Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Psihologie Manageriala PDF
Psihologie Manageriala PDF
Nicolae Testemianu
coala Management n Sntate Public
Constantin Eco
Margareta Crru
Elena Davidescu-Creang
Psihologie managerial
Casa editorial-poligrac Bons Oces
Chiinu 2006
CZU 159.92:005
Aprobat de Consiliul de Experi al Ministerului Sntii i Proteciei Sociale, din 18 mai
2006, proces-verbal nr. 7.
Autori:
Constantin Eco dr. hab. n medicin, profesor universitar, ef catedr
Margareta Crru magistru n management, doctorand
Elena Davidescu-Creang magistru n psihologie, doctorand
Recenzeni:
Nicolae Bucun dr. hab. n psihologie, profesor universitar
Tatiana Tintiuc dr. n psihologie, confereniar universitar.
Lucrarea dat este elaborat n conformitate cu cerinele didactice actuale ale pedagogiei
i n corespundere cu planul de studii i programa analitic la Psihologia general pentru
magitrii colii Management n Sntate Public.
Editarea cursului Psihologie managerial a fost posibil datorit suportului nanciar acordat
de Fundaia SOROS-Moldova.
Redactori tiinici: Oleg Lozan, Mihail Palanciuc
Redactor: Adriana Nazarciuc
Corector: Irina Chistol
Coperta: Eugen Catruc
Tehnoredactor: Sorin Ivasiin, Mihai Sava
Asisten computerizat: Fediuc Ludmila
ISBN 978-9975-80-005-1
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii
Eco, Constantin
Psihologie managerial / Constantin Eco, Margareta Crru, Elena, Davidescu-
Creang; Univ. de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu, coala
Manage rial Sntate Public. Ch. : Bons Oces, 2006. 280 p.
ISBN 978-9975-80-005-1
150 ex.
159.92:005
coala Management n Sntate Public, 2006
Cuprins
Introducere ................................................................................................................................................. 5
Capitolul I. Introducere n psihologia managerial
1.1. Psihologia ca tiin i structura ei ........................................................................................... 6
1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale ........................... 9
1.3. Evoluia psihologiei manageriale ...........................................................................................11
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale .............17
1.5. Legitile psihologice generale aplicate n management .............................................22
Capitolul II. Profesiunea de manager
2.1. Caracteristici i implicaii psihologice ...................................................................................26
2.2. Particularitile lucrului managerului ....................................................................................30
2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial ........................................................................38
2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public ...................42
2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager ........................................................................47
2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului ....48
Capitolul III. Personalitatea managerului-medic
3.1. Repere ale personalitii .............................................................................................................52
3.2. Factorii personologici implicai n activitatea managerial ...........................................58
3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specice
ce inueneaz comportamentul organizaional ..............................................................59
3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient ...................................................................63
Capitolul IV. Particularitile individual-tipologice ale managerilor
4.1. Temperamentul i inuena lui asupra funciilor manageriale ....................................69
4.2. Caracterul i trsturile de caracter ........................................................................................80
4.3. Aptitudinile i viteza de reacie ale managerului-medic ................................................91
Capitolul V. Procesele gndirii n activitatea managerial
5.1. Delimitarea conceptului de gndire ................................................................................... 102
5.2. Operaiile gndirii i formele ei logice ............................................................................... 105
5.3. Tipurile de gndire .................................................................................................................... 107
5.4. Procesele gndirii n activitatea managerial ................................................................. 114
Capitolul VI. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial
6.1. Inteligena: delimitri conceptuale ..................................................................................... 120
6.2. Coecient al inteligenei (IQ) ................................................................................................ 123
6.3. Tipurile de inteligen .............................................................................................................. 124
6.4. Relaia dintre inteligen i personalitate ......................................................................... 126
Capitolul VII. Creativitatea managerului
7.1. Denirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 128
7.2. Perspective de abordare a creativitii ............................................................................... 134
7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare managerului ......................................... 147
Capitolul VIII. Comportament organizaional i modele formative
8.1. Denirea conceptului de comportament organizaional.
Scopurile domeniului ............................................................................................................... 158
8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul
organizaional ............................................................................................................................. 160
8.3. Denirea grupului ...................................................................................................................... 162
8.4. Structura grupului i consecinele acesteia ...................................................................... 165
8.5. Coeziunea i factorii determinani ....................................................................................... 167
8.6. Alctuirea unor echipe de lucru ecace ............................................................................ 169
8.7. Simptome ale problemelor structurale .............................................................................. 171
Capitolul IX. Comportamentul managerului i managerierea propriului
comportament
9.1. Comportamente nnscute i dobndite .......................................................................... 173
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii) .......................................................... 175
9.3. Trepte i strategii de autoconducere .................................................................................. 179
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider ntre manageri .......................................... 182
9.5. Arta de nelegere a naturii umane ..................................................................................... 186
Capitolul X. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc
10.1. Delimitarea conceptelor: atmosfer i climat socio-psihologic ............................. 195
10.2. Structura climatului socio-psihologic .............................................................................. 200
10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic n colectiv ........................ 201
10.4. Dinamica climatului moral psihologic ............................................................................. 203
Capitolul XI. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial
11.1. Cum funcioneaz argumentarea i ce nseamn persuasiune? ............................ 206
11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea persuasiv ............................................................. 209
11.3. Metode de argumentare ...................................................................................................... 211
11.4. Reguli de argumentare ......................................................................................................... 214
Capitolul XII. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale
12.1. Responsabilitatea n activitatea managerial ............................................................... 220
12.2. Valorile morale ale ale managerului n sntatea public ........................................ 224
12.3. Empatia calitate de baz a managerului medic ........................................................ 224
12.4. Vocaie managerial tendin de manifestare a personalitii ............................ 227
12.5. Psihopatologia comportamentului profesional ........................................................... 228
ncheiere ................................................................................................................................................ 248
Bibliograe ............................................................................................................................................ 249
Anexe ...................................................................................................................................................... 250
5
Introducere
Actualmente se accentueaz necesitatea posedrii de ctre manager
a unei culturi psihologice nalte, care include cteva elemente cognitive:
cunoaterea de sine, cunoaterea oamenilor din jur, abilitatea de a comu-
nica i de a-i dirija comportamentul pentru a crea i a menine un climat
psihologic favorabil n colectiv, att de necesar unei conduceri ecace.
Eciena activitii manageriale ncepe de la puin: iscusina de a-i con-
tientiza propriile tendine i de a aprecia adecvat resursele umane.
Studierea colectivului, analiza greelilor, selectarea unui sistem de m-
suri i aciuni, care ar asigura cele mai raionale ci de realizare a obiecti-
velor puse n faa organizaiei, pot considerate ci de ameliorare a con-
ducerii.
Din cele expuse conchidem c personalitatea managerului trebuie s
ncadreze ntr-un sistem de parametri profesionali capabil s garanteze
succesul activitii manageriale.
Cele mai bune rezultate obine acel conductor care dirijeaz conform
teoriei, aplicnd-o creativ n condiiile concrete.
Cursul Psihologia managerial prezint o sintez tiinico-prac-
tic destinat instruirii post-universitare de masterat n cadrul colii
Management n Sntate Public, ct i tuturor celor interesai n perfec-
ionarea activitii de conducere.
Aducem sincere mulumiri recenzenilor, conducerii colii Management
n Sntate Public, precum i Fundaiei SOROS-Moldova, care a asigurat
apariia prezentului curs din punct de vedere nanciar.
5
6 Psihologie managerial
1.1 Psihologia ca tiin i structura ei
1.2 Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale
1.3 Evoluia psihologiei manageriale
1.4 Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale
1.5 Legitile psihologice generale aplicate n management
1.1. Psihologia ca tiin i structura ei
n ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitrile vieii social-economice
i politice n schimbare, s-a dezvoltat o nou ramur a psihologiei psi-
hologia managerial.
Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca i omenirea.
nc de la apariia primelor forme organizate de activitate uman, fenome-
nul conducerii a fost prezent mai ales n expresia sa psihologic. Termenul
de management aparine epocii contemporane.
Psihologia managerial a aprut la interferena a dou tiine, i anume
Psihologie i Management.
Orice tiin ca domeniu de sine stttor al cunoaterii umane i are
obiectul su de studiu deosebit.
Obiectul de studiu al psihologiei ca tiin l constituie legitile apari-
iei, dezvoltrii i manifestrii psihicului n general i a contiinei omului
ca o personalitate istoric concret n special.
Psihicul e lumea spiritual a omului, care const din imagini, idei, gn-
duri, reprezentri, sentimente i care reect realitatea nconjurtoare.
Psihologia studiaz lumea intern a omului ca subiect contient al dez-
voltrii sociale, de care trebuie s se in cont n procesul educaiei i in-
struirii, la pronosticarea comportrii i activitii oamenilor.
Psihologia consider psihicul, contiina drept o form deosebit de
reectare a realitii obiective. Ea studiaz procesele, strile i nsuirile
omului la diferite etape ale dezvoltrii sale, precum i legitile formrii lui
ca activist al progresului social.
Capitolul
1
Introducere n psihologia managerial
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 7
Din cele relatate mai sus pot redate n mod schematic tipurile princi-
pale de fenomene studiate de psihologia contemporan (Tabel 1).
Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)
Procese psihice Stri psihice nsuiri psihice
1. Cognitive Afective
Senzaii
Percepie
Memorie
Gndire
Imaginaie
Limbaj
Optimism
Entuziasm
Jale
Tristee
Bucurie
Mnie
Iritare
Temperament
Caracter
Aptitudini
2. Afectiv-volitive
Emoii
Sentimente
Voin
Managementul este tiina ce presupune multiple forme de orga-
nizare, conducere sau dirijare. Primele lucrri dedicate tematicii mana-
gementului au aprut la nceputul sec. al XX-lea. Procesul de conducere
inueneaz structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate
specice statutului i rolului su socio-profesional.
n psihologia modern contiina i activitatea sunt analizate n uni-
tate. Aceast unitate a contiinei i activitii de asemenea este unul din
principiile iniiale ale tiinei. Esena principiului dat const n faptul c
activitatea este neleas ca o condiie a apariiei, ca factor al formrii i
obiect de aplicare a contiinei omului. Pe da alt parte, activitatea este
perceput ca o form a spiritului activ al contiinei.
Fenomenele psihice au fost abordate n lucrrile lozolor greci
Democrit (circa 460370 . Hr.), Platon (circa 427347 . Hr.), iar apoi de R.
Decart (15961650), J. Lamettrie (17091751), F. Bacon (circa 15611626),
J. Locke (16321704), G. Leibniz (1646-1716).
Primul tratat cu denumirea Psihologia a aprut n 1590, adic cu 300
ani nainte de separarea psihologiei ntr-o tiin de sine stttoare.
Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut studiat profund pn
nu s-au conturat cunotinele ziologice i anatomice despre substratul
creierului.
8 Psihologie managerial
Lucrrile savanilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813-
1878), iar mai trziu ale I. Fritzche i E. Hitzig au permis s se precizeze
substanial cunotinele despre funciile creierului: P. Broca (1824-1880)
a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a des-
coperit centrele senzitive de vorbire.
La dezvoltarea psihologiei i-au adus contribuia Ch. Darwin, H. Spencer,
E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud .a. O
mare contribuie practic i teoretic au adus-o psihologii rui P. Blonski,
M. Basov, L. Vgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K.
Platonov .a.
tiina psihologic reprezint astzi un sistem complex i ramicat de
discipline tiinice, ramurile psihologiei ind strns legate ntre ele.
Pot evideniate urmtoarele ramuri ale psihologiei:
psihologia general, care cerceteaz cele mai generale legiti ale
activitii psihice ale omului adult dezvoltat normal;
psihologia vrstelor;
psihologia pedagogic;
psihologia cosmic;
psihologia militar;
psihologia sportului;
psihologia artelor;
psihologia social;
psihologia juridic;
psihologia medical;
patopsihologia;
psihologia comparat;
psihologia muncii.
nzestrarea produciei cu maini-unelte, dezvoltarea transportului, per-
fecionarea sistemului de conducere nainteaz cerinele sporite fa de
calitile psihice ale lucrtorului. Relaiile noi de producie stimuleaz iden-
ticarea metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. n aceste
condiii sociale se formeaz psihologia muncii, care cerceteaz bazele
psihologiei ale activitii de munc, studiaz calitile de importan pro-
fesional ale personalitii n raport cu o specialitate concret, studiaz
problemele organizrii tiinice a muncii, cerceteaz bazele psihologice
ale sporirii productivitii muncii i raporturilor n colectivul de munc.
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 9
Din cele relatate mai sus concluzionm c n cadrul psihologiei muncii
ncepe a se contura i psihologia managerial.
Acestea sunt ramurile principale ale tiinei psihologice moderne. n
permanen are loc procesul de apariie a noilor direcii n psihologie,
deoarece o importan tot mai mare capt cunoaterea posibilitilor
omului, a diferitelor particulariti psihice ale acestuia n cele mai diferite
domenii ale activitii umane.
1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu
al psihologiei manageriale
Acolo unde oamenii sunt reunii n activiti comune, ei dezvolt struc-
turi ale conducerii chemate s asigure organizarea eforturilor i direc-
ionarea lor spre scopuri propuse. n grupurile umane exist forme de
conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de
dominare-supunere se ntlnesc i n lumea animal. Aici mai curnd este
vorba de moduri preprogramate de comportament.
Obiectul psihologiei manageriale const n studierea personalitii con-
ductorului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia,
organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea i controlul. Capacitatea
conductorului se denete prin abilitatea sa de a inuena colaboratorii
(subalternii) s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii
socio-umane. Principala funcie a conductorului const n coordonarea
eforturilor n grup, n organizarea i ndrumarea acestuia, astfel nct s se
asigure realizarea optim a sarcinii propuse i a obiectivelor.
Activitatea managerial este procesul prin care o persoan sau un grup
de persoane identic, organizeaz, activizeaz, inueneaz resursele
umane i tehnice ale organizaiei, n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
Cerinele epocii moderne, marcate de creterea complexitii tehnologice
i informaionale, de schimbrile sociale cu efecte profunde asupra perso-
nalitii individuale, de criza sistemului de valori tradiionale, cer abordarea
conducerii ca un aspect vital al funcionrii sistemelor organizaionale i
sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele
conducerii n general pe cele ale conducerii eciente.
Prin conducere nelegem un sistem care inueneaz asupra unui alt
sistem cu scopul de a-l aduce ntr-o stare bine determinat. Legile cele
10 Psihologie managerial
mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetic. Cibernetica
nainteaz urmtoarele cerine necesare pentru conducerea oricrui
sistem:
1) oportunitatea cunoaterii strii iniiale a sistemului;
2) necesitatea de a cunoate starea nal (obiectivul ce urmeaz a
realizat);
3) necesitatea de a cunoate strile intermediare;
4) posibilitatea de a efectua corecia n orice moment determinat (n
acest scop se efectueaz conducerea n vederea efecturii corec-
iei).
Psihologia managerial este o direcie a tiinei psihologice, ce elabo-
reaz caracteristica psihologic a activitii de conducere i analizeaz
calitile necesare pentru o realizare reuit a acestei activitii. Psihologia
managerial era numit industrial. Apariia sociologiei i a psihologiei in-
dustriale a constituit unul din factorii sporirii productivitii muncii.
Psihologia managerial reprezint acea ramur a tiinei psihologice
care studiaz att implicaiile psihologice ale procesului managerial n
ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n strns corelare
cu procesul managerial. Ea se refer la totalitatea strilor psihice, a ten-
dinelor, mentalitilor, atitudinilor implicate n executarea funciilor de
conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale
l constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale i ale
diferitor tipuri de activiti n colectivele de munc.
Rezultatul nal al cercetrilor n domeniul psihologiei manageriale tre-
buie s e creterea ecienei i calitii aciunilor de conducere i perfec-
ionarea sistemului de conducere a instituiei sau ntreprinderii.
n colile tiinice preocupate de problemele psihologice s-au cristali-
zat urmtoarele direcii de cercetare a aspectelor psihologice ale activitii
manageriale:
1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect i obiect
al activitii manageriale;
2) particularitile social-psihologice ale managerului ca subiect i obi-
ect al conducerii;
3) trsturile psihologice ale personalitii managerului, cerinele fa
de el;
4) motivarea muncii colectivului i a personalitii;
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 11
5) particularitile dezvoltrii i manifestrii trsturilor psihologice
individuale ale personalitii n colectivul de munc: necesitile,
interesele, simul, dispoziia, convingerea, pasiunile, caracterul, tem-
peramentul etc.
Determinarea particularitilor muncii de conducere, n general, i
a managerilor, n parte, permite de a soluiona corect problemele re-
feritoare la organizarea activitii manageriale, de a lua n consideraie
aspectele autoconducerii personalitii, temperamentul, caracterul i
orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfeciona stilul i metodele
de conducere, sistemul de motivare i apreciere a calitii muncii de
conducere etc.
Psihologia managerial se dezvolt pe baza mai multor tiine, ce de-
termin utilizarea difereniat a cunotinelor obinute n teoria i practica
managerial.
Studierea relaiilor de conducere ntre membrii colectivului de munc,
n procesul desfurrii activitii manageriale se efectueaz la cteva ni-
veluri, i anume: la nivelul unei personaliti n parte; la nivelul colectivului
primar, colectivelor de sectoare, secii (servicii) i la nivelul colectivului de
producie (nivelul ntreprinderii).
Obiectul de studiu la ecare din aceste niveluri se caracterizeaz prin
specicul su psihologic, care se manifest n relaiile respective de con-
ducere, ce leag subiectul i obiectul conducerii. Specicul ecrui tip de
colective de oameni, indicate mai sus, i las amprenta asupra particula-
ritilor relaiilor de conducere n cadrul acestor colective, ca obiecte de
conducere.
Din cele indicate conchidem c psihologia managerial reprezint o
totalitate de metode specice de aciune asupra relaiilor personale i
asupra legturilor (relaiilor) ce apar n colectivele de munc n procesul
desfurrii activitii manageriale.
1.3. Evoluia psihologiei manageriale
n termenii de lozoe i de politic, managementul reprezint o me-
todologie de abordare global (optim-strategic) a activitii de con-
ducere, iar pe de alt parte, un model de producie aplicabil la nivelul
organizaiei.
12 Psihologie managerial
Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informa-
iei provenite din alte tiine socio-umane, care analizeaz activitatea de
conducere exercitat la diferite niveluri.
Preluarea informaiei despre management, dezvoltate de alte tiine
socio-umane, solicit realizarea unor raionamente analogice productive.
Pot raionalizate, astfel, urmtoarele caliti transferabile n psihologia
managerial:
calitatea valoricrii eciente a tuturor resurselor instituiei respective
(preluat din managementul economiei);
calitatea conducerii instituiei respective la nivelul sistemului social
global i la nivelul relaiilor specice comunitii sau (micro)grupurilor
existente (preluat din managementul sociologic);
calitatea dirijat intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimat
n termeni de tiin i art a conducerii (preluat din managementul
politologic);
calitatea orientrii depline a resurselor personalitii angajate n plan
intern i n planul relaiilor interumane de (micro)grup (preluat din ma-
nagementul psihosocial).
Practica managementului solicit valoricarea experienei de condu-
cere exercitate de conductorii la diferite niveluri.
Evoluia managementului relev importana proiectrii i realizrii con-
ducerii la nivelul triadei funcionale:
1) planicare-organizare;
2) orientare-ndrumare;
3) reglare-antrenare.
Aceast triad constituie o trilogie a calitii (quality trilogy), care
prin raportare la modelul operabil n economia societii postindustriale,
informatizate delimiteaz i articuleaz trei procese complexe de con-
ducere managerial:
planicarea calitii (quality planing);
mbuntirea continu a calitii (quality improvement);
inerea sub control a calitii (quality control).
Caracteristic tiinei managementului este situaia n centrul investi-
gaiilor sale a omului n toat complexitatea sa. Aceasta a i condus la
formarea psihologiei manageriale, la evidenierea ei din multiple ramuri
ale psihologiei generale.
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 13
nc la sfritul secolului al XIX-lea i ndeosebi la nceputul secolului al
XX-lea interesul cercettorilor fa de studierea aspectelor psihologice ale
conducerii a fost dictat de nsemntatea deosebit a factorului uman n
funcionarea diferitelor sisteme de conducere.
n primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie
n conducere era ntrebuinat n mai multe ri, unde savanii au nce-
put s acorde o atenie tot mai mare factorului uman n procesul de
producie.
Au aprut numeroase lucrri consacrate acestei probleme, au fost create
centre tiinice, s-au organizat faculti speciale n universiti, la care se
pregteau specialiti n diferite ramuri (domenii) ale psihologiei.
La nceput psihologia conducerii era numit psihologia industrial,
deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivitii muncii.
Majoritatea cercetrilor n acest domeniu se efectuau n S.U.A.
Aa, de exemplu, la fritul anului 1926 a devenit acut situaia la uzina
Western Electric (oraul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30
de mii de lucrtori. S-a nceput o migrare a muncitorilor, diferite manifestri
de nemulumire din partea specialitilor calicai. Pentru a salva situaia,
administraia s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949).
Sub conducerea acestuia n 1927 au nceput experimentele, care au durat
civa ani. Rezultatele obinute au stat la baza crerii doctrinei relaiilor
umane.
Pentru a demonstra adevratul aport i acel nou nainte de E. Mayo,
vom prezenta o comparaie ntre metoda sa i sistemul de organizare a
muncii dup F. Taylor.
F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost ingi-
ner i inventator american care avea o atitudine pur energetic fa de
muncitori. E. Mayo dup studii era medic, iar dup specialitate psiho-
log. Dnsul meniona: Pentru a spori productivitatea muncii i a aplana
conictele dintre muncitori i administraie, este necesar de a aciona
asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor fa de
munc. E. Mayo soluiona problemele legate de producie de pe poziii
psihologice. F. Taylor punea la baz munca individual, nu era adept al
stimulrii colective. E. Mayo a observat c 6 muncitoare au format un
grup informal, n cadrul cruia se ajutau reciproc, una dintre ele deve-
nind lider.
14 Psihologie managerial
F. Taylor repartiza lucrtorii din considerente personale, iar n experi-
mentele lui E. Mayo selectarea lucrtorilor se efectua dup criteriul sim-
patiei reciproce.
La ntreprinderea unde F. Taylor activa n calitate de inginer-ef munci-
torii executau instruciunile orbete Nimeni nu v roag s gndii rs-
pundea F. Taylor la ntrebrile unui strungar, pentru aceasta sunt per-
soane care primesc salariu. Efectund experimentul n Hotorn, Mayo i
consulta pe muncitori, care erau destul de inteligeni, aveau idei i scopuri
ce puteau de folos companiei.
F. Taylor avea dou stimulente principale: fric de pedeaps i bani. n
experimentul lui E. Mayo s-a constatat c muncitorul nu este pur i simplu
un om economic, care reacioneaz numai la remunerarea muncii. Pentru
a folosi ntregul potenial creativ al lucrtorului, sunt necesare stimulente
nu numai economice, dar i sociale, psihologice.
F. Taylor este considerat printele managementului tiinic i unul
din reprezentanii cei mai importani ai teoriei managementului tiinic
clasic.
Managementul tiinic clasic poate considerat ca un studiu al or-
ganizrii i conducerii, n care accentul principal este pus pe analiza i
raionalizarea organizaiilor complexe. Perioada managementului tiinic
este marcat de cutarea unor modaliti de cretere a ecienei produciei
printr-o organizare optim, tiinic.
F. Taylor denete patru principii fundamentale ale managementului
tiinic:
1. Dezvoltarea tiinei. F. Taylor consider c nici o sarcin de munc, ori-
ct de simpl ar ea, nu trebuie realizat intuitiv. Pentru a ajunge la o orga-
nizare optim a muncii, este necesar a investigaie tiinic aprofundat
prin observaie i experiment. Orice eac devine subiect de experiment.
Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea
individului.
2. Selecia tiinic i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. Pentru ca
muncitorii s ating performane nalte i s e bine pltii, este necesar
o selecie tiinic a acestora, astfel nct ei s dispun de caliti zice
i intelectuale solicitate de ecare tip de activitate, apoi este necesar de
a-i instrui astfel, nct s ajung s-i realizeze sarcinile mai bine dect au
fcut-o anterior.
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 15
3. Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinic i instruit.
F. Taylor susine c pentru a realiza aceast apropiere e necesar de a
face ceva bun pentru omul pe care vrei s-l apropii de tiin. Ofer-
i un stimulent, o recompens, ceva folositor. Exist multe stimulente:
un tratament mai bun, a atitudine mai amabil, mai mult consideraie
pentru dorinele lui i creterea posibilitilor de a-i exprima doleanele
n mod liber.
4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca i principiul cooperrii con-
stante i strnse dintre conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile
managementului tiinic munca trebuie divizat n dou pri: o parte de
care este responsabil conducerea i o alt parte care revine muncitorilor.
O cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina
eventuale conicte dintre ele.
La sfritul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat n
medie cu 40% fr a alocate careva sume suplimentare datorit facto-
rilor psihologici. O nalt apreciere a relaiilor umane n producie a dat-o
Henri Fayol (America).
O contribuie aparte la dezvoltarea managementului tiinic a avut-o
francezul Henri Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe or-
ganizarea conducerii dect pe sistemele tehnice de producie. El a propus
14 principii generale ale managementului sau organizrii industriale.
1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite ecrui individ s
lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea creterii
competenei i deci a ecienei.
2. Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este controver-
sat de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina, neleas ca supunere, srguin, energie i respect va
trebui asociat totodat cu conducerea competent i corect.
4. Unitate de comand. Spre deosebire de conducerea fundamental
a lui Taylor, Fayol consider c un subordonat trebuie s primeasc ordine
de la un singur superior. El arat c dac acest principiu este violat, atunci
autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea dirijat i
stabilitatea ameninat. Acest principiu este unul din cele mai populare,
managerii ind primii care l-au acceptat.
5. Unitate de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activitate ar
trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan.
16 Psihologie managerial
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaiei
ar trebui s e mai presus de interesul indivizilor.
7. Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator
important i de aceea trebuie fcut corect.
8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul
organizaiei, precum i de calitatea personalului angajat. n organizaiile
mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adic de
delegare a autoritilor lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare.
9. Lanul scalar se refer la uxul comunicaional, care se realizeaz att
pe vertical, ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie
uxul autoritii de la nivelurile superioare spre cele inferioare.
10. Ordine. Organizarea trebuie s se bazeze pe un plan raional, care s
includ att ordinea material, ct i cea social. Ordinea material asigur
folosirea ecient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat
prin organizare i selecie. Dup cum se exprim Fayol, un loc pentru e-
care i ecare la locul su.
11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca
managerii s-i trateze subalternii cu amabilitate i imparialitate. Numai
astfel vor obine de la ei supunerea i loialitate.
12. Stabilirea personalului. Fayol consider c eciena poate obinut
prin prezena resurselor umane stabile, iar organizaiile prospere tind s
aib un personal de conducere mai stabil.
13. Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint
stimularea membrilor s nainteze iniiative proprii, chiar cu sacricarea
vanitii personale a multor conductori.
14. Spirit de echip. Puterea const n unitate. Pentru a puternic,
organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care ecare membru s
acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai
bune condiii.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fr a pretinde
o aplicare universal a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un
instrument de lucru foarte preios pentru conductori, ind asimilate ca
principii fundamentele ale organizrii.
n S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrri tiinice n domeniul
psihologiei manageriale, n Europa circa 150. n S.U.A., n prezent mai
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 17
mult de 400 de ntreprinderi industriale au secii psihologice. De exemplu,
o companie american cheltuiete anual 250 mii de dolari pentru ntreine-
rea serviciului psihologic. La 300 de muncitori n aceast companie exist
o unitate de psiholog i sociolog.
n etapa actual, n S.U.A. n diferite ramuri activeaz mai mult de 200
mii de psihologi profesioniti.
n ultimii ani i n Republica Moldova se manifest interes pentru psiho-
logia managerial. De exemplu, la unele instituii de nvmnt superior
i la cele postuniversitare (Academia de Administrare Public de pe lng
Preedintele Republicii Moldova, Universitatea Agrar de Stat din Moldova
.a.) se in cursuri speciale n domeniul psihologiei i sociologiei conducerii,
ns marea majoritate a managerilor care sunt preocupai de problema n
cauz dobndesc cunotine n baza autoinstruirii. La acest capitol este
de menionat c ponderea cercetrilor tiinice n domeniul psihologiei
manageriale la noi n ar este deocamdat destul de mic.
Scopul acestei lucrri este de a servi n calitate de suport informaional
conductorilor i de a-i familiariza pe masteranzi cu noiunile fundamen-
tale ale psihologiei manageriale, particularitile i problemele psihologice
ale conducerii.
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale
i funciile psihologice manageriale
Obiectivele psihologiei manageriale sunt:
1. Studierea aspectelor psihologice ale organizrii societilor comerciale,
unitilor de cercetare, nvmnt, sntate centrate pe principalele
funcii. Psihologia managerial analizeaz caracteristicile fundamen-
tale ale procesului managerial i dimensiunea psihologic a acestora,
precum i a mijloacelor de aciune managerial previziunea, deci-
zia, organizarea, controlul din punct de vedere psihologic.
2. Analiza dimensiunilor personalitii managerilor ca persoane abilitate
s operaionalizeze mijloacele manageriale, precum i comportamen-
tul, motivaia, temperamentul, stilul de munc, de conducere, sursele
de pregtire, selecie i perfecionare ale acestora, abordate prin prisma
tiinei psihologice.
18 Psihologie managerial
3. Elucidarea calitilor personalitii managerilor, caliti necesare acti-
vitii manageriale competene i abiliti adecvate n scopul ela-
borrii prolului psihosocioprofesional al managerului.
Funcii psihologice n management:
1. Selectarea i repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologic);
Compatibilitatea psihologic reprezint o mbinare a capacitii care
asigur att bunstarea sueteasc a ecruia din grup, ct i mobilitatea
nalt a muncii.
2. Crearea climatului psihologic favorabil;
3. Cutarea i selectarea celor mai efective metode de inuen asupra per-
soanelor, grupurilor de oameni n scopul ridicrii ecienei muncii lor.
Compatibilitatea psihologic. Problemele psihologiei
subalternilor
Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune orga-
nizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n
consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii
resurselor umane.
Conducerea activitilor de personal are rolul principal de a asigura
toate posturile din structura organizaiei cu personalul adecvat. Aplicarea
principiului omul potrivit la locul potrivit (compatibilitate profesional)
presupune cunoaterea exigentelor ecrui post (sau funciei), respectiv
a cerinelor ce trebuie satisfcute de persoana care urmeaz s-l ocupe,
precum i cunoaterea obiectiv a persoanei respective. Selectarea pro-
fesional const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil
candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare
unui anumit post sau loc de munc. Aici e nevoie de amintit despre com-
patibilitatea profesional i psihologic, care reprezint nsuirea de a
potrivit, corespunztor. Compatibilitatea psihologic reprezint accepta-
rea reciproc a prilor, e ntr-o comunicare, e ntr-o activitate comun,
care se bazeaz pe asemnarea orientrii valorice, a intereselor, motivelor,
nevoilor i a altor caracteristici individual-psihologice.
Selectarea profesional se poate efectua pe dou ci:
empiric, cnd nu se bazeaz pe criterii riguroase i de recomandri,
impresii, dar se ia n consideraie modul de prezentare la o discuie a can-
didailor, aspectul zic al acestora etc.;
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 19
tiinic, cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace
de factur tiinic probat, i anume: teste, chestionare, probleme prac-
tice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii specice unei
profesii.
n ceea ce privete criteriile de baz crora se efectueaz selecia pro-
fesional, acestea reect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele
psiho-ziologice necesare ocuprii unui post. Utilizarea acestor criterii
asigur plasarea raional a candidailor pe locurile de munc adecvate
potenialului de care acetia dispun.
Sporirea ecacitii conducerii sociale necesit o perfecionare nu nu-
mai a activitii organelor de conducere sau a conductorului, dar i a
celor condui. Perfecionarea care trebuie exercitat ntr-un sistem dat este
legat de perfecionarea subsistemului condus, unde se rein semnalele
programului inuene de conducere. n subsistemul de conducere se
realizeaz decizii de conducere. Perfecionarea modic sau pstreaz
starea respectiv n funcie de inuena de conducere.
Subsistemul condus rentoarce n subsistemul de conducere informa-
ia despre modicrile n interiorul ei, adic reacioneaz la semnele de
inuen.
Ecacitatea sistemelor sociale este determinat de activitatea factorului
uman, care depinde de diferii factori, ce pot conduce la diferite stri psi-
hice. O dispoziie bun, ncrederea n forele proprii, asigur respectarea
legilor i regulilor fa de societate sau de un colectiv anumit, sporesc ac-
tivitatea omului. n acelai timp, frica necunoaterii, nencrederea n forele
proprii, o nenelegere ntre conductor i subaltern reduc activismul mun-
citorilor. Activitatea omului depinde nu numai de posibilitile poteniale
i de nivelul profesionist de pregtire, dar i de inuena mediului social.
Activitatea depinde i de nivelul folosirii raionale a forelor umane, i
de posibilitile poteniale ale tehnicii.
Colectivul, care include executanii muncii, activitatea social-politic
i cultural, este o alt condiie important de funcionare reuit a sub-
sistemului subalternilor.
Probleme psihologice ale subalternilor pot divizate n trei grupe:
1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic;
2) probleme psihologice ale executantului;
3) probleme psihologice ale colectivului.
20 Psihologie managerial
Orice organizaie are ca scop bine denit, o misiune i obiective. Membrii
organizaiei au scopuri, nevoi i obiective proprii, care i difereniaz i nu
coincid ntotdeauna cu cele a organizaiei. Sarcina principal a conducerii
este de a-i face pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct
mai bine potenialul propriu, pot s-i satisfac nevoile i obiectivele i s
contribuie, n acelai timp, la realizarea obiectivelor organizaiei.
ndeplinirea acestei funcii, n condiii corespunztoare, cu realism,
discernmnt i ecacitate, necesit nelegerea de ctre conductor a
urmtoarelor aspecte:
membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri (de factori de pro-
ducie, de membrii de familie, de ceteni etc.), care le marcheaz nevoile,
comportamentul i activitatea;
ecare membru al organizaiei este o individualitate unic, care se
distinge net de cea a celorlali membri i care se manifest n potenial,
interese, atitudini, ambiie, comportament etc., specice numai lui; per-
sonalul organizaiei nu poate tratat n bloc, ca o persoan medie, ci di-
fereniat, individualizat;
relaiile conductor-subordonai trebuie s e bazate pe principiul
respectrii demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul or-
ganizaiei;
ecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga
sa personalitate care este denit printr-o serie de caracteristici (carac-
ter, temperament, cunotine, abiliti, aptitudini) i este inuenat de o
mulime de factori ce in de familie, etnie, religie, politic, profesie, sindicat
etc.
Concluzia general care se desprinde din toate acestea este c membrii
organizaiei reprezint metode umane foarte diferite, care reect com-
plexitatea deosebit a factorului uman cu care ne ntlnim zi de zi.
De menionat funcia de organizare prin care conducerea unei orga-
nizaii dezvolt structura formal ce are rolul de a integra toate resursele
disponibile (umane i tehnice) prin realizarea ecient a obiectivelor or-
ganizaiei. Principiile de baz ale organizrii sunt:
principiul coordonrii, care se refer la necesitatea identicrii acelor
sisteme i proceduri care s conduc la integrarea coerent att a resur-
selor umane, ct i a celor tehnice ntr-un efort concentrat de realizare a
obiectivelor organizaionale;
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 21
principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate i
rspundere. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui
membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au
fost ncredinate. Responsabilitatea trebuie neleas ca ind datoria unui
individ fa de el nsui, referindu-se la faptul c ecare persoan creia i
s-a dat autoritate trebuie s recunoasc c superiorul acesteia va judeca
calitatea performanei sale;
principiul unitii de comand se refer la necesitatea ca ecare sub-
ordonat s rspund doar n faa unui singur superior, n caz contrar, exist
ansa apariiei unor confuzii sau chiar lipsa de aciune;
principiul delegrii presupune procesul prin care un conductor
desemneaz responsabilitatea, acord autoritatea i solicit rspunderea.
Modul n care un conductor practic delegarea are consecine importante
n vederea dezvoltrii i folosirii optime a resurselor umane ale organiza-
iei, ct i la facilitatea sarcinilor specice funciei de conducere.
Organizarea corect i o funcionare mai fructuoas a sistemului orga-
nizatorico-tehnic sunt posibile dac se iau n consideraie particularitile
factorului uman.
Problemele psihologice, ce necesit o soluionare n aceste sisteme,
care n principiu sunt urmtoarele:
a) cerine psihologice fa de sistemul om-main i om-sistem.
Construcia i exploatarea oricrei maini sunt imposibile fr a ine cont
de posibilitile omului de a o mnui.
Dup datele statistice din S.U.A., numrul de accidente i catastrofe n
forele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alc-
tuiesc circa 40% din numrul total.
b) probleme psihologice ale selectrii profesionale.
Pregtirea profesionist a executanilor n funcie de cerinele funciilor
pe care le vor ndeplini constituie condiia de baz pentru implementa-
rea tehnicii. De exemplu, la uzina Cepeli din Ungaria exist un laborator
psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidailor. Ei sunt
supui unor cercetri psihologice corespunztoare. Aplicarea testelor n
timpul selectrii profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat
posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%.
Perfecionarea sistemului organizatorico-tehnic este legat de ana-
liza psihologic a aciunilor de munc i a operaiunilor, de mecanizare
22 Psihologie managerial
i automatizare a lor, precum i de problemele psihologice referitoare la
pregtirea i reciclarea cadrelor.
Nu mai puin importante sunt cerinele psihologice fa de locul de
munc al executantului. n timpul analizei muncii oerilor dintr-o unitate s-a
constatat c randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor
neamenajate adecvat, nerespectrii regimului, suprasolicitrii nedorite.
Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monoton sau dinamic,
legat de o mobilitate total a forelor, activitatea n condiiile decitului
de timp, nerespectarea strict a regulilor de protecie a muncii sunt cau-
zele avariilor i traumatismului executanilor. Toate acestea genereaz un
ir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregtirii
psihologice a personalului i compararea lor cu cerinele respective ale
mainilor sau ale sistemului n ntregime i solicit acestuia o pregtire
corespunztoare.
Particularitile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt
obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerial studiaz
acele cerine generale fa de executani care determin participarea op-
tim a celor condui n subsistemul lor.
Pentru executarea cu succes a funciilor sunt necesare urmtoarele
caliti: motivaia muncii; atitudinea creativ fa de munc i fa de pro-
prietate; cunotine i priceperi generale i tehnice; competitivitatea i
miestrie profesional; disciplin contient i autodisciplin; o concuren
sntoas; o organizare reuit a lucrului; participarea la dirijarea procesu-
lui de munc; experien personal i colectiv.
1.5. Legitile psihologice generale
aplicate n management
Se cunosc urmtoarele legiti psihologice generale aplicate n mana-
gement:
1. Legea reaciei nedeterminate la inuenele externe;
2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om;
3. Legea autoaprecierii neadecvate;
4. Legea descompunerii informaiei;
5. Legea lui Yeerrik i Dotson;
6. Legea autoconservrii;
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 23
7. Legea compensrii.
1. Legea reaciei nedeterminate la inuenele externe
Conform acestei legi, percepia unor oameni este influenat mereu
de ctre factorii externi, de ctre structura personalitii fiecrui om.
Dac cineva nu execut indicaiile noastre, suntem tentai a-l carac-
teriza negativ, n loc s analizm cum a fost dat indicaia i dac noi
nine suntem n stare s pornim maina complicat a structurii psi-
hologice umane. Totodat, unul i acelai om n diferite situaii poate
aciona n mod diferit, fiind influenat de condiiile existente ale me-
diului extern.
2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om
Aceast lege mai este numit i legea lui Wilsson. Reectarea neadec-
vat a unor persoane const n faptul c ecare om este blocat de multe
mecanisme de aprare. n afar de aceasta, structura uman e destul de
complex i multilateral. Totodat, omul nu este deseori gata s se des-
chid, s se prezinte sincer, expunndu-i esena.
E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de aprare a personalitii:
sfera datelor biograce;
trsturile intelectuale;
orientrile personale;
motivele activitii;
atitudinile i relaiile personale cu unii oameni;
aspectele intime ale vieii;
nivelul aspiraiilor;
atitudine fa de lume;
atitudine fa de unele evenimente;
sfera emoional i volitiv.
3. Legea autoaprecierii neadecvate
Aceast lege se numete legea lui igarelli. Ea arm c autoapre-
cierea este direct proporional cu elementele gnostice (procese psi-
hice de cunoatere) i invers proporional cu mecanismul de aprare.
Autoaprecierea neadecvat este atunci cnd autopercepia este mrit sau
micorat. Cel cu autopercepia mic tinde s aib un om puternic lng
sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de aprare.
24 Psihologie managerial
Persoanele cu autoapreciere mrit percep pozitiv lumea i nu pot admite
insuccesul. Fr o autoapraciere nalt, nu poi conductor, cu condiia
ca ea s e adecvat.
4. Legea descompunerii informaiei
Mai poate numit aceast lege i telefon stricat i presupune dena-
turarea i srcirea informaiei n procesul transmiterii de la o persoan la
alta.
5. Legea lui Yeerrik i Dotson
Aceast lege arm dependena productivitii activitii de intensi-
tatea motivaiei. Cu ct activitatea e mai simpl, cu att e mai puternic
motivaia exterioar i cu ct activitatea e mai complicat, cu att ea poate
mai productiv doar n prezena motivaiei interioare. Un caz particular
se refer i la stimulenii materiali (bani): cnd se pltete prea mult, pro-
ductivitatea scade. Experimental s-a dovedit c mrimea salariului duce la
creterea productivitii numai pn la un moment dat, dup aceasta n
caz dac nu formm alt motivaie (responsabilitate, datorie, sentimentul
de onoare etc.), persoana nu se mai gndete la urmri, o intereseaz
numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus
noiunea de motivaie optim. Pentru a atinge motivaia optim e nece-
sar de sumat energia mai multor motive i pe msur ce unele motive se
epuizeaz, de actualizat alte motive.
Mecanismul const n urmtoarele: alte necesiti apar cnd sunt sa-
tisfcute necesitile anterioare i depind de modul n care ele au fost
satisfcute.
6. Legea autoconservrii presupune c creierul se deconecteaz ime-
diat ce omul nimerete n condiii care amenin demnitatea i autores-
pectul personal. Watson, autorul acestei legi, susine c din moment ce
persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucreaz con-
structiv, el trece la aprare.
Experiment: La 100 de persoane li s-a propus s discute o problem
pe o anumit tem. Aceste persoane au fost chemate s expun gnduri
originale, privind soluionarea problemei. La prima propunere s-a reacio-
nat cu batjocur (Stai jos! Ce spui?). Dup aceasta numai trei persoane au
lucrat la nivelul mediu, ceilali au trecut la autoaprare (se gndeau cum
s nu spun ceva ieit din comun).
Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial 25
Managerul cu autoapreciere sczut va un dictator (s-i apese ca s se
ridice). i invers cei cu autpapreciere mrit va veninos, rutcios.
7. Legea compensrii
Nu exist manager perfect n toate. Dac e un bun organizator, nu este
creativ, dac judec profund, atunci este ncet etc., astfel unele neajunsuri
sunt compensate prin alte caliti pozitive. Dac dorim ca o careva activi-
tate s se ntreasc ea trebuie s e nsoit de emoii pozitive. Subalternii
depind de manager, tot aa i managerul depinde de subalterni.
26 Psihologie managerial
2.1. Caracteristici i implicaii psihologice
2.2. Particularitile lucrului managerului
2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial
2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public
2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager
2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului
2.1. Caracteristici i implicaii psihologice
Dubla profesionalizare (manager i specialist)
Prin dubla profesionalizare se nelege dobndirea, odat cu numirea
sau alegerea ntr-o funcie managerial, a unei a doua profesiuni, cea de
manager, pe lng specialitatea de baz (medic).
Acordarea statutului de manager i profesionalizarea muncii manage-
riale se sprijin pe cteva argumente:
a) Procesul managerial presupune desfurarea unor activiti, exerci-
tarea unor atribuii i asumarea unor responsabiliti specice pe care nu
le ntlnim n cazul altor profesiuni. Activitatea managerial constituie deci
un domeniu de preocupri foarte bine conturat i individualizat, ce nu se
suprapune altor domenii profesionale.
b) Procesul managerial a depit faza artizanal, bazat pe tradiii i practic,
astzi realizndu-se pe baze tiinice, cu ajutorul unor metode moderne.
c) Managerul are un statut social i juridic bine denit, ce prevede o
serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate
celelalte categorii de profesioniti.
Inuena direct i permanent a fenomenelor politice (la nivel ma-
croeconomic) i economice (la nivel microeconomic) asupra activi-
tii manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamic
form de activitate social (este inuenat direct i indirect de trans-
formrile politice i economice).
Modul de dobndire a acestei profesiuni.
Capitolul
2
Profesiunea de manager
Capitolul 2. Profesiunea de manager 27
Dac celelalte profesii constituie opiunea personal a subiectului,
atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de
cunoatere, selectare, pregtire i promovare n funcii de conducere. Deci,
chiar n situaia unei intenii personale de a deveni manager, dorinele celui
n cauz pot deveni realiti numai pe baza hotrrii altora.
Durata profesiei manageriale este limitat n timp, spre deosebire
de alte specializri. Sunt foarte rare cazurile cnd o persoan este
numit n funcie managerial imediat dup absolvire i ocup ne-
ntrerupt diferite funcii de conducere pn la pensionare.
Modul de nsuire a profesiei de manager debuteaz adesea prin
practicarea ei i abia ulterior cei n cauz particip la pregtire, per-
fecionare sau specializare. Exist instituii de nvmnt care pre-
gtesc manageri, ns este puin probabil c imediat dup absolvire
tinerilor s li se ncredineze posturi cu responsabiliti sporite (ef
de secie sau de spital), din lipsa experienei.
Deci aceste particulariti contureaz mai bine specicitatea profesiunii
de manager.
n analiza relaiei dintre activitatea managerial i specialitatea de baz
nu se poate neglija rolul acesteia din urm. n primul rnd, procesul ma-
nagerial nu se realizeaz niciodat n mod abstract, ntreaga metodologie
managerial trebuie folosit ntr-un domeniu concret de activitate. De
exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot respectate n msura cu-
noaterii domeniului fa de care iau hotrri sau un control competent
trebuie s se bazeze pe cunoaterea activitilor evaluate. n al doilea rnd,
managerii mai ndeplinesc i roluri exterioare, cum ar cel de reprezen-
tare, iar n relaiile de colaborare cu alte instituii similare se abordeaz
probleme profesionale specice domeniului condus (medicale) i nu pro-
bleme manageriale. n afar de aceasta colaboratorii i subalternii se a-
teapt ca eful lor s e explicit n sarcinile pe care le traseaz, s-i sprijine
atunci cnd ntmpin diculti, iar aceasta este posibil doar n cazul
competenei profesionale.
Desigur, nu trebuie omise nici calitile i abilitile manageriale. De
exemplu, un bun specialist care nu ntrunete caliti de dirijare, se ocup
cu probleme profesionale, intervenind n amnunte de natur s perturbe
activitatea executanilor, iar alte probleme specice muncii manageriale
sunt lsate pe plan secundar.
28 Psihologie managerial
Msura n care sunt necesare cunotine de specialitate i cunotine n
domeniul managementului depinde i de treapta ierarhic. Atunci cnd
eful este mai aproape de nivelul de execuie, trebuie s predomine cu-
notinele profesionale i priceperea de a lucra cu oamenii. Dac nu au
competen profesional nu vor dobndi nici autoritatea necesar. Iar un
top manager poate un mare specialist, dar, n primul rnd, trebuie s
cunoasc teoriile i metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul
c deciziile au un caracter de mai mare generalitate cnd sunt adoptate
la niveluri ierarhice mai nalte. Atunci cnd se ncalc aceast regul i se
elaboreaz reglementri foarte amnunite la niveluri ierarhice superioare,
aceasta intr uneori n conict cu activitatea practic a executanilor, care
este mai bogat.
Multitudinea rspunderilor
Indiferent de treapta ierarhic pe care se a, managerii au cel puin
trei rspunderi majore: profesional, juridic i moral.
1. Responsabilitatea profesional revine managerului n calitatea sa
de specialist, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor instituiei.
Responsabilitile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg
dect cele ale personalului executiv.
2. Responsabilitatea juridic decurge din necesitatea realizrii procesu-
lui managerial prin respectarea legislaiei existente n domeniul condus.
Managerul rspunde att de munca sa, de modul cum conduce, ct i de
tot ce se ntmpl n instituia coordonat, indiferent dac a tiut, a fost
implicat direct sau nu n anumite abateri. Bineneles, rspunderea pentru
munca altora este mult mai dicil dect pentru propria munc.
3. Responsabilitile morale sunt determinate de statutul i rolul su
n realizarea cerinelor managementului resurselor umane; i au cel puin
aceeai greutate ca i rspunderea juridic, chiar dac nu sunt reglemen-
tate prin nimic i in de propria contiin a managerului. Deseori rs-
punderea moral depete sfera profesional, afectnd viaa pesonal a
oamenilor n afara procesului de munc.
Interdependena responsabilitilor manageriale se constat i prin
aceea c neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate s duc
uneori la abateri sancionate juridic. Dac un manager, prin stilul su
Capitolul 2. Profesiunea de manager 29
ngduitor de munc trece cu vederea unele abateri mrunte ale sub-
alternilor, atunci se poate crea o amosfer de indiferen i neglijen,
ce ulterior pot sancionate penal. Situaii care ar fost posibil de evi-
tat n cazul asumrii la timp de ctre manager a unor responsabiliti
morale.
Din punct de vedere psihologic, responsabilitile manageriale consti-
tuie un element stresant care, supraadugndu-se activitii manageriale
cotidiene, grbete instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce l n-
soesc permanent pe manager constituie elementul principal al strii de
alert, ea nsi foarte obositoare. Numai datorit acestor griji, fr a mai
ine cont de munca pe care acetia o desfoar, activitatea managerial
poate considerat o munc grea.
Autoritatea
Valoarea psihologic a autoritii managerilor const n efectul convin-
gtor i dinamizator (mobilizator) pe care l imprim deciziilor acestuia.
Hotrrile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, nelese, acceptate
i ndeplinite fr rezerve de colaboratori i subalternii lui.
Autoritatea este acordat, n mod obiectiv, de ctre statutul ocial ce-i
acord managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ indepen-
dent de calitile persoanei i din acest motiv nu este sucient pentru o
autoritate real.
Aceast pseudoautoritate mbrac diferite forme:
Autoritatea lipsit de responsabilitate (atunci cnd managerii i jus-
tic deciziile prin recomandrile primite de sus)
Autoritatea lipsit de obiectivitate (atunci managerii se conduc de
criterii subiective n repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promova-
rea angajailor etc.)
Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comand, ton ridi-
cat, atitudine distant fa de oameni). Acest comportament reect
tocmai o lips de autoritate.
Toate aceste deformri ale autoritii au aceleai consecine: nruti-
rea climatului psihosocial de munc, apariia unor stri de tensiune, agi-
taie, apatie, desconsiderarea managerului .a. Cu alte cuvinte autoritatea
formal determin antiautoritate, care, prin consecinele sale nefavorabile,
30 Psihologie managerial
inueneaz negativ randamentul oamenilor n munc, scade eciena
economic a organizaiei.
Manifestarea adevratei autoriti presupune i contribuia factorului
subiectiv, constituit din pregtirea, experiena i calitile psihologice ale
managerului, principalele elemente ale prolului psihosocioprofesional
al managerului.
Problema autoritii se a n legtur cu principiul delegrii compe-
tenelor. Noiunea de competen are dou accepiuni: n sens juridic re-
prezint o sum de atribuii i n sens psihologic este o caracteristic
intrinsec a persoanei (caliti personale) ce nu poate delegat. Deci
n accepiune psihologic, spre deosebire de cea juridic (cnd se poate
acorda i autoritatea necesar exercitrii atribuiilor), nici autoritatea nu
poate delegat. Atunci cnd managerul intenioneaz s delege din
unele atribuii ale sale, el trebuie s aleag pe acei colaboratori sau sub-
alterni care, prin calitile lor personale, au competena necesar i deci
i autoritatea exercitrii atribuiilor delegate. n caz contrar, delegarea va
un act formal.
Autoritatea managerilor este inuenat, n bun msur, de stilul de
munc managerial adoptat.
2.2. Particularitile lucrului managerului
Colectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni i pstreaz inte-
gritatea nu numai n virtutea existenei unui scop comun, dar i datorit
prezenei unei conduceri care asigur coordonarea aciunilor. n aceast
calitate se exprim inuena personalitii asupra colectivului.
Conductorul numit sau ales ndeplinete un ir de funcii:
a) nainteaz, formuleaz scopurile, contribuie la introducerea lor n
contiina ecrui membru al colectivului;
b) stimuleaz activitatea, n acest scop avnd la dispoziie mijloace
materiale i nemateriale;
d) controleaz desfurarea i ducerea la bun sfrit a aciunii colec-
tive;
e) realizeaz funcii educative;
f ) stabilete i menine legtura cu alte colective, precum i conductori
de treapt mai nalt.
Capitolul 2. Profesiunea de manager 31
Esenial ni se pare c n aceast nou conjunctur social mai impor-
tant dect cunotinele de strict specialitate este nevoie de oameni care
pot mbria un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate
de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin
rezultate de la ali oameni.
Semnicativ este prestaia i evoluia unui specialist care a lucrat la
o rm de consulting n domeniul managementului la nceputul anilor
70, ca dup civa ani s devin pentru 5 ani vicepreedinte executiv al
unei companii de utilaje i dup o perioad de ali trei ani s e invitat la
postul de vicepreedinte la o companie nanciar. Aadar, fr s aib o
pregtire de strict specialitate pentru toate aceste domenii, calitile sale
de conductor bun l-au fcut apt s asigure realizarea unui produs comun
tuturor celorlalte companii banul. Acest exemplu ne demonstreaz c n
economia de pia, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de condu-
cere devin tot mai asemntoare de la o ramur de activitate la alta.
Munca conductorului se aseamn cu cea a muncitorului sau func-
ionarului, ea implic consum de energie zic i mintal. Dar deoarece
activitatea executiv nu este tipic pentru munca conductorului, munca
sa nu este apreciat dup faptul ce poate el concret executa, dar dup
modul cum poate organiza lucrul, nct subalternii s lucreze mai calitativ
i mai ecient.
n aprecierea conductorului rolul determinat l joac anume posibili-
tatea de a organiza i integra activitatea de munc.
Un fapt este ns cert i el trebuie s in seama ecare manager: nici
una din funciile pe care le deine un individ nu este venic. Toate func-
iile, e ele orict de nalte, sunt efemere. Funcia suprem a unui individ
este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai nalt nivel. Prin
prisma acestei funcii indivizii sunt apreciai i evaluai att de cei pe care
i coordoneaz, ct i de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin n contact
zi de zi. De aceea, oricare dintre calitile pe care le dobndete individul
de-a lungul vieii, caliti care devin evidente n eciena activitii lui
nemijlocite, sunt privite ntotdeauna i prin natura lor uman. Iat de ce
funcionarul, nainte de toate, trebuie s dea dovad, n ntreaga sa acti-
vitate, n comportamentul su cotidian, c este capabil de nelegere, de
druire, de bunvoin i de umanism.
32 Psihologie managerial
Lucrul de conductor se apreciaz dup rezultatele obinute de conec-
tivul de munc. Un conductor bun acioneaz pozitiv asupra muncii co-
lectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare
a ecrui membru n parte, precum i a colectivului. Dup esena sa, lucrul
conductorului se egaleaz cu munca lucrtorilor de creaie.
Orict de perfecte ar legturile unor elemente ale sistemului de pro-
ducie, ntotdeauna vor exista probleme a cror soluionare va depinde de
conductor. Aceast activitate include: analiza condiiilor n care activeaz
colectivul condus, autoaprecierea activitii de conducere i elaborarea
strategiilor noi. Conductorul trebuie s studieze procesele tehnologice,
economice i sociale etc. pe care le dirijeaz. El va analiza rezultatele lucru-
lui efectuat pentru a constata aciunea diferiilor factori asupra decurgerii
acestor procese. Analiza diferitelor activiti de munc trebuie folosit
pentru a sugera unele legiti pe baza crora elaboreaz concluzii prac-
tice. n continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfurare
ulterioar a activitii de conducere.
Dac bugetul de timp pentru procesul creativ al savanilor este deter-
minat de nsui savantul, atunci pentru conductori acest proces, de obicei,
decurge n limitele decitului de timp.
Un rol deosebit n activitatea instituiei i revine colectivului de condu-
cere, echipei manageriale, care i are particularitile sale social-psiholo-
gice.
Aceste particulariti determin rolul colectivului de administrare so-
cial sau, mai corect, rolul lui n sistemul social corespunztor. Colectivul
de conducere. Colectivul de conducere (administraia) este o parte a co-
lectivului de munc.
Colectivul de conducere se caracterizeaz printr-o viziune comun asu-
pra problemelor globale, ns la etapele elaborrii acestei viziuni de multe
ori au loc confruntri de preri, opinii, idei, ceea ce e i normal n timpul
lurii unei decizii optime.
Pentru colectivele de conducere este caracteristic convingerea co-
lectiv. Fiecare membru al acestui colectiv trebuie s respecte disciplina
necesar. El nu numai c se supune majoritii, dar i nu-i poate arta
dezacordul subalternilor si, pentru a nu inuena negativ asupra lor. n
cazul cnd un membru al colectivului de conducere este ferm convins c
decizia colectiv nu corespunde adevrului, el trebuie s foloseasc insis-
Capitolul 2. Profesiunea de manager 33
tent toate formele i mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilali
membri ai colectivului.
Colectivul de conducere se caracterizeaz de asemenea printr-o
voin colectiv. Ea se manifest n pregtirea pentru a aciona n comun.
Orientarea volitiv a colectivului de conducere se apreciaz prin calitile
lui volitive n timpul realizrii scopului colectiv. Este important ca n colec-
tivul de conducere s concureze persoanele cu diferite temperamente, dar
e necesar s predomine colerici (personaliti puternice).
Activitatea colectivului nu poate conceput fr disciplin i rspun-
dere. Disciplina este rezultatul tuturor inuenelor educaionale asupra
personalitii, incluznd procesul de instruire, procesul de confruntri,
conicte i soluionarea lor n colectiv.
Pentru meninerea disciplinei, sporirea productivitii muncii i cre-
terea climatului psihologic favorabil, conductorul trebuie s cunoasc
relaii interpersonale din colectiv. Cercetrile psihologice au demonstrat c
productivitatea muncii sporete considerabil dac locurile de munc sunt
completate cu persoane care doresc s activeze mpreun. Pentru a repar-
tiza reuit cadrele la locurile de munc, este folosit pe larg sociometria.
Elaborarea teoriei colectivului, adic cercetarea structurii i dezvolt-
rii relaiilor n cadrul lui, a fost mai demult n centrul ateniei savanilor.
n prezent, n legtur cu cercetrile intense n domeniul psihologiei so-
ciale, savanii fac ncercri de a ptrunde pe cale experimental n sensul
legitii formrii i autoconsolidrii grupelor i colectivelor, de a reliefa
forele superciale i cele de profunzime care cimenteaz colectivului,
de a clarica relaiile ce se formeaz n colectiv i cauzele care genereaz.
Lucrrile savanilor A. M. Lutokin, A. V. Petrovski, P. A. Proeki, L. I. Umanski,
V. I. Galuzinski i ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume
acestor sarcini.
Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui i sunt caracteristice
particularitile grupului de oameni. Colectivul ns are i nsuiri pe care
grupul nu le posed. De aceea putem considera c orice colectiv este un
grup, ns nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se
poate transforma n colectiv dac el capt particularitile acestuia. Cea
mai indispensabil trstur a colectivului importana social a scopuri-
lor i sarcinilor rmne neclintit. Dac aceast trstur lipsete, grupul
nu se poate numi colectiv.
34 Psihologie managerial
Membrului colectivului i este caracteristic colectivismul solidaritatea
n preri, aprecieri, fapte. El se manifest sub form de emoii, de poziie
subiectiv a personalitii. Colectivismul presupune priceperea de a se
supune hotrrilor comune, de a avea grij de cinstea i succesele colec-
tivului.
Practica deseori nainteaz fa de conductor o dilem: sau s im-
plementeze ceva nou sau s stopeze dezvoltarea sistemului pe care l
conduce, i atunci va trebui s cedeze.
Fr a pretinde la o caracteristic denit de lucrul creativ al conduc-
torului, ne vom referi la cteva particulariti.
Procesul creativ ncepe cu determinarea problemelor globale care ur-
meaz a soluionate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea me-
todelor optime de soluionare din gama variantelor posibile. Etapa a treia
o constituie luarea deciziilor i elaborarea programului de realizare. Ultima
etap const n vericarea n practic a ecacitii deciziei luate.
Pentru o activitate fructuoas a conductorului, n unele momente ale
acestui proces creativ e necesar o nalt activitate mintal. n activitatea
sa conductorul trebuie s se bazeze pe metode tiinice de conducere,
dezvoltndu-i permanent aspectul creativ al muncii sale.
Institutul de Cercetare i Apreciere a Personalitii de pe lng
Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetri asupra determin-
rii calitii productive ale personalitii. S-a determinat c personalitile
cu caliti creative se evideniaz prin capaciti mintale mai mari, prin
dorina de a experimenta i a acumula o experien naintat, printr-o
gndire exibil i independent, printr-o energie creatoare nalt, prin
capacitatea de a-i concentra eforturile intelectuale pentru a soluiona
probleme tot mai dicile.
Psihologul C. C. Platonov accentua calitile specice unui savant: pre-
dispoziia pentru analiz i sintez, posibilitatea de a separa esenialul de
neesenial, capacitatea de a gndi dialectic.
Personalitile de creaie se caracterizeaz printr-o memorie operativ
i plastic, pe cnd la conductori predomin memoria operativ i cea
verbal. De obicei personalitile de creaie nu sunt predispuse pentru
conformism.
Tot ce s-a accentuat pentru lucrtorii de creaie se refer i la persona-
litatea conductorului.
Capitolul 2. Profesiunea de manager 35
n procesul activitii manageriale conductorul apare ca o persoan
preocupat i de lucrul educativ, exercit o inuen deosebit asupra
subalternilor. Esenial n activitatea conductorului este lucrul cu oa-
menii. n procesul soluionrii problemelor de conducere el trebuie s
poat dirija i da indicaii colaboratorilor si. Inuennd asupra lor, le
ajut a se forma ca personaliti. Activitatea de conductor reprezint
un proces continuu de inuen a conductorului n direcia desfurrii
executantului.
Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost preedinte al
Universitii din Princeton (S.U.A.), arma cu deplin temei c a educa un
om nseamn a-l impune s fac fa oricrei situaii, iar un alt cunoscut
savant, Herbert Spencer, spunea: Reinei, v rog! Marele scop al edu-
caiei nu este tiina, ci aciunea. De aici desprindem principala calitate pe
care trebuie s o posede conductorul, aceea de a nu numai temeinic
educat i informat, deci competent, ci i de a aciona, de a-i determina
pe colaboratori s acioneze, la rndul lor, cu profesionalism i ecien,
pentru executarea cu solicitudine i ct mai operativ, prin respectarea
normelor legale, a sarcinilor puse.
Cu ct calitatea conductorului este mai nalt, cu att mai major e i
posibilitatea de a ridica calicarea colaboratorilor si, i invers, un condu-
ctor necalicat stopeaz dezvoltarea colaboratorilor si i reduce ecaci-
tatea activitii de conducere. Conductorul nu numai organizeaz, dar i
orienteaz, formeaz lucrtorii n funcie de cerinele sistemului condus.
Conductorul inueneaz asupra comportamentului executantului i
n relaiile n afara serviciului, regleaz, aplaneaz situaiile de conict.
Deoarece conductorul lucreaz cu oamenii, el trebuie s urmeze prin-
cipiul pedagogic al abordrii individuale. Acest principiu ia n consideraie
particularitile de vrst, sex, psihologice ale personalitii condiie ne-
cesar pentru o activitate mai fructuoas. Fr respectarea acestui princi-
piu este imposibil de a construi acea punte care l apropie pe conductor
de subaltern.
Cunotinele i comportamentul conductorului inueneaz, ntr-o
msur oarecare, asupra psihologiei executanilor. Fiecare cuvnt, ecare
aciune a conductorului este apreciat critic de ctre colaboratori i prin
canale neociale de informare sunt rspndite n tot colectivul, uneori
ns i n afara lui.
36 Psihologie managerial
Cunoscutul lozof Emerson zicea: Orice om pe care-l ntlnesc mi este
superior ntr-un fel oarecare. De aceea nv de la dnsul. Se pare c ob-
servaia acestuia este pe deplin valabil pentru ecare dintre noi. Dac
chibzuim puin, ne dm seama c, ntr-adevr, de la oricine avem cte ceva
de nvat, aa cum i alii au de nvat de la noi. Miestria noastr const
n a ti s selectm ceea ce ne este de folos.
Nu poate considerat pedagog acel conductor care nu-i iubete subal-
ternii, care nu cunoate capacitile lor, nu se bucur de succesele lor sau nu
se ngrijoreaz pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conductorul
apreciaz lucrul ndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimuleaz i
pedepsete, ndeplinete sau respinge unele cerine ale executanilor etc.
Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face ecare colaborator.
Dezacordul dintre aprecierea conductorului i autoaprecierea executantu-
lui poate servi ca un motiv de apariie a situaiilor de conict.
Conductorul, prsind locul de lucru, continu i acas s aprecieze
lucrul i conduita subalternilor si, precum i activitatea sa proprie. El se
pregtete pentru edine, ntlniri. Toate acestea sunt nite sarcini supli-
mentare, care acioneaz asupra psihicului, provocnd o suprasolicitare
nervoas, care continu i dup ziua de lucru.
Despre cele mai ecace forme de corecie social ncurajarea i pe-
deapsa savantul polonez Z. Petroinschi scria: Se ntlnesc conductori
care subapreciaz necesitatea de a recunoate meritele subalternilor i
vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creeaz o atmosfer agrea-
bil. Despre conductor se face o impresie c este venic nemulumit, iar
la toate observaiile critice ale acestuia se reacioneaz n felul urmtor:
Nimeni nu-i poate intra n voie.
Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult ncuraja-
rea. ncurajarea trebuie folosit la locul ei, dar fr a face abuz de ea. n
practica de conducere cteodat sunt admise unele erori n aprecierea
colaboratorului. Sunt cazuri cnd o persoan, care a meritat ncurajarea i
stima, este plasat printre fruntai, conductorul continund s-o laude i
s-o stimuleze (uneori muli ani la rnd) chiar i atunci cnd ea nu merit.
Aceasta se face din inerie. Un proverb popular spune: O laud nemeritat
e mai periculoas dect un ru. Ea duneaz nu numai persoanei, dar i
colectivului, autoritii conductorului, ncurajarea trebuie s se bazeze
pe rezultatele concrete.
Capitolul 2. Profesiunea de manager 37
Muli conductori cu experien pot folosi reuit i pedeapsa. Ei ncep
convorbirea cu persoana care a nclcat disciplina muncii cu o apreciere
pozitiv a calitilor acesteia i o apreciere just a meritelor din trecut.
Astfel conductorul d de neles c el apreciaz corect toate calit-
ile i meritele subalternilor. Numai dup aceasta se va trece la analiza
nclcrii.
De ecare dat cnd indivizii se adun n grup, se observ imediat cum
ncep s se manifeste ca o mulime care se metamorfozeaz. Grupuri i
mase triesc sub imperiul emoiilor puternice, al micrilor afective (emo-
ionale) extreme; aceasta se manifest cu att mai mult cu ct le lipsesc
aptitudini intelectuale suciente (raiunea) pentru a-i stpni afectivi-
tatea. Un individ, fcnd parte dintr-o mulime, i vede personalitatea
profund modicat n acest sens. El devine un altul fr s-i dea seama
ntotdeauna de acesta. Prin eu-l su vorbete un noi.
Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoz att de extraor-
dinar este sugestia sau inuena. Este vorba de un fel de dominare asupra
contiinei, un ordin sau o comunicare reuete s impun cu fora o idee,
o emoie, o aciune. Indivizii au iluzia c decid ei nii, fr s-i dea seama
c au fost inuenai sau sugestionai.
Freud a sesizat foarte bine specicul acestui fenomen: mi-a permite
s avansez prerea c ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de in-
uen psihic, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaii, a unor
instruciuni, este c n cazul sugestiei se suscit (apare n creierul unei alte
persoane) o idee, a crei origine nu este examinat (ca ind strin) i
care este acceptat exact ca i cum s-ar i format n mod spontan n acest
creier.
Pe plan colectiv, sugestia este acelai lucru ca nevroza pe plan indivi-
dual. Ambele presupun:
deturnarea gndirii logice, chiar evitarea ei i preferina pentru o
gndire nonlogic;
o sciziune (ruptur) a individului ntre partea raional i cea iraio-
nal, ntre viaa interioar i cea exterioar.
n ambele cazuri se observ o pierdere a raportului cu realitatea i n-
crederii n sine. n consecin, individul se supune ntru totul autoritii
grupului sau acelui care-l conduce i este docil (supus la ordinele celui care
l sugestioneaz). Pericolul e c individul se a n dezacord cu sine nsui,
38 Psihologie managerial
n rzboi care i a eu-l social i pn la urm individul se rscoal m-
potriva celui care-l sugestioneaz.
Sunt trei mecanisme de inuenare a altor persoane la nivelul
incontient:
1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigur nsuirea mecanic,
necritic a unei idei;
2) contaminarea, care asigur transmiterea la nivelul incontient a unui
sentiment;
3) imitarea, care este mprumutul necritic (o copiere) a unui compor-
tament.
Aceste trei mecanisme de inuenare se folosesc n domeniul reclamei,
n mass-media, n obiceiuri i tradiii, n medicin, n psihologie i n con-
ducere. De menionat c foarte mult depinde de persoana care folosete
aceste mecanisme de inuenare, deoarece incontientul este un trm
unde cel mai puin a umblat omul. Consecinele unor astfel de inuene
nu ntotdeauna sunt previzibile.
2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial
Au existat mai multe ncercri de tipologizare a managerilor. Una dintre
ele este teoria tridimensional a conducerii (dup Reddin), bazat pe 3
caracteristici eseniale ale muncii de conducere:
preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contacte i
preocuparea pentru randament.
Vendrov mparte cadrele de conducere, dup intensitatea muncii de-
puse, n 3 categorii:
conductori care fac totul singuri;
conductori care nu fac nimic i
cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie.
Tot el clasic dup modul de adoptare a deciziilor:
conductori care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalterni-
lor deciziile luate, solicitndu-le observaii care sunt tardive odat ce
decizia a fost deja luat;
conductori care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte
de a lua decizii i
Capitolul 2. Profesiunea de manager 39
conductori care hotrsc singuri, fr a se consulta cu colaboratorii
nici nainte nici dup adoptarea deciziei.
Alte tipologii ale conductorilor:
birocrai;
experi;
tehnocrai;
realizatori.
Din punct de vedere al atribuiilor, conductorii pot separai n ur-
mtoarele zone:
de planicare;
de apreciere;
de conducere a tratativelor;
de programare;
de coordonare;
de interpretare;
de inspectare;
de recrutare i numire de personal;
de efectuare de expertize;
de publicitate;
de stabilire a procedeelor de penetrare pe pia;
de conducere a cercetrilor;
de dirijare a domeniului tehnic;
de acordare a perfecionrii profesionale.
Mai rspndit este clasicarea managerilor n:
autocrai, o variant a acestui tip este autocratul camuat;
democrai;
neutri sau indifereni.
Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat:
trsturile caracterologice negative: brutalitate, ngmfare, subesti-
marea subalternilor .a.;
ideea greit c disciplina poate instaurat i meninut numai
printr-un comportament autoritar;
comoditatea, pentru c este mult mai uor s dai ordine, s te com-
pori autoritar, dect s explici i s convingi;
lipsa de experien i caliti de conducere;
40 Psihologie managerial
copierea comportamentului elor ierarhic-superiori (mentalitate
depit, destul de rspndit);
Consecinele unei conduceri autocrate:
reacia de aprare din partea subordonailor, care se manifest prin
tendina de dezinformare a efului. Adesea cei din subordine i as-
cund realitatea pentru a nu-i crea diculti, ceea ce este o reacie
explicabil din punct de vedere psihologic;
crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariia unor stri con-
ictuale sau a pasivitii din partea subalternilor. Fa de un aseme-
nea manager oamenii nu manifest stim i respect, ci team.
Dicultile ce pot aprea n activitatea tipului democrat de manager:
tendina alunecrii pe panta ngduinei. Din dorina de a nu prea
rigid, acesta accept s e mai puin exigent cu lipsurile oamenilor;
unii colaboratori sau subalterni pot insensibili la metode manage-
riale democratice, considernd un asemenea comportament ca o
manifestare de slbiciune, incapacitate sau incompeten.
Pentru evitarea unor asemenea consecine managerul trebuie s-i
cunoasc subalternii i s adopte stilul managerial potrivit mentalitii i
comportamentului acestora.
Tipul indiferent se caracterizeaz printr-o atitudine neutr fa de pro-
blemele manageriale i situaiile conictuale, ezit n luarea deciziilor, las
lucrurile s se desfoare de la sine, acioneaz tardiv.
Dac stilurile autocrat i democrat au att pri pozitive, ct i negative,
stilul managerial indiferent, mai frecvent ntlnit n perioadele de tranziie,
de frmntri sociale, este cel mai puin productiv. Tocmai atunci cnd se
cere mai mult hotrre i perseveren, lsarea lucrurilor la voia ntm-
plrii poate avea consecine grave. Este cunoscut, n acest sens, recoman-
darea c preferabil este o decizie mai proast dect lipsa oricrei decizii.
Aceasta pentru c lipsa de hotrre creeaz confuzii, nesiguran care se
rsfrnge negativ asupra procesului de munc i climatului psihosocial
din organizaie.
Stilistica managerial
Ca orice clasicare, i tipologizarea managerilor este imperfect.
Conform rezultatelor cercetrilor tiinice, explicarea stilului managerial
Capitolul 2. Profesiunea de manager 41
este mai important dect tipologizarea managerilor i aceasta trebuie s
se fac pornind de la factorii care acioneaz asupra managerului.
Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de munc
managerial. Stilistica managerial se manifest, n mod pregnant, n exer-
citarea atribuiilor i n comportamentul managerului fa de oamenii din
subordine. Nu poate exista discrepan ntre stilul managerial i compor-
tament, adic, de pild, un manager s se manifeste dur, distant, s se
adreseze cu un ton ridicat i totui s aib un stil managerial democrat.
Legtura foarte stns ntre stilistica managerial i comportament denot
c ntr-o msur apreciabil stilul managerial este inuenat de particulari-
tile temperamentale care se exprim n comportamentul persoanei. Cu
alte cuvinte, stilul managerial nu vine n contradicie cu particularitile de
temperament exprimate.
Spre deosebire ns de temperament, care are un mare grad de inerie
determinat morfofuncional de particularitile activitii nervoase superioare,
stilul managerial se dobndete n dezvoltarea ontogenetic a persoanei prin
educaie i autoeducaie, este mediat de gradul de cultur i inuenat de
mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial
putem reine 3 factori:
1. constituionali;
2. educaionali;
3. situaionali.
Factorul ereditar este concretizat n rezerva de energie a organismu-
lui care condiioneaz puterea de munc, precum i n particularitile
temperamentale care coloreaz comportamentul. Factorul educaional,
exercitat de familie i societate (coal, grupuri profesionale) se suprapune
factorului constituional, modelndu-l. Factorul situaional este neles
n dou accepiuni: ca situaii concrete, pe care managerul trebuie s le
rezolve i ca poziie ierarhic ocupat, care i impune adesea anumite mo-
daliti de aciune.
Stilul managerial nu se deosebete prea mult de stilul de via al per-
soanei. Dac apar discrepane ntre aceste stiluri, aceasta oblig la o de-
dublare a persoanei ce are consecine nefavorabile att n plan individual
(conict de rol), ct i n plan social (stil articial).
O problem vie discutat i disputat este cea referitoare la stilul ma-
nagerial optim. Problema nu este aa de simpl pentru a putea rezolvat
42 Psihologie managerial
liniar, stilul managerial neputnd desprins de situaiile concrete. Desigur,
o conduit general de cooperare este preferabil uneia arbitrar, auto-
ritar, cu efecte de izolare de subalterni. Sunt ns situaii care necesit
atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. ntr-o mprejurare grav,
care impune mobilizarea general a eforturilor colectivului, nu este timp
pentru a lmuri i convinge toat lumea, deoarece aceasta poate aduce
prejudicii.
Deci stilul managerial nu este o modalitate rigid de aciune, ci un
instrument exibil pe care managerul l folosete adecvat situaiilor pe
care le traverseaz. n esen, stilul managerial exprimat n conduita con-
ductorului trebuie s dea dovad de adaptibilitate maxim, pe fondul
unei atitudini generale democratice. Desigur c tipurile constituionale
puternice, echilibrate i mobile vor reui mai uor acest lucru dect cele
slabe, mai puin echilibrate i inerte.
2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului
n sntate public
Prolul recomandat ofer prin nucleul calitilor psihologice (inteli-
gen, exibilitatea gndirii, motivaie, trsturi caracterologice pozitive)
posibilitatea managerului de a proceda nu dup o schem rigid, ci dup
necesitile acionale n activitile manageriale.
Nr.
crit.
Cerine
Grade de necesitate
De do-
rit.
Nece-
sare
Absolut
necesare
I PROFESIONALE
1. Studii superioare medicale
2. Doctorat n tiine medicale
3. Curs de perfecionare n management
4. Curs de perfecionare n marketing i econo-
mie de pia
5. Cunotine n domeniile:
economie de pia
- juridice
- administraie
Capitolul 2. Profesiunea de manager 43
Nr.
crit.
Cerine
Grade de necesitate
De do-
rit.
Nece-
sare
Absolut
necesare
- psihologie
- limbi strine
- protocol, relaii publice
II EXPERIEN
1. n activitatea medical (minimum 10 ani)
2. Managerial (minimum 5 ani)
III CALITI PSIHOLOGICE
1. Inteligen general
2. Coordonare ideatic
3. Structuri operaionale algoritmice
4. Structuri operaionale euristice
5. Flexibilitatea gndirii
6. Spirit inovator
7. Cutezan i asumare de riscuri
8. Perseveren
9. Receptivitate fa de nou
10. Motivaie intrinsec
11. Aptitudini de conducere (previzionale, deci-
zionale, organizatorice, de coordonare i control)
12. Temperament sanguinic sau egmatic
13. Trsturi pozitive de caracter (exigen, obi-
ectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste,
consecven)
IV CALITI PSIHOSOCIALE
1. Sociabilitate
2. Spirit de echip
3. Empatie
4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de
comunicare, vestimentaie, reguli de conduit)
V NIVELUL CULTURAL
1. Cultur general
2. Cultur profesional
44 Psihologie managerial
Nr.
crit.
Cerine
Grade de necesitate
De do-
rit.
Nece-
sare
Absolut
necesare
VI STAREA SNTII
1. Somatic bun
2. Psihic
stabilitate omportamental
echilibru emotiv
fr tendine impulsive
(fobico obsesive, psihastenice, depresive, ego-
centrice, ipohondrice)