Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
UNITATEA I ...................................................................................................................... 2
1.
4.3.
1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20
2. Formalizarea ......................................................................................................... 23
3. Centralizarea ......................................................................................................... 26
1.4. ORGANIZAII PUBLICE I ORGANIZAII PRIVATE ...................................... 29
UNITATEA II................................................................................................................... 45
2. CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................ 45
3. DEFINIIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE ................................................... 62
1.Care este importana shimbrii pentru organizaie? .................................................. 66
1. Tipuri de schimbare organizaional......................................................................... 66
2.Teorii ale schimbrii organizaionale ........................................................................ 74
4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89
1. Definiia i natura conflictului .................................................................................. 90
2. Desfurarea i rezolvarea conflictelor.................................................................... 94
2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94
2.2.Tipuri de conflicte............................................................................................... 97
5. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL........................................................................ 109
UNITATEA I
cheie:
Sistem
deschis,
evoluie,
structur
organizaional,
ciclul
vieii
1.1.DEFINIIA ORGANIZAIEI
Obiective: Studenii trebuie s fie capabili s foloseasc noiunea de sistem deschis cu
referire la organizaii, s neleag i aplice caracteristicile unui sistem deschis n domeniul
evoluiei organizaionale.
Noiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie,
adaptabilitate.
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 5.
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai nti s definim
termenul de sistem. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat
principiile teoriei generale a sistemelor n 1950. Conform definiiei sale, un sistem este
un set de elemente care se afl n relaii de interaciune 2. Kast i Rosenzweig consider
c un sistem este o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri
interdependente, componente sau subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie
identificabile3 .Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c
termenul de sistem indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea
existent ntre elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt
identificabil4.
In continuare vom ncerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem
deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul n output printr-un
anumit mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de
energie, materie sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de
transformare se refer la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este
modificat i convertit n output. (vezi figura 1).
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.
82.
3
ibidem.
4
ibidem.
Surse de energie,
materiale,
Inputuri
Mecanisme de
transformare
Outputuri
Utilizatori
informaii,
de feed-back Interne
de feed-back Interne
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.
83.
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey p.13.
7
ibidem.
Trevuie amintit aici c aceast tendin, la fel ca i oricare alta, este n cazul organizaiilor sau
sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership potenat i reglementat de deciziile
intenionate i contieente ale managementuli ca ide reacia la evoluiile mediului.
9
Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicat la tiinele sociale.
Aici sunt prezentate cteva dintre cele mai rspndite puncte de vedere n ceea ce
privete definirea organizaiilor:
1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite
scopuri Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul
membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare
raional de a atinge aceste scopuri.
2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt
alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese.
Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n
interiorul organizaiei.
3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt
10
Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
cap. 1
10
compensaii.
Tabelul 2. Diferite definiii ale organizaiei11
Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut
n revist diferitele definiii ale organizaiei credem c este momentul s vedem cum se
aplic aceste cunotine n domeniul schimbrii organizaionale. Drept urmare, n
continuare vom prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor
deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).
TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery n cadrul Institutului Tavistock
n anii 50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din
dou sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind
interdependente, orice schimbare ntr-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i n
cellalt. Pentru a atinge un nalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul
de munc este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru
majoritatea eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente,
fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza
cele dou sisteme, au fost concepute o serie de tehnici i metode: formarea grupurilor de
munc autonome, pregtirea angajailor n mai multe domenii i abiliti, autonomie
sporit la locul de munc, informarea corect i complet a angajailor, oferirea de
feedback fa de activitatea depus, etc. In prezent, majoritatea absolut a organizaiilor
de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS.
PSD i are originile la sfritul anilor 60. Este vorba despre o abordare teoretic
ce ncearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului
i modul n care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic (1)
scanarea mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2)
generarea de scenarii alternative pentru viitor, att realiste (ce s-ar putea ntmpla dac
11
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 9.
11
Teoria ciclului vieii unei organizaii provine din marketing, unde era numit
teoria ciclului de via al produselor i avea patru stadii: a.naterea/crearea/formarea
produselor, b.creterea, c.maturizarea i d.declinul (vezi tabelul 1)
Fazele ciclului de via al produselor
12
12
13
obinuit de abordare a vieii unei fiine umane: copilria, adolescen, maturitatea (sau,
cel puin, viaa adult...) i perioada de declin (teoretic).
1. Stadiul antreprenorial. Organizaia se afl n perioada sa de nceput. Din punct de
vedere al numrului de membri vorbim de organizaii mici13 . Scopurile organizaiei sunt
ambigue n cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomin
relaiile informale. Organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de
personalitatea liderului (sau liderilor) i are o zon de protecie14 redus. Trecerea n
stadiul urmtor cere dobndirea i producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse.
2. Stadiul colectivitii. Organizaia a crescut din punct de vedere al mrimii. Scopurile
sunt clare, bine definite. Comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare
informale dar se observ primele forme ale formalizrii. Caracteristica definitorie:
ataamentul deosebit al membrilor fa de organizaie. Se pstreaz un nivel nalt de
creativitate. zona de protecie ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de
membri. Grad nalt de satisfaie la locul de munc, resurs uman motivat (chiar dac
vorbim de motivare intinsec i non-financiar)
3. Stadiul formalizrii i controlului. Organizaia a crescut mult din punct de vedere al
mrimii. Structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile
formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate i pe eficien.
Conducerea este i ea formalizat, ca atare sursa deciziei se gsete la vrful piramidei
organizaionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist
13
Termenii organizaii mari i organizaii mici au conotaii diferite n funcie de abordarea teoretic,
societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera
organizaiile mici acele organizaii care au mai puin de 40 de angajai permaneni.
14
Zon de protecie se refer la resursele pe care organizaia le-a adunat i care i permit supravieuirea n
caz de criz. Resurse: financiare, influen, contacte, imagine public bun, parteneri, etc.
14
15
15
Maturitate
Declin
Cretere
Formare
1. Stadiul
antreprenorial
2. Stadiul
colectivitii
3. Stadiul
formalizrii i
controlului
4. Stadiul
"elaborrii
structurii"
5. Stadiul
declinului
16
16
cnd nu mai este eficient?) mai exist o deosebire fa de sistemele propriuzis biologice: organizaiile nu trebuie cu necesitate s moar. Ele pot fi
preluate de ctre o alt organizaie, pot s i revin din starea de declin ca
urmare a noului leadership (sau, pur i simplu, a unor condiii favorabile din
mediu), pot s fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc.
3. Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci
stadii ale ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. Ii pot permite s
sar peste etape, s revin la o etap precedent. De asemenea, se poate ajunge
n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat, evident...).
4. Organizaiile
nu
organizaionale.
trebuie
Ca
urmare
parcurg
a
unei
toate
decizii
stadiile
ciclului
contiente
(din
vieii
partea
17
Mai bines pus, combinaia de caracteristici din diferite faze care descrie poziia actual a organizaiei
noastre i care ne spune unde ne aflm n cadrul modelului (dup carcactersticile predominante), realitatea
fiind prea complex pentru ca un model teoretic s i se aplice cu strictee, motte a motte.
17
ndrumar pentru manageri care poate indica poteialele pericole i posibilele traiectorii
de dezvoltare organizaional.
Chestionar de autoevaluare
1.Ce determin capacitatea de evoluie a organizaiilor?
2. Ce este metafora biologic i care este utilitatea ei?
3. Care este diferena dintre ciclul vieii unui produs i cel al unei organizaii?
4. Cum difer, din perspectiva teoriei ciclului vieii organizaionale, un sistem viu propriuzis de o organizaie?
18
19
1. Complexitatea.
Cea mai simpl definiie pe care o putem acorda complexitii este: complexitatea
se refer la gradul de difereniere care exist ntr-o organizaie. Conform lui Robbins
exist trei tipuri de difereniere: orizontal, vertical i spaial.
1. Diferenierea orizontal exprim deosebirile dintre unitile organizaionale,
deosebiri bazate pe orientarea profesional a membrilor, pe natura sarcinilor i nivelul de
educaie i pregtire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenierea orizontal este direct
proporional cu numrul de ocupaii diferite din cadrul organizaiei.
Una dintre problemele generate de aceast dimensiune a structurii organizaionale
se refer la dificultile pe care diferitele grupuri le au n a comunica unele cu altele i,
implicit, de a coopera i a-i coordona eforturile. Diferenierea orizontal poate fi mai
bine neleas dac o discutm din perspectiva a dou dimensiuni, legate de comunicare i
coordonare: specializarea i compartimentarea.
Prin specializare nelegem gruparea aciunilor ndeplinite de diferii indivizi.
Exist dou tipuri de specializare:
a. Specializarea funcional, proces prin care activitatea specific este
fragmentat n sarcini simple i repetitive, crend prin diviziunea
muncii posibilitatea substituirii facile a angajailor de ctre
management. Cu alte cuvinte, n cadrul acestui proces munca este
specializat.
b. Specializarea social, proces care se refer la angajarea unor
profesioniti care au aptitudini, abiliti i deprinderi care nu depesc
nivelul unor activiti de rutin. In cadrul acestui proces indivizii sunt
specializai.
Specializarea este direct proporional cu complexitatea, genernd difereniere
orizontal. Cu alte cuvinte, cu ct o organizaie are nevoie, pentru a-i ndeplini
activitatea, de un nivel mai nalt de specializare, cu att acea organizaie va avea un
numr mai mare de uniti i departamente va fi o organizaie mai lat.
20
Teritoriu
(ce
zon
geografic
este
acoperit
de
departament)
Intr-o
organizaie
se
folosesc
mai
multe
criterii
pentru
realizarea
18
Depinde de mrimea organizaiei. In organizaiile mici criteriul cel mai des folosit este numrul, o
metod informal foarte eficient de a grupa oamenii. Acest lucru se coreleaz i cu caracteristicile
organizaiilor aflate n aceast etap de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaii oragnizaionale)
21
Nivelurile
organizaiei
Cmp de 4
Cmp de 8
1.
2.
3.
16
64
4.
64
512
5.
256
4096
6.
1024
7.
4096
ORGANIZATII SCUNDE
Coordonare i
comunicare
mai
complicate
Drept
consecin,
motivarea
pn la baz
b.
necesit
supraveghere.
22
mai
mult
coordonare
dintre
ele
poate
descrie
cu
acuratee
dimensiunea
complexitii
organizaionale.
2. Formalizarea
Formalizarea poate fi definit drept gradul n care ocupaiile din interiorul unei
organizaii sunt standardizate, prin reguli proceduri, fiele posturilor, etc.
Comportamentul angajailor este obiectul formalizrii, mai bine spus ncercarea de a
reduce variaiile n cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimin
(sau reduce) posibilitatea apariiei de alternative de comportament nedorite de ctre
organizaie.
Formalizarea poate fi realizat prin mijloace formale sau informale. In cadrul
acestui curs ne referim doar la standardizarea formal, bazat pe reguli scrise; cu alte
cuvinte, doar la formalizarea explicit.
In ceea ce privete gradul de formalizare, exist multe diferene ntre organizaii,
funcie de:
a.
23
b.
19
19
20
24
21
25
3. Centralizarea
Centralizare poate fi definit drept gradul n care procesul de adoptare a deciziilor
este concentrat ntr-un singur punct din cadrul organizaiei. Nu este vorba despre o alt
form a diferenierii spaiale, ceea ce ne intereseaz aici fiind dispersia autoritii i nu
cea geografic.
Avnd n vedere abordarea adoptat pn n acest moment, este evident c ne
intereseaz doar autoritatea formal22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare:
centralizarea este direct proporional cu autoritatea formal, cu nivelurile ierarhice. Din
punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puin clare: persoane care se afl pe poziii
22
Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaionale (Organization Theory) spre deosebire de
abordrile focalizate pe comportament (Organizaion Behaviour).
26
27
Discuia despre centralizare poate fi cel mai bine purtat prin compararea acestui
proces cu opusul su, descentralizarea:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
28
Chestionar de autoevaluare
1. Care este relaia dintre cele trei tipuri de difereniere?
2.Care este relaia dintre complexitate, formalizare i centralizare?
3. Pentru ce fel de activiti sunt mai potrivite organizaiile nalte?
4. De ce de folosete ritualul, ca tehnic de formalizare, doar pentru anumite tipuri de
posturi?
5. Care sunt beneficiile centralizrii?
29
30
Oricine poate oferi exemple care s probeze influena pe care aceste condiii o au
asupra organizaiilor publice (dezvoltrile tehnologice pot da natere unor noi instituii
publice, ce vor fi nevoite s in pasul cu evoluia informaticii; evoluiile demografice
pot avea un impact deosebit, n special n ceea ce privete elemente cum ar fi angajarea
n sectorul public al unui numr crescut de femei sau de persoane aparinnd
minoritilor, etc.). Mai specific principalele componente de mediu care influeneaz
activitatea organizaiilor publice se refer la valori i instituii ale economiei politice
(tradiii politice i economice, prevederi constituionale i legale, piaa liber, etc),
valori i criterii de performan referitoare la organizaiile publice (eficien, eficacitate,
responsabilitate, standarde etice, legalitate, imparialitate, transparen, etc), instituii,
entiti i actori cu influen i autoritate politic (executivul, legislativul, justiia,
agenii guvernamentale de diferite dimensiuni i nivele, grupuri de interes, reele, massmedia, opinia public, ceteni individuali, etc). Relaia organizaiei cu mediul su nu
este ns una unilateral; ea este capabil s fac anumite alegeri referitoare la plasarea
i poziionarea ntr-un mediu particular (spre exemplu poziionarea geografic) i s ia o
varietate de decizii care s l influeneze. Nici o administraie public nu poate neglija
contextul n care i desfoar activitatea fr riscul de a-i diminua dramatic gradul de
realizare a obiectivelor; n cadrul mediilor stabile organizaiile pot adopta structuri
31
32
de anumite servicii beneficiaz toi cetenii, care sunt chemai s plteasc taxe n
schimbul acestora (aprarea naional, educaia, etc); programele sociale, sistemul de
pensii, etc reprezint eforturi ce ncearc s remedieze slbiciunile pieei;
anumite servicii sunt prea riscante sau prea costisitoare pentru a fi furnizate de firme
private;
n anumite cazuri apar costuri ce trebuie asumate de indivizi sau firme care nu sunt
parte a tranzaciilor directe din domeniu (este vorba de externaliti); reglementrile
legate de poluare reprezint exemple ale interveniilor guvernamentale ce vizeaz o
limitare a efectelor negative legate de tranzacii i activiti realizate la nivel privat.
Pe de alt parte exist i punctul de vedere al partizanilor privatizrii ce
consider c piaa rezolv n cele din urm majoritatea acestor probleme i c
33
intervenia statului nu face dect s nruteasc lucrurile; din punctul lor de vedere
autoritile publice i arog mult prea multe funcii ce ar putea fi asumate de firmele
private n condiii de eficien crescut. Justificarea exclusiv economic a interveniei
guvernamentale este ns mult prea limitat; statul trebuie s promoveze i s menin
sistemul de legi, s apere drepturile individuale ale ceteanului, s asigure stabilitatea
i securitatea naional, s acioneze pentru creterea prosperitii cetenilor, etc; n
general statul furnizeaz servicii care nu se justific neaprat pe piaa economic ci pe
baza valorilor sociale, a interesului public i a cererilor politice.
De altfel linia de demarcaie ce separ sectorul public i privat nu este aceeai
la diferite niveluri temporale; ea este profund influenat de forele politice dominante
la un moment dat i traduce valori privilegiate ale sistemului (Public i privat nu
semnific categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultur i
lege- Waldo, 1980). De multe ori politicile economice reprezint doar o modalitate
de atingere a unor obiective politice; n alte cazuri organizaiile publice nu dein
funcii economice semnificative (cazul educaiei).
Finalitile domeniului public se refer n principal la dezvoltarea vieii colective;
el trebuie s i asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu pot s le realizeze singuri
ci doar ca parte a unei comuniti. Care ar fi aceste sarcini colective (Ranson, Steward,
1994)?
Furnizarea serviciilor i bunurilor publice; aceste bunuri i servicii sunt vzute ca
fiind eseniale pentru comunitate ca ntreg; ele sunt bunuri colective pentru c sunt
furnizate ca urmare a unor alegeri publice i sunt finanate prin fonduri colective. Odat
ce sunt oferite unei persoane ele sunt, n mod necesar, oferite tuturor (aprarea
frontierelor, reglementri/politici
referitoare
la
probleme
de
sntate
public,
infrastructur, iluminat public, etc) avnd relevan pentru ntreaga comunitate. Domeniul
public poate oferi un numr de beneficii (precum ajutorul de omaj) pe care domeniul
privat nu este interesat sau nu poate s le ofere. Chiar dac definirea acestor caracteristici
pare facil atribuirea lor unui serviciu sau bun ine de domeniul alegerilor politice; un
numr semnificativ de bunuri/ servicii sunt hibride avnd att caracteristici ale domeniului
public ct i ale domeniului privat. Ce este un bun/serviciu public, care este cerut de
34
societate sau cum trebuie el distribuit reprezint probleme ce intr n sfera deciziilor
politice i care trebuie soluionate n mod colectiv.
Stabilirea eficienei colective. Aciunile colective pot pune indivizii n faa unor
alegeri extrem de dificile (Parfit, 1984, Sen, 1990, Elster, 1983); urmrirea exclusiv a
interesului individual poate fi, paradoxal, n anumite circumstane, o alegere greit; n
multe cazuri alegerea raional pentru individ se refer la aciuni colective capabile s
mbunteasc bunstarea individual. Acest paradox este ilustrat de exemple cunoscute:
35
36
Gaus, 1983) semnificative (ce pot fi independente una de alta): interese afectate (dac
pierderile sau beneficiile sunt legate de comunitate sau de individ), acces la faciliti,
resurse, informaie i ageni (dac o persoan sau o organizaie acioneaz singular sau n
interesul comunitii ca ntreg).
Wamsley i Zald (1973) au observat faptul c poziia organizaiei n spaiul
public/privat depinde de cel puin doi factori: proprietate i finanare. Organizaiile pot fi
proprietatea statului sau a unor entiti private; ele pot primi o majoritate a finanrilor
din partea statului (prin alocaii bugetare, spre exemplu) sau din partea firmelor private
(prin donaii, etc). Combinarea acestor dou elemente permite, n mod evident apariia a
patru categorii distincte:
-
organizaii aflate n proprietatea statului dar finanate din surse private (pota);
organizaii private dar finanate de ctre stat (firme ce triesc n mod esenial pe
baza contractelor ncheiate cu statul);
37
38
39
40
41
42
domeniu spre exemplu). Organizaiile publice pot face doar ceea ce au fost nsrcinate s
fac (n cazul n care bugetul Ministerului Aprrii ar fi mai mare dect cel al
Ministerului Sntii acesta din urm nu s-ar putea decide s se reorienteze spre
producerea de tancuri). Atunci cnd sistemul managerial relev slbiciuni semnificative,
este mult mai dificil pentru instituiile publice s rspund n mod creativ. Acest domeniu
tradiional de difereniere a organizaiilor publice pe baza subordonrii legale accentuate
tinde ns uneori s fac abstracie de un factor important: instituiile publice i plaseaz
sursa puterii n spaiul legal, fiind parte integrant a sistemului constituional. Activitile
organizaiei publice sunt legitimate de stat, promovate de actori publici i dublate de fora
de sancionare n numele autoritii statului (i de aici apariia unor probleme majore
legate de responsabilitate i control - Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Principala
modalitate de control a administraiei publice se refer la circumscrierea scopurilor ei n
cadrul reglementrilor legale; acest cadru juridic face ns ca managerul s fie obligat s
vizeze obiective i s administreze resurse definite de alii; de multe ori acest proces de
definire este dezastruos afectnd puternic rezultatele organizaiei publice.
Organizaiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restricii n ceea ce
privete aciunile lor interne; ele nu pot angaja, concedia sau promova la fel de flexibil
ca firmele private. n multe cazuri sistemele administrative promoveaz restricii severe
n ceea ce privete utilizarea personalului; ntr-o firm privat este mult mai uor s
recompensezi angajaii pentru performanele lor i s i sancionezi pentru greeli. Lipsa
de control a managerilor asupra componentelor interne poate duce la situaii n care
creterea responsabilitilor s nu fie nsoit i de ameliorarea resurselor (umane sau
financiare) avute la dispoziie; ca atare eficacitatea organizaiei este grav afectat, iar
aceast situaie a fost deseori ntlnit n practica administrativ. Spre deosebire de
managerul privat care dispune de posibiliti largi n ceea ce privete modificarea
structurilor i procedurilor organizaiei, proiectelor derulate i resurselor disponibile,
managerul public trebuie s se refere la un proces politic de remediere a
disfuncionalitilor (relaia organizaiei cu reglementrile). Personalul ce activeaz n
instituiile publice pune probleme particulare managerilor publici, legate n principal de
statutul funcionarului public i de obligaia de a trata cu mai mult atenie gestionarea
problemelor sociale.
43
44
Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt caracteristicile organizaiilor publice?
2. Care sunt diferenele dintre organizaiile publice i cele private?
3. Care sunt principalele probleme ale organizaiilor publice din perspectiva eficienei?
4. De ce nu putem avea acelai tip de organizaie att n sectorul public ct i n cel
privat?
UNITATEA II
2. CULTURA ORGANIZAIONAL
Obiective: Modulul de fa i propune s prezinte i analizeze cteva dintre procesele i funciile
organizaiilor, modul n care acestea se pot adapta le madiu, pot s i ating ssopurile, i pot
socializa angajaii, pot fi schimbate, pot s trateze problemele conflictuale i pot, ca sistem, s fie
analizate.
45
Ghid de studiu: Organizaiile sunt sisteme complexe, replici miniaturale ale societilor globale
(n cazul anumitor organizaii corporaiile, de exemplu - numrul angajailor este comparabil
cu populaia multor ri mici). Drept urmare, procesele care nsufleesc orice sistem
organizaional sunt complexe n ele nsele i se afl ntr-un sistem de interrelaionare i mai
complex.
Acest parte a cursului de fa dorete s prezinte cteva dintre cele mai importante
procese organizaionale, relaia dintre ele i modul n care nelegerea unuia poate ajuta la
controlarea celorlalte. Cultura organizaional reprezint liantul organizaiei, care ajut la
schimbarea sa, influeneaz conflictul i reprezint un eficient instrument de evaluare a
organizaiei.
Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science
Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
5. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector
Model of Organizational Development, 1998, Praeger, New York
6. Geert Hofstede Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic,
Bucureti, 1996
7. Harrison, M. I. Diagnosing organisations, SAGE, 1987
8. Traian Rotariu, Petre Ilu (coord) Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996
9. Mihaela Vlsceanu Psihosociologia organizrii i conducerii, ed. Paideia, Bucureti,
1993
Bibliografie opional:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall
International Ltd., UK.
2. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.
3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.
4. Schein, H. Edgar Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing
Company.
46
Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California
Management Review, 28, 1986, p. 87.
24
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992, p. 373-374.
47
Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica,
vom ncerca s o descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la
acel set de valori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui
grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se
cum se face treaba pe-aici- anume partea nescris, simitoare a organizaiei.25 Pentru
ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu convingere la
noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care intr n
organizaie ar aduce valori i percepii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru
organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite
testarea, ratificarea i validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul
organizaiei. Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia
rezolv probleme pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen
lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social i dificil de schimbat26
(dup cum se va vedea mai jos).
Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor
acesteia acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i
activitilor care au loc n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel,
Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se
afle mai mult n practicile cotidiene dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost
obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din Danemarca i Olanda, care a
relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristici demografice,
cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de organizaie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o
organizaie- aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de
locul pe care se plaseaz pe cinci continuumuri:
1. Orientarea individual contra orientrii colective
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate
(colectiv) sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual)
25
Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
Hofstede et al, 1990 n School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model. SCHOOL EFFECTIVENESS AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77.
26
48
27
28
49
de
climat
organizaional,
care
preced
existena
culturii
29
Idem 5.
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
31
Trice i Beyer, 1993, p. 19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in
Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.
32
Joyce i Slocum, 1984, p. 721 n ibidem.
33
Tagiuri, 1968, p. 27 n ibidem.
34
Fink i Chen, 1995, p. 494 n ibidem.
35
Ott, 1989, p. 50 n ibidem.
30
50
Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate dar
la scar organizaional;
cultura vizibil
valorile mprtite
credinele comune37
Cultura vizibil se refer la produsele vizibile de la suprafaa organizaiei care
sunt uor de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai
simboluri, ambigue. Sediul fizic al organizaiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura
vizibil, care nu se poate folosi dect ca o confirmare a altor informaii legate de cultura
organizaional, obinute pe alte ci. Nu se poate obine o imagine complet a
organizaiei, sau mcar a unor modele culturale, pe baza culturii vizibile. Printre
modalitile de identificare a dovezilor fizice se numr ascultarea limbajului de zi cu zi,
a jargonului, umorului i metaforelor ntrebuinate la locul de munc, precum i a
miturilor, povetilor i legendelor expuse n timpul ritualurilor i srbtorilor
organizaiei.38
36
51
52
cere atenia, nelesul lor, decizia de a lua o msur sau a efectua o aciune, i chiar
reaciile emoionale ale acestuia. Aadar, prin cultur, dac angajaii sunt tratai n mod
consistent conform unor ateptri de baz, ajung s se comporte conform acestora, pentru
a da stabilitate i previzibilitate lumii n care triesc40. Fiecare cultur organizaional
are propriile credine de baz, ns fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credine, care
trebuie apoi s se adapteze sau s dispar odat cu integrarea n cultura organizaiei.
Credinele de baz ale culturii au preceden clar asupra celor individuale. Puterea i
importana credinelor de baz vin tocmai din originea lor din afara contiinei. Acestea
sunt att de nrdcinate n subcontientul uman, nct o persoan sau un comportament
care nu le respect sunt automat vzute ca deviante, grupul nelundu-le n serios. Membri
unui grup care mprtesc convingeri de baz consider orice comportament bazat pe
alte valori ca cel puin ciudat, dac nu chiar de neconceput. Datorit acestei puteri, aceste
convingeri formeaz esena culturii organizaionale41.
O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de
modalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia
fondatorului organizaiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca
ntreg. Acestea trec ns prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii loradaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de
transformare i nglobare a elementelor noi- pn
ce fondatorul le transmite
managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale culturii care au
sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni ai organizaiilor au
vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea
culturilor
40
41
53
ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite
cultura organizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor
referitoare la valorile i convingerile fundamentale:
-
simbolurile
materiale
(obiecte,
roluri,
aranjamente
simbolice,
etc);
Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii,
n aa fel nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un
ntreg, nu ca suma a mai multe pri);
2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii
coerente);
3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la
organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor)43.
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n
calea funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii
culturii. O cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai
prin cultivarea acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea
tare accentul pe identitatea membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n
calea cooperrii ntre departamente i niveluri ale organizaiei a devenit contra-
42
43
54
55
intervale scurte de timp sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc
prin nici o perioad sau situaie dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab.
Mai sus, s-a menionat, deja, o oarecare legtur ntre conducerea unei organizaii
i cultura organizaional. n aceast privin, dorim s menionm numai dou elemente
importante. Primul se refer la faptul c organizaiile sunt create parial de ctre
conductor- de fapt, una dintre cele mai importante funcii ale acestuia din urm const n
creaia, managementul i, uneori, chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentar
(atunci cnd supra-stabilitatea sau identificarea la o strategie depit cauzeaz stagnarea
creterii organizaiei).44 n al doilea rnd, conductorii trebuie, prin comportamentul lor,
s transmit valorile organizaiei prin activitile lor zilnice. Ei pot transmite direct i
explicit membrilor organizaiei, ce tip de comportament ateapt de la acetia, dar n
acelai timp trebuie s dezvolte metode de ntrire, prin sistemul de recompense i
pedepse, care s susin comportamentul ateptat. Pentru atingerea acestui obiectiv,
conductorii trebuie s neleag rolul comunicrii interne i s foloseasc ceremoniile,
ritualurile i edinele ca activiti simbolice, prin care se creeaz i se transmit anumite
semnificaii, care sunt reprezentate de valorile organizaiei.
A se reine folosirea
Idem 17.
Trice i Beyer, 1993, p. 19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in
Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998
46
Alger, Jonathan R., The Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21.
45
56
47
48
MAR
SOCI
CULTUR
Pe reele
Comunal
57
MIC
Fragmentat
Mercenariat
MARE
MIC
SOLIDARITATE
Indiferent de prezena tuturor acestor caracteristici, cultura organizaional are trei
atribute principale49: direcia impactului, anume direcia n care cultura conduce
organizaia- influena asupra comportamentului, fie ctre ndeplinirea scopurilor definite
n strategia organizaiei, fie mpotriva misiunii i scopurilor formulate n mod formal;
nivelul de ptrundere al impactului- ct de rspndit sau mprtit este cultura ntre
membri organizaiei; puterea impactului, adic nivelul de presiune exercitat de cultur
asupra membrilor organizaiei, indiferent de direcia acesteia.
Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe
variaiuni ca denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine
autorilor Deal i Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n
funcie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza
cu care organizaia obine feedback n privina succesului deciziilor luate.
Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de
antreprenori care i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de
cultur conduce la mbogiri rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este
caracteristic organizaiilor din domeniul reclamei, consultanei, construcii sau
divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiii, iar punctul slab l constituie
nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la investiiile pe termen lung.
Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip
da sau nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea
intens. Acest tip de cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor,
ageniilor imobiliare sau n producia de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din
domeniul petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic
49
Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California
Management Review, 28, 1986, p. 87.
58
asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare,
ceea ce implic frustrri sau vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada
de ateptare a rezultatelor.
Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic
cultura de proces. Aceasta ofer feedback dar nu implic riscuri. Se pune accent pe
proceduri i elaborarea de documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n
aceast cultur, care are ca punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt
foarte importante.
Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri
n care aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei
organizaii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i
intr n competiie. Liderii acestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste
circumstane pentru a putea controla modificrile climatului intern.
O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey
Sonnenfeld. La fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur
organizaional.
Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au
tendina de a nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care
angajaii pot dezvolta i exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi
organizaionale se pot regsi n universiti, spitale, corporaii mari, etc.
Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni
liberi cu abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite,
angajaii pot uor s-i gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase
oferte de serviciu. Acest tip de cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i
care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising,
etc.
Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru
angajai este s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior
pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara
ierarhic a organizaiei, promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile
59
principale pentru acest tip de organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata,
firmele de avocai, etc.
n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi
concediai sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse
reorganizrilor masive i exist multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti
specializate cerute de momentul istoric (eg. abiliti din domeniul informatic n ara
noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au bncile de economii i mprumuturi,
marii fabricani de maini, etc.50
Cultura organizaional controleaz, evident, comportamentul membrilor unei
organizaii dup cum s-a artat mai devreme n acest capitol. Exist patru modaliti de
baz n care o cultur, sau, mai bine zis membrii grupului de referin care reprezint
cultura creeaz niveluri mari de consisten comportamental. Acestea sunt normele
sociale, valorile mprtite, valorile sociale i credinele de baz, toate descrise n detaliu
mai devreme.
Schimbarea culturii organizaionale este dificil i consum foarte mult timp
deoarece, dup cum s-a mai artat, cultura i are rdcinile n istoria colectiv a
organizaiei, i o mare parte din aceast istorie este n afara granielor contientului.
Schimbarea culturii organizaionale implic, n mod inevitabil, dualitatea creaiei i
distrugerii; fie c este vorba de schimbarea vechilor structuri sau de crearea unora noi,
membrii organizaiei vor trebui s i modifice credinele i comportamentele. Deoarece
n cadrul organizaiilor exist un grad de schimbare incremental inevitabil i deoarece
oamenii au tendina de a-i modifica comportamentul i schimbrile n grade si modaliti
diferite, discutarea schimbrii culturii organizaionale poate provoca confuzie n lipsa
definirii clare a diferenei ntre schimbrile substaniale i fluctuaiile/ajustrile minore.
De obicei, prin afirmaia trebuie s schimbm cultura organizaiei, se nelege
schimbarea unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai mult atenie
sarcinilor, nceperea edinelor la timp prin fixarea punctualitii ca valoare a
managementului i alte seturi de comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi
schimbate prin schimbarea structurii organizaiei (regulile, regulamentele, sistemele de
rspltire a comportamentelor pozitive), a schimba cultura organizaiei nseamn
50
60
Repetarea acestor trei pai de mai multe ori. Pe msur ce organizaia ctig noi
membri, asigurarea c acetia sunt nconjurai de mesaje clare despre cultura n
care ptrund. Recompensarea comportamentului dezirabil.
n mod evident modificarea culturii organizaionale nu se poate plasa doar la
61
62
Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de
vechea stare de lucruri51, schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a
o nelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu este acela de a ncerca s o definim,
ci, mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare
organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare n activitile
organizaionale, ns aceast afirmaie nu spune prea multe n privina tipului de activiti
care sunt supuse schimbrii. Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea
organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile
lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele
51
French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.
63
52
Salminen, 2000.
Davenport i Short, 1990.
54
Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985,
West Publishing Company, Minnesota.
55
Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
56
Pettigrew, 1985.
57
ibidem.
58
Pettigrew et al., 1992.
53
64
59
65
66
65
67
Gersick, 1991
Clasificare
Diferen esenial
Schimbare gradual
Schimbare revoluionar
existent
ordinea existente
Dunphy i
Stace, 1988
(evoluionar)
Schimbare incremental
Schimbare
transformanional
(revoluionar)
Levy, 1986
Schimbare de gradul 1
Schimbare de gradul 2
sistemului
Schimbare convergent
1986
existent
cadrul (transformaional)
1985- nvare
organizaional
Schimbare comportamental, n
Schimbare cognitiv, ajusteaz regulile
i normele generale
Miller &
Friesen, 1984
(incremental)
odat
Revoluionar (dramatic)
Greiner, 1972-
Evoluie
durata de via
Revoluie
Evoluionar
a organizaiei
stabil
creterii
Oamenii
Nevoi
Valori
Abiliti
Cunotine
Ateptri
Desfacere
P
Cercetare
Management
Marketing
Sisteme
informaionale
Culegere
Procesare
Stocare
Distribuire
Software
Hardware
Structura
Organizare
Fia posturilor
Mediu fizic
Proiecte
ORGANIZAIA
Cultura
Sisteme de
producie
Tehnologie
Metode
Distribuie
Inventariere
Valori comune
Credine comune
Simminte
comune
Premize de baz
Proceduri i
practici
Msurare
Recompense
Promovri
Contabilitate
Planificare
Control
Liderip
Comunicare
Luarea deciziei
Evaluare
66
69
la
nivelul
personalului-
dezvoltarea
personalului,
dezvoltarea
69
Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations,
1995, Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.
70
schimbarea ntmpltoare sau emergent.70 Cele dou tipuri sunt distincte- n timp ce
schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus
n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom
discuta n detaliu mai jos.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei
organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la
schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este
iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care apar n mediul
nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii.71 Din ultima fraz este
evident c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta
modaliti de mbuntire a situaiei.72 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea
avea loc este abilitatea de a vedea n ansamblu, precum i a avea un concept clar al strii
viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii
planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea
i are originea n iniiativele acestora.73 Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se
implic activ n planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este
centralizat.
Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de nsui denumirea saplanificarea schimbrii. Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia
a fost formulat (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are
loc printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o
supraveghere regulat74. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se
ajung i modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite,
i pot fi implementate ca o concepie final (Mintzberg, 1990).
70
71
75
Salminen, 2000.
72
Evoluie
Dialectic
Tez
Mai multe
entiti
Variaie
Selecie
Sintez
Antitez
Pluralism (diversitate)
Confruntare
Conflict
Ciclu de via
Teleologie
Stagiul 4
ncheiere
O singur
entitate
Conflict
Pstrare
Stagiul 3
Recolt
Nemulumire
Stagiul 1
nceput
Stabilirea
scopurilor
Stagiul 2
Cretere
Program imanent
Reglementare
Adaptare
Prescris
Cutri/
Interaciuni
Implementare
Adoptare voluntar
Construcie social
Consens
Mod de
schimbare
Constructiv
Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations,
1995, Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
73
punerea ei n practic. n continuare, voi prezenta cte doua modele din fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice i aparine lui Harold J. Leavitt.
Autorul american considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru
variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 1.77
STRUCTURA
SCOP
TEHNOLOGIE
ACTORII
Fig. 3. Modelul organizational oferit de h. leavitt 78
Prin structur, Leavitt nelegea structurile de autoritate, responsabilitate,
comunicare i
tehnicilor folosite n
77
78
75
Al doilea model analitic prezentat aici i aparine lui Kurt Lewin79. Acesta
considera schimbarea ca modificare a forelor care menin stabil comportamentul
sistemului. Mai precis, situaia sistemului, la orice moment de timp, este funcie de
interaciunea dintre dou seturi de fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele
care vor sa l modifice. Cnd ambele seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se
afl ntr-o stare de echilibru cvasi-staionar. Pentru a modifica acest lucru, trebuie s
ntrim un set sau altul de fore. Lewin sugereaz c alterarea forelor de stabilitate,
favorabile meninerii status-quo-ului genereaz mai puina rezisten la schimbare dect
ntrirea forelor pro-schimbare, de aceea consider aceast strategie mai eficient. n
viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin
comportamentul sistemului la nivelul su actual. Acest lucru se poate ndeplini
prin introducerea n sistem a unor informaii care s arate existena unor
discrepane ntre comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent.
2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului
organizaiei, de atingerea unui alt nivel n acest plan. Acest pas se refer la
dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin schimbarea
structurilor i proceselor organizaionale.
3. Re-nghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al
organizaiei, la fixarea elementelor nou introduse;
Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
76
80
Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.
77
Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea
ce se ntmpl ntr-o organizaie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu,
stadiul 3 (re-nghearea) este aproape identic. Noua situaie organizaional trebuie s fie
primit de ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre
membri organizaiei i s fie viabile n mediul su social. Sistem de relaii
semnificative- ele exist i pentru o organizaie: este vorba despre actorii din mediu
care au o important mare pentru activitatea organizaiei (parteneri, furnizori, clieni,
organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai mare ntre modelul lui Lewin
(proiectat pentru nivelul organizaional) i al lui Schein (gndit la nivel individual) apare
n stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o schimbare de succes la
nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca i coninut i
complexitate) dect restructurarea cognitiv
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner
81
revoluionist
(revolutionary
theories).
Cele
dinti
consider
schimbarea
organizaional drept un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor
sistemului, potenat de timp i de forele mediului. Intervenia managementului este
minor iar atitudinea sa este mai degrab pasiv.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul
se schimb foarte rapid, deci organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca
urmare, schimbrile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul
cznd pe previziune, implicare i inventivitate.
In anii 70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific
totalmente poziiile liderilor fa de problematica schimbrii organizaionale. Pornind de
la aceast observaie, Greiner consider c toate abordrile majore ale schimbrii se pot
nscrie n ceea ce el numete un continuum al puterii, o dimensiune ce este mrginit la
un capt de abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele
bazate pe delegarea puterii i autoritii. In mijlocul continuumului se afl poziiile care
81
78
susin mprtirea puterii. Vom ncerca s descriem pe scurt elementele principale ale
acestei dimensiuni.
Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei
sale n ierarhia organizaiei. Acest agent al schimbrii origineaz procesul, l
supervizeaz i l implementeaz datorit faptului c postul/poziia sa i asigur cantitatea
de putere necesar pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri:
a. Prin decret. Aceast abordare este cea mai rspndit i se refer la
emiterea unui ordin scris care iniiaz i descrie schimbarea ce va avea
loc. Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile de tip
militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un
singur sens (de sus n jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal
i are un caracter impersonal, centrat pe sarcin. Principiul su de
baz este: oamenii sunt raionali i directivele autoritare i motiveaz
cel mai bine.
b. Prin nlocuire. Este vorba despre nlocuirea persoanelor cheie.
Principiul de baz: problemele organizaiei sunt apanajul ctorva
indivizi strategic plasai, deci nlocuirea acestora aduce cu sine
schimbri semnificative. La rndul su, i aceast abordare pornete de
sus n jos i este dirijat de o figur autoritar. In acelai timp, tinde s
fie ceva mai personal pentru c sunt identificai anumii indivizi
pentru nlocuire. Cu toate acestea, pstreaz formalismul i
preocuparea fa de sarcin a abordrii anterioare.
c. Prin structur. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de
structur i tehnologie, dou elemente care i guverneaz. Cu alte
cuvinte, dac vrem s schimbm o organizaie i modificm structura
i/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a
acestei abordri este faptul c nu ntotdeauna ceea ce pare logic pe
hrtie este logic i pentru dimensiunea uman a organizaiei.
Abordrile bazate pe mprirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre
mijlocul continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este
79
b.
80
emoionale necontientizate din individ ceea ce va duce la autoanaliz i la schimbri comportamentale. Nu exist poziii de
autoritate n cadrul acestor exerciii iar grupul dispune de cea
mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare
organizaional pentru ca, n final, sa prezinte propriul su model de schimbare de
succes (vezi figura 4 ). Autorul american pornete de la faptul c, n analiza cazurilor de
schimbare, se poate observa o diferen notabil ntre cele de succes i cele care nu au
avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes:
1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales
asupra top-managementului), att intern ct i extern, cu mult
nainte de apariia schimbrii. Nivelul de performan i moralul
sunt sczute.
2. In organizaie i face apariia o persoan nou, cunoscut pentru
abilitile sale de a introduce mbuntiri. Acest viitor agent al
schimbrii intr n organizaie fie pe un post important de
conducere fie ca i consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este s ncurajeze o reexaminare a
practicilor din trecut i a problemelor curente ale organizaiei
4. Managementul principal i asum un rol direct n conducerea
acestei reexaminri.
5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a
problemelor organizaiei, proces ce re loc pe cteva nivele diferite
ale sistemului, accentul cznd pe dezvoltarea cooperrii n cadrul
ncercrii de soluionare a problemelor.
6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru
rezolvarea problemelor la scal mic, nainte ca acestea s devin
prea mari.
7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic nainte de a se
face efortul aplicrii lor pentru toate organizaia.
81
82
STIMUL
ASUPRA
ST RUCT URII
DE PUTERE
FAZA
1
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII
REACIA
STRUCTURII
DE PUTERE
FAZA
2
DECIZIE DE A
INTERVENIE LA
ACIONA
VRF
FAZA
3
REORIENTARE
SPRE
PRESIUNE ASUPRA
PROBLEMELE
CONDUCERII
RECUNOATEREA
PROBLEMELOR
FAZA
4
GSIREA DE NOI
SOLUII
FAZA
5
FAZA
ANGAJARE
TESTAREA
PENTRU ACIUNI
SOLUIILOR
NTRIRE
REZULTATE
DATORIT
REZULTATELOR
ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI
Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, n Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of
Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.
83
84
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert
Golembiewski. Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american
este: Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.83
Schimbarea prioritilor la nivel individual
De la
La
A obine abiliti
A nva s nvei
organizaional
organizaional
se dezvolt
disprea rapid
La
Stabilitate
autocontrol
ncheiat
mai au importan
Schimbarea prioritilor la nivelul organizaiilor birocratice
De la
La
Decizii programate
Decizii noi
83
85
simple
complexe
Activitate n salturi
Activitate continu
Orientare pe departamente
Dezvoltare centralizat
uman-
procesual
Oameni
mplinire
uman
Procese
organizaionale
Structuri
organizaionale
ndeplinirea
sarcinilor
Tehnologie
Abordarea
tehnostructural
84
Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational
Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315.
85
Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol
25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and
Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85.
86
sistem degenerativ
Deschidere
mic
Asumare
mare
mic
mic
mare
mare
ncredere
mic
87
86
ibidem, p. 175.
88
89
Bibliografie obligatorie:
1. Bogathy, Zoltan. Conflicte n organizaii. Timioara: Eurostampa, 2003
2. Nica, Panaite C. Managementul conflictelor n Managementul resurselor umane/ Robert L.
Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1998
3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. Bucureti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118
Bibliografie opional:
2. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K. Working Through
Conflict: Strategies for Relationships, Groups and Organizations. [s. l.]: Longman An
Imprint of Addison Wesley Longman, Inc., 1997
3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. Bucureti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118
Obiective: Studenii trebuie s poat s identifice conflictele i s le nscrie ntr-unul dintre
modelele teoretice prezentate. De asemenea, trebuie s poat realiza diferena dintre conflict
ca fenomen social i organizaional i celelalte fenomene similare (de exemplu, competiia)
Noiuni cheie: conflict, competiie, modele
90
ridicat la rang de principiu aceast stare, crend un mediu prin excelen competiional.
Pentru a reui n societate trebuie s faci fa acestei situaii, s ctigi ct mai multe
concursuri i s nu suferi nfrngeri semnificative. Aceast afirmaie este valabil att
la nivel individual ct i la nivel de organizaie. Pentru a supravieui, sistemele sociale
numite organizaii trebuie s intre n lupt, s fie competitive. O organizaie pasiv este o
contradicie n termeni, orice organizaie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite
s-l ating, este nevoie de aciune, ceea ce nseamn implicare n sistemul acional al
societii. n acest context este evident c interiorul sistemului organizaional este alctuit
i structurat n acelai mod ca i societatea a crei parte este. Bineneles, caracteristicile
situaiei competiionale pot fi diferite (i n realitate chiar sunt) fa de cele care
acioneaz la nivelul cadrului general social. ns esena este aceeai: a rezolva mai bine
o sarcin, a obine un statut mai nalt, etc.
Totul pare destul de clar, ns pn acum am vorbit de competiie, situaii
competiionale fr a aminti deloc conflictul. Care este legtura ntre aceti doi termeni?
Definiiile competiie sunt foarte numeroase, ns credem c una dintre ele ne foloseten cazul de fa, n mod deosebit: competiia este un ir de conflicte. Aceast definiie
angajeaz dou accepiuni particulare ale noiunilor puse astfel n relaie; a) competiia
este privit ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, i nu o situaie de fapt; nu
are caracteristici bine determinate i nici o baz sau un domeniu definit i delimitat (nu
putem vorbi de competiie de interese, de exemplu); b) conflictul are o baz i o surs
concret, starea conflictual este finit n timp i spaiu, are caracteristici, trsturi bine
definite; sursele i caracteristicile conflictului definesc complexul de aciuni care se
desfoar n cadrul derulrii i rezolvrii sale.
Ca exemplu, putem oferi situaia n care A i B sunt dou organizaii specializate
n produse electronice, activitatea lor se desfoar n cadrul aceleiai zone geografice.
Este evident faptul c A i B sunt n competiie, stare susinut i de existena unui
conflict de interese (interesul fiecreia fiind s obin o cifr de afaceri ct mai mare,
ns, fiind n acelai domeniu, interesul comun duce la conflict) ale crui surse sunt
multiple; resurse comune limitate, pia de desfacere comun, similaritatea produselor,
etc.
91
92
93
conflictelor este cel n care domeniul const n combinaia poziiilor a dou pri astfel
nct fiecare parte i ajusteaz propria poziie n funcie de ceea ce crede c este poziia
celeilalte pri.
Al patrulea domeniu care caracterizeaz un conflict este modul su de control,
mai bine spus mecanismele i cile prin care este controlat. ns asupra acestui procesmanagementul conflictelor (orice organizaie trebuie s posede un aparat adecvat pentru
rezolvarea situaiilor conflictuale) vom reveni ntr-un subcapitol aparte.
O observaie se cere, ns, formulat: aceste patru caracteristici au un caracter diferit fa
de cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea i delimitarea
tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza i nelegerea lor, primele trei constituindu-se
n indicatori pentru activitatea de management a conflictelor.
Chestionar de autoevaluare
1. Care este definiia conflictului la nivel orgainizaional?
2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre conflict i competiie?
3. Care sunt efectele conflictului asupra grupurilor competitive?
4. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele pentru poziia
adoptat?
5. Care sunt dimensiunile conflictului ?
94
Extraorganizaional
96
deoarece membri organizaiei nu percep clar adevrata cauz a problemelor care apar. La
polul opus se gsesc conflictele explicite, vizibile (numite i conflicte aparente/reale).
2.2.Tipuri de conflicte
O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict .
Se mai poate vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structura
de roluri, de putere ierarhic a unei organizaii.
Alt distincie important se face ntre conflictele raionale i cele iraionale.
Acestea din urm sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a
unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte necontientizate.
Conflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile
angajate n conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre
aceste dou tipuri de conflict poate fi neleas recurgnd la analogia dintre psihicul uman
i organizaie, cum face R. Nevitt Sanford87, care presupune c o organizaie poate fi
analizat din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere
distincte ale oricrei organizaii: iraional (nivelul impulsurilor), instituional (nivelul
contiinei) i raional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste
niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraionale fiind generate de trsturi
particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de la nivel instituional
sunt generate de situaia organizaional creat de structura organizatoric; conflictele
raionale- generate de motive ce in de raional, de scopuri sociale stabilite raional.
Atunci cnd exist un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict
ntre nivelul iraional i cel instituional), fie de vicii de fond, lips de integrare i
coeziune a organizaiei (conflict ntre nivelul instituional i cel raional). Conform
aceluiai autor, exist, ns, situaii anormale n care indivizii, grupurile deviante,
patologice pot avea succes, situaii n care atitudinile i aciunile de tip deviant sunt att
de rspndite nct situaia se modific complet, patologicul devenind normal i viceversa
(conform definiiei durkheimiene a normalului); exemple relevante n acest sens ar fi
Hitler i Stalin i societile create de ei.
87
97
relaiilor
dintre
prile
conflict,
modificarea
Domeniul de
interes
Obiective generale
Strategii pentru
tensionate, cu prea
sisteme netensionate
multe conflicte
cu prea puine
conflicte
88
Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.
98
-clarificarea
-accentuarea
-accentuarea
diferenelor i
interdependenelor
conflictului de
asemnrilor
Atitudini
interese
-schimbarea
-crearea contiinei de
percepiilor
comune pentru a
sine a grupului, a
depolariza sistemele de
identitii
stereotipuri
-sporirea cantitii de
-clarificarea dinamicii i
-clarificarea costurilor
informaii disponibile
costurilor evalurii
i dinamicii
privind relaiile
conflictului
fraternizrii
-modificri n
-sporirea i indicarea
-sporirea coeziunii
comportamentul din
clar a diferenelor ce
consensului n
interiorul grupului
exist n interiorul
interiorul grupului
intergrupuri
grupului
Comportament -sporirea eficienei
Structura
reprezentanilor de
folosi strategii
a folosi strategii de
grup
cooperative
impunere
-mediatori
-negociatori externi
-consultani externi
-impunerea de reguli de
-desfiinarea regulilor
cu rol reglator
sau normelor ce
conflictul
mpiedic conflictul
-dezvoltarea rolurilor
mecanisme de
ai diavolului sau
interferen
provocatori de
disensiuni
-redefinirea grupului
-schimbarea structurii
-clarificarea limitelor
organizaionale (roluri,
i scopurilor grupului
sarcini)
pentru a spori
diferenele
99
METODE MODERNE
METODE
CIVILIZATE
DESTRUCTIVE
PARIAL
DESTRUCTIVE
1. Desfiinarea
3. Rzboi limitat
2. Rzboi total
4. Negociere
5. Rezolvarea,
soluionarea
problemelor n comun
100
101
102
Soluii ce in de atitudini
al
respectai
conflictului
de
toate
respectiv
grupurile
i
(eg.
judector).
2. Admiterea interaciunii i a ntlnirii 5. Negocieri directe ntre reprezentanii
dintre grupuri, dar numai ntre anumite grupurilor fr prezena unei pri neutre
limite, conform unui set de reguli pe post de arbitru
prestabilit
3.
Grupurile
sunt
separate;
persoane care joac rolul elementului de nct s fie motivele de aciune ale
legtur, deoarece au statut nalt n ochii fiecrui grup s fie clarificate prin
90
Adaptat dup Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.
103
tuturor
grupurilor
implicate,
au
suficient
experien indivizii
respectivi
revin
la
grupul
indiferent
de
atitudinea
partenerului
n tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o
unealt foarte bun de diagnostic- mai ales ariile care necesit atenie mrit pentru
medierea ulterioar a conflictului:
Model de diagnostic al conflictului
Continuum al punctului de vedere
Dificil de rezolvat
Dimensiune
Uor de rezolvat
Problema n discuie
Probleme de principiu
Problem divizibil
Riscurile
Mari
Reduse
Interdependena prilor
Sum zero
Sum pozitiv
Continuitatea interaciunii
O singur interaciune
Structura prilor
cu
leadership
leadership slab
puternic
Progresul perceput al
conflictului
104
Vom ncerca, mai jos, s ne ocupm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate n
tabel.
Problema n discuie
Problema este vzut de-a lungul unui continuum, de la problem de principiu la
problem de diviziune.
Problemele de principiu sunt, prin definiie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate
ajunge la un compromis: fie principiul este susinut pn la capt, fie se percepe c
integritatea persoanei a fost sacrificat. Uneori, cnd imperativele sunt de natur etic,
problemele de principiu sunt justificate, ns, cel mai adesea, partea care ridic aceste
probleme dorete doar s-i ntreasc poziia. Adesea, tactica face ru prii care a pus-o
pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- prile ajung s-i combat la infinit
punctul de vedere, pierzndu-se timp i energie. Singura soluie posibil este ca prile s
fie de acord c nu sunt de acord- adic s recunoasc ca valid punctul de vedere al
oponentului, fr a renuna neaprat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicie la
rezolvarea problemei.
La cealalt extrem, nici una din pri nu trebuie s cedeze complet, deoarece
rezultatul poate s avantajeze ambele pri. Problema de diviziune se axeaz pe
perspectiva aleas, n funcie de ea, situaia poate fi rezolvat mai uor sau mai dificil.
Riscurile
Cu ct valoarea potenialei pierderi este perceput ca fiind mai mare, cu att
conflictul devine mai dificil de rezolvat. De exemplu, dac achiziia de ctre o alt
companie pare s amenine funcia unui manager, acesta va fi extrem de ostil. Aciunile
concrete, cum ar fi includerea n contractul de munc a unei clauze de meninere a
funciei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din ostilitatea
iniial.
O alt metod de reducere a riscurilor percepute de pri este persuasiunea.
Implicarea emoional n conflict crete automat importana riscurilor percepute.
Aspectele legate de ctigarea/pierderea conflictului devin cele mai important, iar
subiectivitatea domin ntreaga dezbatere. Dac prile pot fi, ns, convinse s amne
dezbaterea pn ce se rcoresc, problemele obiective pot fi re-evaluate i situaia se
poate rezolva. n lipsa timpului fizic pentru perioada de amnare, riscurile percepute pot
105
fi reduse prin schimbarea atitudinilor prilor, tot prin persuasiune. Dac persoana
nelege c chiar dac nu obin 100% ceea ce doream e ok, nseamn c treaba asta nu e
chiar aa de important pentru mine, riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici.
O situaie particular n privina riscurilor, este problema precedentului. Dac s-a
creat deja un precedent, prile tind s vad potenialele conflicte ulterioare ca urmnd
acelai model- am cedat de data asta, cedez de fiecare dat. Rspunsul este evidenierea
unicitii fiecrei situaii, cteodat n ciuda aparenelor. n cazul introducerii unei
schimbri organizaionale, ajut ntotdeauna asigurarea c schimbarea nu este permanent
i va fi re-evaluat dup o perioad de prob.
Interdependena prilor
n orice conflict, prile se percep pe un continuum de la interdependen de
sum zero la interdependen de sum pozitiv.
Suma zero se refer la percepia c, dac o parte ctig de pe urma interaciunii,
acest fapt este neaprat n dezavantajul celeilalte pri. Conflictul devine greu de rezolvat
deoarece atenia prilor se concentreaz pe ctigul personal i nu pe ctigul ambelor
pri, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei.
Ctigul ambelor pri este exact suma pozitiv- ambele pri ies n ctig, n
urma unei nelegeri. Adesea, potenialul beneficiilor ambelor pri nu este luat n
considerare atunci cnd resursele sunt reduse. Dac ns, prile pot fi convinse s
abordeze conflictul n spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece de la care parte este mai
avantajat la cum se poate face mprirea optim a resurselor.
Continuitatea interaciunii
Continuitatea interaciunii se refer la orizontul temporal pe care l acoper relaia
dintre pri. Dac relaia este pe termen lung, continu- importana conflictului este
redus i medierea sa facil. Dimpotriv, dac relaia este episodic, pe termen scurtprile au foarte puin interes s i acorde circumstane atenuante, conflictul fiind foarte
dificil de rezolvat.
Pentru o mai bun nelegere, s ne gndim la modalitile diferite de abordare ale
unui avocat i ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instan n tribunal ca o relaie
episodic: scopul su este realizarea celei mai bune situaii pentru clientul su.
Eventualele interaciuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante n situaia dat.
106
107
ntr-o instituie, managerii sunt rareori percepui ca neutri, acest rol revenind
adesea consultanilor sau agenilor schimbrii. Modul n care acetia asigur medierea
difer mult- de la a juca rolul de arbitru la o ntlnire efectiv ntre pri, la cel de
mesager. Este un fapt tiut c managerii nu sunt foarte deschii la ideea de introducere a
unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public c n instituia lor exist
un conflict i, mai mult, nu sunt capabili s-l rezolve singuri. Dac i asum rolul de a
rezolva conflictul, managerul este mai confortabil n rolul de arbitru dect n cel de
mediator. Medierea este, ns, o soluie mai bun deoarece prile ajung la o nelegere n
care au o anume investiie psihologic. Arbitrajul seamn cu procesul judiciar n care
fiecare parte i prezint cazul- se poate ajunge la o adncire a diferenelor, mai degrab
dect la o reconciliere.
Dup cum am mai spus, introducerea unui ter nu trebuie neaprat s se fac cu
surle i fanfare. Un consultant care particip la ntlnirea dintre pri (pe orice motiv), va
reduce mult din tensiune i va mpiedica n mare msur folosirea tacticilor distructive. n
orice situaie, prezena unei persoane neutru va facilita soluiile bazate pe concesii, fa
de impunerea unor rezolvri, care automat produce resentimente uneia dintre pri.
Progresul perceput al conflictului
Medierea conflictului este dificil atunci cnd prile nu sunt pregtite s se
mpace. Este foarte important de tiut ce simte fiecare dintre pri n acest sens- dac
percepia nu este cumva cea de nrutire a conflictului.
Dac o glum oarecare ntre colegi de acelai nivel este neleas ca atac la
persoan, ea poate duce la o replic ndeajuns de acid pentru a provoca un atac real la
persoan. n urma unei astfel de nenelegeri se poate ajunge la un ntreg rzboi ntre
persoanele respective, colegii i suporterii lor, departamentele lor (dac acetia fac parte
din management), etc. Mai mult, prile tind s nu vad acest fapt ca o continuare sau
nrutire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaiei la acelai nivel- continum pn
suntem chit. De aceea, prile trebuie convinse c sunt chit i situaia conflictual s-a
perpetuat de prea mult vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibil ct
vreme acestea continu s-i plteasc polie.
Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaionale?
108
5. DIAGNOZA ORGANIZAIONAL
Obiective: Modulul de fa dorete s fie o concluzie a ntregului material. Studenii trebuie s
poat analiza organizaia ca un sistem, din perspectiva structurii organizaionale, a modului de
mangement a conflictelor i a schimbrii organizaionale.
Ghid de studiu: Organizaia este un construct att de complex nct analiza sa este foarte
complicat. Este vorba despre o abordare multidimensional, multicriterial i integrativ.
Modelele prezentate aici sunt un ghid pentru o asemenea analiz.
Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell i Bell H. Cecil, jr Organization Development (Behavioral Science
Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
2. Harrison, M. I. Diagnosing organisations, SAGE, 1987
Bibliografie opional:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International
Ltd., UK.
2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications.
3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications.
Obiective: Studenii trebuie s poat idenific problemele unei organizaii (la fel ca i punctele
sale tari) prin folosirea unui model de diagnoz.
Noiuni cheie: Diagnoza, sistem deschis, analiza organizaional.
109
organizaiilor,
msurarea
performanelor,
diferite
tipuri
de
audit
anchete
organizaional
este
etap
unui
program/proces
de
110
diagnozei
ntr-un
proces/program
de
schimbare/dezvoltare
organizaional.
Aceasta poate s difere de la un model la altul, tinznd totui s-i pstreze o poziie
mai la nceputul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de aciune.
Pentru a evidenia aceast caracteristic facem apel la 2 exemple.
Primul ne este furnizat de ctre Wendell French i Cecil Bell n lucrarea Organization
Development91 i ne spune c procesul de dezvoltare organizaional are 3 componente de
baz (diagnoza, aciunea/intervenia i managementul programului care presupune toate
activitile necesare asigurrii succesului programului) i 4 etape sau pai care trebuie
parcuri n urmtoarea succesiune:
1. Diagnoza strii organizaiei
2. Aciunile/interveniile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz
3. Evaluarea efectelor aciunilor/interveniilor
4. Noile aciuni sau intervenii
Observm c etapa a 4-a este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apariia
unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evalurii n proces.
Acest fapt ne conduce la ideea c dup etapa a 4-a ar trebui s urmeze o nou etap de
evaluare a efectelor noilor aciuni/intervenii i, n funcie de rezultatele acesteia procesul
s se ncheie sau s continue.
Lucrul cel mai interesant pe care l observm referitor la diagnoz n modelul FrenchBell este c acetia gndesc procesul de schimbare organizaional n termeni foarte
tehnici, trecnd direct la aciune (diagnoz) fr a lua n discuie eventualele etape
preliminare.
91
Wendell L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999.
111
sistemice
(suprasistemul
sau
mediul
exterior,
sistemul
92
93
de stabilire a obiectivelor
Ibidem, p. 121
Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison Wesley, 1969, p. 26
112
de luare a deciziilor
de planificare
de comunicare
asupra celui emis i conturat de Eugen Burdu94 care identific 2 etape principale:
1. Pregtirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activiti de delimitare a ariei
de studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei i selectarea celor
mai adecvate metode i instrumente necesare realizrii acesteia.
2. Investigaia i analiza cuprinde urmtoarele subetape:
2.1. Culegerea i sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes
(financiar, comercial, de producie, resurselor umane, cercetrii-dezvoltrii,
managerial etc.) n funcie de tipul de program i respectiv tipul de diagnoz aplicate.
De asemenea obiectivele influeneaz i metodele i instrumentele de colectare a
informaiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observaia i analiza
secundar (consultarea documentelor).
2.2. Evidenierea simptomelor semnificative care reprezint cele mai mari diferene
sesizabile ntre standardele de performan (ceea ce se atepta s se realizeze) i
performana propriu-zis (ceea ce s-a realizat n realitate) i care pot fi analizate
utilizndu-se metode cantitative i calitative.
2.3. Evidenierea punctelor forte i punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz, analiz
care, utiliznd aceleai tipuri de metode ca i n cazul subetapei anterioare, trebuie s
realizeze n final conexiunea dintre simptomul semnificativ i cauzele primare.
2.4. Elaborarea recomandrilor pentru eliminarea disfuncionalitilor sau exploatarea
oportunitilor, de la caz la caz.
2.5. Postdiagnoza cuprinde:
-
94
113
discutarea problemelor
definitivarea recomandrilor
95
Huse i Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.
114
INDIVID
GRUP
ORGANIZAIE
INTRRI
Strategia
Mediul de
COMPONENT
E
Tehnologia
Structura
Sistemele de
msurare (i
control)
IEIRI
Eficiena
organizaional
Sistemele de
resurse umane
Structura sarcinii
Designul
organizaional
Designul
organizaional
Componena
Normele de
performan
Relaiile
interpersonale
Eficiena
grupului
Varietatea
aptitudinal
Identitatea
sarcinii
Eficiena
Designul
grupului
Semnificaia
sarcinii
individual
Autonomia
i i i
F db k l
La nivel organizaional avem:
Intrri (input-uri):
Strategia = planul de aciune ce definete cum i va folosi o organizaie resursele
pentru a obine avantaje competitive n mediul n care activeaz.
Mediul de sarcin = totalitatea prilor/elementelor mediului exterior care sunt
relevante n atingerea obiectivelor (furnizori, clieni, concuren).
Componente (corespunztoare nivelului organizaional):
Tehnologia - se refer la modul n care organizaia convertete resursele n produse
i/sau servicii; include metode de producie, flux tehnologic/operaional i echipamente.
115
116
Eficiena grupului (care se poate msura de exemplu prin calitatea deciziilor luate, a
muncii n echip, coeziunea de grup etc.).
La nivel individual avem:
Intrri (Inputuri):
Designul organizaional se refer la componentele corespunztoare nivelului
organizaional ce formeaz cadrul n care individul reprezint cea mai mic unitate.
Designul grupului se refer la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care
face parte un individ i postul su corespunztor.
Caracteristicile personale = vrst, educaie, experien, aptitudini etc.
Componente (corespunztoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinal = gama de activiti i de deprinderi corespunztoare acestora,
solicitate de un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) msoar gradul n care un post solicit/presupune
desfurarea unui segment de activitate profesional identificabil i relativ complet.
Semnificaia/Importana muncii identific gradul n care munca desfurat n
conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/n plan social.
Autonomia indic gradul n care specificul unui post ofer o libertate mai mare de
planificare a muncii i de stabilire a metodelor de lucru.
Feedback-ul asupra rezultatelor se refer la gradul n care un anumit tip de activitate
profesional furnizeaz prestatorului ei informaii directe i clare despre eficacitatea
performanelor sale.
Ieirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficiena individual se poate msura prin cantitatea i calitatea muncii, satisfacia
profesional, absenteism, dezvoltarea profesional etc.
Urmrind reprezentarea grafic a acestui model de diagnoz, constatm c, pe fiecare
nivel, ntre Intrri i Componente nu se evideniaz o relaie de determinare (reprezentat
printr-o sgeat) ca n cazul relaiei Componente Ieiri, ci una de concordan, de
strns coresponden i articulare a acestor elemente (reprezentat prin acolade).
Un alt lucru important de reinut referitor la acest model de diagnoz este faptul c
toate Componentele de la nivelele superioare se transfer la nivelele inferioare,
transformndu-se n Intrri, astfel realizndu-se o conexiune strns ntre toate sursele de
117
118
119
Mediul extern
Misiune i
strategie
Leadership
Practici
manageriale
Cultur
organizaional
Sisteme
Structur
(politici
Climat de
munc
Cerinele
sarcinii i
abiliti
Motivaia
Nevoi i
valori
individuale
Performan
individual i
organizaional
Feedback
Feedback
Modelul Burke-Litwin al performanei individuale i organizationale96
Modelul Weisborg Six Box
n modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord97, se folosesc ase categorii
pentru a se efectua o diagnoz organizaional. Acestea sunt: scopul, structura, relaiile,
recompensele, actul conducerii i mecanismele ajuttoare. Pentru a putea efectua o
diagnoz organizaional, este esenial s avem o idee de baz despre ceea ce presupune
diagnoza i despre motivul pentru care trebuie fcut. Weisbord consider c
96
Warner W. Burke, Organization Development, 2nd edition, 1994, Addison-Wesley Publishing Company,
p. 130
97
SCOP
Care este natura
activitii
RELAII
Cum se
mediaz
conflictele
dintre
STRUCTURA
Cum ne mprim
LEADERSHIP
Cine
ine
echilibrul
MECANISME
AJUTATOARE
Avem
tehnici
munca?
ntre
RECOMPENSE
Avem stimulente
pentru
fiecare
Mediul extern
Unul din paii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiie, o diagnoz
este un model de examinare a unei organizaii pentru a determina diferenele sau variaia
ntre situaia existent i situaia dorit. Se colecteaz date i se ajunge la anumite
concluzii prin acordarea de neles, importan, prioritate i relaionare cu datele reale.
Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza este de fapt analiza nelesului datelor i
determinarea efectului acestora asupra evenimentelor care ar trebui s aib loc.
121
Diferenele sau variaiile identificate sunt prioritizate pe baza unui plan de aciune, care
poate rectifica variaiile nedorite.
* Scopul: Pentru nceput, atunci cnd se investigheaz misiunea unei organizaii, trebuie
ntotdeauna pus ntrebarea: n ce sector de afaceri ne potrivim i de ce? Ct de bine se
potrivesc scopurile organizaiei noastre cu mediul n care funcionm acum i ce ne va
aduce viitorul?
* Structura: Dei modelul lui Weisbord folosete o structur de tip matrice, n care
oamenii au dou sau mai multe locuri formale n organigram, diagnoza organizaional
ar trebui fcut pe dou fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care rspunde la
cerinele mediului n schimbare i (2) determinarea relaiei ntre structur i satisfacia
clientului. Diagnoza structurii organizaiei trebuie s clarifice responsabilitile
funcionale i cele ale fiecrui angajat.
* Relaiile: Weisbord discut att relaiile disfuncionale ct i calitatea relaiilor. Evident
c, ntr-o relaie disfuncional, oamenii nu lucreaz bine mpreun. Aceste relaii apar,
de obicei, atunci cnd se aplic anumite programe fr a se obine implicarea efectiv a
personalului n aplicarea lor. Calitatea relaiilor este dovedit de susinerea artat de
angajai pentru obiectivele organizaiei i de faptul c organizaia promoveaz luarea
iniiativelor de ctre angajai.
* Recompensele: Cea mai bun recompens pentru angajai este implicarea lor n
procesul de luare de decizii i de diagnoz organizaional i permisiunea de a lua
iniiativa, precum i recunoaterea contribuiilor acestora. Recompensele cele mai bune
nu au pre, tiindu-se c recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori.
* Actul conducerii: Dac conductorii organizaiei nu definesc clar misiunea i
obiectivele acesteia, personalul nu poate s urmreasc misiunea organizaiei. Conflictele
ntre roluri i responsabiliti ncep s apar n activitile de zi cu zi, iar energia pierdut
n acestea mpiedic dezvoltarea organizaiei. Performanele angajailor nu mai sunt
bazate pe automotivaie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organizaional, este, aadar,
crucial.
122
98
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, p. 5.
123
99
David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior,
Organizational Dynamics. Autumn 1980: 35-51
124
Organizaia preia intrrile din mediu i, pe msur ce acestea trec prin organizaie,
ele devin ieiri. Natura transformatoare a organizaiei poate fi divizat n patru
componente: sarcina, indivizii, aranjamentele organizaionale oficiale i cele neoficiale.
Sarcina este munca de baz realizat de organizaie. Prima sarcin a unei organizaii fiind
s-i ndeplineasc obiectivul specific, aceasta devine punctul de pornire a analizei.
Indivizii care compun organizaia sunt importani pentru analiz deoarece abilitile,
nevoile i preferinele lor influeneaz comportamentul organizaiei. Aranjamentele
oficiale sunt acele structuri, procese i metode explicite care sunt aplicate pentru ca
organizaia s-i ndeplineasc sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezint funcionarea
propriu-zis a organizaiei. Ele se refer la abilitile de lider ntr-o activitate anume, la
modul de operare a echipelor neoficiale etc.
ntre fiecare component organizaional exist un anumit grad de congruen.
Congruena este gradul n care nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei
componente sunt consistente cu nevoile, cerinele, obiectivele i/sau structurile unei alte
componente. Msurnd congruena, putem diagnostica eficiena organizaiei. Ipoteza de
baz a congruenei este: n lipsa altor influene, cu ct gradul de congruen sau potrivire
ntre diferitele componente este mai mare, cu att organizaia este mai eficient. Eficiena
este gradul n care ieirile organizaiei la nivel individual, de grup i organizaional sunt
similare cu ieirile ateptate, definite n strategia organizaiei (pg 45). Organizaia este,
aadar, mai eficient atunci cnd toate piesele sale se potrivesc. Pentru a putea folosi
modelul congruenei ca metod de diagnoz organizaional, trebuie descris sistemul,
identificate problemele i analizat potrivirea pentru a se determina cauzele problemelor.
Nu se caut o singur cale de rezolvare, cea mai bun, ci mai multe combinaii eficiente
de componente care s conduc la potrivirea congruent dintre ele (pg 46).
Procesul generalizat de efectuare a diagnozei pe baza modelului congruenei este
prezentat mai jos:
1. Identificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organizaiei?
Acestea nu conin informaii despre probleme i cauza acestora, dar indic de unde se pot
obine mai multe informaii.
125
Avantaje
Dezavantaje
100
Nu
ofer
date
despre
structur,
adaptat dup Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations, Applied Social Research Methods Series,
vol 8, Sage Publications, 1986, p. 19-21
126
comportament, etc;
Impersonale;
organizaionale;
false;
pentru
studierea
atitudinilor.
Interviul
Acoper
subiecte
gam
larg
de
caracteristici
Costisitor;
Necesit personal calificat;
organizaionale;
Subiectiv;
de informaie;
interpretat.
de
vedere
interpretrilor
respondentului;
Mai
puin
impersonal,
deci
genereaz ncredere.
Observaia
Datele
despre
comportament
distan,
i opiniile indivizilor;
participanilor);
Probleme de eantionare;
diferitelor situaii;
Subiectivitatea observatorilor;
ipoteze;
Analiza
Non-obtrusiv;
secundar
schimbarea;
Mai puin
costisitoare dect
confidenialitate,
obieciile
127
organizaional
global
asupra
mediului.
Ateliere
discuii de grup
procese complexe;
Interaciunea
poate
stimula
gndirea;
Informaii
disponibile
pentru
grad
de
implicare
membrilor orgnizaiei;
Pot fi transpuse direct n planuri
de aciune;
Consultantul
poate
genera
ncredere.
OBSERVATII FINALE
Urmtoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize de tip
diagnostic:
Scopul diagnozei trebuie s fie clar i bine definit. Acest lucru trebuie
realizat nainte de a demara procesul i trebuie stabilit de comun acord cu
beneficiarul/clientul. In funcie de acest scop se stabilete forma i
coninutul procesului de diagnoz (durata, numrul etapelor, metodele i
instrumentele de colectare a datelor, sistemul de analiz, tehnicile i
metodele de schimbare);
unei
diagnoze
este
construirea/preluarea
unui
model
128
diferitelor
pri
importante
ale
procesului
129
nelegem
cum
funcioneaz
elementele
modelului
130
131