Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Stiluri de Negociere Pe Plan Mondial
Stiluri de Negociere Pe Plan Mondial
INTRODUCERE......1
CAPITOLUL I.. 4
NEGOCIEREA COMERCIAL INTERNAIONAL.. 4
1.1 Definiie, caracteristici... 4
CAPITOLUL II 9
DIFERENE I AFINITI CULTURALE... 9
CAPITOLUL III 14
STILURI DE NEGOCIERE PE PLAN MONDIAL 14
3.1 Stilul de negociere American. 14
3.2 Stilul de negociere Asiatic.. 17
3.2.1 Coreenii 18
3.2.2 Chinezii.... 19
3.2.3 Japonezii.. 22
3.3 Stilul de negociere al rilor din Orientul Mijlociu. 25
3.4 Stilul de negociere Rus.... 27
3.5 Stilul de negociere Indian... 28
3.6 Stilul de negociere Englez.. 30
3.7 Stilul de negociere Francez.... 31
3.8 Stilul de negociere German 32
Capitolul IV............................................................................................................................. 33
STUDII DE CAZ.................................................................................................................... 33
4.1 Enron n India..... 33
4.2 Negocierile cu chinezii 43
CONCLUZII 46
BIBLIOGRAFIE 48
Introducere
Negocierea este o component important a realitii, ea face parte din viaa noastr. Negociem
zilnic i peste tot, situndu-ne pe diverse poziii. Negociem cu poliistul care vrea s ne dea
amend, cu proprietarul care furnizeaz serviciile eseniale sau vrea s ne mreasc chiria, preul
unui produs sau al unui serviciu i cu agentul de vnzri care vrea s ne conving c produsul lui
este cel mai bun cnd nu e chiar aa. Din acest motiv situaiile de negociere sunt de o varietate
extraordinar, se ntlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, cunotine, motivaii, scopuri i
dorine diferite, i toate acestea ntr-un amalgam care se schimb de la o zi la alta, de la un caz la
altul.
De foarte mult timp s-a manifestat un interes deosebit in ceea ce privete negocierea comercial
internaional cu toate c frecvena acesteia a crescut rapid n ultimii 20 de ani. Oamenii
cltoresc mai mult i mai departe de cas n zilele noastre i afacerile sunt internaionalizate. Pe
masur ce crete proporia comerului extern fa de cel intern, crete i frecvena negocierilor de
afaceri ntre oameni care provin din ri i culturi diferite. Eecul n negociere poate anula o
planificare iniial atent, afacerile n afara granielor n general pun mai mult presiune pe
negociatorii participani, datorit diferenelor culturale care apar. Atunci cnd doi oameni
comunic, rar se ntmpl ca ei s vorbeasc despre acelai lucru deoarece fiecare persoan
percepe diferit, aceast percepie fiind influenat de factori culturali i nu numai. De aceea,
atunci cnd particip la o negociere comercial internaional negociatorii trebuie s fie foarte
bine pregtii, pentru a putea anticipa aceste diferene culturale care apar, i pentru a reaciona n
concordan.
Lucrarea de fa este structurat n cinci capitole n care voi ncerca s prezint pe rnd
diferenele culturale care apar la nivelul diferitelor state ale lumii. Primul capitol asigur
fundamentul nelegerii ntregii lucrri, deorece conine diferenele care apar ntre negocierea
comercial i negocierea comercial internaional.
Cel de-al doilea i cel de-al treilea capitol prezint diferenele ntre culturi la nivel naional. Cel
de-al doilea capitol prezint teoriile lui J.M.Brett, cele trei dimensiuni descoperite empiric prin
cercetri, acestea fiind: egalitarism - ierarhie, colectivism n raport cu individualism,
comunicarea direct comunicarea indirect i implicaiile pe care acestea le au n procesul de
negociere. Cel de-al treilea capitol prezint unele dintre cele mai importante stiluri de negociere
ntlnite pe plan mondial printre ele fiind stilul american, cel japonez, cel ntlnit n rile din
Orientul Mijlociu, stilurile europene de negociere, stilul indian i stilul rus.
Cel de-al patrulea capitol include dou studii de caz aplicate unor negocieri comerciale
internaionale. Primul dintre ele trateaz intrarea pe piaa indian a companiei Enron i pune
accentul pe atmosfera pieei internaionale i pe comportamentul politic - n mod special, pe
2
I.
Contextul mediului
Salacuse (1988) a identificat ase factori care aparin mediului i care fac negocierea
internaional mai interesant dect cea care are loc ntre persoane din aceeai ar: pluralismul
politic i juridic, diversitatea cursurilor valutare de schimb, sisteme diferite de guvernare,
instabilitatea, ideologiile diferite i cultura. Aceti factori pot constrnge companiile care
acioneaz la nivel internaional, de aceea este important ca negociatorii s neleag efectele pe
care le pot avea.
Pluralismul politic i juridic. Companiile care i-au internaionalizat afacerile au de-a face cu
diferite sisteme politice i juridice. Sistemul de taxe i impozite este diferit de la o ar la alta,
codul muncii, standardele tehnologice care trebuie respectate, sistemele de drept variaz de la un
stat la altul. De asemena sistemele politice pot influena mediul corporatist deoarece exist
sisteme politice care au o implicare mai mare n economia de pia decat altele. Un exemplu aici
ar fi cazul Uniunii Sovietice care nainte avea un sistem politic comunist care nu era deschis spre
economia de pia.
Diversitatea cursurilor valutare de schimb. Fluctuaia sistemului valutar este un factor foarte
important care trebuie luat n considerare atunci cnd negociem ntr-o alt ar. Ce moned va fi
stabilit pentru achitarea preului? Riscul este mai mare pentru negociatorii care trebuie s
plteasc preul cu moneda celeilalte ri.3 Cu ct este mai instabil moneda, cu att este mai
ridicat riscul pentru ambele pri implicate. Orice fluctuaie a monedei fie ea de cretere sau de
descretere poate afecta semnificativ preul stabilit iniial de cele dou pri participante n
procesul de negociere, n sensul c aceste fluctuaii pot produce unei pri pierderi mari de profit
n timp ce cealalt parte va ctiga semnificativ doar datorit acestui aspect. De aceea este
necesar ca aceste limite privind fluctuaiile valutare i moneda cu care se va efectua plata s fie
clar stabilite.
Sisteme de guvernare diferite. Modul n care guvernul intervine n economia de pia este
diferit de la o ar la alta. Companiile n Statele Unite nu sunt supuse interveniei
guvernamentale, deciziile fiind astfel luate liber de ctre negociatori, chiar dac unele industrii
sunt mai controlate spre deosebire de altele ( sistemul de aprare, energia) n alte ri n special n
cele fost comuniste i cele n curs de dezvoltare implicarea guvernului n mediul corporatist se
face simit prin taxele mai ridicate, interdicii la import/export. Este posibil aadar ca n anumite
ri s fie nevoie de acordul guvernamental pentru a semna anumite contracte, spre deosebire de
altele unde guvernul nu se implic.
3 Jeswald W. Salacuse, "Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International Business
Negotiations," Negotiation Journal, January 1988, pp. 5-13.
5
Instabilitatea. Instabilitatea poate lua mai multe forme, incluznd o lips a resurselor ( hrtia,
calculatoarele, electricitatea), a serviciilor ( reeaua de transport n comun, apa potabil), i
instabilitatea politic ( schimbri brute a sistemelor politice, fluctuaii semnificative n domeniul
valutar). Provocarea negociatorilor internaionali const n faptul c acetia trebuie s anticipeze
aceste schimbri i fluctuaii care vor avea loc pe piaa unde urmresc s ncheie afaceri, n timp
util.
Ideologii. Negociatorii din Statele Unite mpart o ideologie comun cu privire la beneficiile
individualismului i capitalismului. Americanii cred n drepturile individuale, i n importana
profitului n afaceri.4 Negociatorii din alte ri ns nu mpart aceeleai ideologii. De exemplu
negocitorii din ri ca India, China, Coreea consider drepturile grupului mai importante dect
drepturile individuale i investiiile publice ca fiind mai profitabile dect investiiile private.
Nenelegerile care in de aceste aspecte ideologice reprezint o adevrat provocare n
negocierea internaional deoarece este posibil ca aspecte fundamentale s fie greit nelese de
ctre pri.
Cultura. Oamenii care aparin unor culturi diferite negociaz diferit. Pe lng faptul c se
comport diferit, oamenii din culturi diferite pot percepe i ntregul proces de negociere diferit
(cum ar fi factorii care trebuie negociai i scopul pentru care se negociaz poate fi n
contradicie). Oamenii din anumite culturi pleac n procesul negocierii de la negocierea unor
termeni generali, mai apoi urmnd problemele specifice, n timp ce n alte culturi pornesc de la
probleme specifice care duc la un acord general. De asemenea sunt unele ri care consider c
relaiile ntre negociatori sunt strict ntmpltoare, n schimb n alte culturi aceast relaie este
foarte important pentru prile care negociaz. i felul n care conflictele sunt rezolvate difer
foarte mult de la o cultur la alta.
Pri externe. Phatak i Habib5 au definit aceste pri externe ca fiind persoane i organizaii
care au un interes n rezultatul final al negocierii. Aceste pri externe sunt sindicatele,
ambasadele, asociaiile industriale i cele de afaceri. De exemplu sindicatele pot s aib o
obiecie atunci cnd negocierile au loc cu o firm strin deoarece pot s-i piard locurile de
munc. Ambasadele pot juca i ele un rol important deoarece pot oferi ponturi semnificative
negociatorilor cu privire la politica de schimb ntre cele dou ri care negociaz.6
4 Jeswald W. Salacuse, "Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International Business
Negotiations," Negotiation Journal, January 1988, pp. 5-13.
5 A.V Phatak and M.H Habib, The Dynamics of International Business Negotiations, Business
Horizons 39 (1996), pag 30-38.
6 Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, The Role of Key Stakeholders in International Joint
Venture Negotiations: Case Studies from Eastern Europe, Journal of International Business
Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr., 1997), pp. 285-308.
I.
Contextul imediat
8 A.V Phatak and M.H Habib, The Dynamics of International Business Negotiations, Business Horizons 39
(1996), pag 30-38.
II.
Negocierea internaional n afaceri are trei variabile : factorii de background, procesul n sine i
atmosfera.
Factorii de background9 reprezint una dintre cele mai importante variabile care intervin n
procesul de negociere intercultural, deoarece influeneaz i celelalte dou variabile : procesul
i atmosfera. Aceti factori includ : obiectivele, mediul, poziia pe pia, negociatorii i prile
tere.
Obiectivele reprezint faza final la care trebuie s ajung negociatorii. Pot fi comune,
contradictorii sau complementare. Cele comune i complementare influeneaz pozitiv procesul
negocierii n timp ce obiectivele contradictorii o influeneaz negativ, astfel ajungerea la o
nelegere scade pe msur ce obiectivele conflictuale domin relaia.
Mediul este reprezentat de factorii politici, sociali i structurali relevani pentru ambele pri.
Prile tere difer de negociatorii propriu-zii : guvernele, agenii, consultani i subcontractani.
Negociatoii influeneaz negocierea prin experiena i aptitudinile de a negocia. Ei formuleaz
interese comune i mresc comunicarea dintre pri, maximiznd totodat ctigurile att
personale ct i ale organizaiei pentru care negociaz.
Atmosfera. n negociere percepia realitii este mai important dect realitatea n sine.
Atmosfera n perioada de prenegociere este dominat mai mult de cooperare dect de conflict,
deoarece partenerii se orienteaz spre soluii avantajoase n ambele sensuri. Caracteristicile
difer de la stadiu la stadiu, acestea putnd fi : conflict/cooperare, putere/dependen. Existena,
att a conflictului ct i a cooperrii reprezint o caracteristic fundamental n procesul de
negociere. Conflictul este uneori perceput fr existena unui conflict real, ci doar a unor
nenelegeri de comportament, sau a unei erori n comunicare.10
9 Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne, Lausanne,
Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) , Elsevier Ltd. 2003, pag 5-8.
10 Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw Hill
International Edition, 2006, pag 412.
8
Influen : egalitarismierarhie
Dimensiuni culturale12
Individualitii : Principalul
obiectiv const n creterea
ctigului propriu; sursa
identitii o reprezint sinele,
oamenii se consider ageni
liberi i participani
independeni.
Egalitaritii : Fiecare individ
se ateapt s fie tratat n
11 Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului Manual complet de negociere, Editura Meteor Press,
Bucureti, 2007, pag 286-289.
12 Sursa: Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions
Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass.
important n determinarea
strategiilor de gestionare a
conflictelor, subalternii trebuie
s se supun superiorilor, iar
superiorii trebuie s-i
urmreasc foarte atent pe
subordonai.
Adepii comunicrii indirecte:
Se angajeaz n schimburi
tacite de informaii, sensul
mesajului este dedus. Evit
confruntrile directe atunci
cnd apare un conflict.
Reelele sociale
Membrii diferitelor culturi se deosebesc sub aspectul densitii prieteniilor legate la locul de
munc, al suprapunerii legturilor formale cu cele socioemoionale, al gradului de apropiere al
legturii i al durabilitii ei. n cadrul unui studiu, nite studeni din SUA i Hong Kong au fost
pui s negocieze cu cineva pe care-l credeau prieten sau strin de cultura lor. Studenii din Hong
Kong, avnd o orientare altruist i-au schimbat atitudinea mai mult dect cei americani atunci
cnd au avut de-a face cu un prieten, pe cnd managerii americani sunt la fel de nclinai s
acorde ncredere i s aplice principiul reciprocitii n cazul unui partener ca i n cel al unui
membru al reelei(pe care nu-l cunosc direct), managerii altruiti au ncredere i aplic principiul
reciprocitii doar n cazul reciprocitii.
Cooperarea
Persoanele care aparin unor culturi bazate pe altruism adopt un comportament mai cooperant n
interaciunile cu motivaie mixt comparativ cu persoanele care aparin unor culturi bazate pe
13 Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului Manual complet de negociere, Editura Meteor
Press, Bucureti, 2007, pag 290- 291.
10
individualism. De pild, negociatorii japonezi sunt mai cooperani dect cei americani. Creterea
cooperrii n faa incertitudinii i potenialul de exploatare arat c persoanele care aparin
culturilor bazate pe altruism acord o importan mai mare nevoilor i obiectivelor grupului lor i
sunt mai dispuse s sacrifice interesele proprii pentru atingerea acestora.
Cultura
Nord american
Norme comerciale
Chinez
Norme familiale
German
Norme legal-birocratice
Spaniol
Norme asociative
Atitudinea dominant
Individualism economic
Fidelitate filial
Altruism economic
Altruism economic
Altruism specific
Relaiile de afaceri
De scurt durat
Caracter limitat
Orientate ascendent spre cei
care dein puterea
Bazate pe reguli bine stabilite
Afectivitate redus
De lung durat
Afectivitate ridicat
Sursa : Morris, M.W., Podolny, J.M.,Ariel, S.(1999), Missing Relations : Incorporating Relational Construct into
Models of Culture.
nzestrarea
Altruismul are implicaii n ceea ce privete proprietatea asupra resurselor. Efectul de nzestrare
este tendina oamenilor de a preui mai mult un lucru pe care-l posed n mod curent dect un
lucru pe care nu-l posed, independent de valoarea lucrului n sine. Culturile bazate pe
individualism manifest un puternic efect de nzestrare, ceea ce nu se poate spune despre
culturile bazate pe altruism.15 Persoanele care aparin culturilor bazate pe altruism manifest un
efect de nzestrare a grupului acestea preuiesc mai mult un bun sau o resurs n contextul n
care cred c de ea mai pot beneficia i alii.
14 Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions
Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass.
15 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura Economic, 1996.
11
Culturile bazate pe altruism, difer de culturile bazate pe altruism sub aspectul preferinelor
privind rezolvarea disputelor. De exemplu, n ceea ce privete rezolvarea conflictelor, managerii
japonezi prefer s se supun autoritii unei persoane cu un statut superior, germanii prefer s
reglementeze comportamentul prin aplicarea unor reguli, iar americanii prefer s aplice o
procedur bazat pe interesele fundamentale.
Un factor esenial de influen a comportamentului unei persoane care aparine unei anumite
culturi l constituie mijloacele prin care oamenii i influeneaz pe ceilali i baza puterii la
nivelul relaiilor. Aceste variabile contribuie n procesul de negociere prin Alegerea
reprezentantului, nelegerea reelei de relaii i Grija pentru aparene.
Alegerea reprezentantului
n culturile egalitare, puterea este determinat de obicei de varianta optim a persoanei respective
i astfel nu este un lucru neobinuit ca persoanele cu statut diferit s se afle la masa negocierilor.
n schimb, n culturile bazate pe ierarhie, puterea este asociat cu poziia i rangul persoanei,
fiind o insult s trimii un angajat cu rang inferior s se ntlneasc cu un director general.
n culturile n care exist relaii de putere ierarhice, negocierile necesit adesea mai multe
aprobri, ajungndu-se pn n vrf. De exemplu, ntr-o negociere euat, guvernul chinez a
anulat nelegerea de lung durat a companiei McDonald`s cu municipalitatea oraului Beijing
deoarece concesiunile mai lungi de zece ani necesit aprobarea administraiei centrale. n cadrul
structurilor centralizate din China, negociatorii au rareori autoritatea de a aproba acordul final.
Una dintre consecinele acestui lucru este faptul c negociatorii chinezi vor ncerca s obin o
12
nelegere care s le fie n mod evident favorabil, astfel nct lor s le fie mai uor s conving
forurile superioare c ei, chinezii, au ctigat negocierea.
Scparea obrazului i crearea unei impresii favorabile sunt lucruri impotante n culturile bazate
pe ierarhie. Negociatorii trebuie s tie cum s fac impresie. Acest comportament l ridic pe
negociator n ochii superiorilor si i i va ajuta pe acetia s fac impresie n faa celor interesai
de activitatea organizaiei.
Poziia rilor din punct de al individualismului i egalitarismului16
Culturi individualiste
Culturi egalitariste
Statele Unite ale Americii
Japonia
Germania
India
Statele din nordul Europei
Brazilia
Frana
Turcia
Marea Britanie
Grecia
Implicaiile comunicrii directe / comunicrii indirecte n procesul de
negociere
Cele dou implicaii care apar n procesul de negociere se refer la: Informaiile necesare pentru
ncheierea unor acorduri integratoare i Preferinele referitoare la rezolvarea disputelor.
Dezvluirea informaiilor este esenial pentru ducerea la bun sfrit a procesului de negociere.
Adair(2003) a studiat procesul realizrii acordurilor integratoare n negocierile purtate ntre
parteneri aparinnd unor culturi diferite. Managerii din Hong Kong, Japonia, Rusia i Thailanda
au folosit mai multe strategii integratoare indirecte ( de pild avansarea mai multor oferte n
acelai timp ), n schimb managerii din Israel, Germania, Suedia i SUA au folosit strategii
integratoare directe ( de pild, solicitarea de informaii cu privire la prioriti ).17 n plus,
deoarece comunicarea indirect este mai complex din punct de vedere tehnic, persoanele
aparinnd culturilor bazate pe comunicarea direct nu o realizeaz cu uurin, n schimb,
deoarece comunicarea direct este mai simpl sub aspect tehnic, persoanele aparinnd culturilor
bazate pe comunicarea indirect o pot realiza. Aadar aceast situaie creeaz o asimetrie.
16 Sursa : Hofstede, G., Culture`s Consequences: International Differences in Work Related Values, pag 223,
Sage Publications 1980.
17 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura Economic, 1996.
13
Managerii americani sunt adeseori mulumii de rezultatele pe care le obin aplicnd o procedur
bazat pe interese (analiza intereselor prilor i sintetizarea chestiunlor multiple), n timp ce n
alte culturi se folosesc strategii diferite, dar cu rezultate la fel de mulumitoare. De exemplu n
culturile bazate pe comunicarea indirect rezolvarea disputelor se face prin implicarea
conducerii.
Culturi bazate pe comunicarea direct i culturi bazate pe comunicarea indirect18
Culturi bazate pe comunicarea direct
Germania
Statele Unite ale Americii
Elveia
Culturile scandinave
Stilul de negociere american este cel care domin literatura de specialitate, datorit faptului c
americanii triesc ntr-un mediu condus de afaceri, grija oricrui negociator american fiind aceea
de a ncheia o afacere. Tocmai din aceste motive a aprut nevoia de a nelege motivaiile care
stau n spatele cuvintelor i nelegerilor ncheiate de negociatorii americani, att n mediul de
afaceri local ct i la nivel internaional. Bill Scott (1996) spunea despre stilul american c n
primul rnd este caracterizat prin personalitile care l folosesc, care sunt n general sincere i
calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii care l folosesc intr n tratative
ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante.19
18 Brett, J.M.(2001), Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions
Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass.
19 Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996, pag 117-118.
14
20 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie , Editura Polirom,2007, pag 233-248.
15
punct de vedere : Estul, Orientul Mijlociu, Rusia, Spania, Italia, Frana, Anglia, SUA,
Scandinavia, Germania, Elveia.21
Comunicarea are un context sczut n SUA, adic expresiile i cuvintele nu i schimb nelesul
n funcie de locaie. Nu nseamn nu, fie c e optit n timpul unei ntlniri, fie c este spus
pe un ton mai ridicat de ctre ef. n America acest fapt e de la sine neles. Dar acest lucru nu
este valabil n rile cu un nalt context, n care, pentru a nelege ce s-a spus, trebuie mai nti s
nelegi cine cui a spus, unde i n ce context.
Stilul adoptat de negociatorii americani
Concesiile
Rspunsul la concesii
Relaiile construite
Puterea de decizie a negociatorului
Poziia iniial adoptat n negociere
Termenele limit
21 Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura Economic, 1996.
22 Claudiu Coman, Tehnici de negociere , Editura C.H.Beck, Bucureti, 2007, pag 189-119.
16
Americanii se abin s fac cereri iniiale scandaloase. Sperana lor este s bat palma i s
incheie afacerea fr tergiversri inutile. Ei consider c negocierile se pot termina n cteva ore,
pe cand strinii presupun c vor avea nevoie de zile pentru a ajunge la o nelegere. Dei un
strin se simte n largul lui fcnd o cerere iniial scandaloas, tiind c pe parcursul negocierii
preul sau condiiile se vor modifica, pentru americani aceasta apare ca o ncetinire a
negocierilor, o trgnare a acestora la nesfrit.
n general americanii negociaz fr a avea aliai. Nu este ceva ieit din comun , de exemplu, ca
la o negociere comercial internaional partea american s fie reprezentat de un singur
membru, care are putere de decizie, n timp ce echipa advers este format din 8-14 membri.
Acesta nu este un aspect pozitiv pentru un american, deoarece se va simi copleit din punct de
vedere psihologic, dac echipele de negociere nu sunt egale ca numr. Acest fapt are consecine
si asupra echipei adverse de negociere, deoarece acetia vor crede c partea american nu
prezint interes n a face afaceri cu ei, i tind s nu l ia n serios pe negociatorul american,
creznd c se afl acolo doar pentru a aduna informaii preioase pe care s le transmit echipei
lui.
Americanii nu sunt adepii manifestrilor emoionale, pe care le consider o slbiciune. Frica de
manifestrile emoionale i determin pe americani s fie nencreztori n negocierile cu strinii,
iar dac cealalt parte izbucnete din cauza furiei ar trebui s se gndeasca c aceasta poate
nsemna o tactic de negociere perfect acceptabil n cultura lor.
Americanii sunt caracterizai ca fiind o naiune fr tradiii. n S.U.A., mai important dect
tradiiile fiind motivaia economic. Aceasta are o influen deosebit n acceptarea schimbrii.
Americanii au o atitudine pozitiv fa de schimbare i sunt gata s-i asume unele riscuri pentru
a obine un ctig substanial.23
n dorina de a ncheia negocirile nainte de a construi o relaie cu cealalt parte, se ateapt i la
rezultate imediate n urma ncheierii afacerii. n timp ce investitorii strini sunt interesai de
veniturile pe termen lung, pe ei i intereseaz profitul trimestrial imediat. Pentru muli
negociatori din culturi diferite acest accent pus pe profitul pe termen scurt poate fi catalogat
drept o mentalitate a banului uor fcut, ntruct ei urmresc o relaie pe termen lung, aceast
concentrare a americanilor doar pe profit le poate prea o lips de respect.24
23 Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996, pag 117-118.
24 Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese Negotiating Styles:
The Influence of Logic Paradigms, 2002 Wiley Periodicals, Inc. Published online in Wiley InterScience
(www.interscience.wiley.com)
17
Americanii aparin unei culturi monocronice i obinuiesc s trateze fiecare subiect din negociere
treptat. Pentru ei timpul este foarte important, de aceea vor fi punctuali la ntlniri i se ateapt
ca partenerii lor s fac acelai lucru.
Americanilor nu le place tcerea. Cincisprezece secunde de linite li se pare o eternitate, n
comparaie cu asiaticii care sunt obinuii cu perioadele de meditaie, i crora aceast grab
continu li se pare un semn de slbiciune.25
Legat de importana culegerii informaiilor, americanilor nu le place s admit c nu tiu ceva
anume. Acest lucru este cunoscut i poate fi exploatat de partea advers.
Asiaticii se bazeaz foarte mult pe relaii. Ceea ce i intereseaz este ncrederea n partenerul de
afaceri i nu ncheierea unui simplu contract. n Thailanda, la fel ca n alte ri asiatice, poziia de
primire const ntr-o mic nclinare cu palmele alturate, ndreptate spre tine. Trebuie s rspunzi
cu aceeai urare, dar cu minile la acelai nivel cu al lor sau puin mai sus. nlimea minilor
indic respectul pe care l au pentru persoana pe care o ntmpin. Cineva care ntmpin un
servitor i poate ine minile mai jos de nivelul taliei, dac este ntmpinat o persoan sfnt
sau un mare conductor, atunci minile ar putea chiar s ating fruntea.26
Asiaticii consider adesea c promisiunile din timpul negocierilor sunt fcute persoanei care
negociaz, nu i organizaiei. Asiaticii vd semnarea unui contract ca un nceput de relaie, nu ca
o ncheiere a ei. Relaiile se formeaz n timp ndelungat i nu prin cteva ntlniri. n Asia se
folosesc maniere subtile i indirecte n locul abordrilor directe i deschise. Guvernul este
punctul central de referin ( acordarea de licene are un rol major). Deciziile sunt elaborate de
mai multe persoane oficiale din ministere i agenii, de aceea este nevoie de timp. Cer s fie
tratai ca egali, mai ales de ctre occidentali, naionalismul fiind o form major care le
motiveaz aciunile.
3.2.1 Coreenii
25 Misa Fujio, Silence during intercultural communication : a case study, The Emerald
joac un rol foarte important i trebuie s fie ct mai complet. Foarte muli manageri strini care
fac pentru prima oar afaceri n Coreea, las barierele lingvistice n grija gazdelor, acest lucru
constituind un real dezavantaj, deoarece traductorii trebuie s fie obiectivi. De aceea managerii
ar trebui s i aduc proprii traductori i s i informeze nainte de edin cu privire la
subiectele ce trebuie dezbtute, de asemenea acetia nu trebuie s se grbeasc n a ncheia
afacerea i nici s trateze negocierea cu superficialitate, deoarece lucrurile care sunt urmrite de
ctre managerii coreeni sunt relaiile i nu contractele. Orice semn de nerbdare i grab de la
partea advers va fi observat i exploatat de partea coreean.
Un alt aspect foarte important, comun culturilor adepte ale Confucianismului, este reprezentat de
comunicarea indirect. Nu le place s spun Nu, lsnd lucrurile s mearg de la sine,
eventual pe parcurs dau anumite indicii subtile care vor sugera c afacerea nu se ndreapt
nicieri. Dac partea advers nu tie aceste lucruri i e derutat creznd c pierde timpul cu
afacerea propriu-zis atunci cel mai bine e s se apeleze la o ter parte care s nu fie implicat
oficial i care s afle ce se ntmpl cu adevrat.
Negociatorii strini ar trebui s se gandeasc de la nceput care sunt concesiile pe care sunt
dispui s le fac, i nu ar trebui s cedeze n primele faze ale negocierii deoarece acest lucru este
privit de partea corean ca o slbiciune, le place s aib adversari puternici i pricepui n tainele
negocierii. Un alt lucru important este c ei se ateapt la concesii i dup ce contractul a fost
ncheiat deoarece semnarea contractului reprezint un punct de plecare, i nu o soluie final.
Contractul n sine nu este foarte important, iar condiiile incluse se pot schimba pe parcurs
deoarece sunt valabile numai n momentul ncheierii. De aceea contractul trebuie s fie unul
flexibil, n funcie de condiii.
3.2.2 Chinezii
O dat cu importana crescnd a economiei Chinei (Hitt, Franklin, & Zhu, 2006)28, piaa chinez
reprezint un punct de atractivitate pentru investiiile strine directe, iar probabilitatea ca
28 Hitt, M. A., Franklin, V., & Zhu, H. (2006). Culture, institutions and international strategy. Journal of
International Management, 12,222234.
20
30 Faure, G. O. (1998). Negotiation: The Chinese concept. Negotiation Journal, 14(2), 137148.
31 Fang, T. (2006). Negotiation: The Chinese style. Journal of Business &Industrial Marketing, 21(1), 5060.
32 Zhu, Y., Nel, P., & Bhat, R. (2006). A cross cultural study of communication strategies for building business
relationships. International Journal of Cross Cultural Management, 6, 319341.
21
Comunicarea chinezilor este mai mult indirect dect direct, dnd altor culturi impresia de
ambiguitate i inexactitate. Acest stil indirect al chinezilor poate afecta negativ negocierile.
Absena expresiilor categorice (cum ar fi imposibil sau n nici un caz sau cu siguran) ne
poate induce n eroare ntr-o negociere, lsndu-ne s credem c discuiile rmn deschise, n
timp ce chinezii doresc s evite confruntarea direct i conflictul.33
Datorit orientrii colectiviste, cooperarea n cadrul echipei de negociatori este important, ei
manifestnd o preferin pentru deciziile de grup i nu pentru cele individuale. Plasarea nevoilor
grupului este mai presus de cele personale. Timp de mii de ani, chinezii au pus accent pe unitatea
familiei i mai mult pe nevoile satului. Prin urmare, negociatorii chinezi lucreaz n echipe i iau
decizii comune. Comunitii au eliminat religia din cultura lor, dar confucianismul i taoismul
sunt filosofii, nu religii organizate. Confucianismul pune accent pe organizarea familiei, a
satului, a vieii sociale. Taoismul subliniaz importana de a fi n echilibru i armonie cu natura.
Chinezii accentueaz de-a lungul negocierilor c angajamentele concrete asumate de fiecare
parte trebuie s respecte principiile generale stabilite iniial. Chinezii abordeaz negocierile ntrun mod holistic. Spre deosebire de americani sau europeni, care tind s trateze separat fiecare
problem i s le rezolve pe rnd (conform stilului lor de negociere, angajamentul final fiind o
sum de concesii asupra unor aspecte individuale), chinezii nu fac concesii dect la sfritul
negocierilor. Acetia tind s trateze lucrurile, situaiile, problemele n ansamblul lor i nu
secvenial. Drept rezultat, negociatorii chinezi nu vor face concesii asupra aspectelor pe care nu
le-au integrat nc n viziunea lor final asupra aranjamentului ce urmeaz a fi ncheiat. De
aceea, numai dup ce i fac o imagine general asupra aranjamentului final, negociatorii chinezi
vor face concesii asupra aspectelor secundare. Negocierile cu chinezii se caracterizeaz i prin
birocraie, fiind necesar o coordonare cu reprezentanii nivelurilor nalte ale ierarhiei.
Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad"34, specializare, suspiciune fa
de occidentali. Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie
vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de
vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer mbrcat
ntr-o uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie forat s piard din imagine prin a fi nevoit
s-i retrag spusele ferme din timpul negocierilor, iar ceilali participani la negocieri nu i pot
menine faada impuntoare n cazul n care retrag o afirmaie ferm pe care au fcut-o.
nelegerea final trebuie s i permit s i menin imaginea perceput de ctre cunotinele
lui.
33 Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne, Lausanne,
Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) , Elsevier Ltd. 2003, pag 434-419.
34 Bill Scott, Arta negocierilor, traducere : Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti 1996, pag 121.
22
3.2.3 Japonezii
Japonezii ezit n a spune nu, iar da nseamn doar c te-au auzit. Prin urmare ntrebrile la
care pot rspunde cu da sau nu ar trebui nlocuite cu cele deschise. Este un gest de nepolitee
din partea unui japonez s refuze o persoan mai n vrst i, orict de mult s-au occidentalizat,
tot au probleme la capitolul acesta. Cnd un japonez i spune : Va fi dificil, atunci nseamn c
nu e de acord cu propunerea ta. n concluzie, Japonia este o ar de context nalt. ntr-o cultur
care preuiete tactul i politeea mai mult dect corectitudinea, cuvintele nu nseamn mereu
ceea ce par. Este o mare diferen ntre ceea ce spun i ceea ce gndesc.
Noi are prioritate n faa lui eu, grupul este mai important dect individul, concept opus
celui american, care glorific i rspltete independena. Dac vrei s pedepseti un copil n
America, nu l mai lai s se joace afar, n Japonia este invers, l trimii afar din cas.
Occidentalii sunt negociatori individuali, ns japonezii reprezint o companie, care face parte
dintr-un grup, care la rndul su, reprezint Japonia. Deciziile sunt luate tot n cadrul grupului,
aa c este destul de greu s i dai seama cine hotrte. Adevrul este c nu exist o persoan
care s ia decizii. Pentru ei conteaz mai mult identificarea problemei dect cutarea rspunsului
corect. Scopul grupului este de a asimila toate informaiile i odat cu nelegerea pe deplin a
situaiei, alegerea va fi evident. Astfel fiecare membru al grupului va avea contribuia sa,
ncepnd de la persoana cu rangul cel mai mic pn la cea din vrful piramidei. Directorii
japonezi consider c la serviciu trebuie s vii cu idei creative i nu trebuie neaprat s i se cear
socoteal pentru rezultate.36
35 Ruxandra Rascanu, Psihologie i comunicare , Bucureti 2002, capitolul 5.6 : Negocierea i diferen ele
culturale.
23
La fel ca i n cazul celorlalte culturi asiatice influenate de confucianism, ierarhia este foarte
important. Consider ordinea social un factor important n determinarea strategiilor de
gestionare a conflictelor, subalternii trebuie s se supun superiorilor, iar superiorii trebuie s-i
urmreasc foarte atent pe subordonai.37
Negocierile tipice japoneze includ i o faz de nceput n care se construiesc relaiile ntre pri i
se discut subiecte care nu au legatur cu negocierea propriu-zis, de asemenea se fac schimburi
de cadouri deoarece ei apreciaz aceste mici atenii i interesul fa de familia lor. Faza de
nceput este foarte important deoarece aa i pot cunoate mai bine partenerii de afaceri,
dezvoltnd relaii bazate pe ncredere.
Poziia de nceput a japonezilor depinde de ct de bine i cunosc partenerii de negociere. Dac
nu i cunosc ndeajuns de bine, prima ofert va fi ridicat, nu pentru a profita, ci pentru a-i
cunoate, n funcie de reaciile pe care le au. Aceast abordare poart numele de banana no
tatakuri i se refer la modul n care vnztorii de banane pretind preuri exorbitante clienilor pe
care nu-i cunosc i apoi l scad repede, dac cineva protesteaz. Sun a tehnic neloial, dar este
logic, atunci cnd nu cunoti stilul de negociere al unui strin. Acesta poate fi obinuit de
exemplu cu trguielile dificile, iar dac prima ofert este ridicat, ei au ocazia s vad cu cine au
de-a face, pentru a aborda diferit situaia data viitoare.38
Schimbul de informaii reprezint partea cea mai important ntr-o negociere cu japonezii.
Acetia tind s pun foarte multe ntrebri prii adverse, deoarece vor s aib toate informaiile
necesare despre parteneri, ns ei ofer foarte puine detalii i n general raspunsurile denot
ambiguitate. Japonezii petrec foarte mult timp ncercnd s neleag situaiile i detaliile
asociate poziiei negociatorilor. Evit confruntrile directe, i rspund la provocri prin
schimbarea subiectului, perioade de linite sau retragere, pentru ei fiind mai important
meninerea relaiei dect comunicarea direct a poziiilor susinute. Japonezii vor cuta n
partenerii lor integritate, sinceritate i o atitudine cooperant. Afacerile vor veni abia mai trziu.
36 Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around
the World , pag 264-266, Copyright 2006.
37 Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier University of Lausanne, Lausanne,
Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) , Elsevier Ltd. 2003, pag 395 396.
38 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 262-263.
24
Procesul negocierii
25
Orizontul de timp
holistic.
Concesiile sunt fcute pe
parcursul negocierii.
Se concentreaz pe negocierea
propriu-zis (termen scurt).
Termenele limit sunt concise
i respectate.
Au interesul de a semna
contractele ct mai repede,
deoarece perioadele lungi de
negociere reprezint pentru ei
o pierdere de timp, ntruct nu
caut dezvoltarea unor relaii.
Negocierea se desfoar
conform unui plan stabilit
nainte care conine probleme
specifice ce trebuie discutate
holistic.
Concesiile sunt fcute spre
sfritul negocierii.
Se concentreaz att pe
negociere ct i pe factori
externi ( termen lung).
Termenele limit sunt ambigue
i nu au o importan major.
Negocierile prelungite,
perioadele de tcere pe
parcursul ntlnirilor.
Nu planific procesul de
negociere, punnd ntrebri n
momente caudate, care nu au
legtur direct cu subiectul.
Sursa : Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese Negotiating
Styles: The Influence of Logic Paradigms, 2002 Wiley Periodicals, Inc. Published online in Wiley InterScience
(www.interscience.wiley.com)
place mai mult s negocieze cu parteneri crora le cunosc tacticile i tehnicile folosite. n general
mai nti semneaz contractul i apoi negociaz pe baza lui, deoarece pentru ei un contract
nseamn mai puin dect o scrisoare de intenie n S.U.A. Relaiile de afaceri din rile arabe
exist n special ntre indivizii care particip la negocieri i nu ntre companiile pe care acetia le
reprezint. Chiar dac s-a ajuns la un acord i ncrederea partenerilor arabi a fost ctigat, asta
nu nseamn ca ei vor avea ncredere i n alte persoane din cadrul companiei. Schimbarea unui
membru cheie poate duce la reluarea procesului de negociere, sau chiar la suspendarea lui.
39 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a c tiga n orice situa ie, Editura Polirom,2007, pag
265.
26
Meninerea unor relaii cordiale este de o importan major, iar contactele n cadrul societii
sunt foarte importante, deoarece persoanele pe care le cunoti i pot face pe ceilali sa-i doreasc
s te cunoasc. De aceea folosirea unor intermediari este recomandat.40
Ca i n cazul chinezilor i indienilor faada joac un rol foarte important i n negocierile cu
arabii. Respectul de care se bucur o persoan n cultura arab este dat de statutul pe care l are n
societate i de vrst. Persoanele mai n vrst trebuie tratate cu respect.
Comunicarea este indirect, fapt ce i poate dezorienta pe parteneri, ador exagerrile i
expresiile pompoase, artificiile verbale. Consider persoanele elocvente, respectabile i demne
de ncredere. Conflictele deschise i nenelegerile exprimate direct sunt rare i evitate. Nu au
obiceiul de a spune nu, iar atunci cnd zic da de fapt nseamn probabil. Rspunsurile
ambigue de tipul trebuie s verificm asta sau ne vom gndi la acest aspect , de obicei
nseamn nu. Contactul vizual este recomandat deoarece denot sinceritate i ajut la
consolidarea ncrederii.
ntlnirile ar trebui programate cu cel puin trei sau patru sptmni n avans. Pentru arabi timpul
nu este foarte important, ntruct fac parte dintr-o cultur policronic, aa c e posibil s ntrzie
la ntlniri, sau s opreasc negocierile pentru a vorbi la telefon, pot s i anuleze ntlnirile cu
foarte puin timp nainte. Programul este flexibil i lejer.
Vor s construiasc relaii pe termen lung cu partenerii de afaceri, concentrndu-se pe beneficiile
aduse de afaceri pe termen lung. Dei adopt un stil de negociere competitiv, arabii fac i
compromisuri dac este nevoie. Negociatorii arabi pot aprea foarte competitivi, chiar dac
uneori negociaz cu nverunare pentru nite ctiguri aparent nesemnificative. Arat respect fa
de negociatorii duri, atta timp ct acetia evit conflictele directe.
Marja negocierii este mare, preurile percep i modificri de pn la 50% fa de oferta iniial.41
Concesiile sunt ntlnite pe tot parcursul procesului de negociere, fiind reciproce. n timpul
negocierilor, caut s stabileasc afaceri corecte, cu nivele rezonabile ale profitului. Ei urmresc
obinerea unui nivel satisfctor al profitului i nu maximizarea acestuia.
Sistemul ierarhic este foarte rigid, graniele privitoare la statut sunt fixe, iar influena este
determinat de relaiile ierarhice existente. Cei care iau deciziile sunt indivizi care au n vedere
interesul grupului sau organizaiei din care fac parte i trebuie s se consulte cu mai multe
persoane , de aceea luarea deciziilor poate fi un proces greoi. Deciziile prin urmare necesit mai
multe aprobri pn la implementare.
Lumea arab este n continuare dominat de brbai, chiar dac i femeile lucreaz nu au ajuns
inc s aib aceleai poziii ca i brbaii i nici acelai venit. De aceea ei sunt sceptici n a
negocia cu femei.
40 Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around
the World , pag 353-360, Copyright 2006
41 Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around
the World, pag 353-360, Copyright 2006.
27
Stilul de negociere rus a fost caracterizat de-a lungul timpului de literatura de specialitate drept
un stil bazat pe confruntarea direct ntre pri, negocierea fiind perceput de ctre rui de tip
win-lose. Negociatorii rui sunt extrem de rbdtori, persisteni i foarte ncpnai. Obinerea
de concesii din partea lor este foarte dificil, deoarece le privesc ca pe un semn de slbiciune.
Tacticile neltoare sunt frecvente i se ateapt ca i partenerii s le foloseasc. Acestea pot
include semnale non-verbale derutante, minciuni, pretind c sunt dezinteresai de afacere, fac
cereri false i concesii neltoare. Se pot preface c nu neleg doar pentru a-i deruta partenerul,
i pentru a obine avantaje competitive n procesul de negociere. Acetia nu i dezvluie
adevratele motive i obiective ce stau n spatele negocierii.
Autorizrile de care dispun negociatorii rui n timpul negocierilor sunt limitate, acest lucru fiind
nc un impediment, deoarece daca nu sunt mputernicii s ia decizii trebuie s ntrebe mereu,
iar dac de exemplu un lucru nu este menionat ca fiind permis, pentru ei, spre deosebire de
28
americani, este interzis.42 Ruii sunt considerai foarte buni negociatori ai preurilor. De
exemplu: preul cerut iniial de Ukraina pentru utilizarea portului Sevastopol de ctre flota
ruseasc a fost de 500 milioane USD/an, iar Rusia a oferit la nceput doar 70 miioane USD/an,
iar n urma unor mici concesii ale prii ruse, preul final a fost stabilit la 90 milioane USD/an.43
Dac negociatorii rui afl c pentru parteneri exist un termen limit care trebuie respectat
atunci vor folosi acest lucru mpotriva lor, trgnd ct mai mult de timp, n acest fel partea
advers este nevoit s fac concesii pe ultima sut de metri pentru a nu lsa afacerile
neterminate. Este recomdat ca partea advers s stabileasc dinainte concesiile pe care este
dispus s le fac pentru a nu fi dus n eroare. Negociatorii rui pot recurge la ameninri directe
sau la avertismente, i pot pierde temperamental, pot chiar s ias din camer, toate aceste tactici
fiind folosite pentru a-i intimida adversarul.
Importana pe care partenerii rui de negociere o acord relaiilor dintre pri a fost studiat de
literatura de specialitate i majoritatea autorilor, cu dou excepii [ Gorlin; Knight], sunt de
prere c pentru rui relaiile bazate pe respectul i nelegerea reciproc au o importan crucial
n succesul negocierilor. Eforturile de a construi aceast relaie sunt rspltite cu loialitate i
ncredere. n timp ce unii autori [Dreyfus 1988; Knight 1987; Lipson 1978; Von Czege 1983] au
speculat c sovieticii sunt interesai s fac afaceri doar cu firmele mari i cunoscute, datorit
faptului c nu vor s-i asume riscuri, majoritatea au indicat preferina acestora spre
continuitate n tranzaciile de afaceri, bazate pe ncredere.44
Cu toate c tacticile folosite sunt dure, dac au semnat contractul, obligaiile contractuale sunt
respectate ntocmai i au pretenia ca partea advers s procedeze la fel.
Populaia Indiei este foarte diversificat, 80% fiind Hindui, 12% Musulmani, iar restul de 8%
aparin unor grupuri etnice diferite. Modul n care se desfoar afacerile este diversificat i
difer de la o regiune la alta. n timp ce companiile din sudul Indiei, n special cele din Banfalore
42 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 264.
43 Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996, pag 120.
44 John L. Graham, Leonid I. Evenko, Mahesh N. Rajan, Journal of International Business
Studies, Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr., 1992), pp. 387-418, http://www.jstor.org/stable/155089.
29
i Hyderabad progreseaz n anumite domenii, indienii din sud sunt mult mai sobri i au o
atitudine mult mai conservatoare, spre deosebire de cei din nord. Un alt factor care influeneaz
stilul lor de negociere este locul unde lucreaz oamenii, pentru c dac de exemplu, lucreaz
pentru guvern sau pentru sectoarele tradiionale vor fi mult mai conservatori fa de cei care
lucreaz n domenii mai flexibile i care adopt schimbarea mai repede, cum ar fi tehnologia sau
serviciile. Majoritatea indienilor sunt mndri de progresul pe care l-a fcut ara lor de-a lungul
timpului, reuitele i dinamismul. Indienii vor ca partenerii lor s le respecte tradiiile i s aib
cunotine n ceea ce privete ara lor.45
Cultura indian este colectivist, orientat pe grup i nu pe individ. Atingerea scopurilor
personale este mai puin important dect sentimental de aparinere la un grup, respectarea
normelor grupului i meninerea armoniei ntre membrii grupului. Aadar construirea de relaii
de lung durat bazate pe ncredere este foarte important, totui la un nivel mai sczut fa de
alte ri asiatice. Sunt dispui s asculte ndelung, pentru a ngdui unei relaii s se dezvolte, iar
scopul lor, care reiese din reaciile ulterioare, este s-i fac din vorbitor un prieten. Nu sunt un
auditoriu dificil, ns agerimea lor nu trebuie subestimat.
Relaiile de afaceri exist att la nivel individual ct i la nivel de companie. n general indienilor
le place s fac afaceri cu persoanele pe care le admir i respect, totui dac compania se
hotrte s schimbe partenerul de legtur cu firma indian, acest lucru nu va fi o problem
dac ei au ncredere n companie, iar noul membru va fi uor acceptat. Faada este foarte
important i n cultura indian. Respectul artat celorlali este esenial. Emoiile trebuie
controlate, atitudinea fiind una prieteneasc pe tot parcursul negocierilor. Subiectele neplcute
trebuie discutate n particular, niciodat n public, sunt foarte politicoi i prietenoi. n India,
respectul de care se bucur o persoan depinde n primul rnd de vrst, statut i rang.
Comunicarea este indirect, de aceea atunci cnd vor rspunde cu Da la o ntrebare direct,
poate s nsemne c au auzit dar nu i c sunt de acord cu ce a fost spus.se le place foarte mult
s negocieze, chiar ca la o tocmeal obinuit la pia i se simt frustrai dac nu se include un
ritual dorit al ofertelor.
Gesturile i limbajul trupului sunt mult mai expresive la indieni fa de restul asiaticilor, ns este
evident o anumit reinere n ceea ce privete apropierea n public. Contactul fizic trebuie evitat,
o strngere de mn fiind suficient. Musulmanii i Hinduii consider mna stng ca fiind
murdar aa c nu trebuie folosit dect dac e inevitabil. Chiar dac indienii menin un
contact vizual frecvent cu colegii, dac se uit n alt direcie nu nseamn c ascund ceva ci e un
semn de respect.
Negocierile pot fi conduse de indivizi sau de echipe de negociatori. Echipele trebuie s fie bine
pregtite, cu roluri clar stabilite pentru fiecare membru. Chiar dac ntlnirile vor ncepe mai
45 Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries
Around the World , pag 231-238, Copyright 2006
30
trziu, indienii se ateapt ca partenerii lor s fie punctuali. O ntrziere mai mare de zece,
cincisprezece minute ar trebui evitat.
Este recomadat ca negociatorii strini s cunoasc mediul de afaceri intern. Intermediarii sunt
intens folosii, mai ales dac negociatorii strini reprezint o firm mic. Oamenii de afaceri
hindui pun accentual pe construirea relaiilor, de aceea la primele ntlniri nu vor discuta afaceri
i nu vor lua decizii ci vor pune ntrebri personale, despre familie. ntrzierile sunt inevitabile,
procesul negocierii decurge greu, n special atunci cnd avem de-a face cu birocraia
guvernamental.46
Abordarea negocierii este de tip holistic, nu au o agend specific n ceea ce privete negocierea,
srind de la un subiect la altul fr a definitiva aspectele specifice, ci discutnd despre aspecte
generale. Cultura este policronic, tind s desfoare mai multe activiti n acelai timp.
Negociatorii care aparin unor culturi monocronice ca cei din Germania, Marea Britanie sau SUA
pot gsi acest lucru ca fiind derutant, iritant. n orice caz nu trebuie exprimat acest lucru,
deoarece l vor privi ca o lips de respect, ci negocierile trebuie s i urmeze cursul, punnd
accentul pe aspectele asupra crora s-a ajuns la un acord.
Negociatorii indieni sunt vicleni i nu ar trebui subestimai. Le place foarte mult negocierea
ntruct o folosesc peste tot, deci este un domeniu pe care l stpnesc foarte bine. Tehnicile
neltoare sunt foarte des folosite, acestea includ minciunile, trimiterea de mesaje non-verbale
neltoare, pretind c nu sunt interesai deloc de afacerea ce trebuie ncheiat, sau fac false
concesii, sau cereri exagerate. Hinduii indieni mai au multe alte stratageme, n esen, ei sunt
dezamgii dac nu vrei s negociezi cu ei. Stabilirea preului se face la urm, dup ce au fost
puse la punct toate avantajele achiziiei sau afacerii. Indienii i pun la btaie tot talentul lor
comunicativ pentru a obine indirect preul dorit. Sunt foarte abili i adesea pot s i pcleasc
partenerii de negociere. Concepia lor asupra negocierii este ca o parte s ctige n defavoarea
celeilalte, dar cu toate acestea, sunt foarte flexibili.
Exemple de negocieri purtate de indieni care s-au soldat cu success :
1.Comisione bancare de retragere eliminate.
2.Succesul lui Sabeer Bhatia, care a reuit s mping preul de achiziie al companiei sale :
Hotmail, de la 160 de milioane de dolari, ct voia s ofere Microsoft iniial pn la 400 de
milioane de dolari.
46 Rajiv Desai Indian Business Culture Butterworth- Heinemann , Oxford, 1999, pag 22-42.
31
Negociatorii englezi acord o importan sporit originii naionale. Marea Britanie include
Anglia, ara Galilor i Scoia. Regatul Unit al Marii Britanii include i Irlanda de Nord. Dintre
cele patru ri care compun Regatul Unit, 82% sunt englezi, prin urmare, exceptnd cazurile n
care au un accent deosebit, putem presupune c sunt englezi. Ei prefer s li se spun englezi i
nu britanici, acest fapt datorndu-se problemelor legate de imigrarea masiv. Pn n 1960
oricine se ntea n coloniile engleze avea paaport englez i era liber s emigreze n Marea
Britanie.47
Englezii triesc dup calendar, de aceea este important ca programrile ntalnirilor s fie fcute
n avans. Sunt punctuali, i au aceeai pretenie de la partenerii lor, ns nu ajung la ntlnire mai
devreme. O ntrziere de zece minute este mai bine privit dect sosirea cu dou minute mai
devreme pentru socializare.
Sunt foarte politicoi. De exemplu, dac cineva ncepe s cnte la saxofon ntr-un metrou
aglomerat din Londra este foarte puin probabil ca cineva s protesteze. Pentru cineva din
exterior va prea c un tnr cu prl portocaliu i haine strmte de piele poate convieui n linite
cu un bancher care poart plrie, batist la buzunarul hainei i geant diplomat. De fapt niciunul
nu aprob purtarea celuilalt, dar sunt prea politicoi pentru a protesta. O alt caracteristic
important a englezilor este c nu sunt att de deschii n discuiile cu strinii i nici nu
obinuiesc s pun ntrebri personale.48
Oamenii de afaceri englezi au o alt abordare a succesului n afaceri dect americanii.
Americanii consider c obinerea succesului presupune s munceti n continuare din greu, pe
cnd englezii cred c obinerea succesului n afaceri i d dreptul de a munci mai puin.
Este destul de greu pentru partenerul de negocieri al englezilor s i dea seama care sunt
ateptrile lor deoarece nu le exprim direct, ci doar prin indicii (sugestii). Tonul vocii nu este
ridicat, n special atunci cnd negociaz cu persoane pe care nu le cunosc deoarece vor s fie
plcui i nu amenintori. De aceea negociatorii care vin din culturi unde tonul vocii este mai
ridicat ( rile din Europa de Sud) au impresia c negocitorii britanici ascund ceva.
Orientarea negociatorilor englezi este pe termen scurt. Dac afacerile pe termen scurt dau
rezultate bune, atunci se va pune problema continurii relaiilor i n viitor. Pentru britanici
contractul este contextual, asta nseamn c, n cazul n care contextul se schimb atunci i
termenii din contract se vor schimba, n special dac schimbrile care au venit sunt independente
de aciunea prilor implicate.49
47 Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the
World , pag 437-440, Copyright 2006
48 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 255-256.
32
Francezii sunt mndri de talentul lor n ceea ce privete limbile strine, de aceea un francez care
cunoate o limb strin prefer s nu o vorbeasc dac nu pronun corect. n negocieri atunci
cnd francezii spun da nseamn poate, iar cnd spun nu, nseamn s negociem50.
Gndesc logic, de aceea atunci cnd negociaz se vor baza pe logic i argumente i vor acelai
lucru i de la parteneri, fr a face apel la emoii. Acest lucru se poate transforma ntr-un
dezavantaj, deoarece partenerii francezi pot aprea ca fiind intransigeni, bazndu-se pe logic,
argumente i raionament, refuznd s cedeze pentru a ajunge la un acord. Concesiile,
planificarea i managementul sunt privite diferit de ctre francezi. Datorit sistemului ierarhic
foarte pronunat, francezii sunt de prere c n procesul de negociere una dintre pri deine toate
crile (atuurile) iar cealalt trebuie s accepte acest lucru i s se conformeze. n timp ce
britanicii sau americanii, vor intra n procesul de negociere pregtii, cu o ofert iniial, poziii
intermediare i concesii pe care sunt dispui s le fac, francezii vor veni la masa de negocieri
fr a se gndi la aceste aspecte. Lipsa de pregtire a poziiilor intermediare i fixarea concesiilor
pe care sunt dispui s le fac, poate duce la un colaps total i la acorduri dezavantajoase, att
pentru ei ct i pentru parteneri.
ntrzierile sunt considerate o jignire, iar la ntlniri o scurt strngere de mn este considerat
suficient, srutul pe obraz fiind doar pentru prieteni. La fel ca i englezii, francezii pun mai
mare pre pe principiu dect pe rezultat. A face bani rapid nu este un motiv ndeajuns de puternic
pentru nclcarea principiilor tradiionale de afaceri. Negociatorii francezi acord atenie
factorului social, manifest umor i ironie, agreeaz momentele de destindere, i nu le place s
discute afaceri n timpul mesei.
Individualismul este o caracteristic foarte important a culturii franceze, realizarea fericirii i
interesul pentru bunstarea personal fiind primordiale. n ceea ce privete distana fa de putere
Frana devine mai moderat, totui ierarhia trebuie respectat, subalternii trebuie sa-i consulte
efii nainte de a lua o decizie, acest lucru are o importan major n nelegerea modului cum
funcioneaz organizaiile n Frana.51 Acest lucru poate fi un impediment n timpul negocierilor
deoarece dac persoana cu care se negociaz nu are o poziie cheie n cadrul companiei, nu este
n msur s ia decizii, trebuind s se consulte cu superiorii. Dau atenie regulilor i
regulamentelor, deoarece nu le place ambiguitatea, ncearc s reduc riscurile i incertitudinile
prin stabilirea de reguli formale.
Francezii sunt naionaliti i ncearc mereu s gseasc o soluie pentru Frana. De cele mai
multe ori dau impresia c se lupt pentru ara lor n timpul negocierilor, deoarece sunt mndri de
49 http://www.medius-associates.com/public_downloads/articles/Negotiating_with_the_British.pdf
50 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag 257.
51 Lisa Newson-Ball and Andrew Gottschalk , Negotiating with the French, MCB University Press
33
ea, de istoria sa i de ceea ce reprezint astzi. Nu le place s vorbeasc despre viaa lor privat,
ns le place atunci cnd alte persoane manifest interes n cultura francez.
Pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare, ambele pri trebuie s dea dovad de o
atitudine pozitiv i s fie obiectivi n propunerile pe care le fac. Un alt aspect important n
cultura francez este reprezentat de faptul c rbdarea nu este considerat o virtute. Francezii
gndesc repede, iau decizii repede i acioneaz repede.52 Pot vorbi mult, au propuneri i idei
multe dar pot deveni agresivi i pot presa partenerii de negociere dac acetia nu au o atitudine
conciliatoare.
Germania este o ar de context sczut, nemii pun accent pe nelegerea n sine, i nu pe relaia
dintre pri sau mediul n care se semneaz contractul. Germanii sunt printre puinele naiuni care
cer contracte mai detaliate dect americanii. Ei sunt ntr-adevr, maetri ai afacerilor i, o dat ce
au ncheiat un accord nu mai dau napoi53. La venire i la plecare strng ferm mna oponentului.
Apreciaz foarte mult punctualitatea. n afaceri sunt mult mai formali dect americanii, att n
stil, ct i n atitudine. Exist un limbaj formal i unul familiar. Folosirea limbajului familiar, i
nu a celui formal cu un superior este o mare greeal.
Stilul negociatorilor germani se caracterizeaz printr-o comunicare direct, nu le plac propoziiile
vagi,mprtindu-i opiniile i grijile n mod clar, deschis. Limbajului trupului nu este expresiv,
folosit rar, cu toate c expresia facial poate spune destul de mult, n special dac nu le place
ceva. Pentru germani negocierea este un proces comun de rezolvare a problemelor. Chiar dac
cumprtorul deine o poziie superioar n negociere, ambele pri au datoria de a ajunge la o
52 http://www.coverdale.de/cmbt/webat.nsf/files/Downloads/$file/Negotiation_Management_final.pdf
53 Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007, pag258.
34
nelegere. Pun accentul att pe beneficiile pe termen scurt ct i pe cele pe termen lung. Privesc
negocierea ca un proces de tip win-win i se ateapt ca partenerii s le rspund cu respect i
ncredere.
Cultura german este una monocronic avnd obiceiul de a rezolva fiecare problem pe rnd, nu
le place s fie ntrerupi. Oamenii de afaceri care negociaz cu germanii trebuie s fie foarte bine
pregtii, deoarece acetia vor pune foarte multe ntrebri tehnice referitoare la ofert, dorind s
tie att prile pozitive ct i cele negative, pentru a cunoate riscurile pe care i le asum. La
rndul lor ei vor fi la fel de pregtii, identificnd exact nelegerea pe care vor s o fac,
pregtind o ofert rezonabil care acoper toate aspectele nelegerii. Nu le place s se tocmeasc
i privesc negocierea ca pe un ru necesar, de aceea ntre oferta iniial i angajamentul final nu
vor aprea modificri semnificative. Negocierile pot decurge greu datorit abordrii metodice i
atent planificate, care necesit timp pentru colectarea informaiilor i punerea la punct a detaliilor
unui acord.54 Este recomandat ca partenerii la negociere s-i prezinte oferta nainte de a o face
negociatorii germane, deoarece n acest fel ei pot sa i enumere ateptrile.
Este cel mai mare comerciant de energie electric...dar corporaia ENRON care are sediul n
Texas se pare c nu poate scpa de durerea de cap provocat de indieni. Pentru a nu tiu cta oar
n ase ani, compania a fost prins ntr-o disput la Dabhol, n statul indian Mararashtra, pentru
proiectul care i asigur supremaia. i ca de obicei, disputa se d cu departamentul companiei de
Electricitate din statul Mararashtra, care reprezint i clientul exclusiv al corporaiei Enron.55
54 Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50 Countries Around the
World , pag 203-210, Copyright 2006.
35
Introducere
Acest caz pune accentul pe atmosfera pieei internaionale i pe comportamentul politic - n mod
special, pe dinamica i coexistena corporaiilor i a statului - interiorul regulamentului naional
al impactului pe care l au ntreprinderile multinaionale (MNEs). n primul rnd, relaiile actuale
dintre ntreprinderile multinaionale (MNEs) i stat s-au desfurat n patru perioade (etape): cea
de dominare de ctre ntreprinderile multinaionale (MNEs), ntre anii 1945-1960, cea de
confruntare iniiat de stat ntre anii 1960-1970, cea de reconciliere a diferenelor n 1980 i cea
de lupt pentru nsuirea ctigurilor din activitile prestate de ntreprinderile multinaionale,
ntre 1980-1990 i dup aceea. n al doilea rnd, rivalitatea dintre state i rivalitatea dintre firme
i rivalitatea dintre state i firme n ceea ce privete obinerea unui loc mai sigur n clasamentul
de pe mapamond a devenit mai nverunat, cu mult mai intens dect nainte. (Stopford et al,
1991, p. 1) n al treilea rnd, corporaiile multinaionale au devenit organizatorii principali ai
activitilor economice (globale). (UNCTC, 1992, p. 1). Balana ntre cele dou perspective
predominante n ceea ce privete un angajament internaional- interdependena ntre firm i
mediul economic i interdependena ntre firm i mediul politico-legal - se nclin n favoarea
celor din urm. Toate aceste detalii definesc domeniile i sursele conflictului vizibile n
implicarea companiei ENRON (EDC) pentru dezvoltare n India. India reprezint extremele
mediului pieei n care MNEs gsesc un pamnt de o complexitate i contrast de nedescris.
(Thomas and Philip, 1994, p. 92)
Analiznd cazul, exist dou perspective convingtoare:
(1) Comportamentul conflictual politic predomin atunci cnd:
a) aciunile ntreprinderilor multinaionale i ale statului au o reliefare strategic pentru
cealalt parte;
b) ambele pri sunt contiente c profitul este limitat i c bunstarea se poate transfera
foarte uor celuilalt;
c) prile au suficient putere/ncredere s afieze venituri incerte provenite din afacerile lor
n ceea ce privete cine ctig i cine pierde.
(2) Intensitatea comportamentului politic pe partea statului i a ntreprinderilor
multinaionale este mai puternic atunci cnd:
a) sumele de bani sunt mai mari;
b) oportunitile de a specula i situaiile n care comercianii profit i de cteva secunde
pentru a obine un pre mai bun pentru poliele guvernamentale sunt mult mai abundente;
c) competenele politice ale firmei sunt mai dezvoltate sau pot fi sporite.
Mai mult, firmele care intra n jocul global al Investitiei Strine Directe i n serviciile de pia
strine se confrunt cu ajustri culturale de costuri. Prin urmare, avnd n vedere natura de lider a
companiei, printr-o investiie pe o pia la care avea acces dar care avea i o reliefare strategic,
55 Dr.Frank L.Bartels, Conflict and resolution: avoiding political and legal pitfalls the case of Enron
in India , School of business, James Cook University.
36
precum cel mai mare proiect de investiii de la liberalizarea economic indian, ENRON ar fi
trebuit s dezvolte i s demonstreze competene politice de invidiat. Nu a reuit acest lucru
(dect cu mult dup 1996), n ciuda faptului c a fost prezent n India nc din 1992.
n anul 1991, statul i-a artat interesul pentru o schimbare major n strategia economic, i
anume cel de a-l numi pe tehnocratul Manmohan Singh ca ministru al finanelor. Totui, acest
lucru nu a putut preveni strategia de liberalizare economic, fiind asaltat de o schimbare n
controlarea partidului de ctre guvern la nivel statal. ncercarea Indiei de a-i ameliora imaginea
pentru a putea fi privit ca o pia viabil i o locaie bun pentru investiii este prezentat
succint de dl. N. K. P. Salve- Ministrul Enonomiei din India- ENRON nu este doar un alt
proiect economic, credibilitatea reformelor noastre depinde de ENRON. (Nicholson, 1995a, p.
4) Dup anul 1989, ntreprinderile multinaionale s-au gsit ntr-un mediu nefamiliar pentru ele
unde aveau nevoie de stabilitate care era esenial pentru activitatea sectorului privat, dar au
obinut n schimb o oportunitate interesant- fisiunea pieelor pe de o parte i a politicii pe de alt
parte. Fr a avea avantajul de a avea acces la piaa economic i prin slbirea statului ca
naiune, incestiiile strine directe i serviciile pieei economice strine nu pot exista.
Angajamentul pieei internaionale este preocupat de faptul cum ntreprinderile internaionale se
confrunt n mediile concurente. n general, n India, dei negocierile cu birocraia la nivel
central nu sunt att de dificile, negocierile la nivel de stat sunt destul de anevoioase. Aceast
incapacitate este smburele dezastrului corporaiei Enron n India i contureaz planurile pentru a
evita capcanele politice i legale. Asaltul asupra corporaiei Enron a avut loc n 1995, dup
intrarea pieei strine din luna iunie a anului 1992 i dup trei ani de negocieri cu cel puin 30
de state, ministere i departamente ale guvernului central. (Nicholson, 1995b, p. 23) Acest lucru
a determinat un impact major asupra proiectului economic Dabhol al corporaiei Enron cu o
poziie minor de 10% pentru Bechtel i General Electric. Investiia de 2,8 miliarde de dolari
americani a fost negociat i aprobat n 1991 de guvernul central i de congresul din
Maharashtra, dar aceasta este doar prima parte a ofertei competitive de multe miliarde de dolari
americani pentru opt proiecte economice. Aceast iniiativ se adresa n mare parte economiei
Indiei care avea aceeai problem venic- penele de curent.
Capacitatea strategic a corporaiei Enron nu a fost capabil s-i poziioneze organizarea, n
ciuda tuturor semnelor de avertisment, ntr-o manier care ar mpiedica schimbrile politice,
amnnd n acest fel investiii valoroase. Conflictul s-a declanat dup victoria coaliiei opozante
a doua partide naionaliste hinduse n alegerile de stat din martie 1995. Partidul regional
Maharashtra, Shiv Sena (SS)- partenerul major al coaliiei- i rspnditul partid la nivel naional
Bharatiya Janata (BJP) au opus rezisten accesului capitalului strin pe piaa intern, acest
subiect fiind susinut i n campania lor electoral. Prin luna aprilie 1995, noul guvern al statului
vorbea despre msurile de corectare ce trebuie luate mpotriva corporaiei Enron (Sidhva and
Nicholson, 1995, p. 7) Pe la sfritul lunii iunie, un comitet ministerial a recomandat ncheierea
proiectului. Aceast nchidere a avut loc pe 4 august 1995, n ciuda unor evaluri critice anti BJP
38
i SS a presei indiene, ca mai apoi s urmeze nite ameninri puternice din partea
administraiilor Statelor Unite i Marii Britanii (o ncercare de a scdea poliele guvernului) i
avertismentele extreme din partea ministerelor guvernului central despre eventualele pagubele
ale anselor Indiei de a atrage viitori investitori strini.
ntr-o ntoarcere a situaiei la 180 de grade, guvernul statului, urmrit de idea unor daune mari i
aflat n mijlocul unei confuzii care se tot adncea, a declarat imediat c nu au ncheiat contractul
i c era dispus la renegocieri. Renegocierile cu Enron au constat ntr-un acord revizuit cu
guvernul Maharashtra care a fost definitivat/ncheiat pe 8 ianuarie 1996. Aceste evenimente i
capcane au fost cu siguran o surpriz total pentru Enron i un oc pentru guvernele strine i
cele ale congresului. Totui, n ciuda intrigilor din perioada dinaintea alegerilor, exist factori
valabili pe termen lung care vor determina nu numai viitoarele investiii strine n India, dar care
pot avea o aplicare pe accesul pieei economice de ctre alte firme internaionale. ntreprinderile
multinaionale trebuie s i dezvolte mai bine planurile de organizare ale banilor pe care i
investesc, dar trebuie s aib potenial i for politic.
Evenimentele ulterioare au confirmat invitaia la putere prezentat BJP-ului dup alegerile din
aprilie 1996 i aplicarea la negocierea puterii i reliefarea strategic a aciunilor corporaiei
Enron. Datele exit poll-ului din urma alegerilor indic modul n care elita social a sprijinit un
partid care arta ostilitate fa de globalizare n general, fa de corporaiile internaionale i de
convoiul pe care l aduc prin investiiile strine directe i al operaiunilor de marketing n
particular. Congresul, aflat la putere de 44 de ani, a reuit s obin doar 25% din voturi pe lng
36% din voturi ale BJP. Chiar uimitor, grupul social care nainte de toate ntruchipeaz
caracteristicile elitei- a nregistrat 52% din voturi pentru BJP i 25% mpotriva Congresului.
Logica principal a cazului corporaiei Enron este aceea cnd relaiile ntreprinderilor
multinaionale i rezultatele pentru nvinii locali rezist globalizarii i conflictelor ulterioare.
Corporaiile au relaii financiare cu partidele politice. Care este posibilitatea ca ntreprinderile
multinaionale s devin entiti politice mai puternice? ntreprinderile multinaionale pun
accentul pe o pregtire mult mai strict dect pe formaiuni politice, precum SS si BJP, genereaz
conflicte prin reprezentarea intereselor care nu percep globalizarea sau liberalizarea necesar sau
conferirea anumitor beneficii. Baza lor social este reprezentat de angajaii statului (care percep
liberalizarea ca pe o ameninare) i pe interese comerciale i industriale cu pieele locale ori
regionale (la nivel statal). Mai ru, acetia se vd ca fiind marginalizai de ntreprinderile
multinaionale - acesta este unul dintre motivele creterii votului SS/BJP din Bombay n martie
1995. Aceste reacii de gazd la ideea consecinelor specifice liberalizrii se extind n spatele
poziiilor celor care au nregistrat un vot pentru aliana SS sau BJP. Comentariul favorabil al
39
presei, dar care nu are legatur cu istoria acestor partide, indic faptul c agenda lor are o
legitimitate extensiv n clasa de mijloc a Indiei. Cu alte cuvinte, afacerile Enron nu au fost un
accident i nici nu au fost izolate. A fost o consecin a strategiei de liberalizare a statului
federal i lipsa de vigilen a Enron fa de forele sociale care au perceput strategia ca pe o
ameninare i care a avut organizaii politice adecvate pentru a-i susine opoziia fa de
ntreprinderile multinaionale .
n primul rnd, conflictul a predominat din cauza reliefrii strategice a investiiei strine directe a
corporaiei Enron (primul, cel mai mare i cel mai valoros proiect de serviciu de pia de la
reformele din 1991). Evitnd capcanele mediului legal i politic internaionale, statul a
demonstrat putere suficient pentru a crea o stare de nesiguran n ceea ce privete veniturile din
investiii.
n al doilea rnd, nivelul conduitei politice, dei intens n ceea ce privete statul, era
necorespunztor (slbit) pe partea ntreprinderilor multinaionale. n acea vreme (1995,
octombrie), se putea spune c Enron nu avea niciun prieten/aliat n India. Ei nc nu au prieteni,
ci doar obligaii contractuale. (Euromoney, Oct 1995, p. 31) Doar dup ce statul i-a demonstrat
puterea n ceea ce privete influena negativ asupra rezultatelor afacerilor i a conflictului
asupra ntreprinderilor multinaionale, aadar ntoarcerea situaiei la 180 de grade, Enron a
cptat putere politic. Att Enron (a cror ignoran este explicabil) ct i guvernul central
(care ar fi trebuit s fie contieni totui) erau adormii de sentimentul de mulumire cum c
ipoteza c poliele de liberalizare i globalizare sunt de neoprit. ntreprinderile multinaionale
care investesc trebuie s ia aceste elemente n considerare pentru c acest lucru nu este doar un
fenomen indian.
Aprobarea nelegerii revizuite n ceea ce privete Enron de ctre cabinetul BJP (care a fost la
putere pentru scurt timp) din mai 1996 readuce n discuie aceast problem. Departe de a
demonstra victoria realitilor globale asupra provincialismului, acest lucru poate fi privit ca o
manevr cinic a BJP-ului ntr-o ncercare nereuit de a respinge acuzaiile de atitudine
nepotrivit de a conduce care erau fcute mpotriva lor nainte de dezbaterea secret. n acest
caz, a rmas o decizie provizorie mai mult dect una fundamental. Abilitatea corporaiei Enron
de a convinge, de a ctiga i de a se redresa att n India, ct i pe plan internaional i la fel de
bine logica strategiei proprii a internaionalizrii prin proiecte de infrastructur, a nsemnat c
investiia n proiectul de electricitate din India care avea s ajung la un profit de aproximativ 10
miliarde de dolari americani i era greu de rezistat. Totui, evenimentele sunt nc nesigure,
pentru c, n ciuda renegocierilor i a expansiunii, este vorba de inabilitatea financiar a statului
de a obine echitatea n proiectul extins cu Enron.
n timp ce ntreprinderile multinaionale continu s fie liderii prosperitii lumii, printre
atributele lor organizaionale ar trebui s fie nu numai abilitatea pentru producerea seriilor proprii
de a-i extinde graniele regionale i naionale, dar i capacitatea de intermediere ntre viitoarele
sisteme ale statului i ale pieei.
40
Poate fi argumentat c Enron (o firm orientat asupra unui proiect de inginerie- care recruta
personal n principal din personalul militar managerial de elit al Statelor Unite) nu a putut
negocia cu altcineva dect guvernul central pentru c nu avea disponibil un mecanism sau
mandat organizaional pentru a negocia cu vreo alt putere (statal). ntr-o lume care avea o
organizare statal fragmentat, acest lucru este exact ceea ce trebuia dezvoltat de ntreprinderile
multinaionale. Se poate spune c viziunea corporaiei Enron (din punct de vedere al gazdei) era
distorsionat, pentru percepia unei bune relaii cu autoritatea central. Aici se ridic
intrebarea- Cum negociaz centrul strategic al ntreprinderilor multinaionale simultan i ntr-un
mod clar cu guvernele amenintoare i cu opoziia lor? Prin natura lor, ntreprinderile
multinaionale menin angajamente simultane cu autoritile economice suverane localizate n
spaii geografice diferite. Studiul despre modul n care se administreaz relaiile cu autoritile
aflate n spaii geografice diferite cu autoritile din ara n care te afli a nceput s fie aprofundat
din ce n ce mai mult. Un exemplu din aceast aprofundare este cel al ntreprinderii
multinaionale din sudul Africii n timpul discriminarii persoanelor de culoare. Cazul Enron
demonstreaz n mod clar c i poziia de cea mai puternic ntreprindere multinaional apare
precar (din cauza produciei i a reelelor de marketing) atunci cnd investiiile strine directe i
implicrile strine sunt administrate de structuri organizaionale incapabile de dialog cu altcineva
dect guvernul central. n octombrie 1996, a fost raportat c investiia strain direct a
corporaiei Enron era nca nvelit n controverse. Curtea de Justiie a capitalei Bombay a dat
verdictul audierilor n al 14-lea litigiu de interes public mpotriva susintorului indian al
companiei, Compania de Energie Electric Dabhol, nu este deloc surprinzator c directorul DPC,
Joseph Sutton, a fost ntrtat s declare c litigiile de interes public sunt un abuz al procesului
judiciar, o arm de hruire i chiar fac ru interesului public pentru c ele provoac nesiguran
pentru investitorii straini. Legenda conflictului a ajuns la un final doar dup ce corporaia Enron
a demonstrat ntr-un mod intens, chiar brutal, conduita politic. Printre aciunile luate au fost:
scderea membrilor Departamentului de Energie Electric al Statelor Unite, intentarea procesului
de judecat statului Indian pentru daune de la 300 de milioane pana la 500 de milioane de dolari
americani; cererea de arbitraj n curile de judecat indiene i internaionale (ca n cele din urm
s catige 24 de procese), fiind ademenii de premiul irezistibil de 10 miliarde de dolari amercani
n viitoarele investiii strine directe.
Pe la nceputul anului 1997, aceeai multinaional, care a demonstrat naivitate n trecut, se putea
luda c incertitudinile politice nu i mai deranjau deloc pentru a ndeprta puterea statului n
timp ce erau ateni la judecata unui sftuitor nainta de la corporaia Enron: indienii trebuie
zguduii dac vrei s <funcioneze> bine. (Euromoney, Oct 1995, p. 33) Legenda este departe a
41
se ncheia, cci oficialii guvernului acuz din nou n timpul anilor 90 c Enron are o atitudine
arogant. (The Economist, 21 April 2001, p. 57)
Cazul ENRON n conflictul politic i legal stimuleaz noi viziuni n marketingul internaionaldin punct de verere al mediului/atmosferei i al managementului- pentru capacitatea
organizaional n a se angaja n micrile politice n trend care aduc noi opiuni pentru
internaionalizare. Datorit fuziunii pieei, ntreprinderile multinaionale cer o abilitate din ce n
ce mai sofisticat i introducerea n acelai timp a unei scri largi de actori politici. ntr-o lume
caracterizat prin intensificarea tensiunilor sociale cauzate de distrugerea care rezult din
reducerea barierelor, ntreprinderile multinaionale nfrunt posibilitatea de a pierde bunuri
importante dac eueaz s se antreneze n legimitatea politic. n aceste circumstane, este
rezonabil s se sugereze c vor exista bunuri de valoare pe parcursul dezvoltrii ntreprinderilor
multinaionale pentru a ctiga legitimitate maxim n mpiedicarea condiiillor date de
atitudinea ostil a gazdei n ceea ce privete globalizarea. n cazul corporaiei Enron s-ar prea c
marile companii au avut, pentru o perioad ndelungat, o capacitate politic sczut ntr-un
mediu cu o atitudine ostil crescnd n ceea ce privete globalizarea i o atitudine ndreptat
mpotriva companiilor multinaionale.
Aceste lucruri sunt asemntoare cu problemele avute de companiile care nu iau n considerare
dinamica recontextualizrii i internaionalizrii. Dac ar fi fost cazul hegemoniei culturale,
totui, ne-am atepta ca produsele s fie transferate cultural n scopul pstrrii proprietilor
originale chiar i ntr-un mediu nou. Dar acest lucru nu se ntmpl. Cel mai adesea, ce se
intampl este un fel de pierdere a proprietilor a produselor atunci cnd acestea sunt plasate ntrun mediu strin/nou. O inabilitate de a dezvolta aceast capacitate poate duce la eecuri politice
i legale spectaculoase urmate de pierderi financiare. O strategie alternativ pentru Enron ar fi
fost poate negocierea cu toi cei interesai de pe piaa local pe o perioad mai mare de timp
pentru a ajunge la un consens, i anume c serviciile pieei oferite de ei erau un lucru bun- cu
alte cuvinte s nu fie perceput ca o parte a procesului de globalizare. Astfel, ei puteau s se
izoleze de orice ostilitate general privind globalizarea care a fost generat n interiorul
organizrii statale indiene. Validitatea unei astfel de strategii este dovedit de faptul c alte
companii de energie electric au putut nva din experiena corporaiei Enron. (Kripalani,
1997b, p. 24) i s-au comportat ntr-o manier corect politic.
Acest caz demonstreaz c firmele se confrunt cu o varietate de bariere politice i legale atunci
cnd opereaz pe plan internaional aa cum este situaia firmei Enron ( dezavantajele care au
plasat-o n conflict cu gazdele indiene). Situaia prezentat este o metafor n care India este
reprezentat de un comportament colectivist, n opoziie cu Enron, o firma multinaional dintr-o
42
43
Modul de negociere a preurilor propriu chinezilor poate duce la concesii costisitoare din partea
strinilor.
PRIVIRE DE ANSAMBLU
K.G. Marwin Inc. a dezvoltat o tehnologie deosebit,numit Procesul Trilliam, pe care guvernul
chinez a ncercat s o pun n aplicare ntr-o fabric de etilen n Lanzhou,capitala provinciei
Gansu. Au semnat un contract cu firma Marwin, care s-a artat deschis s poarte discuii cu
privire la producerea echipamentului, att cu furnizorii americani ct i cu furnizorii japonezi.
Marwin a recomandat firma japonez Auger-Aiso ca fiind cea mai capabil s produc turbinele,
n timp ce chinezii au invitat 2 companii americane - Federal Electric i Pressure Inc. care i
44
vindeau produsele prin celebra companie Mitsubo ca s liciteze pentru contractul de milioane
de dolari.
ARANJAMENTUL
6 oficiali chinezi i 3 reprezentani ai Bncii Chinei au fost alei pentru a purta megocieri cu cei
3 posibili furnizori.
eful echipei negociatorilor care reprezenta firma Auger-Aiso era Todman Glazer, managerul
filialei japoneze a companiei americane, care locuia in Japonia i era ajutat de colegii japonezi.
Glazer i aducea aminte de termenele limit strnse pe care le avusese n cltoriile anterioare n
China; acum poziiile se schimbasera cu chinezii, fcnd fa presiunii i termenelor limit. El ia dat seama de importana de a gndi asemeni concurentei, de a vedea lucrurile aa cum le vd
ei. Aceasta era prima afacere potenial cu China pe piaa etilenei i Auger-Aiso se confrunta cu
o concuren acerba din partea Mitsubo, care ncolisedeja piaa chinez de prelucrare a
petrolului.
La prima negociere de la Beijing, chinezii au insistat c obiceiul local prevedea ca oaspetele,
Glazer, s fac primul prezentarea. Acesta a procedat ntocmai, dei obiceiul su era de a-i da
voie concurenei s-i prezinte prima proiectul.
Glazer a nceput prin a luda tehnologia Auger-Aiso, explicnd c fabricarea produselor se va
face in Japonia pentru a asigura calitatea produselor. Cnd chinezii nu au oferit nici un indiciu
asupra poziiei lor sau a preului, Glazer s-a vzut obligat s menioneze c preul destul de
ridicat putea fi supus negocierilor. Chinezii tot nu au fcut nici un comentariu.
Dupa-amiaza, chinezii au primit oferta de la echipa combinat Mitsubo-Pressure, i apoi de la
Federal Electric. Pn la sfritul zilei, Federal Eelectric ieise din curs, recunoascnd c nu
fcea fa.
45
Lui Glazer nu i venea sa cread c i coborse preul cu 20% n sptmna trecut. Acest lucru
era de neconceput n SUA. n ultima zi Auger-Aiso a fcut o alt ofert- i pentru prima
dat,chinezii au fcut o comand. Auger-Aisi a acceptat i s-a ajuns la o nelegere. Cteva ore
mai trziu, Mitsubo-Pressure a venit cu o ofert i mai sczut ca pre, dar afacerea era ncheiat
deja.
Glazer a vorbit mai apoi despre ct de greu i-a venit s concureze cu firmele japoneze, explicnd
c firmele americane trebuiau s ia n considerare foarte muli factori (inclusiv asigurrile i o
serie de pierderi),n timp ce firmele japoneze care acionau dup alte norme, se puteau concentra
46
mai mult pe obinerea contractelor i ncheierea lor. El credea c Auger-Aiso ctigase contractul
pentru c fusese furnizorul preferat din start.
Din multe puncte de vedere, stilul de negociere al chinezilor s-a schimbat foarte puin n ultimii
20 de ani. Furnizorii nc mai merg n China i se supun presiunii negocierilor, n timp ce tactica
poliistul bun/ poliistul ru rmne mijlocul principal de intimidare. Dei Glazer i-a dat
seama de tactic, nu a putut face fa stilului de negociere chinezesc i nici experienei de care au
dat dovad negociatorii chinezi.
Bnuiala lui Glazer c Auger-Aiso a fost furnizorul preferat de la nceput pare plauzibil. A se
vedea cazul, Kumi-Chantung, productorul japonez de prese de tiprit, unde furnizorul
ctigtor s-a dovedit a fi cel preferat iniial. Inteligentul Mitra a sesizat c firma sa era preferat,
aa c a profitat din plin. Singurul semn de intrebare era dac Glazer ar mai fi fost dispus s
scad din pre la sfrit dac i-ar fi dat seama din timp c Auger-Aiso era furnizorul preferat.
Concluzii
Pe parcursul lucrrii am analizat diferite aspecte care in de importana i complexitatea
negocierii comerciale internaionale. Am nceput prin a discuta despre civa factori care
difereniaz negocierea comercial de negocierea comercial internaional, din perspectiva unor
autori ca Phatak i Habib (1996), care sugereaz c att contextul imediat ct i mediul n care se
desfoar negocierea au o importan major asupra rezultatului negocierii internaionale. Mai
apoi am enumerat factorii de mediu care influeneaz negocierea comercial internaional, n
opinia lui Salacuse (1988) acetia fiind : plurarismul politic i juridic, sistemele economice
internaionale, guvernele statelor i birocraia, instabilitatea, ideologiile i cultura. Apoi am mai
adugat la aceti factori i prile externe care influeneaz n mod indirect procesul de
negociere. Toi aceti factori, mpreun cu cei care alctuiesc contextul imediat fac din
negocierea comercial internaional un proces mai complex care trebuie cunoscut i neles de
ctre negociatorii implicai.
47
n cel de-al doilea capitol am discutat despre noiunea de cultur i de implicaiile pe care aceasta
le are n negocierile internaionale. Am prezentat cele trei dimensiuni culturale, n viziunea lui
J.M Brett (2001), aceste fiind : individualism/colectivism, egalitarism/ierarhie i comunicarea
direct/comunicarea indirect. Aceste dimensiuni culturale se refer la motivaiile care stau la
baza deciziilor luate de ctre participanii la negociere n funcie de culturile de care aparin. n
acest fel individualismul i colectivismul pot avea influene asupra reelelor sociale, cooperrii,
atitudinii fa de grupul de apartenen i asupra preferinelor referitoare la rezolvarea
conflictelor. Egalitarismul i colectivismul pot influena alegerea reprezentantului care va
participa la procesul de negociere, nelegerea relaiilor stabilite i grija pentru aparene. Procesul
de comunicare influeneaz informaiile necesare pentru ncheierea unor acorduri integratoare i
preferinele privind rezolvarea conflictelor.
Mai apoi am caracterizat unele dintre cele mai influente stiluri de negociere ntlnite n literatura
de specialitate, cum ar fi : stilul american, cel asiatic, rus, indian, cel al rilor din Orientul
Mijlociu i stilul european de negociere n cadrul cruia am ales s vorbesc despre stilul francez,
englez i german. n acest capitol am aplicat dimensiunile culturale fiecrui stil de negociere i
am detaliat modul n care cultura influeneaz comportamentul negociatorilor. Elementele
culturale sunt de o real importan n procesul de negociere deoarece necunoaterea lor poate
situa negociatorul ntr-o situaie perdant fr ca afacerea n sine pe care voia s o ncheie s aib
vreo legtur direct. Aadar caracteristicile culturale trebuie identificate i cunoscute n
procesul de negociere, pentru a ajuta negociatorul la identificarea motivaiilor care stau n spatele
unor decizii luate de parteneri la masa de negociere. Aceste elemente pot constitui un atu atunci
cnd sunt cunoscute, la fel cum pot fi i un dezavantaj dac nu sunt identificate la timp de ctre
negociatori.
La finalul lucrarii am prezentat dou studii de caz care evideniaz tocmai aceste aspecte
culturale diferite ntlnite la dou negocieri comerciale internaionale. Primul studiu de caz
prezint eforturile fcute de compania Enron pentru a ptrunde pe piaa indian, n condiiile n
care aceast pia este una strict controlat de ctre fore politice, iar cel de-al doilea studiu de
caz prezint o negociere comercial internaional ntre o chinezi i americani.
Importana negocierii internaionale nu trebuie neglijat, mai ales n condiiile unei economii
globale, aa cum este cea din zilele noastre n care investiiile strine directe sunt prezente pe
toate pieele i afacerile sunt internaionalizate. Este foarte important ca negociatorii s cunoasc
aceste elemente fundamentale care intervin n procesul de negociere pentru a putea stabili
contacte durabile i atitudini cooperante, ntr-un cuvnt negocieri de succes.
48
BIBLIOGRAFIE
Publicaii individuale:
Bill Scott, Arta negocierilor/ trad. Mihai Roman, Editura tehnic, Bucureti , 1996.
Brett, J.M, Negotiating Globally : How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make
Decisions Across Cultural Boundaries, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 2001.
Claudiu Coman, Tehnici de negociere, Editura C.H.Beck, Bucureti, 2007.
Cohen, Raymond Meaning, Interpretation and International Negotiation, Global Society, 2000.
Dan Voiculescu, Negocierea form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific,
Bucureti, 1991.
Frank L. Bartels, Conflict and resolution: avoiding political and legal pitfalls the case of
Enron in India, School of Business, James Cook University.
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale/trad Gabriela Ochian, Editura
Economic, 1996.
Herb Cohen, Arta de a negocia: nimic nu se pierde, totul se negociaz/trad. Ciprian Sucan,
Editura Humanitas, Bucureti, 2006.
Jeswald W. Salacuse, Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International
Business Negotiations, Negotiation Journal, January 1988.
Leigh Thompson, Mintea i inima negociatorului Manual complet de negociere, Editura
Meteor Press, Bucureti, 2007.
Lothar Katz Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guide to 50
Countries Around the World.
Misa Fujio, Silence during intercultural communication : a case study, The Emerald Research
Register for this journal is available at www.emeraldinsight.com/researchregister.
Palgrave Macmillan Journals, Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr.,
1992).
Roger Dawson, Secretele negocierii Arta de a ctiga n orice situaie, Editura Polirom,2007.
Rajiv Desai Indian Business Culture Butterworth- Heinemann , Oxford, 1999.
49
Publicaii colective:
A.V Phatak and M.H.Habib, The Dynamics of International Business Negotiations, Business
Horizons 39 (1996).
Buttery, E. A., & Leung, T. K. P. (1998). The difference between Chinese and Western
negotiations, European Journal of Marketing, 23(3/4), 374389.
Hitt, M. A., Franklin, V., & Zhu, H. (2006). Culture, institutions and international strategy.
Journal of International Management, 12,222234.
John L. Graham, Leonid I. Evenko, Mahesh N. Rajan, Journal of International Business Studies,
Vol. 23, No. 3 (3rd Qtr., 1992), http://www.jstor.org/stable/155089.
Keith D. Brouthers and Gary J. Bamossy, The Role of Key Stakeholders in International Joint
Venture Negotiations: Case Studies from Eastern Europe, Journal of International Business
Studies, Vol. 28, No. 2 (2nd Qtr., 1997).
Leslie E. Palich, Gary R. Carini, Linda P. Livingstone : Comparing American and Chinese
Negotiating Styles: The Influence of Logic Paradigms, 2002 Wiley Periodicals, Inc.
Published online in Wiley InterScience.
Lisa Newson-Ball and Andrew Gottschalk , Negotiating with the French, MCB University
Press.
Morris, M.W., Podolny, J.M.,Ariel, S., Missing Relations : Incorporating Relational Construct
into Models of Culture, 1990.
Pervez N. Ghauri, UMIST, Manchester, UK, Jean-Claude Usunier, University of Lausanne,
Lausanne, Switzerland, International Business Negotiations (2nd edition) Elsevier Ltd. 2003.
Roy J. Lewick, David M. Saunders, Bruce Barry, Negotiation fifth edition, Mc. Graw Hill
International Edition, 2006.
Zhu, Y., Nel, P., & Bhat, R. (2006). A cross cultural study of communication strategies for
building business relationships, International Journal of Cross Cultural Management, 6, 319341.
50
Bibliografie web:
www.interscience.wiley.com, accesat n data de 17 Mai 2010, ora 15:00.
The Negotiation Experts: http://www.negotiations.com/case/bargaining-price/, accesat n data de
22 aprilie 2010, ora 10:00.
http://www.jstor.org/stable/155089, accesat n data de 18 iunie 2010, ora 14:00.
Boye Lafayette de Mente`s : Asian Business Codewords - A monthly column from the Asia
Pacific Management Forum http://www.apmforum.com/columns/boye46.htm, accesat n data de
13 Iunie 2010, ora 13:00.
Medius Training : http://www.mediusassociates.com/public_downloads/articles/Negotiating_with_the_British.pdf , accesat n data de
20 Mai 2010, ora 12:00.
http://www.coverdale.de/cmbt/webat.nsf/files/Downloads/
$file/Negotiation_Management_final.pdf , accesat n data de 15 Mai 2010, ora 11:00.
www.emeraldinsight.com/researchregister, accesat n data de 18 iunie 2010, ora 15:00.
51