Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cultura Afacerilor Covas Liliammm
Cultura Afacerilor Covas Liliammm
Cultura organizaional
Cultura organizaiei reprezint activele
psihologice ale unei organizaii, care se pot
folosi pentru a prezice ce se ntmpl cu
activele financiare n viitorii cinci ani.
Geert Hofstede
1.1. Conceptul de cultur organizaional
Cultura organizaional reprezint
un
subiect
al
managementului,
cruia
n
prezent i se acord o mare
atenie.
La nivel mondial interesul pentru cultura organizaional s-a
declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principal
indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate
ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific.
Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un
domeniu al managementului nou i puin studiat. Un numr
nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura
organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului
decizional, motivaional, de control. ns managementul este profund
interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze
eficient n vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor
sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane etc.
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din
urm, acceptat cel puin parial de oamenii cate triesc i
conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul
dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor
unui grup distinctiv de oameni.
Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin
acele nelegeri mprtite, care permite membrilor ei s conlucreze.
2
Rolul i i mportan a
culturii
organizaionale
Societatea
Cultura
companiei
Normele i regulile de
comportament
Comportamentul
real
Tipologia culturii
organizaionale
Boxa 1.1
Credinele i valorile culturii organizaionale
La Boeing, IBM, General Electric i 3 M sunt considerai ca adevrai
campioni acei salariai, care, prin ideile lor, contribuie la nlturarea birocraiei, la
lansarea unor noi proiecte, produse, afaceri ori la mbuntirea serviciilor. Cei care
obin rezultate slabe vor fi nlocuii.
La J.C.Penney Company se consider c regula de aur care duce la
succesul promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i
consumatorii aa cum i-ar plcea ie s fii tratat. Aici, termenul de salariat este
nlocuit cu cel de asociat.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii
manageriale care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970.
Cunoscut sub numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele
reguli:
- crede n oameni;
- acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;
- acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
- stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
- sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea
prenumelui;
- dezvolt comunicaii deschise;
- strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.
Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de
mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n
permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se
ntlni n permanen cu salariaii.
Majoritatea elementelor ce
caracterizeaz
firma,
presupun anumite forme de
manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu
constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte
din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i
lurii sale n consideraie.
Din cauza c formele de manifestarea a culturii
organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile,
nsi specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit.
n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii
organizaionale:
11
Figura 1.2
Nivelurile culturii organizaionale
Concepiile de baz
Produse artificiale
Produsele artificiale
fizice
12
.., ..
: , IVC Marketing, , 2000
6
14
15
Boxa 1.2.
Simboluri
Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor
companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate
salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini
deosebite.
La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte,
puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea
produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial.
La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz
un an cu vnzri de vrf.
Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia
orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la
domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei
n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor
salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele
posturilor ocupate.
Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994,
p.88
Produsele artificiale
de co mporta men t
16
Produsele
artificiale
verbale
cuprind
limbaje,
sloganuri,
povestiri i mituri, legende.
Limbajul reprezint comunicare,
iar aceasta se reduce n ultima instan la un schimb de mesaje cu o
anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din
cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se
referi la ei, la alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu.
Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii
sunt oaspei.
Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint,
valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic
i elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia
unor ceremonii.
Boxa 1.3
Sloganuri
Produse artificiale
verbale
Povestiri
ce
reflect
sigurana/nesigurana
M va ajuta organizaia dac
salariailor n organizaie
trebuie s plec din cadrul su?
19
20
Actorii
i eroii
Credine, valori i
culturii organizaionale este
n o r m e d e c o m p o r t a m e n t alctuit din concepii i
valorile
de
baz
ale
colectivului.
Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i
norme colective care nu sunt ntotdeauna explicite. Mai mult ca att,
grupurile constituite n cadrul organizaiilor i modeleaz o
21
comunicarea oficial,
subordonailor.
respingerea
ideilor
propunerilor
Concepiile de
baz
Sursele i influena
culturii organizaionale
23
Factori externi:
1. Cultura naional.
2. Clienii.
3. Factorii tehnici i
tehnologici.
4. Factorii juridici.
1. Fondatorii firmei.
2. Istoria organizaiei.
3. Dimensiunile organizaiei.
4. Stabilitatea valorilor i
concepiilor.
Factorii
interni
24
25
Factorii
externi
15
Idem
Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti,
Holding Reporter, 1996.
16
26
29
Meninerea culturii
organizaionale
32
Figura 1.3
Modaliti de meninere a culturii organizaionale
Recrutarea
angajailor care
se potrivesc cu
cultura
organizaiei
Cultura
organizaional
Concedierea
angajailor care
se abat de la
cultura
organizaiei
35
36
20
Mescon M. , , ,1996.
38
Etica afacerilor:
definiie, coninut
i considerat
performanele
afacerilor s-a
a dezvoltrii, a
succesului.
Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile
i regulile care trebuie s guverneze procesele manageriale, conduita
corect n afaceri.
A stabili ns ce este i ce nu este etic n afaceri este adesea
foarte dificil. Aceasta deoarece standardele morale difer de la un
individ la altul, de la o comunitate la alta, n funcie de sistemele
etice de via, de valorile sau de prioritile pe care se
fundamenteaz. Astfel, fostul ministru al sntii din SUA Everett
Coop consider, c exportul igrilor americane este un nivel superior
al frniciei, care cu nimic nu se deosebete de livrrile de heroin
din rile Americii Latine. Companiile ce fabric produse din tutun,
invers, susin c ei fac numai bine. De exemplu, cea mai popular
marc de igri din Taiwan (creia i aparin 90 % din pia), conine
de dou ori mai mult nicotin ca Malboro. Dar dup cum aziaii
fumeaz foarte mult, consumul igrilor americane face bine pentru
sntatea lor.22
Etica afacerilor se bazeaz pe corectitudine, sinceritate,
respectarea cuvntului dat, capacitatea de a funciona eficient pe
pia n corespundere cu legislaia n vigoare, regulile i tradiiile
22
., , , 2002
40
.. C . , , 1995.
41
I n f l u e n a e t i c i i a s u p r a conflict
inevitabil
ntre
perfor manelor
practicile etice i obinerea
ntreprinderii
profitului, totui este posibil ca
practicile etice de management
s nu fie legate direct de indicatorii specifici de profitabilitate
financiar. Folosirea eticii n afaceri poate mbunti sntatea
general a firmei n trei domenii importante: productivitate, relaii cu
partenerii i reglementrile guvernamentale.
Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre
principalele grupuri de parteneri care sunt influenate de practicile de
management. Cnd managementul este hotrt s acioneze etic n
privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De
exemplu, o firm poate decide c etica de afaceri i solicit s
ntreprind un efort deosebit pentru a asigura sntatea i bunstarea
salariailor si. n acest sens, multe firme au nfiinat Programe de
consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme
cum ar fi familia, munca, aspectele financiare, aspectele juridice,
bolile mintale sau dependena de substanele chimice. Aceste
42
43
46
Boxa 2.2
Nivelurile de etic
n 1994, Masa Rotund de la Caux (MCR) Elveia a stabilit
un cod de etic internaional, cu apte principii de baz. Obiectivul
principal l constituie ncorporarea valorilor morale n procesele
decizionale ale firmei i de a atrage n aceast micare oamenii de
afaceri importani din Europa, S.U.A. i Japonia. La aceast reuniune
au participat Jhon Carlton, directorul Bncii Chase Manhattan din
New York, Ryazaburo Kaku, preedintele firmei japoneze Canon, i
ali directori de firme din oraele americane Minneapolis i St.Paul.
Principiile reflect dorina de a atinge un standard internaional de
apreciere a comportamentului firmelor, i constituie un document
care ghideaz firmele n crearea propriului cod de etic. Identificarea
valorilor comune, armonizarea acestora i deci stabilirea unui model
de comportament etic acceptat de ctre toi oamenii de afaceri,
indiferent de ara din care provin, este orientarea de baz a acestei
iniiative.
Principiile respective cuprind:
responsabilitile firmelor fa de beneficiarii activitilor
lor (clieni, salariai, acionari) i fa de normele i valorile
rilor n care coopereaz;
promovarea unui spirit de onestitate i imparialitate ntre
firme i furnizori i concurenii lor;
crearea unui spirit de ncredere, n conformitate cu litera
legii; respectarea reglementrilor interne i internaionale.
Aceleai documente solicit organizaiilor s se orienteze spre
liberalizarea progresiv i judicioas a comerului i s protejeze
mediul nconjurtor.
La baza acestor principii st filosofia japonez kyosei care
proclam traiul i munca n comun pentru binele umanitii i
importana demnitii umane, valoarea fiecrui individ fiind un scop
n sine i nu un mijloc de satisfacere a intereselor altora.
47
Factorii care
genereaz
un co mpo rta ment etic
Comportamentul
etic
al
ntreprinderii este influenat
de un ir de factori, care sunt
oglindii n Figura 2.1.
Figura 2.1
48
Reglementrile
guvernamentale
Coduri de
etic
Reglementrile
firmei
Etica afacerilor
Presiunea social i
gradul de
profitabilitate
Caracteristici
individuale
Sursa:
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor,
Chiinu,1994.
Panainte C.Nica Managementul firmei (p.95)
1.
Reglementrile
guvernamentale.
Reglementrile
guvernamentale interzic anumite procese de producie, fabricarea
unor produse, producerea anumitor materiale sau efectuarea unor
practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n
afaceri i s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului
lor imperativ, reglementrile guvernamentale fac ca afacerile unei
firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul luptei cu
fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile
productorilor de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis
reclama igrilor la televiziune, radio, pe panouri.
Dac reglementrile sunt insuficiente i permit desfurarea
de ctre firm a unor activiti incorecte sau care ar leza interesele
clienilor ori ale partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice,
49
Sczut
Medi
e
Ridicat
Ridicat
e
Comportament
ul etic
Medii
Sczute
Absent
e
Sursa: Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor,
Chiinu,1994, p.98.
Manifestrile similare apar i atunci cnd presiunea social
este foarte puternic. n astfel de situaii, responsabilitile sociale
sunt primele care vor fi afectate.25
Nica C. Panainte Managementul firmei, Condor, Chiinu, 1994,
p.98.
25
51
Managerii i etica
Stadii de dezvoltare
moral a u nei fir me
53
27
55
56
salariile directorilor.28
Un sondaj pe aceast tem, efectuat pe un eantion de 300
companii din S.U.A., a ilustrat faptul c n topul dilemelor etice se
afl conflictele de interese ale angajailor, darurile incorecte pentru
persoanele de la nivel central, hruirea sexual (91%), plile
neautorizate (85%), spaiul privat al angajatului (79%), conflictele
ntre etica firmei i practicile de afaceri (77%). Dup cum se pare,
salariile directorilor nu constituie un motiv de ngrijorare, situnduse pe ultimul loc n topul respectiv (37%).29
Dilemele etice se pot regsi practic la nivelul oricrei decizii
luate n cadrul unitii economice: n legtur cu salariaii, furnizorii,
clienii, concurenii etc.
Complicitatea dilemelor etice este indiscutabil i sunt
necesare recomandri practice referitor la soluionarea lor.
n acest caz, situaiile conflictuale trebuie trecute succesiv
prin trei filtre pentru a obine o decizie etic, decizie care s
optimizeze raportul: performana economic performana social.
De fapt, este vorba de trei tipuri de analiz:
analiza economic;
analiza legal;
analiza etic.
Analiza economic abordeaz problema managerial din
perspectiva teoriei microeconomice. Aceast analiz se bazeaz pe
convingerea c managerii unei organizaii trebuie ntotdeauna s
acioneze pentru maximizarea veniturilor i minimizarea
cheltuielilor.
Analiza legal trateaz dilemele etice prin prisma teoriei
legalitii, pornind de la ideea c, ntr-o societate democratic, fiecare
Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor
culturale, Bucureti, Ed. Economica, 2002
28
57
Standardele etice
58
Testul TV
Decizii
manageriale
ideale,
convinabile absolut pentru toate
prile cointeresate, practic nu
exist.
Familiarizarea
cu
standardele etice permite managerilor s argumenteze decizia sa
prilor cointeresate, iar ultimilor s evalueze calitatea
argumentelor normale.
Deciziile etice, ca soluii pentru rezolvarea dilemelor etice,
prezint o serie de particulariti:
majoritatea deciziilor etice au consecine ample ce nu se
limiteaz la un singur nivel managerial;
consecinele deciziilor etice sunt, n general, nesigure i
greu de estimat;
Deciziile etice
30
60
Figura 2.3.
Schema elaborrii deciziilor etice
Culegerea datelor despre
aciunea sau politica
de ntreprins
Nu, pentru
unul sau
dou
Nu, pentru
toate
standardele
Da, pentru
toate
standardele
Nu
Da
61
. :
// , 1, 2000
31
64
. :
// , 1, 2000
32
65
Cauzele
comporta mentelo r
neetice
66
67
mai mic (n jur de 50%). n Marea Britanie, una din trei companii a
instituit pentru firmele lor astfel de ghiduri de etic.34
Codul etic este o declaraie formal care constituie un ghid etic
pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s acioneze
i s ia decizii.
Codurile etice abordeaz, de regul, probleme cum ar fi
conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor,
oferirea cadourilor, precum i oferirea i primirea sponsorizrilor. De
exemplu, un cod etic recent conceput la compania japonez Nissan
interzice tuturor salariailor companiei s accepte sau s ofere
aproape toate tipurile de cadouri sau de mijloace de divertisment
partenerilor de afaceri i oficialilor guvernamentali. Noul cod a fost
conceput de ctre preedintele companiei Nissan, Yoshikazu
Hanawy, i a fost trimis unui numr de 300 de furnizori importani.35
Managerii nu pot s considere c doar prin faptul c au
conceput i au popularizat un cod etic, membrii organizaiei vor
dispune de sfaturile de care au nevoie pentru a stabili ceea ce este
etic i a aciona n concordan. Exemplu poate servi extrasul din
codul de conduit al Grupului Henkel, care este un ghid n procesul
de luare a deciziilor i un mijloc de evitare a conflictelor de interes
[Boxa 2.3]. Este imposibil s fie acoperite toate comportamentele
etice i lipsite de etic dintr-o organizaie ntr-un singur cod.
Managerii trebuie s perceap codurile etice ca pe nite instrumente
care trebuie evaluate i redefinite periodic astfel nct s devin
mijloace cuprinztoare i utilizabile pentru luarea eficient i eficace
a deciziilor etice de afaceri.
34
Boxa 2.3
Din codul de conduit al Grupului Henkel
n ntmpinarea dorinelor clienilor notri o clientel
satisfcut reprezint piatra de temelie a afacerii noastre.
2. Realizarea unor beneficii importante pentru acionarii notri
ncercm s oferim acionarilor notri beneficii constnd n
dividende i creterea preului aciunilor n scopul de a rmne
competitivi n afaceri.
3. Formarea, perfecionarea i recompensarea angajailor
angajaii i cei care depun cereri de angajare sunt evaluai ntrun mod nedescriminatoriu.
4. Cererea unei conduite de afaceri reglementare din partea
furnizorilor pretindem din partea furnizorilor competen
absolut n privina calitii, costului, inovaiei i seriozitii.
5. Respectarea legilor i regulilor societii toi angajaii trebuie
s neleag acele legi i reguli sociale ce se aplic n domeniul
lor de afaceri.
6. Asumarea responsabilitii privind sigurana la locul de munc,
sntatea i mediul nconjurtor Grupul Henkel urmrete
sistematic mbuntirea continu a performanelor sale n
domeniul managementului siguranei, sntii i mediului
nconjurtor.
7. Evitarea conflictelor de interese angajaii trebuie s evite orice
situaie care ar putea duce la un conflict ntre interesele
personale i cele ale firmei.
8. Respectarea fiecrei personaliti n parte respectul reciproc
este esenial pentru cultura organizaional a firmei noastre.
9. Corectitudinea fa de concuren companiile Henkel sprijin
economia de pia; n cadrul legilor concurenei ncercm s
concurm n mod corect.
10. Protejarea informaiilor confideniale i a bunurilor companiei
informaiile confideniale ale companiei, cum ar fi strategii de
afaceri sau rezultate ale cercetrii, nu pot fi dezvluite unei
1.
69
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
36
71
37
72
4. Reviziile sociale
Reviziile sociale sunt propuse n scopul evalurii i formulrii
drilor de seam referitor la comportamentul etic al ntreprinderii.
Poate fi utilizat aceast aciune, n cazul petrecerii unor competiii
ntre mai multe firme, unde printre criteriile de analiz al activitii
unitilor economice s fie inclusiv i indicatorul responsabilitatea
fa de societate i mediul de activitate.
Conform studiului efectuat de Centrul de etic n afaceri:
corporaiile n prezent precaut etica ntr-o msur mai
considerabil, dect o fceau n trecut i ntreprind msuri concrete
pentru implementarea eticii n practica sa. Totodat, ziarele zilnic
ofer diverse exemple de comportament neetic al lucrtorilor
ntreprinderilor din diferite domenii. Prin utilizarea metodelor
propuse mai sus i insistnd ca managerii de la nivelul superior de
conducere s serveasc drept exemplu de comportament etic,
73
38
Mescon M. , , ,1996.
74
Rolul businessului
n societate
39
40
Mescon M. , , , 1996.
42
Mescon M. , , , 1996.
76
Noiunea de
responsabilitate social
77
44
.. C . , , 1995.
78
79
Categoriile de
responsabilitate social
46
47
Mescon M. , , ,1996.
80
Responsabilitatea discreional
Responsabilitatea etic
Responsabilitatea juridic
Responsabilitatea economic
Do meniile de
responsabilitate social
84
49
85
86
87
n dependen de
modul i caracterul
implicrii ntreprin-
88
90
Eticheta i businessul
Odat
cu
nceputul
existenei sale sociale,
umanitatea a impus norme de comportament n toate domeniile
eseniale ale vieii: hrana i mbrcmintea, relaiile dintre sex,
relaiile dintre inferiori i superiori, corespondena, primirea
oaspeilor etc. Comportamentul prescris n aceste ocazii a fost
codificat n reguli precise; iar a nu le respecta nseamn a te exclude
din categoria ta social. n toate timpurile, n toate tipurile de grupuri
umane, politeea a fost indispensabil traiului n comun, chiar dac
obiceiurile difer de la o ar la alta.
Pn n etimologia cuvntului etichet, n sensul cunoscut de
toat lumea, este semnificativ din acest punct de vedere. Orict de
surprinztor ar prea, eticheta (cea ce se cuvine) are la origine o
interdicie. n parcul de la Versailles, grdinarul-ef al lui Ludovic al
XIV-lea a aezat inscripii prin care cerea s nu-i fie clcat n
picioare peluzele proaspt nsmnate. Cum aceste inscripii erau
adesea ignorate de ctre nobilimea neatent i aflat, n parantez s
fie spus, n conflict cu regele, bietul om a obinut din partea
Majestii Sale un decret care prevedea respectarea etichetelor.
91
92
..
, , ,1997
55
Robinson D.Eticheta n faceri, Bucureti, Rentrop and Straton, 1999
54
93
Salutarea
Crile de vizit
98
100
Vizita de politee
101
103
Figura 4.1
Amplasarea membrilor delegaiilor la convorbiri
CD
4.1 b
Membrii delegaiei
Membrii
delegaiei
Membrii delegaiei
Membrii
delegaiei
4.1 a
CD T
Membrii
delegaiei
T
T
CD
Membrii
delegaiei
T CD
CD Conductorul delegaiei; T - translator
4.1 c
ara A
CD
Membrii
delegaiei
Membrii
delegaiei
CD
CD
ara C
ara B
104
I.
Cnd se rspunde la telefon:
1. Nu ignorai apelurile telefonice, poate suna un partener
important cu o propunere avantajoas. n afar de aceasta, cel ce sun
va repeta apelul su pn cnd nu vei rspunde.
2. Receptorul trebuie luat dup al doilea al treilea sunet al
aparatului. Conform etichetei la telefon, dup al aselea sunet putei
s nu mai ridicai receptorul. Dac totui nu ai putut rspunde
imediat, la nceputul conversaiei mulumii interlocutorul pentru
ateptare.
3. Salutul la telefon trebuie s corespund urmtoarelor trei
criterii: pozitivitate, oficialitate, informativitate. De aceea dup
salutare e necesar de rostit denumirea companiei. n unele firme, care
pun accentul pe cultura corporativ toi colaboratorii rspunznd la
telefon rostesc aceeai formulare, ce creeaz un stil al firmei.
4. Dac rspund la telefon persoane care nu aparin top
managementului, atunci e suficient de rostit denumirea firmei i
compartimentul, de exemplu: Compania Alfa, contabilitatea, iar
dac este vorba de manager, este admisibil de spus i numele Firma
Alfa, Rusu Valeria.
5. Este foarte nepoliticos de a ridica receptorul i fr a v saluta
s spunei: Ateptai. V rog. Interlocutorul va nelege, c avei
chestii mult mai importante dect discuia cu el. n cazul cnd v
grbii, cel puin salutai-v, vedei cine sun i amnai convorbirea
la alt or. Numai s nu uitai s telefonai.
6. Dac sun telefonul n timpul unei discuii cu un vizitator,
cerei-v scuze i rspundei la apelul telefonic. Numai c procedai
cum a fost recomandat mai sus. Nu este politicos s ntrerupi discuia
cu oaspetele, pentru a discuta la telefon. Amnnd convorbirea
telefonic, o s demonstrai vizitatorului, c v atrnai fa de el cu
stim deosebit.
7. n cazul cnd la telefon este solicitat un colaborator al
companiei, care la moment este ieit din birou, se recomand de
rugat pe cel ce telefoneaz s atepte numai n cazul, cnd suntem
siguri c vom gsi persoana solicitat n maximum 20 secunde. n
106
Tipologia meselo r
de afaceri
109
112
Petrecerea oaspeilor
114
La u
n transport
116
La restaurant
117
La teatru i slile
de concert
spectacolului.
evenimentului.
La garderob brbatul i ajut mai nti doamnei s se dezbrace,
fiind atent ca paltonul ei s nu s se ating de podea i l transmite
garderobierului. Apoi se dezbrac singur. Numerile rmn la el.
n sal primul intr brbatul. Trecnd spre locurile sale, el
merge naintea femeii. ntre rnduri se merge cu faa spre spectatori.
ns, dac spectacolul deja a nceput, n semn de stim fa de actori,
ntre rnduri se trece cu faa spre scen.
Dac s-a ntrziat, mai bine de ocupat locurile libere la
marginea rndului, iar la ntrerupere pe ale sale.
Cnd dou perechi cunoscute i caut locurile situate alturea,
primul trebuie s mearg un brbat, apoi doamnele i al doilea brbat
merge ultimul. n aceeai ordine se aeaz.
Brbatul se aeaz n partea stng al doamnei (dup ce ea i-a
ocupat locul). Dar dac de pe locul ei se vede ru scena, trebuie de
schimbat cu locurile.
n binoclu nu e primit de privit la spectatori.
n timpul spectacolului nu e cazul de comentat joaca artitilor i
calitatea piesei, de povestit vecinilor, ce o s urmeze mai departe.
Este considerat ca lips de respect fa de actori i spectatori,
dac n timpul spectacolului se ridic i se iese din sal.
n timpul ntreruperilor nu se recomand de lsat doamna n
sal. Dac ea nu dorete s v urmeze la bufet va trebui s amnai
plimbarea pn la urmtoarea pauz.
118
Alegerea i oferirea
cadourilor
56
119
Pentru a
mulumi:
Pentru a
ncuraja
pe cineva
care:
Gazdei
ncepe o
pentru
nou
prnzul sau slujb sau
cina dat n carier.
onoarea ta.
Gazdei
Sufer
dintr-un alt dup
un
ora unde accident
te-ai aflat sau o boal
temporar.
grea.
Persoanei
A avut un
care
i-a deces
n
fcut
o familie.
mare
favoare, ie
personal
sau
n
legtur cu
serviciul.
Are
dificulti
financiare
serioase.
S-i cer
scuze c:
S urezi
noroc cu
ocazia:
S felicii
pentru:
I-ai
dat Zilei
de O
cuiva mult natere.
promovare.
btaie
de
cap.
Ai ofensat Unei
pe cineva.
aniversri.
Ctigarea
unui premiu.
Vnzrii
companiei.
Ieirii
pensie.
O
bun
comportare
n public.
la Terminarea
unei a doua
faculti.
Unei
noi inerea unui
aciuni
discurs bun.
financiare
riscante.
120
122
Florile
124
Rolul i maginii
unui om de afaceri
125
Boxa 5.1
Vestimentaia metod de comunicare
Cercetrile arat c ntr-adevr hainele au putere de
comunicare. Chiar ntre 10 i 12 ani, copiii asociaz diverse mrci de
blugi cu diferite caracteristici de personalitate ale purttorilor! Astfel
de efecte persist i la vrsta adult. Simulrile fcute de cercettori
arat c femeile cu un stil de mbrcminte i un aer mai masculin au
mai multe anse s fie selecionate pentru funcii manageriale.
Totui, unul dintre studii arat c poate aprea un punct de
inflexiune, de la care mbrcmintea femeilor este perceput ca prea
masculin, dunnd perspectivelor profesionale. Observatorii
declar c stilurile de mbrcminte femenin au prezentat un interes
special de studiu pentru c de fapt nu exist consens despre cum ar
trebui s se mbrace femeile care au funcii manageriale.
Dac ntradevr hainele comunic, se datoreaz n parte i impactului
asupra imaginii despre sine a purttorului. mbrcmintea adecvat
poate accentua ntr-o msur sensibil ncrederea i stima fa de
sine. ntr-un studiu, civa studeni care cutau serviciu au fost
presai s apare la un interviu n hainele de strad, n timp ce altora li
s-a dat timp s se mbrace mai potrivit cu formalizmul situaiei. Acei
care au purtat haine mai formale au simit c au fcut impresie mai
bun intervievatorului. n plus au cerut un salariu de debut mult mai
mare dect cei care-i cutau serviciu n haine de strad!
Sursa: Johns G. Comportament organizaional, Bucureti,
Economica,1998
Dup cum arat rezultatele unei investigaii, n 85 cazuri din
100 oamenii dup prima cunotin i formeaz impresie despre om
dup exteriorul lui; primul minut n ntlnire este decisiv n formarea
126
57
*** , - , , 1998
127
Vesti mentaia
Un
element
obligatoriu
al
costumului
brbtesc
clasic
constituie sacoul. El trebuie s fie
128
C maa
Cravata
130
ncl mintea
131
Ciorapii
Accesoriile
Coafura
135
Fardul
136
137
Contrapuneri
interculturale
58
138
exist dou tipuri de comportamente extreme ntre latini i anglosaxoni: primii sunt adepi discursurilor, ceilali sunt predispui s
asculte; latinii au tendina de a generaliza, iar anglo-saxonii sunt
deosebit de analitici; latinii au o deosebit spontaneitate, n timp ce
anglo-saxonii dovedesc un autocontrol remarcabil. Asta nu nseamn
c nu putem ntlni un latin analitic sau un anglo-saxon spontan. Dar
cultura, valorile, credinele, ideologiile i uzanele sociale determin
un stil aparte de comunicare pentru un individ sau un grup de
indivizi.59
Cnd se merge n strintate pentru o scurt cltorie de
afaceri, sau pentru a lucra ntr-o anumit ramur a profesiunii civa
ani, persoana respectiv reprezint att patria sa ct i compania din
care face parte. Ajungnd ntr-o alt ar, dac nu se cunoate nimic
despre ea, acest lucru va provoca n mod automat o insult adus
poporului acestei ri. Oamenii vor crede c sunt considerai lipsii de
importan, c nu intereseaz cine i ce sunt.
Cheia succesului n afacerile
internaionale i n relaiile personale
ntr-o ar strin este de a nva ct
mai mult despre ara respectiv i a
dori sincer de a se integra ntr-o cultur nou i diferit.
Procesul de integrare poate evalua diferit de la o persoan la
alta. (fig.6.1)
ocul culturii i
integrarea
59
139
Figura 6.1
Curba de integrare
Pozitiv
+
C
B
Sentimente
Negativ
Faza
1
Euforie
2
oc cultural
3
Integrare
4
Stare stabil
141
Stilul de negociere
al a mericanilor
142
Particularitile etichetei
n afaceri n SUA
61
143
62
144
Stilul japonez
145
acest lucru. Se folosete forma nipon ... san, sau cea utilizat n
ara respectiv pn cnd nu eti invitat s fii mai familiar.
Crile de vizit trebuie schimbate la prima ntlnire i ele
trebuie oferite i acceptate cu ambele mni. Poate fi considerat ca o
ofens, dac la oferirea crii de vizit nu se nmneaz cartea de
vizit a partenerului. Este necesar de respectat strict ierarhia n cazul
oferirii crii de vizit. Oamenii de afaceri japonezi sunt foarte
preocupai de respectarea ierarhiilor n organizaiile lor, iar cei cu
funcii mai mici vor fi mereu asculttori fa de cei cu funcii mai
mari, ateptnd s fie invitai s ia cuvntul i necontrazicndu-se
niciodat eful.
Este considerat o impolitee pentru japonez s spui Nu i
ar trebui s evii s mpingi o problem pn la punctul n care
vizitatorul nu are alt ieire dect s fac acest lucru. E necesar de
folosit fraze care s ofere o modalitate onorabil de a refuza, fr a-i
tirbi reputaia.
Japonezii au o aversiune fa de atingerile fizice aa c
trebuie de evitat de btut pe spate sau de inut de bra cnd se dorete
s se sublinieze ceva.
Nimeni nu deine ntr-o msur mai mare arta de a drui
cadouri dect japonezii. De dou ori pe an, n decembrie (Oseibo) i
n iulie (Ochugen), japonezii fac schimburi de cadouri cu partenerii
de afaceri, pentru a-i exprima aprecierea. De vreme ce acesta este un
obicei costisitor i care ia timp, tinerii manageri japonezi se strdui
din rsputeri s-l nlture.
Japonezii consider oferirea cadourilor drept o necesitate, nu
numai ca o delicatee opional. Nu trebuie de surprins oaspeii
japonezi oferindu-le cadouri, deoarece imposibilitatea de a face
imediat la fel i poate face s se simt stnjenit. Ei trebuie lsai s
ofere primii cadourile. Dac intenionezi s oferi un cadou unei
anumite persoane, anun-l din timp i cu discreie despre intenia ta,
pentru a-i oferi timp. Ofer-i cadou n particular (niciodat s nu
oferi un cadou unei persoane dintr-un grup, ignorndu-i pe ceilali).
Cadourile se desfac, de regul, n particular, pentru a evita exprimri
emoionale excesive.
146
Stilul chinez
Stilul coreian
149
Specificul comunicrii
cu reprezentanii
rilor arabe
150
Stilul personal
arabilor
al
151
Stiluri occidentale
152
Stilul scandinav
153
Stilul g er man
154
Stilul britanic
155
Stilul francez
Stilul mediterane an
158
Stilul omului de
afaceri din Republica
Moldova
159
160