CUPRINS

Introducere ............................................................................................................................................2
Capitolul I. Recrutarea resurselor umane...............................................................................................3
1.1. Recrutarea un proces continuu i fluent pentru potenialul ntreprinderii........................3
1.2. Planificarea procesului de recrutare....................................................................................5
1.3. Etapele procesului de recrutare...........................................................................................8
1.4. Sursele de recrutare...........................................................................................................13
1.4.1. Sursele interne.........................................................................................................13
1.4.2. Sursele externe........................................................................................................14
1.5. Trierea...............................................................................................................................14
1.6. Metodele de recrutare........................................................................................................19
1.6.1. Anunurile publicitare..............................................................................................19
1.6.2. Ageniile de recrutare..............................................................................................21
1.7. Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii......................................................................22
Capitolul II. Selecia i angajarea resurselor umane.............................................................................23
2.1. Importan i caracteristici.................................................................................................23
2.2. Metode i tehnici de selecie..............................................................................................24
2.3. Procesul de selecie. Etapele procesului de selecie...........................................................26
2.4. Testele utilizate n selecia resurselor umane.....................................................................28
2.4.1. Testele de inteligen..............................................................................................28
2.4.2. Testele de abilitate i aptitudini..............................................................................28
2.4.3. Testele de personalitate...........................................................................................29
2.4.4. Testele de performan............................................................................................30
2.5. Anagajarea resurselor umane. Coninut i importan.......................................................30
2.6. Integrarea noilor angajai...................................................................................................31
2.7. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane........................................34
2.8. Costurile recrutrii, angajrii i integrrii resurselor umane.............................................38
Capitolul III. Studiu de caz privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane la
S.C. TRIM-LINE S.R.L..................................................................................................41
3.1. Prezentarea companiei......................................................................................................41
3.1.1. Scurt istoric..............................................................................................................41
3.1.2. Activitatea companiei..............................................................................................42
3.1.3. Gama de produse.....................................................................................................44
3.2. Organigrama firmei i efectivele sale................................................................................45
3.3. Fundamentarea metodologic............................................................................................51
3.4. Analiza i interpretarea datelor..........................................................................................56
Capitolul IV. Concluzii generale..........................................................................................................59
Anexe....................................................................................................................................................60
Bibliografie...........................................................................................................................................62

INTRODUCERE
n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme,
utilaje autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fr oameni nu se pot face afaceri.
Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoile oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite n
cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei
sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori, i deseori sunt acionari ai
unei iniiative. n mod frecvent ns, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management eficient i performant la
toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate
pentru performan.
Pentru orice organizaie de succes, resursele umane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz
toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind recrutarea,
selecia, instruirea, perfecionarea, evaluarea, recompensarea i motivarea constituie principalele
direcii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricrei organizaii.
Managementul resurselor umane va cuprinde i se va amplifica n toate domeniile vieii
economice, sociale, politice i culturale. Este evident c managerul competent trebuie s aib o mare
capacitate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate de negociere,
disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum s motiveze angajaii n obinerea
de rezultate performante i s contientizeze c succesul poate fi obinut numai atunci cnd fiecare
angajat simte c are valoare i c este important n cadrul organizaiei.
Pe fundalul acestor realiti, prezenta lucrare, structurat n trei capitole, i propune s
analizeze probleme legate de recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane n organizaie. Astfel,
capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de planificare a resurselor umane, prezentarea
etapelor procesului de recrutare, sursele de recrutare, probleme legate de procesul de triere, diverse
metode de recrutare iar la sfritul primului capitol am abordat problema evalurii eficacitii i
eficienei recrutrii. Ceea ce se dorete reinut este necesitatea elaborrii unei planificri i n particular
stabilirea unui plan de recrutare.
Capitolul II cuprinde probleme privind selecia i angajarea resurselor umane. Metodele cele
mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul i testele de selecie, sunt evideniate n acest capitol.
Este important ca acestei faze de recrutare i selecie s i se acorde o grij deosebit. Acest lucru
necesit ns o mare vigoare i un profesionalism fr lacune, principiile i metodele perfect definite de
literatura de specialitate trebuind respectate cu strictee.
Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum integrarea
noilor angajai, am prezentat un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane iar n
ncheierea acestui capitol am abordat problema privind costurile recrutrii angajrii i integrrii
resurselor umane.
Studiul practic privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane a fost tratat n
capitolul III al lucrrii. n esen acest capitol a relevat puinii pai care s-au fcut n domeniul
resurselor umane de o ntreprindere agroalimentar. Vizitnd firm de cteva ori i vorbind cu cteva
persoane din cadrul firmei am constatat importana sczut acordat resurselor umane. Organizaiile ar
trebui s neleag c managerul este cel care rspunde de performanele echipei pe care o conduce.
Sunt puini factori care ar putea influena aceast perfarman mai mult dect oamenii i felul n care
corespund ei posturilor pe care le dein.
Trebuie s recunoatem c, deocamdat, multe dintre conceptele, metodele i procedurile
consacrate teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane nu constituie referine i nu au
utilizare dect n foarte puine firme i organizaii din ara noastr.
2

1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. RECRUTAREA UN PROCES CONTINUU I FLUENT PENTRU
POTENIALUL NTREPRINDERII
Recrutarea este una din cele mai importante activiti ale funciunii de personal fiind un
ansamblu de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra unei ntreprinderi. Recrutarea
se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii i atragerii celor interesai
n a candida pentru posturile oferite. Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n
totalitate de calitatea forei de munc. Organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra
identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se
rezolv n cadrul procesului de recrutare.
Orice recrutare reprezint un compromis ntre cerinele cantitative i calitative ale ntreprinderii
i situaia real oferit de pia, compromis care nu se realizeaz n mod spontan. Fiecare recrutare
reprezint pentru ntreprindere o gref o unui organ, la care trebuie depistate i eliminate toate cauzele
fenomenului de respingere. n consecin, orice decizie n acest domeniu trebuie s fie luat cu
maximum de precauie i s urmeze un parcurs logic bine definit.
Recrutarea este un proces strns legat de organizarea i reorganizarea ntreprinderii. Orice
modificare intervenit n sensul suplimentrii obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar
i echilibrator.
Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. n acest scop, au
nceput s se nfiineze centre de asisten psiho-pedagogic i managerial, care au drept obiectiv
realizarea reformei n procesul de orientare i selecie profesional. n ultima perioad se utilizeaz
din ce n ce mai mult sisteme informatice, care presupun existena unei baze de date, care ofer
informaii necesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai. Schimbrile frecvente din
mediul ambiant au un impact puternic asupra funcionrii organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta
s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar s anticipeze toate
schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politca naional i internaional.
Pentru ca politica de recrutare s se desfsoare n cele mai bune condiii este necesar ca
politicile pe care ntreprinderea le promoveaz, n ceea ce priveste mediul de munc, salarizarea si
posibilitile de carier, s fie adecvate obiectivelor sale, s se situeze cel puin la nivelul impus de
concuren i s fie susinut de rezultate economice. O politic de recrutare pozitiv trebuie fie
susinut de imaginea pe care ntreprinderea o are pe piaa forei de munc, de comunicaia transmis,
ct i de nsui corectitudinea realizrii demersului su.
O bun recrutare permite ntreprinderii s angajeze persoane a cror aptitudini sunt foarte
apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Ea presupune ca ntreprinderea s propun spre
ocupare unul sau mai multe posturi de munc de un anumit profil, iar piaa forei de munc s ofere
indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricnd s fie angajai. ntreprinderea nainteaz propuneri cu
privire la cerinele postului i la aptitudinile necesare, care nu ntotdeauna se regsesc la viitorul
ocupant.
Cele mai importante aspecte pe care trebuie s le conin politica de recrutare a unei
ntreprinderi agoalimentare se refer la:
- promovarea propriilor salariai;
- angajarea unor rude ale salariailor existeni, a persoanelor mai n vrst, a minorilor, a
membrilor unor grupuri minoritare, a salariailor temporari, cu norm redus;
- folosirea unor agenii sau a altor ntreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relaii;
3

- luarea n considerare numai a pregtirii si experienei candidailor.

Recrutarea necesit un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor consider c acest
timp merit cheltuit, de aceea trebuie s se desfsoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt:
- studiul politicii de personal al organizaiei;
- culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-posturi;
- analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;
- stabilirea celor mai corespunztoare surse( interne sau externe) de recrutare;
- lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor umane.
n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura 1.1.

Oameni

Nevoi

Politici

Posturi

Aciuni

Surse
Fig.1.1. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu
privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus, la baza elaborrii planului de recrutare st
strategia de dezvoltare general a organizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului de
resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de
personal n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.
Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n funcie de politica sa
n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea organizaiei etc.
n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de compartimentul de resurse
umane. n organizaiile mici i cele mijlocii de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite
niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare.
Caracterul adaptabil al cunotinelor, al aptitudinilor i al personalitilor face ca indivizii alei
s se adapteze la posturi i s le mbunteasc, n sensul c ei pot fi purttorii unor noi caliti, care
vor fi luate n considerare la o eventual nou propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se
dovedete deosebit de dinamic i adaptabil, iar angajarea presupune ntotdeauna un compromis ntre
cerine cu caracter ideal i resurse efectiv disponibile, cu caliti diverse, ce nu corespund descrierilor
iniiale( fig.1.2.).

PIAA
MUNCII

NTREPRINDERE
A

Indivizi i aptitudini diverse

Posturi i profiluri diverse

Ordonarea aptitudinilor individuale

Descrierea posturilor de creat

Ierarhizarea candidailor

Ierarhizarea cerinelor

Selectarea unui candidat

Selectarea unui post

O angajare
Fig.1.2. Recrutarea i laturile sale
n cazul n care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie s adopte un
comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului s fie formulat politicos lsnd organizaiei
posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care apare un post care corespunde preferinelor
sale.

1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri i reprezint procesul de
analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta, sex. Planificarea
resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i
continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe,
prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea,
respectiv revizuirea planurilor.
Planificarea operaional a resurselor umane presupune prognozarea n timp i spaiu a
activitilor care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea i recompensarea resurselor umane.
Spre deosebire de planificarea strategic care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificarea
operaional a resurselor umane trebuie s fie mult mai precis, att n ceea ce privete rezultatele, ct
i n ceea ce privete responsabilitile, mijloacele i cile de aciune, termenele de realizare i costurile
admisibile. Un model privind planificarea operaional a resurselor umane care poate fi utilizat, cu
adaptrile de rigoare, pentru planificarea recrutrii, instruirii, integrrii i recompensrii resurselor
umane este prezentat n tabelul 1.1.
5

Tabelul 1.1.
Structura standard a planului de recrutare, instruire, integrare i recompensare a resurselor umane
Seciuni
Expunere introductiv

Coninut
Descrierea succint a planului avnd drept scop informarea
operativ a conducerii
Descrierea criteriilor de analiz. Prezentarea concluziilor
Analiza situaiei
privind necesitatea i oportunitatea rezultatelor, a mijloacelor i
a cilor de aciune preconizate
Rezultatele preconizate
Precizarea rezultatelor care trebuie obinute
Prezentarea unor rspunsuri detailate la urmtoarele ntrebri:
- ce trebuie fcut?
Mijloace i ci de aciune
- cum trebuie fcut?
- cnd trebuie fcut?
- unde trebuie fcut?
- cu ce costuri?
Sarcini (atribuii),
Precizarea sarcinilor (atribuiilor), a responsabilitilor, a
responsabiliti i sanciuni
recompenselor i a pedepselor avute n vedere n raport cu
rezultatele preconizate.
Modaliti i responsabiliti Definirea criteriilor de evaluare i a modalitilor de
privind evaluarea rezultatelor
monitorizare a performanelor. Precizarea modalitilor i a
responsabilitilor privind interveniile corective.
Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, fapt pentru care
specialitii, Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue subliniaz relaiile existente ntre analiza posturilor,
planificarea personalului, recrutarea i selecia resurselor umane ( fig.1.3.).
ANALIZA
POSTURILOR
R

PLANIFICAREA
PERSONALULUI

Natura i cerinele
posturilor specifice

Numrul posturilor specifice

ce trebuie ocupate

RECRUTARE

Totalul solicitanilor
calificai
SELECIE
6

Surse?
Unde i cum?
Recrutori?
Stimulente?

Fig. 1.3. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor
privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea
cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent
ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.
n figura 1.4. este prezentat planificarea resurselor umane sub form de schem.

FAZA 1
Analiza personalului
existent i a
tendinelor din trecut

FAZA 2
Analiza
politicilor i a
strategiei firmei

Schimbri
viitoare
relevante

Tendine
relevante

Previziuni ale
personalului
disponibil n viitor

Previziuni ale
necesarului de
personal
FAZA 3
Examinarea adecvrii/inadecvrii celor
dou previziuni i identificarea
surplusurilor sau lipsurilor
FAZA 4
Evaluarea alternativelor de rezolvare a
inadecvrilor

FAZA 5
Selectarea unei soluii, implementarea
planului, monitorizare i corecii
Fig.1.4. Planificarea resurselor umane

1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea tinde s devin din ce n ce mai mult o
activitate de sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa
pentru ntreprindere n noul context economic i social.
Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape( fig. 1.5.):
- stabilirea cerinelor de recrutare;
- descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat;
- definirea profilului candidatului;
- alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare;
- campania de anun a recrutrii;
- selecia candidailor;
- decizia de angajare.
8

STABILIREA CERINELOR DE
RECRUTARE
DESCRIEREA POSTULUI

Baz pentru
evaluarea
postului

DEFINIREA PROFILULUI
CANDIDATULUI

Baz pentru
aprecierea
manierei de
ocupare a postului
Baz pentru
gestiunea carierei
unui salariat

ALEGEREA SURSELOR I A
MIJLOACELOR
CAMPANIA DE ANUN A
RECRUTRII

Repetare dac
este cazul

SELECIA CANDIDATURILOR

DECIZIA DE ANGAJARE
Fig. 1.5. Etapele procesului de recrutare
a) Stabilirea cerinelor de recrutare
Originea unei recrutri deriv fie din necesitatea crerii unui post nou, fie ca urmare a
descompletrii efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe linia
angajrii unor noi persoane n ntreprindere pornete de la responsabilii ierarhici direci ai
compartimentelor, care au dificulti de ordin cantitativ i calitativ n a-i realiza sarcinile care le revin.
Aceti responsabili trebuie s ntocmeasca un ,,formular de cerere, n care sunt incluse o mare parte
din informaiile necesare descrierii postului i chiar definirii profilului candidatului.
Cu acordul responsabililor ierarhici i al conducerii ntreprinderii, un astfel de document
trebuie s ajung la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunitii i aprobarea cerinelor n
ceea ce privete recrutarea se realizeaza n cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui
model logic interogativ, verific dac alte soluii posibile i mai puin costisitoare au fost avute n
vedere, respectiv:
a)dac posibilitile de ameliorare ale productivitii muncii au fost studiate i puse n practic;
b)dac s-a recurs la soluii provizorii ce pot suplini, o anumit perioad de timp, cerina
nfiinrii unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajri pe o perioad determinat
etc.
Dup toate verificrile i calculele economice adecvate, compartimentul de personal
definitiveaza lista posturilor ce urmeaz a fi completate prin recrutare.

b)Descrierea postului
Una dintre componentele de baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul
creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea structural o reprezint postul.
Totalitatea aciunilor unei ntreprinderi, depistate n urma unui studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie
repartizate, dup anumite criterii, pe posturi(locuri) de munc.
Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia postului,
care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale sau a modificrilor acesteia.
Aceast descriere va reprezenta un punct de plecare n raionalizarea continu a organizrii structurale.
Descrierea postului solicitat de ntreprindere este o condiie indispensabil a recrutrii. Orice
candidat trebuie s dispun de cea mai obiectiv i mai complet informare, att n ceea ce privete
misiunea care i este propus, ct i asupra responsabilitilor care i revin i a locului pe care l va
ocupa n cadrul noii structuri. Descrierea postului are i rolul de a evita interpretri subiective, care pot
fi avansate de unele persoane implicate n procesul de recrutare. De aici deriv i importana acestei
etape, al crei coninut trebuie respectat pentru a nu se nregistra erori de recrutare care se dovedesc
ulterior costisitoare.
c)Definirea profilului candidatului
Baz pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie s claseze
toate aceste nsuiri n trei categorii:
- indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul;
- eseniale, care trebuie neaptat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a obiectivelor
postului;
- dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.
Elementele care sunt n general examinate sunt urmatoarele:
a) caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex;
b) experien: n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor;
c) competenele specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora;
d) motivaia: dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, dorina de putere, de
prefecionare;
e) trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de munc, stabilitate,
aptitudinea de apartenen la un grup.
d)Alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare
Posturile care apar ntr-o ntreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi oferite
unor candidai din afar. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv s decid dac se va proceda la
o recrutare intern, oferind postul unui solicitant din ntreprindere, sau la o recrutare extern, prin
cutarea unor candidai de pe piaa forei de munc.
n general, indiferent de cazul c este vorba de o recrutare intern sau extern, candidaii la un
anumit post pot s provin din urmatoarele surse:
a) candidaturi spontane externe, respectiv cerine ce vin din afara ntreprinderii, ca urmare a
imaginii bune de care se bucur aceasta pe piaa forei de munca;
b) candidaturi primite n urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea,
considerate drept un foarte bun indicator al imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc;
c) cooptrile, care sunt candidaturi prezentate de ctre salariaii care se ocup cu recrutarea, sau
de ctre persoanele care sunt implicate n recrutarea intern;
d) candidaturile n portofoliu. Multe din candidaturile primite de ntreprindere nu pot fi imediat
rezolvate, ntruct nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot ns s corespund peste puin
timp unui alt post, i ca atare pot fi pstrate n evidenele ntreprinderii;

10

e) colaborarea cu organisme oficiale de protecie social i de plasare poate constitui o surs

interesant de recrutare a forei de munc, mai ales pentru ntreprinderile care nu dispun de o
structur organizatoric adecvat, sau pentru cele mici;
f) candidaturile obinute prin colaborarea cu universiti, coli diverse i organisme de formare
se pot dovedi interesante n cazul n care ntreprinderea decide s recruteze tineri salariai,
stagiari etc.
f) Campania de anun a recrutrii
Campania de anun a recrutrii are ca obiect nu numai apariia de candidaturi pentru postul ce
trebuie ocupat, dar i ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc, prezentarea ei ntr-o
lumin din ce n ce mai favorabil. Principalele etape ce trebuie parcurse n realizarea unei campanii de
anun sunt urmtoarele:
1.Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de
marketing specifice prin intermediul crora nsuirile candidailor s corespund n mare parte
profilului postului. Se evit n acest fel preselecii obositoare i costisitoare, iar recrutarea devine mai
operativ.
2.Stabilirea duratei i a parcursului campaniei de anun. Variantele ce pot fi alese sunt diverse,
n funcie de imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc. Un singur anun se poate dovedi
insuficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de munc. De cele mai multe
ori campania trebuie s dureze dou sau trei sptmni i s se nregistreze mai multe apariii ale
anunului, n acest fel fiind mbuntit i imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc.
3.Selecionarea categoriilor de mass-media i a mijloacelor adecvate. Succesul unei campanii
de anun a recrutrii depinde n mare msur de tipul de mass-media ales pentru comunicare: pres
scris, comunicarea audio, audiovizual, afiajul etc. Tipul ales trebuie s fie adaptat postului ce
trebuie ocupat i s utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste sptmnale,
publicaii profesionale, emisiuni de mare audien etc.).
4.Conceperea textului de publicat. Textul ce urmeaz a fi publicat trebuie s capteze atenia i
s atrag ctre ntreprindere ci mai muli candidai. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat
redactarea sa trebuie s fie deosebit i s aib n vedere urmtoarele elemente: datele de identificare
ale ntreprinderii, din care s rezulte mrimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul
candidatului, criteriile de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje, precum i modalitile de
contactare.
Campania de anun a recrutrii trebuie s evidenieze operativ i statistic rspunsurile primite,
numrul de candidaturi primite, numrul de prezentri pentru angajare i numrul de angajri. O astfel
de eviden este necesar pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite, reinute, determinarea
randamentelor pe suporturile utilizate, dar i pentru stabilirea termenelor de rspuns.
g) Selecia candidaturilor
Aceast etap a procesului de recrutare a nregistrat n ultimul timp schimbri importante, ca
urmare a degradrii continue a pieei forei de munc i a creterii impresionante a candidaturilor
spontane.Pentru a-i conserva sau chiar ntri propria imagine pe aceast pia, orice ntreprindere
trebuie s rspund tuturor cerinelor de recrutare i s le selecteze n urma unui demers complex, care
presupune:
- recepia rspunsurilor;
- preselecia;
- ntocmirea dosarelor de candidatur;
- convocarea la specialistul n recrutare;
- selecia a trei sau patru dintre cei mai buni candidai;
- prezentarea la responsabilii ierarhici;
- decizia de angajare.
11

Preselecia candidailor ncepe imediat dup primirea rspunsurilor la campania de anun a

recrutrii; ea poate dura de la o sptmn, n cazul apariiei n cotidiene de mare tiraj, pn la doutrei sptmni n cazul publicaiilor sptmnale. O prim triere a scrisorilor de candidatur are loc
prin confruntarea calitilor persoanelor interesate cu exigenele postului, i conduce la o eliminare
important, de pn la 90% a concurenilor. Ea se opereaz pe baza unui curriculum vitae trimis de
ctre candidai dup apariia anunului, sau pe baza unui formular de contract, al crui coninut este
asemntor, dar are o form specific ntreprinderii care procedeaz la recrutare.
ntocmirea dosarelor de candidatur. Dup preselecie candidaii reinui trebuie s primeasc
un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informaii asupra situaiei lor trecute i prezente,
sau pot fi intervievai asupra acelorai aspecte cu scupul de a ntocmi un dosar complet de candidatur.
Un astfel de dosar, prezentat n anexa 1 cuprinde date referitoare la identificarea candidatului, starea
civil, situaia familial, situaia militar, formarea iniial i continu, experiena profesional,
motivaii profesionale, locul de munc dorit i altele. Selecia continu i cu ocazia ntocmirii dosarelor
de candidatur, astfel c numrul celor care sunt admise este mai redus.
Convocarea la specialistul n recrutare. Candidaii care au fost reinui i dup ntocmirea
dosarelor de candidatur urmeaz s fie convocai n vederea unei ntreineri care are un dublu scop:
- s ofere ct mai multe informaii asupra ntreprinderii i a postului ce trebuie ocupat;
- s permit acestora s-i expun ct mai multe argumente pentru a convinge persoana care se
ocup cu recrutarea.
Pentru a fi reuit, ntreinerea trebuie s se desfoare n bune condiii materiale i psihologice i s
urmeze un demers care s ofere posibilitatea obinerii tuturor datelor i informaiilor necesare.
Pentru ca recrutarea s se desfoare n bune condiii este necesar ca n final alegerea s se fac
ntre 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidai. Pentru departajare se pot utiliza cu bune rezultate
diverse teste care urmresc, fie s pun n eviden eventuale slbiciuni care sunt contraindicate pentru
un post oarecare, fie s claseze candidaii n funcie de aptitudinile specifice profilului de ocupat.
Pe lng informaiile de ordin profesional (experien, numr de locuri pn n prezent, cauzele
plecrii, funcii deinute), specialistul n recrutare trebuie s identifice i unele trsturi i aptitudini
care s schieze portretul psihologic al candidatului. Tot n timpul acestei ntreineri urmeaz s se
prezinte i coninutul postului.
Fia de evaluare care se completeaz are rolul de a asigura o baz comun de departajare a
candidailor n funcie de criteriile de selecie utilizate: experiena lor, calitile lor de comunicare,
pertinena rspunsurilor i a ntrebrilor lor, deschiderea spiritual etc. O astfel de fi de evaluare se
poate prezenta ca n anexa 2.
h)Decizia de angajare constitue ultima faz a recrutrii propriu-zise. Candidaii reinui au un
potenial asemntor, dar cu competene diferite. Alegerea este obligatorie i ea trebuie realizat de
ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel puin dou considerente:
- ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s evolueze viitorul salariat i profilul postului
respectiv;
- tot ei sunt cei care trebuie s lucreze efectiv cu persoana angajat.

12

1.4. SURSELE DE RECRUTARE

Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui
post i pentru participarea la examenul de selecie propriu-zis, ele trebuie s-i gseasc persoanele
cele mai potrivite. Problema care apare este unde i cum putem gsi persoanele de care este nevoie.
Privit la modul general, recrutarea, se poate face din dou grupe de populaie i anume ( fig. 1.6.).
Populaia apt de munc

Include
toate
persoanele
apte de
munc

Ofer
numrul
cel mai
mare de
candidai

RECRUTAREA

Se poate
folosi
orice
metod
de
recrutare

Sursele
sunt mai
limitate

Populaia activ

Metodele de
recrutare
depind de
sursa la care
se apeleaz

Mesajul de
recrutare
influeneaz
recrutarea
propriu-zis

Fig. 1.6. Grupele de populaie folosite pentru recrutare

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajaii proprii care pot fi promovai,
transferai) sau externe, fiecare cu avantaje i dezavantaje.

1.4.1. SURSE INTERNE

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru ntreprinderile care au o bun politic
de recrutare, fac o selecie riguroas a candidailor, dein informaii precise despre calitile i defectele
angajailor proprii, se ocup de perfecionarea lor profesional. Cunoaterea politicii de recrutare dintre
angajai reprezint un stimulent, o foarte bun motivaie pentru acetia. Recrutarea interioar poate s-i
stimuleze pe angajaii de valoare s nu prseasc ntreprinderea. ntreprinderea pune accent pe
vechimea n munc, continuitate i fidelitate fa de firm.
Avantaje:
- permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i eficienei solicitate de anumite
posturi;
- este mult mai rapid i mau puin costisitoare chiar dac este cazul unei pregtiri suplimentare
a candidailor;
13

- multe ntreprinderi investesc n perfecionarea salariailor proprii pe care pot s-i foloseasc
ulterior.

Dezavantaje:
- lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o surs de conflict, cu efecte negative asupra
moralului i performanelor care nu au fost promovate;
- implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai;
- poate deveni o frn n introducerea unor inovaii sau n susinerea lor;
- poate provoca apariia de posturi vacante n lan.

1.4.2. SURSE EXTERNE

Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru ntreprinderile agroalimentare care se
dezvolt rapid sau au o cerere mare de angajai, muncitori, manageri, contabili, economiti n diferite
domenii.
Avantaje:
- numrul de candidai este mai mare i se pot descoperi oameni mai potrivii;
- candidaii din afar pot avea caliti deosebite care s dea perspective noi ntreprinderii;
- este mai ieftin i mai uor s se angajeze oameni calificai din afar dect s-i formezi, s-i
califici i s-i dezvoli pe cei din ntreprindere.
Dezavantaje:
- contactarea i evaluarea candidailor este mai dificil;
- angajaii din afar au o perioad mai lung de adaptare i orientare;
- costul recrutrii este mult mai ridicat;
- personalul din interiorul ntreprinderii, interesat de promovare se poate simi lezat, ceea ce
atrage deteriorarea climatului de munc.

1.5. TRIEREA
Trierea are ca scop eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau calificare nu este
compatibil cu cerinele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului
preliminar, personal sau la telefon, a verificrii referinelor i a experienei. Procesul de triere este
vzut ca un proces de asigurare cu personal, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor
activiti specifice domeniului resurselor umane care se desfoar succesiv (fig. 1.7.)
Orice post vacant reprezint pentru ntreprindere o oportunutate i o alegere:
Oportunitate pentru c se poate cntri n ce msur postul este necesar i dac nu cumva
resursele respective ar putea fi utilizate mai bine n alt parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare
ale ntreprinderii.
Alegere, deoarece se poate decide dac se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile,
cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din ntreprinderea
respectiv sau transferul temporar.
Multe din oportunitile de promovare ale fimei sunt considerate posturi obinuite i sunt
deschise, n egal msur, candidailor interni i externi. Pentru a participa la concurs, att candidaii
14

interni, ct i cei externi trebuie s prezinte un curriculum vitae, s completeze o cerere de angajare, s
ntocmeasc o scrisoare de prezentare, ei fiind supui acelorai proceduri de selecie.

Piaa muncii

Solicitani

15

16

Personal
angajat

Angajai pe
termen lung

Fig.1.7. Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtre

n orice proces de selecie a resurselor umane, punctul de plecare l constituie curriculum

vitae, care medieaz ntrevederea ntre cel care-i ofer serviciile i reprezentanii ntreprinderii care
vor realiza mai trziu interviul de selecie. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminar
a candidailor i este bazat pe informaii biografice. Este un document concis, uor de obinut, care
deine date aparent uor de interpretat i care trebuie s acorde ansa unui interviu. Acest document nu
trebuie s fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece exist ansa s nu fie citit. Curriculum vitae trebuie
s cuprind date obiective i concrete despre starea civil, formarea, experiena n domeniul de
activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abiliti, cunotine particulare (limbi strine
cunoscute, utilizarea calculatorului, obinerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc).
n redactarea unui curriculum vitae se vor avea n vedere urmtoarele:
- numele, adresa i numrul de telefon care se trec la nceputul primei pagini;
- s fie redactat ngrijit;
- s conin informaii reale;
- s conin informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului;
- s nu conin informaii de natur religioas i politic;
- s nu fie menionate preteniile salariale ale candidatului.
Un curriculum vitae va fi nsoit ntotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repet
informaiile coninute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie s fie concis, scurt i redactat
ntr-un stil direct. Ea trebuie s conin elemente specifice cum sunt: salariul actual, motivaia pentru
noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane, al crei
nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, cnd nu se deine aceast informaie va fi adresat
efului compartimentului de personal sau directorului general.
n cele ce urmeaza v voi prezenta un model de curriculum vitae i o scrisoare de prezentare

17

Curriculum vitae

Numele: Popescu
Prenumele: Nicoleta
Data naterii: 27.06.1982
Naionalitatea: romn
Starea civil: cstorit
Telefon: 0256/421568
E-mail: popescunico@yahoo.com
Studii absolvite: 2000-2004: Facultatea de chimie, Universitatea de Vest Timioara
1996-2000: Liceul Jean-Louis Calderon din Timioara
Specializri (cursuri de perfecionare): curs de cofetar
Limbi stine cunoscute (scris/oral): englez (scris), francez (oral)
Activitatea profesional desfurat (indicai locul de munc, perioada i funcia ocupat):
18

2001-2005-Brutar la brutria Popa

Locul de munc actual: brutria Popa
Salariul actual (sau alte surse de venit dac este cazul): 5000000
Obiective (domeniul de activitate n care dorii s lucrai): cofetrie, patiserie
Motivul solicitrii postului: plcerea de a face prjituri

Data: 20.05.2005
Semntura,

SCRISOARE DE PREZENTARE

D-lui/D-nei: .........
Adresa: .............
Data: ................
Stimate() Domn/(Doamn),
V contactez n legatur cu posibilitatea de angajare n cadrul firmei ............. . Recent am observat
reclama dvs. pentru un post de .................. . Am absolvit de curnd Facultatea de ............................ din
cadrul ......................... . Interesul meu n ........... rezult nu numai din faptul c am studiat aceast
disciplin n cadrul facultii, dar i din experiena mea de .... ani n timpul studiilor. Din cte putei
19

vedea n CV-ul alturat, am lucrat n calitate de .................... la ....................... . O parte din

responsabilitile mele era s ...................... . Mi-ar face plcere s am un interviu cu ...................
pentru acest post sau orice alte posturi pe care le avei pe acest domeniu (......................... ).
Sper c vei considera pregtirea mea potrivit i atept cu nerbdare s v telefonez n ziua de ............
pentru a discuta aceast posibilitate.
Al dvs.
........................

1.6. METODELE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale i neoficiale. Dintre metodele oficiale fac
parte: anunuri n pres, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, coli profesionale,
faculti, oficii de plasare a absolvenilor, ageniile de plasare a forei de munc disponibile, organisme
locale cu probleme sociale i de omaj, camera de comer, persoane recomandate de angajaii firmei
respective etc.
Afiarea n anumite locuri centrale din ntreprindere (secretariat, cantin, sli de edint, la
poart) a posturilor vacante permite angajailor s afle care sunt posturile libere din ntreprindere.
Anunurile pot fi scrise (ziare, publicaii profesionale), orale (la radio) sau audio-vizuale
(televiziune) avnd rolul de a aduce la cunotina persoanelor interesate posturile libere.
Internetul este o surs modern de recrutare, tot mai muli oameni avnd acces la internet.
Specificarea calitilor dorite, ntr-un anun publicitar, trebuie s se fac ntr-o form ct mai
corect i mai atractiv, i care s cuprind principalele nsuiri necesare celui ce va ocupa postul .
S-a constatat c de multe ori anunurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, fa de
revistele de specialitate i aduc angajai mai slabi i mai indisciplinai, lipsesc mult de la serviciu, aa
c utilizarea acestor surse este mai mult o problem formal dect eficace.
Recrutarea din licee, coli profesionale i universiti este o practic comun att pentru
ntreprinderile publice, ct i pentru cele private. ntreprinderea trimite la universitate una sau mai
multe persoane pentru interviul iniial. Cei mai promitori candidai sunt invitai s viziteze
ntreprinderea apoi s ia decizia de angajare. O alta posibilitate de angajare prin aceast metod este
lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptai elevii i studenii care pot lucra o parte din zi sau
n vacane. Aceste programe sunt foarte importante pentru studeni, cci le ofer anse mai mari pentru
pregtirea practic.
20

Ageniile de angajare pot fi de stat sau private i se nfiineaz n oraele mai mari. Ageniile
private prefer servicii mai specifice, fiind denumite uneori vntori de capete i percep o tax sau
un procent din salariul ctigat de cel ce se angajeaz pe perioada primului an.
Unele studii arat c recomandrile fcute de angajaii ntreprinderii sunt cele mai eficace
comparativ cu anunurile publicitare. Desigur c un angajat, care este fidel firmei i ine la postul su
nu-i va permite s dea recomandare pentru o persoan lipsit de caliti, chiar dac este fiul sau
nepotul su. Concluzia ar fi c cei recrutai prin oficiile de plasare ale universitilor i liceelor, precum
i prin anunurile din ziare nu sunt ntotdeauna mulumii de domeniu, nu se pot adapta uor i nu-i
gsesc motivaie.

1.6.1. ANUNURILE PUBLICITARE

Organizaia trebuie s adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea posturilor
vacante. Este important s se in cont de faptul c nlocuirea ocupantului unui post poate avea un cost
considerabil, n cadrul cruia costul anunului publicitar poate ocupa un loc semnificativ. Printre
factorii eseniali care pot determina o reacie efectiv la un cost ct mai mic al anunului se numr:
coninutul anunului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul etc.)
mediul de difuzare a anunului (cotidian naional, publicaie profesional, sptmnal local
etc.)
momentul plasrii anunului.
Pentru ca anunul s fie rentabil n ceea ce privete reaciile obinute, trebuie s ncurajeze, prin
coninut, solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite. n acelai timp, anunul trebuie s
descurajeze candidaii nepotrivii. Se poate pierde mult timp, att la nivel individual, ct i
organizaional, dac se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitri inadecvate. Totodat, este
incorect s li se trezeasc oamenilor sperane false. Informaiile cuprinse n anunul publicitar trebuie
preluate mai ales din analiza postului i din fia acestuia.
Anunul trebuie s fie concret, corect i relevant i s conin urmtoarele elemente:
titlul postului, exprimat n termeni pe care cititorul s-i poat nelege;
numele organizaiei, natura activitii sale i localizarea postului;
scopurile i responsabilitile postului;
calificarea pretins i experiena necesar;
salariul i beneficiile suplimentare unde este posibil, trebuie menionat nivelul sau limitele de
salarizare;
ansele reale de promovare;
modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu:
- trimiterea unui CV;
-se solicit n scris sau printr-un telefon formularul de angajare i amnuntele
suplimentare;
-se solicit telefonic o ntlnire.
termenul limit, dac exist, pentru depunerea cererilor.
Un astfel de anun de recrutare este prezentat n continuare:

21

Preferitta
prin

S.C. TRIM-LINE S.R.L.

angajeaz

1. COFETARI
cu experien

2. MUNCITORI NECALIFICAI
n vederea calificrii la locul de munc
Ateptm CV-urile la fex: 0256-242568.
Pentru informaii suplimentare putei suna la tel: 0256-242558

Atunci cnd trebuie s publicai un anun de angajare, este bine s respectai urmtoarele reguli
privind eliminarea discriminrii sexuale din anunurile de angajare:
Avei grij cnd folosii denumiri de ocupaii care, din motive tradiionale, sugereaz sexul
angajatului: sor medical, secretar, femeie de secviciu, mecanic, miner etc. Dac suntei
nevoit s recurgei la aceti termeni, facei precizarea c anunul se refer la ambele sexe.
Avei grij ca folosirea pronumelor de tipul el, ea, lui sau ei s nu creeze impresia c
ai avea vreo preferin pentru un sex sau altul. Este bine s le dublai (el sau ea), fie s le
nlocuii cu ceva relevant (sa ori su), fie s precizai c v adresai ambelor sexe.
Indiferent prin ce mijloace, trebuie ca anunul s transmit impresia c postul este disponibil
att pentru brbai, ct i pentru femei.
i imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greite. Dac le folosii, avei grij ca
imaginile de brbai i de femei s fie egal reprezentate. Dac nu putei asigura acest lucru,
plasai o rectificare ct mai aproape de ilustraie.
Dup ce am ncheiat ntrega activitate de planificare i verificare, trebuie s ne asigurm c
anunul nostru prezint organizaia n cea mai bun lumin. Anunul trebuie gndit nu numai n cadrul
activitii de recrutare, ci i ca un exerciiu n domeniul relaiilor cu publicul. O bun concepie n
privina aspectului i coninutului poate promova imaginea publica a organizaiei. Un anun slab i
poate duna.

1.6.2. AGENIILE DE RECRUTARE

Ageniile de recrutare i formeaz o baz de date despre persoanele care caut de lucru,
clasificndu-le, de regul, n funcie de ocupaii i ramuri. Ele acioneaz n mod diferit, ca amploare a
activitilor: unele realizeaz interviuri sau teste cu persoanele din baza de date, altele doar nscriu
numele solicitanilor n bazele lor de date. De cele mai multe ori, datele ageniilor de plasare cuprind
numele persoanelor aflate n cutarea unei slujbe.
Ageniile de recrutare sunt deosebit de utile atunci cnd se poate identifica aptitudinile
specifice ale persoanei cutate pentru un anumit post de exemplu, contabili, magistrai, ingineri,
specialiti n marketing, secretare, operatori afiaj, softiti toi acetia fiind recrutai prin intermediul
ageniilor de recrutare. De obicei, ageniile sunt locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc
s lucreze n respectivele localiti.
22

Experii n problemele de selecie a personalului public anunurile cu privire la posturile

libere. Ei au experien n formularea acestora, reuesc s obin un spaiu publicitar mai ieftin n
rubrica de anunuri i au o infrastructur care le permite s prelucreze un numr mare de rspunsuri. Se
urmrete s se atrag un numr mic de candidai care s fie ns foarte potrivii pentru postul pus n
discuie, deoarece chiar i prelucrarea a 100 de rspunsuri poate fi destul de costisitoare.
Experii n probleme de selecie a personalului sunt utili n special cnd este nevoie de candidai cu o
anumit calificare i experien i nu se pot gsi cu ajutorul ageniilor. Unii dintre cei care rspund la
anunuri nu se afl neaparat n cutarea unui loc de munc, ei pot fi doar curioi sau tentai de ocazia
ivit. Anunurile publicate n pres reuesc, prin urmare, s atrag o audien mai mare dect afiarea
posturilor vacante n ageniile de plasare.
Experii n depistarea candidailor se numesc i vntori de capete. Ei sunt angajai s caute
persoane care posed anumite combinaii de aptitudini, dup care s-i ademeneasc s ocupe postul.
Vntorii de capete ncearc s-i gseasc pe cei mai potrivii candidai i s-i contacteze direct. Pentru
nceput, ei analizeaz organizaia i coninutul postului oferit, apelnd la reviste, baze de date,
biblioteci etc. pentru a-i forma o prere despre activitatea desfurat i despre principalele personaje
care au tangen cu ea. Apoi, informaiile de baz sunt folosite n alctuirea unei liste a unor prime
contacte. Acestora li se care prin telefon s spun pe cine ar recomanda n domeniul respectiv. n
sfrit, candidaii care par a fi cei mai potrivii sunt i ei contactai i intervievai, pn cnd expertul
reuete s ntocmeasc o list restrns, pe care rmn persoanele invitate la ntlnirea cu clientul.
Dup ce clientul i-a fcut alegerea, expertul are rolul unui intermediar independent, nsrcinat cu
negocierea termenelor contractului de angajare.

1.7. EVALUAREA EFICACITII I EFICIENEI RECRUTRII

Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii presupune att cuantificarea acestora, ct i
identificarea cauzelor care determin diminuarea eficacitii i eficienei recrutrii. n ceea ce privete
cuantificarea eficacitii i eficienei recrutrii, aceasta poate fi realizat prin intermediul urmtorilor
indicatori:
- durata de timp necesar pentru ocuparea posturilor vacante;
- raportul dintre numrul solicitanilor de posturi vacante i numrul celor recrutai;
- raportul dintre numrul de noi angajai de la nceputul anului i numrul acelorai angajai la
sfritul anului;
- raportul dintre numrul posturilor ocupate prin promovare i numrul de posturi ocupate prin
recrutare extern;
- raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii;
- raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat i costul recrutrii.
n ceea ce privete cauzele care determin o eficacitate i o eficien sczut a recrutrii,
acestea sunt:
- imaginea nefavorabil a firmelor;
- prezentarea unor informaii nerelevante despre posturile scoase la concurs;
23

- utilizarea unor metode inadecvate de recrutare;

- incompetena i dezinteresul celor care realizeaz recrutarea.

2. SELECIA I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

2.1. IMPORTAN I CARACTERISTICI
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n
vederea ocuprii unui anumit post de munc.
Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici i
criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este un proces
continuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu
procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.
Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c
selecionarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i
criterii de selecionare. Aceste elemente sunt:
- studii, atestate de certificate sau diplome;
- postul deinut anterior,
- caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz;
24

- vechimea n munc.
Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem
considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea
activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului:
Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni
nu este apt s fac totul.
Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai timp trei
probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti superioare a muncii,
scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale.
ntreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast
activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate
ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul
c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie
de cerine pe care le impun candidailor.
Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane, care
reprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal,
n general, i procesul de selecie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factori
interni i externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organizaionale.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii, pentru a alege pe cei mai buni, cei
mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz selecia acestora. Din
acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia personalului reflect, pur i
simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele
cererii i a ofertei de for de munc.
Se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din
domeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care
determin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un
numr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai
competitivi s ocupe posturile vacante.

2.2. METODE I TEHNICI DE SELECIE

Selecia candidailor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urmtoarele:
- analiza grafologic;
- aplicarea testelor;
- discuiile n grup;
- interviul sau ntrevederea de recrutare;
- simularea.
1.Analiza grafologic. Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s solicite completarea de mn
a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de specialitii care
posed o lung experien n domeniu (buni psihologi), permind cunoaterea trsturilor dominante
ale unei personaliti.
2.Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea aptitudinilor
individuale, ndeosebi a acelora ce se gsesc n aceai situaie, testele se etaloneaz i se valideaz
printr-un mare numr de experiene. Ipoteza de la care se pornete un test este aceea c aptitudinile
sunt cuantificabile i msurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialiti. Se
25

consider c dac acest lucru este valabil n domeniul psihometric (acuitate vizual, for fizic),
validitatea testelor nu este corect la aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale
sau sociale.
3.Discuiile n grup. Aceast metod se folosete n cazurile n care un numr mare de
candidai au rspuns campaniei de anun a recrutrii, iar prin intermediul ei se continu selecia. ntr-un
cardu adecvat, grupe de cte 10 candidai, particip la discuii animate de cel puin doi specialiti,
subiectele fiind legate de obiectivele ntreprinderii sau diverse.
4.Interviul sau ntrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori n cadrul convocrilor
la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai ntlnit n aceste cazuri, dar i cea mai
controversat, ntruct modalitile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi:
- structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise, care faciliteaz comparaia dintre candidai
pe o baz comun, dar are un caracter restrictiv;
- semistructurat, n care persoana intervievat are mai mult libertate n a se exprima asupra
unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiena, formarea i altele;
- liber, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra unor subiecte legate de
recrutare, care i se par interesante.
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (tabelul 2.1.): abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientat
spre rezolvarea de probleme (interviu staional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n
practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului
ca metod de recrutare se numr:
interviurile structurate ofer o mai mare siguran;
interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele
favorabile;
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect
de obicei;
inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului;
intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor, dar i de ce ar putea fi un angajat satisfctor;
intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat
cu valoare opus;
abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de
selecie;
caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui
intervievat;
intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o
experien ndelungat.
5.Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezint
fenomenele i procesele economice dintr-o ntreprindere, candidaii sunt pui n situaii ct mai
apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le
gestioneze sau s la conduc.
Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funie de natura posturilor pentru care
se efectueaz selecia i anume:
a) Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie din
ntreprindere, se utilizaez cu prioritate testele psihometrice i probele practice.

26

b) n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii

cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de
examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul respectiv.
Se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din domeniul n care va lucra.
c) n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se
ntrebuineaz n cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor
la posturile de conducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare,
nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostinelor
manageriale i de specialitate se poate efectua i prin intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a
chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n
desfurarea viitoarei activiti.
Tabelul 2.1.
Structura interviului
Faza

Obiective

Deschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea

unui raport cu acesta

Derulare

Colectarea de informaii

ncheiere

ncheierea interviului i
confirmarea aciunilor viitoare

Activiti
- salutai candidatul utiliznd numele su
- prezentai-v
- explicai scopul interviului
- prezentai elementele care vor permite
atingerea scopului i verificai ntelegerea
lor de ctre candidat
- punei ntrebri referitoare la biografie,
competene relevante pentru post, aspecte
din CV
- ascultai
- rspundei la ntrebri
- rezumai aspectele discutate
- verificai dac candidatul mai dorete s
pun ntrebri suplimentare
- precizai ce urmeaz s se ntmple i
cnd

2.3.PROCESUL DE SELECIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE

Selecia solicitanilor de posturi vacante vizeaz identificarea subiecilor api s ocupe aceste
posturi prin clasificarea lor n funcie de anumite criterii. n acest context:
- ntocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);
- ntocmirea scrisorilor de prezentare;
- completarea cererilor de angajare;
- intervievarea candidailor;
- testarea candidailor;
- verificarea referinelor;
- examinarea medical a candidailor;
- angajarea celor mai capabili candidai;
- pstrarea legturii cu candidaii care nu au reuit s se angajeze.
27

1. ntocmirea CV-urilor reprezint punctul de plecare al seleciei candidailor, aceste

documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidailor. Redactarea unui CV
presupune:
- utilizarea unor coli albe de format A4;
- precizarea numelui, a adresei i a numrului de telefon ale solicitantului;
- informaii concise i verificabile privind performanele profesionale ale solicitantului: educaia
(studii, calificative), posturi ocupate i rezultatele obinute (brevete de invenie, proiecte concretizate,
lucrri publicate);
- informaii privind implicarea social, apartenena la anumite asociaii profesionale i hobby-urile
solicitantului;
- menionarea expres a disponibilitii solicitantului de a furniza referine la cerere.
2. Scrisorile de prezentare reprezint documente care nsoesc, de regul, CV-urile. Ele trebuie
s conin informaii complementare (postul ocupat i salariul aferent, motivaia pentru schimbarea
locului de munc) i nu redundante n raport cu CV-urile.
3. Cererea de angajare permite obinerea urmtoarelor informaii:
- denumirea postului solicitat;
- numele, adresa i numrul de telefon al solicitantului;
- data i locul naterii solicitantului,
- naionalitatea solicitantului;
- informaii privind educaia solicitantului;
- numele fotilor angajatori;
- descrierea posturilor ocupate anterior;
- motivele schimbrii locului de munc;
- alte informaii pe care solicitantul dorete s le ofere;
- precizarea expres c aceste informaii sunt corecte dup cte tiu;
- data ntocmirii cererii i semntura solicitantului.
4. Intervievarea solicitanilor de posturi vacante vizeaz un triplu scop:
- obinerea unor informaii relevante i verificabile care s permit clasificarea solicitanilor;
- informarea corect a solicitanilor privind condiiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante;
- clasificarea nediscriminatorie a solicitanilor.
n funcie de situaie, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecie:
- interviuri structurate;
- interviuri nestructurate;
- stres-interviuri.
Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri n cadrul crora att ntebrile (nchise sau
deschise) ct i ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implic variante de
rspunsuri, subiecii urmnd s aleag ntre mai multe rspunsuri posibile.
Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implic discuii libere ntre
intervievatori i intervievai. n acest caz, nu se pune problema dac rspunsurile intervievailor sunt
adevrate sau false n raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate n funie de semnificaia
lor atitudional i cultural.
Stres-interviurile se bazeaz pe ipoteza c cei intervievai nu sunt sinceri n ceea ce privete
rspunsurile la anumite ntrebri i din acest motiv trebuie create de ctre intervievatori momente ale
adevrului care s permit relevarea adevratelor atitudini i nu a celor de faad.
5. Selecia solicitanilor prin intermediul testelor vizeaz clasificarea subiecilor n funie de
competena profesional, de motivaia i de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate:
- testele de inteligen;
- testele de performan;
- testele de personalitate;
28

- testele de abilitate i aptitudini.

6. Verificarea referinelor are o mare importan, deoarece multe CV-uri sau scrisori de
prezentare conin informaii neadevrate. In aceste condiii, verificarea referinelor poate fi realizat
inainte sau dup interviurile i testele de selecie prin intermediul unor documente (diplome, cri de
munc, certificate, adeverine) sau verbal. Astfel, n cadrul interviurilor de selecie se poate cere
solicitanilor de posturi vacante s prezinte liste de organizaii i de persoane care pot oferi informaii
despre acetia.
7. Examinarea medical a solicitanilor de posturi vacante implic un ansamblu de metode de
explorare clinic, paraclinic i radiologic aplicate n mod sistematic n scopul diagnosticrii strii de
sntate a subiecilor. In acest context, examinarea medical este impus de lege n urmtoarele
situaii:
- posturile vacante implic condiii de munc dificile, standarde igienice ridicate i izolare;
- solicitanii de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.
8. Angajarea candidailor externi care au promovat concursurile de selecie presupune n
primul rnd lansarea unor oferte de angajare. n al doilea rnd, angajarea implic ncheierea unor
contracte de munc prin care angajatorii i angajaii accept drepturi i obligaii mutuale, cele mai
importante fiind:
- dreptul angajatorilor de a planifica, organiza i a controla activitatea angajailor;
- dreptul angajailor de a cunoate natura i nivelul riscurilor la care sunt expui;
- dreptul angajailor de a negocia n nume propriu sau prin reprezentani anumite prevederi
contractuale;
- dreptul angajailor de a contesta sanciunile disciplinare i deciziile abuzive ale managerilor;
- obligaia angajailor de a-i subordona interesele lor celor ale angajatorilor;
- obligaia angajailor de a respecta anumite reguli de comportament;
- obligaia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajailor;
- obligaia angajatorilor de a achita parial sau integral contribuiile pentru asigurri sociale ale
angajailor.

2.4. TESTELE UTILIZATE N SELECIA RESURSELOR UMANE

-

Testele utilizate n selecia resurselor umane sunt:

testele de inteligan;
testele de abilitate i aptituduni;
testele de personalitate;
testele de performan.

2.4.1. TESTE DE INTELIGEN

Testele de inteligen vizeaz evidenierea capacitii subiecilor de a nelege, de a nva, de a
observa, de a rezolva probleme i de a sesiza anumite relaii prin intermediul unor ansambluri de teste
29

(testarea ateniei, a memoriei, a fluenei verbale, a capacitii de a calcula i de a rezolva probleme,

testarea inteligenei tehnice).
Exprimnd aciuni i atribute ale omului, inteligena n-a putut s beneficieze de o definiie
clasic. n consecin, dincolo de orice speculaie inteligena trebuie s fie considerat ca un fenomen
i o caracteristic a adaptrii la mediu, a transformrii mediului printr-o activitate mental complex,
flexibil i mereu confruntat cu situaii noi i probleme n care se folosete memoria, raiunea i
cunotinele disponibile.
La rndul lor testele de intelegen sunt de mai multe categorii i anume:
- testele de intelegen general se adreseaz candidailor care au o pregtire colar dobndit n
nvtmnt i necesit un anumit nivel de cunotine i de inteligen.
- testele de inteligen verbal se caracterizeaz printr-un numr de comenzi date de examinator, care
prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a nelege comanda dat prin viu grai.
- testele de inteligen non-verbal constau n solicitarea adresat candidatului de a gsi soluii logice
n aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc.
- testele de inteligen social solicit aprecierea personal n situaii sociale date, fie sub form de
mici istorioare ca un text i contextul problematizat cu relaii sociale, fie prin imagini ce pun probleme
cu contexte de acelai tip.
- testele de inteligen motric reclam rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor micri
inedite sau adaptarea micrilor automatizate la condiiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune
contientizarea impulsurilor kinestezice i controlul corpului i prilor sale.
- testele de inteligen tehnic apeleaz le rezolvarea de raionamente spaiale, la asocierea rapid a
relaiilor spaiale i funcionale i la verificarea relaiilor posibile.

2.4.2.TESTE DE ABILITATE I APTITUDINI

Aceast categorie de teste are n vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale ct i a celor
speciale.
a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenia, inteligena, spiritul de observaie.
Testele de memorie cuantific cantitatea de informaii stocat de un subiect, procedeele folosite
n memorare, fidelitatea materialului memorat, prezena sau absena scopului n memorare. n funie de
aceste criterii avem mai multe tipuri de teste i anume:
- teste de memorare voluntar;
- teste de memorare involuntar;
- teste de memorare mecanic;
- teste de memorare logic;
- teste de memorare verbal;
- teste de memorare non-verbal.
Testele de atenie au n vedere tipul de atenie, volumul, stabilitatea i flexibilitatea ei. Astfel,
n practic vom ntlni:
- teste de atenie voluntar;
- teste de atenie involuntar;
- teste de atenie concentrat;
- teste de atenie distributiv;
- teste de volum ale ateniei.
Testele de spirit de observaie se aplic ntotdeauna cu testele de atenie i au n vedere
sesizarea absenei, prezenei sau modificrii anumitor stimuli.
30

b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poart denumirea
domeniului pentru care urmeaz s fie selecionat un candidat. Aceste teste caut s diferenieze
candidaii n primul rnd dup specificul profesiei i abia apoi dup trsturile generale. Din aceast
categorie fac parte:
- teste de aptitudini de conducere;
- teste de aptitudini de organizare;
- teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.

2.4.3.TESTE DE PERSONALITATE
Testele de personalitate vizeaz evidenierea anumitor atitudini i interese n vederea evalurii
caracterului i a motivaiei subiecilor care solicit posturile vacante. Spre deosebire de testele de
inteligen i de performan, testele de personalitate vizeaz evidenierea caracteristicilor afective i
conative (impulsionale i volitive) ale subiecilor. n acest context, pot fi utilizate duo categorii de
teste.
- teste de personalitate analitice,
- teste de personalitate sintetice.
Testele de personalitate analitice vizeaz identificarea unor atitudini sau interese prin
intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele
mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru
determinarea adaptrii la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare
Bell, care servete la aprecierea adaptrii fa de anumite medii: familial, profesional etc.
Testele de personalitate sintetice urmresc obinerea de date cuantificabile despre
personalitate, n baza ipotezei c stilul acesteia se manifest ntr-o varietate de activiti. Aceste teste i
pun pe subieci n condiii asemntoare celor reale, n care se manifest diferite trsturi ca:
moralitatea, stabilitatea emoional, capacitatea de a supota stresul, iniiativa, discreia, capacitatea de
a-i asuma conducerea. Aceste teste pot fi:
asociative, atunci cnd rspunsul la stimulii prezentai sunt primele idei sau imagini care vin n
mintea celui testat, de exemplu testul Roschach, care cere individului s priveasc o pat de cerneal i
s descrie imaginile care le sunt sugerate. Rspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale
personalitii;

cognitive, atunci cnd rspunsul este rezultatul unei activiti cognitive sau imagini mai
complexe (testul T.A.T);
de completare, atunci cnd rspunsul este simplu i limitat;

de alegere, atunci cnd rspunsul const n alegerea de ctre subieci, din mai multe
aranjamente posibile, varianta cea mai corect;
de expresie, atunci cnd subiectul rspunde printr-un desen.

2.4.4. TESTE DE PERFORMAN

Testele de performan vizeaz evaluarea competenei profesionale a subiecilor (evaluarea
cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii i senzoriale). n acest context, evaluarea
competenei profesionale a managerilor poate fi realizat printr-o serie de probe practice privind:
- analiza i repartizarea corespondenei;
- redactarea unor documente;
- participarea la dezbateri;
- asumarea de roluri;
31

- simularea unor decizii.

2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONINUT I IMPORTAN
Angajarea este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze respectnd n
primul rnd legislaia muncii n vigoare.
ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt prevzute
toate drepturile i obligaiile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se poate practica
angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun i ase luni, care constituie timpul
de prob, n care noul colaborator se verific singur i este verificat dac corespunde postului. Dac
acesta nu se poate ncadra cerinelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulumii, contractul
individual de munc nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anun
candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecie, pentru a se prezenta n vederea unei angajri de
prob sau definitive.
Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare msur, de
importana care se acord de ctre management acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor,
mijloacelor i a metodelor alese.
Intrarea ntr-o ntreprindere necunoscut reprezint un factor de stres deosebit, care i poate
induce proasptului salariat o serie de stri psihice tensionale, evalund performanele la care va trebui
s ajung, comparndu-se cu colegii mai experimentai, fcnd fa relaiilor interpersonale noi care
intervin. Primii pai n noua ntreprindere sunt foarte importani pentru evoluia sa ulterioar. Ei pot
induce o bun integrare sau dimpotriv, ruptura definitiv dintre individ i ntreprindere, care n final
va conduce la prsirea locului de munc sau la stri de stres (astenie, depresie psihic). Aceast etap
de adaptare la locul de munc este foarte uoar cnd ocupantul provine din cadrul ntreprinderii pe
care o cunoate (prin promovare).
Angajarea unei persoane potrivite n ntreprinderile vestice cost 5.000-7.000$, deoarece unul
renun, altul rateaz, altul poate fi concediat. Se spune c firma Toyota cheltuiete n jur de 13.000$
pentru angajarea fiecrui muncitor n fabric.
Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i reprezint un element foarte
important n politica de personal a unei ntreprinderi indiferent de mrimea ei. Angajarea unor
persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea obiectivelor.
Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului depinde att de sistemul
economic, ct i de personalitatea i stilul de management al ntreprinderii. Astfel, putem vorbi despre
modelul european, care accept mobilitatea accentuat a forei de munc, i sistemul japonez, n care
angajarea se face pe via.
Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selecia i angajarea unor persoane foarte
competente profesional i n acelai ntrunind i alte criterii (creativitate, spirit de echip, spirit de
sacrificiu) sunt n plin expansiune: furtul de creiere este o adevrat industrie.
Pentru un absolvent, n condiiile economiei de pia, obinerea unui loc de munc necesit o
strategie bine precizat i contientizat, pornind de la o autoevaluare la rece a propriilor caliti i
terminnd prezentarea n faa comisiei de angajare. Arthur Miller identific 7 criterii de autoevaluare:
interese, abiliti, educaie, experien, personalitate, mediul de munc dorit i scopul personal.
Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Fiecare
om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile
necesare. Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden cunotinele i
calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.

2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJAI

32

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziie de la statuturi i roluri atribuite la

statuturi i roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- adaptarea;
- asimilarea;
- participarea.
1.Adaptarea const n familiarizarea noilor angajai cu sarcinile, responsabilitile i
competenele care le revin. n aceast etap, noii angajai dobndesc atitudinile, cunotinele i
deprinderile necesare pentru ndeplinirea ndatoririlor care le revin i, pe de alt parte se familiarizeaz
cu valorile i misiunile firmelor.
Adaptarea angajatului are n vedere orientarea noului angajat la specificul i cerinele
ntreprinderii pentru a-l pune n priz ct mai repede avnd n vedere dou procese: inducia i
orientarea.
Scopul induciei este de a oferi angajatului necesarul de informaii despre firm. Dac firma are
o carte de prezentare i se nmneaz candidatului aceast carte, informaii generale asupra activitii
curente, regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine interioar, fia postului pe
care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va ti cum s contribuie la succcesul firmei, dar totodat i
va cunoate rolul su distinct n ntreprindere i va fi maxim responsabilizat. O vizit n ntreprindere,
la compartimentul unde noul angajat va lucra, dac nu a fost fcut, este important s se efectueze.
Realizarea induciei se face printr-o comunicare ntre angajat i supraveghetorul su (eful ierarhic).
Orientarea are ca scop cunoaterea mediului de lucru i a cmpului operaional concret.
Angajatul i managerii vor discuta despre trsturile specifice ale muncii concrete, poziionarea sa,
regulamente, echipament, proceduri de lucru i planuri pentru perfecionare. n plus, angajatul i
managerul vor avea prilejul s discute i s verifice dac condiiile stabilite iniial n cursul procesului
de intervievare sunt ndeplinite.
Dintre factorii care favorizeaz integrarea socio-profesional a noului angajat sunt:
sociabilitatea, interesul pentru cunoatere, flexibilitatea gndirii, dorina de autodezvoltare, aspiraiile,
iar dintre factorii care o frneaz amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivaie, rigiditatea
intelectual, tendina de izolare, conservatorismul etc.
Introducerea angajatului mai are n vedere:
- pregtirea locului de munc a noului colaborator;
- explicarea obiceiurilor, a tradiiilor ntreprinderii i ale grupului de munc;
- prezentarea colectivului de colegi;
- sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;
- ncredinarea treptat a unor responsabiliti tot mai dificile.
ntreprinderile agroalimentare se preocup i aplic practici diferite de integrare profesional a
noilor angajai cum ar fi integrarea direct pe post, ndrumarea direct, descoperirea ntreprinderii,
ncredinarea unei misiuni.
Integrarea direct pe post, este reuit n funcie de ajutorul pe care l primete de la colegi, i d
proasptului venit n ntreprindere mai mult siguran.
ndrumarea direct se poate face de ctre un alt salariat cu aceeai pregtire profesional din grupul
de munc, dar cu o poziie ierarhic superioar.
Descoperirea ntreprinderii are n vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele n cteva
luni, timp n care i consemneaz observaiile proprii care ulterior sunt analizate cu eful
compartimentului de personal.
ncredinarea unei misiuni, se folosete la angajarea unor specialiti sau manageri i are ca scop
stimularea iniiativei angajatului nou.
33

2.Asimilarea presupune un proces de contientizare a normelor i a rolurilor pe care le are noul

angajat i care ncepe s efectueze lucrrile atribuite, fr a comite greeli eseniale. Treptat eficiena
muncii lui va crete.
3.Participarea implic interiorizarea normelor de comportament, a valorilor i a misiunilor
firmelor de ctre noii angajai. Salariatul este stpn pe meseria sa, i concretizeaz singur greelile
profesionale, se ataeaz de standardele intelectuele i morale ale ntreprinderii, iar la sfritul etapei,
el devine eficient i dobndete identitate organizaional.
n funcie de potenialul integrativ al firmelor i de sociabilitatea noilor angajai, sunt posibile
urmtoarele forme de integrare:
- integrarea negativ (alienarea);
- integrarea neutr (neimplicarea);
- integrarea pozitiv (participarea).
n cazul unei integrri negative relaia dintre angajai i firme se bazeaz exclusiv pe constrngeri
materiale i morale. O asemenea form de integrare genereaz inevitabil lips de motivaie.
n cazul integrrii neutre, relaia dintre angajai i firme se realizeaz exclusiv prin recompense
extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determin de regul o motivaie.
Participarea reprezint o modalitate eficace de integrare n cadrul creia rezult cea mai ridicat
motivaie.
Integrarea angajailor are drept scop facilitarea integrrii mai rapide n organizaie. Includem
aici i incadrarea personalului care const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor
persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare. Pentru integrarea
personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai
experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii
referitoare la:
prezentarea firmei;
condiii de munc;
proceduri disciplinare;
organizare sindical;
faciliti medicale, de transport, cantin;
politici de instruire;
salarizare;
parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. Pentru ca
programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n
domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere
al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan st un timp ntr-o serie de posturi
pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual
este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru
demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic roluri comportamental observat.
Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmrii munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care
nu se descurc , de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc.

34

Poziia actual a firmei pe pia

Poziia viitoare a firmei

Structura
organizatoric
Organigrame

Sarcini de
realizat
Fie de post

Situaia
ncadrrii cu
personal
Planul de RU

Evaluarea
performanelor
Evaluri ale RU

Analiza fluctuaiei
RU
Planul de RU

Interpretarea implicaiilor pentru procesul de instruire

Planul de instruire

Fig.2.1. Planificarea instruirii

2.7. UN MODEL DE RECRUTARE, SELECIE I ANGAJARE A RESURSELOR

UMANE
Acest model presupune parcurgerea etapelor i fazelor din figura 2.2.

35

IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE

ETAPA I
RECRUTARE

EVALUAREA I DEFINIREA POSTULUI DE

MUNC
PROSPECTAREA SURSELOR INTERNE N
VEDEREA RECRUTRII
PROSPECTAREA SURSELOR EXTERNE N
VEDEREA RECRUTRII
ANALIZA C.V. I A SCRISORII DE INTENIE
COMPLETAREA CHESTIONARULUI
STANDARD
INTERVIUL N VEDEREA SELECIEI

ETAPA II
SELECIE
(TRIERE)

TESTUL N VEDEREA SELECIEI

VERIFICAREA REFERINELOR
AVIZUL FINAL N VEDEREA ANGAJRII

AVIZUL MEDICAL
ETAPA III
ANGAJARE

INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNC

EVALUAREA EFICACITII I A EFICIENEI
RECRUTRII I SELECIEI

Fig.2.2. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelor faze:

Identificarea i stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de conductorul ierarhic al
subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou post sau un post vacant. Cererea trebuie s conin
informaii privind denumirea postului, termenele de ncadrare, nivelul de calificare necesar etc.
Aceast cerere se transmite compartimentului de resurse umane , unde se centralizeaz aceste cereri i
care urmeaz s lanseze campania de recrutare. nainte de lansarea canpaniei de recrutare,
36

compartimentul de resurse umane analizeaz dac se justific recrutarea unui nou angajat i dac au
fost luate toate msurile prealabile de cretere a productivitii muncii.
Evaluarea i definirea postului de munc
Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare i selecie, precum
identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus. Descrierea postului trebuie s fie realist,
pentru a diminua riscul insatisfaciei din faza integrrii noului angajat.
Documentul utilizat n acest scop este fia postului, al crei coninut trebuie s reflecte
urmtoarele aspecte:
Identificarea postului: - denumirea organizaiei;
- denumirea compartimentului n cadrul cruia figureaz postul
de munc respectiv;
- denumirea postului de munc.
Descrierea postului: - scopul postului;
- locul postului n cadrul structurii organizatorice;
- atribuii i sarcini;
- limite de competen;
- responsabiliti;
- descrierea locului de munc (efectivul subordonat, numrul de
utilaje deservite, suprafaa disponibil).
Exigenele postului: - pregtirea profesional necesar;
- experiena necesar;
- caliti fizice i intelectuale.
Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi obinute prin observare
direct sau autoobservare. Metoda de anliz n acest scop este metoda interogativ, ntrebrile care pot
fi puse fiind centralizate n tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.
Chestionar de evaluare a posturilor
Pentru ce este necesar postul?
Ce probleme exist?
Ce relaii formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste relaii?
37

Ce probleme exist?
Ce trebuie fcut? De ce trebuie fcut? Se poate face altceva? Ce anume?
Unde trebuie fcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde?
Cnd trebuie fcut? De ce atunci? Se poate altdat? Cnd?
Cine trebuie s fac? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume?
Cum trebuie fcut? De ce aa? Se poate altfel? Cum anume?
Ce responsabiliti formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste responsabiliti?
Ce probleme exist?
Ce competene decizionale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste competene?
Ce probleme exist?
Ce studii, cunotine, deprinderi, aptitudini i experien implic postul?
De ce sunt necesare aceste caracteristici profesionale?
Ce probleme exist?
Ce condiii de munc i norme de comportament implic postul?
De ce sunt necesare aceste condiii i norme?
Ce probleme exist?
Ce criterii de evaluare a performanelor implic postul?
Sunt relevante aceste criterii?
Ce probleme exist?
( Sursa: ran, N.: Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, p. 36)
Prospectarea interioar n vederea recrutrii
Aceasta se bazeaz pe trei canale posibile:
- existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile propuse a fi ocupate;
- explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza criteriilor de selecie stabilite i
apoi prezentarea ofertei potenialilor ocupani ai postului respectiv;
- utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare post vacant sunt solicitai angajai
care ndeplinesc condiiile prevzute pentru ocuparea lui.
Prospectarea surselor exterioare n vederea recrutrii
Mijloace de prospectare extern sunt numeroase i variate, dintre care:
publicitate fcut n pres din partea organizaiei;
anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc;
relaii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare,
participare la forumuri de ofert de munc;
parteneriate cu coli i faculti;
folosirea consilierilor pentru recrutare;
cutarea persoanelor;
fiierul cu poteniali candidai;
activiti de marketing.
Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur premisele unei
productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii eficiente de
recrutare, care sunt: competena, potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.
Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai, parcurge urmtoarele faze:
38

Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae

Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de intenie, care trebuie scris de mn, iar
curriculum vitae trebuie tehnoredactat.
ntocmirea chestionarului standard
Acesta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea completrii imaginii asupra
candidatului selectat n prima faz. Se trimite un chestionar standard candidailor triai n prima faz.
Celor respini trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns, n care vor fi menionate motivele pentru
care candidatura lor a fost respins.
Interviul n vederea seleciei
n desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape:
Pregtirea interviului presupune stabilirea locului i a datei n care va avea loc interviul.
Persoana care va conduce interviul va verifica informaiile de care dispune deja privind candidaii i va
ntocmi un ghid al interviului.
Interviul propriu-zis, cuprinde: primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii
de desfurare a interviului, precum i obinerea celor mai pertinente informaii privind competenele,
comportamentul, motivaia, informaii psihologice etc.
Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute, n funcie de criteriile de selecie stabilite.
Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu i s se pregteasc,
dispunnd de toate informaiile necesare. Trebuie s tie c el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali
candidai, ci cu el nsui. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convins c el este
cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competenele,
capacitatea i experiena.
Testele n vederea seleciei
Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi candidaii. Prin
testarea candidailor admii se urmrete:
- identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindicaii pentru ocuparea acelui post;
- ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul respective.
Cel mai important factor care trebuie luat n considerare n alegerea i folosirea oricrui test
este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat n procesul de selecie dect dac este validat, dac i-a
dovedit eficiena n mod constant.
Verificarea referinelor
Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o
prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s
verifice referinele despre candidat. Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul de
munc anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor etc.
Avizul final n vederea angajrii
Candidaii selectai n urma interviului i a testelor vor fi prezentai conductorului ierarhic al
compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unor discuii finale.
Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n vederea confruntrii opiniilor tuturor factorilor care
au participat la selecia candidailor.
Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii este luat de conductorul
ierarhic al postului vacant.
Etapa III: ANGAJAREA, ale crei etape sunt:

Avizul medical
39

Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se efectueaz n cabinetul
medical al oganizaiei. Rezultatul controlului influeneaz decisiv angajarea.
Integrarea n noul colectiv de munc
Integrarea noului angajat se face n dou etape:
- la nivelul organizaiei, primirea este efectuat de un mputernicit al compartimentului de
resurse umane;
- la nivelul compartimentului de munc, primirea trebuie fcut de conductorul ierarhic direct.
Evaluarea eficacitii i a eficienei recrutrii i a seleciei
Aceast faz presupune att cuantificarea acestora, ct i identificarea cauzelor care au
determinat diminuarea eficacitii i a eficienei acestui proces. n ceea ce privete cauzele care pot
determina o eficacitate sau o eficien sczut a recrutrii i seleciei, amintim: imaginea nefavorabil a
organizaiei, prezentarea unor informaii nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea
unor metode inadecvate de recrutare i selecie.

2.8. COSTURILE RECRUTRII, ANGAJRII I INTEGRRII RESURSELOR

UMANE
Conducerea ntreprinderilor a acordat a atenie sporit actelor investiionale clasice, desfurate
dup reguli economice care urmresc costuri ct mai reduse i rezultate dintre cele mai bune.
Activitatea de recrutare este abordat n prezent, de majoritatea ntreprinderilor ca o investiie n care
trebuie s apar spiritul de rentabilitate. Cuantificrile se prezint bine n ceea ce privete efortul pe
care l susine o ntreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obinuite,
mai ales n cazul n care se angajeaz personal funcional.
Costul unei angajri are urmtoarele elemente constitutive:
a) cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anun, cheltuielile de deplasare,
contravaloarea prestaiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi considerate directe. Acestora li se pot
aduga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcin recrutarea, luate n calcul pe baza
timpului afectat acestei operaiuni;
b) cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice
primirii i integrrii, timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte
personae, cheltuieli la care se pot aduga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;
c) cheltuieli cu formarea de baz (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate n considerare n cazul n care
angajatul urmeaz o formare imediat dup angajare;
d) cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile proprii ale
salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, n decursul creia eficiena sa crete pn
atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat n cazul posturilor de administraie, dar
se estimeaz mult mai uor n cazul muncitorilor.
Din pacate, puini specialiti iau n considerare toate costurile implicate de recrutarea intern
(timpul pe care departamentul l ctig orientndu-l ctre dezvoltarea organizatei training, beneficii
etc., timpul alocat de persoanele implicate direct n recrutare se inmulete cu cheltuiala pe care
compania o are cu acei angajai n timpul utilizat, plus alte costuri fixe i variabile/timp alocat i nu
cu salariile nete sau brute cum foarte muli obinuiesc). De cele mai multe ori, la un calcul atent, riscul
i cheltuiala unei recrutri interne pot fi mult mai mari.
Pornind de la ipoteza c acomodarea progresiv are o evoluie liniara, cheltuielile pentru
familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximeaz prin pruducia pierdut comparativ cu o situaie
normal a desfurrii muncii (fig. 2.3.). Aceste cheltuieli se pot estima i prin evaluarea suprafeei
situate deasupra curbei de acomodare.
40

n cazul prezentat n fig. 2.3. cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se determin
astfel:
50% 0

2 luni * 100%
2 * 0.75 1.5 luni
2

80% 50%

2 luni * 100%
2 * 0.35 0.7 luni
2

100
%

80
%

2 luni * 100%
2 * 0.1 0.2 luni
2

Pe o perioad de 6 luni, ct a durat acomodarea progresiv, muncitorul specialist a

pierdut1,5+0,7+0,2 luni, adic 2,4 luni, care pot fi exprimate valoric prin intermediul costului
salarial mediu lunar.

Fig.2.3. Curba de acomodare pentru un muncitor specialist

Randament (%)

100

80

50

2 luni

4 luni

6 luni

Timp (nr. luni)

Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei, care sunt prezentate n
tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3.
Ciclul de via al carierei
0-21
16-25

Cretere, fantezii, explorare

Intrarea n lumea muncii
41

16-25
17-30
25+
35-45
40+
50+

Educaia de baz
Etapa de nceput a carierei
Etapa de mijloc a carierei
Criza de mijloc a carierei
Etapa de final a carierei
Declin, pensionare

Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondenei pe termen lung ntre nevoile
de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile n cadrul
organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s
avanseze n cadrul organizaiei. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:
crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
extinderea i mbogirea coninutului muncii;
oferirea de consiliere n domeniul carierei;
organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare;
organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECIA I ANGAJAREA

RESURSELOR UMANE LA S.C. TRIM-LINE S.R.L.
3.1. PREZENTAREA COMPANIEI
42

S.C. Trim-Line S.R.L., cu sediul n Timioara, str. Brgan nr1, este nregistrat la Oficiul
Registrului Comerului din Timioara, cu numrul J35/2964/1993 i Cod Fiscal R4357430. Punctul de
lucru principal, att pentru birouri ct i pentru producie este situat la adresa: Timioara, str. Brgan,
nr.1 i Calan 2/a. Firma s-a dezvoltat ca o afacere de familie avnd ca administrator pe dl. Husac
Viliam.
Misiunea firmei:
S devin cel mai important productor de produse de cofetrie i patiserie din vestul rii, prin
oferirea de produse de calitate nalt;
S dezvolte o reea de distribuie la nivel naional;
S ofere locuri de munca ntr-un mediu dinamic i plcut.
Valorile firmei:
Valorile care determin comportamentul moral al firmei sunt ncrederea n parteneri, respectul
i cinstea pentru toi colaboratorii;
Oamenii reprezint o valoare, astfel nct responsabilitatea fa de angajaii firmei este ntrit
prin asigurarea unui loc de munc corespunztor, salarii corespunztoare muncii depuse ct i
de posibilitatea de promovare;
Fa de clieni se promoveaz calitatea produselor i respectarea termenelor de livrare;
Fa de furnizori se promoveaz o relaie bazat pe ncredere i respectarea termenilor
contractuali, mai ales cei referitori la plata facturilor.

3.1.1. SCURT ISTORIC

Preferitta este un nume de marc, folosit n exclusivitate pentru produsele de cofetrie i
patiserie, cunoscut n toat Romnia pentru produse de nalta calitate la un pre sczut, fiind astfel
accesibile oricui. Sloganul comercial al firmei este: "gustul preferat al prjiturilor de cas", pentru c
produsele lor sunt pregtite cu ingrediente preponderent naturale i bazate pe reete traditionale.
Produsele Preferitta sunt produse pn acum de doua firme:
1. Trim-Line Srl., cu sediul n Timioara, a fost nfiinat n 1993 ca i o afacere de familie. Pe
atunci avea 10 angajai i un mic laborator. Astzi, compania este ntr-o continu dezvoltare,
avnd peste 100 de angajai i un laborator propriu. n 2001 o divizie a acestei firme a fost
creat pentru a prelua producia de prjituri deosebite.
2. Husac Srl., un laborator de ultim ora cu 40 de angajai, produce o gama larga de prjituri de
nalta calitate.
S.C. TRIM-LINE S.R.L. a fost fondat de dl. Husac Viliam i soia acestuia Husac Daniela, la
nceput activitatea de baz fiind comercializarea articolelor i nclmintelor sport. Dup doi ani
acionariatul firmei s-a extins prin asocierea cu fraii Husac Francisc, Odon, tefan i astfel s-a
schimbat profilul de activitate n producerea i comercializarea produselor de cofetrie, fiind nfiinat
Cofetria Preferitta. La nceput produsele au fost comercializate local apoi mai trziu firma s-a extins
n zona de vest iar acum produsele Preferitta se gsesc pe rafturile celor mai importante reele de
magazine cu profil alimentar din toat ara. Produsele firmei sunt diversificate n 300 de produse,
incluznd toate gusturile, bazate pe reete tradiionale, naionele i internaionale. De oferta produselor
i serviciilor acestei firme beneficieaz organizatorii de petreceri, nuni, botezuri, ntruniri de ocazii
speciale, clieni, magazine care recomercializeaz sau distribuie produsele noastre.
n present firma este n plin dezvoltare, prin lrgirea capacitii de producie i continuarea
impunerii pe pia a numelui de marc Preferitta, Preferitta fiind sinonim cu produse proaspete i de
43

nalt calitate. Preocuparea important a firmei este lrgirea portofoliului de clieni, prin semnarea unor
contracte cu reelele de magazine Metro, Billa, Selgros, Profi, Artima.
Marca Preferitta este o prezen activ n comunitatea local, bucurndu-se de ncrederea i
aprecierea acesteia, ct i de o imagine public pozitiv din partea colaboratorilor si. n acest moment
piaa firmei Trim-Line acoper toate judeele trii: Bucureti, Constana, Galai, Timi, Arad, CaraSeverin, Bihor, Hunedoara, Mehedini, Sibiu, Mure, Cluj.
Produsele firmei sunt vndute de distribuitori prin magazine alimentare i supermarketuri.
Comenzile se pot face la sediul firmei, personal sau prin telefon, pentru ocazii speciale: nuni,
aniversri etc. sau doar pentru a v delecta cu gustul uimitor al prjiturilor noastre.

3.1.2. ACTIVITATEA COMPANIEI

Activitatea principal a firmei este producerea i comercializarea produselor de cofetrie,
respectiv prjituri i torturi. Produsele sunt binecunoscute pe piaa din vestul rii datorit calitii
nalte, avnd chiar i un nume de marc: Preferitta.
La baza nfiinrii firmei a stat observaia potrivit creia n ultimii ani, femeile nu mai au destul
timp pentru gospodrie, n special n perioada srbtorilor. Din acest motiv se apeleaz din ce n ce mai
mult la produse "de-a gata", preferndu-se cele asemntoare prjiturilor de cas.
Ca metode de distribuie, firma Trim Line S.R.L. folosete att distribuia direct ctre clientul
final - magazin alimentar- ct i distribuie indirect prin subdistribuitori zonali/locali.
Ca numr, clienii s-au nmulit de la an la an. La sfritul anului 2003, numrul clienilor activi
ajunsese la aproape 612 clieni:
Anul 1996-30 clieni; Anul 1997-90 clieni; Anul 1998-114 clieni;Anul 1999-142 clieni; Anul 2000186 clieni; Anul 2001 -248 clieni; Anul 2002 - 448 clieni; Anul 2003-612 clieni;
Actualmente, cei mai importani clieni ai firmei Trim Line S.R.L. sunt:
Reeaua de magazine alimentare Billa
Reeaua de magazine alimentare Profi
Reeaua de magazine alimentare Etti
Reeaua de magazine alimentare Artima
Reeaua Metro
Principalii factori care au contribuit la creterea i succesul firmei sunt perseverena, calitatea
produselor i serviciului oferit, o bun organizare a produciei i o activitate de marketing susinut i
bine intit. Obstacolele ce s-au cerut a fi depite de-a lungul timpului au fost inflaia, problemele
legate de materia prim i fluctuaia de personal.
Unicitatea firmei const n calitatea deosebit a produselor precum i serviciile bune oferite
clienilor i nu n ultimul rnd sistemul de distribuie bine conceput. Firma produce, pe baz de
standard de firm propriu avizat n 1995, produse de cofetrie i patiserie ntr-o gam de 60 tipuri,
produse care se vnd ambalate asortat n caserole. Produsele oferite nlocuiesc munca gospodinelor n
familie i satisfac nevoile de varietate, urgen i cantitate n cazul unor evenimente speciale
(aniversri, nuni, botezuri). Beneficiile utilizrii produselor acestei firme constau n calitate, varietate
i n economia de timp i cost. Deosebirea fa de produsele din acelai domeniu de activitate este dat
de reetele speciale de fabricaie (proprietate de firm) care dau calitatea deosebit a produselor i
facilitile de ambalare ale produselor care permit pstrarea calitii produselor, transportul acestora cu
uurin chiar la domiciliul clientului.
Clienii prefer produsele Trim Line datorit calitii, gustului i preului produselor ct i
datorit faptului c firma vine n ntmpinarea real a nevoilor acestora. Standardul de firm este o
garanie pentru respectarea calitii iar prezentarea produselor se face n condiii de ambalaj deosebit

44

(caserol, etichet autoadeziv, folie protectoare). Alte garanii oferite de firm constau n materie
prim de calitate, timp de stocare i transport redus.
Produsele firmei Trim Line S.R.L. sunt prjiturile proaspete de cas i torturile. Acestea sunt
produse ntr-o larg varietate (peste 15 sortimente). Ambalarea se face n caserole de 400g, 900g i
vrac. Torturile se pot face i la comand, existnd n acest sens un catalog de modele din care se poate
alege modelul dorit.
Datorit faptului c pentru mare parte din producie reuim s obinem comenzi numeroase,
timpul de expunere al produselor pe raft este redus, iar durata de via a produsului o apreciem la 1 1,5 zile.

Acionariatul companiei

Structura acionariatului firmei Trim Line S.R.L. este urmtoarea:

Tabelul 3.1.
Structura acionariatului firmei Trim-Line S.R.L.
Nr.
Crt.
1
2
3
4

Nume, prenume

Proporie pri sociale

HusacViliam
Husac Francisc
Husac Odon
Husac tefan

45%
35%
10%
10%

Consiliul de Administraie

Cei patru asociai sunt membri ai Consiliului de Administraie al firmei. Preedintele Consiliului de
Administraie este dl Husac Viliam.

Managementul companiei

Managementul companiei este asigurat de Consiliul Executiv (echipa executiva) format din:
Husac Viliam - Director General
Novac Monica - Director Economic/Executiv
Husac Francisc - Director Administrativ
Husac Amalia - Director Vnzri
Dragu Lia - Director Vnzri
Corban Simona - ef Producie/ secia prjituri
Gyorgy Anna - ef Producie/secia cofetrii
Mihaela Mercea - ef producie /secia fursecuri
Directorul General este administratorul firmei i conductorul echipei executive, n lipsa lui
rolul de conducere al consilului executiv i revine directorului economic n rolul director executiv.
ntlnirile Consiliului Executiv se in sptmnal. La prima parte a ntlnirii (primele 2 ore)
particip Preedintele Companiei i directorul economic. La cea de a doua parte particip i efii de
departamente/echipa executiva. Se analizeaz realizrile sptmnii anterioare fa de planificat,
precum i planificarea pentru sptmna n curs (vnzri, ncasri, achiziii, etc).
Se va ine un registru al acestor ntlniri unde vor fi notate toate aspectele importante i deciziile luate.

45

3.1.3. GAMA DE PRODUSE

Gama actual de produse cuprinde:
Produse de cofetrie bazate pe reete tradiionale:

Produse de patiserie:

Fursecuri:

Torturi pentru diferite aniversri sau nuni:

46

Produse pentru ocazii speciale:

3.2. ORGANIGRAMA FIRMEI I EFECTIVELE SALE

Component a structurii generale a firmei, structura organizatoric reprezint ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea, orientat spre realizarea
obiectivelor prestabilite ale firmei.
Pentru a putea ndeplini obiectivele propuse, structura organizatoric a unitii economice
ndeplinete urmtoarele cerine: cuprinde toate activitile desfurate de firm, este flexibil,
adaptndu-se operativ la modificrile ce apar n unitate, asigur respectarea unitii de conducere la
fiecare nivel ierarhic, n sensul c fiecare executant primete dispoziii de la un singur conductor,
asigur degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de o serie de atribuii pentru care
exist toate elementele necesare delegrii de autoritate nivelurilor inferioare de conducere.
Structura organizatoric a S.C. Trim-Line S.R.L. este influenat de o serie de factori, respectiv:
resursele de materii prime folosite i modul de exploatare a acestora, competitivitatea economic,
tehnico-tiinific, educaional, explozia informaional, adncirea cooperrii economice i tehnice.
Sistemul organizaional al firmei urmrete instituirea de relaii ntre parte i ntreg pentru a asigura
conservarea dar i dezvoltarea sistemului, n sensul atingerii unei performane mai nalte.
n ansamblul ei, structura organizatoric a S.C. Trim-Line S.R.L. este de tip ierarhic i are
urmtoarele trsturi:
- este o structur simpl, clar, direct, cu un numr redus de compartimente, predominante
fiind cele cu caracter operaional;
- permite comunicaii rapide att n sens ascendent ct i descendent;
- asigur deplin unitate de conducere;
- confer coeren firmei n toate activitile desfurate;
- necesit cheltuieli de conducere reduse.
Esenial pentru aceast structur este faptul c la orice nivel al conducerii, un subordonat
primete dispoziii de la un singur ef, n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
47

Organigrama rspunde n mare parte la trei necesiti: informarea personalului, diagnosticul

ntreprinderii i reformele structurii organizatorice.
Informarea personalului din firm i a altor tere persoane interesate se realizeaz n direcia
cunoaterii compartimentelor de munc i a persoanelor care fac parte din acestea, ct i a funciilor de
conducere.
Diagnosticul ntreprinderii se face prin studiul structurilor, cu scopul identificrii deficienelor
i propunerii unor soluii de remediere. Deficienele pot s indice diverse omisiuni cu ocazia elaborrii
structurii organizatorice i anume: un compartiment de munc nu a fost creat, o anumit sarcin nu a
fost ncredinat spre executare unei persoane. De altfel, cu ocazia diagnosticrii se pot identifica
eventuale greeli n subordonarea compartimentelor de munc sau deficiene de echilibrare a ncrcrii
persoanelor cu funcii de conducere.
Reformele structurilor organizatorice se refer la compartimentele noi care trebuie s fie
create pentru a cuprinde unele activiti ce trebuie dezvoltate n firm, crearea sau suprimarea unor
posturi de conducere.
n unitile economice, n raport cu gradul de cuprindere, organigramele pot fi, generale i
pariale, iar n funcie de modul de reprezentare grafic a structurii organizatorice, acestea pot fi,
piramidale, circular, n form de trifoi i planetare.
Organigrama societii comerciale S.C. Trim-Line S.R.L. este de form piramidal,
ordonat de sus n jos, avnd reprezentat n partea superioar funciile de conducere de nivel superior
i compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe msur ce coboar spre baz, numrul funciilor
de conducere crete concomitent cu reducerea autoritii i responsabilitilor pe care le implic
desfurarea activitii firmei. Pentru fiecare compartiment de munc din cadrul societii comerciale,
se indic numele responsabilului i atribuiile ce-i revin ca urmare a desfurrii activitii sale n
cadrul organizat. Organigrama acestei firme se prezint n fig. 3.1.:

48

Fig. 3.1. Organigrama firmei Trim-Line S.R.L.

49

Conform prevederilor Legii societilor comerciale nr.31/1990, republicat, cu modificrile i

completrile ulterioare, adunarea general a asociailor societii comerciale S.C. Trim-Line
S.R.L. se ntrunete cel puin o dat pe an i ori de cte ori este nevoie, pentru a se pronuna asupra
gestionrii societii de ctre administratorul acesteia, pentru a stabili poziia financiar, lichiditatea
i solvabilitatea acesteia precum i capacitatea firmei de a se adapta schimbrilor mediului economic
n care i desfoar activitatea, pentru anticiparea nevoilor viitoare i a modului n care profitul
existent i fluxurile viitoare de trezorerie vor fi repartizate ntre cei interesai.
Controlul asupra situaiilor financiare anuale ale societii comerciale, este exercitat de
comisia de cenzori a firmei, care are obligaia de a verifica corectitudinea i exactitatea bilanului
contabil i a contului de profit i pierdere n concordan cu registrele contabile, verificarea evalurii
patrimoniale conform regulamentelor stabilite pentru ntocmirea bilanului i s vegheze ca
dispoziiile legii, contractul de societate sau statutul s fie ndeplinite de cei ce administreaz
societatea. Despre toate acestea, precum i asupra propunerilor pe care le vor crede necesare asupra
bilanului i repartizrii profitului, cenzorii ntocmesc un raport amnunit.
Comitetul de direcie al societii comerciale este format din directorii: economic
administrativ i comercial, care elaboreaz decizii cu caracter strategic privind activitatea
economica, producie si distributie, n vederea folosirii efective a resurselor materiale i umane
disponibile pentru atingerea scopului propus, i anume obinerea unei eficiene maxime n domeniile
pe care le coordoneaz.
La fel ca n oricare alt unitate economic modern, conducerea firmei, care evolueaz ntr-un
mediu schimbtor, nu poate fi conceput fr existena unui sistem informaional capabil s
furnizeze informaiile necesare fundamentrii deciziilor.
Sistemul informaional, de fapt subsistemul informaional de legtur reprezint, alturi de
subsistemul decisional (conductor) i subsistemul operaional (condus), o component a sistemului
de conducere (de management).
Se poate constata astfel c cele trei subsisteme ale sistemului de conducere se suprapun pe
structura organizatoric. Sistemul informaional al firmei, mpreun cu structura organizatoric a
acesteia, n calitatea lor de componente ale micromediului, determin ansamblul relaiilor interne i
externe ale ntreprinderii.
n acelai timp, structura organizatoric i subsistemul informaional formeaz latura
constructiv a sistemului de conducere i se concretizeaz n structura de conducere a firmei.
Ansamblul componentelor procesului de conducere (metodele i tehnicile de conducere, stilul
de munc al conductorilor i modul de luare a deciziilor) formeaz latura funcional a
sistemului de conducere. Schematic, componentele sistemului de conducere sunt redate n fig. 3.2.:

50

Structura
organizatoric
Structura de
conducere

Latura
constructiv
Subsistemul
informaional

Sistemul de
Conducere

Structura
informal

Procesul de
conducere

Metodele i
tehnicile de
conducere
Stilul de munc
al conductorilor

Latura
funcional

Modul de luare
i transmitere a
deciziilor
Fig. 3.2. Componentele sistemului de conducere
Secia de producie, este definit ca fiind veriga de producie distinct din punct de vedere
administrativ, n cadrul creia se execut produsele sau un anumit stadiu al procesului de producie,
avnd n componena sa sectoarele de producie.
Avnd n vedere procesele de producie care se desfoar n firm, deosebim:
o Secia Semifabricate, unitatea de producie n cadrul creia se desfoar procesele
de producie de baz, care are drept obiect de activitate, transformarea materiilor
prime n semifabricate.
o Secia Cofetarie, Secia Patiserie sunt delimitate sub raport teritorial, i n aceste
secii se execut o succesiune de operaii legate de prepararea unor pri componente
specifice ale produselor.

51

o Secia Ambalare este o secie a firmei, dotat cu utilaje i echipament tehnic

corespunztor i este destinat executrii operaiilor de finalizare i ambalre a
produselor.
Astfel, n societatea comercial analizat, se identific compartimentul comercial,
reprezentat de serviciul aprovizionare, desfacere i marketing, care ndeplinete funcia
comercial a firmei.
Funcia comercial cuprinde ansamblul activitilor privind aprovizionarea tehnico-material,
desfacerea produselor i serviciilor realizate de firm, cercetarea pieei. n compartimentul comercial
se desfoar trei categorii de activiti, respectiv:
- activitatea de marketing ce implic studierea pieei i a comportamentului
consumatorilor, n vederea creterii vnzrilor;
- activitatea de aprovizionare tehnico-material, care presupune activiti legate de
determinarea necesarului de materii prime pentru activitatea de producie, ncheierea de
contracte de aprovizionare cu furnizorii i urmrirea modului de derulare a acestor
contracte;
- activitatea de desfacere conine aciuni legate de prospectarea pieei n vederea gsirii
de noi clieni, dezvoltarea canalelor de distribuie, promovarea produselor prin participarea firmei la
diferite trguri i expoziii, publicitate.
Tot n structura organizatoric a firmei este definit i activitatea compartimentului
financiar contabil, ce ndeplinete una dintre cele mai importante funcii asimilate activitii
desfurate de societatea comercial Trim-Line S.R.L.
Funcia financiar-contabil, exercitat de biroul financiar-contabil, de calculaie a
costurilor i de personal, vizeaz modul de folosire a mijloacelor financiare necesare n procesul
economic i de urmrire a rezultatelor obinute de firm.
Controlul preventiv i financiar de gestiune asupra operaiilor patrimoniale ale unitii este exercitat
de persoana desemnat de administratorul firmei, n cadrul compartimentului de control intern.
Activitatea de personal desfurat n cadrul firmei, se refer la determinarea necesarului
de for de munc, n strns corelaie cu programul de producie, cu cererea de pe pia i cu gradul
de nzestrare tehnic a firmei, aceasta implicnd selectarea, testarea i ncadrarea personalului,
stabilirea sistemului de salarizare care s reflecte ct mai corect efortul depus de fiecare angajat i
participarea lui la realizarea obiectivelor generale ale firmei.
S.C. TrimLine S.R.L. are n prezent un numr de 138 angajai cu contract de munc, n
meseriile de cofetar, patiser, agent vnzri, ofer, gestionar, contabil, director, etc. Toi angajaii au
fia postului cu atribuiile de serviciu scris i ntocmit de efii de compartimente. Procesul de
evaluare a performanelor este descris prin productivitatea muncii, cantitatea rebuturilor,
absenteismul. n cadrul firmei nivelul de principii morale i motivaie este meninut ridicat prin
salarii i stimulente.
n prezent se afl n curs de dezvoltare i implementare o strategie de personal care are ca
scop dezvoltarea i scrierea unui Manual al Angajatului, fiele de post ale angajailor, sisteme de
evaluare, motivare i dezvoltare. Firma intenioneaz pe viitor s fac noi angajri de personal n
funciile de cofetari patiseri, personal care va fi selectat prin Direcia Forei de Munc i li se
asigur calificarea la locul de munc prin cursuri de instruire i dezvoltare a abilitilor prin practica
la locul de munc.

52

3.3. FUNDAMENTARE METODOLOGIC

La culegerea datelor referitoare la recrutare i selecie s-a folosit metoda interviului
semistructurat astfel acordndu-se posibilitatea intervievatorului de a pune i alte ntrebri, ct i
libertate de rspuns pentru intervievat.
Astfel interviul a avut la baz un - ghid de interviu - alctuit din 25 de ntrebri al cror
coninut a urmrit s surprind etapele procesului de recrutare i selecie.
Persoana intervievat a fost efa compartimentului administrativ.
Structura complet a ghidului de interviu se prezint astfel:
1. Cum este organizat funciunea de personal n cadrul organizaiei dumneavoastr? V rugm
menionai n csu numrul de angajai al compartimentului.
direcie
serviciu
birou
nici o variant
2. Care este numrul total al angajailor?
V rugm specificai evoluia numeric din ultimii trei ani.
...........................................................................
...........................................................................
3. V rugm apreciai valorile urmtorilor indicatori:

* unde P1 personal pn la vrsta de 25 de ani i cu pn la 5 ani vechime n munc

- P2 personal cu vrsta ntre 25-50 de ani, cu o vechime n munc de pn la 25 ani
- P3 personal cu vrsta mai mare de 50 de ani i cu o vechime n munc de peste 25 ani
4. Ce metod de previziune a cererii de resurse umane folosii n cadrul procesului de planificare a
resurselor umane?
nu facem o planificare
estimarea managerial
tehnici de studiere a muncii
metoda ratelor de productivitate
53

utilizarea tendinelor
metoda delphi
metoda brainstorming
metoda scenariilor
alta (specificai)..................
5. n determinarea necesarului de personal, care surs de date are ponderea cea mai ridicat ? V
rugm menionai procentul apreciat n csue.
intern
extern
6. ntemeiai un plan de asigurare a necesarului de personal ?
da
nu
7. Planul de recrutare este ntocmit de:
un specialist din compartimentul de resurse umane
directerul general
altcineva (specificai)...................
8. Ce metode de analiz i descriere a postului utilizai?
interviul
observarea
chestionarul
descrierea proprie a titularului postului
jurnalele (evidenele operaionale)
altele (specificai)..................
9. Pe ce baz stabilii criteriile de recrutare i selecie?
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
10. Specificai n procente sursele de recrutare cele mai frecvent folosite n cadrul organizaiei
dumneavoastr:
din mediul intern
din mediul extern
11. Ce metode folosii pentru identificarea candidailor din interiorul firmei?
anunul la avizier
consultarea managerilor departamentelor implicate
pe baza planurilor de carier
trierea fiierelor angajailor existeni i prezentarea ofertei celor selectai
altele (specificai)..................
12. Ce metode de recrutare extern a candidailor utilizai?
anunurile publicitare
prin intermediul relaiilor personale
recrutarea pe internet
54

ageniile de recrutare
consultanii de recrutare
contactele cu instituiile de nvmnt
trgurile de locuri de munc
candidaturile spontane
altele (specificai)..................
13. Ce metode de preselecie a candidailor utilizai?
V rugm ordonai dup importan (l-cea mai important).
cv-urile electronice
metoda bio-datelor
cv-urile i scrisorile de intenie
interviurile telefonice
chestionarele
inserarea unui criteriu de selecie n mijlocul de comunicare
simulrile
altele (specificai)..................
14. Ce metode de selecie a candidailor utilizai?
V rugm ordonai dup ordinea efecturii.
interviul
testele de selecie
metode empirice
centrele de evaluare
altele (specificai)..................
15. Ce tipuri de interviuri de selecie utilizai?
V rugm specificai interviurile cu frecvena cea mai mare, din fiecare categorie de
clasificare(A,B,C), prin atribuirea unui numr (1-frecvena cea mai mare).
A.
interviul nestructurat
interviul structurat
interviul semistructurat
B.
interviul fa n fa
interviul luat unui grup
interviul luat de un grup
interviurile succesive
C.
stress-interviul
interviul nestresant
16. Cine realizeaz interviul?
Consultanii externi
Specialitii proprii
managerul direct implicat
directorul general
altcineva (specificai)....:.............
55

17. Ce teste de selecie utilizai?

teste de personalitate
teste de interes (motivaie)
teste de cunotine
teste de inteligen
teste de aptitudine
altele (specificai)..................
18. Ce metode empirice utilizai?
analiza grafologic
frenologia
astrologia
altele (specificai)..................
nu utilizm
19. n ce mod sunt verificate referinele?
lund contact telefonic cu persoanele de referin
prin coresponden
direct (fa n fa)
solicitarea prezentrii diplomelor
altfel (specificai)...................
20. Examinarea medical se realizeaz:
n cadrul organizaiei
n afara organizaiei
21. Ce tipuri de contracte individuale de munc utilizai?
V rugm specificai ponderea acestor forme de angajare pe total personal.
cu durat nedeterminat
cu durat determinat
altele (specificai)..................
22. La ncheierea contractelor individuale de munc stabilii o perioad de prob?
da
nu
23. Cum se realizeaz integrarea noului angajat n cadrul organizaiei dumneavoastr?
efectuarea unor vizite de ansamblu n organizaie
efectuarea instructajului de protecie a muncii
atribuirea unui tutore
nmnarea organigramei
nmnarea regulamentului de ordine interioar
nmnarea ghidului angajatului
nmnarea fiei postului

56

24. Ce indicatori cantitativi utilizai referitori la procesul de recrutare i selecie?

V rugm menionai valorile acestora din cadrul ultimei analize.
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
25. Solicitai un feed-back din partea noilor angajai?
da
nu

57

3.4. ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR

n cadrul firmei Trim-Line S.R.L. compartimentul administrativ se ocup de problemele
legate de recrutare, selecie i angajare. Compartimentul administrativ este organizat sub forma unui
birou i este deservit de un numr de trei angajai. Firma are un efectiv total de 138 angajai.
Daca urmrim evaluia efectivului de personal pe ultimii 3 ani se observ abateri destul de
mari. Astfel n 2003 erau 60 angajai iar n 2004 erau 80 angajai.
Analiznd ponderea personalului aferent biroului administrativ n total personal se poate
concluziona importana sczut care i se acord funciunii de personal, biroul de resurse umane chiar
lipsind din organigrama acestei firme. La o analiz mai amnunit se poate gsi o oarecare
explicaie acestei tendinede a minimaliza rolul compartimentului de resurse umane prin faptul c
partea de salarizare (motivare) intr n atribuiile departamentului financiar-contabil i al directorului
general.
Referitor la analiza numeric i structural singurele date care s-au obinut au fost
urmtoarele:
nu s-au nregistrat decese n cadrul firmei, rata demisiilor este de aproximativ 20%
iar rata concedierilor i rata absenteismului sunt 0%;
vrsta medie este 30 ani;
vechimea medie este 25 ani;
sexul feminin predomin n cadrul angajailor.
Dac avem n vedere vrsta i vechimea medie, situaia se prezint bine fiind acoperit att
nivelul de mbtrnire ct i cel al experienei.
n privina cererii de resurse umane s-a constatat c n cadrul firmei Trim-Line S.R.L. se
face o planificare a resurselor umane. Ca metode de previziune, firma folosete estimarea
managerial i metoda ratelor de productivitate. efa compartimentului administrativ a menionat o
tendin pentru analiza surselor de date din mediul extern n defavoarea celor din mediul intern.
n condiiile n care omajul n oraul Timioara este sub media omajului pe ar, firma
Trim-Line ar avea succes n a angaja personal calificat, cu rezultate pozitive pe termen lung.
Planul de recrutare al firmei este ntocmit de directorul de producie. Avnd n vedere c se
realizeaz o planificare a resurselor umane este de la sine neles faptul c se ntemeiaz un plan de
asigurare a necesarului de personal. Aceast fapt se datoreaz variaiilor mari ale fluctuiilor
personalului. Conducerea de vrf, reprezentat prin directorul general, directorul de producie i
directorul comercial stabilete i aprob necesarul suplimentar de personal ce urmeaz a fi angajat,
pe categorii de personal i locuri de munc.
n cadrul atribuiilor directorului general, pe lng cea de aprobare a necesarului de personal,
mai intr i numirea comisiei de susinere a interviului final, analiza contestaiilor participanilor la
interviu, ct i aprobarea organizrii interviului final pentru angajarea de personal i a cererilor de
angajare a candidailor care au fost desemnai pentru ocuparea posturilor vizate.
Solicitrile privind necesarul de personal rezultat ca urmare a apariiei unor posturi vacante
se ntocmesc de efii de secii, servicii, birouri sau compartimente.
n analiza i descrierea postului este preferat metoda interviurilor, aceasta oferind o cantitate
mare de informaii capabile s ofere o imagine ct mai complet asupra postului respectiv. Pentru o
obiectivitate crescut datele obinute de la deintorii posturilor sunt verificate de managerii ierarhic
superior. Pe lng metoda interviurilor se mai folosete i metoda observrii.
58

La stabilirea criteriilor de recrutare i selecie se utilizeaz specificaia de personal din cadrul

fiei postului. Spre exemplu pentru ocuparea unui post de cofetar trebuie ndeplinite urmtoarele
condiii:
cursuri de calificare n domeniul alimentar;
vechime minim 5 ani n activitatea de cofetrie, din care 3 ani n domeniul n care-i
desfoar activitatea;
cerine specifice:
o cunoaterea unei limbi strine de circulaie;
o buna cunoatere a domeniului alimentar n care-i desfoar activitatea;
o ndemnare foarte bun;
o comunicare uoar la toate nivelurile.
Ponderea cea mai mare, respectiv 90% din totalul surselor de recrutare o au cele din mediul
extern. Prin aceasta se dorete mbogirea potenialului uman intern i diminuarea rutinei
atrgngu-se noi angajai competitivi i calificai.
Un aspect care ar putea fi avut n vedere este utilizarea resurselor umane externe (fr sau cu
angajare). Acestea duc, prin definiie, la evitarea costurilor continue i a celor suplimentare, dar pot
avea ca urmare un standard redus de performan. n plus, se are, de regul, un control mai mic
asupra preurilor forei de munc: dac o resurs uman este deficitar, adic greu de gsit, preul de
achiziie al acesteia crete (acest lucru se ntmpl i dac se depinde de o singur agenie de
angajare de personal, care deine monopolul ntr-un domeniu, sau dac o firm mare acapareaz n
mod regulat cea mai mare parte din oferte). Dac se apeleaz la o for de munc exterioar, o
soluie pentru evitarea performanelor mediocre este, ca i n cazul oricrui alt tip de contract, s nu
se mai renoiasc contractul. Apelarea la angajaii care lucreaz la domiciliu lor a devenit o practic
din ce n ce mai frecvent fiind susinut de dezvoltarea tehnologiei informaionale. Aranjamentele
contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent (ceea ce permite
economisirea de spaiu de munc), pn la plata ctorva ore de munc ale unui liber profesionist.
Unele organizaii recurg la externarea unei pri a personalului, pe care l folosesc apoi prin
contracte separate, pe baz de onorarii, pentru acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu este altceva
dect o form mascat de concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare, organizaia
poate fi avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care se obine,
angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaiile cererii. Singura problem
ar putea fi dat de costurile continue considerabile, generate de activitatea de monitorizare a
performanei.
Pentru identificarea candidailor din interiorul firmei se folosete consultarea managerilor
departamentelor implicate, astfel fcndu-li-se o ofert persoanelor selectate n urma trierii.
n cadrul metodelor de recrutare extern a angajailor sunt folosite anunurile publicitare i
metoda prin intermediul relaiilor personale. Ca suport pentru anunurile publicitare firma Trim-Line
folosete ziarele: Publi Tim i Agenda.
Preselecia candidailor se face pe baza CV-urilor nsoite de scrisorile de intenie i a
interviurilor telefonice.
n cadrul metodelor de selecie sunt utilizate interviurile i testele de selecie. n privina
interviurilor sunt preferate interviurile structurate, fa n fa, fr crearea unui cadru de stres
suplimentar. Interviul este realizat de managerul direct implicat ct i de directorul general.
Testele de selecie utilizate sunt cele de aptitudine i n mic msur cele de cunotine.
n cadrul procesului de recrutare i selecie ntreprins de firma Trim-Line nu se utilizeaz
metode empirice.
Verificarea referinelor se face direct (fa n fa). Suplimentar n orice situaie se solicit i
prezentarea diplomelor care s ateste studiile efectuate.
59

Examinarea medical a angajailor se face n cadrul organizaiei, n cabinetul medical din

cadrul firmei. Ulterior analizelor medicale se efectueaz i instructajul privind protecia muncii.
n ceea ce privete contractele individuale de munc sunt folosite numai cele cu durat
nedeterminat.
La ncheierea contractelor individuale de munc se stabilete o perioad de prob de 15 zile.
Pe aceast perioad persoana n cauz se bucur de toate drepturile i obligaiile unui angajat.
eful direct este delegat de ctre directorul general s negocieze contractul individual de
munc al noului angajat, contract ce va fi semnat de ctre directorul general i angajat.
Iniial integrarea noului angajat se face prin efectuarea unor vizite de ansamblu a
organizaiei i efectuarea insctuctajului de protecie a muncii. Ulterior eful de compartiment
instruiete persoana nou angajat asupra atribuiilor de serviciu specifice locului de munc i i
atribuie un tutore, un ghid al angajatului, care s-i urmreasc activitatea i pentru a-i da unele
explicaii daca nu a neles ceva.
n cadrul firmei Trim-Line se solicit un feed-back din partea proaspeilor angajai. Acest
lucru n opinia general are consecine pozitive.
Dup perioada de prob, compartimentul administrativ, primete de la eful locului de munc
unde a fost angajat persoana, referatul prin care se propune directorului general definitivarea
angajrii salariatului sau ncetarea raportului de munc cu salariatul rspectiv.
n cazul abrobrii definitivrii angajrii, compartimentul administrativ comunic acest lucru
efului locului de munc respectiv i serviciului financiar prin transmiterea formularului,
comunicare privind ncadrarea n munc.

60

4. CONCLUZII GENERALE
Dei n prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesional, competen i
creativitate i se afirm c omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c doar o parte a
managerilor acord cu adevrat atenie acestiu fapt, multe din vechile firme de stat
neimplementndu-i aceste valori. n prezent nu exist nc o strategie n domeniul angajrilor,
acestea fcndu-se n funcie de conjunctur, fr o fundamentare riguroas. Este necesar
schimbarea obligatorie a culturii organizaionale, a mentalitilor i a modului n care este privit
ataamentul fa de ntreprindere, trebuind s se ntreprind aciuni n vederea eliminrii
dezinteresului care se constat din partea ntreprinderilor privind problematica forei de muinc i a
resurselor umane n general.
Concluzia ce rezult n privina celor care sunt n cutarea unui loc de munc este c orice
om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i
abilitile necesare pentru a face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuind s tie s
pun n eviden ct mai bine cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii
proprii care s-l fac competitiv.
Candidaii reinui n urma recrutrii i seleciei, dac vor corespunde criteriilor cerute de
posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important n obinerea de succese pentru firm i vor
constitui prima i adevrata ei bogie.
Cei ce fac angajrile consider, pe bun dreptate, c alegerea viitorilor colaboratori este
determinant. Din acest motiv decizia lor nu trebuie s fie luat n grab, ea constituind veriga
strategiei i a echilibrului ntreprinderii.
n ceea ce privete tendinele generale ale procesului de recrutare i selecie se poate
identifica:
creterea utilizrii unor procedee sistematice de selecie a personalului, care se asocieaz cu
schimbrile n natura produciei, prin nlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare
de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (mputernicirea angajailor);
punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine i comportament ale
angajailor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dac testele de cunotin rmn
nc dominante;
creterea utilizrii datelor biografice, tendin ce se justific prin necesitatea de identificare a
candidailor necorespunztori care pot fi respini n etapa iniial scutind astfel organizaia de
cheltuieli inutile;
accentul se pune deseori pe potenial dar mai ales pe aptitudini i caracter urmrindu-se
loialitatea i seriozitatea;
apariia necesitii crerii unei legturi strnse cu instituiile de nvmnt de la toate
nivelurile pentru asigurarea tradiiei i continuitii n procesul recrutrii i seleciei, noua generaie
avnd o pregtire mai adecvat pentru implementarea noilor descoperiri, i prezentnd totodat o
adaptabilitate sporit.
Problema resurselor umane este i va rmne una esenial pentru capacitatea firmelor de a
face fa schimbrilor din mediul intern i extern, firma reuind ntotdeauna numai prin puterea
oamenilor si. De aceea este important ca n recrutarea i selecia personalului, principiile i
metodele perfect definite s fie respectate cu strictee, nerespectarea lor amenintnd buna
funcionare i chiar viitorul firmei.
61

ANEXA 1
Dosar de candidatur la recrutare

DOSAR DE CANDIDATUR
Numele i prenumele:
Adresa:
Data naterii:
Naionalitatea:
Pregtirea profesional:
Studii:

Situaia familial:
Copii:
Profesia:
Situaia militar:
Diplome obinute:

Data:

Formare continu:
Urmai n prezent o form de nvmnt........................................................................, care?
...................................................................................................
Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de
informaii detaliate
Stagii i experien profesional
Datele:
Firmele la care a mai
Funcia deinut:
desfurat activitatea
Limbi strine vorbite curent:
Alte limbi strine cunoscute (citit, scris):
Deplasri n strintate (locul i durata):
Ultimul post ocupat:
Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate,
Motivul prsirii
efectivele conduse
postului
Dorii s avei iniiative?........................................ n ce domeniu?.................................................
Perspective profesionale:
Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le
ndeplinii. Ce orientare dorii s dai carierei dvs. profesionale n perspectiva imediat i
viitoare?
Diverse
Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale?
Cum ai intrat n relaie cu firma X?
Avei prini, rude sau relaii la firma X?
Locul de munc pe care l dorii
Acceptai deplasri (durat i frecven)?
Remuneraia lunar brut actual.......................................i cea solicitat......................................
Alte precizri:
Data ntocmirii:
Semntura:
62

ANEXA 2
Fia de evaluare folosit n ntreinerea de recrutare

FIA DE EVALUARE
a candidatului ________________________
Nr.
crt.
I.
I.1.
II.
II.1
II.2
III.
III.1
III.2
IV.
IV.1
IV.2
V.

VI.

ELEMENTE ANALIZATE

SCALA DE DEPARTAJARE
FAVORABIL
NEFAVORABIL
NESIGUR

STATUTUL FAMILIAL I
PREGTIREA
PROFESIONAL
Observaii
STATUTUL ECONOMIC
Observaii
Apreciere
EXPERIEN
PROFESIONAL
A mai ndeplinit rspunderi
asemntoare?
Obsrevaii
ATITUDINI I TRSTURI
ALE PERSONALITII CARE
AU APRUT N TIMPUL
INTERVIULUI
Observaii
Apreciere
REZUMATUL
APRECIERILOR
I.
II.
III.
IV.
OBSERVAII
Candidatul poate fi: -recomandat
-respins

ntocmit,
Data:

63

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong M. - Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs,
Bucureti, 2003.
2. Bibu N. A. - Management comparat, Ediia a IlI-a, Editura Mirton, Timioara, 2003.
3. Burloiu P. - Managementul resurselor umafie, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
4. Certo S. C. - Management modern, Editura Teora, Bucureti, 2002.
5. Chiu Viorica Ana, Rotam F. - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur
Irecson, Bucureti, 2002.
6. Cole G. A. - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
7. Foltean F. - Cercetri de marketing, Ediia a Il-a, Editura Mirton, Timioara, 2000.
8. Goian Maria, Vlad Silvia Managementul ntreprinderilor agroalimentare, Editura Marineasa,
Timioara, 2001.
9. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Ediia a Hl-a, Editura Teora, Bucureti, 2003
10. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Alexandrina, Raca Lavinia, Popa I., Mihalache V. Managementul resurselor umane: studii de caz, probleme, teste, Editura Economic, 1999.
11. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Ediia a lll-a, Editura Economic, Bucureti,
2001.
12. Mathias R. L., Nica Panaite C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997.
13. Novac Emilia - Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timioara, 2003.
14. Porter Michael E. - Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.
15. Porter Michael E. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001.
16. Predican Mariana, Bibu N. A. - Iniierea i dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura
Mirton, Timioara, 2002.
17. Srtean Elena - Managementul resurselor umane Suport al schimbrii, Editura Mirton.
Timioara, 2003.
18. Scholz Mria Moldovan - Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti,
2000.
19. Stan C. - Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2002.
20. ran N. - Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timioara, 1998
21. Vrzaru M. - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti. 1999.
22. *** Managementul resurselor pentru pia. Volumul 3: Managementul resurselor umane,
Editura Codecs, Bucureti, 1996.
Legi:

Ordin nr. 64 din 28 februarie 2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului

individual de munc.
Legea nr. 130 din 16 octombrie 1996 privind contractul colectiv de munc.
Contract colectiv de munc nr. 1.116 din 30 ianuarie 2003, la nivel naional pe anul 2003.
Hotrrea nr. 247 din 4 martie 2003 privind ntocmirea i completarea registrului general
de eviden a salariailor.
64

 Ordonana nr. 129 din 31 august 2000 privind formarea profesional a adulilor.
Legea nr. 145 din 9 iulie 1998 privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Ageniei
Naionale pentru Ocuparea i Formarea Profesional.
Site-uri:

http://www.ejobs.ro
http://www.fastcompany.com
http://www.markmedia.ro
http://proquest.umi.com
http://www.boblosyk.com
http://www.cchrei.com

65