CUPRINS

INTRODUCERE 9

PARTEA I. DEFINII PROIECTUL I DEZVOLTAI PLANUL DE
REALIZARE


12

CAPITOLUL 1. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ?

13
1.1 CE ESTE UN PROIECT? 14
1.1.1 S definim proiectele 14
1.1.2 Definirea managementului proiectelor 16
1.1.3 Detaliile sau dificultatea sarcinilor 17
1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI 18
1.2.1 Faza de concepere: Plecnd de la rezultate 18
1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului 20
1.2.3 Faza de organizare (start sau debut) - Fii pregtii ! 21
1.2.4 Faza de realizare - La treab! 22
1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere - Gata! 22
1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli 23
1.2.7 Ciclul de via al proiectului 24
1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE 24
1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR 26
1.4.1 Rolul managerului de proiect. 26
1.4.2 Primii pai 27
1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze 28
1.4.4 Eliminarea falselor ateptri 28
1.4.5 Avantajle managementului proiectului 28

CAPITOLUL 2 S DEFINIM REZULTATELE PROIECTULUI

30
2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE 31
2.2 SCHEMA PROIECTULUI 32
2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect? 33
2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul 39
2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului 40
2.2.4 Ce se va realiza? 42
2.3 DEFINIREA LIMITELOR 45
3
2.3.1 Identificarea restriciilor 45
2.3.2 Determinarea nevoilor 47
2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE 47
2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE 48

CAPITOLUL 3 CE SE REALIZEAZ N CADRUL PROIECTULUI

50
3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE 51
3.1.1 Gndii la detalii 51
3.1.2 Gndii ierarhic 52
3.1.3 Situaii speciale 57
3. 2 CREAREA I PREZENTAREA SDA 59
3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate. 59
3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA 60
3.2.3 Dezvoltarea SDA 60
3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme 61
3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii 63
3.2.6 Folosirea abloanelor 63
3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE 65
3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI 65
3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL 66

CAPITOLUL 4 STABILIREA TERMENELOR

69
4.1 ANALIZAREA TERMENELOR POSIBILE 70
4.1.1 Desenarea diagramelor reea 70
4.1.2 Forme de diagram reea 71
4.1.3 Analiza diagramei reea 74
4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea 80
4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea 82
4.2 DESFURTORUL PROIECTULUI 86
4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial 87
4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor 87
4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp 88
4.2.4 Reducerea timpului necesar 88
4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR 94
4.3.1 Descrierea activitilor 94
4
4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor 95
4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare 95
4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata 96
4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI 96

CAPITOLUL 5 ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE

100
5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE 101
5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor 101
5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare 104
5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele 113
5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE 118
5.3 EVALUAREA COSTURILOR 119
5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor 120
5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget 121

PARTEA A II - a ORGANIZAREA ECHIPEI PROIECTULUI

127

CAPITOLUL 6 CINE I CUM N MANAGEMENTUL PROIEC-
TULUI


128
6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL 129
6.1.1 Structura centralizat 129
6.1.2 Structura funcional 131
6.1.3 Structura matricial 132
6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL 134
6.2.1 Managerul proiectului 135
6.2.2 Membrii echipei 136
6.2.3 Managerul funcional 136
6.2.4 Managerul superior 136
6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL 137

CAPITOLUL 7 ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE

140
7.1 NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI 141
7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei 141
7.1.2 Utilitatea listei audienei 145
7.1.3 Dezvoltarea listei ablon a audienei 146
5
7.2 IDENTIFICAREA ORDONATORILOR, SUPORTERILOR I
OBSERVATORILOR N LISTA AUDIENEI

148
7.2.1 Decidei cnd i implicai. 149
7.2.2 Metode pentru a menine audiena implicat 152
7.3 AUTORITATE I RESPONSABILITATE 153

CAPITOLUL 8 DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILIT-
ILOR MEMBRILOR ECHIPEI


156
8.1 CONCEPTE CHEIE 157
8.2 REPARTIZAREA SARCINILOR PROIECTULUI 158
8.2.1 Ce putem i ce nu putem delega 158
8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere 160
8.2.3 Repartizarea responsabilitilor 161
8.2.4 Supravegheai oamenii cnd nu v raporteaz. 162
8.3 PREZENTAREA RESPONSABILITILOR 165
8.4 EXCESUL DE MANAGEMENT 168
8.4.1 Identificai cauzele care duc la excesul de management 168
8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor 169
8.4.3 Lucrul cu micromanagerul 169

CAPITOLUL 9 MONITORIZAREA PROGRESELOR I MENI-
NEREA CONTROLULUI


171
9.1 MONITORIZAREA PROIECTULUI 172
9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI 174
9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGE-
MENTUL PROIECTULUI

175
9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare 176
9.3.2 Monitorizarea volumului de munc 181
9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor 184
9.4 PUNEI TOTUL MPREUN 188
9.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie 190
9.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile 190
9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR 191




6
CAPITOLUL 10 REZOLVAREA RISCURILOR I INCERTITU-
DINILOR

195
10.1 RISCURI I MANAGEMENTUL RISCURILOR 196
10.2 IDENTIFICAREA RISCURILOR 197
10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc 197
10.2.2 Identificarea factorilor de risc 198
10.3 CONSECINELE RISCURILOR 200
10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc 200
10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor 202
10.4 CONTROLUL RISCURILOR 203
10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai 203
10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor 204
10.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri 204
10.5 PLANUL DE CONTROL AL RISCURILOR 205

CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL PROIECTELOR PE SCURT

208
11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE 209
11.2 CI DE A COORDONA I CONTROLA PERSONALUL 211
11.3 PAI PENTRU A (RE)ADUCE PROIECTUL PE DRUMUL SU 213
11.4 CUM S DEVENIM UN MAI BUN MANAGER DE PROIECT 216

CAPITOLUL 12 ALEGEREA PROIECTELOR DE INVESTIII

219
12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR 220
12.1.1. Accepiunea contabil i financiar 220
12.1.2. Integrarea noiunii de risc 220
12.1.3. Tipologia investiiilor 220
12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS SIGUR (CERT) 221
12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii 211
12.2.2. Considerarea parametrului "timp" 223
12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor 225
12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT DE VIA
DIFERIT

230
12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR 230
12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur 231
12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat 231
7
12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului de
echilibru

232
12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic 233
12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX) 236
12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA DORINELOR ANTA-
GONISTE

237




















8

INTRODUCERE

Proiectele fac parte din viaa noastr nc din cele mai vechi timpuri: Noe
a construit arca, Apolodor din Damasc a construit podul peste Dunre, Leonardo
da Vinci a pictat Mona Lisa, Gustave Eiffel a costruit Turnul Eiffel, Henri Coand
a construit primul avion cu reacie sau pur i simplu fiecare dintre noi am
organizat o petrecere sau am redactat un raport cu privire la o perioad de
activitate, toate acestea sunt proiecte. Se cunoate faptul c alte multe proiecte
similare au fost finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul programat
pentru realizarea proiectului au fost depite.
Pe bun dreptate se poate pune ntrebarea de ce se bucur astzi
managementul proiectelor de un att de mare interes? Un posibil rspuns ar fi c
pe de o parte s-a schimbat audiena iar pe de alt parte miza este foarte mare.
Literatura de specialitate evoc primul proiect care a folosit tehnici de gestiunea
proiectului, dezvoltarea submarinului Polaris n anii 50 n SUA, i amintete c a
fost din punct de vedere tehnic i administrativ un comar. Specialitii au fost
chemai s planifice i s urmreasc nenumrate studii, lucrri i activiti de
producie consumndu-se muni de hrtie pentru a documenta aceast munc
complicat. Oamenii credeau c managementul proiectelor este o disciplin de
nalt tehnologie caracterizat prin grafice i tabele confuze iar realizare sa a durat
extraordinar de mult fiind piatra de ncercare a celor mai buni specialiti.
Cu certitudine nc este necesar mbuntirea structurrii problemelor
tehnice complexe ridicate de diverse proiecte. Aceast lucru este necesar celor care
vor s-i fac o carier din aceast meserie, pentru a nelege cum se planific i
cum se conduc proiectele, mai ales c n ultimii ani, proiectele sunt tot mai
prezente n viaa noastr. Tot mai multe organizaii i ndeplinesc sarcinile prin
realizarea de proiecte de toate tipurile i mrimile.
n acelai timp a aprut o nou specializare a managerului: managerii de
proiect, oameni care chiar dac nu i-au propus niciodat n cariera lor s devin
manageri de proiect, au neles ce este managementul proiectelor i au nvat s
practice aceast meserie nct s fie capabili s realize un proiect cu succes pentru
a nainta n carier. n aceste cazuri, managementul proiectelor a devenit mai mult
un cumul de cunotine i deprinderi necesare dect o carier aleas.
9
Prezenta lucrare ajut la nelegerea principiilor de baz ale succesului n
managementul proiectelor. Analizele tehnice complexe sunt simplifacte pentru a
lua mai puin de 10 minute pentru a fi nelease. Cartea introduce lectorul n tipul
de informaii necesare pentru a planifica i conduce proiectele ca i n cele mai
importante metode privind utilizarea informaiilor n mod uor i eficient.
Adevrata provocare a oricui proiect de succes este relaia cu persoanele
afectate muncii la proiect sau de care este nevoie s sprijine proiectul. Sunt
prezentate sfaturi, sugestii i modele pentru a identifica regulile jocului i modul
de implicare a lor n ntregul proces de gestiune a proiectului.
Succesul managementului proiectului nu se realizeaz numai datorit
cunoaterii sau aplicrii regulilor jocului. Tema acestei cri este ca tehnicile i
modelele de managementul proiectului s devin mai uoare transformndu-le n
metode de gndire, ci de comunicare, moduri de comportare. Aceste metode sunt
n esen ncorporate n modul de a ne concepe munca n fiecare zi.
S nu ne nelm, dei tonul lucrrii este conversaional, ea exploreaz
multe mijloace i tehnici de gestiunea proiectului disponibile pentru ghidarea n
planificarea proiectului, programarea derulrii sale, planificarea bugetului,
organizarea i controlul specifice managemetului de proiect.
Informaiile sunt prezentate ntr-o progresie logic, aceasta fiind i calea
care ar trebui urmat la slujb (n afaceri). S-a ncercat ca exemplele i schemele
(imaginile) s fie pline de sfaturi i sugestii.
Obiectivul este s parcurgei cartea cu sentimentul c managementul
proiectului de bun calitate este posibil i cu determinarea de a-l practica!
Se poate citi aceast carte n maniere diferite, n funcie de cunotinele
anterioare de gestiunea proiectului, experien i nevoile de informaii curente.
Totui, este bina ca mai nti s v petrecei ceva timp scannd
cuprinsul i rsfoind direct diferitele seciuni ale crii pentru a v face o impresie
privind diferitele subiecte dezvoltate.
Dac debutai n managementul proiectelor i ai nceput s planificai un
proiect, citii Partea I-a care explic cum se planific rezultatele proiectului,
activitile, desfurarea n timp i resursele. Dac suntei interesat n a gsi calea
de identificare i organizare a oamenilor i grupurilor care vor fi implicate n
unele momente din proiect, ncepei cu partea a II-a.
Prezentarea din capitolul 4 despre cum se utilizeaz o diagram reea
pentru a v planifica proiectul este cea mai detaliat prezentare tehnic din carte.
10
Tehnica nsi nu ia dect 10 minute pentru a fi cunoscut dar explicaiile i
ilustraiile pot prea oarecum copleitoare dac nu ai mai folosit graficele pn
acum. Dac acum folosii pentru prima oar aceast tehnic, v sugerm s citii
rapid ntregul capitol i s citii diferitele seciuni de mai multe ori. Cu ct citii
textul mai mult cu att vi se par mai logice explicaiile. Totui dac detaliile
tehnice sun prea amnunite, punei cartea deoparte i ntoarcei-v la ea dup
un timp. Este foarte posibil ca a doua sau a treia oar s capete mai mult sens.
Oricum, planificai-v s citii fiecare capitol al acestei cri de mai multe
ori. Adesea, cu ct citii mai mult un capitol, cu att mai mult sens capt tehnicile
i abordrile discutate i uneori, o schimbare a responsabilitilor creeaz nevoi
pentru anumite tehnici pe care nu le-i mai folosit pn acum.




















11
PARTEA I a
DEFINII PROIECTUL I
DEZVOLTAI PLANUL DE REALIZARE


n aceast parte:
Adesea cea mai dificil parte privind proiectele noi este decizia cu ce (sau
de unde) s ncepi. Ateptrile sunt numeroase iar timpul i resursele sunt
ntodeauna restrnse.
n aceast prim parte se identific mod n care se difereniaz un proiect
de alte activiti i se prezint paii pentru planificarea, organizarea i
monitorizarea unui proiect.
Se ofer tehnici i abordri specifice pentru a defini n mod clar ce dorim
s ndeplineasc proiectul i pe cine este nevoie s implicm. Se arat cum
stabilim sarcinile de ndeplinit i ct de mult s realizm aceaste sarcini. n final
se explic cum se pot estima resursele necesare pentru a sprijini activitile
proiectului.















12
CAPITOLUL 1
CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ?

Obiective
- S aruncm o privire la elementele de baz ale fiecrui proiect;
- S nelegem de ce capoteaz un proiect;
- S examinm cerinele pentru succesul proiectelor;
- S descoperim spiritul managementului proiectelor.

Coninut
1.1 CE ESTE UN PROIECT?
1.1.1 S definim proiectele
1.1.2 Definirea managementului proiectelor
1.1.3 Detaliile sau dificultile sarcinilor
1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI VOSTRU
1.2.1 Faza de concepere - Plecnd de la rezultate
1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului
1.2.3 Faza de organizare, start sau nceput - Fii pregtii!
1.2.4 Faza de realizare - La treab!
1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere Gata!
1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli
1.2.7 Ciclul de via al proiectului
1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE
1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
1.4.1 Rolul managerului de proiect.
1.4.2 Primii pai
1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze
1.4.4 Eliminarea falselor ateptri
1.4.5 Avantajele managementului proiectului
Cuvinte cheie: proiect, fazele proiectului, planificare, ipoteze, echipa
proiectului


13
1.1 CE ESTE UN PROIECT?
Indiferent de slujb, ndeplinim o mulime de sarcini n fiecare zi:
pregtim un memoriu, conducem o reuniune, imaginm o companie de vnzri, ne
mutm ntr-un birou nou. Sau poate ziua de lucru este mai mult aa: s usurm
accesul la sistemul informaional, s dezvoltm o tem de cercetare n laborator
sau s mbuntim imaginea public a organizaiei. Nu toate aceste sarcini sunt
proiecte dar care anume este proiect?

1.1.1 S definim proiectele
Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente:
Rezultate specifice: Produse sau rezultate.
Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se
termin activitile proiectului.
Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti
i informaii.
Figura 1.1 arat c fiecare element le influeneaz pe celelalte dou.
Extinderea rezultatelor dorite poate necesita mai mult timp (o ntrziere a datei de
finalizare) sau mai multe resurse. Avansarea termenului final poate determina o
diminuare a rezultatelor sau o cretere a cheltuielilor (depirea bugetului
prevzut) prin plata orelor suplimentare pentru personalul proiectului. Din
perspectiva acestor trei pri de definiie, n cadrul proiectelor v ndeplinii
sarcinile pentru a ajunge la rezultatele dorite ncadrndu-v n timpul i resursele
disponibile.
Fig. 1.1. Pentru fiecare proiect se definesc cele trei elemente eseniale.

Produse
Ieiri, rezultate
Programare
Data debutului i a
ncheierii
Resurse
Oameni, fonduri, echipament,
faciliti, informaii









O a patra carcateristic este legat de caracterul de unicat al proiectelor.
Fiecare proiect are trsturi care l fac unic i din acest punct de vedere fiecare
14
proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de proiecte
din punct de vedere al formelor i mrimilor.
Exemplu
Proiectele pot fi mari sau mici.
Instalarea unei noi linii de metrou, sau o central electric care cost
peste 1 miliard euro i dureaz 10 pn la 15 ani pentru a fi pus n
funciune, reprezint un proiect mare;
Pregtirea unui raport privind valoarea vnzrilor lunare, lucrare
care v poate lua doar o zi, este un proiect mic.
Proiectele pot implica mai muli oameni sau doar pe
dumneavoastr.
Pregtirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaie
pentru introducerea unui nou program informatic este un proiect;
Rearanjarea mobilei i echipamentului din birou este un proiect.
Proiectele pot fi planificate formal sau informal.
Unele proiecte sunt incluse n planul anual al organizaiei necesitnd
aprobarea formal a activitilor realizate, a persoanelor desemnate i a
resurselor consumate.
Altele sunt atribuite n cursul unei conversaii, fr a se meniona
bugetul sau personalul adiional; se ateapt ca cel desemnat s fac tot ce
este necesar pentru realizarea proiectului, urmnd un comprtament raional.
Proiectele pot fi monitorizate n mod formal sau informal.
Pentru anumite proiecte, fiecare or consumat este nregistrat n
tabelul de timp i fiecare leu cheltuit este identificat separat n sistemul
contabil al organizaiei.
Pentru altele nu se pstreaz nregistrarea orelor consumate iar
cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizaiei.
Proiectele pot fi realizate pentru clieni sau ordonatori din interiorul
sau exteriorul organizaiei.
Repararea echipamentului pe care compania l-a vndut unui client
este un proiect.
Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaiei este un
proiect.
Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau nelegere
informal.
15
Un contract semnat ntre dou pri prin care se stabilesc detaliile
privind construirea unei case, definete un proiect.
O promisiune informal privind instalarea unui nou pachet soft pe
computerul colegului definete un proiect.
Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale.
Conducerea adunrii generale a organizaiei voastre este un proiect.
Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect personal.

Nu conteaz care sunt caracteristicile proiectului, acesta se definete prin
cele trei elemente: rezultate, datele de nceput i sfrit i resursele necesare.
Informaiile necesare pentru a planifica i conduce proiectul sunt aceleai chiar
dac mijloacele i timpul necesar pot fi diferite. Cu ct planificai i conducei
proiectul mai mult i mai implicat, cu att succesul proiectului este mai probabil.

Termeni confundai adesea cu proiectul
Doi ali termeni sunt adesea confundai cu termenul proiect.
Un proces sau procedur (mai rar) reprezint o serie de pai cu o funcie
particular, ndeplinii n mod curent. Procesul de achiziii, adoptarea deciziilor
ordonanarea plilor sunt exemple. Procesul definete maniera cum se realizeaz
funciile particulare de fiecare dat. Procesele, ca activitatea realizat pentru a
cumpra materialele necesare, pot fi pri ale proiectelor.
Un program reprezint sarcini realizate pentru a ndeplini o serie lung de
obiective. Programul de cunoatere a strii de sntate a populaiei sau Programul
Naional de Dezvoltare Rural sunt exemple.
Programele ajung rar s i ating obiectivele n totalitate dar se pot realiza
proiecte care s vizeze rezultate specifice legate de obiectivele programului (cum
ar fi msura care vizeaz gospodriile de semisubzisten). n acest caz, un
program conine mai multe proiecte.

1.1.2 Definirea managementului proiectelor
Managementul proiectelor este procesul de ghidare a proiectului nc de la
nceputul realizrii sale i pn la finalizare.
Gestiunea proiectului include patru procese de baz:
Planificarea
specificarea rezultatelor la care trebuie s ajungem;
16
determinarea desfurtorului n timp;
estimarea resurselor necesare.
Organizarea
definirea rolului i a responsabilitilor persoanelor implicate.
Monitorizare
reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor;
monitorizarea activitilor de ndeplinit i a rezultatelor
obinute;
rezolvarea problemelor ntlnite;
repartizarea informaiilor persoanelor interesate.
Comunicare
- transmiterea, recepionarea, coninutul i forma mesajului sunt
importante aici.
Cnd informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor
care au nevoie de ele, ansele de succes ale proiectului cresc foarte mult. Cnd
informaiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt partajate, se reduc ansele de succes
ale proiectului.

1.1.3 Detaliile dau dificultile sarcinilor
Proiectele sunt temporare i sunt create pentru a ajunge la rezultate
specifice, cnd acestea sunt atinse, proiectul se finalizeaz. Natura temporar a
proiectelor determin cteva provocri precum:
Privind sarcinile: se cere s se accepte un proiect nou care se adaug,
nu nlocuiete sarcinile existente. Sarcina odat acceptat este asumat chiar dac
nu este evaluat impactul noii sarcini asupra muncii n desfurare. Cnd intervin
conflicte n nevoile de timp, lipsesc sau sunt inadecvate metodele de rezolvare.
Oamenii nu au lucrat mpreun: inclusiv n proiecte mici, este
necesar s ajutm echipa. La eforturi mari, noi membrii pot ntregi echipa
proiectului. Cu toate acestea, unii din oamenii implicai nu au mai lucrat
mpreun, ar putea chiar s nu se cunoasc, ceea ce poate frna derularea
proiectului pentru c membrii echipei pot:
- comunica i lucra n maniere diferite;
- folosi proceduri diferite pentru realizarea aceleiai activiti;
- s nu fi avut timp s capete respect mutual i ncredere reciproc.
17
Lipsa autoritii directe: n multe proiecte, ntre managerul de
proiect i membrii echipei nu exist autoritate direct, nu se pot folosi cele mai
comune recompense: creterile de salariu, aprecierea performanelor, promovarea
n munc pentru a ncuraja performana.

1.2 VIAA I DURATA PROIECTULUI
Conform figurii 1.2 fiecare proiect, mare sau mic, trece prin 5 faze:
- Concepere se nate ideea de proiect, se doresc rezultatele;
- Planificare, Definire se dezvolt planul proiectului;
- Organizare, Start se formeaz echipa;
- Realizare se ndeplinesc sarcinile;
- Finalizare, ncheiere proiectul se finalizeaz;
Pentru proiectele mici, procesul poate dura cteva zile iar pentru proiectele
mari mai muli ani. Proiect simplu sau complex, procesul este la fel.

Figura 1.2
Concepere
(Idee)
Planificare
(Plan)
Organizare
(Echip)
Realizare
(Activiti)
Finalizare
(nchidere)
Fazele proiectului









1.2.1 Faza de concepere: plecnd de la rezultate

Orice proiect ncepe cu o idee. Serviciul clieni din organizaie identific o
nevoie, sau eful are n vedere o nou pia pentru extensie ori cineva se gndete
la o modalitate pentru a mbunti procesul de achiziii. Cnd se formeaz ideea
de proiect, cnd se doresc rezultatele, proiectul a intrat n faza de concepie.
Uneori faza de concepere este parcurs n mod informal; pentru un proiect
mic ea const doar ntr-o discuie sau un acord verbal. Alteori, n special n
proiectele mari, dezbaterile legate de lansarea proiectului necesit trecerea
formal n revist, mai multe ntlniri, dezbateri i adoptarea deciziei finale.

18
trebri cheie
Se ia n considerare dou seturi de ntrebri pentru a decide continuarea
proiectului:
- Trebuie s fie realizat? Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari
dect costurile estimate s fie pltite? Merit?
- Se poate realiza proiectul? Proiectul este fezabil din punct de vedere
tehnic? Dar financiar? Sunt disponibile resursele necesare? Se poate?
Dac rspunsul sincer la cele dou ntrebri este da, se poate trece la
faza de realizare (vezi seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului.
Dac rspunsul la oricare dintre aceste ntrebri este n mod precis nu nu se
merge mai departe. Gndii la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de
dorit. Dac nu se poate, oprii-v aici. Orice aciune suplimentar va duce
garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitilor i frustrarea personalului.
Exemplu
Suntei fermier i primii cererea de a termina spatul a 500 gropi pentru
plantare ntr-o singur zi ceea ce v necesit un echipament care poate spa 250
de gropi pe schimb presupunnd c se lucreaz dou schimburi. tii c
echipamentul de spat dispunibil are o vitez maxim de 100 gropi pe schimb iar
cel mai rapid echipament de spat disponibil astzi are o vitez de 150 gropi pe
schimb. Vei planifica i executa acest proiect tiind c nu putei satisface cererea
iniial a proiectului? Cu siguran nu.
Dect s promitei ce nu se poate realiza, gndii-v s ntrebai clientul
dac nu-i posibil schimbarea cererii. Poate clientul s accepte spatul gropilor n
dou zile? Putei spa anumite gropi n prima zi i restul mai trziu?
Uneori credem c este imposibil s satisfacem o cerere sau beneficiile
poteniale sunt mai mici dect costurile estimate. Discutai cu cei care au fcut
solicitarea, pot ti mai multe sau poate voi tii ceva ce ei nu tiu.
Ferii-v de presupuneri cnd apreciai valoarea potenial a proiectului,
costul i fezabilitatea. Putei gndi c singura cale pentru a muta ferma ntr-o
sptmn este aceea de a dispune de toi oamenii la munc timp de 12 ore pe zi
de luni pn duminic. Totui eful nu a fost de acord cnd ai cerut s autorizeze
ore suplimentare. Putei concluziona ca fiind imposibil terminarea mutrii n
termen dar v bazai concluzia pe informaie neactual. Singura cale n care vei
afla dac eful va autoriza munca suplimentar pentru proiect este s-l ntrebai.

19
Analiza cost-beneficiu
Analiza cost-beneficiu este evaluarea tuturor costurilor necesare pentru a
realiza proiectul, pentru a-l implementa, cu toate cheltuielile care rezult i toate
beneficiile anticipate de la proiect. Vezi capitolul 12 pentru mai multe detalii
privind analiza cost-beneficiu.
Exemplu
Unele beneficii anticipate pot fi exprimate n echivalent monetar cum ar fi
reducerea costurilor de exploatare sau creterea veniturilor. Pentru altele,
estimarea poate aproxima doar unele aspecte. Dac proiectul urmrete creterea
moralului personalului de exemplu, beneficiile pot fi reducerea migraiei
personalului, creterea productivitii, reducerea absenteismului, reducerea
revendicrilor. n continuare cnd estimai beneficiile anticipate, suntei mai puin
ncreztor dac realizai deja acele beneficii. De exemplu, v putei atepta la
beneficii pentru mai muli ani prin cumprarea unui computer, dar schimbarea
tehnologiei poate face ca noul computer s se uzeze moral ntr-un an. Doi factori
cheie influeneaz rezultatele analizei cost-beneficiu:
- ct de departe n viitor identificm beneficiile;
- presupunerile (ipoteze) pe care se bazeaz analiza.
Dac preluai proiectul deja nceput vei dori s facei analiza cost-
beneficiu sau s tii dac cineva a fcut-o deja, iar dac a fcut-o la ce rezultat
specific a ajuns.

1.2.2 Faza de planificare sau definire
Cnd se tie ce se va realiza i credei c este posibil, este nevoie de planul
detaliat care descrie cum va aciona managerul de proiect i echipa lui.
Planul include urmtoarele elemente:
- privire de ansamblu asupra motivelor proiectului (vezi capitolul 2
pentru detalii);
- specificarea rezultatelor la care se va ajunge (vezi capitolul 2 pentru
detalii);
- lista activitilor necesare a fi realizate (capitolul 3 ilustreaz cum se
identific toate activitile necesare proiectului);
- rolul managerului i al membrilor echipei (n capitolul 8 se explic
cum se descriu rolurile i responsabilitile);
20
- detalierea desfurtorului n timp a proiectului (capitolul 4 explic
cum se realizeaz acest desfurtor);
- personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitile i informaiile
(capitolul 5 arat cum se estimeaz resursele necesare);
- ipoteze (capitolul 2 vorbete despre modul de identificare a ipotezelor).
La acestea se adaug identificarea i descrierea riscurilor i incertitudinilor
semnificative (capitolul 10 explic cum se identific riscurile).
Sugestii
Punei-v planurile pe hrtie; acest lucru ajut s clarificai detaliile i reduce
posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de
pagini pe cnd planul pentru un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri.
Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de
sentimentul oamenilor c pot reui. Experiena acumulat ajut s v asigurai
asupra realitii, iar oamenii implicai n realizarea proiectului pot fi sprijinii
pentru a le create ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului.
Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac
peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediat, de amploare, dar
crete probabilitatea de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei.
Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe
proiectul. Pentru proiecte ce necesit eforturi mici este nevoie doar de un e-mail
sau O.K.-ul unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobri
formale de la conducerea organizaiei.

1.2.3 Faza de organizare (start sau debut) la treab!
Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit Repartizarea
oamenilor pentru rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor ndeplini
lucrrle proiectului i negocierea angajamentelor cu acestea pentru a v asigura c
vor fi disponibili s lucreze n echipa proiectului;
- Repartizai sarcinile membrilor echipei, le descriei sarcinile i stabilii
cum i coordoneaz eforturile membrii echipei;
- Definii modul cum se vor ndeplini sarcinile, decidei dirijarea
comunicaiilor, adoptarea deciziilor n proiect i rezolvarea conflictelor;
21
- Definii necesarul financiar, personalul i sistemul de monitorizare.
Decidei care sisteme vor fi folosite pentru a urmri desfurtorul, informaiile
despre personal i cheltuielile financiare;
- Comunicai organizaiei informaiile despre proiect; facei cunoscut
oamenilor existena proiectului, ce va realiza, unde ncepe i unde se termin.
Sugestii
S presupunem c nu ai convocat echipa proiectului pn la faza de debut.
Prima sarcin este s revedei ce au gndit persoanele care au decis fezabilitatea
proiectului, ce este posibil i ce s-a dorit pe durata fazei de concepie, pentru a
deveni familiar cu informaia existent. Dac se uit probleme importante,
aducei-le aminte. Cnd cutai argumente pentru a continua proiectul, verificai
toate notele de la ntlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice i consultai-v
cu toate persoanele care sunt implicate n luarea deciziei.

1.2.4 Faza de realizare
Ai ajuns s realizai activitile proiectului aceasta necesitnd urmtoarele
elemente(vezi capitolul 9 pentru mai multe detalii):
Realizarea lucrrilor: ndeplinirea activitilor din planul de realizare;
Compararea performanelor realizate cu cele planificate presupune
colectarea informaiilor despre rezultate, ncadrarea n timp i n resurse,
identificarea deviaiilor fa de plan i formularea aciunilor de corecie.
Identificarea problemelor poteniale: orice schimbare a lucrrilor, a
desfurtorului sau a resurselor pentru a realiza proiectul n conformitate cu
planul existent sau eventualele schimbri ale planului existent;
Informai pe toat lumea: comunicai oamenilor realizrile privind
desfurtorul, resursele, problemele ntlnite i eventuale schimbri de plan.

1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere
Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizrii proiectului. n
plus mai sunt necesare:
- aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final;
- ncheierea calculelor proiectului (se aloc timp i bani pentru
nchiderea conturile create special pentru proiect);
22
- sprijinirea oamenilor s i gseasc urmtoarele locuri de munc.
Atenie, uneori se accept greu c echipa se va dizolva!
- Se face evaluarea post proiect pentru a recunoate realizrile
proiectului i a discuta leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac
note informale despre leciile nvate i proceduri pentru viitor).

1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli
Presiunile ncurajeaz la aciune ceea ce se poate dovedi costisitor. n
special n proiectele mici, neformalizate, se consider c nu este nevoie de planuri
de organizare i execuie. Nu intrai n capcana scurtturilor aparente:
S srii de la faza de concepie la execuie; avei o idee iar
proiectul este n scurt timp planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sun bine,
dar nu ai definit nc activitile necesare!
Proiectul a mai fost fcut de mai multe ori n trecut, de ce mai
trebuie planificat nc o dat? Chiar n proiecte similare, unele lucruri pot fi
diferite. Se lucreaz cu oameni noi, se folosete un echipament nou, etc. Se aloc
timp pentru a v asigura c planul se pliaz pe situaia curent.
Proiectul este diferit fa de ce s-a mai fcut, la ce este bun
planificarea? Cnd cltorim ntr-o zon n care nu am mai fost, deci de ce ar
trebui s folosim harta? Este important planificarea pentru proiectele noi pentru
c nimeni nu a mai clcat pe aceast cale. Planul va fi probabil revizuit n timp,
dar pentru echip este capital imaginea clar a ce se intenioneaz s se fac.
Omiterea fazei de nceput: presiunea timpului este vinovata de
acest lucru. Este nevoie de timp pentru a ajuta echipa s-i defineasc procedurile
i relaiile nainte de a sri la faza de execuie.
Trecerea la faza de realizare cnd se preia proiectul n faza de
debut: planul a fost deja realizat, este necesar revizuirea fazelor de concepie i
de definire? Din dou motive:
- identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut;
- nelegerea logicii i fezabilitii planului de realizare.
ndeplinirea parial a fazei de finalizare: la finalul proiectului,
ne grbim la urmtorul. Resursele rare i termenele scurte ncurajeaz la acest
demers iar un proiect nou este mai provocator dect finalizarea unuia vechi. Nu
vei ti niciodat dac proiectul a fost ncheiat cu succes dac nu v facei timp s
constatai c au fost ndeplinite toate cerinele clienilor. Iar dac nu reflectm
23
asupra leciilor nvate din acest proiect pentru viitoar, se vor face aceleai greeli
i putem eua folosind n proiectele viitoare abordri neadecvate.

1.2.7 Ciclul de via al proiectului
ntr-o lume perfect ar trebui s realizm activitile proiectului ntr-o
singur faz pentru a trece la urmtorul proiect. Dar lumea nu-i perfect, trebuie
s ntocmim planul proiectului (n faza de definire) nainte de a ne pregti de
lucrul (n faza de debut) iar dup terminarea acestor faze, nu vrem s ne ntoarcem
la ele. Succesul proiectului necesit o abordare flexibil, adaptat situaiei reale.
Putem fi n situaia de a lucra la dou (sau mai multe) faze concomitent,
spernd s ne ncadram n termene. Lucrnd la o faza nainte de a termina faza
curent crete riscul de a ntrzia termenele i a consuma mai multe resurse.
Putem aciona aa dar oamenii trebuie s neleag riscurile i accept costurile
asociate (vezi n capitolul 10 pentru modul de apreciere i control al riscurilor).
Adesea lucrurile se schimb i nvm din mers. Chiar cnd fezabilitatea
este apreciat corect, planurile sunt detaliate, uneori aflm c nu putem ajunge
unde ne-am propus. Astfel, este nevoie s revenim la ultima faz a proiectului, s
o regndim integrnd noile informaii. Aprecierile despre fezabilitate i beneficiile
relative au fost solide iar planurile au fost detaliate i realiste. Totui, pe durata
proiectului, unii oameni cheie prsesc organizaia sau este dezvoltat o nou
tehnologie, mai potrivit a fi folosit dac ar fi fost prevzut n planurile iniiale.
Ignorarea acestor oportuniti poate pereclita serios succesul proiectului.

1.3 DETECTAREA POTENIALELOR CAPCANE
Proiectul are succes numai dac se ajunge la rezultate cu ncadrare n
bugetul i resursele proiectului. Proiectele eueaz din motive comune.
Recunoaterea i anticiparea situaiilor de risc ajut s evitm eecul.
Urmtoarele situaii pot provoca euarea proiectului:
- Neimplicarea persoanelor cheie interesate: nu se identific persoanele
care pot influena succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun.
- Obiective vagi: este nevoie de specificarea intelor de ndeplinit pentru
a stabili dac rezultatele au fost realizate.
- Definirea rolurilor i responsabilitilor este vag sau lipsete: nu se
stabilete clar modul n care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune.
24
- Desfurtorul, nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte:
activiti lips, estimri nerealiste a duratei lor, nu se ine cont de interdependena
activitilor, nevoi de calificri neidentificate, consum de munc incorect estimat.
- Neidentificarea i nemprtirea ipotezelor cheie ale proiectului:
informaiile considerate corecte pot fi false, credei c ceilali cunosc situaia i nu
mai este nevoie s fie comunicat.
- Nu se noteaz informaiile cheie: informaiile cheie i acordurile se
comunic verbal, nu se confirm n scris.
- Monitorizarea inadecvat ori ntrziat: nu se nregistreaz
cheltuielile cu personalul sau cele financiare, datele la care ncepe i se finalizeaz
fiecare activitate; nu se partajeaz la timp informaiile cu membrii echipei.
- Nu se ine evidena realizrilor oamenilor: nu exist recompense sau
consecine pentru ndeplinirea sau nendeplinirea angajamentelor proiectului.
- Lipsa anticiprii riscurilor i incertitudinilor: nu se identific ce
poate merge prost, nu se dezvolt planuri eventuale pentru anticiparea
problemelor, nu se comunic informaiile despre ntmplrile neanticipate.
- Comunicare slab n echip: intenionat sau neprevzut nu se
comunic informaiile importante membrilor echipei sau se face cu ntrziere.
- Lider de echip slab: lips viziune clar, articulat a proiectului, se
neglijeaz incitarea implicrii oamenilor pentru obinerea de rezultate, lipsete
susinerea de a ajunge la rezultatele dorite; lipsesc motivaiile individuale.
- Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipsete asigurarea
c persoanele desemnate vor continua s se ocupe de proiect, lipsa de sprijin n
rezolvarea conflictelor privind termenele i resursele, se folosesc sisteme i
proceduri inadecvate pentru sprijinirea organizrii i monitorizrii proiectului.
- Lipsa responsabilitii membrilor echipei pentru succesul
proiectului: lips responsabilitate personal pentru a ndeplini angajamentele.

Pentru ca proiectul s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai:
- Oamenii: membrii echipei, managementul organizaiei, alte persoane
care sprijin sau influeneaz proiectul.
- Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea
deciziilor, rezolvarea conflictelor, comunicare.
- Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz
ndeplinirea activitilor proiectului, alocarea i urmrirea resurselor folosite.
25

Se ndeplinesc aceste lucruri asigurnd urmtoarele:
- Informaii clare, oportune i complete: sprijinirea planificrii,
monitorizarea permanent a performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire.
- Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a
tuturor informaiilor cu oamenii n cauz.
- Responsabiliti pentru succes: angajamentul membrilor echipei c se
realizeaz rezultatele convenite la timp cu ncadrarea n buget.

1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Misiunea managerului de proiect este s provoace, s coordoneze personal
tehnic specializat, care are adesea experien limitat n a lucra mpreun, s i
orienteze spre ndeplinirea scopului comun. Experiena de munc a managerului
de proiect este de obicei de natur tehnic iar succesul lui necesit puternice
abiliti de a rezolva probleme sensibile organizaionale i interpersonale.
Atitudinea i abordarea sunt critice pentru a avea cele mai bune anse de succes.

1.4.1 Rolul managerului de proiect.
Regulile n organizaiile tradiionale au fost simple n trecut. eful
desemna sarcinile, ceilali le executau. A pune ntrebri despre aceste sarcini era
un semn de incompeten sau insubordonare.
Astzi regulile s-au schimbat i sunt mai oportune urmtoarele lucruri:
- eful emite idei, ceilali evalueaz nevoile pentru a le implementa;
- eful indic rezultatele i restriciile. Ceilali se asigur c proiectul
satisface nevoile i c se ajunge la rezultatele specifice.
- Determinm activitile proiectului, termenele i resursele necesare.
- Rmnnd n mijlocul activitilor, identificm problemele i
ngrijorrile imediat ce se ivesc.
Dac eful ar detalia planificarea proiectului, cine va mai avea viziunea
strategic? Dac eful afirm c ceva este posibil aceasta nu trebuie n mod
automat s conving c se poate. Implicarea n planificare d ocazia s nelegei
ateptrile i abordrile propuse i discutarea oricrei probleme.
Cei mai muli efi, atunci cnd distribuie un proiect ignor c este nevoie
clarificarea sarcinilor, aprecierea fezabilitii, etc. De fapt uneori suntem presai s
26
trecem peste planificare, analize suplimentare i s ncepem activitatea imediat
pentru a avea toate ansele ncadrrii n termenele foarte agresive.
Preluarea iniiativei cnd planificm i controlm un proiect este o
necesitate, solicitat sau nu s o facem. eful dorete s ndeplinim cu succes
proiectul iar abordarea sarcinilor astfel ofer ansa de a rspunde ateptrii.

1.4.2 Primii pai
Cheia succesului proiectului este s fim proactivi (s prelum iniiativa).
Nu ateptm pe alii s spun ce s facem, o facem pentru c aa cere procesul sau
pentru c aa credem c are sens. Cutm informaii pentru c tim c sunt
necesare, urmm procesul pentru c tim c aceasta este calea corect, implicm
oamenii importani pentru proiect, discutm problemele, riscurile, le analizm,
cutm sprijin pentru rezolvare, partajm informaiile cu cei despre care tim c
au nevoie de ele, descriem toate informaiile importante, ne implicm n proiect,
cerem i ateptm de la ceilali la fel.

1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze
Ceilali vor combate tentativele de a lua iniiativa. Cele mai comune
motive invocate sunt urmtoarele.
Un manager de proiect bun nu este neaprat necesar
Managerii de proiect buni creeaz aparenele c reuesc fr a face nimic
special. Rezultatul: ceilali se ateapt ca succesul proiectului s fie atins fr a
folosi tehnici sau metode speciale. Din pcate, experiena confirm irezistibil c
eecul proiectului poate fi provocat adesea de planificare neadecvat, organizare
confuz, urmrire necorespunztoare.
Proiectul este n punct critic, nu este pentru planificare
Dar logica este exact invers! ntr-o criz nu ne permitem s nu planificm,
pentru c avem o situaie critic care nu se mpac cu timpul i resursele limitate.
Nu ne putem permite s greim. A aciona sub presiune i cu emoie, caracteristici
ale crizelor, garanteaz practic intervenia greelilor.
Gestiunea proiectului este doar pentru proiecte mari.
Indiferent de mrimea proiectului, informaiile necesare pentru a-l realiza
sunt aceleai. Ce facem pentru a realiza proiectul? Ce activiti se vor realiza?
Cine le va face i cnd? Cu ce resurse? Pentru proiectele mari, sunt necesare mai
multe sptmni pentru a rspunde la aceste ntrebri. Pentru un proiect mic
27
(cteva zile sau mai puin) nu ia dect 15 minute. Indiferent de amploarea
proiectului, aceste ntrebri au nevoie de rspuns.
Proiectul necesit creativitate, abordare nou, nu sunt predictibile.
Unele proiecte sunt mai predictibile. Ordonatorii au ateptri pentru ce
trebuie s primeasc i cnd. De aceea este important, mai ales pentru cineva care
conduce proiecte cu incertitudini, s dezvolte i s mprteasc planurile iniiale,
s evalueze i s amortizeze impactul schimbrilor neateptate.

1.4.4 Eliminarea falselor ateptri
Atenie la ateptrile nerealiste.
Activitile managerului de proiect nu consum timp de execuie
A vorbi cu cei interesai de sau care sprijin proiectul, planificarea
proiectului, crearea i susinerea echipei proiectului, monitorizarea i raportarea
evoluiei proiectului, toate acestea consum timp. Dar timpul este ctigat n final
cnd problemele sunt evitate i rezultatele sunt conform ateptrilor.
Managementul proiectului nseamn doar grafice i diagrame
Graficele, diagramele ajut analizele i expunerea datelor managementului
proiectului dar informaia singur nu asigur succesul proiectului.
Managementul proiectului se rezum doar la un pachet soft-ware
Programele de managementul proiectului ajut la nregistrarea, analiza i
stocarea datelor proiectului ns informaia n sine nu asigur succesul proiectului.

1.4.5 Avantajele gestiunii proiectului
Unii spun: Vorbii frumos spunei despre planificarea ce trebuie fcut,
dar chiar merit? Cu siguran da. Folosind metodele managementului proiectului
se poate face mai mult, mai repede, cu mai puine resurse.
Sun prea bine pentru a fi adevrat dar este posibil pentru c:
- realizm rezultate corecte care se adreseaz unor nevoi reale;
- nu irosim timp pentru activiti nenecesare sau s facem ce am uitat;
- realizm activitile n ordinea corect, la timp, iar oamenii nu-i
irosesc timpul ateptnd rezultatele de care au nevoie n continuare;
- oamenii lucreaz la activitile necesare, o fac corect, de prima dat.
- Anticipm posibilele probleme i orice activitate de evitat sau suntem
pregtii s le rezolvm repede i eficient atunci cnd se ntmpl.
28

Rezumat
Organizaiile de succes creeaz proiecte care ajung la rezultate la timp i
cu resursele repartizate. Lumea afacerilor se orienteaz spre a cuta i gsi
persoane care pot excela n acest mediu orientat spre proiecte.
Persoanele care doresc s avanseze n carier par s fi primit mesajul. Tot
mai muli oameni, de la toate nivelurile organizaiilor sunt n cutarea unor
metode mai bune pentru proiectele lor. Managementul proiectelor este o meserie
la mod dar pentru majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a
fost alegerea lor. n schimb managementul proiectului este adesea o neateptat
dar necesar promovare n carier.
Managerul de proiect are nevoie de cunotinele i tehnicile care permit
finalizarea cu succes a proiectului. Acest capitol ofer startul, ajut la distingerea
proiectelor reale de serviciile care nu aparin proiectelor, la a nelege de ce
proiectele au succes sau nu i v introduce n spiritul managementului proiectului.
ntrebri:
1. Ce este un proiect? Dai exemple de proiecte pe care le-ai ntreprins
sau despre care avei cunotine.
2. Care sunt elementele caracteristice proiectelor?
3. Care sunt fazele proiectelor?
4. Ce se ntreprinde n faza de concepere?
5. Ce se ntreprinde n faza de definire?
6. Ce se ntreprinde n faza de nceput?
7. Ce se ntreprinde n faza de ndeplinire?
8. Ce se ntreprinde n faza de finalizare?
9. Care sunt capcanele poteniale ale unui proiect?

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
29
CAPITOLUL 2
S DEFINIM REZULTATELE PROIECTULUI


Obiective:
- Definirea Planului de realizare al proiectului.
- Clarificarea nevoilor proiectului.
- Descrierea rezultatelor dorite de la proiect.
- Identificarea ipotezelor proiectului.

Coninut:
2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE
2.2 SCHEMA PROIECTULUI
2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect?
2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul
2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului
2.2.4 Ce se va realiza?
2.3 DEFINIREA LIMITELOR
2.3.1 Identificarea restriciilor
2.3.2 Determinarea nevoilor
2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE
2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE

Cuvinte cheie: Planul de activiti, iniiatorul proiectului, ordonatori,
suporteri, partizani, nevoile proiectului, declaraia de obiective, restriciile
proiectului.






30
2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE
REALIZARE
Planul de realizare este confirmarea scris a ce va realiza proiectul,
termenii i condiiile n care se vor ndeplini activitile. Ordonatorii i echipa
proiectului trebuie s agreeze toi termenii din Planul de realizare nainte de a
demara activitatea la proiect.
Alte documente legate de Planul de realizare
Organizaiile pot folosi i alte documente n care lucrurile sunt similare cu
cele din Planul de realizare. Dac acestea sunt utilizate ca surse de informare
pentru a pregti sau descrie planul proiectului, atenie la diferenele fa de Planul
de realizare.
- Documente de la clieni: o cerere formal pentru un produs care s fie
dezvoltat sau modificat. Documentele de la clieni sunt de regul pregtite de un
membru al serviciului de vnzri sau marketing al organizaiei i poate conduce la
iniierea unui proiect. n forma lor original, reflect dorinele persoanei care
caut rezultate particulare i nu o apreciere asupra posibilitii de realizare a
cererii sau un angajament.
- Cerinele proiectului: form scris a specificrii rezultatelor
proiectului, redactat de un grup din cadrul organizaiei. Cerinele proiectului
arat mai degrab ateptrile de la proiect dect responsabilitatea realizrii lui.
- Carta proiectului: document al conducerii organizaiei ce instituie
autoritatea managerului de proiect de a coordona personalul urmrind ndeplinirea
proiectului.
- Rezumatul proiectului: informaiile cheie despre proiect. Uneori se
numete sumarul proiectului.
- Programul de lucru: nlocuiete de multe ori Planul de realizare.
Programul de lucru conine detalierea n scris a activitilor de ndeplinit n
sprijinul proiectului. Programul de lucru se focalizeaz asupra activitilor ce
trebuiesc realizate pentru atingerea rezultatelor proiectului.
- Contractul: acord legal pentru bunurile sau serviciile ce trebuiesc
procurate de la un vnztor sau furnizor extern. Termenul Planul de realizare
este folosit ca parte a contractului care descrie bunurile sau serviciile procurate
din surs extern.

31
Planul de realizare a proiectului include:
Intenii: cum i de ce va evolua proiectul, anvergura lui i abordarea
general.
Obiective: rezultatele specifice care vor fi realizate.
Constrngeri: restriciile care vor limita ceea ce se obine, cum i cnd se
poate interveni i la ce costuri.
Ipoteze: Informaiile nesigure acceptate ca atare atunci cnd se concepe,
planific i realizeaz proiectul.
Planul de realizare este contractul ce leag cele dou pri. Managerul i
echipa proiectului se angajeaz s produc rezultatele iar ordonatorii se angajeaz
s considere proiectul realizat 100% dac se ajunge la rezultatele n cauz.
Managerul i echipa identific restriciile legate de abordarea activitilor
proiectului, nevoile pentru a veni n sprijinul proietului. Ordonatorii proiectului
sunt de acord c nu sunt i alte restricii dect cele identificate i vor oferi suportul
solicitat. Managerul i echipa identific ipotezele fcute atunci cnd s-a agreat
termenii Planului de realizare.
Cu ct se ncearc s se prevad mai mult viitorul, cu att mai puin vom fi
capabili s prevedem la amnunt ce se va ntmpla. Totui, Planul de realizare
reprezint obligaiile ce trebuiesc ndeplinite n cadrul proiectului bazate pe ceea
ce tim acum i ne ateptm s fie adevrat n viitor. Dac i cnd situaia se
schimb, se va aprecia impactul n Planul de realizare i se va propune
schimbarea corespunztoare a planului. Ordonatorii proiectului au opiunea s
accepte schimbrile propuse i vor permite continuarea proiectului conform
descrierii originale sau pot renuna.

2.2 SCHEMA PROIECTULUI
Cunoterea situaiei i procesului care au dus la propunerea proiectului
ajut s nelegem c proiectul rspunde unor nevoi reale. Declaraia de intenie a
proiectului trebuie s includ urmtoarele informaii:
- Fundamentul: de ce a fost autorizat proiectul?
- Obiective: ce activiti se vor ndeplini?
- Strategie: cum se vor aborda activitile majore ale proiectului?

32
2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect?
Cnd se repartizeaz un proiect sau se preia unul, poate fi evident de ce se
face pentru c a spus eful sau compania de rezultate. ntrebarea nu este de ce se
alege sau accept repartizarea ci de ce se dorete proiectul.
Identificarea iniiatorului
Mai nti determinm cine a avut ideea care a condus la crearea
proiectului. Succesul proiectului presupune satisfacerea ateptrilor i nevoilor
acelei persoane.
Uneori este uor: persoana care concepe proiectul l repartizeaz direct.
Mai probabil, persoana care a repartizat proiectul vine de la alte persoane, de la
care a preluat ideea i este dificil s se determine cine a avut primul ideea. Mai
mult, intenia original se poate dilua dac fiecare, intenionat sau din eroare,
schimb chiar uor sarcina.
Se poate determina cine a avut ideea original, parcurgnd urmtorii pai:
1. ntrebm pe cel care a desemnat proiectul dac este la originea ideii.
2. Dac nu a fost ideea acestei persoane, se urmrete:
- de la cine a primit aceast persoan repartizarea?
- cine a mai fost implicat pna acum n lanul de transmitere a
sarcinii?
- cine a avut ideea original a proiectului?
3. Cautm oamenii identificai la punctul 2 punndu-le aceleai ntrebri.
4. Se cau nregistrri scrise care pot confirma cine a avut ideea
original: procese verbale ale edinelor de planificare sau de buget;
- corespondena i E-mail-uri referitoare la proiect;
- studii de fezabilitate.
Studiul de fezabilitate este o investigare formal care i propune s
determine ansele de succes pentru realizarea anumitor activiti sau de a realiza
anumite rezultate.
5. Se consult oamenii care pot fi potenial afectai de sau e nevoie s
sprijine proiectul; ei pot ti de unde a pornit ideea proiectului.
Se identific iniiatorul proiectului cu nume i poziie n organizaie. Nu
este suficient: se solicit promovarea produselor firmei X ci Ionescu Ion,
responsabil relaii cu publicul n firma X, cere literatur promoional pentru
produsul Y. Este nevoie s difereniem ordonatorii de suporteri cnd se caut
iniiatorul proiectului.
33

Ordonatorii sunt persoane care definesc rezultatul proiectului. Suporterii
sunt persoanele care ajut la realizarea proiectului. Ordonatorii spun ce trebuie s
se fac, suporterii spun cum anume se poate face. Ca un exemplu, s presupunem
c directorul economic solicit un proiect de introducere a sistemului informatic
fiind un ordonator al proiectului. Managerul centrului de calcul prevede personal
i resurse pentru proiect fiind un suporter al proiectului. Uneori, suporterii pretind
s fie ordonatori. Managerul centrului de calcul poate spune c el a iniiat
proiectul. n realitate, ei a autorizat oamenii i fonduri s execute proiectul, dar
iniiatorul a fost directorul economic.

Se identific i alte persoane care pot beneficia de proiect
Chiar dac nu au avut ideea iniial, unele persoane pot beneficia de
proiect, la finalizare. Se identific aceste persoane, se determin ct mai repede
nevoile i interesele lor i cum pot fi satisfcute. Printre cei care pot beneficia de
proiect, putem include:
- persoane care tiu c proiectul exist exprimndu-i interesul fa de
proiect;
- persoane care tiu c exist proiectul nerealiznd nc c pot beneficia
de el;
- persoane care nu sunt la curent cu proiectul.
Acest public adiional se poate identifica prin:
- revizuirea tuturor materialelor scrise, legate de proiect;
- consultarea oamenilor care vor conduce sau vor sprijini proiectul;
- ncurajarea celorlali s identifice pe cei care ar putea beneficia de
proiect.
Cnd identificm beneficiarii poteniali ai proiectului, identificm i pe cei
care s-ar opune cu ndrjire proiectului:
- se ncearc s se neleag de ce se opun proiectului i cum pot fi
linitii;
- se determin dac pot beneficia cumva de proiect i li se explic
beneficiile;
- dac se opun n continuare proiectului, notm poziia lor la capitolul
riscuri.
34
Partizanul proiectului este o persoan cu poziie nalt n organizaie care
sprijin puternic proiectul, susine proiectul n dispute, ntlniri, edine de
analiz, adopt orice aciune necesar ca s vin n sprijinul proiectului.
Cel mai bun partizan este cel al crui sprijin nu este folosit niciodat.
Numai tiind c aceast persoan sprijin proiectul, ceilali vor aprecia importana
proiectului i vor fi ncurajai s lucreze asiduu pentru a asigura succesul
proiectului.
Managerul de proiect caut partizanul proiectului. Dac nu are, trebuie s
recruteze unul. Se caut oameni care pot beneficia de proiect i care au suficient
putere i influen s ncurajeze serios i n mod continuu angajamentul
organizaiei n proiect. Li se explic care este interesul lor n succesul proiectului
i n special cum este nevoie s ajute la realizarea proiectului. Se apreciaz ct
sunt de interesai de proiect i ct de mult ajutor sunt dispui s ofere.

Oamenii care aplic rezultatele proiectului.
Proiectele creeaz un produs sau serviciu util pentru a ajunge la rezultate
dorite. Adesea, persoana care cere realizarea produsului nu este cea care l va
folosi n viitor.
S presupunem c directorul de marketing i vnzri dorete s creasc
vnzrile anuale cu 10% n urmtorul an. El decide c dezvoltarea i introducerea
unui nou produs X, i va permite s ating acest obiectiv. Totui nu va merge el
nsui la clienii organizaiei s vnd produsul X, ci o va face echipa de vnzri.
Chiar dac ideea s dezvolte produsul X nu este a lor, membrii echipei de vnzri
au preri solide despre ce caracteristici trebuie s posede produsul pentru a
corespunde ateptrilor lor i deci dorinei consumatorilor care se sper c vor
cumpra, n final, produsul.
Pentru identificarea utilizatorilor produselor sau serviciilor proiectului:
- se clarific produsele i serviciile care se anticipeaz c vor fi realizate
pe durata proiectului;
- se identific exact cum i prin cine vor fi folosite aceste produse pentru
a ajunge la rezultatele dorite.
Definirea nevoilor la care rspunde proiectul
Uneori nevoile crora se adreseaz proiectul nu sunt foarte clare. De
exemplu fabrica de hartie doneaz caiete copiilor scolii. Acest proiect este iniiat
35
pentru eliminarea stocurilor de caiete sau dorete ameliorarea imaginii
organizaiei n comunitatea local?
nelegnd clar nevoile pentru care a fost iniiat proiectul, sunt posibile:
- schiarea activitilor proiectului pentru a ajunge la rezultatele dorite;
- monitorizarea ndeplinirii activitilor pentru ca nevoile reale s fie
acoperite;
- se rspunde la ntrebarea dac proiectul este cea mai bun cale de a
rspunde nevoilor reale i se sugereaz modificarea sau anularea proiectului dac
este cazul.
La repartizarea sarcinilor, vorbim att despre rezultatele specifice ct i de
nevoile de acoperit. Uzual se vorbete despre ce se va face (rezultate) i nu de ce
se face (nevoi).
Dac se lucreaz la definirea nevoilor, se ine cont de urmtoarele:
- Ce nevoi va acoperi proiectul? Nu conteaz pentru nceput dac tim
c proiectul poate sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale
pentru asta. Identificm doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect.
- Cum se afl dac nevoile identificate sunt speranele i ateptrile reale
pe care le au oamenii de la proiect? Determinarea impresiilor i sentimentelor
oamenilor poate fi dificil, uneori ei nu vor s le mprteasc, alteori nu tiu s
le exprime clar.
Cnd se vorbete cu oamenii, este bine ca:
- s fie ncurajai s vorbeasc de nevoile i ateptrile lor;
- s fie ascultai cu atenie urmrind orice neclariti sau contradicie;
- s fie ncurajai s clarifice tot ceea ce este vag;
- s se ncerce confirmarea informaiilor din dou sau mai multe surse.
Este necesar s se verifice dac organizaia a ntocmit analiza cost-
beneficiu pentru a determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu
este o identificare formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au
fost anticipate pentru proiect la care se adaug toate costurile pentru realizarea
proiectului, folosirea i sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect
(vezi capitolul 1 i capitolul 12 pentru mai multe detalii).
Analiza cost-beneficiu se refer la rezultate avute n vedere la decizia de
iniiere a proiectului fiind important surs de informaii despre nevoile reale de
acoperit.

36
Confirmai c proiectul rspunde nevoilor identificate.
Dac nevoile sunt foarte bine documentate, este dificil de determinat dac
proiectul acoper aceste nevoi. Uneori sunt necesare cercetri pentru a determina
dac proiectul rspunde cu succes nevoilor. Pe aceeai linie, se poate cere un
studiu de fezabilitate formal pentru a investiga i a documenta gradul de acoperire
a nevoilor.
Alteori, proiectul este rezultatul unei sesiuni brainstorming sau a viziunii
cuiva. n acest caz, proiectul va rspunde cu greu ateptrilor. Nu se respinge
proiectul imdiat dar trebuiesc determinate foarte clar ansele de succes i dac este
posibil, cum pot spori aceste anse. n lipsa informaiilor care s sprijine analiza,
se are n vedere realizarea unui studiu de fezabilitate.
Dac se realizeaz c riscul de eec al proiectului este prea mare, se
comunic informaiile celor care adopt deciziile cheie i se explic de ce se
recomand oprirea proiectului. Vezi, pentru mai multe informaii, amnunte
despre managementul riscurilor n capitolul 10.

Identificarea altor activiti legate de proiect
Se determin dac alte proiecte sunt legate de proiect astfel:
- se adreseaz unor probleme similare cu cele la care se adreseaz
proiectul;
- creeaz produse de care proiectul are nevoie;
- are nevoie de produse create de proiect;
- utilizeaz aceleai resurse ca i proiectul.

Determinarea importanei proiectului pentru organizaie
Importana acordat proiectului influeneaz direct ansele de succes. Cnd
se ivesc conflicte pentru resursele rare, acestea sunt date proiectului despre care
organizaia crede c i va da cele mai mari beneficii. De aceea este necesar s se
stabileasc:
- Care este legtura proiectului cu prioritile organizaiei?
Se consult urmtoarele surse pentru a afla prioritile organizaiei:
Planul pe termen mediu: nscrisuri formale care identific direcia
de urmat, inte specifice de ndeplinit, iniiative individuale pentru
perioada urmtoare de la unul pn la 5 ani.
37
Bugetul anual: lista detaliat a activitilor i eventual a achiziiilor
pe care vor fi cheltuite fondurile organizaiei.
Planul de dotare lista detaliat a cheltuielilor pentru cumprarea
de faciliti i echipamente, renovare i reparaii pe ntregul an.
Planul managerial - sarcini specifice i realizrile care vor fi luate
n considerare n evaluarea performanelor anuale ale managerului.
n plus se determin dac s-au fcut angajamente specifice legate de
realizarea proiectului fa de clieni sau manageri superiori.
- Ce se poate face pentru ca proiectul s intre n marile prioriti ale
organizaiei? Dac proiectul nu este identificat n mod specific n nici unul din
aceste documente, ajutai-i pe ceilali s neleag cum va sprijini proiectul alte
iniiative incluse n planul pe termen mediu, obiectivele de performan ale
managerilor, .a.m.d.
Dac oamenii nu constat nici o diferen (ntre cu i fr proiect) se caut
cile de a modifica proiectul astfel nct s se simt o diferen.
Dac nu putem modifica proiectul pentru a face diferena, sugerm
anularea lui nainte s nceap. ntotdeauna este lips de personal iar consumarea
timpului i a resurselor rare ntr-un proiect care nu aduce nimic nou organizaiei
nu este de dorit.
Mai probabil, oamenii realizeaz c proiectul reprezint un progres.
Trebuie prentmpinat pierderea din vedere a acestui lucru.

Informarea din orice surse
Se caut informaii precise, uneori contradictorii i destul de des
informaiile parvin pe cale oral (sau nu pe suport scris). Nu este de loc uor dar:
- cautai informaii din toate sursele posibile;
- ori de cte ori este posibil, preferai informaii din surse primare
(locul unde se gsete informaia original). Sursa secundar este orice alt raport
despre informaia coninut n sursa primar. S presupunem c ntr-un raport,
proiectul este analizat alturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate n
considerare n anul urmtor. Raportul nsui este o surs primar de informaii:
cineva care a citit raportul este o surs secundar. Cu ct infomaia provine de mai
departe de sursa original, cu att este mai probabil ca ea s difere de informaia
real.
38
- Sursele scrise sunt cele mai bune. Se verific procesele verbale
ncheiate la reuniuni, e-mail-urile, rapoartele de la alte proiecte, bugetele, planul
de dotare, rapoartele privind piaa, analiza cost-beneficiu.
- Verific cu dou sau mai multe persoane pentru a confirma informaia
primit. Oameni diferii percep i comunic diferit aceeiai situaie. Vorbind cu
mai multe persoane se pot compara mesajele lor pentru a identifica contradiciile
i restabili realitatea.
- Cnd se vorbete cu cineva, aranjai s fie prezent i o alt persoan,
(dou persoane interpreteaz diferit ce au auzit de la acelai individ).
- Scriei informaiile obinute la reuniunile personale. Se verific notele
scrise i rezumatele cu cele ale altor persoane prezente. Acest lucru garanteaz c
interpretarea mesajelor verificate a fost corect i servete pentru a aminti
acordurile nchiate.
- Planificai cel puin dou ntlniri cu persoanele din audiena cheie.
Primele ntlniri debuteaz cnd apar problemele de rezolvat. Acordai-le timp de
gndire dup discuiile iniiale i pentru noi idei legate de problemele ridicate. A
doua ntlnire d ansa clarificrii ambiguitilor sau inconsistenelor din prima
ntlnire.
- De cte ori este posibil, confirmai informaiile aflate la reuniuni cu
informaii din surse scrise. Este important s se afle percepia oamenilor dar sunt
importante comparaiile dintre percepii i opinii cu date reale.
- Cerei s v comunice de fiecare dat orice informaie care poate fi
legat de audiena proiectului, nevoi i prioriti. Adesea, oamenii ignor aceste
probleme dup ce planul proiectului este pregtit i aprobat. Cu ct se lungete
proiectul, cu att se mresc ansele ca oamenii i prioritile s se schimbe. Cu ct
se afl mai repede schimbrile, cu att pot fi mai rapid integrate n proiect.

2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul
Uneori, proiectul este o singur entitate dar adesea, este partea eforturilor
coordonate, fiecare fiind realizate pentru a ajunge la un rezultat comun. Este de
dorit evitarea dublrii activitilor pentru aceste proiecte i cnd se poate,
coordonarea activitilor.
Declaraia de obiective a proiectului trebuie s descrie clar cnd ncepe i
cnd se finalizeaz proiectul. S presupunem un proiect care s dezvolte un nou
produs pentru organizaie. Obiectivele proiectului pot fi descrise astfel:
39
Proiectul necesit conceperea, dezvoltarea i testarea unui nou produs.
Dac credei c declaraia este ambigu, putei clarifica mai bine declaraia
de obiective a proiectului specificnd ce nu trebuie fcut, adic:
Proiectul nu include lansarea noului produs.
Cteva sugestii pentru a ne asigura c declaraia de obiective este clar:
- verificai interferenele ascunse. Dac eful cere desenarea unui nou
produs, impunei cercetri de pia pentru a determina caracteristicile produsului;
- folosii cuvinte care descriu clar activitile avute n vedere. S
presupunem c proiectul include implementarea unui nou sistem informatic. Oare
toat lumea definete implementare la fel? Poate c oamenii se ateapt ca
implementare s includ:
instalarea noului soft;
instruirea oamenilor pentru a folosi noul soft;
evaluarea performanelor noului soft;
stabilirea problemelor ce apar prin folosirea noului soft;
toate cele de mai sus;
altceva.
- confirmaii ceea ce ai neles din declaraia de obiective, cu
ordonatorii i partizanii proiectului. Un angajat primete o nsrcinare pentru a
pregti licitaia de achiziie a unor echipamente. Se dezvolt un plan pentru
selectarea ofertanilor, stabilirea contractului, producia i livrarea echipamentului.
eful este uluit cnd afl c, la prima estimare, proiectul necesit ase luni i 8
milioane lei; el i-a spus c nu trebuie s-i ia mai mult de dou luni i 300 de mii
lei. Dup o discuie cu eful, angajatul a realizat c se avea n vedere numai
selectarea vnzrilor nu i ordonarea i livrarea echipamentelor.
Nu a neles bine dar n mod normal, dorina i intenia de a cumpra
echipamentul a fost singurul motiv al proiectului. Problema a fost dac proiectul
include cumprarea echipamentului sau dac aceasta se va face printr-un efort
diferit n viitor.
2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului

Strategia proiectului se refer la abordarea planificrii i realizrii
activitilor identificate n declaraia de obiective a proiectului.
Exemple de strategie a proiectului:
40
- se vor cumpra imputurile suplimentare din exeren;
- instruirea personalului se va realiza n sesiuni de instruire clasic.
Strategia proiectului ajut s stabilim dac putem rspunde cererii i
ateptrilor audienei. Primul lucru fcut cnd ne gndim la proiect, s aflm dac
cineva din audien are o idee de cum trebuie abordat proiectul sau cum nu trebuie
s fie abordat.
Cnd se selecteaz o strategie:
- se ia n considerare abordarea obinuit pentru a conduce proiecte
similare;
- cnd este posibil, alegem strategia cu risc, incertitudini i elemente
necontrolabile minime. Nu vrem strategia care poate merge, ci pe cea cu mari
anse de realizare;
- pentru proiectele riscante, luai n considerare dou sau mai multe
strategii dac prima strategie este posibil s aibe probleme.
Ateptri provocatoare
Cnd trebuie s rspundem unor ateptri provocatoare:
- nu ne asumm o abordare particular doar pentru c s-a folosit
mereu. Merceologul a fost criticat pentru c a cumprat o pies de la un furnizor
mai vechi dar el percepea cu 20% mai mult dect ceilali furnizori pentru acelai
produs. ntrebat de ce nu a verificat i ali vnztori, a replicat c organizaia a
folosit acest furnizor de mai muli ani i nimeni nu s-a plns nainte.
- Renunm la presupuneri despre reaciile altora cnd hotrm
abordarea. Angajatul lucreaz la terminarea ofertei nainte de sfritul sptmnii.
Are nevoie de o zi ntreag de un tehnoredactor pentru a termina toate detaliile
administrative i pentru ca oferta s fie gata pn la sfritul sptmnii. Toate
secretarele companiei sunt ocupate cu alte nsrcinri. Cnd i-a spus efului c
toate secretarele sunt ocupate cu alte sarcini i c n trecut compania a refuzat
toate cererile pentru a apela la servicii temporare, rspunsul a surprins: dac
alegerea este ntre a apela la servicii temporare i a nu realiza oferta, ar trebui s
se apeleze la servicii temporare.
Schimbarea abordrii
Specialistul n vnzri trebuie s instruiasc nt-o lun reprezentanii de
vnzri ntr-un nou proces de clasificare i ordonare a articolelor. Compania are
sute de reprezentani de vnzri pretutindeni n ar. n trecut instruirile erau
41
clasice, fa n fa. Dup analize preliminare, era convins c i trebuie cel puin
trei luni ca s imagineze i s prezinte reprezentanilor de vnzri un program de
instruire dar i s-a sugerat prezentarea programului de pregtire n reeaua intranet
a companiei. Folosind aceast strategie, a realizat proiectul ntr-o lun.
Strategia nu este o list a activitilor de realizat. Aceast list este fcut
de Planul de realizare, descris n capitolul 3.
Dac nc nu s-a ales o strategie pentru planul de realizare, dect s nu fie
fcut de loc, notm n acest document c urmeaz s fie stabilit (UFS). Aceast
not amintete c, la un moment dat n viitor, trebuie s dezvoltm o strategie.

2.2.4 Ce se va realiza?
Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se
pot include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor.
Definind mai bine obiectivele proiectului, cresc ansele ca proiectul s se ncheie
cu succes.
Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente:
- Declaraie o descriere sumar a ce se dorete s realizm.
- Cuantificare indicatori folosii la evaluarea rezultatelor.
- inte Valoarea indicatorilor pentru ca proiectul s se ncheie cu
succes.
Exemplu: v angajai ntr-un proiect de revizuire a chestionarului de
practic a studenilor. Putei ncadra obiectivele proiectului aa cum se vede n
tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. O ilustrare a obiectivelor proiectului
Declaraie Cuanti-
ficare
inte de ndeplinit
Coninut
Chestionarul trebuie s includ urmtoarele date:
- numrul total al produselor vndute
- venitul total din vnzri
- variaia de stoc
Termen - Chestionarul trebuie s fie gata pn la 30 aprilie.
Buget - Cheltuielile sunt limitate la 2 mii lei.
Crearea unui
chestionar
privind
veniturile
fermierilor
Aprobri
Noul format al chstionarului trebuie aprobat de:
- titularul disciplinei
- eful de catedr
- decan

42
Oamenii evit specificarea intelor msurabile nlocuindu-le cu o plaj
care, fiind atins, consider c proiectul a avut succes dar aceast comportament
ocolete problemele.
Responsabilul cu vnzrile pe o zon are inta de succes ntre 8 i 10 de
milioane lei vnzri pe an. El consider c 8 milioane lei vnzri reprezint 100%
succes. Mai probabil, eful va considera 100% succes dac ajunge la 10 milioane
lei. Aparent exist un acord cu eful dar n fapt acest acord nu exist.

Clarificarea obiectivelor
La startul sesiunii de pregtire, profesorul ntreab cursanii ce ateptri
au. ntotdeauna cineva i spune c l-a trimis eful fr s tie de ce. Este greu s
acoperi astfel de doleane. n timp, profesorul a realizat c situaia reprezint o
provocare pentru el, pentru c persoanele n cauz nu tiu ce doresc sau ce le este
necesar, nu particip activ la lecii i pierd oportunitatea de a lega temele abordate
de rezolvarea situaiilor tipice, cotidiene. n plus, profesorul nu are cum s tie
dac a abordat problema potrivit la nivelul potrivit pentru aceste persoane i dac
ele i-au dat seama de ce au nevoie i ce doresc. ntr-adevr, ansele ca aceste
persoane s aplice, dup sesiunea de pregtire tehnicile care l pot ajuta cel mai
mult n activitatea sa sunt slabe sau nule.
Clarificai i specificai obiectivele.
Cu ct obiectivele proiectului sunt mai clare i specifice cu att cresc
ansele s fie realizate. Iat cteva sfaturi pentru a clarifica obiectivele:
- Mai puin este mai bine. Fii concii cnd descriei un obiectiv. Dac
se descrie un obiectiv pe o pagin, fie nu va fi citit fie sunt anse ca obiectivele s
fie amigue i s fac subiectul interpretrilor.
- Evitai jargonul tehnic sau acronimele. Vocabularul cotidian a fost
invadat de muli termeni tehnici i acronime. Administraia, instituiile au propriul
vocabular, la fel societile sau partidele. n cadrul societilor, departamente
diferite (contabilitatea, juridic, serviciul clieni) au propriul jargon. De multe ori,
acelai ATL (acronim din trei litere) nseamn dou sau mai multe lucruri n
aceeai organizaie.
Mai ru, nu ntreabm dac nu suntem familiarizai cu un termen (ne este
team s nu prem ignorani sau mai puin calificai). Cel mai bine nu folosii
acronime ci doar cuvintele ntregi. Dac trebuie s folosii un acronim, definii-l
cnd l folosii prima oar.
43
- Facei-v obiectivele SMART:
Specifice: obiective clare, detaliate, evitnd interpretarea greit;
Msurabile: se specific nivelul indicatorilor folosii pentru a
determina dac s-au atins obiectivele;
Agresive: obiectivele provocatoare ncurajeaz oamenii, stimulnd-i;
Realiste: obiective pe care echipa proiectului crede c le poate
atinge;
Temporare (ncadrabile n Timp): datele de realizare a obiectivelor.

- Obiective controlabile. Asigurai-v c avei capacitatea de a influena
realizarea fiecrui obiectiv. Dac credei c nu putei influena realizarea sau
nerealizarea unui obiectiv, cel mai probabil nu vei ncerca niciodat s-l realizai.
n acest caz, obiectivul se transform n dorin.
- Identificai toate obiectivele. Timpul i resursele sunt imitate; dac nu
se specific un obiectiv, nu se va lucra (i nici nu trebuie!) la realizarea lui.
- Asigurai-v c att ordonatorii ct i suporterii sunt de acord cu
obiectivele proiectului. Cnd ordonatorii stabilesc obiectivele, suntei convins c
realizarea lor reprezint adevratul succes al proiectului. Cnd suporterii particip
la stabilirea obiectivelor, oamenii vor lucra din greu pentru a le realiza.

Dorim cu toii obiective clare?
Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat
motivele invocate pentru a nu fi att de specifici i contraargumentele posibile:
- Specificitatea sugrum creativitatea. Creativitatea trebuie ncurajat
fiind necesar cnd se imaginm cile de a ajunge la obiective, nu cnd se
determin obiectivele. Determinai cu certitudine ce se ateapt de la proiect nu ce
se pot atepta. Cu ct se descriu mai clar dorinele lor, cu att mai uor se
determin dac i cum se pot ndeplini aceste dorine.
- Proiectul necesit studii noi, nu se poate spune acum ce anume se va
realiza. Unele proiecte prezint mai multe riscuri dect altele. Ct timp nu s-a
fcut nimic nu tim sigur dac proiectul este posibil, ct va dura i ct va costa.
Este esenial s se stabileasc din start ce se dorete a se realiza i ce credei c
este posibil chiar dac obiectivele pot evolua pe msur ce progreseaz proiectul.
- Dac se schimb interesele sau nevoile? Obiectivele sunt bazate pe
ceea ce se tie i ateapt acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, se pot revizui
44
obiectivele pentru a vedea dac rmn relevante, fezabile sau dac trebuie
schimbate.
- Obiectivele specifice ajut s stabilim cnd avem succes dar ajut de
asemenea s se determine cnd ratm. Acesta-i reversul medaliei!

Uneori avem surprize cnd le cerem altora s fie specifici:
- ordonatorul nu poate specifica ce dorete s realizeze proiectul su.
Dac se ncepe proiectul acum, este posibil s se iroseasc timp i resurse pentru
rezultate pe care, mai trziu, ordonatorul decide c nu le-a dorit;
- ordonatorul nu specific clar rezultatele proiectului. Realizm mai
trziu c vrea s pstreze controlul pentru a face schimbri arbitrare greu de
anticipat. De fapt, el este interesat de rezultatele proiectului dar i satisface i
nevoia de putere i control.

2.3 DEFINIREA RESTRICIILOR
Definirea restriciilor servete planificrii i clarificrii ateptrilor.
- Limitri: restricii puse de alii rezultatelor legate de momentul de
realizare, resurse folosite, cile pe care se pot aborda activitile.
- Nevoi: cerine care trebuiesc satisfcute pentru succesul proiectului.

2.3.1 Identificarea restriciilor
La definirea restriciilor, aflai ce gndesc cei care vor influena sau vor fi
afectai de proiect. Identificm doar restriciile nu i dac ne putem ncadra n ele.

nelegerea tipurilor de restricii.
Adesea, ceilali prezint ateptrile sau solicitrile lor cu privire la:
- Rezultate: produsele i impactul proiectului.
- ncadrarea n timp: cnd ajungem la rezultate. Proiectul trebuie
finalizat la 10 septembrie, nu tim dac este posibil, tim doar c altcineva se
ateapt la acest lucru.
- Resurse: tipul, cantitatea i cnd vor fi disponibile. Resursele sunt
necesare pentru a ndeplini activitile proiectului i includ personal, fonduri,
echipamente, materii prime, faciliti, informaii, etc.
- Realizarea activitilor: strategiile i abordrile pentru a ndeplini
diferite sarcini. Vi s-a spus c trebuie s folosii tipografia instituiei pentru
45
multiplicarea pliantului de prezentare. Nu tim cum va arta pliantul, ct de mare
va fi, numrul de copii sau cnd avem nevoie de ele i deci nu tim dac tipografia
este capabil s reproduc manualul. Dar tim c cineva ateapt ca tipografia s
poat rezolva problema i c va ndeplini activitatea de imprimare i multiplicare.
Atenie la restriciile vagi. Restriciile vagi sunt pe placul conducerilor
slabe care vor gsi motive c nu este bine pentru c nu v-ai ncadrat n restricii
neanunate i demoralizeaz pe cei care le realizeaz. Iat cteva exemple:
- Restriciile de timp:
Vagi: Terminai proiectul ct mai repede posibil. Nimic ne este
nou, toate activitile trebuie fcute ct mai repede posibil. Astfel
formulat audiena poate cere imperativ rezultatele proiectului;
Specifice: Terminai acest proiect pn la 15 mai.
- Restricii de resurse:
Vagi: Vei avea un analist part-time n luna martie. Ct putem
conta pe analist? Din punctul de vedere al analistului, cum i poate
face programul cnd nu tie ct de mult timp va fi solicitat.
Specifice: Putei avea un analist patru ore pe zi, ntre 2 i 17
martie. Restricia nespecificat nu tim dac poate fi onorat.

Determinarea restriciilor proiectului este o constatare ce necesit
examinarea tuturor surselor de informaii. Dup ce aflam ce se ateapt, putem
determina cum (sau dac) putem satisface aceste ateptri. Se pot ncerca
urmtoarele abordri:
- Consultarea audienei. Verificai mpreun cu ordonatorii restriciile
privind rezultatele i cu suporterii cele privind abordarea activitilor i resursele.
- Revizuirea materialelor scrise. Asemenea materiale pot include
planuri pe termen lung, bugete anuale i planul de dotare, analiza cost-beneficiu,
studii de fezabilitate, rapoarte privind proiectul, procesele verbale ale reuniunilor.
- Cnd identificm o restricie, notm sursa. Confirmarea unei restricii
din surse diferite crete ncrederea privind acurateea sa. Atenie la contradicii.
Includerea restriciilor n planul proiectului
Restriciile se pot reflecta n dou moduri n proiect. Dac ordonatorul
spune s terminm proiectul pn pe 15 august, aceasta poate fi data de finalizare
sau alegem 31 iulie (dac este realist). n acest caz restricia influeneaz inta.
46
Este necesar identificarea riscurilor datorate fiecrei restricii. Dac
credem c data de finalizare este agresiv, riscul depirii acestei date este
semnificativ. Se dezvolt planuri de minimalizare i control al riscurilor
proiectului. Vezi capitolul 10 pentru mai multe informaii despre cum se
evalueaz i planific riscurile i incertitudinile.

2.3.2 Determinarea nevoilor
Nevoile sunt legate de necesarul de resurse pentru realizarea proiectului.
Iat cteva exemple:
- Personal: Avem nevoie de un web designer pentru toat luna mai.
- Buget: Este necesar un buget de 50 de mii lei pentru materiale.
- Alte resurse: Este necesar accesul la sala Internet ntre 10 i 15 mai.
Dac suntem mai specifici ceilali neleg mai uor nevoile i este mai
probabil s le satisfac. Uneori se pot identifica nevoile foarte devreme, cnd
gndim la proiect. Adesea, nevoile particulare apar cnd planificm conform
ateptrilor ordonatorilor. Lista nevoilor crete pe msur ce se planific proiectul.

2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE
Pe msur ce se planific, identificm probleme care pot afecta proiectul.
Doar identificarea problemei nu ajunge pentru a o rezolva. Pentru fiecare
problem identificat, decidem ce ipotez adoptm pentru a o integra n procesul
de planificare. n acest moment, se poate lua ipoteza ca o realitate. De exemplu:
- Problem: Ci bani vom primi pentru a ndeplini proiectul?
- Abordarea: Emitem ipoteza c vom primi 50 mii lei pentru proiect.
Planificm proiectul astfel nct s se cheltuie aceast sum. Producem informaii
detaliate pentru a argumenta de ce este important s primim un buget al
proiectului de 50 mii lei i transmitem informaia decidenilor cheie.
- Problem: Cnd vom primi autorizarea pentru debutul lucrrilor?
- Abordarea: Emitem ipoteza c va fi la 1 mai. Planificam ca lucrrile s
nceap la 1 mai. Explicm decidenilor cheie de ce este important ca proiectul s
nceap la 1 mai i lucrai cu ei s facilitai aprobarea proiectului nainte de
aceast dat.

47
2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE
Figura 2.1 ilustreaz o abordare sistematic care ajut la pregtirea Planul
de realizare. Aa cum sugereaz figura, se parcurg aceti pai pentru a stabili
intele proiectului, obiectivele, restriciile i presupunerile.

Figura 2.1. ntocmirea Planului de realizare








Start
Alegei audiena
de consultat
Vorbii cu
audiena
Revizuii
materialele
Pregtit declaraia
de activiti
Audiena a
revizuit
Audiena a
aprobat schia?
Pasul urmtor n
procesul de planificare
Revizuii
schia
Nu
Da
1. Identificarea audienei: persoanele care ateapt rezultatele proiectului
sau de care este nevoie s-l sprijine.
2. ntlnii aceste persoane, stabilii ce doresc i ce este fezabil s realizai.
3. Cnd facem paii 1 i 2, revizuim materialele scrise legate de proiect.
4. Combinai informaiile din ntlnirile personale i materialele revizuite
pentru a pregti o schi a Planului de realizare.
5. Solicitai celor ntlnii la pasul 2 s revizuiasc schia Planului de
realizare i cerei-le o aprobare formal (s o aprobe n scris).
6. Dac sunt de acord cu informaiile din schia Planului de realizare i se
oblig formal s v sprijine, trecei la urmtorul pas din procesul de planificare.
7. Dac comenteaz i sugereaz schimbri, ncorporai sugestiile ntr-o
schi revizuit a Planului de realizare, cerei verificarea i aprobarea
documentului revizuit.
8. Continuai n acelai mod pn obinei toate aprobrile necesare.

Atenie! Uneori putem gsi unul sau mai muli recenzori care nu vor s
aprobe schia Planului de realizare chiar dup mai multe revizuiri. Dac credei c
s-a fcut totul pentru a rspunde sugestiilor i nelinitilor lor ntrebai-v singuri:
Suntei dispus s continuai fr sprijinul lor?
Dac rspunsul este da procedai astfel:
48
1. Facei un raport scris al ncercrilor de a obine aprobarea lor i a
motivelor pentru care nu ai primit-o.
2. Raportai lipsa aprobrii n planificarea riscurilor proiectului.
3. Trecei la pasul urmtor din procesul de planificare.
Dac rspunsul este nu gsii pe cineva la nivel mai nalt care v poate
ajuta (acesta-i momentul perfect s cerei ajutorul partizanilor proiectului).

Rezumat
Toate proiectele au fost create pentru un motiv. Cineva identific o nevoie
i imagineaz un proiect care ntmpin aceast nevoie. Succesul sau eecul
proiectului este dat de ct de bine acoper proiectul aceste nevoi.
Acest capitol ajut s dezvoltai un acord bilateral ntre solicitanii
proiectului i echipa de realizare a acestuia cu privire la ce trebuie s
ndeplineasc proiectul. Printre altele v ajut s stabilii condiiile care sunt
necesare pentru a realiza activitile n cadrul proiectului.
ntrebri
1. Ce este Planul de realizare?
2. Ce alte documente sunt legate de Planul de realizare?
3. De ce este important identificarea iniiatorului proiectului?
4. Cine sunt ordonatorii, suporterii i partizanii proiectului?
5. Cum identificai nevoile la care trebuie s rspund proiectul?
6. Cum identificai obiectivele proiectului?
7. Ce este declaraia de obiective?
8. Dai exemple de obiective vagi i obiective specifice.

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
49
Capitolul 3
CE I CUM SE REALIZEAZ N CADRUL
PROIECTULUI

Obiective:
- Utilizarea unei abordri ierarhice pentru a dezvolta Structura de
Divizare a Activitilor.
- Cte detalii sunt suficiente pentru a nu fi excesivi n planificare.
- Planificarea activitilor incerte.
- ncorporarea experienei trecute n structura de divizare a activitilor.
- Atitudinea fa de activitile necunoscute.

Coninut:
3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE
3.1.1 Gndii la detalii
3.1.2 Gndii ierarhic
3.1.3 Situaii speciale
3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA
3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate.
3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA
3.2.3 Dezvoltarea unei SDA
3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme
3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii
3.2.6 Folosirea abloanelor
3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE
3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI
3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL

Cuvinte cheie: Structura de divizare a activitilor

50
3.1 DIVIZIUNE I DETALIRE
Grija major cnd ncepe un proiect este s planificm toate activitile
importante. A doua mare grij este estimarea corect a necesarului de timp i de
resurse pentru toate activitile. Rspundem acestor probleme dezvoltnd un cadru
logic de definire a activitilor de ndeplinit pentru ca proiectul s fie realizat.
Se cere s schiai i s prezentai un program de pregtire. mpreun cu
colegii muncii din greu cteva luni pentru a alege coninutul, a schia materiile, a
selecta instructorii, a aranja sala i utilitile i a invita participanii. Cu o
sptmn nainte de nceperea sesiunii de pregtire constatai c nu a fcut
nimeni imprimarea pentru c s-a crezut c ceilali aranjeaz totul. Imprimarea
manualelor a fost omis pentru c fiecare a gndit c o va face altcineva.
Pregtirea debuteaz peste o sptmn dar nu avei nici timp i nici bani pentru a
imprima materialele necesare. Suntei n criz de timp i de resurse financiare.
Cum putem evita aceast situaie? Soluia verificat este s folosii o
abordare organizat pentru a identifica toate activitile necesare proiectului din
faza de planificare i s putei planifica aceste activiti eseniale.

3.1.1 Gndii la detalii
Cnd se identific i descriu activitile proiectului, cel mai important este
de a gndi ct mai n detaliu! Adesea se supraestimeaz contient timpul i
resursele necesare pentru c nu realizm ce trebuie fcut pentru a ncheia sarcinile.
Se cere s scriei un raport al celor mai recente reuniuni ale echipei. Prima
sarcin este s estimai timpul i resursele necesare pentru a pregti acest raport.
Din experien credei c v-ar lua cteva zile dar ct ncredere avei n aceast
estimare? Suntei siguri c ai luat n considerare toate activitile determinate de
acest raport? Cheia descrierii activitilor este detalierea i descompunerea fiecrei
activiti n prile componente. Pregtirea raportului va determina de fapt trei
activiti separate: scrierea unei schie de raport, revizuirea schiei i pregtirea
raportului final. Pregtirea raportului final presupune dou activiti separate:
scrierea raportului final i imprimarea acestuia.
Pentru a descompune activitile n mod corect, avei dou directive:
- Fr goluri: toate activitile trebuie s se regseasc n subactivitile
definite. Fr goluri nseamn c toate activitile pe care le presupune raportul
scris sunt nscrise n cele trei subactiviti. Dac identificai mai mult de trei
subactiviti, definii o alt subactivitate.
51
- Fr suprapuneri: aceeai sarcin se regsete o singur dat. De
exemplu nu putei spune c scrierea raportului presupune corectarea versiunii
preliminare a schiei dac toate verificrile sunt incluse n revizuirea schiei.
Detaliai activitile proiectului nct s gndii la toate lucrrile care
trebuie ndeplinite pentru a termina o activitate. Crete ncrederea dac nu uitai
nimic important i permite s realizai estimri mai realiste i mai corecte ale
timpului i resursele necesare pentru a realiza proiectul.

3.1.2 Gndii ierarhic
A gndi la detalii este plictisitor dar avei nevoie s identificai toate
lucrrile cerute pentru ca proiectul s fie ndeplinit. Dac euai n identificarea
unei pri majore a lucrrilor proiectului, nu o putei detalia! Sarcina voastr este
s fii att comprehensibil ct i specific.
Figura 3.1. sugereaz cum s folosii aceeai abordare n divizarea
problemelor n prile lor componente pentru a descrie n detaliu lucrrile
proiectului. Structura de divizare a activitilor este o reprezentare organizat,
ierarhic a lucrrilor de realizat n proiect, divizarea lor n suficiente detalii care s
sprijine planificarea, alocarea rolurilor i responsabilitilor i continuarea
monitorizrii i a controlului.

Figura 3.1. Dezvoltarea unei structuri pentru a detalia lucrrile proiectului
Activiti Sarcini Sub(sub)sarcini
Nivelul 1 al detalierii Nivelul 2 al detalierii Nivelul 3 i 4 al detalierii

Diferitele niveluri ale detalierii includ:
- Nivelul 1 Activiti
- Nivelul 2 Sarcini
- Nivelul 3 i 4 Subsarcini i subsubsarcini
52
Planificm dezvoltarea i prezentarea unui program de pregtire pentru
organizaie. Prima ntrebare este: Ce activitatea important trebuie fcut pentru
ca proiectul s fie realizat? Se pot identifica urmtoarele activiti:
- determinarea nevoilor;
- schiarea programului;
- realizarea materialelor;
- testarea programului,
- prezentarea programului.
Mai departe, pentru Determinarea nevoilor ntrebm: Ce activitatea
trebuie fcut pentru a realiza aceast parte de proiect? i stabilim c va trebui s:
- identificm oamenii interesai de program;
- intervievm civa dintre aceti oameni;
- revizuim materialele scrise care specific nevoile programului;
- pregtim un raport al nevoilor la care va rspunde programul.
Nu ne oprim aici. Dac ne gndim la Intervievai civa dintre aceti
oameni, ntrebm din nou: Ce subactivitate major trebuie fcut pentru a
ndeplini aceast parte de program? Stabilim c va trebui s facei urmtoarele:
- selectarea oamenilor ce vor fi intervievai;
- pregtii setului de ntrebri pentru interviu;
- programai interviurile;
- conducei interviurile;
- nregistrai n scris rezultatele interviurilor.
Este suficient? Putei detalia fiecare subsarcin n subsubsarcini mai mici,
care pot fi desfcute n sarcini i mai mici. Ct de departe mergem?
Punei trei ntrebri cheie pentru a vedea dac sunt suficiente detalii:
- Putei estima cu acuratee resursele necesare pentru realizarea
activitii? Resursele includ personal, echipament, materii prime, bani, faciliti,
informaii etc;
- Putei estima cu acuratee n ct timp vei ndeplini activitatea?
- Dac ncredinai activitatea altcuiva, nelege exact ce trebuie facut?
Dac rspundei nu la oricare din aceste ntrebri, detaliai n continuare.
Rspunsurile la aceste ntrebri depind de ct de familiar suntei cu
activitatea care trebuie fcut, ct de important este activitatea pentru succesul
proiectului, ce se poate ntmpla dac nu merge activitatea n cauz, pe cine poi
53
nsrcina pentru ndeplinirea activitii, ct de bine cunoatei persoana, etc. Cu
alte cuvinte depinde de modul de a judeca lucrurile.
Dac v este greu s rspundei la aceste trei ntrebri iat un test mai uor:
divizai activitatea n mai multe detalii dac:
- v ia mai mult de dou sptmni pentru a ndeplini o activitate;
- v sunt necesare mai mult de 80 de ore pentru a ndeplini o activitate.

Emitei ipoteze pentru a clarifica activitile planificate.
Uneori credem c avem nevoie de detalii dar anumite necunoscute ne
opresc s detaliem n continuare. Cum rezolvm dilema? Facem presupuneri!
S presupunem c activitatea Conducerea interviurilor are nevoie s fie
suficient detaliat pentru a v permite s estimai timpul i resursele necesare
pentru a reui, dar nu putei detalia mai mult pentru c nu tii ci oameni rspund
i cte tipuri de interviuri diferite vei conduce. Dac vei presupune c vei
intervieva cinci grupuri de apte oameni fiecare, putei dezvolta planuri specifice
pentru aranjarea i conducerea fiecrei sesiuni de interviu.
Asigurai-v c v-ai notat ipotezele, astfel v vei aminti s schimbai
planurile n mod potrivit atunci cnd ipotezele fcute nu se confirm. Dac le
verificai vei vedea c vei conduce mai mult sau mai puin de cinci sesiuni.

Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor
Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor pentru a
clarifica natura activitilor pe care intenionai s le ndeplinii. Aceast claritate
va mbunti estimarea timpului i resurselor, mbuntete repartizarea
activitilor membrilor echipei, urmrirea i raportarea lor.
Exemplu. De exemplu, sarcina de a pregti un raport. S presupunem c
alegei s divizai acest proiect n 3 activiti: schi, revizuire i finalizare. Dac
aceasta este descrierea pe care o prevedei, nu ai specificat clar dac nelegei s
includei n schi, una din activitile de mai jos sau pe toate:
- colectarea informaiilor pentru schi;
- determinarea cuprinderii i formatului ateptrilor i restriciilor;
- redactarea de mn a schiei;
- revizuirea schiei.
54
Dac numii activitatea Schiarea i redactarea de mn a schiei
inteniile voastre privind activitatea sunt mai clare.

Folosii o structur de divizare a activitilor att pentru proiectele mari
ct i pentru cele mici
Structura de divizare a activitilor se folosete pentru toate tipurile de
proiecte n general. Construirea unui pod, desenarea unei maini noi, cercetarea i
dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al
instituiei, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitilor. Dar de
asemenea scrierea unui raport, programarea i coordonarea unei reuniuni,
coordonarea campaniei anuale de donri de snge, mutarea ntr-un birou nou sunt
proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitilor.
Mrimea structurii de divizare a activitilor pentru aceste diferite proiecte va fi
foarte variabil, dar schema ierarhic folosit pentru a o dezvolta este aceeai.
Atenie! Uneori avem impresia c structura de divizare a activitilor este
foarte detaliat i decidem c aceasta face proiectul mai complex dect este. Asta
este, urmrind 100 de sarcini pe hrtie poate fi plictisitor, dar menionarea a
10000 de sarcini! Complexitatea proiectelor a fost aceeai n timp. Structura de
divizare a activitilor numai o pune n eviden. De fapt descrierea clar a
activitilor ce trebuiesc realizate simplific proiectul.
S vedem cum ajut Structura de divizare a activitilor s estimm mai
corect i rezonabil timpul necesar pentru a ndeplini activitile. Figura 3.2
ilustreaz o parte a Structuri de divizare a activitilor pentru un proiect de
colectare a informaiilor de la cteva populaii deja identificate.
S presupunem c eful cere s estimai ct de mult ia s studiai clienii
pentru a determina caracteristicile de avut n vedere la dezvoltarea unui produs.
Calculnd rapid, socotii c avei nevoie s contactai oamenii la biroul din dou
centre zonale pentru o testare la clienii cureni. i spunei efului Proiectul va
dura ntre una i trei luni.
Nu tiai c oamenii sunt nefericii cnd rspundei ntrebrii lor cu privire
la ct timp va dura ntre una i trei luni? V imaginai c terminnd oricnd
nainte de trei luni v-ai inut promisiunea; eful se ateapt, chiar dac va fi mai
greu, s terminai ntr-o lun. Adevrul este c nu tii ct de mult va dura pentru
c nu tii nc ce avei de fcut.
55
Figura 3.2. Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii pentru
proiectul de studiere a clienilor














Supravegherea
potei
Interviuri
telefonice
Interviuri
personale
Selectarea
eantionului
Schiarea, imprimarea
formularelor de studiu
Dirijarea
studiilor
Introducerea i
analiza datelor
Pregtirea
raportului
Coordonarea
sesiunii
telefonice
Coordonarea
celei de a doua
liste
Coordonarea
primei liste
Studierea
audienei
Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii ncurajeaz definirea
imaginii clar a ceea ce vei face i ct dureaz. Mai nti decidei s facei trei
tipuri diferite de studii: interviuri personale cu oamenii de la biroul central,
conferine telefonice cu cei din centrele regionale i un studiu al corespondenei
de la eantionul de clieni. Fiecare studiu trebuie detaliat mai departe dar v
concentrai numai pe studierea corespondenei. Cei care au fcut supravegherea
corespondenei pn acum spun c trebuie s ndeplinii cinci activiti.
- Selectarea eantionului de clieni pentru studiu. Credei c v va lua
o sptmn s selectai eantionul de clieni dac departamentul de vnzri are o
list a clienilor companiei. Verificai mpreun i ei v fac aceast list.
- Schiarea i imprimarea unui chestionar de studiu. Suntei norocos.
Un coleg a gndit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populaie diferit n
urm cu un an i are cteva chestionare. n depozit gsii 1000 de chestionare i
cnd verificai, stabilii c sunt foarte potrivite pentru studiul . Ct timp v-a luat
pentru a proiecta i a imprima chestionarele? Zero!
- Expedierea chestionarelor i primirea rspunsurilor. Consultndu-v
cu cei care au aplicat chestionarul naintea voastr, aflai c pentru o rat de
rspuns de 70%, trebuie s planificai o abordare n trei faze pentru dirijarea
studiului. Expedierea primului set de chestionare i colectarea rspunsurilor
56
dureaz patru sptmni! Apoi expediai un nou set de chestionare celor care nu
au rspuns i ateptai rspunsurile patru sptmni. n final organizai interviuri
telefonice timp de dou sptmni cu cei care nc nu au rspuns.
- Introducerea i analizarea datelor. V imaginai c va lua dou
sptmni pentru a introduce i analiza volumul de date anticipat;
- Pregtirea raportului final. Estimai dou sptmni pentru pregtirea
raportului final.
Estimarea timpului pentru realizarea studiului n cauz este de 15
sptmni. Pentru c ai clarificat ce i cum trebuie fcut, nu numai c ai fost mai
specific dar avei ncredere mai mare n aceast cifr!

3.1.3 Situaii speciale
Cu mai mult reflecie, putem mpri majoritatea activitilor n
componente detaliate. Totui cteva situaii speciale necesit o abordare creativ.
Reprezentarea activitilor iterative
Cnd planificai ndeplinirea activitilor repetitive, aprobarea pe un
document, se scrie o schi a documentului i se supune aprobrii. Dac se aprob
schia, trecem la urmtoarea activitate. Dac nu se aprob incorporm
comentariile i apoi se supune verificrii i aprobrii. Dac se aprob, trecem la
activitatea urmtoare, dac nu, urmeaz nc o revizuire i aa mai departe.
Activitatea condiionat este o activitate ce va fi ndeplinit doar n
anumite condiii. Putei planifica i reprezenta activitile identificate astfel:
- definii o singur activitate Revizuire sau Revizuire raport cu
durata aferent. Se pot face oricte iteraii n perioada stabilit.
- stabilii un numr de verificri pentru aprobare i le includei ca activiti
separate n SDA fiind necesar definirea de repere la finalul fiecrei verificri.
Presupunnd c vor fi necesare trei verificri i dou revizuiri, nimic nu
garanteaz c schia va fi aprobat dup a treia verificare. Dac schia va fi
aprobat dup prima verificare, trecei la urmtoarea activitate imediat, (nu vei
realiza dou verificri doar pentru c aa ai prevzut iniial). Dac ns nu se
obine aprobarea dup a treia verificare, continuai revizuirea documentului i l
supunei verificrilor suplimentare. Bineneles, se reface planul pentru a include
impactul iteraiilor adiionale i a planifica schimbrile activitilor viitoare pentru
a ne menine n perioada i bugetul programat iniial.
57
Planul nu garantez nimic, este declaraia a ce ncercai s ndeplinii.
Dac nu putei respecta planul, trebuie s l revizuii promt i n consecin.
Conducerea unei activiti fr puncte evidente de ruptur
Uneori, la prima vedere, nu este nici o cale de a diviza o activitate n
intervale de dou sptmni i poate nici nu pare necesar. Divizarea activitii n
sarcini mai mici reamintete i permite s verificai periodic c programarea
iniial i necesarul de resurse sunt nc valabile.
Un nou venit a primit nsrcinarea s organizeze o reuniune pentru un
client. A rezervat sala de reuniune cu patru luni nainte creznd c acest lucru este
suficient pentru a avea sala la dispoziie. Cu o lun nainte de reuniune afl c
rezervarea nu a fost pstrat pentru c nu pltise avans pentru aceast rezervare!
n esen n aceast SDA a identificat activitatea rezervare sal cu o
durat de patru luni fr s prevad confirmri periodice pe aceast durat.
Cum putea s divid aceast activitate mai mult? I s-a sugerat c putea s
divid timpul de ateptare n intervale de o lun i s telefoneze n fiecare lun
pentru a verifica rezervarea; aceasta nu ar fi prevenit anularea rezervrii dar ar fi
aflat mai devreme i ar fi putut modifica celelalte planuri imediat.
Planificarea unui proiect pe termen lung
Proiectele pe termen lung prezint o provocare diferit. Adesea, activitile
ndeplinite peste un an sau mai mult depind de rezultatele activitilor din aceast
perioad. Chiar dac nu putei prevedea foarte corect astzi activitile pe care le
vei ndeplini atunci, cu ct planificai mai mult n viitor, cu att mai probabil ceva
se va schimba i va necesita s v modificai planurile.
Cnd folosii o SDA ntr-un proiect pe termen lung, facei-o n faze:
- planificai n detaliu (trecei activitile care v iau dou sptmni sau
mai puin pentru realizare) pentru primele trei luni de activitate;
- planificai restul proiectului n mai puine detalii, poate doar detaliind
activitatea planificat n lucrri a cror durat o estimai ntre una i dou luni;
- la sfritul primelor trei luni, revizuii planul iniial pentru a detalia
activitatea pentru urmtoarele trei luni n componente de cel mult dou sptmni;
- modificai activitile viitoare pe baza rezultatelor din primele trei luni;
- continuai revizuirea planului proiectului pe aceast cale.

58
3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA
Se pot folosi cteva abordri diferite pentru a dezvolta i prezenta SDA
specific proiectului. Fiecare abordare este eficace n diferite circumstane.

3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate.
Activitile pot fi detaliate n felul urmtor:
- n pri componente: planul fiecrui nivel pentru proiectele de
construcie, capitole pentru o carte, etc;
- funcii: design-ul, lansare, verificare sau test;
- arii geografice: regiunea 2 sau nord;
- uniti organizatorice: marketing, operaii sau faciliti.
Prile componente i funciile sunt cele mai folosite scheme. Odat aleas
schema de divizare a activitilor fii consecvent pentru a preveni suprapunerile
ntre categorii. Detalierea activitii Pregtirea raportului poate fi dup funcii:
- scris schia de raport;
- verificat schia de raport;
- scris raportul final.
Sau dup pri componente:
- capitolul 1;
- capitolul 2;
- capitolul 3.
n nici un caz nu divizai activitatea mixnd elemente din ambele scheme:
- capitolul 1;
- capitolul 2;
- capitolul 3;
- verificarea schiei de raport;
- scrierea raportului final.
Aceast abordare creeaz confuzii, pentru c subactivitatea Pregtit
versiunea final a capitolului 3 poate fi inclus n oricare din cele dou categorii
Capitolul 3 sau Scris raportul final. Luai n considerare urmtorii factori
cnd decidei schema folosit pentru a detalia o activitate:
- Care nivel al reperelor va fi cel mai semnificativ cnd raportai
evoluiile? Este mai folositor dac toate activitile privind Capitolul 1 sunt
ndeplinite sau dac ntreaga schi a raportului este fcut?
59
- Cum vor fi desemnate responsabilitile? Va fi cte o persoan
responsabil pentru schi, verificare i finalizarea capitolului 1 sau o persoan va
rspunde de schiele capitolului 1, 2 sau 3?
- Cum va fi fcut de fapt activitatea? Schiarea, verificarea i finalizarea
capitolului 1 va fi fcut separat de aceleai activiti pentru capitolul 2 sau toate
capitolele vor fi schiate mpreun i finalizate mpreun?

3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA
Figura 3.3 ilustreaz schema posibil a identificrii intrrilor n SDA.
- Primul numr se refer la activitatea creia aparine lucrarea;
- Urmtorul numr se refer la sarcina n care este clasificat lucrarea;
- Al treilea numr se refer la subsarcina n care este clasificat lucrarea.
Figura 3.3 Schema identificrii lucrrilor din SDA
5.4.2.1 Achiziionat echipamente
1 - Identificatorul de sub-sub-sarcin
2 - Identificatorul de sub-sarcin
4 - Identificatorul de sarcin
5 - Identificatorul de activitate



Aceast schem permite regsirea facil a activitilor individuale n SDA.
3.2.3 Dezvoltarea SDA
Modul de dezvoltare a SDA depinde de ct de familiar este echipa
proiectului cu proiectul, dac s-au realizat proiecte similare n trecut i dac se vor
folosi metode i abordri noi. Dup caracteristicile proiectului, abordarea poate fi:
- de sus n jos: ncepei de la nivelul de vrf i dezvoltai sistematic
aprofundnd nivelul detaliilor pentru toate activitile;
- brainstorming: imaginai clasificai activitile considerate necesare.
n orice caz, avei n vedere folosirea bileelelor n activitatea voastr.
Scriei-v activitile pe notie adezive i punei-le pe perei. Astfel ncurajai
menbrii echipei s-i mprteasc activitatea i s aprecieze munca celorlali.
Abordarea de sus n jos
Folosii abordarea de sus n jos pentru proiectele familiare astfel:
- specificai toate activitile necesare pentru ca proiectul s fie finalizat;
- determinai toate sarcinile necesare pentru a ndeplini fiecare activitate;
60
- dac este necesar, specificai subsarcinile pentru fiecare sarcin;
- continuai la fel pn cnd detaliai corespunztor tot proiectul.
Abordarea Brainstorming
Abordarea Brainstorming este potrivit pentru proiectele ce folosesc
metode netestate sau abordri nefamiliare.
1. Scriei toate activitile considerate necesare:
- nu v facei griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor;
- nu discutai exprimarea activitilor sau alte detalii;
- nu judecai oportunitatea nici unei activiti;
- punei totul pe hrtie.
2. Studiai lista i grupai activitile n categorii mari, cu
caracteristici comune. Aceasta va fi identificarea activitilor.
3. Unii activitile cu un numr mic de sarcini.
4. Luai fiecare categorie creat i folosii abordarea de sus n
jos pentru a determina activiti adiionale care poate au scpat.

3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme
Formatul organigram
Formatul organigram pemite privirea de ansamblu asupra proiectului, cu
relaiile ierarhice dintre activiti i sarcini dar acest format necesit mult spaiu
pentru desen fiind mai puin eficace pentru proiectele cu multe activiti.
Figura 3.4. Desenarea SDA-ului n format organigram







Pregtirea schiei
de raport
Revizuirea schiei Pregtirea
raportului final
Scrierea
raportului final
Imprimarea
raportului final
Pregtirea raportului
61
Formatul schi indentat
Cealalt modalitate de prezentare a SDA-ului, formatul schi indentat
(fig. 3.5), uureaz citirea i nelegerea SDA-urilor complexe, cu multe activiti.
Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip
structur indentat pentru SDA-ul proiectelor mari. Activitile i sarcinile merg
n format organigram i iar detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat.
Figura 3.5. Desenarea SDA-ului ntr-un format schi indentat

3.2. Imprimarea raportului final
3.1. Scrierea raportului final
3. Pregtirea raportului final
2. Revizuirea schiei de raport
1. Pregtire schiei de raport





Formatul buline n reea
Formatul buline n reea ilustrat n figura 3.6. este eficace mai ales n
sprijinirea procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel:
- bulina din centru reprezint ntregul proiect ;
- liniile de la bulina central conduc la activiti;
- liniile de la activiti conduc ctre sarcinile legate de acestea.

Figura 3.6. Desenarea SDA-ului n format buline n reea











Pregtire
raport
Pregtire
raport
final
Revizuire
schiei de
raport
Scriere
raport
final
Imprimare
raport final
Pregtire
schi
raport
Formatul buline n reea l face eficace pentru nregistrarea ideilor
generate n procesele Brainstorming. Putei rearanja uor activitile n funcie de
62
modul cum continuai analiza. Formatul buline n reea nu este eficace pentru a
prezenta SDA-ul publicului care nu este familiar cu proiectul. Folosii formatul
buline n reea pentru a dezvolta SDA-ul dar transpunei-l ulterior ntr-un format
organigram sau schi indentat pentru a-l prezenta altora.

3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii
Linii directive pentru a mbuntii calitatea i utilitatea SDA-ului:
- implicai oamenii care vor executa lucrrile n dezvoltarea SDA-ului.
Dac este posibil, implicai-i de la primele planuri. Dac se altur proiectului
dup planificare, cerei s verifice i s critice SDA-ul nainte de a ncepe lucrul;
- verificai i includei informaiile din SDA-urile dezvoltate pentru
proiecte similare. Verificai planurile i consultai oamenii care au lucrat n
proiecte similare. ncorporai informaiile pe care le aflai n SDA.
- actualizai SDA-ul. Dac adugai, tergei sau schimbai activiti pe
durata proiectului, asigurndu-v c ai reflectat aceasta i n SDA;
- emitei ipoteze privind activitile incerte. Dac nu suntei siguri
privind o anumit activitate, emitei ipoteze i pregtii-v SDA-ul n consecin.
Documentai ipotezele, dac se dovedesc greite n timp, schimbai planul pentru
a reflecta situaia real;
- amintii-v c SDA identific doar elementele unei activiti i nu
descrie ordinea de realizare a activitilor. Nu este ru s includei activitile de
la stnga la dreapta sau de sus n jos n ordinea de realizare. Cu toate acestea, este
dificil s artai n detalii (n SDA) relaiile dintre activitile proiectelor
complexe. Scopul SDA-ului este de a identifica toate activitile. Programarea
proiectului n ordinea de realizare a activitilor face obiectul capitolului 5.

3.2.6 Folosirea abloanelor
SDA ablon este o SDA preschiat cu activiti tipice proiectelor similare.
Inspirai-v din experien
SDA reflect experiena acumulat prin realizarea a numeroase proiecte de
un anume tip. Cu ct realizai mai multe proiecte, adugai la ablon activiti pe
care le-ai omis n primele proiecte i renunai la altele care s-au dovedit ca
nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i crete precizia.
63
S presupunem c pregtii bugetul departamentului trimestrial. Dup ce
ai fcut cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine
inputurile necesare, schia bugetului, solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul
final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i ablonul SDA-ului pentru
a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a
proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial vei
ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei
aduga sau trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz.
Folosirea ablonului economisete timp i crete acurateea. Totui evitai
folosirea abloanelor uzate. Lipsa implicrii membrilor echipei conduce la
omiterea activitilor i nu motiveaz n realizarea cu succes a proiectului.

mbuntirea SDA-ului ablon
Cnd folosii abloane, amintii-v urmtoarele elemente:
- dezvoltai abloane pentru sarcini sau proiecte frecvente.. Pot fi
abloane pentru admitere sau ntocmirea dosarului de acreditare. Totui acestea
sunt abloane pentru sarcini ale proiectelor sau pri cum ar fi pentru nchierea
unui contract imprimarea documentului. abloanele pentru sarcini pot fi
ncorporate n SDA-uri pentru proiecte mai mari dac aceste sarcini se regsesc;
- modificai ablonul SDA-ului dup proiecte n care ai lucrat nu
dup planuri care arat bine. Adesea dezvoltai SDA detaliat la nceputul
proiectului, dar se revede durata proiectului pentru a aduga activitile omise
iniial. Dac nu modificai ablonul dup SDA-ul fcut ulterior debutului
proiectului, acesta nu va reflecta nvmintele din realizarea actualului proiect;
- folosii abloanele ca punct de plecare nu ca punct final. Precizai
clar membrilor echipei i celorlali c ablonul este un punct de plecare a SDA-
ului proiectului, nu versiunea final. Fiecare proiect difer cu ceva fa de
proiectele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat critic, omitei
activiti nendeplinite n proiectele precedente dar necesare n acesta;
- mbuntii continuu ablonul pentru a reflecta experiena
ctigat. Evaluarea post-proiect este o oportunitate pentru a verifica i critica
SDA-ul original. La sfritul proiectului, facei-v timp s revizuii ablonul SDA
pentru a reflecta leciile nvate;

64
3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND
ACTIVITILE
SDA-ul ajut s identificai activitile pe care le avei de ndeplinit, dar
ajut de asemenea s identificai necunoscutele care pot creea probleme
proiectului. Gndind la activitile cerute de ndeplinirea proiectului, adesea
identificai unele elemente care pot afecta modul de ndeplinire sau dac putei
ndeplini una sau mai multe activiti n proiect. Uneori cunoatei aceste
informaii cu certitudine dar uneori sunt necunoscute. Identificarea i tratarea
efectiv a necunoscutelor crete ansele pentru succesul proiectului. Informaiile
necunoscute de care avei nevoie pot fi mprite n dou categorii:
- necunoscute cunoscute: informaii nedisponibile dar existente;
- o necunoscut necunoscut: informaii nedisponibile i neexistente.
Rezolvai necunoscutele cunoscute gsind pe cei care au informaia i
determinai informaia. Cu necunoscutele necunoscute o rezolvai ori dezvoltnd
planurile de criz pentru cnd gsii informaia ori estimai informaia.
S ne ntoarcem la SDA-ul din figura 3.2. n care se detaliaz activitile
de conducere a urmririi corespondenei unui eantion din clienii organizaiei.
Prima sarcin este selectarea unui eantion pentru supraveghere. Cnd
planificai proiectul nu tii dac exist un fiier cu numele clienilor. Dac exist,
selectarea unui eantion pentru supraveghere v ia doar o sptmn. Dac nu
exist, trebuie s creai un fiier i selectarea eantionului v ia patru sptmni.
Dac exist sau nu fiierul este o necunoscut cunoscut; voi nu tii, dar altcineva
tie. Rezolvai problema necunoscut verificai dac acest fiier exist.
Dezvoltarea SDA-ului ajut s identificai o situaie n care ceva ar putea
compromite ansele de succes ale proiectului. Atunci trebuie s decidei cum vei
rezolva situaia. Vezi capitolul 10 pentru discuii suplimentare privind modul de
identificare i conducere a proiectelor cu riscuri i incertitudini.

3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI
Dup ce ai divizat activitile proiectului n detalii, aflai toate
informaiile importante de la toate nivelurile activitilor. Aceste informaii sunt
colectate i se pstreaz ntr-un Codex SDA pentru proiectele mai mari.
Codexul conine urmtoarele informaii pentru fiecare nivel al activitilor:
detalierea activitilor: descrierea proceselor i procedurilor
care vor fi ndeplinite pentru realizarea activitii;
65
intrri: produse realizate n alte activiti necesare n
activitatea n cauz;
ieiri: produse / rezultate realizate ndeplinind activitatea;
roluri i responsabiliti: ci i cine din membrii echipei
vor lucra la fiecare din activitile proiectului;
durata: timpul estimat ca necesar pentru fiecare activitate;
resurse necesare: oameni, fonduri, echipamente, faciliti,
materii prime, informaii i altele necesare pentru a realiza fiecare activitate.
Uneori sunt incluse i urmtoarele informaii:
- predecesori imediai: activiti ce trebuie ndeplinite nainte de a
ncepe activitatea n cauz;
- succesori imediai: activiti care trebuie s nceap imediat ce
activitatea n cauz se termin.

3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL
Cnd ncepei dezvoltarea SDA-ului este bine s luai n considerare cel
puin dou scheme ierarhice pentru a descrie proiectul. Considerarea proiectului
din dou perspective ajut s identificai activitile pe care altfel le putei omite.
Comunitatea local dorete s deschid un azil pentru btrni. Figurile 3.8.
i 3.9. ilustreaz dou scheme diferite, fiecare dintre ele putnd fi folosite pentru
detalierea activitilor pentru a deschide azilul de btrni.
Fig. nr. 3.7. definete urmtoarele componente ale proiectului ca funcii:
- personal;
- faciliti;
- rezideni (rezideni ai azilului care vor beneficia de servicii);
- comunitatea de deservire.
Figura 3.7 SDA-ul pentru pregtirea deschiderii azilului de btrni







Azil de btrni
Personal
- Recrutare director
- Recrutare
personal de conducere
- Recrutare
personal de execuie
Faciliti
- Stabilire
faciliti
necesare
- Gsirea
facilitilor
- Cumprarea
facilitilor
Rezideni
- Stabilire criterii
de selecie
- Selectare
rezideni
- Achiziia
materialelor
necesare
Comunitatea
de deservire
66
Figura 3.8. definete ca funcii urmtoarele activiti:
- planificare;
- recrutare;
- achiziionare;
- pregtire.
Ambele SDA includ acelai nivel de detaliere.
Figura 3.8. O alt SDA pentru pregtirea azilului de btrni

Azilul de btrni








Cnd v gndii proiectul privind funciile majore ce se realizeaz (n loc
de componentele ce trebuie realizate) realizai c ai uitat urmtoarele activiti:
- nu ai planificat activitatea de angajare a personalului;
- nu avei activitatea de cumprare a necesitilor personalului;
- ai omis s includei o activitate de planificare a comunitii de deservire.
Dup ce ai identificat activitile omise le putei reprezenta n fiecare din
cele dou SDA-uri. Asigurai-v c ai ales doar una din SDA-uri s o folosii n
proiect, nainte de a termina faza de proiectare. Nimic nu este mai confuz pentru
oameni dect ncercarea de a folosi dou sau mai multe SDA pentru a descrie
acelai proiect pe durata realizrii sale.
Rezumat
Cheia succesului planificrii i realizrii proiectului este perfecionarea
continu. Dac dorii s identificai i s luai n considerare toate informaiile
importante n planificarea proiectului i dac dorii s v amintii i s rspundei
tuturor aspectelor din plan pe parcursul realizrii proiectului, acest capitol v arat
cum se poate face.
Abordarea organizat pentru a descrie activitile proiectului asigur
bazele planificrii timpului i a resurselor, definirea rolurilor i responsabilitilor,
Planificare
- Facilitile
necesare
- Criteriile
pentru
rezideni

Recrutare
- Recrutare
director
- Recrutare
personal
- Recrutare
rezideni
Achiziii
Comunitatea
de deservire
- Gsire
faciliti
-Cumprare
faciliti
-Cumprare
materiale
67
atribuirea activitilor membrilor echipei, controlul datelor cheie pentru realizarea
proiectului i raportarea activitilor care se realizeaz.

ntrebri
1. Ce este SDA?
2. Pe ce principiu realizai SAD-ul pentru un proiect?
3. Cum se reprezint activitile iterative n SDA?
4. Cum putei prezenta SDA-ul?
5. Ce este un ablon SDA?
6. Cnd folosii un ablon SDA?
7. Cum detaliai activitile n cadrul unui SDA?


Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000

68
CAPITOLUL 4
STABILIREA TERMENELOR

Obiective:
- ntocmirea i analiza diagramei reea;
- Estimarea duratei activitii;
- ncadrarea n restricii;
- Prezentarea listei restriciilor.

Coninut:
4.1 ANALIZAREA TERMENELOR POSIBILE
4.1.1 Desenarea diagramelor reea
4.1.2 Forme de diagrame reea
4.1.3 Analiza diagramei reea
4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea
4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea
4.2 REALIZAREA DESFURTORULUI PROIECTULUI
4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial
4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor
4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp
4.2.4 Reducerea timpului necesar
4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR
4.3.1 Descrierea activitilor
4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor
4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare
4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata
4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI


Cuvinte cheie: diagrama reea, calea critic, activitate precursor, timp de
desfurare
69
4.1 ANALIZA TERMENELOR POSIBILE
Timpul total cerut de ndeplinirea unui grup de activiti depinde de:
- Durat: ct ine fiecare activitate n parte;
- Succesiune: ordinea n care se ndeplinesc activitile.
Exemplu: un proiect se compune din 10 activiti fiecare necesitnd o
sptmn pentru realizarea sa. Ct ar lua realizarea proiectuli? Nu se poate
spune. Proiectul ar putea fi terminat ntr-o sptmn dac se pot efectua toate
activitile concomitent i sunt suficiente resurse. Sau proiectul poate dura 10
sptmni dac activitile sunt succesive. Sau proiectul poate lua ntre una i 10
sptmni dac se pot face cteva activiti n paralel i cteva succesive.
Luai n considerare durata activitilor i interdependenele cnd realizai
o list (de activiti) pentru un proiect mic. Pentru proiecte cu mai mult de 15 20
de activiti, din care unele pot fi fcute concomitent, avei nevoie de o metod
care s v ghideze n analiz.
4.1.1 Desenarea diagramelor reea
Diagrama reea este un grafic care ilustreaz ordinea n care se ndeplinesc
activitile n proiect. Gndii-v la diagrama reea ca la un test de laborator: v d
o ans s susinei diferite strategii chiar naintea executrii lucrrii.
Diagrama reea include trei elemente:
- Evenimentul - o ntmplare semnificativ n viaa proiectului
dumneavoastr: cteodat numit jalon sau reper. Evenimentul nu necesit
timp i nu consum resurse; el se ntmpl instantaneu. Gndii-v la el ca la
indicatoarele de direcie ce nseamn c ai ajuns la un anume punct n drumul
spre terminarea proiectului. Evenimentul marcheaz startul sau finalul unei
activiti sau a unui grup de activiti. Exemple de evenimente sunt: aprobarea
schiei i start realizare dosar prezentare.
- Activitatea - operaiune necesar pentru a trece de la un eveniment la
urmtorul din proiect. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise
de verbe de aciune. Exemple de activiti: schiare raport i turnat fundaie.
- Durata: - timpul necesar pentru a finaliza o activitate. Cantitatea de
efort cerut, disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai muli oameni pot
munci la aceeai activitate n acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea
(de exemplu viteza de procesare a calculatorului i paginile scoase pe minut de un
fotocopiator) i disponibilitatea resurselor nesalariale afecteaz de asemenea
70
durata. Cunoscnd fundamentul duratei v ajut s nelegei cile de reducere a
acesteia dac este necesar.
Exemplu. Un comerciant livreaz cereale cu un camion. Cu 8 ore de lucru
pe zi i trebuie 3 zile pentru finalizarea livrrii. Dac vrea s scurteze durata la 2
zile, dublarea oferilor nu este suficient, dar lucrnd 12 ore pe zi va reui.
Unitile de timp sunt folosite s descrie dou caracteristici nrudite ale
activitilor. Durata n timp arat durata; efortul de munc este numrul total de
ore munc pentru a termina sau ndeplini o activitate.
- Dac 4 oameni lucreaz 5 zile pentru a termina o activitate, durata
activitii este de 5 zile. Efortul de munc este 20 zile-om (4 persoane x 5 zile).
Se poate aduga o perioad pentru ateptare. Dac eful trebuie s aprobe
proiectul, l punei n map unde st 4 zile i apte ore. Apoi eful l ia, l citete
ntr-o or i l semneaz. Durata activitii este de 5 zile, efortul este de o or.
Nu conteaz complexitatea proiectului, diagrama reea este format din
cele trei elemente.

4.1.2 Forme de diagrame reea
Putei schia diagramele reea ntr-una din cele dou forme:
- Activitate int: numit i abordarea clasic sau tradiional;
- Activitate n ateptare: numit i abordarea activitate incipient.
Aceste dou forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi
reprezentat n oricare dintre diagrame, diferena constnd n simbolurile folosite
s reprezinte cele trei elemente. Alte denumiri pentru diagram:
- Diagrama prioritar: termen pentru diagrama reea n abordarea
activitate n ateptare;
- Diagrama dependent: termen pentru diagrama reea n orice format;
- Grafic PERT: se refer la o diagram reea n formatul activitate int.
PERT este acronimul pentru Programul de Evaluare i Revizie Tehnic.
PERT a fost creat n 1950 pentru a planifica design-ul sistemului de arme Polaris.
PERT este o tehnic de analiz care permite s stabilii optimist, pesimist i
probabil durata activitii, cnd nu v ateptai c realizarea activitii va dura la
fel dup condiiile de mediu. Aceast tehnic folosete teoria probabilitii pentru
a determina posibilitatea de ncadrare n timp a activitilor individuale i n
general posibilitatea c durata proiectului se va ncadra n limitele precizate.

71
Folosirea diagramei n format activitate int
Abordarea activitate int folosete simboluri distincte pentru a descrie
fiecare din cele trei elemente ale diagramei:
- un patrulater reprezint un eveniment;
- o linie cu sgeat reprezint o activitate;
- litera t reprezint perioada de timp.
Fiecare activitate ncepe i se termin cu un eveniment. Figura 4.1
reprezint un exemplu simplu. Cnd ajungei la Evenimentul A (reprezentat prin
careul din stnga) putei desfura activitatea (reprezentat prin sgeat). Estimai
c activitatea v dura 2 sptmni pentru desfurare (descris de nota t). Dup
terminarea activitii, ajungei la evenimentul B, reprezentat de careul din dreapta.
Figura 4.1 Simbolurile folosite n diagrama reea de tip activitate int







Durata
Activitate - lucrare efectuat pentru a ajunge
de la un eveniment la altul



Eveniment Eveniment (reper, jalon)
t
1
=2 sptmni
B A
Surprinztor poate, lungimea sgeii reprezentnd activitatea nu este
proporional cu durata activitii.
Ocazional un al patrulea simbol este folosit n schema diagramei reea, i
anume activitatea fals care este o activitate cu durata zero, folosit s reprezinte
dependena ntre evenimente. Presupunem c Marinescu i Mulescu trebuie s
aprobe fiecare planul proiectului nainte s ncepei implementarea lui.
Reprezentai asta n diagrama reea cu dou evenimente separate: Primirea
aprobrii lui Marinescu i Primirea aprobrii lui Mulescu i avei o activitate
fals pentru evenimentul Planul proiectului terminat.

Folosirea diagramei n format activitate n ateptare
Abordarea activitate n ateptare folosete doar dou simboluri s
descrie cele trei elemente ale diagramei:
un dreptunghi reprezint att evenimentul ct i activitatea; diferena
dintre eveniment sau activitate este durata: dac este zero, este eveniment. n plus
72
casetele reprezentnd evenimente, pot fi scoase n eviden prin ngroare,
dublndu-se liniile lor sau sunt puse n prim plan.
litera t reprezint perioada de timp.
O ilustrare simpl este cea din figura 4.2. Cnd ajungei la evenimentul A
(dreptunghiul din stnga) putei desfura activitatea 1 (dreptunghiul din mijloc).
Dup terminarea Activitii 1 ajungei la evenimentul B (dreptungiul din dreapta).
Figura 4.2. Simbolurile folosite n diagrama de tip activitate n ateptare
A
t
a
=0
B
t
b
=0
1
t
1
=2 sptmni
Evenimente
Activitate

Figura 4.2. ilustreaz folosirea abordrii activitii n ateptare pentru a
reprezenta evenimentele i activitile; folosirea evenimentelor este opional, o
activitate putnd conduce direct la urmtoarea fr un eveniment ntre ele.
Alegerea unui format pentru diagrama reea
Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu
poate fi reprezentat n una dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt.
Oricare ar fi formatul diagramei, luai n considerare urmtoarele:
Abordarea activitate int prezint fiecare element cu un simbol unic.
Aceasta ajut dac tocmai ai nvat diagrama reea ntruct nu confundai
activitile i evenimentele;
Abordarea activitate n ateptare permite s aranjai ntregul proiect
fr s definii nici un eveniment. Abordarea dureaz mai puin i ia mai puin
spaiu pentru aranjat deoarece nu se cere s definii evenimentele;
Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc
abordarea activitate n ateptare.
Vom folosi abordarea activitate n ateptare n continuare pentru c este
mai simpl de neles, iar planurile sunt mai uor de integrat ntr-un program
software de management.
73
4.1.3 Analiza diagramei reea
Gndii la proiect ca la o excursie cu prietenii. Fiecare are propria main
i cltorete pe drumuri diferite. n timpul excursiei, rutele se intersecteaz n
anumite locuri. V nelegei ca toi cei programai s treac printr-un punct
comun, sosesc n acel punct i nu pleac mai departe nainte ca ceilali s-i poat
continua drumul. Excursia este gata cnd toi ajung la destinaie.
O excursie att de complet are nevoie de planificare pe hart pentru a
determina ct timp dureaz ntreaga excursie, a identifica dificultile poteniale
de-a lungul drumului i a analiza rutele alternative pentru acceai destinaie.
Diagrama reea pentru acest proiect este harta. Fiecare etap de voiaj
reprezint activitile pe care membrii proiectului le vor desfura, iar reperele
reprezint startul sau finalul etapei. O cale este succesiunea activitilor
desfurate pe durata proiectului.
n desenarea i interpretarea diagramei reea se folosesc dou reguli:
- Regula 1: dup ce terminai o activitate sau ajungei la un eveniment,
putei trece la activitatea sau evenimentul urmtor aa cum este indicat
prin sgeata care pleac de la activitatea sau evenimentul n cauz;
- Regula 2: pentru a ncepe o activitate sau a ajunge la un eveniment
trebuie s desfurai toate activitile i s trecei prin toate
evenimentele de la care vin sgeile care intr n evenimentul de la
nceputul activitii n cauz.
Figura 4.3. ilustreaz o diagram reea schiat n formatul activitate n
ateptare. Regula 1 spune c dup ce ncepei proiectul (atunci cnd ajungei la
evenimentul start) putei desfura Activitatea 1 sau 3 sau amndou. Cu alte
cuvinte activitile 1 i 3 sunt independente una de alta.
De asemenea nseamn c putei s nu facei nici una din cele dou
activiti. Regula 1 este o relaie permis nu o relaie forat. Rezult c putei
lucra la activitile ale cror sgei ncep de la evenimentul start, nu c trebuie
s lucrai la una dintre ele. Dac ns nu lucrai la nici una, proiectul va ntrzia.
Regula 2 spune c putei lucra la activitatea 2 imediat ce ai terminat
activitatea 1 deoarece sgeata de la activitatea 1 are o singur direcie respectiv
spre Activitatea 2. Regula 2 este o relaie forat. Dac sgeile de la trei
activiti ar duce la activitatea 2, diagrama arat c nu putei ncepe activitatea 2
dac nu finalizai toate cele trei activiti.

74
Figura 4.3 Exemplul unei diagrame reea.











Start
t=0
Activitatea 4
t
4
=3
Activitatea 2
t
2
=1
Activitatea 3
t
3
=1
Activitatea 1
t
1
=5
Activitatea 5
t
5
=2
Final
t=0
Calea critic (n linie ngroat) =7 sptmni
Timpul este n sptmni
Stabilii urmtoarele informaii din diagrama reea pentru a nelege ce
activiti sunt posibil de ndeplinit i cum anume:
calea critic: o serie de activiti din proiect, aflate n succesiune,
cu cea mai mare durat pentru a fi ndeplinite mpreun;
calea necritic: o serie de activiti pe care le putei amna ctva
timp i totui s terminai proiectul n cel mai scurt timp;
timp mort: perioada maxim de timp cu care putei amna o
activitate i totui s terminai proiectul n cel mai scurt timp;
cea mai apropiat dat de debut: data cea mai apropiat la care
putei ncepe o activitate;
cea mai apropiat dat de final: data cea mai apropiat la care
putei ncheia o activitate;
ultima dat de ncepere: ultima dat cnd putei ncepe o activitate
i s terminai proiectul n cel mai scurt timp posibil;
ultima dat de final: ultima dat cnd putei finaliza o activitate i
s terminai proiectul n cel mai scurt timp posibil.
Lungimea cii critice a proiectului determin ct timp va lua s terminai
proiectul. Dac vrei s terminai proiectul ntr-o perioad mai scurt, luai n
considerare cile de scurtare a duratei activitilor de pe calea critic. Monitorizai
ndeaproape activitile de pe calea critic la realizarea proiectului; orice ntrziere
n desfurarea activitilor de pe calea critic va ntrzia finalizarea proiectului.
Proiectul poate avea mai multe ci critice concomitent. De fapt fiecare cale
din proiect poate fi critic dac va dura la fel pentru realizare. Aceasta este o
75
situaie de risc ridicat deoarece ntrzierea oricrei activiti duce imediat la
ntrzierea finalizrii proiectului.
Cile critice pot schimba desfurarea proiectului. Cteva activiti situate
pe calea critic sunt terminate mai devreme i astfel timpul total de terminare a
cii critice devine mai mic dect cel cerut pentru terminarea unei ci necritice,
acestea devenind cale critic. Este posibil, de asemenea ca activitile unei ci
iniial necritic s fie att de ntrziate nct s devin cale critic.

Pasul progresiv- determinarea cilor critice, necritice i a celor mai apropiate
datelor de ncepere i finalizare a proiectului.
Primul pas n analiza diagramei reea este s pornii de la nceputul
proiectului s vedei ct de repede putei desfura activitile de-a lungul fiecrei
ci a proiectului pn cnd ajungei la finalul proiectului. Aceast analiz nceput
sfrit este numit pasul progresiv.
Putei parcurge n pas progresiv diagrama ilustrat n figura 4.3 astfel:
Regula 1 spune c putei ncepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (cnd
ajungei la evenimentul numit Start). n primul rnd, lum n calcul calea
superioar cuprinznd activitile 1 i 2:
cel mai apropiat moment de ncepere a activitii este debutul proiectului;
cel mai repede putei termina activitatea 1 la sfritul sptmnii a 5-a (se
adaug estimarea duratei de 5 sptmni la cea mai timpurie dat de ncepere);
regula 2 spune c cel mai devreme putei ncepe activitatea 2 la nceputul
sptmnii a 6-a dup finalizarea activitii 1;
activitatea 2 poate fi terminat cel mai devreme la sfritul sptmnii 6.
S analizm calea de jos a diagramei ce cuprinde activitile 3, 4 i 5:
cel mai devreme putei ncepe activitatea 3 la nceputul proiectului;
cel mai devreme putei termina activitatea 3 la sfritul sptmnii 1;
cel mai devreme putei ncepe activitatea 4 la nceputul sptmnii a 2-a;
cel mai devreme putei termina activitatea 4 la sfritul sptmnii a 4-a;
Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele dou sgei
care intr n Activitatea 5 arat c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu
terminai Activitatea 1 i 4. Chiar dac terminai activitatea 4 la sfritul
sptmnii 4 nu putei termina activitatea 1 pn la sfritul sptmnii 5. Aadar,
cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6.
Aceast situaie ilustreaz urmtoarea regul:
76
Dac dou sau mai multe activiti precedente conduc la aceeai activitate,
cea mai apropiat dat de ncepere a activitii este cea mai trzie dat din datele
de finalizare ale activitilor precedente.
De exemplu, cea mai trzie dat pentru terminarea Activitilor 4 i 1 este
sfritul sptmnii 5. Aadar, cea mai apropiat dat de ncepere a Activitii 5
este nceputul sptmnii 6.
Este greu? Lucrurile sunt complicate i pentru c s-au folosit jocuri de
cuvinte greu de urmrit.
cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6;
cel mai devreme putei finaliza activitatea 5 la sfritul sptmnii 7;
cel mai devreme putei finaliza activitatea 2 la sfritul sptmnii 6;
Aadar, cel mai devreme putei termina ntregul proiect (s ajungei la
evenimentul Final) la sfritul sptmnii 7.
Pn acum ai aflat urmtoarele informaii despre proiect:
lungimea cii critice este de 7 sptmni, acesta fiind cel mai scurt timp n
care proiectul poate fi terminat. Exist o cale critic care dureaz 7 sptmni: ea
include evenimentul Start, activitatea 1, activitatea 5 i evenimentul Final;
activitile 2, 3 i 4 nu sunt situate pe calea critic;
cele mai timpurii date la care putei ncepe i sfri fiecare activitate din
proiect sunt trecute n Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1: Cele mai apropiate date pentru nceputul i sfritul activitilor
pentru Figura 4.3
Activitatea Cea mai apropiat dat
pentru nceput
Cea mai apropiat dat pentru
final
1 nceputul
sptmnii
1 Sfritul
sptmnii
5
2 nceputul
sptmnii
6 Sfritul
sptmnii
6
3 nceputul
sptmnii
1 Sfritul
sptmnii
1
4 nceputul
sptmnii
2 Sfritul
sptmnii
4
5 nceputul
sptmnii
6 Sfritul
sptmnii
7

Pasul napoi (revizuirea) - determinarea timpilor mori, a datei celui mai
apropiat nceput i a datei celui mai apropiat sfrit
Suntei la jumtatea drumului. Acum, este necesar s determinai ct de
mult putei ntrzia (amna) activitile de-a lungul fiecrui ci (piste) a
77
proiectului i totui s-l terminai ct mai devreme posibil. Aceast analiz de la
coad la cap se numete revizuire (sau pasul napoi).
Ai aflat din analiza precedent c cea mai apropiat dat la care putei
ajunge la evenimentul Final este sfritul sptmnii 7. Totui, regula 2 spune
c nu putei ajunge la Final pn cnd activitile 2 i 5 nu sunt terminate. De
aceea, dac vrei s ncheiai proiectul pn la sfritul sptmnii 7, cel mai trziu
cnd putei termina activitile 2 i 5 este sfritul sptmnii 7. inei seama c
pista inferioar cuprinde activitile 3,4 i 5.
trebuie s ncepei activitatea 5 la nceputul sptmnii 6, cel mai trziu, dac
vrei s terminai la sfritul sptmnii 7;
regula 2 spune c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai
activitile 1 i 4. Deci, trebuie s terminai activitile 1 i 4 la sfritul
sptmnii 5, cel trziu;
trebuie deci s ncepei activitatea 4 la sfritul sptmnii 3, cel trziu;
trebuie s terminai activitatea 3 nainte ca s putei lucra la activitatea 4. Deci,
trebuie s terminai activitatea 3 la sfritul sptmnii 2, cel trziu;
trebuie s ncepei activitatea 3 la nceputul sptmnii 2, cel trziu;
S analizm pista superioar:
trebuie s ncepei activitatea 2 la nceputul sptmnii 7, cel trziu;
Nu putei lucra la activitatea 2 pn cnd nu terminai activitatea 1. De aceea,
trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 6, cel trziu;
Din nou, se observ o mic diferen. Trebuie s terminai activitatea 1 la
sfritul sptmnii 5 pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornit la nceputul
sptmnii 6 i la sfritul sptmnii 6 s permitei munca la activitatea 2 ce va
ncepe la nceputul sptmnii 7. Terminnd activitatea 1 la sfritul sptmnii 5,
vei satisface ambele cerine. Aceast situaie ilustreaz urmtoarele:
Dac dou sau mai multe sgei pleac de la aceeai activitate sau eveniment,
cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea sau s ajungei la
eveniment este cea mai trzie dat la care trebuie s ncepei activitatea sau s
ajungei la evenimentul ctre care duc aceste sgei.
n acest exemplu, cea mai trzie dat pentru nceperea activitilor 2 i 5
este nceputul sptmnii 7 i respectiv, nceputul sptmnii 6. Deci, cea mai
trzie dat la care trebuie s terminai activitatea 1 este sfritul sptmnii 5.
Restul este simplu: trebuie s ncepei activitatea 1 la nceputul sptmnii 1, cel
mai trziu.
78
Uneori simii c v-ai pierdut n calcule. Dac se scrie cea mai apropiat
i cea mai trzie dat pentru nceput (CMAI, CMTI) i cea mai apropiat i cea
mai trzie dat pentru sfrit (CMAS,CMTS) deasupra activitilor, ntregul
proces se vede mai simplu, ca n figura 4.4.

Tabelul 4.2 Datele celui mai trziu nceput i celui mai trziu sfrit pentru
activitile din figura 4.3.
Activitatea Datele celui mai trziu nceput Datele celui mai trziu sfrit
1 nceputul sptmnii 1 Sfritul sptmnii 5
2 nceputul sptmnii 7 Sfritul sptmnii 7
3 nceputul sptmnii 2 Sfritul sptmnii 2
4 nceputul sptmnii 3 Sfritul sptmnii 5
5 nceputul sptmnii 6 Sfritul sptmnii 7

Figura 4.4. Diagram reea cu datele celui mai apropiat i celui mai trziu
nceput i sfrit.

Start
t=0
Activitatea 4
t
4
=3
Activitatea 2
t
2
=1
Activitatea 3
t
3
=1
Activitatea 1
t
1
=5
Activitatea 5
t
5
=2
Final
t=0
CMAI - Cel mai apropiat nceput CMAS - Cel mai apropiat sfrit I1- ncepe n sptmna 1
CMTI- Cel mai trziu nceput CMTS Cel mai trziu sfrit F1 finalizat sptmna 1
CMA1- I1 CMAS F5 CMA1- I6 CMAS F6
CMTI I1 CMTS F5 CMTI I7 CMTS F7
CMA1- I1 CMAS F1 CMA1- I2 CMAS F4 CMA1- I6 CMAS F7
CMTI I2 CMTS F2 CMTI I3 CMTS F5 CMTI I6 CMTS F7
Timpul mort asociat cu fiecare activitate se determin n dou moduri:
scdem data celui mai devreme nceput posibil din data celui mai trziu
nceput permis;
scdem data celui mai devreme final posibil din data celui mai trziu final
permis.
79
Tabelul 4.3 prezint timpii mori pentru fiecare activitate. Dac timpul
mort al unei activiti este zero activitatea este pe calea critic.
Tabelul 4.3 Timpii mori pentru diagrama reea din Figura 4.3.
Activitatea Timpi mori (sptmni)
1 0
2 1
3 1
4 1
5 0

Timpul mort este mai degrab asociat cu o secven de activitii dect cu
o activitate individual. Tabelul 4.3. indic faptul c activitile 2 i 3, situate pe
aceeai cale, au timpi mori cte o sptmn. Totui, dac activitatea 2 este
amnat cu o sptmn, activitatea 3 va avea timpul mort zero.
4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea
Pentru a schia diagrama reea a proiectului, trebuie s decidei ordinea n
care vei realiza activitile proiectului.
Precursorul activitii X este activitatea ce trebuie terminat nainte s
putei lucra la activitatea X. O activitatea este un precursor imediat al activitii X
dac ntre sfritul ei i nceputul activitii X nu este nici o alt activitate.
Determinai precursorul imediat pentru fiecare activitate i dispunei de
toate informaiile necesare pentru a desena diagrama reea a proiectului.
Legturile dintre activiti se pot baza pe cteva aprecieri:
- legturi necesare: relaiile care trebuie s fie observate dac activitile
proiectului sunt ndeplinite cu succes.
Cerine legale: legile sau normele europene, statale sau locale care
impun anumite activiti obligatorii. De exemplu, un productor de
pesticide, nainte de a ncepe producia unui produs testat, este obligat
de lege s obin mai nti aprobarea autoritilor pentru noul produs.
Cerine procedurale: procedurile interne care cer ca anumite activiti
s fie fcute naintea altora. Dac lansai un program de formare, dup
realizarea planului de formare este necesar ca acesta s fie supus
aprobrii interne, nainte de a cere aprobarea autoritilor externe.
- legturi discreionare: relaiile alese ntre anumite activiti.
legturi logice: cerine logice cer s facei unele activiti naintea
altora, aa credei c are sens. Dac scriei un raport n care capitolul 3
80
depinde n bun msur de capitolul 2, decidei s scriei capitolul 2
mai nti. Putei lucra la capitolul 3 nainte sau putei lucra la ambele
capitole n acelai timp, dar crete ansa ca s refacei capitolul 3, dup
ce terminai capitolul 2.
alegeri manageriale: acestea sunt decizii arbitrare de a lucra la
anumite activiti naintea altora, poate pentru c ele sunt mai dificile,
mai complexe, .a.m.d;
Precursorul imediat al activitilor proiectului se poate stabili astfel:
De la cap la coad:
alegei activitatea(ile) ce le vei ndeplini dup debutul proiectului;
se ine seama de una din aceste activiti i se decide care activitate sau
activiti le vei ndeplini de ndat ce vei termina activitatea aleas;
se continu n acest fel pentru toate activitile proiectului;
De la coad la cap:
se identific ultima activitate sau ultimele activiti pe care le vei
ndeplini nainte ca proiectul s fie gata;
se alege una din aceste activiti i se decide ce activiti vei ndeplini
imediat naintea nceperii activitii alese;
se continu n aceeai manier pn cnd vei cuprinde toate
activitile din proiect.
n ambele cazuri, se noteaz precursorul imediat al ctivitilor proiectului
ntr-un tabel simplu (tabelul 4.4).
Tabelul 4.4. Precursorul imediat al activitilor din diagrama reea (figura 4.3)
Codul activitii din SDA Descrierea activitii Precursorul imediat
1 Numele activitii Nici unul
2 Numele activitii 1
3 Numele activitii Nici unul
4 Numele activitii 3
5 Numele activitii 1,4
Determinai prioritatea avnd la baz natura i cerinele
activitilor i nu resursele care credei c vor fi disponibile. S presupunem c
Activitile A i B pot fi fcute n acelai timp; totui v imaginai c vei
desemna aceeai persoan ca s le fac pe amndou. Stabilii A precursor imediat
pentru B, deoarece persoana poate lucra doar la o singur activitate la un moment
dat. Pentru proiecte simple, putei crea diagrama reea folosind linii pentru
81
reprezentarea activitilor i evenimentelor pe poster sau direct pe perei. Pentru
proiecte mai complexe, se folosete programul de management al proiectelor.
4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea
Se consider exemplul de pregtire a unui picnic pentru a demonstra cum
putei utiliza diagrama reea pentru a determina lista posibilitilor i modalitile
de satisfacere a dorinelor oamenilor.
Exemplu: este vineri seara dup o sptmn grea. mpreun cu prietenul
v gndii ce putei face n acest week-end pentru relaxare. Prognoza timpului
pentru smbt este vreme nsorit i linitit i decidei c ai putea vizita un lac
din apropiere pentru un picnic la lac. Hotri s planificai aceast ieire cu grij,
schind i analiznd diagrama reea.
Tabelul 4.5. arat 7 activiti identificate pentru a pregti picnicul de la lac.
n plus, suntei de acord cu urmtoarele obligaii:
ncepei toate activitile acas, smbt dimineaa la ora 8
00
. Nu putei face
nimic nainte;
trebuie s terminai activitile nainte ca proiectul s fie fcut;
nu putei schimba modul n care trebuie fcute diferitele activiti;
dac dou lacuri sunt n direcii opuse fa de cas, trebuie s hotri ce lac
vei vizita nainte de a ncepe s conducei maina.
Mai nti, decidei ordinea n care vei realiza activitile. Cu alte cuvinte,
determinai precursorul imediat pentru fiecare activitate.
Remarcm urmtoarele interdependene:
prietenul trebuie s fiarb oule nainte s fac sandwich-urile cu ou;
amndoi trebuie s decidei lacul nainte de a ncepe s rulai cu maina.
Tabelul 4.5. Activiti necesare pentru picnicul de la lac
Activitatea

Descriere Cine face
activitatea
Durata
(minute)
1 ncrcarea mainii Tu i prietenul tu 5
2 Scoaterea banilor de la banc Tu 5
3
Pregtirea sandwich-lor
prietenul tu 10
4 Mersul cu maina spre lac Tu i prietenul tu 30
5 Decizia - care lac Tu i prietenul tu 2
6 Cumprarea benzinei Tu 10
7 Fiertul oulelor pentru sandwich-uri prietenul tu 10

Cum vei face restul activitilor depinde de voi. Putei lua n considerare
urmtoarele modaliti:
82
de ndat ce v vei decide asupra lacului, mergei la banc pentru a lua banii;
dup ce luai banii de la banc, cumprai benzin;
de ndat ce vei decide lacul, prietenul ncepe s fiarb oule;
Dup ce oule s-au fiert, prietenul face sandwich-urile;
de ndat ce v ntoarcei cu benzina i prietenul a terminat de fcut sandwich-
urile cu ou, ncrcai maina;
ncepei s conducei spre lac, imediat ce suntei n main;

Tabelul 4.6. Relaiile de precursor pentru activitile definite.
Cod Activitate Descriere Precursorul imediat
1 ncrcarea mainii 3,6
2 Scoaterea banilor de la banc 5
3 Pregtirea sandwich-lor cu ou 7
4 Condusul mainii spre lac 1
5 Decizia - care lac Nici unul
6 Cumprarea benzinei 2
7 Fiert ou pentru sandwich-uri 5

Se schieaz diagrama reea a proiectului, pornind de la informaiile din
acest tabel, dup cum urmeaz:
1. ncepei proiectul cu un evenimentul Start;
2. apoi gsii toate activitile care nu au precursor imediat ele pot fi
pornite de ndat ce ncepei proiectul; n acest caz, activitatea 5 este singura
activitate de acest fel;
3. ncepei diagrama reprezentnd aceste relaii. aa cum sunt ilustrate n
figura 4.5.
Figura 4.5. nceputul diagramei reea pentru picnicul de la lac
Decide lacul
t
5
=2
Start
t =0

Reprezentai aceast activitate ntr-un dreptunghi i schiai o sgeat de la
evenimentul numit Start spre acest dreptunghi.
4. Gsii toate activitile care au activitatea 5 ca precursor imediat.
Tabelul arat c sunt dou, activitile 2 i 7. Reprezentai-le pe acestea cu
dreptunghiuri i desenai sgei de la activitatea 5 spre aceste dreptunghiuri.
5. Continuai n acelai mod.
83
Se observ c activitatea 6 este singura activitate care are activitatea 2 ca
precursor imediat. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 6 i schiai o
sgeat de la activitatea 2 la activitatea 6. La fel, pe ramura de jos, desenai un
dreptunghi reprezentnd activitatea 3 i schiai o sgeat de la activitatea 7 la
activitatea 3. Diagrama reea n construcie este ilustrat n figura 4.6.
Figura 4.6. Continuarea diagramei reea pentru picnicul de la lac

Acum realizai c activitatea 1 are ca precursor imediat att activitatea 3,
ct i activitatea 6. Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 1 i schiai
sgei de la activitatea 3 spre activitatea 1 i de la activitatea 6 spre activitatea 1.

Figura 4.7. Diagrama reea final pentru picnicul de la lac n format
activitate int
Start
t =0
Decide lacul
t
5
=2
Scoate banii
t
2
=5
Fierbe ou
t
7
=10
Cumpr benzin
t
6
=10
Sandwich-uri
t
3
=10
Scoate banii
t
2
=5
Cumpr benzin
t
6
=10
Start
t =0
Decide lacul
t
5
=2
Fierbe ou
t
7
=10
Sandwich-uri
t
3
=10
ncarc maina
t
1
=5
Condus la lac
t
4
=30
Final
t =0
Calea critic (linii ngroate) 57 minute Timpii sunt n minute
84
Restul este simplu. Activitatea 4 este singura activitate care are ca
precursor imediat activitatea 1. De aceea, desenai un dreptunghi reprezentnd
activitatea 4 i schiai o sgeat de la activitatea 1 la activitatea 4. n final,
desenai un dreptunghi reprezentnd evenimentul numit Final. Figura 4.7. arat
forma final a diagramei reea a proiectului.
O ntrebare important: Mai nti, ct timp dureaz s ajungei la lac?
Calea superioar, cu activitile 2 i 6, necesit 15 minute pentru finalizare;
Calea inferioar, cu activitile 7 i 3 ia 20 minute pentru a fi complet;
Deoarece drumul critic este cel mai lung drum de la un capt la cellalt al
proiectului, calea cuprinznd activitile 5, 7, 3, 1 i 4 este calea critic.
Dureaz 57 minute pentru a ajunge la lac dup planul din acest diagram;
Putei amna (ntrzia) una din activiti i totui s ajungei la lac n 57 de
minute? Care sunt aceste activiti?
Calea superioar cuprinznd activitile 2 i 6 este o cale necritic;
Diagrama reea arat c activitile 5, 7, 3, 1 i 4 sunt pe calea critic i de
aceea, nici una nu poate fi amnat dac vrei s ajungei la lac n 57 minute.
Figura 4.8. Diagrama reea final picnic la lac n format activitate n
ateptare

B
G
C D
E
A
F
H I
Decide lacul
t
5
=2
Scoate banii
t
2
=5
Fierbe ou
t
7
=10
Cumpr benzin
t
6
=10
Sandwich-uri
t
3
=10
ncarc maina
t
1
=5
Condus la lac
t
4
=30
Calea critic (linii ngroate) 57 minute
Timpii sunt n minute
t=0
t=0
Cu toate acestea, activitile 2 i 6 pot fi ndeplinite n acelai timp cu
activitile 7 i 3. Activitile 7 i 3 necesit 20 minute pentru a le ndeplini, n
85
timp ce activitile 2 i 6 doar 15 minute. Deci, activitile 2 i 6 au 5 minute
timp mort.
Figura 4.8. arat diagrama reea pentru acest proiect schiat ntr-un format
activitate n ateptare. Evenimentul A este echivalentul Start (Pornire) i
evenimentul I este echivalentul Finalului din figura 4.7.
S-au schiat evenimentele la nceputul i sfritul fiecrei activiti n
figura 4.8., ns nu au fost nc denumite. Este posibil s se in seama de
activitatea tocmai finalizat. De exemplu:
evenimentul B, finalul activitii 5 decide lacul poate fi numit decis lacul;
evenimentul C, finalul activitii 2, scoate banii poate fi numit bani
obinui i aa mai departe.
Un eveniment simplu este acela care reprezint ndeplinirea unei singure
activiti. Definirea evenimentelor simple de la sfritul tuturor activitilor n
formatul "activitate int", face proiectul mai uor de supravegheat i de raportat
starea de ndeplinire a activitilor. Dac activitatea are precursori multiplii, n loc
de a avea sgei pentru fiecare precursor venind direct n miezul evenimentului de
la care pleac activitatea X, se fac urmtoarele:
- fiecare dintre precursori se termin ntr-un singur eveniment;
- se leag toate evenimentele ntr-unul prin activiti fictive;
- astfel activitatea X pleac de la un singur eveniment.
Aceast tehnic este ilustrat n figura 4.8. Trebuie s finalizai activitatea
6, "Cumpr benzina", i prietenul trebuie s finalizeze activitatea 3, "Pregtit
sandwich-uri", nainte s ncrcai maina. Dect s avei fiecare activiti care s
conduc la Evenimentul G, activitatea 6 se termin n Evenimentul D. "Benzina
cumprat", i activitatea 3 se termin n Evenimentul F, "Sandwich-uri fcute".
Dup aceea se deseneaz activiti fictive de la evenimentele D i respectiv F la
evenimentul G, care va fi definit "gata de a ncrca maina".

4.2 DESFURTORUL PROIECTULUI
Realizarea programrii actuale necesit s gsii o combinaie de activiti,
resurse i o modalitate de ndeplinire secvenial a activitilor care v ofer mari
anse de a rspunde ateptrilor audienei, cu minim de risc.


86
4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial
Realizai prima tentativ privind desfurtorul proiectului astfel:
1. Descriei obiectivele, restriciile i ipoteze proiectului.
2. Detaliai activitile proiectului.
3. Identificai precursorii imediai pentru toate activitile din proiect.
4. Estimai durata n timp acordat pentru toate activitile din proiect.
5. Identificai orice dat intermediar i final care trebuie respectat.
6. Identificai toate activitile sau evenimentele din afara proiectului care
afecteaz ndeplinirea activitilor proiectului.
7. Desenai diagrama reea a proiectului.
8. Analizai diagrama reea a proiectului pentru a determina identitatea i
lungimea tuturor cilor critice i timpii mori.
Dac data de finalizare la care ajungei este acceptabil pentru audien, ai
terminat cu proiectarea. Oricum, dac audiena dorete s terminai mai repede
dect reiese din programarea iniial, analiza abia ncepe.

4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor
Atenie la realizarea unui desfurtor prin mersul napoi. Mersul napoi
este procesul de a porni de la sfritul proiectului spre nceput, identificnd
activitile i estimnd durata care n final se va aduga timpului pe care l-ai
alocat proiectului. Utiliznd aceast abordare se reduc substanial ansele ca
proiectul s respecte desfurtorul pe care-l realizai pentru urmtoarele motive:
- uitai activiti pentru c v concentrai mai mult pe ncadrarea n timp
dect pe asigurarea c ai identificat toate lucrrile necesare;
- estimarea timpilor se bazeaz pe ce putei aloca activitilor dect pe ce
este necesar cu adevrat;
- ordinea n care propunei desfurarea activitilor poate fi eronat sau
perfectibil.
Analiznd planul proiectului domnului Ionescu (proiect prezentat n
seciunea anterioar) constatm c i-a alocat o sptmn pentru analiza i
aprobarea raportului final. Cnd a fost ntrebat dac estimarea este realist,
domnul Ionescu a replicat cu siguran nu dar a trebuit s o scrie pentru ca
ntregul plan al proiectului s mearg ca pe roate. Cu alte cuvinte, el a folosit
87
timpii estimai care totalizai ddeau timpul pe care a dorit s-l ating, dect cel
pe care a crezut c l-ar atinge.

4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp
Dac se cere o cale mai scurt dect programat de a realiza proiectul, luai
n considerare urmtoarele opiuni pentru toate cile critice ale proiectului:
1. Reverificai timpii estimai iniial:
- fii siguri c lucrrile fiecrei activitii sunt bine descrise i estimate;
- dac performanele trecute au fost folosite ca un ghid pentru estimarea
timpilor, verificai pentru a v asigura c toate aspectele situaiei
actuale sunt asemntoare cu situaiile pentru care s-au estimat timpii;
- ntrebai ali experi pentru a analiza i valida estimrile voastre;
- cerei oamenilor care vor executa lucrrile n aceste activiti s
analizeze i s valideze estimrile voastre.
2. Folosii personal experimentat. Personalul mai experimentat poate termina
treaba n timp mai scurt. Atenie, oamenii experimentai pot costa mai mult. De
asemenea, nu suntei singurul din organizaie ce-i va dori acest personal
experimentat, de aceea ei nu vor fi mereu disponibili.
3. Luai n considerare strategii diferite pentru realizarea lor. Ca un exemplu,
dac ai planificat s realizai activitatea prin efort intern, luai n discuie
externalizarea. Sau dac ai plnuit s antrenai concurena prin subcontractare,
gndii-v s facei activitatea pe plan intern.
4. Luai n considerare mutarea lor de pe calea critic fcndu-le n paralel cu
una sau mai multe activiti necritice. Calea rapid necesit realizarea mai
multor activiti n acelai timp pentru a reduce timpul total de ndeplinire a
proiectului. Este posibil s terminai mai repede dar este de asemenea riscant
pentru c uneori s revenii asupra lucrurilor deja fcute.
Imediat ce gsii modaliti de a scurta cile critice, monitorizai cile care
iniial necritice pentru a v asigura c nu vor deveni critice. Dac una sau mai
multe ci devin critice, folosii aceleai abordri pentru a reduce lungimea lor.

4.2.4 Reducerea timpului necesar
Cum putei aplica parte din aceste abordri la picnicul de la lac? Dac
ajungei la lac n 57 de minute e OK, analiza e bun. Dar s presupunem c
88
mpreun cu prietenul suntei de acord c trebuie s ajungei n 45 de minute, de la
plecare. Ce schimbri putei face n planul iniial pentru a ctiga 12 minute?
Putei fi tentat s schimbai timpul estimat pentru a conduce maina de la
30 minute la 18 minute presupunnd c vei conduce mai repede. Din pcate
aceasta nu va funciona dac credei c mersul cu maina va dura 30 de minute.
Amintii-v c planul reprezint o abordare despre care credei c are o ans s
mearg (fr a garanta c aa se va ntmpla). Dac va trebui s conducei pn la
lac cu viteza excesiv de 120 m/h pe un drum cu noroi, reducerea timpului de
condus la 18 minute nu este posibil.

Desfurarea activitilor n acelai timp
Trebuie s fii creativ dac vrei s fii n stare s planificai reducerea
duratei i s aib o ans de funcionare.
- presupunei c exist un automat bancar lng staia de benzin. Dac
cerei un serviciu complet la benzinrie, putei scoate banii de la
automat ct timp angajatul v umple rezervorul mainii cu benzin
- procednd astfel, putei face activitatea 2 i 6 n acelai timp n 10
minute n loc de 15 minute ct sunt indicate n figura 4.7.
La prima vedere se pare c putei reduce timpul total la 52 minute fcnd
aceasta schimbare. Privii nc o dat ns. Aceste dou activiti nu sunt pe calea
critic, aa c reducnd durata lor nu are nici un impact asupra derulrii ntregului
proiect ci cel mult va crete timpii mori afereni acestor activiti.
napoi la planificat. ncepei cu soluia de 57 minute i amintii-v c
trebuie s reducei lungimea cilor critice dac vrei s salvai timp. O alt idee.
Amndoi suntei n main pentru a merge la lac dar, doar unul conduce n timp ce
cellalt doar st n main. V putei oferi voluntar pentru a conduce i prietenul
s fac sandwiche-urile n main n timpul cltoriei spre lac. Aceasta ar putea
reduce 10 minute din activitatea unei ci critice. ntrebarea este, totui, ct timp va
economisi aceast schimbare? Examinai diagrama din figura 4.7 pentru a gsi
rspunsul, dup cum urmeaz:
- calea de sus cuprinde activitile 2 si 6 i dureaz 15 minute iar calea
de jos cuprinde activitile 7 i 3 i ia 20 de minute. ntruct calea de
jos este cea critic, mutnd 5 minute din aceast cale va salva 5 minute
din timpul total de ndeplinire a proiectului. n acest moment sunt doua
ci critice, fiecare de cte 15 minute.
89
- lund alte 5 minute din calea de jos, nu salveaz n nici un fel timpul
proiectului deoarece calea de sus tot necesita 15 minute. Oricum, ea
face s adauge 5 minute de timp mort la calea de jos.
Figura 4.9 reflect schimbarea n diagrama reea.
Figura 4.9: Pregtirea sandwiche-urilor n timp ce se conduce la lac

Scoate banii
t
2
=5
Cumpr benzin
t
6
=10









S lum n considerare din nou folosirea primei idei, s ncercm s
obinem bani de la automat n timp ce un angajat umple rezervorul cu benzin.
Acum se ctig 5 minute, pentru c acum calea de sus este cale critic.
n final putei decide ce lac s vizitai i s ncrcai maina n acelai
timp, ceea ce va salva un timp suplimentar de 2 minute. Diagrama reea pentru
soluia final de 45 minute este ilustrat n figura 4.10.
Figura 4-10: Mersul la picnicul de la lac n 45 de minute.











Start
t =0
Decide lacul
t
5
=2
Fierbe ou
t
7
=10
Sandwiche-uri
t
3
=10
ncarc maina
t
1
=5
Final
t =0
Condus la
lac
Calea critic (linii ngroate) 52 minute. Timpii sunt n minute
ncarc maina
t
1
=5
Condus la lac
t
4
=30
Scoate banii
t
2
=5
Calea critic (linii ngroate) 45 minute; Timpii sunt n minute
Start
t =0
Decide lacul
t
5
=2
Fierbe ou
t
7
=10
Cumpr
benzin
t
6
=10
Gata pt
ncrcat
t =0
Sandwiche-uri
t
3
=10
Gata pt
condus
t =0
Final
t =0
90

S ne gndim la o situaie n care trebuie s ndeplinii dou sau mai multe
activiti nainte de a trece la alte noi activiti. Reprezentai aceasta n diagram
prin definirea unui eveniment ce reprezint ndeplinirea celor dou sau mai multe
activiti i desenai sgei de la aceste activiti la eveniment iar dup aceea
desenai sgei de la eveniment la alte activiti care se pot desfura.
Aceast situaie este ilustrat n figura 4.10. Odat ce realizai activitile
Scoate banii, Cumpr benzina i Fierbe oule, putei derula aciunile
ncarc maina i Decide lacul. Reprezentai aceasta desennd sgei de la
fiecare dintre cele trei activiti la un nou eveniment definit, Gata pentru ncrcat
maina i sgei de la evenimentul acesta la activitatea ncarc maina i
Decide lacul.
Deci, dac vrei s scurtai derularea proiectului:
1. Gsii calea critic i reducei timpul acesteia pn cnd cea de-a doua
cale devine critic;
2. Continuai scurtarea celor dou ci critice prin aceeai metod pn ce
cea de-a treia cale devine critic i tot aa.
Atenie, trebuie s pltii urmtoarele costuri pentru a ndeplini mai repede
un grup de activiti:
- crete timpul pentru planificare: trebuie s detaliai precis toate
activitile i relaiile dintre acestea, nu v putei permite s greii;
- cresc riscurile: crete lista ipotezelor i devine tot mai probabil c una
sau mai multe ipoteze nu se vor adeveri.
n exemplul picnicul la lac, ai fcut urmtoarele ipoteze pentru a ajunge
la soluia de 45 minute:
- putei avea dreptate privind serviciul complet oferit de staia de
benzin dar doar dac ajungei puin peste ora 8;
- angajaii sunt pregtii s v umple rezervorul imediat ce ajungei la
benzinrie;
- automatul bancar este liber i lucreaz n timp ce oprii la benzinrie;
- mpreun cu prietenul putei ncrca maina i decide lacul unde vei
merge fr a v cearta timp de o or cu argumente pro i contra;
- prietenul poate face sandwche-urile n timp ce conducei fr a murdri
interiorul mainii.
91
Oricum, cnd vei identifica ipotezele, putei face progrese spre a crete
ansele dac se dovedete c ipotezele se adeveresc sau vei dezvolta planuri de
criz n caz c nu se vor adeveri.
S considerm c avei dreptate privind presupunerea cu serviciu complet
de la benzinrie dup ce ajungei acolo puin dup ora 8, smbta diminea. n
primul rnd, putei s ntrebai angajatul de acolo dac presupunerea voastr e
rezonabil. Din pcate, dup ce ntrebai, vei primi drept rspuns c smbt
diminea este cea mai ocupat diminea a sptmnii i c nu are nici o idee
despre ct de mult vei atepta. Cnd i vei spune ct de important este s
beneficiai de serviciul complet n timp redus pentru a ajunge la picnic pn la ora
8,45, i va cere scuze i i va spune c nu are ce face.
O alt abordare: ntrebai se schimb ceva, dac ai 10 lei?. V
garanteaz imediat serviciul complet de la 7,55 la 8,20 i repartizeaz pe ceilali la
standul 3. El v garanteaz c dac intrai la 8,00 vei termina n 10 minute cu
benzina n rezervor i un zmbet pe fa. Ai aflat c pn i cel mai nesigur lucru
poate fi rezolvat cu un pre. Misiunea voastr este de a determina ct de mult
putei reduce nesigurana i ct v va costa acest lucru.
Imaginnd o strategie cu totul nou
Avei un plan pentru a ajunge la lac n 45 de minute. Nu este garantat c va
merge, dar cel puin v d o ans. Oricum, s presupunem c prietenul v spune
c el trebuie neaprat s ajung la lac n 10 minute n loc de 45. Este posibil ca
reacia voastr imediat s fie imposibil! A crea un plan este una, dar cum s
ajungei n 10 minute cnd doar condusul pn acolo cere 30 de minute?
Fr a realiza ai schimbat criteriile pentru succesul proiectului de la a
atinge rezultatul dorit, care este obiectivul proiectului, la a ndeplini o serie de
activiti care nu constituie obiectivul proiectului. Succesul proiectului este de a
ajunge la lac pentru picnic nu de a ndeplini un plan preconceput de activiti.
Cele 7 activiti ce le-ai propus sunt bune, atta timp ct v acord posibilitatea
de a ajunge la lac n termenii stabilii. Dar dac activitile nu v permit s
mplinii proiectul cu succes, gndii-v s schimbaii activitile.
Facei nite cercetri i vei afla c putei nchiria un elicopter pentru 5 mii
lei pe zi i v poate duce la lac n 10 minute. Dar v gndeai s cheltuii doar 50
de lei de persoan pentru picnic, pentru benzin i este absurd s cheltuii 5 mii lei
cnd putei cheltui doar 50 de lei. Aa c, nici nu-i spunei prietenului despre
92
posibilitatea de a nchiria elicopterul, i spunei c este imposibil. Dar nu tii
motivul pentru care prietenul trebuie s ajung la lac n 10 minute. Dac aflai c
ar fi fcut acolo 100 mii lei profit dintr-o afacere, constatai c merit s cheltuii
5 mii lei pentru a face 100 mii lei! Merit, dar nu ai tiut de cei 100 mii lei.
Cnd vei dezvolta opiunile desfurtorului, nu este treaba voastr s
decidei n numele altcuiva. Dorii s identificai toate variantele posibile i
costurile acestora pentru ca decidentul s ia o decizie n cunotin de cauz.
Subdivizarea activitilor
O alt cale care reduce timpul de ndeplinire a secvenelor de activiti este
subdivizarea activitilor n subactiviti, cu derulare concomitent.
Figura 4.11. ilustreaz cum poate prietenul s salveze 7 minute prin a
fierbe oule cnd timp prepar sandwiche-urile.
Fig. 4.11: Reducerea timpului estimat prin subdivizarea activitilor.

Fierbe oule n ap
t
3b
=7
Primii pai pentru
pregtire sandwiche-uri
t
3a
=7
Pregtit pentru
fiert ou
t
5a
=3
Finalizat pregtire
sandwiche-uri
t
3b
=3
Timp pentru fiert ou i fcut sandwiche-uri =13 minute










Divizarea activitii de fierbere a oulelor n dou pri:
- Pregtit pentru fiert ou: luat oala din raft, luat oule din frigider,
umplut oala cu ap i adugat ou, pus oala pe aragaz i aprins focul;
se estimeaz o durata de 3 minute.
- fiert oule n ap: lsat oule s fiarb pn ce sunt tari; se estimeaz
circa 7 minute.
Divizarea activitii de a face sandwiche-uri din ou n dou pri:
- Primii pai pentru pregtire sandwiche-uri: luat pinea, maioneza,
salata verde i roiile din frigider, luat folia de plastic n care nvelii
93
sandwich-urile din sertar, pus pinea n folie, apoi maioneza, salata i
roiile pe pine; se estimeaz circa 7 minute;
- Finalizat pregtire sandwiche-uri: luat oule din oal, decojirea lor,
tiat felii, pus pe feliile de pine. Timpul estimat este de 3 minute.
Notai c timpul total pentru activitatea iniial de fiet ou este tot de 10
minute (3 minute pentru a le prepara i 7 minute n ap) i timpul total de
pregtire a sandwiche-urilor este tot de 10 minute (7 minute pentru primii pai i 3
minute pentru a finaliza). Acum activitile se prezint ca n figura 4.11.
Prin descrierea detaliat a modului de preparare a activitilor se poate
ajunge s se termine cele dou activiti n 13 minute n loc de 20 de minute.

4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR
Timpul estimat este cea mai bun judecat despre ct de mult va dura
realizarea activitii. Nu se refer la ct dorim sau ct spune cineva c va dura ci
ct timp credei cu adevrat c va dura realizarea activitii. Un timp estimat
nerealist mai scurt, poate face ca activitatea s dureze mai mult pentru c dac
oamenii nu cred n estimri, nu vor ncerca s le respecte.
Estimarea nu se negociaz. eful cere finalizarea proiectului n 6 luni.
Analiznd, constatai c va dura cel puin 12 luni. Dup negocieri strnse,
convenii s finalizai n nou luni. Dac amndoi ai fost iniial sinceri, ai parafat
eecul proiectului! V angajai s finalizai cu 3 luni mai nainte s fie posibil iar
eful a fost de acord s accepte produsul final cu 3 luni mai trziu dect necesar.
Dac nu ai fi fost sinceri, fiecare a nvat ceva despre cellalt. Ai
nvat c ori de cte ori eful d un termen limit, putei aduga 50% la acesta
pentru a termina. eful a nvat c, dac suntei presat, putei termina sarcina mai
repede, trebuind s v cear s o ndeplinii cu 25% mai devreme. Dar cel mai ru
este c ai obinut o nelegere pe un termen imposibil i inacceptabil pentru pri.

4.3.1 Descrierea activitilor
Cnd estimai durata n timp a activitii, descriei mai nti
urmtoarele componente ale activitii:
94
- munca realizat de oameni: activitile fizice i mentale ndeplinite
de oameni. Exemple: scrierea unui raport, asamblarea unui echipament
sau gndirea ideilor pentru o companie publicitar;
- munca realizat de resurse non-umane: defragmentarea unui
computer sau printarea unui raport cu o imprimant de vitez mare;
- procesele: reaciile fizice sau chimice precum uscarea vopselei, reacii
chimice, instalarea vegetaiei pe un teren proaspt lucrat, intarea pe rod
a plantaiei, etc;
- timpul de ateptare: este datorat disponibilitii resurselor.
Rezervarea unei camere de conferin cu dou sptmni nainte este
un exemplu sau rezervararea biletului de avion cu cteva zile nainte.

4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor
Realizarea activitilor proiectelor necesit diferite tipuri de resurse:
personal, echipament, faciliti, materii prime, informaii, fonduri.
Pentru fiecare resurs necesar pentru sprijinirea sau ndeplinirea lucrrilor
sau sarcinilor activitilor se determin:
- capacitatea: productivitatea pe unitate de timp;
- disponibilitatea: cnd anume va fi disponibil resursa.

4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare
Cnd se descriu activitile, consultai urmtoarele surse de informaii
pentru a estima mai corect durata:
- nregistrri mai vechi despre durata necesar pentru ndeplinirea
aceleiai activiti n trecut;
- persoane care au ndeplinit astfel de activiti n trecut;
- persoane ce vor lucra la aceste activiti;
- experi familiarizai cu acest tip de activiti, chiar dac nu au mai
lucrat pe aceeai problem mai nainte.



95
4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata
Acurateea estimrii duratei poate fi mbuntit prin urmtoarele aciuni:
- definii clar activitile, minimalizai folosirea jargoanelor tehnice i
descriei procesele de munc prin asociere;
- divizai activitile pn cnd se estimeaz c activitile de la cel mai
mic nivel vor dura dou sptmni sau mai puin;
- definii nceputul i sfritul activitilor ct mai clar posibil;
- minimalizai utilizarea factorului timp de siguran.
Factorul timp de siguran este timpul adugat celui mai bun timp estimat,
pentru a fi sigur. Un exemplu este adugarea unui procent de 50% la timpul
iniial estimat. Factorul timp de siguran compromite planificarea pentru c:
activitatea se lungete pentru a umple timpul alocat: dac se poate
finaliza o activitate n dou sptmni, dar folosii 50% timp de siguran
estimnd trei sptmni, probabilitatea de a termina mai repede este aproape zero;
oamenii folosesc factorul timp de siguran ca o scuz pentru a evita
detalierea activitilor suficient s le permit s dezvolte strategii de lucru;
oamenii pierd ncrederea n acurateea i fezabilitatea planului deoarece
tiu c planificai activitile fr a gndi lucrurile n detaliu.
Orict de mult ncercai, uneori este dificil s estimai durata unei
activiti. Activitile pe care nu le-ai mai fcut pn acum, activitile ce le vei
face n viitor i activitile impredictibile sunt exemple, dar se poate totui:
- s facei cea mai bun estimare urmrind abordarea prezentat;
- s monitorizai ndeaproape desfurarea proiectului pentru a identifica
orice schimbare ce ar putea modifica estimrile iniiale;
- reflectai schimbrile n program imediat ce aflai de ele.

4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI
Diagrama reea a proiectului nu conine desfurtorul activitilor; ea este
informaia de baz pentru a dezvolta desfurtorul. Desfurtorul se poate
prezenta n urmtoarele formate:
96
- raportul evenimentelor cheie: un tabel cu lista evenimentelor i datele
programate pentru a fi realizate;
- raportul activitilor: un tabel cu activitile i datele planificate de
nceput i final;
- graficul Gantt: un grafic care ilustreaz activitile cu momentul de
nceput, durata de desfurare i momentul final;
- combinaia dintre graficul cu repere i graficul Gantt: un grafic
ilustrnd momentul de nceput, durata de desfurare i momentul final
ca i momentul de realizare a evenimentelor selectate.
Figura 4.12 Prezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de
tip raportul evenimentelor cheie.
Evenimente cheie Persoane responsabile Durata Observaii
Maina gata de
ncrcare
Tu i prietenul 10 Calea critic
Maina gata de
condus
Tu i prietenul 15 Calea critic
Final: sosit la lac Tu i prietenul 45 Calea critic
Not: Aceast list include cteva evenimente cheie definite pentru proiect. Se
poate alege definirea i reprezentarea cte unui eveniment la finalul activitilor.

Figura 4.13 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de
tip raportul activitilor.
Debut Final Activitatea Persoane
responsabile
Observaii
(min dupa start)
1. ncarc maina Tu i prietenul 10 15
2. Scoate banii
3. Sandwich-uri
4. Condus la lac
5. Decis lacul
6. Cumpr benzin
7. Fierbe ou
Tu
Prietenul tu
Tu i prietenul
Tu i prietenul
Tu
Prietenul tu
0 5
25
45
12
10
10
Calea critic
Calea critic

Calea critic
Calea critic
Calea critic
15
15
10
0
0

97
Desfurtorul de 45 de minute pentru picnic-ul la lac este prezentat n
format raportul evenimentelor cheie, raportul activitilor i graficul Gantt n
continuare. S nu uitm c:
- raportul evenimentelor cheie i raportul activitilor sunt mult mai
eficace pentru a indica datele specifice;
- graficul Gantt ne arat o imagine clar cu privire la lungimea relativ a
activitilor, a suprapunerilor i a volumului de munc.
Figura 4-14 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de
tip grafic Gantt.
Activiti/
evenimente

Scoate banii
Cumpr benzin Calea critic este reprezentat mai nchis
Fierbe ou
Decis lacul
ncarc maina
Sandwiche-uri
Condus la lac
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Timpul (minute dup start)

Rezumat
Sarcinile proiectului au ntotdeauna termene limit. Nu putei fi sigur cnd
ndeplinii proiectul, dar vrei s tii cnd trebuie terminat. Din nefericire, adesea
dup ce aflai, reacia imediat este c nu avei timp destul!
Adevrul este c atunci cnd primii pentru prima dat sarcina de a realiza
un proiect nu tii ct timp va lua s-l facei. Primele reacii sunt de obicei bazate
mai mult pe fric i anxietate dect pe fapte, n special dac ncercai s jonglai
cu multiplele responsabiliti i proiectul este destul complex.
Avei nevoie de o abordare organizat pentru a clarifica modul cum v
propunei s ndeplinii activitile proiectului, ce termene sunt acceptabile pentru
nceput i ce putei face pentru a v ncadra n termenele limit ce iniial preau a
fi nerealizabile. Acest capitol v ajut s v construii planurile care sunt
realizabile i s rspund schimbrilor inerente din viaa proiectului.

98
ntrebri
1. Ce este diagrama reea a unui proiect?
2. Care sunt elementele diagramei reea?
3. Prin ce se caracterizeaz cele dou formate de diagram reea?
4. Reprezentai o diagram reea n format activitate int.
5. Reprezentai o diagram reea n format activitate n ateptare.
6. Cum se construiete diagrama reea?
7. Cum putei reduce timpul de derulare a unui proiect?
8. Ce este o cale critic?
9. Ce efect va avea reducerea timpului unei activiti aflate pe calea critic
asupra termenului final al proiectului?


Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000













99
CAPITOLUL 5
ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE

Obiective:
- Descrierea deprinderilor i abilitilor persoanelor
- Evaluarea nevoilor de personal ale proiectului
- Managementul angajamentelor multiple
- Planificarea celorlalte resurse
- Dezvoltarea bugetului de proiect

Coninut:
5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE
5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor
5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare
5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele
5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE
5.3 EVALUAREA COSTURILOR
5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor
5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget

Cuvinte cheie: abiliti, deprinderi, cunotine, disponibilitate, eficien,
productivitate, costuri directe, costuri indirecte









100
5.1 DE CINE, CT I CND ESTE NEVOIE

Succesul proiectului se bazeaz pe abilitatea de a atrage persoanele
potrivite pentru realizarea activitilor necesare. Succesul planificrii personalului
depinde de urmtoarele elemente:
- identificarea deprinderilor i cunotinelor necesare pentru a ndeplini
activitile proiectului;
- specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;
- determinarea cantitii de efort pe care trebuie s-l depun fiecare
persoan implicat n proiect pentru a-i ndeplini sarcinile;
- determinarea duratei de intervenie din durata ntregii activiti atunci
cnd respectivele persoane sunt angajate cu norm parial.
Dac avei posibilitatea s influenai ce persoane lucreaz n proiect,
planificarea personalului descris n seciunile urmtoare ajut s nrolai cele mai
calificate persoane. Dac ai stabilit persoanele n mod arbitrar sau dac echipa
exist deja, parcurgerea urmtoarei seciuni ajut s utilizai cel mai bine
deprinderile i cunotinele lor personale.

5.1.1 Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor
Tabelul deprinderilor (tabelul 5.1), este un format uor de prezentare a
deprinderilor i cunotinelor persoanelor care pot lucra n proiect.
Tabelul 5.1 Prezentarea deprinderilor, cunotinelor i a interesului n tabel
George Ana Marius Lidia
Dactilografie
Legislaie
Desen tehnic
Aspecte tehnice

Deprinderi primare Deprinderi secundare Interes

n coloana stng din tabelul deprinderilor sunt identificate deprinderile i
ariile de competen n dreapta fiind prezentate deprinderile, cunotinele i
interesul fiecrei persoane.
101
Pentru a descrie nivelul deprinderilor i cunotinelor se folosete
urmtoarea schem:
- Abiliti primare: persoana este capabil sa-i asume rol de execuie
i/sau responsabilitate n sarcinile care necesit aceste deprinderi sau
cunotine;
- Abiliti secundare: persoana are o anumit pregtire sau experien n
deprinderile sau aria de cunotine dar va trebui s lucreze sub
supravegherea unei alte persoane;
- Interese: persoana ar dori s lucreze la o sarcin care implic aceast
deprindere sau arie de cunotine.
Tabelul deprinderilor din figura 5.1 spune c Lidia este calificat n
sarcinile de dactilografie i c ar trebui s lucreze pe acest tip de sarcini. Marius
este calificat n legislaie dar prefer s se ocupe de aspectele tehnice dar nu are
nici un fel de deprinderi sau cunotine n acest domeniu.
Constatm c nu ar trebui sa-l punei pe Marius s se ocupe de aspectele
tehnice pentru c nu are nici o deprindere sau cunotine relevante n acest
domeniu. Cu toate acestea, dac cutai voluntari care s se ocupe de aspectele
tehnice, Marius ar fi primul candidat; dorind s lucreze la acest tip de sarcini, ar fi
dispus s munceasc suplimentar pentru a deprinde abilitile necesare.
Se pot folosi coduri numerice sau alfanumerice pentru a descrie
deprinderile, cunotinele i nivelul de interes al persoanei. Un exemplu este scala
numeric:
- 5 Excelent
- 4 Bine
- 3 Mediu
- 2 Mediocru
- 1 Minim
De asemenea se pot include indici cu privire la experiena dobndit
lucrnd la sarcini care au necesitat aceste deprinderi i cunotine. Pentru a servi
ca ghid n alegerea persoanelor potrivite care s lucreze la activitile proiectului,
tabelul deprinderilor poate dezvlui golurile i slbiciunile privind deprinderile i
cunotinele echipei i acesta poate duce la urmtoarele:
- Pregtire: organizaia poate dezvolta sau s fac accesibil pregtirea
personalului pentru a acoperi deficienele.
102
- Dezvoltarea carierelor: oamenii n mod individual dezvolt
deprinderi i cunotine care sunt necesare pentru a crete oportunitatea
de a-i asuma responsabiliti mai mari n organizaie.
- Recrutare: responsabilii cu recrutarea se pot orienta ctre candidai
care au deprinderile i cunotinele necesare organizaiei pentru a se
aduga celor de care organizaia dispune deja.
Pentru c au fost deja folosii n diferitele departamente ale organizaiei,
grupul de manageri i conductori, departamentul de pregtire i biroul de
recrutare pot avea deja tabelul deprinderilor pregtit pentru o parte din membrii
echipei sau pentru ntreaga echip. Dac decidei s creai un astfel de tabel sau
dac vrei s ajutai pe cineva s creeze unul, trebuie s parcurgei urmtorii pai:
- creai o list complet a deprinderilor i ariilor de cunotine necesare
pentru sarcinile proiectului;
- creai o list a tuturor persoanelor de inclus n tabelul deprinderilor;
- punei persoanele din list s-i declare gradul de expertiz pentru
fiecare deprindere i arie de cunoatere i interesul lor n a lucra la
sarcinile din respectivele domenii;
- punei efii direci s declare gradul de expertiz, cunotinele i
interesul fiecrei persoane;
- comparai cele dou surse de informaii i rezolvai eventualele
discrepane;
- realizai o versiune final a tabelului deprinderilor.
Compararea dintre nivelul de expertiz n deprinderi, cunotine i interes
declarat de voi cu cele fcute de eful direct, ajut la identificarea situaiilor care
duc la probleme de execuie. Iat cteva situaii tipice de discrepan n apreciere:
- aprecierea voastr este mai ridicat dect aceea a efului.
Situaie potenial: putei crede c eful este incorect alegnd s nu
v repartizeze sarcini provocatoare, cu responsabilitate mai mare.
Soluie posibil: eful v poate atribui sarcini mai provocatoare i
s v monitorizeze ndeaproape. Dac totul merge bine, opinia
efului despre abilitile voastre se va mbunti. Dac avei
103
probleme, putei ntocmi mpreun un plan pentru a mbunti
cunotinele i deprinderile care v lipsesc.
- aprecierea voastr este la un nivel mai mic dect cea a efului.
Situaie potenial: v consultai eful la cele mai mici probleme i
decizii pentru c nu v simii n stare s le rezolvai singur.
Soluie posibil: eful poate explica de ce crede c suntei calificat
s v ndeplinii sarcinile i v arat cnd v-ai ndeplinit sarcinile
corect i de ce.
- v intereseaz un domeniu iar eful nu tie nimic despre aceasta.
Situaie potenial: ratai ocazia de lucru n domeniu;
Soluie posibil: vorbii frecvent cu eful despre domeniile de
interes i de ce credei c ai lucra bine la sarcinile specifice
domeniilor respective.
- eful crede c suntei interesat de un domeniu iar voi nu suntei.
Situaie potenial: vi se acord n mod repetat sarcini pentru care
nu suntei interesat sau interesul este mic, devenii plictisit i
dezinteresat de munca voastr, iar productivitatea voastr sufer;
Soluie posibil: discutai cu eful despre ariile de interes; ntrebai-
l dac putei lucra la sarcini pentru care avei interes, n plus fa de
sarcinile pentru care sunt necesare deprinderile voastre.
n mediul proiectelor, lucrai adesea cu persoane pe care nu le cunoatei
bine sau cu care nu ai petrecut mult timp. Fcnd un efort special s le cunoatei
deprinderile, cunotinele i interesele, ajut s v folosii mai bine de talentele lor
i totodat le ridic moralul i productivitatea.

5.1.2 Estimarea angajamentelor necesare
Planificarea nevoilor de personal ncepe cu identificarea persoanelor de
care avei nevoie i estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie s-l
depun. Putei prezenta aceste informaii n Matricea resurselor umane aa cum
arat n tabelul 5.2.

104
Tabelul 5.2 Prezentarea nevoilor de personal n Matricea resurselor umane.
Activiti Personal (ore pe persoan)
Codul din
SDA
Descriere Ionescu
Gh.
Popescu
V.
Progra-
mator
2.1.1 Descrierea cerinele 40 0 24
2.1.2 Conceput schema logic 0 48 64
2.2.1 Programare 16 16 40

Matricea resurselor umane prezint persoanele care vor lucra la activiti i
efortul de munc pe care aceste persoane trebuie s-l investeasc n activiti.
Efortul de munc este timpul pe care o persoan l afecteaz lucrnd la o
activitate. Efortul de munc este exprimat n ore - om, zile om, sptmni om
.a.m.d. Efortul de munc este legat dar este diferit de intervalul de timp sau
durat. Efortul de munc este o unitate de msur a utilizrii resurselor; durata
este o msur a timpului total consumat pe activitate. De exemplu, efortul de
munc necesar pentru a ndeplini activitatea Descrierea cerinelor din matricea
resurselor umane din figura anterioar este de 40 de ore om pentru Ionescu Gh. i
24 de ore pentru programator (n total deci 64 de ore).
Numai aceast informaie nu v precizeaz timpul consumat pentru o
activitate. Dac amndou persoanele pot lucra la o sarcin n acelai timp, dac
amndou sunt afectate numai proiectului pentru a ndeplini respectiva lucrare i
dac nu mai sunt i alte aspecte ale sarcinilor care s necesite timp n plus,
activitatea poate fi terminat n cinci zile. Totui dac una din persoane este
afectat proiectului doar n parte, dac una sau amndou persoanele lucreaz ore
suplimentare sau dac una sau amndou trebuie s-i termine treaba nainte ca
alii s o nceap pe a lor, durata n timp pentru o activitate este diferit (vezi
capitolul 4 pentru mai multe detalii despre durata n timp).

Descrierea nevoilor de personal
Activitile de baz sunt activitile din SDA care nu sunt divizate n mai
multe subactiviti detaliate. Vezi capitolul 3 pentru mai multe amnunte.
Identificai toate persoanele care vor lucra n fiecare activitate de baz din
proiect. Putei identifica persoanele realiznd o list cu urmtoarele elemente:
105
- nume: numele persoanei care va face lucrarea;
- descrierea poziiei: descrierea poziiei sau eventual a titlului persoanei
care va face lucrarea;
- deprinderi i cunotine: deprinderile i cunotinele specifice pe care
trebuie s le posede persoanele nsrcinate s fac lucrarea.
La nceputul planificrii, specificai nevoile de cunotine i deprinderi,
dac este posibil, de maniera: o persoan care poate desena grafice sau o
persoan care poate folosi Microsoft Excel. Dac identificai n mod exact
deprinderile i cunotinele pe care trebuie s le posede o persoan care
ndeplinete o sarcin anume, vor crete ansele ca s desemnai persoana
potrivit. n mod ocazional se folosete descrierea poziiei sau a titlului de
maniera specialist informatician pentru a identifica nevoile de resurse.
Procednd astfel presupunei c descrierea poziiei sau a titlului arat cu acuratee
deprinderile i cunotinele pe care fiecare persoan ce corespunde descrierii
poziiei sau a titlului trebuie s le posede. Din pcate titlurile sunt adesea vagi iar
descrierea poziiei este eronat. Din acest motiv, aceasta este o cale riscant
pentru a ncerca s punei persoana potrivit la locul potrivit.
Identificai adesea persoanele pe care le dorii n proiect dup nume.
Motivul este simplu: dac ai lucrat cu cineva mai nainte i acesta a fcut treab
bun, vei dori s lucrai cu aceast persoan din nou. Din pcate, dac demersul
acesta este bun pentru relaiile personale, reduce ansele de a avea persoana cea
mai potrivit n proiect. Persoanele care au o reputaie excelent sunt solicitate
mai mult dect sunt disponibile. Dac nu specificai deprinderile i cunotinele
necesare, managerul care trebuie s gseasc un nlocuitor pentru persoana pe care
ai solicitat-o prin nume, nu tie ce deprinderi i cunotine va trebui s posede
acest nlocuitor.

Estimarea efortului de munc cerut
Pentru toate activitile de baz din proiect, estimai efortul de munc pe
care fiecare persoan trebuie s-l depun pentru a-i ndeplini partea de lucrare ce
i-a fost desemnat. Estimarea efortului de munc se face astfel:
- descriei la detaliu toate lucrrile ce trebuie fcute cnd se ndeplinete
activitatea. Includei lucrrile legate direct sau indirect de activitatea n cauz.
106
Exemplele de lucrri legate direct de activitate includ: scrierea unui raport,
ntlnirea cu clienii, desing-ul unei noi sigle. Exemplele de lucrri indirect
legate de activitate includ: formarea pentru deprinderile i cunotinele cerute
pentru ndeplinirea activitii n cauz i pregtirea raportului de activitate.
- luai n calcul performanele trecute. Trecutul nu garanteaz realizrile
viitoare dar poate fi model pentru proiecte viitoare. Aflai dac activitile sau
pri de activiti au fost realizate mai nainte i dac da, revedei raporturile
scrise pentru a afla eforturile de munc fcute pentru activitatea respectiv.
Dac nu aflai nimic din raporturile scrise, consultai persoanele care au
ndeplinit activitatea pentru a afla estimrile lor privind eforturile de munc.
Cnd folosii cu prioritate nregistrrile istorice pentru a estima efortul de
munc necesar, asigurai-v c activitile au fost ndeplinite astfel:
de persoane cu calificare i experien similar cu cea a persoanelor pe
care ai anticipat c le vei folosi n proiect;
s-au folosit faciliti, echipamente i tehnologie similare cu cele planificate
n proiect;
ntr-un cadru de timp similar cu cel anticipat pentru activitile proiectului.
- antrenai persoana care va realiza lucrarea n estimarea efortului de munc.
Participarea persoanelor ce vor realiza lucrarea la estimarea efortului de
munc are dou avantaje: crete responsabilitatea privind realizarea lucrrilor
i crete angajamentul lor de a ndeplini lucrrile la nivelul de efort estimat.
Dac cunoatei persoanele ce vor lucra la activitile proiectului nc din
momentul planificrii iniiale, cerei-le s fie prezente din prima faz. Dac
oamenii vi se altur la nceputul lucrrilor sau pe parcursul lor, revedei i
comentai mpreun planurile deja fcute.
- Consultai specialitii familiarizai cu acest tip de activitate, chiar dac nu
au ndeplinit-o exact n acelai mod mai nainte. Experiena i cunotinele
din orice surs va crete precizia estimrilor.

Luai n calcul productivitatea, eficiena i disponibilitatea
Fiind afectat unui proiect n totalitate nu nseamn c vei fi capabili s
lucrai la proiect la capacitatea maxim, 40 de ore pe sptmn, 52 de sptmni
107
pe an. Alte activiti personale sau ale organizaiei vor reduce timpul n care vei fi
disponibil pentru a face fa activitilor proiectului. De aceea trebuie s luai n
considerare urmtorii factori cnd calculai numrul de ore pe care trebuie s-l
afecteze persoanele desemnate ndeplinirii activitilor proiectului.
- Productivitatea: rezultatul pe care l obinei pe unitatea de timp cnd
lucrai mpreun cu echipa la activitile proiectului. Productivitatea este
afectat de urmtoarele elemente:
cunotine i deprinderi: talentul i capacitatea pe care le avei de a
ndeplini o anumit sarcin;
experiena anterioar n sarcini similare: familiarizarea cu munca
cerut i problemele tipice ntlnite pentru o sarcin particular;
simul presant al timpului: capacitatea de a genera rezultatele dorite
la momentul stabilit. Caracterul de urgent va influena concentrarea
asupra muncii pe care o facei;
abilitatea de a jongla cu mai multe activiti: capacitatea de a trece la
o alt activitate imediat ce ai intrat n impas la activitatea n curs astfel
nct s nu v simii frustrat i s nu pierdei timpul;
calitatea i alctuirea mediului fizic: proximitatea i aranjamentul
echipamentului suport ca i disponibilitatea i starea echipamentului i
a resurselor folosite n ndeplinirea activitilor.
- Eficiena: proporia din timpul de munc afectat, alturi de echip,
activitilor proiectului fa de timpul afectat sarcinilor din cadrul
organizaiei, nelegate specific de proiect. Eficiena este afectat de
urmtoarele elemente:
timpul petrecut n activiti profesionale nespecifice proiectului cum
ar fi edinele generale de la nivelul organizaiei, rezolvarea cererilor
accidentale privind probleme curente, citirea jurnalelor i periodicelor
de specialitate;
timpul petrecut pentru activiti personale: s bei un pahar cu ap,
mers la restaurant, organizarea ariei de lucru, timpul petrecut la o
uet, etc.
108
Cu ct timpul petrecut n activiti nelegate de proiect este mai mare cu
att vei avea mai puin timp disponibil pentru a lucra la sarcinile
proiectului. Studii mai vechi arat c n medie, un angajat tipic
consum zilnic circa patru ore din opt pentru pre-planificarea
activitilor proiectului i alte sarcini de lucru. Studiile s-au fcut pe o
plaj larg de angajai, cu multe responsabiliti din peste 100 de
organizaii. Rezult c angajatul tipic din aceste studii are o eficien
de 50%! Studiile similare fcute chiar de organizaiile n cauz ajung
s arate c eficiena se ridic la 75%. Dar s nu scpm din vedere
faptul c aceste studii pot fi, uneori voit, eronate. Angajatul care se
simte observat va dori ca organizaia sa s tie c petrece cea mai mare
parte a timpului n activiti dedicate proiectului, iar conducerea
organizaiei dorete s cread acest lucru. Totui chiar studiile
organizaiilor arat c angajaii petrec 25% din timpul de munc
fcnd altceva dect activitile legate de proiect.
- Disponibilitate: perioada de timp pe care o petrecei, alturi de echipa
proiectului, la munc, fa de timpul cnd suntei liberi. Disponibilitatea
voastr este determinat de politica organizaiei. V putei determina
disponibilitatea specificnd numrul de zile lucrtoare pe an, lun,
sptmn, srbtorile legale, etc.

Ajutai-v n estimri de nregistrrile istorice i de experien
Modul de reprezentare a eficienei n planificarea propriului timp depinde
de cum i dac urmrii eforturile. Nu trebuie s facei calcule complicate privind
eficiena dac v bazai estimrile pe nregistrrile istorice i se adeverete una din
situaiile urmtoare:
- tabelul are una sau mai multe coloane pentru nregistrarea timpului consumat
pe activiti nespecifice proiectului i putei calcula cu acuratee timpul
consumat pentru fiecare activitate. n acest caz, informaiile istorice reprezint
numrul de ore-om nregistrat pentru o activitate n trecut ceea ce reflect
timpul de munc afectat unei activiti n trecut i putei folosi aceste date
pentru a estima numrul de ore ce va fi afectat unei activiti.
109
- tabelul de nregistrare a timpului nu are nici o coloan pentru timpul afectat
activitilor nespecifice proiectului dar s-a nregistrat cu acuratee timpul
consumat att n activitile specifice ct i n activiti nespecifice
proiectului. nregistrrile istorice reflect numrul de ore-om consumat pe
activitate n trecut. n acest caz nregistrrile includ att timpul petrecut n
activiti nespecifice proiectului ct i timpul petrecut n activitile
proiectului. Dac obiceiurile nu s-au schimbat, aceste nregistrri vor
reprezenta timpul petrecut pentru ambele tipuri de activiti.

Facei distincia ntre eficien i disponibilitate
n timpul unei sesiuni de pregtire, un cursant era convins c a luat n
calcul att eficiena ct i disponibilitatea atunci cnd a calculat resursele necesare
pentru proiectul su. Aceast persoan a explicat c organizaia a fcut un studiu
prin care a determinat c fiecare persoan folosete aproximativ 25% din timpul
su n afara organizaiei (timp mort, timp pentru masa de prnz, timp pentru
odihn etc.). Ca urmare a calculat disponibilitatea ca fiind de 120 de ore-persoan
pe lun (din aproximativ 160 de ore pe lun potenial disponibile 8 ore pe zi ori
5 zile pe sptmn ori 4 sptmni pe lun nmulite cu 75%).
I s-a explicat c cele 120 de ore repezit timpul petrecut de un angajat la
munc dar din pcate angajaii nu au o eficien de 100% pentru toat perioada ct
sunt disponibili. Pentru a face un calcul corect, ar trebui s considere c o
persoan va lucra n mod real 90 de ore pe lun lund n calcul o eficien de 75%
din timpul total disponibil.
Reacia persoanei la sugestia fcut a fost de refuz total. A spus c nu
dorete s le spun angajailor care lucreaz la proiect c ar trebui s lucreze 6 ore
pe zi pentru a fi pltii 8 ore fr s realizeze c angajaii fceau deja acest lucru.
Pe de alt parte, trebuie s luai n considerare acest factor la calculul
eficienei dac v bazai estimrile pe prerile personale ale persoanelor cu
experien care au mai fcut activiti similare.
Dac voi facei activitatea, calculai efortul necesar presupunnd c lucrai
cu o eficien de 100%. (Altfel spus, nu inei seama de ntreruperile de peste zi,
considerai c se lucreaz la fiecare sarcin pe rnd). Apoi modificai-v
estimrile pentru a reflecta eficiena astfel:
110
- dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care are prevzute
coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, nu
luai n calcul factorul eficien.
- dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care nu are
coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului,
luai n calcul factorul eficien.
Ca exemplu, s presupunem c estimai c avei nevoie de 45 de ore
munc pentru a ndeplini o sarcin (cu eficien de 100%) iar n tabelul de
nregistrare a timpului nu avei coloane pentru nregistrarea timpilor pentru
activitile nespecifice proiectului. Dac se lucreaz cu o eficien de 75%, n plan
va trebui s apar 60 de ore munc pentru a realiza sarcina (40 de ore munc la
activitile proiectului reprezint 75% din 60 de ore munc total).
Urmtoarele practici vor face ca datele colectate s fie inexacte:
- nu se permite s nregistrai timpul suplimentar consumat;
- completai tabelul de timp pentru ntreaga perioad nainte de a
termina etapa;
- se copiaz n tabelul de timp datele din estimrile fcute pentru
activitile proiectului.
Dac vreuna din aceste situaii este adevrat, nu folosii datele din tabelul
de timp pentru estimrile pentru actualul proiect.
Greelile fcute n a lua n considerare eficiena cnd se fac estimrile
efortului de munc pot duce la concluzii incorecte cu privire la performanele
persoanelor. S presupunem c eful v ncredineaz o sarcin despre care crede
c va dura circa 24 de ore munc pentru finalizare i are nevoie de rezultat n mod
imperios dup trei zile. S presupunem n continuare c ajungei la rezultat dup
trei zile dar ai lucrat mai mult cu 8 ore dect a prevzut seful i deci vei
nregistra n tabelul de timp cele 32 de ore consumate.
Dac eful nu realizeaz c estimarea sa privind cele 24 de ore s-a bazat pe
o eficien de 100%, va gndi c v-a luat cu 8 ore mai mult dect ar fi trebuit s
ndeplinii sarcina respectiv. Pe de alt parte eful recunoate c 32 de ore la
lucru sunt echivalente cu 24 de ore de lucru n sarcini specifice proiectului i
111
numai tiind acest lucru, va aprecia c ai investit efort suplimentar pentru a v
ncadra cu realizarea sarcinii n termenul foarte agresiv.
Chiar dac rezultatul este acelai, privind napoi, impactul eficienei v
face s prei mai puin capabil, chiar dac aprei mai dedicat sarcinii.
Cu ct suntei mai implicat ntr-o sarcin, cu att va fi mai important s
luai n considerare eficiena i disponibilitatea. S presupunem c decidei s
lucrai 2 ore la o sarcin. Considernd disponibilitatea i eficiena voastr la
100%, vei avea nevoie de 2 ore pentru a termina sarcina proiectului. Dac avei
nevoie de 12 ore pentru o sarcin, v dai seama c la o disponibilitate de 100%
trebuie s luai n considerare o eficien de 75% (sau ct ai decis s folosii).
Deci trebuie s luai n calcul dou zile de munc a 8 ore pentru a putea afecta 12
ore de munc la sarcinile proiectului.
Dac planificai s acordai o lun sau mai mult unei sarcini, recunoatei
c ar trebui s v luai cteva zile libere n aceast perioad. Chiar dac n bugetul
proiectului nu este prevzut s se plteasc concediul anual sau pe motiv de boal,
recunoatei c o persoan disponibil pentru o lun nsemn circa 98 de ore de
munc la proiect la o disponibilitate de 75% i o eficien de 75% (2080 ore
munc pe an / 12 luni x 0.75 disponibilitate x 0.75 eficien).
Cnd estimai necesarul de personal, luai n calcul urmtoarele cifre:
Tabelul 5.3 Ore-persoan disponibile pentru activitile proiectului.
Eficien 100% 75% 75%
Disponibilitate 100% 100% 75%
1 zi persoan 8 6 4,5
1 sptmn persoan 40 30 22,5
1 lun persoan 174 130,5 98
1 an persoan 2080 1560 1170

Construii-v propriul algoritm de calcul al planului dac organizaia are
cifre diferite pentru eficien i disponibilitate.
Atenie la distorsiunile care apar de-a lungul liniei ierarhice pentru efortul
estimat. S presupunem c plnuii repartizarea unei sarcini grupului lui George.
Oricum, George va transmite sarcina Ilenei care o va transmite la rndul ei lui
Nelu, care o transmite lui Nae, acesta fiind cel care va face cu adevrat munca
112
cerut. Nae estimeaz c va dura 24 ore pentru a ndeplini sarcina. Dar cu toii tiu
c organizaia a determinat eficiena angajailor la 75% i fiecare reflect acest
factor n estimarea lui pentru a fi realist. Nae i spune lui Nelu c lucrarea va dura
32 ore, Nelu i spune Ilenei c va dura 44 ore, Ileana i spune lui George c va
dura 60 ore, George v spune c va dura 80 ore.
Problema ine de comunicare. Fiecare persoan, separat are n vedere
pentru estimarea sa un factor care s reprezinte eficiena fr a spune celorlali;
incluznd acest factor o singur dat, este n regul; incluzndu-l de 4 ori este
dezastruos i de neneles prin transmiterea i amplificarea unei erori n cascad.

Sfaturi pentru mbuntirea estimrii eforturilor de munc
Exersai urmtoarele metode pentru a mbuntii acurateea estimrii
efortului de munc:
- definii-v clar activitile; evitai folosirea jargoanelor tehnice i
descriei procesele de munc asociate;
- subdivizai activitile pn cnd cea mai mic sub-sub-activitate va
lua dou sptmni-persoan sau mai puin;
- minimizai folosirea factorilor ce las loc ambiguitilor;
- refacei estimarea efortului de munc cnd se schimb datele
proiectului sau datele sarcinilor persoanelor.

5.1.3 Manevrarea angajamentelor multiplele
Determinai dac supra-angajamentele voastre sunt cinstite, dac lucrai la
o singur activitate n acelai timp. S presupunem c planificai s lucrai la mai
multe activiti care se suprapun pentru o anumit perioad de timp. n acest caz,
va trebui s decidei pentru fiecare activitate cnd anume vei lucra pentru a vedea
dac sarcinile multiple nu depesc capacitatea voastr de lucru.
Pregtirea analizei iniiale
ncepei analiza prin dezvoltarea unei matrice a resurselor umane i a unui
grafic al ncrcrii persoanelor sau o list a ncrcrii persoanelor pentru fiecare
individ din matricea resurselor umane.
113
Presupunnd c plnuii s lucrai la sarcinile 1, 2 i 3 din proiect, tabelul
5.4 arat orele - persoan pe care plnuii s le alocai fiecrei sarcini (se
consider c eficiena a fost deja reflectat n aceste estimri).
Tabelul 5.4. Propunerile de efort de munc pentru trei activiti:
Activitatea Nivelul efortului (ore persoan)
Sarcina 1 30
Sarcina 2 40
Sarcina 3 60

Figura 5.1 ilustreaz cnd v propunei s executai sarcinile 1, 2 i 3. n
concordan cu graficul Gantt, vei realiza sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3;
sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 iar sarcina 3 n sptmnile 3, 4, i 5;
Figura 5.1. Planificarea lucrului la trei activiti care se suprapun parial



Sarcina 1 10 10 10

Sarcina 2 20 20

Sarcina 3 20 20 20

Sptmna 1 2 3 4 5 6




50

40
Timp complet
30
Sarcina 1
20
Sarcina 2
10
Sarcina 3
0

Sptmna 1 2 3 4 5 6
Alocare egal a
efortului de munc
Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn. Ore persoan
Graficul ncrcrii persoanei
114
Al doilea grafic Gantt din figura 5.1 arat c sarcina 1 va dura 3 sptmni,
sarcina 2 va dura 2 sptmni iar sarcina 3 va dura 3 sptmni. Tabelul 5.4 v
sugereaz c vei petrece 30 de ore de persoan (25% din timpul disponibil) la
sarcina 1, 40 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 2 i 60 de
ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 3. Rezult c nu vei avea
nici o problem s v ndeplinii munca pentru fiecare din cele trei activiti dac
nu ar fi trebuit s se lucreze concomitent.
Dar prin planul iniial trebuie s lucrai la sarcinile 1 i 2 n sptmna 2 i
la toate cele 3 sarcini n sptmna 3. ntrebarea este: putei lucra la toate cele 3
activiti aa cum sunt organizate n acest moment?
Ca punct de plecare, s presupunem c timpul alocat fiecrei sarcini este
mprit egal pe ntreaga durat a sarcinii. Asta nseamn c lucrai 10 ore pe
sptmn la sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3, 20 de ore pe sptmn la sarcina
2 n sptmnile 2 i 3 i 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 n sptmnile 3, 4 i
5. Timpul alocat este ilustrat pe graficul Gantt din prima parte a figurii 5.1.
Determinai efortul total afectat proiectului n fiecare sptmn adugnd orele
pe care le petrecei la fiecare sarcin, n fiecare sptmn.
- n sptmna 1 vei lucra 10 ore-om pe sptmn la sarcina 1 pentru o
implicare total n proiect de 10 ore-om.
- n sptmna 2 vei lucra 10 ore pe sptmn la sarcina 1 i 20 ore la
sarcina 2 pentru o implicare total n proiect de 30 de ore.
- n sptmna 3 vei lucra 10 ore pe sptmn la sarcina 1, 20 de ore la
sarcina 2 i 20 ore la sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de
50 de ore.
- n sptmnile 4 i 5 vei lucra 20 de ore pe sptmn la sarcina 3
pentru o implicare total n proiect de 20 de ore.
Aceste implicri sunt descrise n Graficul ncrcrii persoanelor din
figura 5.1. O privire rapid relev c vei lucra, dup aceast planificare, 10 ore
peste program n sptmna 3. Dac nu v deranjeaz s lucrai peste program,
acest plan este acceptat; dac nu suntei de acord cu lucrul peste program, va
trebui s gsii o alternativ pentru a v reduce angajamentul n sptmna a treia.


115
Rezolvarea potenialelor supra-utilizri ale resurselor
Pentru a evita suprancrcarea, luai n considerare urmtoarele strategii:
- alocai timpul n mod inegal pentru una sau mai multe activiti;
- profitai de orice timp mort de care dispune o sarcin;
- transferai o parte din munca din sptmna a treia unei alte persoane;
- atragei alte persoane din organizaie n proiect;
- apelai la servicii externe pentru a ndeplini unele din activitile
programate iniial pentru voi.
S presupunem c alegei s alocai timpul afectat sarcinii 2 n mod inegal
i anume:
- 30 ore-om n sptmna 2;
- 10 ore-om n sptmna 3.
Figura 5.2 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea
alocrii timpului de lucru.



Sarcina 1 10 10 10

Sarcina 2 30 10

Sarcina 3 20 20 20

Sptmna 1 2 3 4 5 6




50
40
30
20
10
0
Sptmna 1 2 3 4 5 6
Timp
complet
Graficul ncrcrii persoanei
Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn
Alocare inegal a
efortului de munc
116
Figura 5.3 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea
nceputului i sfritului unei sarcini profitnd de timpul mort.


Sarcina 1 10 10 10

Sarcina 2 20 20

Sarcina 3 20 20 20

Sptmna 1 2 3 4 5 6
Utilizarea
timpului mort
Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn




50
40
30
20
10
0
Sptmna 1 2 3 4 5 6
Graficul ncrcrii persoanei
Timp
complet

Figura 5.3 arat cum putei transla nevoia de a lucra peste program n
sptmna a 3-a prin utilizarea avantajului timpului mort ce poate fi asociat cu
sarcina a treia. Dac sarcina a treia are cel puin o sptmn de timp mort asociat
ei, vei putea reduce timpul de munc la proiect n sptmna a 3-a prin ntrzierea
nceputului i sfritului sarcinii a treia cu o sptmn. Vezi capitolul 4 pentru a
detalia definiia timpului mort.
Putei prezenta detaliat alocarea efortului de munc pe anumite perioade n
format tabel, sau n format grafic. Figura 5.4 prezint informaia din graficul
ncrcrii persoanelor din figura 5.1 ntr-un tabel de ncrcare a persoanei.
Pregtii un tabel de ncrcare a persoanei separat pentru fiecare persoan din
echipa de proiect.
Detaliai totalul orelor pe care fiecare persoan le va petrece n proiect ntr-
un centralizator al tabelelor cu ncrcarea persoanelor aa cum este ilustrat n
117
figura 5.5. Intrrile din rndurile pentru sptmnile 1 pn la 5 sunt aceleai cu
cele de pe rndul total din tabelul ncrcrii persoanelor. Acest demers ajut s:
- identificai cine este disponibil s preia munca celor suprancrcai;
- determinai cheltuielile de personal pentru proiect prin nmulirea
numrului de ore necesare proiectului cu salariul oral;
Figura 5.4 Exemplu de tabel individual de ncrcare a persoanei
Ore - om
Sptmna 1 2 3 4 5 6
Sarcina 1 10 10 10
Sarcina 2 20 20
Sarcina 3 20 20 20
Total 10 30 50 20 20

Figura 5.5 Centralizatorul tabelelor de ncrcare a persoanelor
Ore - om
Sptmna 1 2 3 4 5
Total
Tu 10 30 50 20 20 130
Marian 20 10 20 35 25 110
Viorica 15 20 25 30 20 110
Total 45 60 95 85 65 350


5.2 PLANIFICAREA CELORLALTE RESURSE
Planificai toate celelalte resurse precum echipamente i faciliti n acelai
mod cum ai planificat personalul, fiind interesai de urmtoarele (pentru toate
resursele altele dect personalul):
o matrice a resurselor;
un grafic individual de folosire;
un centralizator care s cuprind utilizarea resurselor.
Tabelul 5.5 arat o matrice a resurselor pentru alte resurse dect
personalul. Informaiile urmtoare sunt prezentate pentru cel mai redus nivel al
activitilor din proiect i rezult c va fi nevoie de 32 de ore lucru cu computerul
i 16 ore de lucru cu copiatorul pentru a concepe planul general.

118
Tabelul 5.5 Exemplu de matrice a resurselor
Activitate Cantitatea de resurse necesare (ore)
Codul fiecrei
activiti
Descriere Computer Copiator Lucru n
laborator
1.2.1 Concepie plan general 32 16 0
2.1.4 Pregtire raport 20 40 0
3.3.1 Concepie mecanism 32 0 40

Evaluai cantitatea din fiecare resurs de care vei avea nevoie examinnd
natura sarcinii i capacitatea resursei. n exemplul de mai sus, determinai timpul
de lucru la copiator necesar pentru a reproduce un raport dup cum urmeaz:
- estimai numrul de copii de care avei nevoie;
- estimai numrul de pagini pentru fiecare copie a raportului;
- specificai capacitatea copiatorului n pagini / minut;
- nmulii primele 2 numere pentru a afla de ct timp de lucru cu copiatorul
avei nevoie pentru a reproduce rapoartele.
n tabelul 5.6 avem graficul utilizrii unui computer care prezint cnd
anume, pe durata unei sarcini, utilizai computerul ca sprijin pentru activitile
voastre. Graficul sugereaz c avei nevoie de 20 ore de lucru cu computerul
pentru sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 30 de ore n sptmna 3.

Tabelul 5.6 Graficul utilizrii unui computer
Lucrul la calculator necesar (ore)

Sptmna 1 2 3 4 5 Total
Sarcina 1 20 20 30 70
Sarcina 2 10 30 40
Sarcina 3 20 10 40 70
Total 20 30 80 10 40 180


5.3 EVALUAREA COSTURILOR
Toate proiectele care consum resurse, consum i bani. ntr-o lume cu
resurse limitate, cutm s obinem profitul maxim din investiia fcut. Estimarea
costului unui proiect este important din urmtoarele motive:
- d posibilitatea de previziune asupra profitului n funcie de costurile
anticipate i a rentabilitii n general;
- se vede dac se obin banii necesari pentru a realiza proiectul;
- ofer un criteriu de monitorizare a ndeplinirii proiectului pentru a
asigura c sunt suficiente fonduri pentru a termina proiectul.
119
Este posibil s nu dezvoltai bugete detaliate pentru proiect. Poate c nu
vei primi niciodat rapoarte asupra cheltuielilor i a situaiei financiare n timpul
proiectului. Uneori organizaia ar putea chiar s nu fac legtura ntre cheltuielile
i proiectele pentru care se fac cheltuielile. n orice caz, nelegerea modului n
care sunt definite costurile proiectelor i cum pot fi folosite, v face un mai bun
manager de proiect i crete ansele de reuit a proiectului.

5.3.1 Diferite tipuri de costuri ale proiectelor
Bugetul proiectului este o estimare detaliat pe etape a costurilor tuturor
resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Bugetul este n mod normal
dezvoltat pe etape, de la o estimare iniial mai general (de ansamblu) spre o
estimare detaliat a bugetului cu ajutorul unui buget complet i aprobat. S-ar putea
chiar s modificai bugetul n timp ce proiectul se desfoar pentru a reflecta
schimbrile aprute fa de eforturile i rezultatele prevzute.
Costurile directe sunt cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai
pentru derularea activitilor proiectului. Acestea cheltuieli includ:
- salariile pltite celor ce lucreaz la proiect;
- materiale, aprovizionarea i echipamentul cumprat pentru proiect;
- cheltuielile cu cltoriile fcute pentru proiect;
- subcontractanii, terii, serviciile la care se apeleaz i care sunt necesare
pentru derularea proiectului.
Costurile indirecte sunt cheltuielile fcute pentru a susine proiectul dar
care nu pot fi asociate n mod direct proiectului. Se mpart n dou categorii:
- Costuri de regie: cheltuieli cu resursele utilizate pentru proiect dar care
sunt dificil de divizat i alocat direct. Exemple: primele salariailor, concediile,
chiria birourilor, nchirierea sau cumprarea de mobil, aprovizionarea,
echipament;
- Costuri generale i administrative: cheltuieli fcute pentru a menine
organizaia n funcionare. Exemple: salariile celor ce lucreaz n administraie,
departamentul financiar i cel de conducere precum i salariile celor de la
serviciul contabil i a altor servicii comune tuturor subdiviziunilor organizaiei.
Realizai c avei nevoie de birouri pentru a desfura activitatea iar aceste
birouri cost. Organizaia are un contract anual de nchiriere pentru spaii ce
implic plata a 12 trane lunare ctre proprietar. Spaiul nchiriat este mprit n
mai multe birouri individuale i spaii de lucru, iar oamenii lucreaz la numeroase
120
proiecte concomitent. Nu putei mpri fiecare rat lunar pentru spaiul folosit
cnd lucrai la proiect. Costul spaiului folosit este un cost indirect pentru proiect
(cheltuieli cu spaiul nchiriat).
Exemplu: S presupunem c planificai s concepei, s redactai i s
producei broura de prezentare a societii. Costurile directe includ urmtoarele:
- laborator: salariile membrilor echipei pentru timpul lucrat la brour;
- materialele: hrtia special pe care se copiaz / editeaz broura;
- deplasri: costul deplasrilor fcute pentru a cuta diferite firme ce ar
putea realiza coperta brourii;
- terii: serviciile din afara societii ce vor concepe coperta pentru brour.
Costurile indirecte includ:
- Primele salariailor: ctigurile n plus fa de salariile realizate;
- Chiria: costul pentru nchirierea birourilor unde v desfurai activitatea;
- Echipament: copiatorul utilizat pentru a realiza copiile brourii;
- Salariile conducerii i administraiei: o parte din salariile conducerii i ale
personalului administrativ necesare funcionrii organizaiei.

5.3.2 Dezvoltarea propriului proiect de buget
Dezvoltai-v bugetul proiectului pe etape, astfel:
Estimare de ansamblu: estimarea iniial a costurilor bazat pe
aprecierea activitilor probabil necesare proiectului. Uneori aceast estimare este
mai degrab ce se dorete s se cheltuiasc dect costurile reale ale proiectului.
Nu se detaliaz la cel mai mic detaliu, deoarece estimarea se face de regul ntr-un
interval de timp scurt i nainte de a fi identificat activitile necesare proiectului.
Indiferent dac oamenii accept sau nu, bugetele iniial estimate incluse n planul
anual i n planurile pe termen lung sunt de regul estimri de ansamblu;
Estimarea detaliat a bugetului: detalierea costurilor estimate pentru
fiecare activitate din proiect. Aceast estimare se face prin analiza fiecrei
componente i estimarea costurilor la cel mai mic nivel al activitilor;
Definitivarea i aprobarea proiectului bugetului: Un proiect de buget
detaliat pe care conducerea l aprob i este de acord s-l susin.

mbuntirea ( adaptarea) bugetului pe durata derulrii activitii
Un proiect parcurge 5 faze n drumul su de la idee la realitate:
- Concepere
121
- Planificare
- Organizare
- Realizare
- Finalizare
Vezi capitolul I pentru mai multe informaii despre aceste faze. Activitile
parcurse pentru elaborarea bugetului n fiecare faz sunt sintetizate n tabelul 5.4.
Tabelul 5.7. Activitatea desfurat pe faze ale proiectului
Faza proiectului Activitatea
Conceperea
- estimarea de ansamblu (general);
Definirea
- elaborarea bugetului detaliat;
- terminarea i aprobarea bugetului proiectului;
nceput
- revederea (ultima analiz) bugetului, dup repartizarea
persoanelor i a resurselor necesare proiectului;
ndeplinire
- identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale
bugetului proiectului adoptat;
- revizuirea bugetului dup necesiti;
Finalizare
- identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale
bugetului proiectului adoptat;
- revizuirea bugetului dup necesiti;

Estimarea general se face n faza de concepie i reprezint mai degrab
suma ce nu trebuie depit, pentru a obine un profit acceptabil al investiiei,
dect o estimare real a costurilor. ncrederea n aceast estimare este sczut
pentru c nu se bazeaz pe analize detaliate ale activitilor ce se vor desfura.
Realizai o estimare detaliat a bugetului n faza de definire, dup ce
specificai activitile proiectului. Obinei aprobarea acestui buget nainte de a
trece la urmtoarea faz.
Analizai nc o dat bugetul detaliat n faza de debut a proiectului dup ce
identificai oamenii ce vor lucra la proiect i ncheiai nelegeri oficiale pentru
folosirea echipamentului, pentru folosirea facilitilor, nelegeri cu furnizorii sau
pentru alte resurse. Obinei aprobarea oricror modificri necesare ale bugetului
detaliat nainte de a trece la faza de realizare a proiectului.
Monitorizai activitile desfurate i modificrile aprute n faza de
desfurare i finalizare pentru a determina msurile de revizuire a bugetului.
Obinei aprobarea acestor schimbri ct mai repede i aplicai-le. Dac nu suntei
implicat n toate fazele proiectului i v implicai dup ce faza iniial a fost
realizat, analizai planurile i clarificai orice problem identificat.
122
Estimarea costurilor proiectului
Realizai o estimare detaliat a bugetului proiectului utiliznd o combinaie
a urmtoarelor modaliti de abordare:
- De jos n sus: determinai costurile detaliate pentru fiecare activitate, la
cel mai mic nivel de activitate i nsumai aceste costuri pentru a obine costul
total al proiectului.
- De sus n jos: Examinai costul estimat al fiecrei activiti importante,
din structura de divizare a activitilor, pentru a confirma dac sunt rezonabile.
Realizarea estimrii prin metoda de jos sus se face astfel:
1. Analizai pe rnd fiecare activitate la nivelul cel mai mic al activitilor;
2. Determinai costul direct al muncii pe fiecare activitatea nmulind
numrul de ore efectuat de echipa proiectului cu salariul orar.
Costul direct al muncii poate fi determinat prin:
- utilizarea salariului fiecrei persoane implicate n proiect;
- utilizarea salariului mediu pentru persoanele cu aceeai funcie (sau
asemntoare), dintr-un anumit departament i aa mai departe.
3. Calculai costurile directe cu materialele, echipamentul, deplasrile n
interes de serviciu, serviciile prestate de teri i alte resurse necesare;
4. Determinai costurile indirecte ce vor fi alocate pentru fiecare activitate.
Costurile indirecte se calculeaz de regul ca o fracie din costurile directe
ale muncii pentru fiecare activitatea. n general departamentul financiar determin
aceast fracie anual astfel:
- estimeaz costurile directe cu personalul la nivelul organizaiei pentru
anul urmtor;
- estimeaz costurilor indirecte ale organizaiei pentru anul urmtor;
- raporteaz costurile indirecte estimate la costurile directe cu personalul.
Alegerea metodei de detaliere ce va fi folosit pentru a estima costurile
indirecte, necesit analizarea raportului dintre gradul de precizie al estimrii i
eforturile necesare pentru realizarea estimrii.
Tabelul 5.8 prezint estimarea tipic a unui buget. Presupunem c
intenionai s concepei i s producei broura companiei i dispunei de
urmtoarele informaii:
- Estimai c vei lucra 200 ore pentru proiect i vei avea nevoie i de
Maria pentru 100 ore;
- Salariul vostru este de 80 lei / or iar al Mariei este de 60 lei / or;
123
- va trebui s cumprai articole de papetrie (hrtie) pentru a imprima
brourile. Costul estimat este de 2000 lei;
- Ali 1000 lei sunt afectai pentru deplasri la distribuitori i furnizori;
- Se vor plti 3000 lei altei companii pentru a realiza designul brourii;
- Costurile indirecte sunt anticipate la 30 % din cele directe.
Varianta de sus n jos v ncurajeaz s considerai c pe durata
proiectului, accentul relativ se plaseaz pe diferite aspecte ale proiectului.
Identificai toate problemele i incertitudinile care apar cnd elaborai
proiectul de buget. ntocmii variante de plan pentru a controla impactul potenial
asupra riscurilor asociate proiectului.
Tabelul 5.8. Proiectul de buget pentru conceperea i producerea unei brouri
pentru o companie
Categoria de cost Costul Total
Cost direct cu personalul
- Tu: 200 ore x 80 lei /or
- Maria: 100ore x 60 lei /or
Total cost mna de lucru

16000 lei
6000 lei





21000 lei
Cost indirect - 30% 630 lei
Alte costuri directe:
- materiale 2000 lei
- cltorii 1000 lei
- teri 3000 lei
Total alte costuri directe 6000 lei
Costul total al proiectului 27630 lei


Dou abordri pentru estimarea costurilor indirecte
Urmtoarele variante sunt dou abordri utilizate n mod obinuit pentru
estimarea costurilor indirecte asociate unei activiti:
Opiunea I: Folosii un procent pentru costurile de regie i un alt procent
pentru costurile generale i administrative:
departamentul financiar determin proporia costurilor de regie calculnd
raportul dintre costurile totale de regie proiectate i salariile directe
proiectate;
departamentul financiar determin rata costurilor generale i
administrative calculnd raportul dintre totalul costurilor generale i
administrative proiectate i suma dintre salariile directe proiectate,
costurile de regie i alte costuri directe;
124
determinai costurile de regie pentru o activitatea nmulind salariile
directe pentru activitatea respectiv cu rata costurilor de regie;
determinai costurilor generale i administrative pentru o activitate
nmulind suma (salarii directe +costuri de regie calculat +alte costuri
directe) cu rata costurilor generale i administrative.
Opiunea II: Folosii o singur rat a costurilor indirecte att pentru
costurile de regie ct i pentru costurile generale i administrative:
departamentul financiar determin rata costurilor indirecte calculnd
raportul dintre costurile de regie programate i costurile salariale directe
programate;
determinai costurile indirecte pentru o activitatea nmulind costurile
salariale directe cu rata costurilor indirecte.
Unele organizaii utilizeaz n calcule o rat majorat a salariului care
combin salariul / or i costurile indirecte asociate. Ca exemplu: presupunem c
salariul vostru este de 80 lei / or iar rata costurilor indirecte ale companiei este de
0,5. Deci rata majorat a salariului vostru ar fi 80 lei x 1,5 =120 lei / or.

Rezumat
Fiind nervos, un manager de proiect stresat a declarat: Am fcut att de
multe lucruri cu att de puine resurse astfel nct ei se ateapt ca noi s facem
totul cu nimic!
Este adevrat desigur, c nu putei face nimic cu nimic; orice lucru are un
pre. Trim ntr-o lume cu resurse limitate i cu puin timp. ntotdeauna vor fi mai
multe de fcut dect v permite timpul i resursele. Treaba voastr este s decidei
ce sarcin vei urmri astfel nct s facei totul posibil pentru a reui n activitile
pe care l-ai ales s le realizai. Identificnd i planificnd resursele de care avei
nevoie pentru ndeplinirea proiectului v va permite s:
- explicai celor care v vor sprijini proiectul cu ce trebuie s contribuie;
- v asigurai c resursele sunt disponibile cnd sunt necesare;
- dezvoltai desfurtoare mai realiste i mai exacte;
- monitorizai consumul de resurse pentru a identifica i rezolva
posibilele excese.
Unele organizaii au sisteme i proceduri care detaliaz i urmresc fiecare
resurs folosit la orice proiect realizat, n timp ce altele nu planific n mod
125
formal urmrirea resurselor. Totui aceste infirmaii vor fi de nepreuit n a v
asigura succesul proiectului indiferent dac organizaia v cere sau nu s luai
acest lucru n considerare.

ntrebri
1. Ce este Matricea deprinderilor i cunotinelor?
2. Ce este o abilitate primar?
3. Ce este Matricea resurselor umane?
4. Cum estimai efortul de munc cerut?
5. Care este diferena dintre disponibilitate i eficien?

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
















126
PARTEA A II a

ORGANIZAREA ECHIPEI PROIECTULUI


n aceast parte:

Cheia succesului unui proiect o reprezint oamenii; folosii-le din plin
capacitile, ncurajai-i s se sprijine reciproc i susinei-le angajamentele de
fiecare zi pentru a asigura succesul proiectului.

Aceast parte ajut s identificai diferitele persoane care afecteaz mediul
de munc n organizarea proiectului i sugereaz cum putei defini rolurile pe care
membrii echipei le vor juca n proiect ca i abordrile care ncurajeaz oamenii s
lucreze mpreun n mod susinut.

























127
CAPITOLUL 6
CINE I CUM N MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Obiective:
- Distincia dintre organizarea unui proiect i organizarea tradiional;
- Clarificarea rolurilor diferitelor persoane n organizarea matricial;
- Recunoaterea informaiilor cheie pentru creterea anselor de succes ale
proiectului.

Coninut:

6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL
6.1.1 Structura centralizat
6.1.2 Structura funcional
6.1.3 Structura matricial
6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL
6.2.1 Managerul proiectului
6.2.2 Membrii echipei
6.2.3 Managerul funcional
6.2.4 Managerul superior
6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL

Cuvinte cheie: structur, structur matriceal, relaii de autoritate,
persoane cheie








128
6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL

n timp, proiectele au evoluat de la acele adugiri organizaionale la
mainrii majore pentru conducerea afacerilor cerute n dezvoltarea capacitilor
viitoare. Modurile de abordare pentru conducerea i organizarea proiectelor au
evoluat n consecin.

6.1.1 Structura centralizat
Abordarea centralizat pentru managementul proiectelor n organizaie
este ilustrat n figura 6.1. n aceast structur, compartimentele sunt stabilite
pentru a acoperi activitile n sectoarele specializate, cum ar fi resurse umane,
aprovizionare sau sisteme informaionale.
Figura 6.1 Structura centralizat n administrarea proiectelor






Conducerea
Vnzri Administraie Uniti specializate Producie

Fiecare unitate raporteaz unui manager poziionat la un anumit nivel i
toate unitile care intervin n organizarea proiectului ntr-o anumit arie
specializat sunt supuse unitii organizatorice corespunztoare. De exemplu, dac
sectorul de producie are nevoie de un nou sistem de control al produciei,
compartimentului informatic i se va cere s creeze unul.
Lucrul la proiecte n cadrul acestei structuri ofer anumite beneficii:
- controlul centralizat asupra selectrii proiectelor. Proiectele sunt
supuse aprobrii managerului care alege proiectul bazndu-se pe beneficiile ce pot
fi aduse organizaiei, ali factori prioritari care mai pot fi identificai i
diponibilitatea personalului pentru a face munca necesar;
- aceleai proceduri manageriale i sisteme de raportare pentru toate
proiectele. Sunt stabilite proceduri uniforme pentru a ndruma procesele eseniale
ale grupului cum ar fi schimbarea managementului, conflictul decizional,
adoptarea deciziilor i revizuirile proiectului. Sistemele informaionale necesare
129
pentru sprijinirea acestor procese pot fi create pentru susinerea planificrii i
managementului consistent al tuturor proiectelor la care lucreaz grupul;
- stabilirea relaiilor de lucru ntre persoanele ce fac parte din echipa
proiectului. Proiectele repartizate n cadrul grupului sunt rezolvate de o echip de
persoane angajate n unitate. De aceea, n timp, vei deveni mai familiar cu
competena, cunoaterea i stilul operaional al fiecrei persoane i tii pe care
persoan v putei baza la greu;
- liniile de autoritate sunt mai vizibile pentru stabilirea prioritilor i
pentru rezolvarea conflictelor decizionale. Toate sarcinile proiectului sunt create
sau aprobate de directorul sectorului de specialitate. De aceea alegerea modului de
rezolvare a conflictelor cere o singur persoan.
- autoritatea clar crete presiunea pentru onorarea angajamentelor
asumate de ctre personal. Managerul sectorului de specialitate face evaluarea
performanelor personalului unitii. De aceea, modul n care rezolvai sarcinile va
fi reflectat n evalurile de ndeplinire;
- definirea clar a carierelor oamenilor din unitate. Promovarea i
creterea responsabilitilor postului depind de ndeplinirea cu succes a
angajamentelor. Aceasta nu face dect s creasc ansele ca personalul s
ndeplineasc cu succes sarcinile proiectului.
Oricum, lucrul ntr-o structur centralizat implic urmtoarele provocri:
- timpul prea scurt pentru a rspunde cerinelor proiectului. Grupurile
din toat organizaia concureaz ntre ele pentru serviciile unui personal de
specialitate limitat ca numr. Lipsa personalului poate afecta ntrzierea unui
proiect. De fapt, chiar procesul de justificare a preferrii unui anumit proiect n
defavoarea altuia poate consuma timp semnificativ;
- dificultatea rezolvrii perioadelor cu fluctuaii n programul de lucru
al personalului. Pentru c personalului i se cere timp de lucru complet pentru a fi
ntr-un grup de specialitate trebuie s cutai sarcini care s-i poat ine ocupai
100%. Din pcate cerinele proiectului nu apar n mod constant iar cererile de
personal pe care le primii nu corespund cu sarcinile personalului disponibil la un
moment dat;
- personalul nu este familiarizat cu sectoarele care cer serviciile
departamentelor lor. Oamenii din unitile specializate sunt angajai pentru
competena lor privind lucrul n proiecte n care unitatea este implicat. Chiar i ei
pot avea experien limitat n anumite sectoare care le cer serviciile. De exemplu
130
o persoan din grupul de servicii informatic creia i se cere s creeze un sistem de
inventariere, control i ntreinere a sistemului de calcul poate avea experien
vast n sistemele de inventariere i control dar poate avea o experien limitat n
operaiile de ntreinere a prilor sistemului de calcul.

6.1.2 Structura funcional
Structura funcional a fost creat special pentru a rspunde nevoilor
diferitelor departamente. n structura funcional subuniti diferite cu aceeai
specialitate se regsesc n grupuri funcionale diferite n organizaie (fig. 6.2).
Ca exemplu, putem avea 3 servicii informatice ce se pot ocupa cu
vnzrile, operaii i administraie n acelai timp. Fiecare unitate specializat va
rspunde numai cererilor grupului funcional n care este localizat.
Structura funcional este o structur tip grup fix pentru c unitile
specializate sunt permanent prezente n organizaie. Mai mult, ofer avantajele
structurii centralizate, care pot fi gsite n seciunea Structur centralizat plus:
Figura 6.2. Structura funcional de administrare a proiectelor

Birou executiv
Vnzri
Operaii
Administraie
Regiunea 1
Regiunea 2
Regiunea 3
Uniti
speciale
Producie
Distribuie
Aproviziona
Uniti
speciale
Uniti
speciale
Financiar
Personal
Contabilitate
Putei regsi uniti speciale n fiecare subdiviziune organizatoric cum ar fi
sistemul informaional, departament resurse umane, departament de pregtire
- personalul din unitile specializate cunoate mai bine sectorul
funcional pe care l sprijin. Pentru c fiecare unitate specializat oglindete
131
nevoile grupului funcional se folosesc oameni att competeni tehnic dar i cu
experien n operaiile grupului funcional;
- unitile organizatorice nu concureaz pentru sprijinul grupurilor
specializate. O unitate specializat reflect nevoile grupului funcional de care
aparine. Aceasta reduce concurena i tensiunea care apar cnd grupurile
concureaz pentru puinele resurse ale aceleiai organizaii.

Cu toate acestea structura funcional ridic urmtoarele probleme:
- se pot folosi proceduri de lucru i sisteme de raportare diferite pentru a
ghida proiecte asemntoare. Fiecare grup are unitate specializat i fiecare
unitate poate stabili i folosi sisteme i proceduri proprii;
- dificulti mai mari privind investiiile majore n echipament i
faciliti necesare pentru susinerea activitilori. S presupunem c
departamentele marketing i producie i doresc propria unitate de imprimare a
publicaiilor. Ambele uniti au vrut s cumpere o main tipografic nou care
cost 1000 lei. Ambele grupuri aveau bugete de cte 7500 lei pentru a cumpra
maina i fiecare grup a estimat c ar fi putut s o foloseasc la 60% din
capacitate. Nici-un grup nu avea un program de lucru care s justifice
achiziionarea i nici fonduri suficiente pentru a achiziiona maina. mpreun
ns, cele dou grupuri ar fi cumulat nevoile privind maina tipografic i ar fi
strns i fonduri suficiente.
- posibilitatea suprapunerii pariale sau de duplicare a proiectelor din
acelai sector de specialitate derulate de diferite grupuri la nivelul organizaiei.
Pentru c grupurile din acelai sector de specialitate se regsesc n diferite
subdiviziuni ale organizaiei, grupurile nu comunic la ce lucreaz, cnd au cereri
similare sau care coincid n mare parte. Uneori grupurile ntreprind demersuri
similare doar pentru a-i menine controlul administrativ i tehnic nerezultnd
dect duplicarea i irosirea eforturilor.
6.1.3 Structura matricial
Creterea frecvenei proiectelor n organizaiile actuale implic i afecteaz
multe sectoare funcionale. ndeplinirea cu succes a proiectelor cere ca aceste
subdiviziuni s lucreze mpreun pentru a obine rezultate ce rspund nevoilor
individuale sau colective.
Matricea managerial a fost creat pentru a rspunde scurt i eficient
proiectelor ce trebuiesc ndeplinite n astfel de condiii. Figura 6.3. ilustreaz n
132
spiritul matricii manageriale c oamenii din diferite subdiviziuni ale organizaiei
sunt repartizai s lucreze la proiectele chiar i n timpul ndeplinirii acestora.
Managerul proiectului i membrii echipei pot fi repartizai pentru a lucra la un
proiect timp parial sau timp complet.
Managementul matricial ofer mai multe beneficii dintre care enumerm:
- echipa poate fi format rapid. Exist un rezervor de resurse umane din
care putei alege echipa proiectului i nu trebuie s ateptai ca cineva s-i poat
termina treaba pentru a forma echipa. n plus se reduce eventualul consum de timp
n procesul de angajare a personalului din afar;
- se pot aplica expertize speciale proiectelor, dac este nevoie. Uneori
proiectul poate cere un efort mic de la o persoan specializat i edificat.
Proiectul nu poate ine ocupat o persoan pentru o norm ntreag, dar poate
lucra cu norm parial la mai multe proiecte odat;
- este n interesul proiectului s lucrai cu membrii echipelor din cadrul
diferitelor uniti funcionale. Unitile care vor trebui s lucreze la un proiect
sunt mai susceptibile s susin proiectul dac sunt sigure c echipa proiectului are
cunotin de grijile i problemele lor;
- Pentru aceleai tipuri de proiecte, se pot folosi sisteme i proceduri
logice. n mediul matriceal, grupul stabilete procedurile de lucru n sectorul su
de specialitate. Pentru c acest grup i mprumut personalul s lucreze la diferite
proiecte n cadrul organizaiei, membrii grupului i ndeplinesc sarcinile n
concordan cu standardele tehnice stabilite de grupul lor funcional.

Figura 6.3. Organizarea n structur matricial.
Birou de conducere
Aprovizionare Vnzri Desfacere

Proiectul 1
Proiectul 2
Proiectul 3
Respon-
sabiliti
legate de
proiecte
Responsabiliti funcionale
133
n scopul obinerii de beneficii, mediul matriceal introduce cteva noi
provocri peste care trebuie s se treac cu succes:
- membrii echipei rspund n faa a doi manageri. Managerul echipei
coordoneaz repartizrile la proiecte, alctuiesc evaluarea realizrilor persoanelor
i aprob cererile de afectare la un proiect sau altul. Managerul proiectului
coordoneaz repartizrile i sprijinul echipei pentru proiect;
- membrii echipei lucrnd la mai multe proiecte au cereri contradictorii
pentru timpul lor. Membrii echipei au 2 oameni care i ordon: managerul
proiectului i managerul funcional. n plus, dac o persoan lucreaz la mai multe
proiecte, poate avea mai mult de un singur manager de proiect. Civa din aceti
oameni care prezint anumite pretenii asupra timpului de lucru al membrilor
echipei pot fi la aceleai nivele n ierarhia organizaional, ceea ce face i mai
dificil rezolvarea acestor cereri privind timpul de lucru al diferitelor persoane;
- membrii echipei pot s nu fie familiarizai cu stilurile i cunotinele
celorlali. Pentru c membrii echipei nu au lucrat mpreun niciodat, este nevoie
de timp pentru a se familiariza cu stilurile de lucru i comportamentele celorlali;
- posibila lips de coeziune a echipei pentru proiect i pentru obiectivele
sale, n opoziie cu sarcina individual a fiecrei persoane. Membrii echipei i
reprezint sectoarele funcionale n proiect. Un specialist n aprovizionare poate fi
responsabil pentru cumprarea de echipament i face aprovizionarea pentru toate
proiectele. El poate deveni mai puin interesat dac scopurile proiectului sunt
atinse i mai mult interesat dac bunurile i sarcinile sunt cumprate la timp n
concordan cu politica organizaiei privind aprovizionarea.
- procese de lucru i sisteme de raportare diverse folosite de membrii
echipei. Membrii echipei sunt familiarizai cu sistemele i procedurile folosite n
unitatea funcional. Ei trebuie s fie ncurajai pentru a crea proceduri i sisteme
simple pentru a fi folosite de toi membrii echipei n proiectele la care particip.

6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL
n mediu matriceal, urmtoarele persoane joac roluri critice n succesul
proiectului:
- Managerul proiectului persoana responsabil n cele din urm pentru
finalizarea cu succes a proiectului;
- Membrii echipei oameni responsabili pentru ndeplinirea cu succes a
activitilor individuale n cadrul proiectului;
134
- Managerul funcional supervizorii direci ai membrilor echipei;
- Managerul superior persoane responsabile pentru organizarea
subdiviziunilor majore ale organizaiei.
6.2.1 Managerul proiectului
Dac suntei manager, suntei responsabil pentru toate aspectele
proiectului (Vezi cap. 8 pentru definirea autoritii, responsabiliti i rspunderii).
Asta nu nseamn c trebuie s facei totul singur ci c trebuie s avei grij ca
totul s fie fcut cel puin satisfctor. n aceast funcie oamenii sunt n mod
specific responsabili cu:
determinarea obiectivelor, desfurtoarelor i resurselor bugetare;
asigurarea c exist un plan al proiectului clar, realizabil pentru modul
cum v vei atinge intele;
crearea i susinerea unei echipe motivate i orientate;
crearea i selectarea practicilor i procedurilor de operare pentru echip;
ndeplinirea obiectivelor n timpul i cu bugetul propus;
monitorizarea performanelor fa de plan i rezolvarea oricrei noi
probleme;
rezolvarea prioritilor, a modalitilor de abordare a lucrului i a
conflictelor interpersonale;
controlul schimbrilor n cadrul proiectului;
raportarea cu privire la activitile proiectului;
inei clienii informai i motivai;
contribuii la evaluarea performanelor membrilor echipei.
Cteodat, oamenii folosesc termenii de directorul proiectului i liderul
proiectului, amndou fiind similare cu managerul proiectului. Consultai
personalul organizaiei, dar managerul proiectului i directorul proiectului
descriu aceeai poziie. Liderul proiectului este o alt poveste. De obicei, oamenii
consider c managementul se concentreaz asupra lucrurilor iar liderul se
concentreaz asupra oamenilor. De aceea folosirea termenului liderul
proiectului evideniaz c persoana responsabil pentru succesul proiectului ar
trebui s stimuleze o viziune de ansamblu i cultivarea relaiilor interpersonale
pozitive ca factori cheie n finalizarea cu succes a proiectului. nc o dat ns,
consultai organizaia s v asigurai c folosirea termenului este corect.
Termenul ca atare este folosit i cu semnificaia de managerul proiectului.
135
6.2.2 Membrii echipei
Membrii echipei trebuie s satisfac att cerinele managerului funcional
ct i cele ale managerului proiectului. Ca membru al echipei, responsabilitile
legate de sarcinile proiectului includ:
- asigurarea c ndeplinirea sarcinilor se face n acord cu cele mai nalte
standarde tehnice din domeniul;
- ndeplinirea sarcinilor la timp i cu bugetul acordat;
- asigurarea deprinderilor speciale i cunotinelor necesare pentru a munci.
n plus, suntei responsabili pentru a lucra mpreun i a sprijini eforturile
membrilor echipei n cadrul proiectului. Acest sprijin poate duce la:
- identificarea situaiilor i problemelor ce pot afecta sarcinile membrilor;
- inerea la curent a echipei cu progresele, succesele sau orice noi probleme.

6.2.3 Managerul funcional
Managerii funcionali sunt responsabili cu armonizarea repartizrii
sarcinilor din cadrul diferitelor proiecte ct i cu aprovizionarea cu resurse pentru
a permite personalului s-i ndeplineasc sarcinile n acord cu cele mai nalte
standarde tehnice. n mod specific, managerii funcionali sunt responsabili cu:
- realizarea sau aprobarea planurilor ce specific tipul, cantitatea de resurse
i momentul cnd sunt necesare;
- s se asigure c membrii echipei sunt disponibili s ndeplineasc sarcinile
atunci cnd este nevoie i pentru durata de timp angajat;
- s asigure expertiza tehnic i ndrumarea pentru a ajuta membrii echipei
s rezolve problemele legate de sarcinile lor;
- s asigure echipamentul i facilitile necesare muncii fiecrei persoane;
- s ajute oamenii n meninerea deprinderilor speciale i a cunotinelor;
- completarea evalurilor de ndeplinire pentru membrii echipei.
- recunoaterea realizrilor prin creterea salariului, promovare i noi
provocri;
- aprobarea cererilor pentru concediul anual, pregtire sau alte activiti ce
le-ar putea rpi timp din timpul slujbei.

6.2.4 Managerul superior
Managerul superior creeaz mediul organizaional, supravegheaz
dezvoltarea i folosirea politicilor, a procedurilor i a practicilor; finaneaz i
136
ncurajeaz dezvoltarea sistemelor informaionale cerute. n mod specific sunt
responsabili cu:
- stabilirea politicilor i procedurilor pentru repartizarea cu prioritate a
resurselor i a conflictelor;
- crearea i ntreinerea sistemelor informaionale, financiare i cu privire la
activitatea desfurat;
- asigurarea facilitilor i a echipamentului pentru a sprijini ndeplinirea
sarcinilor n cadrul proiectului;
- definirea limitelor autoritii managerilor n adoptarea deciziilor.

6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL
Evitarea capcanelor n mediu matriceal impune recunoaterea diverselor
personaje ce joac un rol n proiect i dezvoltarea cilor de creare i sprijin a unei
echipe a crei membrii nu au lucrat mpreun pn atunci (i care simt cum i
atrag presiunile organizaionale n direcii diferite).
Creai i consolidai continuu identitatea echipei:
- clarificai viziunea echipei i relaiile de lucru. De ndat ce echipa s-a
format, lucrai cu membrii echipei pentru a crea imaginea misiunii proiectului, pe
care oamenii trebuie s o neleag i s o susin. Dai-le ansa s devin familiari
cu stilurile lor de lucru;
- definii procedurile echipei. ncurajai echipa s-i dezvolte propriile
proceduri de lucru n loc s permitei folosirea abordrii grupurilor funcionale din
care provin membrii echipei;
- clarificai autoritatea fiecrei persoane. Membrii echipei sunt tentai s-
i reprezinte sectorul funcional cnd adopt decizii n proiect. Clarificai nivelul
de autoritate pe care l au i cine are autoritatea atunci cnd ei nu o mai au;
- avei grij i ocupai-v de funcionalitatea echipei. Ajutai oamenii s
stabileasc relaii interpersonale productive i confortabile. Continuai s sprijinii
aceste relaii pe tot parcursul proiectului;
- asigurai-v c o persoan e numit manager al proiectului
atribuindu-i-se i toate responsabilitile de coordonare. Managerul echipei va
ncuraja toi membrii echipei s in cont de scopurile echipei i s-i concentreze
atenia asupra legturilor dintre activitile realizate de diferiii membrii ai echipei.

137
Creai membrii de rezerv ai echipei
- asumarea angajamentelor. Adesea, n mediu matriceal, membrii echipei
nu au autoritate unul asupra celuilalt. De aceea singurul motiv pentru care oamenii
fac sarcinile pe care le-ai repartizat este pentru a rspunde la cererile cuiva despre
care cred c deine puterea sau pentru c ei au decis personal s fac respectiva
sarcin. Lucrai cu oamenii nc de la nceputul proiectului pentru a-i ncuraja s
ating scopurile proiectului;
- ncercai s cunoatei stilurile celorlali. Cu ct facei mediul de lucru
mai confortabil, cu att oamenii vor vrea s petreac mai mult timp n acel mediu.
Atragei sprijinul altor persoane n mediul de lucru.
- gsii un partizan. Pentru c nu avei autoritate asupra oamenilor ce pot
afecta ntr-un fel sau altul ansele de succes, gsii ct mai repede un aliat care are
autoritate, sau cel puin care se afl la un nivel ce i permite s aib autoritate;
- Cerei i apreciai sprijinul managerilor funcionali ai membrilor
echipei. Faptul de a mulumi managerului funcional pentru sprijinul acordat
personalului i pentru c a permis personalului s onoreze angajamentele luate,
poate ncuraja managerul s v sprijine la fel pe viitor.
Creai proceduri specifice pentru a aborda problemele cele mai comune.
- planificai cu suficiente detalii. Lucrai cu membrii echipei pentru
definirea clar i concis a sarcinilor ce trebuiesc ndeplinite, a rolurilor i a
responsabilitilor pentru toate activitile pentru a estima ct efort vor investi
pentru sarcinile lor i cnd;
- identificai i ocupai-v rapid de conflicte. n mediu matriceal
conflictele apar frecvent datorit responsabilitilor i stilurilor diferite ale
oamenilor, a lipsei de experien de munc n acelai grup. ncurajai oamenii s
identifice i s discute conflictele imediat ce apar. Creai rapid sisteme i
proceduri specifice de lucru cu conflictele, nainte de a pierde controlul;
- ncurajai comunicarea deschis ntre membrii echipei n special n
legtur cu problemele i frustrrile percepute de ei. Cu ct auzii mai repede
problemele, cu att vei avea mai mult timp s v ocupai de ele. De asemenea, cu
ct este mai confortabil munca n cadrul proiectului, cu att mai mult timp vor
dori s petreac n acel mediu;
- stabilii un comitet de supraveghere la nivelul managementului
superior pentru a monitoriza ndeplinirea proiectului i pentru a rezolva noile
probleme. Managerul proiectului i managerul funcional sunt preocupai de
138
ndeplinirea angajamentelor individuale i a celor asumate de organizaie. Din
pcate aceste angajamente sfresc, de obicei, n cereri contradictorii cu privire la
timpul i efortul oamenilor. Un comitet de supraveghere asigur c este luat n
seam impactul asupra organizaiei cnd se decide modalitatea de rezolvare a
acestor conflicte.
Rezumat
n mediul de lucru tradiional, superiorul d sarcini de lucru, aprob
creterile de salariu i autorizeaz promovrile. Oricum, creterea numrului de
organizaii are loc n defavoarea structurii tradiionale, ndreptndu-se spre o alta
n care ali oameni n afar de manager dirijeaz sarcinile. Acest nou set de relaii
interpersonale ajut la gsirea unui rspuns mai rapid i eficient la diversele tipuri
de abordare a proiectului pe care organizaia le ntlnete.
Lucrul cu succes n cadrul acestor noi organizaii orientate spre proiecte,
cere s recunoatei diferitele persoane ce definesc i influeneaz mediul de lucru,
nelegerea rolurilor lor unice i cunoaterea modului de lucru cu ei pentru a
asigura cele mai nalte anse pentru reuita proiectului.

ntrebri
1. Ce este structura centralizat?
2. Ce este structura funcional?
3. Ce este structura matriceal?
4. Care sunt persoanele cheie ntr-un mediu matriceal?
5. Ca re sunt condiiile care v asigur succesul ntr-un mediu matriceal?

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000


139
CAPITOLUL 7
ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE
N PROIECT

Obiective:
- nelegerea audienei proiectului;
- Crearea listei audienei proiectului;
- Identificarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor;
- Determinarea celor ce dein autoritatea n cadrul proiectului.


Coninut:


7.1 NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI
7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei
7.1.2 Creterea utilitii listei audienei
7.1.3 Dezvoltarea unei liste ablon a audienei
7.2 IDENTIFICAREA ORDONATORILOR, SUPORTERILOR I
OBSERVATORILOR N LISTA AUDIENEI
7.2.1 Decidei cnd i implicai.
7.2.2 Folosii diferite metode pentru a-i menine implicai
7.3 ACORDAI SUFICIENT AUTORITATE OAMENILOR

Cuvinte cheie: audien, ordonatori, suporteri, observatori, partizani,
autoritate








140
7.1 AUDIENA PROIECTULUI

Audiena proiectului reprezint orice persoan sau grup de persoane care
sprijin, este implicat sau este interesat de proiect. Audiena proiectului poate s
fie n interiorul sau n afara organizaiei i trebuie identificat i nscris n lista
audienei proiectului. Cunoaterea audienei proiectului ajut s:
planificai dac, cum i cnd s-i implicai;
determinai dac anvergura proiectului este mai mare sau mai mic
dect cea iniial anticipat.

7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei
Creai lista audienei proiectului imediat ce v gndii la proiect. Adugai
i extragei nume pe sau de pe aceast list pn la finalizarea proiectului. Pentru a
crete ansele de identificare a tuturor persoanelor potrivite, realizai lista
audienei pe clase; este mai puin probabil s omitei pe cineva dac vei stabili
exact cine anume din departamentul de finane ar trebui inclus dect dac ai
ncerca s analizai ntregul personal al organizaie n acelai timp.

Exemplu Un coleg ne roag s se verifice lista audienei unui proiect
multianual care ar fi trebuit s se refere la toate compartimentele organizaiei.
Avnd o list cu mai mult de 300 de nume, ordonate alfabetic, se ntreab dac
lipsete cineva. Problema este c nu putem ti doar uitndu-ne la lista cu 300 de
nume, dac lipsete cineva. Nu tim de ce au fost incluse persoanele de pe list
sau ce arii de competen ar trebui s reprezinte fiecare.
ncepei lista audienei prin ierarhizarea claselor care acoper majoritatea
ariilor de competen din care va fi identificat audiena. Iat un exemplu:
Interior: Oameni si grupuri din interiorul organizaie, cum ar fi:
Managementul superior: managementul executiv, responsabil cu
organizarea i coordonarea tuturor operaiunilor din cadrul organizaiei;
Ordonatorii: persoana care vine cu ideea proiectului i toate celelalte
persoane pe la care a trecut ideea de proiect pn s ajung la voi.
Managerul proiectului: persoana nsrcinat cu toate responsabilitile
pentru a ndeplini cu succes proiectul.
Membrii echipei: oamenii coordonai direct de managerul proiectului.
141
Grupurile normal implicate: grupurile care sunt n mod normal
implicate la proiectele din cadrul organizaiei, ca departamentul resurse
umane, achiziii, contractri, contabilitate i juridic.
Grupurile de care este nevoie doar pentru acest proiect: grupurile sau
oamenii cu cunotine speciale legate de proiect.

Exterior: Oameni i grupuri din afara organizaiei, cum ar fi:
clienii i utilizatorii: grupuri care cumpr produsele organizaiei;
colaboratorii: grupuri sau alte organizaii cu care putei s cooperai n
aciuni comune legate de proiect;
intermediari, en-grositi i furnizorii: sunt organizaii care ajut cu
personal, resurse fizice sau cu resurse financiare n realizarea proiectului;
reglatorii: Agenii guvernamentale care stabilesc regulile i liniile
directoare care guverneaz unele aspecte din proiect;
societi profesionale: grupuri profesionale care ar putea influena sau
s fie interesate de proiect;
publicul: comunitatea local, naional sau internaional care ar putea
fi afectat sau interesat de proiect.

Exemplu: Nu ignorai realitatea, nfruntai-o Un fost cursant al cursului
de managementul proiectelor i ntlnete profesorul i i spune c respectivul
curs i-a fost foarte folositor i c a aplicat n practic cteva din tehnicile discutate
la curs. Printre altele ncercase s realizeze lista audienei la un proiect anume dar
a descoperit ca aceasta nu i-a fost deloc folositoare.
Din explicarea celor ntmplate, rezult c eful i-a repartizat un proiect
care trebuia terminat n dou luni. Amintindu-i de edina de pregtire, cursantul
a trecut imediat la realizarea listei audienei proiectului. Dar, n mod surprinztor,
lista iniial pe care a fcut-o, includea peste 150 de nume! Atunci s-a ntrebat
cum ar fi posibil s implice 150 de persoane n doar dou luni de durat a
proiectului. Astfel i-a dat seama c lista audienei ar fi nefolositoare.
De fapt, lista audienei i ndeplinise perfect scopul. Aparent, a crezut ca
fiecare persoan de pe list, ar putea s i afecteze succesul proiectului. Dar
identificarea acestor persoane la nceputul proiectului l conducea la trei opiuni:
putea s planifice cum i cnd s implice fiecare persoan pe parcursul
desfurrii proiectului;
142
putea sa evalueze indiferent de consecine, dac lipsa uneia sau a mai
multor persoane de pe lista audienei ar putea fi acceptat;
dac considera c nu este posibil s ignore una din persoanele din lista
de audien, urma s discute cu eful pentru prelungirea termenului de
predare al proiectului sau reducnd scopul acestuia.
Putei dezvolta n continuare lista audienei, prin identificarea claselor sau
a oamenilor din aceste clase, pn cnd identificai audiena specific din fiecare
clas, dup nume i poziie.
n legtur cu lista audienei, asigurai-v c nu uitai audiena potenial
format din urmtoarele persoane:
- toate grupurile suport: aceti oameni nu v vor spune ce ar trebui s
facei; n schimb, munca lor este de a ajuta s v realizai inta. Dac grupurile tiu
de proiect din timp, ei l pot pune n agend mai devreme. De asemenea, ar putea,
s ofere informaii despre capacitatea sau procedeele pe care le conduc, elemente
care ar putea s influeneze ceea ce sperai s realizai. Aceste grupuri includ:
o resurse umane;
o departamentul calitate;
o serviciul juridic;
o departamentul financiar;
o departamentul logistic
o serviciu informatic.
- Utilizatorii finali ai produselor proiectului: n unele cazuri punei
utilizatorii finali ai produselor n lista audienei. Alteori, credei c ai inut cont
prin intermediari - persoane care reprezint interese ultimilor utilizatorii.
Exemplu: O banc internaional cu sediul central n Marea Britanie a
comandat revizuirea i modernizarea sistemului informatic. Persoanele
responsabile de proiect au muncit ndeaproape cu persoane de contact din rile
de Est, alese pentru a reprezenta interesele personalului bncilor locale - persoane
care vor introduce i vor lucra cu date n sistem. La lansare a fost identificat o
problem major: peste 90 % din personalul bncilor locale din Europa nu
vorbeau limba englez i toat documentaia sistemului a fost scris n englez.
ntregul sistem nu a fost de nici un folos!
Arhitecii sistemului au consumat timp i bani cu persoanele de contact,
pentru a identifica i acoperi nevoile celor care folosesc sistemul. Dar persoanele
de contact i-au interpretat greit rolul: au identificat problemele doar din
143
experiena lor i nu pe cele ale utilizatorilor finali ai sistemului adic personalul
bncii. Limba englez fiind limba de baz pentru toate persoanele de contact,
problema limbii nu a fost identificat. Dac i personalul bncilor locale se
regsea pe lista audienei s-ar fi evitat problema personalul bncilor locale cu
privire la limba de conversaie a terminalelor calculatoarelor.
- Persoanele care vor ntreine sau sprijinii produsul final: persoane
care asigur service-ul pentru produsele proiectului i condiioneaz n continuare
succesul acestor produse, dup ce vor fi introduse. Implicarea lor pe parcursul
proiectului le d ansa de a v oferi sugestii care ar face produsele proiectului mai
uor de ntreinut i sprijinit.
Exemplu: Coordonai sesiunea anual de analize medicale. Tabelul 7.1
ilustreaz grupuri i oameni de inclus n lista audienei proiectului.
Tabelul 7.1 Lista audienei proiectului Analize medicale
Categorie Clas Audien
Interior Managementul superior Consiliul de administraie
Vicepreedintele de vnzri i marketing
Vicepreedintele administrativ

Membrii echipei Membru al serviciului personal
Membrii ai serviciului tehnic
Asistent din partea administraiei

Grupuri incluse de obicei Departamentul contabilitate
Departamentul achiziii
Departamentul tehnic

Grupuri sau oameni cu
cunotine sau interese
speciale
Echipa de anul trecut
Relaii cu publicul


Exterior Beneficiarii Studenii din anul II
Personalul de la restaurant

Ageniile de
reglementare
Consiliul local pentru sntate

Furnizorii Asistentele medicale
Laboratorul unde se iau probele

Societi profesionale Colegiul Medicilor

Publicul Comunitatea local
Presa local

144
7.1.2 Utilitatea listei audienei
Pentru a v asigura c lista audienei este foarte util i complet, urmrii
aceste etape n dezvoltarea listei:
- Identificai eventual dup poziie i nume fiecare persoan din lista
audienei. Ai putea, de exemplu, s identificai persoanele de la vnzri i
marketing, pentru a alctui o audien. Uneori dorii ca anumite persoane s fie
specificate i considerate ca fcnd parte s zicem, din grupul de vnzri i
marketing al proiectului, cum ar fi managerul produsului X, Popescu Ion.
- Discutai cu ct mai multe persoane. Punctai cu oamenii din uniti i
compartimente diferite, cu poziii diferite n organizaie. ntrebai orice persoan
daca se gndete la altcineva cu care ar trebui s vorbii. Cu ct vorbii cu mai
multe persoane, cu att mai puin probabil este c vei neglija pe cineva important.
- Acordai-v suficient timp pentru a realiza lista audienei. ncepei
realizarea listei imediat ce ai semnat proiectul. Cu ct v gndii mai mult la
proiect, cu att mai mult vei identifica audiena potenial. Continuai s discutai
despre proiect cu persoanele implicate pentru identificarea audienei suplimentare.
- Includei audiena care ar putea s joace un rol oricnd pe parcursul
proiectului. n acest stadiu, singura preocupare este de a identifica nume, astfel
nct s nu le uitai. Mai trziu vei decide dac, cnd i cum i vei introduce (vezi
seciunea Identificarea ordonatorilor, suporterilor i observatorilor n lista
audienei aflat n continuare n acest capitol).
- Includei managerii funcionali ai departamentelor din care provin
membrii echipei proiectului. Includei fiecare manager funcional al membrilor
echipei (persoana creia managerul proiectului sau membrii echipei i raporteaz
direct) pe lista de audien. Chiar dac managerii funcionali nu vor efectua direct
sarcinile referitoare la proiect, ei pot asigura c membrii echipei i managerul
proiectului vor afecta proiectului atenia cuvenit.
- Includei separat numele unei persoane pe lista audienei pentru
fiecare rol pe care l va ndeplini. S presupunem c eful va da avizul n calitate
de expert tehnic referitor la echipa pe care ai constituit-o. Numele lui va apare de
dou ori pe list - o dat ca supervizor direct i o dat ca expert tehnic. Dac el
este promovat sau va pleca, punndu-1 de dou ori pe list, trebuie s v gndii
c cine l va nlocui (supervizorul direct) trebuie s dea cele dou avize.
- Actualizai lista audienei pe toat durata proiectului. Lista audienei
evolueaz pe msur ce aflai mai multe despre proiect i dac proiectul se
145
schimb. ncurajai persoanele care sunt implicate n proiect s identifice continuu
noi candidai, imediat ce se gndesc la ei.
- Cnd avei dubii, notai numele persoanei. Suntei interesat s evitai
neglijarea unei persoane care poate juca un rol important n proiect. Identificarea
audienei poteniale nu nseamn c trebuie s-i implicai, ci c va trebui s-i luai
n considerare. Este mai uor s eliminai un nume cnd hotri c persoana nu
face parte din audien, dect s adugai un nume (pe care 1-ai neglijat).

7.1.3 Dezvoltarea listei ablon a audienei
Lista ablon a audienei este o list preconceput a audienei, care conine
audiena tipic inclus n proiecte similare. Lista ablon a audienei reflect
experiena cumulat prin ndeplinirea a numeroase proiecte de un anume tip.
ndeplinind mai multe proiecte, adugai persoane pe care le-ai omis la ablonul
audienei proiectelor anterioare i tergei persoanele de care nu ai avut nevoie.

Exemplu: S presupunem c pregtii bugetul departamentului n fiecare
trimestru. Dup ce facei cteva astfel de bugete, cunoatei aproape toi oamenii
care vor da necesarul de informaii, schiez planul, tipresc documentul i aprob
bugetul final. De fiecare dat cnd terminai un alt buget, verificai lista ablon a
audienei pentru a introduce orice alt informaie nou din recentul proiect
ncheiat. Data viitoare ncepei lista audienei cu lista ablon a audienei pe care o
avei de la proiectele precedente i adugai numele pentru aceast buget.
abloanele pot salva timp i pot mri precizia. Neimplicarea persoanelor
cheie poate duce la un devotament sczut n realizarea cu succes a unui proiect.

Cnd folosii abloanele, reinei urmtoarele:
- dezvoltai abloane pentru sarcinile frecvente ca i pentru ntregul
proiect. abloane pentru a demara sesiunea tiinific anual sau pentru a supune
un nou erbicid Comisiei de Avizare din Ministerul Agriculturii, sunt exemple
valabile. Dar de asemenea, sunt abloanele pentru sarcini individuale, parte din
aceste proiecte, cum ar fi organizarea unei licitaii pentru livrarea unor utilaje sau
printarea unui document. abloanele pentru diferitele sarcini sunt ncorporate ntr-
o list mai larg a audienei pentru ntregul proiect.
- concentrai-v pe descrierea poziiei persoanei i nu pe numele
acesteia pentru prima list a audienei. Identificai audiena cu poziia persoanei
146
cum ar fi responsabilul cu plile", n loc de Popescu Gheoghe. Oamenii vin i
pleac, dar funciile rmn. Pentru fiecare proiect putei utiliza numele potrivite.
- realizai si modificai ablonul listei audienei dup proiectele
precedente i nu dup planuri care arat bine. Uneori dezvoltai o list detaliat
a audienei pentru proiect, dar nu o revizuii pe durata proiectului, pentru a aduga
nume omise n planul iniial. Dac doar adugai la lista ablon informaiile din
lista audienei pe care ai pregtit-o la nceputul proiectului, ablonul nu o s
reflecte ce ai nvat pe parcursul ndeplinirii actualului proiect.
- folosii abloanele ca punct de plecare, nu ca puncte finale. Artai
clar celor implicai c ablonul listei audienei poate fi actualizat. Fiecare proiect
are particularitile lui. Dac ablonul nu este examinat critic, putei omite
persoane neimplicate n proiectele anterioare dar necesare n acest proiect.
- ameliorai-v continuu abloanelor pentru a reflecta experiena
ctigat n diferite proiecte. Evaluarea post proiect este momentul cel mai
potrivit pentru a verifica i critica lista original a audienei. La sfritul
proiectului, acordai timp pentru a revedea lista ablon a audienei i a reflecta
asupra leciilor nvate .

Imaginaia este cheia
Dou reprezentante de vnzri ale aceleiai companii au avut experiene
diferite cnd au ncercat s dezvolte o list a audienei pentru noul lor proiect.
Fiecare a semnat un contract cu un client pentru livrarea i instalarea unui
echipament complet de calculatoare. Amndou au realizat c identificarea i
implicarea persoanelor potrivite este critic pentru asigurarea succesului
proiectelor i fiecare a nceput s pregteasc cte o list a audienei.
Prima reprezentant a pus ablonul listei audienei ntr-un pachet de
grafice foarte frumos prezentate. Cnd a prezentat ablonul personalului
companiei client, acetia au fost impresionai de calitatea ridicat a ablonului i
de ntreaga prezentare. Oricum, n ciuda ntrebrilor repetate, nici o persoan nu a
putut aduga sau schimba ceva. De asemenea, nu a fost uor s foloseasc
ablonul ca proiect al listei audienei, fr observaii ale personalului companiei,
dar nu a avut de ales. Pe parcursul ntregului proiect, personalul companiei a
continuat s identifice ali oameni care ar fi trebuit ntr-un anumit fel implicai n
proiect, provocnd frecvent ntrzieri considerabile i dublarea activitilor.
Proiectul a ntrziat i a depit bugetul.
147
A doua reprezentant i-a scris ablonul listei audienei pe cteva coli,
ca o schi. Cum i-a nceput prezentarea la clientul su, participanii au nceput s
ofere sugestii despre persoane care ar trebui incluse sau pentru unele care ar trebui
s nu se afle pe list. Dup o scurt dar intens edin, ea i participanii au
dezvoltat n ntregime o list a audienei revizuit i mult mai complet. Cum
proiectul era clar, acum ea a fost capabil s anticipeze i planifice tot personalul
cheie. Proiectul a fost terminat la timp i s-a ncadrat n buget.
De ce s-au obinut rezultate diferite? Amndou reprezentantele au fost
interesate n a coopta clienii implicai n dezvoltarea listei audienei. Oricum,
prezentarea primei persoane a fost aa de bine lucrat, nct clienii si au crezut
c nu ar mai fi necesare comentariile i sugestiile lor. Prezentarea celeilalte
persoane a convins audienta c i dorete cu adevrat implicarea lor. Iar rezultatul
a reflectat diferena.

7.2 IDENTIFICAREA ORDONATORILOR,
SUPORTERILOR I OBSERVATORILOR N LISTA
AUDIENEI
Odat identificate toate persoanele din lista audienei, determinai
persoanele din urmtoarele grupuri care sunt interesate de proiect pentru a decide
dac, cum i cnd s-i implicai.
Ordonatorii: sunt persoane care au ceva de spus n definirea
rezultatelor pe care trebuie s le ating proiectul. Acestea sunt persoanele pentru
care ndeplinii proiectul.
Suporterii: sunt persoanele care v ajut s ndeplinii proiectul.
Suporterii sunt aceia care autorizeaz resursele pentru proiect ca i cei care
muncesc deja pentru proiect.
Observatorii: sunt persoanele interesate de activitile i de rezultatele
proiectului. Observatorii nu au ce spune despre modul cum se realizeaz proiectul
i nu sunt implicai activ n sprijinirea lui dar proiectul i poate afecta, n viitor.
Exemplu: Departamentului vnzri a primit proiectul de modificare a
formei i coninutului raportului lunar de vnzri, pregtit de toi reprezentanii de
vnzri. Proiectul a fost cerut de vicepreedintele de vnzri i a fost aprobat de
Responsabilul cu comunicarea.
148
Ordonatorii: vicepreedintele de vnzri este ordonator proiectului,
pentru c are motive s cear ca raportul s fie regndit. Responsabilul cu
comunicarea este potenial ordonator, ntruct poate verifica anumite elemente
pentru ca proiectul sa fie ndeplinit; reprezentanii individuali de vnzri sunt
ordonatori ai acestui proiect ntruct caut informaii specifice i sigure din
raportul refcut.
Suporterii: Analistul de sistem care va proiecta raportul revzut,
instructorul specialist care va pregti utilizatorii i vicepreedintele financiar care
autorizeaz fondurile pentru executarea schimbrilor n sistem, sunt suporteri.
Observatorii: eful departamentului service, este curios ce probleme
neateptate va induce proiectul este un potenial observator.
Atenie la suporterii care se transform n ordonatori. Analistul responsabil
pentru finalizarea formei i coninutului raportului de vnzri, poate ncerca s
includ date adiionale care i-ar putea fi de folos. Ordonatorii determin datele
dorite n raport. Analistul determin doar ce este posibil i ct va costa.

Cutai un partizan al proiectului.
Partizanul proiectului este persoana cu poziie nalt n organizaie care
sprijin proiectul. Partizanul este avocatul proiectului n dispute, reuniuni,
ntruniri i adopt orice aciune este necesar pentru a asigura succesul complet al
proiectului. Cnd ncepei planificarea, aflai dac proiectul are un partizan. Dac
nu are, recrutai unul care ar trebui s aib caracteristicile urmtoare:
- suficient putere i autoritate pentru a rezolva conflictele privind
resursele, desfurtoarele i problemele tehnice;
- manifest interes permanent privind rezultatele proiectului;
- s-i citai cu plcere numele ca partizan puternic al proiectului.
Reinei c o persoan poate fi partizan i ordonator n acelai timp.
Vicepreedintele de vnzri este un ordonator al proiectului pentru schimbarea
raportului lunar de vnzri dar este de asemenea un partizan, dac a trebuit s
transfere fondurile de la departamentul de vnzri pentru plata proiectului.

7.2.1 Decidei cnd i implicai.
Proiectele trec prin urmtoarele cinci faze n progresul lor de la ideea
iniial pn la finalizare (vezi capitolul l pentru explicarea acestor faze):
- Concepere
149
- Planificare
- Organizare
- Realizare
- Finalizare
Planificai implicarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor n fiecare
faz a proiectului, n funcie de rolurile fiecruia.

Ordonatorii
Implicai ordonatorii de la concepere pn la finalizarea proiectului.
Faza de concepere: implicare puternic. Identificai i vorbii cu ct mai
muli ordonatori n aceast faz. Dorinele lor i estimrile voastre privind
fezabilitatea va influena decizia privind continuarea proiectului. Dac descoperii
un ordonator mai trziu, cnd planificai sau ndeplinii sarcini ale proiectului,
asigurai-v c ai punctat cu el problemele pe care le-ai avut de la crearea
proiectului, ai identificat i ai evaluat orice posibil ateptare special.
Faza de planificare. Implicare moderat / nalt. Consultai ordonatorii n
aceast faz pentru a v asigura ca planul proiectului reflect nevoile i ateptrile
lor. Cerei s v aprobe planul nainte de a ncepe lucrul propriu-zis.
Faza de organizare. Implicare moderat. Prezentai ordonatorii
membrilor echipei. Cernd ordonatorilor s vorbeasc despre nevoile i interesele
lor, ntrii importana proiectului i ajutai membrii echipei s-si formeze o
imagine clar asupra nevoilor ce trebuie satisfcute. Prezentnd ordonatorilor
membrii echipei, crete ncrederea acestora c proiectul va fi ncheiat cu succes.
Faza realizrii. Implicare moderat. inei ordonatorii la curent cu
realizrile i progresele fcute n cadrul proiectului pentru a le menine
entuziasmul i interesele. Implicarea ordonatorilor n aceast faz garanteaz de
asemenea c rezultatele obinute sunt n concordan cu nevoile lor.
Faza finalizrii. Implicare nalt. Cerei ordonatorilor s evalueze
rezultatele proiectului i s determine dac ateptrile i nevoile lor au fost
satisfcute. Identificai orice sugestie pe care ei o pot face pentru a mbunti
realizarea unor proiecte similare n viitor.

Suporterii
Ca i n cazul ordonatorilor, implicai suporterii nc de la nceput i pn
la finalizarea proiectului:
150
Faza de concepere. Implicare moderat. De cte ori este posibil, cerei
suporterilor cheie s evalueze fezabilitatea satisfacerii ateptrilor ordonatorilor.
Dac suporterii sunt identificai mai trziu, cerei-le s confirme fezabilitatea
satisfacerii ateptrilor ordonatorilor.
Faza planificrii. Implicare nalt. Suporterii au contribuia cea mai mare
la planul proiectului. Pentru c ei ndeplinesc sau faciliteaz toate activitile,
cerei-le s stabileasc abordrile tehnice, desfurtoarele i resursele necesare.
De asemenea cerei-le s se angajeze n toate aspectele planificrii.
Faza de organizare. Implicare nalt. Familiarizai suporterii cu planul de
realizare al proiectului. Clarificai cum vor lucra pentru atingerea rezultatelor,
ceri s stabileasc cum vor rezolva conflictele, cum vor comunica i cum vor
adopta decizii pe durata proiectului.
Faza desfurrii. Implicare nalt. Conform definiiei, suporterii sunt cei
care vor munci n aceast faz. Informai-i despre progresele proiectului,
ncurajai-i s identifice orice problem legat de ndeplinirea proiectului, aprut
sau anticipat i lucrai la identificarea i implementarea soluiilor la probleme.
Faza de finalizare. Implicare puternic. Cerei concluziile suporterilor cu
privire la diferitele sarcini pe care le-au avut. Informai-i despre ndeplinirea
proiectului i recunoatei-le rolul n realizarea proiectului. Cerei-le sugestiile
despre cum pot fi ndeplinite viitoarele proiecte mai eficient.
Observatorii
Alegei acei observatori cu care vrei s partajai activ informaii despre
proiect. Implicai-i la nivel minim pe parcursul proiectului.
Faza de concepere: Minim implicare. Informai observatorii c proiectul
exist i vorbii-le despre ceea ce va realiza.
Faza planificrii: Minim implicare. Informai observatorii despre
rezultatele planificate i derularea proiectului.
Faza organizrii: Minim implicare. Spunei-le c proiectul a nceput i
confirmai-le datele planificate pentru reperele intermediare i finale.
Faza realizrii: Minim implicare. Informai observatorii despre
realizrile obinute pe parcursul proiectului.
Faza de finalizare: Implicare minim. Cnd proiectul este ndeplinit,
informai observatorii cu privire la produsele i rezultatele proiectului.


151
7.2.2 Metode pentru a menine audiana implicat
Meninerea ordonatorilor, suporterilor i a observatorilor informai despre
cum ai progresat cu proiectul este critic pentru succesul proiectului. Alegei
metoda potrivit pentru a stimula audiena s continue cu interes i ncurajai
respectivele persoane s v sprijine activ. Pentru a ine audiena proiectului
implicat pe parcursul desfurrii, luai n considerare urmtoarele metode:
Reuniuni bilaterale: discuii formale sau informale cu una-dou persoane
despre problemele proiectului. Aceste discuii sunt folositoare pentru o explorare
interactiv i n special pentru a clarifica problemele cu puine persoane.
Reuniuni de grup: planificai edine pentru membrii echipei sau pentru
membrii audienei. edinele restrnse sunt folositoare pentru a gsi soluii
problemelor proiectului, pentru a consolida rolul membrilor echipei i pentru a
dezvolta ncrederea reciproc i respectul ntre membrii echipei. edinele extinse
sunt necesare pentru a prezenta informaii de interes general despre proiect.
Coresponden informal: notie, scrisori i e-mail-uri. V ajut s
obinei i s mprii informaii importante despre proiect.
Aprobrile scrise: O nelegere formal scris despre un produs al
proiectului, despre desfarea proiectului, repartizarea resurselor sau abordarea
tehnic a activitilor proiectului.

Sfaturi pentru implicarea eficient
Planificai s implicai ordonatorii, suporterii i observatorii astfel nct ei
s aib cea mai mare contribuie n proiect.
Implicai persoanele care vor avea un rol n proiect mai devreme de a-
i manifesta rolul. Acordai audienei posibilitatea s participe la planificare chiar
dac persoanele respective nu vor lucra dect mai trziu la proiect. Uneori ei dein
informaii pe care vi le mprtesc mai devreme, ceea ce le va uura i v va
uura munca mai trziu. Cel puin n acest fel i vor face timp pentru a v oferi
serviciile de care avei nevoie.
Dac suntei preocupat de legalitatea implicrii unei persoane anume,
consultai-v departamentul juridic sau biroul de contractri. S presupunem c
v propunei s ctigai un contract competitiv care presupune cumprarea unor
echipamente pentru proiect. Ai vrea s tii dac viitorii ofertani dein aceste
echipamente i dup ct timp de la comand le vei primi. V este ns team c
vorbind potenialilor contractori cnd nc v planificai proiectul i poate
152
descuraja n ceea ce privete procurarea i poate provoca acuzaii de favoritism
din partea licitatorilor care nu au avut succes i care nu au tiut de licitaie mai
devreme. Dect s ignorai aceast audien important, ntrebai departamentul
juridic sau biroul de contractri cum putei obine informaiile pe care le dorii
meninnd n acelai timp integritatea licitaiei.
Planificai-v ntlniri cu fiecare persoan cheie din audien pentru
a-i cunoate nevoia de informaii i interesele. Stabilii informaiile pe care le
doresc i cele de care credei c vor avea nevoie, cnd le vei furniza i n ce
form. n plus, clarificai ce vrei de la ei, cum v vor oferi ceea ce vrei i cnd.
Asigurai-v ntotdeauna c nelegei avantajele pe care le ateapt
fiecare. Stabilii care este interesul fiecrei persoane din audien ca proiectul s
se ncheie cu succes. Pe perioada desfurrii proiectului, amintii-le beneficiile pe
care le vor obine cnd proiectul se va finaliza.

7.3 AUTORITATE I RESPONSABILITATE
Autoritatea ntr-un proiect este dreptul de a lua decizii pe care ceilali
trebuie s le urmeze. A avea opinii despre felul n care un aspect al proiectului
trebuie ndeplinit difer de a avea autoritatea de a decide modul n care va fi
ndeplinit. Greelile n ceea ce privete aria de autoritate a unei persoane poate
conduce la pierdere de timp i de bani i de asemenea, la frustrare.
Cnd stabilii audiena proiectului, asigurai-v c persoanele identificate
au autoritatea de a decide privind sarcinile stabilite. Dac nu, aflai cine are
aceast autoritate i stabilii cum s implicai aceste persoane n proiect.
Exemplu Cineva din compartimentul aprovizionare organizeaz o
ntlnire pentru a decide culoarea n care ar trebui vopsite birourile grupului. Toi
cei care lucrau la proiectul de renovare a birourilor grupului erau prezeni. Dup
discuii prelungite, au fost de acord c pereii ar trebui vopsii n albastru deschis.
Dup cteva zile, membrul echipei de la compartimentul aprovizionare a
informat restul echipei c eful su a decis c era prea scump culoarea pe care
grupul a ales-o i c va trebui s aleag alt culoare. Astfel, ntreaga ntlnire din
sptmna anterioar nu a fost dect o pierdere de timp pentru toat lumea.
Fiecare persoan de la ntlnire a presupus c ceilali au autoritatea necesar
pentru a-i sprijini indiferent de decizia grupului. Dac ar fi neles de la nceput c
reprezentantul compartimentului aprovizionare nu avea aceasta autoritate, atunci
ar fi trebuit s procedeze astfel:
153
- s cear reprezentantului de la compartimentul aprovizionare s afle
care sunt criteriile dup care se decide dac culoarea poate fi folosit.
- s aleag dou sau mai multe alternative i s cear reprezentantului de
la compartimentul aprovizionare s le prezinte efului pentru aprobarea final;
- s invite persoana cu autoritate s se ocupe de aceast problem;
- s amne ntlnirea pn cnd apare persoana care poate decide.
n proiect, definii autoritatea fiecrei persoane astfel:
1. Stabilii sarcinile i limitele n care fiecare persoan poate decide
Definii mpreun cu fiecare persoan din audien care i vor fi sarcinile i
care va fi rolul su n ndeplinirea acestora. Doar va lucra la aceste sarcini sau i se
va cere s aprobe termene, resurse sau modaliti de abordare a sarcinilor?
2. ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa privind fiecare
decizie sau sarcin.
ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa mai degrab pentru
sarcinile individuale dect cu privire la o zon de responsabilitate. Este mai uor
pentru o persoan s tie c poate aproba achiziii de pn la 3000 lei dect c
poate aproba toate echipamentele cumprate indiferent de tip, mrime i pre.
Specificai deciziile pe care o persoan le poate lua singur. Pentru
deciziile care au nevoie de aprobarea altei persoane, aflai de a cui aprobare are
nevoie, (trebuie s fii sigur, nu s presupunei)
3. ntrebai oamenii de unde tiu ce autoritate au.
Exist o politic scris, o procedur sau un ghid care s confirme aceast
autoritate? eful persoanei a informat-o de acest fapt pe cale verbal? Sau poate
este doar o presupunere a respectivei persoane?
4. Verificai trecutul.
Ai mai lucrat n trecut cu aceast persoan? A nclcat vreodat regulile n
luarea deciziilor pe care a spus c a fost autorizat s le ia?
5. S-a schimbat recent ceva?
Este o persoan nou n organizaie? Este nou n grup? Este nou n
postul actual? A nceput de curnd s lucreze pentru un nou ef?
Reconfirmai informaiile urmnd aceeai pai cnd sarcinile celor care iau
decizii se schimb. S presupunem c pentru nceput avei nevoie de numai 15000
lei pentru proiect. Reprezentantul compartimentului financiar se asigur c are
toat autoritatea s v aprobe aceast sum fr a mai avea nevoie s-i consulte
eful. Aflai dup aceasta c avei nevoie de nc 5000 lei. Asigurai-v c
154
reprezentantul compartimentului financiar poate aproba aceast mrire a
cheltuielilor. Dac nu, aflai de a cui aprobarea mai avei nevoie.

Rezumat
Adesea un proiect este ca un aisberg, nou zecimi se ascund sub ap i
doar o zecime se vede la suprafa. Primii o sarcin i credei c tii ce atrage
dup sine i cine trebuie implicat. Apoi, unul cte unul oamenii sunt implicai n
desfurarea proiectului oameni ce pot schimba rezultatele pe care dorii s le
realizai precum i modul de abordare a proiectului.
V asumai dou riscuri cnd nu implicai oameni cheie sau grupuri cheie
n proiect, la momentele potrivite. n primul rnd putei pierde informaii
importante, care pot afecta ndeplinirea proiectului i finalizarea cu succes a
proiectului. n al doilea rnd, i cteodat aceasta este mai dureros, putei insulta
pe cineva. Putei fi siguri c atunci cnd cineva se simte desconsiderat sau insultat
va lua msuri ca s nu se mai repete n viitor.
De ndat ce ncepei s v gndii la proiect, ncepei identificarea
oamenilor ce pot juca un rol n cadrul proiectului. Acest capitol arat cum s
identificai aceti candidai, s decidei dac, cnd i cum s-i implicai n proiect
i cum s determinai cine are autoritatea s ia deciziile critice.
ntrebri
1. Ce este audiena proiectului?
2. Ce sunt ordonatori proiectului?
3. Ce sunt suporterii proiectului?
4. Ce sunt partizanii proiectului?
5. Ce este autoritatea?

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
155

CAPITOLUL 8
DEFINIREA ROLURILOR SI
RESPONSABILITILOR
MEMBRILOR ECHIPEI
Obiective:
- Definirea autoritii, responsabilitii i a rspunderii
- Clarificai ce putei i ce nu putei delega
- Controlai oamenii cnd nu avei autoritate direct asupra lor
- Dezvoltai i folosii o schi a responsabilitilor
- nelegei i punei-v de acord cu efii compartimentelor de lucru
(managerii de la nivele inferioare)


Coninut
8.1 DEFINIREA CONCEPTELOR CHEIE
8.2 DISTRIBUIREA SARCINILOR PROIECTULUI
8.2.1 Stabilii ce putei i ce nu putei delega
8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere
8.2.3 Repartizarea responsabilitilor
8.2.4 Supravegheai oamenii atunci cnd nu v raporteaz.
8.3 ILUSTRAREA RESPONSABILITILOR
8.4 REZOLVAREA SITUAIILOR DE MICROMANAGEMENT
8.4.1 Identificai cauzele care duc la situaia de micromanagement
8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor
8.4.3 A lucra cu un micromanager


Cuvinte cheie: autoritate, responsabilitate, rspundere. micromanagement




156
8.1 CONCEPTE CHEIE

Folosii urmtoarele concepte pentru definirea i clarificarea relaiilor
dintre membrii echipei i a relaiei acestora cu sarcinile repartizate:
Autoritatea - abilitatea de a lua deciziile necesare legte de rezultate,
termene, resurse si activitile proiectului. Exemplele pot fi dreptul de a semna
ordine de achiziie nu mai mari de 30000 lei sau dreptul de a schimba termenul
limit dar nu mai mult de dou sptmni.
Responsabilitatea - angajamentul c se vor obine anumite rezultate. Un
exemplu n acest sens este promisiunea de a termina o activitate pn la 15 mai.
Rspunderea - asumarea consecinelor aciunilor persoanelor. Un exemplu
de rspundere este s v vedei eful apreciind rezultatele anuale atunci cnd ai
reuit s rezolvaii o problem dificil de producie.
Muli oameni privesc rspunderea ca un concept negativ - dac greii,
pltii. Aceast team i determin pe oameni s evite posturile care i fac
rspunztori pentru realizrile lor. S plteti pentru greelile tale este doar o parte
a acestui concept. Cealalt parte se refer la faptul c dac ai fcut treaba bun eti
rspltit. Acest aspect pozitiv este de departe mult mai eficient pentru a ncuraja
rezultatele foarte bune. Cei trei termeni sunt apropiai. Oricum, fiecare reprezint
un element distinct n definirea i realizarea unor relaii strnse n echip.

Considerai autoritatea i responsabilitatea dup urmtoarele elemente:
Asemnri: ambele sunt stabilite anterior; nainte de a ncepe proiectul
stabilii cine ce decizii va lua i cine d asigurri c se obin rezultatele vizate.
Deosebiri: autoritatea pune accentul pe proces n timp ce responsabilitatea
pune accentul pe rezultate. Autoritatea are n vedere deciziile pe care le putei lua
dar nu menioneaz rezultatele pe care trebuie s le obinei. Responsabilitatea se
refer la rezultatele pe care le vei obine fr a face vreo meniune referitoare la
deciziile pe care le putei lua pentru a obine rezultatele dorite.
Considerai responsabilitatea i rspunderea dup urmtoarele elemente:
Asemnri: ambele pun accentul pe rezultate.
Deosebiri: responsabilitate este un angajament anterior n timp ce
rspunderea este un proces ulterior. Persoanele care fac promisiuni i nu i le
respect, nu obin rezultatele ateptate i creeaz una din cele mai mari frustrri n
mediul proiectului. Legat de rspundere, trebuie reinut:
157
- Responsabilitatea implic rspundere. Dac promitei ceva, va trebui
s nfruntai consecinele modului n care v-ai inut promisiunea.
- dac nu avei responsabilitatea, nu va trebui s dai socoteal. Dac
ceva merge ru dar nu ai avut responsabilitatea de a asigura bunul mers al
acelui lucru, nu v vei confrunta cu consecinele negative (dar nu primii
nici complimente dac lucrurile merg bine n acest caz).
A cere cuiva socoteal atunci cnd nu are responsabilitatea se numete a
gsi apul ispitor. Aruncatul vinei pe ceilali cnd lucrurile merg prost nu
ncurajeaz oamenii s lucrai mpreun pe viitor.

8.2 REPARTIZAREA SARCINILOR PROIECTULUI
A delega nseamn a distribui altcuiva ceva ce ii revine. A delega
nseamn a distribui.
Delegai pentru urmtoarele motive:
pentru a v elibera astfel nct s putei ndeplini alte sarcini;
pentru a avea persoane calificate n adoptarea deciziilor;
pentru a dezvolta n mod prudent abilitatea unei alte persoane de a se
descurca cu sarcini noi, sarcini care s fie ndeplinite cu succes.

8.2.1 Ce putem i ce nu putem delega
Urmrii aceste dou reguli cnd distribuii rolurile n cadrul proiectului:
Putei delega autoritatea nu ns i responsabilitatea;
Putei mpri responsabilitatea.
Amintii-v c putei transfera altei persoane dreptul de a lua decizii care
altfel v aparin, dar responsabilitatea rezultatelor acestor decizii v aparine.
S presupunem c avei autoritatea s semnai ordine de achiziie pentru
proiect n valoare de cel mult 10000 lei i c nu vi s-a interzis s transmitei
aceast autoritate altcuiva. Putei acorda ntreaga autoritate lui Andrei adic i
acordai autoritatea de a semna ordinele de achiziie pentru proiect, nu mai mari
de 2000 lei. Oricum, dac Andrei a cumprat din greeal 8 programe soft de
specialitate n valoare de 1600 lei n loc de trei ct avea nevoie, suntei singurul
responsabil de aceast decizie.
Putei oricnd retrage autoritatea pe care ai dat-o altcuiva, dar nu putei
condamna acea persoan c i-a exercitat aceast autoritate atunci cnd o avea.
158
Este important s acordai sprijinul i s-i susinei pe cei crora le-ai acordat
autoritatea. S presupunem ca ai fost liderul unei echipe de proiect n ultimele
patru luni i Maria a fost asistenta voastr. Maria v-a ajutat s v descurcai cu
problemele tehnice ale persoanelor din echip dup cum urmeaz:
Cnd cineva are o problema tehnic, discut cu Maria;
Maria analizeaz problema i decide cum s o rezolve;
Maria discut problema cu eful direct i explic soluiile propuse de ea;
Dac suntei de acord cu soluiile propuse, i cerei s le pun n aplicare;
Daca nu suntei de acord cu sugestiile ei, lucrai alturi de ea la
dezvoltarea unei soluii acceptabile;
Dup un timp i spunei Mariei c ai dori s schimbai modul n care
rezolv problemele tehnice. Ii explicai c de acum nainte nu va mai fi nevoie de
acordul vostru n implementarea unei soluii propuse de ea. Dup aceast discuie
cu ea, le comunicai i celorlali membri ai echipei noua procedur.
Ulterior Ionel vine la Maria pentru a discuta o problem pe care o are cu
un furnizor. Dup ce l ascult, Maria i d instruciuni clare despre modul cum
trebuie s rezolve problema. Imediat dup ce iese din biroul Mariei, Ionel v sun,
prezint problema pe care a discutat-o cu Maria i soluia propus de ea i v
ntreab dac suntei de acord cu aceast soluie.
Acum suntei ntr-o dilem. Pe de o parte a-i dori s o sprijinii pe Maria
n ceea ce privete autoritatea ei n dezvoltarea i implementarea propriilor sale
soluii pentru problemele tehnice. Pe de alt parte ns, dorii s fii sigur c
lucrurile merg bine n proiect. Ce ar trebui s facei?
Singurul rspuns dac vrei s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete
autoritatea acordat este: F ceea ce i-a spus Maria!
Ce s-ar ntmpla dac rspunsul ar fi: Da, soluia propus de Maria mi se
pare bun.? Nu ar trebui s procedai aa. Spunnd c v place soluia propus de
Maria i subminai autoritatea deciziilor sale. Probabil c nu ai vrut dect s i
spunei lui Ionel c avei deplin ncredere n abilitatea lui Maria de a dezvolta o
soluie potrivit i c cea propus de ea este un exemplu bun. Oricum, rspunsul i
sugereaz lui Ionel c suntei n continuare persoana care aprob ntruct tocmai
ai aprobat decizia lui Maria creia trebuia s i aparin autoritatea de a decide.
Vrei s v meninei decizia de a delega autoritatea Mariei, dar vrei de
asemenea s v asigurai de succesul proiectului. Cum v descurcai n
urmtoarele situaii?
159
Nu suntei de acord cu recomandarea Mariei. Dac credei c urmnd
recomandarea Mariei consecinele sunt catastrofale, i sugerai lui Ionel s atepte
pn cnd discutai problema cu Maria. Protejarea proiectului i a organizaiei este
mai important dect sprijinirea autoritii Mariei.
n alte cazuri totui, ar trebui s-i spunei lui Ionel s urmeze
recomandarea fcut de Maria, pentru c ea are autoritatea s ia aceast decizie.
Aici sunt cteva motive s facei aa, chiar dac nu suntei de acord cu alegerea ei:
ea poate ti mai multe dect ai aflat din conversaia cu Ionel;
poate c ea are dreptate i voi nu;
s presupunem c abordarea voastr este mai bun ca cea a Mariei. Cum
va ti ea s fac alegeri mai bune n viitor dac nu discutai despre motivul pentru
care nu suntei de acord cu decizia ei?
dac Maria crede c i vei sri n ajutor de fiecare dat cnd ia o decizie
proast, va fi mai puin preocupat s ia decizii corecte.
Dac este necesar, cerei-i s explice dup aceea raionamentul deciziei
sale i putei s-i oferii opiniile i ideile voastre, dac credei c este necesar.
Telefonul lui Ionel se refer la o problem mai general legat de
procedurile echipei i de relaiile de lucru n echip.
Poate nu ai fost destul de clar cnd ai explicat noile proceduri.
Explicai-i din nou lui Ionel i insistai asupra noilor proceduri.
Poate c lui Ionel nu i-a plcut rspunsul Mariei i ncearc s fac aa
cum vrea el. nc o dat trebuie accentuat c decizia i aparine Mariei.
Poate c Maria nu a fost destul de clar n explicaia sa despre ce e de
fcut. Sugerai-i Mariei s explice motivele soluiilor sale mai clar i s ncerce s
se asigure c oamenii neleg i sunt mulumii cu informaiile pe care le-au primit.
Poate c exist un conflict interpersonal ntre Maria i Ionel. Vorbii cu
amndoi i aflai dac exist un astfel de conflict iar dac da, aflai cum a aprut.
Ajutai-i s identifice i s rezolve conflictul.

8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere
Delegarea autoritii implic asumarea unor riscuri iar cel mai mare este c
trebuie s suportai consecinele deciziilor altcuiva. Parcurgei paii urmtori
pentru creterea nivelului de confort i pentru creterea anselor persoanei creia i
delegai autoritatea de a-i ndeplini sarcinile cu succes.
160
Clarificai ceea ce vrei s delegai. Descriei n termeni simpli sarcina
ce trebuie ndeplinit de altcineva i explicai i ce nu vrei s fac acea persoan.
Alegei persoana potrivit. Stabilii abilitile i cunotinele pe care o
persoan trebuie s le aib pentru a ndeplini o sarcin cu succes i evitai s
mputernicii persoane fr priceperea i cunotinele necesare.
Delegai n mod corect. Explicai ceea ce este de fcut, efortul ce trebuie
depus i data la care trebuie s fie gata.
Monitorizai ndeplinirea. Stabilii frecvent puncte de control bine
definite pentru a putea monitoriza ndeplinirea; realizai aceast monitorizare n
acord cu programul de lucru stabilit.
Delegarea nu trebuie s fie de genul "totul sau nimic" propunere n care ori
iei decizia de unul singur ori te retragi total din problema respectiv. Sunt ase
grade de delegare, fiecare fiind format i incluznd pe cele care l preced.
Informai-m. Informai-v i punei-m la curent nainte de aciune.
Ghidai-m. Dezvoltai alternative bazate pe ceea ce ai descoperit.
Acionai la timp. Fii gata s urmai aciunile propuse dar nu facei
nimic pn nu aprob eu.
Acionai pn cnd v spun s ncetai. Spunei-mi ce propunei s
facei i cnd; urmai aciunile recomandate pn cnd spun altceva.
Cum merge? Analizai situaia, dezvoltai o direcie de aciune, urmai-o
i aducei-mi la cunotin rezultatele.
Acionai i att! Exist o situaie, rezolvai-o. Nu mai vreau amnunte!
Fiecare nivel atrage dup sine un anumit grad de autoritate independent
iar diferena principal ntre nivele este gradul de verificare dinaintea aciunii.

8.2.3 Repartizarea responsabilitilor
Decizia delegrii autoritii este unilateral, nu cere acordul ambelor pri.
Putei acorda cuiva autoritatea indiferent dac vrea sau nu. Dup ce ai atribuit
autoritatea altcuiva, persoana o poate pasa la rndul ei (dac specificai altfel).
Oricum, responsabilitatea e un acord al ambelor pri; mi cerei s
rspund la cererea clientului i sunt de acord. Pentru c suntem amndoi de acord
s m ocup de cererea respectiv nu pot decide de a da altcuiva sarcina i s nu m
preocupe dac aceast persoan ndeplinete sarcina. V spun c am atribuit
sarcina altcuiva; singura cale s m eliberez de responsabilitate este s v ntreb
dac suntei de acord s schimbam nelegerea iniial.
161
Exemplu: S considerm c eful cere s pregtii un raport de vnzri
pentru departament. V nchipuii c putei pregti textul raportului n Microsoft
Word i orice grafice necesare n Exel. tii unde s gsii datele neprelucrate i
mai tii cum s lucrai n Word, dar nu tii s utilizai Exel. Acceptai sarcina
creznd c-i vei cere Mihaelei s pregteasc graficele necesare. Cnd o solicitai,
ea este de acord.
Dup o sptmna eful ntreab cum stai cu raportul. i spunei c ai
terminat textul, dar Mihaela nu a terminat graficele i sugerai s o verifice pe
Mihaela s afle cum st i cnd va termina. Cum credei c va reaciona eful? V
va reaminti c ai fost de acord s facei raportul i este responsabilitatea voastr,
s v asigurai c toate prile raportului sunt terminate. Cu alte cuvinte, deoarece
ai acceptat responsabilitatea nu putei pasa o parte din responsabilitate altcuiva.
Altfel eful a procedat corect refuznd s o verifice pe Mihaela pentru c:
dac eful ar fi verificat-o pe Mihaela, v-ar fi fcut un deserviciu. I-ar fi
dat de neles c oricnd i vei da o sarcin, ar trebui s fie preocupat s-l
mulumeasc pe el, nu pe tine. Cu alte cuvinte ar fi subminat poziia ta ca lider;
ar fi fost greu pentru eful s o neleag pe Mihaela pentru c nu tia ce
i-ai cerut s fac i cnd.
Singura cale de a v elibera de unele sau chiar de toate responsabilitile
pe care deja le-ai acceptat, este de a-i cere efului s revizuiasc planul iniial.

8.2.4 Supravegheai oamenii cnd nu v raporteaz.
Ce se ntmpl cnd persoana care trebuia s v ajute nu raporteaz? Putei
s le cerei socoteal pentru realizrile lor dac nu avei autoritate asupra lor? S
presupunem c ai fost numit de curnd ntr-un proiect de realizare a unui sistem
de control un efort de a plnui, realiza, testa i evalua un proces. Este luni
dimineaa i ai aflat c Sandu a lucrat la proiect n trecut. l sunai i i cerei s v
spun ceva despre istoria proiectului. Dup cteva minute, realizai c tie mai
multe dect oricine altcineva despre proiect i l rugai s v fac o favoare scriind
istoria sistemului rugndu-l s fie gata pn vineri iar Sandu este de acord.
S presupunem c termenul a expirat i nu ai primit nimic de la Sandu.
Nu a sunat s v explice motivele i nici nu ai verificat ce s-a ntmplat. Probabil
c v lovii des de situaii similare. Ce putei face?
Supravegheai ntotdeauna persoanele care au acceptat s v ajute. Ne
ntrebm: a fost responsabilitatea lui Sandu s scrie istoria sistemului?
162
Rspunsul este simplu, DA. De ce? Pentru c a promis. Angajamentul lui
nu v absolv de orice responsabilitate. Responsabilitatea voastr era s fii sigur
c manualul de folosire a sistemului s fie gata iar Sandu a acceptat s v realizeze
istoricul. Nu conteaz c Sandu nu lucreaz n echip i c nu raporteaz la acelai
ef. El este responsabil pentru c a promis.
Sandu va ncearca s fac distincia ntre responsabilitatea etic i
responsabilitatea n organizaie. Se va scuza c a avut o obligaie personal s
ndeplineasc sarcina pentru c a spus c ar dori s o fac dar el nu a avut nici o
obligaie organizaional pentru c nu a avut nici un act n scris prin care s fie
afectat echipei proiectului. Argumentul acesta nu ine. Nu ar trebui s fie nici o
diferen ntre angajamentele personale i cele organizaionale. Dac nu vroia s
accepte sarcina, tot ce trebuia s fac era s spun nu.
A doua ntrebare este: ai inut cont de eventualul eec al lui Sandu fa de
promisiunea fcut? Rspunsul este nu. Nu a rezultat nici o consecin de pe urma
eecului lui de a aduce o schi a istoricului, aa cum a promis.
Sa presupunem c nu ai primit schia pentru c nu v-a trimis-o i nu
reacionai. Ce mesaj transmite comportamentul vostru (sau lipsa de
comportament n acest caz) lui Sandu?
Sarcina dat nu era aa important. I-ai cerut s-i ia din timpul su
i nu v-a pasat dac a terminat sau nu? Poate fi fericit c a decis s nu piard timp
cu aceast sarcin, pentru c aparent nu conta prea mult.
Comportamentul lui Sandu a fost OK. Acesta este un mesaj mai prost.
Arat c poi face promisiuni pe care s nu le ndeplineti, nu explici motivul,
acesta fiind un comportament corect. Pot apare situaii care ar face imposibil
pentru Sandu onorarea promisiunii fcute, dar asta nu justific faptul c nu v
sun s v spun situaia. Din pcate acest tip de comportament, repetat de mai
multe ori pe zi, definete un mediu organizaional unde promisiunile nseamn
puin i nclcarea lor devine ca un element acceptat n afacerii.
Mai mult ca probabil, nu asta vrei s le transmitei. V-ai nchipuit probabil
c Sandu s-a mpotmolit i nu ai vrut s facei un caz pentru c deja v promisese
c v ajut. Din pcate el nu tie ce gndii pentru c nu i-ai spus.
Poate c nu s-a decis nc s pregteasc istoricul i att. Luai n
considerare i alte posibiliti:
V-a trimis schia dar s-a pierdut n sistemul de livrare al organizaiei.
Printre altele, supravegherea este un proces de feed-back. Din pcate majoritatea
163
oamenilor cred c absena unei veti este o veste bun. Cnd Sandu n-a primit nici
un semn, a crezut c ai primit schia i c ai gsit-o acceptabil. A presupus
bineneles c ai fi sunat dac ai fi avut ntrebri.
V-a neles greit nc de la nceput, a crezut c schia v trebuie
sptmna viitoare. Poate c nc mai lucreaz la schi i plnuiete s v-o dea la
data la care crede c avei nevoie de ea.
Poate nu o s ncercai s supravegheai oamenii asupra crora nu avei nici
autoritate, pentru c credei c nu este potrivit (pn la urm nu suntei eful lor)
sau pentru c nu tii cum. Dar amintii-v mesajele pe care le transmitei! Pe de
alt parte, supravegherea oamenilor este potrivit i necesar dac ei accept
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor. Supravegherea ajut oamenii s se
menin pe calea cea bun i v permite s aflai n mod formal cnd i
ndeplinesc angajamentele. Nu avei nevoie de autoritate pentru a supraveghea
oamenii, pentru aceasta este suficient ca ei s fi acceptat responsabilitatea.
Folosii urmtoarele abordri pentru a supraveghea oamenii dac nu avei
autoritate direct asupra lor:
Gsii pe cel care are autoritate direct asupra persoanei i aducei-l ca
supervizor n echipa proiectului. Avei n vedere s solicitai aprobarea efului
persoanei. Dac o facei n mod corect i la momentul potrivit, sporii ansele de
succes ale proiectului. n exemplul prezentat, i cerei i efului lui Sandu s v
sprijine i i cerei i efului su personal. ntrebndu-l dac este de acord, cu
siguran c v va mulumi.
Cerei acordul n scris. Ai observat ct de straniu reacioneaz oamenii
cnd le cerei s-i dea un acord n scris? Cel mai adesea v vor acuza c nu avei
ncredere n ei. Cerei acordul n scris pentru a clarifica termenii, pentru a v
reaminti i pentru a formaliza acordul. Explicai-le c nu are nici o legtur cu lipsa
de ncredere. Dac nu ai avea ncredere n ei, nu ai apela la ei!
Fii specific. Cu ct v formulai mai clar cererea, cu att este mai uor
pentru persoana respectiv s estimeze efortul necesar pentru a v rspunde cererii
n mod corect i de prima dat. Nu v simii bine fiind foarte specifici pentru c
avei impresia c a da ordine nu este potrivit i nici nu avei autoritate direct. Dar
fiind specific facei lucrurile mai uoare i nu mai grele pentru acea persoan.
Monitorizai atent ndeplinirea. Negociai un program de monitorizare
a realizrilor i cerei s vi se aduc la cunotin toate problemele sau ntrebrile
care apar. Asigurai-v c:
164
Negociai programul de monitorizare la nceput. Dac vei cere
informaii la orice moment, poate fi interpretat ca o verificare pe
care o facei pentru c nu avei ncredere n persoana respectiv.
Sprijinii-v n programul de monitorizare pe planul persoanei
pentru a identifica repere intermediare i pentru a v crea mai
multe criterii obiective pentru a putea evalua cum merg lucrurile.
Punei persoana n supravegherea echipei. Cel mai valoros bun
profesional este propria reputaie. Cnd cineva v promite ceva, facei cunoscut
promisiunea i celorlali membrii ai echipei. Cnd persoana n cauz este la
nlimea promisiunii, apreciai-l n faa colegilor si. Dac va da gre, trebuie s
tie c vei face public aceast informaie.
Obinei angajamente. Cnd o persoan promite c v va ajuta,
asigurai-v c obinei o semntur sau un angajament specific, c rezultatul dorit
va fi obinut la un anumit moment i cu anumite costuri. Ferii-v de declaraii
precum: Voi face toate eforturile sau Putei conta pe mine.
Inducei simul urgenei i importanei. Dorii s minimizai
presiunile asupra persoanei nelegnd c nu poate rspunde ateptrilor pentru c
este foarte ocupat. Dar aceast abordare sugereaz persoanei c munca sa nu este
att de important, crescnd ansele s nu fie ndeplinit. Este bine deci ca
persoana s tie c munca sa va influena activitile urmtoare i c alte persoane
depind de ea. Persoana trebuie s tie de ce este important s-i ndeplineasc
sarcina i care vor fi consecinele asupra proiectului dac nu o va ndeplini.

8.3 PREZENTAREA RESPONSABILITILOR
Definirea i repartizarea prealabil a rolurilor i a responsabilitilor
echipei duce la creterea performanelor i ajut s identificai i s depii
potenialele dificulti ntlnite pe perioada proiectului. n tabelul 8.1 se arat cum
pot fi descrise aceste responsabiliti ntr-un tabel al responsabilitilor.
ntr-un tabel al responsabilitilor se reprezint rolul pe care l va juca
fiecare persoan din audiena proiectului n ndeplinirea diferitelor activiti ale
proiectului. n tabelul 8.1 activitile proiectului sunt cele din coloana din stnga,
audiena proiectului este trecut n primul rnd iar responsabilitile fiecrei
persoane din audien sunt trecute n cadrul tabelului.

165
Tabelul 8.1 Tabelul responsabilitilor
Manager de
proiect
Liderul de
grup
Membrul C
al echipei
Director
organizaie
Aprovi-
zionare
Schi chestionar A S, A P
Selectare subieci P
Organizare pre-test P S
Multiplicare
chestionar

A

P

A

A
P Responsabilitate primar S Responsabilitate secundar A - Aprobare
n tabel sunt definite trei roluri vis--vis de activitile proiectului:
Responsabilitate primar (P): Avei obligaia obinerii rezultatelor;
Responsabilitate secundar (S): Avei obligaia obinerii unor pri
din rezultate;
Aprobare (A): Nu lucrai la activitatea respectiv dar aprobai c a
fost bine fcut.
Tabelul responsabilitilor nu are un format impus; ca manager de proiect
putei defini tot attea roluri cte credei c sunt necesare pentru proiect. Ca
exemplu putei aduga i urmtoarele roluri la precedentele trei:
Verificare (V): vei verifica i comenta rezultatele unei activiti dar
nu v este cerut aprobarea formal;
Beneficiar (B): vei primi produse de la activitatea n cauz;
Furnizor (F): vei aproviziona cu inputuri necesare ndeplinirii
activitii.
Singura limit n definirea rolurilor este imaginaia voastr.
Pentru a arta modul cum se citete un tabel al responsabilitilor s lum
ca exemplu activitatea Schiarea chestionarului din tabelul 8.1. Tabelul
sugereaz c vor lucra mpreun trei persoane la aceast activitate:
Responsabilitatea primar pentru coninutul, formatul i macheta
chestionarului revine membrului A din echip. Acesta raporteaz liderului de grup
care la rndul su raporteaz managerului de proiect.
Liderul de grup va lucra la o parte din schia chestionarului sub
coordonarea membrului A al echipei. Liderul de grup trebuie s aprobe toate
aspectele schiei chestionarului nainte ca s se treac la pasul urmtor.
Managerul de proiect trebuie s aprobe ntregul chestionar chiar dac
el nu a lucrat de loc la schia sau macheta chestionarului.
166
Analizai tabelul responsabilitilor vertical pentru audien i orizontal
pentru activiti pentru a identifica situaiile care pun probleme. Numai dup ce
identificai aceste situaii, putei decide dac i cum vei rezolva problemele. n
tabelul 8.2 sunt prezentate cteva observaii i problemele poteniale care se pot
desprinde din tabelul responsabilitilor 8.1
Dup ce identificai aceste posibile probleme v gndii la soluii:
Ignorai-le. Putei decide c sunt necesare cele trei aprobri chiar dac
vi se par prea multe;
S v luai mici asigurri pentru eventualele probleme. Putei cere
liderului de grup s v furnizeze un document complet cu toate informaiile
importante dac va prsi echipa proiectului pe durata acestuia.
Transferai-le pe viitor n planul de management al riscurilor.
Realizai un tabel al responsabilitilor astfel:
a. identificai toi oamenii care vor participa sau vor sprijini proiectul;

Tabelul 8.2 Situaiile i problemele poteniale ce pot fi identificate n
tabelul responsabilitilor 8.1
Situaia Problemele posibile
Liderul de grup este prea implicat Liderul de grup nu va avea timp suficient s-i
ndeplineasc sarcinile;
Liderul de grup este implicat n toate deciziile cheie;
Dac liderul de grup prsete echipa pe durata
proiectului?
Directorul organizaiei nu este
implicat dect cnd i se cere s
aprobe fondurile pentru
multiplicarea chestionarului.
Directorul organizaiei va ncetini procesul de aprobare
punndu-v ntrebri despre propunerea de proiect,
beneficiarul rezultatelor, etc.
Managerul de proiect nu are
responsabiliti directe n
activitile proiectului.
Va nelege n esen coerena activitilor din cadrul
proiectului?
Liderul de grup este singura
persoan implicat n selectarea
subiecilor pentru pre-test.
Vrei s luai o decizie cheie care va determina valoarea
pre-testului bazndu-v doar pe alegerea unei persoane?
Activitatea Multiplicare
chestionare necesit trei
aprobri.
Mai este i o alt persoan care trebuie s aprobe
multiplicarea?
Sunt prea multe aprobri? Poate fi acceptat notificarea
uneia sau a dou din aceste persoane?
Activitatea poate dura mai mult dect s-a estimat pentru
c nu putei controla procesul de aprobare.
167
b. realizai o list complet a activitilor ce se vor ndeplini n cadrul
proiectului (vezi discuiile despre SDA din capitolul 3);
c. consultai membrii echipei i schiai un tabel al responsabilitilor.
Dac nu au fost identificai oamenii pentru unele activiti, consultai
persoanele care au mai ndeplinit activiti similare pn acum;
d. cerei tuturor oamenilor cu care vorbii s revizuiasc i s aprobe
schia tabelului responsabilitilor;
e. dac unii nu aprob schia tabelului, nglobai recomandrile lor de
schimbare ntr-o a doua schi de tabel i cerei nc o dat persoanelor
cu care vorbii s revizuiasc i s aprobe tabelul;
f. continuai pn cnd toate persoanele sunt de acord cu tabelul;

8.4 EXCESUL DE MANAGEMENT
Excesul de management sau micromanagement este o situaie de implicare
excesiv, nepotrivit i ne-necesar a unei persoane n detaliile unor sarcini.
Oricare ar fi motivele excesului de management, el duce la folosirea ineficient a
timpului i energiei, provoac tensiuni i scade moralul personalului.

8.4.1 Identificai cauzele care duc la exces de management
Se poate ajunge n situaia de micromanagement din diferite motive. Iat
doar cteva situaii posibile alturi de sugestiile care ajut s trecem peste ele:
- Persoana este interesat i se bucur s lucreze. Alocai timp s
discutai problemele tehnice interesante cu persoana respectiv.
- Persoana este un expert tehnic i crede c poate face cel mai bine
sarcina. Punei respectiva persoan s verifice frecvent activitile tehnice;
acordai-i oportunitatea de a v mprti expertiza sa.
- Persoana crede c nu a explicat suficient de detaliat sarcina sau c
pot interveni incertitudini. Convenii planul de monitorizare atent i
ndeaproape pentru a discuta problemele astfel nct s poat interveni
oricnd pentru a corecta eventualele greeli.
- Persoana dorete s rmn alturi de tine i de echip. Fcei-v
timp pentru a discuta activitile proiectului. Furnizai-i rapoarte periodice
despre progresele proiectului i fcei-v timp pentru scurte discuii.
- Persoana se simte ameninat pentru c avei mai multe cunotine
tehnice dect ea. Cnd vorbii despre proiect n faa altora, amintii de
168
sprijinul acordat. mprtii informaiile tehnice cheie cu respectiva
persoan n mod regulat.
- Persoana nu a neles bine cum ar trebui s-i consume timpul.
Discutai cu ea rolurile pe care ar dori s i le asume n activitile
proiectului. Explicai-i cum poate sprijini pentru a ndeplini activitatea.

8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor
Din diferite motive eful poate fi un micromanager pentru c nu are
ncredere total n capacitatea voastr de a ndeplini activitile. Dect s avei
resentimente, ncercai s ctigai ncrederea efului:
- nu batei n retragere i n nici un caz nu rspundei cu resentimente
cnd v pune ntrebri; procednd astfel realizeaz c ascundei ceva i
nencrederea lui va crete.
- mulumii-i pentru interesul, timpul su i ndrumarea de care ai
beneficiat. Plngndu-v c percepei comportamentul su ca excesiv, v
vei strica relaia cu el, va crete teama i insecuritatea efului i cel mai
probabil l vei determina s ntre i mai mult n detalii pe viitor.
- oferii-v s-i explicai efului maniera n care v vei aborda sarcina.
- lucrai cu eful la planul de comunicare a realizrilor. Dezvoltai planul
de monitorizare. Monitorizarea frecvent a activitii l asigur c vei
ndeplini cu succes activitatea.

8.4.3 Lucrul cu micromanagerul
Putei reduce sau elimina situaiile de micromanagement mbuntind
comunicarea i relaiile interpersonale. Luai n considerare urmtoarele sfaturi:
- Nu facei presupuneri. Nu srii la concluzii. Examinai situaia,
ncercai s cunoatei personalitatea micromanagerului i motivaiile sale.
ncercai s dezvoltai relaii de munc corecte i confortabile.
- Ascultai. Ascultai ntrebrile i comentariile lui; vedei dac motivele
sale sunt evidente. ncercai s-i nelegei interesul real i grijile.
- Observai comportamentul persoanei cu ceilali. Dac persoana se
comport excesiv i cu ceilali, o face i cu dumneavoastr din obinuin
i nu pentru c nu este de acord cu ce facei. ncercai s gsii cile pentru
a rspunde intereselor i grijilor reale ale micromanagerului.
169
- Dac nu ai reuit, continuai! Schiai prima concluzie i ncercai s
rezolvai situaia. Dac aceast abordare nu d rezultate, reevaluai situaia
i dezvoltai o strategie alternativ. Continuai pn cnd obinei succesul.

Rezumat
Echipa proiectului este compus din oameni din diferite compartimente ale
organizaiei, cu comportamente i moduri de lucru diferite. Este posibil s nu fi
lucrat cu aceti oameni pn acum. Proiectul are de obicei termene foarte stricte i
membrii echipei probabil c mai lucreaz i la alte proiecte n acelai timp.
Succesul n acest mediu cere s ajungei la o nelegere cu membrii echipei
legat de felul n care vei lucra astfel nct s maximizai contribuia fiecruia i
s minimizai timpul pierdut i greelile. Va trebui s dezvoltai un model n care
fiecare s aib ncredere c toi ceilali i vor duce la ndeplinire sarcinile. Va
trebui de asemenea, s nelegei rolurile planificate i s fii de acord cu ele.


ntrebri
1. Ce este responsabilitatea?
2. Ce este rspunderea?
3. Care sunt diferenele dintre autoritate i responsabilitate?
4. Dar asemnrile?
5. Care sunt diferenele dintre rspundere i responsabilitate?
6. Dar asemnrile?
7. Ce este un micromanager?
8. Care sunt motivaiile micromanagerilor?
9. Cum lucrai cu un micromanager?

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
170

CAPITOLUL 9
MONITORIZAREA PROGRESELOR I
MENINEREA CONTROLULUI

Obiective:
1. Reconfirmarea planului proiectului
2. Prevenii depirea bugetului de cheltuieli
3. Organizarea unui sistem de monitorizare
4. Organizarea unui sistem de monitorizare a orelor de munc
5. Organizarea unui sistem de monitorizare a cheltuielilor
6. Controlul acestor elemente
7. Schimbri de conducere

Coninut

9.1 MONTORIZAREA PROIECTULUI
9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI
9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare
9.3.2 Monitorizarea volumului de munc
9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor
9.4 PUNEI TOTUL MPREUN
9.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie
9.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile
9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR

Cuvinte cheie: monitorizare, raport, raportul evenimentelor cheie, raportul
activitilor, monitorizare consum de munc, monitorizare cheltuieli, cauzele
variaiilor, aciuni corective



171
9.1 MONITORIZAREA PROIECTULUI
Monitorizarea proiectului reprezint activitile impuse pentru a v asigura
c proiectul se deruleaz n concordan cu planul i produce rezultatele dorite. Pe
durata unui proiect desfurai urmtoarele activiti:
reconfirmarea planului: la nceputul fiecrei perioade de lucru
(intervalul pentru care se va revizui i evalua proiectul), reconfirmai
cu membrii echipei responsabilitile i obligaiile lor pentru perioada
ce urmeaz;
evaluarea realizrii: culegei informaii n timpul perioadei despre
ceea ce s-a produs, cnd au nceput i s-au terminat activitile, cnd au
fost atinse obiectivele i ce efort s-a depus, ce fonduri i alte resurse au
fost folosite; comparai realizrile echipei cu planul i stabilii motivele
pentru orice diferen ntre ce s-a planificat i ce s-a realizat;
luai msurile de ndreptare: dac e necesar, luai msuri pentru a
aduce proiectul n concordan cu planurile sau, dac astfel nu e
posibil, schimbai planurile pentru a reflecta noile schimbri;
pstrai oamenii informai: mprtii informaiile cu audiena
selectat n legtur cu realizrile, problemele i planurile de viitor.
Chiar dac alegei s monitorizai activitile selectate zilnic, nu lsai s
treac mai mult de o lun fr a stabili totalul realizrilor proiectului. Evaluai
realizrile proiectului dup cele 3 elemente prinse n plan:
- Rezultate: produse sau rezultate;
- Timp: datele la care ncepe i se termin activitatea n proiect;
- Resurse: oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii ce
sprijin sau care sunt folosite n proiect.
Figura 9.1 arat natura ciclic a monitorizrii n cadrul proiectului. La
nceputul fiecrei perioade de lucru, reconfirmai urmtoarele cu membrii echipei:
- activitile pe care s-au angajat s le ndeplineasc;
- datele programate pentru debutul i finalizarea activitilor;
- timpul de munc estimat pentru a realiza activitatea propus.
Dac o persoan reconfirm angajamentele existente pentru perioada
urmtoare, sunt anse s se obin rezultatele dorite la timp i fr creteri de
buget. Dac nu, putei lucra cu persoana respectiv pentru a vedea cum va putea
sprijini proiectul.

172
Figura 9.1 Monitorizarea proiectului pe perioada realizrii

Reconfirmarea planului
Aplicarea planului
Plan Evaluarea ndeplinirii
Luarea msurilor de corecie
Raportare


Activitile n litere
italice nu fac parte
din procesul de
monitorizare
La nceput suntei jenat s reamintii obligaiile pe care persoanele le-au
avut deoarece simii c procednd astfel:
- sugerai c nu avei ncredere n persoana respectiv. n definitiv
persoana i-a luat obligaia de a face munca specificat. Nu ar spune dac nu ar fi
capabil s ndeplineasc aceast obligaie?
- se mrete probabilitatea ca persoana s spun c nu se poate ridica la
nivelul promisiunilor originale. n realitate, ridicarea problemei ncurajeaz
persoana s v spun c nu poate s-i onoreze obligaiile.
n cele mai multe cazuri, de fapt, nici una din aceste situaii nu se dovedesc
adevrate. n primul rnd, dac nu ai fi avut ncredere n persoana respectiv, nu
ai fi discutat cu ea deloc!
n al doilea rnd, ridicnd problema, nu cresc ansele ca persoana s
renune la obligaii. Dac persoana nu ar evolua aa cum v ateptai, aflai asta la
finalul perioadei de lucru cnd munca promis ar fi neterminat. n schimb, ai
ctigat o ntreag perioad de lucru pentru a dezvolta moduri alternative de a v
descurca cu noile limite ale disponibilitii persoanei fa de proiect.
Membrii echipei de proiect lucreaz la activitile ce le-au fost desemnate
pe durata realizrii proiectului. De-a lungul acestei perioade ei nregistreaz
urmtoarele informaii pentru a descrie ndeplinirea proiectului:
produsele realizate i trecerea testului de acceptare;
datele la care s-au realizat reperele;
datele la care au nceput sau au fost terminate activitile;
numrul de ore lucrate pentru fiecare sarcin;
resursele folosite n realizarea fiecrei sarcini;
fondurile cheltuite pentru fiecare sarcin.
173
La sfritul perioadei de lucru, strngei aceste informaii i comparai-le
cu cele ale planului de proiect existent. Dac performanele actuale sunt n
concordan cu planul, mprtii rezultatele activitilor cu audiena proiectului
i ncepei procesul din nou pentru noua perioad de realizri.
Dac performanele actuale sunt diferite de cele planificate, luai msuri
pentru rezolvarea diferenelor. Pentru nceput, vedei dac putei face ceva pentru
a aduce proiectul pe drumul cel bun. Dac acest lucru e imposibil, lucrai cu
persoanele din audiena proiectului pentru a schimba planul aa nct s conin
msuri, rezultate, scheme i bugete acceptabile i fezabile.

9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE
CHELTUIELI
Adesea planuri mree eueaz nc de la nceput cnd persoane bine
intenionate ncep s fac ce consider c este necesar pentru a ajunge la rezultate.
Consum mai mult timp de munc dect cel prevzut (i dect cel necesar!)
considernd c munca suplimentar aduce rezultate mai bune. Cer s munceasc
unor persoane neincluse n planul original cu credina c expertiza acestor
persoane va mbunti calitatea rezultatelor proiectului. Uneori cheltuie mai mult
dect bugetul prevzut cumprnd un articol de calitate superioar sau depesc
bugetele alocate deoarece nu pot ine evidena asupra a ceea ce s-a cheltuit.
Stabilii pentru membrii echipei proceduri ce previn depirea bugetelor
stabilite fr aprobarea anterioar. De exemplu, dac persoanele nregistreaz
numrul de ore pe care le-au petrecut pentru fiecare activitate a proiectului:
- confirmai numrul de ore admise la plat pentru fiecare activitate
mai nainte de a ncepe s se lucreze;
- aranjai ca sistemul de nregistrare a timpului de munc s resping
ncercrile de a nregistra mai mult dect numrul de ore stabilite, n
afara situaiei n care persoana are o aprobare scris anterioar;
- aranjai ca sistemul de nregistrare a timpului de munc s resping
orice ore nregistrate pentru proiect de ctre persoane ce nu sunt
autorizate s lucreze la proiect.
Pentru achiziionarea de echipamente, materiale, furnituri i servicii:
- confirmai ceea ce trebuie achiziionat i mai ales limita superioar
pn la care se poate ridica totalul cheltuielilor;
174
- aranjai cu departamentul de aprovizionare sau s resping orice
ncercare de a depi aceste limite fr aprobare scris anterioar.
Schimbarea bugetului proiectului poate fi necesar i de dorit. Cu toate
acestea, dorii s luai aceast decizie fiind contient de impactul pe care o poate
avea asupra altor aspecte ale proiectului.

9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE
PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Sistemele informaionale pentru managementul proiectului reprezint o
serie de proceduri, echipamente i alte resurse pentru colectarea, analizarea,
depozitarea i raportarea informaiilor ce descriu ndeplinirea proiectului. Pentru a
sprijini managementul i pentru a controla proiectul, dorii s strngei i s
meninei informaii n legtur cu situaia activitii desfurate, orele de munc
i fondurile cheltuite.
n cteva situaii, putei folosi sistemele existente pentru a urmri, analiza
i raporta despre aceste informaii. n alte cazuri, va trebui s planificaii,
dezvoltai i s meninei propriul sistem.
n ambele cazuri, sistemul trebuie s cuprind urmtoarele 3 componente,
aa cum ilustreaz figura 9.2:
- intrri: date brute colectate pentru a descrie aspectele selectate cu
privire la rezultatele proiectului;
- prelucrri: depozitarea i analizarea datelor culese i compararea
actualelor rezultate cu rezultatele plnuite;
- ieiri: rapoarte prezentnd rezultatele analizelor efectuate.
Figura 10.2: 3 elemente ale gestiunii proiectului privind
managementul informaiilor
Error!








Prelucrri
Depozitare
Analize
Intrri
Date
Ieiri
Rapoarte
Alturi de definirea informaiilor necesare, specificai cum trebuie adunate
informaiile, de ctre cine, cnd i cum vor fi introduse n sistem. Toi aceti
175
factori pot influena oportunitatea i acurateea informaiilor, i deci i evaluarea
realizrii proiectului.
Multe sisteme de informaii se sprijin pe computere, scanere, imprimante
i plotere. n orice caz, un sistem informaional poate consta n procese manuale i
dispozitive fizice de depozitare. Ai putea nregistra activitile proiectului n
agenda voastr i s pstrai nregistrri ale bugetului de proiect n dosarul de
birou. Trebuie nc s monitorizai procedurile pentru strngerea, depozitarea,
analizarea i raportarea informaiilor deoarece ele afecteaz acurateea i
oportunitatea obiectivelor proiectului.

9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare
Puine organizaii au stabilit sisteme unitare de urmrire a realizrii
proiectului. n locul lor, fiecare echip trebuie s-i dezvolte propriul sistem.
Definirea informaiilor ce trebuie strnse
Colectai una sau amndou din urmtoarele informaii pentru a urmri
schema de realizare:
datele de debut i final al activitilor de la cel mai mic nivel din SDA;
datele la care este ateptat fiecare eveniment selecionat.
Vezi capitolul 3 pentru discuii despre SDA i capitolul 4 pentru definirea
activitilor i a evenimentelor.

Atenie dac folosii valorile procentuale pentru progresul activitilor. Cel
mai adesea, aceast msur reprezint presupunere fr s existe o modalitate
clar pentru a determina ce procent din activitate a fost finalizat. Spunnd c
manualul este realizat n proporie de 30% este fr nici o semnificaie; nu exist
nici o modalitate pentru a determina ct din procesul de gndire i creaie a fost
parcurs. Sugernd c ai realizat 30% din manual deoarece ai petrecut 30 de ore
din cele 100 alocate pentru aceast sarcin sau deoarece au trecut 3 din 10 zile
alocate, este incorect. Primul indicator este o msur a folosiri timpului de munc
iar al doilea este o msur a timpului trecut. Nici unul nu arat ct de mult din
activitatea efectiv a fost ndeplinit.
Pe de alt parte, dac desfurai o activitate segmentat n pri ce
presupun aceiai cantitate de efort i timp, determinai o valoare semnificativ a
procentului ndeplinirii. Dac ai planificat corectarea a 30 de lucrri diferite i ai
corectat 18, activitatea este 60 % ndeplinit.
176
Analiza calendarului realizrilor
Evaluai situaia ndeplinirii proiectului prin compararea datelor planificate
pentru debutul i finalul activitilor cu datele realizate, sau datelor la care sunt
ndeplinite evenimentele cu datele planificate. Tabelele 9.3, 9.4, 9.5 i 9.6 prezint
formate ce sprijin comparaii ale acestor date. TAbelul 9.3 ilustreaz un raport al
evenimentelor cheie. Urmtoarele informaii din acest raport provin din plan:
- evenimentul cheie identificat, descrierea acestuia;
- persoana responsabil pentru a asigura c evenimentul este realizat;
- datele la care evenimentul se presupune c va fi realizat.
Datele din tabel descriu realizrile pe perioada acoperit de raport:
- data la care evenimentul este realizat n realitate;
- comentarii relevante n legtur cu evenimentul.
Tabelul 9.3: Raportul evenimentelor cheie
Eveniment Respon-
sabil
Data
convenit
Data
finalizrii
Comentarii
KE 2.1.1. Aprobarea
schiei de chestionar
I. Popescu 31.03 31.03
KE 2.2.2. Chestionar
pilot realizat
C. Ionescu 30.04 20.04
KE 2.2.1. Instruciuni
imprimate
V. Damian 20.05
Tabelul 9.4 ilustreaz raportul activitilor. nc o dat, marea majoritate a
informaiilor din acest raport provin din planul de proiect. Informaiile particulare
de la proiect includ: identificarea activitii i descrierea acesteia, persoana
responsabil pentru a asigura c activitatea este desfurat i informaiile
referitoare la datele la care activitile ar trebui s nceap i s se termine.
Tabelul 9.4: Raportul activitilor
Data nceperii Data terminrii Activitate Rspunde
Plan Realizat Plan Realizat
Obser-
vaii
2.1.1. Schiarea
chestionarului
I. Popescu 15.03 15.03 31.03 31.3

2.2.2. Realizare
chestionar pilot
C. Ionescu 20.04 21.04 30.04 26.04 Cale
critic
2.2.1. Imprimare
instruciuni
V.
Damian
6.05 6.05 20.05

Aceste informaii descriu rezultatele obinute n perioada de raportare:
- datele la care ncepe i se termin fiecare activitate;
- comentarii relevante n legtur cu activitatea.
177
O combinaie ntre activiti i evenimentelor cheie, ca n tabelul 9.5,
prezint informaii att pentru activiti ct i pentru evenimente. Acest raport
folosete acelai format ca i raportul pentru activiti; n orice caz, introducei
evenimentele planificate i realizrile actuale n coloana Data terminrii.
Tabelul 9.5 Raportul activitilor i raportul evenimentelor cheie.
Data nceperii Data terminrii Activitate Rspunde
Plan Realizat Plan Realizat
Obser-
vaii
2.1.1. Schiare
chestionar
I.
Popescu
15.03 15.03 31.03 31.3

2.2.2. Schi
chestionar Aprobat
I.
Popescu
31.03 31.03
2.2.1. Realizare
chestionar pilot
C.
Ionescu
20.04 21.04 30.04 26.04 Cale
critic

Tabelul 9.6 ilustreaz un grafic Gantt n construcie. Se haureaz zona
potrivit din fiecare bar pentru a reprezenta progresul activitii. n exemplul
nostru, graficul prezint ndeplinirea activitilor proiectului pn la 30 Iunie.
Dup grafic, faza Strngere informaii e terminat, faza Sructurrii este cu o lun
n ntrziere iar Redactarea lucrrii este cu 1 lun n devans.
Tabelul 9.6: Graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului


Strngere informaii



Structurare


Redactare lucrare




Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep Oct.

Nu oricine citete graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului n
acelai fel. S-a intenionat ca graficul s sugereze c sarcina a doua este cu o lun
n ntrziere. Oamenii au ns interpretri diferite ale raportului: unii neleg c
sarcina a doua este 25% ndeplinit (doar unul din patru segmente ale sarcinii este
haurat). Se poate interpreta c sarcina a doua a fost terminat pe 30 iunie, dei nu
se justific aceast interpretare. Mesajul este c trebuie s v asigurai c oamenii
interpretaez corect mesajul pe care l prezentai n grafic.

178
Strngerea informaiilor referitoare la schema de realizri
Dezvoltai un format i un proces standard pentru a nregistra realizrile;
procednd astfel mbuntii acurateea informaiilor. Se folosete n mod
frecvent combinaia dintre raportul activitilor i raportul evenimentelor cheie.
- La nceputul perioadei se tipresc pentru fiecare membru al echipei
rapoarte ce cuprind activitile i evenimentele cheie din perioada respectiv;
- membrii echipei sunt rugai s nregistreze n rapoartele lor cnd ncep i
cnd termin o activitate pe durata de lucru sau cnd au atins evenimentul cheie i
alte comentarii pe care doresc s le mprteasc;
- membrii echipei sunt rugai s trimit o copie a raportului pn la
nchiderea primei zi lucrtoare ce urmeaz sfritului perioadei de realizri.
nregistrarea i raportarea realizrilor n acest mod are o serie de avantaje:
- formatul comun pentru colectarea i nregistrarea informaiilor l face mai
uor de folosit i duce la economie de timp i facilitarea citirii;
- nregistrarea realizrilor la data real crete corectitudinea datelor;
- schema pentru nregistrarea informaiilor micoreaz ansele ca
managerul de proiect s surprind membrii echipei cu solicitri neateptate;
- dac membrii echipei i revizuiesc permanent programul propus i-i
nregistreaz realizrile, crete capacitatea lor de a nelege importana ndeplinirii
promisiunilor fcute i cresc ansele ca ei s-i ndeplineasc obligaiile asumate.
Reine-i c scopul monitorizrii este s ncurajeze oamenii s acioneze
conform planului i nu doar s strng informaii despre cum acioneaz aceti
oameni. Cu ct sunt mai implicai i mai contieni, cu att este mai probabil ca ei
s se ncadreze n program. Dac nu tiu sau nu le pas de data int, este cu att
mai puin probabil este ca ei s se ncadreze.
Se folosete raportul combinat al activitilor i al evenimentelor cheie
pentru a reaminti oamenilor obligaiile lor la nceputul perioadei de ndeplinire.
Cnd li se d raportul detaliat al activitilor i obiectivelor pentru perioada
urmtoare, oamenii sunt rugai s verifice informaiile, s-i reaminteasc
obligaiile, s discute i s rezolve orice problem pe care o identific.
Urmtorii factori sunt importani cnd monitorizai o perioad de lucru:
Activitatea este situat pe calea critic? Activitile situate pe calea
critic vor ntrzia total realizarea proiectului dac sunt n ntrziere. De aceea,
luai n considerare monitorizarea activitilor aflate pe o cale critic mai des
179
pentru a identifica problemele poteniale ct mai curnd posibil aa nct s
minimalizai impactul acestora asupra duratei proiectului;
Activitatea este situat pe o cale apropiat de a fi critic? Activitile
ce nu se afl pe calea critic pot fi ntrziate de o serie de alte activiti nainte ca
acea cale s devin critic; ntrzieri repetate mping proiectul dup data
programat. Perioada maxim cu care putei ntrzia activitile neaflate pe calea
critic este timpul mort (vezi capitolul 4). Dac timpul mort al unei activiti este
foarte scurt, o mic ntrziere va face ca acea cale s devin critic. De aceea,
monitorizai activitile cu timpi mori foarte scuri mai ales pentru a identifica
problemele ct mai curnd posibil.
Este o activitate cu risc mare? Dac simii c activitatea va avea
probleme, monitorizai-o mai des pentru a identifica problemele imediat ce apar;
Ai ntlnit deja dificulti cu aceast activitate? Luai n calcul
monitorizarea mai frecvent a activitilor cu care ai avut deja probleme.
Lucrurile se schimb greu, dac ai avut probleme cu o activitate n trecut, mai
mult ca sigur vei avea din nou probleme pe viitor.
Monitorizarea ndeplinirii realizrilor se face cel puin o dat pe lun.
Experiena a demonstrat c a atepta mai mult duce la urmtoarele consecine:
- determin lejeritate n concentrare, pierderea interesului fa de activi-
tatea desfurat, cresc ansele ca oamenii s nu fie gata conform programului;
- se consum mai mult timp pentru rezolvarea problemelor mrunte, poate
pune problema amnrii sale fr s ne dm seama i duce la implicaii mai mari.

mbuntii acurateea informaiilor din schema de realizare
mbuntii acurateea informaiilor din schema de realizare astfel:
- spunei persoanelor de la care ai cerut informaii pentru schema
de realizare cum intenionai s utilizai informaiile. Oamenii sunt
mai motivai s realizeze sarcinile dac le neleg motivele;
- punei la dispoziia persoanelor ce v ofer informaiile un raport
al schemei de realizare. Oamenii sunt mai motivai s-i realizeze
sarcinile dac au beneficii directe din aceasta;
- multumii public persoanelor care dau la timp informaii corecte.
Recunoaterea modului de comportare confirm oamenilor c ei sunt
la nlimea ateptrilor i indic celorlali care este comportamentul
dezirabil;
180
- definii n mod clar activitile i evenimentele. Procednd astfel
ajut s nelegei unde se situeaz proiectul, cnd este atins
obiectivul, cnd este ratat i cnd este sau nu ndeplinit activitatea;
- nu strngei mai multe informaii dect vei folosi i folosii toate
informaiile pe care le strngei. Strngei numai informaiile pe
care tii c le vei folosi pentru a realiza schema de realizare.

Alegei un vehicul care s sprijine sistemul de monitorizare
Mai mult ca sigur va fi necesar s dezvoltai propriul sistem pentru a
monitoriza realizarea proiectului. Putei folosi fie sistemul manual fie un sistem
computerizat. Fiecare au avantaje i dezavantaje.
Sistemul manual include planuri zilnice, agende personale i jurnale
manuscrise. Dac folosii oricare din aceste metode pentru a nregistra activitile
i realizrile, nu v trebuie calculatoare speciale sau software-uri speciale.
Sistemul manual vine cu urmtoarele dezavantaje:
- depozitarea informaiilor solicit existena unui spaiu; cu ct sunt mai
multe informaii cu att spaiu necesar este mai mare;
- compararea i analizarea datelor n mod manual poate s consume mult
timp i sunt anse mari de a se strecura unele erori;
- pregtirea rapoartelor de mn este un factor consumator de timp.
Alternativa este c ai putea folosi urmtoarele tipuri de software care pot
fi disponibile pe calculatoarele personalului organizaiei:
- baz de date (ca Microsoft Acces de exemplu);
- foaia de calcul (ca Microsoft Excel);
- un procesor de text (ca Microsoft Word);
- un program specializat n gestiunea proiectelor (Microsoft Project).
Foarte multe companii de software ofer pachete de programe din aceste
categorii. Se estimeaz ns c mai bine de 80% dintre companii au ales
programele Microsoft ca programe standard pentru monitorizarea i gestiunea
proiectului deoarece sunt foarte larg folosite.

9.3.2 Monitorizarea volumului de munc
Monitorizarea volumului de munc cere colectarea datelor despre numrul
de ore de munc consumate pentru fiecare activitate de la cel mai mic nivel din
SDA. Revedei capitolul 3 pentru detalii privind SDA.
181
Analiza consumurilor de ore munc
Figura 9.7 ilustreaz raportul de munc fcut de fiecare membru al echipei
pentru fiecare activitate din proiect. Urmtoarele date din acest raport se regsesc
n planul proiectului:
- codul activitii i descrierea ei;
- numrul total de ore alocate membrilor echipei pentru fiecare activitate;
- numrul de ore alocate pentru fiecare membru al echipei pe activitate i
pentru fiecare sptmn.
Urmtoarele informaii sunt obinute din datele colectate n perioada
acoperit de raport:
- numrul real de ore efectuate de membrii echipei pe fiecare activitate;
- numrul total de ore rmase pentru membrii echipei pe fiecare activitate;
- Diferena dintre numrul total de ore planificate i cele efectuate de fiecare
membru pentru fiecare activitate.
Tabelul 10.7 Raportul de munc
Efortul depus (ore munc) Cod
SDA
Descri-
ere
Angajat
Total Spt 1 Spt 2 Spt 3 Spt 4
Plan 110 20 40 20 30
Consum 70 10 30 5 25
Diferen 40 10 10 15 5
Plan 55 0 20 20 15
Consum 0 0 25 10 15
2.1.1. Schia
chestio-
narului
Popescu I.


Ionescu C.
Diferen 5 0 - 5 +10 0

Cnd contabilizai consumurile efective de timp de munc, nu v ateptai
ca acestea s fie ntotdeauna n concordan cu cele planificate. n mod normal,
variaii de 10% n plus sau n minus fa de duratele planificate sunt normale.

Strngerea informaiilor referitoare la consumurile de munc
A pune oamenii s completeze fie de timp este calea cea mai eficient
pentru a strnge informaii cu consumurile cu fora de munc. Tabelul 9.8
ilustreaz o foaie tipic de pontaj care cuprinde urmtoarele informaii:
- numrul de ore de lucru pentru fiecare activitate de-a lungul zilei;
- semntura certificnd corectitudinea nregistrrii timpului de munc;
- semntura de aprobare a supervizorului pentru verificarea nregistrrii
corecte a timpului pltit.
n cele mai multe cazuri, monitorizarea timpului de lucru cu precizie de
jumtate de or este suficient.
182
Tabelul 9.8 Program sptmnal de lucru
Nume angajat: De la Nume Supervizor
Semntura manager La Semntura
Activiti L M M J V S D Total
Nr
Proiect
Cod
SDA
Des-
criere
3.05 4.05 5.05 6.05 7.05 8.05 9.05


Total ore

Din pcate a ine jurnalul consum mult mai mult timp dect completarea
tabelului cu Programul sptmnal de lucru. n mod normal nu este nevoie s se
nregistreze ora exact din zi cnd se ntocmesc rapoartele de munc n cadrul
proiectului ci doar timpul total consumat pentru ntocmirea acestor rapoarte.

mbuntirea acurateii nregistrrii timpului de lucru
Pentru creterea acurateii nregistrrii timpului de lucru este bine s:
- Asigurai-v c persoanele implicate neleg necesitatea existenei
sistemului de nregistrare a timpului de lucru (de a ajuta la compararea
ndeplinirilor cu ceea ce s-a planificat i de a determina care dintre aspectele
planului trebuie schimbate). Cnd oamenii sunt ntrebai n detaliu despre
numrul de ore acordate diverselor probleme, se va crea un sentiment de team c
vor fi criticai sau c nu muncesc la proiect tot att ct muncesc pentru alte
ndatoriri. Dac oamenii cred c acestea sunt motivele, ei vor dezinforma n
momentul n care vor face un raport i nu se va obine rezultatul dorit.
- ncurajai oamenii s nregistreze cu exactitate numrul de ore de
munc dintr-o perioad i nu numrul total de ore pe o sptmn care este 40.
Dac oamenii nregistreaz 40 de ore pe sptmn i muncesc ore suplimentare,
aceste ore vor fi omise ceea ce va conduce la erori n sistemul de nregistrare.
- Includei n sistemul de monitorizare i subcapitole care vor cuprinde
timpii care nu in de munca la proiect ca de exemplu timpi nealocai sau
timpi administrativi etc. Aceste rubrici sunt necesare pentru ca oamenii s
nregistreze exact ceea ce fac n timpul perioadei monitorizate i este nevoie de
aceste subcapitole pentru a calcula eventualii timpi mori, neproductivi.
- ncurajai membrii echipei s-i fac propriul sistem de monitorizare.
Datele astfel obinute vor fi ct mai aproape de realitate deoarece subiectul tie cel
mai bine ce a fcut i ct timp a fcut.
183
- Colectai rapoartele sptmnal dac e posibil, sau cel mult o dat la
dou sptmni; subiecii nu i vor reaminti cu exactitate ce au fcut n ziua
respectiv dac trece mai mult timp.
Nu cerei persoanelor implicate n proiect s predea rapoartele nainte de
finalul perioadei de raportat. Se cere uneori completarea rapoartelor joi pentru
sptmna care se termin vineri. Se reduce acurateea nregistrrilor pentru c
este imposibil s tii cu exactitate ce vei face mine dar cel mai important este
faptul c se sugereaz oamenilor c pot furniza date mai puin exacte pentru vineri
i deci inclusiv pentru celelalte zile acurateea nu este att de important.

Alegerea modalitii de monitorizare a timpului de munc
Mai nti verificai dac organizaia dispune de un sistem de nregistrare al
timpului, dac poate nregistra date de care avei nevoie i dac datele nregistrate
sunt clare. Cnd evaluai sistemul de monitorizare a timpului de munc, urmrii:
- Sistemele de nregistrare a timpului de munc identific pri ale
remuneraiei unei persoane datorate muncii obinuite, concediului de odihn,
concediului medical. Corespund acestea date nevoilor voastre?
- Oamenii sunt nemulumii de nregistrarea orelor petrecute n diferite
sarcini pentru c nu sunt siguri cum vor fi folosite informaiile obinute de la ei.
- Rapoartele standard ale acestor sisteme pot s nu prezinte informaiile
structurate aa cum v sunt necesare pentru nregistrarea timpului de munc.
Dac decidei s v creai un sistem personal de monitorizare, putei crea
unul manual sau unul computerizat. Sistemele manuale implic notarea n jurnalul
zilnic a orelor petrecute la diferite activiti. Nu numai c datele pot fi adesea
incomplete i discutabile ca acuratee, dar putei avea de asemenea dificulti n
punerea lor n ordine pentru a pregti un raport complet. V putei baza pe un
sistem de baze de date cu urmtorul pachet software:
- programe de gestiune a proiectului ca Microsoft Project;
- baze de date ca Microsoft Access;
- programe de calcul tabelar ca Microsoft Excel.

9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor
Monitorizai cheltuielile financiare ale proiectului pentru a verifica dac
sunt n concordan cu planul proiectului iar dac nu corespund, pentru a le
corecta. Putei gndi c determinnd fondurile utilizate, vei gsi suma fondurilor
184
necesare n continuare citind balana proiectului. Totui, planificarea fondurilor
pentru proiecte presupune parcurgerea mai multor etape. La fiecare etap, avei o
viziune mai bun asupra rezultatelor i a costurilor acestora.
Procesul ce duce la plata bunurilor i serviciilor primite, include:
1. facei o estimare iniial grosier a costului per produs sau serviciu fr
a fi contactai furnizorii.
2. facei o cerere de ofert n scris care s conin toate aprobrile necesare
ctre departamentul de aprovizionare.
3. departamentul de achiziii va nainta cererea de ofert la mai muli
furnizori. Aceast cerere de ofert formal va include un pre estimativ pe care
organizaia e pregtit s-l plteasc pentru produs precum i taxele asociate
acestui pre i costurile de transport.
4. furnizorul ales va fi de acord s livreze articolul respectiv i va
reconfirma preul incluznd taxele i costurile de transport. Dispoziia de
cumprare semnat de ctre departamentul de achiziii i furnizor constituie un
contract ferm pentru achiziia respectivului articol.
5. articolul comandat va fi primit i se va confirma faptul c el corespunde
descrierii i c este n bun stare de funcionare.
6. vei primi factura de la furnizor care va include preul final al articolului
avnd incluse eventualele discounturi, taxele asociate preului precum i costurile
legate de transport i manipulare.
7. pltii factura pentru articol.
Parcurgnd etapele de la 1 la 7 n ordine mbuntii controlul asupra
sistemului de achiziii i se elimin eventualele erori; de asemenea durata dintre
momentul cnd s-a fcut cererea de ofert i livrarea produsului se va scurta.
Punctele de la 1 la 7 descriu fiecare pas de urmat n procesul de achiziie al
unui articol. n funcie de mrimea achiziiei, de mrimea organizaiei i de
stricteea sistemului de monitorizare a achiziiilor organizaiei, aceti pai vor fi
respectai sau nu cu strictee pentru fiecare achiziie.
Exemplu: s presupunem c la nceputul proiectului s-a identificat prin
plan achiziionarea unui computer. Bazat pe experiena anterioar, s-a alocat de la
buget suma de 3000 lei pentru computer. Imediat ce ncepe proiectul, se scrie o
cerere de ofert i se transmite la departamentul de achiziii.
n aceast cerere de ofert se scriu caracteristicile computerului i preul
estimat de 3000 lei. Din acest moment vor fi cu 3000 lei mai puin la buget
185
deoarece s-au alocat pentru computer. Dup ce a primit cererea de ofert,
departamentul de achiziii face un studiu de pia la furnizori, selecteaz unul,
emite un ordin de cumprare n valoare de 2600 lei (costul computerului, taxele
asociate i cheltuielile de transport).
Acum, departamentul de achiziii a confirmat c exist un furnizor ce
poate ndeplini cererea de ofert i a actualizat cu acuratee costul total al
computerului. Ca urmare va exista mai mult ncredere c se va primi acest
computer i avei evidena exact a costului su.
Furnizorul semneaz ordinul de achiziie, ceea ce confirm faptul c
intenioneaz s livreze computerul i specific costul su total.
Dup ce se face recepia computerului i se verific conformitatea sa, se
vor elimina toate dubiile despre livrare. n momentul n care se primete factura
pentru computer se tie exact costul su. Totui este posibil ca acest computer s
nu funcioneze conform standardelor sau s includ costuri ascunse de exploatare
dar aceast posibilitate este foarte sczut.
Monitorizarea atent a unui proiect necesit a imagine exact asupra
sumelor disponibile n fiecare stadiu din proiect. Pentru aceasta, dorii s
monitorizai procesul de aprovizionare, cererile de ofert, ordinele de cumprare,
contractele ferme, conturile din care se efectueaz plile i totalul cheltuielilor.

Analiza cheltuielilor
Evaluai cheltuielile cu personalul n cadrul proiectului comparnd
cheltuielile de personal planificate cu cele realizate. Tabelul 9.9 arat un raport de
cost tipic pentru cheltuielile de personal defalcate pe activiti individuale la cel
mai mic nivel; acestea pot fi nsumate pentru a da sumele totale pe activiti
pentru perioada curent i pentru perioada de la nceputul proiectului pn acum.
Informaiile care apar n raport se iau din planul proiectului:
- codul activitii i descrierea ei;
- sumele totale alocate pe perioada de ndeplinire pe fiecare activitate;
- sumele cumulate prevzute pn la data curent pe fiecare activitate;
- bugetul total pe fiecare activitate.
Sumele realizate ale perioadei rezult din datele perioadei de studiu
acoperit de raport. Pentru c nu s-a dat nici o definiie, realizat n aceast
schem poate nsemna valoarea cererii de ofert, ordinelor de cumprare,
angajamentele, conturilor din care se face plata i / sau cheltuielilor.
186
Tabelul 9.9 Raportul de cost (mii lei)
Perioada de ndeplinit Cumulat pn la zi Codul
SDA
Activitate
Plan Realizat Plan Realizat
Buget total
Total 1000 880 2470 2210 3540
1.0 Multiplicat
chestionare
4.000 3.700 8.300 7.800 10.400
1.1 Organizare
grupuri int
2.000 1.800 7.600 7.100 9.000
1.2 Condus
ancheta
1.000 800 3.000 2.400 3.000
1.3 Analiza
chestionarelor
2.500 2.200 5.000 4.500 10.000
1.4 Pregtirea
raportului
500 300 800 500 3.000

Colectarea datelor privind cheltuielile i mbuntirea acurateii lor
De obicei se obin date privind cheltuielile din ordinele de cumprare,
ordinele de plat, facturile vnztorilor i cecurile scrise. n mod normal vizai
toate ofertele pentru c trebuie s le aprobaii. Departamentul de achiziii
pregtete ordinele de plat, ca s v trimit copiile lor. Facturile furnizorilor sunt
trimise de obicei direct la departamentul financiar, iar persoanele abilitate din
acest departament pltesc cecurile. V sunt trimise copii i le verificai sau cerei
rapoarte la toate cecurile emise pentru proiect dac departamentul financiar
nregistreaz cheltuielile pe proiecte.
Parcurgei urmtorii pai pentru a mri acurateea datelor privind
cheltuielile proiectului:
- verificai deducerea ordinelor de cumprare din total dup ce a fost primit
factura (sau cecul a fost scris) pentru a evita nregistrarea dubl a
cheltuielilor;
- asigurai-v c ai inclus codul corect din Structura de divizarea a
activitilor pentru fiecare cerere de ofert;
- verificai dac ordinele de cumprare includ codurile corecte din Structura
de divizarea a activitilor;
- tergei periodic din list ordinele de cumprare care au fost anulate sau la
care s-a renunat.

Monitorizarea consumurilor
Verificai posibilitile sistemului contabil de urmrire a consumurilor.
Cele mai multe uniti au un sistem contabil care ine evidena consumurilor iar
adesea acest sistem ine i evidena sumelor pltite. Din pcate majoritatea
187
sistemelor contabile clasific cheltuielile prin uniti de cost i mai rar pe proiecte
sau pe activitile din cadrul proiectului.
Trebuie s dezvoltai propriul sistem contabil pentru a urmri cheltuielile
dintr-un proiect flosind un soft adecvat nevoilor.
Chiar dac sistemul contabil al organizaiei poate clasifica cheltuielile pe
activitile proiectului, avei n vedere sistemul contabil propriu chiar i pentru a
urmrii ordinele de cumprare. Avei n vedere utilizarea unui program de tip
tabelar sau baze de date pentru implementarea sistemului de urmrire.

9.4 PUNEI TOTUL MPREUN
ntocmii proceduri comune pentru colectarea i transmiterea informaiilor
pentru analiza muncii i a rezultatelor i respectai aceste proceduri.
1. La nceputul unei perioade de lucru reconfirmai membrilor echipei
activitile pe care le ateptai s le ndeplineasc, datele de nceput i de sfrit
agreate, datele la care au convenit s ating evenimentele cheie i cantitatea de
munc necesar pentru a-i ndeplini activitile. Dac unul din membrii echipei
nu este de acord, lucrai cu el pentru a modifica planul existent.
2. Pe durata perioadei de lucru cerei-le s nregistreze urmtoarele date:
- datele la care ncep i se termin activitile i la care sunt ndeplinite
evenimentele;
- numrul de ore pe care le petrec n activitile proiectului;
- cererile de ofert care se emit i odinele de cumprare care se transmit.
3. La intervale stabilite pe durata perioadei sau la sfritul ei, membrii
echipei proiectului transmit urmtoarele rapoarte de activitate care vor cuprinde:
- datele ndeplinirii activitii;
- numrul de ore de munc nregistrate;
- informaii despre cererile de ofert i ordinele de cumprare.
4. La sfritul perioadei de ndeplinire va trebui:
- s confirmai c toate testele de acceptare, reviziile i alte evaluri ale
activitii au fost trecute cu succes;
- s actualizai sistemul de urmrire cu datele de ndeplinire i consumul
de resurse;
- s facei un raport comparativ ntre planul iniial i starea exact a
proiectului relativ la nivelele de ndeplinire ale activitilor acestuia;
188
- s identificai diferenele dintre nivelele planificate i cele realizate i
s determinai motivele pentru care au aprut diferene;
- s formulai planuri de msuri pentru atenuarea efectelor negative dac
au aprut la punctul de mai sus;
- s obinei toate aprobrile necesare pentru a face modificri la planul
iniial folosind planul de msuri de mai sus;
- s punei n aplicare planul de msuri pentru corectarea
disfuncionalitilor;
- s facei un raport ultim despre realizri, probleme i msuri de
corecie i rezultatele msurilor de corecie.
5. La nceputul urmtoarei perioade de monitorizare a realizrilor, reluai
ciclul.
O linie directoare este versiunea curent a planului proiectului pe care o
folosii pentru a ghida realizarea i cu care se compar nivelul curent de realizare.
O nou linie directoare nseamn adoptarea unui nou plan derealizare i pentru a
servi ca termen de comparaie pentru evalurile viitoare ale realizrilor.

Dac decidei revizuirea planului i adoptarea unei noi linii directoare:
- consultai cei mai importani factori de decizie din cadrul proiectului i
cerei-le aprobarea i sprijinul pentru adoptarea schimbrii;
- asigurai comunicarea deciziei de schimbare celor implicai n proiect;
- pstrai o copie a planului original i a tuturor modificrilor ulterioare
pentru a veni n sprijinul raportului de activitate de la finalul proiectului.
O nou linie directoare este soluia extrem cnd lucrurile nu decurg
conform planului iniial. Epuizai toate metodele i strategiile pentru ca activitatea
s se desfoare conform planului nainte de a proceda la schimbarea planului.
Monitorizarea ndeplinirilor proiectului identific efectele nu problemele.
Cnd identificai un efect investigai situaia pentru a determina natura
problemelor, a cauzelor care le determin i modalitile de rezolvare.
Nu se poate obine o imagine precis asupra proiectului monitoriznd doar
unele aspecte. Trebuie s luai n considerare realizare sub cele trei dimensiuni
concomitent pentru a determina motivele neconcordanelor care apar.
S presupunem c un membru al echipei proiectului muncete doar
jumtate din timpul alocat prin plan la nceputul lunii. Este aceasta o problem de
planificare? Nu putei spune DA sau NU. Dac a ndeplinit toate obiectivele
189
planificate rspunsul este nu. Dac un obiectiv nu a fost atins, atunci exist o
problem i vei reanaliza alocarea resurselor i programarea realizrilor.
Presupunnd c toate evenimentele au fost atinse, tot nu putei spune dac
au existat probleme sau nu pn nu confirmai calitatea produselor realizate i
corespondena cu standardele respective.

10.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie
Activitile pot ntrzia fa de program pentru c:
- oamenii petrec mai puin timp muncind dect a fost programat;
- activitatea presupune mai mult efort dect s-a planificat iniial;
- oamenii extind scopul activitii;
- sunt cerute lucrri iniial neidentificate pentru a ndeplini activitatea;
- persoanele implicate direct au mai puin experien dect ai anticipat;
- persoanele implicate nu au nregistrat corect programul realizrilor.
Din urmtoarele situaii, poate rezulta c persoanele petrec mai mult sau
mai puin timp dect planificat:
- persoana care efectueaz activitatea (lucrarea) este mai mult sau mai
puin productiv dect ai planificat cnd ai conceput planul;
- ai alocat timp insuficient pentru a v familiariza cu activitatea nainte s
ncepei s lucrai la ea;
- persoana este mai mult sau mai puin eficient dect ai preconizat;
- activitatea cere mai mult sau mai puin munc dect ai anticipat;
- persoanele i mpart timpul incorect;
Pot s apar cheltuielile mai mari sau mai mici pentru a v susine
activitile din proiect, pentru c:
- facturile pentru bunuri sau servicii au fost primite cu ntrziere;
- ai pltit n avans anumite articole pentru a primii reduceri speciale;
- nu ai avut nevoie de bunuri sau servicii incluse n plan;
- ai avut nevoie de bunuri sau servicii neinclus n plan;
- cheltuielile au fost greit alocate.

10.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile
Dac realizarea proiectului difer de nivelul planificat, procedai astfel:
- dac neconcordana rezult de la o dificultate singular, urmai etapele
din planul iniial. S presupunem c ai planificat s petrecei 24 de ore
190
pentru a cumpra o pies de echipament programnd s vizitai trei
magazine nainte s gsii echipamentul. Ai gsit exact ce cutai la preul
dorit chiar n primul magazin. Nu schimbai planul, pentru c vei
economisi timp folositor n alte activiti.
- dac neconcordana sugereaz o situaie care va conduce la alte
neconcordane n viitor, avei n vedere modificarea planului. S
presupunem c v-ai terminat munca cu jumtate din efortul alocat pentru
c suntei mult mai experimentat dect s-a presupus. Dac experiena v
face s fii mai eficient pentru sarcinile viitoare, revizuii planul pentru a
reduce efortul n aceste sarcini.
9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR
Orict de atent planificai, pot interveni evenimente neprevzute pe durata
punerii n practic a proiectului. Este posibil s fie nevoie ca activitatea s fie
accelerat, clienii s-i schimbe opiunile sau tehnologia s evolueze foarte rapid.
Cnd se ntmpl astfel aa, managerul de proiect este obligat s modifice planul
pentru a-l compatibiliza cu schimbrile intervenite.
Figura 9.10 Schema logic a sistemului de control pentru
schimbarea deciziei manageriale

Da

Nu





Schimbare
cerut
Primit
cererea de
schimbare
Analizat
cerere
schimbare
Facei
schimbarea?
Pregtii
descrierea
schimbrii
Schimbai
ordinele
Comunicai
celor care au
solicitat
schimbarea
c nu va fi
fcut
Actualizai
planul
Informai pe
cei implicai
despre
schimbare

Chiar dac schimbarea este necesar i de dorit, ea implic un pre care
trebuie pltit. Mai mult, oamenii implicai n proiect pot avea opinii diferite
privind importana modificrilor necesare i modul de punere n practic.
n marile proiecte, exist proceduri standard care implementeaz sistemele
de control pentru schimbarea deciziilor manageriale. Un astfel de sistem este
prezentat mai n schema logic din figura 9.10.
191
Cnd primii o cerere pentru a modifica planul, prima dat clarificai ce
trebuie fcut. Dac este posibil, cererea de schimbare trebuie s fie nsoit de un
raport detaliat, n scris, despre cauzele sau factorii care impun schimbarea de plan.
Determinai impactul schimbrii asupra tuturor aspectelor din plan. n
paralel, ntrebai-v ce se ntmpl dac nu se efectueaz schimbarea.
Decidei dac se va efectua sau nu schimbarea. Dac aceast schimbare
i va afecta i pe alii trebuie s-i implicai i pe ei n luarea deciziei.
Dac decidei s nu se efectueze schimbarea, informai partea care a
cerut schimbarea i explicai-i de ce.
Dac decidei s se efectueze schimbarea, pregtii instruciuni scrise
urmnd paii cerui pentru a implementa schimbarea. n cadrul sistemului de
control pentru schimbarea deciziei manageriale, toate aspectele legate de
schimbarea deciziei vor fi detaliate n scris i n ordinea din schema de msuri.
Reactualizai planul nct s cuprind toate schimbrile n ceea ce
privete programul de derulare, rezultatele ce vor fi produse i realocarea
fondurilor bugetare ca o consecin a acestui fapt;
Informai toi membrii echipei despre schimbrile fcute i despre
impactul lor asupra proiectului.

Utilizai urmtoarele reguli generale pentru ca aceste schimbri s fie uor
incorporate n activitatea echipei:
- nu folosii schimbarea ca o scuz pentru o planificare incorect.
ncercai ntotdeauna s planificai ct mai corect i ct mai precis planul
proiectului. Acest comportament va economisi timp i bani n viitor;
- amintii-v ntotdeauna c orice schimbare implic un cost. Nu ignorai
costul i dac este posibil determinai costul cu exactitate, nainte de a
efectua schimbarea astfel nct s poat fi minimizat;
- evaluai efectul schimbrii asupra tuturor aspectelor proiectului. inei
seama de faptul c o schimbare are impact pe toat durata proiectului.
Extinderea pas cu pas a proiectului este o lrgire gradual a activitilor
proiectului fr ca s se cunoasc i s se accepte formal impactul i costurile
asociate acestor schimbri. Extinderea poate interveni din diverse motive:
- lipsa de claritate i specificitate n definirea scopului proiectului,
obiectivelor sale precum i a activitilor care trebuiesc ndeplinite;
- acceptarea micilor schimbri n plan fr analiz prealabil i aprobare;
192
- s-a permis oamenilor care nu au legtur cu munca asociat interveniei
schimbrilor s decid cnd i cum s fac schimbrile;
- sentimentul c unui client nu trebuie s-i spui niciodat nu;
- orgoliului personal care v ncurajeaz s credei c putei face orice;
Controlai procesul de extindere pas cu pas procednd astfel:
- identificai toate obiectivele proiectului inclusiv cele pariale i trecei-le n
plan. Descriei-le n cele mai mici detalii, inclusiv obiectivele pariale;
- analizai impactul schimbrilor cerute asupra produselor, duratei i
resurselor proiectului;
- efectuai schimbrile numai dup consultarea celor afectai de schimbri i
a cror munc are legtur cu schimbrile ce se doresc a fi efectuate;
- dezvoltai relaii de ncredere reciproc i comunicare mutual cu clienii
astfel nct s fie mult mai receptivi cnd vor aprea probleme care au
legtur cu schimbrile cerute.



Rezumat
Este o realitate trist c proiectele nscute n mijlocul unor mari sperane i
ateptri mor cel mai adesea din cauza frustrrilor i dezamgirilor. Planurile
proiectului reprezint viziunea a ceea ce credei c va funciona; totui aceast
viziune nu se ndeplinete automat i nu poate prezice viitorul cu certitudine.
Proiectele de succes solicit preocupare continu i management pentru a
v asigura c planurile sunt urmate corect, cnd sunt ndeplinite i c ele conduc la
rezultatele anticipate. Cnd se ntmpl ceva neateptat, trebuie s reacionai
prompt pentru ca s meninei proiectul pe pist i s v redirecionai eforturile
aa cum este necesar.

ntrebri
1. Ce este un sistem de informaii n gestiunea proiectelor?
2. Ce este un raport al evenimentelor cheie?
3. Ce este raportul activitilor?
4. Cum se ntocmete un grafic Gantt de urmrire a activitilor?
5. Cum putei mbunti acurateea informaiilor nregistrate n timpul
monitorizrii?
193
6. Ce este raportul de munc?
7. Cum se monitorizeaz consumurile de munc?
8. Cum se monitorizeaz cheltuielile?
9. Cum identificai posibilele cauze ale variaiilor?
10. Cum identificai posibilele aciuni corective?
11. Care este sistemul de adoptare a deciziilor de schimbare?

Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
194
CAPITOLUL 10
RISCURILE I INCERTITUDINILE


Obiective:
- Clarificarea diferenei dintre factori de risc i risc propriu zis;
- Identificarea factorilor de risc posibili;
- Evaluarea impactului riscurilor asupra proiectului;
- Selectarea unei strategii pentru managementul riscurilor n proiect;
- Pregtirea planului de management al riscurilor.


Coninut
10.1 Definiii: riscuri i managementul riscurilor
10.2 Identificarea riscurilor
10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc
10.2.2 Identificarea factorilor de risc
10.3 Evaluarea consecinelor riscurilor
10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc
10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor
10.4 Controlul riscurilor
10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai
10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor
10.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri
10.5 Pregtirea planului de control al riscurilor

Cuvinte cheie: risc, managementul riscurilor, consecine, evaluarea impactului,
probabilitatea de intervenie a riscului






195
10.1 RISCURI I MANAGEMENTUL RISCURILOR

Riscul este posibilitatea de a nu obine un produs, de a nu v ncadra n
program sau n disponibilul de resurse pentru c s-a ntmplat ceva neateptat sau
pentru c ceva planificat nu a avut loc. Fiind imposibil s prevedem viitorul cu
certitudine, toate proiectele au un oarecare grad de risc. Riscurile proiectului sunt
cu att mai mari cu ct:
- proiectul dureaz mai mult;
- se scurge mai mult timp ntre momentul n care ai pregtit planul
proiectului i momentul cnd ncepei lucrul la proiect;
- avei mai puin experien n proiecte similare n trecut, dumneavoastr,
membrii echipei sau organizaia;
- nu ai folosit niciodat tehnologia sau abordarea pe care le vei folosi.
Managementul riscurilor este procesul de identificare a riscurilor posibile,
evaluarea impactului lor asupra proiectului, dezvoltarea i implementarea unui
plan de minimizare a efectelor negative. Managementul riscurilor nu elimin
riscurile ci ofer cea mai bun ans s ndeplinii cu succes proiectul n ciuda
incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu n schimbare.
Atenie! Aceste strategii de management al riscurilor nu dau rezultate:
- Abordarea struului a ignora sau a pretinde c nu exist riscuri;
- Abordarea cucernicului a se uita la cer solicitnd s rezolve toate
problemele sau s provoace dispariia lor;
- Dezminire a recunoate c anumite situaii pot provoca probleme
proiectului dar nu acceptm c aceste situaii pot interveni.
Luai n considerare impactul riscurilor asupra anselor ca proiectul s se
ncheie cu succes atunci cnd:
- decidei dac se realizeaz proiectul;
- dezvoltai obiectivele, strategiile proiectului, programul de derulare,
repartizai sarcinile i responsabilitile, evaluai resursele necesare;
- monitorizai ndeplinirea activitilor i rspundei problemelor ivite;
- avei n vedere schimbri n cadrul proiectului dup debutul lui.
Controlai riscurile i evaluai impactul negativ asupra proiectului astfel:
- identificai riscurile determinai care aspecte ale planului sau ale
mediului proiectului se pot schimba;
196
- evaluai impactul potenial asupra proiectului evaluai ce se poate
ntmpla dac lucrurile nu evolueaz aa cum ai prevzut;
- dezvoltai planuri pentru a diminua impactul riscurilor decidei
cum protejai proiectul de consecinele negative ale riscurilor;
- monitorizai statutul riscurilor proiectului pe durata ndeplinirii
acestuia determinai dac riscurile existente continu s se menin
ca riscuri, dac s-a schimbat probabilitatea de intervenie i ce alte
riscuri pot interveni;
- inei-i la curent pe ceilali explicai persoanelor cheie din audien
statutul i impactul potenial al riscurilor proiectului de la primii pai
n cadrul proiectului pn la ndeplinirea activitilor acestuia.

10.2 IDENTIFICAREA RISCURILOR

Descoperii riscurile poteniale la care se expune proiectul prin:
- identificarea condiiilor sau situaiilor care pot duce la riscuri;
- determinarea riscurilor specifice asociate cu aceste condiii sau situaii.

10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc
Factor de risc este o situaie care poate conduce spre unul sau mai multe
riscuri pentru proiect. Factorul de risc nu mpiedic obinerea rezultatului,
ncadrarea n program sau n resurse ci crete ansele s se ntmple.
Faptul c nu ai mai realizat proiecte similare cu cel actual este un posibil
factor de risc. Pentru c nu avei experien direct, putei omite anumite activiti
obligatorii sau putei subestima timpul sau resursele necesare pentru anumite
activiti. Dar faptul c nu avei experien direct nu nseamn neaprat c vor
interveni aceste probleme ci doar cresc ansele ca ele s se ntmple.
Identificai factorii de risc posibili revizuind materialele scrise i
chestionnd oamenii care cunosc aceti factori sau au fost implicai n dezvoltarea
proiectului. n special luai n considerare:
- cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului;
- informaia produs n fiecare faz.

197
Tabelul 10.1 Posibilii factori de risc ce pot interveni n evoluia proiectului
Faza proiectului Factori de risc posibili
Toate Timp insuficient dedicat uneia sau mai multor faze;
Nu au fost notate informaiile cheie;
Ai trecut la faza urmtoare fr s ndeplinii una sau mai multe
faze precedente.
Concepere Planurile i informaiile de fond nu au fost nregistrate n scris;
Nu a fost fcut o analiz cost-beneficiu;
Nu a fost fcut un studiu de fezabilitate;
Nu tii persoana care a venit cu ideea ndeplinirii proiectului.
Planificare Cei care planific nu au mai ndeplinit proiecte similare n trecut;
Nu s-a notat planul proiectului;
S-au omis pri din planul proiectului;
Unele sau toate aspectele prinse n planul proiectului nu au fost
aprobate de persoanele cheie din audien.
Organizare Persoanele desemnate s ndeplineasc proiectul nu sunt aceleai
cu cele care au dezvoltat planul proiectului;
Cei care nu au participat la dezvoltarea planului proiectului nu
verific planul pentru a-i pune ntrebrile pe care le au;
Nu se fac eforturi pentru a dezvolta spiritul de echip;
Nu se dezvolt proceduri pentru rezolvarea conflictelor, stabilirea
responsabilitilor sau comunicarea continu.
Realizare Se schimb nevoile primare ale clientului;
Se colecteaz informaii incomplete sau incorecte despre
programul de derulare i consumul de resurse;
Raportarea progreselor proiectului nu este susinut;
Unul sau mai muli suporteri cheie ai proiectului sunt mutai;
Membrii echipei sunt nlocuii pe durata proiectului;
Se schimb caracteristicile pieii sau ale cererii pe pia;
Sunt fcute schimbri n mod informal, fr a analiza impactul lor
asupra ntregului proiect.
Finalizare
Unul sau mai muli ordonatori ai proiectului nu aprob rezultatele
proiectului;
Oamenii sunt afectai la proiecte noi nainte de a se termina lucrul
la activitile proiectului.

11.2.2 Identificarea factorilor de risc
Dup identificarea riscurilor descriei cum pot factorii de risc identificai
s determine nerealizarea produsului, s nu v ncadrai n program sau n resurse.
S presupunem c ai planificat s folosii o tehnologie nou la proiect.
Folosirea unei noi tehnologii este un factor de risc care poate avea efecte asupra
produselor proiectului, asupra desfurtorului sau a resurselor folosite astfel:
- risc de produs tehnologia poate s nu produc rezultatele dorite;
- risc de desfurare sarcinile care folosesc tehnologia nou pot dura
mai mult dect ai anticipat;
- risc de resurse facilitile i echipamentul existent nu sunt adecvate
pentru a permite utilizarea tehnologiei noi.
198
Tabelul 10.2 Factori de risc poteniali n realizarea proiectului
Sursa de risc Factori de risc posibili
Audiena
proiectului
Nu v-ai pus de acord cu clientul la nceput;
Ai avut probleme cnd v-ai pus de acord cu clientul n trecut;
efii ierarhici sau ali ordonatori cheie sunt doar pe jumtate
interesai de proiect;
Nu avei un partizan al proiectului;
Nu ai identificat audiena proiectului.
Istoricul
proiectului
Proiectul este rezultatul unei decizii spontane nu a unui proces
corect de evaluare;
Nimeni nu a demonstrat convingtor c realizarea proiectului
elimin complet problema pentru care a fost promovat;
Proiectul necesit ndeplinirea altor lucrri nainte de a trece la
ndeplinirea activitilor proiectului.
Scopul
proiectului
Proiectul este neobinuit de cuprinztor;
Proiectul necesit foarte multe cunotine i deprinderi;
Proiectul implic mai multe subuniti organizaionale.
Strategia
proiectului
Nu s-a stabilit o strategie a proiectului pn n prezent;
Ai planificat folosirea unor tehnologii sau abordri netestate.
Obiectivele
proiectului
Lipsesc obiective;
Msurarea ndeplinirilor este neclar sau lipsete;
Msurarea ndeplinirilor este dificil de cuantificat;
Lipsesc intele de ndeplinit sau specificarea lor.
Restricii
Nu s-au identificat restriciile;
Restriciile sunt vagi;
n general, toate restriciile conduc la riscuri poteniale.
Ipoteze
(presupuneri)
Presupunerile sunt vagi;
n general, toate presupunerile conduc la riscuri poteniale.
Activitile
Activitile nu sunt suficient detaliate;
Membrii echipei nu au participat la descrierea activitilor.
Roluri i
responsabiliti
Suporteri neimplicai n atribuirea rolurilor i responsabilitilor;
Suntei excesiv de dependent de una sau mai multe persoane;
Nu exist responsabiliti primare pentru unele activiti;
Responsabilitate primar pentru aceeai activitate partajat;
Nu are nimeni responsabilitatea ntregului proiect.
Desfurarea
(estimarea
timpului pentru
activiti)
S-a estimat timpul pornind napoi de la o dat final impus;
Organizaia nu are nregistrri cu durata activitilor similare;
Activitile proiectului implic proceduri sau tehnologii neuzuale;
Unele activiti vor fi ndeplinite de persoane cu care nu ai mai
lucrat.
Desfurarea
(interdependen
a activitilor)
La planificare, nu se iau n considerare interdependenele;
Sunt programate activiti simultane spernd c se ctig timp;
Nu analizai i evaluai detaliat impactul interdependenelor.
Personal
Nu s-a estimat efortul de munc cerut pentru fiecare activitate;
Nu au fost luate n considerare disponibilitatea i eficiena;
Nu s-a planificat folosirea timpului cnd se lucreaz cu norm
parial n cadrul proiectului;
Personal nou sau neexperimentat va efectua lucrrile proiectului.
Alte resurse
Nu s-au identificat tipul de resurse, nu s-a evaluat cantitile i nu
s-a programat momentul cnd vei avea nevoie de aceste resurse.
Fonduri
Nu a fost pregtit un buget al proiectului.

Cnd identificai poteniale riscuri, procedai astfel:
- verificai vechile nregistrri ale problemelor avute n situaii similare;
199
- consultai-v cu experi i persoane cu experien relevant;
- fii specifici. Cu ct descriei mai detaliat un risc potenial, cu att
suntei mai capabil s evaluai impactul acestuia. De exemplu:
specificitate slab Activitatea poate fi ntrziat.
specificitate forte Livrarea poate dura trei sptmni, nu dou.
ncercai s eliminai ct mai muli factori poteniali de risc i ct mai
repede posibil. S presupunem c audiena cheie nu a aprobat obiectivele
proiectului. n loc s notai c exist riscul s nu rspundei corect nevoilor
audienei, facei tot ce-i posibil ca audiena s v aprobe obiectivele proiectului.

10.3 CONSECINELE RISCURILOR
Determinai impactul potenial al riscurilor asupra proiectului aflnd
probabilitatea de intervenie i amplitudinea consecinelor dac intervine riscul.

10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc
Avei n vedere folosirea uneia din schemele urmtoare pentru evaluarea
anselor ca un risc s se ntmple:
- probabilitatea interveniei se exprim posibilitatea apariiei riscului
ca probabilitate. Probabilitatea este o cifr ntre 0 i 1 ce arat eventualitatea ca o
situaie s se ntmple. Probabilitatea 0 nsemn c situaia nu va interveni
niciodat iar probabilitatea 1 nseamn c situaia va interveni ntotdeauna. (Se pot
folosi procente: 100% nsemn c situaia va interveni ntotdeauna.)
- ncadrarea n clase clasificarea riscurilor n clase care reprezint
probabilitatea de manifestare. Se pot utiliza Mare, Mediu i Slab sau
ntotdeauna, Adesea, Uneori, Rar i Niciodat;
- ordonarea dup probabilitatea de manifestare ordonai riscurile
astfel nct primul s fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al
doilea s fie cel cu probabilitatea a doua i aa mai departe;
- probabilitatea relativ a manifestrii avei dou riscuri posibile i
putei s declarai de exemplu c primul este de dou ori mai probabil s se
manifeste dect al doilea.
Se estimeaz probabilitatea de manifestare a unui risc la proiect
comparnd numrul proiectelor n care s-a manifestat n trecut cu numrul total al
proiectelor la care ai lucrat. De exemplu, s presupunem c pn acum ai
200
ntocmit 24 de rapoarte de pia pentru clieni noi. n 8 cazuri, la recepia final,
clientul a dorit s se schimbe ceva n raport. Dac vi se cere s ntocmii un raport
de pia pentru un client nou, exist un risc de 33,3 % ca s se schimbe ceva n
raportul final cnd l supunei aprobrii clientului.
Cnd folosii informaii obiective pentru a determina probabilitatea
manifestrii diferitelor riscuri, avei n vedere:
- experiena acumulat n proiecte similare;
- asigurai-v pe ct posibil c particularitile asociate situaiei sunt
aceleai cu cele din proiect;
- asigurai-v c ai ajuns la o concluzie dup suficient de multe cazuri;
cu ct sunt mai multe, cu att ncrederea n aceste concluzii este mai mare.
n absena datelor obiective, solicitai opinia experilor sau a persoanelor
care au mai lucrat n proiecte similare n trecut.
Estimai probabilitatea ca un risc s intervin n proiect ntrebnd zece
persoane care au lucrat n proiecte similare n trecut. Le putei cere s estimeze
probabilitatea de a interveni un risc pe 5 nivele: foarte mare, mare, medie, slab,
nul. S presupunem c trei persoane aleg foarte mare, dou aleg mare, dou
medie, una alege slab iar ultimele dou persoane aleg nul. Asociind
valori acestor nivele de probabilitate, putei estima o probabilitate medie:
(3
.
5 +2
.
4 + 2
.
3 +1
.
2 +2
.
0) / 10 =3,1
Valoarea sugereaz c probabilitatea estimat este medie. Cretei
acurateea estimrii probabilitii pe baza opiniilor persoanelor dac:
- definii ct mai clar semnificaia categoriilor. De exemplu, foarte
mare nseamn o probabilitate ntre 80 i 100%, mare ntre 60 i 80%,
medie ntre 40 i 60%, slab ntre 20 i 40% iar nul ntre 0 i 20%;
- avei n vedere opinia ct mai multor persoane;
- asigurai-v c proiectele la care au lucrat persoanele consultate i
condiiile n care s-au desfurat ele sunt similare cu ale voastre;
- nu permitei celor consultai s-i comunice estimrile nainte s vi le
spun. Cutai opinii individuale i nu un consens de grup!
- Dup ce v-au spus opiniile lor, provocai-i s-i discute opiniile i
cerei-le s le motiveze. ntrebai apoi dac doresc s revizuiasc opiniile iniiale.
Precizia i acurateea sunt termeni diferii. Precizia se refer la detaliile cu
care se exprim o valoare. Acurateea se refer la ct de corect este aceast
201
valoare. Putei estima c probabilitatea de manifestare a unui risc anume este de
34,53%. Cu toate acestea, estimarea voastr ne este fcut cu acuratee dac nu
avei suficient experien n proiecte similare.
Din pcate, adesea, oamenii confund i cred c precizia folosit pentru a
exprima o cifr dovedete mai mult acuratee. Putei evita interpretrile greite
cnd comunicai evalurile voastre asupra probabilitilor de manifestare folosind
cifre rotunde, categorii sau probabiliti relative.
Cu ct sunt mai muli factorii de risc care indic incidena unui risc, cu att
este mai probabil ca riscul s intervin. Dac cerei unui furnizor cu care nu ai
mai lucrat s v livreze un produs, este posibil ca acesta s ntrzie livrarea. Totui
probabilitatea de ntrziere este mai mare dac n plus este un produs special,
dorii s v livreze produsul ntr-o perioad foarte aglomerat i furnizorul trebuie
la rndul lui s comande anumite subansamble.
10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor
Determinai potenialul efect specific asupra produselor proiectului,
desfurarea lui i resurselor consumate astfel:
- luai n calcul impactul riscului asupra ntregului proiect i nu
asupra unei pari a acestuia. ntrzierea cu o sptmn a activitii duce la
ratarea reperelor intermediare i face ca personalul angajat la activitatea ulterioar
s nu lucreze o sptmn. Impactul asupra proiectului este mai mare dac
activitatea ntrziat este pe calea critic (vezi capitolul 4) ceea ce nseamn c o
sptmn de ntrziere, amn finalizarea proiectului cu o sptmn.
- luai n calcul impactul cumulat al riscurilor cnd evaluai impactul
lor asupra proiectului. Probabilitatea de a ntrzia realizarea proiectului este mai
mare dac dou din activitile de pe calea critic risc s fie realizate cu
ntrziere dect dac riscul ar fi prezent doar pentru o singur activitate.
Asigurai-v c ai descris riscul i consecinele sale asociate ct mai
specific posibil. De exemplu, realizai c exist riscul ca s primii una din piesele
echipamentului comandat cu ntrziere. Putei exprima acest risc astfel:
- exprimare vag livrarea poate fi ntrziat;
- exprimare specific - livrarea poate fi ntrziat cu trei sptmni.
Spunnd doar c livrarea va ntrzia nu v ofer nici o informaie pentru a
determina impactul asupra duratei ntregului proiect. Chiar face mai grea
estimarea impactului asupra proiectului. V referii la o zi sau la o lun?
202
Spunnd c livrarea va ntrzia cu trei sptmni permite s determinai
mai precis impactul asupra ntregului proiect n ceea ce privete programul de
desfurare i consumul de resurse. Aceast exprimare v ajut chiar s decidei
ct suntei dispus s cheltuii pentru a evita ntrzierea.
n evaluarea i estimarea riscurilor se pot folosi o serie de tehnici formale
dintre care amintim:
- arborele deciziei este o diagram care ilustreaz situaiile diferite
care pot interveni n derularea proiectului, probabilitatea de apariie a fiecrei
situaii i consecinele asupra proiectului dac situaia se manifest;
- chestionar de evaluare a riscurilor formularul de colectare a datelor
experilor despre probabilitatea de manifestare a unor situaii i impactul asociat;
- evaluarea automat a impactului programe de calcul care iau n
considerare probabilitatea de manifestare a riscului i consecinele acestuia.

10.4 CONTROLUL RISCURILOR
A recunoate c unele riscuri reprezint o potenial ameninare pentru
realizarea cu succes a proiectului nu este dect primul pas spre controlul riscurilor.

10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai
Prin definiie, toate riscurile identificate pot afecta proiectul dac se
manifest. Uneori concluzionai c dect s anticipai i s evitai o problem
posibil dac riscul se manifest, este mai bine s rezolvai problema n sine cnd
se manifest. Primii pai pentru dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor
este alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai adic:
- avei n vedere att probabilitatea de manifestare a riscului ct i
impactul potenial asupra proiectului. Dac impactul asupra proiectului este
mare iar ansele de manifestare sunt ridicate, dorii s facei un plan de control al
riscurilor. Dac dimpotriv, impactul asupra proiectului este mic iar ansele de
manifestare sunt reduse, decidei c nu este cazul s v facei griji.
Cnd fie impactul este ridicat dar probabilitatea este redus fie invers,
analizai situaia mai atent. Luai n considerare efectul combinat al probabilitii
de manifestare i impactul potenial pentru a defini valoarea ateptat a riscului:
Valoarea ateptat a riscului =(msura cantitativ a impactului dac
survine riscul) x (probabilitatea de manifestare)
203
- Uneori, o consecin potenial este inacceptabil i chiar dac are o
probabilitate mic de manifestare, vrei s fii sigur. n astfel de situaii,
dezvoltai un plan de control al riscurilor. Poate dorii s punei nc o dat
ntrebarea dac vrei s realizai proiectul.

10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor
Alegei una din abordrile urmtoare pentru a rezolva riscurile pe care ai
decis s le controlai:
- minimalizai ansele de manifestare a riscului. ntreprindei aciuni
pentru a reduce ansele de manifestare a riscului. Dac vi s-a repartizat pentru
ndeplinirea unei sarcini o persoan nou n organizaie, considerai c exist
riscul ca respectiva persoan s termine sarcina repartizat cu ntrziere. Putei
face urmtoarele lucruri pentru a reduce ansele de manifestare a riscului:
explicai clar sarcina i rezultatul dorit persoanei nainte s nceap
lucrul;
planificai repere intermediare i monitorizai ndeplinirea lor destul de
des pentru a putea identifica i rezolva orice problem imediat ce intervine;
v ocupai de pregtirea persoanei pentru a mprospta cunotinele i
deprinderile necesare pentru a ndeplini sarcina.
- Imaginai alternative. Imaginai una sau mai multe variante de aciune
de urmat n eventualitatea interveniei situaiei de risc. Ai contat c serviciul
copiere va multiplica broura n 200 de exemplare. Suntei ngrijorat c ei pot
avea alte prioriti i s nu multiplice la timp broura. Alternativa ar fi s ncercai
s contactai un furnizor extern de servicii de tiprire la care putei apela dac
departamentul de tiprire al organizaiei nu se poate ocupa.
- Asigurai-v. Pltii un pre pentru a reduce impactul potenial al
riscului. Dac avei nevoie de o cantitate de materie prim pentru ndeplini
activitatea, comandai materia prim la doi furnizori diferii (cte o parte) pentru a
crete ansele ca mcar unul livreze la timp pentru a ncepe activitatea.

11.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri
De cele mai multe ori informaiile privind riscurile unui proiect nu sunt
mprtite sau informrile nu sunt oportune. Ca rezultat, proiectul are probleme
i sufer stagnri, care ar fi putut fi evitate prin aciuni corective.
204
Putei fi lipsit de dorina de a nfrunta riscurile, deoarece conceptul este
dificil de realizat. Dac realizai proiectul doar odat, ce importan are dac o
situaie particular poate aprea cu o frecven de 40 de ori din 100? Putei crede
c a v concentra pe posibilele riscuri poate sugera faptul c ncercai s nelegei
de ce va eua proiectul, mai degrab dect s se ncheie cu succes.
Comunicai despre riscurile proiectului din timp i frecvent. n special,
mprtii informaiile att cu cei care conduc, ct i cu cei care realizeaz
urmtoarele puncte din proiect (vezi capitolul 1):
Concepere: Luarea deciziei dac se realizeaz proiectul;
Planificare: Ghidarea dezvoltrii tuturor aspectelor din planul proiectului;
Organizare: ncurajai membrii echipei s discute, s neleag riscurile
poteniale, s recunoasc i s comunice problemele imediat ce apar;
Realizare: Actualizarea posibilitii de apariie a riscurilor identificate,
pentru a aminti ce trebuie s se fac pentru minimizarea impactului negativ
al riscurilor i adoptarea deciziei privind schimbrile necesare proiectului.
Comunicarea se poate mbunti prin:
explicarea detaliat a naturii riscului, ce impact va avea asupra proiectului
i pe ce baz ai estimat apariia lui;
comunicai colaboratorilor cele mai recente aprecieri privind ansele ca
riscurile s se manifeste, ce facei pentru a minimiza problemele create i
ce pot ei face pentru a reduce consecinele negative asupra proiectului.
ncurajai oamenii s gndeasc i s vorbeasc despre riscuri,
concentrndu-ne ctre a imagina ci de minimizare a impactului negativ;
notai toate informaiile privind riscul.

10.5 PLANUL DE CONTROL AL RISCURILOR

Un asemenea plan presupune strategii de minimalizare a posibilelor
consecine negative pe care situaiile incerte le-ar putea avea asupra proiectului.
Punei la punct planul de control al riscurilor nc din faza de concepere a
proiectului, desvrii-l n faza de organizare i, n mod continuu, actualizai-l pe
timpul desfurrii diferitelor etape ale proiectului.
Planul de control al riscurilor include urmtoarele:
factorii de risc;
riscurile asociate;
205
aprecierea posibilitii apariiei unui risc i a consecinelor asociate;
cum planificai controlul riscurilor selectate;
cum prevedei informarea celor interesai, pe durata proiectului, asupra
situaiei riscurilor selectate

Tabelul 14.3 O parte a planului de control al riscurilor.
Elementul de plan Descrierea
Factorul de risc Nu ai mai lucrat cu acest client pn acum.
Riscurile Produs: posibil comunicare incorect sau incomplet,
care conduce la nelegerea greit a dorinei clientului;
Desfurare: nelegerea incomplet a afacerilor
clientului, ceea ce conduce la subestimarea duratei
necesare pentru desfurarea operaiunilor curente;
Resurse: nelegerea incorect a cunotinelor tehnice ale
clientului, ceea ce conduce la recomandarea unor sarcini
pe care el nu le poate realiza; nevoia de a avea personal
suplimentar pentru realizarea acestor sarcini
Analiza Posibilitatea de a nelege greit nevoile clientului =mare
Posibilitatea de a subestima timpul necesar monitorizrii
operaiunilor =sczut
Posibilitatea de a nelege incorect cunotinele tehnice
ale clientului =sczut
Strategia Este nevoie de a evita posibilitatea de a nelege greit
nevoile clientului. Reducerea acestui risc se poate face
prin:
utilizarea unor modaliti precum citirea
corespondenei vechi sau a unor rapoarte scrise
asupra unor probleme, pentru a identifica nevoile
clientului;
prezena a cel puin doi membri ai echipei la
fiecare ntlnire cu personalul clientului;
discuii cu diferite persoane din conducerea
clientului;
notarea coninutului comunicrilor;
mprtirea progreselor evaluate cu clientul, la
fiecare dou sptmni, pe durata proiectului.


Rezumat
Primi pai spre succesul proiectului este s dezvoltai un plan care v
permite s facei activitile necesare pentru a ajunge la rezultatele dorite la timp
i ncadrndu-v n resursele disponibile. Dac proiectul deviaz puin de la plan
i dac ai fost scrupulos i realist n planificarea fcut, exist o mare
probabilitate ca s fie nevoie s schimbai planificarea.
206
Cu ct este mai larg i mai complex proiectul i cu ct se deruleaz pe o
perioad mai lung, cu att este mai probabil ca anumite aspecte s nu se deruleze
aa cum ai prevzut. V creai cele mai mari anse pentru succesul proiectului
dac v gndii nc de la nceput la posibilitatea ca anumite lucruri s se schimbe
i v pregtii cum s minimizai consecinele negative.
Luai n considerare riscurile poteniale cnd decidei dac se va face
proiectul, cnd ntocmii planul proiectului i permanent cnd ndeplinii
activitile proiectului. Partajai informaiile despre riscurile proiectului i despre
planul de management al riscurilor cu toate persoanele potrivite din audien att
la nceput ct i pe parcursul derulrii proiectului.

ntrebri:
1. Care este definiia riscurilor n managementul proiectelor?
2. Ce este managementul riscurilor?
3. Cum identificai factorii de risc?
4. Dai exemplu de un proiect i cteva riscuri posibile asociate proiectului.
5. Cum evaluai consecinele poteniale ale factorilor de risc?
6. Care este diferena dintre precizie i acuratee?
7. Cum comunicai riscurile proiectului?


Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000





207
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL PROIECTELOR PE SCURT
ntrebri i sfaturi pentru un mai bun management al proiectelor

Obiective:
- clarificarea obiectivelor proiectului;
- descrierea rezultatelor, termenelor i a resurselor;
- abordarea incertitudinilor;
- clarificarea cererilor;
- sublinierea importanei;
- explicai-le celorlali angajamentele;
- urmrii realizrile.
- determinai ce merge prost;
- confirmai planul;
- concentrai direciile i angajamentele echipei.
- ncurajai-i pe ceilali;
- comunicai n mod efectiv;
- fii proactiv.

Coninut
11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE
11.2 CI DE A COORDONA I CONTROLA PERSONALUL.
11.3 PAI PENTRU A (RE)ADUCE PROIECTUL PE DRUMUL SU.
11.4 CUM S DEVENIM UN MAI BUN MANAGER DE PROIECT.

Cuvinte cheie: proiect, manager de proiect, proces, perfecionare







208
11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE

De ce se face proiectul?
Imediat dup ce ai preluat proiectul facei-v o imagine clar i complet a
motivelor pentru care se face proiectul. Determinai urmtoarele:
- ce situaii au condus la proiect?
- cine a avut ideea original?
- cine altcineva ateapt avantaje din realizarea proiectului?
- ce se poate ntmpla dac proiectul nu se face?
Aprecierea corect a intelor proiectului ajut la o mai bun planificare, un
angajament mai bun din partea membrilor echipei, mbuntirea realizrii
proiectului (vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor n planul de realizare).

Pe cine trebuie s implicai?
Determinai persoanele care pot juca un rol n succesul proiectului respectiv:
- ordonatorii persoane care ateapt rezultate de la proiect;
- suporterii persoane care pun umerii la succesul proiectului;
- observatorii persoane interesate de proiect.
Dup ce avei o list complet, decidei pe cine implicai, cnd i cum dorii
s-i implicai, bazndu-v pe timpul i resursele pe care le avei disponibile (vezi
capitolul 7 pentru mai multe informaii despre identificarea audienei proiectului).

Ce rezultate vei obine?
Specificai toate rezultatele planificate a fi produse i asigurai-v c:
- ai descris clar fiecare produs, serviciu sau impact;
- rezultatele sunt msurabile;
- ai inclus inte de ndeplinit.
Ordonatorii proiectului trebuie s confirme faptul c aceste rezultate
corespund cu nevoile i ateptrile lor (vezi capitolul 2 pentru mai multe detalii
despre cum s ncadrai obiectivele proiectului).

La ce restricii trebuie s facei fa?
Identificai toate informaiile, procesele i liniile directoare care vor
condiiona ce i cum putei face n proiect. Facei distincie ntre:
- limitri restricii ce vin de la oameni din afara echipei proiectului;
209
- nevoi restricii stabilite de voi i echipa proiectului.
Vezi capitolul 2 pentru mai multe informaii despre restriciile proiectului.

Ce ipoteze ai fcut?
Identificai toate informaiile pe care le folosii pentru planificarea
proiectului i care pot fi inexacte. Documentai i adugai la aceste ipoteze
diferite pri ale planului proiectului pe msur ce sunt dezvoltate (vezi capitolul 2
pentru detalii suplimentare despre ipotezele proiectului).

Ce activiti trebuie fcute?
Identificai toate activitile ce se cer pentru a realiza proiectul. Pentru
fiecare activitate specificai:
- lucrrile ce trebuie fcute: procesele i paii de realizat;
- inputuri: toate persoanele, facilitile, echipamentele, materialele,
fondurile i informaiile necesare pentru a ndeplini activitile;
- rezultatele la care vei ajunge: produse, servicii, situaii ce se vor realiza
pe durata ndeplinirii activitii;
- durata: timpul calendaristic necesar pentru ndeplinirea activitii.
Vezi capitolul 3 pentru detalii cum s descriei activitile proiectului.

Cnd ncepei i finalizai fiecare activitate?
Dezvoltai o schem detaliat cu definirea clar a activitilor i a reperelor
intermediare. Luai n calcul urmtoarele:
- interdependenele: ce trebuie finalizat nainte de a ncepe o activitate;
- resurse disponibile: cnd avei nevoie de o resurs anume i cnd va fi
disponibil.
Vezi capitolul 4 pentru informaii privind desfurarea proiectului.

Cine va realiza lucrrile proiectului?
Specificai urmtoarele informaii pentru persoanele de care avei nevoie s
lucreze n proiect:
- identificai fiecare persoan dup nume, descrierea poziiei sau a titlului
sau aptitudinile i cunotinele cerute pentru a duce la bun sfrit
sarcinile;
210
- cnd pentru aceeai lucrare vor lucra mai multe persoane, descriei rolul
fiecrei persoane i cum i vor coordona oamenii eforturile;
- specificai nivelul eforturilor fiecrei persoane ce va fi implicat;
- dac o persoan va lucra cu fraciune de norm la o activitate, specificai
cu exactitate timpul de lucru pe durata activitii.
Consultai-v cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe
informaii (vezi capitolul 5 pentru a v ajuta n estimarea necesarului de personal).

De ce alte resurse avei nevoie?
Identificai toate echipamentele, utilitile, serviciile, cererile i fondurile de
care avei nevoie pentru a realiza lucrrile proiectului. Specificai cantitatea din
fiecare resurs i momentul cnd este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru
discuiile despre cum s identificai alte resurse dect cele de personal).

Ce poate merge mai prost?
Identificai acele pri din proiect despre care gndii c nu sunt n
concordan cu planul. Alegei acele riscuri care credei c reprezint cel mai mare
potenial de pericol pentru succesul proiectului i dezvoltai planuri care s
minimizeze impactul lor negativ (vezi n capitolul 10 detalii despre controlul
riscurilor proiectului).

11.2 COORDONAREA I CONTROLUL OAMENILOR
Implicai oamenii care au cu adevrat autoritate.
Confirmai cu supervizorii persoanelor c acestea pot afecta att timp ct
este necesar pentru a v ajuta. Facei urmtoarele acorduri la plecare:
- reducei ansele ca eful lor s le atribuie din neglijen lucrri
mpiedicndu-i s realizeze lucrarea n termen;
- stabilii o relaie strns cu eful lor pentru a-i putea cere s v ajute
cnd lucrarea nu este fcut la timp i apreciai persoana cnd este cazul;
- obinei un angajament de realizare de la cineva care are autoritatea
asupra resurselor necesare pentru a face lucrarea. Asigurai-v c
persoana n cauz tie c vrei s discutai cu eful su i cnd anume,
altfel va crede c nu avei ncredere n ea.

211
Specificai rezultatele finale, termenele propuse i nivelul eforturilor.
Uneori, persoanele nu ndeplinesc sarcinile la nivelul ateptrilor pentru c:
- au neles greit rezultatele pe care le ateptai;
- au neles greit planificarea;
- au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate.
Fii specifici cu privire la ce i cnd dorii i ct efort estimai a fi necesar.

Obinei un angajament!
Obinei un angajament specific pentru a realiza activitile promise. Evitai
platitudinile i generalitile cum ar fi:
- voi ncerca;
- voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);
- tii c lucrez din greu;
- cred c proiectul este extraordinar.

nregistrai angajamentul n scris.
Confirmarea tuturor acordurilor verbale n scris nseamn urmtoarele:
- clarificarea acordurilor la care ajungei;
- servete la amintirea promisiunii fcute.
O confirmare scris accentueaz seriozitatea angajamentului. Pentru
anumite motive, uneori oamenii cred c pot promite lucruri verbal i nu trebuie s
onoreze aceste promisiuni. Dar dac se face n scris, are un aer oficial.

Accentuai urgena i importana sarcinilor.
Spunei-le oamenilor c activitatea lor este important n planul general al
proiectului. Oamenii vor depune cele mai mari eforturi dac tiu c activitatea lor
este important (dac fac diferena ntre cu i fr ei implicai n proiect).

Vorbii i altor persoane de angajamentul oamenilor.
Nu v testai puterea pe care o aveai asupra persoanelor; mai bine vorbii i
altor persoane despre activitatea pe care oamenii s-au angajat s o ndeplineasc.
Cel mai preios bun profesional este reputaia voastr. Cu ct tiu mai muli
oameni despre activitatea pe care oamenii au promis s o fac, cu att mai mare va
fi recunoaterea cnd activitatea este fcut (sau nu este fcut).

212
Stabilii de comun acord un plan de monitorizare a activitii persoanelor.
Discutai cnd i cum i vei urmri:
- accentuai c sarcina este important i c nu concepei ca persoana s
nu o ndeplineasc n termenul promis;
- ajutai la identificarea ct mai rapid a oricror probleme care se pot ivi;
- acordai-v girul c aceast activitate se desfoar corect.
Cnd dezvoltai programul de monitorizare:
- verificai persoana cnd a planificat s nceap s fac pri din sarcin;
- planificai urmrirea termenelor i a reperelor intermediare necesar a fi
atinse.

Monitorizai activitatea persoanelor.
Verificai mersul lucrrilor cnd ai spus c dorii s o facei. Urmrirea prin
intermediul angajamentelor trimite un mesaj c ateptai ca ceilali s i le
ndeplineasc pe ale lor. Putei conchide c apelurile telefonice, vizitele fulger sau
alte metode de urmrire sunt suficiente. Cnd facei verificarea persoanelor,
accentuai c ai sunat-o pentru a o ntreba dac are vreo problem sau dac o
putei ajuta cu ceva n legtur cu sarcina repartizat.

Recunoatei ntotdeauna bunele performane.
Cnd oamenii i realizeaz activitatea aa cum au promis:
- spunei-le ct de mult apreciai eforturile lor;
- spunei-le i altora, inclusiv echipei, efilor persoanelor i ordonatorilor
cheie ai proiectului.

Acionai dac avei autoritatea.
Nu uitai: dac o persoan se angajeaz s fac o activitate pentru voi, acea
persoan v d dreptul s acionai asupra ei ca i cum avei autoritate asupra ei.

11.3 CUM ADUCEM PROIECTUL PE DRUMUL BUN

Determinai de ce a derapat proiectul
Primul pas pentru rezolvarea unei probleme este s o nelegem. Descriei
exact cum a derapat proiectul. Sunt posibile inclusiv urmtoarele situaii:
213
- ntrzierea termenelor;
- s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;
- nu se realizeaz rezultatele dorite.
Identificai motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi:
- oamenii cheie prsesc echipa sau vin oameni noi n echip;
- ordonatorii cheie i pierd interesul sau alte proiecte devin mai
interesante;
- se schimb mediul de afaceri;
- apar noi tehnologii;
- se schimb prioritile organizaiei.

Reconfirmai-v ordonatorii cheie
Identificai persoanele care ateapt beneficii de la proiect. Luai n
considerare persoanele care au cerut iniial realizarea proiectului ca i pe altele
care poate au devenit interesate ntre timp, dup nceperea proiectului.
Reamintindu-le beneficiile proiectului, vo fi ncurajai s sprijine proiectul.

Reconfirmai obiectivele proiectului
Reconfirmai obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificai
sau adugai altele obiective celor iniiale dac oamenii au nevoie s le schimbe.
Asigurai-v c obiectivele sunt specifice i msurabile i c oamenii cred c sunt
realizabile.

Reconfirmai activitile care au mai rmas de fcut
Lucrai cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina
activitile identificate iniial sau adugai unele noi, n funcie de necesiti.
Pentru toate activitile, clarificai resursele necesare, durata estimat i stabilii
interdependenele.

Reconfirmai rolurile i responsabilitile
Lucrai cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile i responsabilitile
oamenilor pentru activitile nc nendeplinite ale proiectului. Identificai i
rezolvai conflictele care s-au ivit pe durata ndeplinirii activitilor. Eliminai
orice ambiguitate care exist n planul original. ncurajai membrii echipei s-i
reafirme angajamentele pentru succesul proiectului.
214

Dezvoltai un program de desfurare viabil
Dac este nevoie, revizuii-v programul de desfurare iniial pentru a
permite ca activitile rmase s fie ndeplinite la termenele prevzute. Definii
semnificaia reperelor intermediare pe care le vei folosi n realizarea proiectului.

Reconfirmai sarcinile personale
Clarificai de cine avei nevoie pentru realizarea activitilor rmase, ct
efort trebuie s depun i cnd. Aducei oameni n plus echipei dac este nevoie.
Confirmai c toi membrii echipei neleg eforturile ce le vor face i le accept.

Dezvoltai un plan de management al riscurilor
Sunt anse ca s avei activiti adiionale de ndeplinit la proiect, s
adugai noi membrii echipei sau s facei fa unor termene scurte. Dac suntei
capabil s dezvoltai un plan care s aib o ans s atingei intele, cel mai
probabil c planul va prezenta unele riscuri. Identificai, analizai i planificai
astfel nct s minimizai impactul negativ al acestor riscuri. Pentru aceste riscuri
decidei s acionai n mod activ lund n considerare urmtoarele:
- ncercai s minimizai ansele lor de apariie;
- dezvoltai planuri alternative, atunci cnd se manifest riscul.
Ameliorai continuu planul de management al riscurilor aa cum procedai
cu activitile nendeplinite din proiect.

inei o edin la jumtatea traseului parcurs
Motivai echipa i retrezii interesul organizaiei fa de planul recent al
proiectului printr-o sesiune de relansare a proiectului. Alturi de anunarea
rezultatelor anticipate i a termenelor, scopul vostru este s convingei oamenii c
avei un plan viabil, un angajament unitar i o probabilitate mare de succes.

Monitorizai ndeaproape i controlai ndeplinirea restului proiectului
Asigurai-v c proiectul nu derapeaz nc o dat:
- urmrii permanent ndeplinirea i comparai realizrile actuale cu ce s-a
planificat;
- raportai persoanelor cheie din audien progresele realizate;
- rezolvai-v n mod prompt orice problem care se ivete.
215
11.4 CUM S DEVENIM UN MANAGER DE
PROIECT MAI BUN

Punei-v ntotdeauna ntrebarea de ce?
Cutai motivele din spatele cererilor i aciunilor. A nelege de ce, ajut s
asigurai un rspuns potrivit i crete motivaia i implicarea. Gsii rspunsul
pentru sine i mprtii informaia cu ceilali.

Fii o persoan pozitiv (putem face)
Privii problemele ca o provocare i gsii ci s le rezolvai. Fii creativ,
flexibil i tenace. Lucrai la o problem pn cnd o rezolvai.

Nu facei presupuneri
Facei-v timp s constatai faptele; folosii presupunerile numai ca ultim
resurs. Cu fiecare presupunere pe care o facei, v asumai un risc de a grei. Cu
ct sunt mai puine presupuneri cu atta avei mai mult ncredere n plan.

Spunei ce dorii s se neleag; nelegei ce se spune
Comunicai clar, specific, menionai ce nelegei exact prin ceea ce spunei.
Spunei-le ce dorii ca ei s tie, ce dorii ca ei s fac, ce vei face pentru ei. Putei
gndi c fiind vag n exprimare v d mai mult libertate de micare. n realitate,
aceasta nu face dect s creasc ansele pentru apariia nenelegerilor.

Vedei n oameni aliai i nu adversari
Concentrai-v pe obiectivele comune, mai puin pe agenda individual.
Facei ca oamenii s se simt confortabil nconjurnd brainstorming-ul, gndirea
creativ i bunvoina de a ncerca ceva nou. A vedea i a trata oamenii ca
adversari i poate pune n defensiv i-i ncurajeaz s v devin inamici.

Respectai-i pe ceilali
Concentrai-v pe punctele forte ale oamenilor i mai puin pe slbiciunile
lor. Gsii cte ceva s respectai la fiecare persoan. Oamenii muncesc din greu i
se bucur mai mult cnd sunt nconjurai de alii care i apreciaz.

216
Gndii-v la marele tablou final
Gndii n perspectiv. A nelege unde dorii s ajungei i ce vei face v
ajut s ajungei acolo. mprtii viziunea voastr cu ceilali.

Gndii-v la detalii
Fii minuios. Dac nu v gndii voi la detalii, cine o va face?

Recunoate-i lucrul bine fcut
Facei-v timp pentru a recunoate lucrul bine fcut. Spunei persoanei,
spunei efului acesteia, membrilor echipei, egalilor acesteia.

Fii att manager ct i lider
Ocupai-v de oameni ca i de informaii, procese sau sisteme. Creai i
mprtii viziunea i preocuparea n spiritul ordinii i al eficienei.


Rezumat
La nceput de proiect, simii uneori presiunea de a trece imediat la aciune
pentru a v ncadra n termenele agresive. Dorii s v asigurai c s-a planificat
nainte de a ncepe dar nu avei timp fiind presai s ncepei s producei
rezultate. Rspundei la aceste ntrebri pentru a concepe un plan complet, realist
i realizabil.
Succesul proiectului cere s v bazai pe ajutorul promis de persoane asupra
crora nu avei autoritate direct. Sfaturile din acest capitol v ajut s mrii
ansele ca oamenii s fie la nlimea angajamentelor lor.
Uneori preluai un proiect n derulare i considerai c este slab. Sau alteori,
proiectul la care lucrai pierde din consisten i concentrare. Pentru a-l aduce
napoi, gndii-v la activitatea care a mai rmas ca la un proiect nou; dezvoltai
un plan revizuit al proiectului, anunai planul organizaiei i urmai ndeaproape
ndeplinirea planului. Acest capitol ajut s relansai proiectul.
Succesul managementului proiectului depinde nu numai de ce facei ci i de
cum facei. Atitudinea i comportamentul n ntmpinarea oamenilor influeneaz
modul n care ei rspund. Acest capitol ajut s obinei sprijinul oamenilor.


217
ntrebri
1. Ce ntrebri trebuie s v punei cnd conducei un proiect?
2. Care este ordinea importanei acestor ntrebri? Motivai rspunsul.
3. Ce sfaturi ai da pentru a conduce mai bine un proiect?
4. Cum putei deveni un mai bun manager de proiect?


Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
218
CAPITOLUL 12
ALEGEREA PROIECTELOR DE INVESTIII

Obiective
- definirea investiiilor;
- criteriile de alegere ntre dou proiecte de investiii;
- alegerea proiectelor de investiii n univers probabilistic



Coninut
12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR
12.1.1. Accepiunea contabil i financiar
12.1.2. Integrarea noiunii de risc
12.1.3. Tipologia investiiilor
12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS SIGUR (CERT)
12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii
12.2.2. Considerarea parametrului "timp"
12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor
12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT DE VIA DIFERIT
12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR
12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur
12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat
12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului de echilibru
12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic
12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX)
12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA DORINELOR ANTAGONISTE


Cuvinte cheie: actualizare, valoare actual net, indice de rentabilitate, rata
intern de rentabilitate, termen de recuperare, criteriul speranei matematice





219
12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR
Pentru o ntreprindere, investiia const n a angaja resurse financiare i
umane pentru a obine nite rezultate n viitor. De asemenea, investiia mai poate
fi definit ca schimbarea unor sume prezente i certe contra speranei unor
venituri viitoare ealonate n mai multe etape. n anumii termeni, investiiile
sunt un fel de pariuri care se fac cu viitorul.

12.1.1. Accepiunea contabil i financiar
n general sunt considerate investiii ansamblul activelor imobilizate care
figureaz n clasa a 2 a planului contabil general:
- imobilizri necorporale: cheltuieli de instalare, leasingul, portofoliul de
clieni, brevete, licene, etc;
- imobilizri corporale: terenuri, construcii, instalaii tehnice, maini i
utilaje maini pentru transport, mobilier i maini pentru birou;
- imobilizri financiare: titluri de participare, mprumuturi, depozite.
Aceast definiie contabil rmne foarte restrictiv i se impune o
definiie financiar mai larg. Investiia nu se constituie doar din active
imobilizate ci i din nevoi de fond de rulment de exploatare care constituie de
fapt nevoi permanente.

12.1.2. Integrarea noiunii de risc
Definiia investiiei citat mai sus integreaz noiunea de rezultate viitoare
i deci n mod automat i noiunea de risc. Aceast definiie se aplic nu numai
activelor imobilizate i nevoilor de fond de rulment de exploatare ci i
tuturor fluxurilor angajate ce pot genera ncasri suplimentare sau permit
economii de costuri. Pot fi considerate de asemenea drept investiii, cheltuielile
care duc la creterea potenialului ntreprinderii: publicitate, cercetare, studii
tehnice, formarea personalului.

12.1.3. Tipologia investiiilor
Sunt utilizate mai multe criterii pentru a caracteriza investiiile:
- investiii de rennoire i investiii de expansiune. Primele sunt realizate n
vederea meninerii aparatului productiv la nivelul dezvoltrii generale a tehnicii
iar secundele sunt realizate urmrind creterea i dezvoltarea ntreprinderii;
220
- investiii directe (cretere intern) i investiii financiare (cretere
extern). Primele sunt realizate prin cumprarea de bunuri iar secundele sunt
realizate prin cumprarea patrimoniului altei ntreprinderi.
- investiii productive i investiii neproductive. Primele sunt realizate n
vederea ameliorrii profitului iar secundele sunt realizate pentru a ameliora o
imagine, cadrul de munc. n continuare se au n vedere doar investiiile
productive n msura n care beneficiul investiiilor neproductive nu se apreciaz
dect prin avantajele nemonetare obinute.

12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS
SIGUR (CERT)
12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii
Suma investit
Pentru a afla suma investit, trebuie s fie evaluate ansamblul cheltuielilor
directe sau indirecte necesare realizrii proiectului:
- preul de cumprare a bunurilor necorporale, financiare;
- cheltuielile asociate precum cheltuielile de cumprare, de transport, de
manipulare, de instalare, de formare a personalului, taxe vamale.
- creterea Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare.
n general un proiect de investiii conduce la o cretere a volumului de
activitate i deci a Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare. Prevederea acestei
creteri este de o necesitate absolut. Metodele cele mai utilizate se sprijin pe
calculul Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare. Amintim c la lichidarea
investiieie, Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare sunt recuperate.

Cash-flow sau soldul fluxurilor de trezorerie induse de proiect
Noiunea de cash-flow este o noiune de trezorerie. Cash-flow-ul realizat
de un proiect este egal cu diferena dintre ncasri i cheltuielile induse de
proiectul de investiie.
Se impun mai multe remarci:
1) nu trebuie s se confunde cash-flow-ul cu capacitatea de autofinanare.

Pentru o investiie
Cash-flow =ncasri induse de investiie - Cheltuieli induse de investiie
221
Capacitate de =Produse induse de investiie - Cheltuieli induse de investiie
autofinanare (altele dect produsele deduse) (altele dect cheltuielile deduse)

2) Fluxurile cash-flow sunt calculate innd cont de fiscalitate (impozit pe
profit, TVA, etc.)
3) Fluxurile cash-flow sunt realizate n mod continuu de-a lungul unui
exerciiu. Pentru a simplifica calculele, se consider c ele se realizeaz la
sfritul exerciiului. n schimb, investiia iniial (pentru sumele pltite) i
creterea Nevoilor de Fond de Rulment de Exploatare sunt angajate la nceputul
primului exerciiu (sau la nceputul exerciiilor pentru care au fost angajate)


-I
0
C
1
C
2
C
3
C
n-1
C
n

-I
0
Investiie iniial
C
1
Cash-flow exerciiul 1
C
2
- Cash-flow exerciiul 2
C
3
- Cash-flow exerciiul 3
C
n-1
- Cash-flow exerciiul n-1
C
n
- Cash-flow exerciiul n
4) ntr-o prim faz se consider c exist o separabilitate ntre investiie i
finanarea acesteia. Este reinut doar cash-flow-ul generat de investiie. Amintim
aici c deciziile de a investi i de a finana sunt complementare.
5) Fluxurile cash-flow sunt rezultatul previziunilor privind cifra de afaceri
i de costuri i n consecin sunt la rndul lor incerte.

Durata de via economic
Un proiect are o durat de via care condiioneaz ealonarea cash-flow-
ului. Evaluarea duratei de via a proiectului este delicat. n general, durata de
via economic a unui proiect este mai mare dect durata de amortizare fiscal.
Se fac mai multe remarci:
1) privilegierea proiectelor cu durat de via lung poate fi periculoas n
msura n care incertitudinile sunt cu att mai mari cu ct proiectul este mai lung
(conjunctur economic, uzur moral...)
222
2) privilegierea proiectelor cu durat de via scurt poate de asemenea s
fie riscant n msura n care acest tip de proiecte nu sunt interesante pentru
viitorul lor.
3) estimarea duratei de via economice condiioneaz estimarea valorii
reziduale a investiiei. Aceasta este adesea delicat pentru c este legat de
existena unei piee pentru mna a doua, de starea bunului care se vinde... Plus
valoarea astfel creat este fiscalizat. O plus valoare pe termen lung este
fiscalizat cu o rat de 19% (TVA); plus valoarea pe termen scurt este fiscalizat
cu rata de impozitare a profitului (16 %). Preul de cesionare net de impozit este
luat n calculul ultimului cash-flow.

Tabelul 12.1 Regimul plus valorii n funcie de termenul pe care se realizeaz.
Bunuri deinute pentru
mai puin de doi ani
Bunuri deinute pentru mai
mult de doi ani
Bunuri
amortizabile
Plus valoare pe termen
scurt
Plus valoare pe termen scurt n
limita amortismentelor deduse i
pe termen lung dincolo de
aceast valoare
Bunuri
neamortizabile
Plus valoare pe termen
scurt
Plus valoare pe termen lung

12.2.2. Considerarea parametrului "timp"
Noiunea de actualizare
Metodele tradiionale de alegere a investiiilor nu in cont de un parametru
esenial al deciziei: timpul.
Aceste metode permit compararea fondurilor investite cu fluxurile ce
rezult fr a integra ealonarea i distribuirea fluxurilor de trezorerie. Astfel
poate fi acceptat un proiect care permite doar recuperarea capitalului investit n
timp ce el ar trebui s fie respins pentru c nu asigur remunerarea acestui capital.
Actualizarea este necesar pentru a asigura transferul n timp al valorilor
prin intermediul unor coeficieni. Noiunea de actualizare este reciproc celei de
capitalizare.
Capitalizare
PREZENT VIITOR
Actualizare
Pentru o rat de actualizare de 10% :
Capitalizare
1 UM astzi 1 (1+0,1)
t
UM peste t perioade
223
Actualizare
(1+0,1)
-t
UM astzi 1UM peste t perioade

Tehnica de actualizare permite mai ales compararea proiectelor de
investiii cu durat de via diferit.

Alegerea ratei de actualizare. Rata de actualizare este legat de factori
subiectivi i obiectivi.
Factorii subiectivi
Rata de actualizare depinde de ateptrile i exigenele investitorului.
Acesta va impune o rat de actualizare ridicat dac se gsete el nsui n situaie
financiar delicat. n caz invers, rata de actualizare impus va fi mai mic.
1. Costul capitalului - Pentru a accepta un proiect, nu este suficient s se
ramburseze capitalul mprumutat dar i s l remunerai. Rata de rentabilitate
necesar i deci i rata de actualizare trebuie s fie superioar costului capitalului.
Costul capitalului este un cost viitor i un cost mediu ponderat al
diferitelor surse de finanare (autofinanare, capital adus de acionari,
mprumuturi...).
Costul capitalului propriu este un cost implicit.
Pentru o ntreprindere cotat el este egal cu:
(Dividende pe aciune / Costul mediu al aciunii) +Rata anual de cretere a
dividendelor viitoare
Pentru o ntreprindere necotat, el est egal cu:
(Venitul directorilor / Valoarea ntreprinderii) + Rata anual de cretere a
veniturilor viitoare
Costul capitalului mprumutat este un cost explicit.
Exemplu S presupunem o ntreprindere cu o structur a capitalului ca
cea din tabelul 12.2
Tabelul 12.2 Structura capitalului.
Structura
finanrii
Cost dup aplicarea impozitului pe societate
Capital propriu
Capital mprumutat
60%
40%
9%
6.5%

Costul capitalului mprumutat =9% x 60% +6.5% x 40% =8%
224
2. Rata de rentabilitate a activelor fr risc - investitorul va impune o
remuneraie minim egal cu remuneraia plasamentelor fr risc (obligaiuni de
stat de exemplu). Aceasta este o rat plafon.
3. Rata de rentabilitate medie a sectorului - ar putea s corespund cu o
nou rat plafon superioar precedentei dac sectorul este n ansamblul su mai
rentabil dect activele fr risc.
4. Prima de risc - Rata de actualizare impus este majorat n funcie de
gradul de risc al proiectului.

12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor
Criteriile de alegere a investiiilor abordate n continuare sunt urmtoarele:
Valoarea Actual Net, Rata Intern de Rentabilitate, Termenul de Recuperare al
Capitalului Investit, Indicele de Rentabilitate.

Valoarea Actual Net (VAN)
Valoarea actual net este diferena ntre valoarea actual a fluxului de
venituri nete pe toat durata de via a investiiilor i valoarea actual a capitalului
investit.
VAN =Valoarea actual a fluxului de venituri nete Vn* - Valoarea actual a
investiiei - Ia
( )

+
=
d
t
a
It
Ia
1 1

( ) ( )

+
=
D d
a a
a
Vn
Vn
1
1
1
1
*

Ia Valoarea actual a investiiei
It valoarea investiiei din anul t (t =1 d)
d durata de execuie
a - rata de actualizare
Vn
*
- valoarea actual a fluxului de venituri nete
Vn venituri nete pe exerciiu
D durata de via

Valoarea actual net constituie:
- criteriu de respingere se resping proiectele cu VAN negativ;
225
- criteriu de selecie - ntre dou proiecte, se reine cel al crei VAN este
cea mai mare.
Exemplu: Societatea Prealiment are n vedere creterea capacitii de producie.
Ea dispune de dou posibiliti:
- Primul proiect: extensia unitilor de producie actuale;
- Al doilea proiect: construirea unei noi uniti de producie.
Proiectul trebuie s devin rentabil ntr-o perioad de 5 ani. Conducerea
cere o rat de actualizare minim de 12%. Rata de impozitare pentru societi este
de 16 %.
Tabelul 12.3 Caracteristicile economice ale proiectelor societii Prealiment
n mii UM 1 2 3 4 5
Proiect 1
Investiii
NFRE suplimentar
EBE
Amortismente
Valoare rezidual a investiiei
1000
96
77
200
19
329
200
29
468
200
545
200



622
200
50
Proiect 2
Investiii
NFRE suplimentar
EBE
Amortismente
Valoare rezidual a investiiei
1700
106
255
340
21
553
340
42
592
340
42
1000
340



848
340
100


Tabel 12.4 Calculul VAN pentru rata de actualizare a = 12% - proiect 1.
Proiect 1 0 1 2 3 4 5
EBE
Amortismente
77
200
329
200
468
200
545
200
622
200
Rezultat
Rezultat dup impozitare
-123
-123
129
108
268
225
345
290
422
354
Capacitate de autofinanare
Investiii
Creterea NFRE
Recuperarea NFRE
Valoare rezidual

-1000
-96
77
-19
308
-29
425 490 554


144
50
Cash-flow -1096 58 279 425 490 748
Cash-flow actualizat la 12% -1096 52 222 303 311 324
Cash-flow cumulat -1096 -1044 -822 -519 -208 217


VAN la 12% pentru proiectul 1 =217 mii UM




226
Tabel 12.5 Calculul VAN pentru rata de actualizare a = 12% - proiect 2.
Proiect 2 0 1 2 3 4 5
EBE
Amortismente
255
340
553
340
592
340
1000
340
848
340
Rezultat
Rezultat dup impozitare
-85
-85
213
179
252
212
660
554
508
427
Capacitate de autofinanare
Investiii
Creterea NFRE
Recuperarea NFRE
Valoare rezidual

-1700
-106
255
-21
519
-42
552

-42
894 767
211
100
Cash-flow -1806 234 477 510 894 1078
Cash-flow actualizat la 12% -1806 209 380 363 568 612
Cash-flow cumulat -1806 -1597 -1217 -854 -286 326

VAN la 12% =326 mii UM

Pentru rata de actualizare de 12%, proiectul 2 este preferabil primului
proiect. Ambele proiecte satisfac rata minim impus.

Rata intern de rentabilitate (RIR)
Rata intern de rentabilitate este rata de actualizare pentru care valoarea
actual net este zero. Altfel spus, este rata pentru care suma investit este egal
cu valoarea actual a fluxului de venituri nete induse de investiie.
Rata intern de rentabilitate (RIR) constituie
- un criteriu de respingere pentru orice proiect care are RIR mai maic
dect rata de actualizare minim impus de investitor.
- un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui RIR
este cel mai ridicat.
Exemplu: Calculul RIR pentru proiectele din exemplul precedent.
Tabel 12.6 Calculul RIR pentru proiectul 1.
PROIECT 1 0 1 2 3 4 5
Cash-flow nominal -1096,0 58,0 279,0 425,0 490,0 748,0
Cash-flow actualizat la 17% -1096,0
49,6 203,8 265,4 261,5 341,2
Cash-flow cumulat (17%) -1096,0
-1046,4 -842,6 -577,3 -315,8 25,4
Cash-flow actualizat la 18% -1096,0
49,2 200,4 258,7 252,7 327,0
Cash-flow cumulat (18%) -1096,0
-1046,8 -846,5 -587,8 -335,1 -8,1

VAN la 17% =25.4 mii UM
VAN la 18% =- 8.1 mii UM
227
RIR pentru proiectul 1=17% +25,4/(25,4+8,1) =17.79 %

Tabel 12.7 Calculul RIR pentru proiectul 2.
PROIECT 2 0 1 2 3 4 5
Cash-flow nominal -1806,0 234,0 477,0 510,0 894,0 1078,0
Cash-flow actualizat la 17% -1806,0
200,0 348,5 318,4 477,1 491,7
Cash-flow cumulat (17%) -1806,0
-1606,0 -1257,5 -939,1 -462,0 29,7
Cash-flow actualizat la 17% -1806,0
198,3 342,6 310,4 461,1 471,2
Cash-flow cumulat (17%) -1806,0
-1607,7 -1265,1 -954,7 -493,6 -22,4

VAN la 17% =29,7 mii UM
VAN la 17% =- 22,4 mii UM
RIR pentru proiectul 2 =17% +29,7/(29,7+22,4) =17.57%
Sub aspectul RIR, cele dou proiecte sunt sensibil egale.

Termenul de recuperare a capitalului investit (TR)
Termenul de recuperare a capitalului investit (TR) corespunde cu termenul
la captul cruia veniturile nete generate de investiie egaleaz valoarea investiiei.
Termenul de recuperare a capitalului investit (TR) constituie:
- un criteriu de respingere pentru orice proiect care are TR mai mare dect
norma fixat de investitor.
- un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui TR
este cel mai scurt.
Exemplu: S relum exemplul precedent i s calculm TR pentru fiecare
proiect la rata de actualizare de 12% impus de investitor.
Tabel 12.8 Calculul TR pentru proiectul 1.
PROIECT 1 0 1 2 3 4 5
Cash-flow actualizat
(12%) i cumulat
-1096 -1044 -822 -519 -208 217

Cash-flow-ul actualizat devine pozitiv n cursul anului 5. TR va fi obinut
prin interpolare liniar.
Cash-flow generat n anul 5 =208 +217 =425
Timpul necesar pentru a genera un cash-flow de 208 mii UM (pentru a
obine o sum actualizat nul) =(208/425) x 12 =5,9 luni
Deci TR pentru proiectul 1 =4 ani i 5 - 6 luni.
228
Tabel 12.9 Calculul TR pentru proiectul 2.
PROIECT 2 0 1 2 3 4 5
Cash-flow actualizat
(12%) i cumulat
-1806 -1597 -1217 -854 -286 326

Cash-flow-ul actualizat devine pozitiv n cursul anului 5. TR va fi obinut
prin interpolare liniar.
Cash-flow generat n anul 5 =286 +326 =612
Timpul necesar pentru a genera un cash-flow de 286 mii UM (pentru a
obine o sum actualizat nul) =(286/612) x 12 =5,6 luni
Deci TR pentru proiectul 2 =4 ani i 5 - 6 luni.
i pentru termenul de recuperare TR cele dou proiecte sunt egale.

Indicele de rentabilitate (IR)
Indicele de rentabilitate msoar profitul indus de o unitate monetar investit.

Indicele de rentabilitate IR =Vn
*
/ Ia

Indicele de rentabilitate (IR) constituie
- un criteriu de respingere pentru orice proiect care are IR mai mic de 1.
- un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel al crui IR este
cel mai ridicat.

Exemplu: S relum exemplul precedent i s calculm indicele de
rentabilitate IR pentru fiecare proiect la rata de actualizare de 12% impus de
investitor. Creterea nevoilor de fond de rulment din primul an nu va fi reinut n
suma investit iniial.
Proiectul 1
IR=( 52+222+303+311+424) / 1096 =1.197

Proiectul 2
IR=(209 +380 +363 +568 +611) / 1806 =1.180
Iat c pentru indicele de rentabilitate IR, se dovedete c cele dou
proiecte sunt uor diferite.

229
12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT
DE VIA DIFERIT
Atunci cnd proiectele au o durat de via diferit, criteriile utilizate pn
acum devin mai puin pertinente. n mod curent se rein i se folosesc criterii
foarte empirice pentru a evalua proiectul cel mai interesant.
a) Cel mai mic multiplu comun al duratei de via a investiiilor:
S presupunem c avem dou proiecte, proiectul A cu durata de via de 3
ani i un proiectul B cu durata de via de 4 ani. Durata pentru care se fac
calculele este de 12 ani (3 x 4). Proiectul A se va repeta de 4 ori n mod identic iar
proiectul B se va repeta de 3 ori. Aceast procedur este nerealist ntr-o
conjunctur dificil previzibil pe o perioad de 15 ani i este cu att mai greu de
aplicat pentru cazurile cnd durata de via a proiectelor n discuie este foarte
mare (de exemplu 9 i 11 ani sau mai mare).
b) Se reine durata de via cea mai scurt cu condiia s se ia n
considerare valoarea rezidual a investiiei cea mai lung la sfritul investiiei
cele mai scurte.
c) Se reine durata investiiei cele mai lungi cu condiia s se considere c
sumele care provin din investiia scurt vor fi plasate la dobnda pieei pn la
sfritul investiiei cele mai lungi.

12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS
NESIGUR
Criza de energie, variaia brutal a costurilor anumitor materii prime i
fluctuaiile monetare, amintesc dac mai era nevoie, c nu putem conta niciodat
pe un viitor sigur. Ori, principalul interes al tehnicilor de analiz financiar
sumar este de a ajuta la o apreciere mai bun a riscurilor privind proiectele pe
termen relativ lung i de a permite o evaluare a impactului acestor riscuri i
incertitudini asupra rentabilitii i interesului acestor proiecte.
n general, un program de investiii se deruleaz n univers aleatoriu.
Integrarea riscului se impune mai ales pentru investiiile de tip expansionist i cu
att mai mult pentru investiiile care necesit sume importante. Riscul legat de
investiie a fost pn acum abordat n mod implicit o dat cu alegerea unei rate de
actualizare care integreaz o prim de risc.
230
12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur
n mod clasic, se disting patru categorii de decizii:
- Deciziile n viitor practic determinat, ale cror consecine pot fi
prevzute fr un risc prea mare de eroare, cum ar fi repercusiunile tehnice ale
anumitor investiii (capacitatea de producie a unei uzine).
- Deciziile n viitor nedeterminat, adic n totalitate nesigur, n sensul c
sunt posibile mai multe stri fr a putea s le asociem probabilitii de
manifestare obiective sau subiective.
- Deciziile n viitor probabilistic, ale cror consecine nu pot fi cunoscute
n avans dar crora este posibil s li se asocieze o serie de probabiliti obiective
(statisticile de pluviometrie pentru produciile agricole) sau subiective (opinia
unor experi privind evoluia viitoare a preului materiilor prime).
- Deciziile n faa dorinelor antagoniste, atunci cnd lumea exterioar nu
mai este pasiv ci cuprinde adversari contieni (ntreprinderile care mpart o
pia, naiunile n stare de conflict).

12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat
ntr-un proiect de investiii n viitor nedeterminat, tehnica cea mai uoar
const n selecia variabilelor ale cror valori estimate pot fi afectate de erori
importante i s se calculeze impactul acestor erori asupra rentabilitii globale a
proiectului (valoarea actual net, rata intern de rentabilitate).
Aceast metod este cunoscut sub numele de analiza rentabilitii.
Scopul su nu este de a multiplica ipotezele, ci de a determina n ce msur o
eroare de previziune, care vizeaz anumite variabile, poate modifica de manier
semnificativ rezultatele analizei. Studiile trebuie s permit determinarea
valorilor critice ale variabilelor pentru care rentabilitatea financiar a proiectului
nu mai este asigurat.

Aceste variabile pot fi:
ncasrile: urmare a erorilor ce privesc cererea, preurile impuse pe pia care
sunt diferite de preurile prevzute, etc;
cheltuielile de exploatare: urmare a subestimrii preului energiei, a creterii
relative a salariilor, a preului anumitor materii prime, etc;
investiiile: urmare a omiterii sau a subevalurii anumitor costuri, a
subestimrii termenelor de execuie (caz frecvent ntlnit).
231
Calculul i prezentarea elementelor neprevzute
Atunci cnd s-au identificat variabilele la care rentabilitatea este cea mai
sensibil, trebuie:
aprofundate estimrile relative a acestor variabile;
discutate valorile estimate n analiz;
indicat ordinea de mrime i consecinele erorilor previzibile.

Aceasta fiind practica cea mai frecvent, este de dorit s se pun n
eviden la sfritul analizei financiare:
incertitudinile privind costul final estimat al investiiilor prin evidenierea
costului iniial estimat, a problemelor de ordin fizic neprevzute (care provin
din erori privind volumul de materiale necesar, numrul de maini, etc) i a
problemelor neprevzute privind creterea preurilor n msura n care ieirea
pe pia va avea loc peste N luni sau ani iar riscul de cretere pn atunci a
fost estimat imprecis;
incertitudinile privind costurile pentru care rentabilitatea proiectului s-a
dovedit sensibil punnd de asemenea n eviden problemele fizice i de pre
neprevzute;
preul de echilibru al proiectului n funcie de dou sau trei ipoteze privind
punctele de incertitudine precedente.
Cnd numrul variabilelor reinute dup studiul de sensibilitate este mare,
trebuie evitat multiplicarea ipotezelor care pot astfel s complice analiza (ceea ce
se ntmpl frecvent cnd se utilizeaz informatica). Este preferabil s se
construiasc cteva scenarii (optimist i pesimist de exemplu) combinnd
ipotezele de variaie sau de eroare. Uneori se ncearc probabilizarea rezultatelor
(prezentarea sub forma cash-flow actualizat de exemplu) i trecerea n acest mod
de la doilea tip de analiz: analiza decizional n viitor probabilistic.

12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului
de echilibru
Cnd un proiect de investiii prezint o anumit complexitate, calculul
preului de vnzare plecnd de la preul de revenire este greoi. Adesea, aceste
preuri de revenire sunt calculate plecnd de la rezultate din anii de croazier n
timp ce incertitudinea vizeaz rapiditatea punerii n funciune a investiiei. O
astfel de procedur este susceptibil s dea natere unor grave erori. Un indicator
232
preios poate fi calculat uor: preul de echilibru al proiectului, adic preul de
vnzare p a produsului realizat de investiie pentru care cash-flow ul actualizat
cumulat s devin pozitiv la o rat de actualizare i. Acest pre de echilibru poate fi
uor calculat plecnd de la un grafic simplu, calculnd suma fluxurilor financiare
actualizate ale proiectului pentru preuri arbitrare P
1
i P
2
aa cum se prezint n
Figura 12.1.

Figura 12.1 Calculul preului de echilibru









P
1
P
2
pre de vnzare
Cash-flow
actualizat
la o rata i



12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic
Loteriile, tombolele, asigurrile, cursele de cai ne-au familiarizat cu
noiunile de probabilitate. Dar aceste noiuni nu pot fi introduse dect dac sunt
disponibile date statistice obiective: numrul biletelor de loterie emise, numrul
cailor care pleac, numrul i costul accidentelor anuale, etc.

Noiunea de probabilitate obiectiv i probabilitate subiectiv
n ceea ce privete analiza proiectelor, condiionarea folosirii noiunilor
probabilistice de existena unor statistici obiective limiteaz considerabil utilizarea
acestora n cazuri precise, n general de ordin climatic, n proiectele cu
component agricol (risc de secet, de alunecare de teren, de inundare, etc). Se
poate, vis--vis de acest tip de probleme, s se aprecieze riscurile n funcie de
seriile statistice de msurare de 50-100 sau chiar 2000 de ani (aa cum sunt
statisticile de inundare ale Dunrii sau Nilului).
Ori, n cea mai mare parte a problemelor puse de pregtirea proiectelor,
asemenea informaii statistice nu exist sau, chiar dac exist sunt de un interes
mediocru pentru a ncerca prevenirea viitorului.
n aceste condiii este posibil s se fac apel la noiuni de probabilitate
subiectiv i pot fi reunii, pentru o problem specific un grup de experi sau o
echip de ingineri, crora s li se cear s ncerce s probabilizeze n mod
233
subiectiv realizarea sau nerealizarea diverselor evenimente. Aceast tehnic care
este adesea foarte util n practic, este totui controversat. Ea aparine unei coli
de gndire (coala bayesian
1
sau subiectivist) care ncearc introducerea
raionamentelor intuitive n analiza formal a unei probleme de decizie. Aceast
metod permite adesea, n cadrul analizei proiectului, s se depeasc simpla
analiz de sensibilitate i s se treac astfel de la decizii n viitor total incert la
decizii n viitor ce se ncearc a fi probabilizat.
Probabilitile sau anumite tehnici decizionale cum ar arborele de decizie
permit s se integreze direct riscul legat de alegerea investiiilor.

Criteriul speranei matematice (abordare probabilist)
n viitor aleatoriu, fluxul de venituri nete sunt variabile aleatorii putnd fi
definite prin probabiliti de realizare. n consecin, VAN este o variabil
aleatorie (fiind o combinaie de variabile aleatorii).
Dac aceste variabile sunt independente, sperana matematic
(probabilitatea de manifestare a fenomenului) a VAN este egal cu VAN a
speranelor matematice.
Sperana matematic a VAN constituie:
- un criteriu de respingere pentru orice proiect care are o speran
matematic de VAN negativ;
- un criteriu de selecie ntre dou proiecte va fi reinut cel a crui
speran matematic de VAN este cea mai ridicat.
Exemplu: Fie un proiect de investiie cu o sum iniial investit de 1000
UM.
Tabel 12.8 Calculul VAN de sperane matematice.
Ipoteza pesimist
Probabilitate 50%
Ipoteza medie
Probabilitate 30%
Ipoteza optimist
Probabilitate 20%
ANUL
Cash-
flow
Cash-flow
actualizat 10%
Cash-
flow
Cash-flow
actualizat 10%
Cash-
flow
Cash-flow
actualizat 10%
1 300 273 500 455 600 545
2 300 248 500 413 600 496
3 300 225 500 376 600 451
Total 746 1244 1492

VAN =-1000 +0.5x746 +0.3x1244 +0.2x1492 =44.6

1
dup numele Reverendului Thomas Bayes, autor n 1763 a unui eseu pe aceast
tem
234
Proiectul va putea fi reinut. VAN este pozitiv la o rat de actualizare de
10%.
S lum un alt exemplu n care organizaia trebuie s aleag ntre dou
proiecte care se exclud unul pe altul.
Tabel 14.9 Prezentarea celor dou proiecte antagoniste.
Proiectul A: Proiectul B:
- Echipa de ingineri estimeaz 40%
anse ca s fie estimat corect costurile.
Cash-flow ul actualizat cumulat
legat de aceast situaie este de 200
uniti monetare (UM).
- Dar echipa estimeaz, de asemenea,
c sunt 60% anse ca aceleai costuri
s fie subestimate. Cash-flow ul
actualizat cumulat ce ar rezulta ar fi
de 50 UM.

Pentru aceast investiie sunt trei
eventualiti:
- o supraestimare a anumitor costuri
(10% anse). Cash-flow ul
actualizat cumulat este de 800 UM.
- o estimare corect a costurilor (85%
anse), cash-flow ul actualizat
cumulat este de 100 UM.
- o subestimare a costurilor i un risc
de ntrziere de realizare (5% anse).
Cash-flow ul actualizat cumulat
este de 500 UM.

Ce alegem? Criteriul speranei matematice permite s alegem:
S (A) =0,4 x 200 +0,6 x 50 =110 UM
S (B) =0,1 x 800 +0,85 x 100 0,05 x 500 =140 UM
Investiia B, a crui speran matematic de ctig (exprimat aici sub
forma cash-flow ului actualizat cumulat) este cea mai mare i pare a priori
preferabil.
Criteriul arborelui decizional
Aceast analiz poate fi fcut cu ajutorul unui arbore decizional,
simbolurile fiind urmtoarele:





- arat c n acel punct se poate adopta o decizie;

- arat c va interveni hazardul.


Problema precedent se prezint astfel:

235
Figura 12.2 Arborele decizional pentru alegerea celor dou proiecte de
investiii







(0,4)
(0,6)
(0,1)
(0,85)
(0,05)
200
100
800
50





-500
Valorile lui A i B vor fi deci:

140
110
B
A







12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX)
Se pot exprima rezerve cu privire la concluzia la care se ajunge utiliznd
criteriul speranei matematice respectiv favorizarea Proiectului B. S presupunem
c Proiectele A i B aparin unei ntreprinderi a crei situaie financiar este foarte
delicat. Alegnd B, ntreprinderea are sperane slabe c va ctiga foarte bine
(800 milioane), sunt anse mari s-i amelioreze uor situaia (ctig 100 de
milioane) sau s intre n faliment.
Alegnd A, cu toate c speranele de ctig sunt mai mici, i va mai
minimiza riscurile cci nici una dintre cele dou eventualiti prevzute nu se pot
termina n pierdere. Alegnd A, ntreprinderea nu se va mai ghida dup criteriul
speranei matematice de ctig ci dup un alt criteriu numit MINIMAX care
const n examinarea pentru fiecare soluie a ceea ce se poate ntmpla mai ru i
de a limita pierderile. Altfel spus, se determin riscul maxim asumat dac se
adopt o decizie sau alta i se alege decizia care minimizeaz acest risc maxim.

236
12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA
DORINELOR ANTAGONISTE
De data aceasta ne situm ntr-un univers care nu mai este pasiv ca mai
nainte ci este contient i ostil. Acest univers corespunde de fapt cu cea mai mare
parte a situaiilor concrete cu care sunt confruntate ntreprinderile care mpart o
pia sau naiunile n stare de conflict deschis sau incipient. Analiza deciziei n
acest tip de situaie apeleaz la teoria jocurilor i la metode matematice complexe,
care sunt puin aplicate n cadrul structurii proiectelor.
Ilustrm aceste tehnici printr-un caz simplu de joc la sum nul ntre doi
adversari, adic jocul n care pierderile unuia sunt egale cu ctigurile celuilalt.
Un exemplu simplu de aplicaie a teoriei jocurilor
Fie doi investitori concureni A i B, fiecare dintre ei avnd de ales ntre
dou proiecte proprii A
1
i A
2
respectiv B
1
i B
2
. A se afl ntr-o situaie ofensiv
de cucerire a unei pri de pia, iar B ntr-o situaie defensiv (realizarea
proiectelor B
1
sau B
2
presupune o pierdere dar nerealizarea lor l elimin de pe
pia i l ruineaz).
Acest tabel de ctiguri i pierderi (evaluate n cash-flow ul actualizat
cumulat) se poate prezenta ca n figura 12.3.
Dac investitorul A realizeaz proiectul A
1
, ctigurile sale (care sunt
egale cu pierderile suferite de B ) vor fi de:
- 75 dac B realizeaz la rndul su B
1
;
- 125 dac B alege B
2
.
Figura 12.3 Jocul la sum nul.






A
2
50 150
A
1
75 125
B
2
B
1

237
Dac investitorul A opteaz pentru A
2
, ctigurile sale vor fi de 50,
respectiv 150 pentru fiecare din comportamentele posibile ale lui B. n aceste
condiii investitorii au tot interesul s adopte un criteriu de tip MINIMAX care i
permite lui A s maximizeze suma minim a ctigului su (deci va alege A
1

pentru care ctigul minim este de 75 fa de 50 pentru soluia A
2
) i lui B s
minimizeze pierderea maxim posibil (deci s aleag B
1
pentru care pierderea
maxim este de 75 n loc de 150 n cazul B
2
). n msura n care cei doi adversari
adopt un comportament raional, vor ajunge n acest tip de situaie la un punct de
echilibru (decizia A
1
B
1
n acest exemplu) pe care nu vor avea nici unul interesul
s o modifice.
Utilizarea acestor tehnici, care devin adesea foarte complexe imediat ce
dorim s le aplicm n situaii concrete este de fapt limitat la sectoare precise:
proiect de investiii speculative la export i mai ales proiecte militare att la nivel
tactic ct i strategic. Amintim aici c aceste tehnici nu au evitat totui eecul i
nfrngerea legate nu att de caracterul eronat al mijloacelor de analiz ci de ne-
adecvarea informaiilor i a aprecierilor utilizate.

Tehnicile de analiz n viitor nesigur care trebuie mai degrab evitate
Amintim aici dou alte tehnici utilizate frecvent pentru calculul n viitor
nesigur. Mai nti, sistemul primei de risc care const n reducerea cu un
procent fix calculat n mod subiectiv a cash-flow ului actualizat cumulat pentru
proiectele riscante. Astfel, pentru dou proiecte ale cror cash-flow actualizat
cumulat total este de 10 milioane pentru unul (A) i 12 milioane pentru cellalt
(B), dac se aplic o prim de risc de 10% asupra cash-flow ului actualizat
cumulat, proiectul B este de preferat lui A ntruct cash-flow ul actualizat
cumulat este de (B) =12 1,2 =10,8.
A doua tehnic const n utilizarea unei rate de actualizare superioare ratei
normale (pentru ntreaga durat a proiectului sau doar pentru ultimii ani). Sistemul
permite s se ia n considerare faptul c incertitudinea este n general mai mare
pentru anii cei mai ndeprtai dect pentru primele faze de via ale proiectului.
Un astfel de sistem pare n realitate destul de sumar i de fiecare dat cnd este
posibil, utilizarea analizei sensibilitii sau a probabilitilor va da rezultate mai
bune.

238
Analiza financiar a proiectelor publice n viitor nesigur
Cu excepia cazurilor particulare reprezentate de proiectele de talie
excepional, criteriul de tip MINIMAX tinde s fie mai puin utilizat pentru
proiectele publice dect pentru proiectele private i aceasta din dou motive
principale:
mai nti, proiectele finanate de organismele publice sunt mai puin sensibile
la pierderile temporare dect proiectele gestionate de ntreprinderile private.
Dac speranele de profit sunt distribuite n jurul unui fond general, un
antreprenor privat poate ezita s-i asume riscul pierderilor temporare ridicate
care l pot conduce direct la faliment. Acest risc poate fi suportat de un proiect
public dac caracterul profitabil al activitii nu poate fi pus la ndoial pe
termen lung. Subvenii temporare sau alte mecanisme pot asigura o stabilitate
financiar acestor proiecte.
al doilea motiv rezult din faptul c o ar ntreprinde n general un numr
important de proiecte ntr-o mare varietate de activiti i poate astfel s
accepte proiecte din categorii de riscuri diferite.

Rezumat

Termenul de "investiie" constituie unul dintre cuvintele cele mai
banalizate ale limbajului economic. Explicaia se gsete probabil n "ardenta
obligaie" pe care o constituie investiia pentru economie.
ntr-o prim faz se trece n revist natura i tipologia investiiilor pentru
ca apoi s se reaminteasc procedurile de alegere a unei investiii ntr-un context
sigur, aleatoriu sau nedeterminat ori n faa dorinelor antagoniste.


ntrebri

1. Ce este actualizarea?
2. Cum definii o investiie? Dai exemple.
3. Ce este valoarea actual net?
4. Ce este indicele de rentabilitate?
5. Ce este rata intern de rentabilitate?
6. Ce este termenul de recuperare?
7. Cum evaluai financiar un proiect n viitor probabilistic?
239
8. Cum putei reduce riscurile financiare ale unui proiect?



Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J .C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000



240