I.

MANAGEMENT GENERAL
- elemente bazice n perspectiv strategic -
autorpro!. univ. "r. ing. ec. #og"an #$%AN&
'. %oncepte bazice
Termenul management are n acest moment trei conotaii
utilizate n teoria domeniului:
proces de gestionare, n sens larg, a activitilor unei organizaii;
grup de persoane care se ocup de procesul enunat anterior;
tiin cu caracter socio-economic care teoretizeaz procesul
menionat.
Conceptul de referin ce va fi folosit este cel de organizaie. O
definiie simpl, care sugereaz direciile de studiu propuse, este
urmtoarea:
Organizaia reprezint un grup de oameni ce acioneaz corelat
pentru atingerea unui scop comun.
Uzual explicarea unor concepte bazice de management se face
utiliznd diferite scheme de divizare a procesului de management
sau a organizaiei. n contextul teoretic al titlului propus i al de finiiei
organizaiei formulat anterior, vor exista trei mari direcii de studiu:
17
Scopul va genera discuia despre strategia organizaiei
Aciunea corelat va genera discuia despre structura
organizaional
Grupul de oameni va genera discuia despre comportament
organizaional
Mulimea organizaiilor se poate clasifica folosind numeroase
criterii. Dintre acestea de maxim utilitate pentru abordarea propus
sunt:
Orientarea spre profit
societi comerciale (firme)
organizaii non-profit
Dimensiune
organizaie mic (medie)
organizaie mare
Atitudinea fa de nou (inovaie)
organizaie antreprenorial
organizaie intraprenorial
Dac se pornete de la idea c o organizaie este rezultatul unui
act de voin a creatorului ei, atunci trebuie fcute cteva precizri
legate de conceptual de strategie care va constitui direcia principal
de dezvoltare a prezentei abordri.
(trategia poate fi
o )lan
o Manevr "e pclire *stratagem+
o Mo"el "e comportament
o )ozi,ie
o )erspectiv
18
Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare
a cursului aciunii pentru abordarea unei situaii. Dar poate fi i o
manevr speci!ic pentru pclirea oponentului, o strategem.
Strategia este un mo"el sau e-emplu "e comportament ntr-
un context dat.
Strategia este o pozi,ie, un mod de localizare a organizaiei n
ceea ce se cheam "mediu nconjurtor" n teoriile managementului.
Strategia este o perspectiv, un mod al organizaiei de a
reflecta prin "caracterul" su lumea extern.
Managementul axat pe dezvoltarea unei strategii antreneaz nu
doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei ("top
management"), ci i persoanele de la nivelele inferioare i
operaionale. Pentru organizaia turistic, a crei proces depinde
esenial de aciunile persoanelor de la nivelele operaionale, aceast
abordare are o importan crucial, tradus n apariia succesului
sau falimentului.
Argumentele majore pentru utilizarea acestui proces managerial
sunt:
Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului
Genereaz o direcionare pe termen lung a activitii
Confer avantaje n competiie ntr-un mediu cu un grad nalt de
risc
Organizaia devine mai eficient.
19
.. Me"iul ncon/urtor al organiza,iei turistice
Poziia iniial a organizaiei este definit prin configuraia unui
ansamblu de factori organizaionali delimitai conceptual n dou
catagorii: !actori e-terni i !actori interni. Aceti factori explic o
anumit rezultant economic.
Acetia definesc o separare teoretic a mediului organizaiei:
me"iul intern i me"iul e-tern. Abordarea organizaiei ca sistem
cibernetic deschis impune analizarea sa sub influena simultan a
celor dou categorii de factori. Factorii sunt caracterizai i clasificai
pornind de la aceast prim "mare diviziune".
Prin me"iul ncon/urtor *e-tern+ al unei organiza,ii se
nelege totalitatea elementelor, factorilor sau variailelor din afara
organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul.
Analiza mediului nconjurtor se va axa pe dou direcii
principale:
analiza me"iului ncon/urtor general
analiza me"iului competi,ional
.. '. Analiza me"iului ncon/urtor general
Me"iul ncon/urtor general cuprinde acele tendine !i
condiionri e"terne cu influen indirect asupra organizaiei !i cu
aciune asupra tuturor organizaiilor.
Aceti factori constituie medii specifice:
factori politico-legali - mediu politico-legal
factori economici - mediu economic
20
factori socio-culturali - mediu socio-cultural
factori tehnologici - mediu tehnologic,
iar analiza acestor factori este denumit analiza )E(T dup iniialele
factorilor.
Pentru organizaia turistic s-ar putea afirma c me"iul natural
poziie geografic, ansamblul elementelor de clim, etc. ,
constituie un element determninat al succesului. Totui aceast
component trebuie perceput ntr-un context obiectiv dat de
dezvoltarea unui sistem de valori al ansamblului uman la care se face
raportarea. Altfel spus aprecierea unui context natural va depinde de
formarea unei anumt tip de percepie al individului de referin.
Factorii pot fi considerai a avea efecte internaionale, naionale
i locale, dup cum se fixeaz aria de interes ce trebuie analizat
pentru a anumit organizaie.
Suprapunerea categoriilor factori-efecte creaz o matrice de
forma urmtoare:
0actori
politico-
legali
0actori
economici
0actori
socio-
culturali
0actori
te1nologici
E!ecte
locale
E!ecte
na,ionale
E!ecte
interna,ionale
Me"iul politico-legal este constituit din cadrul legal !i politic n
care opereaz o organizaie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor,
ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora.
21
Componenta politic este, n esen, reflectarea relaiei ntre puterea
politic, personalizat, n special, de guvern i lumea afacerilor.
Pe plan intern puterea politic poate s ncurajeze lumea
afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i
uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici si
prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile
opiniei publice, a unui comportament adaptat orientrii spre atragerea
turitilor. |rile cu regimuri politice instabile, dictatoriale sau
xenofobe sunt ocolite de turiti, cu implicaii clare oglindite n
veniturile din turism. Piaa turistic este extrem de sensibil la
semnalele politice, "credibilitatea turistic a unui stat construindu-se
ntr-un timp ndelungat, dar putnd fi nruit rapid.
Pe de alt parte o politic guvernamental bine articulat pentru
promovarea turismului poate s aib efecte pozitive evidente ntr-o
perioad scurt de timp i s duc la apariia unei noi ri de
destinaie turistic (a se vedea cazul Turciei).
Cu influen semnificativ n turism sunt factorii urmtori:
0actori politico-legali
Legislaia comercial
Regimul taxelor i impozitelor
Legislaia privind protecia mediului
Reglementrile i dereglementrile guvernamentale
Reglementrile de import-export
Legislaia muncii
Legislatia antimonopolist
Politica monetar i valutar
Politica bugetar
nfluena relaiilor ntre marile puteri economice i/sau politice
nfluena alegerilor locale i/sau generale
Condiiile politice din rile vecine
Me"iul economic este generat de sistemul economic n care
opereaz organizaia. Determinarea corect a etapei din ciclul
economic, n care se afl la un moment dat economia naional, va
face posibil predicia tendinei pieii turistice i ajustarea
22
corespunztoare a activitiilor domeniului. Semnele unei recesiuni
generale apar cu mare claritate n turism, deci adaptarea unei
organizaii poate fi gestionat mai uor.
Se rein factorii urmtori ca fiind mai imporatni n turism:
0actori economici
Rata dobnzii
Rata inflaiei
Cursurile de schimb valutar
Deficitul (balana) bugetar
Disponibilitatea creditului
Produsul naional brut i ali indicatori macroeconomici
Modelele de consum ale populaiei
Rata omajului
Tendine bursiere
Tendine economice ale marilor puteri economice
Politica fiscal
Politica economic a organismelor intenaionale de interes
Fluctuaia preurilor
Venitul disponibil al familiei
Me"iul socio-cultural este constituit din modelele de
comportament individual !i de grup ce reflect atitudini, valori,
oiceiuri. Acest mediu cuprinde inclusive factori demografici, etnici,
naturali, etc. cu raportare direct sau indirect la valorile culturale ale
unei naiuni.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce
motiveaz acest sistem, vor constitui elemente decisive n
dezvoltarea turismului.
Pe lng acest tip de influen, relativ focalizat, exist i alte
tipuri n care legtura cauz-efect este dificil de urmrit sau exist
situaii n care efectele sunt greu de urmrit i evaluat. Spre exemplu
atitudinea oamenilor fa de conservarea mediului natural sau
pstrarea propriei snti se pot constitui n factori majori de
influen n turismul unei zone.
Civa factorii de influen, dintr-o list impresionant cu referire
la domeniul turismului, ar fi:
23
0actori socio-culturali
Atitudinea poulaiei fa de turism
Atitudinea fa de strini
Numr de familii i tendina acestuia
Sperana de via
Stilul de via
Atitudinea fa de investitorii strini
Nivel educaional
Timpul disponibil afectat distraciei
Atitudinea fa de calitatea produselor
Controlul polurii i atitudinea populaiei
Problemele sociale
Atitudinea fa de religie
Atitudinea fa de minoriti, rase, naionaliti i altele
Atitudinea fa de conservarea naturii
Me"iul te1nologic este constituit din totalitate elementelor ce
definesc te#nologia momentului actual. Saltul revoluionar n calitatea
proceselor din turism este legat de descoperiri i inovaii de ultim
or cum ar fi: fibra optic, microprocesorul, materialele composite,
etc. Dar tehnologia actual nseamn i mbuntirea continu a
materialelor de construcii, a transporturilor, a comunicaiilor sau a
sistemelor de gestiune i control.
Modificrile tehnologice au un impact notabil asupra concepiilor
privitoare la pia. Noile tehnologii i inovaii ajung att de rapid n
producie, nct genereaz noi produse pentru care cercetrile de
marketing nu au sesizat o posibil pia. Se creaz simultan cu
produsul i nevoia pentru consumul su, producnd la nivelul
organizaiei o inversare n ordinea de abordare logic a relaiei
marketing-producie din ultimele decenii. n turism "crearea de noi
produse urmeaz preponderent aceast logic inversat.
Pe de alt parte, datorit naturii internaionale a clientelei,
uniformizarea n turism la scar planetar a unor noi tehnologii oblig
la eforturi continue de adaptare, miza fiind rmnerea n circuitul de
24
interes al domeniului. Descoperirea i exploatarea oportunitilor
tehnologice preocup astzi managementul superior al organizaiei,
nu numai pe "tehnicienii acesteia. Multe noi produse turistice sunt
consecina direct a noilor tehnologii.
Ctiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt:
0actori te1nologici
Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare n turism
Ritmul de apariie a inveniilor cu impact n turism
Viteza de transfer a tehnologiilor
Rata de nnoire a produselor
Rata de nlocuire a echipamentelor
Rata de nlocuire a capacitatilor de producie
Calitatea infrastructurii
Calitatea sistemului de telecomunicaii
Dotarea tehnic a produciei
Dotarea cu echipamente de calcul
ncadrarea cu personal tehnic
Trsturile principale ale mediului nconjurtor general:
$. Diversitatea mediului este dat de mulimea cominaiilor de
factori ce pot apare la un moment dat.
%. Interconectarea factorilor genereaz rezultate cu efecte dificil de
sesizat !i, n special, dificil de atriuit unui anumit factor.
&. Cantitatea de informaie ce se cere procesat este n continu
cre!tere.
'. Dinamicitatea factorilor face ca adevrata prolem a
managerilor s fie, nu determinarea situaiei mediului la
momentul prezent, ci la un moment viitor.
.. .. Analiza me"iului ncon/urtor competi,ional
Me"iul ncon/urtor competi,ional definete vecintatea
imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente - indivizi,
25
grupuri sau alte organizaii ce o influeneaz direct. Vecintatea
imediat presupune faptul c influena este reciproc.
n sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca
fiind acea organizaie care lupt pentru acelai tip de resurse ca i
organizaia dat.
%ea mai general resurs pentru care se lupt organiza,iile
este reprezentat "e banii clien,ilor.
Competiia se desfoar n interiorul unei in"ustrii, definit ca
fiind un grup de firme ce realizeaz produse similare ce se pot
substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clar dac se
marcheaz "graniele" industriei, se identific regulilele , , jocului'' i
se identific ceilalti , , juctori'' ce-i sunt caracteristici.
A marca "granitele" unei industrii nseamn a identifica un lan
de activiti ce genereaz un produs potrivit ateptrilor pieei. Acest
lan este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl. "business
system"), dup termenul utilizat n anii '70 de ctre firma de
consultan McKinsey. El cuprinde o serie larg de activiti ce
confer valoare produsului final.
Jocul este crearea unui dezechilibru ntre preul acceptat de
consumator i valoarea perceput ca fiind ncorporat n produs,
valoare ce implic un lan de costuri corespunztoare activitilor din
sistemul afacerii. O rupere a echilibrului ntre pre i valoarea
produsului va duce la eliminarea produsului de pe pia. Scderea
preului va necesita corelarea corespunztoare a costurilor din
sistem. Cunoaterea regulilor jocului va permite generarea unui
produs cu o anumit valoare dorit a fi perceput de consumator.
Ceilali , , juctori'' sunt concurenii firmei i participanii la
sistemul afacerii. Acestia asigur activiti eseniale pentru realizarea
produsului. dentificarea lor corect, ca i a modului n care acetia
26
i mpart ctigul, va permite unui participant, ce constituie o verig
a lanului la un anumit moment, s-i optimizeze presiunile asupra
celorlalte verigi pentru a-i mbunti performanele economice, n
special indicatorii profitului. n plus, n cazul unei competiii globale
se poate interveni cu eficien asupra verigii care ar putea oferi cele
mai bune perspective de mbuntire a performanelor ntregului
sistem al afacerii. Aceast mbuntire se va traduce printr-o ofert
mai atractiv, ca pre i/sau calitate, pentru consumator.
Problema delimitrii terenului competitional a aprut n practica
managerial a marilor firme n anii '60, unul dintre pionierii
interesanti ai domeniului fiind firma american General Electric.
Marile firme au constituit entitti organizationale, numite ulterior
"unitti strategice de afaceri", concepute pentru a realiza o strategie
coerent proprie care s rspund necesittilor reale ale competitiei.
Acest fapt a implicat identificarea ca adversari directi doar a unei
prti a firmelor dintr-o industrie, perceput n termenii statisticii
oficiale a momentului. n acest mod a aprut conceptul de
2segmentare strategic" care a desemnat un mod de
compartimentare a firmei, iar ulterior, generalizant, o mprtire a
unei industrii n domenii cu caracteristici diferentiate semnificativ. Un
grup de firme asociat unui astfel de domeniu se numeste 2grup
strategic2.
S-au propus urmtoarele criterii ale segmentrii strategice:
%onsumatorii. Criteriul, mprumutat din mar(eting, const) n
diferentierea consumatorilor dup) v*rst), se", venituri,
categorie socio-profesional). etc. .
Nevoia "e satis!3cut si criteriile "e cump3rare. +iferentierea se
face dup) functia produsului ce satisface o anumit) nevoie si
dup) ceea ce se urm)reste la cump)rare ,pret, valoare, etc. -.
27
%ircuitul "e "istributie. .odul n care se distriuie un produs este
un criteriu de diferentiere asociat unui anumit tip de ariere de
intrare.
%oncurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi
strategii, asociate unei relative asem)n)ri a celorlalte
caracteristice.
Te1nologia. /ealizarea aceluiasi tip de produs cu te#nologii diferite
implic) aparitia unei diferentieri.
(tructura costurilor. +iferentiera are la az) ponderea diferitelor
categorii de costuri.
4ona geogra!ic3. +iferentierea pietei se face esential prin
definirea ariei geografice de interes- pozitie, ntindere, etc.
5no6-1o6. +iferentierea de acest tip se azeaz) pe modul n care
se realizeaz) proiectarea sau comercializarea produselor,
modul n care este condus) firma, n general pe modul n care
se face 0ceva1, acel 0savoir-faire1 francez sau mai folositul
0(no2-#o21 englez.
n practic segmentarea strategic creaz numeroase probleme.
O segmentare prea fin poate s conduc la dispari tia
consumatorilor, n timp ce o tendint opus poate conduce la irosirea
resurselor fr a multumi nici o categorie de consumatori. O nclinare
preponderent spre cerere duce la o segmentare de tip marketing, n
timp ce cazul contrar ar ngusta piata prin focalizare asupra
tehnologiei n detrimentul grijei pentru consumator.
n turism segmentarea strategic duce la apariia unor "zone
concureniale cu difereniere bazat pe mai multe criterii, fapt ce
impune o analiz minuioas a poziionrii ntr-o anumit zon. O
28
concluzie eronat atrage focalizarea defectoas a eforturilor ntr-o
fals competiie.
Dac se sesizeaz trziu aparitia unei segmentri strategice
atunci pot apare bariere de intrare n "zona" astfel creat sau
concurentii nregistreaz un avans decisiv n dobndirea unor
competente.
Aparitia unor segmente strategice noi nu respect nici un fel de
reguli ce ar putea fi deduse din cazurile precedente. Ele sunt totusi
create de firmele inovatoare, de cele ce si asum riscuri, pe baza
intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.
ntensitatea competiiei difer de la industrie la industrie, sau n
cazul turismului de la un segment strategic la altul, fiind determinat
de un numr de factori ce au fost grupai n cinci , , fore:
a+ amenin,area noilor intra,i
b+ amenin,area pro"uselor "e substitu,ie
c+ puterea "e negociere a !urnizorilor
"+ puterea "e negociere a consumatorilor
e+ nivelul rivalit,ii
Rezultanta acestor !or,e va "etermina per!orman,ele
poten,iale pe un segment strategic "at *ntr-o in"ustrie+7
msurate n in"icatori ai pro!itabilit,ii.
a+ Amenin,area noilor intra,i. Noii intra,i reprezint firme care pot
s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente
deja ntr-o industrie.
n faa lor se ridic ns o serie de aa-zise bariere de intrare. ntre
acestea cele mai importante sunt:
29
Economia "e scar *"e talie+. Prin economie "e scar sau "e
talie se ntelege fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen
lung datorat cresterii volumului productiei. Spre exemplu, costurile de
operare unitare ale unui hotel cu multe camere sunt mai mici dect n
cazul unuia similar, dar cu mai puine camere. Trebuie specificat
faptul c acest fenomen nu se ntlneste n toate segmentele sau
industriile specifice turismului.
Economia de scar dispare dup un anumit prag volumic al
productiei, datorit limitelor fizice asociate procesului, problemelor
manegeriale si problemelor de motivatie ale lucrtorilor, ca si cresterii
distantelor fat de consumatori si/sau furnizori.
8i!eren,ierea pro"uselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau
unei firme) un nume, care s-l fac identificabil de ctre consumator,
foreaz noii intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite.
Loialitatea consumatorilor necesit o reclam asidu, ca i o
promovare adecvat.
%apitalul necesar. Numeroase domenii necesit investiii
iniiale nsemnate pentru crearea infrastructurii sau construciilor
eseniale, cum ar fi cazul hotelurilor, reclam, reea de distribuie
sau pentru asigurarea capitalului circulant. n plus riscurile legate de
recuperarea investiiilor, uneori 10-15 ani, anumite domenii,
descurajeaz chiar i firmele ce ar poseda capitalul de intrare
necesar.
%osturile "ezavanta/oase in"epen"ente "e mrimea
pro"uc,iei. Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz
de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei ce
vor s intre. n cazul turismului aceste avantaje sunt legate de o
poziionare geografic mai bun, "vadul comercial" aparnd ca
determinant n realizarea unui avantaj competitional.
30
)oliticile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice
intrarea pe o piat prin acordarea de licene sau impunerea de
standarde de calitate. n ara noastr, spre exemplu, acordarea de
licene n turism apare ca un sistem de selectare asociat unui
standard de calitate.
La aceste bariere se adaug micrile defensive pe care le pot
face cei ameninai - reduceri de preuri, utilizarea unor resurse
suplimentare sau capacitatea de absorbie redus a pieii.
b+ Amenin,area pro"uselor "e substitu,ie. )ro"usele "e
substitu,ie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul
unui anumit produs.
n cazul turismului problema substituibilitii mbrac forme
specifice. Se poate nlocui o zon de destinaie turistic cu alta, un
tip de transport cu altul, . a. m. d.
c+ )uterea "e negociere a !urnizorilor. Puterea depinde de o
serie de caracteristici ale pieii, ca i de importana relativ a
beneficiarului n sistemul afacerii.
Bariere intrare:
- identitate marc
- economie de scar
- costuri switch
- capital necesar
- acces la distribuie
- avantaje absolute de cost
efectele curbei de cost
acces la resurse
costul redus al proiectrii
produsului original
- politica guvernamental
- represaliile celorlali
Determinani ai rivalitii:
- creterea industriei
- costuri fixe/valoare adugat
- intermitena supracapacitii
- identitate de marc
- diferenierea produsului
- costuri switch
- concentrare
- complexitate informaional
- diversitatea competitorilor
- bariere de ieire
31
Noi intrai
Ameninare noi intrati
iiintrai
Competitori ai industriei
Intensitate a rivalitii
Consumatori
Prodse de
s!stitie
Furnizori
Ameninare "rodse
de s!stitie
Pterea de
ne#o$iere a
%rni&orilor
Pterea de
ne#o$iere a
$onsmatorilor
productori
Determinani ai puterii
furnizorilor:
- diferenierea intrrilor
- costuri switch de furnizor
- prezena intrrilor de
substituie
- concentrarea furnizorilor
- importana volumului
- costul relativ al furniturii n
industrie
- impactul intrrilor asupra
costului sau diferenierii
- ameninarea cu integrarea n
aval fa de ameninarea n
amonte
- cadrul industriei
Determinri ai
ameninrii cu
produse de
substituie:
- costuri switch
- nclinaia
consumatorilor
spre produse de
substituie
- relaia pre-
performan
Determinani ai puterii
consumatorilor:
- concentrarea
consumatorilor fa de
concentrarea firmelor
- volumul cumprat
- costuri switch raportate
la costurile switch ale
firmelor
- informarea
consumatorilor
- integrarea n amonte
- produse de substituie
- diferenierea produselor
- identitate de marc
- profitul consumatorilor
- recompense pentru
decideni
(Surs: Porter, M. , Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
ndustries and Competitors, Free Press, 1980)
"+ )uterea "e negociere a consumatorilor. n mod similar cu
furnizorii, cumprtorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra
firmei ce le furnizeaz produse, chiar dac este vorba de grupuri de
cumprtori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali
(angrositi sau detailiti).
Puterea crete dac resursa este important pentru firma
beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau
altul (monopol, profituri sczute, etc. ), dac schimbarea
32
furnizorului antreneaz costuri de transfer importante sau dac exist
pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului su.
e+Nivelul rivalit,ii. Nivelul rivalit,ii reprezint intensitatea
concurenei ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare este lupta
pentru poziia pe pia folosind diferite tactici.
Rivalitatea este important cnd competitorii sunt numeroi i
de mrimi apropiate, produsele sunt nedifereniate sau cnd
creterea pieii industriei respective este lent i exist perioade
caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. Dup
atentatul de la 11 septembrie 2001 n turism au aprut capaciti
excedentare, practice n toate segmentele strategice. Consecina a
accentuare a rivalitii i o reconfigurare competiiei prin fuziuni,
aliane sau redimensionri de capacitate.
La aceste elemente se adaug existena unor bariere la ieirea
din industrie, bariere ce oblig la rmnerea n competiie a firmei
respective, sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei
sau fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de
cooperare nivelul de rivalitate scade.
Posibilitatea modificrii forelor n direcia dorit va implica
apariia unei aciuni cu aceast finalitate. Aciunile tipice de
influenare sunt listate n tabelul urmtor:
0or,e Meto"a "e in!luen,
1. Nivel rivalitate
2. Putere furnizori
3. Putere cumprtori
4. Ameninare substitueni
5. Ameninare noi intrai
Achiziie concurent
Achiziie furnizor sau afaceri comune
Achiziie cumprtori sau afaceri
comune
Reclama
Brevete i cultivarea loialitii clienilor
33
Analiza mediului nconjurtor competiional nu se reduce doar la
abordarea prin prisma modelului Porter. Avnd la baz studiul
mediului nconjurtor general se pot detecta o serie de factori
eseniali n poziionarea competiional a unei organizaii. Analiza
acestor factori se poate face utiliznd diferite instrumente analitice
cum ar fi:
analiza competitorilor *concuren,ilor+
analiza grupurilor strategice
analiza segmentrii pie,ei
analiza conte-tului "e "ezvoltare a strategiei
9. Misiunea :i obiectivele organiza,iei

Ceea ce se dorete a deveni o organizaie este iniial rezultatul
gndirii unui om sau unui grup restrns de oameni. Concretizarea
acestuia se spune c este "viziunea strategic; a iniiatorului
afacerii. Altfel spus aceasta este reprezentarea unui set de idei
abstracte ce va direciona evoluia organizaiei respective.
Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal specificat i
definirea unor sarcini msurabile se face cu ajutorul unor concepte
refereniale n management: misiune i obiectiv.
Misiunea este e"presia general a raiunii de a e"ista a unei
organizaii.
Formularea i declararea misiunii este prima etap n
formularea unei strategii. Pe msura ce afacerea se dezvolt,
34
iniiatorii sau managerii i vor modifica strategia, dar misiunea
enunat va rmne valabil pentru o perioad lung de timp sau
neschimbat pe toata durata de existen a organizaiei.
<biectivele reprezint stri viitoare dezirabile pentru
organizaie, exprimate (dac este posibil) n termeni numerici.
Cuantificarea obiectivului l deosebete de ceea ce se numete scop.
Modificarea strategiei atrage dup sine fixarea unui set nou de
obiective. Schimbarea n timp a obiectivelor este un proces normal
generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionrii
lor ca urmare a influenei mediului intern sau extern.
Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune urmtoarele
caracteristici ale relaiei:
$. +ezvoltarea logic n timp se face n ordinea viziune-misiune-
oiective.
%. Gradul de concretizare cantitativ !i temporal cre!te de la viziune
la oiectivi si, n consecint, se munte!te !i posiilitatea de
msurare sau evaluare a acestora.
&. 3recvena de modificare a acestora cre!te n sensul enunat av*nd
valoarea cea mai mare n cazul oiectivelor.
'. .odificarea misiunii atrage modificarea oiectivelor iniiale.
n continuare, dup fixarea unor obiective, concretizarea logic
a unui plan necesit defininirea unor politici, programe i reguli.
)oliticile reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de
desfurare a unei aciuni.
)rogramele reprezint specificarea unei succesiuni de aciuni
necesar pentru realizarea unor obiective.
Regulile reprezint moduri specifice i relativ rigide de abordare
a unei anumite situaii.
35
Relaia cronologic a dezvoltrii lor iniiale este redat n
continuare:
misiune obiective strategie politici programe reguli
9. '. Misiunea
Descrierea misiunii se reduce ca form la cteva sute de cuvinte
(cteva pagini) sau cteva fraze. Coninutul se exprim la un nivel
nalt de abstractizare, care s ncurajeze creativitatea. Un exces de
concretee i detaliu poate s fie contraproductiv prin generarea unei
reacii de opoziie sau prin conferirea unei rigiditi n abordarea unor
relaii. Declararea misiunii trebuie s ofere o motivaie i o
direcionare a activitilor membrilor organizaiei. n marea majoritate
a cazurilor declaraia se face n mod explicit i n scris. n corelaie
direct cu misiunea se fixeaz un set de obiective difereniate dup
cadrul temporal ce le este asociat i aria de adresare: ntreaga
organizaie sau pri ale acesteia.
Exprimarea clar a unei misiuni este condiia generrii
suportului necesar din partea investitorilor sau a altor interesai, dar
i rezultatul unor motive generate de mediul intern, ntre care:
36
$. 4e fi"eaz climatul organizaional5
%. 4e identific de ctre memrii organiziiei care este scopul sau
direcia de evoluie5
&. 4e faciliteaz fi"area setului de oiective !i transformarea acestora
n sarcini la nivelul individului.
Exprimarea misiunii evolueaz de la o form neclar la o forma
specific i de la o abordare descriptiv la o abordare normativ n
scopul mbuntirii performanelor economice ale organizaiei.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
$. Consumatori-cine sunt consumatorii ,clienii- firmei6
%. Pia-care este domeniul n care firma concureaz6
&. Produse -care sunt produsele principale ale firmei6
'. Tehnologie- care este te#nologia de az a firmei 6
7. Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitailitate
-care este angajamentul privind scopurile economice6
8. !ilozofie-care sunt valorile de az, aspiraile !i prioritile firmei6
9. Domeniu geografic-n ce zon geografic va activa firma 6
:. "uto-evaluare-care sunt punctele tari !i avantajele competiionale
ale firmei6
;. Preocupare pentru imaginea pulic-care este imaginea pulic
a firmei6
$<. Preocupare pentru memrii firmei-care este atitudinea fa de
memrii firmei6
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al
managementului strategic.
37
Formularea va trebui s respecte i nite condiii de logic i stil
ntre care eseniale sunt:
a) Declaraia trebuie s fie realist, dar mobilizatoare, cu
prefigurarea unor obiective tangibile.
b) ntre diferitele componente trebuie s existe o corelaie
logic.
c) Componentele trebuie integrate ntr-un tot unitar.
n ara noastr, nainte de 1989, documentele ce formalizau
existena unei organizaii cuprindeau un paragraf cu titlul "Obiectul de
activitate". Coninutul su se pstreaz astzi n statutele nregistrate
de ctre firm conform legislaiei n vigoare, chiar dac n cazul
firmelor nou nfiinate exist tendina de inventariere a unui numr
uria de produse, fr legatur unele cu altele, n ideea asigurrii
unei mobilitati maxime n operaii.
9. .. <biective
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o
mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele msurabile i
verificabile, pentru c acestea permit evaluarea i controlul
performanelor organizaiei.
Clasificarea obiectivelor se poate face dup numeroase criterii
bazate pe caracteristicile eseniale: form, timp, nivel organizational
de adresare. n principal, obiectivele pot lua forma unei mrimi
''prag", ca nivel minim acceptat sau mrime ",int", ca nivel dorit
spre a fi atins.
Din punctul de vedere al mrimilor n care se exprim
obiectivele se vor deosebi dou forme principale: obiective
38
!inanciare, cu exprimare predilect n unitti monetare, s obiective
strategice, cu exprimare n unitti fizice sau de alt natur.
O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului,
ar fi:
'+ obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani
sau superioare;
.+ obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3
ani ;
9+ obiective opera,ionale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1
an.
<biective !inanciare <biective strategice
cifra de afaceri segmentul de piat
profitul calitatea produsului
dividendele pozitia n top
cota la burs reputatia
nivelul datoriei satisfactia
consumatorului
cash flow lrgimea gamei de
produse
Majoritatea teoreticienilor managementului recomand o serie
de caracteristici suplimentare pe care trebuie s le posede
obiectivele organizaiei pentru a exista perspectiva succesului.
Acestea ar fi:
'+ Msurabilitatea. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o
form care s permit msurarea performanelor cu tolerane i
costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.
.+ Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie
trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i
39
informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre
sistemele interne ale organizaiei.
9+ 0le-ibilitatea. Dat fiind c alegerea unor obiective nseamn
realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea
acestora n eventualitatea nerealizrii speranei iniiale.
=+ %ompre1ensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar
trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre
fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va putea
s rspund printr-o implicare corespunztoare.
>+ Tangibilitate. ntre starea prezent i starea viitoare, pe care
organizaia dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care
ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor.
Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind
situate ntr-o zon a imposibilului, nu va mai exista nici un efort
pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident.
?+ Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru
eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva
unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor
i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva
imposibilitii realizrii obiectivelor orice efort va fi descurajat din
primul moment.
Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense,
dar motivarea poate s apar i n contextul mai larg fixat de teoriile
socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F. Hertzberg, D.
McGregor). Satisfacia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce
permite realizarea efortului unei echipe.
Afacerile bine conduse i fixeaz obiectivele n @ 2arii c1eie
pentru per!orman,2
40
'+ )ozi,ia pe pia,: -indicarea procentajului dorit din pia i a
segmentelor de interes.
Ex. : Firma XYZ va deine 30% din piaa turismului de afaceri la
nivel naional pn n 1998, iar la nivelul zonei A va deine 65% din
pia pn n anul 1997.
.+ Inovarea:-indicarea implicrii n promovarea noilor produse.
Ex. : Firma XYZ va introduce anual dou noi "pachete pentru
sezonul estival bazate pe castelele din zona de sud-est a
Transilvaniei.
9+ )ro"uctivitatea:-indicarea eficienei n alocarea resurselor
pentru obinerea unor ieiri date.
Ex. : Firma XYZ i va reduce cheltuielile de ntreinere cu 5%
anual.
=+ Resursele !izice :i !inanciare:-indicarea modului n care se
achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare.
Ex. :Firma XYZ i va diminua datoriile cu 7% anual n urmtorii
5 ani.
>+ )ro!itabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat
cu ajutorul unor indicatori financiari.
Ex. : Firma XYZ i va mbunti rata profitului cu 10% n
urmtorii 5 ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 15% n aceeai
perioad.
?+ 8ezvoltarea per!orman,elor manageriale:-indicarea unor
criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru
mbuntirea potenialului profesional.
Ex. : Firma XYZ va mri numrul de ore afectate
antrenamentului vicepreedinilor firmei cu 10% n anul urmtor.
A+ Atitu"inea :i per!orman,a n munc:-indicarea unor criterii
de evaluare a performanelor personalului executiv i a unor
41
programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa
de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor.
Ex. : Firma XYZ dorete diminuarea cu 50% n urmtorii 3 ani a
numrului de reclamaii privind comportamentul personalului de
servire.
@+ Responsabilitatea public:-indicarea rolului firmei n
satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice.
Ex. :Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru
susinerea programului local de ncurajare a programelor de marcare
a drumurilor montane din zona .
Dac se face o difereniere operaional dup aria de
generalizare a obiectivelor, realizndu-se o stratificare de tipul
urmtor:
42
Consiliu administraie
Director general
Nivelul
organizaiei
(corporaiei)
Nivelul
afacerii
(unitii
strategice
de afaceri)
Nivelul
funcional
(operaional)
Director
finane
Director
marketing
Produs
Divizia A
Produs
Divizia C
Produs
Divizia B
Marketing
B
Producie
B
Finane
B
atunci vor rezulta trei niveluri de fixare ale obiectivelor:
'+ obiective ale organiza,ieiB
.+ obiective ale unit,ilor strategice "e a!aceriB
43
9+ obiective !unc,ionale.
ntre obiectivele unor niveluri organizauionale diferite exist o
corelaie logic
O organizatie i fixeaz obiective ntr-una sau mai multe arii de
interes, valorile cele mai probabile ale numrului de arii fiind 5 sau 6.
Se vizeaz n principal obiective economice, dar apar din ce n ce
mai des i obiective asociate responsabilittii sociale n cazul firmelor
mari.
Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor
asupra ariilor ce li se par eseniale pentru industria n care opereaz.
Aria important pentru relevarea performanelor n cazul unei industrii
se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii.
Oiective ale
organizaiei
Oiective ale unitilor
strategice de afaceri
Oiective funcionale
Creterea profitului
cu 7% pe an ntre
1995 i 1999
(#& A: creterea
profitului cu 9% n 1995
(#& #: creterea
profitului cu 10% n 1995
(#& %: creterea
profitului cu 4 % n 1995
CDnzri: cretere cu 5%
n1995 )ro"uc,ie: diminuare
costuri cu 5% n 1995
CDnzri: crestere cu 8% n
1995 )ro"uc,ie:diminuare
costuri cu 8% n 1995
CDnzri: crestere cu 8%
n1995 )ro"uc,ie: diminuare
costuri cu 5% n 1995
44
=. (tructura organiza,ional
Prin structur organiza,ional se nelege cadrul de baz al
poziiilor i grupelor de poziii ntre care se stabilesc modele de
interaciune i relaii ce permit realizarea misiunii i obiectivelor
organizaiei.
Experiena practic arat c anumitor strategii sau contexte li se
potrivete un anumit tip de structur. O schimbare a strategiei impune
o modificare a felului n care este structurat organizaia, pentru c
vechea structur mpiedic, de la un moment dat, dezvoltarea
normal i performana economic. S-a opinat c exist urmtoarea
secven a evenimentelor probabile s apar:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariia unor noi probleme administrative;
3. declinul performanelor economice;
4. crearea unei noi structuri corespunztoare;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.
Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma
i modul de compartimentare al organizaiei i de balansul ntre
centralizarea i descentralizarea autoritii. Dac se adopt rapid o
"formul" structural adecvat, faptul poate da organizaiei un
avantaj competiional.
=. '. Tipologia structural
45
Cnd se face o referire la structura organizaiei toat lumea se
gndete la organigrama organizaiei. <rganigrama este
reprezentatea grafic a structurii organizationale dup un set de
reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea d o imagine asupra
modului de compartimentare a organizatiei i a relaiilor dintre
compartimente. Dei este doar un instrument sintetic de formalizare a
structurii, informaiile pe care le ofer sugereaz tipul de strategie pe
care l are n vedere organizaia.
(tructura simpl
Structura simpl este caracteristic micilor organizaii
antreprenoriale. n fapt, eticheta "structur simpl" poate s nsemne
c nu exist nici un fel de formalizare structural. Patronul este
managerul afacerii i ceilali membri ai organizaiei i sunt subordonai
direci. Contactele interpersonale sunt directe, iar funcionarea
organizaiei face necesar o difereniere slab ntre posturi. Toate
deciziile importante i aparin patronului.
Aceast structur ierarhic este denumit 0structur simpl1 de
unii autori, pentru c orice membru al organizaiei este subordonat
unei singure persoane ce are ntreaga autoritate managerial.
(tructura !unc,ional
n organizaiile cu structur funcional compartimentarea se
face pe baza omogenitii activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n
cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau
calificri nrudite. Activitile ar putea fi grupate n functii cum sunt
productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt
subdivizate pe acelasi principiu. Spre exemplu, compartimentul de
46
marketing poate fi subdivizat pentru vnzri, publicitate si cerecetri
de marketing.
Structura este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii, dar
este preferat si de organizatiile mari care opereaz ntr-un mediu
stabil sau care sunt concentrate asupra unui numr redus de produse
sau segmente strategice n care avantajul competitional se bazeaz
pe specializarea functional.
Manager
Marketing Finane Personal Producie
Avanta/e 8ezavanta/e
-contact direct cu toate
compartimentele
-mecanisme de control simple
-respnsabiliti clare
-specializarea efilor de
comparttiment
-sarcinile de rutin
suprancarc efii
-se neglijeaz aspectele
strategice
-coordonare dificil ntre
funcii
-diversificarea este greu
abordat
(tructura "ivizional
Structura divizional apare n cazul marilor organizaii, ca
rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura
47
funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic
acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii
asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.
Compartimentarea divizional se face pe baza produsului, ariei
geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.
novaia n domeniu este unitatea strategic "e a!aceri7 care
grupeaz mai multe divizii similare.
Manager
Divizia B Divizia C Divizia A
Prod Mkg CD Prod Mkg CD Prod Mkg CD
Avanta/e 8ezavanta/e
-concentrare asupra afacerii
-msurare facil a performanei
-facilitatea adaugrii sau vnzrii unor
divizii
-focalizare asupra unei strategii a diviziei
-permite managementului organizaiei
concentrarea asupra problemelor
generale
-conflicte ntre divizii
-premize pentru superextensia
diviziei
-costuri administrative ridicate
-complexitatea coordonrii
-posibilitatea apariiei comerului
interdivizionar
-confuzii posibile ca urmare a
balansului centralizare-
descentralizare
(tructura "e tip 21ol"ing2
<rganiza,ia 1ol"ing reprezint firm de investiii, ce deine
interese ntr-o diversitate de afaceri fr legtur operaional ntre
48
ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur
financiar.
Legturile sau interesele financiare ntr-o organizaie zis
"filial" sau "subsidiar" sunt date de procentajul de capital deinut:
proprietate 100%, proprietate majoritar, proprietate comun,
proprietate minoritar sau participaie.
Firma
mam
Firma
A
Firma
B
Firma
C
Firma
D
Firma
E
Proprietate 100% Proprietate 75% Proprietate 51% Proprietate 25% Proprietate 5%
Avanta/e 8ezavanta/e
-repartizarea riscului
-faciliti de finanare ieftin
-faciliti de descentralizare
-faciliti de vnzare
-faciliti de asociere cu alte holding-uri
-autonomia gestiunii i managementului
-risc de vnzare pentru filiale
-lipsa sinergiei ntre afaceri
-dificultate de control
-imposibilitatea utilizrii
capacitilor funcionale ale
grupului la nivelul unei filiale
Societatea mam i exercit controlul prin intermediul
reprezentanilor si n consiliile de administraie ale subsidiarelor, pe
baza procentului de capital social deinu.
Analiza unei organizaii holding este laborioas i necesit un
studiu obligatoriu al ansamblului. Un studiu separat al unei filiale
rupt din contextul holdingului este lipsit de semnificaie. Din punct de
49
vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul
bilanului consolidat.
Apariia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesiti:
reunificarea unor activiti complementare ale unor stadii diferite ale
unui proces de producie. Societatea-mam i mrete treptat
participrile financiare i i scade activitile productive,
transformndu-se dintr-un #olding mi"t (producie i finane), ntr-un
#olding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe ce apar n astfel de structuri (legturi
verticale i oblice n sens de sus n jos, dar i invers) servesc, de
multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al
structurii n jos, urmrirea juridic i fiscal este dificil, iar
constrngerile de operare scad.
Mai jos este redat schema unui holding:
Societatea mam A
Filiala # Filiala %
Subfiliala D Subfiliala E
10%
70%
60% 40% 25%
51%
10%
10%
(tructura matricial
Structura matricial este o combinaie de structuri n care
apare o dubl subordonare, de unde denumirea de "matrice".
Se ncalc principiul unitii de comand, dar se obin alte
avantaje din operarea mai clar focalizat.
50
Manager
Marketing Finane Personal Producie
Proiect A
Proiect B
Proiect C
Avanta/e 8ezavanta/e
-calitatea deciziei n
conflictul de interese
-contact direct ce delimiteaz
birocraia
-mbuntirea motivrii
-implicarea crescut a
managerilor n procerul decizional
-timp lung pentru luarea
deciziilor
-responsabiliti neclare
-urmrirea dificil a
responsabilitilor pentru
costuri i profit
-surs de conflicte i
ambiguiti
-diluare a prioritilor
(tructuri interme"iare
Fiecare organizaie si va alege structura pe care o consider
potrivit pentru scopurile ei. n mod obinuit o organigram este un
mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri "pure"
fiind rare.
51
O organizaie mare ce opereaz n turism poate s aib o
structur funcional, dar sunt posibile i structuri divizionale bazate
pe dispersia geografic a unor uniti de autonome hoteluri cu
restaurante, agenii de voiaj, etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezint o structur
organizational denumit generic n limba romn "structur ierarhic-
functional", ceea ce ar corespunde din punct de vedere al
continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul
semnific existenta ntr-o organizatie a dou categorii de personal s
a dou categorii de relatii:
personalul direct implicat n realizarea produsului de baz (engl.
"personnel line"), cruia i corespunde relatia de tip ierarhic;
personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de
baz, prin realizarea proiectrii, contolului calittii, ncadrarea
cu personal, etc. , (engl. "staff personnel") si cruia
corespunde relatia de tip functional.
O structur relativ nou i diferit de cele prezentate este cea a
organiza,iei re,ea. Distribuirea informaiei se face utilizndu-se
tehnologiile moderne, astfel c ierarhia de tip piramid se nlocuiete
cu o reea de relaii bazate pe comunicatie. Reeaua de relaii este
folosit ca mecanism de coordonare. Organizatia de referint este un
"nod" ntr-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce
opereaz independent. Cea mai mare parte a activittilor, ce erau
realizate traditional n interiorul organizatiei, vor fi externalizate,
adic vor fi ndeplinite de organizatii specializate.
Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential
n care exist o relativ supraofert, fapt ce ar permite unei
organizatii date s realizeze o selectie.
52
=. .. Autoritatea - centralizare contra "escentralizare
Autoritate organiza,ional este puterea, conferit de
organizaie membrilor si, de a lua decizii.
Descentralizare apare cnd un numr de decizii importante sunt
lsate n seama elementelor structurale de la niveluri inferioare -
uniti strategice de afaceri, divizii sau alte compartimente, mai
corect, n seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul
descentralizrii. Msura descentralizrii este apreciat prin
comparaie cu organizaii similare celei de referin.
Se argumenteaz c flexibilitatea n aciune a organizaiei crete
dac decizia este atribuit nivelelor ierarhice inferioare.
Se susine c decizia este mai rapid implementat dac este
luat chiar de ctre cei care sunt responsabili pentru implementarea
ei.
Ca i n cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul ntre
centralizare i descentralizare este o problem a crei rezolvare are
o determinare situaional.
>. )rocesul "ecizional
>. '. (taEe1ol"er-ii :i a:teptrile lor
Pentru a nelege modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie
este necesar n primul rnd s fie nelese interesele celoir implicai n
acest proces. Acetia sunt etchetai cu termenul "stakeholder.
"Stakeholder" este o organizaie sau un individ ce sunt interesai
n mod direct de performanele unei organizaii date.
53
Configuraia "stakeholder-ilor unei organiazaii ce opereaz n
turismar putea fi:
Fiecare constituent organizational urmreste organizatia prin
prisma propriilor interese. Sunt listai civa dintre aceti constitueni
i criteriile pe care le au n vedere cu maxim probabilitate (v. fig. 5.
2. ).
Fiecare constituent organizational urmreste organizatia prin
prisma propriilor interese. Sunt listai civa dintre aceti constitueni
i criteriile pe care le au n vedere cu maxim probabilitate.
N
Constituent
organizaional
Criteriu propriu de apreciere a
organizaiei
1 Consumatori Preul pentru o valoare dat a
produsului
Disponibilitatea produsului
54
2 Salariai Nivelul salariilor
Condiii de munc
Stabilitatea postului
3 Creditori Respectarea contractelor
Dependena
4 Furnizori Regularitatea plilor
Consistena comenzilor
5 Guvern Respectarea legilor i regulilor
Sprijinirea programelor
guvernamentale
6 Grupri speciale de
interes
Tratament egal pentru minoriti
Faciliti pentru categoriile
dezavantajate

Satisfacerea stakeholder-ilor creaz conflicte de interese i
putere, care se cer explicate n vederea optimizrii decizionale.
Analiza stakeholder-ilor implic urmtoarele etape:
1. identificarea stakeholder-ilor
2. stabilirea poziiei stakeholder-ilor pentru diferite strategii OP
3. identificarea alianelor ntre stakeholder-ilor
4. stabilirea caracteristicilor de comportament, putere i nivel de
interes
>. .. )rocesul "ecizional
Discutarea subiectului impune clarificarea conceptelor de baz:
"ecizia i procesul "ecizional. Trecerea n revist a studiilor de
referint, ca si a lucrrilor ce inventariaz aspectele esentiale ale
domeniului, relev o demarcatie slab ntre conceptele vizate.
55
Ambiguitatea poate fi diminuat prin studiul semantic al cuvintelor de
baz. Dictionarul explicativ al limbii romne (editia a -a, 1996) ofer
urmtoarele explicatii ale cuvintelor "decizie i "proces, potrivite
contextului prezentei lucrri:
"ecizie - #ot)r*re luat) n urma e"amin)rii unei proleme, a unei
situatii, solutie adoptat) ,dintre mai multe posiile- - pag. %88
proces - succesiune de operatii, de st)ri sau de fenomene prin
care se efectueaz) o lucrare, se produce o transformare,
evolutie, dezvoltare, desf)surare, actiune - pag. :7&.
Relativitatea raportrii accentueaz n practic posibilitatea
suprapunerii pn la identificare a procesului decizional cu decizia
propriu-zis. n consecint se vor mentiona clasificri ale "modelelor
decizionale sau ale "modelelor proceselor decizionale.
n ambele cazuri ar trebui s fie satisfcute un numr de condi tii
minimale pentru a avea un model stiintific:
definirea variabilelor pertinente ale sistemului studiat
descrierea relatiilor legice dintre variabile sistemului
specificarea strilor rezultante ale sistemului
stabilirea zonelor de validitate ale legilor enuntate.
Dac primele dou conditii sunt mai frecvent ndeplinite,
ultimele dou sunt doar rareori atinse de modelele propuse, fapt ce
sugereaz c nu a aprut nc teoria unificatoare care s propun
modelul incontestabil.
56
Structura general a procesului decizional implic aceleasi
etape de rezolvare rational ca orice alt problem:
1. 8iagnoza problemei const n identificarea cauzelor ce
genereaz un efect nedorit, perceput ca o abatere de la un
model predefinit;
2. 8ezvoltarea alternativelor const n gsirea unor solutii de
interventie asupra cauzelor identificate la etapa anterioar n
scopul nlturrii abaterii sesizate;
3. <ptiunea asupra unei alternative reprezint selectarea unei
solutii ce se doreste optimal din punct de vedere al efectelor
scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii
autori identific decizia propriu-zis cu aceast optiune.
4. Implementarea alternativei const n transpunerea n actiune
a solutiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere n practic
a solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natur ca
cele de la punctul anterior.
Exist numeroase tipologii decizionale, cele mai multe fiind
cunoscute dup numele autorilor lor. Una dintre cele mai renumite,
de referin n toate manualele domeniului este tipologia G. Allison.
Aceasta conine trei modele cu urmtoarele caracteristici:1. Modelul
analitic/ rational
proces cu actor unic ghidat de rationalitate
solutie optimal din multimea tuturor solutiilor posibile
alegerea = proces de natur cartezian cu set de obiective.
.. Mo"elul organizational
procesul decizional bazat pe teoria rationalittii limitate:
decidentul nu are timpul i informatiile necesare pentru o
analiz complet a tuturor solutiilor problemei
57
cutarea solutiei este limitat la gsirea unei solutii
satisfctoare, fr a viza solutia optimal
rezolvarea problemei implic transformri incrementale,
partiale
decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i
este supus presiunilor diferitilor constituenti
organizationali.
9. Mo"elul politic *birocratic+
procesul decizional influentat de aspectele manifestrii puterii
ciocnire de interese divergente (lupt pentru resursele OP)
managerul d o anumit directie de evolutie prin ajustri
sistematice ce exploateaz o stare dat a intereselor celorlal ti,
ca i a conflictelor dintre ei.
Dei n coal se studiaz algoritmi decizionali ce se nscriu n
prima categorie a tipologiei menionate, trebuie remarcat c n
realitate majoritatea deciziiloe se nscriu n celelate categorii. De aci
apare necesitatea cunoterii unor astfel de modele ca i a
elementelor de comportament managerial implicate.
Managerul, ca i ali stakeholder-i mplicai ntr-un process
decisional, va fi condiionat de un numr de elemente specifice
procesului. Acestea pot fi:
conditionri impuse de caracteristicile decidentilor
conditionri impuse de mediul intern al organizatiei
conditionri impuse de mediul extern al organizatiei
conditionri impuse de natura "tehnic" a procesului decizional
58
?. (istemul in!orma,ional
Fiecare organizaie i va constitui propriul model de colectare a
informaiilor, model adaptat momentului de operare. n turism
adaptarea la "moda existent este o condiie minimal pentru
supravieuire.
nformaiile pot fi culese prin:
'. comunica,ie oral
.. surse scrise "e in!orma,ie
9. sisteme in!ormatice
=. previziune
>. spiona/ economic
'+ %omunica,ie oral. nformaii diverse sunt colectate de la
radio, televiziune, salariai sau alte persoane din exteriorul
organizaiei, n urma transmiterii lor orale.
.+ (urse scrise "e in!orma,ie. nformaiile scrise sunt obinute
prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme specifice.
Minute ale edinelor, bilanuri contabile, memorii, etc. sunt alte
surse utilizabile, n special pentru mediul intern.
9+ (isteme in!ormatice. Utilizarea computerului i a tehnicilor
ce l au ca element esenial a devenit metoda cea mai rapid de
colectare, transmitere i procesare a informaiilor.
59
=+ )reviziunea. Previziunea, ca tehnic de analiz a mediului
extern al organizaiei, ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor
trecute i prezente.
Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii
te1nici cantitative i te1nici calitative .
Te1nica (curt "escriere %ost )opulari
tate
%omple-i
tate
Asoci
erea
cu
!aza
ciclulu
i "e
via,
%antitative
1. Modele
economice
Sistem de ecuaii pentru
regresie multipl
mare mare mare stare
stabil
2. Regresie
simpl i
multipl
Variaii ale variabilelor
dependente explicate prin
variaia unor variabile
independente
mare
sau
medie
mare medie stare
stabil
3.
Extrapolare
trend
Proiecii liniare
exponeniale i
alte tipuri. Previziunea este
bazat pe calculul liniar sau
exponenial
al unor valori viitoare ca
prelungire a trecutului
medie mare medie stare
stabil
%alitative
1. Estimri
ale
personalului
de vnzare
Abordare de jos n sus ce
sintetizeaz aprecierile
personalului de vnzare
mic mare mic toate
fazele
2. Opiniile
managerilor
de funcii
Managerii pentru marketing,
producie, finane
realizeaz mpreun o
prognoz
mic mare mic dezvolt
are
produs
3. Cercetri
de pia
Cercetarea inteniilor
potenialilor clieni
mediu mediu mediu testare
pia i
introdu
cere
timpuri
e
4. Scenariu Planificatorii imagineaz
impactul condiiilor
anticipate
mic mediu mic toate
fazele
60
5. Delphi Experii sunt dirijai spre
consens
mic mediu mediu dezvolt
are
produs
6. Brain-
storming
Generare de idei n cadrul
unui grup necritic
mic mediu mediu dezvolt
are
produs
>+ (piona/ul economic. Spionajul economic sau industrial
reprezint un mijloc de culegere a informaiilor ce privesc competitorii.
Delimitarea ntre spionarea concurentului i supravegherea sa este
relativ confuz.
Organizaii i indivizi predispui pentru spionaj industrial:

ETI%$ )&TERNI%$ ETI%$ (LA#$
8ate personale=
v*rst
educaie
persoane n v*rst
mai puin educai
tineri
mai educai
8ate re!eritoare la
pozi,ia
persoanei
nivel
ocupaie
poziie ierar#ic
superioar
personal
poziie ierar#ic
inferioar
mar(eting
8ate privin"
!irma
mrime
domeniu
mare
servicii, educaie,
social, service
mic
pulicitate,
distriuie, aprare,
spaiu
0az a ciclului "e
via,
maturitate introducere
declin
61
O form aparte de spionaj economic o reprezint
contra!acerea sau !alsi!icarea pro"uselor.
?. (trategia organiza,iei
?. '. Alternative strategice la nivelul organiza,iei
Nivelul organizaiei prezint interes din punct de vedere al
alternativelor strategice n momentul n care organizaia atinge
dimensiuni considerabile (cifr de afaceri, numr de salariai, active,
etc. ) i are o structur aflat la maturitate, cu funcii difereniate i
stabile.
Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat
dup trei criterii:
A. 8inamica nivelului obiectivelor. nteresul n ceeea ce
priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta lor de evolutie-
crestere, constant sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi
stabilitatea tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca
elemente definitorii.
Dac se presupune c mbunttirea ratei profitului este o
preocupare constant a organizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri
va defini strategiile asociate acestui criteriu:
strategia de crestere
strategia neutral
strategia de restr*ngere
Corelarea ntre cifra de afaceri s profit implic obiective s n alte
arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozi tia pe piat.
62
Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane
sau a activelor utilizate.
#. )orto!oliul "e a!aceri. Pentru diferentierea strategiilor
generice pe baza portofoliului de afaceri se utilizeaz dou
caracteristici:
numrul de activitti #afaceri$
legtura dintre activitti #afaceri$
n ceea ce priveste numrul de activitti (afaceri), distinctia
principal se face ntre operarea ntr-o singur activitate (afacere) sau
mai multe activitti (afaceri). Cum n toate cazurile exist un grad
oarecare de diversificare, chiar dac aceasta apare la nivelul
produsului, consumatorului sau are un alt element caracteristic,
este necesar s se utilizeze un indicator de tip "prag".
Dac se depseste un anumit prag conventional minimal (relativ
apropiat de 100%) al ponderii unei singure afaceri, atunci strategia
generic se numeste concentrare. Dac acest prag nu este depsit,
fapt ce semnific existenta unui aport semnificativ a cel putin unei
alte activitti, atunci strategia generic se numeste "iversi!icare.
Se discut despre "iversi!icare cu legtur sau concentric s
"iversi!icare !r legtur sau conglomerat, dup cum ntre
diferitele afaceri apar sau nu apar legturi. Aceste legturi nseamn
folosirea comun a unor resurse (competente) sau transferul unui
element de iesire al unei afaceri ca element de intrare pentru o alt
afacere.
%. Mi/loacele "e variatie a volumului activelor. Efectul unei
strategii generice asociate acestui criteriu este o modificare a
volumului activelor organizatiei. n acest caz strategia reprezint
63
mijlocul sau instrumentul prin care se realizeaz redimensionarea
activelor, gndit pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Uzual se are n vedere doar modificarea ce implic cresterea
volumului activelor s, n consecint, strategiile generice vor fi numite
strategii ale mi/loacelor "e crestere.
%restere intern3 este dezvoltarea realizat) prin crearea unor
active suplimentare cu utilizarea e"clusiv) a competentelor proprii.
%resterea e-tern3 este dezvoltarea ce se azeaz) pe
ad)ugarea unor active e"istente deja, dar care au apartinut altei
organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:
ac#izitia ,fuziunea-
joint-venture
alianta
cu oservatia c) alianta reprezint) un caz special. Strategiile
generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup trei
criterii:
?. .. Alternative strategice la nivelul a!acerii
O strategie la nivelul business *a!acere+ urmre!te c*!tigarea
unui avantaj competiional ntr-o anumit industrie sau segment de
pia, cu un anumit produs sau linie de produse.
(trategiile generice ale mo"elului )orter
M. Porter dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui
avantaj competiional ntr-o industrie dat. El crede c exist dou
64
avantaje pe care i le poate crea o firm : costul sczut sau
"i!eren,ierea pro"usului.
Combinaia acestora cu anvergura operaiilor firmei -nivel al
segmentului de pia plnuit, produce cele trei strategii generice
pentru crearea unor performane peste medie :
- li"er prin cost
- "i!eren,ierea
- !ocalizarea.
Avantaj competiional
Cost sczut Difereniere
Sarcin larg
Anvergura
Lider prin
costuri
Difereniere
sarcinii
Sarcin ngust
Focalizare
asupra
costurilor
Focalizare
asupra
diferenelor
Li"er prin cost sau strategia costului sczut este strategia de
obinere a unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub
costurile concurenilor.
8i!eren,ierea sau strategia calit,ii este strategia de obinere a
unui avantaj competiional prin crearea unui produs de o calitate
superioar celei ale produselor concurenilor.
65
0ocalizarea sau strategia e!ortului concentrat este o strategie
ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul
unei industrii i adaptarea produsului acestui segment n ideea
excluderii concurenilor. Strategia prezint dou variante: !ocalizarea
asupra costului pentru un segment de pia dat i !ocalizarea
asupra "i!eren,ierii pentru un segment de pia dat.
Fiecreia din strategiile anterioare, Porter le asociaz o serie
de cerine privind resursele, competenele i infrastructura
organizaional:
Strategia
generic
Cerine privind
resursele i competenele
Cerine privind
infrastructura organizaional
Lider prin
costuri
nvestiii pe termen lung i
acces la capital
Abiliti n ingineria
produselor
Supervizare strict a muncii
Proiecte pentru fabricaie
facil
Sistem de distribuie cu
costuri sczute
Control rigid al costurilor
Raportri de control frecvente i
detaliate
Structurare a organizaiei i a
responsabilitilor
Recompense legate strict de
atingerea intelor
Difereniere Abiliti n marketing
ngineria produsului
Sim creativ
Capabilitate important n
cercetarea fundamental
Reputaie pentru calitate i
primat n tehnologie
Tradiie n industrie i o
combinaie unic de
competene provenite din
alte afaceri
Cooperare ntre canale
Coordonare strns ntre C-D,
dezvoltarea produsului i
marketing
Recompense i evaluare
subiectiv a muncii n locul unei
aprecieri cantitative
Faciliti pentru atragerea unor
oameni creativi, de tiin sau cu
nalt calificare.
Focalizare Combinaie a politicilor de
mai sus direcionat spre o
int strategic particular
Combinaie a politicilor de mai
sus direcionat spre o int
strategic particular
Dei recunoaterea modelului este larg, anii '90 aduc
exemple ce evideniaz c alegerea exclusiv pe care o solicit
Porter este depit. Exist firme ce urmeaz cu succes o strategie
ce urmrete diferenierea i un cost sczut n acelai timp.
66
(trategii bazate pe ciclul "e via, al pro"usului
%iclul "e via, al produsului este un model de variaie a
volumului vnzrilor (profitului) unui produs n timpul existenei sale.
Ciclul ncepe cnd noul produs este lansat pe pia de prima firm
productoare.
n etapa "e intro"ucere
cererea poate s depeasc oferta (pericolul unei rupturi de
stoc)
pregtirea resurselor pentru cretere rapid (resurse financiare,
materiale i umane)
n etapa "e cre:tere
mai muli concureni, dar vnzrile cresc la nivelul unei firme
focalizarea ateniei asupra calitii i contracarrii ameninrii
noilor intrai
strategie de difereniere a produsului
n etapa "e maturizare
cererea se plafoneaz i apar semnele declinului
primele firme se retrag din competiie, dar celelalte nu i continu
creterea n ritmul etapei anterioare
focalizare asupra diminurii costurilor, pstrnd diferenierea
ctigat anterior
parte din profitul aferent produsului este transferat pentru un nou
produs
n etapa "e "eclin
cererea pentru produs scade rapid, ca i vnzrile totale
forele se concentreaz pentru dezvoltarea unui nou produs
lupt pentru recuperarea investiiilor pe produs
Lungimea ciclului de via este diferit de la produs la produs.
67
?. 9. Analiza (F<T
Analiz (F<T este un instrument de analiz, utilizat i pentru
sugerarea unei strategii. Denumirea este dat de iniialele cuvintelor
din limba englez (trengths, Feaknesses, <pportunities i Threats.
(trengt1s G fore, putere, care ofer organizaiei avantaje
concureniale n faa unor organizaii similare.
FeaEnesses = slbiciuni, care genereaz dezavantaje
competiionale.
<pportunities = ocazii, situaii favorabile, oportuniti, care
produce avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit
curs al aciunii acesteia.
T1reats = ameninri, care provoac organizaiei o pagub
semnificativ, n condiiile pstrrii cursului aciunii acesteia.
Combinaii de factori interni i factori externi genereaz
strategiile:
'+ (trategiile (< utilizeaz forele organizaiei pentru a profita
de oportunitile mediului. Strategiile sunt agresive i urmresc
crearea unui avantaj fa de concureni. .
.+ (trategiile (T utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce
ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de "iversi!icare.
9+ (trategiile F< utilizeaz oportunitile pentru a-i
mbunti caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile.
Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o
redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabil.
68
=+ (trategiile FT urmresc evitarea ameninrilor mediului
nconjurtor n condiiile n care , , punctele slabe'' ale organizaiei
sunt preponderente. Poziia este defavorabil i strategia "e!ensiv
ce se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru
supravieuire.
Abor"area calitativ a SWOT presupune urmtoarele etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forele organizaiei;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slbiciunile
organizaiei;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru
organizaie;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru
organizaie;
5. Combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea unor
strategii SO;
6. Combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i generarea
unor strategii ST;
7. Combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i
generarea unor strategii WO;
8. Combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i
generarea unor strategii WT.
69
(
1. List fore
2. . . . . . . . .
3. . . . . . . . .
F
1. List slbiciuni
2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . . .
<
1. List oportuniti
2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . .
(trategii (<
se utilizeaz forele pentru a
profita de oportuniti
(trategii F<
se depesc slbiciunile
folosind oportunitile
T
1. List ameninri
2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . .
(trategii (T
se utilizeaz forele pentru a
evita ameninrile
(trategii FT
se minimizeaz
slbiciunile i se evit
ameninrile
n final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel nct
rezultanta s "mpace toate componentele existente. Managerul
poate s incline balana ntr-una din direciile principale n funcie de
viziunea pe care o are la momentul respective.
70
A. Implementarea strategiei
)rin implementare a strategiei se nelege totalitatea aciunilor
ntreprinse pentru realizarea strii viitoare dorite, exprimat sintetic
prin misiunea i obiectivele organizaiei.
Exist att preri care consider strategia cauz, ct i preri
care o consider efect. Prearea modern este c exist o
interaciune ntre strategie i subsistemele analizate.
n procesul de implementare a strategiei trebuie s se rspund
la ntrebrile:
Cine 6 .emrii organizaiei5
Ce 6 >ciuni cuprinse n planuri detaliate5
Cum 6 .odific*nd organizaia.
A. '. Implementarea strategiei prin structura organiza,ional
Secvena a evenimentelor probabile s apar, ca relatie
strategie-structur:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariia unor noi probleme administrative;
3. declinul performanelor economice;
4. crearea unei noi structuri corespunztoare;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.
%oreal,ia strategie - structur
71
Organizaiile bazate pe o singur afacere dominant (produs,
consumator, etc. ) ntr-o singur industrie ar trebui structurate
pe baze funcionale.
Organizaiile cu o diversificare concentric ar trebui structurate pe
baze divizionale.
Organizaiile cu o diversificare conglomerat ar trebui structurate
sub forma unui holding.
(ta"iu I (ta"iu II (ta"iu III (ta"iu IC (ta"iu C
Grija
dominant
Natere Cretere Maturitate Declin Moarte
Strategia Concentrar
e
ntegrare
vertical i
orizontal
Diversificare
concentric
i
conglomenra
t
Recotarea
profitului i
resrngere
Lichidare
(faliment)
Structura Simpl
(dominare a
antreprenoru
lui)
Funcional
(dominare a
managerului)
Descentrali
zat n
centre de
profit
Amputri
structurale
Desmembr
area
structurii
A. .. Implementarea strategiei prin cultura organiza,ional
Schimbarea culturii organizaionale pentru adaptarea la o nou
strategie urmeaz etapele:
1. Se face identificarea elementelor culturale relevante prin ntlniri
individuale sau n grupuri mici. Pe baza acestora se listeaz
imperativele curente de comportament n organizaie i
elementele ce definesc "starea" organizaiei. Se verific dac
72
acestea sunt n concordan cu ceea ce se consider a fi
trsturile de baz ale respectivei culturi.
2. Se traduc aceste elemnte culturale n termenii unor sarcini
manageriale i relaii eseniale.
3. Se estimeaz riscul pe care cultura actual l prezint pentru
implementarea noii strategii i se analizeaz compatibilitatea
diferitelor elemente ale culturii organizaionale cu strategia
intenionat.
4. Se accentueaz aspectele culturale utile pentru noua strategie i
se dezvolt programe de modificare sau eliminare a elementelor
"problem".
Elemente uzuale i utile pentru legtura cultur-strategie se pot
enumera urmtoarele:
1. Exprimri formalizate ale filosofiei organizaiei sau alte materiale
utilizate pentru recrutarea, selecia i instruirea personalului;
2. Sisteme explicite de promovare i recompensare;
3. Legende, parabole, istorioare despre oameni i evenimente ce au
marcat organizaia;
4. Elemente fizice (spaii, faade, cldiri) cu semnificaie n cultura
organizaional;
5. Asumarea deliberat de ctre lideri a unor roluri de modelatori,
antrenori sau instructori;
6. Sisteme organizaionale i proceduri;
7. Rspunsurile liderilor la situaii de criz i incidente;
8. Criterii utilizate n managementul resurselor umane, ncepnd cu
recrutarea i terminnd cu excluderea din organizaie.
73
Mecanismele de modificare a structurii de putere:
Aria "e Mecanisme )robleme
activitate Resurse Elite (ubsisteme (imbolisti
c
'.
0ormarea
bazei "e
putere
-control al
resurselor
-achiziie,
identificare,
alocare
-fizice
-informaia
-asociere
-sprijin
-construcia
alianelor
-construcia
echipelor
-
legitimizar
e
-timp
pentru
construcie
-
perceperea
dualitii
ideilor
-
perceperea
ameninrii
elitelor
existente
..
Eliminarea
rezisten,ei
la
sc1imbare
-retragerea
resurselor
-divizarea sau
eliminarea
elitelor
-asocierea cu
agentul de
schimbare
-asocierea cu
un constituent
organizaional
influent din
exterior
-favorizeaz
momentul
schimbrii
-sprijin
recompense
pentru agentul
de schimbare
-contest
autoritatea
-
favorizeaz
confuzia

conflictele
-ngustarea
bazei de
putere
-potenial
destructiv
ce impune
o
reconstruc
ie rapid
9.
Hmbunt,ire
anga/ament
-personalul
organiza,iei
-alocare
resurse
-nevoie de
exemple
pozitive vizibile
-ndeprtarea
elitelor
rezistente
-
implementar
e a
discipolilor
-
recompens
e
-asigurare
-
confirmare
simbolic
-
restructurar
ea
organizaiei
O schimbare real n sensul implementrii unei strategii, va
avea loc doar cu modificarea concomitent a tuturor subsistemelor.
74
@. Managementul micii a!aceri
@. '. %aracteristici bazice
0irma mic
este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane
(indivizi)
opereaz independent
nu are poziie dominant n domeniul su de activitate
nu se angajeaz n practici inovative.
0irma antreprenorial
practic procese inovative
scopul fundamental este creterea i, asociat acesteia,
mbuntirea profitabilitii.
Legislaiile naionale definesc exact mica afacere utiliznd
nite standarde limitative asociate urmtoarelor criterii:
1. proprietate (numr de proprietari);
2. cifr de afaceri asociat unui domeniu de activitate bine definit;
3. numr de salariai asociat aceluiai domeniu de activitate de la
punctul 2.
75
ntreprinztorul este persoana care creaz, organizeaz,
conduce i i asum riscurile. ntrebri pentru ntreprinztorul ce
concepe o firm cu anse de success sunt:
Care este afacerea mea?
Ce doresc s realizez?
Care este contextul n care mi voi desfura activitatea?
Care sunt elementele pe care m bazez n derularea afacerii?
Cum doresc sa evolueze afacerea?
Cum voi organiza structura pe care se bazeaz afacerea?
Care sunt valorile pe care le aez la baza organizaiei mele?
Ce fel de oameni voi utiliza?
Care va fi comportamentul meu viitor n organizaie?
Cum voi msura nivelul realizrilor organizaiei?
Cum voi corecta activitatea organizaiei?
Structura adoptat va fi de tipul "structur simpl".
ncadrarea cu personal a noii firme este o problem delicat
datorit echilibrului ce trebuie pstrat ntre tendine contrare.
Competena trebuie mixat cu loialitatea fa de patron.
Evaluarea i controlul sunt afectate n mod obiectiv de persoana
central a organizaiei, ntrprinztorul-patron. Controlul acestuia este
direct i cu puine manifestri formale.
Principalele forme de conrol sunt impuse de stat, interesat de
plata taxelor i impozitelor. Controlul contabil joac rolul central, dar
76
bilanul contabil nu are aceeai relevan ca n cazul firmelor mari.
Analiza indicatorilor financiari i compararea acestora cu diferite
standarde este riscant.
@. .. %onte-te pentru mica a!acere
In"ustriile n "ezvoltare - industrii nou create sau reformate
prin inovaii te#nologice, prin apariia unor nevoi de consum sau prin
alte modificri socio-economice care ridic un produs nou la rangul de
oportunitate viail !i potenial pentru o afacere. .
Trsturi comune n domeniile:
'+ structur
.+ bariere timpurii mpotriva intrrii
9+ op,iuni strategice
=+ moment "e intrare
'+ (tructura face referire la numrul, puterea economic,
tipologia firmelor constituente ale industriei, ca i la caracteristicile
mediului acestor firme.
.+ #arierele timpurii mpotriva intrrii pot fi bazate pe
proprietatea asupra tehnologiei, pe accesul la resurse sau canale de
distribuie i pe costuri asociate experienei sau capitalului
mprumutat n condiii de risc nalt.
9+ <p,iunile strategice vor fi dependente de riscul i
incertitudinea asociate industriei. Firmele trebuie s genereze o
structur convenabil pentru industria aleas.
=+ Momentul "e intrare reprezint o opiune major, cci
intrarea timpurie este asociat cu riscuri nalte, dar cu bariere
sczute.
77
In"ustriile !ragmentate sunt industrii n care nu exist un
competitor care s dein un segment de pia semnificativ.
Majoritatea industriilor ce se raporteaz la turism ntr n aceast
categorie. ndustria este populat de un numr mare de firme mici cu
produse difereniate. Cauzele cele mai frecvente ale fragmentrii
sunt:
bariere de intrare sczute
absena economiei de scar sau a curbei de nvare
costuri mari de transport pentru produse
costuri mari pentru stocuri sau fluctuaii importante ale vnzrilor
lipsa avantajelor legate de mrime n relaiile cu furnizorii sau
consumatorii
dezavantaje legate de producia pe scar larg
nevoi diversificate ale pieei
difereniere puternic a produselor, n special bazate pe imagine
reguli locale
legislaie guvernamental mpotriva concentrrii
noutate

n dezvoltarea micii afaceri se ntlnesc urmtoarele etape:
1. Existena
2. Supravieuirea
3. Succesul
78
a. Dezangajarea
b. Creterea
4. Desprinderea
5. Maturizarea resurselor
cu caracteristicile:
E-isten,a
!irma reprezentat de patronul ntreprinztor
lupt pentru a obine o pia i pentru a satisface
structura este simpl, sisteme minimale
(upravie,uirea
suficieni consumatori
nevoie de noi capitaluri
numrul consumatorilor n cretere.
(uccesul:
!irma este profitabil, genereaz capitalurile necesare
dezvoltrii
apar primele elemente funcionale.
8ezanga/area
firma a atins o stabilitate
se prefer meninerea deliberat a dimensiunilor
firmei pentru a nu pierde controlul.
%re:terea
firma este condus de manageri
apare planificarea i echipa.
8esprin"erea
proprietarul este persoana dominant, prin aciuni sau
management, dar crete rolul managerilor profesioniti.
focalizare pe cretere rapid a firmei.
Maturizarea rezurselor
79
firma are toate caracteristicile pe care i le va pstra cnd va
deveni o firm mare
clar definit structural, organizare funcional.

Studiul micii afaceri reprezint un interes deosebit datorit
faptului c numeroase organizaii autohtone din turism se afl n
aceast categorie, n special n mediul rural.
80
#ibliogra!ie
Aiken, M. , Hage, J. , "Organizational interdependence
and intra-organizational structure, American Sociologocal Review,
33, pag. 912-930, decembrie 1968;
Allaire, Y. , Frsirotu, M. , "Strategic plans as contracts,
?ong /ange Planning, 23/1, pag. 102-115, februarie 1990
Allison, G. T. , Essence of Decision: Explaining the Cuban
Missile Crisis, Little, Brown, 1971
Ansoff, H. . , Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965
Barney, J. B. , Gaining and Sustaining Competitive
Advantage, Addison-Wesley, 1997
Chandler, A. D. , Strategy and Structure, M. . T. Press,
1962
Desreumaux, A. , Strat'gie, Dalloz, 1993
Drucker, P. , Management:Task, Responsabilieties and
Practices, Harper&Row, 1974
Hofer, C. W. , The Uses and Limitations of Statistical
Decision Theory , ntercollegiate Case Clearing House, 1971
Hofstede, G. , Cultere's Consequences, Sage, 1980
Johnson, G. , Scholes, K. , Exploring Corporate Strategy,
Prentice-Hall, 1993
Kotler, P. , Managementul marketingului, Teora, 1997
Pfeffer , J. , Salancik, G. , "The External Control of
Organitaions: A Resource Dependence Perspective, Harper & Row,
1978
Porter, M. E. , "From competitive advantage to corporate
strategy, @arvard Ausiness /evie2, pag. 43-59, mai-iunie, 1987.
Porter, M. E. , Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985
81
Porter, M. E. , Competitive Strategy: Techniques for
Analizing ndustries and Competitors, Free Press, 1980
Rumelt, R. P. , Strategy, Structure and Economic
Performance, Harvard University Press, 1974
Simon, H. A, Administrative Behavior, Macmillan, 1976
Strat'gor, Strat'gie, structure, d'cision, identit',
nter'ditions, 1988
Strategor, Strat'gie, structure, d'cision, identit',
nter'ditions, 1988
Wheelen, T. L. , Hunger, J. D. , Strategic Management
and Business Policy, Addison-Wesley, 1989
Williamson, O. E. , Markets and Hierarchies: Analysis and
Antitrust mplications, Free Press, 1975
82