FEAA

FACULTATEA DE ECONOMIE
I ADMINISTRAREA AFACERILOR

Managementul
strategic al resurselor
umane

Masterand:
Zamescu Maria

CUPRINS

1. Prezentare BRD - Groupe Socit Gnrale

2. Misiunea,viziunea i obiectivele BRD-Groupe Socit Gnrale
3. Organigrama .
4. Politici de resurse umane ..
5. Planificarea strategic a resurselor umane ..
6. Asigurarea strategic cu personal - strategii de recrutare i
selecie .................................................................................
7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane
8. Sistem de perfecionare ca sistem strategic de control .............
9. Strategii de meninere a resurselor umane ..
10.

Concluzii,limite si propuneri

1. Prezentare BRD - Groupe Socit Gnrale

Banca Romana de Dezvoltare este o banc cu vocaie universal, adepta unei

politici bine definite de cretere durabil, bazat pe o dezvoltare permanent i
selectiv a produselor si serviciilor sale.
BRD-Groupe Socit Gnrale i concentreaz activitatea pe trei axe majore:
Banc de retail
Banca se bucur de o buna imagine n randul populaiei, avand peste 1,4
milioane de clieni i mai mult de 900.000 posesori de carduri, deinand o treime din
piaa cardurilor i fiind lider dup volumul tranzaciilor.
Cu o cot de peste 25% din piaa creditelor de consum, BRD - Groupe Socit
Gnrale ocup primul loc n acest domeniu.
Banc de referint a societatilor comerciale
BRD - Groupe Socit Gnrale este banca de referint pentru ntreprinderile
private din Romania, avand peste 65% din plasamente n credite acordate sectorului
privat.
Cu peste 11.000 faciliti de credit acordate, BRD - Groupe Socit Gnrale este
prezent n toate ramurile economiei jucand un rol important fat de companiile
multinationale, franceze sau internationale, clienti pe care grupul Socit Gnrale i
urmeaz peste tot n lume.
Banc de investiii
Prin intermediul celor dou entiti specializate - BRD/SG Corporate Finance,
care ofer consultana n investiii i privatizri, precum i n domeniul fuziunilor i
achizitiilor i BRD Securities - Groupe Socit Gnrale SA, una din primele cinci
societti de brokeraj de pe piaa romaneasc - BRD - Groupe Socit Gnrale ofer
servicii integrate marilor clienti romani i strini.
Printre clienii cu nume de rezonant ai BRD - Groupe Socit Gnrale se
numar importante societi multinationale dar i autoritile romanesti, care au
beneficiat din partea BRD - Groupe Socit Gnrale de servicii de consultan pentru
privatizarea unor companii romanesti.
BRD - Groupe Socit Gnrale beneficiaz de doua atuuri unice n peisajul
bancar romanesc:
este o institutie cu tradiie, bine ancorat n economie i recunoscut de ctre
populaie prin intermediul unei reele de 173 de sucursale;
aparine Grupului Socit Gnrale i are astfel acces la produsele i
serviciile cele mai inovatoare i la cele mai eficiente metode de gestiune.
Modernizarea informaticii, a retelei, simplificarea procedurilor, investitiile
importante dedicate pregtirii profesionale au ca scop marirea eficacitii i a calitii
ofertei comerciale a BRD - Groupe Socit Gnrale.

2. Misiunea,viziunea i obiectivele BRD-Groupe Socit

Gnrale

Misiune - Misiunea BRD este de a deveni lider pe piaa bancar. Pentru a fi cei mai buni,
ei vor prelua o parte din portofoliul de produse al grupului Socit Gnrale, care sunt
unice pe piaa bancar romneasc.
Cine este BRD? La ora actuala, Societe Generale, din care face parte si BRD, este unul
dintre cele mai puternice grupuri financiare de pe glob, cu peste 105.000 angajati si peste
21 de milioane de clienti.
Ce face si incotro se indreapta? BRD, a doua banc comercial privat din Romnia,
dup BCR, a investit peste 25 de milioane euro, n primele ase luni din 2006, n
extinderea reelei sale teritoriale. La sfritul lunii iunie, BRD avea 441 de sucursale i
agenii, iar pe 29 august a planificat inaugurarea ageniei cu numrul 500, amplasat n
apropierea zonei Obor, una dintre cele mai importante arii comerciale ale Bucuretiului.
Utiliznd aceasta strategie de crestere, BRD urmareste acapararea de noi teritorii
si o cota de piata cat mai mare, ceea ce ar face ca banca sa fie lider de piata in Romania.
Sistemul de valori al organizatiei
Performanele BRD - Groupe Socit Gnrale se bazeaz pe cele trei valori
fundamentale adoptate de Grupul Socit Gnrale: profesionalism, spirit de echip si
inovaie, care constituie pentru noi temelia creterii durabile. Ele fac parte din cultura
organizaional a firmei.
Valorile BRD i ale Grupului Socit Gnrale :
Profesionalismul este n centrul culturii noastre. Pentru c noi tim s acceptm
provocrile, am ctigat ncrederea clienilor i pe cea a acionarilor notri.
Viitorul nostru este spiritul de echip Succesele noastre s-au nscut din aciuni
colective. Diversificarea competenelor, experienelor, culturilor noastre constituie
bogia noastr cea mai de pre.
Inovaia este starea noastr de spirit. n fiecare zi inventm i ne adaptm la situaii
noi, caracteristice unei lumi ntr-o schimbare permanent.Cele trei valori reprezint
"motoarele" destinate s mbunteasc
eficacitatea
i calitatea serviciilor noastre.
DIRECTOR
GENERAL
Obiective Stabilirea obiectivelor reprezint unul dintre scopurile fundamentale ale
planificrii activitii bncii. Pentru perioada 2008-2009, BRD - Groupe Socit
Gnrale
SECRETARIAT
dorete s fie banca de referin a Romniei prin profesionalism, inovaie, calitatea
dezvoltrii i rentabilitate. Obiectivele urmrite sunt urmtoarele :
Adaptarea organizrii i a metodelor proprii la strategia clienilor
DIRECTOR COMERCIAL
Creterea selectiv a activelor
DIRECTOR ECONOMIC
Inovaia
Reducerea coeficientului de exploatare
CONTABILITATE I
BUGET durabil
CONSILIERI
Rentabilitate
PRIMIRE CLIENI
CLIENTEL(PERSOANE JURIDICE)
Acest plan cuprinde obiectivele de baz stabilite de ctre BRD n vederea atingerii
performanelor
INFORMATIC urmrite n domeniile : meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea,
resursele umane i financiare, profitabilitate,
dezvoltarea managementului i a bncii.
CONSILIERI CLIENTEL
GHIEU-CASIERIE
(PERSOANE FIZICE)

COMPENSARE I
GESTIUNE TREZORERIE

ADMINISTRATIV

3. Organigrama
GHIEU-CASIERIE LEI I DEVIZE
PERSOANE FIZICE

MONETIC I ALTE
SERVICII BANCARE

(LEI I DEVIZE)
PERSOANE JURIDICE

OPERAIUNI I TRANSFERURI N
LEI I DEVIZE
PERSOANE JURIDICE

4
GESTIUNE
I
URMRIRE CREDITE

DIRECTOR GENERAL

GHIEU CASIERIE N LEI SAU

DEVIZE

CONSILIERI CLIENTEL MONETIC

I ALTE SERVICII BANCARE

(PERSOANE FIZICE I JURIDICE)

(PERSOANE FIZICE I JURIDICE)

OPERAIUNI I TRANSFERURI
N LEI SAU DEVIZE

GESTIUNE I URMRIRE CREDITE,

SCRISORI DE GARANIE I ALTE
ANGAJAMENTE

(PERSOANE FIZICE SAU JURIDICE)

4. Politici de resurse umane

n condiiile n care nevoia de finanare este important, la fel de important este
capacitatea bncii de a interaciona eficient cu clienii si. Nici gama de produse i
5

servicii, nici numrul de agenii, nici mcar nivelul dobnzilor nu pot face, singure,
diferena ntre bnci concurente. ntre acestea exist o singur variabil care poate
influena opinia publicului despre o banc sau alta: calitatea relaiei directe ntre banc i
client, care nu poate fi asigurat dect de un personal competent, dinamic i atent.
Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariie, locul fiindu-i luat de consilierul
competent, bun asculttor i capabil s-i asume responsabiliti. Piaa se schimb, ca i
modul de a face business n domeniul bancar.
Banca BRD Groupe Socit Gnrale pune la dispoziia noilor angajai
programe de integrare i formare profesional, care s le asigure nc de la nceput o
nelegere a culturii bncii i dimensiunea practic a activitii lor ulterioare. Tinerii sunt
astfel conectai la realitatea specific mediului n care au intrat. n funcie de specificul
meseriei se ofer stagii de practic cu durata variabil n diverse entiti ale bncii care s
le asigure o viziune de ansamblu asupra activitilor Grupului BRD. n contextul
maturizrii pieei bancare, ritmul intens al activitii cere un nivel ridicat de performan
de la colaboratorii si.
Politica salarial este selectiv, existnd diferenieri importante n funcie de
performana i competenele fiecrui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet
atractiv de compensaii i beneficii reprezint o preocupare continu. Obiectivul este
acela de a oferi pachete de remuneraii globale competitive, care s recompenseze att
performana individual, ct i cea colectiv. Pe lng salariul de baz, pachetele globale
de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau variabile, individuale sau
colective, cu plata imediat sau amnat: parte variabil, prima de rezultat, prime de
proiect, indemnizaia de pensionare, asigurare de risc, etc.
Numrul de angajai s-a dublat n 3 ani: numai n 2008 au fost recrutat peste 2.000
persoane, iar la sfritul lunii decembrie 2008, BRD numra 7.300 angajai. Aceste cifre
dovedesc profesionalism n recrutare, formare, gestiune a carierei i a remuneraiei.
Strategia BRD presupune extinderea teritorial i este nsoit de un program
ambiios de angajare i de formare a noilor colaboratori: 80% din persoanele angajate n
2008 au fost pentru segmentul comercial.
Puncte de reper n activitatea de recrutare pentru 2008 :
Total recrutri 2.010 persoane, din care: - 80% n segmentul comercial
- 17% n zone de activitate
- 3% pe poziii manageriale
- pe categorii de vrst: - sub 25 ani - aprox. 35%
- ntre 25-34 ani - aprox. 52%
- peste 35 ani - aprox. 12%
Eforturile bncii au fost concentrate i n acest an pe extinderea reelei teritoriale,
prin nfiinarea a numeroase agenii de tip BRD Express. Ritmul alert de dezvoltare,
precum i standardele ridicate de calitate i diversificarea personalului au impus folosirea
unui mix consistent de canale i metode de recrutare i selecie.
Calitatea i diversitatea proceselor i instrumentelor de recrutare este determinant
n selectarea celor mai buni candidai. Astfel BRD a dezvoltat instrumente complexe care
s permit identificarea cu mare precizie a potenialului candidailor. Peste 50 candidai
pentru posturi manageriale au fost evaluai prin exerciii de assessment center.

n contextul unei piee a forei de munc din ce n ce mai exigente, diversitatea n

recrutare a reprezentat un alt obiectiv important al BRD pentru anul 2008. n ansamblu,
recrutrile au fost orientate ctre atragerea de candidai cu studii, vrsta i chiar
naionaliti diferite, iar unul dintre proiectele demarate are ca obiectiv integrarea n BRD
a persoanelor cu handicap.

5. Planificarea strategic a resurselor umane

Planificarea RU este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd
necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i
categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit.
Planificarea strategic a resurselor umane reprezint o component a managementului
strategic care este neglijat de multe organizaii. Motivele unei astfel de situaii sunt
numeroase. Pna n prezent, n multe organizaii din Romnia, managerii n-au sesizat
importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a resurselor umane dar nu
a existat nici personalul calificat care sa intreprind astfel de activiti.
Metodele folosite n planificarea strategic a resurselor umane se promoveaz lent
i dificil datorit ineriei care persist n practicile manageriale.
Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei,
misiunii unei organizaii, continua cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea
punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea
obiectivelor, a strategiilor i implementarea (revizuirea) planurilor.
Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte, fiind adecvat
specificului organizaiei i avnd drept scop asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale.
Etapele planificrii resurselor umane sunt:
evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv;
analiza disponibilitilor cantitative ale resurselor umane existente;
analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i din exteriorul
organizaiei;
planificarea propriu-zis (planul resurselor umane).
Planul resurselor umane se compune din:
planul de recrutare;
planul de pregtire i perfecionare;
planul de promovare.
Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea strategic a
resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor superiori. Sprijinul
managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei aciuni. Prin
cooperare nelegem contribuia direct a managerilor la planificarea strategic a
resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n care aceasta acioneaz.
Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele utilizate i dac
sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotintelor
manageriale n domeniul resurselor umane.

Planificarea strategic a cunoscut o evoluie continu att din punct de vedere al

metodelor utilizate ct i al scopurilor urmrite.
Primul pas n procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i
recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii. n aceasta etap se pun o serie de
ntrebri: De ce exist organizaia?"; Care este contribuia ei ?"; Care sunt valorile de
baz i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor ?".
Rspunsurile la aceste ntrebri permit inelegerea raiunii privind existena unei
organizaii.
Un al doilea pas al procesului de planificare strategic vizeaz examinarea
mediului nconjurtor, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n acesta i
impactul lor asupra organizaiei.
Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor
organizaiei i a potenialului de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe.
Pasul urmtor const n prognoza evoluiei organizaiei, influenat de
disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc
obiectivele i strategiile, elaborndu-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt
implementate i dac este cazul, revizuite.
Procesul strategic de planificare este continuu iar paii n acest proces trebuie
repetai.
Coninutul strategiei resurselor umane ine seama de strategia organizaiei i
invers, pentru ca numai n felul acesta strategia resurselor umane va reui s furnizeze
suportul pentru realizarea obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane,
strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfecionare profesional,
politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei.
Planificarea strategic se bazeaz att pe particulritile organizaiei (misiune,
cultur, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile,
tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul.
Este important ca planificarea resurselor umane s nu fie tratat doar ca o
problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a resurselor umane nu
numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea angajailor, dar constituie i baza
stimulrii morale.
Un rol important n planificarea strategic a resurselor umane l are prognoza.
Prognoza resurselor umane este influenat de domeniul de activitate la care se
refer, de sfera de cuprindere i de orizontul ales. Elaborarea prognozei resurselor umane
trebuie s asigure respectarea unor cerine cum ar fi:
cunoaterea corect a realitii;
existena unor date trecute, pe perioade suficient de lungi;
eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;
folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz.
n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere
prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei, prognozele financiare,
prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i
material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale.
Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor
umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectunduse inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii,
8

pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul

organizaiei.

6. Asigurarea strategic cu personal - strategii de recrutare i

selecie
n ultimii ani, BRD a derulat cea mai complex campanie de recrutare din
bankingul local, n condiiile n care francezii au angajat peste 7.000 de oameni n patru
ani i jumtate.
BRD a trecut printr-o etap de recrutare susinut, extrem de provocatoare ca i
efort de organizare. Ritmul de recrutare este dat n principal de dezvoltarea reelei de
uniti, care va continua i n anul 2009, nsa n mod cert aceast dezvoltare se va adapta
la condiiile de pia.
Banca Romana de Dezvoltare trece ntr-o noua etap, mai dificila, de consolidare
calitativ, de reinere a talentelor, etap care acompaniaz nevoile bncii. Provocarea
companiei este s abordeze resursele umane dintr-o perspectiv calitativ. Compania
ncearc sa i conving pe cei ce doresc un loc de munc n banc, ca BRD le ofer o
carier, nu doar un job.
Provocarea major pe care o ridic piaa n prezent este dificultatea de a gsi
candidai, mai ales pentru joburile de ni, n cazul crora exist un numr mic de
candidai, raportat la cererea pieei. Dei perioada urmtoare este una de consolidare,
BRD nu pune stop procesului de recrutare. Banca va continua s recruteze i vizeaz n
continuare atragerea talentelor, asigurarea unor parcursuri profesionale i insoirea
acestora de programe de training personalizate.
Sistemul bancar romnesc mai are nc nevoie de for de munc i va mai
absorbi pentru nc o perioad de timp tineri i specialiti cu experien. Media de varsta
a angajatilor BRD este de 33 de ani.
La tineri, n momentul angajrii, compania apreciz n primul rnd
disponibilitatea pentru nvatare i acumulare de competene, dinamismul i proactivitatea
dect un nivel ridicat de cunostinte specific bancare. Acumularea de cunotine specifice
produselor i serviciilor bancare dobndindu-le prin programe specifice de formare.
Peste 80% din posturile deschise n banc sunt ocupate ca urmare a candidaturilor
spontane sau a aplicaiilor depuse n urma postrii anunurilor de job.
Strategia noastr a fost i va ramne una de dezvoltare durabil n condiii de
rentabilitate, pe termen mediu i lung, cu pstrarea unui echilibru ntre dezvoltare i
riscuri.

7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Se poate spune c BRD - Groupe Socit Gnrale se aseamn cu o echip de
rugby:
Juctorii au caliti diferite, dar complementare, coechipierii poart acelai
tricou i lucreaz pentru acelai scop victoria

Cu fiecare zi, noi clieni acord ncrederea lor i noi colaboratori se alatur firmei
BRD, n Romnia i n ntreaga lume. Reusita acestei strategii de dezvoltare se bazeaz n
prinicipal pe valorile mprtite de ntregul Grup Socit Gnrale :
Profesionalismul : recunoscut de clienii care acord ncrederea lor, este n
permanent mbuntit prin dezvoltarea modului de lucru i schimbul de experien.
Spiritul de echip : BRD ascult, dialogheaz, nva din diferenele de opinie pentru
a fi i mai eficieni mpreun cu clienii si.
Inovarea : zi dup zi, observnd schimbrile mediului, anticipeaz nevoile clienilor
si prin crearea de noi produse i servicii.
La intrarea n banc, noii angajai ai BRD sunt inclui ntr-un program de
"induction" de cteva sptmni, timp n care se familiarizeaz cu structura i produsele
bncii, dup care urmeaz o perioad de training "on the job", sub ndrumarea unui
tutore, care este responsabil pentru realizarea n parte a programului de integrare al noului
angajat i ndrumarea lui pe parcursul primelor ase luni de activitate.
n 2008, accentul a fost pus mai ales pe formarea consilierilor de clientel, care
ntrein relaii directe cu clienii bncii, spre deosebire de anul 2007 cnd formarea a fost
orientat spre dezvoltarea abilitilor de lucru cu echipamentele informatice.
n cursul anului 2008 angajaii bncii au beneficiat de circa 5.000 de participri la
diverse stagii de formare. Angajaii care n cursul anului 2008 au beneficiat de cel puin
un stagiu de pregatire au reprezentat 63% din efective.
A crescut n mod semnificativ numrul angajailor care au beneficiat de programe
de pregtire n cadrul Grupului Socit Gnrale. n 2008, 5,7% din volumul formarii
profesionale a fost reprezentat de programe n cadrul Grupului, fa de 2% n 2007.
Puncte de reper privind formarea:
Un buget de 5.580.000 RON n 2008 ;
4,7 zile de formare n medie pe salariat n 2008;
Peste 700 de salariai au participat la seminarii de management n perioada 20072008 ;
Cheltuielile cu personalul n 2008 depesc: 100.000.000 EUR.
Un alt obiectiv major al formrii a fost profesionalizarea fortei de vanzare.
Banca a creat o structur format din 16 coli locale, structuri destinate formrii
profesionale a angajailor si, care permite difuzarea "n mas" a informaiilor care
trebuie s ajung la ct mai muli dintre angajaii BRD.

8.

Sistem de perfecionare ca sistem strategic de control

Performana este principalul obiectiv al resurselor umane. Iar pentru a fi

performani, trebuie s existe un personal competent i motivat, care i desfoar
activitatea ntr-un climat social atrgtor.
Evaluarea performanei constituie o etap n cadrul procesului de Managementul
Performanei prin care se masoar performana realizat (la nivel organizaional i
individual) n raport cu nivelul ateptat, se analizeaz problemele i se propun msuri de
mbuntire a performanei
Procesul prin care se evalueaz performana angajailor trebuie s fie unul
obiectiv. Cum se poate realiza acest lucru, avnd n vedere faptul c evaluarea este fcut

10

de oameni care sunt, prin definiie, subiectivi? Prezentm cteva mijloace de obiectivare
a procesului de evaluare:
existena unui sistem unic de evaluare, care asigur ca toat lumea este evaluat n
acelai mod (formulare, proces) i cu aceeai masur (standarde n raport cu care se
evalueaz performana)
evaluarea se face din perspectiva multipl (mai multe persoane sunt implicate n
evaluarea unui angajat), fapt ce reduce subiectivitatea unei singure opinii
asigurarea aceluiai nivel de instruire a evaluatorilor

participarea activ a colaboratorului la procesul de evaluare prin autoanaliz

statistici agregate - se refer la compilarea i analizarea de ctre Direcia RU a datelor

obinute n urma evalurii performanelor. Datele obinute n urma evalurii
performanelor (calificativele acordate) se asteapt s respecte o distribuie gaussian
mai mult sau mai puin echilibrat spre centru.
Obiectivul evalurii performanei
Evaluarea performanei are drept obiectiv mbuntirea performanei individuale,
de grup i organizaionale, i NU acordarea de calificative pentru fiecare angajat.
Obiectivul evalurii performanei n BRD nu este diferit, ci identic cu obiectivul oricrui
proces similar dintr-o organizaie modern. Evaluarea performanelor nu este un scop n
sine, ci urmrete oferirea de feedback i construirea unui plan de dezvoltare individual
pentru mbuntirea performanelor profesionale individuale.
Ce se evalueaz?
Este important de evaluat att CE s-a realizat prin prisma sarcinilor, obiectivelor i
realizrilor neplanificate, dar i CUM s-a realizat n contextul modului de ndeplinire a
sarcinilor i responsabilitilor i a competenelor utilizate. De ce? Pentru ca un angajat
poate obtine rezultate foarte bune, dar modul n care le obine s fie defectuos (ex.
resursele sunt prost gestionate, incomodeaz ceilali colegi n realizarea obiectivelor etc.).
De aceea este necesar ca un accent major s fie pus pe dezvoltarea de competene (pe
modul n care se obin rezultatele).
CE s-a realizat?
Rezultatele obinute n raport cu cele ateptate:
realizarea sarcinilor
realizarea obiectivelor
realizri neplanificate:
- majore
- relevante
CUM s-a obinut performana?
modul de ndeplinire a sarcinilor i reponsabilitilor
competene (cunotine, abiliti, atitudini):
- tehnice
- comportamentale
Este important n evaluarea performanelor s nu fie evaluate doar obiectivele
planificate la ultima evaluare a performanelor, ci i obiectivele neplanificate. Este posibil
ca pe parcursul perioadei dintre dou evaluri consecutive obiectivele s se schimbe sau
s fie depite ateptrile superiorului vis-a-vis de activitatea colaboratorului.
11

DE CE evaluarea performanei?
mbunatirea performanei + rezolvarea problemelor
- feedback
- comunicare
- analiz
Evalum performana obinut pe parcursul unei perioade pentru a rezolva
problemele i a identifica modalitile de mbuntire a acesteia prin:
- auto-evaluarea propriei performane;
- feedback n ambele sensuri;
- comunicare mbuntita;
- analiza modului de realizare a obiectivelor pe anul n curs n vederea
fundamentrii obiectivelor pentru anul urmator.
noi obiective + planuri de dezvoltare personal
- puncte tari i puncte de mbuntit
- planuri fundamentate de dezvoltare
Evaluarea are la baz colaborarea dintre persoanele implicate n proces printr-o
comunicare n ambele sensuri i participare activ orientate pe rezolvarea de probleme.
Angajatul colaborator mpreun cu superiorul direct se vor ntlni nu numai n perioada
dialogului de apreciere, ci i n perioada din cursul anului cu ocazia unor evaluri
periodice informale. Cei doi trebuie s comunice n permanen astfel nct obiectivele pe
care fiecare le au de atins s fie apreciate la un nivel superior de performan. Procesul
este conceput prin prisma abordrii n care problemele sunt rezolvate mpreun, o
caracteristic a acestui proces fiind accentul pus pe comunicarea n ambele sensuri i pe
un stil participativ.
O alt component important a procesului const n feedbackul de 180, deoarece
n cadrul procesului colaboratorii direci vor oferi informaii i feedback privind abilitile
echipei manageriale.
Managementul prin obiective (MBO)
Obiectivele la nivel de banc subordoneaz celelalte obiective, sunt de un grad
mai ridicat de generalitate, iar pentru realizarea lor este necesar s fie defalcate (de sus n
jos) prin elaborarea unor obiective la nivel de divizie, direcie, departament i individ pe
care s le putem uor msura astfel nct, fiecare - att organizaia ct i individul - s
poat la un moment dat s-i raporteze activitatea la elemente cuantificabile. Astfel,
organizaia poate s-i controleze activitatea viitoare, i individul poate s-i stabileasc
planul de dezvoltare personal n concordan cu organizaia din care face parte.
Obiectivele indic zona de concentrare maxim a eforturilor, precum i direcia de
aciune a activitilor intreprinse.
MBO este un mod de conducere i realizare a planurilor companiei bazat pe
stabilirea i urmrirea realizrii obiectivelor, att la nivel organizaional, de grup, ct i
individual.
De ce MBO?
Orientarea eforturilor ctre un scop comun

Descentralizare a conducerii

Creterea gradului de control asupra realizrii obiectivelor

Motivare, iniiativ i asumarea responsabilitii din partea colaboratorilor 12

Identificarea/angajamentul colaboratorilor cu/fa de obiectivele organizaiei

Evaluarea obiectiv a colaboratorilor

Accent pe colaborare/lucrul n echip i comunicarea sistematic

3 pasi pentru Managementul prin obiective
1.Stabilirea obiectivelor
- Planificarea
- Agrearea
- Contractul semnarea de ctre manager i colaborator
Condiiile de elaborare ale obiectivelor sunt urmtoarele:
Numrul de obiective stabilit pentru fiecare individ trebuie s fie cuprins ntre 5 i
7 obiective
Obiectivele vor fi ponderate n funcie de importan astfel nct prin nsumarea
ponderilor tuturor obiectivelor s obinem 100%
Fiecrui obiectiv stabilit i corespunde un termen de realizare
Un singur indicator de performan/un singur rezultat ateptat pentru fiecare
obiectiv
La stabilirea obiectivelor vor fi luate n considerare obligatoriu i resursele
necesare realizrii acestuia
Un obiectiv stabilit trebuie s verifice acronimul SMARTER
2.Antrenarea
- Analiza periodic a gradului de ndeplinire
- Feedback
- Sprijin n rezolvarea problemelor
- Suport pentru dezvoltarea colaboratorilor
3.Evaluarea ndeplinirii obiectivelor
- n cadrul evalurii anuale a performanei

9.

Strategii de meninere a resurselor umane

Nu poi avea clieni mulumii dac fora de munc nu este bine pregtit,
motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii.
Anthony Rucci
Sears Roebuck
BRD a demonstrat c stie s fac fa unor volume mari de recrutare pentru a
susine dezvoltarea bncii din ultimii ani, acum trebuie s demonstreze c tie s-i
pstreze pe cei mai buni i s atrag n continuare oameni de calitate.
Introducerea procedurilor de management al carierei i al resurselor umane n
cadrul BRD are drept scop creterea eficienei i a competenei bncii n relaia acesteia
cu clienii.
Inspirndu-se din valorile fundamentale ale Grupului Socit Gnrale profesionalismul, spiritul de echip, inovaia - i n spiritul practicilor Grupului n
domeniul gestiunii resurselor umane, BRD a adoptat o politic nou n 2003, cu un dublu
obiectiv: eficientizarea gestiunii carierei angajailor i accelerarea dezvoltrii
competenelor acestora.
13

Obiectivul principal n managementul resurselor umane este de a crete

contribuia personalului la majorarea valorii bncii. n acest sens, au fost elaborate i vor
fi implementate o serie de proiecte legate de perfecionarea pregtirii profesionale, de
dezvoltare a carierei, de recompensare i de securitate i sntate n munc, toate acestea
viznd stimularea iniiativei, a inovaiei, a angajamentului i, n cele din urm, a
productivitii muncii.
n ceea ce privete motivarea salariailor, DRU ofer un cadru pentru evoluie n
carier i promoveaz o politic salarial atractiv i selectiv, recompensarea fcndu-se
n funcie de performan.
Salariile pe care le ofer BRD, sunt motivante i se stabilesc conform unor grile,
n funcie de post, de nivelul angajatului i bineneles de performanele i potenialul
acestuia.

10.

Concluzii, limite i propuneri

Calitatea personalului BRD este un factor de succes, care reprezent un element

de demarcare din ce n ce mai decisiv n faa concurenei. Mndri c fac parte din
comunitatea BRD, salariaii si sunt recunoscui pentru profesionalismul lor, fiind ns
contieni c mai sunt multe de fcut pentru a se adapta unei piee care evolueaz rapid.
Recomandri pe care le considerm ca fiind viabile n cadrul acestui grup:
mbuntirea condiiilor de recreere a angajailor, mergnd pe ideea c punerea la
dispoziia angajailor a posibilitilor de recreere, att n timpul programului ct i
n afara lui sunt necesare i constituie un lucru pozitiv ce se oglindete n calitatea
resurselor umane;
un alt aspect identificat ca fiind necesar grupului este asigurarea transportului
(individual sau de grup) sau ca alternativ decontarea acestuia;
de dorit ar fi i repartizarea personalului n funcie de zona n care acesta
locuiete, la ageniile existente n zon, acest lucru reducnd considerabil stresul
i oboseala cauzat de deplasarea la locul de munc
organizaia s ofere, trimestrial, un program de recreere, de tip team-building
(munca n echip i recreere) de tipul celor existente n cadrul celorlalte
organizaii concurente;
sistemul de remunerare al angajailor nu acoper n totalitate cerinele
angajailor;cu toate c este satisfctor, o parte din angajaii grupului simt
necesitatea creterii salariului de baz;
faptul c , pe perioada concediului, se acord doar salariul efectiv, ridic o serie de
nemulumiri angajailor. Aceast problem se poate remedia prin implementarea
unui sistem de plat a primelor de vacan;
de asemenea ar fi de dorit i o acordare a unor procente de comision din produsele
i serviciile puse la dispoziie clienilor bncii, pe lng salariul de baz;
si oferirea de training-uri i cursuri de formare organizate periodic ar fi un plus
adus att angajatul ct i organizaiei n sine.

14