Analiza Economico-Financiara (Modulul I)

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR
ION IONESCU DE LA BRAD IAI
Conf.dr. Gavril TEFAN
ANALIZA ECONOMICOFINANCIAR
(SUPORT DE STUDIU I.D.)
Modulul I Analiza economico-financiar
- 2014
CUPRINS
Introducere...............................................................................................................2
U.I. 1
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR BAZE TEORETICE.3
1.1
Obiectul de studiu ...........................................................................4
1.2
Tipuri de analiz..............................................................................5
1.3
Metode cercetare.............................................................................7
U.I.2
ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL.................................10
2.1.
Analiza cotei de pia....................................................................11
2.2.
Analiza poziiei concureniale........................................................13
2.3.
Analiza structurii concureniale.....................................................14
2.4.
Analiza contextului concurenial...................................................15
2.5.
Metodele de analiz a contextului concurenial.............................23
2.6.
Analiza avantajului concurenial....................................................54
U.I. 3
ANALIZA POTENIALULUI INTERN AL NTREPRINDERII.86
3.1.
Analiza resurselor umane...............................................................88
3.2.
Analiza resurselor materiale ..........................................................93
Bibliografie............................................................................................................99
Rspunsuri la testele de autoevaluare..................................................................100
INTRODUCERE
Modulul de studiu Analiza economico-financiar, i gsete utilitatea n

cadrul programului de studiu al anului IV Inginerie economic n agricultur,
deoarece, prin studierea acestui modul vom dobndi capacitatea de nelegere a
mecanismelor care stau la baza formrii fenomenelor economice prin
descompunerea acestora cu scopul de a indentific relaia cauz efect i de a
stabili o strategie de urmat. Analiza economico-financiar presupune identificarea
strii trecute, prezente i viitoare la nivel de ntreprindere sau de economie
general.
Unitatea de nvare 1.
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR
BAZE TEORETICE
Cuprins (U.I.1)
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.1).....................................3
Instruciuni...............................................................................................................3
1.1 Obiectul de studiu..............................................................................................4
1.2 Tipuri de analiz...............................................................................................5
1.3 Metode de cercetare.........................................................................................7
Rezumat (U.I.1).......................................................................................................9
Bibliografie (U.I.1) .................................................................................................9
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.1)
Obiectivul acestei uniti de nvare l constituie nsuirea conceptelor de
analiz economico-financiar, relaie tip-cauz, precum i identificarea tipurilor
de analiz i a metodelor de analiz, cantitativ i calitativ . Dup finalizarea
studiului din aceast unitate de nvare, studentul va dispune de competene
pentru:
- Explicarea noiunii de analiz;
- Identificarea relaiilor tip cauz - efect;
- Identificarea tipurilor de analiz;
- Recunoaterea metodelor de analiz
Instruciuni (U.I.1)
Aceast unitate de nvare cuprinde noiuni introductive privind:
Analiza economico-financiar, pe baza crora pot fi nelese conceptele referitoare
la: relaia tip cauz-efect, metodele utilizate n analiz. Timpul mediu alocat
pentru studiul individual este de cca. 3 ore. Aceast unitate de nvare cuprinde
mai multe teste de autoevaluare, a cror rezolvare asigur o mai bun fixare a
cunotinelor dobndite n timpul studiului. O lucrare de verificare care s
cuprind aspecte din cadrul acestei uniti de nvare va fi prezentat la finalul
U.I. 2.
1.1 OBIECTUL DE STUDIU
Analiza economico-financiar are ca obiect de studiu cercetarea tuturor

activitilor umane de descoperire a mecanismelor care stau la baza formrii
fenomenelor economice prin descompunerea acestora cu scopul de a indentific
relaia cauz efect i de a stabili o strategie de urmat. Analiza economicofinanciar presupune identificarea strii trecute, prezente i viitoare la nivel de
ntreprindere sau de economie general.
Analiza este o judecata de valoare privind starea, dinamica si
perspective unei firme.
Identificarea relaiilor tip cauz - efect se supune legilor urmtoare:
Nu exist lege economic universal valabil
Legea cerereii are un coninut n nordul dezvoltat i un alt coninut n sudul

subdezvoltat. n nord este important luxul iar n sud este important preul. Legea
ofertei are un coninut n vestul bogat unde important este calitatea i altul n estul
srac unde important este cantitatea.
Efecte negative se pot combina i mpreun devin cauza unui efect pozitiv
Solvabilitate i o lichiditate slab determin grade mari de ndatorare (efect

negativ) dar un grad mare de ndatorare crete volumul capacitii de munc deci
crete venitul i piaa ntreprinderii (efect pozitiv).
n economie fenomenele neeseniale sunt principalele variabile ale
performanei (jocul
nensemnat al preurilor, al cursului valutar, punctualitatea furnizorilor, jocul
noncalitatii)
Fenomenele economice au caracter dual respectiv funcioneaz ca efecte
ct i cause (factori de influen)
1.2 TIPURI DE ANALIZA

n funcie de nivelul la care se adreseaz analizele sunt:
Analize microeconomice se realizeaz la nivel de ntreprindere
Analize mezoeconomice caracteristice la nivel de sector economic
Analize macroeconomice se inalnesc la nivelul economie
naionale, globale
Dup sfera de cuprindere analizele sunt:
Analiza global cnd scopul urmrit poziia unei ntreprinderi, ri
n mediul extern (poziia unei firme pe pia, ri n economia global)
Analiza funcional prin care se dorete identificarea relaiilor
dintre departamentul unei firme sau dintre ramurile unei economii.
Analiza economic cnd se analizeaz producia i factorii ce o
determin
Analiza financiar cnd se analizeaz situaia monetar a unei
firme, fluxurile financiare i trezoreria ntreprinderii
Analiza economico-financiar cnd se analizeaza producia n
paralel cu situaia financiar
Analiza
economico-financiarcnd
se
analizeaz
producia
combinat cu fluxurile tehnologice i cele de rentabilitate
Analiza resurselor urmrete analiza potenialului intern a unei
firme, economii (fora de mnca, capitalul, managerii, nivelul tehnologic)

Dup momentul cnd are loc un fenomen economic i momentul analizei
exist:
Analiza curent sau operaional
analiza post factum, analiza fenomenelor ntmplate
Analiza previzionala
Dup rolul timpului n cadrul analizelor
Analiaza static se realizeaz la momentul present
Analiza dinamic cnd se prezint evoluia fenomenede la un an la
altul
Dup perioada n care se face analiza
Analiza pe termen scurt (perioad mai mic de un an)
Analiza pe termen lung (perioad mai mare de un an)
Dup natura atributelor cercetate

5
Analiz cantitativ cnd fenomenul economic se msoar i se
exprim n valori absolute
Analiza calitativa cnd fenomenele economice se evalueaz prin cifre

relative i indici de evoluie
1.3 METODE DE CERCETARE

Analiza utilizeaz dou grupe de metode:
I.
Metode cantitative
II.
Metode calitative
I.Metode cantitative
1.Metoda substituiilor n lan se utilizeaz atunci vnd decidentul dorete
s-i rspund la ntrebarea:Care este influena factorului x asupra rezultatului
economic global?
Pentru a rspunde se parcurg urmtoarele etape:
- Se stabilesc factorii de influen
- Se ierarhizeaz dup importan
- Se substituie n ordinea importanei astfel:factorul analizat devine variabil iar
ceilali
factori sunt constani. Cel analizat se consider substituit i rmne aa pn la
sfrit.
2. Metoda balantiera se utilizeaz n general pentru a evidenia plusul economic
sau situaia stocurilor. Se bazeaz pe relaia intrri minus ieiri.
3. Metoda ratelor
Ratele n economie reprezint un raport ntre dou fluxuri atunci cnd se
exprima valoric, un raport ntre dou stocuri atunci cnd se exprim n cantiti
sau un raport ntre un flux i un stoc. Ratele sunt indicatori de sintez care se
exprim procentual i evideniaz mai bine feomenul dect analiza fluxurilor sau
anliza stocurilor separat.
4. Metoda indicilor se utilizeaz n general and dorim s evideniem evoluia unui
fenomen. Raportul e identic cu cel de la metoda ratelor cu difernta c se exprim
absolut
5. Metoda grilelor de evaluare se utilizeaz cnd dorim s poziionm o firm pe
o pia dat. Grilele de evaluare cuprind note de apreciere pe o scal de la 1-10
pentru fiecare fenomen analizat.
6. Metoda scorurilor se folosete n general n analizele bancare cnd se apreciaz
viabilitatea unei firme prin note date diferiilor indicatori.
De exemplu:
n sistemul bancar exist firme care nregistreaz o lichiditate i o

solvabilitate mai mare de 2 primind astfel 10 puncte iar cele care nregistreaz
valori mai mic de 1 primesc 3 puncte.
Dac rentabilitatea general este mai mare de 10 primesc 10 puncte i tot
10 puncte primesc i cele cu rentabilitatea capitalului propriu mai mare de i
gradul de ndatorare sub 0.3.
7. Metoda analizei marginale se utilizeaz atunci cnd se doresc explicaii date la
ntrebrile
Dac crec vnzrile cu 1% cu ct crete profitul?
Dca cresc cheltuielile cu 1% cu ct crete producia?
Prin aceast metod se analizeaz plusul de efect economic rezultat la un
plus de efort economic.
8. Metoda fluxurilor se utilizeaz n analiza financiar a ntreprinderii prin
punerea fa n faa a tabloului de finanare cu tabloul de consum. Se analizeaz
astfel disponibilul monetar lunar
Intrri Iesiri = Disponibil
9. Metode sociologice se folosesc n general pentru studiile de pia avnd ca
principal instrument ancheta economic.
II.Metode calitative
1. Comparaia este judecat de valoare n raport cu un standard dat. Standardul
poate fi un loc geografic (2 ri), un timp (2 ani), o valoare medie, un stas fizic,
un stas numeric sau alte standarde speciale n funcie de interesul comparaiei.
2. Metoda descompunerii rezultatelor presupune identificarea cauzelor care au
dus la un anumit rezultat. Cauzele pot fi date de locaie, de timp, de structur
(orice fenomen economic are elemente componente).
3. Benchmarkingul (analiaza concurenei) presupune identificarea avantajului
competitiv al firmei analiznd deciziile de management la firmelor concurente.
4. Metoda modelarii economice presupune prezentarea schematic a realitatiloe
economice pentru aidentifica cauzele unui efect. Prezentarea poate fi grafic,
simbolic sau imitativ (fotografie).
5. Metoda generalizrii rezultatelor
se realizeaz atunci cnd un rezultatat
obinut pentru analiza unei firme se generalizeaz i pentru alte ntreprinderi.

6. Metoda gruprii se caracterizeaz prin analiza mai multor fenomene grupndule dup un punct comun ca ar fi o locaie, un timp sau un alt standard special.
Test de autoevaluare (1)
1.
tiina care are ca obiect de studiu cercetarea tuturor activitilor umane de
descoperire a mecanismelor care stau la baza formrii fenomenelor economice

prin descompunerea acestora cu scopul de a indentific relaia cauz efect i de a
stabili o strategie de urmat se numete........................................
2.
n funcie de nivelul la care se adreseaz analizele sunt:
a.
Analize microeconomice se realizeaz la nivel de ntreprindere
b.
Analize mezoeconomice caracteristice la nivel de sector economic
c.
Analiz dinamic
3.
Metoda scorurilor se folosete...........................................................
4.
Metoda
generalizrii
rezultatelor
presupune
.......................................................
Rezumat U.I.1
In unitatea de nvare 1 sunt cuprinse n termeni generali noiunile de
analiz, tipurile de analiz dup cele ase criterii de clasificare i metodele
utilizate n analiza economico-financiar,metode cantitative i metode calitative.
Bibliografie :
1.
Mironiuc, Marilena 2000 Analiz financiar. Studii de caz,
Ed.Junimea, Iai;
2.
Petrescu Silvia, Mironiuc Marilena 2002 Analiz economico-
financiar. Teorie i aplicaii, Editura Tiparul, Iai;
Unitatea de nvare 2
ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL
Cuprins (U.I.2)
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.2)..................................10
Instruciuni.............................................................................................................10
2.1.
Analiza cotei de pia...............................................................................11
2.2.
Analiza poziiei concureniale...................................................................13
2.3.
Analiza structurii concureniale................................................................14
2.4.
Analiza contextului concurenial..............................................................15
2.5.
Metodele de analiz a contextului concurenial........................................23
2.6.
Analiza avantajului concurenial...............................................................54
Rezumat (U.I.2)....................................................................................................83
Lucrare de verificare nr.1......................................................................................84
Bibliografie (U.I.2) ...............................................................................................85
analiza mediului concurenial, cot de pia, poziie concurenial, structur
concurenial, avantaj concurenial, segmentare strategic, domeniu de activitate
strategic, punct de profitabilitate. Dup finalizarea studiului din aceast unitate
de nvare, studentul va dispune de competene pentru:
- Explicarea noiunii de mediu concurenial;
- Explicarea conceptului de cot de pia;
- Identificarea domeniilor de activitate strategic;
Instruciuni (U.I.2)
Aceast unitate de nvare cuprinde noiuni introductive privind: analiza
mediului concurenial, cot de pia, poziie concurenial, structur concurenial,
avantaj concurenial, segmentare strategic, domeniu de activitate strategic,
punct de profitabilitate.
Timpul mediu alocat pentru studiul individual este de cca. 3 ore. Aceast
unitate de nvare cuprinde mai multe teste de autoevaluare, a cror rezolvare
asigur o mai bun fixare a cunotinelor dobndite n timpul studiului. O lucrare
de verificare care s cuprind aspecte din cadrul acestei uniti de nvare va fi
prezentat la final.
10
2.1 ANALIZA COTEI DE PIA

Analiza mediului concuretial are ca punct de plecare relaia
intreprindereii cu furnizorii, cu clienii i cu statul. Relaiile cu furnizorii i clienii
sunt relaii de pia, se negociaz i se supun legilor pieei. n cadru acestor relaii
se formeaz fora de negociere a furnizorilor i fora de negociere a clienilor.
Fora de negociere creaz imaginea ntreprinderii i influeneaz direct
performana i rentabilitatea ntreprinderii.
Termenul de performan indic creterea volumului de activitate. O
firm este performant dac reuete s-i creasc cifra de afaceri de la o perioad
la alta. Rentabilitatea reprezint plusul economic obinut fie pe piaa n vnzri,
fie n interiorul firmei n producie.
Relaiile firmei cu statul sunt relaii n afara pieei, nu se negociaz iar
ntreprinderea se supune.
Punctul de plecare n analiza mediului concurenial l reprezint anliza
cotei de pia. Considernd limitele indicatorului cot de pia practic a impus
urmtoarea analiza:
Analiza poziiei concureniale
Analiza structurii concureniale
Analiza contextului concurential
Analiza avantaului competitiv la nivel naional i internaional
Cota de pia reprezint partea exprimat procentual din piaa totala
deinut de o ntreprindere. Practic cota de pia rspunde la intrearea Cat la sut
din piaa total este deinut de o firm? Indicatorul se calculeaz dup relaia:
Indicatorul cota de pia creaz doar o imagine cantitativ despre locul firmei
pe pia fr a oglindi productivitatea, performana sau rentabilitatea. n practic
economic se calculeaz trei cote de pia respectiv cota de pia absolut, cot de
pia relativ, cot de pia specific i doi indicatori afereni acesteia.
1.
Cota de pia absolut reprezint locul firmei n piaa total i se calculeaz
raportnd
cifr de afaceri a firmei la cifra de afaceri a ntregii ramuri considerate la nivel
naional. Pentru ntreprinderile care fac export se considera cifra de afaceri a
ntregii piete la care se adreseaz.
11
De exemplu dac apar noi firme cota de pia a firmei analizate scade fr
ca vnzrile acesteia s scad. Pe de alt parte falimentul unor ntreprinderi
determin creterea cotei de pia a firmei analizate constatnd astfel ca
importan economic a indicatorului este foarte limitat i nu ne spune apropape
nimic despre firm.
2.
Cota de pia relativ arat poziia ntreprinderii n raport cu principalul
concurent de pe
pia. Dac valoarea se apropie de 100%
atunci firma are o cot de pia
apropiat de liderul pieei iar dac are o valoare de 50% nseamn c firma deine
50 % din piaa liderului.
Acest indicator creaz o imagine despre performana firmei n sensul a
avem aceeai baz de comparative.
3.
Cota de pia specific reprezint poziia firmei pe piaa deservit direct de
aceasta. n dicatorul are mereu valoare mai mare ca cota de pia absolut i
exprim n general realitatea economic a firmei raportat la piaa local.
4.
Indicele de fidelitate a consumatorilor reprezint procentul de cumprtori
care cumprau produsele firmei n perioada trecut i continu s le cumpere i n

prezent.
unde Rf = indicele de fidelitate

Cit0= numrul de consumatori din trecut
Cit1= numrul de consumatori din prezent ai firmei
5.
Indicele de atracie al firmei reprezint procentul de cumprtori care n
perioadele trecute cumprau produse de la firmele concurente iar n prezent le

cumpra de la firma analizat.
unde R= indicele de atracie

Cxt0= numrul de consumatori ai firmelor concurente din perioada
precedenta
Cxt1= numrul de consumatori care cumpr produsele n prezent de la firm
12
2.2 ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE

Analiza poziiei concureniale presupune ierarhizarea firmelor pe pia
n funcie de factorii cheie ai succesului. Aceti factori ai succesului sunt n
funcie de vrsta firmei astfel n faza de nceput important este competena tehnic
i tehnologic,n faza de cretere este cota de pia relativ, la maturitate
productivitatea, profitul i rentabilitatea iar la declin costul de producie.
Pentru stabilirea poziiei concureniale a firmei pe pia se utilizeaz
metoda grilelor de evaluare. Aceast metod const n :
Identificarea factorilor cheie ai succesului
Ierarhizarea pe baza unoe coeficieni de pondere
Notarea fiecrui factor cu o not de la 1 la 5 sau de la 1 la 10
Determinarea notei medii ponderate pentru analiza rezultatelor
ntreprinderea care obine nota cea mai mare este liderul pieei

1.
Partea exprimat procentual din piaa totala deinut de o ntreprindere se
numete............................................................................................................
2.
Relaia
, exprim..........................................................
3.
Indicele de atracie al firmei reprezint.....................................................
4.
Analiza poziiei concureniale presupune ierarhizarea firmelor pe pia n
funcie de.
13
2.3 ANALIZA STRUCTURII CONCURENIALE

Structura concurenial e dat de numrul firmelor existente pe pia i
gradul de concentrare a pieei n total firme. Practic analizeaz ct la sut din piaa
total e deinut n medie de o firm i ct la sut din piaa total e concentrat. n
general se calculeaz cu urmtorii trei indici:
1.
indice parial de concentrare a pieei,
2.
indicele HH (Harfindahl Hirschman)
3.
indicele HT ( Hall Tideman)

Indicele parial de concentrare a pieei arat procentul deinut de
primele 4,8,12 firme din piaa total. Cu ct indicele are o valoare mai apropiat
de 100 cu att piaa este mai concentrat iar cu ct valoarea indicelui tinde spre 0
atunci avem o pia dispersat. Pe pieele concentrate unde indicatorul are valoari
mai mari de 50% nivelul de concuren este foarte ridicat iar pe pieele dispersate
cu valori mai mici de 10% nivelul concurenei e sczut.
Icp=
Indicii HH i HTexprim ct la sut din pia este reprezentat de cota
medie de pia. Acetia ajut la compararea cotei de pia a firmei cu cota mediei
de pia n sectorul analizat.
IHH=
IHT=1 /
14
2.4 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENIAL

Contextul concurenial e dat de relaia ce se creaz ntre fora de
negociere a furnizorilor, a clienilor, rivalitatea ntre firmele sectorului, coeziunea
dintre firmele sectorului, rivalitatea dat de noii venii i riscul determinat de noile
produse care pot s apar n sector.
Fora care caracterizeaz contextual concurenial le putem sintetiza n
urmtoarele concepte :
- Rivalitatea dintre firme
- Fora de negociere
- produsele de substituie
- Noii venii
- Bariere de intrare sau de ieire din sistem
Rivalitatea dintre firme se produce n domeniul preului, al mrcii, al
publicitii, al serviciilor de vazare i al posturilor de vnzare. Aceasta se
formeaz doar pe pia la vedere i nu e determinate niciodat de potenialul
intern al firmei, de tehnologia intern sau de costuri. ntotdeauna un avantaj de
potenial intern se poate transforma pe piaa ntr-un mare dezavantaj.
Exemplu: O firm cu mult experien i mult cota de pia (avantaj intern)
poate da uor faliment atunci cnd apare un nou produs concurent sau e recesiune
economic. n oglind o firm mic fr experiena fr costuri fixe mari rezist
mai uor pentru c e mult mai flexibil. O firm mic fr experiena dac e
legat de un flux mare de capacitate sau de o firm mai mare atunci rentabilitatea
acesteia e foarte bun.
n prezent efectul de experien poate fi compensat uor de abiliti
manageriale i competene ce in de antreprenor.
Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a
introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite
cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii
avantajoase.
Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei
ramuri industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:
structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i
specificul lor, puterea lor economic;
15
absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea
concurenei prin preuri;
rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i
intensifice eforturile pentru a ocupa un segment ct mai important de pia.

Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere
nsemnat din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate
mare de promovare a produselor i un sistem special de distribuire. Aceste firme
domin net i i pun problema extinderii pieei globale prin descoperirea de noi
utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de noi
produse, avnd la baz un proces inovaional continuu, susinut att prin alocarea
de resurse umane, ct i financiare.
Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale,
imediat dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii
ofensive. Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia
i pentru atragerea de noi clieni.
Concurena este mai mare atunci cnd:
exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s
fixeze standarde pentru concureni;
ieirea din ramur este dificil;
exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile;
ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element
de difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia

prin scderea preului, determinnd un rzboi al preurilor.
Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii
industriale din care firma face parte.
Fora de negocieree dat de relaia ce se creaz ntre ntreprindere i
furnizori i ntre ntreprindere i client astfel :
Fora de negociere a furnizorilor e cu att mai ridicat cu ct numrul
acestora este mai mic, cu ct calitatea produsului e mai legat, adic se produc
produse de calitate superioar iar material prim e legat de anumii furnizori
astfel ntreprinderea e obligate s plteasc preul decis de acetia. Cu ct cererea
e mai dispersat cu att costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt mai
mari
16
furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin
modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea
unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare dac:
grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde.
Vnznd unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor,

calitii i condiiilor de vnzare crete;
nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituie;
sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n
aceast situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile

cu scopul de a nu pierde principala lor surs de venituri;
produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de
activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales
dac produsul n cauz nu este stocabil;
grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de
transfer, reducnd astfel posibilitatea clienilor de a nu pune furnizorii fa n

fa;
grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval, el se
poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.

Fora de negociere a clienilor crete pe msur ce consumul se
concentreaz,pe msur ce cantitile consummate devin mai mari i pe msur ce
costurile fixe ale unitii economice sunt mari i specializate (dac ntreprinderea
are costuri fixe mari e obligate s produc din ce n ce mai mult pentru a acoperi
pragul de rentabilitate i prin efect s vnd aproape indiferent de preul
clientului). Astfel intr n joc economia de scar respectiv pentru a te menine n
sector trebuie s ai o anumit mrime care i asigur o rentabilitate modest.
Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse
sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc.,
toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului.
Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de
clieni n cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;
17
produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau
valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va

ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri;
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii sunt
siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi tentai s pun ofertanii fa n
fa, optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;
costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt
reduse;
clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de
integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea

cunoaterii n detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n
momentul negocierii. n situaia a doua, clientul, ameninnd c va produce el
nsui produsul respectiv, ncearc obinerea, prin negocieri, a unui pre mai mic;
produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest
caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor
preuri sczute;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta
pentru produse de calitate mai bun sau cu un pre mai sczut.

O firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni
care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.
Produsele de substituie sunt practic vrful de lance care dicteaz
rivalitatea dintre firme

prin faptul c sunt rezultatele inovrii i au caracter de nou, de curiozitate, de
cucerire de noi clieni. Acestea creaz atractivitatea consumului fa de
ntreprindere i erodeaz direct cererea fr de produsele vechi.
Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele
sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct
mai ridicat determin firmele productoare s cerceteze i s asimileze n
permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare, dar au
costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre firmele
productoare.
Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice.
18
Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un

altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate
mai mare la un cost competitiv.
Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar:
s se cunoasc bine funcia pe care o ndeplinete produsul sau serviciul;
s se supravegheze noile tehnologii cum sunt: informatica, electronica sau
biotehnologiile, susceptibile de aplicaii foarte variate.

Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul sectorului i
pot conduce la o situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou
efecte scderea rentabilitii i a cererii globale conduce la intensificarea
iremediabil a luptei concureniale.
Firmele noi apar n funcie de atractivitatea sectorului economic i
prezena economiei de scar. n sectoarele foarte atractive precum servicii,

industria alimentar
i unde nu funcioneaz economia de scar noii venii
dezechilibreaz ntregul sistem de pia prin concurena prin pre produs nou i
indirect consum resursele vechilor concureni n domenii ca achiziionare de
materii prime.
n sectoarele economice neatractive ca siderurgie, minerit, agricultur i
sectoarele economice unde funcioneaz economia de scar noii venii nu pot
dezechilibra sistemul i n general nu reprezint o for principal a contextului
concurenial.
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe
pia poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de
producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le
desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii
strategice pe care le promoveaz.
Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai
ameninrii pe care potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa
respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele:
Costurile de transfer.
Efectul de experien.
Accesul la reeaua de distribuie.
Existena unei rezerve de capacitate de producie.
Nevoile de capital.
Politica guvernului i reglementrile existente.

19
Costurile de transfer
Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte
pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast
barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format
despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n
momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor)
necesit adaptarea altor factori de producie.
Efectul de experien
Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd
se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde
s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n
materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor
poteniali.
Accesul la reeaua de distribuie
n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite
reele de distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i
produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect
diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii
existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea
legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest
caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de
distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale.
Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific
poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s
fie utilizat i pentru noile produse.
Existena unei rezerve de capacitate de producie
Prezena pe pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de
producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care
aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n
condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu poate
avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit
clientelei.
20
Nevoile de capital
n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de resurse
financiare considerabile pentru a face fa concurenei.
n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de
cercetare-dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele
legate de publicitate agresiv, promovare etc., iar lipsa capitalului necesar
suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare.
Politica guvernului i reglementrile existente
Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia.
Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii
sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea
accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte
reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare,
reglementri privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu,
obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la
intrare, pot complica tehnologia de producie sau determina modificarea
instalaiilor.
Barierele de intrare pe piaa se refer la economia de scar i la
atractivitatea sectoarelor economice.
Barierele de ieire se creaz pe urmtoarele paliere:
- Pe palier economic cnd analizm lichiditatea activelor i costurile de
renunare. Dac
activele sunt specializate nseamn c sunt greu de vndut iar costurile sunt
mari pentru a iesi de pe piata. Dac activele sunt nespecializate, nseamn c sunt
uor de vndut i nu sunt costuri mari de renunare,
- Palierul politic i social. Dac o ntreprindere dorete s ias din sistem i
atrage faliment
pe orizontal nseamn c guvernul va interveni i ntreprinderea nu poate
prsi piaa. Din punct de vedere social intervin sindicatele i e foarte greu s
schimbi domeniul de activitate
- Palierul psihologic ine de figura anteprenorului de a accepta sau nu
propriul eec.
21
1.
Indicele parial de concentrare arat.
2.
Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei
ramuri industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:

a.
structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i
specificul lor, puterea lor economic;

b.
absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea
concurenei prin preuri;

c.
rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici s-i
intensifice eforturile pentru a ocupa un segment ct mai important de pia.

3.
Concurena este mai mare atunci cnd:
a.
exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s

b.
ieirea din ramur este dificil;
c.
exist multe firme mari sau cnd nu exist o firm dominant care s

4.
a.
b.
22
2.5
METODELE
DE
ANALIZ
CONTEXTULUI
CONCURENIAL
Metodele de analiz a contextului concurenial se bazeaz pe analiza a
dou variabile:
- Starea general a pieii n sens de performan unde nivelul de piaa se
msoar rata de cretere a pieei fie n sens de rentabilitate efectiv sau fie de ra
de cretere general a volumului pieii exprimat n procente
- Cota de pia relativ
Modelele de analiz a contextului concurenial au aprut n literatura de
specialitate ncepnd cu anul 1960 ca efect al importanei acestora evideniat de
marile firme de concultanta. n general analiza de pia i modelele aferente sunt
concepute n ntreprinderile de consultan i nu de universiti. Astfel toate
modelele de analiz a concentului concurenial folosesc termenul de segment
strategic su domeniu de activitate strategic. Aceti doi termeni se refer la un
grup de produse care au bazele tehnologice, comerciale i concureniale comune.
Practic portofoliul de produse al unei societi se anlizeaza pe grupe de
produse care au ca puncte comune
tehnologia de obinere, de vnzare i
concurenii n pia.
Aceste modele au aprut n mai multe etape succesive dup 1970, fiind
mpuse de modificrile care s-au produs n mediul concurenial i care
influeneaz procesul de elaborare a strategiilor economice.
Astfel, schimbri majore au fost nregistrate pe pieele de desfacere unde
se accentueaz caracterul de pia a cumprtorilor, cresc exigenele clienilor, se
amplific concurena ntre produ- ctori, n condiiile internaionalizrii pieelor i
creterii ariei de rspndire a produciei individuale, de serie mic i mijlocie.
Ca urmare a acestor caracteristici, crete rolul opiunilor strategice de
diversificare i nnoire a produciei, de adaptare permanent a acesteia la noile
exigene ale mediului concurenial. Avnd n vedere aceast cerin, modelele
bazate pe portofoliu de activiti se caracterizeaz printr-o analiz atent a
diverselor domenii de afaceri din cadrul ntreprinderii sub raportul etapelor
ciclului de via al acestora. Scopul urmrit const n asigurarea unui portofoliu
de activiti echilibrat, bazat pe aplicarea unor strategii difereniate i adaptate
trsturilor care definesc diferitele etape ale ciclului de via al activitilor
analizate.
23
Deasemenea, n condiiile ncetinirii creterii economice, accenturii

fenomenelor inflaionis- te, amplificrii numrului productorilor angajai n
acelai domeniu i a gradului lor de competitivitate, se nregistreaz o mrire
semnificativ a necesitilor de resurse financiare ale firmelor angaja- te n
diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai bun a variabilei financiare n
reflecia strategic, mai ales n varianta de diversificare a portofoliului de
activiti al firmelor.
Modelele bazate pe portofoliu de activiti asigur aceast cerin prin
studierea aprofundat a diferitelor afaceri ale ntreprinderii sub raportul
posibilitilor acestora de regenerare a resurselor financiare investite.
n acelai timp, pentri o mai bun adaptare a firmei la noile exigene ale
mediului concurenial, modelele de reflecie strategic folosite n cazul unor
portofolii de activiti diversificate se bazeaz pe o analiz amnunit i
multicriterial a gradului de competitivitate asigurat de diferitele domenii dee
afaceri n care este implantat sau dorete s se implanteze firma respectiv.
n acest context, modelele bazate pe portofoliu de activiti au adus n
prim plan cerina de integrare a strategiilor segmeniale ntr-o strategie
concurenial global, adaptat la posibilitile firmei i la exigenele mediului
de competiie. Pentru aceasta, modelele de reflecie strategic incluse n aceast
categorie se bazeaz pe construirea unor matrici ntr-un grafic bicriterial, prin
utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul crora se
analizeaz comparativ poziia diferitelor activiti din portofoliul firmei i se
definesc strategiile specifice lor.
n grupa modelelor de reflecie strategic bazate pe portofoliu de activiti
se include:
- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) bazat pe elaborarea unei
matrici a poziiei relative pe pia, cu patru cadrane;
- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric Mc
HinseyCompany bazat pe constituirea unei matrici cu nou cadrane;
- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer Arthur D. Little (
H.A.D.L. ), bazat pe elaborarea unei matrici a evoluiei produs pia;
- modelul Shell ( direcional al firmei Shell ) bazat pe construirea unei
matrici de orientare strategic cu nou cadrane;
- modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu nou cadrane.
24
Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de activiti presupune

efectuarea n prealabil a unui proces de segmentare strategic a ansamblului
activitilor firmei.
Segmentarea strategic este procesul prin care se definete fiecare
activitate din portofoliul unei firme, n raport cu natura celorlalte activiti care
sunt incluse n cadrul acestuia.
n general, activitatea este definit pe baza
produsului executat i oferit pe pia de ctre aceasta. Dar, Levitt susine c

definirea unei activiti din punct de vedere al pieei este mai concludent dect
cea legat de produsul rezultat prin desfurarea ei. n acest sens, activitatea
trebuie apreciat ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, i nu
ca un proces de producere a unui produs.
Produsele sunt trectoare, pe cnd consumatorii i nevoile lor primare vor
exista ntotdeauna. Trebuie evitate definiiile de pia prea nguste sau prea
largi.
D. Abell consider c o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia
cumprtorilor care este satisfcut, grupul de consumatori i tehnologia folosit.
Procesul de segmentare strategic poate fi abordat ntr-o concepie intern
i ntr-una extern firmei. Privit ntr-o viziune intern, segmentarea strategic,
const n delimitarea i definirea diferitelor subdiviziuni autonome de
fundamentare, elaborare i aplicare a strategiilor la nivelul activitilor firmei.
Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activiti ( afaceri ) al unei firme se
reflect n ansamblul unitilor strategice de activitate ( afaceri ) U.S.A.
constituit la nivelul ntreprinderii.
O unitate strategic de activitate are trei caracteristici prin care se
delimiteaz de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componena firmei:
- este o activitate individual sau o grup de activiti conexe care poate fi
gestionat separat de celelalte activiti din portofoliul firmei;
- are proprii si concureni cu care se confrunt ntr-un context competitiv
specific, pe pieele domeniului de activitate n care opereaz;
- are un manager propriu care deine controlul asupra majoritii factorilor
determinani ai activitii sale rspunznd n acelai timp pentru planificarea i
rezultatele financiare ale acesteia; n unele cazuri, ea se individualizeaz n
organizarea structural a firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate
i iniiativ ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ).
25
Segmentarea strategic ntr-o concepie extern const n stabilirea

frontierelor prin care se separ diferitele domenii de operare a firmei ntr-un
anumit cmp strategic. Ea are ca rezultat definirea fiecrui domeniu de activitate
( afaceri ) strategic D.A.S. n cadrul cruia firma este integrat alturi de
concurenii si ( vezi prezentarea de la B.C.G. ).
Privit n acest sens,
segmentarea strategic extern apare ca o proiecie ntr-un spaiu competiional

specific a segmentrii strategice interne.
Individualizarea diferitelor uniti strategice de afaceri din portofoliul
firmei prin procesul de segmentare strategic se poate realiza prin dou modaliti
: prin decupare sau prin regrupare.
Decuparea presupune identificarea i separarea din ansamblul activitilor
firmei a celor care se includ n fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul ei.
Regruparea const n mprirea ansamblului activitilor firmei pe
diviziuni elementare i n reunirea lor n cadrul unitilor strategice de afaceri
constituite la nivelul acesteia.
Divizarea activitilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare
strategic se bazeaz pe trei criterii principale: concurena, piaa i tehnologia. n
acest sens, se includ n uniti strategice de afaceri distincte activitile care au
concureni diferii, care execut aceleai produse pe baza tehnologiilor alternative
sau care comercializeaz produsele rezultate pe piee diferite.
n anumite cazuri, pot fi folosite i unele criterii preluate din procesul de
segmentare de tip marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un
astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separ activitile n funcie de
destinaia de utilizare ( pentru consum individual sau productiv ) sau alte aspecte
mai pertinente, cum ar fi: vrsta, sexul, stilul de via, categoria socio-profesional. n aceeai categorie se ncadreaz i motivaia cumprrii produselor.
Segmentarea strategic a ansamblului activitilor firmei poate lua n
considerare i alte criterii, specifice unor situaii concrete, ca de exemplu:
- reeaua de distribuie folosit ( aceeai sau diferit );
- competenele manageriale, comerciale i productive dobndite ( comune
sau diferite );
- structura costurilor prin care se reflect ponderile deinute de costurile
partajate pe activiti i de cele specifice diferitelor activiti; n acest sens, atunci
cnd costurile partajate sunt predominante, activitile respective vor fi incluse n
aceeai unitate strategic de afaceri;
26
sinergia atunci cnd dou activiti au o rentabilitate mai mare dac sunt
efectuate n comun, comparativ cu cea obinut prin realizarea lor separat, ele vor
fi incluse n aceeai unitate strategic de afaceri.
Modelul Boston Consulting Group (BCG)
Modelul se bazeaz pe rata de cretere a pieei i pe cota de pia relativ.
Rata de creastere a pitei se consider c e peste medie aca depete 10%. Mdelul
utilizeaz scara de la 0-20 unde 10% reprezint punctual de departajare ntre
starea de maturitate a pieei (Rc<10%) i starea de pia n cretere (Rc>10%).
Aceste date indicate de model le putem considera destul de ridicate astfel
c n economia dezvoltat ratele de 5% sunt foarte bune iar toate proiectele de
investiii se anlizeaza ntre rate de 5-10%.
n acest sens apreciem c pieele sunt mature daca ratele de rentabilitatea
sunt sub 5% i sunt n cretere dac ratele depesc nivelul de 5%.
A doua variabil cota de pia relativ se apreciza cu valoarea 1 n
poziie de lider, cu valori mai mici de 1 cnd ntreprinderea ocup locuri
inferioare liderului i cu valori mai mari de 1 cnd dominm pia. Valoarea 1
nseamn c cifra de afaceri a intreprinderiii e egal cu cifra de afaceri a liderului
ceea ce n realitatea nu se poate realiza.
Poziia I. denumit vedet sau stea cuprinde produse sau domenii de

activitate
strategic cu o solid poziie pe pia i care acioneaz ntr-
un sector dinamic, cu o puternic rat de cretere. Firmele trebuie s investeasc

pentru a-i menine poziia pe pia, deci au nevoie de capital.
Poziia II. denumit vac de muls cuprinde produse cu o pondere
semnificativ pe pia, dar care acioneaz ntr-un domeniu de activitate cu o rat
mai mic de cretere sau sunt n declin. Cota de pia ridicat aduce avantaje de
costuri i asigur o rentabilitate moderat. Dinamica slab a sectorului i nevoile
de investiii reduse, conduc la obinerea unor fluxuri financiare pozitive.
27
Poziia III. denumit dilem cuprinde produsele care dein, ntr-un

sector dinamic, ocot redus de pia i care au costuri relativ ridicate i o
rentabilitate redus. Depirea acestei situaii necesit investiii importante.
Sursele de autofinanare sunt mici i decizia de investiii se fundamenteaz pe
criteriul cererii de pia i a poziiei produsului n ciclul su de via.
Poziia IV. denumit povar sunt plasate produsele cu un slab
potenial de dezvoltare. Rentabilitatea lor este tot mai sczut i apoi nul sau
negativ, fiind situate neavantajos i pe curba de experien n raport
cu concurenii principali. De cele mai multe ori produsele vor fi scoase treptat din
portofoliu.
Plecnd de la neajunsurile modelului n sensul c doar rata de cretere a
pieei determin poziionarea favorabil (+) sau nefavorabil (-) pe pia sau dac
nu suntem lideri pe pia nu avem produse vac de muls a condus la introducerea
de noi variabile ca:
Avantajul de pre: Cu ct un produs este mai rentabil cu att are un
vantaj de pre n raport cu concurena. Practic se ncaseaz o prim de pre prin

diversificarea produciei i meninerea caracterului inovativ al acesteia (mereu
nou, mereu tnr pe pia).
Avantajul de cost: n loc de cota relativ de pia trebuie apreciat
avantajul de cost, de experiena specific prodiselor mature.

n general n portofoliul unei firme exist produse tinere ce au avataje pre,
produse mature care incaseza avantaj de cost i produse mbtrnite care produc
lichiditi ntreprinderii.
Modelul Boston Cosulting Group B.C.G.
Este primul model de reflecie strategic bazat pe portofoliu de activiti.
El
se
fundamenteaz
pe
urmtorul
raionament:
ntr-un
mediu
concurenial, nivelul preului de vnzare este determinat de costurile

productorului care acoper cea mai mare parte a cererii n domeniul respectiv,
chiar dac el este mai puin eficace, neavnd costurile cele mai mici. n aceste
condiii, firma va avea ntotdeauna interesul s-i desfoare activitatea n acele
domenii n care deine un avantaj competitiv de cost fa de concurenii si, ceea
ce-i permite s obin produsele sale cu cele mai mici costuri. Acest avantaj i
asigur firmei posibilitatea:
- generrii unor lichiditi superioare n raport cu cele ale concurenilor si;
- efecturii unor investiii mai mari;
28
- manifestrii unei rezistene mai bune n caz de recesiune;

- atingerii unor performane superioare fa de ceilali competitori.
Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma
va trebui s aib n vedere i ciclul de via al domeniilor de activitate n care
opereaz. n acest sens, B.C.G. urmrete att regenerarea continu a resurselor
financiare investite, ct i orientarea acestor resurse ctre domeniile de activitate
n care firma deine avantaje de cost durabile, concomitent cu degajarea
progresiv a altor domenii mai puin eficace.
Modelul B.C.G. se deruleaz n trei etape:
-
stabilirea segmentelor strategiice;
poziionarea firmei pe segmentele strategice;
formularea strategiei.
1.
Stabilirea segmentelor strategice
n aceast etap se determin domeniile de activitate strategiice n care

firma i-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenilor si, prin
intermediul procesului de segmentare strategic n concepie extern.
Pentru
aceasta, se analizeaz barierele de cost care permit delimitarea unor astfel de

domenii. n cadrul modelului B.C.G., prin barier de cost se nelege un element
care introduce o diferen de cost semnificativ fa de ceilali competitori, ca de
exemplu : deinerea controlului asupra unor surse importante de materii prime
sau de energie, existena unui grad ridicat de auto- matizare a produciei; deinerea
unor capaciti de producie mari; exploatarea n exclusivitate a unei tehnologii
avansate; accesul prioritar la o anumit reea de distribuie.
Determinarea segmentelor strategice presupune, n primul rnd, alegerea
unor domenii de activitate care prezint o omogenitate cert sub raport tehnologic
sau comercial. n acest sens, segmentul strategic poate s corespund cu o
activitate n care se execut, spre exemplu:
-
un produs comercializat pe o anumit pia;
un grup de produse care folosesc aceeai materie prim;
un grup de produse care sunt executate prin aceeai tehnologie;
un grup de produse cu aceeai destinaie de utilizare;
un grup de produse livrat prin aceeai reea de distribuie;
un grup de produse legate ntre ele de un anumit lan amonte
aval.
29
n al doilea rnd, n cadrul fiecrui domeniu de activitate ales anterior se

vor delimita unele segmente strategice mai restrnse. Pentru aceasta, se vor lua n
considerare anumite bariere de intrare n domeniul respectiv uor perceptibile, ca
de exemplu : volumul mare al echipamentelor de producie, nivelul tehnic ridicat
al acestora, existena unor norme de calitate impuse, calificarea supe-rioar a
executanilor, folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe, deinerea unor
brevete sau licene, etc.
Odat stabilite segmentel strategice, pentru fiecare dintre acestea se va
analiza structura costurilor. Scopul analizei const n identificarea barierelor de
cost de care va trebui s se in seama pentru asigurarea competitivitii firmei pe
segmentele strategice respective. Analiza este impus de faptul c productorii
din cadrul fiecrui domeniu de activitate strategic nu au acelai nivel al costului i
aceeai structur a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au acealeai condiii sub
raportul preului de achiziie a materiilor prime folosite, al posibilitilor de
asigurare, utilizare i salarizare a personalului, al performanelor echipamentelor
tehnologice din dotare, al organizrii proceselor de producie i de distribuie, al
politicilor de promovare a produselor, etc.
2.
Poziionarea firmei pe segmentele strategice
n cadrul acestei etape se realizeaz:

-
evaluarea interesului pe care l prezint fiecare segment strategic;
determionarea poziiei concureniale a firmei pe fiecare segment
strategic;
-
poziionarea propriu-zis a firmei pe fiecare segment strategic.
Evaluarea interesului pe care l prezint fiecare segement strategic
Un domeniu de activitate este cu att mai interesant cu ct ritmul su de

cretere este mai mare. Ca urmare, evaluarea presupune n principal estimarea
procentului de cretere previzibil a fiecrui domeniu de activitate strategic al
firmei. n acelai timp, se vor lua n considerare i alte criterii, ca de exemplu:
msura n care potenialul firmei i competenele deinute de ea corespund
factorilor cheie de succes specifici fiecrui domeniu ( o concordan deplin
reprezint o cerin esenial pentru reuita firmei pe segmentul strategic
considerat ); eventualele riscuri care pot s pro- voace modificri profunde n
activitatea firmei pe anumite segmente strategice ( riscuri politice, cum sunt cele
de naionalizare, riscuri privind reglementrile, cum sunt cele referitoare la
controlul preurilor, legislaia antipoluant ).
30
B.
Determinarea poziiei concureniale a firmei pe fiecare segment
strategic
Poziionarea firmei se realizeaz prin intermediul unitii strategice de
afaceri din portofoliul ei care opereaz pe segmentul strategic respectiv. n acest
scop, se determin avantajele i dezavantajele pe care le posed firma fa de
concurenii si n domeniul costurilor, pe diferite segemente strategice. Evaluarea
acestora se realizeaz n funcie de fenomenul de experien. Conform efectelor
acestuia, firma care are producia cumulat cea mai mare va avea costurile cele
mai reduse. Ca urmare, firma va avea interesul s cucereasc o cot de pia ct
mai ridicat posibil, ceea ce-i va permite s execute o producie mai mare.
Experiena acumulat prin aceasta i va asigura posibilitatea deinerii unui avantaj
de cost fa de concurenii si din segmentul strategic respectiv. n vederea
obinerii unei politici concureniale avantajoase pe pieele domeniului de
activitate, firma va trebui s practice o strategie bazat pe curba de experien.
Conform acesteia, preul de vnzare al domeniului reflect costurile firmei ce
deine o parte important de pia. Dac pe segmentul studiat se aplic o astfel de
strategie, diferenele de costuri ntre concureni vor aprea ca o consecin a
diferenei de producie cumulat n timp. n aceste condiii, poziia concurenial
a firmei pe fiecare segment strategic poate fi msurat prin raportul ntre producia
cumulat a firmei considerate i cea a firmei care reprezint principalul concurent
din domeniu. Indicatorul obinut prin acest raport este cota relativ de pia a
firmei respective specific fiecrui domeniu de activitate strategic. Dac firma
considerat deine pozoia de lider n domeniu, iar principalul concurent este firma
situat imediat n urma sa, cota relativ de pia pe segemntul strategic respectiv
este supraunitar.
Ea arat de cte ori producia sau cota de pia a firmei
analizate este mai mare dect producia sau cota de pia a celui mai periculos
urmritor. Atunci cnd firma considerat deine o poziie n plutonul de urmritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din domeniu, fie
firma situat imediat naintea sa, cota relativ de pia pe segmentul strategic
respectiv este subunitar. Ea arat ponderea produciei sau cotei de pia a firmei
analizate fa de cea a firmei lider sau a firmei poziionate imediat naintea sa.
C.
Poziionarea propriu zis a firmei pe fiecare segment strategic
n funcie de variabilele strategice stabilite n primele dou etape, modelul

B.C.G. presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite
31
poziionarea diferitelor uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei n cadrul

domeniilor de activitate strategice pe care opereaz.
Matricea B.C.G., costruit n aceast etap, este ncadrat ntr-un sistem de
axe corespunztor celor doi indicatori de poziionare evaluai pe o scal
bidimensional. Pe axa absciselor se evidenia- z poziiile concureniale ale
unitilor strategice de afaceri din portofoliul firmei pe segmentele strategice n
care opereaz, exprimate prin cotele relative de pia specifice lor.
Pe baz de experien practic, poziionarea se realizeaz pe o scal de la 0
la 10. n mijloc se afl axa corespunztoare unei cote relative de pia egal cu 1.
n partea dreapt a axei, sunt poziionate unitile strategice de afaceri din
portofoliul firmei cu cote relative de pia supraunitare, care sunt lideri n
domeniile lor de activitate.
n partea stng a axei se plaseaz unitile strategice de afaceri din
portofoliul firmei care au cote relative de pia subunitare, ocupnd poziii de
urmritoare ale liderului n domeniile lor de activitate.
Pe axa ordonatelor se evideniaz interesul pe care l prezint domeniile
de activitate n care opereaz diferitele uniti strategice de afaceri din
portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile previzibile de cretere ale domeniilor
respective.
n conformitate cu datele statistice ale mediului concurenial actual,
ritmurile de cretere pot ajunge pn la 20%, iar n cazul unor domenii dinamice,
aflate ntr-o dezvoltare puternic, chiar pn la 30%.
n mijloc se afl axa
corespunztoare unui ritm previzibil de cretere a activitii din domeniile

strategice implicate de 10% sau 15%. Ca urmare, n partea superioar vor fi
poziionate segementele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au
ritmuri previzibile de cretere mari, iar n partea inferioar vor fi plasate
segmentele strategice mai puin dinamice, cu ritmuri previzibile de cretere mici,
sau care sunt relativ stabile ( ritmuri de cretere care tind spre zero ).
n interiorul matricii se vor poziiona n raport cu cei doi indicatori
diferitele uniti strategice de activitate din portofoliul firmei.
Ele se vor
reprezenta grafic prin intermediul unor cercuri cu dimensiuni diferite. Diametrul

fiecrui cerc va indica ponderea cifrei de afaceri a unitii strategice respective n
totalul cifrei de afaceri a firmei.
Atunci cnd este cazul, poziionarea unitilor strategice de activitate poate
fi urmrit i n dinamic pe o anumit perioad strategic. Previziunile privind
32
noile plasamente ale acestora i modificrile de cifre de afaceri vor fi reprezentate

grafic prin cercuri punctate i vectori orientai n sensul evoluiei activitilor din
portofoliul firmei.
Unitile strategice de afaceri incluse n portofoliul firmei pot fi grupate n
patru categorii, corespunztoare celor patru cadrane ale matricii, n care ele sunt
dispuse. Caracterizarea acestor grupe de activiti se face n funcie de:
-
ciclul de via al activitilor;
necesitile de resurse financiare investite pentru meninerea pe
segmentele strategice;
rentabilitatea activitilor, prin care se evalueaz capacitatea lor de
regenerare a resurselor financiare investite.

Ritmul previzibil
de cretere
a DAS - ului
mic
rentabilitate
mare
20%
mari
C1 activ. dilem
C2 activ. vedet
Nevoi de
resurse financiare
investite
C4 activ. apuse
C3 activ. vaci de
muls
mici
0%
cota relativ
de pia
n cadranul I sunt incluse activitile dileme ( dilemmes ) numite i semne

de ntrebare (question marks ) sau copii problem. Ele sunt activiti aflate n
etepa de lansare a ciclului lor de via.
Aceste uniti strategice de afaceri
opereaz n domenii dinamice, cu ritmuri de cretere mari, unde au cote relative

de pia reduse. Pentru meninerea ntr-un domeniu cu cretere rapid i pentru
realizarea obiectivului de reducere a decalajului fa de lider, unitile de activitate
strategice din aceast grup necesit cheltuieli financiare mari cu echipamentele
33
de producie i personalul, cu reelele de distribuie i promovarea produselor pe

pia etc. Pentru a crete ele au nevoie de cash, de aceea, unii analiti le numesc
copii problem. Toate activitile debuteaz ca dileme. Firma este pus n faa
unei alegeri care impune o decizie: continu sau nu s investeasc n activitatea
respectiv.
Aceasta, deoarece dilemele care au perspective favorabile de
dezvoltare datorit succesului lor pe pia vor evolua spre etapele urmtoare ale
ciclului de via, n timp ce altele pot eua, aducnd pierderi nsemnate firmei.
Activitile dilem se caracterizeaz printr-o rentabilitate sczut, prezentnd
posibiliti reduse de regenerare a resurselor investite n dezvoltarea lor. Fluxul
de resurse financiare este negativ, firma investete n dileme mai mult dect
ctig prin intermediul lor. O firm nu trebuie s aib n portofoliul su de
activiti prea multe uniti strategice de afaceri din grupa dilemelor. n caz
contrar, se realizeaz o dispersare excesiv a resurselor financiare investite.
n cadranul II se gsesc activitile vedet sau stea ( star ). Ele sunt
activiti aflate n etapa de cretere a ciclului lor de via. Aceste uniti strategice
de afaceri dein poziii de lider n cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri
ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitile dilem caracterizate printr-o
profitabilitate crescut. Vedetele nu sunt ntotdeauna surse de venituri pentru
firm. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ine pasul cu ritmurile nalte
de cretere a domeniilor n care activeaz i pentru a rezista la atacurile
concurenei. Dar au o rentabilitate ridicat aducnd venituri firmei. Vedetele
cresc i se finaneaz singure, avnd un flux financiar egal cu zero. Ele prezint
importan pentru firm deoarece prin evoluia lor devin vaci de muls n
portofoliul de activiti al acesteia. Atunci cnd portofoliul de activiti al unei
firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de ngrijorare pentru viitorul
ei.
Cadranul III cuprinde activitile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ).
Ele sunt activiti aflate n etepe de maturitate a ciclului lor de via. Aceste
uniti strategice de afaceri ocup poziii de lider n domenii cu o rat anual de
cretere redus. n aceste condiii firma nu trebuie s investeasc n extinderea
capacitilor sale de producie. Poziia de lider i permite s genereze economii de
scar i s realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul de
resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevrate nestemate pentru
portofoliul firmei, producnd lichiditi care pot fi folosite pentru finanarea altor
34
activiti. O firm trebuie s dein mai multe vaci de muls pentru a nu deveni
vulnerabil.
Cel de-al IV lea cadran cuprinde activitile apuse sau pietre de moar
sau ra chioap. Ele sunt activiti aflate n etapa de declin a ciclului lor de
via. Unitile strategice de afaceri din aceast grup dein cote relative de pia
reduse n domenii cu o cretere lent. n general, ele au nevoi sczute de resurse
financiare, dar i o rentabilitate redus. Ca urmare, fluxul financiar este nul, n
unele cazuri nregistrndu-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele
consum banii i timpul firmei n ncercarea lor de a fi competitive. Firmele
menin aceste uniti strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu
o schimbare neateptat a evoluiei domeniului sau o nou ans de rectigare a
unor poziii avantajoase, fie din raiuni sentimentale. Dar, este indicat reducerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activiti al
firmei. Pietrele de moar nu reprezint neaprat afaceri proaste, dar ele nu sunt de
natura celor pe care firmele i le-ar dori n portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt
afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse ns acum la faza de
btrnee neproductiv.
Analiza activitilor sale pe baza acestei matrici permite firmei s evalueze
starea n care se gsete portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci
cnd cuprinde prea multe dileme portofoliu juvenil sau poveri portofoliu
mbtrnit ori cnd are pre puine vedete sau vaci de muls. n astfel de cazuri se
impune acionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de activiti, prin
adoptarea unor strategii corespunztoare.
Orice unitate strategic de afaceri are propriul ei ciclu de via.
Ea
debuteaz ca dilem. Dac prezint perspective demne de luat n considerare,

evolueaz i devine vedet, apoi vac de muls, ajungnd spre sfritul ciclului
piatr de moar.
Analiza se poate face nu numai static, ci i n dinamic, evideniindu-se (
prin cerculee punc-tate ) poziiile de evoluie pe o anumit perioad a afacerilor
din portofoliu.
3.
Formularea strategiei
Prin strategia adoptat, firma trebuie s imprime o traiectorie de evoluie

avantajoas pentru fiaecare unitate strategic de afaceri din portofoliul ei. Pentru
realizarea evoluiei, va stabili obiectivele i modalitile strategice de aciune, va
elabora bugetele de alocare a resurselor necesare i va fixa calendarul ( termenele
35
) de transpunere n practic a acestora. Se formuleaz astfel o anumit strategie

pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul firmei.
n acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, n funcie de
caracteristicile fiecrei grupe de activiti din matricea B.C.G.
a.
Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv creterea cotei de pia
deinut de unitatea strategic de afaceri, chiar cu preul renunrii la veniturile

pe termen scurt. Este specific dilemelor care trebuie s fie susinute pentru a
deveni vedete i pentru vedetele care-i extind activitatea.
b.
Strategia de meninere ( consolidare ) are ca obiectiv pstrarea cotei de
pia a unitii strategice de afaceri, consolidarea poziiei ei pe pieele domeniului

de activitate. Este recomandat pentru vedetele care acioneaz n domenii cu o
concuren acerb i care au de protejat anumite poziii dar i pentru vacile de
muls care trebuie s asigure firmei venituri permanente.
c. Strategia de fructificare are ca obiectiv sporirea aportului financiar al
unitii strategice de afaceri pe termen scurt, fr a se lua n considerare efectele
pe termen lung, care nu prezint perspective prea atrgtoare. Se utilizeaz n
cazul dilemelor i pie- trelor de moar care nu au un viitor avantajos, dar
deocamdat aduc nc firmei anumite venituri. De asemenea, este aplicabil n
cazul vacilor de muls a cror capacitate de regenerare a resurselor investite a
nceput s scad i al cror viitor este neatractiv, evideniind o evoluie spre
ultimul stadiu al ciclului de via.
d.
Strategia de eliminare are ca obiectiv scoaterea unitii strategice de
afaceri din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele s
poat fi folosite mai bine n alte direcii de activitate. Aceast strategie va fi
folosit pentru dilemele fr perspective i cu rezultate nefavorabile pe termen
scurt i pentru pietrele de moar care constituie o frn n obinerea profiturilor.
Se pot ntlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu:
-
s se atepte ca toate unitile strategice de afaceri din portofoliul firmei s
realizeze acelai ritm de cretere a cotelor de pia sau acelai nivel al profiturilor,
fiecare unitate strategic de activitate are un potenial diferit i se bazeaz pe
obiective proprii;
-
s li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente, aceasta ar
duce la slbirea lor i la reducerea rentabilitii generale a firmei;

-
s li se permit vacilor de muls s rein o parte prea mare din resursele
investite, aceasta ar reduce posibilitile de investire n activiti noi;

36
efectuarea de investiii majore n pietrele de moar, n sperana reabilitrii
lor, ceea ce ar putea duce la pierderi nsemnate;

-
meninerea prea multor dileme, crora le sunt alocate investiii
insuficiente, dilemele trebuie s fie ori sprijinite suficient, ori abandonate.

Avantajele modelului B.C.G.
-
poate fi aplicat n orice mediu concurenial, fie aflat n cretere, fie
cu caracter de stagnare;
-
principala optic pe care se bazeaz este cea de marketing, n acest
sens, modelul presupune cercetarea segmentelor strategice cu preocuparea

evidenierii probabilitilor de a obine poziii dominante pe acestea;
-
aspectele financiare sunt mai bine integrate n raiunea modelului.
Limitele modelului B.C.G.

-
singura variabil a marketingului mix luat n considerare pentru
aciunile firmei este preul de vnzare al produselor oferite pe piaa fiecrui

domeniu, n acelai timp, el presupune omogenitatea produselor executate i
comercializate de firmele concurente, n aceste condiii modelul nu poate fi aplicat
n sectoarele unde produsele au un grad ridicat de difereniere, iar armele
concurenei sunt altele dect preul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor
post-vnzare, volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca n cazul
sectoarelor productoare de bunuri de larg consum;
-
resursele strategice bazate pe curba de experien, ca de exemplu,
progresul tehnic care poate anula efectele experienei, pericolul diferenierii

produselor oferite, saturarea rapid a pieii .a.;
-
modelul consider c rentabilitatea este dependent numai de
volumul produciei i de partea de pia deinut, care asigur acumularea de

experien cu efectele specifice ei, neglijndu-se factorul calitativ.
Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultan din Boston propune
la nceputul anilor 80 o nou versiune a matricei B.C.G., inspirat din studiile lui
M. Porter realizate n aceeai perioad
Ideea pe care se fundamenteaz aceasta este urmtoarea: ntreprinderile
care au succese deosebite sunt cele care anticipeaz corect evoluia pieei i carei creaz avantaje competitive excep- ionale, adic importante i unice.
n acest sens, noua matrice B.C.G. se bazeaz pe dou aspecte definitorii
ale contextului concurenial, abordate bidimensional:
37
importana avantajelor competitive, care poate fi mare sau redus (
numrul modurilor de a obine avantaje competitive: multe sau
mic );
puine.
n acelai timp, contient de ipotezele restrictive ale modelului su, B.C.G.
are n vedere un demers cu un caracter global, corespunztor noilor caracteristici
ale mediului concurenial din perioada anilor 80. Ca urmare, introduce o nou
surs de avantaj concurenial, pe lng partea de pia deinut i nivelul
costurilor, i anume: gradul de difereniere a produselor executate i comercializate. Pe aceast baz, aduce n discuie o nou variabil concurenial: prima de
pre de care beneficia- z ntreprinderea pe anumite segmente strategice de
afaceri.
n acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleac de la principiul c
nivelul profitului realizat depinde de doi factori eseniali preul i costul
produsului oferit. Ca urmare, ntreprinderea are dou posibiliti de cretere a
profiturilor sale:
-
reducerea costului, ca efect al fenomenului de experien specific
produciei de mas, avantajul de cost este generat de partea mare de pia
deinut de ntreprindere n domeniul strategic considerat;
-
beneficierea de o prim de pre pe care clientul va fi dispus s o plteasc
pentru a obine produsul solicitat, cu elementele de difereniere dorite, mrimea

primei de pre reflect randamentul capitalului investit n domeniul de afaceri
considerat.
Cele dou atribute concureniale existena avantajului de cost, a crui
importan depinde de partea de pia deinut i mrimea primei de pre, care
exprim randamentul capitalului investit sunt abordate pe o scal bidimensional:
mare i mic.
La intersecia celor dou dimensiuni ale celor dou perechi de variabile
pot fi identificate patru grupe de activiti ( domenii de afaceri strategice )
caracterizate prin contexte concureniale i strategii diferite.
Cadranul I activiti de volum sau de anvergur
n cadrul acestora, avanatajul de cost este preponderent. Partea de pia
deinut de ntreprindere i rentabilitatea sunt riguros legate ntre ele. Volumul
mare al produciei comercializate asigur creterea nivelului de rentabilitate pe
seama efectelor de experin. Exis, deci, un avantaj concurenial important de
38
cost bazat pe puine moduri de obinere a acestuia: n principal creterea cotei de

pia, dar i folosirea n exclusivitate a unei tehnologii avansate, deinerea
controlului total asupra unor reele de distribuie.
Sunt sectoare de activitate n care mediul concurenial permite aplicarea
unor strategii de dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evideniate sectoarele
de produse electro-menajere sau cele productoare de echipamente pentru
construcii.
Cadranul II activiti n impas sau inerte

n cadranul acestora, nu exist nici un avantaj competitiv important. Prin
adoptarea unor strategii eficiente, se poate obine, pe termene scurte i prin
moduri puine, un anumit avantaj de cost sau de difereniere. Astfel, prin gsirea
i cucerirea unor nie de pia cu efecte de volum de producie localizate, se
poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau, prin angajarea unui personal de
vnzare mai bine pregtit, prin mrirea salariilor acestuia se poate obine un
avantaj de importan redus, bazat pe difereniere ( serviciu prompt ). n ambele
cazuri, efectele asupra rentabilitii sunt mici i de scurt durat. Este cazul
industriei siderurgice, de producere a oelului.
Cadranul III activiti fragmentate
n cadrul acestora, avantajul de difereniere este predominant i exist
multe moduri de obinere a acestuia. Factorii de difereniere sunt multiplii i
foarte evolutivi. n acelai timp, ei sunt de mic importan pentru c sunt uor de
anihilat, prin imitare sau pe baz de concuren.
Diferenieri- le nu duc la
creterea semnificativ a volumului vnzrilor. Sunt sectoare de activitate n care

mediul concurenial se bazeaz pe adoptarea unor strategii de dominare prin
difereniere, care deschid calea competitivitii i rentabilitii. ntreprinderile
care tiu s le foloseasc, indiferent de mrimea lor, pot beneficia de prime
nsemnate. Este cazul, spre exemplu, sectoarelor productoare de confecii.
Cadranul IV activiti specializate
n cadrul acestora, firmele dein, n funcie de strategiile adoptate, fie
avantaje importante de cost, fie de difereniere. Sunt avantaje ce pot fi obinute
prin mai multe moduri, concretizate n diverse posibiliti de cretere a cotelor de
pia sau de difereniere pe baza unor atribute semnificative: calitate, tehnologie,
servicii post-vnzare, promptitudine, rapiditate, stil, funcii de utilizare etc. Sunt
39
sectoare de activitate n care coexist concureni de mrimi diverse i care i

asigur succesul prin aplicarea unor strategii diferite, fie de dominare prin costuri,
fie de difereniere. ntreprinderile mici pot avea o rentabilitate la fel de ridicat ca
i cele mari.
n aceast categorie se include sectoarele productoare de instalaii

speciale i de autoturisme. n acest ultim caz, exist, spre exemplu, companii care
i datoreaz prosperitatea strategiilor de difereniere, ca de exemplu: Rolls Royce,
Ferrari, Porshe .a. dar i firme care i asigur succesul pe baza strategiilor de
dominare prin costuri, cum sunt Renault, Fiat, Peugeot .a.
Aceast nou abordare mbuntete metoda iniial, asigurnd un demers
cu un grad de ge- neralizare mai mare. Ca urmare, se poate aplica n diverse
situaii concureniale i permite o mai bun definire a strategiilor adaptate
mediului competitiv n care evolueaz ntreprinderea.
Metoda Arthur DLittle (ADL)
Metoda ADL utilizeaz pentru identificarea strategiei de dezvoltare a
ntreprinderii doua variabile ale pieei: maturitatea i poziia pe pia a
ntreprinderii.
Ciclul de via a produsului unei firme cunoste urmtoarele faze:
Faza de demaraj se caracterizeaz prin incertitudinea proceselor
tehnologice i se inceaca definirea produsului
Faza de cretere se definete atunci cnd piaa crete cu valori mai mari de
10%, produsul e definit iar ntreprinderea acumuleaz experien
Faza de maturitatea se concretizeaz ntr-o pia stabile, rentabilitate bun
ar rata de creterea clienilor este mai mic de 10%, tehnologiile sunt cunoscute i
controlate
Faza de declin apare atunci cnd piaa scade iar volumul de producie
crete pentru a ncasa numerar
Poziia pe pia a ntreprinderii se anlizeaza pe 5 trepte astfel:
1.
Dominant cnd ntreprinderea controleaz piaa si are poziie de
monopol.
2.
Puternic cnd intreprinderea nu controleaz piaa dar e foarte aproape de
lider stabilindu-i independent strategiile de pre i de vnzare
40
3. Poziie favorabil cnd entitatea are o cot de pia aflat la media

concurenei, produsele sunt rentabile dar e dependent de strategiile de pre i de
vnzare a concurenilor.
4.
Poziie nefavorabil cnd ntreprinderea nregistreaz o cot de pia
marginal i se supune n totalitate concurenei.

5. Poziie marginal cand ntreprinderea e nevoit s abandoneze.
Maturitate
Demaraj
Cretere
Maturitate
Declin
NATURAL
NI
Poziie
Dominant
DEZVOLTATARE
Puternic
DE
Favorabil
DEZVOLTATARE
Nefavorabil
Marginal
ABANDON
Modelul Arthur D. Little

Matricea de poziionare strategic se elaboreaz pe baza a dou criterii
multifactoriale:
gradul de maturitate a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul
firmei, se structureaz pe patru niveluri corespunztoare celor patru etape ale

ciclului de via al activitii ce definete unitatea strategic de afaceri analizat:
lansare, cretere, maturitate i declin.
poziia concurenial a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul
firmei n cadrul domeniului de activitate n care este integrat; aceasta se divide

pe cinci niveluri de intensitate dominant, puternic, medie, redus i
marginal; spre exemplu, n cadrul sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat n
modelul G.E., scala de evaluare are urmtoarele limite pe cele cinci niveluri:
-
marginal
1 - 1,8
redus
1,8 - 2,6
medie
2,6 - 3,4
puternic
3,4 - 4,2
dominant
4,2 - 5
Pe baza analizei unitilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se

pot individualiza trei orientri strategice: dezvoltare normal, n partea superioar
a matricei, dezvoltarea selectiv, n zona din mijlocul acesteia, i abandon, n
partea inferioar a grilei.
41
Matricea Arthur D. Little ( A. D. L. )
Modelul Shell
Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategic
bazat pe dou criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensional:
Matricea Shell
5
C1
C2
ridicat
Diversificare
Segmentarea
pieei
3,67
normal
Dominaia
pieei
i inovaie
C4
C5
C6
Retragere
Meninerea
Expansiune i
progresiv i
poziiei i
diferenierea
fuziune
penetrarea
produselor
pieei
2,33
Capacitatea USA
C3
C7
C8
C9
Imitaie i
sczut
Lichidare
retragere
Rentabilizare
progresiv
1
1
2,33
3,67
sczut
moderat
ridicat
Atractivitatea pieei poteniale

42
atractivitatea pieei poteniale din cadrul domeniului de operare a fiecrei
uniti strategice de afaceri inclus n portofoliul firmei, evaluarea se face pe trei

niveluri de intensitate: ridicat, moderat i sczut;
capacitatea ( potenialul ) fiecrei uniti strategice de afaceri din
portofoliul firmei, structura- t pe trei niveluri de evaluare: ridicat, normal i

sczut.
n funcie de factorii care definesc cele dou criterii, se poate realiza
evaluarea prin sistemul de notare de la 1 la 5, prezentat anterior.
Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele
dou criterii de anali- z se obin 9 cadrane cu orientri strategice specifice. Pe
baza lor, se determin direciile de evoluie a fiecrei uniti strategice de afaceri
din portofoliul firmei.
Modelul Mc. Kensey General electric
Modelul se bazeaz pe experiena fiecrei firme n definirea strategiilor
de pia respectiv se aseamn cu modelul ADL cu deosebirea c n loc de
maturitatea sectorului s ia n considerare atracia pieei. Practic modelul definete
strategiile de dezvoltare a unei ntreprinderi plecnd de la dou variabile:
Poziia concurenial a ntreprinderii care oglindete competitivitatea
ntreprinderii
Atracia sectorului care reflect fexibilitatea pieei

Poziia concurenial a ntreprinderii se stabilete n funcie de factorii
cheie de succes: cota de pia, pre, cost, productivitate,structura finanrii,

diversitatea produciei, logistic intern, logistica vnzrilor.
Atractivitatea sectorului se stabilete apreciind urmtoarele variante:
profilul fiermei, piaa total, tipologia de clieni, intensitate de consum, volumul
vnzrilor, vrsta produselor, ratele de cretere ale pietei.
Msurarea celor dou variante i prin acordarea de atribute precum
puternic, mediu, slab se deduc trei tipuri de activiti:
Activiti Interesante
Activiti Mediu interesante
Activiti Neinteresante
43
Atractia
Puternica
Medie
Slaba
sectorului
Poziie
Puternica
Activ interesante
NATURAL
Act mediu interesante
Neinteresante
Medie
Slaba
n funcie de tipul de activitate firm va adopta urmtoarele strategii:

strategii de dezvoltare pentru activitile interesante
strategii bazaate pe venituri i costuri pentru activitile mediu interesante
strategii de abandon pentru activitile neinteresante
n general modelul d rezultate bune dac se identific corect poziia firmei i
atracia sectorului. Tipul de strategie se justific n funcie de interesele
acionarilor. Dac doresc s menin piaa chiar n condiii de pierdere atunci
strategiile vor fi de penetrare a pieei unde consumul este stabilizat iar preurile
sunt definite.
Pentru activitile mediu interesante sunt strategiile de nia care presupun
identificarea unui segment al pieei sau a unui produs foarte profitabil denumit i
specializare extrem.
Modelul General Electric G.E.
Specialitii de la General Electric au conceput o matrice multifactorial de
analiz a portofoliului de afaceri al unei firme, bazat pe dou criterii complexe:
potenielul unitii strategice de afaceri i atractivitatea domeniului de activitate
n care acesta este integrat.
La baza acestui model stau urmtoarele argumente: o firm se impune cu
succes numai atunci cnd opereaz ntr-un sector atractiv i dispune de un
potenial competitiv; rezultate bune nu va realiza nici o firm puternic i
competitiv care acioneaz ntr-un domeniu puin atrgtor i nici o firm slab,
necompetitiv care opereaz ntr-un sector atractiv.
Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinani ai
celor dou criterii multifactoriale, gsirea modalitilor de msurare i combinare
a lor ntr-un indicator complex de comensurare a ficrui criteriu. Spre exemplu,
factorii principali care determin potenialul competitiv al unei uniti strategice
de afaceri din portofoliul firmei sunt:
44
mrimea pieei ocupate de unitatea strategic de afaceri respectiv,
exprimat prin cota ei de pia, i evoluia acesteia n timp;

-
nivelul calitativ al produsului oferit;
costul unitar al produsului comercializat;
reelele de distribuie folosite;
eficiena politicilor de promovare a produsului;
politica de pre i competitivitatea acestuia;
eficacitatea forei de vnzare;
mrimea capacitii de producie aferente unitii strategice de afaceri;
productivitatea muncii la nivelul unitii strategice de afaceri;
potenialul de cercetare dezvoltare;
eficiena sistemului de management;
nivelul i eficiena folosirii resurselor materiale i de munc etc.

Factorii principali care determin atractivitatea domeniului strategic n
care opereaz firma:

-
mrimea pieei domeniului de afaceri strategic;
rata anual de cretere a acestuia;
numrul competitorilor i capacitile lor de competitivitate ( intensitatea
concurenei );
-
marja unitar de profit n domeniu;
cerinele de ordin tehnologic i perspectivle evoluiei tehnologice;
vulnerabilitatea pieei la inflaie;
impactul asupra mediului etc.

Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciaz printr-o not de
la 1 ( foarte slab ) la 5 ( foarte puternic ) i printr-un coeficient de importan

subunitar. Indicatorul complex de evaluare se obine prin nsumarea produselor
dintre notele acordate ( Ni ) i coeficienii de importan relativ ( Ki ) (Ni *
Ki) unde Ki = 1. Indicatorii sunt cuprini ntre 1 i 5. Se calculeaz indicatorii afereni celor dou criterii pentru fiecare unitate strategic de afaceri din
portofoliul firmei. Pe baza lor se poziioneaz n matrice unitile strategice de
afaceri din cadrul firmei.
Poziioanrea se realizeaz ntr-un context tridimensional de evaluare a
celor dou criterii:
-
nivel sczut (S)
1 - 2,33
nivel mediu (M)
2,33 - 3,67
45
nivel ridicat (R)
3,67 - 5
Amplasarea unitilor strategice de afaceri n interiorul matricei, n funcie

de coordonatele stabilite prin indicatorii celor dou criterii, se face prin cerculee
cu diametre diferite, care au n interior un sector de cerc nnegrit. Diametrul
fiecrui cerc exprim mrimea pieei pe care opereaz unitatea strategic de
afaceri respectiv. Dimensiunea prii nnegrite reflect cota deinut pe piaa
considerat de unitatea strategic de afaceri respectiv.
Analiza se poate efectua i n dinamic. n aceste condiii, lungimea i
orientarea vectorilor ataai fiecrui cercule din matrice indic previziunea
poziiei pe care o va ocupa fiecare unitate strategic de afaceri n urmtoarea
perioad de aplicare a strategiei adoptate ( 3 5 ) ani. Acesta implic luarea n
considerare nu numai a efectelor strategiei adoptate, ci i a altor factori, cum sunt:
etapa ciclului de via n care se afl unitatea strategic de afaceri, implicaiile
posibilelor strategii aplicate de concuren, influenele evoluiei tehnologice i a
eventualelor evenimente majore din domeniul de activitate analizat .a.
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
2,33
3,67
3,67
Atractivitatea domeniului
2,33
1
5
Potenialul USA
46
Zona 1 C2, C3, C6 uniti strategice de afaceri

puternice
Zona 2 C1, C5, C9 uniti strategice de afaceri medii
Zona 3 C4, C7, C8 uniti strategice de afaceri slabe
n interiorul matricii se formeaz 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone cu
contexte concureniale specifice.
Zona 1 grupeaz cadranele C2, C3 i C6 n care se gsesc unitile
strategice de afaceri puternice di portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile
potenial atractivitate MR, RR, RM.
n aceste uniti firma trebuie s
investeasc, adoptnd strategii de dezvoltare sau de protejare a poziiei

concureniale.
Zona 2 cuprinde cadranele C1, C5 i C9 n care se gsesc unitile
strategice de afaceri medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile
potenial atractivitate SR, MM, RS. Pentru aceste activiti firma va adopta
strategii de selectare sau de valorificare.
Zona 3 cuprinde cadranele C4, C7 i C8 n care se gsesc unitile
strategice de afaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaiile
potenial atractivitate SM, SS, MS.
Pentru aceste uniti firma va adopta
strategii de fructificare sau de eliminare.

Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, n funcie de
caracteristicile concureniale ale unitilor strategice de activitate din cadrul lui.
Cadranul C1 potenial S i atractivitate R strategie de dezvoltare
specializat. Presupune o specializare n funcie de punctele forte existente n
potenialul unitii i de posibilitile de eliminare sau de ameliorare a
slbiciunilor din cadrul acestuia. Dac nu apar semne evidente de cretere se
impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate.
Cadranul C2 potenial M i atractivitate R strategie de dezvoltare.
Presupune investiii pentru creterea potenialului acumulat, n vederea atacrii
poziiei liderului din domeniu. Aceasta se poate realiza prin ntrirea punctelor
mai slabe din potenialul existent.
Cadranul C3 potenial R i atractivitate R strategie de protejare a
poziiei. Presupune concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual i
47
investiii de cretere n ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de

activitate i de protejarea poziiei de lider pe care o ocup.
Cadranul C4 potenial S i atractivitate M strategie de extindere
limitat. Presupune cutarea unor modaliti de extindere a activitii fr riscuri
majore, pe baza punctelor forte i a posibilitilor de ameliorare a slbiciunilor
existente n potenialul unitii. Dac nu este posibil, se impune o strategie de
fructificare pe termen scurt a poziiei ctigate n domeniu, prin raionalizarea
proceselor n condiiile reducerii investiiilor alocate.
Cadranul C5 potenial M i atractivitate M strategie de valorificare
selectiv. Presupune protejarea aciunilor demarate i concentrarea investiiilor pe
segmentele cu profitabilitate ridicat i risc relativ redus, n vederea realizrii
obiectivului de obinere a unor beneficii mai mari.
Cadranul C6 potenial R i atractivitate M strategie de dezvoltare
selectiv.
Presupune investiii masive pe segmentele cele mai atractive,
dezvoltarea capacitii de contracarare a principa- lilor concureni i orientarea

spre creterea productivitii muncii ca surs de profitabilitate.
Cadranul C7 potenial S i atractivitate S strategie de eliminare.
Presupune reducerea costurilor fixe i evitarea investiiilor, iar atunci cnd se
poate obine cel mai bun pre este necesar vnzarea afacerii.
Cadranul C8 potenial M i atractivitate S strategie de valorificare a
posibilitii. Presu- pune protejarea poziiilor cucerite pe segementele cele mai
profitabile i nnoirea portofoliului de produse, n condiiile reducerii resurselor
financiare alocate.
Cadranul C9 potenial R i atractivitate S strategie de protejare i
reorientare.
Presupu- ne concentrarea activitii pe segmentele atractive i
aprarea potenialului acumulat, n paralel cu analiza posibilitilor de reprofilare

pe alte domenii n vederea obinerii de ctiguri mai mari.
Modelul ABC
Pentru elaborarea matricei ( grilei ) de poziionare a activitilor din
portofoliul firmei se folosesc dou criterii multifactoriale:
-
interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaz firma;
atuurile concureniale de care dispune fiecare unitate strategic de afaceri
din portofoliul firmei.

Ambele criterii sunt evaluate pe o scal cu trei niveluri: interes ridicat (R),
mediu (M) sau sczut (S) i atuuri ridicate (R), medii (M) sau sczute (S). n cele
48
9 cadrane ale grilei de poziionare sunt recomandate trei tipuri de orientri

strategice: B pe diagonala matricei, A n partea superioar a acesteia i C n zona
inferioar a grilei.
Matricea ABC
2,33
3,67
3,67
Atuurile concureniale
2,33
1
5
Interesul prezentat de segmentul strategic

Cele trei orientri strategice se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte
privind o serie de elemente de definire a coninutului lor ( vezi tabelul de la
pagina urmtoare )
Avantajele modelelor bazate pe portofoliu de activiti
-
realizeaz detalierea analizei pe diferitele activiti din portofoliul firmei i
nelegerea mai bun a mecanismelor interne ale acestora;

-
pun accentul pe cerina integrrii strategiilor segmeniale ntr-o strategie
global a firmei;
49
asigur creterea comunicrii ntre conducerea firmei i responsabilii
unitilor strategice de afaceri;

Tabel privind elementele definitorii ale orientrilor strategice din modelul
ABC
Elemente
Orientarea strategic
definitorii
Investiii
Privilegiere
Selecionare
Dezinvestire
Risc
Acceptare
Limitare
Evitare
Partea
de
pia
Protejare axare pe
Cretere agresiv
segmente cu cretere i
rentabilitate ridicate
Politica de
pre
Reducere
pt
sporirea prii de
pia
Portofoliul
de produse
Noi
produse
Stabilizare pt sporirea
marjei de profit
Cretere
creterea volumului Specializare
cu marj de profit
produciei
redus
Mrirea efortului de Privilegierea
dezvoltare
cercetare
Personal
rentabilitii imediate
Eliminarea produselor
Cercetare
Costuri
Neglijarea
de dezvoltare
Utilizarea efectului
de experien
Programe
efortului Abandonarea
Reducerea
angajare i instruire
chelt. Selectarea
structurii
Variabile i economii pe produciei pt reducerea

seama chelt. fixe
de
cercetrii dezvoltrii
Limitarea angajrii
chelt. fixe
Blocarea angajrii i
reconversie
cer informaii amnunite cu privire la mediul concurenial;
permit o alocare mai bun a resurselor financiare disponibile; eliminarea
din portofoliu a activitilor nerentabile i reorientarea investiiilor spre activitile

atractive i de perspectiv.
Dezavantajele modelelor de portofoliu

-
acordarea unei importane exagerate cotei de pia i lansrii n domenii de
activitate cu o rat de cretere mare; prin aceasta se neglijeaz alte sectoare de

50
activitate care, dei nu asigur creterea vnzrilor, permit meninerea nivelului

cererii sau chiar micorarea acestuia cu cheltuieli mai mici;
- se bazeaz pe presupunerea c ntre diferitele activiti din portofoliul unei
firme nu exist legturi deosebite, deciziile referindu-se la fiecare activitate
individual; n realitate, aceast ipotez nu este confirmat de practic; afacerile
din portofoliul unei firme, deseori, au n comun tehnologii, piee, resurse i
anumite funcii suport;
- pentru evaluarea criteriilor multifactoriale se folosesc de cele mai multe
ori notri i coeficieni de importan care, n general, au un caracter subiectiv;
- de obicei se opereaz cu mrimi medii, astfel c dou activiti cu note i
importane diferite pot s ocupe aceeai poziie n matricea elaborat;
- datorit sistemului de evaluare folosit, unitile strategice de afaceri se vor
concentra n zona de mijloc a matricei, ceea ce ngreuneaz procesul de stabilire a
opiunilor strategice
Modelul Shell
Modelul ia n considerare doua variabile:
Probabilitatea de profilare a pieei care e asemntoare cu atracia
pieei
Competitivitatea firmei pe piaa

Strategiile rezultate sunt asemanatoare cu cele din modelul anterior cu
deosebirea c probabilitatea de profilare a unei piee e un factor mai explicit i cu

efecte mai concrete dect atracia pieei
Practic decidenii caut rspuns la ntrebarea Ce probabilitate este pe piaa
unui produs nou ca vnzrile s creasc iar consumatorii s-i profileze
consumul?
Modelul Ansoff
Modelul Ansoff ia n considerare faptul c performana unei firme e
dat de tandemul produs-piata. Practic modelul ncearc s elimine riscul
commercial i tehnologic nregistrat de o ntreprindere.
51
Produs
Actual
Nou
Strategie de penetrare
Strategie de diversificare a
(risc
tehnologic)
Pia(risc
comercial)
Actual
produciei
Nou
Strategie de extindere
Strategie
de
atenuare
riscului
Modelul Profit Impact Marketing Strategy (PIMS)
Modelul a fost eleborat de Institutul de planificare Economic din Boston
in1970 n scopul de a rspunde la ntrebarea Care sunt variabilele cheie ale
performanei?
Rspunsul a fost fundamentat prin analaiza a 480 de firme care detin
2800 de filiale. Analiza a evoluat toate elementele care compun activitatea unei
firme precum misiunea ntreprinderii, interesul acionarilor, logistica intern ,
logistica vnzrilor, pia, deciziile de management.
Rspunsul a fost ca ntre 60-80% din performana ntreprinderii se bazeaz pe 5
factori importanti:
Preul relativ
Calitate relativ
Salariu relativ
Prodsele noi
Costuri relative.
Termenul de relativ are sens de cretere deci rspunde la ntrebrile:
Cnt crete preul astfel nct vnzrile firmei s creasc?

Cu ct cretem salariile astfel nct salaraiatii s se simt mulumii iar
productivitatea s creasc?
Cu ct cretem productivitatea astfel nct a putem penetra pia?
Care e costul optim perntru ntreprindere?
52
1.
Procesul prin care se definete fiecare activitate din portofoliul unei firme,
n raport cu natura celorlalte activiti care sunt incluse n cadrul acestuia se

numete..............................................................................................................
2.
Poziia II. denumit vac de muls cuprinde
3.
Creterea cotei de pia deinut de unita-tea strategic de afaceri, chiar cu
preul renunrii la veniturile pe termen scurt reprezint obiectivul .........................

4.
Avantajele modelelor bazate pe portofoliu de activiti
a.
realizeaz detalierea analizei pe diferitele activiti din portofoliul firmei i
nelegerea mai bun a mecanismelor interne ale acestora;

b.
pun accentul pe cerina integrrii strategiilor segmeniale ntr-o strategie
de ni a firmei;
c.
asigur creterea comunicrii ntre conducerea firmei i responsabilii
unitilor strategice de afaceri;
53
2.6
ANALIZA AVANTAJULUI CONCURENIAL
Analiza economica a impus in ultima perioada un nou indicator de

eficienta al unei companii: avantajul competitiv. Avantajul competitiv arata in ce
masura respectiva companie face profit fie prin costuri de operare mici, fie prin
calitate, fie prin capacitatea de a livra produsele rapid si la timp, fie prin
adaptabilitatea la schimbarile din cererea pietei. Acest parametru se poate
transforma in avantaj competitiv sustenabil, atunci cand aceste performate
asigura companiei o pozitie de frunte in domeniul respectiv, pozitie care poate fi
mentinuta pe termen lung.
Pentru a gasi mijloacele, politicile si strategiile potrivite in scopul
obtinerii succesului in competitie cu alte firme, este necesar sa se cunoasca in
detaliu avantajele firmei, plastic vorbind arsenalul de lupta.
Concurenta se asociaza cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este
abilitatea firmei de a avea o performanta superioara competitorilor sai in ceea ce
priveste scopul de baza al existentei : profitabilitatea.
Modelul M.Porter
Avantajul concurenial reprezint capacitatea unei firme de a domina
forele pieei n raport cu concurenii si. Forele pieei sunt de negociere cu
clienii, cu furnizorii, rivalitatea dintre concurentii sectorului, probabilitatea de
apariie a produselor noi, a noilor concureni.
O ntreprindere poate domina fortele pieei prin dou avantaje:
Avantajul de cost
Avantajul de pre
Din punct de vedere economic oferta reprezint un cost suportat de
productor, pe cnd cererea reprezint preul (un pret) pltit de consumator,

client avnd loc de un transfer de putere la nivelul pieei. Cei doi juctori nu vor
ceda puterea pn cnd ctiga unul din ei ceva n plus.
Din punct de vedere microeconomic surplusul producatorului reprezint
diferenta dintre pret i cost, pe cnd surplusul consumatorului const n diferena
dintre preul de pltit i preul pltit. Pe piaa avantajul de cost e dat de experiena
ntreprinderii de a pcli consumatorul i avantajul de pre e de produsele noi
speculnd astfel dorinele iraionale ale consumului (consumatorul nu cere
niciodata, are intotdeauna un orizont de asteptare si nu stie ce vrea, in
54
consecinta oferta isi impune punctul de vedere mimand rimat asteptarile

oarbe ale consumatorilor).
Surplusul producatorului piata este matura si stabila.
Surplusul consumatorului piata este in crestere si flexibila
Avantajul de cost -pacalesc consumatorul sa cumpere.
Avantajul de prt speculez dorintele irationale ale consumatorului.
Analiznd performata ntreprinderii Porter a stabilit c exist dou tipuri
de activiti care per total produc cretere i dezvoltare:
1.
Activiti principale:
Logistica intern n sens de management al stocurilor
Tehnologia intern n sens de productivitate
Logistica extern n sens de distribuie i vnzare
Servicii post vanzare-service
2.
Activitate secundar.
Logistica de aprovizionare
Logistica de recrutare i formare a personaluliui
Logistica de indemtificare a structurii finanrii i a relaiilor cu statul

Aceste elememte formeaza lanul de valori a lui Porter sau lanul de valori
a ntreprinderii. n funcie de acest lan se pot adopta diferite strategii privind

piaa: strategii de penetrare a pietei, strategii de dezvoltare, strategii de ni,
strategii de abandon.
Diferentele dintre metoda costului minim si metoda diferentierii
Spre deosebire de avantajul competitiv creat prin costuri reduse,avantajul
creat prin diferentiere atrage o majorare a costului. Nu toate costurile cresc, iar
adoptarea unor strategii manageriale aduce un surplus de profit prin economii,
prin evitarea risipei, care sa acopere aceste costuri, cum este Managementul Total
al Calitatii (TQM).Analiza pentru identificarea potentialului firmei pentru a crea
diferentiere poate fi realizata de asemenea cu modelul Lantul valorii.
Relatia cu avantajul competitiv
Intru-un mediu concurential, avantajul competitiv se masoara prin
avantaje sau puncte tari ale unei organizatii fata de cele cu care se afla in
competitie si care se concretizeaza in active si capabilitati superioare. Pe piata
internationala insa, ceea ce reprezinta avantaj competitive intr-o tara, poate fi
dezavantaj intr-o alta tara. Cauzele nevalorificarii avantajului competitiv se
datoreaza
competitiei
diferite, nevoilor
diferite
ale
consumatorilor
si
55
beneficiarilor, modului diferit de actiune pe piata si competitorilor diferiti

(internationali) sau locali cu care se confrunta o organizatie intr-o anumita
tara. Activitatea intr-o tara straina a unei organizatii conduce la urmatoarele
situatii relativ la avantajul competitiv:
1) Avantaj competitiv transferabil din tara de origine in tara gazda:
avantaje specific-unice fata de competitorii din tara gazda
active specifice in tara de origine: resurse, capabilitati, relatii si
caracteristici specific corporatiei
atribute generale si acces la factorii specifici industriei
cunostintele acumulate in sistemul de distributie
reputatia organizatie
2)Avantaj competitiv netransferabil din tara de origine in tara gazda:
forta de munca
pozitia de monopol pe piata
detinerea si controlul retelei de distributie
reputatia specifica pe piata din tara de origine
relatiile cu furnizorii si beneficiarii
cunostintele tacite (competente, capabilitati si abilitati) provenite din
experiente acumulate
3) Avantaj competitiv transferabil din tara gazda in tara de origine sau intre
tari gazda prin:
filiale, reprezentante
organizatii care fac parte din corporatii multinationale,
organizatii independente
experiente acumulate in activitatea de import-export

Diferentierea in mediul concurential se refera la promovarea a ceea ce este
unic, cu exceptia practicarii unui pret mai mic. Teoretic,nu exista limite pentru
o firma in a oferi clientilor si consumatorilor sai o gama larga de oportunitati,
care, de altfel se asociaza caracteristicilor produselor si serviciilor.
Diferentierea ca strategie nu inseamnaa promova unicitateade dragul de a fi
unic, ci pentru a crea valoare prin:
Intelegerea produselor si serviciilor;
Intelegerea clientilor si consumatorilor;
Identificarea oportunitatilor unice si exploatarea creative a lor.
Diferentierea se creeaza pe doua cai:

56
calea ofertei pe piata(catre clientisi consumatori) prin examinarea
resurselor si capabilitatilor prin care se poate crea unicitatea;
calea
cererii
pe
piata,
prin
examinarea
nevoilor si
preferintelor consumatorilor.
Succesul consta in corelarea cererii pentru diferentiere cu capacitatea
firmei de a furniza diferentiere.
Cheia de a obtine avantajul prin diferentiere consta in intelegerea
clientului, a motivului pentru care acesta prefera un produs sau un serviciu.
Cercetarile de marketing au identificat numeroase tehnici si metode de analiza a
preferintelor clientilor corelat cu atributele produselor si serviciilor si pozitionarea
sau repozitionarea produselor noi pe piata, cum sunt de exemplu: scara
multidimensionala, analizaBCG, analiza preturilor in corelatie cu atributele
produselor etc.
Aceste metode insa nu intra in analiza rolului factorilor sociali si
psihologici care ii motiveaza pe clienti si consumatori. Nu numai statisticile
cantitative sunt utile, bazate pe analiza demografica(varsta, sex,nationalitate,
localizare, religie), sau psihografica(stil de viata, personalitate) ci si ascultarea
naiva a doleantelor clientilor. Nu este usor ca managementul sa decida asupra
modalitatilor de a obtine o pozitie deunicitate. Exemple de succes in acest sens
sunt firme de renume, ca:McDonalds, Mark & Spenser, Honda, General Motors
etc.
Factorii care pot sustine crearea unicitatii, identificati de Porter sunt:
Caracteristicile si performantele produselor si serviciilor
Serviciile complementare (reparatii si asistenta, modalitatide livrare,
creditare etc.
Intensitatea activitatilor de marketing
Nivelul tehnologic incorporat in proiectaresi productie
Calitatea intrarilor aprovizionarilor
Procedurile care influenteaza conducerea fiecarei activitati
Aptitudinile si experienta salariatilor
Locatia
Gradul de integrare pe verticala
Pentru fiecare firma oportunitatile de a crea unicitate sunt incomensurabile, dar de

regula se creaza un pachet de elemente distincte,incluzand: calitatea, ambalarea,
57
reclama, distributia, produse ca premiu. Produsele se caracterizeaza prin:

integritate, reputatie, imagine.
Sursele avantajului competitiv sunt:
Surse externe de schimbare:
Surse interne de schimbare:
Sursele externe implica:

schimbari in cererea clientilor sau a beneficiarilor;
schimbari ale preturilor;
schimbari in nivelul tehnic si tehnologic;
capabilitatea de scanare a mediului si de obtinere a informatiilor;
flexibilitatea de raspuns la schimbare, implicand structura, cultura si
echiparea cu software.
Eterogeneitatea resurselor face ca schimbarile din mediu sa aiba un

impact diferit asupra firmelor, astfel incat unele firme raspund mai rapid si mai
eficient la oportunitatile si la constrangerile schimbarii.
Rolul factorilor externi in crearea avantajului competitiv nu consta in
conferirea avantajului in mod pasiv, ci rezulta din abilitatea firmei de a
raspunde la schimbari. Orice schimbare in mediul extern aduce firmei oportunitati
noi de a crea profit, de aceea raspunsul la schimbare si oportunitati este un
atribut al managementului strategic, al managerilor din varf. Raspunsul la
schimbare include si anticiparea schimbarilor de-a lungul timpului, astfel ca
firmele trebuie sa schimbe strategia si sa tina cont de capabilitatile lor ca factori
de success pentru viitor.
Sursele interne presupun:
-creativitatea
-capabilitatea de inovare.
Acestea se refera la noi modalitati de abordare a afacerii, la aspectele
tehnice privind noi idei in realizarea produselor si serviciilor, in implementarea
a noi tehnologii. Inovatia cere imaginatie, intuitie si creativitate si mai putin
analiza in sens deductiv. Oricum, o atenta examinare a modului in care
firmele concureaza poate sugera oportunitati de schimbare.
McKinsey [1980], subliniaza faptul ca inovarea
reconfigurarea
firmei,
se
refera la
rearanjarea lantului valorii, schimbarea regulilor
jocului, astfel ca este necesar ca firma sa capitalizeze competenele distinct si sa

58
creeze bariere pentru a proteja avantajul creat. Avantajul competitiv creat

trebuie sa fie sustinut pentru a nu se eroda in competitie. Viteza cu care
avantajul competitiv este nedeterminat depinde de abilitatea competitorilor de
a provoca prin inovare sau imitare.
In esenta, imitatia strategiei utilizate de concurenti aduce avantaje, de
aceea firmele care au creat deja un avantaj competitiv trebuie sa puna bariere
impotriva imitarii.
Pentru ca o firma sa imite cu succes o alta firma concurenta trebuie sa
indeplineasca patru conditii:
Sa fie capabila sa identifice faptul ca rivalii poseda un avantaj competitiv;
Sa fie sigura ca investind in imitare poate obtine un profit superior;
Sa fie capabila sa faca o analiza diagnostic a strategiei rivalilor sai;
Sa fie in stare sa achizitioneze prin transfer sau prin replicarea
resurselor si capabilitatilor necesare imitarii strategiei firmei avantajate.

Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt:
avantajul costului, adica pozitia de lider in privinta costului intr-o
industrie, sector de activitate;

diferentierea, adica ce ofera firma ca fiind unic, exceptand pretul mai
mic decat al concurentei.

Analiza tipului de avantaj competitiv se poate realiza cu modelul strategiei
generice a lui Porter. De regula, o strategie bazata pe reducerea costurilor implica
o oferta standardizata de produse, iar diferentierea presupune costuri mari.Dupa
anii 1990, preocuparile in managementul strategic s-au axat pe reconcilierea
diferentierii cu costuri scazute, astfel ca au fost implementate principiile
managementului calitatii totale, ceea ce implica calitate inalta cu costuri mici.
Uneori, diferentierea si costurile mici sunt complementare. Costuri ridicare cu
publicitatea, de exemplu, conduc la cresterea cotei de piata, ceea ce conduce la
economie de scara, fortand astfel rivalii sa concureze in domeniul diferentierii
Avantajul costului
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt
economia de scara
economia prin invatare;
tehnologia de proces;
proiectarea produsului;
proiectarea procesului;
59
utilizarea capacitatilor;
costurile de intrare;
eficienta reziduurilor
Economia de scara
Economia de scara este caracteristica firmelor de marime mare,dar si celor
de marime mijlocie in care ponderea unei activitati sau produs in total este
preponderenta. In general, economia de scara se regaseste in procesul de
productie, capacitatii acesteia, dar si in activitati cum sunt: proiectare, achizitii,
distributie, promovare.
Economia de scara este generata de:
proportiile
diferite de intrare-iesire din sistem (firma) cu referire la volum;
cu alte cuvinte, cresterea intrarilor nu genereaza acelasi volum al iesirilor. De

exemplu, cresterea volumului de aprovizionare a materiilor prime stocate in
depozit nu afecteaza pretul produsului final;
indivizibilitatea;
aceasta se refera la faptul ca unele intrari in firma
sunt nesemnificative in cantitati mici. Aprovizionarea se realizeaza in cantitati

mari pentru ca sa permita alocarea costurilor pe un volum mare al iesirilor
(vanzarilor);
specializarea;
aceasta se refera la diviziunea muncii, ceea ce este posibil la
o scara mare cu efecte pozitive asupra calitatii muncii,dezvoltarii abilitatilor

profesionale, dexteritatii etc.
Economia de scara are insa o serie de dezavantaje, cum sunt:
lipsa
de diferentiere a produselor; cand piata cere produse diferentiate,
volumul nu mai poate fi mare si atunci costurile cresc;

lipsa
de flexibilitate; productia de mare volum implica o specializare inalta
a personalului si echipamentelor, ceea ce conduce la rigiditate, la imposibilitatea

adaptarii rapide si cu costuri mici la schimbarile mediului;
probleme
de coordonare si motivare; productia de mare volum se conduce
greoi si consuma resurse pentru sistemul relatiilor,supraveghere, control. De

asemenea, provoaca risipa si nemultumiri ale salariatilor.
Economia prin invatare
Principala sursa a reducerii costurilor este experienta acumulata prin
invatare (instruire, exemple pozitive, acumulare de cunostintepractice, insusiri
dobindite in timpul activitatii prinrepetitie etc.). Salariatii unei firme acumuleaza
60
valori prin invatare continua si astfel dezvolta si rafineaza rutinele firmei, cu

consecinte positive asupra costurilor.
Tehnologia de proces
Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la reducerea
costurilor. Procesul de inovare, de investitii in noi echipamente ridica firmele
deasupra rivalilor sai, desi presupune o continua schimbare interna, de adaptare
la noile conditii de mediu, dar cu efecte pozitive asupra productivitatii. Marile
firme japoneze si americane sunt un astfel de exemplu (Toyota, General Motors,
IBM etc.).
Proiectarea produsului
Proiectarea pentru productie a produselor si nu pentru estetica sau alte
aspecte comerciale ofera posibilitatea economisirii substantiale de costuri, in
special cand se leaga de introducerea de noi tehnologii.
Proiectarea si reproiectarea procesului
Reorganizarea periodica a proceselor de productie si a proceselor
auxiliare pot aduce economii mari costurilor, fara a fi necesare investitii. Aceasta
se refera la interconexiunile existente in cadrul procesului si care pot fi optimizate
prin asa-numita reproiectare (reengineering).
Caile de reproiectare sunt multiple, dintre care exemplificam: delegare,
comasare posturi, reducerea punctelor de control si verificare, proiectare
fluxurilor de fabricatie cu mai multe variante etc.
Utilizarea capacitatilor
In functie de timp (termen scurt, termen lung) capacitatile de productie
sunt mai mult sau mai putin fixe. In perioade de cerere mica pe piata, capacitatile
de productie nu sunt eficient utilizate, creand costuri mari (costurile fixe se
repartizeaza costurilor variabile). De aceea, abilitatea cu care capacitatile de
productie se ajusteaza nivelului curent al cererii este o sursa important de avantaj
competitiv bazat pe costuri.
Costurile de intrare
Costurile de intrare, de regulacu aprovizionarea si cu forta de munca, sunt
deosebit de imortante in construirea costului total.
Dintre factorii de reducere a costurilor exemplificam:
Relatiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare poate
conduce la negocierea preturilor cu discount, ceea ce aduce un mare avantaj al

costurilor;
61
Localizarea furnizorilor, care poate conduce la reducerea costurilor de
transport;
Proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii in costul
acestora;
Angajarea fortei de munca nesindicalizata, aduce economii in costul cu
munca vie etc.

Eficienta reziduurilor
In general, in urma procesarii produselor rezulta reziduuri tehnologice
(span, rumegus, pulberi, capete de materiale, rebuturitehnologice de turnare etc.).
Utilizarea eficienta a acestor material reprezinta o sursa important de avantaj prin
costuri.
Costurile oricarei afaceri trebuie sa fie analizate periodic, sa se identifice
factorii de influenta, sa se ia decizii de reducere a lor. Una din metodele de analiza
a costurilor este Modelul lantului valorii.Implementarea Managementului Total
al Calitatii sau TQM (TotalQuality Management) raspunde cerintelor de creare si
mentinere a avantajului competitiv bazat pe costuri reduse.
Avantajul competitiv se poate obtine de catre firma prin mai multe modalitati,
ceea ce va determina si diferentierea strategiilor acestora. Potrivit acestui criteriu
strategiile firmelor pot fi:
orientate spre reducerea costurilor;
orientate spre diferentierea produsului;
axatepe gasirea unei nise a pietei;
orientate pe calitatea produsului.

Orice constructie strategica trebuie sa aiba la baza una din cele trei
orientari. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament fata de

concurenti, adaptat conditiilor specifice de mediu si potential intern, elabornd o
strategie particulara cu elemente de originalitate.
Modalitati de fundamentare a strategiei
Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obtinute prin
valorificarea premiselor, sunt:
- Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale privind mediul in care opereaza firma.
- Realizarea unor complexe studii de diagnosticare si analiza, prin intermediul
carora se evidentiaza cauzal punctele forte si slabe ale activitatii firmei si/sau ale
62
mediului in care aceasta actioneaza si se elaboreaza recomandari strategice si

tactice, valorificabile in fundamentarea strategiei.
- Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajuta la cunoasterea in
detaliu a necesitatilor pietei si, ale caror rezultate sunt valorificabile in elaborarea
strategiei firmei, globala sau partiala.
In functie de mai multi factori, se pot observa mai multe categorii de orientari
strategice. Din punct de vedere al obiectivelor urmarite, se pot observa mai multe
categorii de strategii:
1.
Defensive
2.
De stabilitate
3.
De crestere
Strategii de intrare PE PIATA
Strategia pretului inalt consta in stabilirea unui pret de lansare ridicat in
raport cu cele existente pe piata. Utilizarea unei astfel de strategii este viabila
atunci cand consumatorii vizati sunt putin sensibili la pret, asociaza valoarea
ridicata a produsului cu gradul acestuia de diferentiere fata de produsele
concurente, percep plata unui pret inalt pentru obtinerea unui produs ca un
indicator al prestigiului/statutului social.
Strategia de penetrare a pietei presupune mbunatatirea pozitiei pe pietele
actuale n conditiile oferirii, n continuare, a acelorasi produse. Aceasta
mbunatatire se poate realiza prin cresterea eficientei actiunilor de marketing, n
special a celor de distributie si de promovare; prin astfel de actiuni, cumparatorii
actuali pot fi influentati n sporirea cantitatilor consumate, n folosirea mai
frecventa a produsului si nlocuirea lui la termene mai scurtate, etc;
STRATEGII DE CRESTERE
unt strategiile predominante n economia moderna (n multe cazuri rata de crestere
este spectaculoasa).
Caile de realizare a cresterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei
mari categorii:
-
concentrarea
integrarea
diversificarea.
Strategiile de concentrare constau n concentrarea firmei asupra unui
segment ngust al pietei nisa ( un grup de clienti, un tip de produs comercializat,

o zona geografica etc. ) si ocuparea pe acest segment a unei pozitii de nenlocuit.
63
Strategiile de integrare:
1. integrarea pe orizontala implica adaugarea unor produse asemanatoare ce pot fi
vndute prin reteaua curenta de distributie
2. integrarea pe verticala presupune largirea ariei activitatii fie nainte, fie napoi,
n raport cu afacerile curente, pe lantul productie vnzare.
(Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-si produce singura ambalajele necesare
integrare napoi si de a-si realiza propria retea de distributie integrare
nainte).
Strategia de diversificare a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii
dezvoltrii multor firme. Diversificarea adaug portofoliului corporaiei noi
produse i uniti strategice, diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi
dezvoltate pe plan intern sau achiziionate din exterior; pot fi legate (n cazul
diversificrii concentrice) sau nu (n cazul diversificrii pe conglomerat) de
obiectul activitii de baz.
Constau n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieei
ni ( un grup de clienti, un tip de produs comercializat, o zona geografica etc. )
si ocuparea pe acest segment a unei pozitii de nenlocuit. Cunoscnd foarte bine
nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de
dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferentiere. Acest
lucru duce la aparitia unor riscuri initiale mai mici, dar si a posibilitatii reducerii
relative a costurilor, datorita cresterii seriilor de fabricatie.
Elementul esential al strategiei de concentrare consta n identificarea nisei
pe care poate opera firma cu succes si n cunoasterea clientilor tinta. O astfel de
strategie poate fi folosita cel mai bine de firma care doreste sa intre pe o piata.
Concentrarea se poate realiza pe doua cai:
1.
Dezvoltarea pietei ce presupune expansiunea pe segmente de piata sau arii
geografice noi .
2.
Dezvoltarea produsului ce consta in modificarea produsului de baza (cel
ce aduce, n prezent cele mai mari profituri, dar are si certe perspective de piata).
Strategia de concentrare presupune focalizarea tuturor eforturilor
organizaiei ntr-o singura industrie i dezvoltarea unui singur produs sau o linie
de produse, pe o singur pia sau utiliznd o singura tehnologie, unii autorii
denumesc aceast strategie i strategia de specializare, datorit faptului c prin
focalizarea eforturilor organizaiei spre o singur activitate se realizeaz de fapt
creterea performanelor ntreprinderilor n acel domeniu.
64
Strategia de diversificare a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii

dezvoltrii multor firme. n conceperea ei s-a pornit de la ipoteza c un bun
manager poate conduce mai multe afaceri chiar dac ntre acestea nu exista
legturi.
n anii 70 realizarea diversificrii a avut n vedere fluxul de numerar
produs de fiecare activitate, urmrindu-se asigurarea echilibrului financiar al
firmei.
Anii 80 au fost marcai de restructurarea corporaiilor renunndu-se la
activitile fr legtur cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui numr
mai
restrns
de
activiti.
Anii 90 au fost marcai de un nou interes pentru diversificare, pentru a

asigura
dezvoltarea,
dar
de
aceasta
dat
activiti
relaionate.
Diversificarea adaug portofoliului corporaiei noi produse i uniti

strategice, diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan
intern sau achiziionate din exterior; pot fi legate (n cazul diversificrii
concentrice) sau nu (n cazul diversificrii pe conglomerat) de obiectul activitii
de baz. n urma diversificrii, compania ptrunde n sectoare mai atractive dect
cele n care se desfoar n present activitatea. Pe msur ce corporaiile cresc,
ele urmeaz n mod natural tendina de a se diversifica n alte sectoare.
Diversificarea presupune prezena n cadrul unei firme a dou sau mai
multor activiti, fiecare dintre acestea putnd constitui activiti unice ale unor
firme specilizate. O firm este diversificat atunci cnd, fr a prsi n ntregime
activitile sale productive vechi, se angajeaz n fabricarea unor noi produse
suficient de diferite prin existena unor diferene semnificative n activitatea de
producie sau distribuie. Diversificarea presupune participarea pe piete diferite.
Din punct de vedere al legturilor dintre domeniile existente de activitate
i cele adugate, strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme:
diversificare
concentric
diversificare
pe
conglomerat.
Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului firmei

cu produse i uniti strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie
comun, competene manageriale similare sau produse de acelai tip avem de-a
face cu o diversificare concentric
Dac diversificarea completeaz portofoliul corporaiei cu activiti
nerelaionale pentru maximizarea rentabilitii a investiiilor, a profitabilitii, dar
65
i a potrivirii strategice oriunde este posibil atunci putem vorbi de o

diversificare prin conglomerare.
1. Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror
fabricatie se realizeaza partial cu tehnologii existente.
Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului firmei
cu produse i uniti strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie
comun, competene manageriale similare sau produse de acelai tip avem de-a
face cu o diversificare concentric. Prin prelungirea expertizei i atuurilor
concureniale ale companiei n sectoare mai atractive dect cel curent,
diversificarea concentric devine principala strategie de construire a avantajelor
concureniale corporatiste i de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a
repartizrii riscurilor i a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de
produse.
Corporaia intr n parteneriate cu firme externe pe baza potrivirii
strategice privind abordarea pieei, stilul managerial i de operare; i
repartizeaz sarcinile conform celor mai distinctive abiliti individuale i i
conjug eforturile ntr-o singur unitate funcional pentru obinerea de sinergii
operaionale, de economii de cost i de beneficii maxime
Spre exemplu, firmele Pepsi-Cola si Coca-Cola realizeaza sucuri pe baza de
citrice, cu aceeasi tehnica si tehnologie utilizata la produsul de baza.
Diversificarea concentrica este foarte atractiva ntruct permite firmei:
Sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le
desfasoara n mai multe domenii, astfel nct sa beneficieze de existenta unor

costuri comune, iar pe de alta parte, sa atenueze riscul pe care l incumba afacerile
ei prin distributia acestuia pe o gama larga;
Sa transfere avantajele competitive si componentele distinctive pe care si
le-a creat n activitatea de baza, originara, n celelalte domenii n care se

diversifica, demers facilitat de apropierea existenta ntre acestea;
Sa dobndeasca si sa-si consolideze, pe aceasta baza, avantajele
competitive n mai multe domenii concomitent, ceea ce nseamna ca profitul pe

care l va realiza pe ansamblul acestora va fi substantial mai mare dect suma
profiturilor care s-ar realiza daca n fiecare domeniu al diversificarii ar actiona
firme independente.
66
2. Diversificarea de tip conglomerat

Strategia diversificarii conglomerate sau a diversificarii fara legatura
consta in dezvoltarea unor afaceri intre care nu exista nici un fel de legatura
raportata la produs, piata sau tehnologii.
Legatura este doar de natura financiara ,la care se adauga managementul
comun la nivelul organizatiei. Colectionarea unor afaceri diferite are la baza
cautarea performantei financiare. Caseta 1 prezinta exemplele a doua firme
conglomerate. Singura sinergie ce se asteapta este cea financiara, tradusa in
imbunatatirea profitabilitatii la nivelul organizatiei.
Companiile, in general, decid intrarea in alte sectoare de activitate in doua
moduri: prin descoperirea si dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul
sectoarelor emergente) sau prin achizitia operatorilor deja existenti in sectoarele
vizate.
Exista 3 modalitati de intrare in noi domenii de afaceri:
Achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat
Crearea n interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe
industria vizata
Constituirea unei societati mixte (joint ventures)
M. Porter considera ca si strategii de baza in conducerea oricarei organizatii

urmatoarele trei variante:
Strategia de dominare prin costuri
Strategia de diferentiere
Strategia de concentrare
Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este ndreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si
de distributie, astfel nct preturile produselor comercializate sa se situeze sub cele
ale concurentei si sa asigure cstigarea unei cote ct mai mari de piata. Aceasta
strategie se bazeaza pe curba de experienta. ntreprinderea care aplica o astfel de
strategie trebuie sa detina un potential tehnologic, de productie, de aprovizionare
si logistic ridicat. Aceasta presupune investitii foarte mari pentru echipamente de
productie moderne, o politica comerciala si de distributie agresiva, care sa permita
obtinerea unei parti mari de piata.
Acest tip de strategie presupune si anumite ceinte organizationale:
1. Controlul sustinut al costurilor
2. Observarea frecventa si detaliata a controlului efectuat
67
3. Organizare structural si repartizarea responsabilittilor bine definit

4. Stimulente acordate n functie de ndeplinirea strict a obiectivelor
Presupune si acumularea de experienta prin cresterea productiei cumulate,
n vederea reducerii costurilor de productie, mbunatatirea continua a organizarii
productiei, un sistem de distributie putin costisitor si un control riguros al
cheltuielilor indirecte. ntreprinderea nu are nevoie de capacitati de marketing
deosebite. Se aplica un marketing de masa, bazat pe produce- rea, distribuirea si
comercilizarea pe scara larga a unui produs n ncercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Aceasta strategie cere descoperirea si exploatarea tuturor
surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea n
exclusivitate a tehnologiei de fabricatie, acces preferential la sursele de materii
prime etc, si evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisi- toare, care nu
sunt neaparat necesare clientelei.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece apara ntreprinderea care o aplica
mpotriva:
Agresiunii concurentilor detinerea avantajului de cost i permite
obtinerea unei marje unitare de profit ridicate;
Clientilor puternici acestia si pot exercita puterea numai daca reusesc sa
gaseasca concurenti ai firmei care sa propuna preturi de vnzare mai joase;
Furnizorilor puternici poate face fata unor preturi mai ridicate ale
materiilor prime, resurse-lor energetice si utilajelor achizitionate.

Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
Progresul tehnologic, care anihileaza efectul investitiilor trecute si
acumularea de experienta;
Concentrarea puternica asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaza
capacitatea si preocuparea de asimilare n fabricatie a unor produse noi si de

sesizare a schimbarilor pe piata;
Aparitia altor firme cu costuri ale produselor mai scazute, ceea ce
reprezinta un pericol major pentru ntreprinderea care si-a orientat toate

preocuparile spre realizarea unor costuri reduse;
Manevrele concurentilor, care prin adoptarea unei politici de diferentiere
reusesc sa segmenteze sectorul n care opereaza ( ex. Yamaha, Honda );
Inflatia, care erodeaza capacitatea firmei de a se impune pe piata prin
preturi mici.
68
Strategia de diferentiere
Firma vizeaza crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care
sa fie resimtit la nivelul ntregului domeniu si apreciat de o mare parte a clientilor,
astfel nct ei sunt dispusi sa ofere o prima de pret pentru a profita de acest
avantaj.
In acest sens, firma se va concentra asupra obtinerii unei performante
superioare, care i asigura pozitia de lider n sector, n ceea ce priveste unul din
urmatoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vnzare si
facilitatile propuse clientilor, tehnologia folosita, originalitatea produsului,
respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbarile mediului
si la exigentele clientilor etc.
Folosirea acestei strategii necesita intuitie si creativitate, capacitati sporite
n ceea ce priveste valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectiva
comparativ cu concurentii sai.
Ea nu este posibila dect atunci cnd
caracteristicile produsului, altele dect cele care raspund nevoii de baza, pentru
care a fost creat, sau atributele care i asigura firmei pozitia de lider sunt
determinante n decizia de cumparare a clientilor. Strategia se adapteaza cel mai
bine la produsele descoperite sau de reputatie. ntreprinderea are nevoie de
capacitati de marketing deosebite care sa-i permita identificarea si ntelegerea
cerintelor individuale ale clientilor si elementelor de diferentiere fata de
concurenti, precum si stbilirea posibilitatilor de satisfacere a acestora. Se aplica
un marketing tinta, bazat pe diferentierea categoriilor de cumparatori si crearea de
produse si mixuri de marketing corespunzatoare fiecarei piete tinta.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece protejeaza ntreprinderea
care o aplica de:
Concurenti ca urmare a slabei sensibiltati a clientilor la variabila pret si a
fidelitatii lor fata de marca;
Puterea furnizorilor marjele unitare de profit ridicate i acorda o protectie
asupra cresterii preturilor la materiile prime;
Riscul produselor de substitutie, care este scazut;
Pericolul unor noi intrari n sector, care este scazut.
Riscurile strategiei de diferentiere:
Nu permite obtinerea unei parti de piata ridicate;
69
Pericolul de imitare este mare n aceste conditii ntreprinderea care
aplica o astfel de strategie trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici
noi produselor pentru a contracara imitarea;
Banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viata al acestuia, ceea ce
anihileaza efectul strategiei de diferentiere.

Strategia de concentrare implica o combinatie a celor prezentate mai sus,
orientate n vederea atingerii unui anumit obiectiv strategic.
Exista doua acceptiuni de baza ale strategiei:
1. Integrarea pe orizontala implica adaugarea unor produse asemanatoare
ce pot fi vndute prin reteaua curenta de distributie si realizarea unor elemente de
produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme si
reciproc (integrarea pe orizontala determina aparitia unor retele extrem de
importante).
Cu alte cuvinte, integrarea orizontala consta n adaugarea de noi afaceri
care produc bunuri / servicii similare cu cele ale firmei si opereaza n aceleasi
secvente ale lantului de cercetare dezvoltare productie vnzari.
Forma cea mai raspndita de integrare orizontala consta n achizitionarea
de catre o firma a unei alte firme de acelasi profil, deci care desfasoara activitatea
n acelasi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrarii orizontale este ca
ofera firmei achizitoare accesul imediat pe pietele pe care si comercializa
produsele / serviciile firma achizitionata.
2. Integrarea pe verticala presupune largirea ariei activitatii fie nainte, fie
napoi, n raport cu afacerile curente, pe lantul productie vnzare.
Integrarea pe vertical, respectiv extinderea ctre activiti realizate anterior de
furnizori sau clieni, presupune cel puin la nivel teoretic creterea profitabilitii,
ns nu este neaprat o reet sigur. Acest tip de strategie poate fi foarte profitabil
n anumite industrii, iar n altele nu, poate duce chiar la scderea profitabilitii n
anumite condiii. La nivel de firm, se poate lua n calcul profitabilitatea afacerii
ce urmeaz s fie integrat, gradul n care firma ce face preluarea poate s
amelioreze aceast profitabilitate precum i ponderea noii activiti n cifra de
afaceri, pentru a estima creterea profitabilitii prin integrare.
Integrarea vertical a firmei, prin integrarea furnizorilor sau a clienilor,
duce implicit la creterea complexitii afacerilor derulate. Astfel, n acest proces
trebuie inut cont de problemele legate de finanarea acestei operaiuni, de
integrarea noilor procese de afaceri, de dezvoltarea competenelor manageriale i
70
de punerea n aplicare a strategiei de dezvoltare verticale. Prin integrarea

vertical, o firm poate spera s realizeze economii de scal i de gam, reducerea
costurilor, creterea competitivitii i dobndirea unui control crescut asupra
afacerilor pe carele deruleaz. innd seama de faptul ca integrarea verticala
prezinta avantaje i riscuri, opiunea pentru aceast strategie trebuie s se faca pe
baza evalurii realiste a anselor de succes n raport cuurmatoarele criterii:
compatibilitatea unei asemenea opiuni strategice cu misiunea firmei i cu
obiectivele pe termen lung ale acesteia;
punctele forte i slbiciunile pe care le are firma, msura n care acestea
permit aplicarea strategiei de integrare vertical;
sporul de for competitiv pe care firma l dobndete n cadrul industriei
de profil prin aplicarea strategiei;
avantajele competitive pe care le genereaza aplicarea strategiei.
Strategiile
ofensive
se
caracterizeaza
prin
stabilire
unor
obiective
de patrundere pe noi piete sau cresterea ponderii pe care o detine firma

pe
pietele
pe
care
este
prezenta.
Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma sasi

diversifice
productia,
sa-si
imbunatateasca
nivelul
calitativ
al
produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii

performante. De asemenea acest tip de strategie presupune ca firma sa
dispuna de o informare foarte buna asupra pietelor potentiale, de un
ansamblu
de
masuri
de
publicitate,
sustinute
de
un
potential
considerabil material, financiar si uman.

Acestea sunt folosite pentru atragerea de noi clienti.
Strategiile
1.
Dchimbarea
2.
Folosirea
3.
Gasirea
4.
ofensive
Intrarea
politicii
de
noi
de
noi
pe
noi
tipice
sunt:
de
preturi;
canale
de
distributie;
puncte
de
distributie;
piete
geografice;
5. Intrarea pe noi sectoare de industrie.

Strategiile de stabilitate, numite si strategii de stagnare sau strategii
conservative, suntspecifice organizatiilor multumite de starea economica si
sociala la care au ajuns, dupa un efort deosebit. Strategiile de acest tip nu pot fi
considerate strategii pe termen lung.
71
Compania realizeaza o serie de schimbari, de mica anvergura, n

tehnologii, n structura organizatorica, n produse sau servicii, n politicile de
distributie, n tehnicile de marketing. Se poate ajunge chiar la crestere, dar cu un
ritm mai incet.
Aceste strategii sunt adesea adoptate ca urmare a unora dintre urmatoarele situatii:
1.
Atata vreme cat firma functioneaza bine si performantele ei sunt
multumitoare nu exista motive peremptorii pentru schimbarea strategiei curente;

2.
Orice modificare a orientarilor strategice si a planurilor de materializare a
acestora antreneaza riscuri pe care managementul firmei nu este dispus sa si le

asume;
3.
Rutina care se insinueaza treptat n exercitiul managerial si n activitatea
tuturor salariatilor firmei ndeparteaza progresiv sansele efectuarii unor schimbari

strategice semnificative;
4.
Perspectivele de crestere prevazute de managementul firmei nu sunt
promitatoare si, n consecinta, nu justifica efectuarea unor schimbari strategice;

5.
Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate in procesul
cresterii rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea

de noi resurse n vederea relansarii cresterii n viitor.
Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum
si de firme de mari dimensiuni din industriile mature si din cele stabilizate cum ar
fi, de exemplu, industria farmaceutica, cea a energiei nucleare, cea a bauturilor si
tutunului, precum si serviciile publice.
Strategiile defensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective prin care se
urmareste la renuntarea a unora dintre piete sau diminuarea ponderii pe care o
detine firma pe anumite piete.
In general, strategiile defensive se adopta in situatiile in care firma trece
printr-o perioada dificila sau urmareste o consolidare a pozitiilor detinute pe
anumite piete.
Strategia intoarcerii radicale
Are ca obiectiv ntoarcerea organizatiei la punctul de profitabilitate, prin
reducerea costurilor, eliminand produsele nerentabile, vanzand cladiri si utilje sau
renuntand la unii dintre angajati. Se analizeaza informatiile pentru a determina
punctul de profitabilitate al afacerii.
72
Legenda:
Cost fix > CF
Cost variabil > CV
Cost total > CT
Venit total > VT
Venit maxim net > VN
Productia > Q
CT = CV + CF
Costurile
variabile pot
include:
cheltuielile
cu
materiile
prime,
materialele, piesele, subansamblele, (energia si combustibilul implicate direct in

productie) , utilitatile pentru productie; cheltuielile salariale cu forta de munca
direct implicata n procesul de productie; cheltuielile cu transportul marfurilor
proprii n retea; cheltuieli de comercializare toate costurile care variaza odata
cu volumul productieide bunuri si/sau servicii];
Din categoria costurilor fixe fac parte si: cheltuielile cu chiriile; dobnzile
bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului
administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizarile; alte
taxe fixe costurile care nu variaza n functie de volumul productiei; Caracterul de
73
invariabilitate este raportat la o anumita perioada de timp, o anumita structura a

bugetului firmei si la variatii mici (n timp) ale volumului productiei.
In urma vanzarii produselor sau serviciilor realizate, se obtine venitul total VT.
VN = VT CT ,
Venitul net reprezinta diferenta dintre venitul total si cheltuieli, taxe,
impozite datorate.
Dupa cum se poate observa si pe grafic, pana in punctul P avem asa
numita zona de pierderi, unde veniturile obtinute din vnzare sunt mai mici dect
costurile.
Punctul n care costurile productiei sunt egale cu veniturile obtinute din
vnzare se numeste punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven
point]. Este punctul de la care firma ncepe sa cstige punctul din care trecem
de la pierderi la cstig
Punctul de profitabilitate exista si poate fi calculat pentru orice
organizatie, oricare ar fi obiectul sau de activitate.
Din cauza influentei unor factori externi, cum ar fi perioade in care nu mai
exista acelasi interes al consumatorilor pentru produsele firmei, sau scaderea
puterii de cumparare a consumatorilor, atunci fie vanzarile vor scadea, fie firma
va fi nevoita sa scada pretul produsului sau serviciului oferit, ceea ce va duce la
deplasarea
curbei
veniturilor
totale
(VT1),
implicit
si
a punctui
de
profitabilitate (P1).
Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de
profitabilitate(P), sau ct mai aproape de acesta.
Pentru a realiza acest lucru este nevoie sa scada cheltuielile, deoarece veniturile
nu pot fi readuse la nivelul anterior prin marirea pretului de vnzare.
Contractarea altor furnizori, pentru o aprovizionare mai ieftina;
Cresterea productivitatii muncii, insa acest proces implica si investirea in
tehnologia si utilajele de productie efort financiar pe care firma nu il poate

suporta
Scoaterea din productie a acelor produse care nu sunt rentabile pentru
firma
Concentrarea doar pe un singur segment de piata, considerat cel mai
favorabil
Reducerea la minim a cheltuielilor cu administratia si toate acele cheltuieli
care nu sunt absolut necesare;

74
Putem nchiria unor spatii de care firma dispune, a unor mijloace de
productie sau de transport, sau vanzarea acestora in scopul obtinerii de lichiditati
Ca si solutie extrema, se poate lua in calcul concedierea unei parti din
personal.
Strategia deposedarii partiale
Implica vanzarea unei parti din avutia firmei, ca singura cale viabila de
supravietuire (n acest moment). Daca firma se afla ntr-o situatie mult mai
dificila dect cea analizata n cazul strategiei de ntoarcere la punctul de
profitabilitate, nu mai sunt suficiente masurile amintite de scadere a costurilor.
In acest caz, firma va trebui sa renunte la unele spatii, utilaje, echipamente,
instalatii, drepturi de exclusivitate etc. prin vnzarea acestora va trebui sa obtina
lichiditatile de care are absoluta nevoie n acest moment pentru a putea
supravietui;
Firma nu va mai avea puterea de altadata, dar important este ca a reusit sa
supravietuiasca unei situatii extrem de nefavorabile.
Acesta poate fi un nou nceput, dar cu o conditie esentiala firma trebuie scapata
de administrarea proasta care a dus-o in acest punct, de lucratori care nu stiu exact
ce trebuie sa faca. Neclaritatile din cadrul firmei trebuiesc eliminate intr-o foarte
mare masura, daca nu complet, si trebuie stabilita o strategie cat mai eficienta
pentru a aduce firma la pragul de rentabilitate
Strategia lichidarii
Apare in momentul in care nu mai este nicio alta solutie decat vnzarea sau
dizolvarea firmei.
Aceasta situatie este caracterizata de urmatoarele:
are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru ca nu poate sau nu
are ce vinde;
nu-si poate continua activitatea pentru ca nu mai are cu ce plati materiile
prime, materialele, combustibilul, energia, oamenii de care este nevoie;
nici o banca nu o mai crediteaza;
nimeni nu este interesat de o asociere cu o firma aflata pe marginea
prapastiei;
In ciuda acestei situatii, firma nu este, totusi, ntr-o situatie de insolvabilitate
totala prin vnzare s-ar putea acoperi datoriile si ar mai ramne si ceva pentru a
putea ncepe, eventual, o alta afacere.
Lichidarea se poate face:
75
obligatoriu daca situatia financiara o impune;
optional lichidarea capitalului de catre proprietar n scopul lansarii n
alte afaceri.
Lichidarea (care nseamna, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonima cu
falimentul.
Falimentul este o situatie de insolvabilitate totala.
Falimentul se declara de catre proprietar si se nregistreaza la tribunal.
nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizatiei n alte domenii de
activitate sau chiar n acelasi domeniu, cu nume schimbat.
n acceptiune generala falimentul este o procedura de executie colectiva
permitnd creditorilor sa se organizeze pentru a obtine, din vnzarea bunurilor
debitorilor, cel putin o rambursare partiala a creantelor.
Falimentul permite protejarea companiei de executarea silita, haotica din partea
creditorilor.
Strategia de firma captiva
Este acea strategie in care o firma independenta permite managementului unei
alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, in schimbul garantiei
ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din produsele / serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei ntelegeri realizate,
ntre o firma producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de
vnzari cu amanuntul, n cadrul careia prima firma renunta la o serie de decizii
privind vnzarile, actiunile de marketing, design-ul produselor, marimea
stocurilor, personalul propriu. O firma poate lua, n mod deliberat, decizia de a
continua afacerea n calitate de captiva, sau poate deveni ca atare n urma faptului
ca, o lunga perioada, a facut afaceri cu o singura alta firma de care a ajuns sa fie,
progresiv, dependenta.
Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de cteva ratiuni:
incapacitatea managementului firmei de a practica n mod adecvat functia
de marketing sau de a o ntari corespunzator realitatilor pietei;
cerinta de ntarire financiara a firmei, aceasta strategie fiind considerata
calea cea mai eficace de raspuns.

Considerata o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a
profitabilitatii acesteia, ndeosebi n cazurile cnd concureaza cu firme mari
capabile sa aloce resurse apreciabile pentru publicitate si marketing, strategia
76
comporta riscuri serioase ntruct accentueaza dependenta de firma captoare, de

rezultatele activitatii ei.
Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze
strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei
organizatiei, alaturi de misiunea si obiectivele sale reprezinta un plan startegic al
organizatiei.
In ceea ce priveste strategia,avand ca baza examinarea la circa 1500 de
lucrari consacrate de strategiei, merita prezentate rezultatele cercetarilor lui Henry
Mintzberg,unul dintre cei mai mari specialisti de management.Acesta e identificat
10 scoli de gandire manageriala in ceea ce priveste strategia.Acestea tipuri de
gandire manageriala si trasaturile lor fundamentale care le definesc sunt:
1.Proiectarea
Conceptualizat
2.Planificarea
Formatizat
3.Pozitionarea
Analitic
4.Intreprenoriala
Vizionar
5.Cognitiv
Mental
6.Invatare
Emergent
7.Politica
Bazat
pe
putere
8.Cultural
Ideologic
9.Environmentala
Pasiv
10.Configurativa
Secvential
Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei a fost

americanul Peter Drucker. Acesta zicea ca strategia unei organizatii raspunde la
doua intrebari:
In ce consta afacerea?
si
Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
O alta abordare a avut si Alfred Chandler, in lucrarea Strategy and
structure.Acesta zice despre strategie ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor si obiectivelor unei organizatii,adoctarea cursurilor de actiune si
alocarea
De
resurselor
asemenea,Kenneth
necesare
Andrews
pentru
defineste
realizarea
strategia
ca
obiectivelor.
fiind
strucutra
obiectivelor,telurilor sau scopurilor,politicile si planurile majore pentru realizarea

lor,astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al
77
afacerii
si
tipul
de
intrepindere
prezent
sau
preconizat.
Mai recent,Henry Mintzberg prezinta 5 definitii ale strategiei:

Strategia ca o perceptie,prin care desemneaza un curs prestabilit de
actiune,pentru a solutiona o situatie;
Strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure
depasirea
unui
contracurent
sau
oponent;
Strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan

comportamental;
Strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului
pe care oreganizatia il are in mediul sau,cel mai frecvent pe piata;
Strategia ca o perspectiva ca implica nu numai stabilirea unei pozitii,dar si o
anumita precepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata,
tehnologia etc.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a
devenit, rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica
managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele
cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda
diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee .
ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL
78
Forele competitive n cadrul unei industrii sunt urmtoarele:

1.
Rivalitatea ntre concurenii existeni.
2.
Potenialii intrai.
3.
Presiunea exercitat de produsele de substituie.
4.
Capacitatea de negociere a clienilor.
5.
Capacitatea de negociere a furnizorilor.
POTENTIALI INTRATI
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe
pia poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de
producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le
desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii
strategice pe care le promoveaz.
Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe
care potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv.
Aceste bariere sunt urmtoarele:
Costurile de transfer.
Efectul de experien.
Accesul la reeaua de distribuie.
Existena unei rezerve de capacitate de producie.
Nevoile de capital.
Politica guvernului i reglementrile existente.

Costurile de transfer
Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte
pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast

barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format
despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n
momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor)
necesit adaptarea altor factori de producie.
Efectul de experien
Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd
se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde
s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n
79
materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor

poteniali.
Accesul la reeaua de distribuie
n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite
reele de distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i
produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect
diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii
existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea
legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest
caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de
distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale.
Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific
poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s
fie utilizat i pentru noile produse.
Existena unei rezerve de capacitate de producie
Prezena pe pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de
producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care
aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n
condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu poate
avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit
clientelei.
Nevoile de capital
n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de resurse
financiare considerabile pentru a face fa concurenei.
n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetaredezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de
publicitate agresiv, promovare etc., iar lipsa capitalului necesar suportrii acestor
cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare.
Politica guvernului i reglementrile existente
Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia.
Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii
sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea
accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte
reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare,
reglementri privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu,
80
obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la

intrare, pot complica tehnologia de producie sau determina modificarea
instalaiilor.
Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele
sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct
mai ridicat determin firmele productoare s cerceteze i s asimileze n
permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare, dar au
costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre firmele
productoare.
Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice.
Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un
altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate
mai mare la un cost competitiv.

Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul sectorului i
pot conduce la o situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou
efecte scderea rentabilitii i a cererii globale conduce la intensificarea
iremediabil a luptei concureniale.
Avantajul concurenial este dat de fora unei firme de a domina factorii
contextului concurenial mai bine dect rivalii si.
Factorii contextului concurenail sunt:
1.
concurena sectorului nivelul de rivalitate i de coeziune dintre
firmele care activeaz ntr-un sector dat;

2.
Probabilitatea apariiei de noi concureni este dat de atracia
sectorului (profituri bune);

3.
Fora de negociere a furnizorilor raritatea acestor;
4.
Fora de negociere a clienilor raritatea acestora;
5.
Probabilitatea apariiei de noi produse care se difereniaz de cele
existente.
Pentru a domina factorii contextului concurenail o firm, indiferent de fora
ei, trebuie s prezinte 2 avantaje:
1.
avantaj de cost
81
avantaj de pre
2.
Cele dou avantaje sunt n general date de experiena firmei i de tipul de

pia.
n general costuri reduse obin firmele mature (cu experien), iar avantaj
de pre se obin pe pieele n cretere.
Avantajul de cost este legat n general de lanul de valori a lui Michael
Porter. Lanul de valori cuprinde activiti principale i secundare legate de
ntreprindere. Activitile principale sunt:
-
logistica intern a firmei: tot ce este legat de administrarea stocurilor
producia: tot de este legat de fluxul tehnologic, capacitile de

producie;
logistica extern: tot ce ste legat de livrarea produciei
vnzarea
serviciile post vnzare

Administrarea acestor activiti determin avantaje de cost (costuri mici).
Activitile secundare cuprind:
aprovizionarea
dezvoltarea tehnologic: deschiderea firmei spre noi tehnologii
gestiunea resurselor umane: recrutarea i formarea salariailor
infrastructura general: serviciul financiar-contabil.

Activitile care formeaz lanul de valori se supun n general urmtorilor
factori care combinai dau avantaj concurenial.
Factorii sunt:
1.
competena economic i tehnic a naiunii din care face parte
firma (orice naiune este dotat cu anumite resurse i competene care influeneaz
direct ntreprinderea din interior);
2.
cererea naiunii (intern) a pieei pe care jucm; nivelul cererii
impulsioneaz firmele spre dezvoltare; cererea unei naiuni i capacitatea

inovativ a acererii stimuleaz firmele pentru a se dezvolta ntr-un sector sau altul;
3.
modul de organizare al economiei naionale i sursa concurenei
tipul de ntreprindere i o concuren bazat pe egalitate de ans determin n

general avantaj concurenial: cele dou elemente sunt efectul legislaiilor
naionale care pot frna sau dezvolta spiritul de antreprenor.
4.
hazardul toate avantajele date de resursele i competenele unei
naiuni au valoare doar dac acea naiune se afl n centru unui flux economic real
82
de mrfuri, capital, tehnologie, resurse umane; dac hazardul nu plaseaz naiunea

sau ntreprinderea ntr-un asemenea flux, stagnarea economic este sigur.
n funcie de avantajul concurenail, firmele por adopta una din cele trei
strategii:
strategii dominate de cost pentru firmele care au avantaj de cost;
1.
sunt mature i produc produse standardizate; aceste produse au preuri stabile iar
profiturile sunt date numai de costuri;
strategii dominate de diversificarea produciei (pre) este cazul
2.
produselor de ni care odata identificate determin profituri mari pentru firme;

3.
strategii de concentrare pe cost sau pe pre.

1.
Abilitatea firmei de a avea o performanta superioara competitorilor sai in
ceea
ce
priveste
scopul
de
baza
al
existentei
profitabilitatea
se
numete..............................................................................................
2.
Intru-un mediu
concurential,
avantajul
competitiv
se
masoara
prin ...................................................................................................................
3.
Factorii care pot sustine crearea unicitatii, identificati de Porter sunt:
a.
Caracteristicile si performantele produselor si serviciilor
b.
Serviciile complementare (reparatii si asistenta, modalitatide livrare,
creditare etc.
c.
Intensitatea activitatilor de marketing
d.
Nivelul tehnologic incorporat in proiectaresi productie
4.
Din punct de vedere al obiectivelor urmarite, se pot observa mai multe
categorii de strategii:
a.
ofensive
b.
De stabilitate
c.
De crestere
5.
Punctul n care costurile productiei sunt egale cu veniturile obtinute din
vnzare se numeste.................................................................
Rezumat U.I.2
n unitatea de nvare nr.2 sunt tratate aspecte privind analiza
mediului concurenial, cot de pia, poziie concurenial, structur concurenial,

avantaj concurenial, modelele de analiz a contextului concurenial , for de
83
negociere, segmentare strategic, domeniu de activitate strategic, punct de

profitabilitate.
Lucrare de verificare nr. 1

(se va transmite pe adresa disciplinei, n format electronic sau prin pot, pn
la sfritul celei de-a IX-a sptmni din semestrul I)
1.
Procentul de cumprtori care cumprau produsele firmei n perioada
trecut i continu s le cumpere i n prezent reprezint..............................

2.
Metoda gruprii se caracterizeaz prin............................................
3.
Ce situaie conduce la ascuirea concurenei prin preuri ?
4.
Rata de creastere a pietei se consider c e peste medie dac depete
..%.
5.
Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare......................
6.
Imbunatatirea pozitiei pe pietele actuale n conditiile oferirii, n
continuare, a acelorasi produse presupune...........................................................

7.
Asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu
tehnologii existente presupune..................................................

8.
Ce este substituirea ?
9.
Care sunt fazele ciclului de via ale unui produs ?
10.
Enumerai avantajele modelului B.C.G.
11.
Care sunt dezavantajele modelelor de portofoliu ?
12.
Ce se nelege prin strategia de penetrare a pietei ?
13.
Identificai cele dou criterii multifactoriale pentru elaborarea matricei (
grilei ) de poziionare a activitilor din portofoliul firmei .

14.
Relaia
, reprezint.............................................................
15.
Rolul factorilor externi in crearea avantajului competitiv nu consta in
conferirea avantajului in mod pasiv, ci.................................................................

16.
Termenul de performan indic.........................................................
17.
Care sunt principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei,
obtinute prin valorificarea premiselor ?
84
Bibliografie :
1.
Ed.Junimea, Iai;
2.
85
Unitatea de nvare 3
ANALIZA POTENIALULUI INTERN AL

NTREPRINDERII
Cuprins (U.I.3)
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.3)..................................86
Instruciuni.............................................................................................................86
3.1.
Analiza resurselor umane...............................................................88
3.2.
Analiza resurselor materiale ..........................................................93
Rezumat (U.I.3)......................................................................................................97
Lucrare de verificare nr.2......................................................................................97
Bibliografie (U.I.3) ...............................................................................................98
grad de aprovizionare a ntreprinderii cu fora de munc, mod de utilizare a forei
de munc i eficiena economic a utilizrii forei de munc, mijloace fixe,
mijloace circulante. Dup finalizarea studiului din aceast unitate de nvare,
studentul va dispune de competene pentru:
- Explicarea noiunii de grad de aprovizionare a ntreprinderii cu fora de munc;
- Explicarea conceptului de mod de utilizare a forei de munc;
- Capacitatea de aprecierea gradului de utilizare a forei de munc;
- Capacitatea de determinare a eficiena economic a utilizrii forei de munc;
- Explicarea termenilor : mijloc fix i circulant.
Instruciuni (U.I.3)
Aceast unitate de nvare relev analiza potenialului intern al
ntreprinderii care cuprinde analiza resurselor umane, a resurselor materiale i
analiza resurselor financiare (capacitatea financiar). Termenul potenial
desemneaz o resurs ce urmeaz a fi utilizat. Termenul resurs are sensul de
stoc care st la dispoziia unei economii cu scopul de a fi sau nu utilizat.
Timpul mediu alocat pentru studiul individual este de cca. 3 ore. Aceast
unitate de nvare cuprinde mai multe teste de autoevaluare, a cror rezolvare
asigur o mai bun fixare a cunotinelor dobndite n timpul studiului. O lucrare
86
de verificare care s cuprind aspecte din cadrul acestei uniti de nvare va fi

prezentat la final.
87
3.1 ANALIZA RESURSELOR UMANE

Analiza resurselor umane se realizeaz din trei puncte de vedere:
I. Din punct de vedere al gradului de aprovizionare a ntreprinderii cu fora
de munc;
II. Din punct de vedere al utilizrii timpului de munc respectiv a forei de
munc;
III. Din punct de vedere al eficienei utilizrii muncii n procesul de producie;
I.
Gradul de aprovizionare a ntreprinderii cu fora de munc se
apreciaz din punct de vedere cantitativ i calitativ .

Cantitativ se evalueaz dimensiunea forei de munc, structura forei de
munc, mobilitatea i stabilitatea forei de munc.
Calitativ se msoar gradul de calificare a forei de munc i
conflictualitatea la nivel de ntreprindere.
a) Dimensiunea forei de munc se apreciaz utiliznd indicatorii:
Numrul total de salariai este egal cu numrul contractelor de munc
existente n ntreprindere la un moment dat;
Numrul de personal cuprinde numrul total de salariai precum i
totalitatea contractelor de colaborare existente ntre ntreprindere i persoanele
tere.
Numrul mediu de salariai reprezint media aritmetic a salariailor
dintr-un an financiar (1 ianuarie-31 decembrie).
Numrul mediu de personal reprezint media aritmetic a personalului
unei ntreprinderi dintr-un an financiar.
b) Structura forei de munc se apreciaz grupnd salariaii ntreprinderii
dup anumite criterii:
Dup nomenclatorul meseriilor (juriti, economisti, ingineri);
Dup vechimea n munc;
Dup sex;
Dup vrst;
Dup alte criterii speciale (dup participarea la activitatea de producie;
salariai direct productivi, salariai indirect productivi)
c) Mobilitatea forei de munc exprim circulaia i fluctuaia forei de
munc ntr-un an calendaristic.
88
Circulaia forei de munc reflect fluxul de intrri i ieiri determinat de

cauze legale
(concedii, timp liber sau demisii amiabile). Fluctuaia forei de munc cuprinde
fluxul intrri -iesiri determinat de situaii conjuncturale i nelegale (demisii
neanunate, absene nemotivate).
Pentru aprecierea circulaiei forei de munc se calculeaz trei indicatori:
Coeficientul intrrilor ca raport ntre intrri i numrul total de salariaii;
Coeficientul ieirilor ca raport ntre ieiri i numrul total de salariai;
Micarea total a forei de munc ca raport ntre suma intrrilor i a
ieirilor i numrul total de salariai;
Fluctuaia forei de munc se calculeaz ca raport ntre suma intrrilor i
ieirilor nelegale i numrul total de salariai.
Dac indicii care exprim mobilitatea forei de munc au valori mari (cei
de fluctuaie) nseamn c firma are probleme de organizare i conducere i prin
efect eficiena utilizrii muncii va fi sczut.
d) Stabilitatea forei de munc exprim raportul existent ntre timpul de
munc mediu lucrat
de o persoan n aceeai ntreprindere. Dac timpul este lung nseamn c
stabilitatea este maxim. Indicele se calculeaz ca fiind diferena ntre 1 i
micarea total a forei de munc. 1 are sens de timp total lucrat n ntreprindere
raportat la vrsta ntreprinderii.
e) Gradul de calificare al forei de munc se apreciaz raportnd
comepetentele salariailor
la tipul de lucrri realizate. n general, un grad sczut de calificare nu exprim o
competen slab la nivel de individ ci o neconcordan ntre profesia individului
i munca realizat efectiv.
Din acest punct de vedere n multe ntreprinderi exist un grad de
calificare sczut dar randamente foarte bune n producie deoarece n general
managerii cu o bun cultur antreprenorial prefer persoane educate pentru munci
neconcordate cu profesia. Cu ct un individ e mai instruit cu att linitea i
randamentul general sunt mai bune. Este cunoscut faptul c, specializarea si
calificarea se realizeaz cel mai bine la locul de munc.
La nivel de ntreprindere gradul de calificare i calitatea muncii
exprimate pentru un individ se apreciaz notnd cu note pe o scar de la 1 la 5
89
toate obligaiile din fia postului. Dac nota obinut este 5 nseamn c gradul de
calificare este ridicat iar randamentul n producie este bun.
f)
Conflictualitatea se apreciaz cu indicatorii numrul total de greve i
gradul de importan al grevei. Numrul total de greve sau de stri conflictuale se

raporteaz la un an financiar. Gradul de importan al grevelor se calculeaz ca
raport ntre numrul salariailor aflai n grev i numrul total de salariai.
Conflictul are efect direct asupra imaginii firmei i asupra timpului de munc
efectiv lucrat.
II. Modul de utilizare a forei de munc se refer practic la modul de
utilizare a timpului de
munc. Acesta se exprim n mod direct n ore/om lucrate sau n zile/om lucrate
ntr-un an calendaristic. Indirect, timpul de munc se exprim prin numrul de
salariai.
Pentru aprecierea gradului de utilizare a forei de munc se utilizeaz
termeni precum:
Timp de munc total Tmt;
Timp de munc lucrat Tml;
Timp de munc nelucrat Tmn;
Timp de munc disponibil Tmd;
Timpul de munc total se calculeaz ca produs ntre 8 ore i numrul
total de zile calendaristice legale pentru munc.
Timpul de munc lucrat se calculeaz c diferena ntre timpul de munc
total i timpul de munc nelucrat.
Tml=Tmt-Tmn;
Timpul de munc nelucrat este dat de zilele libere legale, concedii
legale, absene motivate i absene nelegale. Cu ct timpul de munc nelucrat este
mai mic cu att producia va fi mai mare.
Timpul de munc disponibil este egal cu timpul de munc total la care se
adug numrul de ore pe care este dispus s l presteze un salariat n afara
timpului legal (8 ore).
n general, ntreprinderile care au un timp de munca disponibil prezint o mare
flexibilitate n producie i nregistreaz o bun eficient a utilizrii muncii.
III.
Eficiena economic a utilizrii forei de munc se apreciaz cu
indicatorul productivitatea muncii (W) i indicele care msoar bogia produs la

nivel de ntreprindere (profit, valoare adugat, marja comercial).
90
Productivitatea muncii se exprim ca raport ntre producia real la nivel de

ntreprindere i timpul total de munc consumat.
Producia realizat se poate exprima prin indicatorii:
producie fizic (kilograme);
producie valoric (lei) care reprezint venitul total;
producie comercial (marf) care reprezint cifra de afaceri.;

Timpul se exprim n numrul de salariai n zile - om i n ore - om.
Productivitatea anual ca raport ntre producia fizic, producia
comercial, producia valoric i numrul de salariai.

W anual =
Productivitatea zilnic se calculeaz ca raport ntre producia fizic,

venitul total, cifra de afaceri i timpul exprimat n zi -om.
W zilnic =
Productivitatea orar se calculeaz ca raport ntre producia fizic,,

venitul total, cifra de afaceri i timpul exprimat n ore pe om.
W orar =
Cele 3 productiviti se analizeaz n dinamic calculnd indicii de

cretere de la un an la altul i ca relaie ntre ele, calculnd influena
productivitii anuale asupra celei zilnice i a celei orare.
Bogia la nivel de ntreprindere cuprinde tot plusul economic realizat
peste consumurile intermediare. Pentru intreprinderele care fac producia plusul
economic realizat peste consumul intermediar va fi de fapt valoarea adugat.
Valoarea adugat cuprinde veniturile fundamentale create n economie
i plata statului. Plata factorilor de producie c dobnzile, chiriile, plata
antreprenorului, salariile, impozitele reprezint venituri fundamentale.
Pentru ntreprinderile care fac comer, bogia reprezint marja
comercial sau adaosul
comercial
care reprezint plusul economic peste
costurile de achiziie.
Cnd utilizm indicatorii care exprim bogia realizat la nivel de
ntreprindere eficiena utilizrii muncii se apreciaz cu indicatori care nu exprim
productivitatea ci doar profitabilitatea utilizrii muncii.
Exemplu:
91
Profit/salariu
Profit/or lucrat
Marja comercial/salariu
Marja comercial/or lucrat
Valoare adugat/salariu
Valoare adugat/or lucrat
n general aprecierea eficienii utilizrii forei de munc la nivel de

ntreprindere utilizeaz i indicatori de elasticitate a productivitii. Elasticitatea
productivitii exprim rspunsul la Cu ct crete procentul cifrei de afacere sau
producia la o cretere cu o unitate (o or, un salariu ) a timpului de munc? .
Elasticitatea productivitii se determin
Eq =
1.
Structura forei de munc se apreciaz grupnd salariaii ntreprinderii
dup anumite criterii:

a.
Dup nomenclatorul meseriilor (juriti, economisti, ingineri);
b.
Dup vechimea n munc;
c.
Dup sex;
2.
Eficiena economic a utilizrii forei de munc se apreciaz cu
indicatorul.
3.
4.
Relaia
, reprezint..........
Fluctuaia forei de munc se calculeaz ca raport ntre
92
3.2
ANALIZA RESURSELOR MATERIALE
3.2.1 Analiza mjloacelor fixe:

Mijloacele fixe cuprind toate bunurile ntreprinderii care au folosin
ndelungat i se amortizeaz. Termenul de mijloc se utilizeaz atunci cnd
exprim bunurile ntreprinderii n uniti fizice (buci), cnd exprimarea este
valoric se folosete termenul de fonduri; dac exprimarea
este neutr se
utilizeaz termenul de active.

Analiza mijloacelor fixe are ca scop identificarea tuturor elementelor care
n final determin un cost de producie i un rezultat exprimat n bogie nou
creat. Practic analiza mijloacelor fixe nseamn o analiza pe termen lung care
rspunde la
Ce cost din mulimea costurilor posibile este optim pentru
ntreprindere? (Termenul de optim nu nseamn cost minim ci poate fi i cost

maxim).
Analiza mijloacelor fixe are ca obiect fundamentarea deciziilor de a
nvesti (a achiziiona maini) sau de a dezinvesti (renunarea la anumite
echipamente ce produc dezechilibre pentru ntreprindere). Din acest punct de
vedere la nivel de ntreprindere exist mijloace fixe active (care participa direct la
procesul de producie) i mijloace fixe pasive (care sunt n stare de conservare i
uzur la nivel de ntreprindere).
Raportul dintre mijloacele fixe active i cele pasive determin compoziia
tehnologic a ntreprinderii i influeneaz performana. Mijloacele fixe determin
capacitatea tehnologic a unei ntreprinderi respectiv flexibilitatea acestea de a
ine pasul cu inovaia i cu cerinele pieei.
Mijloacele fixe se analizeaz din urmtoarele puncte de vedere:
a) Din punct de vedere al valorii;
b) Din punct de vedere al mobilitii;
c) Din punct de vedere al structurii;
d) Din punct de vedere al efectului n producie;
Din punct de vedere al valorii se analizeaz valoarea total n sens de
stoc i n sens de stoc mediu. Valoarea mijloacelor fixe cuprinde informaii despre
cantitatea de moned blocat ntr-un potenial productiv. Potenialul productiv
exprim capacitatea de producie a unei ntreprinderi cu sens fizic (capacitatea de
producie a ntreprinderii x este de 1.000.000 buc/an.).
93
Mobilitatea mijloacelor fixe se apreciaz cu urmtorii indicatori:

Coeficientul intrrilor (raportul dintre intrrile mijloacelor fixe i
mijloacele fixe totale)
Coeficientul ieirilor (raportul dintre ieirile mijloacelor fixe i mijloacele
fixe totale)
Mobilitatea total a mijloacelor fixe (raportul dintre intrri i ieiri i
Gradul de uzur a mijloacelor fixe (raportul dintre valoarea amortizrii i
Gradul de reinoire a mijloacelor fixe (raportul dintre achiziiile noi i
Gradul de modernizare a mijloacelor fixe (raportul dintre modernizare i
Indicatorii care exprim mobilitatea mijloacelor fixe ofer informaii despre
capacitatea ntreprinderii de a ine pasul cu inovaia tehnologic. Dac indicatorii
enunai au valori apropiate de 1 nseamn c ntreprinderea ocup o poziie
concurenial foarte bun.
Structura mijloacelor fixe se apreciaz calculnd coeficientul de structur pe
grupe de bunuri n funcie de efectele n producie. n acest sens se face raportul
ntre mijloacele fixe active i mijloacele fixe pasive i ntre imobilizrile corporale
i cele necorporale.
n general cu ct mijloacele fixe pasive ocup o pondere mai mare n totalitatea
mijloacelor fixe cu att ntreprinderea va avea costuri fixe mai mari i randament
mai sczut. n procesul de producie mijloacele fixe determin costuri fixe iar
costul fix este singura surs de reducere a costului mediu total (cnd inreprinderea
este n economie de scar rezult c pe msur ce producia crete costul fix
mediu tinde spre 0 iar n punctul n care toate economiile s-au realizat, costul
mediu total este minim).
Efectul utilizrii mijloacelor fixe se apreciaz cu urmtorii indicatori:
Gradul de utilizare a capacitii de producie reprezint raportul dintre
producia efectiv obinut i producia potenial ce poate fi obinut de
ntreprindere.
Cu ct indicatorul se apropie de 1 cu att costul fix total este aproape de
0. Dac valoarea indicilor e 1 rezult c costul fix mediu a atins valoarea minim.
94
Acest punct se numete incompresibil i presupune c ntreprinderea a realizat

toate economiile respectiv este n economia de scar.
Gradul de utilizare a timpului de lucru pe fiecare grup de mijloace fixe
reprezint raportul dintre timpul efectiv lucrat i timpul maxim ce poate fi lucrat
cu un mijloc fix.
Nivelul de productivitate al mijloacelor fixe reprezint randamentul
mijloacelor fixe exprimnd cantitatea de producie obinut n uniti de timp
lucrat cu mijloace fixe.
Economicitatea mijloacelor fixe exprim consumul de energie, munc i
piese de schimb pe unitate de timp lucrat pe mijloace fixe.
n general indicatorii care exprim eficiena utilizrii mijloacelor fixe se
calculeaz n funcie de interese ca raport ntre un rezultat economic i activul
care a participat la calcularea rezultatelor.
Rezultatul economic poate fi reprezentat de cifr de afaceri, producia total,
venitul total, marja comercial, valoarea adugat, pre;
3.2.2
Analiza mijloacelor circulante

Mijloacele circulante reprezint bunurile ntreprinderii care se consum
la prima utilizare respectiv sunt materiile prime i au sens de stoc. Analiza

stocurilor rspunde la ntrebarea Care soluie tehnic este optim pentru
ntreprindere?. Pe termen scurt ntreprinderea poate lua decizii n zona materiilor
prime astfel va ncerca s gseasc soluia optim tehnic pentru a obine un
produs.
Stocurile determin rentabilitatea curent a ntreprinderii cu sens de
rentabilitate operaional zilnic respectiv o bun gestiune a acestora determin o
bun rotaie a capacitii respectiv o bun profitabilitate. Cu ct stocurile se
transform n produse i napoi n stocuri cu att timpul de rotaie se reduce, apar
mai multe cicluri economice i fiecare ciclu are un profit. Dac ntreprinderea
reuete s obin o infinitate de cicluri economice ntr-un an va obine i o
infinitate de profit.
Analiza stocurilor determina decizii pe termen scurt respectiv
influeneaz decizia ntreprinderii de a-i finana producia prin prisma
urmtorilor termeni:
Stoc mediu
Stoc de risc
95
Stoc conjunctural
a) Stocul mediu reprezint cantitatea medie de materie prim care raportat la
fluxul de ieiri nu
determin ruptura de stoc. Ruptura de stoc are efecte n producie n sensul c
perturbeaz ieirile de produse i determin costuri cu nemunca.
n general stocurile medii trebuie s fie cel puin egale cu cantitatea medie
de produse ce formeaz fluxul de vnzare. Pentru ntreprinztori stocul reprezint
rspunsul la ntrebarea Care este sursa de finanare a activitii de producie?
(fonduri proprii, mprumut bancar, mprumut de la furnizori ). ntotdeauna
ntreprinderea trebuie s aib un stoc care determin costuri mai mici dect rata
medie a dobnzilor la capitalul mprumutat.
Exemplu: n intreprinderele comerciale levierul de stoc trebuie s fie pozitiv.
Levierul de dobnzi este egal cu rata profitului net ncasat la marfa
vndut i rata dobnzii pltit ctre bnci.
Dac ntreprinderea nregistreaz levier nseamn c gestiunea stocurilor este
just. Dac nu tot stocul trebuie reconsiderat.
b) Stocul de risc intervine n general la produsele care au consum i producie
sezonier. Acesta reprezint plusul de stoc peste stocul mediu care asigura
fluiditatea vnzrilor n perioada de consum maxim (n sezon).
c) Stocul conjunctural apare n momentul n care ntreprinderea nregistreaz
scderi sau creteri de stoc n mod nejustificat (vnzrile scad pe pia, furnizorii
preseaz pentru a achiziiona diferite materii prime).
n general, stocurile determin eficiena pe termen scurt la nivel de
ntreprindere, motivul fiind relaia direct cu piaa. (piaa preseaz ctre
ntreprindere asupra fluiditii stocurilor iar acestea ctre sursele de finanare).
Din punct de vedere economic se analizeaz valoarea stocurilor, structura
stocurilor, abaterea lunar, abaterea anual a stocurilor, viteza de rotaie a
stocurilor, durata de rotaie a unui stoc n zile. Plecnd de la considerentul ca
rezultatele rentabile ale unei ntreprinderi e determinat n proporie de 80% de un
numr mic de variabile la analiza stocurilor se utilizeaz metoda A.B.C.
Metoda A.B.C. are ca ipotez de lucru faptul c din multitudinea de
variabile ce influeneaz un rezultat, doar dou , trei sunt importante. Astfel cnd
analizm stocurile trebuie s definim ce e mai important: mrimea stocului,
structura de finanare a stocurilor, modul de plat a furnizorului, costurile de
depozitare, de mentenanta a stocurilor etc.
96
Statistic toate aceste elemente pot fi notate i ierarhizate pe 3 zone:
Zona A cuprinde elementele ce influeneaz rezultatul n proporie de

peste 50%
Zona B cuprinde elementele ce influeneaz rezultatul n proporie de 2049%
Zona C cuprinde elementele ce influeneaz rezultatele n proporie de sub

20%
n funcie de zona n care se afl variabilele decidentul se va concentra doar pe
zona A.
1.
Toate bunurile ntreprinderii care au folosin ndelungat i se
amortizeaz se numesc
2.
Stocul mediu reprezint...........
3.
Capacitatea de producie a unei ntreprinderi cu sens fizic exprim........
Rezumat U.I. 3
In aceast unitate de nvare sunt analizate aspecte privind noiunile de
grad de aprovizionare a ntreprinderii cu fora de munc, mod de utilizare a forei
de munc i eficiena economic a utilizrii forei de munc, mijloace fixe,
mijloace circulante.
Lucrare de verificare nr. 2

(se va transmite pe adresa disciplinei, n format electronic sau prin pot, pn
la sfritul celei de-a XIV-a sptmni din semestrul I)
1.
Ce indicatori sunt utilizai pentru a reflecta dimensiunea forei de
munc?
2.
Cnd apar mai multe cicluri economice i fiecare ciclu are un profit ?
3.
Consumul de energie, munc i piese de schimb pe unitate de timp lucrat
pe mijloace fixe exprim?

97
4.
Stocul conjunctural apare n momentul n care....................................
5.
Cantitatea medie de materie prim care raportat la fluxul de ieiri nu
determin ruptura de stoc se numete.......................................................

6.
Levierul de dobnzi este egal cu..
7.
Cum se apreciaz Efectul utilizrii mijloacelor fixe?

Mijloacele fixe se analizeaz din urmtoarele puncte de vedere:
8.
a) Din punct de vedere al valorii;

b) Din punct de vedere al mobilitii;
c) Din punct de vedere al structurii;
d) Din punct de vedere al efectului n producie;
9.
Fuxul de intrri i ieiri determinat de cauze legale reflect.......
10.
Relaia
, reprezint............
Bibliografie :
1.
Ed.Junimea, Iai;
2.
Pvloaia V., Cojocaru C. 1994 Analiza financiar, Ed.Neuron,
Focani;
98
Bibliografie :
1.
Charreaux,G. 1992 Annales de gestion financiere, Ed.Litec, Paris;
2.
Cohen,E. 1990 Analyse financiere, Ed.Economica, Paris;
3.
Foster, G. 1986 Financial Statement Analysis, Prentince-Hall, NY;
4.
Georgescu N.,Robu,V.- 2001 Analiz economico-financiar, Ed.ASE,
Bucureti;
5.
Goffin, R. 1993 Analyse microeconomique, 3e ed, Ed.Economica,
Paris;
6.
Ifnescu A., Stnescu C., Bicui A., - 1999 Analiza economico-
financiar, ed.a-II-a, Ed.Economic, Bucureti;

7.
Mrgulescu, D.,Niculescu Maria, Robu V., - 1994 - Diagnostic
economico-financiar, Ed.Romcart, Bucureti;

8.
Ed.Junimea, Iai;
9.
Pvloaia V., Cojocaru C. 1994 Analiza financiar, Ed.Neuron,
Focani;
10.

11.
Tabr N. Horomnea E., Toma C. 2001 Conturile anuale n procesul
decizional, Tipo Moldova, Iai;

12.
Vintil Georgeta, - 2000 Gestiunea financiar a ntreprinderii,
Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti.
99
Rspunsuri la testele de autoevaluare :

(1) : 1-analiza ec.fin. ; 2-ab ; 3-vezi pag.7 ; 4-pag.8;
(2) : 1- cot de pia ; 2-cot de pia relativ ; 3-pag.12 ;4-fact.cheie ai
succesului;
(3) : 1- vezi p.15 ; 2-abc ;3- ab ; 4-ab;
(4) : 1- segmentarea strategic ; 2-p.28 ; 3-strateg. De dezv. ; 4-ac;
(5) : 1- avantaj compet. ; 2-p.56 ; 3-abcd ; 4-bc ; 5-punct de profitabilitate ;
(6) : 1-abc; 2-produc.muncii ;3-productiv. Zilnic ; 4-pag.88;
(7) : 1- mijloace circ. ; 2-pag.95 ; 3-potenialul productiv.
100

Analiza Economico-Financiara (Modulul I)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Economico-Financiara (Modulul I)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR

ION IONESCU DE LA BRAD IAI

Conf.dr. Gavril TEFAN

Modulul I Analiza economico-financiar

Modulul de studiu Analiza economico-financiar, i gsete utilitatea n

1.1 OBIECTUL DE STUDIU

Analiza economico-financiar are ca obiect de studiu cercetarea tuturor

Nu exist lege economic universal valabil

Legea cerereii are un coninut n nordul dezvoltat i un alt coninut n sudul

Solvabilitate i o lichiditate slab determin grade mari de ndatorare (efect

n economie fenomenele neeseniale sunt principalele variabile ale

Fenomenele economice au caracter dual respectiv funcioneaz ca efecte

ct i cause (factori de influen)

1.2 TIPURI DE ANALIZA

Analize microeconomice se realizeaz la nivel de ntreprindere

Analize mezoeconomice caracteristice la nivel de sector economic

Analize macroeconomice se inalnesc la nivelul economie

Analiza global cnd scopul urmrit poziia unei ntreprinderi, ri

n mediul extern (poziia unei firme pe pia, ri n economia global)

Analiza funcional prin care se dorete identificarea relaiilor

dintre departamentul unei firme sau dintre ramurile unei economii.

Analiza economic cnd se analizeaz producia i factorii ce o

Analiza financiar cnd se analizeaz situaia monetar a unei

firme, fluxurile financiare i trezoreria ntreprinderii

Analiza economico-financiar cnd se analizeaza producia n

paralel cu situaia financiar

combinat cu fluxurile tehnologice i cele de rentabilitate

Analiza resurselor urmrete analiza potenialului intern a unei

firme, economii (fora de mnca, capitalul, managerii, nivelul tehnologic)

Analiza curent sau operaional

analiza post factum, analiza fenomenelor ntmplate

Dup rolul timpului n cadrul analizelor

Analiaza static se realizeaz la momentul present

Analiza dinamic cnd se prezint evoluia fenomenede la un an la

Analiza pe termen scurt (perioad mai mic de un an)

Analiza pe termen lung (perioad mai mare de un an)

Dup natura atributelor cercetate

Analiz cantitativ cnd fenomenul economic se msoar i se

exprim n valori absolute

Analiza calitativa cnd fenomenele economice se evalueaz prin cifre

1.3 METODE DE CERCETARE

n sistemul bancar exist firme care nregistreaz o lichiditate i o

se realizeaz atunci cnd un rezultatat

obinut pentru analiza unei firme se generalizeaz i pentru alte ntreprinderi.

Test de autoevaluare (1)

tiina care are ca obiect de studiu cercetarea tuturor activitilor umane de

descoperire a mecanismelor care stau la baza formrii fenomenelor economice

n funcie de nivelul la care se adreseaz analizele sunt:

Analize microeconomice se realizeaz la nivel de ntreprindere

Analize mezoeconomice caracteristice la nivel de sector economic

Metoda scorurilor se folosete...........................................................

Mironiuc, Marilena 2000 Analiz financiar. Studii de caz,

Petrescu Silvia, Mironiuc Marilena 2002 Analiz economico-

financiar. Teorie i aplicaii, Editura Tiparul, Iai;

ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL

2.1 ANALIZA COTEI DE PIA

Cota de pia absolut reprezint locul firmei n piaa total i se calculeaz

Cota de pia relativ arat poziia ntreprinderii n raport cu principalul

atunci firma are o cot de pia

Cota de pia specific reprezint poziia firmei pe piaa deservit direct de

Indicele de fidelitate a consumatorilor reprezint procentul de cumprtori

care cumprau produsele firmei n perioada trecut i continu s le cumpere i n

unde Rf = indicele de fidelitate