MUNCA N ECHIP N ORGANIZAII

Meda MUCUNDORFEANU
Abstract
This article focuses on presenting the indispensable elements of efficient teamwork.
In our days teamwork is essential. The basic unit is no longer the individual, but the group. To face global
market pressures, organizations that have acknowledged these changes, must abandon hierarchical structures
in favor of more flexible configurations, like teams, whose members work together, and whose managers use
rewarding programs. This is the only way in which organizations can achieve their major objectives. The global
market requires the formation of international alliances, in order to maximize quality, reduce costs, and achieve
continuous improvement.
Key words: teamwork, organization, efficiency, brainstorming, psychological factors, motivation, diversity,
cultural differences, techniques, tasks, collaboration, conflicts.

Meda Mucundorfeanu
Asist. univ. drd.,
Catedra de Comunicare i Relaii Publice,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
E-mail: meda_mucundorfeanu@yahoo.com

Revista Transilvan
de tiine ale Comunicrii,
1(10)/2010, pp. 38-44

38

n ziua de astzi munca n echip este

indispensabil. Unitatea de baz nu o mai
reprezinta individul, ci grupul. Pentru
a face fa presiunilor pieei globale,
organizaiile au contienizat c trebuie
sa renune la structurile ierarhice n
favoarea unor formaiuni mai flexibile,
adic n favoarea echipelor care s se
autocoordoneze, ale cror membri s coopereze, i ale caror manageri s utilizeze programe de recompensare. Doar n
acest fel se pot realiza obiectivele organizaionale principale. Piaa global impune formarea de astfel de aliane la nivel
internaional, astfel, c multi productori se asociaz cu furnizorii pentru
maximizarea calitii, reducerea costurilor, i perfecionarea continu.
Rezultatele muncii n echip depind de
indeplinirea urmtorilor criterii: factorii

psihologici, diversitatea membrilor echipei, aplicarea unor tehnici, concentrarea

asupra sarcinii, rezolvarea conflictelor prin colaborare. Numeroase studii i cecetri
au venit n sprijinul acestei ipoteze, care se poate confirma prin analiza gradual a
ipotezelor secundare care se desprind de din aceasta:
Eficiena muncii n echip depinde de factorii psihologici ai membrilor (Motivaia,
identiatea de grup i cultura naioanal influeneaz semnificativ gradul productivitii).
Diversitatea membilor echipei duce la eficienta muncii.
Prin aplicarea unor tehnici specifice, echipa d randament maxim.
Dac sarcina pe care o au de indeplinit, este privit de ctre membrii echipei ca
fiind prioritar, aceasta va fi indeplinit eficient.
Conflictele din cadrul echipei se rezolva cel mai bine prin colaborare.
n sprijinul intrepretrii corecte a informaiei pus la dispoziie n cele ce urmeaz,
este necesar trecerea n revist a termenilor de specialitate utilizai:
brainstorming: tehnic de creativitate specific comunicrii n grup, utilizat
pentru a genera un numr mare de idei noi sau altenative creatoare, ntr-o anumit
unitate de timp
grup minoritar: oameni care mprtesc un set comun de caracteristici fizice i
culturaele, care i deosebesc de grupul dominant
munc n echip: oameni care lucreaz n grup pentru a realiza obiective comune
organizaie: tip de grup creat pentru a duce la ndeplinire o anumit sarcin;
are o structur formal, care se refer la un grup mare de indivizi, ntre care se
stabilesc un set precis de relaii de autoritate1
eficiena echipei: are trei componente pricipale: eficiena legat de sarcin,
satisfacia membrilor i viabilitatea echipei
munca social: apare atunci cand productivitatea grupului se dovedete a fi mai
mare, dect cea prezis pe baza cunoaterii competenei individuale
lenea social: apare atunci cnd indivizii lucreaz mai puin intens atunci cnd
eforturil lor sunt combinate cu ale altora, dect cand sunt singuri.
psihologia inevitabilitii: apare ntre colegii de serviciu, care se neleg bine unii
cu alii pentru c nu au de ales2
1. Eficiena muncii n echip depinde de factorii psihologici
prezeni n cadrul echipei
Exist o serie de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula performana,
i s-a constat apariia anumitor fenomene care pot constitui un obstacol n calea
performanei echipei.
Pentru a putea ndeplini eficient o sarcin, o echip trebuie vazut ca o unitate
social care-i ntrebuineaz ntreaga capacitate cu scopul de a realiza aceast sarcin.
1 Adriana Ra: Mic dicionar de termeni pentru comunicarea organizaional, Editura Mirton,
Timioara, 2003.
2 Michael A. West: Lucrul n echip: lecii practice, traducere de Laura Moroanu, Editura
Polirom, Bucureti, 2005.

39

Realizarea poate fi mpiedicat de diversele probleme care apar inevitabil n interiorul

grupului, probleme emoionale, sociale sau alte nevoi umane. Pentru a promova
bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze asupra modului n care le
poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s determine climatul social general al
grupului. Este foarte greu pentru o echipa s realizeze o corelaie armonioas ntre
climatul din cadrul acesteia si indeplinirea adecvat a sarcinii. Este evident, ca este
dificil s le impace pe amndoua, i de multe ori nu se reuete acest lucru. Din aceast
perspectiv s-a constatat conturarea a 4 tipuri de grupuri:
1. Echipa cu cea mai mai eficient funcionare, se caracterizeaz prin faptul c
membrii acesteia comunic foarte bine, i i modific obiectivele i strategiile in
funcie de circumstane, ceea ce demonstreaz o dorin de colaborare pe o perioad
ndelungat.
2. Echipa n care exist un climat cald i solidaritate ntre membri, dar care nu-i
ndeplineste saricinile eficient. Pentru c nu vor sa ajung la divergene, evit orice
posibil conflict sau discuie n contradictoriu. De aceea o astfel de echip nici nu ia
decizii tranante i satisfacia organizaiei cu privire la performana grupului este
sczut.
3. Nu de puine ori se ntalnesc echipe care nu dau rezultate pe nici un plan.
Membrii din cadrul acesteia sunt nemulumii att de natura relaiilor interpersonale,
cat si de caltatea activitii lor.
4. O ultima categorie de echip este cea ale carei membri nu doresc o colaborare pe
termen lung, i de aceea nici nu cultiv relaii interumane relativ afective. Executarea
sarcinii este satisfacatoare, dar latura social las de dorit. Din acest cauz, nu exist
foarte mul creativitate n activitile echipei.
De multe ori n cadrul grupului apare fenomenul numit lene social, atunci
cnd indivizii depun mai puin efort atunci cand stiu c au o echip intreag care
lucreaz impreun cu ei. Aceasta e inevitabil, e chiar normal, e o caracteristic a
comportamentului uman i nu denot altceva, dect prezena siguranei n cadrul
grupului. ns acest fenomen duce la apariia sinergiei, i anume c echipa d
randament mai mic dect suma contribuiilor individuale ale membrilor.
Contribuia fiecaruia depinde foarte mult i de natura sarcinii. Cu ct acesta este
mai provocatoare, cu cerine mai intersante, cu atat motivaia crete i rezultatele
sunt mai spectaculoase. Acest fenomen se numete munc social i este opusul
fenomenului mai sus amintit.
Efectul de lene social este destul de rar ntalnit la culturile din Estul Europei,
datorit mentalitii preponderent colective. Acetia au o identitate de aa natur,
nct pentru ei obiectivele de grup sunt superioare celor individuale.
O alt cauz a ineficienei cu care execut sarcinile o echip, se datoreaz faptului c
aceasta se las uneori influenat de consideraii ierahice. Dei majoritatea membrilor
unei echipe au o prere comun, de obicei tind, sau se simt constrni s adopte ideea
superiorului, sau persoanei care vorbete cel mai mult, indiferent dac aceasta are
sau nu dreptate.
40

Referitor la brainstorming, se produce frecvent greeala de a recurge la unul

colectiv. Realitatea este data de peste 20 de studii realizate ncepnd cu 1958, care
susin c ideile aduse de ctre indivizi sunt superioare atat caliatativ, ct i cantitativ,
celor aduse n grup. Specilitii n domeniu recomand realizarea de brainstormunguri
individuale, astfel indivizii aduc in cadrul echipei mult mai multe idei, care pot
fi ulterior comentate la comun. n acest mod se creeaz o identitate de grup mai
conturat, se economisete timp preios i fiecare membru este ascultat n parte de
ctre coechipieri.
Este evident faptul c motivaia, identitatatea de grup i cultura naioanal
influeneaz semnificativ gradul productivitii.
2. Diversitatea membilor echipei duce la eficiena muncii
S-a constat c atunci cnd indivizii unei echipe sunt foarte diferii, la inceputul
formrii acesteia vor exista conflicte puternice, care, mediate corect, se vor aplana
n timp, i echipa va dovedi n timp un nivel foarte ridicat de eficien. Diversitatea
este un concept foarte complex, i se poate manifesta n diverse direcii, pe care le
voi aminti n cele ce urmeaz.
a. Diversiatea n ceea ce privete sarcina
Un grup internaional de cercetare sponsorizat de UNESCO a facut studiul cel mai
complex legat de factorii care influeneaz performana tiinific pe 1222 echipe
de cercetare, i au constat c varietatea backgroundului favorizeaz inovaia, prin
ncorporarea diverselor idei din mai multe arii funcionale. Cunotine, deprinderi
i abiliti diferite aduc grupului puncte de vedere utile, variate, asupra problemelor,
oferind astfel o multitudiune de perspective. Munca echipei va fi eficient, dac aceste
diferene se vor rezolva n interesul atingerii scopurilor comune, i nu n interese
personale, de a atrage atenia sau recunotina superiorilor.
b. Diversitatea relaiilor
n ceea ce privete difenele de vrst ale membrilor unei echipe, cercetatorii au
ajuns la concluzia ca nu sunt benefice diferenele foarte mari, pentru ca implic viziuni
foarte diferite care pot duce la prea multe ci de mijloc, i implicit la lipsa de inovaie.
n cazul sexului, este ideal ca o echip s fie format n egal msur din femei,
ct i din brbai. Pentru c acestea se concentreaz mai mult asupra participrii i
implicrii colegilor, n timp ce barbaii se axeaz mai mult pe sarcin.
n lumea globalizat in care trim, este benefic colaborarea la nivel naional.
Ba putem chiar face urmtoarea afirmaie: cu ct partenerii provin din culturi mai
diferite, cu att colaborarea dintre ei va da roade mai bune. n timp ce culturile
colectiviste cntresc ambele laturi ale unei probleme, culturile individualiste iau
hoatrri mai radicale. Astfel, echipele ale cror membri gandesc la fel, vor avea o
existen confortabil, dar se vor dovedi lipsite de creativitate i ineficiente.

41

3. Prin aplicarea unor tehnici specifice, echipa d randament maxim

A fi membru ntr-un grup presupune implicare, interaciune, coordonare, informare,
ntr-un cuvant pariticipare. Toate acestea presupun o deosebit responsabilitate, de
aceea orice colaborare presupune mprirea responsabilitii n mod egal ntre toi
membrii. De multe ori, ns acest lucru nu se poate realiza din cauza unor condiii
nefavorabile care apar in special n cadrul colaborarii la nivel internaional. Din
cauza distanei, membrii echipei se ntalnesc foarte rar i pe parcurs li se pierde din
identitatea comun. O soluie n sprijinul acestora este, recurgerea la videoconferine,
prin intermediul acestora se pot surprinde toate reaciile nonverbale ale colaboratorilor,
ceea ce ncurajeaz eficiena muncii. Alte probleme ar fi fie timiditatea unor membri
care nu rusesc s-i exprime punctul de vedere, fie ncercarea de dominare a discuiei
din partea unei persoane, fie din preocupare prea mare de a menine o identitate
puternica a grupului, se promoveaz gndirea de grup, pentru c se crede c astfel
acesta va fi mai puternic fa de altele. Pentru a evita toate acestea, ideal este ca
videoconferinele sa fie realizate n mod constant, pentru a nu se pierde legtura, att
de esenial pe toate planurile, dintre membri.
Toate acestea dovedesc c este necesar aplicarea unei tehnici care s cluzeasc
echipa spre performan. Cea mai eficient s-a dovedit a fi tehnica treptelor propus
de sociologul Rogelberg i de colegii si. Scopul acesteia este s creeze o imagine de
ansamblu, complet asupra unei probleme, dndu-i ansa fiecrui membru de a-i
spune prerea fr a le fi auzit pe celelte. Aceast tehnic este extrem de util i acelor
colaborri la nivel internaional pentru c se poate realiza facil prin intermediului
e-mailului. Astfel, tehnica treptelor faciliteaz comunicarea, din moment ce ntregul
grup are ocazia s-i exprime prerea, ceea ce duce implicit la un numr mare de idei,
minimaliznd conformismul. Pentru c aceast tehnic implic analiza fiecrei idei
n parte, se evit fenomenul att de des ntalnit, conform cruia mebrii au tendina
de a alege prima soluie acceptabil, dect pe cea mai potrivit. Aceasta metoda
i ncurajeaz practic pe membri s se implice, le determin creterea interesului,
a dedicrii i utilizarea tuturor abilitilor i cunotinelor, n avantajul ntregii
organizaii. Nu numai c se vor creea multe idei ingenioase, mai mult, cei mai buni
membri vor putea fi auzii. Cu alte cuvinte, ideile mai bune vor fi nu numai comunicate
mai uor, ci i receptate i acceptate ca fiind mai bune.
O alt tehnic ar fi jucarea rolului de avocat al diavolului3 la apariia unor preri
contrare, din afara echipei. Atunci membrii echipei trebuie s ia in considerare i acele
alternative i s le analizeze. Ei trebuie sa-i descrie poziia i s explice amnunit de
ce au luat o anumit decizie, apoi trebuie s nteleag care e poziia celui cu punctul
de vedere contrar, i s obin mai multe informaii care susin acel punct de vedere
diferit. Apoi liderul trebuie s evidenieze punctul de vedere comun ambelor pri,
astfel nct membrii sa ajung la o soluie final.
3 Steven J. Stowell: Parteneriatele de succes: modelul de antrenament n 8 pai, traducere de
Gabriela Scurtu Ilovan, CDRMO, 2002.

42

Exist de-asemenea o tehnic care poate fi aplicat de ctre o minoritate care

dorete sa-i impun punctul de vedere. O minoritate (ca numr sau autoritate) din
cadrul unei echipe sau societi determin schimbri durabile n comportamentul
sau atitudinea majoritii, prin expunerea repetat a propriului punct de vedere.
Numeroase studii arat c minoritile ncurajeaz o gandire creativ, dei nu reuesc
ntotdeauna s-i impun punctul de vedere n faa majoritii, ele o determin n
schimb s se gandeasc mai profund i mai critic. Perseverena este cheia succesului
n acest caz.Aceast minoritate trebuie s fie foramt de cel puin 2 persoane. Ele
trebuie sa aib un plan pe care s-l prezinte n mod repetat sub forma unei fraze
concise, i s-l susin cu argumente. Toate aceste tehnici se pot realiza doar ntr-un
mediu necompetitiv, n care nu exist interesul pentru impunerea propriei preri n
locul dorinei de a gsi cele mai bune soluii.
4. Dac sarcina pe care o au de indeplinit, este privit de ctre membrii echipei
ca fiind prioritar, aceasta va fi indeplinit eficient
Cand sarcina nu e privit ca lucrul prioritar care trebuie relizat, pot aprea diferite
disfuncii n procesul decizional. Una dintre cele mai grave, este apariia gandirii de
grup (group-think). Aceasta se manifest prin preferina pentru propria coeziune a
grupului, dect pentru corectitudinea deciziilor. Atunci grupul este forte unit i nu
accept pareri din afar, mai ales dac acestea sunt contrare, ci accept mai degrab
prima propunere care are acordul tuturor, nelund n cosidereare alte alternative.
S-ar ajunge la rezultate optime dac aceste preri ar fi discutate n mod cooperativ,
fra implicaii personale.
O alt problem este tendina grupului de a pune importana efilor/persoanei
superioare mai sus dect importana sarcinii. Atunci rezultatul obinut nu este cel al
muncii lor, ci mai degrab propunerea superiorului, care fie c este adecvat, fie c
nu este, este adoptat de restul, datorit statutul acelei persoane.
Un alt aspect care ar putea fi pus naintea ndeplirii eficiente a sarcinii, ar fi
mecanismele de aprare a echipei, i anume atunci cnd echipe este prea subiectiv i
scap din vedere realitatea, considernd c tot ce e ru n cadrul ei, vine din exterior.
Astfel echipa este ca un organism, are i ea un sistem imunitar care-o apr de tot
ce i-ar putea amenina stabilitatea. La apariia unei piedici, nu este cutat o soluie
pentru eliminarea acesteia n vederea ndeplinirii cat mai rapid i eficient a sarcinii,
ci este cautat un ap ispitor. De aceea nu are loc progresul, i nici nvarea.
5. Conflictele din cadrul echipei se rezolva cel mai bine prin colaborare
Dificultile sunt menite s ne stimuleze, nu s ne descurajeze. Spiritul uman va
deveni mai puternic datorit conflictelor. (William Ellery Channing 1980-1842)
Stim cu toii c apariia conflictelor este inevitabil. Atta timp ct conflictele din
cadrul echipei unei organizaii nu sunt de natur persoanl, acestea pot fi rezolvate
prin urmtoarele modaliti4: ele pot fi evitate soluie care nu pre mulumete nici
4 Michael A. West: Lucrul n echip: lecii practice, traducere de Laura Moroanu, Editura
Polirom, Bucureti, 2005.

43

una dintre pri; lupta pentru a obine ctig de cauz cu orice pre, risc s genereze
un alt conflict; compromisul e o soluie bun, ns nimeni nu pare a primi ce-i
dorete; prin mulumirea unei pri, rmne cealat n dezavantaj; soluia optim
este colaborarea
Colaborarea se poate realiza prin izolarea persoanelor de problem, nu poziia
conteaz, ci interesul; i meninerea concentrrii asupra motivului de disput.
Creativitatea nu trebuie s lipseasc, trebuie gsite posibiliti care s multumeasc,
sau s ntreac ateptrile prii adverse. Dac soluiile sunt descoperite mpreun
iar criteriile rmn obiective, se va ajunge la o concluzie just.
n cadrul organizaiilor apar adeseori i conflicte personale, datorit firilor diferite
ale diferiilor membri: unii pot avea caliti de lider, pot domina grupul, alii sunt
mai retrai, unii sunt mai creativi, alii sunt mai pragmatici. Aici apare psihologia
inevitabilitii. Cu toate acestea, reamintesc faptul c grupurile eterogene duc la
rezultatele cele mai eficiente. Diversitatea poate genera creativitae, dac este preuit
de membri. Problemele trebuie tratate la aparitia lor, de la egal la egal, existena lor nu
trebuie negat sau ignorat, iar aceste discuii nu trebuie tergiversate. Daca membrii
sunt dedicai unui plan comun, atunci dispun de suficient maturitate profesional
de a nu periclita succesului ntregului grup. ntr-adevar pot exista membri dificili
n cadrul echipei. Primul pas n ceea ce-i privete trebuie s fie instruirea lor, i
oferirea de feedback. Dar la costatarea c acetia chiar nu dispun de acelai sistem
de valori ca restul, atunci trebuie determinat s parseasc echipa, sau se poate apela
la departamentul de resurse umane.
n cadrul muncii n echip toate elementele detaliate anterior, factorii psihologici,
diversitatea, prevalena sarcinii, tehnicile i conflictele, sunt interdependente. Toate
acestea se ntreptrund i determin rezultatele muncii depuse. Prin urmare, lucrarea
de fa reprezint o contribuie la studiul amplu al muncii n echip, iar coninutul
acesteia contribuie la creterea performanei membrilor din cadrul acesteia, prin
prezentarea diferitelor probleme care pot aprea n cadrul grupului, i a metodelor
cele mai bune de rezolvare ale acestora. Organizaiile reflect, ele nu pun n umbr
diversitatea de valori din societate. innd cont de criteriile considerate prioritare n
aceast lucrare, organizaiile pot deveni mai utile societii din care fac parte.
Bibliografie
1. Fisher, Roger; Ury, William (1991): Getting to Yes, 2nd edition, Penguin Books,
New York.
2. Hiltrop, M. Jean; Udall, Sheila (1998): Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti.
3. Ra, Adriana (2003): Mic dicionar de termeni pentru comunicarea organizaional,
Editura Mirton, Timioara.
Stowell, J. Steven (2002): Parteneriatele de succes: modelul de antrenament n 8 pai, traducere
de Gabriela Scurtu Ilovan, CDRMO.
West, A. Michael (2005): Lucrul n echip: lecii practice, traducere de Laura Moroanu, Editura
Polirom, Bucureti.

44