Universitatea .

Facultatea .
Masterat .

Elaborarea unui plan de afaceri si

sistematizarea acestuia

Profesor coordonator:
Absolvent:

Bucuresti 2012

Cuprins
Capitolul I. Rolul si importanta planului de afaceri
1.1 Definirea planului de afaceri
1.2 Functiile si rolul planului de afaceri
1.3 Avantajele si oportunitatile planificarii
Capitolul II. Prezentarea planului de afaceri
2.1 Tipologia planului de afaceri
2.2 Sinteza planului de afaceri
2.3 Cuprinsul planului de afaceri
Capitolul III. Descrierea afacerii
3.1 Caracteristicile unei afaceri
3.2 Scopul si obiectivele unei afaceri
3.3 Descrierea produselor si serviciilor firmei
3.4 Descrierea mediului si avantajele afacerii
Capitolul IV. Riscurile asociate afacerii
4.1 Forme de prezentare a riscurilor afacerii
4.2 Abordarea riscurilor de catre creditori
4.3 Clasificarea riscurilor unui proiect de investitie
Capitolul V. Planul financiar
5.1 Rolul si importanta planului financiar
5.2 Obiectivele financiare ale planului de afaceri
5.3 Structura planului financiar
Capitolul VI. Cererea de finantare
6.1 Elementele cererii de finantare
6.2 Modul de finantare
Capitolul VII. Promovarea planului de afaceri
7.2 Maniera de redactare si sustinere a planului de afaceri
7.2 Promovarea planului de afaceri
Bibliografie

Capitolul I. Rolul si importanta planului de afaceri

1.1. Definirea planului de afaceri
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinzatorilor ce
construiesc o afacere sau cauta parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane
sau institutii de finantare, institutiilor ce gestioneaza fonduri pentru proiecte de investitii,
gestionarilor de proiecte n cadrul asa-numitelor "incubatoare de afaceri" etc. El reflecta
proiecte de investitii din toate domeniile de activitate. Astazi aceste proiecte tind sa devina din
ce n ce mai importante si complexe, de multe ori fiind de talie internationala.
Proiectele de investitii internationale trebuie prezentate si negociate cu partenerii externi.
Pentru a permite acest lucru, planul de afaceri aferent unui proiect international trebuie sa prezinte
informatia ntr-un sistem si limbaj accesibile tuturor partilor vizate. Din acest punct de vedere,
partea cea mai sensibila o constituie translatarea previziunilor financiare din sistemul romnesc n
sistemul anglo-saxon.
Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce detine un loc nsemnat
n limbajul finantatorilor si investitorilor. Cea mai mare parte a discutiilor ntre
ntreprinzatori si finantatori se poarta asupra elementelor unui plan de afaceri).
Planul de afaceri nu reprezinta un formular ce trebuie completat la cererea unui ofiter de
credite, un element birocratic ce trebuie realizat pentru a obtine o anumita suma din partea unui
finantator. El reprezinta cu mult mai mult - un sistem complex bazat pe interdependenta si care
reflecta de o maniera accesibila ideea de afaceri si evolutia acesteia n timp.
Rolul sau este nu numai de a demonstra ca afacerea merita finantata, ci si de a ghida
ntreprinzatorul ncepnd cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui nseamna control
si adaptare n functie de evolutia reala. Acest control exercitat de-a lungul derularii afacerii va
viza toate elementele critice ale entitatii economice (stocurile, costurile de productie, controlul
calitatii, vnzarile, platile efectuate etc). Ceea ce este foarte important este ca documentul sa
nu sfrseasca pe fundul unui sertar odata ce finantarea a fost primita si afacerea demarata.
El nu este totusi un pasaport pentru obtinerea finantarii, ci o cale de evidentiere a flerului si
spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovata. n forma sa scrisa, planul de afaceri este un
document de reflectare a activitatii companiei pe un anumit interval de timp, de regula 12 luni,
lund n calcul si perioada urmatoare (2 pna la 5 ani). Putine companii planifica activitatea pentru
mai mult de cinci ani, datorita nesigurantei ce caracterizeaza aceste previziuni.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piata-tinta,
avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum si resursele si aptitudinile de

care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar sa se analizeze cu atentie
produsele/serviciile oferite, competitia, resursele financiare necesare si alte detalii operationale.
Totodata, planul de afaceri este un instrument de lucru ce l folosim pentru a ncepe si
derula o afacere care necesita resurse materiale, financiare si umane. Prin intermediul sau este
valorificata experienta si realizarile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate
metode de estimare si aproximare. In literatura de specialitate se ncearca o definire a planului de
afaceri dupa cum urmeaza:
Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operatiuni. Pentru ntocmirea sa e
necesara parcurgerea urmatoarelor 3 etape:
1) culegerea informatiilor necesare (preturi, concurenti, furnizori, date tehnice, juridice
etc);
2) planificarea efectiva a activitatii respective - alegerea strategiei potrivite si gasirea
cailor de atingere a obiectivelor stabilite;
3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare catre destinatar
a rezultatului etapei anterioare).
1.2. Functiile si rolul planului de afaceri
Planul de afaceri are patru functii:
a) de cristalizare si dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusa afacerea;
b) de realizare a unei evaluari retrospective a performantelor reale ale unei afaceri dea lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;
d) de a obtine finantare.
Avantajele si oportunitatile planificarii
Derularea afacerii se va face cu mai multa usurinta daca veti elabora un plan de afaceri si
finantarea

va

fi

mai

accesibila

daca

prin

acest

document

convingeti

finantatorul

(investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii dumneavoastra. Atunci cnd un ntreprinzator

prezinta o idee unui creditor comercial, unei banci sau unui potential investitor fara sa aiba un plan
de afaceri, ei vor cere investitorului sa faca unul si abia dupa aceea sa revina. Presupunnd ca o
firma mica si-a nceput activitatea fara o planificare riguroasa, necesitatea obtinerii unei finantari o
forteaza sa realizeze un plan de afaceri competitiv.
Daca sunteti un astfel de ntreprinzator, pe lnga ntocmirea documentului solicitat de
finantator, efectele pozitive generate de acest demers sunt evidente si de necontestat).
=> veti avea prilejul sa identificati unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control si
sa actionati asupra lor cu unele masuri speciale;

=> veti oferi att angajatilor firmei, ct si tertilor un cadru operativ si directii noi de
actiune;
=> cu ocazia aceasta constientizati si analizati n detaliu strategia firmei;
=> cu acest prilej va veti apleca mai mult asupra sistemului informational al firmei;
=> veti identifica domeniile n care compania nu are suficiente cunostinte de
specialitate;
=> veti crea conditii si veti facilita reluarea procesului de planificare si cu alte ocazii.

Capitolul .II Prezentarea planului de afaceri

2.1. Tipologia planului de afaceri
Elaborarea si prezentarea unui plan de afaceri competitiv presupune culegerea unor
informatii corecte, suficiente si convingatoare, analiza si interpretarea lor, proiectarea cu claritate a
elementelor structurale ale planului.
Versiuni de prezentare
1) versiunea confidentiala - ce prezinta informatii confidentiale si complete destinate unor
utilizatori speciali (conducerea superioara, actionarul majoritar sau - cu unele restrictii - un
cumparator potential al companiei);
2) versiunea partiala - ce pune accent pe fluxul de numerar si pe structura capitalului si
care e destinata investitorilor si creditorilor;
3) versiunea specifica - destinata unui cititor specific, ce are o anumita necesitate
informationala (manageri de sucursala, manageri regionali, manageri nationali);
4) versiunea generala - n care nu se regasesc informatii confidentiale si care este ntocmita
pentru destinatari de tipul actionarilor si analistilor financiari.
Planul sumar contine ntre 10-20 pagini si este folosit, n general, de firmele ce se afla la
nceputul activitatii lor, nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operatiunile curente nu au
un volum prea mare. n plus, un asemenea tip de plan poate fi folosit si:
- de o firma cu experienta, dar care intentioneaza sa- si diversifice activitatea printr-un
proiect de investitii nou;
- de un manager experimentat, datorita faptului ca notorietatea si succesele lui nu mai
fac necesara solicitarea unor informatii mai detaliate;
- pentru rennoirea unei linii de credit sau pentru o valoare mica a necesarului de
finantare (mai mic de 100.000 EURO - valoare utilizata n practica internationala);
- atunci cnd se urmareste dezvoltarea unui produs existent.
Planul complet contine un numar de 20-50 pagini si este utilizat n special atunci cnd
valoarea necesarului de finantat este consistenta (de ordinul sutelor de mii sau milioanelor de
dolari), iar operatiunile trecute, prezente si mai ales viitoare ale afacerii ce se doreste a fi finantata
trebuie analizate cu atentie.
Planul detaliat contine un numar de minimum 50 pagini si reprezinta nivelul cel mai
complex al prezentarii unui plan de afaceri, nivel de la care acesta devine un ghid important pentru
managerii firmei. Aceasta situatie poate fi ntlnita n ultima etapa a negocierii cu finantatorul, cnd
acesta doreste sa cunoasca n detaliu afacerea n care va investi, precum si n cazul proiectelor de
investitii de mare anvergura si proiectelor de nalta tehnologie.

2.2. Sinteza planului de afaceri

Destinatarii lucrarii vor aprecia un plan de afaceri bine structurat, care urmeaza o cale
logica. Este de preferat ca fiecare din sectiunile foarte tehnice sa aiba un rezumat n care sa fie
prezentate informatiile esentiale, aceasta deoarece nimeni, n afara celor care au sarcini individuale
pe domeniul respectiv, nu va dori detalii inutile n formatul principal. Detaliile suplimetare pot fi
prezentate n anexe.
Indiferent de marimea planului de afaceri, pentru a face fata cerintelor de informare el
trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente structurale: Sinteza planului; Cuprinsul lucrarii;
Descrierea afacerii; Planul de marketing; Planul operational; Managementul si organizarea
afacerii; Planul financiar; Anexele planului.
O cale de a mari concizia si claritatea unui plan este prezentarea chiar de la nceput a unei
sinteze a propunerii. Aceasta sinteza a planului este o componenta extrem de importanta a planului
de afaceri si este absolut obligatorie, unii cititori prea ocupati parcurgnd doar acest element si
proiectiile financiare. Sinteza reprezinta un plan de afaceri n forma sa cea mai concisa si are
menirea de a-l stimula pe cititor sa citeasca planul n ntregime.
n aceste conditii, obiectivele pe care trebuie sa le atinga prima componenta a planului
conceput de dumneavoastra sunt:
sa furnizeze un rezumat clar, concis si competent al afacerii;
sa evidentieze avantajele dumneavoastra unice n atingerea succesului;
sa demonstreze de ce conceptul dumneavoastra de afacere va functiona;
sa demonstreze simplu si clar obiectivele manageriale;
sa includa propozitii-cheie puternice din alte capitole ale planului;
sa fie scrisa ntr-un ton pozitiv si ncrezator;
sa fie concisa - pentru a putea fi citita n mai putin de 5 minute;
sa poata fi privita ea nsasi ca un mini-plan al planului dumneavoastra de afaceri.
Un rezumat de calitate prezinta datele conceptului de baza al afacerii si oportunitatea
acestuia, ideile de baza si trasaturile principale privitoare la tipul produselor/serviciilor, planul de
marketing, planul de productie si planul financiar.
Respectnd cu strictete obiectivele mentionate, sinteza trebuie sa reflecte o idee de
afacere pertinenta, un plan clar de succes, o echipa manageriala capabila, o piata clara,
specifica si definita, avantaje competitive de importanta, un rezumat solid si credibil al
previziunilor financiare si, n sfrsit, o sansa excelenta pentru investitori/creditori de a investi
ntr-o afacere foarte profitabila, respectiv de a dobndi un client sigur si cu perspective.
Sa nu uitam nici un moment ca interesul investitorului/finantatorului poate fi strnit de
ideea afacerii, de rata rentabilitatii sau chiar de stilul n care este conceputa sinteza planului.

Rezumatul trebuie sa fie scurt, concis si clar, aratnd care sunt factorii ce permit afacerii sa
aiba succes pe o piata concurentiala. El trebuie sa aiba 1 2 pagini cel mult 3. Formatul si
organizarea sintezei planului dumneavoastra va varia n functie de punctele cele mai importante ale
afacerii. Modelul cel mai eficient este cel ce furnizeaza informatii despre planul de afaceri pe
fiecare sectiune n parte.
Sinteza planului poate avea urmatoarea structura:
1. Istoricul firmei si activitatea sa prezenta
2. Conceptul si oportunitatea afacerii
3. Descrierea produsului sau a serviciului
4. Piata
5. Echipa manageriala
6. Solicitarile financiare si beneficiile oferite
7. Alte informatii de impact
1. Istoricul firmei si activitatea sa prezenta va cuprinde o descriere scurta (un paragraf) a
firmei beneficiare a planului de afaceri si a tipului de activitate desfasurat de aceasta, mentionnd
eventualele modificari ce au survenit de-a lungul timpului. Acest paragraf constituie de fapt o foarte
succinta carte de vizita a firmei.
2. Conceptul si oportunitatea afacerii trebuie sa atraga imediat atentia cititorului. Acest
lucru este realizat adesea prin explicarea motivului pentru care planul dumneavoastra este deosebit
sau unic. Identificati obiectivele generale si specifice ale afacerii, avantajele acesteia, beneficiul
produsului dumneavoastra, pe ce se bazeaza anticiparea unei cereri importante pentru produsul sau
serviciul dumneavoastra. n primul rnd, ce diferentieri sau caracteristici va vor conduce
spre succes?
3.Descrierea produsului sau a serviciului se va face prin evidentierea caracteristicilor
unice ale acestuia ce-l fac sa se ridice deasupra concurentei. Majoritatea investitorilor evita afacerile
imitative, de aceea este important sa va distingeti pozitiv n ochii finantatorilor. Nu-i lasati, nsa, pe
acestia sa creada ca sunteti naiv n privinta ofertei competitorilor.
4. Piata reprezinta locul unde se achizitioneaza produsul/serviciul ofertat de societate.
Destinatarul planului dumneavoastra trebuie sa fie convins ca potentialii clienti vor dori si vor fi n
masura (financiar) sa va achizitioneze produsul. Nu ncercati sa ascundeti ca aveti concurenti! Mai
bine explicati cum puteti cstiga piata cu avantajele afacerii, cine va sunt clientii, ct de mare este
piata dumneavostra, cine va sunt concurentii, de ce sunteti mai buni, care va este cota de piata
anticipata.

5. Echipa manageriala reprezinta paragraful care va demonstra principiile de conducere a

afacerii si cum vor conduce acestea la succesul demersului antreprenorial. Trebuie sa demonstrati ca
echipa dumneavoastra manageriala este experimentata si ca are experienta si capacitatea de a atinge
obiectivele trasate n planul de afaceri.
Aratati investitorului/creditorului ca dispuneti de o echipa de conducere credibila, cu
aptitudini si experiente ce se completeaza reciproc. Atentie: slabiciunile echipei manageriale
propuse l pot determina pe examinator sa nu mai continue citirea planului.
6. Solicitarile financiare si beneficiile oferite constituie un punct forte n rezumatul
documentului. Chiar si cei mai slab pregatiti investitori si pot forma o idee solida asupra a ceea ce
reprezinta o investitie rezonabila n afacerea dumneavoastra si ct din capitalul social al firmei ar
trebui sa primeasca n schimbul banilor lor.
O strategie de parasire a afacerii bine ntocmita va sporeste sansele sa obtineti fondurile
de la investitori pentru ca se adreseaza uneia din cele mai importante preocupari ale lor - cum
si vor recupera investitia. Totusi, multi dintre potentialii investitori nu vor mai da nici o atentie
strategiei de parasire a afacerii daca nu le puteti capta atentia chiar de la nceput si nu-i atrageti cu
propunerea dumneavoastra. Cum o puteti face? Simplu. Scrieti o sinteza excelenta!
7. Alte informatii de impact - cuprinde acele informatii care nu au fost incluse n
paragrafele anterioare, dar care constituie elemente de interes si de impact asupra examinatorului
(punctele critice anticipate, venitul pe actiune etc).
2.3. Cuprinsul planului de afaceri
Un cuprins bine construit asigura examinatorul ca nu-si va pierde timpul cautnd prin tot
planul de afaceri informatiile de care este cel mai interesat. Foarte putini finantatori vor citi planul
de la nceput pna la sfrsit. Ei l vor parcurge cautnd detaliile de care au nevoie pentru a lua
decizia de finantare. Nu uitati acest lucru atunci cnd va creati cuprinsul si organizati-l adecvat,
pentru a nlesni lectura planului.
Va sugeram sa introduceti cuprinsul planului de afaceri imediat dupa sinteza planului. Cei
mai multi cititori vor ncepe cu aceasta din urma si apoi vor localiza informatiile specifice pe care
doresc sa le studieze primele. Cuprinsul trebuie sa prezinte capitolele majore ale planului de afaceri
si poate fi divizat n subcapitole importante si clarificatoare. Aveti grija sa notati si numarul de
pagina pentru fiecare capitol si subcapitol. Un posibil sistem de numerotare presupune paginatia
simpla, o varianta alternativa presupunnd un sistem de subcapitole, cum ar fi:
Descrierea afacerii Acest tip de format poate oferi
Descrierea ideii afacerii o mai buna organizare pentru
Descrierea societatii un plan amplu si complex.

Descrierea produselor si serviciilor firmei

Cuprinsul va fi completat dupa ce planul de afaceri este finalizat. Aveti grija ca paginile
din cuprins sa fie numerotate organizat, clar si corect. Greselile, aspectul nengrijit sau omisiunile
de paginatie i pot lasa cititorului impresia ca sunteti o persoana neatenta si neorganizata.
Investitorii sunt surprinsi de numarul de planuri de afaceri care ajung pe birourile lor cu un cuprins
nengrijit sau, chiar mai rau, fara cuprins.
Si n cazul acestui element al planului exista o serie de omisiuni sau greseli mai frecvent
ntlnite. Evitati urmatoarele greseli care pot apare n alcatuirea cuprinsului:
1. capitole si/sau subcapitole importante lipsesc;
2. paginatia nu corespunde cu continutul planului;
3. cuprinsul este ntins pe doua pagini desi ar intra ntr-una singura;
4. cuprinsul este prea detaliat si prea stufos;
5. textul nu este uniform aliniat si arata nengrijit;
6. cuprinsul arata ca si cum nu v-ar fi interesat aspectul si conceperea lui.
Pentru a preveni o impresie initiala proasta, verificati de doua ori formatul cuprinsului si
paginatia nainte de a trimite investitorului/creditorului planul dumneavoastra de afaceri.
Sinteza si cuprinsul planului de afaceri reprezinta primele doua elemente structurale ale
unui plan de afaceri si sunt n directa corelatie cu prezentarea planului de afaceri. Sinteza lucrarii
constituie componenta de prezentare condensata a esentei planului de afaceri, iar cuprinsul
reflecta modul de organizare a lucrarii si forma de prezentare a acesteia.
Desi sunt scurte si par lipsite de importanta, ele reprezinta "avangarda" lucrarii, sunt primele
sectiuni cu care examinatorul intra n contact. Prin urmare, mai ales n cazul n care scopul planului
este cel de a obtine investitii, de maniera de alcatuire si prezentare a acestor doua componente
depinde continuarea examinarii planului si acordarea unei sanse de obtinere a finantarii.

Capitolul III. Descrierea afacerii

3.1. Caracteristicile unei afaceri
.
Descrierea afacerii poate fi asimilata procedurilor de prezentare n cadrul unei ntlniri de
afaceri. nainte de a intra n discutii este necesar ca cei doi interlocutori sa se cunoasca
reciproc. Intreprinzatorul se presupune ca-l cunoaste pe finantator - din moment ce-i pune la
dispozitie un plan de afaceri - asa ca e de datoria sa sa se prezinte (ca afacere) n fata celui de
la care solicita fonduri.
Asadar, la acest punct al planului se va realiza o descriere completa a afacerii analizate,
raspunzndu-se de fapt la ntrebarea "Ce fel de afacere este aceasta?". Descrierea unei afaceri se
face cu ajutorul unor date si informatii disponibile. Datele reprezinta cifre brute, neprelucrate,
informatii primare, valori absolute, pe cnd informatiile se obtin n urma unor procese de
prelucrare, interpretare si analiza a datelor.
Caracteristicile principale ale datelor si informatiilor utilizate in descrierea afacerii sunt:
relevanta - o planificare pe baza unor date irelevante este similara unei batalii purtate pe
timp de ceata;
actualitatea - planificarea cu date nvechite nseamna pierdere de timp;
exactitatea - valoarea si pertinenta rezultatelor finale depind de exactitatea informatiilor
intrate n procesul de prelucrare.
Raspunsul la ntrebarea amintita va fi dat n 5 sectiuni :
1. Descrierea ideii afacerii
2. Descrierea societatii
3. Descrierea produselor/serviciilor
4. Descrierea si avantajele localizarii societatii
5. Descrierea mediului n care va evolua afacerea
Strategia de focalizare (n general firmele mici/nou nfiintate sunt cele care aplica o astfel de
strategie) se pot afla n urmatoarele situatii:
a) sub nivelul performantelor cerute de componentii nisei vizate si atunci se va aplica
focalizarea prin diferentiere;
b) peste nivelul performantelor necesare satisfacerii nisei vizate si deci se va aplica
focalizarea prin cost, deoarece n acest caz si costurile sunt mai mari dect poate fi dispusa
"nisa" sa accepte.
Indiferent de strategia aleasa, trebuie sa stiti ca nici o companie nu poate supravietui cu un
singur produs pentru o singura nisa de piata. Asadar, dinamismul economiei contemporane necesita
flexibilitate si conexiune permanenta ale agentilor economici cu piata).

3.2. Scopul si obiectivele unei afaceri

Primele doua elemente ale schemei logice sunt scopul si obiectivele. Ele vor fi abordate cu
prioritate atunci cnd definim ideea de afaceri, cu ele ncepnd ntregul proces de planificare. Mai
mult dect att, acestea au un caracter complementar n definirea finalitatii demersului
antreprenorial, deseori confundndu-se ntre ele. Scopul are nsa un grad de generalitate mai
accentuat, iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
Scopul unei afaceri trebuie sa fie:
- suficient de restrns pentru a permite focalizarea eficienta a resurselor firmei pentru
atingerea lui; nimic nu e mai pagubitor pentru o afacere mica dect ncercarea de a face prea
multe lucruri de la nceput;
- suficient de cuprinzator pentru a permite dezvoltarea firmei si valorificarea
potentialului sau.
E interesant de remarcat faptul ca la nivel mondial se nregistreaza un procentaj ridicat al
falimentelor n rndul firmelor mici ce activeaza n domeniul constructiilor.
Obiectivele reprezinta o a doua componenta importanta a strategiei facerii.
Ar fi indicat ca n obiectivele alese sa includeti o referire privitoare la marimea la care vreti
sa ajunga afacerea, respectiv cota de piata urmarita. Desigur ca e dificil de previzionat volumul
vnzarilor nainte de a ncepe sa vindeti efectiv, dar nivelul la care doriti sa ajunga afacerea este mai
degraba o problema de judecata dect o problema de sinteza a previziunilor. Aceasta judecata se va
face n functie de nivelul minim acceptat al productiei (pragul de rentabilitate), volumul resurselor
respective si marimea pietei produsului /serviciului respectiv. Este evident ca nainte de a determina
cota de piata urmarita e necesar sa identificati marimea totala a pietei respective.
Obiectivele pot fi mpartite n obiective pe termen scurt (12-18 luni) si obiective pe
termen mediu si lung (1,5 -5 ani), functie de ct de analitica se doreste a fi planificarea.
n alta ordine de idei, scopul si obiectivele propuse ntr-un plan de afaceri trebuie sa arate:
- n ce domeniu de activitate se ncadreaza afacerea si care este intentia sa (ex: Intertrans
Sagace - actionam n domeniul transporturilor rutiere internationale si dorim sa realizam un sistem
de transport eficient si competitiv ntre Romnia si celelalte tari din sud-estul Europei);
- ce se vrea realizat n urmatoarea perioada - obiective pe termen scurt sau lung. Obiectivele
fixate pot fi calitative (ex: mbunatatirea calitatii produselor oferite) sau cantitative (ex: cresterea
cifrei de afaceri cu 15% anual);
- pe ce se bazeaza posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusa (ex: pentru firma de
constructii se bazeaza pe un pret corect pentru lucrarile efectuate si pe respectarea datelor de
ncepere si finalizare a activitatii);
- estimarea fondurilor necesare pentru finantarea afacerii respective (eventual).

n plus, intentiile firmei trebuie sa fie realiste, sa poata fi duse la ndeplinire si sa fie
exprimate ntr-o forma concisa.
3.3. Descrierea produselor sau serviciilor
Descrierea produselor sau serviciilor se realizeaza prin detalierea urmatoarelor aspecte:
a) prezentarea produselor/serviciilor;
b) tehnologia actuala si pozitionarea produsului/serviciului pe piata;
c) dezvoltarea ulterioara a produsului/serviciului;
d) planul de productie;
e) asigurarea calitatii.
a) Prezentarea produselor/serviciilor va ofera oportunitatea descrierii avantajelor acestora
din perspectiva clientilor. ntreprinzatorii de succes stiu sau cel putin au o idee despre ceea ce
clientul asteapta de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea si fidelizarea clientului,
pentru asigurarea unei competitivitati pe piata.
Nu uitati ca una din cele mai bune metode de sinucidere a companiei o reprezinta axarea pe
un singur tip de produs sau serviciu. Chiar daca piata e imensa si competitorii insignifianti (ceea ce
nu se prea ntmpla), aceasta situatie va persista doar pentru scurt timp. Si alti ntreprinzatori vor
vedea ceea ce ati vazut dumneavoastra. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau
licente nu va proteja complet afacerea de competitie. Cea mai buna aparare o reprezinta
diversificarea bazei de produse si servicii oferite. Asigurati-va ca aveti mai multe idei de viitoare
produse/servicii si specificati-le n acesta componenta a pianului de afaceri).
Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu
atentie. In prezentarea unui produs se recomanda sa faceti att o descriere fizica, ct si o
identificare a utilitatii sau interesului pentru produsul respectiv.
Consideram ca, urmatoarea schema de prezentare - cu titlu de exemplu este edificatoare si
o recomandam ca atare.
- descrierea fizica - prezentarea caracteristicilor fizice; pentru o descriere mai detaliata pot
fi incluse n Anexe fotografii, schite, brosuri. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagrama.
Potentialul desciptiv al unui serviciu este mai modest dect cel al unui produs. Pentru a compensa
aceasta limita, n cazul serviciilor puteti angaja un specialist care sa realizeze o serie de schite,
desene sau reprezentari ale modului n care se presteaza serviciul. Aceste fotografii/desene sunt
ocuptionale, dar confera planului o nota de profesionalism si lasa o impresie pozitiva. Alaturi de
descrierea fiecarui produs sau serviciului poate fi anexata ponderea detinuta de acesta n cifra de
afaceri

- utilitatea si interesul - prezentarea diferitelor utilizari si interesul manifestat fata de

produs/serviciu. Sunt obligatorii de mentionat caracteristicile unice ale produsului, precum si
potentialul afacerii.
Interesul pentru produs poate fi determinat de avantaje functionale, de satisfacerea mai
rapida si eficienta a unor nevoi n comparatie cu produsele concurentei, de o campanie agresiva de
marketing, de design-ul lui, costul de productie scazut, tehnologia superioara etc. n situatia
prestatorilor de servicii, explicati investitorului gama de servicii pe care le realizati, cum
functioneaza si caror nevoi ale pietei se adreseaza. Unde veti opera? Ce diferentiaza serviciul
dumneavoastra? Ce materiale sau echipamente sunt necesare? Care sunt zilele si orele cnd lucrati
(n care puteti oferi serviciul respectiv)?
Explicati serviciul cu pasii procesului si beneficiile pe care le oferiti clientilor. Completati
acest capitol cu destule informatii pentru a satisface dorinta de ntelegere a unei persoane din afara,
fara sa o plictisiti cu detalii banale. Desi mediul concurential este foarte important, trebuie urmarita
relatarea clara, ct mai devreme, a avantajelor concurentiale distincte si semnificative ale
produselor sau serviciilor.
Interesul manifestat fata de produs este n strnsa legatura cu ciclul de viata al acestuia.
Ciclul de viata al produsului este format din 5 etape:
- etapa crearii produsului - compania identifica si dezvolta ideea noului produs;
- etapa de introducere - caracterizata de vnzari usor crescatoare si profituri reduse;
- etapa de crestere - caracterizata de cresterea rapida a vnzarilor si profitului; n acest
interval, firma va ncerca sa mbunatateasca produsul, sa acapareze noi segmente de piata si canale
de distributie, sa reduca usor preturile;
- etapa de maturitate - ritmul vnzarilor scade si profiturile se stabilizeaza; firma va cauta
noi strategii pentru revitalizarea vnzarilor (modificari ale pietei, produsului sau mixului de
marketing);
- etapa de declin - vnzarile si profiturile scad, iar compania va trebui sa decida daca acesta
(produsul) trebuie mentinut, valorificat sau eliminat.
Cresterea vnzarilor, profitul, cash-flow-ul generat si nivelul concurentei depind de stadiul
n care se afla produsul.
- gradul de dezvoltare - reflecta evolutia produsului/serviciului pna n prezent si modul n
care compania apreciaza ca va evolua n viitor. n situatia n care mai trebuie aduse completari sau
m-bunatatiri produselor/serviciilor, veti prezenta ntr-un tabel activitatile care mai trebuie realizate
n acest scop si intervalul de timp necesar.
La acest punct poate fi facuta o scurta referire la parametrii economici ai produsului
(cost de productie, pret de vnzare, profitabilitate etc).

n analiza produselor oferite exista o serie de aspecte care pot ridica probleme n fata
finantatorilor (prin riscurile implicate):
- oferta singulara - obtinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, nsa
atrage o vulnerabilitate crescuta n fata concurentei, evolutiei modei sau perimarii tehnologiei
folosite.
- produse care se vnd o singura data - sunt acele produse pentru care nevoia de achizitie
se manifesta o singura data (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta nseamna ca un client
odata cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel n afacerile cu vestimentatie,
produse alimentare, cosmetice.
- produsele perisabile comercial, dar aflate totusi la moda deseori ntreprinzatorii sunt
atrasi de elementele la moda, de lux (eventual) datorita intervalului scurt de timp ntre promovare si
vnzare efectiva. n acest domeniu sunt frecvente dificultatile financiare aparute ca urmare a
modificarilor neprevazute ale pietei - subiectivitatea pietei n exprimarea cererii pentru acest gen
de produse/servicii reprezinta un factor demn de o atenta consideratie. Se poate afirma deci ca
siguranta pietei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piata hainelor
de blana comparativ cu piata produselor lactate).
- produse/servicii prea simple (usor de imitat sau copiat) - usurinta n realizarea ofertei
este contrabalansata de costul redus de intrare pe piata respectiva si de valoarea adaugata redusa
ce se poate obtine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intrati pe piata).
b) Tehnologia actuala si pozitionarea produsului/serviciului pe piata Informatiile
cuprinse aici vor trebui sa fie mai degraba analitice, comparative dect descriptive. Amanuntele si
documentatiile tehnice vor fi atasate n Anexe daca e-cazul. n descrierea mediului tehnologic,
obiectivul principal este de a anticipa ntrebarile ce pot fi puse n privinta suportului tehnologic:
1) Firma dispune de resursele tehnologice suficiente? Daca nu, cum pot fi acestea
obtinute?
Industriile cu continut tehnologic puternic sunt cele ce utilizeaza tehnici avansate
(farmaceutica, electronica, informatica etc). Alte domenii au continut tehnologic redus (distributie si
servicii). Atentie: orice fel de activitate (inclusiv rviciile) se bazeaza pe tehnologii si tehnici, deci
indiferent de tipul activitatii nu tratati cu superficialitate acest segment al planului.
2) Care sunt caracteristicile esentiale (asemanari si deosebiri fata de concurenta)?
n primul rnd va fi necesara identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea
pot fi similare (margarina Rama si margarina Linco) sau pot fi diferite, dar avnd capacitatea de a
actiona ca substituenti (ex: untul n locul margarinei pentru micul dejun).
Odata identificati acesti competitori veti face raportarea lor la produsele/serviciile firmei,
semnalnd asemanarile si deosebirile, avantajele si dezavantajele. Aceasta analiza va fi reluata mai

n detaliu n cadrul planului de marketing, ocazie cu care veti face poate si unele modificari ale
acestei sectiuni.
Dupa terminarea analizei comparative a caracteristicilor esentiale ale produsului/tehnologiei
utilizate veti fi n masura sa emiteti o concluzie sumara. Daca produsul/ tehnologia utilizata este
competitiva, atunci explicati de ce, iar daca nu este - aratati ce veti face pentru a-i spori gradul de
competitivitate.
Daca este cazul, puteti prezenta sumar avantajele oferite de:
- un service superior concurentei (ex: nlocuirea unui produs defect n primul an de
functionare, garantarea pentru anumite perioade a componentelor produsului, o linie de
service activa 24h/24h etc);
- posibilitatea acordarii unui credit - furnizor prelungit;
- posibilitatea unor dezvoltari ulterioare a produsului (tehnologiei utilizate) etc.
3) Cum va ncadrati n mediul tehnologic actual?
pozitia n ciclul de viata tehnica
tehnologie usor imitabila/protejata
raportarea costului noii tehnologii propuse la costul celei actuale (eventual)
- noua tehnologie permite mbunatatirea calitatii/scaderea costului de productie fara a
micsora celelalte avantaje ale produsului?
care e gradul de rezistenta a noilor tehnologii? Au fost testate n prealabil (prototip,
productie serie 0, productie de serie).
4) Inovatiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reusi pe piata?
n proiectele cu puternic continut tehnic principalul atu l ofera avantajul tehnologic. Reusita
unei noi tehnologii depinde de trei factori:
contributia inovatiei la evolutia sectorului dumneavoastra de activitate;
acceptarea inovatiei pe piata;
reactia concurentei.
5) Cum s-au abordat problemele privitoare la proprietatea intelectuala?
(ex: licenta sau brevet achizitionat, cerere de brevetare depusa etc) - prin acest fragment veti arata
cum vor fi protejate legal avantajele competitive de acest gen (daca e cazul).
6) S-au avut n vedere reglementarile legale legate de tehnologia/produsul n cauza?
(daca a actionat sau cum va actiona firma ca sa obtina avizele pentru producere si comercializare de la organele sanitare, protectia mediului, licentele pentru produse contingentate etc).
7) Cum se face (se va face) controlul calitatii produselor (modalitatile de efectuare a
controlului pe faze de fabricatie, de evitare a defectelor de calitate).

n cazul n care nu se opteaza pentru abordarea distincta a calitatii din punct de vedere al
clientilor, tot aici puteti prezenta si politica firmei privitoare la produsele defecte si reclamatiile
beneficiarilor (retumari si reparatie la producator, returnari si nlocuirea cu altele noi, reparatie la
client, plata de bonificatii etc).
Investitorul trebuie convins ca problema reclamatiilor privitoare ia calitatea produselor este
abordata cu responsabilitate si profesionalism.
Privitor la proiectele de introducere a unor noi tehnologii, trebuie sa stiti ca uneori
acestea nlatura rapid produsele depasite, iar alteori noua tehnologie este insuficient de
convingatoare si chiar stnjenitoare. Mai mult, ea poate sa nu fie adaptata gusturilor clientilor
sau poate fi blocata de o concurenta puternica.
De cele mai multe ori situatia este mai complicata. Odata cu lansarea noii
tehnologii/noului produs, publicul doreste probe ale eficientei si fiabilitatii sale si trebuie sa
acceptati eforturi de marketing importante pentru propulsarea ofertei pe piata.
Desi n aceasta parte a planului de afaceri sunt analizate aspectele tehnice, n planificarea
preliminara a afacerii nu trebuie pierdut din vedere aspectul financiar al functionarii. O tehnologie
ieftina (dar veche) poate fi atractiva financiar, nsa imposibilitatea mbunatatirii ei si a gasirii
pieselor de schimb va penaliza procesul de productie si competitivitatea produselor.
c) Dezvoltarea ulterioara
Aceasta componenta a planului va fi importanta, n special, n domeniile de activitate
dinamica, n care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piata peste un an la conditiile de piata
actuale nu e tocmai potrivita. Este necesara cunoasterea tendintelor si asteptarilor privitoare la
produsele ce vor apare la acea data.
Se vor avea n vedere urmatoarele: . necesitatea nlocuirii produselor; . posibilitatea aparitiei
unor tehnologii concurente; - activitatea de cercetare-dezvoltare n curs, obiectivele, resurse
necesare etc.
d) Planul de productie
Daca afacerea este n domeniul productiei planul de afaceri trebuie sa includa si un plan de
productie care sa indice aspectele esentiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri,
contractele ce au fost ncheiate etc. Pentru a ce nu e subcontractat se vor prezenta amanunte
suplimentare si detalii.
e) Asigurarea calitatii
Daca la nivelul tehnologiei se trateaza asigurarea calitatii din punct de vedere al
producatorului, la acest capitol veti aborda calitatea ofertei prin prisma clientului.

Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizeaza planul, este necesar sa stabilitisatisfactia
clientilor ca deziderat prioritar. Fara acest element veti obtine un badwill (imagine negativa) ce va
submina orice volum de reclama practicat.
Satisfactia clientilor va va face sa stati drept n fata competitorilor si a clientilor potentiali.
Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:
- sa-i furnizati un produs/serviciu ce ntruneste standardele de calitate cerute pe piata
respectiva;
- sa tratati clientul n asa fel nct sa-i aratati ca-i apreciati afacerea/persoana;
- sa-i vindeti produsul/ serviciul la un pret corect;
- sa satisfaceti nemultumirile clientului atunci cnd apar probleme.
Clientii sunt satisfacuti atunci cnd asteptarile le sunt confirmate si ncntati atunci cnd
asteptarile le sunt depasite. Clientii satisfacuti ramn fideli firmei pentru o perioada mai
ndelungata, cumpara mai multe produse ale firmei, sunt mai putin sensibili fata de pret si vorbesc
mai apreciativ fata de firma. Daca ceva nu merge conform asteptarilor clientilor, rezolvati problema
prompt, fara certuri. Este usor de spus, dar destul de greu de realizat deoarece egoul uman joaca un
rol important. Plngerile clientilor devin un joc n care vi se pare ca toti ncearca sa obtina ct mai
mult de la dumneavoastra, sa va nsele. Desi se ntmpla destul de rar, unii clienti pot exagera cu
plngerile, deoarece acestia au nvatat ca trebuie sa se comporte asa cu cei mai multi dintre furnizori
pentru a obtine un raspuns satisfacator. Ignorati-le micile deceptii si rezolvati-le cu amabilitate
adevaratele probleme (oricine din echipa dumneavoastra ar trebui sa procedeze la fel).
Desi numarul clientilor nemultumiti va fi mic n general, acestia pot deveni o
minoritate galagioasa, chiar si atunci cnd problemele exista doar n mintea lor. Ajutati-i sa-si
rezolve aceste probleme si veti cstiga clienti fideli ce va vor recomanda si altora,
transformndu-se involuntar n agenti de vnzari.
Deoarece clientii vor calitate, aratati ca veti mentine reguli stricte de asigurare a
calitatii produselor/serviciilor si, implicit, a satisfactiei cumparatorilor.
Prezentarea gamei de produse/servicii trebuie facuta ntr-un limbaj acceesibil uzual,
investitorii sau bancherii nefiind n mod obligatoriu specialisti n domeniul de activitate al firmei.
3.4. Descrierea si avantajele localizarii afacerii
Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv n succesul sau n falimentul ei. Ea ar trebui sa
fie n preajma clientilor, ar trebui sa fie usor accesibila si sa confere ideea de siguranta.
Localizarea afacerii este foarte importanta mai ales n cazul activitatilor de comert,
unde vadul comercial e esential. Si n cazul activitatilor de productie localizarea n apropierea
surselor de materii prime, a clientilor potentiali si a cailor de transport este un lucru deosebit
de important.

Mediul n care va evolua afacerea nseamna totalitatea elementelor sj factorilor externi, din
afara ariei de influenta a ntreprinderii, care afecteaza evolutia afacerii respective n viitor.
Concentrarea asupra acestei laturi va fi necesara n cazul n care obiectivul planului de afaceri e
reprezentat de atragerea unui finantator strain.
Factorii de mediu care influenteaza direct afacerea planificata sunt de natura politica,
economica, juridica si sociala. Mai jos prezentam ctiva din factorii identificati care urmeaza sa fie
luati n considerare la elaborarea unui plan de afaceri:
sistemul politic - stabilitatea acestuia va determina cresterea ncrederii finantatorilor;
politicile macroeconomice - au implicatii asupra riscurilor anticipate, atitudinii
finantatorilor, a clientilor si furnizorilor interesati de consolidarea unor relatii pe termen lung;
sistemul juridic - respectarea standardelor internationale n domeniu este foarte
importanta pentru finantatorii si partenerii de afaceri straini. Previzibilitatea si inexistenta
unor sentinte arbitrare reprezinta o "bila alba" n fata acestora;
performantele economice - au incidenta asupra cererii viitoare, atitudinii
finantatorilor potentiali, deciziilor concurentei, deciziilor clientilor si chiar deciziilor
guvernului (ex: sistemul de impozite);
tendintele n industria respectiva - argumenteaza riscurile si oportunitatile
identificate, precum si comportamentul concurentei actuale si potentiale;
nivelul tehnologic - influenteaza evolutia produselor, cererea previzionata,
competitivitatea, necesarul de resurse si costurile de productie
caracteristicile resurselor umane - au implicatii asupra resurselor umane disponibile,
costurilor de salarizare estimate etc;
caracteristicile pietei financiare - influenteaza capacitatea de a obtine fonduri din
partea investitorilor sau creditorilor;
caracteristicile pietei imobiliare - influenteaza valoarea estimata a infrastructurilor, a
chiriilor pentru spatiile necesare, a garantiilor pentru acordarea creditelor.
Daca ngustam putin mediul de evolutie al firmei dumneavoastra veti observa ca acesta
activeaza ntr-o anumita ramura industriala. Afacerea dumneavoastra trebuie sa-si concentreze
atentia asupra industriei de care apartineti, asupra domeniului unde compania dumneavoastra se
ncadreaza. Demonstrndu-le celor din afara ca ntelegeti si anticipati factorii industriali importanti
va construiti drumul spre succesul business-ului dumneavoastra.
Este foarte important sa analizati industria n care activati, sa va puneti mereu ntrebari prin
care sa convingeti investitorul/finantatorul ca stapniti mediul n care se va desfasura afacerea
dumneavoastra. Organizati-va faptele si gndurile ntr-un rezumat succint si bine scris.

Prezentam n continuare cteva din ntrebarile ce urmeaza sa-si gaseasca raspuns n planul
de afaceri:
Care este dimensiunea industriei dumneavoastra att din punct de vedere al cifrei de
afaceri, ct si al numarului de firme?
Care sunt caracteristicile industriei (tendintele de crestere, volumul vnzarilor sau
numarul de angajati)?
Ce factori determina cresterea sau declinul industriei?
Care au fost tendintele anului anterior?
Ce tendinte se asteapta pentru anul viitor (avnd n vedere si cercetarea)?
Carte sunt barierele de intrare in industrie?
Cte companii se asteapta sa patrunda in aceasta industrie n viitor?
Ce reglementari guvernamentale afecteaza industria si afacerea dumneavoastra?
Este industria foarte reglementata, se afla ea sub influenta guvernului sau se afla n afara
influentei guvernamentale.
Oferiti o explicatie generala a sistemului de distributie a produselor si serviciilor n
industrie?
Este dificil accesul la distributia ce caracterizeaza industria?
Explicati si gasiti solutii la ntrebarile de mai sus pentru a convinge investitorul ca mediul de
afaceri nu este ostil planului dumneavoastra. Dar atentie - nu faceti confuzie ntre analiza
industriei n care se ncadreaza afacerea dumneavostra viitoare si analiza pietei companiei
respective. Nu scapati din vedere faptul ca factorii de mediu exogeni afacerii se pot modifica
foarte repede, mai ales ntr-o economie de tranzitie si extrem de instabila.
Chiar si cel mai bine realizat plan de afaceri se poate perima daca se schimba conditiile
de mediu economic (modificari macroeconomice, situatia clientilor, furnizorilor, salariatilor
etc). Receptivitatea la aceste modificari si retusarea planului mentine afacerea pe drumul cel
bun).
Pe baza analizei factorilor exogeni si a raspunsurilor la aceste ntrebari persoana care
ntocmeste planul de afaceri va face o prelucrare, o interpretare a datelor si informatiilor disponibile
si sistematizate n scopul alegerii unor ipoteze de previziune ct mai pertinente.
Sugestia este sa luati n serios acest capitol de analiza a mediului industrial de afaceri
deoarece investitorul/creditorul va avea ntotdeauna retineri daca nu demonstrati o ntelegere
solida a modului de functionare a industriei, o cunoastere a companiilor ce alcatuiesc aceasta
ramura. E n dezavantajul dumneavoastra daca aratati ca nu cunoasteti locul n care afacerea
se ncadreaza n canalul de distributie al industriei, tendinta de crestere a acesteia, marimea
venitului sau unele statistici mai importante din industrie.

Capitolul IV. Riscurile asociate

4.1. Forme de prezentare a riscurilor afacerii
Prezentarea riscurilor afacerii se poate realiza sub doua forme, si anume:
1. Prin includerea unui subcapitol dedicat riscurilor - ce va prezenta toate riscurile
semnificative determinate, precum si actiunile managerilor pentru contracararea si reducerea la
minim a acestora. n aceasta situatie cnd se dedica estimarii riscurile o sectiune specifica,
aceasta componenta a planului va trebui sa fie caracterizata de completitudine si nu de
selectivitate. Daca veti include aici doar acele riscuri pe care le puteti contracara n mod
satisfacator si cititorul planului de afaceri si da seama de ncercarea dumneavoastra, atunci
ncrederea sa n afacere va fi serios clatinata.
2. Prin abordarea problemei riscurilor conexe n sectiunile potrivite ale planului de
afaceri, n functie de expunerea la risc a diferitelor "zone" ale afacerii prezentate.
Pentru a genera o lista completa a riscurilor, examinati-va toate ipotezele si presupunerile pe
care le-ati facut n legatura cu evolutia viitoare a afacerii. Mai mult, considerati cele mai frecvente
greseli ale afacerilor mici ca riscuri potentiale (salarii prea mari pentru angajati, angajarea
mai degraba a prietenilor dect a personalului cel mai bine calificat, subestimarea costurilor,
supraestimarea veniturilor, ignorarea competitorilor, ncercarea de a produce prea multe
lucruri pentru prea multi clienti etc.)
4.2. Abordarea riscurilor de catre creditori
Este bine cunoscut ca abordarea riscurilor afacerii reprezinta un element de, importanta
capitala n special pentru finantatorii - creditori. Acestia vor studia cu atentie sporita factorii ce
pot conduce la imposibilitatea de a-si recupera sumele avansate si dobnzile aferente acestora.
n ceea ce priveste investitorii, acestia sunt mai dispusi sa accepte riscuri suplimentare, avnd
n vedere contrapartida unor posibile cstiguri pe masura riscurilor asumate.
n perspectiva autorilor, cele patru elemente ce pot influenta nivelul riscului de creditare a
afacerii sunt:
a) calitatea conducerii firmei debitoare;
b) dinamica industriei n care se ncadreaza afacerea;
c) situatia financiara a debitorului;
d) nivelul garantiei oferite.
4.3.Clasificarea riscurilor unui proiect de investitie
Riscuri fizice vs. Riscuri financiare

ntr-o prima abordare, riscurile ce afecteaza un proiect de investitie pot fi clasificate n doua
clase:
a) Riscuri fizice;
b) Riscuri financiare.
a) Riscurile fizice influenteaza precizia estimarii vnzarilor, exigentele privind
tehnologia, necesarul de resurse materiale si de alta natura.
b) Riscurile financiare
n categoria riscurilor financiare, inflatia are un impact foarte puternic asupra
viabilitatii financiare a proiectului deoarece ea influenteaza volumul activelor fixe, capitalul
circulant, costurile de productie si ncasarile din vnzari.
n tarile cu economie puternic inflationista, actiunea inflatiei asupra proiectelor de
investitie este puternica, n special n cazul proiectelor cu perioada lunga de desfasurare. n
cazul previziunilor n preturi curente, pentru ajustarea planului financiar n concordanta cu
inflatia, vor fi indexate cu un indice estimat al inflatiei toate etapele (anuale, semestriale sau
lunare) ce se succed n cadrul procesului investitional (inclusiv rezerva pentru riscurile fizice.
Aceasta rezerva se calculeaza aplicnd rata estimata a inflatiei la baza de capital estimata. Analog se
va proceda si n cazul costurilor de productie.
n orice caz, cheltuielile cu echipamentele si lucrarile de constructii trebuie ajustate cu
factorul de inflatie separat si, acolo unde este posibil, trebuie efectuata o corectie pentru
inflatia materialelor importate. Pentru cresterile previzibile ale costurilor proiectului datorate
modificarii preturilor unitare ale diferitelor componente ce pot interveni dupa estimarea bazei
de capital se prevede o rezerva de crestere a preturilor.
Toate aceste considerente sunt valabile n ipoteza n care nu se opteaza pentru realizarea
previziunilor n valuta. Astfel, aceste riscuri financiare ar fi mult diminuate - lucru ce se va observa
n cele ce urmeaza.
2. Riscuri de piata vs. Riscuri de ntreprindere
O alta metoda de clasificare a riscului este cea care face distinctia ntre riscul de piata
(putin controlabil) si riscul de ntreprindere (controlabil).
a) Riscuri de piata potentiale:
- scaderea cererii produsului/serviciului;
- greutate n aprovizionarea cu materii prime si recrutare de personal;
- modificari legislative;
- posibile reactii ale concurentei (scaderea preturilor sau lansari de noi produse);
-alte riscuri (politice, sociale, climatice) etc.
b) Riscuri de ntreprindere potentiale:

- riscuri tehnologice (legate de activitatea de cercetare-dezvoltare);

- existenta unui numar restrns de furnizori;
- existenta unui numar restrns de clienti;
- incapacitatea retelei de distributie;
- dependenta afacerii de una/cteva persoane-cheie etc.
Odata riscurile identificate, trebuie sa indicati politica pe care o veti utiliza n
contracararea lor. Pentru a arata caile ce vor fi urmate si actiunile ce vor fi ntreprinse n
eventualitatea producerii unor evenimente sau variatii posibile se ntocmesc asa-numitele planuri
contingente.
Cititorul planului de afaceri (investitorul/creditorul) trebuie sa ramna cu impresia ca
sunteti constient de riscurile ce ameninta proiectul si sunteti capabil sa le faceti fata cu succes.

Capitolul V Planul financiar.Importanta si indicatori de analiza a existentei anterioare a

afacerii
5.1. Rolul si importanta planului financiar
Sectiunea financiara va fi probabil prima care va fi citita dupa sinteza planului si CV-urile
fondatorilor si echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica si convinge. n cadrul
acesteia argumentati ceea ce ati spus pna acum, prezentnd situatii financiare si calcule ce
demonstreaza viabilitatea si eficienta afacerii. Daca elementele de raportare financiara sunt
ntocmite cu atentie si pricepere, ele devin cele mai importante repere n evaluarea atractivitatii
afacerii.
n timp ce restul planului contribuie la ntelegerea fundamentala a afacerii n sine,
performantele financiare servesc interesul final, viznd att examinatorul, ct si ntreprinzatorul.
Aici investitorul descopera la ce nivel al cstigurilor se poate astepta, iar creditorul cunoaste
capabilitatea debitorului de a se achita de obligatii.
Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie sa asigure o imagine
completa a afacerii - ca o analiza a trecutului si prezentului si o previziune a viitorului. n
cazul unei companii nou create este important sa se asigure planului financiar o perspectiva
avantajoasa. Deoarece n aceste situatii nu exista un istoric financiar de care sa va "ancorati",
proiectele n cauza vor fi caracterizate de o doza de nesiguranta.
Toate elementele cuprinse n planul financiar trebuie sa fie n perfecta corespondenta
cu celelalte sectiuni ale planului de afaceri. Spre exemplu, daca s-a identificat o evolutie
sezoniera a vnzarilor n planui de marketing, iar n planul financiar e prezentata o cifra de
afaceri lunara constanta, atunci aceasta inadvertenta ridica semne de ntrebare, denotnd fie
lipsa de atentie, fie o ntelegere incompleta a afacerii.
n multe privinte planul financiar reprezinta cea mai putin flexibila parte a planului de
afaceri. Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de sabloane ce trebuie respectate. Este necesara
prezentarea unor anumite informatii ntr-o maniera conventionala, aceasta abordare conventionala
asigurnd compara-bilitatea afacerii n timp si spatiu. Gradul de detaliere a informatiei variaza de la
caz la caz n functie de anumite circumstante, dar niciodata nu trebuie sa coboare sub o limita
bine definita.
6.2 Obiectivele financiare ale planului de afaceri
Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. n literatura de specialitate, sunt
identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri urmatoarele:
a) reducerea riscurilor financiare;

b) rezolvarea situatiilor neprevazute;

c) reducerea costului finantarii;
d) obtinerea de surse de finantare externe.
5.3. Structura planului financiar
n viziunea noastra, informatiile ce trebuie prezentate ntr-un plan financiar sunt
urmatoarele:
1. Analiza existentei anterioare a afacerii - unde este cazul
2. Prezentarea ipotezelor pe care se bazeaza previziunile
3. ntocmirea situatiilor financiare previzionate (bilant, cont de profit si pierderi,
tabloul fluxurilor de numerar)
4. Identificarea riscurilor asociate - analiza de sensibilitate.
Practica si teoria analizei financiare propune un sistem de indicatori format din patru
categorii principale de indicatori1):
A) Indicatori de lichiditate;
B) Indicatori de solvabilitate (ndatorare);
C) Indicatori de gestiune;
D) Indicatori de rentabilitate.

Capitolul VI Cererea de finantare

6.1 Elementele cererii de finantare
Sa presupunem ca ati urmat ndeaproape instructiunile si sfaturile prezentate, aveti o idee de
afaceri exceptionala si ati obtinut un plan de afaceri care arata profesional. Nu este de ajuns. Pentru
a avea succes trebuie sa prezentati clar si complet cererea dumneavoastra de finantare.
6.2 Modul de finantare
Acesta reprezinta al doilea aspect pe care-l urmareste finantatorul, si care trebuie cumpanit
foarte bine si de catre solicitant. Pentru finantarea activelor imobilizate exista urmatoarele optiuni:
1) Participare la capitalul social al firmei - aceasta metoda de finantare nu atrage dupa
sine plata unor dobnzi sau rambursarea fondurilor, dar produce diluarea controlului asupra
firmei si plata unor dividende n situatia n care afacerea genereaza suficient profit.
2) Emitere de obligatiuni - forma rar ntlnita la firmele mici; reprezinta de fapt un
mprumut pe termen lung care va fi rambursat la o data fixa viitoare. Costul implicat e
reprezentat de dobnda anuala (cuponul) ce trebuie platita indiferent daca afacerea genereaza
sau nu profit.
3) mprumuturi pe termen lung - forma des ntlnita si care implica n general o
esalonare n timp a rambursarii mprumutului alaturi de plata unei dobnzi anuale aferente
mprumutului nerambursat. Uneori, rata dobnzii poate varia pe durata rambursarii
mprumutului.
4) Credite pe termen scurt - activele imobilizate de valori mici si cu durata de viata
redusa pot fi finantate pe aceasta cale, cu toate ca implica un cost al finantarii mai ridicat
dect n cazul finantarii prin credite pe termen lung.
Finantarea activitatii prin intermediul aportului la capital implica diluarea controlului
asupra companiei, pe cnd obtinerea de fonduri prin creditare cauzeaza o crestere a gradului
de ndatorare si eventual incapacitatea de a apela alte credite. Concluzia fireasca ce se
desprinde de aici este ca e necesar a se realiza un echilibru al celor doua surse de finantare:
capitalul propriu si datorii .

Capitolul VII Promovarea planului de afaceri

7.1Maniera de redactare si sustinere a planului de afaceri
Este bine sa alocati ceva timp unei discutii cu o persoana avizata ce lucreaza ntr-o
institutie de cercetare sau ntr-un fond de investitii. Aceasta va poate da unele indicii valoroase
privitoare la punctele forte si punctele slabe ale planului.
Daca forma scrisa a planului dumneavoastra de afaceri a strnit interesul unui
finantator, atunci batalia este numai pe jumatate cstigata. Va trebui sa faceti fata si
interviului, prezentarii planului. Nimeni nu va face o finantare numai prin posta sau telefon.
Finantatorii vor dori sa aiba cel putin o ntrevedere cu beneficiarul fondurilor, vor dori ca
acesta sa-si sustina planul, sa-si apere punctul de vedere si sa convinga comisia de examinare.
Privitor la momentul sustinerii planului financiar va amintim ca, desi n general bancherii nu
au prea multa experienta n lumea reala a afacerilor, ei au vazut o multime de situatii financiare.
Rezulta ca e obligatoriu sa fiti pregatit sa explicati orice amanunt al situatiilor financiare pe care ei
nu-l vor ntelege sau l vor detaliat. Desi suna nfricosator pentru unii, acest "impediment"
reprezinta o ocazie foarte buna de a dovedi ca sunteti avizat n privinta tuturor implicatiilor
financiare ale afacerii.
Pentru prezentarea si sustinerea orala a planului va trebui sa va duceti cu temele
facute, sa anticipati ntrebarile si obiectiile comisiei, sa va pregatiti raspunsurile si
contraargumentele. Puteti fi sigur ca fiecare membru al comisiei ce-o veti ntlni va fi bine
pregatit. De cele mai multe ori (daca nu ntotdeauna) comisia se va fi informat n prealabil
despre trecutul dumneavoastra ca om de afaceri.
7.2. Promovarea planului de afaceri
Este bine ca naintea ntocmirii planului sa stiti care sunt destinatarii finali, ce
necesitati de informare au acestia, ce vreti sa le cereti. Avnd aceste notiuni lamurite, puteti sa
realizati un plan "customizat", potrivit situatiei si destinatarului final. Daca nu cunoasteti de
la nceput destinatarul final atunci nainte de a trimite planul trebuie sa-l adaptati n functie
de necesitatile informationale si caracteristicile examinatorului.
Pregatirea demersului de promovare va sta sub semnul minutiozitatii si completitudinii.
Printre sarcinile dumneavoastra se vor numara definirea destinatarului/destinatarilor, determinarea
celui mai bun moment pentru naintarea planului, identificarea/intuirea interlocutorilor cu care veti

dezbate planul, stabilirea propunerilor pe care le veti face, fixarea limitelor pe care sunteti dispus sa
le acceptati, anticiparea ntrebarilor "sensibile" ce va vor fi puse si pregatirea raspunsului lor etc.
Fiti calm si nu abordati un ton critic, chiar daca rabdarea si autocontrolul va sunt puse la
ncercare. Sunteti n aceasta situatie pentru a obtine sfaturi. Daca interlocutorul va da anumite
sugestii privitoare la strategia aleasa sau la modul de redactare al planului de afaceri, aceasta nu
poate dect sa fie n avantajul demersurilor dumneavoastra viitoare.

Bibliografie
1. Iorgulescu A., (2006) Planificarea afacerii, Editura ALL
2. M.Dalota , M.Mocanu - Managementul afacerilor productive, Ed. Sedona,
Timisoara, 1995
3. Nicolae Feleaga Sisteme contabile comparate-contabilitatile anglo-saxone,
Vol. I, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
4. Mike Mc. Keever , How to Write a Business Plan, 4th Edition, Nolo Press ,
Berkeley, CA 1994
5. Parks S., (2006) Proiectarea noii afaceri, Editura ALL
6. Porojan D., Bisa G., (2005) Planul de afaceri, editura IRECSON
7. Sandulescu I.M., (2007) Plan de afaceri. Ghid practic, Editura CH Beck
8. West A., (2000) Plan de afaceri, Editura Teora, Bucuresti
9. www.businessplans.org
10. www.plandeafacere.ro