Sunteți pe pagina 1din 31

Seminar Disciplina Bazele Managementului

ANALIZA EVOLUIEI PONDERII FACTORILOR TEHNIC, UMAN I NATURAL


N CADRUL COLILOR DE MANAGEMENT
1. Definirea termenilor
Organizaie grup de persoane i faciliti cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti
i relaii determinate.
Exemplu: Companie, corporaie, firm, ntreprindere, instituie, organizaie de
caritate, comerciant individual, asociaie sau pri sau combinaii ale acestora
Nota 1 - n general ansamblul este ordonat.
Nota 2 - O organizaie poate fi public sau privat.
management activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie
management de la cel mai nalt nivel persoan sau grup de persoane care orienteaz i
controleaz o organizaie la cel mai nalt nivel
SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular

2. Universalitatea managementului
Universalitatea managementului este dat de legtura indisolubil dintre latura
tehnico-organizatoric i cea social-economic
Managementul este prezent n:
organizaii publice sau private
organizaii internaionale
biserici sau comuniti religioase
structuri organizatorice cu diverse scopuri formale sau informale.
familiei.
3. Analiza comparativ a tipurilor de management clasic
Managementul empiric
Funcia de management realizat de deintorul activitii.
Se baza pe tradiii i observaii directe.
Dispare odat cu apariia formelor organizate de activitate de tipul ntreprinderilor
Bazele managementului tiinific
Primele preocupri privind managementul tiinific Federick W.Taylor n lucrarea
Principles of Scientific Management
Federick W.Taylor Principles of Scientific Management, publicat n 1911
Principiile fundamentale ale lui Taylor:
Studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea acestora i transformarea n
cunotine tiinifice
Selecia personalului i calificarea acestuia
Repartizarea egal a muncii realizate
Realizarea cooperrii
Limitri: Caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la
stimulente materiale (interesele se limiteaz la cele de natur fiziologic)
nclcarea principiului unitii de decizie i aciune prin acordarea de
competen decizional compartimentelor funcionale
Henry Fayol (1841-1952) n lucrarea Administration Industrielle et Generale
divizeaz activitile organizaiei
Organizeaz activiti n domeniile: tehnic, comercial, financiar, contabil, securitate,
administrativ (a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla)
Henry Fayol enun urmtoarele principii:
1. Diviziunea muncii

Dr. Drago Ardeleanu

Seminar Disciplina Bazele Managementului

2. Autoritate i responsabilitate
3. Disciplin
4. Unitate de comand
5. Binele comun
6. Centralizarea
7. Ordinea
8. Echitate
9. Stabilitate i stpnire
10. Iniiativa
Managementul modern
Reprezentani: C.Argyris, H.J.Leavit, D.McGregor, W.H.Whyte i mai ales ale lui
Elton Mayo
Se bazeaz pe teoria motivaiei
Se realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani
Se utilizeaz conceptul de dezvoltare sustenabil
4. Ponderea factorilor tehnic, economic i uman n cadrul colilor de
management
Scoala clasic
Caracteristicile scolii clasice:
Preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s
constituie ghiduri n activitatea practic
Considerarea universalitii principiilor de management
Considerarea organizaiei ca un sistem nchis (neglijarea raporturilor cu mediul)
Ignorarea aspectelor umane ale managementului.
coala sociologic
Caracteristicile scolii sociologice:
Punerea n prim plan a factorului uman
Scoaterea n eviden a stimulentelor psihosociale
Promovarea unui management participativ
Evidenierea elementelor de natur informal
coala cantitativ
Caracteristicile colii cantitative:
Rigurozitatea abordrii fenomenelor
Folosirea metodelor matematice i statistice
Abordarea cu preponderen a funciilor de previziune i organizare
Abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare dezvoltare, producie i
comercial
coala sistemic
Caracteristicile organizaiei sistemice:
Integralitatea exprim legturile dintre elementele sistemului
Ierarhizarea agregarea strict dup raporturi de supra i subordonare
Dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului
Finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective
Adaptabilitatea i stabilitatea
coala contextual
Caracteristicile colii contextuale:
nu toate procesele, metodele i tehnicile de management au caracter de
universalitate
universalitatea depinde de generalizare

Dr. Drago Ardeleanu

Seminar Disciplina Bazele Managementului

metode i tehnici eficiente ntr-un context nu pot fi la fel de eficace n alt context
UTILIZAREA TEORIILOR MOTIVAIEI
1. Definirea i utilitatea conceptului de motivaie
Motivaia procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman, n
funcie de anumite nevoi i aspiraii.
Definiii ale motivaii:
9 Gradul n care dorina i alegerea individului l angajeaz ntr-un comportament
specific;
9 Procesul de declanare, dirijare i meninere a activitilor umane, fizice i psihice
9 Forele activate de un angajat, prin care se iniiaz i se dirijeaz comportamentul
su;
9 Modificarea intervenit n starea de echilibru a organismului, care l determin pe
om s acioneze pn la reducerea acestei modificri
Componentele motivaiei
Motivele resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane (personale, interne i
de regul, creaz anumite tensiuni)
Nevoile lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat
Ateptrile credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un
anumit nivel al efortului i performanei
Clasificarea nevoilor
Nevoi fizice, de baz sau primare hran, somn, adpost, aflate la baza cerinelor
vieii, a cror satisfacie asigur supravieuirea speciei umane.
Nevoi secundare sau sociale in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul
devenirii individului (sunt de regul mai puin explicite).
Stimulente (factori motivaionali)
Clasificare:
9 Stimulente economice -salarii, prime diverse, participarea la profit, faciliti pentru
obinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuine, automobile). Se realizeaz
orientarea instrumental ctre munc i performan
9 Factori motivaionali intrinseci satisfaciile oferite de natura muncii (interesul
fa de postul ocupat, cariera propria dezvoltare profesional). Prin aceste stimulente de
natur psihosocial se realizeaz o orientare personal a individului ctre munc.
9 Factori motivaionali relaionali satisfaciile legate de prietenie, munca n grup,
dorina de afiliere i de statut social. Realizeaz o orientare relaional a individului ctre
munc.
Demotivaia
Demotivaia procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultatea n
realizarea obiectivelor individuale
Demotivaia situaia caracterizat printr-o munc de calitate inferioar, performane
sczute, insatisfacie. Se instaleaz sindromul depresiv al stresului organizaional.
Rspunsul individului la demotivaie:
pozitiv dezvolt un comportament activ constructiv (de gsire i eliminare a
cauzei blocajului), activ de compromis (substituirea obiectivului considerat cu un altul,
imediat urmrit)
negativ materializat prin frustrare ca form defensiv de comportament (formele
de manifestare agresiunea, regresia, fixaia)
2. Formele de baz ale motivaiei
Motivaia pozitiv i negativ

Dr. Drago Ardeleanu

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Pune n eviden efectele recompenselor fa de cel al aciunilor punitive


Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor
obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul
iniiativelor) cu satisfaciile personale.
Motivaia negativ const n folosirea unor factori motivaionali aversivi
Precauiunile n utilizarea motivaiei negative:
9 cunoaterea riscului sanciunii are un efect mai mare dect sanciunea n sine
9 sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut asupra celui vinovat, ct i
asupra restului personalului
9 Existena unei compliciti neformale ntre aplicantul sanciunii i vinovat
9 Numrul mare de sanciuni duce la insensibilizare sau solidarizare
9 Efectul msurii disciplinare aplicate unui angajat poate influena atitudinea i
comportamentul celorlali angajai
Motivaia intrinsec i extrinsec
Motivaia intrinsec sau direct este generat fie din surse interne subiectului
motivaiei (de nevoile i trebuinele sale) fie din surse provenite din activitatea desfurat.
Caracteristica motivaiei const n obinerea acesteia prin ndeplinirea unei aciuni adecvate.
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare subiectului sau
naturii activitii lui. Poate fi impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri
favorabile sau nu.
Motivaia cognitiv i afectiv
Motivaia cognitiv este legat de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial. Se
manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana
ridicat fa de risc. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc
progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia de a obine recunoaterea celorlali i
de a se simi bine n compania lor. Poate determina acceptarea unor sarcini sau posturi din
dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat.
3.Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor
Teoria ierarhiei nevoilor
A fost dezvoltat de Abraham Maslow n 1954 i are la baz ierarhizarea nevoilor.

Piramida lui Maslow

Dr. Drago Ardeleanu

Seminar Disciplina Bazele Managementului

1.Nevoile elementare -satisfacerea acestor nevoi asigura buna funcionare biologica a


organismului uman
2. Nevoia de securitate individual -se refer la protecia individului fata de factorii
de risc care atenteaz la integritatea fizica a acestuia (stabilitatea locului de munca si prin
asigurarea unor bunuri si resurse materiale necesare existentei)
3.Nevoile sociale -se raporteaz la necesitatea acceptarii si apartenentei intr-un grup
social, de a face parte dintr-o comunitate.
4. Nevoia de respect deriv dintr-o exigenta autoevaluativa a individului, care
dorete sa-i fie recunoscut statutul pe care il are sau la care aspira, dorina de a-i fi apreciate
competentele, cunostiintele, performantele, calitatile etc.
5. Nevoia de autorealizare -vizeaza construirea unei imagini de sine favorabile,
precum si dobandirea capacitatii de auto-control
Teoria ierarhiei nevoilor
Maslow susine c numai un singur nivel al nevoilor motiveaz o persoan la un
moment dat, determinnd-o s acioneze corespunztor pn cnd aceste acele nevoi sunt
rezonabil satisfcute.
Unii autori arat c modelul ierarhiei nevoilor are i o serie de limite:
ierarhia propus de Maslow are un caracter static, presupune o lume prezent
excluzndu-se astfel o caracteristic important a nevoilor - ciclicitatea lor;
caracterul cultural limitat al ierarhiei, ea fiind presupus identic pentru orice
epoc i pentru orice cultur (parial adevrat pentru toate categoriile sociale sau subculturile
existente)
evoluia motivaional, datorit modului de concepere al scrii, devine identic
pentru personaliti foarte diferite.
Teoria X i Y
Teoria X
Teoria Y
Teoria Z
(D. McGREGOR)
(D. McGREGOR)
(OUCHI i GELENIER)
oamenii nu sunt lenei
oamenilor nu le place munca
performana salariailor este
oamenilor nu la displace s
oamenii evit s munceasc,
dependent de satisfacia
munceasc
dac este posibil
muncii
oamenii au capacitatea de a se oamenii prefer s lucreze
oamenii sunt puin ambiioi
oamenii prefer s fie condui, automotiva
n grupuri autonome
oamenii sunt stimulai de
dirijai
oamenii prefer s ia
oamenii sunt egoiti i indifereni responsabiliti
deciziile prin consens
la necesitile organizaiei din care oamenii se implic n schimbare, oamenii accept
avnd capacitatea de a imagina i managementul participativ
fac parte
de a crea
oamenii nu i asum
oamenii prefer asocierile
oamenilor nu le place s fie
responsabiliti
informale
supravegheai
oamenii sunt preocupai de
oamenii nu le place s fie
securitatea lor n procesele de
munc
controlai
oamenii se opun schimbrilor pe lng nevoile primare i de
oamenii trebuie controlai i,
securitate, indivizii au i nevoie de
dup caz, sancionai
autoperfecionare i de autodepire
oamenii doresc s maximizeze efortul fizic i efortul intelectual
doar avantajele materiale, neglijndn munc sunt tot att de necesare
nevoile psiho-sociale pentru
ca i odihna i distracia
atingerea obiectivelor organizaiei
trebuie utilizat constrngerea

Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a doua


supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul de munc. Aceast teorie se

Dr. Drago Ardeleanu

Seminar Disciplina Bazele Managementului

bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la poli opui ale comportamentului (teoria X i
teoria Y). Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate
de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai.
Ouchi ofer o comparaie a stilurilor de management i a atitudinii fa de angajaii
din culturi diferite. n contrast cu un mediul organizaional american, el propune un modelul
japonez concretizat n teoria Z.
Teoria factorilor duali (motivaie-igien)
Teoria bifactorial elaborat de Frederick Herzberg -exist o discontinuitate ntre
factorii care produc satisfacia ( motivatori) i cei care produc insatisfacia n munc (de
context sau igienici).
Natura
factorilor

Relaia cu
munca i cu
mediul
-extinseci
de igien
stabilesc relaia
(se refer la
mediul de munc) cu mediul
organizaional

Aspecte implicate

Efecte

- salarii i alte ctiguri


- securitatea muncii
- condiii de munc
- statut social
- politica de personal
- competen managerial
- relaii cu: superiorii, colegii i
subordonaii
motivatori
-intrinseci
- munca prestat
(se refer la
stabilesc relaia - responsabiliti atribuite sau
coninutul muncii) individului cu
asumate
ceilali
- promovarea
- recunoaterea contribuiei i a
efortului
- dezvoltarea carierei

-prezena lor nu
aduce satisfacien
absena lor apar
insatisfaciile

-produc satisfacii
absena lor nu
atrage insatisfacia

Teoria ERD
Clayton Alderfer evideniaz trei categorii de nevoi individuale nevoi de existen (E),
nevoi relaionale (R) i nevoile de dezvoltare (D)
Nevoi de existen (E)

Nevoi relaionale (R)

- primare, de supravieuire - bune relaii familiale


- bune relaii sociale
- securitatea muncii
- condiiile de munc
- bune relaii cu colegii
- program normal de lucru - bune relaii cu superiorii
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de
cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, conform cu
rezultatele muncii

Dr. Drago Ardeleanu

Nevoi de dezvoltare (D)


- nevoia de creaie
- nevoia de exprimare a
experienei
- nevoia de exprimare a
personalitii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Teoria achiziiei succeselor


Teoria achiziiei succeselor toate motivele sunt nvate i nici chiar cerinele
biologice nu pot deveni impulsuri pn cnd nu sunt legate de anumii indicatori care pot
semnala prezena sau absena lor.
Organizaia ofer posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:
9 nevoia de putere, de a avea influen asupra oamenilor;
9 nevoia de afiliere, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale;
9 nevoia de realizare, dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Motivaia = f (Motiv x Expectan x Stimulent)
Fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre
puterea motivului, probabilitatea obinerea stimulentului (expectan) i valoarea
stimulentului.
4. Teorii procesuale ale motivaiei
Teoria ateptrilor
Motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect
al aciunilor lor la locul de munc.
Structura tridimensional a motivaiei este format din:
valena (V) orientrile afective spre un anumit rezultat care se exprim prin
preferin;
expectana (A) (sau ateptarea de gradul I) -perceperea anselor de a obine
rezultatele dorite n urma unor aciuni;
instrumentalitatea (I) (sau expectana de gradul II) -asocierea de tipul rezultatrezultat, adic performana nalt s duc la recompensele dorite..
Puterea motivaiei o funcie din cele trei mrimi implicate: F=(AxI)xV
MOTIVAIA= Credina c efortul va duce la Performan x Credina c performana va
duce la recompens x Valoarea asociat recompensei
Teoria echitii
Motivaia are sursa n compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus n
vederea realizrii lui, ntr-un context social determinat, cu rezultatele i eforturile altor
persoane apropiate sau semnificative pentru cel n cauz
Se menin o relaie de schimb echitabil ntre inputuri (calificri, competene,
abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i rezultate (recompense,
recunoatere, presitigiu, stim)
Perceprea echitii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performana

Satisfacie

Recompense
extrinseci
Teoria condiionrii operante

Dr. Drago Ardeleanu

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Exist o relaie direct ntre modalitile de adoptarea a unui anumit comportament n


funcie de consecinele care pot aprea (un comportament recunoscut i recompensat se va
repeta).

stimuli

comportament

consecine

comportament viitor

Caracteristici:
stimulii trebuie s fie clar i uor identificabili;
consecinele comportamentului trebuie s fie asociate acestuia;
recompensa trebuie acordat ct mai repede posibil
comportamentului dorit;
performana trebuie reflectat n recompense pozitive;
rezultatele slabe s determine consecine negative.

dup

adoptarea

ANALIZA INTERDEPENDENELOR DINTRE


FUNCIUNILE ORGANIZAIEI
UTILIZAREA ANALIZEI PEST
1. Definirea funciunilor organizaiei
Organizarea n funcie de coninut cuprinde: organizarea procesual i organizarea
structural.
Organizarea procesual const, n descompunerea proceselor de munc n fizic i
intelectual n elementele componente (operaii, timpi, micri) i regruparea acestora n
funcie de:
9 nivelul obiectivelor la realizarea crora particip;
9 omogenitatea sau complementaritatea lor;
9 nivelul pregtirii i natura pregtirii personalului care le realizeaz;
9 specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii
lor i realizrii cu un plus de eficien.
Rezultatul organizrii procesuale l reprezint n fond funciunile, activitile,
atribuiile i sarcinile.
Funcionarea procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces
prin care este exprimat capacitatea organizaiei de a corela dinamica resurselor cu scopul
asumat.
Funcionalitatea starea de funcionare a organizaiei, calitatea realizrii funcionrii
specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de existen a
organizaiei.
Funciune a organizaiei (o component a organizrii procesuale), -ansamblul
activitilor omogene sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate,
folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii principalelor obiective.
Activitatea (component a funciunii) reprezint ansamblul atribuiilor omogene ce
se ndeplinesc de personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai
restrns cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate din cele principale
Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu
cunotine specifice unui domeniu restrns care concur la realizarea unui obiectiv strategic.

Dr. Drago Ardeleanu

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Sarcina (element component al atribuiei) reprezint o component de baz a unui


proces de munc complex sau simplu, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual,
care de regul se atribuie unei singure persoane.
2. Tipurile de funciuni ale organizaiei
n cadrul unei organizaii funciunile nu prezint aceeai intensitate de manifestare n
fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii:
 potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficiene att n
ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest
ntr-o anumit perioad;
 integrat, cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele
se desfoar la un nivel ierarhic superior;
 real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfoar n
cadrul firmei respective.
ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul unei organizaii
depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale, cu intensiti
diferite n raport de nivelul obiectivelor stabilite.
Funciunea comercial cuprinde activitile necesare realizrii obiectivelor
organizaiei n relaia cu mediul ambiant extern pentru aprovizionare cu materii prime i
desfacerea produselor i serviciilor care fac obiectul de baz al acesteia.
Funciunea de cercetare dezvoltare reprezint ansamblul activitilor care se
desfoar n cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul
producerii de noi idei i aplicrii acestora.
Principalele activiti ale funciunii de cercetare dezvoltare:
cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic;
investiii i construcii
organizare managerial
Funciunea de producie reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de
service prin care se realizeaz obiectivele din domeniul realizrii produselor i serviciilor din
cadrul organizaiei.
Funciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se
realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare
organizaiei, precum i cuantificarea valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia.
Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul
organizaiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii resursei
umane necesare.
3. Interdependena funciunilor organizaiilor
Interdependea dintre activitile ce se desfoar n cadrul unei organizaii determin
interdependena dintre funciunile acesteia.
FUNCIUNEA F1

Dr. Drago Ardeleanu

FUNCIUNEA F2

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Dac n cadrul unei funciuni F1 (comercial), se va produce o dereglare atunci va


aprea un efect nefavorabil i n desfurarea activitii A (aprovizionare), care la rndul ei va
influena nefavorabil desfurarea activitii B (lansarea n fabricaie) specific funciunii F2
(de producie)
4. Delimitarea mediului nconjurtor al organizaiei
Mediul nconjurtor general cuprinde elementele externe care afecteaz n mod
relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de
referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ.
Analiza este focalizat pe cutarea legilor de variaie a factorilor de influen din
mediul nconjurtor general, a corelaiilor tip cauz-efect ntre aceti factori i parametrii
organizaiei i a modurilor de interconectare a factorilor n generarea unui anumit efect.
Aciunea factorilor mediului realizeaz n spaiul strilor posibile ale organizaiei o
difereniere a acestora prin prisma rezultatelor, analiza avnd ca scop identificarea:
spaiului strilor acceptabile, pentru care organizaia poate funciona
spaiul strilor optimizatoare, pentru care organizaia i poate optimiza un set de
parametrii considerai importani.
Caracterizarea mediul nconjurtor general se face printr-un set de indicatori ce
vizeaz:
predictibilitatea (incertitudinea) cu privire la posibilitatea anticiprii unei stri
viitoare a mediului de ctre organizaie
diversitatea (eterogenitatea) cu referire la numrul variabilelor de mediu
semnificative pentru starea i evoluia organizaiei
atitudinea (orientarea) cu referire la gradul n care mediul favorizeaz activitatea
organizaiei
stabilitatea (dinamismul) cu referire la modul n care evolueaz n timp variabilele
mediului.
5. Utilizarea analizei Pest
Titulatura PEST este un acronim care provine de la termenii care definesc
subsistemele (medii ce cuprind factori cu un anumit specific) n care este descompus mediul
nconjurtor general:
mediul sau subsistemul Politico-legal
mediul sau subsistemul Economic;
mediul sau subsistemul Socio-cultural
Mediul sau subsistemul Tehnologic.
Analiza PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4
stimulatori majori ai schimbrii:
Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia stabilitatea politic,
modificri la nivel administrativ;
Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife);
Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei;
Factorii tehnologici -aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile
practice ale instituiei.
Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiv a
mediului n care organizaia i desfoar activitatea.
Prin suprapunerea nivelurilor i a subsistemelor (mediilor de analiz) va rezulta o
matrice dreptunghiular ce faciliteaz sistematizarea analizei.

Dr. Drago Ardeleanu

10

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Categorii
factori
Niveluri
efecte
Local

Politico-legali

Economici

Socio-culturali

Tehnologici

Regional (stat)
Naional
Regional
(continent)
Internaional
1. Definirea ariei de interes pentru stabilirea numrului i a delimitrii unor niveluri
de analiz pentru aceeai categorie de factori sau variabile de mediu.
Aria de interes trebuie s fi e o suprafa continu.
2. Alegerea numrului de niveluri de analiz. Pentru aria de interes a organizaiei se
difereniaz un numr de niveluri de analiz de la cel local la cel internaional.
3. Identificarea factorilor de influen se listeaz grupai n diferitele subsisteme
identificate ca fiind de interes pentru nivelul de analiz ales.
4. Selecia factorilor cheie
care introduc limitri ale activitii organizaiei,
care provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaie
au o dinamica ce provoac modificri semnificative ale parametrilor organizaiei
5. Analiza corelaiilor se analizeaz legtura dintre factori selectai i parametrii
organizaiei stabilindu-se legturi de tip determinist
6. Analiza aciunilor corelate se analizeaz posibilele aciuni corelate ale diferiilor
factori, evalundu-se modul de variaie a parametrilor organizaiei. Identificarea unor modele
de variaie cu posibilitatea de a fi folosite n construirea unor prognoze.
7. Realizarea tabloului final de sintez se completeaz caroiajul matricei subsisteme
(medii) niveluri de analiz pentru a avea o imagine a factorilor de mediu nconjurtor
general i a influenelor acestora.
Etapele recomandate sugereaz o abordare liniar. Apare necesitatea realizrii ciclice
a procesului de analiz.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZAIILOR
UTILIZAREA MODELULUI PORTER CU CINCI FORE
1. Definirea componentelor strategiei
Politica organizaiei ansamblul orientrilor i criteriilor majore care stau la baza
stabilirii direciilor principale n care trebuie s funcioneze respectiva organizaie.
Strategia organizaiei -const n ansamblul opiunilor de natur, antreprenorial,
competitiv i funcional, prin care conducerea organizaiei consider c se pot realiza
obiectivele fundamentale pe termen mediu i lung, innd seama de resursele disponibile, care
s asigure succesul acesteia n mediul n care acioneaz.
Cum trebuie rspuns la schimbarea condiiilor de mediu?
Cum trebuie alocate resursele?
Cum poate organizaia s devin mai competitiv?
Ce aciuni trebuie ntreprinse n fiecare domeniu al activitii organizaiei?

Dr. Drago Ardeleanu

11

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Misiunea organizaiei perspectiva managementului referitoare la scopul i evoluia


organizaiei pe termen lung.
Tentaia de a considera misiunea: a obine profit A obine profit, fcnd ce?
P Drucker : satisfacerea clientului reprezint misiunea oricrei afaceri. Ceea ce
clientul gndete, crede i dorete n orice moment, trebuie acceptat de ctre management ca
un fapt obiectiv
Obiectivele strategice nivelurile de performan pe care organizaia trebuie s le
ating pe termen lung.
Ce niveluri de performan economic i competitiv se urmresc?
Care este nivelul de performan financiar care asigur o imagine bun a
organizaiei?
La ce nivel de competitivitate aspir organizaia?
La ce cot de pia aspir organizaia?
Pn unde poate fi ridicat nivelul de performan al organizaiei?
Cerine ale obiectivelor:
s se refere la un singur aspect specific al organizaiei
s se refere la rezultate i nu la activitile ce se desfoar pentru obinerea
acestora
s fie msurabil i s cuprind un termen sau o perioad de ndeplinire
s fie provocator pentru organizaie dar i realizabil
Opiunile strategice reprezentate de modalitile prin care managementul consider
c pot fi realizate obiectivele strategice.
Pentru stabilirea unei strategii sunt necesare urmtoarele aciuni:
9 gestionarea activitilor desfurate n cadrul organizaiilor
9 coordonarea diferitelor domenii
9 stabilirea prioritilor investiionale i alocarea resurselor pentru diferite activiti
ale organizaiei
Resursele potenialul de care dispune sau la care poate avea acces organizaia
(umane, materiale, financiare).
Termenele prevzute n strategia organizaiei cuprind data declanrii strategiei,
datele intermediare pentru subobiective i data final a ncheierii aplicrii strategiei.
2. Clasificri ale strategiilor organizaiei
Clasificarea dup sfera de cuprindere
Strategii globale ale organizaiei cuprind obiectivele fundamentale i opiunile
majore ale ntregii organizaii, antrennd ntregul personal al acesteia
Strategii pariale cuprind obiectivele derivate i opiunile strategice de la nivelul
diferitelor domenii de activiti ale organizaiei precum i anumite pri din potenialul
acesteia.
Clasificarea dup dinamica obiectivelor
Strategii de redresare se stabilesc obiective strategice la nivelul celor dintr-o etap
anterioar, dar superioare ultimei etape
Strategii de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor precedente dar
superioare calitativ acestora
Strategii de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din
perioada anterioar att cantitativ ct i calitativ
Clasificarea dup natura obiectivelor privind sfera produselor pieelor i
tehnologiilor

Dr. Drago Ardeleanu

12

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Strategii de specializare se restrnge gama de produse i servicii realizate/prestate i


mbuntirea performanelor tehnice, economice i sociale ale acestora.
Strategii de diversificare se lrgete gama de produse fabricate/ servicii prestate
Strategii ofensive stabilirea unor obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea
cotei de pia
Strategii defensive stabilirea unor obiective de renunare la unele piee sau
diminuarea ponderii pe care o deine pe o anumit pia
Clasificarea dup modul de obinere a avantajului competitiv
Strategii orientate spre reducerea costurilor stabilirea unor obiective de reducerea a
costurilor de producie care s determin scderea preului de vnzare
Strategii orientate spre diferenierea produsului stabilirea unor obiective de
evideniere a produselor prin creterea funciilor ndeplinite de acesta.
Strategii axate pe gsirea unei nie de pia ofensive satisfacerea unui segment de
consumatori bine delimitat n cadrul pieei
Strategii orientate pe calitate obinerea unor produse superioare din punct de vedere
calitativ fa de competitori
3. Definirea modelului Porter cu cinci fore
Michael Porter o organizaie obine un avantaj concurenial dac desfoar
activiti de importan strategic la cel mai redus cost sau mai bine dect concurenii si
Exist o corelaie invers ntre nivelul forelor ce se exercit n industrie i nivelul
performanelor firmelor din acea industrie: cu ct forele sunt mai puternice, cu att nivelul
performanei este mai sczut
Cele cinci familii de determinani sunt (Porter, 1980):
1. Determinanii rivalitii, manifestai n industrie:
9 creterea industriei
9 costurile fixe/ valoarea adugat
9 intermitena supracapacitii
9 identitatea de marc
9 diferenierea produsului
9 costurile de transfer
9 concentrarea i echilibrul dintre concureni
9 complexitatea informaional
9 diversitatea competitiorilor
9 barierele de ieire
2. Determinanii ai puterii furnizorilor:
9 costurile de transfer
9 inclinaia consumatorului spre produse de substituie
9 prezena intrrilor de substituie
9 concentrarea furnizorilor
9 importana volumului produciei pentru furnizor
9 ponderea costului furniturii respective n totalul celui a industriei costurile de
transfer
9 impactul intrrii asupra costului sau diferenierii
9 ameninarea cu integrarea n aval , fa de ameninarea cu integrarea n amonte
9 cadrul industriei
3. Determinanii ai ameninrii cu produse de substituie:
9 costurile de transfer
9 nclinaia consumatorului spre produse de substituie
9 relaia pre-performan

Dr. Drago Ardeleanu

13

Seminar Disciplina Bazele Managementului

4. Determinanii ai puterii consumatorilor:


9 concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor
9 volumul cumprat
9 costurile de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor
9 informarea consumatorilor
9 integrarea n amonte
9 produse de substituie
9 diferenierea produselor
5. Bariere de intrare cu referire la ameninarea nou-intrailor Determinanii ai puterii
consumatorilor:
9 identitatea de marc
9 profitul consumatorilor
9 diferenierea produsului original
9 economia de scar
9 costurile de transfer
9 capitalul necesar
9 accesul la distribuie
9 avantajele absolute de cost
9 efectele curbei de cost
9 accesul la resurse;
9 costul redus al proiectrii produsului original
9 politica guvernamental
9 represaliile celorlali productori
4. Utilizarea modelului Porter cu cinci fore
Modelul Porter poate fi folosit n trei moduri principale:
pentru a decide intrarea ntr-o industrie i acceptarea concurenei n forma de
manifestare existent sau pentru a evita angajarea datorit situaiei existente
pentru a prognoza nivelul performanelor dintr-o industrie dat
pentru a alege o strategie care s surprind adversarii
Etapele Modelului Porter
1. Demarcarea industriei
2. Definirea ariei concureniale
3. Identificarea concurenilor
4. Definirea forelor modelului
5. Ierarhizarea forelor
6. Aprecierea profiatabilitii/atractivitii industriei
ANALIZA COMPONENTELOR CULTURII ORGANIZAIONALE
INFLUENA CULTURII ORGANIZAIONALE ASUPRA PERFORMANELOR
FACTORI CARE DETERMIN ETICA N AFACERI
1.Analiza componentelor culturii organizaionale
Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i
conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o
organizaie ca baz comun de aciune.
Cultura organizaional cuprinde dou niveluri diferite din punct de vedere al gradului
de percepie i al flexibilitii fa de schimbri:
9 partea vizibil i accesibil imediat percepiei produsele artificiale, actorii, eroii
i perspectivele aferente indivizilor de organizaie

Dr. Drago Ardeleanu

14

Seminar Disciplina Bazele Managementului

9 invizibil care ns deine rolul primordial n constituirea, promovarea sau


modificarea culturii concrete concepiile de baz, valorile i normele promovate de grupul
care deine puterea n cadrul organizaiei.
Produsele artificiale cuprind: produse fizice, produse de comportament, produse
verbale.
Produsele fizice artificiale sunt componentele cele mai tangibile ale culturii
organizaionale:
dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de producie
amplasarea i mobilierul birourilor
amenajarea spaiilor deschise
facilitile pentru crearea confortului
componente aparinnd concepiei individului (vestimentaia sau automobilele)
Produsele artificiale de comportament
9 componentele culturale care dau substan manifestrilor i evenimentelor
organizate de grupuri n interiorul sau n afara organizaiei
9 au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei.
Produsele artificiale de comportament pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii.
Tipuri de ritualuri:
ritualurile integratoare
ritualurile de difereniere
ritualurile de marcarea frontierelor organizaiei
Tabu-urile comportamente generate pe teama n cadrul organizaiei:
9 evenimentele malefice provenite din interior
9 existene malefice parazite
9 interpretri maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale
9 evenimente malefice venite din afara organizaiei.
Produsele artificiale verbale sunt alctuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri,
prin care se vehiculeaz mesaje eseniale ale culturii.
Limbajul: cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizaiei
Eroii: persoane care n virtutea personalitii, actelor sau atitudinilor intr n memoria
colectiv oferind organizaiei o anumit identitate.
Miturile i povestirile romaneaz i transmit de la o generaie la alta ntmplri i
situaii de excepie:
9 tema general a egalitii-inegalitii dintre membrii organizaiei:
- mitul deintorului de putere
- mitul umanitii efului
- mitul ascensiunii sociale
9 tema securitii-insecuritii salariailor:
- criteriile de disponibilizare
- suportul organizaiei n cazul mutrii
- aciuni punitive n urma unor deficiene
9 apariia unei situaii dificile n cadrul unei organizaii
- reacia angajailor
- reacia conducerii organizaiei
Perspective: idei i aciuni mprtite de membrii unei organizaii care i ajut s
acioneze adecvat n anumite situaii.
Perspectivele organizaiei legate n general de mediul exterior:
posibilitile de dezvoltare
poziia ei n raport cu competitorii

Dr. Drago Ardeleanu

15

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Perspectivele individului generate de organizaie n jurul regulilor privind


performanele, criteriile i posibilitile de promovare:
performanele ateptate din partea indivizilor
criteriile i modalitile de selecie a angajailor
metodele de perfecionare a personalului
Credine: convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului
n care funcioneaz grupul.
Valori: preferine sau atitudini colective fa de nevoile sociale i idealurile generate
de acestea, care se impun membrilor organizaiei.
Norme: reguli specifice de comportament, care se aplic tuturor membrilor
organizaiei i care deriv din valori i credine.
Concepiile de baz: reprezentri i idei ale managementului de vrf cu privire la
angajai, parteneri de afaceri.
2. Factori ai apariiei i evoluiei culturii organizaionale
Factori externi: factori generai de mediul ambiant naional i internaional care
influeneaz direct sau indirect componentele culturale.
Factori externi cu influen vizibil:
cultura naional
- individualism / colectivism,
- acceptarea / evitarea incertitudini
- masculin / feminin
factori tehnici i tehnologici
- conservatorism /inovaie.
factori juridici
- companii naionale
- companii multinaionale
Factori interni: factori generai de modul de organizare, evoluia i personalitatea
organizaiei.
Factori interni cu influen vizibil:
fondatorul organizaiei
- ntemeietorul organizaiei;
- lideri aprui pe parcursul funcionrii
istoria i tradiia organizaiei
dimensiunile organizaiei
metode de recrutare i integrare a personalului
perenitatea valorilor i concepiilor
3. Influena culturii organizaiei asupra performanelor
Tipuri de culturi organizaionale
Dup contribuia la performanele organizaiei:
culturi pozitive - consultarea subordonailor, decizia de grup cooperare
culturi negative arogana, birocraia, centralizarea excesiv
Dup gradul de susinere i de rspndire: culturi forte i culturi slabe
n funcie de configuraie:
cultura tip pnz de pianjen
cultura tip templu
cultura de tip reea
cultura de tip roi
Utilizarea culturii organizaionale ca instrument al managementului:

Dr. Drago Ardeleanu

16

Seminar Disciplina Bazele Managementului

cercetarea culturii organizaionale asigur evaluarea personalului far utilizarea


unor metode psihologice sau sociale adecvate
este acceptat de manageri ca instrument de perfecionare
importana culturii (de adaptare la mediul extern, de integrare intern)
Influena culturii asupra performanelor:
impactul tipului de cultur asupra performanelor organizaiei
transformarea culturii pozitive n negativ
trecerea de la o cultur de tip negativ la tipul pozitiv
4. Cultura organizaional i etica n afaceri
Etica: acea parte a filozofiei care studiaz fundamentele moralei, respectiv ansamblul
de reguli, de credine i de valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate.
Valoarea: relevat de ceea ce este demn de stim pe plan social.
Legtura ntre sistemul de valori al organizaiei i etica n afaceri vizeaz:
imaginea organizaiei onestitatea n afaceri
salariaii tratament nediscriminatoriu
clienii -respectarea standardelor de calitate i a marjelor de pre
proprietarii corectitudinea repartizrii profitului
comunitatea implicarea n aciuni sociale
Factori care influeneaz conduita n afaceri:
cadrul legislativ permisivitatea
factori conjuncturali regimul politic, religie, gradul de civilizaie
caracteristici ale indivizilor sistemul de educaie
documentele de formalizare ale structurii organizatorice ROF, ROI
concepia top managementului privind raportul responsabilitate social
profitabilitate.
Tipuri de organizaii:
imorale
orientate spre respectarea prevederilor legale
responsabile obligate s promoveze responsabilitatea social
orientate spre respectarea eticii
etice echilibru real profit reponsabilitate
APLICAREA METODEI ARBORILOR DE DECIZIE
1. Definirea tipurilor de decizie
Decizie structurat -implic procesarea unui anumit fel de informaie ntr-un mod
specific astfel nct utilizatorul va obine un rspuns riguros.
Un anumit set de informaii de intrare procesate ntr-un mod corespunztor va
conduce la un rezultat riguros.
Decizie nestructurat -implic mai multe rspunsuri corecte i nu exist un mod
precis de a gsi rspunsul adecvat.
Utilizatorul nu are la dispoziie reguli sau criterii pentru a-i garanta c soluia este
bun.
n realitate foarte multe decizii merg undeva ntre structurate i nestructurate.
Dup frecvena cu care trebuie luate
Decizie recurent -are loc repetitiv i de cele mai multe ori periodic (sptmnal,
lunar, semestrial, anual). n acest caz decidentul folosete aceleai reguli de fiecare dat.

Dr. Drago Ardeleanu

17

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Decizie nerecurent sau ad-hoc -decidentul o realizeaz fr o frecven anume,


avnd diferite criterii pentru a determina o soluie riguroas de fiecare dat.
Deciziile deterministe -aplicate atunci cnd nu exista nici o indoiala ca o anumita stare
se va produce, adica exista o probabilitate de suta la suta asociata manifestarii acestei stari in
rezolvarea problemei date.
Deciziile probabiliste presupun existenta unor probabilitati asociate starilor naturii.
Probabilitatile sunt de mai multe feluri. Dupa natura rationamentului pot fi:
obiective -se bazeaza pe date statistice, deci pe o evidenta istorica,
subiective -nu sunt asigurate cu asemenea informatii.
Cunoaterea probabilittii, oricare ar fi acestea da decidentilor posibilitatea evaluarii
rezultatelor aplicarii diverselor variante, astfel incat sa se poata selecta varianta avand cele
mai bune sanse de a contribuii la atingerea obiectivelor
Deciziile in conditii de incertitudine, -nu se cunosc probabilitile de producerea a
starilor naturii, sunt si cele mai stresante pentru manageri.
Forma cea mai defavorabila a acestei categorii de decizii este ambiguitatea.
Ambiguitatea implica, pe langa necunoasterea probabilitatilor, neclaritati asupra obiectivelor,
dificultati de definire a variantelor si insuficiente informatii cu privire la rezultate.
Decizii conflictuale -presupun atitudini contradictorii ale partilor, de exemplu
concurenta competitorilor pentru captarea adeziunii clientilor intr-o problema de intrare pe
piata. La baza rezolvarii conflictului se afla metoda jocurilor strategice.
2. Definirea arborilor de decizie
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente:
puncte de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei
notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a aciunii
ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care
pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit
cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat,
folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de
decizie sau un alt punct de ocazie.
puncte de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui
eveniment este ateptat n acest moment al procesului (din numrul infinit de stri naturale
una este pe cale s apar, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra
ramurilor).
Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt
punct de ocazie.

Structura general a arborelui de decizie

Dr. Drago Ardeleanu

18

Seminar Disciplina Bazele Managementului

3. Utilizarea arborilor de decizie


Realizarea unui arbore de decizie ncepe din partea stng a paginii cu un punct de
decizie (se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt, apoi
se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate
s apar n urma deciziei iniiale.
Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape:
ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie
i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic;
menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al
probabilitilor;
adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet.
Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete segmentarea acestuia.
Se iau n considerare dou tipuri de segmente:
punctele de decizie cu toate alternativele lor
punctele de ocazie cu toate strile naturale rezultante
Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea
dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n sensul invers n care
arborele a fost ntocmit.
Valoarea estimat (VME) a tuturor strilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie
calculat (ctigurile se nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun i se nscrie apoi
deasupra punctului de ocazie)
La un punct de decizie, ctigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt
comparate i este ales cel mai bun. O alternativ nefavorabil este notat direct pe ramur cu
simbolul //
Factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare punct de decizie i s le
resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta la stnga. Eliminarea alternativelor
reduce treptat mrimea arborelui pn cnd rmne o singur alternativ la ultimul punct de
decizie n partea stng a arborelui.
MODELE DE ORGANIZARE A SISTEMULUI INFORMAIONAL AL UNEI
ORGANIZAII
1. Componentele sistemului informaional
Datele reprezint numere, caractere, imagini sau alte metode de nregistrare, ntr-o
form care poate fi evaluat de oameni.
Informaia reprezint un mesaj folosit pentru a reprezenta un fapt sau o noiune n
procesul de comunicare (implic o interaciune, real sau virtual, de tip comunicaional,
ntre o surs emitoare i un destinatar receptor)
Procedeul de identificare, prin care se caracterizeaz informaiile de care organizaia
are nevoie, cuprinde:
9 definirea destinaiilor informaiilor
9 selectarea destinatarilor (beneficiarilor) informaiilor
9 evaluarea necesitilor de informare;
9 consultarea beneficiarilor;
9 sintetizarea rezultatelor consultrii i stabilirea prioritilor

Dr. Drago Ardeleanu

19

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Circuitul informaional reprezint traiectul parcurs de date, informaii, decizii de la


emitor la receptor
Fluxul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor referitoare
la una sau mai multe activiti specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumit vitez,
frecven pe supori informaionali diferii.
Procedurile informaionale includ: metodele si tehnicile de culegere, nregistrare,
transmitere i prelucrare; operaiile componente; suporii; formulele; modelele si mijloacele
de tratare a informaiilor
Caracteristicile procedurilor informaionale:
dependena numrului, diversitii i complexitii de caracteristicile activitii
organizaiei;
nivelul ridicat de formalizare (pe baz de instruciuni, algoritmi de calcul, modele
prin care datele sunt transformate n informaii.
dinamismul, corelat cu schimbrile mediului intra i extra organizaional
Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i
fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

Flux informaional

Procesare
EMITOR

RECEPTOR

RECEPTOR

Circuite informaionale

2. Principalele tipuri de fluxuri informaionale


Caracteristicile fluxurilor informaionale sunt date de urmtoarele elemente:
9 operaii de nregistrare, prelucrare, transmitere i straionare;
9 prezena punctelor de emisie i de recepie
9 utilizarea comun a unor puncte de generare-emisie i stocare-recepie
Parametrii de caracterizarea ai fluxului informaional:
viteza de deplasare -condiionat de densitatea i configuraia circuitelor
coninut -dat de modul de grupare a datelor
frecven -determinat de periodicitatea de emisie i recepionare
configuraie dat de direcia de vehiculare i de plasarea punctelor de emisierecepie.
Tipuri de configuraii ale fluxurilor informaionale :
liniare care au un caracter permanent i urmresc n principal traseul relaiilor
organizatorice de tip ierarhic i de cooperare;
Dr. Drago Ardeleanu

20

Seminar Disciplina Bazele Managementului

DEPARTAMANT

MANAGER

EXECUTANT

DEPARTAMANT

DEPARTAMANT

MANAGER

MANAGER

EXECUTANT

EXECUTANT

arc care apar ntre decideni i executani situai pe niveluri ierarhice diferite, cu
traiectorii ascendente sau descendente,
spiral care apar cu caracter temporar sau aleator
3. Parametrii unui sistem informaional
Influenele exercitate de sistemul informaional asupra unei organizaii includ:
9 modul de fundamentare, aplicare i evaluare a deciziei;
9 dimensiunile organizrii structurale formale;
9 nivelul realizrii obiectivelor individuale.
Sistemul informaional suport o serie de influene exercitate de:
mediul extern organizaiei;
modificarea obiectivelor generale i derivate ale organizaiei sau a prioritilor
strategice;
schimbarea metodelor i tehnicilor de management;
tipul de manager i stilul de management.
Parametrii constructivi a unui sistem informaional:
9 dimensiunile longitudinale (date de lungimea circuitelor i a fluxurilor
informaionale);
9 limea fluxurilor informaionale (dependent de volumul de date i informaii
prelucrate);
9 configuraia (dependent de tipul de structur organizatoric).
Parametrii funcionali a unui sistem informaional:
9 flexibilitatea capacitatea de adaptare rapid;
9 actualitatea reflectarea strii reale a organizaiei i a mediului ei extern;
9 capacitatea de reacie operativitatea prelucrrii informaiilor;
9 selectivitatea -capacitatea de evaluare a informaiilor utile;
9 integrabilitatea capacitatea de conexiune cu sisteme similare.
4. Deficienele unui sistem informaional
Dezinformarea
Distorsiunea este o form de dezinformare prin care se culeg, prelucreaz i
transmit, n mod neintenionat, mesaje eronate.
Apariia distorsiunii poate fi favorizat de:
structura organizatoric
modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional;
stilul de management.
Filtrajul este o form a dezinformrii prin care se modific mesajul parial sau total,
n mod intenionat, pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii datelor i
informaiilor.
Apariia filtrajului :

Dr. Drago Ardeleanu

21

Seminar Disciplina Bazele Managementului

interesul unor angajai de a fi creditai cu merite necuvenite


protecia mpotriva unei msuri pecuniare
denigrarea intern sau extern
anularea sau temporizarea efectelor unei decizii.
Scurcircuitarea este o form subtil a dezinformrii, prin care se elimin intenionat
din circuitul sau fluxul informaional, anumite persoane sau structuri interne de organizare
Cauzele apariiei scurcircuitelor:
9 intenia de a mri viteza de deplasare a informaiei sau a deciziei
9 existena unor evaluri profesionale preconcepute
9 existena unor sentimente negative
Apariia filtrajului :
interesul unor angajai de a fi creditai cu merite necuvenite
protecia mpotriva unei msuri pecuniare
denigrarea intern sau extern
anularea sau temporizarea efectelor unei decizii.
Suprainformarea
Redundana este procesul de nregistrare, prelucrare i transmitere repetat a unor
date i informaii.
Cauzele apariiei redundanei:
9 modul de funcionare a structurii organizatorice
9 modul de proiectare a sistemului informaional.
Suprancrcarea canalelor de comunicare este procesul prin care se culeg,
prelucreaz i transmit date i informaii utile.
Suprainformarea determin:
9 consumuri de timp nejustificate;
9 creterea numrului de posturi din structura organizatoric
9 sporirea costurilor;
9 apariia stresului profesional.
METODE DE STABILIRE A IERARHIEI I A AUTORITII NTR-O
ORGANIZAIE
ANALIZA RELAIILOR ORGANIZAIONALE
1. Analiza componentelor structurii organizatorice
Structura organizatoric poate fi definit ca:
schema de repartiie a sarcinilor i a responsabilitilor n interiorul organizaiei;
mijlocul de divizare a muncii ntr-un anumit numr de sarcini i de coordonate a
lor;
coordonarea planificat a unui numr de oameni pentru atingere unui el sau scop
explicit, comun, prin mprirea muncii i a funciilor, i printr-o ierarhie a autoritii i
responsabilitii.
Conceptul de structur organizatoric cuprinde:
9 divizarea muncii n componente i o coordonare a acestora prin sarcini
9 coordonarea sarcinilor
9 autoritatea i responsabilitatea.
Postul -este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecrei persoane din organizaie.

Dr. Drago Ardeleanu

22

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Obiectivele postului regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei ca


obiective individuale, asigur, prin realizarea i agregarealor succesiv i ascedent,
realizarea scopului final
Competenele postului exprim limitele n cadrul crora titularii au dreptul de a
aciona pentru ndeplinirea obiectivelor individuale
Autoritatea formal:
ierarhic ce i cnd trebuie realizat (asemntoare puterii executive)
funcional cum trebuie executate diferite activiti ale unitii (asemntoare
puterii legislative).
Responsabilitatea postului obligaia ndeplinirii sarcinilor ce deriv din obiectivele
fiecrui post.
Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autoritii i reponsabilitii.
Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi cu coninut
similar i/sau complexitate.
Relaiile organizatorice alctuite din ansamblul legturilor care se stabilesc ntre
componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale.
Tipuri de relaii organizatorice:
relaii de autoritate (relaii ierarhice, relaii funcionale, relaii de stat major)
relaii de cooperare, relaii de control, relaii de reprezentare
Nivelurile ierarhice ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate la aceeai
distan fa de managementul de vrf al organizaiei.
Ponderea ierarhic numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui
manager.
2. Factori care influeneaz structura organizaiilor
Structura unei organizaii poate fi caracterizat conform urmtorilor parametrii:
Specializarea reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor i
operaiilor pe diferite posturi.
Standardizarea procesul prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a
activitilor i de funcionare a ntregii organizaii.
Formalizarea oficializarea prin documente scrise a regulilor, procedurilor,
instruciunilor din cadrul organizaiei.
Centralizarea procesul de concentrare a autoritii formale
Sfera controlului relev modul de urmrire i gradul de realizare a obiectivelor.
Configuraia reflect forma structurilor care deriv din criteriile de specializare i de
grupare a activitilor n cadrul organizaiilor.
Formele i valorile concrete, sub care se regsesc parametrii structurilor
organizatorice sunt influenate de dou categorii de factori: de context i de eficien
Factorii de context elemente ale mediului intern i extern n care evolueaz
organizaia i prin care i se imprim un anumit sens i dinamism structurii organizatorice.
procesul prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a activitilor i de
funcionare a ntregii organizaii.
Factorii de context:
identitatea organizaiei (mrime, vrst, naionalitate);
managementul organizaiei (tipul de proprietate, modul de mprire a
responsabilitii ntre manageri i acionari);
tehnologia organizaiei (producia de unicate i serie mic, producia de serie mare
i de mas, producia de flux tehnologic);
mediul ambiant extern (variabilitate, dinamism, ostilitate, agresivitate).

Dr. Drago Ardeleanu

23

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Factorii de eficien exprim influena performanelor ntregii organizaii asupra


structurii organizatorice
Factorii de eficien:
eficiena economic cuantificat prin rezultatele economico-financiare ale
organizaiei n anumite perioade.
eficiena social cuantificat prin calitatea mediului de munc, satisfacia
personalului, rspunsurile la diverse tipuri de motivaii practicate.
eficiena organizaional cuantificat prin nivelul realizrii obiectivelor
individuale, gradul de acoperire al unor activiti cu personal adecvat, rezultatul deciziilor
adoptate.
Structura informal const n ansamblul grupelor i al relaiilor interumane, de
natur voluntar ce caracterizeaz raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan ntre
membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese individuale.
3. Analiza structurii informale a unei organizaii
Grupul informal o reunire cu o durat variabil a unui numr restrns de membrii,
bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi umane.
Clasificarea grupurilor informale
dup apartenen i contact
grupuri de apartenen (participare efectiv, prin aspiraie, apartenena prin
repulsie, prin respingere)
grupul de referin (se raporteaz mprumutndu-i valorile)
grupurile de contact sau fa n fa (supui unor reguli convenionale)
dup durat, gradul de organizare i numr de membrii (banda, gruparea i grupul
primar)
Rolul membrului grupului ansamblul de comportamente pe care alii le ateapt n
mod legitim din partea individului.
Normele de grup ansamblu de valori i reguli proprii crora le corespund anumite
modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de
interaciune.
Liderul informal persoana care asigur conducerea grupului, n virtutea puterii
ctigate.
Funciile liderului
funcii executive (activiti de iniiere, cutarea i oferirea de informaii
funcii de meninere (coeziunea i solidaritatea membrilor grupului)
punct focal (polarizarea membrilor grupului)
catalizator de energii (propulseaz grupul spre obiectivele sale)
surs de ideologie (diseminarea opiniilor sale)
ideal i model (exemplu demn de urmat)
obiect de identificare (identificarea cu liderul)
substituit al responsabilitii individuale (exprim inteniile membrilor grupului)
simbol al grupului (materializeaz i simbolizeaz grupul)
imagine al tatlui (identificare emoional care poate induce unor membrii ai
grupului comportamente de obedien)
ap ispitor (devine inta agresiunii grupului, celelalte funcii fiind anulate)
Cauze ale apariiei i funcionrii structurii informale:
9 cauze aparinnd factorului uman
- nevoie de afiliere sau apartenen la grup
- nevoia de afeciune

Dr. Drago Ardeleanu

24

Seminar Disciplina Bazele Managementului

- nevoia de prestigiu
- nevoia de stabilitate
- nevoia de a ti.
9 cauze care in de caracteristicile tipologice ale organizaiei
- dimensiunea
- diversitatea tehnologiilor utilizate
- tipul de structur formal
- stilul de management (predominana stilului autoritar/laissey faire)
9 cauze aparinnd mediului extern
Avantajele prezenei structurii informale:
9 funcionarea mai eficient a organizaiei
9 comunicri rapide i relative corecte
9 supapa de siguran
9 posibilitatea controlului
9 o fiabilitate sporit a sistemului de relaii interumane.
Dezavantajele prezenei structurii informale:
9 propagarea remarcilor informaiilor puin fondate, nesigure i preconcepute
9 agravarea unor situaii conflictuale
9 promovarea unor comportamente duntoare care pot fi multiplicate prin
mimetism
9 exist riscul propagrii conformismului, rutinelor, rezistenei la schimbare.
APLICAREA TIPURILOR DE
STRUCTURI ORGANIZATORICE
1. Principalele tipuri de structuri organizatorice formale
Dup criteriul morfologic modul de plasare i articulare a componentelor structurale
( ntemeiate de H.Fayol i F.W. Taylor):
structura ierarhic liniar
structura funcional
structura ierarhic funcional.
Structura ierarhic liniar adaptat n general organizaiilor de mici dimensiuni sau
aflate la nceputul activitii:
numr redus de compartimente operaionale n care se desfoar principalele
activiti
conductorul compartimentului exercit toate funciile de management
subordonare unui singur ef
Dezavantajele structurii liniare:
lipsa specializrii pe domenii de activitate
informare defectuoas
tendina de supraaglomerare a managerilor.
Structura funcional a fost construit pentru a elimina deficienele structurii liniare:
apariia compartimentelor funcionale alturi de cele operaionale
managerii pot fi specializai pe domenii (prin intermediul departamentelor
funcionale)
conductorul compartimentului exercit toate funciile de management
subordonare multipl
Structura ierarhic funcional se utilizeaz n organizaii de dimensiuni mari:

Dr. Drago Ardeleanu

25

Seminar Disciplina Bazele Managementului

alctuit din compartimente funcionale i operaionale


se raporteaz numai efilor ierarhici
Dup criteriul specializrii activitilor i divizarea pe compartimente:
structura antreprenorial
- structura antreprenorial simpl
- structura antreprenorial prefuncional
structura funcional
- structura funcional simpl
- structura funcional teritorial
- structura funcional pe clieni
- structura funcional pe produs
structura matricial
Structura antreprenorial simpl: eful organizaiei acoper toate activitile
Structura antreprenorial prefuncional:
eful organizaiei este secondat de un contabil-ef i de un director comercial
compartimetele au structuri proprii
Structura funcional se caracterizeaz prin:
specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni distincte
crearea compartimentelor funcionale i operaionale
coordonarea compartimentelor realizat de manager
coordonarea unitar
controlul asupra ntregii organizaii
Dezavantajele structurii funcionale:
caracterul secvenial dintre activiti
rupturi relative ntre funciuni
Structura funcional propriu-zis -criteriul de specializare al activitilor i de
grupare n compartimente este dat de natura sarcinilor:
9 sarcinile omogene i/sau complementare sunt grupate pe posturi i compartimente
corespunztoare celor cinci funciuni
9 este larg adoptat de organizaiile cu producie de serie mare

Dr. Drago Ardeleanu

26

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Structura funcional teritorial -criteriul de specializare i grupare a activitilor l


constituie zonele geografice:
9 adoptat de organizaiile cu mare dispersare teritorial
9 presupune o larg autonomie efilor de departamente
Structura funcional pe client -criteriul l reprezint exigenele i particularitile
unui anumit segment al cererii: este des ntlnit n organizaiile specializate pe anumite
grupe de consumatori
Structura funcional pe produs -criteriul de specializare al activitilor l reprezint
produsul sau serviciul:
se realizeaz o grupare a partajare a compartimentelor
efii departamentelor de produs dein o autonomie relativ mare
deciziile privind aprovizionarea, livrarea i structura produciei, cercetarea pieei
sunt descentralizate ntre este larg adoptat de organizaiile cu producie de serie mare

Structura matricial ncearc s combine formele structurii funcionale i criteriile de


specializare aflate la baza lor caracterizndu-se prin:
9 uniti care integreaz compartimente operaionale i funcionale grupate dup
diferite criterii (produs, zon geografic, client, proiect) coordonarea i controlul se realizeaz
att vertical (la nivelul funciunilor) ct i orizontal (la nivelul produsului, zonei geografice,
proiectului)
9 are o capacitate mare de reacie la cerinele mediului
9 poate crea confuzie n unele situaii

Dr. Drago Ardeleanu

27

Seminar Disciplina Bazele Managementului

2. Abordarea procesual
Un proces utilizeaz resurse pentru a transforma intrrile n ieiri. n fiecare caz
intrrile sunt transformate n ieiri datorit realizrii unei anumite activiti sau funcii.
Conducerea i inerea sub control a proceselor reprezint elemente eseniale ale
managementului proceselor. Acesta permite meninerea n permanen a unui proces eficace
i satisfacerea cerinelor clienilor.
Implementarea unui management al proceselor performant necesit o examinare
atent a diferitelor compartimente, a infrastructurii, a resurselor umane i a metodelor de
lucru utilizate ntr-o organizaie.
UTILIZAREA METODELOR EXTRAPOLRII
APLICAREA METODEI SCENARIILOR
REALIZAREA UNEI ANALIZE DE IMPACT
1. Utilizarea metodelor extrapolrii
Metodele de management -mijloace i procedee cu ajutorul crora sunt influenate
aciunile elementelor sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor prestabilite.
Clasificarea metodelor de management:
dup fazele procesului de conducere (metode previzionale, metode operative);
dup obiectivul urmrit (metode de optimizare a forei de munc; metode de
optimizare a instrumentelor de producie; metode de studiere a impactului tehnologic;
metode de pregtire a cadrelor, metode de stimulare a creativitii)
dup tipul operaiilor logice (metode de conducere analitice i sintetice; metode de
conducere inductive i deductive)
dup discursul tiinific urmat (matemetice, statistice cibernetice, sociologice)
Metode de extrapolare -identificarea strilor de conservare sau variaie ale condiiilor
ce au imprimat o anumit form de evoluie unui fenomen sau proces.
Principiul metodei
Aceleai condiii genereaz aceleai efecte.
Aplicarea metodelor necesit serii dinamice de date privind evoluia procesului studiat
pe termen ct mai ndelungat. Pe aceast baz apare trecerea de la postdicie (caracterizarea
evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (caracterizarea strilor viitoare)
Extrapolarea se aplic n forme diferite. n extrapolarea prin serii dinamice se
calculeaz tendina central a valorilor seriei de date, variaiile (ciclice) n jurul tendinei,
variaiile ntmpltoare i ponderea lor fa de variaiile sistematice.
Extrapolarea fenomenologic pornete de la evidenierea caracteristicilor globale ale
fenomenului (considerate ca independente ntre ele) i procedeaz la asamblarea lor pe baza
unor ipoteze i legturi asociative.
Rezultatele acestei metode arat forma evoluiei fenomenelor sau proceselor n funcie
de dinamica particular a caracteristicilor asociate (de exemplu: variaie de tip exponenial
sau logistic, monoton cresctoare sau liniar).
Extrapolarea vectorial
studiaz dinamica sistemelor formate din mai muli factori aflai n
interdependen;
identific parametrii semnificativi prin evoluia sistemului, nivelul i coninutul
interaciunilor dintre factori.
Previziunea strilor viitoare devine posibil prin corelarea reciproc a parametrilor
definitorii i simularea diferitelor variante de evoluie a sistemului.

Dr. Drago Ardeleanu

28

Seminar Disciplina Bazele Managementului

2. Aplicarea metodei scenariilor


Metoda scenariilor analiza evoluiei unui sistem complex, plecnd de la tendinele i
condiionrile prezente ale sistemului ca i de la suma aciunilor mediului extern al acestuia.
Prima etap a unui scenariu -conturarea morfologiei sistemului (prin cunoaterea
limitelor i condiionrilor interne, ca i a influenelor mediului extern). Orice scenariu
pornete, evident, de la starea actual a sistemului (to) i i fixeaz analiz pentru un moment
anume de timp (tn).
A doua etap a unui scenariu se definesc variabilele (endogene i exogene) care
influeneaz dinamica sistemului analizat.
A treia etap a unui scenariu se elaboreaz premisele modelului analizei pe baza
ipotezelor prin care se pot defini cile ce fac posibil atingerea unor stri sau a altora (snt
determinate de judeci de valoare privind dezirabilitatea strilor i de principiile normative
fa de care se poate subordona evoluia viitoare a sistemului.
A patra etap a unui scenariu -const n elaborarea modelului propriu-zis al evoluiei
n timp a sistemului. n construcia modelului apar unele restricii ce in de validitatea formal
a relaiilor dintre componente, recursivitatea acestora, evitarea erorilor diferitelor aproximri
(prin trenduri fenomenologice sau prin extrapolri, de exemplu).
A cincea etap a unui scenariu -conine activitatea de redactare a scenariului, dup
tipul ales n prealabil i pe perioada de timp conceput iniial
3. Realizarea unei analize de impact
Analiza de impact - analiza critica a activitatilor unei organizaii pe coordonatele:
nivelul de importanta
timpi de recuperare acceptabili
interdependente intre departamente interne si furnizori externi
resurse necesare: persoane, echipamente, sisteme, furnizori
ELEMENTE ALE ACTIVITII DE MANAGEMENT
1. Negocierea
Managementul presupune stabilirea unei direcii a organizaiei:
9 dezvoltarea att a unei imagini a viitorului precum i a strategiilor necesare pentru
producerea schimbrilor necesare pentru atingerea acelui scop;
9 mobilizarea oamenilor (comunicarea scopului, a viziunii) prin cuvinte i fapte, toi celor a
cror cooperare este necesar pentru atingerea scopului propus;
9 motivarea i inspirarea - ncurajarea oamenilor s se mobilizeze s depeasc barierele
politice, birocratice i de resurse n calea schimbrii.
n managementul organizaiilor apar o serie de piedici, de obstacole care ngreuneaz
activitatea i care trebuie cunoscute - n natura, ponderea i rolul lor - pentru a putea fi
prentmpinate sau pentru a diminua efectele lor negative.
Unele din acestea sunt dificulti obiective, independente de voina i/sau dorina
conductorilor, altele sunt subiective, innd de particularitile personale, psihologice ale
managerilor.
Dificultile de ordin subiectiv pot fi grupate la rndul lor n patru categorii:
dificulti de ordin interpersonal;
dificulti ce provin din raportarea managerilor la idei i valori;

Dr. Drago Ardeleanu

29

Seminar Disciplina Bazele Managementului

dificulti ce provin din tratarea problemelor;


dificulti ce apar din nfrnarea realitii vieii de organizaie.
Negocierea este tiina de a pune de acord avantajele i interesele prilor n cauz.
Negocierea implic a discuta cu alii pentru a ajunge la captul unei nelegeri. Acestea pot fi
negociate direct sau cu ajutor, medierea i arbitrarea fiind dou tipuri de negocieri asistate.
Negocierea implic multe soluii, la diferite perioade de timp, i la diferite nivele ale
organizaiei.
Este probabil s se negocieze pentru cteva sau pentru toate din urmtoarele aspecte ale unei
activiti din cadrul organizaiei:
schimbarea scopului, costului, planificrii sau obiectivelor;
termenii i condiiile de livrare contractuale;
sarcinile;
resursele folosite n derularea activitilor.
2. Rezolvarea problemelor
Definirea problemelor implic o distincie ntre cauz i simptom. Problemele pot fi interne
(au n vedere activitile din interiorul organizaiei) sau externe (sunt legate n special de
relaiile contractuale).
Problemele pot fi:
tehnice, (diferene de opinie despre cel mai bun mod de a realiza o activitate);
manageriale, (organizarea defectuoas a activitilor) ;
interpersonale, conflicte, ciocniri, de personaliti i stiluri.
Decizia include analizarea problemelor pentru a identifica soluii viabile i deci a face o
alegere dintre ele.
Odat luat, decizia trebuie implementat. Decizia de asemenea are un element de timp,
decizia corect poate s nu fie decizia cea mai bun dac este luat prea devreme sau prea
trziu.
3. Standardizarea
Setul de probleme ridicate de realizarea unui produs este destul de mare pentru a putea fi
cuprins fr o sistematizare a lor.
Pentru c problematica n sine a fost i continu s fie de interes mondial, aceast
sistematizare a intrat n atenie ISO (Organizaia Internaional de Standardizare).
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) face diferena ntre reglementri i
standarde dup cum urmeaz:
9 un standard este un document aprobat de o comunitate recunoscut, care stipuleaz,
pentru o utilizare comun i repetat, reguli, linii de urmat sau caracteristici pentru produse,
procese sau servicii a cror nelegere nu este obligatorie.
9 o regul este un document care definete caracteristicile produselor, proceselor sau
serviciilor.

Dr. Drago Ardeleanu

30

Seminar Disciplina Bazele Managementului

Standardele se elaboreaz la nivel internaional, regional i naional. Coordonarea activitilor


la aceste trei nivele este asigurat prin structuri comune i acorduri de cooperare (ASRO Asociaia de Standardizare din Romnia)
Standardizarea internaional
ISO Organizaia Internaional de Standardizare
IEC Comisia Electrotehnic Internaional
ITU Uniunea Internaional a Telecomunicaiilor
Standardizarea regional -Europa
CEN Comitetul European pentru Standardizare
CENELEC Comitetul European pentru Standardizare n Electrotehnic
ETSI Institutul European pentru Standardizare n Telecomunicaii
Standardizarea regional -America
COPANT Comisia de Standardizare Panamerican
MERCOSUR Piaa Comun a Sudului
Standardizarea naional Fiecare ar are propriul sistem naional de standardizare.
Organismele principale sau cele mai reprezentative sunt membre ale organismelor regionale
sau internaionale.
La nivel naional, activitatea de standardizare este condus de comitetele de standardizare
care pot beneficia de asisten din partea grupurilor de experi. Aceste comitete sau grupuri
de lucru sunt alctuite din reprezentani calificai din cadrul cercurilor industriale, institutelor
de cercetare, autoritilor publice, consumatorilor sau organismelor de profil (ASRO Asociaia de Standardizare din Romnia).
SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii. Cerine;
SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i
vocabular
SR EN ISO 14001:2005 Sisteme de management de mediu. Cerine cu ghid de utilizare;
SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau
de mediu
OHSAS 18001:2008 Sisteme de management al securitii i sntii ocupaionale. Cerine;
OHSAS 18002:2009 Sisteme de management al sntii i securitii ocupaionale. Linii
directoare pentru implementarea OHSAS 18001:2007
SR EN ISO 22000:2005 Sisteme de management al siguranei alimentelor. Cerine pentru
orice organizaie din lanul alimentar

Dr. Drago Ardeleanu

31