DUMITRU IACOB DIANA-MARIA CISMARU

ORGANIZAIA INTELIGENT - ZECE TEME DE MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR(ediia a doua, revzut i adugit)

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice - Bucureti, 20101

Cuprins Argument pentru organizaia inteligent, 1. Gndirea managerial-organizaional 1.1 Corelaii i perspective 1.2 Paradigmele gndirii managerial-organizaionale 1.3 Presupoziiile gndirii managerial-organizaionale 1.4 Scopurile gndirii managerial-organizaionale 1.5 Problemele gndirii managerial-organizaionale 1.6 Nivelurile de gndire managerial 1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor 1.8 Gestionarea resurselor strategice 2. Elemente introductive pentru studiul organizaiilor, 2.1 Structura organizaiilor 2.2 Clasificarea organizaiilor 2.3 Cazuri particulare de organizaii instituiile totale 3. Perspective teoretice, 3.1 Constituirea tiinei organizaiilor 3.2 Perspective asupra organizaiilor 4. Orientri n managementul organizaiilor, 4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri 4.2 Orientarea spre oameni 4.3 Omul principala resurs a organizaiei 4.4 Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor 5. Dinamica social i viitorul organizaiilor, 5.1 Organizaiile viitorului 5.2 De la structura simpl la adhocraie 5.3 Raionalitatea pragmatic 5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor 6. Funciile conducerii organizaiilor, 6.1 Diagnoza 6.2 Prognoza 6.3 Decizia 6.4 Organizarea 6.5 Motivarea 6.6. Controlul 7. Conductori, manageri i lideri n organizaii, 7.1 Conductori, manageri i lideri distincii i corelaii 7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane 7.3 Personalitatea i comportamentul liderului 7.4 Orientri polare ale stilurilor de conducere 7.5 Stiluri de conducere 8. Comportamentul organizaional 8.1 Putere i influen n organizaii
2

8.3 Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare 8.4 Conflictele cauze i strategiide gestionare 8.5 Stresul n organizaii 9. Cultura organizaional, 9.1 Importana conceptului de cultur organizaional 9.2 Coninutul culturii organizaionale 9.3 Orientri privind geneza culturii organizaionale 9. 4 O abordare analitic a culturii organizaionale 10. Comunicare i adaptare, 10.1 Comunicarea organizat 10.2 Tipologia comunicrii organizaionale 10.3 Adaptarea i sntatea organizaiilor 10.4 Noile tehnologii i comunicarea organizaional Rspunsuri corecte la grilele de autoevaluare, Bibliografie selectiv,

Argument pentru organizaia inteligent n mod obinuit, inteligena este un atribut al individului i al aciunii individuale. Referenialul inteligenei este constituit, n mod tradiional, din explicitri ale individualitii umane. Omul, ca purttor i vector de inteligen n aciune, a fost, dintotdeauna, un deziderat al sistemelor educaionale. ns, ntr-o lume tot mai complex, inteligena devine o valoare a spaiului public. Deja sunt frecvente enunurile i judecile privind, spre pild, inteligena public, drept capacitate a macro-colectivitilor de a realiza maximum de performan n condiiile socio-istorice existente. n aceast perspectiv, enunurile privind inteligena organizaional i organizaia inteligent nu mai sunt surprinztoare. Suntem obinuii s caracterizm organizaiile drept sisteme sociale cu autoreglare i autoinstruire. Capacitatea de nvare a organizaiilor, prin autoinstruire, este esenial, aceasta realizndu-se, de fapt, prin procesarea experienei organizaionale. Dar, inevitabil, experiena organizaional se refer doar la ceea ce s-a ntmplat, la istoria organizaiei. Fapt este c, ntr-un chip tot mai evident, procesarea experienei organizaionale nu mai este suficient pentru asigurarea performanei organizaionale i, n ultim instan, nici pentru supravieuirea organizaiei. ntr-o lume n care organizaiile evolueaz ntr-un mediu social turbulent, aflat ntr-o schimbare de profunzime i extrem de rapid, n prim plan este adus capacitatea organizaiilor de adaptare prin inovare, prin creaie. Managementul cu adevrat performant devine managementul inovativ, creativ, inteligent. n esen, organizaiile inteligente sunt organizaiile comunicante i, prin aceasta, adaptative. n contextual celor de mai sus, sunt propuse n primul rnd studenilor, zece teme de teoria i managementul organizaiilor, care au drept numitor comun tocmai ideea de organizaie inteligent. Investigaiile n aceast perspectiv se afl n plin desfurare, n lume ct i la noi. n peisaj autohton, sunt de semnalat i ne-au fost de folos studiile de psihosociologia organizaiilor ale Mihaelei Vlsceanu, studiile colii de psihologie social de la Universitatea din Iai, ct i cele centrate pe psihologie organizaional de la Universitatea din Bucureti, respectiv cele privind managementul organizaiilor de la Academia de Studii Economice din Bucureti. Pentru studenii unei faculti de comunicare i relaii publice asimilarea paradigmelor managementului organizaiilor este esenial. i aceasta pentru c procesele de comunicare social se desfoar, aproape n exclusivitate, ntre entiti organizaionale, iar izvorul de adncime al inteligenei organizaionale este dat de fora de comunicare a organizaiilor. Cele zece teme de managementul organizaiilor cuprind att sistematizri teoretice ct i propuneri de exerciii, unele dintre ele construite mpreun cu studenii promoiilor de pn acum. Observaiile tuturor celor care se vor opri, prin lectur i exerciiu, asupra temelor din acest manual, vor fi utile pentru ntocmirea unei ediii mbuntite a demersului pentru organizaia inteligent. Autorii

1. GNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAIONAL

Preambul sau ce legtur poate exista ntre sasul unui submarin i o carte de teoria i managementul organizaiilor? n primul rnd trebuie s explicm, pentru cei, probabil puini, care nu cunosc ce este sasul unui submarin, care este rostul unui sas n formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre submarinele aflate n imersiune, care suport, prin nveliul exterior, o presiune mare a apei. n aceste condiii, toi cei care vor s ias n exteriorul navei trebuie s parcurg o etap i o procedur de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, n costume de protecie, intr n sas, care la nceput este plin cu aer; aerul se evacueaz i se introducere treptat apa, pn cnd toi cei din sas se acomodeaz cu presiunea apei; abia dup aceasta se iese n exteriorul navei. La ntoarcere, procedura se repet n ordine invers. n chip asemntor este construit i manualul de teoria i managementul organizaiilor. Rolul sasului este asigurat de capitolul de nceput, axat pe coninutul gndirii managerialorganizaionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simpl, dar este promitoare. Printr-o prim lectur, utilizatorii manualului vor avea o prim imagine asupra modului n care este construit, modelat, mintea managerului i asupra mizei uriae a nelegerii legturilor de profunzime dintre gndirea managerial i gndirea specialitilor n comunicare. Prima lectur deschide orizontul nelegerii organizaiilor i a managementului organizaiilor. nelegerea propriu-zis devine cu putin prin lectura i aprofundarea tuturor temelor manualului. n final, asemenea marinarilor care se ntorc n sas, beneficiarii manualului se ntorc la primul capitol, la prima tem pentru a duce pn la capt incursiunea dificil dar extrem de folositoare de a ptrunde n mintea, n gndirea celor care conduc organizaiile i gestioneaz procesele de comunicare ale acestora. n cele ce urmeaz vom folosi, de regul, pentru simplitatea exprimrii, sintagma gndire managerial; ntotdeauna ns ne vom referi la gndirea managerialorganizaional, la gndirea managerilor format i adecvat potrivit specificului organizaiilor i mediului n care acestea lucreaz. 1.1 Corelaiile i perspectivele - constitueni ai gndirii managerial-organizaionale

Cel mai adesea, n practica organizaiilor, exist preocupri intense i explicite pentru abilitile de aciune i pentru deprinderile practice ale managerilor i ale liderilor din organizaii. Asemenea preocupri sunt ndreptite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia real ca managerii s poat dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a nelege i de a soluiona problemele practice ale funcionrii organizaiilor. Acest fapt este necesar, nu este ns i suficient. n genere, n practica oricrei profesii, ct i n sistemul formrii educaionale a oricrei profesii sunt conturate,

distinct dar n corelaie, trei premise, trei registre fundamentale n care o profesie, o meserie, un rol organizaional se educ, se formeaz i se exercit. n esen 1 , acestea sunt: a) a ti - este vorba despre conceptele, noiunile i explicaiile teoretice prin care un grup de activiti umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaterea deschide drumul aciunii concrete; b) a face - deziderat potrivit cruia un specialist asimileaz i exerseaz abiliti i proceduri, metode i instrumente din spaiul su de aciune profesional; c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestrii profesionale a specialistului, este construit profilul su uman i organizaional, este conturat stilul aciunii manageriale. Cei trei vectori de formare i afirmare profesional - a ti, a face, a fi - nu pot lucra dect n interdependen; n mod natural cunotinele i abilitile se mpletesc i se exprim prin a fi, prin stilul profesional i managerial al oricrui specialist. Ideea de mai sus este lesne de neles i de acceptat, este ns mai dificil de operaionalizat, de concretizat n strategii de instruire, de nvare. Dac la ntrebrile privind ceea ce trebuie s tie i s fac managerii rspunsurile, nu simple, pot fi totui formulate n temeiul experienei acumulate n universiti, n firme i companii, n organizaii i instituii , la ntrebarea referitoare la ceea ce trebuie s fie managerul, cum trebuie el pregtit pentru soluii i rspunsuri creative i eficiente n situaii noi, neprevzute, n condiii dificile, de solicitare extrem, conflictuale i de criz, rspunsul este mult mai dificil. Rspunsul devine posibil numai dac tim s proiectm strategii de modelare a gndirii manageriale, dac reuim s formm gndirea managerului n aa fel nct acesta s funcioneze performant n orice condiii i mai ales n condiii grele, neprevzute. Totul n natur - scria Imanuel Kant - att n lumea fr via ct i n cea vie, se petrece dup reguli, chiar dac noi nu le cunoatem ntotdeauna; ...i nicieri nu exist vreo neregularitate. Cnd credem s fi gsit aa ceva, atunci nu putem spune dect c regulile respective nu ne sunt cunoscute. 2 n contextul sugerat mai sus, devine necesar, dei extrem de dificil, o discuie didactic privind regulile gndirii managerial-organizaionale, o discuie n care vor fi precizate, la nivelul ideilor de esen, paradigmele, presupoziiile, scopurile, problemele, nivelurile i coninutul gndirii manageriale. Mai trebuie fcut o observaie. n mod obinuit studiul gndirii este fcut de ctre psihologie i logic. Perspectivele celor dou tiine sunt diferite i distincte. Un mare logician romn, Petre Botezatu, arta 3 : ...n psihologie, categoriile de baz sunt normal i patologic, pe cnd logica cldete pe categoriile de valid (corect) i nevalid (incorect). Psihologul este interesat i de alterrile pe care le suport gndirea n strile anormale i subnormale (n visuri, hipnoz, deliruri etc.), ceea ce se afl complet n afara preocuprilor logicianului. n schimb acesta aduce cu sine un criteriu valoric (validitatea), care este strin celui dinti. Iar validitatea se testeaz pur formal i, de aceea, logica reine pentru studiu doar forma gndirii, aspect care este irelevant pentru psihologie. Un manual de teoria i managementul organizaiilor se sprijin pe premisele (orizontul de analiz) ale psihologilor i ale logicienilor, formulndu-i o perspectiv proprie, un orizont de cutare i analiz distinct. Pentru manageri i pentru gndirea managerial-organizaional normalitatea i validitatea gndirii, a raionamentelor sunt de la sine nelese. Pentru a reui n afaceri, pentru a conduce performant o organizaie, pentru a comunica n mod convingtor este necesar s ai deprinderea gndirii normale i valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate mental i de comportamente adecvate n raport cu toate evenimentele cu care se confrunt organizaiile, este nevoie de nelegerea i respectarea, cum vom arta n continuare, a unor reguli ale gndirii i aciunii managerial-organizaionale.
Iacob, Dumitru, Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i educaional, 1996, Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, pp.155-157 2 Kant, Immanuel, Logica general, 1985, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, p.64 3 Botezatu, Petre, Introducere n logic, 1997, Polirom, Iai, p.19 6
1

nainte de toate ns, trebuie detectate i definite elementele alctuitoare ale gndirii manageriale. Este ca i cum ne-am propune s definim atomii i moleculele din care este alctuit substana gndirii manageriale. n sensul cel mai larg cu putin, constituenii gndirii manageriale se exprim i sunt vizibili n corelaii i perspective; numitorul comun al tuturor actelor managerialorganizaionale este dat de corelaii i de perspective. n genere, detectarea unui numitor comun ntr-o uria diversitate de fapte nu este deloc lesnicioas. Un biolog celebru, Jacques Monod 4 observa: ...trebuia ...s se admit c n biosfer coexist numeroase planuri de organizare microscopice, radical diferite ntre ele. Ce pot avea comun, de pild, o alg albastr, un infuzor, caracatia i omul? Descoperirea celulei i a teoriei celulare au permis s se ntrezreasc o nou unitate dedesubtul acestei diversiti. n esen, n cele ce urmeaz, vor fi analizate att celulele (elementele alctuitoare), ct i regulile de drum ale gndirii managerial-organizaionale. n mod obinuit, studiile de sociologie i psihologie social se concentreaz asupra relaiilor sociale; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfritul secolului al XIX-lea, n Germania, de ctre G. Simmel i F. Tonnies, privind funcia de generare a socialului de ctre relaiile sociale (Zamfir i Vlasceanu, coord. 5 ; vezi i Dungaciu 6 ). n acest mod este deschis drumul nelegerii rolului relaiilor (co-relaiilor) n constituirea i manifestarea gndirii umane n general, a gndirii managerial-organizaionale n particular. Corelaiile se concretizeaz n legturi, conexiuni dintre organizaii, dintre acestea i mediu, dintre componentele organizaiilor, dintre membrii organizaiilor .a.m.d. Managerii sunt productivi, performani atunci i doar atunci cnd dobndesc i dovedesc capacitatea complex da a gndi ansamblul corelaiilor din care este format i n care este cuprins o organizaie, de a capta, a dedecta, a proiecta i a analiza, a evalua totalitatea corelaiilor organizaionale. Dac ar fi s imaginm o metafor prin care managementul ar fi o religie atunci am putea spune c zeitatea central a acestei religii insolite s-ar numi Corelaia. Nu ntmpltor, n cele ce urmeaz ne vom referi frecvent la diverse tipuri i modaliti, de la cele largi i generale pn la cele extrem de concrete, prin care corelaiile se genereaz i se exprim, se manifest n viaa oamenilor i n aciunea, n gndirea i practica managerial. n principiu, corelaiile se refer la asemnri i/sau deosebiri ntre aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura i procesele organizaiilor. n practica managerial, corelaiile cuprind att asemnri ct i deosebiri, performana managerial izvornd tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a asemnrilor i deosebirilor i a semnificaiei lor pentru problemele organizaiei. Perspectivele exprim, pur i simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la problemele i procesele organizaiei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. n practic, unilateralitatea este extrem de riscant, chiar i atunci cnd mbrac forma concentrrii asupra unui singur obiectiv. n viaa organizaiilor, ntotdeauna este nevoie s privim lucrurile din ct mai multe puncte de vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru n secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, ntro lucrare puin cunoscut 7 , viaa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Franei i ai Europei, Molire. La moartea sa, puin agreat de ctre biseric pentru spiritul su caustic, oficialii bisericii pariziene manifest reticene fa de nmormntarea dramaturgului n pmntul sfnt al Parisului. Discuia are loc ntre rege i un reprezentant al bisericii: Ce se petrece la Paris n legtur cu moartea lui Molire? / Maiestate,...legea cretin interzice nmormntarea lui n pmnt sfinit. / i
4 5

Monod, Jaques, Hazard i necesitate, 1991, Humanitas, Bucureti, p.92 *** Dicionar de sociologie (coordonatori Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu), 1993, Editura Babel, Bucureti, p.509 6 Dungaciu, Sandra, Georg Simmel i sociologia modernitii, 2003, Dacia, Cluj Napoca 7 Bulgakov, Mihail, Viaa domnului de Molire, 1976, Junimea, Iai, p.187 7

la ce adncime se coboar pmntul sfinit? - s-a interesat regele. / La patru picioare, nlimea Voastr - l-a informat arhiepiscopul. / Avei bunvoina, arhiepiscope, ngropai-l la cinci picioare adncime.... De regul, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite i complementare. ntotdeuna, o idee, o int, o soluie posibil trebuie privite n ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fr puncte slabe! n gndirea managerial nu ne putem mrgini niciodat la analiza doar a unei fee a medaliei. ntoddeuna trebuie s privim i cealalt fa a medaliei, i cellalt versant al muntelui pe care vrem s-l escaladm! 1.2 Paradigmele gndirii manageriale

n general, cuvntul paradigm, lansat n lumea tiinei, n anii 60 ai secolului trecut, de ctre Thomas Kuhn, ntr-o carte devenit celebr, Structura revoluiilor tiinifice 8 , semnific un nucleu teoretic n cadrul unei tiine, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic i asumat, recunoscut i practicat de comunitatea oamenilor de tiin i a practicienilor dintr-un domeniu sau altul. Prin evoluia cunoaterii n corelaie cu evoluia practicii, paradigmele evolueaz i se schimb, la nceput lent i apoi ntr-un ritm rapid; adesea noua paradigm ncorporeaz i transform ntr-un caz particular paradigma veche; de regul, paradigma nou este mai ampl, mai cuprinztoare i mai profund. Spre pild, pentru a invoca un exemplu simplu i arhicunoscut, fizica newtonian a lucrat, decenii la rnd, cu paradigma gravitaiei n spaiul tridimensional. n virtutea acestei paradigme tiam i eram nvai s tim c lucrurile au greutate i c, pentru a pune lucrurile n micare, este nevoie de o energie proporional cu greutatea lucrurilor i cu direcia micrii, n sus sau n jos .a.m.d. Einstein, prin fizica relativist, schimb paradigma; universul nu este tridimensional, nu poate fi redus doar la spaiu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile spaialitii - lungimea, limea i profunzimea - pentru simplul motiv c nu poate fi ignorat o dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaiul exist mpreun cu timpul, ntre spatiu i timp, n universul cvadri-dimensional, existnd interferene puternice, interferene care devin vizibile la viteze mari, i mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaiul se contract, de fapt se curbeaz, iar timpul se dilat. Aa putem nelege povestirea devenit clasic, n scrierile de science fiction, despre cei care au cltorit n spaiu cu viteze mari, iar la ntoarcerea pe pmnt i gsesc copiii i chiar nepoii mai n vrsta dect ei nii; firete, fizica relativist nu neag la modul absolut fizica newtonian; pur i simplu aceasta devine o fizic local, ncorporat drept caz particular n fizica universal. n chip similar stau lucrurile n toade domeniile cunoaterii i ale practicii sociale. De fapt, o tiin este matura atunci cnd paradigmele sale sunt clare i fertile, cand au putere explicativ ridicat i sunt folosite de ntreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru explicaii, predicii i pentru ntemeierea soluiilor practice, a sistemelor operaionale solicitate pe teren, n unitile productive, n cmpul practic al diverselor experiene i roluri profesionale. n acest context, nimic mai firesc i mai necesar dect ncercarea de a sistematiza, n scop didactic, principalele idei i experiene care articuleaz paradigmele i toate celelalte elemente ale gndirii i experienei manageriale. n fond, managementul i domeniile conexe - precum teoria i managementul organizaiilor - au acumulat o experien conceptual, metodologic i operaional consistent i semnificativ. Cuvntul management, ca atare, a fost i este extrem de frecvent utilizat. Sunt i situatii de suprautilizare, de exces n utilizare i chiar de abuz semantic, prin care managementul i poate srci sau distorsiona sensul. Cu att mai mult se justific efortul de a ordona i a scoate ct mai clar n eviden, n folosul viitorilor specialiti n management i comunicare, n comunicarea managerial, sensurile de adncime ale gndirii manageriale.
8

Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, 1997, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti 8

Ne vom referi, pentru nceput, la dou paradigme ale gndirii manageriale - gndirea finalist i gndirea tendenial. Vom observa c, n acest context, cuvntul paradigm este folosit n sensul cel mai larg i c aceste paradigme nu aparin doar gndirii manageriale; de fapt, ele caracterizeaz gndirea uman n ansamblu i sunt extrem de importante pentru modul n care managerii i genereaz, i structureaz i i manifest concepiile i aciunile practice. Gndirea finalist Discuia privind finalismul este veche i reunete nume celebre 9 . Aristotel arta c Natura nu face nimic inutil, iar Kant considera c fiinele vii sunt organizate n conformitate cu o finalitate admirabil, iar istoria este o dezvoltare finalizat. Pe de alt parte, F. Bacon, G. Galilei i R. Descartes 10 au eliminat din tiin cutarea unor cauze finaliste, punnd accentul pe cauzalitatea eficient. n sens general, gndirea finalist, analizat n spaiul social i n universul organizaiilor, presupune urmtoarele premise de ordin logic i epistemic: a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referin avut n vedere - o instituie, o organizaie, o experien social, o afacere n ultim instana - au un sens i au scopuri deja stabilite i explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referin, indiferent de rangul organizaional - executani sau manageri - au datoria de a-i asuma sensul i scopul afirmate i practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere n ultim instan este s respecte i s aplice cu exactitate regulile de drum, n condiiile n care drumul este deja trasat, iar locurile de popas i captul drumului sunt deja cunoscute; gndirea finalist este extrem de simpl i prin aceasta poate fi i foarte productiv; productivitatea gndirii finaliste depinde ns de o condiie esenial - inexistena ntmplrilor neprevzute, n timpul mersului i pe distana drumului; dac ar fi s pstrm metafora drumului am putea spune c gndirea finalist este util i chiar eficient atunci i doar atunci cnd drumul este ferit de ntmplri neprevzute, cnd totul curge lin - ori n viaa practic asemenea situaii sunt puin probabile. b) din cele de mai sus rezult i marele risc al gndirii finaliste; indiferent de nivelul de referin - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaii, al unei afaceri - ntotdeauna este cu putin ca sensuri i scopuri considerate imuabile s fie infirmate violent de ctre viaa practic; atunci, apar dramele i marile pierderi de energie social; cei pregtii s parcurg disciplinat un drum sigur i lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioi; vor rezista doar cei formai pentru parcurgerea drumurilor n orice fel de condiii - i pe cea, i pe teren necunoscut .a.m.d. c) n plan managerial, gndirea finalist este cu putin doar n medii stabile i n condiii de evoluie liniar, predictibil a afacerilor; n medii turbulente, aflate n schimbare i n condiii de criz, gndirea finalist poate avea - i de regul are - efecte catastrofale; urmnd cu obstinaie scopul considerat imuabil - de regul, maximizarea profitului - managerii formai n tiparele gndirii finaliste i complet incapabili s-i reconstruiasc mental relaia cu lumea i cu mediul de afaceri duc, tocmai prin acest comportament profesional, organizaiile spre criz i spre dezagregare, spre faliment i dispariie. d) gndirea finalist opereaz cu corelaii liniare, de fapt uni-liniare i continue, corelaii extrem de simple i de concrete, corelaii considerate finite i msurabile, ca i precis ncadrate n timp;
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere), 1999, ALL, Bucureti, p.192 10 *** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, p.353 9
9

simplitatea corelaiilor liniare face, aa cum artam, gndirea finalist extrem de tentant; aici se afl i principala sa limit - este neproductiv i riscant n medii turbulente, n condiii de schimbare i criz. Concluzia este simpl, gndirea finalist este productiv n afaceri doar n condiii de stabilitate, ceea ce n viaa practic se ntmpl rar i nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea comportamentelor specifice gndirii finaliste n vremuri de schimbare i de criz este extrem de riscant. Dou fenomene pot duce la o asemenea situaie: a) n primul rnd este vorba despre abordarea inerial a realitii; pur i simplu managerii fac n continuare ceea ce sunt obinuii s fac, ignornd faptul c mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) n al doilea rnd, poate fi vorba despre o iradiere, n universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaiul ideologiilor politice i religioase, acolo unde abordrile finaliste sunt i frecvente i tentante, dar i mai greu controlabile; dac prosperitatea promis printr-un proiect politic sau mntuirea ateptat n temeiul unui mesaj religios pot fi i sunt, n chip firesc, transportate n viitor, nu acelai lucru se ntmpl i n ceea ce privete un program managerial; managerul nu va avea niciodat parte de un drum lin, ferit de surprize; drumul su va fi mereu marcat de situaii nepravzute i este evaluat, nu n raport cu ceea ce credem c se va ntmpla n lumea de mine, ci n raport cu ceea ce, n primul rnd i n mod concret, se ntmpl n lumea de azi. Criticii gndirii finaliste se afl nu numai n lumea Renaterii i a modernitii (Bacon, Galilei, Descartes), ci i n plin contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998) procedeaz la o reconstrucie a teoriei raionalitii. Conform opiniei sale 11 , raionalitatea nu mai poate fi neleas potrivit unui scop dat n prealabil; raionalitatea nu poate fi neleas dect potrivit unui sistem al complexittii i al aciunii. Spre pild, apreciaz Luhmann, raionalitarea economic nu se mai poate stabili n raport cu aciunea izolat a unui individ; raionalitatea economic presupune raportatea la un sistem al aciunii, care include o mulime de scopuri individuale i o mare diversitate de mijloace. n esen, nelegerea i operaionalizarea sistemului aciunii nu este cu putin dect prin utilizarea n aciunea managerial-organizaional, a gndirii tendeniale. Gndirea tendenial n sens epistemologic, gndirea tendenial este o gndire de factur contextual. Cunoaterea 12 nu este doar o succesiune de ipoteze i de teorii; cunoaterea include modificri ce vizeaz conexiuni fundamentale ntre natura legilor sau a conceptelor i contextul social, instituional, elemente psihologice i sociologice, sisteme de valori i de opiuni, tipuri de practic tiinific etc. Totodat, gndirea tendenial este, n sens logic, o gndire probabilist. Nimic nu este pe deplin sigur i nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil n situaii de schimbare profund i n condiii de criz. n sens logic, este cu putin s detectm evoluii probabile, tendine n evoluia unui sistem, a unei afaceri. Principalii pai i principalele caracteristici ale gndirii tendeniale sunt: a) metafora cosmogonic a marelui big-bang, a exploziei iniiale este util i pentru mediul afacerilor; n cosmogonie se apreciaz c primele trei minute ale universului sunt hotrtoare pentru evoluia ulterioar a universului fizic; ceva asemntor s-ar putea ntmpla i n universul social; dup marea explozie a schimbrii (de regul o revoluie, un fenomen social major) totul pare fr neles; i acesta pentru simplul motiv c vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de folos; ce se poate face? - devine cea mai presant ntrebare.
11 12

Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, 2002, Polirom, Iai, p.352 Prvu, Ilie, Introducere n epistemologie, 1998, Polirom, Iai, p.81 10

b) primul lucru care poate fi fcut este s ne pstrm cumptul i s observm faptele, viaa, mersul lucrurilor; este ca i cum dup un cutremur major ncerci s observi ncotro se scurge apa, tiind c doar n acest mod vei afla care este relaia dintre sus i jos; de fapt, n acest mod sunt observate noile tendine, noul curs i noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinele iniiale sunt infirmate i abandonate; unele dintre ele ns se confirm i devin dominante. c) gndirea tendenial este dificil, pentru simplul motiv c solicita timp, efort i rbdare; ea este ns extrem de productiv; principalele sale izvoare de for constau n capacitatea explicativ (putem nelege ceea ce se ntmpl cu adevrat ntr-un sistem) i n capacitatea predictiv (putem ti, n termeni raionali, ncotro se ndreapt un sistem, o experien, o afacere). d) gndirea tendenial opereaz cu corelaii multilineare discontinue - deci corelaii flexibile i inovative, care angajeaz n permanen creativitatea actorilor cuprini n corelaie; disciplina respectrii regulilor de drum, fundamental n condiiile gndirii finaliste, este depit pentru simplul moriv c nu exist reguli de drum prestabilite, date odat pentru totdeauna; regulile se construiesc din mers prin aciunea creativ a tuturor participanilor la trafic. n spaiul organizaiilor i n mediile de afaceri, gndirea tendenial asigur suportul mental al succesului. n chip evident, managerii deja formai pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase situaii neprevzute, vor fi mult mai performani dect cei antrenai doar pentru situaii de calm. 1.3 Presupoziiile gndirii manageriale Discuia privind paradigmele gndirii manageriale este departe de a fi ncheiat; discuia are o continuare necesar, n prezentarea i n analiza presupoziiilor gndirii manageriale; similar paradigmelor, presupoziiile nu sunt caracteristice doar gndirii manageriale; ele sunt constituente inevitabile ale gndirii umane n sensul cel mai larg; n planul gndirii manageriale, presupoziiile sunt ns extrem de vizibile prin consecinele pe care le provoac. n genere, presupoziiile sunt corelaii constitutive, generatoare ale realului, ale oricrui sistem de referin (o afacere, o organizaie, un sistem, lumea n ntregul su, n ultim instan). Prin presupoziii, ne imaginm modul n care sunt alctuite i sunt legate ntre ele lucrurile, entitile universului de referin (oameni, organizaii .a.m.d.). Prin construirea i utilizarea presupoziiilor realizm, n gndirea managerial, o operaie similar aceleia prin care, n matematic, sunt construite geometriile euclidian sau cele neeuclediene - plecnd de la una sau de la alta dintre presupoziiile, dintre axiomele avute n vedere, respectiv numrul de paralele care pot fi duse printrun punct exterior unei drepte (o singur paralel, nici una sau o infinitate). tim din matematic c geometriile euclidian i neecludiene pot fi simultan adevrate, ns n condiii diferite (geometria euclidian, care lucreaz cu postulatul unei singure paralele, se verific n condiiile vieii obinuite, cotidiene, pe cnd geometriile neeuclidiene se verific fie n lumea atomului, fie la scara universului cosmic i la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemntor se ntmpl i n gndirea managerial, n raport cu presupoziiile prin care aceasta este articulat. n esen, principalele presupoziii cu care lucreaz gndirea managerial sunt presupoziia cauzalitii i presupoziia interdependenei sistemice. Reamintim c presupoziiile exprim corelaii constitutive ale realului, fiind vorba, n cazul nostru, despre corelaiile de cauzalitate i corelaiile sistemice. Presupoziia cauzalitii n istoria gndirii i a tiinei, principiul cauzalitii, potrivit cruia orice eveniment are o cauz, ntemeiaz ideea determinismului natural care se afl n miezul tiinei moderne. Presupoziia cauzalitii aserteaz ideea potrivit creia ntre lucruri, ntre fapte i fenomene exist o legatur de cauzalitate, o relaie generatoare, de la cauz la efect. Cauzalitatea are o for
11

explicativ uria i un remarcabil potenial operaional. n temeiul cauzalitii, nelegem ceea ce se ntmpl i tim cum trebuie acionat pentru a obine ceea ce dorim. Pur i simplu, pentru a obine ce dorim, nu avem altceva de fcut dect s declanm i s gestionm cauza potrivit pentru generarea efectului avut n vedere. Gndirea cauzal a fost formalizat logic i afirmat prin opera filosofilor elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalitii, riscul prbuirii n infinit: dac orice efect are o cauz, cauza, la rndul ei, trebuie s provin dintr-o alt cauz .a.m.d; aceast provocare logic uria a fost rezolvat, ntr-un mod magistral, prin ceea ce a fost, probabil, prima mare revoluie din istoria spiritual a umanitii; grecii au imaginat principiul prim, care este cauza prim a tot ceea ce a fost s fie; toat istoria vieii spirituale a omenirii se ncadreaz n efortul de defini principiul prim, materie sau spirit .a.m.d. Principalele caracteristici ale cauzalitii i ale construirii gndirii umane (n particular a gndiriii manageriale) potrivit presupoziiei cauzalitii sunt: a) gndirea cauzal, dup cum sugeram deja, este extrem de productiv, datorit simplitii i forei operaionale; abordrile cauzale sunt normale i se verific pe deplin n situaii i n contexte simple, cu un numr redus de componenete, de elemente alctuitoare, n situaii ferite de evoluii neateptate; gndirea cauzal, imaginat liniar i mecanic, devine contraproductiv; dezvoltarea ciberneticii 13 a permis dezvoltatrea unui model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit cruia fenomenele se condiioneaz reciproc n interiorul unui sistem; n acest context, aa cum vom vedea mai departe, cauzalitatea nu este liniar, ci circular, cu ntoarcerea efectului asupra cauzei. b) n situaii complexe, cu un numr mare de elemente componenete i cu evoluii sinuoase, imprevizibile, gndirea cauzal nu este propriu-zis infirmat, doar c se dovedete a nu mai fi suficient: pstrndu-i, n esen, capacitatea explicativ (n fond, relaiile de generare, dintre cauze i efecte, nu pot fi suspendate i nici ignorate), gndirea cauzal trebuie extins, completat cu alte abordri, cu alte presupoziii, n primul rnd, cum vom vedea n legtur cu presupoziia interdependenelor sistemice. c) la limit, gndirea cauzal, practicat dogmatic i mecanic, poate deveni sursa unor riscuri majore i a unor evoluii catastofice n aciunea managerial; spre pild, ctre finalul primului deceniu din secolul XXI, a devenit evident c proiectarea strict cauzal a afacerilor drept surs de profit (singura misiune a organizaiilor de afaceri fiind obinerea i maximizarea profitului) a dus la practici speculative, extrem de riscante, fapt cu consecine majore nu numai n ceea ce privete rata profitului, ntr-o scdere sever, dar i pentru existena ca atare a organizaiilor, multe dintre ele prbuindu-se. d) ntre paradigmele i presupoziiile gndirii manageriale exist i o legatur inevitabil i semnificativ; nu ntmpltor, n practic, paradigma gndirii finaliste se nsoete i se continu prin practicarea, n chip mecanic, a abordrilor manageriale de factur strict cauzal. Presupoziia interdependenelor sistemice n anii 60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o lucrare devenit celebr, Teoria general a sistemelor (1969, an n care s-a nregistrat i prima aselenizare). O nou perspectiv asupra lucrurilor, asupra naturii legturilor dintre entitile care alctuiesc orice spaiu de referin era formulat n chip coerent - pespectiva sistemic. Ceea ce se tia de mult vreme n unele domenii (de exemplu, fizicienii i astronomii tiau foarte bine c n universul cosmic entitile spaiului cosmic sunt reciproc legate ntre ele) a devenit atunci o explicaie coerent i explicit pentru nelegerea universului, inclusiv a universului social. Principalele premise i caracteristici ale gndirii sistemice sunt:
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere), 1999, ALL, Bucureti, p.74 12
13

a) universul este alctuit din sisteme; sistemele mai mari i cuprind, ncorporeaz alte sisteme, aa cum foile de ceap nvelesc alte noi foi de ceap, pe masur ce ne ndeprtm de miez; orice sistem este alctuit din elemente; ntre elemente, ca i ntre sisteme, exist legturi de interdependen; interdependena nseamn interinfluenare, influenare reciproc; o caracteristic esenial a sistemelor provine din bucla de reacie, din corelaia activ, dinamic dintre ieiri i intrri; prin feed-back, organizaiile (la fel ca i orice alt entitate) realizeaz auto-reglarea; n ultim instan, perspectiva nnoitoare adus prin abordarea de gndire sistemic vine tocmai din ideile de interdependen, de legturi i influenri reciproce, ca i de feed-back. b) presupoziia i gndirea sistemic nu contrazic i nu abandoneaz gndirea cauzal; abordarea sistemic atrage atenia asupra unei realiti fundamentale - legturile dintre elementele care alctuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare i nici univoce, ci doar de la cauz la efect; ntotdeuana va exista i o influen a efectului asupra cauzei, un rspuns, vizibil prin feed-back; detectarea i gestionarea acestui rspuns se dovedete, n sens managerial, fundamental, pentru c, odat cu reluarea ciclului cauz / efect, prin feed-back vom putea ti cum trebuie acionat pentru a spori efectul, pentru a crete randamentul aciunii i al organizaiei, pstrnd capacitatea de funcionare a acesteia. c) aa cum observam anterior, ntre paradigma finalist i presupoziia cauzalitii exist o legatur strns i direct; ntr-un chip asemntor, ntre paradigma gndirii tendeniale i presupoziia interdependenei sistemice se realizeaz o conexiune normal i fertil; nu ntmpltor tendenialitatea, ca model explicativ fundamental, i gndirea sistemic fac cu putin proiecii strategice, o analiz i exerciii manageriale consistente i viabile, mai ales n condiii de turbulen n mediul de afaceri i de criz; n timp, se va observa c situaiile de criz financiar i economic, cu care se confrunt n aceast perioad ecomomia multor ri i economia global, provin tocmai dintr-o abordare ngust, mecanic a proceselor economice; mai grave dect necinstea i chiar frauda, care ar putea s existe, sunt incompetena i gndirea inadecvat, incorect; srcia gndirii nu duce dect la srcie economic i eec managerial; pe cellalt versant al problemei, se va observa, cu siguran, c vor fi ferite de criz sau, mai exact, c vor reaciona prompt i eficient la provocrile i la presiunea crizei doar organizaiile i managerii capabili s gndeasc tendenial i sistemic. 1.4 Scopurile gndirii manageriale Am reuit s observm din cele de mai sus c, n practic, gndirea managerial este multistratificat, pluridimensional i plurifuncional. Pur i simplu, sunt performani managerii care tiu s foloseasc gndirea finalist, dar nu se mrginesc la aceasta, avnd i priceperea de a utiliza structurile i metodele complexe ale gndirii tendeniale, fr ca prin aceasta gndirea finalist s fie cumva abandonat. n chip asemntor, aciunea managerial performant presupune folosirea gndirii cauzale, numai mpreun cu i n contextul gndirii sistemice. Metodologic, o situaie asemntoare vom observa i n ncercarea de a rspunde la o ntrebare, simpl ca enun: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile aciunii sale, care este i unde este plasat steaua sa polar? O asemenea interogaie este formulat i receptat n ani de mare turbulen, de schimbare i criz, fapt care a creat deja obinuina plasrii scopurilor manageriale n spaiul frmntat al generrii unor rspunsuri adecvate la provocrile enorme i la solicitrile uriae ale schimbrii. Firete, asemenea rspunsuri sunt necesare i utile, dar - cum vom ncerca s artm n continuare ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacie la presiunea schimbrii, se nsoete, obligatoriu, cu imperativul dezvoltrii.

13

Adaptarea sau salvarea corabiei de la scufundare n tiinele socialului conceptul de adaptare social, neles drept relaie dinamic dintre un subiect, o comunitate i mediu, este de mult vreme utilizat. n opinia lui T. Parsons 14 , adaptarea este considerat un imperativ funcional al sistemului social. n mod asemntor pot fi privite i organizaiile. n vremuri obinuite, n lumea stabil, organizaiile se afl n echilibru. Turbulena i presiunea schimbrii genereaz dezechilibre grave, profunde. Sunt att dezechilibre interne, ntre misiunea organizaiei i resursele sale umane, ntre structura i tehnologiile organizaiei (dei misiunea poate rmne, n termeni formali, aceeai ca n perioadele anterioare, noul context socio-economic determin distrugerea echilibrului intern al organizaiei), ct i externe, ntre organizaii i mediu. n chip natural, organizaiile, precum orice alt alctuire uman, nu pot tri - cel puin nu mult vreme departe de echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gndirii i aciunii manageriale este generarea i operaionalizarea unor soluii de reechilibrare a organizaiilor, prin reproiectarea tuturor corelaiilor interne i a tuturor conexiunilor dintre organizaii i mediu. Acesta este rspunsul organizaional la presiunea schimbrii. Este un rspuns necesar, vital, dar n sine - insuficient. Managerii sunt datori professional s gestioneze relaiile dintre organizaii i mediu, dar i modul n care oamenii, membrii organizaiei recepteaz i rspund la presiunea schimbrii. Experiena de teren dovedete c oamenii, n sine, nu sunt nici adaptabili, nici neadaptabili. Pur i simplu, oamenii reacioneaz, pozitiv sau negativ, n raport cu modalitile, adecvate sau inadecvate, n care este gestionat managerial schimbarea. Nu trebuie uitat c gestiunea inadecvat a schimbrii duce la reacii patologice fa de schimbare, la fric i rezisten n raport cu factorii schimbrii. De regul, frica de schimbare exprim teama de necunoscut. Aici este vorba despre necunoscutul cognitiv (lipsesc informaiile despre necesitatea, calendarul i costurile schimbrii) i de necunoscutul normativ (nu se tie care sunt regulile comportamentului dezirabil n condiiile noi, ale schimbrii; este ca i cum ne-am afla pe o alt planet, pe o autostrad, fr a ti care sunt regulile de circulaie). Este lesne de neles, terapia fricii i a rezistenei fa de schimbare (n condiiile n care cauzele bolii sunt n fond de factur informaional) nu poate fi dect de natur comunicaional. De fapt, prin comunicare (organizaional, managerial) oamenii obin informaii utile privind foaia de parcurs a organizaiei, privind inteniile i proiectele de adaptare i de modernizare ale acesteia. n acest mod, oamenii pot realiza estimri realiste privind evoluiile proprii, individuale, posibile i dezirabile, pot aprecia n chip concret oportunitatea i costurile achiziiei unor noi comportamente i instrumente profesionale. Schimbarea nu mai este nebuloas, nu mai este o surs de fric, de anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor i o problem tehnic, normal i accesibil, pentru oamenii dintr-o organizaie. Dezvoltarea sau ducerea corabiei, dup furtun, n portul de destinaie Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, n corelaie cu concepte precum ar fi creterea, evoluia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economic, cultural, mental 15 . Pentru noi, dezvoltarea semnific, simplu, ducerea lucrurilor mai departe i naintarea ctre o stare, o condiie mai bun.
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, p.24 15 *** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, pp.228-229 14
14

Salvarea corabiei de la scufundare i a echipajului de la nec este, n vremuri de furtun, vital. Cu ans i cu pricepere managerial, naufragiul poate fi evitat. Managerial gndind, lucrurile nu pot fi oprite aici. Corabia - pentru a pstra metafora - trebuie dus mai departe, trebuie dus pn n portul de destinaie. Firete, de aici ncepe discuia practic, ncep analizele. Este cu putin ca vechiul port de destinaie s fi suferit transformri, s opereze n condiii noi, sensibil modificate. Proiectarea i gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaiei angajeaz, n esen, funciile decizionale ale organizaiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zis, organizarea, motivarea i controlul. n planul comunicaional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune structurarea i utilizarea mesajului privind dezvoltarea. Atunci cnd organizaia se afl la start sau intr ntr-o etap fundamental nou de evoluie, ct i atunci cnd la crma managerial a organizaiei se afl o echip nou, este imperios ca mesajul managerial s exprime capacitatea managerial i hotrrea de a duce organizaia spre viitor. Nu e nimic surprinztor n aceasta. Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini i de nelinite. Drept urmare, generarea ncrederii publicurilor, interne i externe, n capacitatea organizaiei de a lucra n viitor este un scop managerial de calibru strategic. 1.5 Problemele gndirii manageriale n genere, o problem constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o soluie. Altfel spus, ...tot ceea ce nu e imediat i univoc comprehensibil i necesit cercetarea inteligibilitii lui 16 constituie o problem. Rezolvarea unei probleme cuprinde rspunsul privind o direcie sau alta n evoluia unei organizaii, o alegere, o opiune ntre mai multe drumuri posibile. n esen, problemele exprim diverse evoluii posibile, iar soluiile sunt evoluii dezirabile n viaa unei organizaii. Firete, natura problemelor cu care se confrunt o organizaie depinde de natura organizaiei, de specificul misiunii acesteia, de specificul contextului organizaional (stabil sau n schimbare), de vrsta organizaiei .a.m.d. Dincolo de particularitile organizaionale, care desigur c influeneaz concret natura problemelor, orice organizaie se confrunt, n orice context, cu probleme tip - probleme comune tutoror organizaiilor. Acestea sunt problemele de cretere i problemele de optimizare. Problemele gndirii i aciunii manageriale lucreaz multistratificat i simultan. Orice organizaie i asum i are de rezolvat, n acelai timp, att probleme de cretere (sunt cele mai vizibile i mai frecvente), ct i probleme de optimizare (sunt puin vizibile, cu grad ridicat de complexitate, subtile, n sens metodologic, i cu un impact mare asupra randamentului organizaiei). Creterea sau cum pot fi duse lucrurile mai departe i cum poate fi evitat impasul provocat de limitele creterii n orice organizaie, sunt naturale problemele privind regimul de existen i de funcionare a organizaiilor. Aa cum orice om, n chip obinuit, dorete s triasc mai mult, dar i mai bine, n mod asemntor, n organizaii sunt fireti preocuprile pentru regimul de lucru, de funcionare, pentru ceea ce se poate numi creterea organizaiei. Creterea nseamn, n esen, ducerea organizaiei mai departe, continuarea aciunilor specifice, obinerea de randamente superioare fa de trecut, sporirea cantitii produselor specifice, micorarea tuturor costurilor, mrirea ariei de impact a organizaiei .a.m.d. Problemele de cretere sunt att probleme de organizare, de antrenare eficient a resurselor organizaiei nspre scopul considerat dezirabil, ct i probleme de viziune. Dac, n primul sens,
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL, Bucureti, p.861 15
16

hotrtoare este capacitatea managerilor de a gndi i de a aciona convergent, de a genera legturile potrivite ntre toi factorii i ntre toate elementele care contribuie la ndeplinirea scopului organizaiei, n cel de-al doilea sens, esenial este realismul abordrilor manageriale. n practic, la intersecia problemelor de organizare cu problemele de viziune se afl problema fundamental, privind limitele creterii unei organizaii. Ct de mult se poate dezvolta o organizaie, cu ce costuri i cu ce consecine ale dezvoltrii? - sunt toate acestea ntrebri tot mai frecvente i mai presante din agenda managerilor organizaiilor moderne. Rspunsurile la ntrebrile privind natura i riscurile problemelor de cretere vin - n primul rnd - din analiza lucid a problemelor de optimizare. Optimizarea sau cum pot fi fcute lucrurile mai bine Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de optimizare este cuprins n metafora organizrii bii copilului. ntr-adevr, sun ntrebarea tradiional, cum putem face n aa fel nct, dup ce copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din cada de baie s nu fie nsoit i de aruncarea copilului? Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare i de proporionare a corelaiilor dintre elementele structurale i aciunile organizaiei, ct i probleme de etapizare, de corelare potrivit ntre elementele i timpul aciunii. ntr-un sens ntructva mai larg, procesele de optimizare se cuprind n strategiile de intervenie organizaional, de modelare a structurilor organizaiilor, a relaiilor dintre oameni, ca i dintre organizaie i mediu, pentru a spori gradul de funcionalitate a organizaiei, capacitatea acesteia de a-i realiza funciile specifice. Dac, n ceea ce privete problemele de cretere, pragul critic n abordarea i n soluionarea acestor probleme este dat, cum artam, de existena i de coninutul concret al limitelor creterii, n chip similar, n contextul problemelor de optimizare, pragul critic al procesului managerial este concretizat n intervalul practic de optimizare. Firete, sunt necesare dou explicaii. n primul rnd, prin prag critic nelegem nivelul, momentul, etapa, n raport cu care o int poate fi atins sau ratat. De fapt, inta este ratat, dac aciunea managerial este declanat prea devreme, eecul venind din lipsa de maturitate a condiiilor de succes, sau - inevitabil - dac aciunea este lansat prea trziu. n al doilea rnd, intervalul practic de optimizare trebuie neles drept interval de oportunitate, drept spaiul i etapa unde i cnd sunt de dorit i sunt necesare aciunile manageriale ale organizaiei. n afara acestui interval, randamentul organizaiei este modest sau - i mai grav - este negativ, organizaia fiind ndreptat spre sec i chiar spre dezagregare. 1.6 Nivelurile gndirii manageriale Jocurile electronice pentru copii (i nu numai ele) sunt structurate pe nivele de complexitate, trecerea la un nivel superior nefiind cu putin dect dac sunt rezolvate satisfctor problemele specifice fiecrui nivel n parte. Este o modalitate ingenioas de a antrena nu att predispoziiile ludice ale copiilor, ct mai ales abilitile acestora de a imagina i de a operaionaliza decizii. De fapt, ceva asemntor se ntmpl i n ceea ce privete conducerea organizaiilor i pregtirea minii, ca i a capacitii de aciune a managerilor. n esen, nivelul de pornire, nivelul cel mai intens practicat i cel mai vizibil, este nivelul aciunii eficiente. Eficiena este absolut esenial. Managementul organizaiilor nu se poate mrgini, ns, doar la eficien. Eficiena ca atare trebuie ncorporat n ansamblul strategiilor de performan organizaional, de aciune adecvat a organizaiilor, cu scopul de a genera condiii de securitate pentru funcionarea acestora.

16

Eficiena - tiina costurilor profitabile sau priceperea nmulirii banilor! CT? - aceasta este ntrebarea nscris pe frontispiciul oricrei coli de management! CT COST? - aceasta este ntrebarea care intr n obinuina comportamentului oricrui manager. Nimic nu este mai normal, n viaa organizaiilor, dect analizele de cost sau calculele de eficien. n esen, eficiena exprim randamentul funcionrii organizaiilor, capacitatea acestora de a realiza ieiri (produse specifice, desfcute pe piaa specific) mai mari dect intrrile (resursele necesare funcionrii organizaiilor, capitalul uman, financiar, energetic, informaional .a.m.d.), diferena mbrcnd forma valorii nou adugate i fiind vizibil n profit. n termeni simpli, eficiena nseam s ai mai muli bani, la sfritul unui ciclu de producie, dect banii investii la nceputul ciclului, diferena fiind tocmai profitul. Eficiena se msoar n bani, iar cei investii cu priceperea i puterea specific de a obine i de a gestiona banii sunt contabilii. n organizaii, contabilii au un rol strategic, iar pregtirea contabil a managerilor, a conductorilor organizaiilor este extrem de consistent. Eficiena este vital pentru funcionarea oricrei organizaii. Eficiena n sine, ns, nu este o int managerial suficient de consistent. Mai mult dect att, eficiena proiectat drept scop absolut i gestionat speculativ poate deveni riscant, contraproductiv i chiar catastrofal. O dovad n acest sens s-a produs n anii din urm, din pcate, prin practici speculative, pe piaa imobiliar din diverse ri. Tot aa cum exist limite ale creterii organizaiilor, exist i limite ale multiplicrii banilor. Incontestabil, eficiena fr limite nu este cu putin, sau - altfel spus - exist limite dincolo de care creterea necugetat i imprudent a eficienei duc la prbuirea organizaiilor. Pare a fi evident c, dincolo de bani, se afl, n sensul managerial, lucruri mult mai importante. Oricum, dincolo de posesia banilor, mai important este capacitatea obinerii i a gestionrii banilor. i, chiar mai important dect aceasta, este meninerea capacitii de funcionare a organiizaiior. Performana sau arta de a spune La muli ani! organizaiilor Dac ne-am putea imagina o grip aviar a ginilor care fac ou de aur, cel mai potrivit sfat care ar putea fi dat managerului care produce ou de aur n-ar fi, cu siguran, sacrificarea ginii (eventual, pentru a depune la banc oule nc neouate). Evident, cel mai important lucru const, cum spuneam deja, n meninerea capacitii de funcionare a organizaiilor. n acest spaiu att de problematic, procesele manageriale sunt extrem de complexe. Experiena organizaiilor, a managementului sistemelor (indiferent de calibrul i de natura acestora) arat c organizaiile, ca i sistemele care integreaz organizaii, se prbuesc, se dezagreg nu att datorit lipsei resurselor, ci mai ales n condiiile lipsei unor rspunsuri manageriale adecvate la provocrile care rezult din aciunea simultan a slbiciunilor interne i a presiunilor din exteriorul organizaiei. A spune La muli ani! organizaiilor nseamn, n sens managerial, a proiecta i a gestiona condiiile de securitate privind funcionarea organizaiilor, condiiile de protejare activ i permanent a existenei i a capacitii de funcionare a acestora. 1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor manageriale Dup cum artam, managerii sunt performani atunci cnd sunt pregtii profesional i cnd dovedesc practic capacitatea de a detecta i de a gestiona adecvat corelaiile care populeaz universul organizaiilor, care sunt un permanent amestec ntre asemnrile i deosebirile dintre elementele specifice vieii organizaiilor. Un manager este cu att mai bogat, mai performant cu ct este n msur s observe i operaionalizeze ct mai multe corelaii, legturi, conexiuni ntre oameni, ntre elemente structurale i ntre procesele interne i externe ale organizaiilor. Multe
17

corelaii privesc direct, aa cum va rezulta din capitolele de sine stttoare ale acestui manual, cultura organizaiilor. Acum, pentru nceput, n acest demers privind modul de educare, de formare i de antrenare a gndirii managerilor, ne vom opri asupra unor corelaii generice, prezente n orice timp i n orice cultur. n acelai timp, este vorba despre corelaii de calibru strategic, care nu pot fi n nici fel ignorate i care trebuie s fac parte din codul genetic al oricrui manager i al oricrui comunicator. nuntru i nafar - dou lumi care coexist i care se ntreptrund. Probabil c cea mai important descoperire fcut n clipa n care a explodat turbulena schimbrii a fost faptul c organizaia nu este izolat i c ea nu exist doar prin ceea ce se petrece n interiorul acesteia. Pentru manager, esenial devine observarea permanent i corelarea continu a turbulenelor externe (existente pe piaa produselor specifice, pe piaa financiar, pe cea a resurselor energetice .a.m.d.) cu opiunile, deciziile i procesele din interiorul organizaiilor. Dac pn n acest moment puteau exista ezitri n ncercarea de a rspunde la ntrebarea privind locul n care este amplasat managerul, conductorul organizaiei, acum rspunsul este lesne de formulat - managerul lucreaz la grania organizaiei, n spaiul de interferen dintre procesele interne i externe ale organizaiei. Natura i societatea - cheia de bolt a universului managerial. Civilizaia, ngust neleas, ne transform doar n oameni sociali, care au orgoliul de a se fi desprins de natur i care au dobndit avantajul de a arunca n crca naturii tot ceea nu este rezolvat corespunztor, prin politici sociale i programe manageriale. Cnd, s spunem, are loc un cutremur, un asemenea mod de gndire ne-ar putea duce spre decontarea ntregii probleme (distrugeri i suferin uman) n contul naturii. Eroarea este enorm, strategiile manageriale performante de gestionare a consecinelor unor fapte naturale inevitabile cuprinznd programe ce privesc securitatea infrastructurii i comportamentul adecvat al populaiei. n chip asemntor, managementul performant cuprinde idei, programe i aciuni, privind corelaia complex i adesea contradictorie dintre coninutul social al organizaiei i suportul i efectele, n spaiul naturii, ale aciunii i produselor organizaiei. Aici se afl de fapt rdcina abordrilor ecologice, n managementul modern. Intenionat i spontan, necesar i ntmpltor n aciunea managerial. Aciunea managerial este intenionat i necesar. n mod firesc, managerii instituie i operaionalizeaz intenionaliti (scopuri, obiective, misiuni ale organizaiilor) i gestioneaz acte deliberate i necesare, privind proiectele organizaiilor. Spaiul aciunii manageriale nu este ns, prin aceasta, epuizat. Orice act managerial are i o marj de spontaneitate, iar orice proces managerial are de nfruntat i de surmontat, orict de riguros ar fi planificat, i evenimente ntmpltoare, fapt care este verificat nu numai n condiii de criz i n contextul comunicrii de criz. Drept urmare, pregtirea i antrenarea managerilor urmrete att rigoarea i coerena metodologic, nsuirea i exersarea unor reguli, a unor standarde de aciune, ct i stimularea creativitii, a soluiilor spontane, dar riguroase i consistente, la provocrile cu care se pot confrunta organizaiile. Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaiile lucreaz, pur i simplu, pe axa timpului, ceea ce pentru manageri genereaz probleme extrem de complexe. nainte de toate, trecutul ridic dou mari probleme. Atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se anun total diferit de trecut, managerii pot s cad n capcana abordrii ineriale a viitorului, conform unor modele de gndire i a unor proceduri acionale preluate din trecut. Managerii pot deveni prizonierii trecutului, cu riscuri uriae pentru randamentul i existena organizaiilor. Nici varianta contrarie nu este mai fericit. Abandonarea complet a trecutului ascunde pericolul unor
18

rupturi contraproductive i al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organizaia. n esen, trecutul trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai puin dect este nevoie. Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioas, cele mai multe probleme izvornd din incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci cnd viitorul este simplificat, ca i cum ar putea fi ajustat dup un pat al lui Procust, aflat n capul managerilor, i atunci cnd el este abordat emoional i doar voluntarist. Viitorul este ca i cum ne-am pregti s poposim pe o planet nou. Actele emoionale i de voin, n sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan i mereu n proporia potrivit, analiza, discernmntul, fora sintezei, capacitatitea deciziei adecvate, inovaia, creativitatea. n confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbndi dect dac este format i se comport ca un descoperitor, ca un om de tiin. Vrstele oamenilor i vrsta organizaiei. Gestionarea vrstelor este asemntoare, ca dificultate i importan, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dac timpul, trecutul i viitorul, par mai curnd abstracte, iar n sens managerial par a fi mai degrab realiti conceptuale, dect realiti palpabile, oamenii, indiferent de vrsta sunt, n chip natural, extrem de concrei, ceea ce sporete dificultatea ecuaiei vrstelor n organizaii. n principiu, n aciunea managerilor pot exista dou mari dificulti, dou capcane, capcana tinereii i capcana maturitii. Ca n orice capcan, se ajunge n situaii de un asemenea tip prin unilateralizri i prin abordri dintr-o singur perspectiv. Capcana tinereii este cu putin atunci cnd, n opiunea managerilor, resursele organizaiei n domeniile cheie, se pot constitui, practic n exclusivitate, din energiile mari i uriaa for de combustie a oamenilor tineri. Este o opiune care, pentru perioade limitate i n contexte specifice, poate duce la rezultate consistente, dar care, pe termen lung, duce la dezechilibre. Nici capcana maturitii nu este mai puin riscant, pentru simplul motiv c, n lipsa permanetei nnoiri umane, organizaiile mbtrnesc n mod inevitabil i mor. Managerii gestioneaz problema vrstei membrilor organizaiei printr-o permanent corelare cu vrsta i cu specificul organizaiei, fiiind datori s afle i s foloseasc mbinarea, ntr-o proporie adecvat, a tinereii i a maturitii. Femeile i brbaii n viaa organizaiilor. Practica dovedete c ar fi imprudent s credem c organizaiile sunt asexuate sau, mai exact spus, c populaia organizaiilor este asexuat. n sens managerial, mprirea populaiei unei organizaii, n femei i brbai, este cel puin la fel de relevant, precum distincia practicat ntre tineri i vrstnici. Capcanele care pot opera n acest spaiu sunt strns legate de contextele istorice i culturale, prin care sunt privite i valorizate existena i munca femeilor i a brbailor n organizaii. Practic ns, dincolo de coloratura cultural, pot fi dou capcane, capcana ignorrii i capcana supraestimrii. Din nou, capcanele vin din exagerri i abordri unilaterale. n prima situaie, existena n termeni organizaionali a brbailor i a femeilor este ignorat, justificrile implicite fiind vizibile prin utilizarea apsat a unor formulri neutre, precum fora de munc sau capitalul uman. Se ncearc n acest mod evitarea unor obligaii organizaionale fa de problemele specifice ale unora sau altora (de regul, ale femeilor); de fapt nu este ignorat problema ci - fapt grav - este ignorat uriaa for organizaional ascuns n specificul uman i cultural al femeilor i brbailor (de la rafinament i echilibru, pn la combativitate i spirit al competiiei). n a doua situaie, capcana supraestimrii vine din i duce la abordri manageriale sexiste, vizibile de regul n tratamente supra-rigoriste acordate femeilor, care sfresc pn la urm prin a fi contraproductive. Din nou se poate vedea, i n acest context managerial, c orice fel de exagerare duce la efecte contrare premiselor iniiale.

19

1.8 Gestionarea resurselor strategice Din matricea cognitiv a managerilor trebuie s fac parte i capacitatea de gndi i de a gestiona adecvat resursele strategice ale organizaiei. Acestea sunt resurse vitale pentru existena i creterea organizaiilor. n principiu, gndirea managerial trebuie pregtit pentru a satisface dou mari categorii de condiii care privesc resursele strategice ale organizaiilor: a) condiii de completitudine; pur i simplu, este necesar ca managerii s fie n msur s observe, s proiecteze i s gestioneze ntregul tablou al resurselor organizaiilor, s aib permanenent n vedere, n mod practic, toate resursele necesare vieii organizaiilor. b) condiii de consisten; firete, identificarea resurselor strategice, a tuturor resurselor, dei extrem de important, nu este i suficient; managerii au datoria profesional de a estima n permanen necesarul, cantitativ i calitativ, de resurse strategice. Condiiile de completitudine i de consisten privind resursele strategice ale organizaiilor au relevan efectiv n contextul nelegerii, de ctre manageri, a tipologiei i a situaiilor manageriale concrete de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor. Tipologia resurselor strategice ale organizaiilor Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse strategice ale organizaiilor sunt elementare. Este vorba despre spaiu i timp, care ncorporeaz natural orice organizaie, despre oameni, unelte i aciuni, distincia dintre tipurile de resurse fiind relativ, iar n prim plan aflnduse interferena i interdependena dintre toate tipurile de resurse. Cu aceast observaie, principalele tipuri de resurse strategice ale organizaiilor sunt: a) resursele spaiale; organizaiile exist n spaiu, att n spaiul fizic (au nevoie de terenuri, de cldiri .a.m.d.), ct i n spaiul cultural i istoric; o organizaie nu se poate nate, nu poate vieui i nu poate crete dect dac i procur, i conserv, i apr i i dezvolt un suport spaial. b) resursele temporale; gestionarea adecvat, artam deja, a proceselor nscrise pe axa timpului, a trecutului, a prezentului i a viitorului constituie o resurs strategic a oricrei organizaii; cheia succesului, din acest punct de vedere, este dat de relaia potrivit dintre trecut i viitor, fapt vizibil prin actele prezentului. c) resursele spaio-temporale; sunt cele mai dificile i mai problematice resurse ale unei organizaii; aici se cuprind procesele, din mediul intern i din mediul extern, ale organizaiei, care sunt legate ntre ele i se influeneaz n permanen - procese precum aprovizionarea cu resurse materiale i energetice, producia i desfacerea pe pia a produselor specifice; de fapt, managerii trebuie pregtii pentru a gndi simultan n spaiu i n timp; n acest nod problematic se afl principala dificultate, dar i o uria oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor. d) resursele umane; natural, odat fixat cadrul spaio-temporal al organizaiei, este necesar s fie adus n prim plan omul, organizaiile fiind - nu trebuie s uitm nici o clip - alctuiri umane; bazinul de recrutare, politicile de selecie i de formare, strategiile de motivare ale resurselor umane sunt axe strategice ale aciunii manageriale. e) resursele instrumentale; managerii trebuie s tie c oamenii au la ndemn dou mari modaliti de a se dechide spre lumea din jur, gndul (cunoaterea) i uneltele (tehnologiile de lucru); drept urmare, n organizaii extrem de important va fi pregtirea cognitiv i operaional a tuturor celor care lucreaz n organizaie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru ndeplinirea misiunii organizaiei. f) resursele energetice, informaionale i comunicaionale; din nou, ne aflm n prezena uneia dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organizaiilor; firete, resursele energetice includ practic ntreaga istorie a omenirii, de la energia procurat prin hran, pn la energia mijloacelor de
20

transport; n acelai timp, resursele informaionale continu i completeaz epopeea milenar a magistralei resursei energetice, ntr-un plan mai nalt; nu ntmpltor, resursele comunicaionale integreaz energia vieii i coninutul informaional al organizaiilor. g) resursele simbolice; integrnd toate resursele anterioare, resursele simbolice lucreaz, n principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai bogate resurse de existen i de cretere a organizaiilor; deficitul de identitate sau percepiile neclare privind propria identitate pot nate riscuri grave pentru funcionarea i chiar pentru viaa organizaiilor. Situaii manageriale de abordare a resurselor strategice La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi exprimat succesul managerial, n ceea ce privete resursele strategice ale organizaiei, ar putea fi cuprins, orict ar prea de surprinztor, n metafora gospodinei care are grij s aib n cmar ct mai mult din ceea ce este necesar pentru un trai ndestulat. O asemenea preocupare, justificat, nu este ns suficient. Funcionarea eficient a organizaiilor presupune o viziune managerial, complex i flexibil, asupra tuturor ipostazelor n care poate fi imaginat legtura dinamic dintre organizaii, mediu i resursele vitale pentru existena i funcionarea acestora. n aceast idee, principalele situaii de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor sunt: a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - n primul rnd a resurselor materiale i energetice - este, de regul, apreciat drept cea mai sigur modalitate prin care o organizaie i poate asigura succesul managerial; limitarea opiunilor manageriale doar la aciuni privind posesia resurselor poate fi ns riscant, n conditiile n care simpla posesie a resurselor, dei extrem de important, nu garanteaz succesul organizaional; mai mult dect att, concentrarea energiilor manageriale doar nspre posesia resurselor genereaz riscul subaprecierii actelor manageriale care privesc valorificarea adecvat a resurselor. b) accesul la resurse; practica vieii economice, cu deosebire, demonstreaz c posesia resurselor, n sine, nu este semnificativ, dect dac este nsoit de condiii clare privind accesul sigur i suportabil, n ceea ce privete costurile, la resurse; altcumva, pot exista dificulti naturale privind accesul la resursele materiale i energetice, precum cele din Siberia, care fac din posesia resurselor un criteriu mai puin relevant, cel puin pentru etapa prezent; n chip similar, pot exista dificulti contextuale privind accesul la resurse, precum cele din Irak, care duc la acelai rezultat; ntr-un sens mai larg, este util s se observe c multe evenimente din istoria mai veche sau mai nou a civilizaiei se explic prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de ap, la pungile de petrol i la magistralele de transport .a.m.d. c) posibiliti de procesare; din nou este evident c posesia i accesul la resurse, dei importante, nu sunt suficiente; n practic, pot exista dificulti financiare i tehnologice care mpiedic valorificarea premiselor manageriale ce rezult din posesia i din accesul la resurse. d) oportuniti de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaionale i umane ale organizaiilor; experiene ale anilor de sfrit ai primului deceniu al secolului XXI arat indubitabil c posesia, accesul i chiar posibilitile de procesare a unor resurse vitale, precum petrolul i terenurile, proprietile imobiliare nu duc automat la succes, n condiiile unor evoluii greu previzibile ale preurilor. e) oportuniti de utilizare a resurselor strategice ale organizaiilor; pentru a folosi, din nou, o metafor, este important ca managerii s tie c, n mod obinuit, nu legumicultorii de pe malul apei sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puine ori, ctig mai mult cei care cultiv legume n deert, utiliznd cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la rdcina plantelor.

21

n concluzie, abordarea managerial a resurselor strategice ale organizaiilor are nevoie, nainte de toate, de inteligen managerial, de capacitatea mental i operaional a managerilor de a corela ntr-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate situaiile privind posesia, accesul, procesarea, valorificarea i utilizarea resurselor. Corelaia dintre discontinuitate i continuitate i mbinarea, n proporie potrivit, a schimbrii cu stabilitatea: proba de foc a gndirii i aciunii manageriale n viaa societilor, a sistemelor sociale, a comunitilor i organizaiilor, momentele de nnoire, de schimbare nu sunt nici rare, nici lipsite de nsemntate. n sens managerial, proiectarea i gestionarea potrivit a unei corelaii funcionale ntre ceea ce se schimb i ceea ce se pstreaz este o problem de calibru strategic, cu numeroase riscuri i dificulti. Pot fi puse ntr-o corelaie funcional discontinuitatea i continuitatea? Momentele i procesele de ruptur social semnificativ, etapele de nnoire spiritual, cultural n climatul i gndirea public deschid noi orizonturi de cutare i genereaz n aciunea managerilor probleme grave, complexe i dificile, privind relaia dintre discontinuitate i continuitate. Ce se schimb i ce se pstreaz, poate fi i este de dorit s fie schimbat totul, poate fi evitat schimbarea, sau cel puin ocul uman al acesteia? - sunt toate acestea ntrebri la care managerii sunt nevoii i mai ales datori s formuleze rspunsuri. Rspunsurile sunt cu putin, doar n msura n care managerii sunt pregtii s evite n mod adecvat capcanele discontinuitii i ale continuitii. Capcanele discontinuitii: a) riscuri reale pentru organizaii pot rezulta din obsesia i ineria discontinuitii, din abordarea discontinuitii nu ca un proces normal i complex de schimbare, de nnoire, ci ca o fatalitate i o ruptur total cu istoria organizaiei (ceea ce, practic, nici nu este cu putin); b) nu mai puin contraproductive sunt abordrile manageriale vizibile n formalismul nnoirii, n nnoirea doar de suprafa, mecanic i superficial, n schimbarea de dragul schimbrii; prin asemenea practici, nu se obin dect pierderi inutile i irecuperabile din acumulrile i energia uman a organizaiilor. Capcanele continuitii nu lipsesc nici ele i nu sunt mai puin periculoase: a) una dintre cele mai riscante capcane este capcana continuitilor pariale, cum ar fi continuitatea uman, de vrst (trebuie s pstrm oameni cu experien), de idei (sunt idei la care nu putem renuna), continuitate justificat de obicei n mod contextual i emoional; eroarea vine aici din tipul de raionament managerial; fireste, pentru a rmne n situaia sugerat mai sus, oamenii cu experien nu trebuie pierdui, dup cum sunt i idei la care este pgubitor s se renune; dar nu aici se afl miezul gndirii i al aciunii manageriale; managerii au datoria fundamental de a asigura continuitatea de funcionare a organizaiei, continuitatea sa strategic; b) la fel de contraproductiv este abordarea emoional, timid i temtoare a continuitii, ca i cum managerii ar putea fi fcui culpabili de pcatul continuitii, n condiiiile n care, repetm, ei au datoria strategic de a asigura, tocmai n etapele de schimbare, de nnoire, continuitatea funcional a organizaiei. Concluzia se impune de la sine; nu exist i nu poate exista o formul ideal de mbinare a continuitii cu discontinuitatea. Managerii trebuie pregtii i antrenai pentru a proiecta, a operaionaliza i a gestiona proporiile adecvate de continuitate i de discontinuitate, potrivit situaiei specifice fiecrei organizaii i fiecrei etape. Schimbarea i stabilitatea sau priceperea de a combina focul cu apa. Metafora sugerat mai sus este porivit pentru a ilustra o alt idee de for a gndirii i aciunii manageriale. La prima vedere, apa i focul sunt fenomene i realiti extrem de diferite, care n nici un fel n-ar putea fi puse mpreun. i totui, s ne amintim, una dintre primele forme moderne de a obine cu randament
22

ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta face, combin apa cu focul, spre folosul oamenilor. n organizaii, managerii sunt n situaia de a combina apa cu focul, de a corela funcional schimbarea i stabilitatea. Aici, importante sunt cteva adevruri simple: schimbarea este necesar, este inevitabil, ns nu este etern, fr sfrit, nu este absolut; drept urmare, schimbarea nu este i nu trebuie transformat ntr-un scop n sine, orice sistem, orice organizaie supuse schimbrii intrnd n chip natural ntr-o etap de post-schimbare, ntr-o perioad cnd n prim plan se afl procesele stabilitii. De fapt, schimbarea i stabilitatea sunt inseparabile, precum feele unei medalii, precum focul, cldura i apa, n energia naterii i manifestrii vieii. Rezumat Gndirea managerial opereaz cu dou tipuri de paradigme: gndirea finalist i gndirea tendenial. Paradigmele se bazeaz pe presupoziii logice (dou presupoziii importante sunt ale cauzalitii i ale interdependenelor sistemice). Scopurile managerilor vizeaz dou mari direcii: adaptarea la mediu (att de dificil n condiiile de schimbare accentuat de astzi) i dezvoltarea organizaiilor (necesitatea de a evolua pe direciile cele mai bune). n urmrirea acestor scopuri, managerii se confrunt cu dou tipuri de probleme: problema creterii (trecerea organizaiei de la o dimensiune la alta implic ntotdeauna elemente complexe de organizare) i problema optimizrii (cum se poate ajunge la formula cea mai bun de activitate). Managementul organizaiilor devine de fapt arta de a corela i echilibra elemente precum interiorul i exteriorul organizaiei, vrstele i genurile membrilor organizaiei, mediul i societatea. Nu n ultimul rnd, managerii trebuie s gestioneze adecvat resursele strategice, evalund corect calitatea i cantitatea acestora, n tot evantaiul tipurilor de resurse disponibile (spaio-temporale, informaionale, umane, instrumentale, simbolice). Concepte cheie gndire finalist gndire tendenial cauzalitate interdependen sistemic cretere, dezvoltare adaptare, optimizare resurse strategice

Aplicaie rezolvat 1. Analizai ntr-o organizatie rolul pe care l joaca gndirea managerial n sprijinirea procesului de schimbare. n firma Salis activitatea se desfura n mod inerial, firma avea anumite probleme, dar mediul extern nu era nc suficient de competitiv pentru ca problemele s devin grave. Se pare ns ca apariia unor noi competitori pe pia a declanat nevoia de schimbare. Directorul general era contient c dac lucrurile nu se schimb organizaia va merge din ce n ce mai ru. Ineficiena angajailor se datora sistemului tehnologic nvechit care nu permitea satisfacere n condiii optime a clienilor. Directorul de producie tia c, dac dorea ca schimbarea s aib succes, trebuia s atrag
23

de partea sa mecanicii experimentai din firm care trebuiau s neleag rolul schimbrii, s o perceap ca pe un factor pozitiv i s se implice n realizarea ei. Pentru aceasta, a declanat o serie de discuii pentru a identifica mpreun cu mecanicii direcia i modul n care s se realizeze schimbarea tehnologic. Au ieit la iveal idei bune i idei mai puin bune; oamenii s-au simit implicai si au nceput s susin schimbarea. Mai mult dect att, directorul general a decis s formeze o echip aleas din cei mai buni mecanici care s fie n centrul schimbrii, s vin cu idei i s colaboreze la introducerea schimbrii. Echipa a ajuns motorul principal al schimbrii, devenind un element cheie n implementarea ei. Directorul general a declanat discuii pentru a identifica problemele i preocuprile angajailor i pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost motivai angajaii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie n activitatea organizaiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiia a meritat. ntrebat de ce a ales s realizeze aceast schimbare, directorul general a rspuns: n noile condiii aveam de ales s fim conductorii schimbrii, simpli pasageri sau n afar jocului. Noi am dorit s fim leaderi. ntrebat de ce a ales s implice angajaii n schimbare a rspuns: Este simplu, am realizat c suntem toi n aceeai barc. Poate c nivelul mai puin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbrii le-a produs a fost generarea unei culturi a implicrii i nvrii. Angajaii se simt mai implicai n organizaie i simt c iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privit de ctre angajai ca ceva negativ, de care s se team, ci este privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere. Impactul pe care l are gndirea managerial asupra schimbrii i direcia pe care o imprim schimbrii l fac o necesitate. Gndirea managerial este fora de adncime a oricrei schimbri. Organizaiile au nevoie de leader care s recunoasc n mod clar nevoia de schimbare, care s aib viziunea cu privire la ce poate s devin organizaia prin schimbare i s fie capabil s ofere motivaia i direcia pe care trebuie s o ia organizaia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O schimbare fr leader poate da gre, o schimbare care beneficiaz de un leader, aa cum este cazul n exemplul pe care l-am dat este un succes. Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare tehnologic pentru a rezista pe pia n contextul apariiei unor noi concureni. Schimbarea nu putea fi un succes dac angajaii nu vor nelege de ce este necesar schimbarea i nu se vor implica activ n realizarea ei. Gestionarea schimbrii presupunea parcurgerea unor etape: pregtirea schimbrii, acceptarea i nelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimbrii i instituionalizarea ei. n prima etap, directorul a declanat discuii n legtur cu noua tehnologie pentru ca angajaii s cunoasc efectele pe care nou tehnologie le va avea asupra lor. n a doua etap, directorul a declanat o nelegere mai profund a schimbrii i o implicare mai profund n schimbare. S-a format o echipa alctuit din cei mai buni mecanici care s se implice n schimbarea tehnologic. Angajaii trebuiau s se implice n schimbare i s perceap schimbarea ca pe un lucru pozitiv. n faza a treia de realizare propriu-zis a schimbrii angajaii trebuiau implicai n discutarea problemelor i preocuprilor pe care le aveau n legtur cu implementarea schimbrii. Echipa format din mecanicii cei mai buni a jucat n aceast etap un rol decisiv, un rol de legtur a angajailor cu schimbarea. Angajaii s-au simit implicai; echipa cunotea bine angajaii i a putut ajuta la identificarea problemelor i a preocuprilor angajailor. Echipa a ajutat i n procesul de instituionalizare a schimbrii. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrant din activitatea membrilor organizaiei. Desfurarea unui proces eficient de schimbare n care leadership-ul a jucat un rol cheie a adus i ctiguri mai puin vizibile. Dup cum am artat, angajaii s-au simt mai implicai n organizatie i au simit ca iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost privit de ctre angajai ca ceva negativ de care s se team, ci a fost privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere.

24

Teme pentru aplicaii 1. n cazul unor organizaii cunoscute direct sau din relatri media, identificai unul dintre procesele: dezvoltare, adaptare, cretere, optimizare. Cum au fost aceste procese gestionate din punct de vedere managerial? Comentai rezultatul. 2. Pentru o organizaie n care avei acces, oferii exemple concrete de gndire finalist i de gndire tendenial. 3. Investigai i comentai gestionarea diferenelor de vrst i a diferenelor de gen din perspectiva managerial, ntr-o organizaie la alegere. 4. Pentru o organizaie a crei istorie o cunoatei, evideniai scopurile gndirii manageriale i modul n care au fost puse n practic, pe o perioad de minim cinci ani. 5. n cazul organizaiilor virtuale, cum poate fi gestionat problema continuitii i discontinuitii? Gril de autoevaluare 1. Identificai ntre cele de mai jos cteva presupoziii ale gndirii manageriale: a. cauzalitii; b. eficienei; c. interdependenelor sistemice; d. istoria repetitiv. 2. Gndirea ................ presupune c toate entitile au scopuri riguros stabilite, n timp ce gndirea................se concentreaz pe evoluia n timp a structurilor i proceselor din interiorul organizaiei. 3. Care sunt problemele cu care se confrunt o organizaie? a. diferenele de vrst ntre generaii; b. creterea; c. diferenele de gen ntre angajai; d. optimizarea. 4. Ce reprezint adaptarea? a. un nivel al gndirii manageriale; b. un scop al gndirii manageriale; c. o presupoziie a gndirii manageriale; d. o realitate preexistent. 5. Care este proba de foc a gndirii manageriale? a. producerea profitului; b. selecia angajailor; c. gestionarea continuitii i discontinuitii; d. meninerea echilibrului ntre interior i exterior.

25

2. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR

Organizaiile reprezint o realitate nconjurtoare, adesea att de comun i de cuprinztoare nct devine greu de definit. Att angajaii ct i generaiile de elevi au dificulti n reprezentarea mental i n analiza organizaiilor, tocmai pentru c uneori ceea ce este mai simplu i mai evident este mai greu de separat ca entitate de sine stttoare. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. O alt definiie, mai simpl, este aceasta: dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu ar putea fi executat de un singur om. Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri. Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Dar simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: - garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa sa. - att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodelarea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; - nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, transpunerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicarea real a scopurilor

26

specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia). Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.). Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n acelai timp, structura influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional. 2.1 Structura organizaiilor Structura unei organizaii presupune dou dimensiuni sau dou planuri, planul informal sau planul formal i planul informal. Trebuie precizat de la nceput c practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie (organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice). Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?). Tendina creterii numrului de membri implic adncirea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea.

27

Organizaia, ntre uniformitate i diversitate Proiectarea unei structuri adecvate reprezint o piatr de ncercare pentru constituirea oricrei organizaii, deoarece structura formal (cu expresia ei grafic, organigrama), un schelet format prin alocarea responsabilitilor formale i a mecanismelor de legtur ntre roluri, este baza pentru dezvoltarea ulterioar. n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy 17 . Autorul se concentreaz pe presiunile de sens opus care se exercit asupra organizaiei, uniformitatea i diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile reduse ale activitilor standardizate, nevoia de activiti interanjabile, de produse standard, de specializare, exercitarea controlului cu uurin .a. Presiunea opus, pentru diversitate, decurge din elemente ca: diversitatea pieei de desfacere, eventuala rspndire geografic a organizaiei, varietatea produselor i tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura lor, organizaiile prefer uniformitatea, predictibilitatea i eficiena, i tind s reduc pe ct posibil incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regul, din exterior i are o mare proporie de incertitudine, iar organizaiile rspund acestei dileme printr-o serie de metode 18 : - pstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele fluctuaiilor de pre; - raionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizaiei; - anticiparea schimbrilor pentru a minimiza efectele; - cooptarea de reprezentani ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri, furnizori, clieni importani); - unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau nelegeri de fixare a preului. n pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atins, deci proiectarea unei structuri flexibile reapare ca cerin esenial; ntrebrile care cer un rspuns sunt : La ce fel de diversitate trebuie s rspund structura? Care este proporia ntre uniformitate i diversitate? Structurile pot fi de mai multe tipuri 19 : 1.centralizat - informal, cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial) - formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i produse (structur funcional); 2. descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic; (vezi diagrama)

17 18

Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304 idem, p. 305 19 idem, p.301 28

Tipuri de structuri manageriale Antreprenorial

Diagrama

Director general

Funcional

Director general

Cercetare i dezvoltare

Personal

Producie

Finanare

Vanzari

Produs A

Produs B

Produs C Zona Y Zona X Zona Z

Descentralizat n funcie de linia de produs (similar pentru aria geografic : n loc de produsul A este Zona X)

Director general

Produs A

Produs B

Produs C

C D

Pr od

C D

Pr od

Clasificarea organizaiilor Adesea se folosesc termeni adiaceni (instituie, firm) pentru c termenul organizaie pare prea tiinific sau pretenios. n realitate, toi ceilali termeni folosii sunt doar tipuri de organizaii. Astfel, o firm este o organizaie din sectorul privat care urmrete obinerea de profit, dup cum o instituie este o organizaie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestioneaz interesele unei anumite categorii de populaie. Nici unul dintre termenii apropiai ca sens nu trebuie folosit interanjabil.
29

Una din modalitile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i se ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia: - asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc; - organizaii militare; - organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social; - organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.); - organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia. Se poate de asemenea opera cu o schem de clasificare pe principiul categoriilor de beneficiari i sunt rezult urmtoarele patru tipuri: - organizaii de beneficiu reciproc, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc); - organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul); - organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal; - organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organizaia este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai puternic ierarhizat. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. A. Etzioni 20 realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei: - organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; - organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; - organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt; Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor; Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale. Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente.
20

Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, London, Macmillan, 1965 30

2.3 Organizarea la extrem instituiile totale O organizaie ocup o proporie variabil din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un individ i construiete identitatea social printr-o sum de identiti organizaionale. Exist ns cazuri n care o singur organizaie absoarbe complet timpul celor implicai n activitile ei: este vorba despre instituiile totale. Instituiile totale prezint interes pentru cercettori, din mai multe puncte de vedere: n primul rnd ele reprezint o un caz extrem (organizarea dus la limit) cu mai multe consecine n plan social pentru membrii lor, de regul negative. n al doilea rnd, studiul lor permite identificarea i descrierea unor procese de dezagregare n plan identitar i cultural, precum i a unor moduri de adaptare la realitatea specific. n fine, analiza ntreprins n acest domeniu are i o finalitate de ordin practic: n societile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de apartenena la aceste organizaii, minimizare ce nu poate avea loc dect n urma observrii i descompunerii analitice a fenomenelor. Dup Erving Goffman 21 , instituiile totale sunt de mai multe feluri: 1) instituii destinate s ngrijeasc persoane incapabile s se ngrijeasc singure i inofensive (case de copii, case de btrni); 2) instituii care au n grij persoane incapabile i periculoase pentru societate (spitale de bolnavi mintal); 3) instituii destinate s protejeze societatea de elemente periculoase (nchisori, penitenciare, lagre de concentrare); 4) instituii nfiinate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militar, unele coli militare); 5) instituii desemnate ca fiind retrase din lume (mnstiri). Toate aceste categorii au n comun faptul c nu exist barierele care separ de obicei cele trei sfere ale vieii individuale (viaa de familie, lucrul i petrecerea timpului liber). Instituiile totale sunt incompatibile att cu familia, ct i cu raporturile munc-plat din societatea modern (banii nu reflect cantitatea i calitatea muncii depuse i nici nu au semnificaia pe care o au n exterior). n plus, exist un clivaj pronunat ntre personalul de supraveghere/conducere i grupul condus (deinui/prizonieri/ bolnavi mintal etc.). O serie de procese caracteristice nsoesc internarea 22 : nregimentarea (obligaia de a presta activiti programate, la unison cu ceilali, corelat cu un sistem de autoritate specific, n care fiecare membru din ealonul superior are autoritate asupra oricrui membru al ealonului inferior ) i deculturalizarea (cel internat este pentru mai mult vreme temporar incapabil de a gestiona anumite aspecte ale vieii din exterior). Identitatea personal e distrus printr-un proces de mortificare prin care cel internat este deprivat de rolurile sociale anterioare i transformat ntr-o component uniform a peisajului administrativ (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din care fac parte printre altele, pierderea numelui i desemnarea printr-un numr, echipamentul impus, obligaia de a cere permisiunea pentru activiti minore etc.) Raionalizarea pentru distrugerea sinelui e diferit dup tipul de instituie: fie pentru a dezvolta capacitatea de lupt (organizaii militare), fie pentru a sublinia distana ntre om i divinitate (mnstiri) sau pentru a distruge psihic persoana respectiv (lagre de concentrare, nchisori politice).
21

Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, n Asylums, New York, Garden City, Anchor Books,1965 pp. 4-5 22 idem, pp. 14-35, 42-43 31

Consecinele n plan social al trecerii printr-o astfel de instituie sunt ngrijortoare n privina capacitii de reintegrare: n afar de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea i dezvoltarea n unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate i amrciune adresat societii n general fac ca unele dintre aceste instituii s fie mai curnd generatoare de dezordine social un aspect a crui rezolvare sociologic este nc n curs de constituire. Rezumat Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul comun. Organizaiile cuprind: oameni, structuri (relaii ca rezultat i expresie ale interaciunilor umane), i scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre membrii organizaiei i validate (recunoscute) social. Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse, servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora de a avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de utiliti); simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale organizaiilor, norme n general). Concepte cheie: - organizare; - structur; - normativ; - coercitiv; - utilitar; - instituie total. Aplicaii rezolvate 1. Reprezentai grafic structura unei organizaii din care facei parte. Structurile organizaiilor sunt de multe ori structuri hibride. Modul firesc de a gndi structura organizaiei este de a privi activitile organizaiei, membrii organizaiei, modul n care trebuie i ar trebui s se realizeze comunicarea ntre unitile din organizaie, dependenele formale din organizaie. Structura unei organizaii rspunde la trei ntrebri: 1) Cum sunt grupai membrii organizaiei?; 2) Cum se realizeaz coordonarea i comunicarea ntre uniti?; 3) Ce dependente formale (niveluri ierarhice, aria de control) exist n organizaie? Din aceast perspectiv, nu este suficient prezentarea structurilor teoretice pentru a ajunge la o nelegere satisfctoare a conceptului, ci trebuie neles motivul pentru care o organizaie are o anumit structur i cum s-a ajuns la aceast structur. Diferenele ntre structuri oglindesc viziuni diferite cu privire la modul n care se coordoneaz membrii organizaiei, cu privire la ariile de control ale superiorilor ierarhic, cu privire la activitile care se realizeaz n organizaie. Vom lua n discuie trei structuri i vom ilustra anumite discuii i controverse cu privire la modul n care trebuie s arate structura organizaiei, discuii care au avut loc ntre membrii seminarului.

32

Director general

Secretariat Producie Marketing Resurse umane Financiar

Cercetare dezvoltare

Director general

Director executiv

Resurse umane

Secretariat

Marketing

Financiar

Producie

Vnzri

Cercetare dezvoltare

Director general

Secretariat

Director executiv

Producie Financiar Marketing Resurse umane Cercetaredezvoltare

Prima structur este cea mai realist dintre toate, n sensul n care rspunde cel mai bine la cele trei ntrebri enunate mai sus. Nici una dintre structurile prezentate nu este greit pentru c ele ilustreaz rspunsurile date la cele trei ntrebri. Daca aa sunt grupai membrii organizatiei, dac acestea sunt relaiile de coordonare i comunicare ntre uniti, dac acestea sunt dependentele formale atunci aa este i structura organizaiei. Structura reflect organizaia, ea nu este mai bun sau mai proast dect realitatea organizaional, dac acesta este rspunsul organizaiei la cele trei ntrebri aa arat i structura ei. Discuiile interesante care au avut loc au fost legate de poziia departamentului de cercetare dezvoltare. Trebuie el s fie dublu subordonat? Directorul de cercetare dezvoltare trebuie subordonat directorului de marketing i celui de producie? Trebuie s fie subordonat doar directorului de producie? Trebuie s se coordoneze cu cei doi directori i s fie subordonat directorului general?

33

Rspunsul la aceste ntrebri ilustreaz relevana analizei i nelegerii structurii organizaiei. n cazul unei organizaii n care principalele inovaii sunt cele de produs este firesc ca directorul departamentului cercetare-dezvoltare s fie subordonat celui de producie. ntr-o organizaie n care principalele inovaii sunt cele de servicii, directorul departamentului cercetare-dezvoltare trebuie s fie subordonat celui de marketing. ntr-o organizaie n care inovaiile sunt de produse i de servicii i n care centrarea se face pe client este firesc s existe o dubl subordonare. n cazul n care organizaia are muli angajai i evolueaz ntr-un mediu instabil este mai bine ca directorul de cercetare dezvoltare s fie subordonat direct directorului general i s se coordoneze cu directorii departamentelor de producie, financiar, marketing, resurse umane. n aceeai msur ne intereseaz care este aria de control a directorului general i a directorului de marketing, ce tip de comunicare prevaleaz n organizaie, ce tip de cultur organizaional exist, care este modul de gestionare a riscului n organizaie. Rspunsul la toate aceste ntrebri este important atunci cnd se ia decizia cu privire la poziia departamentului de cercetare dezvoltare n organizaie. A doua discuie interesant care a avut loc a fost cea legat de activitile care vor fi externalizate n organizaie, n contextul n care membrii organizaiei nu au anumite competene. n acelai timp, s-a pus problema activitilor care dei ar fi fost desfurate mai eficient prin externalizare nu pot fi externalizate n lipsa resurselor financiare. De exemplu, departamentul financiar ar putea fi externalizat. n schimb, o parte dintre activitile departamentului de resurse umane ar putea fi preluate de ctre directorul general sau de ctre secretara lui, aceast situaie fiind ntlnit n realitate. n acest context, am putea s ajungem la o structur de tip hub-center n care am avea de exemplu departamentul financiar externalizat.

Financiar

Hub center

Hub center-ul ar fi o structura funcionala ca n cazul primei structuri prezentate, numai c departamentul financiar ar fi externalizat. 2. Prezentai i operaionalizai o definiie dat organizaiei. Oferii un exemplu i urmrii cum conceptele fundamentale ale definiiei se regsesc n exemplu dat. Definiiile trebuie s permit identificarea criteriilor pe baza crora organizaiile sunt recunoscute cu uurin. De asemenea, aceste definiii trebuie s indice care sunt elementele fundamentale care descriu ceea ce este organizaia. Organizaia este o entitate social, ghidat de obiective, care desfoar activiti structurate i coordonate i care evolueaz n mediul extern. Definiia se sprijin pe 4 concepte fundamentale: (1) entitate social; (2) obiective; (3) activiti structurate i coordonate; (4) mediu extern. Definirea situaiei Firma Taxicom s-a constituit n 1996. Firma avea n primul an de activitate 60 de angajai. 40 dintre ei erau oferi, 10 erau mecanici, 4 persoane se ocupau de preluarea apelurilor. 1 angajat se
34

ocupa de activitatea de resurse umane, 2 de activitatea de contabilitate, 2 de activitatea de marketing. Directorul general era principalul investitor i deinea 50% din capitalul social al firmei. Obiectivele firmei n anul 1998 au fost de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de exploatare. Directorul general era ncreztor n atingerea obiectivelor n contextul n care a cutat s angajeze cei mai buni mecanici de pe pia i n contextul in care firmele concurente nu aveau un avantaj unic difereniat care s le permit s se constituie ntr-o ameninare la adresa firmei Taxicom. Primul concept subliniaz rolul important pe care l joac resursele umane n definiie. Analizele organizaionale trebuie s ia n considerare membrii organizaiei i relaiile care se stabilesc ntre aceti membri. n cazul acesta, interaciunea dintre membrii organizaiei este fireasc i rezult din desfurarea activitilor specifice. Interaciunea nu se limiteaz doar la nivelul acesta, ci presupune i relaii de prietenie, de competiie pentru resurse, informaie, putere. Conceptul de interaciune sintetizeaz toate aceste elemente. Prezena unor persoane i existena unor relaii ntre aceste persoane nu este motiv suficient pentru a descrie organizaia, este nevoie n plus de ghidarea unor obiective comune. La nivelul maximal de generalitate vorbim de misiunea organizaiei; persoanele s-au format ca o entitate social pentru a oferi un serviciu, acela de transport, n cazul nostru. Membrii organizaiei sunt ghidai i de obiective cu grad mai mic de generalitate, obiective strategice ca cele enunate n exemplu. Angrenajul complex care este organizaia este pus n micare pentru a se atinge obiectivul de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de exploatare. Al treilea concept fundamental este cel de activiti structurate i coordonate. n mod intuitiv, acest concept nu apare ca fiind necesar definiiei, el nu este att de vizibil. n cazul exemplului nostru, activitile sunt structurate n sensul n care 40 dintre angajai conduc taxiurile, 10 angajai sunt mecanici i repar mainile, 4 persoane se ocup de preluarea apelurilor, 1 angajat se ocup de activitile de resurse umane, 2 de activitile de contabilitate, 2 de activitile de marketing. Activitile trebuie s fie coordonate, un exemplu evident, n acest sens, este coordonarea ntre angajaii care preiau apelurile i cei care conduc. Coordonarea este fundamental pentru eficiena activitilor, astfel nct cei de la dispecerat trebuie s comunice din timp oferilor comenzile i s identifice oferii care nu au comenzi n acel moment sau care se elibereaz n timp scurt. Al patrulea concept fundamental este mediul extern. Organizaiile evolueaz n mediul extern. n cazul nostru, Taxicom trebuie s identifice ameninrile care pot proveni de la alte firme de taximetrie. n acelai timp, firma interacioneaz cu furnizorii de piese de schimb, cu instituiile statului, de exemplu pltete impozite, cu agenii de recrutare n cazul n care are nevoie de salariai. 3. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizai un caz de instituie total prezentat n literatura romn sau universal. (Adaptare dup aplicaia realizat de Carmen Alexandra Sceanu, anul II, anul universitar 2003 - 2004) Obiectivul prezentului studiu de caz este acela de a demonstra c societatea descris de George Orwell n lucrarea 1984 se ncadreaz n tipologia instituiilor totale Romanul lui Orwell dezvluie o societate bolnav, subjugat de conductori, de reguli i de privaiuni. Nu mai poate fi vorba de libertate, de proprietate, de sentimente, de cultur, de comunicare, de iubire, de timp, de Via n sensul de via. Avem de a face cu o imens mainrie n care este angrenat ntreaga populaie, cu un singur scop: puterea. Societatea este transformat n mod voit ntr-o band rulant de-a lungul creia oamenii aliniai fabric trecutul, prezentul i viitorul, fr a simi sau a fi contieni de existena timpului. Exist conductori i condui i ntre cei doi poli nu se interpune nimic. Astfel, devine evident faptul c societatea ilustrat de 1984 se
35

cristalizeaz ca o organizaie nchis, ca o instituie total, coordonat de partid, care se afl la conducerea guvernului Oceaniei, SOCENGUL (socialismul englez). SOCENGUL are n subordine patru ministere: Ministerul Pcii (Minipax), Ministerul Adevrului (Minitrue), Ministerul Iubirii (Miniluv) i Ministerul Abundenei (Miniplent). Exist trei pturi sociale Partidul Interior, Partidul Exterior i Prolii (aristocraii, clasa medie i proletariatul). Specific pentru organizaiile totale este diferenierea clar ntre conductori i condui, aceast distincie fiind i una dintre ideile centrale ale crii. Simbolul puterii totale este desemnat de membrii Partidului Interior n frunte cu Fratele cel Mare (care este atotputernic i nemuritor). Panouri imense cu figura conductorului pot fi vzute la orice pas: Fratele cel Mare este cu ochii pe tine, dei pe el nu l vede nimeni niciodat. Pentru membrii Partidului Interior, Fratele cel Mare este Conductorul cel (cu) care amenin i care (i) legitimeaz. Nimeni nu contest puterea partidului. O alt caracteristic a instituiilor totale la Goffman este distrugerea barierelor dintre sferele diverse ale vieii umane munc, relaxare, familie. Caracteristica menionat definete ntrutotul societatea n discuie. S-au pierdut n timp noiunile de familie, de sentiment, de relaxare. Procreerea a devenit un proces aproape insuportabil, controlat i dezgusttor. Nimeni nu i mai cunoate sentimentele reale, umane, n afar de adoraia pentru Fratele cel Mare, protectorul poporului i ura crncen pentru Goldstein, dumanul poporului. Munca este istovitoare, mncarea i produsele de strict necesitatea sunt raionalizate, acitivitile impuse ocup tot timpul Partidului Exterior. Activiti cum ar fi plimbarea, socializarea sau distracia sunt considerate ilegale i, n consecin, extrem de periculoase. De fapt, ilegal este un termen relativ pentru c nu exist legi. Nu mai exist familie (n sensul clasic), singura rud a tutoror fiind Fratele cel Mare. n instituia total condus de Fratele cel Mare, nregimentarea este automat, prin natere. Toate aciunile membrilor Partidului Exterior sunt programate i limitate de Partidul Interior, iar activitile Prolilor sunt programate i limitate de propria incultur (spltoreasa face zilnic acelai lucru i cnt acelai cntec, fr a fi obligat direct de cineva). Fiecare membru al Partidului Interior are drept de via i de moarte asupra fiecrui membru al Partidului Exterior i asupra fiecruia dintre Proli. Fr judecat sau mcar o explicaie, cei care greesc sunt eliminai, iar dup aceasta, ei nu au existat niciodat. Mai mult dect att, instrumentul specific umanitii, limbajul articulat, este modificat sistematic cu scopul ajungerii la o limb de lemn perfect. Raiunea unui asemenea demers nu este greu de intuit. Nouvorba este un vocabular sterp, format din trei categorii de cuvinte (termeni uzuali, termeni compui dublugndit i termeni tehnico-tiinifici). Nouvorba conduce oamenii spre un singur mod de gndire, raiunea este negat, iar oamenii sunt pedepsii pentru ceea ce Partidul Interior numete crimgndit. Plecnd de la aceste premise, se poate vorbi nu numai despre o deculturalizare, ci i despre o renegare a culturii n sine. n plus, la acestea se adaug o alt caracteristic a instituiilor totale distrugerea identitii una dintre practicile de baz ale partidului. Dei folosirea numelor proprii este permis, fiecare membru al Partidului Exterior este nregistrat cu un numr. Stilul vestimentar nseamn o uniform veche i murdar i o pereche de ghete gurite. Raionalizarea produselor de strict necesitate (spun, lame de ras, ireturi) face din oameni nite artri triste, murdare i dezolante. Totui, Partidul nu se mulumete cu att, cazul lui Winston Smith fiind n acest sens revelator. Winston este dovada c, n ciuda tuturor privaiunilor, o urm de umanitate, de demnitate poate fi pstrat n adncul sufletului ceea ce este cu totul nepermis. Ultima parte a romanului descrie un proces care nu mai poate fi numit distrugerea personalitii, ci mai degrab demontare, modificare i remontare a personalitii. Pedeapsa cea mai uoar pentru crimgndit ar fi fost moartea, ns Winston o primete pe cea mai grea. Tortura fizic i psihic fac din rebelul Winston

36

un animal cuminte care iubete din nou, dar de aceast dat, pe Fratele cel Mare. Dezumanizarea e dus la limit, scopul fiind unul singur: controlul total puterea total instituia total. Teme pentru aplicaii 1. Analizai structura unei organizaii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si diversitate. 2. Proiectai structura unei organizaii in funcie de obiectul de activitate si rspndirea geografic i explicai de ce este cea optim. 3. Exemplificai ct mai concret i, ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative. 4. Analizai modul n care presiunile de uniformitate i diversitate influeneaz obiectivele i strategia organizaiei. Oferii exemple. 5. Identificai structura unei organizaii pe baza informaiilor pe care le avei despre aceasta. Care au fost argumentele care au stat la baza alegerii dumneavoastr? 6. Analizai dac obiectivele i strategia unei organizaii presupun modificri n structura ei. Credei c n organizaie se va opta pentru modificarea structurii sau a obiectivelor i strategiei? Motivai. 7. Imaginai cazul unei organizaii i identificai structura ei pe baza rspunsului la cele trei ntrebri prezentate n aplicaie. Analizai impactul pe care l are structura organizaiei asupra: fluxurilor de comunicare din organizaie, stilului de conducere, structurii i coordonrii activitilor, culturii organizaionale. 8. Analizai structura unei organizaii. Ce informaii v ofer aceast structur cu privire la capacitatea organizaiei de a se adapta la un mediul extern instabil definit de: schimbri legislative, instabilitatea mediului de afaceri, lansarea unor produse performante de ctre competitori, mobilitatea crescut a forei de munc? Gril de autoevaluare 1. Structura antreprenorial are: a. dou niveluri ierarhice. b. trei niveluri ierarhice. c. un singur nivel ierarhic. 2. O instituie total este: a. biroul unic de la administraia financiar. b. un cmin studenesc. c. o mnstire. d. o coal de oferi. 3. Identificai o organizaie de beneficiu reciproc: a. o firm de catering. b. o firm cu doi acionari. c. o companie naval. d. un sindicat.

37

3. PERSPECTIVE TEORETICE

Absena autonomiei sau a specificitii teoretice al cmpului tiinei organizaiilor, explicabil prin caracterul convergent, i determin adeseori pe specialitii din aceast zon tiinific s-i fondeze demersul pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numr: psihologia, sociologia, macroeconomia, precum i altele derivate ca studiul relaiilor industriale, sau dinamica grupurilor. Caracterul interdisciplinar nu nseamn ns o lips de coeren metodologic. n aceast privin, curentul curge ntr-o singur direcie, dinspre metodele din tiinele sociale. Metodele aplicabile organizaiilor sunt singurele care pot furniza un punct de vedere obiectiv pentru analiza acestora. Problemele din organizaii, deficienele de funcionare, nu se identific n mod eseistic i nici n mod aproximativ, dac se doresc msuri cu o rat mare de succes. Diagnoza trebuie s fie bazat pe date obiective. n aceeai ordine de idei, este important s se treac n revist perspectivele asupra organizaiei. Aceste perspective (raionalist, sistemic, ecologic) sunt nu numai cele care au ghidat marile curente din teoria organizaiilor ci i abordarea practic a problemelor cu care se confruntau acestea, n perioadele istorice n care s-au dezvoltat. 3. 1 Metode de studiu n organizaii Pentru studiul organizaiilor se pot aplica metodele folosite n tiinele sociale: a) Ancheta cu cele dou variante ale sale: prin interviu i prin chestionar Ancheta prin chestionar este folosit pe scar larg pentru studiul problemelor din organizaii. n general, se folosete aceast metod fie pentru a determina probleme din interiorul orgnaizaiei, fie msura n care se poate obine sprijinul anumitor segmente sociale, interne sau externe, fie pentru a determina caracteristici de imagine. Se poate spune c exist cteva cerine pentru asigurarea reprezentativitii: (a) stabilirea corect a obiectivului; (b) o identificare corect a eantionului studiat; (c) aplicarea aceluiai instrument de cercetare asupra tuturor subiecilor, n acelai mod. Reprezentativitatea se poate obine aplicnd urmtoarele metode de selecie: (1) eantionul aleator - este eantionul obinut fr o regul de selectare a subiecilor care rspund; (2) eantionul sistematic - cu pas statistic; (3) eantionul multistratificat - n sensul c se introduc mai multe variabile (gen, vrst, nivel de instruire) i se impune o anumit proporie n raport cu fiecare variabil introdus. n legtur cu condiiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, n primul rnd se pune condiia s nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogrii subiecilor (chiar i o virgul introdus sau un sinonim pot influena sensul ntrebrii i rspunsul). n al doilea rnd, intervine problema operatorilor de interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau prin
38

interviu fa n fa) care trebuie s fie instruii astfel nct s nu influeneze rspunsurile prin mimic sau prin intonaie. Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv (n care se prezint subiectul sondajului, importana participrii celor selectai, i modul de utilizare a rezultatelor anchetei), ghidul de interviu i formularul de completat. Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe tipuri de ntrebri: nchise (care permit doar alegerea dintre dou sau mai multe variante de rspuns prestabilite) i deschise (rspunsul e formulat n mod liber de ctre subiect). Acest al doilea tip de ntrebri se recomand n studiul problemelor complexe, ofer informaii bogate att despre personalitatea celor anchetai ct i despre problema studiat. Principala problem pe care o ridic este aceea a cuantificrii mai dificile a datelor, de multe ori apelndu-se la analiza de coninut pentru a se realiza o analiz a rspunsurilor la acest tip de ntrebri. Din punct de vedere al funciei n cadrul chestionarului, ntrebrile pot fi: introductive (de punere n contact cu tema n discuie), de trecere (de la o tem la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt ntrebri care bifurc traseul interviului n raport cu rspunsul dat), de opinie/motivaie, de control (se testeaz sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corect a ntrebrilor presupune ca ele s fie nelese de ntreaga populaie anchetat, s nu aib sensuri multiple i s nu determine o reacie emoional care poate perturba rspunsul. Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implic ntotdeauna informaii orale, cu avantajul flexibilitii, al posibilitii de a obine rspunsuri specifice la fiecare ntrebare, precum i al observrii comportamentelor non-verbale i al standardizrii condiiilor de rspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu ntrebri nchise, n care ntrebrile, succesiunea i variantele limitate de rspuns sunt prestabilite; (b) interviul ghidat sau focalizat, care abordeaz teme i ipoteze dinainte stabilite, dar ntrebrile i succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu ntrebri deschise, n care ordinea i succesiunea ntrebrilor e prestabilit, dar rspunsul nu se ncadreaz n categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, n care cursul discuiei pleac de la un punct prestabilit, dar e flexibil n funcie de rspunsurile subiectului n ansamblu, interviul ofer date calitative extrem de interesante, dar necesit timp ndelungat i cost ridicat, i se nregistreaz erori datorate operatorilor de interviu. b) Observaia - este percepia i nregistrarea atent i planificat a fenomenelor, obiectelor, evenimentelor, n dependen de o situaie determinat.. Observaia este de dou feluri: nestructurat i structurat (aceasta din urm foosete planuri pentru selecia, nregistrarea i codificarea datelor. Pentru ca observaia s fie corect, trebuie s fie respectate o serie de reguli n ceea ce privete: - condiiile prealabile observrii: obiectivele s fie clare, s fie stabilit ghidul de observare - coninutul notelor de observaie: notele de observaie s includ data, ora, durata observrii; faptele s fie notate pe teren, s fie notate n mod obiectiv, fr s se includ opiniile, emoiile, comentariile subiective ale iobservatorului - definitivarea datelor de observaie: ulterior se realizeaz ncadrarea datelor n sistemele de categorii c) Experimentul presupune crearea n laborator a unor situaii urmrindu-se legtura ntre anumite variabile; de obicei grupul experimental este urmrit n paralel cu un grup de control asupra cruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcrii intenionate a variabilelor urmrite. Exist mai multe clasificri ale experimentelor - de exemplu, dup locul de organizare, pot fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic grup din interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza funcionrii proprii (grupuri de pregtire) fie funcionarea n situaii impuse (grup orientat spre sarcin);

39

d) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date despre comportamentul, structura formal, stara economic, actele de comunicare i imaginea organizaional: regulamentul, statutul, organigrama, declaraia de principii .a. n legtur cu aceasta nu exist o regul clar, metoda se adapteaz n funcie de scopul studiului. e) Focus-grupul presupune alctuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuiile ncurajeaz dezbaterea liber a anumitor teme de interes pentru strategia organizaiei, aplicnd tehnica interviului focalizat. n funcie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or, maxim dou ore), se alctuiete un ghid de 10-15 ntrebri (formulate ct mai creativ, se pot pune i ntrebri care vizeaz indirect problema aflat n discuie, pentru a testa sinceritatea rspunsurilor) care sunt puse pe rnd participanilor. Rolul mediatorului este: - de a construi un grup de discuie format din cei prezeni (care sunt selectai ca eantion i nu se cunosc naintea dezbaterii); - de a construi o atmosfer destins (n care cei intervievai s fie ncurajai s-i exprime opiniile); - de a acorda pe rnd cuvntul celor prezeni, invitnd i pe cei mai reinui s rspund, astfel nct cei prezeni s beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare; - de a limita polemicile i discuiile care angreneaz numai doi-trei participani, - de a fi obiectiv n legtur cu problema dezbtut i a nu-i exprima opiniile, ci numai de a solicita opiniile participanilor; - de a nu influena rspunsurile nici prin textul ntrebrii, nici prin intonaie sau mimic. - de a nota pe scurt rspunsurile pentru fiecare participant, pe msur ce sunt date. n legtur cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experii recomand ca 23 : (1) ntrebrile s nu fie prea multe (7-10 ntrebri) altfel durata discuiei se prelungete nepermis de mult, ceea ce determin eecul metodei; (2) numrul redus al ntrebrilor impune o alegere i o formulare ct mai bun, o misiune dificil care necesit uneori contribuia mai multor specialiti ; (3) moderatorul trebuie s dea dovad de flexibilitate i s adauge pe loc 1-2 ntrebri dac simte c acestea ar fi de folos, i n acest scop s rezerve 10-15 minute la final. Rspunsurile notate sunt analizate ulterior mpreun cu materialul audio-video nregistrat, urmrindu-se i reaciile non-verbale ale participanilor. Scopul analizei este de a descoperi atitudinea participanilor cu privire la organizaie i purttorii ei de imagine. Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n analiza organizaiilor 24 : a) Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz asamblarea unor informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei; altele se pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei (abordarea clinic); b) Studiile comparative urmresc ca, prin evidenierea similitudinilor/diferenelor dintre organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate; raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietilor acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti. Studiile se pot desfura fie extensiv (pe un numr mai mare de organizaii), fie intensiv (pe un numr mai mic, dar recurgndu-se la tehnica panel, adic la studiul felului cum evolueaz n timp anumite aspecte); c) Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui anumit sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor
23 24

Traian Rotariu, Petru Ilu, 2001, pp.66-67. idem, p. 533-534 40

implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt, un cvasi-experiment. Un alt element care structureaz metodele de cercetare n organizaii este axa temporal considerat pentru analiz. Astfel, perspectiva poate fi una desfurat n timp (studiu diacronic) sau una care s surprind i s analizeze starea organizaiei la un anumit moment (studiu diacronic) Studiile de caz care prezint dezvoltarea i evoluia unei orgnaizaii n timp sunt studii diacronice; n aceeai categorie se nscriu i studiile comparative care iau n considerare factorul timp, precum i studiile panel. Atunci cnd se aplic ancheta prin interviu sau chestionar, observaia sau experimentul, este vorba de un studiu sincronic. Disputa teoretic aplicativ tiina organizaiilor este marcat de o veritabil tensiune ntre dou tendine una spre cunoaterea tiinific pur, iar cealalt spre o tiin aplicat constituind ceea ce se numete n mod curent management (studiul proceselor de decizie i de coordonare a activitii colective din punct de vedere al eficacitii). n timp ce abordarea managerial i concentreaz atenia pe studiul critic direct al principiilor, regulilor i operaiilor prin care aciunea organizaional se realizeaz ca produs al unei aciuni colective, abordarea teoretic nu se fondeaz neaprat pornind de la perspectiva eficacitii i nu se limiteaz la studiul procesului de decizie i de administrare. Scopul n acest gen de cercetri este dobndirea unei perspective comprehensibile i integratoare asupra organizaiei ca ansamblu (perspectiv care nu poate decurge, de regul, din studiul pragmatic al unor reguli, aplicnd etalonul experienei, al verificrii n practic). Aceast problem nu este ns de natur s aduc tiina organizaiilor n impas, ntruct cele dou tendine se poteneaz reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoper elemente noi care mbogesc cunoaterea i au utilitate practic; pe de alt parte, specialitii n management, prin experiene practice, pot detecta constrngerile de orice natur care impiedic funcionarea organizaiei, i pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aadar, cunoaterea n domeniul organizaiilor progreseaz cu dou puncte de plecare, diametral opuse: teoria i experiena. Pe de alt parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca i colile din domeniu s fie marcate de aceste dou dimensiuni: iniial, dup cum se va vedea, tiina organizaiilor debuteaz prin cercetri i formule pentru sporirea eficienei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi: anumite orientri au o mai pronunat viziune aplicativ, iar altele au un scop critic, care pot avea implicaii practice doar ntr-un plan secundar. 3.2 Perspective asupra organizaiei Perspectiva clasic (raionalist) coala managementului clasic abordeaz organizaiile ca ansamble nchise, formale i statice. Fondatorii colii, Frederick Taylor i Max Weber, privilegiaz studiul structurilor de autoritate, al nivelurilor ierarhice i al specializrii muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit i perspectiva mecanicist sau teoria fiziologic a organizaiilor 25 , ntruct se sprijin pe teoria implicit a lipsei conflictului ntre conductori i subordonai. Nici unul din reprezentanii acestei coli nu au adus n discuie problema informrii i a comunicrii. Se presupune doar necesitatea comunicrii pe vertical pentru funcionarea structurii ierarhice a unei organizaii raionale. Atenia se concentreaz asupra structurilor formale, asupra productivitii i sistemelor de control,
25

Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2 41

privilegiindu-se comunicarea formal i administrativ (explicarea regulilor). Coninutul oricror mesaje de alt tip i caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o variabil semnificativ; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate. Perspectiva organicist Concepia organicist s-a nscut din neajunsurile perspectivei clasice, care, dup cum s-a subliniat, aborda organizaia ca ansamblu nchis, cu variabile interne i mai degrab structuraltehnologice dect umane. n perspectiva alternativ, organizaia este vzut ca ansamblu supus unei dinamici interne, ansamblu a crui eficacitate depinde de comportamentul membrilor si, de satisfacerea intereselor acestora mai degrab dect de adeziunea la o structur formal. Principiile de funcionare ce determin aceast dinamic intern sunt exterioare, determinate de un model impus (deci organizaia are un oarecare grad de deschidere); n plus, apare ideea incertitudinii pe plan intern (noiunea de structur informal fiind destinat s capteze tot ceea ce nu acoper noiunea corelativ, de structur formal). coala relaiilor umane, i mai trziu coala resurselor umane vor dezvolta aspecte variate precum: rolul interaciunilor informale n organizaie, ameliorarea comunicrii pe vertical, rolul motivaiei membrilor i convergena cu scopul organizaiei, etc. Asupra acestei perspective i asupra perspectivei clasice se va reveni n capitolul urmtor pe larg, ntruct ele au o dimensiune aplicativ mai pronunat. Perspectiva neo-raionalist Modelul organizaional neo-raionalist, cu Herbert Simon i James March drept cei mai proemineni reprezentani, se situeaz pe o poziie intermediar ntre coala clasic i coala relaiilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional i pe caracteristicile de raionalitate formal ale organizaiei, iar pe de alt parte pe studiul motivaiei membrilor organizaiei; de asemenea sunt luate n considerare relaiile de putere sau aciunile strategice prin care actorii i impun obiectivele proprii 26 . n acelai timp, modelul este mai complex dect cele dou anterioare ntruct se studiaz procedurile prin care se instituie raionalitatea colectiv i nivelul de raionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicrii. De asemenea, se studiaz fenomenele de reducere a incertitudinii sau de ncorporare a inovaiei (problematica atins este larg i se va reveni asupra ei n capitolul 6). n acelai timp, se poate remarca despre aceast orientare tendina mai degrab critic dect aplicativ. Perspectiva sistemic Teoria general a sistemelor (T.G.S.) a marcat, n secolul XX, o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie viziunii atomiste a tiinei clasice, care considera c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente spernd c prin simpla lor reunire s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate). n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o
26

Michel Crozier i Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977 42

formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice cu cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, n care se includ elemente din afara sistemului care-l influeneaz sau sunt influenate de el. Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt, de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. Perspectiva relaiilor cu mediul

43

Aceast perspectiv reprezint o variant mbuntit a celei anterioare ntruct mediul apare ca o determinant important a organizaiei, spre deosebire de analiza sistemic, n care mediul era conceput doar n dimensiunea sa iniial (furnizeaz intrri i absoarbe ieiri). Analiza relaiilor organizaie mediu mbogete perspectiva teoretic prin sublinierea fie a relaiei cauzale mediu organizaie, fie a covariaiei celor dou entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele: 1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune condiiile asupra organizaiei care trebuie s se adapteze. Organizaiile i modific comportamentul i structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. n aceast ordine de idei, analiza se concentreaz fie pe incertitudinea mediului (i pe strategiile organizaionale de rspuns), fie pe interdependena elementelor din mediu anumite elemente din organizaie (cum ar fi distribuia puterii). 2. Abordarea ecologic: organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc de aici asimilarea organizaiei cu metafora biologic i generarea a dou curente: - Studiul populaiei organizaiei i al rolului comunicrii n gestionarea interdependenelor din organizaie (procesele din timpul unei interaciuni sau fuziuni, sau rolul informaiei n procesele de coordonare intern); - Aplicarea noiunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele comunicaionale care nsoesc apariia/dezvoltarea/stingerea organizaiei. Rezumat tiina organizaiilor este marcat de tensiunea ntre tendinele spre cunoaterea tiinific pur i spre tiina aplicat, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaiiile pot fi vzute n mai multe perspective: mecanicist (coala clasic), organicist (coala relaiilor umane, coala resurselor umane), neo-raionalist (analiza reelelor de influen i putere), sistemic i n relaie cu mediul (abordarea n metafor biologic). Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. Concepte cheie - interdisciplinaritate; - metode de studiu; - aplicativ i teoretic; - structur funcie - sistem; - mediu. Aplicaie rezolvat 1. Identificai subsistemele unei organizaii, oricare ar fi domeniul de activitate, mrimea sau misiunea acesteia. Elementele constitutive ale organizaiei sunt:indivizii (oamenii), grupurile umane, liderii (conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.
44

Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ce rezult din stimulii de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: - motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); - dezvoltarea (evoluia profesional i uman); - adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres). Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intergrupal (la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: - interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); - competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaiei) implic procese precum: - influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); - comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; - realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. Dar pentru a avea o imagine complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei cuprinde cinci tipuri generice eseniale: 1. Subsistemul de producie, care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor" n sistem. 2. Subsistemul de susinere, care procur intrrile" din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior. 3. Subsistemul de meninere, care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei. 4. Subsistemul adaptativ, care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor. 5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe niveluri. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.

45

Cea mai simpl schem de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea: Mediu extraorganizaional intrri (input) comenzi; resurse procesri ieiri (output) interne produse specifice i efecte n mediu

feedback organizaiilor etc.). 2. Pentru o organizaie din domeniul cultural, identificai o problem i propunei o schem de cercetare pentru investigarea acesteia. Identificarea problemei. nfiinat n anul 1950, sub titulatur de Teatrul de Ppui de Stat, Teatrul pentru Copii i Tineret Luceafarul reprezint una dintre instituiile de referin cultural ale Iaiului. Dup revoluie, teatrul nu nregistreaz o scdere dramatic a numrului de spectatori la spectacolele pentru copii, ns este obligat datorit dezinteresului pentru teatru manifestat de liceeni s i restrng numrul de premiere adresat acestora la una pe stagiune. La spectacole rareori se joac cu sal plin, iar reaciile tnrului spectator se afl de multe ori la limita bunului sim, uitndu-se c spectacolul nu este interactiv. Dezinteresul pentru ceea ce se ntmpl pe scen pornete din lipsa unui repertoriu adecvat?, Din lipsa de profesionalism a echipei actoriceti?, Sunt oare atrai n asemenea msur de lumea virtual, nct teatrul nu mai poate face fa acestui concurent? reprezint ntrebri actuale pentru instituia prezentat, problem cu care aceast se confrunt fiind manier n care se poate readuce segmentul de public format din liceeni la teatru. Se impune realizarea unei cercetri pentru obinerea informaiilor asupra problemei, apoi o analiz a acestor date nsoit de recomandri ctre conducerea teatrului privind strategia i tipurile de aciune. Coordonatele cercetrii. Etapele cercetrii vor fi orientate pe urmtoarele coordonate: stabilirea regiunilor din care vor fi culese prioritar informaiile, a scopurilor cercetrii, ipotezelor, stabilirea metodelor adecvate de investigaie, determinarea unui model de segmentare a publicurilor i obinerea de date despre cum este vzut instituia cultural. Informaiile se pot obine din departamentele de organizare a spectacolelor aparinnd teatrului Luceafrul Iai, liceele din localitate, cronici teatrale i articole n care se abordeaz problematici specifice psihologiei i preocuprilor tinerei generaii. Scopurile cercetrii constau n a: cunoate preferinele tinerilor i a atitudinilor fa de activitatea de teatru, ipotez de plecare a cercetrii fiind c nerealismul coninutului pieselor de teatru jucate ndeprteaz tinerii de slile de spectacol. Metodele utilizate pot fi att cantitative ct i calitative, fiind investigate eantioane selectate cu pas-statistic, alctuite din elevi de liceu. Instrumentele de cercetare. Pot fi utilizate att metode cantitative, ct i calitative, aplicate unor eantioane formate din elevi ai liceelor din localitate. Ca metod de investigare cantitativ, cea mai indicat i cea mai frecvent utilizat este tehnica anchetei pe baz de chestionar. Instrumentul de
46

investigare include o parte introductiv (n care este precizat scopul cercetrii, importana participrii i maniera de utilizare a rezultatelor), ghidul de interviu (ce cuprinde ntrebri introductive, de baz i de indentificare) i formularul completat. ntrebrile introductive ale ghidului de interviu sunt cele care fac legtura cu subiectul propriuzis, urmrind s determine msura n care persoana intervievat cunoate problema aflat n discuie. Exemple de ntrebri introductive pot fi: Care sunt spectacolele pentru tineret ce fac parte din repertoriul teatrului n prezent?, De cte ori ai participat la spectacolele teatrului nostru anul acesta?, V plac: comediile, dramele, spectacolele de varieti, spectacolele musicale. ntrebrile de baz, ce fac obiectul sondajului propriu-zis i vizeaz verificarea ipotezelor cercetrii, pot fi: ntrebri deschise ori nchise privind atitudinea fa de problema respectiv (Ce tip de spectacole v-ar plcea s vizionai?, V place s: urmrii spectacolele n linite/ s fii martorul unor comentarii fcute cu glas tare de colegii votri la adresa spectacolului i a actorilor/ s facei voi niv astfel de comentarii) ntrebri deschise ce au c scop msurarea intensitii opiniilor exprimate ori a atitudinii subiecilor fa de respectivele probleme (Care considerai c este atitudinea tinerilor romni fa de teatru?, Avei obiecii fa de tematica ori de punerea n scen a pieselor?) ntrebrile nchise, de identificare, finalizeaz chestionarul, referindu-se la caracteristicile personale: vrst, profilul clasei, nivel de instruire. Dat fiind numrul mare de ntrebri de tip deschis ce se prefer ntr-o asemenea situaie, se impune o minuioas analiz de coninut a rspunsurilor. De asemenea, se poate lua n calcul un asemenea chestionar destinat i cadrelor didactice din licee. Dintre metodele calitative, cea mai indicat ar fi cea a unui focus-grup, alctuit din maxim 12 persoane, elevi i profesori de liceu, selectai pentru a forma un grup ct mai reprezentativ. Mediatorul ce conduce discuia ncurajeaz dezbaterea liber, axat pe structur repertoriului de tineret al teatrului i modalitile artistice de realizare a spectacolelor. Este recomandat nregistrarea audio-video a dezbaterii i analizarea ei de ctre instanele de conducere mpreun cu o echip de sociologi i psihologi avizai. Printre deficienele metodelor alese de pot fi menionate perturbrile datorate de factorul uman: rspunsuri convenionale, efectul de halou al poziionrii ntrebrilor n cazul chestionarelor, tendina de conformism posibil de ntlnit n cazul focus-grupurilor. 3. Pentru o organizaie din domeniul electric (Energofor SRL Bacu), organizaie cu 14 departamente, cu structur centralizat funcional, elaborai un ghid de interviu semistructurat i un chestionar pentru determinarea stilului de conducere i climatului intern. Ghid de interviu 1. Conducei o firm specializat n instalaii termice i energetice. Suntei parte activ a procesului de producie sau doar un reprezentant simbolic al organizaiei? 2. Ce funcie predomin n activitile dumneavoastr? Cea de conducere sau de execuie? 3. Cum v-ai aprecia, ntr-un singur cuvnt, poziia fa de organizaie? 4. Ce tip de relaii predomin n interaciunea cu subalternii? 5. Ce anume credei c-i motiveaz cel mai mult n ndeplinirea adecvat a sarcinilor? 6. Cum anume v stimulai subalternii? 7. Pentru buna desfurare a activitii organizaionale, v folosii preponderent de puterea de coerciie sau de cea de recompens? 8. Activitile desfurate se realizeaz totdeauna dup o ordine prestabilit i funcii sau exist spontaneitate n atribuirea de sarcini? 9. Pe ce criterii v axai atunci cnd atribuii o anume sarcin unui angajat?
47

10. Ce msuri luai atunci cnd un angajat nu-i ndeplinete o sarcin la timp sau n mod corespunztor? 11. Avei un program de lucru fixat? 12. Ce tip de relaii predomin ntre angajaii dumneavoastr? 13. Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei? 14. V confruntai des cu situaii conflictuale? 15. Ce msuri luai atunci cnd apar tensiuni n grupurile de munc? 16. Cum reacionai atunci cnd vi se reproeaz ceva din partea subalternilor? 17. Exist activiti n care delegai autoritatea? 18. n ceea ce privete procesul de adoptare al deciziilor, acesta se realizeaz individual n urma consultrii angajailor sau e lsat n totalitate n mna grupurilor de lucru? 19. n ceea ce privete competitivitatea, aceasta e mai pronunat ntre angajai sau la nivel organizaional, fa de eventualii factori externi (ex: competitori)? 20. Ce ai putea spune despre canalele prin care comunicai cu subalternii dumneavoastr? 21. Ai schimba ceva la stilul domneavoastr de conducere? Chestionar Acest chestionar urmrete s identifice parametrii relaiei conducere angajai n interiorul firmei, cu scopul de a elabora msuri de mbuntire a climatului. Completarea dureaz aproximativ 10 minute, iar rspunsurile vor fi anonime. 1. Dup prerea dumneavoastr, pe care din urmtorii factori se pune mai mult accent n activitate n organizaia unde lucrai? a) respectarea termenelor; b) detalii de sarcin; c) relaii interumane; d) informare la obiect; e) perfecionare profesional; f) atmosfera de grup. g) Altceva..... 2.Gndindu-v la viaa dumneavoastr profesional, putei spune c v considerai mai curnd: a) foarte mulumit; b) mulumit; c) nici mulumit, nici nemulumit; d) nemulumit; e) foarte nemulumit. 3. n ceea ce privete domeniul de activitate al organizaiei, conductorul este: a) specializat b) competent c) familiarizat d) neinstruit e) altfel.... Urmtoarele ntrebri se refer la activitatea dumneavoastr n organizaie 4. Prin ce anume v stimuleaz s v ndeplinii sarcinile adecvat? a) remuneraie b) recunoaterea meritelor c) sentimentul de mplinire profesional
48

d) reacia colegilor e) altceva.... 5. Pe ce criterii vi se se atribuie sarcinile? a) competen b) relaiile cu managerul c) spontaneitate d) cerinele postului e) altele...... 6. Au existat situaii cnd nu ati reuit s v ndeplinii sarcinile corespunztor? a) Da b) Nu (trecei direct la ntrebarea 11) 7. Care a fost reacia conductorului? a) am fost sancionat prin scderea salariului b) am fost mustrat c) s-a ncercat soluionarea situaiei prin cooperare d) am fost ajutat de echip s remediez situaia e) alta.... 9.Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei? a) tensionat b) apatic c) entuziast d) solicitant e) altfel.... 10. Ce putei spune despre relaiile conflictuale cu colegii? a) apar foarte des b) sunt frecvente c) sunt normale ca frecven d) apar doar ocazional e) nu-mi amintesc; 11. Cum reacioneaz managerul la apariia unui conflict ntre angajai? a) intervine pentru a ajuta la soluionarea nenelegerilor b) aplic sanciuni celor responsabili pentru declanarea lui c) nu se implic d) ia msurile necesare pentru evitarea lor pe viitor e) nu tiu 12. Obinuii s semnalai conductorului ceva atunci cnd considerai ca greete? a) Da b) Numai dac e ceva important c) Nu (trecei direct la ntrebarea 17) 13.Cum reacioneaz managerul atunci cnd i reproai ceva? a) ncearc s neleag punctul de vedere i ia msuri b) ascult punctul de vedere susinut dar nu acioneaz c) ncearc s se justifice d) e indiferent e) nu tiu. 14. Exist activiti n care vi se acord putere de decizie? a) da, n majoritatea celor care vizeaz departamentul pe care l conduc b) da, ocazional
49

c) sa. dar doar dup ce iniial consult managerul general d) nu, toate deciziile se iau la nivelul managerului general 15. Cum se realizeaz comunicarea cu managerul cel mai frecvent? a) edine organizate b) ntrevederi fa-n-fa c) avizier d) telefon, mail, fax. e) altfel.... Teme pentru aplicaii 1. Identificai i explicai procesele prin care organizaia de apartenen (sau alt organizaie cunoscut) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil. 2. Descriei n detaliu unul dintre subsistemele organizaiei de apartenen i rolul su pentru organizaia-sistem ca ansamblu. 3. Considernd o organizaie ca alegere prin prisma abordrii ecologice, descriei modul n care dezvoltarea ei i mediul exterior se influeneaz reciproc. 4. Considernd o organizaie ca alegere prin prisma metaforei biologice, identificai vrstele ei i caracteristicile fiecreia. Gril de autoevaluare 1. Singura caracteristic a organizaiilor ca sisteme sociale este: a) sunt alctuite din oameni; b) sunt sisteme deschise; c) sunt sisteme autoinstruibile. Indicai, prin ncercuirea variantei de rspuns, rspunsul corect. 2. Ce tipuri de modele identificm n perspectiva relaiilor cu mediul? a) modelul determinist; b) mediul ca surs de resurse i de constrngere; c) organizaia este nzestrat cu liber arbitru; d) organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc.

50

3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Literatura social-economic i managerial cuprinde extrem de multe situaii ilustrative privind perpetua tensiune intern a organizaiilor, privind efortul continuu de calibrare a organizaiilor n formule ct mai performante. n acest proces de ansamblu sunt cuprinse att micro-organizaiile (organizaiile standard, productive, de servicii etc.), ct i la limita de sus a problemei macro-organizaiile (inclusiv statul, privit ca macro-organizaie). n cele ce urmeaz, sunt oferite cteva exemple, recoltate aproape aleatoriu din literatura curent, exemple care conin att sugestii de lectur, ct i invitaia realizrii, de ctre studeni, a unor demersuri similare. Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai multe puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea eficienei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele eseniale ale structurii i proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg. Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor structurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg27 . nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive. Nu ntmpltor, geneza teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiinei conducerii, ale managementului, interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea adecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire i de transformare a structurilor organizaiilor. n aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind principalul factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea includerea n analiz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea prghiilor de dezvoltare oferite de mbuntirea climatului uman al muncii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante, ns, mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii. ncercarea de valorificare a resurselor umane a
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp. 29-89 51
27

concentrat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte natura din distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate. Fr ndoial, domenii precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare a oamenilor i a activitilor umane. n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil: - nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot fi conduse eficient organizaiile; - nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern. 4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri Spre sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX revoluia industrial, demarat n deceniile anterioare, se afla la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de serie mare, triumfau n rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au susinut o cretere accelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient ca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat i-a fcut loc ipoteza potrivit creia potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea productivitii ar putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere corespunztoare a salariului. Devenise clar necesitatea analizei modului de organizare a muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii naturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora. Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor n cadrul unor organizaii productive (fabrici productoare de oel) pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizare a ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Taylor urmrea o specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii. Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere funcional, prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd muncitorii prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor realizndu-se spre inta nfptuirii eficiente, cu productivitate

52

ridicat, a operaiunilor de munc.Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale au fost preluate i dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Printre cele mai importante principii putem reine: unitatea de direcie i unitatea de comand, diviziunea muncii, autoritatea i rspunderea, centralizarea/descentralizarea, subordonarea interesului individual celui general. n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate i raionalizate actele, operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au fost sistematizate, att actele ct i principiile organizrii i conducerii. Motivarea oamenilor pentru creterea productivitii, pentru sporirea performanelor era vzut exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele sociale ale muncii i ale organizaiei. Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia orientat pe lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal). n organizaia orientat pe lider, exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care se impune liderul. Ierarhia este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei. Administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului. Asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram. n organizaia patriarhal (tradiional), sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus. Criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale. Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite. Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei. n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia birocratic este cea mai eficient form de organizare social, pentru c: autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i prcis, toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate, iar activitatea

53

este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor. n plus, raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei. Comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat, iar cei care le manipuleaz sunt conductorii-profesioniti i specialitii-experi. n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile democraiei. ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic, nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a forelor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor. 4.2 Orientarea spre oameni Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor umane. n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice, i s-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii semnificative ntre cei doi factori. n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea unor schimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a constatat o cretere substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin retragerea tuturor mbuntirilor introduse. ns, dei moralul celor cinci lucrtoare a sczut, productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spunea unul dintre autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea nsi. n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus,

54

efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare. ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale teoriei organizaiei: 1. Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att comportamentul individual, ct i cel de grup. 2. Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere. 3. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii, fapt care conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii material-economici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social. Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat. 4.3 Omul principala resurs a organizaiei La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus

55

orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este, poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc. Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile de conducere i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei. Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii. Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale: 1. Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc. 2. Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient. 3. Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii ce revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien. 4.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod, schimbrii. Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baza unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaional (D.O.). n esen, D.O. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i

56

cele tehnice ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea D.O. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa schimbrii). Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea D.O. drept o strategie de nvare. Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att ca necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce schimbarea?). n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultani sau ageni de schimbare specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n continuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii D.O., reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a determina schimbrile ce duc la mbuntiri. n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care28 , n linii mari i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind: 1. Etapa preliminar, care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenie D.O. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare. 2. Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare, n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate (structuri, oameni, aciuni). 3. Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu conducerea i membrii organizaiei. Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feedback-ul necesar conturrii planului de schimbare i a programului
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp. 50-54 57
28

D.O. Simultan, se obine acordul oamenilor privind schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii sporind substanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate. 4. Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implementare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schimbarea. n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile D.O. care urmreau sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai bun, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponibilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile I (de instruire), cooperarea interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun. Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii (prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei. n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii D.O. sunt necesare n perimetrul relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile. 5. Etapa evalurii i corectrii programului D.O., n cadrul creia proiectul este confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii fiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz, programul D.O. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul mbuntirii organizaiei. Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i, implicit, a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate, la condiiile i contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlrii viitorului anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia. Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt: - lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare; - chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se doar atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea schimbrii, atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai

58

i existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posibil. Rezumat Evoluiile n teoria i managementul organizaiilor au n vedere, n succesiune, repere definitorii ale organizaiei structura, oamenii, scopul (misiunea) , n acest sens, de-a lungul timpului, fiind vizibile cteva mari etape: 1. La grania dintre secolele al XIX-lea i al XX-lea, managementul organizaiilor debuteaz prin efortul de a crete performana organizaiei ca urmare a remodelrii structurii acesteia. Structura este mai lesne vizibil i pare mai uor abordabil. Ilustrativ n acest sens este povestea naterii celebrului automobil Ford-T, care reunete trei momente revoluionare: o revoluie economic, exprimat prin creterea productivitii muncii (fapt care face cu putin livrarea pe pia a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult mai largi de cumprtori); revoluia economic este susinut de o revoluie tehnologic (banda rulant este introdus n producie); evident, specializarea ridicat a muncii i organizarea produciei n sistem band rulant" au impus o redesenare a structurii organizaiei, o revoluie organizaional n ultim instan. 2. naintea celui de al doilea rzboi mondial i mai ales n deceniile ulterioare acestuia n prim plan apar oamenii i relaiile umane. Corelaiile dintre motivaia extrinsec (pecuniar) i motivaia intrinsec (satisfacie, mplinire uman etc.) a muncii constituie principalele ci de stimulare a randamentului organizaiei. 3. La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, devin vizibile limitele creterii. Explozia industriilor se alimenteaz din resurse neregenerabile i altereaz mediul natural. Organizaiile nu mai evolueaz ntr-un mediu stabil. ntr-o lume turbulent, aflat n transformare radical, cuvintele de ordine devin schimbarea i adaptarea organizaiilor la schimbare. Misiunea organizaiilor n contextul celor de mai sus devine preocupare distinct de analiz. n ultimul timp, este tot mai clar necesitatea abordrii integrale a organizaiilor i a corelaiilor dintre acestea i mediul extraorganizaional. Concepte cheie: - managementul clasic; - birocraia; - relaiile umane; - schimbarea; - dezvoltarea organizaional; - adaptarea la schimbare.

59

Aplicaii rezolvate 1. Analizai o situaie organizaional din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui March i Simon. Cum pot ajuta cele dou teorii la rezolvarea unor situaii concrete? Un element cheie care trebuie urmrit n procesul de asimilare a teoriilor organizaionale este nelegerea modului n care aceste teorii ajut la identificarea problemelor organizaionale i la oferirea de soluii. Obiectivul acestei aplicaii este descrierea modului n care o sum de concepte sunt utilizate pentru a diagnostica o situaie organizaional, a identifica problemele i a oferi soluii. Definirea situaiei Marelo este o firm cu 90 de angajai care produce nclminte. n ultimele 3 luni a crescut numrul de rebuturi ntr-o manier ngrijortoare. Pierderile companiei l-au determinat pe directorul general s apeleze la un expert extern care s analizeze situaia i s identifice probleme. Identificai care sunt posibilele probleme care au dus la creterea numrului de rebuturi n organizaie. S presupunem c n ultimele luni au existat mai multe rebuturi dect de obicei. Cum ne poate ajuta teoria lui Fayol i cea a lui March i Simon n a identifica problema i a identifica soluii? Fiecare teorie ne permite s identificm arii de analiz n care pot exista probleme poteniale i ne ajut s identificm soluii posibile. De exemplu, teoria lui Fayol, care analizeaz principiile conducerii, ne permite s identificm 14 arii unde se pot manifesta problemele. Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a specializrii. Din perspectiva diviziunii muncii trebuie s identificm cte activiti presupune realizarea produsului final; ce activiti desfoar fiecare angajat n parte; dac aceste activiti sunt suficient de bine definite pentru ca fiecare angajat s lucreze eficient. Autoritatea i rspunderea autoritatea reprezint dreptul de a comanda i este rezultatul poziiei din organizaie i a competenelor personale. Cel care deine autoritatea este responsabil pentru modul n care exercit puterea. Din aceast perspectiv, trebuie s identificm modul n care este delegat autoritatea n organizaie; n ce msur angajaii sunt responsabili pentru deciziile luate; dac angajaii au competenele necesare pentru a lua aceste decizii. Disciplina - adoptarea de comportamente n conformitate cu contractele formale i informale existente ntre organizaie i angajai. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem n ce msur sunt eficieni angajaii, dac modul n care desfoar activitile reprezint cauza mririi numrului de rebuturi. Unitatea de comand - un angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac exist o subordonare multipl a angajailor. n cazul n care exist, trebuie s vedem dac avem de a face cu o incompatibilitate ntre ordinele primite de angajaii care sunt subordonai mai multor superiori ierarhici? Unitatea de direcie - consacr necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la nivelul unei organizaii. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac activitile sunt

60

grupate eficient, dac activitile sunt coordonate eficient, dac persoanele care nu sunt direct productive se coordoneaz eficient cu cele care sunt direct implicate n producie. Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. Din aceast perspectiv, trebuie analizat dac comportamentul superiorilor ierarhici i procedurile de control permit evitarea situaiilor n care interesul individual prevaleaz interesului general. Aceasta presupune c trebuie ca angajaii s fie motivai s lucreze eficient. Este posibil ca angajaii s nu mai lucreze eficient, adic s nu mai respecte procedurile, s nu mai lucreze cu atenie dac ei considera c: 1) eficiena lor nu este un criteriu evaluat, pot s lucreze i mai prost nu vor primi mai puini bani, 2) dac consider c performana lor nu este recompensat. Pentru ca ntr-o organizaie interesul individual s fie subordonat interesului general trebuie ca membrii organizaiei s fie motivai, s existe proceduri bine definite de evaluare a performanelor realizate. Interesul general al organizaiei este o idee abstract, pentru angajai interesul general se subsumeaz raionamentului dac organizaiei i merge bine i mie mi merge bine. Aceasta se ntmpl n cazul n care sistemul de remunerare este unul echitabil. Interesul general poate cpta mai mult substan dac el este dublat de o cultura organizaional puternic. Normele i valorile organizaiei trebuie s fie integrate conceptului de interes general. Angajaii trebuie s perceap interesul general nu doar din perspectiva organizaiei i merge bine i mie mi va merge bine, ci i din perspectiva eu cred in valorile pe care le afirm organizaia, eu cred n interesul general al organizaiei. n organizaiile mici n care un grup mic de entuziati pun bazele unei firme, subordonarea interesului individual interesului general nu este dificil. n organizaiile mari ns, integrarea organic a personalului n organizaie este mult mai dificil, noii angajai nu sunt ataai organizaiei, interesul lor personal va prevala interesului general n limitele definite de modalitile de control din organizaie, de normele i sistemul de motivare din organizaie. Este treaba leader-ilor din organizaie s mreasc aceste limite i s grupeze angajaii n jurul unei viziuni comune mprtite de toi, n jurul unor valori pe care le susin toi membrii organizaiei. n acest mod, interesul general al organizaiei capt mai mult substan pentru angajai. Remunerarea corect a personalului este n strns legtur cu principiul enunat anterior. Ne intereseaz s tim dac personalul este remunerat proporional cu performana lui. Este formalizat n organizaie relaia dintre performan i remunerare?; Care sunt modalitile de msurare a performanei n organizaie?; Cum este utilizat n organizaie mixul motivaional; care este proporia dintre motivarea pe baza beneficiilor materiale i nemateriale?; Exist un mix motivaional diferit pentru posturi de la niveluri ierarhice diferite? Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care depind de complexitatea i mrimea organizaiilor. Organizaiile mari, de exemplu, solicit, n anumite grade, descentralizarea i delegarea autoritii ctre nivelurile inferioare. Principiul se afl n strns legtur cu diviziunea muncii. Ne intereseaz s tim care este nivelul de descentralizare, pn la ce nivel este delegat autoritatea, cine hotrte, de exemplu, cu privire la materialele utilizate, cu privire la modalitile de evaluare a personalului direct productiv, cine gestioneaz conflictele sau nemulumirile personalului direct productiv, ne intereseaz s tim dac delegarea autoritii ctre superiorul ierarhic permite o flexibilitate mai mare i o eficien crescut a activitilor. Cunoaterea acestor elemente ne permite s identificm dac acestea sunt cauzele numrului crescut de rebuturi.

61

Ierarhia - descrie succesiunea nivelurilor ierarhice i a fluxurile de informaie i comunicare pe vertical i orizontal. Principiul se afla n strns legtur cu centralizarea sau descentralizarea, el ne permite s identificm dac numrul de niveluri ierarhice este optim avnd n vedere fluxul de activiti desfurate n organizaie. n acelai timp, ne intereseaz s vedem modul n care se comunic ntre persoanele aflate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite. Problemele care pot aprea sunt: 1) flux de comunicare ineficient informaiile nu ajung la persoana potrivit, informaiile ajung distorsionate; 2) exist un numr prea mare de niveluri ierarhice, resursele companiei fiind distribuite pentru un numr de posturi mare n detrimentul personalului direct productiv; 3) aria de control a fiecrui superior ierarhic nu este bine definit astfel nct nu exist un control bun asupra activitilor realizate de personal. Ordinea este analizat din dou perspective - att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su. Ne intereseaz, din aceast perspectiv, dac utilajele pot fi o cauz a numrului de rebuturi mai mare si dac sarcinile sunt bine definite pentru fiecare angajat n parte. Echitatea, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea atitudinii superiorilor. Din aceast perspectiv, ne intereseaz s tim dac exist n organizaie o distribuie echitabil a beneficiilor materiale i nemateriale; dac atitudinea superiorilor ierarhici este corect. Problema este n strns legtur cu problema valorilor etice care capt o relevan din ce n ce mai mare n contextul actual. n organizaiile de astzi generarea unei viziuni comune trebuie dublat de necesitatea ca valorile i comportamentul angajailor s aib un fundament etic. Stabilitatea forei de munca i a personalului de conducere a cptat o relevan din ce n ce mai mare. Mediul extern devine din ce n ce mai competitiv, astfel nct organizaiile trebuie s investeasc n mbuntirea personalului, n acumularea de noi competene de ctre angajai. n cazul problemei identificate, micorarea numrului de rebuturi, soluia poate fi urmarea unor cursuri de perfecionare pentru ca angajaii s foloseasc mai eficient utilajele, n cazul n care se identific c slaba pregtire a angajailor este cauza numrului mare de rebuturi. Iniiativa personalului ca surs de dezvoltare organizaional. Principiul se afl n strns legtur cu stabilitatea forei de munc. Mediul competitiv extern afecteaz stabilitatea personalului. Strategia de motivare a personalului nu se poate sprijini doar pe oferirea de beneficii materiale. Angajaii trebuie s fie motivai prin implicarea lor n dezvoltarea organizaiei. Aceast implicare se poate constitui ntr-o motivaie intern care sprijin performana. Spiritul de echip, puterea izvornd din unitatea echipei n cazul n care sistemul de activiti desfurate n organizaie necesit un grad mare de coordonare, unitatea echipei i spiritul de echip asigur implicarea angajailor. Acest principiu izvorte din contientizarea faptului c performana se poate obine nu numai prin stabilirea unor metode eficiente de evaluare i recompensare, ci i prin generarea unei motivaii intrinseci. Spiritul de echip, aderarea la valori comune i la o viziune comun permite asigurarea performanei angajailor. Ea este vital n contextul n care activitile devin din ce n ce mai complexe i sistemele de evaluare i monitorizare nu mai sunt suficiente pentru a controla performana angajailor. n acest sens, trebuie analizat modul n care

62

angajaii colaboreaz n echipe, trebuie s vedem dac o mai bun comunicare n cadrul echipelor de lucru poate duce la reducerea numrului de rebuturi. Principiile conducerii lui Fayol permit identificarea, pe baza celor 14 arii de analiz, a problemelor care afecteaz organizaia. Abordarea lui Simon i March este de o alt factur. Simon a primit premiul Nobel pentru economie n 1978 pentru introducerea unei idee revoluionare n economie, aceea de raionalitate limitat. Simon este primul care l-a luat n serios pe decident fr a-i atribui comportamente care nu i sunt specifice. Abordarea sa este util, ea ne ofer o serie de instrumente cu care putem lucra pentru a identifica o serie de probleme care sunt subsumate unor arii de analiz. Aceste arii sunt grupate n jurul a patru cuvinte cheie: atenia, conflictul, regulile i ambiguitatea. Conceptul de atenie n modalitatea de conceptualizare a lui March ilustreaz faptul c deciziile luate de superiorii ierarhici sunt limitate n sensul n care ele nu pot s ia n calcul toate problemele i n sensul n care ele sunt luate sub presiunea accesului la resurse limitate. Resursele sunt alocate n funcie de complexitatea problemelor, de gradul de acceptare a ideilor noi i a riscului n organizaie. Prin urmare, cnd analizm problema rebuturilor n organizaie trebuie s vedem cum i aloc superiorii ierarhici resursele i cum ajung s ia deciziile. Care este ierarhia problemelor directorului de producie?; Care este gradul de acceptare a ideilor noi n organizaie?; Care este gradul de acceptare a riscului?; Ne intereseaz s vedem dac se introduc noi utilaje n organizatie, daca se accept ideile noi, idei rezultate din nvarea n procesul tehnologic. Conceptul de conflict se refer la acele conflicte rezultate n urma neconcordanei dintre obiectivele individuale ale superiorilor ierarhici i cele declanate de nevoia de acces la informaie i control asupra informaiei. Cei care au acces la putere n organizaie i impun propriile obiective individuale i ncearc s controleze informaia. Deciziile sunt influenate de aceste obiective individuale i sunt afectate de accesul limitat la anumite informaii. Ne intereseaz, n acest sens, s vedem dac obiectivele individuale ale celor care au puterea n organizaie afecteaz negativ eficiena angajailor direct productivi. n acelai timp, ne intereseaz sa tim dac directorul de producie nu are acces la anumite informaii relevante pentru el, ca urmare a luptei pentru controlul informaiei n organizaie. Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce n discuie modul n care organizaia nva din experiena ei anterioar. Modul de rezolvare a problemelor din trecut se constituie ntr-o arhiv de soluii care influeneaz procesul de luare a deciziilor. nvarea pe baza modului de rezolvare a problemelor trecute mrete viteza de rezolvare a problemelor. n acest context, ne intereseaz s tim dac au mai existat n trecut probleme legate de numrul mare de rebuturi, cum au fost rezolvate aceste probleme, dac s-au constituit reguli clare de rezolvare a problemelor. Conceptul de ambiguitate este important pentru c ne permite s nelegem c procesul de luare a deciziilor nu este liniar i nu parcurge n mod simplu drumul de la cauz la efect. March pune problema a patru tipuri de ambiguitate: 1) a preferinelor; 2) de pertinen; 3) a istoriilor organizaionale; 3) a interpretrilor. Ambiguitatea preferinelor se refera la cazul n care soluiile nu sunt identificate pe baza experienei anterioare a decidentului i pe baza cunotinelor sale, ci deciziile se iau pe baza unei raionaliti posteriorii. Decidenii nu sunt ghidai ntotdeauna de obiective precise, o parte din aceste obiective sunt stabilite pe parcursul activitii lor. De exemplu, n situaia n care nu ar fi existat n trecut cazuri de depire a numrului acceptat de

63

rebuturi, soluiile la noile probleme identificate nu se sprijin pe soluiile trecute, ci pe o raionalitate posteriorii; soluia capt o form coerent prin aplicarea unor soluii intermediare i prin observarea eficienei lor n urma aplicrii. Ambiguitatea pertinentelor se refera la acele situaii caracterizate prin complexitate ridicat i formalizare redus. Conceptul care caracterizeaz asemenea situaii este cel introdus de March garbage can model. Deciziile luate n organizaie nu sunt ntotdeauna rezultatul unor strategii coerente care definesc modaliti clare de ajungere la soluii. n cazul exemplului oferit, acela al problemei rebuturilor, soluia poate fi definit astfel nct care s permit modificri ulterioare. De exemplu, se poate specifica c directorul de producie poate interveni n redefinirea sistemului de evaluare a performanelor, dac observ c sistemul implementat are vulnerabiliti. Ambiguitatea istoriilor ridic un semn de ntrebare asupra modului n care organizaia nva din experien. Organizaiile vor avea o arhiv de soluii care s-au dovedit eficiente n rezolvarea problemelor trecute. n schimb, dac reconstituirea soluiilor trecute este ambigu se pot ajunge la interpretri diferite asupra modului n care a fost formulat soluia. n cazul n care se analizeaz factorii care au condus la rezolvarea problemei rebuturilor, o parte dintre angajai s-ar putea s considere c modul ferm n care directorul departamentului de producie a implementat soluia identificat a fost elementul cheie al succesului, alii s-ar putea s considere ca angajaii direct productivi s-au implicat n rezolvarea problemei i motivarea lor eficient a fost cheia succesului. Ambiguitatea interpretrii evideniaz faptul c incertitudinea nu este legat doar de modul n care se iau deciziile, ci i de modul de nelegere i aplicare a deciziilor. De aceea, n organizaii, procesele de decizie se iau ntr-un cadru definit de reguli i rutine formalizate, prin urmare n cadrul unui ritual organizaional. Exist astfel n organizaie o formalizare a modului n care trebuie nelese deciziile. Acest element introdus de March ne ajut s identificm cauze mai puin vizibile ale problemelor din organizaie. n cazul problemei rebuturilor nu analizm doar problema n sine, ci putem s lum n calcul i cazul n care soluiile sunt deja existente n organizaie, dar modul n care se interpreteaz deciziile superiorilor ierarhici este cauza problemelor. n organizaiile romneti nu de puine ori superiorii ierarhici nu se fac nelei de ctre angajai, nu exist o cultur a comunicrii, accentul se pune pe identificarea soluiilor, pe raionamentul: dac soluia a fost identificat i este corect, atunci toi angajaii pot s o neleag, ct de greu poate s fie aplicarea ei ?!. Pe baza ariilor de analiz i pe baza ntrebrilor pe care le-am ridicat n analiz, putem identifica urmtoarea problem: din firm plecaser patru angajai. Departamentul de resurse umane s-a coordonat prost cu cel de producie i a durat destul de mult timp pn cnd a fost scos postul la concurs (aria de analiza vizat unitatea de direcie). Persoanele care au fost angajate nu erau eficiente, restul angajatilor direct implicai n producie fiind nevoii s preia o parte dintre activitile acelor persoane cu implicaii negative asupra eficienei lor (aria de analiza vizat diviziunea muncii). Sistemul de evaluare a performanelor afecta negativ pe cei care erau eficieni fiind centrat pe atingerea obiectivelor de producie de ctre departament (aria de analiz vizat remunerarea corect a personalului). Organizaia s-a mai confruntat cu o problem de genul acesta n trecut, dar problema s-a rezolvat de la sine n contextul n care erau mai puini competitori pe pia i era mai uor de gsit personal calificat. Nu s-a stabilit o procedura exact pentru ca asemenea situaie s nu se mai repete (aria de analiza vizat

64

conceptul de reguli). Fiecare angajat avea o prere cu privire la motivele pentru care problema s-a rezolvat, iar cauza succesului era corelat cu departamentul din care angajatul fcea parte, acest departament fiind elementul cheie n rezolvarea problemei (aria de analiz vizat ambiguitatea istoriilor). Teme pentru aplicaii 1. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie, preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai. 2. Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de dezvoltare organizaional. 3. n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.) 4. Analizai cazul unei organizaii din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui March i Simon. Identificai posibilele surse ale problemelor din organizaie i ariile de analiz cu care aceste probleme sunt corelate. Gril de autoevaluare 1. Rezistena la schimbare n organizaii se explic prin: a) conservatorismul oamenilor; b) ineria structurilor organizaionale; c) frica de schimbare (teama de necunoscut); d) caracterul haotic, turbulent al schimbrilor din mediul extraorganizaional; e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaiei; f) lipsa de informaii privind necesitatea i direciile schimbrii; g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaiei; h) situaia de pasivitate a personalului organizaiei. Indicai dou rspunsuri (i doar dou) care sunt n cea mai mare msur corecte. 2. Din perspectiva managementului organizaiilor, schimbarea este: a) un fapt aleatoriu; b) consecin implacabil i incontrolabil a turbulenei mediului extraorganizaional; c) simpl mod (un cuvnt la mod i practic adoptat prin mimetism; dac toi vorbesc despre schimbare, atunci s vorbim i noi...); d) un instrument de manipulare i diversiune. Indicai rspunsurile incorecte de mai sus.

65

5.

DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR

Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare. n aceste condiii, organizaia birocratic, afirmat ca o organizaie de tip mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este una dintre cele mai importante. Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de organizare potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne, birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis 29 , n analiza pe care o opereaz asupra organizaiei birocratice, consider c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o capacitate lent de schimbare i adaptare, ceea ce l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au adeverit nc, ns organizaia birocratic, aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinat ca o form dominant de organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare, caracteristicile i formele de organizare actuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite. 5.1 Organizaiile viitorului W. Bennis 30 prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care birocraia le-a ncorporat una cte una, din necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor. Astfel, organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. - De aceea, n primul rnd, organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de evoluiile mediului i ale necesitilor individuale. - n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate.

29

apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp. 113-118 30 ibidem 66

- n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite. - n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona ntreaga desfurare a activitii. - n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i practica birocraiei. 5.2 De la structura simpl la adhocraie n clasificarea organizaiilor birocratice pe care o realizeaz, H. Mintzberg 31 surprinde diferitele forme pe care le-a mbrcat organizaia birocratic n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care acestea la identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia. 1. Structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia centralizrii, exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n etapa construirii lor, dar a menine aceast form de organizare este greoi i anacronic. Totodat, dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu timpurile moderne. 2. Birocraia mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de planificare, financiar, producie i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, precum cel din perioada revoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai pstreaz
Henry. Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier Macmillan Publishers, 1989 67
31

elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modificri pentru a ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual. 3. Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul managerilor ca ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?). 4. Forma divizionar a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar poate fi ntlnit i n universitile cu mai multe campusuri, sau n administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur este superioar birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma divizionar este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea unei structuri organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii mecaniciste. Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizionar este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la schimbri legislative i sociale. 5. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma organic de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea

68

noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii. Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea nsi. Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne. Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat, formeaz un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu atribuiile prestabilite ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator sunt tot mai des folosite. Astfel, relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific, subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea. ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat poate deveni frustrant i obositoare.

69

5.3 Raionalitatea pragmatic Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi identificate se deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin nc. Grupul de Cercetare n Administraia Industrial de la Aston condus de Derek Pugh a dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a documentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii personalului i gradul de concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase desfurate asupra organizaiei au cutat ci de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o combinaie ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din Grupul Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu redusa autonomie a indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a regulilor, totui o form de tip uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n cadrul ei, neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prin aceasta felul n care se exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel de organizaii tind s plaseze la vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i spirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul. n concluzie, se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat printr-un control al organizrii, i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice indiferent ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Sensul (peiorativ) al noiunii de birocraie, utilizat n mod curent, se refer de fapt la disfunciile birocraiei mecaniciste. n acest sens, contribuii au adus o serie de autori care au demonstrat faptul c factorul uman, element pe care teoria raionalist a birocraiei credea c-l poate elimina, nu numai c se manifest, dar are un efect perturbator fa de ordinea prestabilit prin regulamente. n concepia sociologului american Merton 32 , chiar elemente ale eficacitii produc ineficacitatea. Disciplina necesar pentru a avea un comportament standardizat antreneaz o deplasare a scopurilor: regulamentele devin, din mijloace, scopuri. Ritualismul care rezult prin supunerea fa de regulamente determin o rigiditate n funcionare i relaii, ceea ce duce la tensiuni suplimentare n raporturile cu clienii; acetia din urm contribuie la ntrirea ritualismului ntruct funcionarii caut s protejeze regulamentele de imixtiunea clienilor - i astfel se ajunge la veritabile cercuri
Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 92, 94, n R Merton, lments de mthode sociologique, Paris, Plon, 1957 70
32

vicioase ce afecteaz eficacitatea organizaiei. Dincolo de aceast surs de disfuncii, care este contactul cu clienii, supunerea automat la reguli transform organizaiile n entiti absolute, fr legtur cu misiunea lor originar entiti ce se constituie n obstacole pentru facultatea de adaptare la schimbrile de mediu. Peter Selznick 33 semnaleaz, n acelai spirit al analizei, efectul delegrii autoritii: fiecare angajat obine o competen ridicat n specialitatea sa, dar aceasta determin creterea divergenei de interese i scopuri ntre grupurile de specialiti, i de aici apar conflicte interne care afecteaz deciziile. A. Gouldner 34 remarc problema controlului executanilor: excesul de control, destinat s stimuleze motivaia angajailor, provoac de fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; n continuare, angajatul se va servi de reguli (i de comunicarea informal, s-ar putea aduga) pentru a le transforma n mijloace de rezisten la autoritate i control. n mod paradoxal, apelul la disciplin are un efect neateptat - crearea de mijloace simbolice de rezisten la autoritate. n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitele de raionalitate funcional, optimal, birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de o combinaie optimal, ce variaz n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente, de experi, centrate pe problemele organizaiei sau comunitii, pe de o parte, i birocraia organizrii de ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii. Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor specializate de profesioniti (fie c sunt experi, birocrai, executivi sau decideni), care i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice. Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid. Adaptarea la noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i a controlului birocratic. 5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor Transformrile care au loc n ultima vreme, i care se refer n primul rnd la societatea informaional i la globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impact major asupra organizaiilor. Conceptul de societate informaional a fost definit ca societatea care a devenit dependent de reele electronice complexe de informaii i de comunicare i care aloc

Herbert Simon i James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les organisations, problemes psycho-sociologiques, pp. 35-40 34 idem, pp. 40-46 71

33

cea mai mare parte din resurse activitilor din zona informaiei i comunicrii 35 . ntradevr, noile mijloace de comunicare care au explodat n anii 90 att din punct de vedere tehnologic ct i din punct de vedere al distribuiei, utilizrii i accesibilitii pentru marele public, lrgesc considerabil posibilitile de acces, transmitere i tratare a informaiei (i n consecin, configureaz noi moduri de relaionare social). Spre exemplu, Internetul permite reunirea pe acelai ecran a textelor, graficelor, documentelor sonore, imaginilor fixe sau animate i regsirea rapid a informaiilor din pres, biblioteci, instituii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea nlocuiete fluxul unidirecional de informaii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e nlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni n cap. 8). Van Cuilenburg 36 sintetizeaz astfel tendinele eseniale care se pot identifica n societatea informaional: 1. Crete oferta de informaie numrul persoanelor care pot transmite informaii la distane mari cu pre sczut crete exponenial; 2. Sporete consumul de informaie (cantitatea receptat sau creia i se acord atenie ) dar ntr-un ritm mult mai lent; 3. Rmne la un nivel aproape constant utilizarea informaiei, iar oferta supradimensionat fa de cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor. Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se repercuteaz n plan cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de produse, servicii i mrci , ci i de modele de comportament social i mentaliti. n faa acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce adesea o recrudescen a manifestrilor din sfera identitii etnice, pe fundalul prelurii anumitor elemente culturale imigrante. Consecinele acestei veritabile revoluii n comunicare produs n ultimele decenii nu sunt nc foarte clare; se poate spune ns, c exist i efecte pozitive i efecte negative. Pe plan social, unii analiti anticipeaz apariia unei comuniti globale echitabile, n timp ce alii ntrevd o lume uniformizat, controlat de cteva centre de putere, culturi sau concerne. Pe plan organizaional, este evident c efectele sunt considerabile. Macroeconomic vorbind, se va asista la o extindere a organizaiilor multinaionale i, n ariile geografice mediu i slab dezvoltate, la creterea numrului de fuziuni sau de preluri de companii autohtone mai slabe din punct de vedere financiar i imagologic de ctre companii strine mai puternice. n termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numrul birocraiilor mecaniciste n favoarea formelor divizionare sau adhocraiilor (se va reduce fie datorit dispariiei unor organizaii fie datorit transformrii n alte forme de organizare). La nivelul structurii i algoritmului organizaional, au loc alte modificri. Spre exemplu, n organizaiile productive crete importana birourilor n comparaie cu departamentele productive, ntruct tratamentul informaiei ocup un loc important n procesul de producie. Rspndirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,

Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul societii de mas, Bucureti, Editura Facultii de Comunicare i Relaii Publice, 2001, p. 169 36 idem, p. 170 72

35

crearea bncilor de date au produs o tripl ruptur n munca de birou 37 : (1) o ruptur tehnic incontestabil n capacitatea de tratare a informaiei, a interconexiunii datelor, imaginilor i sunetelor; (2) o ruptur economic: scderea costului acestor utiliti care a determinat dotarea tuturor organizaiilor i corelativ, creterea valorii muncii intelectuale ; (3) o ruptur social, ntruct peste o jumatate din populaia activ a unei ri dezvoltate desfoar activiti de natur informaional. n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri 38 : - Raportul concepie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese cognitive i mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de oameni ci de maini; - Raportul decizie/execuie se modific: se diminueaz ocaziile de a decide: se suprim activitatea de selectare manual a informaiilor i de intervenie n transmiterea informaiilor; crete capacitatea de autocontrol a fiecrui angajat asupra propriei activiti prin accesul rapid la informaiile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare pe parcurs; crete interdependena nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea rapid cu rezultatele activitilor de conducere decizia se banalizeaz; - Discrepana ntre ierarhie i raporturile funcionale orizontale se reduce: prin multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaiilor crete transversalitatea raporturilor de lucru, o reea tehnic de raporturi informaionale fa-n-fa nlocuiete vechile circuite ierarhice; - Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu: devin necesare instructaje i cursuri periodice pe parcursul carierei, educaia nu se mai limiteaz la o secven iniial nainte de angajare. Consecinele viitoare ale acestor modificri structurale extra- i intra-organizaionale nu sunt detectabile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat ns mijloacele de comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reea mai ales din 1998, teletextul i videotexul de asemenea, sunt larg folosite de mai puin de un deceniu) impune o urmrire atent a efectelor la nivel macrosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional. Rezumat Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de raionalitate funcional. Mintzberg realizeaz urmtoarea tipologie a organizaiilor birocratice: structura simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia. Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul adhocraiei (n care organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate).

Noel Alter, Leffet organisationnel de linnovation tchnologique, Paris, Institut dEtudes Politiques, 1983, pp. 31-32 38 Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 289-290 73

37

Concepte cheie: - birocraia mecanicist: profesional; divizionar; adhocraia. - raionalitate pragmatic. Aplicaii rezolvate 1. Motivai pe baza unui exemplu relevana caracteristicilor specifice organizaiei viitorului, caracteristici prezentate de W. Bennis Exemplu de mediu dinamic este al firmelor IT. Ne vom opri la acest tip de organizaie, cu precizarea c obinerea unei competitiviti ridicate la nivelul firmelor i la nivelul ramurilor depinde din ce n ce mai mult de managementul cunoaterii. La momentul actual una dintre prioritile Uniunii Europene este finanarea activitilor de cercetare-dezvoltare n contextul n care asigurarea competitivitii produselor i serviciilor oferite de statele membre ale Uniunii Europene depinde din ce n ce mai mult de investiiile n cercetare-dezvoltare. Definirea situaiei Firma IT Softnet a investit n realizarea a dou produse IT. Introducerea unor module de program performante a dus la flexibilizarea platformei de program cu consecine pozitive asupra competitivitii produselor. Pe piaa apare un nou competitor care ofer un program ce integreaz o bun parte din funciile realizate de cele dou produse IT realizate de Softnet. Firma este ameninat cu pierderea unei pri din cota de pia. Prima caracteristic enunat de W. Bennis: organizaiile vor trebui s fie n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare, n funcie de evoluiile mediului i de necesitile individuale. Mediul extern caracteristic firmelor IT este instabil i puternic concurenial. Rspunsul organizaiei trebuie s fie creativ, soluiile anterioare definite de organizaie nu mai sunt suficiente. n cazul exemplului pe care l-am oferit competitorii de pe pia sunt capabili s integreze ntr-un program evaluare financiar-contabil cu cea a fluxului tehnologic i cea de resurse umane. Pn acum organizaia vindea n mod eficient produsele sale. Apariia acestui produs atrage o parte din clienii si. Revenim la afirmaia lui Bennis organizaiile trebuie s fie sisteme temporare. Softnet trebuie s fie capabil s integreze competenele i experienele diferitelor echipe ntr-un produs unitar. Relaiile dintre membrii organizaiei vor cunoate modificri, e posibil ca i structura s se modifice. Este nevoie de exemplu s existe un schimb de membrii ntre diferitele echipe sau este posibil ca membrii organizaiei s nu mai lucreze n cadrul unei singure echipe, ci n mai multe echipe. n acelai timp, un mediu competitiv presupune dificultatea de a-i pstra angajaii n organizaie. Vor exista ntotdeauna firme care s ofere mai mult pentru angajaii ti competeni. Angajaii simt nevoia s nvee continuu s se dezvolte personal, tiind c de aceasta va depinde bunstarea lor viitoare. A doua caracteristic enunat de W. Bennis: organizaiile vor fi create n jurul problemelor care trebuiesc rezolvate. n cazul prezentat, Softnet trebuie s rspund

74

ameninrilor din mediu. Dup cum am vzut ea trebuie s-si adapteze structura pentru a realiza un produs n care sunt integrate competenele diferitelor echipe. Organizaia trebuie s fie focalizat n jurul problemei, modificarea structurii rezult ca un rspuns la problema identificat. A treia caracteristic enunat de W Bennis: aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite. Caracteristica apare ca o consecin fireasc a celor dou caracteristici enunate anterior. Realizarea unui nou produs presupune integrarea ntr-o echip a unor persoane cu competene diferite i calificri diferite. n cazul Softnet, angajaii de la marketing colaboreaz cu cei de la IT. Cei de la marketing ofer informaii cu privire la nevoile clienilor, cu privire la realismul soluiilor oferite de specialitii IT. Cei de la departamentul IT prezint ce soluii informatice pot fi realizate, care sunt caracteristicile fundamentale ale produsului capabile s ofere un avantaj unic clientului A patra caracteristic enunat de W Bennis: managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur care au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i direciona ntreaga desfurare a activitii. Este foarte probabil ca managerii de la Softnet s nu aib competene pentru a direciona i desfura toate activitile presupuse de realizarea produsului. Activitile sunt puternic specializate astfel nct ceea ce face angajatul de la departamentul IT nu poate s fac cel de la departamentul de marketing. n acest context, managerii asigur o legtur mai eficient ntre persoanele implicate n realizarea produsului i propun o viziune de ansamblu cu privire la produsul final, ei sunt capabili s ofere o direcie strategic i s dea o form coerent soluiilor oferite de fiecare departament n parte. A cincea caracteristic enunat de W Bennis: conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil. Softnet dorete s realizeze un produs n care s integreze caracteristicile celor dou produse pe care le realizeaz. Aceasta presupune c experiena i competenele diferite ale membrilor organizaiei s fie integrate n noul produs. Cum se vor constitui grupele de lucru? n momentul n care a aprut ameninarea din partea mediului extern, n organizaie existau grupe de lucru pentru fiecare produs realizat. Pentru a face fa ameninrilor din mediu extern a fost necesar constituirea unui nou grup de lucru care s integreze caracteristicile produselor realizate n organizaie ntr-un singur produs. Grupul de lucru era condus de un specialist IT avnd n vedere importana ridicat a specialitilor IT n asigurarea succesul produsului. Structura Softnet a fost centrat n jurul produselor pe care le realiza, astfel nct fiecare specialist s integreze competenele sale n mod eficient n produsele finale. 2. Evideniai diferenele ntre managementul pe baz de instruciuni (MBI), managementul pe baz de obiective (MBO) i managementul pe baza de valori (MBV). Analizai ce tip de management ar trebui adoptat n organizaia viitorului.

75

Managementul pe baza de instruciuni a fost dezvoltat n prima parte a secolului 20. n acea perioad organizaiile evoluau ntr-un mediu stabil, era perioada n care modelul fordist cunotea un mare succes, n care preocuparea major a managementului era gsirea modalitilor de eficientizare a activitilor n contextul unei piee dominate de monopoliti n care nu existau probleme legate de vinderea produselor. MBI rspundea n acest context, caracteristicilor mediului economic din acea perioad i era eficient. O parte dintre ideile impuse de acest model, de exemplu diviziunea muncii, au rmas nc actuale. O mare parte dintre soluiile oferite de model sunt ns astzi depite. Ele rspundeau unei context diferit, mediul extern n care evoluau organizaiile era mult mai stabil, nevoile consumatorului nu erau att de complexe, gradul de inovare era sczut. Succesul organizaiilor era asigurat pe baza unei reete ca cea propus de modelul fordist. Timpurile s-au schimbat i dup anii 50 modelul fordist s-a dovedit din ce n ce mai vulnerabil. Au aprut modificri ale mediului extern, probleme pentru care acest model nu oferea soluii. Centrarea pe activiti era insuficient ntr-un mediu n care producerea aceluiai bun economic timp de mai muli ani nu mai putea asigura succesul organizaiei. S-a simit nevoia centrrii managementului pe obiective (MBO). Procedurile se puteau modifica atta timp ct obiectivele erau atinse. ntr-un asemenea mediu, angajaii au devenit mai importani, accentul s-a deplasat ctre motivarea angajailor, ctre msurarea eficient a rezultatelor. MBO i va demonstra i el limitele mai ales la sfritul secolului 20. MBV apare ca un rspuns la modificrile aprute, el devine soluia dezvoltat n noile tipuri de organizaii aprute, organizaii centrate pe generarea de cunoatere. Centrarea pe obiective ncepe s i releve limitele ntr-un mediu din ce n ce mai instabil, un mediu centrat pe generarea continu de cunoatere i caracterizat printr-un ritm din ce n ce mai ridicat al inovaiei. ntr-un asemenea mediu este din ce n ce mai dificil de definit obiective. Obiectivele pot fi ineficiente din cauza unor modificri ale mediului care nu au putut fi prognozate la momentul n care ele au fost formulate. Organizaiile trebuie s fie din ce n ce mai flexibile, trebuie s fie capabile s interacioneze cu mediul extern prin intermediul unui numr ridicat de uniti organizaionale, trebuie s fie centrate pe dezvoltarea personalului, pe inovare i creativitate. Organizaia 1 Produce oel ntr-un mediu extern stabil. Pe pia sunt puini competitori. Succesul organizaiei nu depinde de oferirea unei game variate de produse, ci de eficiena procesului productiv. Organizaia 2 Produce maini ntr-un mediu extern relativ instabil. Succesul organizaie st n capacitatea de a oferi produse difereniate care s rspund unor nevoi specifice ale clientului. Organizaia 3 Produce soluii informatice ntr-un mediu puternic instabil. Succesul organizaiei depinde de capacitatea de a inova.

76

Tipul istoric de organizaie Abordarea controlului Nevoia de autonomie Scopul organizaiei

Viziunea strategic

Capitalist industrial Capitalist postindustrial Pe cale ierarhic de Bazat pe stimularea sus n jos performanei angajailor Nevoie sczut de Nevoie medie de autonomie autonomie Stimularea Optimizarea produciei i rezultatelor creterea organizaiei productivitii muncii Strategie pe termen Strategie pe termen scurt mediu Organizatia 1 MBI Activiti de complexitate redus sau de rutin (proceduri clare i stabile) Angajaii au un nivel sczut de pregtire Clientul este un utilizator, consumator de produse Pia stabil, dominat de puini competitori Structur piramidal cu multe niveluri Toleran sczut fa de risc Organizatia 2 MBO Activiti de complexitate moderat Angajaii au un nivel mediu de pregtire Clientul un element cheie pentru succesul organizaiei

Post-capitalist ncurajeaz autocontrolul i autoevaluarea Nevoie ridicat de autonomie mbuntirea continu a proceselor organizaionale Strategie pe termen lung Organizatia 3 MBV Activiti de complexitate ridicat, necesit soluii inovative

Contextul de aplicare a celor trei modele Nivelul de pregtire al membrilor organizaiei Percepia clientului

Tipul de pia

Tipul de structur

Tolerana fa de incertitudine

Angajaii au un nivel ridicat de pregtire Clientul este cel care decide, libertatea lui de alegerea joac un rol fundamental Pia segmentat cu Pia puternic grad moderat de segmentat cu grad instabilitate ridicat de instabilitate Structur piramidal Structur de tip cu un numr mic de reea sau structur niveluri bazat pe echipe de produs Toleran medie fa Toleran ridicat de risc fa de risc

Teme pentru aplicaii 1. Identificai, n cadrul organizaiei de apartenen, urmtoarele categorii de personal: a) birocraii (organizatorii"); b) experii. Sistematizai caracteristicile fiecrei categorii n parte i natura conexiunilor dintre cele dou categorii.

77

2. Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macroorganizaii interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau internaionale (ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse massmedia. 3. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfunciilor birocraiei mecaniciste, identificai i comentai aceste aspecte ntr-o organizaie romneasc la alegere. 4. Identificai organizaii ale viitorului pe baza caracteristicilor prezentate de W. Bennis. Motivai alegerea fcut. 5. Dai exemple de organizaii n care caracteristicile prezentate de W. Bennis s fie fundamentale pentru succesul acestora. 6. Dai exemplu unei organizaii i artai n ce categorie se ncadreaz ea. Ce tip de management este mai eficient n aceast organizaie? Motivai 7. Dai exemplu unei organizaii n care ntlnii caracteristici specifice MBO i MBV. Credei c cele dou metode sunt complementare? Motivai rspunsul pe baza caracteristicilor prezentate n tabel. Gril de autoevaluare 1. Birocraia este a) o form de exercitare a puterii n societate; b) o expresie a patologiei sociale (o boal social"); c) o expresie a vieii organizaionale. Indicai un singur rspuns integral corect. 2. Birocraia este perceput social drept: a) fenomen social inevitabil; b) proces care se autojustific; c) expresie a raionalitii pragmatice. Indicai singurul rspuns total incorect.

78

5. FUNCIILE CONDUCERII ORGANIZAIILOR

Analiza organizaiilor prin prisma mai multor teorii, studiul evoluiei teoriei organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea ntemeiaz posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea organizaiei. Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a organizaiilor, funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de eficien. Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Ea este condiionat de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi: - suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea acestuia prin decizii conforme scopului final); - suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum artam, structurile i procesele de implementare a deciziei); - suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate). Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave. Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz misiunea. n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul organizaiei. Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea eficienei lui. Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii

79

omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers 39 . n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei. Eficacitate i eficien Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur eficacitate i eficien. Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n care acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), n u l (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v (prin activitatea respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora. Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse. Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei n fizic i n economie, unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (input-urile) i ieirile (output-urile), acestea avnd, de regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare, att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti). Eficacitate Eficien = Costuri
39

Chris Argyris, Organisational Behavior and a Managerial Viewpoint, New York, Dryden Press, 1983 80

Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale conducerii: - cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii, prin diagnoz; - detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie prospectiv; - momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii; - organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; - motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; - controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d. Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza acestora mai n detaliu i a corelaiilor dintre ele. 6.1 Diagnoza n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt. Problemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de schimbare, context n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre societate. Deci, substana unei probleme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual. Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri: - un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de

81

sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. n ultim instan, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia. 6.2 Prognoza n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse n sistemele economice i tehnologice. Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ). Alte modaliti, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea strilor viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre componentele sale (previziune sintetic). Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: - Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei; - Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrare (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse metode: 1. Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea

82

unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluie a organizaiei). 2. Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare lan" constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse. 3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influeneaz dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modaliti de atingere a strilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i proiectarea soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei. 6.3 Decizia Adesea, decizia este echivalat, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: 1. faza pre-decizional: formularea problemei, prognozarea evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile, analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; 2. faza decizional: adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim (decizia propriu-zis); 3. faza post-decizional: implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate), evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul). Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional. n aceast situaie, cel care decide i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine?; cum s

83

se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii asupra echipei de conducere? n principiu, exist dou modele ale procesului decizional: (a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se presupune c exist toate informaiile necesare i se poate proiecta soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat. (b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante: utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman; sau, mai frecvent, sunt utilizate probabiliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotine, ansa atribuit acestora de a descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor informaiilor existente. n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate, consensul nu este un produs natural, neproblematic, al procesului decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens. Consensul vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. n plan practic, din acest fapt decurge o nou problem: n condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele care s conduc la elaborarea deciziilor colective? Dificultile apar din cel puin dou direcii: (a) pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali indivizi n organizaie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile participrii (timp i efort suplimentare utilizate n acest scop); (b) pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.

Pregtirea i adoptarea deciziei O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie pe care reuesc s o formuleze, frs se gndeasc la alternative, la

84

dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric treaba este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. a) Metoda tabelului Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.). Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadrane care arat n felul urmtor: Soluia 1: AVANTAJE 1. 2. 3. TOTAL n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea. Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri). Puncte DEZAVANTAJE Puncte

85

b) Metoda arborelui de decizie Se ncepe prin a imagina cteva (de exemplu, trei) ci posibile de urmat (adic, trei variante de soluii care pot fi adoptate). Se figureaz pe schem cele trei ramuri i apoi se vede pentru fiecare dintre ele ce noi direcii se profileaz (pentru fiecare ramur pot apare dou trei alternative, deci subramuri) i aa mai departe pn cnd se epuizeaz posibilitile. n ultima faz se evalueaz soluia cea mai bun dintre cele cteva ramuri considerate iniial. Evaluarea se bazeaz privind la ultima serie vertical obinut. (A se vedea aplicaia rezolvat din caietul de seminar). c) Metoda diagramei cauz-efect Una din metodele care se pot aplica n acest caz este diagrama cauz-efect. Aceasta presupune notarea cauzelor i aezarea lor n forma unui schelet de pete a crui coloan vertebral e reprezentat de problemele a cror soluionare se dorete. Deasupra cauzelor se noteaz remediul corespunztor. Este un proces invers de luare a deciziilor fa de arborele de decizie (dac acesta din urm investiga posibilitile din viitor, diagrama schelet de pete merge spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat problema i spre anularea lor). 6. 4 Organizarea Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: 1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim); 3. distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; 4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c

86

este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului. Problema autoritii poate fi privit i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membri ai organizaiei. Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglosaxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere. Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de

87

capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii. Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor). Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept urmare, altele n plus. Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii.Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate. n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii lui. Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd numrul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sczut de control. Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat de M. Vlsceanu 40 , prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt:

40

Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228, apud Fred Carvell, Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356 88

AVANTAJE CENTRALIZARE Asigur uniformitate n modul de funcionare a unitilor organizaionale. Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct asupra unitilor organizaiei. Asigur decizii uniforme. Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor uniti organizaionale. ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor. Faciliteaz procesul de comunicare. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuit, responsabilitatea va Permite un grad sczut de uniformitate cu aparine unui numr mic de conductori. privire la standardele de funcionare a unitilor organizaionale. ncarc pe conductorii de la vrf, fiind necesar ca acetia s dispun de o Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de perspectiv de ansamblu asupra ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor organizaiei. s se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor uniti organizaionale. Concentreaz autoritatea i puterea n minile unui numr mic de oameni. Poate conduce la rivalitate i competiie ntre subunitile organizaionale, cu efecte negative asupra eficienei organizaiei.

Limiteaz participarea majoritii membrilor organizaiei la decizii. Necesit programe de instruire, mari consumatoare de timp i bani. Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii. 6. 5 Motivarea Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de

89

satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor strategii cu finalitate practic. Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum: De ce muncesc oamenii?De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia? Deosebirile n activitate se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale motivului: energizant ( dinamizator) i direcional. Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern). n acest sens, un motiv al muncii (productive, de nvare etc.) este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului care muncete. Teoriile n domeniul motivaiei au evoluat spre elaborri din ce n ce mai complexe. 1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea c eficiena maxim se atinge pe de o parte prin uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent universal pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod reducionist, ci i prin faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin remunerabile, deci pentru aceast latur a activitilor dintr-o organizaie trebuie determinate i aplicate alte stimulente. 2. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n ceea ce privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului, homo oeconomicus" i adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a avea relaii plcute cu

90

colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc. Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni. 3. Teoria bifactorial (Herzberg) 41 presupune c exist dou categorii de factori: factorii de igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana, prezena lor ns nu motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers (absena lor nu blocheaz performana, prezena lor ns constituie un stimulent). 4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de combinare a forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau experiena) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus. Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o activitate, nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. 5. Teoria echitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre efortul, timpul i capacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod subiectiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea" se poate traduce n dou situaii: n prima, efortul depus e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua situaie posibil, efortul depus e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia (revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat, prin micorarea efortului depus, rspltind simularea recompensei" prin simularea muncii". 6. Teoria lui McGregor 42 sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra naturii umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt indoleni, egoiti, lipsii de ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub ameninare i constrngere. Teoria Y presupune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c doresc s-i asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de alte stimulente n afar de recompense i sanciuni. Cea mai cunoscut clasificare a motivelor provine din teoria analizei comportamentale (neobehaviorismul) este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec
Ctlin Mamali, Balan motivaional i coevoluie, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1981, cap. III 42 Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79 91
41

(sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali innd de nsi natura muncii). Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale). Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite etc.). Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii. Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci; b) motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient productiv i uman dect cea extrinsec negativ; c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care

92

dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care apare. 6.6 Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea, integritatea i funcionarea optim. n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca angajailor. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (n perioada interbelic, se considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte angajai). Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia, i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M. Hodgetts 43 recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor; - gradul de instruire i experien al angajailor, cei cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control. Se consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial.
43

apud Mihaela Vlsceanu, op. cit., p. 224 93

Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare sau de continuare a activitii. Rezumat n funcionarea organizaiilor este esenial realizarea echilibrului ntre funcia final (ndeplinirea misiunii organizaiei) i funcia lateral (ndeplinirea scopurilor individuale ale membrilor organizaiei). Totodat, funcionarea organizaiilor implic eficacitatea (realizarea scopului propus, a misiunii asumate) i eficiena (realizarea scopului n condiiile unor costuri ct mai mici cu putin). Conducerea organizaiilor presupune realizarea n corelaie funcional a deciziei, a operaiilor predecizionale (diagnoza i prognoza) i a celor postdecizionale (organizarea, motivarea i controlul). Concepte cheie: - eficacitate i eficien; - diagnoza; - prognoza; - modele de decizie; - autoritate, responsabilitate; - optimum motivaional; - motivaie extrinsec i intrinsec. Aplicaii rezolvate 1. Analizai urmtoarea situaie si precizai care este gradul de descentralizare al organizaiei. Ce putei spune de proporia centralizare-descentralizare n organizaie? Este acest raport bine ales? Un director de departament nemulumit scrie ntr-un raport: Directorul general al firmei a fost plecat n strintate i s-a ntors impresionat de sistemul informatic utilizat ntr-o firm pe care a vizitat-o. A decis s instaleze un sistem informatic i n firma sa. Responsabilitatea implementrii acestui sistem i-a aparinut directorului tehnic. n departamentul meu introducerea acestui sistem a produs nemulumiri i ngrijorare n rndul angajailor. Am ncercat s port o discuie cu membrii departamentului pentru a vedea cum vd ei soluionarea problemei i care sunt cauzele problemei. Am ajuns mpreun la concluzia c sistemul era complicat i c nu erau obinuii s lucreze cu el. n plus, au fost exprimate nemulumiri cauzate de faptul c angajaii nu au fost ntrebai i consultai atunci cnd a fost introdus sistemul. Am ncercat s ridic problema n faa directorului tehnic care nu a vrut s m asculte spunndu-mi c nu este loc de discuii, c a primit instruciuni i c trebuie s le execute. Mi-a spus, ncercnd s se justifice, c nici mcar el nu a fost consultat de directorul general cnd s-a luat decizia de implementare a sistemului informatic.

94

Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscant. Dac personalul nu este capabil s utilizeze tehnologia, eficiena organizaiei va fi mai mic. Astfel, dei obiectivul este creterea acestei eficiene prin aducerea unei noi tehnologii se poate obine contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, delegarea autoritii i puterii n organizaie trebuie fcut astfel nct s fie luat decizia cea mai bun i astfel nct aceast decizie s fie aplicat n mod eficient n organizaie. Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternic a deciziei. Responsabilitatea pentru implementarea sistemului aparine doar directorului tehnic. Decizia a fost luat doar de directorul general, el nu s-a consultat nici mcar cu directorul tehnic. Directorul tehnic a fost nemulumit de faptul c are responsabilitatea de a implementa sistemul, n condiiile n care nu a participat la luarea deciziei. Personalul nu a fost implicat n luarea deciziei. Interesant de observat este c la nivelul departamentului de care am vorbit persoanele au fost implicate n discuii i li s-a cerut prerea. Din pcate, directorul departamentului, n cauz, nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi ieit la suprafa dac directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare att de puternic a deciziei. Cnd trebuie ca decizia s fie centralizat i cnd este preferabil s existe un grad mai mare de descentralizare? n cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii organizaiei nu sunt familiarizai se manifest o puternic reacie negativ la schimbare. Gestionarea schimbrii cere o descentralizare a procesului decizional i o implicare a angajailor in discuiile legate de noua tehnologie. Ct de ampl trebuie s fie delegarea responsabilitii? Autoritatea trebuie s aparin fiecrui ef de departament, trebuie s fie i mai ampl? Soluia trebuie s fie luat n funcie de organizaie, de caracteristicile organizaiei, de tipul de decizie adoptat. n cazul exemplului dat, se observ c procesul de adoptare a deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general trebuia s fi luat n calcul rezistena angajatilor la schimbare i s implice mai mult membrii organizaiei n luarea deciziei. Implicarea angajailor n luarea deciziei i consultarea lor ar fi oferit informaii utile. Aceste informaii ar fi permis luarea in bun cunotin de cauz a deciziei de implementare a sistemului i evaluare a dificultilor asociate acestei implementri. n plus, directorul tehnic a fost pus n situaia ingrat de a fi responsabil pentru implementarea sistemului fr s fi participat la luarea deciziei. 2. Evideniai raportul dintre motivatorii extrinseci i intrinseci n cadrul unei organizaii n care ai avut acces. (Adaptare dup aplicaia realizat de Marcu XeniaOana, anul II, anul universitar 2005 2006.) ELCOMEX este o ntreprindere romno-spaniol nfiinat n anul 1995, avnd sediul central n Bucureti. Aceasta se ocup cu fabricarea aparaturii i instrumentarului medical, inclusiv cu asigurarea service-ului. Pentru a funciona i a fi viabil ntr-o lume competitiv, ELCOMEX a revalorizat importana strategiilor de motivare a angajailor i, n consecin, a conceput un program de motivare a membrilor organizaiei la baza cruia s-au aflat trei obiective principale: asumarea de ctre angajai a elurilor organizaiei i fidelizarea lor fa de organizaie,

95

ndeplinirea eficient a sarcinilor care le-au fost alocate i adoptarea unui comportament creativ, spontan i inovativ. n consecin, angajaii de la ELCOMEX sunt de cele mai multe ori motivai s-i ndeplineasc sarcinile cu succes atunci cnd percep cu acuratee faptul c rezultatul muncii lor le va aduce satisfacerea unor nevoi fundamentale: securitate, acceptabilitate, respect, putere, stim de sine. Dei managerii porniser iniial de la premisa c angajaii sunt motivai doar prin recompens bneasc, prin acordarea de beneficii i titluri, prin recunoatere public (motivatori extrinseci), experiena le-a demonstrat faptul c, n ciuda importanei cu care sunt nvestii, motivatorii extrinseci nu acoper ntregul complex motivaional. De fapt, acetia conduc doar la rezultate pe termen scurt sau mediu; pentru ca randamentul s fie o constant pe termen lung, managerii au creat un climat de munc pasibil s confere satisfacie i s ntmpine ntr-un mod adecvat ateptrile angajailor (motivatori intrinseci). De asemenea, n urma unor studii de personal demarate la iniiativa managerilor companiei, s-a constat faptul c satisfacerea unor trebuine de ordin superior (autorealizare profesional), poate s nu aib impactul scontat. Astfel, eforturile depuse n aceast direcie risc s rmn fr ecou, principalul motiv fiind incompatibilitatea dintre factorii motivatori utilizai i nevoile concrete ale resurselor umane. Neadecvarea reaciilor organizaiei la cerinele concrete ale angajailor au avut rezultat de-a lungul timpului apariia insatisfaciei i sentimentul c ELCOMEX nu este contient de nevoile oamenilor si, de cerinele lor stringente. La acest nivel, pentru evitarea scderii performanei profesionale a angajailor i pentru stimularea interesului lor n raport cu organizaia, conducerea ELCOMEX ar trebui s apeleze la tehnici de cercetare sociologic susceptibile s ofere rspunsuri pertinente la aria problematic n care se nscriu dorinele, aspiraiile i nevoile angajailor si, centrul de interes fiind raportul corespunztor dintre exigena i incidena motivatorilor extrinseci i cea a motivatorilor intrinseci. 3. Reliefai principalele tehnici de motivare din cadrul unei instituii cu profil mediatic (Adaptare dup aplicaia realizat de Mdlina Neacu, anul II, anul universitar 2003 2004) Societatea Roman de Radiodifuziune (SRR) este un serviciu public autonom de interes naional care i desfoar activitatea n baza legii audiovizualului i care emite sub numele de Radio Romnia, pe patru canale (Radio Romnia Actualiti, Radio Romnia Cultural, Radio Romnia Tineret, Radio Romnia Muzical ). Conform sondajelor de opinie organizate dup 1990 de instituii specializate romneti i strine, Radio Romnia a obinut n mod constant cele mai mari rate de credibilitate n raport cu celelalte mass-media romneti. n ceea ce privete tehnicile de motivare a membrilor organizaiei, SRR recurge la factori de stimulare ce mbrac forme diferite, n funcie de activitatea sau cmpul de aciune al fiecrui departament, redacie sau canal din cadrul instituiei. n primul rnd, se poate spune c remuneraia joac un rol important n motivarea angajailor, acetia fiind pltii n funcie de calitatea i cantitatea activitii prestate, forma de salarizare fiind, n consecin, una dinamic. n al doilea rnd, o alt categorie de stimuli cu eficien dovedit sunt cei cu valoare non-material, dintre care se remarc

96

atmosfera placut la locul de munc i dorina de a colabora eficient cu colegii din grupul de munc. Existena unor criterii foarte clare n ceea ce privete promovarea pe scar ierarhic, elimin din ecuaia profesional suspiciunile i nemulumirile cauzate de poziionarea ilegitim sau imoral a indivizilor n structura organizaional. Pornind de la teoria lui Vroom, forele care stimuleaz un individ sunt att interne, ct i externe, orice motiv fiind structurat n trei dimensiuni: valena, ateptarea i instrumentalitatea. Din perspectiva valenei, se pune accent pe modul de valorizare a muncii. n cadrul SRR, s-a putut observa c n funcie de departamente i redacie i, implicit, n funcie de activitate, munca indivizilor este valorizat diferit, nu n ceea ce privete salariul lunar, ci bonusurile pe care angajatul le primete. De exemplu, n cadrul serviciului de pregtire profesional a SRR sunt organizate ieiri n afara statului, vizite la alte radiouri internaionale, participri la diferite seminarii, conferine i ntlniri la nivel nalt al radiourilor europene. Toate acestea concur la stimularea angajatului spre atingerea performanei maxime, dat fiind faptul c sunt asigurate fundamentele de cunoatere inerente dezvoltrii compenelor; de obicei, mbuntirea calitii acitivitii ntreprinse de un angajat este apreciat n mod public n cadrul organizaiei i recompensat corespunztor. La nivelul motivaiei extrinseci, consider c o variabil independent este reprezentat i de felicitrile primite din partea liderilor, sub form de note scrise, la finalul unui proiect reuit sau a unor emisiuni cu rezonan. O alt categorie de stimuli importani care pot fi ntalnii n mod constant n SRR este constituit de facilitile de care dispun angajaii (asigurare medical, concedii lungi, perioade libere de srbtori i prime substaniale cu aceste ocazii). n plus, distribuirea exact a activitilor, a sarcinilor pe departamente, redacii i canale reprezint o premis important pentru un climat detensionat n care nu exist confuzie de roluri sau responsabiliti difuze. Astfel, locul de munc se ipostaziaz el nsui ntr-un factor motivator, dat fiind i existena unui restaurant, a unei librrii i a unei biblioteci aflate la parterul cldirii societii angajaii interacioneaz informal n pauzele de mas, interrelaionarea facilitnd coeziunea echipei i percepia acestei coeziuni. Mai mult dect att, n ultimii ani, cldirea a fost dotat cu aparatur modern, cu mobilier nou care asigur substratul logistic pentru o ambian placut. Teme pentru aplicaii 1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii /descentralizrii organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice spaiului romnesc. 2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri ai organizaiei privesc problema responsabilitii. 3. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru optim. 4. n organizaia considerat de dvs., cum se msoar performana (criterii obiective/subiective)? Care este coninutul (creteri, reduceri, gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public) a remuneraiei? Comentai aspectele pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei

97

5. Prezentai i analizai o decizie luat ntr-o organizaie. Utilizai ca instrument de analiz cele trei faze de adoptare a deciziei. 6. Analizai gradul de descentralizare dintr-o organizaie. Care este impactul gradului de descentralizare asupra coordonrii ntre membrii organizaiei i a coordonrii ntre activitile desfurate? 7. Analizai gradul de descentralizare dintr-o organizaie. Cum credei c este influenat procesul de adoptare a deciziei. Utilizai teoria lui Simon i March pentru motivarea rspunsului. 8. Oferii un exemplu de aplicare a metodei arborelui decizional ntr-o organizaie. Analizai implicaiile teoriei lui Simon i March asupra eficienei acestui proces. Cum este afectat performana acestei metode atunci cnd crete complexitatea situaiei analizate? Motivai rspunsul. Gril de autoevaluare 1. Eficiena ntr-o organizaie este: a) un sinonim al eficacitii; b) caracteristic a stilului de munc al managerilor; c) un deziderat de neatins n conducerea organizaiilor. Indicai rspunsurile incorecte. 2. Responsabilitatea n organizaii semnific: a) b) c) natura relaiei dintre subordonat i conductor; datoria ndeplinirii sarcinilor; procedura delegrii autoritii.

Indicai singurul rspuns corect. 3. Avantajele centralizrii n organizaii sunt: a) b) c) ncurajeaz participarea membrilor organizaiei conferind acestora prestan; faciliteaz comunicarea, datorit cadrului organizat; distribuie responsabilitatea.

Indicai rspunsurile incorecte. 4. Corelaia dintre motivaie i performan este reprezentat de faptul c: a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp; b) motivaiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente dect cele extrinseci negative; c) optimul motivaional are doar o dimensiune grupal.

98

7. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII

Orientrile moderne privind organizaia i eficacitatea organizaional se susin printr-o deplasare a perspectivei dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Se susine tot mai explicit i convingtor faptul c managementul organizaiei moderne nu acioneaz doar pentru obinerea performanei, ci i, cel puin n egal msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii organizaionale de a obine performana. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvoltri teoretice i experimentale privind adaptarea, flexibilitatea i sntatea organizaional. Organizaia ca atare este tot mai mult vzut ca o structur de tip rezolvare de probleme, performana ei rezultnd nu doar din msura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a soluiona problemele generate de medii nglobante tot mai dinamice. Nzuina spre conductorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv. Esenial este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere rspunsuri optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz. 7.1 Conductori, manageri i lideri - distincii i corelaii Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om i societate. Inventarea organizaiei este stimulat de lansarea social a eforturilor de conducere a grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vieii sociale a imaginii conductorilor. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul perspectivei organizaionale integratoare. Adesea, n limbajul cotidian i chiar n cel publicistic, conceptele de conductor, manager i lider sunt folosite prin suprapunere i substituire. n bun msur, n peisajul autohton, acest fapt este explicabil prin: - dificultile decantrii limbajului (a conceptelor) n contextul turbulenei organizaionale inerente tranziiei socioeconomice; - nevoia, aproape mimetic, de nnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea n exces, inclusiv n situaii nejustificate, a conceptului de manager;

99

- impunerea conceptului de lider cu sens de conductor, n contexte socio-politice (lider naional, lider sindical etc.); - aparenta demonetizare a conceptului de conductor (ca i cum acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste). n esen, distincia dintre cele trei concepte are origini n configuraia organizaiei, care, reamintim, cuprinde: oamenii, structura, misiunea. Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei se articuleaz astfel: - liderii - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o alctuire piramidal), rolul lor esenial fiind cel de influenare uman direct, n cadrul grupurilor de activitate (liderul este strns asociat cu activitatea grupului; att liderul formal ct i cel informal sunt de neimaginat n afara aciunii directe n interiorul grupului); - managerii gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti i oameni asociai acestora; ei sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei; managerii mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere; - conductorul (simbolic i, adesea, practic, conceptul funcioneaz doar la singular, totui aici incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz misiunea organizaiei, vegheaz asupra condiiilor de grani, asupra corelaiilor dintre organizaie i mediul extern. n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director. Este de reinut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei (care nu pot avea dect sens de preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun, determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaiei (conducere uman direct pentru lider; conducerea, n sens de gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea de ansamblu a organizaiei pentru conductorul propriu-zis). n interiorul acestui numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele urmtoare. 7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se actualizeaz sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale de ansamblu. Lumea postbelic i societatea actual sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educaiei iar pe de alt parte, de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii.. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorilor de orice tip. O alt observaie care se impune este legat de profesionalizarea tinei conducerii. Prin creterea n complexitate i diversitate a organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirismului; n consecin, conductorul modern se profesionalizeaz prin nvarea tiinei conducerii. Modelul prestaiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul (managerul) devine un analist i i asum drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n

100

arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. Ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult apare n prim plan dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale. Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului transformarea obinuinelor existente - propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se pot atinge niveluri noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msura n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai muli ani. n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social impun organizaiei i conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale (care pot genera structuri distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea i permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile (de la pregtirea profesional pn la aspectele morale) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid. S-a sugerat de ctre muli autori, cu ndreptire, c nucleul etic al aciunii manageriale are o importan vital. Construirea unui mediu organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie, practici n cazul crora se impune terapia etic: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru (cu situaia-limit n care se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr: este poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, falsa solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional; - nu mai puin nociv este obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii.

101

7.3 Personalitatea i comportamentul liderului Dup cum observa, la nceputul anilor 80, Donelson Forsyth 44 , noiunea de conducere a fost un obiect de studiu constant pentru cercettorii din domeniul tiinelor socio-umane. n opinia autorului, n aceast privin s-au acumulat n timp, idei eronate, cele mai frecvente dintre acestea fiind: 1. A conduce nseamn a controla- unii lideri politici din istoria modern au ncercat s acrediteze ideea c a conduce presupune n mod necesar manipularea, obligarea, determinarea subordonailor la supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider, afirm autorul, ar trebui s fie atribuit indivizilor care reprezint interesele unui grup cu consimmntul grupului respectiv. La remarca lui Forsyth s-ar putea aduga o alta, aceea c ideea liderului constrngtor, n afar de faptul c reprezint o schematizare excesiv, a fost demontat de istoria modern care a cunoscut o ascensiune a stilurilor de conducere democratice. 2.Liderul nnscut- o alt idee, destul de larg rspndit, este acea c abilitatea de a conduce decurge dintr-o serie de caracteristici nnscute; cu alte cuvinte, conducerea este un talent, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile au invalidat aceast concepie despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic; influena factorilor situaionali prevaleaz asupra celor genetici. 3. Exist o formul ideal a leadership-ului. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie; deci, ar exista o formul universal care ar garanta eficiena conducerii. ns, admind aceast ipotez, se subevalueaz influena circumstanelor n determinarea eficienei liderului; experiena nu confirm aceast concepie (dei, dup cum se va vedea n continuare, o serie de teoreticieni reputai, cum ar fi Blake i Mouton, au subscris la aceast idee combtut de Forsyth). 4.Leadership-ul este rspunsul universal n orice situaie credina c un lider capabil poate schimba n bine destinul unui grup este ntemeiat parial; lundu-se ns n considerare i contribuia la performan a membrilor grupului devine evident faptul c personalitatea liderului sau stilul de conducere nu sunt singurii factori prin care se poate depi o situaie defavorabil. S presupunem, consider autorul citat, c, n fond, conducerea este un proces reciproc, tranzacional i transformaional prin care indivizilor li se permite s influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup. Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale: - conducerea este o relaie reciproc, fluid, dinamic, implicnd ajustri continue ntre trei elemente: sistemul, liderul, subordonaii; - conducerea este un proces de schimb social, prin care liderii i angajaii ofer timp i efort n schimbul unor beneficii materiale i sociale; - conducerea este un proces de transformare; liderul eficient intensific motivaia, ncrederea i satisfacia membrilor grupului;

Donelson Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1990, pp. 211-248 102

44

- relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare, caracterizat prin influen legitim, nu prin putere autocratic; de cele mai multe ori, liderul este ales n mod voluntar; - conducerea este un proces de adaptare i de conjugare a scopurilor individuale i organizaionale. Trsturi de personalitate ale membrilor echipei de conducere. Dei nu se pot trage concluzii absolute privind corelaiile dintre trsturile de personalitate i comportamentul de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost fcute cercetri 45 care au ncercat s determine ce trsturi fizice sau de personalitate coreleaz cu postura de lider (manager, conductor). 1. Trsturi fizice. Exist tendina de a se asocia conducerea cu nlimea fizic, dar practica arat c, n mod cert, aceasta nu este o cerin preliminar pentru conducere. De asemenea, greutatea nu poate fi considerat o variabil relevant. n schimb, vrsta pare a fi o astfel de variabil. Dei n situaiile informale, liderii pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz c cei aflai n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. Msurtorile efectuate n registrul oficial american arat c mai puin de 10% din directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele acestei structuri pe vrste ar putea fi faptul c avansarea pe scara ierarhic dureaz o perioad mare de timp n majoritatea organizaiilor, dar argumentul cel mai des invocat este acela c, n mod tradiional, se asociaz vrsta cu nelepciunea i cu experiena. 2. Genul. Dei n ultimii ani tot mai multe femei ocup funcii de conducere, decalajul ntre genuri nu a disprut. Cercetrile efectuate pe grupuri de dimensiuni mici au demonstrat c numrul brbailor-lider este mai mare dect numrul femeilor-lider. De asemenea, brbaii i femeile se comport diferit n funcie de sarcina de lucru; s-a constatat tendina ca brbaii s devin lideri cnd sarcinile grupului implic abiliti asociate n mod tradiional cu genul masculin, iar femeile s preia aceast poziie ierarhic atunci cnd sarcinile grupului presupun abiliti asociate cu genul feminin. 3. Inteligena. Un numr mare de studii a testat corelaia ntre capacitile intelectuale i calitatea de lider. n general liderii au un coeficient de inteligen mai mare dect media membrilor grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare fa de membrii grupului ns, dei nu afecteaz cu nimic capacitatea i eficiena unui lider, creeaz probleme de comunicare i diferene de atitudini i valori. 4. Trsturi de personalitate. Analizndu-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia c liderii, fa de membrii grupului, manifest ntr-o mai mare msur trsturi ca adaptabilitatea, ascendena, asumarea responsabilitii, ncrederea n sine i sociabilitatea. Liderii manifest mai degrab abilitatea de a observa nevoile i scopurile unui grup constituit i de a ajusta perspectiva proprie n funcie de aciunea grupului. 5. Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Numeroase cercetri demonstreaz c indivizii competeni, cu abiliti tehnice i de lucru, sunt mai des recunoscui ca lideri. n 35% din cazurile citate n mai multe studii de specialitate, cel mai frecvent factor exprimat printre caracteristicile unui lider s-a referit la abilitile tehnice i de lucru. 6. Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai
45

ibidem 103

mult, cel mai important e ct se vorbete (numr de afirmaii) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional. Rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele grupului. n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul de apartenen, cel mai bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc ateptrile membrilor grupului n msur ct mai mare. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider. 7.4 Stiluri de conducere Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, au existat numeroase ncercri de a clasifica stilurile de conducere i de a identifica variabilele sau coordonatele care determin eficiena stilului de conducere. Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a deciziilor n cadrul unei organizaii, se pot contura urmtoarele dimensiuni: a. Practicile de decizie: este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul de ncadrare a stilului de conducere n majoritatea clasificrilor; b. Competena, care poate fi abordat n mai multe sensuri: Competena profesional: se refer strict la competena managerului (liderului) n domeniul de specialitate al organizaiei; Competena organizatoric: se refer la calitile managerului (liderului) n privina formrii de echipe adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i de motivare a angajailor, de formare a unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit; Competena social-uman: sensul cel mai puin dezvoltat, dar n ultim perioad considerat cel mai important; practic, acest sens se refer la modalitatea de a interaciona cu ceilali membri ai organizaiei, la capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc; c. Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc: se pot nregistra mai multe ipostaze, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; d. Tehnicile de motivare: dup cum s-a vzut n capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de motivatori. e. Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o

104

moned de schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul contiincios) i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om. Dintr-o alt perspectiv, n urma unor cercetri realizate la Universitatea din Ohio 46 s-a elaborat un model al comportamentului de conducere caracterizat de dou dimensiuni: - comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni, meninerea grupului, ncredere reciproc, disponibilitate n luarea deciziilor); - comportamentele orientate spre sarcin (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor, comportament controlat, monitorizarea comunicrii, reducerea ambiguitii obiectivelor). De fapt, conducerea are o natur dubl, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale rolului de conducere. Dei deriv din modele explicative diferite asupra organizaiei, cele dou tipuri de comportamente (orientare spre sarcin i orientare spre proces) sunt concepte strns corelate. Obiectivele eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conductorului. Pe msur ce organizaiile au evoluat, s-a nregistrat o tendin clar, net, de democratizare a stilurilor de conducere. n al doilea rnd, locul mijloacelor formale ale autoritii a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai complexe. n fine, n privina abordrii manageriale, s-a nregistrat un balans de la centrarea pe sarcin la centrarea pe relaii i, n mod corelativ, o cretere a complexitii interaciunii att ntre angajai, ct i ntre lideri i angajai. Variabile situaionale i influena asupra stilurilor de conducere n viziunea adepilor teoriilor contextualiste, n anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerial central nu este de a gsi un stil eficient, universal, ci de a adapta stilul la condiii. Stilurile nu sunt un ansamblu de reguli tehnice, mai degrab sunt stiluri de lucru cu angajaii; varietii umane a echipelor de lucru trebuie s i corespund stiluri de conducere flexibile. Modelul conjunctural formulat de Fiedler 47 pune n discuie problema situaiei de grup, corelnd-o cu unele caracteristici personale ale liderului. n acest context, n determinarea stilului de conducere autorul a considerat c intervin variabile ca incertitudinea (situaie controlabil/necontrolabil), sarcina de lucru (clar/ambigu), poziia de putere a liderului (slab/intens) i stilul motivaional al liderului. Ca valori ale acestei din urm variabile s-au adoptat motivarea pe relaii i motivarea pe sarcin, iar apartenena la una din cele dou categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puin dorit coleg de munc ( Least Preferred Co-worker Scale). Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se modifica situaiei de grup astfel nct s se armonizeze cu stilul motivaional personal ai liderului. Problema alternativei ntre centrarea pe sarcin i centrarea pe relaii a fost dezbtut i de ali autori. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent, corela cu performana; deci, ntrebarea care se punea era dac se poate determina formula ideal
apud Adrian Neculau i Pierre de Visscher (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 335 47 apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 346 105
46

destinat a fi adoptat de liderul unei organizaii eficiente. S-a elaborat grila managerial 48 care clasifica stilurile de conducere pe dou axe rectangulare, preocupare pentru producie(axa orizontal) i preocupare pentru oameni(axa vertical) dup valorile atribuite fiecreia dintre cele dou variabile, pe o scal de la 1, preocupare sczut la 10, preocupare crescut. Se obineau astfel 81 de poziii posibile, fiecare reprezentativ pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizeaz cele patru poziii extreme i pe cea medie. (graficul din ediia 1, p.92)

Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsii de interes att n privina produciei ct i n privina subordonailor. Stilul 9-1 este centrat preponderent pe structur i pe producie (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); dimpotriv stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte). n fine, stilul 5-5 reprezint o ncercare de a menine echilibrul ntre performan i afectivitatea angajailor, iar stilul 9-9 valorific la maxim att potenialul participativ al angajailor ct i pe cel productiv. n consecin, acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient, dar, dup cum putem observa, este i cel mai sofisticat, ntruct ar fi necesar o veritabil tehnologie de laborator n formarea unor lideri care s valorifice la maximum att relaiile cu membrii ct i resursele i tehnologiile organizaiei. Dup cum se vede, grila managerial a reprezentat o revenire la ideea stilului de conducere tehnic pentru c nu lua n considerare deloc contextul n care se exercit stilul de conducere. Repunerea ulterioar n discuie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o alt teorie situaional formulat de Blanchard i Hersey 49 . Autorii consider c vrsta grupului de lucru este variabila care trebuie s determine stilul de conducere eficient. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin (cadranul 1). Pe msur ce grupul se maturizeaz, liderul poate s adopte un stil echilibrat (orientare egal spre sarcin i spre relaii cadranul 2). n grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
Robert Blake i Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978, p.11 49 Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Bucureti, Editura Polirom, 2001, cap. Leadersip, Donelson forsyth, p. 351 106
48

(2)

(3)

(1)

(4)

Axa orizontal: orientare spre sarcin (de la valori ridicate la valori sczute) Axa vertical: orientare spre relaii (de la valori sczute la valori ridicate) Evoluia stilului de conducere prin adecvare la vrsta grupului de lucru (linia curb) : - Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea vrste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine i nici nu i-au format nc obinuine de lucru n organizaie; cu alte cuvinte, rolul n organizaie nu este nc interiorizat. Pentru ca ei s se deprind cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient stilul orientat spre sarcin. - Cadranul 2: angajaii ncep s se cunoasc i s se familiarizeze cu detaliile i necesitile sarcinilor i atribuiilor pe care le au. n aceste condiii este eficient un stil echilibrat, orientat n mod egal spre sarcin i spre relaii. - Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajaii au deja experien i eficien n realizarea sarcinilor n organizaie. Relaiile informale sunt stabile, dei exist nc zone care au nc o dinamic vizibil. n aceast situaie este mai eficient stilul orientat spre relaii. - Cadranul 4: grupul de lucru a mbtrnit , este format din angajai care se cunosc foarte bine i cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat i canalele de comunicare i particularitile organizaiei. n aceste condiii se poate aplica un stil de conducere permisiv, care nu accentueaz nici una dintre cele dou coordonate (sarcina i relaia). Alte clasificri privind stilurile de conducere Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere a fost realizat cu trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire) 50 . Ca o consecin, un experiment a lui K.Lewin, W. Lippitt, R. White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cteva concluzii distincte: - pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic este comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv productivitatea este sczut; - satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi i mai orientai spre grup;
50

idem, p. 352 107

- n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un potenial conflictual ridicat n colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustrrii angajailor; - eficiena stilului autoritar se menine numai dac e corelat cu un control strict; atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. O alt clasificare, cu patru componente, a fost realizat de Rensis Likert 51 : 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea; liderul poate avea o competen profesional sczut n ce privete domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleag, structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competena. Liderul care adopt acest stil este excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane, care evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i de aceea nu deleag autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili relaii diadice conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se coreleaz i cu o viziune asupra angajailor ca fiind instrumente docile i neproblematice. 3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant relaiile umane. n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice i sistematice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se leag ntr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de munc. 4. Stilul democrat-participativ are ca variabil dominant ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuiedecizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre cele dou tipuri de structuri (formal i informal), predomin structura informal; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod riguros stabilit. Clasificarea lui Likert ar putea fi completat i cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominant structura prestabilit. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a marca momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar.

51

Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961 108

Rezumat Creierul multiplu al unei organizaii cuprinde lideri, manageri i conductori. Liderii sunt cei care influeneaz direct oamenii n cadrul grupurilor, managerii gestioneaz structurile organizaiei, iar conductorul/grupul conductor guverneaz corelaia dintre misiunea organizaiei i mediul extraorganizaional. Conducerea organizaiilor acioneaz n condiiile de accelerare a proceselor schimbrii, de profesionalizare a conducerii i de manifestare pregnant a imperativelor morale. Conductorul este un inovator capabil s genereze i s aplice soluii noi la problemele noi cu care se confrunt organizaiile. Comportamentele de conducere sunt de dou tipuri: orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii; pe baza acestei polariti s-au elaborat instrumente precum grila managerial menite s caracterizeze stilul liderilor. Stilurile de conducere se pot ncadra n cea mai simpl clasificare (autoritar, democratic, laissez-faire) sau n clasificri mai complexe. Esena funciei manageriale
Consiliul de directori (sau echivalent)

Determinarea obiectivelor i formularea politicilor organizaiei ca ntreg

Manageri

Implementarea deciziilor i punerea n practic a activitilor de realizat

Clarificarea obiectivelor Planificarea muncii Organizarea activitilor Direcionare i ndrumare Controlul performanei

Realizarea obiectivelor stabilite, respectnd politicile organizaiei

Concepte cheie: - lideri, manageri, conductori;

109

- etic managerial; - orientare spre sarcin i orientare spre relaii; - stil autoritar, democratic, permisiv. Aplicaie Scala LPC 52 , instrument construit de Fiedler pentru a determina orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii a unui lider (paragraful 6.5), este format dintr-un ir de termeni bipolari ntre care se intercaleaz coeficieni, note de la 1 la 8: plcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplcut prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos te accept 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant certre 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de ncredere calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesbuit rutcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos Scala se aplic astfel: se cere subiecilor s se gndeasc la persoana cea mai dezagreabil cu care au colaborat vreodat i s-i acorde note pentru fiecare cuplu de termeni bipolari, dup care s fac scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezint situarea pe axa sarcin-relaii, grania ntre cele dou orientri fiind situat la 63. Deci, cei al cror coeficient este mai mic dect 63 sunt lideri orientai spre sarcin, iar cei ai cror coeficieni sunt mai mari dect 63 sunt lideri orientai spre relaii. Un caz particular e reprezentat de cei care se situeaz n zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri care caut s echilibreze cele dou tendine, din cauza temerii de a nu neglija nici competena i performana obiectiv (cum se poate ntmpla n cazul liderilor orientai excesiv spre relaii) dar nici comunicarea cu angajaii (cum este cazul liderilor orientai excesiv spre sarcin). Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu ct coeficientul este mai mic, cu att liderii respectivi sunt persoane cu un stil de performan autonom sau analitic, cu disponibilitate sczut de a comunica i de a avea relaii cu colegii, cu o preferin clar spre competiie i afirmare personal. n relaiile cu angajaii, liderii de acest tip cer strictee, competen i profesionalism, fr a se preocupa de satisfacia personalului sau de climatul organizaional. (b) Cu ct coeficientul este mai mare, cu att liderii analizai sunt
52

Donelson Forsyth, Leadership, n coord. Adrian Neculau i Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, Bucureti, 1998, pp. 145-156 110

persoane cu un stil de performan social, pentru care comunicarea i ntreinerea legturilor cu colegii reprezint o preocupare important, prin care urmresc att un feedback n privina satisfaciei acestora precum i un diagnostic permanent asupra problemelor, culturii i climatului organizaional. Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv n msurarea orientrii spre sarcin/relaii, ntruct subiecii nu i dau seama de regul care este scopul testului i adeseori nici c de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicaia construirii instrumentului este relativ simpl. Liderii orientai spre sarcin, acordnd atenie regulilor, procedurilor, standardelor, i valoriznd mai mult competiia dect cooperarea, au o percepie exagerat de sever i mai degrab simplist cu privire la colaboratorul care i-a mpiedicat n drumul spre performan. Ei nclin s accentueze aspectele tehnice i prin urmare comunic mai puin i adesea nu observ complexitatea psihologic a colaboratorilor lor. n ceea ce privete liderii orientai spre relaii, situaia este invers: sociabilitatea lor i tendina de a comunica i de a pstra o punte de refacere a relaiei chiar n situaii de criz n relaiile interpersonale i va face s fie mult mai indulgeni n acordarea coeficienilor. Sarcin de lucru. a) Solicitai unui membru al echipei de conducere din organizaia de apartenen s-i autoaprecieze orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii (scoruri de la 1 la 9) n funcie de rspuns, plasai percepia n grila managerial. b) Aplicai scala LPC i aflai poziia real n grila managerial. n funcie de scorul obinut, caracterizai-i stilul de conducere i diferena dintre percepie i realitate. Cror factori se datoreaz aceast diferen ? S-ar putea manifesta i n alte moduri (de exemplu n felul de a-i trata pe angajai) ? c) innd cont de elementele deja stabilite, facei comentarii despre adecvarea la vrsta grupului de lucru. Aplicaii rezolvate 1. Analizai urmtoarea situaie i identificai stilul de conducere utilizat pe baza grilei manageriale propuse de Blake-Mouton. Artai avantajele stilului de conducere folosit. Sorin Lalescu este director de producie al unei mari firme. n ultima perioad nu era mulumit de productivitatea subordonailor si, parametrii de productivitate nu au fost atini i nu era sigur ce cale s urmeze. n timpul acesta, n organizaie s-a primit o ofert de la o firm de training. Dup analiza ofertei a fost acceptat soluia propus cea de a urma un curs de o sptmn prin care s se ntreasc relaia angajai-manageri i s se mreasc productivitatea. Lucrnd mpreun angajaii direct implicate n producie i managerii au analizat totul; de la sistemele de evaluare a performanelor, la prestaia angajailor i la noi modaliti de msurare a performanelor. Pentru a avea succes cursul a beneficiat de experi care au ajutat firma s gseasc soluia potrivit. Cursul a fost o reuit, firma este un deschiztor de drumuri n ceea ce privete relaia ntre angajai i manageri. Angajaii au acceptat mulumii aceast nou asociere ntre angajai i manageri. Dup cum a spus i directorul de producie: relaiile din firma s-au mbuntit, deoarece fiecare parte nelege mai bine preocuprile celeilalte pri.

111

n organizaia analizat avem cazul fericit al unui stil de conducere care este centrat i pe producie i pe relaia cu angajaii. Managerii au neles c o cretere a productivitii i o mbuntire a capacitii angajailor de a-i realiza sarcinile depinde de relaia cu angajaii, de nelegere clar a motivelor pentru care lucrurile nu merg aa cum ar trebui, de capacitatea de a motiva i implica angajaii. Directorul de producie a vzut n urma analizei c productivitatea muncii a sczut i c nu se obin rezultatele dorite de la angajai. Dac s-ar fi centrat doar pe realizarea sarcinilor ar fi realizat doar o analiza a situaiei, ar fi identificat cauzele care au dus la scderea productivitii i ar fi definit soluii care s urmreasc creterea productivitii muncii. n schimb, nu ar fi luat n calcul angajaii i nu ar fi implicat angajaii n identificarea cauzelor i definirea soluiilor. Ar fi fost aceasta soluia cea mai bun? Pe termen scurt poate c da, dar pe termen lung relaia cu personalul ar fi nceput s se erodeze din ce n ce mai mult. Managerii din firm au neles c trebuiau s priveasc problema i prin ochii angajailor. Implicarea lor n identificarea problemei i gsirea soluiei au dus la o implicare mai puternic a angajailor n implementarea soluiei i la o mbuntire a relaiilor de lucru. Ct ar fi costat firma s motiveze nite angajai nemotivai i neimplicai n luarea i implementarea soluiilor? Oare neimplicarea angajailor n definirea soluiilor ar fi dus la o cretere a productivitii? Probabil c nu, iar pe termen lung mai mult c sigur c nu. Firma a ales un stil de conducere centrat i pe sarcini i pe oameni devenind astfel un exemplu de succes. 2. Evideniai particularitile stilului de conducere al liderului formal din cadrul unei instituii cu funcii teritorial administrative (Adaptare dup aplicaia realizat de Roxana-Elena Sava, anul II, anul universitar 2003 - 2004) n Romnia ultimilor ani, contientizarea contribuiei fiecrui individ la nivelul de trai al comunitii nu s-a produs cu viteza dorit. Majoritatea populaiei a rmas tributar unui mod de gndire ce presupune existena fatal a unor neregulariti n funcionarea anumitor organizaii de stat, iar primriile sunt, de multe ori, obiect al unor prejudeci de acest fel. n contextul n care organizarea i funcionarea unei primrii este condiionat de conducerea ei respectiv primarul (care ia hotrrile n ceea ce privete organigrama, tatul de funcii, numrul de personal i regulamentul intern de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate) i consiliul local (care aprob hotrrile acestuia) consider util o analiz a stilului de conducere adoptat de un primar n Romnia zilelor noastre. n acest sens, organizaia de referin este Primria Municipiului Galai. Ca autoritatea cea mai nalt din cadrul primriei, nvestit cu puteri executive, primarul respect din punct de vedere legal Legea 215 care reglementeaz activitatea funcionarului public i influeneaz n mod direct componentele stilului su de conducere. n consecin, organizaia se profileaz ca una eminamente birocratic, cu o structur relativ rigid, personalitatea conductorului su fiind o variabil secundar n configuraia de ansamblu. Practicile de decizie ale primarului sunt orientate spre realizarea misiunii instituiei sale i, implicit, spre realizarea interesului public. Totui, n urma analizei, s-a constatat faptul c primarul n discuie este un lider orientat predilect spre relaii i nu pe sarcin avnd de nenumrate ori ca temei decizional nevoile i solicitrile legitime ale angajailor si.

112

Din perspectiva competenei profesionale, primarul Municipiului Galai rspunde exigenei de bun gospodar, eficiena sa n gestionarea problemelor de natur administrativ fiind o realitate observabil la nivelul simului comun aspectul ngrijit i curat al oraului, meninerea standardelor ergonomice, conservarea i dezvoltarea spaiilor verzi etc. n ceea ce privete competenele organizatoric i social-uman, acestea nu au fost dezvoltate doar prin prisma experienei, ci i prin cursuri organizate de traineri specializai n administraie public sau n urma unor programe de colaborare i schimb cultural cu instituii omoloage din Europa. Primarul este deschis spre comunicarea bidirecional cu membrii organizaiei, cu toate c gradul nalt de formalizare a comunicrii ntre nivelurile ierarhice rmne o constant i o barier comunicaional pe plan intra-organizaional. Atitudinea fa de obiectivul colectivului de munc este condiionat tot de gradul ridicat de birocratizare a organizaiei, de aceea se poate vorbi despre o atitudine pasiv, compensat totui de tehnicile de motivare bine definite preponderent extrinseci pozitive. Ca o not general atitudinea fa de angajat este una binevoitoare, persoana analizat oscilnd ntre modelul liderului paternalist i al celui centrat necondiionat pe om. Datorit naturii funciei sale, stilul de conducere al primarului se ncadreaz att n tipologia liderului autoritar-obiectiv (existena unei distane formale fa de colectiv a relaiilor diadice, ale valorilor obiective i pertinente), ct i a stilului permisiv/laissezfaire (primarul este un element simbolic al organizaiei care funcioneaz pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor predefinite cu un sistem de sanciuni i recompense explicitate clar). Administrarea unui ora ar trebui s fie un proces activ i dinamic, pasibil s se adapteze la realiti mereu schimbtoare i nu unul turnat ntr-un tipar rigid. De aceea, se poate spune c un lider democrat-participativ ar fi o soluie proactiv i eficient pe termen mediu. Faptul c structura funcioneaz i i atinge cu eficacitate obiectivele momentan nu eludeaz, ns, imperativul unor reelaborri de substan care s se plieze pe configuraia instituional a unui actor social modern. 3. Identificai conductorul i managerii unei organizaii din antichitate. Utilizai informaiile istorice pentru a determina profilul managerial i stilul de conducere. (Adaptare dup aplicaia realizat de Tufescu Irina, Anul II, Grupa 4) Cu sigurana nu s-ar mai putea vorbi astzi despre conceptul de organizaie, dac nu ar fi existat Muntele Olimp, prima organizaie cunoscut de omenire. Este greu s stabilim obiectul de activitate al acestei organizaii, ntruct ea nu se limiteaz la un domeniu specific, putnd fi n schimb identificate scopurile i obiectivele ce i jaloneaz activitatea. Ceea ce i-a propus organizaia este de a oferi un echilibru omenirii, ncercnd s ajute prin stabilirea unor seturi de reguli de rezolvare a problemelor cu care pmntenii se confruntau, oferindu-le n plus protecie i ndrumare n toate activitile desfurate. n ceea ce privete Consiliul Director se poate vorbi despre trei zei ce deineau prerogativele cele mai importante i sub conducerea crora se aflau att ceilali zei, ct i ntreag omenire:

113

- Zeus, cel mai nalt din grad i cel mai puternic zeu, conductorul Muntelui Olimp, dar i Stpnul Cerului i al Pmntului. - Poseidon, cel ce controleaz oceanele. - Hades, stpnul Infernului, ce se ngrijete de sufletele muritorilor dup ce acetia prsesc pmntul. Avnd prerogative aproape la fel de importante, urmeaz: Atena, zeia nelepciunii, Ares, zeul rzboiului i al eroilor, Artemis, zeia vntorii, Hefaistos, zeul focului i al armelor, Apolo, zeul zilei, al luminii i al artelor, protector al poeziei i al muzicii, Hermes, mesagerul zeilor, cel ce i ndruma i i cluzete pe cltori, Afrodita, zeia frumuseii i a dragostei, Hera, zeia csniciei i soia lui Zeus, Hestia, zeia familiei i protectoarea cminului, Demetra, zeia pmntului, a florilor, a planetelor i a agriculturii, Dionis, cel mai tnr zeu din organizaie, zeul vegetaiei, al pomiculturii, al vinului, al extazului i fertilitii. Cei unsprezece zei sunt managerii organizaiei, ce gestioneaz structurile acesteia; ei realizeaz activiti de execuie mpletite cu acte de conducere. n continuare ne propunem s analizm comportamentul unui singur zeu din organizaie, prin investigarea abilitilor personalizate de manager, de lider i conductor. Este vorba despre Zeus, care se afl n vrful ierarhiei i deine rolul de conductor. Intervine aici conceptul de putere care ne arat c organigramele i conceptul de ierarhie sunt n fapt instrumente ce ncearc limitarea libertii de joc a actorilor. Din perspectiva conducerii, aceasta reprezint un proces de schimb social prin care liderii i angajaii ofer timp i efort n schimbul unor beneficii materiale i sociale. Acest proces are loc i n organizaia de fa, ntruct Zeus le ofer beneficii att zeilor ct i oamenilor aflai sub conducerea s. Aceste beneficii difer de la caz la caz i au rolul de motivare a subordonailor. De asemenea, conducerea reprezint o relaie reciproc care implic ajustri permanente ntre sistem, lider i subordonai. Acest lucru se petrece i n interiorul acestei organizaii, ns nu ntr-o msur suficient, Zeus beneficiind de putere de coerciie, pe care o utilizeaz atunci cnd este necesar. Un exemplu relevant este reprezentat de momentul pedepsirii lui Prometeu. De asemenea, Zeus este liderul ce i noteaz sever subordonaii cel mai puin preferai. Se poate considera c acesta este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmrete s le ndeplineasc bine, chiar cu riscul unor relaii ncordate cu unii subordonai. Putem vorbi astfel despre un lider orientat predilect spre sarcin, dect spre relaii. Iat de ce au existat mai multe conspiraii mpotriva sa, dintre care merit s fie amintit cea pus la cale de ctre Hera, Poseidon i Atena, ce plnuiau s i ia locul. Acest conspiraia nu s-a concretizat din dou motive: unul a fost faptul c a fost avertizat de mam lui Ahile, iar cel de-al doilea const tocmai n poziia s de conductor foarte bine informat n legtur cu ceea ce se petrece la nivelul fiecrui departament n parte, cunoscndu-i bine subordonaii. Din cele de mai sus, reiese faptul c, n organizaie Zeus utilizeaz o comunicare preponderent formal, implicndu-se ns ori de cte ori apar dispute ntre angajai, decizia s fiind ntotdeauna obiectiv i dreapt. El utilizeaz astfel autoritatea formal i

114

reacioneaz n cazul n care apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute, motiv pentru care putem spune c deine rolul de atenuare a tensiunilor. Astfel de exemple n care Zeus a intervenit pentru a restabili linitea sunt nenumrate att n rndul zeilor, ct i al pmntenilor. Dac se dorete corelarea ideii de leadership cu performanele angajailor trebuie luate n calcul trei elemente: relaiile lider-subordonat, puterea poziiei liderului (msur n care acesta poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile), structura sarcinii (gradul n care aceasta poate fi prevzut ori programat). Din combinarea acestor elemente putem spune c relaiile ntre lideri i subordonai sunt bune, liderul deinnd o poziie puternic, ns, cu toate acestea sarcina nu este foarte bine structurat. Prin prisma primelor dou rezultate, ns, se poate spune c leadershipul este unul directiv. n ansamblu, stilul de conducere adoptat de ctre Zeus este unul autoritar-opresiv, variabila principal fiind supunerea, utilizndu-se n plus motivatori extrinseci i aplicndu-se sanciuni dure. Reunind datele acestei analize putem observa c Zeus ntrunete att caliti de lider, ct i de manager i de conductor. Nu se poate spune care este cel predominant, ns putem observa c Zeus deine o mare putere i influen la nivelul ntregii organizaii. Fiind un conductor autoritar, acestuia i poate fi recomandat un stil de conducere mai permisiv, uor centrat pe relaii, prin dezvoltarea n interiorul organizaiei a unei comunicri informale, o serie de probleme ar putea fi rezolvate de la ine, ori nu ar mai aprea deloc. De asemenea, ar fi recomandata acordarea unei liberti mai mari de decizie subordonailor, fiind ncurajat cultivarea relaiilor ntre acetia. Teme pentru aplicaii 1. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor de conducere n organizaiile romneti. Comentai efectul acestor tendine avnd n vedere i teoria contextual. 2. Realizai un portret-robot al liderului-tip al organizaiei romneti i, corelativ, un portret-robot al liderului organizaiei ideale. 3. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte i ncercai s-l ncadrai n clasificarea cu cinci componente sau n grila managerial. 4. S-a constatat c stilul de conducere permisiv are cea mai czut productivitate dintre toate stilurile. n care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Dai exemple din propria experien. 5. Pornind de la teoria situaional a lui Blanchard i Hersey (vezi paragraful 6.5) facei consideraii asupra adecvrii stilului de conducere la vrsta organizaiei/grupului de lucru cruia i aparinei. 6. Analizai n cazul unei organizaii avantajele stilului de conducere folosit. Cum difer stilul de conducere ntr-o organizaie care produce componente pentru o mare uzin de automobile din Frana i Germania fa de cazul unei organizaii care produce programe IT pentru o mare companie IT din Frana sau Germania. Motivai.

115

Gril de autoevaluare 1. ntr-o organizaie, liderul este: a) persoana aflat n fruntea structurii sindicale; b) persoana nsrcinat cu relaiile cu mass-media; c) persoana cu cea mai mare influen n cadrul grupurilor de munc. Indicai singurul rspuns corect. 2. ntr-o organizaie, managerul este: a) eful organizaiei; b) persoana nsrcinat cu recrutarea i selecia noilor angajai; c) persoana care gestioneaz structurile i domeniile eseniale ale organizaiilor. Indicai singurul rspuns corect. 3. Enumerai celelalte tipuri de stiluri de conducere identificate de Likert: , autoritar-obiectiv, ., democrat-participativ. 4. Printre ideile eronate cu privire la comportamentul de conducere s-au adugat i urmtoarele: a) relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare; b) a conduce nseamn a controla; c) a conduce nseamn a lua decizii; d) exist o formul ideal a leadership-ului.

116

8. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

Dintre multiplele variabile care intervin n organizaii, comportamentul este poate aspectul care iese cel mai mult n eviden. Comunicarea, ca un vehicul de semnificaii i eventual ca instrument funcional i strategic, poate servi la analiza comportamentului organizaional dar i la mbuntirea unor elemente disfuncionale. Teme de comportament precum: stresul, influena personal, participarea difereniat la sarcinile de grup i mai ales conflictele reprezint probleme recunoscute dar nerezolvate n majoritatea organizaiilor. Se poate sublinia aici c perspectiva la nivel de intervenie este cea managerial dar la nivel de gestionare este cea personal (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de intervenie, fie la nivel individual (angajaii pot gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-i menine echilibrul n organizaie i randamentul n realizarea sarcinilor). 8.1 Putere i influen n organizaii Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noiune corelat exclusiv cu sfera politic. n ultimele decenii ns, o serie de analize au evideniat faptul c puterea (i strategiile pentru dobndirea puterii) reprezint, de fapt, o prezen constant n viaa social. Claudette Lafaye 53 sintetizeaz postulatele i conceptele acestui curent teoretic. Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard Friedberg, care au pornit de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n organzaie: - actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de constrngtoare; - exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora; - scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor; - raionalitatea actelor actorilor este una limitat. Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc cteva concepte, cum ar fi strategie (noiune pur operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de
53

Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Iai, Editura Polirom, 1998, pp. 44-49 117

aciune (aici nu n sensul analizei sistemice sau funcionale, ci se refer la rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea, conceptul central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la raporturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine existente. Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz ntr-o astfel de relaie pentru a-i etala forele, ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a actorilor n aceast sfer a influenei. Aline Fortin 54 are o alt perspectiv; plecnd de la conceptul de influen (modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reaciilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) definete puterea ca fiind influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici, va rezulta o alt clasificare a surselor de putere: - puterea de expert se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o anumit reputaie (de aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o organizaie au de obicei reputaia de a ti s rezolve cele mai dificile probleme profesionale); - puterea de informaie informaia poate deveni o surs de putere pentru persoanele care controleaz accesul celorlali la aceast informaie (acesta este unul dintre motivele pentru care unii lideri opun rezisten fa de informatizare, pentru c modernizarea tehnologic i liberalizarea comunicaional i priveaz de una din sursele de putere); puterea bazat pe relaii: se bazeaz pe faptul c persoana respectiv este plasat sau cunoate persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influen des folosit n societile de tip balcanic, pentru c n acest fel se pot realiza strategii de influen personal ntr-un mod mai puin evident dect n cazul celorlalte forme de influen. - puterea de recompens conferit persoanei care dispune de mijloace de recompensare; ntr-o organizaie, aceasta aparine de obicei liderilor formali de la toate nivelurile; - puterea de coerciie deinut de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire (de obicei aceleai care dispun i de recompense); - puterea de referin este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are cel dominat fa de dominator; se bazeaz pe identificarea sau comparaia social i e asociat cu influena pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor; - puterea legitim este puterea conferit unei persoane n virtutea postului pe care l deine (despre acest tip de putere s-a discutat n capitolul anterior). Puterea de informaie i de expert se exercit cu consimmntul celui dominat (care nu se simte ameninat dect n sistemul su conceptual). Din contr, puterea de recompens i de coerciie presupun c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul ameliorrii (n cazul recompensei) sau meninerii (n cazul coerciiei) situaiei sale. n organizaiile contemporane rareori se ntlnete aceast form dur; se folosete forma atenuat a avertismentelor i recomandrilor.
54

Adrian Neculau (coord.), Pierre de Vischer, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, 2001, pp. 372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifi et dvloppement des organisations, vol.4, Montreal, Presses Universitaires de Quebec, 1991 118

8.2 Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupului s-i converteasc energia rezidual n energie disponibil. Participarea reprezint interaciunea fiecrui membru cu inta (sarcina) comun a grupului. O noiune apropiat este aceea de ax de participare, reprezentarea grafic a relaiei stabilite ntre unul din membrii grupului i inta (sarcina) comun. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziii 55 : 1) Centru: comportamentul centrului este de natur s orienteze grupul n cutarea i atingerea intei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de aciune al membrilor grupului, face un rezumat sau o sintez a ideilor exprimate, determin situaia la un moment dat a grupului, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sau sancioneaz opiniile exprimate de ceilali, exercit dreptul de veto, la sfrit enun soluia. 2) Emitor: prin comportamentul su aduce o contribuie personal legat de inta comun. Este cel care i prezint opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilali, aduce argumente pro i contra, i exprim verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlali. 3) Receptor: prin comportamentul su arat c se afl ntr-o stare de receptivitate fap de ce se petrece n grup. Este persoana care manifest o atenie manifest din punct de vedere verbal i non-verbal, pune ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile exprimate de alii (dar nu exprim opinii proprii) 4) Satelit: comportamentul su exprim faptul c nu particip la atingerea intei comune, fie pentru c acord atenie altor aspecte ale vieii de grup, fie c are preocupri personale. Este persoana care manifest o neatenie evident fa de dezbaterile de grup, att din punct de vedere verbal ct i non-verbal, are intervenii verbale care nu au legtur cu sarcina grupului sau exprim atenie fa de fenomene ale vieii de grup fr legtur cu inta comun. 5) Absent: e fizic absent, dei face parte din grup i ar trebui s participe la realizarea sarcinii. Persoana n cauz fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie prsete grupul nainte de atingerea intei comune. Fiecare dintre roluri poate avea o contribuie la atingerea intei comune: centrul este cel care orienteaz grupul n realizarea sarcinii, emitorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea i reformularea ideilor celorlali, satelitul poate contribui atrgnd atenia asupra unor deficiene ale relaiilor i comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar n aceast ipostaz o contribuie, n cazul n care lipsete pentru a prezenta literatura de specialiate necesar grupului sau pentru a reprezenta grupul n faa unei instane importante. Un concept important pentru caracterizarea participrii i a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul stabil ntr-o poziie sau alta: de pild poate fi la nceput interesat de sarcin (emitor), apoi poate deveni simplu asculttor, pentru ca spre final s prseasc grupul - orice combinaie de roluri este posibil. Cercetrile fcute au stabilit c (a) un membru poate contribui la buna funcionare a grupului de pe orice poziie pe axa de participare; (b) cu
Yves Saint Arnaud - Condiiile randamentuluii optimal , n Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord., op.cit., pp. 460 -467 119
55

ct membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul de producie; (c) mobilitatea n rolurile de emitor i receptor confer cea mai mare contribuie la productivitatea grupului. Dup realizarea sarcinii, pe baza observaiei participative, se poate realiza o diagram de participare a grupului care se construiete astfel: se traseaz un numr de axe de participare egal cu numrul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se noteaz poziiile ocupate de fiecare membru mpreun cu procentele n care a ocupat fiecare rol: n final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaz pentru ntregul grup productivitatea, intensitatea comunicrii, stabilitatea sau mobilitatea n roluri, interesul pentru realizarea sarcinii . 8.3 Conflictele cauze i strategii de gestionare Termenul conflict provine din termenul latin conflictus, cu sensul de interferare violent, dezacord i tensiuni ntre membrii unui grup56 . Aadar, conflictul presupune o atmosfer tensionat i nenelegeri n privina unuia sau mai multor aspecte ale activitii n organizaie. Putem cita trei definiii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocial n sfera organizaional 57 : (a) lupta simbolic ntre valori, statusuri, putere, resurse n care scopurile oponenilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o situaie n care fiecare dintre cele dou pri percepe scopurile i interesele celeilalte pri ca fiind antitetice cu ale sale (Burton, 1988); (c) situaia n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste sau latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992). Fiecare dintre definiii atrage atenia asupra unui aspect important pentru analiza i gestionarea conflictelor. n primul rnd, conflictul reprezint o ncercare de a neutraliza adversarul (fie c este vorba de un angajat sau de un grup): odat declanate, conflictele presupun scopuri colaterale pentru angajai care vin n contradicie cu misiunea i scopurile organizaiei, deci atingerea acestora va fi afectat sau compromis n cazul unor conflicte de anvergur. n al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv ci una de percepie: angajaii i formeaz opinia subiectiv c nu i pot realiza activitile n cadrul organizaie i nu i pot atinge obiectivele personale din cauza opoziiei cu valorile i scopurile celorlali. n al treilea rnd, conflictele nu se pot dezvolta i lua amploare dect n cazul oamenilor care interacioneaz frecvent, a oamenilor care colaboreaz unii cu alii la realizarea activitilor: deci, organizaiile reprezint un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, ntruct interdependena angajailor reprezint o caracteristic principal. Clasificarea conflictelor Conflictele pot fi extrem de variate; ncadrarea lor n clasificare poate da o idee despre amploarea, nivelul de manifesare i posibila evoluie ulterioar. Se poate adapta
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Iai, 1998, p.194. 57 apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iai, 2004, p. 19 120
56

clasificarea conflictelor 58 avnd n vedere variabilele organizaionale i aspectele de comunicare intern: a. Dup localizare, n funcie de extensia ariei acoperite: (1) n interiorul organizaiilor: - intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajailor genereaz celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprim greit, percep greit); - interpersonale (angajat-angajat); - intragrupal (ntr-un departament, o seciune a organizaiei); - intergrupal (ntre departamente, filiale ale organizaiei); (2) ntre organizaii distincte); b. Dup vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, simptomul i cauza); c. Dup nivel: disconfortul: indivizii implicai au o stare de disconfort trectoare, care nu afecteaz fundamental relaia, stare care poate sa nu fie contientizat; incidentul: o ntmplare neplcut, neprevzut, dar trectoare, al crei ecou dureaz de la cteva minute la cteva zile (incidentele au loc att ntre colegi apropiai ct i ntre angajai care nu lucreaz direct unii cu alii); nenelegerea: nelegerea greit sau confuz a mesajului i faptelor celuilalt, ceea ce duce la o deteriorare constant i lent a relaiei prin elemente ca: deplasarea accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrar a unei lacune, eliminarea contextului (n organizaii, nenelegerile apar i din diferenele ntre stilurile de via i mai ales din apartenena la generaii diferite); tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intens, este vorba de schimbarea constant a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, nsoit de opinii persistente, astfel relaia devine surs de stres i exist momente n care izbucnete (n organizaiii tensiunile sunt ntlnite frecvent, de fapt reprezint cea mai comun form de conflict, ns trebuie identificate de ctre manageri i aplanate pentru c afecteaz serios ritmul de lucru, integrarea i ataamentul angajailor fa de organizaie) ; criza: manifestarea cea mai evident (cei implicai se manifest agresiv verbal sau fizic); d. Dup sisteme/pri: - simetrice: tabere i resurse egale (dou departamente); - asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai muli angajai contra unuia singur). Modalitile de angajare n conflict Pentru explicarea modalitilor de angajare n conflict se poate propune grila lui Blake i Mouton 59 . Cei doi autori au conceput o teorie asemntoare cu grila managerial, cu scopul ns de a descrie modele de implicare n conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca n modelul grilei manageriale poziiile extreme, ns orice

58 59

Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39. ibidem, pp. 229-231. 121

conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa vertical- centrarea pe obiectivele celorlali;axa orizontal- centrarea pe obiectivele proprii). 1-9 9-9

5-5 1-1 9-1

1-1: Abandonul, retragerea, renunarea, evitarea: individul evit conflictul prin retragere, suprare, prsirea locului, ruperea relaiei fr explicaie: se recomand atunci cnd informaiile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depesc beneficiile (n interiorul organizaiilor aceast atitudine nu este recomandabil, angajaiii colaboreaz unii cu alii sau se pot ivi situaii n viitor de colaborare, iar ruperea relaiilor ar duce la o blocare total a comunicrii); 1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaterii lui, se caut meninerea status-quo-ului, persoana implicat neag nevoile proprii i accept s le satisfac pe ale celorlali; se recomand cnd persoana respectiv realizeaz ca nu are dreptate, sau meninerea relaiei este mai important dect distanarea (exemplu, conflictul angajat-manager atunci cnd exist posibilitatea concedierii i se dorete pstrarea locului de munc); 9-1: Lupta, stilul victorie-nfrngere (cel mai combativ stil): persoana implicat este dominant, se focalizeaz pe ceea ce dorete, cere concesii din partea adversarilor, folosete toate tipurile de influen (se recomand n cazul managerilor, la implementarea deciziilor nepopulare, ns cu toate c este adesea adoptat n cazul conflictelor colective de munc e un stil extrem care duce la o rezolvare a situaiei doar pe termen scurt); 5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a pstra relaia, cooperarea e mai important dect atingerea obiectivelor proprii; se recomand cnd scopurile au o importan moderat i se ofer o nelegere temporar (se adopt o soluie care satisface parial interesele celor implicai: se recomand atunci cnd persoanele implicate au o colaborare frecvent i e n interesul ambilor s se concentreze pe activitile de realizat); 9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvene la care particip cei implicai, care duce la rezolvarea conflictului.

122

Cauze ale conflictelor n organizaii Realizarea unei enumerri a tuturor factorilor care genereaz conflicte n organizaii este greu de realizat, ntruct, pe de o parte, lista este ntotdeauna incomplet, iar pe de alt parte, nu exist o cauz anume, ci un complex de cauze. Unele dintre cele mai des ntlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt60 : a) Competiia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au demonstrat c atunci cnd succesul oricrui membru al grupului sporete ansele de succes ale celorlali membri (deci situaia presupune cooperare) este mult mai puin probabil s apar conflictul. Dimpotriv, conflictul devine mai probabil cnd situaia presupune competiie, cnd succesul oricrui membru nseamn eecul altuia. n grupurile cooperative s-au constatat mai mult toleran i afinitate reciproc pe parcursul activitilor comune, mai mult ncurajare i evaluare reciproc pozitiv, n timp ce n grupurile competitive s-a ntregistrat o mai mare independen individual,o mai mic dorin de a ctiga respectul celorlali, i o mai sczut coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declana un conflict. b) Strategii de influen incorecte se refer la tendina de a-i influena pe ceilali angajai prin modaliti frustrante pentru cei din urm: ameninarea, sancionarea, hruirea, sunt strategii neraionale, incorecte i unilaterale. Indiferent dac cei care le folosesc i ating scopurile, agresivitatea latent n grup crete i tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai trziu sub form de conflicte. c) Orientarea interpersonal: competitivii, angajaii ambiioi, ntreprinztori, orgolioi, independeni ca stil de lucru vor cuta n orice mprejurare s-i creasc la maxim beneficiul personal, chiar cu preul unor nenelegeri, n timp ce cooperanii, empatici, flexibili, egalitari n concepii, vor fi ateni la pstrarea echitii n interiorul grupului de lucru. n afar de observaia c cei care fac parte din categoria competitivi pot fi surse ale conflictelor, i ntlnirea unor angajai cu stiluri diferite n organizaie poate s determine conflicte: interaciunea competitivilor cu ceilali angajai va fi ntotdeauna dur, ntruct nu exist interes pentru interaciune i compromis. d) Diferene de personalitate (personaliti accentuate, persoane cu probleme sau conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) ntruct persoanele respective fie percep greit conduita i obiectivele celor din jur, fie se exprim greit i de aici conflictul se transfer la nivel interpersonal; e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbri care fac ca mesajele s fie greit emise sau receptate, i de aici influena asupra relaiilor ntre angajai (care i percep ca ameninate scopurile i obiectivele personale); f) Factorii exteriori (intervenia contient sau nu a altor persoane ntr-o relaie interpersonal): unii angajai se folosesc de influena pe care o au n plan informal sau interpersonal pentru a declana conflicte ntre ali angajai, cu scopul de a ctiga diverse avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient dect cei implicai, sau de a ctiga o funcie managerial la diverse nivele, sau de a fi mai bine vzui de efi).

60

Adaptare i completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Bucureti, 1998, pp. 194-202. 123

Cnd i mai ales, cum trebuie s intervin managerii n cazul conflictelor interpersonale este o ntrebare care trebuie pus, pentru c aceste conflicte se pot declana destul de des, iar intervenia managerial trebuie s fie selectiv. Selecia se face n funcie de dou variabile care caracterizeaz conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cnd un conflict interpersonal tinde s ia proporii, s se formeze tabere, s fie afectat eficiena unui departament sau a ntregii organizaii) i intensitatea conflictului (dac e vorba de un conflict-criz, care prin exteriorizri violente afecteaz climatul n organizaie). Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot s presupun: sublinierea i ncurajarea cooperrii n defavoarea competiiei, modificri n structura formal (separarea persoanelor implicate n conflict), crearea unui sistem clar de recompensare i promovare care s descurajeze strategiile incorecte de ctig al influenei, sau un sistem de comunicare formal i informare a angajailor care s previn zvonurile. Conflicte la nivel intergrupal La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaterii i contactului reciproc (lipsa de informaii duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de resurse, diferene de scopuri, valori, atitudini, stil de via, mecanismul identitii sociale (asocierea de valori pozitive pentru in-group i de valori negative pentru out-group). Cunoaterea i detectarea cauzelor este extrem de important pentru c, spre deosebire de conflictele la nivel interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de ctre cei implicai, conflictele la nivel intergrupal trebuie gestionate din exterior prin msuri de comunicare i integrare organizaional. De fapt, este util s se sesizeze aceste conflicte din faza incipient i s se previn apariia i amplificarea lor pentru c odat declanate managerii vor pierde timp i aplanarea lor este dificil. Proiectarea identitii i culturii organizaionale unitare reprezint msuri de prevenire a conflictelor la nivel colectiv. Dezvoltarea i evoluia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru dinamica grupurilor 61 i reprezint un aspect important pentru comunicarea intern, n special n ceea ce privete aspectele intergrupale. Astfel, un rol important n amplificarea conflictelor l au incitarea i agresiunea: frustrrile acumulate n decursul timpului produc disponibilitatea de a rspunde ntr-o manier agresiv care se transform n ostilitate i violen dac exist factori declanatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictual: pentru c n organizaii contactul este permanent i frecvent (grupurile au contacte zi de zi, adesea n aceeai locaie) fiecare disput genereaz un nou conflict, care la rndul su determin o i mai mare animozitate, i aa mai departe. Odat declanat, conflictul este susinut de regula reciprocitii: ochi pentru ochi i dinte pentru dinte: la fiecare critic sau disensiune, angajatul-adversar se simte obligat s riposteze. O alt caracteristic este aceea a atribuirilor i percepiilor eronate: angajaii au tendina de a atribui vina pentru conflict trsturilor de personalitate ale celor din grupul advers, exist o predispoziie de a interpreta prtinitor comportamentul celorlali. Adesea, cauzele pentru nereuitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt situate n exteriorul grupului de lucru, angajaii evit s-i asume responsabilitatea, pe
61

Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Iai, 1998, pp. 202-210. 124

care o transfer la nivelul grupului-departamentului cu care se afl n conflict. n fine, dei nenelegerea iniial poate implica doar doi membri, acetia, prin formarea de coaliii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de alta, i angrena ntreg colectivul n conflict. Aadar, pentru organizaii este extrem de duntoare dezvoltarea conflictelor intergrupale i trebuie prevenit, altfel activitatea poate avea de duferit i poate fi chiar paralizat la un moment dat (conflictele intergrupale degenereaz uor n crize). Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o ct mai rapid diminuare a lor pot include: a. mitul dumanului comun/ ameninarea extern - se centreaz ambele grupuri pe lupta mpotriva unui pericol din afara organizaiei astfel nct s lupte mpreun i s coopereze (n faa unei presiuni din afara organizaiei crete coeziunea din interior); b. problema comun (cum ar fi insuficiena resurselor sau necesitatea cooperrii pentru conservarea resurselor); c. iniierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din ambele grupuri); d. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informal evenimente organizate n comun astfel nct s se cunoasc mult mai bine) i crearea ocaziilor de a comunica (cu observaia c aceast strategie nu trebuie supralicitat: adesea se organizeaz evenimente de acest tip fr a se studia necesitatea realizrii lor, pentru c este strategia cea mai accesibil); e. transformarea conflictului n competiie deschis, sportiv, eventual cu recompense (competiii simbolice meciuri sportive ntre grupurile implicate, care dau ocazia descrcrii stresului i frustrrilor) f. informarea intern corect: contracararea dezinformrii i a denaturrii informaiilor prin perfecionarea sistemului de informare intern. 8.4 Stresul n organizaii Stresul este o stare de tensiune, ncordare i disconfort determinat de ageni afectogeni cu semnificaie negativ, de frustrarea sau reprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine, aspiraii), de dificultatea rezolvrii unei probleme 62 . Conform acelorai autori, stresul are o desfurare procesual: (a) faza iniial, reacia de alarm declanat de aciunea factorilor de stres; (b) faza de rezisten n care se activeaz mecanismelede autoreglare ale individului, n ncercarea de a se adapta la situaie. (c) faza de amplificare i extindere care apare atunci cnd mecanismele de adaptare cedeaz n faa efectelor perturbatoare. n aceast ultim faz, de criz, apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scderea concentrrii, agresivitate i chiar incapacitatea de a continua activitatea.. Sub aspectul efectelor, stresul este rezultatul dezechilibrului atunci cnd percepia unei persoane sau actualele abiliti i resurse sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei situaii date sau teama indus unui organism care ncearc s i pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care l pot afecta 63 .
Ana Bogdan Tucicov, Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 235. 63 Selye, H., tiina i viaa, Editura Politic , Bucureti, 1974, p. 123. 125
62

La locul de munc, stresul poate fi definit ca schimbarea n starea fizic, psihic, emoional sau comportamental a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa n moduri incompatibile cu abilitatea sa real sau perceput, cu timpul i resursele avute la dispoziie. Fa de stres, exist doar dou tipuri de reacie: rspunsul activ, adic lupta, i rspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea. Conceptul de stres este adesea confundat n mod greit cu acela de competiie, iar diferena se manifest n planul manifestrii celor dou fenomene. Astfel, pe cnd competiia onest poate stimula angajaii sau i poate motiva pentru nvarea unor noi aspecte ale meseriei, stresul este un factor demotivator i demobilizator. n al doilea rnd, competiia se desfoar pe o durat limitat, pe cnd stresul e o stare cu evoluie i manifestare nedeterminat n timp. n fine, competiia atunci cnd nu este folosit n mod nejustificat i iraional, are efecte pozitive n plan psihic, pe cnd stresul are efecte nedorite, ducnd la scderea potenialului i creativitii angajailor. La diferitele etaje ale structurii organizaionale, perspectiva asupra cauzelor i posibilitilor de rezolvare a stresului este diferit: de regul, la nivel managerial stresul poate fi cauzat de ncrcarea prea mare cu responsabiliti i o frecven prea mare a deciziilor i ntlnirilor de informare, pe cnd la nivelul angajatului cauzele se situeaz mai degrab la nivelul sarcinilor imprecise, a ncrcrii prea mari a postului sau a lipsei resurselor. Pentru ambele tipuri de probleme, rdcina se afl ns n proiectarea insuficient a variabilelor interne. Factorii care determin stresul la nivel executiv i managerial sunt: a) centralizarea: determin necesitatea ca managerul s cunoasc toate aspectele organizaiei i s dein n orice moment toate informaiile necesare, ceea ce consum timp i determin ncrcarea cu un volum pera mare de informaii; b) responsabilitatea prea mare: contiina faptului c deciziile luate produc o influen major asupra angajailor i activitii organizaiei precum i a evoluiei viitoare; c) management necorespunztor al timpului: ntlniri neimportante i consumul de timp n activiti fr randament: de obicei exist att n interior ct i n exterior persoane care rein activitatea managerului; d) evitarea delegrii autoritii: care duce la ncrcarea excesiv a managerului cu sarcini executive i probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea i nerezolvarea unora dintre aspecte; Factorii care provoac stresul la nivelul angajailor n mod frecvent se refer la: a) relaiile interpersonale i stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile minore de personalitate pn la ciocnirile ntre grupuri informale), competiia neloial i strategiile personale de ctig de putere i influen, motivatorii extrinseci negativi folosii n exces; b) proiectarea necorespunztoare a postului: structura neclar de autoritate i responsabilitate, sarcini i obiective neclare, atribuii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde i termene de lucru imprecise, control exagerat; c) starea i resursele de ansamblu ale organizaiei: nesigurana locului de munc, condiii improprii de munc (iluminare slab, zgomot, lips de igien, cldur/frig excesive), schimbrile brute i neexplicate;

126

Metode de reducere a stresului Studiile arat c stresul e asociat cu creterea absenteismului, ntrzierile, scderea calitii activitii, fluctuaia personalului, scderea coeziunii grupului de lucru i apariia conflictelor formale i informale. O organizaie sntoas are un nivel sczut al stresului i un nivel nalt al productivitii. Unele organizaii apeleaz la un consultant specializat ce recomand msuri pentru mbuntirea condiiilor de lucru de regul, schimbri la locul de munc pentru a reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar i cele mai susinute eforturi de mbuntire a condiiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o combinaie ntre schimbarea condiiilor de lucru i msuri adaptate individual este cea mai util abordare. Comunicarea reprezint o component important n reducerea stresului la nivelul angajailor, ntruct este fie instrumentul de implementare a msurilor fie nsui agentul prin care se poate obine efectul dorit. a) msuri organizaionale nsoite de comunicare: asigurarea adecvrii competenelor angajailor cu activitatea desfurat, stabilirea clar a rolurilor i responsabilitilor, lrgirea posibilitii de participare la decizie, b) msuri comunicaionale propriu-zise: mbuntirea comunicrii i reducerea incertitudinii, promovarea interaciunilor socioafective ntre angajai; Un nivel minim de pregtire pentru programul de reducere a stresului trebuie s includ urmtoarele: - contientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control); - implicarea angajailor n toate fazele programului; - stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanilor). Aducerea mpreun a angajailor i managerilor n cadrul aceluiai grup de rezolvare a problemelor poate fi folositoare n dezvoltarea programului. Cercetrile arat c eforturile participative au fost ncununate de succes. Rezumat Indivizii folosesc strategii individuale pentru a-i ntri puterea i influena n organizaii; ei i fixeaz o int personal i folosesc resurse strategice precum i surse de influen variate pentru a o atinge; din aceast cauz traiectoria organizaional a actorilor implicai poate s difere foarte mult. Puterea poate fi: formal, de expert, de referin, de informaie, de sanciune i recompens. n cadrul grupului de lucru pot exista mai multe roluri n comunicare, fiecare cu importana sa pentru atingerea intei i realizarea sarcinii de echip. Alte probleme ale comportamentului organizaional se refer la conflicte, care pot fi intragrupale sau intergrupuri, i la stres, care se rezolv prin schimbarea condiiilor de lucru i prin schimbri adaptate la situaia particular a angajailor. Concepte cheie - putere i influen - roluri - participare - stres
127

Aplicaii rezolvate 1. Stresul i terapia prin comunicare (Adaptare dup studiul de caz realizat de Popescu Andreea Maria, anul II universitar ID, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice) Cazul ageniei de publicitate ALFA Colectivul ageniei de publicitate ALFA este format din 26 angajai, cu studii superioare medii, avnd o experien minim de ase luni. Media de vrst este de 27 de ani. Programul de lucru se desfoar ntr-un interval cuprins ntre 10 i 12 ore. Angajaii sunt att femei ct i brbai i au aceeai naionalitate. Organizaia prezint o structur preponderent funcional (se bazeaz pe execuie). Agenia de publicitate prezint caracteristicile unei organizaii de tip adhocraie pentru c lucreaz direct cu clienii. Este predominant stilul democrat participativ i tipul de cultur ntreprinztor-radical. Pentru studierea factorilor de stres i reliefarea dominantelor personalitii n cadrul acestui grup am folosit chestionarul i un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au fost alese n urma observaiei colectivului specificat i a condiiilor i activitii impuse de locul de munc, observaie ce s-a desfurat pe parcursul a 5 zile. Observaia a fost nsoit de discuii informale. Observaia a fost simpl, direct, discontinu, desfurndu-se repetat pe parcursul a 10 ore de program. Datele au fost nregistrate dup ncheierea fiecrei etape de observare. Scopul observaiei a fost realizarea unei imagini iniiale de ansamblu asupra mediului i comportamentelor determinate de mediu. Prin observaie am distins manifestrile caracteristice de cele ntmpltoare. Discuiile informale s-au desfurat n grupuri restrnse (2-3 angajai) i s-au axat pe nemulumirile, problemele i dificultile pe care acetia le ntlnesc n activitatea lor. Convorbirile au fost cea mai direct cale pentru a afla detalii cu privire la motivaie, aspiraii, afecte, scopuri. n urma acestor discuii s-a realizat un inventar al factorilor de stres. Acest inventar a fost apoi supus ateniei tuturor angajailor i a constituit suportul pentru diferenierea nivelurilor de stres prezente la angajai. n inventarul factorilor de stres au fost cuprini: - conflicte cu superiorii, colegii, subordonaii, clienii, furnizorii; - obiective neclare sau nestructurate; - conflicte ntre nevoi i ateptri; - condiii deficitare de lucru; - management inadecvat al timpului; - rutina (munca de secretariat); - suprasolicitarea, ncrcarea cu sarcini; - termene limit nerealiste; - orar indecvat (depirea programului); - conflicte ntre cerinele vieii de familie i cerinele de la locul de munc; - schimbri legislative; - riscul de boli profesionale; - comunicare deficitar.

128

Alturi de inventarul de factori de stres s-au colectat informaii i asupra efectelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), mbolnviri, erori profesionale, accidente n timpul serviciului. Ele sunt centralizate n tabelul de mai jos, pentru 11 angajai, pe parcursul anului 2002: Angajat 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Absene 3 10 5 0 0 1 0 1 0 0 0 Litigii 0 1 1 0 0 1 2 0 0 0 0 Acte verbale agresive 5 5 1 1 2 2 2 0 1 1 0 Erori 2 3 1 1 0 0 1 1 0 1 0. mbolnviri Accidente 3 3 2 0 1 1 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 1 1 0 0 0

Dup cum se observ, avnd n vedere c este vorba de un eantion de numai 11 angajai, numrul ridicat de evenimente nedorite legate de sntatea lor fizic i psihic este semnificativ. Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus ateniei angajailor, care au fost rugai s i exprime gradul de nemulumire fa de fiecare din aspectele menionate. Completarea chestionarului s-a fcut individual, fiecare angajat a fost rugat s citeasc cu atenie fiecare rubric i s rspund ncercuind una din variantele menionate. Respondenilor li s-a asigurat confidenialitatea rspunsurilor. Factorii care au cea mai mare influen negativ asupra angajailor s-au dovedit a fi: rutina n munc, comunicarea cu superiorii, depirea programului normal. Soluii propuse n prima faz se recomand realizarea unor programe de specializare la care s participe pe rnd toi angajaii, cu scopul lrgirii perspectivei asupra lucrului cu clienii. Participarea la cursurile de specializare ofer posibilitatea interaciunii cu alte medii profesionale, cu efectul reevalurii percepiei asupra propriei activiti. Alturi de aceste cursuri se pot face schimbri n comunicarea din organizaie care s vizeze mbuntirea comunicrii ntre efi i subordonai. n acest fel imaginea efilor despre subordonai se poate mbunti. iar subordonaii i pot dezvolta mai bine capacitile profesionale. Se pot organiza ntlniri la care s participe att efii ct i subordonaii, unde s i poat exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicri este gradul n care eful i subalternul cad de acord n probleme de serviciu i fiecare este sensibil la punctul de vedere al celuilalt. Acordul ntre pri nseamn creterea ncrederii n profesionalismul celorlali. Formarea spiritului de echip vizeaz creterea eficienei prin mbuntirea relaiilor interpersonale, clarificarea obiectivelor i rolurilor.

129

Desfurarea edinelor de diagnosticare n care echipa i analizeaz propriul nivel de funcionalitate 64 este bine s se desfoare la sediul ageniei, o dat pe sptmn. Aceste ntlniri este bine s fie conduse de un mediator, altul dect directorul general, care s caute s-i implice n discuii pe toi cei prezeni, s evite devierea discuiilor, s se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate n activitate i comunicare i n construirea unor soluii la care s participe tot grupul. Evaluarea acestei strategii poate fi realizat dup cel puin ase luni, timp necesar participrii la cursuri de specializare i a apariiei de modificri clare n comportamentul i climatul organizaional. Indicatorii de evaluare s-ar putea obine prin repetarea msurrii efectelor i a factorilor de stres considerai anterior. Sarcin de lucru: utiliznd o metodologie asemntoare, realizai un inventar al factorilor de stres din organizaia n care lucrai (inventarul se face pe baza discuiilor informale i a observaiei). Dup ce alctuii inventarul aplicai chestionarul n felul urmtor: rugai pe cei care rspund s ncercuiasc trei factori care consider c i afecteaz i s acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel nct suma ponderilor s fie de 100%. n final se face o medie aritmetic a ponderilor pentru fiecare factor din tabel i se obine o ierarhizare a factorilor de stres. Rezultatul, ca i n studiul de caz de mai sus, se va referi la percepia angajailor cu privire la factorii care-i afecteaz. Pentru a fi ct mai semnificativ, studiul trebuie nsoit i de o faz secundar de observaie care s vizeze dou aspecte: a) enumerarea comportamentelor i consecinelor fizice i psihice ale stresului, b) construirea unei aprecieri proprii a observatorului asupra ordonrii ca importan a factorilor de stres; Ultima parte a sarcinii de lucru const n construirea unei strategii de reducere a stresului care s aib ca element central comunicarea. Ce se poate face n direcia scderii efectului factorilor de stres? Care au fost deficienele de comunicare care au potenat stresul? Strategia trebuie nsoit de msuri concrete. 2. Identificai greelile fcute de personajul de mai jos pe baza modelului Crozier i Friedberg de analiz a puterii. Artai de ce proiectul propus nu a avut succes. 65 Dorin Duca a fost propus ca director de proiect al unei mari firme farmaceutice ca urmare a bunei sale reputaii de specialist n domeniu. Prima iniiativ a fost s dezvolte un nou medicament. Era un produs inovativ. efii si s-au artat entuziati i au stabilit ca Duca s lucreze o parte din timp la acest nou produs. n acelai timp, ei au cerut cooperarea angajailor din departamentele de marketing i produciei pentru dezvoltarea unui nou produs. Dup o lun, cei din producie au spus c trebuie s reduc timpul de colaborare. Noul director de proiect s-a interesat i a descoperit c cei din producie au trebuit s fac fa unei mici sincope organizaionale. Dup o perioad scurt, Duca a fost informat c departamentul de marketing a reevaluat analiza de pia i c a descoperit c mrimea pieei poteniale era de trei ori mai mic dect cea proiectat iniial. n consecin existau discuii ca s se renune la proiect. Dup dou sptmni de ateptare, Duca a aflat de la un prieten c directorul comercial a privit cu reticen ideea de proiect
64 65

Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 adaptare dup un exemplu din Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Milano, Apogeo, p.489-490 130

de la nceput. El nu era de acord cu ideea i nu dorea s fie aplicat. Care a fost greeala lui Dorin Duca? Problema lui Duca a fost aceea de a pleca de la presupoziia c erau suficiente competenele sale i valoarea propunerii. El nu au luat n calcul raporturile de putere cu ceilali membri ai organizaiei i nu a investit suficient timp pentru a construi o reea de susintori pentru a mri legitimitatea propunerii sale. S analizm n parte cele patru surse de putere n organizaie: competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern i folosirea regulilor organizaiei. S pornim de la supoziia c n situaia analizat fiecare criteriu are acelai impact n definirea puterii n organizaie. Notm gradul n care sunt satisfcute cele patru criterii pe o scal de la 1 la 4. Duca avea competenele necesare pentru ca propunerea sa s fie acceptat. Mai mult dect att, cunoscnd competenele sale, efii si s-au artat entuziati i au acceptat propunerea. Prin urmare, vom nota cu 4 prestaia domnului Duca pe primul criteriu: competene/ specializare. Din pcate el a crezut c competentele sale sunt suficiente pentru ca proiectul s aib succes. Duca nu a reuit s controleze relaiile cu mediul, dovad c departamentele l-au anunat de schimbrile intervenite fr s discute cu el nainte i fr s ajung la o soluie de compromis. Prin urmare, vom nota cu 1 prestaia lui Duca pe criteriul controlul relaiilor cu mediu. El nu a fost capabil s controleze informaia pe plan intern, a aflat de-abia dup dou sptmni c directorul comercial era mpotriva propunerii sale. n acelai timp nu a fost capabil s construiasc o reea de susintori i s disemineze informaia cu privire la susinerea de care se bucur de la efii direci. Prin urmare, prestaia lui Duca pe criteriul controlul circulaiei informaiei pe plan intern va fi notat cu 1. n ceea ce privete criteriul: folosirea regulilor organizaiei se pune ntrebarea care reguli le-a folosit i care nu? Duca a folosit regulile formale, mai mult dect att, el s-a bazat pe ele i a crezut c sunt suficiente pentru ca proiectul su s aib succes. n schimb, nu a luat n calcul impactul regulilor nescrise care l obligau s i formeze o reea de susintori puternici pentru a mri legitimitatea proiectului su n interior, de a purta discuii informale cu principalii membri ai organizaiei de a cror cooperare depindea succesul proiectului su. Prin urmare, vom nota prestaia lui Duca pe acest ultim criteriu cu 2. Fcnd media ajungem la concluzia c prestaia lui Duca se ridica la nivelul de 2. Prin urmare, nu este niciodat suficient s gestionezi un singur parametru pentru a asigura succesul unui demers. Neluarea n calcul a tuturor criteriilor care influeneaz puterea de care se bucur un angajat n organizaie a dus la insuccesul proiectului lui Duca. Acesta a crezut c valoarea sa ca profesionist este suficient fr a lua n calcul i celelalte criterii. Teme pentru aplicaii 1. Scriei un eseu n care s evideniai tipul de putere cu care suntei investit n organizaia de apartenen. Care este inta personal i care este strategia pe care o aplicai pentru a v atinge inta? n continuare, facei acelai demers pentru a analiza traiectoria i resursele de putere i influen de care dispune unul dintre colegi (ntreprindei analiza fcnd abstracie de relaiile personale cu colegul respectiv). La final, folosind cele dou cazuri, comentai aspectele etice.

131

2. Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii: competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei. Analizai modul n care actorii din organizaia de apartenen folosesc aceste surse de putere pentru a-i spori influena pe plan intern. 3. Prezentai desfurarea unui conflict ntr-o organizaie real, din momentul iniial pn la ncheiere. Analizai: cauzele care l-au provocat, factorii care au determinat intensificarea/aplanarea tensiunilor (dac a existat o strategie managerial de gestionare a conflictului sau nu). n cazul n care conflictul ar fi continuat, care ar fi fost implicaiile pentru organizaie? Ce s-ar putea face pe viitor pentru a preveni tipul respectiv de conflict? 4. ntr-o edin oarecare la locul de munc (5-15 persoane), folosind observaia participativ, analizai rolurile de participare i comunicare n cadrul grupului i construii diagrama de participare. Folosind diagrama, comentai participarea pe ansamblu n cadrul grupului (mobilitatea pe axele de participare a membrilor i intensitatea participrii). 5. Un director de personal dintr-o organizaie dorete s impun un mod mai eficient de evaluare a performanei. Analizai, din perspectiva modelului Crozier i Friedberg de analiza a puterii, greelile pe care ar trebui s le evite directorul pentru ca propunerea s aib succes. 6. Analizai problemele care pot aprea ntr-un grup de lucru pe baza modelului Crozier i Friedberg de analiz a puterii. Gril de autoevaluare 1. ntr-un institut de cercetare unul dintre angajaii mai n vrst este foarte apreciat ca specialist i respectat ca om de cei din jur, dei nu ocup un post de conducere. Angajatul respectiv are putere de............... i putere de ..................... n acelai institut, una dintre secretare, care ia parte la toate edinele consiliului de conducere, cunoate foarte multe lucruri despre contractele i dezvoltarea pe viitor a organizaiei, lucruri pe care ceilali angajai nu le tiu; ea are putere de ................... 2. n grupul de lucru, a) satelitul este cel care vorbete tot timpul i-i exprim opiniile; b) receptorul este cel care nu scoate nici un cuvnt; c) absentul este prezent fizic dar se uit pe geam n loc s-i realizeze sarcina; d) centrul este cel care formuleaz reguli pe care ceilali trebuie s le respecte;

132

9. CULTURA ORGANIZAIONAL

Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i valorile care i gsesc expresie n elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul n care sunt motivai membrii acestora, imaginea public etc. Organizaiile difer n ceea ce privete atmosfera, felul n care se lucreaz, nivelul energiei, orizontul individual toate acestea fiind influenate de istorie i tradiii, de situaia actual, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat numeroase definiii termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acesteia. Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel tipar al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, desemnnd ceea ce este important pentru organizaia respectiv. 9.1 Coninutul culturii organizaionale Cultura organizaional reprezint, potrivit unor autori americani 66 , un model complex de convingeri i aspiraii mprtite de membrii si., i include urmtoarele elemente: aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea indivizilor, cum ar fi ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun; valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului; filosofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste componente, luat individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional. La rndul su, E. Schein 67 definete cultura organizaional ca fiind un tipar al presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman, Organization Behavior, Los Angeles, St. Paul West, 1989 67 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233 i Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan Management Review, nr.25 133
66

urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, presupuneri care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi. Dorind s fundamenteze un model de analiz calitativ, presupune existena a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizaiei, limbaj i simboluri, documente oficiale, decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinele i percepia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultur); n fine, al treilea i ultimul nivel este acela al presupunerilor de baz (acele valori care alctuiesc un tipar profund i stabil ce st la baza manifestrii comportamentelor). Elementele componente ale culturii organizaionale sunt: 1. Miturile i credinele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui n vederea adaptrii la organizaie. 2. Sistemul de metafore i limbajul specific - acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n competiie prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre membrii organizaiei. De asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. 3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei .a. relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente. 4. Valorile i normele - sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor. n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri: - partea mitic, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii; - drumul pe care se afl organizaia, prezentul, care este indicat de strategii, structur, sisteme, conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc.; managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori mprtite. Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie, probabil, unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizaii. Poate fi dificil pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n

134

cultura organizaiei, aceasta fiind deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii oferite odat pentru totdeauna i care este rareori declarat ori supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective este esenial, n situaiile n care este nevoie ca organizaia s se adapteze unor condiii schimbtoare, incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei. 9.2 Orientri privind geneza culturii organizaionale Teoriile care s-au fomulat n privina genezei culturii organizaionale se pot grupa n dou curente 68 : 1. Perspectiva instituionalist (reprezentant, P. Selznick, 1957) privete cultura organizaional ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de intervenie asupra realitii care se constituie la nivelul organizaiei ca atare; structurile formale, n aceast viziune, sunt n mod necesar raionale, iar structurile informale sunt iraionale. 2. Perspectiva neoinstituionalist (reprezentani, Scott, Meyer, Rowan, 1980) consider c dihotomia structuri formale i raionale - structuri informale i iraionale este artificial. n realitate, absorbia valorilor social acceptate confer legitimitate structurii formale. Deci cultura organizaional se va constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor organizaii. Adoptarea acestei viziuni are cteva consecine care nu pot fi neglijate, n primul rnd faptul c implic o omogenitate relativ a culturilor organizaionale n raport cu diferitele forme de organizare social. n al doilea rnd, perspectiva impune un alt sens al schimbrii organizaionale care devine un proces caracteristic evoluiei instituiilor sociale; organizaia nu evolueaz de sine stttor spre forme adaptative superioare, ci odat cu societatea n ansamblul ei. Un adept al perspectivei neoinstituionaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria formulat n domeniu. Definind cultura organizaional drept acel software al practicilor i comportamentelor organizaionale mprtite de membrii unei organizaii 69 , autorul consider c ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaiei (factorii naturali), iar pe de alt parte de natura organizaiei tipul de producie, modul de organizare, piaa economic (factorii structurali). Pentru a-i argumenta teoria privind diferenele naionale i pentru a fundamenta conceptul de cultur organizaional, G. Hofstede (psiholog n compania IBM) a ntreprins o cercetare de anvergur, asupra a 116.000 de subieci din ri de pe toate continentele, oferind n final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ri. n consecin, vor exista dou paliere de constituire a culturii organizaionale: 1. cultura naional a crei esen este dimensiunea valoric; profilul rezult din combinarea a patru dimensiuni: a. distana fa de autoritate - reflect inegalitatea social;

Constantin Mereu (coord.) Culturi organizaionale n mediul romnesc, Bucureti, Editura Expert, cap. 1 69 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, trad. Gabriela Ochian, Bucureti, Editura Economic, 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105 135

68

b. individualism (societi dominate de etica fiecare s-i poarte singur de grij) colectivism (individul e integrat de la natere n subgrupuri puternice care continu s-l protejeze pe parcursul vieii); c. masculinitate (societi n care se valorizeaz mai mult ctigul, recunoaterea social, competiia) feminitate (valorile privilegiate sunt: cooperarea, viaa n familie, sigurana locului de munc); d. gradul de evitare a incertitudinii (societile unde acest indice este mare sunt culturi naionale care ncearc s controleze viitorul culturi asociate cu dogmatism, autoritarianism, tradiionalism); 2. cultura organizaional propriu-zis profil obinut prin combinarea a ase dimensiuni: a. centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor) versus centrare pe proces (acccentuarea dinamicii muncii); b. centrare pe angajat versus centrare pe structur (n accepiunea considerat deja la capitolul Stiluri de conducere); c. sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct relaionate de fondul social i familial) versus sistem profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil central); d. sistem nchis versus sistem deschis (termenii nchis i deschis se refer aici la componenta comunicaional); e. control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare; f. normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea fa de produs i de comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice i a procedurilor organizaionale, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice pre. Grila lui Hofstede i relev meritele metodologice chiar la prima vedere, ntruct ea accentueaz diferenele ntre unele culturi organizaionale occidentale sau orientale i cele din mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar n momentul n care se foreaz importul unui model de organizare. Teoria multiculturalist a lui Hofstede readuce n discuie o ipotez lansat de Piotr Sztompka n 1991 cu privire la existena unui spaiu cultural-valoric difuz, mai puin structurat din punct de vedere formal, a crui semnificaie ar fi fost aceea de a constitui un mediu al schimbrii sociale. Acest spaiu, denumit componenta soft a tranziiei, poate contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar n anumite condiii poate fi i un mediu catalizator. Totui, fa de teoria lui Hofstede care este mai nuanat, teoria lui Sztompka avea unele deficiene 70 . ntre acestea putem aminti faptul c se folosea conceptul de cultur de bloc comunist tratndu-se toate rile sud-est europene n mod nedifereniat, precum i faptul c nu se definesc n mod clar factorii care influeneaz valena de catalizator a spaiului respectiv. n schimb, teoria lui Hofstede ofer un instrument concret de difereniere a culturilor organizaionale i totodat permite situarea n contextul social romnesc.

70

Constantin Mereu (coord.)- Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Bucureti, Editura Expert, 1998, cap. 1 136

9.3 O abordare analitic a culturii organizaionale Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy 71 : cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan. Cultura de tip Putere Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare. O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub forma unei reele concentrice, asemntoare unei pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial, spre exterior, de la sursa central respectiv (vezi fig. nr.1). Organizaia depinde din punct de vedere al eficienei, de ncredere i empatie, iar din punct de vedere al comunicrii, de telepatie i comunicare interpersonal. Pe lng componenta informal, se nregistreaz puine reguli i proceduri, o birocratizare redus. Controlul destul de redus este exercitat de centru Fig. nr.1 prin intermediul unor persoane-cheie alese special, iar de Cultura de tip Putere selecia acestor persoane depinde n mare msur bunul mers al organizaiei. Deciziile sunt luate mai curnd ca efect al echilibrului de influene, dect pe temei procedural sau pur logic. n aceste culturi controlul este lsat mai mult n seama unor persoane individuale, i mai puin n a unor comitete. Performana este apreciat dup rezultate, nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii de lucru poate prea aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional. Aceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe ct de eficace. Organizaiile cu acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind n mod definitoriu, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru. Mrimea este o problem pentru culturile de tip putere: reeaua se poate distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti. Ele nu supravieuiesc centrului lor o pnz fr pianjen nu are for, afirm Handy metaforic.

71

Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188-196 137

Cultura de tip Rol Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice, formale, cunoscut probabil mai mult prin conceptul de birocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2). Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Exist un grad nalt de formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind controlate de ctre o echip de conducere restrns prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale.

Fig. nr.2 Cultura de tip Rol

Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal este ngrdit, iar puterea de expert este tolerat numai pe locul prescris; regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o specializare profesional; sunt recompensai angajaii care-i ndeplinesc sarcina conform standardelor. Abaterea de la standard, n plus sau n minus, nu este acceptat, iar rolul este mai important dect persoana care-l ocup. De aceea, aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane ambiioase, orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate dect de metode. O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin experi n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele personale. Eficiena acestui tip de organizaii depinde de raionalitatea alocrii sarcinilor de lucru i a responsabilitilor. Poate supravieui orict de mult ntr-un mediu stabil (dac poate controla o pia stabil sau predictibil, sau dac viaa produsului e lung: producia de automobile, produse petroliere, companiile de asigurri). Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dac o percep reacioneaz lent, continund s ncerce s formeze viitorul n propriul tipar. n cazul n care din acest motiv eueaz, fie se prbuesc, fie se nlocuiete echipa de conducere, fie se realizeaz preluarea de ctre o alt organizaie.

138

Cultura de tip Sarcin Cultura de tip Sarcin (sau aa-numita organizaie-matrice) este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular (vezi fig. nr.3), unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri.

Fig. nr.3 Cultura de tip Sarcin

139

Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se s se asigure toate resursele adecvate i plasarea oamenilor potrivii la fiecare nivel al organizaiei. Influena se bazeaz pe puterea de expert mai degrab dect pe poziia ierarhic, deci este mult mai dispersat dect n tipurile anterioare. Pentru individ, se ctig un grad mare de autonomie n propria activitate i se ncheag relaii agreabile cu colegii, bazate pe competen i respect reciproc. Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri. Influena se bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi. Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii, libertii individuale i diferenelor sociale sczute. Proiectele de echip pot fi reformulate, abandonate sau reluate n funcie de mprejurri. Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin este flexibil i ncreztor n capacitatea sa de a aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai specializai dect el nsui n realizarea diferitor aspecte ale sarcinii. Acest tip de cultur poate rezista n cazul n care piaa este competitiv, viaa produselor este scurt, i flexibilitatea important; o organizaie de mari dimensiuni ns, se ncadreaz cu greu n acest tipar. Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (ntruct nu exist restricii de timp i de resurse). n condiiile n care resursele se limiteaz, se declaneaz competiia ntre liderii de grupuri i cultura se transform ntr-una din formele anterioare. Cultura de tip Persoan Acest tip de cultur este mai neobinuit. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule (fig. nr.4). Angajatul are independen absolut: poate prsi organizaia, dar rareori este concediat. Baza puterii n organizaie, atunci cnd puterea exist, este puterea de expert. Fig. nr. 4 Cultura de tip Persoan Ca exemple pentru acest tip de cultur se pot da firmele de avocatur, parteneriatele de arhiteci, firmele de consultan, cooperativele. Este interesant, noteaz Handy, trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, n epoca victorian, la cultura de tip Persoan din contemporaneitate. i un alt fenomen interesant

140

este acela c muli indivizi, dei angajai ntr-o organizaie din cele trei tipuri descrise anterior, ascund preferina pentru acest ultim tip de cultur. Astfel de angajai, greu de condus, vor considera organizaia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii. ncadrarea n tipologie se poate face n funcie de mai muli factori: - istorie i proprietate; - mrime; - tehnologie; - scopuri i obiective; - mediu. Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vieii acesteia, organizaia reprezentnd o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc. Rezumat Cultura organizaional este un concept important, considerat de unii autori ca element central n explicarea i analiza fenomenelor ce privesc organizaia. n esen, cultura unei organizaii cuprinde ansamblul de valori i norme ale acesteia. Valorile sunt aprecieri considerate ca mprtite de majoritatea membrilor organizaiilor privind aciunile specifice ale grupului (munca, relaiile interne, relaiile cu exteriorul etc.). Valorile se exprim, n mod obinuit, n mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile n reglementri ale organizaiei, statute, regulamente etc. Cu privire la geneza culturii organizaionale, perspectiva instituionalist (care ia n considerare geneza la nivelul exclusiv al organizaiei) precede perspectiva neoinstituionalist (n care mediul are un rol pregnant); teoria lui Hofstede consider cultura unei organizaii constituindu-se la intersecia a dou paliere: cel naional intersectndu-se cu cel organizaional propriu-zis. n abordarea analitic, tipologia lui Handy are patru componente, respectiv: cultura de tip Putere, Rol, Sarcin, Persoan; o organizaie se ncadreaz ntr-un tip de cultur sau altul n funcie de: mrime, tip de proprietate, obiective, natura relaiilor i a surselor de putere, mediul extern. Meninerea, consolidarea sau schimbarea culturii organizaionale (prin influenarea ntr-un sens sau altul a componentelor sale) sunt prghii eseniale pentru management. Concepte cheie: - identitate organizaional; - valori i norme; - mituri i credine; - simboluri i ritualuri; - logo; - cultur naional; - paliere ale culturii organizaionale; - cultur tip Putere/ Rol/ Sarcin/ Persoan;
141

Aplicaii rezolvate 1. Analizai nivelul material i nonmaterial al culturii organizaionale, pentru o organizaie real, i ncadrai-o n clasificarea lui Handy (adaptare a aplicaiei realizate de Augustina Lungu, anul I, master Comunicare i relaii publice, anul universitar 20022003) Organizaia aleas: o organizaie mass-media care produce un cotidian sportiv. Fiind vorba de un cotidian de pres, activitatea este condiionat de elemente care, dei sunt prezente i cazul altor tipuri de activiti, totui, n acest caz capt o semnificaie deosebit n primul rnd factorul timp. Se tie c n pres este esenial s fii cu un pas naintea concurenei, deci lucrul contra-cronomentru este o constant a activitii celor ce profeseaz n acest domeniu. Acest tip de activitate presupune abiliti speciale cum ar fi capacitatea de a lucra n condiii de stres, de zgomot (prezena pe stadioane, de pild) precum i rapiditatea n gndire i adaptabilitatea la context. n al doilea rnd, dei concurena exist n aproape toate domeniile, n pres este foarte vizibil. Cititorul acord mare importan informaiei calde i incitante, aa nct n aceast meserie nu sunt permise variaii de calitate, cci au efect imediat asupra audienei. Consideraii generale, ipoteze i metode de cercetare Cultura unei organizaii integreaz ideile, credinele, tradiiile i valorile care sunt mprtite de angajai; aceste valori sunt produse i reflectate prin stilul de conducere i motivare, climatul organizaional, ateptrile angajailor i gradul de satisfacie profesional a acestora. Trebuie precizat faptul c multe din aspectele culturii organizaionale sunt inaccesibile pentru observatorul din afar, neparticipativ, unele dintre ele fiind latente i devenind vizibile numai n situaii speciale. Ipoteza de cercetare: se poate ncadra cultura organizaional n tipul Sarcin . Ca metode de cercetare a fost utilizat interviul slab strucutrat i formalizat, observaia participativ, studiul documentelor. Interviul a fost realizat cu trei manageri de nivel mediu; discuiile au vizat relaiile cu colegii i efii, sistemul de sanciuni i recompense, motivaia personal, atmosfera general din redacie etc. Observaia s-a realizat pe parcursul a dou zile; s-a avut n vedere limbajul utilizat, modul de adresare ntre colegi, atmosfera din redacie, ritmul de lucru. Studiul documentelor a vizat Regulamentul de ordine interioar al organizaiei pentru a studia echilibrul dintre sarcinile planificate i cele spontane (rolul iniiativei personale n asumarea i realizarea sarcinilor de lucru). Climatul organizaional Activitatea zilnic a redaciei este puternic marcat de imperativele unei orgnaizaii mass-media : nu este permis s se slbeasc ritmul, nu este permis nici unui angajat s ias din schem fr motiv; este ca n sport aprecierea se face numai dup performan. Senzaia n interiorul redaciei este de stup de albine. Ritmul de munc se accelereaz pe msur ce se apropie ora de nchidere a ediiei. Fiecare i cunoate job-ul i ntreine relaia cu ceilali n msura n care o cere activitatea. Mai exact, timpul nu permite contacte informale; angajaii lucreaz contracronometru i nu vorbesc dect despre ceea
142

ce au de fcut. Practic, ziarul se scrie pe parcursul a trei ore, orele ainaintea nchiderii ediiei. La nceput, n redacie se afl cei care lucreaz la corectur, paginaie, cei care au activiti administrative i cei din departamentul informatic. Pe msur ce sosesc reporterii de pe teren, sau sosesc articolele n format electronic, ritmul de lucru se accelereaz i intr n funciune alte verigi ale lanului. Verigile sunt n strns legtur una cu alta, orice incoeren n aceast succesiune poate periclita apariia cotidianului. De aceea, munca n echip este foarte important. Pentru c n pres se lucreaz la cald , indivizii trebuie s fie persoane puternic conectate la realitate; scrierea unui articol presupune att realism ct i creativitate. n plus, exist o anumit linie a cotidianului, creia autorii de articole trebuie s se conformeze; umorul, spiritul critic, dar i judecata obiectiv trebuie s-i gseasc locul n rezultatul final. Iar acestea nu pot fi dect expresia unor caliti personale ale celor care scriu. Sportul este un domeniu dur a declarat unul dintre cei intervievai. Lucrul pe stadion nu este la ndemna oricui i presupune nu numai anumite caliti intelectuale, dar i o bun rezisten fizic i psihic. n general, angajaii sunt oameni cu o atitudine pozitiv, proactivi, dornici de afirmare profesional. Elemente non-materiale Valorile dominante pentru organizaie, care transpar din modul de abordare al domeniului i sarcinilor zilnice, sunt : performan, calitate, dinamism, ncredere n propriile caliti. n general, din atitudinea celor care lucreaz la cotidianul sportiv X, reiese c locul bun ocupat n topul cotidienelor sportive li se cuvine i depinde numai de ei s l menin. Se poate considera, dup cum a reieit din observaie, c aceast poziie privilegiat este de natur s-i motiveze pozitiv pe cei care lucreaz aici, avnd contiina calitii lor, fr s le dea sentimentul cldu de siguran al celui care se afl n vrful piramidei. Calitatea scrierii, promptitudinea informrii, rapiditatea de reacie, toate acestea s-au imprimat n mintea fiecrui angajat i au devenit mod de via. Normele dominante sunt: profesionalismul, adaptabilitatea, seriozitatea, consecvena, responsabilitatea. Am inclus aceste elemente n categoria normelor, pentru c ele direcioneaz propriu-zis activitatea angajailor. Astfel, profesionalismul se reflect n calitatea articolelor i a fotografiilor, n aspectul general al ziarului, precum i n asigurarea distribuirii ziarului ctre cititor. Adaptabilitatea este i ea o cerin specific domeniului, necesar n cazuri care se pot ivi zilnic. De pild, dac lap-top-ul unui reporter aflat pe stadion se defecteaz i nu mai poate transmite ctre redacie articolul care trebuie s ajung nainte de nchiderea ediiei, el trebuie s gseasc totui o modalitate de a-l transmite totui; asta presupune s-i pstreze calmul, s treac n revist posibilitle i s o aleag pe cea mai bun. O asemenea situaie presupune i responsabilitate i seriozitate din partea persoanei. n ceea ce privete lucrul n echip, este evident necesitaea unei strnse colaborri ntre cei care dau natere unui ziar n fiecare zi. Trebuie s existe o coordonare perfect ntre cei care sunt de fa la evenimentele sportive, cei care particip la conferinele de pres ale cluburilor i federaiilor sporticve, cei care scriu editoriale, cei care se ocup de fotografii, cei care aranjeaz artoicolele n pagin, i cei care asigur transmiterea ziarului la tipografii i tiprirea optim.

143

Regulamentul de ordine interioar prevede obligativitatea ndeplinirii sarcinilor de ctre cei crorra le revin direct, dar n cazul n care persoana respectiv este n imposibilitatea de a realiza acest lcuru, obligaia de a prelua sarcina i de a rezolva eventualele probleme revin celui care se afl la faa locului i are competena necesar; ceea ce conteaz este ndeplinirea sarcinii, rezultatul. Mituri, legende: Liderul formal, care este totodat i lider informal, poate fi identificat ca erou fondator. Personalitate marcant n lumea presei sportive, mai ales fotbalistice, numele su reprezint o marc n sine. Dar mitologia i povestirile nu se concentreaz numai n jurul su. Povetile, de multe ori savuroase, se leag de activitatea de teren a jurnalitilor: de dificultile pe care le-au ntmpinat, de soluiile inedite pe care le-au gsit, de articolele i titlurile de succes, de instantaneele de colecie i mprejurrile n care au fost fcute, .a. Toate acestea au devenit momente de referin pentru cei care lucreaz aici i nsufleesc de multe ori ntlnirile ntre colegi. n afar de aceste elemente care aparin activitii jurnalistice, contactul permanent cu lumea sportului, o lume cu personaliti legendare, a sporit coninutul legendelor organizaionale. Elemente materiale Simboluri: Sigla este pe ct de simpl, pe att de potrivit specificului cotidianului; att forma ct i culorile contribuie la acest lucru. Forma sugereaz dinamism, iar culorile sunt puternice i contrastante negru i rou. Sigla este prezent pe prima pagin a cotidianului, pe pagina de Internet, dar i pe alte suporturi materiale care sunt individualizate reportofoane, maape, epci, tricouri, precum i pe documentele organizaiei. Ritualuri: Dac inem cont c ntreaga activitate se desfoar conform unui traseu zilnic, unui lan de evenimente din care nu poate lipsi nici o verig, putem spune c exist un ritual zilnic de construire a ziarului. Acest ritual ncepe cu edina de redacie i se ncheie cu expedierea ziarului ctre tipografie. Limbaj: Exist un limbaj specific, un fond de cuvinte familiar celor din redacie, dar i limbaje specifice fiecrui departament n parte. Astfel, pentru cei din departamentul fotbal, de pid, limbajul cuprinde pe lng termeni din jargonul fotbalistic (pase , corner ut la colul lung etc.) i termeni legai de activitatea reporterului de sport, cuvinte care desemneaz atmosfera de pe stadioane, expresii prin care se transmit strile de spirit ale celor aflai la faa locului i care se confrunt cu anumite probleme. Un alt sector al limbajului l reprezint bagajul de termeni, expresii i metafore cunoscut n general numai de reporteri i de publicul-int al ziarului, adic suporterii sportivi ( bancarii , echipa alb-albastr etc.) element care distinge limbajul fa de limbajul folosit n pres n general (n cotidienele de larg circulaie limbajul nu este att de specific, publiculint fiind mai diversificat dect n cazul orgnaizaiei mass-media alese). Coninutul bogat de expresii i metafore greu de neles de ctre cei care nu sunt suporteri transform limbajul ntr-un veritabil cod. Concluzii cu privire la ipotez: Ipoteza de cercetare se confirm parial : este o cultur orientat spre sarcin, n care exist noduri de autoritate. Cultura organizaional nu se ncadreaz deplin n tiparul culturii tip sarcin , pentru c exist i elemente ale culturii de tip rol . Totui , dominante rmn caracteristicile de tip sarcin: chiar dac autoritatea se bazeaz pe poziia ierarhic, totui influena se bzeaz pe autoritatea de expert. Relaiile dintre colegi sunt amicale. Dar i concureniale, ns mai important este

144

lucrul n echip pentru realizarea scopului propus. n evaluarea muncii rezultatul este cel care conteaz cel mai mult. n plus, organizaia este foarte capabil de adaptare la schimbare - fapt vizibil i n contextul schimbrii de proprietate recente, care a presupus schimbarea sediului, fr s fie afectat activitatea organizaiei ns. 2. Identificai elementele specifice culturii de tip rol ntr-o organizaie care activeaz n spaiul public romnesc (Adaptare dup aplicaia realizat de Cristian Giuglea, anul II postuniversitar, anul universitar 2002 - 2003) Studiul de caz are ca referin o firm de dezvoltare software din Braov, cu capital romno-german. Compania este una dintre firmele de top n dezvoltarea software din Romnia, cu peste optzeci de angajai, majoritatea vorbind fluent englez i german i fiind certificai de Microsoft. Firma dezvolt aplicaii pentru transmisia i recepia broadband ntre calculatoare via satelit, reele de cablu TV i linie telefonic. Fixnd centrul de interes asupra culturii sale organizaionale, transpare predominana culturii de tip rol, aceasta obiectivndu-se la multiple niveluri modalitatea de primire a noilor angajai, petrecerile formale, repartizarea spaial i pe activitai a salariailor etc. n ceea ce privete primirea unui nou angajat, se poate observa faptul c acestuia i sunt prezentate puine aspecte legate de istoria, valorile i filosofia organizaiei este introdus direct n postul de lucru, n timp ce accentul cade asupra normelor i regulilor ce trebuie respectate cu strictee. La acest nivel, o importan aparte i se atribuie sistemului de eviden a personalului prin intermediul unui pontaj riguros susinut de un mecansim automatizat de semnalare a intrrilor i ieirilor din firm. Formalitatea este omniprezent i cu prilejul petrecerilor i aniversrilor, atmosfera nefiind aproape niciodat suficient de destins, iar prezena liderilor informali niciodat semnalat. Climatul anterior descris este cu att mai mult potenat cu ct implementarea i asumarea regulilor i procedurilor inflexibile sunt privite ca adevrate ritualuri de fidelizare fa de organizaie, dezavantajul unei astfel de abordri constnd n crearea unei coeziuni de grup superficiale i a unui sentiment de apartenen construit artificial. Rigiditatea culturii de tip rol este reliefat i de inexistena unor elemente de decor interior susceptibile s personalizeze aspectul organizaiei nu exist fotografii cu membrii organizaiei n momente semnificative, materiale de prezentare sau cel puin plante decorative. Totul se caracterizeaz printr-o reprezentare stilizat, redus la elementele cu caracter imperios necesar, fr artificii sau particulariti identitare. Din perspectiva comunicrii interne, este ncurajat comunicarea n form electronic, angajaii avnd la dispoziie un sistem intranet bine pus la punct, forumul de discuii axndu-se exclusiv pe problematica profesional i de interes general. n registrul valoric, ar fi interesant de operat o distincie ntre valorile declarate i cele reale, manifeste. Documentele publice ale companiei (site, materiale de prezentare, pliante) fixeaz ca valori: excelena i calitatea serviciilor, inovaia, orientarea ctre client, munca n echip. n realitate, deschiderea ctre oameni ca factor determinant pentru succesul unei organizaii prezint doar o latur declarativ, un argument n acest sens fiind reducerea tehnicilor de motivare doar la stimulentele de ordin financiar (care surclaseaz n mod incontestabil oferta concurenei). Profilndu-se ca prioriti de baz, calitatea muncii i a produselor rezultate reconfigureaz poziia angajailor, transformndu-i n contractori, ofertani de servicii i capaciti. Ei i vnd competenele, primind n schimb rsplata financiar binemeritat. Ca urmare, interesul pentru
145

elaborarea unui complex motivaional, al unor tehnici de motivare concertate ocup un loc total insignifiant. n ceea ce privete relaiile dintre angajai, se poate spune c legturile de prietenie sunt substituite de legturile de colegialitate, fiecare angajat fiind interesat predilect de propria dezvoltare profesional i de respectarea standardelor de calitate ce vor fi considerate i criterii de evaluare a profesionalismului i a disciplinei muncii. ntr-o viziune orientat spre exigenele viitorului, se pune ntrebarea n ce msur o cultur de tip rol - care privilegiaz birocraia, regulile i standardele cvasi-inflexibile, formalizarea operaiunilor i stratificarea ierarhic strict - va putea rspunde provocrilor unei societi dinamice n care creativitatea i inovaia oamenilor vor fi indiscutabil ingredientele succesului... 3. Analizai cazul unei firme care evolueaz ntr-un mediu instabil. Ce fel de cultur ar trebui s aib aceast organizaie? Realizai un profil al acestei culturi pe baza celor ase dimensiuni propuse de Hofstede. Firma Netpace nu ar fi rezistat pe o pia competitiv i n continu schimbare ca cea a produselor IT dac ar fi avut o cultur care ncurajeaz rigiditatea i stabilitatea. Firma Netspace avea nevoie de angajai capabili s ofere produse noi i performante. Secretul succesului firmei pe o pia competitiv a fost reprezentat de cultura organizaional care a favorizat i ncurajat creativitatea, schimbul de idei, nvarea i adaptarea la schimbare. Directorul general tia c nu avea nevoie doar de oameni care s se prezinte la lucru, ci de angajai capabili s genereze noi idei i s fie performani. Angajaii firmei sunt liberi s vin i s plece de la lucru atunci cnd vor, sunt liberi s lucreze dac vor i la ei acas. Independena i responsabilitatea sunt semne distinctive ale culturii organizaiei. Pentru a se realiza coordonarea angajailor se organizeaz ntlniri lunare n care directorul general prezint rezultatele la care s-au ajuns i noutile legate de organizaie. Grupul care se ocupa de dezvoltarea produselor ine i el ntlniri sptmnale deschise celorlali membri n care se discut stadiul n care se afl proiectele. Aceste ntlniri ajut la generarea unei apropieri ntre angajai i le permite angajatilor s fie implicai n organizaie i n activitatea desfurat de colegii lor. Toi membrii sunt ncurajai s-i exprime prerile, egalitatea este o valoare central a firmei. Toi membrii inclusiv directorul general lucreaz n spaiu deschis. Firma ncurajeaz participarea angajailor la programe de pregtire i sunt ncurajai s mprteasc noile idei cu ceilali angajai. Poate mai mult dect orice, angajaii nu sunt pedepsii pentru ideile care se dovedesc a nu avea succes. Directorii de la Netpace sunt contieni de faptul c eroarea este un element central al nvrii i c percepia angajatului fa de eroare este vital pentru a se genera idei noi revoluionare n firm. Dup cum afirma Hofstede, cultura depinde pe de o parte de istoria organizaiei (factorii naturali), iar pe de alt parte de natura organizaiei tipul de producie, modul de organizare, piaa economic (factorii structurali). Prin urmare cultura arat aa cum arat i organizaia i aa cum arat trecutul organizaiei. Organizaiile au nevoie de o cultur puternic pentru c ea ntrete strategia i structura de care organizaia are nevoie pentru a fi performant n mediul in care evolueaz. Cultura organizaiei este fora de adncime care confer putere organizaiei. Managerii influeneaz performana organizaiei prin optimizarea proceselor, prin mbuntirea coordonrii ntre

146

departamente i ntre angajai prin alegerea unor strategii potrivite. n acelai timp, managerii au o arma secret cu care influeneaz performana organizaiei. Ea nu este vizibil n bilanul contabil, dar influeneaz cu siguran performana organizaiei i a angajailor si. Este vorba de cultura organizaiei. Directorul general de la Netpace tia ca are nevoie de oameni inovativi i performani pentru a rezista pe o pia puternic competitiv. Cu siguran c el a optimizat activitatea departamentului de resurse umane pentru a atrage n organizaie oamenii cei mai competeni. Cu siguran c a fost interesat de activitatea departamentului de marketing pentru a putea asigura eficiena procesului de atragere i satisfacie a clienilor. Directorul tie ns c aceast eficien nu este suficient pe termen lung i c organizaia trebuie s aib o cultur puternic pentru a putea s-i pstreze membrii i s genereze valori i modele de comportament care s sprijine inovaia i creativitatea n organizaie. Analiza criteriilor prezentate de Hofstede permite realizarea unor profile care s identifice tipul de cultura din organizaiei. Profilul ajut s se rspund la ntrebri ca: Cultura organizaiei vine in sprijinul rigiditii sau a flexibilitii structurii organizaiei?; ,,Cultura organizaiei vine n sprijinul inovaiei i acceptrii erorii sau a stabilitii?. Analizm fiecare criteriu pentru organizaia prezentat. n cazul primului criteriu centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor) versus centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii) se observ ca angajaii organizaiei trebuie s fie inovativi si s genereze idei noi. n acest context, cultura organizaional sprijin acceptarea erorii i generarea unui climat de munc relaxat, n care angajaii s se bucure de condiiile necesare pentru a genera idei. De aceea, se poate vorbi de o centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii). n ceea ce privete cel de-al doilea criteriu centrare pe angajat versus centrare pe structur (n accepiunea considerat deja la capitolul stiluri de conducere) se observ structura deosebit de flexibil a organizaiei. Angajaii nu au un program rigid de lucru, ei pot s lucreze i acas. De aceea, se poate vorbi de o centrare pe angajat. n ceea ce privete cel de-al treilea criteriu sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct relaionate de background-ul social i familie) versus sistem profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil central) se poate observa c firma se centreaz pe competenele angajatului. Flexibilitatea structurii organizaiei sugereaz oricum c firma se centreaz pe competenele angajailor. Calificarea angajailor, capacitatea lor de a genera idei viabile este fundamental pentru succesul organizaiei. De aceea, se poate vorbi de un sistem profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil central). n ceea ce privete cel de-al patrulea criteriu, sistem nchis versus sistem deschis (termenii nchis i deschis se refer aici la componena comunicaional) se poate vedea modul in care se desfoar ntlnirile organizaiei. Firma ncurajeaz participarea activ a membrilor organizatiei la ntlniri, toi sunt ncurajai s-i exprime poziia, de aceea se poate vorbi de un sistem deschis al organizaiei. n ceea ce privete cel de-al cincilea criteriu, control slab versus control strict din partea nivelelor ierarhice superioare, se poate vedea c organizaia se sprijin pe valori ca egalitatea. n plus, sistemul de lucru cu un orar extrem de flexibil, bazat pe ntlniri i discuii i permisivitatea fa de eroare trimit la ideea unui control slab din partea nivelelor ierarhice superioare.

147

n ceea ce privete diferena dintre normativ versus pragmatism - cu referire la raportarea fa de produs i de comercializare (normativ se refer la respectarea standardelor etice i a procedurile organizaionale, pragmatismul se refer la satisfacerea clientului cu orice pre); este din ce n ce mai greu s se fac o distincie clar ntre cele doua criterii. A devenit din ce n ce mai greu de acceptat lipsa de baz etic a organizaiei. Este vizibil si din afara organizaiilor c nu mai este permis cel puin acceptarea declarativa a unei lipse de etica n afaceri. Organizaiile care doresc s genereze inovaie i care acioneaz ntr-un mediu instabil au nevoie de flexibilitate. n acest caz, regulile sunt mult mai permisive i sunt centrate pe client. Acesta este i cazul organizaiei analizate. ntrebarea fireasc pe care o adresm este La ce ne folosete exact modelul lui Hofstede, ce realiti ale organizaiei ne ajut s identificm criteriile folosite?. Modelul ne ajut s identificm n funcie de profilul firmei dac cultura organizaiei este calibrat pe acest profil. Avem cazul unei organizaii care urmrete ca angajaii s fie inovativi. Trebuie s ne ntrebm dac cultura organizaiei sprijin centrarea pe obiective sau pe procese, dac centrarea este pe angajat sau pe structur, dac controlul din partea nivelelor ierarhice superioare este slab sau puternic. Criteriile ne permit s realizm o analiz care s urmreasc mai fidel profilul organizaiei. De exemplu, organizaia are nevoie de o centrare pe proces deoarece activitatea este puternic inovativ i este greu s stabilim obiective viabile i s ne centrm pe atingerea obiectivelor n aceste condiii. n acelai timp, trebuie s lum n calcul i profilul forei de munc care poate fi nclinat s considere aceast centrare pe proces ca o posibil relaxare, noi nu trebuie s ne facem griji, oricum nu ni s-au impus obiective pe care trebuie s le atingem. Din aceast cauz este necesar un control mai strict din partea nivelelor ierarhice superioare. Se poate vedea astfel c fora modelului vine din combinarea criteriilor care permite o calibrare ntre profilul organizaiei i cultura sa. Teme pentru aplicaii 1. Identificai elemente vizibile (materiale) ale culturii organizaionale (simboluri, motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum i elemente nonmateriale (valori, norme). 2. Identificai tipul de cultur predominant n organizaia de apartenen (tip Putere, tip Rol, tip Sarcin, tip Persoan). 3. Analizai din punct de vedere al culturii organizaionale, regulamentul de organizare i funcionare al unei organizaii cunoscute. 4. Proiectai un model de schimbare a culturii organizaionale n cazul unei organizaii reale, demonstrnd n prealabil de ce este nevoie de o schimbare n acest sens. 5. Sugerai ce tip de cultur organizaional trebuie s aib organizaia n cazul n care evolueaz: a) ntr-un mediu stabil; b) ntr-un mediu relativ instabil; c) ntr-un mediu instabil. Motivai rspunsul pe baza celor ase dimensiuni propuse de Hofstede. Gril de autoevaluare 1. a) Normele unei organizaii cuprind: mituri;
148

b) ritualuri; c) regulamente interne. Indicai singurul rspuns corect. 2. Cultura tip Sarcin are urmtoarele caracteristici: a) este specific organizaiei birocratice; b) se exprim prin reguli i proceduri de lucru extrem de explicite; c) pentru indivizi, poziia ierarhic este principala surs de putere. Indicai rspunsurile incorecte. 3. Cultura tip Persoan se caracterizeaz prin faptul c: a) individul reprezint un punct central; b) relaiile interpersonale de amiciie sunt dominante; c) n fruntea organizaiei se afl o singur persoan. Indicai singurul rspuns corect.

149

10. COMUNICARE I ADAPTARE

Prin managementul comunicrii organizaionale desemnm ansamblul practicilor, metodelor, instrumentelor i modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul, evaluarea i proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organizaie. Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl, ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie fiecrei organizaii. 10.1 Informare i comunicare n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei. Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicarea se realizeaz n mai multe direcii, fiecare

150

emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de comunicare. n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaionale, ct i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate. Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto). Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere ambele aspecte pentru c: - n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.; - n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc.; - n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv. Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mult necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative: 1) se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile, computerele, avizierele; 2) afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare; 3) consider informaiile provenind din exterior drept una dintre resursele strategice ale organizaiei. n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i

151

avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate. n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare sufer, la rndul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de: - Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite / recepteaz organizaia. Se produc, de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale. - Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei. - Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare. Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor; aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului. n compensaie, fenomenul de feedback transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management (n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feedback-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd, de fapt, este vorba de o activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare. Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz

152

prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu. 10.2 Direcii i forme de comunicare organizaional Comunicarea intern Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informal. Altfel spus, comunciarea formal se refer la decizii, planificare, modaliti de realizare a sarcinilor, lmuriri despre cerinele de realizare a sarcinii, pe cnd comunicarea informal se refer la: contactul socioafectiv, comentarii neoficiale despre caracteristicile sarcinii, ale modului interior de organizare, la relaiile personale dintre angajai. Comunicarea formal Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De asemenea, comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare. Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau care, dimpotriv, au un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se

153

preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei. n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie. Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile i normele organizaiei. Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal (n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de departamente. n plus, comunicarea ntre departamente este, de obicei, mediat (pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n transmitori ai acestora. Comunicarea informal Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c

154

informaia circul oricum. ns, dac ea este mediat de canalele neformale de comunicare, exist pericolul ca informaia s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei. Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feedback. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feedback profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei. Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele canale transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate. Analiza comunicrii informale Pentru determinarea caracteristicilor comunicrii informale se aplic metoda analizei sociometrice. Angajaii sunt ndrumai s rspund unor ntrebri (dou /patru) i li se spune c rspunsul vizeaz unul din proiectele organizaiei: - Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi? - De cine credei c ai fost ales? - Cu cine nu ai vrea s colaborai?
155

- De cine credei c ai fost respins? Pe baza primelor dou ntrebri se poate realiza sociograma atraciilor, iar pe baza ultimelor dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou ntrebri sunt opionale. n funcie de profunzimea analizei). ntrebrile doi i patru sunt importante pentru c ofer informaii despre percepia relaiilor socioafective de ctre membrii grupului. Aadar sociometria permite obinerea urmtoarelor date despre sfera informal: identificarea liderului informal precum i a celorlalte centre de influen ( sunt persoanele cu cel mai mare numr de alegeri); identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajai; identificarea elementelor izolate: diadele i marginalii; trasarea i caracterizarea reelelor de comunicare informal; Utilitatea analizei sociometrice este mare, aceasta reprezentnd singura metod tiinific de a pune un diagnostic satisfctor relaiilor socioafective din interiorul organizaiei.. cunoalterea liderului informal i a centrelor de influen poate folosi la creterea eficienei comunicrii formale ( de pild atunci cnd se introduce o schimbare, este mai simplu s se apeleze la persoanele populare n organizaie pentru a nfrnge rezistena la schimbare). n al doilea rnd, coeziunea grupurilor informale i calitatea i configuraia reelelor de comunicare informal este important pentru climatul i eficiena organizaiei. Reelele de comunicare informal coincid cu traseele de formare i propagare a zvonurilor. Analiza sociometric nu reprezint un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structur formal. Astfel, persoanele marginale nu reprezint persoane cu dificulti de adaptare social, ci persoane cu interese mai pronunate n alte sfere ale vieii dect cea organizaional. Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectueaz cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru c persoana respectiv nefiind integrat i apreciat n organizaie ar putea s nu-i pun n joc ntreaga capacitate n realizarea sarcinilor de lucru. Tipuri de reele de comunicare informal Cercetrile de dinamica grupurilor au condus la determinarea urmtoarelor modele de reele de comunicare 72 :

A
B E B

A
C C

E E

Cerc
72

Lan

Stea

Jean- Claude Abric, Psihologia comunicrii, trad. Luminia i Florin Botoineanu, Bucureti, Polirom, 2002, pp.174-176 156

Dac se iau n discuie aceste tipuri de reele de comunicare se observ c: - Cercul i lanul sunt reele non-centralizate (nu exist o poziie privilegiat n ceea ce privete circulaia informaiei); experimentele arat c aceste reele n care organizarea grupului i repartiia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, dei ineficiente, unanim appreciate ( deci satisfacia ntr-o astfel de reea fr lider este mai mare); - Reeaua tipY i reeaua n stea sunt reele centralizate (exist o organizare a comunicrii i un lider de grup); dei acestea sunt reelele cele mai eficiente (reeaua tip stea este cea mai eficient) cantitatea de informaii care circul este mai sczut iar satisfacia membrilor este sczut, cu excepia liderilor care au acces maxim la informaie i poziie preferenial n reea; Rolul comunicrii informale Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele canale transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism. n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate. Comunicarea extern Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern n general i publicul specific n particular. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce, dar nu este singurul purttor de imagine. Legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale

157

externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu organizaia partener. Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial, prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. O form specific a comunicrii externe strategice o reprezint comunicarea cu rol de promovare reprezint un caz aparte pentru c, dei literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt: - publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare; - promovarea vnzrilor; - sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive; - mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau

158

non-profit; - articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate; - organizarea de standuri la trguri i forumuri; - organizarea de zile ale porilor deschise; - aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal. n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie). 9.3 Adaptarea i sntatea organizaiilor Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-Tushman 73 , care are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei. ntemeindu-se pe premise care vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaiei, modelul Nadler-Tushman pune n eviden i analizeaz intrrile, procesele interne i ieirile organizaiei. n modelul sistemic sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Conceptul i ipotezele corespondenei ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii variabile relaii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai puin consistent. Mai precis, compatibilitatea dintre dou componente este definit drept msura n care nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinele, scopurile i structurile unei alte componente.

Nicolae Blan, Dumitru Iacob (coord.), Teoria organizaiilor, Bucureti, Editura MapN, 1996, pp. 126151 159

73

n acest fel, corespondena este o msur a consistenei reciproce ntre perechi de componente. Datorit faptului c, n cadrul organizaiei, componentele acesteia cuprind o arie variabil i diferite tipuri de fenomene, corespondena poate fi mai clar definit numai prin referire la perechi specifice de componente. n orice caz, rezultatele cercetrii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou componente sunt ntr-o situaie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic. Realizarea acestor corespondene este hotrtoare, deoarece nepotrivirile puternice determin comportamentul disfuncional al organizaiei. Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten, ca urmare a corespondenei ridicate sau sczute dintre componente, n acelai fel modelul de ansamblu al organizaiei (organizaia ca atare, n ultim instan) are o consisten puternic sau slab ca sistem integral. La baza modelului se afl ipoteza conform creia ntre natura corespondenelor dintre componentele organizaiei i comportamentul indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii exist o strns legtur. n temeiul acestei ipoteze, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. n esen, comportamentul organizaional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei. Definiiile corespondenelor Corespondena Probleme n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor 1. Individ organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau organizaie distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena (organizare formal) scopurilor individuale i colective. n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. 2. Individ sarcin n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii. n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia 3. Individ informal. organizare informal n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. 4. Sarcin n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru configuraie a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale organizaional s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii? (organizare formal) 5. Sarcin Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? organizare informal Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii? 6. Organizare formal Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile organizare cu cele ale organizaiei formale? informal 7. Organizaie Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport mediu cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu?

160

Diagnosticul

Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie precedat de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai ntre ei: 1. Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este important s se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar precizat (proiect, compartiment, organizaie). 2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are n vedere folosirea datelor situaiei pentru a determina natura intrrilor i a celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul trebuie s se centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei componente. Diagnosticul nu trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei componente, ci mai degrab pe dimensiunile pe care analitii le consider cele mai importante n situaia respectiv. 3. Diagnosticarea corespondenelor dintre componente i relaia lor cu comportamentele de ieire. Acest pas este critic n faza de diagnostic. El implic practic dou etape aflate n legtur: diagnosticarea compatibilitii ntre componente i luarea n consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosinduse experiena, observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s se evalueze fiecare dintre liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s evalueze msura n care componentele-cheie sunt compatibile una cu cealalt. Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele-cheie au consecine n termenii comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i potrivire (consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi s pun n legtur potrivirile cu acele comportamente observate n sistem (conflict, performan, stres, satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece aciunea managerial va fi orientat asupra acestor consecine ale potrivirilor. 4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenelor i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const n punerea n legtur a setului de comportamente cu ieirile sistemului (atingerea scopului, utilizarea resurselor i adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenie managerial i aciune.
Soluiile alternative

Diagnosticul permite luarea n considerare a aciunilor manageriale posibile. Aceast faz a evalurii aciunii este mprit n trei etape: 1. Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia dintre potriviri i comportamente, urmtorul pas const n elaborarea unui ir de posibile aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care, la rndul lor, vor modifica comportamentul luat n discuie. Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenii sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu exist un singur cel mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup particular de condiii, de probleme de rezolvat.

161

2. Evaluarea strategiilor (soluiilor) alternative. ntruct nu exist o singur aciune managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul: n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente? Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente? Exist consecine disfuncionale (latente) ale aciunii de exemplu, schimbarea sau redimensionarea sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi? Pe scurt, dat fiind natura interdependent a organizaiilor ca sisteme, conductorul organizaiei trebuie s evalueze alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele diferitelor strategii. Predicia trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale interveniei. Acest exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a alternativelor de aciune. 3. Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverselor soluii, pasul final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale alternativelor de aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat.
Aciune, evaluare, feedback

Cele dou faze precedente furnizeaz conductorului un plan de aciune n legtur cu una sau mai multe probleme ale organizaiei. Faza final n folosirea modelului de diagnostic se refer la implementarea planului de aciune i la importana evalurii, a feedback-ului i a ajustrii strategiei pentru realizarea cerinelor urgente ale funcionrii optime a organizaiei. - Implementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din introducerea schimbrii n organizaie. Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la schimbare, urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziie, rezisten sau sabotaj). - Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului de coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue aciunea de diagnosticare i s se evalueze explicit impactul real n comparaie cu cel ideal sau prevzut al interveniei n organizare. Feedback-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului i n legtur cu unele consecine neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide procesul i deschide din nou ciclul diagnostic alternative aciune evaluare. Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care este confruntat organizaia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea extern i la schimbare. Dac organizaia este vzut ca fiind adaptativ, capabil s rezolve probleme, cu structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaiei trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtur cu sntatea
162

organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele perioade; ea poate fi nesntoas chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai mari fa de cele din ultimul timp. Starea sntoas sau nesntoas a unei organizaii este dat de capacitatea de a face fa schimbrii, de a face fa viitorului. Msura sntii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nva din experien, de a schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale. Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scderea eficienei cu scopul de adaptare la anumite schimbri de producie s fie foarte adecvat atunci cnt sunt luate n considerare cerinele pieei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei. Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la presiunile externe. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependeei crescute dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate, i fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale. Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Ele nu ne spun nimic despre procesele prin care organizaia face fa problemelor sale. n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune, implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod specific de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale. Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate. Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului, constituirea identitii de sine a conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor conductor conducere organizaia condus. 9.4 Noile tehnologii i comunicarea organizaional Dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare i extinderea lor pe scar larg a determinat noi preocupri n analiza comunicrii organizaionale. Noile tehnologii presupun instrumente utile pentru management i comunicare, ns i provocri pentru manageri i angajai, ntruct adaptarea la noile instrumente i modaliti de comunicare determin schimbri de form i de fond la nivel de ansamblu. Pe lng enormele posibiliti pe care apariia noilor tehnologii de comunicare le-au deschis la nivel managerial i comunicaional, au aprut i numeroase probleme n urma introducerii acestora. Cu alte cuvinte, s-au rezolvat unele probleme acute care ineau de stocarea i gestionarea informaiilor att n interior ct i la interfaa cu exteriorul, ns au

163

aprut schimbri de anvergur la nivelul configuraiei, climatului i reelelor de comunicare n organizaii. Nu n ultimul rnd, a aprut necesitatea ca angajaii s se adapteze din mers noilor configuraii i caracteristici. Schimbri la nivelul managementului. n privina activitii i stilului de lucru al managerilor, precum i n configurarea i dinamica grupurilor de lucru, consecinele pozitive ct i negative. Cea mai important consecin se refer la delocalizarea activitii serviciului 74 : angajaii nu mai sunt legai de un sediu sau de un birou anume, s-a rspndit practica lucrului acas sau n orice alte locaii, unele organizaii delocalizndu-se n ntregime i comunicnd numai pe cale electronic (aceste organizaii sunt supranumite cyberorganizaiisau dot.com-uri). Ca avantaje ale delocalizrii pariale sau integrale putem enumera autonomia angajailor, organizrii propriului timp, flexibilitatea lucrului, lipsa conflictelor i a problemelor generate de interdependen. Ca i corolar putem identifica necesitatea autocontrolului angajailor, creterea capacitii lor de a lua decizii i a rezolva probleme, creterea nevoilor de instruire i de dezvoltare de abiliti complexe (cum ar fi formarea abilitilor de comunicare prin intermediul platformelor virtuale). Ca dezavantaje putem enumera: creterea timpului alocat vieii profesionale, izolarea social (disoluia grupurilor de apartenen din interiorul organizaiilor, dar i al grupurilor sociale primare prin scderea timpului alocat vieii personale). Practic, climatul organizaional se dilueaz, devine aproape imposibil de meninut identitatea de grup, demersurile de proiectare a identitii organizaionale devin forate, fr un fundament n interior Privind prin perspectiva managerial, creterea competenei angajailor i scderea frecvenei conflictelor au adus avantaje precum economia de timp i posibilitatea preocuprii mai accentuate spre strategie i dezvoltare economic. Pe de alt parte, dei necesitatea administrrii unor spaii de lucru suficiente a sczut, au aprut noi costuri financiare legate de achiziionarea i ntreinerea de calculatoare precum i de platforme electronice i de sisteme de comunicare moderne. Practic, prin introducerea parial sau complet a managementului virtual, managementul tradiional se schimb prin modificarea tipului de interaciune cu angajaii i a regulilor de gestionare a activitii colective. Dac managerii integreaz noile modaliti de comunicare i exploateaz posibilitile noilor tehnologii, se pot realiza activiti ca i n sistemul tradiional: instruirea angajailor, coordonarea i supravegherea echipelor de lucru (grupuri virtuale adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor echipei, sublinierea valorilor comune (deci se poate crea o cultur organizaionale, numai c este mai dificil), se poate coordona ritmul i starea activitii n ansamblu. Dispersia resurselor i competenelor se asociaz cu o mai mare funcie de centrare i de direcie asigurat de managementul virtual a crui art a devenit aceea de a transforma puterea difuzat 75 n prghie de cretere a eficienei organizaionale.
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht, Soziologische Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45. 75 Eric Delavalle, Pierre Morin, Le management a lcole de sociologie, LExpansion Management Review, martie 2001, p.44.
74

164

Aadar, managementul virtual rspunde noilor aspiraii ale angajailor precum i noilor tendine la nivel social (globalizarea i descentralizarea), deci se manifest ca o form de gestionare a sntii organizaionale. Desigur, apariia acestei forme de management nu va nsemna abandonarea formelor vechi (organizaia birocratic i organizaia personalizat); nevoia de comunicare verbal, de contacte umane nemijlocite, nu pot fi suplinite de tehnologiile de comunicare n mas. Problemele care se pun n acest direcie vizeaz arta managerilor de a mbina formele tradiionale de relaionare cu formele noi specifice spaiului virtual. Schimbri n comunicarea operaional. Reelele de comunicare interne (Intranet) duc la creterea eficienei comunicrii interdepartamentale i comunicarea interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angajailor care pot presta alte activiti; n al doilea rnd, simplific procesul de consultare a angajailor i cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical. n fine, folosirea Intranetului i a calculatorului n general mrete ponderea comunicrii formale comparativ cu comunicarea informal (privilegiat mai ales de situaiile de comunicare direct i verbal a angajailor) micornd riscul de dezvoltare a structurilor informale paralele cu structurile formale, cu dezavantajul scderii coeziunii interne. Accesul la bncile de date i constituirea de bnci de date proprii crete eficiena activitii organizaiei ntruct se elimin timpul necesar pentru stocarea i cutarea informaiilor care n sistemul clasic (pe suport scris, ndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajailor, cernd posturi speciale destinate acestui sector; totodat bncile de date optimizeaz spaiul fizic din sediile organizaiilor spaiu sufocat n trecut de fiiere, dosare i arhive. Exist i efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicrii scrise n detrimentul comunicrii verbale i non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporia comunicrii informale. Sistemul de comunicare prin videoconferine este un instrument foarte util la nivel managerial, ntruct se economisete timp n luarea deciziilor i n transmiterea informaiilor la distan; acest sistem avantajeaz organizaiile cu ntindere teritorial mare, care aveau dificulti n coordonarea subunitilor organizaionale. Sistemul videoconferin poate fi util i pentru instruirea i formarea continu a angajailor. Dezvoltarea excesiv a comunicrii formale n cadrul comunicrii prin Intranet i email este contracarat de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip yahoo messenger, sistem care predomin la nivelul angajailor i ncurajeaz contactul informal dar i transmiterea informaiilor urgente ntre diverse locaii i sedii ale organizaiei. Noile media i comunicarea strategic. Apariia i dezvoltarea noilor media (forumuri i bloguri) reprezint o oportunitate pentru comunicarea bidirecional cu publicurile interne. Referirea este n primul rnd fa de acele tipuri de forumuri/bloguri ataate paginii web a organizaiei, administrate sau moderate de obicei de unul sau mai muli membri ai organizaiei. Participanii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate de organizaie prin anumite interese) iar alteori din interior (publicuri interne care ns sunt extrem de dependente de informaie i de actualitate). Feed-back-ul prompt, interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogul i n consecin mediul

165

virtual sa constituie un spaiu agreabil pentru dezbatere. n al doilea rnd, aparena destins i lipsa elementelor de mediatizare (actualitile, liderii de opinie, publicitatea) fac ca mediul respectiv sa fie receptat ca o agora agreabil n care se schimb opinii n consecin receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organizaiei n aceast ipostaz, va lipsi reacia defensiv i saturarea informaional care obstrucioneaz primirea mesajelor. n concluzie, introducerea i folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefic pentru sntatea organizaional, ns exist i riscul apariiei unor patologii organizaionale i comunicaionale, n cazul lipsei de echilibru ntre formele de interaciune noi i cele tradiionale, precum i n cazul n care schimbrile nu sunt pregtite n primul rnd la nivelul angajailor, prin informare i dezvoltare de abiliti noi. Rezumat Managementul organizaiei implic n chip imperativ comunicarea. Comunicarea este de mai multe tipuri: intern i extern, formal i informal, i se desfoar n dou direcii: orizontal i vertical. Echilibrul ntre comunicarea intern i comunicarea extern este esenial pentru viaa organizaiilor. Comunicarea extern poate fi: operaional, strategic sau de promovare. Noile tehnologii au efecte importante asupra structurii i formelor de comunicare din cadrul organizaiilor. n contextul schimbrii, comunicarea are o misiune important att pe plan intern, ct i pe plan extern. O organizaie, pentru a se putea adapta la presiunile din mediu, trebuie s fie comunicant Concepte cheie: - informare; - comunicare intern; - comunicare formal; - comunicare informal; - comunicare extern; Aplicaii rezolvate 1. Aplicai analiza sociometric pentru un departament dintr-o organizaie colar. Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004. n urma aplicrii testului sociometric al atraciilor, s-a construit urmtoarea sociogram de grup: - cifrele, atribuite aleator, reprezint studeni; se pot reprezenta cercuri pentru fete, triunghiuri pentru biei; - sgeile reprezint alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce; - pentru economia reprezentrii nu se vor mai figura i percepiile, simbolul .... ci se vor comenta numai,
18

166

L.O 14 28 31 30 34 15 29 26 24

1 9

20 5 25

17 27 6 7 21 13 34 10

8 2 32 19

Analiz: a) au rezultat patru grupuri informale: - grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete i biei, cu dou subgrupuri, legtura fiind asigurat de 30, iar cele dou subgrupuri fiind foarte coezive fiecare n parte); - grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puin coeziv, comunicarea este satisfctoare dar nu foarte eficient, este un grup n curs de cristalizare, fie va crete coezunea, fie se vor polariza subgrupuri; - grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) informaia despre acest grup este mai redus, doi dintre membri au fost abseni la testul sociometric; totui, este posibil ca acest grup s fuzioneze pe viitor cu grupul B, ntruct exist o persoan de legtur 21; - grupul D- diad satelit a grupului B; b) liderul informal este 5, inserat n grupul B , cu legturi solide i percepii corecte despre relaiile n care se afl angrenat 8de pild, relaia unilateral cu 10 e perceput ca atare); c) persoane marginale: 1 (nu face eforturi s se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20 (fac eforturi fr rezultat de a se integra ntr-unul dintre grupuri); 8 constituie o situaie interesant, ntruct tinde spre grupul B care ns nu-i acord atenie, n timp ce e apreciat de persoane din grupurile A i C; d) reelele de comunicare grupul A: reeaua tip stea (primul subgrup) i tip cerc (al doilea subgrup); grupul B: combinaie ntre reeaua tip lan i reeaua tip stea ; grupul C: din cauza absenei a doi dintre membri nu se pot determina; 2. Analizai utilizarea surselor de informare dintr-o organizaie, pe baza modelului lui Gary Johns (adaptare dup aplicaia realizat de Crihan Irina, Master Comunicare i Relaii Publice, 2003-2004) Gary Johns 76 prezint o ierarhizare a surselor de informaii, utilizate de ctre membrii organizaiilor, din dou puncte de vedere:
76

Gary Johns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 330

167

a) clasificarea surselor dup preferine (valorizarea surelor se face potrivit percepiei subiecilor privind importana surselor); b) clasificarea surselor dup frecvena real (dup frecvena utilizrii surselor, indiferent de preferina acordat pentru o surs sau alta). n exemplul lui Gary Johns, sursele de informaii sunt urmtoarele (clasificate dup primul criteriu preferine). 1. eful direct; 2. ntlniri n grupuri mici; 3. Directori; 4. Manualul angajatului/brouri; 5. Buletinul informaional al departamentului; 6. Programe de orientare; 7. Buletinul informaional al firmei; 8. Raportul anual al firmei; 9. edina de informare; 10. Programul de comunicare de jos n sus; 11. Adunare; 12. ntlniri de mas; 13. Programe audio-vizuale (interne); 14. Mass-media; 15. Bursa noutilor. Descrierea organizaiei: Organizaia are ca domeniu de activitate construciile hidroenergetice i hidrotehnice, avnd o vechime i experien de peste 50 de ani. Deine 11 sucursale amplasate pe ntreg teritoriul Romniei i o sucursal n Germania, acestea fiind subuniti de producie fr personalitate juridic. Sediul central se afl la Bucureti, iar organigrama acestuia este identic pentru fiecare sediu n parte. Structura organizaiei este centralizat, formal, cu mai multe nivele ierarhice, fiecare departament i serviciu avndu-i locul bine stabilit. Stilul de conducere este orientat n principal spre producie i spre sarcin i mai puin spre individ, delegarea sarcinilor i responsabilitilor realizndu-se frecvent, membrii organizaiei cunoscnd foarte bine modul de funcionare al organizaiei i rolul deinut n sistem. Surse de informaie n organizaii n funcie de preferina, n capul listei ar fi situate contactele cu efii direci sau ntlnirile oficiale sub form edinelor, numai aceste schimburi formale de informaii putnd avea o viabilitate clar. La polul opus s-ar situa tot ceea ce nseamn comunicare informal, care, dei poate fi surs unor informaii importante, nu prezint sigurana acelorai informaii venite pe ci oficiale. Realitatea poate fi ns alt, pe locul nti, c i surs cel mai des folosit situndu-se discuiile informale sau bursa noutatilor. Ipotez : Exist o diferen semnificativ ntre preferina pentru anumite surse de informaie i frecven real a utilizrii acestora de ctre angajaii organizaiei. Metodologia i instrumentele cercetrii Ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul ntr-o formulare clar i succint, pentru a fi uor i rapid completat de ctre angajaii organizaiei. Eantionul reprezentativ pentru organizaie a fost compus din 16 persoane, dintre care 2 deinnd

168

funcia de director. Fiind vorba despre o metod de cercetare cantitativ, rspunsurile cerute i rezultatele obinute sunt prezentate n form numeric, fiind necesar o analiz i interpretare aprofundata a acestora. Inventarul surselor de informare au fost adaptate la specificul organizaiei, obinnduse 14 surse diferite. Pentru ca rezultatele obinute s fie mai precise angajailor li s-a cerut s menioneze departamentul care lucreaz, fiind asigurai de pstrarea anonimatului. Chestionarul propriu-zis se compunea din tabele, avnd niruite pe din cele 14 surse de informaie ordine. Acetia au fost rugai s ordoneze de la 1 la 14 sursele de informaie, primul tabel n ordinea preferinelor, iar cel de-al doilea n ordinea frecvenei reale de utilizare. Chestionarele au fost mprite angajailor i directorilor, urmrindu-se o evaluare pe ambele niveluri. Selectarea surselor de informaie n ordinea preferinei Surse de informaie Sedinte ale directorilor de departamente (dac se aplica) Sedine ale Directorului General cu directorii de departamente (dac se aplic) Seful direct Sedine de informare Convorbiri telefonice Email-uri Buletin informaional al firmei Reteaua intern de comunicare (intranet) Adunarea General a Acionarilor Manualul angajatului Instruirea personalului (IT, sigurana muncii) Panoul informativ Discutii informale Evenimente organizate de companie (Crciun, 8 martie) Punctaj obinut 3 4 Poziie in ierarhie 1 2

24 41 62 99 100 102 106 109 117 129 166 169

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Dup cum se poate observa din aceast ierarhie, pe primele locuri se situeaz, ca surse preferate de obinere a informaiilor ntlnirile oficiale (edine ale directorilor de departamente, edine ale Directorului General cu directorii de departamente). Directorii de departamente iau decizii n cadrul edinelor, pe care, prin edine de informare, sau contacte directe cu subordonaii, le transmit acestora.

169

O dat informaiile obinute, trebuie folosite. Astfel, urmtoarea surs preferat este reprezentat de convorbirile telefonice. Din rezultatele obinute se poate observa o preferina mai mare a telefonului n detrimentul e-mailului, primul reprezentnd o modalitate mai simpl i mai rapid de comunicare. Mijlocul ierarhiei este constituit de mai multe surse de informaie ce au obinut scoruri apropiate (buletinul informaional al firmei, reeaua intern de comunicare-intranet, Adunarea General a Acionarilor, manualul angajatului, instruirea personalului, panoul informativ), ultimele locuri venind s confirme ideea c angajaii nu i-ar dori s afle lucruri importante lng main de cafea ori de la petrecerea de Crciun. Urmtorul tabel prezint clasificarea surselor n ordinea frecvenei reale de utilizare: Surse de informatie edine ale directorilor de departamente (dac se aplica) edine ale Directorului General cu directorii de departamente (dac se aplica) Discuii informale Convorbiri telefonice Evenimente organizate de companie (Craciun, 8 martie, etc) Reeaua intern de comunicare (intranet) Email-uri eful direct Manualul angajatului Adunarea generala a acionarilor Panoul informativ edine de informare Buletinul informaional al firmei Instruirea personalului (IT, sigurana muncii) Punctaj obtinut 10 12 Pozitie in ierarhie 1 2

36 49 55 69 81 97 103 112 116 129 131 138

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Dup cum se poate remarca, primele dou poziii se menin. ns, aa cum sugereaz poziiile 3, 4, 5, 6, 7 din tabel, n realitate, cea mai mare parte a informaiilor se afl pe ci informale. Acest lucru se ntmpl din mai multe motive, ns n principal datorit faptului c, prin intermediul discuiilor informale, convorbirilor telefonice, evenimentelor organizate de companie, reelei interne de comunicare ori email-urilor, angajaii pot obine informaii din mai multe departamente. Un exemplu tipic este departamentul IT ce folosete telefonul, e-mailul sau intranetul c principale surse de informaie.

170

Discuiile informale au cea mai mare frecven, lucru explicabil i acceptat, atta timp ct nu ajung s afecteze munc. Trebuie avut n vedere faptul c este vorba despre un mediu dinamic i foarte schimbtor, ce ofer ns libertate de exprimare. Din acest motiv eful direct se situeaz la mijlocul ierarhiei, subliniind existena unei comunicri efsubordonat, ns ce nu va putea fi ns niciodat mai bogat dect comunicarea pe orizontal angajat-angajat. Dintre celelalte surse unele sunt considerate de ctre angajai c fiind insuficiente, precum manualul angajatului ori panoul informativ, altele aplicndu-se doar unor dintre ei, precum Adunarea General a Acionarilor. Se poate de asemenea observa ct de mare este diferena ntre preferina i frecven n ceea ce privete edintele de informare, presupunndu-se ca celelalte mijloace compenseaz ceea ce trebuie transmis n cadrul unei edine, ori majoritatea edinelor se fac n principal cu cei care lucreaz n sediul central. Aceeai explicaie o putem gsi pentru instruirea personalului, activitate care are loc des pentru angajaii direct productivi, de pe teren. Toate aceste observaii vin s confirme rezultatele analizei ntreprinse, membrii unei organizaii prefernd n primul rnd ntlnirile formale drept surse principale de informaie, folosindu-se n realitate mult mai des de acele informaii simple, rapide, aflate la ndemna angajailor. Teme de aplicaie 1. n organizaia n care v desfurai activitatea, identificai aspectele patologice legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei. Pe care direcie se desfoar cu precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos, jos-sus)? 2. n organizaia proprie sau n alta pe care o cunoatei, caracterizai modalitatea de desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete (comunicare extern operaional, strategic, de promovare). 3. Identificai n cadrul corespondenei electronice proprii cu superiorii i cu colegii de pe acelai nivel ierarhic, elementele de comunicare formal i cele de comunicare informal. Pe baza rezultatelor, comentai configuraia existent a comunicrii i utilitatea ei pentru organizaie. 4. Realizai o comparaie cantitativ i calitativ ntre comunicarea formal i comunicarea informal n cadrul departamentului n care lucrai. 5. Realizai o paralel ntre comunicarea fa-n-fa i comunicarea electronic n interiorul unei organizaii reale, artnd avantajele i dezavantajele fiecrei forme de comunicare 6. Identificai momentul n care trebuie introduse noile tehnologii ntr-o organizaie n funcie de ameninrile din mediu extern, gradul de pregtire al membrilor organizaiei, cultura organizaional, obiectivele i strategia organizaiei. 7. Prezentai modul n care ar trebui comunicat decizia de introducere a unei noi tehnologii ntr-o organizaie. 8. Ilustrai relaia obiective - strategie organizaional - climat comunicaional ntr-o organizaie. Argumentai n favoarea rolului jucat de comunicare n atingerea obiectivelor i realizarea eficient a strategiei organizaionale.

171

9. Ilustrai modul n care comunicarea sprijin inteniile strategice ale organizaiei. Oferii exemple. Gril de autoevaluare 1. Comunicarea organizaional cuprinde: a) transferul de informaie ntre emitor i receptor; b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaie; c) schimburile de structuri (coninuturi) cognitive ntre membrii (entitile) organizaiei i modificarea comportamentului acestora. Indicai singurul rspuns pe deplin corect. 2. Comunicarea informal este: a) realizarea unor filtre interpersonale; b) cea mai ieftin form de comunicare; c) o modalitate deliberat de prentmpinare a crizelor organizaionale. Indicai singurul rspuns pe deplin corect.

Rspunsuri corecte la grilele de autoevaluare Capitolul 1 1. a,c 2. finalist, tendenial

172

3. b,d 4. b 5. c,d Capitolul 2 1. c 2. c 3. d Capitolul 3 1. c 2. b Capitolul 4 1. c, f 2. a,b,c,d. Capitolul 5 1. c 2. c Capitolul 6 1. a, b, c 2. b Capitolul 7 1. c 2. c 3. autoritar opresiv, democrat-consultativ 4. b,d Capitolul 8 1. referin, expert, informaie 2. d Capitolul 9 1. c 2. a,b,c 3. c Capitolul 10 1. c 2. b

BIBLIOGRAFIE 1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicrii. Teorii si metode, Iai: Polirom

173

2. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge University Press 3. Botezatu, Petre (1997). Introducere n logic, Iai: Polirom 4. Bulgakov, Mihail (1976). Viaa domnului de Moliere, Iai: Polirom 5. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass 6. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbal n spaiul public, Bucureti: Tritonic 7. Chelcea, Septimiu (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetri, aplicaii, Iai: Polirom 8. Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea intern n organizaii, Bucureti: Tritonic 9. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Bucureti: Allfa 10.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Iai: Polirom 11.Coman, Cristina (2001). Relaiile publice principii i strategii, Iai:Polirom 12.Coman, Cristina (2004). Relaiile publice i mass-media, Iai: Polirom Cureu, Petru (2007). Grupurile n organizaii, Iai: Polirom 13. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New Jersey: Prentice Hall 14. Dagot, Lionel (2007). Experimente de psihologie organizaional. Optimizarea relaiilor la locul de munc, Iai: Polirom 15. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanei- Strategii de obinere a rezultatelor maxime de la angajai, Bucureti: Polirom 16. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaii publice, Iai: Polirom 17. DHumires, Patrick (1993). Management de la communication de lentreprise, Paris: Eyrolles 18. Dygert, Charles; Jacobs, Richard (2006). Managementul culturii organizaionale. Pai spre succes, Iai: Polirom 19. Dungaciu, Sandra (2003). Georg Simmel si sociologia modernitii, Cluj Napoca: Dacia 20. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins. 21. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicitii, Iai: Polirom 22. Goleman, Daniel (2007). Inteligena emoional n leadership, Bucureti: Curtea Veche. 23. Goleman, Daniel (2008). Inteligena emoional, Bucureti: Curtea Veche 24. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management, Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc. 25. Guu, Dorina (2007). New media, Bucureti: Tritonic 26. Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth: Penguin Books 27. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureti: Comunicare.ro 28. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior, New Jersey: Prentice Hall 29. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, Bucureti: Editura Economic

174

30. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaii publice-eficien prin comunicare, Bucureti: comunicare.ro 31. Iacob, Dumitru (1996). Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i educaional, Bucureti, Editura Academiei de Inalte Studii Militare 32. Iliescu, Drago (2005). Metodologia Q. Bucureti: Comunicare.ro 33. Ivan, Loredana (2009). Cele mai importante 20 de secunde. Competena n comunicarea nonverbal, Bucureti: Tritonic 34. Kant, Immanuel, Logica generala, 1985, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti 35. Kuhn, S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, 1997, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti 36. Kohlrieser, George (2007). Soluionarea conflictelor i creterea performanei, Iai: Polirom 37. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iai: Polirom. 38. Johns, Gary (1998). Comportament organizaional, Bucureti: Editura Economic 39. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare, Iai: Polirom 40. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureti: RAI 41. Mige, Bernard (2000). Societatea cucerit de comunicare, Iai: Polirom 42. Monod, Jacques (1991). Hazard i necesitate, Bucureti: Humanitas 43. Marga, Andrei (2002). Introducere in filosofia contemporana, 2002, Iai: Polirom 44. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influena - Analiza tehnicilor de manipulare, Iai: Polirom 45. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme i psihologia situaiilor de comunicare, Iai: Polirom 46. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin 47. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentrile sociale, Iai: Polirom 48. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iai: Polirom 49. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Iai: Polirom 50. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaii publice, Iai: Polirom 51. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relaiile publice, Iai: Polirom 52. Paulr, Bernard (1993) Lorganisation entre information et communication, n Lucien Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568. 53. Prvu, Ilie (1998). Introducere in epistemologie, Iai: Polirom 54. Pu, Viorica Aura (2006). Comunicare i resurse umane, Iai: Polirom 55. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York: Harper &Row 56. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates 57. Pricopie, Remus (2005). Relaiile publice evoluie i perspective, Bucureti: Tritonic 58. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaii publice i publicitate tendine i provocri, Bucureti: Tritonic

175

59. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti: Tritonic 60. Rotariu, Traian; Ilu, Petru (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie teorie i practic, Iai: Polirom 61. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Paris: Presse de Science Politiques et Dalloz 62. Sandu, Dumitru (1999). Spaiul social al tranziiei. Iai: Polirom 63. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea n spaiul dezvoltrii. Iai: Polirom 64. Schein, Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco, Jossey-Bass. 65. Stoica-Constantin, Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare i diminuarea efectelor, Iai: Polirom 66. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iai: Polirom 67. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford University Press 68. Vlsceanu, Mihaela (2003). Organizaii i comportament organizaional, Iai: Polirom 69. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations strategies and tactics, White Plains (New York): Longman 70. Yin, Robert (2005) Studiul de caz Designul, colectarea i analiza datelor, Iai: Polirom 71. Zamfir Ctlin (2004). O analiz critic a tranziiei ce va fi dup. Iai: Polirom 72. Zamfir Elena, Bdescu Ilie, Zamfir Ctlin (2004). Starea societii romneti dup zece ani de tranziie. Bucureti: Expert 73. Zamfir, Ctlin, Vlsceanu, Lazr, (coord.) (1998). Dicionar de sociologie, Bucureti: Babel

176