Exemplu Cap 3 Strategie Negociere Comapnie Petroliera PDF

IOAN CONSTANTIN RADA
LILIANA DOINA MGDOIU
TEHNICI DE NEGOCIERE
CUPRINS
Cap.1. DEFINIII
1.1 Conceptul de negociere
1.2 Negociere
1.3 Negociere bancar
1.4 Negociere direct
1.5 Negociere de loturi de aciune
1.6 Negocierea vnzrii
1.7 Negocieri salariale
Cap.2. NEGOCIERI N AFACERI
2.1 Clasificarea negocierilor
2.2 Tehnici i tactici de negociere
2.3 Mecanismul negocierii
Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE LOGICE
3.1 Structura raionamentului
07
07
07
08
08
08
09
09
10
12
14
15
19
20
3.2 Factorii de care depinde tria (puterea) raionamentului

21
3.3 Regulile tehnice ale raionamentului 22
Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE CONCRETE
23
Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE FUNDAMENTALE
26
5.1 Claritatea expunerii
26
5.2 Meninerea treaz a ateniei partenerului
27
5.3 Participarea partenerului 28
5.4 Declanarea dorinei de cumprare 29
Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENA RAIONAMENTUL N NEGOCIERI
6.1 Favorabile
32
6.2 Nefavorabile 33
6.3 Convingerea pe viu n procesul raionamentului 34
Cap.7. MODALITI DE ABORDARE A NEGOCIERILOR FUNCIE DE
PARTENER 35
Cap.8. PREGTIREA NEGOCIERII PENTRU NCHEIEREA UNEI AFACERI
Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI NEGOCIERILOR
N AFACERI 38
32
37
Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR I OBINEREA INFORMAIILOR

N AFACERI
41
10.1 Logistica negocierilor
10.2 Locul de desfurare a negocierilor
10.3 Stabilirea ct mai exact a poziiei de negociere a partenerului
10.4 Tipuri de firme participante la negocieri
10.5 Personalitatea psihologic a negociatorului
10.6 Informarea n pregtirea negocierilor
10.7 Categorii de informaii i tehnici de obinere
10.8 ntocmirea dosarelor de negociere
10.9 Planul tactic al negociatorului
Cap.11. ETAPELE I MECANISMELE PROCESULUI DE NEGOCIERE
A AFACERILOR
Cap.12. COMUNICARE N CADRUL NEGOCIERILOR N AFACERI
12.1 Agenda negocierii
12.2 Reguli de comportament
12.3 Deschiderea discuiilor
41
42
43
44
45
50
52
55
61
63
65
65
67
68
4
12.4 Comunicare pe timpul negocierilor

72
12.5 Legturile de comunicaie ale echipei de negociere
74
12.6 Protejarea informaiilor i documentelor
75
Cap.13. CALITILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZ
78
Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE
82
Cap.15. TIPOLOGIA I PERSONALITATEA PSIHOLOGIC A NEGOCIATORULUI
N AFACERI
86
Cap.16. MANAGERI API S STPNEASC NEGOCIERILE N AFACERI
89
Cap.17. NEGOCIAI PENTRU A NVINGE
90
17.1 Sfaturi care trebuie avute n vedere nainte de a negocia
90
17.2 Sugestii pentru a v vinde ideile
93
17.3 Obiecii standard cnd facei propuneri pentru a schimba ceva
95
17.4 Moduri de a anula orice obiecie
96
17.5 Sfaturi pentru o negociere reuit
98
17.6 Tehnici diferite pentru ncheierea unei negocieri
101
Cap.18. NEGOCIEREA N VNZAREA PRODUSELOR PETROLIERE
102
18.1 Definirea negocierii n vnzarea produselor petroliere
102
18.3 Elaborarea unei strategii de negociere n comercializarea

produselor petroliere
18.4 Tactici de negociere n comercializarea produselor petroliere
106
109
Bibliografie
115
Cap.1. DEFINIII
1.1 Conceptul de negociere:

Proces tranzacional ce are loc ntre dou sau mai multe persoane pentru ncheiere de
convenii cu caracter comercial, economic (tarifar), juridic etc.
Tratative ncheiate ntre parteneri de afaceri privind cumprarea i vnzarea de
mrfuri, produse.
Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.I, Ed. Academic de Management, p.535.
1.2 Negociere
Proces n care se duc tratative bi sau multilaterale cu privire la problemele de interes
comun ale negociatorilor. Acestea pot fi internaionale i interne. Dup nivelul la care
se angajeaz negocierea, cele internaionale pot fi la nivel nalt (ntre efii de stat i
ntre guverne), la nivelul minitrilor, la nivelul experilor.
Rezultatul negocierilor se consemneaz n tratate, convenii sau acorduri
internaionale.
Negocierile interne pot fi comerciale, colective-salariale, de valori mobiliare.
1.3 Negociere bancar:

Negociere ncheiat ntre reprezentanii bncii i solicitant privind acordarea unui mprumut bancar, n
cea ce privete clauzele contractuale i anume: destinaia creditului, modul de acordare, termenul de
rambursare, nivelul dobnzii i garaniile asiguratorii.
1.4 Negociere direct:

Modalitate prin care vnztorul i un potenial cumprtor convins asupra care trebuie incluse n
contractul de vnzare-cumprare ce are ca obiect aciuni emise de ctre o societate comercial la care
statul este acionar.
1.5 Negocierea de loturi de aciune:

Este tranzacia asupra unor importante posturi de aciune n afara edinelor bursei. Vnzrile de aciuni
se fac direct sau prin intermediul bncilor, dar n toate cazurile fr a trece prin burs. Ele au aproape
ntotdeauna loc n raport cu fuziunile de ntreprinderi sau cu ocazia altor tratative. Pentru aceste afaceri,
nu se aplic cursul bursei, ci un pre care face obiectul unei negocieri speciale. Pentru loturile de aciuni
care garanteaz controlul majoritar sau integral al societii respective, trebuie s fie pltit un supliment
adecvat n general, de 10% sau mai mult asupra cursului bursier.
1.6 Negocierea vnzrii:

Negociere ce se bazeaz pe relaia ce se stabilete ntre vnztor i cumprtor n fiecare etap
a acestei aciuni, respectiv: primirea cumprtorului, informarea lui, prezentarea mrfii i
argumentarea vnzrii (natura, calitatea, caracteristicile fabricaiei, garania produsului etc.),
perfectarea vnzrii (clauzele contractuale).
1.7 Negocieri salariale:

Forme de tratative multilaterale n care sunt implicai guvernul, patronatele, sindicatele i ali
ageni sociali, privind n special dimensionarea salariului, indexrile i anumite prevederi ale
dreptului muncii.
Rezultatul negocierii salariale se consemneaz n: contracte colective de munc/individuale;
convenii (la nivel de ramuri, subramuri, sectoare de activitate); acorduri pariale/totale (pe
termen lung sau scurt). Toate acestea sunt concretizate potrivit nelegerii dintre pri.
Negocierile salariale au nceput s se practice n perioada interbelic. Logica social confer
negocierilor salariale i sindicatelor un loc privilegiat n rezolvarea tensiunilor sociale sau a
conflictelor din cadru sistemului economico-social.
Cap.2. NEGOCIERI N AFACERI
Negocierea reprezint un proces de armonizare a intereselor participanilor la o aciune interuman,

n vederea gsirii unei soluii convenite.
Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n
vederea obinerii unei soluii convenite ct mai aproape de poziia proprie de negocieri.
Marja de negociere, reprezint zona dintre obiectivele maximale i limitele minime acceptabile n
cadrul acestor interese.
Zona de compromis posibil este zona n care marjele de negociere ale participanilor se suprapun.
Acordurile tacite soluioneaz unele tensiuni i probleme fr a se ajunge la faza de negociere, iar
alteori pot pregti terenul pentru o negociere.
Prenegocierea, culegerea de date i informaii asupra partenerului de negociere, identificarea
cadrului specific al negocierii, pregtirea real a cadrului de desfurare a negocierii.
Echipa de negociere trebuie s cunoasc problema; s defineasc cadrul discuiilor; s
nominalizeze persoanele capabile pentru negociere, cunosctori ai problemelor discutate; s
pregteasc i s anune partenerul; s organizeze protocolul i sala de tratative.
Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academic de Management, p.1057.
10
Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile

(modalitile) posibile de atingere a acestor obiective i mijloacele (resursele) disponibile pentru
realizarea lor strategia negocierii trebuie s conduc la atingerea obiectivelor prin trezirea ateniei
clientului, stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv.
Tactica negocierii este partea strategiei care cuprinde mijloacele i formele de aciune utilizabile ntr-o
situaie dat, pentru realizarea unui obiectiv strategic sau intermediar.
Argumentarea negocierii, partea sau suportul care st la baza negocierii i urmrete relaiile cauzefect, analogie, comparaie, ilustrare.
Concesia reprezint o modificare a propriei poziii de negociere n direcia poziiei partenerului.
Negocierea preurilor i perioadelor au la baz: tehnica solicitrii structurii interne; tehnica solicitrii
de variante de ofert; tehnica utilizrii experilor; tehnica saltului; tehnica renegocierilor; tehnica
escaladrii sau numai pentru preuri tehnica oferirii unui fals pre; tehnica falsei comenzi de prob.
Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p.1057.
11
2.1 Clasificarea negocierilor

TIPOLOGIA NEGOCIERILOR COMERCIALE
n funcie de felul tranzaciei
n funcie de destinaia obiectivelor

de vnzare/cumprare
de cooperare economic
DUP OBIECT
de service i asisten tehnic

transport, asigurri
arbitraj valutar
turism etc.
n funcie de felul mrfurilor

-bunuri de consum
-mijloace de producie
-materii prime
-maini i utilaje
-de burs
-sezoniere
-de mod
-alimentare
-de nalt tehnologie etc
ntre grupri economice

ntre grupri economice i
guvernere
DUP NIVEL
interguvernamentale
Nivel macroeconomic
interdepartamentale
ntre guvern i firme
Nivel mixt
interfirme
Nivel microeconomic
Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, volII, Ed. Academic de Management, p.1058.
12
de previziune
ocazionale
continuare
pentru noi tranzacii
speculative
de rutin
DUP SCOP
de prelungire
negocieri de derulare
de modificare
de normalizare
sterile
bilaterale
DUP NUMR DE
PARTICIPANI
Simple
complexe
plurilaterale (triunghiulare etc.)

multilaterale
directe
ntre prezeni
prin coresponden
prin telefon
DUP NIVEL
indirecte
prin intermediar
n timp
succesive
simultane
13
2.2 Tehnici i tactici de negociere
Tehnica mandatului limitat sau n trepte

Tehnica posibilitilor limitate
Tehnica amplificrii concurenei
Tehnica negocierii *rigide*
Tehnica scurtcircuitrii
Tehnica falselor comenzi
Tehnica ntreruperii tactice a negocierii
Tehnica solicitrii sau oferirii de variante
Tehnici de *diversiune*
14
n negocieri se va avea grij:

de tehnica falsei concurene;
tehnica falsei comenzi;
tehnica ofertei aparent atractive;
tehnica faptului mplinit;
tehnica *plngerii*;
tehnica utilizrii emanaiilor;
tehnica ultimatului;
tehnica ameninrii;
tehnica mituirii;
tehnica spionajului.
15
2.3 Mecanismul negocierii
Conducerea
Salariaii sau liderii lor
PRENEGOCIEREA
Stabilirea cadrului general al negocierii
Oferte
Tactici
Cereri de ofert
16
Stabilirea cadrului specific al negocierii

Pregtirea i organizarea negocierii - mandat
Poziie
iniial
NEGOCIEREA
real
real
declarat
declarat
ofert
PRORIU-ZIS
Argumentare
Poziie
iniial
contraofert
Aplicarea tacticilor specifice

Contra msuri pentru aplicarea tacticilor
Contraargumentare
Contramsuri
Perioad de reflectare
Poziia de referin
Poziia de referin
tactici
contramsuri
concesii
concesii
Putere de negociere
Putere de negociere
Poziie
apropiat
Poziie
apropiat
PROCEDEE DE FINALIZARE
17
PROCEDEE DE FINALIZARE
Semnare
POST
Soluia de compromis
Semnare
Derularea contractului
NEGOCIERE
Urmrirea i rezolvarea problemelor aprute
Negocieri pentru modificarea unor clauze
Negocieri pentru completarea contractului
Negocieri de prelungire a contractului
Negocierea reclamaiilor i litigiilor
Pregtirea soluionrii litigiilor prin arbitraj
Analiza tranzaciei i formularea concluziilor
18
Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE LOGICE
n programul negocierii, partenerii i susin interesele i

obiectivele proprii.
n cadrul negocierii accentul este pus pe avantajele
partenerului.
Regula de aur a negocierii const n a nu presupune c
partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat din
tranzacie.
Raionamentul reprezint un ir de afirmaii din care una
(concluzia) este prezentat ca adevrat, ntruct, decurge n
mod logic din alte afirmaii considerate adevrate.
19
3.1 Structura raionamentului
Structura raionamentului cuprinde:

Enunuri suport sau premise (temeiuri, dovezi,
raiuni, fapte, suporturi date);
Indicatori logici (raionamente, principii generale,
reguli de logic);
Enunul concluzie (calificative i eventual rezerve);
20
3.2 Factorii de care depinde tria (puterea) raionamentului
Tria (puterea) raionamentului depinde de doi factori

Credibilitatea premiselor (veridicitatea faptelor);
Validitatea raionamentului (corectitudinea lui).
21
3.3 Regulile tehnice ale raionamentului
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Regula stabilizrii afirmaiile asupra crora s-a czut de acord c nu trebuie readuse n
discuie;
Regula continurii aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord
minim, altfel discuia nu poate avansa;
Regula abordrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente spre a se
reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat i n alte aspecte;
Regula limitrii ntrebrilor i solicitrilor de justificri, privind poziiile avansate,
trebuie s nceteze odat cu momentul acceptrii propunerilor partenerului;
Regula nelegerii are la baz un minim de acord asupra tezelor avansate de parteneri;
Regula distribuirii raionamentelor dac o anumit ordine a argumentelor nu a adus
acordul este preferabil ca o alt ordine s conduc la obinerea acestuia;
Regula substituirii argumentelor un argument sintetic trebuie prezentat prin
substituirea lui cu argumentele componente.
22
Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE CONCRETE
Orice raionament este precedat de ntocmirea unui plan de selectare a ideilor i realizarea lor n
funcie de particularitile partenerului, pornindu-se de la premisa c nu se vnd mrfuri ce idei.
Planul trebuie s aib n vedere:
Enunarea concluziei;
Definirea termenilor cu care se opereaz;
Clarificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat;
Prezentarea raionamentelor i ierarhizarea logic avnd n vedere impactul psihologic;
Identificarea problemelor i anticiparea obieciilor;
Gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i obiecii.
n organizarea raionamentului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
Pertinena prezentarea tuturor faptelor i datelor necesare;
Asigurarea prin demonstrare a valabilitii raionamentelor;
Prezentarea raionamentelor ntr-un limbaj accesibil partenerului;
23
Construirea raionamentelor funcie de personalitatea partenerului;

Prezentarea avantajelor ofertei de pe poziia partenerului;
Limitarea raionamentului la un minim necesar;
Prezentarea politicoas a raionamentelor, evitnd contrazicerea brutal a clientului;
Ordonarea raionamentelor ntr-o secven logic i clar;
Raionamentele s fie veridice i verosimile;
Prezentarea raionamentelor s evite iritarea partenerului i apariia atitudinilor de rezisten;
Antrenarea partenerului la dialog prin ntrebri i rspunsuri verificnd cum acesta urmrete
i accept argumentele;
Raiunea s domine crend convingeri corespunztoare n mintea partenerului;
Evitarea superlativelor i exagerrilor pentru produsul propriu i compararea cu pruden fa
de produsele concurenei, bazat pe fapte i elemente bine verificate n prealabil;
Evidenierea calitilor produsului nu numai prin prisma caracteristicilor tehnice, ci pornind i
de la utilizarea acestuia de ctre partener;
Respingerea obieciilor partenerului ntr-un mod convingtor i pe baz de date i fapte;
24
Meninerea treaz a ateniei partenerului;

Crearea dorinei partenerului de a poseda produsul oferit prin dezvoltarea convingerii sale c
acest produs rspunde necesitilor sale specifice;
Finalizarea aciunii prin semnarea contractului.
Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p.1060, 1061.
25
Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE FUNDAMENTALE

5.1 Claritatea expunerii
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Descrierea clar a modului de funcionare, utilizarea i a

avantajelor cumprrii produsului;
Divizarea problemei n pri uor de expus i de urmrit;
Verificarea permanent dac partenerul a neles problemele
expuse;
Invitarea la cooperare a partenerului de dialog;
Sublinierea permanent a avantajelor;
Cunoaterea perfect a limbii strine i a subtilitilor
acesteia;
Ilustrarea cu mostre, fotografii, cataloage etc.
Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p. 1061
26
5.2 Meninerea treaz a ateniei partenerului
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Psihologii au demonstrat c asculttorii i amintesc doar

10% din informaiile pe care le aud;
Ceea ce se spune cu o voce schimbat se reine mai uor;
Schimbarea ritmului de voce;
Respectarea momentelor de pauz pentru fixarea mai bun a
argumentului n mintea partenerului;
Precizarea fiecrei idei printr-o punctare separat;
Revenirea, pe parcurs, asupra punctelor ce au fost nelese;
Utilizarea unor fraze scurte i precise pentru a evita
concluziile i nenelegerile.
27
5.3 Participarea partenerului
a) Partenerul i va aminti n proporie de circa

65% ce a vzut i a auzit i n proporie de
circa 90% din lucrurile pe care le-a vzut,
auzit i la care a participat;
b) Crearea posibilitii ca partenerul s
acioneze, utilizeze i s manipuleze
produsul;
28
5.4 Declanarea dorinei de cumprare
a)
b)
c)
d)
O mare parte din parteneri amn ct mai mult decizia de

cumprare de teama de a nu grei;
Partenerul trebuie adus n stadiul n care recunoate c
produsul oferit i este necesar i util i c ar dori s-l posede.
Aceasta constituie mica decizie, ns, vital pentru vnztor;
Se va ncerca, n mod progresiv, adoptarea unor decizii mici
care s conduc la luarea deciziei finale;
Se va canaliza apoi discuia asupra problemelor de calitate,
specificaii etc. i apoi asupra celor cu caracter comercial,
inclusiv preul.
29
Negociatorul comercial trebuie s aib n vederea urmtoarele aspecte:
Cu ct dorim s fim mai convingtori, cu att trebuie s facem mai puine afirmaii, ntruct
partenerul poate rspunde la ntrebare n mod negativ i acest lucru va trebui evitat;
Rspunsul la o poziie negativ trebuie s fie nu o contraafirmaie, ci o ntrebare politicoas,
care l oblig pe partener s-i precizeze punctul de vedere;
Pentru a asigura succesul tratativelor sunt necesare o serie de succese pariale ale discuiilor;
Fii un bun asculttor al ideilor spuse de partener i n special al unor cuvinte sau idei ce sunt
repetate i care caut s sintetizeze esena mesajului transmis; unii specialiti vorbesc tot
timpul, pentru c nu tiu cnd s nceap s asculte;
Fii atent pentru a sesiza unele aluzii sau idei vag conturate, dar de mare importan;
Luai un minim de notie; studiile arat c viteza de nelegere este de 3-4 ori mai mare a celei
de vorbire; aceasta sugereaz ideea existenei unei disponibiliti de timp, la cel ce ascult fa
de cel ce vorbete, disponibilitate care poate fi utilizat pentru procesul de analiz simultan a
elementelor comunicate i de notare a unora dintre acestea;
Respectai linitea i pauzele, care sunt momente de reflexie evitnd reluarea conversaiei;
continuare:
30
continuare
Acceptai privirile partenerului, deoarece creeaz un climat de ncredere i permite
comunicarea;
Ferii-v de mimicile i reaciile spontane, ce pot influena cursului i direcia dialogului;
Scopul argumentrii l reprezint aderarea partenerului la ideile care-i sunt expuse, ceea ce
implic sensibilizarea, att a resorturilor afective, ct i a celor raionale ale acestuia;
n multe din cazurile n care argumentm este prezent argumentul afectiv, chiar dac cel logic
este predominant; ceea ce face ca uneori argumentarea s nu-i ating elul nu este lipsa
logicii, ci prezena factorului afectiv (s-ar putea s ai dreptate, dar nu mai convins);
Interesul pentru cele transmise de noi trebuie s fie suscitat nc de la nceput, prin moul n
care reuim s realizm acordul ntre subiectul pe care-l abordm i valorile acceptate de
partener;
nc de la nceputul tratativelor este necesar s se identifice punctele n care exist un acord
ntre noi i partener. Ele constituind baza de plecare n realizarea unui consens; de asemenea
este necesar i analiza prerilor divergente, pentru a li se stabili cauzele i soluiile; de multe
ori cauza acestora poate constitui nu un dezacord de idei, ci o formulare greit sau ambigu
care, dac este cunoscut, poate fi nlturat;
O condiie a unei argumentri eficiente este imaginea pe care ne-am format-o n legtur cu
partenerul i care ar urma s fie ct mai apropiat de realitate.
Sursa:Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, vol.II, Ed. Academic de Management, p. 1061, 1062
31
Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENA RAIONAMENTUL N

NEGOCIERI
6.1 Favorabile
Pare entuziast, dar realist;

Calm, serios, cumptat;
Vorbete calm i cu convingere;
Explic cu grij i atenie fiecare punct pentru a fi neles;
i d silina s plac partenerului;
D dovad de erudiie i cunotine solide privind produsul i piaa
mondial,
Face numai promisiuni pe care are anse s le duc la ndeplinire;
Arat c se gndete la satisfacerea necesitilor partenerului;
32
6.2 Nefavorabile
Iritabil i nervos;
Emotiv, vorbind ntr-o manier ezitant sau exuberant;
D explicaii superficiale;
Pare extrem de nerbdtor s ncheie contractul;
Vorbete de ru toate produsele firmelor concurente de pe
pia;
Face promisiuni extravagante i are pretenii exagerate;
Apare egoist, arat c l intereseaz numai satisfacerea
interesului propriu sau al ntreprinderii.
33
6.3 Convingerea pe viu n procesul raionamentului

Demonstraia calitilor produsului trebuie fcut ori de cte ori acest lucru este posibil,
ntruct partenerul crede mai puin ceea ce specialistul spune i mai mult ceea ce se vede.
n acest sens se poate proceda astfel:
Enun verbal
Demonstraie
Percepia senzorial
Remarcai ct de silenios este motorul
Lsai-l s asculte
Auz
Putei s lsai acest ceas antioc s

cad i el va continua s funcioneze
Lsai s cad ceasul
Vedere
Privii aceast mochet ct este de

rezistent i moale
Lsai-l s pipie
Pipit
Cum gsii acest nou produs

alimentar?
Lsai-l s guste
Gust
Femeile vor aprecia cu siguran

parfumul acestei loiuni dup ras
Lsai-l s simt
Miros
34
Cap.7. MODALITI DE ABORDARE A

NEGOCIERILOR FUNCIE DE PARTENER
Caracteristici ale tipului de partener
Cum trebuie abordat
PARTENERUL PRIMITOR
Este bucuros s-l vad pe specialist i s se ntrein cu el. S-ar putea ca partenerul s nu aib competena s ncheie
Ascult argumentaia i propunerile exportatorului, dar nu contractul. Specialistul va trebui s-i pun ntrebri la care
este interesat s cumpere.
acesta va fi obligat s-i rspund, de genul: cum va utiliza
produsul oferit?, cnd intenioneaz s cumpere?, poate s
se refere la cineva care ar efectua cumprarea imediat?
PARTENERUL VORBRE
Este vesel i de multe ori se deprteaz de tema
negocierilor. Dac specialistul nu e atent, discuia cu
partenerul vorbre poate s se scurg rapid fr a se atinge
scopul tratativelor ncheierea contractului de vnzare.
Acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil

pentru discuia general, dar specialistul trebuie s
exploateze orice ocazie, pentru a-l aduce la subiectul
tratativelor. Nu trebuie s nceteze s-i prezinte
argumentaia n manier proprie.
PARTENERUL IMPULSIV
Pare nerbdtor i-l va ntrerupe des pe specialist. Se poate
ntmpla ca dup ce i d acordul pentru cumprare s
revin asupra deciziei, ncercnd s amne discuia. Se
enerveaz uor.
Specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest gen

de oameni, subliniind avantajele i fcnd ncercri multiple
de a concluziona (ncheia) vnzarea. Specialistul nu va
nceta s-l preseze, ntr-o manier amical, dar serioas, de a
lua o decizie potrivit. Dac pare suprat, se va renuna la
detalii, vor fi subliniate avantajele principale i se va fora
35
finalizarea.
continuare
PARTENERUL CUMPTAT
Manierele, cuvintele, actele sale sunt calme, serioase. El
ascult cu grij, pune ntrebri detaliate i studiaz n
profunzime fiecare element al propunerii.
Specialistul trebuie s cunoasc bine comparaia dintre

produsul propriu i ce oferit de concuren. Vor fi
prezentate numeroase dovezi pentru a sublinia valoarea
avantajelor produsului oferit. Specialistul va ncerca s-i
furnizeze toate datele solicitate, deoarece acest tip de
partener intenioneaz realmente s cumpere.
PARTENERUL TCUT
Rmne tcut, fr s se pronune, fr s ofere prin gest sau Singurul mijloc de influenare a acestui tip de cumprtor
mimic cel mai mic indiciu care s permit a se stabili
este evidenierea de fapte. Specialistul trebuie s-i furnizeze
gndurile sale.
dovada avantajelor pe care le va obine acceptnd
propunerea. Trebuie determinat s vorbeasc utiliznd
propria lui tactic. Cnd va rspunde, specialistul trebuie s
fie mai tenace cu el.
36
Cap.8. PREGTIREA NEGOCIERII PENTRU NCHEIEREA UNEI

AFACERI
Pregtirea negocierilor pentru ncheierea unei afaceri
Reinei: n comerul internaional nimic nu se d gratuit. Totul are la baz *DO UT DES* ( dau dac dai).
n acest sens, orice afacerist pornete de la principiul de a oferi ceva i a primi ceva n schimb.
Reinei: Orice concesie material ntr-o negociere de afaceri are la baz un scop bine definit, urmrind un avantaj
unilateral, consistent n viitorul apropiat sau ndeprtat. Nu v lsai tentai. Nu cdei prad acestor trucuri n negociere.
De aceea trebuie s v facei un plan n procesul de negociere care s cuprind:
Strategia negocierii afacerii care cuprinde ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor
urmrite i care in seama de un numr mare de factori interni i externi cu un grad nalt de variabilitate i complexitate.
Tactica negocierii afacerii este acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz s fie
folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite.
Tehnica negocierii afacerii reprezint totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea discuiilor ntre parteneri
cu scopul de a se ajunge la ncheierea contractului.
Nu uitai:
1)
Negocierea n afaceri este un proces dinamic complex prin care cele dou pri fiecare cu obiectivele sale proprii
discut pentru a ajunge la o nelegere, pe baza interesului comun.
2)
n negocieri se confrunt cererea cu oferta pentru o nelegere reciproc avantajoas, respectiv la semnarea unui
contract de vnzare cumprare, cooperare etc,.
3)
Negocierile interne de afaceri se fac dup regulile romneti. Negocierile cu partenerii strini trebuie s in cont
37
de normele de comer inter naional i legislaiile naionale ale prilor care intr n afaceri.
Cap.9. ELENTELE CARE STAU LA BAZA SUCCESULUI

NEGOCIERILOR N AFACERI
Succesul negocierilor n afaceri depinde i de urmtoarele elemente
1.Poziia de aezare la masa negocierilor unei afaceri

Delegaiile aezate fa n fa cu conductorii echipelor de negociere plasai n centru. Conductorii
negocierilor poart o oarecare distan fa de colaboratori.
Existena unui spaiu suficient ntre partenerii de negociere pentru a permite aezarea documentelor,
citirea lor. Spaiu de tratare n timpul negocierilor.
2.Pregtirea variantelor de negociere
Pregtirea unor variante pentru negocieri, n afar de faptul c ajut la pstrarea iniiativei mai prezint
i avantajul de a avea formulri bine studiate din timp i eventual avizate de cei n drept.
Pregtirea unor variante d posibilitatea ierarhizrii problemelor principale i secundare i stabilirea n
prealabil unde se pot face concesii pentru a da satisfacie partenerului.
n perioada de pregtire a negocierilor este necesar i util s fie pregtite dou fie cu urmtoarele
elemente:
Fia A
Fia B
Nr
Cr
Argumentepro
prii
Contraargumente posibile ale

partenerului
Cum ar putea fi
combtute
NrCr Argu-
mente
proprii
Contraargumente posibile ale

partenerului
Cum ar putea fi
combtute
38
continuare Succesul negocierilor n afaceri depinde i de urmtoarele elemente
3. Modelarea negocierii unei afaceri

Modelul logic i propune s realizeze o anticipare mintal a cea ce se va ntmpla n cadrul negocierilor
viitoare de la obiectivele proprii i ale partenerului de afaceri. Practic se ncearc o intuiie a negocierii i
pregtirea unor variante logice de negociere.
Modelul matematic se bazeaz pe utilizarea teoriei jocurilor de strategie, analiz factorial, teoria
deciziilor, analiza sistemelor etc. i este folosit n scopuri metodologice spre a-i clarifica mecanismul
negocierii i factorii ce pot interveni.
Simularea negocierii care are la baz o repetiie general. Rolul partenerului fiind jucat de o echip
proprie. Se ntocmesc chiar unele scenarii posibile.
Conductorul echipei i sarcinile acestuia
De obicei conductorul echipei de negociere este persoana care este implicat, care cunoate, care rspunde de
problem dar se poate alege i conductor dup urmtoarele criterii:
Abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial , tehnic sau
de organizare;
Gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierii
afacerii;
Sarcinile conductorului echipei de negociere
s selecioneze membrii echipei; S conduc negocierile, i pe parcurs, s numeasc membrii echipei care
s susin punctul su de vedere;
S ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor;
S finalizeze i s semneze contractul; S se asigure de conformitatea contractului cu mandatul;
S ntocmeasc raport asupra negocierii.
39
continuare Succesul negocierilor n afaceri depinde i de urmtoarele elemente
Mrimea i structura echipei de negociere

n general aceasta trebuie s cuprind domeniile:
Comercial: pre, practic comercial, livrare, transferul riscurilor i al cheltuielilor;
Tehnic: calitate, specificaie, ambalaj, know-how, service, transport, asigurare piese schimb, reparaii;
Juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
Financiar: condiii de plat, asigurarea, credite, garanii, termene scadente.
Calitile i caracteristicile echipei de negociere
S posede o solid pregtire profesional (economic, tehnic, juridic, comercial, administrativ i
psihologic)
S posede capacitatea de a judeca problemele n mod practic i comercial dar logistic;
S posede capacitatea de a asculta i reine argumentele partenerului;
S aib trsturi complexe de personalitate;
S cunoasc perfect problema pus n discuie;
S fie corect, sincer, intuitiv, calm, rbdtor i perseverent;
S fie temperat i neentuziast;
S aib spirit de cooperare, dar i intransigen;
S lucreze n echip i s formeze un tot unitar;
S se exprime clar, corect i coerent.
40
Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR I OBINEREA

INFORMAIILOR N AFACERI
10.1 Logistica negocierilor
Logistica negocierilor cuprinde aspecte tehnico-organizatorice i are n vedere urmtoarele:
1.
Alegerea locului de desfurare i constituirea echipei de negociere. De asemenea,
numirea efului acesteia.
2.
Fixarea datei va fi stabilit innd seama de uzane naionale, legturi de avion, tren etc. se
va stabili o rezerv de timp pentru a evita discuiile rapide. Stabilirea pripit a datei de
desfurare, modificarea nejustificat a acesteia, amnarea repetat conduc la
nemulumirea partenerului.
3.
Invitarea partenerului, trebuie fcut n timp util menionndu-se problemele ce se vor
face obiectul discuiilor, dnd astfel partenerului posibilitatea s se documenteze i s se
pregteasc.
4.
Momentul de desfurare trebuie ales astfel nct specialistul s fie odihnit, deoarece
tratativele comerciale necesit un mare consum de energie i nervi. Ora nceperii
negocierii trebuie astfel programat nct s evite intrarea n sala de tratative n contratimp
cu ritmul biologic (n cazul negocierii n ri cu diferene de fus orar fa de ara noastr).
5.
Durata poate varia de la 15 la 90. Peste aceast durat atenia nu mai poate fi concentrat
n mod corespunztor. Se poate prelungi durata n mod deliberat dac se urmrete
obosirea partenerului.
41
10.2 Locul de desfurare a negocierilor

A.
b)
c)
d)
e)
f)
B.
a)
b)
c)
d)
e)
C.
Avantajele desfurrii negocierilor la sediul ntreprinderii din Romnia sunt urmtoarele:

constituirea unei echipe de negociere mai numeroase i eventual chemarea, pe parcursul
acestora, i a altor specialiti;
luare mai rapid a deciziilor i posibilitatea de a face unele modificri n mandate (tehnic,
termen de livrare ect.);
pregtirea adecvat a slii de negociere cu mostre, fotografii ,eantioane, grafice, statistici;
influenarea partenerului prin demonstraii de poligon, vizit n uzin, n expoziie etc.;
psihologic, negociatorii romni sunt mai siguri, mai degajai *acas*, ntr-o ambian
cunoscut.
Avantajele desfurrii negocierilor la sediul ntreprinderii partenere sunt urmtoarele:
posibilitatea formrii unor preri directe, la faa locului asupra situaiei partenerului;
obinerea unor informaii directe asupra produselor similare i a concurenei;
posibilitatea cunoaterii directe a unor uzane, reglementri, autoriti guvernamentale;
posibilitatea cunoaterii preurilor practicate de concuren, a canalelor de distribuie,
metodelor i strategiilor de marketing utilizate, comisioane pltite etc.;
posibilitatea ntreruperii discuiilor n momente *delicate* sub pretextul c nu are mandat
s negocieze un anumit aspect, c va chema din ar un specialist etc.
Un dezavantaj este faptul c, partenerul cunoate n calitate de exportator c eti interesat
s vinzi produsul , motiv pentru care ai venit la sediul su.
Locul de desfurare a negocierilor poate fi i pe teren neutru (la trguri i expoziii
internaionale etc.), n care caz cei doi parteneri au de fcut fa unor probleme similare.
42
10.3 Stabilirea ct mai exact a poziiei de negociere a partenerului
n vederea elaborrii propriei strategii a tacticilor i tehnicilor adecvate de

negociere este necesar a se folosi diverse tehnici de aflare a inteniilor
partenerului. Acest lucru se poate face lansnd *baloane de ncercare*.
Modificarea propriei poziii i urmrirea reaciei partenerului;
Organizarea de discuii neoficiale, *de culise*;
Furnizarea de informaii presei i observarea recepionrii acestora de
partener;
ntrebri indirecte prin tere persoane;
nscenarea pierderii unor materiale *secrete* cuprinznd un fals mandat de
negociere i urmrirea reaciei partenerului la descoperirea acestuia;
Solicitarea implicrii ct mai profunde n tranzacie din partea partenerului
(delegaii numeroase, atragerea experilor, forurilor tutelare, autoritilor
politice etc.) pentru a testa seriozitatea inteniei de a negocia i fermitatea
poziiei, partenerului.
43
10.4 Tipuri de firme participante la negocieri
Tranzaciile comerciale externe se efectueaz cu o mare varietate de parteneri, ale cror

caracteristici sunt date de sistemele de drept care l guverneaz. Clasificarea acestora are n vedere,
n principal, urmtoarele criterii:
1. Cui aparine proprietatea
Societi de stat (guvernamentale);
Societi de stat (dar cu o autonomie);
Societi cu fonduri mixte (de stat i private);
Societi transnaionale;
Societi private (trust, holding, concern etc.).
2. Mrimea firmelor
Firme mari, mijlocii i mici;
3. Poziia firmei
Importator direct;
Angrosist;
Detailist;
Beneficiar final;
Intermediar.
4. Dinamica activitii
Stabile cu ritm de cretere constant;
Firme *n cretere* - cu un ritm nalt de cretere;
Firme *n declin* - cu un ritm de scdere a activitii.
44
10.5 Personalitatea psihologic a negociatorului
a)
b)
c)
Factorii specifici fiecrui tip de personalitate psihologic se bazeaz pe

anumite caracteristici biofiziologice ale fiecrui individ. Astfel:
Emotivitatea (reacia vie a unui individ la un eveniment: entuziasm,
indignare, lacrimi,plns, transformri vegetative la nivelul organismului
etc.);
Durata rspunsului la evenimente (reacia scurt, care este o reacie
primar;reacia persistent, ndelungat la un eveniment este o reacie
secundar);
Caracterul activ al individului.
Acetia sunt factori biofiziologici ai individului nnscui, ce vor
determina ulterior tipul de personalitate al fiecrui individ.
45
Aceast determinare este multifactorial, ea dnd o asemenea rezultant tipologic:
Emotiv-inactiv
Tip de personalitate nervos
Emotiv-activ primar
Tip de personalitate activ exuberant
Emotiv-inactiv secundar
Tip de personalitate sentimental
Emotiv-activ secundar
Tip de personalitate pasionat
Neemotiv - activ primar
Tip de personalitate realist
Neemotiv - activ secundar
Tip de personalitate flegmatic
Neemotiv - inactiv primar
Tip de personalitate nonalant
Neemotiv - inactiv secundar
Tip de personalitate apatic
46
LOGISTICA NEGOCIERILOR
Stabilirea locului
Rangul de
reprezentare
Fixarea datei
Crearea ambianei
de negociere
Stabilirea orei de ncepere i durata
Invitarea
partenerului
ndeplinirea formali-
Preluarea
Acordarea asistenei
tilor de deplasare
delegaiei
Obligaiile de gazd
47
MICROCLIMATUL MEDIULUI
Curirea slii
Amenajarea slii, grafice, panouri etc.
Organizarea slii
Aerisirea slii
Control lumin n sal
Cldur, dup caz, rcoare
Protocol
Nominalizarea echipei
Pregtirea negocierilor
Informare asupra cazului

Mostre, eantioane, rechizite
Translator
continuare
48
continuare
Cunoaterea partenerului
Introducerea n subiect
Realizarea negocierilor
Discuii de principiu. ntrebri

Discuii de fond. ntrebri
Concluzii
Raport, conform mandatului
Documente, (convenii) semnate
Finalizarea negocierilor
Criterii impuse. Clauze de pre, termene, transport

Alte elemente finalizatoare cu caracter juridic
La organele ierarhice
Predarea raportului
La organele funcionale
La alte persoane abilitate cu situaia negocierii
49
10.6 Informarea n pregtirea negocierilor
Negocierea comercial este una din activitile umane n care culegerea i prelucrarea rapid a
informaiilor joac un rol foarte important.
Un prim pas n sporirea gradului de cunoatere a partenerului (i deci a unuia din factorii puterii
de negociere) l constituie cunoaterea diferitelor categorii de informaii.
Culegerea de informaii pentru negociere poate fi realizat utiliznd urmtoarele surse:
1. Surse de informare din ar
Compartimente de conjunctur-marketing i servicii operative din cadrul ntreprinderilor cu
activitate de comer exterior;
Institutul de economie mondial;
Institute de cercetri i proiectri;
Direcii de specialitate din ministere;
Studii de conjunctur;
Studii de pia;
Studii de produs;
Studii de marketing;
continuare
50
continuare
2.Surse oficiale de informaii

O.N.U. cu organismele sale specializate;
Publicaii, anuare, rapoarte, sinteze etc.;
Organisme i organizaii internaionale;
Autoriti centrale i locale din diferite ri;
Organisme economice internaionale;
Camere de comer i industrie;
Asociaii ale exportatorilor;
Servicii de urmrire a presei;
Institute de marketing i conjunctur;
Institute de nvmnt superior;
Redaciile unor ziare i reviste;
Biblioteci, internet etc.;
3.Surse ale partenerilor de pe pia
Bnci, furnizori, clieni;
Parteneri de afaceri;
Cercul de relaii din rndul personalitilor economice, oameni de tiin, lideri de opinie;
Prospecte ale partenerilor, n care sunt prezentai conductorii firmei;
Ageni, comisionari, brokeri, intermediari etc.
51
10.7 Categorii de informaii i tehnici de obinere
1. Informaii oferite
Prospecte, cataloage;
Comunicate de pres;
tiri privind relaiile de afaceri;
Legi i reglementri publicate;
Reclame, prospecte;
Publicitate;
Parteneri poteniali;
Date statistice publicate;
continuare
52
continuare
2. Informaii volante
Cri de telefon;
Enciclopedii, studii;
Date publicitare;
Tabele de preuri;
Date publicate n ziare, reviste i n presa de
specialitate;
tiri i reportaje radio i TV;
Preuri, cotaii i cursuri practicate la burse;
Aceste informaii pot fi obinute prin:

Documente i cercetare de birou;
Solicitare la surs prospecte i cataloage;
Chestionarea partenerilor de pe pia;
Cumprarea publicaiilor respective;
Schimb de informaii (mese rotunde, cluburi,
asociaii ale exportatorilor, trguri i expoziii).
3. Informaii voalate
Date privind cifra de afaceri;
Procese de fabricaie utilizate;
Intenii viitoare de export, import, investiii;
Preuri practicate la nivele diferite de distribuie.

Elaborarea de combinaii a diferitelor combinaii
obinute;
Examinarea, sub diferite aspecte, a produselor
concurenei (evidenierea punctelor *tari* i
*slabe*.
continuare
53
continuare
4. Informaii de uz intern
Date asupra unor fenomene care pot influena
piaa;
Informaii confideniale (comisioane pltite,
ageni i comisionari utilizai).

Cercetri de opinie;
Cercetri de pia;
Anchete pe baz de chestionare;
Discuii cu parteneri de afaceri.
5. Informaii secrete
Metode de penetrare pe pia;
Reele de distribuie utilizate;
Scheme de organizare;
Contracte, bonificaii, politici comerciale;
Strategii de marketing.

Relatri ale fotilor angajai;
Ameninarea cu crearea unor probleme pe pia;
Oferirea de contra servicii sau cadouri
54
10.8 ntocmirea dosarelor de negociere
Datele i informaiile culese de echipa de negociere din sursele menionate sunt

analizate, selectate i incluse n dosare organizate i sistematizate pe categorii de
probleme: tehnice, comerciale, de transport, de pli i de credite.
1. Dosarul cu specificaia tehnic
n multe cazuri pentru negocierea produselor de serie introduse deja pe pia este
suficient specificaia tehnic materializat n prospecte. Pentru instalaii, echipamente
mai complexe este ns necesar elaborarea unor fie tehnice n care s fie nscris
amnunit descrierea parametrilor tehnici i de calitate, toleranele i garaniile tehnice.
Fiele tehnice se redacteaz n cteva limbi de uz internaional, iar uneori i n limba
beneficiarului sau n limba internaional indicat de acesta. Ele nu conin preuri sau
alte estimri valorice, acestea fiind elemente comerciale de negociere.
Fiele tehnice se nainteaz partenerului cu cteva sptmni nainte de nceperea
negocierilor spre a-i da posibilitatea s le studieze i eventual s solicite completri n
perioada de analiz. Coninutul lor trebuie s exprime n mod ct mai exact
caracteristicile tehnice i de calitate a produsului.
55
2. Dosarul cu specificaia comercial

Se refer la condiiile de pre, cele comerciale ale contractului, materializate n fie.
De regul fiecare fi tehnic corespunde unei fie comerciale are caracter de
confidenialitate.
n fia comercial sunt menionate urmtoarele elemente:
Condiiile comerciale ce urmeaz a fi negociate comparativ cu alte firme concurente i
cele obinute la alte tranzacii;
Elemente extrase din studiile privind conjunctura i prognoza privind evoluia pieei n
viitor;
Nivelul de pre minim sau maxim;
Clauze de nserat n contract privind: condiia de livrare, felul ambalajului, mijloacele
i cile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare a preurilor la
vnzrile pe termen lung, protejarea preurilor de riscurile fluctuaiilor cursurilor
valutare de schimb, garantarea plii n cazul vnzrilor pe credit etc,.
56
3. Dosarul cu situaia conjunctural a pieei

Ca material ajuttor i de orientare general, echipa are nevoie
de studii de conjunctur privind obiectivul viitorului contract.
Materialele din acest dosar trebuie s reflecte elemente ale
contractelor ncheiate de firme concurente privind aspecte
tehnice i comerciale.
De asemenea, analize privind msurile de politic comercial
luate de ara respectiv privind taxe vamale, impozite,
suprataxe, contingentri i alte restricii precum i faciliti
acordate de stat, puterea de cumprare a monedei locale, modul
de transfer al fondurilor acumulate, posibilitii de transport i
comunicaii.
57
4. Dosarul privind concurena de pe pia

Succesul negocierilor sporete atunci cnd echipa este
bine documentat privind posibilitile industriale i
comerciale pe care le au firmele prezente pe pia,
comportarea produselor livrate de concuren,
depistarea slbiciunilor de calitate i nivel tehnic i a
nemulumirilor pe care le au beneficiarii n procesul
de utilizare sau exploatare.
58
5. Dosarul cu situaia (bonitatea) partenerului

Cunoaterea situaiei materiale i financiare a partenerului este un
imperativ de strict utilitate ce i ofer echipei posibilitatea s selecioneze
clientela potenial n special la vnzrile pe credit.
Intrarea n relaii de afaceri trebuie s se fac numai cu ageni economici
solvabili, cu reputaie comercial, indiferent de mrimea i natura
obiectivului ce se negociaz, spre a evita litigiile generate de parteneri
insolvabili,
Din dosarul de negocieri trebuie s rezulte sediul partenerului, situaia
bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar i valutar, creditele
primite i nc nerambursate, bncile care i garanteaz solvabilitatea,
relaiile pe care le are cu diverse firme de pia, eventuale referine bancare
privind bonitatea, situaia bilanului pe ultimul an i la zi, relaiile pe care
le are cu autoritile statului etc,.
59
6. Dosarul cu sursele de finanare

Construirea unor obiective economice complexe este de
neconceput fr finanarea lor de ctre instituiile bancare sau
instituii financiar-valutare internaionale (F.M.I. i BIRD)
Pe baza informaiilor culese, echipa de negociere trebuie s
contracteze mai multe surse poteniale de finanare n care
partenerul nu i-a asigurat mijloace de plat necesare prin
propriile eforturi i relaii. Echipa trebuie s-i cristalizeze
bine punctul de vedere, nainte de nceperea negocierilor cu
privire la posibilitile i sursele de finanare.
60
10.9 Planul tactic al negociatorului
1.
2.
3.
4.
Planul tactic l direcioneaz modul de aciune, cile de urmat i-i

definete posibilitile tactice n limitele strategiei generale. Aceasta este
o schem bazat pe capacitatea lui profesional i pe calitile psihofiziologice pe care le are.
Acest instrument are ca scop s-i defineasc negociatorului atitudinea
global pe care s o adopte fa de partenerul su.
Alctuirea acestui plan este influenat n principal de :
Informaii ale capacitii, calitile partenerului privind tranzaciile
ncheiate de acesta;
Experiena eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta;
Informaii privind calitile, capacitatea membrilor echipei de negociere
i modul de colaborare;
Verificarea planului cu membrii echipei sale de negociere.
61
n legtur cu informaiile privind calitile partenerului: negociatorul trebuie s fie bine

documentat ntruct ntr-un fel se negociaz cu un partener intransigent, ntr-un alt fel se
negociaz cu un partener coleric, care nu suport nici un fel de repro fr s reacioneze
violent i ntr-un alt fel cu un partener temperament calm, plin de rbdare i raional.
n legtur cu experiena negocierilor avute cu partenerul : Negociatorul deine elemente spre
a-i croi tactica pe care s o adopte fa de acesta mai cu seam atunci cnd s-a ntlnit n mai
multe runde de negocieri care s-au soldat cu tranzacii de afaceri.
Elaborarea atitudinii de urmat este i mai mult facilitat n cazurile n care din componena
echipei de negocieri a oponentului fac parte aceleai persoane sau multe dintre acestea au mai
participat la negocieri anterioare.
Informaiile cu privire la membrii echipei de negociere adverse sunt importante ntruct
trebuie avut n vedere i faptul c miestria negociatorului se poate desfura numai n limitele
mandatului i opiniei comune a ntregii echipe. Trebuie depistate n structura echipei oponente
acele opinii ptrunse de spirit de cooperare i nelegere care pot avea o influen hotrtoare
n adoptarea deciziilor finale chiar dac negociatorul principal nu este suficient de constructiv.
Verificarea planului tactic intim al fiecrui negociator se face prin supunerea acestuia analizei
membrilor echipei de negociere. n urma analizei acestuia se ajunge la o schi de gndire
colectiv cu for sporit care este pus n aplicare. De altfel complexitatea i diversitatea
obiectivelor de negociat nu permit nimnui s se pregteasc multilateral de aa manier nct
s fac fa la toate problemele tehnice, comerciale, de pli etc. pe care le presupun
negocierile.
62
Cap.11. ETAPELE I MECANISMELE PROCESULUI DE

NEGOCIERE A AFACERILOR
Etapele i
mecanismele
procesului de
negociere a
afacerilor
1. Faza de prenegociere cuprinde toate activitile:

de pregtire i organizare a negocierii prin culegerea i prelucrarea
informaiilor necesare, descoperirea partenerilor poteniale i a situaiei
financiare a acestora, garaniile ce le pot oferi pentru o bun demarare a
tranziiei, alegerea locului i momentului negocierii, avizarea i aprobarea
mandatului de negociere, organizarea edinelor de negociere i a unor
aciuni de protocol etc,.
2. Negocierea propriu-zis cuprinde mai multe etape i anume: a) oferte i
contra oferte; b) argumente i contraargumente; c) utilizarea unor tactici
adecvate i msuri de contracararea; d) perioada de reflecie pentru redefinirea
poziiilor; e) schimburi de concesii pentru apropierea poziiilor; f) convenirea
unor soluii de compromis; g) semnarea documentelor.
3. Faza de post negociere
n care se urmresc i se rezolv problemele aprute n derularea tranzaciei
ca: a) negocieri pentru modificarea, completarea sau prelungirea contractului; b)
rezolvarea reclamaiilor i a litigiilor; c)soluionarea litigiilor prin arbitraj.
continuare
63
continuare
Nu
Se abandoneaz
Nu
Lanul logic al
negocierii unei afaceri
prenegocire
Sunt puncte
de vedere
comune?
da
negocierea
Da
Apar puncte
divergente pe
parcurs?
Derularea afacerii
negociate
Nu
ncheirea
documentelor
afacerii(lor)
Da
Sunt
rezultate
bune?
Nu
64
Cap.12. COMUNICARE N CADRUL NEGOCIERILOR N AFACERI

12.1 Agenda negocierii
1.
2.
3.
4.
Elaborarea unui proiect al ordinei de zi a negocierilor este util pentru a orienta

desfurarea acestora astfel nct s se obin realizarea obiectivelor strategice
urmrite.
Proiectul trebuie prezentat partenerului nainte de nceperea negocierilor sau n
faza iniial a acestora i el nsui poate fi, negociat. n acest sens se va urmri:
Problemele ce au fost incluse de partener n agend;
Motivele pentru care anumite probleme nu au fost incluse;
Dac au fost incluse eventual anumite probleme care nu sunt negociabile;
Dac ordinea abordrii punctelor de pe agend este sau nu convenabil.
Prin agend se stabilete dac negocierile decurg punct cu punct (clauz cu clauz)
sau pachet.
De regul, dup o clarificare a obiectului tranzaciei aspectele acesteia se
negociaz pe rnd, ntr-un sistem *combinat* n care soluiile gsite i convenite
pentru diferite aspecte sunt considerate provizorii i pot fi modificate, pn la
convenirea soluiei finale care s fie acceptabil ambelor pri.
65
Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor planului de lucru convenit ntre

pri. Planul sau agenda este compartimentat pe genuri de activitate potrivit
caracterului obiectului de negociat. n cazul unei negocieri comerciale, de complexitate
sporit, se profileaz urmtoarele genuri de activiti:
Dezbateri referitoare la condiii tehnice i calitate;
Dezbateri referitoare la condiii comerciale;
Dezbateri referitoare la condiii de plat;
Dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia;
Dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
Dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare;
n scopul de mai sus se constituie grupuri mixte, alctuite din specialiti i se convin
grafice de lucru pe perioade determinate, cu scopul de a examina n detaliu elementele
ofertei;
Clarificrile i nelegerile din grupe sunt comunicate n flux continuu grupei de
elaborare a proiectului de contract, care are i rolul de grup coordonatoare de sintez.
Aceasta coreleaz elementele convenite de specialiti i la intervale de timp
determinate se prevd dezbateri n edine plenare ale echipelor, n care rolul esenial
revine efilor de echip , n calitate de negociatori coordonatori. Pornind de la premisa
cunoaterii i nelegerii intereselor partenerului se poate ajunge la o tranzacie de
afaceri, corect, n care toate prile ctig.
66
12.2 Reguli de comportament
Negociatorul va trebui s aib n vedere i s respecte urmtoarele reguli:

Educarea voinei pentru a-i pstra calmul i a nu se enerva;
Pstrarea stimei i respectului fa de partener fr sub sau supraestimarea acestuia ;
Nici o acuzaie sau repro s nu fie lsate fr rspunsul diplomatic cuvenit;
Sub nici o form s nu admit tirbirea demnitii lui sau a colaboratorilor;
Educarea voinei de a asculta cu rbdare i calm argumentele partenerului;
Exprimarea bucuriei cu privire la nelegere s nu se transforme n entuziasm;
Aciunile protocolare trebuie s fie sobre fr s degenereze crend suspiciuni;
Nici un angajament s nu fie asumat ferm fr posibilitatea reconsiderrii lui n contextul
rezultatelor generale ale negocierii;
n nici o mprejurare s nu se duc discuii n contradictoriu n echip;
Intervenia n discuie a oricrui membru din echip nu se face spontan, ci organizat;
Echipa oponent nu va fi lsat s greeasc datorit ignoranei, grabei sau altor circumstane
de moment defavorabile;
Niciodat s nu se porneasc la negocieri cu idei preconcepute;
Partenerul nu va fi ntrerupt n timpul interveniei chiar i atunci cnd argumentele aduse sunt
neadevrate. Tcerea semnificativ l va conduce la nelegerea greelilor comise, pe care
probabil le va regreta i va reveni;
Pe ct posibil s nu se recurg la o ntrerupere brusc a negocierilor, ci la amnarea lor.
67
12.3 Deschiderea discuiilor
Ghidul orientativ pentru prima edin de negociere:

Se fac prezentrile membrilor delegaiei i se exprim scopul vizitei;
Se mulumete gazdei pentru atenia, amabilitatea de a acorda ntrevederea n ciuda unui
program ncrcat;
Se face o reflecie admirativ (privind aranjamentul biroului, expoziia de la intrare);
Se evoc subiecte banale (de circulaie, vreme, sport etc,);
Se evoc elemente locale (trguri, simpozioane etc,), relatate n pres, radio sau TV;
Se va cere partenerului un sfat oarecare (vizitarea oraului, locuri turistice, teatre etc,);
Se vor face referiri la corespondena purtat recent, privind scopul vizitei;
Se va cuta crearea unei atmosfere distinse (dac se relateaz o glum, trebuie s fie conduse
toate sensurile n limbi strine i aceasta s nu vizeze n nici un fel pe partener);
Se va cuta s se stimuleze partenerul s dea informaii despre problemele sale, asigurnd-ul
de bunele intenii, sprijinul, simpatia i ncrederea noastr;
Scopul ntrevederii este de a descoperi adevratele nevoi sau dorine ale partenerului pentru
adoptarea, n edinele de negocieri ulterioare, a unor strategii, tactici i tehnici adecvate.
68

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
n cazul n care dumneavoastr conducei edina, ar urma s avei n vedere

urmtoarele:
Dai tuturor participanilor 3-4 minute pentru a se aeza pe scaune i pentru a-i pregti
hrtiile;
Dac suntei gazd, urai bun sosit echipei oaspete;
Dai cuvntul efului echipei de negociere adverse;
n timpul cuvntrii, acesta nu trebuie ntrerupt, deoarece acest lucru ar putea fi interpretat
ca o ncercare de minimalizare a spuselor partenerului;
Observai cu atenie reaciile celorlali membri ai echipei adverse, semne de aprobare etc,;
ncercai, cu atenie, s vedei care sunt problemele cele mai spinoase care necesit o
rezolvare; verificai mintal dac sunt i ale dumneavoastr (avei n vedere variantele
pregtite anterior);
Notai n caietul dumneavoastr cuvintele cheie i frazele n contextul n care au fost
formulate i avei n vedere faptul c, n general, n aceast faz lurile de cuvnt sunt
lungi;
nainte de a rspunde, momentul este prielnic pentru a testa dac toi membrii din echipa
advers sunt de aceeai prere sau nu; n acest sens, cu o voce sczut, putei pune
ntrebarea *Exist i alte puncte de vedere sau probleme pe care ai dori s le ridicai?*
continuare
69
continuare
i)
Notai rspunsurile i persoanele care le-au dat; ncercai s completai punctul

dumneavoastr de vedere, pregtit anterior, i inei seama c:
i.1. pentru nceput comunicai ct mai puine puncte;
i.2. este de preferat s repetai aceeai idee n mai multe feluri dect s atacai mai multe
probleme;
i.3. o ntrebare pus risc s primeasc un rspuns categoric ; deci evitai s o punei pentru
a nu pierde iniiativa;
i.4. ncercai s rezolvai problemele care au acordul prii adverse; n felul acesta facei ca
negocierile s progreseze, economisii timp i nervi;
i.5. identificai care sunt punctele de acord i soluionai-le; aceasta creeaz impresia c,
negocierile sunt pe calea cea bun;
i.6. nu insistai prea mult n rezolvarea unui punct; n cazul n care poziiile sunt deprtate,
propunei soluionarea altui punct, cu meniunea s revenii la punctul nesoluionat;
i.7. folosii un limbaj clar, pe nelesul tuturor;
i.8. adresai rspunsurile dumneavoastr efului echipei adverse;
i.9. gndii de dou ori nainte de a respinge o propunere; aceasta poate fi calea cea bun;
i.10. puterea plmnilor i nervozitatea excesiv nu pot nlocui o argumentaie bine fcut;
i.11. ntrebai-v dac la concesiile fcute de partea advers ai proceda la fel sau nu;
i.12. hotri dac la prima luare de cuvnt vei vorbi sau va mai vorbi cineva i ce anume;
i.13. avei n vedere permanent c aceast edin este prima nu ultima;
continuare
70
continuare
j)
Tranziia de la prima faz la a doua faz a negocierilor este neclar; o cale de a recunoate
aceast trecere o constituie modificrile de ton i comportament ale delegailor i anume:
j.1. lurile de cuvnt devin mai reduse ca durat i mai puin formale;
j.2. construcia frazelor i vocabularul ncep s devin mai *naturale*;
j.3. numrul de vorbitori crete i poziia se clarific;
j.4. atmosfera devine mai destins, se observ o aezare mai comod pe scaune, iar unii
participani ncep s fumeze;
j.5 lurile de cuvnt i schimbrile de argumente devin mai personale i unii participani
caut s se desprind de rolul oficial;
j.6. lurile dure de cuvnt fac not discordant i se observ zone de acord ntre cele dou
pri, cu toate c nu se recunoate c se fac concesii;
j.7. n aceast perioad se pot face una sau mai multe pauze, la cererea uneia din pri;
aceste pauze trebuie folosite pentru:
j.7.1. a permite celeilalte echipe s analizeze o nou ofert sau o nou informaie;
j.7.2. s se constituie sau s se raporteze celor din afar;
j.7.3. s se calmeze spiritele;
j.7.4. s previn sau s trateze oboseala fizic i psihic; nu trebuie s v temei c
solicitarea unei pauze este un semn de slbiciune; utilizarea cu nelepciune a pauzei este
un apanaj al negocierilor.
71
12.4 Comunicare pe timpul negocierilor
Cercetrile specialitilor n domeniu au condus la concluzia

c, n cadrul negocierilor comerciale, partenerii rein, n
general, numai o treime din elementele aduse n discuie.
n cadrul comunicrii este bine s avem n vedere, de
asemenea, c putem vorbi n medie 125 de cuvinte pe minut ,
ns putem asculta n medie 500 de cuvinte pe minut. Acest
lucru pune n eviden faptul c avem la dispoziie un spaiu
de timp mai mare pentru a asculta. A asculta nseamn a
contopi dou activiti mintale, *a auzi* i *a nelege*, ntruna singur.
72
NOI
Ce dorim s comunicm
Ce comunicm n mod real
Ce aude partenerul
pierderi
pierderi
Ce ascult partenerul
Ce nelege
Ce accept
PARTE
-NER
Ce reine
1/3
1/3
1/3
73
12.5 Legturile de comunicaie ale echipei de negociere
Aspectul cel mai important al legturilor de comunicaie ntre echipa de negociere deplasat
n strintate i firm este reducerea acestora la minim. n caz extrem se recurge la codificri
care fac dificil interpretarea att de ctre autoriti, ct i de competitori. Motivele pentru a se
proceda astfel sunt:
1. legturile de comunicaii nesigure;
2. comunicarea presupune o ntrziere n decizie fa de competitor, care se ia operativ;
3. chiar dac informarea este detaliat este greu pentru cei de acas s-i formeze o imagine
fidel a problemelor i atmosferei cu care se confrunt echipa de negociere;
Dup unii convorbirile telefonice sunt cele mai riscante, de acea se menioneaz urmtoarele:
1. nu se pot aduce dovezi privind nelegerea intervenit;
2. iniiativa rmne de partea celui ce a fcut chemarea;
3. nelegerea uneori parial sau greit a celor comunicate;
4. costul uneori ridicat al convorbirii.
Protejarea fa de riscurile comunicaiei prin telefon se pot realiza dup cum urmeaz:
1. s ascultai dar s nu vorbii dnd rspunsul mai trziu;
2. s se noteze datele transmise telefonic i s se confirme ulterior letric sau prin fax, e-mail.
74
12.6 Protejarea informaiilor i documentelor
Negociatorul comercial sosit ntr-o ar strin trebuie s-i lase documentele cu caracter
confidenial n camerele de la hotel sau n bagaje ntruct oponentul poate profita de avantajele
pe care le ofer actele de neatenie sau neglijen. n acest sens este bine ca negociatorul:
1. s nu vorbeasc chestiuni de afaceri n locuri unde conversaia poate fi uor ascultat, ca de
exemplu, holul i camera de la hotel sau maina condus de un ofer profesionist;
2. s nu porneasc de la premisa c alii nu pot nelege dect propria limb;
3. s nu lase nici un fel de documente n sala de negocieri cnd merge la mas, ntruct pn la
ntoarcere acestea pot fi xeroxate sau fotografiate;
4. s nu apeleze la oponent unele documente dect dac acestea i erau destinate;
5. la edinele de negocieri s nu participe cu cifrele i documentele la vedere. Sunt muli cei
obinuii s citeasc cu uurin documente sau cifre dispuse invers;
6. s aib in vedere c o copie dup faxul transmis de dvs. poate fi dat (contra cost)
concurenei;
7. s nu aib ncredere total n personalul care lucreaz pentru agent sau comisionar;
8. s utilizeze cu precauie informaiile ce i se ofer din diferite surse ntruct uneori
informaiile sunt anume *plantate* pentru a-l induce n eroare pe negociator.
75
Companie client politici de promovare a afacerilor
Companiile mari i grupurile industriale practic un marketing *profesionist*, dispunnd de

mijloace i puterea de a influena i manipula clientul. Dispun de bugete publicitare de
milioane de dolari. Unitile mici sunt lipsite sau limitate n acest sens. Dar, ele se bazeaz pe
regula *bunului sim i relaiilor*.
Indiferent de metoda sau regula folosit de companii sau L. M. M. principiul de baz exprimat
de H. Ford este urmtorul *secretul succesului const n a oferi mult i a cere puin*
Clientul are ntotdeauna dreptate

n statul Cocnecticut din SUA se afl un magazin. La poarta principal pe o stnc ornamental
gigantic este ncrustat crezul n afaceri al firmei:
Regula I: Clientul are ntotdeauna dreptate.
Regula II: Dac clientul se neal, se aplic regula I.
Este o butad care atinge nucleul marketingului *clientul*;
Deci, ntr-o manier spectaculoas i surprinztoare ofer acestuia un plus de satisfacie. Exercit
un plus de atracie.
Este un truc folosit deoarece afacerile sunt dominate de spiritul acestei inscripii.
De reinut: Clientul este cu att mai important cu ct afacerea este mai mic i mai la nceput.
76
Politici de pre i tehnici de promovare direct

Preul constituie obstacolul cel mai greu de trecut n actul de cumprare , ca i n negocierile
comerciale. Majoritatea clienilor manifest o reacie la anunarea preului. Sunt hotri s
cumpere i sunt convini de oportunitatea produsului pn cnd li se anun preul. Atunci
obiecteaz i se retrag. Preul nhib, de aceea, n pre el trebuie s gseasc i un element de
atracie, de convingere sau un truc: Pre vechi 12000 lei; Pre nou 9990 lei/buc. sau pre nou
9995 lei/buc. n loc de 10100 lei/buc. Diferena se recupereaz prin vnzri i viteza de rotaie
a capitalului.
1. vnzarea n rate nlesnete cumprarea produselor;
2. producei un prim produs bun dar scump, apoi altul ieftin dar de calitate redus. Clientul va
cumpra produsul scump.
3. transferai o parte din pre serviciilor, pieselor de schimb etc.
4. reducei preul dac volumul sau cantitatea cumprat este mare.
5. n zilele cu vnzri slabe practicai preuri mai mici.
6. eliberai cupoane la vnzare pentru a obliga clientul s revin cu condiia ca cele cumprate
pe cupoane s fie mai ieftine cu 5-6%. El nu-i d seama i revine.
7. vindei *pe ncredere* la cunoscui pentru a v face reclam.
8. acordai prime sau premii pentru prezentarea a 3-5 bonuri sau cupoane de cumprare de la
acelai magazin.
77
Cap.13. CALITILE NECESARE CELOR CE NEGOCIAZ
ntr-un studiu sociologic privind comportamentul negociatorilor, din punct

de vedere al pregtirii profesionale, se apreciaz c, negociatorii eficieni *de succes* - pot fi identificai n funcie de trei criterii principale, i
anume:
I. Aprecierea *calitii* negociatorului, att de ctre propria firm, ct i de
ctre parteneri;
II. Urmrirea rezultatelor obinute, pe termen lung, pentru a se evidenia
constana comportamentului i a se elimina cauzele de succes datorit
conjuncturii;
III. Urmrirea nu numai a eficienei soluiei (a apropierii ei de propria
poziie de negociere), ci i a valabilitii acesteia, respectiv a derulrii cu
succes a tranzaciei.
78
Activitatea de negociere comercial presupune existena unor negociatori cu anumite caliti i

trsturi de personalitate, dotai cu temeinice cunotine de cultur general i de specialitate.
n afara caracterului integru i a pregtirii profesionale, personalitatea unui bun negociator
trebuie s cuprind i o serie de alte caracteristici, printre care se enumr urmtoarele:
O solid pregtire profesional (economic, tehnic, juridic);
Capacitatea de a judeca problemele comerciale i de cunoatere a negocierilor;
Capacitatea de a asculta i a reine argumentele partenerului;
S aib trsturi complexe de personalitate;
S aib o cultur general bogat;
S cunoasc ct mai multe despre ara gazd (istorie, geografie, politic), regulile de protocol
i obiceiurile mai deosebite ale partenerilor de negocieri;
S cunoasc perfect problema pus n discuie;
S fie corect, sincer, i s aib imaginaie, s fie calm, rbdtor i perseverent;
S fie temperat i neentuziast;
S aib spirit de cooperare, dar i intransigen;
S tie s fac rapide nsumri de fapte, fragmente i informaii;
S aib o experien bogat n purtarea negocierilor;
S cunoasc foarte bine cel puin o limb de circulaie internaional.
continuare
79
continuare
S aib calitatea de a se integra ntr-o echip i disciplina de a fi colaborator;

S prezinte, la momentul cel mai potrivit i n mod ct mai explicit, argumente concrete i cu o
eficien maxim;
S lmureasc ct mai bine corespondena de sens ntre termenii folosii de el i partener,
termeni care sunt bazai pe o jurispruden naional diferit;
S aib capacitatea de a se stpni chiar atunci cnd este supus la presiuni mari;
S aib un sistem nervos echilibrat i s nu sufere de boli de stomac;
S asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenii;
n situaii dificile, s tie s ctige timp util primirii unor noi instruciuni sau pentru reflecii;
S-i controleze permanent tonul replicilor date partenerilor i expresiile folosite;
S aib caliti de transptrundere (empatie), respectiv s tie s se transpun n situaia
partenerului i s neleag modul de a gndi a acestuia.
S aib calitatea de a asista activ partenerul, de a gndi i cuta soluii de ieire din impas
pentru aceasta (n special n cazul n care partenerul , cu toate c este bine intenionat, nu
reuete s le gseasc singur);
S aib n vedere faptul c, fora sa de negociere este influenat uneori de asocierea de
indivizi locali puternici i autoriti;
S aib curajul s defineasc soluia n termeni hotri;
S aib talentul de a observa i comunica cu alii i uurin de exprimare;
continuare
80
continuare
S aib miestria de a se nelege cu persoane la toate nivelurile i de a evita prejudecile

rasiale i sociale;
S aib nnscut spiritul bunelor relaii umane;
S fie diplomat i convingtor;
S fie nzestrat cu bun sim;
S tie cnd s se rein i cnd s preseze, cnd s contracareze sau cnd s se eschiveze;
S fie un om pregtit pentru orice mprejurare i s aib simul momentului;
S tie s negocieze sub presiunea timpului i a altor factori externi;
S fie inteligent, cu spirit de observaie i cu o memorie bun;
S aib imaginaie i gndire prolific;
S aib claritate n gndire; mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de
cooperare, disciplin, contiinciozitate, punctualitate, respectul pentru adevr, cinste, loialitate,
integritate, sobrietate, demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante;
S fie dotat cu rbdare, stpnire de sine, perseveren, autocontrol, flexibilitate a gndirii,
adaptabilitate, spirit de echip, spirit de observaie, putere de convingere;
S manifeste receptivitate fa de problemele i sugestiile partenerului, abilitate n pstrarea
iniiativei i urmrirea obiectivelor stabilite;
S nu subaprecieze partenerul de negocieri;
S dovedeasc promptitudine i pruden n aciune, tact, discreie, seriozitate,inventivitate;
S aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune, capacitate de simulare, s
fie prezentabil, cu farmec personal i cu sim al umorului.
81
Cap.14. MANDATUL ECHIPEI DE NEGOCIERE
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Mandatul echipei de negociere const n instruciunile date conductorului echipei de

negociere de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este
elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice
mandatul.
Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul unitii. Pentru ca termenii
si s fie nelei i acceptai, la elaborarea acestuia este recomandabil participarea att a
efului, ct i a membrilor echipei de negociere.
n ceea ce privete coninutul mandatului, acesta trebuie:
S precizeze cine este conductorul echipei de negociere;
S menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme au de rezolvat.
S defineasc obiectul de negociere , respectiv problemele ce urmeaz s fie discutate;
S sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim,
respectiv maxim, condiii de livrare, credit, calitate, service, modaliti de plat, transport;
S stabileasc cile prin care se poate comunica;
S fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor (data nceperii acestora,
programul de desfurare).
Avnd n vedere coninutul su, este evident c mandatul de negociere are un
caracter *secret*.
82
Ce cuprinde conceptul de negociere n afaceri

1. Interesul, adic manifestarea unei necesiti sau trebuine.
2. Poziia de negocie reprezint totalitatea intereselor uneia din pri.
3. Poziia real, cuprinde obiectivele pe care o parte urmrete s le ating
pentru satisfacerea intereselor sale.
4. Poziia declarat iniial, se deosebete de cea real prin aceea c fiecare
participant dorete s-i creeze un avantaj.
5. Spaiu de negociere se manifest prin exagerarea , ntr-o anumit msur, a
intereselor proprii.
83
Categorii de interese ale negocierilor n afaceri

1. Interese comune reprezint suma tuturor intereselor celor ce particip la negocieri.
2. Interese specifice care difer de cele ale celorlali participani i adesea sunt opuse fa de
acestea. Zona ntre obiectivele maximale i limitele minime acceptabile se numete marje de
negociere i este diferit pentru partenerii de negociere a unei afaceri.
3. Interese negociabile care provin din caracteristici economice, organizatorice, politice etc.,
impuse de politica comercial sau economic a unor state.
4. Interese reale care se deosebesc de cele declarate n faza iniial a negocierii i care, de fapt,
urmeaz s fie armonizate pe parcursul tratativelor, n avantajul reciproc
Urmrii
dac:
Procesul negocierii l constituie *aciunea de

armonizare a intereselor prin cutarea unor
soluii reciproc avantajoase*
Urmrii
dac:
84
Puterea i factorii de influen ai unei negocieri

Puterea de negociere o constituie totalitatea mijloacelor pe care
negociatorul le poate folosi n vederea unei soluii convenite ct mai
apropiat de poziia proprie de negociere.
Factorii de influen ce intervin n negociere:
1. Raportul cerere-ofert;
2. Mrimea celor doi parteneri;
3. Gradul de informare despre pia i parteneri;
4. Viteza i capacitatea de reacie (flexibilitatea n aciune);
5. Capacitatea de a risca, care depinde i de experien;
6. Pregtirea negocierii(lor)
85
Cap.15. TIPOLOGIA I PERSONALITATEA PSIHOLOGIC A

NEGOCIATORULUI N AFACERI
Negocierea nu se face, n general, de o singur persoan ci n echip

deoarece este puin probabil ca un singur om:
S-i prezinte ct mai complet i convingtor argumentaia;
S studieze n acelai timp reaciile oponentului;
S asculte, s noteze i s pregteasc replicile la rspunsul partenerului;
S evalueze pe parcurs evoluia negocierilor;
S utilizeze strategia, tactica i tehnicile, funcie de situaie,
S finalizeze afacerea i s ia msuri pentru dezvoltarea corespunztoare a
ei.
Fa de cele de mai sus se recomand echipa care este condus de o
persoan care poate face parte din urmtoarele tipuri de personalitate
psihologic:
86

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Factorii bio-fiziologici completai cu cei provenii din mediul de via determin

tipurile de personalitate psihologic:
Nervos mobil n gndire, reacioneaz rapid, susceptibil, reine impresiile
imediate, instabil, se plictisete repede, singuratic, ador schimbarea, dar
provoac tensiuni n grup.
Activ exuberant, optimist, dar emotiv, violent, uneori susceptibil, caut rezultate
imediate, este inteligent, dar uneori imprudent,
Sentimental sensibilitate mare, introspect, marcate de impresiile imediate,
atracie ctre arte, sociabil, stabil psihic, melancolic, timid, dar creativ, i place
adevrul;
Pasionat nerbdtor, dominator, independent, are tendine de a nesocoti
propriile interese, insistent, unilateral;
Realist (sanguin) se adapteaz uor la condiii diverse, stabil psihic, analitic,
calm, d rezultate, bun pentru negociere de intensitate mare i medie;
Flegmatic nu este creativ, rceal, calm excepional , uneori braveaz,nu este
influenabil;
Apatic inactiv, singuratic, adipos, vrea linite, puin capabil de efort, renun
repede;
Nonalant calm, indiferent, uneori neglijent, puin ofensiv, stabil psihic, bun la
stri de criz
87
a)
b)
c)
d)
Aceste tipuri de personalitate psihologic stau la baza formrii ulterioare a

tipologiei efului de echip de negociere, care se poate manifesta, n raport cu
colaboratorii, n felul urmtor:
Tip autoritar (decurgnd din caracterul su pasionat i nervos) este bun
organizator, urmrete obiectivele, nu accept dect cu greu alte preri, poate
provoca ns conflicte;
Tip cooperant (pe bata caracterului su realist i, uneori, sentimental) bun
constructor al spiritului de echip, d rezultate bune n negocieri, dar uneori ntrzie
decizia;
Tip permisiv (fiind un intermediar ntre flegmatic i sentimental) slab
organizator, nu face uz de autoritate, accept scuze i motivri, este iubit de
colaboratori, dar este prea slab pentru negocieri;
Tip creativ (decurgnd din caracterul su sentimental i nervos) nu este preocupat
de rezolvarea problemelor acute, nu este bun organizator, dar, dublat bine poate s
susin, bazat pe argumente, punctul de vedere al firmei n domeniul competitivitii
tehnice.
Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi nsui pe
parcurs, dar este i art, intuiie, ine n mare msur de trsturile de personalitate,
de zestrea natural a fiecruia.
88
Cap.16. MANAGERI API S STPNEASC NEGOCIERILE N

AFACERI
Managerii de mine constituie factorii de schimbare, factorii determinani pentru

redresarea societilor comerciale existente, pentru crearea de ntreprinderi i
sectoare noi i pentru edificarea unei economii de pia competitive. Pentru a
realiza aceste deziderate, managerii de mine trebuie pregtii prin:
Programe de studii n nvmntul superior ce au la baz cunotinele de
management, marketing, contabilitate, comportament, regim juridic, informatic
managerial;
Programe de studii prin nivel *Master* cu aceleai elemente de mai sus, dar
aprofundate;
Doctorat, prin cultivarea i dezvoltarea calitilor de cercettor, folosesc scopului
formrii de cadre universitare, cercettori, consultani;
Programe de de specializare i perfecionare continu pentru cei ce au diplom
universitar, un anumit stagiu de producie i unde se urmrete perfecionarea
deprinderilor manageriale pentru persoane care au deja predilecie, sau pentru alii
ce lucreaz n domeniul organizrii produciei, muncii, a psihosociologiei muncii i
ergonomia muncii, sau alii ce trebuie s cunoasc munca cu oamenii, munca n
echip, probleme de productivitate, ingineria calitii etc,.
89
Cap.17. NEGOCIAI PENTRU A NVINGE

17.1 Sfaturi care trebuie avute n vedere nainte de a negocia
S v cunoatei propriile obiective.

De ce vei negocia? Ce condiie anume trebuie s fie ndeplinit atunci cnd se ajunge la un
acord? Suntei dispus s acceptai mai puin? Care este minimum pe care suntei dispus s-l
acceptai?
S v cunoatei propriile posibiliti.
V putei stpni sentimentele? tii s ascultai? Avei suficient rbdare pentru a atepta o
mai bun ofert? Suntei suficient de abil pentru a scoate le lumin toate datele i informaiile
referitoare la oponeni? V simii n largul dumneavoastr n cursul negocierilor fa n fa?
S v cunoatei oponenii.
Ce tii despre atitudinea, comportamentul i stilul de negociere al oponenilor? Ct sunt de
rigizi? Ce fel de tehnici folosesc? Petrecei ct mai mult timp posibil n compania oponenilor
n orele, zilele i sptmnile dinaintea negocierii propriu-zise.
S anticipai obiectivele oponenilor.
Ce vor s obin n urma acestei negocieri? Care este scopul lor real, atunci cnd se aeaz la
masa tratativelor? n ce msur aceste obiective sunt similare sau opuse celor pe care le avei?
continuare
90
continuare
S anticipai strategia oponenilor.

Dac ai avea obiectivele oponenilor, ce strategie ai folosi? Cum ai reaciona n faa fiecreia
dintre acestea?
S anticipai subiectele care vor fi atinse.
Ce aspecte sau subiecte considerai c ar trebui s fie discutate i rezolvate? Ce aspecte ar
putea aduce n discuie i ce ar putea dori s pun la punct cealalt parte, nainte de a ajunge la
un acord? Cum vei rspunde la aceste probleme?
S cerei sprijinul unor persoane competente.
Este posibil s avei nevoie de ajutor dinafar, pentru a rezolva patru dintre aspectele
caracteristice procesului de negociere:
I. Ai putea organiza o discuie n grup, cu persoane care cunosc oponenii, pentru a anticipa
strategiile i a gsi mpreun rspunsurile corespunztoare.
II. Putei simula negocierea, cernd unor colegi s joace rolul oponenilor, anticipnd astfel
evenimentul.
III. Din analiza pe care o facei propriilor posibiliti pot reiei anumite puncte slabe n ceea ce
privete stilul de negociere, care presupune asisten i eventual, pregtire.
IV. Este posibil s avei nevoie de asisten specializat n domeniul juridic, tehnic sau al
negocierii, chiar n cursul negocierii propriu-zise.
continuare
91
continuare
S ntocmii un plan de strategie i tactic.

Angajai-v n negociere narmat cu un plan, dar fii pregtit s v abatei de la acesta, dac se
schimb poziiile. Care este poziia dumneavoastr la nceputul negocierii? Care v va fi
reacia fa de cele cteva poziii pe care le poate aborda oponentul dumneavoastr? Cum vei
reaciona n faa unei atitudini de genul: *Asta e situaia. Dac i convine bine, dac nu *?
n ce condiii ai putea fi pus n situaia de a cere o amnare a discuiilor?
S analizai raportul de fore.
n ce msur avei nevoie de oponeni? n ce msur au acetia nevoie de dumneavoastr? Ce
tie una dintre pri i i este necunoscut celeilalte pri? Care dintre pri este mai presat s
ajung la un acord? Este vreuna dintre pri presat dinafar? Are vreuna dintre pri un
avantaj de ordin juridic? Este una dintre pri mai motivat dect cealalt pentru a *ctiga*?
Analizai programarea negocierii i contextul fizic.
Putei beneficia de un avantaj programnd negocierea ntr-o anumit lun, sptmn, zi sau
or? Exist un anumit loc de ntlnire pentru negociere care ar fi n avantajul dumneavoastr?
Cum ar trebui s fie aranjat sala? Ce materiale i aparate ar trebui s se gseaseasc n sala
respectiv?
Prevedei utilizarea unor materiale vizuale
Poziia sau situaia sunt adesea comunicate mai convingtor prin intermediul unor diapozitive
transparente, flipchart, sau postere, alese cu atenie. Dac v propunei s utilizai aceste
materiale pentru a v comunica punctul de vedere, verificai nc o dat informaiile, folosii
materialele vizuale realizate de profesioniti, folosii imagini colorate i mrite, i stabilii
exact cnd vei apela la acestea.
92
17.2 Sugestii pentru a v vinde ideile
Trebuie s tii exact cea ce dorii.

Vizualizai acest lucru din punctul de vedere al comportamentului celeilalte persoane sau ca pe
o alt consecin relevant. Analizai implicaiile i rezultatele de ansamblu ale acestei
schimbri de atitudine i asigurai-v c acesta este exact ceea ce dorii.
Fii sigur c suntei dispus s v asumai rspunderea.
Obinei foarte puine de la ceilali, fr a plti un anume pre pentru ceea ce primii. V putei
permite s pltii preul pe care va trebui probabil s-l pltii, n sensul unei stimulri de care
va avea nevoie persoana respectiv, pentru ca s manifeste o nou atitudine? Suntei dispus s
acceptai modificri n alte domenii, pentru a obine ceea ce dorii n domeniul n cauz?
Cerei ceea ce dorii.
Prea muli se tem s cear ceea ce doresc ntr-adevr, sau presupun c cealalt persoan, ntrun anumit fel, tie despre ce este vorba. Unul dintre motivele cele mai importante pentru care
nu obinem ceea ce dorim este acela c practic nu cerem acel lucru niciodat.
Fii explicit.
Luai imaginea despre care se vorbete la prima sugestie i descriei-o n detaliu, n culori vii,
interlocutorului. Desenai cu linii groase, astfel nct acesta s neleag exact ce propunei.
Spunei persoanei respective n ce mod va fi afectat i care sunt implicaiile acceptrii
propunerii dumneavoastr.
continuare
93
continuare
Artai avantajele.
n ideea pe care o propunei, interlocutorul trebuie s vad un avantaj pentru sine, n caz
contrar ideea nu va fi acceptat. Avei nevoie de un rspuns corespunztor la ntrebarea: *i
eu cu ce m aleg?* Pregtii date concrete i convingtoare, pentru a demonstra avantajele
ideii dumneavoastr. Documentai-v n ceea ce privete sistemul de valori, atitudinea, ct i
cerinele persoanei cu care negociai.
Fii pregtit s facei fa obieciilor.
Indiferent ct de bine aplicai sugestiile de mai sus, ateptai-v s ntmpinai rezisten.
Soluia cea mai bun pentru a depi o obiecie este anularea acesteia chiar nainte de a fi
formulat. Exprimai-o chiar dumneavoastr, ca pe o critic relevant care poate fi adus ideii
pe care ai propus-o; apoi demontai-o, n mod sistematic i obiectiv, n timp ce potenialul
contestatar asist ca spectator, nu ca acuzator.
Mulumii-i persoanei respective.
Indiferent dac ai reuit sau nu s convingei, mulumii-i interlocutorului pentru c v-a
ascultat. Dac ai obinut ceea ce doreai, adugai i asigurarea c persoana respectiv va fi
mulumit de rezultate. Desprii-v, lsnd persoanei respective o impresie bun despre
dumneavoastr.
94
17.3 Obiecii standard cnd facei propuneri pentru a schimba ceva
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Obiecii la care trebuie s v ateptai cnd facei propuneri pentru a schimba ceva:
Dac nu apar probleme, n-are rost s intervenim.
Cost prea mult.
E prea riscant.
Am mai ncercat i alt dat.
N-avem experien n domeniul acesta.
Nu este stilul nostru.
Mai bine ateptm, s vedem ce face concurena,
Nu avem, n momentul de fa,resursele necesare.
Suntem de-acum prea implicai n sistemele existente.
Avem deja prea multe de fcut, n momentul de fa.
Cum pot fi sigur c ai dreptate?
Pur i simplu, nu cred c va merge.
Eu sunt de acord, dar ei, nu.
95
17.4 Moduri de a anula orice obiecie
Demontai-o, nainte de a fi formulat.

Modul cel nai sigur de a trece peste o obiecie este incorporarea, att a obieciei, ct i a
soluiei acesteia, n prezentarea pe care o facei. O idee n acest sens ar fi s formulai obiecia
anticipat, ca i cum v-ar aparine. Apoi demontai-o, bucat cu bucat. Vei fi surprins ct de
frecvent potenialul contestatar vi se va altura n desfiinarea criticii i v va veni astfel n
ajutor.
Atunci cnd se exprim o obiecie neateptat, ascultai-o cu atenie.
Un bun prezentator care i-a analizat publicul, rareori se va confrunta cu o obiecie
neateptat. Atunci cnd acest lucru se ntmpl totui, asigurai-v c ai neles att obiecia,
ct i motivaia din spatele acesteia. Dac nu suntei sigur, punei ntrebri.
Complementai-l pe cel care formuleaz obiecia.
Recunoatei justeea obieciei, fr a lua un aer exagerat de ndatoritor sau protector. *Avei
dreptate; costul este un factor important n luarea acestei decizii*.
Aruncai *obiecia* n terenul advers.
Cerei validarea sau justificarea premiselor sau presupunerilor care stau la baza obieciei. n
felul acesta, vei putea s v situai pe o poziie ofensiv, nu defensiv: *De unde ai obinut
datele care v-au condus la aceast concluzie?*
continuare
96
Pstrai-v calmul.
Nu v certai, nu v enervai i nu v situai pe o poziie defensiv. Risipii nervozitatea prin calmul
dumneavoastr; Atacai ntrebarea, nu pe cel care o pune.
Nu v arai eventualele temeri.
Pstrai-v entuziasmul i convingerea (dar fr tupeu) n timp ce rspundei fiecrei obiecii.
Ctigai o serie de btlii mici, pentru a ctiga, n final rzboiul.
*Dac suntei de acord c S este valabil, iar R nu pune probleme, v dai seama, desigur, c i T
este acoperit*.
Rspundei obieciilor.
Artai c soluia pe care o propunei nu este anulat de obiecia respectiv.
Cerei confirmarea faptului c interlocutorul este satisfcut de rspunsul pe care l-ai dat
referitor la obiecia formulat.
*Cred c am rezolvat aceast problem,* suntei de acord?*
Dac rezistena se menine, solicitai o soluie din partea celui care obiecteaz, pentru a
rezolva problema pe care a menionat-o.
*n ce mod credei dumneavoastr c putem rezolva aceast problem?* Dac ai parcurs
recomandrile anterioare i nu v-ai ndeprtat oponentul, acesta se va arta dispus s v sprijine.
97
17.5 Sfaturi pentru o negociere reuit
Facei-v temele.
nainte de nceperea negocierii, analizai situaia cu atenie i stabilii-v o strategie.
Angajai-v n negociere, orientat ctre reuita ambelor pri.
dac vei ctiga n detrimentul celeilalte pri, satisfacia nu va fi complet. Comunicai
permanent i cu insisten, prin atitudinea dumneavoastr, faptul c ambele pri pot beneficia
de avantaje ca urmare a acordului pe care l propunei. ntr-adevr, o negociere de succes este
cea n care ambele pri sunt satisfcute de rezultatul obinut.
Stabilii un climat pozitiv, de ncredere.
Vei obine mai mult de la cineva care are ncredere n dumneavoastr.
Plecai de la premisa c putei avea ncredere n persoana cu care negociai.
Meninei-v acest punct de vedere, pn n momentul n care comportamentul acelei persoane
l contrazice. ncrederea este factorul esenial care deosebete negocierea de tocmeal.
Verificai dac aceast persoan este mputernicit s ncheie un acord.
Nu trebuie s v aflai n situaii n care negociai un acord, pentru a descoperi apoi c
persoana cu care discutai are nevoie de aprobarea efului ierarhic.
continuare
98
continuare
Fii sigur de ceea ce dorii; cerei acest lucru; fii pregtit s pltii pentru a-l obine.
Stabilii-v obiectivul. Comunicai-v cerinele n mod explicit interlocutorului. Admitei c
acesta va dori s obin un rezultat bun, n aceiai msur ca i dumneavoastr.
Concentrai-v asupra cerinelor, nu asupra poziiilor sau personalitilor.
Atunci cnd negociai de pe o anumit poziie, avei tendina de a v nchide n acea poziie cu
obiectivul de a ctiga, nu de a rspunde unor cerine comune. Personalitatea este un subiect
potenial volatil, care nimic n comun cu negocierile. Nu lsai ego-ul s v stea n cale.
Preocupai-v de nevoile persoanei cu care negociai, n aceiai msur ca i de ale
dumneavoastr i, n felul acesta, vei avea anse mai mari de reuit.
Ascultai cu atenie i punei ntrebri.
Concentrai-v nu numai asupra ceea ce doresc persoanele cu care negociai, ci i asupra
ntrebrilor de ce doresc acest lucru.
Cutai *monede alternative*, pentru a le oferi celui cu care negociai.
Banul este o moned, dar uneori alte monede pot avea o valoare egal sau mai mare.
Facei negocieri pe termen lung, nu pe termen scurt.
Nu avei interesul s respectai aceast operaie prea curnd.
Nu ezitai s luai o pauz.
A cere o amnare nu este un semn de slbiciune. Din contra, vei veni cu fore noi.
Cnd ajungei ntr-un impas, aducei n discuie date noi, stabilind un termen cu care s
fie de acord ambele pri, sau facei o concesie final.
continuare
99
continuare
Nu facei niciodat o concesie, fr a primi ceva n schimb.

n momentul n care facei o concesie celeilalte persoane, v vei afla pe poziia de negociere
cea mai puternic.
Permitei-i celeilalte pri s-i pstreze demnitatea.
Gsii o soluie pentru a salva aparenele. Dac ai reuit n cursul negocierilor, v putei
permite s fii generos.
Stabilii un acord clar i la obiect, care s nu lase loc unor eventuale dubii.
Dup ncheierea negocierilor, rmne nc de negociat contractul.
Urmrii respectarea acordului, dup acceptarea condiiilor, de ctre pri.
Dac ateptrile dumneavoastr nu s-au confirmat, aflai de ce. Poate acordul trebuie
reanalizat, sau cealalt parte nu a neles exact despre ce este vorba. Acordai beneficiul
dubiului, nainte de a trage o concluzie pripit n ceea ce privete nerespectarea clauzelor
acceptate anterior.
100
17.6 Tehnici diferite pentru ncheierea unei negocieri

Stabilii un termen , la nceputul edinei.
Stabilii de la nceput c vei ajunge la un acord reciproc cel mult n 10 ore.
Situai-v pe o poziie hotrt: *Dac v convine, bine, dac nu *
Spunei-i celeilalte persoane c aa stau lucrurile. Ai fcut tot ce v-a stat n putin nu putei
face mai mult. Cacealmaua este riscant n astfel de situaii.
ntrebai cealalt parte care este cerina care ar putea duce la ncheierea negocierilor?
Dac cealalt parte solicit o concesie anume i putei s i-o acordai, ambele pri au ctigat.
Cerei o pauz i reluai mai trziu negocierea.
Spunei-i celeilalte pri c v aflai ntr-un impas i c ambele pri avei nevoie s v mai
gndii. Stabilii o dat clar de reluare a discuiilor.
Apelai la o ter parte, un mediator obiectiv.
Atunci cnd nici dumneavoastr, nici cealalt parte nu mai tii ce este de fcut, apelai la un
mediator. Acesta poate fi o cunotin comun, un director al unui alt departament, sau un
mediator profesionist.
ncheiai prin acordarea unei concesii finale.
ncheiai negocierea *ndulcind situaia*. Oferii o ultim concesie, care va crea o atmosfer
de nelegere reciproc.
Stabilii o clauz temporar.
Semnai un acord condiional, pe termen de o sptmn sau dou. Amndou prile vei
ncerca s-l punei n practic eficient n aceast perioad. Dup ncheierea perioadei de prob,
v vei ntlni din nou, pentru a pune la punct acordul final.
101
Sursa:Sam Deep, Lyle Sussman, Secretul oricrui succes, Ed. Polimark Bucureti, p. 135-144
Cap.18. NEGOCIEREA N VNZAREA PRODUSELOR

PETROLIERE
18.1 Definirea negocierii n vnzarea produselor petroliere
Activitile de vnzare n care este implicat firma pentru comercializarea produselor

petroliere i o alt persoan juridic presupune aptitudine de negociere. Cele dou pri trebuie
s ajung la o nelegere asupra preului i asupra celorlalte condiii de vnzare.
Agenii de vnzri ai firmei trebuie s obin semnarea contractului de vnzare-cumprare
i comanda pentru produsele petroliere, ncrcturile g.p.l. sau produse complementare fr a
face concesii prea mari, care ar putea afecta rentabilitatea.
Marketingul se ocup cu activitile de schimb i cu modul n care sunt stabilite condiiile
schimbului de produse petroliere n cadrul firmei pentru comercializarea produselor petroliere.
n cazul schimbului de rutin, condiiile sunt stabilite prin intermediul unor programe
coordonate de la sediul firmei pentru comercializarea produselor petroliere, programe
referitoare la fixarea preului produselor petroliere i la distribuia acestora. n cazul
schimbului negociat, preul i celelalte condiii sunt fixate prin intermediul unei comisii de
negociere numite de conducerea firmei. Se observ n piaa produselor petroliere din ce n ce
mai mult tendina de a se negocia vnzarea-cumprarea produselor petroliere, n primul rnd
datorit apariiei concurenei acerbe n acest domeniu. Aceste negocieri pot fi pe termen lung
(de exemplu, societi mixte, francize, integrare vertical, contracte de comision). n aceast
situaie pieele s-ar putea transforma din piee de concuren n piee civilizate, ceea ce
nseamn c ele sunt mai puin accesibile firmelor concurente.
continuare
102
continuare
Chiar dac preul este chestiunea cel mai des negociat, se

negociaz de ctre firm i alte aspecte cum ar fi: momentul
livrrii cantitii de produse petroliere, ncrcturi g.p.l
comandate, calitatea produselor petroliere i serviciilor
oferite cu ocazia comercializrii acestora, volumul
achiziiei, responsabilitatea pentru finanare, asumarea
riscului, promovarea i proprietatea, sigurana n
exploatare a produselor petroliere sau ncrcturilor g.p.l.
Numrul de probleme care trebuie negociate este practic
nelimitat.
continuare
103
continuare
a)
b)
c)
d)
e)
Negocierea care se folosete n comercializarea produselor petroliere are urmtoarele

particulariti:
Sunt implicate cel puin dou pri (firma pentru comercializarea produselor
petroliere - client);
Prile au un conflict de interese cu privire la una sau mai multe chestiuni n vnzareacumprarea produselor petroliere, ncrcturi g.p.l. sau produse complementare;
Prile sunt, cel puin temporar, legate n cadrul unei forme speciale de relaie voluntar;
Activitatea n cadrul acestei relaii privete schimbul produselor petroliere, ncrcturilor
g.p.l. pe bani sau soluionarea uneia sau mai multor chestiuni intangibile aprute ntre
firma pentru comercializarea produselor petroliere i client;
Activitatea presupune, de obicei, prezentarea de cereri sau propuneri de ctre firma
pentru comercializarea produselor petroliere sau client i evaluarea acestora de ctre
cealalt parte, dup care urmeaz concesii i contra-propuneri. Astfel, activitatea este
mai degrab secvenial dect simultan.
Marketerii (membrii comisiei de negociere), care se gsesc n situaia de a negocia, au
nevoie de anumite trsturi i caliti pentru a fi eficieni. Cele mai importante trsturi
sunt: capacitatea de a-i pregti terenul i de a-i planifica activitatea, cunoaterea a
ce urmeaz a fi negociat, capacitatea de a gndi clar i rapid n condiii de presiune
i nesiguran, capacitatea de a se exprima verbal, integritatea, capacitatea de a-i
convinge pe alii i rbdarea. Toate acestea i vor ajuta s tie cnd s negocieze i cum
s negocieze.
continuare
104
continuare
2. CND S NEGOCIEM.
Firma pentru comercializarea produselor petroliere ar putea lua n considerare
anumite circumstane cnd se poate negocia pentru a ncheia un contract de
vnzare-cumprare.
a) Cnd exist o mulime de factori care au legtur nu numai cu preul produsului
petrolier, dar i cu calitatea acestuia i cu serviciile oferite n legtur cu
comercializarea acestora.
b) Cnd riscurile implicate de vnzarea produselor petroliere, ncrcturilor g.p.l nu
pot fi determinate cu precizie.
c) Cnd pentru achiziionarea produselor de ctre firma pentru comercializarea
produselor petroliere este legat de resursele existente i necesit o lung perioad
de timp sau se face cu intermitene.
d) Cnd activitatea de achiziie a unui produs petrolier sau gaz petrolier lichefiat este
ntrerupt din lips de resurse.
Negocierea este potrivit ori de cte ori exist o zon de acord, deci, atunci cnd
este prezentat o suprapunere simultan de rezultate favorabile pentru agentul
pentru comercializarea produselor petroliere i pentru client.
continuare
105
18.3 Elaborarea unei strategii de negociere

n comercializarea produselor petroliere.
Firma pentru comercializarea produselor petroliere, conducerea ei, trebuie

s pregteasc un plan strategic nainte de nceperea negocierilor i luarea
unor bune decizii tactice n timpul negocierilor. Aceast strategie poate fi
definit ca o aderare la un mod de abordare global care are mari anse de
a asigura atingerea obiectivelor firmei. Ea poate aplica o strategie dur
n discuiile cu clientul sau o strategie delicat.
n cadrul unui program de cercetare cunoscut sub numele de Proiectul
Hawad privitor la negociere, Roger Fisher i William Ury au ajuns la
concluzia c exist patru idei pe baza crora se desfoar negocierile
principale i care sunt valabile i n cazul negocierilor pentru vnzarea
produselor petroliere.
continuare
106
Separai oamenii de problem: deoarece n procesul negocierii sunt implicai oameni,

este foarte uor ca emoiile s interfereze cu caracteristicile obiective ale chestiunii care se
negociaz. Tratarea chestiunilor ce se negociaz mai degrab n funcie de personalitatea
negociatorilor dect n funcie de interesele prilor poate duce la o negociere ineficient.
Negocierea are de suferit atunci cnd devine o lupt a voinelor n loc s fie o activitate de
colaborare, menite s rezolve problema ambelor pri. Separarea oamenilor de problem
presupune, n primul rnd, o percepere corect a situaiei. Fiecare dintre pri, att firma
pentru comercializarea produselor petroliere ct i clientul, trebuie s neleag n
profunzime punctul de vedere al oponentului i s ncerce s simt nivelul de emotivitate
cu care partea advers i susine acest punct de vedere. n al doilea rnd, emoiile aduse n
cadrul negocierilor sau rezultate a negocierii trebuie explicate i recunoscute ca fiind
legitim justificate. Discutarea, n mod deschis a emoiilor ambelor pri, fr a se rspunde
cu o rbufnire emoional, duce la evitarea situaiei n care negocierile s-ar putea
transforma n edine ineficiente, presrate cu insulte. n al treilea rnd, ntre pri trebuie
s existe o comunicare clar. Ascultarea activ, confirmarea a tot ce s-a spus deja,
comunicarea referitoare mai degrab la probleme dect la deficienele adversarilor i
vizarea n mod direct a intereselor vor mri considerabil ansele de a se ajunge la o soluie
satisfctoare.
Axai-v pe interese, nu pe poziii: diferena ntre interese i poziii const n aceea c
poziia cuiva este ceva pentru care opteaz acesta, n vreme ce interesele cuiva sunt acelea
care l determin s adopte o anumit poziie. Astfel, o poziie a firmei pentru
comercializarea produselor petroliere n cadrul negocierilor ar putea fi aceea c n contract
trebuie s se prevad o penalizare sever pentru ntrzieri la plat, ns interesul clientului
este s se aprovizioneze constant cu produse petroliere. Reconcilierea intereselor se face
mai uor, deoarece n cazul fiecrui interes exist, de obicei, mai multe poziii posibile care
ar putea satisface acel interes.
107
continuare
Inventai opiuni care s ofere un ctig reciproc: inventarea

de opiuni care s ofere un ctig reciproc ajut la identificarea
intereselor comune.
Insistai asupra criteriilor obiective: atunci cnd un negociator
al clientului este intransigent i i susine mai degrab poziia
dect interesele, o bun strategie este ca negociatorul firmei
pentru comercializarea produselor petroliere s insiste asupra
ideii c acordul trebuie s reflecte criterii suficient de obiective,
independente de poziia oricreia dintre pri. Lund n discuie
criterii obiective n loc de poziii meninute cu ncpnare, nici
una dintre pri nu face concesii celeilalte; ambele fac concesii
pentru a ajunge la o soluie bun. Astfel de criterii pot fi: valoarea
de pia a produselor petroliere, preurile competitive etc.
108
18.4 Tactici de negociere n comercializarea

produselor petroliere.
Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere pot utiliza o mare
varietate de tactici atunci cnd negociaz vnzarea produselor petroliere. Acestea
pot fi definite ca manevre care se fac n anumite momente pe parcursul procesului
de negociere. Ameninrile, cacialmalele, ofertele, ultimele anse, ofertele
iniiale dure i alte manevre tactice pot fi ntlnite n cadrul negocierilor.
Aceiai Roger Fisher i William Ury au insistat asupra ctorva tactici standard de
negociere:
Comportamentul exaltat. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere se pot da n spectacol (s joace teatru) demonstrnd, n mod vizibil,
implicarea emoional n poziia lor. Acest comportament duce la creterea
credibilitii lor i poate oferi clientului o justificare pentru a ncheia contractul n
condiiile stabilite de firm.
Miza mare. Trebuie lsate mari rezerve din partea negociatorilor firmei pentru
comercializarea produselor petroliere. Ei trebuie s emit mari pretenii la nceput.
Chiar dup ce vor face concesii tot vor obine o plat mai mare dect cea pe care ar
fi obinut-o dac ncepeau negocierile cu pretenii prea mici.
Apelai la un aliat prestigios: aliatul poate fi o persoan sau un proiect care se
bucur de prestigiu. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere trebuie s ncerce s-i fac pe adversari s accepte condiii mai puin
favorabile, ncrcturilor g.p.l. sau produselor complementare.
continuare
109
continuare
Puul a secat. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor

petroliere trebuie s pun piciorul n prag i s-i spun adversarului c nu-i
mai poate face nici o concesie.
Competena limitat: trebuie s se negocieze cu oponentul n mod loial i
cnd negociatorii sunt gata s semneze documentele de vnzare a
produselor petroliere s spun: Trebuie s m consult cu eful meu.
Cnd doi se bat, al treilea ctig (licitaia). Firma pentru
comercializarea produselor petroliere trebuie s afle mai multe firme
concurente c negociaz cu ele n acelai timp. Negociatorii firmei pentru
comercializarea produselor petroliere trebuie s programeze la aceeai or
ntlnirile cu reprezentanii firmelor concurente i s-i lase pe toi s
atepte ntlnirile cu ei.
Dezbin i cucerete. Cnd negociatorii firmei pentru comercializarea
produselor petroliere negociaz cu o echip a clientului cu care este n
tratative, trebuie s-l conving pe unul din membrii echipei respective de
avantajele propunerilor lor. Acesta i va ajuta s-i conving i pe ceilali
membri ai echipei.
continuare
110
continuare
Disprei (lipsii) pentru un timp. Negociatorii firmei pentru

comercializarea produselor petroliere pot prsi complet negocierile pentru
un timp. Revenirea va avea loc atunci cnd condiiile se mbuntesc, iar
negociatorii firmei pentru comercializarea produselor petroliere vor ncerca
s renegocieze atunci. Perioada de timp poate fi lung (cnd negociatorii
spun c pleac din ora), sau scurt (cnd se duc la baie s se mai
gndeasc).
Facei pe prostul. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere nu trebuie s rspund adversarului nici verbal, nici emoional.
S nu reacioneze la forrile sau la presiunile fcute de ei. Fceai-o pe
prostul i adoptai o min de juctor de poker.
Fii rbdtori. Dac negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere i pot permite s atepte mai mult dect adversarul, vor avea
probabil foarte mult de ctigat.
continuare
111
continuare
S facem un compromis: este de preferat ca negociatorii firmei

pentru comercializarea produselor petroliere s fie primii care
sugereaz acest lucru pentru c vor avea cel mai puin de
pierdut.
Tehnica titlului. Negociatorii firmei pentru comercializarea
produselor petroliere trebuie s lase s se afle decizia lor prin
intermediul unei aa-numite surse de ncredere, nainte de a lua,
de fapt, decizia. Acest lucru le va permite s testeze reaciile la
decizia lor.
Surprize. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere trebuie s menin adversarul ntr-o permanent
nesiguran prin schimbri drastice, spectaculoase i brute
survenite n tacticile lor. Ei nu trebuie s fie niciodat previzibili,
ei trebuie s evite ca adversarul s le anticipeze micrile.
continuare
112
continuare
Tot cei doi specialiti au dat cteva sfaturi tactice la negocierea principal. n
primul rnd se refer la ceea ce trebuie fcut dac cealalt parte este mai puternic
cea mai bun tactic este s se cunoasc, n cazul fiecrui partener, parametrul
cea mai bun alternativ la un acord negociat. Identificnd soluiile alternative de
care dispune cineva dac nu se ajunge la o nelegere, se poate stabili un etalon fa
de care s poat fi msurat orice ofert. Aceast tactic protejeaz negociatorii
firmei pentru comercializarea produselor petroliere de presiunile la care ar putea fi
supui de ctre un oponent mai puternic pentru a accepta condiii contractuale
nefavorabile.
O alt tactic poate fi aplicat de negociatorii firmei pentru comercializarea
produselor petroliere atunci cnd partea advers insist n a-i susine propria
poziie, n loc s-i susin propriile interese i atac persoana care negociaz sau
propunerile cuiva. Dei poate exista tendina de a rspunde cu duritate cnd sunt
bruscai, cea mai bun tactic este de a devia atacul de la persoan i de a-l dirija
mpotriva problemei. Negociatorii firmei pentru comercializarea produselor
petroliere trebuie s analizeze interesele care au motivat poziia adversarului i s
inventeze opiuni care pot satisface interesele ambelor pri. Trebuie s invite
partea advers s examineze poziia i s le dea sfaturi (Dac ai fi fost n locul
meu, ce ai fi fcut?).
continuare
113
continuare
Un alt set de tactici al echipei de negociere al firmei pentru comercializarea

produselor petroliere ar putea fi rspunsurile la tacticile prii adverse, tactici
menite s induc n eroare, s denatureze sau s influeneze n vreun fel, n
avantajul propriu mersul negocierii. S presupunem c partea advers folosete n
negocieri fie o ameninare, , fie o tactic de tip accept sau renun, negociatorii
firmei pentru comercializarea produselor petroliere nu trebuie s-i ofere
negociatorului celeilalte pri o astfel de poziie la masa tratativelor nct soarele
s-i vin n ochi. Ei trebuie s recunoasc tactica, s ridice problema n mod
explicit i s conteste legitimitatea i oportunitatea tacticii respective cu alte
cuvinte s poarte negocieri referitoare la ea. Negocierea unei anumite tactici
urmeaz aceeai procedur ca i negocierea principal: trebuie s se conteste
tactica, s se ntrebe de ce este utilizat sau negociatorii firmei pentru
comercializarea produselor petroliere trebuie s sugereze alte ci de urmat. Dac
aceast negociere d gre, trebuie s recurg la cea mai bun alternativ, la un
acord negociat i s blocheze negocierea pn cnd partea advers nceteaz s mai
foloseasc tacticile respective. Contraatacarea acestor tactici pe baza unor principii
de aprare este mai productiv dect utilizarea unor tactici mechere.
Sursa: I.C. Rada, I. Ungur, E. Gogonea, Marketingul comercializrii produselor petroliere, 2002, pag. 449
114
Bibliografie:
1. Kotler & Amstrong
2. Coordonator: Postelnicu, Gheorghe
3. Ionescu, Toader
4. Popescu, Gheorghe
5. Ciobanu, Gheorghe;
Popescu, Gheorghe
6. Popescu, Gheorghe
7. Rada, Ioan Constantin
Principiile marketingului, Ed.Teora,Bucuresti,

2002, Ed. a II a.
Economie politic, vol.I si II, Cluj- Napoca,
2003
Istoria gndirii economice.Gndirea economic
din Romnia in secolul al XIX lea si prima
jumtate a secolului al XX-lea,Universitatea
Babe Bolyai, Cluj-Napoca, 1992
Evoluia gndirii economice,Ed.George
Bariiu, 2000 si 2001
Sisteme de comer exterior, Ed.Presa
Universitar Clujana, Cluj-Napoca, 2000
Fundamentele gndirii economice
Ed.Anotimp,1993
Cornel Diaconovici un om, un destin, o
vocaie, Ed. Anotimp, 1999
Doctrine economice romneti, Ed. Anotimp,
2001.
115
9. Rada,Ioan Constantin
Rada, Ioana Carmen
10. Ciobanu, Gheorghe;
Rada, Ioan Constantin
Rada, Ioana Carmen
13. Rada, Ioan Constantin;
Ungur, Ionel;
Gogonea, Emilia
Bodog, Aurelia Simona;
Rada, Ioana Carmen;
Lazurean, Elena Nicoleta;
Bodog, Florian Dorel.
Bodog, Aurelia Simona;
Rada, Ioana Carmen;
Lazurean, Elena Nicoleta;
Bodog,Florian Dorel.
Caiet de lucrri, Ed.Anotimp, 2002

Managementul afacerilor economice
internaionale, Ed. Anotimp, 2000
Economie, Ed.Anotimp, 2002
Economie,Caiet de lucrari, Ed.Anotimp &
Adsumus, 2002
Marketingul comercializrii produselor
petroliere, Ed.PamGroup, 2002
Economie general,Marketing industrial (note
de curs), Ed.Universitii din Oradea, 2005
Economie general, Marketing industrial

(aplicaii pentru seminar), Ed.Universitii din
Oradea, 2005.
116
16. Dodescu, Anca

17. Dodescu, Anca;
Pap Cohut, Ioana
18. Popescu, Dan
19. Cosmescu, Ioan
20. Coordonatori :
Ciobanu, Gheorghe
Lumperdean, Ioan
21. Coordonator:
Negucioiu, Aurel
22. Bal, A.
23. Bezbakh, Pierre
Istoria gndrii economice

Ed.Universitii din Oradea, 2000
Istoria gndirii economice.Ghid de studiu,
Ed.Universitii din Oradea, Oradea, 2001
Istoria gndirii economice din antichitate
pn la sfritul secolului al XX-lea,
Ed.Continent, Sibiu, Bucuresti, 1999
Unirea i independena n gndirea
economic romneasc (1848 1918),
Ed.Economic, 1998
Idei i politici economice, Ed.Presa
Universitar Clujana, Cluj Napoca, 1999
Probleme actuale ale gndirii tiinei i
practicii economico-sociale, vol. II, Ed.George
Baritiu, Cluj Napoca, 1999
Economii n tranziie.Europa Central i de
Est, Ed.Oscar Print, Bucureti, 1997
Inflaie, dezinflaie, deflaie, Ed.Humanitas,
Bucureti, 1992
117
24. Cernea, Silviu

25. Ciobanu, Gheorghe
26. Ciucur, D;
Gavrila, Ilie;
Popescu, Constantin
27. Chisoiu, Magdalena;
Cocioc, Paul
28. Lutas, Mihaela
29. Negucioiu, Aurel;
Dragoescu , Anton;
Pop, Sabin
30. Postelnicu, Catalin
31. Postelnicu, Gheorghe
32. Postelnicu, Gheorghe
Banii i creditul n economiile contemporane,

Ed.Enciclopedic, Bucuresti, 1995
Bursele de valori i tranzaciile la burs,
Ed.Economic, Bucureti, 1997
Economie (manual universitar), Ed.Economic,
Bucureti, 1999
Economie General, Ed.Presa Universitar
clujean, 1999
Integrarea economic european, Ed.
Economic, Bucureti, 1999
Economie politic, Ed.G.Bariiu, Cluj Napoca,
1998
Corporaiile multinaionale, Ed.Casa Crii
de tiin, Cluj-Napoca, 1998
Macroeconomie, Ed.Napoca
Resorturile inflaiei contemporane, Ed.Presa
Universitar Clujean, 1999
118
33. Sam Deep

Lyle Sussman
Rada, Ioana Carmen
Rada, Ioana Carmen
Secretul oricrui succes: S acionm inteligent,

Ed. POLIMARK, Bucureti
Economie.Caiet de lucrri, Ed.Anotimp, 2002
Doctrine economice romneti,
Ed.Anotimp, 2002
119

Exemplu Cap 3 Strategie Negociere Comapnie Petroliera PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Exemplu Cap 3 Strategie Negociere Comapnie Petroliera PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

IOAN CONSTANTIN RADA

LILIANA DOINA MGDOIU

3.2 Factorii de care depinde tria (puterea) raionamentului

Cap.10. ORGANIZAREA NEGOCIERILOR I OBINEREA INFORMAIILOR

12.4 Comunicare pe timpul negocierilor

18.3 Elaborarea unei strategii de negociere n comercializarea

1.1 Conceptul de negociere:

1.3 Negociere bancar:

1.4 Negociere direct:

1.5 Negocierea de loturi de aciune:

1.6 Negocierea vnzrii:

1.7 Negocieri salariale:

Cap.2. NEGOCIERI N AFACERI

Negocierea reprezint un proces de armonizare a intereselor participanilor la o aciune interuman,

Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile

2.1 Clasificarea negocierilor

n funcie de destinaia obiectivelor

de service i asisten tehnic

n funcie de felul mrfurilor

ntre grupri economice

pentru noi tranzacii

plurilaterale (triunghiulare etc.)

2.2 Tehnici i tactici de negociere

Tehnica mandatului limitat sau n trepte

n negocieri se va avea grij:

2.3 Mecanismul negocierii

Salariaii sau liderii lor

Stabilirea cadrului specific al negocierii

Aplicarea tacticilor specifice

Cap.3. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE LOGICE

n programul negocierii, partenerii i susin interesele i

3.1 Structura raionamentului

Structura raionamentului cuprinde:

3.2 Factorii de care depinde tria (puterea) raionamentului

Tria (puterea) raionamentului depinde de doi factori

3.3 Regulile tehnice ale raionamentului

Cap.4. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE CONCRETE

Construirea raionamentelor funcie de personalitatea partenerului;

Meninerea treaz a ateniei partenerului;

Cap.5. NEGOCIERI PRIN RAIONAMENTE FUNDAMENTALE

Descrierea clar a modului de funcionare, utilizarea i a

5.2 Meninerea treaz a ateniei partenerului

Psihologii au demonstrat c asculttorii i amintesc doar

5.3 Participarea partenerului

a) Partenerul i va aminti n proporie de circa

5.4 Declanarea dorinei de cumprare

O mare parte din parteneri amn ct mai mult decizia de

Negociatorul comercial trebuie s aib n vederea urmtoarele aspecte:

Cap.6. ELEMENTE CE POT INFLUENA RAIONAMENTUL N

Pare entuziast, dar realist;

6.3 Convingerea pe viu n procesul raionamentului

Remarcai ct de silenios este motorul

Putei s lsai acest ceas antioc s

Lsai s cad ceasul

Privii aceast mochet ct este de

Cum gsii acest nou produs

Femeile vor aprecia cu siguran

Cap.7. MODALITI DE ABORDARE A

Cum trebuie abordat

Acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil

Specialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest gen

Specialistul trebuie s cunoasc bine comparaia dintre

Cap.8. PREGTIREA NEGOCIERII PENTRU NCHEIEREA UNEI

Companiile mari i grupurile industriale practic un marketing profesionist, dispunnd de