Cuprins

Capitolul 1. ROLUL I CONINUTUL ORIENTRII SPRE CLIENT

1.
2.
3.
4.

Conceptul de orientare spre clieni

Conceptul de fidelizare a clienilor
Conceptul de satisfacie a clientului
Corelaia dintre satisfacerea clienilor si fidelitatea clienilor

Capitolul 2. IMPLEMENTAREA ORIENTRII SPRE CLIENT

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Obiectivele si fazele implementrii strategiilor

Deficiente de implementare
Structuri organizatorice orientate spre client
Sisteme de management orientate spre clieni
Cultura ntreprinderii orientat spre client
Procesul de implementare a orientrii spre clieni

Capitolul 3. CONTROLUL ORIENTRII SPRE CLIENT

1. Necesitatea controlului orientrii spre clieni
2. Operaionalizarea orientrii spre client sub aspect informaional
3. Operaionalizarea orientrii spre client, ca expresie a culturii ntreprinderii
4. Operaionalizarea orientrii spre client, ca proces de conducere i interaciune
5. Un sistem integrat de msurare a orientrii spre clieni
BIBLIOGRAFIE

Capitolul 1
Rolul i coninutul orientrii spre client

1.1 Conceptul de orientare spre clieni

Orientarea spre clieni este o garanie tiinifica solida pentru succesul si meninerea unei
ntreprinderi pe piaa.
Cauzele care au determinat aplicarea deficitara a orientrii spre clieni in ntreprinderi sunt
variantele de interpretare in circulaie si multitudinea de concepte. Orientarea spre clieni nseamn
identificarea si analiza continua si cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora in
realizarea produselor si serviciilor, in modul de desfurare a interaciunii cu clienii,cu scopul
dezvoltrii si meninerii unor relaii pe termen lung si economic avantajoase cu clienii. Daca
orientarea spre piaa are in vedere nu numai orientarea ntreprinderii ctre clienii actuali ci si ctre
ansamblul participanilor pe piaa care intra in relaie cu ntreprinderea in scopul construirii unor
avantaje concureniale, al asigurrii competitivitii ntreprinderii pe termen lung, orientarea spre
clieni are ca scop satisfacerea nevoilor clienilor, a ateptrilor acestora si nu construirea unui
avantaj in raport de concurenta de pe piaa.
Se identific trei factori principali care explic eecul aplicrii conceptului de orientare spre clieni:
deficienele de analiz, deficienele de planificare i cele de implementare. Analiza incorect este
adeseori evideniat de evaluarea diferit, de ctre ntreprindere i de ctre clieni, a orientrii spre
clieni a ntreprinderii. Aceast discrepan se explic prin analiza defectuoas asupra punctelor tari
i punctelor slabe ale ntreprinderii ca i prin cunoaterea insuficient a nevoilor reale ale clienilor
interni i externi. Erorile de planificare se manifest prin lipsa unei planificri strategice pe termen
lung i prin concentrarea excesiv spre problemele curente ale afacerilor. Eroarea de implementare
este evideniat prin lipsa de consecven n asigurarea cadrului de aplicare a strategiilor orientrii
spre clieni
Se considera ca o ntreprindere are o buna orientare spre clieni daca:

 prezint calitate ridicata produselor/serviciilor;

aplica un management activ al reclamaiilor, o reacie rapida la cererile deosebite ale
clienilor ;
aplica o motivare puternica salariailor ;
Cele mai relevante trsturi cheie ale marketingului relaional si in acelai timp, elemente
de difereniere fata de marketingul tranzacional sunt legate de:
punerea accentului pe asigurarea unor bune relaii intense, interactive si fidelizarea
cumprtorilor;
orientarea spre beneficiile pentru clieni, un contact ridicat cu clienii;
preocupare a ntregului personal pentru calitate ;
angajare ridicata in asigurarea serviciilor pentru clieni, o abordare dinamica si pe termen
lung a efectelor in timp.
Demersul de marketing orientat spre clienii existeni trebuie sa se permanentizeze in firmele
de servicii. El are ca obiective creterea volumului ncasrilor sau creterea cotei de piaa si
reducerea numrului celor care achiziioneaz servicii de la alte firme. Este important sa existe
permanent noi clieni, dar este foarte eficient pentru firma de servicii sa fidelizeze clientela, sa
permanentizeze legturile cu clienii deja existeni.
Marketingul relaional reprezint atragerea, dezvoltarea si pstrarea relaiei cu clientul.
Crearea si pstrarea clientelei se constituie in activiti care conduc cu certitudine la obinerea de
profit ntruct clienii i extind permanent aria cumprturilor, transmit informaii favorabile despre
firma de servicii.
Costul de marketing este mai redus dect in cazul in care firmele doresc sa atrag noi clieni ntruct
trebuie sa suporte costuri care au in vedere informarea clienilor poteniali in legtura cu ceea ce le
pot oferi. Marketingul relaional conduce la formarea unui parteneriat stabil intre clieni si prestatori
cu beneficii pentru ambele pri, la o personalizare a relaiilor dintre pri si la rezultate benefice
att sub aspect material dar si funcional. Din pcate, sunt tot mai puine firme prestatoare de
servicii care se preocupa de aplicarea marketingului relaional ntruct se considera ca se pot obine
ctiguri mai importante daca se aduga permanent noi clieni. Aceasta optica poate aduce beneficii
numai pe termen scurt.
Marketingul relaional se fundamenteaz pe calitatea totala a serviciului. Iar formele de
manifestare a calitii serviciului relevante pentru construirea unor relaii prefereniale: sunt:
corectitudinea, marketingul de la persoana la persoana si mbuntirea continua a serviciului.
2

Corectitudinea presupune din partea prestatorului predispoziia spre ascultarea problemelor,

obiectivelor pe care si le-a fixat clientul, transmiterea de informaii corecte, complete in legtur cu
serviciile oferite.
Marketingul de la persoana la persoana presupune anumite aciuni prin care fiecare consumator
sa fie tratat ca un posibil susintor fidel, ca pe un segment important de piaa. Aceste aciuni se
refera in principal la:
accesul consumatorului la serviciu la momentul oportun si in condiii acceptate de fiecare
client ;
comunicarea in ambele sensuri in scopul evalurii corecte a percepiei asupra serviciului, a
schimbrilor dorinelor consumatorilor;
aplicarea unui management eficient bazat pe idei noi si pe motivarea personalului.
mbuntirea continua a serviciului prin completarea serviciului cu altele suplimentare pentru ca
oferta sa fie cat mai atractiva trebuie sa aib in vedere servicii care au valoare pentru clieni, care
sunt greu de imitat de concurenta si care sa fie fezabile din punct de vedere financiar.
O ptrunztoare nelegere a nevoilor clienilor privita pe termen lung ia locul efortului
principal de continua extindere a pieei pe seama creterii cantitative a ofertei.
Pentru a rmne competitive pe piaa, organizaiile adopta si demonstreaz o orientare clara
ctre client este justificata din mai multe considerente:
- exigentele sunt in continua cretere, iar organizaia i adapteaz produsele sau serviciile, astfel
nct s rspund acestora;
- concurenii introduc si ei mbuntiri pentru a ajunge din urma sau chiar depi organizaia
inovatoare;
- clienii se obinuiesc cu ceea ce li se ofer si ncep sa aib ateptri din ce in ce mai mari.
Pentru a avea succes pe piaa interna si externa, ntreprinderile trebuie sa-si concentreze
eforturile spre nelegerea si satisfacerea nevoilor si ateptrilor clienilor actuali,dar si ale celor
poteniali.
Necesitile si ateptrile clienilor sau beneficiarilor pot include de exemplu, conformitatea
produsului sau serviciului, performantele acestuia, modalitatea de livrare, activiti post-livrare,
preturile si costurile de exploatare, securitatea produsului, impactul asupra mediului.

In vederea creterii satisfaciei clienilor si fidelizrii celor importani, dar si pentru a

rmne competitive pe piaa,ntreprinderile adopta o abordare relativ noua :orientarea ctre client, in
comparaie de cea tradiionala - cutarea de clieni.
De asemenea, ntreprinderile identifica si culeg in permanenta date si informaii referitoare
la clieni, pentru a rspunde obiectivelor lor prioritare.
O ntreprindere orientata ctre clieni, este in msura sa previzioneze comportamentele
viitoare ale acestora si, ca urmare, sa le satisfac mai bine necesitile si ateptrile.
Cunoscnd ceea ce creeaz valoare pentru client, colectnd si analiznd date si informaii relevante
referitoare la clieni, adoptnd in mod constant si dinamic metodologii care corespund cerinelor
clienilor, ntreprinderile sunt capabile sa dezvolte relaii de lunga durata cu clienii,care pot oferi
beneficii tuturor prilor interesate.

1.2 Conceptul de fidelizare a clienilor

Fidelizarea clienilor cuprinde ansamblul masurilor unei ntreprinderi prin care se urmrete
orientarea pozitiva a inteniilor comportamentale ale clienilor actuali si ale clienilor viitori fata de
un ofertant sau prestrile acestuia pentru a obine o stabilizare,dezvoltare a relaiilor cu clienii.
S-au evideniat patru categorii de clieni:
1.clienti star care au un potenial ridicat de profitabilitate si o valoare ridicata care necesita o
abordare difereniat printr-o strategie focalizata de fidelizare;
2.clienti productivi care au valoare ridicata dar care au o durata previzibila a relaiei de afaceri
relativ redusa,acetia se pot fideliza prin intermediul cluburilor ;
3.clienti semn de ntrebare au un potenial ridicat de profitabilitate si o valoare in cretere putnd fi
transformai in viitor in clieni star ;
4.clienti problematici aduc venituri reduse instituiei, iar perspectivele de dezvoltare nu sunt
favorabile.
Categoriile de clientela trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie abordata in raport de
particularitile fiecrui grup identificat.
Stabilirea modalitii de fidelizare a clienilor care poate fi:
4

- emoional prin satisfacerea trebuinelor sale;

- condiionat economic prin contract ( clauze/contracte de service, leasing, garanie,
abonament), prin ataare tehnic- funcional cnd exista dependenta funcional intre serviciul de
baza si cel complementar.
Gradualitatea activitii de fidelizare presupune mai muli pai:
1.facilitati legate de pre pentru a atrage comparatorii ;
2.stabilirea de relaii personalizate, de relaii sociale cu clienii pentru ca acetia sa devina
susintori ai activitii firmei prin conturarea in mintea clientului a valorii pe care acesta o obine
din relaia cu prestatorul ;
3.stabilirea de legturi structurale cu clienii.

1.3 Conceptul de satisfacie a clientului

Satisfacia clientului reprezint starea clientului care apare in urma comparrii calitii unui produs
sau serviciu cu ateptrile sale.
Satisfacia depinde de ecartul dintre realitate si dorina si este evaluata prin nivelul calitativ al
produselor sau serviciilor oferite.
Satisfacia clientului este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea performantelor
percepute ale unui produs cu ateptrile respectivei persoane. Evaluarea si monitorizarea satisfaciei
clientului este un instrument managerial esenial al ntreprinderii si se bazeaz pe analiza
informaiilor referitoare la relaia cu clientul.
Modelul propus pentru evaluarea satisfaciei clienilor consta in doua etape :
a). Culegerea de date si informaii relevante referitoare la satisfacia clientului si percepia acestuia
cu privire la conceptul de valoare si evaluarea performantei organizaiei ;
b).Utilizarea feed-back-ului de la client pentru dezvoltarea unor programe de mbuntire avnd ca
scop creterea satisfaciei clienilor si fidelizarea celor importani.

1.4 Corelaia dintre satisfacerea clienilor si fidelitatea clienilor

Fazele lanului cauza-efect

a) prima faza - contactul clientului cu ofertantul prin cumprarea unui produs sau solicitarea unui
serviciu.
b) cea de-a doua faza - clientul evalueaz situaia, interaciunea si judeca nivelul satisfacerii
resimite.
Dup aprecierea pozitiva sau daca ateptrile clientului au fost depite se dezvolta
c) faza a treia - loialitatea clientului printr-un comportament de ncredere,dar si a unei orientri
pozitive.
d) faza a patra-atunci cnd convingerea sa se transforma in cumprarea repetata,dar si recomandarea
produsului sau serviciului altor clieni poteniali.
e) lanul se nchide cu faza a cincea - prin succesul economic al ntreprinderii bazat pe
condiionalizrile evideniate

Capitolul 2
Implementarea orientrii spre clieni

2.1 Obiectivele si fazele implementrii strategiilor

Implementarea reprezint un proces prin care planurile de marketing sunt transformate in planuri
concrete si prin care se asigura ca aceste sarcini sunt astfel ndeplinite nct sunt realizate si
obiectivele planificate ( Kotler/Bliemel 1999 ). In diferite faze ale procesului devin relevante
6

anumite obiective care, la rndul lor sunt ndeplinite cu ajutorul unui spectru larg de masuri de
implementare.
Pentru a implementa un concept de orientare spre clieni este necesara stabilirea obiectivelor
implementrii strategiei. Din cauza ca dezvoltarea orientrii spre clieni este un proces care
cuprinde mai multe etape, obiectivele se modifica. In timp ce in prima faza, faza de INITIERE,
atenia este ndreptat ctre acceptarea necesitii de dezvoltare a orientrii spre clieni si informarea
salariailor, in cea de-a doua faza, faza de IMPUNERE, obiectivul se schimba de la iniierea la
aplicarea orientrii spre clieni. Scopul devine elaborarea unor masuri de ameliorare a orientrii spre
clieni a ntreprinderii si stabilirea rspunderilor concrete. In faza a treia, faza de TRANSPUNERE,
se urmrete scopul de a transpune masurile stabilite la nivel de departament si proiect, de a realiza
adaptrile necesare si de a asigura controlul.

Figura 2.1. arata obiectivele si fazele principale ale procesului de implementare.

Fig.2.1.
Faze si obiective ale procesului de implementare a orientrii spre clien i

Dezvoltarea acceptrii si cunoaterii de ctre angajaii in vizai este una din problemele ntregului
proces, urmtoarele subobiective fiind legate de aceasta:
-

transmiterea ctre angajai a cunotiinelor cu privire la orientarea spre clieni si a proiectului

de implementare,
-

nelegerea ideii sau a conceptului de ctre toate persoanele,

aplicarea sa fie disponibila la toate nivelurile ierarhice.

Faza de impunere este diferita de prima faza deoarece aceasta face referire la detalierea conceptelor
destul de larg si stabilirea domeniilor concrete importante pentru ameliorarea orientrii spre client.
Aceasta faza implica si preocuparea membrilor din conducere pentru posibiliti de perfecionare a
ntreprinderii.

In faza de transpunere lucreaz de regula mai muli angajai ai ntreprinderii. In aceasta faza de
multe ori sunt necesare adaptri ale potenialelor ntreprinderii cum ar fi: crearea unui sistem de
management al reclamaiilor, unui nou sistem de baze de date etc.
In momentul stabilirii obiectivelor trebuie luat in calcul si faptul ca acestea pot atrage costuri
suplimentare, iar efectele vor aprea in timp, motiv pentru care este important ca problemele costbeneficiu privind activitile de orientare spre clieni sa fie clarificate in etapa de dinaintea
implementrii. Trebuie analizat din punct de vedere cost-beneficiu cat de profunda ar trebui sa fie
transformarea resurselor ntreprinderii, in special a structurilor sistemelor si culturii pe care o
deine.

2.2 Deficiente de implementare.

Daca se privesc in urma numeroasele programe pentru implementarea orientrii spre

clieni, se observa in multe cazuri ca nu a fost un succes pe msura ateptrilor. Ca o principala
problema practica putem aminti dovada lipsei unei strategii coerente de implementare a orientrii
spre clieni. Aceasta problema se concretizeaz prin doua forme de manifestare si anume:
-

lipsa de consecventa a cadrelor de conducere in transpunerea si impunerea

concepiilor de orientare spre clieni ( Backhaus / Hilker 1994 ).

8

existenta barierelor interne in calea implementrii, cum ar fi nesigurana si

rezistenta colaboratorilor sau structurii organizatorice, care pot fi nlturate numai treptat.
Aadar se pare ca este nevoie de multa consecventa in eliminarea deficitului de implementare.
Succesul pe termen lung este generat de strategia de dezvoltare a orientrii spre client cu
structurile, sistemele si cultura potrivita. Uneori, schimbrile nu sunt nelese deplin de ctre
persoanele implicate, meninndu-se numeroase bariere interne ce se declaneaz in momentul
pierderii puterii sau altor consecine negative, care trebuie recunoscute si nlturate in procesul de
implementare.
In cadrul unui studiu efectuat de Plinke in anul 1996, asupra tipurilor de bariere de
implementare, cu participarea a 340 de cadre de conducere din industria germana au fost
identificate barierele prezentate in figura 2.2, si importanta asupra acestora.
Conform acestui studiu rezulta ca apar in primul rnd probleme de structura, sisteme, cultura
si de colaborare interna care se opun sau ncetinesc implementarea orientrii spre clieni. O
adevrat importanta o are conducerea si controlul aspectelor particulare legate de cele patru bariere
principale.

Viziune si strategie
Calificare

3.24%
5.09%

Motivare

6.02%

Resurse

6.02%

Conducerea personala

8.80%

Cunoasterea pietei

9.72%

Abordarea pietei

10.65%

Colaborare

13.40%

Cultura si stil

17.10%

Structura si sisteme
0.00%

19.90%
5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

Fig. 2.2. Bariere in fata orientrii spre clieni

9

25.00%

Barierele de organizare si structurale sunt un rezultat al deficientei in organizarea structurala

si funcional. Acestea pot aprea ca rezultat al lipsei organizrii proceselor, lipsa unor sisteme de
controling pentru msurarea orientrii spre client. La acestea se mai adaug uneori si problemele de
evaluare monetara a proceselor de optimizare.
Problemele de gen cultural se regsesc in indiferenta salariailor fata de relaiile cu clientul
sau in percepia salariailor ca orientarea spre client nu este o valoare susinut de ctre top
management.
De asemenea regsim probleme si in colaborarea partenerilor in fluxul de creare a valorii
adugate sau in interiorul ntreprinderii. Implementarea orientrii spre clieni este mpiedicat de
ctre reineri subiective, dezacorduri, teama de pierdere a puterii etc.
Concluzia studiului prezentat mai sus, este ca nu prezint probleme elaborarea conceptuala a
unei viziuni si a unei strategii de orientare spre clieni. Uneori apar ca si probleme, deficiente in
formularea obiectivelor orientrii spre clieni sau delimitarea insuficienta a domeniilor de afaceri.
Datorita problemelor de implementare a orientrii spre clieni pe care le ntmpina,
conducerea trebuie sa creeze condiiile necesare in ntreprindere pentru a nltura barierele existente
din calea orientrii spre client si pentru ca masurile de orientare sa aib efectele necesare.
In aceste condiii, atenia trebuie sa fie ndreptat ctre crearea unor structuri organizatorice si a
unor sisteme orientate spre clieni, ca i spre dezvoltarea adecvata a unei culturi in cadrul
ntreprinderii.

2.3 Structuri organizatorice orientate spre clieni

Chadler a adus in discuii in 1962 teza sa structure follows strategy , dup care au urmat o
serie de discuii privind avantajele si dezavantajele diferitelor forme de organizare cum ar fi:
organizarea dup produse, pe departamente sau matriceala asupra implementrii strategiilor.
Avantajelor organizrii tradiionale cum ar fi mprirea clara a competentelor si nevoia redusa de
coordonare le sunt opuse dezavantaje importante cum ar fi capacitatea de reacie redusa si
flexibilitatea.

10

Principala problema care preocupa majoritatea ntreprinderilor este ce organizare trebuie

adoptata pentru a ndeplini obiectivul de cretere a utilitii pentru client. Aceasta problema nu are o
soluie general valabila datorita diversitii cerinelor beneficiarilor interni si externi. ntlnim totui
patru tendine in construirea unor structuri organizatorice orientate spre client:
-

construirea unor uniti descentralizate;

orientarea mai puternica spre proces;
promovarea cooperrii transfuncionale;
lrgirea competentelor decizionale.

Construirea unor uniti descentralizate. Aceste fenomen de creare a unor uniti mai
mici, descentralizate si de obicei autonome, este tot mai des ntlnit in practica, in ciuda faptului ca
ntreprinderile tind spre globalizare. Legat de acest fenomen este si reducerea nivelurilor ierarhice
pentru a avea un flow informaional mai bun si o mai mare flexibilitate in rezolvarea problemelor
clienilor. Reducerea numrului de niveluri ierarhice nu reprezint dizolvarea structurii actuale a
ntreprinderii, mai de graba crearea de forme organizatorice hibride care solicita soluii
organizatorice adecvate.
Intensificarea orientrii spre proces. Dezvoltarea orientrii spre clieni se poate face si
prin observarea cu atenie a proceselor de producie care se desfoar in ntreprindere. Aceasta
viziune considera procesele organizatorice sub aspectul lanului de producie a valorii adugate in
care trebuie sa fie optimizate si definite toate procesele ce fac referire la clieni. Scopul este acela de
a obine o cat mai buna colaborare a participanilor la circuitul economic, pentru a putea relaiona
mai flexibil, mai repede si la dorinele clienilor.
Promovarea colaborrii transfunionale. Deoarece in practica, in fiecare ntreprindere
exista mai multe subculturi care pot sa fie mai mult sau mai Putin diferite, se observa o cretere a
colaborrii ce depete limitele funcionale de organizare, cu scopul de a nltura egoismele
departamentale si conflictele de operare in satisfacerea cerinelor clientului. Pentru rezolvarea
acestor sarcini trebuie in primul rnd identificate zonele problematice principale, dup care
adoptarea de msuri pentru nlturarea conflictelor cum ar fi : o comunicare adaptata receptorului,
comunicare informala, schimbarea temporara a persoanelor din departamentele aflate in conflict,
amplasarea mpreun etc.
Lrgirea competentelor decizionale. Adaptarea structurilor ntreprinderii se face de multe
ori mpreun cu schimbarea structurilor de conducere. Aceasta se manifesta prin mutarea de
competente decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale ntreprinderii, cu rolul de
11

empowerment al salariailor. Acest termen reprezint toate masurile ca ii permit salariatului sa

adopte propriile decizii in situaia de relaie cu clientul. Pe parcursul empowerment structura
organizatorica se modifica in astfel ca devin foarte importani factori precum autodeterminarea,
autoconducerea si autocontrolul. Prin lrgirea competentelor decizionale este realizata o coordonare
efectiva a sarcinilor prin care poate fi asigurat un nivel ridicat de orientare spre client.

2.4. Sisteme de management orientate spre clieni

Pentru a obine cu succes o implementare a orientrii spre clieni, pe lng adaptarea
structurilor, mai este nevoie si de adaptarea sistemelor de management. Sistemul de management
reprezint ansamblul procedeelor standardizate si permanente care faciliteaz ndeplinirea continua
a sarcinilor in cadrul ntreprinderii. Sistemul de management cuprinde subsisteme de valori, de
planificare, de control, de conducere a personalului, organizatoric si informaional ( Althaus 1995,
pag.92 ).
Pentru implementarea orientrii spre clieni, o funcie cheie revine sistemului informaional
si celui de control.
Sistemul informaional. In cadrul sistemului informaional este necesara adaptarea in
sensul de a realiza un sistem prin care ntreprinderea sa poat preleva si prelucra toate datele
referitoare la clienii actuali (Bruhn 1992 ). Un sistem informaional care este orientat spre clieni,
trebuie sa permit analizarea structurii clienilor, calculul de rentabilitate aferente clienilor sau
stabilirea portofoliului de clieni. Sistemul informaional trebuie sa asigure schimbul de informaii
cu partenerii din amonte di din aval ai ntreprinderii, construind un sistem care sa satisfac att
cererea interna cat si externa de informaii referitoare la clieni.
Sistemul de control. Din punct de vedere control se pot distinge doua cerine:
-

sa instituie tot mai mult sisteme integrate de control cum ar fi sisteme de msurare
a satisfaciei angajailor si clienilor si integrarea acestora in concepia de controling
existenta;
sa evidenieze cerina de a adapta sistemul tradiional de calcul a costurilor la indicatorii
specifici determinai de orientarea spre clieni.

Determinarea pentru fiecare client a costurilor si beneficiilor trebuie sa devina o realitate

pentru a calcula valoarea asociata clientului pe durata relaiei cu ntreprinderea ( Bruhn 1998 ).

12

2.5. Cultura ntreprinderii orientata spre clieni

In a fr de crearea optima a structurilor si sistemelor, de asemenea si cultura ntreprinderii

este determinanta pentru implementarea orientrii spre clieni. Prin cultura ntreprinderii se
nelege ansamblul valorilor si normelor comune si reprezentrilor acestora ca si modele de gndire
si comportament care marcheaz deciziile, comportamentul si activitile personalului ntreprinderii
( Meffert/Bruhn 1997 ). Este necesara o adaptare a culturii ntreprinderii atunci cnd valorile si
normele ntreprinderii nu mai corespund cerinelor sociale referitoare la orientarea spre clieni.
O cultura de ntreprindere care nu se orienteaz spre client se poate recunoate dup:
-

posturile de conducere sunt ocupate de persoane care se orienteaz exclusiv spre produs;
de la un anumit nivel de management in sus nu se mai ncheie nici un fel de contract

direct cu clienii;
schimbul vertical si orizontal de informaii nu funcioneaz;
se menin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile in cadrul ntreprinderii;
birocraia este foarte dezvoltata;
prestrile sau producia nu corespund cerinelor clientului.

ntreprinderile care ntmpina astfel de deficite in cadrul culturii lor, trebuie sa fac schimbri
culturale pozitive. A fost discutat intens si contrariul legat de posibilitatea acestor schimbri. In
momentul de fata s-a impus totui recunoaterea prerii ca este posibil un proces contient si
direcionat ( cu anumite limite ) de schimbare a culturii ntreprinderii. De reinut este ca o adaptare a
culturii ntreprinderii se realizeaz foarte ncet si cu ntmpinarea mai multor bariere interne.
Fr a lua in considerare limitele modificrii culturii unei ntreprinderi, procesul de adaptare
culturala poate fi descris intr-un mod simplu prin urmtorii trei pai:
-

identificarea culturii actuale a ntreprinderii;

procesul de modificare culturala;
controlul schimbrilor culturii.

Identificarea culturii actuale a ntreprinderii cuprinde o analiza a culturii existente in

ntreprindere si a componentei de orientare spre clieni. Pentru aceasta exista diferite formule; spre
exemplu se poate organiza un studiu pe baza de chestionar in rndul salariailor ntreprinderii, cu
13

Ten

den
Ten

den
ial

r
ial

mijl

privire la diferitele dimensiuni culturale. Rezultatul acestei analize l reprezint evidenierea

a t
idic

ocie

caracteristicilor culturii existente, iar pe baza aceasta ncadrarea intr-un anumit tip de cultura. Figura Procese o
2.3. expune caracteristicile a patru tipuri
de cultura
si rela
ia fiecruia cu orientarea
spre client.
Se
(accent
pe flexibilitate,
spo
Poziie
extern
(Accentuarea
Poziie intern (Stabilirea unor procese
simplificate
integrate) concurenei, difereniere
disting culturile de tipul: clan, adhocracy, piaa si ierarhic ( vezi Despande 1993 ).
Rezultatele cercetrilor efectuate in acest domeniu evideniaz ca ntreprinderile cu o cultura
t
de tipzuadhocracy
are cea mai accentuata orientare spre clieni. Aceasta este urmata de culturile de tip

tip ierarhic.

Sentiment de apartenen
Cadrele de conducere ca mentori
Loialitate i tradiie
Dezvoltarea potenialului salariailor
Ataamentul fa de ntreprindere
Standardizare i formalizare
Cadrele de conducere in pozi ie de
coordonatori
Reguli i proceduri
Constan i stabilitate
Procese simplificate

Procese mecanice
(accent pe control, ordine i stabili

Orientarea
spre
clieni

Dinamism, spirit ntreprinztor

Cadrele de conducere sunt inovatoare
Inovare i dezvoltare
Creterea afacerii
Atragerea de noi resurse

Cultur ie
Orientarea spre performan
i concuren
Cadrele de conducere ca deciden i
Sarcini i obiective
Avantaje competitive
Succes de pia

nd
Te

sc
l
pia

a si de tip clan. Cea mai redusa orientare spre clieni o ntlnim la ntreprinderile cu o cultura de
a
i
en

Fig. 2.3. Relaia dintre cultura ntreprinderii i orientarea spre clieni

( Sursa: Bruhn/Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes )

Procesul de schimbare a culturii necesit s fie atrase dou categorii de persoane:

-

persoane cu o reprezentare bun a obiectivelor schimbrii i a modelului cultural de atins

( personaliti lider, persoane puternice ).
tot personalul ntreprinderii.

n general ultima soluie este legata de crearea unui nou model al ntreprinderii i aplicarea
conceptelor de corpotrate identity. Legat de msurile care sprijin schimbrile culturale ale unei
14

ntreprinderi, trebuie amintit rolul conceptului de marketing intern care ofer numeroase puncte de
sprijin n schimbarea normelor, valorilor i atitudinilor.
De exemplu: Cultura ntreprinderii elveiene de comer Ottos Warenposten AG, poziionat ca
ofertant discount, poate fi desemnat ca puternic orientat spre clieni. Sa ajuns la o asemenea
calificare, ca urmare a valorilor clare promovate de ntemeietorii firmei i printr-o anumit cultur a
ntreprinderii permanent dezvoltat de salariai ( Kunz 1998 ). Analiza culturii ntreprinderii a
evideniat urmtoarele caracteristici foarte importante:
-

angajamentul n obinerea rezultatelor: obiectivul orientrii spre clieni este trasat de ef,
prelucrat de ctre cadrele de conducere i aplicat de toi salariaii ntreprinderii.
organizarea supl: se urmrete realizarea unor procedee simple i o administraie
minimal.
nelegeri clare asupra obiectivelor de realizat: ntre managerii i salariaii fiecrui
departament exist acorduri clare asupra obiectivelor.
flexibilitate: fiecare poate s adapteze ritmului personal pauzele de lucru.
loialitate: salariaii dovedesc un nivel nalt de identificare cu ntreprinderea.

n figura 2.4. este descris o imagine de ansamblu a desfurrii unui proces de schimbare a culturii.

Dezvoltarea unei culturi de orientare spre clieni

Identificarea culturiiDefinirea
actuale (de
undei
ex. culturi
culturadezirabile
Elaborarea
de tip clan)
a masurilor/procesului
orientrii spre clieni
Aplicarea
de schimbare
msurilor/vectorilor
cultural
de s
Model
Norme
Valori

Controlul schimbrilor culturii

Fig. 2.4. Etape in cadrul unui proces de schimbare a culturii

(sursa: Dierkes 1996, pag. 325)

15

Controlul schimbrilor culturale reprezint etapa in care se verific dac s-a realizat o
apropiere de cultura stabilit ca model. n acest caz, termenul de control reprezint mai mult o
urmrire continu a procesului de schimbare a culturii ( progresul sau stagnarea acestuia ). Pe
msur ce mediul, situaia general a ntreprinderii i concurena devin mai dinamice, controlul
devine mai important. n cazul constatrii unor abateri de la modelul cultural dorit, trebuie analizat
ce intervenii sunt necesare i pot fi aplicate.
Trebuie luat n considerare c exist limite naturale ale procesului de schimbare cultural.
Cultura ntreprinderii este un punct de sprijin central, pentru formarea i mbuntirii
orientrii spre clieni, ns trebuie luat n calcul i limitele modificrilor culturale.

2.6. Procesul de implementare a orientrii spre clieni.

O problem veche cu care se ntlnesc cele mai multe ntreprinderi care doresc s aplice
programe n vederea orientrii spre clieni, reprezint insuficiena acesteia.
Dup o perioada de timp de la contientizarea problemei este adus frecvent n discuie dac trebuie
realizat o restructurare radicala a ntreprinderii n care procesul de schimbare sa fie planificat i
introdus dup principiul top-down de ctre management, sau se prefer o cale a mbuntirii
continue n pai mici la care sunt atrai i salariaii.
Implementarea continu, comparativ cu cea discontinu. Adesea este prezent opinia alegerii
ntre calea revoluionar i cea evolutiv. Totui avnd n vedere experienele ntreprinderilor
asemenea alegere nu este obligatorie i nici sustenabil. Mult mai raional ar fi combinarea celor
doua demersuri pentru a putea obine o cale optimizat de dezvoltare a orientrii spre client.
La nceput pare argumentata mai degrab o iniiere radical a proceselor de schimbare pentru ca pe
urm s fie realizat mpreun cu salariaii o adaptare treptat i continu a potenialelor
ntreprinderi.
Un model pe etape de implementare treptat a orientrii spre clieni cuprinde:
-

angajarea / nsrcinarea managementului,

comunicarea cu salariaii,
alctuirea unei echipe de proiect pentru aplicarea programelor de aciune,
angajamentul salariailor i trecerea la organizaia care nva.
16

Angajamentul managementului. Autoimplicarea managementului este o condiie necesar

pentru atingerea obiectivelor generale de transpunere n ntreprindere a unui concept de dezvoltare a
orientrii spre clieni ( Kotler / Bliemel 1995 ). Fiecare component a orientrii spre clieni de la
inovare i pn la marketingul intern ar avea un singur rezultat n cazul n care gndirea i aciunile
managementului contrazic principiile bine stabilite ale orientrii spre clieni. Trebuie demonstrat n
fiecare zi orientarea dup nevoile clienilor. Dac managementul nu sprijin categoric nc din faza
de iniiere a implementrii se asist la un eec programat.
Comunicarea cu salariaii. Motivaia salariailor pentru orientarea spre clieni poate fi mrit
prin msuri de comunicare cum ar fi aa-numitele manifestri kick-off n care se explic
necesitatea orientrii dup cerinele clienilor. De altfel se pot organiza workshop-uri i seminarii n
care se discut obiectivele, coninutul i dimensiunile schimbrilor. Pentru evitarea unor posibile
reacii adverse este necesar nc din aceasta etap s se discute deschis i direct care sunt ateptrile
conducerii legate de procesul de implementare. Doar un dialog deschis poate duce la eliminarea
barierelor personale care fac adesea dificil introducerea noilor concepte. O informare prematur a
salariailor poate avea i efecte negative n cazul n care inteniile de implementare nc nu au fost
bine gndite i pot fi furnizate doar informaii vagi despre paii viitori ai implementrii. Salariaii
pun la ndoiala seriozitatea proiectului n cazul neconcretizrii acestuia.
Construirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de aciune. Contribuia n
mod esenial la atingerea obiectivelor orientrii spre clieni i mai ales la identificarea din timp a
barierelor o are nfiinarea unei echipe de proiect, format ca un grup restrns de persoane de pe
diferite niveluri ierarhice. Dincolo de acceptare se asigur astfel i cunotinele necesare, realizarea
diferitelor programe concrete de aciune ce pot fi utile n dezvoltarea orientrii spre clieni. Ca
obiect al masurilor se poate exemplifica prezentarea unei noi metode de conducere, pregtirea n
folosirea tehnicilor de calitate sau dezvoltarea aptitudinilor necesare pentru o reacie adecvata n
contactul cu clientul. Cu ct numrul participanilor la procesele de schimbare crete, cu att
eficiena activitilor va fi mai mare. n acest fel implementarea se extinde succesiv,
transdepartamental, asupra ntregii ntreprinderi n loc s se limiteze la grupele de proiect.
Tranziia la organizaia care nva . Prin organizaie care nva se nelege aptitudinea
unei ntreprinderi de a asambla tot ce se tie despre cerinele clienilor n cadrul unui proces de
nvare permanent ( Cahill 1995 ). Parcurgerea integral i continuarea acestui proces permit
dezvoltarea vizibil a orientrii spre clieni.

17

Exemplu: firma Alcatel SEL AG a realizat n anul 1992 n domeniul sistemelor de transmisii aa
numitul program Fit For Customer (FFC) care rspundea noilor cerine ale clienilor. Programul
se caracterizeaz printr-o orientare consecvent spre proces ca i printr-o flexibilitate i orientare
accentuat spre viitor. S-a urmrit aplicarea a trei principii de baz:
-

ameliorarea relaiilor interne cu clienii i furnizorii,

reducerea risipei n procesele productive i de prestare,
atragerea salariailor n procesele decizionale.

Conducerea ntreprinderii a optat pentru introducerea graduala a programului FFC.

Figura 2.5 arata diferenele treptate ale introducerii programului Fit For Customer la Alcatel.
Desigur c n tiin i n practic exist nc numeroase probleme deschise care trebuie depite
pentru a ajunge la eliminarea deficitelor de implementare. Doar n cazul schimbrii n mod
corespunztor a structurilor, sistemelor i culturii se ntrunesc condiiile pentru implementarea
orientrii spre clieni.

Capitolul 3. Controlul orientrii spre clieni.

3.1. Necesitatea controlului orientrii spre clieni.
n cadrul procesului de implementare este necesar sa fie evideniate efectele proceselor de
transformare asupra ameliorrii orientrii spre clieni. Este recomandat adoptarea unor msuri de
control al orientrii spre clieni pentru o evideniere sistematic a proceselor fcute. Exprimarea
orientrii spre clieni poate fi programat ac un fenomen instituional i ca un fenomen personal. Ca
fenomen instituional este vorba de o analiz a caracteristicilor ntreprinderii pentru a determina
dac aceasta acioneaz cu orientare spre clieni. Ca fenomen personal descrie aptitudinea unei
anumite persoane de a satisface solicitrile clientului. O lung perioada de timp msurarea
sistematica a orientrii spre pia i spre clieni a ntreprinderilor i persoanelor a fost neglijat. n
urma ncercrilor realizate care au urmrit exprimarea orientrii spre pia au fost dezvoltate scale
corespunztoare. Scala MAKOR (Market Orientation- Skala)(Kohl 1993) se concentreaz pe
aspecte informaionale, n timp ce scala MKTOR (Market Orientation- Skala)(Narver / Slater
1990)se ocup cu aspecte culturale. O alt formul este centrat pe aspectul de rezultate i
interaciune n sensul de apropiere de client ( Homburg 1998). Putem distinge astfel ca fenomen
instituional trei formule pentru msurarea orientrii spre clieni:

18

formul orientat spre informaii (MAKOR Skala),

formula orientat pe cultura (MAKOR Scala),
formula orientata spre interaciune.

3.2. Operaionalizarea orientrii spre clieni, ca expresie a nivelului de informare.

19