Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de Curs - Modulul 1 Management PDF
Suport de Curs - Modulul 1 Management PDF
GUVERNUL ROMNIEI
Ministerul Administraiei i Internelor
Inovaie n administraie
Programul Operaional
"Dezvoltarea Capacitii
Administrative"
Modulul 1:
Managementul activitii unitii de nvmnt
Titlul cursului:
Formatori:
Berezovski Robert
Mihaela Dimitrescu
Maria-Magdalena Jianu
Elisabeta Ana Naghi
strategii, abiliti,
niveluri,
bune
Obiective generale:
1. S cunoasc legislaia referitoare la managementul didactic, la structura i organizarea
unitilor de nvmnt, din perspectiva prevenirii faptelor de corupie.
2. S-i formeze abiliti i competene manageriale, n vederea respectrii deontologiei
profesionale, a aplicrii politicilor i strategiilor educaionale n materie de prevenie a actelor
de corupie din unitile de nvmnt.
3. S cunoasc documentele manageriale utilizabile n prevenirea actelor de corupie.
Obiective specifice:
1.1. S identifice caracteristicile normative ale managementului activitilor didactice.
1.2. S cunoasc sistemul de conducere din unitile de nvmnt, nivelurile decizionale atribuiile consiliului de administraie, ale directorilor /directorilor adjunci, ale tuturor
organismelor n prevenirea faptelor de corupie din coli.
1.3. S cunoasc i s aplice exemplele de bune practici din statele europene, privind
fenomenele de corupie.
1.4. S realizeze o diagram a riscurilor de corupie n funcie de ierarhia managerial.
2.1. S deprind tehnicile specifice de prevenie i de combatere a actelor de corupie din
perspectiva condiiilor generatoare.
2.2. S stabileasc modalitile de formare a abilitilor manageriale, n scopul prevenirii
faptelor de corupie.
2.3. S identifice semnalizatorii externi ai posibilelor fapte de corupie i activitile necesare
prevenirii acestora.
2.4. S cunoasc activitile pe care trebuie s le efectueze, n vederea prevenirii corupiei.
3.1. S cunoasc tipurile, coninutul i rolul documentelor manageriale n prevenirea faptelor
de corupie.
3.2. S cunoasc regimul gestionrii documentelor.
3.3. S gestioneze eficient documentele manageriale n spiritul unui control optim asupra
conjuncturilor generatoare de corupie.
3.4. S elaboreze, pe baza acestora, norme interne i instrumente de combatere a corupiei.
CUPRINS
CAPITOLUL I. Managementul activitilor didactice din perspectiva prevenirii actelor
de corupie..................................................................................................................................6
1.1. Managementul activitii didactice: concept, definiie, coninut i rolul cadrului
didactic n gestionarea elementelor structurale ale
managementului.................................................................6
1.2. Parteneriatul social i dialogul educaional; rolul acestora n prevenirea faptelor de
corupie...8
1.3. Faptele de corupie: definiie, concept, cadrul juridic i normele deontologice n
managementul activitilor
didactice.....................................................9
CAPITOLUL II. Cunoaterea sistemic a managementului unitii de nvmnt, n
cadrul general al fenomenelor anticorupie...........................................................................10
2.1.
colare.............................................................................................16
2.3.
Capitolul I.
Managementul activitilor didactice din perspectiva prevenirii actelor de corupie
1.1. Managementul activitii didactice: concept, definiie, coninut i rolul cadrului
didactic n gestionarea elementelor structurale ale managementului.
Definiia consacrat a managementului este fixat n DEX, prin urmtoarele cadre
general-semantice: MANAGEMENT s. n. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul
activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i
tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi( engl.).
Coninutul activitilor manageriale de la nivelul activitilor didactice este orientat de
o serie de principii:
a. principiul eficienei activitatii manageriale, realizat pe baza aplicrii metodelor de
informare i elaborare a deciziilor, de activizare a personalului n stabilirea deciziilorb.
principiul conducerii participative i al unitii de actiune a tuturor factorilor care coopereaz la
realizarea obiectivelor manageriale, pe baza cunoaterii temeinice a unitii colare;
c. principiul organizrii i programrii raionale a tuturor activitilor manageriale, n
funcie de obiective;
d. principiul conducerii dinamice, pe baza unui stil eficient i al respectrii unor norme
de conduit: responsabilitate, prestigiu, autoritate, ordine, disciplin, motivatie, stimulente
morale i financiare,
e. principiul inovrii permanente a metodelor i tehnicilor manageriale, a metodelor de
predare-nvare-evaluare, de cercetare tiinifico-metodica i de inovare a nvamntului.
n sens larg, pregtirea i specializarea n activitatea didactic i educativ sunt
coordonatele care l susin s devin proiectantul, organizatorul i conductorul principal al
operei de formare a personalitii elevilor.
Proiectarea activitii didactice, educative i administrative pe o perioad extins ori
limitat de timp presupune utilizarea unor tehnici manageriale pretenioase, sprijinite pe datele
cercetrii tiinifice.
Ca proiectant, profesorul trebuie s cunoasc bine cel puin urmtorii trei parametri:
obiectivele, misiunea si viziunea colii;
disciplina pe care o va preda elevului ;
CAPITOLUL II
Cunoaterea sistemic a managementului unitii de nvmnt, n cadrul general al
fenomenelor anticorupie
2.1. Atributele i abilitile specifice actului de conducere, din perspectiva politicilor i
strategiilor oportune unui management optim al unitii de nvmnt
Din politicile i strategiile educaionale privind faptele de corupie se deduc atributele i
abilitile manageriale necesare ndeplinirii acestora, care se regsesc n cadrul unui set de
competene individuale necesare. Definiiile competenei i modalitile de evaluare a
competenelor fac obiectul unor largi dezbateri sociale, supralicitate de aportul tiinifc al
multor discipline i de contribuia diferiilor actori sociali, responsabili de ntreprinderi i
sindicate, formatori i consultani, toi angajai s redefineasc valoarea muncii i modurile de
recunoatere. Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 definete competena
prin capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoateri adnci
a problemei n discuie, capacitate a unei autoriti, a unui funcionar de a exercita anumite
atribuii. Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s genereze rezultatele
ateptate.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia
este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele
categorii de competene: 1. competene de comunicare i relaionare; 2. competene psihosociale; 3. competene de utilizare a tehnologiilor informaionale; 4. competene de conducere
/ coordonare i organizare; 5. competenele de evaluare; 6. competenele de gestionare i
administrare a resurselor; 7. competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
competenele care vizeaz self-managementul.
8.
DECIZIE
ACIUNE
Considernd complexitatea acestui ciclu, trebuie s acceptm c, pentru a-i atinge
obiectivul, managerul colar efectueaz o complex munc, ce include combinarea i
coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume:
1. resursa uman, ce include efectivul de oameni, mpreun cu talentul, priceperea i
munca lor;
2. resursa financiar, ce include capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i
cele pe termen lung i chiar profitul;
3. resursa material, care include o gam de materiale utile pentru desfurarea
activitii unei organizaii(de la imobile i pn la birotic i papetrie);
4. resursa informaional, ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate i
utilitate) necesare lurii deciziilor.
Cele patru tipuri de resurse, gestionate eficient, favorizeaz o decizie corect i
atingerea n mod optim a obiectivului propus.
Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, care sunt definii n termeni
de timp, politici, raionamente, natura situaiei, de risc i stil de conducere.
Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie de
piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus spre
perfeciune n vederea obinerii obiectivului maxim i rapid;
Natura situaiei situaiile difer i, prin urmare, deciziile difer; n cazul unei situaii
de criz, accentul se pune pe fermitatea hotrrilor, pe cnd, dac situaia este normal,
accentul cade pe judecat;
Risc orice decizie are riscul ei i, prin urmare, actul decizional crete considerabil n
condiiile desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine;
Etapele de decizie. n mod generic, pentru luarea deciziilor, individul parcurge anumite
etape ce sunt hotrtoare n toate cazurile. Acestea, aflate ntr-un proces dinamic continuu,
sunt prezentate n schema de mai jos:
Cea mai important dintre toate este definirea problemei. De aceast etap depinde
restul, cci, dac se definete corect problema, soluionarea va fi la rndul ei optima.
O alt etap, strns legat de prima, este cea de identificare a factorilor critici, ce
rezult din ntrebrile puse n definitivarea problemei.
Urmtoarea etap este elaborarea alternativelor posibile.
Ultima etap ofer informaii despre reacia sistemului, adic stabilirea sistemului de
control i evaluare
2.3. Exemple de bune practici din statele europene rolul inspeciei n sprijinul
activitii de conducere i, de aici, al prevenirii faptelro de corupie
(Inspectoratul statelor europene SICI, Scoia, Suedia, Olanda).
In cadrul proiectului cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional
n 11 din cazuri (61%) exist proceduri clare cu privire la activitatea colilor avnd
performan slab (cea mai slab)
Observaii:
Nu exist un singur model perfect, dar exist caracteristici comune, care pot fi
adaptate n mod util.
proiect transnaional, inspecia este una dintre cele care pot asigura formulele de prevenier a
actelor de corupie, deoarece, n cadrul inspeciei, se pot identifica zonele sensibile la
corupie, persoanele cu risc coruptibil ntr-o unitate colar etc.
CAPITOLUL III
Structurile de conducere din unitile de nvmnt i riscul generrii, n cadrul
acestora, a actelor de corupie
3.1.Structura i organizarea unitilor de nvmnt. Consiliul de administraie al
unitii de nvmnt preuniversitar - factor principal n structura i organizarea
unitilor de nvmnt
Unitile de nvmnt preuniversitar cuprind urmtoarele categorii de personal:
personal didactic, personal didactic auxiliar i personal administrativ sau nedidactic, pe lng
acestea, putnd funciona i personal didactic asociat.
Organigrama instituiei stabilete structura de conducere, precum i ierarhia intern,
comisiile consultative, catedrele/comisiile metodice, colective de lucru de la nivelul
compartimentelor de specialitate sau a altor structuri funcionale prevzute de legislaia n
vigoare, cu ajutorul crora unitatea de nvmnt acioneaz pentru aplicarea normelor
juridice generale i speciale i pentru ndeplinirea obiectivelor i atribuiilor specifice. La
nceputul fiecrui an colar, directorul propune o organigram, care se aprob de ctre
consiliul de administraie i se nregistreaz ca document oficial, n conformitate cu
prevederile Legii nr. 16/1996, Legea Arhivelor Naionale. Reprezentarea intereselor unitilor
de nvmnt preuniversitar n faa instanelor de judecat se realizeaz numai printr-un
consilier juridic angajat de unitatea colar n conformitate cu prevederile art. 2 din Legea nr.
514/2003 privind organizarea i exercitarea profesiei de consilier juridic, ori printr-un avocat
angajat conform dispoziiilor Legii nr. 51/1995 privind organizarea i exercitarea profesiei de
avocat, republicat.
Consiliul de administraie este structura de conducere a unitii de nvmnt. La
edinele consiliului de administraie particip, de regul, i un reprezentant al elevilor, cu
statut de observator. Preedintele de edin este ales pentru o perioad de cel mult un an,
conduce edinele consiliului de administraie i semneaz hotrrile adoptate n aceast
perioad. Preedintele consiliului de administraie nu este, n mod obligatoriu, directorul
unitii de nvmnt.
Preedintele consiliului de administraie are urmtoarele atribuii:
1. conduce edinele consiliului de administraie;
2. semneaz hotrrile i documentele adoptate de consiliul de administraie, n toate
situaiile prevzute de lege ;
II.
III.
IV.
V.
orice alte atribuii stabilite prin ordine, metodologii, note, dispoziii ale
ministrului educaiei, cercetrii, tineretului i sportului.
instituiei colare, 2002, passim; Dan Potolea, Stiluri interacionare n Structuri, strategii,
performante n nvmnt, coordonatori, Lazr Vlsceanu & Ioan Jinga, Editura Academiei,
Bucureti, 1989, passim):
este reprezentantul legal al unitii de nvmnt i realizeaz conducerea executiv a
acesteia;
este ordonatorul de credite al unitii de nvmnt;
i asum, alturi de consiliul de administraie, rspunderea public pentru
performanele unitii de nvmnt pe care o conduce;
propune spre aprobare consiliului de administraie regulamentul de organizare i
funcionare al unitii de nvmnt;
propune spre aprobare consiliului de administraie proiectul de buget i raportul de
execuie bugetar;
rspunde de selecia, angajarea, evaluarea periodic, formarea, motivarea i ncetarea
raporturilor de munc ale personalului din unitatea de nvmnt;
prezint anual un raport asupra calitii educaiei n unitatea sau n instituia pe care o
conduce.
coordoneaz colectarea i transmite inspectoratului colar datele statistice pentru
sistemul naional de indicatori privind educaia.
rspunde de ncadrarea n bugetul aprobat al unitii de nvmnt, mpreun cu
consiliul de administraie;
se preocup de atragerea de resurse extrabugetare, cu respectarea prevederilor legale;
rspunde de realizarea, utilizarea, pstrarea, completarea i modernizarea bazei
materiale a unitii de nvmnt preuniversitar.
numete,
cu
aprobarea
consiliului
de
administraie,
profesorii
pentru
didactic,
precum
ale
personalului
didactic
auxiliar
4.2.
classrooms", 1988, passim, W. Kessel., Probleme der Lehrer-Scler-Beziehungen. Psychosociologische Beitrage, 1995;
Comitetul de prini al clasei Comitetul de prini al clasei se alege, prin majoritate simpl a
voturilor, n fiecare an, n adunarea general a prinilor elevilor clasei, convocat de
profesorul pentru nvmntul precolar sau primar/educator/ nvtor/profesorul diriginte
care prezideaz edina, n primele 30 zile de la nceperea cursurilor anului colar.
Consiliul reprezentativ al prinilor din unitatea de nvmnt preuniversitar este compus
din preedinii comitetelor de prini ai fiecrei clase. Asociaiile de prini cu personalitate
juridic i desfoar activitatea n conformitate cu propriul statut de nfiinare, organizare i
funcionare. Consiliul reprezentativ al prinilor este condus de preedinte i 2 vicepreedini
ale cror atribuii se stabilesc de comun acord ntre cei 3, imediat dup desemnare.
4.3.
unitile de nvmnt
Corupia, n sens larg, reprezint folosirea abuziv a puterii ncredinate,n scopul
satisfacerii unor interese de grup sau personale. n acest sens, considerm c ne aflm n faa
unui act de corupie atta timp ct o persoan, angajat n sistemul de nvmnt, profitnd de
poziia sa, obine beneficii pentru sine sau pentru altul, n afara celor la care este ndreptit
prin lege(salariu/indemnizaii).
Ca exemple de fapte corupie n sistemul de nvmnt pot fi considerate urmtoarele
scenarii:
directorul unei uniti de nvmnt accept promisiunea unei sume de bani pentru a
aproba transferul unui elev n alt unitate de nvmnt, dei acesta nu ndeplinete
condiiile necesare privind, de exemplu, media sau clasele aveau deja numrul maxim
de elevi admis de lege;
directorul unei uniti de nvmnt accept promisiunea unei sume de bani pentru a
ascunde nite ore, care urmeaz a fi luate de un suplinitor;
directorul unei uniti de nvmnt accept promisiunea unei sume de bani pentru a
acorda un calificativ superior celui pe care l-ar merita un angajat al instituiei;
directorul unei uniti de nvmnt accept promisiunea unei sume de bani pentru a
modifica dosarul unui cadru didactic pentru ca acesta s obin un punctaj mai mare la
concursul pentru acordarea gradaiei de merit sau pentru a evita intrarea n restrngere
de activitate;
directorul unei uniti de nvmnt accept promisiunea unei sume de bani pentru a
promova examenul de corigen de ctre un elev aflat n stare de repetenie sau pentru
a modifica o not/medie la o materie fr acordul titularului de disciplin i fr o baz
legal;
directorul unei uniti de nvmnt accept promisiunea unei sume de bani pentru a
favoriza o anumit firm n obinerea unui/unor contracte/comenzi/servicii.
CAPITOLUL IV
Abiliti manageriale necesare prevenirii actelor de corupie
4.1.Tehnici manageriale specifice pentru prevenirea i combaterea actelor de corupie n
sistemul de nvmnt
Managerul, prin deciziile sale si exemplul personal, trebuie s sprijine si s promoveze
valorile etice i integritatea profesional i personal a colaboratorilor,
precum i a
4.2.
Este tiut c fenomenul corupiei, sub toate aspectele acesteia, nu poate fi eliminate,
dar pot fi luate msuri pentru diminuarea lui, cum ar fi:
a) s dea atenie definirii clare a competenelor i, dac este cazul,
limitrilor
libertii de decizie;
b) s discute limitele delegrii competenelor i limitele libertii de apreciere privind
modalitile de ndeplinire a atribuiilor profesionale;
c) s pun n aplicare principiul avizrii de legitimitate asupra tuturor documentelor
create;
d) s formeze echipe, respectiv grupuri de lucru pentru rezolvarea situaiilor delicate
i care ar putea constitui ameninri la adresa integritii subordonailor;
e) S verifice dac se impune nsoirea subordonailor de ctre ali salariai cu ocazia
controalelor, cercetrilor la faa locului etc.
4.3.
Activitile ntreprinse de
faptelor de corupie
Comportamentul angajatului din cadrul sistemului de nvmnt trebuie s fie
ireproabil, pentru c, dac exist cazuri de comportament deviant, imaginea instituiei va
avea de suferit. Pentru a crete cu adevrat nivelul integritii funcionarilor din subordinea
managerilor colari, trebuie respectate urmtoarele recomandri:
CAPITOLUL V
Cunoaterea documentelor manageriale, n vederea diminurii riscului apariiei
fenomenelor de corupie
5.1. Rolul documentelor manageriale n prevenirea faptelor de corupie
Scopul documentelor manageriale este de a asigura un flux informaional corect,
eficient, att pe orizontal, ct i pe verticala structurii organizatorice, n vederea realizrii
obiectivelor strategice i operaionale stabilite. Acest fapt presupune c, ntr-o organizaie, nu
se poate realiza o funcionare eficient conjunctural, ci este necesar s se realizeze
documente manageriale care s asigure funcionarea, n termeni de performan, a instituiei.
Elementele de intrare(input) pentru o planificare eficace i eficient includ:
strategiile organizaiei;
j) diplom de merit, pentru absolvenii care au promovat toate clasele din intervalul IX XII/XIII cu medii generale de minimum 9,50, iar la examenul de bacalaureat au
obinut media 10;
k) certificat de calificare profesional nivel 3;
l) certificat de competen lingvistic de comunicare oral n limba romn;
m) certificat de competen lingvistic de comunicare oral n limba matern;
n) certificat de competen lingvistic ntr-o limb de circulaie internaional;
o) certificat de competene digitale nsoit de suplimentul descriptiv;
p) atestat de competene profesionale, pentru absolvenii ciclului superior al liceului filiera teoretic i vocaional;
q) certificat de competene profesionale, pentru absolvenii colii postliceale/de maitri;
r) atestat de pregtire psiho-pedagogic;
s) diplom de absolvire a nvmntului gimnazial, ncepnd cu absolvenii
nvmntului gimnazial promoia 2016.
Conform prevederilor aceluiai Regulament, documentele colare sunt:
a) registrul matricol;
b) catalogul clasei;
c) cataloagele pentru examenele de finalizare a studiilor;
d) cataloagele pentru examenele de corigene i diferene;
e) portofoliul educaional al elevului;
f) suplimentul descriptiv;
g) foaia matricol, care se elibereaz numai la cerere;
h) adeverina de studii/adeverina de absolvire;
i) registrul unic de eviden a formularelor actelor de studii.
j) carnetul de elev
II
duplicate: copii conforme cu originalul, care au calitatea de original, dar numai n lipsa
originalului i se elibereaz de emitent cnd originalul este pierdut sau distrus.
III
documente interne, cele ntocmite n cadrul uniti i care circul fie n interiorul ei
(bonul de consum, statul de salarii, orarul unitii, etc.), fie n afara ei (factura pentru
produse livrate, cecul de numerar, situaii legate de diverse probleme care apar n
cadrul unitii i care sunt cerute de forurile superioare etc.);
documente externe, cele ntocmite n alte uniti i intrate n unitate, (factura pentru
materiale aprovizionate, extrasul de cont primit de la banc, adrese de la alte instituii
etc.);
Creatorii i deintorii de documente, precum i persoane juridice, conform art. 2 din legea
nr. 16/1996, au obligaia de a nfiina compartimente de arhiv sau de a desemna persoanele
responsabile cu problemele de arhiv, n funcie de valoarea i cantitatea acestora.
Personalul nsrcinat cu activitatea de arhivare, componena i structura acestor
compartimente de arhiv vor fi stabilite de ctre conducerea unitii creatoare i deintoare de
documente, cu avizul Arhivelor Naionale sau, dup caz, al direciilor judeene ale Arhivelor
Naionale. Procesul de arhivare presupune:
1.Fondarea arhivei:
a. Ordonarea dosarelor i a bibliorafturilor n funcie de problematic i pe
compartimente, iar n cadrul acestora, cronologic;
b. Analiza coninutului dosarelor, stabilirea indicativului dup nomenclator i a
termenului de pstrare, reinerea perioadei de timp cnd au fost create
documentele;
2. ntocmirea nomenclatorului arhivei create de instituie i stabilirea termenelor de
pstrare pentru dosare (documentaia tehnic).
3. Ordonarea i gruparea documentelor conform criteriilor stabilite, ndeprtarea
capselor i constituirea/legarea unitilor arhivistice.
4. Completare coperilor fa (etichete) cu nscrisurile necesare identificrii dosarelor.
5. Completare manetei cotor dosare/cutie arhivare cu nscrisurile necesare
identificrii dosarelor (etichete).
6. Numerotarea filelor din dosare.
7. Completarea foii titlu fa (eticheta) cu nscrisurile necesare identificrii dosarelor
i a foii spate cu numrul de pagini din dosar.
8. Sigilarea (parafarea) unitilor arhivistice.
9. Inventarierea unitilor arhivistice constituite.
10. Opisarea dosarelor deosebite.
11. Ordonarea Depozitului de Arhiva pe ani si compartimente, depozitarea
dosarelor/baloilor/cutiilor colectoare.
12. Organizarea evidentelor specifice Depozitului de Arhiva (registre, fise) i
completarea acestora.
13. Selecionarea dosarelor, documentelor, registrelor cu termene de pstrare expirate
i considerate ca nefolositoare. ntocmirea procesului verbal de selecionare si a listelor
inventar cu documentele/dosarele ce se elimin ca nefolositoare.
COMPARTIMENTUL/COMISIA DOCUMENTE OBLIGATORII
Documente de proiectare a
activitii manageriale
Documentele de coordonare i
eviden la dispoziia
Statul de funcii
directorului
Documentele specifice
Consiliului Profesoral
Profesoral.
Regulament, strategie
n coal
Documentele Compartimentului
Contabilitate
Documentele Compartimentului
Dosarul CFP
Administrativ
Documente de eviden
Activitate colar
Documentele
comisiilor/catedrelor
Documentele privind
perfecionarea cadrelor
didactice.
Evidena perfecionrii.
Documentele bibliotecii
Comitetul Reprezentativ al
prinilor
Registre matricole
Registre de eviden i eliberare a actelor de
studii (diplome, certificate, adeverine provizorii,
cotoare diplome, stoc acte studii).
SSM
Director i membrii CA
Responsabil PSI
Responsabil SSM
Coordonator CEAC
Secretar, bibliotecar
Chestionar de evaluare
Capitolul I.
a. Care sunt principiile care guverneaz activitatea managerial?
b. Care sunt funciile manageriale pe care trebuie s le aplice un conductor de instituie
n activitatea sa?
c. Activitatea de conductor al clasei de elevi/diriginte implic urmrirea i aplicarea
unor obiective concrete. Care sunt acestea? Descriei dou dintre acestea, la alegere.
d. Cum este definit corupia i care fapte sunt considerate acte de corupie?
Capitolul II.
a. Care sunt competenele manageriale? Explicai pe scurt cum se regsesc n activitatea
de conducere dou dintre acestea.
b. Prezentai procesul de elaborarea a unei decizii i care sunt resursele ce sunt implicate
total sau parial n acest demers?
c. Descriei tipurile de decizii manageriale.
Capitolul III.
a. Consilul de administraie al colii: funcii, componen.
b. Care sunt atribuiile preedintelui Consiliului de Administraie?
c. Prezentai structurile de conducere la nivelul colii; descriei atribuiile consiliului
profesoral i al consiliului clasei.
d. Care sunt posibile fapte de corupie la nivelul unitii de nvmnt?
Capitolul IV.
a. Care sunt indicatorii neutri c e pot genera fapte de corupie la nivelul locului de
munc?
b. Descriei condiiile care favorizeaz apariia faptelor de corupiei n unitile de
nvmnt i semnalele lor externe
c. Cum poate interveni managerul unitii de nvmnt n descurajarea i prevenirea
actelor de corupie?
Capitolul V.
a. Care sunt documentele de diagnoz ale unitii colare?
b. Prezentai importana i coninutul documentelor de prognoz.
c. Prezentai rolul i importana procedurilor operaionale la nivel de management colar,
conform OMFP nr. 946/2005.
d. Prezentai regimul actelor de studii i al documentelor colare gestionate de unitile
de nvmnt preuniversitar, aprobat prin OMECTS nr. 5565/07.10.2011.
Bibliografie
1. Brzea, Cezar, Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti, 1998.
2. Boterf, le Guy., Le management des competences, Conference au CIFP dAix-en Provence,
1998.
3.***Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, Academia Romn, Institutul de
Lingvistic Iorgu Iordan, Editura Academiei Romne, 1998
4.*** Dicionarul enciclopedic, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993,
5.*** Dicionarul Hachette Encyclopedique, 2002
6. Dimitrescu, M., Managementul resurselor umane, Editura Victor, Bucureti, 2010
7. Dimitrescu, M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura CH Beck,
Bucureti, 2008
8. ***Ghid privind mijloacele legale de combatere a faptelor de corupie n nvmnt
elaborat de Transparency International Romania n cadrul proiectului PHARE RO /2004/016772.01.05.03 - Imbuntirea luptei mptriva corupiei -pentru Ministerul Justiiei
9. Iucu, Romi, Managementul i gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, Iai, 2001
10. Iucu, Romi, Managementul clasei de elevi gestionarea situaiilor de criz
educaional n clasa de elevi, Bucureti, Editura Bolintineanu, 2000
11. Ivnescu, O., Clasa de elevi - aspecte sociorelaionale, Universitatea din Bucureti,
Master Consiliere 1998
12. Jackson, W.Philip, Life in classrooms, Holt, Rinehart & Winston, New York, 1988.
13. Joia, Elena, Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1995.
14. Joia, Elena, Management educaional, Editura Polirom, Iai, 2000.
16. Landsheere G. de , Dictionnaire encyclopdique de l'ducation et de la formation, 2005,
Liege
17.*** Legea contabilitii nr. 82/1991
18.*** Legea 1/2011 a educaiei naionale
19.*** Legea nr. 260/2007 privind nregistrarea operaiunilor comerciale prin mijloace
electronice.
21.***Managementul
educaional
pentru
instituiile
de
nvmnt,
Bucureti.
24. Pun, Emil, Managementul instituiei colare, n Buletinul Centrului Naional de Formare
a
Titlul cursului:
Formatori:
tefan STANCIU
Victoria TRIF
Luminita Mirela OLTEANU
Cuprins
Cap. 1. Clarificri conceptuale privind managementul calitii........................................6
1.1. Conceptul de calitate
1.2. Definirea managementului calitii
1.3. Integritate moral, onestitate profesional i calitatea n educaie
Cap. 2. Standarde privind calitatea n nvmntul preuniversitar................................13
2.1. Cadrul european i naional al preocuprilor orientrii spre calitate n nvmntul
preuniversitar
2.2. Analiza prevederilor documentelor naionale privind managementul calitii n
nvmntul preuniversitar prin prisma diminurii fenomenului de corupie
Cap.
3.
Principii
abordri
privind
asigurarea
calitii
nvmntul
preuniversitar..........................................................................................................................22
3.1. Orientarea ctre elevi.
3.2. Orientarea ctre mediul extern (prini, comunitate, autoriti, ageni economici etc.).
3.3. Abordarea sistemic. Rolul leadership-ului n asigurarea calitii.
Cap. 4. Expresiile particulare ale managementului calitii n coal............................30
4.1. Interdependena dintre calitate, particularitile societii i problemele educaiei.
4.2. Controverse privind calitatea.
Cap.
5.
Strategii
politici
privind
asigurarea
calitii
nvmntul
preuniversitar..........................................................................................................................36
5.1. Modele n managementul calitii (planificare, procese, evaluare).
5.2. Managementul proceselor educaionale i complementare.
5.3. Schimbarea i raportarea acesteia la vulnerabilitile generale fa de corupie.
Cap. 6. Rolul controlului managerial intern n mbuntirea calitii i n prevenirea
fenomenului de corupie n nvmntul preuniversitar.......................................45
6.1. Sistemul de control managerial intern
6.2. Documente privind managementul calitii
6.3. Procedura instrument de asigurare/reglare a calitii instituiei de nvmnt i de
prevenire a fenomenului de corupie
Cap. 1. Clarificri conceptuale privind managementul calitii
Conceptul de calitate
b) coala american care a preluat conceptul de la japonezi i a dezvoltat linii de polit ici
privind dezvoltarea calitii
c) diferitele orientri concretizate n apariia unor filozofii naionale ale calitii (de exemplu,
specificul australian al tratrilor, modelul olandez de msurare a calitii un interpus al
viziunilor promovate n alte sisteme educative etc.)
d) accentele pragmatice asupra calitii din perspectiva diferitelor agenii naionale preocupate
de aceast problem la nivelul nvmntului n general, la nivelul nvmntului superior i
la nivelul nvmntului preuniversitar
e) liniile de politici generale asupra calitii educaiei formulate de organismele internaionale
ultraspecializate (OECD, UNESCO etc.)
f) diferenele notabile identificate ntre problemele teoretice ale calitii i metrica, adeseori,
foarte sofisticat a acesteia. Sunt sisteme de evaluarea calitii care sunt structurate n raport
cu dou sau trei criterii i sisteme care apeleaz la multe criterii i duzine ntregi de itemi;
sisteme care prefer doar criterii descriptive i sisteme care mbin o diversitate criterial
uluitoare. Exemplificm acest ultim tip de discursivitate, diversitatea criterial, aa cum se
observ n cele ce urmeaz:
-Criterii care in de curriculum.
Analiza critic a estimrii calitii n educaie din perspectiva curriculumului relev
existena unui element comun prezent n marea majoritate a instrumentelor de diagnozare a
calitii, politicile curriculare.
1. Din tot curriculumul ce va conta n calitate de cunoatine? Dar din perspectiva
cunoaterii?
2.Ce cunotine nu vor fi legitime?
3.Cine (=ce instane) prespecific legitimitatea curriculumului?
4.Cine va selecta i va distribui cunotinele?
5.Cine va avea cel mai mare acces la cunotinele cu un status i prestigiu nalt?
6.Cum vor fi accesibilizate elevilor sau studenilor cunotinele?
7.Cum vom realiza legtura dintre cunotinele aferente curriculumului, pe de o parte, i
bibliografiile i nelesurile personale ale elevilor i studenilor?
--Criterii evaluative,
a. Asumarea unei filozofii privind evaluarea marcnd interdependena dintre societate i
problemele evalurii
b. Planificarea strategic a demersului evaluativ
c. Proiectarea unor repere clare privind evaluarea politicilor i documentelor normative
-Criterii n raport cu personalul didactic,
Regndirea profesiei didactice n contextul schimbrii contextului mondial (status, roluri,
funcii...)
Anticiparea ncrcturii morale a mandatului didactic prin asigurarea unui cadru general care
s probeze onest certificarea profesional.
Delimitarea condiiilor de munc ale cadrelor didactice n conformitate cu reglementrile
legale din Uniunea European (legiferarea timpului de lucru i a timpului de predare,
stabilirea efectivului unei clase de elevi, reconsiderarea salariilor profesorilor, .a.m.d.).
-Criterii care vizeaz managementul timpului,
Asumarea unei concepii logice privind alocarea timpul colar (de exemplu, timpul este
resurs i restricie a educaiei.
Asumarea unei politici privind regimul temelor pentru acas (ct timp alocm per disciplin
de studiu, per zi colar, per sptmn . a. m.d. n vederea efecturii temelor pentru studiul
individual).
Asigurarea stabilitii sistemului de nvmnt prin elaborarea unei politici clare privind
structura anului colar i structura anului universitar.
Controlul calitii
= un set de activiti destinate s garanteze
controlul calitii.
De exemplu, la nivelul clasei de elevi
profesorul de specialitate al clasei verific
programa de nvmnt.
exemplul moral oferit de ctre profesor; dezvoltarea unui nou sector de cercetare, acela al
eticilor aplicate ceea ce s-ar putea solda cu apariia unor comuniti colare etice cu totul noi;
regndirea predrii din perspectiv moral,
1) aplanarea conflictelor i tensiunilor existente n clasa de elevi sau n coal (de
exemplu, modul n care profesorul pred cunotine controversate sau modul n care
profesorul i exprim anumite opinii sau poziii politice n clas),
2) fundamentarea controlului educativ pe principii etice,
3) asigurarea calitii n consonan cu un cod moral n care corectitudinea, dreptatea,
curajul moral elimin ambiguitile i insecuritatea moral.
Cap. 2. Standarde privind calitatea n nvmntul preuniversitar
2.1. Cadrul european i naional al preocuprilor orientrii spre calitate n nvmntul
preuniversitar
Politicile i strategiile de asigurare a calitii din sistemul romnesc de nvmnt, trebuie
s fie corelate permanent cu orientrile i aciunile europene care vizeaz domeniul
educaional. O prezentare cronologic a principalelor jaloane europene i naionale ale
preocuprilor n domeniul nvmntului, poate contura o imaginea de ansamblu asupra
modului n care sistemul de nvmnt preuniversitar se raporteaz la standardele de calitate.
A. Cadrul european al calitii n educaie
reuniunea la nivel nalt de la Lisabona din 2000, n care liderii Uniunii Europene au decis
c n perioada 2010-2020, Europa va deveni regiunea cu cea mai competitiv economie la
nivel mondial, iar aceast competitivitate se va realiza pe baza cunoaterii. n vederea
mbuntirii competenelor cetenilor europeni, dezvoltarea pieei locurilor de munc i
asigurarea echitii i incluziunii sociale, politicile europene n domeniul educaiei prevd c
deschiderea sistemelor de educaie ctre nevoile cetenilor, piaa forei de munc i
necesitile societii, se poate realiza prin crearea unui triunghi al cunoaterii constituit
din educaie, cercetare i inovare. Baza acestui triunghi i elementul definitoriu este
educaia. [JO 2009/C 302/03, p. 5.]
Asigurarea Calitii pentru Educaie i Formare Profesional (CCAC). [2] Cu aceast ocazie,
Consiliul a invitat toate statele membre ca n baza competenelor lor, s aplice voluntar, la
nivel naional, prile interesante ale acestui cadru. [JO 2009/C 155/01, p.2.]
Trei ani mai trziu, Consiliul European de la Bruxelles din 8-9 martie 2007
[JO 2009/C 302/03, p.5.] a afirmat c educaia i formarea profesional sunt condiii
necesare pentru o bun funcionare a triunghiului cunoaterii (educaie-cercetare-inovare)
i joac un rol important n procesul de ocupare a forei de munc i n stimularea creterii
economice. Apelul Consiliului European s-a referit la adoptarea unor msuri urgente i
concrete pentru ncurajarea parteneriatului dintre ntreprinderi, cercetare, educaie i
formare. De asemenea, n cadrul ntlnirii, s-a fcut referire la creterea i ameliorarea
calitii investiiilor n domeniul cercetrii, cunoaterii i educaiei.
formrii profesionale (ET 2020), document semnat de Consiliul Europei n 12 mai 2009
[3] afirm c educaia i formarea joac un rol crucial n soluionarea provocrilor socioeconomice, demografice, de mediu i tehnologice. [JO 2009/ C 119/01, p.4.] Documentul
accentueaz esena strategiei de la Lisabona (investiia eficient n capitalul uman asigur
creterea economic bazat pe cunoatere) i convine c pn n anul 2020, scopul principal
al cooperrii europene ar trebui s fie sprijinirea dezvoltrii n continuare a sistemelor de
educaie i formare n statele membre care au ca scop asigurarea mplinirii pe plan personal
social i profesional a tuturor cetenilor i a prosperitii economice durabile. [p.5.]
Viziunea asupra Cadrului strategic pentru cooperarea european n domeniul educaiei i
formrii profesionale este cea a unui ntreg care include sistemele naionale de nvmnt.
Obiectivele strategice ale cadrului sunt:
1. Realizarea n practic a nvrii de-a lungul vieii i a mobilitii;
2. mbuntirea calitii i a eficienei educaiei i a formrii;
3. Promovarea echitii i a coeziunii sociale i a ceteniei active;
4. Stimularea creativitii i a inovrii, inclusiv a spiritului ntreprinztor la toate
nivelurile de educaie i formare.
iunie 2009 privind stabilirea unui cadru european de referin pentru asigurarea
calitii n educaie i formare profesional[4] a avut n vedere faptul c Tranziia ctre o
economie bazat pe cunoatere (Consiliul European de la Lisabona 2000) necesit
modernizarea i mbuntirea continu a sistemelor de educaie i formare profesional
(EFP) ca rspuns la schimbrile din economie i societate, astfel nct acestea s ajute la
creterea nivelului de ocupare a forei de munc i a incluziunii sociale i la mbuntirea
accesului tuturor la nvarea de-a lungul vieii, inclusiv al persoanelor dezavantajate. [JO
2009/C 155/01, p.1.]
Recomandarea ine cont de Principiile comune pentru asigurarea calitii n educaie i
formare, incluse n anexa 3 la Recomandarea Parlamentului European i a Consiliului din
23 aprilie 2008 privind instituirea Cadrului European al calificrilor pentru nvarea
de-a lungul vieii n vederea susinerii calitii certificrii rezultatelor nvrii.
membre, reunii n cadrul Consiliului din 26 noiembrie 2009 privind dezvoltarea rolului
educaiei n cadrul unui triunghi al cunoaterii complet funcional [5]se bazeaz pe apelul
Consiliului European de la Bruxelles din 8-9 martie 2007 dar i pe constatrile privind
declinul economiei globale, provocrile schimbrilor climatelice i ale mbtrnirii
demografice. Soluia propus de Consiliu este aceea c o mai bun integrare a educaiei,
cercetrii i inovrii ntr-un triunghi al cunoaterii ar consolida capacitatea de inovare a
Europei i dezvoltarea unei economii i a unei societi creative bazate pe cunoatere intens,
prin intermediul promovrii unei perspective creative, inovatoare i antreprenoriale n
rndul elevilor i profesorilor. [JO 2009/C 302/03, p.5.]
n acest deceniu, dezvoltarea european se realizeaz n lumina Strategiei Europa
2020 [6]. Acest document european numit Comunicarea Comisiei Europa 2020.
O strategie european pentru o cretere inteligent, ecologic i favorabil
incluziunii, Bruxelles 03.03.2010, conine trei prioriti pentru intervalul 20102020, care se susin reciproc: [Strategia Europa 2020, p. 5.]
creterea durabil: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al
utilizrii resurselor, mai ecologice i mai competitive;
Se poate observa c n aceast strategie a Uniunii Europene pn n 2020, dou din cele
trei prioriti au relevan pentru calitatea sistemelor de nvmnt.
n acest context, Cadrul strategic ET 2020 reprezint un element definitoriu n
soluionarea prioritilor Strategiei Europa 2020. Pentru realizarea celor trei prioriti,
Comisia prezint apte iniiative emblematice i un numr de doar 5 obiective msurabile din
care unul se refer la educaie ca element definitoriu de soluionare a provocrilor
schimbrilor din cadrul UE. n capitolul Creterea inteligent o economie bazat pe
cunoatere i inovare se menioneaz c, n vederea creterii economice este necesar s
mbuntim calitatea sistemelor noastre de nvmnt, s ntrim performana n
cercetare, s promovm inovarea i transferul de cunotine n Uniune, s folosim pe deplin
tehnologiile informaiei i comunicaiilor i s ne asigurm c ideile inovatoare pot fi
transpuse n noi produse i servicii care genereaz cretere, locuri de munc de calitate i
care contribuie la abordarea provocrilor cu care se confrunt societatea european i
mondial. [Strategia Europa 2020, p. 14.]
Proiectul Europa 2030 - provocri i oportuniti s-a realizat n baza Raportului
ctre Consiliul European al Grupului de reflexie privind viitorul UE 2030, al crui
preedintele era Filipe Gonzales Marquez. Raportul Gonzales [7], elaborat n decembrie 2007,
reprezint la nivelul lunii mai 2010 unul din cele mai importante documente de analiz
global, n care semnatarii trag un semnal de alarm referitor la problemele economice i
sociale cu care se confrunt cetenii uniunii europene. Una din soluiile la problemele
ridicate n raport se consider a fi capitalul uman -instrumentul strategic cheie pentru
asigurarea succesului n economia global [Proiectul Europa 2030, p. 5.] i, n acest sens, n
cadrul capitolului Creterea economic prin cunoatere: responsabilizarea individului se
afirm c inteligena, creativitatea i inovarea reprezint o garanie a prosperitii viitoare
a Europei i dac UE dorete s ndeplineasc promisiunea unei societi a cunoaterii,
aceasta ar trebui s asigure excelena n toate etapele procesului educaional, s actualizeze
permanent baza de competene a populaiei n funcie de nevoi i s creeze un mediu social,
economic i de reglementare care s poat stimula cercetarea, creativitatea i inovarea. [p.
21.]
2008 prin HG nr. 1534 s-au aprobat Standardele de referin i indicatori de performan
pentru evaluarea i asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar.
2.2 Analiza prevederilor documentelor naionale privind managementul calitii n
nvmntul preuniversitar prin prisma diminurii fenomenului de corupie
Prioritile privind sectorul educaional sunt cuprinse n Strategia Educaie i
Cercetare pentru Societatea Cunoaterii, Programul de Guvernare 2009-2012, Strategiile
de dezvoltare a Romniei promovate prin Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013, Cadrul
Strategic Naional de Referin 2007-2013, Programul Naional de Reforme, precum i n
documentele strategice ale ministerului sau ale altor autoriti.
ncepnd cu februarie 2011, a intrat n vigoare Legea educaiei naionale nr. 1/2011
care a introdus o serie de elementele de noutate n sistemul educaional romnesc
preuniversitar: compatibilizarea ciclurilor de nvmnt cu cerinele unei educaii moderne i
cu Cadrul European al Calificrilor, modernizarea i descongestionarea curriculumului,
reorganizarea sistemului de evaluare a elevilor, asigurarea unui grad sporit de descentralizare,
responsabilizare i finanare n sistem, asigurarea de anse egale la educaie pentru grupurile
dezavantajate, revalorizarea nvmntului profesional i tehnic, reformarea politicilor n
domeniul resursei umane, stimularea nvrii pe tot parcursul vieii.
Conform art. 3 al Legii educaiei naionale nr. 1/2011, cu modificrile i completrile
ulterioare, printre principiile care guverneaz nvmntul preuniversitar se pot enumera:
b) principiul calitii - n baza cruia activitile de nvmnt se raporteaz la standarde
de referin i la bune practici naionale i internaionale;
d) principiul eficienei - n baza cruia se urmrete obinerea de rezultate educaionale
maxime, prin gestionarea resurselor existente;
f) principiul rspunderii publice - n baza cruia unitile i instituiile de nvmnt
rspund public de performanele lor;
m) principiul transparenei - concretizat n asigurarea vizibilitii totale a deciziei i a
rezultatelor, prin comunicarea periodic i adecvat a acestora;
p) principiul centrrii educaiei pe beneficiarii acesteia;
OUG nr. 75/2005 privind asigurarea calitii n educaie, aprobat cu modificri
i completri prin Legea nr. 87/2006 stabilete principiile politicii naionale pentru
Asigurarea Calitii n Educaie pentru ntregul sistem naional de nvmnt. Calitatea
educaiei este definit la art. 3 al legii ca ansamblul de caracteristici ale unui program de
studiu i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor,
precum i standardele de calitate.
Parteneriatul coal-poliie
Formele n care parteneriatul coal-poliie se manifest sunt multiple (Sticulescu,
2011): asigurarea integritii personale a elevilor i personalului colii; prevenirea
delincvenei juvenile i a criminalitii; prevenirea i limitarea efectelor violenei n familie,
pe strad i n cadrul colii; prevenirea consumului i a traficului de droguri; educaia rutier;
prevenirea prostituiei, proxenetismului i pedofiliei; prevenirea ceretoriei; prevenirea
exploatrii prin munc a copiilor; promovarea respectului fa de lege; promovarea drepturilor
omului i ale copilului; promovarea unui comportament civilizat n societate; meninerea
ordinii i linitii publice n unitile de nvmnt, n afara acestora (n perimetrul colii, pe
traseul de la coalacas al elevilor), n comunitate. colii i revine rolul de a sprijini
eforturile poliiei i de a-i oferi informaii despre elevii cu comportament antisocial.
Parteneriatul coal-uniti sanitare
colile realizeaz parteneriate mpreun cu unitile sanitare n vederea asigurrii
sntii elevilor i a familiilor acestora.
Medicul de familie i poate recomanda elevului un anumit tip de alimentaie, de
activitate fizic, i poate face recomandri privind igiena etc. Medicul de familie trebuie s
anune coala n situaia n care un elev sau un salariat al colii a contractat o boal
infecioas. El poate interveni n cazuri de refuz din partea colii sau al prinilor altor elevi de
a primi n coal un copil cu dizabilliti sau cu boli cronice netransmisibile. Medicul de
familie poate iniia sau susine activiti educative pentru copii privind educaia reproducerii,
prevenirea transmiterii bolilor contagioase, alimentaia etc.
Parteneriatul coal-ageni economici
Parteneriatul coal-ageni economici reprezint o modalitate de integrare a colii n
mediul economic, cu efecte imediate i pe termen lung. Parteneriatul acesta permite elevilor
s cunoasc mediul ntreprinderii, al companiilor, firmelor etc., s cunosc aspectele muncii
productive sau intelectuale i s se pregteasc s intre la timpul potrivit n viaa profesional.
Parteneriatul coal-ageni economici le permite unitilor economice s recurg la recrutare
i la selecia de resurse umane n mod avizat.
Formal, agenii economici pot participa la conducerea unei instituii de nvmnt
prin desemnarea de reprezentani n Consiliul de administraie al colii.
Pentru elevi, parteneriatul poate fi concretizat prin: vizite la organizaii economice;
lecii deschise cu participarea unor reprezentani ai organizaiilor economice; activiti
individualizarea problemelor
calitii
la
nivelul
educaiei
nvmntului.
Spre deosebire de abordrile generale ale calitii, n nvmnt, calitatea deine o serie de
noi conotaii:
4) Exist o similaritate aproape perfect ntre calitate i valoare. n engleza
australian, termenul valoare se convertete perfect n ideea de calitate, aa cum n limba
romn probleme de vocabular termenii zpad, nea, omt dein aceeai acoperire
semantic. De aceea, valorile educative trimit n acest spaiu axiologic australian ctre puterea
cultural.
5) Calitatea, ca i valoarea, nseamn putere i responsabilizare social. Evideniem
disensiunile
calitii s-a realizat dintotdeauna n Romnia, nainte i dup 1989; nu pot aprea teorii i
modele cu totul noi care s genereze disoluia paradigmei /modelului calitii cu care operm
deci nu avem nevoie de politici i standarde noi) i cultura producerii calitii (aa cum n
matematic i fizic apar probleme noi de rezolvat care duc la apariia unor noi leme, teorii
etc. i n domeniul calitii se realizeaz acumulri notabile care necesit actualizarea
permanent a managementului calitii) .
6) Calitatea, nseamn excelen n educaie sau superioritate. Baremele maximale,
excepiile n sens pozitiv (de exemplu, excelena n predare), bunele practici .a.m.d.
constituie repere de msurare a calitii.
Toate dificultile de definire a conceptului semnalate apar datorit faptului c problema
calitii este asociat, de cele mai multe ori, cu schimbrile care se produc la nivelul
nvmntului n forme foarte variate:
a) De cele mai multe ori, guvernele sau organismele internaionale (UNESCO, OECD,...)
vor s tie ce s-a ntmplat cu banii investii n educaie. Pe de o parte, vorbim despre
transparen (cum s-au cheltuit banii), pe de alt parte, procentul din PIB alocat educaiei
reflect interesul social acordat acesteia sau importana economic i social a educaiei.
b) Evaluarea calitii este asociat cu problemele instituionale ale colii ca urmare a
creterii diversitii. Noile probleme aprute, schimbul de bune practici ntre coli,
mprtirea experienelor ar trebui s contribuie la meninerea i mbuntirea calitii n
circumstanele schimbrii. Cea mai important interogaie pe care o avansm este urmtoarea:
este lumea colii (inclusiv resursele umane) pregtit s aloce costurile psihologice necesare
schimbrii n aa fel nct s se asigure calitatea nvmntului i s se realizeze controlul
calitii?
c) Calitatea are un impact deosebit de mare asupra problem solvingului instituional. De
aceea ar fi de dorit s se anticipeze modalitile de colaborarea ntre instituiile educative i
diferitele agenii de munc, agenii de evaluare, agenii de curriculum etc. din perspectiv
dichotomic: pentru a msura pertinent calitatea nvmntului i pentru a manageria corect
ingineria schimbrii.
Avnd n vedere toate examinrile critice avansate anterior menionm c este mai uor s
spui ce nu nsemn calitatea dect s oferi o definiie unanim acceptat. De aceea, din
considerente practice, ne raliem punctului de vedere exprimat de C. Liston (1999, p.22) n
ncercarea de a elimina ambiguitile; uneori, este mai uor s spui ce nu este calitatea dect
s o delimitezi. Un demers de calitate nu este:
explicite,
istorice
Aplicaie:
n clasa a IX-a am luat locul II pe sector la olimpiada de limba romn i urma s merg
la olimpiada pe municipiu, ns nu am fost anunat la timp (am fost anunat la o
sptmn dup eveniment). Persoana care trebuia s m anune, doamna
profesoar, pur i simplu a uitat de mine.
resurselor
umane,
gestionarea
resurselor
materiale,
parteneriate
etc.
viitorul apropiat; educaia i formarea pot fi asigurate de personal calificat, dedicat, motivat,
bine condus; educaia i formarea confer un nalt prestigiu social actorilor formatori;
educaia i formarea se bazeaz pe comunicare i interaciune social; educaia i formarea se
bazeaz pe conformism, interiorizare i adaptare; educaia i formarea se bazeaz pe
acceptarea diversitii i a schimbrii perpetue.
Profesorul manager al procesului educaional
Pregtirea profesorului pentru activitatea formativ i educativ l ndreptete s
devin proiectantul, organizatorul i coordonatorul i evaluatorul procesului educaional. n
calitate de proiectant al activitii formative i educative, profesorul trebuie s cunoasc:
misiunea colii; obiectivele strategice i politicile de urmat; normativele naionale; domeniul
de studiu pentru elevi; tehnologiile didactice specifice materiei respective; potenialul elevilor
n funcie de vrst, condiie intelectual etc.; situaia instituional concret.
Ca organizator al activitii formative managerul trebuie s cunoasc: particularitile
predrii-nvrii; mecanismele de creare a motivaiei necesare; reetele de dozare a sarcinilor
de lucru; mecanismele de stimulare a interesului pentru nvarea obiectului pe care l pred;
procedurile de evaluare formativ i sumativ.
Profesorul manager al clasei
Profesorul ocup un loc important n activitatea educaional deoarece contribuie la
formarea personalitii elevilor, la conduita lor n societate, la formarea lor ca indivizi i
ceteni. Putem identifica urmtoarele roluri care revin unui profesor manager al clasei: de
conducere a clasei ca grup social; de organizare a clasei; de antrenare i motivare a elevilor;
de consiliere i orientare colar i profesional; de ndrumare a activitii extracolare; de
organizare i coordonare a activitii socio-culturale; de model moral i profesional pentru
elevii si; de partener al elevului. Pe lng aceste roluri, le menionm i pe cele comune
oricrui manager: de informare (managerul cere i ofer informaii, dar mai ales, nva); de
planificator; de organizator, de coordonator responsabil, dar i de participant activ; de
evaluator; de promotor i de agent al schimbrii; de negociator, de moderator i de specialist
n rezolvarea conflictelor; rol decizional; rol de administrare a resurselor etc.
Profesorul diriginte
Profesorul diriginte este un manager cu rol de integrare a orientrilor i cerinelor
formulate de profesorul manager al procesului educaional i ale opiunilor colegilor
profesori manageri ai claselor. n plus, profesorul diriginte este cel care unific i modereaz
influenele interne i externe, care prezint stimuli importani pentru elevi. Armonizarea
activitilor colegilor este procesul prin care efortul colectiv este concertat.
refuz n scopul meninerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaiilor interpersonale
i experienei de via a celuilalt, refuz prin substituie determinat de lipsa de utilitate.
Transformarea instituional a unei coli poate fi doar rezultatul frmntrilor interne,
ale profesorilor, ale celor care triesc realitatea colar zi de zi. De la ei se ateapt inovarea,
soluiile i restabilirea siguranei c colile vor dinui i se vor dezvolta ca poli ai educaiei,
formrii i cercetrii, n pofida vicisitudinilor vremii n care trim.
Schimbarea trebuie s fie acceptat ca un fapt normal, aproape ciclic. Semnalele
schimbrii trebuie s fie percepute de ctre profesori, administratori, elevi, prini i parteneri
externi. Este important ca aceti oameni s fie convini de necesitatea schimbrii, s o susin
i s o ncurajeze pentru c altfel dovedesc c sunt, ntr-adevr, implicai.
Vulnerabiliti
generale
fa
de
corupie
procesul
de
schimbare
organizaional
Vulnerabiliti tradiionale
Prinii care se implic n sprijinirea colii pot condiiona sau pot sugera o atitudine
mai relaxat a colii fa de copiii lor. Reprezentani ai agenilor economici cu care coala are
acorduri de parteneriat pot condiiona tacit relaia respectiv de protejarea unui anumit elev.
Darurile de 1 i 8 martie, de Pate i de Crciun sunt modaliti de a-i rsplti pe profesorii
prea buni cu unii dintre elevi. Meditaiile pltite de proprii elevi este o practic curent.
Motivaia acoperitoare pleac de la invocarea faptului c salariile profesorilor sunt mici, c
factorii motivaionali pecuniari sunt aproape inexisteni. Inspecia formal, colegial este un
potenial generator de corupie. Favorizarea elevilor la lucrri de control i la examene prin a
fi lsai s copieze este nc o practic curent.
Vulnerabiliti legate de schimbarea organizaional
Schimbarea instituional prilejuit de aplicarea Legii educaiei naionale a creat o
tensiune aproape fireasc n ntreg sistemul de nvmnt. Schimbarea conducerii
inspectoratului sau a conducerii colii este un prilej de reaezare a sistemului de relaii
informale cu potenial infracional. Accesul difereniat la programe comunitare poate genera
tensiuni i conflicte, dar i competiii neloaiale ntre unele cadre didactice. Cei care nu au
reuit s ctige conducerea granturilor i pot suspecta pe cei ctigtori de corupie. Corupia
din sistemul de nvmnt preuniversitar este generat uneori i de frecventa schimbare a
conducerii inspectoratelor colare, a caselor copului didactic i a colilor, odat cu schimbarea
conducerii ministerului. Mecanisme legate de corupie le permit unor cadre didactice s
accead nemeritat la posturi de conducere. Corupia n coli este justificat i prin scderea
presitigiului colii n ochii comunitii. Acest proces de degradare a imaginii a fost prezentat
control intern/managerial.
Preventiv (feed-forword);
Curent;
Retroactiv (feed-back).
Dup amploare:
controlul de calitate;
controlul contabil;
controlul financiar;
autocontrolul;
CON
TRO
L
MA
NAG
ERIA
L
INTE
RN
SEPARAREA
Standardul 19 - SUPRAVEGHEREA
Standardul 20
- GESTIONAREA
Auditarea
i evaluarea
ABATERILOR
Fig. 1
Standardul24
I
Standardul 21 - VERIFICAREA
- CONTINUITATEA
EVALUAREA
ACTIVITII
CONTROLULUI
Standardul 22 - STRATEGII DE CONTROL
Standardul
- AUDITUL
INTERN
Setul standardelor
de25control
managerial
intern
Standardul 23 - ACCESUL LA RESURSE
manualul calitii;
D
O
C
U
M
EN
ET
EL
E
SI
ST
E
M
UL
UI
DE
M
A
N
A
GE
M
EN
T
AL
C
AL
IT
II
Sisteme de
referin
Sistem informaional
care s permit
detectarea
disfuncionalitilor
declaraii documentate
referitoare la politica
i obiectivele SMC;
manualul calitii;
proceduri
documentate i
nregistrri cerute de
standardul ISO
9001:2008;
alte documente,
inclusiv nregistrri,
tipul de compartiment din instituie. Obiectivele generale ale fiecrei instituii pot fi realizate
dac managerul elaboreaz o politic:
realist, clar i concis;
n care definete ce se ateapt de la cadrele didactice dar i de la personalul didactic
auxiliar i nedidactic;
care se refer la toate aspectele fundamentale ale calitii;
n care insereaz precizarea c se urmrete permanent mbuntirea ei.
Manualul calitii
Manualul calitii este documentul care descrie sistemul de management al calitii
dintr-o organizaie, definete scopul SMC i descrie interaciunea dintre procesele SMC. Este
utilizat pentru demonstrarea aplicrii politicii referitoare la calitate, pentru prezentarea unitii
de nvmnt i a SMC adoptat, pentru a furniza date n vederea auditrii SMC i ca
document de lucru al conducerii n ceea ce privete calitatea.
n Manualul Calitii sunt trecute toate dovezile n legtur cu modalitile specifice de
inere sub control, implementate de unitatea de nvmnt pentru a asigura calitatea
activitilor prestate. De asemenea, se regsesc toate procedurile, instruciunile de lucru,
formulare utilizate precum i nregistrrile calitii, create pentru toate activitile desfurate
n instituia respectiv de ctre cadrele didactice i personalul nedidactic. Prin acest manual se
urmrete ca instituia respectiv s poat demonstra c activitile desfurate sunt conforme
cu prevederile standardelor n vigoare.
Manualul Calitii va servi att ca referin pentru implementarea, meninerea i
mbuntirea permanent a sistemului de management al calitii, ct i ca mijloc de
prezentare a sistemului implementat, n relaia cu clienii sau cu organismele de reglementare.
Manualul Calitii este organizat pe structura standardului SR EN ISO 9001:2001 i
este inut sub control conform cerinelor descrise n procedura general Controlul
documentelor. Fiecare unitate de nvmnt i elaboreaz manualul calitii plecnd de la un
cadru general, pe care l adapteaz condiiilor proprii.
Multiplicarea Manualului Calitii se face cu acordul conductorului instituiei.
Arhivarea se realizeaz de ctre responsabilul CEAC i se consemneaz n Registrul de
eviden documente. Difuzarea se face pe baz de List de difuzare. Exemplarele n
eviden sunt difuzate n mod controlat n interiorul i exteriorul unitii de nvmnt,
persoanelor cu responsabiliti deosebite privind sistemul de management al calitii i sunt
actualizate cu prilejul oricrei schimbri aduse sistemului.
executanilor are un rol esenial n prevenirea fenomenului de corupie la nivelul unei instituii
de nvmnt.
Procedurile reprezint paii ce trebuie urmai (algoritmul) n realizarea sarcinilor,
exercitarea competenelor i angajarea responsabilitilor. Prin controlul respectrii
procedurilor, se determin riscurile asociate, inclusiv cele care intr n sfera corupiei.
Realizarea unei proceduri este o munc laborioas de echip. Este obligatoriu ca
persoanele care particip la redactarea unei proceduri s aib experien bogat n
coordonarea procesului managerial, o viziune de ansamblu asupra interdependenelor
existente ntre diferite aciuni, s cunoasc prevederile legislative n domeniu i cerinele
managementului calitii. Documentaia realizat iniial, trebuie s fie actualizat permanent,
s fie util, precis, uor de examinat, disponibil i accesibil managerului, salariailor i
terelor persoane (auditori). Aplicarea corect i controlul permanent al proceselor desfurate
n baza procedurilor au rolul de a asigura continuitatea activitii, n pofida fluctuaiei de
personal, de a diminua/de a preveni fenomenele de abatere de la norme (inclusiv de a
prentmpina faptele de corupie) i de a determina responsabilitile pentru iregularitile
semnalate.
O procedur operaional realizat la nivelul unei instituii de nvmnt poate avea
urmtoarea structur:
Numele instituiei
Aprobat,
Nume prenume
Avizat,
Nume prenume
PROCEDURA OPERAIONAL
NUMELE PROCEDURII
Cod: PO-03.02
Ediia I, data 01.03.2012
Revizia 1
Exemplar nr. ..
Verificat,
Nume prenume
Elaborat,
Nume prenume
COD P0-03.02
PROCEDURA
OPERAIONAL
MINISTERUL
EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
Ediia I
DENUMIRE PROCEDUR
Revizia I
Pagina NR din NR
Cuprins
01.03.2012
Revizia
Data
reviziei
pagina
Descriere
modificare
Semntura
conductorului
compartimentului
Cnd este
Data Pagina la n ce const
cazul i dac respectiv care s-a
revizia
este cazul
cnd se
fcut
fcut
face
revizia
revizia
2
COD P0-03.02
MINISTERUL EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
PROCEDURA
OPERAIONAL
DENUMIRE PROCEDUR
Revizi
aI
Pagina NR din NR
Ediia I
1. Scopul procedurii
Se descrie procedura i aspectele calitative.
2. Domeniul de aplicare
Se precizeaz clar i concis scopul, tipurile de domenii de activitate definite, acoperite
i/sau excluse de procedur.
3. Documente de referin
5. Descrierea procedurii
Se detaliaz n ordine logic activitile, operaiile, fazele care fac obiectul procedurii.
Se prezint: ce trebuie fcut, cine face, unde face, cum face, care sunt resursele
materiale ajuttoare, cum se controleaz i se nregistreaz. Se recomand ca la fiecare
activitate s fi determinate riscurile semnificative.
6. Responsabiliti
Se prezint responsabilitile fiecrei persoane implicate preciznd responsabilul,
termenul i codurile documentelor asociate.
7. Formulare
Se prezint lista documentelor utilizate pentru punerea n aplicare a procedurii cu
menionarea locului unde sunt depuse i ct sunt pstrate.
MINISTERUL
EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
PROCEDURA
OPERAIONAL
COD P0-03.02
Ediia I
Revizia I
DENUMIRE PROCEDUR
Pagina NR din NR
8.1. Diagrama de proces Presupune elaborarea unei scheme, diagrame care s arate
circuitul documentelor n cadrul unitii de nvmnt i evidena acestora
MINISTERUL
EDUCAIEI,
CERCETRII,
TINERETULUI I
SPORTULUI
NUME INSTITUIE
PROCEDURA
OPERAIONAL
COD P0-03.02
Ediia I
Revizia I
DENUMIRE PROCEDUR
Pagina NR din NR
Denumire formular
Nr.
pagini
F01-P03.01
Locul
arhivrii
secretar
Durata
pstrr
ii
1 an
Compartime
nt
Comisia de
Control
Conductor
compartime
nt
Nume i
prenume
Aviz favorabil
Da
Semntu
ra
Data
Aviz
nefavorabil
Observaii
Semntur
a
Data
Managerial
Intern
Lista de difuzare a procedurii
Nr.
crt.
Compartim
ent
Nume i
prenume
Data
primirii
Semntu
ra
Data
retrager
ii
Data
intrrii n
vigoare a
procedurii
Semntur
a
1
Tolerana zero fa de corupie presupune o reacie eficient mpotriva acesteia, att
prin implicarea n activitatea de educaie i prevenire, ct mai ales prin implicarea n
combaterea i sancionarea ei. Existena sistemului de control managerial intern i a unui set
de proceduri cu responsabiliti clar specificate, poate conduce la prevenirea unor fapte de
corupie sau a unor fapte care pot genera corupie precum: dare i luare de mit, primirea de
foloase necuvenite, traficul de influen, conflictul de interese etc. Prin urmare, rolul
managerului de instituie colar este de a gndi strategic, n baza politicii de asigurare a
calitii elaborate i a angajamentului luat, planul de prevenire/combatere/diminuare a
fenomenului de corupie din unitatea colar, ca anex la planul su managerial.
Concluzii:
Calitatea educaiei reprezint un concept multifaetat care beneficiaz de abordri diferite i
deine sensuri diverse n acord cu contexte socio-culturale diverse.
Managementul calitii, n nelesul de sum ntre asigurarea calitii i controlul calitii, se
realizeaz n acord cu standardele internaionale care reglementeaz funcionarea
nvmntului (Lisabona, 2000; Barcelona, 2002; CQAF, 2004; etc.).
Managementul educaional este complex deoarece actorii implicai (formatori, elevi. prini,
comunitate, instituii) sunt foarte diferii i dein expectaii diverse.
ntrebri de evaluare a cunotintelor
1. Menionai accepiunea pe care dvs. o acordai conceptului calitate, argumentnd-o.
2. Artai dou situaii n care monitorizarea/aplicarea corect a prevederilor legale n
domeniul asigurrii calitii pot conduce la prevenirea fenomenului de corupie n instituiile
de nvmnt din sistemul educaional preuniversitar.
3. Precizai care sunt vulnerabilitile generale fa de corupie n procesul de schimbare
organizaional?
Bibiografie
1) Allaire, Y., Frirotu, M., Les conceptions <conomiste> et <humaniste> de la
relation individu organization, n Morin Gatan, L`entreprise stratgique: penser la
stratgie, Boucherville, Quebec, 1993.
2) Assesing Quality in Applied and Practice-Based Research in Education, edited by John
Furlong and Alis Oancea, Routledge, London and New York, 2009.
3) Barbu, L., Managementul calitii n nvmntul preuniversitar, Editura Sfntul
Ierarh Nicolae, Galai, 2010.
4) Berezovski, R., Olteanu, M., Note de curs Proceduri i instruciuni de lucru utilizate
n unitile de nvmnt, n cadrul cursului derulat prin CCD Arge cu tema
Managementul informaiei n unitile de nvmnt;
5) Cole, G.A., Managementul personalului, CODECS, Bucureti, 2000.
6) Cribbin, J., Le leadership, Les dition de l`homme, Montral, 1986.
7) Crozier, M., Friedberg, E., L`Acteur et le Systhme, Seuil, Paris, 1997.
8) Cummings, K.W., Instituii de nvmnt, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007.
9) Dessler, G., Human Resources Management. 9th edition, Prentice Hall, New Jersey,
2003.
10) ***Education for all. The future of education and training for 14-19 year olds, edited
by R. Pring, G. Hayward, A. Hodgson, J. Johnson, E. Keep, A. Oancea, G. Rees, K.
Spours and Stph. Wilde, Routledge, London and New York, 2009.
11) Geissler, E.E., Mijloace educaionale, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti,
1977.
12) Ghi, Marcel,Auditul Intern, Editura Economic, Bucureti, 2009.
13) Ioni, Ion, Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, capitolul 8,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8.
14) Iucu, B.R., Managementul i gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, 2000.
15) Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
16) Kelley, P., 2008, Making minds, Routledge, London and New York.
17) Kelly, A. V., The curriculum. Theory and Practice (6th edition), Sage, London, 2009
18) Kondo, Y, Managementul total al calitii. Modelul japonez, Editura Niculescu,
Bucureti, 2003
19) Lafaye, C., Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998.
20) Lisievici, P., Calitatea nvmntului. Cadru conceptual, evaluare i dezvoltare,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997.
21) Liston, C., Managing Quality and Standards, Open University Press, Buckingham
Philadelphia, 1999.
22) Marsh, C., Key concepts for understanding curriculum (fourth edition), Routledge,
London and New York, 2009.
23) Mihu, I., et all, Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Alba
Iulia, 1998.
24) Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.
25) Olaru, M., Managementul calitii, ediia a II-a revizuit i adugit, Editura
Economic, Bucureti, 1999.
26) O`Rourke IV, J.S., Management communication. A Case-Analysis Approach, Person
Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
27) Pintea, S., Cultura antreprenorial n spaiul universitar, n Cogniie, Creier,
Comportament, 5, 4, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2001.
28) Sadler, T., Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan
Page Limited, London, 1995.
29) Stanciu, St., Ionescu, M.A., Leovaridis, C., Stnescu, D., Managementul resurselor
umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003.
Dicionare:
4. Dicionar de management al nvmntului superior n Romnia, romn / englez /
francez / german, coordonator Adrian Nicolescu, Livpress, Bucureti, 2001.
5. Oxford Dictionary of Education, edited by Susan Wallace, Oxford University Press,
Oxford, 2009.
6. Oxford Dictionary of Law, edited by Elizabeth A. Martin, Oxford University Press,
Oxford, 2009.
7. Oxford Dictionary of Word Histories, edited by Glynnis Chantrell, Oxford University
Press, Oxford, 2004
Webografie:
http://eurx.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2007:311:0013:0015:RO:PDF;
Referine legale:
1. Concluziile consiliului privind asigurarea calitii n educaie i formare profesional
28 mai 2004, JO 2009/C 155/01;
2. Ghid de evaluare a sistemului de control intern n instituiile publice http://
www.curteadeconturi.ro/sites/ccr/RO/Control%20si%20Audit/Documente/GHIDCON
TROLINTERN.pdf;
Titlul cursului:
Managementul documentelor n
sistem TIC
Formatori:
Titi PARASCHIV
Bogdan VASILCIUC
Adrian GHENCEA
proceduri i activiti, care trebuie considerate i/sau relevate innd seama de toate
aspectele privind analiza, selecia i implementarea sistemelor pentru managementul
electronic al documentelor.
n al treilea capitol autorii prezint un set de bune practici necesare cursantului
pentru identificarea funciilor de baz ale unui EDMS i utilizarea facil a unui astfel de
sistem.
Cel de-al patrulea capitol prezint caracteristicile generale ale sistemelor de
e-Guvernare, cu particulariti ale Sistemului Electronic Naional i ale portalului
e-guvernare.ro. De asemenea, n capitolul al patrulea sunt prezentate caracteristicile
semnturii electronice i ale certificatului digital, precum i aspecte legislative al
managementului documentelor n Romnia.
Cuvinte cheie: sistem informaional; sistem informatic; dat; informaie; cunotin; proces;
document; document digital; managementul documentelor; sistem pentru managementul
electronic al documentelor; EDMS; flux de lucru; arhivare electronic; versionare;
securitate; funcionalitate; captur; indexare; colaborare; formular electronic; ciclu de
via; OCR; OMR; HCR; ICR; cod de bare; check in; check out; semntur electronic;
legislaie, e-Guvernare; Sistemul Electronic Naional.
Obiective generale:
-
Obiective specifice:
-
Cuprins
Capitolul I. Introducere n managementul documentelor
...........7
...........7
...........11
...........12
.........14
.........15
.........18
.........22
........23
........24
........26
........28
........30
.......31
.......32
.......34
.......36
.......36
.......40
.......40
.......42
3.2.3. Colaborare
.......44
.......45
.......47
.......47
.......47
.......48
.......49
.......52
.......53
.......54
.......56
.......59
.......60
Bibliografie
.......61
ORGANIZAIA
SISTEM DECIZIONAL
decizii
informaii
SISTEM INFORMAIONAL
date
MEDIUL
EXTERIOR
decizii
SISTEM OPERAIONAL
Conexiune invers
Emitere
Culegere
Transmitere
Prelucrare
Analiz
Variante
Decizia
Transmiterea deciziei
Aciunea
Th
Rezultate
Informaie
conform
dicionarului
electronic
[http://www.businessdictionary.com/definition/process.html],
reprezint
de
o
business
secven
de
proceduri legate i interdependente, care, la fiecare etap, consum una sau mai multe
resurse (timp, energie, echipamente, bani) pentru a converti intrrile (datele) n ieiri
(informaii, cunotine, decizii). Procesul specific activitile efectuate pentru conceperea
modelelor, ordinea n care se execut i modul lor de corelare [Udric et al, 2009, p.11].
1.3. Forma, rolul i locul documentelor n cadrul unei organizaii
Documentul reprezint un act prin care se adeverete, se recunoate sau se
preconizeaz
un
fapt,
se
confer
un
drept,
se
recunoate
obligaie
[http://dexonline.ro/definitie/document].
Acelai Dicionar Explicativ al Limbii Romne definete documentul ca fiind un text
scris sau tiprit, inscripie sau alt mrturie servind la cunoaterea unui fapt real actual sau
din trecut.
n cadrul unei organizaii documentul poate exista ca:
- document clasic (pe hrtie); sau
- document digital.
Documentul clasic (pe hrtie) - coli de hrtie (originale sau copii), pe care sunt
trecute (tiprite, caligrafiate, desenate etc.) informaiile, care sunt validate prin semnturi,
tampile etc.
contracte etc.).
Documentul digital - orice fel de suport (coli de hrtie, fiiere electronice de orice
format text, rapoarte, proiecte, desene, audio, video etc.), pe care sunt trecute (tiprite,
caligrafiate, desenate etc.) informaiile, care sunt validate prin semnturi, tampile etc. i care
ndeplinesc anumite funciuni (coresponden, decizii, nstiinri, contracte etc.).
Odat cu creterea ritmului de dezvoltare a tehnologiilor informatice, multi specialiti
realizeaz o delimitare ntre documentul digital i documentul electronic. Documentul
electronic se confund uneori cu formularul electronic (interfa, fereastr, form),
cu ajutorul cruia se realizeaz structurarea datelor i pstrarea lor ntr-un sistem de metadate
(date corelate cu alte date, ntr-o relaie imbricat). Procesul se deruleaz astfel: datele sunt
extrase din documentul fizic, apoi introduse manual (sau captate prin scanare, utiliznd
tehnici specifice - OCR, ICR, HCR sau OMR) n sistem, prin intermediul unui formular
electronic astfel se realizeaz structurarea datelor, fiecare dat find introdus ntr-un cmp al
formularului i relaionate n acelai timp cu alte date dintr-un repository (baz de date
comun). Este important s reinem mcar cele dou forme ale documentului (clasic i
digital), pe larg acceptate n literatura de specialitate.
Ponderea utilizrii documentelor, n forma clasic sau digital, ntr-o organizaie, este
strns legat de calitatea actului managerial. Un manager performant va adopta soluia
informatizrii ct mai multor procese, urmrind astfel s sporeasc productivitatea ntr-un
mod controlat.
Pe de alt parte, datorit faptului c documentul este conceput i manipulat n toate
structurile organizaionale (departamente, direcii) problema biroticii fiind deseori un
subiect tratat cu atenie majoritatea organizaiilor au ales s implementeze sisteme
informatice bazate pe managementul electronic al documentelor.
comunicarea de informaii i de decizii, prin cele dou forme ale sale: oral i scris.
securitate sporit;
protejarea mediului;
performan decizional.
Ca urmare:
-
Adrian Paraschiv, sales manager financial services & telecom Star Storage
Educaie
Spitale
Universiti
Policlinici
Centre
de Public
pregtire
Industrie
Bnci
Militar
Metalurgie
Companii
Juridic
Transport
de
asigurri
Regii
de sntate
Farmacii
Inspectorate
Organizaii
de Construcii de
control
maini
Resurse umane
Extractiv
Agenii
Electronic i
naionale
i telecomunicaii
internaionale
ntrebri de evaluare a cunotinelor
1. Se poate afirma despre sistemul informatic al unei organizaii c este parte
component a sistemului informaional? Justificai!
2. Ce sunt datele? Dar informaiile? Care este relaia dintre acestea?
3. Documentul conine date i/sau informaii ntr-o form structurat sau nestructurat?
4. Enumerai cel puin trei avantaje ale utilizrii unui EDMS ntr-o organizaie.
5. Care sunt paii ce trebuie urmai n procesul de adoptare al unui EDMS?
receptorii de informaii;
arhivarea documentelor;
securitatea documentelor.
Probleme
nregistrarea documentelor
Avantaje
Gestionarea usoar a
Evidena greoaie
Indexarea documentelor:
-
manual;
automat.
culegerii i prelucrrii
comun
informaiilor
document va fi n relaie cu
regsiri rapide a
altele.
documentelor
Diminuarea sau eliminarea
unei deficiene majore a
sistemului informaional,
legat de supraaglomerarea
circuitelor informaionale
Procedur unitar de
clasificare a documentelor
la nivelul ntregii
organizaii
Soluii
Avantaje
informational-decizional
Se reduce sau chiar se
elimin probabilitatea de
scurtcircuitare voluntar
sau involuntar (prin
orientarea greit a unor
documente) a circuitelor
informaionale
Depirea termenelor de
execuie a documentelor,
datorit:
prelucrarea documentelor
Modificarea circuitelor
Flexibilitatea sistemului
informaional, adaptarea
de cerinele sistemului de
management.
sarcini, competente i
susinerea procesului de
responsabiliti sau pe
delegare, cu avantajele
ce privete degrevarea de
sistemului organizatoric.
Lansarea documentelor pe
manageri
premiselor de depire a
receptori
termenelor
Evidena permanent i
real a sarcinilor repartizate
Posibilitatea interveniei
directe n vederea ncadrrii
n termenele stabilite
Am ales sistemul Professional PE deoarece acesta nu este numai o aplicaie util care
sistematizeaz i transparentizeaz managementul documentelor, uurnd astfel cutarea i
furnizarea de informaii relevante pentru ceteni. Pentru noi a contat i faptul c utilizarea
programului este uor de nvat, interfaa este prietenoas, familiar.
Nagy Szabolcs,
IT Primria
Municipiului
Valea lui Mihai
2.3. Coninutul informaional
al consilier
documentelor
i modul
de transmitere
al
informaiilor
Majoritatea documentelor dintr-o organizaie au un coninut nestructurat, motiv pentru
care unele informaii pot fi denaturate. Structurarea coninutului poate fi soluia pentru
depirea acestui obstacol, fiind posibil a se realiza cu ajutorul unui EDMS.
Soluii
Probleme
Omiterea intenionat sau
Tipizarea documentelor
Avantaje
Fundamentarea mai bun a
neintenionat a unor
informaii
eficienei operaionale
Corelarea coninutului
informaional din mai multe
documente
Generarea automat a unor noi
de informaii n dinamic
excepii, permite o
informaiilor
Tipizarea documentelor,
Crete eficiena i
informaional de ctre
adaptarea formatului i
eficacitatea decizional i
receptor
coninutului documentelor n
operaional
funcie de receptor
Automatizarea i comprimarea
Crete oportunitatea
culegerea, prelucrarea i
unor operaii
informaiilor i se reduc
transmiterea informaiilor
costurile de operare a
sistemului informaional.
Se creaz premizele
implementrii i dezvoltrii
unui management bazat pe
cunotine, cu toate
avantajele generate de
acesta
Probleme
Avantaje
documentelor
informaional-decizional
Identificarea eronat a
Regsirea rapid a
documentelor cutate
informaiei dorite
precum i a locaiilor n
n document
documentelor dorite
Repartizarea documentelor n
clasificrii documentelor
Valorificare ntregului
coninut al documentelor
informaiei coninute
Probleme
Avantaje
Clasificarea automat a
depozitarea documentelor
informaional-decizional
Stocarea electronic a
Reducerea cheltuielilor
documentelor
Automatizarea activitii de
activitate
pierderii documentelor
activitate
informaia coninut
Conform unor studii realizate n Germania, o soluie de management al documentelor
permite economisirea unui timp de patru ori mai mare i o capacitate a arhivei de 140 de ori
mai mare, la o treime din costuri. Prin utilizarea sistemului de DM, instituia ctig eficien
n domeniul fluxului de lucru i al rentabilitii, n sigurana documentelor i n capacitatea de
arhivare.
2.6. Actualizarea i prelucrarea documentelor (lucrul cu versiuni sau copii)
Ctlin Iosif, director vnzri XOR IT System
Versionarea reprezint soluia ideal pentru accesarea documentului dorit, n forma
dorit i cu coninutul informaional dorit. Se pstreaz astfel un singur punct de acces ctre
fiecare document, iar pentru fiecare proces de editare la care acesta este supus se va crea o
copie (versiune) n care vor fi evideniate toate modificrile aduse de la versiunea precedent.
Soluii
Probleme
Avantaje
Evidena aproape
Reducerea cheltuielilor
imposibil a revizuirilor
versiunilor ct i a operaiunilor
necesare multiplicrii
documentelor
Evidena clar a
materiale:
electronice a documentului n
hrtie;
consumabile pentru
totodat integritatea
imprimante i
documentului original
copiatoare.
Probabilitatea mare ca n
Arhivarea electronic a
documentelor
a documentelor originale
Regsirea rapid a
fidele
documentelor arhivate
Regsirea greoaie a
documentelor existente n
n locaii diferite
aceast activitate
arhiv
s consulte arhiva
Arhivarea automat a
reconstituirea unui
documentelor n funcie de
condiiile dorite
sau distrus
Probleme
Avantaje
Existena riscului ca
Pstrarea n siguran a
informaiile confideniale
documentelor
securitii documentelor
Reducerea riscului
Posibilitatea aplicrii
ierarhic i competena
eficiente a unui
decizional
s fie divulgate
cu avantajele specifice
acestuia
Posibilitatea pierderii sau
Eliminarea cilor de
sustragerii documentelor
politica de securitate a
scurgere a informaiilor
organizaiei
Posibilitatea falsificrii
Eliminarea premiselor de
documentelor
alterare a coninutului
E-mail, Tiprire.
documentelor
ntrebri
de evaluare
modificrile
fcute,
n funcie adecunotinelor
drepturile de acces, trebuie s intre n vigoare cu data realizrii
Copiile documentelor
sunt utile
n asupra
atingerea
unuiinitiale.
optim al procesului decizional?
acestor1.modificri
i s nu fie efectuate
direct
datelor
2. Ce efecte produce lansarea automat sau manual a documentelor pe fluxuri de
lucru prestabilite sau ad-hoc?
procesul de captur.
Potrivit acestuia, ntr-un EDMS captura poate fi realizat:
manual implic orice form a informaiei, de la un document (hrtie) pn la
documente digitale, e-mail, formulare, obiecte multimedia, fiiere audio sau video i
microfilme.
Intervenie uman
Recunoatere
- OCR
- Forme
- Formate media
- Microfilme
- Drag-n-Drop
Procesare forme
- ERP
E-Forme
- BI
Agregare coninut
- XML
COLD/ERM
Indexare
Design
Clasificare
(Grupare)
- Aplicaii financiare
Tehnologie
OCR
Explicaii
Descriere
optice)
HCR
Handprint Character
Recognition (recunoaterea
ICR
Intellingent Character
Recognition (recunoaterea
caracterelor inteligente)
OMR
(recunoaterea marcajelor
optice)
se
utilizeaz
cu
precdere
pentru
Barcode
(codul de bare)
APARIIE
PRELUCRARE
ARHIV
Figura 6. Ciclul de via al documentelor
Pe toat durata ciclului de via documentele se gsesc ntr-un repository o baz de
date comun, cu o structur logic de tipul director subdirectoare. Ierarhizarea coninutului
informaional ine seama de forma structurat sau nestructurat a datelor, evidena
fcndu-se la nivel de fiiere (documente) i formulare electronice (figura 7).
Ca urmare, EDMS-urile au ncorporate:
SISTEM
STAII
UTILIZATORI
DIRECTOR
GRUPURI
(spaiu logic de
stocare)
Documente
- Formulare
-- Pagini
--- Adnotri
normal documentul este cutat dup informaiilor coninute n forma care i este
asociat;
mutare
Check Out
Document
Document
versiune final
Check In
iniiial
Folder
DEPOZI
T
Document
versiunea 1
Check Out
Folder
DESTINAI
E
Folder iniial
(alt folder)
Check In
Document
versiunea 2
Figura 8. Schema de funcionare privind lucrul cu versiuni (Check Out / Check In)
Controlul accesului presupune monitorizarea i intervenia automat n cazul n care
nu se respect regulile de creare/editare/accesare/salvare/modificare/copiere/compactare/
tergere/securitizare a documentului digital. Un bun sistem pentru managementul
documentelor trebuie:
-
conferine video;
integrarea cu resurse (informaii) din alte aplicaii pentru utilizarea acestora ntr-un
proces comun;
3.2.4. Managementul coninutului pe web
Informaiile publicate n intranet (reea privat) pot fi accesate prin intermediul
browser-elor web (ex. Internet Explorer, Mozilla Firefox, Chrome, Opera etc.), fr a mai fi
necesar utilizarea unei staii de lucru dedicat aplicaiei de EDMS.
Principalele funcionaliti oferite:
-
crearea sau editarea informaiilor existente, ntr-un proces controlat de generare sau
publicare;
le supune arhivrii.
Principalele funcionaliti oferite:
- ierarhizarea structurilor i identificarea relaiilor de dependen ntre fiiere;
- indexarea dup o list de cuvinte cheie;
atunci cnd se atinge sfritul ciclului de via. Stocarea se face n diverse locaii, utiliznd
servicii i tehnologii suport.
Repository
Sistem de fiiere
(File System)
Sistem de management al
coninutului
Servicii
Tehnologii
Cutare/Regsire
SAN/NAS
Controlul versiunilor
DVD/CD-ROM
Verificare intrare/ieire
Band magnetic
Monitorizare
RAID
JukeBox
(Content Management
System)
Baze de date (Databases)
Depozite de date
(Data Warehouses)
Prezentare
Transformar
e
CODL/ERM
Design
XML, PDF
Publicare
Comprimare
etc.
Securitate
Distribuire
Protocoale PKI
Internet, Intranet,
Extranet
Managementul
drepturilor de
acces
Semntur
digital
Portal
E-mail, Fax
XML
etc.
petiii online;
participanii publici, guvernul sau statul, att organizaiile de la nivel local, ct i cele
de la nivel central [G];
este legat n mod unic de semnatar persoana care deine un dispozitiv de creare a
semnturii electronice i care acioneaz fie n nume propriu (persoan fizic), fie n
numele unui ter (persoan juridic);
Regsirea informaiei despre semnatrii unui document fiscal i despre funcia ocupat
n momentul semnrii documentului, regsirea traseului funcional.
Un document fiscal semnat electronic este mult mai sigur din punct de vedere al
posibilitii falsificrii i impersonrii de semnatur.
Certificatul, n ambele sale forme, este utilizat pentru atestarea identitii celui care l
utilizeaz, inclusiv cu ocazia semnrii nscrisurilor n format electronic.
DIGISIGN SA www.digisign.ro
Bibliografie
1. Clincea, A., Cteva probleme juridice legate de semntura electronic, postare pe
blog
la
adresa
http://novit.ro/2011/03/29/cateva-probleme-juridice-legate-de-
semnatura-electronica/
2. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaia virtual, Editura Economic, Bucureti,
2004;
3. Ghiulescu, R., Document management, Revista BankWatch, Nr.10/2010, p.19-23;
4. Jones, A.B., Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New
Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999;
5. Kampffmeyer, U., Enterprise Content Management, White Paper for the opening
keynote of Dr. Ulrich Kampffmeyer, 19.09.2006, at the DMS EXPO fair and
conference of Klnmesse GmbH;
6. Nstase, P., Managementul electronic al documentelor contabile, Ed. ASE, Bucureti,
2010;
7. Nicolescu, O., Management bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti, 2006;
8. Udric, M., Martinov, D.M., Lupoaie, A.E., UML prin aplicaii. Studii de caz privind
dezvoltarea sistemelor informatice, Editura Renaissance, Bucureti, 2009;
9. Vduva, F., Vasilciuc, B., Postole, A.M., The management of documents an
optimizing component for a companies IT system, Analele Universitii din Oradea,
Seria tiine Economice, Ed. Universitii din Oradea, 2008, ISSN 1582-5450, TOM
XVII 2008, vol. IV Management and Marketing, p.1560-1564;
10. Vduva, F., Management general, Editura Universitar, Bucureti, 2010;
*** Directiva 1999/93/CE privind un cadru comunitar pentru semnturile electronice
*** Digital Signature And Electronic Authentication Law
*** Uniform Electronic Transactions Act
*** Electronic Signatures in Global and National Commerce Act
*** Legea-model privind semnturile electronice
*** Legea 455/2001 privind semntura electronic
*** H.G. 1259/2001
*** Legea 589/2004 privind regimul juridic al activitii electronice notariale
*** Legea 451/2004 privind marca temporal
*** Legea nr. 455 din 18 iulie 2001 privind semntura electronic
*** Hotrrea Guvernului nr. 1259 din 13 decembrie 2001 privind aprobarea Normelor
tehnice i metodologice pentru aplicarea Legii nr. 455/2001 privind semntura
electronic
*** Norme tehnice i metodologice din 13 decembrie 2001 pentru aplicarea Legii nr.
455/2001 privind semntura electronic (Anexa nr. 1, Anexa nr. 2, Anexa nr. 3,
Anexa nr.4, Anexa nr. 5, Anexa nr. 6, Anexa nr. 7, Anexa nr.8, Anexa nr. 9, Anexa
nr. 10)
*** Hotrrea Guvernului nr. 2303 din 14 decembrie 2004 privind modificarea unor acte
normative din domeniul tehnologiei informaiei
*** Ordin ministru nr. 473 din 9 iunie 2009 privind procedura de acordare, suspendare i
retragere a deciziei de acreditare a furnizorilor de servicii de certificare
*** Ordin ministru nr. 1000 din 26 octombrie 2010 pentru modificarea i completarea
Ordinul ministrului comunicaiilor i societii informaionale nr. 473 din 2009
privind procedura de acordare, suspendare i retragere a deciziei de acreditare a
furnizorilor de servicii de certificare
*** Ordin ministru nr. 888 din 5 septembrie 2011 pentru modificarea i completarea
Ordinului ministrului comunicaiilor i societii informaionale nr. 473/2009 privind
procedura de acordare, suspendare i retragere a deciziei de acreditare a furnizorilor
de servicii de certificare
Resurse web: (vizitate n perioada ianuarie-martie 2012)
http://www.dmsol.ro
http://www.dmsone.ro
http://www.wikipedia.com
http://www.e-guvernare.ro
http://www.edirect.e-guvernare.ro/PISEGWeb/PISEGPortal.portal
http://www.efrauda.ro
http://www.mcsi.ro
Titlul cursului:
Managementul financiar al
instituiilor publice
Formatori:
Mirela Anca Postole
Mihaela Elena Iliescu
Traian Ovidiu Calot
financiar public,
i categoria surselor de finanare, modul cum sunt alocate acestea pe niveluri de nvmnt.
Se au n vedere cele trei tipuri de finanare: finanarea de baz, finanarea complementar i
finanarea suplimentar.
Sunt prezentai o parte din cei mai importani indicatori de eficien, utilizai n domeniul
educaiei. Autorii realizeaz o grupare a indicatorilor, continund cu prezentarea unor
particulariti ale acestora, urmnd o prezentare a modului de calcul a acestora i interpretarea
lor.
Cuvinte cheie: sector public, instituie publica,management financiar public, finanare
instituii publice, invmnt preuniversitar, constituire, alocare, indicatori, educaie, eficien.
Obiective generale:
-
preuniversitar;
explicarea modului de constituire i alocare a fondurilor publice pentru aciunea de
nvmnt;
explicarea celor trei tipuri de finanare pentru invmntul preuniversitar.
Obiective specifice:
promovarea unei atitudini oneste, transparente i deschise n ceea ce privete modul
domeniul
nvmntului;
CUPRINS
Capitolul 1. Sector public, instituie public i management financiar
public: concept, funcii
1.1.
1.2.
1.3.
Capitolul 3.
Bibliografie..............................................................................................................................48
1.2.
1.3.
administraia public;
nvmntul;
cultura;
sntatea;
protecia mediului;
aprarea naional;
1.2.
ordinea public;
justiia;
transporturile i telecomunicaiile;
cercetarea tiinific.
obiectivelor specifice ale organizaiei avnd drept scop poziionarea constituirii i utilizrii
resurselor economico financiare [Vduva, 2010]. n managementul financiar public
[Gildenhuys, 1997] sunt utilizate urmtoarele concepte: economia resurselor (achiziionarea
input-urilor la un nivel de calitate specificat i la cel mai sczut cost posibil), eficacitatea
(obinerea rezultatelor dorite), eficiena (utilizarea cu grija a resurselor n efortul de obinere a
rezultatelor dorite), valoare pentru bani (atingerea obiectivelor pe baza economiei resurselor,
eficienei i eficacitii,de ctre instituiile publice). Managementul financiar public modern se
axeaz pe:
descoperirea eficacitii;
descentralizarea responsabilitilor;
1.3.
3.
Este funcia care include toate activitile prin care se coreleaz deciziile i aciunile
personalului instituiei i ale subsistemelor sale n cadrul strategiilor, procedurilor i a
sistemului organizatoric adoptate.
4. n cadrul managementului financiar public a patra funcie - antrenarea financiar
vizeaz ansamblul activitilor prin care se mobilizeaz personalul instituiei s realizeze
obiectivele stabilite cu ocazia previziunii financiare, n condiiile de eficien stabilite.
5. Funcia de administrare const n identificarea eficient a modului de gestionare a
resurselor financiare aflate n proprietate public i integrate n patrimoniul instituiei
publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate. Funcia de administrare a
6.
financiar public. Acesta cuantific finalitatea modului de realizare a celorlalte funcii ale
managementului financiar, determin abaterile i cauzele care le-au generat, punctele forte i
punctele slabe ale instituiei i msurile care se impun pentru corectarea i evitarea apariiei n
viitor a unor abateri.
Controlul n managementul financiar public nu este numai un mijloc de evitare a
pierderilor i de atingere a obiectivelor stabilite, ci i un factor de siguran, de autonomie.
Exercitarea funciei de control-evaluare are n vedere parcurgerea succesiv a urmtoarelor
etape :
analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva instituiei, dar i din
punct de vedere legal;
fundamentarea
deciziilor
administrative
pentru
aplicarea
propunerilor
formulate;
%cheltuielilor pentru
nvmntul precolar
n cheltuielile totale
pentru nvmnt
17,2
20,9
20,0
20,7
23,2
23,6
25,4
23,2
23,8
24,4
24,6
26,2
30,0
%cheltuielilor pentru
nvmntul primar i
secundar n cheltuielile totale
pentru nvmnt
65
63,2
61
62,6
66
66,2
64,3
65,8
61,4
60
59,5
64,6
69,7
centrale i locale din fondurile publice de resurse financiare pentru aciunea de nvmnt.
n acest sens, indicatorul care exprim nivelul cheltuielilor publice cu
nvmntul, ntr-o anumit perioad, este ponderea cheltuielilor publice privind aciunea de
nvmnt n produsul intern brut.
Relaia de calcul este urmtoarea:
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Cheltuieli publice
pentru nvmnt
(mil. lei)
399,27
886,47
1316,58
1795,26
2711,18
4148,29
5443,48
6548,50
7074,87
10048,50
14726,64
22258,50
30234,00
PIB
(mil.lei)
10891,96
25292,57
37379,82
54573,02
80377,31
116724,27
151225,66
187100,0
214390,0
287100,0
342480,0
404700,0
503900,0
Sursa: Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, Direcia General Buget-Finane, Patrimoniu i Investiii
pentru date 2000-2008 i Ministerul Finanelor Publice, 1996-2000.
autoritile locale se pot implica pentru susinerea unui proces de adaptare permanent a forei
de munc la cerinele pieei muncii [Dumitrescu, 2006, p.116].
Totodat, guvernul trebuie sa solicite sprijinul diverilor participani i s
influeneze luarea de msuri n favoarea investiiilor masive i susinute din partea
ntreprinderilor i a indivizilor, cu scopul ncurajrii parteneriatelor publice-private n sectorul
educaional. Pentru o eficien maxim este nevoie i de o aciune coordonat ntre ministere.
Reducerea n context naional, a barierelor dintre ministerele nsrcinate cu educaia, cel al
Muncii, al Finanelor Publice, al Mediului, al Sntii ar permite evitarea dublrii sau a
risipirii eforturilor i a resurselor financiare i ar mbunti astfel rezultatele reformelor.
2.3.1. Finanarea sistemului de nvmnt preuniversitar
Fundamentarea principiilor i modalitilor de aplicare a unui nou sistem de
finanare al colilor a fost realizat i stabilit prin legi organice i acte normative nc din
perioada 1992-1996. n aceast perioad s-a decis ca administraia local s preia
administrarea patrimoniului colilor i s finaneze cheltuielile materiale curente ale acestora.
Ceva mai trziu, printr-o ordonan [O.G. nr.138/1999], s-a hotrt s fie asigurate de
la bugetele locale i cheltuielile cu investiiile.
Cu toate acestea, responsabilitatea de fundamentare i alocare a fondurilor pentru
cheltuielile de personal, burse, manuale colare i-a revenit pn n 2001 Ministerului
Educaiei i Cercetrii. Baza de calcul a necesarului de fonduri avnd ca surs bugetul de stat
n aceti ani a constituit-o costul istoric pe elev. Sursele de acoperire a necesarului de fonduri
pentru nvmntul preuniversitar au rmas aceleai, respectiv bugetul de stat, bugetele locale
i veniturile proprii ale colilor, cu toate modificrile legislative realizate n aceti ani.
Acoperirea fondurilor pentru nvmnt revine ntr-o proporie mare nc
bugetului de stat. Remarcm contribuia bugetului de stat pentru acoperirea a peste 80% din
costurile generale ale nvmntului preuniversitar.
Spre exemplu, numai pentru cheltuielile de personal n anul 2004, ponderea
contribuiei bugetului de stat n costurile medii pe elev a ajuns la 77,87%. De asemenea, de la
bugetul de stat au fost finanate integral bursele elevilor, manualele colare, transportul
elevilor i cadrelor didactice pe calea ferat, reabilitarea colilor cu ajutorul cofinanrii
externe i alte programe.
n ceea ce privete bugetele locale, un rol important l-a avut creterea contribuiei
acestora la asigurarea fondurilor necesare finanrii cheltuielilor materiale curente i de capital
ale nvmntului. Astfel, ponderea n costul pe elev a cheltuielilor materiale i de capital
finanate de la bugetele locale a crescut la toate treptele de nvmnt (precolar, primar,
gimnazial, liceal) dar mai cu seam n nvmntul liceal unde s-au realizat modificri.
Anul
2001
82,95
Anul
2002
81,38
Anul
2003
78,16
Anul
2004
77,87
Anul
2005
77.37
Anul
2006
71,13
82,12
78,70
75,56
77,78
75,99
76,01
Precolar
Primar
Gimnazial
83,86
84,19
84,98
84,13
80,13
80,29
78,81
78,60
79,89
79,86
Liceal i postliceal
81,08
77,45
76,17
76,51
74,47
83,37
Anul 2002
mii
lei
874,0
Anul 2003
Anul 2004
Anul 2005
euro
mii lei
euro
mii lei
euro
mii lei
euro
279.66
1094,4
291.42
1374,6
339.16
1767,8
486
Anul 2006
Anul 2007
Anul 2008
mii
lei
2403
mii
lei
2858
mii
lei
3540
euro
682
euro
855
n comparaie cu anul 2005, costul mediu per elev s-a dublat, situaie ce reflect o
cretere a nivelului de finanare n nvmntul preuniversitar att n cazul cheltuielilor
curente (de personal i materiale), ct i a cheltuielilor de capital.
euro
956
Situaia se explic att prin fondurile alocate educaiei pentru aceste niveluri de la
nivelul local odat cu descentralizarea nvmntului preuniversitar ct i prin scderea
populaiei colare mai ales n zonele rurale.
ns, schimbarea cadrului legislativ a adus modificri ale sistemului de finanare
[Dogaru, 2005] a activitii de nvmnt. Utilizarea unor costuri standard n cazul
nvmntului preuniversitar va avea un efect pozitiv n ceea ce privete colectarea datelor
necesare pentru calcularea acestui indicator.
Dar, la stabilirea modului de calcul al acestor costuri trebuie s avem n vedere:
finanarea de baz;
finanarea complementar;
finanarea suplimentar.
Finanarea de baz se face n limitele costului standard per elev/precolar, conform
Indicatorii fizici de consum: numrul de elevi pe clas, numrul de norme didactice pe clas, nivelul salariilor
cadrelor didactice stabilite prin lege;
nscris la un anumit nivel de nvmnt ntr-o unitate colar de un anumit profil care se
situeaz n mediul urban sau rural. Costul standard nu poate fi un cost unic pentru toate
unitile de nvmnt i difer ca mrime n funcie de nivelul de nvmnt, profilul
unitii de nvmnt, mediul n care se afl (urban sau rural). n cea mai mare parte a
situaiilor existente costul standard nu poate fi acelai cu necesarul de fonduri pentru
finanarea de baz a elevilor dintr-o unitate de nvmnt. ntre mrimea acestuia i a costului
real pe elev/precolar exist anumite cauze 2 care conduc la diferenierea acestora.
Diferenierile aprute ntre cele dou costuri nu in neaprat de calitatea actului
managerial i ele pot fi eliminate de la o zi la alta, ns pot fi reduse prin introducerea n
reeaua colar a unor politici pe termen mediu i lung referitoare la modernizarea spaiilor
(de clas, laboratoare etc.), dezvoltarea infrastructurii administrativ-teritoriale.
Pentru finanarea de baz a unitilor de nvmnt necesarul de fonduri care este
calculat pe baza acestor costuri standard poate fi mai mare, egal sau mai mic n raport cu
bugetul de stat i bugetele locale; de aceea, acoperirea nevoilor de fonduri calculate pe baza
acestui indicator au n vedere mai muli factori, cum sunt: produsul intern brut, totalitatea
sumelor alocate la bugetul de stat i cele locale, procentul din produsul intern brut alocat
nvmntului, politicile legate de personal (n special salariile), investiiile n nvmnt,
atragerea de surse de la agenii economici ct i a celor externe pentru finanarea
nvmntului.
Este cunoscut faptul c volumul sumelor de la bugetul de stat i bugetelor locale
destinate nvmntului este mult sub nevoia fundamentat pe baz de costuri standard. Mai
multe analize efectuate n ultimii ani de Consiliul Naional pentru Finanarea nvmntului
Preuniversitar evideniaz: nivelul costurilor istorice a fost n fiecare an mai mic dect al
costurilor standard cu 15-25% n funcie de nivelul, profilul unitii de nvmnt, de mediu
(rural, urban), fenomenul demografic din zon, rspndirea unitilor colare.
n calcularea costului standard se au n vedere urmtoarele categorii de cheltuieli
[Dogaru, 2005; M.E.C. 2001]: cheltuieli de personal, cheltuieli materiale i servicii, cheltuieli
de perfecionare a personalului.
Relaia de calcul este urmtoarea:
Cs e / p
C p C ms C p . p .
Nr . elevi colarizai
Costul standard se refer la o coal etalon cu un anumit numr de elevi, un anumit numr de clase, un anumit
spaiu calculat pentru fiecare elev, pe cnd o unitate de nvmnt poate avea un numr de elevi diferit de cel
standard, un spaiu diferit pe elev etc. Costurile reale de personal pe elev pot fi mai mari sau mai mici dect cele
standard la nivel de coal, n funcie de gradul de calificare al personalului didactic, vechimea n nvmnt a
sa, numrul de elevi pe post didactic etc.
Cp
C p .d . C p .n . C p .aux. Cv .b . C p .depl.
Nr . elevi colarizai
Cv .b . = viramente de la buget;
C p .depl. = cheltuieli de personal pentru deplasare.
C ms
Cu C ams
Nr . elevi colarizai
Cheltuielile de nclzire se calculeaz ca produs ntre numrul de elevi colarizai n unitatea de nvmnt,
norma de consum pentru tipul de nclzire a unitii colare i perioada (iarn sau var). Cheltuielile de iluminat
se calculeaz ca produs ntre numrul de elevi colarizai n unitatea de nvmnt i norma de consum pentru
iluminat. Cheltuielile de ap, canal i salubritate se calculeaz ca produs dintre numrul de elevi colarizai n
unitatea de nvmnt, perioada i norma de consum pentru ap i igienizare.
C ams C s K i
i
C perf .
C p 1%
Nr . elevi colarizai
n categoria alte cheltuieli materiale i servicii sunt cuprinse: cheltuieli cu pota, furnituri birou, materiale
pentru curenie, alte materiale i prestri servicii, materiale de natura obiectelor de inventar, reparaii curente,
cri i publicaii, alte cheltuieli legale.
domeniu, probleme specifice sau nivelul de educaie. Gruparea este flexibil i poate fi
adaptat n funcie de evoluia nevoilor de analiz i de potenialii beneficiari.
Sistemul de indicatori pentru educaie [Barzea et al, 2005,] trebuie s ntruneasc
mai multe condiii:
s fie un sistem multidimensional nct s poat fi utilizat n diverse circumstane, s
cuprind nu numai datele referitoare la nvmnt dar i raportrile la contextul dat;
s asigure compatibilitatea cu sistemele de indicatori cele mai cunoscute utilizate de
organizaiile internaionale i mai ales europene la care ne raportm;
trebuie s acopere principalele domenii ale politicii educaionale (asemntoare cu
grila OECD) i s foloseasc sistemul internaional de grupare n domeniul educaiei
ISCED;
s permit utilizri multiple att n ceea ce privete evaluarea anual a sistemului de
educaie (prin indicatori de baz), dar i analize att la nivel central ct i regional;
s existe o gril unic de descriere care s permit standardizarea comunicrii i o
mare atenie n analizarea datelor statistice.
Gruparea sistemului de indicatori ai educaiei (figura 3.1.) acoper cele mai mari
patru domenii ale indicatorilor de baz care sunt cuprinse i n sistemele EUROSTAT, OECD,
UNESCO.
CONTEXTUL
Politic
Economic
Resursele
Demografic
Socio-cultural
Cererea de educaie
Accesul / Participarea
Eficiena intern
Echitatea
Calitatea
Rezultatele sistemului
Rezultatele nvrii
Disparitat
e
Impactul rezultatelor
2. Factorii i contextul
care influeneaz
produsele educaiei
3. Contextul i
constrngerile care
influeneaz
implementarea
A. Participanii
individuali la
educaie i nvare
B. Condiiile de
instruire
C. Furnizorii de
servicii
educaionale
D. Sistemul
educaional ca
ntreg
1.A. Calitatea i
distribuirea rezultatelor
individuale ale
educaiei.
1.B.Calitatea
procesului de instruire
2.A. Atitudinile,
participarea i
comportamentele
individuale.
2.B. Practicile de
nvare/ predare,
climatul clasei.
1.C. Produsele
instituiilor educative i
performanele
instituionale.
1.D. Performanele
globale ale sistemului
educativ.
2.C. Mediul i
organizaia colar.
2.D. Oferta
instituional, alocarea
resurselor i politicilor
la nivelul global al
sistemului educativ.
politicilor educaionale
3.A. Caracteristicile
antecedente ale
persoanelor care nva.
3.B. Condiiile de
nvare ale elevilor i
condiiile de munc ale
profesorilor.
3.C. Caracteristicile
furnizorilor de servicii i
ale comunitilor lor.
3.D. Contextul naional
(educaional, social,
economic, i
demografic).
Sursa: OECD Handbook for Internationally Comparative Education Statistics, Paris, OECD, 2006, p21.
Prin urmare, pentru a fi utilizai indicatorii sunt grupai pe domenii ale politicilor
educaionale pe niveluri sau componente ale sistemelor de educaie, pe prioriti sau obiective
ale programelor de reform.
3.2. Particulariti n calcularea indicatorilor de eficien
Pentru a putea fi utilizai n aprecierea eficienei nvmntului [Gherghina,
2006], indicatorii trebuie s reflecte aspectele specifice acesteia, iar calcularea lor s fie
necesar i s corespund diferitelor cerine ale activitii educaionale.
Indicatorii eficienei economice a cheltuielilor pentru nvmnt [Cicea, 1999],
sunt utilizai pentru evidenierea efectelor obinute ca urmare a cheltuielilor de nvmnt i
determinarea mrimii acestora. Pe baza analizrii lor se identific noi direcii de aciune pe
linia mbuntirii folosirii fondurilor bneti n domeniul nvmntului.
Subliniem acest aspect deoarece din cercetarea mai multor lucrri pe aceast tem,
am constatat c au fost propui un numr nsemnat de indicatori de eficien, ns n realitate
calcularea lor nu este posibil, ntruct nu exist elementele necesare. De aceea, indicatorii nu
pot fi utilizai, rmnnd la nivelul unor simple propuneri.
Necesitatea utilizrii unui sistem de indicatori [Vasilescu, Romnu & Cicea,
2000], este impus de caracterul complex al eficienei economice a cheltuielilor pentru
educaie n spe nvmntul, deoarece fiecare dintre aceti indicatori surprinde un anumit
criteriu de eficien. Eficiena nvmntului trebuie exprimat prin indicatori care s
exprime calitatea activitii depuse n nvmnt, comparnd efectele cu efortul.
seama i de alte elemente definitorii, cum sunt: structura resurselor i rezultatelor, calitatea
acestora, gradul de abunden, influena factorului timp.
De aceea, n analiza eficienei economice a nvmntului [Vasilescu, Gheorghe,
Cicea, & Dobrea, 2004], este necesar ca aspectele generale ale eficienei activitii de
nvmnt s fie corelate cu eforturile investiionale. ns, cum investiiile sunt cheltuieli de o
singur dat, iar efectele lor, mai ales n domeniul nvmntului, sunt efecte propagate,
multiple i pe o perioad de timp, rezult complexitatea deosebit a acestei analize.
Prin urmare, sistemul indicatorilor de eficien calculai pentru activitatea de
nvmnt au o anumit putere informativ, iar n funcie de cerine i aspecte pot fi adugai
i alte categorii de indicatori. Indicatorii servesc la elaborarea, implementarea i evaluarea
politicilor educaionale. Sunt transferabili n diverse situaii i sunt aplicai n cadrul
diverselor obiective ale politicilor educaionale.
Dar, indicatorii nu sunt semnificativi n sine, ca informaie detaat de contextul de
provenien, ci doar n raport cu anumite criterii, respectiv obiectivele politicilor educaionale
i finalitile sistemului de nvmnt [M.E.C., 2005].
3.3. Modul de calcul i interpretarea unor indicatori utilizai n domeniul educaiei
O condiie important n calcularea indicatorilor este aceea de a stabili cu
exactitate ce msoar fiecare indicator, care este fenomenul, dimensiunea i competena
sistemului de educaie la care face referire. Prezentarea ampl a metodei de calcul cu
precizarea formulei este necesar n condiiile n care unii indicatori pot fi calculai n moduri
diferite [Barzea et al, 2005].
Astfel, se folosete o formul standard, care trebuie s fie adoptat de toi
utilizatorii SNIE, evitndu-se n acest fel ambiguitile. Totodat, n prezentarea fiecrui
indicator trebuie s se regseasc i modul de interpretare al acestuia pentru a se evita
confuziile i n scopul armonizrii modalitilor de utilizare.
Prezentm n continuare modul de calcul i interpretarea unui numr de 7
indicatori, considerai relevani pentru calitatea i eficiena educaiei.
Cei apte indicatori calculai i analizai sunt [Brzea et al, 2005, p.70,72]:
1. Cheltuielile publice pentru educaie ca procent din PIB;
2. Cheltuielile publice pentru educaie ca procent din totalul cheltuielilor publice;
3. Cheltuielile publice pentru educaie ca procent din cheltuielile totale pentru educaie;
4. Cheltuielile de personal ca procent din cheltuielile totale pentru educaie;
1.
CPIBth
TCPth
100
PIBt
unde:
CPIBth reprezint procentul cheltuielilor publice pentru educaie n anul
C EDh
TCPEDh
100
TCPt
unde:
Indicatorul se calculeaz prin raportarea volumului cheltuielilor publice totale (curente i de capital) destinate
educaiei, la PIB-ul dintr-un anumit an financiar.
6
Se calcueaz ca raport ntre cheltuielile publice totale pentru educaie i cheltuielile publice totale dintr-un
anumit an financiar pe baza datelor de la MFP, MECTS i INS.
3.
cheltuielile totale pentru educaie) exprim ponderea finanrii educaiei din fonduri
publice n totalul cheltuielilor pentru educaie (publice i private) efectuate ntr-un an
financiar.
Indicatorul poate fi exprimat prin relaia:
Ch pth
Ch pt
Chtet
100
unde:
Ch pth reprezint ponderea cheltuielilor publice pentru educaie n totalul
4.
CpEth
TCpEth
100
TChtet
unde:
nivelul
h de educaie;
Chbs
Chbs
100
Chtot
unde:
Chbs - cheltuielile pentru educaie de la bugetul de stat, ntr-un an financiar t;
Chtot - cheltuielile totale pentru educaie (publice i private), n anul financiar t;
Indicatorul exprim efortul financiar al Guvernului pentru finanarea sistemului de educaie.
6. Cheltuielile de la bugetul local, ca procent din cheltuielile totale pentru educaie
Indicatorul exprim proporia cheltuielilor pentru educaie de la bugetul local, exprimate
ca raport procentual din totalul cheltuielilor pentru educaie efectuate ntr-un an financiar.
Se calculeaz ca raport ntre cheltuielile de la bugetul local i cheltuielile totale pentru
educaie, ntr-un anumit an financiar.
Relaia de calcul este:
Chbl
Chbl
100
Chtot
unde:
Chbl - cheltuielile pentru educaie de la bugetul de stat, ntr-un an financiar t;
Chtot - cheltuielile totale pentru educaie (publice i private) , n anul financiar t;
Indicatorul exprim efortul financiar al administraiei locale pentru educaie n totalul
cheltuielilor pentru educaie.
7. Un alt indicator care se calculeaz att la nivel naional ct i pe niveluri de educaie, l
reprezint cheltuielile de la bugetul de stat i de la bugetul local pe elev/student 7. Sursa de
Indicatorul se calculeaz prin mprirea valorii alocate de la bugetul de stat/local pentru educaie la numrul de
elevi nscrii ntr-un anumit an colar/universitar. Datele pentru calcularea indicatorului provin de la MFP, MEC,
INS.
finanare pentru acest indicator este bugetul de stat, respectiv bugetul local i reflect
acoperirea unei pri din cheltuielile totale pentru educaia unui elev/student.
Relaiile de calcul pentru indicatorii cheltuielilor de la bugetul de stat/local pe
elev/student sunt:
a) Chbs / elev
Chbsth
( N1h N 2 h )
b) Chbl / elev
C hbl
( N1h N 2 h )
unde:
Chbs / elev i Chbl / elev reprezint cheltuielile pentru educaie de la bugetul de
Sistemul de evaluare:
Eficienta instruirii va fi evaluat att printr-o gril de evaluare ct i printr-un chestionar
de feedback.
Bibliografie
Brzea, C. (coordonator, 2005), Sistemul naional de indicatori pentru educaie, Manual de
utilizare, Bucureti
Burdu, E. (2005), Tratat de management, Editura Economica, Bucureti
Cicea, C. (1999), Eficiena economic n sfera social-cultural. Problematica eficienei n
activitatea de nvmnt, Investiiile i relansarea economic, Editura Tribuna Economic,
Bucureti
Cistelecan, L.(2002), Economia, eficiena i finanarea investiiilor, Editura Economic
Dogaru, I., Mntlu, O.(2001), Sinteze i studii privind finanarea nvmntului
preuniversitar de stat, Editura Tipopress, Bucureti
Dogaru, I. (2002), Formula de finanare a nvmntului preuniversitar din Romnia studii
i proiect, Ed. Economic, Bucureti
Dogaru, I. (coordonator, 2005), Costuri medii n nvmntul preuniversitar. Studii, analize,
metodologii, Editura CERES, Bucureti
Dumitrescu, D, (2006), Procesul generator de cunotine n societatea bazat pe cunoatere, n
lucrarea Societatea cunoaterii, I. Gh. Roca (editor), Editura Economic, Bucureti
Gildenhuys, J.S.H. (1997), Public Financial Management, 2nd edition, Pretoria: J.L. van
Schaik Publishers
Gherghina, R. (2005), Importana eficienei n activitatea de nvmnt, Simpozion tiinific
internaional ,, Integrarea european impact i consecine, Universitatea Dimitrie
Cantemir, Tg. Mure
Gherghina, R. (2006), Particularities n Calculating the Efficiency Indicators of Educational
Process, Conferinta Internaionala Man n the Knowledge Based Organization XIth
International Conference, Sibiu
Gherghina, R. (2009), Optimizarea i eficientizarea cheltuielilor publice pentru educaie,
Editura Universitar, Bucureti
Hotrrea de Guvern nr. 1534 din 25 noiembrie 2008 privind aprobarea Standardelor de
referin i a indicatorilor de performan pentru evaluarea i asigurarea calitii n
nvmntul preuniversitar
Legea Educaiei Naionale, nr.1, publicat n M.O. Partea I, nr.18, din 10 ianuarie 2011
M.E.C.T.S. ( 2009), Raport asupra strii sistemului naional de nvmnt, Bucureti
M.E.C. (2005), Proiectul pentru nvmntul rural, Bucureti
M.E.C. ( 2005), Raport asupra strii sistemului naional de nvmnt, Bucureti
M.E.C. (2005), Strategia descentralizrii nvmntului preuniversitar de stat, Bucureti
M.E.C. (2001), Finanarea nvmntului preuniversitar, studiile realizate de AGER, n
cadrul proiectului de reform a nvmntului preuniversitar finanat de Banca Mondial,
Editura Economic, Bucureti
M.E.C. (2001),Finanarea nvmntului preuniversitar de stat, Studiu, Editura Economic
Nicolescu,O., Verboncu,I.(2008), Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitara, Bucureti
Prvu, D. (2004), Eficiena investiiilor, Editura Lumina Lex, Bucureti
Romnu, I., Vasilescu, I. (1997), Managementul investiiilor, Editura Mrgritar, Bucureti
Staicu, F. (2000), Eficiena economic a investiiilor, Editura Secorex, Bucureti
Strategia Naional Anticorupie privind sectoarele vulnerabile i administraia public local
2008 2010
Strategia naional anticorupie, 2011-2014, Guvernul Romniei, Ministerul Justiiei,
Bucureti, 2011
Vduva, F. (2010), Management general, Editura Universitara, Bucureti
Vasilescu, I., Romnu I., Cicea, C. (2000), Investiii, Editura Economic, Bucureti
Vasilescu, I., Gheorghe A., Cicea, C., Dobrea, C. (2004), Eficiena i evaluarea investiiilor,
Editura EfiCon Press, Bucureti
Titlul cursului:
Formatori:
Nicolae Anghel
Laureniu Bara
Yvonne Lacrois
criteriile de
Obiective specifice:
-
CUPRINS
1. Achiziiile publice aspecte generale, principii, scop, sistemul naional de achiziii
publice.............................................................................................................................5
2. Etapele
procesului
de
achiziie.........................................................................................................................8
3. Proceduri, excepii, alegerea procedurii......................................................................12
4. Modaliti speciale de atribuire....................................................................................29
5. Procesul de evaluare a ofertelor. Procedura de deschidere. Procedura de evaluare.
Metode
de
evaluare
ofertelor.......................................................................................36
1. Achiziiile publice
Definiii.
Achiziia public reprezint cumprarea unor produse, servicii sau lucrri necesare
achizitorului.
Sistemul achiziiilor publice poate fi definit ca totalitatea regulilor i aciunilor
referitoare la cheltuirea fondurilor publice.
Atunci cnd achizitorul este o instituie public, aceasta trebuie s fie n mod special
precaut atunci cnd atribuie contracte de achiziii publice, deoarece sunt entiti publice
finanate din banii contribuabililor. Aceast pruden special poate fi tradus prin respectarea
a dou mari principii :
Obinerea celui mai bun raport calitate pre: Autoritilor contractante le revine
responsabilitatea s obin cel mai bun raport calitate pre, folosind banii contribuabililor,
pentru orice produs pe care vor s l achiziioneze. Cel mai bun raport calitate pre nu
nseamn neaprat selectarea ofertei celei mai ieftine, ci a selecta oferta cea mai ieftin n
raport cu parametrii stabilii.
Garantarea unui tratament echitabil: Aceasta nseamn respectarea principiilor
pieei interne, pe care se fondeaz directivele referitoare la achiziiile publice i legislaia
naional care le transpune. Cel mai important dintre aceste principii, egalitatea de tratament,
presupune ca toi competitorii s aib anse egale de a accede la un contract.Ca s se poat
garanta aceste condiii de competitivitate, trebuie aplicate totodat i principiile transparenei.
n Romnia sistemul achiziiilor publice este reglementat printr-o legislaie specific
care are drept nucleu prevederile OUG 34/2006, cu modificrile i completrile ulterioare, i
care are drept scop promovarea concurenei, tratamentul egal i nediscriminarea operatorilor
economici, asigurarea utilizrii eficiente i transparente a fondurilor publice prin aplicarea
procedurilor de atribuire de ctre autoritile contractante.
estimarea valorii
publice
(CPV),
ierarhizarea necesitilor,
plat,
durata
contractului,
obligaiile
principale
ale
achizitorului
c) Chemarea la competiie presupune etapa n care este fcut public intenia autoritii
Derularea procedurii de atribuire reprezint etapa cea mai complex n cadrul creia
este stabilit componena Comisiei de evaluare, se primesc candidaturile i se
selecteaz candidaii (dac este cazul), au loc runde de discuii (n funcie de
procedura de atribuire aleas), se stabilesc termenele pentru elaborarea ofertelor, se
primesc ofertele, are loc deschiderea ofertelor, examinarea i evaluarea ofertelor i
stabilirea ofertei ctigtoare prin ntocmirea Raportului procedurii sau anularea
procedurii, dup caz.
e)
contractului prin recepia final i eliberarea garaniei de bun execuie (dac este
cazul).
n cazul aplicrii procedurilor de negociere sau dialog competitiv, autoritatea
contractant va ntocmi o documentaie descriptiv care ine loc de caiet de sarcini i prezint
urmtoarele informaii : necesitile, obiectivele i constrngerile autoritii contractante,
specificaii referitoare la derularea dialogului pentru identificarea ofertelor sau soluiilor
viabile, posibilitatea de a realiza dialogul n runde succesive n scopul reducerii numrului de
oferte sau soluii discutate.
Autoritatea contractant are dreptul de a iniia aplicarea procedurii de atribuire numai
dac ndeplinesc n mod cumulativ urmtoarele condiii:
produsele/serviciile/lucrrile sunt cuprinse n programul anual al
achiziiilor publice, cu excepia cazului n care necesitatea atribuirii
contractului este determinat de apariia unei situaii de for major sau
caz fortuit;
sunt identificate sursele de finanare prin care se asigur fondurile
necesare n vederea ndeplinirii contractului de achiziie public;
este ntocmit documentaia de atribuire.
Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare (art.110119 din OUG 34/2006)
Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare (art.122123 din OUG 34/2006)
Termene
Prag (Art 55 alin 2): f/s = 125.000 euro ; I = 4.845.000 euro
Ve > prag
Data transmiterii AP
la
AP
depunere a ofertelor
Fr anunt de
52 zile
- 7 zile
- 5 zile
40
36 zile
- 7 zile
- 5 zile
24
intenie
Cu publicar e
anunt de intenie
Orice operator are dreptul de a solicita i de a obine documentaia de atribuire i de a
obine clarificri n legtur cu aceasta, fapt ce oblig autoritatea contractant s rspund n
cel mult 3 zile lucrtoare de la primirea solicitrii clarificrii n mod clar, complet i fr
ambiguiti. Totodat autoritatea contractant este obligat s aduc la cunotina tuturor
posibililor ofertani solicitarea de clarificri i rspunsul dat, prin postarea n SEAP.
Desfurarea procedurii:
ncheierea contractului
obligaiilor ofertanilor.
Licitaia restrns
Caracteristic acestei proceduri este faptul c doar operatorii economici selectai vor
putea depune ofert. Aadar procedura se desfoar n dou etape: prima etap de selectare
a candidailor i etapa a doua de evaluare a ofertelor depuse de candidaii selectai.
Acest tip de procedur se poate desfura i prin licitaie electronic, ceea ce
presupune organizarea unei etape suplimentare i specificarea acestui aspect n documentaia
de atribuire.
Demararea licitaiei restrnse se realizeaz prin publicarea unui anun de participare
prin care se solicit operatorilor economici depunerea de candidaturi. Acest anun trebuie
trnsmis spre publicare cu cel puin 37 de zile nainte de data limit de depunere a
candidaturilor pentru contractele a cror valoare este mai mare dect pragurile menionate la
art.55 alin.2 i cu cel puin 10 zile nainte pentru valori mai mici.
Desfurarea acestei etape:
ncheierea contractului.
Cererea de oferte
Aceast procedur este una simplificat, dar care se aplic dup reguli similare licitaiei
deschise. Diferena dintre cele dou const n faptul c n cazul cererii de oferte termenele
sunt mult reduse. Astfel invitaia de participare care presupune demararea procedurii, trebuie
publicat n SEAP cu cel puin 10 zile nainte de data limit de depunere a ofertelor odat cu
documentaia de atribuire.
Pragurile valorice pentru aplicarea procedurii de cerere de oferte sunt:
Pentru contractul de servicii = 125.000 euro (excepie fac serviciile din Anexa
2B).
Dialogul competitiv
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica aceast procedur atunci cnd sunt cumulate
urmtoarele condiii:
Ca i n cazul licitaiei restrnse, aceast procedur se desfoar n etape. Prima etap este
cea de preselecie cre se face n baza unor criterii obiective i nediscriminatorii prevzute n
anunul de participare. Numrul minim al candidailor ce vor fi selectai trebuie precizat n
anunul de participare i nu poate fi mai mic de 3. n cazul n care numrul candidailor
selectai este mai mic dect numrul minim indicat n anunul de participare, atunci autoritatea
contractant poate adopta fie anularea procedurii, fie continuarea procedurii numai cu acei
candidai care ndeplinesc criteriile solicitate.
n a doua etap, cea de dialog cu candidaii, vor fi invitai doar acei candidai selectai n
prima etap.
n ultima etap se evalueaz ofertele finale. Oferta se elaboreaz pe baza soluiei sau a
soluiilor identificate n etapa de dialog i trebuie s conin toate elementele necesare prin
care se prezint modul de ndeplinire a viitorului contract.
Autoritatea contractant are dreptul de a solicita ofertantului care a depus oferta identificat
ca cea mai avantajoas, reconfirmarea elementelor ofertei sau a angajamentelor asumate.
Aplicnd criteriul de atribuire prestabilit n documentaia de atribuire, autoritatea contractant
stabilete oferta ctigtoare. Dac n etapa a doua nu a putut fi identificat nicio soluie
viabil din punct de vedere tehnic, financiar, juridic, atunci autoritatea contractant va anula
procedura.
Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare
Aceast procedur se aplic atunci cnd:
n urma aplicrii licitaiei deschise, licitaiei restrnse, dialogului competitiv sau a
cererii de oferte nu a fost depus nicio ofert sau au fost depuse numai oferte
inacceptabile sau neconforme,
n situaii excepionale, temeinic motivate, atunci cnd natura lucrrilor / produselor /
serviciilor sau riscurile implicate de executarea / livrarea / prestarea acestora, nu
permit o estimare iniial global a preului conttactului ce urmeaz a fi atribuit,
Atunci cnd serviciile care urmeaz s fie achiziionate sunt de aa natur nct caietul
de sarcini nu poate fi ntocmit cu precizia necesar desfurrii unei proceduri de
licitaie,
Atunci cnd lucrrile ce urmeaz a fi executate sunt dedicate exclusiv cercetrii
tiinifice, experimentrii sau dezvoltrii tehnologice i numai dac acestea nu se
realizeaz pentru obinerea unui profit i nici nu urmresc acoperirea costurilor
aferente.
i aceast procedur presupune mai multe etape de desfurare. i pentru aceast
procedur se poate organiza o etap suplimentar de licitaie electronic cu specificarea n
documentaia descriptiv.
Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare
Aceast procedur poate fi aplicat atunci cnd autoritate contractant se afl ntr-una din
situaiile urmtoare:
Contractul poate fi atribuit unui anumit operator economic din motive tehnice, artistice
sau din cauza unor drepturi de exclusivitate,
Din motive de extrem urgen, atunci cnd perioadele pentru derularea procedurilor
amintite mai sus nu pot fi respectate. Starea de urgen trebuie s fie determinat de
evenimente imprevizibile, care nu se datoreaz unei aciuni sau inaciuni a autoritii
contractante, iar durata contractului nu poate fi mai mare dect perioada de urgen,
Atunci cnd intervine necesitatea suplimentrii contractului iniial pentru servicii sau
lucrri care nu au putu fi prevzute iniial. Suplimentarea nu poate depi 20%, iar n
cazuri de excepie 50% din valoarea iniial a contractului. Suplimentarea se va motiva
cu argumente tehnice sau economice printr-o not ce trebuie aprobat de ctre
ordonatorul de credite.
Atunci cnd se achiziionaez materii prime cotate la bursele de mrfuri, achiziia
acestora realizndu-se ca urmare a tranzaciilor de pe piaa de disponibil.
Achiziia direct
Achiziia direct sau cumprarea direct nu reprezint o procedur de achiziie
public, ci o modalitate de a cumpra produse, servicii sau lucrri a cror valoare, fr TVA,
pentru fiecare produs, serviciu sau lucrare n parte nu depete un anumit prag valoric
(echivalentul n lei a 15.000 euro, aa cum este prevzut n legislaia romn n vigoare sau
mult mai mare potrivit legislaiei comunitare).
cazul
contractelor
a cror
atribuire
nu
intr sub
incidena
este autoritate contractant din domeniul aprrii i securittii naionale, iar prin
respectivele contracte (prin HG):
1.se poate conduce la furnizarea unor informaii a cror divulgare ar fi contrar
intereselor eseniale de securitate ale rii,
2.implic protecia unor interese eseniale de securitate ale rii n legtur
cu producia sau comercializarea de arme, muniii i material de rzboi.
3.contractul este inclus n categoria informaiilor secrete de stat, n conformitate
cu legislaia n vigoare privind protecia informaiilor clasificate
4.ndeplinirea contractului necesit msuri speciale de siguran, pentru
protejarea unor interese naionale
se atribuie contracte de servicii care au ca obiect cumprarea sau nchirierea, prin orice
mijloace financiare, de terenuri, cldiri existente, alte bunuri imobile ori a drepturilor asupra
acestora.
se atribuie contracte de servicii care se refer la prestarea de servicii de cercetaredezvoltare i ale cror rezultate nu sunt destinate, n mod exclusiv autoritii
contractante
ncadrare prevzute de legislaie pentru aplicarea fiecrei proceduri sau pentru cumprarea
direct, intr n responsabilitatea exclusiv a autoritii contractante. (HG 925/2006 - Art 5)
n toate situaiile n care procedura de atribuire propus pentru a fi aplicat este
alta dect licitaia deschis sau licitaie restrns autoritatea contractant are obligaia de a
elabora o not justificativ care va fi realizat de ctre Compartimentul de achiziii publice i
aprobat de ordonatorul de credite.
Autoritatea contractant are dreptul de a prelungi durata contractelor de furnizare
sau de servicii cu character de regularitate, ncheiate n anul precedent i a cror durat
normal de ndeplinire expir la data de 31 decembrie, dac se ndeplinesc, n mod cumulativ,
urmtoarele condiii:
n documentaia de atribuire, elaborat cu ocazia atribuirii contractului iniial,
s-a prevzut posibilitatea de suplimentare a cantitilor de produse sau servicii
deja achiziionate, precum si nivelul maxim pn la care va fi posibil o astfel
de suplimentare;
n documentaia de atribuire, precum i n contract, este prevzut n mod
explicit o clauz prin care dreptul AC de a opta pentru suplimentarea
cantitilor de produse sau de servicii este condiionat de existenta resurselor
financiare alocate cu aceast destinaie;
Definiii.
Acord-cadru nelegerea scris intervenit ntre una sau mai multe autoriti
contractante i unul sau mai muli operatori economici, al crei scop este stabilirea
a licitaiei deschise
a licitaiei restrnse
a cererii de ofert
la reluarea competiiei dintre operatorii economici care au semnat un acordcadru n cazul n care se relua competiia
s modifice obiectul contractului de achiziie public, astfel cum a fost acesta prevzut
n anunul de participare i n documentaia de atribuire.
Atribuirea contractelor de servicii i de lucrri, care presupun prestaii intelectuale
cum ar fi consultan, proiectare i altele asemenea, nu pot face obiectul licitaiei electronice.
evaluare, de semnarea, pe lang comisia de evaluare a unor specialiti externi, numii experi
cooptai. Experii cooptai pot fi desemnai nc de la nceputul procesului de evaluare sau pe
parcursul acestui proces, n funcie de problemele care ar putea impune expertiza acestora.
Experii cooptai nu au drept de vot, ns au obligaia de a elabora un raport de
specialitate cu privire la aspectele tehnice, financiare sau juridice asupra crora, pe baza
expertizei pe care o dein, i exprim punctul de vedere. Numai membrii comisiei de evaluare
au drept de vot. Comisia de evaluare are un rol deosebit de important i foarte dificil. Membrii
aceteia este necesar s cunoasc legislaia n materia achiziiilor publice, s cunoasc
documentaia de atribuire, s cunoasc piaa n domeniul achiziiei, s examineze cu atenie
documentele ofertei, s i asume rspunderea cu privire la evaluarea ofertelor. Se recomand
ca numrul membrilor comisiei de evaluare s fie impar pentru a evita imposibilitatea lurii
unei decizii n cazul egalitii de voturi. Cu excepia edinei de deschidere a ofertelor, la
ntrunirile comisiei de evaluare au dreptul de a participa numai membrii acesteia si, dup caz,
experii cooptai. Modul de lucru al comisiei de evaluare este stabilit de comun acord ntre
membrii acesteia, urmnd a se avea n vedere calendarul estimativ de aplicare a procedurii i
perioada solicitat pentru valabilitatea ofertelor. Autoritatea contractant va numi o persoan
responsabil cu aplicarea procedurii, acesta devenind i preedintele comisiei de evaluare.
Membrii comisiei de evaluare inclusiv preedintele acesteia, precum i dup caz
experii cooptai au obligaia de a semna pe proprie rspundere o declaraie de
confidenialitate i impartialitate prin care se angajeaz s nu dezvluie coninutul ofertelor
sau a altor informaii de natur s aduc atingere dreptului ofertanilor de a i proteja
proprietatea intelectual sau secretul comercial.
Anunul/invitaia de participare precizeaz ora data i locul unde va avea loc edina de
deschidere a ofertelor. Comisia de evaluare are obligaia de a deschide ofertele/candidaturile
conform datelor din anunul/invitaia de participare. La edina de deschidere orice ofertant
are dreptul de a fi prezent. n cadrul edinei de deschidere comisia de evaluare ntocmete un
proces verbal n care consemneaz aspectele formale constatate la deschiderea ofertelor,
modul de desfurare a edinei de deschidere, elementele principale ale fiecarei oferte
respectiv preul, durata de valabilitate a ofertei, elementele ofertei tehnice care se puncteaz n
cazul n care criteriul de atribuire este ,,oferta cea mai avantajoas din punct de vedere
economic, lista documentelor depuse de fiecare participant. Formularul de ofert poate fi
vizualizat de participanii prezeni n cadrul edinei de deschidere.
Este foarte important de reinut ca n cadrul edinei de deschidere nicio ofert nu
poate fi respins dect dac:
este ntarziat,
nu fac dovada constituirii garaniei de participare n cuantumul,forma i perioada de
valabilitate solicitate n documentaia de atribuire
depuse la o alt adres dect cea menionat n anunul/invitaia de participare.
Ofertele pot fi :
admisibile
inacceptabile
neconforme
Procesul verbal al edinei de deschidere a ofertelor se semeaz de ctre toi membrii
comisiei i de reprezentanii prezeni la edina de deschidere. Deciziile cu privire la
calificarea ofertanilor, la evaluarea ofertelor va fi luat de comisia de evaluare n cadrul unor
edine ulterioare. Membrii comisiei de evaluare au dreptul de a analiza i evalua documentele
depuse de ofertani/candidati individual i/sau n edine comune, ns orice decizie a comisiei
de evaluare trebuie s ntruneasc votul a cel puin 2/3 dintre membrii si. Comisia de
evaluare are obligaia s ntocmeasc nscrisuri prin care se formalizeaz deciziile adoptate n
cadrul procesului de evaluare. n cazul stabilirii ofertei ctigtoare pe baz de punctaj, votul
membrilor comisiei de evaluare se reflect prin punctajul individual acordat fiecrei oferte n
parte. n cazul n care se ajunge la eventuale divergene de preri ntre membrii comisiei de
evaluare, conductorul autoritii contractante sau, dup caz, preedintele comisiei va solicita
reanalizarea punctelor de divergen, n scopul finalizarii n timp util a etapei de evaluare a
ofertelor i de stabilire a ofertei ctigatoare. n cazul n care comisia de evaluare nu ajunge la
un acord, decizia final se adopt cu votul majoritii membrilor si. Membrii comisiei de
evaluare care nu sunt de acord cu decizia adoptat au obligaia de a-i prezenta punctul de
vedere n scris, elabornd n acest sens o not individual care se ataeaz la raportul
procedurii de atribuire. Modul de lucru al comisiei de evaluare este stabilit de comun acord de
ctre membrii acesteia avndu-se n vedere calendarul estimativ de aplicare a procedurii,
perioada de valabilitate a ofertelor i termenul prevzut pentru stabilirea ofertei ctigtoare.
Membrii comisiei de evaluare au dreptul de a analiza i evalua ofertele individual sau
n edina comun. Deciziile trebuie s ntruneasc votul a cel puin 2/3 din numrul
membrilor si. Comisia va consemna prin nscrisuri deciziile adoptate n cadrul procesului de
evaluare. Experii cooptai lucreaz independent i i exprim punctul de vedere n scris
ntocmind un raport de specialitate. Acetia nu au drept de vot. Examinarea i evaluarea
ofertelor se face ulterior verificrii documentelor ofertei care are drept scop confirmarea
ndeplinirii cerinelor de calificare relevante cu privire la situaia personal a ofertantului,
capacitatea de exercitare a activitii profesionale; situaia economic i financiar;
capacitatea tehnic sau profesional, standarde de asigurarea calitii i de protecie a
mediului. Comisia de evaluare are obligaia de a stabili care sunt clarificrile i completrile
formale sau de confirmare, necesare pentru evaluarea fiecrei oferte, precum i perioada de
timp acordat pentru transmiterea clarificrilor. Comunicarea transmis n acest sens ctre
ofertant trebuie s fie clar, precis i s defineasc n mod explicit i suficient de detaliat n
contractant a optat pentru organizarea unei faze finale de licitaie electronic atunci la
aceast etap particip numai ofertanii ale cror oferte au fost declarate admisibile de ctre
comisia de evaluare. Oferta ctigtoare se stabilete dup finalizarea etapei de licitaie
electronic. nainte de a stabili oferta ctigtoare comisia de evaluare are obligaia de a
solicita confirmarea noului pre rezultat n urma desfurrii licitaiei electronice. Dup
finalizarea evalurii ofertelor, comisia de evaluare are obligaia de a elabora raportul
procedurii de atribuire, care se semneaz de ctre toi membrii comisiei de evaluare, inclusiv
de preedintele acesteia. Raportul procedurii de atribuire se nainteaz conductorului
autoritii contractante spre aprobare. Dup elaborarea raportului procedurii activitatea
comisiei de evaluare nceteaz.
certificate
caziere judiciare
Se poate accepta o declaraie pe proprie rspundere sau o declaraie dat n faa unui
notar.
n cazul n care exist incertitudini n ceea ce priveste situaia personal a respectivilor
candidai/ofertani, autoritatea contractant are dreptul de a solicita n mod direct informaii de
la autoritaile competente.
Referitor la :
Capacitatea de exercitare a activitii profesionale
Documentaia de atribuire trebuie s precizeze documentele prin care operatorul
economic participant la procedur i poate demonstra capacitatea de exercitare a activitii
profesionale.
n acest sens acesta va prezenta documente edificatoare care dovedesc:
- forma de nregistrare ca persoan fizic sau juridic i dac este cazul, atestarea din punct de
vedere profesional, n conformitate cu prevederile din ara n care ofertantul/candidatul este
stabilit. Cnd se solicit atestate, licene sau alte documente prin care operatorul economic
trebuie s fac dovada apartenenei la o anumit profesiune, se va avea n vedere principiul
recunoaterii reciproce.
Referitor la :
operatorul
economic
nu
are
posibilitatea
obinerii
unei
certificate sau alte documente emise de organisme abilitate n acest sens, care s
ateste conformitatea produselor, identificat clar prin referire la specificaii sau
standarde relevante; mostre, descrieri i/sau fotografii a caror autenticitate trebuie
s poat fi demonstrat n cazul n care autoritatea contractant solicit acest lucru.
Pentru:
Contract de servicii n scopul verificrii capacitaii tehnice i/sau profesionale a
ofertanilor/candidailor, autoritatea contractant are dreptul de a le solicita:
dac este cazul, informaii privind msurile de protecie a mediului pe care operatorul
economic le poate aplica n timpul ndeplinirii contractului de servicii;
informaii privind partea din contract pe care operatorul economic are, eventual,
intenia s o subcontracteze.
Pentru:
Contract de lucrri, n scopul verificrii capacitaii tehnice i/sau profesionale a
ofertanilor/candidailor, autoritatea contractant are dreptul de a le solicita:
dac este cazul, informaii privind msurile de protecie a mediului pe care operatorul
economic le poate aplica n timpul ndeplinirii contractului de lucrri;
informaii privind partea din contract pe care operatorul economic are, eventual,
intenia s o subcontracteze.
Referitor la:
Standarde de asigurare a calitii;
Documentaia de atribuire poate conine, n funcie de specificul achiziiei cerina de a
fi prezentate certificate prin care se atest respectarea anumitor standarde de asigurare a
calitii.
Autoritatea contractant trebuie s se raporteze la sistemele de asigurare a calitii
bazate pe seriile de standarde europene relevante, certificate de organisme conforme cu seriile
Definiie.
Standard document stabilit prin consens i aprobat de un organism recunoscut, care
furnizeaz-pentru utilizri comune i repetate, anumite reguli ,linii directoare i caracteristici
referitoare la activiti i rezultatele acestora, garantnd astfel un nivel optim de ordine ntr-un
context dat. (definiie conform standard european EN 45020-2006)
Tipuri de standarde
- naional
- european
- international
Referitor la:
Standarde de protecie a mediului.
Dac se solicit prezentarea unor certificate, emise de organisme independente, prin
care se atest faptul c operatorul economic respect anumite standarde de protecie a
mediului, atunci autoritatea contractant trebuie s se raporteze:
Criterii de atribuire.
Criteriul de atribuire a contractului de achiziie public poate fi numai:
- fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic;
- fie, n mod exclusiv, preul cel mai sczut.
n cazul n care atribuirea contractului de achiziie public se realizeaz prin aplicarea
procedurii de dialog competitiv, criteriul de atribuire utilizat trebuie s fie numai oferta cea
mai avantajoas din punct de vedere economic. Criteriul de atribuire a contractului de
achiziie public, odat stabilit, nu poate fi schimbat pe toat durata de aplicare a procedurii
de atribuire.
n cazul aplicrii criteriului oferta cea mai avantajoas din punct de vedere
economic, oferta stabilit ca fiind ctigtoare este oferta care ntrunete punctajul cel mai
mare rezultat din aplicarea unui sistem de factori de evaluare pentru care se stabilesc ponderi
relative. n cazul n care, din motive obiective, pe care autoritatea contractant le poate
justifica temeinic, este imposibil stabilirea exact a ponderilor relative pentru fiecare factor
de evaluare, autoritatea contractant are obligaia de a indica n anunul de participare i n
documentaia de atribuire cel puin ordinea descresctoare a importanei factorilor de evaluare
care urmeaz s fie utilizai. Factorii de evaluare a ofertei pot fi, alturi de pre: caracteristici
privind nivelul calitativ, tehnic sau funcional, caracteristici de mediu, costuri de funcionare,
raportul cost/eficiena, servicii post-vnzare i asisten tehnic, termen de livrare sau de
execuie, alte elemente considerate semnificative pentru evaluarea ofertelor.
Autoritatea
Contractul de achiziie public poate fi privit dintr-o dubl perspectiv: att ca acord
bilateral (ntelegere ntre pri) ct i ca rezultat al derulrii procedurii.
Autoritatea contractant are posibilitatea de a ncheia trei tipuri de contracte de achiziii
publice:
contracte de servicii;
contracte de lucrri.
Definiii
Contractele de furnizare sunt contractele n baza crora se furnizeaz, prin cumprare,
nchiriere sau leasing, cu execuie succesiv sau dintr-o data, unul sau mai multe produse.
Contractele de servicii sunt contractele n baza crora se presteaz unul sau mai multe
servicii.
Contractele de lucrri au ca obiect execuia de lucrri, incluznd sau nu proiectarea acestora
sau realizarea unei construcii.
Contractul de achiziie public care are ca obiect att furnizarea de produse, ct i
prestarea de servicii este considerat:
contract de furnizare, dac valoarea estimat a produselor este mai mare dect cea
a serviciilor
contract de servicii, dac valoarea estimat a serviciilor este mai mare dect
n cazul n care numrul candidailor care ndeplinesc criteriile de selecie este mai
mic dect numrul minim indicat n anunul de participare;
dac nu a fost depus nicio ofert sau dac au fost depuse oferte care, dei pot fi
luate n considerare, nu pot fi comparate din cauza modului neuniform de abordare
a soluiilor tehnice i/ori financiare;
autoritii contractante considerat nelegal, n cazul n care valoarea contractului care urmeaz
s fie atribuit este mai mic dect echivalentul n lei al 125.000 euro. n cazul coninutului
documentaiei de atribuire, publicat n SEAP data lurii la cunotin este data publicrii
documentaiei de atribuire.
Dup primirea unei contestaii, autoritatea contractant are dreptul de a adopta
msurile de remediere pe care le consider necesare ca urmare a contestaiei respective. Orice
astfel de msuri trebuie comunicate contestatorului, celorlali operatori economici implicai n
procedura de atribuire, precum i Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor, nu mai
trziu de o zi lucrtoare de la data adoptrii acestora. n situaia n care contestatorul consider
c msurile adoptate sunt suficiente pentru remedierea actelor invocate ca fiind nelegale,
acesta va trimite Consiliului Naional de Soluionare a Contestaiilor i autoritii contractante
o notificare de renunare la contestaie. n acest caz, autoritatea contractant nu mai are
obligaia de a comunica punctul su de vedere ctre CNSC.
n cazul primirii unei contestaii de ctre Consiliul Naional de Soluionare a
Contestaiilor, pentru care nu s-a luat act de renunare, autoritatea contractant are dreptul de a
ncheia contractul numai dup comunicarea deciziei Consiliului Naional de Soluionare a
Contestaiilor. Contractul ncheiat nainte este lovit de nulitate absolut.
Contestaia poate fi respins ca tardiv dac aceasta nu se nainteaz att Consiliului
ct i autoritii contractante n termenele precizate.
Contestaia se formuleaz n scris i trebuie s conin urmatoarele elemente:
obiectul contestaiei;
nefondat,
tardiv,
lipsit de interes,
lipsit de obiect,
9.
Opis al documentelor.
intenie
Documentaia de atribuire.
Raportul procedurii.
Ofertele nectigtoare
de
atribuire
FALS
Procedura
de
LICITAIE
RESTRNS
se
desfaoar
de
regul
.........................etape.
3.Cererea de oferte SE APLIC :
n cazul n care valoarea estimat fr TVA a contractului este mai mic sau
egal cu :
Furnizare ...................................................euro.
Servicii.......................................................euro.
Lucrari........................................................euro.
4.Unete elementele care se potrivesc din cele 2 coloane.
CERERE DE
LICITAIE
CUMPRARE
DESCHIS
OFERTE
DIRECT
Titlul cursului:
Managementul performanei n
instituiile publice de nvmnt
Formatori:
Florin Vduva
Marilena Ciobnau
Mihai Petru Craiovan
Considerat ca o modalitate prin care fiecare persoan ajunge s-i desfoare activitatea
cu maxim de randament, perfecionarea profesional constituie, din punct de vedere uman, o
condiie esenial a progresului.
Dificultile nvrii de aduli sunt datorate stereotipiilor i atitudinilor conservatoare
care determin interpretarea noilor cunotine prin sistemul vechi cognitiv i acional. De
asemenea, se constat diminuarea deprinderilor de a nva organizat, blocaje n faa
problemelor prea abstracte, apariia stresului i anxietii competiionale la nvtur. Toate
acestea se datoreaz i modificrilor fiziologice i psihologice care survin odat cu naintarea
n vrst.
Procesul de perfecionare are ns consecine benefice. Astfel, este reimpulsionat
procesul general al dezvoltrii, persoanele care au participat la asemenea programe dovedesc
o mai mare voiciune intelectual i activism social, se mbuntesc structurile implicate n
nvare i scade gradul de alienare datorat vrstei.
n cazul managerilor, sunt necesare metode care s solicite i s dezvolte capacitile de
gndire i de decizie, s faciliteze participarea grupului la rezolvarea problemelor specifice de
conducere, s stimuleze imaginaia i s valorifice cunotinele i experiena participanilor la
programul de perfecionare.
Cursul de fa este structurat pe trei capitole: capitolul 1 - Managementul performanei;
capitolul 2 - Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt; capitolul 3 Tehnici de evaluare a performanelor.
n coninutul capitolului 1 se regsesc: definiiile i caracteristicile generale ale
managementului performanei dar i caracteristicile managementului performanei educaiei;
factorii care influeneaz managementul performanei.
Capitolul 2 cuprinde informaii referitoare la: etapele premergtoare elaborrii unui plan
strategic; conceperea sistemului de msurare a performanei; stabilirea unui sistem
informaional de colectare, analiz i raportare a datelor; adoptarea unui sistem de
mbuntire continu a performanei.
Capitolul 3 cuprinde tehnicile de evaluare a performanelor: fia de apreciere, scala
grafic, sistemul de comparare, tehnica incidentelor critice, scala comportamentului ateptat,
scala comportamentului observat, centrul de evaluare, autoevaluarea, evaluarea de ctre cei
egali, evaluarea efectuat de ctre subordonai.
Cuvinte cheie: managementul performanei; educaie; instituii publice de nvmnt;
evaluarea performanelor; plan strategic; fi de apreciere; scal grafic; centrul de evaluare;
autoevaluare.
Obiective generale:
Obiective specifice:
CUPRINS
Cap.1. Managementul performanei
........... 7
.......... 7
.......... 13
.......... 19
.......... 25
.......... 26
.......... 31
.......... 42
.......... 51
.......... 53
.......... 53
.......... 54
.......... 61
.......... 64
.......... 66
.......... 66
.......... 67
.......... 68
3.8. Autoevaluarea
.......... 69
.......... 71
.......... 71
Evaluare
.......... 73
Bibliografie
.......... .73
performanei
reprezint
suma
interveniilor
strategice
care
performanei lor se baza pe indivizii care realizau sarcini ca parte a unui grup. Evalurile
performanei n industrie au fost cel mai probabil iniiate de ctre Robert Owen la nceputul
anilor 1800 [George, 1972]. Owen a monitorizat performana la fabricile sale de prelucrare a
bumbacului prin intermediul utilizrii aparatelor de control silenioase. Acestea constau n
cuburi din lemn pictate cu culori diferite pe fiecare parte vizibil, fiind expuse deasupra
postului de lucru al fiecarui angajat [Banner & Cooke, 1984; Wiese & Buckley 1998].
n timp, au aprut abordri mai complexe, determinate, n principal, de ctre
administraia public, militar i de ctre fabricile industriale. Toate aveau nevoie de un
sistem de monitorizare a performanei pentru numeroase persoane pentru a asigura un progres
mbuntit n ierarhia organizaional. Principalii conducatori n evoluia managementului
performanei individuale au fost psihologii industriali, managerii de resurse umane,
consultanii n dezvoltare organizaional i comportament organizaional.
Evaluarea performanelor angajailor n Statele Unite a prins contur odat cu munca
timpurie n selecia vnzatorilor realizat de ctre psihologii industriali la Universitatea
Carnegie-Mellon, acetia bazndu-se pe psihologia trasturilor. Armata a folosit acest sistem
pe parcursul Primului Rzboi Mondial pentru a evalua performana ofierilor. Dup razboi,
conductorii de afaceri, impresionai de realizarile cercettorilor din armat, au angajat muli
dintre oamenii care au fost asociai muncii de evaluare [Scott et al., 1941; Wiese & Buckley,
1998].
n anii 1970, n America i n anii 1980-1990 n Marea Britanie, legislaia
guvernamental referitoare la aspecte precum egalitate, drepturi civile etc. a fost aceea de a
obliga organizaiile s adopte un anumit sistem. Sistemele de Management al Performanei
(PMS) au fost folosite n anii 1980 i 1990 pentru a schimba cultura i moralitatea sectorului
public [Furnham, 2004].
n anii 1990 managementul performanei individuale a fost remodelat de dou tendine
cheie. Prima a fost creterea popularitii n auto-evaluarea performanei, urmate uneori de
sesiuni de feedback cu managerii din prima linie. Creterea n auto-evaluarea performanei a
venit natural ntruct economiile erau dominate de lucrtori specialiti, mult mai independeni
n ceea ce privete luarea deciziilor i managementul proceselor de munc [Drucker, 1999]. A
doua tendina cheie n ultimii ani a fost integrarea dintre managementul performanei
strategice i managementul performanei individuale facilitat de ctre introducerea unor
instrumente precum Balanced Scorecard (BSC). intele organizationale au ajuns s se reflecte
n cele individuale i indicatorii au fost aliniai n efortul de a crete rspunderea angajailor
fa de implementarea strategiei organizaionale.
Managementul performanei la nivel operaional
Un alt aspect important este acela c, dei luarea deciziilor n baza rezultatelor evalurii
performanei i dezvoltarea angajailor sunt n mod cert interdependente, rareori un singur
sistem le cuprinde pe amndou n mod egal. Atunci cnd un sistem de management al
performanei este un instrument ce st la baza lurii deciziilor de personal, rezultatele
evalurii sunt folosite n aciuni privitoare la remuneraie, promovare i restructurare sau alte
activiti administrative. ns, atunci cnd acest sistem este un instrument ce st la baza
dezvoltrii personalului, rezultatele evalurii sunt folosite pentru a ghida activiti de training
sau mentoring pentru ctigarea unor noi dimensiuni de competen.
Un sistem de evaluare a performanei eficient trebuie s fie un proces bine articulat, cu
o definire clar a rolurilor i a obiectivelor de timp att pentru manageri, ct i pentru cei care
ocup poziii non-manageriale n cadrul organizaiei.
La nceputul punerii n practic a sistemului de management al performanei este
important s se discute cu angajaii despre percepia pe care acetia o au fa de conceptul de
performan, ce nseamn comportamentele performante ateptate de companie i care se
ateapt s fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem. Comportamentul dorit,
performant, este important pentru c el semnific nelegerea angajatului n a-i duce la bun
sfrit sarcinile cum i ajut echipa, cum comunic, cum i ndrum pe ceilali s.a.m.d.
Sunt des ntlnite cazurile n care un angajat are rezultate profesionale excepionale, ns este
o persoan greu de suportat n echip sau manifest un comportament de inadaptare la locul
de munc. Pentru c astfel de comportamente sunt disruptive este important s se in cont, n
evaluarea performanei, i de aceste aspecte. Pe de alt parte, un angajat poate fi extrem de
cooperant i s interrelaioneze foarte bine, ns din punctul de vedere al atingerii obiectivelor
poziiei sale s nu ajung la un nivel performant. Ateptrile privind comportamentele i
rezultatele ar trebui s fie incluse n lista obiectivelor strategice ale organizaiei.
Obiective clare
Un sistem eficient de management al performanei susine standarde de comportament
care descriu ce se aeapt de la angajai n zonele de competen cheie. Managerii ar trebui s
discute aceste standarde de comportament cu angajaii. Este important pentru manageri s se
asigure c acetia nteleg cum relaioneaz aceste standarde cu poziia pe care fiecare o ocup
n organizaie. Nevoile de dezvoltare ale angajailor ar trebui de asemenea avute n vedere n
stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanei. Obiectivele de
dezvoltare vizeaz fie mbuntirea performanei pe poziia ocupat de angajat, fie
promovarea sa. n unele situaii este dificil de observat interdependena ntre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizaiei i cele imediate i ceea ce nseamn obiectivele pe
care fiecare individ le are de atins n activitatea curent. Pentru a fi uor nelese, obiectivele
organizaiei trebuie s fie traduse ntr-un limbaj uor de neles pentru toate nivelurile
organizaiei, adic trebuie trasate n obiective clare, specifice fiecrei poziii, fiind mprtite
la nivel de unitate, echip i individ.
Specialitii au susinut adeseori c dedicarea angajailor este esenial n atingerea
obiectivelor companiei; angajaii trebuie s simt c sunt capabili s le ating. Astfel, este
important ca angajaii s participe la procesul de stabilire a obiectivelor, s le accepte i s fie
motivai pentru a le internaliza. Este, de asemenea, important ca managerii s-i exprime
dorina de a le acorda sprijin angajailor n atingerea acestor obiective, prin acordarea
resurselor necesare, ghidarea i ndeprtarea obstacolelor.
Obiectivele trebuie s defineasc rezultatele finale. Ele trebuie s aiba un anumit grad de
dificultate, dar s fie accesibile pentru a motiva spre performan. n timpul parcurgerii
procesului de evaluare i management al performanei trebuie s se asigure feedback ori de
cte ori se observ o performan excepional sau una negativ, dar i feedback periodic,
legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pcate, acest lucru nu se ntmpl n cele mai
multe organizaii pentru c muli manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback
constructiv. n mod frecvent, atunci cnd performana nu este cea ateptat se ntmpl ca
managerii s evite s ofere feedback pentru c nu tiu cum s-l comunice n mod constructiv
i s minimalizeze reacia de respingere a acestuia de ctre angajat. n momentul n care exist
nevoia oferirii sau primirii unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceast experien ca
pe una negativ i inconfortabil.
Procesul complex de realizare a managementului performanei implic o succesiune de
caliti care trebuiesc indeplinite n vederea finalizrii cu succes a procesului de management.
Prezentm principalele caliti necesare ndeplinirii unui proces al managementului
performanei.
1.Realizai lucrurile ntr-un mod structurat Abordarea structurat i secvenial este extrem
de important pentru dezvoltarea unui cadru de management al performanei care s rspund
nevoilor estimate.
2. Acordai timpul necesar Managementul performanei acoper un set de sub-procese care
necesit timp pentru a fi implementate, revizuite i mbuntite. Astfel, implementarea
instrumentelor, a uneltelor i a sistemelor de management al performanei n cadrul
organizaiei poate lua mult timp, mai ales n perioada de nceput.
3. Oferii pregatire pentru toi cei implicai n managementul performanei, este important ca
toi cei implicati s cunoasc i s neleag scopul, procesul, intele i rolul lor. Deoarece,
managementul performanei are ca scop final mbuntirea performanei, toi cei implicai ar
trebui s contribuie i s fie responsabili pentru rolul lor i obiectivele asumate.
4. Realizai revizuiri periodice Evalurile de performan sunt necesare periodic, procesul
fiind cunoscut i comunicat n cadrul organizaiei, atat angajailor, ct i managerilor.
Iniiativele de performan ar trebui definite i urmrite pentru monitorizarea i mbuntirea
performanei.
Pentru managementul performanei la nivel individual, este important definirea unor
proceduri clare, cunoscute de fiecare evaluator, explicnd clar responsabilitatile acestora
nainte, n timpul i dup ntalnirea de evaluare a performanelor [State Personnel Department,
2008].
Dac performana angajailor este raportat doar anual, acetia pot deveni suspicioi
i nencreztori cu privire la procesul de evaluare i ntreg sistemul de raportare [Sashkin,
1981], mai degrab dect atunci cnd nu exist deloc o evaluare a performanelor. Avnd
evaluari periodice de performan, cu feedback constant ntre acestea, creeaz o premis
important pentru a crete motivaia angajailor.
5. Asigurai aliniere i integrare Pentru c orice soluie referitoare la performana planificat
s fie implementat n viitor, aceasta trebuie s fie adaptat i corelat la cele care sunt deja n
vigoare. Integrarea soluiilor (sistem, instrument, aplicaie software, etc.) i alinierea
nivelurilor n cadrul organizaiei reprezint un proces foarte important, fiind un factor influent
principal pentru managementul cu succes al performanei.
De evitat:
1.Nu v ateptai la rezultate imediate Managementul performanei este o investiie pe
termen lung. Cele mai importante efecte pot fi vzute n timp, prin rezultatele obinute la o
cultur orientat spre performan. Programele de management al performanei e nevoie s
vizeze o perspectiv pe termen lung, accentund dezvoltarea angajailor i mbuntirea
procesului [U.S. Office of Personnel Management, 2010].
2. Nu elaborai prea multe proceduri Acesta este un principiu general valabil, indiferent
dac avem n vedere proceduri, procese, instrumente, sisteme etc. Fiecare soluie de
performan sau iniiativ implementat ar trebui s aib scopul de a acoperi nevoile din
cadrul organizaiei. De exemplu, Dashbord-urile i Scorecard-urile sunt implementate n
multe organizaii fiind la ndeman n vizualizarea indicatorilor cheie dintr-o privire. Cu toate
acestea, pot fi folosite pentru un management eficient sau pentru mbuntirea performanei
fr inteligena necesar din spatele lor.
3. Nu v grbii s msurai Msurarea este o activitate n doua faze care urmeaz dup
stabilirea obiectivelor. Msurarea n raport cu obiectivele este mai eficient dect simpla
evaluare general, ntruct indic nivelul de atingere a intelor sale.
4. Nu uitai de suportul tehnologic Implementarea unei tehnologii suport, precum Microsoft
Office sau aplicaii software pentru exploatarea i estimarea datelor, poate crete ansele de a
atinge niveluri mai nalte de maturitate a performanei i de timp de reacie n procesele de
luare a deciziilor. Acest lucru este n special valabil pentru inovaie, avantaj competitiv i
agilitatea organizaional.
5. Nu ignorai aspectele culturii organizaionale Iniiativele de mbuntire a performanei
ntmpin, adesea, rezistena cultural la schimbare, la mprtirea informaiilor i la
colaborare ntre niveluri organizaionale. Un mediu corespunzator trebuie s fie creat de ctre
management, pentru ca angajaii s neleag beneficiile msurrii performanei i modul n
care rolurile lor n harta eforturilor contribuie la succesul organizaiei [SAS, 2007].
1.3. Caracteristicile managementului performanei n educaie
n literatura de specialitate s-a impus modelul de management al calitii n educaie
propus de Tom Peters. Acest model este centrat pe caracteristici puternice ale liderului unei
organizaii colare, care trebuie s-i asculte colegii, pentru a demonstra respect i grij pentru
opiniile acestora, s ilustreze prin atitudini i comportament aderena la un sistem de valori
coerent, s le ofere asisten i consiliere imediat colegilor. El descrie o serie de 12
caracteristici necesare organizaiilor care doresc s implementeze un sistem eficient de
management al calitii:
I.
descentralizat prin:
(a) introducerea formulei de finanare pe cap de locuitor, pe baza de norme riguroase, care, la
rndul lor trebuie s fie susinute de ctre o munc analitic care s reflecte costurile reale i
obiectivele politicii;
(b) optimizarea reelei colare care s reflecte nevoile unei populaii colare n scdere;
(c) creterea capacitii de formare de manageri de nvmnt la nivel sub-naional.
II. Creterea calitii educaiei prin:
(a) elaborarea unei strategii de resurse umane cu mbuntirea stimulentelor care s lege
salariile profesorilor de performan, i care s rezolve ineficiena managementului resurselor
umane, inclusiv schimbri n modul n care profesorii sunt distribuii pe posturi, angajai,
concediai, promovai, i modul n care li se acord mandatul;
(b) redistribuirea cadrelor didactice la toate nivelurile de colarizare i de jurisdicii
geografice, standardele stabilite de pre-formarea profesorilor,
(c) creterea sarcinilor de lucru;
(d) stimulente pentru inovaii n pedagogie i
(e) punerea n aplicare a msurilor cerute de Legea nr. 1/2011.
III. Creterea competitivitii forei de munc romneasc prin:
(a) asigurarea unei calificari mai mari a absolvenilor de coal prin creterea numrului de
nscrieri n nvmntul secundar, i n acelai timp mbuntirea calitii i relevanei
curriculum-ului didactic;
(b.) promovarea nvrii de lung durat n vederea calificarii la locul de munc, calificrilor
de actualizare, noi calificri pentru schimbarea carierei;
IV. Creterea capacitii de guvernare a MECT prin:
(a) leag bugetul de planificarea strategic i de agenda de reform, creterea capacitii de a
formula rezultate bazate pe strategii, programe i punerea n aplicare a lor i s revizuiasc
Politicile de reglementare de educaie;
(b) consolidarea capacitii instituionale i practici de management (inclusiv prin unirea i
consolidarea educaiei
MECT).
investiiile trebuie direcionate doar acolo unde exist obiective clare, cu plan de
investiii i strategii economice, fie c este vorba de respnosabilitate administrativ,
managerial, trebuie s fie calificate pentru o eficien raional a resurselor;
peste noapte i a euat aproape la fel de repede [Decentralization of education: politics and
consensus, De Edward B. Fiske].
Cercetarile au artat c descentralizarea este n primul rnd o problem politic. Astfel,
pentru ca descentralizarea s fie eficient, trebuie s existe un larg consens ntre toi actorii
care particip la procesul de nvmnt. Pentru a avea un efect pozitiv asupra calitii
nvmntului, trebuie ca i profesorii s susin aceast proces, altfel opoziia lor i rezistena
la schimbare va duce la eecul procesului. Msuri care se pot implementa n acest scop:
acestea conform unor studii este nevoie de o mai mare respnosabilizare a directorilor de
coal i a parinilor. Pe de alt parte, dei instituiile locale (primriile) sunt legal
responsabile pentru coli, acestea nu au parghiile necesare pentru tragerea la rspundere a
directorilor de coli. n acelai timp, prinii nu sunt suficient de stimulai pentru a participa la
procesul de decizie n coli, deoarece nu au acces la informaii precum bugetul colii,
performanele academice ale colilor, etc.
Msuri propuse:
1) creterea participrii prinilor i a autoritilor locale prin:
informaii publice despre rezultatele unei coli care s fie puse la dispoziia prinilor
la nscrierea copiilor lor n coli.
existena unor consilii locale, care s reprezinte autoritile locale i prinii, care s
aib un statut legal i puterea de a lua decizii;
este un mod de a scpa de angajaii neproductivi. Dei este posibil ca acetia s devin
victime n cazul n care performanele lor rmn n mod constant sub nivelul dezirabil,
managementul performanei nu-i propune s asaneze organizaia, ci s-i sporeasc
productivitatea.
Cap.2. Managementul performanei n instituiile publice de nvmnt
Odat cu dezvoltarea organizaiilor, intensificarea concurenei, reducerea resurselor
disponibile, a aprut necesitatea dezvoltrii unor metode i instrumente de cretere a eficienei
i eficacitii utilizrii resurselor de ctre instituii n procesul de realizare a obiectivelor i de
ndeplinire a misiunilor stabilite de ctre acestea.
Eficiena are n vedere capacitatea organizaiei de a realiza mai mult cu resurse mai
puine (ideal) sau de a obine acelai rezultat cu resurse mai puine sau de a obine un rezultat
mai bun cu acelai consum de resurse. Eficacitatea reprezint capacitatea organizaiei de a-i
atinge obiectivele stabilite [Vduva, 2010].
Un alt aspect important pe care organizaiile trebuie s l aib n vedere este
competitivitatea.
Aceasta
reprezint
capacitatea
organizaiei
de
surclasa
Model de
management al
performantei la
nivelul organizatiei
analiza SWOT;
Etapele elaborrii i
implementrii planului
strategic
Care sunt aspectele, aciunile care merg bine n cadrul organizaiei i genereaz
avantaje competitive sau capabiliti?
Care sunt resursele relevante la care organizaia are acces i genereaz avantaje
competitive sau capabiliti?
Care sunt aspectele pe care alte persoane le consider avantaje pentru organizaia
respectiv?
Care sunt aspectele care permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n cadrul aspectelor negative se evideniaz lipsa unor capabiliti i/sau resurse,
aspectele care pot fi mbuntite sau evitate, dezavantajele manifestate n competiia cu
organizaiile concurente, aspectele care ngreuneaz, sau nu i permit organizaiei s-i
realizeze scopul propus. Pentru o evideniere ct mai corect a acestora, n procesul de
elaborare a analizei SWOT este recomandabil s se ncerce s se dea rspunsuri ct mai
exacte la urmtoarele ntrebri:
Ce poate fi mbuntit n cadrul organizaiei astfel nct lucrurile s mearg mai bine?
Care sunt activitile din cadrul organizaiei sau domeniului investigat, care nu
funcioneaz bine sau la ntreaga lor capacitate?
Ce ar trebui evitat pe viitor?
Care sunt resursele critice din cadrul organizaiei care provoac sau pot provoca
disfuncionaliti?
Care
sunt
principalele
dezavantaje,
manifestate
competiia
cu
concurenii/competitorii?
Care sunt aspectele care nu permit organizaiei s-i ating scopul propus?
n procesul de identificare a punctelor tari i a celor slabe, se face o analiz a mediului
intern al organizaiei sau domeniului investigat. Pentru a putea fundamenta o strategie
pertinent, trebuie ns s lum n considerare i influenele mediului ambiant asupra
organizaiei. De aceea n cadrul analizei SWOT se identific oportunitile i ameninrile
generate de factorii mediului asupra domeniului investigat.
Identificarea oportunitilor presupune sublinierea situaiilor favorabile care permit n
viitor dezvoltarea domeniului investigat prin eliminarea punctelor slabe i potenarea
aspectelor pozitive. Pentru a putea surprinde ct mai bine oportunitile generate de mediul
ambiant, se recomand s se dea rspunsuri pertinente la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care avantajeaz organizaia sau
domeniul investigat?
Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot avantaja
organizaia sau domeniul investigat?
Ce resurse suplimentare ne poate oferi n viitor mediul ambiant?
O importan deosebit n cadrul analizei SWOT o are identificarea ameninrilor pe
care mediul ambiant le provoac asupra organizaiei sau domeniului investigat. Acestea pot
avea ca efect reducerea punctelor forte i dezvoltarea punctelor slabe ale organizaiei. De
aceea, se recomand s se fac o analiz detaliat a mediului ambiant pentru identificarea ct
mai exact a acestor ameninri. Un instrument util pentru realizarea acestei activiti l
reprezint formularea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
Care sunt principalele schimbri n mediul ambiant care dezavantajeaz organizaia
sau domeniul investigat?
Care sunt tendinele specifice factorilor mediului ambiant care pot dezavantaja
organizaia sau domeniul investigat?
Ce resurse pot dispare sau se pot diminua n viitor ca urmare a schimbrilor din mediul
ambiant?
Dup identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor, se
recomand evidenierea ct mai clar a cauzelor care le-au produs i a efectelor pe care le
genereaz asupra organizaiei sau domeniului investigat. Se poate observa c ntre cele patru
elemente specifice analizei SWOT exist corelaii, n sensul c o serie de oportuniti, datorit
faptului c au fost valorificate, reprezint cauze ale punctelor forte sau pot genera n viitor
efecte care s reduc punctele slabe. O parte dintre ameninri se pot regsi printre cauzele
punctelor slabe sau pot genera efecte care s reduc punctele forte. De asemenea, n unele
situaii, o serie de puncte slabe pot reprezenta cauze care genereaz puncte forte. Evidenierea
cauzelor i efectelor reprezint un exerciiu util, care ne permite s formulm o serie de
msuri strategice, care s aib n vedere urmtoarele aspecte:
s reduc cauzele generatoare de aspecte negative;
s poteneze cauzele generatoare de aspecte pozitive;
s evite ameninrile mediului i s reduc efectele negative generate de acestea
asupra organizaiei sau domeniului investigat;
s valorifice oportunitile mediului i s stimuleze efectele pozitive generate de
acestea asupra organizaiei sau domeniului investigat.
Msurile strategice identificate n urma analizei SWOT, reprezint un punct de plecare
deosebit de important n formularea strategiei specifice organizaiei sau domeniului investigat.
2.1.2. Definirea misiunii organizaiei
S fie exprimate clar i concis are n vedere formularea corespunztoare astfel nct
s poat fi nelese uor de principalii stakeholderi i mai ales de ctre angajai.
Referina de baz
de
pregtire
absolvenilor
clasei
2011
a promovabilitii
promovabilitii
a la bacalaureat
fost de 45,72%
Obiective/inte
rata Creterea
a promovabilitii
ratei
la
peste 80% pn n
2015
Creterea ratei de
acoperire
a
necesarului
de
mijloace de transport
pentru colarii din
mediul rural la 100%
pn n anul 2013,
astfel nct distana
parcurs pe jos s nu
fie mai mare de ...
Km
Creterea
ratei
de
acoperire a necesarului de
mijloace de transport
pentru colari la 100%
pn n anul 2013, astfel
nct distana parcurs pe
jos s nu fie mai mare de
... Km
Opiuni strategice
1. Introducerea managementului performanei n instituiile
de nvmnt
2. Creterea nivelului de pregtire a cadrelor didactice
3. Creterea gradului de motivare a cadrelor didactice
4. Implicarea mai activ a prinilor n procesul educaional
5. Perfecionarea programelor analitice i a materialelor
didactice etc.
6. Reducerea corupiei n instituiile de nvmnt
1. Realizarea recensmntului colarilor din mediul rural i
calcularea distanelor pn la coal
2. nfiinarea unor coli n zonele n care sunt muli colari
n zon i se manifest o tendin de cretere a numrului
acestora n urmtorii ani
3. Calculul numrului de mijloace de transport i
achiziionarea acestora
pentru integrarea pe piaa forei de munc, manifestndu-se n societate ca nite buni ceteni, care
se bazeaz pe valori precum: moralitate,Valoare
munc,pe
performan
termen lung pentru
Perspectiva
stakeholderi exprimat financiar
financiar
Opiuni strategice de cretere
a performanei
Opiuni strategice de
dezvoltare
Reducerea costurilor
Creterea veniturilor
Perspectiva
clienilor/
stakeholderilor
Perspectiva
intern/
procesual
Perspectiva
de dezvoltare
prin nvare
i inovare
Investiii
Procesul
de
recrutare
i selecie
a elevilor
Procesul
de
mbunti
re a
curiculei
Resursa
uman
Parteneriate
Performan
instituional
Performan
educaional
Procesul de
transmitere
a cunotine
lor ctre
elevi
Procesul
de
evaluare i
motivare a
elevilor
Resursa
informaional
Procesul
de
evaluare i
motivare a
angajailor
Procesul de
promovare a
liceului i
dezvoltare de
parteneriate
Capacitate
organizaional
Abiliti
Baze de date
Cultur
Training
Proceduri
Lucrul n echip
Reea
Stabilirea indicatorilorCunotine
de msurare a performanei
Coordonare
Indicatori
Cost/elev
Cheltuieli
administrative
Cheltuieli cu
achiziiile
Creterea
veniturilor
Venituri
extrabugetare
Venituri din
sponsorizri
Investiii
Venituri din
prestri
de
servicii
Ponderea
cheltuielilor
cu investiiile
n
total
venituri
Referina de baz
inta/obiectiv
Costul/elev n anul Reducerea costului/elev cu ...%
2011 a fost de ......
fa de anul de baz, pn n anul
2014
Cheltuielile
Reducerea
cheltuielilor
administrative n anul administrative cu ...% fa de
2011 au fost de ......
anul de baz, pn n anul 2014
Cheltuielile
cu Reducerea
cheltuielilor
cu
achiziiile n anul achiziiile cu ...% fa de anul de
2011 au fost de ......
baz, pn n anul 2014
Veniturile
Creterea
veniturilor
extrabugetare n anul extrabugetare cu ...% fa de anul
2011 au fost de ......
de baz, pn n anul 2014
Veniturile
din Creterea
veniturilor
din
sponsorizri n anul sponsorizri cu ...% fa de anul
2011 au fost de ......
de baz, pn n anul 2014
Veniturile din prestri Creterea veniturilor din prestri
de servicii n anul de servicii cu ...% fa de anul de
2011 au fost de ......
baz, pn n anul 2014
Ponderea cheltuielilor Creterea ponderii cheltuielilor
cu investiiile n total cu investiiile n total venituri cu
venituri n anul 2011 ...% fa de anul de baz, pn n
au fost de ......
anul 2014
Perspectiva clienilor/stakeholderilor
Ponderea
elevilor
Egalitatea
de Ponderea
elevilor
defavorizai n anul
anse
defavorizai
2011 a fost de ...
Ponderea
Ponderea elevilor care
Performan
elevilor care au obinut un premiu
educaional
au obinut un la
o
olimpiad
premiu la o naional n total elevi
olimpiad
n anul 2011 a fost de
naional
...
Rata
de Rata de absorbie pe
absorbie pe piaa forei de munc
piaa forei de a absolvenilor n anul
munc
a 2011 a fost de ...
absolvenilor
Ponderea
Ponderea
absolvenilor absolvenilor care au
care au intrat intrat la facultate n
la facultate
anul 2011 a fost de ...
Locul ocupat n anul 2011 liceul
Performan
de liceu n ocupa locul ....
instituional
ierarhia
liceelor din
Indicatori
Referina de baz
Tematic
Numrul de Numrul
de
Parteneriate
parteneriate
parteneriate cu agenii
cu
agenii economici n anul
economici
2011 a fost de ...
Numrul de Numrul
de
parteneriate
parteneriate
cu
cu universiti universiti n anul
2011 a fost de ...
Perspectiva intern/procesual
de Numrul de nscrii
Procesul
de Numrul
recrutare
i elevi nscrii pe un loc n anul
2011 a fost de ...
selecie
a pe un loc
elevilor
de Numrul de ntlniri
Procesul
de Numrul
cu cu reprezentani ai
mbuntire a ntlniri
reprezentani ai universitilor
i
curiculei
universitilor
mediului de afaceri
i mediului de pentru mbuntirea
afaceri pentru curiculei n anul
mbuntirea
2011 a fost de ...
curiculei
Ponderea elevilor cu
Procesul
de Ponderea
cu note peste 7 n anul
evaluare
i elevilor
2011 a fost de ...
motivare
a note peste 7
elevilor
Ponderea
Ponderea
elevilor
elevilor care s- care s-au plnd de
Creterea
ponderii
elevilor
defavorizai la ...% pn n anul
2014
Creterea ponderii elevilor care
au obinut un premiu la o
olimpiad naional n total elevi
la ...% pn n anul 2014
Creterea ratei de absorbie pe
piaa forei de munc a
absolvenilor la ...% pn n anul
2014
Creterea ponderii absolvenilor
care au intrat la facultate la ...%
pn n anul 2014
Urcarea pe locul ... pn n anul
2014
inta/obiectiv
Creterea
numrului
de
parteneriate cu agenii economici
la ... pn n anul 2014
Creterea
numrului
de
parteneriate cu universiti la ...
pn n anul 2014
Creterea numrului de nscrii
pe un loc la ... pn n anul 2014
Creterea numrului de de
ntlniri cu reprezentani ai
universitilor i mediului de
afaceri pentru mbuntirea
curiculei la ... pn n anul 2014
au plnd
procesul
evaluare
Numrul
acte
corupie
Procesul
evaluare
motivare
angajailor
de procesul de evaluare
de n anul 2011 a fost
de ...%
de Numrul de acte de
de corupie nregistrate
n anul 2011 a fost
de ....
Ponderea
de Ponderea
profesorilor care au
i profesorilor
a care au primit primit nesatisfctor
nesatisfctor
i satisfctor la
i satisfctor evalurile realizate
la
evalurile de elevi n anul 2011
realizate
de a fost de ...%
elevi
Ponderea
Ponderea
profesorilor
profesorilor care au
care au primit primit nesatisfctor
nesatisfctor
i satisfctor la
i satisfctor evalurile realizate
la
evalurile de colegi i superiori
realizate
de n anul 2011 a fost
colegi
i de ...%
superiori
Ponderea
Ponderea
profesorilor
profesorilor care scare s-au plns au
plns
de
de
incorectitudine
n
incorectitudine procesul de evaluare
n procesul de n anul 2011 a fost
evaluare
de ...%
Ponderea
Ponderea
personalului
personalului
administrativ
administrativ care a
care a primit primit nesatisfctor
nesatisfctor
sau satisfctor la
sau satisfctor evalurile anuale n
la
evalurile anul 2011 a fost de
anuale
...%
Indicatori
Referina de baz
Tematic
Numrul
de
Numrul
de
Procesul
de
parteneriate semnate
promovare
a parteneriate
i i puse n aplicare n
liceului
i semnate
n anul 2011 a fost de
dezvoltare
de puse
aplicare
...
parteneriate
Numrul anual Numrul anual de
de aciuni de aciuni de promovare
promovare a a liceului a fost de ...
liceului
n anul 2011
inta/obiectiv
Creterea
numrului
de
parteneriate semnate i puse n
aplicare la ... pn n anul 2014
Creterea numrului anual de
aciuni de promovare a liceului
la ... pn n anul 2014
Creterea numrului de
angajai care particip la
traininguri la ... pn n
anul 2014
Creterea numrului de
angajai care au obinut
calificative superioare la
evaluare, ca urmare a
participrii la traininguri la
... pn n anul 2014
Creterea numrului de
propuneri de mbuntire a
proceselor
i curiculei
realizate de angajai la ...
pn n 2014
Creterea numrului de
propuneri de mbuntire
aplicate la ... pn n 2014
inta/obiectiv
Creterea numrului de
activiti
i
procese
informatizate la ... pn n
anul 2014
Creterea numrului de
instrumente de motivare
care stimuleaz munca n
echip la ... pn n anul
2014
Creterea numrului de
proiecte derulate n echip
la ... pn n anul 2014
Eliminarea deciziilor i
aciunilor divergente pn
n anul 2014
loc atunci cnd se nregistreaz deficiene majore ale sistemului sau cu ocazia unor schimbri
majore n cadrul organizaiei. n cazul implementrii modelului de management al
performanei, dup cum am observat, presupune culegerea i analiza permanent a unui
volum important de informaii, ceea ce necesit proiectarea unor circuite informaionale noi,
adaptarea celor existente, conceperea unor proceduri de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor adaptate la noile nevoi ale organizaiei. Toate acestea impun analizarea
sistemului informaional i actualizarea lui astfel nct s corespund noului model de
management.
2.3.2 Identificarea componentelor sistemului informaional presupune stabilirea
datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor informaionale, mijloacelor i procedurilor de
tratare a informaiilor utilizate de ctre actualul sistem informaional, precum i principalele
caracteristici ale acestora.
2.3.3 Etapa de analiz critic a componentelor i a strii de funcionalitate a
sistemului ce urmeaz a fi raionalizat presupune analizarea componentelor informaionale
identificate n etapa anterioar i a funcionalitii sistemului, avnd ca obiectiv identificarea
cauzal a aspectelor pozitive i a deficienelor.
1.
Indicatorii de performan
Criteriul de
evaluare
(%)
Elaborarea
de materiale
didactice
puncte
(0-5)
1.
2.
3.
2.
Cercetare
stiintifica
3.
Recunoatere
naional i
Nr. de
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1.
internaional 2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
4.
Activitate cu
elevii
5.
Activitate
tiinific
11.
Referent tiinific/expert naional i internaional
1. Evaluarea cadrelor didactice de ctre elevi
2.
3.
1.
I. Experiena trecut:
Denumirea
Modul de ocupare a
postului
postului
Manager
Perioada
1.
2.
3.
Denumirea criteriilor
Nivelul performanei
(5- foarte bine, 4 - bine, 3 mediu, 2 - slab, 1 - foarte
slab)
I. Rezultate
Opertiuni: nivelul de performan a rezultatelor n
aria proprie de responsabilitate
Costuri: eficien n controlul costurilor
Siguran: eficacitate i siguran n ndeplinirea
responsabilitilor
Total
II. Cunotine
De baz: cunotine necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor primare
nrudite: cunotine n alte domenii, care sunt utile
Denumirea
aciunilor
Gradul de ndeplinire
Da (2) Partial (1) Nu
(0)
2
1
0
2. ................
2
1
0
3. ................
2
4. ................
1
0
5. ................
2
1
0
1
0
3.2. Scala grafic este probabil cea mai popular modalitate de apreciere a
performanelor resurselor umane. n esen, sarcina celui care face evaluarea este s estimeze
gradul n care un individ posed sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii,
calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, etc.
10
10
Calitatea muncii
10
etc.
10
Slab
Sub
Mediu
Peste
medie
Cunotine
Excelent
medie
10 11 12 13 14 15
10 11 12 13 14 15
10 11 12 13 14 15
10 11 12 13 14 15
profesionale
Volumul de munc
depus
Calitatea muncii
etc.
Scala grafic de evaluare cu pai multipli ofer spre deosebire de varianta simpl, o
detaliere mai mare a nivelurilor de performan. Acest tip de scal este larg aplicat n
ntocmirea fielor anuale de apreciere. Evaluatorul compar itemii utilizai de scal sub
forma unor comportamente descriptive, cu manifestrile observate la persoana evaluat
Niveluri de performan
.Dimensiuni
evaluate
Calitatea
muncii
Totdeauna
Uneori
Totdeauna
De obicei
Totdeauna
superioar
superioar
Depete
Frecvent
Realizri
Frecvent
Totdeauna
totdeauna
depete
normale
sub norm
sub norm
norma
norma
Cantitatea
muncii
Numele___________________Departament______________________Data______
Exceptional
Nesatisfacator
eficient la cel mai slab, fiecare primind un rang: 1 - cel mai bun, urmtorul rangul 2 i aa
mai departe, evaluatorul fiind obligat s ncadreze fiecare membru al grupului ntr-o anumit
categorie. Compararea se poate realiza fie pe ntregul grup, fie pe perechi (prin compararea
persoanelor doua cte doua). Ultima varianta ofera un numr de combinaii de
n (n-1)/2, unde n este numarul membrilor grupului.
n aceast categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclus i distribuia forat,
procedur care n urma comparaiilor va ncadra persoanele evaluate n anumite calificative,
la intervale egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, dac numrul subiecilor este 60,
curba poate fi mparit n clase proporionale de 10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu,
20% slab, 10% foarte slab, conform tabelului 10.3.
Calificative de performan
Foarte
Slab
Mediu
Bun
slab
Foarte
bun
Numrul
de subiecti
60
12
24
12
12 august - Mircea Popescu este agresiv, a refuzat pe un ton iritat s dea informaii unui
client, a acordat cu mare ntrziere documentele necesare pentru furnizarea unui volum
important de marf, atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei.
Evaluarea final a performanelor prin incidentele critice se realizeaz n urma unui
interviu care se desfoar pe baza discutrii incidentelor consemnate de evaluator.
Dezavantajul metodei este ca necesit un timp ndelungat pentru a consemna incidentele
critice care vor permite evaluarea, nu face posibile comparaii ntre persoane, iar aprecierea
unui comportament drept semnificativ este diferit de la evaluator la evaluator. Cu toate
acestea, n organizaiile din occident, metoda este des utilizat n aprecierea conductorilor
de departamente avnd ca scop studierea potenialului individului i planificarea carierei
sale.
3.5. Scala comportamentului ateptat este mai puin ntlnit n practic deoarece
elaborarea sa este destul de dificil; n final ns, ofer mari satisfacii. Evaluatorul dispune
de o lista a comportamentelor din care trebuie s le selecteze pe acelea care consider c sunt
potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se rezum la o simpl consemnare a unui
comportament i nu ofer posibilitatea unor judeci asupra performanelor sau
caracteristicilor angajatului.
3.6. Scala comportamentului observat este asemnatoare incidentelor critice i
identific o serie de comportamente legate de munc. Pentru a obine calificativul final,
evaluatorul va ncercui cifra care i se pare cea mai potrivit, iar apoi va nsuma notele
acordate. n tabelul de mai sus sunt surprinse cteva comportamente legate de abilitile de
comunicare pentru conductorul unui departament economic.
ntrerupe interlocutorul deseori n timpul conversaiei
Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna
Aproape ntotdeauna
Scorul maxim ce poate fi obinut este de 30 (6 X 5), iar cel minim este de 6 (6 X 1).
Distribuirea persoanelor evaluate n funcie de scorurile obinute se poate face dup cum
urmeaz: 6-10 abiliti sub cele adecvate; 11-15 abiliti adecvate; 16-20 pe deplin adecvat;
21-25 excelent, iar 26-30 abiliti superioare de comunicare.
3.7. Centrul de evaluare utilizeaz un complex de tehnici de apreciere pe o perioada
mai ndelungat (3-5 zile). Membrii grupului de evaluare consemneaz pe baza unui ghid
special elaborat, observaiile asupra comportamentului persoanelor evaluate. Centrul de
evaluare este utilizat aproape n exclusivitate pentru aprecierea managerilor.
Acetia sunt pui s rezolve anumite probleme prin intermediul jocurilor
manageriale, testelor psihologice, discuiilor de grup i dezbaterilor de cazuri. Evaluatorii
vor ntocmi n final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale comportamentului
managerial: leadershipul, organizarea i planificarea, modul de luare a deciziilor,
comunicarea, aptitudinile de analiz i sintez, utilizarea delegrii de autoritate, coordonarea
i controlul aciunilor, etc.
La fel ca orice alt tehnic de evaluare i aceasta prezint unele limite date de mediul
stresant care se creeaz prin observarea pas cu pas a aciunilor desfaurate de manageri. n
tabelul 10.5 prezentm un posibil program al unui centru de evaluare.
Ora 9-11
Miercuri
Joi
Vineri
Teste psihologice
Studii de caz
Exerciii de elaborare a
deciziei
Ora 12-
Jocuri
Interpretare de
14
Exerciii de rezolvare a
unor probleme de grup
manageriale
roluri
Ora 15-
Interviu cu
Interviu cu
17
evaluatorii
evaluatorii
Rezumat al evaluatorilor
autodepire i cutarea acelor ci care pot mbunti potenialul de ocupare a unui post
ierarhic superior n structura organizaiei.
Angajaii pot aprecia ntr-o manier fidel implicarea lor n organizaie i, uneori,
sunt mai dispusi s se critice singuri dect s fie criticai de alii. Totui, msura n care ei
sunt capabili s-i asimileze criticile trebuie apreciat cu mare discernamnt mai ales cnd se
constat c angajaii sunt criticii lor cei mai severi [W. D. Rees, 1991].
Practic, personalul i descoper punctele forte i cele slabe. Punctele forte sunt
capabiliti pe care le dein la un nivel superior n comparaie cu alte persoane, avnd un
avantaj n faa acestora. Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaii le dein la
un nivel de performane inferior persoanelor similare. Pentru autoevaluarea performanelor,
[J. D. Drake, 1982] propune urmtorul chestionar:
Unitatea__________________
Numele si prenumele______________________________
Data___________
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
Ce credei care dintre trsturile caracteristice v-au ajutat s
progresai pn aici?
Care sunt slbiciunile i punctele dvs. forte?
Care credei c sunt cteva dintre calitile dvs.?
Care trsturi ai dori s le mbuntii?
Care credei c sunt civa dintre factorii motivatori pentru dvs.?
Care sunt felurile de aciuni pe care le facei cu cea mai mare
ncredere n performana dvs.?
obicei?
3.9. Evaluarea de ctre cei egali propune evaluarea performanelor de ctre proprii
colegi aflai pe posturi egale din punct de vedere ierarhic. Deoarece relaiile viitoare de
munc se pot deteriora substanial, aceast metod este aplicat doar pentru completarea
informaiilor culese prin intermediul celorlalte modaliti prezentate. Avantajele metodei
const n posibilitatea gsirii unor explicaii pentru aprecierile diferite care pot aprea pe
parcursul evaluarii. Aa cum arat Petre Burloiu [1997], evalurile fcute de ctre cei egali
sunt mai stabile n timp, pot s ating mai multe dimensiuni ale performanei, sunt mai
propice pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate de
sarcin. Astfel de evaluari pot fi deosebit de utile atunci cnd diverse obstacole mpiedic
evaluatorul s identifice o performan sau non-performan a angajailor, ceea ce pentru un
egal nu prezint nicio problem. La fel ca i autoevaluarea, aprecierea fcut de egali poate fi
o surs pentru dezvoltarea competenelor personalului.
3.10. Evaluarea efectuat de ctre subordonai ofer informaii valoroase privind
personalitatea, creativitatea, raionalitatea, ncrederea n sine a managerilor sau modul n care
acetia i ndeplinesc principalele atribuii privind planificarea, organizarea, conducerea,
coordonarea i controlul activitilor organizaiei. Practicarea acestei metode ncurajeaz o
mai mare atenie a managerilor vis-a-vis de relaiile cu subalternii. Acetia ns pot utiliza
unele erori intenionate de apreciere, n sensul supraevaluarii sau subevaluarii managerilor.
Motivele de supraapreciere a efului ierarhic pot fi obinerea unei creteri a
salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea unor discuii neplcute, n timp ce
notarea micorat n evaluare poate fi cauzat de dorina de a oca managerul, de a-i da o
lecie acestuia, de a-l ndeprta de la conducere. Aceast modalitate de evaluare va fi
utilizat doar n condiiile existenei unei comunicari deschise i oneste ntre manageri i
subordonai, atunci cnd ncrederea este o trstur caracteristic relaiilor dintre cele dou
pri. Ca modalitate practica de evaluare, prezentm cteva criterii ce pot fi utilizate cu
uurin n orice tip de organizaie [R. Mathis si colab., 1997]:
Denumirea organizaiei_____________________________________________
Numele si prenumele efului ierarhic______________________________
Data___________
FORMULAR DE APRECIERE A EFULUI IERARHIC
mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face
meseria
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Creeaz un climat favorabil comunicarii
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Este foarte clar n tot ceea ce mi cere sa fac
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Recunoate n mod public meritele salariailor
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie ce afecteaz sfera mea de activitate
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele din sfera mea de activitate
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a organizaiei n
care lucrm
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
M ncurajeaz s pun ntrebari
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Pune ntrebari pentru a se convinge c am nteles
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Explic de ce au fost fcute unele schimbari
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
Este un exemplu de corectitudine
Aproape niciodat 5
4
3
2
1
Aproape ntotdeauna
ntrebri de evaluare a cunotintelor
1. Ce este managementul performanei?
2. Care sunt caracteristicile managementului performanei n educaie?
3. Enumerai i descriei factorii care influeneaz managemetul performanei.
4. Prezentai etapele elaborrii unui plan strategic.
5. Dai exemple de tehnici de evaluare a performanelor.
Bibliografie
1. Artley, W., Ellison, D.J. i Kennedy, B. (2001) The Performance-Based Management
Handbook, A Six-Volume Compilation of Techniques and Tools for Implementing the
Government Performance and Results Act of 1993, vol.1 -Establishing and Maintaining
a Performance-Based Management Program;
2. Coens, T. & Jenkins, M. (2000), Abolishing performance appraisals: why they backfire
and what to do instead, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco;
3. Craiovan, M.P. (2008), Psihologia muncii i resurselor umane, Ed. Renaissance,
Bucureti;
4. Craiovan, M.P. (2011), Metode i tehnici de investigare i perfecionare a resurselor
umane, Ed. Renaissance, Bucureti;
5. Drucker, P., F. (1999), Managing Oneself, Harvard Business Review, Martie-Aprilie,
pp. 65-74;
6. Furnham, A. (2004), Performance management systems, European Business Journal,
Vol. 16, Nr. 2, pp. 83-94;
7. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004), Strategy Maps, Harvard Business School Publishing
Corp.,Boston, MA.;
8. Papenhausen, C., Einstein, W. (2006), Insights from the Balanced Scorecard
Implementing Balanced Scorecard at a college of business, Measuring Business
Excellence, vol. 10, no.3, pp.15-22;
9. Popa, N.L. (2008), Psihopedagogie Managementul calitii n educaie: repere
teoretice i consideraii asupra abordrilor romneti, (coord. Cuco C.), Ed. Polirom,
Bucureti;
10. Vduva, F (2010) Management general, Editura Universitar;
11. Vduva, F (2009)- Managementul strategic al firmei, Editura Renaissance;
12. Sashkin, M. (1981), Assesing Performance Appraisal, San Diego, CA;
13. Scott, W., D., Clothier, R., C. & Spriegel, W., R. (1941), Personnel Management,
McGraw-Hill, New York.