Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de Curs FINAL 2014 - Managementul Firmei
Suport de Curs FINAL 2014 - Managementul Firmei
SUPORT DE CURS
Cluj Napoca
2014
Cuprins
1. CONCEPTUL DE FIRM ................................................................................................ 5
1.1. Firma ca organizaie economic .......................................................................................... 5
1.2. Trsturile firmelor ............................................................................................................. 8
1.3. Tipologia firmelor ............................................................................................................... 9
1.4. Asocieri ntre firme ........................................................................................................... 18
1.5. Mediul firmei.................................................................................................................... 19
1.5.1. Mediul extern al firmei ......................................................................................... 22
1.5.2. Mediul intern al firmei ......................................................................................... 26
1.6. Responsabilitatea social a firmei ..................................................................................... 29
1.7. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 31
2. MISIUNEA, OBIECTIVELE I STRATEGIILE FIRMEI .......................................... 32
2.1. Misiunea firmei ................................................................................................................. 32
2.2. Obiectivele firmei .............................................................................................................. 34
2.2.1. Trsturile obiectivelor firmei ............................................................................... 35
2.2.2. Tipologia obiectivelor ............................................................................................ 37
2.2.3. Managementul prin obiective (MPO) ................................................................... 39
2.3. Strategiile firmei ................................................................................................................ 44
2.3.1. Conceptul de strategie ........................................................................................... 44
2.3.2. Tipologia strategiilor .............................................................................................. 46
2.3.3. Opiuni strategice n cadrul firmelor productoare de bunuri i servicii ............. 48
2.4. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 52
3. ORGANIZAREA FIRMEI............................................................................................... 53
3.1. Funciunile firmei ............................................................................................................. 53
3.2. Proiectarea unei organizaii optime ................................................................................... 57
3.2.1. Eficiena i eficacitatea structurii organizaionale............................................... 57
3.2.2. Componentele unei organizaii optime................................................................. 58
3.2.3. Etape i criterii n proiectarea unei organizaii optime..................................... 61
3.2.4. Modaliti de mbuntire a performanelor organizaionale ............................ 64
3.3. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 66
2
4. MANAGEMENTUL PRODUCIEI............................................................................... 67
4.1. Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei ........................................ 67
4.1.1. Sistemele de tip Just In Time ............................................................................. 67
4.1.2. Sistemele Flexibile de Fabricaie ............................................................................ 71
4.2. Informatizarea sistemelor de organizare i de conducere ale produciei........................... 73
4.3. Sistemul ERP Enterprise Resource Planning, soluia firmei n viitor ............................ 76
4.3.1. Evoluia istoric spre ERP-ul actual ........................................................................ 76
4.3.2. Coninutul unui ERP ............................................................................................... 77
4.4. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 80
5. MANAGEMENTUL LOGISTICII ................................................................................. 81
5.1. Managementul logistic n cadrul firmei ............................................................................ 81
5.1.1. Importana managementului logistic ....................................................................... 81
5.1.2. Conceptul de managementul logistic ..................................................................... 82
5.1.3. Rolul i importana logisticii n cadrul firmei ......................................................... 84
5.1.4. Activitile pe care le include managementul logistic............................................. 85
5.1.5. Logistica i Managementul materialelor. ................................................................ 88
5.1.6. Lanul valoric i logistica ........................................................................................ 90
5.2. Managementul logistic integrat ......................................................................................... 92
5.2.1. Necesitatea integrrii activitilor logistice ............................................................. 92
5.2.2. Conceptul de cost total ............................................................................................ 93
5.2.3. Domeniile n care performana sistemului logistic poate fi mbuntit ............... 94
5.3. Bibliografie capitol ............................................................................................................ 94
6. CULTURA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA ............................................ 95
6.1. Cultura organizaional ..................................................................................................... 95
6.1.1. Dimensiunile culturii organizaionale ..................................................................... 97
6.1.2. Manifestarea culturii organizaionale ...................................................................... 98
6.1.3. Importana culturii organizaionale ......................................................................... 99
6.2. Managementul schimbrii ............................................................................................... 101
6.2.1. Necesitatea schimbrii organizaionale ................................................................. 101
6.2.2. Managerul i schimbarea ....................................................................................... 102
6.2.3. Factorii care determin schimbarea ....................................................................... 103
6.2.4. Implementarea schimbrii ..................................................................................... 107
6.2.5. Schimbarea organizaional .................................................................................. 110
3
1. CONCEPTUL DE FIRM
1.1. Firma ca organizaie economic
Pentru a defini firma, este necesar s definim mai nti organizaia. tiina managementului
arat c o organizaie poate fi definit n general ca o asociaie de oameni cu concepii sau
preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea depunerii unei activiti
organizate.
Se consider de ctre muli autori c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim
de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele:
organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului;
exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul) mprtit, recunoscut i
mprit n comun;
membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor din rezultate
(obiective).
Deci, n concluzie, putem spune c o organizaie este un grup de oameni ale cror activiti
sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective
comune. Universitile, firmele (ntreprinderile), spitalele, cluburile sportive etc. sunt
organizaii, deoarece se caracterizeaz printr-o serie de trsturi comune toate au un scop
bine definit (clar). Acest scop poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul
organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor
mari, complexe:
Atunci cnd organizaiile au un scop economic, ele se numesc firme sau ntreprinderi.
Muli cercettori i scriitori au ncercat, fr a reui ns pn n prezent s dea o definiie care
s acopere n totalitate sensul, coninutul conceptului de firm. Motivul este simplu,
conceptul de firm, coninutul acestuia are o sfer foarte larg i o mare complexitate n
acelai timp. Totodat, ncercarea de a defini ntreprinderea este ngreunat de faptul c
economitii i cercettorii percep n mod diferit acest concept.
Efortul organizat al membrilor ei. Indivizii din firm, odat cu stabilirea obiectivului se
reunesc (i unesc eforturile), acceptnd s contribuie la organizarea acestora.
Profitul trebuie s se repete. Acest element al definiiei firmei este foarte important
deoarece repetarea profitului se leag de durata de via a ntreprinderii. Ceea ce
caracterizeaz firma contemporan este marea durat de via. Definiia, prin urmare, nu
se refer la o firm oportunist, conjunctural, ci la o firm cu o durat de via mai
mare dect reprezentanii ei. Acest lucru este posibil numai dac exist o continuitate n
profitul obinut, continuitate care depinde de gradul de satisfacere a dorinelor
obinerea de profit. n multe ri, termenul de ntreprindere este folosit doar pentru domeniul
economic. n celelalte domenii (nvmnt, cultur, art etc.), chiar dac i propun obinerea
de profit, nu utilizeaz denumirea de ntreprindere, ci de instituie, deoarece sunt destinate s
satisfac necesiti sociale ale populaiei. n categoria de instituie sunt cuprinse n primul
rnd organizaiile finanate de ctre stat.
n cele ce urmeaz, vom utiliza conceptul de ntreprindere numai pentru unitile constituite n
domeniul economic, precum i denumirea de firm cnd vom extinde aria de investigaii i la
organizaii din alte domenii dect cel economic.
individuale
11
2. ntreprinderi de stat:
regii autonome
asociaii
fundaii
Societatea n comandit pe aciuni, al crei capital social este mprit pe aciuni, iar
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai, comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.
constituirea
dezvoltarea
patrimoniului
cooperatist,
organizarea
consimmnt, asocierea se poate face pe plan teritorial, profesional sau la nivel naional
(pot fi cu caracter economic sau se pot constitui n domeniul nelucrativ: social, cultural,
sportiv, ecologic etc.)
NTREPRINDERILE DE STAT se caracterizeaz prin: autonomie redus, grad nalt de
centralizare a activitilor, ponderea anumitor criterii cu caracter social, nivel mai ridicat fa
de ntreprinderile private a birocratizrii activitilor. Rolul lor este de a permite statului s
controleze anumite sectoare majore ale economiei i s influeneze anumite evoluii
economico-sociale pe termen lung.
n Romnia, ntreprinderile de stat se mpart n 2 categorii: regii autonome i societi
comerciale.
Societi comerciale cu capital integral de stat (public) cea mai mare parte a
ntreprinderilor de stat se transform n societi comerciale, care mbrac urmtoarele
forme: societate n nume colectiv, societate n comandit simpl, societate n comandit
pe aciuni, societate cu rspundere limitat.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai
prin contract de societate la primele 2 forme, la care se adaug statutul pentru celelalte.
Pentru fiecare tip de societate, se prevede filiera de constituire: termene limit privind
succesiunea diferitelor faze implicate, dimensiunile minime ale capitalului la nfiinare, modul
de organizare a adunrilor constitutive, drepturile i obligaiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
Managementul fiecrui tip de societate comercial prezint apreciabile elemente specifice,
referitoare att la organele de management ct i la organizarea i desfurarea activitii lor.
Astfel, n managementul societii n nume colectiv, rolul decisiv l are administratorul
15
16
ntreprinderi specializate
ntreprinderi universale
ntreprinderi mixte
Fuziune pe vertical: particip firme care aparin unor etape succesive ale procesului de
fabricaie (Ex.: tierea lemnului, prelucrarea lemnului, mobil).
Fuziune complementar: particip firme, dintre care una execut produse sau presteaz
servicii pentru cealalt (Ex.: producia de acumulatoare pentru producia de automobile).
Formele principale sub care se produce fuziunea ntre firme sunt urmtoarele:
holdingul: este o societate (firm) a crei patrimoniu sau avere se constituie dintr-un
numr mare de aciuni ale altor societi (firme), avnd drept scop obinerea controlului
asupra acestora.
18
Social
Bnci
Furnizori
ntreprindere
Sindicate
Clieni
Politic
Tehnologic
19
ntre firm i mediul su extern, se creeaz un sistem de relaii care marcheaz n mod evident
ntreaga s activitate. Interpretnd raportul dintre aceast activitate i mediul extern al firmei,
n viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evoluionist, deschis,
capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare continu.
ntre componentele unui astfel de sistem, mediul ocup un loc principal. Astfel, att
obiectivele sistemului firm, intrrile n sistem, rspunsurile sau ieirile din sistem ct i
controlul au ca punct de referin mediul n care funcioneaz firma.
Avnd n vedere faptul c, componentele mediului se afl ntr-o permanent schimbare (Ex.:
fluctuaiile preurilor la materii prime, cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor,
fluctuaiile dobnzilor bancare) cu consecine asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca i
asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic.
Mediul firmei, dup modul cum se modific componentele sale, se clasific astfel:
mediu stabil: specific perioadelor linitite, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor
previzibil (firma are probleme uoare de adaptare). Este mai rar ntlnit.
mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale,
este n perioada actual tipul obinuit de mediu cu care se confrunt firmele din toate
sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei creterea
capacitii sale de schimbare n funcie de cerinele acestuia.
mediu turbulent: este relativ ostil firmei, punndu-i probleme de adaptare sau chiar de
supravieuire. Schimbrile componentelor mediului i a raportului dintre ele sunt brute i
uneori imprevizibile, avnd drept consecin schimbri substaniale n fizionomia
mediului. Acest tip de mediu este caracteristic rilor cu tranziie la economia de pia,
printre care i al rii noastre. Natura turbulent a mediului n ara noastr este determinat
pe de o parte de faptul c firma este slab pregtit pentru adaptarea rapid la evoluia
mediului, iar pe de alt parte instabilitii economico-sociale i a cadrului juridic
insuficient adaptat exigenelor etapei pe care o traversm. Acest fapt determin
managementul firmei s se adapteze continuu la aceste schimbri.
n desfurarea activitii sale, firma se constituie n purttor de nevoi, pentru satisfacerea
crora apeleaz la resurse materiale, financiare, umane i tehnologice, care constituie mediul
intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el
20
poate fi mai mult sau mai puin evoluat dect acesta din urm, n funcie de potenialul de
cercetare i de dezvoltare al firmei.
Pentru a defini componentele mediului extern i intern, trebuie mai nti s analizm
corelaiile dintre acestea n procesul dinamic ce caracterizeaz firma contemporan. Aceast
analiz se realizeaz prin aa numita teorie modelul sistemelor deschise, potrivit creia, o
firm se caracterizeaz printr-un dinamism permanent, sub influena mediului ei, de la care
primete input-uri i concomitent le transform n output-uri.
Aceast interaciune este prezentat n schema din Fig. 1.2.
INPUT-uri:
OUTPUT-uri:
Potenial
uman
Specializare
Cunotine
Educaie
Informaii
Metodologie
Materiale i
energie
Capital
Produse
PROCES DE
PRODUCIE
Servicii
Firm,
ntreprindere,
hotel, spital etc.
Informaii
factori sociali
factori politici
factori economici
factori tehnologici
Situaia demografic i tendinele ei: demografia se ocup de studiul populaiei, iar tendina
demografic se refer la structura i schimbrile acesteia. Managementul firmei consult
cercettorii care se ocup de mediul demografic, pentru a primi informaii referitoare la
populaia situat n zona firmei, privind tendinele demografice, pentru a putea programa
activitile viitoare ntruct schimbrile demografice pot avea influene semnificative n
cadrul firmei (Ex.: este util s se cunoasc fluxurile migrrii populaiei pentru firmele care vor
s se dezvolte sau pentru firmele noi).
Referitor la situaia demografic, n ara noastr, ca i n alte ri, putem afirma c tendinele
care se manifest la sfritul secolului XX ar fi urmtoarele:
potenialul uman ntinerete, se caracterizeaz printr-un nivel de educaie mai nalt dect
generaiile precedente, ceea ce are drept consecin cunotine mai largi, cu efecte directe
asupra sporirii productivitii muncii n domeniile de nalt tehnicitate
creterea ponderii femeilor n cadrul forei de munc, fapt confirmat de numrul celor care
studiaz n instituii de nvmnt superior. Acest lucru pune n eviden faptul c femeile
vor juca un rol tot mai important n viaa firmei
22
23
(Ex.: o firm poate forma o uniune de firme cu alte firme cu opinii asemntoare, reuind n
acest fel s determine modificarea unei legi).
Factorii politici se refer i la gradul de implicare a statului n economie, la gradul de
stabilitate al climatului politic intern, zonal i internaional, la raporturile dintre forele
politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi dup caz ale unor
activiti n cadrul economiei de pia.
25
Clientul reprezint n acest context piaa int (obiectiv). Informaii despre clieni pot fi
obinute de la distribuitorii produsului i de pe pia prin intermediul cercetrilor de marketing
care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firm care pierde contactul cu clienii este
incapabil s fac fa situaiilor neprevzute i este condamnat eecului. Clienii alctuiesc
cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt adresate produsele
(serviciile) firmei, acetia ocup un loc central n politicile i strategiile firmei, ncepnd cu
studiile de pia, comportamentul cumprtorului i terminnd cu strategiile de dezvoltare,
restrngere sau fuzionare a firmei.
4. Factorii Tehnologici se refer la acele componente care explic n esen cum se obin
produsele / serviciile de care se folosete societatea la un moment dat.
Firma se implic n dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, att ca
beneficiar ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei, aceasta deoarece schimbrile
produse n cadrul tehnologiilor conduc la modificri corespunztoare n volumul, dinamica i
structura ofertei, cererii i preurilor. Evoluia factorilor tehnologici se exprim prin
intermediul unor elemente specifice cum sunt: inveniile, inovaiile, mrimea i orientarea
fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi, perfecionarea produselor
tradiionale, reglementrile viznd eliminarea tehnologiilor poluante.
Resurse
tehnologice
Resurse
bneti
FIRM
Resurse
naturale
Resurse
umane
Resurse materiale: sunt constituite din: cldiri, utilaje, instalaii i echipamente, reeaua
de distribuie i rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasat n zone geografice
unde resursele o avantajeaz i unde exist ofert de munc potrivit, pentru a se asigura
aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea materiilor prime i a resurselor
regiunii unde este amplasat firma, influeneaz deciziile managementului, care va stabili
periodic modul n care se procur i se folosesc resursele naturale de ctre firm. De
aceste resurse, de calitatea i preul de achiziie va depinde mrimea profitului, de aici
importana utilizrii ct mai eficiente a acestora.
Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucreaz ntr-o firm, ei corespund
nevoilor firmei de a realiza o activitate eficient. Managementul firmei are urmtoarele
27
De multe ori firma este pus n faa situaiei de a investi n echipamente de producie i n
instruirea forei de munc, iar la un moment dat s apar o tehnologie mai avansat, mai
eficient din punctul de vedere al costurilor. Aceast stare de lucruri oblig firma s se
adapteze situaiilor noi. Dac este imposibil, va nceta brusc, sau n etape succesive, realizarea
produsului respectiv.
Factorii tehnologici trebuie luai n considerare de ctre managementul firmei sub dou
aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv procesul de elaborare a noilor tehnologii, modul n
care noua tehnologie este implementat n firm, respectiv procesul de transfer al noii
tehnologii.
Procesul de elaborare a noii tehnologii se refer n general la efortul de cercetare-dezvoltare
care poate fi depus de ctre stat, persoane private sau de ctre instituii de nvmnt
superior.
Managementul firmei poate decide finanarea proprie a cercetrii dezvoltrii i s foloseasc
ulterior rezultatele acesteia. Dac rezultatele nu pot fi aplicate n firma respectiv, ea poate
vinde licena altor firme.
n procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea n posesia ei prin cumprarea
licenei, problema principal va fi cum s integrm eficient noua tehnologie n mediul
tehnologic consacrat. Muli oameni au tendina de a menine situaia existent, drept urmare
muli muncitori se opun introducerii noilor tehnologii pn cnd vor nelege c acestea i vor
face mai productivi sau le vor uura condiiile de munc.
28
Cu ct este mai rodnic i mai avansat noua tehnologie, cu att opoziia va fi mai mare.
Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar unul din modurile n care managementul
firmei poate introduce cu succes noua tehnologie este s le arate cum aceasta i favorizeaz
personal.
O modalitate acceptabil i preferat cel mai adesea este introducerea progresiv a tehnologiei
respectiv a progresului tehnic ntr-un ritm mai rapid sau mai lent. n acest mod, orice
schimbare tehnologic pune mai puine probleme i va fi acceptat mai uor de ctre
muncitori (Ex.: o schimbare radical este nlocuirea mainilor de scris mecanice cu
calculatoarele).
responsabilitatea social trebuie s fie funcia de baz a statului. Asocierea firmei cu statul
ar crea o putere foarte mare n societate
exist mereu contradicii ntre modul de funcionare al firmei i cel al programelor sociale
29
obiectivul de baz al firmei este maximizarea profitului. Pretenia c unele resurse s fie
alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru c reduce profitul
Principalele argumente practice folosite mpotriva responsabilitilor sociale ale firmei sunt
urmtoarele:
managementul firmei va cuta s foloseasc capitalul ntr-un mod ct mai eficient, cu
profit ct mai mare. Drept urmare, folosirea unei pri din capital n scopuri sociale poate
constitui o nclcare a scopurilor sale, adic un act ce prejudiciaz firmei
costul programelor sociale este o povar pentru firm, acestea avnd drept consecin
mrirea preurilor bunurilor i serviciilor ctre consumatori
marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale s fie susinute de ctre stat,
dar sunt i unii care doresc i implicarea firmelor n astfel de programe
nu exist motive suficiente s presupunem c managementul firmei are competena
necesar atingerii scopurilor izvorte din interesele sociale. Susintorii acestei opinii
consider c pentru o firm este suficient s urmreasc maximizarea profitului n limite
legale. Creterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de munc, creterea salariilor
i deci mbuntirea condiiilor de via a lucrtorilor. Firma particip indirect la
realizarea programelor sociale prin plata taxelor i impozitelor.
Printre susintorii teoriei care pledeaz pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor
sociale, Keith Davis [42] arat c responsabilitatea social este inseparabil de puterea
social.
ntruct firma este cea mai mare putere n viaa contemporan, ea are i obligaia s-i asume
responsabilitatea social corespunztoare. La rndul su, societatea acord putere firmei i i
poate cere n schimb s participe la programele sociale. K.Davis recunoate c efortul firmei
pentru susinerea programelor sociale cost, dar afirm c acest cost ar trebui suportat de ctre
consumatori, prin plata unui pre mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele
sociale pe care trebuie s le susin, artnd c de fapt creterea bunstrii sociale este o
premis de sporire a profitabilitii firmei.
30
Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilitilor sociale sunt
urmtoarele:
este n avantajul firmei creterea bunstrii sociale a comunitii asupra creia i exercit
influena
programele sociale atenueaz contradiciile din societate, localiznd mai bine problemele
sociale, ceea ce este n folosul firmei
cel mai rspndit sistem de valori, tradiia cretin, susine foarte mult actele de filantropie
i ocrotire social.
Argumentele practice care pledeaz n favoarea asumrii din partea firmei a responsabilitilor
sociale sunt:
a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor firmei, identificarea acelora care nu pot
participa eficient la activitile firmei;
specificarea elementelor eseniale n filosofia firmei care sunt prioritile cele mai
importante ale firmei?
32
identificarea poziiei pe pia care sunt punctele tari i punctele slabe ale firmei n cadrul
competiiei pe pia?
identificarea imaginii publice a firmei care sunt responsabilitile sociale ale firmei i ce
imagine dorete ea s-i creeze?
Misiunea unei firme asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar
pentru a orienta elementul de baz n elaborarea programelor de aciune n vederea ndeplinirii
obiectivelor, precum i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar.
Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen.
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizaiei. Ea arat prin
ce se deosebete o organizaie sau o firm de celelalte organizaii sau firme. Fr precizarea
clar a obiectivelor i a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firm nu-i poate asigura
supravieuirea sigur pe pia.
Cea mai simpl definire a misiunii unei firme poate fi: s satisfac nevoile clienilor sau
crem valoare pentru cei cu care lucrm (cei cu care lucrm sunt: angajai, acionari, clieni,
furnizori, comuniti). Misiunea poate fi pus n aplicare prin formulri despre modul n care
va fi implementat pentru fiecare din acetia. De exemplu: la firma Goodyear, fiecare angajat
are scris pe o foaie de dimensiunea unei cri de credit: Misiunea noastr este mbuntirea
continu a produselor i a serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta este singurul
mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru acionarii i
angajaii si.
Compania 3M i concentreaz misiunea pe inovaie: compania i propune ca 25% din profit
s fie obinut din vnzarea unor produse cu o vechime mai mic de 5 ani.
Misiunea poate fi formulat att la nivelul ntregii organizaii sau a firmei, ct i la nivelul
fiecrei afaceri n parte.
Pentru nelegerea misiunii, aceasta trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i
concis. Exprimarea ei trebuie s permit nelegerea direciilor pe care le va adopta
managementul firmei n viitor.
O comunicare bun a misiunii firmei trebuie s in seama de punctele de vedere ale top
managerilor despre orientarea firmei pe termen lung. Ea trebuie s pun n eviden sprijinul
33
34
Claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce
privete coninutul i orizontul de timp la care se refer, ct i realizatorul su. Se
formuleaz n scris, ct mai explicit, i se aduce la cunotina personalului angajat la
realizarea lui.
35
36
productive
economice
sociale
37
resursele
fizice
financiare,
profitabilitatea,
performana
obiective operaionale, pe termen scurt, vizeaz performana unor activiti sau grupe de
activiti
Primele dou categorii reprezint obiective strategice, iar ultima categorie, obiective tactice.
Dac inem seama de categoriile de interese, distingem:
obiective interne, care pot msura performanele organizaionale (cifra de afaceri, costuri,
lichiditate etc.) i pe cele legate de personal (loialitate, salariu, moralitate etc.)
obiective externe, care se pot referi la organizaie (imagine, profit, nivelul serviciului ctre
client) i la personalul angajat (responsabilitate social)
Obiectivele firmei trebuie bine ierarhizate, sub forma unei structuri flexibile, orientat spre
mediul extern, ele trebuie s asigure mobilizarea tuturor resurselor angajate pentru realizarea
lor.
Cnd problemele i obiectivele sunt nelese de toi salariaii firmei, ei vor ncerca s gseasc
soluia cea mai potrivit. Cu alte cuvinte, toi membrii ierarhiei manageriale vor face tot ce le
st n putin pentru realizarea obiectivelor firmei. Dar pentru a fi acceptat de ctre subalterni,
obiectivul trebuie discutat n comun de ctre acetia, mpreun cu efii. Aceast idee este
Determinarea,
formularea n
comun
i
acceptarea
obiectivelor
Constrn
-gerea
subalternilor
EFECT
E
ef
VIZEAZ
mbuntirea
eficienei
muncii
lucrtorilor
Subaltern
Toate obiectivele trebuie s fie clare i s poat fi precizate cantitativ. Pe baza obiectivelor
stabilite i a gradului de realizare a lor se face aprecierea contribuiei fiecrui lucrtor din
cadrul firmei.
La baza conceperii MPO se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei firme depinde de
ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare
strns a trinomului obiective rezultate recompense - sanciuni.
MPO poate fi definit astfel: un sistem de management, bazat pe stabilirea i delimitarea clar
a obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, pn la
nivelul fiecrui lucrtor (executant), care particip la stabilirea lor i pe corelarea
recompenselor i sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor.
Sistemul MPO are urmtoarele componente principale:
40
repertoarele de metode, care cuprind cele mai adecvate metode i tehnici, innd seama de
caracteristicile obiectivelor determinate i de activitile pe care le implic acestea.
Acestea trebuie s asigure realizarea tuturor funciilor managementului.
Realizarea unui sistem de MPO presupune un proces care cuprinde urmtoarele etape:
s fie realiste
41
Utilizarea pe scar larg a MPO are la baz o serie de avantaje, cum ar fi:
Cu toate c acest sistem de management nregistreaz multe aprecieri, sunt i unele contestri
legate de dezavantajele (limitele) sale:
Pornind de la dezavantajele MPO, se poate afirma c acestea se datoreaz mai puin metodei
i mai mult aplicrii ineficiente din partea managementului firmei.
43
44
Se dorete poziia de leader, din punct de vedere tehnic, a calitii produselor sau se
dorete un loc bun din punctul de vedere al tehnologiei, al metodelor de management?
Se dorete pstrarea gamei de produse / servicii sau lrgirea sau restrngerea ei?
Ce produse sau servicii noi poate firma s realizeze fr a-i depi competena, fr a
risca un insucces pe pia?
O alt dimensiune a strategiei firmei este desfurarea unei activiti eficiente. ntrebrile la
care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele:
Ce performane economico-financiare i propune firma s realizeze?
Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau
rapid?
Ce poziie va ocupa firma pe pia?
Ce cifr de afaceri i ce profitabilitate dorete s realizeze firma n viitor?
Ce putere financiar trebuie s aib firma pentru a realiza autofinanarea?
Definirea strategiei firmei trebuie s in seama de aspectul concurenial, ea trebuie s
determine avantajele firmei sub aspect concurenial, innd seama de comportamentul
clienilor fa de produsele sale. Strategia trebuie s stabileasc motivele pentru care clienii
cumpr produsele sau serviciile firmei: produse de nalt calitate, produs unic, asocierea unei
game largi de servicii produselor fabricate, standarde de performan nalte privind nivelul
serviciului ctre clieni, preuri sczute, imagine bun a firmei etc.
Strategia va urmri pstrarea clienilor actuali i atragerea n viitor ntr-o anumit msur a
clienilor poteniali.
45
Odat stabilit strategia, numai experiena poate arta dac ea este corect. Chiar n condiiile
unor opiuni strategice corecte concurena poate obine rezultate mai bune n implementarea
strategiei, ceea ce impune modificarea strategiei n funcie de realizrile concurenei.
Flexibilitatea n definirea i redefinirea strategiei nu este determinat de erorile de
management sau de succesele concurenilor, ci de schimbrile din mediul extern n care
acioneaz firma. Strategia firmei trebuie s anticipeze schimbrile tehnologice, legislative, de
pia etc. Flexibilitatea n definirea strategiei este extrem de important. Opiunile strategice
reprezint decizii cu implicaii pe termen lung, care nu se pot modifica uor.
Toate firmele trebuie s ncurajeze personalul pentru a cuta noi metode de munc,
mbuntirea metodelor existente, mbuntirea calitii produselor.
Relaia ntre opiunile strategice pe termen lung i necesitatea flexibilitii i inovrii este
delicat i dificil pentru a fi controlat, ceea ce face ca nici un manager s nu poat ignora
acest aspect.
Flexibilitatea strategiei trebuie s respecte eforturile firmei privind modernizarea i nnoirea
produselor, acoperirea mai bun a pieei, mai ales n condiiile n care sunt necesare investiii
considerabile pe termen lung.
strategii funcionale: vizeaz domenii restrnse, ele deriv din strategiile organizaionale.
De exemplu: strategia de specializare a produciei, strategia de cooperare, strategia de
acoperire a pieei. Prin coninutul lor, strategiile funcionale trebuie s susin strategiile
organizaionale.
46
strategii de consolidare: se adreseaz firmelor care nregistreaz rezultate economicofinanciare modeste, urmrindu-se mbuntirea acestor performane i creterea
competitivitii pe pia.
47
de
afacerile
curente,
dar
nrudite
prin
produse,
tehnologii
sau
piee.
competenele manageriale;
creterea profitabilitii.
7. Strategia de fuziuni i achiziii: n termeni generali, are loc atunci cnd o firm este
absorbit de alt firm, ca urmare a tendinei de asociere a firmelor, cu scopul da a-i
mbunti performanele tehnico-organizatorice i financiare sau pentru ameliorarea
concurenei, sau chiar pentru a evita falimentul.
Dac inem seama de obiectul de activitate al firmelor care particip la fuziune distingem:
fuziune pe orizontal
fuziune pe vertical
fuziune complementar
50
lichidarea, care nseamn vnzarea sau dizolvarea firmei, cu consecine negative n plan
economic i social.
52
3. ORGANIZAREA FIRMEI
3.1. Funciunile firmei
Funciunile principale ale unei firme sunt urmtoarele:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
investiii i construcii;
Rezult deci c aceast funciune grupeaz activiti, prin care se studiaz, se concepe, se
elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al firmei.
Avnd n vedere, dinamica mediului i pieei, activitile de marketing i logistic dein un rol
important. n multe firme de succes constituindu-se n funciuni distincte.
4. Funciunea de marketing, cele mai multe firme de succes i-au reunit activitile specifice
de marketing ntr-o funciune distinct. Marketingul asigur utilitatea de posesie a produselor
54
funciunea logistic
Transport
98
Depozitare
97
Gestiunea stocurilor
82
Procesul de comand i
livrare
73
61
Ambalare
Aprovizionare i intermediere
67
55
56
caracteristicile organizaionale;
1. Caracteristicile organizaionale
Structura i tehnologia reprezint componentele caracteristicilor organizaionale ale firmei.
Structura se refer la relaiile ce exist ntre diferitele funciuni ale firmei (producie,
marketing, logistic, cercetare - dezvoltare etc.) sau intrafuncional (depozitare, transport,
aprovizionare, serviciu ctre clieni, care fac parte din funcia logistic). Aceste relaii sunt
58
reprezentate cel mai frecvent prin organigram. Exemple de variabile structurale sunt:
descentralizarea, specializarea, formalizarea, controlul, mrimea organizaiei etc.
Tehnologia se refer la metodele i procedeele folosite de ctre o organizaie, pentru a
combina factorii de producie cu scopul de a obine bunuri i servicii. Tehnologia poate
include schimbri n nivelul tehnic i tehnologic al proceselor de fabricaie, ct i n
cunotinele tehnice.
2. Caracteristicile mediului
Eficiena i eficacitatea unei organizaii este influenat de factorii interni i externi.
Factorii interni, sunt de obicei controlai de executivul firmei i sunt cunoscui ca i climat
organizaional i apare ca un atribut sau un set de atribute ale mediului de lucru. Este greu de
perceput dac aceast idee de climat organizaional implic atributele organizaionale sau
ale individului, ceea ce face ca definirea lui s fie foarte ambigu. Dac se refer la
organizaie, atunci parametrii climatului organizaional trebuie evaluai n termeni de
acuratee sau percepie, iar dac se refer la individ, atunci el va cuprinde evaluri privind:
satisfacia n munc, loialitatea i atitudinea angajailor, performan, implicare n munc etc.
n general factorii externi de mediu se refer la elementele necontrolabile, care includ mediul
economic, social, politic, cultural etc. Evalurile mediului extern se refer la complexitate,
stabilitate i incertitudine.
3. Calitatea personalului
Factorul determinant al eficienei organizaionale l reprezint personalul (angajaii).
Abilitatea individual de respectare a responsabilitilor de munc determin n mod
semnificativ eficiena general a oricrei organizaii.
Angajaii au diferite scopuri, nevoi, abiliti i preri, ceea ce determin deosebiri ntre
activitile umane, cauznd adesea diferite dorine, raportate la angajatul individual, ceea ce
poate influena att eficiena organizaiei ct i performanele n munc i loialitatea acestuia
fa de firm. Fr loialitate i performan n munc nu se poate obine eficiena
organizaional.
59
performanele mediului;
procesul de comunicaii;
De exemplu: firma i propune s creasc productivitatea muncii cu 5%, dar pentru aceasta
fiecare angajat va trebui s-i mbunteasc calitatea prestaiei.
Achiziionarea i utilizarea resurselor, se refer la utilizarea resurselor materiale, financiare i
umane, n vederea realizrii obiectivelor firmei n condiii de eficien. Pentru aceasta este
nevoie de o pregtire corespunztoare pentru personalul ocupat n diferitele activiti, cu
scopul de a putea valorific oportunitile ivite n cadrul diferitelor procese.
Performana mediului, se refer la realizarea acelui climat organizaional, care s motiveze
angajaii i s realizeze n acelai timp i eficiena tuturor funciunilor firmei. Strategiile care
urmresc mbuntirea performanelor mediului, includ: selecia, angajarea i repartizarea
personalului, programe de pregtire, stabilirea sarcinilor i evaluarea performanelor etc.
60
61
Organizaiile care nregistreaz succes sunt acelea care tiu s mbine structura organizatoric
cu procesul de luare a deciziilor i cu stilul de management.
ntruct nu se poate vorbi de o singur form organizaional ideal pentru toate firmele, se
procedeaz de multe ori la examinarea structurilor organizaionale ale firmelor care
nregistreaz succes pe pia. Compararea diferitelor organigrame ale firmelor din diferite
domenii de activitate, demonstreaz c nu putem vorbi de o structur unic, ideal, cu toate c
exist multe asemnri n realizarea diferitelor funciuni, de exemplu activitile de marketing
din unele ramuri ale industriei.
Pentru proiectarea unei organizaii optime, trebuie s se in seama de criteriile care definesc
performana organizaional. Cele mai importante criterii ale performanei organizaionale
sunt:
62
Productivitatea;
63
Pentru evaluarea managerilor, multe firme din sectorul public i privat folosesc metoda
diagramei responsabilitii. Dac se utilizeaz o tehnic de diagnostic, diagrama
responsabilitii va cuprinde urmtoarele faze:
definirea participanilor;
analiza rezultatelor.
Avnd n vedere faptul c rezultatele obinute sunt mai mult de ordin calitativ dect cantitativ,
cercetarea d posibilitatea identificrii modului cum sunt luate deciziile, de asemenea se pune
n eviden domeniile de ambiguitate i de conflict ntre participani. Rezolvarea acestor
probleme permite ca procesul de luare a deciziilor s devin mai eficient i mai operativ.
Avantajele folosirii acestei diagrame sunt:
schimbarea organizaional;
65
A.,
Bordean
O.,
Antreprenoriat.Managementul
Mitra
C.,
Murean
A.,
Supuran
R.,
Cluj-Napoca, 2009
2. Ilie L., Crian E., Managementul firmei i planul de afaceri, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2009
3. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu, D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
4. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
5. Nicolescu O., (coord. i autor), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996
6. Russu C., Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Editura Expert,
Bucureti, 1996
66
4. MANAGEMENTUL PRODUCIEI
4.1. Sisteme avansate de organizare i de conducere ale produciei
4.1.1. Sistemele de tip Just In Time
Sistemele de tip Just In Time (JIT) i au originile n Japonia, la uzinele de asamblare Toyota.
Acest mod de organizare a aprut la sfritul deceniului 7 al secolului trecut, dar a fost
implementat abia n anul 1972, sub directa coordonare a inginerului japonez Taichi Ohno,
care era responsabil n cadrul sectorului mai sus amintit de la compania Toyota.
Dezvoltarea sistemului i implementarea lui decurg, n ultim instan, din cultura i filosofia
japonez asupra vieii, dar i asupra afacerilor. Este bine tiut c managementul japonez a
avut i are n continuare elemente specifice care l difereniaz de alte coli dezvoltate pe plan
internaional.
n plus se tie c Japonia nu este o ar bogat dac ne gndim la resursele ei naturale, dup
cum nu este nici una ntins ca i suprafa, acestea fiind alte constrngeri care au stat n faa
firmelor japoneze la sfritul secolului trecut cnd concurena era din ce n ce mai intens n
multe domenii de activitate.
n aceste condiii firmele japoneze au trebuit s gseasc soluii eficiente pentru a putea
deveni concureni serioi pe diferitele piee iar soluia firmei Toyota promovat de inginerul
Taichi Ohno era foarte potrivit.
Iniial sistemul JIT a fost implementat la nivelul liniilor de asamblare a diferitelor companii
productoare de automobile sau produse electronice dar, datorit rezultatelor obinute
utilizarea lui s-a extins i n alte sectoare. Astzi, putem afirma c o parte mai mic sau mai
mare a principiilor JIT se regsete n modul de organizare al oricrei firme, indiferent de
domeniul de activitate pentru c ele rspund unor cerine cheie ale oricrei piee:
adaptabilitate la cerinele specifice clienilor, onorare prompt a cererii sau grad maxim de
flexibilitate.
Termenul a fost consacrat sub sintagma JIT, care tradus n limba romn nseamn Exact
La Timp. Traducerea reflect fidel coninutul sistemului: fiecare loc de munc din cadrul
firmei trebuie s realizeze exact cantitatea care este necesar locului de munc urmtor, la
67
momentul n care acesta o solicit i la nivelul calitativ prestabilit astfel ca nimic s nu fie
inutil n cadrul organizaiei.
Utilizarea sistemului n cadrul firmelor japoneze s-a dovedit un avantaj competitiv real al
acestora n raport cu cele americane, iar rezultatul a fost c n anii 80 ele i-au consolidat
poziiile pe pieele americane, aparent greu sau deloc accesibile pn atunci. Dei sistemul a
fost primit cu un grad mare de reticen de firmele americane el a nceput s ctige teren spre
sfritul anilor 80 i prima parte a anilor 90 cnd a cuprins practic toate sectoarele economiei
americane. Multe din principiile JIT rmn valide i astzi, chiar dac sunt parte a altor
sisteme informatizate.
Principiile care stau la baza funcionrii unui sistem JIT sunt urmtoarele, indiferent de
specificul activitii firmei:
Eliminarea pierderilor
Perfecionarea continu
Calitate perfect
Stocuri zero
Eliminarea pierderilor MUDA, la japonezi, este o necesitate obiectiv prin care se acord
atenie oricrei activiti, ca fiind o potenial surs de pierdere. Acest lucru trebuie prevenit
n totalitate pentru a nu prejudicia n nici un fel rezultatele finale ale firmei. ntre aceste surse
amintim necorelarea ntre capacitile de producie i cerinele unui program de fabricaie
care poate duce la o utilizare insuficient a echipamentelor, o dimensionare incorect a
necesarului de personal, fie c este sub sau supradimensionare, derularea necorespunztoare
a procesului de producie, neconcordana ntre programul stabilit de fabricaie i cererea
pieei.
Perfecionarea continu KAIZEN, n limba japonez, este un principiu care este promovat
la orice nivel ierarhic al firmei, att pentru salariai dar i pentru celelalte elemente ale
procesului. Orice angajat trebuie s aplice acest principiu la locul su de munc din dorina de
a realiza o performan superioar celei precedente. Transpus la nivelul firmei prin prisma
68
managerilor de vrf acest principiu poate duce la o mbuntire continu a activitii firmei,
respectiv la o surs permanent de susinere a unui avantaj competitiv.
Calitatea perfect, att din punct de vedere a produciei dar i a produsului sau serviciului
care rezult n urma acestuia. Prin conceptele promovate n cadrul acestui principiu putem
afirma c JIT-ul este un susintor al Managementului Calitii Totale pentru c abordarea se
realizeaz la nivelul ntregii organizaii i nu doar la cel al produciei cum se consider n mod
tradiional. Acest principiu l completeaz foarte bine pe cel precedent.
Stocuri zero este unul dintre principiile cel mai strns legate de procesul de producie pentru
c vizeaz n mod direct conductorii direci ai produciei, faa de cele de dinainte care
presupuneau angajarea prioritar a managementului de vrf. ntre premisele care trebuie
create pentru a respecta acest principiu enumerm:
Respect fa de resursa uman este principiul care determin cele mai mari eforturi din punct
de vedere al duratei n care se realizeaz dar i a complexitii problemelor care pot aprea .
Deosebirea esenial fa de abordarea resursei umane din Statele Unite sau rile europene
rezid n faptul c fiecare salariat dintr-o firm japonez este considerat la fel de important n
raport cu ceilali, att prin prisma drepturilor dar i prin cea a obligaiilor. Nu ne referim la
salariu, care trebuie difereniat n funcie de performanele fiecruia, dar angajatul ca i
individ este echiimportant, indiferent de locul pe care l ocup n cadrul firmei. Ceea ce se
cuvine a fi remarcat din perspectiva JIT este faptul c un muncitor care lucreaz pe o linie
poate s opreasc funcionarea acesteia dac constat c exist o problem cu influene asupra
69
rezultatelor sale sau ale colegilor lui. Acest element se traduce prin faptul c acelui salariat i
se transfer o parte din responsabilitatea funcionrii liniei n ansamblul ei.
Abordarea pe termen lung este o necesitate dac ne gndim c rezultatele imediate pot fi
trectoare i numai luarea n considerare a obiectivelor pe termen lung pot da stabilitate i
siguran unei firme.
Concluzii asupra unui JIT
Acestea vor fi prezentate sub forma unui tabel care reliefeaz avantajele, dar i dezavantajele
unui astfel de sistem Tabelul 4.1.
Tabelul 4. 1. Concluzii generale ale unui sistem JIT
NR.
CRT
Caracteristica
Sistemul JIT
1.
motorul sistemului
2.
capacitate/ flux de
producie
3.
nivelul stocurilor
4.
lotul utilizat n
producie
5.
calitatea
5.
baza de date
6.
sistem de producie
7.
flexibilitatea
8.
investiii
70
9.
durata de
implementare
10.
rezultate
71
2.
JIT
SFF
grad de simplitate
maxim
redus la minim
rol determinant la
muncitorul
maina
locul de munc
comand
numeric(SFF),
3.
cu
baza de date
ntreprindere
4.
5.
structura forei de
munc
necesarul de for
mediu
sczut
idem
de munc
6.
nivelul stocurilor
7.
lotul utilizat
idem
8.
flexibilitate
medie
sporit
costuri
reduse
foarte mari
9.
investiionale
72
10.
volumul produciei
conform cererii
rezultate
nu neaprat foarte
susintoare a
strategiei
ntreprinderii pe
termen lung
Dac analizm comparativ cele dou sisteme prezentate putem observa c ambele constituie o
premis favorabil pentru organizarea sistemului de producie ntr-o form informatizat. Mai
mult, sistemele tip ERP vor prelua din caracteristicile sistemelor JIT i a SFF-urilor acele
trsturi care s le ofere noi surse de avantaj competitiv ntr-un mediu concurenional tot mai
intens.
creeaz premisele necesare pentru intrarea firmei respective pe piaa electronic a afacerilor,
respectiv Internetul.
n ansamblu, putem aprecia c aceste sisteme informatizate de producie duc la obinerea i
susinerea unui avantaj competitiv firmelor care le implementeaz, prin avantajele pe care
acestea le pot obine dac ele sunt utilizate corect i sistematic. ntre aceste avantaje amintim:
1. creterea gradului de flexibilitate i de adaptabilitate a sistemului la pia i
dinamismul ei
2. posibilitatea de a interveni n cadrul sistemului n momentul n care acesta semnaleaz
o abatere de la programele stabilite anterior
3. realizarea produciei la costurile minime planificate
4. recuperarea rapid a costurilor fixe determinate de investiiile mari prin creterea
productivitii muncii
5. realizarea unui nivel minim stabilit al calitii produselor
6. evidena i controlul mai eficient al stocurilor
Pe lng aceste avantaje aceste sisteme au i dezavantaje. ntre acestea cele mai importante
sunt:
1. implementarea sistemului este un element costisitor att din punct de vedere material
dar i din cel al consumului de timp
2. costurile post implementare ntre care un rol important l are ntreinerea i
upgradarea sistemului - sunt mari
3. introducerea unui astfel de sistem presupune o cretere a ponderii personalului angajat
cu studii superioare, cu abiliti n utilizarea unui astfel de sistem ingineri de sistem,
analiti, economiti, ingineri
4. decizia de a implementa un astfel de sistem este relativ uoar pentru c n realitate
utilizarea lui eficient presupune o nou abordare a sarcinilor de munc din partea
salariailor, chiar schimbarea mentalitii lor
75
76
n anii 2000 putem afirma cu certitudine c ERP este o soluie prezent, care trebuie
actualizat conform noilor cerine ale pieei. Astfel la modulele clasice se adaug noi funcii
pachetelor originale cum ar fi Supply Chain Management, ca extensie la pachetul iniial
Aprovizionare sau Service Customer Management, o extensie a CRM-ului deja tradiional.
Sistemele ERP sunt pachete comercializate de firme de software i, de aceea, n interiorul lor
nu se pot regsi nevoile complete ale unei firme. n esen, aceste pachete conin urmtoarele:
Planificarea produciei
Managementul aprovizionrii
Managementul stocurilor
Managementul financiar
Cnd o firm decide s achiziioneze un astfel de soft ea are cel puin dou alternative: fie i
modific procesele interne n conformitate cu pachetul, fie solicit o configuraie specific
nevoilor proprii. Prima variant este mai bun, deoarece personalizarea implic de multe ori
costuri suplimentare neateptat de ridicate precum i un consum mare de timp pn la
funcionarea eficient.
Avantaje i dezavantaje ale sistemelor ERP
Din cele spuse pn acum este evident faptul c ERP-urile reprezint o inovare a conceptului
tradiional de management al produciei i c implementarea lor poate determina un avantaj
competitiv firmelor utilizatoare. ntre avantajele unui ERP putem aminti:
1. existena bazei de date unice, bazate pe un flux informaional actualizat continuu, care
este accesibil diferitelor departamente, indiferent de specificul lor sau de poziia lor
geografic determin un proces de comunicare eficient, transparent i n cel mai scurt
timp posibil
2. standardizare i acuratee a bazei de date la nivelul de ansamblu al firmei
3. aplicaiile informatice au la baz cele mai bune practici ale ramurii respective
78
4. obiectivele specifice fiecrei funciuni sunt abordate unitar prin includerea lor n
sistemul integrat de la nivelul firmei
5. optimizarea proceselor din cadrul firmei i creterea capacitii de a furniza informaii
sigure, n timp real ceea ce duce la o planificare realist i obiectiv a obiectivelor
viitoare
6. o mai bun capacitate de adaptare la cerinele clienilor prin dezvoltarea i actualizarea
continu a modulului cu clienii precum i accesibilitatea datelor din acest modul ctre
alte departamente interesate
7. posibilitatea de a interveni n orice moment i mai mult, aceast intervenie este
cunoscut n acelai moment de toi utilizatorii
8. grad ridicat de adaptabilitate la cerinele fiecrei firme prin oferirea unor pachete
specifice diferitelor cerine
9. se creeaz premisele pentru o afacere electronic a firmei
Pe lng aceste avantaje ERP-urile au i dezavantaje, ntre care sunt:
1. baza de date unic este complex, ceea ce poate determina disconfort din partea unor
salariai n gsirea diferitelor informaii necesare
2. necesitatea de a pregti personalul nainte de a deveni utilizator ERP, traininguri care
de regul se fac de cel care vinde ERP-ul i care sunt destul de costisitoare. n plus,
situaiile concrete pot fi diferite de cele ntlnite anterior i persoana trebuie s aib
anumite competene n a rezolva o anume problem
3. standardizarea poate deveni un minus atunci cnd anumite aspecte nu se pot include n
acele fiiere care nu pot fi modificate i deci nu pot fi reliefate ansamblul de probleme
care stau n spatele unor date sau informaii
4. dificulti de utilizare a diferitelor informaii atunci cnd upgradarea nu este realizat
5. costurile de implementare sunt mari i fac practic, imposibil, achiziionarea tuturor
modulelor componente ceea ce determin performane mai slabe fa de alte firme
care utilizeaz toate modulele componente
79
80
5. MANAGEMENTUL LOGISTICII
5.1. Managementul logistic n cadrul firmei
5.1.1. Importana managementului logistic
Factorii care determin acordarea unei atenii sporite managementului logistic, i care se
manifest cu intensitate la ora actual sunt:
avantajele create de tehnicile cantitative i tehnologia informaional;
acordarea sistematic a conceptului de cost total;
recunoaterea aproape unanim a rolului logisticii n programul de servicii ctre
clieni;
reducerea profiturilor multor firme, ca urmare a eecului
nregistrat n identificarea ariilor funcionale unde pot fi realizate reduceri
semnificative de costuri;
folosirea logisticii n crearea unui avantaj competitiv etc.
Desigur i ali factori independeni (nc cu efecte comune) au determinat creterea interesului
pentru managementul logistic.
Logistica ultimului deceniu a fost influenat de gndirea, conceptele i instrumentele de
management ce l-au marcat, ca de exemplu: calitatea total, reproiectare, conducere
transformatoare, comportamente i valori fr granie, echipe, aliane etc.
Acest domeniu de activitate a fost influenat tot mai mult de necesitatea obinerii eficienei n
condiiile n care clienii concurenii i ocaziile devin globale. Practica demonstreaz c
globalizarea nu mai ine cont de natura afacerii i de mrimea firmei.
Au crescut preocuprile de a reduce numrul de verigi intermediare dintre productori i
utilizatorii finali sub forma unui proces sistematic de acces direct la acetia.
Odat cu apariia unor firme n domeniul distribuiei i al serviciilor care preiau multe funcii
de distribuie i cu folosirea internetului pentru comerul electronic, firmele pun un accent tot
mai mare pe eliminarea ineficienei i a costurilor care apar n livrarea bunurilor i serviciilor
81
82
intermedierea,
84
distribuia comunicaiilor;
gestiunea stocurilor;
prognoza cererii;
transferul;
depozitarea i stocarea;
manipularea;
achiziionarea;
ambalarea;
returnarea bunurilor.
Alegerea locurilor de
logistic.
Ambalarea ca funcie a marketingului este o form de promovare i reclam pentru
produsele fabricate. Mrimea, greutatea, culoarea i informaiile tiprite pe ambalajul
comercial, atrag clienii i le ofer informaii despre produs.
87
Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. n primul rnd, ambalajul protejeaz
produsul mpotriva deteriorrii pe timpul depozitrii, transportului i manipulrii. n
al doilea rnd,
89
91
n cadrul firmelor productoare de bunuri aceste dificulti apar din urmtoarele motive:
managementul aprovizionrii este interesat de aprovizionarea cu materii prime la
preuri ct mai mici i de calitate ct mai bun;
92
93
Managementul logisticii,
Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2011
4. Ilie., L, Crian., E., Transportul de mrfuri: concepte, internaionalizare i
management, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2010
5. Ilie L., Management Logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
94
Multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit ca: totalitatea valorilor,
atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor, respectiv a combinaiilor
dintre acestea, care sunt unice pentru o anumit organizaie.
Organizaiile care au propria lor cultur o consider pe aceasta ca fiind un instrument
strategic, puternic, folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obiectivelor
fundamentale, comune, pentru a mobiliza iniiativa acestora, a asigura loialitatea i a facilita
comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre
toi angajaii i aderarea total la aceasta.
Cercetri recente au stabilit c multe firme care au avut succes pe o perioad lung de timp au
o puternic cultur organizaional.
Valorile culturale specifice ale unei organizaii trebuie s cuprind:
-
96
Aceste dimensiuni externe i interne, respectiv opiunile culturale reflect i alte aspecte
legate de natura adevrului, a timpului, a spaiului, natura relaiilor umane etc.
G. Hofstede identific ase dimensiuni, (denumite i practici) ale culturii organizaionale.
Acestea sunt:
-
97
simboluri de sprafa;
simboluri de profunzime.
Simbolurile de suprafa sunt cele folosite deliberat pentru crearea unei imagini a
organizaiei, declararea misiunii, logo-ul, rapoartele i bilanurile anuale, uniforma etc.
Simbolurile de profunzime sunt manifestrile concrete ale modului n care se realizeaz
activitatea. Se poate chiar afirma c aceste simboluri pot face deosebirea dintre faa
strlucitoare a reclamei (mitul) i realitate.
Simbolurile de profunzime au fost studiate de H. M. Trice i J. M. Beyer (1994), n cartea
Studying organisational cultures through rites and rituals. Acetia le-au clasificat n patru
categorii:
-
limbajul
ca
form
prescurtat
acceptat
de
comunicare,
afectnd
comportamentul oamenilor.
Atunci cnd se vorbete de cultura organizaional, se descrie personalitatea ntregii
organizaii i se refer la o cultur dominant. Cu toate acestea n cadrul unei organizaii
exist grupuri mai restrnse care au culturi specifice. Specialitii folosesc termenul de
subcultur, pentru a defini orice form de cultur local, care se manifest n cadrul uneia
dominante. De exemplu, cnd structura organizaional este conceput pe criterii funcionale
sau geografice, fiecare departament funcional sau fiecare sucursal regional adopt propriul
su stil de aciune.
Subculturile unei organizaii pot fi complet diferite, dac lum n considerare coninutul
activitilor diferitelor departamente: contabilitate, marketing, personal, producie etc. Cu
98
toate c aceste departamente pot avea culturi diferite, ele coexist perfect n cadrul aceleiai
culturi dominante, dat de organizaie n totalitatea sa.
managerii pot s-i raporteze mai bine activitatea la organizaia lor dac ar reui so neleag mai corect;
vedere ale diferitelor grupuri care se opun schimbrii. De asemenea o problem important
este alegerea ritmului schimbrii, respectiv gradualitatea impunerii schimbrilor n mai multe
etape i evaluarea timpului de acceptare a acestora din partea personalului. De exemplu, dac
se dorete adoptarea unei strategii de dezvoltare a organizaiei economice, trebuie s se in
seama de avantajele i dezavantajele unui ritm intens sau mai lent.
Se cunoate c un ritm excesiv de intens rspunde dorinei de a profita la maximum de
ansele oferite de un mediu economic favorabil, dar poate s aib o influen negativ asupra
lichiditii, respectiv a capacitii de a continua activitatea n situaia n care dezvoltarea
ncetinete brusc.
Un ritm lent de dezvoltare poate nsemna neadaptare la schimbrile de mediu i chiar
faliment.
Desigur, alegerea unei strategii fezabile trebuie s se bazeze pe opiuni realiste referitoare la
marketing, capacitile de producie, competena personalului, compatibilitatea i flexibilitatea
structurilor organizatorice cu strategiile firmei.
n acelai timp, managerul trebuie s asigure acceptarea problemelor culturale din cadrul
organizaiei pe care le aduce schimbarea. Este important i problema alegerii nivelului
managerial i a persoanelor (autoritatea) prin care se promoveaz schimbarea pentru a fi
acceptat i aplicat.
Trebuie s subliniem i faptul c rezolvarea tuturor acestor probleme nu este suficient dac
nu este nsoit i de un efort educaional, pentru a convinge oamenii c meninerea situaiei
existente, neacceptarea schimbrii nu este n interesul lor.
Un manager, n condiiile unei culturi sociale tradiionale, n care comportamentul uman este
caracterizat de conservatorism, de credine i prejudeci ce reflect condiii de via mai
dificile trebuie s posede pe lng competena profesional i competen n munca social i
cultural.
El trebuie s fie capabil s triasc i s lucreze n condiii grele, s tie s construiasc
scenarii de dezvoltare n condiiile folosirii unor resurse limitate i a unui mediu cu un grad
relativ mare de incertitudine.
100
Schimbrile sunt din ce n ce mai importante i mai frecvente. Cu toate acestea, cnd oamenii
sunt implicai ntr-o situaie de schimbare, n propria lor activitate, cnd ncearc s o
implementeze se izbesc adesea de dificulti.
Schimbarea poate fi perturbatoare i suprtor de imprevizibil, ceea ce determin oamenii si opun rezisten, iar managerii copleii de nevoia de a gestiona situaia aa cum este constat c o schimbare le poate oferi multe oportuniti de succes.
n procesul de nvmnt, situaiile favorabile pot oferi schimbrii anse pentru o creativitate
real, prin implicarea direct a personalului i nu prin implementarea unor proiecte concepute
de ctre alte organizaii.
Acceptarea schimbrii trebuie s porneasc de la rspunsul la ntrebarea: Ce se va ntmpla cu
organizaia i personalul ei dac nu se introduce nici o schimbare? Multe organizaii sunt
supuse pericolului, plafonrii i al neglijrii necesitii introducerii unor schimbri iminente.
O problem deosebit de important pentru manageri dup acceptarea schimbrii, este alegerea
momentului potrivit pentru iniierea ei.
NEVOILE SCHIMBRII
SCHIMBRII
1. Factori sociologici
2. Factori tehnologici
103
3. Factori economici
nregistrarea
unor
rezultate
economico-financiare
5. Factori de pia
n cadrul unei organizaii, adaptarea unor msuri favorabile schimbrii, poate fi realizat n
urmtoarele moduri:
1) Introducerea unor schimbri de ctre managementul organizaiei, care dispune de
autoritatea necesar. n acest caz, angajaii afectai de schimbare nu au posibilitatea de
a influena propunerile fcute de ctre factorii de decizie, ceea ce impune un efort
semnificativ pentru convingerea oamenilor s accepte schimbrile.
Acest mod de abordare, n viziunea managementului participativ este considerat
nedemocratic, lipsit de grija fa de oameni. Cu toate criticile, acest mod de abordare,
poate reprezenta o cale de introducere a schimbrii, de a o dirija, de a asigura
credibilitate i autoritate acestui proces.
n cazul unor schimbri, care trebuie introduse rapid, modelul introducerii schimbrii
de ctre manageri (de sus n jos) poate fi unic abordare realist. La o analiz atent a
situaiilor n care schimbrile trebuie implementate foarte rapid, putem ajunge uneori
104
n practica managerial se utilizeaz toate cele trei tipuri de abordare a schimbrii, dar
proporiile fiecreia depind de timpul i resursele ce pot fi alocate de cultura organizaional
i de politicile adaptate de ctre managementul organizaiei. Avantajele i dezavantajele celor
trei moduri de abordare le gsim n tabelul 5.2.
Tabelul 6.2: Avantajele i dezavantajele tipurilor de abordare a schimbrii
Abordarea la nivelul Abordarea la nivelul
managementului
angajailor
organizaiei
(participativ)
Apelarea la servicii de
consultan
AVANTAJE
asigur
adaptarea stimuleaz
implicarea
angajailor
specificul
procesele
de
organizaiei
schimbare
o bun planificare
adecvat
pentru
schimbri radicale
pe termen scurt
bune
adecvat pe durat
mai
mare
pentru
schimbrile
care
practici
metode
o abordare obiectiv
adecvata pe termen
scurt, mediu i lung
pentru
schimbrile
radicale
afecteaz
semnificativ
viata
angajailor
DEZAVANTAJE
reuita depinde de poate
calitatea
activiti i aciuni
de
abilitatea
subiective,
specifice
managerilor
neprogramabile
de
problemele
mprumutate sau
lipsit de orientare
adoptate
sau de prioriti
parte
106
din
alta
nu
are
suficient
adoptarea deciziilor
motivarea
i implementarea ei
creeaz probleme de
implementare
stimularea
dependent de struc-
personalului
tura
cultura
organizaiei
dezghearea;
schimbarea;
renghearea.
Etape
Aciuni ntreprinse
Implementarea schimbrii
Schimbarea
Asigurarea sprijinului i instruirii
107
Renghearea
1 - n prima etap, Dezghearea, este important ca toi cei implicai n procesul schimbrii
sau afectai de aceasta s fie adui la o stare de spirit favorabil care s nfrng interesul
personal ngust, nelegerea greit, lipsa de ncredere, tolerana sczuta la schimbare etc.
2 - n cea de-a doua etap, Schimbarea, se pot adopta mai multe strategii. De exemplu se
cunoate c o schimbare poate fi fcut n ritm rapid sau ntr-un ritm mai lent. Kotter J.P. i
Schlesinger L.A. n Choosing Strategies for Change aprut n Harward Business Review
1979, afirm c trsturile schimbrilor lente difer de ale celor rapide.
Ei au reprezentat pe o ax tipul de schimbri astfel: la o extrem sunt schimbrile rapide,
riguros planificate care necesit prea puin implicare din partea altora i n care opoziia este
uor eliminat. Cealalt extremitate, plaseaz schimbrile mai puin riguros planificate, care
necesit mai mult implicare i n care opoziia nu poate fi eliminat, eventual poate fi
diminuat.
Potrivit celor doi, poziia schimbrii pe aceast ax, este determinat de urmtorii factori:
puterea pe care o dein cei ce doresc s impun schimbarea (exemplu: puterea mare
plaseaz schimbarea ctre extremitatea rapid a axei, dac puterea este redus, schimbrile
vor fi lente);
108
Un studiu efectuat n Marea Britanie (1985), care a cuprins 93 de organizaii din sectorul
privat, a identificat o serie de probleme care apar, n mod obinuit, n timpul implementrii
schimbrilor:
apariia simultan a unor probleme care trebuie rezolvate urgent, poate minimaliza
eficacitatea procesului de implementare;
apariia unor factori necontrolabili ce provin din mediul exterior (exemplu: presiunile
concureniale; schimbri n politica guvernamental etc.);
Problemele artate nu sunt specifice doar sectorului privat, ele apar i n organizaiile din
sectorul public n procesul de implementare a schimbrii.
Modalitile prin care pot fi evitate aceste probleme sunt:
alegerea i adoptarea unei strategii adecvate;
realizarea unei comunicri eficiente n legtur cu strategia schimbrii;
asigurarea angajrii i implicrii personalului;
alocarea de resurse suficiente: financiare, umane, tehnice i de timp;
pregtirea unui program detaliat pentru implementarea schimbrii.
Pentru succesul implementrii schimbrii, specialitii subliniaz necesitatea meninerii
entuziasmului iniial prin organizarea unor edine frecvente de briefing sau editarea i
difuzarea unor buletine informative, n rndul angajailor, despre progresele realizate.
3 - Cea de-a treia etap a implementrii schimbrii este Renghearea.
Dup implementarea schimbrii n cadrul unei organizaii, se pune problema consolidrii
schimbrii, respectiv instituionalizarea acesteia. Aceasta nseamn c toi angajaii afectai
de schimbare trebuie s o adopte, astfel nct s devin o parte a culturii organizaionale.
Desigur c acest lucru nu se realizeaz dect dac persoanele respective vor dori s coopereze.
109
Pentru a asigura succesul aciunilor din aceast etap trebuie s convingem persoanele
afectate de schimbare c inovaia respectiv este n folosul lor, deci va corespunde ateptrilor
ntr-un interval de timp acceptabil, de asemenea trebuie asigurat un sprijin organizaional
semnificativ. Se cunoate c, din cauza dificultilor neprevzute, entuziasmul ncepe s
scad, iar oamenii tind s treac din nou la rutina cu care au fost obinuii, iar etapa de
rengheare poate avea loc fr a se asimila, de fapt, nnoirea respectiv.
Managementul organizaiei, pentru a asigura succesul etapei de rengheare, trebuie s
monitorizeze procesul de schimbare, pentru a se putea lua msurile adecvate ntr-un timp
rezonabil.
Cea mai delicat problem n consolidarea i permanentizarea schimbrii, o constituie
adoptarea structurilor i sistemelor organizaionale sau chiar proiectarea unora noi care s
corespund nevoilor de schimbare.
Un aspect la fel de important, n reuita acestei etape, este i oferirea unui interval de timp
suficient ca mrime, pentru ca angajaii s-i nsueasca noile metode i proceduri.
Asimilarea schimbrii n cultura organizaional este cea mai dificil i complex problem a
etapei de rengheare, ea nseamn asigurarea succesului prin motivarea corespunztoare a
angajailor.
schimbri care privesc gama de produse i servicii, clieni i furnizori; pieele etc.;
Cea mai important dimensiune a schimbrii organizaionale este cea la nivelul personalului
(manageri, personal de execuie), a crui comportament influeneaz att natura schimbrilor
ct i performanele economice ale ntreprinderii (mrimea profitului).
Pentru a se adapta la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe ei nii,
trebuie s acumuleze noi cunotine, s asimileze mai multe informaii, s-i mreasc gradul
de competen iar de multe ori s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa
de modul de lucru al organizaiei.
Schimbarea valorilor i atitudinilor este foarte important, nici o schimbare real nu poate
face abstracie de schimbarea de atitudine a tuturor angajailor, de la top-manageri la lucrtori.
Un manager care dorete ca subordonaii s se schimbe trebuie s accepte schimbri n
propriul comportament, n metodele de lucru i n atitudinile proprii.
Procesul schimbrii oamenilor, a comportamentului i atitudinilor lor n cadrul unei
organizaii este influenat de faptul c oamenii se schimb n moduri diferite, fiecare
persoan are multe trsturi unice care influeneaz dorina i capacitatea sa de a se schimba.
La aceasta se adaug influena mediului cultural n care a crescut i a fost educat.
Schimbarea n rndul oamenilor are loc la mai multe nivele: - la nivelul cunotinelor
(informaii despre schimbare, nelegerea raiunii ei); - la nivelul atitudinilor (acceptarea
necesitii de schimbare att din punct de vedere raional ct i din punct de vedere al
sentimentelor); - la nivel de comportament (acionnd n sprijinul schimbrii efective).
Relaia dintre schimbarea n rndul oamenilor i schimbarea organizaional se realizeaz la
patru nivele: - schimbri de cunotine; - schimbri de atitudine; - schimbri de comportament
individual; - schimbri de comportament organizaional sau de grup.
Este important s inem seama de faptul c schimbrile de mediu afecteaz schimbarea
oamenilor dintr-o organizaie, ele pot facilita sau ngreuna schimbarea n rndul acestora.
111
Anumite schimbri din mediu cum ar fi cele referitoare la ptrunderea rapid a noilor
tehnologii de comunicare i informare, faciliteaz n mod semnificativ schimbrile ce trebuie
implementate n cadrul unei organizaiei.
Cu toate c schimbarea este deseori acceptat de oameni, ca pe un mod natural de via,
oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile care le afecteaz n mod negativ
standardul de via, coninutul muncii, condiiile de lucru, puterea de care dispun etc.
Uneori ntlnim rezisten chiar i la schimbrile cu caracter neutru sau chiar favorabil
persoanelor vizate. Cele mai importante motive care explic aceast atitudine sunt:
lipsa convingerii c schimbarea este necesar, care se explic prin lipsa informrii
adecvate privind scopul schimbrii;
schimbarea impus este perceput ca neplcut, oamenii accept cu greu
schimbrile impuse n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere;
teama de necunoscut, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran;
schimbrile importante nu sunt acceptate dac vin prin surprindere, fr o
informare adecvat;
managerii nu sunt hotri s abordeze schimbri nepopulare;
lipsa de respect i ncredere n persoanele care promoveaz schimbarea.
n unele cazuri rezistena la schimbare este generat i ntreinut de experiena de via cum
ar fi de exemplu efectele pozitive sau negative ale unor schimbri anterioare, sau frecvena
mare i inutilitatea unor reorganizri etc.
Toate acestea ne determin sa admitem faptul c schimbarea din organizaii nu este un scop n
sine, ci doar un mijloc de adaptare la condiii noi pentru a menine sau mbunti
competitivitatea, performana i profitabilitatea.
n condiiile schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur, care se produc ntr-un ritm i
cu o frecven mare, managerii trebuie s in seama de faptul c att oamenii ct i
organizaiile au mult nevoie nu numai de schimbare dar i de stabilitate i continuitate.
Efectul schimbrilor pe termen lung trebuie cutat n meninerea acestui echilibru.
112
113
115
Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savanilor i Inginerilor japonezi (JUSE) n anul 1954, n
Japonia, unde a inut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale programrii,
organizrii i controlului, respectiv la responsabilitile managementului de a obine calitate n
producia de bunuri i servicii.
J. Juran definete calitatea ca nsuirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct
de vedere al design-ului, conformitii la specificaii, siguranei, disponibilitii pe pia i a
domeniului de utilizare. Aa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator n
definirea calitii, el urmrete cu prioritate aspectele tehnice i funcionale ale produselor i
mai puin pe recunoaterea contribuiei angajailor.
n vederea mbuntirii calitii, J. Juran evideniaz urmtoarele faze ale acestui proces:
Comunicarea rezultatelor
Evidena realizrilor
116
Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut n Japonia, printr-o abordare a calitii sub forma
unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii
Managementului calitii Totale (MCT). n acest sens, el a introdus un sistem care integreaz
eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizaiei pentru obinerea i mbuntirea calitii
considernd c este mai eficient s urmreti i s asiguri calitatea de-a lungul ntregului
proces de fabricaie, ncepnd cu prima faz a acestuia dect s controlezi calitatea la sfritul
acestui proces.
Philip Crosby i-a promovat cu succes ideile prin cartea Quality is free, fiind i fondatorul
Quality College n Winter Florida. El susine c o calitate necorespunztoare cost
aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate n cea mai mare
msur prin mbuntirea calitii.
Potrivit concepiei lui P. Crosby calitatea nseamn:
Adaptarea la cerinele clienilor
Calitatea se obine prin prevenirea defectelor i nu prin verificarea final
Obiectivul de performan trebuie s fie zero defecte i nu un produs bun
Calitatea se msoar prin preul non-conformitii
Crosby pune accentul mai mult pe motivare i programare, i mai puin pe controlul statistic i
tehnicile de asigurare a calitii ale lui Deming i Juran.
La fel ca W. E. Deming, P. Crosby definete urmtoarele principii pentru mbuntirea
calitii:
1. Angajamentul managerilor
2. Formarea unei echipe care s promoveze i s asigure mbuntirea calitii att n
cadrul departamentelor ct i la nivelul ntregii organizaii
3. Msurarea calitii i identificarea domeniilor n care aceasta poate fi mbuntit
4. Estimarea costurilor calitii pentru a determina domeniile n care mbuntirea
calitii este profitabil
5. Contiina calitii, cultivarea ei la angajai
6. Aciuni corective de mbuntire a calitii ca rezultat al punctelor 3 i 4
117
118
Dezvoltarea Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) s-a realizat
de-a lungul anilor, problema calitii evolund de la sistemul de management tiinific al lui F.
W. Taylor, care pune accentul pe productivitate i pe realizarea programului de producie la
sistemul calitii totale promovat de ctre maetrii spirituali ai calitii, care sunt: W.
Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum i Philip Crosby.
119
Teoria Managementului Calitii Totale (Total Quality Management TQM) este elaborat
recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a
nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului
dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia,
n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat
factorul esenial n alegerea consumatorului. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre
121
122
Mecanismele
schimbrii
sunt:
instruirea,
comunicarea,
recunoaterea
Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer
calitate inferioar;
125
Avantaj pre
Cota de
pia
Calitatea cerut de
consumator
ECONOMII
Valoarea oferit
consuma-torului
Posibilitate i
si
cretere
Productivitate
Calitatea comform cu
specificaii
Costuri reduse
Scderea costului
calitii
Investiii n mbuntirea
calitii
126
127
impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau
alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a
cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii;
Cerine
calitate
total
Orientarea
ctre clieni
Participare
Produse
servicii
Cultura
Calificare
Procese proceduri
Programare
Motivare
Informaii
Furnizori
Comunicare
Responsabilitate
La compania IBM, structura de baz numit i calitatea indus de pia este bazat pe
conducere, care are rolul de a mpinge sistemul (fig. 7.3).
128
Conductor
Sistemul
Conducere
Sistemele
Viziune
Msurarea
progresului
Rezultate
calitative
Scop
Satisfacerea
clienilor
Informare
Calitate
Implicare
analiz
mbuntit
Politic
Planificare
Reducerea
Management
Resurse
Succes pe pia
Competitivitate
costurilor
umane
Asigurarea
calitii
7.5.3. Comunicarea
Comunicarea este legat de procesul de mbuntire a calitii, cu toate acestea muli
manageri executivi au dificulti n a comunica cu subalternii ntr-un mod n care s fie
nelei. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informaiei.
Din vrful piramidei organizaionale pn la baz, viziunea managerului asupra calitii este
filtrat, i pierde din claritate i din vigoare ntruct managerii de la toate nivelele servesc
mai mult ca translatori i executori ai ordinelor venite de sus.
Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o posede managerii de la
toate nivelele ierarhiei organizaionale.
Companiile care contientizeaz problema calitii evalueaz costul unei comunicri
neadecvate, ineficiente n termeni, ca: productivitatea muncii, percepia clienilor despre
calitatea produselor.
Este foarte important percepia corect a mesajului ctre destinatar. Dac mesajul ctre
angajai este inexact i fracionat, acest lucru poate afecta lucrtorii, ajungndu-se chiar la
conflicte.
130
Multe firme consider vital comunicarea continu a importanei calitii ctre angajai, de
ctre managementul de vrf. O metod folosit de Westinghouse Electric Corporation, pentru
a comunica importana calitii ctre cei 118.000 angajai, const n simpozioanele anuale.
Timp de dou zile, n fiecare an n luna octombrie, mai mult de 600 de angajai se ntlnesc
pentru a afla succesele obinute de ctre colegii lor prin aplicarea managementului calitii
totale. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajailor de ctre conducerea companiei
i oferirea posibilitilor celor prezeni de a comunica unul cu cellalt.
7.5.4. Cultura
Instituionalizarea oricrei strategii presupune o cultur organizaional adecvat. Pentru
multe firme, o strategie bazat pe managementul calitii totale presupune o schimbare
important n modul de gndire al oamenilor.
131
132
Educare
Comportament
manageri de nivel
superior
Schimbare
n
cultura
calitii
Instrumente
i procese
Comunicare
eficient
Recompense i
recunoatere
134
ntruct este nevoie de o perioad mai mare de timp, se vor stabili obiective numai pentru
acele activiti considerate critice pentru realizarea strategiei calitii. Activitile i procesele
considerate critice se mai numesc i factori de succes, i reprezint domeniile n care se pot
obine performane competitive pentru organizaie. Fiecare activitate sau proces este evaluat
dup importana sa n cadrul companiei. De exemplu, reclama este considerat un factor cheie
de succes pentru COCA COLA, dar nu i pentru Mc Donnel Douglas. Design-ul este
considerat critic pentru o firm de produse electronice hi-teach, dar nu i pentru o banc.
Pentru a identifica factorii-cheie de succes se ine seama de urmtoarele aspecte:
factorii calitii, ca de exemplu: reducerea duratei ciclului de producie, obiectivul de
zero defecte;
operaii care ofer oportuniti de reducere a costurilor sau de a crete productivitatea;
aspectul legat de pia a calitii, respectiv cota de pia a bunurilor i serviciilor.
Toate aceste aspecte n identificarea factorilor de succes, sunt convertite n obiective specifice
sau inte, i constituie baza pentru programele i procesele de mbuntire a calitii.
E.,
Managementul
calitii
totale,
Editura
Risoprint,
Bibliografie
1. Abrudan I., Sisteme flexibile de fabricaie. Concepte de proiectare i management,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996.
2. Androniceanu A., Managementul Schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998.
3. Blan C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2006
4. Brbulescu C., Bgu C., Managementul produciei vol I, Editura Economic,
Bucureti, 2001
5. Brbulescu C., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti,
1996
6. Borza A.,
Bordean O.,
Mitra C.,
Murean A.,
136
Managementul logisticii,
Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2011
17. Ilie L., Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
18. Ilie L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
19. Ilie L., Stegerean R., Osoian C., Lungescu D., Managementul firmei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
20. Johns G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
21. Juran J. M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000
22. Juran J. M., Godfrey B. A., Jurans Quality Handbook, Fifth Edition, Editura
McGraw-Hill, 1999
23. Kenzes J., Posnet B., Leadership the challenge,
Francisco, 2003
24. Nicolescu O.,
Editura ASE,
Bucureti, 2011
25. Nicolescu O., (coord. i autor), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996
26. Nicolescu O., Verboncu I.,
Bucureti, 2007
27. Olaru M., (coord.), Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii,
Editura Tribuna Economic, 2000
28. Olaru M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2003
29. Russu C., Managementul
ntreprinderilor
mici i mijlocii,
Editura Expert,
Bucureti, 1996
30. Rusu B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2001
31. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti,
1994
137