Carte Interactiv 2010 Cuprins

Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului
O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286

1


2
CUPRINS
I. CE ESTE MANAGEMENTUL 3

II. MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIE 21

III. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . .. .. 27

IV. LEADERSHIP I LIDERI .. . 63

V. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII 83

VI. MANAGEMENTUL CALIT II TOTALE (TQM) .. 103

VII. CE ESTE MERCHANDISINGUL .... 119

VIII. COMERUL ELECTRONIC (E-COMMERCE) ............................................... 126

IX. RELAIILE PUBLICE AVOCATUL ORGANIZAIEI ... 143

X. MANAGEMENT FINANCIAR . 149

XI. NDRUMAR PENTRU NFIINAREA UNEI AFACERI .................................... 184

XII. MANAGEMENTUL DE PROIECT ... 217

BIBLIOGRAFIE . . .. 224


3

nva s fii manager!
Afl ce nseamn managementul, formeaz-i
abilitile de manager, aplic funciile de
management


4
I. Ce este managementul?

Managementul reprezint
1
:
un proces sau o form de activitate care ghideaz i direcioneaz un grup
de persoane ctre atingerea scopurilor sau obiectivelor organizaionale
(Terry i Rue).
procesul de planificare, organizare, conducerea persoanelor i control a
eforturilor membrilor organizaiei i utilizarea tuturor celorlalte resurse
organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale stabilite
(Stoner).

1
Ernest Dale, Management : theory and practice, Auckland ; Singapore : McGraw-Hill, 1978, pag. 3-
4

Managementul n viziunea lui Peter Drucker

Managementul este elementul dinamic, care d via oricrei afaceri. Este organul specific
al unei ntreprinderi, al unei afaceri.
Managementul trebuie s pun pe primul loc, n orice decizie sau aciune, performana
economic. i poate justifica existena i autoritatea prin rezultatele economice pe care le
produce.
Testul managementului l reprezint performana economic. Este mai mult o practic
dect o tiin dei conine elemente din ambele. nseamn un comportament activ,
orientat spre aciune, astfel nct s se obin rezultatele dorite.
Sursa: Peter F. Drucker, The practice of management, Classic Drucker Collection,
Elsevier, Amsterdam, 2007, pag. 3; 7


5
stabilirea unui mediu pentru efortul de grup n aa fel nct indivizii s
contribuie la obiectivele grupului utiliznd cea mai mic cantitate de input-
uri cu ar fi bani, timp, effort, discomfort i materiale (Koontz, ODonnell i
Weihrich).
procesul de lucru cu i prin ali oameni pentru atingerea obectivelor
organizaionale (Johnson i Stinson).
procesul prin care un manager al unei organizaii utilizeaz eficient
resursele n vederea atingerii obiectivelor generale cu un cost minim i cu
un profit maxim (Dale).
un grup de persoane care este nsrcinat i responsabil de direcionarea
forei de munc i de modul n care organizaia i ndeplinete scopurile i
obiectivele (Dale).

1.1. Cine este managerul?
Managerul este persoana care trebuie s utilizeze eficient i eficace resursele
n vederea atingerii obiectivelor organizaiei pentru care are autoritatea formal de a
o conduce.
Este cel care coordoneaz activitatea celorlali membri spre ndeplinirea
scopului comun, adevratul catalizator al organizaiei. Managerul este persoana
responsabil pentru performana n munc a membrilor grupului.

Managementul
- este un proces (un mod sistematic de a face lucrurile)
- utilizeaz eficient resursele
- obine lucrurile prin i cu alte persoane
- atinge un scop/obiectiv stabilit, fixat.
Ernest Dale, Management : theory and practice, Auckland ; Singapore : McGraw-
Hill, 1978, pag. 4

6
1.2. Ce face managerul?

Managerul:
- fixeaz standarde de performan,
- analizeaz problemele pe baza informaiilor din mediul intern i extern al
firmei, ia decizii privind finalitatea firmei,
- comunic obiectivele i deciziile i mparte sarcini i resurse angajailor, le
coordoneaz eforturile spre atingerea scopurilor propuse, le monitorizeaz
i recompenseaz performana i evalueaz modul n care s-au atins
obiectivele i ia msuri corective n cazul n care nu s-a realizat
performana dorit.

1.3. Categorii de manageri

Managerii pot fi de mai multe categorii, repartizate pe o piramid ierarhic, cu
mai multe niveluri, avnd n vrf categoria managerilor superiori.
Managerii de pe diferitele niveluri ale piramidei ierarhice au responsabiliti
diferite dar relaionate, legate de utilizarea resurselor organizaionale n vederea
creterii eficienei i eficacitii
2
.
- Manageri superiori managerii de pe cea mai nalt treapt a piramidei
ierarhice (preedintele Consiliului de Administraie, directorul executiv -
CEO chief executive officer, directorii generali, preedini i

2
Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Essentials of Contemporary Management, Boston, MA ; Bogot :
McGraw-Hill, 2004, pag. 10
Scopul tuturor managerilor este acelai: s produc un surplus.
Harold Koontz,Heinz Weihrich , Essentials Of Management. An international
perspective, seventh edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi, pag. 5

7
vicepreedini, director financiar, etc.); n terminologia modern regsim
pentru manager i titlul C-level manager deoarece n literatura de
specialitate american
3
managerii superiori au n titlu C de la chief cum
sunt chief executive officer, chief information officer, chief operating officer.
Managerii superiori conduc ntreaga organizaie spre atigerea obiectivelor
punnd la punct planuri strategice; stabilesc viziunea i misiunea
organizaiei, iau decizii privind prezentul i viitorul acesteia, formuleaz
politicile organizaionale i le transmit celorlalte niveluri ale piramidei
ierarhice pentru a fi puse n practic.
- Manageri mijlocii managerii de la mijlocul piramidei ierarhice care ajut la
transmiterea i implementarea programelor i politicilor stabilite de ctre
managerii superiori (director regional, director de ramur, director de
departament, etc.); sunt o verig ntre nivelul superior i nivelul inferior al
piramidei ierarhice; sunt responsabili cu cutarea celei mai bune modaliti
de a organiza resursele umane i alte resurse pentru a ndeplini obiectivele
organizaionale.
- Manageri de prim linie (supervizorii, efii de secie, efii de atelier, eful
de echip), sunt managerii specialiti, care au cunotine profesionale
specifice domeniului de activitate n care funcioneaz firma i care
coordoneaz direct personalul operativ, non-managerial, n implementarea
deciziilor. Managerii de prim linie lucreaz n toate departamentele
organizaiei.

1.4. Care sunt resursele de care are nevoie un manager?

Resursele necesare managerului sunt: resurse umane, resurse financiare,
resurse fizice, resurse informaionale, resurse de timp.

3
Andrew J DuBrin, Essentials of management, Mason, OH : Thomson Business & Economics, 2009,
pag. 3


8

Figura nr. 1 Resursele managerului procesate n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei

Resursele umane oamenii sunt cea mai valoroas resurs a organizaiei.

1.5. Calitile/Abilitile managerului
Toi managerii au nevoie de abiliti (caliti, dexteriti) manageriale. Acestea
sunt:
- abiliti tehnice,
- abiliti interpersonale,
- abilitile de luare a deciziilor i
- abilitile de a formula soluii.

Abilitile tehnice presupun abilitatea de a utiliza cunotine, practici, metode,
tehnici, instrumente necesare realizrii unei sarcini dintr-o anumit zon de activitate.
Abilitile tehnice se mai numesc i abiliti de afaceri (business skills) i sunt
cele mai uor de dezvoltat dintre cele trei categorii, cum ar fi utilizarea programelor
informatice care ajut la interpretarea informaiilor financiare, statistice, etc.
Resursele necesare
managerului
pentru atingerea
obiectivelor
organizaionale
Resurse umane
Resurse financiare
Resurse
informaionale
Resurse de timp
Resurse fizice

9
Abilitile tehnice dau posibilitatea ocuprii poziiei de prim linie (celei mai de
joase poziii ierarhice de exemplu, inginerul - ef de secie dintr-o fabric, medicul-
ef dintr-o secie a unui spital, arhitectul-ef, etc.).

Abilitile interpersonale (abiliti umane, de lucru cu oamenii), sunt
considerate abiliti soft i reprezint categoria cea mai important. Managementul
presupune a obine rezultate cu oameni i prin oameni, i n consecin managerul
trebuie s fie capabil s realizeze un parteneriat cu angajaii si, mai mult dect o
relaie de superior-subordonat. Aceasta ine de abilitatea interpersonal.

Figura nr. 2 Abilitile manageriale
Sursa: adaptat dup sintez teoretic (Robert N. Lussier, 2008, pag. 9)

Abilitile interpersonale demonstreaz capacitatea managerului de a nelege
oamenii cu care lucreaz i de a fi empatic cu acetia, de a comunica, de a lucra
mpreun, att individual ct i n grup, construind astfel o relaie de lucru efectiv.
Aceste abiliti se dovedesc necesare att n interiorul firmei ct i n relaia cu
persoanele din exteriorul firmei cu care se colaboreaz clienii, furnizorii, etc.

Abilitile
interpersonale

Abilitatea de a fi
un bun
comunicator
Abilitatea de a motiva
subordonaii, de a-i
mobiliza spre obiectivele
propuse
Abilitatea de a
fi un membru
n echip i de
a asigura
coeziunea
echipei
Abilitatea de a accepta i a
gestiona diversitatea
Abilitatea de a rezolva
conflictele aprute n
interiorul organiaiei
sau n relaia acesteia
cu exteriorul
Abilitatea de a promova un
sistem de valori puternic i un
exemplu de comportament etic

10
Exercitarea abilitilor interpersonale demonstreaz arta de a lucra cu oamenii
i capacitatea managerului de a fi un bun psiholog i un bun lider.
Abiliti de luare a deciziilor se bazeaz pe abilitatea de a conceptualiza
situaiile, de a nelege ideile abstracte, de a cuta alternative pentru rezolvarea
problemelor i de a identifica avantaje din oportunitile aprute. Abilitatea
conceptual asigur analiza i diagnosticarea unei situaii i diferenierea ntre cauz
i efect (Gareth R. Jones, Jennifer M. George, 2004, pag. 18). Presupune
capacitatea managerului de a vedea organizaia pe ansamblul su i de a-i vizualiza
evoluia, dar i de a concepe modul n care diferitele pri ale organizaiei se
interrelaioneaz.

n cadrul abilitilor de luare a deciziilor, Robert N. Lussier identific
4
:
- abiliti conceptuale managerul trebuie s fie capabil de a nelege ideile
abstracte, de a conceptualiza direcii de dezvoltare pentru fiecare dintre
unitile organizaie dar i de a avea o perspectiv global, innd cont de
intercondiionrile existente.
- abiliti de diagnosticare, analiz i gndire critic managerul trebuie s
aib capacitatea de a nelege cauza problemelor i s fac analiza
fenomenelor pe baza experienei i a cercetrilor desfurate;
- abiliti privind raionamentul cantitativ managerul trebuie s aib
cunotine de matematic, statistic, econometrie astfel nct s poat lua
decizii fundamentate;
- abiliti privind managementul timpului managerul trebuie s fie capabil
s stabilieasc prioritile n vederea obinerii eficienei i eficacitii.

Harold Koontz i Heinz Weihrich
5
adaug o alt categorie de abiliti -
abilitatea de a formula soluii - capacitatea de a gsi cursuri de aciune posibile i

4
Robert N. Lussier, Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development, Mason,
OH : South-Western/Cengage Learning, 2008, pag. 9
5
Harold Koontz,Heinz Weihrich , Essentials Of Management. An international perspective, seventh
edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi, pag. 7


11
alegerea celei mai bune alternative pentru diferitele situaii cu care se confrunt
organizaia n funcie de influenele mediului intern i extern.

Importana relativ a acestor abiliti poate varia n funcie de nivelurile
piramidei ierarhice. Toi managerii dispun de toate aceste categorii de abiliti dar le
aplic n mod diferit.
Managerii vor aplica mai mult abilitatea de a lua decizii (conceptual i de a
formula soluii), managerii mijlocii abilitile interpersonale iar managerii de prim linie
abilitatea tehnic.
n companiile mari managerii superiori apeleaz la specialiti pentru a suplini
abilitatea tehnic, dar totui n firmele mici este posibil ca managerii superiori s fie
nevoii s dein i aceste abiliti (Harold Koontz, Heinz Weihrich, 2007, pag. 7) .

Reflecii pentru manageri privind eficiena

Eficiena este un complex de practici iar practicile pot fi ntotdeauna nvate,
practicndu-le n continuare.
1. Managerii eficieni tiu s i planifice bine timpul;
2. Managerii eficieni i pun n primul rnd ntrebarea Ce rezultate se ateapt
de la mine, ca s tie care este munca pe care trebuie s o fac;
3. Managerii eficieni construiesc pe punctele lor proprii forte, ale celorlai i pe
cele ale situaiei, adic pe ceea ce pot face;
4. Managerii eficieni tiu s stabileasc prioriti, s abordeze problemele de
importan major care aduc rezultate valoroase pentru organizaie;
5. Managerii eficieni iau decizii eficiente, parcurg etapele logic, n ordinea
corect i adopt decizii fundamentate, nu n grab.

Sursa: adaptat dup Peter Drucker, Despre decizie i eficacitate, A Harvard
Business Review Book, Editura Meteor Press, Bucureti, 2003


12

1.6. Eficien i eficacitate n management

Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient
6
. Eficiena este msura
utilizrii resurselor, exprimat de obicei ca un raport ntre input-urile (intrrile n
sistem) utilizate pentru a produce un anumit nivel al output-urilor (ieirile din sistem,
privite ca rezultate).

Eficiena se calculeaz ca un raport ntre rezultate maxine i resurse minime.

Eficacitatea este unul dintre termenii cei mai des uzitai n performana
organizaiei i a indivizilor. La nivel conceptual, evaluarea eficacitii se realizeaz pe
baza aprecierii dac organizaia ca un ntreg se comport ntr-un mod adecvat.

Eficacitatea se calculeaz ca un raport ntre rezultate maxime i obiective.

Exist multiple abordri privind eficacitatea. Aceste abordri vizeaz
organizaia n general.
Abordarea prin atingerea obiectivelor (Goal approach): evaluarea eficacitii
organizaiei/individului pe baza msurii n care organizaia/managerul i atinge
obiectivele (economice i/sau sociale).
Abordarea sistemului de resurse sau dependena de resurse (The System
Resource Approach or resource dependency): evaluarea eficacitii pe baza msurii

6
Peter Drucker, Despre decizie i eficacitate, A Harvard Business Review Book, Editura Meteor
Press, Bucureti, 2003, pag. 52
Managementul vizeaz productivitatea; aceasta implic eficacitate i eficien.

Harold Koontz,Heinz Weihrich , Essentials Of Management. An international
perspective, seventh edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi, pag. 5

13
n care organizaia/ managerul i maximizeaz poziia ctigat vis--vis de mediu
cu scopul de a atinge un nivel optim al resurselor rare i valoroase.
Abordarea constituenei multiple (Multiple constituency approach): evaluarea
eficacitii pe baza msurii n care organizaia/ managerul satisface interesele interne
i externe ale stakeholder-ilor: acionari (dividende, participarea la beneficii), salariai
(recompense, condiii de munc, satisfacia muncii, securitate); clieni (preul
bunurilor sau serviciilor, calitate, livrare, servicii post-vnzare); furnizori (plata
prompt, posibiliti de creditare, vnzri viitoare); autoriti guvernamentale (plata
impozitelor i taxelor, respectarea legilor); comunitatea din apropiere (sprijinirea
comunitii); societatea larg (oferirea de oportuniti de angajare, responsabilitatea
social, preocuparea pentru mediu).
Modelul valorilor promovate (Competing values model). Este o evideniere a
modului n care managerii influeneaz criteriul utilizat pentru a evalua eficacitatea
unei organizaii. Din acest punct de vedere, se poate analiza o matrice a valorilor
promovate, pe baza a dou dimensiuni: structura (accent pe control accentuat sau
flexibilitate) i focus-ul (dac managerul i ndreapt mai nti atenia asupra
interiorului organizaiei sau n exterior, spre mediu) Tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1. Matricea valorilor promovate
FOCUS
Intern Extern
S
T
R
U
C
T
U
R
A

Control Valori: focus-ul primar
este spre interiorul
organizaiei i este
preferat controlul top-
down (de la vrf spre
baza piramidei).
Criteriul Eficacitii
Implicate: eficien n
Valori: focus-ul primar este
spre exteriorul organizaiei
i este preferat controlul
top-down (de la vrf spre
baza piramidei).
Implicate: dac sunt atinse
obiectivele organizaiei.

14
termeni de
productivitate i profit.
Flexibil Valori: focus-ul primar
este spre interiorul
organizaiei i este
preferat structura
flexibil.
Implicate: satisfacia i
dezvoltarea
angajailor.

Valori: focus-ul primar este
spre exteriorul organizaiei
i este preferat structura
flexibil.
Implicate: competitivitatea
i abilitatea organizaei de a
se dezvolta i de a se
regenera.

Sursa: Derek Rollinson i Aysen Broadfield, Organizational Behaviour and Analisys
An Integrated Approach, second edition, Financial Times Prentice Hall, Pearson
Education Limited, UK, 2002, pag. 475.

Scurt exerciiu privind eficiena i eficacitatea n realizarea unui proiect de
reabilitare termic a unui bloc de locuine cu un buget de 50.000 euro, n termen de 2
luni (implicnd resurse financiare i de timp), cu impactul dorit de a reduce consumul
de energie cu nclzirea locuinelor.

Tabel nr. 2 Matricea eficien-eficacitate
Ceea ce face diferena ntre eficien i eficacitate este a face lucrurile bine, cum
trebuie n cazul primeia i a face lucrurile bune, care trebuie n cazul celei de-a doua.
Este deci posibil s fii eficient fr a fi eficace i invers.

15
Eficient i eficace
Realizarea proiectului, cu un buget
de 40.000 euro, n termen de 2 luni,
cu efect asupra reducerii consumului
energetic pentru nclzirea
locuinelor.
Neeficient i eficace
Realizarea proiectului n termeni de 2 luni
cu 52.000 euro, cu efect asupra reducerii
consumului energetic pentru nclzirea
locuinelor.
Eficient i neeficace
Realizarea proiectului cu 50.000 de
euro n termen de 2 luni dar fr
obinerea impactului dorit al
proiectului (reclamaii din partea
locatarilor privind lipsa efectelor
benefice n urma reabilitrii termice,
nu s-au redus costurile cu consumul
de energie).
Neeficient i neeficace
ntrzierea realizrii proiectului cu o lun,
depirea bugetului i lipsa impactului
dorit prin realizarea proiectului de
reabilitare termic.

1.7. Funciile de management

Fiecare manager, de la managerul companiei pn la efii de departament,
supervizori, efi de atelier coordoneaz un ansamblu coerent de activiti care se
numesc funcii de management:
1. Planificarea procesul de stabilire a obiectivelor ce trebuie ndeplinite
de ctre o organizaie ntr-o perioad de timp viitoare i deciderea
metodelor pentru a realiza acest lucru; implic alegerea unui curs
viitor de aciune din mai multe alternative posibile.

n cadrul funciei de planificare se realizeaz o analiz a mediului intern i
extern (de ex. cu ajutoul analizei SWOT, a analizei PEST), se evalueaz capacitatea
organizaiei de a obine rezultatele dorite n condiiile mediului intern i extern, se

16
stabilesc standardele de performan, se formuleaz misiunea i viziunea
organizaiei, se stabilesc strategiile i politicile organizaionale. Aceste elemente sunt
incluse n planuri strategice i operaionale. Att planurile strategice ct i cele
operaionale sunt defalcate i distribuite ierarhic.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
S - Puncte tari deinerea unei brevet, personal bine calificat i motivat
W - Puncte slabe lipsa lichiditii, locaie defavorabil, tehnologie nvechit
O - Oportuniti cerere mare pentru produs, apariia unui investitor
T- Ameninri lips de for de munc pe pia, concuren puternic.
Punctele tari i punctele slabe sunt factori din mediul intern al firmei i pot fi
controlate de ctre manageri. Oportunitile i ameninrile sunt factori din mediul
extern, acioneaz independent de voina decidentului, pot fi valorificate
(oportunitile) sau parate (ameninrile).

Analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic)
Factori Politici noi reglementri guvernamentale care interzic un anumit
produs pe pia sau impun o nou tehnologie, noi taxe i impozite, etc.
Factori Economici rata dobnzilor, inflaia, etc.
Factori Sociali schimbri demografice, variaii n nivelul de trai al populaiei,
creterea nivelului de educaie, etc.
Factori Tehnologici apariia unei noi tehnologii, a unui nou soft, dezvoltarea
Internetului, etc.


17

n topul ierarhiei se afl formularea viziunii/misiunii organizaiei.

Figura nr. 3 Locul misiunii n ierarhia planurilor organizaiei
Sursa: J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Management, sixth edition,
Prentice Hall International Editions, New Jersey, 1995, pag. 266
FORMULAREA VIZIUNII/MISIUNII
Creat de fondator, Consiliul Director sau de ctre top
manageri
PLANURI STRATEGICE
Top manageri sau manageri mijlocii
PLANURI OPERAIONALE
Manageri mijlocii i manageri de prim linie
Sfaturile lui Kate Keenan pentru o planificare eficient

Sfaturi pentru manageri
Stabilete unde eti acum
Decide unde ai vrea s fii
Hotrte cum vei ajunge acolo
Stabilete cum vei ti c ai ajuns acolo
Pentru a planifica eficient
Analizeaz situaia curent
Decide ce trebuie s realizezi
Hotrte cum vei realiza aceste lucruri
Evalueaz progresul i f ajustrile pe parcurs

Kate Keenan, Cum s fii un bun manager. Ghidul managerului eficient, Ed.
RentropStraton, Bucureti, 1998


18
2. Organizarea procesul de diviziune a muncii pe orizontal (stabilirea
activitilor i gruparea acestora dup natur i specific pe posturi i
departamentarea, desemnarea persoanelor care vor realiza aceste
activiti) i pe vertical (identificarea nivelurilor ierarhice); stabilete
modul de delegare al autoritii i responsabilitii necesare
ndeplinirii sarcinilor i realizarea organigramei; are ca scop crearea
unui mediu propice interaciunii i cooperrii ntre membrii
organizaiei pentru realizarea activitii n condiii de eficien i
eficacitate.

3. Conducerea (Direcionarea, Dirijarea) procesul de ocupare a
poziiilor n structura organizaional cu cele mai calificate persoane
disponibile a ocupa aceste poziii;
4. Motivarea procesul de a determina persoanele s contribuie cu
maxim de efort spre atingerea obiectivelor organizaionale.
5. Controlul procesul de evaluare a ndeplinirii obiectivelor organizaiei
pe baza standardelor de performan stabilite n funcia de
planificare. Controlul presupune msurarea rezultatelor obinute i
Sfaturile lui Kate Keenan pentru o organizare eficient

A organiza nseamn a gndi lucrurile n profunzime i a determina:
sarcinile care trebuie ndeplinite, resursele care vor fi necesare pentru fiecare
sarcin n parte, persoanele care vor ndeplini aceste sarcini.
Pentru a fi un bun organizator
S gndeti logic
S fii capabil s aloci corect resursele
S iei decizii corecte
dup Kate Keenan, Cum s fii un bun manager. Ghidul managerului eficient,
Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1998

19
compararea acestora cu standardele, evaluarea abaterilor,
identificarea cauzelor i introducerea msurilor corective.
6.

Aceste funcii manageriale implic dou procese eseniale:

1. Luarea deciziilor procesul de alegere ntre dou sau mai multe alternative,
cum ar fi de exemplu alegerea ntre mai multe tipuri de produse/servicii care
pot fi realizate/oferite pieei, alegerea ntre mai multe persoane pentru
ocuparea unui post, alegerea ntre mai muli furnizori, alegerea ntre mai multe
tipuri de obiective.
2. Comunicarea schimbul de idei, opinii, emoii, fapte n asigurarea fluxului de
informaii necesar pentru stabilirea obiectivelor, de transmitere a sarcinilor i a
modului de realizare a acestora, a feedback-ului din partea clienilor, etc.

Sfaturile lui Kate Keenan pentru realizarea unui control eficace i
eficient
Atunci cnd managerul controleaz trebuie: s perceap corect situaia
curent, s fie permanent atent asupra detaliilor, s evalueze periodic i
transparent performanele personalului
Pentru a controla eficient, managerul:
Trebuie s fie atent la desfurarea tuturor aciunilor
S compar performanele obinute cu standardele fixate
S ia decizii i s le pun n practic
dup Kate Keenan, Cum s fii un bun manager. Ghidul managerului
eficient, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1998


20

Sarcinile managerului (Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, 2002)
1. stabilirea scopurilor de perspectiv a strategiilor organizaiei pe termen lung;
2. susinerea valorilor i regenerarea valorilor actualizarea lor, aducerea la zi a ceea
ce preuiete colectivitatea organizaiei pe care o conduce.
3. motivarea angajailor.
4. administrarea: - planificarea i stabilirea prioritilor.
a) organizarea instituiei n vederea perpeturii activitii iniiate de
manager.
b) meninerea sistemului n stare de funcionare.
c) stabilirea calendarului i adoptarea deciziilor.
d) efectuarea de evaluri de politic a conducerii.
5. dobndirea unitii apte de lucru, a coeziunii optime.
6. promovarea ncrederii liderul trebuie s aib ncredere n el nsui pentru a
menine un nivel acceptabil de ncredere n rndul subordonailor.
7. explicitarea formularea problemelor pe nelesul oamenilor.
8. a servi ca simbol al administraiei, unitii, identitii, continuitii colective.
9. reprezentarea n exterior a instituiei: reprezentare i negociere, aprarea
integritii instituionale, relaii publice, relaii cu politicienii.

Sursa: Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, Managementul Resurselor Umane. Ghid
practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul
European, 2002, pag. 182

Scurt exerciiu. Aplicarea funciilor manageriale pentru derularea unui proiect
privind derularea unui proiect de mbuntire a relaiilor cu clienii:

1) Care este scopul proiectului?
2) Care sunt etapele planului ce trebuie urmat?
3) Care sunt resursele necesare i cum trebuie organizate pentru a pune planul n
aplicare?
4) Care sunt sarcinile ce trebuie ndeplinite?
5) Cine sunt responsabilii pentru ndeplinirea sarcinilor?
6) Ce i cum trebuie comunicat clar celor implicai ce au de fcut?
7) Care sunt standardele ce trebuie atinse?
8) Cum se poate msura ndeplinirea a ceea ce s-a dorit a fi ndeplinit?


21

Formuleaz i comunic viziunea i
misiunea organizaiei pe care o conduci

22

II. Misiunea i viziunea organizaiei

n iniierea procesului de planificare strategic, managerii trebuie s
stabileasc fundamentul pe baza crora se vor desfura celelalte procese
manageriale. Acest fundament se refer la Viziune, dup care se formuleaz
Misiunea.
Majoritatea companiilor mari descriu principalul obiectiv al procesului lor de
planificare intern prin articularea i clarificarea filosofiei sau misiunii lor.

Misiunea firmei n viziunea lui Peter Drucker

Peter Drucker consider misiunea firmei ca fiind teoria afacerii
1
, adic ceea ce i
determin succesul: Supoziiile pe baza crora a fost construit organizaia i funcioneaz
pe termen lung pentru a face fa realitii. Aceste supoziii modeleaz comportamentul
organizaiei, i dicteaz deciziile despre ce s fac i ce s nu fac, i definesc ceea ce
organizaia consider a fi important. Se refer la identificarea consumatorilor i a
concurenilor, a valorilor sale i a comportamentului. Se refer la tehnologie i la dinamica
sa, la punctele tari i la punctele slabe ale organizaiei. Aceste supoziii nseamn pentru ce
compania va fi dispus s fac eforturi. Este ceea ce eu numesc teoria afacerii
companiei.

Sursa: Peter F. Drucker, On the Profession of Management, A Harvard Business Review
Book, Harvard Business School Press, Boston, 2003, pag. 3-4

23
n unele situaii se elaboreaz n mod distinct Misiunea i Viziunea
7
.
- Misiunea se refer la prezent CINE ESTE FIRMA?; CE FACE?;
- Viziunea se refer la viitor NCOTRO SE NDREAPT FIRMA?.
2.1. Ce este misiunea unei organizaii

Misiunea reprezint un el general, o int care are la baz convingerile,
viziunea managerilor cu privire la scopul, competenele i locul organizaiei n
societate
8
. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin
care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul
de activitate i piaa deservit.

Formularea misiunii unei organizaii

7
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management. Concepte i aplicaii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004

8
J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Management, sixth edition, Prentice Hall
International Editions, New Jersey, 1995, pag. 265
Formularea misiunii unei organizaii

Formularea misiunii cuprinde principiile i obiectivele care ghideaz toate
aspectele i activitile afacerii.
Formularea misiunii unei companii este o declaraie formal, scris, a
motivelor existenei sale. Ofer direcie organizaiei.
O formulare corect a misiunii cuprinde scopul organizaiei, orientarea ctre
consumator, filosofia afacerii i valorile acesteia ntr-un limbaj clar i
cuprinztor.
Joseph A Covello; Brian J Hazelgren, Your first business plan : a simple
question and answer format designed to help you write your own plan,
Naperville, IL : Sourcebooks, 2005, pag. 6


24

Formularea misiunii poate fi realizat i ntr-o propoziie sau dou. Managerul
trebuie s fie capabil s nsumeze obiectivele de baz i filosofia companiei n cteva
propoziii.
Producem pantofi pentru ca dumneavoastr s fii nclai comod i s parcurgei
confortabil i uor o distan mare.

2.2. Viziunea organizaiei

Viziunea indic dorina de a fi a organizaiei n viitor. Poate fi descris ca fiind
ceea ce determin misiunea viitoare de realizat de ctre organizaie pentru a
satisface necesitile i expectativele viitoare ale clienilor.

Viziunea reprezint o vizualizare a cum va fi viitorul unei organizaii. Definete
modul n care organizaia, prin intermediul efortului i angajamentului continuu al
persoanelor vor orienta toate aciunile pentru a face ceea ce trebuie fcut n crearea
pachetului de valoare, obinnd astfel transcendena sa
9
.
Cu alte cuvinte, Viziunea sugereaz o Misiune viitoare de atins n locul n care
se dorete a se ajunge.

9
Jose Ramn Betancourt Tang , El modelo del negocio:
navegando hacia el xito. La Visin n Gestin Estratgica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma
(ediie gratuit), http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1o.htm

O viziune trebuie: s indice drumul de urmat pentru a ajunge n locul dorit; s
genereze entuziasm fa de direcie care conduce la viitor; s genereze ncredere n
conducere; s ofere criterii clare pentru succes.

25

Zece reguli de succes pentru a crea viziunea organizaiei dvs.
O viziune trebuie s aib urmtoarea structur:
1. Definii CE SE VA FACE, care va fi raiunea de a fi a afacerii viitoare.
2. Determinai CTRE CINE VOR FI ORIENTATE EFORTURILE ORGANIZAIEI,
adic cine vor fi viitorii clieni.
3. Justificai DE CE TREBUIE FCUT ceea ce s-a stabilit pentru viitorul organizaiei.
4. Stabilii CUM SE VA REALIZA ceea ce se are n intenie, ce mecanisme i resurse
(materiale, echipe, instrumente, tehnologii, metodologii) se vor utiliza.
5. Determinai UNDE SE VA PLASA organizaia n viitor, abordarea sau poziia
organizaional/poziia pe pia.
6. Definii CND, n ce interval de timp se va realiza ceea ce intenioneaz
organizaia (este recomandat s se vizeze cel puin o perioad de 10 ani n viitor,
dar cu un sim al infinitului, fiindc n caz contrar se va transforma ntr-un obiectiv).
7. Determinai ATRIBUTELE PROCESULUI de urmat, care sva aduce clientului
valoare adugat, adic, caracteristicile cantitative i calitative care sunt necesare.
8. Includei VALORILE UMANE cheie, mprtite n comun i care vor susine
eforturile membrilor organizaiei n urmarea direciei propuse.
9. Formulai viziunea NTR-UN SINGUR PARAGRAF. Trebuie s genereze
angajamentul, s determine sentimentul c personalul se identific i face parte din
ea.
10. COMUNICAI viziunea n interiorul i exteriorul organizaiei.


26

Scurt exerciiu: Misiunea, viziunea, filosofia companiei

1) Formulai viziunea i misiunea organizaiei n care v desfurai
activitatea.
2) n demersul de ntocmire a declaraiei de misiune cutai rspuns la
urmtoarele ntrebri :
Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista?
Ce reprezentm? De ce existm?
n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
Cum putem s ne aducem contribuia?
3) Descriei filosofia companiei n termenii domeniilor listate mai jos:
Tipul/Natura Poduselor/Servicii oferite
Calitatea
Preul
Service
Relaia pe anamblu cu clieni
Stilul de Management/Relaia cu angajaii
Natura mediului de lucru
Relaia cu restul industriei
Incorporarea de noi tehnologii/Alte elemente de inovare
Obiective de cretere/Obiective de profitabilitate
Alte obiective personale/de management

27

Atrage alturi de tine
cei mai buni specialiti


28
III. Managementul Resurselor Umane

III.1. Recrutarea personalului

Recrutarea i selecia reprezint activitatea de baz n cadrul managementului
practicilor de angajare. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este
deosebit de important, deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se
efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi, cnd nu se acord atenie
unui elementar principiu de munc, acela al alegerii "omului potrivit la locul potrivit".
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile
ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere
n vederea participrii lor la procesul de selecie.
Activitatea de recrutare se desfaoar continuu, deoarece organizaia este un
organism viu: unii angajai se transfer n alte locuri de munc, alii se pensioneaz, o
parte sunt promovai sau, pur i simplu, se creeaz noi posturi, prin dezvoltarea
activitii. n orice tip de organizaie, n mod sistematic, asistm la nlocuirea unor
oameni sau atragerea altora.
Chiar dac nu este ntotdeauna agreat observaia c o organizaie nu poate fi mai
bun dect indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luat n
consideraie. Nu puine sunt cazurile n care se fac angajri nepotrivite sau
compromisuri cu privire la competenele cerute unui candidat pentru un anume post.
Managerii trateaz, adesea, cu prea mult uurin probleme eseniale pentru
succesul afacerii lor:
10

identificarea calificrilor i aptitudinilor pentru posturile existente
vacante n organizaie;
alegerea i atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor
respective, cu ajutorul celor mai eficiente metode;
respectarea legislaiei n domeniul muncii i eliminarea practicilor
discriminatorii.

10
tefan Stncioiu (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti,
2003, pag. 189

29

Figura nr.4 Etapele procesului de recrutare

ntr-o organizaie care funcioneaz dup un sistem performant de
management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfaoar ntr-un cadru
complex, fiind indisolubil legat de selecia i promovarea personalului. Recrutarea
este influenat de factorii care acioneaz n
11
:
1) Mediul intern:
a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri;

11
Mihai Vrzaru, Coordonate ale recrutarii pesonalului, Editura Universitaria, Craiova, 2005, pag.55-
56

30
b) urgene sau situaii temporare: plecri de personal cauzate de
mbolnviri, efectuarea unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului
militar, etc.;
c) micri interne ale personalului: promovri, transferri, demisii, etc.;
d) tehnologie, informatic.

2) Mediul extern:
a) condiiile de pe piaa muncii;
b) cadrul juridic.
n funcie de aceste cerine specifice, recrutarea se poate desfura:
12

permanent i sistematic;
spontan (candidaii se orienteaz spre organizaie);
provocat (organizaia caut candidai pentru un anume post).
Pentru a diminua ct mai mult posibil riscurile i, implicit, pierderile materiale,
activitatea trebuie ncadrat n coordonatele unei politici coerente de personal, ceea
ce implic
13
:
Planificarea resurselor umane pe termen mediu i lung;
Elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
Prognoza ofertei viitoare de for de munc;
Constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
Analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate;
Stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contracte, etc.

Metodologia de lucru
Metodologia de lucru include urmtoarele activiti:
14

1. Fia postului
Recrutarea candidailor trebuie s se sprijine pe descrierea general a
responsabilitilor principale alocate postului vizat.

12
Ibidem, pag. 60
13
tefan Stncioiu (coord.), pag. 193
14
Gerarld A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 123-125

31
2. Analiza sarcinilor
Se va avea n vedere o list detaliat a sarcinilor pe care le are de ndeplinit
persoana ce va fi angajat pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate
calitile i calificrile necesare pentru ocuparea postului.
3. Specificaiile de personal
Se vor selecta calitile agreate ca fiind necesare persoanei care va ocupa postul
respectiv, aa cum reies din fia postului i analiza sarcinilor.
4. Anunarea postului
Formularea anunului trebuie s se fac ntr-un mod foarte clar, n asa fel nct s nu
existe dubii sau nenelegeri cu privire la coninutul postului i calitile sau calificrile
necesare pentru ocuparea lui. Pentru difuzarea anunului trebuie stabilite canalele de
informare cele mai potrivite pentru postul n cauz.
5. Formularul de nscriere
Comisia sau persoana desemnat s se ocupe de recrutare va elabora un formular
din care s reias clar informaiile necesare pentru a determina abilitile i motivaia
candidailor pentru jobul anunat. n acest formular se va preciza i data limit pn la
care se pot depune candidaturile, precum i data interviului.
6. Probele de concurs
Pentru a nu face loc aprecierilor subiective, examinatorii vor stabili i vor face
cunoscute din timp activitile i modalitile de prob:
prezentarea unor ntrebri specifice n formularul de nscriere;
informarea candidailor asupra unui anumit tip de referine;
punerea de ntrebri directe candidailor;
observarea comportamentului candidailor ntr-un interviu de grup;
testarea ntr-un anumit fel a candidailor pentru a li se evalua abilitile sau
cunotinele;
stabilirea unor criterii clare, nainte de testare, pentru evaluarea candidailor.
7. Luarea deciziilor

32
nainte de susinerea interviului de preselecie, se va decide cum se va lua decizia
final: n unanimitate, prin consens, prin vot. De asemenea, se va stabili procedura
prin care se vor rezolva balotajele sau contestaiile.

Factorii interni i externi ai recrutrii
Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit
politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care
sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni,
cum ar fi
15
:
o condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i
modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii
personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante
n situaia pieei muncii ca tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de
munc feminin sau de vrst naintat;
o capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane,
precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;
o atracia zonei, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale;
o cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile
ilegale de angajare, precum i discriminprile de orice natur;
o sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal,
care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul
de recrutare a resurselor umane;
o imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge
potenialii candidai;
o preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaii sau posturi;
o obiective organizaionale;

15
Delia Popescu, Metode de recrutare a resurselor umane, n: Tribuna economic, nr.12, 2001, pag.
31-32

33
o cultura organizaional care prin valorile relevante promovate
influeneaz dorina de recrutare i angajare;
o politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
o criteriile politice, etnice sau de alt natur;
o cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
o situaia economico-financiar a organizaiei;
o ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele
dificulti sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal.
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor
care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

Tipuri de recrutare
Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul
desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns
majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i
atrage candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i
dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz

Recrutarea intern
Se recomand nceperea cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei,
deoarece prin intermediul promovrilor i rotaiei pe posturi se poate asigura
stimularea personalului. n cazul personalului muncitor se utilizeaz cu regularitate
recrutarea din interior. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Cnd este vorba de un numr
mic de posturi vacante se folosete aa-numitul program de nlocuiri. Managerii
colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de

34
candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei se practic
afi]area postului liber, pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura.
n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o
schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai
etape ca i pentru candidaii externi.

Recrutarea extern
Recrutarea extern este o modalitate utilizat n special de firmele care
acord importan sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de
calificare, precum i de cele care se dezvolt` rapid. Recrutarea din exterior se face
prin metoda informal i prin metoda formal:
16

1) Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat,
recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se
acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni,
cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi eficiente dac aceste investigaii se
fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care
candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece aceast metod este
necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a
celui de conducere din seciile de producie.
Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se
favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar,
ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o
audien mai larg.
2) Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de
persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau
doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la
diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,
micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate

16
Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar, Managementul relaiilor publice: ghid practic, Editura
Polirom, Iai, 2007, pag. 39-40

35
Recrutarea din sursele externe se face fie de ctre firma interesat, fie de ctre
agenii specializate de recrutare a forei de munc. Exist trei tipuri de firme care
intermediaz angajarea personalului: firme de plasare de personal, firme de recrutare
i selecie, firme de head-hunting.

Tabel nr. 3.Tipuri de firme care intermediaz angajarea personalului

Firme de plasare
de personal
Firme de recrutare
i selecie
Firme de head-hunting
Sunt firme de recrutare n
mas. Se face apel la ele
pentru posturi de nivel sczut,
acolo unde sunt importante
rapiditatea i preul sczut, nu
i calitatea recrutrii.
Recruteaz pentru posturi de
nivel mediu, pn la
(inclusiv)efi de
departamente.
Selecioneaz pentru posturi de
conducere: directori generali, efi
de departamente.
La aceste servicii apeleaz n
special omeri.
Apeleaz orice fel de
personal.
Apeleaz candidaii cu nalt
calificare, cutai de firme de
head-hunting, crora li se face
propunerea de schimbare a
locului de munc.
Funcioneaz practic ca o
banc de date dispecerat.
Pe baza CV-ului trimis,
candidatul este trimis la firma
ce solicit o persoan.
Folosesc de obicei anunurile
din pres, fcute n baza unui
job description trimis de
firma-client
Dup primirea CV-urilor, se
face o preselecie, urmeaz
interviurile individuale, etapa
testrii, se face o fi
personal i se aleg doi-trei
din cei mai buni candidai
Are nevoie de ani de zile pentru a
forma o baz de date
profesional i pentru a-i forma
relaii de lung durat cu
candidaii.
Cutarea i alegerea candidatului
difer total fa de firmele de
recrutare i selecie. Un candidat
nu-i va trimite niciodat CV-ul la
o firm de head-hunting, ci va fi

36
care vor fi trimii la firma
client spre a fi alei direct.
cutat direct de aceasta.
Investigaiile asupra candidatului
sunt laborioase.
Sursa: Edith Lukacs, Managementul organizational al resurselor umane, Editura
AIUS, Craiova, 2005, pag.82

Anunuri publicitare n ziare i reviste
Cutarea muncitorilor i specialitilor cu ajutorul anunurilor publicitare n ziare i
reviste, este o metoda cea mai rspndit la noi n ar dar i n toata lumea.
Eficiena anunurilor publicitare depinde de mai multe factori, din care cele mai
importante sunt:
17

Coninutul anunului;
Mrimea i amplasarea anunului pe pagina;
Fregvena apariiei anunului n ziar sau revista;
Tirajul ziarului sau revistei;
Fregvena ziarului sau revistei (lunar, sptmnal, zilnic etc.);
Publicul int revistei sau ziarului;
Costul;
Eficacitatea anunului publicitar depinde n primul rnd de coninutul lui.Dac
formularea nu destul clar sau corect poate atrage persoane care nici nu corespund
pe alturi postului vacant, i mare parte din candidai vor fi eliminai, cea ce
presupune o munca i bani suplimentare. Un anun bine ntocmit trebuie s uureze
procesul de selectare, explicnd clar celor interesai ce fel de informaii s trimit
departamentului de resurse umane. De asemenea, anunul trebuie s informeze n
legtur cu postul, calificrile necesare, localizarea i nivelul de pia. n concluzie,
anunul trebuie s fie raional i s nu genereze ateptri nerealiste.

Publicitate la radio i TV

17
Ioan Cherche, Recrutarea i selecia personalului, Editura Perfect, Bucureti, 2004, pag.59

37
Publicitate la radio i TV are aceleai principii de folosire ca i publicitate n
ziare i reviste, dar are unele particulariti.Costul foarte mare a publicitii la TV
stopeaz folosirea pe scara larg a televiziunii n scopul recrutrii. Patronii prefer
publicarea anunurilor de recrutare n ziare i reviste, unde costul este cu mult mai
mic, chiar i dac publicitatea la TV are mai multe avantaje n comparaie cu
publicitate n ziare. Ceva mai des se transmit mesaje de recrutare prin intermediul
radioului. Pentru publicitate la radio tariful publicitar tot variaz foarte mult, n funcie
de post i ora, dar este mai acceptabil pentru publicitate de recrutare i constituie 50-
300E pentru un mesaj audio 30.

Ageniile de recrutare
Pot fi remarcate trei tipuri de agenii de recrutare:
18
Este cea mai clar metod
de atragere a candidailor n relaiile publice. Atunci cnd se face uz de aceast
metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii
de candidai buni.
Companii specializate n recrutarea managerilor superiori i altor
specialitilor scump pltii (Executive Search). Aceste companii sunt specializate
numai n cutarea direct sau cum spun specialitii head-hunting sau vntoare de
capete i ofer servicii la nivel nalt. Ele desfoar campanii de cutare a
candidailor puternici la nivel naional, sau chiar internaional, care deja lucreaz i nu
caut un alt loc de munc.
Agenii de recrutare tradiionale.Din aceasta grupa fac parte majoritatea
ageniilor de recrutare care activeaz pe piaa romneasc servicilor de recrutare.
Cele mai cunoscute sunt: Barnett McCall Recruitment, Snelling Personnel Services,
i alte.
Agenii de plasare de personal. Aceste agenii declar c se ocup cu
recrutare de personal, dar de fapt ei se ocup cu plasare persoanelor contra plat.
Deseori ei primesc banii i de la firme i de la candidai. n firmele, care fac parte din
primele doua grupe, depunerea CV-urilor i n caz de succes propunerea unui post

18
Constantin Stoica (coord.) .al., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iai, 2002, pag.79-81

38
de munc este gratuit pentru candidai. Firmele care angajeaz suport n totalitate
costurile acestor agenii. Agenii de plasare de personal n general recruteaz
muncitori de diferite meserii (strungari, lemnari etc.) i mai rar specialiti cu studii
superioare.

Cutarea direct (head-hunting)
Pentru folosirea head-hunting-ului sau chiar elementelor lui la nivel profesional
patronul sau managerul de resurse umane trebuie s cunoasc aceasta metoda, n
caz contrar folosirea ei poate s duc la nici un rezultat i irosirea timpului foarte
scump. Firma trebuie s ofere foarte buni condiii pentru atragerea specialitilor care
la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De mai multe ori
candidai sunt cointeresai de un salariu mai mare, cariera ,munca interesant, etc.
Dar trebuie luat n considerarea experiena mai multor manageri de resurse umane,
care spun c candidatul care se motiveaz numai cu salariu nu este cel mai bun
candidat, mai ales pentru posturi de conducere, sau pentru lucru n echipa. De aceea
patronul trebuie s ia n considerare motivarea candidat.
De obicei pentru prima ntlnire patronul invit pe candidat potenial la o cafea,
sau la o cina ntr-un restaurant unde el propune post de munc i negociaz cu
candidatul. Aceasta ntlnire tot se face pe ascunse, fr s afle firma unde lucreaz
candidatul, n caz contrar toat operaiunea destinat atragerii candidatului va avea
eec.

Personal temporar
n ultimul timp, n rile dezvoltate i nu numai, crete tot mai mult cerea pentru
personal temporar pentru perioad scurt. Numai n Statele Unite, n 2005 17% din
totalul angajailor fceau partea din angajaii temporari, iar n anul 2008 numrul
angajailor temporari au crescut pn la 50%. Exist mai multe tipuri de personal
temporar:
19

19
Idem, pag. 167-170

39
Flexible-staff. Personal din aceasta categorie este angajat n perioadele de
vrf a activitilor.
Leased personel ( leasing de personal ). Din aceasta categorie face parte
personalul, care pe baza de contract este nchiriat din alte ntreprinderi.
Outsourcing. Aceasta este nc o metoda recrutrii personalului temporar,
care este larg rspndit i n Romnia. Putnd fi tradus aproximativ prin delegarea
unor activiti, Outsorcing presupune externalizarea unor activiti din ntreprindere.
Exemple de proiecte unde apare nevoie de personal angajat pe baza
temporar:
Informatizarea i automatizarea ntreprinderii. La acest proiect apare nevoie
de diferite specialiti IT. Deoarece informatizarea se face odat, nevoia de
specialiti necesare pentru elaborarea i implementarea proiectelor de acest
tip este temporar. Ulterior este nevoie numai de un inginer sistemelor
informaionale (administrator reea) care va supraveghea sistemul
informaional implementat.
Cnd firma dorete s construiasc n regie un obiect (de exemplu, un sediu
nou etc), dar nu este specializat n domeniului construciilor. Pentru aceste
proiecte apare nevoia de specialiti n domeniul construciilor ( arhiteci,
ingineri etc) i muncitori care vor fi angajate pentru perioada derulrii
proiectului.
De juriti apare nevoie pentru perioada ncheierii contractelor foarte
importani sau pentru orice alte situaii cnd este nevoie temporar de juriti.
ntreprinderea organizeaz compania de publicitate i caut personal pentru
perioada promoiilor.
Etc.
Gigantul american Microsoft este adeptul delegrii tuturor activitilor n care nu
exceleaz. Aceasta politica este aplicat global, n fiecare ar n care compania este
prezent oficial.

Ageniile virtuale de recrutare

40
nscrierile online pentru joburi au crescut cu peste 50 de procente de la
nceperea crizei, susin reprezentanii celor mai importante site-uri de recrutare din
Romnia, n condiiile n care numrul de posturi oferite este ntr-un uor declin. O
ofert bun atrage, astfel, n general, ntre 100 i 700 de CV-uri, n timp ce
recordurile de concuren pe post trec de 1.000 de aplicani.
20

Site-urile de recrutare online sunt tot mai accesate de cei care i caut un loc de
munc, fie pentru c au fost concediai, fie pentru c ncearc s obin un salariu
mai mare.Cele mai cutate joburi pe timp de criz sunt din domenii precum vnzrile,
comerul i serviciile clieni, potrivit statisticilor celor mai accesate site-uri de cariere
din online-ul autohton. La fel de cutate sunt, ns, i locurile de munc din domenii
ca finane, contabilitate, management, consultan sau inginerie.

Recrutarea n instituii de nvmnt
Multe organizaii prefer s creasc specialiti n interiorul organizaiei. Ei
prefer s angajeze studeni fr experiena n munc, fr examen de licena
promovat. Aceast metod este utilizat foarte des de ctre firmele de mrime medie
i mare, care au nevoie de angajai cu studii superioare. Un dezavantaj foarte mare a
acestei metode este c recrutarea e imposibil n unele perioade ale anului (
vacane, sesiuni).

Baze de date proprii
Multe firme, mai ales cele renumite, primesc zilnic 5-10 CV-uri de la candidai. Dar
foarte puine din ele pstreaz aceste CV-uri i organizeaz propria baza de date
asemntoare cu cele de la agenii de recrutareUlterior propria baza de date poate

20
Simona Rou, Sute de concureni pe un job pe site-urile de recrutare!,n: http://www.capital.ro/,
2009


41
economisi substantiv timp i bani, cnd apare nevoie de personal. Pentru pstrarea
datelor despre candidai se pot folosi doua tipuri de baze de date:
21

Baze de date computerizate;
Baze de date pe hrtie sau manuale;
Baze de date proprii bine organizate pot uura i cu mult iefteni procesul
recrutrii n cadrul ntreprinderii, iar pentru eficiena maxim cutarea n baze de date
proprii trebuie complectat cu alte metode de recrutare.

Oficiile de for de munc i omaj
Acestea se afl n cadrul Direciilor teritoriale de munc i protecie social.
Exist 50 de oficii n reedine de judee i 200 oficii teritoriale. Ele dispun de o
eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile.
La servicii oferite de oficii de fora de munc i omaj se apeleaz cnd apare
nevoie de muncitori calificai i necalificai
22
. ansa de a gsi aici un specialist nalt
calificat (manager, contabil etc) este foarte mic.
Chiar i dac a fost propuse de oficiu aceste persoane, patronul trebuie s
priveasc cu nencredere. Persoane foarte bune cu studii superioare i nalt
specializate nu caut un loc de munc n Oficii de fora de munc i omaj i nu
pretind la ajutor de omaj. Ei pot gsi un loc de munc i prin alte metode.
Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane
cerute poate fi prezentat n foarte scurt timp. Nu sunt suprancrcai secretare sau
manageri care se ocup cu recrutare cum este n cazul publicrii anunului ntr-un
ziar, ceea ce economisete bani i timpul managerilor.

Alte metode de recrutare
Trguri de joburi studeneti organizate n cadrul universitilor reprezint o
alt modalitate de recrutare extern pentru firmele care pltesc o tax de participare.
Recrutare de persoane handicapate. De fapt, de multe ori persoanele cu
handicapuri reprezint lucrtori exceleni, care demonstreaz un nivel nalt de

21
Petru Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, pag.103
22
Ion Punescu, Managementul resurselor umane, Editura AISTEDA, Bucuresti, 2000, pag.88

42
motivare i loialitate i care posed abiliti care se pot msura cu cele ale lucrtorilor
obinuii. Recrutarea personalului vrstnic. Aceasta constituie o soluie
menionat adeseori n situaiile n care piaa forei de munc nu este suficient de
bogat.
3.2. Selecia personalului
Natura i particularitile procesului de selecie
Selecia personalului se desfoar n cadrul departamentului de resurse
umane i constituie una dintre activitile pe care se pune mare accent n
managementul tuturor organizaiilor. Selecia personalului const n alegerea,
conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea
unui post.
Practic, selecia poate mbraca att forme empirice prin aprecierea formal a
calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii),ct i
abordri tiinifice bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.
Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni
indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la
profesiune spre individ i nu profesiuni pentru individ ca n orientarea profesional...
23
Indiferent de metoda folosit - tiinific sau empiric - trebuie s se in
seama de cteva elemente de fond: specificul/caracteristicile postului; calitatea
candidailor i experiena acestora; timpul avut la dispoziie pentru luarea deciziei
finale; pregirea comisiei/persoanelor care se ocup de selecie.
Activitatea de selecie propriu-zis ncepe s se desfoare dup ce a fost luat
decizia n procesul de recrutare i este efectuat ntr-un sector specializat din cadrul
departamentului de resurse umane, de un grup de persoane sau de una singur ?. n
funcie de dimensiunile organizaiei i de obiectivele urmrite selecia resurselor
umane constituie o responsabilitate a unuia sau a mai multor persoane din
conducerea organizaiei.

23
Liliana Gherman,(coord)., Managementul Resurselor Umane, Editura Independena Economic,
Piteti, 2006, pag.71

43
Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o
mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice
fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu-zise,
asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri. Indiferent de
modul de organizare, selecia se efectueaz potrivit unor criterii unanim acceptate:
24

identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;
eficiena i costuri justificate de calitatea i performanele noului angajat.
Pentru a fi eficient, activitatea de selecie trebuie s urmreasc respectarea:
criteriilor generale i valorilor culturale ale organizaiei;
cerinelor specifice departamentului din care face parte postul;
particularitilor impuse de post (specificaiile cuprinse n fia postului).
Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a
procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii
candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume
acela al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de
angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n
cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei
categorii:
25

factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia
salariatul reprezint factorul cel mai important;
factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului
organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor;
factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a
persoanei de contact.
n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume:
selecia filtraj prin intermediul creia se rein, dintr-un numr oarecare de
candidai, acei care au trecut probele de selecie. Se observ c n acest tip de
selecie se face departajarea clar dintre cei admii i respini;

24
Viorica Ana Chiu, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura Irecson, Bucureti,
2000, pag.33-36
25
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane , Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pag.187

44
selecia n vederea orientrii, ndrumrii i formrii profesionale, care
presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui numr mare de
solicitani pentru a fi ncadrai n organizaie, urmnd apoi orientarea acestora
spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini;
selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre
oameni i profesie, ci i pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie
ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor
reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de
necesitile ulterioare ale produciei.
Etapele procesului de selecie
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare,
metodele de selecie fiind cile pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un
numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care
vor s le ocupe.
Procesul de selecie conine o serie de etape prin care se realizeaz
prospectarea solicitanilor atrai. Fiecare etap reduce mulimea de solicitani pn
cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat.

Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:


45

Figura nr. 5 Etapele procesului de selecie

Selecia este mult uurat dac, nainte de intervievare sau susinerea
probelor de concurs, angajatul efectueaz o triere a candidailor pe baza dosarului de
candidatur.

Dosarul de candidatur include, n principiu, urmtoarele documente
26
:
formularul de candidatur;
un Curriculum Vitae (C.V.);
o scrisoare de intenie;
referinele;
o fotografie recent a candidatului, dac este solicitat;
alte date semnificative despre candidatura respectiv.

26
Liliana Gherman, Laura Pnoiu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti,
2006, pag. 74

46
Formularul de candidatur este pus la dispoziia candidatului de firma care
organizeaz concursul i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre
candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul de candidatur se
anexeaz la Curriculum Vitae (C.V.), ambele devenind piese ale dosarului
candidatului.
Formularul de candidatur are drept scop:
- s evidenieze dorina candidatului de a obine un post;
- s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n
interviu;
- s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care
devine angajat;
- s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia.
Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El
mediaz ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care,
ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie.
C.V.-ul este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor, fiind
considerat unul dintre cele mai la ndemn` procedee de evaluare.
Fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaz, CV-ul joac un rol
deosebit de important deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea,
att ca form, ct i n coninut trebuie s fie atractiv i incitant, s trezeasc interesul
celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviul. Dac este
prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit.
Tipuri de Curriculum Vitae
n funcie de scopul informaiilor care trebuie s ajung la angajator un CV
poate fi alctuit n mai multe feluri:
27

o Curriculum Vitae cronologic
o Curriculum Vitae funcional
o Curriculum Vitae biografic
Dintr-un Curriculum Vitae cronologic se pot observa urmtoarele:
o nivelul de pregtire al candidatului;

27
Idem, pag. 190

47
o stabilitatea lui n firm;
o promovrile obinute;
o preocuparea de inovare;
o pasiunile n afara serviciului.

Curriculum Vitae standard aduce cu sine urmtoarele avantaje:
o Sprijin candidaii i angajatorii pentru a acoperi unele rubrici eseniale,
absolut necesare pentru o prezentare eficient;
o selecia CV-urilor este mult mai uurat i mult mai rapid facilitnd realizarea
bazelor de date electronice cuprinznd informaii unitare;
o familiarizarea cu cerinele internaionale.

Scrisoarea de intenie
Se recomand ca un Curriculum Vitae s fie nsoit de o scrisoare de intenie care
se mai numete i Scrisoare de ofert, de introducere, de motivaie sau de
prezentare i care are ca obiectiv s-l determine pe angajator s se opreasc asupra
CV-ului care o nsoete i asupra ofertei candidatului.Scisoarea de intenie nu
trebuie s repete informaiile cuprinse n CV, ci s evidenieze motivele pentru care
candidatul dorete acel post, precum i experiena i calitile care l-ar putea interesa
pe angajator.

Preselecia telefonic
ntr-o aciune de recrutare i selecie, preselectarea telefonic nu este o etap
obligatorie, dar este util angajatorului deoarece i permite verificarea atractivitii
unei candidaturi ntr-un timp foarte scurt i fr deplasarea candidailor la sediul
firmei.
Obiectivele discuiei telefonice sunt:
28

confirmarea atractivitii unei candidaturi nainte de a convoca persoana
care candideaz;

28
Mihai Jigu ,Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureti, 2001, pag.56

48
ctigarea de timp, prin evitarea ntrevederilor inutile;
controlarea informaiilor lips i relevante pentru post: remunerare,
disponibilitate, mobilitate, etc.;
formarea unei prime impresii asupra capacitii candidatului de a explica
sau de a face fa la ntrebri stnjenitoare.
Preinterviul
Interviul de preselectare este primul contact vizual al angajatorului cu persoane
ale cror scrisori de intenie i C.V.-uri au fost verificate i triate. Prin interviul de
preselectare se urmrete realizarea mai multor obiective:
29

o controlarea i aprofundarea informaiilor din C.V.;
o rezolvarea incoerenelor;
o cercetarea i evaluarea motivaiilor;
o acordarea unor rspunsuri succinte la primele ntrebri ale candidatului.

Acest interviu nu ar trebui s depeasc 30-35 de minute, iar examinatorului i
revine sarcina de a gsi cele mai potrivite metode pentru a-l determina pe
interlocutorul su s comunice. n cadrul acestui interviu, alegerea tipului de ntrebri
este la latitudinea examinatorului, n funcie de ceea ce vrea s afle mai repede i
mai bine n timpul pe care l are la dispoziie.
Se folosesc urmtoarele tipuri de ntrebri:
30

- nchise: cnd interlocutorul trebuie s rspund doar afirmativ sau negativ;
- directe: cnd intervievatul trebuie s rspund la obiect;
- indirecte: care sunt adresate pentru aflarea prerilor personale;
- deschise: care las interlocutorului posibilitatea s comenteze sau s explice;
- sugestive: cnd se ateapt un anumit rspuns.
Rolul interviului de preselecie este de a lua unele decizii importante cu privire la:
aprecierea adecvrii fiecrui candidat la profilul postului, compararea candidailor

29
Idem, p.58-59
30
Idem, p. 61

49
care rspund la diferite criterii de recrutare, reinerea a dou sau trei candidaturi
pentru ntrevederile urmtoare.

Testele
Un test reprezint un mijloc de a obine date standardizate asupra
comportamentului fiecrei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relev profilul
psohisocioprofesional al candidatului. Testele sunt standardizate n funcie de
coninut, de grila de notare sau de modul de administrare.

Testarea utiliznd computerul
n rile avansate, unele teste scrise au fost nlocuite cu testarea pe computer.
Avantajele acestei metode constau n rapiditate i n numrul redus de specialiti
care s se ocupe de administrarea testelor. O metod foarte modern de testare prin
intermediul computerului este metoda adaptiv, folosirea manual care este dificil i
n unele cazuri imposibil. Prin aceast metod, computerul creeaz un test adaptabil
particularitilor fiecrui candidat. De exemplu, dac se rspunde la o ntrebare, va
urma o ntrebare cu un nivel ridicat de dificultate; dac la prima ntrebare nu s-a
rspuns corect, computerul va alege o ntrebare cu un nivel moderat de dificultate.

Testarea potenialului profesional al candidatului
Testarea potenialului profesional al candidatului presupune pecurgerea mai
multor probe, att teoretice, ct i practice, dup cum urmeaz:
31

Teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor
cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i cele
numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui
document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de evaluare
a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de la nceputul

31
Mihaela Minulescu, Teste de personalitate n evaluarea psihologic, Editura Garell Publishing House,
Bucureti, 2001, pag. 126-130


50
secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea n selecia personalului
oricrei organizaii.
Teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi
cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de sarcinile
postului pentru care candideaz.
Teste de performan, uzual numite probe practice sau probe de lucru, care
solicit candidatului s duc la bun sfrit o activitate (motorie, verbal etc) n
condiiile unui examen. Scopul urmrit nu const att n determinarea cunotinelor,
ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performanelor
candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitilor prescrise postului.
Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activitile cele ai
importante, specifice postului. Specialiti americani clasific testele de performan n
motorii i verbale.

Teste de personalitate
Prin intermediul testrii psihosociologice se face o apreciere a personalitii
candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa cea mai larg,
termenul personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i
avnd o nzestrare cultural specific.
Un test de personalitate bine elaborat conine un numr mare de ntrebri, care
trebuie s pun n eviden trsturile de personalitate ale celor chestionai. Cele mai
multe teste de personalitate se preocup de trsturi precum nevoia de dominare,
gradul de tolent, extroversiune, agresiune, autoritate, independen, trsturi care
primesc un anumit punctaj n funcie de intensitatea lor. Chiar dac se obine un
punctaj corespunztor, este nevoie de o mare experien pentru a putea face o
interpretare corect a personalitii candidatului, aa cum este relevat de test.
Teste de personalitate sunt de dou categorii:
32

32
Aurel Stan, Testul psihologic: aplicaii, Editura Polirom, Iai, 2002, pag. 259

51
Teste de personalitate analitice care pot fi unifazice (se investigheaz
o singur trastur a personalitii) i multifazice ( vizeaz mai multe
trsturi ale personalitii);
Teste de personalitate proiective urmresc obinerea de date
cuantificabile despre personalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se
manifest ntr-o varietate de activiti.
Un exemplu de test de personalitate des folosit n procesul seleciei este
Testul Propoziiilor Neterminate (Sentence-Completion Techniques)
33
. Este o
metodica proiectiv a cercetrii personalitii. Propoziii neterminate ca un
instrument al cercetrii personalitii a fost propus de ctre A. Pain n 1928.
Persoanei testate sunt propuse un ir de propoziii fr sfrit (neterminate) pe care
trebuie s termine, avnd la dispoziie toat imaginaia sa. Propoziii sunt formulate n
aa fel nct s corespund particularitilor personalitii care sunt cercetate.
Exemple propoziiilor neterminate:
- Viitorul mi se pare.
- Prieten adevrat, cred c, .
- Femeile.
Felul de ncheiere propoziiei poate spune foarte mult despre motivaia
persoanei, modul de gndire, caracterul, atitudini fa de familie prieteni munc, etc.
Avantajul acestei metode este flexibilitatea i adaptabilitatea la diferite probleme
cercetate. Validitatea acestei metode este foarte ridicat. Cele mai cunoscute teste
bazate pe propoziii neterminate sunt elaborate de D. Rotter (1950), D. Sacks
(1950), B. Forrer (1950), A. Rode (1957).

Teste de inteligen
Teste de intelegen sunt destinate determinrii coeficientului de inteligen, care
msoar nivelul de dezvoltrii inteligenei. Inteligena este un fenomen i o
carecteristic a adaptrii la mediu, a transformrii mediului printr-o activitatea mental
complex, flexibil, mereu confruntat cu situaii noi i probleme n care se folosete
memoria, raiunea i cunotinele disponibile.

33
Idem, pag. 266

52
Inteligena este pluridimensional. Se disting mai multe tipuri de inteligena, cum
sunt inteligena general, verbal, non-verbal, social, motric, tehnic. La diferite
persoane aceste tipuri de inteligen sunt dezvoltate n proporii diferite, de aceea se
folosesc baterii de teste.Coeficientul de inteligen msoar raportul ntre vrsta
mintal i vrst cronologic. El variaz ntre 0 i 200 i mai mult i arat cu ct
dezvoltarea mental depaete dezvoltarea cronologic (biologic).Pentru diferite
vrste sunt diferite teste de inteligen.

Interviul de angajare
Interviu este o metoda de colectare a informaiilor despre candidat obinute n
urm analizei calitative i cantitative a exprimaiilor orale i observaiei
comportamentul candidatului.Dup cum rezult din cercetrile efectuate att n unele
ri ale Uniunii Europene, ct i n Romnia, interviul se situeaz pe primul loc n
criteriile utilizate n selecie.
34
ns interviul este utilizat att n selecia, ct i
promovarea, transferul angajailor din cadrul organizaiei, fiind o tehnic apelat n
relaiile interpersonale, prin intermediul su intervievatorul avnd posibilitatea
cunoaterii nevoilor i a obiectivelor intervievatorului, precum i a felului n care
postul i organizaia ar putea servi aceste nevoi i obiective.
Interviul de selecie constituie momentul crucial n procesul asigurrii cu
personal a unei organizaii, iar criticile constituie argumentul perfecionrii
lui.Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe
persoane, fie de o singur persoan. Dar, de mai multe ori candidaii sunt
intervievai de 2 specialiti. De obicei, un specialist n resurse umane i eful direct
al viitorului angajat conduc aceste interviuri. Pentru poziii manageriale, sau locuri
de munc ce reclam un grad nalt de calificare, se obinuiete s se in un al
treilea interviu, cu un manager din ierarhia superioar a organizaiei.

Tipuri de interviuri

34
Viorica Aura Pu, Managementul carierei, Editura Polirom, Iai, 2006

53
Interviurile pot fi clasificate dup gradul lor de structurare, sau alt fel spus,
dup perioad de timp n care sunt planificate ntrebrile n avans. Pot fi definite 3
tipuri de interviuri n funcie de gradul de structurare: nestructurate,
semistructurate, structurate
35
.
Interviurile structurate asigur, de obicei, un instrument de evaluare a
candidailor, dup ce interviul s-a ncheiat. n literature de specialitate se cunosc 3
tipuri de interviuri structurate: interviul standartizat, interviul circumstanial i interviul
comportamental.
n interviurile standartizate tradiionale, ntrebrile tind s se focalizeze pe
activitatea la fostele locuri de munc, pe educaie, pe planurile de viitor referitoare la
cariera profesional i altele. ntrebrile pot avea legtur cu slujba, sau pot fi cele
care se pun n mod usual, cum ar fi: Care considerai c sunt punctele
dumneavoastr forte? Dar cele slabe?, sau Ce intenionai s facei n urmtorii 5
ani?. Acest tip de interviu este destul de comod din punctual de vedere al
intervievatorului, dar nu conduce la rezultate spectaculoase. Eficiena unui interviu
depinde de obinerea unor date i informaii relevante despre candidat, cum ar fi
unele abiliti sau atitudini necesare candidatului pentru a putea ocupa postul
respectiv.
Interviul circumstanial i cel compartamental pot conduce la obinerea de
informaii mult mai relevante.
Interviul circumstanial se concentreaz n primul rnd pe ntrebri referitoare
la posibile aciuni din viitor, cum ar fi: Ce ai face dac ai fi n situaia X?, situaia
legat, evident, de activitatea la locul de munc. Interviul comportamental este
caracterizat de ntrebri referitoare la experiena din trecut, de exemplu: Cum ai
procedat la fostul loc de munc n situaia X?. n baza ntrebrilor se afl situaii
critice n care candidatul trebuie s ia o decizie. ntrebrile nu neaprat trebuie s fie
legate de locului de munc.

Planificarea interviului

35
Gerarld A. Cole , Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag.39-41


54
Muli oameni cred c a putea lua un interviu ine de talent. Doar pentru c cineva are
plcerea s vorbeasc, nu este nici o garanie c va fi un bun intervievator. Abilitile
de intervievator se dobndesc n timp, prin pregtire i prin urmrirea unor sugestii
subliniate n continuare.
n primul rnd, pentru derularea eficient unui interviu el trebuie s fie
planificat. Interviurile eficiente nu se ntmpl pur i simplu; ele sunt planificate de
nainte. Procesul de intervievare este compus de mai multe etape:
36

1. Pre-interviu;
2. Interviu propriu zis, care are urmtoarele etape:
Partea introductiv;
Partea de baz;
Partea de nchidere a interviu;
3. Analiza rezultatelor interviului;

Tehnici de interogare
Tehnicile de interogare pot i chiar afecteaz n mod semnificativ tipul i calitatea
informaiilor obinute. n continuare cateva sugestii specifice:
ntrebrile care apar n cadrul unui interviu se pot ncdra destul de bine n nite
categorii bine definite. Tipuri de ntrebri :
37

- ntrebri deschise ce au menirea de a-l face pe candidat s vorbeasc, s se
exprime liber;
- ntrebri de explorare care se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare
privitoare la datele relatate;
- ntrebri nchise ce au ca scop s clarifice o chestiune concret;
- ntrebri ipotetice cnd se prezint candidailor o anumit situaie, ntrebndu-i
cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aa ceva;
- ntrebri privind comportamentul ntr-o situaie precizat care caut s-i determine
pe candidai s spun cum s-ar comporta n situaii care au fost identificate ca
decisive pentru o performan bun pe post;

36
Max Eggert, Interviul perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998, pag. 123
37
Viorica Pu, Comunicare i resurse umane, Editura Polirom, 2006, Iai, pag. 88-90

55
- ntrebri referitoare la capabilitate care caut s determine ce tiu candidaii, ce
aptitudini posed i ce competene personale au;
- ntrebrile despre motivaie care caut s determine gradul n care sunt motivai
candidaii;
- ntrebrile de continuitate ce au ca scop meninerea fluenei discuiei;
- ntrebrile referitoare la carier ce pot furniza unele indicii n privina motivaiei
lor;
- ntrebrile concentrate pe trecutul de munc;
- ntrebrile referitoare la interesele extra-profesionale sunt rareori relevante.

Scopuri principale urmrite de centre de evaluare sunt:
38

1. Evaluarea potenialului de conducere a candidailor (aptitudini, experiena,
deprinderi, calitile personale i profesionale, leadership, capaciti
organizaionale, lucru n echip);
2. Selecia managerilor care dein potenialul de conducere cel mai mare;
3. Determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de trening
pentru dezvoltarea capacitilor i eliminarea punctelor slabe.
Centre de evaluare pot fi create n cadrul organizaiilor mari. Oganizaiile mici
pot apela la centre de evaluare particulare. Activitatea centrelor de evaluare poate
dura de la o zi i pn la o sptmn i are trei caracteristici:
Mijloacele de evaluare multiple;
Evaluatori multipli;
Evaluai multipli;
Mijloacele de evaluare includ diferite exerciii i teste care acoper o gam
larg de activiti i situaii cu care se confrunt un manager. Un test foarte utilizat
este cel cunoscut n SUA sub numele de in-basket test i care presupune
urmtoarele: candidatului i se nmneaz un set de scrisori de afaceri i de
mesaje. Candidatul va trebui s aleag prioritile i s le rezolve pe fiecare,
delegnd subordonai sau solicitnd mai multe detalii. De asemenea, se utilizeaz

38
Idem, pag. 119-121

56
exerciii de genul discuiei n grup deschis, deoarece o mare parte din timp
managerul i-l petrece n ntlniri cu oameni de afaceri sau cu discuii cu diferite
grupuri de persoane. Candidailor se propune pentru dezbaterea o tema legat de
activitile manageriale. Experi care supravegheaz discuia evaluiaz
participarea calitativ i cantitativ a fiecrui candidat. Se poate face chiar i
filmarea dezbaterii.
Alte mijloace de evaluare utilizate sunt interviurile cu evaluatorii, testele scrise
de inteligen i personalitate i uneori, pregtirea i inerea unui discurs, jocuri
manageriale, probe de scrierea scrisoare de afaceri. Pe parcursul acestor teste i
exerciii, candidaii la funcia de manager sunt observai i evaluai pe anumite
direcii, cum ar fi luarea direciilor n care se face evaluarea, precum i a exerciiilor
utilizate se bazeaz pe analiza atent a tipului i nivelului muncii manageriale
pentru care candidaii sunt evaluai. n cazul discuiilor de grup, se alctuiesc
grupuri formate din 6 pn la 12 candidai. Evaluatorii trebuie s fie manageri pe o
poziie cu dou sau trei nivele mai nalt dect poziia pentru care are loc
concursul. Ei trebuie s prezinte un raport la ncheierea concursului, n care s
stabileasc potenialul managerial al fiecrui candidat.
S-a constatat c participarea managerilor la asemenea aciuni le mbuntete
considerabil abilitile de comunicare i intervievare. S-a stabilit c aceste
proceduri au avut succes, reuindu-se selecia unor manageri de performan.
Centrele de evaluare reprezint probabil cele mai costisitoare metode de selecie
folosite. Oricum, costurile sunt acoperite, dac ce gndim c neutilizarea centrelor
de evaluare poate duce la angajarea de manageri incompeteni i, implicit, la
apariia unor mari pierderi.

ncheierea interviului
n aceast etap recrutorul mulumete candidatului pentru interesul manifestat
i va fi la fel de politicos indiferent dac are n fa un candidat valoros sau unul

57
nepotrivit postului. De asemenea recrutorul l informeaz pe candidat n legtur cu
perioada de timp n care va primi rezultatul interviului la care a participat.
39

Verificarea referinelor
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu i se refer la
datele nscrise n Curriculum Vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul
interviului. Referinele pot fi solicitate pentru toi candidaii selectai pentru interviu sau
numai pentru acei candidai care au trecut de interviu, n cazul n care este dificil de
luat decizia de angajare a unuia dintre candidaii finaliti.Informaiile pot fi obinute
prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul folosirii telefonului se utilizeaz
un formular specific n care s fie cuprinse toate datele de referin. Pentru
verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege
informaiile necesare.
Muli specialiti critic aceast etap de verificare a referinelor considernd c
are un puternic caracter subiectiv ce rezult din faptul c persoanele care dau
referine evideniaz punctele tari ale candidatului, fr s aduc n discuie i
defectele acestuia.Pe de alt parte, neverificarea referinelor poate costa mult firma,
ea putnd fi inta unor procese n care este acuzat de neglijen n angajarea unor
persoane care pot comite acte de violen sau fraud n cadrul sau n afara firmei.
40

Examenul medical
Candidaii selectai sunt supui controlului medical pentru a afla starea de sntate
a solicitanilor.Rezultatul controlului medical influieneaz decisiv angajarea
solicitantului.

Decizia de angajare
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n
acest domeniu. ntre firm i angajat se ncheie un contract de munc care ine
seama de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor

39
Ticu Constantin, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004, pag.152
40
Idem, pag. 157

58
prevzute n contract se face prin semnarea unui act adiional, de ctre cele dou
pri.

3.3 Evaluarea procesului de selecie

Imediat dup terminarea interviului angajatorul trebuie s-i noteze impresiile
legate de candidat sau alte elemente suplimentare care au aprut pe parcursul
discuiei, pentru a nu le uita. Este foarte important notarea acestor prime impresii.
Reprezentantul firmei sau membrii comisiei trebuie s fac o analiz detaliat a
informaiilor obinute n urma discuiei cu fiecare candidat, legndu-le de descrierea
persoanei cutate i de datele despre ceilali concureni.
Indiferent de metoda de evaluare adoptat reprezentantul firmei sau membrii
comisiei trebuie s se ghideze dup un standard prestabilit pentru a putea s aib o
viziune corect i echilibrat asupra tuturor participanilor. O metod foarte simpl
de comparare a candidailor este aceea de a completa o fi de evaluare a
candidailor aceeai pentru toi participanii la interviu, cu note de la 1 la 10 pentru o
serie de criterii prestabilite.
41

n cazul n care particip la interviu mai muli candidai din partea firmei se
poate utiliza un set complex de formulare de evaluare a candidailor

pe baza unor
instruciuni bine definite i transmise tuturor membrilor comisiei de examinare.
n urma procesului de selecie candidatul poate fi admis sau respins. n cazul
n care este declarat admis intr n procesul de integrare la locul de muncp, iar atunci
cnd este declarat respins va fi trecut ntr-o baz de date la care se va apela n
eventualitatea unui alt interviu.
Pentru o imagine bunp a firmei, n situaia n care candidatul este respins,
intervievatorul i va trimite acestuia o scrisoare de respingere.

41
Horia Pitariu, Managementul resurselor umane: evaluarea performantelor profesionale, Editura All Beck,
Bucuresti, 2002, pag. 43-46

59

Costurile angajrii unei persoane nepotrivite
Angajarea unei persoane nepotrivite poate genera pierderi materiale directe
pentru firm, dar i unele cu efecte importante pe termen lung: absenteism, scderea
motivaiei, pierderea devotamentului, etc. De asemenea, se nregistreaz pierderi i
din partea oamenilor care, din diferite motive, consider c sunt nepotrivii. n timp ce
acetia vor cuta un alt loc de munc, performana lor este n scdere.

3.4. Climatul de munc

Restructurnd viziunea asupra relaiei dintre angajai i organizaie, teoriile
moderne subliniaz rolul mecanismelor interne, care, mobiliznd i direcionnd
angajatul, l conduc la obinerea unor performane crescute. Nu sunt neglijate nici
condiiile ambientale, stilul de conducere al liderului i calitatea relaiilor
interpersonale, care, acionnd corelat, determin ca mediul de munc s fie
perceput atractiv sau neatractiv, corespunztor sau nu dorinelor i motivelor
angajatului, favorabil sau frenator pentru dezvoltarea profesional.
Astfel, condiii de munc identice pot fi percepute i evaluate diferit de ctre
angajai, deoarece fiecare se raporteaz la mediul de munc n funcie de scopurile,
motivele i atitudinile sale caracteriale. Din acest motiv, multe studii evideniaz faptul
c, din interaciunea caracteristicilor personalitii angajailor i ale mediului de
munc, rezult un climat psihologic care condiioneaz calitatea activitilor. S-a
ajuns la concluzia c realizarea unei concordane ntre cele dou variabile i crearea
unui climat psihologic adecvat pentru obinerea de performane crescute pot fi
asigurate numai printr-un management de calitate.
n cutarea formulei optime de management, s-a pus ntrebarea dac, odat
descoperit un algoritm managerial bun, acesta poate fi generalizat n toate
organizaiile sau, dac acest algoritm trebuie adaptat caracteristicilor fiecrei
organizaii. Studiile au demonstrat c nu exist un algoritm universal valabil,

60
deoarece succesul practicilor mangeriale este dependent de o multitudine de factori
particulari din organizaie, care alctuiesc ceea ce muli autori denumesc climat
psihologic.
n zilele noastre, climatul psihologic devine un barometru extrem de important
al organizaiilor n care se pune un accent deosebit pe eficien. Cunoaterea
caracteristicilor climatului psihologic din organizaie permite realizarea i adoptarea
unei strategii adecvate pentru intervenia ameliorativ, n sensul optimizrii
structurale i funcionale a acesteia.
Numeroase studii demonstreaz influena major a climatului psihologic
asupra proceselor organizaionale precum: rezolvarea problemelor, luarea deciziilor,
comunicarea, controlul, motivaia pentru munc, implicarea n munc, creativitatea
etc.
Din varietatea definiiilor i accepiunilor conceptului climat psihologic le
prezentm pe cele mai des uzitate. Climatul de munc este:
1. mediul uman n care un angajat al unei instituii i desfoar activitatea de
munc;
2. o sum de percepii ale membrilor unei organizaii, care reflect atributele
obiective ale organizaiei;
3. o variabil individual, rezultant perceptiv a interaciunii individului cu
factorii organizaionali obiectivi.

Implicarea uman n munc

Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele:
concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca
urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie.
concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a
individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei
dintre individ i organizaie.


61

n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii:
Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate
apartenenei la o organizaie;
Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului;
Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i
orienteaz toate eforturile ctre ea;
Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor
ntreprinderii;
- o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie;
- o puternic dorin de a aparine organizaiei.

Nici pentru un manager de succes nu exist o reet general valabil n ceea
ce privete conducerea afacerii i a oamenilor pe care i are n subordine, doar linii
generale pe care trebuie s le urmeze. Un conductor trebuie s implementeze o
structur de management flexibil, bazat pe susinerea echipei, ncurajarea
perfecionrii i a creativitii angajailor. Trebuie s lupi mult, s i doreti cu
adevrat s devii un manager bun. Trebuie s nvei ntotdeuna din greeli, pentru ca
ele s nu se mai repete. i nvnd de pe urma lor s nu ajungi la rezultate negative,
care s dauneze companiei.
Personalitatea managerului este pragmatic. Fr manager, nu ar exista
planificare, ordine, previzibilitate
42
.
Franz Rattenstetter, General Manager Crowne Plaza, spune c un manager
trebuie s cunoasc calitile i limitele propriei sale echipe, pentru a gsi
modalitatea optim de a-i atinge obiectivele. Cele mai importante aspecte, nu
ntotdeauna uor de atins, sunt:
s ai omul potrivit la locul potrivit,
membrii echipei tale s fie entuziati n ceea ce privete munca lor,

42
Michael E. Gerber, Mitul ntreprinztorului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2003, pag. 28

62
s stimulezi iniiativa i s reueti ca fiecare dintre oamenii ti s
contientizeze rolul su.
Tot el considera c este n acelai timp important ca limbajul folosit s fie
adaptat nivelului de nelegere i pregtire al fiecrui membru al echipei. Stilul de
management descrie comportamentul efului n diferite situaii, modul n care se
raporteaz la obiectivele companiei i la relaia cu angajaii. Vorbim n acest sens de
stilul de conducere
43
.
Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind de
la cunoaterea sistemului de nevoi.

43
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management concepte i aplicaii, Ed. SedCom Libris, 2007, Iai, pag.
280

63

Fii lider pentru membrii grupului tu !

Leadership, etic i responsabilitate social

64
IV. Leadership i lideri

Numeroase cercetri relaioneaz supravieuirea i performana organizaiilor de
existena i practicarea unui leadership eficace. Liderii eficace i autentici poteniaz
resursele umane spre excelen i asigur supremaia pe pia a organizaiei. Se
consider c mbuntesc activele organizaiei i linia de conducere.

4.1. Cine este liderul?

Liderul este o persoan care are desemnate responsabiliti.
Liderul este o persoan ntr-o poziie de autoritate creia i se subordoneaz i i
raporteaz alte persoane.
Liderul este o persoan care face lucrurile s se ntmple
44
.
Liderul este o persoan aflat ntr-o poziie de autoritate care este responsabil
pentru rezultatele persoanelor aflate sub conducerea sa.
n ciuda interesului considerabil acordat fenomenului de leadership (peste
5000 de studii)
45
, definiia acestuia rmne ambigu. n mod cert, eficiena oricrei
organizaii depinde ntr-o msur considerabil de aciunile unei singure persoane:
lider-ul. Unele teorii conceptualizeaz leadershipul din perspectiva trsturilor de
caracter i al comportamentului liderului, n timp ce altele adopt o abordare a
procesrii unor informaii sau relaional
46
(abordarea leadershipului ca un proces).
Abordarea leadershipului din punctul de vedere al
caracteristicilor/trsturilor/comportamentului arat c liderii sunt acele persoane cu
anumite trsturi fizice i de personalitate i de caracter (de la a avea o anumit
nlime, inteligen foarte ridicat, pn la extrovertire, ncredere n sine, viziune,

44
Kenneth H Blanchard; Mark Miller, The secret: what great leaders know and do, San Francisco :
Berrett-Koehler Publishers, 2009, pag. 10
45
R. Toulouse (1986) citat de Ticu Constantin, Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom,
2004, Bucureti, pag. 38
46
Peter G. (Guy) Northouse, Peter G. Northouse, Leadership: theory and practice, Thousand Oaks,
Calif.: Sage, 1997, pag. 1

65
inspiraie, entuziasm, putere de convingere i de motivare a celorlali, inovativ,
orientare ctre schimbare, capacitatea de a empatiza cu membrii grupului, de a-i
asuma riscuri, abilitatea de a rezolva probleme, abilitatea de a gestiona conflicte
etc.), cu care pot s i influeneze pe ceilali i ajut liderul s acioneze n mod
eficient n majoritatea situaiilor.
Caracteristicile sau trsturile liderului se refer la calitile intrinseci ale
liderului, aceast abordare restricionnd ns leadershipul la persoanele
nnscute cu aceste neobinuite sau rare caliti.
n viziunea lui Manfred Kets de Vries, liderii trebuie s posede competene
47
,
acestea fiind de mai multe tipuri:

Competene personale: motivaia de a reui, ncredere n sine, dinamism,
eficacitate personal.
Competene sociale: capacitatea de a influena, discernmntul politic,
empatia.
Competene cognitive: gndirea conceptual, vederea din elicopter.

Aceste competene pot fi ncadrate ntr-un proces radial de stratificare, care
are n centru trebuinele, mecanismele defensive, motivaiile i trsturile de caracter.
Urmeaz valorile, atitudinile, imaginea despre sine; la rndul lor acestea sunt urmate
de competene i cunoatere. Efectul interaciunii dintre aceste seturi de variabile se
manifest n comportamente i aciuni.
Dintre cele mai importante competene pentru eficacitatea liderului, strns
legate de trsturile de personalitate sunt urmtoarele: Impetuozitatea; Sociabilitatea;
Receptivitatea; Agreabilitatea; Contiinciozitatea; Inteligena analitic; Inteligena
emoional.

47
Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Ed. CODECS, Bucureti,
2003, pag. 252


66
Abordarea leadershipului ca un proces sugereaz c acesta este un fenomen
care const n contextul interaciunilor dintre lideri i membrii grupului su. Ca
proces, leadershipul este accesibil fiecruia, poate fi observat n comportamentul
liderilor i poate fi nvat.
Comportamentul sau stilul liderului se refer la activitile n care se angajeaz
liderul, inclusiv modul su caracteristic de abordare ale acestora i care i asigur
eficacitatea obinerea rezultatelor dorite ntr-o situaie dat.

Liderul
48
:
- modeleaz un drum de urmat (clarific valorile i le afirm pentru ca acestea
s fie mprtite, d exemple pentru ca aciunile s fie n concordan cu valorile);
- inspir o viziune mprtit n comune (are o viziune asupra viitorului,
imaginnd i nnobilnd oportunitile, i implic pe ceilali n acceptarea viziunii
comune fcnd apel la aspiraiile comune);
- provoac procesul (caut oportunitile, evalueaz iniiativa i caut modaliti
inovative care s mbunteasc rezultatul);

48
James M. Kouzes, Barry Z. Posner, The leadership challenge, San Francisco, Calif. : Jossey-
Bass, 2007, pag. 26

Leadershipul (conducerea) este un parteneriat care implic ncrederea ntre dou
sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru atingerea unui scop comun.
Atunci cnd are loc aceasta, att liderul, ct i discipolul/discipolii su/si au oportunitatea
de a se influena reciproc. Leadershipul este o relaie nte cei care aspir s conduc i
cei care aleg s urmeze, s fie condui.
James M. Kouzes, Barry Z. Posner, The leadership challenge, San Francisco, Calif. :
Jossey-Bass, 2007, pag. 24

67
- i poteneaz pe ceilali s acioneze (construiete colaborarea pe baz de
ncredere i faciliteaz relaionarea, i mputernicete pe ceilali promovnd auto-
determinarea i dezvoltarea competenelor);
- ncurajeaz inimile (apreciaz i recompenseaz eforturile i excelena,
srbtorete succesul i creaz un spirit de comuniune).

n contrast cu managementul, leadershipul implic viziunea a ceea ce va
deveni organizaia i mobilizarea persoanelor pentru a ajunge acolo.

Valorarea supremaiei oamenilor - esena promovrii leadership-ului

Fundamentarea unei bune misiuni focalizeaz direct pe importana
personalului. Aceast politic este esenial pentru a pstra cei mai talentai angajai,
cel mai inovator personal care s se implice pe termen lung pentru succesul
companiei. Aceasta servete de asemenea ca o recompens pentru oamenii
companiei, pentru a angaja doar talente de top care pe termen lung vor veni n
ntmpinarea ateptrilor companiei.

4.2. Diferena dintre leadership i management. Deosebiri ntre lideri i
manageri
Oamenii ateapt din partea liderilor care i conduc trei
lucruri:
1. integritate,
2. o relaie de parteneriat, n locul uneia de subordonare i
3. afirmare (nevoia de recunoatere).

68

Leadership vs. Management

Leadershipul este doar o parte din munca unui manager. Managementul, pe
lng conducerea oamenior, implic planificare, organizare i control.
Leadershipul presupune schimbare, inspiraie, motivare i influen.
Managementul este mai predispus s produc un grad mai mare de
predictabilitate i ordine.
Leadershipul necesit apariia cooperrii i a muncii n echip prin atragerea
persoanelor din reele largi i meninerea persoanelor-cheie motivate n aceste
reele prin utilizarea fiecrei modaliti de persuasiune.
Leadershipul produce schimbare, uneori la un nivel dramatic, cum ar fi vrful
de lance al lansrii unui nou produs sau prin deschiderea unei noi piee pentru
un vechi produs.
Lideri vs. Manageri
Managerii pot avea sau nu abiliti de lider. Managerii sunt persoanele care fac
lucrurile cum trebuie iar liderii sunt persoanele care fac lucrurile care trebuie.
Liderii pot avea numirea formal ntr-o ierarhie pe o funcie de manager dar
pot fi i non-manageri (personal de execuie). Cu toate aceste, liderii trebuie s
fie ei-nii buni manageri sau s aib sprijinul managerilor.
Liderul ofer schimbarea i adaptabilitatea la noi produse, noi piee, noi
concuren, noi consumatori i noi procese de lucru. Managerul asigur
ordinea, consisten i predictibilitate.
Liderii de la cel mai nalt nivel sunt orientai s i transforme organizaia, n
timp ce managerii de la cel mai nalt nivel doar conduc (menin) organizaia.
Un lider creeaz o viziune pentru a direciona organizaia. n contrast, funia-
cheie a managerului este s implementeze viziunea. Managerul i echipa sa
alege mijloacele pentru a finaliza ceea ce liderul formuleaz.

69
Liderul este o figur care inspir, managerul este un birocrat blocat n status-
quo.

William W. George i Warren G Bennis consider c n prezent este nevoie
de noi lideri, lideri autentici, cu o mai mare integritate, care s construiasc organizaii
viabile, rezistente, cu sim al scopului i loiali valorilor lor de baz
49
.

4.3. Tipuri de leadership

Leadership Desemnat vs. Emergent

Leadership-ul desemnat se bazeaz pe un titlul formal sau o poziie de autoritate
n organizaie.
Leadership-ul emergent rezult din ceea ce face o persoan ceea ce i
determin recunoaterea i sprijinul necondiionat din partea celor din jurul su.

49
Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the secrets to creating lasting
value, San Francisco : Jossey-Bass, 2003, pag. 18

Liderii autentici au curajul de a-i forma compania s vin n ntmpinarea tuturor
nevoilr stakeholderilor i sunt capabili s recunoasc necesitatea i importana serviciului
i sprijinului lor ctre societate.
Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the secrets to
creating lasting value, San Francisco : Jossey-Bass, 2003, pag. 18


70

Leadership Rezultate vs. Oameni

Leadershipul orientat spre sarcin (spre rezultat) vizeaz n primul rnd
rezultatele, punnd pe locul doi oamenii: definete i repartizeaz sarcini, iar
comunicarea ntre lider i subordonat are loc de sus-n jos, pe baza unei comunicri
formale, angajaii nefiind implicai n luarea deciziilor. Relaia ntre lider i membrii
grupului se bazeaz de multe ori pe distan mare fa de putere, obedien, cu o
delegare a autoritii de tip popndu. Absena liderului din cadrul grupului
diminueaz performana, angajaii nemaifiind interesai de rezultate cnd nu sunt
constrni de prezena fizic a efului lor.
Leadershipul orientat spre angajat (spre relaii) pune accent pe oameni, dar
realiznd un echilib ru cu rezultatele, liderul creeaz un climat de cooperare bazat pe
ncredere cu oamenii, respect reciproc, descentralizare, echitate prin transparen,
grij i empatie, comunicare deschis, angajaii acetia fiind tratai ca nite
coechipieri ai liderului. Absena liderului din cadrul grupului nu afecteaz
randamentul, oamenii preocupndu-se de munca lor, cunoscndu-i fiecare sarcinile
i fiind motivai de coninutul muncii.

Leadership Tranzacional vs. Transformaional

James MacGregor Burns (1978), identific dou tipuri de leadership
50
:

50
Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership, 2nd Edition, Routledge, SUA,
2006, pag. 3


71
Leadershipul tranzacional specific liderilor care conduc prin schimbare
social, ofer recompens financiar pentru productivitate sau penalizeaz pentru
lipsa productivitii.
Leadershipul transformaional este practicat de liderii care stimuleaz i
inspir adepii s obin rezultate extraordinare i, pe parcurs, s i dezvolte propria
capacitate de ledership.

Liderii transformaionali

Liderii transformaionali ajut membrii care l urmeaz s devin lideri,
rspunznd la nevoile individuale ale acestora prin mputernicirea lor i prin alinierea
scopurilor i obiectivelor membrilor, ale liderului, ale grupului i ale ntregii organizaii.
Cercetrile demonstreaz c liderii transformaionali ajut membrii s
depeasc performana ateptat i determin un nivel mai nalt de staisfacie
pentru persoanele respective i implicarea lor fa de grup i organizaiei. Ei conduc
prin puterea exemplului.

Componentele leadershipului transformaional

Se pot identifica i descrie dou componente ale leadershipului
transformaional
51
:
Influena idealizat. Liderii tranbsformaionali joc un rol de model pentru
adepii lor. Liderii sunt admirai, respectai i se inspir ncredere. Membrii se
identific cu liderii i doresc s rivalizeze cu ei. Liderii sunt caracterizai de ctre
membri ca avnd capabiliti extraordinare, perseveren i determinare. Aceti lideri
sunt dispui s i assume riscuri i acioneaz consecvent i mai puin arbitrar.
Motivaia inspiraional. Liderii transformaionali acioneaz n aa fel nct
motiveaz i i inspir pe cei din jurul lor oferind sens i provocare muncii membrilor

51
Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership, 2nd Edition, Psychology Press,
2005, pag. 6


72
grupului lor. Promoveaz spiritual de echip i afieaz entuziam i optimism n jurul
lor. Liderii transformaionali i determin adepii s se implice i s aib viziunea
unor situaii viitoare atractive. Ei creaz i comunic clar ateptri de la membrii
grupului lor, pe care acetia s le ndeplineasc, i de asemenea s demonstreze
acceptarea scopurilor i s mprteasc viziunea.
Cele dou componente combinate formeaz un singur factor leadershipul
charismatic-inspiraional.

4.4. Leadership, etic i responsabilitate social

Etica liderului

Promovarea unui comportament etic face parte din munca unui manager i
fiina liderului.
A fi un bun lider presupune a stimula i susine potenialul de leadership al
membrilor organizaiei ; a fi un exemplu privind comportamentul etic i a folosi
metode i instrumente pentru a impune etica personal i de grup n organizaie i n
relaia acesteia cu exteriorul.
Modul su de reacie va fi n esen un creator de valori.
Conform profesorului Jos Ramn Pin Arboledas, leadershipul poate fi
neles doar dac se bazeaz pe valori morale i are drept scop final
mbuntirea comportamentului celor condui de ctre lider n acord cu
aceste valori. Leadershipul este n consecin indisolubil legat
comporatmentului etic, iar cnd nu are loc acest lucru nseamn un
pseudoleadership, sau chiar un antileadership.

Sursa: Daniela Tatiana Corodeanu, Etica n administraia public.
Dileme etice n organizaii i instrumente de rezolvare a acestora, Ed.
Tehnopres, Iai, 2007, pag. 122


73

Ce nseamn etic i responsabilitate social

Etica reprezint un studiu sistematic asupra obligaiilor morale, nseamn a
face diferena ntre bine i ru (i a alege binele). Etica reprezint o reflecie
sistematic asupra consecinelor morale ale deciziilor
52
. Etica afacerilor nseamn un
studiu al situaiilor, activitilor i deciziilor luate avnd la baz aspectele privind ceea
ce este bine i ceea ce este ru
53
.
Etica nseamn un ghid al comportamentului moral bazat pe nelegerea n
context cultural a ceea ce este bine sau ru
54
.

Emmanuel Kant consider c obligaia moral (cerinele normative) a unui
manager cu privire la un mediu de lucru plin de sens nseamn
55
:
- este ales liber i ofer angajatului oportunitatea de a-i exercita autonomia la
locul su de munc ;

52
Gary Johns, Comportament organizaional, Ed, Economic, Bucureti, 1998
53
Andrew Crane, Dirk Matten, Business ethics : managing corporate citizenship and sustainability n
the age of globalization, Oxford [u.a.] : Oxford Univ. Press, 2007, pag. 5
54
William B Werther, David Chandler, Strategic corporate social responsibility : stakeholders n a
global environment, Thousand Oaks [u.a.] Sage 2006, pag. 7
55
Robert Frederick, A companion to business ethics, Oxford : Blackwell, 2002, pag. 10

nseamn a lua decizii de zi cu zi avnd la baz valorile eticii. Etica este cartea de
vizit a organizaiei.
Leadershipul etic nseamn un comportament altruist n comparaie cu unul n
interes propriu, caracterizat prin modestia, rbdare, prudente, prseveren i un
sim al perspectivei.
Tom McEwan, Managing values and beliefs n organisations, New York :
Financial Times Prentice Hall, 2001, pag. 364

74
- sprijin autonomia i raionalitatea fiinelor umane; un mediu de lucru care
diminueaz autonomia sau submineaz raionalitatea este imoral ;
- ofer un salariu suficient pentru ca angajatul s i poat exercita
independena i s ofere bunstare i satisfacie n ndeplinirea unor dorine
ale angajatului;
- d posibilitatea angajatului s i dezvolte capacitile raionale ;
- nu interfer cu dezvoltarea moral a angajatului.

Exis mai multe tipuri de comportamente neetice: atingere adus autoritii legii,
furtul din bunurile organizaiei i de la consumatori, pirateria de software, corupia,
tratarea inegal a angajailor i clienilor (inechitate, discriminare, favoritism,
subiectivism...) nerespectarea drepturilor privind securitatea muncii i neacordarea de
anse egale, conflictul de interese, haruirea verbal i sexual, abuzul de putere,
angajarea la negru i neplata obligaiilor fiscale ctre stat.
Toate acestea sunt ca un boumerang care vor aciona asupra organizaiei
nsei i a echipei de management: lipsa de loialitate a angajailor, pierderi de
productivitate, afectarea n timp a ncrederii clienilor i a celorlali parteneri de afaceri
i implicit a profitului, pierderea girului comunitii, i n final ieirea de pe pia.

nelegerea importanei eticii n management i leadership implic
focalizarea pe urmtoarele direcii:
- evaluarea consecinelor din punct de vedere moral al deciziilor luate i a
aciunilor ntreprinse;
- respectarea autoritii legii;
- respectarea datoriilor, obligaiilor i principiilor asumate
- acionarea cu integritate fa de toi partenerii de afaceri
- adoptarea de standarde nalte de calitate privind produsul/serviciul oferit,
- grija fa de angajai,
- preocupare pentru respectarea drepturilor consumatori,
- grija fa de mediul nconjurtor,
- preocuparea pentru ajutorarea comunitii.

75
Responsabilitatea social a corporaiei

Responsabilitatea social a corporaiei arat c firmele au pe lng obligaia
economic fa de proprietari, investitori, acionari i obligaii ctre societate. Ele
trebuie s creeze bunstare i s aduc progresul n societate.
Responsabilitatea social a companiei ajut firmele s ia decizii i s i
iniieze procesul intern de planificare strategic pentru a-i maximiza viabilitatea
organizaional pe termen lung
56
.
Se refer la modul n care compania i asum valorile etice, transparena,
relaiile cu angajaii, respectarea normelor legale i respectul fa de comunitatea n
care opereaz.
Etica i responsabilitatea social sunt strns relaionate avnd la baz
promovarea binelui i moralitatea: etica se refer la moralitatea deciziilor i
comportamentul individului, responsabilitatea social cuprinde impactul asupra
societii, mai presus de a aciona etic, nseamn modul n care managerii
contientizeaz consecinele benefice ale aciunilor lor asupra mediului (evitarea
polurii, participarea la eradicarea srciei comunitii i a bolilor care afecteaz
membrii societii, susinerea financiar a programelor educaionale etc.).

Iniiative care promoveaz etica i responsabilitatea social a organizaiei

ntre iniiativele care promoveaz etica i responsabilitatea social a organizaiei
pot fi enumerate:
- Protecia mediului achiziionarea de tehnologii i mijloace de transport care
protejeaz mediul nconjurtor sau care eficientizeaz prin economisire
consumul de resurse, monitorizarea proceselor tehnologice pentru a preveni
accidentele de mediu.

56
William B Werther; David Chandler, Strategic corporate social responsibility : stakeholders n a
global environment, Thousand Oaks [u.a.] Sage, 2006, pag. 8


76
- Programe care sprijin munca i viaa angajailor, asigurarea unui echilibru
ntre cele dou sfere, care s favorizeze o mai mare satisfacie i o mai mare
performan n munc.
- Proiecte de dezvoltare durabil a comunitii (grija fa de resurse, contribuia
la recuperarea resurselor, sponsorizri sau participarea n parteneriate public-
private pentru sprijinirea dezvoltrii comunitii).
- Gestionarea etic i responsabil a restructurrilor i a delocalizrilor
asigurarea unui echilibru n urmrirea unui profit rezonabil i asigurarea de
locuri de munc pentru membrii comunitii, plasarea angajailor disponibilizai
n alte firme, acordarea de compensaii, etc.

Metode pentru susinerea programelor de etic i responsabilitatea social
a organizaiei

Exist mai multe metode pentru susinerea programelor de etic i
responsabilitatea social a organizaiei
57
:
Derularea de programe de monitorizare a climatului etic/audituri de etic
Traininguri pe teme de etic i responsabilitate social pentru toi angajaii
organizaiei
Adoptarea unei politici privind aplicarea standardelor de etic la recrutarea i
selecia personalului
ncurajarea semnalelor de alarm din partea angajailor i a clienilor
Formularea, comunicarea i impunerea codurile de etic i a politicilor privind
etica
Recompensarea pentru consolidarea pe termen lung a comportamentelor etice

57
Andrew J DuBrin, Essentials of management, Mason, OH : Thomson Business & Economics, 2009,
pag. 75


77
Discuii periodice ntre manageri i angajai despre importana i promovarea
eticii
ncurajarea confruntrilor angajailor n cazul abaterilor de la etic
Conducerea prin exemplul personal al managerului/liderului

Preocuparea pentru etic i responsabilitate social n exercitarea
leadershipului

Dimensiunea moral a leadershipului este un aspect abordat n ntreaga
literatur de specialitate. Liderul este vazut ca fiind promotorul comportamentului etic,
cel care ofer suportul i modeleaz ntregul sistem de valori mprtit n comun de
membrii organizaiei. Liderul este oglinda eticii organizaionale iar etica
organizaional este oglinda liderului.
Etica liderului are trei faete
58
:
- Etica mijloacelor folosite se refer la mijloacele pe care le folosete liderul
n motivarea membrilor grupului su pentru a-i orienta spre atingerea
obiectivelor organizaionale (persuasiune n interesul grupului, recompense
echitabile n funcie de performan sau abuz de putere; manipulare, etc.) ;
- Etica persoanei : care este etica personal a liderului, care sunt valorile i
scopurile care l ghideaz, i urmrete interesul personal folosindu-se n
atingerea acestuia de oamenii si sau este altruist ;
- Etica scopurilor care este valoarea etic a realizrilor liderului, dac
aciunile acestuia servesc celui mai mare bine, ce reprezint cel mai mare bine
pentru lider, pe cine alege alturi de el s participe sau nu la cel mai mare
bine. Diferitle stiluri de leadership invit la o abordare i a modului n care tipul
de lideri abordeaz etica.

58
Joanne B Ciulla, Ethics, the heart of leadership, Westport, Conn. : Praeger, 2004, pag. xvi


78

Etica liderului transformaional
Elementele morale luate n considerare n cazul leadershipului tranzacional
includ: stabilirea sarcinilor, sistemul recompenselor, inteniile urmrite, ncrederea,
consecinele generate i procesul echitabil de rezolvare a conflictelor.
Elementele morale luate n considerare n cazul leadershipului
transformaional sunt legate de exercitarea influenei idealizate, a motivaiei
inspiraionale, a stimulrii intelectuale a membrilor si.

Figura nr. 6. Etica liderului transformaional

Liderul evit s fie plin de
sine, ludros i
manipulativ
Liderul deleag n mod
real puterea membrilor
grupului i promoveaz
auto-realizarea
indivizilor
Etica liderului
transformaional

Deschiderea liderului
spre dinamism,
schimbare,
transcenden i
spiritualitate
Liderul i trateaz membrii ca
pe nite personaliti unice,
acordndu-le respect i
demnitate, i nu ca pe nite
scopuri sau mijloace

79
Sursa: dup Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership, 2nd
Edition, Psychology Press, 2005, pag. 15

Elementele morale luate n considerare n cazul leadershipului vizeaz
legitimitatea definirii scopurilor i a folosirii mijloacelor n atingerea obiectivelor
organizaionale imparialitatea n acordarea recompenselor i rezolvarea conflictelor,
repectarea promisiunilor.

Figura nr. 7 Etica liderului tranzacional
Sursa: dup Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership, 2nd
Edition, Psychology Press, 2005, pag. 15

Un leadership eficace n materie de valori i de etic nseamn c factorii de
conducere
59
:

59
Daniela Tatiana Corodeanu, Etica n administraia public. Dileme etice n organizaii i instrumente
de rezolvare a acestora, Ed. Tehnopres, Iai, 2007, pag. 122
Etica liderului
tranzacional
Afirmarea
permanent a
adevrului
Respectarea
ntocmai a
promisiunilor
Evaluarea din punct de vedere
moral a consecinelor generate
i respectarea intereselor
tuturor celor afectai
Asigurarea imparialitii
n rezolvarea conflictelor
i a plngerilor
Sanciunile i recompensele sunt
impariale i asigur libertatea i
respectul de contiin
Scopul stabilit i mijloacele
folosite pentru atingerea
acestuia sunt legitime din
punct de vedere moral

80
Stabilesc norme clare n materie de valori i de etic (democratice, umane,
profesionale i etice) pentru organizaie;
Dau ei-nii un exemplu de comportament i servesc de model n materie de
valori i de etic;
Construiesc i consolideaz o cultur solid n materie de valori i de etic ;
Evalueaz i gestioneaz sectoare cu risc ridicat ;
Pun n funciune sisteme eficace de control i supervizare ;
Acioneaz cu determinare i transparen n cazurile de derogare de la
normele n materie de valori i de etic.

Testul privind scorul convingerilor de lider (Marshall Sashkin, Molly G. Sashkin,
2003, pag. 33-34)

Testeaz-i scorul convingerilor de lider! Acest test arat atitudinea ta fa de
leadeship, modul n care gndeti despre importana i trsturile tale i nu modul n
care te-ai comporta ca lider. Acord un punctaj de la 1 puternic dezacord la 5
acord puternic la fiecare dintre afirmaii, n funcie de modul n care apreciezi
comportamentul i atitudinea n relaia cu membrii grupului tu.

Ca s fii un lider autentic

Definete-i clar scopul pe care l ai i comunic-l celor care doreti s te urmeze !
Fii un model de omportament i promoveaz valori solide!
Condu oamenii cu inima !
Creeaz network-uri!
Demonstreaz auto-disciplin!

Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the secrets to
creating lasting value, San Francisco : Jossey-Bass, 2003, pag. 18

81
Tabel nr. 4 Testul privind scorul convingerilori atitudinilor de lider

Caracteristici
1

-

d
e
z
a
c
o
r
d

p
u
t
e
r
n
i
c

2
-
d
e
z
a
c
o
r
d

3

-

n
e
u
t
r
u

4

-

a
c
o
r
d

5

a
c
o
r
d

p
u
t
e
r
n
i
c

De obicei mi consult membrii grupului mai mult
dect se ateapt ei

Misiunea mea principal n calitate de lider este s
menin stabilitatea

Consider c leadershipul este un proces de
schimbare a condiiilor de via ale persoanelor

Ca lider mi place s recompensez membrii
grupului meu pentru lucrurile bine fcute

Atunci cnd dau sarcini sunt capabil s strnesc
entuziasm n rndul membrilor grupului meu i s i
orientez ctre realizarea acestora

Consider c leadershipul este un proces de schimb
ntre lider i oamenii si

n ceea ce privete munca mea de lider, am un
sim puternic al misiunii

Cel mai important aspect al rolului meu de lider
este s asigur loc de munc i claritatea sarcinilor
pentru membrii grupului meu

Destinul meu ca lider este sub controlul meu
Ca lider, rolul meu este s facilitez activitile i
evenimentele astfel nct organizaia s
funcioneze fr probleme.


82
Interpretarea scorului:
Scorul A punctajul la 1,3,5,7,9
Scorul B punctajul la 2,4,6,8,10
Un scor mare la A demonstreaz orientarea ctre leadershipul transformaional.
Un scor mare la B demonstreaz orientarea ctre leadershipul tranzacional (good
management) bazat pe tranzacii echitabile n relaia cu membrii grupului.

Sursa: n Marshall Sashkin, Molly G. Sashkin, Leadership that matters : the critical
factors for making a difference n people's lives and organizations' success, Ed.
Berrett-Koehler San Francisco, 2003, pag. 33-34


83

Ctig fidelitatea clienilor!
Strategia de Customer Relationship
Management - CRM

84

V. Managementul relaiilor cu clienii

S-ar putea afirma c singurul avantaj real n cadrul unei afaceri l reprezint
clienii.
60
Din acest motiv, clienii sunt parteneri de afaceri i niciodat nu pot fi
abordai separat sau mai puin importani dect obiectivele afacerii.

Toi managerii trebuie s aib grij de clienii lor. Acetia aduc venituri.
Managerii orientai spre pia trateaz clienii ca pe nite oameni nu ca pe simple
maini de fcut bani. Sunt vii, cu emoii, dorine, nevoi i sperane, mai mult dect
att, ei apreciaz respectul primit, prietenia i onestitatea.

5.1. Tipuri de clieni/consumatori

Clineii/Consumatorii sunt oameni care acioneaz individual sau n grupuri
mici i care achiziioneaz bunuri i servicii pentru scopuri personale, pentru
satisfacerea unor nevoi specifice. n termeni foarte simpli, clientul este organizaia
sau persoana care primete un produs/serviciu.

n general, identificm
61
:
Cumprtori individuali care cumpr pentru satisfacerea nevoilor de
consum final, proprii sau ale altora;

60
Michael J. Baker, Atrage-i fidelitatea clientului, Ed. Rentrop&Straton, Bucureti, 1999, pag. 11
61
Emil Maxim, Marketing, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2004, pag. 114-115
Clienii i Principiul lui Parreto
n majoritatea companiilor, vnzrile se supun regulii 80:20, care nseamn
c un mic procentaj de clieni importani, 20%, asigur majoritatea vnzrilor 80%.
Aceti clieni principali sunt att de importani nct necesit o atenie special din
partea planificatorilor i a managerilor de vnzri i, de regul, un tratament special.

85
Cumprtori organizaionali care cumpr pentru realizarea
obiectivelor organizaiilor.

n cazul cumprtorilor individuali, cumprtorul, pltitorul i consumatorul
este aceeai persoan. Sunt ns i situaii cnd cumprtorul este i pltitor dar
cumpr pentru ale persoane sau cumprtorul, pltitorul i consumatorul sunt
persoane diferite (beneficiarul sau utilizatorul).

De exemplu, un nvtor cere elevilor s cumpere creioane colorate pentru
lucrul la clasa de desen. n acest caz, formula standard complet a deciziei comune
de cumprare implic mai multe persoane care i aduc o contribuie relativ:
- nvtorul care sesizeaz nevoia elevilor i face cererea, iniiatorul
- vnztorul de la librrie care poate influena prin sugerarea unei anumite
mrci de creioane colorate - influenatorul
- mama/tata copilului care va lua decizia de cumprare - decidentul
- bunica/bunicul, fratele/sora care va cumpra efectiv creioanele -
cumprtorul
- elevul care va consuma/folosi creioanele consumatorul/utilizatorul

Aceast distincie ntre cumprtor i consumator este important deoarece
eforturile organizaiei trebuie orientate spre studierea comportamentului
cumprtorului care ia decizia de cumprare, decizie influenat ns, direct sau
indirect de cel al beneficiarului, utilizatorului final, adic al consumatorului care i
acoper nevoile i dorinele cu bunul cumprat.

Conform lui Manfred Bruhn, n funcie de poziia fa de produsele/serviciile
organizaiei, consumatorii pot mbrca mai multe faete: clientul suspect, interesat,
cumprtor, client, suporter, avocat, partener.

86

Figura nr. 8 Tipuri de clieni
Sursa: adaptat dup Manfred Bruhn, Orientarea ctre clieni, Ed. Economic,
Bucureti, 2001

INTERESAT
SUSPECT
CUMPRTOR
A cumprat o
dat
SUPORTER
Are o relaie pe termen lung
dar poate avea o atitudine
neutr sau negativ fa de
firm
Poate s
aib o
nevoie

Ar putea s
vrea s
cumpere

CLIENT
i place firma, dar
o susine pasiv
PARTENER
i place firma, o susine
activ, face marketing
pentru ea
AVOCAT
Este n parteneriat
total cu firma

87
5.2. Identificarea clienilor-int. Segmentarea pieei

Nu toate produsele pot fi vndute tuturor. n spatele tuturor clienilor poteniali
a unui produs sunt grupuri de consumatori omogene crora li se pot oferi produse
diferite i aciuni de marketing particularizate. n cazul multor produse piaa poate fi
mprit pe categorii de consumatori, subgrupe mai mici sau altfel spus pe
segmente de pia. Un produs sau un serviciu poate fi apreciat diferit de diverse
grupuri de consumatori, n funcie de propriile nevoi. Aceste grupuri individuale, cu
nevoile lor specifice pot fi identificate prin divizarea pieei n procesul de
segmentare a pieei i sunt numite segmente de pia.

Figura nr. 9 Variabilele segmentului-int de clieni

Clienii dintr-un anumit segment au anumite caracteristici comune
(demografice, socioeconomice, psihografice), acetia acionnd asemntor n
aceleai circumstane. Aceste circumstane produc nevoi similare.

Obin avantaje
asemntoare
din achiziiile
pe care le fac.

Sunt motivai
de aceleai
criterii de
cumprare

Clienii din
acelai
segment de
pia
Au aceleai nevoi
Acioneaz
asemntor n
aceleai
circumstane
Au aceleai
ateptri de la
produs/serviciu/
comerciant
Au aceeai
arie de
activitate
Au aceleai
caracteristici
i procur n mod
similar
produsul/serviciul

88
Clienii dintr-un anumit segment obin avantaje asemntoare din achiziiile pe
care le fac. Sunt motivai de aceleai criterii de cumprare. Piaa este asemnat,
deseori cu o portocal mare - o putei decoji i mpri n felii.
62

Fiecare segment de pia este diferit de celelalte prin anumite caracteristici
sau variabile denumite criterii de segmentare. Unele dintre acestea sunt uor de
observat, manifestndu-se la suprafa, altele sunt neobervabile, regsindu-se la un
nivel de profunzime
63
.

Tabel nr. 5 Variabile observabile i neobservabile n comportamentul
consumatorului
Elemente General Specific produsului
Observabile Variabile culturale,
georgrafice, demografice
i socio-economice
Variabile privind statutul
utilizatorului, frecvena n
utilizarea produslui,
loialitatea fa de
comerciant, situaionale
Neobservabile

Psihografice, valori,
personalitate i stil de
via
Psihografice, beneficii,
percepii, elasticiti,
atribute, preferine,
intenii

Criteriile de segmentare care pot fi folosite sunt
64
:
a) pentru pieele bunurilor de consum:
- vrsta/stare civil/sex/dimensiunile familiei;
- amplasarea geografic;
- clasa social/economic;
- aspiraiile sociale i psihologice;

62
Ted Johns, Relaiile perfecte cu clienii, Editura Naional, Bucureti, 2002, pag.51.
63
Michel Wedel,Wagner Antonio Kamakura, Market segmentation : conceptual and methodological
foundations, Boston, Mass. [u.a.] : Kluwer Acad. Publ., 2000, pag. 7
64
Centrul ONU pentru promovarea ntreprinderilor particulare mici i mijlocii, Ghidul ntreprinztorului
particular, ediia a II-a actualizat i revizuit, Ed. Tehnic, Bucureti, 1994, pag. 110

89
- percepia valorii obinute n schimbul unei sume de bani;
- ritmul de consum (ex., ridicat/sczut, regulat/ocazional)
b) pentru pieele produselor industriale:
- tipul de industrie deservit i cerinele privind specificaia produselor;
- cantitatea/frecvena achiziiilor;
- cerinele privind frecvena/promptitudinea livrrilor;
- modul de achiziionare a produselor prin licitaii/intermediari, etc.;
- nivelul serviciilor post-vnzare solicitat.
Pentru a gsi la rspunsul la ntrebri de genul: cine cumpr, unde, cnd,
cum i de ce, segmentele de pia pot fi identificate folosind o combinaie de
variabile, numite variabile alternative
65
.
Variabilele alternative pentru segmentarea pieei pot fi:
- variabile generale care definesc i descriu consumatorii dar nu identific n
mod direct actele de cumprare i consum;
- variabile comportamentale dau rspunsul la celelalte ntrebri: ce anume
cumpr oamenii i unde, cnd, cum i care sunt motivele?

Criteriul folosit pentru a identifica segmentele difer iar ceea ce toate
segmentele au n comun este faptul c un client nu se poate regsi n acelai timp n
mai multe segmente, ci ntr-unul singur. Att ct se ndeplinete aceast condiie,
firmele pot aplica msuri i preuri diferite pentru cazul fiecrui segment. n concluzie,
criteriile de segmentare nu pot fi considerate optime pentru toate produsele, scopurile
i pentru orice moment, ele sunt relevante n funcie de diferii factori.

ntrebrile pentru identificarea celor mai potrivite variabile pentru activitatea de
segmentare sunt
66
:

65
David Tonks, Segementarea pieei, n Michael J. Thomas, Manual de marketing, Ed. CODECS,
Bucureti, 1995, pag. 519-521
66
David Tonks, Segementarea pieei, n Michael J. Thomas, Manual de marketing, Ed. CODECS,
Bucureti, 1995, pag. 524


90
Satisfaciile cutate (cerinele consumatorului): Care sunt cerinele pe
care trebuie s le satisfac produsul/serviciul pentru a-l mulumi pe
consumator.
Moduri de percepere i atitudini: Cum este perceput produsul/serviciul
i care sunt atitudinile fa de el?
Preferinele cu privire la produse/servicii: Ce anume prefer
consumatorii i cum fac ei alegerea ntre diferitele sortimente ale unui
produs/serviciu?
Proporiile de cumprare/utilizare a produsului/serviciului: Este vorba de
non-utilizatori, utilizatori care consum n caniti medii sau mari? Avem
de-a face cu utilizatori orientai pe un singur sortiment? Cei care
achiziioneaz produsul/servciul sunt la fel de interesai ca i utilizatorii?
Statutul de utilizator/cumprtor: Avem de-a face cu utilizatori actuali,
foti utilizatori, non-utilizatori ai produsului/serviciului, utilizatori
poteniali, permaneni, sau cu cei care folosesc produsul pentru prima
dat? Cumprtorii sunt la fel de interesai ca i utilizatorii?
Fidelitatea fa de produs/serviciu: Ct de ataai sunt consumatorii de
un anumit sortiment?Este vorba de un ataament puternic, mediu, slab?
Sensibilitatea pieei la elementele de marketing: Cum rspundei la
diverii factori de influen folosii n activitatea de marketing? Care
element are o influen mai puternic preul sau reclama?
Condiiile i ocaziile n care se cumpr produsul/serviciul:
Achiziionarea produsului este fcut spontan sau a fost
planificat?Contextul n care se face aceasta este social sau de
afaceri?Care este motivul care st la baza ei?
Obinuinele cu privire la mass-media: La care component din mass-
media sunt expui consumatorii (ziare, radiou, televiziune)?

91
Etape n segmentarea pieei
Operaia de segmentare a pieei poate fi realizat n 4 etape
67
:
- Identificarea i descrierea variabilelor specifice de segmentare
(avantaje cutate, etc.) clienilor din interiorul pieei de referin;
- mprirea pieei de referin n segmente omogene sub aspectul
variabilelor de segmentare (asemnrile ntre setul de avantaje cutate, etc.);
- Alegerea unui sau mai multe segmente int pentru a fi abordate de
firm i ocupate cu un anumit produs/serviciu i punerea n practic a unui
sistem de distribuie, strategie de pre i program de promovare;
- Poziionarea n cadrul segmentului int, innd cont i de strategiile
concurenilor.

5.3. Conceptul de afaceri. Orientarea ctre client. Inversarea piramidei

A veni n ntmpinarea nevoilor clienilor este fundamentul oricrei afaceri.
Piatra de temelie l reprezint definirea conceptului de afaceri, rafinarea acestuia n
funcie de ateptrile, preferinele, profilul consumatorului.

Definirea conceptului de afaceri trebuie s incorporeze cel puin urmtoarele
elemente
68
:
A oferi ceva nou un produs sau serviciu, o caracteristic sau
tehnologie diferit;
Ceva mai bun o mbuntire a unui produs sau serviciu existent, care
s includ mai multe caracteristici, preuri mai mici dect cele existente
de pe pia, o mai mare durabilitate, o vitez mai mare sau creterea
comoditii n utilizare.

67
tefan Prutianu, Piaa (Capitolul II) n Corneliu Munteanu .al., Marketing. Principii, practici,
orizonturi, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006, pag. 49
68
Rhonda M Abrams, The successful business plan : secrets & strategies, Palo Alto, Calif. : The
Planning Shop, 2003, pag. 2


92
O pia neacoperit sau o pia nou o pia pentru care exist o cerere mai
mare dect pot acoperi competitorii, sau o ni de pia spre care acetia nu s-au
orientat.
Un nou sistem sau canal de distribuie apelarea la noi tehnologii, cum ar fi
Internetul, ofer companiilor posibilitatea ca acestea s ajung mai eficient la
cumprtorii lor; acestea ofer de asemena oportunitatea unor produse sau servicii
mai puin scumpe, pentru o arie geografic mai larg sau o palet mai larg de
alegeri.
Integrarea crescut aceasta se poate realiza atunci cnd produsul este
produs i vndut de ctre aceeai companie sau atunci cnd o companie ofer mai
multe servicii sau produse ntr-o singur locaie.

Orientarea ctre client

Foarte sintetic, Peter Drucker a afirmat: Misiunea unei afaceri este de a crea
un client. Din pcate, multe dintre companii, i mari i mici, pierd din vedere acest
lucru. Se focalizeaz prea mult pe propriile lor probleme interne i prioriti, lsnd
consumatorul pe ultimul loc
69
.
nc mai sunt magazine care sunt deschise atunci cnd este convenabil pentru
angajai i nu atunci cnd sunt dispui consumatorii s cumpere. Multe dintre firme
realizeaz produse care funcioneaz bine n seciile lor de producie, dar nu se
ntreab dac acestea aduc banii sau creeaz satisfacie consumatorilor lor. Toat
lumea cunoate ct au pierdut lanurile de restaurante tradiionale cu costuri fixe
ridicate i o uria oportunitate atunci cnd companii orientate mult mai mult spre
consumatori a creat afacerile fast-food. Timp i locul pe pia de care erau sigure c
este al lor au fost ceea ce au pierdut companiile orientate intern atunci cnd un
concurent a neles mai bine care sunt produsele i serviciile de care au cu adevrat
nevoie clienii i a fost dispus s le vin n ntmpinarea acestei nevoi.

69
Daniela Tatiana Corodeanu, Management. Comportamentul i performana ntreprinztorului
romn, Ed. Tehnopress, Iai, 2006, pag. 213-215

93

Concentrarea accentuat asupra clienilor

Concentrarea accentuat asupra clienilor implic dou aciuni de auzire sau
ascultare
70
:
1. Clientul aude i nelege cu adevrat c oferta unei firme merit
achiziionarea;
2. Firma aude i nelege cu adevrat, prin intermediul unui proces de
ascultare reuit, ce anume spun clienii actuali i cei poteniali referior la gndurile i
sentimentele profunde proprii.

Aceste caliti sugereaz dou propuneri simple:
1. Cu ct specialitii n marketing sunt mai abili n ceea ce privete ascultarea
clienilor, cu att mai eficiente vor fi strategiile de marketing n stabilirea valorii ofertei
firmei respective.
2. Cu ct clienii actuali i cei poteniali neleg mai bine care este valoarea
ofertei firmei, cu att mai generoas va fi investiia iniial.

Ascultarea atent aduce la cunotina echipei manageriale ct de mare este
provocarea pe care o are de nfruntat, mai ales n ceea ce privete ndeplinirea
nevoilor latente. Aceste informaii duc la o mai bun munc n echip, precum i la
crearea unui model de afaceri i a unui plan de marketing de succes.
O firm care i concentreaz atenia asupra clientului nelege c oamenii pot
interpreta aceleai informaii n mod diferit.

70
Gerald Zaltman, Cum gndesc consumatorii. Aspecte eseniale pentru studiile de pia, Ed.
Polirom, Iai, 2007, pag. 55-56
PROFITABILITATEA
AFACERII
CONCENTRAREA
PE CLIENT
(ORIENTAREA
CTRE CLIENT)
FIDELITATEA
CLIENILOR
SATISFACIA
CLIENILOR

94
Figura nr. 10 Lanul concentrrii pe client (orientrii ctre client)

1.Inversarea piramidei Clientul este Rege!

n abordrile tradiionale, personalul operativ se afl la nivelurile cele mai joase
ale piramidei ierarhice, dei este adevratul responsabil pentru calitatea produselor i
serviciilor firmei. Dei joac un rol determinant n ceea ce privete piaa i
posibilitile de cretere i dezvoltare viitoare ale firmei, acest personal este cel mai
prost pltit, nu beneficiaz de programe de pregtire profesional consistente i are
cele mai puin oportuniti s participe cu ideile i experienele generate i acumulate
n contactul zilnic cu clienii, n deciziile ce privesc afacerea sau chiar poziia sa n
cadrul firmei. Pe scurt, structura i mentalitatea de gestiune tradiionale impune ca
personalul operativ s se preocupe mai mult pentru efii si dect de clienii firmei.

Figura nr. 11 Piramida ierarhic inversat

95

A ptrunde n mintea consumatorului nseamn inversarea piramidei
tradiionale, clientul devenind regele, prioritatea oricrei afaceri.

2. Adaptarea serviciilor i produselor la nevoile clienilor-int.
Managerul care dorete performan trebuie s creeze o nou filosofie
alternativ de tratare a clientului
71
:
a. Refocalizarea doctrinei profesionale, nu pe client, ci pe onestitatea-
deschiderea-francheea mesajului.
b. Centrarea pe Marketing pentru profit.
c. Tratarea consumatorului ca pe un juctor n jocul schimbului i al
negocierii.
d. Recunoaterea faptului c clientul are propria sa agend i obiectivele sale.
e. Concentrarea mesajului de marketing pe Noi dorim s-i vindem ceva i
avem ca scop s te convingem s cumperi acest lucru.
f. Recunoaterea faptului c clientul dorete cel mai bine pentru el iar
compania dorete cel mai bine pentru ea.

3. mbuntirea capitalului social i politic al clienilor i comunitii
Indicatorii de msurare a performanei sociale trebuie s msoare gradul de
transparen, eforturile managerului de a da dreptul la cuvnt clienilor si att n
cadrul organizaiei ct i n afara acesteia (comunitate, autoriti locale i naionale
etc.).

71
Adrian Sargeant, Direct Marketing, n Keith Blois - n Blois, K. (2000) - The Oxford Textbook of
Marketing, Ed. Oxford University Press, 2000, pag. 582

96
5.4. Managementul relaiilor cu clienii Customer Relationship Management
(CRM)

Conceptul i filosofia CRM
Managementului relaiilor cu clienii (CRM, acronim pentru Customer
Relationship Management), este un concept, o metodologie i totodat un proces
utilizat pentru a nva ct mai multe despre cerinele clienilor, despre modul lor de
comportare n general.
CRM semnific obinerea i managementul unor informaii detaliate obinute
despre clienii individuali i a modalitilor de contact cu acetia, n scopul maximizrii
fidelitii acestora.
Scopul CRM este s produc o valoare de capital ridicat a clientelei.
Capitalul clientelei este suma tuturor valorilor de via ale tuturor clienilor firmei. n
mod evident, cu ct clienii se arat mai fideli, cu att crete valoarea lor de capital.
72

Factorii determinani ai capitalului clientelei

Rust, Zeithalm i Lemon (citai de Ph. Kotler) fac distincie ntre trei factori
determinani ai capitalului clientelei: capitalul valorii oferite, capitalul mrcii i capitalul
relaiei cu clientul.
73

72
Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2005, pag. 99
73
Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2005, pag. 99
Managementului relaiilor cu clienii reprezint o abordare global pentru
crearea, meninerea i extinderea relaiilor cu clienii.

Kristin L. Anderson, Carol J. Kerr, Customer Relationship Management, McGraw-Hill,
2001. New York ; Londra, pag. 2


97

Figura nr. 12. Capitalul clientelei
Sursa: dup Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 2005

- Capitalul valorii oferite - evaluarea obiectiv pe care o face clientul
asupra utilitii unei oferte pe pia, pe baza raportului dintre avantajele i costurile
percepute.
- Capitalul mrcii - evaluarea subiectiv i abstract fcut de client n
legatur cu marca, dincolo i mai presus de valoarea ei obiectiv perceput.
capitalul
valorii oferite
capitalul
mrcii
capitalul
mrcii
Capitalul
clientelei
- calitate
- pre
- comoditate
- publicitate,
- relaiile publice
- alte instrumentede
comunicare
- programele de
fidelizare
- programele de
tratament special i
de recunoatere
special
- programele de
creare a unor
comuniti de
clieni
- programele de
stimulare a
cunoaterii

98
- Capitalul relaiei reprezint tendina clientului de a rmne fidel unei
mrci, dincolo i mai presus de evaluarea avantajelor sale, att n plan obiectiv, ct i
subiectiv.

CRM este o strategie de afaceri i un mod de operare dezvoltate pentru a
menine i dezvolta relaii cu consumatori profitabili i pentru a gestiona costul
afacerilor derulate cu consumatorii mai puin profitabili
74
. Este o filosofie de afaceri
care arat dac organizaia crede cu convingere sau nu n consumator.
Strategia de CRM trebuie s ofere orientare fiecrui departament sau angajat
privind meninerea contactului cu consumatorii.

CRM este un termen adoptat pentru metodologiile, tehnologiile i capabilitile
de e-commerce utilizate de companii pentru ai gestiona relaiile cu clienii. n mod
tradiional companiile i-au dezvoltat baze de date pentru a acumula informaii despre
clieni, cum ar fi profilul acestora, aspecte demografice, produse cumprate i
frecvena achiziionrii acestora, etc.
Datele acestea sunt folosite de ctre management, personalul de vnzare, de
service i mentenan i alte categorii pentru a determina trendul pieei, preferinele

74
Bryan Foss, Merlin Stone,CRM n financial services : a practical guide to making customer
relationship management work, London [u.a.] : Kogan Page, 2002, pag. 14

CRM se refer n primul rnd la relaia firmei cu clienii si i nu reprezint
achiziionarea unui software specific, acesta trebuie ales n funcie de specificul
firmei.
CRM trebuie s plieze pe obiectivele i strategiile actuale ale afacerii.
CRM ofer avantaje economice firmei care pot fi cuantificate iar investiia ce
presupune implementarea sa trebuie s fie echilibrat de aceste avantaje.

99
consumatorilor, servicii post-vnzare (garanii i mentenan) preferate de
consumatori, etc.
Multe companii au nmagazinat aceste informaii n servere i mainframe-uri
dar transformarea acestor informaii n valoare adugat a variat de la o companie la
alta i a fcut diferena dintre succes i faliment.

Managementul clienilor

Cunoaterea individual a fiecrui consumator este esenial cu scopul ultim
de a dezvolta o relaie pe termen lung i de a asigura personalizarea ofertei firmei n
funcie de profilul consumatorului su. Managementul clienilor trebuie s nceap cu
nelegerea valorii, comportamentului i atitudinilor diferiilor consumatori i a
grupurilor de consumatori. Aceasta include
75
:
Analiza Valorii. Este definit cel mai bine prin profitabilitate sau profit
marginal, poate fi msurat n termenii valorii actuale (baza de date), valoarea
potenial realist (baza de date sau cercetare) i valoarea viitoare sau strategic
(consumatorul aparine unui segment care crete n valoare). nseamn investiie n
ceea ce i se propune consumatorului, implic un cost al servirii i punerea la punct
a unei strategii eficiente.
Analiza Comportamentului evaluarea performanei pstrrii clientului (n
valori absolute sau indici) pentru diferite , tipul de consumatori atras i gradul de
penetrare.
Analiza Atitudinilor o anchet realist asupra a ceea ce caut consumatorul
la un furnizor i ct de bine poate face asta compania n comparaie cu concurenii
si.
O dat ce au fost parcurse aceste etape se poate trece la costul efectiv al
atragerii consumatorilor, pstrarea i penetrarea bazei de date a consumatorilor. Sunt

75
Bryan Foss; Merlin Stone, Successful customer relationship marketing : new thinking, new
strategies, new tools for getting closer to your customers, London [u.a.] : Kogan Page, 2001, pag. 6


100
necesare planuri de vnzri i marketing care s reflecte meninerea, atragerea,
penetrarea i eficiena obiectivelor cu privire la consumator sau nivelurile grupurilor
de produse.
Informaiile obinute din analiz vor ajuta la identificarea grupurilor i
segmentelor-cheie de clieni i la punerea la punct a unei oferte avnd la baz
valoarea oferit. Identificarea nevoilor, a valorilor i a comportamentului
consumatorului cu ajutorul cercetrii i analizei face posibil formularea propunerii
ctre fiecare segment de consumatori n termeni de: marc, pre, service, tranzacii,
relaii, logistic, produse. Fiecare element inclus n propunere trebuie s fie nsoit de
standarde de msurare.

CRM utilizeaz internetul, pentru a facilita interaciunea cu clientul.

CRM are drept rezultate vizate un service mbuntit, pstrarea clienilor,
ctigarea unui procent mai mare din cheltuielile clientului, obinerea publicitii
gratuite prin recomandarea produselor/serviciilor firmei de ctre clieni altor
persoane, previzionarea mai uoar a vnzrilor i profitabilitate crescut.

- scopul strategiei CRM este n esen acela de a cunoate ct mai multe
detalii despre clienii firmei, de a dezvolta relaii ct mai bune cu acetia i de a
satisface la cel mai nalt nivel i n condiii ct mai avantajoase necesitilor acestora.
- un sistem CRM trebuie s ajute un om de afaceri (sau o firm) s neleag
inclusiv elemente legate de comportamentul clienilor lui i de modul n care poate fi
influenat acesta

Nu toi clienii unei firme prezint aceleai necesiti, dorine i ateptri cu privire
la serviciile de sprijin, n consecin nu este nevoie de aceeai varietate de servicii de
sprijin pentru toi clienii.
Claudio L. Soriano, La lealtad de sus clientes : el archivo ms importante de su
empresa, Madrid : Ediciones Daz Santos, 1995, pag. 110


101
- ntr-o aplicaie software CRM se folosesc informaii multiple legate de datele
personale ale clienilor, amnunte financiare privind vnzrile efectuate n trecut la
acetia, date referitoare la structura pieei, aspecte de marketing i de management
al afacerii n general.

Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou
dimensiuni
76
:
1. aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm:
- automatizarea vnzrilor administrarea listelor de clieni poteniali i a
ratelor de succes asociate;
- suport i service clieni gestiunea problemelor cu care se confrunt
clienii i a nemulumirilor acestora;
- automatizarea marketingului informatizarea unor activiti diverse precum
administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale
promoionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc.
2. instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei stabilite ntre companie i
client

76
Marius Panait Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on-line
www.markmedia.ro 31 octombrie 7 noiembrie 2004,
http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=431
Filosofia CRM relaii ndelungate cu clienii
CRM creeaz ntreprinderea orientat spre clieni, o ajut s i neleag mai bine;
construiete relaii puternice de-a lungul ciclului lor de via, i izoleaz cel mai bun client
pentru relaii reciproc avantajoase, de durat cu acesta.
Filosofia CRM se bazeaz pe faptul c o relaie de lung durat cu clienii poate fi unul
dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaii. Se pot organiza astfel baze de date
referitoare la problematicile clienilor, site-uri pentru interaciunea client-companie, totul
pentru a respecta cele trei concepte referitoare la client.
Filosofia CRM susine crearea i consolidarea culturii orientat spre clieni.


102

Figura nr. 13. Structura i tehnologia n aplicarea strategiei de CRM
Sursa: Kristin L. Anderson, Carol J. Kerr, Customer Relationship Management,
McGraw-Hill, New York ; Londra, 2001, pag. 7

naintea lurii unei decizii referitoare la achiziia unei soluii CRM, este
important evaluarea obiectivelor de afaceri, a strategiei tehnologice, adaptarea
structurii organizatorice, evaluarea bugetelor IT, costurile de oportunitate, cerinelor
pentru adaptarea programului i cerinelor sectorului de afaceri.

STRATEGIA CRM
Finane, Logistic, Acionari
Dezvoltare
Management
Marketing

STRUCTURA
ORGANIZAIONAL
Politici organizaionale, control,
msurare, raportare
IMPLEMENTAREA
TEHNOLOGIEI
Cei patru piloni ai CRM sunt:
1. Cunoaterea clientului (Customer knowledge)
2. Strategia de relaionare cu clientul
3. Comunicarea
4. Propunerea individual de valoare
Ed Peelen, Customer relationship management, Harlow [u.a.] : Financial Times
Prentice Hall, 2005, pag. 7


103

Clienii doresc calitate i satisfacie n schimbul
banilor pltii


104

VI. Managementul calitii totale (TQM)

6.1. Ce nseamn calitatea

Calitatea poate avea mai multe definiii
77
:
- Aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface nevoile utilizatorilor cu
costuri minime.
- Ansamblul proprietilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care-i
confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
- Aptitudinea unei entiti de a dispune de un ansamblu de caracteristici
intrinseci, care-i confer posibilitatea satisfacerii ntr-un anumit grad a unor
cerine specificate sau implicite.

6.2. Roata Calitii

77
Emil Maxim, Calitatea i Managementul calitii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2007, pag. 11
Calitatea este o chestiune care ine de client. Calitatea este nsuirea
produsului/serviciului de a satisface cerinele clientului. Calitatea nseamn ceea ce
clientul percepe/afirm c este. Calitatea ncepe i se termin cu consumatorul. Calitatea
nseamn orientare consecvent a tuturor proceselor i activitilor organizaiei n funcie
de exigenele grupurilor de clieni interni i externi Calitatea nseamn ceea ce este
potrivit a fi utilizat.

105

Figura urmtoare ilustreaz celebra Roat a Calitii a lui W. Edwards Deming.

Figura nr. 14 Roata Calitii

6.3. Cele 14 principii formulate de Philip B. Crosby cu privire la calitate

Cele 14 principii formulate de Philip B. Crosby cu privire la calitate sunt
78
:

78
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality, CRC Press, 2003, SUA,
pag. 11

ACIONEAZ
CONTROLEAZ

F!
PLANIFIC
Fiecare produs, proces sau serviciu poate fi mbuntit iar o organizaie de succes va
cuta i exploata voluntar i contient oportuniti pentru mbuntirea la toate nivelurile
sale de activitate.

106
1. Implicarea managementului - managementul trebuie s fie convins de nevoia de
calitate i trebuie s comunice astea clar, prin politici scrise, ntregii companii,
specificnd ateptrile de la fiecare angajat n funcie de ateptrile organizaiei i ale
consumatorilor.
2. Constituirea de echipe de mbuntire a calitii - formate din factorii de conducere
ai fiecrui departament pentru supravegherea mbuntilor din fiecare departament
i din companie pe ansamblu.
3. Msurarea calitii - stabilirea de msurtori adecvate fiecrei activitate cu scopul
de a identifica ariile ce necesit mbuntiri.
4. Estimarea costurilor calitii cu scopul de a identifica ariile n care mbuntirile
sunt profitabile.
5. Contientizarea calitii - creterea gradului de contientizare a calitii n rndul
angajailor care trebuie s neleag importana conformitii podusului i costurile
non-conformitii.
6. Aplicarea de aciuni corective, ca un rezultat al aciunilo 3 i 4.
7 Planificarea zero defecte - formarea unui comitet care s pun la punct un
program adecvat organizaiei i culturii sale.
8. Instruirea supervizorilor - toate nivelurile manageriale trebuie s fie instruite cu
scopul de a pune n practic partea lor din programul de mbuntire a calitii.
9. Stabilirea unei zile "zero defecte" - pentru a semnala angajailor c organizaia are
un nou standard.
10. Stabilirea obiectivelor - indivizii trebuie s stabileasc obiective de mbuntire
pentru ei i grupurile lor.
11. Eliminarea cauzei erorilor - angajaii trebuie s fie ncurajai s informeze
managementul despre orice problem, pentru a preveni astfel orice eroare n munca
lor.
12. Recunoaterea - oferirea de apreciere public, non-financiar tuturor celor care
i ndeplinesc obiectivele de calitate sau au performane deosebite n acest sens.
13. Formarea Consiliilor de calitate - compuse din profesioniti ai calitii i echipe de
directori care s se reuneasc regulat pentru discutarea problemelor, ideilor,
mprtire de expeiene.

107
14. Repetarea tuturor pailor anteriori cu scopul de a aceentua continuitatea
procesului de mbuntire a calitii.

6.4. Cerinele unui sistem de management al calitii. Calitatea orientat spre
client

Sistemul de management al calitii reprezint un sistem de management prin
care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea
79
.

Un sistem de management al calitii bine pus la punct trebuie s
ndeplineasc dou cerine majore
80
:
1. Cerinele clientului ncrederea n capacitatea organizaiei de a livra n
mod constant produsul sau serviciul dorit de acesta;
2. Cerinele organizaiei att cele interne ct i cele externe, la un cost
optim, cu utilizarea eficient a resurselor disponibile (materiale, uname, tehnologice).
Aceste cerine pot fi ndeplinite doar dac se asigur n mod real, demonstrabil,
calitatea tuturor activitilor sistemului, de la ultimul furnizor la ultimul client.

79
Sursa: Dicionar de calitate - definiii i termeni
http://www.isototal.ro/search.php?q=calitate%20totala&search=Search
80
John S. Oakland, Managementul calitii totale, n Dennis Lock (coord.), Manualul GOWER de
Management, Ed. CODECS, Bucureti, 2001, pag. 72
Cei 4 PAI AI CALITII ai lui Armand V. Feigenbaum

Pasul 1. Stabilete standardele de calitate
Pasul 2. Evalueaz concordana cu standardele
Pasul 3. Acioneaz, ia msuri atunci cnd standardele nu sunt ndeplinite
Pasul 4. Planific s mbunteti

Sursa: John Beckford, Quality, Ed. Routledge, second edition, Londra, New York,
2002, pag. 88

108

Calitatea consumatorului (conform expectativelor consumatorului) vs.
Calitatea tehnic
Msurtorile variaiilor ar trebui s msoare calitatea consumatorului i nu
doar calitatea tehnic. ntre acestea dou exist o diferen vital
81
.

Calitatea tehnic reprezint msurarea tuturor mecanismelor i aspectelor
procedurale care trebuie s funcioneze bine dac sistemul lucreaz eficient i
eficace.
Msurrile calitii tehnice sunt indicatori interni ale specificaiilor sistemului de
livrare a serviciilor care duc la performan.
Calitatea consumatorului reprezint performana sistemului furnizrii
serviciilor din punctul de vedere al consumatorului. Acestea sunt elementele care
sunt direct obervabile de ctre consumator i care determin cel mai direct satisfacia
acestuia cu privire la sistemul de livrare al serviciului. Calitatea trebuie asigurat att
n modul n care se presteaz serviciul ct i n dialogul, comunicarea iniiat cu
clientul
82
.

81
Chip R. Bell, Ron Zemke, David Zielinski, Managing knock your socks off service, Chip R. Bell and
Performance Research Associates, Inc., 2007, SUA, pag. 109
82
Managementul relaiilor cu clienii,
www.locomarkid.ro/.../Suport_de_curs_MRC_ID_www.locomarkid.com.pdf

Consumatorul nu este cu adevrat interesat de procesul sofisticat de control,
programul de training sau cultura organizaiei.Concluzia pentru consumator este dac el
obine produsul dorit.

109

Figura nr. 15. Managementul calitii i Calitatea orientat ctre client

Reclamaiile consumatorilor sunt analoge cu variaia procesului
83
. Ambele
aspecte nu sunt dorite i le trebuie acordat atenie. n ambele cazuri, rezultatul optim
trebuie s fie comparat cu un obiectiv, un standard sau etalon. Ambele aspecte sunt
pri integrate ale procesului de mbuntire a calitii.

Din punctul de vedere a companiei, satisfacia consumatorului este rezultatul a
unui sistem tripartit:

83
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality, CRC Press, 2003, SUA,
pag. 123

Managementul
calitii i
orientarea ctre
client
Flexibilitate/Sistem
riguros de rezolvare a
nemulumirilor/recla
maiilor

Consultan
asigurat n
procesul de
vnzare
Calitatea proceselor
legate de client
Comunicare
personalizat i
continu
Feed-back
Calitatea produsului/
serviciului

Cel mai sever test al unei strategii de mbuntire a calitii
serviciului este reacia la reclamaiile clienilor, pentru care organizaia are
nevoie de sisteme i proceduri clare.

110
1) Procesele organizaiei (operaiile)
2) Angajaii companiei care livreaz/presteaz produsul/serviciul care este
compatibil cu
3) Expectativele consumatorului. Funcionalitatea acestui sistem tripartit este o
funcie a ct de bine sunt integrai aceti trei factori.

Calitatea devine un mod de gndire - Cultura calitii.

Focalizarea pe consumator Focalizarea pe proces

Figura nr. 16 Integrarea CLIENT-PROCES n mbuntirea calitii
Sursa: dup Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total
quality, CRC Press, 2003, SUA, pag. 123

6.5. Managementul calitii totale
Dialogul cu
consumatorul
Cunoaterea i
integrarea
comportamentului
consumatorului (decizia
de cumprare, preferine)
ncadrarea i mularea pe
expectativele de calitate ale
consumatorului
Dialogul
cu procesul
Cunoaterea
detaliat a
procesului
(rezultate, variaii)

Designul rezultatelor optime
ale procesului

Propunerea i testarea mbuntirilor
procesului
pentru a veni n ntmpinarea expectativelor
consumatorilor

111

n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitaii -
Controlul Total al Calitii (Total Quality Control).
Managementul calitii totale nseamn integrarea tuturor funciilor i
proceselor din cadrul unei organizaii cu scopul de a mbunti continuu calitatea
produselor i serviciilor.

Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management
orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice
ale unui STE i bazat pe o cultura i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe
participarea tuturor salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung,
prin satisfacerea deplin a clienilor i obtinerea de avantaje pentru toate prile
implicate.

Succesul TQM

Organizaia devine o sum a mai multor subsisteme care includ toate funciile
organizaiei pe ciclul de via al produsului proiectare, planificare, producie,
distribuie i service iar managementul subsistemelor include strategie cu focus
pe consumator, metodele/instrumentele calitii i implicarea angajailor (liantul
pentru celelalte).
Rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotart i permanent a
conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor
managementului i nu doar pe cele de calitate.
Unul dintre motivele lipsei de focalizare pe consumator este tendina multor
firme de a pune accent pe tehnicile TQM (SPC) i pe alte metode orientate pe
obinerea rezultatelor, cum ar fi productivitatea i reducerea costurilor. Acestea sunt
Managementul calitii totale reprezint un sistem care integreaz toate
elementele organizaiei i le interacioneaz.
Scopul TQM l reprezint satisfacia consumatorului.

112
dezirabile i necesare, dar punerea accentului doar pe aceste arii "pune crua
naintea cailor".

n aplicarea sistemului managementului calitii totale (TQM), echipa de
management trebuie s se asigure de
84
:
1. Implementarea managentului strategic al calitii, incluznd segmentarea pieei pe
baza diferenelor ntre expectativelor clienilor.
2. Comunicarea unei culturi a calitii n ntreaga organizaie.
3. Traducerea cerinelor tehnice n cerine de proces i dup aceea planificarea
produciei.
4. Stimularea i organizarea potenialului pentru o competiie universal.
Integrarea
1. Funciilor de interes special ale companiei.
2. Fluxului proceselor i oferirea unei baze pentru proiectarea procesului i control.
3. Furnizorilor i consumatorilor.
4. Oricrei persoane n proces concomitent cu promovarea unei echipe a calitii cu
echipe interfuncionale.
Elementele care trebuie luate n considerare n implementarea procesului sunt
85
:
Costul calitii msura non-calitii (nesatisfacerea cerinelor
consumatorilor) i msurarea gardului n care progreseaz calitatea
procesului;

84
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality, CRC Press, 2003, pag.
108

85
Joel E. Ross, Susan Perry, Total quality management: text, cases, and readings, CRC Press, USA,
1999, pag. 2-4

Managementul calitii totale (TQM) reprezint totalitatea modalitilor prin care
obinem calitate. Managementul calitii totale este managementul axat pe calitate i
orientat spre asigurarea succesului pe termen lung prin antrenarea tuturor membrilor
organizaiei, satisfacerla clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile care au
interese legate de funcionarea acesteia, inclusiv societatea n ansamblu su.

113
Schimbarea cultural o filosofie de management care pune pe primul plan
nevoile consumatorului; ncurajarea implicrui fiecrui angajat i promovarea
eticii mbuntirii continue;
Crearea de mecanisme ale schimbrii - training i educaie, comunicare,
recompensare i recnoatere, managementul comportamentului, munca n
echip i programe de satisfacie a consumatorului.
Implementarea sistemului TQM definirea misiunii, identificarea out-put-ului,
identifcarea consumatorilor, negocierea cerinelor consumatorilor, punerea la
punct de specificaii privind furnizorii care s detalieze obiectivele privind
consumatorii i determinarea activitilor care s conduc la ndeplinirea
acestora.
Managementul comportamentului modele de comportament, utilizarea de
procese i instrumente privind calitatea i previzionarea i oferirea unui mediu
de lucru suport.

Costul calitii
Schimbarea
cultural
Managementul
comportamentului
Punerea la punct
de mecanisme a
schimbrii
TQM
Implementarea
sistemului TQM


114

Figura nr. 17 Elemente necesare n implementarea sistemului TQM

Cele ase concepte cheie ale managementului calitii totale n viziunea lui
Chris Hakes
86

1. Focalizare pe clieni (interni i externi) i preocuparea pentru satisfacerea
nevoilor acestora monitorizarea performanei n ceea ce privete
ntmpinarea sau depirea cerinelor consumatorilor (crora li se va vinde
produsul sau serviciul dar i propriul personal intern). Personalul propriu poate
fi client pentru furnizori (clientul intern) (de exemplu, personalul de la achiziii
care primete materiile prime) i poate fi furnizor pentru alte
uniti/activiti/procese ale organizaiei.

86
Chris Hakes; Pera International.,Total quality management : the key to business improvement : a
Pera International executive briefing, London ; New York : Chapman & Hall, 1991

Focalizai-v pe clieni i preocupai-v pentru satisfacerea nevoilor lor.
Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare.
determinai modalitile de msurare a satisfaciei consumatorului extern;
identificai modalitile prin care v putei compara cu cel mai bun concurent n
domeniu i cum putei nva de la acesta (benchmarking);
identificai i evaluai posibilitatea de acceptare/adaptare/negociere a cerinelor
consumatorului intern;
evaluai modul n care propriul personal nelege, accept i i asum conceptul de
client intern.

115
2. mbuntirea continu stabilirea permanent de noi inte care s duc la
realizarea de noi niveluri de calitate a produsului, procesului, serviciului i a eficienei.
Standardele de performan i aciunile managementului trebuie orientate pe
obinerea de avantaje pe termen lung i mbuntire sustenabil.

3. Controlul procesului de afaceri asigurarea eficienei i eficacitii proceselor
va genera eficiena i eficacitatea produselor i sau serviciilor realizate ; controlul
trebuie direcionat asupra proceselor i nu direct asupra produsului sau serviciilor.
mbuntii continuu. Aspecte pe care trebuie s le luai n considerare.
evaluai cum poate fi meninut permanent atenia i entuziasmul ctre mbuntire
continu
stabilii care sunt standardele i procesele de revizuire a proceselor de mbuntire
continu
determinai cum poate fi convins personalul organizaiei c afacerea i supravieuirea
acesteia depinde de mbuntirea stabil i continu n toate activitile ntreprinse.

116
4. Managementul prevenirii n amonte presupune mutarea accentului de pe
controlul post-factum pe planificarea i controlul preventive, cutarea din timp,
proactiv, a oportunitilor de mbuntire i evitarea situaiilor de ateptare a
situaiilor de criz sau eec pentru a identifica ariile care necesit mbuntire.

Implementai managementul prevenirii n amonte . Aspecte pe care trebuie
s le luai n considerare.
asigurai-v c deinei informaia disponibil de la procesele derulate;
asigurai-v c personalul nsrcinat cu desfurarea proceselor nelege c
disponibilitatea informaiei este cheia controlului i mbuntirilor
identificai cum poate fi obinut i utilizat informaia pentru a asista activitatea de
control i mbuntire.
Asigurai controlul procesului de afaceri. Aspecte pe care trebuie s le luai n
considerare.

identificai procesele critice pentru organizaia/afacerea dvs.
contientizai personalul c ntreaga activitate desfurat reprezint un proces de
transformare a input-urilor n out-put-urile dorite
promovai cultura asumrii responsabilitii - responsabilizarea clar a personalului
pentru fiecare proces desfurat n organizaie
stabilii clar rolurile fiecrui membru al organizaiei privind planificarea, controlul i
monitorizarea fiecrui proces
creai i susinei cultura gndirii critice formarea personalului pentru a aborda
logic, complet i critic fiecare proces.

117
5. Desfurarea de aciuni preventive continue rezolvarea problemelor reale sau
poteniale care pot afecta munca personalului prin abordarea i eliminarea
cauzelor acestora i nu doar a efectelor;

6. Leadership i munc n echip presupune implicarea activ a
managementului n consolidarea unei culture organizaionale axate pe client i
calitate, motivarea i recompensarea fiecrui membru n susinerea calitii
precum i asumarea n egal msur a succesului i eecului n satisfacerea
cerinelor consumatorului.

Fii un lider i un membru al echipei n susinerea calitii. Aspecte pe care
trebuie s le luai n considerare.

implicai-v i promovai un model de comportament n ceea ce privete calitatea,
consolidai un sitem de valori axat pe orientarea ctre client, orientarea ctre calitate,
proactivitate, orientarea ctre angajat
formulai n scris cerinele privind calitatea i creai un sistem de comunicaii care
s asigure transmiterea clar a cerinelor ctre fiecare angajat i obinerea feed-back-
ului cu privire la problemele aprute i performanele obinute
Desfurai aciuni preventive continue. Aspecte pe care trebuie s le luai n
considerare.

cutai adevrata cauz a problemelor i nu v centrai doar pe eliminarea efectelor
identificai din timp potenialele probleme i a modului de rezolvare a acestora
discutai periodic cu clienii pentru a identifica noile cerine i adaptai standardele
de performan la exigenele acestora.

118
organizai i participai periodic alturi de ceilali membri ai organizaiei la cercurile
de mbuntire a calitii
apreciai iniiativa fiecrui angajat n promovarea i susinerea calitii
motivai fiecre angajat i recompensai eforturile de prevenire a non-conformitii
srbtorii calitatea dar asumai-v mpreun cu ceilali eecurile i ncercai s
remediai

Reflecii asupra calitii produselor i serviciilor oferite consumatorului

Calitatea este definit ca o conformare la cerine, i nu ca un scop n sine, ca o
facere de bine
Sistemul de obinere a calitii nseamn prevernire, i nu evaluare.
Performana standard nseamn zero defecte, i nu e destul de aproape de...
Msurarea calitii nseamn preul non-conformanei, nu calcularea unor indeci.
Imaginea organizaiei modeleaz percepia consumatorilor.
Consumatorul este prezent ncepnd cu procesul de producie i realizeaz
inspecia final.
Msurarea rezultatelor este greu de definit.
Calitatea poate nsemna diferite lucruri pentru diferite persoane chiar dac au
aceeai experien.
Joel E. Ross, Susan Perry, Total quality management: text, cases, and readings, CRC
Press, USA, 1999, pag. 8
Calitatea este definit n contextul experienei totale.
Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality, 2004, pag.
108


119

Aplic regula celor 5 P!
Produsul Potrivit, Cantiti Potrivite, Preul
Potrivit, Momentul Potrivit, Locul Potrivit

Merchandising-ul i secretele sale

120
VII. Ce este merchandisingul

Originea merchandisingului este legat de apariia i extinderea marilor
suprafee de vnzare moderne cu autoservire, care utilizeaz tehnici de vizualizare i
punere n valoare a produselor, precum i de rapida rotaie a stocurilor.

Merchandisingul reprezint o tehnic de
vnzare care are ca obiectiv obinerea unei
rentabiliti maxime la punctul de vnzare
87
.
Productorul ncearc s atrag atenia clientului
ctre produsul su, s obin o mai mare
notorietate prin modul de ambalare, promoii la
punctul de vnzare, iar distribuitorul s obin o
mai mare rentabilitate a spaiului de vnzare
disponibil.
Merchandisingul nseamn n primul rnd cunoaterea profund a punctului de
vnazare.
Un bun merchandising face miracolul ca clientul s cumpere ct mai multe
produse nainte s ntlneasc n magazin produsul pe care l caut.
Conform lui Philip Kotler
88
, merchandisingul este un termen care se utilizeaz
n principal n vnzarea en-detaille pentru a descrie produsele alese de ctre detailist
pentru a le expune la punctul su de vnzare, precum i cele mai bune modaliti
pentru a prezenta aceste produse.

87
Emilio Prez Riob, E-marketing: El marketing a travs de las nuevas tecnologas, Oqo Editora
2005, pag. 3
88
Philip Kotler, Antonio Nez Ramos, Las preguntas ms frecuentes sobre marketing, Bogot :
Norma, 2008, pag. 21

Merchandisingul reprezint
totalitatea tehnicilor i
previziunilor necesare pentru a
se vinde Marfa potrivit la Locul
potrivit, n Cantitile potrivite, la
Timpul potrivit i la Preul potrivit"
(Asociaia Naional de
Marketing din SUA)

121

Aplicarea merchandisingului implic studierea a trei componente
89
:
1. produsul: ceea ce se vinde;
2. locul unde se vinde: ambiana creat prin organizarea interioar a
magazinului;
3. metodele i tehnicile de vnzare: maniera n care se vinde.

7.1. Fluxul consumatorului pe suprafaa de vnzare

89
Valentin Ni, Daniela Corodeanu Agheorghiesei, Merchandising, Ed. Tehnopress, Iai, pag.
Merchandisingul reprezint:
- toate aciunile de marketing realizate la punctul de vnzare
- un ansamblu de tehnici care faciliteaz comunicarea ntre fabricant,
distribuitor i client la punctul de vnzare i, n acelai timp, care
favorizeaz vnzarea produsului.
- este ajutorul care se ofer unui produs vndut n autoservire pentru
a se vinde singur;
- o aciune permanent la linear
- o aciune creativ n magazin
Cele trei elemente eseniale n politica de merchadising la
puctul de vnzare
1. Alegerea i structura asortimentului
2. Compunerea i organizarea linearului
3. Prezentarea produselor pe linear

Henrik Saln, Los secretos del merchandising activo, Daz de
Santos , Madrid, Spania, 1994, pag. 130


122
Pe o suprafa de vnzare se formeaz un anumit trafic al consumatorului, n
virtutea curenilor de circulaie (n sensul invers al acelor de ceas), a acestuia n
cadrul acesteia, n form de potcoav, format din dou zone distincte:
- o zon de circulaie natural numit zon cald unde se concentreaz cea
mai mare parte a clienilor, unde acetia petrec cel mai mult timp (zona de intrare pe
suprafaa unde sunt expuse produsele, partea dreapt a fluxului de cumprare,
marginile spaiului din magazin, partea din fa a standurilor despritoare dintre
raioane i spaiile de lng casa de marcat);
- o zon de circulaie nceat sau aa-zis rece , prin care consumatrul nu
intenioneaz s treac sau trece cu o mai mare grab (colurile magazinului, mijlocul
magazinului, stnga fluxului de cumprare) i care trebuie pus n valoare n faa
clientului, s fie reactivat, echilibrat - s i se reduc temperatura, prin crearea
unor puncte fierbini de cumprare.

Clientul trebuie determinat s parcurg toat suprafaa magazinului pentru a potena
toate produsele expuse s fie cumprate. Circuitul poate fi format pe baza unei logici
graduale a dorinelor consumatorului, prin nlnuirea ideilor i sugestiilor, asigurarea de
complementaritate n aezarea produselor cross-merchandising, astfel nct s se treac
uor de la o achiziie la alta, i n plus, s se trezeasc interesul pentru alte mrfuri
neprogramate a fi cumprate (Juan Carlos Burruezo Garca, 2003, pag. 181).
Comerciantul poate amplasa n zona rece produsele de apel, produse planificate
(cumprturi de list) pe care consumatorul le va cuta n magazin, acestea fiind motivul
pentru care a intrat n magazin iar n zonele calde produse care s l determine la raft pe
consumator s le achiziioneze produse la impuls, evideniate i fcute atractive cu
ajutorul tehnicilor de merchandising.
Trebuie create ct mai multe puncte fierbini de cumprare n zona rece pentru a
determina consumatorul ca n circuitul de la intrare spre casa de marcat s achiziioneze
ct mai multe produse, s realizeze cumprturi la impuls.

123

Figura nr. 18. Fluxul consumatorului n magazin. Zona rece i zona cald
Sursa: dup Juan Carlos Burruezo Garca, Gestin moderna del comercio minorista:
el enfoque prctico de las tiendas de xito, Madrid : ESIC Editorial, 2003, pag. 183
Crearea fluxul cumprtorilor

Fluxul cumprtorilor poate fi dirijat prin modul de amplasare a produselor n
spaiul magazinului. De aceea, cerina primordial este folosirea optim a spaiului.
Produsele mai cutate trebuie aranjate n aa fel nct s poat dirija cumprtorii
prin tot spaiul magazinului. Prin aceast metod se mrete timpul petrecut de
cumprtor n magazin i se mrete participarea efectiv a clientului la realizarea
cumprturi, deci cresc i ncasrile. n general, n locurile bune sunt expuse
produsele care aduc ncasri mai mari. Astfel, clienii au posibilitatea de a nregistra
vizual toate produsele aflate pe rafturi, ntregul linear de prezentare, de-a lungul
cruia vor figura produsele curente i, bineneles, cele de impuls.

innd cont de faptul c clientul are tendina de a se orienta spre dreapta (sensul
invers al acelor de ceasornic) cnd intr n magazin, comercianii amplaseaz de
obicei intrarea n dreapta pentru a eficientiza la maxim suprafaa de vnzare.

Zon cald
Punct fierbinte de cumprare

Zona rece Pi

Punct fierbinte de cumprare

CaCasa de

casa de marcat

124
7.2. Reguli de aur n merchandising

Nivelurile de prezentare ale mobilierului de expunere din magazin sunt de
valoare inegal
90
.

- la nivelul cel mai de jos se plaseaz produsele pe care magazinul nu ncearc
s le favorizeze vnzarea (de exemplu, articolele de gam joas), acelea care
sunt considerate puin rentabile, produsele cu cumprare prevzut, produsele
cu ambalaj greu sau voluminos (acestea se aeaz jos pentru a evita impresia
c zdrobesc celelalte produse) i produsele care sunt aranjate pe palei sau
n cutii-palei;
- la nivelul minilor i la nivelul ochilor se plaseaz produsele a cror vnzare se
dorete a fi stimulat (n general este cazul mrcilor proprii ale magazinului),
acelea care sunt considerate cele mai rentabile precum i articolele fragile sau
de talie redus (pentru a fi uor de apucat);
- se ncearc structurarea spaiului atribuit diferitelor subdiviziuni a familiei de
produse (subfamilii, segmente, mrci) astfel nct acestea s se evidenieze
foarte clar;
- se poate ncerca un aranjament specific pentru fiecare subansamblu distinctiv
(de exemplu, un subansamblu de produse poate fi scos n relief fa de restul
raionului, amenajnd o fereastr sau o vitrin) .
- se poate interveni prin numrul de facing-uri (fee de produs) atribuite fiecrui
produs i prin dispunerea produselor unele n raport cu altele.

Tehnici de creare a fluxului (traficului) consumatorului n magazine (traffic
building)

Atragerea consumatorului pentru a parcurge ct mai mult din suprafaa
magazinului n scopul de a cumpra i alte produse pe care nu i le-a propus la

90
Valentin Ni, Daniela Corodeanu Agheorghiesei, Merchandising:. Teorie, metode i instrumente
pentru eficientizarea punctului de vnzare, Ed. Tehnopress, Iai, 2008

125
venirea n magazin se poate realiza pe lng alte metode i prin aplicarea mai multor
tehnici promoionale la punctul de vnzare
91
.
Evenimentul provocat sptmna nebun a preurilor 2 produse la pre de
3, 10 ani de aniversare, sptmna preurilor mici, cele 10 zile a preurilor
reduse
Promoii efective punctuale i generalizate tot magazinul n srbtoare
Promoii repetitive de Crciun, de Pate, 8 martie, 1 iunie, reduceri de
iarn/var
Promoii de curiozitate deschiderea unui magazin, reorganizarea/renovarea
magazinului
Evenimente de comparaie compar preurile la produse electrocasnice, TV,
etc.Promoii de emoii aciuni specifice pentru a crea un trafic specific, a
srbtori o victorie.

91
Henrik Saln, Los secretos del merchandising activo, Daz de Santos , Madrid, Spania, 1994, pag.
13


126

Fii prezent online cu afacerea ta!

E-commerce

127
VIII. Comerul electronic (e-commerce)
8.1. Ce este comerul electronic

Comerul electronic acoper o arie larg de activiti de afaceri online pentru
produse i servicii, att business to business (B2B) ct i business to- customer
(B2C), consumer-to-business (C2B) sau business guvern (B2G) cu ajutorul
Internetului.
Comerul electronic nu este doar o simpl tehnologie sau un instrument: este o
combinaie de tehnologii, aplicaii, procese i strategii de afaceri.
Comerul electronic (E-commerce)
- se refer la orice activitate de afaceri care se desfoar utiliznd un mediu
electronic, de obicei WEB-ul.
- nseamn realizarea de afaceri, de schimburi prin intermediul tehnologiei cu
scopul de a vinde produse i servicii pe Internet.
- implic utilizarea computerelor i a telecomunicaiilor n tranzaciile de rutin
ale afacerii care afecteaz cel mai mult operaiile unei organizaii: relaiile de zi cu zi cu
furnizorii, consumatorii, bncile, asiguratorii, distribuitorii i ali parteneri de afaceri.
- reprezint cel mai eficient mod de a face afaceri n era n care
telecomunicaiile ofer din ce n ce mai multe posibiliti pentru contactul cu clientul.
- este o platform pe care sunt testate noi metode de a vinde i distribui
electronic produse i servicii inovative.
- nseamn vinderea i cumprarea de produse i servicii sau transferul de
bani n cadrul tranzaciilor de afaceri care au loc ntre vnztori i cumprtori (Syed
Mahbubur Rahman,Mahesh S. Raisinghani, 2000).
- poate fi vzut ca un proces de realizare a tranzaciilor comerciale utiliznd
orice tehnologie de comunicare electronic n scopul atingerii obiectivelor
organizaionale.

128
Comerul electronic nu poate fi realizat doar de ctre o singur firm care s
lucreze singur din punctul de vedere al tehnologiilor i strategiilor sale de afaceri.
Ca orice alt mijloc din comer, comerul electronic este n mod fundamental un aspect
despre relaiile de afaceri. Managementul relaiilor de afaceri este punctul de plecare
pentru managementul comerului electronic, urmat de managementul proceselor i al
tehnologiei
92
.
Sistemul i procedurile comerului electronic trebuie s fie n concordan cu
practicile industriei, relaiile i stucturile de putere.

8.2. Componentele e-commerce

Comerul electronic cuprinde dou componente
93
:
- Componenta informaional, comunicaional (Shopping Online):
domeniul de aplicare al activitilor de informare care ofer consumatorilor
informaia de care acetia au nevoie pentru a realiza afaceri cu firma
respectiv i de a lua decizii de cumprare informate, fundamentate.
- Componenta comercial (Online Purchase): infrastructura tehnologic
pentru schimbul de informaii i vnzarea de produse pe Internet.

8.3. Categorii de comer electronic

n general, comerul electronic este clasificat n funcie de entitile participante
sau procesele de afaceri.
n literatura de specialitate sunt frecvent abordate cinci categorii de comer
electronic
94
: Business to consumer - B2C (afaceri-consumator), Business to
Business (B2B), Procese de afaceri, Consumer-to-consumer (C2C), Business to
government (e-procurement) B2G.

92
Peter G W Keen, Craigg Ballance, On-line profits: a manager's guide to electronic commerce,
Boston, Mass : Harvard Business School Press, 1997, pag. 3
93
Anita Rosen, The e-commerce question and answer book : a survival guide for business
managers, New York : American Management Association, 2002, pag. 3
94
Gary Schneider, Electronic Commerce, Gardners Books 2008, pag. 5


129

8.4. Avantajele comerului electronic

Comerul electronic integreaz i ofer companiilor posibilitatea de a vinde
produse i servicii ctre clieni la nivel global.
Principalul avantaj l reprezint reducerea costurilor de a face afaceri.
Realizarea tranzaciilor computer-computer ntre consumatori i furnizori i ntre
companii i consumatori elimin documentele (hrograia) i gradul de ncrcare i
administrare asociate cu acestea.
Comerul electronic reprezint un mijloc pentru scopul afacerii: reduce
costurile, mbuntete relaiile, canalele, procesele i creaz valoare pentru
acionari.

130

n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipuri de website-uri, n
funcie de prile implicate n tranzacii i finalitatea acestora
95
.

8.5. Afacerile online B2C afaceri-consumator

95
Janice Reynolds, The complete e-commerce book : design, build & maintain a successful Web-
based business, San Francisco : CMP Books ; Berkeley, Calif. : Distributed to the Book trade n the
U.S. by Publishers Group West, 2004, pag. 12-16

Avantaje e-commerce
Ce avantaje obine comerciantul
Este ieftin.
Reduce costurile de realizare a comenzii.
Costurile cu imprimarea i corespondena sunt eliminate.
Se reduc costurile cu personalul.
Ofer posibilitatea unei producii individualizate masive.
Se acceseaz un public global.
Faciliteaz diminuarea sau eliminarea lanului furnizor (Juan Carlos Burruezo Garca,
2003, pag. 73).
Catalogul afacerii este ntotdeauna current, actualizat.
Magazinul, oferta sunt permanent deschise, 24 ore pe zi.
Nu este nevoie de autorizaii locale i reglementri locale.
Nu este nevoie s se fac fa unor consumatori furioi, nemulumii.
Este uor de transmis un mesaj pentru a informa i atrage atenia.
Deschide noi oportuniti de afaceri (Juan Carlos Burruezo Garca, pag. 73).
Asigur creterea competitivitii (Juan Carlos Burruezo Garca, pag. 73).
Adaptat dup Melissa Campanelli , Open an Online Business n 10 Days, Irvine [Calif.] :
Entrepreneur Press, 2007 , pag. 8-9
Ce avantaje poteniale se ofer prin e-commerce clientului
Posibilitatea unei alegeri globale
Obinerea de preuri reduse
Personalizarea produselor i serviciilor
O mai mare rapiditate n ntmpinarea necesitilor sale
Un nivel mai ridicat al calitii produsului/serviciului
O ofert de noi produse i servicii.
Dup Juan Carlos Burruezo Garca, Gestin moderna del comercio minorista : el enfoque
prctico de las tiendas de xito, Madrid : ESIC Editorial, 2003, pag. 73


131

Afacerile online B2C sau Shoppingul de consum pe web (B2C) nseamn
vinderea pe web ctre consumator a unui produs finit.
Se pot identifica mai multe forme ale afacerile online B2C: shopping-ul
electronic, suport acordat consumatorului (customer support) i livrarea produselor
(product delivery).
Magazinele online (un site e-commerce sau B2C) un website unde
consumatorii cumpr produse sau servicii. n plus fa de website-ul brour
(brochureware site), acesta prezint produse/servicii nsoite de informaii detaliate
referitoare la pre, specificaii pe baza unei baze de date cu caracteristici de cutare
i ofer de asemenea o metod pentru cumprarea online. Pe lng informaia
detaliat despre produse i servicii, magazinele online atrag consumatorul i i ofer
ncredere consumatorului n comerciant i n produsele sale i l predispune s fac
achiziia online.
Site-ul abonament (subscription site) un website ce vizeaz un anumit
segment de pia care valoreaz informaia experilor, service-ul sau furnizarea unui
produs digital.
Un site brour (brochureware site) este un site de marketing care ajut
electronic n procesul de cumprare sau vindere de produse. O afacere tradiional
poate s i construiasc i s i menin un site brour cu scopul de a-i asigura
promovarea sa i a produselor/serviciilor sale.
Un site brour este uneori un auxiliar al unitii de suport tehnic al afacerii
oferind documentaie, descrcarea de software i o seciune ntrebri frecvente
(FAQs). La fel ca un website poate oferi informaii detaliate despre produse/servicii,
informaii de contact (adresa firmei, nr. de telefon, adres de e-mail. Poate fi de
asemenea un instrument care s ofere copii publice ale raporturilor anuale ale
companiei, articole din pres despre companie, oportuniti de angajare. Veniturile
care provin din acest tip de site sunt generate indirect prin crearea contientizrii
Afacerile online B2C nseamn vinderea pe web ctre consumator a unui produs
finit, acesta achiziionndu-l pentru consumul su personal.

132
despre existena produselor/serviciilor firmei, toate tranzaciile desfurndu-se
offline.
Site-urile de publicitate (Advertising site) un site cu coninut ncrcat ale crui
venituri provin din afiarea online de bannere, sponsorizri i alte metode de
publicitate. Traficul generat de site reprezint msura valorii sale.
Mall-urile online sau Cyber Mall - ofer soluii pentru crearea de magazine,
procesarea plilor i managementul site-ului. Unele dintre acestea ofer un model de
implementare a catalogului de produse, o aplicaie privind coul de cumprturi i un
generator de form care d posibilitatea unei mici afaceri s i deschid un magazin
online. Cybermall-urile ofer de asemenea un nivel ridicat al traficului bazat pe clik.
Cyber mall-urile pot fi o opiune:
- pentru a evita costurile cu achiziionarea unui software privind punerea n
fa a coului de cumprturi (up-front shopping cart) dar sunt necesare chletuieli
de accesare la fiecare cumprare (dar acestea pot eventual depi costul software-
ului);
- pentru reclama front door a afacerii ns aceast reclam apare pe adresa
cybermall-ului i nu pe adresa afacerii respective, a magazinului online.

8.6. Afacerile online Business to business (B2B)

n cadrul afacerilor online Business to business (B2B) o companie cumpr pe
web materii prime i materiale de la o alt companie pentru realizarea de produse
finite. Afacerile online

Unele firme au departamente speciale care se ocup de negocierea pe
Internet cu furnizorii managementul lanului furnizor sau achiziii publice electronice
(e-procurement).
Business to business (B2B) se refer la comercializarea pe web de produse i
servicii ntre companii.

133
B2B se poate referi i la alte tranzacii derulate pe web de ctre firma care
vrea s realizeze un produs finit, nelimitndu-se doar la achiziionarea online a
materiilor prime nchiererea forei demunc, de spaii de producie sau de de
pozitare, servicii de transport, etc. Unele surse bibliografice ncadreaz aceste tipuri
de activiti online n procese de afaceri online.
B2B reprezint un termen umbrel care se refer la tranzaciile ntre afaceri
realizate online, i la netwok-urile de afaceri i lanul furnizor care fac posibile aceste
tranzacii
96
.

Pieele B2B
Pieele B2B pot fi
97
:
- verticale au funciunea de a asigura o mare parte a tranzaciilor
referitor la o anumit industrie (de ex., industria farmaceutic)
- orizontale au funciunea de a servi o mare varietate de tranzacii cu
scopul de a funciona ca un magazin one-stop pentru micile afaceri.
Att pieele verticale B2B ct i cele orizontale B2B funcioneaz pe o baz
multe pentru muli i creeaz vaste netwok-uri de cumprtori i vnztori. Site-urile
B2B funcioneaz prin intermediul subscrierii sau a taxelor de tranzacii, precum i a
altor canale suplimentare de venit, cum ar fi publicitatea.

Forme ale afacerilor online B2B
Putem identifica mai multe forme ale afacerilor online B2B:
Cataloagele online (online catallogs) forma cea mai comun i cea mai bine
neleas de B2B sunt cataloagele online ale crei principal funcie este de a
compila rezervele de la mai muli furnizori posibil i impulsioneaz cererea de la ci
mai muli cumprtori posibili. La final, eficiena se obine atunci cnd un numr
considerabil de furnizori ntlnesc un numr considerabil de cuprtori ceea ce va

96
Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your business-to-business global
marketing strategy, Milford, Conn. : Kogan Page, 2001, pag. 1
97
Steffano Korper; Juanita Ellis, The e-commerce book: building the e-empire, San Diego, CA :
Academic Press, 2001, pag. 14


134
determina o bun afacere pentru succesul lor (Steffano Korper; Juanita Ellis, 2001,
pag. 15).
Vnzarea prin licitaie public (auction online) licitaia reprezint un loc de
ntlnire pentru vnzarea i cumprarea de elemente unice, cum ar fi un surplus de
stoc, echipament de capital uzat, bunuri desperecheate, perisabile sau
recondiionate (Steffano Korper; Juanita Ellis, 2001, pag. 16)
Creatorii de comuniti de pia (Community markets makers) aduc
mpreun profesionali cu interese comune n comunitile online specifice unei
industrii. Informaia include noutile referitoare la industria respectiv, postarea de
oferte de locuri de munc, editoriale, discuii ntre experi. Scopul acestor comuniti
este de a atrage o audie int de cumprtori poteniali pentru furnizorii din industria
respectiv (Steffano Korper; Juanita Ellis, 2001, pag. 17).
Site-urile Peer-to-peer ofer posibilitatea utilizatorilor web s se relaioneze
direct ntre ei, serverul lor individual fiind conectat mpreun cu serverul celorlali, fr
intermediul unui server central. Un website este utilizat deseori ca un auxiliar la un
fiier comun de network pentru a promova network-ul i a oferi service
consumatorului.
Fiierul comun peer-to-peer deschide o gam larg de oportuniti de afaceri
(Matt Haig, pag. 14).

Beneficiile B2B
ntre beneficiile B2B se pot enumera
98
:
Alegere tehnologiile B2B i pieele ofer companiilor o mai mare alegere a
partenerilor de afaceri, furnizori i transport logistic i o mai mare fleibilitate.
Vitez reducerea timpului n comercalizarea produsului sau serviciului pe
pia i ajut decidentul s acioneze mai repede.

98
Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your business-to-business global
marketing strategy, Milford, Conn. : Kogan Page, 2001, pag. 2


135
Fluidizare B2B ajut operatorii s elimine lucrul cu hrtiile, s elimine
sistemele birocratice i s consolideze controlul stocului, contribuind la creterea
eficienei i productivitii.
Rspuns B2B d posibilitatea utilizatorilor s observe i s reacioneze la
evenimente pe msur ce acestea apar i s rspund istant la probleme
neprevzute i oportunitile ivite.

8.7. Deschiderea unei afaceri online
Deschiderea unei afaceri online presupune n primul rnd a nelege ce
nseamn s faci afaceri online i determinarea celei mai bune modaliti care poate
fi gsit prin exploatarea domeniului e-commerce.
Unele dintre cele mai bune surse de informaii privind cultura afacerilor pe
Internet sunt blogurile, forumurile de discuii, newsgroups, chat rooms i bulletin
boards unde individurile primesc i schimb mesaje online.
Cumprtorii experimentai pot oferi opinii i informaii preioase despre
cerinele lor de la comercianii ce se bazeaz pe vinderea produselor/serviciilor lor pe
Web.
De asemenea, pot fi vizitate site-urile web comerciale cum sunt eBay sau
Amazon.com i se pot lua notie privind idei i abordri.

Factorii care trebuie luai n considerare la deschiderea unei afaceri online sunt
cei 4-C
99
:
Concurenii online familiarizarea cu alte afaceri online prezente i cutarea
unui element de difereniere n comparaie cu acetia (o ni neacoperit, un site mai
atractiv, metode de publicitate diferite, etc.);
Clienii online investigarea diferitelor categorii de consumatori care cumpr
online i care pot vizita noul site propus.

99
Greg Holden, Starting an Online Business For Dummies (For Dummies (Computer/Tech))
(Paperback), 5
th
edition, Wiley Publishing, SUA, pag. 31-32


136
Cultura online explorarea limbajului special i al stilului personal folosit n
comunicare.
Coninutul site-ului, cutarea de informaii atractive care s atrag repetat
vizitatorii, ceea ce va determina creterea vnzilor.

Alegerea a ceea ce se poate vinde online

Ceea ce se vinde cel mai bine n cyberspace sunt:
Produse mai ieftine elementele online tind s fie vndute cu discount;
Produse/servicii personalizate ceea ce este mai greu de gsit, personalizat
i unic tinde s se vnd mai bine online;
Produse/servicii convenabile, avantajoase, confortabile clienii online caut
produse/servicii uor de achiziionat n comparaie cu achiziionarea dintr-un magazin
real (o carte, un cadou, o felicitare electronic);
Sfaturi pentru realizarea unei afaceri online de succes
Agrearea e-mailului
Eliminarea celui mai slab link
Creterea valorii duratei de via a consumatorului
Dezvoltarea unei strategii e-CRM
Focalizarea pe dexteritate, adaptare, flexibilitate
Msurarea rezultatelor
Concentrarea pe service
Exploatarea puterii network-urilor
Asigurarea de condiii echitabile de concuren
dup Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your
business-to-business global marketing strategy, Milford, Conn. : Kogan
Page, 2001, pag. 6


137
O afacere e-commerce de succes necesit abordarea n detaliu a mai multor
aspecte. n continuare, sunt prezentate cteva sfaturi pe care experii n domeniu le
propun persoanelor care doresc s i desfoare afacerea on-line
100
:
Evaluai dac produsul pe care dorii s l comercializai on-line poate fi
avantajos din punct de vedere economic i uor pentru a fi transportat.
Determinai tipurile de faciliti utilizate la transportarea acestuia.
Cutai furnizori care ofer produse de calitate i demonstreaz seriozitate
(n ceea ce privete termenul de livrare al produselor i respectarea altor condiii
contractuale);
Calculai punctul mort al afacerii (pragul de rentabilitate) pentru a ti unde
este intersecia ntre ctiguri i pierderi i pentru a v opri la timp din investiia fcut
n cazul n care nu aduce ctiguri reale. Caluculai care este punctul rou n care o
scdere a preului nu ar fi benefic deoarece, chiar dac ar determina o cretere a
vnzrilor nu ar conduce i la creterea profiturilor.
Cutai modalitile prin care s v informai clienii-int c exist website-
ul.
Stabilii o strategie de unicitate prin care s v difereniai de concureni i
prin care clienii s perceap c le oferii ceva deosebit n comparaie cu acetia;
Identificai mijloacele prin care clienii vor accepta ordinele de plat i vor
face plile. Asigurai-v o politic de securitate a plilor i ncasrilor.
Determinai politica de gestionare a returnrilor de produs i a plngerilor
privind garania produsului comercializat on-line.

100
Adaptat dup Janice Reynolds, The complete e-commerce book : design, build & maintain a
successful Web-based business, San Francisco : CMP Books ; Berkeley, Calif. : Distributed to the
Book trade n the U.S. by Publishers Group West, 2004, pag. 8


138
Stabilii modalitile de asigurare a serviciului post-vnzare.
Determinai mrimea site-ului e-commerce pe care dorii s l construii.
Identificai modalitatea prin care o s v construii noul dvs. Website. Calculai costul
pe care va trebui s l suportai pentru a construi website-ul i sursele de finanare
necesare.

Planul deschiderii afacerii online
O afacere bazat pe e-commerce necesit un plan bine coordonat care
include, pe lng alte elemente, competene privind design-ul site-ului, abiliti de
programare (tranzacii i baze de date), configurarea serverului, relaii publice i
abiliti privind vnzarea i marketingul.

Design-ul website-ului
Un website este un numr infinit de pagini web conectate ntre ele pe baza
unei teme commune i un scop. Un design bun este important deoarece ofer
consumatorilor un acces uor la toate paginile website-ului.
Website-ul trebuie s ofere informaii despre companie, produse i serviciile
oferite spre vnzare, serviciile suport pentru consumatori (ntrebri frecvente
Frequent Asqued Questions FAQs-, manuale online i alt documentaie, baza de
Costurile poteniale ale deschiderii unei afaceri online
- cheltuielile privind accesul pe Internet
- cheltuieli cu comisioanele bancare
- cheltuieli privind tranzaciile cu cardul bancar
- cheltuielile privind gzduirea pe Web
- cheltuieli determinate de nregistrarea numelui domeniului
- chletuieli cu marketingul online
- chletuieli cu experii (consultana e-commerce, web designerii)
Sursa: Jim Carroll,Rick Broadhead , Selling online: how to become a successful e-
commerce merchant (Paperback), 2001, VISA, Dearborn Trade, printed n Canada,
pag. 16

139
cunotine) i chiar un forum destinat consumatorilor ca s converseze unii cu alii
referitor la produsele i serviciile prezente spre vnzare pe site.

Segmentarea clienilor
Segmentarea clienilor este o etap anterioar designului website-ului
deoarece n cazul n care compania vizeaz clieni internaionali este nevoie s se
plaseze pe website o etichet comentariu (Comment Tag) deasupra butonului Paginii
de start (Home Page) a website-ului astfel nct site-ul s fie declarat un document
public.
n caz contrar, site-ul nu va putea fi accesibil clienilor din alte zone. Dac nia
de pia vizeaz o baz internaional, trebuie luate n considerare i alte aspecte:
traducerea site-ului, problemele de schimb monetar, aspectele privind transportul
internaional i taxele implicate, doo-urile i taboo-urile din cultura rilor unde
locuiesc clienii respectivi, etc.

Alegerea modelului website-ului
Alegerea modelului site-ului un site brour (brochureware site), magazin
online, site de licitaii (auction site), site de publicitate (advertising site), site de
subscriere (subscription site).

Crearea motivelor care i va determina pe clieni s ajung la website
Pagina de start (Home Page) trebuie s descrie clar ce ofer compania i cum
vine n ntmpinarea nevoilor lor aceast ofert. Evaluarea preului trebuie s in
cont de capacitatea de absorie a pieei i de profitul marginal.

Alte elemente ce trebuie luate n considerare n construirea website-ului
- obiectivele noului website,
- de ce afacerea online este pentru consumator o alternativ la afacerea
tradiional (offline),
- cum produce venit noul website,
- cum poate fi asigurat furnizarea la timp a produslui i serviciului,

140
- cum va fi gestionat i meninut website-ul,
- modul n care va convinge despre nalta calitate a produselor i securitatea
tranzaciilor.
Un website de succes ia n considerare aspectele tehnice, coninutul,
marketingul, designul front-end-ului, infrastructura, software-ul i vnzrile.

Planul detaliat al website-ului (blueprint website)
Exist trei elemente eseniale la un plan detaliat al website-ului (blueprint
website):
- schia website-ului (storyboard-ul) reprezentrile non-grafice a fiecrei pagini
web, o reprezentare vizual a imaginii site-ului n faa consumatorilor;
legturile dintre pagini trebuie s fie clar indicate utiliznd sgei, fiecare
imagine grafic trebuie s fie notat cu o csu de identificare ca o imagine
grafic, cu o scurt not de descriere a coninutului, paginile web trebuie s fie
numerotate pentru o accesare mai uoar. Storyboarding-ul ajut la
mbuntirea navigrii pe website, la dezvoltarea coninutului i la copierea
web-ului.
- descrierea website-ului explic cum funcioneaz dela o pagin web la o
pagin web sau de la o seciune la alta.
- coninutul website-ului

Un website de succes include o pagin de start (Home Page) atractiv, uor de
neles i uor de ncrcat. Navigarea pe site trebuie s fie intuitiv i s nu creeze
stres utilizatorului web.
Adezivitate atractivitate i generarea de trafic (coninut, motoare de cutare)
Performan vitez n descrcare, tabele
Uurin n utilizare navigarea site-ului
Vizibilitatea coninutului site vizibil, uor de vizualizat, cadre, programare
Java


141
De ce eueaz afacerile online
101

- alegerea de modele de afaceri care nu merg,
- lipsa profitului, cheltuieli excesive i neeficace cu activitatea de marketing,
- ateptri nerealiste cu privire la vnzrile online (necontintizarea c
consumatorul nu i schimb comportamentul peste noapte),
- aprecieri nerealiste n ceea ce privete deschiderea unei afaceri online,
- concurena intens,
- lipsa de focalizare pe chestiuni importante (profitabilitatea, profitul marginal,
cash flow, calitatea modelului de afaceri),
- neaprecierea faptului c Internetul este tot un canal de distribuie.

101
Jim Carroll,Rick Broadhead , Selling online: how to become a successful e-commerce merchant
(Paperback), VISA, Dearborn Trade, printed n Canada, 2001, pag. 6


142

Sfaturi utile dac vrei s ai o afacere online

Asociaz-te cu un investitor sau partener de afaceri strategic care s i
neleag afacerea.
Dezvolt o idee de afaceri mpreun cu un prieten, plecnd de la ceva ce v
pasioneaz.
Focalizeaz-te pe o ni ngust neabordat de concureni.
Instruiete-i personalul n spiritul excelenei serviciului fa de consumatori.
Utilizeaz publicitatea online i din gur-n gur pentru a crete ncrederea
consumatorului n site-ul respectiv.
Contientizeaz puterea internetului asupra afacerii
Planific site-ul s fie uor de manevrat i s fie uor de neles.
Angajeaz studeni care s te ajute s i construieti on-line afacerea.
Actualizeaz-i regulat catalogul online.
Seteaz-i scara ambiiei n utilizarea Internetului gndete la scar larg!
Jim Carroll,Rick Broadhead, Selling online: how to become a successful e-commerce
merchant , 2001, pag. 16-17


143

Consolideaz reputaia organizaei tale!

Relaiile publice i managementul crizelor
organizaionale

144

IX. Relaiile publice avocatul organizaiei

Utilizarea strategic a relaiilor publice este n expansiune n domeniul
afacerilor, n activitile guvernamentale i ale administraiei locale, ale instituiilor
culturale i ale ageniilor de servicii sociale. n paralel cu intensificarea aplicrii
relaiilor publice, complexitatea acestora a crescut o dat cu globalizarea i aplicarea
noilor tehnologii de comunicare.
9.1. Ce sunt relaiile publice (RP). Scurte definiii

Aplicarea efectiv a activitii de Relaii publice (RP) vizeaz integral sntatea,
binele organizaiei/instituiei.
n literatura de specialitate se pot regsi numeroase definiii i referiri privind
conceptul de relaii publice i ce nseamn aplicarea acestora n practic
activitatea de relaii publice.

Nicio organizaie formal nu este o insul. Fiecare
este compus dintr-un sistem intern de reele sociale i
fiecare exist n cadrul unui mediu de sisteme de relaii
interdependente cu stakeholderi-cheie (grupuri de
interese) cum ar fi: concureni, donatori, consumatori
(ceteni n sfera public), agenii de reglementare,
mass-media, etc.

145

9.2. Relaii publice i comunicarea organizaiei n situaii de criz
Orice organizaie, indiferent de dimensiunea sau de domeniul de activitate n
care opereaz se poate confrunta la un moment dat cu un mare necaz (a big
trouble), cu o situaie de criz, n msur s distorsioneze funcionarea ei normal i
s-i pun la ndoial reputaia de care se bucur din partea grupurilor interesate.
Relaiile publice (RP)
- o modalitate de comunicare ntre o organizaie i publicurile sale;
- o activitate care ajut o organizaie i publicurile sale s se adapteze mutual;
- o parte a comunicrii de marketing;
- o activitate care i ajut pe manageri s cunoasc atitudinile publicului i s poat
lua decizii corecte; totodat ajut publicul s neleag specificul organizaiei i s aib
ncredere n aceasta;
- activitile desfurate de un grup pentru stabilirea i meninerea unor relaii de
ncredere ntre membri i ntre diferitele categorii de public direct sau indirect
interesate de activitile economice i sociale ale respectivului grup (definiie dat de
AFREP LAssociation Franaise des Relationes Publiques);
- efortul planificat i susinut de a instaura i ntreine un climat de bune intenii i
nelegere mutual ntre o organizaie i segmentela sale de public (coord. Anne
Gregory , Relaii publice n practic, Ed. All Beck, Bucureti, 2005, pag. 26)

146

Una din cele mai importante funcii ale relaiilor publice este comunicarea n
situaii de criz. O bun comunicare n timpul crizei cu publicurile organizaiei poate fi
un tratament preventiv sau corectiv, adic s previn sau s diminueze opiniile i
reaciile negative ale acestora.

9.3. Managementul crizei organizaionale
Planul de comunicare are rolul de a minimiza modul n care a fost afectat
reputaia organizaiei, este o parte a planului general de soluionare a crizei i este
recomandabil s ia n considerare faptul c s-ar putea s fie inaccesibile canalele de
comunicare obinuite. Planul de comunicare trebuie s cuprind msuri de
comunicare ntre organizaie i publicurile sale nainte, pe timpul i dup apariia
crizei.

Managementul crizei implic mai multe etape:
Anticiparea situaiilor de criz;
Planificarea comunicrii de criz;
Rspunsul;
Redresarea i evaluarea.
O criz organizaional reprezint o ntmplare major cu un potenial impact negativ,
care afecteaz organizaia, compania sau industria, precum i publicurile, produsele,
serviciile i reputaia acesteia.
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition,
Routledge, 2007, SUA, pag. 8
O criz ntrerupe desfurarea normal a tranzaciilor afacerii i poate uneori s
slbeasc existena organizaiei. O criz afecteaz profund imaginea unei organizaii.


147
Controlarea unor asemenea evenimente neateptate i negative se bazeaz pe
elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC).
Managerul trebuie s fie un bun stateg, s tie s planifice, organizeze,
mobilizeze i s controleze evoluia i rezolvarea crizei.
Un plan de management al crizei include
102
:
- Formarea unei echipe pentru comunicarea de criz;
- Evaluarea situaiei de ctre echip;
- Sunt alei purttorii de cuvnt (persoane specializate n exercitarea acestei
funcii pentru aceste situaii);
- Alegerea de mesaje cheie de genul Vor fi oferite n pres informaii actualizate
permanent imediat ce vor fi disponibile;
- Deteminarea metodelor de comunicare;
- nlturarea furtuniide ctre companie.

102
Leonard Mogel, Making it n public relations: an insider's guide to career opportunities, New York :
Collier Books ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada ; New York : Maxwell Macmillan International,
1993, pag. 127

148
-

Reguli de aciune pentru manageri n procesul de soluionare a crizei
organizaionale
Asum-i situaia aprut i responsabilitatea soluionrii ei (nu este acelai lucru cu
blamul);
Recunoate diferena dintre o publicitate proast i o criz i formuleaz-i rspunsul
n funcie de acest lucru;
Bazeaz-te pe fapte confirmate, cercetare i bazeaz-i rspunsul doar pe asta;
Recruteaz i utilizeaz persoane neutre, neimplicate n situaie pentru a vorbi n
numele tu; alege doar un singur purttor de cuvnt;
Trateaz media ca un aliat, nu ca pe inamic;
Contientizeaz c poi fi acionat n justiie;
Utilizeaz Inernetul la fel ca pe un canal media tradiional;
Demonstreaz preocupare, grij i empatie.

dup Leonard Mogel, Making it n public relations: an insider's guide to career
opportunities, New York : Collier Books ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada ; New
York : Maxwell Macmillan International, 1993, pag. 221

149

MANAGEMENT FINANCIAR


150

X. Management financiar
10.1. Ce este managementul financiar
Managementul financiar reprezint un ansamblu de principii, metode, tehnici,
instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile financiare n
contextul realizrii unor obiective organizaionale, formulate printr-o strategie de firm
(Mihaela Onofrei, 2005).

10.2. Aciunile managementului financiar
Prin aciunile sale, managementul financiar trebuie s asigure, att
supraviuirea firmei, ct mai ales consolidarea situaiei sale, probat prin obinerea
unor performane de pia solide:
1. evalueaz eforturile financiare ale tuturor aciunilor care urmeaz a fi
ntreprinse ntr-o perioad de gestiune dat;
2. asigur la momentul oportun, n structura i condiiile reclamate de
necesiti, capitalul, la un cost ct mai sczut posibil;
3. urmrete modul de utilizare al capitalului i gradul de influen a facorilor
de decizie din celelalte centre de responsabilitate, n direcia asigurrii unei
utilizri specifice a tuturor fondurilor astrase n circuitele financiare;
4. asigur i menine echilibrul financiar pe termen scurt i pe termen lung n
concordan cu necesitile ntreprinderii;
5. urmrete obinerea rezultatului financiar scontat i l repartizeaz pe
destinaii.


151
10.3. Funciile managementului financiar
Managementul financiar, o component de baz a managementului general al
organizaiei ndeplinete dou funcii:
a) planificarea i controlul activitii organizaiei prin prisma crteriilor i mijloacelor
specifice finanelor;
b) fundamentarea i adoptarea de decizii financiare, legate de ndeplinirea
obiectivelor propuse prin programe, cu luarea n considerare a criteriilor de
eficien financiar.

10.4. Rolul managementului financiar
Rolul managementului financiar este de a crea un cadru de aciune favorabil,
n care urmeaz s se stabileasc conexiuniunile fireti dintre obiectivele financiare
ale firmei, valoarea de pia a acesteia, mijloacele i instrumentele folosite pentru
msurarea performanelor sale financiare. Aceast triad este absolut necesar
deoarece dat ce obiectivele firmei au fost identificate, definite i evaluate,
performanele obinute la nivel microeconomic trebuie monitorizate, urmrite i
analizate.

10.5.Obiectivele managementului financiar
Obiectivele managementului financiar sunt:
minimizarea costurilor
maximizarea cotei de pia
maximizarea cifrei de afaceri
minimizarea riscurilor
maximizarea valorii de pia a firmei (maximizarea averii acionarilor)
maximizarea profitului

152
evitarea falimentului
meninerea ratei de cretere sustenabil

10.6. Instrumente i tehnici de evaluare a performanei economice a unei
ntreprinderi
Pot fi luate n considerate patru instrumente importante de msurare/evaluare
a performanei economice ale unei ntreprinderi: de la cele mai simple cum sunt
analiza SWOT i analiza punctului critic, la analiza situaiei financiare, analiza
raportului financiar i analiza cash-flow-ului.
Dintre acestea vom aborda analiza situaiei financiare, aceasta fiind de
extrem importan pentru manager.

Analiza situaiei financiare a unei ntreprinderi
Fundamentarea corect a deciziilor financiare nu este posibil fr o analiz
financiar prealabil al crui obiectiv const n diagnosticarea strii de performan
financiar a ntreprinderii la ncheierea exerciiului.
Actualizarea la zi, inerea la curent i n amnunt a nregistrrilor financiare
este important pentru manager. Aceste nregistrri sunt cruciale deoarece pot oferi o
informare, clar, adecvat cu privire la sntatea afacerii. Rezultatele financiare ale
unei organizaii sunt reflectarea a ct de eficient i eficace i desfoar aceasta
activitatea.


153
Tabel nr. 6 Instrumente utilizate pe forme ale analizei financiare
Nr.crt. Formele analizei financiare Obiect al
investigaiei
Instrumente
utilizate
1 Analiza poziiei (situaiei
financiare)
Echilibrul financiar Bilanul
2 Analiza strii de performan
financiar
Rentabilitatea Contul de profit i
pierderi
Sursa: Mihaela Onofrei, Management financiar, Manual pentru nvmnt la
distan, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005, pag. 54
n plus, informaiile provenite din nregistrrile financiare sunt necesare pentru
a stabili ct revine pentru taxele i impozitele pe care firma trebuie s le plteasc la
stat, datoriile la bnci i alte instituii financiare de unde managerul a mprumutat
capital.
Pn cnd managerul va fi capabil i dispus s strng mpreun aceste
nregistrri financiare, este nevoie de asisten contabil profesional i consultan.
De fapt, nu are importan cine colecteaz i organizeaz aceste informaii
financiare, ci respectarea principiilor contabile n vigoare i ale Codului fiscal.

Jurnalul i registrul contabil
Pstrarea nregistrrilor fiscale ncepe prin crearea jurnalelor i a registrului
contabil. Fluxul de informaii de la surse precum fiele de vnzri, situaia cecurilor
sau facturile de cumprare sunt nregistrate n jurnalul contabil, care cuprinde simpla
nregistrare cronologic a tranzaciilor financiare ale firmei.
Managerul poate dispune de mai multe jurnale contabile:
- jurnalul vnzrilor, jurnalul cumprrilor (achiziiilor),
- jurnalul chitanelor de numerar precum i

154
- jurnalul plilor n numerar.
Aceste jurnale reprezint coloana vertebral a nregistrrilor financiare ale
afacerii iar managerul necesit s pstreze aceste jurnale cu acuratee i la timp. n
funcie de frecvena i complexitatea tranzaciilor financiare, managerul poate fi
nevoit s fac aceasta zilnic, o dat la dou zile, sau chiar sptmnal.
n urma aciunii precedente, la intervale de timp regulate de obicei la sfritul
lunii tranzaciile financiare sunt mprite pe conturi separat i trecute n registrul
general.
Registrul general ofer o nregistrare sumar, n rezumat al nregistrrii
tranzaciilor financiare. La sfritul unei perioade contabile (lun, semestru, an),
fiecare cont individual din registru este nchis i totalizat.
Aceast informaie este compilat n situaiile financiare utilizate de obicei,
care arat managerului cum i merge afacerea din punct de vedere financiar.

Bilanul contabil aferent exerciiului ncheiat
Bilanul contabil se ntocmete la finele fiecrui exerciiu economico-financiar
i la perioade mai mici de un an atunci cnd o cer reglementrile legale n vigoare.
Acesta se compune din bilan, contul de profit i pierdere, situaiile anex i raportul
de gestiune.
Activul reprezint acea parte a bilanului care arat cum au fost consumate
resursele atrase de firm.
Analiza situaiei financiare se realizeaz pe baza documentelor contabile:
bilan - gradul de solvabilitate
contul de profit i pierdere -profitabilitatea
situaia fluxurilor de trezorerie -lichiditatea
situaia modificrii capitalului - averea

155
n activele imobilizate (imobilizri necorporale, imobilizri corporale, imobilizri
financiare) sunt reflectate toate investiiile pe termen lung pe care le-a fcut firma (de
la cldiri, utilaje, mijloace de transport, pn la licenele i brevetele pe care le
deine).
Bunurile de natura activelor imobilizate se nscriu n contabilitatea companiei la
costul de achizieie sau de producie, fr a scdea amortizarea. Acelei principii
selic i pentru stabilirea valorii de intrare n cazul fondului comercial i al chletuielilor
de cercetare dezvoltare (care rareori sunt considerate active).
Activele circulante (stocuri, creane, disponibiliti) formeaz fondul circulant al
firmei care se schimb de la un an la altul, n funcie de procesul de producie.
Acestea sunt evaluate de obicei la costul de producie sau de achiziie. Dac
valoarea de pia a activelor circulante este mai mic dect costul de producie,
atunci aceast valoarea va fi nscris n contabilitate.
n cadrul bilanului contabil, pasivul reprezint acea parte a bilanului care
arat sursele de finanare ale firmei.

Capitalul propriu (capitalul social, rezultatul exerciiului, rezervele) reprezint
cea mai stabil surs de finanare a firmei (sunt banii proprietarilor, care se
presupune c se vor retrage ultimii din afacere).
Provizioanele pentru riscuri i cheltuieli sunt rezerve ale firmei pentru
posibile viitoare pierderi (bani albi pentru zile negre).
Datoriile sunt grupate n dou categorii:
- datorii pe termen lung (credite de la bnci) i
- datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile ctre furnizori
etc.).
Ordinea de aezare n bilan este de la sursele permanente i pe termen lung la
cele pe termen scurt.

156

Tabelul 7. Bilanul contabil
ACTIV
Active imobilizate
Imobilizri necorporale
1.1 Cheltuieli constituire i cercetare-dezvoltare
1.2 Alte imobilizri necorporale
1 TOTAL Imobilizri necorporale (1.1+1.2)
Imobilizri corporale
2.1 Terenuri
2.2 Cldiri
2.3 Maini, echipamente, utilaje, mijloace de transport
2.4 Alte imobilizri corporale
2 TOTAL Imobilizri corporale (2.1+2.2+2.3+2.4)
Imobilizri financiare
3.1 Titluri de participare
3.2 Alte imobilizri financiare
3 TOTAL Imobilizri financiare (3.1+3.2)
4 TOTAL Active imobilizate (1+2+3)
Active circulante
Stocuri
5.1 Materii prime, materiale, obiecte de inventar i
stocuri aflate la teri

5.2 Producie n curs de execuie
5.3 Produse finite
5.4 Mrfuri
5.5 Alte stocuri
5 TOTAL Stocuri (5.1+5.2+5.3+5.4+5.5)
Alte active circulante
6.1 Creane

157
6.2 Titluri de plasament
6.3 Disponibil n conturi bancare i n casierie
6 TOTAL Alte active circulante (6.1+6.2+6.3)
7 TOTAL Active circulante (5+6)
8 TOTAL ACTIV (4+7)
PASIV
Capitaluri proprii
9.1 Capital social
9.2 Rezerve, fonduri i provizioane
9.3 Rezultatul exerciiului
9.4 Repartizarea profitului
9 TOTAL Capitaluri proprii (9.1+9.2+9.3+9.4)
Datorii
10.1 mprumuturi
10.2 Furnizori
10.3 Alte datorii
10 TOTAL Datorii (10.1+10.2+10.3)
11 TOTAL PASIV (9+10)

Activ Pasiv
Active permanente
- imobilizari necorporale
- imobilizari corporale
- imobilizari financiare

Active curente (temporare)
- stocuri
- creante-client i
- (alte active curente)
- active de trezorerie (cash in
casa sau cont curent)
Pasive permanente
- capital propriu
- datorii pe termen lung

Pasive curente (temporare)
- furnizori
- datorii financiare pe termen
scurt
- ..(alte pasive curente)
- Pasive de trezorerie


158

Contul de profit i pierderi

Situaia veniturilor (contul de profit i pierderi) reprezint o situaie financiar
care arat veniturile i cheltuielile unei afaceri i profitul sau pierderea rezultat n
urma unei anumite perioade de timp. Situaia veniturilor demonstreaz condiia
financiar a unei afaceri de-a lungul timpului, adic, o imagine n micare a
performanei financiare a firmei.

n plus, mai sunt necesare i alte informaii, care pot fi prezentate fie n contul
de profit i pierdere, fie n anexele acestuia:
1. Remuneraiile directorilor
2. Remuneraiile cenzorilor
3. Fonduri pentru rscumprarea aciunilor i pentru plata mprumuturilor
4. Cifra de afaceri analizat pentru fiecare pia delimitat geografic
5. Numrul mediu de salariai (pe categorii) alturi de suma total a
salariilor, cheltuielile cu asigurrile sociale i cheltuielile cu fondurile de pensii.

Tabel nr .8 Contul de profit i pierdere

Nr.

Elemente
Venituri din exploatare
1.1 Venituri din vnzarea produciei
1.2 Venituri din vnzarea mrfurilor
Scopul contului de profit i pierderi este de arta:
1. Veniturile din exploatare
2. Veniturile din participaii i plasamentele de portofoliu veniturile provenite
din titlurile de participare la companiile din grup precum i la alte companii
3. Veniturile din activitatea curent, exceptnd veniturile extraordinare,
impozitele i taxele.

159
1.3 Cifra de afaceri (1.1+1.2)
1.4 Alte venituri din exploatare
1 TOTAL Venituri din exploatare (1.3+1.4)
Cheltuieli pentru exploatare
2.1 Materii prime i materiale
2.2 Combustibili, energie, ap etc.
2.3 Alte cheltuieli material
2.4 Costul mrfurilor vndute
2.5 Impozite, taxe i vrsminte asimilate
2.6 Salarii, inclusiv contribuiile angajatorului
2.7 Amortizri i provizioane
2.8 Alte cheltuieli de exploatare
2 TOTAL Cheltuieli pentru exploatare
3 REZULTATUL DIN EXPLOATARE (1-2)
Venituri financiare
4 Venituri financiare
Cheltuieli financiare
5 Cheltuieli financiare
6 REZULTATUL FINANCIAR (4-5)
7 REZULTATUL CURENT AL EXERCIIULUI (3+6)
Venituri excepionale
8 Venituri excepionale
Cheltuieli excepionale
9 Cheltuieli excepionale
10 REZULTATUL EXCEPIONAL AL EXERCIIULUI
(8-9)
11 PROFITUL BRUT (7+10)
12 Impozitul pe profit
13 PROFITUL NET (REZULTATUL NET AL
EXERCIIULUI) (11-12)

160

Indicatori de analiz a situatiei financiare pe baza contului de profit i pierdere
Venituri din exploatare monetare (CA, de regul)
- Cheltuieli de exploatare monetare
= EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization)
- Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele
= EBIT (earnings before interest and taxes)
- cheltuieli cu dobanzile
= EBT (earnings before taxes)
- Impozit pe profit
= profit net (PN)
+ Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele
= CAF (capacitate de autofinanare)

Raportul de gestiune
Raportul de gestiune al directorilor trebuie trimis, alturi de bilanul contabil i
de contul de profit i pierderi nregistrate la Registrul Comerului, tuturor membrilor
companiei, deintorilor de obligaiuni i altor pri implicate.
Raportul, prezentat de comitetul director, conine multe informaii relevante referitoare
la activitatea companiei. Coninutul minimal este impus de lege.

Coninutul minim al raportului de gestiune ar trebui s includ:
Trecerea n revist a tuturor activitilor companiei, desfurate pe perioada pentru
acre a fost ncheiat bilanul contabil
Dividendele (sumele recomandate a fi alocate dividendelor)
Rezervele sumele propuse a fi repartizate la rezerve

161
Activitile principale desfurate de companie i modificrile semnificative ale
acestora.
Directorii numele tuturor celor care au aceast calitate
Modificri ale structurii mijloacelor fixe
Contractele n care sunt implicai directorii
Acordurile dintre companie i directori n virtutea crora directorii sunt abilitai s
obin venituri prin achiziionarea de aciuni, obligaiuni i alte titluri emise de
companie.
Implicarea material a fiecrui director cotele de aciuni i obligaiuni deinute de
acetia.
Chestiuni privind starea n care se afl afacerile companiei
Rentabilitatea relativ a diferitelor activiti cifra de afaceri, profitul sau pierderea
pentru fiecare clas de activitate a companiei.
Personalul angajat
Contribuii de natur politic sau caritabil
Exporturile, iar dac nu se export bunuri se evideniaz acest lucru.
Exerciiul precedent, sumele nregistrate corespunztor fiecrei seciuni n parte
Politica de personal faciliti privind condiiile de igien, siguran, etc.
O a doua situaie financiar primar o reprezint balana, o situaie financiar
care ilustreaz valoarea activelor unei organizaii, a pasivelor i a capitalului
managerului.
Aceast situaie financiar ofer un instantaneu al afacerii managerului n
orice moment (de obicei la sfritul perioadei financiare lun, semestru, sau an).
Cele dou seciuni principale ale balanei arat valoarea activelor pe care le
deine afacerea i revendic activele sub forma pasivelor (valoarea a ceea ce este
deinut la alii) i capitalul managerului (valoarea mizei managerului n afacere).
Aceast informaie poate fi ntlnit de asemenea n situaia balanei curente,
care ia fiecare secie separat (active, pasive i capital), consider totalul egal cu 100
de procente iar dup aceea arat fiecare item din aceea seciune ca un procent din
total. La fel ca i n cazul situaiei venitului curent, aceste procente pot indica arii de

162
ngrijorare. Att numerele actuale, ct i trendurile pot fi msurate i evaluate pentru
a se vedea dac exist acolo vreo problem curent sau potenial.

Analiza rapoartelor financiare
Cu ajutorul informaiilor obinute din cele dou situaii financiare primare
situaia veniturilor i balana managerul poate msura i evalua modificrile n
performana financiar cu ajutorul rapoartelor de analiz financiar.

n acest sens, pot fi considerate patru categorii importante de rapoarte
financiare (Tabelul 4):
1. lichiditatea,
2. levierul,
3. operarea,
4. profitabilitatea.
Tabelul nr. 9. Principalele rapoarte financiare pentru evaluarea
performanei financiare a activitii managerului i a firmei sale
Categoria Raportul Mod de calcul Obiective
Lichiditatea 1. Raport
curent
Active
curente/pasive
- Testeaz abilitatea
organizaiei de a-i ndeplini pe
Raportul financiar este o modalitate de a exprima legtura ntre elementele
contabile cheie din situaiile financiare i o tehnic relativ uoar i convenabil pentru a
realiza o analiz financiar. Privind la trendurile din rapoartele financiare, un manager
poate da semnalul de alarm n ce privete nivelul performanei i s ntreprind aciuni
corespunztoare, dac este necesar, nainte ca situaia s devin critic.

163

2. Test rapid
sau acid
curente

Active curente
minus
inventar/pasive
curente
termen scurt obligaiile.
- Testeaz cu mai mult
acuratee lichiditatea atunci
cnd inventarul aduce profit
lent sau este dificil de vndut.
Levierul Debite n
active

Debite n
capital

Dobnzi la
economii n
timp
Total debite/total
active

Total debite/Total
capital

Profituri nainte
de plata
dobnzilor i
taxelor/Total
cheltuieli dobnzi
- Arat cantitatea de active de
care dispune organizaia ce
vor fi finanate de debite; cu
ct este mai mare raportul, cu
att este mai mare
levierul/prghia

- Indic relaia utilizrii de ctre
organizaie a debitelor n
comparaie cu utilizarea
capitalului su
- Msoar de cte ori
utilizeaz organizaia activele
pentru a genera vnzri.
Operare Inventariere
a rulajului

Total active
rulaj
Vnzri/Inventar

Vnzri/Total
active
- Msoar de cte ori
organizaia ruleaz (vinde)
inventarul su

- Arat ct de eficient i
utilizeaz organizaia activele

164
pentru a genera vnzri
Profitabilitate Marja
profitului

Beneficiu pe
investiii sau
beneficiu pe
active

Beneficii la
capitalul
acionarilor/
investitori

Economii pe
participant

Raportul
economiilor
de pre

Venit net/Vnzri

Venit net/Total
vnzri

Venit net/Total
capital acionari/
investitori

Venit net/Numr
de participani la
depozitul comun
restant

Preul de pia pe
participant/Econo
mii pe participant
- Identific ce profit se obine
pentru fiecare unitate
monetar din vnzri

- Identific profitul ce revine pe
unitate monetar de active

- Identific profitul ce revine pe
unitate monetar de capital al
acionarilor

- Ofer o msur a economiilor
disponibile managerilor la
depozitul comun

- Ofer un indicator al
atractivitii organizaiei n
capitalul pieii

165
Sursa: Mary Coulter, Entrepreneurship n action, Southwest Missouri State
University, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 212

Analiza veniturilor i cheltuielilor
Rezultatul financiar brut (Rfb) depinde de veniturile totale (Vt) i cheltuielile
totale (Cht) pentru desfurarea activitii de producie, comercializare sau prestri
servicii.

Veniturile totale se grupeaz dup natura lor n :
- venituri de exploatatare (Vexp)
- venituri financiare (Vf)
- venituri excepionale (Vex)

Veniturile din exploatare sunt formate din veniturile din activitatea de baz,
venituri din alte activiti, venituri din surse bugetare (subvenii pentru produse i
activiti, subvenii pentru acoperirea diferenelor de pre i de tarif, ransferuri, prime).
Veniturile financiare se refer la resursele bneti rezultate din participaiile
ntreprinderii, din creane imobilizate, din titluri de plasament, enituri din diferene de
curs, dobnzi i alte surse.
Veniturile excepionale provin din despgubiri, penaliti, cedarea activelor i din
alte surse.

n cadrul cheltuielilor se delimiteaz:
- cheltuieli de exploatare (Chexp)
- cheltuiedli financiare (Chf) i
- cheltuieli excepionale (Chex).

Rfb = Vt-Cht
Vt = Vexp + Vf + Vex

166

Cheltuielile de exploatare cuprind cheltuielile materiale, cheltuielile cu personalul
(salarii brute, contribuii la asigurrile sociale, ajutor de omaj, contribuii la asigurrile
sociale de sntate), cheltuieli privind amortizarea i provizioanele, cheltuieli de
protocol, reclam i publicitate, cheltuieli cu sponsorizarea, tichete de mas i alte
cheltuieli.
Cheltuielile excepionale sunt formate din despgubirile pe care le pltete
ntrepriderea, amenzi, pierderi dela diveri debitori.

Principalele seciuni ale situaiei veniturilor care pot fi analizate de ctre
manager includ:
- vnzrile (venituri sau ctiguri);
- costul bunurilor vndute (costul total al produselor sau serviciilor vndute
de-a lungul perioadei de timp);
- profitul brut;
- cheltuielile operaionale, generale i alte cheltuieli ale afacerii care nu sunt
asociate cu costul bunurilor vndute;
- i venitul net (sau pierderea).

Cum poate managerul s utilizeze aceste informaii pentru a msura
performana?
Un lucru pe care poate s-l fac managerul este s calculeze procentul legat
de fiecare item de cheltuieli n vnzri. Acestea are drept rezultat ceea ce se
cunoate ca fiind situaia venitului curent, un instrument valoros pentru a controla
eficiena afacerii managerului. Managerul poate msura modificrile n utilizarea
resurselor deoarece nivelul resurselor utilizate este indicat de costul acestora sau
cheltuielile cu acestea.
Cht = Chexp + Chf + Chex

167
O alt modalitate prin care managerul poate msura performana este
urmrirea trendului n vnzri, cheltuieli, i venituri utiliznd att situaia obinuit a
venitului, ct i situaia venitului curent.
Dac vnzrile urmeaz un trend descresctor sau cheltuielile (curente sau
procentual) arat un trend cresctor fr a fi nsoite de un trend cresctor n vnzri,
managerul va fi nevoit s evalueze ce se ntmpl.
Este vreo problem care necesit atenie? Prin evaluarea i analiza continu a
informaiei financiare din situaia veniturilor, un manager este alertat de actualele i
potenialele probleme din operaiile curente ale firmei.

Diagnosticul echilibrului financiar
Pentru realizarea analizei financiare se calculeaz:
- indicatori de echilibru financiar
- solduri intermediare de gestiune;
- pragul de rentabilitate;
- cash-flow-uri;
- rate de lichiditate;
- rate privind managementul datoriilor;
- rate privind managementul activelor;
- rate de profitabilitate;
- rate ale valorii de pia

n cadrul acestui material vom aborda doar unii dinre aceti indicatori.
Pornind de la disponibilitile bneti la nceputul perioadei, la care se adaug
fluxul de numerar net se obin disponibilitile bneti la sfritul perioadei la o
ntreprindere.

168
Indicatorii de echilibru financiar

Indicatorii de echilibru financiar sunt:
Fondul de rulment

Fondul de rulment (FR) rezult ca diferen dintre total active (At) i activele
imobilizate (Ai) ale ntreprinderii.
Fondul de rulment asigur lichiditatea ntreprinderii n cursul unei perioade de
timp.

Perioada de timp n care activele circulante trec din form bneasc n
materiale de producie, cheltuieli de producie, produse finite i pn la ncasarea
contravalorii produselor finite reprezint viteza de rotaie.

Necesarul de fond de rulment este expresia stocurilor la care se adaug
creanele, activele de regularizare i din care se scad datoriile curente i pasivele de
regularizare.

Echilibrul financiar al ntreprinderii exprim starea de concordan dintre
resursele financiare necesare realizrii investiiilor i produciei i altor aciuni dintr-o
anumit perioad de timp i modalitile de procurare a acestora.
Fondul de rulment (FR) reprezint partea din capitalul permanent al unei
ntreprinderi private care acoper activele circulante.
FR = At-Ai

169
Fondul de rulment propriu (FRp) corespunde diferenei dintre capitalul
propriu total (Kp) i activele imobilizate (Ai).

Fondul de rulment net este expresia diferenei ntre capitalul permanent i
activele imobilizate nete sau a diferenei dintre activele circulante (Ac) i datoriile pe
termen scurt ale ntreprinderii.
Fondul de rulment se compar cu cerinele
sau nevoia de fond de rulment (NFR), respectiv cu
valoarea stocurilor i a cheltuielilor necesare
procesului de producie.

Dac fondul de rulment acoper cerinele de desfurare a procesului de
producie, respectiv asigur formarea stocurilor i efectuarea cheltuielilor de producie
(FR=NFR) se realizeaz o activitate de trezorerie normal.
n situaia n care fondul de rulment este mai mare dect valoarea stocurilor i
a cheltuielilor necesare procesului de producie (FR>NFR) se asigur derularea
normal a fluxurilor materiale de bunuri i servicii, respectiv cumprarea materiilor
prime i a materialelor necesare procesului de producie.
n situaia n care fondul de rulment este mai mic dect necesarul de fond de
rulment (FR<NFR), nu se acoper n totalitate cerinele de formare a stocurilor i de
efectuare a cheltuielilor de producie i se solicit credite bancare.

Lichiditatea
Unicul motiv pentru care afacerea are active este s o ajute s adune venituri
(i de sperat, profituli).
Lichiditatea se calculeaz, de regul, prin doi indicatori:
FRp = Kp-Ai
FRN = Ac-Ds

170
a) lichiditatea imediat/rapid (Li);
Li =
Dc
Di
x 100

b) lichiditatea curent (Lc).
Lc =
Dc
Cr Di +
x 100 ,
unde:
- Di sunt disponibilitile (toate activele firmei care pot fi transformate n
bani lichizi n timp scurt, precum i alte lichiditi de care dispune firma),
- Cr sunt creanele (obligaiile altor pri ctre firm), iar
- Dc sunt datoriile curente (credite pe termen scurt, salarii, ratele aferente
creditelor pe termen lung scadente n cursul anului, dobnzi, mprumuturi,
furnizori, impozite asimilate ect.).

Solvabilitatea
O lichiditate curent < 100% este necorespunztoare, una ntre 100% i 120%
este satisfctoare, una ntre 120% i 150% este bun i una > 150% este foarte bun.
O lichiditate imediat (rapid) minim acceptat de un investitor sau creditor este de 90%,
dar ea trebuia s tind spre 100%.
Lichiditatea reprezint capacitatea firmei de a-i tansforma activele n bani i de
a-i achita la termen obligaiile ctre teri (datoriile).

171
Solvabilitatea reflect capacitatea general a firmei de a-i respecta
angajamentele asupra ansamblului resurselor care constituie patrimoniul sau activul
acesteia.
Solvabilitatea (S) se calculeaz cu formula:
S =
TP
CPn
x 100 ,
unde:
- TP este total pasiv (total datorii curente).

n unele cazuri, n funcie de cerine se pot calcula i ali indicatori de
evaluare a firmei, precum:
a) gradul de ndatorare;
b) viteza de rotaie a activelor circulante;
c) rata valorii adugate;
d) politica de dividende.

Gradul de ndatorare
ndatorarea ntreprinderii reflect dependena acesteia de surse externe de
finanare i poate pune n eviden o situaie negativ sau pozitiv dup cum rata
dobnzii este mai mare sau dect rata rentabilitii financiare.
Gradul de ndatorare exprim raportul dintre datorii i capitalul propriu net. El
se exprim prin doi indicatori:
Per total, solvabilitatea trebuie s fie supraunitar (>100%). n plus, n structura
acesteia, partea de activ reprezentat de imobilizrile corporale trebuie s fie acoperit,
de regul, de surse proprii, iar ponderea datoriilor totale (ctre furnizori, bnci, buget etc.)
s nu fie mai mare de 50% din total activ.

172
a) gradul de ndatorare general (Gig);
Gig =
CPn
Dc
x 100
b) gradul de ndatorare financiar (Gif).
Gif =
CPn
Dft
x 100 ,
unde:
- Dft sunt datoriile financiare totale.

Viteza de rotaie a activelor circulante
Viteza de rotaie a activelor circulante (Vr) arat numrul de cicluri efectuate
de activele circulante n decursul unei perioade de timp bine definite (ex. un an de
zile). Formula de calcul este urmtoarea:
Vr =
Ac
CA
,
unde:
- Ac sunt activele circulante.
Gradul de ndatorarea general peste 100% este necorespunztor, ntre 60% i
100% este satisfctor i sub 60% este bun. Gradul de ndatorare financiar peste 70%
este necorespunztor, ntre 30% i 70% este satisfctor i sub 30% este bun. Aceste
limite se justific numai n cazul n care finanatorul este un creditor. Dac finanatorul are
dividende n firm, atunci limitele pentru gradul de ndatorare trebuie nuanate.
Cu ct numrul de rotaii efectuate n perioada de timp dat este mai mare, cu att
activele circulante au fost utilizate mai eficient. Comparaia trebuie fcut n raport cu
concurena, pentru a avea o msur a nivelului de performan.

173

Situaia cash-flow-ului. Fluxul de numerar
O alt situaie financiar primar de care are nevoie managerul pentru a
msura i evalua performana este situaia cash-flow-ului, care arat fluxurile de
numerar de intrare (cash inflows) i fluxurile de numerar de ieire (cash outflows)
ale unei afaceri. Meninerea liniei cash-flow-ului este de importan crucial pentru
supravieuirea firmei managerului, chiar mai crucial dect profitul!

Multe afaceri arat profit, dar se confrunt cu probleme n a-i plti facturile la
timp deoarece au probleme de cash-flow. Un cash-flow negativ (mai mult numerar
care iese din firm n comparaie cu numerarul care intr) este un aspect obinuit n
rndul noilor afaceri. Aceast situaie este alarmant att timp ct se manifest
frecvent i dac afacerea este nou. Dar, dac nu este vorba de aceste dou
ipostaze, atunci este o problem de cash-flow inadecvat.
Problemele de lichiditi cu care se confrunt ntreprinderile mici se datoreaz
n primul rnd urmtoarelor cauze: insuficiena capitalului ntreprinderii; retragerea
excesiv de fonduri de ctre patroni; volumul excesiv al stocurilor i al produciei n
curs; deficiene n ncasarea debitelor; nepricepere n gestionarea creditelor; prea
multe imobilizri; probleme cu bncile (cum ar fi de exemplu, limitele plafonului de
creditare).
Este important de remarcat c problemele de profitabilitate conduc foarte
repede la probleme de lichiditi.

ntreprinderile nu eueaz din cauz c nu fac profit, ci ajung n impas din cauza
lichiditilor (cash-flow-ului).

174
Trezoreria ntreprinderii reflect operaiile de mobilizare a resurselor bneti
necesare activitii de exploatare, precum i de valorificare a disponibilitilor bneti
ale unei ntreprinderi.
n cadrul gestiunii trezoreriei se urmresc mai multe obiective:
- derularea fluxurilor bneti de intrri n corelaie cu fluxul de mrfuri i servicii;
- asigurarea unei concordane ntre fluxurile de intrare a resurselor bneti i
scadenele unor obligaii bneti;
- ealonarea corespunztoare a fluxurilor bneti ctre ale ntreprinderi,buget,
salariai;
- fundamentarea creditelor bancare necesare.
Fluxurile trezoreriei unei ntreprinderi se reflect cu ajutorul indicatorului de
cash-flow.

Fluxul de numerar din activitatea de exploatare depinde de veniturile din
exploatare, care se calculeaz pornind de la cifra de afaceri la care se adaug
veniturile din producia stocat, veniturile din producia imobilizat, subveniile de
exploatare i alte venituri.
Rezultatul din exploatare este expresia diferenei ntre veniturile din exploatare
i cheltuielile variabile i fixe ale unei ntreprinderi.
Fluxul de numerar din activitatea de exploatare rezult din influenarea
rezultatului net al exerciiului cu profitul, amortizarea, variaia stocurilor, variaia
furnizorilor i clienilor creditori i variaia altor pasive.
Indicatorul de cash flow ce se determin prin bugetul de trezorerie este expresia
sumei fluxurilor de numerar din activitatea de exploatare, fluxurilor de numerar din
activitatea de investiii i a fluxurilor de numerar din activitatea financiar.

175
Rezultatul brut al unui exerciiu este determinat de rezultatul din activitatea de
exploatare, de rezultatul din activitatea financiar i rezultatul din activiti
excepionale.
Rezultatul net al exerciiului se obine prin diferena ntre rezultatul brut al
exerciiului i impozitul pe profit.
Fluxul de numerar din activitatea de investiii depinde de sumele din
vnzarea activelor i mijloacelor fixe, de achiziiile din imobilizrile corporale, de
cheltuielile pentru imobilizri corporale i necorporale executate n regie proprie.
Fluxul de numerar din activitatea financiar este influenat de variaia
mprumuturilor pe termen scurt i lung, subvenii primitepentru investiii, dividende de
pltit.
Fluxul de numerar net este format din fluxul de numerar din activitatea de
exploatare, fluxul de numerar din activitatea de investiii i fluxul de numerar din
activitatea financiar.
Tabelul nr. 10 Fluxul de numerar
Actual Proiecii
Nr.

Elemente n-
2
n-
1
n Lu
na
1
... Lu
na
12
n
+
2
n
+
3
1 Venituri din vnzri
2 Costul bunurilor vndute
3 Cheltuieli indirect
4 Dobnzi
5 Impozit pe profit
6 PROFIT NET (1-2-3-4-5)
7 Dividende
8 Amortizri
9 Investiii
10 Creane final Creane iniial

176
11 Stocuri final Stocuri iniial
12 Obligaii final Obligaii iniial
13 Credite final Credite iniial
14 FLUX DE NUMERAR (6-7+8-9-10-11+12+13)

Indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicatori ai riscului financiar)
n condiiile n care se apeleaz i la credite, trebuie pui n eviden i
indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicatori ai riscului financiar).

Cash-flow-urile firmei

CF=CF de exploatare + CF de investiii + CF de finanare
CF de exploatare (metoda direct) = ncasari din exploatare - pli de
exploatare
(metoda indirect) = CAF - NFR - venituri
financiare
CF de investiii = pre vnzare imobilizri - pre achiziionare imobilizri +
venituri financiare
CF de finanare = emisiune aciuni - dividende pltite + noi credite -
rambursri de credite

Cash-flow-uri pentru evaluarea firmei
1. Cash-flow de gestiune este destinat remunerrii acionarilor,
creditorilor i firmei
CF de gestiune = PN + Cheltuieli cu amortizarea + Cheltuieli cu dobnzi

2. Creterea economic reprezinta investiiile firmei prin cumprarea de
imobilizri i prin formarea activului curent net
CE = Imobilizari brute + ACN
= (Imobilizari nete+Cheltuieli cu amortizarea) + ACN

3. cash-flow-ul disponibil
CFD = CF de gestiune creterea economic
= CFD pentru acionari + CFD pentru creditori
CFD pentru acionari = Dividende capital social = PN capital
propriu
CFD pentru creditori = Dobnzi Datorii financiare


177

Analiza problemelor de profitabilitate. Analiza rentabilitii. Rapoartele de
profitabilitate.
Ultima categorie de rapoarte financiare o reprezint rapoartele de
profitabilitate, care msoar ct de profitabil este organizaia. Aceste rapoarte
reprezint un mandat al eficienei i eficacitii eficienei i eficacitii, i reprezint un
indicator crucial al performanei.
n cazul problemelor de profitabilitate principalele aspecte de analizat sunt:
- situaia general a cifrei de afaceri (o cifr de afaceri prea mare/prea mic);
- situaia general a marjei brute comerciale; contribuia la profit a
activitilor, departamentelor i produselor;
- controlul cheltuielilor cu fora de munc, materiale i costuri auxiliare.
Sistemele informaionale sunt o surs de informare att pentru patronul-
manager ct i pentru potenialii consultani.
Multe dintre aceste sisteme au fost inventate de ctre patronul-manager iar
altele au fost adoptate la sfatul contabililor sau al consultanilor.
ntre aceste sisteme de eviden i raportare pot fi registrul de cas, registre
de cumprri/vnzri i analiza cumprrilor/vnzrilor, situaii
sptmnale/lunare, devize, gestiunea stocurilor, gestiunea debitorilor/creditorilor,
analiza costurilor (norme i urmrire) (figura 17).

Dei este important ca rapoartele financiare s se calculeze regulat (de obicei
trimestrial sau anual), faptul c managerul calculeaz aceste rapoarte nu este
suficient. Ele reprezint numere sau procente care reflect performana firmei
managerului pe o anumit perioad de timp dar acesta trebuie s tie cum s
neleag i s interpreteze care dintre aceste rapoarte sunt adecvate facerii sale, pe

178
care s le aplice pentru a obine informaii despre performan pentru a putea
coordona procesul de munc din firma sa mai eficient i eficace. Interpretarea lor
presupune comparaia cu rapoartele la nivelul industriei, domeniului n care opereaz
firma, i s fac analiza evoluiei viitoare att la nivel de organizaie ct i la nivel de
industrie.

Figura nr. 19. Managementul financiar al micilor ntreprinderi:
Monitorizare i control
Sursa: FIMAN, Ghid pentru consilierii n afaceri. Managementul financiar
al micilor ntreprinderi, Durham University Business School , 2000
Totui, n aceast comparaie managerul trebuie s fie precaut. Rapoartele la
nivel de ntreaga industrie reprezint doar o medie a informaiilor financiare raportat
la diferite date obinute de la companii. Dei aceste medii ofer managerului un
Bugete de:
Producie, cheltuieli i
beneficii pe produs
Producie, cheltuieli i
beneficii pe departament
Profit Dezvoltare
Numerar
Vnzri
Sisteme de
eviden i
raportare
Devize
Registru de cas
Gestiune
stocuri
Gestiune
debitori/creditori
Analiza costurilor (norme i
urmrire)
Situaii
sptmnale/lunare
Registre de
cumprri/vnzri i
analiza
cumprrilor/vnzrilor

179
standard de comparaie, obiectivul managerului ar trebuie s fie orientat spre
obinerea unei performane a muncii (i deci i performana financiar) la nivel de
firm mai mare dect media la nivel de industrie. n plus, n situaia n care un raport
financiar se ndeprteaz n mod substanial de la linia raportului la nivel de industrie,
este important ca managerul s evalueze cu atenie de ce exist aceast
discrepan, i asta nainte de a face schimbri drastice n ceea ce face i cum face.
n concluzie, managerul trebuie s tie ce indic i reflect fiecare dintre rapoarte.

n acest sens, se calculeaz, de regul, trei indicatori:
a) rentabilitatea net de exploatare;
b) rentabilitatea economic;
c) rentabilitatea financiar.
Rentabilitatea net de exploatare (Rnex ) arat capacitatea firmei de a obine
profit din activitatea propriu-zis, naintea oricror altor influene ale elementelor financiare
i excepionale.
Rnex =
CA
Pne
x 100
Rentabilitatea economic (Re ) arat capacitatea firmei de a obine profit din
ntreaga sa activitate economico-financar.
Re =
TA
Rne
x 100
Rentabilitatea financiar (Rf) arat capacitatea capitalului investit de a produce
profit. Formulele lor de calcul sunt urmtoarele:
Rf =
CPn
Rne
x 100
Rentabilitatea reprezint capacitatea firmei de a obine profit din activitatea
proprie.

180
unde:
- Pne - profitul net de exploatare, reprezint diferena dintre veniturile din
exploatare i cheltuielile de exploatare,
- Rne - rezultatul net al exerciiului, profitul net sau pierderea net
- CA este cifra de afaceri,
- CPn - capitalul propriu net, nseamn totalul resurselor financiare sigure de
care dispune firma (capitalul social, rezultatul net al execiului, rezervele)
- TA este total active, se ia din bilanul contabil

Totui, nu exist o regul anume privid pragul de bonitate al firmei n raport cu
indicatorii de rentabilitate.
Pentru a da semnale pozitive, indicatorii de rentabilitate trebuie s ating valori > 5%.
n anumite domenii, pragul minim de atractivitate al ratei rentabilitii economice
este 25%. Regula este urmrtoarea: cu ct rentabilitatea are valori mai mari, cu att este
mai bine.

181

Sursa: Ovidiu Nicolescu (coord.) Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2008, ediia
a VI a, 04 Iulie 2008, pag. 404


182
10.7. Indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicatori ai riscului
financiar)
n condiiile n care se apeleaz i la credite, trebuie pui n eviden i
indicatori ai activitii viitoare a firmei (indicatori ai riscului financiar).

Rata de acoperire a dobnzii (RAd) se calculeaz cu formula:
RAd =
d
Pbe
x 100, unde:
- Pbe este profitul brut din exploatare (rezultatul exerciiului nainte de plata
dobnzii i a impozitului pe profit),
iar d este cheltuiala cu dobnda.

Rata valorii adugate (RVA) reprezint ponderea valorii nou create de firm
n totalul activitii sale.

Valoarea adugat (VA) este suma cu care valoarea vnzrilor depete
valoarea total a cumprrilor de bunuri i servicii din afara firmei.
Formula de calcul este urmtoarea:
Condiia fundamental pentru ca o firm s poat apela la credite este aceea
ca rata rentabilitii economice Re s fie mai mare dect rata dobnzii.
Dac RAd este > 300%, atunci exist o capacitate bun de achitare a dobnzii.
Cu ct RVA crete de la o perioad la alta, cu att aprecierea performanelor firmei
va crete.

183
RVA =
CA
VA
x 100 .
Politica de dividende (PD) arat orientarea conducerii firmei n repartizarea i
utilizarea profitului.
Formula de calcul este:
PD =
Rne
DV
x 100 , unde
- DV este suma repartizat pentru dividende din profitul net.

Din punctul de vedere al unui creditor, o firm este cu att mai atractiv, cu ct PD
este mai mic, deoarece creditorii agreeaz reinvestirea profitului net ntr-o proportie ct
mai mare.
De obicei, indicatorii legai de activitatea trecut a firmei se solicit pe minimum trei
ani de zile n urm.

184

LEGISLAIE I MANAGEMENTUL
CONTRACTELOR


185
XI. NDRUMAR PENTRU NFIINAREA UNEI AFACERI

11.1. Legislaie privind societile comerciale:
- Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale;
- Legea nr. 346/14 iulie 2004 (actualizat) privind stimularea nfiinrii i
dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii
- OUG 44/16 aprilie 2008 (actualizat) privind desfurarea activitilor
economice de ctre persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i
ntreprinderile familiale
- Legea nr. 26/5 noiembrie 1990 (republicat, actualizat) privind registrul
comerului

Semnificaii date de OUG nr. 44/2008 privind desfurarea activitilor economice
de ctre persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i ntreprinderile
familiale:
- activitate economic - activitatea agricol, industrial, comercial,
desfurat pentru obinerea unor bunuri sau servicii a cror valoare poate fi
exprimat n bani i care sunt destinate vnzrii ori schimbului pe pieele organizate
sau unor beneficiari determinai ori determinabili, n scopul obinerii unui profit;
- Codul CAEN - Clasificarea activitilor din economia naional, aprobat prin
Hotrrea Guvernului nr. 656/1997 privind aprobarea Clasificrii activitilor din
economia naional - CAEN, cu modificrile ulterioare;
- familia - soul, soia, copiii acestora care au mplinit vrsta de 16 ani la data
autorizrii ntreprinderii familiale, rudele i afinii pn la gradul al patrulea inclusiv;
- ntreprinztor - persoana fizic care organizeaz o ntreprindere economic;
- ntreprindere economic - activitatea economic desfurat n mod
organizat, permanent i sistematic, combinnd resurse financiare, for de munc
atras, materii prime, mijloace logistice i informaie, pe riscul ntreprinztorului, n
cazurile i n condiiile prevzute de lege;

186
- ntreprindere individual - ntreprinderea economic, fr personalitate
juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic;
- ntreprindere familial - ntreprinderea economic, fr personalitate
juridic, organizat de un ntreprinztor persoan fizic mpreun cu familia sa;
- persoan fizic autorizat - persoana fizic autorizat s desfoare orice
form de activitate economic permis de lege, folosind n principal fora sa de
munc;
- patrimoniul de afectaiune - totalitatea bunurilor, drepturilor i obligaiilor
persoanei fizice autorizate, titularului ntreprinderii individuale sau membrilor
ntreprinderii familiale, afectate scopului exercitrii unei activiti economice,
constituite ca o fraciune distinct a patrimoniului persoanei fizice autorizate,
titularului ntreprinderii individuale sau membrilor ntreprinderii familiale, separat de
gajul general al creditorilor personali ai acestora;

11.2. Documentele necesare pentru nregistrarea n registrul comerului,
nregistrarea fiscal i autorizarea funcionrii a persoanelor fizice autorizate:

1. Cererea de nregistrare;
2. Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei (original);
3.Carte de identitate sau paaport (fotocopie certificat olograf de ctre titular
privind conformitatea cu originalul);
4. Documente care atest drepturile de folosin asupra sediului profesional - o
copie legalizat sau copie certificat de proprietar dupa actul de proprietate al
persoanei fizice care doreste sa-si puna la dispozitie imobilul n vederea stabilirii
sediului profesional, o copie dupa actul de identitate al proprietarului (daca sunt mai
multi coproprietari este necesara i cate o copie dupa actul de identitate al
acestora);
Sediul poate fi :
- proprietatea dumneavoastra - documente care atesta folosinta bunului
imobil pot fi: contract de vnzare cumprare, contract de donaie n form autentic,
certificat de motenitor, act notarial de ieire din indiviziune sau de delimitare a

187
proprietii, hotrre judectoreasc definitiv privind proprietatea sau
folosina/uzufructul, hotrrea judectoreasc definitiv de ieire din indiviziune,
proces-verbal de recepie a construciei, act de adjudecare a imobilului vndut n
cadrul executrii silite, contract de schimb, sau orice alt act juridic care atesta
folosinta bunului imbil contract de nchiriere (nregistrat la administraia finanelor
publice pentru cel ncheiat ntre persoane fizice i persoane juridice), contract de
subnchiriere, contract de concesiune, contract de leasing imobiliar, contract de
comodat, contract de uz, contract de uzufruct, certificat de rol fiscal/rol agricol, n
original, n termen de valabilitate, declaraie de luare n spaiu, n original.
Daca sediul dumneavoastra are mai multi proprietari, aveti nevoie de acordul
n scris al coproprietarilor.
5. Dac este cazul, avizul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu
regim de locuin, prevzut de Legea nr. 230/2007 (completat pe formular-tip,
original); Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr-un imobil cu
destinatia locuinta (bloc), acesta intra sub incidenta Legii locuintelor nr. 114/1996. De
aceea, trebuie efectuata schimbarea destinatiei: din locuinta n sediu social. Potrivit
legii, trebuie sa prezentati avizul favorabil al asociatiei proprietarilor. n cazul n care
nu exista o asociatie de proprietari, aveti nevoie de avizul favorabil al titularilor
contractelor de inchiriere sau al proprietarilor din locuintele cu care se invecineaza
sediul dumneavoastra, atat n plan orizontal, cat i n plan vertical.
6. Specimenul de semntur al persoanei fizice autorizate (original);
Specimenul de semntur al persoanei fizice autorizate se depune la oficiul
registrului comerului odat cu cererea de nregistrare i pot fi date, n faa directorului
ORC sau a nlocuitorului acestuia care va certifica semntura.
7. Informaiile din cazierul fiscal (se obin de ctre Oficiul Registrului
Comertului Teritorial);
8. Declaraia-tip pe propria rspundere care s ateste ndeplinirea condiiilor
legale de funcionare prevzute de legislaia special din domeniul sanitar, sanitar-
veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii.
9. Dac este cazul:

188
- precizare din care s rezulte c titularul dreptului de proprietate nelege s
afecteze folosina spaiului n vederea stabilirii sediului profesional al persoanei fizice
autorizate (declaraie, etc.);
- declaraia privind patrimoniul de afectaiune, n original, i documentele care
atest efectuarea vrsmintelor sau calitatea de proprietar, dup caz (copii certificate
de parte);
- documentele care atest pregtirea profesional (fotocopii certificate olograf);
- documentele care atest experiena profesional (fotocopii certificate
olograf);
Documentele privind pregtirea sau experiena profesional se atest,
dup caz, cu documente cum sunt:
- diploma;
- certificatul sau adeverina prin care se dovedete absolvirea unei instituii de
nvmnt;
- certificatul de calificare profesional sau de absolvire a unei forme de
pregtire profesional, organizat n condiiile legii n vigoare la data eliberrii
acestuia;
- certificatul de competen profesional (cartea de meteugar, carnetul de
munc al solicitantului, declaraie de notorietate cu privirea la abilitatea de a
desfura activitatea pentru care se solicit autorizarea, eliberat de primarul
localitii respective n mod gratuit, n cazul meseriilor tradiionale artizanale);
- atestatul de recunoatere i/sau echivalare pentru persoanele fizice care au
dobndit calificarea n strintate;
- atestatul de recunoatere a calificrii dobndite n strintate, n afara
sistemului de nvmnt;
- orice alte dovezi care s ateste experiena profesional.
10. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru. Taxele
legale pot fi achitate n numerar sau cu card bancar la casieriile ORC, precum i cu
mandat potal, ordin de plat etc. Dac s-a optat pentru transmiterea documentelor,
care atest nregistrarea n registrul comerului, prin pot, se percepe un tarif
aprobat prin ordin al ministrului justiiei.

189

11.3. Regimul juridic al PFA

n scopul exercitrii activitii pentru care a fost autorizat, PFA poate colabora
cu alte persoane fizice autorizate ca PFA, ntreprinztori persoane fizice titulari ai
unor ntreprinderi individuale sau reprezentani ai unor ntreprinderi familiale ori cu
alte persoane fizice sau juridice, pentru efectuarea unei activiti economice, fr ca
aceasta s i schimbe statutul juridic dobndit potrivit prezentei seciuni.
PFA nu poate angaja cu contract de munc tere persoane pentru
desfurarea activitii pentru care a fost autorizat i nici nu va fi considerat un
angajat al unor tere persoane cu care colaboreaz potrivit art. 16, chiar dac
colaborarea este exclusiv.
Cu toate acestea, o persoan poate cumula calitatea de persoan fizic
autorizat cu cea de salariat al unei tere persoane care funcioneaz att n acelai
domeniu, ct i ntr-un alt domeniu de activitate economic dect cel pentru care PFA
este autorizat.
PFA este asigurat n sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri
sociale i are dreptul de a fi asigurat n sistemul asigurrilor sociale de sntate i al
asigurrilor pentru omaj, n condiiile prevzute de lege.
PFA i desfoar activitatea folosind n principal fora de munc i
aptitudinile sale profesionale. Ea nu poate cumula i calitatea de ntreprinztor
persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale.
PFA poate cere ulterior schimbarea statutului juridic dobndit i autorizarea ca
ntreprinztor persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale, cu respectarea
dispoziiilor cap. II i ale art. 21.
PFA rspunde pentru obligaiile sale cu patrimoniul de afectaiune, dac
acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul su, iar n caz de
insolven, va fi supus procedurii simplificate prevzute de Legea nr. 85/2006
privind procedura insolvenei, cu modificrile ulterioare, dac are calitatea de
comerciant, potrivit art. 7 din Codul comercial.

190
Creditorii i vor executa creanele potrivit dreptului comun, n cazul n care
PFA nu are calitatea de comerciant.
Orice persoan interesat poate face dovada calitii de comerciant n cadrul
procedurii insolvenei sau separat, prin aciune n constatare, dac justific un interes
legitim.
PFA i nceteaz activitatea i este radiat din registrul comerului n
urmtoarele cazuri:
a) prin deces;
b) prin voina acesteia;
c) n condiiile art. 25 din Legea nr. 26/1990 , republicat, cu modificrile i
completrile ulterioare.
Cererea de radiere, nsoit de copia certificat pentru conformitate cu
originalul a actelor doveditoare, dup caz, se depune la oficiul registrului comerului
de pe lng tribunalul unde i are sediul profesional, de ctre orice persoan
interesat.

11.4 Documentele necesare pentru nregistrarea n registrul comerului,
nregistrarea fiscal i autorizarea funcionrii ntreprinztorilor persoane fizice
titulari ai ntreprinderilor individuale:

3. Carte de identitate sau paaport titulari ntreprindere individual (fotocopie
certificat olograf de ctre titular privind conformitatea cu originalul);
4. Documente care atest drepturile de folosin asupra sediului profesional
(copie legalizat sau copie certificat de parte);
Sediul poate fi :

191
original); Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr-un imobil cu
6. Specimenul de semntur al ntreprinztorului persoan fizic titular a
ntreprinderii individuale (original); Specimenul de semntur al ntreprinztorului
persoan fizic titular al ntreprinderii individuale se depune la oficiul registrului
comerului odat cu cererea de nregistrare i pot fi date, n faa directorului ORC sau
a nlocuitorului acestuia care va certifica semntura.
7. Informaiile din cazierul fiscal (se obin de ctre Oficiul Registrului
Comertului Teritorial);
8. Declaraia-tip pe propria rspundere care s ateste ndeplinirea condiiilor
legale de funcionare prevzute de legislaia special din domeniul sanitar, sanitar-
veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii.
9. Dac este cazul:

192
- precizare din care s rezulte c titularul dreptului de proprietate nelege s afecteze
folosina spaiului n vederea stabilirii sediului profesional al ntreprinderii individuale
(declaraie, etc.);
- declaraia privind patrimoniul de afectaiune, n original, i documentele care atest
efectuarea vrsmintelor sau calitatea de proprietar, dup caz (copii certificate);
- documentele care atest experiena profesional (fotocopii certificate olograf);

- diploma;
nvmnt;
acestuia;


193
Regimul fiscal i contabilitatea PFA

PFA este obligata sa intocmeasca i sa utilize registrul - jurnal de incasari i
plati, registrul - inventar i registrul unic de control. Pe langa cele trei tipuri de
jurnale, PFA are facturier i chitantier si, n functie de modalitatea de efectuare a
platilor, cont bancar. PFA pot fi platitoare sau neplatitoare de TVA.
PFA are obligatia consemnarii oricarei operatiuni economico-financiare intr-un
document, n momentul efectuarii operatiunii. Acest document sta la baza
inregistrarilor n evidenta contabila n partida simpla (n.red. - faptul ca detine doar un
jurnal de incasari i plati n care se consemneaza veniturile realizate i cheltuielile).
PFA inregistreaza veniturile n contabilitate doar n momentul n care face
incasari, pentru ca din punct de vedere contabil, venit brut este venitul incasat de
PFA n cadrul unui an calendaristic, indiferent de perioada n care au fost prestare
serviciile.
PFA este obligata sa se asigure n sistemul asigurarilor de sanatate, sa
plateasca contributia la sanatate, precum i sa se asigure n sistemul public de
pensii i sa plateasca contributia de asigurari sociale.
Contributia de asigurari sociale poate fi facultativa n cazul PFA numai daca
persoana fizica titluara a autorizatiei este i incadrata cu contract individual de
munca la un angajator sau este pensionar. De asemena, daca PFA doreste sa
beneficieze de indemnizatia de concediu i de boala, acesta are optiunea de a
cotiza cu contributia pentru concedii i indemnizatii.
Pot opta pentru stabilirea venitului net anual din activitati independente pe
baza normelor de venit doar persoanele fizice autorizate care realizeaza venituri din
activitati independente i desfasoara activitati cuprinse n nomenclatorul stabilit prin
ordin al ministrului finantelor publice, individual, fara angajati.
Pentru contribuabilii care desfasoara mai multe activitati, printre care i cea
de taximetrie, impunerea se face n sistem real. n acest caz, venitul net din
activitatea de taximetrie luat n calcul nu poate fi inferior normei de venit, stabilita
pentru aceasta activitate.

194
Conform Art. 51 Cod Fiscal, un PFA impus pe baza de norme de venit are
dreptul sa opteze pentru determinarea venitului net n sistem real.
Optiunea de a determina venitul net pe baza datelor din contabilitatea n
partida simpla este obligatorie pentru contribuabil pe o perioada de 2 ani fiscali
consecutivi i se considera reinnoita pentru o noua perioada, daca nu se depune o
cerere de renuntare de catre contribuabil.
Cererea de optiune pentru stabilirea venitului net n sistem real se depune la
organul fiscal competent pana la data de 31 ianuarie inclusiv, n cazul contribuabililor
care au desfasurat activitate i n anul precedent, respectiv n termen de 15 zile de
la inceperea activitatii, n cazul contribuabililor care incep activitatea n cursul anului
fiscal.
Potrivit Normelor de aplicare a Codului Fiscal, PFA care n cursul anului fiscal
nu mai indeplinesc conditiile de impunere pe baza de norma de venit vor fi impusi n
sistem real de la data respectiva, venitul net anual urmand sa fie determinat prin
insumarea fractiunii din norma de venit aferenta perioadei de impunere pe baza de
norma de venit cu venitul net rezultat din evidenta contabila.
2. Conform Art. 159 alin. 3 al Ordinului Ministerului Justitiei Nr. 2594/C/2008
pentru aprobarea Normelor metodologice privind modul de tinere a registrelor
comertului, de efectuare a inregistrarilor i de eliberare a informatiilor, n cazul
intreruperii temporare a activitatii PFA inregistrata ca i comerciant conform OUG nr.
44/2008 se aplica aceleasi reguli ca i n cazul suspendarii unei societati
comerciale. Intreruperea temporara a activitatii se va inregistra atat la Registrul
Comertului competent, cat i la fisc i nu va putea depasi 3 ani de la data inscrierii
mentiunii la ambele autoritati.
PFA plateste impozitul pe venit n doua etape. n prima etapa plateste un
impozit anticipat i n a doua etapa se regularizeaza impozitul pe venit datorat
pentru activitatea desfasurata pe baza veniturilor realizate.
Platile anticipate de impozit pe venit se stabilesc de organele fiscale prin
aplicarea cotei de 16% pe fiecare sursa de venit la venitul anual estimat inscris n
declaratia de venit estimat. Declaratia trebuie depusa n termen de 15 zile de la data
inceperii activitatii, data incheierii contractului, n cazul obtinerii de venituri din

195
cedarea folosintei bunurilor din patrimoniul personal, pe baza acesteia stabilindu-se
platile anticipate de impozit pe venit.
Veniturile se inregistreaza n contabilitate doar n momentul n care se fac incasari.
Impozitul pe profit este platit de PFA n doua etape, prima fiind cea anticipata,
iar a doua la regularizare.Platile anticipate ale impozitului de 16% pe venitul net, se
efectueaza n patru rate egale, pana la data de 15, inclusiv, a ultimei luni din fiecare
trimestru.
Stabilirea venitului net din activitati independente se poate face atat n sistem real,
cat i pe baza normelor de venit.

Regimul juridic al ntreprinztorului persoan fizic titular al
ntreprinderii individuale

ntreprinderea individual nu dobndete personalitate juridic prin
nregistrarea n registrul comerului.
ntreprinztorul persoan fizic titular al ntreprinderii individuale este
comerciant persoan fizic de la data nregistrrii sale n registrul comerului.
Pentru organizarea i exploatarea ntreprinderii sale, ntreprinztorul
persoan fizic, n calitate de angajator persoan fizic, poate angaja tere persoane
cu contract individual de munc, nregistrat la inspectoratul teritorial de munc,
potrivit legii, i poate colabora cu alte PFA, cu ali ntreprinztori persoane fizice
titulari ai unor ntreprinderi individuale sau reprezentani ai unor ntreprinderi familiale
ori cu alte persoane juridice, pentru efectuarea unei activiti economice, fr ca
aceasta s i schimbe statutul juridic dobndit potrivit prezentei seciuni.
ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale nu va fi
considerat un angajat al unor tere persoane cu care colaboreaz potrivit art. 24,
chiar dac colaborarea este exclusiv.
ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale poate
cumula i calitatea de salariat al unei tere persoane care funcioneaz att n acelai

196
domeniu, ct i ntr-un alt domeniu de activitate economic dect cel n care i-a
organizat ntreprinderea individual.
ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale este
asigurat n sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale i are dreptul
de a fi asigurat n sistemul asigurrilor sociale de sntate i al asigurrilor pentru
omaj, n condiiile prevzute de lege.
Persoana fizic titular a ntreprinderii individuale rspunde pentru obligaiile
sale cu patrimoniul de afectaiune, dac acesta a fost constituit, i, n completare, cu
ntreg patrimoniul, iar n caz de insolven, va fi supus procedurii simplificate
prevzute de Legea nr. 85/2006 , cu modificrile ulterioare.
ntreprinztorul persoan fizic titular al unei ntreprinderi individuale i
nceteaz activitatea i este radiat din registrul comerului n urmtoarele cazuri:
a) prin deces;
b) prin voina acestuia;
completrile ulterioare;
Cererea de radiere, nsoit de copia certificat pentru conformitate cu
originalul a actelor doveditoare, dup caz, se depune la oficiul registrului comerului
de pe lng tribunalul unde i are sediul profesional, de ctre orice persoan
interesat.
n cazul prevzut la alin. (1) lit. a) motenitorii pot continua ntreprinderea,
dac i manifest voina, printr-o declaraie autentic, n termen de 6 luni de la data
dezbaterii succesiunii. Cnd sunt mai muli motenitori, acetia i vor desemna un
reprezentant, n vederea continurii activitii economice ca ntreprindere familial.
Activitatea va putea fi continuat sub aceeai firm, cu obligaia de menionare
n cuprinsul acelei firme a calitii de succesor.

Regimul fiscal i contabilitatea intreprinderii individuale

ntreprinderea individual ine contabilitatea n partida simpl, respectiv un
borderou sau registru de ncasari i pli n care se trec, de obicei, de mn, toate

197
veniturile i cheltuielile lunare prin documente justificative (facturi, chitane, bonuri
fiscale, dispoziii de plat sau ncasare etc.). ntreprinderea individual este obligat
s dein registrul inventar, registrul jurnal i jurnalul de ncasri i pli, n care
se trec toate ncasrile i cheltuielile lunare.
De asemenea, ntreprinderea individual nu necesit o eviden contabil i
raportri trimestriale.
Pe baza estimarilor efectuate trimestrial se declar i se plteste un impozit,
urmnd ca impozitarea final s se fac pe baza declaraiei anuale. Estimarea este
fcut de ctre cei care dein astfel de autorizaii.
Astfel, n prima parte a anului urmator celui n care s-a realizat venitul, pana la
15 martie a acelui an, are loc regularizarea impozitului pe baza documentelor de venit
i de cheltuieli. Dupa regularizare, I poate avea impozit de plata sau de recuperat.
Registrele I sunt private i n ele sunt menionate toate operaiile legate de
patrimoniul acesteia.
O ntreprindere individual trebuie s achite impozitul pe venit, impozitele
aferente bugetului de asigurri sociale de stat i, dac a depit cifra de afaceri de
35.000 de euro, va deveni i pltitoate de TVA.

nregistrarea fiscal i autorizarea ntreprinderilor familiale:

3. Carte de identitate sau paaport al fiecrui membru (fotocopie certificat
olograf de ctre titular privind conformitatea cu originalul);
4. Documente care atest drepturile de folosin asupra sediului
profesional/punctelor de lucru (copie legalizat sau copie certificat de parte);
Sediul poate fi :
- proprietatea dumneavoastr - documente care atest folosina bunului

198
Dac sediul dumneavoastr are mai muli proprietari, avei nevoie de acordul
original); Dac sediul social al societii dumneavoastr se gsete ntr-un imobil cu
destinaia locuina (bloc), acesta intr sub incidena Legii locuinelor nr.
114/1996. De aceea, trebuie efectuat schimbarea destinaiei: din locuina n sediu
social. Potrivit legii, trebuie s prezentai avizul favorabil al asociaiei proprietarilor.
n cazul n care nu exist o asociaie de proprietari, avei nevoie de avizul favorabil
al titularilor contractelor de nchiriere sau al proprietarilor din locuinele cu care se
nvecineaz sediul dumneavoastr, att n plan orizontal, ct i n plan vertical.
6. Specimenul de semntur al ntreprinztorului persoan fizic titular a
ntreprinderii individuale (original); Specimenul de semntur al ntreprinztorului
persoan fizic titular al ntreprinderii individuale se depune la oficiul registrului
comerului odat cu cererea de nregistrare i pot fi date, n faa directorului ORC sau
a nlocuitorului acestuia care va certifica semntura.
7. Informaiile din cazierul fiscal pentru reprezentant i membrii ntreprinderii
familiale (se obin de ctre Oficiul Registrului Comertului Teritorial);
8. Declaraia-tip pe propria rspundere a reprezentantului care s ateste
ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special din

199
domeniul sanitar, sanitar-veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii (original -
model 1 sau model 2, dup caz);
9. Acordul de constituire ncheiat de membrii familiei (original);
Acordul de constituire al ntreprinderii familiale se ncheie n form scris, ca o
condiie de valabilitate.
Acordul de constituire va cuprinde, sub sanciunea nulitii absolute:
- numele i prenumele membrilor;
- reprezentantul;
- data ntocmirii;
- participarea fiecrui membru la ntreprindere;
- condiiile participrii;
- cotele procentuale n care vor mpri veniturile nete ale ntreprinderii;
- raporturile dintre membrii ntreprinderii familiale i condiiile de retragere.
Prin acordul de constituire a ntreprinderii, membrii acesteia pot stipula
constituirea unui patrimoniu de afectaiune. Prin acordul de constituire se vor stabili
cotele de participare a membrilor la constituirea patrimoniului de afectaiune, care pot
fi diferite de cele prevzute pentru participarea la veniturile nete sau la pierderile
ntreprinderii.
10. Procura special pentru reprezentantul ntreprinderii familiale desemnat
prin acordul de constituire (nscris sub semntur privat); Reprezentantul desemnat
prin acordul de constituire va gestiona interesele ntreprinderii n temeiul unei procuri
speciale, sub forma unui nscris sub semntur privat. Procura special se
semneaz de ctre toi membrii ntreprinderii care au capacitate de exerciiu i
reprezentanii legali ai celor cu capacitate de exerciiu restrns.
11. Dac este cazul:
- precizare din care s rezulte c titularul dreptului de proprietate nelege s
afecteze folosina spaiului n vederea stabilirii sediului profesional al ntreprinderii
familiale (declaraie, etc.);
- patrimoniul de afectaiune declarat prin acordul de constituire i documentele
care atest efectuarea vrsmintelor sau calitatea de proprietar, dup caz (copii
certificate);

200
- documentele care atest experiena profesional (fotocopii certificate
olograf).
- diploma;
nvmnt;
acestuia;
12. n cazul persoanelor fizice care desfoar activitate economic autorizat
i recunoscut ntr-un alt stat membru al UE sau al Spaiului Economic European,
documentaia care atest funcionarea legal, obinut n celalalt stat (fotocopie i
traducere n limba romn certificat olograf).


201
REGIMUL JURIDIC AL NTREPRINDERII FAMILIALE

ntreprinderea familial este constituit din 2 sau mai muli membri ai unei
familii.
Membrii unei ntreprinderi familiale pot fi simultan PFA sau titulari ai unor
ntreprinderi individuale. De asemenea, acetia pot cumula i calitatea de salariat al
unei tere persoane care funcioneaz att n acelai domeniu, ct i ntr-un alt
domeniu de activitate economic dect cel n care i-au organizat ntreprinderea
familial.
Membrii unei ntreprinderi familiale sunt asigurai n sistemul public de pensii i
alte drepturi de asigurri sociale i au dreptul de a fi asigurai n sistemul asigurrilor
sociale de sntate i al asigurrilor pentru omaj, n condiiile prevzute de lege.
ntreprinderea familial nu poate angaja tere persoane cu contract de munc.
ntreprinderea familial se constituie printr-un acord de constituire, ncheiat de
membrii familiei n form scris, ca o condiie de validitate. Acordul de constituire va
stipula numele i prenumele membrilor, reprezentantul, data ntocmirii, participarea
fiecrui membru la ntreprindere, condiiile participrii, cotele procentuale n care vor
mpri veniturile nete ale ntreprinderii, raporturile dintre membrii ntreprinderii
familiale i condiiile de retragere, sub sanciunea nulitii absolute.
Reprezentantul desemnat prin acordul de constituire va gestiona interesele
ntreprinderii familiale n temeiul unei procuri speciale, sub forma unui nscris sub
semntur privat. Procura special se semneaz de ctre toi membrii ntreprinderii
care au capacitate de exerciiu i reprezentanii legali ai celor cu capacitate de
exerciiu restrns.
n scopul exercitrii activitii pentru care a fost autorizat, ntreprinderea
familial, prin reprezentantul su, poate colabora cu alte persoane fizice autorizate ca
PFA, ntreprinztori persoane fizice titulari ai unor ntreprinderi individuale sau
reprezentani ai unor ntreprinderi familiale ori cu alte persoane fizice sau juridice,
pentru efectuarea unei activiti economice, fr ca aceasta s i schimbe statutul
juridic dobndit potrivit prezentei seciuni.

202
ntreprinderea familial nu are patrimoniu propriu i nu dobndete
personalitate juridic prin nregistrarea n registrul comerului.
Prin acordul de constituire a ntreprinderii familiale, membrii acesteia pot
stipula constituirea unui patrimoniu de afectaiune.
n cazul prevzut la alin. (2), prin acordul de constituire sau printr-un act
adiional la acesta se vor stabili cotele de participare a membrilor la constituirea
patrimoniului de afectaiune. Dac membrii ntreprinderii convin n unanimitate, cotele
de participare pot fi diferite de cele prevzute pentru participarea la veniturile nete
sau pierderile ntreprinderii.
Membrii ntreprinderii familiale sunt comerciani persoane fizice de la data
nregistrrii acesteia n registrul comerului i rspund solidar i indivizibil pentru
datoriile contractate de reprezentant n exploatarea ntreprinderii cu patrimoniul de
afectaiune, dac acesta a fost constituit, i, n completare, cu ntreg patrimoniul,
corespunztor cotelor de participare prevzute la art. 29 alin. (1).
Deciziile privind gestiunea curent a ntreprinderii familiale se iau de ctre
reprezentantul desemnat n condiiile art. 29 alin. (2).
Actele de dispoziie asupra bunurilor afectate activitii ntreprinderii familiale
se vor lua cu acceptul majoritii simple a membrilor ntreprinderii, cu condiia ca
aceast majoritate s includ i acordul proprietarului bunului care va face obiectul
actului.
Actele prin care se dobndesc bunuri pentru activitatea ntreprinderii familiale
se ncheie de reprezentant fr autorizarea prealabil a membrilor, dac valoarea
bunului cu privire la care se ncheie actul nu depete 50% din valoarea bunurilor
care au fost afectate ntreprinderii potrivit art. 30 alin. (2) i a sumelor de bani aflate la
dispoziia ntreprinderii la data actului. Bunurile dobndite sunt coproprietatea
membrilor n cotele prevzute la art. 29 alin. (1) sau la art. 30 alin. (3), dup caz.
ntreprinderea familial i nceteaz activitatea i este radiat din registrul
comerului n urmtoarele cazuri:
a) mai mult de jumtate dintre membrii acesteia au decedat;
b) mai mult de jumtate dintre membrii ntreprinderii cer ncetarea acesteia sau
se retrag din ntreprindere;

203
Cererea de radiere, nsoit de copia certificat pentru conformitate cu originalul
a actelor doveditoare, dup caz, se depune la oficiul registrului comerului de pe
lng tribunalul unde i are sediul profesional, de ctre orice persoan interesat.
n cazul n care membrii ntreprinderii familiale au constituit un patrimoniu de
afectaiune potrivit art. 30 alin. (2) sau au dobndit bunuri potrivit art. 32 alin. (3),
bunurile se mpart conform cotelor prevzute la art. 30 alin. (3).
n cazul n care nu a fost constituit un patrimoniu de afectaiune, bunurile
dobndite potrivit art. 32 alin. (3) se mpart conform cotelor prevzute la art. 29 alin.
(1).

REGIMUL FISCAL I CONTABILITATEA NTREPRINDERII FAMILIALE

Reprezentantul IF tine contabilitatea n partida simpla, respectiv un borderou
sau registru de incasari i plati n care se trec, de obicei, de mana, toate veniturile i
cheltuielile lunare prin documente justificative (facturi, chitante, bonuri fiscale,
dispozitii de plata sau incasare etc.). IF este obligata sa detina registrul inventar,
registrul jurnal i jurnalul de incasari i plati, n care se trec toate incasarile i
cheltuielile lunare.
De asemenea, IF nu necesita o evidenta contabila i raportari trimestriale.
Pe baza estimarilor efectuate trimestrial se declara i se plateste un impozit,
urmand ca impozitarea finala sa se faca pe baza declaratiei anuale. Estimarea este
facuta de catre cei care detin astfel de autorizatii.
Astfel, n prima parte a anului urmator celui n care s-a realizat venitul, pana la
15 martie a acelui an, are loc regularizarea impozitului pe baza documentelor de venit
i de cheltuieli. Dupa regularizare, IF poate avea impozit de plata sau de recuperat.
Registrele IF sunt private i n ele sunt mentionate toate operatiile legate de
patrimoniul acesteia.

204
O ntreprindere familial trebuie sa achite impozitul pe venit, impozitele
aferente bugetului de asigurari sociale de stat si, daca a depasit cifra de afaceri de
35.000 de euro, va deveni i platitoate de TVA.
La fel ca PFA, membrii IF incheie n nume propriu contracte cu casa de
asigurari de sanatate, asigurari sociale i somaj i isi stabilesc cotele pe care
doresc sa le plateasca. Aceste obligatii se declara i se platesc trimestrial. Tot
membrii IF se vor ocupa de plata acestor contributii, care nu trebuie sa fie insa sub
nivelul celor aferente salariului minim pe economie.

nregistrarea fiscal i autorizarea funcionrii societilor cu rspundere
limitat:

1. Cererea de nregistrare (original);
2. Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei (original); TARIF 56 LEI.
3. Dovada verificrii calitii de asociat unic ntr-o singur societate cu
rspundere limitat sau dovada verificrii privind ndeplinirea condiiei ca societatea
cu rspundere limitat cu asociat unic s nu fie asociat unic n alt societate cu
rspundere limitat (original);
4. Actul constitutiv (original); Poate avea una dintre urmatoarele forme:
- contract de societate i statut incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act
constitutiv, pentru societatea cu raspundere limitata cu mai multi asociati;
- statut, pentru societatea cu raspundere limitata cu asociat unic.
Contractul de societate i statutul pot fi incheiate sub forma unui inscris unic,
denumit act constitutiv. Cand se incheie numai contract de societate sau numai
statut, acestea pot fi denumite, de asemenea, act constitutiv. n cazurile n care
contractul de societate i statutul constituie acte distincte, acesta din urma va
cuprinde datele de identificare a asociatilor i clauze reglementand organizarea,
functionarea i desfasurarea activitatii societatii.

205
Actul constitutiv se incheie sub semnatura privata, se semneaza de toti
asociatii. Forma autentica a actului constitutiv este obligatorie atunci cand printre
bunurile subscrise ca aport la capitalul social se afla un teren.
Actul constitutiv trebuie s conin clauzele prevzute de art. 7 din Legea nr.
31/1990, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, inclusiv precizarea
domeniului i a activitii principale.
Actul constitutiv dobandeste data certa i prin depunerea la oficiul registrului
comertului. Toate activitile nscrise n actul constitutiv vor fi codificate conform
Nomenclatorului CAEN actualizat prin Ordinul nr. 337/2007 al Preedintelui
Institutului Naional de Statistic, iar obiectul de activitate se va exprima prin clase
CAEN de patru cifre pentru activiti; Cuantumul taxei de inregistrare a firmei
dumneavoastra este corelat cu numarul de coduri care compun obiectul de activitate.
Redactarea actului constitutiv se poate realiza de catre Biroulul unic (Oficiul de
asistenta pentru societatile comerciale) de pe langa Oficiul Registrului Comertului n
raza careia va veti desfasura activitatea, de catre un avocat sau de un notar sau de
catre intreprinzatorul insusi.
5. Dovezile privind sediul social/secundar (copie);
Sediul poate fi :

206
original);
Daca sediul social al societatii dumneavoastra se gaseste intr-un imobil cu
7. Dovezile privind efectuarea vrsmintelor aporturilor subscrise de asociai la
capitalul social (copii);
Dovada depunerii aportului n numerar trebuie sa mentioneze numele
asociatului i sintagma aport la capitalul social al societatii comerciale, indicandu-se
denumirea acesteia.
Dovezile privind efectuarea vrsmintelor aporturilor la capitalul social se pot
face, dup caz:
- pentru aporturile n numerar, foaie de vrsmnt, ordin de plat sau chitan
CEC;
- pentru aporturile n natur subscrise la capitalul social: titlul de proprietate
(facturi, titluri de proprietate asupra bunurilor imobile, inclusiv certificatul de sarcini al
acestor bunuri); dac este cazul, i raportul de evaluare a bunurilor ntocmit de
persoanele autorizate n condiiile legii. Raportul de evaluare este obligatoriu n cazul
SRL cu asociat unic.
8. Actele privind proprietatea pentru aporturile n natur subscrise i vrsate la
constituire; n cazul n care printre acestea se afla i imobile, certificatul constatator al
sarcinilor de care sunt grevate;
9. Declaraiile date pe propria rspundere, dup caz, de ctre
fondatori/administratori/cenzori sau persoane fizice reprezentante ale persoanei

207
juridice numit administrator sau cenzor, din care s rezulte c ndeplinesc condiiile
legale pentru deinerea acestor caliti (original); Declaraiile date pe propria
rspundere de ctre persoanele care, potrivit legii, au aceast obligaie, pot fi fcute
n form autentic de notarul public, n form atestat de avocat n condiiile Legii nr.
51/1995, modificat, sau cu darea de dat cert prin serviciile de asisten din cadrul
ORC.
10. Actele de identitate ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor sau
auditorilor persoane fizice (copie);
11. Specimenele de semntur ale reprezentanilor societii (original); Potrivit
legii, comerciantul persoana fizica, reprezentantii unei societati comerciale,
administratorii, sunt obligati sa depuna semnaturile lor la oficiul registrului comertului.
Pentru depunerea specimenului de semnatura se completeaza un formular tip.
Pentru dovedirea specimenului de semnatura, persoana respectiva va semna
n prezenta judecatorului delegat sau a conducatorului oficiului ori a inlocuitorului
acestuia, care va certifica semnatura.
n absena semnatarului se poate prezenta un specimen legalizat de notarul
public.
Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile ori care au
fost condamnate pentru gestiune frauduloasa, abuz de incredere, fals, uz de fals,
nelciune, delapidare, mrturie mincinoas, dare sau luare de mit, pentru
infraciunile prevazute de Legea nr. 656/2002 pentru prevenirea i sancionarea
splrii banilor, precum i pentru instituirea unor msuri de prevenire i combatere a
finanrii actelor de terorism, cu modificarile i completrile ulterioare, pentru
infraciunile prevzute de art. 143 - 145 din Legea nr. 85/2006 privind procedura
insolvenei sau pentru cele prevzute de prezenta lege, cu modificrile i
12. Certificatele de cazier fiscal pentru asociaii sau reprezentanii legali ai
societii comerciale, care au domiciliul/ reedina/sediul n Romnia sau pentru
persoanele fizice sau juridice strine, care au aceast calitate i sunt nregistrate
fiscal n Romnia sau, dup caz, declaraia autentic pe propria rspundere a
persoanei fizice cetean strin n nume propriu sau ca reprezentant al persoanei

208
juridice strine care nu este nregistrat fiscal n Romnia din care s rezulte c nu
are datorii fiscale, n original i, dup caz, traducerea realizat de un traductor
autorizat a crui semntur s fie legalizat de un notar public;
13. Declaraia-tip pe propria rspundere semnat de asociai sau de
administratori din care s rezulte, dup caz, c:
- persoana juridic nu desfoar, la sediul social sau la sediile secundare,
activitile declarate, o perioad de maximum 3 ani;
- persoana juridic ndeplinete condiiile de funcionare prevzute de legislaia
specific n domeniul sanitar, sanitarveterinar, proteciei mediului i proteciei muncii
pentru activitile precizate n declaraia-tip.
14. Dac este cazul:
- actele de nregistrare ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor persoane
juridice romne (copie certificat) sau strine, original i traducerea realizat de un
traductor autorizat a crui semntur s fie legalizat de un notar public);
- hotrrea organului statutar privind participarea la constituirea societii a
fondatorilor persoane juridice romne (copie certificat) sau strine (original i
traducerea realizat de un traductor autorizat a crui semntur s fie legalizat de
un notar public);
- mandatul pentru persoana abilitat s semneze actul constitutiv n numele i
pe seama fondatorului persoan juridic romn (copie certificat) sau strin
(original i traducerea realizat de un traductor autorizat a crui semntur s fie
legalizat de un notar public);
- avizele prealabile prevzute de legile speciale (copie);
- mputernicire special (n form autentic), avocaial sau delegaie pentru
persoanele desemnate s ndeplineasc formalitile legale (original).
15. Dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale:
- taxa judiciar de timbru, n original;
- timbre judiciare(2 timbre x 0,15 lei);
- taxele de registru;
Taxele legale pot fi achitate n numerar sau cu card bancar la casieriile ORC,
precum i cu mandat potal, ordin de plat etc. Dac s-a optat pentru transmiterea

209
documentelor, care atest nregistrarea n registrul comerului, prin pot, se percepe
un tarif aprobat prin ordin al ministrului justiiei.
n termen de aproximativ 4 de zile vor iei actele de nfiinare ale societii,
adic: ncheierea judectoreasc de autorizare a funcionrii societii, certificatul
de nregistrare, certificatul sau certificatele constatatoare care in loc de autorizaii
(n cazul n care nu se desfoar o activitate care s aib un impact semnificativ
asupra mediului).
ncepnd din acest moment firma dumneavoastr i poate ncepe activitatea.

REGIMUL FISCAL I CONTABILITATEA SOCIETILOR COMERCIALE

Societile comerciale au obligaia s organizeze i s conduc
contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiar, potrivit prezentei legi, i
contabilitatea de gestiune adaptat la specificul activitii.
Rspunderea pentru organizarea i conducerea contabilitii revine
administratorului, sau altei persoane care are obligaia gestionrii unitii
respective.
Contabilitatea poate fi organizat i condus pe baz de contracte de prestri de
servicii n domeniul contabilitii, ncheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate
n condiiile Ordonanei Guvernului nr. 65/1994 privind organizarea activitii de
expertiz contabil i a contabililor autorizai, cu modificrile i completrile
ulterioare, care rspund, potrivit legii.
Deinerea, cu orice titlu, de bunuri materiale, titluri de valoare, numerar i alte
drepturi i obligaii, precum i efectuarea de operaiuni economice, fr s fie
nregistrate n contabilitate, sunt interzise. Contabilitatea imobilizrilor se ine pe
categorii i pe fiecare obiect de eviden.
Contabilitatea stocurilor se ine cantitativ i valoric sau numai valoric, n
condiiile stabilite de reglementrile legale.

210
nregistrarea n contabilitate a elementelor de activ se face la costul de
achiziie, de producie sau la valoarea just pentru alte intrri dect cele prin
achiziie sau producie, dup caz.
Contabilitatea clienilor i furnizorilor, a celorlalte creane i obligaii se
ine pe categorii, precum i pe fiecare persoan fizic sau juridic.
Creanele i datoriile se nregistreaz n contabilitate la valoarea nominal.
Contabilitatea cheltuielilor se ine pe feluri de cheltuieli, dup natura sau destinaia
lor, dup caz.
Contabilitatea veniturilor se ine pe feluri de venituri, dup natura sau sursa lor,
dup caz. n contabilitate, profitul sau pierderea se stabilete cumulat de la nceputul
exerciiului financiar. nchiderea conturilor de venituri i cheltuieli se efectueaz, de
regul, la sfritul exerciiului financiar.
Rezultatul definitiv al exerciiului financiar se stabilete la nchiderea acestuia.
Repartizarea profitului se nregistreaz n contabilitate pe destinaii, dup
aprobarea situaiilor financiare anuale.
Pierderea contabil reportat se acoper din profitul exerciiului financiar i cel
reportat, din rezerve i capital social, potrivit hotrrii adunrii generale a
acionarilor sau asociailor.
Societile comerciale pot opta pentru unul dintre cele dou impozite
reglementate prin Codul fiscal: impozit pe venitul microntreprinderilor de 3% aplicat
asupra veniturilor i impozitul pe profit n procent de 16% aplicat asupra diferenei
dintre veniturile i cheltuielile firmei.
Potrivit art. 103 din Legea nr. 571 / 2003 privind codul fiscal, cu
modificrile i completrile ulterioare, o microntreprindere este o persoan
juridic romn care ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii, la data de
31 decembrie a anului fiscal precedent:
a) realizeaz venituri, altele dect cele din consultan i management, n
proporie de peste 50% din veniturile totale;
b) are de la 1 pn la 9 salariai inclusiv;
c) a realizat venituri care nu au depit echivalentul n lei a 100.000 euro;

211
d) capitalul social al persoanei juridice este deinut de persoane, altele dect
statul, autoritile locale i instituiile publice.
n baza art. 107 indice 1 din Lege, prin excepie de la prevederile art. 109 alin.
(2) i (3), dac, n cursul unui an fiscal, o microntreprindere realizeaz venituri mai
mari de 100.000 euro, aceasta va plti impozit pe profit lund n calcul veniturile i
cheltuielile realizate de la nceputul anului fiscal. Calculul i plata impozitului pe profit
se efectueaz ncepnd cu trimestrul n care s-a depit limita prevzut n acest
articol, fr a se datora majorri de ntrziere. La determinarea impozitului pe profit
datorat se scad plile reprezentnd impozitul pe veniturile microntreprinderilor
efectuate n cursul anului fiscal.
Impozitul pe veniturile microntreprinderilor, se aplic asupra veniturilor
obinute de microntreprinderi din orice surs, cu excepia celor prevzute la art.
108.
n temeiul art. 108 alin. 1, din lege, baza impozabil a impozitului pe veniturile
microntreprinderilor o constituie veniturile din orice surs, din care se scad:
a) veniturile din variaia stocurilor;
b) veniturile din producia de imobilizri corporale i necorporale;
c) veniturile din exploatare, reprezentnd cota-parte a subveniilor
guvernamentale i a altor resurse pentru finanarea investiiilor;
d) veniturile din provizioane;
e) veniturile rezultate din anularea datoriilor i a majorrilor datorate bugetului
statului, care nu au fost cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, conform
reglementrilor legale;
f) veniturile realizate din despgubiri, de la societile de asigurare, pentru
pagubele produse la activele corporale proprii.

n cazul n care o microntreprindere achiziioneaz case de marcat, valoarea de
achiziie a acestora se deduce din baza impozabil, n conformitate cu documentul
justificativ, n trimestrul n care au fost puse n funciune, potrivit legii ( alin. 2 al
aceluiai articol din lege).

212
Prin Ordonana de Urgen cu privire la rectificare bugetar pe anul 2009 i
reglementarea unor msuri financiar-fiscale", firmele care au o cifr de afaceri
cuprins ntre 0 i 52.000 lei (circa 12.000 euro) vor plti un impozit minim n acest
an 1.467 lei (341 euro), sau 183,3 lei lunar, urmnd ca n 2010 impozitul minim
datorat statului s fie de 2.200 lei (puin peste 500 euro).
Noua gril prevede ca firmele care au o cifr de afaceri anual cuprins ntre
52.001 i 215.000 lei (50.000 euro) s plteasc un impozit minim n acest an de
2.867 lei i de 4.300 lei (1.000 euro) n 2010. Totodat, societile care vor ncheia
anul cu o cifr de afaceri curpins ntre 215.001 i 430.000 lei (100.000 euro) vor
achita 4.333 lei n acest an i cte 6.500 lei ncepnd de anul viitor.
Astfel, ntreprinztorii care nregistreaz afaceri curpinse ntre 430.001 - 4,3 milioane
lei (1 milion euro) vor plti un impozit de 5.733 lei n 2009 (i 8.600 lei n 2010), cei
care nregistreaz cifre de afaceri ntre 4.300.001 - 21.500.000 lei (5 milioane euro)
vor plti impozit de 7.333 lei (11.000 lei n 2010).
Firmele care au avut o cifr de afaceri ntre 21.500.001 - 129.000.000 lei (30 milioane
euro) vor achita la sfritul anului 14.667 lei (22.000 lei n 2010), n timp ce
societile care nregistreaz o cifr de afaceri de peste 129 milioane lei vor achita
statului pentru anul 2009 un impozit forfetar de 28.667 lei, respectiv cte 43.000 lei
ncepnd de anul viitor.
Acest impozit se va compara cu cuantumul impozitului stabilit trimestrial, iar dac
impozitul stabilit din calcul este mai mic decat impozitul forfetar se va plti impozitul
forfetar.

Documentele necesare pentru verificarea disponibilitii firmei i/sau
rezervarea acesteia:

1. Cererea de verificare disponibilitate i/sau rezervare firm (original);
Cererea prin care se solicit obinerea acordului prevzut de art. 39 din Legea
nr. 26/1990, republicat i nscrisurile n susinerea acesteia, menionate n opisul
anexat la cerere, se depun la biroul unic din cadrul oficiului registrului comerului de

213
pe lng tribunal n a crui raz teritorial se afl sediul social al persoanei juridice
solicitante.

ART. 39 din Legea nr.26/1990
(1) Oficiul registrului comertului va refuza inscrierea unei firme care, neintroducand
elemente deosebite n raport cu firme deja inregistrate, poate produce confuzie cu
acestea.
(2) Se interzice nscrierea unei firme care conine cuvintele: tiinific,
academie, academic, universitate, universitar, coal, colar sau
derivatele acestora. (3) nscrierea unei firme care conine cuvintele: naional,
romn, institut sau derivatele acestora ori cuvinte sau sintagme caracteristice
autoritilor i instituiilor publice centrale se realizeaz numai cu acordul
Secretariatului General al Guvernului.
(4) nscrierea unei firme care conine cuvinte sau sintagme caracteristice
autoritilor i instituiilor publice locale se realizeaz numai cu acordul prefectului
judeului, respectiv al municipiului Bucureti, n circumscriptia teritorial n care
solicitantul i-a stabilit sediul social.
(5) n cazurile prevzute la alin. (3) i (4) autoritatea competent refuz eliberarea
acordului dac firma n cauza este de natur s creeze confuzie cu denumirea unei
instituii publice ori de interes public.
(6) Acordul pentru folosirea denumirii, prevzut la alin. (3) i (4), ori, dup caz,
refuzul eliberrii acordului se comunic n termen de 10 zile de la data solicitrii.
(7) Refuzul acordului prevzut la alin. (3) i (4) conduce la respingerea cererii de
nmatriculare a persoanei juridice.
(8) Verificarea disponibilitii firmei i a emblemei se face de ctre oficiul
registrului comerului nainte de ntocmirea actelor constitutive sau, dup caz, de
modificare a firmei sau a emblemei.
(9) Firmele i emblemele radiate din registrul comerului sunt indisponibile pentru
o perioada de 2 ani de la data radierii, cu excepia cazurilor prevzute la art. 41.
2. Dovada privind plata taxei de registru. Taxele legale pot fi achitate n
numerar sau cu card bancar la casieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de

214
plat etc. Dac s-a optat pentru transmiterea documentelor, care atest verificarea
disponibilitii i/sau rezervarea firmei, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin
ordin al ministrului justiiei.

Documentele necesare pentru verificarea disponibilitii emblemei i/sau
rezervarea acesteia:

1. Cererea de verificare disponibilitate i/sau rezervare emblem (original);
2. Macheta emblemei n 3 exemplare (original);
3. Dac este cazul, mputernicire special sau avocaial pentru persoan
desemnat s ndeplineasc formalitile legale (original);
4. Dovezile privind plata taxei de registru. Taxele legale pot fi achitate n
numerar sau cu card bancar la casieriile ORC, precum i cu mandat potal, ordin de
plat etc. Dac s-a optat pentru transmiterea documentelor, care atest nregistrarea
n registrul comerului, prin pot, se percepe un tarif aprobat prin ordin al ministrului
justiiei.

Faciliti acordate studenilor care doresc s nfiineze o afacere proprie
potrivit HG nr. 166/2003
Potrivit prevederilor HG nr. 166/2003, studenii care doresc s nfiineze o afacere
proprie beneficiaz de scutiri de la plata taxelor i tarifelor dup cum urmeaz:
1. tarifele pentru serviciile de asisten prestate de oficiile registrului comerului
de pe lng tribunale;
2. taxele i tarifele pentru operaiunile de nmatriculare efectuate la oficiile
registrului comerului de pe lng tribunale;
3. taxele i tarifele pentru autorizarea funcionrii solicitate comercianilor la
constituire;
4. taxele i tarifele pentru obinerea de la administraia public local a
autorizaiei de desfurare a unor activiti economice n mod independent;

215
5. tarifele pentru publicarea , n extras, n Monitorul Oficial al Romniei Partea a
IV-a, a ncheierii de nmatriculare pronunat de judectorul delegat la oficiul
registrului comerului de pe lng tribunal;
6. taxa de timbru pentru activitatea notarial, n cazul actelor a cror ncheiere n
form autentic este obligatorie.
Nu fac obiectul facilitilor fiscale prevzute de HG nr.166/2003:
1. taxa de verificare i/sau rezervare firm i/sau emblem;
2. taxa judiciar de timbru i de timbru judiciar.
Pentru a beneficia de aceste faciliti, studentul care nfiineaz o afacere proprie
trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
1. s urmeze cursurile unei forme de nvmnt superior la o instituie de
nvmnt acreditat;
2. s fie cel puin n anul II de studiu i s fi promovat toate obligaiile prevzute
de senatul universitii;
3. s nu fi depit vrsta de 30 ani.
ndeplinirea acestor condiii legale trebuie s fie atestat printr-un act doveditor emis
de instituia de nvmnt superior acreditat al crei student este solicitantul.
Aceste faciliti fiscale se acord o singur dat i pentru constituirea unei singure
firme, individual sau mpreun cu ali studeni care ndeplinesc condiiile legale
menionate mai sus.
Prin urmare, facilitile fiscale de mai sus se acord numai pentru constituirea
unei firme, nu i n cazul dobndirii acesteia prin cesiunea prilor sociale de la o alt
persoan.
ntruct dispoziiile HG. nr. 166/2003 se refer numai la instituiile de
nvmnt superior acreditate, rezult c de prevederile acestui act normativ pot
beneficia doar studenii instituiilor de nvmnt superior acreditate, de stat sau
particulare, indiferent dac urmeaz specializri acreditate sau autorizate, de lung
sau de scurt durat, dac se afl la studii aprofundate i de masterat i indiferent de
forma de nvmnt pe care o urmeaz.
Avnd n vedere c Legea nr.31/1990, republicat nu condiioneaz calitatea
de administrator de deinerea calitii de asociat/acionar, o societate comercial care

216
a beneficiat la nfiinare de facilitile fiscale menionate mai sus, poate numi
administratori persoane care nu ndeplinesc condiiile prevzute de HG nr. 166/2003
pentru acordarea acestor faciliti. Studenii ceteni strini care urmeaz cursurile
unei instituii de nvmnt superior pe teritoriul Romniei nu beneficiaz de
prevederile HG nr.166/2003. Dac, n termen de 3 ani de la nmatricularea societii
intervine cesionarea parial sau total a prilor sociale sau aciunilor, societatea
este obligat s restituie integral sumele pentru care s-a acordat scutirea de plat.
Pentru constituirea unei societi comerciale ntr-una din formele prevzute de Legea
nr. 31/1990, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, putei consulta site-
ul www.onrc.ro. la rubricile Formulare", Formaliti" i Taxe", sau v putei adresa
serviciului de asisten din cadrul oficiului registrului comerului n a crui raza
teritorial dorii s stabilii sediul societii.


217

MANAGEMENTUL PROIECTELOR


218

12.1. Managementul de proiect probleme generale
Un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd probleme de diferite
dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem conceptele legate de
managementul de proiect.
n ciuda varietii extrem de mari a programelor i proiectelor exist, totui,
unele caracteristici generale pe care le vom regsi, indiferent de dimensiunile
geografice sau temporale i fr ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib
vreo importa
Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor definiii ale acestor
caracteristici generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui
proiect.

12.2. Definiii generale
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aprut, iar
importana
sa a cunoscut o cretere major datorit faptului c, la scar european i
internaional, tot mai multe aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele
utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare
(vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea
economic iar aria lor de aplicabilitate este n cretere.
Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop
comun i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare,
echipamente, informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect
presupune un moment iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de
realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la

219
conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate
prevzut de proiect. Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i
gestionarea sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n
condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri.

12.3. Proiecte i programe
Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i
program, dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente.
O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfrit. De
ndeplinirea fiecrei sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor proiectului.
Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari
ndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului.
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca
proiectul s poat fi considerat un succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum,
referitoare la costuri, planificare i calitate.
Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale
echipei.
Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager,
Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o
echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o
singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele
dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea:

Caracteristica Program Proiect
1. Anvergura Componente de politic
naional sau egional
Iniiative locale sau
subprograme
2. Durata Durat nedefinit sau de
ordinul anilor
Luni (cel mai adesea) sau ani


220
3. Bugetul Buget alocat global i
modificabil
Buget fix, alocat cu destinaie
precis
4. Rolul echipei Management (planificare,
coordonare,
control)
Implementare

5. Orientarea
evalurii
Asupra impactului i
performanei
Asupra performanei

Exist o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al
procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de
implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre
aceste procese corespunde unor proiecte n accepia definiiei sale, specificul lor este
diferit. Metodele de management sunt i ele diferite n cele dou cazuri
management teoretic n primul caz i management practic n cel de al doilea.
Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se
ntlnesc denumiri consacrate ale acestor noiuni: task (sarcin), sub-task, work-
package (grup de activiti omogene care pot fi conduse i executate n mod distinct).
Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai
eficient a problematicii generale a arheologiei, ci i (n principiu) o alocare a
resurselor corespunztoare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.

12.4. Tipuri de proiecte
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului
va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
organizaional;
local (localitate, jude, grup de judee);
naional;
regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
internaional.

221
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
proiecte industriale
proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiinifice (de cercetare);
proiecte educaionale;
proiecte de management.
Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul dintre aceste dou
elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist
programe care conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea _i
crearea unui program.

12.5. Triunghiul proiectului
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi
ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul
desfurrii sale.
Orice proiect depinde de trei factori:
a). Timp - necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a
proiectului.
b). Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare
c). Obiective scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n
practic.
Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei
determin_ schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de importani, de
obicei numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile
dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt
problemele pe care le avem de rezolvat i soluionarea lor. Orice informaie privitoare
la aceti trei termeni trebuie avut n vedere pentru un bun management al
proiectului.

222

12.6. Obiectivele proiectului
Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan
major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite.

Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat_ fi msurat.
Acceptate de toi membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n
care s evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciile
necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern,
care s permit evaluri intermediare, fcute nainte de momentul de sfrit al
proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul
proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodic rapoarte de activitate.
Acestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i eventualele probleme ntmpinate de
membrii echipei n planul relaiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea
plan de monitorizare nu este uoar, dar este absolut necesar pentru pstrarea
controlului asupra desfurrii proiectului. Un manager care nu asigur monitorizarea
intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricrui proiect i nu
i va putea exercita una dintre principalele atribuii care i revin evaluarea periodic
i permanent. Aceasta i permite revizuirea obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De
asemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip de monitorizare extern.
Tocmai de aceea, proiectul va fi mprit n sarcini i etape bine precizate,
programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se obine astfel o diagram
care poate fi reprezentat grafic, pentru a permite o mai uoar urmrire a
progresului proiectului (o diagram Gantt).

223
n permanen, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control
care const n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea
activitilor etc. n cazul n care una dintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge
la ntrzieri i penalizri.
n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului,
stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare i evaluare
intern permanent, meninnd deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara
ei, obinem premisele succesului proiectului propus.


224

Bibliografie

1. Rhonda M Abrams, The successful business plan : secrets & strategies, Palo
Alto, Calif. : The Planning Shop, 2003
2. Kristin L. Anderson, Carol J. Kerr, Customer Relationship Management,
McGraw-Hill, . New York ; Londra, 2001
3. Paul Baines; John Egan; Frank Jefkins, Public relations : contemporary issues
and techniques, Amsterdam [u.a.] : Elsevier Butterworth-Heineman, 2004
4. Michael J. Baker, Atrage-i fidelitatea clientului, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureti, 1999
5. Bernard M Bass, Ronald E Riggio, Transformational Leadership, 2nd Edition,
Routledge, SUA, 2005, pag. 3
6. John Beckford, Quality, Ed. Routledge, second edition, Londra, New York,
2002
7. Chip R. Bell, Ron Zemke, David Zielinski, Managing knock your socks off
service, Chip R. Bell and Performance Research Associates, Inc., 2007, SUA
8. Jose Ramn Betancourt Tang , El modelo del negocio:
navegando hacia el xito. La Visin, Gestin Estratgica: Navegando Hacia
El Cuarto Paradigma (ediie gratuit),
http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1o.htm
9. Manfred Bruhn, Orientarea ctre clieni, Ed. Economic, Bucureti, 2001
10. Melissa Campanelli , Open an Online Business n 10 Days, Irvine [Calif.] :
Entrepreneur Press, 2007
11. Juan Carlos Burruezo Garca, Gestin moderna del comercio minorista : el
enfoque prctico de las tiendas de xito, Madrid : ESIC Editorial, 2003

225
12. Jim Carroll, Rick Broadhead , Selling online: how to become a successful e-
commerce merchant (Paperback), VISA, Dearborn Trade, printed n Canada,
2001
13. Joanne B Ciulla, Ethics, the heart of leadership, Westport, Conn. : Praeger,
2004
14. Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin, Managementul Resurselor Umane.
Ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri,
Institutul European, 2002
15. Daniela Tatiana Corodeanu, Etica n administraia public. Dileme etice n
organizaii i instrumente de rezolvare a acestora, Ed. Tehnopres, Iai, 2007
16. Daniela Tatiana Corodeanu, Management. Comportamentul i performana
ntreprinztorului romn, Ed. Tehnopress, Iai, 2006
17. Joseph A Covello; Brian J Hazelgren, Your first business plan : a simple
question and answer format designed to help you write your own plan,
Naperville, IL : Sourcebooks, 2005
18. Andrew Crane, Dirk Matten, Business ethics : managing corporate citizenship
and sustainability n the age of globalization, Oxford [u.a.] : Oxford Univ.
Press, 2007
19. Peter F. Drucker, The practice of management, Classic Drucker Collection,
Elsevier, Amsterdam, 2007
20. Peter F. Drucker, Despre decizie i eficacitate, A Harvard Business Review
Book, Editura Meteor Press, Bucureti, 2003
21. Peter F. Drucker, On the Profession of Management, A Harvard Business
Review Book, Harvard Business School Press, Boston, 2003
22. Andrew J. DuBrin, Essentials of management, Mason, OH: Thomson Business
& Economics, 2009
23. Peter G. W. Keen, Craigg Ballance, On-line profits: a manager's guide to
electronic commerce, Boston, Mass. : Harvard Business School Press, 1997
24. Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Ed.
CODECS

226
25. Tom McEwan, Managing values and beliefs n organisations, New York :
Financial Times Prentice Hall, 2001
26. Bijan Fazlollahi, Strategies for ecommerce success, Hershey, Pa. : IRM
Press, 2002
27. Kathleen Fearn-Banks , Crisis Communications: A Casebook Approach, third
edition, Routledge, 2007, SUA
28. Robert Frederick, A companion to business ethics, Oxford : Blackwell, 2002
29. Bryan Foss, Merlin Stone, Successful customer relationship marketing : new
thinking, new strategies, new tools for getting closer to your customers,
London [u.a.] : Kogan Page, 2001
30. Bryan Foss, Merlin Stone,CRM n financial services : a practical guide to
making customer relationship management work, London [u.a.] : Kogan Page,
2002
31. Bill George, Warren G Bennis, Authentic leadership : rediscovering the
secrets to creating lasting value, San Francisco : Jossey-Bass, 2003
32. Anne Gregory (coord.) , Relaii publice n practic, Ed. All Beck, Bucureti,
2005
33. Matt Haig, The B2B e-commerce handbook : how to transform your business-
to-business global marketing strategy, Milford, Conn. : Kogan Page, 2001
34. Greg Holden, Starting an Online Business For Dummies (For Dummies
(Computer/Tech)) (Paperback), 5
th
edition, Wiley Publishing, SUA
35. Ted Johns, Relaiile perfecte cu clienii, Editura Naional, Bucureti, 2002
36. Manfred Kets de Vries, Leadership Arta i miestria de a conduce, Ed.
CODECS, Bucureti, 2003
37. Steffano Korper; Juanita Ellis, The e-commerce book : building the e-empire,
San Diego, CA : Academic Press, 2001
38. James M. Kouzes, Barry Z. Posner, The leadership challenge, San
Francisco, Calif. : Jossey-Bass, 2007
39. Harold Koontz, Heinz Weihrich, Essentials Of Management. An international
perspective, seventh edition, Tata McGraw-Hill, 2007, New Delhi

227
40. Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2005Emil
Maxim, Marketing, Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2004
41. Philip Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2005
42. Gary Johns, Comportament organizaional, Ed, Economic, Bucureti, 1998
43. Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Essentials of Contemporary
Management, Boston, MA; Bogot : McGraw-Hill, 2004
44. Robert N. Lussier, Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill
Development, Mason, OH : South-Western/Cengage Learning, 2008
45. Emil Maxim, Calitatea i Managementul calitii, Ed. Sedcom Libris, Iai,
2007
46. Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management. Concepte i aplicaii, Ed.
Sedcom Libris, Iai, 2004
47. Valentin Ni, Daniela Corodeanu Agheorghiesei, Merchandising:. Teorie,
metode i instrumente pentru eficientizarea punctului de vnzare, ed.
Tehnopress, Iai, 2008
48. Syed Mahbubur Rahman; Mahesh S Raisinghani, Electronic commerce :
opportunity and challengesHershey, PA : Idea Group Publishing, 2000
49. Leonard Mogel, Making it n public relations: an insider's guide to career
opportunities, New York : Collier Books ; Toronto : Maxwell Macmillan
Canada ; New York : Maxwell Macmillan International, 1993
50. John S. Oakland, Managementul calitii totale, n Dennis Lock (coord.),
Manualul GOWER de Management, Ed. CODECS, Bucureti, 2001
51. Vincent K. Omachonu, Joel E. Ross, J. A. Swift, Principles of total quality,
CRC Press, 2003
52. Ed Peelen, Customer relationship management, Harlow [u.a.] : Financial
Times Prentice Hall, 2005
53. Emilio Prez Riob, E-marketing: El marketing a travs de las nuevas
tecnologas, Oqo Editora 2005
54. Janice Reynolds, The complete e-commerce book : design, build & maintain a
successful Web-based business, San Francisco : CMP Books ; Berkeley,

228
Calif.: Distributed to the Book trade n the U.S. by Publishers Group West,
2004
55. Derek Rollinson i Aysen Broadfield, Organizational Behaviour and Analisys
An Integrated Approach, second edition, Financial Times Prentice Hall,
Pearson Education Limited, UK, 2002
56. Anita Rosen, The e-commerce question and answer book : a survival guide
for business managers, New York : American Management Association, 2002
57. Joel E. Ross, Susan Perry, Total quality management: text, cases, and
readings, CRC Press, USA, 1999
58. Adrian Sargeant, Direct Marketing, n Keith Blois - n Blois, K. (2000) - The
Oxford Textbook of Marketing, Ed. Oxford University Press, 2000
59. Marshall Sashkin, Molly G. Sashkin, Leadership that matters : the critical
factors for making a difference n people's lives and organizations' success,
Ed. Berrett-Koehler San Francisco, 2003
60. Claudio L. Soriano, La lealtad de sus clientes : el archivo ms importante de
su empresa, Madrid : Ediciones Daz Santos, 1995
61. Gary Schneider, Electronic Commerce, Gardners Books 2008
62. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Management, sixth edition,
Prentice Hall International Editions, New Jersey, 1995
63. tefan Prutianu, Piaa (Capitolul II) n Corneliu Munteanu .al., Marketing.
Principii, practici, orizonturi, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006
64. David Tonks, Segementarea pieei, n Michael J. Thomas, Manual de
marketing, Ed. CODECS, Bucureti, 1995
65. Gerald Zaltman, Cum gndesc consumatorii. Aspecte eseniale pentru studiile
de pia, Ed. Polirom, Iai, 2007
66. Michel Wedel,Wagner Antonio Kamakura, Market segmentation : conceptual
and methodological foundations, Boston, Mass. [u.a.] : Kluwer Acad. Publ.,
2000,
67. William B Werther; David Chandler, Strategic corporate social responsibility :
stakeholders n a global environment, Thousand Oaks [u.a.] Sage 2006

229
68. **** Centrul ONU pentru promovarea ntreprinderilor particulare mici i mijlocii,
Ghidul ntreprinztorului particular, ediia a II-a actualizat i revizuit, Ed.
Tehnic, Bucureti, 199
69. Mary Coulter, Entrepreneurship n action, Southwest Missouri State
University, Prentice Hall, New Jersey, 2001
70. Daniela Tatiana Corodeanu, Management. Comportamentul i performana
ntreprinztorului romn, Ed. Tehnopress, Iai, 2008
71. Gheorghe Filip, Finane, Suport de curs anul univ. 2003-2004, anul II,
nvmnt la distan, profil Economic, Editura Universitii Alexandru Ioan
Cuza, Iai, 2003
72. Tim Hannagan, Management. Concepts and practices, third edition, Ed.
Prentice Hall, England, 2002
73. Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai,
1999
74. Emil Maxim Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii, Manual pentru
nvmnt la distan, Ed. Universitii AL. I. Cuza, Iai, 2008
75. Emil Maxim Proiecte economice, suport de curs pentru nvmnt la
distan, Ed. Universitii AL. I. Cuza, Iai, 2006
76. Ovidiu Nicolescu (coord.), Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, 2008, ediia
a VI a, 04 Iulie 2008, pag. 404
77. Laura Obreja, Investiii , suport de curs - Management financiar II - master de
produse financiare n asigurri, produse financiare n asigurri, 2006 , ASE-
Bucureti, www.pfa.ase.ro/.../suport_curs_management_financiar_II.ppt
78. Mihaela Onofrei, Management financiar, Manual pentru nvmnt la
distan, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005
79. W.P. Ridley, Contabilitatea exerciiului, n Manualul GOWER de
Management, Ed. CODECS, Bucureti, 2001
80. Sorin Stan, Evaluarea ntreprinderii, Ed. Teora, Bucureti, 1999
81. Dumitru Zai, Fundamentele economice ale investiiilor, Editura Universitii
Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2006

Carte Interactiv 2010 Cuprins

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carte Interactiv 2010 Cuprins

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Reguli de aur pentru a avea succes n afaceri realizat n cadrul proiectului

O carier de success - un stil de via POSDRU25/3.1/G/14286

S-ar putea să vă placă și