OBIECTUL, DOMENIILE I ISTORIA PSIHOLOGIEI MUNCII

Psihologia muncii trebuie vzut ca ramur a psihologiei care se ocup de

condiiile psihologice i consecinele muncii. Obiectul ei l constituie deci analiza
componentelor psihologice ale diferitelor activiti, precum i factorii psihologici care
contribuie la sporirea eficienei i satisfaciei n munc. Atunci cnd se fac referine la
domeniul muncii se utilizeaz termeni diferii psihologia muncii, psihologia
industrial, psihologie industrial i organizaional, psihologia muncii i
organizaional etc. !rebuie s reinem ideea c psihologia muncii este noiunea cu
e"tensiunea cea mai larg. Psihologia industrial, de e"emplu, se ocup doar de
problemele psihologice ale muncii industriale, n timp ce psihologia muncii vizeaz
munca desfurat n diversele ramuri ale economiei agricultur, transporturi, comer
etc.
#n anii $%&, 'c(ormic) i !iffin *+,%-. au subliniat ideea c /raiunea de a fi a
psihologiei industriale este dat de e"istena problemelor umane n cadrul
organizaiilor, iar obiectivul ei este acela de a furniza fundamentul pentru soluionarea
acestor probleme0. Astfel domeniul psihologiei industriale a nceput s se e"tind
dincolo de graniele tradiionale, incluznd aspecte organizaionale i preocupri
legate de satisfacia locului de munc, motivaie i stiluri de conducere. (a urmare,
psihologia industrial i1a schimbat denumirea, devenind psihologie industrial i
organizaional *P2O., iar n unele cazuri este utilizata sintagma psihologia muncii i
organizaional *P'O.. 'ai recent, P. 'uchins)3 *+,,4. enumera ase specializri
diferite ale psihologiei muncii
+. Psihologia personalului 1 analizeaz rolul diferenelor individuale n selecia
i plasarea anga5ailor, n evaluarea nivelului de performan n munc i n instruirea
personalului n scopul ameliorrii diferitelor aspecte ale comportamentului legat de
munc.
6. (omportamentul organizaional 1 studiaz impactul grupului asupra
comportamentelor, asupra motivaiei i implicrii n sarcin, asupra comunicrii n
cadrul departamentelor organizaiei.
4. 7ezvoltarea organizaional 1 se ocup de schimbrile identificate n cadrul
organizaiilor, structura relaiilor organizaionale.
-. 8elaiile industriale 1 vizeaz interaciunile dintre anga5ai, precum i dintre
acetia i patroni *implicnd aici i organizaiile sindicale..
9. (onsultan n profesie i carier 1 e"amineaz direciile pentru dezvoltarea
carierelor profesionale, n conte"tul diferitelor tipuri de interese i aptitudini ale
indivizilor.
:. ;rgonomia 1 se concentreaz asupra proiectrii mainilor, echipamentelor i
locurilor de munc, viznd creterea eficienei sistemelor om1main.
7e reinut ns c distinciile cele mai utile se fac de regul ntre subdomeniile
psihologia personalului, psihologia organizaional i ergonomia. Aceste trei
dimensiuni delimiteaz practic domeniul de investigare, modalitile de utilizare i
metodologia psihologiei muncii. Practic, n aceste arii psihologul ncearc s rezolve
probleme legate de procese, caracteristici, situaii de munc pe care organizaia
consider c trebuie s le schimbe< creterea eficienei muncii i a randamentului
uman, prin mbuntirea metodelor de lucru< securitatea muncii *reducerea riscului de
mbolnvire, securitatea corporal, reducerea tensiunii psihice, a monotoniei, a
+
oboselii i a altor factori care fac munca mai periculoas i mai puin agreabil.<
analiza cerinelor diferitelor locuri de munc n termeni de abiliti=aptitudini
individuale i evaluarea indivizilor n scopul orientrii lor spre diferite meserii i
locuri de munc< nsuirea modelelor culturale ale grupului de lucru, atitudinilor i
normelor admise n comun.
LEGTURA PSIHOLOGIEI MUNCII CU CELELELTE RAMURI I
LOCUL PSIHOLOGIEI NTRE TIINELE MUNCII
(a proces contient, specific omului, munca este e"aminat nu numai sub
aspectul ei psihologic, ci i sub alte aspecte fiziologic, tehnic, economic, social etc.
Psihologia muncii este legat, prin urmare, i de alte tiine fiziologia i igiena
muncii, tiinele tehnice, economia muncii i organizarea produciei, economia
politic, sociologia etc. >iziologia muncii, de e"emplu, ofer psihologului date privind
modificrile fiziologice ce se produc n organismul individului care muncete
*respiraie, circulaie sangvin, efort muscular etc. i, n primul rnd, n sistemul
nervos. 'uncitorul de astzi manipuleaz mecanisme ce acioneaz cu viteze
neobinuite, supragheaz i conduce maini automate care cer o mare mobilitate a
proceselor nervoase, o fin i precis activitate a analizatorilor i reacii motorii
sigure.
2giena muncii furnizeaz psihologiei muncii date referitoare la influenele
condiiilor fizice asupra lucrtorului aciunea vibraiilor, zgomotului, temperaturii
nalte etc. ;a prescrie recomandri n privina condiiilor optime de munc n diferite
sectoare ale economiei. ?ub aspect tehnic, munca intr ndeosebi n atenia
tehnicienilor i inginerilor. Actualmente schimbul de informaii ntre psihologia
muncii i tiinele tehnice sporete tot mai mult, acest schimb fiind necesar att
psihologilor, ct i celor care se ocup de proiectarea posturilor de munc. #n fine,
pentru c munca este un fenomen social, psihologul trebuie s posede cunotine
tehnice de economie politic i sociologie. #n legtur cu aspectul social al muncii, nu
trebuie pierdut din vedere faptul c omul nu lucreaz singur, ci n cadrul unor grupuri
de munc. Activitatea lui se desfoar nu numai ntr1un mediu tehnic, ci i ntr1unul
social, lucrtorul fcnd parte dintr1o echip de munc, dintr1o secie sau un atelier
etc. Avnd n vedere legturile e"istente ntre psihologia muncii i tiinele la care s1a
fcut referin, principalele studii care se efectueaz n organizaii constituie rodul
muncii n echip comple" psihologi, ingineri, sociologi, medici, economiti, 5uriti
etc.
O caracteristic a dezvoltrii actuale o constituie scderea funciilor energetice
i tehnologice ale operatorului uman, punndu1se n prim plan activiti cum ar fi
programarea, diri5area i controlul, adic schimbarea raportului ntre munca fizic i
cea intelectual, fapt care contribuie la apariia tot mai frecvent a strilor de
suprasolicitare psihic i stres. 7e alt parte la nivel organizaional, constituirea
sistemelor mari de munc, avnd funcii neomogene, comple"e, asigur suficiente
resurse pentru rezolvarea n mod independent a problemelor ce apar ca urmare a
dezvoltrii.
Aceste schimbri *creterea nivelului comple"itii tehnologice, ridicarea
calificrii i specializarea muncii, apariia i dezvoltarea sistemelor mari de munc. au
determinat, pe de o parte, mbogirea domeniului tiinelor muncii, iar pe de alt
parte modificarea raporturilor dintre diferitele ramuri ale acestora.
6
#n sistemul modern actual al tiinelor muncii nu se mai poate face o distincie
clar ntre ramurile componente. 2ntegrarea diferitelor ramuri se face la nivelul
perspectivelor de abordare, al dezvoltrii metodologiei de cercetare i al designului
e"perimental. Pentru creterea eficienei muncii, se impune din ce n ce mai mult o
abordare comple" a tuturor problemelor, ceea ce a determinat apariia i dezvoltarea
unei tiine interdisciplinare a muncii.
(ercetrile efectuate din perspectiva teoriei sistemelor pornesc de la ideea c,
n cazul sistemelor mari de munc *organizaii., toate componentele trebuie
investigate n mod comple". 7e e"emplu, cu ocazia proiectrii unui sistem
informaional, nu sunt suficiente datele i rezultatele obinute din tiina organizrii, ci
trebuie s se in cont i de influena factorilor tehnici *starea tehnic a sistemului
informaional., a factorilor psihologici *factorii umani ai transmiterii informaiilor. i
a factorilor sociologici *distorsiunile informaionale n cadrul structurilor formale i
informale.. 7in aceast perspectiv sistemic, psihologia muncii este tiina care
investigheaz personalitatea uman ca o component a sistemelor comple"e de
munc, 5ucnd un rol important n soluionarea problemelor din sistemele mari de
munc.
SCURT ISTORIC AL PSIHOLOGIEI MUNCII
Perioada de nceput a psihologiei aplicate, n fapt prima ei perioad stiinific,
poart denumirea de psihotehnic. 7in punctul de vedere al tematicii, aceasta i1a
concentrat eforturile n 5urul a dou teme ma5ore selecia i orientarea profesional.
(oninutul noiunii de psihotehnic a cunoscut de1a lungul deceniilor mai
multe modificri. 'ai nti a aprut psihologia diferenial a lui ?tern *+,++., care
face distincia ntre psihognostic i psihotehnic, adic ntre cunoaterea i=sau
tratarea oamenilor. Apoi, @. 'unsterberg *+,+6. arat cum sfera de cuprindere a
psihotehnicii nu trebuie vzut doar ntr1un sens ngust, de utilizare a psihologiei n
domeniul tehnic, ci mult mai amplu, nvederind chiar teoria i practica aplicrii
psihologiei. An alt neles al noiunii de psihotehnic desemneaz un curent foarte la
mod la nceputul secolului BB activitate tiinific sau, mai degrab, practic
fundamentat tiinific i orientat spre soluionarea unor probleme aprute n
economie. Astfel Asociaia 2nternaional de Psihotehnic, fondat n +,6&, i
schimba numele n Asociaia 2nternaional de Psihologie Aplicat.
#n mod treptat, preocuprile privind compatibilizarea om=profesiune,
diferenierea capacitilor intelectuale i tendinele spre recunoaterea acestora au
cptat o importan deosebit. #ntre reprezentanii psihologiei empirice, coala lui
Cundt i concluziile antropologice ale lui Dalton, testele de aptitudini *(attell,
Eourdon., mpreun cu testele de inteligen *Einet., au stat la baza fundamentrii
e"aminrilor aptitudinale.
Pe lng influenele tiinelor naturii, psihotehnica a mai fost influenat i de
statistic. ?1au fcut eforturi deosebite pentru e"primarea cifric, matematic a
fenomenelor reale din via, care erau mai puin e"acte prin natura lor. Aa spre
e"emplu au intrat n practica psihotehnicii utilizarea distribuiilor de frecven sau
msurtorile antropometrice fundamentate statistic. Pearson a iniiat calculul
corelaiei, iar Fraepelin a introdus *n +,&6. conceptul curbei de munc. 7in pcate,
utilizarea simplist a acestor metode nu a fost suficient pentru e"primarea
comple"itii personalitii cercetate, pentru e"primarea subtilitilor individuale, iar
e"agerarea calculelor statistice a acoperit deseori esena calitativ a datelor. 'ai
4
trziu, dezvoltarea psihotehnicii a adus cu sine tendina de a cuprinde ntr1o unitate
sintetic datele obinute n urma investigaiilor practice. Astfel, un rol deosebit l1a
avut apariia analizei factoriale *?pearman, !homson, !hurstone., metoda care s1a
dovedit a fi foarte important n delimitarea, ordonarea i sistematizarea aptitudinilor,
i care a cunoscut o rspndire foarte rapid n America.
#n cadrul curentului psihotehnicii pot fi delimitate patru mari teme
e"aminrile aptitudinale, consilierea profesional, raionalizarea muncii i structurile
unitilor economice.
'oede *+,4&. vorbete de5a despre psihotehnic ca despre o tiin
independent, sarcina ei principal fiind modificarea corespunztoare a economiei n
general. #n centrul preocuprilor lui C. 'oede s1au aflat concepte precum
obiectivizarea muncii, randamentul, comportamentul determinat n mod spontan de
situaia de munc.
Pornindu1se de la ideea c diferite micri, aciuni i operaii de munc
prezint solicitri psihologice diferite, pentru a se evidenia nivelul de dezvoltare a
diferitelor aptitudini, au fost inventate i introduse o serie de teste, dispozitive i
aparate psiho1tehnice. 2niiatorii acestor inovaii, la ndemnul lui 'unsterberg i Gah3,
au fost Eennett, Eourdon, ;bbinghaus, Diese, 'oede, Pauli, @. Pieron, Pior)oHs)i,
8upp, ?chorn.
!endinele analitice e"agerate au favorizat concepiile atomiste despre
aptitudini. !rebuie remarcat ns i e"istena timpurie a concepiilor sintetizatoare.
'unsterberg sublinia nc din +,++ c nu este suficient aprecierea izolat a unor
nsuiri sau aptitudini. ;l a fost primul care a propus utilizarea aa1ziselor /probe de
lucru0, n care, evident, poate fi apreciat ntreaga personalitate a celui e"aminat. I.'.
Gah3 i D. Du3ot au conceput i realizat o astfel de prob de lucru pentru
conductorii auto, iar @. 'unsterberg pentru conductorii de tramvaie din Gondra.
7ar entuziasmul iniial a sczut foarte mult din cauza rigiditii metodelor, a
infle"ibilitii e"aminatorilor, a costurilor ridicate pentru realizarea
unor dispozitive etc. 7ezvoltarea tiinific ns a corectat o parte dintre aceste
nea5unsuri, iar apariia concepiilor despre importana personalitii n ansamblu fa
de anumite aptitudini izolate, a modificat simitor atmosfera din 5urul acestor
investigaii.
Ana dintre primele contribuii de referin n domeniul psihologiei industriale
a fost cea a studiilor lui >.!a3lor. Acesta era preocupat de aspecte precum profitul
activitii, problemele de disciplin n fabrici, influenele grupului asupra
comportamentului de munc, motivaia n munc etc. Alturi de ali ingineri
industriali, !a3lor a reproiectat locurile de munc, a elaborat programe de instruire i
a utilizat metode de selecie pentru creterea eficienei lucrtorilor.
7omeniul psihologiei industriale a cunoscut ns o dezvoltare spectaculoas
odat cu intrarea ?AA n primul rzboi mondial. #ntr1o perioad scurt de timp,
?tatele Anite trebuiau s ia decizii n legtur cu modul de utilizare eficient a
locurilor de munc numeroase devenite disponibile n urma nrolrilor i recrutrilor
militare. Astfel, a aprut n primul rnd interesul pentru testele de inteligen, i mai
ales pentru scara metric a inteligenei elaborat de Einet, care a fost adaptat de ctre
8.Jer)es pentru a putea fi aplicat colectiv, fiind obinute testele Arm3 Alpha *test
verbal. i Arm3 Eeta *test nonverbal..
An alt eveniment care a marcat evoluia psihologiei muncii a fost criza
economic de la nceputul anilor $4&, care a furnizat noi informaii despre satisfacia i
motivaia n munc, despre relaiile dintre sindicate i conducere, despre oma5 etc. O
influen semnificativ au avut1o i e"perimenele de la uzinele @aHthorne ale
-
companiei Cestern ;lectric de lng (hicago. (ercetrile @aHthorne, iniiate n
+,6-, aveau ca scop determinarea raportului e"istent ntre diferitele niveluri de
iluminare i eficien optim de lucru. ?pre surprinderea tuturor, relaia dintre aceste
dou variabile nu a fost pe msura ateptrilor cu ct gradul iluminrii scdea, cu att
cretea eficiena n munc. #n mod clar, productivitatea era de fapt influenat de ali
factori, i anume, percepia pozitiv a schimbrii n mediul de munc de ctre
indivizii, indiferent de elementul care a fost modificat. (ontribuia acestor cercetri a
constat n aducerea n prim1plan a necesitii de a investiga nu doar individul luat
separat, ci i colectivul de munc mpreun cu toate relaiile pe care acesta le implic.
7up cel de1a doilea rzboi mondial, s1au realizat multe progrese n domeniul
instruirii de personal, n mod special a piloilor de avioane de rzboi tot mai
comple"e. ?imulatoarele, alturi de cabinele ale piloilor, au fost locurile n care i1au
desfurat activitatea muli psihologi din domeniul psihologiei inginereti,
reproiectnd i standardiznd butoanele i manetele de comand pentru diferitele
tipuri de aparate de zbor, n vederea creterii eficienei manevrrii acestora i a
reducerii riscului de accidente aviatice. Aceste preocupri au pus n fapt bazele
ergonomiei.
CONTRIBUIA PSIHOLOGILOR ROMNI
#n 8omnia, studiile de psihologie a muncii au nceput s apar dup primul
rzboi mondial, atunci cnd s1au nfiinat laboratoare psihotehnice pentru selecie i
orientare profesional. #n +,66 a fost fondat la (lu51Kapoca un 2nstitut de Psihologie
;"perimental Aplicat, condus de profesorul >. Ltefnescu1Doang. Gucrrile
efectuate n acest institut au fost publicate, ncepnd din anul +,6,, n colecia ?tudii
i cercetri psihologice, pn n +,-9 aprnd peste 4o de titluri.
Ga Eucureti s1a nfiinat n +,4& secia de psihotehnic a Gaboratorului de
Psihologie de la Aniversitate i s1a constituit, tot atunci, ?ocietatea Psihotehnic
Aniversitar, care edita 8evista de psihologie e"perimental i practic, sub direcia
lui (. 8dulescu1'otru. Gaboratorul din Eucureti a tradus i a e"perimentat testele
americane Arm3 Alpha i a iniiat studii de teren printre muncitorii din industria
petrolier din Malea Prahovei i de la >abrica de (iment de la Durahont *Arad..
Printre primele laboratoare psihotehnice nfiinate sunt cele din transporturi. #n
+,66 a luat fiin Gaboratorul ?ocietii de !ramvaie din Eucureti. Pentru aviaie,
e"aminri psihofiziologice se fceau, ncepnd din anul +,6%, la (entrul Aeronautic
de la Pipera, iar la (ile >erate 8omne e"amenul psihotehnic a fost introdus n +,49.
Psihologia muncii, identificat pe atunci cu psihotehnica, a cptat o mai mare
e"tindere cnd, prin legea din aprilie +,4:, s1au nfiinat 2nstitutele de Psihotehnic
din (lu51Kapoca, Eucureti i 2ai, i +: oficii de orientare profesional n diferite
orae din ar. Pn la urm ns aceste institute psihotehnice au fost desfiinate i
nlocuite cu dou laboratoare psihotehnice unul la Eucureti i altul la ?ibiu.
#n general, mai toate cercetrile de psihologie a muncii efectuate n 8omnia
nainte de +,-- vizau selecia i orientarea profesional i se ncadrau n limitele
psihotehnicii, cu toate aspectele ei pozitive i negative. #n afar de laboratoarele
psihotehnice fondate din iniiativa universitar, au e"istat i cteva laboratoare uzinale
pentru selecia profesional a ucenicilor *2ndustria Aeronautic 8omn Eucureti i
Azinele Astra din Eraov., cel mai important fiind laboratorul de la Azinele i
7omeniile 8eia, aflat sub conducerea lui K. 'rgineanu i !. Arcan. #n +,-N, toate
laboratoarele psihologice au fost nchise i desfiinate.
9
7up anii $9&, odat cu rspndirea mecanizrii i mai cu seam cu
introducerea automatizrii n industrie, s1au schimbat punctele de vedere asupra
psihologiei muncii. Au aprut probleme noi, legate de adoptarea unor tehnologii
moderne i de trecerea treptat la producia automatizat, n numeroase ntreprinderi
fiind iniiate studii i cercetri ergonomice i de psihologie inginereasc. ?1a studiat
munca strungarului *D. Oapan, Dh. 2osif, P. Pufan., munca la band rulant *P.
Popescu1Keveanu., munca mecanicului de locomotiv *M. (eauu, '. Eolo. i a
impiegatului de micare *M. (eauu, '. 'amali.. ?1au urmrit optimizarea condiiilor
de munc prin studiul muncii n schimburi, al pauzelor, al oboselii i al monotoniei
*Eotez, +,:% < 'amali, +,:%.. #n anul +,:% apare Psihologia muncii industriale, sub
redacia profesorului Al. 8oca, un adevrat tratat de psihologie a muncii care a
constituit un punct de plecare pentru activitatea psihologilor din industrie.
2nstitutul de Psihologie al Academiei 8omne a organizat pe baz de contract
de cercetare dou dintre primele laboratoare cel de la ntreprinderea de Piese 8adio i
?emiconductori Eneasa *2P8? Eneasa. i cel de la (ombinatul (himic >gra. #n
+,:N se nfiineaz laboratorul de psihologie de la (ombinatul ?iderurgic 8eia, care
n civa ani devine unul dintre cele mai mari laboratoare din sud1estul ;uropei i care
funcioneaz i astzi.
!ransporturile auto i1au creat propria reea de laboratoare n +: orae mari,
unde erau ncadrai peste 69& de psihologi. #n +,%: e"istau peste %- de laboratoare de
psihologie industrial n 8omnia, centrate pe urmtoarele domenii orientare,
repartizare i selecie profesional < formarea personalului din industrie i asistena
psihopedagogic< probleme psihosociale *fluctuaie, absenteism, organizarea
echipelor de munc, integrare profesional.< probleme de ergonomie i psihologie
inginereasc *prevenirea oboselii i a accidentelor de munc, amena5area locului de
munc etc..< informarea specialitilor din industrie despre problematica i metodele
psihologiei muncii.
7in pcate ntr1o perioad de vrf, cnd psihologia muncii i organizaional
din 8omnia cunotea o rspndire vertiginoas, cnd au aprut o serie de cri de
referin, iar psihologii romni se fceau remarcai prin lucrri bine fundamentate
tiinific i practic, ntr1un astfel de moment, n +,N6, sub prete"tul c cercetarea
asupra meditaiei transcendentale a 2nstitutului de Psihologie al Academiei reprezint
o conspiraie menit s submineze ordinea public, (eauescu a interzis predarea
psihologiei n coli i universiti, catedrele au fost restructurate n mod drastic,
2nstitutul de Psihologie a fost desfiinat, iar psihologii i sociologii obligai practic s1
i schimbe locurile de munc i profesiunile.
:
ANALIZA MUNCII: OBIECTIVE, DESFURARE, METODE
OBIECTIVE
Analiza muncii este procedura prin care sunt stabilite sarcinile oricrui post de
munc i caracteristicile individuale necesare lucrtorilor pentru a ndeplini aceste
sarcini. Prin urmare, n analiza muncii se urmresc, pe de o parte, informaii privind
cer!"e#e $%&'(#( *ce vor sta la baza fiei postului. sarcini, obligaii, responsabiliti,
condiiile de lucru etc., iar pe de alt parte informaii privind $r%)#(# c*!++*'(#( 1
aptitudini, educaie, trsturi de personalitate etc.
#n literatura curent analiza muncii este prezentat ca avnd mai multe faete
culegerea, adunarea i integrarea informaiilor eseniale despre activitatea
ntr1un post<
enumerarea sistematic a activitilor i cerinelor legate de un post<
determinarea importanei i a ponderii postului n cadrul organizaiei<
proiectarea postului n aa fel nct s satisfac interesele organizaiei.
Aadar definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
7in perspectiva psihologiei muncii, ansamblul de elemente ce caracterizeaz postul
de munc sunt *!iffin i 'c(ormic).
a. locul lui n structura ierarhic a sistemului<
b. factorii specifici care determin natura postului funcii, sarcini, operaii,
metode, procedee, strategii, standarde de cerine, echipamente tehnice etc<
c. factorii de mediu diviziunea muncii, combinarea activitii indivizilor,
legturile dintre posturi.
Analiza muncii furnizeaz informaii despre posturi referitoare la
1 activitile de munc 1 sarcini, obligaii, responsabiliti<
1 e"igenele pe care le impune postul *la nivelul lucrtorului. 1 nelegere, comunicare,
luare de decizii etc<
1 mainile, uneltele, echipamentele, materialele i procedurile utilizate<
1 standardele de performan 1 n termeni de cantitate=calitate n funcie de care
anga5atul este evaluat la locul de munc<
1 condiiile de lucru 1 condiii fizice de munc, program de lucru, conte"t
organizaional i social.
2nformaia furnizat de analiza muncii poate fi folosit n cel puin patru
direcii
1 decizii privind recrutarea i selecia personalului informaiile referitoare la fia
postului i la profilul candidatului sunt utilizate n luarea deciziilor cu privire la
persoanele ce vor fi anga5ate<
1 evaluarea performanelor reale ale anga5ailor prin analiza muncii specialitii
reuesc s stabileasc standardele ce trebuie atinse i activitile specifice ce trebuie
realizate<
1 estimarea valorii remuneraiei adecvate fiecrui post remuneraia depinde, de
regul, de abilitile necesare realizrii activitii, de nivelul de educaie, de gradul de
risc, de gradul de responsabilitate, de toi factorii ce pot fi evaluai prin intermediul
analizei muncii<
%
1 alctuirea programelor de instruire i dezvoltare a anga5ailor analiza muncii
furnizeaz informaii referitoare la caracteristicile individuale necesare realizrii cu
succes a activitilor de munc. 2mplicit pot fi determinate n acest fel direciile de
instruire ale anga5ailor pentru compatibilizarea lor cu obiectivele organizaiei.
DESFURARE
Planificarea unui program de analiz a muncii presupune mai nti luarea n
considerare i sistematizarea urmtoarelor aspecte
1 tipul de informaii care trebuie avute n vedere sarcini *cum i ce anume
trebuie fcut., echipament utilizat *unelte, maini, materii prime etc., condiii i
ambiana muncii *descrierea mediului de munc., cerine personale *abiliti,
caracteristici fizice, trsturi de personalitate i interese, nivel de educaie, e"periena
anterioar etc..<
1 sursele de informare cei care ocup posturile, efii direci ai acestora,
e"peri, documente disponibile, manuale i materiale de instruire, schie ale
echipamentelor i materialelor utilizate <
1 persoanele care realizeaz analiza muncii analitii, supervizorii, efii direci,
membri ai departamentului de resurse umane, uneori chiar anga5aii nii<
1 metodele utilizate n analiza muncii< utilizarea diferitelor metode n analiza
muncii este influenat de dimensiunile organizaiei *ntreprinderii., de strategia i
obiectivele acesteia, de timpul afectat i de resursele disponibile.
Giteratura curent pomenete parcurgerea urmtorilor pai n analiza muncii
+. 7eterminarea tipului de informaie i a metodei prin care aceasta va fi colectat,
aspecte ce sunt n relaie direct cu obiectivul analizei. ;"ist tehnici calitative de
colectare a datelor *e". intervievarea deintorilor postului pentru care se face
analiza., aa cum e"ist i tehnici cantitative *e". evaluri numerice a unor parametri
caracteristici postului..
6. 2nventarierea informaiilor au"iliare organigramele, diagramele procesului de
munc, fiele posturilor etc.
4. ?elecia postului *posturilor, dac sunt similare. reprezentativ pentru a fi analizat.
-. (olectarea de date asupra activitilor postului, comportamentelor de munc,
condiiilor de lucru, abilitilor=trsturilor necesare pentru a realiza eficient sarcinile.
9. Analiza informaiilor obinute mpreun cu ocupanii posturilor *cei care desfoar
n prezent munca respectiv.. Acest demers poate avea un dublu rol
confirmarea=infirmarea corectitudinii informaiei i obinerea acceptului implicit al
anga5ailor privind sarcinile posturilor *din moment ce ei nii valideaz sau modific
informaii referitoare la propriul post..
:. ;laborarea fiei postului i a profilului candidatului. Acestea sunt produsele
concrete ale analizei muncii. >ia postului este un document ce prezint de regul
urmtoarea configuraie activitile i responsabilitile unui post< condiiile de lucru<
gradul de risc. Profilul candidatului rezum calitile individuale trsturi, aptitudini,
nivel de instruire, e"perien etc. Acest profil poate constitui un document separat de
fia postului sau poate face parte din aceasta.
N
METODE
Pentru obinerea de informaii utile analizei, se poate apela practic la orice
metod specific psihologiei muncii, de la interviu i testarea psihologic a
anga5ailor, pn la observaie i chestionar. 7e asemenea, informaii importante se
pot obine apelnd i la studierea diverselor aspecte organizaionale cauzele
fluctuaiei forei de munc, studierea accidentelor de munc, analiza metodelor de
instruire etc. #n cele mai multe surse bibliografice pe aceast tem se face distincia
ntre dou categorii de metode de analiz a muncii metode calitative i metode
cantitative.
Me'%+e c*#'*',e
Observaia
'etoda este des aplicat mai cu seam n cazul posturilor ce presupun cu precdere
activiti fizice observabile, i neadecvat atunci cnd postul aflat n analiz implic
activiti mai puin msurabile *avocat, proiectant etc.. (ele mai ntlnite situaii n
analiz sunt cele n care observaia i interviul sunt utilizate mpreun. 7up ce s1au
adunat suficiente informaii prin observaie se procedeaz la intervievarea
deintorului postului, care va fi solicitat s clarifice aspectele rmase neobservate. 7e
remarcat c observaia i interviul se pot desfura simultan, n timp ce anga5atul i
ndeplinete sarcina.
Interviul
Probabil cea mai apelat metod, interviul vizeaz n acest conte"t *al colectrii
informaiilor necesare analizei muncii. cel puin dou nivele deintorii postului aflat
n analiz i supervizorul *eful direct., familiarizat de5a cu postul investigat. 7e
reinut c metoda interviului permite anga5atului s descrie activiti i
comportamente care nu ar putea fi evideniate ntr1un alt mod, dar n acelai timp
trebuie contabilizat i riscul crescut al denaturrii informaiilor relatate de intervievat
*intenionat sau neintenionat..
Chestionarele
'etod foarte cunoscut, chestionarul poate s apar n aceast ipostaz fie ca list de
sarcini riguros structurate, ntre care respondenii vor alege pe acelea care corespund
postului ocupat, fie ca un set de ntrebri deschise care cer practic anga5atului s
descrie principalele sarcini corespunztoare postului. Punctul forte al chestionarului
este dat de rapiditatea i eficiena n obinerea informaiilor, iar dezavanta5ul const n
procesul laborios de proiectare i dezvoltare a unui asemenea instrument.
Documente specifice locului de munc
;ste vorba n principal de acele 5urnale=registre n care deintorul postului poate
reine activitile realizate zilnic, cronologia operaiunilor, periodicitatea lor, situaii
critice, defeciuni i modul lor de rezolvare etc. Aceast metod poate oferi o
perspectiv complet a postului respectiv, mai ales dac este nsoit i de interviuri
cu anga5atul i=sau cu supervizorul.
,
Me'%+e c*!''*',e
Chestionarul de analiz a funciei (Position Analysis uestionnaire ! PA"
;laborat de 'c(ormic), Ieanneret i 'echam, acest instrument este unul bine
structurat, realiznd analiza la ase nivele de baz. (onine +N% de itemi, ntre care
analistul decide i selecteaz care este relevant pentru postul analizat. 7e reinut c
acest chestionar furnizeaz n final un profil cantitativ pentru fiecare post avut n
vedere.
?pre e"emplificare sunt trecute mai 5os cele ase nivele de baz, fiecare cu cte un
item din aria respectiv
+. 2nformaia necesar 1 Atilizarea materialelor scrise
6. Procesele mentale 1 (odare=decodare
4. Operaiile muncii 1 Atilizarea dispozitivelor cu tastatur
-. 8elaiile cu ceilali P 2ntervievare
9. (onte"tul postului 1 'unc n condiii de temperatur nalt
:. Alte caracteristici ale postului 1 8ealizarea unor activiti rutiniere
Analiza funcionala a postului (#unctional $ob Analysis ! #$A"
;ste o metod standardizat ce are la baz ideea c tot ceea ce face o persoan n
cadrul muncii presupune relaia cu trei aspecte ma5ore persoane, obiecte, informaii.
Gucrtorul se raporteaz la aceste arii prin intermediul resurselor sale fizice, mintale i
de relaionare, iar ordonarea funciilor lui n cadrul fiecrei arii este realizat
progresiv.
Inventarul de sarcini (%as& Inventory"
Presupune o list de sarcini relevante pentru o anumit arie profesional. (ompletarea
unui astfel de inventar presupune selectarea, eventual, evaluarea *pe o scal. msurii
n care fiecare sarcin din list este coninut de respectivul post. ;valuarea are la
baz criterii precum frecvena, durata, importana sau semnificaia i dificultatea
sarcinii.
Me'%+e #(&'r*',e
?unt o categorie aparte de metode de analiz care se bazeaz pe ilustrarea vizual a
proceselor de munc. ?chemele grafice permit o mai clar vizualizare a proceselor de
munc amplasarea mainilor, agregatelor, a oamenilor n spaiul de munc, micarea
materialelor i a oamenilor n funcie de timp i spaiu.
#ntre cele mai cunoscute scheme
schema procesului P accentul se pune pe fazele produciei i succesiunea
operaiilor
schemele de organizare 1 legturi ntre componentele fizice i umane
diagrama secvenelor operaionale sau diagrama flu"ului decizie1aciune
fotografierea, filmul, nregistrarea video 1 nmagazineaz un volum
informaional mare, ce creeaz baza investigaiilor comple"e.
+&
FIA POSTULUI - REZULTANT A PROCESULUI DE ANALIZ
7e regul, analiza muncii se finalizeaz cu aa numita fia postului sau
descrierea postului. !rebuie spus c pentru aceasta nu e"ist un format standard. #n
literatura curent fia postului este prezentat de obicei ca avnd trei pri
+. identificarea postului 1 denumirea postului, locul n organizaie, nivelul salarizrii,
programul de lucru, modul de evaluare a performanei<
6. obligaiile legate de post 1 sarcini i responsabiliti<
4. cerinele postului 1 competene necesare pentru a desfura activitatea cu succes n
respectivul post.
#n strns relaie cu cea de a treia parte, unii autori vorbesc chiar de o secven
distinct a fiei *descrierii. postului. ;ste vorba despre profilul candidatului sau
specificaiile postului. #n mod concret este vorba despre acel set de aptitudini,
trsturi, e"periene necesare pentru a face fa cu succes cerinelor postului de
analizat.
7e reinut c posturile situate la nivelele inferioare ale organizaiei presupun,
n general, precizarea mai multor detalii, sarcini sau activiti, n timp ce posturile
situate la nivele superioare, implicnd sarcini cu un grad de autonomie mai mare, vor
fi descrise n termeni mai generali.
Pr%)#(# c*!++*'(#(
8ealizarea profilului vizeaz n primul rnd procesul de selecie ce caliti
trebuie avute n vedere pentru un anume post. ?copul oricrui responsabil cu selecia
este de a avea la ndemn acele caracteristici individuale care pot prezice cel mai
bine performana la locul de munc. 2dentificarea acestor caracteristici se realizeaz
de obicei n dou moduri fie printr1o abordare analitic subiectiv, fie prin
intermediul analizei statistice.
7e obicei abordarea analitic subiectiv nseamn n fapt interogarea
supervizorilor sau specialitilor n resurse umane cu privire la necesarul pentru post n
termeni de instruire, abiliti, trsturi etc. Aici capat importan deosebit fia
postului, care se constituie n acest conte"t ca fundament teoretic.
7e alt parte, analiza statistic este un demers mai sigur, dar mai comple". #n
esen, prin intermediul ei se urmrete o relaie ntre un predictor sau o caracteristic
individual *e". inteligena. i un indicator sau criteriu al eficienei n munc
*performana evaluat de ef..
Procedura urmeaz cinci pai
stabilirea modului cum se va face msurarea performanei n munc
*criteriul.<
selectarea caracteristicilor personale care se presupune c pot face predicie
asupra respectivei performane<
evaluarea candidailor pentru identificarea nivelului acestor caracteristici<
msurarea performanei n munc *a criteriului.<
analiza statistic a relaiei dintre caracteristicile selectate i performana n
munc.
Obiectivul final al acestor pai P evidenierea intensitii legturii ntre
predictor i criteriu. (um se poate observa acest demers are un fundament tiinific
mai riguros.
++
POSTUL DE MUNC . PREDICII
Actualmente sunt semne tot mai evidente c termenul post de munc *vzut ca
set de sarcini bine determinate. devine gol de coninut. ?e pare c munca nu va mai
putea fi cuprins n ceea astzi numim posturi. ?e vorbete tot mai insistent despre
/de15obbedQ *fr posturi.. ;voluia tehnologic rapid, globalizarea concurenei i
competiiei mondiale, instabilitatea politic, deregularizarea, schimbrile demografice
i tendina ctre o societate informatizat, sunt aspecte ce favorizeaz de15obbing1ul.
!ehnicile organizaionale utilizate n chip de antidot la aceast cavalcad a
schimbrilor au contribuit la estomparea conceptului de post. (a urmare organizaiile
capt tot mai multe aspecte specifice
tendina de aplatizare 1 scderea numrului nivelelor de conducere, ceea ce
nseamn implicit c posturile sunt mai e"tinse, cu responsabiliti mai mari i
mai variate.
accent pe echipa de lucru. Ga nivel de echip se stabilesc timpul de lucru,
interveniile i controlul financiar, cerinele de calitate i comenzile. Gimpede
c ntr1o astfel de organizaie, posturile anga5ailor se schimb de la o zi la
alta.
granie interne tot mai fle"ibile. Aceasta aduce cu sine promtitudine n
rspunsul fa de oportuniti.
restructurare 1 regndirea i reproiectarea proceselor de munc, pentru a le
adapta schimbrilor i a le raporta constant la cost, la calitate etc.
#n esen este vorba despre multifuncionalitatea lucrtorilor, ceea ce
presupune reducerea controlului i creterea nivelului de responsabilizare. ?e poate
observa cum organizaiile se mic din ce n ce mai mult spre noi configuraii,
nfiinnd posturi cu sarcini mai puin structurate, care se schimb frecvent. #n aceste
condiii fia postului tradiional devine caduca.
+6
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE/
RECRUTAREA I SELECIA/
7ou dintre cele mai importante funcii ale oricrei organizaii sunt recrutarea
i selecia anga5ailor. 7ezvoltarea i buna funcionare a unei organizaii depind n
mare msur de flu"ul permanent de noi oameni. #n principal este vorba de un demers
n doi pai
recrutarea 1 identificarea persoanelor adecvate solicitrilor postului<
selecia P alegerea celor care vor fi anga5ai i integrarea lor n organizaie.
Planificarea resurselor umane este o activitate strategic care are drept scop
asigurarea cu resurse pe termen lung. Activitatea se bazeaz pe informaii privind
analiza muncii, respectiv natura i cerinele posturilor din organizaie, precum i pe
informaii referitoare la performanele obinute n munc de ctre actualii anga5ai. Pe
de alt parte, intr n discuie i cerinele e"terne organizaiei, cum ar fi nivelul de
pregtire al aplicanilor pentru diferite posturi, precum i sistemul legislativ care
reglementeaz activitile din organizaii legate de recrutare i selecia personalului.
Punctul de plecare ntr1un astfel de demers este evaluarea situaiei prezente.
7ar o analiz adecvat a nevoilor=cerinelor privind resursele umane nu nseamn doar
descrierea situaiei prezente, ci i realizarea unor presupuneri referitoare la situaia
viitoare, precum i alegerea unui curs de aciune. Aceasta nseamn n fapt
anticiparea nevoilor . (onform lui Cal)er *+,N&. activitatea de anticipare a nevoilor
de resurse ar putea fi esenializat conform schemei.
AKAG2OA (OK72R22GO8 ;B!;8K;
>actori economici, sociali, politici
?istemul de guvernare i legislaia
Populaia i fora de munc disponibil
Piaa i competiia
?ituaia tehnologic
;?!2'A8;A K;MO2GO8 7; 8;?A8?; A'AK;
Pe termen imediat i pe termen lung
Kevoi e"terne de anga5are
8educeri i transferuri
2mprovizaii
7ezvoltarea resurselor umane
AKAG2OA (OK72R22GO8 2K!;8K;
;stimarea dezvoltrii
;fectele programelor anterioare ce au vizat resursele umane
(erine pentru viitoarele resurse umane
Planificare i bugete
'anagement
!ehnologie i sisteme
?copuri i obiective
+4
Procesul de planificare a resurselor umane trebuie s fie configurat i n
funcie de capacitatea organizaiei de a atrage noi anga5ai i de a1i pstra ca membri
activi i performani. 8ecrutarea constituie, n principiu, una dintre preocuprile
ma5ore ale managementului n domeniul resurselor umane, i reprezint o condiie
esenial pentru asigurarea unui permanent influ" de /snge proaspt0 n organizaii
*(ole, 6&&&..
RECRUTAREA
Principala int a activitilor de recrutare este aceea de a atrage un numr
suficient de candidai, care s aplice pentru posturile libere din cadrul organizaiei.
!endinele contemporane de pe piaa muncii *evoluia tehnologic, globalizarea i
schimbrile n organizarea muncii., dar mai ales e"ternalizarea 1 subcontractarea unor
servicii specializate furnizorilor e"terni 1 i internalizarea 1 folosirea personalului unor
agenii specializate i a muncitorilor temporari 1 impun adoptarea unor strategii de
recrutare difereniate. 7up definirea postului i dup specificarea caracteristicilor
candidatului ideal, sunt necesare cteva aciuni pentru atragerea candidailor. ;"ist
mai multe surse posibile de candidai care sunt folosite n mod obinuit de organizaii
publicitatea, anga5aii care recomand candidai, firmele de recrutare, ageniile de
for de munc i oma5 etc.
DATE DE CERCETARE PRIVIND PROCESUL DE RECRUTARE
Anunul
7atele de cercetare arat c informaiile considerate ca foarte importante ntr1un anun se refer la
descrierea postului, salariul, responsabilitile de baz, perspectivele de carier, data limit de depunere
a candidaturii, detaliile despre compania anga5atoare, localizarea teritorial i e"periena cerut. 7e alt
parte anunurile de recrutare par s subestimeze importana perspectivelor de carier, n timp ce
supraestimeaz caracteristicile personale. ?1a constatat c atributele menionate ntr1un anun care
descura5eaz cel mai mult candidatura pentru un post par a fi analitic, creativ, inovativ, energic i
interpersonal.
Percepiile candidailor 5oac i ele un rol esenial n procesul de recrutare, deoarece o percepie
negativ a anunului de recrutare i va impiedica pe anumii candidai s ncerce s obin postul
anunat. 'ai mult, o atitudine negativ va influena motivaia candidailor i, n consecin,
performanele acestora n procesul de selecie. #n legtur cu percepiile candidailor, e"ist dou mari
categorii de interes, att pentru cercetarea din domeniu, ct i pentru practica recrutrii i seleciei pe
de o parte, determinarea aspectelor procedurilor de selecie care tind s fie percepute negativ de ctre
candidai i, pe de alt parte, ncercrile de a e"plica de ce candidaii dezvolt percepii negative.
Procedurile de selecie
'a5oritatea subiecilor tind s prefere probele de munc i interviurile nestructurate i s resping
testele. (ercettorii sugereaz faptul c e"periena n munc sau cunoaterea muncii reprezint o
variabil moderatoare a preferinelor pentru metodele de selecie. (andidaii cu o cunoatere bun sau o
e"perien ndelungat ntr1o anumit munc reacioneaz favorabil fa de interviurile structurate,
deoarece sunt mai bine pregtii pentru o astfel de metoda. 7e alt parte, e"aminarea reaciilor
candidailor au condus la concluzia privind preferina ferm pentru metodele ce presupun intlnirea
direct, fa n fa, ntre candidat i cel ce realizeaz selecia.
Percepii negative din partea candidailor
(omportamentul nonverbal al interevatorului este important. 2ntervievatorii care emit semnale
nonverbale pozitive *zmbete, destindere. tind s fie preferai de ctre candidai. 7e asemenea,
+-
informaia anterioar seleciei afecteaz percepia candidailor asupra companiei. Astfel, informaiile
negative scad atractivitatea organizaiei, n timp ce un salariu mare i perspectiva de a fi invitat la un
interviu sporesc atractivitatea acesteia.
Apoi, se pare c sentimentele de in5ustiie antreneaz atitudini negative fa de procesul de selecie.
Astfel rezultatul pozitiv al seleciei *respectiv acceptarea pe post. este cel mai puternic determinant al
percepiei corectitudinii seleciei. Miolarea unei reguli care produce un rezultat pozitiv nu a fost
considerataca fiind incorect. #n schimb, violarea unei reguli ce are drept consecin un rezultat
negativ a dus la o percepie de incorectitudine a procesului de selecie. Altfel spus, un rezultat sau un
tratament care sunt favorabile candidatului sunt percepute drept corecte, pe cnd un rezultat sau un
tratament nefavorabil candidatului este perceput ca fiind incorect. Putem trage concluzia c noiunea de
corectitudine sau incorectitudine pare a fi puternic corelat cu interesul individual.
SELECIA PERSONALULUI
?copul seleciei candidailor pentru un post este acela de a anga5a oameni care
s aib ulterior succes n activitatea profesional. Pentru realizarea acestui obiectiv
trebuie luate n considerare cel putin dou elemente.
Primul element 1 criteriul pe baza cruia se formuleaz definiia unui bun
anga5at pe postul respectiv. (riteriul este un standard prin care putem evalua
performana n munc. Aceasta din urm poate presupune mai multe aspecte
performanele anterioare, rezultatele unor probe de lucru etc.
Al doilea element 1 predictorul, care se refer la elementele legate de criteriu.
An predictor este n fapt o variabil utilizat perntru a prezice un criteriu.
;valuarea cunotinelor, calificrilor, abilitilor i a altor cerine personale
specifice slu5bei poate fi folosit drept predictor pentru anumite criterii de
performan.
7eterminarea gradului n care un criteriu depinde de un predictor presupune
realizarea unor studii de validare care s demonstreze aceast legtur. Acest demers
presupune, n primul rnd, analiza postului i identificarea cerinelor postului pe baza
analizei muncii.
An studiu de validare a unui sistem de selecie presupune parcurgerea a cinci
etape
+. realizarea analizei muncii<
6. specificarea criteriilor<
4. alegerea predictorilor<
-. validarea<
9. revalidarea.
A!*#0* 1(!c
Analiza muncii ofer informaii referitoare la sarcinile presupuse de o anumit
slu5b i la competenele necesare unui anga5at pentru a avea succes. (ompetenele
necesare anga5atului nseamn n fapt o combinaie de abiliti, comportamente,
atitudini i caracteristici personale care deriv din natura sarcinilor presupuse de
slu5b.
#n analiza muncii distingem dou aspecte principale analiza muncii din
perspectiva sarcinilor i analiza muncii din perspectiva ocupantului postului.
Analiza muncii din perspectiva sarcinilor *5ob description. identific
activitile eseniale ale unui post i ofer descrieri concrete ale modului de realizare a
acestor activiti *?andberg, 6&&&.. Produsul rezultat 1 fia postului.
+9
Analiza muncii din perspectiva ocupantului postului *5ob specifications. se
refer la identificarea unui set de cerine psihologice care i sunt solicitate ocupantului
postului.
?pector a sintetizat ntr1o formul practic un model foarte util n acest sens
F?AO
1 cunotine *)noHledge. 1 ceea ce trebuie s tie ocupantul postului<
1 deprinderi *s)ills. 1 ceea ce trebuie s fac n postul respectiv<
1 aptitudini *abilit3. 1 potenialul de a nva i de a1i dezvolta unele caliti,
de a1i consolida unele deprinderi specifice<
1 alte particulariti individuale *other personal characteristics. 1
particularitile individuale relevante care nu sunt cuprinse n componentele
de mai sus.
Pentru anumite profesii e"ist o serie de reglementri legale referitoare att la
sarcinile presupuse de o anumit slu5b, ct i la competenele necesare pentru ca un
anga5at s poat realiza munca asociat acesteia *e". profesii din domeniul medical,
educaional, industrial, 5uridic etc..
S$ec)c*re* cr'er#%r +e $er)%r1*!"2 3! 1(!c2
>oarte adesea, alegerea criteriilor este fcut formal, aceasta mai ales din
pricina subestimrii validitii reale a metodelor de selecie. 8obertson i ?mith
*6&&+. recomand utilizarea unor modele privind performana n munc. Astfel ei fac
distincia ntre performana n sarcina de munc i performana conte"tual.
Performana n sarcina de munc se refer la activitile ce contribuie la realizarea
scopurilor organizaiei, fie direct, ca parte n procesele tehnologice, fie indirect, prin
oferirea de resurse *materiale i servicii. necesare proceselor tehnologice. Performana
n sarcina de munc este specificat n fiele de post i este folosit e"tensiv n
dezvoltarea criteriilor de performan. Performana conte"tual vizeaz o serie de
comportamente prosociale, care promoveaz bunstarea individual sau a grupurilor
din organizaie, precum altruismul, cinstea, buntatea i dezvoltarea personal.
;valuarea performanelor n munc capt, de obicei, dou forme
msurarea rezultatelor sau comportamentelor precizate de regulamentele
organizaionale
evalurile oferite de alte persoane cu privire la anga5at.
7in pcate, nregistrrile organizaionale sunt adesea incomplete, nerelevante sau
puternic contaminate de artefacte, iar evalurile altor persoane sunt subiective i nu
prezint ncredere.
?pecialitii au realizat diverse inventare ale dimensiunilor performanei n
munc. 7e e"emplu
Pentru posturi de baz *@unt, +,,:.
S 8espectarea regulilor
S !ehnicitatea
S Persistena n faa obstacolelor
S >le"ibilitatea programului
S Prezena
S (omportamentul n afara sarcinii
+:
S Keutilizarea medicamentelor
Pentru manageri *(onHa3, +,,,< Eorman i Erush, +,,4.
S (onducerea i supervizarea
S 8elaiile interpersonale i comunicarea
S (omportamentele tehnice *de e"emplu, administrarea.
S (omportamentele utile *de e"emplu, rezolvarea crizelor.
7imensiuni ale performanei n munc *n general. *Eeraadin i Eeatt3, +,N-.
S (alitatea
S (antitatea
S 8espectarea termenelor
S ;ficiena costurilor
S Kevoia de supervizare
S 2mpactul interpersonal
?e pare c o dat cu transformrile din economie i din domeniul
organizaional, se schimb i calitile care subliniaz performana n munca a
anga5ailor. ?pre e"emplu actualmente se vorbete tot mai mult despre managementul
cunoaterii *)noHledge management. 1 modul n care o organizaie creeaz,
utilizeaz i stocheaz e"pertiza ce st la baza produselor sale. Astzi munca se
schimb rapid, iar o caracteristic esenial a anga5ailor va fi abilitatea acestora de a
forma reele sociale care s faciliteze accesul la informaiile deinute de ceilali. Alte
tendine n selecia de personal sunt creterea vitezei evoluiei tehnologice,
globalizarea i orientarea ctre servicii, utilizarea echipelor etc. Astfel de schimbri au
crescut importana alegerii echipelor i a seleciei internaionale, nct abilitatea
candidailor de a schimba informaii a devenit principalul criteriu de performan.
A#e4ere* $re+c'%r#%r
7up elaborarea criteriilor de performan n munc, sunt alei posibilii
predictori ai performanelor. Predictorii poteniali pot s se refere la caracteristicile
personale ale individului, precum un test psihologic care s evalueze anumite
aptitudini. Ali predictori sunt mai puin direci ca msuri ale capacitilor personale
*e". nivelul de instruire..
#n practic, psihologii au combinat criteriile de productivitate cu cele de
evaluare *de obicei, evaluarea superiorului direct. pentru a produce dou mari
categorii de criterii criterii de instruire i criterii care vizeaz performana general n
munc.
8eferitor la criteriile de evaluare, cea mai important schimbare din ultimii ani
este lrgirea conceptului de performan n munc, astfel nct performana nu include
doar realizarea efectiv a sarcinilor, ci i performana conte"tual sau comportamentul
organizaional civic *engl. organizational citizenship behaviour..
Me'%+e +e &e#ec"e
(el mai adesea aceste metode sunt folosite ca predictori *ai performanei pe
post. n studiile de validare.
Curriculum vitae
7up interviu, probabil c evaluarea (M1ului, a formularelor de aplicare i a
scrisorilor de motivare constituie cea mai frecvent metod de selecie.
+%
O prezentare de tip curriculum vitae este un document prin care candidatul i
prezint propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
#n alctuirea (M1ului, candidaii trebuie s realizeze o combinaie ntre dou
elemente
a. informaii standard *nume, adres, vrst, stare civil, studii, diplome,
calitatea de membru al unor asociaii profesionale..
b. informaii personalizate *cum ar fi biografia profesional, domeniile de
interes, factorii de motivaie..
7e obicei, (M1urile reprezint primul contact pe care candidatul l are cu un
potenial anga5ator, iar greelile la acest nivel au un impact ma5or *i, foarte probabil,
disproporionat..
D*'e +e cerce'*re *&($r* CV. (#(
Eright i @utton *6&&&. ofer o e"celent sintez a cercetrilor asupra afirmrii competenelor
n (M i asupra atractivitii fizice.
Afirmarea competenelor reprezint de fapt autoevalurile candidailor. Acestea nu pot fi
verificate cu uurin de ctre cei ce realizeaz selecia, cel puin n aceeai manier ca n cazul
calificrilor sau istoricului anga5rilor. Afirmarea unor competene n cadrul (M1ului crete
probabilitatea acceptrii candidatului pentru un interviu, indiferent dac aceste competene au sau nu
legtur cu descrierea postului.
Cat)ins i Iohnson *6&&&. au descoperit c includerea unei fotografii ntr1un (M bine
construit *indiferent dac persoana este atractiv sau obinuit. nu crete ansele de a fi selectat pentru
interviu. #ns o fotografie a unei persoane atractive crete probabilitatea unui (M obinuit s treac la
urmtoarea etap.
'crisoarea de motivaie (sau de intenie"
#nsoete de obicei (M1ul i este adresat conducerii organizaiei sau efului
departamentului de personal. Prin intermediul ei, candidatul se prezint i i
formuleaz oferta de a se anga5a pe un post disponibil. ;a trebuie sa fie scurt, concis
i redactat ntr1un stil direct.
#ormularul de candidatur
8eprezint un mi5loc de culegere a informaiilor despre candidai ntr1o form
organizat, standardizat. >ormularul poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi
depus separat. An formular de candidatur bine conceput ofer candidailor
posibilitatea de a1i face o prezentare complet i corect, putnd s demonstreze c
dein atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. >ormularul de
candidatur poate fi utilizat ca baz de discuie pentru interviu.
Interviul de selecie
2nterviul de selecie este alctuit dintr1un schimb formal de informaii, impresii
i puncte de vedere, care are loc ntre candidat i potenialul anga5ator. 7e obicei, la
interviu particip un singur candidat odat, dar numrul de intervievatori poate fi
diferit *unul, doi sau o comisie de intervievare..
#n general se consider c interviurile, ca metod de selecie, apreciaz o
combinaie de e"periene, abiliti cognitive, abiliti specifice i aspecte ale
personalitii, cum ar fi contiinciozitatea.
#n practic se apeleaz mai des la cel puin dou tipuri de interviu structurat i
nestructurat. Ga rndul lui, interviul structurat se poate concretiza n dou forme
specifice interviul situaional i interviul comportamental. ?1a constatat c validitatea
predictiv a celor dou forme de interviu *structurat=nestructurat. difer uor &.9:
+N
pentru interviul structurat< &.6& pentru interviul cu mai mic structur predeterminat.
?e poate susine c interviurile structurate care se raporteaz la post msoar de regul
abilitile cognitive sau cunoaterea postului, pe cnd interviurile nestructurate
msoar, n special, abilitile sociale i aspecte ale personalitii.
%estele psihologice
!estul psihologic este o procedur standardizat utilizat n murarea
comportamentului. ;l are o valoare diagnostic sau predictiv atunci cnd este capabil
s serveasc drept indicator al unui anumit aspect comportamental. #nc de la
nceputul cercetrilor n domeniul seleciei de personal, testarea abilitilor cognitive
generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferenia
candidaii la un post i a prezice performana n munc.
!estele clasice de evaluare a abilitilor s1au concentrat pe diferite competene
individuale care scot n eviden inteligena subiectului. An domeniu de interes mai
recent este legat de abilitile cognitive i se refer la dezvoltarea inteligenei practice
*?ternberg i Cagner, +,N:, +,,9., care este diferit de inteligena reflectat de
succesul academic, i este legat de abilitile personale de a atinge scopuri cotidiene,
din viaa de zi cu zi.
An alt concept din ce n ce mai discutat astzi este acela de inteligen
emoional. 2nteligena emoional *Doleman, +,,:. pune n legtur modul n care
oamenii i percep, neleg i stpnesc emoiile, ns nu e"ist rezultate de cercetare
care s probeze validitatea inteligenei emoionale n domeniul muncii.
(valuarea personalitii
Pn recent, evaluarea personalitii nu a fost o metod popular de selecie a
anga5ailor. Actualmente ns se consider c evaluarea personalitii poate 5uca un rol
important n procesele de selecie.
O tem ma5or de dezbatere n acest domeniu este n prezent aceea a nivelului
de analiz care trebuie folosit n selecia de personal, un nivel general 1 de pild, Eig1
>ive1 sau un nivel particular, specific.
7e asemenea, important de studiat ar fi gradul n care factorii generali de
personalitate pot fi considerai predictori ai personalitii *de pild, contiinciozitatea,
ca e"presie a integritii., la fel cum abilitile mentale generale funcioneaz pentru
domeniul capacitilor cognitive.
O alt chestiune o reprezint identificarea influenei pe care diferite distorsiuni
intenionate sau nu o au asupra rspunsurilor candidailor n procesul de selecie.
'a5oritatea cercetrilor viznd efectele distorsiunilor intenionate sau neintenionate
asupra validitii testelor de personalitate arat c nu e"ist prea multe probleme n
practica seleciei. 7istorsiunile intenionate pot fi reduse la minimum prin
comunicarea consecinelor pe care le pot avea asupra rezultatului seleciei. 7ei
problema distorsiunilor induse de candidai nu reprezint un pericol real pentru
evaluarea personalitii, este indicat introducerea unor scale de dezirabilitate social
n instrumentele de selecie.
Centrele de evaluare
An centru de evaluare *assessment centre. nu este un loc concret n spaiul
fizic, ci un proces operativ, n care sunt cuprinse multiple forme de evaluare e"erciii
de simulare, e"erciii de pregtire, teste psihologice i interviuri. Principalele
caracteristici ale centrelor de evaluare sunt
+. utilizarea unei combinaii de metode diferite<
+,
6. rolul central al e"erciiilor de simulare<
4. candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre mai muli observatori<
-. procesul de selecie are o durat mai mare *de obicei, ntre o 5umtate de zi i o zi i
5umtate. dect n cazul altor metode, cum ar fi interviul de selecie *care nu dureaz
mai mult de o or..
D*'e +e cerce'*re
An studiu de metaanaliz a centrelor de evaluare *?algado, +,,,. indic principalele
constructe care sunt evaluate n astfel de centre. 8ezultatul evalurii coreleaz puternic cu inteligena
general *&,-4., competena social *&,-+., motivaia de succes *&,-., ncrederea n forele proprii *&,46.
i dominana *&,4.. 8ezultatele sugereaz c principalele constructe evaluate n aceste centre sunt legate
n principal de abilitile mentale generale. Astfel, se ridic problema utilitii centrelor de evaluare n
procesul seleciei de personal, avnd n vedere c ele reprezint o resurs e"trem de scump.
Inventarele biografice
2nventarele biografice cuprind o mare varietate de informaii privitoare la
candidaii pe post date factuale, mediul de provenien, familie, caracteristici fizice,
antecedente medicale etc. (ercettorii au difereniat itemii din structura inventarelor
biografice n itemi Thard0, la care rspunsurile candidailor pot fi verificate *cum ar fi
datele despre anga5rile anterioare, starea civil., i itemi /soft0, al cror rspuns este
controlat subiectiv deoarece abordeaz atitudini, sentimente, 5udeci de valoare.
2nventarele biografice *sau biodatele. sunt folosite n selecia personalului de mai
multe decenii, dar nu au avut niciodat un rol ma5or n acest proces.
Combinarea metodelor de selecie
Kiciodat un singur test sau o singur metod nu va putea defini
caracteristicile cerute de un post. ;ste eficient s se foloseasc metode multiple,
evental n etape i s se elimine dintre solicitani n mod treptat. 7in perspectiv
economic suntem tentai s credem c predictorii ar trebui ordonai din punctul de
vedere al costurilor, de la cel mai ieftin la cel mai scump. (ele mai multe organizaii
folosesc metode preliminare relativ ieftine, astfel nct s nu se iroseasc timp i alte
resurse pentru oamenii care pot fi eliminai n fazele preliminare.
V*#+*re* $re+c'%r#%r
Odat ce au fost alese criteriile i predictorii, poate ncepe faza colectrii
datelor. O bun evaluare a predictorului este realizat n cadrul organizaional n care
va fi fololosit pe viitor. 'a5oritatea studiilor de validare sunt fcute n cadrul
organizaional i nu n laborator unde nu putem fi siguri de posibilitatea generalizrii.
Prin efectuarea cercetrilor n teren, n mediul n care instrumentele de selecie vor fi
utilizate n cele din urm, probabilitatea generalizrii este ridicat la ma"imum.
;"ist dou tipuri de designuri de cercetare pentru realizarea unui studiu de
validare
studiu de validare concurent 1 scorurile criteriului, ct i cele ale predictorilor
sunt colectate de la acelai lot de subieci n acelai moment. 7e obicei,
subiecii sunt reprezentai de anga5aii actuali, care sunt evaluai att din
punctul de vedere al criteriului, ct i al predictorilor. 7ac cele dou se
potrivesc, putem afirma c scorurile predictorului, n momentul candidrii la
un post, prezic performana ulterioar n slu5ba respectiv.
studiu de validare predictiv 1 predictorul este msurat naintea criteriului.
(andidaii sunt evaluai la anga5are iar dup un interval de timp, vor fi evaluai
n privina criteriului sau criteriilor. 2ntervalul dintre evalurile asupra
6&
predictorului i criteriului poate fi de luni sau de ani. ?corurile predictorilor
vor fi corelate cu scorurile criteriului pentru a se vedea dac predictorul poate
da informaii despre scorurile ulterioare obinute pentru criteriu.
?1ar putea spune ca designul predictiv este superior celui concurent n
validarea predictorilor ntruct designul predictiv testeaz predictorul pe candidaii la
post i nu pe anga5aii care au fost selectai i instruii. 7eoarece predictorul este
utilizat la nivelul candidailor, ar trebui s creasc ansele generalizrii. (u toate
acestea, cercetrile au artat c cele dou designuri sunt la fel de eficiente n validarea
predictorilor.
Re,*#+*re*
Pasul final ntr1un studiu de validare este reprezentat de revalidarea sau
replicarea rezultatelor obinute pe un alt lot de subieci, deoarece trebuie s ne
asigurm c rezultatele nu sunt influenate de eroare. #n orice studiu care implic
prelucrri statistice semnificaia coeficientilor se poate obine i din ntmplare.
Pentru a ne prote5a de comiterea unor astfel de greeli n concluziile noastre despre
cum poate sau nu un predictor s prezic un criteriu, revalidm sau repetm analizele
pe un alt lot de subieci. ;ste foarte puin probabil c vom obine aceleai rezultate de
dou ori dac nu e"ist vreo relaie ntre variabilele n cauz. 8evalidarea ne ntrete
ncrederea c predictorul poate prezice criteriul sau criteriile urmrite.
)eneralizarea validitii
;"ist situaii n care nu este necesar colectarea datelor pentru validarea unui
test de selecie sau a altor instrumente. !estele de selecie care sunt valide ntr1un
anume conte"t sunt adesea valide i n alte conte"te. Deneralizarea validitii
nseamn c validitatea instrumentelor de selecie este generalizabil sau transferabil
de la un post la altul, de la o organizaie la alta. 2deea generalizrii validitii este
astzi larg acceptat atta timp ct posturile i testele vizate sunt compatibile.
A!*#0* ('#'2" &e#ec"e
Psihologii au dezvoltat proceduri matematice pentru desfurarea analizelor de
utilitate n procedurile de selecie. (onceptul de utilitate se refer, n acest conte"t, la
distingerea anga5ailor care vor avea succes de cei care nu vor avea. #n esen este
vorba despre un tabel de contingen n care sunt asocieri ale datelor individuale
privind evaluarea din timpul seleciei *predictorii. i evaluarea performanelor
*criteriul. n eventualitatea anga5rii
1 pozitivi sunt indivizii evaluai peste pragul de selecie i care sunt considerai buni
performeri<
1 negativi sunt indivizii evaluai sub pragul de selecie i care, dac ar fi fost anga5ai,
ar fi fost evaluai ca performeri ineficieni<
1 fali pozitivi sunt indivizii evaluai peste pragul de selecie, dar care au performane
sub ateptri<
1 fali negativi sunt indivizii evaluai sub pragul de selecie, dar care, dac ar fi fost
anga5ai, ar fi avut performane bune.
;ste evident c orice organizaie caut s scad numrul falilor pozitivi i
negativi i s creasc numrul pozitivilor i negativilor.
#n fine, analiza utilitii, presupune n cele din urm identificarea nivelului la
care s1a mbuntit performana dup folosirea unor metode de selecie valide a
6+
anga5ailor. 7ac putem calcula valoarea n bani a ctigului respectivei performane,
putem aprecia utilitatea folosirii instrumentelor de selecie.
I!'e4r*re* %*1e!#%r 3! %r4*!0*"
?arcina de recrutare nu se ncheie atunci cnd se decide cui i va fi oferit
postul. Armtorul pas implic aciuni prin care s ne asigurm c solicitanii pe care
organizaia dorete s1i anga5eze sunt cu adevrat interesai s accepte postul i, de
asemenea, c persoanele proaspt anga5ate nu vor prsi postul ntr1o scurt perioad
de timp, dup ce vor descoperi ce nu le convine.
Pentru a realiza aceste obiective trebuie, n prima etap, s formulm oral sau
n scris o ofert de munc prin care s descriem condiiile de munc i pachetul de
beneficii al postului, precum i caracteristicile lui n conte"t organizaional.
#n primul rnd, este important ca oferta salarial s fie cel puin comparabil
cu cea a altor organizaii din aceeai arie. Acest lucru se poate realiza prin
organizarea, de ctre firme de consultan, a unor anchete salariale.
#n al doilea rnd, este important negocierea pachetului de beneficii ce include
salariul, dar i alte tipuri de beneficii polie de asigurare, bonuri de mas, main de
serviciu, telefon sau chiar aciuni ale firmei pentru posturile de management de top.
;ste decisiv pentru potenialii anga5ai s li se prezinte n mod onest condiiile
de munc. Oferirea de informaii pozitive false poate conduce la situaia ca postul s
fie perceput ca inacceptabil din cauza unei cerine de care nu s1a tiut. Apare astfel
riscul abandonului i implicit a relurii procedurii de recrutare i selecie.
#n a doua etap, proaspeii anga5ai parcurg un program de training de iniiere,
n care sunt introdui n grupul de munc, i cunosc colegii, eful direct i sunt
informai despre organizaie i despre caracteristicile postului lor n conte"t
organizaional. ;"ist chiar o metod de integrare numit privire realist asupra
postului *realistic 5ob pre"$ieH 1 8IP., care este folosit pentru a oferi proaspeilor
anga5ai informaii ct mai corecte despre postul respectiv i despre organizaie.
Drec" !% 3! +%1e!(# &e#ec"e
#n ultimii ani a devenit evident faptul c procesele de selecie au mai multe
scopuri dect simpla alegere a anga5ailor care demonstreaz cea mai bun potrivire a
cunotinelor, abilitilor i capacitilor lor cu cerinele muncii i ale postului.
?chimbrile ma5ore prin care trec organizaiile din zilele noastre au generat o
orientare i spre altfel de /potriviri0, mai ales spre cea cu grupul sau echipa, cu
organizaia sau cu nevoia de inovaie. 7ac interviurile de selecie se concentreaz cu
precdere pe evaluarea cunotinelor, abilitilor i atitudinilor pentru a estima
potrivirea cu postul, personalitatea i valorile personale indic potrivirea cu
organizaia. Potrivirea cu organizaia se refer la gradul n care candidatul
apro"imeaz personalitatea modal a organizaiei i profilul valoric al acesteia.
;"istena unor scopuri multiple pentru selecia de personal are implicaii n ceea ce
privete compoziia grupurilor de selecie, precum i designul i realizarea
procedurilor de selecie. 7ac scopul principal este potrivirea cu postul, criteriile de
selecie vor viza cunotine, abiliti i atitudini, astfel nct cei care sunt cei mai n
msur s evalueze sunt persoane cu e"perien direct n acele posturi sau
profesioniti n domeniul evalurilor psihologice, n cazul n care se impune utilizarea
unor instrumente psihometrice.
(nd se urmrete potrivirea cu organizaia, selecia va viza valori i
caracteristici de personalitate, astfel nct cei mai potrivii s realizeze selecia sunt
anga5aii tipici, care e"prim evident cultura organizaiei.
66
(nd selecia se face pentru a obine o potrivire cu grupul, se urmrete
capacitatea candidailor de a 5uca roluri tehnice i interpersonale necesare pentru buna
funcionare a echipei, componenii acesteia fiind cei mai nimerii selectori.
!oate aceste proceduri depind de specificul politicilor de resurse umane,
procedurile de selecie fiind diferite de la o organizaie la alta.
64
MEDIUL DE MUNC
SISTEMUL OM.MAIN.MEDIU/ ELEMENTE DE ERGONOMIE/
?istemul om1main1mediu trebuie vzut ca un binom oameni 1 componente
fizice *maini, echipamente., care interacioneaz n cadrul unei ambiane fizice i
sociale. O asemenea e"presie descrie n fapt un sistem elementar care poate avea
structuri multiple
a. un om 1 o main *e". om1calculator.<
b. un om 1 mai multe echipamente *e". om1panouri de control.<
c. mai muli oameni i o main *e". echipa5ul unei nave..
Koiunea de sistem definete gruparea i organizarea ierarhic de elemente
ntre care e"ist o serie de legturi i interaciuni *substaniale, energetice i
informaionale. care particip la realizarea comun a unor scopuri.
#n cadrul sistemului om1main1mediu se ntrevd trei subsisteme ntre care
apar interaciuni, rezultana lor influennd calitatea i cantitatea muncii
omul cu funciile recepie, prelucrare=decizie, aciune<
maina cu dispoziiile afiare=semnalizare, comand<
mediul cu componentele zgomot, temperatur, umiditate, no"e, iluminat
etc.
INDIVIDUL I CELE TREI BLOCURI FUNCIONALE
(lasica analiz a funcionrii psihicului uman n diferite situaii de munc a
evideniat, cum bine se tie, acele structuri 1
funciile cognitive, elementele de operare, elementele dinamico1energetice, de
relaionare i de reglare=autoreglare P a cror combinare n anumite configuraii cerute
de diverse operaii i situaii de munc, vor dobndi atributul de organizare adecvat
sau neadecvat.
7iri5area ntregii activiti de munc va depinde aadar de cantitatea de informaie
util dobndit *recepionat. de individ n contact cu realitatea *la care se adaug
e"periena trecut.< modul de prelucrare a informaiei recepionate *procese de
analiz, sintez, inducie, comparare. i nivelul calitativ la care se prelucreaz aceast
informaie< utilizarea informaiei prelucrate 1 viteza i precizia cu care are loc reacia
individului la diferitele tipuri de solicitri.
?e ntrevd astfel trei mari categorii psihologice distincte, identificate n
literatura curent i cu sintagma P blocuri funcionale integrate. 7evin operaionale
mai nti funciile informaionale *recepia. 1 *detectarea, identificarea i receptarea
informaiilor., secondate n mod firesc
de cele de prelucrare * decizie *prelucrarea informaiilor n scopul emiterii
comenzilor corespunztoare, a elaborrii aciunilor de rspuns., ambele obiectivate
ntr1o a treia faz n cadrul funciilor de e+ecuie motorie *efectuarea aciunilor de
comand care vor necesita permanente restructurri adaptative cerute n activitate P
reglare=autoreglare..
,ecepia
6-
Pentru ca sarcina s fie optim prelucrat i e"ecutat, utilizatorul trebuie s
primeasc informaii ntr1un format recognoscibil i comprehensibil. Pentru aceasta,
n designul unui echipament, proiectanii pot opta ntre diferite modaliti senzoriale
vizuale, auditive, tactile etc. 7ei aceste modaliti sunt determinate de natura
situaiei, e"ist i cazuri n care designerii pot alege ntre
1 avanta5ul relativ al unei modaliti senzoriale asupra alteia, n funcie de
scopul echipamentului<
1 cerinele de5a e"istente cu privire la canalele senzoriale.
Prelucrarea-decizia
7up recepia informaiilor, utilizatorul trebuie s fie capabil s le neleag.
?timulii de5a percepui i selecionai prin etapa anterioar, vor fi combinai i
organizai rapid n vederea alctuirii unui sens, a identificrii=aplicrii unei reguli
*anterior conservat. care s stea la baza deciziei. Morbim de operaii mintale precum
*analiza, sinteza, comparaia etc.. 7e regul, sarcinile repetitive sunt asociate cu
decizii predeterminate, iar sarcinile mai puin structurate solicit mai intens
capacitile intelectuale. #n asemenea situaii mai intervine i e"periena, pregtirea
etc.
Aciunea
#nseamn n fapt efectuarea aciunilor de comand care vor necesita
permanente restructurri adaptative cerute n activitate P reglare=autoreglare. ;ste
vorba ntre altele despre adecvarea, viteza i precizia cu care are loc reacia
individului la diferitele tipuri de solicitri. Pentru descrierea acestei componente
vorbim de evidenierea unor aspecte precum perseverena, rigiditatea1fle"ibilitatea,
inhibiia retroactiv, plasticitatea funcional a micrilor etc.
Er4%!%1*
!ermenul /ergonomie0 *gr. ergon 1 /munc0 i nomos 1 /lege0. a fost utilizat
iniial de ctre 'urrel *+,-,., prin el nelegndu1se gruparea tiinelor biologico1
medicale, psihologico1sociale i tehnice, n vederea cercetrii relaiilor i
posibilitilor de adaptare optim a omului la munc i a muncii la om, scopul fiind
creterea eficienei economice, optimizarea motivaiei i rezultatelor muncii,
meninerea strii de sntate etc. >actorii care au impus ergonomia se refer n primul
rnd la progresul tehnic< discrepana ntre nivelul tehnic i posibilitile individului<
comple"itatea tot mai mare a echipamentelor, precum i valoarea lor tot mai ridicat.
#nainte de toate ergonomia face apel la informaiile despre oameni. Abilitile
cognitive i motrice, dimensiunile antropometrice, particularitile proceselor
senzoriale i perceptive etc, sunt aspecte monitorizate atent. Astfel ergonomia devine
un cadru centrat pe utilizator.
69
#igur dup (.../ergonomics/org/nz"
7iagrama de mai sus ia n considerare interaciunile diverse ntre utilizatorul
uman, sarcinile pe care le e"ecut i mediul mai larg n care i desfoar activitatea.
Apar astfel o serie de configuraii care sintetizeaz aceste interaciuni ntr1o viziune
sistematic
U'#0*'%r(# . proiectarea sau modificarea de echipamente i=sau spaii de lucru
trebuie s in cont de diferenele interindividuale. (aracteristicile i nevoile
oamenilor trebuie identificate la nceputul oricrui proiect ergonomic
I!'er*c"(!e* ('#0*'%r.ec5$*1e!'/ Acest binom implic relaiile ntre utilizator i
echipamentul pe care acesta l folosete pentru e"ecutarea unor sarcini specifice. #n
acest sens de reinut ar fi urmtoarele tendine
reducerea ponderii funciilor fizico1mecanice n activitatea de munc<
componenta motorie pierde din caracterul de continuitate, solicitnd tot mai
mult atenia concentrat i distributiv<
cresc e"igenele din sfera senzorial, perceptual, cognitiv<
crete ponderea factorilor de personalitate *motivaii, aspiraii, interese,
atitudini, afectivitate, etc..<
crete ponderea muncii comple"e, superior calificate concomitent cu
restrngerea muncii simple, monotone.
I!'er*c"(!e* ('#0*'%r . #%c +e 1(!c2/ Mizeaz n mod principal aran5amentul i
proiectarea spaiului ncon5urtor.
I!'er*c"(!e* ('#0*'%r . *16*!"2/ Sarcinile de munc se desfoar totdeauna
ntr1o ambian cu diferite caracteristici. ?igur c acestea *lumin, zgomot, vibraii,
temperatur etc. afecteaz utilizatorul n e"ecutarea sarcinii.
6:
I!'er*c"(!e* ('#0*'%r.%r4*!0*"e/ ;ste vorba despre factorii organizaionali care
influeneaz utilizatorul numrul de ore lucrate, pauzele de lucru, relaiile de
cooperare1conflict, etc.
8olul specialistului n ergonomie este de a gindi i proiecta interacuni care s spri5ine
atingerea obiectivelor ntr1un mod ct mai eficient. #n timp ce psihologul pune accent
pe selecie, training, motivare i alte aciuni avnd ca scop schimbarea anga5atului,
perspectiva ergonomistului este centrat pe schimbarea componentelor mainii din
sistem.
INTERACIUNEA OM.CALCULATOR
Adoptarea noilor tehnologii informaionale la locul de munc a devenit o
e"perien comun n ma5oritatea organizaiilor. ?1a dovedit astfel util concentrarea
studiilor ergonomice pe design1ul interfeei om1calculator, a particularitilor
sistemelor computerizate i pe modalitile de integrare a sistemelor informatice.
2nteraciunea om1calculator este domeniul care are ca obiect de studiu
proiectarea, evaluarea i implementarea sistemelor computerizate, precum i a
fenomenelor legate de utilizarea acestora de ctre oameni. Aspectele vizate se
ncadreaz n dou mari categorii omul *procesele psihice implicate 1 percepie,
memorare, capacitate de decizie, motivare, etc.. i calculatorul *aspecte multimedia,
miniaturizarea, dispozitive de intrare=ieire, etc..
7iversitatea problemelor aprute odat cu difuziunea masiv a tehnologiei
informaiei, precum i nevoia de a gsi soluii rapide i eficiente n rezolvarea lor a
grbit naterea unei noi discipline care s aib ca obiect de studiu interaciunea dintre
om1calculator. Ana dintre problemele acestei recente discipline este dat de noile boli
profesionale. Asistm la o cretere numeric a bolnavilor cu sindromul 0(omputer
vision0, descris prin dureri de cap, dureri oculare, fotofobie, ochii uscai i iritai,
vedere nceoat la distan mare sau mic. 8educerea factorilor care pot produce
probleme de sntate care apar la locul de munc dotat cu echipamente avansate,
trebuie s fie studiate prin prisma psihologiei muncii, ergonomiei, tiinelor
inginereti.
7incolo de variatele studii de ergonomie referitoare la diverse componente ale
computerului, redm mai 5os concluziile privind amena5area ergonomic a locului de
munc computerizat.
6%
AMBIANA DE MUNC
>actorii ambianei de munc sunt elemente constitutive ale locului de munc,
aflate ntr1o interdependen cu celelalte componente ale sistemului om1main1
mediu. Acesti factori sint diversi
F0c microclimatul temperatura, umiditatea, curenii de aer,
radiaiile calorice<
zgomotul, iluminatul< culorile etc<
F0c%.c51c
pulberi organice, anorganice< substane to"ice n stare
gazoas, lichid sau solid<
B%#%4c microorganisme<
P&5%.&%c*#
relaii interpersonale< aspiraii< stil de conducere, etc.
Mcr%c#1*'(#
%emperatura ambiental
'eninerea temperaturii constante a organismului depinde de pstrarea
echilibrului ntre termogenez *producerea de cldur. i termoliz *pierderea de
cldur..
7ac temperatura scade, organismul reacioneaz att prin vasoconstricie
periferic cu reducerea pierderii de cldur, ct i prin intensificarea termogenezei.
metabolismul crete de cteva ori peste valoarea normal<
se mrete tonusul muscular 1 Ttremurat de frigQ<
7ac temperatura cre0te peste limita superioar a zonei de neutralitate termic
*46
&
(., aceasta determin o reacie adaptativ care const n
6N
creterea debitului sudoral pn la +,4 )g=h. 7ac lichidul respectiv nu este
nlocuit, se poate a5unge la o stare de deficit hidric. Odat cu transpiraia,
se pierd i ali constitueni *sodiu, vitamine, etc..<
creterea debitului circulator<
mrirea frecvenei respiratorii.
Z4%1%'(#
Pentru a nelege efectele zgomotului asupra anga5ailor este necesar s
nelegem natura sunetului. ?unetul este o form de energie fizic creat de obiectele
care vibreaz. Aceste vibraii se transmit sub forma unor TvaluriQ de presiune crescut
sau sczut care iradiaz de la suprafaa obiectului i care constituie stimuli fizici
pentru ureche.
7imensiunile fizice ale sunetului
frecvena *numrul de cicluri de vibraii produse ntr1o secund.. #n general, la om
pla5a auditiv se nscrie ntre +: i +:.&&& @z *cicluri=s.. #n cazul unui analizor
sensibil, limita superioar a5unge la 6&.&&& @z<
intensitatea *nivelul de presiune sonor., msurat n Eell *mai frecvent
subunitile dE.. 2ntensitatea ma"im tolerabil este n 5ur de +&& dE, dar ea variaz
n funcie de frecven<
timbrul este calitatea care deosebete ntre ele sunetele egale ca frecven i
intensitate.
;"punerea pentru un timp ndelungat la zgomot puternic declaneaz
mecanisme de protecie ale organismului contra pericolelor, aceste mecanisme
manifestndu1se prin urmtoarele reacii vegetative hipertensiune, tahicardie,
constricia vaselor cutanate, mrirea metabolismului, creterea tensiunii musculare.
I#(1!*'(#
Ga locul de munc ntlnim dou tipuri de iluminat natural i artificial, fiecare
avnd o serie de particulariti.
2luminatul natural *realizat de regul prin ferestre sau luminatoare are o serie
de avanta5e evidente e"ist o difuzare mare a luminii, este economic, igienic 1 nu
obosete ochii.
?istemele de iluminat artificial se grupeaz n
Iluminat general 1 difuzarea flu"ului luminos pe toat suprafaa ncperii de lucru,
fr o orientare precis asupra unui anumit loc de munc. ;l poate fi
1 direct lumin diri5at direct pe suprafaa de lucru<
1 indirect 1 lumina este diri5at n proporie de ,&1+&&U spre plafon i partea
superioar a pereilor. Avanta5ul acestui tip de iluminat const n faptul c
elimin umbrele din ncpere i nu provoac orbirea prin strlucire<
! difuz 1 este superior celor prezentate anterior, asigurnd o iluminare difuzat
uniform n toate direciile datorit surselor luminoase mascate.
Iluminatul local este folosit n ncperile n care se efectueaz lucrri ce necesit
valori diferite ale intensitii luminii, n raport cu particularitile sarcinilor.
7ispunerea i orientarea surselor de lumin trebuie astfel adaptate nct direcia
cea mai frecvent a privirii s nu coincid cu direcia luminii reflectate.
Cr%1*'c* !+(&'r*#2
6,
Prin coloritul n mediul de munc se urmrete ndeplinirea urmtoarelor
funcii
realizarea senzaiei de confort
de semnalizare
de securitate
Alegerea culorilor cldirilor, ncperilor, mobilierului i echipamentelor
trebuie s in cont ns, att de scopul utilitar *mbuntirea performanelor., ct i
de cel estetic.
;fectele compensatoare ale cromaticii la locul de munc pot fi
C*r*c'er(# 1(!c 7 c%!+"#e +e
*16*!"2
C*r*c'er(# c(#%r#%r
rec%1*!+*'e
C(#%*re
'unc manual cu eforturi fizice
dinamice
Procese de supraveghere
(ulori odihnitoare
*nuane pastel.
Eleu, roz, vernil
'unc monoton
(ulori stimulative
*nuane vii.
8ou, portocaliu
'unc la temperaturi ridicate
'unc n ncperi iluminate
natural
(ulori reci Merde, bleu
'unc la temperaturi sczute
'unc n ncperi iluminate
artificial i puin aerisite
(ulori calde (rem, roz, portocaliu
'unca n locuri zgomotoase (ulori linititoare Merde, albastru, vernil
Re&(r&e !'er!e'
HHH.ergo.human.cornell.edu ?ite1ul (ornell @uman >actors and ;rgonomics
8esearch Droup. ?tudii ergonomice.
HHH.pespmc+.vub.ac.be ?ite1ul Principia (3bernetica Pro5ect *P(P., care ofer
informaii deosebite despre principiile cibernetice.
HHH.oea.larc.nasa.gov ?ite1ul KA?A Eoeing %4%+&& !ransport ?3stems 8esearch
Mehicle unde sunt prezentate informaii despre evoluia tehnologiei n aviaie.
HHH.ails.arc.nasa.gov. 2nformaii prezentate de KA?A=Ames 8esearch (enter despre
simulatoarele de zbor.
OBOSEALA, ACCIDENTELE I STRESUL OCUPAIONAL
4&
Ga nceputul lui 6&&%, Comisia european pe domeniu, raporta *la nivelul
ntregii A;. circa patru milioane de accidente de munc pe an. ?ectoare precum
transporturile, construciile, agricultura i serviciile medicale implic un nivel mai
ridicat al riscului de accidente dect media, n timp ce lucrtorii tineri, cei mai n
vrst, emigranii i persoanele care i desfoar activitatea n condiii de munc
nesigure sunt afectai ntr1un mod disproporionat. #n ciuda faptului c n ultimii ani
s1au realizat progrese, accidentele care determin absene de la locul de munc
provoac pierderi care cost ntreaga ;urop apro"imativ un miliard de euro pe an
*concedii medicale, nlocuirea lucrtorilor abseni, etc..
#n 8omnia, la nceputul anilor 6&&& statisticile date publicitii artau c
afeciunile profesionale i accidentele de munc reprezentau motivul de mbolnvire
pentru apro"imativ -&U dintre persoanele indisponibile. Prin urmare, problema
accidentelor de munc este una acut n societatea romneasca, putnd fi cauzat de
surse diverse, topul fiind ocupat de negli5ena anga5atorilor i anga5ailor. Apoi factori
precum tranziia, criza economic, formarea superficial etc, solicit un consum mare
de resurse psihice. ?tresul i oboseala determinate de suprasolicitare i de
incertitudinea caracteristic unei asemenea perioade constituie cauze ma5ore n
scderea eficienei n activitate, cazul cel mai fericit, la e"trem situndu1se
accidentele de munc i chiar viaa lucrtorilor.
STRESUL OCUPAIONAL
Ga modul foarte general, noiunea de stres desemneaz acele situaii *de natur
fizic sau psihologic. care impun individului eforturi de adaptare ce depesc
capacitile sale obinuite. Astfel de situaii, abuziv repetate, produc la nivelul
organismului modificri nonspecifice *reunite de ?el3e sub e"presia generic P
sindrom general de adaptare., iar n efortul continuu de a le depi are loc dereglarea
mecanismelor adaptative ale organismului i instalarea unei stri de anormalitate.
7up acelai ?el3e *+,N&., stresul are trei faze
reacia de alarm 1 n care organismul detecteaz agentul stresor i se pregtete
s1i fac fa<
reacia de rezisten 1 n care sunt acionate mecanismele de adaptare menite a
reduce efectul nociv al stresului<
reacia de epuizare 1 ultima faz, n care agentul stresor nu a fost neutralizat, iar
resursele organismului de mpotrivire au fost epuizate.
?1a dovedit c la nivel comportamental situaiile stresante au drept consecin
scderea performanelor, secondat ndeaproape de manifestri emoionale relativ
intense. 2ar dac acceptm faptul c tririle emoionale intense sunt n fapt succedente
inadaptative imediate, devine limpede c cele dou componente *scderea
performanei i manifestrile emoionale. sunt puternic interconectate.
Ga locul de munc, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente
pentru a face fa solicitrilor i e"igenelor profesionale. #n asemenea situaii putem
vorbi despre stresul ocupaional sau despre stres n activitatea profesional. ?unt
situaii n care stresul profesional este considerat ca avnd un caracter benefic pentru
performanele anga5ailor. Pentru asemenea cazuri se utilizeaz conceptul de
/eustress0 care motiveaz i mobilizeaz resursele individuale. Ga polul opus, cnd
efectele stresului se rsfrng negativ asupra sntii persoanei, vorbim despre
/distress0.
4+
7up evaluarea evenimentelor stresante i a potenialului de care dispune o
persoan pentru a le face fa, individul adopt o serie de strategii adaptive sau de
a5ustare *coping.. Acestea sunt de dou tipuri directe sau de vigilen, respectiv
indirecte sau de evitare. Primele direcioneaz atenia persoanei spre modaliti de
neutralizare a stresului, pentru a controla sau preveni efectele acestuia, n timp ce cele
secunde privesc modalitile de deturnare a ateniei de la sursa stresului n direcia
autoaprrii eului.
STRESUL LA LOCUL DE MUNC
?igur c odat cu accentuarea globalizrii, situaiile stresante s1au multiplicat,
insecuritatea posturilor i suprasolicitarea la locul de munc devenind situaii curente.
O serie de studii arat c cele mai afectate organizaii din perspectiva stresului
perceput sunt cele care furnizeaz servicii, cele care sunt supuse unor modificri
tehnologice importante i cele care s1au restructurat ntr1o msur semnificativ.
#n asemenea condiii se pune tot mai mult problema asumrii responsabilitii
pentru apariia stresului. (um se poate observa n mod concret, anga5atorii recunosc
cu greu c anga5aii lor muncesc prea mult, motivul fiind unul mai mult dect evident
1 orientarea spre profit. ?imultan ns, anga5aii accept tacit aceast situaie deoarece
slu5ba lor depinde de ndeplinirea cerinelor. Prin urmare, apare un cerc vicios
generator de stres, obiectivat ntr1o serie de simptome specifice precum pasivitatea,
evitarea responsabilitilor i sarcinilor, conflicte interpersonale i bloca5e n
comunicare, scderea motivaiei i satisfaciei, rezistena la schimbare, scderea
productivitii, eficienei i calitii muncii etc.
Giteratura curent enumer cteva principale categorii de factori generatori de
stres
*/ cei care in de munca nsi suprasolicitarea< subsolicitarea< munca sub
presiunea termenelor limit< orarul inconvenabil< condiii improprii etc.
6/ cele referitoare la claritatea rolulului n cadrul organizaiei ambiguitatea
rolului, cerine aflate n conflict, responsabilitatea pentru oameni i lucruri, adaptarea
la schimbrile tehnologice rapide.
c/ cei care vizeaz relaiile de la locul de munc cu superiorii, cu
subordonaii, cu colegii, discriminrile, favoritismele.
+/ cei legai de dezvoltarea carierei teama de a fi disponibilizat, bloca5ul
promovrii, activiti repetitive, rutiniere etc
e/ cei relativi la climatul organizaional comunicarea deficitara, birocraia
e"cesiv, dezechilibru patronat1sindicate etc.
Ga toi aceti factori se adaug cei cu grad de e"tensiune mai larg, care nu in
neaprat de organizaie situaia politic i economic general, evoluia societii,
situaia organizaiei n domeniu,etc.
7iferenierea principalelor surse de stres poate fi operat i funcie de poziia
anga5ailor=tipul de munc desfurat. Aa spre e"emplu, lucrtorii de la nivelul
e"ecuiei tind s fie afectai mai ales de relaiile negative de la locul de munc, de
condiiile improprii, n timp ce funcionarii sunt stresai mai cu seam de ambiguitatea
rolului, de suprasolicitare. 7e asemenea, profesiile care implic cu preponderen
asistena persoanelor, au drept principale surse de stres birocraia i lipsa resurselor,
suprasolicitarea i lipsa suportului social. #n acest din urm conte"t, al activitii
46
profesionale ce presupune servicii oferite direct beneficiarilor, se poate instala un
sindrom de epuizare *n englez, burnout..
SINDROMUL BURNOUT
Koiunea de burnout e"prim sindromul de epuizare emoional,
depersonalizare i scdere a satisfaciei profesionale, ce poate s apar la persoane
care desfoar cu preponderen activiti ce impun relaionarea cu clienii *avocai,
personal medical, didactic etc..
?usintorii acestui concept l difereniaz de stresul ocupaional, plasndu1l
temporal n faza final a acestuia *a stresului., faza dezadaptrii. 7e alt parte, tot
acetia susin c stresul nu conduce n mod constant la atitudini i comportamente
negative, n timp ce burnout1ul se asociaz inerent cu astfel de triri. #n fine, dac
stresul afecteaz pe toat lumea, burnout1ul apare doar la cei care1i ncep cariera
stabilindu1i tacheta prea sus, iar ulterior triesc deziluzii.
PREVENIREA I SCDEREA NIVELULUI DE STRES
?e pare c un rol esenial n prevenirea stresului l are percepia ridicat a
eficienei personale. #n limba5 decriptat este vorba despre ncrederea pe care o are o
persoan n posibilitile ei de a ndeplini o sarcin. Asemenea triri pot influena
comportamentul, genernd perseverena n faa obstacolelor i a frustrrilor i,
implicit, anse de succes mai mari. 7ac aa stau lucrurile, atunci sigur c nivelul
stresului perceput va fi mult redus n cazul celor care cred cu adevrat c pot depi
obstacolele ivite. >oarte important este c astfel de credine pot fi nvate n timp,
ceea ce poate constitui un mi5loc eficient de combatere a stresului.
7e alt parte locul controlului distinge ntre dou categorii de subieci, cei
care au un control intern, adic se consider responsabili de ceea ce li se ntmpl i
cei care au un control e"tern, care consider c ceea ce li se ntmpl se datoreaz
hazardului sau celorlali. 7intre cele dou categorii, mai afectate de stres sunt
persoanele din categoria secund. !erapiile bazate pe teoria atribuirii ns, susin c
aceste percepii se pot modifica n direcia asumrii unui control intern mai susinut,
pentru a reduce nivelul stresului.
#n privina prevenirii=scderii nivelului de stres general *nu neaprat
organizaional. e"ist o multitudine de strategii de factur psihologic care1i propun
intervenii la nivel individual. ;"ist astfel terapiile cognitiv1comportamentale,
diverse tehnici de rela"are, sau chiar programele de training n managementul
stresului. Kumite intervenii secundare sau teriare, astfel de strategii nu intesc n
mod direct agenii inductori de stres ocupaional, dar n mod cert au rolul lor n
reducerea nivelului de stres la acest palier. ;"ista ns aa numitele intervenii
primare menite s combat stresul ocupaional micorarea ambiguitii rolului,
raionalizarea programului de lucru, ameliorarea climatului organizaional, realizarea
unor programe de sntate etc.
OBOSEALA
44
Oboseala este astzi o noiune larg rspndit care, n linii foarte generale,
e"prim o stare difuz de ru. #ns pragul de la care oboseala, legat de o activitate
fizic sau intelectual, este resimit ca stare de ru, depinde de sensul atribuit acestei
senzaii, aceasta nsemnnd n fapt chiar sensul atribuit activitii n sine realizate.
Aa cum vedem, intr aici n discuie o dimensiune subiectiv a strii de oboseala,
care nu scade cu nimic gradul de periculozitate pentru individ, i care, n orice caz,
este total contra1productiv.
#n mod curent noiunea de oboseal e"prim o suferin uneori banal i de
cele mai multe ori cotidian. #neleas n acest mod, instalarea unei stri de oboseal
accentuat poate fi rezultatul unei activiti naturale, QsntoaseQ, avnd deci origine
fizic, muscular, i putnd fi, prin urmare, surmontat printr1un repaus adecvat *prin
somn, de e"emplu.. ;"ist ns i oboseal de origine psihic, mai durabil, care nu
poate fi eliminat printr1un simplu repaus. Ga limit o astfel de stare este perceput ca
fiind una de anormalitate. ;a ar putea fi, de e"emplu, rezultanta unor constrngeri
sociale repetate care n1au fost n totalitate interiorizate de ctre individ, sau ar putea fi
chiar rezultatul unei /into"icaiiQ cu un mod de via neconvenional *de la simpla
dezordine de program, aparent non intrusiv, la stresul agresiv i permanentizat..
7e altminteri, n literatura curent starea de oboseal a fost clasificat n
diverse moduri oboseal muscular *determinat de un efort predominant fizic.,
oboseal neurosenzorial *cauzat de tensiuni ale analizatorilor., oboseal psihic
*determinat de factori de natur psihic.. 'unca presupune un consum energetic
important, prin urmare poate implica apariia oboselii ca un fenomen de dezadaptare,
de dezechilibru al raportului randament1consum energetic. 2nteresant este c unii
autori consider instalarea strii de oboseal ca un fenomen de prevenire a epuizrii,
i nu epuizarea ca atare a energiei necesare muncii.
(onstituind inta preocuprilor specialitilor din domeniu, factori care pot
provoca oboseala au fost clasificai dup mai multe crietrii factorii de mediu
*temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot etc..< factorii de natura psihic
*responsabiliti, conflicte, depresii, etc..< factorii ce in munca n sine *monotonie,
rutin, efort fizic, ritm de munc.< factorii de natur medical *anumite afeciuni..
2ndiferent de tipul de factori determinani ns, importante rmn evident formele de
manifestare ale oboselii. (ategorii precum manifestri fiziologice, psihice, sociale,
e"prim ipostaze diverse, ceea ce implic n consecin i proceduri diverse pentru
diagnostic, pentru prevenire.
8elativ la prevenirea oboselii n mediul de munc sau refacerea lucrtorilor
dup instalarea acesteia, e"ist naintea oricrei intervenii specifice, o serie de msuri
generale, aproape banale program de lucru raional, numr de ore optim, durata i
calitatea concediului, viaa lipsit de conflicte i tensiuni sau e"cese etc. Ga toate
acestea foarte importante devin strategiile managementului fa de fenomenul
oboselii. #n primul rnd el trebuie recunoscut ca e"istent, pentru ca mai apoi s fie
secondat de un pachet de msuri ergonomice, psihologice etc. Astfel de msuri pot fi
reglementate i prin politici naionale, prin legi sau regulamente de aciune.
ACCIDENTELE DE MUNC
4-
'ult vreme accidentele de munc erau vzute ca evenimente fortuite care se
soldeaz de regul cu pre5udicii fizice asupra cuiva. (eva mai recent ns, sfera de
cuprindere a accidentelor s1a lrgit, cuprinznd nu doar evenimente soldate cu
pre5udicii fizice, ci i cele care aduc pre5udicii morale sau financiare. Aspectul care
ridic vii discuii n domeniul descrierii accidentelor de munc ns este cel al
caracterului fortuit al acestora. 7ac se susine aceast idee, nseamn c toate
eforturile privind prevenirea accidentelor de munc nu au consisten. Accidentele
capt imprevizibilitate ma"im i n consecin nu pot fi anticipate. Prin urmare,
fiind cu totul ntmpltoare, e"ist aceleai anse de producere a lor indiferent de
msurile preventive.
#n acest conte"t apar concepte preioase precum cel de risc i=sau pericol, ceea
ce aduce mai mult lumin n nelegerea accidentelor de munc. Pericol reprezint
tot ceea ce poate afecta sau deteriora calitatea vieii unei persoane sau a unui grup de
persoane, iar riscul vizeaz probabilitatea de apariie a unor pre5udicii n condiiile
prezenei pericolului. Aa stnd lucrurile, accidentele de munc ar putea fi orice
incident critic cu consecine negative asupra strii de sntate a lucrtorilor. #n acest
fel se restrnge sfera evenimentelor care pot fi denumite accidente de munc.
?ituaiile care nu au consecine medicale asupra anga5ailor, dar conduc la unele
pre5udicii materiale sau de mediu, sunt numite incidente.
O asemenea perspectiv este mult mai util comparativ cu ceea ce se
interpreta de regul relativ la accidente. #n mod concret, cercetarea accidentelor de
munc nu se mai face doar n scopul reducerii riscurilor ulterioare de accidentare, ci i
n scopul prevenirii. ?tudiul pericolelor e"istente, al gradului de risc la care se e"pun
anga5aii i al incidentelor, pot spri5ini determinarea de modaliti eficiente de aciune
pentru a clarifica accidentele poteniale, dndu1se astfel posibilitatea prevenirii. 2deea
principal care s1ar putea desprinde din aceste comentarii este c, cu ct sunt mai bine
cunoscute cauzele accidentelor i modalitile de prevenire a acestora, cu att
obinuina de a considera accidentul un eveniment fortuit ori un ghinion tinde s se
disipe.
#n activitatea de munc, anga5aii pot adopta diferite strategii
comportamentale, unele dintre acestea, dei productive, putnd afecta securitatea i
sntatea. 7e alt parte, ntre anga5ai e"ist diferene n ceea ce privete tendina de a
adopta asemenea comportamente. Astfel, n psihologia muncii s1a dezvoltat conceptul
de predispoziie spre accident, care are la baz aa1numita lege a recurenei a lui
'arbe. (onform acesteia, accidentele viitoare ale unui individ se pot prevedea pe
baza accidentelor sale din trecut. Argumentul forte este n acest caz statistica, ce arat
c apro"imativ +&U dintre persoane sunt responsabile de circa 9&U dintre accidentele
provocate.
#n legtur cu astfel de predispoziii ns, e"ist nc discuii contradictorii.
Anii specialiti propun, de e"emplu, nlocuirea e"presiei predispoziie spre accident
cu formulri de tipul risc personal sau susceptibilitate pentru accident, ceea ce ar
include pe lng aspectele personale i pe cele situaionale. 7incolo de astfel de
controverse ns, dac s1ar pune totui problema e"istenei unor factorii psihologici
considerai a sta la baza profilului unei persoane predispuse spre accident, acetia ar
fi
1 viteza de reacie mai mare dect viteza de percepie *situaie care duce la creterea
frecvenei erorilor i, implicit, a riscului de accidentare.<
1 emoiile puternice dezadaptative, precum clipele de panic i spaima pe care le pot
tri unii anga5ai n situaii neateptate sau stresante<
49
1 problemele *familiale sau de alt natur. care afecteaz capacitatea de concentrare
a ateniei<
1 tulburrile de atenie i hiper)inezie <
1 deficiene senzoriale sau probleme de sntate <
1 lipsa aptitudinilor i a e"perienei profesionale cerute pentru e"ercitarea unor
activiti<
1 un nivel de inteligen sub medie<
1 oboseala accentuat<
1 atitudine inadecvat, de negli5are a mi5loacelor de protecie<
1 ncredere e"agerat n posibilitile proprii, care conduce la asumarea unor riscuri
foarte mari.
O teorie interesant privind accidentele de munc este cea a riscului ca proces
de homeostazie. ;a arat c, persoanele acioneaz per total n aa manier nct s
pstreze un nivel de risc egal. 7e e"emplu, dac din motive obiective, un lucrtor
este nevoit s1i a5usteze n sens descresctor ritmul de lucru, ulterior, pentru a
compensa eventualele pierderi percepute, el va depune eforturi suplimentare, peste
cele pe care le1ar fi depus n condiii normale de lucru. Pentru astfel de situaii
prevenirea accidentelor se va focaliza n mod evident pe aspecte psihologice, ale
percepiei subiective a riscului, aceasta nsemnnd n fapt asistena psihologic
sistematic n procesul muncii.
PREVENIREA ACCIDENTELOR DE MUNC
Prevenirea accidentelor de munc vizeaz n mod direct nlturarea cauzelor
care conduc la apariia acestora, apelnd la mi5loace tehnice, medicale i=sau
psihologice. #ntre acestea, mi5loacele tehnice constituie categoria cea mai important
automatizarea *informatizarea., dotarea aparatelor cu dispozitive de siguran sau
blocare a aciunii agentului nociv, mbuntirea condiiilor de munc, a mainilor
folosite etc.
8eferitor la msurile medicale, vorbim despre controalele periodice ale
personalului, ndeosebi ale celor cu afeciuni ce pot conduce la risc crescut, iar din
perspectiva interveniei psihologice, se remarc nainte de orice perfecionarea
procesului de orientare, selecie i formare profesional, apoi adaptarea muncii la
posibilitile anga5ailor *acolo unde este posibil., aplicarea regulilor de ergonomie n
ceea ce privete construirea diverselor sisteme de munc folosirea culorilor i a
afielor de semnalizare pentru zonele periculoase i a diferite tipuri sau mecanisme
ale mainilor de lucru, afiul de protecia muncii care s atrag ntr1adevr atenia,
formarea unei atitudini adecvate a lucrtorilor fa de prevenirea accidentelor etc.
?igur c o importan ma5or n prevenirea accidentelor o are i analiza atent
a cauzelor ce au condus n trecut la producerea lor. 7e menionat n acest sens
instituirea la nivelul (omisiei ;uropene a obligativitii raportrii accidentelor de
munc ma5ore ntr1o baz de date 'A8?, ce va sta la dispoziia specialitilor.
#n ceea ce privete analiza accidentelor, studiile de specialitate disting ntre
mai multe tipuri de erori comise
1 erori de e"ecuie, ce apar ca rezultat al unor situaii n care lucrtorii deviaz de la
modul standard de aciune, n ciuda instruciunilor foarte clare de operare<
1 erori pricinuite de pregtirea inadecvat *lipsa de cunotine, informaii insuficiente,
programe de training superficiale.<
4:
1 incapacitatea de a efectua anumite aciuni 1 situaii n care se cer anga5ailor
activiti de nendeplinit, aprnd astfel greeli imposibil de corectat<
1 absena motivaiei adecvate, care conduce la erori datorit lipsei de siguran<
1 managementul incorect.
Ga toate acestea se adaug desigur motivele tehnice defeciuni, disfuncionaliti etc.
2deea de final se impune cumva de la sine apariia accidentelor sau
incidentelor de munc implic un proces comple", care include att aspecte
tehnologice, ct i psihologico1medicale i organizaionale. ;le impun totdeauna o
analiz atent, menit s nlture sau s reduc riscurile.
4%
MOTIVAREA PERSONALULUI
#ntre factorii care condiioneaz dezvoltarea uman i performana, motivaia,
ocup un loc esenial, aflndu1se n relaie direct cu particularitile culturale i
economice ale mediului n care individul triete. 'otivele reprezint structuri cu rol
esenial n declanarea, orientarea i modificarea conduitei umane, iar motivaia este
constituit din ansamblul motivelor sau, mai bine zis, din structura tuturor motivelor,
ntruct acestea pot s nu fie pe acelai plan.
!ermenul TmotivaieQ vine din latinescul movere care nseamn micare. O
analiz a ctorva definiii gsite n literatura curent asupra motivaiei impune
delimitarea ctorva elemente comune
a. energizarea comportamentului<
b. direcionarea sau orientarea comportamentului<
c. meninerea i susinerea comportamentului.
(ele mai multe teorii ale motivaiei i au rdcinile n principiul 5e+%!&'/
Acest principiu stabilete c indivizii tind s caute plcerea i s evite durerea.
@edonismul presupune un anumit grad de comportament contient din partea
indivizilor n ceea ce privete alegerea deciziilor viitoare. (onform teoriei,
oamenii raionali supraliciteaz comportamentele folositoare lor i, n consecin,
acioneaz pentru a ma"imiza rezultatele pozitive i pentru a minimiza pe cele
negative. (onceptul hedonist dateaz nc din vremea filosofilor greci i a fost ulterior
n perioada modern.
Ga sfritul secolului al BlB1lea teoria motivaiei ncepe s se mute din
sfera filosofiei spre psihologie, pentru ca n secolul BB s1i gseasc cutare n
practica organizaiilor. (ele mai cunoscute teorii motivaionale bazate pe studiul
empiric al relaiilor dintre variabilele ce determin comportamentul sunt teoriile
instinctuale, teoriile de ntrire i cele cognitive.
MOTIVAIA N ORGANIZAREA MUNCII
TEORIILE INSTINCTUALE, DE NTRIRE I COGNITIVE
Teorii instinctuale
7ei nu resping conceptul hedonist, psihologi ca C. Iames sau ?. >reud
argumenteaz c pentru a nelege comportamentul nu este suficient atitudinea
raional. !rebuie luate n calcul i alte aspecte precum instinctul i motivaia
incontient. #n locul comportamentului vzut doar ca proces raional, aceti autori
aduc n discuie i aspectul instinctual.
2nstinctul este o dispoziie psihologic nnscut care determin pe posesorul
su s perceap, sau s acorde atenie spontan lucrurilor dintr1o anumit categorie. C.
Iames, de e"emplu, include n lista de instincte mersul, curiozitatea, sociabilitatea,
dragostea, teama, invidia, mila. Putem nelege de aici c indivizii au predispoziii n
ceea ce privete comportarea ntr1o anumit manier.
Ga rndul su ?igmund >reud aduce n discuie sintagma motivaia
incon0tient, prin intermediul creia arat c indivizii nu sunt ntotdeauna contieni
de dorinele i nevoile lor. Punnd accent pe fenomene ca visul, starea de veghe sau
4N
incontient, >reud arat c un factor motivator poate fi chiar rezultatul unor
fore necunoscute nici mcar individului nsui.
Teoriile de ntrire
!eoriile de ntrire presupun c deciziile privind comportamentul prezent se
iau n baza consecinelor sau recompenselor date de comportamentul trecut. (nd
aciunile duc la consecine pozitive indivizii vor tinde s repete aciunea< dac
aciunile vor duce la consecine negative indivizii nu le vor repeta. Aceast
accepiune a fost elaborat pentru prima dat de !horndi)e *+,++. sub denumirea de
Tlegea efectuluiQ. 7ei legea nu e"plic de ce unele aciuni sunt plcute sau
satisfctoare i altele nu, este punctul de plecare pentru alte teorii motivaionale.
An alt mare autor este (annon. ;l introduce conceptul de ThomeostasieQ
pentru a descrie starea de dezechilibru din organism, care apare atunci cnd condiiile
interne au deviat de la starea lor normal. (nd apare dezechilibrul, organismul se
mobilizeaz pentru a reduce dezechilibrul< odat refcut echilibrul, alte motive devin
destabilizatoare. Acest concept va fi preluat mai trziu de 'asloH. !eoreticienii din
aceast clas pun accent pe motivarea prin consecinele comportamentului. ;l este
numit comportament operant/
Teoriile cognitive
(onceptul de baz este c determinantul ma5or al comportamentului este
alctuit din credine, ateptri, anticipri privind aciunile viitoare. ;dHard !olman i
Furt GeHin susin c organismele iau decizii contiente n ceea ce privete
comportamentul viitor, bazate pe reaciile primite de la mediu. ;i arat c
evenimentele trecute au importan numai n msura n care acestea afecteaz
credinele i ateptrile prezente i viitoare.
MOTIVAIA N MUNC: MODELUL TRADIIONAL, MODELUL RELAIILOR
UMANE I MODELUL RESURSELOR UMANE
Modelul tradiional
Acest model este cel mai bine caracterizat de >rederic) C. !a3lor *+,++. i
ceilali reprezentani din coala managementului tiinific. !a3lor a vzut ineficiena
produciei ca fiind o problem de management i nu una a lucrtorilor. ;ste
responsabilitatea managementului de a gsi oamenii potrivii pentru un post i de a1i
nva s aplice cele mai eficiente metode n munca lor.
Anga5aii fiind bine pregtii, responsabilitatea managementului era de a
instala un sistem de salarizare incitant care s le ma"imizeze veniturile dac anga5aii
vor face e"act ceea ce le cer managerii. Atnci cnd apar probleme n producie,
managerii pot interveni fie asupra tehnologiei, fie modificnd programul de
salarizare.
Modelul relaiilor umane
Ga sfritul anilor +,6&, interesul pentru a gsi un model mai adecvat
pentru motivarea oamenilor +1a determinat pe ;lton 'a3o i coala relaiilor umane
s1i ndrepte atenia spre Tntreaga persoanQ implicat n munc. Aceti cercettori
au artat c prin creterea rutinei sarcinilor s1au redus posibilitile de a gsi
satisfacie n munc.
4,
Koua abordare se refer la motivarea prin considerarea socialului. 'anagerii
au responsabilitatea de a1i determina pe anga5ai s simt c munca lor este folositoare
i important, este recunoscut i aductoare de satisfacii. Atenia a fost orientat spre
nelegerea relaiilor interpersonale i de grup.
7in aceast teorie s1au desprins cteva strategii. #n primul rnd managerii au
simit c au responsabiliti noi, n a determina pe anga5ai s se simt importani. #n al
doilea rnd multe organizaii au deschis canalele de comunicare verticale astfel ca
anga5aii s cunoasc mai multe despre organizaie i s aib mai multe anse de a li
se cunoate opinia de ctre manageri. #n al treilea rnd anga5aii au fost ncura5ai s ia
decizii cu privire la munca lor. !oate aceste elemente au determinat nevoia de a
considera motivaia ca proces social.
Modelul resurselor umane
'ult mai recente, presupunerile teoriilor resurselor umane au modificat abordarea
comportamentul n munc i au modificat modelul tradiional. 'odelele resurselor
umane vd oamenii ca fiind motivai de un set comple" de factori *bani, afiliere, realizare..
;ste presupus c anga5aii caut diferite obiective n postul lor i au o diversitate de talente
de oferit. Anga5aii sunt vzui astfel ca rezervoare de talente poteniale, iar
responsabilitatea managerului este de a valorifica aceste resurse. 2nerent, ntr1o astfel de
gndire e"ist cteva presupuneri de baz.
Abordarea resurselor umane n motivaie reine n ultimii ani atenia. 'ulte
organizaii ncearc s implementeze unul sau mai multe dintre aspecte, dar preluarea
total a unui model sau altul, prin strategiile manageriale abordate, este rar. ?e vorbete
tot mai des i de strategia multipl ! utilizarea celor trei abordri n acelai timp sau a
uneia, n funcie de natura organizaiei. Aceast abordare stabilete c o strategie poate
fi efectiv operaional n anumite circumstane particulare/
CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI
Gucrrile de specialitate descriu teoriile motivaionale n vederea evidenierii
avanta5elor i dezavanta5elor pe care le1ar crea eventuala lor abordare n strategiile
firmelor. ;"ist teorii care e"amineaz factorii organizaionali i teorii care au la baz
factorii individuali. 7e alt parte, teorii mai recente combin cele dou tipuri de factori n
e"plicarea comportamentului. Aceste teorii nu ofer reeta ideal pentru motivarea
personalului unei firme, dar e"plic caracteristicile fiecrui tip de motivare posibil de
aplicat.
TEORIILE MOTIVAIONALE DE CONINUT
%eoria ierarhiei nevoilor
!eoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal
a nevoilor a fost propus pentru prima dat de Abraham 'asloH. Avnd n vedere
opinia lui 'asloH, nevoile umane pot fi mprite n cinci categorii ierarhizate
nevoia de autorealizare
nevoia de autoestimare
nevoi sociale i de iubire
nevoia de securitate i siguran
-&
nevoi fiziologice
Kevoile fiziologice i nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare
dar eseniale pentru e"isten. !oi oamenii se nasc cu nevoi fiziologice, care se menin
de1a lungul vieii ntr1o dinamic specific. Kevoia de hran, de e"emplu, apare din
prima zi de via, fiind dominant la nceput i scznd n intensitate n amurgul
e"istenei individuate. Kevoia de apreciere, de stim social, se evideniaz la vrsta
adolescenei i se menine la nivel ridicat pn la sfritul vieii. ;mergena nevoilor de
ordin superior *de apartenen, de apreciere social, de autoactualizare. nsoete
dezvoltarea indivizilor. Ku toi oamenii a5ung s1i formeze nevoi de v1rf cum sunt cele
de autoactualizare a eului *self1actualization..
%eoria factorilor duali
(unoscut i sub denumirea de teoria motivaiei1igienei, teoria lui @erzberg a
avut la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor care afecteaz motivaia. ;l a a5uns la
concluzia c e"ist dou grupuri de factori care influeneaz sentimentele anga5atului
fa de munca sa motivatori *intrinseci sau de coninut. i igienici *e"trinseci sau de
conte"t..
2deea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care
produc satisfacia *responsabilitatea, promovarea, munca pentru sine, recunoaterea. i
cei care produc insatisfacia n munc *politicile de salarizare, relaiile dintre anga5ai,
stilul managerului..
?pre deosebire de concepia tradiional care consider c fiecare factor al
activitii profesionale poate determina att satisfacii ct i insatisfacii, teoria bifactorial
susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori *de
motivatori. iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori * de igienici..
'otivatorii sunt factori asociai cu satisfacia iar igienicii sunt factori asociai cu
insatisfacia. @erzberg arat c satisfacia i insatisfacia nu se e"clud reciproc ci se
completeaz. Aceste dou categorii de factori pot fi e"plicate prin e"istena a dou
categorii fundamentale de nevoi nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi
produs de condiiile de mediu i nevoi generate de tendina omului de a se autorealiza, de
a se dezvolta.
TEORIILE MOTIVAIONALE DE PROCES
%eoria performanelor a0teptate
Gansat de Mictor Mroom, aceast teorie combin factorii individuali cu factorii
organizaionali n e"plicarea motivaiei. ?pre e"emplu, factorii igienici din teoria lui
@erzberg pot satisface nevoile de baz din teoria lui 'asloH, n timp ce factorii
motivatori pot satisface nevoile individuale de ordin superior.
2deea care domin teoria este aceea c motivaia unei persoane de a e"ercita un
efort pentru a obine un anumit nivel al performanei este dat de perceperea relaiei
dintre comportament i performan. Aceast relaie este caracterizat de e"istena a trei
mrimi raportul efort1performan *ateptarea.< raportul performan 1 recompens
*instrumentalitate. i valen.
-+
%eoria echitii
Propus iniial de Adams teoria susine c individul prefer n general o
condiie de echitate, adic s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de
ceilali, n relaia lor de schimb cu organizaia.
Rinnd cont de aceste aspecte, au fost sugerate trei modaliti de a ine sub
control echitatea
V comparaia poate fi fcut cu mai mult e"actitate de fiecare subordonat dac
recompensele sunt vizibil alocate plat, promovare, responsabilitate<
V comunicarea atent a metodei de evaluare a performanei, ce a stat la baza
recompensei sau promovrii pentru fiecare anga5at<
V efectuarea raportului privind echitatea s se bazeze n principal pe nivelul
de plat ca efect i performan ca efort.
%eoria obiectivelor
(onform lui ;dHin Goc)e indivizii care1i fi"eaz obiective dificile au un nivel
al randamentului mai ridicat dect indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins.
Aceasta este teoria obiectivelor. ;a pune n eviden capacitatea omului de a
alege obiective pe care dorete s le ating, i stipuleaz c obiectivele adoptate
influeneaz puternic comportamentele. Pentru a motiva un anga5at, este suficient s
ncura5m fi"area obiectivelor de randament ridicat sau s acceptm obiectivele pe
care i le1a fi"at.
STRATEGII DE MOTIVARE UTILIZATE N ORGANIZAII
'odificrile rapide ale mediului economic caracterizat prin fenomene ca
globalizarea i dereglarea pieelor, modificarea comportamentelor consumatorilor i
investitorilor i creterea competiiei pe pia, ridic probleme pentru ma5oritatea
organizaiilor. Pentru a rmne n competiie firmele trebuie s1i mbunteasc
continuu performanele prin reducerea costurilor, mbuntirea calitii, productivitii i
vitezei de vnzare.
S'r*'e4* rec%1$e!&e#%r 62!e7'
Eanii nu pot influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este
suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. (ele mai multe mi5loace
clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de
participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer cre0teri suficiente pentru a
motiva anga5aii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic doar rmnerea n
firm. Pentru a motiva anga5aii s depun eforturi suplimentare n aceast firm, pentru a
fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n
mod obinuit. 7e cele mai multe ori ns banii sunt un factor motivator prea scump2
ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari.
M%',*re $r! re+e)!re* $%&'(#(
8edefinirea postului nseamna o schimbare n sensul reproiectrii acestuia, cu
scopul creterii eficienei n munc i implicit a motivaiei pentru munc. Procesul de
redefinire trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine s cuprind o sarcin
-6
identificabil< s fie atractiv pentru anga5at< s ofere recompense corespunztoare
efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor *pe orizontal., prin
adugarea de noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie prin
mbogirea postului cu noi responsabiliti *pe vertical. i creterea autoritii.
8edefinirea postului pare deseori simpl. #n practic, ea cere o bun nelegere
mai mult dect oricare alt program de dezvoltarea organizaional, cursuri de formare sau
e"erciii de fi"are a obiectivelor. Primul aspect dificil este c gradul de birocraie
implicat prin ntreg aparatul angrenat n schimbare, documentare i implementare este
cel mai puternic. 7ac organizaia este sindicalizat, planurile de schimbare trebuie
negociate, iar acest lucru este destul de dificil. #n plus ineria la nivelul managerilor este
destul de mare, ceea ce1i determin mai mult la o schimbare de suprafa.
M%',*re* c( re&(r&e 1!1e
;valuarea muncii umane presupune aprecierea a dou dimensiuni 1 care rareori
sunt monitorizate n ansamblu 1 una obiectiv i alta subiectiv.
Dimensiunea obiectiv utilizeaz efectul inegalitii n recompensarea muncii.
#ntr1o firm repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. 7iferenierea
recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o
modalitate eficient de motivare. >irmele care au dus politica egalitarismului salarial au
cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n1au fost
apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia. Alii au ncercat s obin n
sistemul e"istent o form de e"ercitare a puterii prin intrig i dominare.
Dimensiunea subiectiv a muncii/ Kumeroase lucrri i studii au atras atenia
asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de
bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
Re(7'*
Kimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care face
parte, i aceasta cu att mai mult cu ct activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru
satisfacerea nevoilor umane i sociale i este dominat de reguli, criterii i valori
acceptate ca fiind legitime.
F%r1*re 6(!2 7 ec5$*1e!'e $er)%r1*!'e
A nelege bine munca i a dispune de mi5loace adecvate pentru a o face, sunt
eseniale. Oamenilor le place s se WbatS cu arme de calitate cel puin egale cu ale
concurenei. Astfel sunt importante formarea pe post i dotarea postului.
A('%!%1e, 1*r82 +e +ec0e, $('ere
(onstrngerile nenecesare sunt demotivante i fiecare individ are nevoie s1i
manifeste un minimum de putere proprie. 8esponsabilitatea i motivaia sunt stimulate de
autonomia la munc. Organizarea posturilor de munc poate elimina constrngerile
inutile i rearan5a sarcinile de munc pentru mrirea autonomiei individuale sau de
grup.
Le42'(r* &%c*#2, 1(!c* 3! ec5$2
Pentru a rspunde nevoilor sociale, n organizarea sa firma trebuie s ncura5eze
legturile informale, iar grupurilor semi1autonome trebuie s le ofere un rol oficial n
-4
gestiune. Prin urmare, organizarea muncii poate fi restructurat pentru a forma echipe
coezive, facilitndu1se ntlnirea membrilor lor chiar *club, servicii sociale, terenuri de
sport etc...
C%1(!c*re*
;"istena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i semnificaiei sale
permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din firm. Arta de a comunica
bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor este eficient pentru
organizaie.
V'%r $r%)e&%!*# *cce$'*6#
Kormal, oamenii sunt interesai de viitor ca i de prezent. Problema se pune mai
pu in pentru manageri care prin efort i rezultate vor cunoate progres n carier,
intern sau e"tern firmei. 'ai dificil este pentru e"ecutani care urmeaz o carier
static uneori n declin. #ntreprinderea are interesul de a aplica depirea unor astfel de
momente, evitnd declinul prin decalificare. Astfel va acorda ansa familiarizrii
anga5a ilor cu birotica modern sau a muncitorilor cu automatizarea posturilor.
C%!&+er* *, 8(&' *, re&$ec'(# $er&%*!e#%r
(hiar dac motiva ia la munc nu este secretul universal al fericirii
individuale, este normal s recunoa tem c a fi motivat de munc este un real avanta5 n
via . 7e ceX ?implu, pentru c n termeni de timp i rela ii sociale, munca este deoseri
activitatea cea mai acaprtoare. (ea mai mare parte a vie ii un salariat o petrece la
munc i deci, este locul unde se poate aplica motiva ia efectiv.
7ac munca este locul motivrii, individul va petrece o mare parte din via a sa n
acord cu dorin ele i aspira iile sale, e"primndu1le i ncercnd s le realizeze.
'otiva ia este miza pentru individ 2 nu pentru c via a profesional este terenul
satisfac iei, ci pentru c organizarea timpului salariatului l oblig s1 i dedice o mare
parte din via a activ, muncii sale.
A motiva pe al ii i pe sine nu este u or. Perseveren a este cea care
perpetueaz o motiva ie ridicat. Maloarea teoriilor motiva ionale const n
poten ialul lor de a sesiza speciali tii asupra specificit ii factorilor i proceselor care
pot avea impact n comportamentul oamenilor la munc. ;le pot fi considerate n
acela i timp i instrumente utile n cre terea performan elor posturilor i n
dezvoltarea resurselor umane. 7e asemenea, pot constitui puncte de plecare n
gndirea unor strategii i scenarii de succes n valorizarea resurselor umane.
Oamenii tind s se evalueze prin ceea ce au reu it s realizeze. 7ac ei percep
nerealizri frecvente apar frustrri i sentimente de nemplinire care pot duce la
comportamente defensive *sabota5, conflicte intra i interpersonale, absenteism..
8olul pe care1l 5oac motiva ia n comportamentul la locul de munc i n men inerea
unui climat competitiv este determinant pentru realizrile anga5a ilor i firmei.
--
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
CE NSEAMN EVALUAREA PERFORMANELOR
;valuarea performanelor este activitatea prin care se determin gradul n care
anga5aii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin. (u
alte cuvinte este procesul prin care este evaluat contribuia unui anga5at al
organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp.
#n limba romn, verbul a evalua provine din limba francez *evaluer. unde,
conform dicionarului Ge Petit Garousse, nseamn a determina valoarea, preul sau
importana. Potrivit O"ford ;nglish 7ictionar3, a evalua este egal cu a calcula, a
aprecia cantitatea, a e"prima n termeni cunoscui.
O alt noiune care se cere e"plicitat este aceea de performan. #n lucrrile
de specialitate, performana este neleas ca fiind /realizarea unui anume lucruQ,
relaia ntre resursele care intr n firm P input i ceea ce firma realizeaz folosind
aceste resurse P output, gradul n care o firm i realizeaz obiectivele. 7in mbinarea
celor doi termeni rezult o sintagm cu un coninut comple" /procesul de estimare a
eficacitii eficienei, utilitii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuriQ.
7ac vorbim despre evaluarea performanelor, toate aceste descrieri sunt n
fapt funcii e"plicite ale evalurii. 7ar e"ist, de asemenea, i funcii implicite.
;valuarea performanelor este o activitate prin care poate avea loc motivarea
anga5ailor, meninerea contactele personale, recunoaterea muncii de calitate i
promovarea unei anumite imagini asupra evaluatului etc. 7e fapt, evaluarea
performanelor contribuie la o serie de procese organizaionale precum
mbuntirea performanelor<
luarea unor decizii de recompensare potrivite<
motivarea anga5ailor<
identificarea potenialului i dezvoltarea anga5ailor etc.
ABORDRI N EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
;valuarea performanelor presupune n mod necesar, pe de o parte,
determinarea criteriilor de performan, i de alt parte, determinarea standardelor de
performan *adic a nivelul dorit al performanelor..
7ea lungului timpului au fost gndite i dezvoltate n acest sens mai multe
strategii de evaluare. Aa spre e"emplu, s1a fcut apel pe rnd la criterii precum cel
compozit, cel multiplu, general sau integral, fiecare cu specificitile lui. !oate ns se
centrau mai ales pe identificarea factorilor care influeneaz rezultatele evalurii i pe
-9
problema msurrii criteriului, a nelegerii constructului msurat de acesta
*variabilele situaionale.. (eva mai trziu *anii N&. se pune accent n evaluarea
performanelor i pe influena proceselor cognitive ale evaluatorului *modelul Gand31
>arr.. #n fine, mai recent *modelul 'urph3 Y (leveland. mecanismul evalurii
performanelor s1a e"tins, incluznd i dimensiunile sociale, punndu1se problema
aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social.
#n orice caz este limpede c evaluarea performanelor implic un anumit tip
de activitate cognitiv a evaluatorului *observarea performanelor celuilalt, stocarea
acestor observaii, reactualizarea i 5udecarea lor etc.. Poate intra deci n discuie un
anume stil cognitiv n evaluare. 7e alt parte este la fel de limpede c foarte
importante sunt i procedurile administrative pe care organizaia le folosete pentru a
evalua performanele scalele de evaluare alese, instrumentele utilizate, populaia
implicat etc

PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR
;valuarea performanelor trebuie vzut ca un proces continuu, sistematic i
autoreglator, avnd n esen urmtorul traiect definirea obiectivelor evalurii,
mediatizarea n cadrul companiei a criteriilor de evaluare i standardelor de
performan, a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, alegerea
evaluatorilor, alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, evaluarea propriu1zis,
analiza datelor i informaiilor obinute, stabilirea modalitilor de comunicare a
rezultatelor, adoptarea deciziilor n urma analizei n vederea mbuntirii
performanelor.
8eferitor la cum anume sunt evaluate performanele, e"ist n literatura
curent mai multe puncte de vedere care combin criterii diferite *obiectiv=subiectiv<
cantitativ=calitativ. n diverse strategii de evaluare. Anii autori realizeaz clasificri
comple"e, alii recurg la o prezentare narativ a diferitelor metode. #n cele ce urmeaz
propunem o prezentare succint a celor mai cunoscute metode de evaluare
1 scalele de evaluare grafice, cu pai multipli, pe puncte, a"at pe
comportament<
1 metodele comparative de evaluare a performanei compararea simpl sau
ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuie forat<
1 managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate<
1 interviul de evaluare<
1 evaluare cu surse multiple 1 feedbac) 4:&.
Sc*#e#e +e e,*#(*re
Principiul de baz 1 evaluarea anga5ailor n raport cu factorii de performan
specifici unei anumite profesii, sau unui anumit post *e". cantitatea muncii< calitatea
muncii< pregtirea profesional sau nivelul de cunotine< iniiativa< comportamentul
n munc< disciplina muncii sau prezena la lucru 1 absene i ntrzieri< etc..
!ipuri de scale de evaluare
V scale de evaluare grafice<
V scale de evaluare cu pai multipli<
V scala pe puncte<
V scale de evaluare a"ate pe comportament, etc.
-:
2ndiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint de fapt, nivelul
dorit al performanelor.
'calele de evaluare grafice. Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilor
evaluate 1 ad5ective sau simple cifre. #n mod normal, numrul de diviziuni ale unei
scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna TmediaQ ocup locul central.
;". ?cala de evaluare prin calificative ?lab, ?atisfctor, 'ediu, Eine, ;"celent.
'calele de evaluare cu pa0i multipli/ ?cala de evaluare cu pai multipli const n
alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la
cinci la nou. 7e la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot
construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici.
'calele cu descrieri comportamentale/ >iecare scal de evaluare const dintr1o serie
de e"pectane scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz
comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii
sale.
Me'%+e c%1$*r*',e +e e,*#(*re * $er)%r1*!"e
7ac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate,
sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt
comparai unii cu alii. Atiliznd scalele de evaluare e"ist riscul de a plasa pe cei
evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferenierii
oamenilor. Aceast limit este e"clus prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe
compararea celor apreciai iar rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin
comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul +, urmtorul
rangul 6 i aa mai departe.
Aadar, metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei
constau n compararea performanelor unor anga5ai n raport cu performanele altora
sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute.
3etoda ierarhizrii/ ;ste un sistem cunoscut i sub denumirea de Tcompararea
4ntregului grupQ, sistem care const n ierarhizarea celor evaluai conform unui
criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. #n sine, operaia const n alegerea
iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecii
rmai sunt iari clasificai alternativ, potrivit dihotomiei indicat = neindicat pn la
epuizarea lotului.
3etoda comparrii pe perechi/ ;ste o tehnic sistematic de comparare a unui individ
cu toi ceilali din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza
eficienei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. #n
primul rnd, se ncepe cu alctuirea de perechi, astfel ca fiecare individ s fie
confruntat cu toi membrii grupului. Armeaz sarcina evaluatorului, care este s
sublinieze numele celui pe care l consider superior la nsuirea evaluat.
3etoda distribuirii forate/ 8eprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul
persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei
discriminri fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s
ncadreze fiecare subiect n parte ntr1o clas, n baza unor procente de distribuire
fi"ate aprioric. 2deea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de
mare se distribuie conform curbei Dauss. Astfel, curba este divizat n clase
proporionale, de obicei n cinci categorii +&U foarte buni, 6&U buni, -&U medii,
-%
6&U slabi i +&U foarte slabi. 7at fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun
pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib
clarificat coninutul fiecrui calificativ.
?urse de erori n evaluare
(um se poate lesne deduce, astfel de scale servesc cuantificrii performanelor
individuale. ?1a constatat ns c ele prezint i unele probleme n utilizare
1 subiectivismul evalurii P reprezint un tip de erori care se datoreaz sistemului de
valori i pre5udecilor celui care evalueaz. ;lemente precum vrsta, etnia, religia,
vechimea, se"ul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri.
1 eroarea tendinei centrale *ma5oritatea anga5ailor sunt evaluai la mi5locul
intervalului.
1 efectul de halo *o calitate se rsfrnge asupra tuturor celorlalte.
1 eroarea indulgenei *tendina de a face doar evaluri pozitive.
1 evaluarea de moment P reflect faptul c, n aprecierea global a salariatului, cel
care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea
evenimentelor recente i a celor vechi.
Pentru a surmonta astfel de deficiene, trebuie s se acorde atenie, ntre altele,
urmtoarelor aspecte
1 s se stabileasc fiecare standard de performan corespunztor competenelor
definite<
1 s se aleag acea scal de notare a performanei care s fie n concordan cu
sistemul de evaluare agreat<
1 s se pondereze dimensiunile profesionale selectate n funcie de importana acestora
n conturarea postului<
O alt posibil corecie a unor erori precum cele pomenite mai sus o reprezint
realizarea scalelor construite pe baza de ancore comportamentale. Astfel de scale dau
evaluatorului un rol mai obiectiv. (omportamentele descrise trebuie s acopere
ntreaga pla5 de performan *superioar, medie i inferioar. i de asemenea trebuie
grupate pe dimensiunile anterior elaborate. 7e preferin, aceste activiti trebuie s
fie desfurate de ctre grupuri distincte de e"peri.
7e asemenea diferite aciuni de instruire a evaluatorilor n domeniul criteriilor
de referin sau al standardelor de performan *prin oferirea de e"emple
comportamentale pentru fiecare punct al scalei de evaluare. poate duce la reducerea
erorilor. #n fine se mai practic i familiarizarea evaluatorilor cu principalele tipuri de
erori, pentru a le putea evita mai uor n practic. #n orice caz, un program de instruire
eficient trebuie s furnizeze evaluatorilor o schem de lucru astfel nct ei s tie clar
ce este o performan bun, una medie sau nesatisfctoare.
E,*#(*re* $r! re0(#'*'e
Aceast procedur se bazeaz pe stabilirea unor obiective i evaluarea n
funcie de acestea. Obiectivele trebuie s sesizeze aspectele cheie ale slu5bei i s
conin inte pe care cei evaluai s le ndeplineasc ntr1o perioada dat de timp.
Astfel evaluarea anga5atului se poate face cu referire direct la performanele
specifice, i mai desprins de 5udeci subiective. 7e alt parte anga5aii sunt obligai
s se gndeasc la valorile i la obiectivele pe care le au, la sarcini i la modul n care
s le ndeplineasc< sarcinile noi sunt clarificate i elementele eseniale ale fiecrui
post sunt identificate.
O astfel de abordare poate oferi pe de o parte o mai mare obiectivitate, fiind
bazat pe msuri cuantificate ale performanei, dar de alt parte permite mai puin
-N
comparaia ntre anga5ai pe posturi diferite. #n plus, stabilirea obiectivelor nu este
totdeauna posibil, fiind, de asemenea, e"trem de complicat n conte"tul unor
schimbri organizaionale rapide.
(u toate acestea, ma5oritatea sistemelor de evaluare a performanelor au o
component principal de apreciere a rezultatelor prin stabilirea obiectivelor.
I!'er,(# +e e,*#(*re
7eoarece aceast procedur presupune interaciunea fa n fa i are efecte
ma5ore n privina muncii celui evaluat, se impun cteva precizri absolut necesare.
'ai nti trebuie spus c nu e"ist o cale optim de a realiza interviurile de evaluare,
deoarece ele depind de situaia organizaional n care sunt fcute i de relaia dintre
evaluat si evaluator.
;ste de asemenea cunoscut faptul c n cadrul interviului de evaluare se
impune adoptarea unei atitudini de rezolvare a problemelor, de ncura5are a celui
evaluat n a1i e"prima liber opinia despre succesele i eecurile pe care le1a avut pe
parcursul perioadei evaluate. ?e tie ns c n general lucrtorii ncerc mai degrab
s mascheze nerealizrile dect s le discute deschis, i n plus, accept mai uor un
stil autoritar de management i mai puin dialogul pe teme de performan sczut.
#n privina autocriticii, aceasta poate fi de multe ori un stimulent mai important
pentru aciuni de mbuntire a performanelor dect atitudinea critic. 7espre cea
din urm, de e"emplu, se tie c are efecte pozitive asupra persoanei evaluate doar
dac e"ist o relaie bun ntre aceasta i evaluator.
#n linii mari ntr1un interviu de evaluare trebuie avute n vedere cteva aspecte
eseniale
1 s se precizeze limpede criteriile de evaluare i mai cu seam suportul pentru
mbuntirea performanelor, i nu penalizarea nerealizrilor<
1 s se creeze o atmosfer favorabil discuiilor privind aspectele care au mpiedicat
obinerea de performane mai bune<
1 participanii s dein informaiile relevante pentru discutarea performanelor, ceea
ce presupune o pregtire anterioar, etc.
E,*#(*re c( &(r&e 1(#'$#e - )ee+6*c9 :;<=
>eedbac)1ul din surse multiple este un subiect destul de recent. #n cadrul
acestei metode evaluarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele
interesate de activitatea unui anga5at 1 subordonai, colegi, efi. 2nformaia este
colectat cu a5utorul unor chestionare *pe hrtie sau calculator..
7ac iniial acest sistem a fost folosit aproape e"clusiv pentru orientarea n
dezvoltarea personal, ulterior companiile l1au inclus n cadrul schemelor anuale de
evaluare a performanelor n diverse situaii. Gesne de neles de e"emplu c feedbac)1
ul de la subordonai este util mai ales n cazul dezvoltrii personale, dar nu i n cazul
deciziilor de promovare sau de recompensare. 7e alt parte feedbac)1ul din partea
colegilor pentru evaluarea performanelor, este o msur ineficient, puin credibil i
de cele mai multe ori invalid.
(u siguran c feedbac)1ul din surse multiple este perceput ca fiind corect i
obiectiv n raport cu alte forme de evaluare, ns n cazul evalurilor caracteristicilor
psihologice i comportamentale nu difer foarte mult ca eficien de abordrile
-,
tradiionale i ierarhice de evaluare a performanelor. ;"ist totui mai multe diferene
importante ntre schemele bazate pe feedbac)1ul 4:&Z i schemele de evaluare
tradiionale.
Aplicarea unui sistem tipic de feedbac) 4:&Z presupune mai muli pai
+. 7ecizia n legtur cu scopul feedbac)1ului 4:&Z
>eedbac)1ul 4:&Z este folosit de regul n procesul de formare=dezvoltare a anga5ailor
i pentru evaluarea performanelor. Aceste obiective trebuie s fie mai nti clar
formulate i comunicate limpede tuturor persoanelor implicate.
6. Alegerea unui tip de instrument pentru colectarea datelor
2nstrumentele de evaluare constau de obicei n chestionare. Acestea sunt dezvoltate
de regul n interiorul unei organizaii pe baza competenelor importante pentru
aceasta. ?e recomand ca itemii chestionarului s fie ncadrai ntr1un conte"t specific,
comportamentele evaluate derivnd din viziunea i valorile organizaiei.
4. 2nstruirea evaluatorilor i a beneficiarilor
(omunicarea cu toate persoanele implicate n proces este esenial att n momentul
proiectrii sistemului, ct i n faza de implementare, instruirea acestora fiind o cale
foarte bun de a facilita acest lucru.
-. (ompletarea chestionarelor i analiza datelor
Analiza datelor este realizat de obicei de consultani e"terni, cu a5utorul unor
programe softHare specializate. ?e obin mai multe tipuri de rapoarte, care pot include
evalurile fiecrui comportament, astfel nct s fie foarte uor de identificat
diferenele dintre evaluatori.
9. Denerarea raportului i acordarea feedbac)1ului
7e regul se organizeaz sesiuni de discuii de grup n care beneficiarii feedbac)1ului
discut semnificaia rezultatelor.
:.Aciuni post1feedbac)
#n aceast etap, eficiena sistemului poate scdea sau crete n funcie de aciunile
organizaiei. 'ulte organizaii nu ntreprind mai nimic, astfel nct eficiena
sistemului este mult redus.
%. 8epetarea procesului
#n organizaiile care folosesc eficient programele de feedbac) 4:&Z se obinuiete
repetarea procesului o dat la doi1trei ani. Anga5aii pot astfel s dea un sens mai clar
propriei lor dezvoltri.
INFLUENA CONTE>TULUI N EVALUAREA PERFORMANELOR
;ste clar c structura=cultura organizaiei n care are loc procesul de evaluare
va influena datele finale. >actori precum distana fa de putere i=sau
individualismul=colectivismul caracteristice unei organizaii i vor pune amprenta pe
rezultate.
7istana fa de putere, de e"emplu, vizeaz nivelul la care superiorii
influeneaz comportamentul subordonailor, i invers. #ntr1o cultur n care distana
fa de putere este mare, subordonaii se simt foarte dependeni de superiori, n timp
ce n culturile cu distana mic fa de putere, se manifest un nivel mai mare
9&
cooperare ntre superiori i subordonai, egalitatea poziiilor fiind mult mai acceptat.
Apoi, n culturile individualiste, anga5aii acioneaz de cele mai multe ori n virtutea
propriului interes i pe baza propriei iniiative, n timp ce, n culturile colectiviste,
interesele grupului primeaz.
?igur c influena fiecrei dintre aceste variabile asupra procesului de evaluare
a performanelor va fi specific. 7e e"emplu este limpede c distana mare fa de
putere complic comunicarea reciproc n cadrul procesului de evaluare, aa cum n
culturile colectiviste, utilitatea feedbac)1ului este perceput de ctre anga5ai ca fiind
mai redus, etc.
PERSPECTIVE N EVALUARE
;ste tot mai evident c sistemele tradiionale de evaluare a performanelor
motiveaz tot mai puin anga5aii, iar nevoia de a obine rezultate ct mai bune cu un
numr din ce n ce mai redus de anga5ai mut accentul de pe evaluare pe dezvoltare.
?e ntrevede renunarea la sistemele de evaluare care, de obicei, presupun aplicarea
general a unui proces unic, destinat n principal evalurii, indiferent de conte"tul
regional, naional sau internaional n care opereaz compania. Dlobalizarea a
schimbat aceast abordare, iniiind sisteme fle"ibile, adaptate la cultura regional sau
naional. Astfel de elemente sunt mai bine integrate n diferitele politici de resurse
umane, reprezentnd o strategie care caut s a5ute anga5aii s neleag i s
recunoasc propria contribuie. 2ncluderea evalurii performanelor ntr1o strategie
general de management poate s fac procesul de evaluare mai eficient, s1l
transforme ntr1un instrument de cretere a performanelor organizaiei.
'anagementul performanelor umane se centreaz pe rezultate, verificnd i
confirmnd dac anga5aii urmresc aceleai scopuri i au aceeai viziune, dac
procedurile de munc spri5in productivitatea, eficiena i calitatea i dac anga5aii au
cunotinele, abilitile i motivaia necesare obinerii performanelor ateptate.
9+
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE I MANAGEMENTUL
CARIEREI
#n mod tradiional, managementul a avut tendina s priveasc munca n
termeni de cerere i ofert legat de anga5ai, aspect care la rndul su este privit n
termeni de cheltuieli pe termen scurt care trebuie minimizate cu fiecare ocazie.
'anagementul personalului a fost vzut n mare ca 5ucnd n mod pasiv un rol de
ntreinere, asumndu1i responsabilitatea sarcinilor care trebuie rezolvate, dar care au
un impact mic asupra performanei organizaionale. Astfel, departamentele de
personal erau locuri de /abandonareQ a persoanelor orientate ctre bunstarea
organizaional i care nu reuiser n managementul de linie.
Abordarea actual a managementului resurselor umane respinge aceast
poziie susinnd c anga5aii pot fi considerai pe bun dreptate drept capital de pre.
Gi se poate acorda o valoare i pot fi gestionai n acelai mod ca un portofoliu de
stocuri trebuie gestionai n aa fel nct s le creasc valoarea pentru organizaie.
'anagementul personalului este funcia central a gestionrii celui mai valoros
capital pe care o organizaie l poate avea 1 capitalul uman. ;ste evident faptul c
oamenii dobndesc deprinderi i cunotine folositoare care reprezint o form de
capital. Acest capital face parte dintr1o investiie atent gndit i care poate crete mai
repede dect capitalul non1uman, iar creterea sa poate reprezenta trstura cea mai
distinctiv a unei corporaii. 7ezvoltarea temeinic a resurselor umane furnizeaz
modaliti de evaluare a bunurilor umane ale organizaiei i de gestionare a acelor
bunuri pentru beneficiul mutual al anga5atorului i al anga5atului. Avnd n vedere
acest cadru teoretic, discutm n cele ce urmeaz despre ariile ce necesit atenie n
acest sens.
FORMAREA I DEZVOLTAREA FOREI DE MUNC
!ransformrile rapide din ultima perioad impun cu necesitate o nou
realitate schimbarea repetat a profesiei. (um se poate observa, globalizarea are
efecte inclusiv la nivelul educaiei i al pieei forei de munc. Koul mediu competitiv,
proporiile crescnde ale tehnologiilor de informare i comunicare asociate celorlali
factori ai erei postmoderne, contureaz tot mai insistent chipul economiei de pia i
al societii de consum.
!oate aceste aspecte conduc la modificarea structurii forei de munc.
2nformarea i formarea continu devin n acest conte"t activiti curente, iar
96
sistemului educaional i cade n sarcin rolul ma5or de a rspunde schimbrilor la
nivelul pieei muncii pe plan internaional. ?e pune deci problema unei rapide
reorientri a forei de munc. #nvarea devine din ce n ce mai mult un fenomen legat
de profesia adultului, de locul su de munc, pregtirea transformndu1se ntr1o
component esenial a unei competiii globale. Astfel, pentru obinerea de
performane la locul de munc este nevoie tot mai mult de noi cunotine, deprinderi
i abiliti de a reui. #nvarea n organizaie poate fi considerat o sarcin la fel de
important ca producerea i oferta de bunuri i servicii, contribuind la mbuntirea
performanelor i eficienei sistemului.
2nvestiia n nvare 1 prin intermediul training1urilor, proiectelor1pilot, etc. 1
evideniaz preocuparea organizaiilor de a oferi fiecruia oportunitatea descoperirii i
valorizrii personale. Oferta de programe educaionale trebuie s conin i s se
bazeze pe armonizarea activitii de nvare cu cea desfurat n mod curent de
persoane la locul de munc. ?igur c acest lucru devine mai greu de realizat la nivelul
firmelor mici i mi5locii, care nu1i permit o ofert sistematic de pregtire pentru
anga5aii lor, dar marile companii investesc fonduri imense n dezvoltarea
profesional. 7e e"emplu, legislaia francez oblig organizaiile s aloce &,NU din
totalul salariilor pentru formarea i perfecionarea profesional a anga5ailor. #n
Dermania, anga5aii au dreptul la un concediu de studii de cinci zile lucrtoare pe an
pentru a participa la activiti de /pregtire vocaional0, iar n Anglia, anga5atorii
beneficiaz de scutiri de impozite i alte faciliti, n condiiile n care investesc n
dezvoltarea resurselor umane. #n ?tatele Anite, firmele trebuie s investeasc 91%U
din fondul de salarii pentru a1i menine personalul la un nivel de pregtire care s
asigure competitivitatea firmei.
2at cum persoana este privit acum ca o parte important a investiiei n
procesul de dezvoltare i producie. #n aceast situaie specialitii sugereaz mai
degrab formarea de deprinderi generale *pentru creterea gradului de fle"ibilitate., i
mai puin specializri limitate, restrnse.
?e vorbete tot mai mult despre /deprinderi ocupaionale0 *emplo3abilit3
s)ills., acestea fiind necesare obinerii i pstrrii unui loc de munc. Printre ele
specialitii identific deprinderile care satisfac cerinele mai multor profesii de
comunicare, de relaionare intra i interpersonal, de informare i decizie etc.
Maloarea deprinderilor ocupaionale rezid n posibilitatea aplicrii lor la mai multe
ocupaii i a asigurrii fundamentului unei pregtiri comune pentru a satisface nevoile
diferitelor ocupaii.
NECESITATEA FORMRII I IDENTIFICAREA NEVOLILOR DE
FORMARE?DEZVOLTARE
Kevoia de instruire apare de regul ca o discrepan ntre o stare actual i un
standard dorit, adic ntre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie. ?igur c o asemenea
discrepan s1ar putea s se datoreze nu neaprat insuficienei instruiri a anga5atului,
ci, pur i simplu, unor aspecte organizaionale *mediu, motivare, climat etc..
An demers util n determinarea necesarului de formare ar cuprinde
urmtoarele etape
[ Analiza organizaiei n interiorul creia va fi derulat viitorul program.
Aceasta presupune e"aminarea scopurilor i obiectivelor acesteia, a resurselor fizice i
94
umane, precum i a mediului n care anga5atul i desfoar activitatea. An rol
important n identificarea nevoilor de formare l au mai cu seam cei care
supervizeaz activitatea anga5ailor, care au o perspectiv global i real asupra
performanelor acestora, fiind, n acelai timp, cei mai n msur s diferenieze ntre
o deficien datorat instruirii i una datorat unor probleme organizaionale *condiii
de munc, sisteme de motivare a salariailor, calitatea managementului etc..
[ Analiza postului pentru determinarea obiectivelor n termeni de cunotine,
deprinderi i atitudini eseniale ndeplinirii sarcinilor. Analiza postului *5ob anal3sis.
este cea care ofer un set realist de obiective pentru cerinele locului de munc i ale
persoanei care1l ocup i presupune dou direcii
1 descrierea postului *5ob description. 1 informaii privind scopul, obiectivele,
activitile i responsabilitile postului respectiv, precum i despre poziia lui n
structura organizaiei<
1 specificarea postului *5ob specification., prin care sunt detaliate atributele i
calitile personale asociate cu performana la locul de munc *e"periena, deprinderi,
aptitudini, calificri, aspecte legate de personalitate s.a...
Kecesitile de instruire pot fi identificate urmrind diferena ce apare ntre
e"igenele postului *cunotine, deprinderi, atitudini. i e"igenele schimbrii la nivel
de organizaie, precum i nivelul cunotinelor, depinderilor de care dispune ocupantul
postului respectiv la un anume moment.
[ 7ezvoltarea oricror programe de pregtire nu trebuie s negli5eze
persoanele pentru care sunt concepute. Apar astfel dou tipuri de situaii
1 programe adresate celor ce ocup de5a un post n cadrul organizaiei 1 situaie
care impune o analiz=evaluare a performanelor acestora pentru a determina diferena
dintre ceea ce face i ceea ce ar trebui s fac anga5atul<
1 programe n care persoanele trebuie pregtite pentru un anumit post 1 ceea ce
presupune o analiz a acestei populaii1int, cu tot ceea ce implic ea.
?e impune n acest conte"t obinerea unui optim ntre individ *aptitudini,
aspiraii, e"perien. post *cerine, oportuniti, etc. i organizaie *prioriti..
(oroborarea informaiilor obinute n urma acestor analize *organizaie1post1persoan.
ofer o perspectiv de ansamblu asupra resurselor disponibile i a conte"tului de
implementare a oricrui program de instruire.
2dentificarea nevoilor de formare nseamn n fapt evidenierea discrepanelor
dintre nivelul actual al cunotinelor, deprinderilor, atitudinilor la nivelul anga5ailor i
standardul dorit. Procesul n sine urmrete s indice acele domenii n care formarea
poate mbunti nivelul cunotinelor sau deprinderilor i, implicit, performanele
persoanei. (a urmare, identificarea nevoilor nu trebuie considerat o e"aminare sau o
5udecat *n sens 5uridic., ci un proces care sugereaz necesitatea unei instruiri
adiionale ntr1o anumit direcie. 2dentificm nevoi=trebuine pentru a putea
mbunti performanele, dar i pentru a completa competenele unei persoane sau ale
unui grup.
#n cele mei dese dintre cazuri evaluarea performanelor este forma cea mai
laborioas de identificare a nevoilor. ;valuarea ns nu trebuie confundat cu
determinarea competenelor, n cazul creia urmrim dac anumite abiliti sunt
prezente la o persoan i1i asigur acesteia baza necesar rezolvrii diverselor
situaii=sarcini. ?ensul conceptului de competen se mbogete permanent cu noi
semnificaii. 7up unii autori, competena presupune, n esen, cunotine *)noH.,
9-
priceperi i deprinderi *)noH hoH., atitudini i valori *)noH to be., structurate n chip
particular la nivelul personalitii. Putem vorbi despre competene generale 1 folosite
n realizarea unor sarcini i activiti variate cu grad mare de generalitate 1 i despre
competene specifice 1 utile ntr1un domeniu restrns de sarcini i activiti.
#ntre metodele des apelate pentru determinarea nevoilor de formare i pentru
obinerea unei perspective de ansamblu asupra acestora, literatura curent amintete
autoevaluarea 1 furnizeaz informaii despre percepia individului asupra propriilor
nevoi, indicnd i un anumit nivel de interes ntr1un domeniu dat<
metoda focus1grup permite obinerea de date primare i subiective la nivelul unei
seciuni de populaie *:1l6 participani.. >ocus1grupul este util ca prim pas n
identificarea ariei generale de interese a populaiei1int, reaciilor la noile idei,
temelor de interes, modului de prezentare a coninuturilor etc.
persoanele1cheie *persoane aflate n poziii influente ntr1un grup. prezint de
regul opinii relevante cu privire la nevoile de formare ale grupului respectiv.
Astfel de informaii pot fi obinute n urma unui interviu formal, rspunsurilor la
un chestionar sau chiar n urma unor comentarii informale.
evalurile realizate de supervizori sunt folosite deseori pentru a constata nevoile de
formare legate de activitatea desfurat de o persoana. >iind n situaia de a
observa indivizii n aciune, supervizorii pot descrie cu suficient acuratee nevoile
de formare.
ancheta pe baz de chestionar sau interviu poate constitui una dintre metodele
consistente n identificarea nevoilor de formare, cu condiia derulrii ei ntr1un mod
corespunztor.
;ste dificil de precizat care dintre aceste metode este cea mai indicat, fr a
lua n considerare specificul situaiei. 2ndiferent de acesta ns este recomandat
evitarea utilizrii unei singure metode n obinerea de informaii, ci mai degrab
utilizarea lor combinat. 7e alt parte numim metoda optim cea care corespunde,
obiectivelor propuse, resurselor disponibile de timp, bani sau personal.
ELABORAREA PROGRAMULUI I ALEGEREA STRATEGIILOR DE FORMARE
;"ist mai multe etape n elaborarea unui program de pregtire
?tabilirea finalitii programului i a populaiei1int. Aceasta presupune
cunoaterea a ct mai multor date despre cei crora li se adreseaz tipul profesiei,
nivelul cunotinelor, deprinderilor i e"perienei n domeniu, precizarea clar a
nevoilor raportate la standardele profesiei.
Plecnd de la obiectivul final urmrit vor trebui mai nti identificate trebuinele
participanilor la programul de formare. 'ai precis este vorba despre stabilirea
importanei acestor trebuine pentru ameliorarea performanelor, a urgenei
satisfacerii lor, stabilirea tendinelor de evoluie a lor etc.
#ntr1o etap imediat urmtoare vor fi stabilite obiectivele programului. Acestea
coincid de regul cu descrieri ale performanelor i=sau comportamentelor ce vor
trebui s fie prezente la cursani la finalul programului. (oncret, obiectivele trebuie
s precizeze ce va fi capabil cursantul s fac dup parcurgerea activitii de
formare, s descrie criteriile sau standardele n funcie de care se apreciaz
rezultatele ca fiind performante. >uncie de obiective, va fi ales i coninutul,
99
formatul acestuia, metodele, materialele corespunztoare i procedurile de
evaluare.
7esfurarea activitilor de formare care s conduc la atingerea intelor propuse.
?trategiile de predare vor fi alese n funcie de obiectivele propuse, de coninut i
de particularitile cursanilor. 7ac, de e"emplu, se urmrete formarea i
dezvoltarea de deprinderi, printre cele mai eficiente metode ar fi e"erciiile,
demonstraiile, 5ocurile de rol. #n cazul achiziionrii de cunotine, se folosesc cu
precdere discuiile n grup alternate cu studiul individual i miniprelegerile.
;laborarea suportului scris al ntregului program de pregtire cu specificarea
ntregului demers scopul i obiectivele vizate, activitile specifice i timpul
alocat, responsabilul cu respectivul proces etc.
Pregtirea formelor de evaluare a cursanilor pentru a determina n ce msur
programul i1a atins obiectivele. 'etodele de evaluare trebuie concepute o dat cu
faza de dezvoltare a programului, ca parte a acestuia, pentru a fi siguri de eficiena
lor.
'onitorizarea ntregului proces. Aceasta ofer suportul i feedbac)1ul necesare i
dup finalizarea programului. ;ste dificil de prevzut ntregul mnunchi de
variabile ce pot influena reuita, ns n condiiile n care ntregul demers formativ
este proiectat n funcie de cerinele i nevoile celor evaluai, nu poate fi vorba
dect despre un program a crui eficien se va regsi n mbuntirea rezultatelor
celor implicai n astfel de forme de pregtire.
Alegerea metodelor de formare trebuie s in cont de obiectivele i coninutul
propus, ct i de mediul n care se deruleaz, de particularitile celor implicai, cea
mai adecvat metod fiind cea care ne conduce spre realizarea a ceea ce ne1am
propus.
Astfel se poate opta fie pentru formele de pregtire desfurate n afara locului
de munc *off1site training., fie pentru cele de la locul de munc *on1site training. 1
fiecare avnd avanta5e i dezanta5e. #n tot cazul, eficiena procesului de nvare este
condiionat de apelul la acele metode i tehnici care iau n considerare e"periena
anterioar a persoanei i ncearca s pun n relaie componenta teoretic a cunoaterii
cu cea practic.
[ >ormarea pe post *on1the15ob training., cea mai veche i cunoscut form de
instruire, garanteaz unul din principiile clasice ale pregtirii, i anume transferul,
facilitat de similaritatea dintre coninutul i locul de desfurare a pregtirii, respectiv
a postului. Koul anga5at este instruit de unul dintre lucrtorii mai e"perimentai *care
ndeplinete sarcinile specifice postului., privete comportamentul acestuia i nva
prin imitaie.
[ 8otirea pe mai multe posturi *5ob rotation. favorizeaz creterea fle"ibilitii,
anga5aii fiind pui n situaia de a ndeplini o gam larg de sarcini, ca urmare a
oportunitii unor munci diferite, din care nva fcnd *learning b3 doing..
[ Acenicia presupune o perioad de pregtire intens i de lung durat
*uneori ani., n care ucenicul lucreaz alturi de un muncitor e"perimentat pentru a
nva meserie.
Pregtirea n afara locului de munc pune la dispoziie o diversitate de metode,
att ca abordare a nvrii, ct i n ceea ce privete coninutul. 'arele dezanta5 l
9:
reprezint ns faptul c astfel de programe necesit ntreruperea activitii de
producie, iar uneori pot veni n conflict cu e"periena de la locul de munc
[ Prelegerile *utilizate mai degrab pentru transmiterea de cunotine, i mai
puin pentru formarea de deprinderi. ofer posibilitatea adresrii unei populaii
numeroase. (omunicarea este unidirecional, ansele dialogului, ntrebrilor sau
discuiilor asupra problemelor individuale i intereselor specifice fiind limitate.
[ Prezentarea materialelor audiovizuale *filme, diapozitive, casete video..
Acestea capteaz mult mai uor interesul participanilor, ofer posibilitatea de a opri
demonstraia n anumite momente pentru a surprinde i discuta pe marginea diverselor
aspecte, de a relua sau revedea faze de interes. (osturile realizrii unor astfel de
materiale sunt ns substaniale i este dificil s se opereze modificri n cazul n care
coninutul programului de formare s1a schimbat.
[ Analiza incidentelor const n prezentarea unor nregistrri referitoare la
diferite cazuri sau incidente. Participan ii sunt pu i astfel n situa ia de a e"perimenta,
n mod indirect, o diversitate de situa ii, fapt ce i a5ut s1 i formeze obi nuin a de a
analiza cu aten ie, de a construi o imagine complet care s favorizeze n elegerea i
ac iunea.
[ !raining1ul individualizat *mentoring, coaching. permite fiecrui participant
s1 i stabileasc ritmul n care se deruleaz pregtirea. Ga rndul su, tutorul i
adapteaz activit ile la condi iile celui vizat pentru formare.
[ >ormarea la distan se bazeaz pe o analiz detaliat a con inutului propus.
7e i ofer posibilitatea achizi ionrii de informa ii, formrii i e"ersrii de
deprinderi precise, formarea la distan favorizeaz mai pu in dezvoltarea de
deprinderi sociale i comportamente noi.
[ 2nstruirea asistat de calculator *2A(. poate fi utilizat pentru nv area unei
game largi de deprinderi. Aceast metod permite individualizarea instruirii, reduce
timpul de pregtire i elimin costurile deplasrii persoanei pentru a lua parte la astfel
de programe de formare.
[ Iocul de rol este o metod dinamic li cu un grad mare de implicare a
participan ilor. 'etoda este eficient mai cu seam n dezvoltarea deprinderilor de
rela ionare inter1personal.
2ndiferent care sunt modalit ile de pregtire i nv are pentru care s1a optat,
dac nu are loc i un transfer al cuno tin elor, deprinderilor i atitudinilor c tigate
n mediul de nv are, nu putem vorbi despre o eficien a programului de formare1
dezvoltare derulat. 8ealizarea acestui transfer este favorizat de suportul pe care
anga5atul l prime te o dat ntors n mediul de lucru, oferindu1i1se ansa de a aplica
ceea ce a nv at, dar i de anumite aspecte ce in de persoan.
INFLUENA DIFERENELOR INDIVIDUALE N FORMARE
Procesul de nv are=formare n cazul persoanei adulte nu presupune numai o
adugare la ceea ce aceasta tie de5a, ci este vorba, i despre o restructurare a
cuno tin elor sau modelelor cognitive i comportamentale n momentul n care
9%
acestea devin ineficiente ntr1o anumit situa ie. ;ficien a unui proces att de
comple" este influen at i de diferen ele individuale ce caracterizeaz fiecare
persoan implicat n formare. >ie c vorbim despre abilit i intelectuale sau
psihomotorii, despre e"perien a anterioar, valori, atitudini, interese, motive, stiluri
personale de gndire sau nv are, fiecare dintre ele i pune amprenta asupra
progresului individual.
8olul e"perien ei i cuno tin elor anterioare n cadrul procesului de
nv are=formare este reflectat n principal de volumul acestora i de natura lor.
;"perien a fiecruia dintre noi se poate manifesta n diverse reac ii stereotipe, precum
i n aplicarea anumitor strategii n gndire i ac iune, toate acestea putnd determina
dificult i de asimilare sau incapacitatea de a armoniza noua cunoa tere cu cea veche.
7e alt parte e"perien a anterioar se poate constitui n acela i timp i ntr1o resurs
pentru nv are, stimulnd persoana pentru viitoarele oportunit i de formare.
O alt fa et relevant poate fi atitudinea participan ilor fa de de ei n i i i
fa de procesul de formare n sine. #n elegnd atitudinea ca fiind o combina ie ntre
percep ia persoanei asupra unei situa ii i 5udecata consecutiv acesteia, sigur c
rezultanta va putea avea repercusiuni asupra comportamentului ulterior. O nv are
nou determin cel mai adesea un amestec de reac ii, determinate de autopercep ie
*ncredere n propriile for e. i e"perien a anterioar fa de nv are *dificultatea
subiectului, conte"tul etc.. Gimpede c o atitudine pozitiv i o autoevaluare
favorabil conduc la stimularea motiva iei de implicare n noi activit i de nv are.
Practica demonstreaz c adultul este mai motivat pentru o nv are care1l
a5ut n rezolvarea de probleme concrete, n concordan a cu rolurile i
responsabilit ile care1i revin *printe, lucrtor, manager etc., precum i n cazul n
care rezultatele nv rii satisfac unele trebuin e interioare *dezvoltarea personal,
cre terea stimei de sine, atitudini pozitive.. 2ndiferent cum privim motiva ia ns,
atta timp ct persoana nu are ncredere c poate face fa situa iei de nv are, c
situa ia va conduce la satisfacerea propriilor nevoi, nivelul motiva ional nu poate fi
men inut la cote optime. >rica de e ec poate conduce la rezisten a i la absen a
ini iativei. >ormatorul trebuie s a5ute la identificarea temerilor i la sporirea
ncrederii n sine a celui n formare, prin diminuarea posibilit ilor de e ec sau a
erorilor grave, prin alegerea ritmului potrivit, printr1o ncura5are continu. 8educerea
an"iet ii determinate de teama de e ec, printr1o pregtire anterioar, poate eficientiza
ntregul demers de nv are.
MANAGEMENTUL CARIEREI
A a cum am putut n elege pe parcursul acestui curs, dinamica profesiunilor i
implicit a carierelor este marcat de schimbri accelerate crora anga5a ii trebuie s le
fac fa cu rapiditate de adaptare. #n acest conte"t, realizrile pe plan teoretic i
practic din domeniul psihologiei 5oac un rol central n nelegerea i administrarea
carierelor. Acest capitol i propune s e"pliciteze abordrile teoretice i practice din
domeniul carierei profesionale i s descifreze unele concepte cheie proprii
managementului carierei.
Putem considera cariera profesional ca fiind o succesiune de poziii2 roluri2
activiti 0i e+periene profesionale cu care s!a confruntat o persoan sau un anga5at
dintr!o organizaie sau de!a lungul istoriei sale profesionale *(ooper Y 8obertson,
+,,N.. Abordarea psihologic a carierei profesionale trebuie vzut n cel pu in dou
perspective alegerea i evoluia carierei. Primul aspect are n vedere procesul de
9N
orientare i alegere a profesiei de ctre tineri, n timp ce al doilea aspect presupune
schimbrile i a5ustrile ulterioare implicate n viaa profesional a unui individ.
?e pare c motivele orientrii i alegerii unei cariere profesionale sunt
determinate n principal de nelegere personal a atitudinilor, abilitilor, intereselor,
ambiiilor limitrii propriilor resurse< cunoaterea cerinelor i condiiilor de succes,
avanta5elor i dezavanta5elor, beneficiilor materiale n diferite activiti de munc<
relaionarea optim ntre cele dou categorii de informa ii.
LUAREA DECIZIILOR N CARIER
?e pare c e"ist civa factori relevani pentru ca o persoan s ia decizii
eficiente n carier.
O evaluare corect a propriilor valori, caliti i lipsuri. Autoe"aminarea emoiilor, a
gndurilor, a e"perienelor negative pozitive este capital n acest conte"t. (ercetrile
au artat c atunci cnd oamenii s1au confruntat cu e"periena unei autoevalurii, n
momentul n care se vor compara cu alii autoevaluarea lor va avea mai multe anse s
fie corect sau cel puin plauzibil.
(unoaterea lumii profesiunilor. Aceasta poate include pe lng studirea informaiilor
publicate i abordri ce presupun discuia cu o persoan din cadrul ocupaiei de
interes, eventual urmrirea unei astfel de persoane o anumit perioad de timp, pentru
a avea cunotin n ce anume const ocupaia respectiv.
Autocunoatere i cunoatere ocupaional/ 7eseori este suprinztor de dificil pentru
oameni s relaioneze ceea ce tiu despre meseria practicat cu ceea ce tiu despre
sine.
?tiluri de luare a decizilor. Giteratura curent pomene te trei stiluri de abordare a
acestei idei stilul raional, unde avanta5ele i dezavanta5ele diverselor opiuni sunt
luate n considerare n mod logic i sistematic< stilul intuitiv, unde diferitele opiuni i
decizii sunt luate intuitiv i stilul dependent, n care persoana neag responsabilitatea
de a lua decizii i ateapt ca alte persoane sau circumstane s dicteze ce ar trebui s
fac. Ku n mod surprinztor, se pare c stilul dependent se bucur cel mai puin de
succes.
ABORDAREA STADIAL N DEZVOLTAREA CARIEREI
7up modelul celor patru stadii ale vie ii adulte a lui ;ri)son * adolescena2
prima tineree2 v1rsta adult2 v1rsta maturitii., 7onald ?uper a identificat patru faze
ale debutului n carier
+. e+plorarea att a sinelui ct i a lumii profesiunilor pentru a clarifica
conceptul de sine i pentru a identifica ocupaiile care se potrivesc *ntre
+9 i 6- de ani..
6. fi+area asupra unei cariere, poate dup unul sau dou nceputuri nereuite,
persoana realiznd eforturi n a1i dovedi valoarea carierei alese *ntre 69 i
-- de ani..
9,
4. pstrarea profesiei pentru care s1a optat. Acest lucru poate fi o cerin
considerabil, n special n faa schimbrilor tehnologice i a competiiei
riguroase din partea personalului muncitor tnr *ntre -9 i :- de ani..
-. deta0area, caracterizat prin scderea implicrii n munc, tendina fiind
aceea de a fi mai degrab un observator dact un participant *peste :9 de
ani..
Asemenea modalit i de abordare a dezvoltrii adultului poate avea implicaii
pentru administrarea carierelor n organizaii. 7ac n prima tineree trebuie s li se
ofere ansa lucrtorilor de a se integra ntr1o organizaie i carier, avnd posibilitatea
s i valideze valoarea att lor nii ct i altora, pe la mi5locul carierei poate s fie
necesar asigurea ansei de perfecionare, de inere la curent cu noutile din propriul
domeniu, a a cum spre sfritul carierei, oportunitatea de a fi un mentor sau un ghid
pentru tinerii anga5ai poate motiva personalul de aceast categorie.
A6CO,(7( CA,I(,(I
?chein *+,,4. a definit ancora carierei unei persoane ca un domeniu de
concepte proprii la care persoana respectiv nu ar renuna nici dac ar fi forat s fac
acest lucru. A fi capabil s identifici ancorele carierei, este important pentru
administrarea eficient a propriei cariere. 7e asemenea este important ca oamenii din
organizaie responsabili de administrarea carierelor s fie contieni de faptul c
anumite ancore tind s predomine n organizaia lor.
?chein ofer o list a unor asemenea ancore care pot facilita activitatea
departamentelor de resurse umane n probleme cum ar fi plasarea i transferul pe
posturi de munc, operaionalizarea ierarhiilor de promovare i a sistemelor de
control.
Competena managerial P Oamenii cu aceast ancor sunt n principal preocupai de
a1i conduce pe alii.
Competena tehnic2 funcional P Aceti oameni sunt doritori de a1i dezvolta i
menine n aria lor de e"pertiz, ndemnri i cunotine de specialist.
'igurana 1 (ei cu o ancor de siguran sunt preocupai n principal de un mediu de
munc previzibil i de ncredere.
Autonomie 0i independen P Oamenii de acest gen i doresc cel mai mult s fie
eliberai de retricii n activitiile lor de la serviciu.
Creativitate Poamenii se preocup cel mai mult de crearea unor produse, servicii sau
organizaii proprii.
'ervicii2 dedicare 1 reflect dorina de a avea o slu5b ce e"prim valori sociale,
politice, religioase sau de alt natur, care sunt importante pentru individul n cauz.
Integrarea stilului de via P (ei care au aceast ancor i doresc cel mai mult s
pstreze un echilibru ntre munc, familie, timp liber i alte activiti, astfel nct nici
una dintre acestea s nu fie sacrificate n favoarea celeilalte.
MANAGEMENTUL CARIERELOR N ORGANIZAII
:&
Percepia managementului carierei la nivel de organizaii este foarte diferit.
?e pare c acest demers este n declin, organizaiile renunnd la ncercri de a
administra carierele anga5ailor. #n acela i timp termenul de 0autodezvoltare0 capt o
aten ie tot mai mare, ceea ce poate nseamna c anga5aii sunt responsabili n mod
individual de identificarea propriilor trebuine de dezvoltare.
(u toate acestea e"ist totu i o serie de intervenii la ndemna organizaiei, n
vederea administrrii carierei. #ntre acestea consilierea pare s devin o tehnic tot
mai frecvent. ?tatisticile arat c informaii formale despre drumurile n carier sunt
oferite n apro"imativ o treime din organizaii, iar materiale de autoevaluare, centre de
dezvoltare, firme de planificare a carierei i consiliere n legtur cu cariera au o
oarecare funcie n una din cinci organizaii.
Anunuri interne despre locurile vacante/ (onstau n informaii cu privire la posturile
libere din organizaii, prezentate n avans fa de publicitatea e"tern.
8ro0uri referitoare la carier/ ?e compun din ntrebri i e"erciii realizate cu scopul
de a a5uta indivizii s1i determine punctele forte i cele slabe, s identifice
oportunitile de slu5be i cariere i s determine paii necesari n vederea atingerii
scopurilor propuse.

9or&shop!uri de planificare a carierei/ Au cam aceleai scopuri ca i brourile,
acestea oferind ns mai multe anse de discuie, feedbac), informaii despre
oportunitile specifice i politica organizaiilor. ;le pot include i o testare
psihometric.
3anagementul carierei cu a5utorul calculatorului/ ?e refer la e"istena a diferite
sof!turi ce stau la dispoziia anga5ailor, pentru ca acetia s i verifice deprinderile,
interesele i valorile, transpunndu1le n acelai timp n opiuni profesionale.

Consilierea individual/ Poate fi realizat de ctre specialitii din interiorul sau din
e"teriorul organizaiei, ct i de managerii care au o astfel de pregtire. Aceasta poate
include i o testare psihometric.
Planurile de dezvoltare personal ( PDP! urile ". Apar adesea din procesul de
evaluare ct i din alte surse cum ar fi centrele de dezvoltare. P7P Purile sunt
afirmaii despre cum se pot dezvolta deprinderile i cunotinele unei persoane i
despre modul n care ar putea avea loc aceast dezvoltare pe o durat de timp dat.
'trategia portofoliului/ Oamenii dintr1o organizaie ar trebui privii i gestionai ca un
portofoliu de bunuri P un grup de bunuri valoroase reprezentat de un sold creditor n
registrele de contabilitate. Prin urmare, aceleai principii de management al
portofoliilor de investiie se aplic managementului de resurse umane.
Plasarea 4n afara serviciului/ Poate implica mai multe intervenii din cele menionate
mai sus, cu scopul de a a5uta oamenii ce prsesc organizaia s clarifice i s
implementeze programe pentru viitorul lor n caz de disponibilizri.
Gimpede c nu este nici posibil i nici dezirabil s se foloseasc toate aceste
intervenii n cadrul aceleiai organizaii. #n plus este foarte important ca scopul
urmrit de fiecare intervenie s fie clar definit, iar inta interven iei s fie foarte
precis.
7e regul psihologul dintr1o organiza ie poate avea un rol ma5or ntr1un
asemenea demers, apelnd la interven ii care1i sunt specifice. #ntre acestea
:+
Consilierea carierei vizeaz acel proces prin intermediul cruia lucrtorii sunt
spi5ini i s1i identifice i s1i utilizeze resursele pentru a lua decizii optime legate
de carier. Pornind de la rezultatele unor probe psihometrice, consilerea trebuie
centrat pe persoan ntr1un demers de tip reogersian *nondirectiv., n care consilierul
nu d sfaturi, ci doar l a5ut pe client s i clarifice ideile despre sine i cmpul
muncii. ?1au identificat trei etape n procesul de consiliere
1 nelegerea 1 ascultarea a ceea spune subiectul i observarea comportamentului
su non1verbal n efortul de a 4nelege.
1 provocarea 1 scopul este de a1l a5uta pe client s1i schimbe modul de a gndi,
prin sondarea mai multor informaii, producerea inten ionat de inconsistene
aparente, prin rezumarea a ceea ce consilierul crede c a spus clientul.
1 cutarea de resurse 1 are loc dup clarificarea aspiraiilor, proces ce a avut loc
n prima i a doua etap. 8olul consilierului este de a1l spri5ini pe client s1i
identifice atuurile, sa1 i fac planuri referitoare la o eventual slu5b potrivit.
9or&shop!urile de planificare a carierei
Acestea pot avea forme diverse, n mod normal implicnd un grup de patru pn la
zece persoane. 7urata este n mod normal de cteva sptmni, e"istnd i teme
pentru acas. An posibil mod de desf urare este aceala ca participanii s discute
despre punctele lor forte i despre slbiciunile lor, s realizeze un schimb de idei, s se
anga5eze n e"erciii de autoevaluare i s fac planuri pentru viitoarele schimbri de
carier prezentate n cadrul grupului. Pentru aceasta este nevoie de mult gri5 n
alegerea membrilor acestor grupuri i n stabilirea de reguli referitoare la desf urarea
unor astfel de ntlniri. 7e alt parte o asemenea activitate necesit destul ncredere
din partea membrilor grupului, c informaia dezvluit nu va fi divulgat celor din
cadrul organizaiei, care astfel le vor putea influena planurile de carier.
REZUMAT
1 'anagementul personalului este funcia central a gestionrii celui mai valoros
capital pe care o organizaie l poate avea 1 capitalul uman.
1 Koul mediu competitiv, propor iile crescnde ale tehnologiilor de informare i
comunicare ridic problema unei rapide reorientri a for ei de munc. Astfel, pentru
ob inerea de performan e este nevoie tot mai mult de noi cuno tin e, deprinderi i
abilit i de a reu i.
1 Kevoia de instruire apare de regul ca o discrepan ntre o stare actual i un
standard dorit, adic re ceea ce este ceea ce ar trebui s fie.
1 Alegerea metodelor de formare trebuie s in cont de obiectivele i con inutul
propus, ct i de mediul n care se deruleaz, de particularit ile celor implica i, cea
mai adecvat metod fiind cea care ne conduce spre realizarea a ceea ce ne1am
propus.
1 >ie c vorbim despre abilit i intelectuale sau psihomotorii, despre e"perien a
anterioar, valori, atitudini, interese, motive, stiluri personale de gndire sau
nv are, fiecare dintre ele i pune amprenta asupra progresului individual.
@
1 (ariera presupune o succesiune de slu5be secondate de atitudinile i
comportamentele asociate cu ele.
:6
1 ;ste tot mai mult recunoscut ideea c alegerile n privina carierei trebuie refcute
n timp i c ntre aceste alegeri au loc multe evoluii importante.
1 7at fiind frecvena n cretere a schimbrilor de slu5b, se acord mai mult
atenie felului n care indivizii i organizaiile pot s se descurce cu tranziiile de la
o slu5b la alta.
1 Anele organizaii ncearc s administreze dezvoltarea carierei anga5ailor lor,
folosind astfel o serie de tehnici care includ i consilierea carierei.
1 (urentele actuale se ndreapt spre o tot mai mare fle"ibilitate a structurii carierei i
spre identificarea felului n care sistemele de dezvoltare ale carierei pot fi
implementate i pstrate cu succes n cadrul organizaiilor.
G#%&*r +e 'er1e!
'anagementul personalului
>ormarea=dezvoltarea for ei de munc
8eorientarea=reconversia for ei de munc
(ompeten e generale =competen e specifice
Administrarea carierei P tehnicile i strategiile folosite de indivizi i organizaii ca
dovad a ncercrilor de mbuntire a condiiilor n carier.
Alegerea carierei P selecia fcut de o persoan a unei arii de activiti profesionale
sau a unei succesiuni de roluri de munc pe care intenioneaz s le urmeze.
Ancor a carierei P grupul de deprinderi auto1percepute, interese, motive valori ce
formeaz o baz pentru preferinele de carier a unei persoane, la care nu ar trebui s
renune nici n cazul unei alegeri dificile.
Autodezvoltare P un mod de abordare a dezvoltrii personalului care este preocupat n
primul rnd de identificarea trebuinelor dezvoltrii i luarea msurilor necesare
pentru a le face fa la nivel de anga5at individual.
Carier P succesiunea de poziii, roluri, activiti i e"periene legate de anga5are pe
care le ntlnete o persoan.
Consilierea carierei P un proces interpersonal care permite oamenilor s recunoasc
i s1i foloseasc resursele pentru a lua decizii legate de carier i administrarea
problemelor legate de aceasta.
Dezvoltarea carierelor P schimbrile i a5ustrile e"perimentate de o persoan ca o
consecin a alegerii unei cariere.
Luarea decizilor n carier 1 Procesele psihologice implicate n alegerea carierei.
Platoul carierei P punctul n cariera unei persoane cnd posibilitatea unei creteri
adiionale de responsabilitate este foarte sczut.
:4
BIBLIOGRAFIE
+. Albu, '., *6&&&., 3etode 0i instrumente de evaluare 4n psihologie2 ;dit.
Argonaut, (lu5.
6. Armstrong, '., *6&&&., A handboo& of Personnel/ 3anagement Practice, Eritish
Gibrar3 (ataloguing Publication 7ata, Gondon.
4. Anastasi, A., *+,%:., Psychological %esting, 'acmillan Publ. (o. 2nc., KeH1
Jor).
-. Eogath3, O., *6&&%., 3anual de tehnici 0i metode 4n psihologia muncii 0i
organizaional, ;dit. Polirom, 2ai.
9. (hircev, A.< ?alade, 7., *+,%:., Premisele teoretice 0i aplicative ale orientrii
0colare 0i profesionale n (hircev, A.< ?alade, 7. *red.. Orientarea colar i
preorientare profesional. #ndrumtor pentru cadre didactice, ;dit. 7idactic i
pedagogic, Eucureti.
:. (ronbach, G. I.< Dleser, D. (., *+,94., Assesing 'imilarity 8et.een Profiles,
Ps3chological Eulletin, nr. 9&, pp. -9:1-%4<
%. >averge, I.1'., *+,%6., 7:e+amen du personnel et l:emploi des tests, P.A.>.,
Paris.
N. Dargarin, 2.< Gebedev, M., *+,%,., Psihologia 0i cosmosul, ;dit. Albatros,
Eucureti.
,. Duion, 8. '., *+,:9., Personnal testing, 'cDraH1@ill Eoo) (omp., KeH1Jor).
+&. @olban, 2., *+,%&., Probleme de psihologia muncii, ;dit. tiinific, Eucureti.
++. Gand3, ?. I., *+,N9., Psychology of 9or& 8ehavior, @omeHood, 2.G. 7orse3.
+6. Gefter, M.< 'anolescu, A. i colab.,*+,,,., 3anagementul resurselor
umane/'tudii de caz2 probleme2 teste, ;dit. ;conomic, Eucureti.
+4. 'c(ormic), ;. I.< !iffin, I., *+,%,., Industrial psychology, Gondon, D. Allen Y
AnHin.
+-. 'urph3, F. 8.< 7avidshofer, (h. O., *+,,+., Psychological %esting; Principles
and Applications, ;dit. ;ngleHood (liffs, K.I. Prentice1@all.
+9. Pitariu, @., *+,N4., Psihologia seleciei 0i formrii profesionale, ;dit. 7acia, (lu51
Kapoca.
+:. Pitariu, 7., *+,,-., 3anagementul resurselor umane ! 3surarea
performanelor2 ;dit. All, Eucureti.
+%. 8oca, Al.< O\rg\, E., *+,%6., Aptitudinile, ;dit. Lttinific, Eucureti.
+N. ?uper, 7. ;.< Eohn, '. I., *+,%+., Occupational psychology, !avistoc) Publ.,
Gondon.
:-
+,. !a3lor, @. (.< 8ussell, I. !., *+,4,., %he relationship of <alidity Coefficients to
the Practical (ffectiveness of %ests in 'election; Discussion and %ables, n
Iournal of Applied Ps3cholog3, nr. 64, pp. 9:919%N.
6&. Ceintraub, O., *+,%%., Implicaii teoretice 0i practice ale determinrii criteriului
valorii profesionale, n 8evista de Psihologie, nr.+%, pp. 6&+16+&.
B6#%4r*)e e#ec'r%!c*
HHH.academiaonline.ro
HHH.civica1online.ro
HHH.cnc.ise.ro
HHH.G7Mself ;valuation
HHH.!ribuna.as.ro
:9