GHIDUL ANTREPRENORULUI

Iunie 2011

GHIDUL
ANTREPRENORULUI

GHIDUL ANTREPRENORULUI
COORDONATOR
Dr. Ec. Mihai Claudiu Susanu

Aceast lucrare a fost elaborat n parteneriat de:

Camera de Comer i Industrie a Judeului Iai
Preedinte n exerciiu: Paul Butnariu
Asociaia Regional a ntreprinztorilor Nord-Est
Preedinte: Mihai Claudiu Susanu
Camera de Comer i Industrie a Judeului Maramure
Preedinte: Gheorghe Marca
Camera de Comer, Industrie i Agricultur Tulcea
Preedinte: Doru Poponete

Camera de Comer i Industrie

a Judeului Iai
Adresa: Iai, B-dul Carol I nr. 27, cod 700507
Telefon: 0232.268001
Fax: 0232.214530
E-mail: cciasi@cciasi.ro Web: www.cciasi.ro

Sprijinirea dezvoltrii sustenabile

a antreprenoriatului rural
prin crearea unui
mecanism de bune practici, coerent i unitar,
la nivelul organizaiilor reprezentative
ale mediului de afaceri din Romnia

GHIDUL
ANTREPRENORULUI

nva s fii manager!

Managementul este elementul dinamic
care d via oricrei afaceri. Acesta trebuie s pun pe primul loc, n orice decizie sau
aciune, performana economic, i i justific existena prin rezultatele economice pe
care le produce. Testul managementului l
reprezint performana economic.
(Peter Drucker)
Romnia este o zon n care istoria, cultura i tradiia
completeaz un mediu natural ofertant. Ceea ce pare a fi
deficitar este spiritul antreprenorial, corelat cu lipsa de informare i cu lipsa de finanare.
Acest ghid vine n ntmpinarea potenialilor beneficiari
de finanri care ori nu sunt suficient informai referitor la
iniierea i dezvoltarea unei afaceri, ori consider c nu se
pot adapta suficient de uor i de rapid spre domeniile de
interes pentru pia.
Deoarece nevoia te nva, ncercm s contribuim la
dezvoltarea capitalului uman i la creterea competitivitii
acestuia pe piaa muncii, prin promovarea culturii antreprenoriale, prin asigurarea pregtirii de baz n management a celor care vor s nceap o afacere, prin mbuntirea competenelor manageriale. Totodat, urmrim i
acoperirea unor carene n pregtirea potenialilor manageri
care ar putea frna procesul de adaptabilitate la schimbrile
care intervin n pia.
Scopul final l reprezint dezvoltarea general a mediului
rural mai multe oportuniti de afaceri, mai multe locuri
de munc, un nivel de trai mai bun.

1. Planul de afaceri.......................................................................................8
2. Legislaie comercial......................................................................42
3. Management organizaional .............................................128
4.

Accesare de fonduri europene.......................................204

5. Marketing i vnzri .....................................................................244

6. Managementul resurselor umane ............................258
7. Noiuni de contabilitate general..........................336
8. Sntate i securitate la locul de munc.............370
9. Egalitatea de gen i anse ................................................386
10. Afacerile i poluarea generat..................................406

Planul de
afaceri
1.
2.
3.

Momentul realizrii unui plan de afaceri

Elementele fundamentale ale unui plan de afaceri
Exemplu de plan de afaceri

10

Planul de afaceri

Planul de afaceri este o metod tip management de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare
semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin
obiectivele de realizat, se demonstreaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, identificnd toate
condiiile care trebuie ndeplinite, precum i modalitatea de ndeplinire a acestor condiii astfel nct ntreaga afacere s fie una profitabil.
Planul de afaceri este recomandat pentru oricine dorete s nceap o afacere, dar i pentru cei care doresc s
dezvolte o afacere deja existent. Planul de afaceri trebuie s conin obiectivele proiectului i mijloacele necesare
pentru a le ndeplini.
Muli ntreprinztori consider greit c planul de afaceri se realizeaz numai n momentul cnd este solicitat
de un potenial finanator. Un plan de afaceri este ns util nu numai finanatorilor ntreprinztorului, ci mai ales ntreprinztorului nsui, realizarea sa fiind primul pas obligatoriu de realizat n etapa de iniiere a unei afaceri sau n
etapa de dezvoltare a unei afaceri.
Am putea astfel defini planul de afaceri ca fiind un ghid decizional i de aciune n baza cruia se proiecteaz i
se implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale, constituind totodat unul dintre cele
mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri.
Realizarea planului de afaceri coerent necesit timp, efort i dedicare din partea agentului economic sau n
cazul nostru a ntreprinztorului. El trebuie s fie ns un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic. n acest
fel ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii, c nelege toate aspectele ei, att cele
tehnice ct i cele financiare sau de resurse umane.
n etapa de fundamentare a planului de afaceri,
antreprenorul trebuie s rspund la cteva ntrebri
fundamentale pentru realizarea acestuia, ntrebri
care vin s clarifice de fapt situaia de pia a viitoarei
afaceri, nivelul de finanare necesar pentru realizarea
acesteia, riscurile existente pentru nceputul afacerii
precum i riscurile viitoare, beneficiile estimate pe
termen mediu i lung pentru afacerea realizat. Aceste
ntrebri sunt:
Cine sunt principalii consumatori estimai ai
produselor sau serviciilor realizate?
Unde va fi localizat afacerea?
Care este nivelul de pre recomandat pentru situaia pieei?

Cum vor fi distribuite produsele/serviciile ctre

clieni?
Care sunt perspectivele pieei pe termen scurt,
mediu i lung?
Cum poate fi extins gama de produse?
Care este necesarul de capital?
Cine sunt concurenii i care sunt punctele lor
tari i slabe?
Care este conceptul de marketing prin care se
conduce afacerea?
Ce motivaii va avea un client pentru a cumpra
produsul?
Care este forma juridic de organizare cea mai
potrivit pentru afacere?

Pentru o investiie realizat de ctre un antreprenor, este recomandat demararea acesteia numai dac se
asigura recuperarea suficient de rapid a investiiei iniiale i obinerea unui profit.
Un plan de afaceri bun trebuie s ndeplineasc dou criterii fundamentale:
s fie orientat ctre pia ntreprinztorul trebuie s identifice care sunt nevoile comunitii n care triete i
s ncerce s satisfac cerinele, pentru ca astfel el s poat s-i vnd produsele ct mai repede;
s fie orientat spre clieni ntreprinztorul trebuie s in cont de prerile i de opiniile clienilor. Astfel, se recomand realizarea unor studii de pia privind dorinele i preferinele clienilor n domeniul de dezvoltare a
afacerii.

Planul de afaceri

11

Momentul realizrii
unui plan de afaceri

Planul de afaceri trebuie s fie ntocmit atunci

cnd antreprenorul:
iniiaz o afacere - pentru a aprecia viabilitatea
acestei afaceri, pentru a identifica costurile, beneficiile,
riscurile, perspectivele de evoluie;
cumpr o afacere se realizeaz planul de
afaceri pentru evaluarea nivelul riscului la care este supus ntreprinderea extinzndu-se, fie pe vertical, fie
pe orizontal;
negociaz un credit sau dorete s atrag
investiii suplimentare prin diverse scheme de
finanare nerambursabil - prezentarea planului
de afaceri este o condiie obligatorie a tuturor finanatorilor, fiecare finanator avnd propriile cerine pentru
realizarea planului de afaceri, cerine care se regsesc
n structura planului de afaceri propus de noi. Mai
mult, realizarea unui proiect de finanare nerambursabil
presupune realizarea unor studii de specialitate care s
permit identificare i a impactului economic i social,
dincolo de impactul financiar direct i indirect pe care
finanarea l are asupra afacerii.
ncheie contracte - n cazul unor contracte de
lung durat i pe sume mari, partenerii de afaceri
solicit prezentarea unui plan de afaceri care cel mai
adesea devine anex la contractele de asociere n vederea
dezvoltrii afacerii respective;
dorete ca afacerea s se dezvolte - realizarea
unui plan de afaceri n momentul n care antreprenorul
dorete dezvoltarea afacerii sale este la fel de important
ca i la lansarea unei noi afaceri, deoarece riscurile i
necesarul de investiii fac de fapt o situaie similar din
perspectiva organizrii i a gestiunii efortului.
Condiiile care pot conduce la falimentul
unei afaceri noi
Condiiile care pot conduce la falimentul unei
afaceri noi sunt determinate de urmtoarele situaii
existente la nivelul ntreprinztorului care a iniiat o
afacere:

Calificarea profesional a ntreprinztorului este

insuficient n domeniul n care se dorete iniierea
unei afaceri. Este unul din factorii cel mai des ntlnii
la nivelul falimentului afacerilor noi. Reprezint de fapt
o ncercare de dezvoltare a unei afaceri de ctre o persoan ntr-un domeniu necunoscut sau insuficient cunoscut. Greeala cea mai frecvent ntlnit n astfel de cazuri este supraaprecierea de ctre antreprenor a propriilor
cunotine i competene ntr-un anumit domeniu.
Aptitudinile i abilitile antreprenoriale inexistente. O alt greeal frecvent pornit din faptul c nu
oricine este un bun profesionist ntr-un anumit domeniu
poate fi i un bun manager sau un bun antreprenor. Se
recomand demararea unei afaceri de ctre acele persoane
care au spirit antreprenorial i care sunt dispuse s
rite.
Lipsa unei strategii clare de pia. Este o greeal
tipic a afacerilor nou iniiate, caracterizndu-se prin
aceea c antreprenorul consider c are o strategie
bun de pia, la nivel intuitiv, i nu mai aprofundeaz
principiile de realizare a unei strategii comerciale complete. n aceste condiii exist riscul de a deveni victima
unor strategii de pia concureniale ale competitorilor
si pe care nu a putut sau nu a avut capacitatea s le
prevad.
Cunoaterea insuficient a competitorilor presupune iniierea unei afaceri pe o pia care poate avea
un rspuns extrem de violent din punct de vedere al
strategiilor comerciale ale competitorilor, rspuns care
poate provoca fie probleme serioase afacerii noi, fie
chiar falimentul acesteia dac competitorii deja existeni
pe pia decid practicarea unor preuri mult mai mici.
Organizarea intern defectuoas a afacerii este o
alt problem a afacerilor nou iniiate. Fiind la nceput,
antreprenorii nu au nici experiena i nici cunotinele
necesare pentru o organizare eficient a afacerii, ceea
ce poate conduce la erori grave de gestiune a acesteia
pe de o parte i a resurselor umane pe de alt parte.

12

Planul de afaceri

Dependena excesiv de anumii furnizori poate

conduce la probleme grave atunci cnd aceti furnizori
fie dispar de pe pia, fie decid schimbri radicale
asupra politicilor de preuri practicate.
Capacitate insuficient de recrutare i selecie a
personalului, care poate conduce la angajarea n posturi
cheie de decizie pentru dezvoltarea afacerii a unor persoane care nu au abilitile i competenele necesare
pentru realizarea acestor obiective.
Necunoaterea reglementrilor legale relevante,
ceea ce poate determina complicaii prin nclcarea
prevederilor obligatorii pentru realizarea i funcionarea
unei afaceri n domeniul respectiv.
Resurse financiare insuficiente. Este o greeal
fundamental care este de asemenea frecvent ntlnit
la afacerile nou nfiinate. Necunoaterea cerinelor
unei afaceri sau a tuturor cheltuielilor impuse de inerea
n funciune a unei afaceri poate determina intrarea
afacerii ntr-un blocaj financiar determinat de lipsa de
lichiditate sau de insuficiena fondurilor necesare.
Evaluare greit a cheltuielilor de funcionare a
afacerii. Este o greeal specific afacerilor noi, unde
antreprenorii evalueaz corect necesarul de investit
pentru iniierea afacerii, dar nu au capacitatea de a
estima totalitatea costurilor aferente funcionrii curente
a afacerii.
Supraestimarea capacitii de a realiza profit.
Este pe aceeai linie cu evaluarea greit a cheltuielilor
de funcionare a afacerii, ntruct presupune o analiz
defectuoas a fluxului de numerar care poate conduce
pe termen mediu la imposibilitatea derulrii afacerii n
condiii normale i implicit la blocaj financiar.
Profitabilitatea prea redus pentru a permite
rambursarea creditelor este o greeal de estimare a
capacitii firmei de a produce suficient profit. O afacere
nu trebuie numai s aib venituri mai mari dect cheltuielile lunare spre exemplu , ci trebuie s aib i capacitatea de a plti datoriile contractate de ctre conducerea firmei pentru buna funcionare a activitii.
Politica imprudent n domeniul investiiilor
presupune realizarea de investiii mult mai mari dect
poate suporta afacerea i care nu au capacitatea de a
produse venituri lunare care s acopere aceste costuri.
Calculaia greita a costurilor care poate conduce

implicit pe termen mediu i lung la blocarea activitii

firmei datorit imposibilitii de a plti.
Contabilitate necorespunztoare i incomplet,
care poate crea probleme att economico-financiare,
ct i probleme juridice.
Necunoaterea obligaiilor fiscale, care poate
crea probleme att economico-financiare, ct i probleme
juridice.
Alegere neadecvat a partenerilor de afaceri
ceea ce conduce implicit la conflicte i la imposibilitatea
de a putea gestiona eficient afacerea.
Alegerea necorespunztoare a amplasamentului
afacerii, care poate determina lipsa clientelei sau un
volum redus de clieni, fapt care presupune n esen
un volum redus de venituri.

Planul de afaceri

13

Elementele
fundamentale ale
unui plan de afaceri

Seciunea dedicat descrierii afacerii este mprit

n trei subdiviziuni. Prima dintre ele este descrierea
propriu-zis a afacerii, cea de-a doua descrie produsul
sau serviciul pe care ai de gnd s-l oferi, iar cea de-a
treia descrie localizarea afacerii tale i de ce aceasta
este necesar.
Descrierea afacerii propriu-zise
n aceast seciune antreprenorul trebuie s realizeze o descriere detaliat a afacerii pe care dorete s o
realizeze, detaliind urmtoarele elemente definitorii.
Introducerea ar trebui s conin informaii despre:
numele societii;
numrul de nregistrare la Oficiul Registrului
Comerului;
cod fiscal, forma juridic de constituire (SRL /
SA / SCA / SNC);
adrese, tel, fax;
sediul social;
punct de lucru;
birouri;
secia de producie;
tipul activitii principale i codul CAEN;
natura capitalului;
capital social;
asociai / acionari
forma legal a afacerii: proprietate, parteneriat,
corporaie; licenele i permisele necesare;
tipul afacerii: comer, producie, servicii;
ce este produsul sau serviciul pe care afacerea l
va realiza;
definirea vrstei i a tipului de intrare n afacere:
este o afacere nou, independent, o achiziie, o
extindere, o franciz;
analiza condiiilor de profitabilitate a afacerii.

Descrierea afacerii trebuie s evidenieze clar scopurile i obiectivele afacerii i s arate de ce eti sau
vrei s fii n aceast afacere.
Descrierea produsului sau a serviciului
n aceast seciune antreprenorul va realiza descrierea produsului sau a serviciului ce urmeaz a fi
realizat.
care sunt produsele sau serviciile efective;
ce beneficii vor aduce consumatorului;
ce produse sunt cerute i dac ele vor garanta
vnzri constante;
ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de
tine.
Descrierea locaiei
Succesul sau eecul afacerii tale depinde foarte
mult de locaia ei. Fundamental n alegerea locaiei
unei afaceri este tipul de afacere i nevoia de apropiere
de consumator. Pentru anumite tipuri de afaceri, acestea
trebuie amplasate aproape de consumatori: acetia s
aib simul accesibilitii i al siguranei.
Vor trebuie analizate pentru definitivarea acestei
seciuni:
care sunt necesitile afacerii pentru utilizarea
unei locaii?
de ct spaiu are nevoie afacerea?
de ce sunt de dorit zona i cldirea respectiv?
este uor accesibil? se afl ntr-o zon cu transport n comun?
exist segmente de pia sau demografice de interes?
Planul de marketing
Marketingul este instrumentul fundamental n dezvoltarea unui plan de afaceri precum i a unei afaceri n
general. Elementul cheie al unui plan de marketing de
succes este buna cunoatere a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. Identificnd aceti factori, antrepreno-

14

Planul de afaceri

rul poate realiza o strategie de marketing care s i permit satisfacerea nevoilor clienilor mai bine dect poate
concurena realiza acest lucru. Clienii se vor identifica
n funcie de vrst, sex, venit, nivel educaional, reziden.
ntrebri definitorii pentru strategia de marketing
n corelare cu clienii:
Cine sunt clienii poteniali? Se va realiza definirea
pieei int vizat de ctre agentul economic.
Piaa pe care este afacerea se afl n cretere,
declin sau este constant?
Poate fi extins piaa?
Cum i vei atrage, menine i crete cota de pia?
Care este politica de preuri?
Concurena
Competiia este cea care permite existena unei
economii de pia real i funcional. Mediul de afaceri
este un mediu foarte competitiv. Este imperativ pentru
a putea exista pe o astfel de pia cunoaterea perfect
a concurenei, pentru a putea anticipa micrile i strategiile concureniale.
Care sunt primii cinci concureni?
Cine sunt concurenii indireci?
Cum sunt afacerile lor: constante, n cretere, n
declin?
Care este tipul i nivelul de publicitatea practicat?
Care sunt punctele lor tari i cele slabe?
Prin ce difer produsul tu de al lor?
Politica de pre
Politica de pre este o tehnic de marketing care
te ajut s atragi clieni, pe de o parte, i s poi lupta
cu concurena, pe de alt parte.
Exemple de strategii de pre:
costurile i preurile la vnzarea en-detail;
poziia competitiv;
preuri sub cele ale concurenei;
preuri peste cele ale concurenei;
preuri aliniate;
preuri multiple;
costurile i preurile serviciilor (doar pentru afacerile cu servicii);

componena serviciului;
costurile materiale;
costurile de producie;
costurile de regie.
Publicitate i relaii publice
nainte de nceperea activitii de promovare, ne
vom pune urmtoarele ntrebri:
Care sunt necesitile n materie de lansare i
promovare de vnzri n afacerea dvs.?
Care sunt mijloacele pe care le vei folosi pentru
a v face cunoscut?
V-ai gndit la toate metodele disponibile: pliante,
mailing, afiaj, publicitate n pres, distribuia
de fluturai, contacte cu firmele, publicitate
radio, publicitate TV, Internet?
Ce metode ar trebui folosite i care este bugetul
consacrat acestui tip de media? Care este rentabilitatea sa?
Avei un plan de marketing, un plan media, o
strategie de promovare?
Care este bugetul alocat n afacere?
Suntei capabil (financiar) s facei aceast campanie?
Cu acelai buget, putei s realizai o campanie
mai eficace?
Care va fi calendarul aciunilor publicitare?
Planul managerial
Planul managerial trebuie s rspund la anumite
ntrebri definitorii:
Care este experiena ta antreprenorial n noua
afacere?
Care sunt slbiciunile i cum poi s le compensezi?
Cine va face parte din echipa managerial?
Care sunt punctele tari i cele slabe ale echipei
manageriale?
Care sunt ndatoririle acesteia?
Sunt bine definite aceste ndatoriri?
Care este necesarul curent de personal?
Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi?
Ce beneficii, n cazul n care exist, i poi
permite n acest moment?

Planul de afaceri

15

Plan n doar 5 pai

Pasul 1: Poziionarea produsului
Antreprenorii trebuie s fac o bun difereniere ntre promovare, publicitate i relaii publice. Cele patru caracteristici ale marketingului sunt:
Produsul: Trebuie s avei produsul sau serviciul potrivit
Preul: Trebuie s vindei produsul sau serviciul dumneavoastr pentru o sum care s spun clienilor
vizai c este o afacere bun.
Promovarea: Trebuie s creai o percepie adecvat prin multiple canale de comunicare, incluznd afie, emailuri, pliante, brouri i cri potale, spoturi TV i radio, anunuri n ziare sau reviste, pe Internet i altele.
Locul: Trebuie s distribuii produsul dumneavoastr n locurile n care clienii vizai l pot gsi cu uurin.
Pasul 2: Explorai potenialul creativ
Defini marketingul potrivit pentru firma se va realiza prin intermediul edinelor tip tanc de gndire la care
va participa conducerea firmei, echipa de marketing i de vnzri, echipa de promovare i de publicitate. La aceste
ntruniri, cutai rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Cui vindei?
De ce au nevoie clienii?
Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastr, fa de cel al concurenei?
Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastr remarcat?
Cnd i ct ar trebui s facei eforturi de marketing?
Unde dorii s ajung compania dumneavoastr peste un an?
Pasul 3: Identificarea opiniilor clienilor
Analizai modul n care reacioneaz clienii la calitatea i preul produselor dumneavoastr, la servicii i
livrare, imagine i marc - pe scurt, tot ce influeneaz decizia lor de a cumpra. Facei un sondaj unora dintre
clienii existeni precum i celor pe care i-ai dori drept clieni.
Se recomand realizarea unei analize de tip SWOT care s descrie afacerea dumneavoastr n noi perspective:
Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastr s prospere?
Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabil?
Oportuniti (opportunities): Ce condiii sau segmente de pia pot duce ctre dezvoltare?
Ameninri (threats): Cum v faulteaz competitorii? Ce poate amenina succesul?
Pasul 4: Realizarea planului afacerii
Planul trebuie s conin:
Un sumar al poziiei firmei dumneavoastr pe pia i al scopurilor.
Un obiectiv specific de atins pe o perioad minim de timp: 1 an orizont de planificare.
Lista pieelor int, incluznd segmente i arii de ni.
Strategie pentru fiecare segment sau pia.
Cheltuieli, resurse i modul n care vor fi alocate.
Strategii competiionale.
Pasul 5: Urmrirea rezultatelor
Este fundamental urmrirea rezultatelor n realizarea planului de afacere. Se vor stabili obiective de atins
pe termen scurt, mediu i lung i se vor defini indicatori de atins. Aceti indicatori vor avea asociate perioade de
timp concrete pentru realizare i vor fi inclui n planul de activitate, precum i n diagramele de realizare n timp
a activitilor.
Realizarea lor va fi verificat periodic de ctre coordonatorul proiectului de dezvoltare sau de ctre managerul
firmei.

16

Planul de afaceri

Planul financiar
Bugetul de lansare al unei afaceri trebuie s acopere
urmtoarele cheltuieli:
Personal (costuri de angajare),
Taxe legale i profesionale,
Licene i permise,
Echipament,
Asigurri,
Aprovizionare,
Publicitate i promovare,
Salarii i prime,
Contabilitate,
Venituri,
Utiliti,
Cheltuieli neprevzute.
Bugetul operaional cuprinde cheltuielile de funcionare efective lunare ale afacerii. Bugetul operaional

trebuie s includ de asemenea i banii care vor acoperi

primele 6 sau 12 luni de operare. El trebuie s permit
urmtoarele cheltuieli:
Personal,
Asigurri,
Chirie,
Depreciere,
Plata mprumuturilor,
Publicitate i promovare,
Contabilitate,
Cheltuieli neprevzute,
Salarii i prime,
Utiliti,
Datorii / subscripii / onorarii,
Taxe,
Reparaii.

Planul de afaceri

17

Exemplu de plan
de afaceri

Formularul E PLANUL DE AFACERI

1. TITLUL
Dezvoltarea capacitii de producie i intrarea pe noi piee concureniale a SC EXEMPLU SRL
prin achiziia de echipamente i tehnologii performante
2. SCOPUL I OBIECTIVELE
Scopul principal al Proiectului
Obiectivul principal sau scopul proiectului l constituie dezvoltarea capacitii de produciei a aplicantului i
implicit intrarea acestuia pe noi piee concureniale, prin achiziia de echipamente i de tehnologii performante i
prin instruirea resursei umane direct implicat n procesul de producie.
Obiectivele proiectului secundare
Obiectiv secundar 1 Creterea capacitii de producie prin dotarea cu echipamente
Firma se afl pe o pia concurenial unde natura lucrrilor realizate de ctre aceasta este determinat, pe
lng capacitatea financiar i operaional, i de nivelul de dotare cu echipamente al firmei. n prezent firma are un
parc foarte bine dotat de utilaje i de echipamente specifice pentru realizarea unor astfel de activiti. ns, volumul
foarte mare de lucrri de construcii n domeniu, precum i amploarea specific a fiecrui tip de lucrri necesit o
capacitate mai mare, dar mai ales un grad de mobilitate ridicat i aceasta ca produs finit reprezint un deziderat
al firmei noastre.
Obiectiv secundar 2 Creterea gradului de productivitate al firmei prin instruirea personalului
Obiectivul vizeaz att instruirea a 4 ingineri din cadrul personalului existent la nivelul firmei, de ctre furnizorii de echipamente pe de o parte, dar i prin cursuri de specialitate, pe de alt parte. Acetia vor dezvolta implicit
capacitatea firmei de contractare i de realizare de lucrri la un nou nivel de calitate i de competitivitate. Totodat,
vor fi instruii cei 14 noi angajai ai firmei, instruire care se va realiza de ctre furnizorii de echipamente, n vederea
unei bune exploatri a acestora. Indicatorul final al acestui obiectiv l reprezint instruirea a 18 persoane.
Obiectiv secundar 3 Creterea capacitii de management a firmei prin consultan n management
Obiectivul urmrete dezvoltarea capacitii de management a firmei prin consultan acordat de o firm de
specialitate pe durata implementrii proiectului. n acest mod, managementul actual al firmei va colabora n mod
direct cu firma de consultan i pe durata perioadei de implementare a proiectului va dobndi cunotinele
necesare coordonrii i implementrii unui proiect de finanare.
Obiectiv secundar 4 Accesarea de noi piee de servicii prin crearea unei strategii de impunere pe pia
prin exploatarea avantajelor competitive oferite de ctre noile echipamente achiziionate
Accesarea de noi piee se va realiza dup finalizarea achiziiilor i realizarea strategiei de accesare a acestor
piee. Prin dotarea cu echipamentele dorite i prin obinerea unui avantaj competitiv cumulat prin mobilitate i
posibilitatea de ofertare la un pre mic, firma noastr va putea licita i contracta lucrri de profil la nivelul ntregii
Regiuni de Dezvoltare Nord Est.

18

Planul de afaceri

3. DESCRIEREA AFACERII
Descrierea afacerii curente
Firma a fost nfiinat n anul 1995. Activitatea de construcii o desfoar din anul 2002, avnd ca principal
obiect de activitate Lucrri de construcii a drumurilor i autostrzilor, cod CAEN 4211, are un capital social de
200.000 lei. Cifra de afaceri cumulat a companiei din anul 2002 i pn n prezent depete 23.500.000 lei.
Sediul este compus din imobile tip birouri, imobile magazii, imobile hale, imobile atelier mecanic de reparaii
i de ntreinere autovehicule, imobil general administrativ. Suprafaa total ocupat cu imobile este de 1.060 mp.
Curtea betonat, n suprafa total de 10.000 mp, reprezint parcul auto al firmei, unde sunt parcate utilajele,
precum i mainile de transport.
Sub aspectul activitii curente, firma noastr activeaz pe un sector specializat, unde i-a dezvoltat n timp o
pia proprie. Principalele activiti sunt: construcia de osele i de drumuri, asfaltri, borduri, pavaje, trotuare,
excavri, canalizri i aduciuni de ap pentru localiti.
Materia prim pentru realizarea produselor firmei este achiziionat de pe piaa liber, de la diveri furnizori
de materii prime i de materiale. Avem o perioad mare de colaborare cu furnizorii notri i o bun relaie comercial cu fiecare dintre acetia, firma noastr pltind tot timpul materiile prime i materialele achiziionate n termen.
Aceast relaie ne permite s colaborm foarte bine cu furnizorii notri i implicit s avem resursele necesare finalizrii lucrrilor livrate n termen i de calitatea solicitat. Meninerea unei bune relaii cu furnizorii precum i plata
la timp a acestora reprezint elementele de baz ale politicii manageriale a companiei noastre.
LISTA MIJLOACE FIXE

Planul de afaceri

19

Managementul ntreprinderii
Echipa de implementare a proiectului este format din managerul de proiect, care este i reprezentantul legal
al firmei, din contabilul firmei i din 4 ingineri ai firmei, cu vechime i care sunt deja specializai n activitatea curent a firmei.
Echipa de management financiar i juridic are o vast experien n gestionarea activitii curente a firmei, n
gestiune stocurilor i n realizarea unei astfel de activiti n general. Firma este veche pe pia i echipa de management este la rndul ei una experimentat. Managerul de proiect, respectiv administratorul firmei, mpreun cu
contabilul firmei au gestionat credite bancare, pentru care au realizat documentaia de atribuire, planul de afaceri,
proiecii financiare i studii de fezabilitate economice.
S-au realizat achiziii de echipamente, n sistem privat, prin analiza celei mai bune oferte pre calitate i prin
aplicarea principiilor de management. Echipa aceasta este cea care asigur n permanen fluxul de lichiditi al firmei i gestioneaz plile pentru a putea plti la timp furnizorii.
Managerul de proiect asigur n prezent gestiunea economic i financiar a firmei, principiile avute n vedere
la realizarea lui fiind:
Creterea cotei de pia deinut de ctre firm, atragerea de noi contracte de lucrri;
Principiul competitivitii i impunerii pe pia a celui mai bun concurent;
Dotarea cu echipamente ct mai performante pentru a se putea atinge un nou nivel de competitivitate pe
pia i implicit posibilitatea de a concura la nivelul Regiunii Nord Est prin dezvoltarea unei noi game de servicii.
Resursele umane implicate la nivelul ntreprinderii
Firma are n prezent un numr de 30 angajai cu norm ntreag care asigur buna funcionare a firmei
precum i realizarea activitilor curente. Echipa este format din:
manager al companiei, jurist, care este i administratorul companiei;
manageri cu studii superioare;
contabili cu pregtire de specialitate i cu diverse cursuri de perfecionare i de formare profesional;
ingineri de specialitate;
muncitori calificai i necalificai;
oferi.
Pe lng aceti angajai cu norm ntreag, compania mai angajeaz personal temporar, funcie de lucrrile
care sunt de realizat sau de contractele pe care compania trebuie s le ndeplineasc.
Creterea numrului de angajai pe durata implementrii proiectului
Pe durata implementrii proiectului vor fi angajate i instruite un numr nou de persoane, care vor participa n
mod direct la implementarea proiectului i ulterior la realizarea lucrrilor noi care vor fi contractate n urma implementrii proiectului de finanare.
Numrul nou de angajai necesari companiei n aceast formul de lucru este dat de numrul de echipamente
achiziionate i de personalul necesar operrii acestor echipamente n bune condiii.

20

Planul de afaceri

Astfel, firma va crea, pe durata implementrii proiectului, un numr de 14 noi locuri de munc, dup cum urmeaz:
finisor 4 locuri noi de munc;
muncitor staie de asfalt 4 locuri noi de munc;
conductor auto 2 locuri noi de munc;
conductor compactor 2 locuri noi de munc;
frezor asfalt - 1 loc nou de munc;
ncrctor - 1 loc nou de munc;
Crearea de 14 noi locuri de munc la nivelul firmei, locuri de munc care vor fi meninute pe termen lung,
peste 3 ani de zile, reprezint o cretere a numrului de angajai cu circa X%.
4. PREZENTAREA PROIECTULUI
Conceptul proiectului
Proiectul urmrete realizarea dotrii cu echipamente de ultim tehnologie i de ultim generaie a firmei n
scopul creterii productivitii acesteia i implicit a posibilitii de a concura la nivel mai mare pe piaa construciilor.
Se urmrete obinerea unui avantaj competitiv fa de concurena existent n acest moment la nivelul Regiunii
Nord Est, nivel la care societatea noastr dorete s concureze.
Avantajul competitiv la nivelul Regiunii va fi conferit de ctre dotarea specific pe care firma dorete s o realizeze, elementul central al acesteia fiind staia de asfaltare mobil mpreun cu echipamentele care o completeaz.
Astfel, ca urmare a implementrii proiectului, la finele acestuia, firma va deine cea mai modern i performant
tehnologie de asfaltare din Regiune, cu o capacitate de producie mult peste a staiilor fixe existente, spre exemplu,
n zona judeului Bacu. Avantajul competitiv rezid ns n mobilitatea staiei de asfaltare i implicit posibilitatea
de a o deplasa oriunde n regiune. Aceste caracteristici permit att ofertarea i realizarea de lucrri oriunde, dar mai
ales asigur o reducere a costurilor de producie.
Produsele care fac obiectul investiiei
STAIE DE ASFALT MOBIL
Staia a fost creat lund n considerare urmtoarele caracteristici tehnice:
Supermobil i supercompact, unitatea complet are o producie de 85 t/h i se asambleaz n dou
semitrailere ale cror dimensiuni sunt potrivite pentru a circula chiar i pe drumuri nguste obinuite.
Limea celor dou semitrailere nu depete 3 m.
Cele dou semitrailere conin toate elementele necesare pentru a produce asfalt, incluznd rezervoare pentru
combustibil i bitum.
Cele dou semitrailere au toate componentele preasamblate, incluznd evile i cablurile electrice.
Permit o uoar i rapid poziionare a staiei la locul dorit. Nu sunt necesare fundaii sau macarale.
Se cere numai pmnt compact, pn la 1,5 kg/cm i ncrcarea cu lopata este suficient pentru a pune
staia n poziia de funcionare corect.
Staia este pe deplin aprovizionat i asamblat n fabric naintea transportului i, n consecin, timpul de
ridicare este foarte scurt i uor de executat. Mulumit transportabilitii i manipulrii uoare, ntreinerea staiei
se poate face direct ntr-un atelier n timpul iernii, pentru reducerea timpului i costurilor serviciilor.
AUTOBASCULANT
PLATFORM CNTRIRE AUTOVEHICULE
Caracteristicile principale ale acestei platforme, care o fac una din cele mai recomandate de pe pia, sunt:

Planul de afaceri

21

Utilizarea structurilor metalice cu profile IPE270 ce asigur robustee suplimentar necesar rezistenei n
cazul unor camioane cu o greutate de pn la 100 tone
Imposibilitatea deformrii suprafeei de rulare n zona de rulare datorit utilizrii tablei externe cu striaii de
grosime 10mm
Dimensiuni reduse ale structurii montate numai 30cm nlime
Eliminarea lucrrilor de zidrie necesare instalrii unei platforme ngropate
Rezisten sporit la factorii corozivi datorit tratamentului aparte de sablare i vopsire aticoroziv (2
straturi de zinc-fosfor catalizat)
Flexibilitate permite utilizarea att a rampelor metalice pe care productorul le furnizeaz la cerere, dar i
a rampelor de beton construite de ctre beneficiar, ceea ce permite reducerea costurilor
Utilizeaz celule de ncrcare de producie german capabile s satisfac cele mai speciale cerine de
solicitare i de precizie, acestea fiind certificate de ctre WEIGHTS & MEASURES AUTHORITIES, Worldwide
Operativitate crescut datorat posibilitii utilizrii aplicaiei software special dezvoltate care s nlocuiasc
i s preia funciile terminalelor de cntrire, aducnd ca i avantaj principal eliminarea limitrilor hardware.
Diviziunea de cntrire (eroarea maxim) este de 20kg
Serviciile achiziionate prin intermediul investiiei
Se vor achiziiona prin intermediul proiectului urmtoarele servicii:
Consultan n managementul de proiect
Este serviciul care va fi contractat de ctre firm dup semnarea contractului de finanare. Prin intermediul
acestui serviciu se urmrete:
pe de o parte buna implementare a proiectului, sub directa coordonare a managerului de proiect, care este i
reprezentantul legal al firmei;
pe de alt parte, creterea nivelului de cunotine n managementul de proiect sub aspectul gestiunii i implementrii acestuia.
Servicii de instruire personal
Instruirea de personal se refer la activitatea de pregtire a inginerilor din cadrul firmei, respectiv 6 persoane,
implicate n buna implementare a proiectului pe de o parte, dar i n activitatea de execuie i de realizare a scopului
curent al firmei, pe de alt parte.
Echipa de implementare a proiectului este format din managerul de proiect, care este i reprezentantul legal
al firmei, din contabilul firmei i din 4 ingineri ai firmei, cu vechime i care sunt deja specializai n activitatea
curent a firmei.
Publicitate
Scopul final al proiectului l reprezint, pe lng dotarea firmei cu echipamente de producie de ultim generaie, care au ncorporat un grad ridicat de cercetare, crearea strategiei de plasare pe pia, cu noile echipamente
care i confer un avantaj competitiv i implicit promovarea serviciilor firmei dar i a imaginii acesteia de beneficiar
al unui program de finanare care a putut permite realizarea unor astfel de investiii.
Panou publicitar la sediul firmei - intrarea n parcul auto se va realiza un panou publicitar vizibil la sediul
firmei, care va fi afiat la intrarea n parcul auto al firmei i implicit n incinta acesteia. Panoul de la intrarea din parcul auto este amplasat practic la intrarea n sediul firmei, n incinta unde se afla sediul administrativ, atelierele de
reparaii i de ntreinere curent a autovehiculelor, garajul precum i parcarea aferent utilajelor. Panoul astfel amplasat va putea fi vizualizat att de ctre beneficiarii, clienii i furnizorii firmei, ct i de ctre cei aflai n trecere
prin faa firmei, respectiv publicul int indirect pentru publicitate.
Panou publicitar la sediul firmei intrarea n sediu. Sediul firmei se afla n incinta spaiului mprejmuit i

22

Planul de afaceri

pzit al firmei. Este compus din birouri unde se desfoar activitatea de management a firmei, de contabilitate, de
ofertare pentru diverse licitaii. Panoul va fi amplasat la intrarea n sediul administrativ pentru a fi vizibil i pentru
a putea fi perceput de ctre beneficiarii, clienii i furnizorii firmei. Se obine astfel maximul de vizibilitate i de publicitate al firmei i implicit al proiectului de finanare.
Avantajele competitive oferite de ctre aceste echipamente
Echipamentele achiziionate confer, fiecare din ele, individual, un plus competitiv pentru firma noastr. ns
cel mai important aspect al acestor echipamente l reprezint unitatea lor i raportarea acestora la echipamentele
deja existente la nivelul firmei.
Strategia de ofertare
Strategia de ofertare o reprezint participarea la licitaiile publice pe de o parte, dar i ofertarea ctre constructorii privai sau ctre marii dezvoltatori de investiii. Preurile de ofertare vor fi situate cu mult sub nivelul preurilor
posibil a fi ofertate de ctre concuren. Politica de stabilire a preului la o licitaie o reprezint totalitatea costurilor
efectiv necesare pentru realizarea lucrrii, la care se adaug beneficiul firmei. Strategia general vizeaz reducerea
beneficiului pn la limita costurilor. Avantajul firmei noastre l reprezint posibilitatea de reducere a costurilor de
transport a mixturii asfaltice, costuri care au o pondere nsemnat n totalul costurilor de producie.
Utiliti, avize i acorduri
Racordarea la utiliti se realizeaz dup principiul organizrii de antier, ceea ce face posibil deplasarea i racordarea staiei practic n orice locaie la nivelul Regiunii Nord Est.
Avizele i acordurile de funcionare de la toate autoritile implicate vor fi obinute pentru staia mobil de
asfaltare, ea ndeplinind criteriile impuse de ctre avizatori. Aceste avize sunt valabile pentru staia mobil i o nsoesc implicit acolo unde va fi amplasat pentru organizarea de antier.
Descrierea produselor i a serviciilor oferite de ctre firm
Produsele oferite de ctre firm se vor situa pe linia general a produselor oferite deja de ctre aceasta. Ceea ce
va fi diferit este modalitatea de ofertare, posibilitatea de a participa la orice licitaie, precum i scderea costurilor de
producie prin scderea costurilor de transport de la staie pn la locul de execuie.
Din categoria produselor i serviciilor menionm:
asfaltri de drumuri;
asfaltri de poduri;
construcia i reabilitarea de blocuri de locuine, realizare termosisteme;
construcia i reabilitarea de sedii de firm;
construcia i reabilitarea de trotuare;
excavri;
canalizri i aduciuni de ap pentru localiti;
asfaltri drumuri private, n cadrul marilor spaii comerciale;
Costuri operaionale i costuri de ntreinere
Analiza s-a realizat pornind de la previziunile efective n condiii de implementare: creterea cifrei de afaceri ca
urmare a creterii numrului de contracte, creterea costurilor cu materiile prime i materialele concomitent cu
creterea volumului lucrrilor de realizat, creterea numrului de angajai de la 15 persoane la 29 i implicit creterea fondului de salarii nete, dar i a contribuiilor la stat att pentru angajat ct i pentru angajator, creterea taxelor
i impozitelor, precum i influena direct i indirect asupra celorlali indicatori de bilan.

Planul de afaceri

23

5. ANALIZA PIEEI
Aa cum rezult ns din analiza actual a pieei, firma noastr se axeaz pe o pia unde serviciile oferite de ctre noi ntmpin o puternic concuren, dei piaa prezint o oarecare situaie de pia tip oligopol, sub aspectul
existenei unui numr relativ mic de ofertani n domeniul construciilor de drumuri. Dei numrul este mic, concurena este puternic, mai ales n ceea ce privete contractele mari de lucrri.
n egal msur, piaa actual se confrunt i cu o puternic scdere a numrului firmelor mici din domeniul
construciilor, care au disprut n mare parte datorit crizei imobiliare. Aceast dispariie a lsat la rndul su pe
pia o ni pentru noi oportuniti de dezvoltare.
Datorit tipului de activitate, nu putem spune c ne limitm numai la piaa judeului Vaslui, care, pe termen
mediu i lung, tinde spre o oarecare limitare. Firma noastr este n prezent unul din principalii competitori la nivelul
Regiunii Nord Est, unde executm un numr mare de lucrri i unde concurm direct pe piaa liber cu companii
din regiune, dar i din ar.
Obiectivele Strategiei Regionale Nord-Est 2007-2013
Strategia de Dezvoltare a Regiunii Nord-Est a fost elaborat respectnd principiul parteneriatului i avnd la
baz nevoile desprinse din Analiza socio-economic a regiunii i Analiza SWOT.
Regiunea Nord-Est, prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare, sub aspectul mrimii i al populaiei, se situeaz pe ultimul loc n Romnia n raport cu produsul intern brut regional pe cap de locuitor, datorit pe de o parte

24

Planul de afaceri

nivelului sczut al productivitii, iar pe de alt parte a unui nivel al infrastructurii fizice i de utiliti dintre cel mai
sczute din punct de vedere cantitativ i calitativ. Totodat, regiunea a nregistrat pe orizonturi largi de timp cote
nalte ale ratei omajului.
n acest context, obiectivul general al Strategiei Regionale Nord-Est 2007-2013 este reducerea decalajului
existent fa de regiunile dezvoltate ale Romniei prin creterea gradului de competitivitate i atractivitate regional.
Direcii strategice de dezvoltare
Strategia Regional Nord Est 2007-2013 conine prioriti i msuri ce vor putea fi finanate din instrumente
structurale prin Programul Operaional Regional, Programe Operaionale (Infrastructura de Transport, Infrastructura
de Mediu, Creterea Competitivitii Economice, Dezvoltarea Resurselor Umane i Servicii Sociale, Dezvoltarea Capacitii Administrative), Planul Naional Strategic pentru Dezvoltare Rural, precum i din alte surse de finanare,
avnd urmtoarea structur:
Prioritate 1 - Infrastructura i mediul
Msura 1.1 - Modernizarea infrastructurii locale i regionale de transport rutier
Msura 1.2 - Modernizarea grilor i a reelei feroviare
Msura 1.3 - Modernizarea infrastructurii aeroportuare
Msura 1.4 - Reabilitarea i modernizarea infrastructurii de mediu
Modernizarea infrastructurii locale i regionale de transport rutier este considerat de ctre experii care au
realizat Strategia ca fiind cea mai important prioritate a Regiunii Nord Est, a crei realizare reprezint de fapt o
premis a posibilitii de realizare a ntregului Plan de dezvoltare i implicit a ntregii Strategii Regionale Nord Est
2007-2013.
Msura 1.1 - Modernizarea infrastructurii locale i regionale de transport rutier
Obiectivul msurii
Reabilitarea i modernizarea infrastructurii rutiere n vederea asigurrii unui acces mai rapid i sigur ctre
zonele urbane, turistice, de afaceri i punctele de frontier ale regiunii.
Justificarea msurii
Din analiza economico-social a Regiunii Nord Est rezult o situaie extrem de critic a drumurilor judeene i
comunale (care dein 80% din totalul drumurilor publice regionale), gradul de modernizare a acestora fiind de
numai 8.5% - 2004.
n perioada analizat (1998-2004), situaia nu s-a schimbat semnificativ ca urmare a lucrrilor de modernizare
realizate.
Aa cum reiese din analiza SWOT, un punct forte al regiunii l constituie drumul european E85, care strbate
regiunea pe axa nord-sud, fcnd legtura unor orae importante ale regiunii cu capitala Romniei. Pentru a asigura
accesul rapid de pe aceast magistral cu celelalte centre din regiune, este necesar modernizarea i reabilitarea
drumurilor judeene de legtur.
Analiza SWOT surprinde ca punct slab poluarea atmosferic permanent n marile orae, datorat traficului
rutier, care va putea fi soluionat i prin realizarea de osele de centur pentru respectivele orae.
Prin poziionarea regiunii pe grania de est a Uniunii Europene, exist posibilitatea dezvoltrii fluxurilor comerciale. Se impune deci i modernizarea drumurilor judeene care fac legtura ntre orae i puncte rutiere de trecere a frontierei. Oraele Vaslui, Iai, Botoani vor constitui pentru o bun perioad de timp grania de Est a Uniunii
Europene, ceea ce va presupune implicit realizarea unor vaste investiii n modernizarea infrastructurii.
Legtura dintre centrul rii i regiunea Nord-Est se va realiza prin drumul expres Braov - Bacu Vaslui Crasna, n conformitate cu Planul de Amenajare a Teritoriului Naional, seciunea 1 - Ci de comunicaie. Conform
Planului de Amenajare a Teritoriului Naional, judeele din nordul regiunii vor fi strbtute de viitoarea autostrad

Planul de afaceri

25

Cluj Napoca Dej Bistria Suceava Botoani tefneti Republica Moldova. Aceasta va asigura o comunicare rapid ntre vestul i estul Europei. Realizarea bretelelor de drumuri modernizate judeene ntre autostrad i
punctele de trecere a frontierei vor permite deplasarea fluent i n siguran ntre cele trei ri Romnia Moldova
Ucraina.
Prezena unui centru modern dedicat transportului containerizat, la nivelul fiecrui jude, va avea ca scop
adaptarea traficului de marf la necesitile crescnde ale economiei zonale, ceea ce va duce la facilitarea operaiunilor
de comer att intern ct i extern, i inevitabil la scderea costurilor de transport marf i eficientizarea activitii
agenilor economici.
n regiune exist zone afectate de calamiti naturale, n principal alunecri de terenuri i inundaii. Drumurile
afectate de alunecri de terenuri sunt drumuri de acces, care fac legtura ntre reedine de jude i anumite areale
ale judeelor.

Unitile locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti i clase de
mrime, n anul 2007

26

Planul de afaceri

Descrierea msurii (aciuni care vor fi finanate)

Msura va consta n aciuni de reabilitare i modernizare a infrastructurii de transport rutier la standardele europene:
drumuri judeene
drumuri naionale
osele de centur
drumuri de acces
poduri
treceri de nivel cale ferat
bretele de legtura ntre zone de interes turistic i de afaceri ridicat i drumuri naionale i europene
realizarea unui centru de transport rutier containerizat, la standarde europene, la nivelul fiecrui jude
consolidri, terasamente, refacere i reabilitare a drumurilor de acces afectate de calamiti naturale

Cifra de afaceri a unitilor locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale, n anul 2007

Planul de afaceri

27

Personalul unitilor active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale
economiei naionale, n anul 2007

Investiiile brute ale unitilor locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe
activiti ale economiei naionale, n anul 2007

28

Planul de afaceri

Strzile oreneti, la 31 decembrie 2007

Fondul de locuine

Drumurile publice, la 31 decembrie 2007 (km)

Situaia reelei de drumuri la nivelul Regiunii Nord Est

Strzile oreneti, la 31 decembrie 2007

Planul de afaceri

Drumurile publice, la 31 decembrie 2007

29

30

Planul de afaceri

Unitile locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei
naionale i clase de mrime

Planul de afaceri

31

Cifra de afaceri, investiiile brute i personalul unitilor locale active, din industrie, construcii,
comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale

32

Planul de afaceri

Fondul de locuine

Populaia ocupat civil, pe activiti ale economiei naionale (la sfritul anului, mii persoane)

Sursa: Balana forei de munc la sfritul anului

Planul de afaceri

33

Numrul mediu al salariailor, pe activiti ale economiei naionale (persoane)

Sursa: Cercetarea statistic privind costul forei de munc

Analiza concurenei la nivelul Regiunii Nord Est
Puncte tari ale concurenei
- vechime pe pia poate fi contracarat prin servicii de calitate executate n timp scurt;
Puncte slabe ale concurenei
- personal necalificat;
- mobilitate redus a posibilitii de ofertare;
- dependena exagerat de staiile de asfalt, care au o capacitate de producie mult sub nevoia de pe pia;
- dependena preului de ofertare de distana dintre staia de asfaltare i lucrarea de executat, ntruct apare
costul de transport;
- echipamente vechi i uzate att moral ct i fizic;
- lipsa unor strategii de marketing i de promovare a afacerii;
- lipsa unor avantaje competitive;
- dependena preului de ofertanii de materii prime i materiale tip sorturi.

34

Planul de afaceri

6. STRATEGIA DE MARKETING
Strategia de marketing a companiei va fi dezvoltat deplin pe durata implementrii proiectului, prin cooperarea
direct cu firma de consultan n managementul de proiect i strategii de marketing. Strategia va continua actuala
strategie de marketing a firmei, care viza poziionarea pe pia i oferirea de avantaje competitive fa de
concuren.
Aa cum rezult ns din analiza actual a pieei, firma noastr se axeaz pe o pia unde serviciile oferite de
ctre noi ntmpin o puternic concuren, dei piaa prezint o oarecare situaie de pia tip oligopol, sub aspectul
existenei unui numr relativ mic de ofertani n domeniul construciilor de drumuri. Dei numrul este mic,
concurena este puternic mai ales n ceea ce privete contractele mari de lucrri.
Datorit tipului de activitate nu putem spune c ne limitm numai la piaa judeului Bacu, care, pe termen
mediu i lung tinde spre o oarecare limitare. Firma noastr este n prezent unul din principalii competitori la nivelul
Regiunii Nord Est, unde executm un numr mare de lucrri i unde concurm direct pe piaa liber cu companii
din regiune, dar i din ar.
Exploatarea niei de pia identificate n etapa de scriere a proiectului implic necesitatea firmei noastre de a
putea oferi serviciile la nivelul ntregii Regiuni Nord Est, la preuri competitive. Atingerea acestui deziderat este
strns legat de reducerea costurilor de transport pe de o parte i de creterea mobilitii pe de alt parte.
Mobilitatea firmei sub aspectul capacitii de ofertare i de realizare de lucrri efectiv oriunde la nivelul
Regiunii Nord Est, cu atingerea unor costuri de producie sczute, este avantajul competitiv pe care aceasta l va
avea fa de ceilali ageni economici din regiune.
Concret, nsumarea echipamentelor achiziionate conduce la existena unei linii complete de asfaltare a firmei,
linie de asfaltare care se caracterizeaz, dincolo de indicatorii de performan i de capacitate de producie, prin mobilitatea. Mobilitatea ntregului ansamblu este conferit de ctre staia de asfaltare mobil, singura de altfel din
Regiunea Nord Est Romnia. Mobilitatea staiei de asfaltare, care poate fi transportat i instalat oriunde exist
nevoie, confer acesteia o autonomie complet i ofer posibilitatea firmei noastre de a participa i de a licita lucrri
la nivelul ntregii ri. Piaa noastr int o reprezint ns Regiunea Nord Est, datorit volumului mare de lucrri
existent i apropierii de baza material i tehnico-operaional a firmei, ceea ce le face uor de coordonat i de
implementat ca i volum de lucrri.
Strategia de ofertare
Strategia de ofertare o reprezint participarea la licitaiile publice, pe de o parte, dar i ofertarea ctre
constructorii privai sau ctre marii dezvoltatori de investiii. Preurile de ofertare vor fi situate cu mult sub nivelul
preurilor posibil a fi ofertate de ctre concuren. Politica de stabilire a preului la o licitaie o reprezint totalitatea
costurilor efectiv necesare pentru realizarea lucrrii, la care se adaug beneficiul firmei. Strategia general vizeaz
reducerea beneficiului pn la limita costurilor. Avantajul firmei noastre l reprezint posibilitatea de reducere a
costurilor de transport a mixturii asfaltice, costuri care au o pondere nsemnat n totalul costurilor de producie.

Planul de afaceri

7. PLANUL FINANCIAR
Detalierea costurilor proiectului pe fiecare categorie de cheltuial

* Cheltuielile vor fi detaliate pe elementele componente ale fiecrei categorii de cheltuieli.

35

36

Planul de afaceri

Surse de finanare ale proiectului

Planul de afaceri

Varianta calculului economic i financiar fr realizarea investiiei

37

38

Planul de afaceri

n varianta n care nu se realizeaz investiia din fonduri ale Uniunii Europene, firma va continua activitatea
proprie, n condiiile existente de pia, cu un rezultat estimat din exploatare de 960,000 lei. Realizarea investiiei n
aceste condiii ar presupune o durat de recuperare a acesteia de 8 ani.

Planul de afaceri

Varianta calculului economic i financiar pentru proiectul aprobat, cu realizarea investiiei

39

40

Planul de afaceri

n varianta n care se realizeaz investiia din fonduri

ale Uniunii Europene, firma va continua activitatea proprie,
va realiza achiziia i va dezvolta gama de servicii oferite.
n aceste condiii, firma va putea dobndi noi clieni
i realiza noi activiti i licita pentru contracte de un volum
mai mare.
Analiza s-a realizat pornind de la previziunile efective
n condiii de implementare: creterea cifrei de afaceri ca
urmare a creterii numrului de contracte, creterea costurilor
cu materiile prime i materialele concomitent cu creterea
volumului lucrrilor de realizat, creterea numrului de
angajai de la 15 persoane la 29 i implicit creterea fondului
de salarii nete dar i a contribuiilor la stat att pentru
angajat ct i pentru angajator, creterea taxelor i impozitelor,
precum i influena direct i indirect asupra celorlali indicatori de bilan.
Rezultatul estimat din exploatare este de 1.450.927
lei.

Planul de afaceri

41

Realizarea investiiei n aceste condiii ar presupune o durat de recuperare a acesteia de 5 ani dac
calculm recuperarea pentru ntreaga sum investit n dezvoltare sau la 2 ani dac efectum calculul numai la
contribuia efectiv a firmei, fr a calcula recuperarea pentru grantul nerambursabil.

Rata Intern de Rentabilitate Financiar este de 2,41

Previziunea statistic i financiar a evoluiei indicatorilor de bilan ai firmei pentru o perioad
de 5 ani de la realizarea investiiei:

8. ANEXE I ALTE DOCUMENTE

Anexa 1 CV Manager de Proiect / Reprezentant legal
Anexa 2 CV Contabil
Anexa 3 CV Inginer 1
Anexa 4 CV Inginer 2
Anexa 5 CV Inginer 3
Anexa 6 CV Inginer 4

Legislaie
comercial
1.
2.

Istoricul i definiia legislaiei Comunitare

Legislaia economic a Uniunii Europene
i Piaa Comun

3.

Obiectivele fundamentale ale politicii concureniale

n Uniunea European

4.

Caracteristici eseniale ale legii concurenei la nivel

european

5.
6.
7.
8.
9.
10.

Legea concurenei i nelegerile dintre firme

Abuzul poziiei dominante

Controlul fuziunilor
Codul comercial
Rezolvarea alternativ a disputelor
Societile comerciale n Romnia

44

Legislaie comercial

Istoricul i definiia
legislaiei
Comunitare
Istoricul legislaiei Comunitare

nc de la nceputul primului
mileniu, Imperiul Roman a izbutit s i impun autoritatea militar, economic i juridic asupra unei mari pri din ceea ce
este n prezent Europa. A fost o
perioad n care romanii au dominat lumea prin lege, cruce i
spad. Legea roman a fost impus (n provinciile cucerite) sau
asimilat voluntar (n provinciile
cucerite sau nvecinate), din necesitatea realizrii schimburilor
economice i derulrii normale
a vieii sociale vnzri, cumprri, donaii, cstorii. Dup cderea Imperiului Roman din anul
476 EN, Charlemagne pune, n
secolul al IX-lea, bazele Sfntului
Imperiu Roman, care va dura pn n anul 1806. Din perspectiva
ntinderii i acoperirii geografice,
acest imperiu a cuprins mare parte din vestul i centrul Europei.
Au fost forme incipiente de centralizare a Europei, forme impuse
din dorina de extindere a unui
stat, determinate de raiuni economice, forme care ns nu au
inut cont de libertatea de voin
a naiunilor cotropite i supuse
regimului de dominaie.

Istoricul legislaiei comunitare este n strns conexiune cu istoricul

i evoluia Uniunii Europene, mai exact a ideii de uniune a statelor europene, aa cum o gsim fondat nc din cele mai vechi timpuri.
Dei ideea de Uniune a fost public enunat oficial pentru prima
dat de ctre Winston Churchill n anul 1930 i a fost considerat ca o
emanaie a cenuii lsate n ntreaga Europ de ctre Primul Rzboi
Mondial, ideea de cooperare ntre naiunile Europei poate fi gsit nc
din primul mileniu al erei noastre1.
Dei secolul al XIX-lea este considerat ca fiind secolul statelor naionale, al afirmrii independenei i suveranitii fiecrui stat, avem n
aceast perioad gnditori precum Hugo, Mazzini, Proudhon sau Cattaneo
care au militat pentru o uniune ntre popoarele i oamenii Europei, fr
ns s ofere o soluie practic pentru aceasta.
Primul Rzboi Mondial, prin distrugerile cauzate, avea s evidenieze
o Europ vulnerabil, o Europ care nu este unitar coordonat, o Europ
care a putut permite, prin lipsa de aciune unitar, o astfel de catastrof.
Pe fondul acestor distrugeri, Churchill avea s propun pentru prima
dat, din necesitatea de a controla o Germanie fascist, o uniune ntre
Marea Britanie i Frana, care s se concretizeze ntr-o cetenie comun
2
i un parlament comun . Dei nu s-a materializat n acel timp, a fost ideea care a stat la baza fundamentrii ulterioare a Uniunii Europene.
Perioada care a succedat celui de-al Doilea Rzboi Mondial i
victoriei mpotriva nazismului n 1945 a fost caracterizat ca o devastare
pentru ntreaga Europ nu numai datorit pierderii de viei omeneti,
dar i datorit dezastrului economic pricinuit de ctre rzboi. Implicit,
efii de stat ai rilor europene au neles caracterul imperativ al existenei
unor prghii prin care s se poat efectua controlul, sub aspectul evitrii
din timp a unor astfel de catastrofe. Un element indispensabil acestei
1

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing

Limited, London, 1997, pag 11;
2
Spinelli, A. The Growth of the European Movement since the Second World War,
n Hodges, M. (ed.), European Integration, Penguin, 1972, pag. 44-45;

Legislaie comercial

strategii s-a dovedit a fi crearea unor instituii comune la nivelul Europei, instituii
al cror scop existenial urma s fie acela de a determina apariia i dezvoltarea
cadrului economico-social care s mpiedice statele s mai porneasc un nou rzboi unul mpotriva altuia.
n anul 1950, la 9 mai, ntr-un discurs inspirat de ctre Jean Monet, Robert Schuman, ministru francez de Externe de la acea dat, propune ca Frana,
Germania precum i alte ri europene s creeze o comunitate referitoare la resursele de crbune i de oel existente n regiunea Bazinului Rhinului. Acest discurs a pus practic bazele lansrii ntregului set de msuri i aciuni care aveau s
culmineze n anul 2004 cu atingerea unui numr de 25 de state membre ale Uniunii Europene. Discursul lui Robert Schuman va rmne n istorie sub denumirea
de Declaraia lui Schuman.
Definiia legislaiei comunitare
Legislaia Uniunii Europene ar putea fi definit ca fiind att pozitiv ct i
3
negativ, sub aspectul a ceea ce este sau a ceea ce nu este .
Astfel, din perspectiva pozitiv, legislaia Uniunii Europene ar putea fi definit ca fiind toate regulile, indiferent de sursa lor, care guverneaz activitatea i
4
politicile Uniunii Europene .
n sens restrns, acestea iau forme diverse, precum:
tratate i convenii inter-guvernamentale;
legislaie emis de ctre instituiile Comunitare;
principii generale de drept care servesc la clarificarea i suplimentarea tratatelor i a legislaiei;
decizii ale organismelor judiciare, att la nivelul Uniunii Europene ct i la
nivel naional, n cazul statelor membre, care aplic aceast legislaie.
ntr-un sens extins, legislaia Uniunii Europene mai include:
instrumente ne-coercitive precum recomandrile i opiniile;
regulamente interne ale instituiilor;
dezbaterile asupra legislaiei comunitare care au loc n Parlamentul European;
diferite comunicate, unele mai formale dect altele, care au loc ntre instituiile Uniunii Europene i tere pri;
principiile legislaiei internaionale care se aplic n cadrul Comunitii.
Ceea ce am dori s precizm este faptul c legislaia Comunitar nu include:
regulile care guverneaz instituiile i politicile altor organizaii europene;
legile naionale care ncorporeaz legislaie comunitar;
dezbaterile Parlamentelor naionale cu privire la legislaia i politicile comunitare.

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing Limited,

London, 1997, pag 1;
4
idem;

45

46

Legislaie comercial

Legislaia economic a Uniunii Europene

Ceea ce a caracterizat nceputurile economice ale Uniunii Europene a fost lipsa de uniformitate existent ntre statele membre n ceea ce privete abordarea
economic specific fiecruia dintre acestea. Cu toate acestea, dei sistemele economice difereau n detalii i particulariti, aveau o economie mixt i erau adepte
modelului i conceptului de economie liber de schimb. Astfel, a fost posibil a considera sistemul legislativ economic la nivelul ntregii Uniuni Europene ca fiind n5
tregul sistem de regulamente i de legi promulgate pentru a servi politicii economice .
S-a considerat atunci, pentru a detalia i explicita aceast definiie, c exist un mi6
nim de opt legi economice care trebuiesc luate n consideraie:
reglementrile legale pentru previziunile economice bazate pe presupunerile
referitoare la politicile economice care trebuiesc urmrite;
planificrile economice pe termen scurt i mediu completate cu mijloacele
pentru atingerea obiectivelor aferente planurilor adoptate;
diferitele forme de asisten financiar la nivel naional create pentru
atingerea i realizarea politicilor economice;
nelegerile contractuale dintre autoritile naionale i mediul de afaceri unde reprezentanii mediului de afaceri urmeaz a duce la ndeplinire anumite
contracte acordate pe baz de licitaii, contracte ale cror obiective specifice
duc prin cumul la atingerea obiectivelor majore ale politicii naionale;
diferite legi care cuprind sau fac referiri cu implicri directe asupra scopurilor
i obiectivelor economice;
reguli create pentru a asigura aplicarea i implementarea legislaiei economice;
protecia juridic acordat individului i ntreprinderilor mpotriva aciunilor
autoritilor publice cu efecte asupra mediului economic.
Principalele caracteristici ale legislaiei economice comunitare

Comunitatea
Economic a
Crbunelui i a
Oelului 1951
Comunitatea
European
a Energiei
Atomice 1957
Comunitatea
Economic
European 1957

Comunitatea European, n ansamblul su, reflect anumite trsturi ale sistemelor naionale, fr ns s accentueze sau s particularizeze pe nici unul dintre
acestea. Ceea ce este specific Comunitii este strnsa legtur care exist ntre legislativ, economic i social. Ceea ce este demn de remarcat este dinamismul Uniunii
Europene cuprins n instituiile acesteia, dinamism al crui principal obiectiv l
constituie realizarea integrrii economice i legislative a statelor candidate, precum
i a statelor membre, n politica general.
Din perspectiv legislativ, Uniunea European a fost fondat pe baza a trei
Comuniti, respectiv:

Verloren van Themaat Economic Law of the Member States of the European Communities n

Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition,
London, Butterworths, 1994, pag 375;

an Economic and Monetary Union, 1973, pag 9;

Legislaie comercial

47

Comunitatea Economic a Crbunelui i a

Oelului (CECO), nfiinat n baza Tratatului de la
Paris din anul 1951 ntre Belgia, Frana, Germania, Italia,
Luxemburg i Olanda, care a intrat n vigoare la data de
25 iulie 1951

Comunitatea European a Energiei

Atomice (Euratom), nfiinat prin intermediul
Tratatului de la Roma din 25 martie 1957 pentru
constituirea Comunitii Europene a Energiei
Atomice care urma s intre n vigoare n data de 1
ianuarie 1958, tratat semnat de ctre Belgia,
Frana, Germania, Italia, Luxemburg i Olanda

Comunitatea Economic European

(CEE), nfiinat prin intermediul Tratatului de la
Roma din 25 martie 1957 pentru constituirea
Comunitii Economice Europene, care urma s
intre n vigoare n data de 1 ianuarie 1958, tratat
semnat de ctre Belgia, Frana, Germania, Italia,
Luxemburg i Olanda

48

Legislaie comercial

Comunitatea Economic a Crbunelui i a Oelului (CECO)

Prin
semnarea
Tratatului cu privire la
constituirea CECO au
fost puse bazele unei
organizaii cu totul noi,
iar aceasta, din dou
motive: nu era vorba
doar de o zon de liber
schimb, ci i de impunerea unei piee comune, un domeniu extrem
de important la acea
vreme. Statele membre
au renunat n mare
msur la propria suveranitate, n favoarea
aderrii la noile instituii supranaionale.
Trebuie, prin urmare, s reinem c
odat cu nfiinarea
CECO au fost puse bazele unui organism cu
totul nou, fundamental
diferit de toate celelalte
organizaii nfiinate n
acea perioad: o structur n cadrul creia sau pus bazele cooperrii
interstatale, dar care
dovedea i anumite trsturi care, pn n acel
moment, nu fuseser
caracteristice dect sistemelor politice naionale.

Principalul obiectiv al CECO, stabilit prin intermediul art. 2 al Tratatului de la

Paris, era stabilirea unei piee comune, la nivelul statelor semnatare, pentru crbune i oel.
Tratatul desemna totodat instituiile care urmau s se ocupe de soluionarea
acestor probleme n vederea atingerii obiectivelor stabilite, iar n art. 3 erau explicitate msurile care trebuiau luate:
realizarea unei oferte organizate pentru Piaa Comun;
acces egal pentru clieni plasai n poziii similare;
practicarea celor mai mici preuri, dar care s permit, n egal msur,
amortizarea i recuperarea capitalului investit;
condiii de natur a ncuraja creterea i mbuntirea produciei, precum
i folosirea raional a resurselor naturale;
mbuntirea condiiilor de lucru, precum i a standardelor de via pentru
personalul implicat n industriile aferente Comunitii;
promovarea comerului internaional, precum i a preurilor echitabile
pentru export;
promovarea unei extinderi i a unei dezvoltri organizate, precum i modernizarea produciei i mbuntirea calitii.
Prin intermediul art. 4 al Tratatului aveau s fie stabilite incompatibilitile
cu Piaa Comun a crbunelui i oelului, precum:
taxele eferente importului i exportului acestor produse sau a altor obligaii
pecuniare avnd un efect echivalent;
restriciile cantitative impuse asupra liberei micri acestor produse;
msurile discriminatorii, precum i practicile de natur a afecta productorii
i consumatorii n special cu privire la pre, termene de livrare, condiii de
transport;
subvenii sau ajutoare acordate de ctre state sau taxe sub orice form care
puteau fi impuse de ctre state;
practici restrictive al cror principal obiectiv era mprirea sau exploatarea
pieelor.
Tratatul prevede, prin intermediul art. 5, liniile principale pentru instituiile
comunitare, delimitnd liniile de aciune impuse de ctre acesta, precum i politica
interveniei limitate. Astfel, Comunitatea urma s acorde lmuriri, consultan i
asisten prilor interesate, s pun resurse financiare la dispoziia antreprenorilor,
s asigure condiiile pentru o concuren liber i loial.
Tratatul impunea autoritilor obligaia de a consulta guvernele rilor membre, precum i antreprenorii, lucrtorii, consumatorii i comercianii n legtur cu
aciunile sale, n special n ceea ce privea studiile de pia, stabilirea trendului preurilor, realizarea de previziuni i trasarea de programe de aciune, modernizarea
i planificarea pe termen lung a produciei, n probleme aprute datorit modificrilor
tehnice sau a schimbrilor de pe pia i care au avut ca efect concedierea lucrtorilor,
modificarea condiiilor de munc i a standardelor de via.

Legislaie comercial

49

Pentru a putea s i duc la ndeplinire obiectivele i a realiza administrarea i atingerea intelor care implicau
i cheltuieli financiare, Comunitatea a fost mputernicit, prin intermediul art. 49 din cadrul Tratatului CECO, s
contracteze mprumuturi i s utilizeze leviere economice de natur a influena producia de crbune i de oel.
Astfel de fonduri atrase de pe pieele financiare urmau a fi utilizate conform art. 50 (I) numai n scopul acordrii de
mprumuturi ctre industrie. Resursele proprii ale Comunitii puteau fi folosite pentru diverse activiti de natur
a sprijini Piaa Comun, precum investiii i ajutoare financiare.
Grija pe care Comunitatea o acord lucrtorilor din domeniu este clar evideniat prin puterea de a folosi
fondurile pentru beneficiul acestora atunci cnd schimbrile pieei sau a metodelor de producie sunt de natur a
genera condiii dificile pentru lucrtori i pentru angajatori.
n ceea ce privete producia direct, Tratatul prefer implementarea unor metode indirecte de aciune,
subliniind cooperarea dintre Comunitate i guvernele fiecrei ri membre a Comunitii de natur a influena
consumul prin intervenii referitoare la preuri i politici comerciale (art. 57).
Tratatul pune bazele liberei circulaii a lucrtorilor, care este completat de ctre principiile ne-discriminrii
pe criterii de naionalitate (art. 69).
Comunitatea European a Energiei Atomice (Euratom)
Comunitatea European a Energiei Atomice a fost
nfiinat pentru a pune bazele condiiilor necesare pentru fundamentarea i dezvoltarea unei industrii nucleare
i pentru a conduce astfel, ntr-un final, la stabilirea
unei Piee Nucleare Comune la nivelul statelor semnatare.
Concret, Tratatul de la Roma din 25 martie 1957
pentru constituirea Comunitii Europene a Energiei
Atomice stabilea, prin intermediul art. 2, scopurile care
au stat la baza constituirii acesteia:
promovarea cercetrii, precum i asigurarea diseminrii informaiilor tehnice;
stabilirea unui sistem unitar de standarde pentru
securitate n scopul protejrii sntii lucrtorilor, precum i a sntii generale a publicului
larg;
facilitarea investiiilor necesare dezvoltrii industriei energiei nucleare;
asigurarea pentru toi utilizatorii a unei cantiti
echitabile de materie prim i combustibil nuclear;
asigurarea utilizrii n concordan cu destinaia
normal a materialului nuclear;
exercitarea drepturilor de proprietate asupra
energiei nucleare cu respectarea regimului special
al materialelor de fuziune;
asigurarea unei piee comerciale deschise i
acces direct la facilitile tehnice prin crearea
Pieei Unice pe materii specializate i echipa-

mente, prin libertatea de micare a capitalurilor

pentru investiii n domeniul energiei nucleare,
precum i prin libertatea de a angaja specialiti
pe tot teritoriul Comunitii;
stabilirea de relaii destinate promovrii i susinerii progresului cu alte ri care nu sunt parte
activ a Comunitii, precum i cu organizaii
internaionale de profil.

50

Legislaie comercial

n concordan cu cerinele Tratatului i pentru buna punere n practic a acestuia, statele membre ale Comunitii Euratom urmau s anuleze toate taxele vamale existente ntre acestea n materia care face obiectul acestuiui
Tratat, taxe referitoare la importul sau exportul produselor determinate de acesta, precum i a tuturor restriciilor
cantitative existente (art. 93). Aceste reguli nu se puteau aplica n relaiile dintre statele membre ale Comunitii i
alte state care nu erau membre i implicit nu aderaser la Tratat.
Principiul ne-discriminrii lucrtorilor n domeniu, precum i al libertii unui angajator de a angaja personal
din oricare stat membru, este clar enunat n art. 96 al Tratatului. Acelai principiu se aplic i corporaiilor sau
indivizilor care sunt interesai s investeasc n construcia instalaiilor nucleare (art. 97).
Tratatul face referire sub aspectul reglementrii relaiilor externe ale Euratom care, n anumite limite, corespunde n mare cu politica comercial a CECO i CEE. Astfel, art. 101 reglementeaz nelegerile sau contractele
care se deruleaz n concordan cu procedura stabilit prin Tratat i cu respectarea cerinelor generale ale acestuia,
prin atingerea scopului declarat. Aceste nelegeri sau contracte trebuiesc negociate n concordan cu cerinele Tratatului. Dac astfel de nelegeri sau contracte fac referire sau afecteaz, pe lng Comunitate, unul sau mai multe
state membre, nu vor intra n vigoare pn n momentul n care Comisia va fi notificat de ctre toate statele membre interesate c aceste nelegeri sau contracte au intrat n vigoare n perimetrul sistemului lor legislativ naional
(art. 102).
Comunitatea Economic European (CEE)
Comunitatea Economic European a reprezentat
piatra de temelie a viitoarei Uniuni Europene, ntruct
prin intermediul obiectivelor sale, stabilite de ctre Tratatul de la Roma din 25 martie 1957 pentru constituirea
Comunitii Economice Europene, transcede obiectivele
economice ale celor dou Comuniti, respectiv CECO
i Euratom.
Din perspectiv economic, CEE promoveaz Piaa
Comun, care devine astfel un scop sectorial. Prin intermediul Pieei Unice i al coordonrii obiectivelor
economice naionale ale statelor membre se realizeaz
armonizarea dezvoltrii economice a acestora, precum
i o dezvoltare echilibrat pe termen mediu i lung a ntregii Comuniti. Stabilitatea economic, precum i
creterea standardelor de via ale locuitorilor, precum
i consolidarea relaiilor economice ntre statele membre
ale CEE sunt clar stabilite n cadrul art. 2 din Tratatul
de constituire a CEE. Aceste principii generale stabilite
la nceputul Tratatului sunt clar detaliate de ctre art. 3
prin prezentarea exact a modalitilor de stabilire a
Pieei Comune, precum i prin definirea politicilor ce
urmeaz a fi adoptate, precum:
eliminarea de ctre statele membre a taxelor
vamale, precum i a tuturor restriciilor cantitative
aferente importului i respectiv exportului, precum i a altor msuri i reglementri legislative

cu efecte similare;
crearea unui tarif vamal comun;
eliminarea, la nivelul statelor membre, a obstacolelor existente n calea liberei circulaii a persoanelor, serviciilor i a capitalurilor;
crearea unui sistem care s asigure respectarea
principiilor concurenei n cadrul Pieei Comune;
realizarea procedurilor pentru coordonarea
politicilor economice aferente statelor membre
i pentru remedierea dezechilibrelor aferente
balanelor de pli;
ajustarea sistemului legislativ al statelor membre
astfel nct s fie posibil, la nivelul Comunitii,
funcionarea optim a Pieei Comune;
crearea Fondului Social European n scopul
mbuntirii oportunitilor de angajare a
lucrtorilor i aportul la mbuntirea condiiilor
de via i creterea nivelului general de trai;
crearea Bncii Europene pentru Investiii, cu
scopul primordial de a facilita dezvoltarea economic a Comunitii;
asocierea cu diferite ri i teritorii de peste
oceane n scopul creterii potenialului de comer
al Comunitii i promovrii dezvoltrii mixte
economice i sociale.

Legislaie comercial

n termeni practici, obiectivele Tratatului urmau a

fi atinse prin intermediul mijloacelor practice propuse
n cuprinsul acestuia. Oricum, aceste politici nu au fost
considerate ca fiind definitive. Astfel, politici noi, rezultate
din necesiti concrete, pot fi adoptate i puse n practic.
O politic la nivel comunitar este alctuit din obiective clar definite, mijloace de atingere a acestor obiective,
precum i un mecanism de implementare i de impunere,
de coerciie. Dei obiectivele sunt general economice, elementele de baz sunt definite la nivel legislativ, ceea ce
impune implementarea i aplicarea legislaiei att la nivel comunitar, ct i la nivel naional de ctre statele
membre. Aceste politici trebuie s urmeze tiparul prezentat,
ntruct Tratatul, ca i o Constituie, ofer cadrul legal
general n interiorul cruia statele membre i duc la ndeplinire obligaiile.
Date fiind acestea, o politic comunitar devine
practic o obligaie legal coercitiv comun tuturor statelor membre, care depete graniele teritoriale ale
acestora, dnd natere la drepturi i obligaii, n egal
msur aplicabile statelor i indivizilor.
n anul 1967, n baza semnrii unui tratat de fuziune

51

ntre cele ase state membre Belgia, Frana, Germania,

Italia, Luxemburg i Olanda, Comunitatea European a
Crbunelui i Oelului, Comunitatea Economic European
i Euratom formeaz Comunitile Europene. Din
anul 1967 i pn n anul 1992 au mai aderat la Comunitatea European nc ase ri: Danemarca, Irlanda,
Marea Britanie, Grecia, Spania i Portugalia. Ulterior, n
anul 1992, n data de 7 februarie, la Maastricht, minitrii
de Externe i de Finane ai celor 12 state membre ale Comunitii Europene semneaz Tratatul privind edificarea Uniunii Europene. Tratatul intr n vigoare
n data de 1 noiembrie 1993, dat de la care Comunitile
Europene se numesc oficial Uniunea European.
n anul 1995 ader la Uniunea European un numr
de trei noi state, respectiv Austria, Finlanda i Suedia,
Uniunea fiind atunci alctuit din 15 state, situaie care
s-a meninut pn n anul 2004, cnd, n data de 1 mai,
aveau s un numr de 10 noi state: Cipru, Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Lituania, Letonia, Malta, Polonia,
Republica Slovac i Slovenia. La 1 ianuarie 2007 ader
la Uniunea European Romnia i Bulgaria, ajungnduse astfel la un numr de 27 de state membre.

52

Legislaie comercial

Uniunea economic i monetar

Legislaia economic a Comunitii se bazeaz pe
conceptul de Pia Comun, aa cum este acesta definit
prin intermediul Tratatelor i aplicat n practic.
Astfel, Piaa Comun este o pia unic, intern,
care cuprinde mai multe state suverane, precum i teritorii autonome. Teritoriul Pieei Comune este determinat
de ctre frontierele exterioare ale statelor membre ale
Comunitii, cu anumite reglementri privitoare la anumite teritorii europene situate n afara continentului
7
i pentru care statele membre sunt responsabile . n
egal msur, Piaa Comun include apele teritoriale
precum i spaiul aerian al statelor membre.
Piaa Comun protejeaz astfel Comunitatea pe
piaa mondial ca fiind o singur unitate de negociere,
cu propriile bariere tarifare vamale cuprinse n Tariful
Vamal Comun precum i n Politica Comercial Comun.
Concret, Piaa Comun se bazeaz pe patru
liberti fundamentale:
libertatea de micare a bunurilor;
libertatea de micare a persoanelor;
libertatea de micare a serviciilor;
libertatea de micare a capitalurilor.

Adiional celor patru liberti fundamentale, Piaa

Comun se sprijin pe dou politici principiale:
Politica Comun n Agricultur;
Politica Concurenei.
Politica Concurenei este una dintre cele mai
avansate politici economice la nivel comunitar8. Obiectivul
principal al acestor patru liberti fundamentale este
de a desfiina barierele existente n cale liberei dezvoltri
comunitare, n timp ce obiectivul principal al celor dou
politici comunitare este de a dezvolta un sistem legislativ unitar n domeniile eseniale pentru Comunitate.
n baza Crii Albe a Comisiei9 care arta n
mod detaliat obiectivele Tratatului care nu au putut fi
atinse i prezenta totodat cile de aciune pentru atingerea acestora prezentat Consiliului de Minitri,
Conferina Inter-Guvernamental a fundamentat n
10
anul 1986 Single European Act , care stabilea programul
anual pentru definitivarea Pieei Comune pn n anul
1992.

Cazul 148/77: Hansen vs HZA Flensburg (1978) ECR 1787, (1979) I CMLR 694, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Lasok D., Lasok K. P. E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 381;

COM (85) 310 Final (1985);

10

European Communities No 12 (1986) Cmnd 9758;

Legislaie comercial

Legislaia economic
a Uniunii Europene i
Piaa Comun

Fundamentele legislaiei economice europene sunt

stabilite de ctre Tratatul de Fundamentare a Uniunii
Europene11, tratat prin care prile contractante, respectiv
statele membre, stabilesc Uniunea European (art. 1).
nc de la nceputul Tratatului sunt definite precis
obiectivele Uniunii Europene. Astfel, art. 2 din cadrul
Tratatului prevede ca sarcini specifice de ndeplinit
pentru Comunitate stabilirea i crearea unei Piee Comune precum i a unei uniuni economice i monetare.
Totodat, prin implementarea politicilor comune, aa
cum sunt acestea definite n art. 3 i art. 4 ale Tratatului,
promovarea, la nivelul Comunitii, a unei dezvoltri
armonioase, echilibrat i susinut a activitilor economice, un nivel ridicat al angajrii i al proteciei sociale, egalitatea dintre brbai i femei i dintre toi cetenii din cadrul Comunitii, fr discriminare, cretere
economic echilibrat, susinut i cu un coeficient sczut al inflaiei, un grad ridicat de competitivitate n domeniile economice, un grad ridicat de protecie i de
mbuntire a mediului, creterea standardelor de via
precum i a calitii vieii n general, coeziune economic
i social i solidaritate ntre statele membre.
n scopul atingerii acestor obiective, Comunitatea
trebuie s impun:
abolirea, ntre statele membre, a taxelor vamale,
precum i a altor limitri cantitative a produselor
care pot face obiectul schimburilor comerciale
ntre acestea, precum i a altor msuri avnd un
efect echivalent;
o pia intern funcional, caracterizat prin
abolirea, ntre statele membre, a tuturor obstacolelor existente n cale liberei circulaii a bunurilor,
persoanelor, serviciilor i a capitalurilor;
o politic comercial comun;
11

53

msuri specifice cu privire la intrarea i micarea persoanelor n interiorul Comunitii;

politic comun n domeniul agriculturii i pescuitului;
politic comun n domeniul transporturilor;
un sistem care s asigure existena concurenei la
nivelul Comunitii;
modificarea legislaiilor statelor membre n scopul alinierii acestora pentru a permite buna funcionare a
Pieei Comune la nivel european;
coordonarea la nivelul politicilor de angajare ntre statele membre n scopul creterii eficienei prin dezvoltarea unei strategii coordonate de angajare;
o politic comun n domeniul social n concordan
cu obiectivele Fondului Social European;
ntrirea coeziunii economice i sociale;
o politic n domeniul mediului coordonat, comun;
ntrirea competitivitii industriei comunitare n ansamblul su;
ncurajarea stabilirii i dezvoltrii reelelor trans-europene;
atingerea unui nivel ridicat n ceea ce privete protecia
sntii cetenilor prin intermediul unei implicri
directe;
o educaie i formare profesional continu de calitate
i n concordan cu dezvoltarea cultural a statelor
membre;
o politic de cooperare n domeniul dezvoltrii i al
cercetrii;
asocierea cu ri i teritorii din afara Comunitii n
scopul dezvoltrii comerului i promovrii dezvoltrii
economice i sociale comune;
ntrirea proteciei consumatorului la nivelul Comunitii;
msuri n domeniul energiei, proteciei civile, turismului.

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325;

54

Legislaie comercial

Pentru a fi capabil s ating toate aceste obiective

stabilite prin intermediul Tratatului, Comunitatea trebuia
s i adapteze politica economic i s realizeze o coordonare n definirea acesteia ntre toate statele membre,
care s permit realizarea Pieei Comune i s susin
evoluia acesteia n concordan cu principiile unei economii de pia liber i deschis cu o concuren direct.
Politicile comunitare care trebuiau implementate
pentru atingerea tuturor obiectivelor Tratatului i pentru
crearea unei Piee Comune funcionale erau: libertatea

de circulaie a bunurilor, persoanelor, serviciilor i a

capitalurilor, reguli comune n domeniul concurenei,
taxrii i al interpretrii legislaiei, politica economic
i monetar, politica comercial comun.
Dintre toate acestea, cel mai mare impact n crearea
i definitivarea legislaiei economice comunitare l-au
avut msurile luate pentru asigurarea libertii de circulaie a bunurilor, persoanelor, serviciilor i a capitalurilor, prin crearea unei uniuni vamale precum i
regulile comune n domeniul concurenei.

Libertatea de micarea bunurilor

Tratatul subliniaz n cuprinsul su importana constituirii Comunitii ca o
12
uniune vamal care s acopere comerul cu bunuri i care s implice abolirea taxelor de import i de export, precum i a oricror reglementri legale avnd un
efect similar, precum i adoptarea unei politici vamale tarifare comune n relaiile
cu tere state13.
Tratatul nu cuprinde o definiiei a bunurilor sau a produselor, dar aceti
termeni sunt n general folosii avnd nelesuri similare, i putnd fi nlocuii ntre ei14. Astfel, n primul caz cu referire n cauz la valori artistice15 Curtea European de Justiie definete drept bunuri ca fiind produsele care pot fi evaluate n
bani i care sunt capabile, ca atare, s fie subiectul unor tranzacii comerciale.
n nelesul aceluiai Tratat, bunurile care vor beneficia de libertatea de micare sunt acele bunuri a cror origine de producie sau de fabricaie este n unul din
statele membre ale Comunitii. Bunurile care provin din ri care nu sunt membre
ale Comunitii sunt prohibite a fi subiectul liberei circulaii n interiorul granielor
acesteia, dac ara de intrare a acestora nu a definitivat formalitile necesare
intrrii legale a bunului pe teritoriul su i nu a ndeplinit toate formalitile vamale i alte cerine echivalente pentru intrarea pe teritoriul su.
Prin taxe vamale sunt delimitate nu numai taxele aferente importurilor de
bunuri, dar i taxele aferente exporturilor de bunuri realizate de ctre un stat membru. Nu este important nivelul schimburilor, destinaia pe care o vor lua bunurile
sub aspect economic, dac este destinat s foloseasc statului sau direct economiei

12

Cazul 2 i 3/62: Commission of the European Economic Community v Grand Duchy of Luxembourg and Kingdom of Belgium, joined cases 2/62 and 3/62, sursa EUR LEX, Official Journal of
the European Union

13

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of
the European Communities, C 325

14

Olivier, P. Free Movement of Goods n the EEC (2nd edn 1988), pg 7-9

15

Case 7/68 Commission of the European Communities v Italian Republic, 1968, Judgment of
the Court of Justice of 13 July 1972, Case 48-71, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

naionale, ct este de important faptul c aceste bunuri

vor tranzita frontiera naional a statului membru i,
prin urmare, vor intra pe teritoriul comunitar. Deci,
sub acest aspect, bunul va face obiectul taxrii la frontiera
de intrare, fiind supus regimurilor i restriciilor vamale.
n ceea ce privete msurile care au efecte echivalente taxelor vamale, Tratatul nu specific expres care
sunt aceste msuri, numai interzice aplicarea acestora
i solicit statelor membre s renune la aplicarea
acestora n cazul relaiilor comerciale din interiorul Comunitii. Aceste msuri au fost practic delimitate de
16
ctre Curtea European de Justiie ca fiind obligaii
i taxe, indiferent de specificaiile lor tehnice, impuse
unilateral, care se aplic specific unui produs importat
de ctre un stat membru, dar nu i unui produs naional
similar i care, prin alternarea de preuri, are acelai
efect asupra libertii de circulaie a bunurilor, ca i
taxele vamale. Justificarea pentru astfel de prohibiii
se bazeaz pe faptul c orice schimbare pecuniar, indiferent ct de mic ar fi, impus unor bunuri din
raiuni c acestea ar tranzita frontiera, constituie un
17
obstacol n calea liberei circulaii a bunurilor , i poate
avea implicaii majore prin utilizare acestor bunuri fie
n consumul direct, n forma n care au fost practic importate, fie prin ncorporarea acestora, n calitate de
componente, n alte bunuri care nu fac obiectul impunerii
vamale ulterioare la export.
Un alt exemplu este cel al unui agent economic
care comercializa vite n Olanda i care a solicitat returnarea onorariului pltit pentru medicina veterinar i
inspecia sntii publice pentru vitele exportate, Guvernul pretinznd c aceste costuri nu depeau plafonul
de costuri maxime pentru inspecie pe care Olanda le
impusese n concordan cu Directiva Consiliului nr.
64/432. Curtea a decis c inspeciile introduse n con16

55

cordan cu Directiva i n spiritul acesteia sunt de

natur a promova i susine libera circulaie a bunurilor
ntre statele membre, fiind mai mult dect necesare i
contribuind la sntatea public prin controlul permanent
al produselor de origine animal. n ceea ce privete
ns taxele pentru controlul animalelor, altele dect
cele cuprinse n cadrul Directivei, Curtea a decis c,
dei nu prevede restricii directe n ceea ce privete
aplicarea msurilor pentru meninerea sntii publice
sub forma inspeciilor, nu permite strngerea de venituri
din taxe adiionale pentru bunurile inspectate18.
O problem similar s-a ridicat ntr-un caz care
implica o tax solicitat pentru o inspecie fito-sanitar
pentru un export de plante, unde Comisia a afirmat c
aceste taxe sunt incompatibile cu legislaia comunitar.
Curtea a observat c aceste taxe sunt impuse n concordan cu Convenia Internaional pentru Protecia
Plantelor din anul 1951, unde statele membre sunt pri,
iar scopul principal al Conveniei era ncurajarea importului liber de plante n diferite ri, prin realizarea
inspeciilor aferente n rile de origine a plantelor. Ca
i n cazul anterior, Curtea a decis c aceste msuri
sprijin libera circulaie a bunurilor, iar n cazul de fa
19
nu sunt incompatibile cu legislaia comunitar .
Tratatul prevede faptul c toate restriciile de
natur cantitativ la importuri dintre statele membre,
precum i orice msuri care au un efect echivalent vor
fi interzise (art. 2820). Totodat, art. 29 al aceluiai
Tratat prevede aceeai interdicie i pentru restriciile
de natur cantitativ la exporturi ntre statele membre,
precum i orice msuri care au un efect echivalent.

Cazul 2 i 3/62: Commission of the European Economic Community v Grand Duchy of Luxembourg and Kingdom of Belgium, joined
cases 2/62 and 3/62, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

17

Cazul 24/68: Commission of the European Economic Community v Italian Republic, Judgement of the Court of 1 July 1969, Case 2468, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

18

Cazul 64/76: W.J.G. Bauhuis v The Netherlands States, Judgement of the Court of 25 January 1977, reference for a preliminary ruling:
Arroundissementrechtbank s-Gravenhage Netherlands, Case 46-76, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

19

Cazul 89/76: Commission of the European Community v The Kingdom of Netherlands, Judgement of the Court of 12 July 1977, Phytosanitary inspection on exportation, Case 89-76, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union
20
Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325

Legislaie comercial

56

Derogri de la restriciile impuse

de ctre Tratat
Cu toate acestea, art. 30 permite statelor membre
s se abat de la aceste restricii, n anumite situaii
clar delimitate. n astfel de cazuri, statele trebuie s se
asigure c aceste derogri nu constituie, de fapt, o modalitate distinct de discriminare sau o restricie de comer. Derogarea reprezint practic o regul permisiv
adresat unui stat membru care i permite practic acestuia s i protejeze anumite valori sociale de implicarea
i impactul comerului liber i direct din cadrul Comunitii i implicit a Pieei Comune. Avnd statutul de
excepie de la regula general, derogarea trebuie susinut
21
n mod specific i dovedit pe domeniile expres prevzute de ctre Tratat. n astfel de cazuri Tratatul trebuie
interpretat n sens restrictiv, iar msurile restrictive
trebuie justificate i susinute de ctre stat.
Raiunile de baz pentru care Tratatul prevede
derogri22 sunt:
moralitatea public,
politicile publice,
securitatea public,
protecia sntii i vieii oamenilor, animalelor
i plantelor,
protecia tezaurelor naionale cu o valoare artistic, istoric sau arheologic,
protecia proprietii industriale sau comerciale.
23
Cazul de referin pentru derogrile referitoare
la moralitatea public l constituie prohibiia din
Marea Britanie cu privire la importul de materiale pornografice, care se comercializau n mod liber n alte
state membre. n baza celor primite de la Camera Lorzilor, Curtea European de Justiie consider c este la
21

latitudinea fiecrui stat membru s i determine cerinele

pentru moralitatea public n concordan cu propria
scar de valori. Astfel, Marea Britanie se afla n dreptul
su legitim de a interzice importurile de materiale pornografice cu un anumit gen de coninut i s i penalizeze,
n conformitate cu legislaia n vigoare, pe cei care, nclcnd-o, ncercau s importe astfel de materiale. Realitatea c n alte state era adopt o atitudine mai liberal
nu era relevant. Astfel, decizia Curii Europene de
Justiie a fost: n principiu, este la altitudinea fiecrui
stat membru s i determine, n conformitate cu propriul
sistem de valori i cu propriile cerine de moralitate public, n interiorul teritoriului su24 dac s permit
sau nu importul unor astfel de materiale.
Politica public reprezint interesul unui stat
de a menine un anumit standard de comportament referitor la bunurile comune i la ordinea public. Din
aceste raiuni nu sunt surprinztoare deciziile Curii
Europene de Justiie asupra creia au un impact sczut
cazurile n care se pledeaz pentru politica public.
Astfel, pledoaria pentru rezervarea denumirilor de Sekt
i Weinbrand25 exclusiv pentru Germania i vinurile
germane, pentru a proteja astfel productorii germani
de concurena neloial i consumatorii germani de decepiile decurgnd din achiziionarea unor produse contrafcute, nu a fost de natur a impresiona Curtea, care
a decis c derogarea era permisiv numai dac era
necesar s protejeze productorii i consumatorii de
practici comerciale frauduloase. Astfel, s-a inut cont
de gradul de proporionalitate.
Este o practic comun i absolut necesar pentru
fiecare stat, n scopul protejrii securitii publice,
impunerea de restricii la importurile de elemente criminale i de materiale suspecte a fi utilizate pentru ac-

Cazul 64/76: W.J.G. Bauhuis v The Netherlands States, Judgement of the Court of 25 January 1977, reference for a preliminary ruling:
Arroundissementrechtbank s-Gravenhage Netherlands, Case 46-76, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

22

art. 30 Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities,
C 325

23

Cazul 34/79 Regina v Maurice Donald Henn and John Frederick Ernest Darby. Reference for a preliminary ruling: House of Lords
United Kingdom. Prohibition on imports Justification on grounds of public morality Art. 36 of the Treaty Pornographic articles.
Judgment of the Court of 14 December 1979, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

24
25

idem
Cazul 12/74 Commission of the European Communities v the Federal Republic of Germany. Indirect appellation of origin. Judgment
of the Court of 20 February 1975, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

tiviti teroriste. Totodat, exist i alte practici de

natur a afecta securitate public. Astfel, n procesul
dintre Campus Oil Ltd i Minister for Industry and
26
Energy s-a acordat succes de cauz Guvernului irlandez,
care apra msura n baza creia importatorii irlandezi
de petrol erau obligai s achiziioneze un procent din
necesarul lor de la rafinriile petroliere naionale. Curtea
European de Justiie a decis c, n baza legturii vitale
pentru economia naional dintre oferta de produse
petroliere i serviciile eseniale implicate, msura era
necesar i legal.
Nu exist nici o definiie n Tratat referitoare la
protecia tezaurelor naionale cu o valoare artistic, istoric sau arheologic. Astfel, Regle27
mentarea 3911/92 referitoare la exportul bunurilor cu
valoare cultural, urmrete ca exportul pentru astfel
de bunuri s fie controlat uniform la graniele externe
ale Comunitii. Exporturile pot fi efectuate numai n
baza unei licene, valabil pe tot cuprinsul acesteia,
licen emis de ctre autoritile competente din statul
n care obiectul este localizat. Licenele de export pot fi
refuzate pentru acele cazuri n care bunurile culturale
n cauz se afl sub incidena reglementrilor tezaurelor
artistice, istorice sau arheologice naionale.
Sntatea public a unui stat se regsete defalcat
n protecia sntii i vieii oamenilor, animalelor i plantelor. Astfel de msuri trebuie s fie de
natur a proteja sntatea public, fr ns a afecta
concurena la nivelul Comunitii. Astfel, n cazul
28
153/78 , Germania i protejeaz Actul privind Inspecia
Crnii care interzice importul de carne i de produse
din carne, cu excepia cazurilor n care astfel de produse
erau preparate n abatoare i carmangerii care lucrau
pentru export n ara de origine, n care animalele erau
sacrificate, aceste abatoare fiind aprobate de ctre Ministerul Federal, iar produsele sunt nsoite de un certi-

26

57

ficat de conformitate pentru consum emis de ctre un

cabinet veterinar oficial. Pledoaria pentru protecia sntii publice susinut de ctre Germania a fost respins, deoarece exist o directiv stabilind o procedur
comunitar referitoare la protecie i producerea produselor de carne, iar simpla trecere a unei frontiere nu
este de natur a afecta sntatea public, dac directiva
a fost respectat n ara de origine.
Dreptul de proprietate intelectual precum
patente de fabricaie, mrci de origine, copyright precum
i alte drepturi de acest gen sunt de natur a proteja
productorii i au astfel un impact asupra Pieei Comune
i implicit asupra concurenei.

Cazul 72/83 Campus Oil Limited and others v Minister for Industry and Energy and others. Reference for a preliminary ruling: High
Court Ireland. Free movements of petroleum products. Judgment of the Court of 10 July 1984, sursa EUR LEX, Official Journal of
the European Union

27

Official Journal, 1992, L 395/1

28

Cazul 274/87 Commission of the European Communities v Federal Republic of Germany. Free movement of goods Ban on the importation of meat products which do not comply with the German Rules. Judgement of the Court of 2 February 1989, sursa EUR LEX,
Official Journal of the European Union

58

Legislaie comercial

Libera circulaie a persoanelor

Libertatea de circulaie a persoanelor va fi asigurat
29
n cadrul granielor Comunitii . Pentru prima dat,
libera circulaie a persoanelor a fost prevzut n cuprinsul Tratatului de la Roma, art. 48, care cuprindea
crearea condiiilor pentru realizarea liberei circulaii a
persoanelor pe teritoriul Comunitii. Acest fapt implica
practic abolirea oricror discriminri, n privina angajrii,
bazate pe naionalitate, salarii, condiii de munc.
Scopul primordial al acestui obiectiv l-a reprezentat
de fapt crearea Pieei Comune ca o voin a oamenilor,
voin rezultat din dorina acestora de a se deplasa i de
profesa i n alte state din cadrul Comunitii. Astfel, n
ansamblul su, Tratatul urmrete corelarea dintre libertatea de micare a bunurilor, persoanelor, serviciilor i a
capitalurilor. Aceste obiective economice, pentru a putea
fi atinse, trebuiau s se bazeze pe factorul uman i s i
asigure acestuia mobilitatea necesar la nivelul economiei.
Astfel, libertatea de micare constituie un drept
fundamental al lucrtorilor i a familiilor acestora; mobilitatea muncii n cadrul Comunitii trebuie s fie
unul din mijloacele prin care lucrtorului i se garanteaz
posibilitatea de mbuntire a condiiilor sale de via
i de lucru, precum i promovarea pe scara social, n
timp ce ajut la ndeplinirea cerinelor economiei statelor
30
membre .
Obiectivul politic a fost cel de crearea a unui grad
ridicat de coeziune ntre oamenii din cadrul Comunitii,
prin eliminarea barierelor din calea liberei migraii a
lucrtorilor i prin promovarea ideii de cetean european.
Astfel, Tratatul asigur pentru orice lucrtor cu
excepia condiiilor care impun limitri justificate prin
raiuni de politic public, securitate public, sntate
public posibilitatea de a:
accepta orice ofert de angajare care i se face i
care este n beneficiul su;
s se mite liber n cadrul granielor statelor
membre ale Comunitii pentru atingerea acestui
scop;
29

art. 39, alin 1, Consolidated Version of the Treaty Establishing

the European Community, Official Journal of the European
Communities, C 325

30

Preamble to Regulation 1612, Official Journal 1968, L 257/2

Legislaie comercial

59

s locuiasc provizoriu ntr-un stat membru n vederea angajrii n acel stat, n concordan cu reglementrile
legislative i administrative care guverneaz derularea procesului de angajare n respectivul stat;
s rmn pe teritoriul unui stat membru dup ce a fost angajat n acel stat.
Toate aceste reglementri referitoare la circulaia lucrtorilor nu vor fi aplicate personalului angajat n funcii
publice n cadrul statelor membre ale Comunitii.
Consiliul va trebui ca, acionnd n concordan cu procedurile i dup consultarea Comitetului Economic i
Social, s emit directive i regulamente pentru a putea pune n aplicare efectiv prevederile Tratatului i s asigure
libertatea de circulaie a lucrtorilor prin:
asigurarea unei strnse cooperri ntre serviciile naionale de angajare a forei de munc;
eliminarea procedurilor administrative, a practicilor, precum i a perioadelor de calificare pentru lucrtorii
disponibili i calificai, ntruct meninerea unor astfel de msuri ar fi un obstacol n calea liberei circulaii a
lucrtorilor;
crearea unui mecanism eficient prin care s se asigure aducerea ofertelor de lucru n atenia celor interesai
i realizarea prin aceasta a echilibrului ntre cererea i oferta pe piaa comunitar a forei de munc, astfel
nct s se elimine i eventualele ameninri la nivelul standardelor de via ale lucrtorilor din anumite arii
industriale.
Libera circulaie a serviciilor
Tratatul cuprinde o seciune distinct destinat
serviciilor, unde este reglementat libertatea de a furniza
servicii pe tot cuprinsul Comunitii, prin abolirea oricror restricii existente: ... restriciile existente asupra
libertii de a furniza servicii n interiorul Comunitii,
de ctre persoane cu naionalitatea unui stat membru
i care ofer serviciile unei persoane din alt stat al Co31
munitii .
Consiliul poate, n baza Tratatului, precum i n
baza unei majoriti calificate i n baza unei propuneri
a Comisiei, s extind prevederile prezentului capitol i
asupra unei tere ri care ofer servicii n interiorul
Comunitii.
n nelesul prezentului capitol sunt definite ca
fiind servicii cele care sunt n mod normal prestate n
baza unui tarif i care nu intr n aria de acoperire a reglementrilor referitoare la libertatea de circulaie a
bunurilor, persoanelor i capitalurilor.
Serviciile vor include patru mari capitole:
activiti cu caracter industrial;
31

activiti cu caracter comercial;

activiti ale meteugarilor;
activiti ale profesionitilor.
Fr a prejudicia reglementrile cuprinse n capitolul care prevede dreptul de a te stabili ntr-un stat
membru pentru derularea unei anumite activiti, persoanele care ofer servicii pot, pe o perioad temporar,
s i desfoare activitatea n statul n care presteaz
respectivele servicii, n aceleai condiii care i sunt
impuse n ara sa de origine.
Conceptul de servicii, aa cum apare definit, este
foarte extins, definiia oferit fiind ns nu suficient de
exhaustiv. Astfel, datorit caracterului vag al definiiei,
a rmas practic la latitudinea Curii Europene de Justiie
s soluioneze litigiile aprute din necesitatea de a
decide dac un serviciu intr n prevederile prezentului
Capitol i este considerat serviciu n concordan cu
prevederile Tratatului.
Concret, n anul 1992, Curtea European de Justiie
a decis c activitile de loterie sunt servicii32 n con-

art. 49, alin 1, Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325
32
Cazul C-275/92 Her Majestys Customs and Excise v Gerhart Schindler and Jorg Schindler. Reference for a preliminary ruling: High
Court of Justice, Queens Bench Division United Kingdom. Lotteries. Judgement of the Court of 24 March 1994, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

60

Legislaie comercial

formitate cu prevederile art. 6033 i a decis c interzicerea importurilor de materiale

referitoare la astfel de activiti (este vorba de bilete de loterie i alte formulare de
participare) organizate de ctre alte state membre nu putea fi privit ca o msur
ce implic o interferen nejustificat cu libertatea de furnizarea a serviciilor. Materialele n cauz au fost confiscate de ctre autoritile vamale ale Marii Britanii pe
motiv c fceau publicitate unei loterii ilegale. Nu exist nici un motiv de discriminare,
ntruct loteria comercial era interzis n Marea Britanie, iar respectivul serviciu
ar fi fost contrar politicii publice.
Libertatea de circulaie a capitalurilor
Libertatea de circulaie a capitalurilor, alturi de
libertatea de circulaie a bunurilor, persoanelor i serviciilor a stat la baza fundamentrii Pieei Comune, aa
cum funcioneaz ea n prezent. Libertatea de circulaie
a capitalurilor a fost prevzut pentru nceput n art.
67 7334, apoi n art. 104 109 conform Tratatului de
la Maastricht35 i ulterior art. 56 60 n Consolidated
Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities.
36
Concret, n baza Tratatului , sunt interzise orice
restricii de natur a afecta libertatea de micare a capitalurilor ntre statele membre ale Comunitii, precum
i ntre statele membre i tere ri (art. 56, alin. 1). n
baza Tratatului sunt anulate i orice restricii de plat
existente ntre statele membre, precum i ntre un stat
membru i un ter stat aflat n relaii de schimburi i
transfer de capital. n ceea ce privete cerinele concrete
ale Tratatului, aa cum sunt ele formulate, acestea se
prezint mai mult sub forma unor programe dect sub
forma unor msuri concrete. Mai mult, n acest domeniu,
legislaia comunitar i asum un rol mai mult de co33

ordonare dect un rol normativ37.

Libertatea de circulaie a capitalurilor este sngele
care fluidizeaz i face posibil dezvoltarea economic
i realizarea de investiii n alte state dect ara de origine a investitorului. Fr o libertate real de micare a
capitalurilor la nivel Comunitar, ntreaga structur bazat pe celelalte trei liberti ar fi imposibil de implementat n practic, rmnnd numai la nivel de deziderat.
38
A Treia Directiv standardiza msurile care trebuiau luate pentru a prentmpina i corecta fluctuaiile
i perturbrile care urmau s apar n fluxurile de
capital i de a micora impactul unor astfel de fluctuaii
asupra volumului naional de lichiditi. Adiional
acestor probleme, trebuiau realizate corelaii ntre serviciile bancare i instituiile financiare pentru a putea
depi restriciile impuse de ctre legislaiile naionale.
O alt problem care a ajuns s fie soluionat de
ctre Curtea European de Justiie a fost cea a restriciilor
de moned naional care putea fi trecut prin punctele
de frontier, sub form de lichiditi. Concret, n cazul
39
Casati , acesta a fost prins n timp ce prsea ara de

Fiind judecat n anul 1992, se face referire la Tratatul pentru fundamentarea Comunitii Economice Europene de la Roma din 1957,
corespondentul acestui art. 60 fiind art. 49 din Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official
Journal of the European Communities, C 325

34

n cuprinsul Tratatului pentru fundamentarea Comunitii Economice Europene de la Roma din 1957

35

Pout Sir C., Robinson A Free Movement of Capital, Halsburys Law of England, London, pag 637

36

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Jou37 Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 506;

rnal of the European Communities, C 325

38
39

idem, pag 507

Cazul 203/80 Criminal proceedings against Guerrino Casati. Reference for a preliminary ruling: Tribunale civile e penale di Bolzano
Italy. Free movement of capital National control requirements. Judgment of the Court of 11 November 1981, sursa EUR LEX, Official
Journal of the European Union

Legislaie comercial

origine avnd asupra sa lichiditi n moned german i italian peste limita

legal permis de ctre legislaia italian. Acuzat de nclcarea legii, acesta s-a aprat pretinznd c a introdus banii n Italia cu scopul de a achiziiona anumite echipamente care i erau necesare pentru barul su din Germania, dar nu a putut realiza tranzacia ntruct fabrica era nchis. n ceea ce privea transferul de capital sub
forma de lichiditi prin frontier, acesta nu fusese liberalizat prin prevederile Tratatului, fiecare stat membru avnd suveranitatea de a adopta propriile reglementri
n domeniu i de a impune aceste reglementri prin coerciie.

61

62

Legislaie comercial

Obiectivele
fundamentale ale
politicii concureniale
n Uniunea European
Principiul de baz al oricrei economii este stabilirea unui raport ntre cererea
i oferta de bunuri i produse, raport care, funcie de criteriile care l influeneaz i
determin, stabilete tipul de economie i gradul de libertate al acesteia i de
autonomie fa de intervenia statal, ca reglementator. Astfel, economiile centralizate
au fost dominate de intervenia statului n economie ca element reglementator al
cererii i al ofertei.
Spre deosebire de mecanismele centralizate, mecanismele economiei de pia
implic libertatea de aciune pe pia i libertatea de stabilire a condiiilor de producie funcie de raportul cerere ofert, sau privind altfel lucrurile, piaa devine
cea care dicteaz condiiile, agenii economici neeficieni fiind sancionai direct,
de ctre aceasta, prin diminuarea cererii pentru produsele oferite de ei. n mod
implicit, ntre agenii economici, actori pe aceeai pia, se nasc o serie de raporturi,
determinate de dorina natural a fiecruia de a realiza profit, raporturi denumite
concureniale.
Concurena ne apare astfel ca fiind principalul mecanism de reglare a cererii
i al ofertei i implicit a pieei la nivel global, fapt precizat de altfel i de ctre
Charles Gide n manualul su Legea cererii i a ofertei implic, pentru a putea
funciona deplin, libertatea de aciune; iar libertatea de aciune, n forma sa activ,
se numete concuren. Concurena apare astfel ca un mare reglementator al tutu40
ror mecanismelor economice aferente societii noastre moderne .
n cadrul economiilor care funcioneaz pe principiile economiei de pia, n
general avem ca exemplu economiile rilor din vest cu precdere se evideniaz
Statele Unite ale Americii, concurena este privit nu numai ca un element de pur
eficien capitalist, ci i ca garanie mpotriva abuzului de putere economic. Astfel, concurena direct i deschis ntre agenii economici, n general, i ntre anumite categorii de ageni economici n special tipul de concuren i rivalitate economic este benefic pentru economie n ansamblul su i indirect pentru consumatorii finali, care vor fi beneficiarii direci ai tuturor instrumentelor de politic
comercial aruncate n lupt de ctre competitori pentru atragerea clienilor: reduceri de preuri, creterea calitii produselor, creterea perioadelor de garanie
pentru produsele acordare, faciliti de service etc.

40

Charles Gide Cours dEconomie Politique, Imprimerie Contant Laguerre, Paris, 1911, pag. 148.

Legislaie comercial

Statele Unite ale Americii au unul dintre cele mai

vechi sisteme de legi concureniale41. Legea Anti Trust
a aprut i n Statele Unite ale Americii ca un rspuns
la o necesitate pur economic. Astfel, n secolul al XIXlea, trusturile luaser o amploare deosebit i cunoteau
o extindere accentuat prin acapararea tuturor micilor
ntreprinztori, care, datorit puterii economice precare,
nu erau capabili s fac fa unei astfel de concurene.
n ceea ce privete marele trusturi existente pe pia la
acea vreme, att n domeniul comerului ct i n
domeniul serviciilor, aceasta era forma cea mai eficient
de organizare pentru a putea elimina orice concuren
nc din faz incipient, de a avea controlul absolut
asupra produciei i asupra preurilor.
Creterea accentuat i dezvoltarea acestor trusturi
a dus treptat la acoperirea unor cote de pia semnificative, fie direct prin intermediul nelegerilor i alianelor
care se realizau ntre ele. Astfel, trusturile au ajuns s
controleze piee ntregi, s modifice comportamentul
consumatorilor prin intermediul politicilor comerciale
practicate i, indirect, s influeneze politica economic
ntr-o prea mare msur. Prin activitatea lor trusturile
mpiedicau practic apariia noilor ntreprinztori, fiind
concret o piedic n calea progresului i a dezvoltrii
unei piee concureniale. Rspunsul administraiei Statelor Unite ale Americii la aceste probleme l-a constituit
crearea unui sistem de legi anti-trust.
Crearea Uniunii Europene, ca urmare a crerii Comunitii Economice Europene, a dus la apariia Pieei
Comune, o pia uria, pia pe care s-a dorit nc de la
nceput existena unui numr ct mai mare de ageni
economici, pentru a asigura o concuren deschis ntre
acetia, concuren benefic pentru dezvoltarea economiei
comunitare n ansamblul su i atingerii standardelor
de via preconizate pentru locuitorii acesteia.
Astfel, nc de la nceputuri, Comunitatea a pus
bazele unei legislaii concureniale, cu proceduri cuprinse
n cadrul Tratatelor.
Legea concurenei se bazeaz pe considerente economice. Teoria economic esenial din spatele legii
concurenei este c structura pieei determin compor-

41
42

63

tamentul pe pia al mediului de afaceri, iar acest comportament determin practic performanele pieei n
ansamblu su. Devine practic un interes major al ntregii
societi ca piaa, n ansamblul su, s funcioneze
optim i la parametrii necesari unei economii reale.
Aceasta presupune c legea ar trebui s influeneze
sau s verifice dezvoltarea pieei constant, s verifice
schimbrile care au intervenit n numrul de ageni
economici care acioneaz pe anumite piee determinate
sau n anumite sectoare economice, precum i nelegerile
dintre firme care afecteaz modul n care piaa se mic.
Este dificil de previzionat aceste schimbri care
pot s apar pe anumite segmente de pia sau pe
ntreaga pia, ntruct teoria concurenei nu este o
teorie exact, depinde de numeroi factori perturbatori
i aleatori, care nu pot fi calculai matematic. Totodat,
piaa este extrem de sensibil la anumite schimbri intervenite n comportamentul general al consumatorilor
finali. Astfel, lansarea unei culori a anului cu prilejul
unui anumit festival de mod poate influena industria
auto indirect, dar va influena direct industria productoare de vopsele, precum i ramurile adiionale acesteia.
Dei problemele pe care legea concurenei trebuie
s le soluioneze sunt n linii mari aceleai, rspunsurile
i soluiile pe care le ofer diferite sisteme jurisdicionale
42
nu sunt totdeauna aceleai :
pot depinde direct sau indirect de natura
economiei n care legea respectiv urmeaz a fi
aplicat;
vor deprinde de politicile economice luate n
calcul la stabilirea concret a ce trebuie influenat,
care sunt prghiile care permit realizarea unor
astfel de influene, care sunt distorsiunile competiionale care trebuiesc soluionate i dac
sunt suficient de importante pentru impunerea
unor sanciuni de natur legislativ.
Devine astfel esenial nelegerea politicii economice care a stat n spatele legii sau care a stat la fundamentarea principiilor care se vor regsi n lege, ca
prghii de atingere a scopurilor propuse apriori de ctre
legiuitor.

Legea Concurenei n Statele Unite ale Americii poart denumirea de Anti Trust Law, fiind aplicat nc din secolul al XIX-lea
Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 549

64

Legislaie comercial

Obiectivele prioritare europene

Realizarea unei economii funcionale de pia n
adevratul sens al terminologiei economice implic stabilirea unui set de obiective int clare i bine determinate
i precizate pentru a fi atinse pe o anumit perioad de
timp. n ciuda unor neajunsuri, este general recunoscut
faptul c instituiile comunitare au reuit n realizarea
unui set coerent de obiective de urmrit pentru implementarea politicii concureniale a Uniunii Europene.43
Astfel, aceste obiective apar clar definite de ctre
Comisie n Ninth Report on Competition Policy, unde
sunt precizate cele patru inte eseniale de urmat i de
atins:
crearea unei piee deschise i unitare care s nu
fie partiionat prin nelegeri restrictive i anticoncureniale ntre agenii economici;
realizarea unui nivel optim de concuren efectiv
n cadrul pieelor cu scopul de a evita supraconcentrarea sau abuzurile exercitate de ctre
companiile dominante;

atingerea unui anumit nivel de corectitudine n

cadrul pieelor, ceea ce implic acordarea de
sprijin pentru ntreprinderile mici i mijlocii,
msuri pentru protecia efectiv a consumatorului;
meninerea unei poziii competitive a Comunitii
fa de principalii si rivali economici, i n principal fa de Japonia i de Statele Unite ale
Americii.
44
n concluziile acestui Raport , Comisia subliniaz
politica central ocupat de ctre politica concurenial
n cadrul obiectivelor generale ale Comunitii, precum
i a politicii sale industriale. S-a consolidat ideea conform
creia numai o pia comun eficient i implicare
acesteia n comerul global, precum i o politic concurenial la nivelul ntregii Comuniti este capabil s
i asume un rol de mecanism de reglare economic a
ntregii activiti la nivelul Uniunii Europene.

43

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing Limited, London, 1997, pag 191

44

Ninth Competition Policy Report, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

65

Crearea unei piee deschise i unitare care s nu fie partiionat prin

nelegeri restrictive i anti-concureniale ntre agenii economici
Reprezint modalitatea concret de atingerea a
tuturor obiectivelor economice i sociale impuse de
ctre Comunitate pe termen mediu i lung. O pia unitar, o Pia Comun n adevratul sens economic al
cuvntului, este o pia pe care cererea i oferta se formeaz funcie de legitile economice i nu sunt impuse
sau susinute artificial prin intervenia statului n economie prin diversele prghii pe care le are la dispoziie.
Piaa european va fi deschis tuturor statelor
membre ale Uniunii, n sensul c agenii economici rezideni ntr-o anumit ar vor putea, fr nici un fel de
interdicii, s acioneze i pe teritoriul altui stat, s nu
fie supui unor condiii fiscale adiionale, s nu fie
subiecii unei duble impuneri fiscale.
Totodat Uniunea urmrete realizarea unei piee
dedicate n principal sectorului ntreprinderilor mici i
mijlocii, sector care constituie cheia dezvoltrii economice
a ntregii Uniunii. Este sectorul cel mai dinamic, sectorul
care are o contribuie esenial la realizarea Produsului
Intern Brut la nivelul fiecrui stat membru i implicit la
nivelul Comunitii.
Importana acestui sector este clar exprimat i
prin politicile de sprijinire a rilor candidate la Uniunea
European. Astfel, procesul de aderare la Uniune reprezint de fapt o adoptare a legislaiei europene, sau
mai exact o adaptare a legislaiei naionale la cerinele
legislative ale Comunitii i totodat reprezint un

proces de dezvoltare economic, dezvoltarea susinut

de ctre Uniune prin finanri directe acordate agenilor
economici sau indirect, prin finanri acordate unor organizaii care au o contribuie indirect, prin activitatea
pe care o deruleaz, la dezvoltarea mediului economic.
Programele de finanare aferente perioadelor de
pre-aderare de tipul PHARE, RICOP, SAPARD au drept
principale obiective sprijinirea consolidrii i dezvoltrii
sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii prin finanarea
de proiect de dezvoltare ale acestora, n proporii diferite.
Uniunea suport astfel o parte de investiiile realizate
de ctre agenii economici n proporii diferite, funcie
de liniile de finanare, ntre 50% i 60% din costurile
efective de realizarea ale acestora. Prin astfel de aciuni,
Uniunea pregtete practic mediul economic din rile
candidate pentru impactul aderrii i intrrii implicite
pe Piaa Comun, unde toi agenii economici, indiferent
de naionalitate ne referim la cei care au drept ar de
origine un stat membru sunt supui aceluiai regim
de aciune i de impunere.
Dac, pe de o parte, Uniunea sprijin micii ntreprinztori, pe de alt parte aceasta supravegheaz piaa
pentru a prentmpina apariia monopolurilor sau a
acelor nelegeri comerciale ntre marii ageni economici
prin care acetia partiioneaz artificial pieele de desfacere.
Astfel de practici sunt interzise de ctre Uniunea European
45
prin intermediul Tratatului , fiind sancionate direct.

Realizarea unui nivel optim de concuren efectiv n cadrul pieelor cu scopul de a evita
supra-concentrarea sau abuzurile exercitate de ctre companiile dominante
n strns legtur cu prevederile primului obiectiv
se afl i cel referitor la realizarea unui nivel optim de
concuren efectiv n cadrul pieelor. Exist definite n
46
literatura economic de specialitate o definiie exact
a pieelor potenial existente, cu principalele caracteristici
ale acestora.
Pieele teoretice aa cum au fost ele definite sunt:
1. piaa cu concuren pur sau perfect
45

Se caracterizeaz prin:
existena unui numr ridicat de productori i de
vnztori;
diferenierea produselor pe criterii de marc, preuri,
caracteristici, utiliti;
existena unei cereri poteniale numeroase i variat
care se modific funcie de diferenele din caracteristicile produselor.

art. 81 86 din Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325

46

Biales Michel, Leurion Remi, Rivaud Jean-Louis Economie Generale, Les Editions Foucher, Paris, 1993, pag 116 119

66

Legislaie comercial

2. piaa de tip oligopol sau duopol

Se caracterizeaz prin:
existena unui numr relativ mic de productori i de
vnztori care pot s influeneze piaa prin deciziile
pe care le adopt;
diferenierea produselor pe criterii de marc, preuri,
caracteristici, utiliti este puin sesizabil;
existena unei cereri poteniale numeroase i variat
care se modific funcie de diferenele din caracteristicile produselor;
deciziile luate de ctre productori sunt de natur a-i
influena pe ceilali, ntruct au impact relativ imediat
asupra pieei.
3. monopol
Se caracterizeaz prin:
existena unui singur productor, care poate s influeneze n mod direct piaa prin deciziile pe care le
adopt;
diferenierea produselor este inexistent;
existena unei cereri poteniale numeroase i variat
care se modific funcie de diferenele din caracteristicile produselor;

deciziile luate de ctre productor reprezint legea pe

acea pia.
Realizarea unui nivel optim de concuren n cadrul pieelor presupune atingerea unui tip de pia cu
concuren perfect, unde exist un numr ridicat de
productori, unde oferta este variat i se adapteaz cererii existente pe pia i unde principalul obiectiv al
agenilor economici este s i maximizeze profitul prin
creterea vnzrilor, fapt ce se poate atinge prin creterea
calitii produselor pentru a le diferenia de cele ale
concurenei, prin creterea serviciilor post-vnzare sau
prin alte strategii economice. Oricum, impactul asupra
ceteanului va fi unul pozitiv prin creterea i diversificarea ofertei de produse de pe pia i prin creterea
general a gradului de acoperire a necesitilor personale.
Atingerea acestui stadiu de pia concurenial
este de natur a contribui indirect la evitarea concentrrii
sau abuzului de poziii dominante, agenii economici
reprezentnd cote prea mici din Piaa Comun pentru a
putea s se asocieze legal sau ilegal n diverse forme
pentru a putea controla piaa pe care i deruleaz activitatea.

Atingerea unui anumit nivel de corectitudine n cadrul pieelor,

ceea ce implic acordarea de sprijin pentru ntreprinderile mici i mijlocii,
msuri pentru protecia efectiv a consumatorului
Concurena loial ntre agenii economici de pe
Piaa Comun a fost i va fi una din prioritile Uniunii
Europene. ntr-un mediu n care acest lucru nu poate fi
controlat, unde agenii economici sunt nelai indirect
prin diferite modaliti de concuren neloial i unde
consumatorii finali sunt cel mai des nelai direct prin
cumprarea de produse contrafcute, este imposibil s
implementezi o economie de pia funcional.
Sprijinirea efectiv a sectorului ntreprinderilor
mici i mijlocii reprezint, dup cum am prezentat anterior, una din prioritile cheie ale Uniunii Europene,
dezvoltarea acestui sector fiind sprijinit nc din fazele
de pre-aderare a rilor la structurile Comunitare.
Societatea european, aa cum s-a format pn n
prezent, este o societate de consum, cu o cerere potenial
a peste 500 milioane de locuitori, iar ntr-o societate
47

47
de consum consumatorul este rege . Astfel, protecia
consumatorului este esenial pentru bunul mers al
economiei i pentru asigurarea atingerii obiectivelor finale prin realizarea satisfaciei individuale a fiecrui
consumator. Consumatorul final este cel care cumpr
utilitatea unui obiect comercializat pe pia la un anumit
moment dat, atunci cnd aceast utilitate vine s i satisfac anumite necesiti.
Prin achiziionarea efectiv a unui bun, consumatorul final este cel care susine un ntreg lan economic,
ncepnd cu cei care exploateaz materiile prime n
forme brute, cu cei care le prelucreaz i le livreaz
celor care le ncorporeaz n anumite produse, cu distribuitorii cu ridicata i cu terminnd cu distribuitorii
cu amnuntul. n astfel de situaii, reacia consumatorului
final este extrem de important, ntruct decizia acestuia

Didier Michel Economia regulile jocului, ed. Humanitas, Bucureti, 1994, pag. 32

Legislaie comercial

de a nu mai achiziiona un anumit produs pe motiv

c ateptrile nu i-au fost ndeplinite este de natur a
afecta un ntreg lan economic.
Tocmai de aceea este deosebit de important ca
Uniunea n ansamblul su i fiecare stat membru n

67

parte s vegheze cu strictee asupra respectrii consumatorului, s i asigure acestuia protecia necesar prin
informare i prin impunerea unor normative obligatorii
pentru productorii din cadrul Comunitii, precum i
pentru importurile de produse din afara acesteia.

Meninerea unei poziii competitive a Comunitii fa de principalii si rivali economici,

i n principal fa de Japonia i de Statele Unite ale Americii
Uniunea European reprezint n prezent mai
mult dect o Pia Comun unde statele membre sunt
scutite de taxe vamale i unde exist stabilite prin Tratat
liberti fundamentale de care beneficiaz fiecare cetean
n parte i obligaii care trebuiesc respectate de ctre
fiecare cetean. Ea este un partener de afaceri cu un
statut unitar, cu o politic comercial comun i cu o
voce unitar la nivel mondial.
Uniunea este n prezent o pia foarte important
pentru desfacerea materiilor prime i a produselor destinate consumului final. Extinderile succesive i depirea
unui numr de 500 milioane de locuitori au fcut din
Uniune o unitate tranzacional la nivel mondial, care
trebuie abordat unitar de ctre potenialii parteneri
de afaceri.
Prin aceste aderri, Uniunea a generat structuri
economice care au determinat schimbarea raporturilor

de fore la nivel mondial. Piaa mondial este o pia

sensibil unde un rol esenial l joac consumatorul
final i implicit puterea de cumprare pe care acesta o
are.
Competiia economic pentru acapararea de noi
piee de desfacere la nivel mondial i pentru supremaia
pe piaa mondial este purtat astzi ntre trei mari
rivali: Japonia, Statele Unite ale Americii i Uniunea
European.
Avantajul incontestabil al Uniunii l formeaz diversitatea economic a acesteia, piaa de consum potenial, cererea potenial la nivelul ntregii Comuniti,
fidelitatea consumatorilor fa de produsele tradiionale
i nu n ultimul rnd sistemul legislativ care permite
existena ntregii Comuniti i derularea tuturor relaiilor
dintre statele membre ale acesteia pentru a putea
prezenta n exterior o voce unitar i o ofert unitar.

68

Legislaie comercial

Caracteristici
eseniale ale legii
concurenei la nivel
european
Legea concurenei, aa cum a fost ea gndit la nivel european i legiferat
prin intermediul Tratatului48, pornete de la principiile economice ale procesului
concurenial pe care le aplic n scopul final al realizrii unei economii de pia
viabile i funcionale, o economie capabil s fac fa presiunilor concureniale
interne i externe.
Procesul concurenial la nivelul Uniunii Europene

Participanii ntr-un proces competiional, sau actorii economici care sunt implicai n procese concureniale, se mpart generic n dou mari categorii sau
clase, funcie de poziia pe care o au pe pia: furnizori
i consumatori. Relaia dintre aceste dou grupuri de
reprezentani ai mediului economic este una general
vertical, n sensul c un grup ofer celui de al doilea
produsele sau serviciile pe care acesta le dorete.
Relaiile concureniale apar ns pe linie orizontal,
ntre exponenii furnizorilor i respectiv ai consumatorilor.
n termeni reali putem vorbi de o concuren n interiorul
fiecrei grupe din cele menionate anterior.
n cadrul procesului economic de creare a unui
produs sau serviciu, exist mai multe etape distincte:
crearea unui nou produs inovarea, achiziionarea de
materii prime necesare realizrii fizice a produsului
respectiv, realizarea efectiv a produsului, distribuirea
produsului prin sistemul cu ridicata, distribuirea produsului prin sistemul cu amnuntul. Concurena apare
ntre persoane care opereaz la acelai nivel orizontal
din fluxul de realizare a produsului de la idee la comercializare. Concurena este axat pe studierea i regle-

48

mentarea numai a acestui tip de relaii.

n general, relaiile verticale ntre productori i
distribuitori de exemplu nu intr sub incidena direct a concurenei. Dar exist cazuri distincte cum
este cel al nelegerilor dintre un productor i un numr
mic de distribuitori (spre exemplu trei sau patru distribuitori) pentru comercializarea efectiv a produselor acestuia, cu caracter de exclusivitate. Astfel de nelegeri
pot afecta direct piaa orizontal, ali distribuitori fiind
practic exclui.
Dac astfel de nelegeri sunt de natur a perturba
bunul mers al pieei i intr sub incidena prevederilor
Tratatului cu privire la concuren, atunci sunt interzise
i fac obiectul studiului.
Cele mai frecvente forme de concuren sunt cele
ntlnite ntre ageni economici situai pe acelai nivel
n cadrul fluxului economic. n acest caz, cea mai
utilizat baz pentru realizarea concurenei i a politicilor
concureniale comerciale o constituie preul practicat
pentru comercializarea bunului sau serviciului. Aceasta
dac plecm de la premisa c cele dou produse sau
servicii pe care acetia le comercializeaz au particulariti

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325

Legislaie comercial

similare, consumatorul putnd opta cu uurin pentru

oricare din ele. Astfel, cel mai avantajat este, firesc,
agentul economic care are posibilitatea de a oferi preul
cel mai mic pentru produsul sau serviciul respectiv,
cumprtorul raional fiind atras de produsul mai ieftin,
dar cu caliti similare.
Dac produsul este relativ similar, dar cu variaii
mari de calitate funcie de productor, atunci nu preul
este factorul determinant, ci calitatea produsului, cum
este de exemplu piaa parfumurilor. n aceste cazuri, se
face treptat o trecere de la piaa pe care concurena are
loc ntre agenii economici ca expozani ai ofertei, pe
piaa unde concurena are loc direct ntre produse.
Agenii economici care ofer produse specifice, cum
ar fi cazul agrafelor de birou, se afl n concuren unii
cu alii indirect, prin intermediul produselor pe care le
ofer. Consumatorul final cumpr agrafe pe care le ale-

69

ge funcie de pre sau de anumite caliti grosime, rezisten i nu funcie de productor. Pentru a vedea
dac produsele se afl n concuren direct unele cu altele, se verific gradul n care aceste produse pot fi schimbate ntre ele. Spre exemplu, putem folosi agrafe de
birou de 3 cm n locul celor de 2,5 cm, dar nu putem substitui agrafele de birou cu bananele. Nu exist nici un fel
de concuren direct ntre aceste dou tipuri de produse.
Aceast limit ntre produse este extrem de sensibil
i variaz funcie de caracteristicile fiecruia n parte.
49
ntr-un anumit caz , bananele au fost considerate suficient
de diferite de alte fructe pentru a avea o pia proprie i
pentru a fi considerate i evaluate n acest mod, n timp
50
ce n alt caz vinul i berea au fost privite ca produse
concureniale, dei au caracteristici complet diferite att
sub aspectul produciei ct i sub aspectul consumului,
fiecare din acestea avnd anumii consumatori.

Modaliti de intervenie n conformitate cu Tratatul

Exist numeroase modaliti prin care concurena
ntre agenii economici furnizori sau clieni poate fi
restrns sau eliminat.
Prima distincie care trebuie fcut este cea ntre
interveniile publice i interveniile private. Ambele i
au originea n legislaia comunitar n materie concurenial, dar modalitatea de abordare din perspectiva
legislativ este diferit. Interveniile private reprezint
aciuni intentate de ctre o persoan privat, n timp ce
interveniile publice sunt aciuni intentate de ctre
statele membre ale Uniunii Europene sau de diferite
organe ale statului abilitate n domeniu.
Interveniile private
n ceea ce privete interveniile private, distincia
care se face este ntre formele de comportament prin
asociere ntre dou sau mai multe persoane i aciunile
unilaterale. Formele de comportament prin asociere sunt,
de altfel, exemplele clasice de modificare a concurenei.
49

Cele mai importante n domeniu sunt nelegerile

sau asocierile ntre concureni care impun o limitare a libertii de aciune a prilor semnatare ale contractului. Prin astfel de nelegeri li se impune prilor
practicarea unui anumit pre pentru produsele sau serviciile comercializate, de a oferi aceleai condiii sau de
a mpri artificial piaa ntre ei. Aceste nelegeri sunt
51
cunoscute sub denumirea de carteluri sau nelegeri
orizontale.
nelegerile verticale se formeaz ntre persoane
situate la nivele diferite n cadrul procesului concurenial,
implic aceeai pia de produs sau de serviciu, i afecteaz n aceeai msur concurena. Un exemplu clasic
este cel al distribuitorului care accept s comercializeze
un anumit produs al unui productor comercializare
de tip cu ridicata sau cu bucata i s nu mai comercializeze nici un alt produs similar al unui alt productor.
Cel de al doilea exemplu de intervenii distincte n
formeaz aciunile unilaterale. Acest tip de aciuni

Cazul 27/76 Judgment of the Court of 14 February 1978. United Brands Company and United Brands Continentaal BV v Commission of the European Communities. Chiquita Bananas, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

50

Cazul 170/78 Commission of the European Communities v United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland. Tax arrangements applying to wine. Judgment of the Court of 12 July 1983, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union
51
Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 550 585

70

Legislaie comercial

nu sunt considerate n general ca avnd un impact

major asupra pieei dect dac sunt ntreprinse de ctre
un agent economic care are o poziie important pe
pia, iar modificrile pe care acesta ncearc s le
impun pot avea un efect major asupra pieei respective.
n acest caz avem practic o situaie comparativ cu cea
de monopol. Nu este necesar atingerea situaiei de
monopol pentru aplicarea legislaiei comunitare, ntruct
aceasta face referire la poziie dominant.
Un alt fenomen tratat de ctre legislaia comunitar
n domeniul concurenei este cel de concentrare. n
termenii Tratatului concentrarea reprezint o re-aranjarea
a poziiei de pia a unui agent economic sau a mai
multor ageni economici -, fapt care se realizeaz adesea
ca urmare a fuziunilor sau achiziiilor pe piaa aceluiai
produs sau serviciu. Diferena care exist ntre cartel i
concentrarea este c n cazul cartelului avem doi sau
mai muli ageni economici care continu s coopereze

pentru atingerea unui el comun, respectiv controlul

unei anumite piee, n timp ce n cazul concentrrii un
agent economic preia pe ceilali i rmne n final singur
pe pia.
Problema care apare n cazul concentrrii poate fi
de dou tipare. ntr-un prim tipar agentul economic devine unic pe pia i se situeaz, ulterior concentrrii,
ntr-o poziie de monopol, ceea ce i permite s pun
condiiile pe care le dorete i s influeneze astfel ntreaga pia. n cazul celui de al doilea tipar de evoluie,
agentul economic, n urma realizrii operaiunii de concentrare, nu atinge poziia de monopol, dar atinge o poziie puternic pe pia i, implicit, duce la scderea numrului de furnizori pe piaa respectivului produs sau
serviciu. Scderea numrului de furnizori poate duce
treptat la apariia unei situaii de oligopol, unde un
numr relativ restrns de ageni economici pot adopta
decizii de natur a influena piaa n ansamblul su.

Legislaie comercial

Interveniile publice
Interveniile publice difer ca modalitate teoretic
de abordare dup aria de cuprindere pe care o are impactul respectivelor msuri: generale sau particulare.
Interveniile generale sunt de obicei efectuate
n interesul politicii la nivel maro-economic, msuri legislative afectate de modul n care se deruleaz afacerile
agenilor economici, cum ar fi de exemplu interzicerea
sau restrngerea unor anumite modaliti de vnzri
precum sistemul piramidal, sau oferirea de cadouri gratuite pentru realizarea unui anumit volum de achiziii.
Interveniile particulare sunt granturi sau
faciliti directe acordate de ctre stat pentru anumii
ntreprinztori aflai n anumite situaii economicofinanciare. Numai anumite forme de intervenii ale statului intr sub perimetrul reglementrilor legii concurenei
la nivel comunitar.
Teoretic, majoritatea distorsiunilor concureniale
care apar pe pia sunt soluionate tot de ctre acesta,
pentru c orice distorsiune creeaz, teoretic, o ni sau
un potenial de aciune pentru ali ageni economici
care sunt pregtii i care reacioneaz rapid la schimbrile
pieei. Astfel, dac productorii unui anumit produs
presupunnd c suntem ntr-o situaie de oligopol, unde
un acord al productorilor poate afecta direct piaa
decid de comun acord s creasc preul de comercializare
al produsului lor mult peste marja normal de profit,
aceast decizie va crea o ni pentru acei ageni economici
care pot produce, cu mici investiii n retehnologizare,
acelai produs i pe care s l ofere la un pre situat sub
plafonul noului pre de pia al cartelului.
Conform reaciei consumatorului raional, acesta
va achiziiona noul produs, ntruct prezint aceleai
caracteristici cu primul, dar este oferit la un pre mult
mai mic. Procednd astfel, piaa se modific automat,
iar acordul ncheiat ntre primii productori nu mai are
nici o raiune existenial ntruct, n situaia dat, ar
conduce la falimentului tuturor celor care l-ar respecta
n continuare, n pofida noilor condiii de pia.
n realitate, situaiile de tip oligopol exist tocmai
datorit dificultii intrrii n ramur a unui numr ridicat de productori, din varii motive. Astfel c, dac se
decide realizarea unui astfel de cartel, este puin probabil
c vor aprea imediat investitori dornici de a intra pe

71

pia, mai ales c exist oricnd riscul ca acel cartel s

adopte o nou decizie de natur a-l scoate pe el de pe
pia.
Exist piee, apropiate de concurena perfect,
unde orice nou firm poate intra pe pia, iar firmele
mari, deja existente, nu pot face nimic pentru a mpiedica
intrarea i accesiunea acesteia. Este vorba despre acele
piee pe care costul de intrare este foarte sczut. n teorie, dar i n practic, se ntlnesc anumite bariere de
intrare pe anumite piee, bariere care reprezint costul
concret pe care agentul economic trebuie s l suporte
pentru a putea intra pe piaa respectiv. Astfel de costuri
sunt cele necesare realizrii investiiilor primordiale,
dezvoltrii unei reele de distribuie etc.
Totodat trebuie luat n calcul loialitatea care
exist de partea consumatorilor pentru un anumit
produs, loialitate care se schimb foarte greu, acetia
avnd tendina de a-i menine preferinele de consum
anterioare.

72

Legislaie comercial

Principiile legislaiei europene n domeniul

concurenei
Una din prioritile Comisiei o constituie instituirea unui
sistem la nivel comunitar prin care aceasta s poat s se
asigure c, la nivelul ntregii Uniuni, concurena nu este
afectata prin practici contrare Tratatului.
Concurena perfect, fr nici un fel de fluctuaii, nu
este tot timpul benefic. Ar fi ca n cazul unei piee cu o
situaie de echilibru perfect, unde cererea este egal cu oferta
i tot ceea ce se ofer spre vnzare se cumpr. Ar fi o pia pe
care, dup finalizarea tranzaciilor, nu ar mai exista nimic. n
realitate este vorba despre un echilibru dinamic ntre cerere
i ofert, echilibru care se realizeaz n anumite
momente, permind astfel crearea preului.
Similar se prezint i cazul concurenei. O concuren fr nici un fel de fluctuaii nu promoveaz
automat progresul economic. Dimpotriv, unele fluctuaii sunt
necesare pentru crearea nielor care permit ptrunderea pe pia
a unor noi ofertani, crescnd practic cantitatea i implicit calitatea
ofertei. Uneori aceste fluctuaii nu duc dect la creterea competitivitii pieei n ansamblul su, fapta care, ulterior, conduce
la atingerea obiectivelor stabilite de ctre Comisie.
Un exemplu clasic n acest sens l reprezint dreptul de
proprietate intelectual, care modific concurena prin oferirea
unui statut de monopol, pentru o anumit perioad, celui care deine
patentul respectiv. Raiunea rezid n practic, i anume, fr existena
unei protecii garantate pentru utilizarea propriei invenii n regim
de monopol pentru o anumit perioad, nu ar mai fi ncurajat cercetarea i implicit nici inovarea, ceea ce ar duce pe termen mediu i
lung la scderea competitivitii pieei i implicit nu s-ar atinge
obiectivele comunitare propuse.
Curtea European pentru Justiie a definit, cu prilejul unui
52
caz , forma de concuren dorit de ctre Tratat ca fiind o
concuren efectiv sau de lucru, nsemnnd gradul
de concuren necesar pentru atingerea obiectivelor Tratatului, i n special crearea unei piee unice pe care s
existe aceleai condiii ca i pe o pia naional.

52

Cazul 26/76 Metro SB-Gromrkte GmbH & Co. KG v Commission

of the European Communities. Selective distribution systems Metro
v Commission, Judgment of the Court of 25 October 1977. sursa EUR
LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

Legea concurenei
i nelegerile dintre
antreprenori

Partea legislativ care reglementeaz concurena

la nivel Comunitar este cuprins n Titlul VI Reguli
comune referitoare la concuren, taxe i interpretarea
legislaiei, Capitolul 1 Reguli referitoare la Concuren,
al Tratatului de Fundamentare al Uniunii Europene53.
Tratatul stabilete ceea ce este incompatibil, n viziunea legiuitorului, cu Piaa Comun, i anume acele
nelegeri dintre agenii economici, nelegeri ntre asociaii ale acestora precum i practici concertate de natur
a afecta comerul ntre statele membre ale Uniunii Europene i care au drept principal obiectiv prevenirea,
restriciile sau distorsionarea concurenei.
54
Urmtoarele vor fi interzise sau incompatibile
cu Piaa Comun: toate nelegerile dintre antreprenori,
decizii ale asociaiilor de antreprenori i practici concertate
care ar putea afecta comerul dintre statele membre i
care au drept obiect sau efect prevenirea, restrngerea
sau ngrdirea concurenei pe Piaa Comun, i n particular cele care:
a) n mod direct sau indirect fixeaz preurile de
vnzare sau de cumprare sau alte astfel de condiii de comer;
b) limiteaz sau controleaz producia, pieele,
dezvoltarea tehnic sau investiiile;
c) mpart pieele sau sursele de aprovizionare;
d) aplicarea de condiii diferite pentru tranzacii
similare cu ali parteneri de afaceri, prin care
acetia sunt plasai automat ntr-un dezavantaj
comparativ;
e) includerea n anumite contracte a unor clauze
de acceptare de ctre cealalt parte a unor obli53

gaii adiionale care, prin natura lor sau ca urmare a uzanelor comerciale, nu au nici o conexiune cu subiectul contractului.
Sanciunea pe care legiuitorul european o prevede
pentru nclcarea prevederilor art. 81 este nulitatea de
drept a oricror aciuni de natur a intra n conflict cu
reglementrile acestuia.
Totui aceste prevederi cuprinse n cadrul art. 81
pot fi declarate inaplicabile n urmtoarele cazuri55:
nelegeri sau categorii de nelegeri ntre antreprenori,
decizii sau categorii de decizii ale asociailor de
antreprenori;
orice practic concertat sau categorii de practici
concertate, care contribuie la mbuntirea produciei i distribuiei de bunuri sau care promoveaz progresul tehnic i economic, n timp ce
permit consumatorilor accesul la o parte corect
de beneficii, i care, n schimb:
nu impun antreprenorilor implicai restricii
care nu sunt indispensabile pentru atingerea
obiectivului propus;
nu ofer acestora posibilitatea de a elimina
concurena aferent unei pri substaniale
din producia respectiv.
Aceste prevederi trebuiesc interpretate n sensul
extinctiv, ntruct Tratatul vine numai s puncteze principiile generale care stau la baza realizrii obiectivelor
fundamentale comunitare.
n acest sens i n baza prevederilor Tratatului,
prin nelegeri, ca termen generic, vom cuprinde nu

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325

54

idem, art.81

55

idem

73

74

Legislaie comercial

numai contractele n sensul legal al cuvntului care

se realizeaz ntre diferite pri participante la procesele
economice, ci i nelegerile de tipul gentlemens agree56
ment sau pur i simpla nelegere de a aciona ntrun anumit sens. O astfel de convenie poate intra n vigoare i poate fi tratat ca atare i n cazul n care o
parte a aderat involuntar57.
Deciziile cuprind rezoluii sau recomandri ale
asociaiilor de comer emise ctre membrii acestora,
indiferent dac ne referim la membri cu drepturi legale
sau numai la membri care acioneaz n sensul sprijinirii
politicii economice a asociaiei, fr a fi membri efectivi
statutari ai acesteia i indiferent dac ne referim la asociaii legal constituite, cu statute i personalitate juridic,
sau asociaii existente fr personalitate juridic.
Astfel, urmtoarele decizii au fost emise cu ncl58
carea prevederilor art. 85 (I) :
fixarea unei reduceri de ctre o asociaie de antreprenori;
recomandri de preuri i clauze contractuale
restrictive n scopul protejrii interesului comercianilor59;
60
n cazul Van Landewyck , asociaia comercianilor
de tutun i de igri din Belgia i Luxemburg a
luat o serie de decizii i au emis recomandri
pentru membrii si referitoare la gruparea comercianilor cu ridicata i a celor cu bucata,
meninerea preurilor de vnzare, restricii re-

56

feritoare la vnzri etc. Toate aceste msuri erau

obligatorii pentru membrii asociaiei, n conformitate cu statutul acesteia, i trebuiau duse
la ndeplinire. Ezitarea unui membru n a aplica
aceste reglementri i de a accepta respectivele
restricii nu l exonera pe acesta de responsabilitatea nclcrii legislaiei comunitare. Nici
faptul c asociaia era constituit ca o asociaie
non-profit i fr scop comercial nu a avut nici
un efect n susinerea legalitii deciziei, conform
pledoariei aprrii.
Practicile concertate au fost definite de ctre Curtea
European de Justiie ca fiind o form de coordonare
ntre ntreprinderi care nu a atins nc punctul din care
exist un contract n sensul adevrat al cuvntului, dar
care, n practic, se substituie cu succes...61.
62
Tillotson , referindu-se concret la practicile concertate, afirma c acestea sunt aciuni coordonate ntre
antreprenori, care, fr s fie nelegeri, se substituie
cooperrii pentru concuren.
Cartelurile
Constituirea de carteluri este una dintre cele mai
serioase nclcri care poate fi adus dreptului comunitar
concurenial al afacerilor. Ceea ce difereniaz cartelurile
de alte practici anti-concureniale este faptul c acestea
sunt nelegeri secrete realizate ntre concureni cu
scopul de a influena i controla piaa pe care i deru-

Cazul 69/240 Enso Espaola SA v Commission of the European Communities. Competition Article 85(1) of the EC-Treaty Right
to an independant and impartial tribunal Right of the defence Statement of reasons Fine Determination of the amount Method of calculation Mitigating circumstances Principle of equal treatment Principle of proportionality. Case T-348/94, Judgment
of the Court of First Instance (Third Chamber, extended composition) of 14 May 1998. sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

57

Cazul 32/87 BMW Belgium SA and others v Commission of the European Communities. Export ban Judgment of the Court of 12
July 1979, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union,

58

este vorba de o versiune anterioar a prezentului Tratat (respective Tratatul pentru fundamentarea Comunitii Economice Europene
de la Roma din 1957), art. 81 al prezentului fiind art. 85. Este articolul n baza cruia au fost luate deciziile prezentate

59

Cazul 8/72 Vereeniging van Cementhandelaren v Commission of the European Communities, Judgment of the Court of 17 October
1972, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

60

Cazul 218/78 Heintz van Landewyck SARL and others v Commission of the European Communities. Competition FEDETAB
agreements and recommendation, Judgment of the Court of 29 October 1980, sursa EUR LEX Official Journal of the European Union,

61

Cazul 48/69 Imperial Chemical Industries Ltd. v Commission of the European Communities. Judgment of the Court of 14 July 1972,
sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

62

Tillotson J. European Community Law Cases and MaterialsText, 1993, Cavendish Publishing, Ltd., London, pag. 356

Legislaie comercial

leaz activitatea i de a obine avantaje financiare majore

prin mpiedicarea intrrii sau activrii pe pia a altor
ageni economici care nu se supun regulilor nescrise
ale cartelurilor. Datorit acestor caracteristici, sunt con63
siderate ca fiind pcate capitale .
Cartelurile sunt efectiv duntoare pentru economia
de ramur unde apar i unde activeaz n principal, dar
i pentru ntreaga economie european n ansamblul
su. Practic, efectul general al cartelurilor este de slbi
economia n ansamblul su prin diminuarea concurenei,
prin stabilirea artificial a preurilor i prin influenarea
direct a comportamentului consumatorilor, i nu n
ultimul rnd prin realizarea unui transfer de bogie de
la consumatorii finali, care n condiiile unei concurene
reale ar fi pltit mai puin pentru aceleai bunuri sau
servicii, ctre partenerii din cadrul cartelului.
Pe termen lung, efectele generate de ctre carteluri
sunt i mai periculoase dect cele pe termen mediu i
scurt. Afectnd concurena real pe pia, cartelurile,
odat formate, tind s atrag tot mai muli ageni economici, acetia descurcndu-se tot mai greu i fiind n imposibilitatea practic de a face fa concurenei cartelurilor.
nregimentndu-se practic n aceste carteluri,
pentru a evita efectele directe ale concurenei, agenii
economici duc la crearea, pe termen lung, a unei ramuri
industriale instabile, coordonate de principii neeconomice,
o ramur industrial artificial, care nu mai pstreaz
contactul cu realitatea economic. Treptat se ajunge la
o scdere a productivitii, meninerea artificial a unor
preuri mult mai mari dect ar fi fost n realitate dac sar fi format prin realizarea echilibrului macro-economic
ntre cerere i ofert, precum i la stagnarea procesului
de inovare tehnologic.
Scderea gardului de concuren general la nivelul
Comunitii ar duce astfel indirect la scderea competitivitii fiecrui agent economic n parte i implicit la
scderea nivelului de oportuniti de angajare existente
pe pia.
Tocmai din aceste raiuni, gsirea, acuzarea i pe-

63

75

depsirea acestor acorduri secrete i implicit a agenilor

economici care au stat n spatele acestora reprezint
unul din elementele centrale ale politicii concureniale
64
a Comisiei . Comisia a acordat tot timpul o importan
deosebit luptei mpotriva acestor carteluri tocmai datorit impactului negativ pe care activitatea lor l poate
avea asupra economiei comunitare pe termen lung.
nc din anul 1998 n cadrul Comisiei, a fost creat
un anti-cartel departament, n subordonarea direct
a Competition DG. Crearea unei uniti distincte dedicate
luptei mpotriva cartelurilor a fost rezultatul unei necesiti practice, membrii cartelurilor dispunnd de tot
mai multe modaliti concrete care le permiteau s ascund activitile pe care le realizau i totodat s i
acopere i urmele.
n anul 2002 avea s se creeze o a doua divizie dedicat luptei mpotriva cartelurilor. Aceste dou uniti
de lupt mpotriva cartelurilor aveau s fie finanate
direct de ctre Comisie i aveau s beneficieze de o politic i o metodologie mai flexibil i mai eficient de
management. Aceste uniti au n prezent acces la cele
mai noi tehnici informative dezvoltate n domeniul inspectrii i procesrii documentelor. Membrii acestora
sunt pregtii i instruii n tehnici de investigare i
specializai n cerinele procedurale ale unor astfel de
cazuri.
Dezvoltarea economic presupune ns realizarea
unor contacte comerciale permanente i a unor legturi
comerciale chiar i ntre agenii economici care sunt
concureni n diversele ramuri economice la nivel european.
Ideea central este c nu se mai poate tri n izolare i rupere fa de realitile economice, iar coordonarea
sub aspectul alinierii politicii generale cu concurena
poate fi benefic att timp ct nu se ncerc prin aceasta
influenarea concurenei sau realizarea de aciuni contrare
prevederilor art. 81 din Tratat.
Tocmai din aceste raiuni, legiuitorul a permis
posibilitatea de neaplicare a prevederilor cuprinse n
cadrul art. 81 n anumite cazuri:

XXXIInd Report on Competition Policy 2002, European Commission, Published n conjunction with the General Report on the Activities of the European Union 2002, Brussels, 2003
64
idem

76

Legislaie comercial

nelegeri sau categorii de nelegeri ntre antreprenori;

decizii sau categorii de decizii ale asociailor de
antreprenori;
orice practic concertat sau categorii de practici
concertate.
Pentru a se putea renuna la aplicarea acestor prevederi, aciunile enunate anterior trebuie s contribuie
la mbuntirea produciei i distribuiei de bunuri
sau care s promoveze progresul tehnic i economic.
Aciunile trebuie ca, n egal msur, s nu impun
antreprenorilor implicai restricii care nu sunt indispensabile pentru atingerea obiectivului propus i s nu
ofere acestora posibilitatea de a elimina concurena aferent unei pri substaniale din producia respectiv.
Marja de aciune ntre acestea este destul de limitat,
dar permite i susine din perspectiv legislativ realizarea
oricror aciuni dedicate dezvoltrii progresului economic
la nivel comunitar i realizarea n egal msur a unei
piee concureniale reale i eficiente, unde sunt permise
toate libertile posibile pentru agenii economici, att
timp ct acetia se ncadreaz n prevederile Tratatului
i urmresc realizarea succesului de pia prin politici
concureniale corecte.
mbuntirea produciei i creterea indirect
a productivitii muncii reprezint indicatorii economici
definitori pentru succesul unui agent economic. O cretere
a produciei se traduce n practic ntr-o cretere a
nivelului ofertei, iar dac considerm c agentul economic
va comercializa preponderent pe piaa pe care o avea anterior, nseamn o cretere a ofertei pe pia, cretere
care va duce implicit la scdere preului de comercializare.
Acest lan de reacii economice este benefic deopotriv
agentului economic, consumatorului final, dar i economiei
n ansamblu su.
Scderea preului reprezint o cretere indirect a
puterii de cumprare a individului, consumatorul final,
care i permite mai multe uniti din produsului respectiv
cu aceeai cantitate de bani. Scderea preului va atrage
i noi poteniali cumprtori existeni pe pia anterior
dar care, datorit preurilor ridicate, nu au achiziionat
respectivul produs sau serviciu.
Creterea produciei agentului economic genereaz

pentru acesta economii de scar i implicit scderea costului pe unitatea de produs realizat. Aceast scdere a
costurilor st, de altfel, la baza scderii generale a
preurilor practicat de ctre agentul economic. Astfel,
acesta ctig o dat datorit scderii costurilor de producie ctig calculat pe unitate de produs vndut
i a doua oar din creterea volumului produciei vndute,
deci din obinerea unui adaos mai mare dect anterior
pe total producie, pentru c, dei comercializeaz la un
pre mai mic, are pe de o parte costuri mai mici, iar pe
de alt parte vinde cantiti mai mari.
Progresul general al societii apare pe de o parte
prin creterea aparent a nivelului de trai, cetenii
putnd achiziiona fie cantiti mai mari din acelai
produs, fie produse pe care nu i le permiteau anterior.
Pe de alt parte, creterea produciei genereaz nevoia,
la nivelul agentului economic productor, de noi locuri
de munc, fapt care duce indirect la scderea artei omajului i creterea gradului de ocupare la nivel macroeconomic.
Promovarea progresului tehnic. Inveniile i
descoperirile tehnice sunt cele care au stat la baza tuturor
realizrilor omenirii i la progresul realizat pn n
prezent. Era absolut normal ca o legislaie care dorete
dezvoltarea unei Comuniti i a unei piee unice concureniale puternice, care s poat face fa presiunilor
concureniale externe, s promoveze progresul tehnic i
nicidecum s emit reglementri cu putere de lege al
cror efect indirect s fie periclitarea acestuia. Prin
urmare, era firesc ca legiuitorul s apar cu o astfel de
precizare, precizare menit a nltura orice dubiu potenial
existent.
Promovarea progresului economic. Este absurd s ncerci realizarea unui deziderat de grandoarea
i mrimea Uniunii Europene i s ai reglementri de
natur a mpiedica, indirect, realizarea progresului economic. Aceasta a fost raiunea pentru care Tratatul cuprinde expres precizarea prin care sunt acceptate alianele
care au drept obiectiv promovarea general a progresului
economic, ntruct prin atingerea unei creteri economice
durabile se realizeaz i creterea nivelului de concuren
pe pia i crearea unei piee cu adevrat concureniale.

Legislaie comercial

6
Cea de a doua mare ameninare care exist
n realizarea i atingerea dezideratului de concuren real i corect o reprezint concentrarea
puterii economice. Concentrarea puterii economice n minile unui singur ofertant sau productor dintr-un anumit domeniu poate avea efecte
negative pe termen lung prin posibilitate de influen pe care acesta o poate manifesta pe
pia.
Abuzul poziiei dominante presupune realizarea dezideratului de putere economic i
utilizarea poziiei dominante atinse pe pia de
ctre agentul economic n mod abuziv, de natur
a afecta libera concuren i de a impune anumite
clauze partenerilor contractuali precum i concurenilor, clauze pe care, n mod normal, acetia
nu le-ar fi acceptat.
Orice abuz al unuia sau mai multor antreprenori asupra poziiei dominante n cadrul
pieei comune sau pe un anumit segment al
acesteia va fi interzis ca incompatibil cu piaa
comun, ntruct ar putea afecta comerul ntre
65
statele membre .
Concret, astfel de abuzuri ar putea fi:
a) impunerea, fie direct fie indirect, prin
folosirea anumitor prghii rezultate tocmai din poziia dominant pe care o are
pe pia, a unor condiii incorecte de
vnzare sau cumprare, sau a unor condiii incorecte de comer;
b) limitarea produciei, a pieelor sau a
65

art. 82, Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of
the European Communities, C 325 sursa EUR LEX,
Official Journal of the European Union

Abuzul poziiei
dominante

77

78

Legislaie comercial

dezvoltrii tehnice cu impact direct i prejudicierea consumatorilor;

c) aplicarea unor condiii diferite pentru situaii
comerciale tranzacionale similare n relaiile
comerciale cu diferii parteneri, plasndu-i astfel
pe acetia ntr-o situaie de dezavantaj concurenial;
d) obligarea partenerilor contractuali, prin intermediul contractului, la acceptarea unor obligaii
adiionale care, prin natura lor sau funcie de
uzana comercial pe care o au, nu au nici o legtur cu contractul n cauz.
Noiunea de poziie dominant
Concret, Tratatul nu definete explicit noiunea
de poziie dominant i nici cum anume se poate ajunge
ntr-o astfel de poziie pe pia, ce cot de pia trebuie
s dein un agent economic pentru a fi considerat ca
fiind ntr-o poziie dominant.
A rmas astfel la latitudinea Curii Europene de
Justiie ca, prin interpretrile i deciziile adoptate n
cazuri concrete judecate i soluionate, s prezinte o acceptare universal valabil n spaiul comunitar a noiunii
de poziie dominant. La baza interpretrilor conferite
de ctre Curte a stat, ntr-o anumit msur, Tratatul
pentru fundamentarea Comunitii Europene a Crbunelui i a Oelului, ntruct acest Tratat cuprindea
aceleai specificaii referitoare la ilegalitatea abuzului
de poziie dominant i la protejarea concurenei, dar
adiional cuprindea i unele clarificri.
Astfel, art. 66(7) din cadrul acestui Tratat definea
poziia dominant ca fiind acea situaie n care antreprenorul deine o poziie care l protejeaz mpotriva
concurenei efective pe o cot ridicat din piaa comunitar. Deoarece Tratatul nu definea ns noiunea de
concuren efectiv, ncercarea de a defini poziia dominant i indirect abuzul de poziie dominant utiliznd
acest termen ridica tot att de multe probleme n
iminenta clarificare a noiunii de concuren efectiv.

66

Prima definiie conferit noiunii a venit din partea Co66

misiei, n soluionarea cazului Continental Can . Poziia
dominant a fost descris n acesta caz ca fiind acea situaie n care antreprenorul se poate lansa pe cont
propriu n aciuni independente, fr s in cont de
sau s ia n calcul concurena, furnizorii sau cumprtorii.
67
ntr-un alt caz , Curtea European de Justiie a definit
termenul de poziie dominant ca fiind poziia de putere
economic de care se bucur un antreprenor i care i
permite acestuia s se menin pe o anumit pia fr
s in cont de concuren, precum i puterea de a se
purta independent, fr a lua n calcul concurena,
clienii i nici chiar consumatorii.
n toate cazurile care au avut loc, att Curtea European de Justiie ct i Comisia au acordat o atenie
deosebit modurilor n care un agent economic poate
ptrunde pe o pia i a modului n care agenii economici
nou intrai pe pia pot fi acaparai de ctre cei deja
existeni, favoriznd indirect dezvoltarea acestora i
atingerea poziiei dominante pe pia.
Piaa relevant
O alt problem care s-a ridicat a fost cea a definirii
noiunii de pia relevant. Aceasta deoarece firmele
acuzate de nclcarea articolului din Tratat care incrimineaz abuzul de poziie dominant pe pia se puteau
apra foarte uor artnd lipsa semnificaiei poziiei
lor la nivel global sau chiar la nivel naional, dac ar fi
fost luat piaa n ansamblul su.
Pentru definirea pieei relevante, aceasta trebuia
s fie analizat din trei perspective diferite:
piaa produsului;
piaa geografic;
piaa temporal.
Piaa produsului este una dintre cele mai dificile
piee de cuantificat. Dac ar fi s lum cazul unui agent
economic care produce i comercializeaz televizoare i
acesta ar fi acuzat de abuz de poziie dominant, atunci
imediat, pentru a se putea apra, acesta ar opune acu-

Cazul 6/72 Europemballage Corporation and Continental Can Company Inc. v Commission of the European Communities. Order of
the Court (First Chamber) of 18 April 1975, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

67

Cazul 27/76 United Brands Company and United Brands Continentaal BV v Commission of the European Communities. Chiquita
Bananas. Judgment of the Court of 14 February 1978, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

zaiilor analiza pieei produsului propriu.

Prima problem care se pune este cea dac televizoarele formeaz o pia proprie, distinct i de sine
stttoare sau poate fi integrat n alte piee mai mari,
fcnd practic parte concret din acestea, cum este spre
exemplu piaa echipamentelor audio-video, iar n acest
caz, dac cei care produc astfel de echipamente sunt
sau nu n competiie direct cu productorul nostru.
Deci n ceea ce privete piaa produsului nu putem afirma despre un agent economic c deine o poziie dominant pe o anumit pia dect dac deine controlul
total asupra tuturor produselor care, principial, se pot
substitui ntre ele.
Piaa geografic este acea pia pe care condiiile
concureniale i particularitile socio-economice sunt
acelai pentru toi agenii economici. n acest caz,
noiunea de poziie dominant pe pia este dependent
practic de distribuia geografic a productorilor i a
consumatorilor. Este complet diferit situaia a doi
ageni economici care, oferind aceleai produse sau servicii potenialilor clieni, opereaz pe piee geografice
complet diferite, de exemplu unul opereaz n mediul
urban, n timp ce cel de al doilea opereaz n mediul
rural. Dintre acetia, cel care opereaz n mediul rural
are o poziie competitiv mai avantajant, ntruct consumatorii nu sunt att de doritori s gseasc un alt
furnizor dac primul nu le-a satisfcut complet cerinele.
n ceea ce l privete pe agentul economic care
opereaz la ora, acesta se confrunt cu o clientel mult
mai dinamic i mult mai puin stabil, clientel care
i poate schimba oricnd preferinele. n aceste cazuri,
ntruct cei doi ageni economici acioneaz pe aceeai
pia a produsului, devine necesar identificarea pentru
fiecare n parte a pieei geografice pe care opereaz,
pentru a se putea determina cu exactitate dac unul din
ei deine o poziie dominant pe piaa pe care i desfoar activitatea.
Piaa temporal se refer n special la acele
produse sezoniere i pentru care piaa tinde s se modifice foarte repede, cum este cazul produselor agricole

68

i alimentare. Poziia dominant pe astfel de piee este

destul de uor de atins mai ales n cazul comercializrii
anumitor fructe exotice pe piee unde agentul economic
care le comercializeaz este unicul importator. n astfel
de situaii ne confruntm clar cu o poziie dominant
pe pia, mai ales dac este i o pia geografic nchis.
Trebuie luat n calcul i faptul c pentru aceste categorii
de produse, rata de substituire este foarte mic.
Poziiile dominante colective
Art. 81 precizeaz c sunt dou situaii clare care
trebuie luate n considerare: prima care se refer la
abuzul de poziie dominant exercitat de un agent economic, i cea de a doua variant care se refer la abuzul
de poziie dominant exercitat de ctre mai muli ageni
economici sau antreprenori.
S-a ridicat problema dac Tratatul s-a referit la
pieele dominate de o concuren de tip oligopol unde
exist un numr suficient de mare de furnizori. Curtea
European de Justiie nu susine aceast idee, opinie
exprimat direct prin intermediul cazului Hoffman
68
Laroche . n acest caz Curtea decide i realizeaz o difereniere ntre noiunea de poziie dominant i cea de
curs paralel de aciune care este specific unei piee de
69
tip oligopol .
Concret, pe o pia de tip oligopol cursul unei
aciuni este rezultatul interaciunii dintre participanii
pe pia, n timp ce n cazul poziiei dominante pe pia
i mai ales n cazul specific al abuzului de poziie dominant, cursul aciunii este direct influenat de ctre un
singur participant, i anume cel aflat n situaia de
poziie dominant.
Abuzul de poziie dominant
Abuzul de poziie dominant este un concept relativ
abstract introdus de ctre legiuitor n Tratat, concept
care nu apare concret exprimat i complet explicat n
textul acestuia. Rmne astfel tot la latitudinea Comisiei
i a Curii Europene de Justiie s ofere o definiie a terminologiei pentru a putea fi pus n practic, slujind

Cazul 85/76 Hoffmann-La Roche & Co. AG v Commission of the European Communities. Dominant position. Judgment of the Court of
13 February 1979, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

69

79

idem

80

Legislaie comercial

astfel atingerii obiectivelor primordiale ale Tratatului.

Aceste definiii i explicaii i au originea pe de o
parte n principii clare juridice i economice, iar pe de
alt parte n exemple specifice. Abordarea pe care o
70
ofer Curtea poate fi considerat ca fiind obiectiv ,
ntruct tinde s analizeze efectele particulare ale aciunilor sau mai exact ale seturilor de aciuni dect s
analizeze inteniile ntreprinderii care este investigat.
n acest sens, Curtea a dat o definiie comprehensiv71
abuzului de poziie dominant, definiie conform creia
acesta este un concept referitor la comportamentul unui
antreprenor aflat ntr-o poziie dominant, care i permite
s influeneze structura pieei, n care, ca rezultat al
simplei prezene a antreprenorului n cauz, gradul de
concuren este sczut, iar prin intermediul unor manevre
care nu au legtur cu condiiile unei concurene corecte,
se realizeaz o atenuare a gradului de concuren de pe
pia sau oprirea creterii concurenei pe termen scurt i
mediu.
Practic, abuzul de poziie dominat presupune
utilizarea de ctre un antreprenor, aflat ntr-o poziie
din care poate influena pia, a tuturor mijloacelor de

care dispune i care, n astfel de situaii, sunt de natur

a afecta libera concuren i nu sunt n concordan cu
principiile de baz ale acesteia, pentru a-i consolida
poziia i cota de pia deinut i pentru a bloca dezvoltarea liberei concurene prin intrarea pe pia a unor
noi competitori.
Sub multiple aspecte, elementele cheie ale conceptului de abuz constau n recurgerea de ctre agentul
economic la metode care nu sunt tipice pentru un mediu
concurenial corect, sau msuri la care respectivul agent
economic nu ar fi recurs dac ar fi fost o situaie corect
concurenial. Un ntreprinztor care se afl ntr-o
poziie dominant va concura n general prin oferirea
unor produse de o calitate mai bun sau la un pre mai
avantajos.
Exemple specifice de abuzuri
Abuzul de poziie dominant pe pia poate fi realizat de ctre agenii economici care se afl ntr-o situaie
favorizat economic, dup cum am exemplificat anterior,
modalitile concrete de exercitare putnd fi:
impunerea direct a unor condiii incorecte de
vnzare sau cumprare sau a unor condiii incorecte de comer;
impunerea n mod indirect, prin folosirea anumitor prghii rezultate tocmai din poziia dominant pe care o are pe pia, a unor condiii incorecte de vnzare sau cumprare, sau a unor
condiii incorecte de comer;
limitarea produciei;
limitarea pieelor de desfacere;
limitarea artificial a dezvoltrii tehnice;
aplicarea unor condiii diferite pentru situaii
comerciale similare n relaiile comerciale cu
diferii parteneri, plasndu-i astfel pe acetia
ntr-o situaie de dezavantaj concurenial;
obligarea partenerilor contractuali, prin intermediul contractului, la acceptarea unor obligaii
adiionale care, prin natura lor sau funcie de
uzana comercial pe care o au, nu au nici o legtur cu contractul n cauz.

70

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing Limited, London, 1997, pag 208

71

idem

Legislaie comercial

Controlul fuziunilor

Pornind de la Tratatul de fundamentare al Comunitii Europene i lund n considerare propunerile

Comisiei, opiniile Parlamentului European precum i
opiniile Comitetului Economic i Social, Consiliul
Uniunii Europene a adoptat n data de 20 ianuarie
72
2004 aa-numita Reglementare a Fuziunilor n
Comunitatea European.
Necesitatea elaborrii unei noi reglementri n
domeniul fuziunilor a pornit de la importana tot mai
accentuat a acestora la nivelul economiei europene,
pe de o parte, i de la necesitatea practic de a emite o
singur clarificare oficial care s cuprind, ntr-un final, toate modificrile aprute pe parcurs prin amendrile
Tratatelor, n decursul timpului.
Situaia economico-legislativ
Extinderea pieei interne cu noi state membre i
maturizarea acesteia, desvrirea uniunii economice
i monetare precum i coborrea barierelor internaionale
existente n calea comerului i a investiiilor vor determina, la scar n principal macro-economic dar i global, reorganizri de corporaii i schimbri majore ale
politicilor comerciale i concureniale ale acestora,
trendul economic primordial fiind cel al concentrrii
puterii economice prin intermediul fuziunilor i achiziiilor. Astfel de modificri previzionate a avea loc sunt
necesare i constructive pentru economia general a
Uniunii Europene, cu condiia ca ele s se ncadreze n
cerinele dinamismului concurenial i s asigure creterea
competitivitii economice a Uniunii n ansamblul su,
mbuntirea condiiilor generale de trai ale locuitorilor
i creterea standardelor de via.
72

Ceea ce trebuia luat n considerare era ca acest

proces de cretere economic, n contextul extinderii,
s nu afecteze concurena la nivelul Comunitii. Tocmai
din aceste raiuni legislaia comunitar n domeniu
trebuia s cuprind reglementri clare de natur a preveni astfel de situaii de concentrare care puteau afecta
libera concuren la nivelul ntregii piee sau a unei
pri importante a acesteia.
A aprut deci necesitatea practic a existenei unui
singur instrument legislativ care s permit controlul
efectiv asupra concentrrii n situaia n care aceasta ar
afecta structura concurenial la nivel comunitar. Reglementrile anterioare cum este cazul Reglementrii
(EEC) nr. 4064/89 au permis dezvoltarea politicilor
comunitare n acest domeniu. Dar n prezent se punea
problema unor reglementri legislative de natur a face
fa unei piee integrate.
73
Articolele 81 i 82 din cadrul Tratatului n situaiile
n care erau aplicabile, n conformitate cu cazurile
ajunse n atenia Curii Europene de Justiie, nu erau
suficient de cuprinztoare pentru a putea face fa viitoarelor oportuniti de limitare a concurenei care vor
fi oferite de ctre pia odat cu extinderea Uniunii.
Din aceste raiuni a aprut necesitate emiterii unei
noi Reglementri a crei arie de acoperire s cuprind
i s fie aplicabil schimbrilor structurale care vor
urma, i care vor avea un impact de natur a transcende
graniele oricrui stat membru. Astfel de concentrri
trebuiau analizate la nivel comunitar, iar cele care nu
intrau, ca impact, n prevederile prezentei reglementri
s fie analizate i soluionate la nivel naional, prin
aplicarea jurisdiciei statului n cauz.

Council Regulation (EC) No 139/2004 of 20 January 2004 on the control of concentrations between undertakings (EC Merger Regulation)

73

81

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325
sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

82

Legislaie comercial

Scopul Regulamentului urma a fi definit n concordan cu aria geografic de acoperire a antreprenorilor

implicai, i limitat minimal n ceea ce privete impactul
cantitativ, pentru a putea astfel lua n calcul numai acele
concentrri care au ntr-adevr un impact la nivel comunitar. n spiritul acestor reglementri, o concentrare la
nivel comunitar va exista atunci cnd cifra de afaceri
agregat, cumulat, a tuturor antreprenorilor implicai
va depi pragul de intrare minimal fixat n ceea ce
privete impactul. Se verific astfel dac antreprenorii
respectivi au sau nu o poziie concurenial semnificativ,
de natur a afecta piaa comunitar, prin intermediu activitilor pe care le deruleaz la nivelul Uniunii.
Comisia trebuie s lucreze n strns coordonare
cu autoritile competente ale statelor membre pentru a
putea obine informaiile necesare implementrii i
aplicrii reglementrilor, informaii care, n general, sunt
disponibile numai la nivel naional. Astfel, Comisia i
autoritile competente ale statelor membre vor trebui
s formeze mpreun o reea a autoritilor publice i s
i foloseasc fiecare dintre acestea competene proprii
astfel nct, prin intermediul unei strnse colaborri,
prin schimbul constant i corect de informaii, prin consultri permanente i prin folosirea n comun a resurselor
disponibile s poat realiza evitarea concentrrii punerii
economice la nivel comunitar.
Comisia va trebui astfel s acorde jurisdicie unui
anumit stat membru n care se semnaleaz realizarea
unei concentrri de putere economic cu o dimensiune
comunitar i care amenin s afecteze concurena dintro pia aferent statului membru care prezint toate caracteristicile aferente unei piee distincte. Atunci cnd
concentrarea puterii economice afecteaz libera concuren
pe o astfel de pia, care nu reprezint ns o parte substanial a Pieei Comune, Comisia ar trebui s fie obligat
ca, la cerere, s acorde jurisdicia n soluionare problemei
statului n cauz.
n egal msur, un stat membru va trebui s
acorde jurisdicie Comisiei n soluionarea unor cazuri
de concentrare de putere economic ce nu au o dimensiune
comunitar, dar care afecteaz comerul ntre statele
membre i care amenin concurena pe teritoriul su.
Alte state membre care ar putea fi afectate, n egal
msur, ar trebui s poat acorda jurisdicia n favoarea

Comisiei. Astfel Comisia va avea puterea de a examina i

de a soluiona problema n numele unui stat membru
sau, dup caz, a mai multor state membre.
Antreprenorilor responsabili ar trebui s li se ofere
posibilitatea de a solicita informaii adiionale de la
Comisie, nainte ca acesta s fie notificat de concentrarea
de putere economic, oferind prin aceasta posibilitatea
practic pentru Comisie de a realiza prevenirea unor
astfel de situaii, precum i crearea unui sistem eficient
de control n cadrul Comunitii. n astfel de situaii, Comisia mpreun cu autoritile competente din cadrul
statelor membre vor trebui s vor trebui s decid n
termen scurt i s clarifice dac acordare jurisdiciei se
va face de ctre Comisie n favoarea statului membru
sau de ctre statul membru n favoarea Comisiei.
La solicitarea expres a antreprenorului n cauz,
Comisia va trebui s acorde jurisdicia n favoarea statului
membru referitoare la o concentrare de dimensiuni comunitare, dar care va afecta semnificativ concurena pe
o pia din cadrul unui stat membru, care prezint toate
caracteristicile unei piee distincte. Nu va fi acordat jurisdicia de ctre Comisie unui stat membru pentru acele
cazuri n care statul membru i-a manifestat dezacordul
expres referitor la acceptarea jurisdiciei.
Anterior realizrii notificrilor de ntiinarea a autoritilor naionale, antreprenorii n spe ar trebui s
aib dreptul s solicite ca acele concentrri care nu au o
dimensiune comunitar, dar care sunt legal sub incidena
reglementrilor naionale a minim trei state membre s
intre sub incidena jurisdiciei Comisiei. Cnd un astfel
de caz de poziie dominant unde concentrarea afecteaz
concurena pe teritoriul a mai mult de trei state este notificat Comisiei anterior oricrui din cele trei state membre
i nici unul dintre acestea nu contest competena Comisiei
de a soluiona cazul, atunci un astfel de caz va fi considerat
apriori ca avnd un efect la nivelul ntregii comuniti.
Astfel de pre-notificri nu vor fi luate n considerare
dac cel puin un stat membru i exprim intenia de a
soluiona cazul, ntruct este de competena sa s fac
acest lucru.
Scopul Reglementrii Fuziunilor
Regulamentul Fuziunilor, sau Council Regulation
(EC) No 139/2004 din 20 ianuarie 2004 referitor la

Legislaie comercial

controlul fuziunilor ntre antreprenori a fost conceput

tocmai pentru a limita posibilitile de creare a unor
structuri tip monopol la nivelul Uniunii Europene, mai
ales c valul de extindere urma s ofere numeroase posibiliti n acest sens.
Regulamentul se va aplica tuturor concentrrilor
care ating o dimensiune considerat ca fiind o dimensiune
comunitar, adic un volum suficient de mare de la
care un antreprenor sau o asociaie a acestora poate periclita libera concuren pe pia, prin cota de pia pe
care ajunge s o dein sau s o influeneze.
O concentrare are o dimensiune comunitar dac:
a) cifra de afaceri agregat la nivel mondial a tuturor antreprenorilor n cauz este mai mare de
5.000 milioane Euro;
i
b) cifra de afaceri a cel puin doi dintre antreprenori
la nivelul Comunitii este de cel puin 250 milioane Euro,
cu excepia cazurilor n care fiecare dintre antreprenorii
n cauz obine mai bine de dou treimi din cifra de
afaceri la nivelul Comunitii n unul i acelai stat
membru.
O concentrare care nu atinge parametrii prezentai
anterior poate fi considerat ca avnd o dimensiune comunitar dac:
a) cifra de afaceri agregat la nivel mondial a
tuturor antreprenorilor n cauz este mai mare
de 2.500 milioane Euro;
b) n fiecare din cel puin trei state membre cifra
de afaceri agregat la nivel mondial a tuturor
antreprenorilor n cauz este mai mare de 100
milioane Euro;
c) n fiecare din cel puin trei state membre incluse
pentru punctul (b), cifra de afaceri agregat a
cel puin doi dintre antreprenorii implicai este
de cel puin 25 milioane Euro;
d) cifra de afaceri agregat la nivelul Comunitii
pentru cel puin doi dintre ntreprinztorii implicai este mai mare de 100 milioane,
cu excepia cazurilor n care fiecare dintre antreprenorii
n cauz obine mai bine de dou treimi din cifra de
afaceri la nivelul Comunitii n unul i acelai stat
membru.

83

84

Legislaie comercial

Estimarea concentrrii
Concentrrile, n concordan cu scopul prezentei
Reglementri, vor fi estimate n concordan cu obiectivele
reglementrii, pentru a stabili dac acestea sunt sau nu
compatibile cu Piaa Comun.
n realizarea estimrilor, Comisia va lua n considerare:
a) necesitatea de a menine i dezvolta o concuren
efectiv n cadrul Pieei Comune, care s ia n
calcul toate pieele implicate n aceasta, precum
i antreprenorii actuali i poteniali localizai n
interiorul sau n afara Comunitii;
b) poziia pe pia a antreprenorilor implicai precum i puterea lor economic i financiar, alternativele pe care le au furnizorii i consumatorii
acestora, accesul acestora la diferite piee, orice
bariere legale sau de alt tip care exist la intrarea
pe anumite piee, previziunea cererii i a ofertei
pentru bunurile i serviciile relevante, interesul
consumatorilor intermediari i a celor finali,
dezvoltarea progresului tehnic i economic pentru
a se vedea c este n avantajul consumatorilor i
nu se formeaz un obstacol n calea concurenei.
O concentrare de putere economic care nu afecteaz n mod semnificativ libera concuren pe Piaa
Comun sau pe un sector determinat al acesteia, ca rezultat al ntririi poziiei i puterii economice pe pia a
unui antreprenor, va fi declarat compatibil cu Piaa
Comun.
O concentrare de putere economic care ns afecteaz n mod semnificativ libera concuren pe Piaa
Comun sau pe un sector determinat al acesteia, ca rezultat al ntririi poziiei i puterii economice pe pia a
unui antreprenor, va fi declarat ca fiind incompatibil
cu Piaa Comun.
n realizarea acestei estimri, Comisia va lua n
calcul:
dac dou sau mai multe companii mam dein,
cu o cot nsemnat, activiti n aceeai pia
ca i joint venture, sau n piee situate n amonte
sau n aval fa de piaa n cauz, sau pe o pia
vecin, strns legat de prima;
dac coordonarea realizat ca efect direct al
crerii de joint venture ofer antreprenorului

nou creat posibilitatea de eliminare a concurenei

existente pe piaa produselor sau serviciilor n
cauz.
Definiia concentrrii
O concentrare este posibil s apar atunci cnd o
schimbare a controlului unei baze economice relativ
stabile rezult din:
a) fuziunea a dou sau mai multe ntreprinderi
care erau independente anterior i aveau propriile
politici concureniale, precum i propriile cote
de pia pe care le influenau direct;
b) dobndirea de ctre una sau mai multe persoane
care deja controleaz cel puin o ntreprindere,
sau de ctre unul sau mai muli ntreprinztori,
prin achiziionare de aciuni, pri sociale, contracte sau alte mijloace legale, a controlului absolut asupra antreprenorilor respectivi i implicit,
a cotei de pia deinut anterior de ctre acetia.
Controlul asupra acestor antreprenori trebuie s
fie legal constituit, prin contracte sau alte mijloace legale, lund n considerare sistemele legislative implicate
i conferind acestuia posibilitatea exercitrii unei influene
decisive a antreprenorilor, n principal prin:
a) deinerea efectiv sau dreptul de a dispune de o
parte semnificativ sau de toate activele antreprenorului n cauz;
b) drepturi sau contracte care i confer influen
decisiv asupra organismelor decizionale ale antreprenorului.
Controlul este dobndit de ctre persoana sau antreprenorul care:
a) este deintorul legal al acestor drepturi sau
este mputernicit cu exercitarea acestor drepturi
conform contractului; sau
b) nu este deintorul legal al acestor drepturi sau
nu este mputernicit cu exercitarea acestor drepturi conform contractului, dar are puterea de a
exercita drepturile acre deriv din acest contract.
O concentrare nu va fi considerat existent dac:
a) instituii de credit sau alte instituii financiare,
sau companii de asigurri, a cror activitate curent presupune tranzacionarea cu aciuni n

Legislaie comercial

contul clienilor proprii, dein cu titlu temporar

aciuni pe care le-au obinut ntr-o preluare, cu
scopul de a le revinde, cu condiia ca ei s nu
exercite dreptul de vot, sau dac l exercit s l
exercite n relaie cu pregtirea pentru comercializarea a acestor aciuni, i acest vot este exercitat n decurs de un an de la data achiziiei aciunilor;
b) controlul este dobndit de ctre un birou special
office holder n conformitate cu legislaia
statului membru referitoare la lichidri, reorganizri judiciare, insolvabilitate, ncetare a plilor
sau alte situaii similare;
c) controlul este dobndit de ctre un antreprenor
organizat n conformitate cu legislaia naional
tocmai pentru a duce la ndeplinire procedurile
solicitate de lege pentru cazurile de lichidri,
reorganizri judiciare, insolvabilitate, ncetare
a plilor sau alte situaii similare; n astfel de
cazuri agentul economic rspunztor pentru lichidare, reorganizare etc. care deine controlul
asupra activelor i are n acelai timp autoritatea
de decizie, nu va folosi aceste prerogative n
scopul influenrii concurenei pe pia, ci numai
pentru a realiza activitile necesare ndeplinirii
sarcinii care i-a fost ncredinat i pentru meninerea cotei de pia i a valorii generale a companiei.

85

Calcularea cifrei de afaceri

Pentru a determina cota de pia deinut de ctre
antreprenori aflai n situaiile prezentate este necesar
calcularea cifrei de afaceri agregate. Era firesc ca prezentul Regulament s cuprind i procedurile de calcul
al acestui indicator fr de care un agent economic nu
poate fi judecat i cu att mai mult penalizat pentru
atingerea adus concurenei.
Cifra de afaceri agregat, conform prevederilor
prezentului Regulament, este suma rezultat din vnzarea
produselor sau furnizarea serviciilor pe care respectivul
antreprenor le ofer pe pia, dup deducerea comisioanelor aferente vnzrilor, a taxei pe valoarea adugat
precum i a altor taxe i impozite direct legate de cifra
de afaceri.
Cifra de afaceri din cadrul Comunitii sau a unui
stat membru va fi alctuit din valoarea produselor comercializate i a serviciilor prestate ctre consumatori,
la nivelul Comunitii sau a statului membru, dup caz.
Pentru calcularea cifrei de afaceri n cazul instituiilor de credit sau a altor instituii financiare,
se va lua n calcul suma urmtoarelor surse de
venit, dup deducerea taxei pe valoare adugat
precum i a altor taxe aferente domeniului respectiv:
a) venituri din dobnzi i alte venituri asimilate;
b) venituri din aciuni
1. venituri din aciuni i alte forme de active
mobiliare;
2. venituri din aciuni deinute la ali antreprenori;
3. venituri din participri;
c) comisioane primite;
d) profitul net al operaiunilor financiare;
e) alte venituri din operaiuni specifice.
O instituie de credit sau o instituie financiar
care are sediul central ntr-un stat membru al Comunitii
dar care opereaz, prin intermediul filialelor i al sucursalelor, n mai multe state membre ale Uniunii, va
trebui s realizeze aceste calcule pentru toate filialele
sau sucursalele pe care le deine i s adauge valoarea
cifrei de afaceri aferente activitii acestora la valoarea
cifrei de afaceri pe care o are n ara de origine.
Adiional acestor specificaii, atunci cnd concen-

86

Legislaie comercial

trarea este rezultatul achiziiei de pri sau aciuni la

nivelul unui antreprenor, constituite sau nu ca entiti
legale, unul sau mai muli antreprenori, sa va lua n
74
calcul numai cifra de afaceri aferent prii care
formeaz subiectul contractului de achiziie.
n cadrul aceluiai articol sunt ns precizate modalitile de calcul pentru cifra de afaceri agregat n
75
cazul concentrrii puterii economice a antreprenorilor ,
cnd aceti amenin ca, prin intermediul controlului
pe care l dein n anumite ntreprinderi colaterale, s
afecteze libera concuren la nivelul Uniunii. Astfel,
pentru calcularea cifrei de afaceri vor fi luai n calcul:
a) antreprenorul n cauz;
b) acei antreprenori n activitatea crora antreprenorul n cauz este implicat direct sau indirect:
1. deine jumtate plus unu din capital sau active;
2. are puterea de a utiliza mai mult de jumtate
din totalul voturilor aferente lurii unei decizii;
3. are puterea de a numi mai mult de jumtate
din totalul membrilor organului de conducere
al antreprenorului respectiv;
4. are dreptul de a administra afacerile antreprenorului n cauz;
c) acei antreprenori care au asupra antreprenorului
n cauz puterile i drepturile prezentate la punctul (b);
d) acei antreprenori fa de care unul din antreprenorii listai la punctul (c) are drepturile i
puterile prezentate la punctul (b);
e) acei antreprenori fa de care unul sau mai
muli din antreprenorii menionai la punctele
(a) i (d) au, n comun, prerogativele prezentate
la punctul (b).
Toate aceste specificaii detaliate de calcul urmresc
practic s cuprind toate modalitile prin care un antreprenor poate deine, n mod direct sau indirect, controlul asupra activitii economice a unui grup de ntre-

74

Art. 5, alin. 2 Council Regulation (EC) No 139/2004 of 20 January 2004 on the control of concentrations between undertakings (EC
Merger Regulation)

75

prinztori, fie c sunt situai n acelai domeniu cu el,

pe aceeai pia, pe aceeai linie de producie, n amonte
sau n aval fa de aceasta.
Toate acestea trebuie avute n vedere n momentul
realizrii calculului cifrei de afaceri pentru c, prin implicarea i deinerea controlului n astfel de afaceri
conexe, un antreprenor poate foarte uor ajunge s
controleze ntreaga pia i s afecteze libera concuren.
Antreprenorii situai fie n amonte fie n aval fa
de piaa la care ne referim pot aciona indirect asupra
acesteia prin modificarea ofertei n cazul furnizorilor
de materii prime i prin politica de vnzri n cazul
celor care cumpr produsele antreprenorilor de pe
aceast pia. Controlul industriilor colaterale poate
afecta n egal msur libera concuren la nivelul
ntregii piee.

Art. 5, alin. 4 idem

Legislaie comercial

87

Codul comercial

ntreaga activitate comercial din Romnia se realizeaz n conformitate cu prevederile Codului Comercial
din Romnia. Prima ediie a Codului Comercial din Romnia a fost realizat n anul 1877.
Ulterior, n iulie 2005, Romnia avea s adopte
un nou cod comercial, fundamentat n principal pe prevederile codului anterior.
Legea considera ca fapte de comer:
1. Cumprturile de producte sau mrfuri spre a
se revinde, fie n natur, fie dup ce se vor fi
lucrat sau pus n lucru, ori numai spre a se nchiria; asemenea i cumprarea spre a se revinde,
de obligaiuni ale Statului sau alte titluri de
credit circulnd n comer;
2. Vnzrile de produse, vnzrile i nchirierile
de mrfuri, n natur sau lucrate, i vnzrile de
obligaiuni ale Statului sau de alte titluri de
credit circulnd n comer, cnd vor fi fost cumprate cu scop de revnzare sau nchiriere;
3. Contractele de report asupra obligaiunilor de
Stat sau a altor titluri de credit circulnd n comer;
4. Cumprrile i vnzrile de pri sau de aciuni
ale societilor comerciale;
5. Orice ntreprinderi de furnituri;
6. ntreprinderile de spectacole publice;
7. ntreprinderile de comisioane, agenii i oficiuri
de afaceri;
8. ntreprinderile de construcii;
9. ntreprinderile de fabrici, de manufactur i
imprimerie;
10. ntreprinderile de editur, librrie i obiecte
de art, cnd altul dect autorul sau artistul
vinde;
11. Operaiunile de banc i schimb;
12. Operaiunile de mijlocire (samsarie) n afaceri

comerciale;
13. ntreprinderile de transporturi de persoane
sau de lucruri pe ap sau pe uscat;
14. Cambiile i ordinele n producte sau mrfuri;
15. Construciunea, cumprarea, vnzarea i revnzarea de tot felul de vase pentru navigarea
interioar i exterioar i tot ce privete la echiparea, armarea i aprovizionarea unui vas;
16. Expediiunile maritime, nchirierile de vase,
mprumuturile maritime i toate contractele privitoare la comerul de mare i la navigaiune;
17. Asigurrile terestre, chiar mutuale, n contra
daunelor i asupra vieii;
18. Asigurrile, chiar mutuale, contra riscurilor
navigaiunei;
19. Depozitele pentru cauza de comer;
20. Depozitele n docuri i antrepozite, precum i
toate operaiunile asupra recipiselor de depozit
(warante) i asupra scrisurilor de gaj, liberate
de ele.
Se socotesc, afar, de acestea, ca fapte de comer
celelalte contracte i obligaiuni ale unui comerciant,
dac nu sunt de natur civil sau dac contrariul nu rezult din nsui actul.

88

Legislaie comercial

Rezolvarea
alternativ a
disputelor

Diversitatea relaiilor sociale i economice ntr-o

societate din ce n ce mai complex genereaz noi tipuri
de conflicte i litigii, dar i noi modaliti de soluionare
a acestora. Acestea din urm se constituie n forme alternative de practici i proceduri de rezolvare a strilor
conflictuale. Apare aa-numita justiie alternativ sau
rezolvarea alternativ a disputelor, o modalitate de
contracarare a birocraiei i a formalismului, n care
prile i exercit rolul lor activ la rezolvarea propriului
lor conflict.
Aceste modaliti alternative nu se constituie ntrun concurent al justiiei statale i nici nu urmresc s
tirbeasc domeniul acesteia. Relaiile cu jurisdicia statal sunt de complinire, de ntregire a cilor de soluionare
a litigiilor, deci de extindere a facultilor pe care legea
le ofer pentru soluionarea eventualelor litigii cu maxim
eficien, flexibilitate i profesionalism.

Concilierea este un proces, de regul informal,

prin care prile ncearc s-i apropie punctele de vedere
pentru a gsi o soluie de rezolvare a litigiului lor. Prile
aflate n litigiu au posibilitatea de a apela la un ter, al
crui rol se limiteaz la aducerea prilor la masa tratativelor, stabilete comunicarea ntre acestea i ajut prile la cutarea i identificarea soluiilor de rezolvare a
conflictului.
Medierea reprezint o modalitate facultativ de
soluionare a conflictelor pe cale amiabil, cu ajutorul
unei tere persoane specializate n calitate de mediator,
n condiii de neutralitate, imparialitate i confidenialitate.
Medierea se bazeaz pe ncrederea pe care prile o acord mediatorului, ca persoan apt s faciliteze negocierile
dintre ele i s le sprijine pentru soluionarea conflictului,
prin obinerea unei soluii reciproc convenabile, eficiente
i durabile. Persoanele fizice sau
persoanele juridice au dreptul
de a-i soluiona disputele prin
mediere att n afara, ct i n
cadrul procedurilor obligatorii
de soluionare amiabil a conflictelor prevzute de lege. Mediatorii autorizai sunt nscrii
n Tabloul mediatorilor, ntocmit
de Consiliul de mediere i publicat n Monitorul Oficial al
Romniei, Partea I. Medierea
se bazeaz pe cooperarea prilor
i utilizarea, de ctre mediator,
a unor metode i tehnici specifice, bazate pe comunicare i
negociere. Metodele i tehnicile
utilizate de ctre mediator trebuie s serveasc exclusiv inte-

Legislaie comercial

reselor legitime i obiectivelor urmrite de prile aflate

n conflict. Mediatorul nu poate impune prilor o soluie
cu privire la conflictul supus medierii. Procedura de mediere se nchide, dup caz: prin ncheierea unei nelegeri
ntre pri n urma soluionrii conflictului, prin constatarea de ctre mediator a eurii medierii sau prin depunerea contractului de mediere de ctre una dintre pri.
n cazul n care prile au ncheiat numai o nelegere
parial, orice parte se poate adresa instanei judectoreti
sau arbitrale competente. La nchiderea procedurii de
mediere, mediatorul va ntocmi un proces-verbal care se
semneaz de ctre pri, personal sau prin reprezentant,
i de mediator. Cnd prile aflate n conflict au ajuns la
o nelegere, se redacteaz un acord care va cuprinde

89

toate clauzele consimite de acestea i care are valoarea

unui nscris sub semntur privat. Un avantaj deloc de
neglijat al procedurii de mediere este c, pentru desfurarea acesteia, judecarea cauzelor civile de ctre instanele judectoreti sau arbitrale va fi suspendat la
cererea prilor, n condiiile prevzute de art. 242 alin.
1 pct. 1 din Codul de procedur civil. Cererea de repunere
pe rol este scutit de taxa judiciar de timbru. n cazul n
care conflictul a fost soluionat pe calea medierii, instana
va pronuna, la cererea prilor, o hotrre, potrivit dispoziiilor art. 271 din Codul de procedur civil. Odat
cu pronunarea hotrrii, instana va dispune, la cererea
prii interesate, restituirea taxei judiciare de timbru
pltite pentru nvestirea acesteia.

Arbitrajul comercial este o modalitate alternativ de soluionare a litigiilor patrimoniale (evaluabile n bani) nscute din acte i fapte de comer. Litigiile sunt
ncredinate spre soluionare, potrivit conveniei prilor, unor arbitri alei de
pri, persoane crora le revine sarcina de a judeca litigiul i de a pronuna o hotrre, pe care prile se oblig s o execute. n trsturile instituiei se regsesc materializate cu fidelitate principiile i regulile de baz ale dreptului comercial, convertite n avantaje ale acesteia, n comparaie cu instanele judectoreti.
Litigiile rezolvate prin arbitraj comercial, instituionalizat, n cadrul Curilor de Arbitraj Comercial de pe lng
Camerele de Comer i Industrie, sunt soluionate mai repede i mai puin formal dect n cazul unei instane de
judecat de drept comun. Pentru a fi arbitrabil, un litigiu nu trebuie s fie prin lege, de competena unei alte
instane. De exemplu, litigiile legate de insolven sunt rezolvate numai n instan. De asemenea, litigiul nu trebuie
s priveasc drepturi asupra crora nu permite prilor s ncheie o tranzacie (de exemplu: starea civil a unei
persoane). Iar prile n litigiu trebuie s fi agreat prin convenie arbitral c soluionarea se poate face n acest mod.
Convenia arbitral se poate concretiza fie printr-o convenie de sine stttoare, denumit compromis, fie
printr-o clauz compromisorie nscris n contractul principal ncheiat ntre pri. Arbitrajul va fi organizat conform
regulilor stabilite de pri prin aceast convenie arbitral.
Forma recomandat de clauz compromisorie sau clauz de arbitraj: Orice litigiu decurgnd din
sau n legtur cu acest contract, inclusiv referitor la ncheierea, executarea ori desfiinarea lui,
se va soluiona prin arbitrajul Curii de Arbitraj Comercial de pe lng Camera de Comer i
Industrie a judeului ..., n conformitate cu Regulamentul de organizare i funcionare al Curii,
cu Regulile de procedur ale acestei Curi. Hotrrea arbitral este definitiv i obligatorie.

90

Legislaie comercial

Arbitrajul este reglementat de Codul de procedur civil, Cartea a IV-a, reglementare ce reprezint dreptul comun pentru toate formele de arbitraj privat.
Referin la arbitraj exist chiar n legea fundamental a statului, Constituia
Romniei, art. 146: Curtea Constituional are urmtoarele atribuii... hotrte asupra excepiilor de neconstituionalitate privind legile i ordonanele,
ridicate n faa instanelor judectoreti sau de arbitraj comercial. Prin
ncheierea unei convenii de arbitraj, prile i asum unele obligaii specifice.
Ele se angajeaz s supun diferendul lor unui anumit arbitraj, s aleag arbitrii i s execute sentina pronunat. n cazul n care s-a ncheiat un contract n care nu a fost inserat clauza compromisorie, prile pot apela la
Curtea de Arbitraj Comercial unde, consiliai de asistentul arbitral, pot
semna compromisul sau pot ajunge la o conciliere.

Legislaie comercial

91

Avantajele recurgerii la arbitrajul comercial

Principalele avantaje sunt legate de rezolvarea mai rapid i mai puin formal dect n instan i de
procedurile simplificate. Prin arbitraj, litigiile interne sunt rezolvate n maxim cinci luni, iar cele externe n
aproximativ un an.
Hotrrea arbitral este definitiv i obligatorie pentru pri. Aciunea n anularea hotrrii arbitrale
i recursul mpotriva acesteia, precum i motivele pentru care se poate ataca o hotrre arbitral cu aciune n anulare sunt limitate de lege i nu se poate ataca fondul cauzei. Hotrrile se bucur de o larg recunoatere internaional: Romnia, alturi de alte peste 100 state, a ratificat Convenia Naiunilor Unite cu privire la recunoaterea i
executarea sentinelor arbitrale strine, ncheiat la New York, n 1958.
Costurile legate de taxe sunt mai mici dect ntr-o instan de judecat de drept comun, deoarece n Romnia cuantumul taxelor arbitrale este mai sczut, comparativ cu cel al taxelor judiciare de timbru.
Procedura arbitral asigur confidenialitate. edinele se desfoar cu uile nchise i la acestea particip,
n afar de arbitri, numai prile implicate sau reprezentanii acestora.
Pregtirea specializat a arbitrilor este un alt motiv pentru care se apeleaz la arbitraj comercial, deoarece exist riscul ca n cazul instanelor de drept comun s nu fie nelei anumii termeni. Membrii Corpului de Arbitri
sunt impariali, independeni i sunt desemnai de ctre pri.

La nivel internaional, dar i cu

o tendin ascendent n ara
noastr, arbitrajul comercial
reprezint calea cea mai rapid
i mai des uzitat pentru
soluionarea litigiilor
comerciale.

92

Legislaie comercial

10

Societile
comerciale n
Romnia

Societile comerciale n Romnia

Modul de organizare i de funcionare a societilor comerciale din Romnia este reglementat de ctre Legea
31/1990 cu completrile i modificrile ulterioare.
Conform legislaiei n vigoare, societile comerciale se vor constitui n una dintre urmtoarele forme:
a) societate n nume colectiv;
b) societate n comandit simpl;
c) societate pe aciuni;
d) societate n comandit pe aciuni;
e) societate cu rspundere limitat.

Legislaie comercial

nfiinarea i gestiunea unei firme

n vederea efecturii de acte de comer, persoanele
fizice i persoanele juridice se pot asocia i pot constitui
societi comerciale, cu respectarea dispoziiilor prezentei
legi. Societile comerciale cu sediul n Romnia sunt
persoane juridice romne.
Societile comerciale se vor constitui n una dintre
urmtoarele forme:
a) societate n nume colectiv;
b) societate n comandit simpl;
c) societate pe aciuni;
d) societate n comandit pe aciuni i
e) societate cu rspundere limitat.
Asociaii n societatea n nume colectiv i asociaii
comanditai n societatea n comandit simpl sau n
comandit pe aciuni rspund nelimitat i solidar pentru
obligaiile sociale. Creditorii societii se vor ndrepta
mai nti mpotriva acesteia pentru obligaiile ei i,
numai dac societatea nu le pltete n termen de cel
mult 15 zile de la data punerii n ntrziere, se vor putea
ndrepta mpotriva acestor asociai. Acionarii, asociaii
comanditari, precum i asociaii n societatea cu rspundere limitat rspund numai pn la concurena
capitalului social subscris.
Constituirea societilor comerciale
Societatea n nume colectiv sau n comandit
simpl se constituie prin contract de societate, iar societatea pe aciuni, n comandit pe aciuni sau cu rspundere limitat se constituie prin contract de societate
i statut.
Societatea cu rspundere limitat se poate constitui
i prin actul de voin al unei singure persoane. n acest
caz se ntocmete numai statutul.
Contractul de societate i statutul pot fi ncheiate
sub forma unui nscris unic, denumit act constitutiv.
Cnd se ncheie numai contract de societate sau numai
statut, acestea pot fi denumite, de asemenea, act constitutiv. n cuprinsul prezentei legi, denumirea act constitutiv desemneaz att nscrisul unic, ct i contractul
de societate i/sau statutul societii. n cazurile n care
contractul de societate i statutul constituie acte distincte,
acesta din urm va cuprinde datele de identificare a

93

asociailor i clauze reglementnd organizarea, funcionarea i desfurarea activitii societii.

Actul constitutiv se ncheie sub semntur privat,
se semneaz de toi asociaii sau, n caz de subscripie
public, de fondatori. Forma autentic a actului constitutiv
este obligatorie atunci cnd:
a) printre bunurile subscrise ca aport la capitalul
social se afl un teren;
b) se constituie o societate n nume colectiv sau n
comandit simpl;
c) societatea pe aciuni se constituie prin subscripie
public.
Semnatarii actului constitutiv, precum i persoanele
care au un rol determinant n constituirea societii
sunt considerai fondatori. Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au
fost condamnate pentru gestiune frauduloas, abuz de
ncredere, fals, uz de fals, nelciune, delapidare,
mrturie mincinoas, dare sau luare de mit, precum i
pentru alte infraciuni prevzute de prezenta lege.
Elementele de baz ale unui
Act constitutiv
Actul constitutiv al societii n nume colectiv, n
comandit simpl sau cu rspundere limitat va cuprinde:
a) numele i prenumele, codul numeric personal,
locul i data naterii, domiciliul i cetenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor persoane juridice; numrul
de nregistrare n registrul comerului sau codul
unic de nregistrare, potrivit legii naionale; la
societatea n comandit simpl se vor arta asociaii comanditari, asociaii comanditai, precum
i reprezentantul fiscal, dac este cazul;
b) forma, denumirea, sediul i, dac este cazul,
emblema societii;
c) obiectul de activitate al societii, cu precizarea
domeniului i a activitii principale;
d) capitalul social subscris i cel vrsat, cu menionarea aportului fiecrui asociat, n numerar
sau n natur, valoarea aportului n natur i
modul evalurii, precum i data la care se va
vrsa integral capitalul social subscris. La socie-

94

Legislaie comercial

tile cu rspundere limitat se vor preciza numrul i valoarea nominal a prilor sociale,
precum i numrul prilor sociale atribuite fiecrui asociat pentru aportul su;
e) asociaii care reprezint i administreaz societatea sau administratorii neasociai, persoane
fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i
dac ei urmeaz sa le exercite mpreuna sau separat;
f) partea fiecrui asociat la beneficii i la pierderi;
g) sediile secundare sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea uniti fr personalitate juridic , atunci cnd se nfiineaz
odat cu societatea, sau condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n vedere o atare
nfiinare;
h) durata societii;
i) modul de dizolvare i de lichidare a societii.
nmatricularea societii
n termen de 15 zile de la data ncheierii actului
constitutiv, fondatorii sau administratorii societii ori
un mputernicit al acestora vor cere nmatricularea societii n registrul comerului n a crui raz teritorial
i va avea sediul societatea.
Cererea va fi nsoit de:
a) actul constitutiv al societii;
b) dovada efecturii vrsmintelor n condiiile
actului constitutiv;
c) dovada sediului declarat i a disponibilitii firmei;
d) actele privind proprietatea asupra aporturilor
n natur, iar n cazul n care printre ele figureaz
i imobile, certificatul constatator al sarcinilor
de care sunt grevate;
e) actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate
n contul societii i aprobate de asociai;
f) declaraia pe propria rspundere a fondatorilor,
a administratorilor i a cenzorilor c ndeplinesc
condiiile prevzute de prezenta lege.
La societile pe aciuni, dac exist aporturi n
natur, avantaje rezervate fondatorilor, operaiuni ncheiate de fondatori n contul societii ce se constituie
i pe care aceasta urmeaz s le ia asupra sa, judectorul

delegat numete, n termen de 5 zile de la nregistrarea

cererii, unul sau mai muli experi din lista experilor
autorizai. Acetia vor ntocmi un raport cuprinznd
descrierea i modul de evaluare a fiecrui bun aportat
i vor evidenia dac valoarea acestuia corespunde numrului i valorii aciunilor acordate n schimb, precum
i alte elemente indicate de judectorul delegat. Pentru
bunurile mobile noi va fi luat n considerare factura.
Raportul va fi depus n termen de 15 zile la oficiul registrului comerului i va putea fi examinat de creditorii
personali ai asociailor sau de alte persoane. La cererea
i pe cheltuiala acestora, li se pot elibera copii integrale
sau pariale de pe raport.
Nu pot fi numii experi:
rudele sau afinii pn la gradul al patrulea
inclusiv ori soii acelora care au constituit aporturi
n natur sau ai fondatorilor;
persoanele care primesc, sub orice form, pentru
funciile pe care le ndeplinesc, altele dect aceea
de expert, un salariu sau o remuneraie de la
fondatori sau de la cei care au constituit aporturi
n natur.
n cazul n care cerinele legale sunt ndeplinite,
se dispune, prin ncheiere, pronunat n termen de 5
zile de la ndeplinirea acestor cerine, va autoriza constituirea societii i va dispune nmatricularea ei n registrul comerului, n condiiile prevzute de legea
privind acest registru.
Societatea comercial este persoan juridic de la
data nmatriculrii n registrul comerului. nmatricularea
se efectueaz n termen de 24 de ore de la data pronunrii
ncheierii prin care se autorizeaz nmatricularea societii
comerciale.
Efectele nclcrii cerinelor legale de
constituire a societii
Cnd actul constitutiv nu cuprinde meniunile
prevzute de lege ori cuprinde clauze prin care se ncalc
o dispoziie imperativ a legii sau cnd nu s-a ndeplinit
o cerin legal pentru constituirea societii, conform
legii, din oficiu sau la cererea oricror persoane care
formuleaz o cerere de intervenie, Registrul Comerului
va respinge, prin ncheiere, motivat, cererea de nmatriculare, n afar de cazul n care asociaii nltur ase-

Legislaie comercial

menea neregulariti.
n cazul n care au fost formulate cereri de intervenie, Registrul Comerului va cita intervenienii i se
va pronuna asupra cererilor acestora n condiiile art.
49 i urmtoarele din Codul de procedur civil, nefiind
aplicabile dispoziiile art. 335 din Codul de procedur
civil.
n cazul n care fondatorii sau reprezentanii societii nu au cerut nmatricularea ei n termen legal,
oricare asociat poate cere oficiului registrului comerului
efectuarea nmatriculrii, dup ce, prin notificare sau
scrisoare recomandat, i-a pus n ntrziere, iar ei nu sau conformat n cel mult 8 zile de la primire. Dac,
totui, nmatricularea nu s-a efectuat n termenele prevzute de alineatul precedent, asociaii sunt eliberai
de obligaiile ce decurg din subscripiile lor, dup
trecerea a 3 luni de la data autentificrii actului constitutiv,
n afar de cazul n care acesta prevede altfel. Dac un
asociat a cerut ndeplinirea formalitilor de nmatriculare,
nu se va mai putea pretinde de nici unul dintre ei eliberarea de obligaiile ce decurg din subscripie.
Funcionarea societilor comerciale
n lips de stipulaie contrar, bunurile constituite
ca aport n societate devin proprietatea acesteia din
momentul nmatriculrii ei n registrul comerului. Asociatul care ntrzie s depun aportul social este rspunztor de daunele pricinuite, iar dac aportul a fost
stipulat n numerar este obligat i la plata dobnzilor
legale din ziua n care trebuia s fac vrsmntul.
Pe durata societii, creditorii asociatului pot si exercite drepturile lor numai asupra prii din
beneficiile cuvenite asociatului dup bilanul contabil,
iar dup dizolvarea societii, asupra prii ce i s-ar
cuveni prin lichidare. Creditorii pot totui popri, n
timpul duratei societii, prile ce s-ar cuveni asociailor
prin lichidare sau pot sechestra i vinde aciunile debitorului lor.
Dividendele
Cota-parte din profit ce se pltete fiecrui asociat
constituie dividend.
Dividendele se pltesc asociailor proporional cu
cota de participare la capitalul social vrsat, dac prin

95

actul constitutiv nu se prevede altfel. Ele se pltesc n

termenul stabilit de ctre adunarea general a asociailor
sau, dup caz, stabilit prin legile speciale, dar nu mai
trziu de 8 luni de la data aprobrii situaiei financiare
anuale aferente exerciiului financiar ncheiat. n caz
contrar, societatea comercial va plti o penalitate
aferent perioadei de ntrziere, la nivelul dobnzii
legale. Nu se vor putea distribui dividende dect din
profituri determinate potrivit legii. Dividendele pltite
contrar dispoziiilor anterioare se restituie, dac societatea
dovedete c asociaii au cunoscut neregularitatea distribuirii sau, n mprejurrile existente, trebuiau s o
cunoasc.
Dreptul la aciunea de restituire a dividendelor se
prescrie n termen de 3 ani de la data distribuirii lor.
Dividendele care se cuvin dup data transmiterii aciunilor
aparin cesionarului, n afar de cazul n care prile au
convenit altfel. Aportul asociailor la capitalul social nu
este purttor de dobnzi.
Dac se constat o pierdere a activului net, capitalul
social va trebui rentregit sau redus nainte de a se
putea face vreo repartizare sau distribuire de profit.
Administratorii i administrarea
societii comerciale
Administratorii pot face toate operaiunile cerute
pentru aducerea la ndeplinire a obiectului de activitate
al societii, afar de restriciile artate n actul constitutiv.
Ei sunt obligai s ia parte la toate adunrile societii,
la consiliile de administraie i la organele de conducere
similare acestora.
Administratorii care au dreptul de a reprezenta
societatea nu l pot transmite dect dac aceast facultate
li s-a acordat n mod expres. n cazul nclcrii prevederilor anterioare, societatea poate pretinde de la cel
substituit beneficiile rezultate din operaiune. Administratorul care, fr drept, i substituie alt persoan
rspunde solidar cu aceasta pentru eventualele pagube
produse societii.
Obligaiile i rspunderea administratorilor
sunt reglementate de dispoziiile referitoare la mandat
i de cele special prevzute n aceast lege.
Administratorii sunt solidar rspunztori fa de
societate pentru:

96

Legislaie comercial

a) realitatea vrsmintelor efectuate de asociai;

b) existena real a dividendelor pltite;
c) existena registrelor cerute de lege i corecta lor
inere;
d) exacta ndeplinire a hotrrilor adunrilor generale;
e) stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea,
actul constitutiv le impun.
Dizolvarea, fuziunea i divizarea
societilor comerciale
Dizolvarea societilor
Societatea se dizolv prin:
a) trecerea timpului stabilit pentru durata societii;
b) imposibilitatea realizrii obiectului de activitate
al societii sau realizarea acestuia;
c) declararea nulitii societii;
d) hotrrea adunrii generale;
e) hotrrea tribunalului, la cererea oricrui asociat,
pentru motive temeinice, precum nenelegerile
grave dintre asociai, care mpiedic funcionarea
societii;
f) falimentul societii;
g) alte cauze prevzute de lege sau de actul constitutiv al societii.
Societile n nume colectiv sau cu rspundere limitat se dizolva prin falimentul, incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unuia dintre asociai,
cnd, datorit acestor cauze, numrul asociailor s-a
redus la unul singur. Se excepteaz cazul cnd n actul
constitutiv exist clauza de continuare cu motenitorii
sau cnd asociatul rmas hotrte continuarea existenei
societii sub forma societii cu rspundere limitat cu
asociat unic.
n societile n nume colectiv, dac un asociat
decedeaz i dac nu exist convenie contrar, societatea
trebuie s plteasc partea ce se cuvine motenitorilor,
dup ultimul bilan contabil aprobat, n termen de 3
luni de la notificarea decesului asociatului, dac asociaii
rmai nu prefer s continue societatea cu motenitorii
care consimt la aceasta.
n caz de dizolvare a societii prin hotrre a

asociailor, acetia vor putea reveni, cu majoritatea cerut pentru modificarea actului constitutiv, asupra hotrrii luate, att timp ct nu s-a fcut nici o repartiie din
activ. Noua hotrre se menioneaz n registrul comerului, dup care oficiul registrului comerului o va
trimite Monitorului Oficial al Romniei, spre publicare
n Partea a IV-a, pe cheltuiala societii.
Dizolvarea societilor comerciale trebuie s fie
nscris n registrul comerului i publicat n Monitorul
Oficial al Romniei, Partea a IV-a. nscrierea i publicarea
se vor face conform art. 204, cnd dizolvarea are loc n
baza unei hotrri a adunrii generale, i n termen de
15 zile de la data la care hotrrea judectoreasc a
devenit irevocabil, cnd dizolvarea a fost pronunat
de justiie. n cazul prevzut la art. 227 alin. (1) lit. f),
dizolvarea se pronun de tribunalul nvestit cu procedura
falimentului.
Dizolvarea societii are ca efect deschiderea procedurii lichidrii. Dizolvarea are loc fr lichidare, n
cazul fuziunii ori divizrii totale a societii sau n alte
cazuri prevzute de lege. Din momentul dizolvrii, administratorii nu mai pot ntreprinde noi operaiuni; n
caz contrar, ei sunt personal i solidar rspunztori
pentru operaiunile pe care le-au ntreprins. Interdicia
prevzut anterior se aplic din ziua expirrii termenului
fixat pentru durata societii ori de la data la care dizolvarea a fost hotrt de adunarea general sau declarat
prin sentina judectoreasc. Societatea i pstreaz
personalitatea juridic pentru operaiunile lichidrii,
pn la terminarea acesteia.
Dizolvarea unei societi cu rspundere limitat
cu asociat unic atrage transmiterea universal a patrimoniului societii ctre asociatul unic, fr lichidare.
Transmiterea patrimoniului are loc i societatea i nceteaz existena la urmtoarele date:
a) dac nu s-a fcut opoziie, pe data expirrii termenului de introducere a opoziiei;
b) dac s-a fcut opoziie, pe data la care a devenit
irevocabil hotrrea de respingere a opoziiei
sau, dup caz, hotrrea prin care se constat
c societatea sau asociatul unic a pltit datoriile
ori a oferit garanii acceptate de creditori sau a
convenit cu acetia un aranjament pentru plata
datoriilor.

Legislaie comercial

Fuziunea i divizarea societilor

Fuziunea se face prin absorbirea unei societi de
ctre o alt societate sau prin contopirea a dou sau
mai multe societi pentru a alctui o societate nou.
Divizarea se face prin mprirea ntregului patrimoniu al unei societi care i nceteaz existena ntre
dou sau mai multe societi existente sau care iau
astfel fiin. Societatea nu i nceteaz existena n
cazul n care o parte din patrimoniul ei se desprinde i
se transmite ctre una sau mai multe societi existente
sau care iau astfel fiin. Fuziunea sau divizarea se
poate face i ntre societi de forme diferite. Societile
n lichidare pot fuziona sau se pot diviza, numai dac
nu a nceput repartiia ntre asociai a prilor ce li s-ar
cuveni din lichidare.
Fuziunea sau divizarea se hotrte de fiecare societate n parte, n condiiile stabilite pentru modificarea
actului constitutiv al societii. Dac, prin fuziune sau
divizare, se nfiineaz o nou societate, aceasta se constituie n condiiile prevzute de lege pentru forma de
societate convenit.
Fuziunea sau divizarea are ca efect dizolvarea,
fr lichidare, a societii care i nceteaz existena i
transmiterea universal a patrimoniului su ctre societatea sau societile beneficiare, n starea n care se
gsete la data fuziunii sau a divizrii, n schimbul atribuirii de aciuni sau de pri sociale ale acestora ctre
asociaii societii care nceteaz i, eventual, a unei
sume n bani, care nu poate depi 10% din valoarea
nominal a aciunilor sau a prilor sociale atribuite.
n baza hotrrii adunrii generale a acionarilor
a fiecreia dintre societile care particip la fuziune
sau la divizare, administratorii acestora ntocmesc un
proiect de fuziune sau de divizare, care va cuprinde:
a) forma, denumirea i sediul social al tuturor societilor participante la operaiune;
b) fundamentarea i condiiile fuziunii sau ale divizrii;
c) stabilirea i evaluarea activului i pasivului,
care se transmit societilor beneficiare;
d) modalitile de predare a aciunilor sau a prilor
sociale i data de la care acestea dau dreptul la
dividende;
e) raportul de schimb al aciunilor sau al prilor

97

sociale i, dac este cazul, cuantumul sultei; nu

vor putea fi schimbate pentru aciuni emise de
societatea absorbant aciunile societii absorbite
al cror titular este, direct sau prin persoane interpuse, societatea absorbant ori nsi societatea
absorbit;
f) cuantumul primei de fuziune sau de divizare;
g) drepturile care se acorda obligatarilor i orice
alte avantaje speciale;
h) data situaiei financiare de fuziune/divizare,
care va fi aceeai pentru toate societile participante;
i) orice alte date care prezint interes pentru operaiune.
Proiectul de fuziune sau de divizare, semnat de
reprezentanii societilor participante, se depune la
oficiul registrului comerului unde este nmatriculat
fiecare societate, nsoit de o declaraie a societii care
nceteaz a exista n urma fuziunii sau divizrii, despre
modul cum a hotrt s sting pasivul su. Proiectul de
fuziune sau de divizare, vizat de judectorul delegat, se
public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a IV-a,
pe cheltuiala prilor, integral sau n extras, potrivit
dispoziiei judectorului delegat sau cererii prilor, cu
cel puin 30 de zile naintea datelor edinelor n care
adunrile generale extraordinare urmeaz a hotr.
Administratorii societilor care fuzioneaz sau
se divid vor pune la dispoziie acionarilor/asociailor
la sediul social, cu cel puin o lun nainte de data
edinei adunrii generale extraordinare:
a) proiectul de fuziune/divizare;
b) darea de seam a administratorilor, n care se
va justifica din punct de vedere economic i
juridic necesitatea fuziunii/divizrii i se va
stabili raportul de schimb al aciunilor/prilor
sociale;
c) situaiile financiare mpreun cu rapoartele de
gestiune pe ultimele 3 exerciii financiare, precum
i cu 3 luni nainte de data proiectului de fuziune/divizare;
d) raportul cenzorilor i, dup caz, raportul auditorilor financiari;
e) raportul unuia sau al mai multor experi,
persoane fizice sau juridice, desemnai, asupra

98

Legislaie comercial

justeei raportului de schimb al aciunilor/prilor

sociale, n cazul societilor pe aciuni, n comandit pe aciuni sau cu rspundere limitat;
pentru ntocmirea raportului, fiecare dintre experi are dreptul s obin de la societile care
fuzioneaz/se divid toate documentele i informaiile necesare i s efectueze verificrile corespunztoare. Raportul va cuprinde:
metodele folosite pentru a se ajunge la raportul
de schimb propus;
aprecierea dac acele metode au fost adecvate,
menionarea valorilor la care s-a ajuns prin
fiecare metod, precum i opinia asupra importanei acestor metode ntre cele pentru

ajungerea la valorile respective;

eventualele greuti ntmpinate n cursul aciunii de evaluare;
f) evidena contractelor cu valori depind
100.000.000 lei n curs de executare i repartizarea lor, n caz de divizare a societilor.
Fuziunea sau divizarea are loc la urmtoarele date:
a) n cazul constituirii uneia sau mai multor
societi noi, la data nmatriculrii n registrul
comerului a noii societi sau a ultimei dintre
ele;
b) n celelalte cazuri, la data nscrierii n registrul
comerului a meniunii privind majorarea capitalului social al societii absorbante.

Legislaie comercial

Modele de acte necesare la nfiinarea unei firme

99

100

Legislaie comercial

Legislaie comercial

101

102

Legislaie comercial

Legislaie comercial

103

104

Legislaie comercial

Legislaie comercial

105

106

Legislaie comercial

Legislaie comercial

107

108

Legislaie comercial

Legislaie comercial

109

110

Legislaie comercial

Legislaie comercial

111

112

Legislaie comercial

Legislaie comercial

113

114

Legislaie comercial

Legislaie comercial

115

116

Legislaie comercial

Legislaie comercial

117

118

Legislaie comercial

Legislaie comercial

119

120

Legislaie comercial

CARTA DREPTURILOR FUNDAMENTALE A UNIUNII EUROPENE

(2007/C 303/01)
Parlamentul European, Consiliul i Comisia proclam n mod solemn textul urmtor ca fiind Carta drepturilor
fundamentale a Uniunii Europene.

CARTA DREPTURILOR
FUNDAMENTALE
A UNIUNII EUROPENE
Preambul
Popoarele Europei, stabilind ntre ele o uniune tot mai strns, au hotrt s mprteasc un viitor panic ntemeiat pe valori comune.
Contient de patrimoniul su spiritual i moral, Uniunea este ntemeiat pe valorile indivizibile i universale ale demnitii umane, libertii, egalitii i solidaritii; aceasta se ntemeiaz pe principiile democraiei i statului de drept. Uniunea situeaz persoana n centrul aciunii sale, instituind cetenia
Uniunii i crend un spaiu de libertate, securitate i justiie.
Uniunea contribuie la pstrarea i la dezvoltarea acestor valori comune, respectnd diversitatea culturilor
i tradiiilor popoarelor Europei, precum i identitatea naional a statelor membre i organizarea autoritilor lor publice la nivel naional, regional i local; Uniunea caut s promoveze o dezvoltare echilibrat
i durabil i asigur libera circulaie a persoanelor, serviciilor, mrfurilor i capitalurilor, precum i libertatea de stabilire.
n acest scop, este necesar consolidarea proteciei drepturilor fundamentale, fcndu-le mai vizibile prin
cart, n spiritul evoluiei societii, a progresului social i a dezvoltrilor tiinifice i tehnologice.
Prezenta cart reafirm, cu respectarea competenelor i sarcinilor Uniunii, precum i a principiului subsidiaritii, drepturile care rezult n principal din tradiiile constituionale i din obligaiile internaionale comune statelor membre, din Convenia european pentru aprarea drepturilor omului i a
libertilor fundamentale, din Cartele sociale adoptate de Uniune i de ctre Consiliul Europei, precum i
din jurisprudena Curii de Justiie a Uniunii Europene i a Curii Europene a Drepturilor Omului. n
acest context, carta va fi interpretat de ctre instanele judectoreti ale Uniunii i ale statelor membre,
acordnd atenia cuvenit explicaiilor redactate sub autoritatea prezidiului Conveniei care a elaborat
carta i actualizate sub rspunderea prezidiului Conveniei Europene.
Beneficiul acestor drepturi implic responsabiliti i ndatoriri att fa de teri, precum i fa de comunitatea uman n general i fa de generaiile viitoare.
n consecin, Uniunea recunoate drepturile, libertile i principiile enunate n continuare.

Legislaie comercial

TITLUL I
DEMNITATEA
Articolul 1
Demnitatea uman
Demnitatea uman este inviolabil. Aceasta trebuie
respectat i protejat.
Articolul 2
Dreptul la via
(1) Orice persoan are dreptul la via.
(2) Nimeni nu poate fi condamnat la pedeapsa cu
moartea sau executat.
Articolul 3
Dreptul la integritate al persoanei
(1) Orice persoan are dreptul la integritate fizic i
psihic.
(2) n domeniile medicinei i biologiei trebuie respectate n special:
(a) consimmntul liber i n cunotin de cauz
al persoanei interesate, n conformitate cu procedurile prevzute de lege;
(b) interzicerea practicilor de eugenie, n special a
celor care au drept scop selecia persoanelor;
(c) interzicerea utilizrii corpului uman i a prilor
sale, ca atare, ca surs de profit;
(d) interzicerea clonrii fiinelor umane n scopul
reproducerii.
Articolul 4
Interzicerea torturii i a pedepselor sau
tratamentelor inumane sau degradante
Nimeni nu poate fi supus torturii i nici pedepselor
sau tratamentelor inumane sau degradante.
Articolul 5
Interzicerea sclaviei i a muncii forate
(1) Nimeni nu poate fi inut n sclavie sau n servitute.
(2) Nimeni nu poate fi constrns s efectueze o
munc forat sau obligatorie.
(3) Traficul de fiine umane este interzis.

121

TITLUL II
LIBERTILE
Articolul 6
Dreptul la libertate i la siguran
Orice persoan are dreptul la libertate i la siguran.
Articolul 7
Respectarea vieii private i de familie
Orice persoan are dreptul la respectarea vieii private i de familie, a domiciliului i a secretului comunicaiilor.
Articolul 8
Protecia datelor cu caracter personal
(1) Orice persoan are dreptul la protecia datelor cu
caracter personal care o privesc.
(2) Asemenea date trebuie tratate n mod corect, n
scopurile precizate i pe baza consimmntului persoanei interesate sau n temeiul unui alt motiv legitim prevzut de lege. Orice persoan are dreptul de
acces la datele colectate care o privesc, precum i
dreptul de a obine rectificarea acestora.
(3) Respectarea acestor norme se supune controlului
unei autoriti independente.
Articolul 9
Dreptul la cstorie i dreptul de a ntemeia
o familie
Dreptul la cstorie i dreptul de a ntemeia o familie sunt garantate n conformitate cu legile interne
care reglementeaz exercitarea acestor drepturi.
Articolul 10
Libertatea de gndire, de contiin i de
religie
(1) Orice persoan are dreptul la libertatea de gndire, de contiin i de religie. Acest drept implic
libertatea de a-i schimba religia sau convingerea,
precum i libertatea de a-i manifesta religia sau
convingerea individual sau colectiv, n public sau n
particular, prin intermediul cultului, nvmntului, practicilor i ndeplinirii riturilor.

122

Legislaie comercial

(2) Dreptul la obiecie pe motive de contiin este

recunoscut n conformitate cu legile interne care reglementeaz exercitarea acestui drept.
Articolul 11
Libertatea de exprimare i de informare
(1) Orice persoan are dreptul la libertatea de exprimare. Acest drept cuprinde libertatea de opinie i libertatea de a primi sau de a transmite informaii sau
idei fr amestecul autoritilor publice i fr a ine
seama de frontiere.
(2) Libertatea i pluralismul mijloacelor de informare n mas sunt respectate.
Articolul 12
Libertatea de ntrunire i de asociere
(1) Orice persoan are dreptul la libertatea de ntrunire panic i la libertatea de asociere la toate nivelurile i n special n domeniile politic, sindical i
civic, ceea ce implic dreptul oricrei persoane de a
nfiina mpreun cu alte persoane sindicate i de a
se afilia la acestea pentru aprarea intereselor sale.
(2) Partidele politice la nivelul Uniunii contribuie la
exprimarea voinei politice a cetenilor Uniunii.
Articolul 13
Libertatea artelor i tiinelor
Artele i cercetarea tiinific sunt libere. Libertatea
universitar este respectat.
Articolul 14
Dreptul la educaie
(1) Orice persoan are dreptul la educaie, precum i
la accesul la formare profesional i formare continu.
(2) Acest drept include posibilitatea de a urma gratuit nvmntul obligatoriu.
(3) Libertatea de a nfiina instituii de nvmnt cu
respectarea principiilor democratice, precum i dreptul prinilor de a asigura educarea i instruirea copiilor lor, potrivit propriilor convingeri religioase, filozofice i pedagogice, sunt respectate n conformitate cu
legile interne care reglementeaz exercitarea acestora.

Articolul 15
Libertatea de alegere a ocupaiei i dreptul la
munc
(1) Orice persoan are dreptul la munc i dreptul de
a exercita o ocupaie aleas sau acceptat n mod
liber.
(2) Orice cetean al Uniunii are libertatea de a-i
cuta un loc de munc, de a lucra, de a se stabili sau
de a presta servicii n orice stat membru.
(3) Resortisanii rilor tere care sunt autorizai s
lucreze pe teritoriul statelor membre au dreptul la
condiii de munc echivalente acelora de care beneficiaz cetenii Uniunii.
Articolul 16
Libertatea de a desfura o activitate
comercial
Libertatea de a desfura o activitate comercial este
recunoscut n conformitate cu dreptul Uniunii i cu
legislaiile i practicile naionale.
Articolul 17
Dreptul de proprietate
(1) Orice persoan are dreptul de a deine n proprietate, de a folosi, de a dispune i de a lsa motenire
bunurile pe care le-a dobndit n mod legal. Nimeni
nu poate fi lipsit de bunurile sale dect pentru o
cauz de utilitate public, n cazurile i condiiile
prevzute de lege i n schimbul unei despgubiri
juste acordate n timp util pentru pierderea pe care a
suferit-o. Folosina bunurilor poate fi reglementat
prin lege n limitele impuse de interesul general.
(2) Proprietatea intelectual este protejat.
Articolul 18
Dreptul de azil
Dreptul de azil este garantat cu respectarea normelor prevzute de Convenia de la Geneva din 28 iulie
1951 i de Protocolul din 31 ianuarie 1967 privind
statutul refugiailor i n conformitate cu Tratatul
privind Uniunea European i cu Tratatul privind
funcionarea Uniunii Europene (denumite n continuare tratatele).

Legislaie comercial

Articolul 19
Protecia n caz de strmutare, expulzare sau
extrdare
(1) Expulzrile colective sunt interzise.
(2) Nimeni nu poate fi strmutat, expulzat sau extrdat ctre un stat unde exist un risc serios de a fi
supus pedepsei cu moartea, torturii sau altor pedepse sau tratamente inumane sau degradante.

TITLUL III
EGALITATEA
Articolul 20
Egalitatea n faa legii
Toate persoanele sunt egale n faa legii.
Articolul 21
Nediscriminarea
(1) Se interzice discriminarea de orice fel, bazat pe
motive precum sexul, rasa, culoarea, originea etnic
sau social, caracteristicile genetice, limba, religia sau
convingerile, opiniile politice sau de orice alt natur,
apartenena la o minoritate naional, averea, naterea, un handicap, vrsta sau orientarea sexual.
(2) n domeniul de aplicare a tratatelor i fr a
aduce atingere dispoziiilor speciale ale acestora, se
interzice orice discriminare pe motiv de cetenie.
Articolul 22
Diversitatea cultural, religioas i
lingvistic
Uniunea respect diversitatea cultural, religioas i
lingvistic.
Articolul 23
Egalitatea ntre femei i brbai
Egalitatea ntre femei i brbai trebuie asigurat n
toate domeniile, inclusiv n ceea ce privete ncadrarea n munc, munca i remunerarea.
Principiul egalitii nu exclude meninerea sau
adoptarea de msuri care s prevad avantaje specifice n favoarea sexului sub-reprezentat.

123

Articolul 24
Drepturile copilului
(1) Copiii au dreptul la protecia i ngrijirile necesare pentru asigurarea bunstrii lor. Ei i pot exprima n mod liber opinia. Aceasta se ia n
considerare n problemele care i privesc, n funcie
de vrsta i gradul lor de maturitate.
(2) n toate aciunile referitoare la copii, indiferent
dac sunt realizate de autoriti publice sau de instituii private, interesul superior al copilului trebuie s
fie considerat primordial.
(3) Orice copil are dreptul de a ntreine cu regularitate relaii personale i contacte directe cu ambii prini, cu excepia cazului n care acestea sunt
contrare interesului su.
Articolul 25
Drepturile persoanelor n vrst
Uniunea recunoate i respect dreptul persoanelor
n vrst de a duce o via demn i independent i
de a participa la viaa social i cultural.
Articolul 26
Integrarea persoanelor cu handicap
Uniunea recunoate i respect dreptul persoanelor
cu handicap de a beneficia de msuri care s le asigure autonomia, integrarea social i profesional,
precum i participarea la viaa comunitii.

TITLUL IV
SOLIDARITATEA
Articolul 27
Dreptul lucrtorilor la informare i la
consultare n cadrul ntreprinderii
Lucrtorilor sau reprezentanilor acestora li se garanteaz, la nivelurile corespunztoare, informarea
i consultarea n timp util, n cazurile i n condiiile
prevzute de dreptul Uniunii i de legislaiile i practicile naionale.

124

Legislaie comercial

Articolul 28
Dreptul de negociere i de aciune colectiv
Lucrtorii i angajatorii sau organizaiile lor au dreptul, n conformitate cu dreptul Uniunii i cu legislaiile
i practicile naionale, de a negocia i de a ncheia convenii colective la nivelurile corespunztoare i de a recurge, n caz de conflicte de interese, la aciuni colective pentru aprarea intereselor lor, inclusiv la grev.
Articolul 29
Dreptul de acces la serviciile de plasament
Orice persoan are dreptul de acces la un serviciu
gratuit de plasament.
Articolul 30
Protecia n cazul concedierii nejustificate
Orice lucrtor are dreptul la protecie mpotriva oricrei concedieri nejustificate, n conformitate cu dreptul
Uniunii i cu legislaiile i practicile naionale.
Articolul 31
Condiii de munc echitabile i corecte
(1) Orice lucrtor are dreptul la condiii de munc care s respecte sntatea, securitatea i demnitatea sa.
(2) Orice lucrtor are dreptul la o limitare a duratei
maxime de munc i la perioade de odihn zilnic i
sptmnal, precum i la o perioad anual de concediu pltit.
Articolul 32
Interzicerea muncii copiilor i protecia
tinerilor la locul de munc
ncadrarea n munc a copiilor este interzis. Vrsta
minim de ncadrare n munc nu poate fi inferioar
celei la care nceteaz perioada de colarizare obligatorie, fr a aduce atingere normelor mai favorabile
tinerilor i cu excepia unor derogri limitate.
Tinerii acceptai s lucreze trebuie s beneficieze de
condiii de munc adaptate vrstei i s fie protejai
mpotriva exploatrii economice sau a oricrei activiti care ar putea pune n pericol securitatea, sntatea, dezvoltarea lor fizic, psihic, moral sau
social sau care le-ar putea compromite educaia.

Articolul 33
Viaa de familie i viaa profesional
(1) Familia se bucur de protecie juridic, economic i social.
(2) Pentru a putea concilia viaa de familie i viaa
profesional, orice persoan are dreptul de a fi protejat mpotriva oricrei concedieri din motive de
maternitate, precum i dreptul la un concediu de
maternitate pltit i la un concediu parental acordat
n urma naterii sau adopiei unui copil.
Articolul 34
Securitatea social i asistena social
(1) Uniunea recunoate i respect dreptul de acces
la prestaiile de securitate social i la serviciile sociale care acord protecie n caz de maternitate,
boal, accident de munc, dependen de alte persoane sau btrnee, precum i n caz de pierdere a
locului de munc, n conformitate cu normele stabilite de dreptul Uniunii i de legislaiile i practicile
naionale.
(2) Orice persoan care are reedina i se deplaseaz n mod legal n cadrul Uniunii are dreptul la
prestaii de securitate social i la avantaje sociale,
n conformitate cu dreptul Uniunii i cu legislaiile i
practicile naionale.
(3) Pentru a combate marginalizarea social i srcia, Uniunea recunoate i respect dreptul la asisten social i la asisten n ceea ce privete
locuina, destinate s asigure o via demn tuturor
celor care nu dispun de resurse suficiente, n conformitate cu normele stabilite de dreptul Uniunii i de
legislaiile i practicile naionale.
Articolul 35
Protecia sntii
Orice persoan are dreptul de acces la asistena medical preventiv i de a beneficia de ngrijiri medicale n condiiile stabilite de legislaiile i practicile
naionale. n definirea i punerea n aplicare a tuturor politicilor i aciunilor Uniunii se asigur un
nivel ridicat de protecie a sntii umane.

Legislaie comercial

Articolul 36
Accesul la serviciile de interes economic
general
Uniunea recunoate i respect accesul la serviciile
de interes economic general, astfel cum se prevede
n legislaiile i practicile naionale, n conformitate
cu tratatele, n scopul promovrii coeziunii sociale i
teritoriale a Uniunii.
Articolul 37
Protecia mediului
Politicile Uniunii trebuie s prevad un nivel ridicat
de protecie a mediului i de mbuntire a calitii
acestuia, care s fie asigurat n conformitate cu principiul dezvoltrii durabile.
Articolul 38
Protecia consumatorilor
Politicile Uniunii asigur un nivel ridicat de protecie a consumatorilor.

TITLUL V
DREPTURILE CETENILOR
Articolul 39
Dreptul de a alege i de a fi ales n
Parlamentul European
(1) Orice cetean al Uniunii are dreptul de a alege i
de a fi ales n cadrul alegerilor pentru Parlamentul European, n statul membru n care i are reedina, n
aceleai condiii ca i resortisanii acestui stat.
(2) Membrii Parlamentului European sunt alei prin
vot universal direct, liber i secret.
Articolul 40
Dreptul de a alege i de a fi ales n cadrul
alegerilor locale
Orice cetean al Uniunii are dreptul de a alege i de
a fi ales n cadrul alegerilor locale n statul membru
n care acesta i are reedina, n aceleai condiii ca
i resortisanii acestui stat.

125

Articolul 41
Dreptul la bun administrare
(1) Orice persoan are dreptul de a beneficia, n ce
privete problemele sale, de un tratament imparial,
echitabil i ntr-un termen rezonabil din partea instituiilor, organelor, oficiilor i ageniilor Uniunii.
(2) Acest drept include n principal:
(a) dreptul oricrei persoane de a fi ascultat nainte de luarea oricrei msuri individuale care ar putea
s i aduc atingere;
(b) dreptul oricrei persoane de acces la dosarul propriu, cu respectarea intereselor legitime legate de confidenialitate i de secretul profesional i comercial;
(c) obligaia administraiei de a-i motiva deciziile.
(3) Orice persoan are dreptul la repararea de ctre
Uniune a prejudiciilor cauzate de ctre instituiile
sau agenii acesteia n exercitarea funciilor lor, n
conformitate cu principiile generale comune legislaiilor statelor membre.
(4) Orice persoan se poate adresa n scris instituiilor Uniunii ntr-una din limbile tratatelor i trebuie
s primeasc rspuns n aceeai limb.
Articolul 42
Dreptul de acces la documente
Orice cetean al Uniunii i orice persoan fizic sau
juridic care are reedina sau sediul social ntr-un
stat membru are dreptul de acces la documentele instituiilor, organelor, oficiilor i ageniilor Uniunii, indiferent de suportul pe care se afl aceste documente.
Articolul 43
Ombudsmanul European
Orice cetean al Uniunii, precum i orice persoan
fizic sau juridic care are reedina sau sediul social
ntr-un stat membru au dreptul de a sesiza Ombudsmanul European cu privire la cazurile de administrare defectuoas n activitatea instituiilor,
organelor, oficiilor sau ageniilor Uniunii, cu excepia Curii de Justiie a Uniunii Europene n exercitarea funciei sale jurisdicionale.

126

Legislaie comercial

Articolul 44
Dreptul de petiionare
Orice cetean al Uniunii i orice persoan fizic sau
juridic care are reedina sau sediul social ntr-un
stat membru are dreptul de a adresa petiii Parlamentului European.
Articolul 45
Libertatea de circulaie i de edere
(1) Orice cetean al Uniunii are dreptul de circulaie
i de edere liber pe teritoriul statelor membre.
(2) Libertatea de circulaie i de edere poate fi acordat, n conformitate cu tratatele, resortisanilor rilor tere stabilii legal pe teritoriul unui stat membru.
Articolul 46
Protecia diplomatic i consular
Orice cetean al Uniunii beneficiaz, pe teritoriul unei
ri tere n care statul membru, al crui resortisant
este, nu este reprezentat, de protecia autoritilor diplomatice sau consulare ale oricrui stat membru, n
aceleai condiii ca i resortisanii acelui stat.

TITLUL VI
JUSTIIA
Articolul 47
Dreptul la o cale de atac eficient i la un
proces echitabil
Orice persoan ale crei drepturi i liberti garantate de dreptul Uniunii sunt nclcate are dreptul la
o cale de atac eficient n faa unei instane judectoreti, n conformitate cu condiiile stabilite de prezentul articol.
Orice persoan are dreptul la un proces echitabil, public i ntr-un termen rezonabil, n faa unei instane
judectoreti independente i impariale, constituit
n prealabil prin lege. Orice persoan are posibilitatea
de a fi consiliat, aprat i reprezentat.
Asistena juridic gratuit se acord celor care nu dispun de resurse suficiente, n msura n care aceasta

este necesar pentru a-i asigura accesul efectiv la justiie.

Articolul 48
Prezumia de nevinovie i dreptul la
aprare
(1) Orice persoan acuzat este prezumat nevinovat pn ce vinovia va fi stabilit n conformitate
cu legea.
(2) Oricrei persoane acuzate i este garantat respectarea dreptului la aprare.
Articolul 49
Principiile legalitii i proporionalitii
infraciunilor i pedepselor
(1) Nimeni nu poate fi condamnat pentru o aciune
sau omisiune care, n momentul svririi, nu constituia infraciune potrivit dreptului intern sau dreptului internaional. De asemenea, nu se poate aplica
o pedeaps mai mare dect cea aplicabil la momentul svririi infraciunii. n cazul n care, ulterior
svririi infraciunii, legea prevede o pedeaps mai
uoar, se aplic aceasta din urm.
(2) Prezentul articol nu aduce atingere judecrii i
pedepsirii unei persoane care s-a fcut vinovat de o
aciune sau omisiune care, n momentul svririi,
era incriminat pe baza principiilor generale recunoscute de comunitatea naiunilor.
(3) Pedepsele nu trebuie s fie disproporionate fa
de infraciune.
Articolul 50
Dreptul de a nu fi judecat sau condamnat de
dou ori pentru aceeai infraciune
Nimeni nu poate fi judecat sau condamnat pentru o
infraciune pentru care a fost deja achitat sau condamnat n cadrul Uniunii, prin hotrre judectoreasc definitiv, n conformitate cu legea.

Legislaie comercial

TITLUL VII
DISPOZIII GENERALE CARE
REGLEMENTEAZ INTERPRETAREA I
APLICAREA CARTEI
Articolul 51
Domeniul de aplicare
(1) Dispoziiile prezentei carte se adreseaz instituiilor, organelor, oficiilor i ageniilor Uniunii, cu respectarea principiului subsidiaritii, precum i statelor
membre numai n cazul n care acestea pun n aplicare
dreptul Uniunii. Prin urmare, acestea respect drepturile i principiile i promoveaz aplicarea lor n conformitate cu atribuiile pe care le au n acest sens i cu
respectarea limitelor competenelor conferite Uniunii
de tratate.
(2) Prezenta cart nu extinde domeniul de aplicare a
dreptului Uniunii n afara competenelor Uniunii, nu
creeaz nici o competen sau sarcin nou pentru
Uniune i nu modific competenele i sarcinile stabilite de tratate.
Articolul 52
ntinderea i interpretarea drepturilor i
principiilor
(1) Orice restrngere a exerciiului drepturilor i libertilor recunoscute prin prezenta cart trebuie s fie
prevzut de lege i s respecte substana acestor
drepturi i liberti. Prin respectarea principiului proporionalitii, pot fi impuse restrngeri numai n cazul n care acestea sunt necesare i numai dac rspund efectiv obiectivelor de interes general recunoscute de Uniune sau necesitii protejrii drepturilor i libertilor celorlali.
(2) Drepturile recunoscute prin prezenta cart care
fac obiectul unor dispoziii prevzute de tratate se
exercit n condiiile i cu respectarea limitelor stabilite de acestea.
(3) n msura n care prezenta cart conine drepturi
ce corespund unor drepturi garantate prin Convenia
european pentru aprarea drepturilor omului i a
libertilor fundamentale, nelesul i ntinderea lor
sunt aceleai ca i cele prevzute de convenia menionat. Aceast dispoziie nu mpiedic dreptul Uni-

127

unii s confere o protecie mai larg.

(4) n msura n care prezenta cart recunoate
drepturi fundamentale, aa cum rezult acestea din
tradiiile constituionale comune statelor membre,
aceste drepturi sunt interpretate n conformitate cu
tradiiile menionate.
(5) Dispoziiile prezentei carte care conin principii
pot fi puse n aplicare prin acte legislative i de punere n aplicare adoptate de instituiile, organele, oficiile i ageniile Uniunii, precum i prin acte ale
statelor membre n cazurile n care acestea pun n
aplicare dreptul Uniunii, n exercitarea competenelor lor respective. Invocarea lor n faa instanei judectoreti se admite numai n scopul interpretrii i
controlului legalitii unor astfel de acte.
(6) Legislaiile i practicile naionale trebuie s fie
luate n considerare pe deplin, dup cum se precizeaz n prezenta cart.
(7) Instanele judectoreti ale Uniunii i ale statelor
membre in seama de explicaiile redactate n vederea orientrii interpretrii prezentei carte.
Articolul 53
Nivelul de protecie
Nici una dintre dispoziiile prezentei carte nu poate fi
interpretat ca restrngnd sau aducnd atingere
drepturilor omului i libertilor fundamentale recunoscute, n domeniile de aplicare corespunztoare, de
dreptul Uniunii i dreptul internaional, precum i de
conveniile internaionale la care Uniunea sau toate
statele membre sunt pri, i n special Convenia european pentru aprarea drepturilor omului i a libertilor fundamentale, precum i prin constituiile statelor membre.
Articolul 54
Interzicerea abuzului de drept
Nici una dintre dispoziiile prezentei carte nu trebuie
s fie interpretat ca implicnd vreun drept de a desfura orice activitate sau de a ndeplini orice act ndreptat mpotriva oricruia dintre drepturile i libertile
recunoscute prin prezenta cart sau de a le impune
restrngeri mai ample dect cele prevzute prin prezenta cart.

Management
organizaional
1.
2.
3.

Comportamentul organizaional

Comportamentul individual n organizaie

Comportamentul colectiv n organizaie

130

Management organizaional

Comportamentul
organizaional
1.1. Abordri ale conceptului
Definirea conceptului de comportament organizaional

Comportamentul
organizaional a
aprut efectiv din
necesitatea practic
a gsirii unor prghii de stimularea a
personalului pentru o mai bun implicare a acestuia n
ducerea la ndeplinire a sarcinilor
trasate de ctre management i realizarea efectiv a
obiectivelor strategice ale organizaiilor.

Conform definiiei Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, comportamen1

tul este ansamblul manifestrilor prin care se exteriorizeaz viaa psihic la oameni i la animale, sau modalitate, manier de a aciona i de a reaciona la anumite mprejurri sau situaii, n funcie de stimulii externi sau interni; fel de a se
comporta; comportare; conduit.
2
Definiia organizaiei : grup de persoane avnd percepii sau preocupri
comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc., n vederea desfurrii
unei activiti organizate.
Pornind de la cele dou definiii putem aprecia comportamentul organizaional ca fiind ansamblul manifestrilor prin care se exteriorizeaz viaa psihic,
modalitate, manier de a aciona i de a reaciona la anumite mprejurri sau situaii, n funcie de stimulii externi sau interni, n cadrul unui grup de persoane
avnd percepii sau preocupri comune, constituit pe baza unui regulament, a unui
statut etc. n vederea desfurrii unei activiti organizate.
Comportamentul organizaional este definit3 ca fiind domeniul care dezvolt
tiina comportamentului n organizaii prin cercetarea sistematizat a individului,
grupurilor precum i a proceselor organizaionale.
Managementul personalului a fost una din primele forme tiinifice de verificare i stimulare a personalului pentru creterea calitii muncii i implicit a productivitii. Managerii aveau s constate apoi importana crescnd a rolului personalului n dezvoltarea organizaiei, fapt practic care a dus n teorie la apariia conceptului managementului resurselor umane ca modalitate de motivare i implicare
a personalului.
Ulterior avea s se ajung la concluzia c resursa uman, care este de o importan vital pentru orice organizaie, indiferent de domeniul de activitate, trebuie privit mai complex, dincolo de strategiile manageriale comune, ntre obiectivele
1

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc &
Gunivas, Chiinu, 2007, pag 411;
2
idem, pag 1332;
3
Greenberg, J., Baron A. R. Behavior in Organizations. Understanding & Managing the
Human Side of Work, Prentice Hall, 1995, pag. 98;

Management organizaional

strategice, pe de o parte i dezvoltarea i implicarea resurselor umane n procesul

productiv, pe de alt parte. Complexitatea personalitii individului, dar i creterea
complexitii organizaiilor ca entiti i a structurilor organizaionale aveau s dea
natere n practic la procese organizaionale ample i cu impact direct asupra personalului.
Pentru realizarea unei analize eficiente trebuie s lum n considerare dou
aspecte semnificative ale conceptului general de comportament organizaional. Pe
de o parte ne referim la relaia individului cu organizaia, comportamentul acestuia
fiind influenat de ctre organizaie, dup cum vom analiza n continuare, i putnd
influena ntr-o anumit msur organizaia i procesele care au loc n cadrul acesteia. Pe de alt parte, vom analiza comportamentul colectiv n cadrul organizaiei,
respectiv grupurile de munc i conflictele din cadrul organizaiei, factori care au
alt influen asupra organizaiei.
4
Scopurile de baz ale comportamentului organizaional sunt:
anticiparea comportamentului organizaional;
explicarea comportamentului organizaional;
managementul comportamentului organizaional.
Alte ncercri de definire a comportamentului organizaional au sintetizat diverse variante i propuneri de definiii, funcie de modalitatea de abordare a fenomenului, respectiv din perspectiva managementului resurselor umane sau din
perspectiva psihologic a fenomenului.
n anul 1986 Dennis W. Organ i Thomas Bateman propuneau definirea com5
portamentului organizaional n trei moduri: ca un set de fenomene psihosociale,
ca un obiect de studiu i ca un centru de interes pentru diferite grupuri.

Johns G. Comportament organizaional nelegerea i conducerea oamenilor n procesul

muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag 8;
5
Organ, D. W., Bateman, T Organization Behavior. An Applied Psychological Approach,
IRWIN, Homewood, Illinois, ed III, 1986, pag. 32;

131

Ca tiin i problematic abordat,

comportamentul
organizaional se
afl la limita dintre
management i psihologie.

Resursa uman,
care este de o importan vital
pentru orice organizaie, trebuie
privit n mod complex, dincolo de
strategiile manageriale comune, ntre
obiectivele strategice, pe de o parte, i
dezvoltarea i implicarea resurselor
umane n procesul
productiv, pe de
alt parte.

132

Management organizaional

Comportamentul organizaional privit ca un set de

fenomene psihosociale
Considernd comportamentul organizaional ca un set de fenomene psihosociale,
autorii intrau ntr-o arie mult prea mare de acoperire a noiunii, ceea ce face imposibil o definiie n sensul n care o doreau cei doi autori. Exista sub aspect psihologic riscul de suprapunere a fenomenelor i a comportamentelor organizaionale
peste cele psihosociale, respectiv a psihologiei organizaional managerial peste
6
psihologia social. Plecnd de la aceste considerente ei arat c este comportament
organizaional numai cel suscitat sau facilitat de ctre organizaie. Totodat este
comportament organizaional, n viziunea lor, cel cauzat, determinat sau aprut ca
urmare direct sau indirect a proceselor organizaionale. Este comportament organizaional i comportamentul cruia membrii organizaiei i atribuie o semnificaie
sau o relevan comportamental organizaional.
Dac individul este privit n cadrul organizaiei att ca entitate distinct dar i
ca membru al unui anumit grup, chemat s desfoare anumite activiti, att timp
ct membrii organizaiei decid s acorde valoare organizaional unui anumit comportament al individului, acesta poate fi ncadrat n categoria comportamentului
organizaional.
Comportamentul organizaional ca un obiect de studiu
Se pune problema explicrii i analizei comportamentului organizaional prin
intermediul unui set de concepte i de teorii, investigrii acestuia prin utilizarea de
metode tiinifice i orientat ctre formularea de generalizri cu valoare de adevr
n domeniu care s poat fi aplicate ulterior. Autorii insist n lucrarea lor asupra
importanei descoperirii i utilizrii unui ansamblu coerent de criterii de evaluare,
criterii stabilite n funcie de principiile eficienei organizaionale, pe de o parte i a
satisfacerii angajailor pe de alt parte.
Pentru criteriile de eficien avute n vedere n scopul calculrii avantajelor
organizaionale putem folosi unele precum productivitate, inovare, capacitate de
adaptare la cerinele pieei, dezvoltare organizaional.
n ceea ce privete calcularea avantajelor angajailor se pot utiliza criterii de
evaluare precum nivel de satisfacie personal, nivel de reuit profesional, calitatea vieii i nivelul de trai individual.
Comportamentul organizaional ca un centru de interes
pentru diferite grupuri
Comportamentul organizaional este deosebit de important pentru managementul organizaiei, acesta urmnd a ine cont de teoriile comportamentale n luarea
deciziilor strategice i n dezvoltarea strategiilor pentru implementarea acestor
decizii. Este unul din motivele pentru care cercetarea n domeniu a luat avnt i re6

Organ, D. W., Bateman, T Organization Behavior. An Applied Psychological Approach,

IRWIN, Homewood, Illinois, ed III, 1986, pag. 55;

Management organizaional

zultatele i teoriile stau la baza analizelor strategice ale companiilor. Concret grupul
managerilor este cel de la care a pornit necesitatea practic a apariiei unei astfel de
discipline, prin urmare este un grup pentru care comportamentul organizaional
prezint un interes deosebit.
Pe lng grupul managerial, comportamentul organizaional este un centru
de interes i pentru alte grupuri. Astfel, grupul acionarilor din cadrul unei organizaii. Acetia care pot decide schimbrile majore sau care pot dori influenarea angajailor pentru realizarea unor obiective strategice ale organizaiei.
Concurenii direci de pe piaa unui anumit bun sau serviciu care este realizat
sau prestat de ctre organizaia n cauz este un grup direct interesat de comportamentul organizaional, ntruct metodele concureniale de eliminare a unui competitor de pe pia pot utiliza numeroase prghii, inclusiv cele psihologice ndreptate
mpotriva angajailor concurenei. Influenarea angajailor se poate realiza n diferite moduri atunci cnd se poate afla exact la ce stimuli reacioneaz acetia, ce
anume i motiveaz i ct de puternic este legtura ntre ei i organizaie.
La rndul su, guvernul poate folosi tehnicile de comportament organizaional
n dezvoltarea strategiilor de implementare a unor msuri sociale, cu un anumit
impact asupra lucrtorilor. Anticiparea reaciilor care pot s apar, poate determina,
fie adoptarea unor msuri menite s contracareze impactul negativ asupra individului,
determinat de implementarea msurilor n cauz, fie adoptarea unor strategii diferite pentru implementarea msurilor dorite, de genul crearea unui pachet de msuri cu implementarea succesiv, oferirea de alternative angajailor din anumite
medii.
Pentru realizarea acestora este semnificativ cunoaterea modului de aciune
a factorilor care determin i influeneaz comportamentul organizaional, anticiparea
micrilor organizaionale, explicarea comportamentului i n final utilizarea prghiilor existente pentru atingerea obiectivelor propuse.

133

134

Management organizaional

Anticiparea comportamentului organizaional

Att n interiorul ct
i n afara organizaiilor, este esenial
s putem anticipa
comportamentul celorlali.

Buna conducere a unei echipe presupune cunoaterea acestora, a aspiraiilor

proprii, scopurilor i a nevoilor personale ale fiecrui individ i a factorilor care l
motiveaz, n mod direct sau indirect pentru atingerea obiectivelor proprii i a
obiectivelor care i sunt impuse. Fiecare individ are un anumit comportament social individual i n cadrul echipelor unde i desfoar activitatea, comportament
care l motiveaz i care poate determina diverse reacii i atitudini ale acestuia n
anumite situaii.
Posibilitatea de a anticipa astfel de modificri comportamentale i de a putea
prevedea reaciile angajailor n anumite cazuri este esenial pentru implementarea
deciziilor organizaiei i implicit pentru mai buna folosire a prghiilor de control a
angajailor. Teoriile dezvoltate vizeaz analiza ntregului comportament al angajatului,
att luat individual ct i n echipe, i urmrete totodat anticiparea comportamentului
la nivel general i particular.
Explicarea comportamentului organizaional

Un scop al comportamentului organizaional este explicarea evenimentelor

din organizaii de
ce apar acestea? De
ce oamenii sunt mai
mult sau mai puin
motivai, satisfcui
sau hotri s demisioneze? Pentru o
anumit activitate,
un comportament
particular poate
avea mai multe cauze. Explicarea devine i mai dificil ca
urmare a faptului
c, pentru anumite
ntmplri sau comportamente, cauzele
fundamentale se pot
schimba n timp.

nelegerea comportamentului angajailor proprii este extrem de important

pentru management, ntruct vine s clarifice anumite reacii sau atitudini i s
permit o mai bun comunicare ntre partea de management a unei organizaii i
partea de implementare a deciziilor adoptate. Explicarea comportamentului angajailor, pe de o parte dar i al organizaiei ca entitate, pe de alt parte, este extrem
de important ntruct permite nelegerea i contientizarea unor fenomene care
pot s apar pe parcursul implementrii deciziilor. Astfel de fenomene care odat
nelese pot conduce la soluionarea problemelor aprute n aceast etap i la evitarea apariiei altor probleme de acest gen n viitor.
7
Teoria comportamentului organizaional elaborat de ctre Organ i Bateman ,
consider c explicarea evenimentelor este mult mai dificil dect anticiparea acestora. Concret, anticiparea i explicarea unui eveniment nu sunt sinonime. Spre
exemplu, n cazul societilor arhaice, oamenii erau capabili s anticipeze apusul
regulat al soarelui dup un anumit interval de timp de la apariia lui, dar erau
incapabili s explice unde dispare soarele, de ce anume dispare i de ce nu este tot
timpul, ce anume l face s apar dup un anumit interval de timp i mai ales dac
i cum poate fi controlat acest proces.
Explicarea comportamentului organizaional este crucial pentru adoptarea
celor mai bune decizii de ctre management. Demisiile masive n cadrul unei organizaii, dei se produc n aceeai perioad de timp pot fi determinate de cauze complet diferite. Explicarea fenomenului i analiza detaliat a cauzelor care l-au determinat stau la baza adoptrii msurilor necesare contracarrii fenomenului sau
reducerii activitii sectorului n cauz. Explicarea eronat poate avea efecte deosebit

Organ, D. W., Bateman, T Organization Behavior. An Applied Psychological Approach,

IRWIN, Homewood, Illinois, ed III, 1986, pag. 44;

Management organizaional

135

de grave ntruct poate determina decizii i reacii ale managementului care nu

sunt un rspuns real la situaia existent, decizii care pot agrava o problem dei se
urmrete soluionarea acesteia.
Managementul comportamentului organizaional
Dup ce au trecut de fazele de explicare i de prezicere a comportamentului
angajailor din cadrul unei organizaii, managerii pot dezvolta strategiile i activa
mecanismele prin care s realizeze controlul organizaiei i implicit atingerea
obiectivelor propuse.
Etapa de management al comportamentului organizaional este etapa final a
unei proceduri care ncepe cu nelegerea fenomenului, estimarea evoluiei fenomenului n viitor i adoptarea celor mai bune decizii pentru ca, utiliznd teoriile i
aplicndu-le n practic, s se obin atingerea obiectivelor dorite de ctre conducerea
organizaiilor.
Managementul sau gestionarea comportamentului organizaional prin influenarea comportamentului angajailor, identificarea i utilizarea acelor prghii care permit realizarea de intervenii n procesele organizaionale n scopul atingerii
obiectivului propus constituie scopul final al teoriilor organizaionale i al demersului
tezei realizate.
Niveluri de analiz ale comportamentului organizaional
Comportamentul organizaional se axeaz pe trei niveluri de analiz i anume:
analiza la nivelul individului, analiza la nivelul grupului i analiza la nivelul organizaiei.
Analiza comportamentului la nivelul individului
Acest tip de cunoatere i de cercetare are drept obiectiv final o mai bun cunoatere a individului i a preocuprilor sale, a aspiraiilor acestuia cu privire la
dezvoltarea sa i la atingerea standardelor proprii auto impuse, la capacitatea de
adaptare la mediu i la cerinele care i sunt impuse n cadrul unui sistem organizaional, a modului de rspuns la stres dar i la ali factori care acioneaz asupra individului pe durata existenei unui angajament salarial. Se urmrete identificarea
mecanismelor de stimulare i de motivare a individului pentru a se putea utiliza
mai bine capacitatea sa de munc n scopul atingerii obiectivelor organizaionale, a
prghiilor care pot fi folosite de ctre manageri pentru stimularea i influenarea
comportamentului acestora.
Analiza comportamentului la nivelul grupului
Comportamentul organizaional nu cuprinde numai relaia direct i unitar
existent ntre individ i organizaie ci i interaciunile care apar ntre grupuri n
care individul i desfoar activitatea. Aceste grupuri permit individului s intre
n contact cu ali indivizi, momente n care comportamentul su este influenat i

Dac putem nelege motivele unui

serviciu de nalt
calitate, ale unui
comportament etic
sau orice altceva,
atunci putem aciona corect pentru
a-l conduce eficace.
Dac prevederea i
explicarea constituie analiza, atunci
managementul constituie aciunea.

136

Management organizaional

de ctre acetia, pe de o parte, dar i de ctre modul de lucru al

grupului, pe de alt parte. Conform cercetrilor psihologice pe
care le vom prezenta ulterior, individul are o tendin natural
de a se comporta diferit n situaii de grup, n general, dar mai
ales atunci cnd grupul n sine impune adoptarea unei anumite
atitudini sau a unui anumit mod de lucru pentru realizarea
scopurilor propuse. Grupul ca form de organizare n cadrul
organizaiei, joac la rndul su un rol important n implementarea deciziilor strategice ale acesteia, n adoptarea i
punerea n practic a deciziilor managementului i n implementarea politicilor generale ale managementului resurselor
umane.
Analiza comportamentului la nivelul
organizaiei
Organizaiile sunt formele prin intermediul crora indivizii
se grupeaz pentru rezolvarea anumitor interese. Sub aspectele
8 9
definitorii ale organizaiilor, exist mai multe elemente , , evi10
deniate de ctre lucrrile de specialitate .
11
Elementele definitorii ale unei organizaii sunt
un grup de fiine umane;
un scop (sau mai multe scopuri) comun tuturor membrilor
organizaiei i explicit formulate de ctre aceasta;
o form de structurare instituionalizat, sub aspect juridic, a prilor componente ale organizaiei;
interaciune continu ntre membrii grupului pentru
atingerea obiectivelor comune.
La nivelul organizaiei teoria comportamentului organizaional analizeaz modul n care organizaia se comport ca
entitate, prin intermediul deciziilor luate de ctre managementul
superior al acesteia, urmrete analiza legturii ntre formele
de organizare i atitudinea personalului, modificrile induse
comportamentului personalului de ctre decizii de natur a
afecta organizaia n ansamblul su, micri de personal care
pot pune n pericol nsi existena organizaiei, prghii de intervenie i de control.

Zlate, Mielu Tratat de psihologie organizaional managerial, Ed.

Polirom, Iai, 2004, pag. 56;
9
Vlsceanu, M Psihologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paideia,
Bucureti, 1993, pag. 99;
10
Zamfir, Ctlin Psihologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Politic,
Bucureti, 1974, pag 23 55;
11
Jones, Gareth Organizational Theory: Design and Change, Ed. IV,
Pearson Education, New Jersey, 2004;

Management organizaional

1.2. Privire istoric asupra evoluiei conceptului

comportamentului organizaional
Noiunea de comportament organizaional, dup cum am artat anterior, i
are originile n necesitile practice ale managementului contemporan, care a
neles c organizaia, dincolo de toate, este alctuit din indivizi care, privii fie
separat, fie ca grup compact, au capacitatea de a mica lucrurile i de a face posibile
aciuni.
Evoluia evenimentelor n cadrul unei organizaii poate fi ns att o micare
benefic acesteia, n conformitate cu standardele impuse i cu obiectivele propuse
de atins pe termen mediu i lung, ct i o micare advers organizaiei, o micare
de protest a indivizilor ndreptat n sensul aprrii drepturilor lor i mpotriva intereselor organizaiei.
Scopul comportamentului organizaional este de a oferi prghiile pentru o
bun cunoatere a individului, a comportamentului acestuia funcie de ateptrile
proprii, a modului de stabilire a scopurilor individuale i a sacrificiilor pe care un
individ este dispus s le accepte pentru atingerea lor. Totodat managementul trebuie s analizeze modul n care organizaia poate interfera cu aceste obiective personale ale indivizilor, astfel nct, pentru atingerea lor, angajatul s urmreasc de
fapt, n principal, atingerea obiectivelor organizaionale.
Pentru realizarea acestui deziderat a fost necesar realizarea unei mbinri
ntre dou discipline diferite care urmreau pn n acest moment individul sub
aspecte diferite, respectiv managementul resurselor umane i psihologia.
12
Managementul resurselor umane nseamn totalitatea aciunilor i a deciziilor care determina natura i coninutul relaiilor ntre organizaie i angajaii si,
precum i cele care ofer o perspectiv asupra sistemului de angajare, caracterizat
prin alinierea la strategiile i politicile organizaiei. Complexitatea actual a conducerii economice i implicit a resurselor umane pe planul politicilor, structurilor,
a activitilor i a instrumentelor a dus producerea i accelerarea unor mutaii i
apariia unor discontinuiti, care face din ce n ce mai dificil de a identifica factorii
care predetermin viitorul i care oblig ntreprinderea la un comportament creativ
i previzional..
Managementul resurselor umane a contribuit la dezvoltarea comportamentului
organizaional, analiznd fenomenele mai mult sub aspectul influenrii comportamentului individului, pentru atingerea obiectivelor propuse.
Psihologia organizaional managerial urmrete n principal individul i
evoluia acestuia n cadrul organizaiei, factori de influen a comportamentului
individului, trsturile definitorii de caracter i impactul acestora n activitatea curent, anturajul i comportamentul individului n cadrul grupului.

12

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2001, pag 23;

137

138

Management organizaional

Teoriile clasice privind organizaiile

Reprezentanii colii clasice, ca F.W.

Taylor i M. Weber,
susineau c un nivel ridicat de specializare i un grad
nalt de coordonare
sunt eseniale pentru realizarea
scopurilor organizaionale. Filosofia
managerial din
acea vreme considera c oamenii pot fi
motivai numai de
nevoia de bani i de
nevoia securitii,
ce puteau fi obinute prin respectarea
unor reguli i reglementri foarte precis stabilite. Normarea muncii, inventat de Taylor i organizarea birocratic
a lui Max Weber
aveau tendina de
standardizare a
comportamentului
n organizaii.

Teoriile clasice ale organizaiilor i n principal ale managementului resurselor

umane au urmrit definirea i analiza a ceea ce presupune latura formal a organizaiilor, modaliti oficiale de organizare, concentrndu-se n principal n jurul organigramei ca element definitoriu al organizaiei.
Reprezentanii de baz ai acestei teorii sunt F. W. Taylor (1856 1917), Henri
Fayol (1841 1925) i Max Weber (1864 1920).
Teoria iniiat i elaborat de ctre Taylor mai este cunoscut i sub denumirea
de teoria managementului tiinific. El s-a preocupat de descoperirea celor mai
bune forme de organizare i de control pentru organizaii. Teoria sa este de
asemenea cunoscut i sub denumirea de teoria fiziologic a organizaiei, ntruct
recurge la variabile fiziologice cum ar fi aptitudinile fizice ale persoanei.
Teoria lui Fayol, denumit i teoria gestiunii administrative, dezvolt n general principii ale conducerii administrative a organizaiei, n timp ce teoria birocraiei
sau teoria lui Weber a fost concentrat pe cercetarea i de descoperirea celor
mai bune forme de organizare intern a unei organizaii.
n esena lor, teoriile clasice au urmrit analiza a patru elemente importante
i anume:
cercetarea eficienei muncii;
analiza principiilor ierarhiei funcionale n cadrul organizaiei i n principal
a autoritii;
evaluarea structurilor de organizare pentru identificarea structurii perfect
de organizaie;
studierea celor mai eficiente forme de control ale organizaiilor.
Managementul tiinific: punctul de pornire al
comportamentului organizaional
Primele ncercri de studiere a comportamentului individului n cadrul unei
organizaii au aprut n industrie, unde s-a pus problema creterii eficienei muncii
lucrtorilor pentru realizarea creterii productivitii muncii. Concurena pe piaa
industrial din anii 1880 i similaritatea resurselor existente n cadrul ntreprinderilor
pe de o parte, cererea de pe piaa de desfacere, pe de alt parte i limitarea fizic a
capacitii echipamentelor de producie au lsat la dispoziia managerilor o singur
resurs care putea fi modificat pentru creterea productivitii i atingerea obiectivelor propuse: resursa uman.
S-a pus atunci o problem care avea s schimbe n timp modul de lucru cu oamenii n cadrul organizaiilor: ce putem face pentru a determina lucrtorii s munceasc mai mult n acelai interval de timp?
Primele realizri ale domeniului care avea s devin n timp comportament
13
organizaional se datoreaz lui Frederick Winslow Taylor , care, fiind inginer ef
n cadrul companiei Philadelphias Midvale Steel Company, devine contient de
13

Taylor, F. W. Scientific Management, New York: Harper & Row, 1947, pag. 32;

Management organizaional

139

ineficiena angajailor aflai n coordonarea sa. Conform observaiilor i analizelor sale practice, Taylor ajunge la
concluzia c lipsa de eficien sau mai exact eficiena sczut a angajailor se datoreaz pierderilor de timp. Astfel,
ncrcarea sau descrcarea anumitor componente, schimbul pieselor care trebuiau prelucrate duceau implicit la
pierderi de timp deoarece fiecare individ ducea la ndeplinire sarcina trasat dup cum credea el de cuviin.
Rezultatul era realizarea calitii cerute de ctre management, dar cu variaii mari de timp de lucru de la individ la
individ. n aceste condiii, Taylor studiaz componentele individuale ale micrile angajailor necesare pentru
ducerea la ndeplinire a activitii fiecruia i consider c acestea pot fi descompuse n micri simple, repetitive,
care pot fi ncadrate n anumite succesiuni, succesiuni care pot fi reproduse de angajai dup deprinderea micrilor
individuale. Dup implementarea acestui procedeu, Taylor avea sa publice cartea sa de cpti i care punea bazele
14
managementului tiinific: Scientific Management .
n cadrul crii sale Taylor afirma c obiectivul managementului este asigurarea maximului de prosperitate al
angajatorului cuplat cu maximul de prosperitate al angajatului.
Studiile lui Taylor, dincolo de creterea productivitii muncii prin utilizarea principiilor managementului
tiinific, sunt importante ntruct soluioneaz i problema lucrtorului ca individ n cadrul organizaiei. El a
susinut dou idei n domeniu care, pentru timpul respectiv, au fost noi i au adus o nou perspectiv asupra
imaginii individului n cadrul organizaiei. n primul rnd, el recomanda o bun selecie i recrutare a personalului,
urmat de o instruire a acestora n cadrul serviciului, toate acestea fcute cu scopul de a atinge nivelul de competen
maxim al angajatului i de a-l motiva pe acesta pentru obinerea maximului de eficien la locul de munc. A doua
idee, susinut de ctre Taylor, a fost creterea salariilor angajailor, care va duce la o cretere a satisfaciei acestora
i va duce la o cretere a productivitii.
Taylor a susinut c managementul tiinific nu este o nou form de plat a oamenilor i nici studiul timpului
sau al omului. Conform teoriei sale, managementul tiinific este o revoluie mintal i o mare schimbare spiritual.
Astfel, Taylor susine identificarea i utilizarea tuturor cilor de depire a ineriei i ineficienei vechilor sisteme de
management. El identific noi modaliti de atingere a acestui obiectiv, precum studiul dinamic al fiecrei activiti
productive n vederea identificrii celor mai eficiente modaliti de realizare a ei, analiza periodic i eficient a tuturor problemelor cu care se confrunt conducerea i gsirea celor mai eficiente metode de supraveghere i de
control. Pentru atingerea acestor deziderate, Taylor susine necesitatea introducerii i respectrii unor principii
clare de management:
principiul progresului tiinific presupune descompunerea fiecrui proces productiv din cadrul organizaiei
n elemente simple de lucru, care pot fi uor identificate i uor cuantificabile. Mai mult, el susine chiar
alocarea de formule matematice pentru descrierea acestor procese i identificarea clar a indicatorilor cantitativi.
principiul seleciei tiinifice a muncitorilor i al dezvoltrii progresive a acestora n cadrul organizaiei.
Presupune o selecie riguroas a personalului, funcie de cerinele de baz ale postului de lucru i de
nsuirile personalului. Acestea sunt ulterior urmate de un amplu proces de instruire a personalului n cadrul
organizaiei, proces care va ine cont n principal de adaptarea angajailor la cerinele postului pentru
creterea performanelor n cadrul muncii.
principiul apropierii dintre tiin i muncitorul selecionat i instruit, presupune creterea interesului
muncitorului pentru instruire i perfecionare continu n cadrul organizaiei, dezvoltarea dorinei acestuia
de a obine noi progrese i de a atinge noi standarde n activitatea pe care o desfoar. Modalitatea propus
pentru realizarea acestui obiectiv o constituie introducerea unor noi stimulente acordate lucrtorilor, precum
i prin schimbarea atitudinii managementului fa de acetia.
14

Taylor, F. W. Scientific Management, New York: Harper & Row, 1947, pag. 44;

140

Management organizaional

n lucrarea sa fundamental, The Principles of Scientific

Management, Taylor expune, n esen, 11 principii de management i o formulare cu caracter de lege:
Cele 11 principii:
1. este necesar nlocuirea metodelor tradiionale de conducere, bazate pe experien, cu metode fundamentate tiinific;
2. selecia salariailor prin metode tiinifice, instruirea i
training-ul lor, ndeosebi cnd este vorba de un post nou
creat n ntreprindere;
3. colaborarea salariai-administraie pentru a se aplica principii noi de organizare a ntregii activiti;
4. diviziunea clar ntre munca intelectual i munca fizic,
innd seama de faptul c rezultatul muncii intelectuale
este mai greu de partajat i cuantificat;
5. creterea coninutului economic al muncii depuse de ctre
tehnicienii i inginerii din ntreprindere;
6. analiza procesului de munc prin descompunerea lui n
elemente componente (sistemul MTM); el a descompus
munca depus de fiecare executant pe un post;
7. evidena asupra timpului lucrat de fiecare salariat i normarea muncii (sistemul MTM); el a msurat cantitatea
maxim de munc/timp;
8. standardizarea SDV (scule, dispozitive i verificatoare) i
a proceselor tehnologice din ntreprindere, inclusiv standarde de calitate;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaiunilor tehnologice,
ceea ce necesit un departament de control al calitii;
Taylor a propus i departamente pentru planificare, personal, financiar etc.
10. plata n acord, pentru fiecare salariat, pe baz de indicatori
specifici, inclusiv scheme separate pentru recompense financiare, sugestii din partea salariatului pentru mbuntirea muncii i stimulente financiare;
11. delimitarea strict, dup sarcini i rspunderi alocate,
ntre funciile de conducere i funciile de execuie, respectiv
ntre ceea ce am numit salariaii executivi i salariaii executani.
Lege: Gradul de ataament i participare al muncitorului n activitatea firmei este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat conform
contribuiei sale la realizarea obiectivelor.

principiul cooperrii constante dintre conducere i muncitori, care presupune distribuirea echitabil a muncii dar i a responsabilitilor ntre conducere i muncitori.
Dei opiniile contemporane sunt n oarecare
msur diferite de ale lui Taylor, aa cum vom demonstra n analiza motivrii personalului i a factorilor de influen, acestuia i se atribuie meritul
de a fi avut un rol major n dezvoltarea teoriilor
privind motivarea personalului n cadrul muncii
pentru obinerea rezultatelor preconizate de ctre
management.
15
Taylor avea s fie descris de ctre Drucker
ca fiind primul om din istorie care nu a privit
munca aa cum este ea, n schimb el a analizat-o i
a studiat-o.
Studiile ncepute de ctre Taylor aveau s fie
continuate i de ctre ali cercettori din domeniul
managementului dar i din domeniul psihologiei.
Astfel, Hugo Munsterberg avea s preia ideile sale
i s le dezvolte demonstrnd n lucrarea sa16 importana conceptelor de nvare i de motivare a
personalului precum i relevana comportamentului
angajatului n cadrul muncii pentru atingerea obiectivelor organizaiei.
Teoriile lui Taylor au influenat direct i pe
soii Gilbreth, psihologi specializai n domeniul
industrial, care au studiat timpul de lucru precum
i evoluia personalului i a relaiilor de personal n
17
cadrul organizaiilor. Studiul n sine urmrete
definirea liniilor de producie pentru anumite subansamble, definirea timpilor de lucru, descompunerea procesului de producie n micri simple,
repetitive i definirea timpilor necesari executrii
acestor micri, ncadrarea lor n ansamblul procesului productiv.

15

Drucker, P. F. Management: Tasks, responsibilities,

practices, New York: Harper & Row, 1974, pag. 56;
16
Munsterberg, H. Psychology and industrial efficency,
New York: Houghton Mifflin, 1913, pag. 77;
17
Gilbreth, F. B. and Gilbreth, L. M. The problem of the
crippled soldier: How to put him on the Payroll, New
York, Scientific American Supplement, 83, 28 April 1917,
pag 260;

Management organizaional

Teoria gestiunii administrative

Henry Fayol18, iniiatorul teoriei19 gestiunii administrative a
unei organizaii, a fost de formaie inginer minier, n cadrul combinatului
metalurgic Commentry Fourchamboult Decazeville, pornind de
la inginer i mergnd pe scara ierarhiei manageriale pn la funcia
de director general al companiei.
20
Ideile lui Fayol, care vin implicit din latura practic a activitii,
constituie o reflectare a problemelor cu care s-a confruntat, sub
aspectul funciilor de conducere pe care le-a deinut. Lucrarea sa este
realizat la vrsta de 75 de ani, respectiv n anul 1916 sub forma unui
studiu practic intitulat Administration industrielle et generale Prevoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Controle
publicat n Bulletin de la Societ de lIindustrie Minerale.
Lucrarea avea s fie ulterior tiprit i sub form de carte i
urma s fie tradus i n limba englez n anul 1949, sub titlul General
and Industrial Management.
Contribuiile lui Fayol n domeniu sunt:
stabilirea funciilor organizaiei conform necesitilor practice;
definirea comportamentului angajailor i identificarea componentelor care determin un anumit comportament;
crearea unui sistem de principii generale ale managementului.
El consider c toate activitile desfurate n cadrul unei organizaii se pot grupa n jurul a ase funcii distincte i anume:
funcii tehnice, care cuprind producia, transformarea materiei
prime etc.;
funcii comerciale cumprarea, vnzarea, realizarea de
diverse schimburi comerciale;
funcii financiare identificarea i atragerea de resurse financiare, realizarea de pli;
funcii protectoare, precum asigurarea siguranei persoanelor
n cadrul muncii, dar i a activelor organizaiei i a diverselor
bunuri existente sub anumite forme economico-juridice;
funcii contabile realizarea activitilor financiar contabile
din cadrul organizaiei, aici fiind incluse realizarea bilanurilor
contabile, a balanelor de verificare, a inventarului etc.;
funcii administrative sau manageriale care sunt direct
implicate n coordonarea activitii generale a organizaiei.

18

Miner, John B. Organizational Behavior 3: Historical Origins, Theoretical

Foundations, and the Future, Prentice Hall, 2006, pag. 130;
19
Fayol, H., Gray, I. General and Industrial Management, Center for Effective
Performance,1987, pag 33;
20
Fayol, H. Critical Evaluations in Business and Management, Routledge,
2002, pag 145;

141

Fayol enun 14 principii de

management:
1. diviziunea muncii, conform principiului
enunat de A. Smith i care duce la creterea productivitii;
2. autoritatea, constnd n atributul efilor
de a emite ordine pentru care i asum
rspunderea;
3. disciplina, constnd n subordonarea
salariailor fa de manageri;
4. principiul unitii de comand, respectiv
fiecare salariat primete ordine doar de
la o singur persoan;
5. principiul unitii de direcie (acelai
obiectiv va fi gestionat de un singur manager i dup un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale
fa de cele ale firmei/organizaiei, mai
general nsemnnd c individul este subordonat grupului;
7. remunerarea i plata corect, pentru a
ncuraja productivitatea i efortul suplimentar depus de un salariat;
8. centralizarea managementului nspre
vrful piramidei, n paralel cu o anumit
libertate acordat subordonailor;
9. ierarhia, n sensul c organizaiile se
structureaz piramidal, ns trebuie ncurajat i comunicarea lateral;
10. ordinea, n sensul c materialele i oamenii se vor afla la locul i timpul potrivit, pentru a evita risipa de resurse/timp;
11. echitatea, n sensul c efii trebuie s
fie coreci i echitabili cu subordonaii;
12. stabilitatea personalului/angajrii pentru a asigura succesul organizaiei pe termen lung;
13. iniiativa liber a salariailor, chiar dac
survin unele erori, acceptndu-se unele
sugestii/propuneri dinspre baza piramidei;
14. spiritul de echip, respectiv organizarea
ntreprinderii ca o sum de echipe de
management.

142

Management organizaional

n detalierea funciei administrative din cadrul organizaiei, Fayol definete managementul prin identificarea
componentelor fundamentale ale acestuia, precum:
prevedere i planificare presupun realizarea
unui plan de aciune pentru viitor, bazat pe o strategie, care s permit dezvoltarea organizaiei;
organizare ntocmirea structurilor organizatorice,
realizarea organigramei;
conducere meninerea nivelului ridicat de performan n rndul angajailor organizaiei;
coordonare armonizarea activitilor din cadrul
organizaiei pentru atingerea obiectivelor propuse
de ctre aceasta;
control supraveghere pentru atingerea standardelor fixate.
n cadrul teoriei sale, Fayol avea s propun un
sistem de reguli care au devenit ntre timp principii generale de administrare sau de management. Acestea
sunt:
diviziunea muncii specializarea muncii, ceea
ce presupune ca fiecare persoan s lucreze n
domeniul n care are cea mai mare competen,
mai mult s se specializeze continuu n acest domeniu pentru ca n timp s se ajung la o maximizare a rezultatelor sale;
autoritatea i responsabilitatea reprezint mputernicirea acordat unei persoane din cadrul
organizaiei de a putea trasa sarcini unui anumit
grup din cadrul organizaiei dar i rspunderea
respectivei persoane pentru sarcinile trasate i
efectul aciunii lor;
disciplina ca funcie de management, presupune
ndeplinirea de ctre subordonai a ordinilor
trasate de ctre superiori pentru a se asigura astfel bunul mers al organizaiei i atingerea obiectivelor vizate;
unitatea de comand i de aciune este principiul
potrivit cruia un subordonat nu primete ordine
dect de la un singur ef, evitndu-se astfel conflicte n cadrul organizaiei ntre diverse posturi
de conducere sau refuzul sau amnarea ndepliniri
anumitor sarcini de ctre un angajat, pentru motivul necesitii ndeplinirii altora, fapt ce duce
implicit la sabotarea atingerii obiectivelor generale

Conform modelului Fayol, funciile

managerului sunt :
1. prevederea i planificarea managerul
privete nainte, evalueaz viitorul i ia
msurile necesare.
2. organizarea managerul construiete un
set de relaii formale care s deserveasc
cel mai bine scopurile organizaiei. Organizaia, ca structur, trebuie s faciliteze
pregtirea i implementarea planurilor.
3. conducerea managerul ofer un exemplu colaboratorilor si. El trebuie s-i inspire, si stimuleze i s le insufle un sim
al datoriei.
4. coordonarea managerul verific ncadrarea, n planul general al organizaiei
sale, a activitilor departamentului su,
i regleaz activitile subordonailor, n
combinaie cu resursele materiale i financiare disponibile.
5. controlul att managerul ct i organizaia trebuie s poat verifica dac ceea
ce s-a ntmplat a fost ntr-adevr ceea ce
trebuia s se ntmple.
ale organizaiei;
unitatea de direcie conform principiilor lui
Fayol trebuie s existe un singur plan, o singur
strategie pentru atingerea unui anumit obiectiv,
toate celelalte activiti desfurate de ctre
diverse grupuri din cadrul organizaiei trebuie s
fie ncadrate n aceast strategie i s se ndrepte
ctre acelai scop;
subordonarea interesului individual celui general
interesul individului n cadrul unei organizaii
trebuie s fie subordonat interesului general al
organizaiei i orientat ctre atingerea scopurilor
prioritare ale acesteia;
remunerarea corect e personalului este un
factor motivaional important n cadrul organizaiei, dei Fayol nu propune i un sistem de remunerare. Ideea central o reprezint evitarea
remunerrii incorecte care poate duce la apariia
de conflicte n cadrul organizaiei;

Management organizaional

Modelul Fayol prezint o abordare funcional a

muncii unui manager, pe care o putem detalia n 8 funcii
principale:
1. definirea sarcinii
2. planificarea
3. instruirea
4. controlul
5. evaluarea
6. motivarea
7. organizarea
8. stabilirea unui exemplu
centralizarea i descentralizarea se adapteaz
funcie de tipul de organizaie, de natura sarcinii
de ndeplinit de ctre organizaie sau de ctre
grupul de lucru, funcie de calitile personalului
i funciile trasate fiecruia;
ierarhia este absolut necesar pentru asigurarea
unei conduceri unitare a ntregii organizaii. Se
completeaz cu principiul unitii de comand i
de aciune. Important este ns i realizarea
unei cooperri pe linie orizontal n cadrul organizaiei, cooperare direct ntre departamente,
pe aceleai linii ierarhice, n scopul atingerii
obiectivelor propuse prin fluidizarea transferului
de cunotine;
ordinea presupune utilizarea raional a resurselor materiale i umane i alocarea de responsabiliti pentru fiecare individ n parte, funcie
de locul i rolul su n cadrul organizaiei;
echitatea presupune existena corectitudinii
fa de angajai n ceea ce privete ndatoririle de
lucru i volumul de ncrcare al personalului hotrt de ctre management;
stabilitatea personalului se refer att la personalul de execuie dar i la personalul aflat n
funcii de management. Conform teoriei sale,
Fayol consider c este mult mai important stabilitatea personalului implicat n funcii de execuie,
ntruct acesta este personalul care trebuie instruit
i care trebuie pregtit pe o perioad mai mare
de timp. Mai mult, lipsa acestui personal duce
implicit la scderea produciei i a productivitii
muncii. Lipsa unui manager poate fi suplinit fie

143

prin aducerea unui manager din exteriorul organizaiei, deja pregtit pentru ducerea la ndeplinire
a responsabilitilor sale, fie prin promovarea
intern a unui manager din cadrul organizaiei;
iniiativa presupune implicarea activ a personalului de la toate nivelele organizaionale n optimizarea procesului de producie i n identificarea
de noi modaliti de ducere la ndeplinire a sarcinilor trasate. Este importat ca managementul
s poat accepta ideea c unele soluii inovatoare
pot s vin de la personalul aflat n directa lor
subordonare;
unitatea personalului ntregul personal trebuie
s fac parte din echipa organizaional care duce
la ndeplinire obiectivele trasate de ctre management.

144

Management organizaional

Conceptul de organizare birocratic

propus de Weber
rmne o ncercare
interesant de a
sugera un prototip
sau un model ideal
de structurare a
unei companii,
pentru a obine o
eficien maxim.
Parte din regulile
sugerate de Weber
sunt valabile i n
organizarea
contemporan din
lumea afacerilor.

Teoria birocraiei
Max Weber21 (nscut n 1864, la 21 aprilie) este reprezentantul i fondatorul
teoriei birocraiei. A fost profesor n Berlin, Viena, Munchen. ncepnd cu anul
1903 Weber studiaz dezvoltarea civilizaiilor, sub aspect religios dar i istoric. ntre anii 1918 i 1920 realizeaz lucrarea Wirschaft und Gesellschaft (Economie i
societate), publicat n anul 1922, dup moartea sa.
22
23
ntreaga sa oper se concentreaz n jurul teoriei autoritii n cadrul unei
organizaii. n teoria sa face o distincie clar ntre autoritate i putere. Astfel, autoritatea reprezint ndeplinirea ordinilor primite de ctre oameni n mod voluntar
ntruct se bazeaz pe ncrederea existent n superiorii lor n timp ce puterea presupune capacitatea de a fora angajaii s se supun i s duc la ndeplinire anumite ordine, n ciuda opoziiei acestora.
Weber identific trei tipuri sau stereotipuri distincte de autoritate n cadrul
unei organizaii, precum:
tipul carismatic un manager dotat cu har, cu trsturi excepionale de
personalitate, acceptat de ctre angajai datorit ncrederii n capacitatea
acestuia de a soluiona orice problem, de a gsi rspuns la orice ntrebare
aprut n cadrul activitii organizaiei. Relaiile de conducere a unei organizaii, bazate pe tipul de manager carismatic, duc la ierarhii bazate pe
lideri formali i informali i pe adepi sau discipoli ai acestora. Nu exist a
consecven a ordinilor i a deciziilor, acestea depinznd n totalitate de
lider, sunt adesea ntlnite decizii iraionale. Astfel de organizaii se caracterizeaz printr-un grad ridicat de instabilitate.
tipul tradiional axat pe trecut, pe respectarea cu strictee a tradiiilor i a
datinilor din domeniu dar i din cadrul organizaiei. Rezultatul l reprezint
o organizaie imobil, axat pe glorificarea trecutului i respectarea cu
strictee a tuturor normelor interne, a rangurilor i a poziiilor existente n
cadrul organizaiei, acestea fiind adesea transmise pe considerente de
familie.
tipul raional legal bazat pe ncrederea n legi i n norme ceea ce duce
la apariia organizaiei birocratice.
Conform teoriei lui Weber, birocraia este o form de organizare raional,
unde mijloacele de ndeplinire a scopurilor sunt clar specificate iar autoritatea se
exercit de ctre o persoan pentru c deine un post, pe o anumit perioad de
timp. Postul care i permite poziia de autoritate este la rndul su coordonat de
24
anumite reguli. Principiile care stau la baza definirii organizrii birocratice sunt:
principiul ierarhiei autoritii;
principiul diviziunii activitii ntre membrii organizaiei aflai fie pe nivele
ierarhice diferite fie pe acelai nivel ierarhic;
21

Weber, M. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Routledge, 2001, pag 230;
Tuner, C. Modernity and Politics in the Work of Max Weber, Routledge, 1992, pag 121;
23
Sung Ho, K. Max Webers Politics of Civil Society, Cambridge University Press, 2004, pag.
45;
24
idem, pag 28;
22

Management organizaional

principiul sistemului de legi i reglementri care formeaz cadrul general

de desfurare a activitii organizaiei;
principiul impersonalitii;
principiul imparialitii;
principiul promovrii n carier pe considerente de performan;
principiul eficienei.
25
Motivele pentru care putem considera teoria birocraiei ca eficient sunt:
definirea precis a sarcinilor de ndeplinit n cadrul organizaiei i a timpului
alocat pentru acestea;
eliminarea obiceiurilor i a tradiiilor vechi din cadrul organizaiilor pentru
asigurarea performanelor acesteia n condiiile impuse de ctre pia;
definirea autoritii fiecrei persoane i a limitelor de exercitare a acesteia
n cadrul organizaiei;
definirea clar a rspunderii fiecrei persoane n cadrul organizaiei funcie
de deciziile luate;
existena unui set scris de reguli care prevd modalitile generale de lucru
i de desfurare a proceselor n cadrul organizaiilor;
folosirea unor experi care i cunosc foarte bine ndatoririle i modul de ndeplinire a acestora pentru atingerea performanelor solicitate;
eliminarea n procesul de angajare sau de promovare a criteriilor bazate pe
preferinele individuale ale efilor;
eliminarea tendinei de acordare a funciilor de conducere n cadrul organizaiilor pentru unele persoane din familiile efilor.
25

idem, pag 155;

145

146

Management organizaional

Concluzii teoriile clasice

Teoriile clasice au fost apreciate nc din momentul
lansrii lor i unele din ele au continuat s fie folosite
sau au fost preluate ulterior i n alte teorii. O parte din
opiniile prezentate au fost ns contestate n timp, fie de
ctre teorie, fie de ctre realitatea practic. Astfel, teoria
lui Taylor a dat natere la conflicte de munc grave i la
revolte muncitoreti ca urmare a aplicrii ei n cadrul ntreprinderilor.
Taylor a dus prin teoria sa la transformarea omului
ntr-o unealt de producie care poate fi motivat doar
prin utilizarea stimulentelor economico financiare.

Teoria lui Fayol exclude din start principiul dublei subordonri care este o necesitate n multe din formele de
organizare contemporane. n ceea ce privete sistemul
birocratic al lui Weber, acestuia i lipsete n primul
rnd flexibilitatea necesar adaptrii schimbrilor impuse
de ctre pia.
Teoriile clasice au pus anumite baze ale cercetrii,
oferind posibilitatea pentru o dezvoltare ulterioar, ce
avea sa se apropie mai mult de individ i de studierea
comportamentului acestuia ca factor de influen a organizaiei, pe de o parte i ca prghie de control, pe de
alt parte.

Teoriile neoclasice
Curentul de gndire neoclasic a fost iniiat de ctre Elton Mayo (1880
1949), F. J. Roethlisberger (1898 1974) i W. J. Dickson precum i J. L. Moreno
(1889 1974) i Kurt Lewin. Reprezentaii acestui curent de gndire au avut o contribuie deosebit n ceea ce privete evoluia modului de percepie a resursei
umane n cadrul organizaiei i implicit creterea rolului i importanei acesteia n
procesele generale de producie. Organizaiile unde indivizii i dezvolt diverse activiti social economice nu mai sunt privite ca simple instrumente de lucru
pentru atingerea unui anumit obiectiv general ci sunt analizate ca fiind structuri
complexe, compuse la rndul lor din elemente componente legate ntre ele, direct
sau indirect i care tind s se influeneze reciproc, fiind ntr-un continuu proces de
inter-relaionare.
Se accept ideea conform creia nu exist totdeauna o unitate i o legtur
direct ntre scopul general al organizaiei i scopurile individuale ale angajailor
acesteia. Se individualizeaz organizaia ca fiind o entitate distinct, cu o funcionalitate
proprie, cu un scop propriu care permit ns individului atingerea propriilor
interese prin urmrirea atingerii interesului general al organizaiei. Oamenii,
indiferent de nivelul lor, tind s foloseasc organizaia pentru atingerea propriilor
interese i scopuri. Apar pentru prima dat n aceste teorii economice scopuri i
motivaii care nu sunt legate n mod direct de productivitate sau de rentabilitate ci
sunt legate n mod direct de partea uman a angajailor, de tririle lor i de
necesitile care i motiveaz i le determin comportamentul.
Se realizeaz n ceea ce privete managementul resurselor umane, prin trecerea
la o nou teorie, o translaie ntre accentul pus pe formal, pe latura material a
lucrului, pe latura tehnologic, ctre accentul pus pe informal, pe latura psihologic
a fenomenului. Se face efectiv o trecere ctre domeniul complex al analizei organizaionale, respectiv analiza comportamentului organizaional.
Se realizeaz o trece de la analiza organigramei din teoria clasic ctre analiza
sociogramei i implicarea factorului psihologic n analiza i n managementul
resurselor umane.

Management organizaional

Teoria relaiilor umane

Managementul tiinific al lui Taylor precum i teoriile celor care au continuat
i aprofundat cercetarea sa, sunt contribuii importante pentru principiile comportamentului organizaional aa cum vom vedea mai trziu. Oricum, modul lor de
abordare a problematicii a omis factori foarte importani care au influene puternice
n ceea ce privete comportamentul individului n cadrul organizaiei. Organizaia
interacioneaz cu acesta, fapt care afecteaz comportamentul individual pe de o
parte, iar pe de alt parte individul este o entitate motivat i influenat de mult
mai muli factori dect remuneraia pentru munca prestat.
Mayo a fost profesor de cercetare industrial la Graduate School of Business
Administration, Universitatea Harvard poziie n care a fost implicat i a condus
numeroase experimente n domeniul resurselor umane, experimente care au
culminat cu cele de la Western Electric Company din Chicago, Atelierele Hawthorne.
n ceea ce privete evoluia teoriei i implicit a gndirii tiinifice a lui Mayo
se pot desprinde dou etape distincte. Este n primul rnd etapa aferent anilor
1923 1927 perioad n care Mayo arat interes n principal pentru psihologia individual a angajatului i pentru mbuntirea condiiilor de munc pentru
creterea randamentului.
A doua etap este conturat n perioada 1927 1939 i urmrete orientarea
cercetrii ctre studierea factorilor psihosociali, i n special studierea relaiilor
care apar ntre oameni pe durata desfurrii unei activiti sociale sau economice.
Ca evoluie, prima etap este caracterizat prin ncercri care aveau s pun fundamentele pentru teoriile dezvoltate n a doua etap.
Prima etap a cercetrilor le ncepe ntr-o uzin de textile din Philadelphia
asupra fluctuaiei salariailor. n cadrul acestei uzine, existau fluctuaii ale
personalului, fluctuaii care difereau de la un atelier la altul, unele ateliere avnd o
fluctuaie de 5-6% pe an n timp ce n alte ateliere fluctuaia era de 25% pe an.
Analiza incipient a condus la identificarea condiiilor de lucru deosebit de grele
din cadrul acestui atelier, respectiv munc monoton, zgomot mare care mpiedica
posibilitatea de comunicare ntre angajai, supravegherea ndelungat a mainilor,
lipsa pauzelor. n situaia n care se realiza un procent de 75% din cota propus de
conducere, angajaii puteau fi premiai, dar acest lucru nu se ntmplase niciodat,
producia fiind permanent sub nivelul de 70%. Msurile propuse de ctre Mayo au
fost introducerea a patru pauze de cte zece minute fiecare, dou dimineaa i dou
dup amiaza pentru o treime din lucrtorii angajai n cadrul seciei respective. Se
constat scderea fluctuaiei, creterea randamentului muncii i creterea moralului
salariailor. Apare ns un fenomen straniu pentru Mayo i anume faptul c aceste
efecte au loc pentru toi angajaii seciei respective i nu numai pentru cei o treime
inclui n experiment.
ncepnd cu anul 1924 Mayo este invitat pentru cercetri i la Uzinele Hawthorne din Chicago. Pentru creterea randamentului muncii Mayo identific un
grup de control de lucrtoare, care sunt izolate de secie i care lucreaz n condiii
diferite de pauz, iluminat, posibilitate de comunicare n cadrul grupului, dar i cu
un maistru extern grupului care supraveghea atingerea performanelor preconizate.

147

Urmare a experimentelor efectuate,

Mayo i colaboratorii lui ajung la
concluzia paradoxal c performanele salariailor
cresc dac: muncitorii tiu c sunt
strict supravegheai; ei tiu c se
consemneaz strict
rezultatele lor; ei
simt c aparin unei
echipe relativ omogene; fiecare muncitor particip la
gndirea/proiectarea aciunilor ce se
vor desfura.

148

Management organizaional

Principalele teze ale

lui Elton Mayo sunt
urmtoarele:
- lucrtorul individual
nu poate fi tratat n
mod izolat, ci ca
membru al unui
grup;
- remuneraia i condiiile de munc reprezint, pe scara
satisfaciilor umane,
mai puin dect necesitatea de a aparine unui grup;
- conductorul informal (posibil liderul
de sindicat) are o influen puternic
asupra comportamentului grupului;
- conductorul formal
(managerul) trebuie
s acorde atenie
nevoilor sociale
ale angajailor i s
colaboreze, pentru
rezolvarea acestora,
cu liderul informal.

Se constat i aici acelai efect n aparen inexplicabil: creterea productivitii

muncii att n grupul supus experimentului, ct i n grupul de control respectiv
restul atelierului.
A doua etap a cercetrilor lui Mayo este dominat tocmai de necesitatea de
explicare a fenomenelor ntlnite n cadrul primei etape de experimente.
Se constat astfel c, dei nu au fost sesizai iniial, n experiment interveneau
factori noi care influenau rezultatele, factori care nu fuseser luai n calcul iniial
de ctre cercettori. Aceti factori erau aa numiii factori umani sau relaiile
uman, precum atenia deosebit acordat angajailor pe durata experimentului, libertatea crescut de aciune i de iniiativ pe durata desfurrii experimentului,
contactul i discuiile cu cercettorii, consultaiile legate de activitile desfurate,
sentimentul de elit al lucrtorilor identificai ca fiind parte din studiu, indiferent
dac erau implicai direct sau ca grup de control.
Concluziile cercetrii sunt c oamenii nu trebuie tratai individul, ei fiind
componente ale organizaiei i mai ales fiind componente ale grupurilor de lucru
create n cadrul organizaiilor.
26
Mayo afirma c indivizii care compun un atelier de munc nu sunt pur i
simplu un numr de indivizi, ci formeaz un grup n interiorul cruia indivizii
dezvolt relaii ntre ei, ntre ei i efii lor, cu munca lor, cu regulamentele ntreprinderii.
Teoriile neoclasice schimb radical concepia despre om n cadrul organizaiilor.
Omul apare acum ca fiind o fiin social activ, interesat de atingerea propriilor
interese dar i de atingerea intereselor organizaiei. Se accept ideea c omul interacioneaz cu semenii si din cadrul organizaiei dar i cu organizaia ca entitate i
c din aceste interaciuni se exercit diferite influene, asupra individului dar i
asupra organizaiei.
Omul devine o component important n cadrul organizaiei, el este un element de baz care i desfoar ns activitatea n grupuri, grupuri care la rndul
lor au o anumit evoluie proprie. Totodat grupul n cadrul organizaiei este o
structur formal, constituit dup anumite reguli, cu o organigram i cu o anumit conduit i organizare formal. Pe lng acesta mai funcioneaz o structur
informal n cadrul fiecrui grup, structur care influeneaz conduita oamenilor i
randamentul muncii lor.
Scopul teoriei relaiilor umane a fost acela de a normaliza relaiile dintre
indivizi n cadrul unei organizaii i n cadrul grupurilor componente ale organizaiilor,
pentru a duce la satisfacia acestora, atingerea unui nivel individual de fericire n
condiiile realizrii performanelor cerute de ctre organizaie. Individul nu i urmrete numai interesul su n cadrul organizaiei, dar trebuie luat n calcul faptul
c omul are nevoi sociale, de stim i de statut, nevoi de recunoatere n faa
semenilor.

26

Mayo, E. The Social Problems of an Industrial Civilization, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1945, pag 116;

Management organizaional

Teoria sociometric
Teoria sociometric a fost formulat de ctre Jacob
Levy Moreno n anul 1889. n anul 1917 i ia doctoratul
n medicin i n anul 1925 emigreaz n America. Cercetarea sa s-a axat n principal pe medicin psihiatric,
psihologie i sociologie.
Moreno a studiat n principal modul de organizare
a grupurilor umane, dinamica relaiilor n cadrul grupului,
ca i component a unei organizaii. El a fost preocupat
de msurarea relaiilor socioafective dintre oameni,
modul de influenare a acestor relaii, ce rol ndeplinesc
aceste relaii n cadrul colectivitilor i dac se pot organiza grupuri de lucru pornind de la relaiile existente
ntre indivizii care urmau s alctuiasc grupul respectiv.
n anul 1934 Moreno public lucrarea sa de baz intitulat
Who Shall Survive? A New Approach to Human Interrelations Nervous and Mental Disease, Publishing Co,
Washington D. C. A doua sa lucrare publicat n anul
1953 este o ediie revizuit a primei lucrri cu un subtitlu
specific Foundations of Sociometry Group Psychoteraphy
and Sociodrama Beacon House, New York a fost considerat ca fiind punctul de lansare a unei noi tiine
sociometria i a unui nou instrument de investigare al
relaiilor socioafective testul sociometric.
Moreno a definit sociometria ca fiind tiina general
a legilor sociale, compus din trei mari componente:
Sociodinamica care este tiina msurrii grupurilor sociale, att a celor care sunt inter-relaionate ct i a celor izolate. Folosete ca metode
specifice jocul de rol i metodele de interaciune.
Sociometria care este tiina msurrii relaiilor
interumane socioafective. Folosete ca metode
specifice teste sau chestionare sociometrice, testul
aciunii sociometrice.
Sociatria care este tiina terapiei sistemului
social. Folosete ca metode specifice psihoterapiile
de grup, psihodrama i sociodrama.
Teoria sa este o analiz a efortului de convieuire
dintre om i organizaie, de unde i titlul lucrrii sale
27
Cine va supravieui? . Contribuia de baz a lui Moreno
n domeniul organizaional i a teoriilor organizaionale

27

149

Din punct de vedere etimologic, sociometrie

nseamn msurarea n domeniul social (n latina
socius = fiin social, social, iar metrum = msurtoare).
n sens restrns, prin sociometrie se nelege
msurarea n sfera relaiilor socio-afective sau
prefereniale la nivelul grupurilor mici.

este dat de utilizarea sociogramelor n formarea grupurilor

de lucru din cadrul organizaiilor. Conform teoriei sale
grupurile trebuie s fie create din persoane care se
prefer unele pe altele n cadrul organizaiei, sau din
persoane care prefer toate una i aceeai persoan
cum este cazul liderilor.
Se susine i ideea reorganizrii grupurilor prin
eliminarea elementelor care produc tensiuni n cadrul
acestuia i nlocuirea cu persoane care sunt aduse din
afara grupului.
Jakob Levi Moreno s-a inspirat din teoria elementului vital a lui Henry Bergson, conform creia membrii
unei colectiviti rezolv situaiile aprute ntre ei n
mod spontan, iar aciunile lor sunt activate prin creativitate. De altfel, aceste dou concepte spontaneitate i
creativitate stau la baza doctrinei moreniene care, n
esen, consider c n orice grup se dezvolt o reea de
simpatii, antipatii i raporturi de indiferen. Odat cristalizate, aceste raporturi exercit o important influen
asupra vieii colective, asupra relaiilor interpersonale.
Utiliznd metoda sociometric, cercettorul din
sfera socialului are la ndemn un ansamblu de tehnici
i procedee extrem de riguroase din punct de vedere
metodologic. Acest ansamblu include:
- procedee de cunoatere a vieii afective a grupurilor, de exemplu: testul sociometric;
- procedee de ameliorare i reconstrucie psihosocial a relaiilor interpersonale nefuncionale sau indezirabile, de exemplu: psihodrama i sociodrama.

Moreno, J. L. Who Shall Survive? A New Approach to Human Interrelations Nervous and Mental Disease Publishing Co,
Washington D. C., 1934, pag. 56;

150

Management organizaional

Teoria socio-dinamist
Teoria socio-dinamist28 a fost iniiat de ctre
Kurt Lewin, psiholog de origine german. i susine
doctoratul n anul 1914 cu o tez axat pe psihologia
comportamentului i emoiilor. Se va ocupa cu studiul
diferitelor fenomene psihice cum ar fi voina, asociaiile,
percepia micrii i a reliefului.
Lewin se concentreaz pe analiza problemelor cu
caracter organizaional. El a urmrit elaborarea unei psihologii de grup care s fie la rndul ei dinamic, adic s
fie permanent definit i legat de mediul social economic unde organizaia i grupul i desfoar activitatea.
Acestea sunt, conform teoriei lui Lewis, contextele n care
grupurile se formeaz, evolueaz i se dezintegreaz.
Pentru analiza funcionrii grupurilor, Lewis pune
accent n principal pe relaiile conflictual tensionale
din cadrul grupului. Caracteristicile definitorii ale grupurilor sociale n viziunea sa sunt:

grupul este un ntreg, compus din mai multe

pri, aflate permanent n interaciune;
grupurile sunt un ntreg dinamic, ntruct elementele
grupului sunt ntr-o continu dinamic i interaciune. Pentru a putea controla dinamica grupului
trebuie s fie cunoscute rolul i importana fiecrei
componente a grupului, ntruct teoria susine c
elementele nu au valoare i nu sunt explicabile n
unitatea lor ci numai n interaciune.
grupul este un ntreg dinamic modificabil n
esena sa. Astfel, schimbarea unei pri duce la
modificarea alteia sau chiar a ntregului n totalitatea sa.
Conform teoriei sale ceea ce este esenial n cadrul
organizaiilor nu este echilibrul forelor din cadrul grupurilor sau dintre grupuri ci tocmai tensiunile intra i
inter-grup, acestea fiind cele care determin progresul
ntregii organizaii.

Teoriile neoclasice. Concluzii

Progresul real al teoriilor neoclasice este determinat de introducerea n domeniul managementul resurselor
umane sau al organizaiilor a teoriilor i variabilelor psihologice, psihosociale i de inter-relaionare. Aceste idei
aveau s impulsioneze managementul organizaiilor n gsirea de noi modaliti de satisfacere a nevoilor angajailor
n scopul pstrrii acestora n organizaie i a creterii productivitii la locul de munc al angajailor.
Un punct slab al teoriilor neoclasice l reprezint accentul exagerat pus pe latura psihologic n detrimentul
oricror ali factori care pot influena organizaia. Ca entitate, organizaia este mult mai mult dect un cumul de
triri a membrilor si, prin urmare interaciunea dintre acetia este mult mai ampl i influenat de un numr mult
mai mare de factori.
Nu se ine cont n nici un fel de relaia de opoziie care exist ntre patroni i angajai n cadrul organizaiei.
Alte critici aduse teoriilor neoclasice au fost asocierea lor cu ncercarea de a manipula membrii organizaiilor
29
prin elemente psihologice pentru atingerea obiectivelor dorite. Astfel, Etzioni afirma c cei de la baza ierarhiei sunt
numai invitai s participe la discuii aa zis democratice n vederea lurii unor decizii, dei deciziile respective au
fost luate cu mult timp nainte. Scopul real n aceste cazuri este numai acela de acceptare a deciziilor deja luate de
ctre management. O alt modalitate de inducere n eroare a angajailor este aceea de a permite celor din niveluri
ierarhice inferioare s adopte anumite decizii, pentru situaii puin importante sau pentru situaii cu o inciden
mic a rezultatelor asupra organizaiei. n acest fel se creeaz i se menine n cadrul organizaiei un sentiment fals
de participare i de autonomie, sentiment dorit pentru obinerea cooperrii i sprijinirea ntreprinderii.
30
Teoriile neoclasice au fost atacate i de ctre Francois Petit i Michel Dubois care arat c exist nevoi reale
ale oamenilor crora psihologii trebuie s le fac fa, cu luciditate, evitnd i reducnd efectele perverse, cum ar fi
manipularea angajailor de ctre management.

28

Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional-managerial, Ed Polirom, Iai, 2004, pag. 65;

Etzioni, A. Demonstration Democracy, Gordon Press, 1971, pag. 86;
30
Petit, F., Dubois, M.. Introduction a la psichosociologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, pag. 55;
29

Management organizaional

Teoriile moderne
Specificul teoriilor moderne l constituie abordarea organizaiilor ca fiind un
tot unitar, un ntreg n interiorul cruia interacioneaz o multitudine de factori i
fenomene aflate n interdependen unele fa de altele. Printre componentele
31
eseniale ale unei organizaii, conform studiilor efectuate de ctre W. G. Scott , se
numr:
indivizii luai ca entitate distinct, fiecare cu personalitatea proprie;
organizarea formal;
organizarea informal;
sistemul de statute i roluri;
cadrul fizic, ergonomic.
Toate aceste componente dau natere la o structur unitar, n cadrul creia
ele sunt interdependente. Aceast structur este sistemul organizaional din
perspectiva teoriilor moderne.
32
Teoriile moderne aduc anumite idei noi cu privire la organizaii:
interaciunea elementelor componente ale organizaiei n interiorul sistemului
impune dereglarea ntregului sistem organizaional atunci cnd un singur
element din cadrul sistemului este afectat sau se modific;
sistemul n ntregul su are o serie de necesiti, de nevoi i de cerine a
cror satisfacere duce implicit la buna sa funcionare. Nesatisfacerea acestor
nevoi sau necesiti duce implicit la eec, eec care poate fi al unui anumit
obiectiv sau parametru de atins sau eec al ntregii organizaii, funcie de
complexitatea i de sistemele inter-relaionate cu necesitatea n cauz.
o bun funcionare a tuturor acestor mecanisme duce la o bun funcionare
a organizaiei n timp.
33
Organizaiile au fost denumite sub diferite forme , toate avnd ca punct de
origine sistemul ca form de organizare: sisteme complexe (Homans, 1950), sisteme
de grupuri parial suprapuse (Likert, 1961), sisteme sociotehnice (Trist. 1963), sisteme deschise (Rice, 1963), sisteme sociotehnice deschise (Schein, 1965), sisteme
de roluri (Katz, Kahn, 1967).
Cercetarea modern este dezvoltat pe baza a trei teorii fundamentale:
Teoria tehnologic sau a sociologiei organizaionale care se axeaz pe
studiul factorilor impersonali i structurali;
Teoria resurselor umane reevalueaz comportamentul conductorilor
funcie de ateptrile subordonailor acestora i funcie de satisfacerea nevoilor de recunoatere i de mplinire social a oamenilor;
Teoria sociotehnic formulat ca o teorie de mijloc ntre primele dou,
avnd un rol predominant de echilibru.

31

Scott W. G. Organization Theory: An Overview and Appraisal, in Davis K., Scott W. G.

(eds.), Readings in human relations, McGraw-Hill Book Company, New York, 1964, pag. 112;
32
Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional-managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag 131;
33
idem, pag. 34;

151

152

Management organizaional

Investigaiile cercettoarei britanice

Joan Woodward
s-au structurat n
dou etape. Astfel,
iniial cercettoarea
susine c garania
succesului ntr-o organizaie depinde
mai mult de tehnologie dect de separaia puterii. Avantajul l constituie
faptul c, spre deosebire de variabila
uman, tehnologia
poate fi izolat i
studiat cu mai
mult uurin.
Ulterior, revizuindu-i cercetrile, va sublinia c
structura organizaional depinde n
mare msur de
metodele de control
organizaional dect de tehnologie.

Teoria tehnologic
Joan Woodward343 a fost cea care a introdus cursul de management al personalului la Universitatea din Oxford. n perioada 1953 1957 a condus o cercetare
asupra a 100 de companii din zona industrial South East Essex, Marea Britanie. Scopul cercetrii a fost de a identifica n ce msur teoriile lui Taylor se aplic
n practic i ce anume din particularitile identificate de acesta, gen organizare
precis, ierarhie precis, control se coreleaz cu succesul organizaiilor. Cercetarea
avea s identifice un numr mare de deosebiri ntre organizaiile analizate dar nu
exista ns nici o corelaie ntre particularitile studiate i succesul organizaional.
Sunt identificate cu prilejul cercetrilor dou funcii de baz ale organizaiilor,
funcii care tind s varieze funcie de tipul de tehnologie existent n organizaie:
funcia tehnic;
funcia social.
Conform cercetrilor, la producia n flux, funcia social este cea mai
important, aceasta din cauz c funcia tehnic este reglat direct de ctre sistem.
Concret, parametrii tehnici sunt puin variabili pe termen scurt i mediu, funcia
tehnic fiind astfel considerat o constant. n ceea ce privete producia de unicate,
ambele funcii sunt importante, aici nu mai avem o funcie tehnologic, acesta fiind
foarte mult influenat de abilitile personale ale angajailor. n cadrul organizaiilor
unde predominant este producia de mas, ambele funcii tind s intre n conflict
deschis.
Schimbarea tehnologiei de producie este, conform studiilor efectuate, extrem
de important ntruct genereaz automat schimbri importante n cadrul organizaiei.
Principalele modificri sunt apariia comportamentelor ineficiente, apariia stresului
n cadrul organizaiei la toate nivelele de management i de execuie, suprapunerea
pe termen mediu i scurt a anumitor funcii.
Ca urmare a acestor studii, Woodward avea s identifice patru tipuri de organizaii:
organizaii cu control unitar i predominant personal sunt caracteristice
pentru producia de unicate i n general pentru producia la scar mic;
organizaii cu control fragmentar i predominant personal caracterizate
prin faptul c mai multe persoane sunt implicate n managementul organizaiei
i realizarea controlului acesteia;
organizaii cu control fragmentar i predominant impersonal este ntlnit
la firmele cu producie de serie mare i de mas;
organizaii cu control unitar i predominant impersonal este specific
pentru organizaiile cu flux continuu.
Concluzia cercetrilor realizate de ctre Woodward ar putea fi sintetizat
astfel: nu pot fi identificate principii universal valabile care s stea la baza organizrii,
n schimb organizarea este strict dependent de context, de mediu i mai ales de
tehnologiile de producie utilizate pentru atingerea obiectivelor generale ale acesteia.

Woodward, J Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, Oxford,
1965, pag. 66;

Management organizaional

153

Teoria resurselor umane n organizaii

Teoria resurselor umane n organizaii i are originea n teoriile neoclasice pe care le duce ns mai departe.
Putem spune c pentru dezvoltarea teoriei s-a plecat de la dou premise teoretice i anume:
resursele umane, privite n complexitatea lor psihosocial, cu capacitatea i disponibilitatea de lucru a angajailor, sunt cele mai importante resurse ale unei organizaii. Cea mai important caracteristic a resurselor
umane ale unei organizaii este aceea c, utilizate raional i motivate n conformitate cu nevoile proprii ale
individului, aceste resurse pot deveni inepuizabile.
omul, ca exponent al resurselor umane, urmrete dincolo de satisfacere a unor necesiti social economice
i satisfacerea unor necesiti psihosociale legate de nevoia de afirmare individual i de valorificare a potenialului propriu.
Printre primii cercettori care s-au ocupat de teoriile resurselor umane s-au numrat March i Simon (1959).
35
Teoria lor se bazeaz pe faptul c oamenii sunt pui adesea n situaia de a opta, de a-i alege liber tipul de comportament pe care consider oportun s l adopte. Fiecare tip de comportament pe care un individ l poate adopta la un
anumit moment dat are ns anumite trsturi sau valene pozitive sau negative.
Oamenii trebuie influenai s aleag n astfel de situaii acele tipuri de comportamente care sunt benefice att
pentru ei ct i pentru organizaie n ansamblul su. Dac ns indivizii vor decide adoptarea unui comportament
care este n esen benefic numai pentru ei i este nefavorabil organizaiei n ansamblu, vom asista la producerea i
declanarea unor conflicte, deschise sau nchise ntre indivizi i organizaie, conflicte care vor avea ca efect direct
slbirea organizaiei, abaterea de la scopurilor propuse i n final ameninarea existenei acesteia.
Necesitatea lurii n calcul a laturii umane n orice proces organizaional este cel mai bine analizat de un alt
exponent al teoriilor resurselor umane McGregor. n lucrarea36 sa subliniaz importana i rolul tiinelor sociale
n managementul resurselor umane. El i mparte teoria sa n dou componente de baz, cunoscute n literatur
drept Teoria X i Teoria Y.
Punctele de pornire ale Teoriei X se afl n urmtoarele presupuneri:
omul de condiie medie manifest o aversiune nnscut fa de munc, prin urmare
va face tot posibilul pentru a o evita;
din cauza acestei aversiuni naturale a omului fa de munc, acesta trebuie constrns
prin diferite mijloace pentru a-i ndeplini sarcinile de serviciu i a contribui astfel la
atingerea obiectivelor organizaionale. Controlul permanent al activitii, sanciunile
i ameninrile sunt considerate de teorie ca fiind prghii normale pentru atingerea
scopului managerial propus.
omul de condiie medie cau n primul rnd securitate n cadrul muncii, prin urmare
se va orienta ctre un post care i ofer o condiie sigur i i elimin pe ct posibil
riscul financiar;
omul dorete s evite asumarea responsabilitilor, ntr-o msur mai mare dect este
strict necesar, motiv pentru care se va orienta ctre posturi de execuie, unde altcineva
i asum responsabilitatea deciziilor;
omul prefer s fie dirijat, fapt desprins tot din dorina de a evita asumarea responsabilitilor.

35
36

March, J. G., Simon, H. A. Les Organisations. Problemes psychosociologiques, Dunod, Paris, 1999, pag. 107;
McGregor, D. La dimesion humaine de lentreprise, Gauthiers Villars, Paris, 1969, pag. 34;

154

Management organizaional

n contradicie cu Teoria X se afl Teoria Y, unde se pune accent deosebit pe resursele umane
ca element fundamental n cadrul organizaiei. Punctele de pornire ale Teoriei Y se afl n urmtoarele presupuneri:
omul nva n anumite condiii s accepte responsabilitile. El trebuie instruit i format n
aa fel, de ctre management, astfel nct dup ce trece de faza de acceptare a responsabilitilor
s urmeze faza n care omul caut i i asum singur responsabilitile, aceast faz fiind de
fapt una evolutiv att pentru personalitatea individului ct i pentru dezvoltarea organizaiei
n ansamblul su;
efortul depus de om n munc, pentru ndeplinirea ndatoririlor sale, este unul normal, iar
munca n esena sa ar trebui s fie la fel de plcut ca i distracia. Managerii trebuie s creeze
i s ofere condiii de munc care s fie dorite de ctre angajai, munca devenind astfel o surs
de satisfacii continue pentru acetia. n astfel de condiii munca va deveni cutat, pentru
posturile oferite de ctre organizaie va fi o cerere continu i organizaia i va permite astfel
selectarea celor mai bune persoane pentru posturile oferite.
sanciunea ca surs de atingere a obiectivelor trebuie s fie pe ct posibil evitat, omul urmnd
a fi n principal motivat s munceasc i nu constrns pentru realizarea acestui lucru;
omul se poate conduce singur atunci cnd lucreaz pentru obiective fa de care este atras i
pe care le percepe ca fiind i n sprijinul i interesul su personal direct;
oamenii posed un potenial ridicat de resurse care pot fi exploatate de ctre organizaie, dac
aceasta este capabil s le identifice n individ i s determine utilizarea acestora de ctre
individ pentru atingerea obiectivelor att ale organizaiei ct i ale individului;
responsabilitatea individual se poate obine de la angajat atunci cnd acesta este implicat
direct n atingerea obiectivului, cnd l percepe ca pe o realizare personal i mai ales atunci
cnd exist un puternic factor motivator pentru atingerea acelui obiectiv;
n condiiile industriale n care a fost realizat studiul s-a constat c potenialul intelectual al
angajatului de condiie medie este utilizat doar parial.

McGregor subliniaz contradicia

i opoziia care exist ntre aceste dou
teorii. Teoria X i are originea mai
mult n controlul exclusiv asupra angajatului, aa cum l ntlnim n principal n teoriile enunate de ctre Taylor, n timp ce Teoria Y se axeaz mai
mult pe integrarea individului n societate, fiind o teorie n principal dinamic, care urmrete dezvoltarea
individului i utilizarea abilitilor
acestuia pentru atingerea intereselor
organizaiei.

Management organizaional

Un alt cercettor care s-a ocupat de teoria resurselor

umane i a continuat linia nceput de ctre McGregor
37
a fost Likert , acesta analiznd n principal stilurile de
conducere ale managerilor, att din sectorul productiv
ct i al managerilor din sectorul neproductiv. El a
identificat patru stiluri de management practicate la
nivelul acestor organizaii:
autoritar agresiv numit i S1;
autoritar binevoitor numit i S2;
consultativ numit i S3;
participativ de grup numit i S4.

Pe baza studiului su, Likert constat c stilurile

S1 i S2 sunt cel mai des ntlnite n cadrul organizaiilor
neproductive n timp ce S3 i S4 sunt cel mai des
ntlnite n cadrul organizaiilor productive. Stilurile
de management S1 i S2 conduc la o productivitate ridicat a organizaiilor, dar numai pe termen scurt. n
cadrul organizaiilor dominate de acest stil de management ntlnim o cot crescut de absenteism n rndul
angajailor i o fluctuaie ridicat a personalului.
Stilurile de management S3 i S4 determin o
productivitate ridicat i pe termen mediu i lung,
conduc la preuri sczute i la obinerea de venituri ridicate. Se constat de asemenea o scdere a fluctuaiei
personalului i a absenteismului la locul de munc.

Teoria sociotehnic
Este o combinaie a celor dou teorii anterioare38 i a fost dezvoltat n principal de ctre Eric L. Trist. Conceptul a fost dezvoltat pornind de la un fapt practic
pe care, Trist, membru al Institutului de Relaii Umane Tavistok din Londra, a fost
chemat s l analizeze.
Concret, o min de crbune a decis modernizarea tehnologiei, fapt care, conform ateptrilor tuturor managerilor, urma s conduc implicit la o cretere a productivitii. n realitate conducerea minei s-a confruntat cu o scdere a productivitii
muncii, cu un absenteism crescut, conflicte directe ntre angajaii proprii. Schimbarea
tehnologic realizat consta n nlocuirea unui front ngust de lucru cu un front larg
de lucru al crui scop era creterea capacitii de exploatare. Frontul ngust era format dintr-un grup mic de oameni, doi calificai i unul sau doi necalificai. Frontul
extins era format din 40-50 de lucrtori, cu un ef de echip i o organizare formal
a muncii i a rolului fiecrui angajat n cadrul echipei.
Scderea productivitii, conform teoriilor lui Trist, s-a datorat schimbrii
efective a modului de lucru i a dificultii personalului de a se adapta la noul sistem de organizare al muncii. Echipa mai mare a condus la apariia unor disfuncionaliti, oamenii nu i-au mai gsit locul n noua echip, ntre muncitori apare concurena pentru gsirea unui loc mai bun n echip, ctigarea unei poziii favorabile,
care se realizeaz chiar n detrimentul produciei.
Grupul de lucru este astfel un sistem sociotehnic interdependent. n acest sistem exist o permanent influen att a elementelor tehnice ct i a celor sociale
care conduc la creterea sau la scderea productivitii, influennd n realitate
ntregul sistem organizaional.

37
38

155

Likert, R. Le gouvernement participatif de lenreprise, Dunod, Paris, 1974, pag. 106;

Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag. 56;

156

Management organizaional

Comportamentul
individual n
organizaie
2.1. Dezvoltarea personalitii omului adult
Omul adult n tiinele psihologice
Omul a fost studiat att de ctre tiinele sociologice, psihologice, dar i de
ctre management sub aspectul implicrii acestuia n mediul organizaional i a
definirii relaiei care exist ntre organizaii i oamenii care lucreaz n cadrul
acestora.
Ne-a interesat cu predilecie vrsta adult, ntruct persoanele adulte reprezint
ponderea major a angajailor n cadrul organizaiilor, minorii fiind regsii rar n
astfel de posturi, mai mult ca o excepie la prezenta regul.
39
O definiie a ceea ce este adultul o gsim n Dicionarul Explicativ Ilustrat al
Limbii Romne, ca fiind: 1. (fiin, organ) care i-a ncheiat procesul de cretere i
a ajuns la maturitate, n stadiul de a se reproduce. 2. (persoan) care a ajuns la maturitate fizic (prin parcurgerea ntregii perioade de cretere), psihic, intelectual,
sexual (mai ales n perioada cuprins ntre 17-18 ani i 50 de ani).
Dintre clasificrile realizate pentru definirea vrstei adulte n psihologie, ne
vom opri asupra celei realizate de ctre Erik Erikson40 i care este cunoscut i sub
denumirea de teoria dezvoltrii psihosociale a omului. El caracterizeaz vrsta
adult dup trei intervale de timp:
perioada 19 25 de ani, unde adultul se afl n aa numitul stadiu al intimitii sau stadiu al izolrii. n acest stadiu individul este mai mult interesat de stabilirea relaiilor intime i de lung durat. Dac persoana este
41
pregtit s fuzioneze cu partenerul su atunci sunt anse mari s se descurce att n viaa personal ct i n viaa profesional. Dac ns pe durata
contopirii cu alt persoan, apare sentimentul de izolare, de pierdere a propriei identiti, atunci relaiile de integrare a tnrului vor deveni slabe, iar
sub aspect profesional ne vom confrunta cu situaii oscilante, cu incertitudine
i lipsa unei direcii profesionale certe.
39

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag. 134;
40
Erikson, E. Childhood and Society, Norton, New York, 1963, pag. 44;
41
Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag. 65;

Management organizaional

157

perioada cuprins ntre 26 i 40 de ani unde plasm adultul n aa numitul

stadiu al creaiei sau stadiu al stagnrii. Primordial sub aspect psihosocial
n acest stadiu este consolidarea unei familii i apariia unor copii. Funcie
de cum sunt soluionate aceste stadii apar i rezultatele sub aspect profesional,
acestea fiind condiiile care favorizeaz stabilitatea familial i cariera profesional de succes. Dac aceste condiii nu sunt controlate ne vom ntlni
cu efecte negative, relaii familiale instabile, cariere nesatisfctoare.
perioada de dup 40 de ani numit i stadiul integrrii personalitii sau
stadiul disperrii. Se caracterizeaz prin acceptarea de ctre individ a
ideii c viaa poate avea i succes i eec. Partea pozitiv o reprezint acceptarea ideii c viaa prezint i compromisuri.
Un alt cercettor care s-a ocupat direct de domeniul vieii adultului a fost psi42
hiatrul Roger Gould . El consider c evoluia se datoreaz modului n care individul reexamineaz o asumpie sau o presupunere fals din copilrie. Respingerea
acestora reprezint conform teoriei lui Gould maturizarea individului i implicit
transformarea sa n adult.
Cele patru stadii definite de ctre Gould sunt:
prsirea lumii prinilor care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 17 i 22 de ani.
Asumpia major fals din copilrie care este respins n aceast perioad este Voi aparine ntotdeauna
lumii prinilor i voi crede n lumea lor;
acum sunt copilul nimnui care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 22 i 28 de ani.
Presupunea major fals din copilrie care este respins n aceast perioad este Fcnd lucrurile din perspectiva prinilor, cu perseveren, voi obine rezultate. Dac voi fi frustrat sau obosit sau pur i simplu
incapabil s m descurc, ei mi vor fi alturi i mi vor arta calea cea dreapt.;
deschiderea spre interior care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 28 i 34 de ani. Ceea
ce se respinge acum este adevrul din copilrie conform cruia Viaa este simpl i controlabil. Nu exist
fore conflictuale semnificative n interiorul meu;
decada vieii mijlocii care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 35 i 45 de ani. Se
respinge ideea din copilrie conform creia Nu exist ru sau moarte n lume. Rul a fost distrus.
Paii pe care Gould i propune pentru nvingerea asumpiilor din copilrie i
pentru a putea intra n viaa adult sunt:
recunoate-i tensiunea i confuzia;
nelege c oamenii se confrunt cu realiti contradictorii;
d intensitate deplin realitii copilriei;
fii contient de faptul c realiti contradictorii exist;
testeaz realitatea;
lupt cu putere pentru a confirma autenticitatea descoperirilor;
configureaz o concepie despre realitate neafectat de trecut.

42

Gould, R. The phases of the adult life. A study in development psychology, American Journal
of Psychiatry, nr. 129, p5, New York, 1972, pag. 76;

158

Management organizaional

Funciile personalitii adulte

43
Exist patru funcii specifice nu numai personalitii adultului, ci i personalitii umane n general, dar care, n contextul analizei persoanei adulte din perspectiva comportamentului organizaional capt i alte valene.

Funcia de expresie
Este funcia care face referire direct la comportamentul adultului n societate,
pe de o parte i n colectivitatea n care i desfoar activitatea, pe de alt parte.
Oamenii comunic ntre ei sub diferite forme i n diverse moduri. Funcia de
expresie reprezint modul direct prin care individul i dezvluie ctre semenii si
emoiile i tririle interioare pe care le are, cu referire la ei sau la organizaie.
Concret, modificrile interne ale omului, indiferent dac sunt de natur psihologic
sau fiziologic sunt datorate unor intense triri interioare, triri pe care acetia au
posibilitatea s le exteriorizeze pentru a-i transmite mesajul. Toate aceste elemente
44
puse mpreun alctuiesc conduita individului .
Conform studiilor efectuate de ctre Zlate M., la adult avem mai multe tipuri
de conduite:
conduita instinctiv este cea direct legat de modul de satisfacere a trebuinelor primare, n special cele de natur sexual;
conduita emoional are rolul de a comunica toate tririle individului i
de a inter-relaiona cu ali oameni prin intermediul comportamentului.
Este conduita de baz de care vom ine cont n analiza comportamentului
organizaional, oamenii depinznd de comunicare i de inter-relaionare n
cadrul grupurilor de lucru, care sunt parte component a organizaiei.;
conduita intelectual cuprinde formele de expresie inteligent care l
ajut pe individ n relaionarea cu ceilali, forme precum scrisul, cititul;
conduita social este forma prin care individul se raporteaz la interesele
celor din jur, la interesele organizaiei din care face parte i prin intermediul
creia comunic i intr n diverse relaii sociale;
conduita activ este modul n care individul i consum energia. Ca i n
cazul conduitei emoionale i a celei sociale, acesta poate fi utilizat de ctre
management pentru influenarea activitii angajailor i pentru atingerea
intereselor generale ale organizaiei.
45
Funcia de expresie a mai fost denumit de ctre experi ca fiind autodezvluire,
sau modalitatea prin care individul comunic cu grupurile din care face parte, determinnd de fapt nivelul de intimitate i de permisibilitate pe care un individ este
dispus s l permit celor din jur. n domeniul comportamentului organizaional, o
astfel de funcie a personalitii umane a adultului este deosebit de important,
ntruct combinat cu trsturile de caracter ale individului pot conduce la alctuirea

43

Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iai, 2004, pag. 98;
idem, pag. 45;
45
idem, pag. 66;
44

Management organizaional

unui profil psihologic complet al angajailor, determinnd astfel nivelul de risc pe care
fiecare dintre acetia l prezint pentru organizaie.
Odat cunoscut nivelul de autodezvluire a personalitii fiecrui angajat, managementul
poate identifica nivelul de implicare al acestora n organizaie, gradul n care sunt dispui
s i aloce timp i resurse pentru aducerea la ndeplinire a scopurilor organizaionale,
gradul de sinceritate pe care l manifest fa de conducere i implicit intensitatea
legturilor existente ntre ei i organizaie.
Trebuie luat n calcul faptul c individul tinde s dezvolte o anumit personalitate
la locul de munc, personalitate care este mai uor acceptat de ctre colegi i care este
puternic legat de cerinele postului de lucru pentru care a fost angajat. Prezentarea sau
dezvluirea unei imagini diferit de ceea ce se ateapt de la el, din partea colegilor dar
mai ales a managementului, poate duce la izolarea individului de ctre grup i eventual la
eliminarea sa din cadrul organizaiei. Din aceste considerente, indivizii vor fi ateni att
cu nivelul de autodezvluire, ct i cu tipul de caracter pe care doresc s l afieze.
Spre exemplu, dac un angajat prezint despre sine o imagine a omului devotat
realizrii scopului organizaional, dornic s lucreze peste programul normal i dispus s
i sacrifice timpul liber pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale, acesta va fi
implicit inclus n echipe care au un astfel de program, care sunt solicitate fizic peste
programul normal de lucru i care sunt implicate mai mult n dezvoltarea strategic a organizaiei. Problema apare ns pentru individul n cauz, ntruct aceasta este numai
imaginea pe care el o are n faa organizaiei, n realitate fiind interesat numai de
ndeplinirea sarcinilor trasate n timpul normal de lucru. Acest individ nu este interesat
nici de stimulentele suplimentare acordate pentru timpul suplimentar, ntruct el nu este
dispus s lucreze suplimentar, indiferent de beneficii. Prin urmare se va afla ntr-un
permanent conflict cu organizaia, un conflict nchis, n interiorul individului, dar care, n
cele din urm, va deveni un conflict deschis, aparent fr nici o cauz real.
Este una din formele comportamentului organizaional, pe care managerii trebuie
s o aib n vedere. Mai mult, astfel de probleme trebuie identificate din timp i soluionate
pentru a evita conflictele grave care pot s apar n timp. Indivizii trebuie ncurajai de
ctre organizaie s i dezvluie adevrata personalitate, s i comunice tririle i
dorinele n mod direct i sincer.
Funcia de identificare
Reprezint capacitatea unei persoane de a ncadra un individ, n baza unor anumite
informaii, sumare sau generale, ntr-un anumit tip de personalitate socio-economic sau
ntr-o anumit categorie profesional. n general funcia de identificare a unei persoane
se bazeaz n general pe trsturi exterioare acesteia, i este adesea ntlnit cu referirea
de prim impresie. Concret este imaginea pe care o prezint un individ despre el i n
baza creia el este identificat sau asimilat unui grup sau unei anumite categorii de oameni.
Ea este similar unei funcii de percepie sau mai exact unei funcii de atribuire a
unor trsturi fundamentale pentru un individ pornind de la anumite informaii adesea
sumare. n astfel de cazuri, este o funcie esenial pentru un manager, care trebuie s
intuiasc trsturile de caracter ale angajailor proprii, n funcie de ct de puine date are
la dispoziie.

159

Existena unor
discrepane mari ntre
ceea ce un individ reprezint la locul de
munc sub aspectul
personalitii i ceea
ce simte el n realitate
poate conduce la dou
situaii conflictuale
majore:
una n interiorul individului, care se va
agrava n timp, ducnd la probleme psihiatrice majore, la atitudine de respingere
a muncii pe care o
presteaz, la o atitudine de respingere a
grupului cu care lucreaz i a organizaiei
n sine; poate culmina
cu tulburri interne
de personalitate,
atunci cnd individul
este forat mai mult
timp s simuleze caracterul i trsturile
inventate.
una n exteriorul
individului, n relaie
cu organizaia din
care acesta face parte
i unde i desfoar
activitatea, ntruct
prezentarea unor caracteristici false va
conduce implicit la
atribuirea unor sarcini care nu sunt deloc
agreate de ctre individ i care i vor crea
n timp acestuia un
reflex de respingere,
care va duce la o respingere a organizaiei
n ansamblul su.

160

Management organizaional

Funcia de adaptare
Funcia de adaptare reprezint capacitatea omului
sau a animalului de a tri ntr-un anumit mediu i de se
dezvolta i evolua n conformitate cu cerinele acestuia.
Este o funcie caracteristic ntregului regn animal,
prin urmare i omului ca exponent al acestuia. La om,
spre deosebire de regnul animal, funcia de adaptare
capt noi valene, ntruct i se atribuie acesteia i
tririle psihologice ale individului, triri specifice omului
ale crui funcii cognitive sunt mult superioare regnului
animal i care l ajut pe acesta n inter-relaionarea cu
mediul nconjurtor.
Omul are capacitatea de a se adapta la mediul nconjurtor i de a face fa la presiunile pe care acesta
le exercit asupra organismului, att sub aspect fizic
ct i sub aspect psihic.
Condiia de adaptare cea mai frecvent ntlnit
n lumea adultului o reprezint cstoria, nceperea
unei familii, creare unei aliane ntre un brbat i o
femeie care trebuie s convieuiasc pentru atingerea
unui scop comun familia. Acelai lucru se ntmpl i
cu individul care se angajeaz ntr-un nou loc de munc,
unde exist condiii diferite fa de vechiul loc de munc,
unde individul trebuie s se adapteze la un anumit program de lucru, la un anumit stil de conducere a organizaiei i cel mai important la o nou echip de lucru, cu
care acesta trebuie s comunice i s coopereze pentru
atingerea obiectivelor organizaionale.
Capacitatea de adaptare a individului este foarte
important i este un criteriu major n implicarea
acestuia n echipe noi de lucru, n atribuirea de noi
sarcini, suplimentar celor existente, de atribuirea de
noi responsabiliti. Pentru indivizi care se adapteaz
cu dificultate la un program nou de lucru sau la cerine
suplimentare, managerii vor trebui s i includ n
echipe care prezint un nivel ridicat de stabilitate a factorilor care le caracterizeaz.
Specific adaptrii profesionale este tensiunea ridicat pentru individ, presiunea mare exercitat asupra
sa de condiiile noi ale activitii, acestea putnd genera
pentru tipurile descrise anterior stri conflictuale
puternice care pot culmina cu eecul adaptrii individului
la noile condiii.

Funcia de integrare
Integrarea este acea funcie care permite individului
asimilarea de noi informaii, sentimente i noi triri
afective.
Cel mai important beneficiu pentru adult l constituie independena relativ pe care adultul o capt
fa de anumite evenimente care se petrec n jurul su.
Este n esena sa o continuare normal a funciei
de adaptare, sau mai exact reuita funciei de adaptare,
se concretizeaz n integrarea adultului n viaa social
sau n colectivitate. n ceea ce privete comportamentul
organizaional, funcia de adaptare reprezint reuita
integrrii socio-profesionale a adultului n cadrul organizaiei unde este angajat. n acest moment individul
stpnete mijloacele de aciune, principiile de eficientizare a activitii pe care o desfoar, i poate doza
efortul pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Integrarea profesional a individului este strns
legat i de integrarea social a acestuia. Un individ care s-a putut integra la locul de munc pentru care a
optat, care are o activitate bun i ndeplinete cerinele
prostului su de lucru, se va adapta i la cerinele unei
viei sociale active.
Buna integrarea a individului n organizaie este,
dup cum am artat, o funcie care depinde de capacitatea
individului de a se adapta n primul rnd la cerinele
organizaiei.
Dincolo de acestea, integrarea individului n organizaie ine ns i de organizaia n sine, de modul n
care el este primit de ctre conducere i de ctre colegii
membri ai aceluiai grup de lucru. Prin urmare considerm c este o funcie care ar trebui s intereseze n
mod direct managementul ntruct integrarea individului
este strns legat de dezvoltarea pe termen mediu i
lung a organizaiei. Imposibilitatea de adaptare a noilor
angajai duce la pierderea acestora pe termen mediu i
lung i implicit duce la costuri ridicate de personal cu
recrutare, selecie, remunerare, instruire i implicit
la fluctuaii nsemnate de personal, fapte care, dincolo
de costurile ridicate, conduc la destabilizarea organizaiei
n timp.

Management organizaional

161

Omul n contextul organizaional

Tipuri de oameni
Omul a fost analizat de ctre filozofi, sociologi, psihologi, psihiatri dar
i economiti sub aspectele tririlor
umane, sub aspectele necesitilor i
nevoilor cu care acesta se confrunt n
viaa de zi cu zi, sub aspectul provocrilor
i volumului de stres i solicitare pe
care acesta poate s l suporte.
Dup cum am artat anterior, exist anumite tipuri de indivizi funcie de
anumite trsturi de baz, analizate n
contextul organizaional, tipuri sau varieti care au fost studiate de ctre diferii cercettori n timp, aa cum sunt
ele evideniate n tabelul alturat.

Tipuri sau varieti de oameni n mediile organizaionale46

Ideea de om organizaional depete ns graniele unei singure discipline, este un concept n esen pluridisciplinar, pe care l regsim cel
mai bine definit i analizat de ctre psihologia organizaional managerial.
Considerm c este deosebit de important a fi analizat ns din perspectiva
managementului ca prioritate i ulterior din perspectiva laturii organizaional psihologic. Pentru management prezint deosebit importan
cunoaterea individului sub aspectul comportamentului organizaional
pentru a putea fi integrat n strategiile de dezvoltare organizaionale pe
termen mediu i lung, pentru a se putea face diferite analize i previziuni
cu privire la necesarul i tipul de for de munc din cadrul organizaiei.
Cunoaterea tipului de comportament pe care un individ l va avea ntr-o anumit conjunctur, reprezint o
cerin a managementului modern, fiind component de baz a planificrii manageriale. Deciziile strategice i cile
de implementare a acestora se vor adopta n conformitate cu previziunile comportamentale ale angajailor pentru a
se minimiza astfel gradul de risc i posibilitatea de ndeplinire defectuoas sau de ne-ndeplinire a acestora.
46

reproducere dup Zlate, M. Tratat de psihologie organizaional managerial, Ed Polirom, Iai, 2004, pag 245;

162

Management organizaional

Modele ale omului n mediul organizaional

Omul economic raional
Baza modelului omului economic i raional se
47
afl n doctrina lui Adam Smith . Acesta susine n
teoriile sale, c relaiile economice de pia care exist
ntre cerere i ofert sunt reglate de mecanisme ale
pieei, principiul de baz al acestora fiind maximizarea
profirului de ctre fiecare parte implicat. Maximizarea
profitului unei pri, n detrimentul alteia, este greu de
acceptat aa c maximizarea optim a profitului are loc
atunci cnd pe pia se stabilete un echilibru ntre
cerere i ofer, atunci cnd se realizeaz un consens.
Omul urmrete obinerea profitului maxim din
munca pe care o depune. Salariul i beneficiile pe care
acesta le primete sunt pe msura valorii pe care el
singur i-o accept pentru munca prestat. Principalul
motivator al omului l reprezint ctigul realizat de pe
urma muncii prestate, prin urmare acesta va urmri n
principal obinerea de ctiguri ct mai mari. Pe de alt
parte, organizaia urmrete maximizarea profitului
propriu, ceea ce se realizeaz prin reducerea cheltuielilor
sau prin creterea veniturilor. Salariul pltit de ctre
organizaie pentru munca prestat de ctre angajat reprezint pentru acesta un cost, prin urmare tendina
natural a oricrei organizaii va fi aceea de minimizare
a costurilor i implicit reducerea salariilor i a beneficiilor.
Aceast reducere se va aplica de ctre organizaie pn
la limita maxim admisibil, sau punctul critic dincolo
de care reducerea fie ar afecta calitatea serviciilor i a
produselor realizate fie ar duce la ample micri n
cadrul organizaiei, micri i atitudini de protest, de
sabotare voluntar sau involuntar a procesului de producie.
Totodat organizaia este cea care decide nivelul
salariilor, ceea ce presupune c angajatul aste un element
pasiv n relaia angajat angajator, c poate fi manipulat
i constrns de ctre echipa de management deci implicit de ctre organizaie n a accepta diverse modificri
care i sunt impuse de ctre acesta, direct i fr nici un
fel de consultare prealabil.

47

Smith, A. Avuia Naiunilor Cercetare asupra naturii si

cauzelor ei, Ed. Chisinau Univers, Chisinau, 1992;

Modelul omului economic n sine este important

pentru c a conturat i sintetizat o anumit etap a dezvoltrii relaiilor economico sociale din cadrul organizaiilor i implicit a raporturilor de munc aflate ntrun anumit sistem unidirecional. A fost pentru momentul
respectiv un mijloc bun de conducere a organizailor
industriale unde munca era preponderent manual i
cu un nivel minim sau mediu de calificare.
Dezvoltarea proceselor industriale care implicau
mai puin munc fizic repetitiv i mai mult munc
calificat sau semi-calificat, a determinat apariia altor
tipuri de relaii ntre angajai i angajatori, relaii mult
mai complexe i caracterizate de legiti din ce n ce
mai apropiate de interesele angajailor.

Management organizaional

Omul social
Modelul omului social este propus de ctre Mayo48,
model fundamentat pe noile relaii economico sociale
dintre angajai i angajatori, pe considerarea angajatului
ca fiind un individ social, cu o personalitate proprie i
motivat n aciunile sale n primul rnd de trebuine i
de necesiti sociale.
Personalitatea individului se dezvolt i se maturizeaz n relaiile cu semenii si i se lefuiete la locul
de munc, unde acesta intr ntr-un sistem coordonat,
este integrat n grupe de lucru, se confrunt cu obiective
de atins i cu strategii care trebuie duse la ndeplinire
prin coordonarea sa cu echipa.
Legturile dintre oameni la locul de munc devin
tot mai puternice, nu ca urmare a dezvoltrii sindicatelor
ci ca urmare a dezvoltrii relaiilor interumane dintre
acetia, a apariiei sentimentelor de ntrajutorare i de
echip. Omul nelege importana unitii dintre el i
grup pentru protejarea intereselor sale n faa conducerii.
Organizaia, reprezentat prin intermediul conducerii
este de aceast dat n opoziie direct cu angajatul fa
de care nu are alte prghii de intervenie dect cele
oferite de salarii sau stimulente.
Managementul organizaiei poate influena comportamentul angajailor si numai n msura n care
aciunile acestora sunt orientate ctre satisfacerea direct
i imediat a trebuinelor sociale ale angajailor.
Importana acestui model a constat n creterea
rolului i responsabilitilor managerilor, acetia urmnd
a ndeplini o serie de funcii noi n cadrul organizaiilor.
Astfel, se pune accent acum pe necesitile i trebuinele
angajailor, pe sentimentele acestora, pe nevoia social
de relaionare n cadrul grupurilor i n cadrul organizaiilor. Managerul devine persoana care se va ocupa
de moralul muncitorilor n cadrul organizaiei i de
procesul de adaptare al acestora la locul de munc, de
integrare profesional i social n organizaie.
Marea revelaie a modelului prezentat o constituie
acceptarea de ctre management a ideii existenei grupurilor informale n cadrul organizaiilor, grupuri care
au o influen mare asupra individului, adesea mai

48

Mayo, E. The human problems of industrial civilization,

London, Macmillan, 1933, pag. 83;

163

mare dect influena formal pe care o poate exercita

managementul. Totodat organizaiile ncep s dezvolte
noi strategii de comunicare i de motivare a personalului
pentru atingerea obiectivelor strategice, strategii care
se bazeaz n fundamentarea lor pe aciuni ndreptate
cu predilecie asupra grupurilor, ntruct odat acceptat
ideea de ctre grup, individul, care este parte integrant
a grupului accept automat ideea ca fiind una n conformitate cu interesele sale personale.
Managerul de la niveluri medii devine un intermediator ntre angajai i conducere, avnd un rol aprtor al intereselor acestora, de mediator a doleanelor
angajailor fa de vechiul rol numai de implementare
a politicii conducerii. El devine prghia prin care angajaii
i prezint opiniile i cerinele direct conducerii, prin
intermediul unui om abilitat de ctre acesta s i reprezinte.
Lipsa modelului sau scparea acestuia, o constituie
faptul c nu analizeaz i un surprinde n nici un fel relaiile obiective sau relaiile conflictuale care exist i
care pot s apar n orice organizaie ntre angajai i
angajatori. Acestea sunt n opoziie i pot genera conflicte
puternice, conflicte pe care modelul nu le prevede i
nici nu le analizeaz.

164

Management organizaional

Omul actualizat
Omul actualizat reprezint un concept care i are
nceputul n perioada anilor 1954, fiind o concretizare a
teoriei piramidei trebuinelor sau nevoilor propus de
ctre Maslow. Piramida pune la baza motivaiei umane
trebuinele primare sau biologice iar n vrful piramidei
aeaz trebuinele superioare autorealizarea individual.
Necesitile superioare care au fost numite i necesiti
de cretere de ctre Maslow, sunt cele care asigur dezvoltarea spiritual a individului, dup acoperirea tuturor
trebuinelor primare. Este punctul din care individul
simte c reprezint ceva pentru sine i pentru societate,
c a atins un nivel mai ridicat dect satisfacerea trebuinelor primare, c a evoluat pe scara social. Pentru
acesta, astfel de trebuine i necesitatea satisfacerii lor,
devine o condiie imperativ pentru management.
Concret, conform teoriei, omul nu este capabil s
ncerce satisfacerea trebuinelor de realizare pn nu i
le-a satisfcut pe cele primare n prealabil. Din acest
motiv, omul va cuta s gseasc n munca pe care o
realizeaz, dincolo de satisfacerea necesitilor primare
ca urmare a utilizrii remuneraiei primite, satisfacerea
necesitilor de cretere prin realizarea unor sarcini cu
rezultate finale semnificative. Omul devine astfel capabil
de eforturi adiionale atunci cnd ceea ce realizeaz el
n cadrul muncii pe care o presteaz are o importan
social sau l plaseaz pe el ntr-o poziie social important. Omul dorete s dovedeasc, att lui ct i celor
din jurul su, nivelul su i capacitatea pe care o are de
a duce la ndeplinire anumite sarcini dificile sau solicitante. Realizarea acestora implic o dezvoltare a individului i atingerea n timp a unui anumit nivel de autonomie decizional, moment care trebuie ns s coincid
fie cu promovarea individului fie cu atribuirea unor
sarcini i responsabiliti noi. Altfel, individul se va
simi plafonat, va experimenta un sentiment de autosuficien i va cuta un nou loc de munc.
Un alt principiu de baz al teoriei l constituie
teza conform creia omul este motivat i controlat prin
el nsui i va urmri s i ating propriile obiective.
Prin urmare interesul su personal nu este n opoziie
cu interesul organizaiei. Att timp ct omul i regsete
propriile obiective ndeplinite n cadrul obiectivelor organizaiei din care face parte, el va manifesta nelegere

fa de acestea i i va fi uor s urmreasc atingerea

lor.
Principiul delegrii de autoritate este una din modalitile de baz prin care se poate asigura ndeplinirea
scopului managementului de stimulare i de implicare
activ a angajailor n procesul muncii. Delegarea de
autoritate presupune responsabilizarea individului pe
de o parte, dar i creterea respectului acestuia fa de
propria persoan i fa de colegi ca urmare a nsrcinrii
primite, pe de alt parte. Delegarea de autoritate conduce
pe lng implicarea direct a omului n procesul muncii
i la creterea legturilor emoionale dintre om i organizaia din care face parte. Fiind n postura de a decide
i de a-i asuma rspunderea pentru deciziile luate, angajatul este puternic motivat, atingnd nivelul maxim
de satisfacie pe care l poate atinge n activitatea sa,
respectiv trebuinele superioare de autorealizare.

Management organizaional

Omul complex
Modelul omului complex este propus de ctre
49
Schein , plecnd de la modele anterioare pe care le-a
analizat i ncercnd s le adapteze i la realitile economice i sociale din perioada sa de cercetare. El pleac
de la premisele psihologice potrivit crora omul este o
fiin complex, cu triri i implicri n activitate mult
mai ample dect sunt descrise de ctre modele umane
realizate naintea sa. La aceast complexitate uman se
adaug pentru perioada sa de cercetare i complexitatea
tot mai mare din cadrul organizaiilor precum i complexitatea social crescut. Este motivul pentru care i
definete modelul ca fiind modelul omului complex.
Omul, este conform teoriei, un individ complex
care are numeroi factori motivatori, factori care se inter-ptrund i se intercondiioneaz reciproc. Ierarhia
motivatorilor individului este extrem de important
dar n egal msur este predispus schimbrii n timp,
odat cu maturizarea individului sau cu evoluia acestuia
pe scara social. Pe msura evoluiei individului, motivaiile acestuia tind s devin tot mai complexe i dificil
de realizat. Pentru satisfacerea acestor nevoi indivizii
sunt dispui s depun eforturi suplimentare, de o intensitate mai mare dect cele precedente, ntruct sunt
49

Schain, E. Organizational Psychology, Prentice Hall, Inc.

New Jersey, 1965, 1970, 1994;

165

convini i de relevana i importana rezultatului muncii

i a efortului lor.
Omul va interaciona permanent cu organizaia,
ale crei obiective le va accepta i va urmri n timp ndeplinirea acestora. Mai mult, omul are tendina de a
se identifica n timp cu obiectivele organizaionale ceea
ce duce la o inter-relaionare complex ntre el i organizaie.
Modelul combate strategiilor de conducere managerial desemnate pn atunci ca fiind reete de
succes n managementul organizaional. Oamenii tind
s reacioneze diferit, funcie de stilul de management
abordat, natura sarcinii de realizat, modul de motivare
pentru sarcina respectiv i importana pe care individul
o atribuie motivatorilor organizaionali n raport cu
propria sa scar de motivatori, capacitatea individului
i modul su general de aciune. Se subliniaz importana
capacitii managerilor de a nelege diferenele individuale, de a gsi mijloacele prin care aceste diferene individuale pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor organizaionale.
Prin urmare, strategiile folosite de ctre manageri
pentru atingerea obiectivelor organizaionale trebuie
s fie flexibile, s foloseasc la maxim capacitatea indivizilor i s porneasc de la faptul concret c exist diferene mari ntre indivizi i ntre factorii care i motiveaz
i c aceste diferene pot fi utile organizaiei.

166

Management organizaional

Relaia dintre om i organizaie

50
Edgar Schein avanseaz ncepnd cu anul 1965 ideea contractului psihologic
care exist ntre om i organizaie. El afirm c msura n care oamenii sunt interesai
de lucrul n favoarea organizaiei i msura n care acetia dovedesc interes,
loialitate i entuziasm n realizarea sarcinilor trasate, depinde de dou condiii
majore i anume:
gradul n care propriile ateptri referitoare la ceea ce le va oferi organizaia
sunt pe msura ateptrii lor, iar ceea ce ofer ei este pe msura ateptrilor
organizaiei;
schimbul s se realizeze n baza unei productiviti ridicate.
Contractul dintre individ i organizaie ar putea fi privit mai mult sub aspectul
unei nelegeri, prin care fiecare parte se oblig a da ceva, pe de o parte i a primi
ceva n schimb, pe de alt parte. Teoria depete limita contractului juridic care
exist n mod firesc ntre individ i organizaia din care acesta face parte integrant,
fiind catalogat mai mult ca un pact moral al crui scop final pentru angajator l
constituie realizarea obiectivelor organizaionale.
Dincolo de caracteristicile de baz ale unui contract juridic, care
este fundamentul relaiei dintre angajat i organizaie, contactul psihologic se caracterizeaz prin caracterul su permanent ajustabil,
funcie de interesele i necesitile fiecrei pri din cadrul contractului.
Att interesele individului ct i obiectivele organizaiei se schimb n timp, se
modific de la o perioad la alta, funcie de modificrile sociale prin care trece
organizaia i modificrile sociale prin care trece angajatul. Totodat un alt efect
important n timp, din perspectiva angajatului l constituie acceptarea sau respingerea
normelor organizaionale.
Schein definete normele organizaionale ca
fiind de dou tipuri:
norme eseniale sau norme pivotante aceste
reprezint cerina de baz pentru pstrarea statutului de membru al organizaiei;
norme periferice norme care se recomand a fi
respectate dar care ns nu sunt obligatorii.
Aceste dou categorii de norme se combin
ntre ele, un individ putndu-se situa la un moment dat n anumite situaii precum
sunt cele descrise n tabelul de mai jos:

Relaia dintre om i organizaie, dup Schain, E.

Organizational Psychology, Prentice Hall, Inc.
New Jersey, 1994
50

Schain, E. Organizational Psychology, Prentice Hall, Inc. New Jersey, 1965, 1970, 1994;

Management organizaional

Conformism
Conformismul reprezint modelul ideal, potrivit cruia individul accept att normele pivotante
ct i normele periferice, ceea ce se transpune n
practic prin adaptarea perfect a individului la
cerinele organizaiei, la ceea ce s-a realizat pn
la acel moment. Un astfel de individ este prototipul
de angajat loial organizaiei, care va rmne angajat
o perioad mare de timp, care accept schimbrile
organizaionale i care va depune un efort sporit
pentru a se adapta la aceste schimbri organizaionale.
Neajunsul major al modelului l reprezint
lipsa creativitii, lipsa interesului de a se implica
activ n organizaie, mai mult dect ndeplinirea
sarcinilor trasate, prin propunerea de soluii, propunere a modele noi i strategii noi pentru rezolvarea
anumitor probleme existente n cadrul organizaiei.

Individualism creativ
Este situaia n care individul este preocupat
de acceptarea normelor de baz sau a normelor
eseniale din cadrul organizaiei, n schimb este
preocupat de afirmare propriei sale identiti. n
aceste condiii individul nu va accepta normele
periferice ntlnite n cadrul organizaiei, ci va
cuta s i impun propriile valori i implicit
propria personalitate dominant.

Rebeliune submisiv
51
Rebeliunea reprezint actul de violen sau de
ameninare grav, , rzvrtire sau revolt. Rebeliunea
submisiv se caracterizeaz prin acceptarea de ctre
individ a normelor periferice ale organizaiei, individul
fiind tentat de adoptarea unor comportamente care
nu au legtur direct cu organizaia. Individul va
respinge ns normele eseniale ale organizaiei, prin
urmare nu va depune nici un efort pentru ndeplinirea
acelor cerine eseniale pentru pstrarea calitii de
membru al organizaiei. Un astfel de individ va fi interesat mai mult de urmrirea intereselor personale
i va prsi organizaia atunci cnd apar interese de
asemenea natur, adic atunci cnd, fie gsete o
oportunitate mai bun n alt organizaie, sau, fie
atunci cnd nu mai este de acord nici mcar cu acceptarea normelor periferice din cadrul organizaiei unde
era angajat.

Revoluie deschis
Este punctul de pornire pentru indivizii aa
numii revoluionari n cadrul organizaiilor. Sunt
acei indivizi care nu accept nici un fel de norme n
cadrul organizaiei. Acetia sunt cel mai des ntlnii
n cadrul organizaiilor sub denumirea de inadaptai
sau de persoane care nu pot face fa cerinelor i implicit presiunilor organizaionale. Sunt indivizii care
fie prsesc organizaia de bun voie, din propria lor
iniiativ, fie sunt exclui de ctre organizaie la un
anumit moment.

Importana sistemului propuse de ctre Schein const n evidenierea i

analiza a dou aspecte importate din cadrul organizaiilor i anume:
flexibilitatea caracterului psihologic;
responsabilitatea organizaiei.

51

167

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, pag 1643;

168

Management organizaional

Comportamentul
colectiv n
organizaie

3.1. Grupul de munc i echipa de munc

Grupul de munc i echipa de munc. Delimitri conceptuale

Asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de

valori, norme i modele comportamentale specifice organizaiei nu se
realizeaz n mod automat, prin simpla lor existen n cultura
organizaional a sistemului social
care le promoveaz. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie ndeplinite
dou condiii minimale:
1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte
relaii interpersonale specifice (de
comunicare, socio-afective, de
influen etc.);
2. grupurile de apartenen s se
afle sub incidena unor organizaii
care, prelund i ndeplinind anumite funcii ale sistemului social,
ntr-o form explicit sau implicit,
fac posibil transmiterea efectiv a
sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe care le promoveaz la nivelul membrilor ei.

Conform Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne,

52
echipa este (1) un grup de oameni sub conducerea unui ef,
organizat n vederea ndeplinirii unei activiti sau a unei
aciuni comune. Grupul53 este (3) ansamblu de persoane care
svresc (temporar) o aciune comun; colectivitate, ansamblu
de persoane reunite n mod stabil sau temporar, printr-o comunitate de interese, de scopuri, de idei.
Dup cum am vzut n analiza anterioar, teoriile eferente
grupurilor de munc i au originea n studiile efectuate de
ctre Mayo la Uzinele Electric din Hawthorne n perioada
anilor 1920 1930. Una din concluziile studiului era aceea c
oamenii dezvolt grupuri, ca rspuns i ca mijloc de protejare
a propriilor interese, mpotriva constrngerilor formale cu care
se confrunt din partea managementului.
54
Contrar acestor teorii, n anul 1975, Leavitt avea s introduc, pentru prima dat, n teoriile managementului resurselor
umane conceptul potrivit cruia echipa de munc ar fi de fapt
unitatea de baz a organizaiei. Conform teoriei sale ntreaga
organizaie ar trebui privit i abordat ca o echip, care poate
fi la rndul ei constituit din mai multe echipe mai mici, echipe
care mpreun urmresc, sub o coordonare unitar a managementului, ndeplinirea scopurilor i a obiectivelor organizaionale.

52

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al

Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 621;
53
idem, pag 828;
54
Leavitt, H. J. Suppose we took groups seriously , in Cass, E. L.,
Zimmer, F. G. (eds.) Doing Research that Is Useful for Theory and
Practice, Jossey Bass, San Francisco, 1975, pag. 67;

Management organizaional

Din acest moment au nceput s apar teorii i

controverse aprinse asupra a ceea ce reprezint grupurile
de munc i asupra a aceea ce reprezint de fapt echipele de munc. Noiunea de grup de munc a fost cel
mai frecvent utilizat pentru nceput n psihologie, fiind
preluat de la primele cercetri realizate asupra dinamicii
proceselor de grup i a modului de aciune a individului
sub influena grupului i a factorilor favorizani pentru
anumite tipuri de comportamente. Practic, pentru perioada
de nceput a teoriei nu putem vorbi clar despre delimitri
conceptuale ntre grupurile de lucru i echipele de lucru.
Astfel de delimitri conceptuale apar pentru prima
55
dat n perioada anilor 1980 1990. Savoie i Mendes
sunt primii cercettori, care stabilesc patru atribute eseniale pentru echipa de munc:
s existe un sistem social care s poat fi perceput
ca o entitate de membri, att din interiorul organizaiei, ct i din exteriorul acesteia;
trebuie s vorbim despre
un sistem social complet, unde fiecare individ component al sistemului are rolul su perfect determinat n realizarea obiectivelor generale ale organizaiei;
mai mult, aceste roluri sunt interdependente ntre ele i indivizii
depind unii de alii pentru ndeplinirea scopurilor organizaionale;
sarcinile pe care sistemul le are de
ndeplinit atrag rspunderea colectiv
a acestuia i mai mult de att, n
funcie de modul de ndeplinire al
sarcinilor se face evaluarea ntregii
echipe de lucru;
echipa sau sistemul se afla ntr-un
mediu organizaional cu care inter-relaioneaz prin intermediul unei reele
de drepturi i obligaii reciproce.

55

169

Concluzia56 de baz a studiului este c, toate echipele

de lucru din cadrul unei organizaii pot fi incluse n categoria grupurilor dar nu toate grupurile, care se formeaz
n interiorul unei organizaii sunt incluse automat n categoria echipelor.

Savoie, A., Mendes, H. Lefficacite des equipes de travail: une

prediction initialement multidimensionnelle, in Goguelin, P. (ed), Psychologie du travail et des
organisations, EAP, Paris, 1993, pag. 55;
56
idem, pag. 88;

170

Management organizaional

Caracteristicile de baz ale grupurilor de munc

liderul este desemnat de ctre conducerea organizaiei,
avem de a face cu un lider formal, impus, care va
trebui la rndul su s depun un efort deosebit
pentru a se impune n faa echipei ca un adevrat
lider i pentru a fi ulterior acceptat de ctre acesta;
fiecare individ are tendina de a lucra individual n
cadrul grupului, rezultatul final fiind de fapt o cumulare
a rezultatelor individuale obinute de ctre fiecare
membru al grupului de lucru;
fiecare individ din cadrul grupului de munc va lucra
separat i i va asuma responsabilitatea numai pentru
activitatea proprie pe care a realizat-o nu i pentru
rezultatele grupului de lucru;
att timp ct grupul nu a
obinut rezultatul scontat
sau obiectivul preconizat
a fi realizat, dar parte din
indivizii componeni ai grupului i-au ndeplinit sarcinile
trasate, atunci ei nu i fac
nici un fel de probleme legate
de rezultat, ntruct faptul c
nu s-a ndeplinit nu este responsabilitatea lor;
interesul individul aste mult
mai important dect interesul echipei i
angajaii nu vor
fi interesai dect
de ndeplinirea
propriilor ndatoriri;
ntrunirile sau edinele de lucru sunt conduse numai de ctre liderul
formal, au scopul de a transmite
directive i de a evalua situaia,
eventual de a prezenta potenialele dezavantaje individuale
n cazul n care nu sunt ndeplinite sarcinile;

edinele au o durat scurt i sunt n principal unidirecionale dinspre lider ctre angajai;
atribuiile n cadrul grupului sunt clar trasate de ctre
lider i membrii grupului de lucru le respect;
atribuiile sunt trasate n strns legtur cu capacitatea
fiecrui angajat, demonstrat prin nivelul de pregtire
profesional propriu;
liderul va recompensa totdeauna individul i nu grupul
de lucru pentru performanele realizate.

Management organizaional

171

Caracteristicile de baz ale echipelor de munc

funcia de lider nu este a unui singur individ desemnat
clar de ctre conducere i care aplic politica organizaional general;

din amestecul muncii ntregii echipe, unde munca

fiecrui individ tinde s i piard identitatea proprie;

funcia de lider se distribuie, funcie de responsabiliti

la nivelul echipei de lucru, fiecare individ fiind lider
pentru sarcina sa de ndeplinit, avnd libertatea de
aciune i de adoptare a diferitelor moduri de lucru;

responsabilitatea nu mai este individual nici pentru

reuit nici pentru eecul proiectului de implementat,
fiecare individ resimind succesul sau eecul colectiv
indiferent de volumul de implicare ca timp sau ca
efort;

responsabilitatea acordat fiecrui individ din cadrul

echipei este nsoit de un anumit nivel de libertate i
de un anumit statut de lider;
obiectivele de ndeplinit devin surse de stimulare
pentru lideri i pentru echipele din coordonarea acestora, ntruct n funcie de modurile noi
gsite de soluionare a problemelor va
beneficia ntreaga echip;
rezultatul comun al echipei nu este un
cumul aritmetic al mai multor rezultate individuale, ci este un
amestec al tuturor rezultatelor sau mai exact
un rezultat aprut

nu exist edine ci numai reuniuni de lucru unde nu

se pune niciodat presiunea timpului;
reuniunile au drept scop gsirea de soluii pentru cea
mai bun i eficient implementare a problemelor de
soluionat, se lucreaz n comun,
contribuie toi membrii echipei, toate ideile sunt analizate i discutate;
toate soluiile propuse
n cadrul reuniunilor sunt
analizate de ntreaga echip sub aspectul punctelor
tari i a punctelor slabe i
sub aspectul facilitii de implementare i a riscurilor pe
care le prezint pentru obiectivul
de atins, pentru organizaie i
pentru echip;
echipa ncurajeaz membrii si s
vin cu idei i soluii noi, s i asume
sarcini noi i responsabiliti noi, care la
rndul lor vor fi evideniate i apreciate de
ctre conducere;
nereuitele sunt ale ntregii echipe i toat
echipa este afectat de rezultat prost obinut att sub
aspect organizaional ct i sub aspect personal;
succesele sunt ale ntregii echipe, sunt srbtorite ca
atare i reprezint un bun prilej pentru consolidarea
echipei i dezvoltarea relaiilor dintre organizaie i
echipa pe de o parte dar i ntre organizaie i indivizi
pe de alt parte.

172

Management organizaional

Caracterizarea psihologic a grupului

Pentru a se considera un grup sub aspectul capacitii, abilitilor i a interaciunii la nivel organizaional,
acesta trebuie s ndeplineasc anumite criterii pe care
noi le considerm minimale, precum:
numrul de membri;
interaciunea ntre membrii grupului;
existena unui scop comun al grupului;
existena unei anumite structuri sau ierarhii;
Numrul de membri din cadrul grupului determin,
pe de o parte, dinamica grupului, i pe de alt parte,
tipul de relaii care tind s se dezvolte n interiorul grupului ntre membrii acestuia. Grupurile mici sunt cele
care se ncadreaz ntre 4 i 12 membri, un grup mediu
sau mijlociu este unul care are ntre 12 i 50 de membri. Peste acest numr sunt grupurile mari din cadrul
organizaiilor mari unde putem ncadra n principal
grupurile militare, politice sau religioase. Grupurile
mici sunt cel mai des ntlnite n cadrul organizaiilor
ntruct sunt asimilate echipelor de lucru pentru ndeplinirea unor sarcini precise i pot fi ncredinate spre
supraveghere direct unui lider.

Aceste grupuri se caracterizeaz n principal prin

relaii psihologice ntre membrii grupului, relaii puternic
afective, de prietenie, de stim i de respect reciproc.
Efectele pozitive ale grupurilor mici sunt urmtoarele:
membrii grupului au tendina de a participa n
egal msur la ndeplinirea obiectivelor comune
ale grupului;
fiecare membru are o influen direct mare
asupra celorlali membri luai individual, dar i
asupra ntregului grup;
nivelul de calificare al grupului, dar i eficiena
n soluionarea anumitor situaii, sunt date de
valoarea fiecrui membru al grupului;
membrii grupului se consider egali, ceea ce faciliteaz comunicarea ntre acetia, dar i n
cadrul grupului.
Dezavantajele unui grup mic sunt date de puternicele legturi psihologice care exist n interiorul
grupului i care, n anumite situaii, pot genera conflicte
interumane care s se dezvolte la nivel de organizaie,
i care pot influena i restul grupului sau prin efecte de
propagare i personalitatea celor implicai, ntreaga organizaie.
Efectele mrimii grupului asupra
organizaiei au fost analizate de ctre
57
Hellriegel, Slocum i Woodman , care
le-au centralizat n tabelul alturat.

Efectele mrimii grupului

asupra organizaiei58

57

Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman,

R. W. Organizational Behavior, ed. VI,
West Publishing Company, St. Paul, New
York, Los Angeles, San Francisco, 1992;
58
idem, pag 133;

Management organizaional

Pentru a forma un grup n cadrul unei organizaii,

indivizii trebuie s interacioneze ntre ei ca membri ai
grupului. Nu putem vorbi despre un grup, dect n
msura n care ntre indivizii care reprezint membrii
acestui grup se stabilesc relaii de diferite nivele i
diferite efecte aa cum au fost ele prezentate n tabel.
Influena i efectele asupra grupului difer, conform
tabelului, n funcie de mrimea grupului, funcie de
membrii grupului, n funcie de conducere dar i funcie
de procesele care au loc n interiorul grupului. Matricea
anterioar trebuie s fie luat n calcul pentru c este,
n opinia noastr, unul din elementele de baz ale aprecierii i anticiprii comportamentului organizaional
din cadrul grupurilor.
Grupurile trebuie s aib un scop comun pentru
care indivizii s-au concentrat ntr-un grup. n cazul
grupurilor formale, scopul este unul clar i este dat de

necesitatea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. n

ceea ce privete ns grupurile informale, organizaiile
trebuie s afle i s analizeze scopul pentru care s-au
constituit aceste grupuri i s identifice care sunt caracteristicile de baz care le definesc. Numai n astfel
de condiii organizaia va putea anticipa comportamentul
grupului i aciona n consecin, pentru a preveni anumite evenimente cu efecte negative asupra atingerii
obiectivelor.
Orice grup se definete prin existena unei anumite
structuri sau ierarhii formale sau informale. n cadrul
grupurilor informale ierarhia este una flexibil i depinde
numai de abilitatea i de capacitatea liderului informal
de a se menine n poziia sa de conductor al grupului.
Dificultatea const n faptul c flexibilitatea poziiei determin vulnerabilitatea liderului informal, postul su
fiind vizat i de ali indivizi din cadrul organizaiei.

Dezvoltarea grupurilor de munc

Teoria lui Kurt Lewin
Noiunea de dinamic a grupurilor aparine lui Lewin Kurt59 i a
fost lansat de ctre acesta n anul 1944. El vede grupul ca fiind un
ntreg, un tot unitar compus din mai multe componente, dar care nu au
valoare n sine, ci numai n raporturile dintre ele, n totalitatea grupului.
60
Grupul este bazat pe interaciunea dintre membrii si i pe o raportare permanent ntre acetia i aciunile lor. Conform teoriei sale,
grupul apare ca fiind un tot unitar dinamic sau o totalitate dinamic,
aflat n continu micare i n continu transformare.
Exist patru ipoteze care definesc teoria lui Lewin i anume:
Grupul este terenul pe care individul l ocup. Dac un individ
se afl n interiorul unui grup de care nu aparine cu adevrat,
atunci el se afl pe un teren instabil, unde nu-i poate defini
precis interesul i nici locul su n cadrul grupului, nu va avea
capacitatea de a se plia pe scopurile i obiectivele grupului. Un
astfel de individ nu se va putea adapta nici la cerinele grupului
i nici la cerinele organizaiei.
Pentru fiecare individ grupul reprezint un instrument prin intermediul cruia acesta i satisface trebuinele individuale i se
socializeaz i inter-relaioneaz cu colegii de lucru, pe de o
parte, i cu organizaia n ansamblu pe de alt parte.
59
60

173

Lewin, K. Field Theory in social science, Harper, New York, 1951, pag. 65;
idem, pag. 55;

174

Management organizaional

Grupul reprezint o realitate pentru organizaie i

pentru individ, indiferent de atitudinea individului
fa de acesta. Concret, n orice organizaie exist i
vor exista tot timpul grupuri, construite dup diverse
principii i realizate funcie de diferite interese strategice
ale organizaiei. Aceste grupuri sunt constituite din
indivizi care sunt membri ai grupului, indiferent de
dorina lor. Exist modaliti de creare a grupurilor
pentru care indivizii au posibilitatea de opiune i modaliti de crearea a grupurilor pentru care indivizii
nu au nici un fel de opiune. Spre exemplu, grupul
persoanelor de sex feminin, care au minim doi copii
minori n ntreinere, din cadrul unei organizaii, reprezint un anumit tip de grup pentru care membrii
nu au avut nici un fel de drept n a fi considerai ca
aparinnd sau nu acestuia. Indiferent de sentimentele

pe care indivizii le nutresc fa de aceste grupuri, ele

vor exista n cadrul organizaiei. Modificrile survenite
n componena grupului ca urmare a modificrilor impuse din exterior, conduc la modificarea ateptrilor
membrilor grupului fa de organizaie, conduc la apariia anumitor sentimente care trebuie anticipate de
ctre management, printr-o bun cunoatere a indivizilor
i a psihologiei acestora.
Grupul este unul din elementele spaiului vital al individului, determinnd caracteristicile acestuia. Aceasta
deoarece n cadrul grupului individul triete o perioad
important de timp, se va adapta la cerinele grupului
pentru a se integra, i va construi strategii proprii de
dezvoltare n cadrul grupului i va ncerca s evolueze
n interiorul grupului.

Factori exteriori care influeneaz dinamica grupurilor

Mediul natural
Mediul natural n accepiunea organizaional este mediul n care grupul activeaz,
pentru ndeplinirea scopurilor propuse. Dincolo de accepiunea organizaional, mediul
natural presupune totalitatea condiiile geografice i de mediu n care se desfoar
activitatea, pe de o parte i din care provin oamenii, pe de alt parte. Mediul natural i
condiiile geografice sunt importante avnd un rol deosebit i n formarea personalitii
individului, un rol la fel de important ca i cultura naional sau regional. Concret, un
individ crescut i care lucreaz n zona Arctic va avea un cu totul alt tip de comportament
i cu totul ali factori motivatori dect unul care lucreaz la tropice sau la ecuator.
Dincolo de aceste considerente de baz, un rol important l joac mediul organizaional
sub aspectul organizaiei, a cldirii de birouri unde acesta activeaz, a modului de
decorare a interiorului i a climatului general din jurul acesteia.
n studiile efectuate de ctre cercettorii din domeniu, precum Kaplan S. i Kaplan
R.61, disting o serie de caliti ale personalitii care sunt dependente de mediul n care
acesta se formeaz i se dezvolt dar i de mediul n care individul activeaz.
Printre aceste trsturi se numr:
coerena care reprezint modul n care indivizii se pot organiza i pot colabora
pentru realizarea unui obiectiv comun al organizaiei;
complexitatea reprezint caracteristicile mediului care determin meninerea
activ a unei persoane precum i stimularea dezvoltrii activitii acesteia i implicit a
gndirii i a modului de aciune;
curiozitatea caracteristica care determin interesul crescut pentru nou i pentru
interaciunea continu cu mediul.

61

Kaplan, S., Kaplan, R, Cognition and Environment, Praeger, New York, 1982, pag. 66;

Management organizaional

175

Factorii sociali, istorici i culturali

Sub aspect social, individul i mparte viaa n
dou medii majore de influen, respectiv mediul din
cadrul familiei i mediul de lucru. Mediul din cadrul familiei din care provine, include att rudele apropiate cu
care individul interacioneaz n mod constant ct i
rudele ndeprtate care au influenat formarea personalitii pn la o anumit vrst. Mediul de lucru este
determinat de organizaie i de ctre colectivul de colegi
cu care individul interacioneaz, pentru ndeplinirea
sarcinilor de serviciu. Tot n categoria factorilor socioprofesionali care pot influena personalitatea individului

i implicit relaiile dintre acesta i organizaie sunt

inclui nivelul pregtirii profesionale, specificul profesiei,
gradul de calificare, vechimea n munc i experiena i
expertiza practic.
Competenele profesionale dobndite n cadrul
profesiei i mai ales n cadrul grupului, tind s afecteze
dinamica grupului, indivizii pe msur ce se dezvolt
profesional dorind s creasc ca importan i n ierarhia
grupului, ceea ce duce implicit la situaii i stri conflictuale, de natur a afecta relaiile dintre indivizi sau
chiar relaiile dintre acetia i organizaie, funcie de
modul de gestionare a conflictului de ctre organizaie.

Grupurile de referin
Exist cercetate i prezentate n literatur62 dou
tipuri de grupuri care influeneaz activitate individului:
grupul de apartenen
grupul de referin
Grupul de apartenen este acel grup din care individul face parte fizic, concret, efectiv i n cadrul cruia individul are cele mai multe relaii cu colegii si.
Grupul de referin este acel grup din care individul nu
face parte fizic la un anumit moment dat, dar ctre care
acesta tinde psihologic i comportamental, i accept
opiniile, normele i valorile.
Dei simple i generic enuniative la prima vedere,
cele dou concepte ascund valene mult mai ample i
explic comportamente complexe ale angajailor unei
organizaii i cel mai adesea explic situaii comportamentale confuze.
Concret, un individ poate face parte din cadrul
unei echipe de lucru unde este repartizat de ctre management, n timp ce el dorete s fie n cadrul unei alte
echipe, diferite profesional i comportamental, dar ale
crei principii le copie. n astfel de situaii individul activeaz n cadrul unui grup, unde caut s aplice normele
altor grupuri unde ar dori s fie inclus, ceea ce conduce
implicit la situaii conflictuale n cadrul grupului de
apartenen. Astfel, managerii pot identifica aceste probleme care, dei au implicaii practice deosebit de im-

portante, au soluii relativ simple care presupun, ntr-o

form sau alta, marginalizarea individului din cadrul
grupului. Importana cunoaterii fenomenului const
n identificarea rapid a problemei i implicit a soluiei,
dar i n posibilitatea pstrrii unui angajat bun, care
nu este n nici un conflict real cu organizaia, aa cum
ar putea s par la prima vedere, ci este ntr-un conflict
psihologic intern, determinat de discrepana ntre apartenena fizic i psihologic la un grup.

62

Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag. 54;

176

Management organizaional

Grupurile de presiune
Orice form de grup care exercit, o anumit form de constrngere asupra grupului
de lucru, constituie un factor de presiune asupra acestuia. Sub influena factorilor de presiune, grupurile tind s i modifice modul de aciune, modificri care pot afecta ntreaga
activitate a grupului sau numai anumite aspecte ale acesteia.
Modificarea comportamentului grupului sub influena factorilor de aciune va fi influenat de anumii factori precum:
tipul de presiune exercitat;
numrul de grupuri exterioare care exercit presiunea;
calitatea i fora presiunii exterioare exercitate;
modul n care este exercitat presiunea.
Sub aspectul tipului de presiune exercitat, aceasta poate fi presiune exterioar
direct sau presiune exterioar indirect. Cel mai evident model de presiune direct
asupra unui grup, este presiunea exercitat de un grup similar primului cu care acesta
este n concuren direct i care are rezultate superioare. Un alt tip de presiune direct
este cea exercitat de ctre sindicate asupra managementului n anumite situaii de criz
sau de grev. Presiunea indirect asupra grupului este, acel tip de presiune care nu se
exercit asupra grupului n totalitate i ca entitate de sine stttoare, ci asupra unor
membri ai grupului care au o anumit influen n cadrul acestuia sau n anumite situaii,
presiunea exercitat asupra reprezentanilor oficiali ai grupului.
Numrul de entiti exterioare care exercit presiunea este de asemenea important
pentru comportamentul general al grupului. Un singur grup de presiune sau un numr
mic de grupuri, care exercit fiecare presiuni de intensitate mic i de durat mic n
timp, pot avea efecte pozitive asupra grupului, stimulnd activitatea acestuia i motivnd
personalul n ndeplinirea obiectivelor propuse sau n depirea lor. Creterea numrului
de grupuri de presiune peste un anumit nivel, considerat nivel normal sau nivel mediu,
cruia grupul i poate face fa, va avea ca efect direct demobilizarea i demoralizarea
grupului, concomitent cu scderea gradului de coeziune al grupului. Presiunea prea mare
asimilat cu riscul dispariiei grupului va conduce la dezbinarea acestuia, fiecare individ
urmrind practic salvarea personal i mai puin interesul general al organizaiei.
Calitatea i fora presiunii exterioare exercitate sunt eseniale pentru a putea
determina schimbri comportamentale majore n cadrul grupului. Chiar dac sunt mai
multe grupuri de presiune, dac intensitatea sau calitatea acesteia sunt sczute, ele nu
vor avea efecte semnificative n a influena tipul de comportament al grupului.
Modul n care este exercitat presiunea poate fi la rndul su brutal, elegant i fals,
sau corect i deschis. Modul brutal de influen se bazeaz pe intimidarea grupului pentru obinerea rezultatului scontat. Modul elegant dar fals presupune oferirea unor anumite concesii grupului, pentru a menine sub control comportamentul general pentru o
anumit perioad, perioad n care se exercit adevratele presiuni i manevre, pentru
dezbinarea sau pentru modificarea comportamentului grupului, manevre care nu sunt
direct percepute de ctre grup. Modul corect este cel deschis i unde membrii grupului
supus presiuni i membrii grupului de presiune discut i negociaz n mod direct i
deschis cile de soluionare a problemei aprute.

Management organizaional

177

Factori interiori care influeneaz dinamica grupurilor

Conformismul i nonconformismul
Conformismul63 este, conform definiiei dat de ctre Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, faptul
de a se conforma normelor, uzanelor. Totodat conformismul64 este atitudinea pasiv, oportunist a cuiva, constnd
n acceptarea necritic, mecanic i n supunere formal, docil fa de orice obiceiuri, idei, hotrri; ajustarea comportamentului individual sub influena opiniilor i normelor unui anumit grup. Conformismul n cadrul grupului reprezint regula de baz pentru existena acestuia i pentru atingerea obiectivelor propuse de ctre conducere. Conformismul conduce la consens n cadrul grupului i la urmrirea intereselor comune ale acestuia de ctre membrii
grupului prin colaborare i susinere reciproc.
Conformismul presupune acceptarea regulilor din cadrul grupului i implicit, solidaritatea n interiorul grupului, dar i n exteriorul acestuia i protejarea intereselor membrilor grupului de ctre fiecare membru n parte.
Nonconformismul este starea efectiv opus celei prezentate anterior, reprezint respingere sau disocierea
individului fa de grup i fa de interesele grupului, respingerea implicit a tuturor normelor grupului din cadrul
cruia individul face parte. n cadrul oricrui grup exist o limit de suportabilitate pentru astfel de comportamente
iar adevratele probleme apar atunci cnd aceast limit de suportabilitate este depit, fie ca durat n timp, fie ca
intensitate. Dincolo de acest prag de suportabilitate apar conflictele deschise ntre grup ca entitate i individul care
nu se conformeaz normelor i cerinelor grupului.
Tensiunile latente i camuflate
Conform definiiei dat de ctre Dicionarul Explicativ
65
Ilustrat al Limbii Romne, tensiunea este starea a ceea ce
este ntins, comprimat; ncordare; situaie ncordat; zbucium sufletesc, nervozitate, surescitare. Aplicat la nivelul
grupurilor, tensiunile sunt acele stri de ncordare care au
loc n interiorul acestora i care, pot facilita sau pot perturba
activitatea. Putem aprecia astfel tensiunile ca avnd un rol
dublu n viaa grupului. Exist n cadrul grupurilor, aa
numitele tensiuni pozitive, tensiuni care genereaz conflicte
de mic intensitate, conflicte cu predilecie intelectuale,
opoziii de idei n realitate. Fr astfel de confruntri nu
am avea o dinamic a grupului ci mai degrab o stare latent, fr posibilitatea de a determina n timp evoluii pozitive la nivel de grup i la nivel de organizaie.
Problemele reale apar atunci cnd astfel de tensiuni
cresc n intensitate i importan i afecteaz un numr
important de membri din cadrul organizaiei. Descoperirea
i identificarea lor din timp poate conduce la evitarea unor
stri conflictuale i este un bun instrument de management
mai ales cu caracter preventiv.

63

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 422;
idem, pag 422;
65
idem, pag 2000;
64

178

Management organizaional

Coeziunea grupurilor
Coeziunea6 este proprietatea elementelor constitutive ale substanelor, , de a se menine unite datorit
forelor care se exercit ntre atomii sau moleculele lor;
legtur intern strns. n ceea ce privete grupurile,
coeziunea este acea stare a grupului de a aciona unitar
dar n baza unei strategii, pentru atingerea interesului
urmrit la nivel colectiv. Pentru un grup, coeziunea
membrilor acestuia, este un element esenial n ceea ce
privete psihologia grupului precum i nivelul de interrelaionare al membrilor din cadrul acestuia. Fr coeziune, indivizilor din cadrul unui grup, le-ar fi greu s
lucreze ca o echip, s se bazeze unii pe alii i s depun
un efort comun ndreptat ctre realizarea unui obiectiv
unitar.
Coeziunea are att efecte pozitive, ct i efecte negative. Efectele pozitive ale coeziunii sunt:
plcerea apartenenei la un anumit grup care
reprezint sentimentul de siguran i de bucurie
nutrit de un individ. Acest sentiment este determinat de mprtirea anumitor idealuri. Totodat

66

individul tie c poate conta pe fiecare individ

n parte, din cadrul grupului, pentru atingerea
intereselor colective. Apartenena la un anumit
grup confer siguran individului prin sentimentul pe care l nutrete c dei el se ocup n
principal de satisfacerea intereselor comune ale
grupului;
participarea la activitile comune ale grupului
confer suport sentimentului de apartenen i
conduce la socializarea membrilor grupului, favorizeaz schimburile de idei i contribuie la
dezvoltarea att a grupului ct i a individului;
acceptarea scopurilor grupului este esenial
pentru integrarea individului, n timp ce acceptarea scopurilor grupului devine un puternic
motivator pentru ducerea la ndeplinire a acestora.
Acceptarea scopurilor este rezultatul firesc al
acceptrii grupului n ntregul su;
prezena constant la lucru, este determinat
de simbioza i de relaiile care se dezvolt ntre
oameni n interiorul grupului, acetia ajungnd
s se mprieteneasc i s se simt bine unii n
prezena altora, activitile de realizat ajungnd
motivul bun pentru inter-relaionare.
Efectele negative posibil a fi generate de un nivel
ridicat de coeziune la nivelul grupului sunt:
pierderea din vedere a scopului principal, atunci
cnd indivizii se axeaz mai mult pe socializare,
reprezint o exagerare a efectului pozitiv de la
punctul anterior i conduce implicit, ctre probleme de implementare a obiectivelor strategice
organizaionale;
grupul poate ajunge s lucreze mpotriva organizaiei, atunci cnd solidaritatea grupului este
foarte puternic, iar membrii grupului la nivel
personal intr n anumite conflicte cu organizaia
pe care o reprezint. n astfel de situaii, membrii
grupului tentai s urmreasc prioritar satisfacerea propriilor interese, naintea satisfacerii
intereselor organizaiei iar grupul, prin fora pe
care o are, este unul din mijloacele principale
de obinere a acestor rezultate.

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 422;

Management organizaional

Graniele comportamentului organizaional

179

180

Management organizaional

3.2. Liderii i rolul lor n comportamentul organizaional

Prin elementele analizate anterior conflictul i stresul n cadrul organizaiei am abordat tangenial importana managerilor respectiv a liderilor formali n folosirea acestora ca elemente de management organizaional.
Conceptele de lider67 i asimilat acestuia, cel de leadership, au fost analizate de ctre toi specialitii n resurse
umane, tocmai datorit importanei acestora n cadrul organizaiilor.
68
Liderul este conductorul unui partid politic, al unei organizaii sindicale, al unei formaii etc. Leadershipul
este definit ca fiind influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context
69
70
organizaional . Pe de alt parte, Bass afirm c
leadershipul este o interaciune dintre doi sau mai muli membri ai unui
grup care adesea implic o structurare sau o
restructurare a situaiei i a percepiilor i ateptrilor
membrilor... Leadershipul apare atunci cnd membrii
unui grup modific motivaiile sau competenele
altora din cadrul grupului. Fiecare membru al
grupului poate demonstra o anumit form de leadership. Totodat literatura de specialitate atrage atenia asupra evitrii realizrii confuziei ntre
71
lider i ocupantul unei poziii formale stabilite n cadrul structurii ierarhice .
Definiia acceptat de ctre cei mai muli experi72 pentru leadership este procesul
prin care un individ influeneaz ali membri ai grupului ctre atingerea scopurilor organi73
zaionale definite pentru acesta . Definiia propus coreleaz leadership-ul cu exercitarea
influenei pentru atingerea unui scop, pentru atingerea obiectivelor grupului. Liderii sunt
concentrai pe influenarea comportamentului indivizilor pentru obinerea unui obiectiv
determinat i nu pe influenarea n general a acestora pentru scopuri irelevante. Liderii
sunt oameni care au puternic capacitate de cooptare a celorlali i care i pot influena
uor i chiar manipula pe acetia.
Principala sarcin a managementului n aceast etap este de a identifica
potenialii lideri i liderii informali din cadrul organizaiei i de a-i coopta n echipele de
conducere i de implementare a strategiilor organizaionale. Pentru realizarea acestui deziderat conducerea trebuie s ia n considerare faptul c liderii nu sunt genii n domeniile
n care activeaz, deci nu trebuie s fie de o capacitate intelectual ieit din comun, care
s i identifice nc de la nceput, ei prezint n general anumite trsturi comune care i in67

preluat din leader limba englez;

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 1044;
69
Johns G. Comportament organizaional nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti,
1998, pag 296;
70
Bass B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership, New York: The Free Press, 1990, pag 19 20;
71
Fisher B. A. Leadership: When Does the Difference Make a Difference? in Hirokawa R. Y., Poole M. S. (eds.) Communication and
Group Decision-Making, Beverly Hills: Sage, 1986, pag 201;
72
Greenberg, J., Baron A. R. Behavior in Organizations. Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, 1995,
pag 498;
73
Yukl G. A. Leadership in Organizations, Prentice Hall, 1989, pag. 78;
68

Management organizaional

181

dividualizeaz, precum:
dorin de reuit, ambiie;
energie, tenacitate;
spirit de iniiativ;
persoane deschise, pe care te poi baza n general;
dorina de a exercita o influen asupra celorlali, pentru ndeplinirea propriilor obiective;
ncredere n forele proprii;
inteligen, abilitatea de a parcurge i interpreta un volum ridicat de informaii ntr-un timp relativ scurt;
originalitate;
abilitatea de a se adapta la necesitile celor care i urmeaz;
Liderii i discipolii acestora
Pentru a reliefa importana liderilor n cadrul organizaiei i pentru a nelege natura impactului pe care
acetia l au asupra oamenilor trebuie s nelegem relaia care exist ntre lideri, pe de o parte i cei care
sunt influenai de ctre acetia, persoane care ar putea
fi denumite discipoli, pe de alt parte.
Teza abordeaz acest aspect al comportamentului
organizaional discipolii ntruct este omis din marea parte a lucrrilor de specialitate. Liderii sunt tratai
ca entiti distincte, ca individualiti captate ntr-un
mediu steril, fr o legtur direct cu mediul unde
acetia i desfoar influena.
74
Discipolul este persoana care primete nvtura
de la un maestru pe care, adesea, o continu i o dezvolt; persoan care adopt, urmeaz i continu doctrina,
principiile cuiva.
Considerm de la fel de important pentru management cunoaterea, n egal msur a tiparelor de
lideri i a comportamentelor aferente acestora pentru
a servi la identificarea lor ct i cunoaterea tiparelor
de discipoli. Cunoaterea modului de gndire al discipolilor, a ceea ce i determin s urmeze un lider, a modului de aciune i de reaciune n anumite situaii date,
este esenial pentru management ntruct, odat identificat tipul de lider pe care discipolii l-ar urma, acesta
poate crea un astfel de lider. Odat creat un lider care
va fi acceptat de ctre marea mas de indivizi din cadrul
organizaiei discipolii organizaia va putea cu uu-

74
75

rin s influeneze personalul pentru ndeplinirea obiectivelor sale strategice.

Lee75 este unul dintre puinii autori care atrage
atenia asupra acestui aspect: fr discipoli liderii nu
pot conduce. Fr discipoli chiar John Wayne devine
un erou solitar, sau dat fiind un scenariu bun, o figur
comic, jucnd pe o scen goal.
Relaia care se formeaz ntre lideri i ceilali indivizi va duce la modificarea comportamentului acestora
i a atitudinii lor generale fa de organizaie. Aceast
relaie tinde s se desfoare prin dou direcii diferite:

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 584;
Lee C. Followership: The essence of leadership, Training, 1991, pag 28;

182

Management organizaional

lideri i discipolii lor, pe de o parte i liderii i ceilali membri ai organizaiei pe de alt parte. Problema esenial
rezultat este faptul c aceste preferine i antipatii ale liderilor se bazeaz, n genere pe sentimente liderii sunt
acceptai n primul rnd la nivel afectiv i nu pe raiuni i intelect ceea ce poate crea disensiuni n cadrul organizaiei. Printre puinii autori care au sesizat i analizat acest as76
pect, se afl Graen care propune o teorie a relaiei lider discipol . n esen teoria sugereaz c, pentru anumite raiuni, anumite tipuri de lideri interacioneaz
pozitiv cu anumite tipuri de grupuri de subordonai. El atrage atenia asupra
existenei unui grup care este favorizat de ctre lider i a unui grup
care nu este favorizat de ctre acesta.
77
Astfel liderii intr n patru categorii de relaii cu indivizii din
cadrul organizaiei:
relaia de suport i de sprijin pe care liderii o ntrein
cu aa numitul anturaj discipolii cei mai apropiai i mai fideli,
care pot fi folosii n ndeplinirea obiectivelor propuse. Sunt indivizii care
n general l-au sprijinit pe lider n ascensiunea ctre poziia oficial deinut acum n ierarhie i fa de care acesta
are anumite ndatoriri morale. Aceti discipoli urmresc
beneficiu direct, imediat i concret comensurabil;
relaia de aversiune pe care liderii o au fa
de anumite persoane, n general pe motive diverse i subiective, bazate pe latura emoional a psihicului. Sunt n
general indivizi care nu i mprtesc idealurile i modalitile de aciune, din raiuni proprii, indivizi cu care nu
se afl pe acelai nivel de comunicare intelectual, indivizi care probabil s-au opus evoluiei sale. Totodat pot fi indivizi cu care liderul a avut conflicte n trecut;
relaia de inducie pe care liderii
o au fa de marea mas a indivizilor. Cu acetia
liderii nu se afl n raporturi directe de sprijin sau de
aversiune, dar sunt indivizi care pot fi influenai pentru
realizarea obiectivelor organizaionale. Aceti indivizi reprezint o mas care formeaz ceea ce am putea numi
masa organizaional, indivizi care urmeaz liderul fr
un beneficiu direct, imediat i concret comensurabil. Se
ncadreaz tot n categoria discipolilor;
relaia de indiferen care are loc ntre lider
i o mic fraciune a membrilor unei organizaii, indivizi
pe care liderul nu i poate atinge prin impactul programelor
sale i care, la rndul lor nu l pot influena direct.

76

Graen G. B. & Scandura T. A. Towards a Psychology of Dynamic Organizing, in Cummings L. L., & Staw B. M. Research in
Organizational Behavior, Greenwhich, JAI Press, 1987, Vol 9, pag 175 208;
77
idem, pag. 220;

Management organizaional

183

Liderii i comportamentul organizaional

Jack Denfeld Wood, n

lucrarea Cum s stpneti
managementul la perfecie
(2003, pp. 446-449), ajunge s
alctuiasc o list a caracteristicilor liderilor din toate timpurile i din toate mediile: a)
liderii sunt aproape n totalitate generali sau politicieni
reflex al memoriei colective,
b) liderii sunt hotri trstur ntiprit n imaginarul
colectiv n urma unor evenimente memorabile, c) liderii
sunt credibili trebuie s credem n ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personaliti puternice, e) liderii
dovedesc curaj mai ales n
ochii celor condui, f) liderii
au o viziune clar acesta este
mai curnd un deziderat n
perioade de criz, g) liderii au
un mesaj simplu contient
sau nu, ei influeneaz masele,
h) liderii au scopuri precise
da, i sperm c sunt n favoarea comunitii, i) liderii sunt
buni oratori este mai degrab un cadru dect o certitudine, j) liderii au carism
da, altfel nu ar fi urmai, k) liderii i mobilizeaz adepii
spre lumin dup un drum
anevoios ca expresie a speranei c efortul va fi rspltit,
l) liderii sunt mori este observaia autorului i m) liderii
sunt aproape n totalitate brbai istoria a fcut aceast
consemnare.

Dincolo de caracteristicile amintite anterior, un adevrat lider, pentru

a se putea impune n faa oamenilor si i pentru a avea abilitatea i capacitatea s i motiveze pe acetia, n direcia ndeplinirii obiectivelor dorite,
trebuie s aib propria viziune, trebuie s fie energic i trebuie s poat s
determine oamenii s ntreprind anumite aciuni. Numai avnd aceste
caliti, un lider este capabil s stimuleze angajaii ctre ndeplinirea
obiectivelor, s i determin s depun eforturi suplimentare i s se
apropie de organizaie prin intermediul lui. Un astfel de lider poate stimula comportamentul organizaional al angajailor i reprezint prghia
de implementare a politicilor manageriale n organizaie.
Viziunea de lider
Caracteristica de baz a unui lider o reprezint viziunea pe care
acesta trebuie s o aib asupra viitorului i asupra modului de implementare
a obiectivelor. Liderul trebuie s aib capacitatea i abilitatea de a vedea
n viitor i de a putea transmite ctre discipolii si sau ctre echipa cu care
lucreaz, nu neaprat viziunea sa, ci faptul c exist o viziune, c ntr-un
anumit fel ea poate fi comunicat oamenilor pentru a fi neleas i de ctre acetia i c, dincolo de acestea, exist stabilite modalitile i prghiile
prin care se poate ajunge la implementarea practic. Un lider care nu are
o astfel de viziune i care nu tie ncotro se ndreapt sau care este calea
cea mai bun de urmat, pentru a se ajunge n viitor acolo, nu va avea capacitatea i nici fora de a atrage dup sine echipa de care are nevoie.
Stabilirea unui nivel ridicat al ateptrilor, pentru angajai, este condiia de baz pentru realizarea obiectivelor dorite. Oamenii sunt dispui
s depun un anumit volum de efort pentru ndeplinirea unui anumit
obiectiv i au capacitatea de a se mobiliza pentru realizarea acelui obiectiv.
Din aceste considerente, liderii trebuie s fixeze un nivel al ateptrilor de
la oameni mult mai ridicat dect cel dorit. Astfel, efortul depus de ctre
acetia va fi pe msura ateptrilor reale ale managerului. Stabilirea unui
nivel sczut al ateptrilor, conduce implicit, la o mobilizare mult sub nivelul dorit de ctre manageri. Mai mult, un nivel sczut al ateptrilor,
poate fi perceput de ctre angajai, ca fiind nceputul unei scderi generale
a activitii i implicit a organizaiei. n astfel de condiii, stabilirea unui
nivel mai ridicat al ateptrilor, poate conduce i la o impulsionare n rndul angajailor, acetia devenind mai contieni de importana lor n cadrul organizaiei i de un anumit proces evolutiv al organizaiei. Aceste
dou elemente cuplate conduc la o ntrire a ncrederii angajailor n
organizaie i la o cretere a nivelul legturilor dintre ei i organizaie. n
concordan cu nivelul de antrenare a lor n activiti pe care l manifest
liderul, se pot obine rezultate foarte bune la nivelul stimulrii participrii
active a angajailor n munc.

184

Management organizaional

Modelarea i influenarea comportamentului oamenilor, este una

din cerinele eseniale ale unui lider. Oamenii au, aa cum am artat anterior, anumite necesiti i trebuine pentru satisfacerea crora sunt
dispui s investeasc timp i efort. ntregul comportament al individului
n societate i n cadrul grupului din care face parte este orientat ctre
atingerea propriilor obiective. Rolul liderului este de a identifica pentru
fiecare membru al echip care sunt propriile obiective pe care acestea le
urmrete pentru realizarea sa personal. Apoi i va prezenta sarcinile
pe care le are de realizat ca fiind, de fapt, pri componente ale acestor
obiective personale. Crearea n mintea individului a imaginii realizrii
propriilor obiective de ctre lider, va conduce, pe de o parte, la creterea volumului efortului depus pentru realizarea
acestor obiective, iar pe de alt parte, la creterea ncrederii n lider.
Energia pentru a duce la ndeplinire obiective
Demonstrarea interesului personal i a implicrii directe n realizarea obiectivului, reprezint principalul mod
de transmitere ctre oamenii din subordine a mesajului liderului. Discursurile motivaionale care nu sunt urmate de
aciuni concrete de implicare a liderului n activitatea de realizat, nu au efect mobilizator dect pe termen scurt. Pe
termen mediu i lung lipsa de implicare a liderului, va conduce la ncercarea angajailor de a lucra ct mai puin,
ceea ce va conduce implicit i la scderea calitii. Mai mult, interesul personal al liderului, manifestat prin aciuni
directe, este o dovad vie a ncrederii pe care acesta o are n propria viziune, n ceea ce i dorete a realiza pe termen
mediu i lung i faptul c, ntr-o form sau alta, va ajunge la ndeplinirea acelor obiective. Implicarea personal este
un factor de stimulare a angajailor care doresc s lucreze i s fie ct mai mult n prezena liderului pentru a fi remarcai de ctre acesta.
Exprimarea ncrederii personale, a liderului, n reuita aciunilor, precum i n capacitatea oamenilor si, este
o alt condiie pentru dezvoltarea inter-relaionrii dintre angajai i organizaie. ncrederea n reuit, combinat
cu capacitatea liderilor de a prevedea i planifica strategii pentru viitor, sunt factori importani pentru determinarea
ncrederii oamenilor n lideri i implicit, n organizaia care i-a desemnat pe acetia. ncrederea n capacitatea oamenilor este absolut necesar din dou considerente. n primul rnd liderii, nu pot conduce o echip n care nu au ncredere, ntruct este imposibil trasarea unor sarcini de ndeplinit, atunci cnd ai dubii asupra capacitii oamenilor
de a le duce la ndeplinire. Mai mult, lipsa ncrederii n capacitatea oamenilor se va materializa ntr-un anumit comportament i o anumit atitudine fa de oameni, care vor fi percepute de ctre acetia ca un semnal negativ i la care
vor reaciona n consecin. Oamenii care nu sunt apreciai de
ctre manageri nu se vor putea integra n echipele de lucru i se
vor simi neglijai sau chiar marginalizai. Ei se vor ndoi asupra
propriei capaciti de soluionare a problemelor care fie le-au fost
ncredinate fie nu le-au mai fost ncredinate. n aceste condiii
se vor nate conflicte ntre angajai i organizaie care pot merge
pn la prsirea organizaiei de ctre angajai.
Capacitatea de a cuta, de a gsi i de a folosi succesul, este
determinant pentru succesul implementrii strategiilor care iau fost ncredinate. Modul de obinere al succesului reprezint
de fapt capacitatea liderului de a-i implementa propria strategie
i de a folosi toate prghiile necesare pentru a se ajunge la rezultatul final scontat.

Management organizaional

Capacitatea pentru a stimula oamenii

Oferirea sprijinului su personal direct, pentru oamenii cu care lucreaz, este necesar pentru realizarea
apropierii dintre lider i oameni i implicit, pentru dezvoltarea unui sistem de inter-relaionare ntre subordonat
i lider pe de o parte i angajai i organizaie pe de alt
parte. Indivizii sunt mult mai deschii i mult mai
doritori s lucreze cu lideri pe care i pot solicita n
anumite situaii, cu care pot comunica mult mai uor i
care, dincolo de orice alte relaii inter-umane simt c ar
putea s le comunice problemele ntmpinate pe durata
realizrii activitii. Posibilitatea de a conta pe sprijinul
necondiionat al liderului pentru soluionarea unor probleme, indiferent de motivul sau cauzele care au generat
acele probleme, ofer o cale de comunicare deschis
ntre oameni i lider i implicit un canal de comunicare
rapid i eficient prin intermediul cruia liderul este inut
permanent la curent cu realizrile i problemele organizaiei. Odat aprut, o problem este ideal ca acesta s
fie prezentat liderului, pentru a se lua imediat msurile
necesare. Existena unui lider necomunicativ sau care
nu este perceput ca un sprijin pentru echip, va conduce
la decizia echipei de a amna prezentarea problemei, fie
pentru a ncerca soluionarea prin fore proprii, fie
pentru a ncerca amnarea aplicrii de penaliti pentru
cei responsabili.
Mai mult, indivizii trebuie s conteze pe sprijinul
necondiionat al liderului i pe suportul acestuia n faa
managementului indiferent de problema aprut i de
gravitatea acesteia.
Capacitatea de a-i impune personalitatea proprie
n faa angajailor i de stimulare a acestora prin fora
exemplului personal, este important datorit caracterului normal al omului de a imita i de a copia compor-

185

tamente care l fascineaz sau pe care le consider bune

sau normale. Personalitatea unui lider trebuie s fie suficient de puternic, pentru a avea efect asupra oamenilor
i pentru a-i determina pe acetia s l urmeze. Exemplul
personal i implicarea direct n implementarea soluiilor
gsite, lucrul cu echipele i participarea efectiv sunt
factori apreciai de ctre indivizi i demonstreaz un caracter al liderului pe care acetia l admir i pe care n
mod incontient caut s l copie. n astfel de situaii,
oamenii devin tot mai ataai de ctre lider i personalitatea
sa i va determina s mearg mai departe alturi de el.
Exprimarea ncrederii n echipa cu care lucreaz,
ncredere care i determin pe membrii acesteia s rspund pozitiv la solicitrile liderului i implicit la
solicitrile organizaiei. Liderul reprezint conducerea
organizaiei n faa oamenilor i implicit voina acesteia.
Mesajul de ncredere n oameni, pe care liderul l
transmite, are echivalena mesajului de ncredere al organizaiei n echipa proprie i prin urmare, indivizii vor
cuta s perceap din atitudinea liderului, starea de
spirit a organizaiei i atitudinea acesteia fa de ei.
Probleme importante de comportament organizaional pot s apar atunci cnd exist o problem ntre
lider i conducerea organizaiei i oamenii o percep ca
fiind o problem ntre organizaie i ei, ca urmare fireasc
a ncrederii pe care o au n lideri i n faptul c acetia
reprezint de fapt, n tot ceea ce fac, organizaia i voina
acesteia. Creterea rolului i importanei liderului fa
de oameni i fa de organizaie, poate genera anumite
situaii conflictuale, tocmai prin faptul c un singur om
devine un element cheie de legtur ntre echipa de
lucru care este uor de influenat de ctre el i conducerea
organizaiei, sau organizaia n sine cu care liderul se
poate afla ntr-un conflict la un anumit moment dat.

186

Management organizaional

Personalitatea managerului
vs.
personalitatea liderului
Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele ct mai eficient posibil. Un
manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin. Dei Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca
entiti complementare; ei se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune.
Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei.
Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n schimbarea
strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specifice determin
direcia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea
modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul.
Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile adoptate pentru
diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse.
n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere.
Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor
i abia apoi s dea curs aciunilor.
Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei
pare promitoare.
Pentru cei ce vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin necesitatea pentru risc i o
dat cu acest instinct se cristalizeaz i abilitatea de a tolera rutina i pragmatismul exagerat.
Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte diferite
dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii.
Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere.
Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o serie de evenimente
sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o
form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n
care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani.
Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n
viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator.

Management organizaional

Adjectivele care denot percepia angajailor sunt rezultatul prioritii manageriale pentru meninerea
unei structuri raionale i echitabile bine controlate. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un
bogat coninut emoional. Acetia inculc sentimente puternice de identitate sau difereniere, de dragoste
sau de ur.
Simul sinelui. William James descrie dou tipuri principale de personalitate o dat nscut
(once-born) i de dou ori nscut (twice-born) (n Abraham Zaleznik, 1998). Oamenii din prima categorie
sunt cei pentru care viaa a avut un curs mai mult sau mai puin linitit; dintre ei se aleg managerii. Ceilali
sunt animai de o lupt continu pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii.
n cazul managerilor, simul sinelui este susinut de perpetuarea i consolidarea instituiilor existente
managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de datorie i responsabilitate. Liderii tind s fie
personaliti de tipul de dou ori nscut, oameni care se simt izolai de mediul nconjurtor. n cazul lor,
simul sinelui se sustrage relaiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de
identitate.
n studierea personalitii managerului de succes se consider c urmtoarele variabile dein o importan major: caractersisticile anatomo fiziologice, gndirea i preferina emisferic, simul timpului
i, ca un corolar, temperamentul.
Pentru europeni, statura trebuie s fie impuntoare, iar nfiarea trebuie s fie agreabil. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o cultur la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiioi, predispui s-i asume riscuri, dar sunt lipsii de experien. Subordonaii tineri prefer s
aib drept manageri persoane tinere.
Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot fi autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar n raport cu cea a femeilor; brbaii pun accent pe echitate iar femeile pe
egalitate; brbaii utilizeaz o varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor
este ceva mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri brbai.
Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante: privirea ctre viitor i ncrederea
deplin n propria capacitate de aciune.
Preferina emisferic constituie un aspect important care determin comportamentul managerului.
Persoanele la care predomin funciile emisferei stngi sunt, de obicei, dreptaci, raionali, tehniciti, cu
picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti (artizani) i managerii tehnocrai sunt dreptaci. De regul, acestor manageri le lipsete
ncrederea n subordonai, prefer standardele i respectarea lor.
Managerii la care funciile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artiti; ei nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i intuiie; de regul sunt stngaci. Ca manageri,
sunt orientai spre relaiile umane pe care le promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv
spiritul de echip i acord subordonailor libertate de aciune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale au aceeai pondere.
Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funciilor celor dou emisfere.

187

188

Management organizaional

Dezvoltarea conceptului de lider n cadrul organizaiilor

Orice organizaie trebuie s lucreze cu indivizi pentru a duce la ndeplinire obiectivele propuse, iar oamenii trebuie condui pentru a se
realiza acest scop. Modul cel mai bun de conducere al unei echipe se realizeaz prin intermediul liderilor, adic al celor care au capacitatea de a
conduce, pe de o parte i de a antrena angajaii n atingerea scopurilor organizaionale, pe de alt parte.
Problema major a organizaiilor o reprezint gsirea acestor lideri,
dezvoltarea lor n spiritul organizaiei, asigurarea loialitii fa de organizaie i implicarea lor efectiv n gsirea i implementarea soluiilor.
Liderii se pot aduce, fie din afara organizaiei, fie pot fi selectai din interiorul organizaiei, cu predilecie din cadrul liderilor informali care exist
deja.
Pentru dezvoltarea acestui concept, pentru identificarea i formarea
liderilor i pentru implementarea lui mai facil n cadrul organizaiei,
exist anumii pai care trebuie realizai de ctre organizaie.
Definirea competenelor manageriale
Este primul pas de atins n scopul crerii imaginii viitorului lider
pentru organizaie. Definirea competenelor manageriale presupune, din
partea conducerii organizaiei, crearea unei fie a postului sau a unui
profil pentru managerul viitor, fi care s includ competenele i implicit
libertile pe care managerul le are. Astfel, competenele acestuia precum
i relaiile de subordonare, coordonare i relaionare, trebuie definite ntruct vor fi factorii care vor sta la baza definirii profilului viitorului lider,
dorit de ctre organizaie pentru ndeplinirea scopului respectiv.
Cutarea talentelor manageriale
Cutarea talentelor manageriale este procesul care se va desfura
att n interiorul organizaiei, ct i n afara acesteia, pornind de la mediile clasice de cutare a potenialilor angajai. Numai c de data acesta
organizaia va urmri altceva dect angajai pentru funciile de execuie,
va cuta angajai pentru posturile manageriale, angajai care au toate caracteristicile necesare pentru a fi managerii unui anumit proiect, sau a
unei anumite echipe i, dincolo de aceste aptitudini, mai au i potenial
de lideri.
Toate acestea trebuie descoperite de ctre organizaie, care va urmri
identificarea potenialilor candidai, dup care va trece la selecionarea
acestora i identificarea celor care n final vor deveni angajai i implicit
potenialii lideri ai organizaiei.
Socializarea
Socializarea este etapa absolut necesar oricror lideri sau manageri
care doresc s devin poteniali lideri n cadrul unei organizaii sau a
unui anumit grup. Socializarea reprezint etapa de inter-relaionare cu
oamenii cu care liderul va lucra n viitor, oameni pe care acesta trebuie s

Termenul de lider, mprumutat din limba englez, nu s-a acreditat

att de mult la noi nct s ne scuteasc de o definiie. n sens larg,
conceptul de lider cuprinde orice
persoan care ndeplinete oficial sau
i asum spontan n cadrul unui
grup- funcii de conducere. Aadar,
cuvntul lider se atribuie n psihologia social att efului formal, ct
i celui neoficial sau informal.
Se cunosc numeroase ncercri
de a defini fenomenul conducerii n
grupurile mici i mijlocii. Un autor
(Bentz) gsea 130 de definii n literatura specializat de dinainte de
1950. De atunci s-au adugat nc altele. Ele privesc ndeosebi grupurile
restrnse sau medii care se preteaz
la investiii cu caracter experimental,
spre deosebire de grupurile naturale
mari care se supun mai curnd studiului descriptiv i interpretativ. Este
greit ns s se extrapoleze de la grupul mic la ansamblul social.
Mai muli autori au procedat la
clasificarea definiiilor cunoscute, la
gruparea lor pe categorii, fiecare categorie relevnd o ipostaz a conducerii n sens larg. S-a ajuns astfel la
un numr redus de categorii asupra
crora s-a stabilit un acord general.
De remarcat o not comun a acestor
categorii, i anume, ele consider
activitile de conducere ca fapte, evitnd judecile de valoare. Le redm
n continuare (dup C.A. Gibb, 1969,
R. Lambert, 1969 i E. Hollander,
1985).

Management organizaional

189

a) eful instituional constituie versiunea cea mai recunoscut a liederlui, care ne apare ca fiind persoana
nvestit prin numire /alegere ntr-o funcie de conducere n cadrul unor structuri organizaionale prestabilite; el
este conductorul formal, oficial (director de ntreprindere, ef de unitate, director de coal etc.). Liderul ni se
nfieaz aici n ipostaza persoanei care exercit n mod oficial graie unei decizii supraordonate- sarcini de conducere , ca veriga necesar a organizrii colectivului. Faptul nu implic n mod necesar i recunoaterea automat a
valorii sale. Cnd persoana desemnat nu acoper cerinele postului, atunci funcioneaz, de regul, i un lider
informal care-l secondeaz pe cel oficial sau este un contramodel al acestuia, n sensul c ntruchipeaz calitile
ce lipsesc celui dinti.
b) Persoana central n grup reprezint o alt ipostaz a liderului. Este vorba de persoan care concentreaz
atenia celorlali, ntrunete aprecierea i stima grupului, constituind exemplul demn de urmat pentru membrii si.
Influena sa n colectiv rezult adeseori din faptul c devine persoana de referin, cu care doresc s se asemene
ceilali, fiind luat drept etalon n aprecierile i comparaiile fcute de membrii grupului.
c) Liderul sociometric sau persoana popular preferat n grup ntrunete sufragiile celorlali sub unghi afectiv.
Valoarea funcional i cea afectiv nu se atribuie de ctre membrii grupului neaprat aceleiai persoane. Pe de alt
parte, liderul sociometric nu este n mod necesar i un conducator n stare s duc la bun sfrit, n aceast calitate,
o sarcin comun. R. Bales vorbete de doi lideri complementari n activiti sau reuniuni de grup i anume: persoana
competent sauspecialistul n tema respectiv i liderul socio-afectiv care ntrunete popularitatea n rndul
participanilor. Se ntmpl ca popularitatea i aportul de soluii sau idei bune s nu coincid, altfel spus, ca persoana
popular s nu fie eficace, operativ. De notat faptul c popularitatea i funcia de conducere nu pot fi total disjuncte;
ele se pot asocia n chip fericit n aceeai persoan; exist studii care relev asemenea corelaii. Pe de alt parte, un
lider poate ctiga popularitatea graie rezultatelor pe care le obine grupul pe care-l conduce.
d) Liderul situaional. Poate deveni lider persoana care se angajeaz spontan n acte de conducere n situaii
diferite. n efortul de atingere a unui scop comun de ctre colectiv, o persoan se poate impune prin dinamismul ei,
prin frecvena relativ a actelor de conducere n raport cu specificul situaiilor. Desigur, asemenea acte de conducere
nu mai apar omogene, ele prezint un caracter situaional i pot fi compatibile cu conducerea oficial, formal, n
sensul c se pot manifesta n cadrul acesteia, completnd-o de multe ori.
e) Numeroi autori definesc conducerea i puterea n cadrul unui grup n termeni de influen. n aceast
optic, liderul este persoana cea mai influent ntr-un colectiv, nrurirea sa resimindu-se att asupra indivizilor,
ct i asupra colectivului. n consecin, liderul apare ca un statut ntr-o ierarhie de influene dispuse ntr-o piramid.
R.M. Stogdill, care a ntreprins studii sistematice n acest domeniu, privete fenomenul conducerii ca o latur a
organizaiei, iar influena apare ca fiind distribuit n grade diferite i la nivele diferite n piramida puterii ce
funcioneaz n cadrul unitii sociale. Conducerea nseamn deci o structur ierarhic n snul colectivului, iar
liderul se detaeaz prin influena sa n determinarea elului i a mijloacelor de aciune. n pofida acumulrii
nencetate de date empirice, nu s-a ajuns la o nelegere integrat a conducerii (R. Stogdill, 1974).
Rezumnd, vom reine nota comun care strbate definiiile date: liderul, conductorul se caracterizeaz prin
preponderena influenei sale asupra grupului, mai exact asupra progresiei spre elurile sale (R. Lambert, 1969). El
este polul n jurul cruia se grupeaz membrii colectivului. Vechea tratare, care privea fenomenul conducerii n
cadrul dihotomiei conductor-subordonai, a fost nlocuit cu o nou concepie, n care autoritatea (puterea) apare
ca un rang relativ ntr-o ierarhie, ca o variabil distribuit pe diferite nivele ale structurii ierarhice a grupului.

190

Management organizaional

cel mai bun cuvnt

pentru manager este echilibrul, pentru
lider este schimbarea;
managerul vizeaz
optimizarea aciunilor, liderul dinamizarea proceselor
de grup;
managerul e orientat
spre execuie, liderul spre idei;
managerul
caut
controlul aciunilor, liderul prefer
riscul;
managerul ofer stabilitatea i acioneaz rapid n rezolvarea problemelor,
liderul ambiguitatea;
managerul transmite semnale, liderul mesaje;
managerul caut s
rezolve problemele
pentru a obine rezultate benefice organizaiei, liderul
provoac oamenii
s se gndeasc la
ce poate fi;
managerul se implic social, liderul
emoional;
manageul se focuseaz pe folosirea
corect a procedurilor n cadrul aciunilor, liderul pe
esena rezultatelor.

i cunoasc, sub toate aspectele lor, oameni cu care va trebui s dezvolte o echip.
Totodat, am vzut anterior, c este esenial ncrederea oamenilor n lider, iar
aceast ncredere nu poate s apar dect printr-o bun cunoatere ntr-o prim
etap i prin cooperare efectiv n etapele de implementare a strategiilor organizaionale.
Managementul educaional
Managementul educaional urmrete dezvoltarea abilitilor manageriale n
rndul personalului i mai ales n rndul angajailor care dovedesc potenial de
lideri informali. Liderii sunt cel mai frecvent persoane care au aceast abilitate, sau
care, descoperind faptul c au un asemenea potenial l cultiv. Managementul
educaional presupune dezvoltarea acelor lideri sau a celor care au un astfel de potenial, pentru a deveni ulterior manageri n cadrul organizaiei.
Managementul carierei
Managementul carierei presupune urmrirea unui trend n dezvoltarea carierei,
fapt care se poate realiza, fie n interiorul organizaiei, fie n afara acesteia sau n
alt organizaie.
Am vzut c linia contemporan care caracterizeaz lucrtorii, este cea a
fidelitii fa de profesie, n primul rnd i a fidelitii fa de organizaie, n al
doilea rnd. Prin urmare, managerii ar trebui s urmreasc n permanen dezvoltarea carierei angajailor pe care i coordoneaz, s vad dac se ncadreaz pe
linia dorit de ctre acetia, s vad dac planurile personale de evoluie i de dezvoltare ale angajailor coincid cu situaia lor actual din organizaie. Un angajat care nu se afl n punctul dorit cu privire la dezvoltarea sa profesional i nu este
mulumit de situaia sa, dei este dispus s depun un efort suplimentar, va decide
s depun acel efort la o alt organizaie care tinde s l aprecieze la justa lui valoare sau dac, se va afla n imposibilitatea de a prsi actuala organizaie atunci ne
vom afla n situaia unor puternice conflicte organizaionale ntre angajat i
conducere.
Creterea i dezvoltarea liderilor
Organizaia n sine ar trebui s fie o pepinier pentru creterea i dezvoltarea
liderilor de care acesta are nevoie.
Persoanele cu potenial de lideri trebuie identificate din cadrul organizaiei,
sau dac au fost identificate n cadrul altor organizaii, trebuie aduse n interiorul
acesteia. Potenialii lideri trebuie inclui n masa angajailor pentru a se putea
socializa cu acetia, pentru a putea intra in contact cu ei i pentru a-i nelege mai
bine. Din aceste legturi care se vor forma ntre oameni i potenialii lideri, organizaia va identifica liderii informali care au o trecere deosebit asupra angajailor i
care sunt apreciai de ctre acetia.
Odat identificai liderii informali, organizaia va ncepe pregtirea acestora
ca manageri i dezvoltarea abilitilor de lideri pentru a-i putea ndeplini rolul
pentru care au fost selecionai. Atenia organizaiei trebuie s se concentreze implicit i pe relaia care se va crea ntre ea i lideri, ntruct acetia devin puntea de
legtur dintre organizaie i executiv putnd la un anumit moment influena comportamentul ambelor pri.

Management organizaional

3.3. Conflictul n cadrul organizaiilor

Conflictul i stresul n cadrul organizaiei
Conflictul78 este, conform definiiei
date de ctre Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, o nenelegere,
conflict, ntre dou sau mai multe persoane, grupuri; dezacord, antagonism;
stare de tensiune i de dezechilibru ca
urmare a presiunii de orientare a unei
persoane supuse simultan unor tendine
opuse i egale.
Conflictele generate de munc
precum i stresul indus de ctre aceasta,
sunt doi din factorii de natur a afecta
performanele generale ale indivizilor,
putnd duce la perturbarea proceselor
de producie i indirect, cauznd pierderi
organizaiei prin eecul n atingerea rezultatelor i a parametrilor propui.
Cunoaterea factorilor poteniali
care pot duce la declanarea unui conflict, permit conducerii organizaiei intervenirea din timp, aplanarea i soluionarea acestuia, n funcie de momentul n
care msura este luat. Totodat cunoaterea factorilor de stres care pot aprea n
cadrul procesului de desfurare a activitii productive, este de o deosebit
importan, deoarece eliminarea acestora din timp permite evitarea riscului de
stres indus personalului productiv.
n literatura de specialitate conflictul ntre persoane a fost definit ca fiind
procesul care are loc atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o
79
organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus . Prin definiie
conflictul implic atitudini antagonice, atitudini care rezult n general din obiective
diferite ale unor departamente din cadrul aceleiai organizaii. Exemplul cel mai
ntlnit n cadrul organizaiilor inclusiv n organizaiile analizate este cel ntre
departamentul de promovare marketing i departamentul economic financiar.
Primul dorete un buget ct mai mare pentru realizarea aciunilor de promovare i
de mediatizare, n timp ce obiectivele celui de al doilea sunt de a reduce ct mai
78

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 422;
79
Johns G. Comportament organizaional nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag 419;

191

192

Management organizaional

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, a

reclamaiilor, a practicilor neloiale n
munc, conflictelor de
recunoatere.
Primul tip de manifestare apare atunci cnd
prin negociere nu se
poate ajunge la o nelegere i atunci este
necesar intervenia
unui mediator.
Cea de a doua form
de manifestare,
reclamaia, se refer la
protestele datorate
unor tratamente considerate inechitabile
sau nclcri ale unor
drepturi. Acest tip de
conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede,
deoarece exist norme
precise n acest sens.
Practicile neloiale la
locul de munc se rezolv legislativ, ele
presupunnd c un
drept a fost exercitat
ilegal.
Conflictele de recunoatere se refer la
refuzul de a recunoate un anumit drept
unei categorii particulare de lucrtori.

mult costurile. Astfel de conflicte tind a crea conflicte reale ntre oamenii celor
dou departamente, care se perpetueaz de la nivelul de director de departament la
nivelul angajailor celor dou departamente. Conflictul poate apare aici din dependena departamentului promovare marketing de decizia departamentului financiar
privind aprobarea sau respingerea bugetelor de publicitate.
Exist departamente n cadrul organizaiilor ntre care se manifest conflicte
determinate de interdependena dintre aceste departamente. De exemplu, departamentul de vnzri depinde de departamentul de producie servicii pentru executarea comenzilor n timp util i de calitatea solicitat. Pe de alt parte departamentul
de producie servicii depinde de departamentul de vnzri pentru obinerea de
comenzi. Din cadrul acestui proces de interdependen sau de inter-condiionare
pot rezulta adesea conflicte, prin eecul de a livra la termen sau prin eecul de a ndeplini condiiile de calitate pe de o parte i din numrul redus de comenzi pe de
alt parte.
Managementul conflictelor
Sursele poteniale de conflict, lsate nesupravegheate, pot duce la apariia
unor situaii de criz n cadrul organizaiei. Din aceste considerente, rezult rolul
deosebit de important pe care l au managerii n identificarea prematur i soluionarea acestora. Dei pornite de la situaii organizaionale concrete, conflictele sunt
iniiate i amplificate de ctre angajai aflai n diferite funcii de decizie, deci tocmai de ctre resursa uman a organizaiei. Calitatea acesteia i educarea n cadrul
organizaiei joac un rol vital n prevenirea unor astfel de situaii sau n soluionarea acestora. Dincolo de interesele fiecrui departament de a-i atinge obiectivele stau interesele generale ale organizaiei de a supravieui.
Astfel, departamentul financiar trebuie s neleag c fr acordarea bugetului
de publicitate solicitat de ctre departamentul de promovare marketing se realizeaz o economie pe termen scurt, dar se poate pierde o activitate aductoare de
profit pe termen mediu i lung. n cazul n care departamentele nu sunt de acord i
nu se gsete nici o soluie de compromis, managementul superior trebuie s intervin prin impunerea unei soluii n interesul organizaiei.
80
Teoria managementului conflictului ntre dou departamente , aa cum o
considerm noi, se afl expus n graficul urmtor.
Analiza efectiv a fost realizat n cadrul unei organizaii ne-guvernamental
cu un numr de 80 de salariai la momentul realizrii studiului. Organigrama era
compus din Preedinte, Departamentul Marketing, Departamentul Economic,
Departamentul Relaii Interne i Internaionale, Departamentul Consultan. Avem
astfel cazul a dou departamente care au drept obiectiv comun dezvoltarea organizaiei dar care la nivel de departament au obiective specifice care intr n contradicie.
Astfel departamentul A (departamentul financiar) urmrete economia de fonduri
pentru creterea surselor de lichiditi ale organizaiei, zona sa de interes maxim

80

McGarth J. E. A conceptual formulation for research on stress in McGarth J. E. (Ed.) Social

and Psychological factors in stress, New York, Holt, Reinhart, Winston, 1970, pag 138;

Management organizaional

fiind partea superioar a graficului pe axa oy. Departamentul B (departamentul

promovare) urmrete maximizarea bugetului de publicitate, zona sa de interes
maxim fiind partea superioar a graficului pe axa ox. Curba descris de punctele
B-E-A reprezint un echilibru financiar pentru un buget dat. Micarea pe aceast
curb din zona punctului B ctre zona punctului A reprezint diminuarea beneficiului
departamentului A n folosul departamentului B. n momentul n care se atinge
punctul A de pe grafic se realizeaz minimul pe care l poate accepta departamentul
A n condiiile date. Punctul B de pe grafic reprezint minimul acceptabil pentru
departamentul B. ntre aceste dou puncte se realizeaz echilibrul general al organizaiei, n detrimentul unui departament sau al celuilalt. Punctul de echilibru
perfect se realizeaz n punctul E unde ambele departamente realizeaz o egalitate
n atingerea intereselor.

Teoria managementului conflictelor

n realitate acest punct este puin probabil a fi atins, ntruct interesele de
moment i pe termen mediu ale organizaiei, pot impune nclinarea balanei n
favoarea unui anumit departament. Acesta este i motivul pentru care considerm
necesar intervenia managementului superior ca un arbitru pentru eliminarea
unor astfel de conflicte.
O organizaie n care nu exist nici un conflict prin conflict nelegem
competiie direct ntre departamentele acesteia, este o organizaie monoton,
lipsit de iniiativ, care nu prezint nici o premis real de evoluie pe termen
mediu i lung. Mediul de afaceri mereu n schimbare a demonstrat c numai acele
organizaii dinamice, mereu n micare sunt cele care se pot adapta i care vor supravieui.

193

Este conflictul
necesar?
Cercetrile actuale sugereaz c adesea conflictele
intergrup sunt benefice,
avnd i efecte pozitive asupra organizaiei, cum ar fi:
Conflictele intergrup
pot diminua tensiunile acumulate, ajutnd la stabilizarea i integrarea membrilor.
Dac rezolvarea lor presupune discuii i eliminarea
nenelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezint o
supap de securitate care elimin presiunile din interiorul companiei la timp.
Permit grupurilor si exprime prerile i doleanele, dndu-le ansa de reajustare. Impulsurile aprute
astfel se pot consuma mai
eficient datorit efectului de
transformare a acestora n
schimbri.
Permit meninerea
nivelului de stimulare necesar funcionrii n mod inovator, astfel nct conflictele
intergrup vor reprezenta o
sursa de motivare n cutarea unei schimbri.
Conflictele intergrup
pot sugera o identitate a grupului.
Trebuie remarcat faptul c un conflict ntre grupuri poate aprea numai
atunci cnd grupurile difer
ntre ele, dar sunt dependente unul de cellalt.

194

Management organizaional

n cadrul oricror organizaii va

exista un anumit nivel al conflictelor,
nivel care poate fi benefic pentru organizaie. Rolul managementului este
esenial n dozarea acestui nivel de
conflict, deoarece efectele sale sunt
pozitive pn la atingerea pragului
maxim de intensitate. Efectele generate de ctre conflicte sunt pozitive
i cresctoare pn n momentul atingerii pragului maxim de intensitate.
Dup atingerea acestui prag, efectele
vor deveni negative, iar descreterea
efectelor pozitive sau creterea celor
negative va avea loc mult mai rapid
i cu un impact i mai puternic. Acesta
este motivul pentru care utilizarea unor astfel de conflicte ca instrumente de management, este un proces dificil pe
care l recomandm numai managerilor experimentai, i care cunosc foarte bine organizaia sa i oamenii care
formeaz echipele. Punctul de maxim nu poate fi calculat matematic i variaz de la o organizaie la alta funcie de
mrime, obiect de activitate, tip de angajai, numr de angajai n cadrul echipei.
Stresul n cadrul organizaiei
81
Conform definiiei dat de ctre Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, stresul este (1) stare de
ncordare sau de tensiune neuropsihic; (2) ansamblu de perturbaii organice i psihice provocate de factori agresori
variai; (3) ansamblul reaciilor fiziologice prin care organismul uman rspunde unui agent perturbator, ncercnd
s se apere i s i menin echilibrul de baz.
Stresul a fost definit de ctre specialiti ca fiind o reacie psihologic la solicitrile interne ale factorilor de
stres care are potenialul de a face o persoan s se simt tensionat i anxioas, pentru c nu se simte n stare s
fac fa acestor solicitri82. Ceea ce trebuie s nelegem este ns faptul c stresul nu este un factor ru pentru
organizaii i managerii ar trebui s utilizeze stresul pentru atingerea obiectivelor propuse. Oricum, stresul ca
element de management este mai des ntlnit n practic dect conflictul, pentru c este mai comun i mult mai uor
de utilizat.
De exemplu termenele limit de execuie, calitatea produselor, sunt cerine care n realitate sunt veritabili
factori de stres. Nivelul acestora i impactul asupra indivizilor variaz n funcie de modul de aplicare, de importana
acordat de ctre management i de tipul individului. Astfel, managementul poate s fixeze termene limit dar s nu
mai verifice realizarea obiectivelor i realizarea acestora. n practic se ntlnesc adesea situaii cnd datorit
multitudinii sarcinilor impuse unui individ, acesta i stabilea prioritile de realizare a acestora funcie de managerul
care le-a trasat i de modul n care se fcea evaluarea respectrii termenelor limit.
Ca i n cazul conflictului teoria pe care o susinem este cea a utilizrii factorului stres pentru impulsionarea
angajailor cu luarea n considerare a evoluiei nivelului de performan raportat la nivelul de stres

81
82

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 1901;
McGarth J. E. A conceptual formulation for research on stress in McGarth J. E. (Ed.) Social and Psychological factors in stress,
New York, Holt, Reinhart, Winston, 1970, pag. 65;

Management organizaional

195

Cauzele majore ale conflictelor i strategii de management ale acestora

Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase,

dintre care cele mai frecvente sunt:
Discrepanele din cultura organizaional (adic
ntre sistemele de valori i de norme, ntre modelele comportamentale, etc., care dirijeaz comportamentul membrilor unei organizaii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaii, adept al unui management
autoritar i cultura curent a acelei organizaii, care favorizeaz stilul managerial .
Percepiile greite ale situaiei de fapt, datorate prejudecilor, diferenelor de intenii i de interese, dar i unei
imagini diabolice despre adversar (care este perceput ca
imoral, lipsit de scrupule etc.). Aceast percepie, mprtit n oglind de grupul oponent, poate duce la eecul oricrei ncercri de conciliere. De exemplu, dac ntr-o
organizaie, managerii i angajaii se percep reciproc drept
corupi, necinstii, chiulangii, nedemni de ncredere,
orice conflict, chiar minor se poate transforma ntr-o chestiune de via i de moarte care se poate extinde, angrennd inclusiv patronatul i clienii.
Competiia exacerbat, dublat de agresivitate, mai
ales n legtur cu distribuia unor resurse limitate necesare
activitii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele ntre diferitele grupuri sau chiar ntre
persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor,
telefonului etc.
Criteriile diferite de definire a performanei. De
exemplu, conflictul, care poate s apar n evaluarea unui
departament al unei organizaii economice, ntre eful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiena
financiar drept criteriu esenial de apreciere profesional,
i eful departamentului relaiilor cu clienii, care apreciaz
mai important stabilirea unei relaii bune cu clienii, chiar
dac aceasta duce la o oarecare cretere a costurilor.
Diferenele de mediu nconjurtor sau de ambian.
De exemplu, conflictul care poate surveni ntre angajaii
de birou i cei de teren privind criteriile de evaluare.
Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care
poate surveni ntre diferite niveluri ierarhice i / sau structuri organizaionale privind rezolvarea plngerilor personalului sau n legtur cu utilizarea fondurilor primite.

n contextul comportamentului organizaional83,

termenul de conflict se refer n principal la acele
situaii cnd, n cadrul aceleiai organizaii, unde
indivizi sau departamente ntregi compuse din diferii
indivizi, sunt plasai n poziii antagoniste. ntr-un
84
mod mai formal exprimat , conform unei definiii
general acceptate, conflictul este acel proces prin
care o anumit parte percepe o alt parte ca exercitnd
o influen major cu efecte negative asupra propriilor
interese, sau este pe cale iminent de a ntreprinde
astfel de aciuni.
Elementele cheie ale unui conflict n acest context ar fi urmtoarele:
interese diferite ntre indivizi sau grupuri;
recunoaterea de ctre grupuri a unor astfel
de opoziii;
convingerea conform creia aciunile celuilalt
grup ar fi amenintoare;
aciuni care n mod practic produc astfel de
ameninri.
Conflictele presupun existena a dou pri cu
obiective i motivaii opuse sau contrare. Trebuie
specificat ns faptul c, aceast condiie, luat individual i distinct, nu este nici necesar i nici sufi85
cient pentru a genera independent un anumit
conflict. Confruntrile deschise, pot s nu apar neaprat, dei exist situaii care pun prile n cauz
fa n fa, n condiiile existenei unor interese incompatibile.
Exist dou categorii mari de factori care
conduc la declanarea conflictelor organizaionale:
factori care in de natura i de funcionarea organizaiei i factori care in de relaiile interpersonale.

83

Thomas K. W. Conflict and Negotiation Process in Organizations. In M.D. Dunnette & L. M. Hough Handbook of Industrial and Organizational Psychology, (2nd
ed) (vol 3, pag. 651 718), Palo Alto, CA: Consulting Psychology Press, 1992, pag. 89;
84
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side
of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 426;
85
idem, pag. 430;

196

Management organizaional

Strategii n
managementul
conflictelor
n literatura de specialitate
pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii
managerului:
Retragerea managerul
nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer
s nu se implice.
Aplanarea reprezint
strategia folosit de acei manageri
care caut aprobarea celor din
jur, n loc s caute ca obiectivele
organizaionale s fie atinse; el va
ncerca s mpace pe toat lumea.
Forarea este abordarea
managerului care, spre deosebire
de cel anterior, dorete cu orice
pre s realizeze obiectivele de
productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost nvestit.
Compromisul se afl ca
atitudine a managerului ntre cea
de a doua i cea de a treia form
de strategie, adeseori fiind atins
prin negocieri.
Confruntarea este singura abordare care poate duce la
rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate, ct i pe
aceea de cooperare interuman.
Aciunea pentru calmarea
conflictelor organizaionale poate
fi preventiv sau poate surveni
dup ce conflictul s-a declanat.

O alt surs de conflict interpersonal o constituie lipsa de ncredere.

Astfel, indivizii din cadrul unei organizaii i n special din cadrul unei echipe
de lucru trebuie, pentru buna ndeplinire a obiectivelor pe care i le-au propus
s aib ncredere unii n alii i s se sprijine reciproc n derularea aciunilor
necesare pentru atingerea unor astfel de obiective. Totodat este esenial ncrederea n management pe de o parte i implicit ncredea managerilor n
echipele pe care le au n subordine. Lipsa de ncredere n ceilali membri ai
unei echipe poate conduce la concluzia c acetia urmresc numai un interes
personal, interese care nu are legtur direct cu interesul grupului de lucru i
suspiciunile odat aprute tind s se amplifice n timp.
Factori care in de natura i de funcionarea organizaiei
Factorii care in de natura i funcionarea organizaiei sunt diferii i
exercit influene diferite asupra acesteia. Principala surs de conflict n
cadrul unei organizaii o constituie competiia pentru un nivel limitat de resurse. Nici o organizaie, indiferent de mrimea sa, nu are resurse nelimitate
pentru a fi puse la dispoziia angajailor acesteia. Conflictele cel mai adesea
apar asupra modului de distribuire a unor resurse, precum, spaiul de realizare
al activitii, bani, echipamente sau oameni.
n astfel de conflicte, fiecare parte implicat n conflict are tendina de ai supraevalua rolul su i contribuia proprie la rezultatele obinute de ctre
organizaie, i implicit de a solicita o cot mai mare din totalitatea resurselor
disponibile la nivelul ntregii organizaii pentru a fi distribuite ntre diferitele
departamente ale acesteia. Rezultatul este cel mai adesea un conflict prelungit
pe o durat mai mare de timp.
O alt surs de conflict organizaional o constituie ambiguitatea asupra
responsabilitii sau ambiguitatea asupra jurisdiciei. Concret, aceti factori
de conflict rezult din definirea neclar sau imprecis a responsabilitii la
nivelul grupurilor de lucru, din cadrul organizaiei, sau la nivelul indivizilor
din cadrul grupurilor de lucru care au de realizat anumite sarcini i de
ndeplinit anumite obiective trasate. n momentul n care apar astfel de
situaii, cel mai adesea fiecare parte i declin responsabilitatea, fapt care
iminent determin apariia conflictelor.
Un alt factor care joac un rol major n cadrul conflictelor l constituie
interdependena, precum i consecinele care rezult de aici. n cadrul oricrei
organizaii, unitile componente ale acesteia, respectiv grupurile de lucru dar
i indivizii, considerai ca entiti componente, depind unii de alii, iar resursele
organizaiei care trebuiesc folosite pentru atingerea obiectivului final se ntreptrund i sunt, la anumite momente, folosite n comun de ctre membrii si.
n cadrul organizaiilor sunt adesea ntlnite acele situaii n care anumite
grupuri depind de rezultatele aciunii altor grupuri pentru a-i putea desfura
propria activitate. Cu alte cuvinte, ntlnim adesea activiti n serie n cadrul
unei organizaii unde, grupa B ateapt, pentru a-i putea ncepe sau continua
activitatea, rezultatele de la grupa A. n cazul n care astfel de rezultate

Management organizaional

ntrzie, sau dei livrate la timp sunt eronate sau au defecte majore sau minore,
dar care mpiedic exploatarea lor ulterioar, apar conflictele. Aceasta deoarece
atingerea obiectivelor prioritare ale grupei B este indirect ntrziat sau amnat
de ctre livrarea unor rezultate necorespunztoare de ctre grupa A.
Sistemul de recompensare al activitii este adesea un factor generator de
conflicte n cadrul organizaiilor. Sistemele de recompensare utilizate de ctre
organizaii, trebuie s urmreasc principial stimularea activitii echipelor de
lucru i implicit a angajailor pentru atingerea rezultatelor dorite. Sistemele de
recompensare se bazeaz evident pe realizarea unor indicatori generali, la nivelul fiecrei grupe de lucru. Problema practic experimentat de ctre aceste
grupe de lucru apare atunci cnd, din raiuni care in strict de politica departamental, astfel de grupe de lucru intr n conflict. Spre exemplu, n cazul ntregii ntreprinderi sau organizaii scopul principal este maximizarea profitului,
maximizare care se poate realiza fie prin reducerea costurilor, fie prin creterea
nivelului de producie i implicit creterea vnzrilor.
Diferenierile privind timpul de lucru, modul de salarizare i modul de
premiere, sistemele de apreciere i evaluare a angajailor din cadrul unei organizaii sunt poteniale surse de conflicte la rndul lor. Organizaiile pornesc n
general de la structuri mici, cu puin personal i cresc n timp i se dezvolt.
Acest proces de dezvoltare al unei organizaii, este implicit nsoit de creterea
numrului de angajai i de apariia de noi compartimente sau grupuri formale
de munc. n timp, n aceste compartimente sunt angajai ali indivizi, care intr direct n contact cu filozofia i cu principiile grupului n principal i indirect,
cu filozofia organizaiei, iar pe durata realizrii activitii, pot apare diferenieri
ntre aplicarea principiilor organizaiei de la un departament la altul. Fiecare
compartiment are tendina fireasc de a filtra prin prisma obiectivelor i
activitii proprii ntreaga filozofie organizaional. i astfel, ntre diferite compartimente pot s apar diferene de principii, care prin aplicarea n timp ajung
s fie foarte bine cunoscute de ctre membrii acestora i duc la crearea dar i la
perpetuarea unor situaii conflictuale la nivelul organizaiei. Adesea conflictele
aprute ntre doi angajai, la nivel personal dar datorate unor probleme organizaionale, pot s se transforme sau s ia amploarea unor conflicte organizaionale.
O alt surs de conflicte n cadrul unei organizaii o constituie echitatea.
Conceptul de echitate presupune c fiecare individ din cadrul unei organizaii
ar trebui s primeasc o cot egal din rezultate, aceste beneficii fiind considerate
86
practic ca fiind rezultatul activitii ntregii echipe . Conceptul de echitate considerm c ar trebuie privit, nu ca valoare distribuit la numrul de angajai
participani la procesul productiv, ci ca principiu dinamic, cu aplicare relativ,
sub aspectul faptului c exist echitate atunci cnd fiecare primete o compensare
direct proporional cu efortul depus n cadrul echipei i implicit, cu participarea
proprie la rezultatele obinute.

86

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 431;

197

Soluionarea conflictului
se poate realiza prin:
fixarea de obiective comune n condiiile n care o
surs major de conflicte este
reprezentat de urmrirea
unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n
egal msur de grupurile
aflate n conflict;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente
ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm trebuie reduse,
comunicarea dintre membrii
organizaiei trebuie stimulat
prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ
esena acestui proces este c
nici una din pri nu trebuie
obligat s renune la aspectele
pe care le considera vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul
compromisului.
Prevenirea conflictelor se
poate realiza prin dialog social
de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o
comunicare att pe orizontal,
ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munc,
participarea n relaiile umane
propriu-zise, cointeresarea lor
financiar.

198

Management organizaional

Factori care in de relaiile interpersonale

Majoritatea problemelor i conflictelor din cadrul
organizaiilor apar din faptul c o organizaie se poate
rezuma, ntr-un final, la un grup de angajai care lucreaz
n comun pentru realizarea unor obiective prestabilite
sau chiar stabilite de comun acord. n astfel de condiii,
trebuie s lum n calcul i personalitile complexe ale
acestor angajai, personaliti care adesea genereaz prin
ele nsele conflicte organizaionale sau care, pot s amplifice anumite conflicte organizaionale mocnite. Cnd
oamenii sunt suprai unii pe alii, i mai ales n acele
cazuri n care oamenii sunt nevoii s ias ru din cau87
za altora , ei pot dezvolta anumite atitudini negative
fa de persoanele din cadrul echipei, pe care le consider
responsabile pentru pierderea sau pentru prejudiciul suferit. n astfel de cazuri, indivizii pot s depun un efort
suplimentar i s investeasc energie i timp pentru a
planifica i pentru a duce la ndeplinire un plan de rzbunare, pentru a compensa oarecum pierderea suferit.
Astfel de atitudini pot persevera n ani cu efecte deosebit
de negative asupra echipelor de lucru i implicit asupra
organizaiei ca entitate.
Sunt acele conflicte de care aminteam anterior i
care pot s apar n cadrul organizaiilor, ntre departamente i care, prin perpetuarea lor n timp duc practic la
crearea unor bree n comunicarea i cooperarea interdepartamental. Adesea, pornind de la un conflict
personal, ntre doi indivizi, din cadrul a dou compartimente diferite, se poate ajunge, ntr-o anumit perioad
de timp, prin amplificare la puternice conflicte ntre departamente.
ntr-un studiu realizat asupra acestei probleme,
88
Baron a lucrat cu studeni care trebuiau s simuleze o
negociere cu o alt persoan. Una din persoanele participante la acest experiment, era practic complicele care
urma s asigure implementarea condiiilor care vor
permite realizarea experimentului. Ambii indivizi jucau
rolul a doi directori de departamente din cadrul unei
anumite companii care trebuia s mpart ntre departamentele pe care le reprezentau suma de 1 mil. dolari.

87

Complicele a adoptat o atitudine direct de confruntare,

solicitnd clar nc de la nceput 800.000 dolari din
totalul sumei pentru departamentul su i fiind dispus
s negocieze foarte puin i s ofere foarte puin adiional
pentru suma respectiv. Pe durata negocierilor, complicele
urma s i spun persoanei cu care negocia suma n
cauz, faptul c el este forat s procedeze astfel, c a
primit ordin de la conducerea sa s nu cedeze sub aceast
sum i s o obin pentru departamentul su.
Acest negociator, care era i complicele din cadrul
experimentului a adoptat practic strategia minilor legate. Cu alte cuvinte el nu putea s fac nimic, nu putea
s se abat i trebuia s menin suma cu orice pre. n
paralel, al doilea negociator a primit alte informaii, care
la rndul lor au fost defalcate n dou categorii. Astfel,
unii negociatori au fost informai cum c respectivul
complice spune adevrul, n timp ce o alt parte din ei
au fost avertizai asupra faptului c vor fi minii de
ctre complice i c acesta folosete respectiva strategie
numai pentru a obine ctig de cauz n aceste negocieri.
Participanii la acest experiment au dezvoltat o atitudine
negativ fa de complice precum i tendina de a-l evita
n viitor ntruct acesta i-a indus n eroare, pentru a-i
atinge obiectivul su din negocieri.
Astfel de probleme pot nate adevrate conflicte n
cadrul aceleiai organizaii, indivizii nu mai au ncredere
unii n alii, ntruct au fost nelai de ctre un coleg
pentru ca acesta s poat atrage o sum mai mare de
bani pentru propriul departament. n viitor, celor doi le
va fi foarte greu s lucreze mpreun i practic, pentru al
doilea, imposibil s aib ncredere n primul. n astfel de
condiii exist anse mari ca acest conflict s se transfere
i asupra oamenilor din cadrul celor dou departamente,
cei din al doilea putndu-se considera nedreptii sau
chiar nelai de ctre colegii lor din cadrul aceleiai organizaii.
O alt surs de conflict la nivel interpersonal o
poate constitui comunicarea defectuoas. Adesea indivizii
comunic ntre ei n diferite moduri i tipuri i de diferite
maniere care pot deranja sau care i pot supra colegii

Sprouse M. Sabotage in the American workplace, San Francisco: Pressure Drop Press, 1992, pag. 67;
Baron R. A. Attribution and organizational conflict: The mediating role of the apparent sincerity. Organizational Behavior and
Human Decision Process, 111 127, Journal of Applied Psychology,41, 1988, pag. 122;

88

Management organizaional

crora li se adreseaz. Comunicarea defectuoas, poate

s apar i n relaia direct dintre ef i subordonaii
acestuia. Astfel, eful este convins c a transmis bine
mesajul i c acesta a fost recepionat i neles de ctre
angajat. Numai c, angajatul nu a recepionat exact
masajul care a fost transmis, sau l-a recepionat defectuos.
Mai trziu, cnd managerul verific rezultatele obinute
devine nervos i nemulumit datorit faptului c solicitrile
sale nu au fost ndeplinite de ctre angajat. Angajatul
devine la rndul su nemulumit i frustrat ntruct consider c a ndeplinit ntocmai ceea ce i s-a solicitat i
mai mult, consider c nu este tratat n mod echitabil de
ctre manager.
De asemenea conflictele interpersonale pot fi generate i de ctre critica necorespunztoare.
Critica constructiv
89
Critica constructiv se caracterizeaz prin anumite
90
elemente cheie definitorii, precum:
critica constructiv trebuie s ia n calcul n primul
rnd protejarea stimei i a autorespectului celui care
primete sau celui cruia i se adreseaz respectiva
critic, pentru c numai n astfel de cazuri cel criticat
nu se va simi jignit i va ncerca s foloseasc critica
ntr-o manier constructiv, n sensul soluionrii
respectivelor aspecte care au generat-o n prim faz;
critica adresat unui individ nu trebuie s conin
ameninri, ntruct ameninrile tind s se adreseze
direct persoanei n cauz, la un nivel personal mult
mai intim dect nivelul de angajat;
din perspectiv temporal, critica trebuie s apar
ct mai aproape dup producerea incidentului care a
fcut-o necesar, pentru ca individul s poat realiza
legtura de cauzalitate ntre fapta sa i critica respectiv;
este specific n sensul c se concentreaz efectiv
asupra aspectelor care nu au fost performante sau a
cror performan s-a situat mult sub limita standardelor necesare n cadrul organizaiei;
este concentrat asupra performanelor care trebuia

89
90

199

atinse, individul putnd fi astfel stimulat n scopul

atingerii ulteriore a obiectivelor;
ofer sugestii, sfaturi i soluii concrete de mbuntire
a situaiei n cauz;
este motivat de dorina de a ajuta individul s i
mbunteasc performanele proprii.
Critica distructiv
Critica distructiv se caracterizeaz, la rndul ei,
prin urmtoarele elemente definitorii:
este inconsistent, dur, sarcastic, iar prin aplicarea
unui astfel de tratament se lovete practic n individ
ceea ce nu duce la soluionarea problemelor ci dimpotriv, la accentuarea unei stri i a unei situaii
conflictuale;
conine ameninri adesea direct la adresa individului
care a realizat greeal, ameninri legate de posibilitatea existenei unor repercusiuni, mergnd de la
cele pecuniare pn la posibilitatea pierderii locului
de munc. Un individ care trebuie s lucreze sub
ameninri, n astfel de condiii, este un individ
stresat, ale crui performane vor fi puternic diminuate,
care va ncerca s depun mai mult efort spre pstrarea
locului de munc i mai puin efort spre soluionarea
problemelor organizaiei;
nu are legtur temporal cu evenimentul care a determinat-o, apare complet aleatoriu, la distane diferite
de timp care nu i permit individului s o asocieze cu
cauza. n astfel de situaii, practic, angajatul este
criticat complet aleatoriu, pentru fapte i evenimente
pe care poate nu i le mai amintete sau pe care nu le
mai asociaz direct cu anumite rezultate negative. n
aceste condiii critica poate fi perceput de acesta
mai mult ca o ameninare dect ca o soluie de a ndrepta ceva greit;
atribuie rezultatele slabe obinute unor factori interni
precum lipsa efortului, motivarea, abilitile personale.
n astfel de cazuri critica lovete direct n personalitatea
individului, putnd duce la tirbirea ncrederii acestuia
n capacitatea proprie de soluionare a acestor pro-

Weisinger H. The Critical Edge, Boston, Little Brown, 1989;

Baron R. A. Countering the effects of destructive criticism: The relative efficacy of four potential interventions. Journal of Applied
Psychology, 75, 235 245, 1990;

200

Management organizaional

bleme. Faptul c managerul su direct i imput lipsa

efortului, motivarea insuficient n atingerea obiectivelor sau i contest abilitile personale i profesionale
sunt factori de natur a-i pune la ndoial nsi capacitatea de a face fa cerinelor ulterioare ale companiei i de a-i canaliza eforul n alte direcii dect
cele dorite de ctre manager. Astfel, energia suplimentar a angajatului poate fi canalizat pentru adoptarea unui comportament care s fie pe placul managerului sau chiar ctre cutarea unui alt loc de munc
atunci cnd ceea ce i se imput este mult prea grav;
critica este mult prea general, atingnd aspecte care
nu pot fi ncadrate concret de ctre cel creia i se
adreseaz. n aceste condiii individul simte c ntreaga
sa activitate este criticat, c tot ceea ce a realizat
profesional pentru organizaie este pus sub semnul
ntrebrii. n acest caz, angajatul nu poate lega practic
critica primit de o anumit greeal personal ceea
ce poate conduce, prin lipsa de nelege, la o situaie
conflictual personal ntre angajat i manager, angajatul percepnd practic critica ca pe o discriminare
fr o motivaie concret;
critica este concentrat pe individ i n mod deosebit
pe caracteristicile personale ale acestuia. n astfel de
cazuri, individul consider implicit c el este subiectul
criticii i nu rezultatul negativ produs, fapt care poate
genera conflicte ntre individ i manager, dar i ntre
individ i organizaia care practic, din perspectiva

lui, nu l mai accept. Critica caracteristicilor personale

ale individului l afecteaz pe acesta la un nivel
personal, care adesea depete latura profesional
i care este perceput ca atare;
critica care nu ofer sugestii concrete pentru mbuntirea situaiei este de natur numai a crea o
situaie conflictual din care, cel mai frecvent, individul
nu are nici un fel de ieire. El tie c a greit ceva, tie
i ce anume a greit, este criticat de ctre management
pentru greeala produs i pentru prejudiciul creat
dar nu i se ofer nici un fel de soluii, iar n viitor, n
cazul n care acelai angajat se confrunt cu o situaie
similar este posibil s ia aceeai soluie greit.
Astfel de critic genereaz pe ling conflictul direct i
o lips de ncredere a angajatului n capacitatea managerului de a soluiona o criz i de a oferi ci de
ieire n anumite situaii limit. Scderea ncrederii
n managerul direct poate avea consecine deosebit
de grave n timp att pentru echip ct i pentru organizaie n ansamblul su;
critica motivat de o stare de nervozitate, de dorina
de a-l domina pe cel care este criticat, de dorina de
rzbunare, este la rndul ei extrem de periculoas
pentru organizaie. Astfel de critic duce direct la
apariia i dezvoltarea strilor conflictuale la nivelul
organizaiei ntre manager i cel care primete critica,
acesta percepnd critica ca pe un afront, ca pe un
atac direct mpotriva sa.

Management organizaional

201

Efectele conflictelor
Conflictele apar datorit anumitor factori i cauze interne sau externe organizaiei, dependente sau independente de voina acestora transpus prin dorinele
oamenilor care o alctuiesc. Ceea ce este esenial de artat este faptul c toate
aceste conflicte au un impact asupra organizaiei unde apar, iar impactul conflictelor
n cadrul organizaiei poate fi de dou feluri, sau mai exact poate avea dou tipuri
de efecte: pozitive i negative.
Concret, putem considera efectele la nivel organizaional, ca fiind o sabie cu
dou tiuri, sau un eveniment care poate fi pozitiv sau negativ funcie de percepie
i aciunea unor anumii factori.
Efectele negative ale conflictelor
Conflictele tind s genereze numeroase
efecte negative n cadrul organizaiilor unde
acestea apar. Astfel, un efect negativ al conflictelor l constituie apariia i ntreinerea
unor puternice emoii negative la nivelul angajailor, dar i la nivelul echipelor de conducere, ceea ce poate fi uneori deosebit de stresant.
Adesea conflictele au tendina de a influena comunicarea att n interiorul grupurilor, ct i ntre grupuri, ntre indivizi precum
i comunicare oficial dintre diferite departamente. Cel mai mare dezavantaj care poate
s apar n aceste situaii este determinat de
91
eliminarea sau reducerea coordonrii ntre
aceste entiti. Conflictele consum mult din
timpul i din energia celor angrenai n acestea,
ceea ce nu face dect s prelungeasc durata
de realizare a scopurilor i a obiectivelor finale ale organizaiei. Indivizii tind s consume mai mult energie
i mai mult timp i s considere fr s realizeze
direct aceasta soluionarea conflictelor ca fiind prioritar
ndeplinirii obiectivelor propuse. Conflictele tind s genereze o atmosfer ncrcat n care este destul de greu
pentru indivizi s se concentreze i s se coordoneze
ctre ndeplinirea obiectivelor. Astfel, soluionarea conflictului apare ca fiind o necesitate obiectiv ce trebuie

91

s precead soluionarea altor probleme.

Alte efecte negative ale conflictelor sunt uneori
mai subtile, mai greu perceptibile n mod direct i din
aceste considerente sunt adesea trecute cu vederea i
de analiza teoretic, dar i de ctre echipele manageriale.
Un astfel de exemplu l constituie modificarea involuntar
92
a atitudinii managerului sau managerilor fa de grupurile implicate n conflict pe durata existenei acestuia
i n unele cazuri i ulterior finalizrii conflictului. n

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice
Hall, New Jersey, 1995, pag 434;
92
Blake R. R. Mouton J. S. Solving costly organizational conflicts, San Francisco: Jossey Bass, 1984, pag. 65;

202

Management organizaional

cazul existenei unui conflict n cadrul unui departament,

managerul respectivului departament va fi ncurajat,
involuntar, de ctre situaia existent, s i schimbe
stilul de management i s treac de la un stil de management participativ, ctre un stil de management autoritar. Aceast atitudine este determinat de necesitatea
practic a soluionrii unui conflict, iar n cazul existenei
acestora, indivizii angrenai n conflict tind s acorde o
mare importan acestuia i s aloce o mare cantitate
de energie pentru soluionarea sa. n aceste cazuri, ei
au tendina de a nu mai lua n calcul o atitudine participativ din partea managerului, acesta fiind practic
nevoit, pentru coordonarea echipei s adopte o atitudine
autoritar. Problema care apare n astfel de cazuri, este
determinat i de durata existenei conflictului. Dac
conflictul se ntinde pe o perioad mai mare de timp,
exist posibilitatea ca, atitudinea autoritar a managerului
s devin practic un mod de lucru curent n cadrul departamentului i s se perpetueze chiar i dup finalizarea
acestuia.
n astfel de situaii atitudinea autoritar meninut
de ctre manageri va crea un cadru de lucru mai puin
plcut i implicit, mai puin propice realizrii obiectivelor
prioritare ale departamentului i ale organizaiei. n
astfel de situaii, se pot afla i dou departamente n
conflict, managerii acestora adoptnd stiluri autoritate
fa de propria echip tocmai din necesitatea soluionrii
conflictului i coordonrii echipei ctre ndeplinirea
scopurilor organizaionale. n aceste situaii ambele
tabere tind s dezvolte stereotipuri negative, membrii
celor dou grupuri aflate n conflict tind s sublinieze
diferenele care exist ntre ele, diferene care vor fi interpretate ntr-o lumin negativ de ctre fiecare echip.
Efectele pozitive ale conflictelor
Dei n marea majoritate a cazurilor conflictele
tind s aduc i s stimuleze efecte negative n interiorul
organizaiilor, exist i situaii n care acestea pot avea
93
i unele efecte pozitive . Unul din cele mai importante
efecte pozitive pe care l poate avea un conflict din
cadrul unei organizaii este cel de a evidenia o problem
existent la nivelul acesteia, de a o aduce la cunotina
93

managerilor, practic, cu alte cuvinte, de a o aduce n

discuie n scopul soluionrii. Adesea n cadrul organizaiilor anumite probleme dei exist i afecteaz activitatea curent nu sunt discutate deschis de ctre angajai
i manager, iar acest fapt tinde s perpetueze o stare
conflictual latent, care n timp, afecteaz nsi performanele echipei i implicit ale organizaiei. n momentul izbucnirii unui conflict, aceste probleme sunt
practic recunoscute de ctre ambele tabere reprezentanii angajailor i cei ai angajatorului i odat recunoscute deschis se poate trece la analiza i la gsirea
unei soluii pentru rezolvarea crizei.
Un alt efect pozitiv, care poate fi generat de ctre
conflicte, l constituie creterea nivelului de nelegere
a perspectivei din care cealalt parte implicat n conflict
vede problemele. Adesea conflictele apar i sunt meninute
din lipsa de comunicare eficient ntre prile implicate
n acesta. Concret, o parte este n conflict cu alt parte,
posibil ntr-un conflict interdepartamental pe care l-a
preluat nc de la angajare dar nu are nici cea mai vag
idee despre fundamentul acelui conflict, sau despre
modul n care acesta este perceput de ctre partea
advers. Totodat exist posibilitatea ca una din pri
s nu tie exact ce anume a determinat conflictul, sau
care este opinia celeilalte i pe ce se bazeaz motivele
care au dus la conflict n prim faz. Astfel, apariia
conflictului va stimula practic dialogul ntre cele dou
tabere aflate n conflict, iar acestea, n urma discuiilor
vor fi capabile s se neleag mai bine una pe cealalt
i s raioneze cauzele care au determinat conflictul.
Conflictele adesea pot determina schimbri n
cadrul organizaiilor, schimbri care de cele mai multe
ori sunt pozitive. Concret, conflictele pot s apar din
diferene de percepie ntre generaii diferite, ntre
grupuri diferite, sau din cu totul alte cauze. Conflictul
odat aprut va necesita o soluionare, pornind de la
nsi ceea ce l-a determinat, iar aceast soluionare cel
mai adesea va implica unele schimbri. Este evident
faptul c pentru soluionarea crizei trebuie realizate
anumite schimbri. Ceea ce dorim noi s subliniem,
este faptul c astfel de conflicte pot determina schimbri
ample, schimbri de concepte la nivelul ntregii organi-

Tjosvold D. Implication of controversy research for management, Journal of Management, 11, 21 37, 1985.

Management organizaional

zaii, schimbri care vor aduce n organizaie efecte pozitive pe termen mediu i lung.
Conflictele pot conduce ctre decizii mai bune ale
managementului, ntruct prin discutarea i analizarea
problemelor i a cauzelor care au stat la baza conflictelor,
managerii pot lua decizii n deplin cunotin de cauz,
prin analiza i aprecierea tuturor variabilelor care au
influenat organizaia i au determinat apariia conflictului. Adesea analiza conflictelor i a cauzelor care leau generat conduc la soluionarea unor probleme latente,
existente n cadrul organizaiei de mult vreme i care
nu au putut fi discutate deschis pn la apariia acestui
conflict.
Un alt efect pozitiv pe care l au conflictele este cel
de cretere a loialitii grupului. Concret, n situaii de
criz care pot afecta nsi existena grupului, prin impactul pe care efectele l au asupra membrilor acestuia,
acetia tind s se sprijine reciproc i s se susin, fapt

203

care vine s dea unitate grupului i s ntreasc legturile

existente ntre membrii acestuia. n astfel de cazuri
conflictul poate duce la ntrirea unitii grupului i
implicit la ntrirea unitii organizaionale pe ansamblu.
Creterea nivelului de implicare al individului n
viaa organizaiei este un alt efect pozitiv care poate fi
generat de ctre conflictele organizaionale. Astfel, n
urma soluionrii conflictelor indivizii, membri ai organizaiei, discut direct cu managerul i ajung la soluionarea problemelor cu care se confruntau, probleme
care au generat situaia conflictual n prim instan.
Odat soluionate aceste probleme, indivizii se
vor simi mai ataai de organizaie, mult mai implicai
n activitatea acesteia ntruct i organizaia s-a implicat
n viaa lor prin soluionarea problemelor personale
sau de serviciu ale acestora, probleme care, indiferent
de natura lor, i afectau att la nivel profesional ct i la
nivel personal.

Accesare de
fonduri
europene
1.
2.
3.
4.
5.

Proiectul de finanare
Termeni des ntlnii la nivelul cererilor de finanare
Realizarea unui proiect de finanare
Exemplu practic de proiect de finanare
Fonduri structurale i de coeziune

206

Accesare de fonduri europene

Proiectul de finanare
Definirea proiectului

Proiectul reprezint un cumul de activiti care

trebuie realizate pentru atingerea unor obiective clar
determinate, prin intermediul unor aciuni predefinite,
prin achiziionarea unor echipamente i servicii, ntr-o
perioad determinat de timp.
Proiectul reprezint o etap distinct i clar identificat n viaa i evoluia unei firme. Presupune un
efort din partea acesteia pentru dezvoltarea durabil a
activitii, pentru extinderea gamei de produse i de
servicii sau pentru creterea volumului produciei pe
unitate de timp.

Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri

i nici cu studiul de fezabilitate. Planul de afaceri trebuie
s evidenieze situaia unei organizaii i a mediului
concurenial n contextul lansrii unei afaceri spre
exemplu, n timp ce studiul de fezabilitate trebuie s
evidenieze necesitatea i avantajele implementrii ideii
unui proiect. Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun
utilizarea unor tehnici i a unor instrumentelor specifice
managementului proiectelor.
Proiectul de finanare din fonduri nerambursabile
este acel proiect care urmrete realizarea celor enunate
anterior n anumite condiii specifice, impuse de ctre
un finanator, care n cazul acestor proiecte este Uniunea
European, prin diferite organisme de implementare a
fondurilor la nivel naional.
Pentru un agent economic, realizarea unui astfel
de proiect de finanare reprezint o oportunitate de
dezvoltare a afacerii proprii i de intrare pe noi piee de
desfacere. Concret, realizarea unui proiect de finanare
pentru dezvoltarea afacerii cu fonduri nerambursabile
presupune ndeplinirea unor anumite condiii specifice
impuse de finanator i, pe de alt parte, capacitatea de
a susine o parte din proiect prin surse proprii.
Pentru accesarea acestor fonduri, o firm va trebui
s ntocmeasc un proiect de finanare n condiiile
specifice impuse de ctre finanator, prin intermediul
Ghidului solicitantului.
Spre exemplu, un set minimal de cerine pentru a
putea accesa un program de finanare ar putea fi:
Cine poate solicita finanare n cadrul
acestei cereri
Societi comerciale sau societi cooperative care
ndeplinesc condiiile de eligibilitate detaliate n cadrul
acestui ghid.

Accesare de fonduri europene

Valoarea minim i maxim a proiectului

Valoarea total a proiectului (suma cheltuielilor
eligibile i neeligibile) trebuie s fie cuprins ntre
100.000 lei i 3.000.000 lei.
Evaluarea i selecia proiectului
Procesul de evaluare i selecie a cererilor de finanare const n verificarea preliminar a cererii de finanare (pentru determinarea admisibilitii cererii de
finanare) i evaluarea tehnic i financiar a proiectului.
Semnarea contractului de finanare este condiionat
de ndeplinirea unor condiii precontractuale (verificarea
precontractual, la faa locului).
ntregul proces de evaluare i selecie, precum i
criteriile aplicabile, sunt detaliate n cadrul acestui ghid.
Contribuia minim a solicitantului
Contribuia proprie a solicitantului la valoarea eligibil a proiectului trebuie s reprezinte minimum
30,00% din valoarea eligibil a proiectului.

2
Cerere deschis de proiecte
Invitaie public adresat de ctre Autoritatea de
management / Organismul intermediar unei categorii
clar identificate de solicitani, n vederea depunerii cererilor de finanare pentru proiecte, n cadrul unui domeniu de intervenie al axelor prioritare din Programul
Operaional Regional 2007-2013.
Autoritatea de management pentru
Programul Operaional Regional
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Locuinei are
responsabilitatea managementului, gestionrii i implementrii asistenei financiare din instrumente structurale ale Uniunii Europene pentru Regio Programul
Operaional Regional n cadrul perioadei de programare
2007-2013, n conformitate cu prevederile Hotrrii de
Guvern nr. 457 din 2008 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i ge-

207

Concret, agentul economic care dorete s realizeze

un proiect de finanare pe axa sus menionat trebuie
s se ncadreze cu valoarea proiectului obligatoriu ntre
limitele impuse i anume valoarea total a proiectului
(suma cheltuielilor eligibile i neeligibile) trebuie s fie
cuprins ntre 100.000 lei i 3.000.000 lei. Mai mult,
contribuia proprie a solicitantului la valoarea eligibil
a proiectului trebuie s reprezinte minimum 30,00%
din valoarea eligibil a proiectului. Contribuia proprie
reprezint valoarea aportului de numerar depus de
ctre aplicant pentru implementarea proiectului. Solicitarea unei co-finanri din partea agentului economic
are drept principal obiectiv crearea unei presiuni minime
asupra aplicantului pentru ca acesta s contientizeze
importana mrimii sprijinului ne-rambursabil, care
este de 70% din valoarea ntregului proiect.

Termeni des ntlnii

la nivelul cererilor
de finanare
stionarea instrumentelor structurale i ale Hotrrii de
Guvern nr. 33 din 2009 privind organizarea i funcionarea Ministerului Dezvoltrii Regionale i Locuinei.
Autoritatea de Audit
Este autoritatea public, la nivel naional, responsabil cu verificarea operaiunilor de management i a
sistemului de control pentru fiecare program operaional,
independent funcional de Autoritatea de Management
i de Autoritatea de Certificare. n Romnia, pentru
toate programele operaionale, Autoritatea de Audit
funcioneaz pe lng Curtea de Conturi.
Autoritatea de Certificare i Plat
Reprezint structura organizatoric din cadrul Ministerului Finanelor Publice, responsabil de certificarea
sumelor cuprinse n declaraiile de cheltuieli transmise
la Comisia European, primirea de la Comisia European
a fondurilor transferate Romniei din instrumente struc-

208

Accesare de fonduri europene

turale i transferul ctre beneficiari / uniti de plat de

pe lng autoritile de management al fondurilor
primite din instrumente structurale, precum i a celor
alocate de la bugetul de stat, n cazul programelor operaionale care utilizeaz mecanismul plii directe (Ordonana nr. 64 din 2009 privind gestionarea financiar
a instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru
obiectivul convergen).
Ax prioritar
Reprezint una dintre prioritile strategice dintrun program operaional; cuprinde un grup de operaiuni
legate ntre ele i avnd obiective specifice msurabile
(Regulamentul Consiliului nr. 1083 din 2006).
Beneficiar
Societi comerciale (definite conform Legii 31/1990
privind societile comerciale, cu modificrile i completrile ulterioare) i societi cooperative (definite conform
Legii 1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei, cu modificrile i completrile ulterioare) care se
ncadreaz n categoria microntreprinderilor (conform
Legii 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii
IMM, cu modificrile i completrile ulterioare).

Cadrul strategic naional de referin

Cadrul strategic naional de referin 2007-2013
(CSNR) reprezint documentul de referin pentru programarea instrumentelor structurale, asigurnd conformitatea interveniilor acestor fonduri cu orientrile
strategice comunitare privind coeziunea i prioritile
naionale de dezvoltare, precum i legtura dintre prioritile la nivel comunitar i Programul naional de reform (Hotrrea de Guvern nr. 457 din 2008 cu modificrile i completrile ulterioare).
Cerere de finanare
Formularul i anexele completate de ctre solicitant,
n vederea obinerii finanrii prin Regio.
Cheltuieli eligibile
Cheltuielile efectuate de beneficiar, aferente proiectelor finanate n cadrul programelor operaionale,
care pot fi finanate att din instrumente structurale,
ct i din cofinanarea public i/sau cofinanarea
privat, conform reglementrilor legale comunitare i
naionale n vigoare privind eligibilitatea cheltuielilor.

Accesare de fonduri europene

209

Realizarea unui
proiect
de finanare

Un proiect trebuie s rspund la un set de apte

ntrebri fundamentale:
De ce se realizeaz proiectul? motivul realizrii proiectului de finanare, necesitate i finalitate.
Se va justifica de ctre solicitant necesitarea
realizrii proiectului de finanare i mai ales necesitatea
solicitrii finanrii nerambursabile pentru acest moment
din viaa firmei. Justificarea trebuie s fie precis i
clar, corect i concis i s ofere elemente suficiente
pentru cel care va evalua proiectul pentru a susine investiia. n general, justificrile trebuie s in cont de
evoluia firmei, de evoluia cifrei de afaceri, de evoluia
pieei de desfacere precum i de evoluia general a
pieei de consum, de evoluia gusturilor i dorinelor
consumatorilor, de evoluia nivelului de trai.
Se va analiza situaia concurenilor din domeniu,
precum i tendinele evoluiei tehnologice pe termen
mediu i lung, nevoia de re-utilare a firmei sau de
dotare cu noi echipamente i noi factori de producie.
Ce se va realiza prin intermediul proiectu-

lui? obiectivele intermediare i finale ale proiectului

de finanare.
Se va preciza rezultatul final cantitativ, dar i cel
calitativ urmrit de ctre echipa de implementare a
proiectului. Indicatorii cantitativi sunt cei mai utilizai,
ntruct sunt cel mai uor de urmrit, pe de o parte, dar
ofer i n cea mai bun msur nivelul i gradul de
succes al implementrii proiectului, pe de alt parte.
Cum se va realiza proiectul? modalitile
folosite pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Cine va realiza proiectul? definirea echipei
de implementare a proiectului.
Cu ce se va realiza proiectul? resursele
umane i materiale necesare pentru a se implementa
proiectul.
Cnd se va realiza proiectul? perioada de
timp alocat pentru realizarea proiectului.
Care vor fi rezultatele proiectului? indicatorii finali care confirm implementarea proiectului i
atingerea obiectivelor predefinite.

Caracteristicile unui proiect

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
are un nceput i un final bine definite;
implic un numr clar determinat de activiti, evenimente i sarcini;
utilizeaz o serie de resurse umane i materiale;
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei, presupunnd o extindere a
acestora;
are ca scop o schimbare durabil la nivelul ntregii organizaii, dar i a mediului colateral.
Un proiect poate fi caracterizat prin:
Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru putea fi
divizat n sarcini care necesit coordonare i control al termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i
performanelor.
Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.

210

Accesare de fonduri europene

Interdependene. Proiectul interacioneaz cu

operaiunile curente ale organizaiei i, adesea, cu alte
proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care
l fac unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i materiale utilizate deja n
cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei;
foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni
similare propuse sau derulate de alte organizaii.
Avantajele i dezavantajele utilizrii
managementului pe proiecte
Managementul pe proiecte permite:
un control foarte bun asupra utilizrii resurselor,
fiind un instrument util n situaiile cnd resursele
disponibile n activitatea unei organizaii sunt
restrnse;
relaii mai bune cu clienii firmei i definirea unei
alte politici de abordare a clientelei pe termen
mediu i lung;
timp redus de dezvoltare a organizaiei, calitate
mai nalt i marje de profit mai mari;
creterea eficienei activitii n ansamblu i mbuntirea moralului angajailor.
creterea complexitii organizaiei.
Factori care determin reuita sau eecul
proiectelor
A. Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile
pentru derularea proiectului;
realizarea unui buget ne-realist care nu permite
acoperirea tuturor costurilor;
stabilirea unor indicatori imposibil sau foarte
greu de atins;
planificarea defectuoas a activitilor din cadrul
proiectului;
problemele legate de aprovizionare;
lipsa de resurse pentru asigurarea co-finanrii;
strategii eronate de dezvoltare;
ineficiena organizatoric.
B. Factori externi
factorii naturali tip situaii de for major;

influene economice externe;

reacia oamenilor afectai de proiect;
lipsa de voin politic n implementarea unor
msuri de politic economic sau social necesare
pentru derularea n bune condiii a proiectului;
nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile
proiectului i mediul n care se desfoar proiectul.
Criterii de eligibilitate
Reprezint acele cerine care trebuie ndeplinite
pentru a putea depune un proiect pe o anumit linie de
finanare. Se va verifica eligibilitatea solicitantului, precum
i eligibilitatea proiectului de finanare.
n general, n momentul depunerii unei cereri de
finanare se vor verifica urmtoarele criterii de eligibilitate:
eligibilitatea solicitantului, eligibilitatea proiectului, eligibilitatea cheltuielilor.
Exist definite de ctre literatura de specialitate
dou tipuri de criterii care trebuiesc ndeplinite de ctre
un aplicant:
a) criterii pozitive
b) criterii negative
Criteriile pozitive sunt cele pe care solicitantul
unei cereri de finanare rambursabil sau nerambursabil
trebuie s le ndeplineasc. Printre acestea se numr:
s aib o anumit cifr de afaceri, s aib profit la finele
anului contabil anterior etc.
Criteriile negative sunt acele criterii pe care solicitantul nu trebuie s le ndeplineasc dac dorete obinerea unei finanri. Aici se ncadreaz cele de tipul: s
nu aib datorii la stat, s nu fie n pierdere fiscal la
finele anului financiar contabil etc.

Accesare de fonduri europene

211

Eligibilitatea solicitantului
1) Solicitantul este societate comercial sau societate cooperativ, care se ncadreaz n categoria
microntreprinderilor. Sucursalele, ageniile, reprezentanele sau alte uniti fr personalitate juridic
nu sunt eligibile. Solicitantul de finanare va completa
i anexa la cererea de finanare Declaraia privind ncadrarea ntreprinderii n categoria IMM (din care s
reias ncadrarea n categoria microntreprinderilor)
conform Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM, cu modificrile i completrile
ulterioare.
2) Domeniul de activitate n care se realizeaz
investiia. Regio finaneaz investiii numai n anumite
domenii de activitate.
3) Solicitantul a desfurat activitate pe o perioad
corespunztoare cel puin unui an fiscal integral i a
obinut profit din exploatare n anul fiscal precedent
datei de depunere a cererii de finanare Spre exemplu,
o ntreprindere care depune o cerere de finanare n
cursul anului 2009 trebuie s fi fost nfiinat cel mai
trziu la 1 ianuarie 2008, iar la 31 decembrie 2008 s
fi nregistrat profit din exploatare.
4) Solicitantul nu se ncadreaz ntr-una din situaiile de mai jos:
a) se afl n stare de faliment / insolven sau
face obiectul unei proceduri de lichidare sau
de administrare judiciar, a ncheiat acorduri
cu creditorii, i-a suspendat activitatea economic sau face obiectul unei proceduri n
urma acestor situaii sau se afl n situaii similare n urma unei proceduri de aceeai
natur prevzute de legislaia sau de reglementrile naionale;
b) reprezentantul legal a suferit condamnri definitive ca urmare a nclcrii conduitei profesionale, decizie formulat de o autoritate de
judecat i avnd for de res judicata;
c) reprezentantul legal a fost subiectul unei judeci de tip res judicata pentru fraud, corupie,
implicarea n organizaii criminale sau n alte
activiti ilegale, n detrimentul intereselor financiare ale Uniunii Europene;

d) n urma unei proceduri de acordare a unei finanri nerambursabile, din fonduri publice
comunitare i/sau naionale, a fost gsit vinovat,
printr-o hotrre judectoreasc definitiv i
irevocabil, de nclcarea contractului din
cauza nerespectrii obligaiilor contractuale;
e) obligaiile de plat nete depesc 1/12 din
totalul obligaiilor datorate n ultimele 12 luni,
conform certificatului de atestare fiscal emis
de Agenia Naional de Administrare Fiscal;
f) obligaiile de plat depesc 1/6 din totalul
obligaiilor datorate n ultimul semestru, conform certificatului de atestare fiscal emis de
autoritile administraiei publice locale;
g) a fost subiectul unui ordin de recuperare a
unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii a
Consiliului Concurenei i acest ordin nu a
fost deja executat;
h) mpotriva lui a fost emis un ordin de recuperare
a unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii
anterioare, iar acest ordin nu a fost deja executat;
i) este n dificultate, n conformitate cu Liniile
Directoare Comunitare cu privire la ajutorul
de stat pentru salvarea i restructurarea ntreprinderilor n dificultate, publicate n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene nr. C
244/01.10.2004;
5) Solicitantul are capacitatea financiar de a
implementa proiectul:
Solicitantul are capacitatea de a asigura
contribuia proprie de minimum 30,00% din
valoarea eligibil a proiectului,
finanarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului,
unde este cazul i
resursele financiare necesare implementrii
optime a proiectului n condiiile rambursrii
ulterioare a cheltuielilor eligibile din instrumente structurale.
Respectarea acest criteriu va fi apreciat n
cadrul evalurii tehnice i financiare a proiectului.

212

Accesare de fonduri europene

Eligibilitatea proiectului
Eligibilitatea proiectului
Proiectul reprezint o serie de activiti i o investiie de resurse pe o perioad determinat, menite
s rspund unei nevoi reale i s conduc la realizarea
unui obiectiv precis.
1) Activiti eligibile
Regio finaneaz doar anumite tipuri de investiii
(denumite activiti eligibile), n cadrul proiectului,
care conduc la dezvoltarea microntreprinderii:
- Achiziionarea de echipamente i tehnologii
noi, moderne, pentru activitatea de producie,
prestare servicii, construcii a microntreprinderii;
- Achiziionarea de sisteme IT (hardware i/sau
software);
- Construirea/ extinderea/ modernizarea spaiilor
de producie/ prestare servicii ale microntreprinderii. Pentru modernizarea spaiilor de
producie/ prestare servicii ale microntreprinderii nu sunt considerate eligibile lucrrile
de mentenan sau reparaii.
Pot fi considerate eligibile doar lucrrile care se
supun autorizrii, conform Legii 50/1991, cu modificrile i completrile ulterioare.
Proiectul propus trebuie s includ una sau mai
multe din activitile de mai sus.
2) Activitile propuse n proiect (investiia)
trebuie s vizeze exclusiv domeniul de activitate eligibil
al solicitantului, ce face obiectul proiectului (aa cum
este identificat la pct. 2.2 Locul de implementare a
proiectului i domeniul de activitate n care se realizeaz
investiia din formularul cererii de finanare).
3) Valoarea total a proiectului
Valoarea total a proiectului (suma cheltuielilor
eligibile i neeligibile) trebuie s fie cuprins ntre
100.000 lei i 3.000.000 lei.
Condiia de mai sus se va menine pe toat
durata de implementare a proiectului.
4) Contribuia proprie minim a solicitantului la valoarea eligibil a proiectului trebuie s reprezinte minimum 30,00%.
5) Proiectul respect legislaia n domeniul

egalitii de anse, proteciei mediului, eficienei energetice (teme orizontale) i al achiziiilor

Solicitantul trebuie s asigure egalitatea de anse
i de tratament ntre angajai, femei i brbai, n
cadrul relaiilor de munc de orice fel, inclusiv prin
introducerea de dispoziii pentru interzicerea discriminrilor bazate pe criterii de sex, apartenen la
grupuri minoritare, ras, religie, dizabiliti etc. Solicitantul se va asigura c principiul egalitii de anse
este respectat i n cazul implementrii contractelor
de lucrri/ servicii/ furnizare pe care le va ncheia n
vederea realizrii obiectivelor proiectului propus spre
finanare.
6) Perioada de implementare a proiectului
Perioada de implementare a activitilor proiectului (perioada cuprins ntre data semnrii contractului de finanare i data finalizrii ultimei activiti
prevzute n cadrul proiectului) nu depete data de
31.07.2015.
7) Locul de implementare a proiectului
(investiiei)
Proiectul (investiia) se va implementa/realiza
n mediul urban.

Accesare de fonduri europene

213

Lista de verificare a cererii de finanare exemplu concret

nainte de transmiterea cererii de finanare, se
recomand verificarea dosarului, n baza listei de mai
jos:
Toate rubricile din formularul cererii de finanare
(CF) sunt completate cu datele solicitate i respect modelul standard.
Calendarul activitilor este anexat i este complet.
Durata de implementare a proiectului de la pct.
2.3.3. din formularul cererii de finanare corespunde cu Tabelul 2 din Calendarul activitilor
(e.g. numrul de luni estimate pentru implementarea proiectului).
Finanarea proiectului bugetul i sursele de
finanare sunt anexate.
Calculele sunt corecte. Valorile sunt scrise n
lei, cu 2 zecimale.
Sunt respectate procentele maxime pentru cofinanarea din fonduri nerambursabile (70,00%)
i pentru unele categorii de cheltuieli (e.g. consultan).
n formularul cererii de finanare Seciunea 4
Certificarea este datat, tampilat i semnat
n original de reprezentantul legal sau de persoana mputernicit.
Actul de mputernicire autentificat este ataat
n original.
Declaraia de eligibilitate este datat i semnat
n original de ctre reprezentantul legal sau de
persoana mputernicit i respect modelul
standard.

Datele de identificare a reprezentantului legal /

persoanei mputernicite sunt corecte.
Declaraia privind ncadrarea n categoria IMM
este ataat, este semnat n original de ctre
reprezentantul legal sau de o persoan mputernicit.
Respect modelul din ghid/ Legea 346/2004,
este complet iar calculele sunt corecte.
Certificatul de nregistrare este ataat n copie.
Actul constitutiv (inclusiv toate modificrile,
sau n form consolidat, dac este cazul) este
ataat n copie.
Locul de implementare a proiectului a fost clar
identificat la pct. 2.2. din formularul cererii de
finanare.
Domeniul de activitate ce face obiectul proiectului
a fost clar identificat la pct. 2.2. din formularul
cererii de finanare.
Situaiile financiare (bilanul contabil, contul
de profit i pierdere i notele explicative), depuse
la oficiul registrului comerului sau la unitile
teritoriale ale Ministerului Finanelor Publice,
dup caz, sunt ataate n copie.
Situaiile financiare acoper ntregul an fiscal
precedent datei de depunere a cererii de finanare.
Planul de afaceri este ataat.
Documentele ataate n copie (actul constitutiv,
certificatul de nregistrare, situaiile financiare)
sunt tampilate cu meniunea Conform cu originalul i semnate de reprezentantul legal sau
de ctre persoana mputernicit.
Dosarul cererii de finanare conine opis (pagina
0) completat conform modelului i red corect
paginaia.
Cererea de finanare (inclusiv anexele) este numerotat, semnat i tampilat pe fiecare pagin.
Cele 3 exemplare copie sunt fotocopii simple
ale exemplarului original.
Cele 4 exemplare sunt marcate corespunztor
(original, copia nr. 1, 2, 3).

214

Accesare de fonduri europene

Exemplu practic:
proiect
de finanare

MODEL TIP EXEMPLU CONCRET

CERERE DE FINANARE

* Se completeaz n cazul n care se organizeaz sesiuni periodice de depunere.

TITLUL PROIECTULUI
Not: se va ncerca realizarea unei descrieri ct mai complete i ct mai comprehensive a proiectului i surprinderea esenei a ceea ce se dorete a se realiza
Exemplu: Dezvoltarea activitii Societii S.C. Exemplu S.R.L. (firm cu obiect de activitate:
inerea evidenei financiar-contabile) prin dotarea cu echipamente i instruirea personalului la
standardele actuale ale Uniunii Europene
1. INFORMAII PRIVIND SOLICITANTUL

Accesare de fonduri europene

Se bifeaz cu X csua corespunztoare.

* Conform datelor din situaiile financiare aferente exerciiului financiar corespunztor anului anterior.

215

216

Accesare de fonduri europene

2. DESCRIEREA PROIECTULUI
2.1. TITLUL PROIECTULUI
Not: se va ncerca realizarea unei descrieri ct mai complete i ct mai comprehensive a proiectului i surprinderea esenei a ceea ce se dorete a se realiza
Exemplu: Dezvoltarea activitii Societii S.C. Exemplu S.R.L. prin dotarea cu echipamente i instruirea personalului la standardele actuale ale Uniunii Europene

Accesare de fonduri europene

217

Not: Obiectivele sunt de dou categorii

Obiectiv general este cel urmrit la nivelul ntregului proiect
Obiective specifice sunt componente ale obiectivului general al proiectului i nsumarea acestora contribuie
la atingerea obiectivului global
Exemplu:
Obiectivul general al proiectului l constituie dezvoltarea societii comerciale pentru a putea oferi servicii
de calitate, la standardele actuale, prin instruirea i calificarea personalului, dotarea cu tehnic de calcul modern,
cu acces internet, cu soft pentru gestiunea documentelor i pentru eficientizarea activitii generale.
Obiective specifice ale proiectului:
Obiectivul specific A. Creterea capacitii personalului firmei
Instruirea personalului firmei, crend astfel o echip capabil s asigure calitatea serviciilor, pentru a obine
maximul de eficien, cu oameni specializai n operarea pe un calculator i care pot utiliza curent tehnica de calcul
din dotarea firmei, care vor avea capacitatea de a opera softurile achiziionate n vederea informatizrii firmei i care
vor putea comunica n limba englez cu potenialii investitori din Uniunea European.
Totodat, stpnind limba englez, avnd abiliti de utilizare a calculatorului i avnd cunotine de management de proiect, aceti angajai vor fi capabili s acceseze surse de finanare la nivelul Uniunii Europene, att
pentru firma proprie, ct i pentru clieni.
Obiectivul specific B. Creterea gradului de dotare cu echipamente de calcul i birotic
Achiziionarea de tehnic de calcul, dup cum urmeaz:
achiziionarea unui server dedicat pentru susinerea reelei de calculatoare i a aplicaiilor soft
achiziionarea a 4 calculatoare performante
achiziionarea unei imprimante multifuncionale
achiziionarea unui copiator
achiziionarea unui aparat fax
achiziionarea unui scanner
Obiectivul specific C. Creterea nivelului de informatizare a firmei, creterea capacitii de gestiune a documentelor i a activitilor generale ale firmei
Achiziionarea Aplicaiei de management a documentelor
Achiziionarea Pachetului de programe pentru inerea evidenei contabile

218

Accesare de fonduri europene

Obiectivul specific D. Creterea gradului de accesibilitate a firmei la informaiile Uniunii Europene

2.3.2. Context
Not: prezint cadrul general n care se va realiza proiectul n context european, naional, regional i local.
Exemplu:
Strategia European de Ocupare Consiliul European de la Lisabona 2000, a identificat ca provocare pentru
statele UE adaptarea la procesul de globalizare i de tranziie spre o economie bazat pe cunoatere. Consiliul European, 2001, a adoptat 3 obiective strategice care consider c investiia n resursele umane este important ntr-o
societate bazat pe cunoatere pentru a preveni creterea discrepanelor i problemelor sociale tot mai complexe.
Cuvintele cheie cu privire la sistemele de educaie i formare n Europa devin calitatea, eficiena i echitatea.
Liniile Directoare Integrate pentru Cretere Economic i Ocupare subliniaz rata sczut a productivitii
printre motivele ce determin o rat sczut a ocuprii, dar i pentru faptul c intele fixate n anul 2000 de a deveni
cea mai competitiv economie pn n anul 2010 sunt nc departe de a fi ndeplinite. Tendina descresctoare poate
fi explicat de numrul mare de persoane cu nivel de instruire sczut care au reintrat pe piaa muncii, acompaniat de
investiia deficitar n cercetare, inovaie i tehnologii TIC.
Aspectele majore privind creterea gradului de ocupare, din documentele de politici europene, se regsesc i n
documentele cheie romneti. Documentul integrator l reprezint Programul Naional de Reforme (PNR) (2007) care
definete cadrul de aciune pentru ndeplinirea intelor propuse prin strategia de la Lisabona. Prioritile PNR sunt
corelate cu Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 i sunt susinute financiar prin Cadrul Naional de Referin, ce
asigur orientarea strategic pentru utilizarea fondurilor structurale i de coeziune alocate de UE pentru eliminarea
decalajelor de dezvoltare economic i social ntre regiuni. Romnia i concentreaz eforturile asupra prioritilor
trasate n Agenda Lisabona revizuit legate de mbuntirea adaptabilitii lucrtorilor (prin creterea investiiilor n
capitalul uman) i a ntreprinderilor. Adaptabilitatea n faa schimbrilor este o caracteristic de baz a forei de munc
bine instruite i garanteaz ansa la realocare a personalului n interiorul companiilor conform nevoilor identificate.
Managementul companiei i mediul de lucru sunt de asemenea factori importani cnd vorbim de adaptabilitate i
drept rezultat de creterea productivitii.
Obiectivele Strategiei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc 2004-2010, Strategiei pe termen scurt i mediu pentru formare profesional continu 2005-2010 mpreun cu Planurile de Aciune elaborate, Documentul Comun de Evaluare a Politicilor Publice de Ocupare (JAP) mpreun cu rapoartele de progrese elaborate ulterior includ
liniile strategice ale Agendei Lisabona. Ca o concluzie a acestei scurte analize, acest proiect se ncadreaz n obiectivele
incluse n PNR i n strategiile i planurile de aciune naionale ce vizeaz dezvoltarea i creterea adaptabilitii
resurselor umane. Date statistice i analiza nevoilor grupului int n mod concret pentru regiunea avut n vedere,
Strategia de Inovare Regional 2008-2013, indic faptul c numrul total de IMM-uri este de 61.471 de uniti, reprezentnd 10.95% din totalul IMM-urilor. Distribuia lor arat o disparitate evident ntre judeele din regiune 11.57
IMM-uri la mia de locuitori. n termeni de dimensiune, microntreprinderile (nr. angajai ntre 0-9) au o pondere de
90.14% n totalul de ntreprinderi la nivelul regiunii. Rezultatele analizei nevoilor IMM-urilor din regiune, incluse n
strategia mai sus menionat, identific printre aciunile avute n vedere pentru dezvoltarea regiunii i pe cele de mai
jos arat necesitatea punerii n practic a proiectului: creterea disponibilitii informaiilor despre produsele noi,
tehnologii TIC, procese inovative etc.; creterea nivelului de instruire a angajailor care s permit o mai bun
adaptabilitate a acestora fa de cerinele pieei muncii; contientizarea necesitii colaborrii/schimbului de experien
ntre persoane/entiti similare i creterea frecvenei i eficienei acestei colaborri.
Aceste lucruri sunt evidente n cazul reprezentanilor grupului int: persoane peste 45 ani, care prezint i un
nivel de competen ridicat, pentru a putea face fa cerinelor din ce n ce mai nalte de pe piaa muncii.

Accesare de fonduri europene

219

2.3.3. Justificarea necesitii finanrii nerambursabile

Not: justificarea va urmri clarificarea tuturor aspectelor relevante ale proiectului n contextul general al implementrii programului de ctre finanator.
Exemplu:
a) relevana proiectului pentru obiectivele programului
Proiectul se ncadreaz perfect n obiectivele generale ale programului prin dezvoltarea firmei cu personal
calificat, capabil s asigure consultan.
Un personal cu abiliti reale n managementul de proiect, cu abiliti de utilizare a tehnicii de calcul, a internetului precum i a softurilor de contabilitate, cu bune cunotine de limb englez va permite adaptarea firmei la realitile determinate de procesul de integrare a Romniei n Uniunea European.
Achiziionarea aplicaiei de management a documentelor, care va avea ca finalitate:
Module interconectate central
Documente uor de urmrit / regsit
Activitate transparent
Ceteni mulumii de rapiditatea rspunsului
Comunicaia cu aplicaii similare
i va oferi urmtoarele beneficii:
Creterea calitii serviciilor oferite
Monitorizarea activitii personalului
Reducerea circulaiei hrtiilor
Nu necesit angajare de personal suplimentar
Instalare i configurare la sediul clientului
Instruire administrator i utilizatori
Manuale electronice i tiprite
Service i asisten n garanie
Service i asisten post-implementare (contract)
Achiziionarea Pachetului de programe pentru eviden contabil cuprinde:
Calcimp program pentru calculul impozitelor i taxelor
Casierie program pentru urmrirea plilor
Execuie bugetar program pentru contabilitatea specific agenilor economici
Gestiune bugetar program pentru urmrirea mijloacelor fixe i a materialelor
Salarii program pentru realizarea salariilor, configurat pe specificul agenilor economici
Programe speciale conforme cu specificitile fiecrui client ap, gaz, concesiuni etc.
b) relevana proiectului pentru prioritile programului
Proiectul va asigura mbuntirea colectrii i gestionarii resurselor financiare prin instruirea personalului n
managementul de proiect i n utilizarea tehnicii de calcul i a softurilor.
Se va realiza mbuntirea serviciilor firmei prin informatizarea acesteia, prin urmrirea fluxului documentelor.
Prin dobndirea abilitilor de comunicare n limba englez, personalul firmeiei va fi capabil s discute cu potenialii
investitori strini care intenioneaz s i deschid afaceri n Romnia.
Dotarea cu toat tehnica de calcul i instruirea personalului n utilizarea acesteia, crearea paginii internet a firmei
precum i instruirea personalului vor permite crearea unei firme care va face fa fluxului de schimbri determinat de
aderarea Romniei la Uniunea European.

220

Accesare de fonduri europene

c) identificarea necesitilor i constrngerilor percepute n Romnia

n prezent firma duce lips de personal nalt calificat n managementul de proiect. Firma are o dotare cu tehnic
de calcul dup cum am artat n descrierea solicitantului dar care este insuficient pentru derularea unei activiti
de anvergur. Volumul fondurilor limitat i direciile de investiii stabilite nu permit investirea n pregtirea multilateral
a personalului, ceea ce duce indirect la pierderi financiare prin neaccesarea fondurilor europene, precum i la o
legtur slab cu clienii.
O alt problem este fluxul greoi al documentelor, precum i riscul rtcirii acestora.
d) lista grupurilor int i numrul estimat de beneficiari direci i indireci
Grupul inta direct al proiectului l constituie angajaii firmei, astfel:
Beneficiarii direci ai instruirii
cei 5 contabili respectiv personalul cu relaie direct cu clienii.
Beneficiarii direci ai investiiei ntregul personal al Primriei care va utiliza echipamentele din dotare.
Beneficiarii indireci clienii firmei 30 de ageni economici care vor beneficia de servicii de calitate.
Un alt grup de beneficiari indireci l constituie potenialii investitori strini care vor veni n numr tot mai
mare, atrai fiind de costul sczut al terenurilor i de posibilitile efective de investiii n zonele rurale. Acetia se vor
consulta cu angajaii firmei, cunosctori ai limbii engleze, care le vor oferi informaiile centralizate prin intermediul
aplicaiilor soft achiziionate fr ca acetia s mai atepte anumite perioade de timp.
e) relevana proiectului pentru grupurile int
Proiectul va permite realizarea instruirii angajailor firmei, care n prezent au noiuni insuficiente despre
managementul de proiect, utilizarea calculatorului i vagi cunotine de limbi strine. Pregtirea n aceste domenii a
personalului, precum i achiziionarea de echipamente electronice i aplicaii soft necesare bunei funcionri va
permite atingerea unui standard de funcionare optim al firmei, permind n timp adaptarea acesteia la schimbrile
determinate de aderarea Romniei la Uniunea European i realizarea unor servicii mai bune pentru clieni.
Crearea portalului internet precum i cunoaterea limbii engleze de ctre angajai va permite fluidizarea
legturilor cu potenialii investitori strini.
2.3.4. Potenialii beneficiari ai proiectului/ grupul int cuantificat (dac este cazul)
Not: beneficiarii unui proiect se mpart n dou mari categorii:
Beneficiarii direci
Beneficiarii indireci
Beneficiarii direci sunt cei care primesc n mod direct i nemijlocit totalitatea informaiilor din cadrul
proiectului; ntreaga activitate a proiectului se concentreaz n jurul lor.
Beneficiarii indireci sunt un grup int mai ndeprtat, care beneficiaz colateral de efectele implementrii
unui astfel de proiect la nivelul comunitilor lor.
Exemplu:
Beneficiarii direci ai instruirii cei 5 contabili respectiv personalul cu relaie direct cu clienii i totodat
personalul de baz al firmei.
Beneficiarii direci ai investiiei ntregul personal al firmei care va utiliza echipamentele din dotare.
Beneficiarii indireci clienii firmei 30 de ageni economici.
Un alt grup de beneficiari indireci l constituie potenialii investitori strini care vor veni n numr tot mai
mare, atrai fiind de costul sczut al terenurilor i de posibilitile efective de investiii n zonele rurale. Acetia se vor
consulta cu angajaii calificai i cunosctori ai limbii engleze care le vor oferi informaiile centralizate prin intermediul
aplicaiilor soft achiziionate fr ca acetia s mai atepte anumite perioade de timp.

Accesare de fonduri europene

221

2.3.5. Resursele implicate n realizarea proiectului

Not: se vor prezenta resursele materiale i umane implicate n realizarea proiectului
Exemplu:
Existena unui sediu n localitatea..., din care 100 mp vor fi nchiriai i vor fi disponibili pentru proiect, pentru
birourile membrilor echipei de management i pentru consultani. Acelai sediu va fi utilizat pentru: ntlnirile
echipei de proiect sau pentru cele organizate ntre parteneri sau diveri actori activi n domeniu. depozit pentru a
stoca materiale pentru cursuri, videoclipuri, filme i aa mai departe. Sediul va beneficia de acces la Internet i e-mail,
telefon i fax. Vor fi achiziionate pentru echipa de proiect (traineri, echipa de management, personal administrativ) 4
laptopuri, 1 server, 2 video-proiectoare, 1 imprimant, 1 copiator de mare capacitate, echipamente mici necesare,
materiale de formare pentru cursuri (documentare, filme de scurt durat etc.), echipamente birou i birotic, registru,
telefoane, licena de software etc. Vor fi nchiriate pentru activitile proiectului: sli i echipamente necesare pentru
desfurarea cursurilor de formare 2 autoturisme pentru deplasarea consultanilor/experilor Serviciul de transport
de materiale (curierat) bilete de avion i cazare pentru consultanii internaionali

Dac este necesar, se vor insera linii suplimentare n tabel.

222

Accesare de fonduri europene

2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Se va justifica modul n care conducerea firmei, dar mai ales echipa de implementare a proiectului are capacitatea de a duce la ndeplinire sarcinile asumate, atingerea indicatorilor i de a asigura implementarea proiectului n
condiiile solicitate de ctre finanator i de ctre ghidul solicitantului.
Exemplu
Echipa de implementare a proiectului este format din managerul de proiect, care este i reprezentantul legal
al firmei, din contabilul firmei i din 4 ingineri ai firmei, cu vechime i care sunt deja specializai n activitatea
curent a firmei.
Echipa de management financiar i juridic are o vast experien n gestionarea activitii curente a firmei, n
gestiunea stocurilor i n realizarea unei astfel de activiti n general. Firma este veche pe pia i echipa de management este la rndul ei una experimentat.
Managerul de proiect, respectiv administratorul firmei, mpreun cu contabilul firmei, au gestionat credite
bancare, pentru care au realizat documentaia de atribuire, planul de afaceri, proiecii financiare i studii de fezabilitate economice.
n urma acestora, firma a contractat i derulat fr incidente credite de 250.000 lei i respectiv de 400.000 lei.
S-au realiza achiziii de echipamente, n sistem privat, prin analiza celei mai bune oferte pre calitate i prin
aplicarea principiilor de management.
Echipa aceasta este cea care asigur n permanen fluxul de lichiditi al firmei i gestioneaz plile pentru a
putea plti la timp furnizorii.
2.5. DURATA PROIECTULUI
24 luni

Exemplu:

Accesare de fonduri europene

223

224

Accesare de fonduri europene

Exemplu:
Rezultate calitative (indicatori calitativi)
constituirea cadrului logistic de lucru pentru realizarea unei bune implementri a proiectului
identificarea unui grup int de 5 contabili i 30 de ageni economici
promovare eficient i modern a proiectului, activ i n timp real
buna implementare a proiectului
realizarea raportrilor solicitate de ctre autoritatea contractant i implementarea proiectului n bune condiii
realizarea strategiei de implementare a acquis-ului n domeniul contabilitii
multiplicarea rezultatelor i aducerea lor la cunotina opiniei publice
creterea gradului de pregtire a formatorilor
creterea numrului de cunotine a agenilor economici
Rezultate cantitative (indicatori cantitativi)
1 echip de proiect, compus din
1 Manager proiect
1 Assistant manager
1 Coordonator tehnic
1 Responsabil financiar
1 Secretar
2 Experi romni
4 Experi europeni
1 reea de multiplicare
30 ageni economici
5 persoane instruite

Accesare de fonduri europene

225

300 de brouri
1 site Internet
8 computere
1 server internet
1 laptop
1 videoproiector
8 flipchart-uri
1 autoturism
8 imprimante
8 faxuri
1 domeniu internet
500 pliante, 50 afie A3 full color

2.10. SUSTENABILITATEA PROIECTULUI

Se va demonstra sustenabilitatea proiectului i viabilitatea acestuia pe termen mediu i lung. Se va evalua i
motiva capacitatea agentului economic care solicit finanarea de a desfura activiti similare sau de a susine
activitatea firmei i dup finalizarea proiectului.
Exemplu: Vom prezenta sustenabilitatea pentru un agent economic din domeniul construciilor (vezi capitolul
referitor la planul de afaceri)
Strategia de marketing a companiei va fi dezvoltat deplin pe durata implementrii proiectului, prin cooperarea
direct cu firma de consultan n managementul de proiect i strategii de marketing. Strategia va continua actuala
strategie de marketing a firmei care viza poziionarea pe pia i oferirea de avantaje competitive fa de
concuren.

226

Accesare de fonduri europene

Aa cum rezult ns din analiza actual a pieei, firma noastr se axeaz pe o pia unde serviciile oferite de ctre noi ntmpin o puternic concuren, dei piaa prezint o oarecare situaie de pia tip oligopol, sub aspectul
existenei unui numr relativ mic de ofertani n domeniul construciei de drumuri. Dei numrul este mic, concurena este puternic mai ales n ceea ce privete contractele mari de lucrri.
n egal msur, piaa actual se confrunt i cu o puternic scdere a numrului firmelor mici din domeniul
construciilor, care au disprut n mare parte datorit crizei imobiliare. Aceast dispariie a lsat la rndul su pe
pia o ni pentru noi oportuniti de dezvoltare.
Datorit tipului de activitate nu putem spune c ne limitm numai la piaa judeului Bacu, care, pe termen
mediu i lung, tinde spre o oarecare limitare. Firma noastr este n prezent unul din principalii competitori la nivelul
Regiunii Nord Est, unde executm un numr mare de lucrri i unde concurm direct pe piaa liber cu companii
din regiune, dar i din ar.
Exploatarea niei de pia identificate n etapa de scriere a proiectului implic necesitatea firmei noastre de a
putea oferi serviciile la nivelul ntregii Regiuni Nord Est, la preuri competitive. Atingerea acestui deziderat este
strns legat de reducerea costurilor de transport, pe de o parte, i de creterea mobilitii, pe de alt parte.
Soluia identificat de ctre experii notri reprezint de fapt o ni de pia nc neexploatat de ctre
concuren i anume achiziionarea unei tehnologii i a unor echipamente performante care permit o mobilitate a
ntregii companii, respectiv Staia de asfalt mobil.
Mobilitatea firmei sub aspectul capacitii de ofertare i de realizare de lucrri efectiv oriunde la nivelul
Regiunii Nord Est, cu atingerea unor costuri de producie sczute, este avantajul competitiv pe care aceasta l va
avea fa de ceilali ageni economici din regiune.
2.11. INFORMARE I PUBLICITATE
Activitatea 1
ntrunirea echipei de proiect i stabilirea prioritilor pentru implementarea acestuia
Responsabil: Manager Proiect, Director tehnic
Durata: 1 zi
Descriere / Justificare:
Activitatea presupune ntrunirea echipei cu care va lucra managerul de proiect pentru implementarea acestuia.
Vor fi convocai responsabilii de departamente implicate n activitate, li se va prezenta proiectul, vor fi trasate
sarcini precise pentru fiecare n parte, astfel nct s se realizeze implementarea n timp a proiectului i cu atingerea
tuturor obiectivelor.
Activitatea 2
Achiziionarea de tehnic de calcul
Responsabil: Manager Proiect, Director tehnic
Durata: 4 luni
Descriere / Justificare:
Managerul de proiect, mpreun cu responsabilul tehnic i financiar, vor ntocmi dosarele de licitaie n
conformitate cu cerinele finanatorului i cu necesarul tehnic deja previzionat prin prezentul proiect.
Vor fi achiziionate:
un server dedicat pentru susinerea reelei de calculatoare i a aplicaiilor soft este necesar pentru a se
putea realiza reeaua cu calculatoarele existente, plus cele care vor fi achiziionate prin prezentul proiect. Serverul va
permite gestionarea eficient a documentelor i a cererilor adresate de ctre clieni, oferind posibilitatea practic a
funcionarii celor dou programe soft ce vor fi achiziionate.
achiziionarea a 4 calculatoare performante pentru a crete dotarea firmei, calculatoarele care funcioneaz n prezent fiind depite moral, performanele tehnice ale acestora punndu-le n imposibilitatea de a asigura

Accesare de fonduri europene

227

funcionarea optim a softurilor achiziionate.

achiziionarea unei imprimante multifuncionale este absolut necesar pentru a exista o imprimant
de reea care s permit tuturor utilizatorilor din firm s listeze, de la orice calculator, direct n secretariat, unde
documentele listate urmeaz a fi nregistrate i expediate fie ctre clieni, fie ctre alte departamente. O imprimat
de reea va scdea pe termen mediu i lung costurile aferente consumabilelor.
achiziionarea unui copiator este necesar pentru multiplicarea rapid i eficient a documentelor. n
prezent, aparatura existent nu permite o furnizare rapid a acestor copii ctre solicitant.
achiziionarea unui aparat fax aparatul va crete eficiena prin nivelul ridicat de performan al acestuia.
Un fax modern este absolut necesar ca instrument de comunicare cu potenialii solicitani din exteriorul firmei.
achiziionarea unui scanner va permite scanarea documentelor.
Activitatea 3
Instruirea personalului n Management de Proiect
Responsabil: Manager Proiect, Coordonator de cursuri
Durata: 2 luni
Descriere / Justificare:
Buna gestionare a fondurilor firmei implic eficientizarea cheltuirii fiecrei uniti monetare. Acest deziderat
se poate realiza numai dac angajaii firmei vor trata fiecare activitate realizat ca un proiect distinct, ca o activitate
concret n totalul activitilor firmei. Fiecare persoan urmeaz astfel a fi responsabilizat pentru ndeplinirea
sarcinilor trasate. Personalul firmei instruit n management de proiect va avea capacitatea de a-i gestiona fiecare
activitate dup criteriile eficienei financiare n atingerea rezultatelor, reducnd costurile la minimul necesar,
economisind astfel fonduri ce vor putea fi utilizate pentru atingerea altor obiective ale firmei.
Instruirea se va realiza n dou serii, pentru a nu perturba activitatea firmei pe durata pregtirii personalului.
Activitatea 4
Instruirea personalului n utilizarea calculatorului
Responsabil: Manager Proiect, Coordonator de cursuri
Durata: 2 luni
Descriere / Justificare:
Ca urmare a implementrii proiectului, firma va achiziiona dou softuri pentru managementul documentelor,
respectiv pentru eficientizarea activitilor normale ale firmelor precum i cu calculatoare noi, copiator, scanner.
Firma va avea i un site internet unde vor fi prezentate serviciile sale, vor fi primite solicitri on-line direct de pe
internet, crora li se va rspunde tot n format electronic. Documentul care st la baza rspunsului n format
electronic va fi arhivat fizic i va fi salvat i de ctre softul de gestionare a documentelor n format electronic.
Prin instruirea personalului n utilizarea calculatorului i a programelor informatice aferente, personalul va fi
capabil a rspunde optim solicitrii clienilor locali prin cutarea de informaii pe internet (gen surse de finanare)
precum i a celor din Uniunea European.
Ca urmare a activitii se va obine o echip de profesioniti capabil a utiliza eficient echipamentul din dotare
i a rspunde solicitrilor.
...
Activitatea 7
Achiziionarea Pachetului de programe pentru inerea evidenei financiar contabile
Responsabil: Manager Proiect, Director tehnic
Durata: 3 luni

228

Accesare de fonduri europene

Descriere / Justificare:
Activitatea implic realizarea de ctre managerul
de proiect mpreun cu responsabilul tehnic i financiar
a dosarelor de licitaie n conformitate cu cerinele finanatorului. Se va achiziiona efectiv softul i se va
asigura punerea acestuia n funciune.
Pachetului de programe pentru administraia public local cuprinde:
Calcimp program pentru calculul impozitelor i
taxelor
Casierie program pentru urmrirea plilor
Execuie bugetar program pentru contabilitatea
specifice
Gestiune bugetar program pentru urmrirea
mijloacelor fixe i a materialelor
Salarii program pentru realizarea salariilor,
Programe speciale conforme cu specificitile
fiecrui client ap, gaz, concesiuni etc.
Beneficii:
Programul va permite eficientizarea activitii generale a firmei prin soluionarea unor probleme specifice
precum:
calculul impozitelor i taxelor,
urmrirea plilor efectuate prin casierie,
urmrirea mijloacelor fixe i a materialelor,
urmrirea realizrii salariilor.
Acest soft va permite eficientizarea activitii
firmei, pe de o parte, i creterea transparenei n relaia
cu clienii. Toate datele necesare acestui program vor fi
ncrcate de ctre specialiti din cadrul firmei, ca sarcin
de serviciu.
Programul permite managerului urmrirea n timp
real a tuturor sectoarelor firmei, ducnd astfel la creterea
eficienei n toate sectoarele acesteia.
3. CONCORDANA CU POLITICILE UE I
LEGISLAIA NAIONAL
3.1. IMPACTUL PROIECTULUI ASUPRA
MEDIULUI (V RUGM S EXPLICAI MODUL
N CARE PROIECTUL VA RESPECTA PRINCIPIUL POLUATORUL PLTETE)
Poluarea reprezint unul dintre cei mai mari factori

de influen negativ a vieii omului pe de o parte, dar

i a ntregului ecosistem n care trim, pe de alt parte.
Poluarea reprezint introducerea de materiale contaminante ntr-un mediu, materiale care cauzeaz instabilitate i care duc la disconfortul sau chiar afectarea
sntii organismelor vii din acel mediu. Poluarea
poate fi de mai multe tipuri distincte. Spre exemplu,
poluarea poate fi determinat de o substan sau surs
de energie precum zgomot, cldur sau lumin. Substanele poluante pot avea origine nenatural sau
natural, caz n care sunt considerate poluante dac
depesc nivelele naturale.
Principalele forme de poluare sunt:
Poluarea aerului presupune introducerea
substanelor chimice i particulelor n atmosfer. Substanele uzuale variaz de la monoxid de carbon pn la oxizi
de nitrogen i sunt produse n urma proceselor industriale
i a consumului de carburant de ctre automobile.
Poluarea apei presupune deversarea n apele
curgtoare sau bli de substane contaminante, cel
mai adesea rezultate n urma unor procese industriale.
Poluarea solului prepune deversarea i introducerea n sol a anumitor poluatori, fie accidental,
fie cu titlul de stimulatori de cretere i de dezvoltare ai
plantelor. Principalele substane care polueaz solul
sunt hidrocarburile, metalele grele, erbicide, pesticide.
Poluarea fonic apare ndeosebi n zonele
urbane aglomerate sau n aproprierea aeroporturilor,
oselelor i zonelor industriale, n apropierea oselelor
de centur sau a autostrzilor.
Poluarea vizual este o form mai puin nociv, dar care are un impact vizual semnificativ. n
aceast categorie intr banerele outdoor, panourile publicitare, cablurile aeriene etc.
Poluarea cu lumin apare tot n zonele urbane aglomerate.
Contaminarea radioactiv rezultat n
urma testelor nucleare, accidentelor nucleare sau pur
i simplu rezultat n urma exploatrii centralelor nucleare. Este cea mai modern form de poluare,
aprut n secolul XX.
Poluarea termal este schimbarea temperaturii apelor ca urmare a influenei umane precum folosirea apelor pentru rcirea instalaiilor industriale.

Accesare de fonduri europene

3.2. DEZVOLTAREA DURABIL

Exemplu:
Dezvoltarea durabil a Regiunii Nord Est se va
realiza prin dezvoltarea durabil a mediului de afaceri,
a serviciilor dar i a sectorului productiv, precum i a
altor sectoare adiacente. Dezvoltarea infrastructurii la
nivelul Regiunii Nord Est este elementul esenial pentru
asigurarea dezvoltrii durabile a ntregii regiuni. Concret,
atragerea de investiii la nivelul regiunii, dezvoltarea
serviciilor tip turism, dezvoltarea altor afaceri adiacente
turismului, presupun crearea unei infrastructuri de
acces n zon.
Aceast infrastructur, la rndul ei, st la baza
strategiei Regiunii Nord Est n ceea ce privete dezvoltarea
i principiile dezvoltrii durabile.
Realizarea infrastructurii se va atinge prin diferite
programe i linii de finanare. Toate acesta se vor rezuma
n final la realizarea fizic efectiv a unor ci de acces,
drumuri, poduri, aduciuni de ap, canalizare, reabilitare
de imobile. Aici firma poate contribui indirect la dezvoltarea
durabil a Regiunii prin realizarea de lucrri de calitate,
n timp scurt, cu costuri de producie mai mici.

229

3.3. EGALITATEA DE ANSE

Preocuparea Consiliului Europei de a realiza o
uniune mai strns ntre membrii si, cu scopul de a
proteja i promova idealurile i principiile care sunt patrimoniul lor comun i de a favoriza progresul lor economic
i social, n special prin aprarea i dezvoltarea drepturilor
omului i libertilor fundamentale, s-a concretizat n
timp n numeroase instrumente juridice europene,
eseniale pentru promovarea principiului egalitii ntre
femei i brbai fiind:
- Convenia european pentru protecia
drepturilor omului i a libertilor fundamentale
(1950) i Protocoalele adiionale;
- Carta social european (1961);
- Carta social european revizuit (1996).
Egalitatea de anse i de tratament ntre femei i
brbai se regsete i n Tratatul Uniunii Europene
(Tratatul de la Maastricht, n vigoare din 1993), n legislaia secundar directivele comunitare cu privire la
egalitatea ntre femei i brbai , la care se adaug jurisprudena Curii de Justiie de la Luxemburg.
O dat cu intrarea n vigoare a Tratatului de la
Amsterdam (1999), Uniunea European s-a angajat de-

230

Accesare de fonduri europene

cisiv s promoveze egalitatea ntre femei i brbai i s integreze egalitatea de gen la toate nivelurile i n toate
activitile comunitare.
Astfel, promovarea egalitii ntre femei i brbai se regsete ca obiectiv specific n cuprinsul Tratatului, fiind
prevzut n Partea 1 Principii, la articolul 3.2, iar prin articolul 13 se stabilete necesitatea de a se ntreprinde
aciuni concrete pentru combaterea discriminrii dup criteriul de sex.
Statele membre ale Uniunii Europene au adoptat Agenda social european, al crei obiectiv prioritar l
constituie modernizarea modelului social european. Un element fundamental al acestuia l constituie promovarea
egalitii de anse i de tratament ntre femei i brbai.
Strategia Comunitar pentru Egalitatea de Gen (2001-2005) urmrete s mbine integrarea perspectivei de
gen n toate politicile i programele Uniunii Europene, concomitent cu promovarea aciunilor specifice n favoarea
femeilor.
Cele 5 obiective majore ale Strategiei se refer la:
1. egalitatea n viaa economic;
2. participarea egal la procesul decizional;
3. egalitatea n viaa social;
4. egalitatea n viaa civil;
5. schimbarea rolurilor tradiionale i depirea stereotipiilor de gen.
Exemplu:
Proiectul se aliniaz la strategia de gender mainstreaming asumat de Uniunea European cu ocazia celei de-a
IV-a Conferine Mondiale a Femeilor, care a avut loc la Beijing n 1995, n urma creia a fost adoptat Rezoluia Parlamentului European privind abordarea integrat a egalitii ntre femei i brbai n cadrul lucrrilor comisiilor
(2005/2149(INI)). Prin intermediul acesteia, Uniunea European subliniaz c abordarea integrat a egalitii
implic faptul c egalitatea de tratament dintre brbai i femei i luarea n considerare a obiectivului de egalitate
trebuie s se afle n centrul fiecrei aciuni: definirea politicilor, cercetare, dialog, legislaie, alocarea de resurse sau
realizarea i urmrirea planificrilor pentru programe i proiecte.
Astfel, att n cazul echipei de management i a experilor implicai, ct i n cazul participanilor selectai, se
va ncerca atingerea unei rate de participare echitabile a femeilor i a persoanelor cu vrsta de peste 45 de ani. n
echipa de management, minimum 25% din experi i personalul administrativ vor fi femei.
De asemenea, un alt criteriu n selectarea participanilor la programul de formare va fi numrul de persoane:
cu vrsta de peste de 45 ani (minim 16.66% din numrul total) i femei (minim 25% din numrul total de cursani)
Aceste criterii vor trebui, de altfel, ndeplinite i prin prisma atingerii rezultatelor i indicatorilor proiectului.
3.4. ACHIZIII

Accesare de fonduri europene

* Se va completa cu nr. lunii (ex. a 3-a lun) de la semnarea acordului de finanare.

Exemplu

231

232

Accesare de fonduri europene

4. BUGETUL PROIECTULUI/ SURSE DE FINANARE

4.1. DETALIEREA COSTURILOR PROIECTULUI PE FIECARE CATEGORIE DE CHELTUIAL

* Cheltuielile vor fi detaliate pe elementele componente ale fiecrei categorii de cheltuieli.

Accesare de fonduri europene

Exemplu:

* Cheltuielile vor fi detaliate pe elementele componente ale fiecrei categorii de cheltuieli.

233

234

Accesare de fonduri europene

SURSE DE FINANARE ALE PROIECTULUI

4.2. SURSE DE FINANARE ALE PROIECTULUI

Exemplu:

4.3. GRAFICUL CERERILOR DE RAMBURSARE

Accesare de fonduri europene

235

Exemplu:

4.4. PREFINANARE

5. DECLARAIE
Confirm c informaiile incluse n aceast cerere i detaliile prezentate n documentele anexate sunt corecte i
asistena financiar pe care o solicit este necesar proiectului conform descrierii. De asemenea, confirm c nu am
luat la cunotin de nici un motiv pentru care proiectul ar putea s nu se deruleze sau ar putea fi ntrziat. neleg
c dac cererea de finanare nu este complet cu privire la toate detaliile i aspectele solicitate, inclusiv aceast
seciune, ar putea fi respins. Prezenta cerere a fost completat n conformitate cu prevederile art. 292 din Codul
Penal cu privire la fals n declaraii.

236

Accesare de fonduri europene

Fonduri structurale
i de coeziune

Accesare de fonduri europene

237

238

Accesare de fonduri europene

Accesare de fonduri europene

239

240

Accesare de fonduri europene

Accesare de fonduri europene

241

242

Accesare de fonduri europene

Accesare de fonduri europene

243

Marketing
i vnzri
1.
2.
3.

Marketing
Publicitate
Planul de marketing

246

Marketing i vnzri

Marketing
Ce este marketingul?

Asociaia American de Marketing consider marketingul

ca fiind procesul de planificare i materializare a ideii,
inteniei, de formare a preurilor, de promovare, de distribuie i de realizare a ideilor, mrfurilor i serviciilor
prin intermediul schimbului,
care satisface obiectivele, tehnicile, scopurile diferitelor
persoane sau organizaii.
Denner: Marketingul este
analiza permanent a cererii
pe de o parte, iar pe de alt
parte, stabilirea i punerea
n aciune a cilor i mijloacelor de satisfacere a acesteia, n condiiile unui profit
optim.
Philip Kotler: Marketingul
este un proces social i de
conducere prin care indivizii
i grupurile obin ceea ce au
nevoie i doresc, prin crearea
i schimbul produselor i valorilor cu alii.
Profesorul Mc Carthy adaug
la definiia de mai sus urmtoarele considerente ... n
vederea satisfacerii cumprtorului i ndeplinirea
obiectivelor ntreprinderii.

Marketingul este o disciplin

i activitate comercial care pornete
de la cunoaterea curent i n perspectiv a nevoilor cumprtorilor,
spre a satisface operativ aceste nevoi.
Marketingul este deci un concept organizaional, o organizare
de metode, de procedee, de tehnici
de cercetare, de calcul i analiz,
de previziune i control, dar i de
organizare i promovare n ntreprindere a unui spirit de cunoatere
i anticipare a conduitei, comportamentului de cumprare i de consum a cumprtorilor, a preferinelor, dorinelor i aspiraiilor lor.
Marketingul nseamn n esena sa publicitate, promovare i vnzare, adic folosirea unui set complex de instrumente de vnzare extrem de agresive pentru a cuceri
pieele existente. Marketingul reunete un ansamblu de instrumente
de analiz, metode de previziune i
studii de pia cu ajutorul crora
se efectueaz o abordare prospectiv
a nevoilor i a cererii.
Progresul tehnologic al ultimilor ani, accentuarea fenomenului
globalizrii pe de o parte, dar i al
extinderii unei piee clar delimitate
prin aderarea la Uniunea European, au determinat tot mai acerb necesitatea unei conduceri fructuoase
a afacerii, fr marje de eroare sau
cu marje de eroare foarte mici.

Toate acestea au determinat

transformarea marketingului din
teorie n funcie de baz a unei ntreprinderi.
n momentul dezvoltrii unui
concept de marketing, trebuie fcut
diferena ntre marketing i vnzare.

Marketingul este tiina

economic ce se ocup cu identificarea nivelului cererii pentru
bunuri i servicii, de locul unde
pot fi gsii poteniali clieni,
de concurena care exist pe
pia i de crearea unei combinaii de trsturi ale produsului i mijloacelor de comercializare a acestuia care s asigure c produsele sau serviciile
s fie cerute pe pia.
Vnzarea este activitatea
de convingere a clientului s
cumpere produsele, s plteasc preul corect pentru acestea
i s revin de mai multe ori.
Firmele aflate la nceputul activitii economice sau firmele care
au un buget mic de publicitate i
de marketing, datorit dimensiunilor reduse ale afacerii, ale cifrei
de afaceri i ale profitului, nu i
permit s aloce procente mari din
profitul brut activitilor de marketing.

Marketing i vnzri

Marketingul i propune atingerea urmtoarelor

scopuri1:
maximizarea consumului, plecndu-se de la
principiul potrivit cruia cu ct o persoan cumpr i
consum mai mult, cu att ea va fi mai mulumit;
maximizarea satisfaciei consumatorilor,
ceea ce se poate realiza numai prin cea mai bun
adaptare a produselor la necesitile lor;

247

maximizarea posibilitilor de alegere ale

consumatorilor, care se obine maximiznd varietatea
de produse i de servicii care se pune la dispoziia
clienilor ;
maximizarea calitii vieii, un mix de factori
care are n centrul ateniei, dincolo de cantitatea de
bunuri i de calitatea acestora, calitatea mediului fizic,
cultural, politic etc.

Funciile marketingului
Specialitii americani Joel Evans i Barry Berman
consider urmtoarele funcii de baz ale marketingului,
care, de fapt, determin coninutul activitii:
Analiza i cercetarea de marketing a mediului
firmei, respectiv urmrirea i cercetarea acelor
factori externi care pot influena succesul sau eecul
firmei, cum sunt: sistemul economic, concurena,
furnizorii etc.
Analiza consumatorului prin examinarea i evaluarea
caracteristicilor acestuia (nevoile, procesele de
cumprare etc.)
Programarea produselor i a produciei de bunuri,
idei, servicii, care are n vedere: dezvoltarea i aprarea produselor i sortimentelor, aprarea poziiei
mrcii, ambalajului, eliminarea produselor vechi,
promovarea noului etc.
Programarea distribuiei prin activiti ce cuprind:
stabilirea canalelor de distribuie, logistica distribuiei,
depozitarea mrfurilor, transportul, vnzrile etc.
Programarea promovrii prin aciuni combinate
de reclam, publicitate, promovarea vnzrii personale, vnzrii prin intermediari, a relaiei firmei
cu publicul etc.
Programarea preului, adic stabilirea unei politici
n domeniul categoriilor de preuri, a nivelurilor
acestora, a termenelor de plat, utilizarea preului
ca factor activ sau pasiv.
Responsabilitatea social. Orice firm are obligativitatea de a oferi bunuri, servicii i idei sigure, folosibile, corespunztoare din punct de vedere etic,
moral, ecologic.

Managementul marketingului funcie integratoare

care se refer la luarea deciziilor privind elaborarea,
aplicarea, controlul planurilor/programelor de marketing, evalund implicaiile organizaionale, financiare, umane.

Ph. Kotler, G. Armstrong: Marketing: An Introduction, Second Edition Prentice Hall, New Jersey, 1990, p. 16-17

248

Marketing i vnzri

MIX-ul de marketing

Elementele definitorii ale mixului de marketing

1. produsul
2. preul
3. promovarea
4. plasamentul

Micromediul firmei

Marketing i vnzri

Macromediul firmei

Factori care influeneaz comportamentul cumprtorului

Ciclul de via al produsului

249

250

Marketing i vnzri

2
Asociaia Naional de Marketing din
Statele Unite ale Americii definete
publicitatea astfel: publicitatea
este o comunicare nonpersonal,
o informaie de natur persuasiv
privind produse sau idei, de obicei
pltit de sponsori identificai
pentru a fi transmis prin mijloace
de comunicare n mas.
publicitatea este destinat unor grupuri de oameni
i nu indivizilor, deci este nonpersonal;
publicitatea este pltit de un sponsor identificabil;
publicitatea este o aciune persuasiv capabil
s nving rezistenele, s influeneze sau s
schimbe comportamentul consumatorului fa
de un bun sau serviciu;
publicitatea ne atinge prin diferite canale de comunicare n toate segmentele vieii cotidiene.
Exist patru poziii strategice posibile pe pia :
a) Strategia defensiv este caracteristic companiilor
care domin ntr-o anumit pia i adopt o poziie
defensiv pentru a-i apra poziia mpotriva concurenilor care tind s urce n topul piramidei liderului de
pia.
b) Strategia ofensiv este adoptat de companiile
situate dup liderul pieei. Acestea urmresc capturarea
pieelor liderului pentru a-l detrona din aceast poziie.
c) Strategia de flanc caracteristic firmelor de
mijloc, care trebuie s arate calitile care le difereniaz
de cele din vrful piramidei i s le accentueze.
d) Strategia de gheril este reprezentat de celelalte
firme din ierarhie i cele noi sosite pe pia. Acestea ncearc croirea unor nie n pieele mai mari pe care
apoi s le exploateze cu succes.

Publicitate
Momente importante
n istoria publicitii
n 1650 se anun n ziarul londonez o recompens pentru doisprezece cai pierdui cu trei zile n
urm.
n coloniile nord-americane exista un ziar care
a nceput includerea de reclame n anul 1704.
Benjamin Franklin este primul om evideniat
cum c ar realizat chenarul pe diferite dimensiuni
pentru atragerea ateniei, dar i n privina utilizrii
imaginilor.
n iunie 1844 prima reclam de revista apare
n Mesagerul Sudului.
n 1890 apare prima agenie de reclam. Ea
planific, creeaz, execut campanii de publicitate
pentru clieni.
n 1844 s-a inventat telegraful, iar sfritul secolului trecut a adus instrumente n plus pentru evoluia publicitii : fonograful i telefonul.
n 1926 apare studioul de radio, care a oferit
oamenilor de publicitate atingerea cotelor de audien
naional.
n 1941 apare televiziunea, axat n principal
pe transmiterea meciurilor n pub-uri.
Anii 50, SUA existena unei societi de consumatori puternic era poziionrii produsului pe
pia
Anii 70 o nou strategie a publicitii n care
puncte forte ale reclamei strategia egocentric
Anii 80: rzboiul de marketing. Este un rzboi
pe care oamenii de afaceri trebuie s fie pregtii s
l duc i s-l ctige.

Marketing i vnzri

Clasificarea reclamei
Reclama este precedat de un adjectiv care arat
felul de reclam. Se clasific n funcie de 4 criterii:
1. n funcie de audien;
2. n funcie de aria geografic;
3. n funcie de mijlocul folosit;
4. n funcie de scopul ei.
1. n funcie de audiena int:
reclam pentru consumator
reclam pentru firm
2. n funcie de aria geografic:
internaional
naional
regional
local
n funcie de mijlocul folosit:
scris: ziare, reviste
de studio: radio, TV
n afara uilor: panouri publicitare
prin pot

4. n funcie de scop:
de produs
de nonprodus
comercial
noncomercial
de aciune
de contientizare

Obiective posibile ale publicitii

A informa
A informa piaa n legtur cu apariia unui anumit produs.
A sugera noi utilizri ale unui produs.
A face cunoscut pieei o schimbare de pre.
A explica cum funcioneaz produsul.
A descrie serviciile disponibile.
A corecta impresiile false.
A reduce temerile cumprtorilor.
A crea o imagine a firmei.
A convinge
A induce preferina consumatorilor pentru o anumit marc.
A ncuraja reorientarea consumatorilor ctre marca dumneavoastr.
A schimba percepia cumprtorilor asupra atributelor produsului.
A convinge cumprtorii s achiziioneze imediat produsul.
A convinge cumprtorii s primeasc vizita unui agent de vnzri.
A reaminti
A reaminti cumprtorilor c s-ar putea s aib nevoie de respectivul produs n viitorul apropiat.
A reaminti cumprtorilor de unde poate fi achiziionat produsul.
A menine produsul n atenia cumprtorilor i n afara sezonului.
A menine gradul de informare a consumatorului cu privire la produs.

251

252

Marketing i vnzri

PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL ZIARELOR

Avantaje
transmiterea rapid a informaiilor de ultim
or ctre consumatori;
transmiterea mesajului ctre un numr mare de
consumatori;
flexibilitate foarte mare n ceea ce privete dimensiunile materialului publicitar;
timpul scurt ntre momentul predrii materialului
publicitar i cel n care acesta apare n ziar face posibil
adaptarea acestuia la noile realiti ale pieei;
permite inserarea de materiale publicitare.
Dezavantaje
scderea interesului pentru presa tiprit
ponderea mare a materialelor publicitare n
totalul materialelor publicate;
calitatea sczut a imaginilor;
utilizarea culorilor este limitat i foarte scump;
PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL REVISTELOR
Avantaje
ofer o segmentare precis a audienei;
are o via lung datorit faptului c revistele
sunt pstrate o perioad mare de timp;
calitatea imaginilor din reviste este foarte bun;
cititorii revistelor caut s se informeze;
Dezavantaje
perioad mare de timp nainte de apariia revistei
pentru realizarea materialelor care pot fi depite.
PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL TELEVIZIUNII
Avantaje
audien ridicat, audiene de mas;
flexibilitate n ceea ce privete durata materialelor
publicitare;
ofer credibilitate;
Dezavantaje
costul ridicat;
fenomenul de navigare, fenomen ce const n
schimbarea postului pe perioada difuzrii materialului
publicitar;

difuzarea unui numr mare de materiale publicitare;

existena unui numr mare de posturi de televiziune.
PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL RADIOULUI
Avantaje
asigura transmiterea mesajului i ctre consumatorii aflai n autovehicule, la serviciu, acas;
costuri reduse de producie;
costurile reduse de difuzare;
posibilitate de utilizare a unei frecvene ridicate
de transmitere;
ofer posibilitatea alegerii emisiunii, zilelor,
orelor din zi.
Dezavantaje
impact mai redus dect n cazul utilizrii altor
mijloace de publicitate;
realizarea unei campanii de publicitate necesita
negocierea cu fiecare post n parte;
numrul reclamelor difuzate este mare;
PUBLICITATEA OUTDOOR
Avantaje
Frecvena de expunere ridicat;
Impact deosebit datorit designului;
Expunere 24 de ore din 24;
Este o prezen ce nu poate fi evitat;
Dezavantaje
Nivel sczut al ateniei acordat de public;
Timp de expunere foarte sczut;
Posibiliti limitate de segmentare a audienei
PUBLICITATE PE INTERNET
Avantaje
Costuri sczute de realizare i de meninere;
Posibilitatea actualizrii permanente a mesajului;
Contactul direct prin e-mail;
Sisteme de comunicare alternative.
Dezavantaje
Foarte multe site-uri;
Lipsa optimizrii n motoarele de cutare

Marketing i vnzri

253

Planul de marketing
Ce este un plan de marketing?

Planul de marketing reprezint un instrument

strategic folosit de ctre conducerea firmei n scopul
planificrii, realizrii implementrii i al coordonrii
ntregii activiti de marketing a firmei.
Un plan de marketing permite agentului economic:
identificarea celor mai buni clieni pentru afacerea
desfurat
s evalueze datele despre companie n funcie
de industria i piaa int
s analizeze rezultatele pentru a determina, pe
baz de feed-back, unde anume a funcionat
strategia de marketing, unde sunt lacune i ce
anume nu a funcionat.

Planul de marketing este principalul instrument

care ajut agentul economic n orientarea i coordonarea
activitii de marketing.
Un plan de marketing eficient trebuie s fie:
Simplu uor de neles de toi cei implicai
Clar precis i detaliat, pentru a evita confuziile
Practic realist n privina scopurilor i a mijloacelor de a le atinge
Flexibil adaptabil schimbrii
Complet acoperitor pentru toi factorii cheie
de compoziie ai pieei
Aplicabil s identifice i s aloce responsabiliti

254

Marketing i vnzri

Paii pentru crearea unui plan de marketing

ncercarea de coordonare a unei afaceri fr un
plan clar, concis i exact de marketing, poate conduce
ntreaga afacere ntr-o direcie greit, dei aparent
agentul economic ar putea avea impresia c gestioneaz
i controleaz perfect piaa i amplasarea sa pe pia.
Pentru dezvoltarea unui plan de marketing strategic
i practic sunt cinci pai definitorii.
Pasul 1: Poziionarea produsului sau
serviciului firmei pe pia
Pentru a putea realiza un plan de marketing eficient, un agent economic trebuie s urmreasc n momentul realizrii poziionrii pe pia a produsului caracteristicile fundamentale de marketing:
Produsul: Trebuie s existe produsul sau serviciul
potrivit cu piaa dumneavoastr.
Preul: Trebuie s comercializai produsul sau
serviciul dumneavoastr pentru o sum care s spun
clienilor vizai c este o afacere bun.
Promovarea: Presupune creare unei percepii
adecvate prin multiple canale de comunicare, incluznd
afie, e-mailuri, pliante, brouri i cri potale, spoturi
TV i radio, anunuri n ziare sau reviste, pe Internet i
altele.
Locul: Distribuirea produsului firmei dumneavoastr trebuie s se realizeze n locurile n care clienii
int l pot gsi cu uurin.
Pasul 2. Creativitatea promovrii i a
mesajelor transmise ctre piaa int
Definirea liniilor directoare de marketing pentru
firm se face pornind de la scopul urmrit i unde anume dorim s ajungem prin implementarea planului de
marketing, de la analiza pieei poteniale i a tipologiei
fundamentale a consumatorului cruia noi dorim s ne
adresm, la identificarea canalelor de transmitere a
mesajelor.
n general se practic sisteme precum tancurile
de gndire n cadrul firmei pentru a defini astfel de
strategii i se pornete de la conceptul potrivit cruia

orice client este atras mai mult de un mesaj pozitiv

dect de un mesaj negativ. Pornind de la acest considerente, firma trebuie s abordeze o gndire creativ i
inovatoare, pentru ca produsele sau serviciile pe care
ea le ofer pe pia, i care au caracteristici similare i
cu alte produse i servicii comercializate de ctre concuren, s se identifice i s se individualizeze prin
metodele de promovare.
Tancurile de gndire vor trebui s ofere rspunsuri
la urmtoarele ntrebri:
Cui vindei?
De ce au nevoie clienii?
Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastr, fa de cel al concurenei?
Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastr remarcat?
Cnd i ct ar trebui sa facei eforturi de marketing?
Unde dorii s ajung compania dumneavoastr
peste un an?
Pasul 3: Analiza nivelului de interes i de
satisfacie al clienilor. Feed-back-ul
Se va urmri identificarea modului cum reacioneaz
clienii la calitatea i preul produselor dumneavoastr,
la servicii i livrare, imagine i marc tot ce influeneaz
decizia lor de a cumpra.
Recomandm realizarea unui sondaj dintre clienii
existeni precum i cu cei pe care i considerm n
prezent clieni poteniali.
Pasul 4: Realizarea planului de marketing
Planul de marketing trebui s fie un instrument
efectiv de lucru i de analiz, nu trebuie s fie un document formal. Planul de marketing trebuie s conin:
Un sumar al poziiei dumneavoastr pe pia i
al scopurilor
O definiie a ceea ce va ateptai s realizai ntr-o perioad de timp specificat.
O list a pieelor int, incluznd segmente i
arii de ni.

Marketing i vnzri

O strategie potrivit pentru fiecare segment sau

pia.
Cheltuieli, resurse i modul n care vor fi alocate.
Canale de marketing. Se determin ce tipuri de
materiale de marketing i de vehicule de distribuie
trebuie folosite pentru a atrage clienii vizai, incluznd pliante, cri potale, marketing prin email, liste de nouti, site-uri Web i altele.
Strategii competiionale. Spre exemplu, care va
fi strategia firmei de rspuns la scderea preurilor
concurenilor.
Pasul 5: Urmrirea i evaluarea
rezultatelor
Se recomand folosirea chestionarelor de analiz
i de evaluare a nivelului i al gradului de satisfacie a

255

clienilor care s permit i obinerea unui mesaj de tip

feed-back. Trebuie s putem cuantifica costul comunicaiilor de marketing, s vedem corelarea dintre aceste
costuri pe de o parte i creterea numrului de clieni,
precum i creterea volumului vnzrilor pe de alt
parte. Finalizarea unei astfel de analize va conduce implicit la strategii i direcii de aciune viitoare.
Astfel, realizarea unor cheltuieli mari de marketing
i scderea vnzrilor poate conduce la concluzia nu c
marketingul ar fi ineficient, dar poate c produsul pe
care ncercm s l comercializm se adreseaz unei
piee greite.
Creterea volumului vnzrilor ca urmare a unei
strategii de marketing va determina decizia de meninere
a acestei strategii sau decizia de a intra pe o nou pia
de desfacere.

Structura planului de marketing

Un plan de marketing poate avea urmtoarea structur:
1. Rezumatul sau o scurt introducere n care sunt prezentate: motivaia pentru care a fost realizat
lucrarea, structura acesteia, problemele identificate i soluiile date.
2. Analiza situaiei de marketing se va realiza o analiz att a mediului extern (tendine legislative,
sociale, economice, concureniale), ct i o analiz a mediului intern (resurse i competene proprii).
3. Analiza SWOT se va descrie afacerea dumneavoastr. Analiza SWOT nseamn o analiz a punctelor tari
(strenghts), a punctelor slabe (weaknesses), a oportunitilor (opportunities) i analiza ameninrilor pentru viitorul
activitilor de marketing analiza (threats).
Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastr s prospere?
Punctele tari provin din interiorul firmei. Pot nsemna:
costuri i cheltuieli mici
flexibilitate crescut
promptitudinea n adoptarea deciziilor
comunicarea direct cu clienii
impozite sczute
Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabil?
Slbiciunile provin tot din interiorul firmei. Pot nsemna:
lipsa banilor
dificulti n obinerea de credite
dependena exagerat de un singur client i/sau furnizor
Oportuniti (opportunities): Ce condiii sau segmente de pia pot duce ctre dezvoltare?
Oportunitile provin din exteriorul firmei.
pot aprea datorit clienilor, furnizorilor, concurenei, mijloacelor de informare, noilor reglementri
poate aprea o nou materie prim, ce ar contribui la reducerea costurilor de producie

256

Marketing i vnzri

Ameninri (threats): Cum v faulteaz competitorii? Ce poate amenina succesul?

Ameninrile provin tot din interiorul firmei. Acestea pot fi:
vulnerabilitate fa de concuren
paralizarea activitii chiar i la o singur acionare
n instan a firmei
falimentul unui important client debitor
plecarea la concuren a unei pri din personalul
cheie al firmei
4. Obiective de marketing pot face referire
la satisfacia clienilor, la volumul vnzrilor, la cota de
pia etc.
5. Strategii de marketing
Strategia de marketing presupune totalitatea instrumentelor de marketing care trebuiesc folosite de
ctre agentul economic, pornind de la analiza pieei, a
clienilor i de la structura produsului su, pentru a
atinge obiectivele propuse n planul de afaceri. Strategia
de marketing face referire la structura pieei, politicile
de produs, de pre, de distribuie i de promovare.
Pai n crearea unei strategii de marketing:
a. Se va defini piaa int, precum i profilul clientului ideal.
b. Clasificai cele mai bune piee int. Este foarte
important s v dai seama care sunt cei mai

buni clieni ai dvs. i cum s poziionai ct mai

bine firma n sectorul de pia.
c. Identificai instrumentele, strategiile i metodele.
Marketingul este procesul de gsire, comunicare
i educare a pieei despre produsele sau serviciile
pe care oferii.
d. Instrumente i strategii de testare a pieei: presupunerile pe care nu le verificm sunt de obicei
cele care creeaz probleme.
Strategia de marketing adoptat trebuie s vizeze:
vnzrile prin telefon (cte)
corespondena (cu cte persoane)
publicitatea
vizitele promoionale
reducerile oferite (n ce procentaj)
condiiile de plat
livrarea
serviciile post-vnzare, reparaiile
6. Programul de aciune detaliaz strategia
de marketing, preciznd, pentru fiecare aciune n parte,
intervalul de timp n care se va efectua, resursele
necesare pentru punerea n practic i persoanele responsabile de realizare
7. Controlul i adaptarea sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicrii programului de aciune i a gradului de realizare a obiectivelor.

Seciunile planului de marketing

Planul de marketing cuprinde urmtoarele seciuni:
Planificarea produselor
Presupune definirea categoriilor de
produse sau servicii care urmeaz a fi
ofertate pe pia, determinnd mai nti
nevoile i dorinele potenialilor clieni.
Ulterior se va analiza capacitatea de producie sau de prestare de servicii pe care
o are firma pentru a putea realiza sau
presta aceste produse sau servicii. Este
etapa n care firma, n baza analizelor
efectuate, se va decide asupra a ceea ce se
va produce, caracteristicile produselor,
designul i prezentarea produselor noi.

Distribuia
Descrie modurile n care vor fi distribuite produsele
clienilor i msura n care ele sunt mai eficiente dect ale
concurenei. n cazul magazinelor mici de cartier, spre exemplu,
nu exist nici un fel de distribuie a produselor, acestea fiind
achiziionate i preluate n mod direct de ctre beneficiarii
finali, din cadrul magazinului. n ceea ce privete ns o firm
tip cattering, ntreaga afacere presupune livrarea produselor
ctre clientul final. n aceste condiii, una dintre deciziile fundamentale pe care firma va trebui s le adopte va fi dac va
realiza distribuia produselor i a serviciilor prin intermediul
mijloacelor proprii sau prin intermediul unei firme specializate
n livrri i transporturi.

Marketing i vnzri

Segmentarea
Descrie modul n
care potenialii clieni
sunt mprii n grupe
i subgrupe i care grupe sunt alese ca fiind
clieni int.

Preul
Descrie politicile i strategiile de stabilire
a preului. Produsul va avea un pre ridicat,
pentru a sugera calitate ridicat, sau sczut,
pentru a ncuraja un volum mare de vnzri?
Va trebui pentru definirea preurilor pe
care le va practica firma s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce preuri cerem? De ce am
ales aceste preuri? Ce variante au fost luate n
considerare? Care sunt preurile practicate de
ctre concuren?

Inovarea continu
Inovarea continu presupune mbuntirea permanent a produsului sau a serviciului
realizat, dar i a tuturor prghiilor folosite de
ctre firm pentru finalizarea comercializrii
produselor i a serviciilor. Inovarea va trebui
s fie prezent la urmtoarele niveluri:
produsului/serviciilor;
metodelor de promovare i vnzare;
metodelor de distribuie;
metodelor de facturare;
procedurilor de garanie i service.

257

Reclam i vnzri
Descrie planul de reclam i de vnzri, n detaliu, incluznd:
Ce mesaj va fi transmis?
Ctre ce grupe de clieni?
Prin ce medii? (ziare, reviste, radio, TV etc.)
Ce resurse vor fi necesare?

Obiective i activiti pentru perioada vizat

de plan
Ce activiti sunt necesare pentru atingerea obiectivelor?
Ce resurse vor fi necesare?
Ci oameni sunt necesari?
Care vor fi posturile?
Ct vor fi pltii aceti oameni?
Ce tipuri i cantiti de materiale vor fi necesare?
Care este costul resurselor necesare?

Managementul
resurselor
umane
1.
2.

Managementul i managerul

Managementul resurselor umane n cadrul

organizaiilor

3.

Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul

organizaiilor

4.
5.

Pregtirea i motivaia personalului

Ierarhia i distribuirea responsabilitilor

260

Managementul resurselor umane

Managementul
i managerul
Frederick W. Taylor definea managementul, n lucrarea de referin Shop
Management, publicat n 1903: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin.

Principalele
forme de
management:
1. Managementul
tradiional
managementul
tiinific
managementul
birocratic
managementul
administrativ
2. Managementul
comportamental
(behaviorist)
3. Managementul sistemic
4. Managementul
situaional
(de contingen)

Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et generale, publicat

n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i a controla.
A. Mackensie, n Harward Business Review, definea managementul ca fiind
procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri
i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse.
Peter Drucker consider managementul un echivalent al persoanelor de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala
i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite.

Managementul resurselor umane

261

Managementul tiinific
Creaia managementul tiinific este opera de baz a inginerului american
Frederik W. Taylor, care a urmrit raionalizarea muncii i conducerea eficient a
ntreprinderii capitaliste.
Taylorismul tiinific este o concepie organizaional-tehnicist, n care elementul uman este plasat pe un loc secundar. n 1911 Taylor public Principiile managementului tiinific, lucrare care este considerat cartea de cpti a managementului tiinific.
Fundamentele organizrii managementului tiinific n accepiunea lui Taylor
se bazeaz pe urmtoarele idei: imaginea clar dinspre fiecare element organizaional,
crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi, tradiionale
de munc; studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea i
dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a muncii i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori; separarea
muncii de concepie de cea de execuie; ncredinarea acestor funcii unor specialiti.
Aceste principii, care sintetizeaz rezultatele activitii lui Frederik Taylor,
sunt:
tiin n loc de deprinderi tradiionale;
armonie n loc de contradicii;
colaborare n loc de lucru individual;
productivitate maxim n loc de una limitat;
dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibil.

n literatura de specialitate,
Taylor este considerat
printele managementului
tiinific. El i-a bazat ntreaga
oper pe ideea c munca
oamenilor poate fi raionalizat pornind de la concepte
i reguli tiinifice.

Managementul administrativ
Henri Fayol este cel care a pus bazele conceptului de management administrativ.
Fayol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii,
a coordona i a controla.
Fayol definete urmtoarele principii de management:
1. principiul diviziunii muncii cu ct gradul de specializare n execuia muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena;
2. principiul autoritii i responsabilitii autoritatea managerilor decurge
din dreptul lor de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei regulile i normele ce guverneaz viaa organizaiei
trebuie respectate;
4. principiul salarizrii compensarea pentru munca prestat trebuie s mulumeasc att angajatul ct i organizaia;
5. principiul unitii de comand fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur ef;
6. principiul subordonrii interesului individual celui de grup;

Henry Fayol a rmas n istoria

managementului prin faptul c
a abordat compania n ansamblul su, a delimitat cele cinci
funcii ale firmei (producie,
comercial, financiar, contabil i de securitate), a formulat cele cinci misiuni ale managerului (planificare,
organizare, control, antrenare
i evaluare) i a formulat principiile generale ale managementului industrial (diviziunea muncii n conducere,
iniiativa, echilibrul autoritateresponsabilitate, disciplina,
decizia unic, primatul interesului firmei asupra celui particular, motivarea i stimularea
personalului, centralizarea, ierarhia, organizarea, echitatea
i stabilitatea).

262

Managementul resurselor umane

7. principiul centralizare descentralizare: trebuie realizat un echilibru ntre

cele dou concepte, astfel nct s se acorde subordonailor suficient autoritate pentru desfurarea muncii lor;
8. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior;
9. principiul ordinii omul potrivit la locul su;
10. principiul echitii;
11. principiul stabilitii forei de munc ca o condiie necesar a eficienei
ridicate;
12. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip;
13. principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor
organizaiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului
dintre managerul de vrf i nivelele de jos ale organizaiei;
Managementul birocratic
Birocraia
- modul n care se organizeaz oamenii
- administraia birocratic
reprezint tipul pur de dominare legal de aceea
este cea mai just i mai eficient form de organizare

Managementul birocratic a fost definit de ctre Max Weber n lucrarea sa

Teoria organizaiilor economice i sociale.
Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele:
se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului
de nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i a celui de
nivel mediu s coordoneze activitatea lucrtorilor;
evaluarea obiectiv a activitii pe baza performanelor i experienei;
existena diviziunii muncii clar reglementat;
structura ierarhic piramidal;
autoritatea diferiilor manageri decurge din reglementri interne i din regulamente;
continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a
vieii acestora.
Managementul comportamental (behaviorist)

Studiile Hawthorne

Managementul comportamental este definit de un grup de specialiti de la

Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.
n 1920 s-a nceput un experiment care urmrea s descopere efectele iluminatului asupra productivitii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne,
aparinnd de Western Electric.
Primele rezultate au fost cel puin curioase, ntruct grupul cercetat i
grupul martor au obinut creterea productivitii muncii pe msura creterii intensitii luminii.
ns, productivitatea muncii a continuat s creasc i cnd intensitatea luminii
a sczut pn la nivelul la care nu se mai putea lucra.
Concluzia a fost c nu mediul fizic al muncii, n spe iluminatul, este factorul
determinant al creterii productivitii muncii.

Managementul resurselor umane

263

O nou etap de cercetare a fost efectuat ntre anii 1927-1932, mpreun cu F. Roethlisberger, prin care Mayo,
constituind din nou dou grupuri de muncitoare ce lucrau n camere separate i n condiii diferite, a ncercat s
gseasc rspuns la ntrebri de genul:
sunt necesare pauzele de odihn?
salariaii evit oboseala?
este necesar scurtarea zilei de munc?
care este atitudinea muncitorilor fa de munc i fa de companie?
de ce scade producia dup amiaz?
care este efectul schimbrii echipamentelor?
Din nou productivitatea a crescut n ambele grupuri. Explicaia nu se putea baza pe recompensele materiale,
ntruct salariile n cele dou grupuri rmneau neschimbate.
Concluzia a fost c productivitatea muncii a crescut prin faptul c membrii grupului au dezvoltat, printr-un
lan emoional, o mndrie a grupului care la rndul su a influenat performanele n munc. Acest fenomen a
cptat n literatura de specialitate denumirea de efectul Howthorne.
Douglas Mc Gregor a publicat, n 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura uman a ntreprinderii),
n care, n funcie de modul de abordare a factorului uman, mparte concepiile existente n teoria i practica
conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X (clasic) i teoria Y (modern).
Prezumiile teoriei X sunt:
fiina uman medie e predispus la delsare;
pentru depunerea unui anumit efort omul trebuie constrns, ameninat, pedepsit;
omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus.
Prezumiile teoriei Y sunt urmtoarele:
efortul fizic i intelectual cerut de munc este similar celui depus pentru odihn i distracie;
individul mediu este capabil s se autoconduc i s se autocontroleze;
prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii;
n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti.
Managementul sistemic
Reprezentani: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.
Acest curent managerial a aprut n timpul celui de-al doilea rzboi mondial prin formarea unor echipe de
specialiti mixte (matematicieni, fizicieni etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistic militar i de
producere a materialelor de rzboi.
Abordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul decizional a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale,
culturale etc.).
Managementul situaional (de contingen)
Herbert Simon definete acest concept prin care susine c trebuie abandonate principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. El susinea c principiile clasice nu sunt dect nite proverbe
i c teoria ce fundamenteaz practica managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i s
studieze condiiile n care sunt aplicabile principii concurente.

264

Managementul resurselor umane

Managementul
resurselor umane
n cadrul
organizaiilor
2.1. Resursele generale ale organizaiilor

Management
(din lat. manum agere
a conduce cu mna)
arta de a nfptui ceva
mpreun cu ali oameni

Organizarea a fost activitatea care a permis indivizilor, nc din cele mai vechi
timpuri, realizarea unor activiti de o anumit amploare i de o anumit complexitate,
activiti care nu puteau fi realizate izolat sau numai de ctre un singur personaj.
Astfel, printre primele forme de organizare au fost cele pentru realizarea partidelor
de vntoare, care, la rndul lor, nu fcea dect s rspund unor necesiti fundamentale. Aceast form primitiv de organizare a aprut din necesitatea de a eficientiza procesul de vntoare, rezultatul echipei fiind mult mai mare pentru fiecare
individ n parte dect rezultatele individuale ale acestora.
Ulterior aceste forme de organizare au evoluat odat cu societatea, a aprut
era produciei i ulterior era prestrilor de servicii. n toate aceste perioade vom ntlni diverse forme de organizare a produciei i a indivizilor, n diverse tipuri de
structuri, toate avnd drept obiectiv final eficientizarea efortului individual i creterea performanelor, la nivel de individ pe de o parte i la nivel de echip, pe de alt parte.
nc din cele mai vechi timpuri organizarea a presupus punerea mpreun,
ntr-o form sau alta, a anumitor resurse. i nc din acele timpuri cea mai important resurs a constituit-o resursa uman.
1
Alan Price arta c fiecare afacere este creat din oameni: resursele umane
ale acesteia. Managementul Resurselor Umane (MRU) se refer tocmai la conducerea
eficient a acestor oameni. Se refer la atingerea obiectivelor propuse prin folosirea
n cea mai bun manier a resurselor umane ale organizaiei. Prezentul studiu va
viza resursele umane n contextul general al organizaiei, importana acestor resurse
n totalitatea resurselor pe care organizaia le are la dispoziie precum i modul n
care indivizii, ca resurs de baz a unei organizaii, interacioneaz i influeneaz
prin activitile i percepiile proprii rezultatele generale ale organizaiei.
Resursele generale ale ntreprinderii reprezint totalitatea resurselor pe care
o organizaie le utilizeaz pentru obinerea produselor sau a serviciilor sale finale,
1

Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach,

Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 2;

Managementul resurselor umane

cu care va iei pe pia n ntmpinarea dorinelor potenialilor clieni i pentru

atingerea obiectivului su constitutiv realizarea de profit. Resursele de care dis2
pune organizaia se mpart n dou mai categorii :
primare (potenialul demografic care va furniza resursa uman i potenialul
de resurse naturale);
derivate formate pe baza celor primare (maini, utilaje, instalaii tehnologice,
cunotine i experiena dobndit).
Ceea ce caracterizeaz resursele, din perspectiva abordrii acestora, este n
primul rnd caracterul limitat3 de care dau dovad, indiferent de forma de resurs
de care vorbim. Aceast limitare fizic a resurselor va implica din partea utilizatorilor
o folosire raional i implicit urmrirea i realizarea unei eficiene sporite pentru
fiecare unitate de resurs utilizat.
4
Factorii de producie munca, natura i capitalul apar definii n literatura
de specialitate ca fiind ansamblul elementelor care particip la formarea de bunuri
i servicii. Colectivul de autori ai manualului de Economie Politic5 subliniaz importana resursei umane n totalitatea acestor factori de producie: pentru a avea
loc activitatea economic, n afar de munca oamenilor, sunt necesare resurse naturale, precum i resurse instrumentale create de om.
Este opinia indirect exprimat la care ne raliem i noi i anume aceea c, fr
munca omului, fr aportul specialistului n orice domeniu de activitate nu se
poate vorbi despre o organizaie funcional, ci despre un conglomerat de factori
de producie cu o valoare intrinsec mare dar fr capacitatea real de a crea
un produs sau serviciu finit. Acest fapt este i mai evident n cadrul organizaiilor
care ofer servicii indiferent de natura acestora i unde pierderea capitalului
uman specializat, creatorul calitii serviciilor, duce adesea fie la reducerea general
a activitii, fie, n unele cazuri mai drastice, la ncetarea activitii organizaiei
prin faliment.
6
Educaia i pregtirea profesional sunt considerate de ctre Becker ca fiind
cele mai importante investiii efectuate n capitalul uman. Dac prima i anume
educaia reprezint bagajul de cunotine cu care se prezint fiecare angajat la nceperea unei activiti ntr-o organizaie nou, partea de pregtire profesional este cea care revine n exclusivitate organizaiei, se realizeaz dup angajarea persoanei
i este considerat o investiie pe termen mediu i lung.

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2001, pag 11;
3
idem, pag. 12;
4
Nechita C. Vasile, Ignat Ion, Stoica Nicolae, Clipa Neculai, Luac Gheorghe, Pohoa Ion, Dropu
Constantin, Pralea Spiridon Economie Politic, Editura Porto-Franco, Galai, 1992, pag 68;
5
idem pag 76;
6
Becker S. Gary Capitalul Uman o analiz teoretic i empiric cu referire special la
educaie, Editura All, 1997, pag 17;

265

266

Managementul resurselor umane

2.2. Managementul resurselor umane

concept

Finalitatea activitii managementului resurselor

umane const n primul
rnd n a selecta i dezvolta
abilitile personale ale angajailor n funcie de scopul organizaiei, dar i de a
modela organizaia n direcia dorit de ctre angajai, astfel nct mpreun
s i ating obiectivele.

Sub aspect conceptual, managementul resurselor umane poate fi privit ca fiind o abordare strategic i coerent a managementului celor mai importante resurse ale unei organizaii oamenii care lucreaz n cadrul organizaiei i care n
7
mod individual, dar i n mod colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor afacerii .
8
n cartea sa din 1989, Storey descria managementul resurselor umane ca fiind un
set de politici inter-relaionate cu o ideologie i o filozofie fundamental. Ulterior,
9
n anul 1995, acelai Storey avea s vin cu o definiie mai exact asupra domeniului,
i anume: managementul resurselor umane reprezint o abordare distinct a managementului ocupaional care urmrete atingerea de avantaje competitive prin
dezvoltarea strategic a unei fore de munc bine pregtit, capabil i mult devotat organizaiei, folosind o gam variat de mijloace i prghii culturale, structurale
precum i tehnici de personal.
10
Managementul resurselor umane are ca fundamente urmtoarele concepte:
interesul managementului n domeniul resurselor umane ca parte component
a resurselor organizaionale;
adoptarea unei abordri strategice, o abordare prin intermediul creia strategia dezvoltrii resurselor umane se gsete integrat n strategia general
a afacerii sau a organizaiei respective;
atribuirea oamenilor din cadrul organizaiei a statutului de active ale acesteia,
active n care trebuie s se investeasc pentru ca ulterior s se obin de la ei
rezultatele preconizate i implicit atingerea obiectivelor organizaionale;
obinerea de valoare adugat n cadrul organizaiei de la oameni prin procesele de dezvoltare a resurselor umane i implicit prin programele de cretere a performanelor manageriale;
obinerea implicrii active a angajailor fa de respectarea valorilor i atingerea obiectivelor organizaiei;
necesitatea unei culturi corporatiste exprimat prin misiune pe de o parte i
prin valori, instruire i dezvoltarea comunicrii organizaionale, pe de alt
parte.
n baza acestor concepte, am putea defini managementul resurselor umane
ca fiind o filozofie orientat ctre afacere, preocupndu-se n principal de managementul oamenilor din cadrul organizaiei n scopul atingerii avantajelor competitive.
7

Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach,

Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 141;
8
Storey J From Personnel management to human resource management, in Storey J (ed) New
perspectives on Human Resource Management, Routledge, London, 1989, pag. 43;
9
Storey J Human Resource Management still marching on or marching out?, in Storey J
(ed) Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 1995, pag. 55;
10
Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach,
Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 141;

Managementul resurselor umane

2.3. Dezvoltarea conceptului de

Management al resurselor umane
modelul american
Conceptul de management al resurselor umane a aprut pentru prima dat n
Statele Unite ale Americii, n anii 1980, cnd academicienii americani au creat dou modele de baz. Unul a fost propus de ctre Fombrun11 n 1984 i numit de ctre
12
13
Boxall drept matching model, i al doilea creat de ctre Beer i numit Cadrul
Harvard.
Modelul lui Fomburn the Matching Model
Una dintre primele explicitri sau ncercri de definire a conceptului managementului resurselor umane aparine lui Fomburn i echipei de specialiti cu care
acesta a lucrat. Conform studiilor publicate, ei considerau la acea dat c sistemul
resurselor umane i structurile organizaionale ar trebui coordonate n conformitate
cu strategia organizaiei. Concret, ntre strategia organizaional pe termen mediu
i lung, pe de o parte i sistemul resurselor umane pe de alt parte, ar trebui s
existe o vie colaborare i coordonare, cele dou fiind practic componente ale unui
tot unitar.
Modelul lui Beer Cadrul Harvard
Modelul creat de ctre Beer i echipa sa de specialiti, n cadrul Universitii
Harvard, motiv pentru care avea s fie numit i Cadrul Harvard, are ca punct central conceptul potrivit cruia problema managementului de personal va putea fi rezolvat numai atunci cnd managerii generali vor dezvolta un punct de vedere din
prisma cruia ei sunt doritori s vad implicarea personalului n dezvoltarea general a ntreprinderii precum i a politicilor de personal, dar i a politicilor organizaionale i a practicilor prin care pot fi atinse aceste obiective.
n acest concept, autorii subliniaz ideea central conform creia fr o filozofie central a organizaiei sau fr o viziune strategic a acesteia care pot fi realizate numai de ctre managerul general al organizaiei managementul resurselor
umane se confrunt cu riscul de a rmne numai un set de activiti independente,
fiecare mergnd dup propriile principii i urmrind un interes propriu, adesea
altul dect scopul general al organizaiei.
11

Fombrun, C J, Tichy, N M and Devanna, M A Strategic Human Resource Management, Wiley, New York, 1984
12
Boxall, P F Strategic HRM: a beginning a new theoretical direction, Human Resource Management Journal, vol 2, no 3, 1992, pag 61 79;
13
Beer, M and Spector, B Corporate Transformation in Human Resource Management, in R
Walton and P Lawrence (eds) HRM Trends and Challenges, Harvard University Press, Boston,
Mass, 1985, pag. 55;

267

268

Managementul resurselor umane

Sunt primii care subliniaz importana general a managementului resurselor

umane n cadrul organizaiei, precum i necesitatea de coeren la nivelul politicilor
resurselor umane. Se subliniaz totodat prin intermediul conceptului necesitatea
practic de armonizare a strategiilor, pentru a se putea asigura o implementare
adecvat a acestora n scopul obinerii rezultatelor propuse i a atingerii obiectivelor
organizaionale. Concret, managementul resurselor umane implic toate deciziile
i aciunile managementului de natur a afecta relaiile dintre organizaie i
angajaii acesteia.
Aceste aspecte ale impactului deciziilor asupra personalului i asupra grupurilor
de lucru, precum i asupra ntregii organizaii, sunt de o complexitate ridicat i au
fost studiate ulterior distinct de ctre specialiti n domenii care se afl la intersecia
dintre managementul resurselor umane i psihologie. Acest domeniu a urmrit s
analizeze comportamentul angajailor i reacia acestora n anumite situaii care se
ntlnesc n evoluia normal a unei organizaii, pe de o parte, i evoluia i schimbrile induse de angajai n organizaie, de pe alt parte.
Mergnd pe linia descris de ctre cadrul Harvard, Walton avea s prezinte
14
propria teorie . Teoria sa promoveaz conceptul de mutualitate: scopuri mutuale,
influene mutuale, respect mutual, recompense mutuale, responsabiliti mutuale.
Teoria n esen subliniaz faptul c politicile pornite de la conceptul de mutualitate
vor crete nivelul de implicare a personalului, care, n schimb, va conduce la performane economice superioare i un nivel ridicat de dezvoltare a resurselor umane
ale organizaiei.

14

Walton, R E Towards a strategy of

eliciting employee commitment based
on principles of mutuality, in R E Walton
and P R Lawrence (eds) HRM Trends
and Challenges, Harvard University
Press, Boston, Mass, 1985 b, pag 76;

Managementul resurselor umane

Conform teoriilor lui Boxall reluate n 199215, caracteristicile conceptului

Harvard pot fi sintetizate16 ca fiind:
ncorporeaz n esena lor recunoaterea unei arii mai mari de interese n
cadrul organizaiilor precum i a unui numr mai mare de actori interesai
direct n dezvoltarea acesteia, incluznd att grupul managerial de conducere
al organizaiei, ct i grupul executiv i direct productiv al personalului;
recunoate i subliniaz importana schimburilor bilaterale de avantaje, fie
n mod explicit, fie n mod implicit, ntre proprietarii organizaiei pe de o
parte i angajaii acestora, pe de alt parte, precum i ntre diferite grupuri
de interes din cadrul aceleiai organizaii;
extinderea conceptului managementului resurselor umane pentru a include
influena personalului, sistemului de lucru i de coordonare al organizaiei,
precum i probleme asociate stilurilor manageriale;
sublinierea importanei deciziilor strategice, precum i a faptului c acestea
nu sunt influenate i determinate numai de factori conjuncturali sau de
schimbrile generale ale mediului n care organizaia i desfoar activitatea
sa general.
15

Boxall, P F Strategic HRM: a beginning a new theoretical direction, Human Resource Management Journal, vol 2, no 3, 1992, pag. 112;
16
Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996,
pag 143;

269

270

Managementul resurselor umane

2.4. Dezvoltarea conceptului de

Management al resurselor umane
modelul britanic
Managementul resurselor umane ca teorie i ca disciplin a fost analizat n
paralel i a dat natere la concepte i sisteme de valori i n coala european de
management.
ncepnd cu anii 1980, cercettorii europeni au preluat i completat modelele
dezvoltate n Statele Unite, oferind noi concepte i n acelai timp noi prghii de influenare i motivare a personalului pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiilor.
Modelul lui Guest
David Guest a fost unul dintre primii cercettori europeni care a preluat mo17
delul Harvard i l-a dezvoltat, conturnd n teoria sa dezvoltat n timp scopurile politice ale managementului.
Integrarea
strategic
Este primul scop politic al managementului n viziunea lui Guest i reprezint
abilitatea organizaiilor de a integra problematica managementului resurselor umane n cadrul planurilor strategice, asigurndu-se astfel coerena ntre managementul
resurselor umane i ncorporarea acestor obiective n cadrul deciziilor luate de ctre managerii implicai direct n implementarea politicilor generale ale organizaiei.
Concret, luarea deciziilor privind implementarea politicilor generale ale organizaiei
trebuie s in cont de liniile generale trasate de ctre managementul general al organizaiei, linii care trebuie s includ politicile aferente managementului resurselor
umane.
Concret, toate strategiile dezvoltate de ctre organizaie n scopul atingerii
obiectivelor sale trebuie s ia n calcul impactul asupra resurselor umane, modul n
care resursele umane rspund pozitiv sau negativ la impactul indus de implementarea
strategiilor, prghii de atenuare a efectului indus.

17

Guest, D E Whats new in motivation, Personnel Management, London, 1984, May, pag 30
33, Guest, D E Human resource management and industrial relations, Journal of Management Studies, 1987, London, vol 14, no 5, pag 503 521, Guest, D E Human resource management: its implication for industrial relations, in J Storey (ed), New Perspectives in Human
Resource Management, Routledge, London, 1989, Guest, D E Personnel Management: the
end of orthodoxy, British Journal of Industrial Relations, 1991, Vol. 29 no 2, pag 149 176,
Guest, D E Human resource management: trade unisons and industrial relations, in J
Storey (ed), Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, 1995, London;

Managementul resurselor umane

271

Calitatea
ridicat
Acest obiectiv se refer la toate aspectele comportamentului managerial, care
suport n mod direct responsabilitatea calitii bunurilor produse i a serviciilor
prestate de ctre organizaie, dar i de calitatea managementului resurselor umane
i implicit a procesului de investiii realizat. Calitatea trebuie s se regseasc att
n standardele de producie, respectiv n calitatea produsului finit, ct i n resursa
uman implicat n procesul de producie.
Astfel, se contureaz tot mai clar ideea potrivit creia pentru atingerea scopurilor i a obiectivelor organizaionale sunt necesare n egal msur atragerea unui
nivel calificat de resurse umane, dar i realizarea unei pregtiri continue a acestora,
pentru a face fa cerinelor impuse indirect de ctre activitatea productiv a organizaiei.
Flexibilitatea
Principiul se refer la flexibilitatea funcional i la una din cerinele eseniale
ale unei organizaii de succes adaptabilitatea la pia i la cerinele generale ale
mediului n care i desfoar activitatea.
Guest consider n teoriile sale c managementul resurselor umane const de
fapt n urmrirea obinerii avantajelor competitive pe pia prin oferirea de produse
i de servicii de nalt calitate, prin intermediul preurilor competitive ale produselor
i serviciilor proprii, prin atingerea unui nivel ridicat al productivitii i prin capacitatea de inovare i de adaptare rapid la cerinele i modificrile pieei n scopul
dezvoltrii durabile a organizaiei.

Organizaia trebuie s aib

capacitatea managerial,
tehnic i operaional de
a se adapta i de a adopta
msurile i schimbrile impuse din exterior.

Modelul lui Karen Legge

18

Legge este unul din cercettorii care s-a ocupat n egal msur de retorica
termenilor managementului resurselor umane, dar i de definirea conceptului19 i
de stabilirea trsturilor i funciilor tiinifice ale acestuia.
n ceea ce privete retorica managementului resurselor umane, Legge consider
c limbajul este foarte apropiat de limbajul de excelen managerial. Astfel, managerii urmresc s creeze misiuni pentru organizaiile proprii, i schimb cultura
organizaional, joac rolul liderilor activi n cadrul organizaiei pentru a putea
atrage de partea lor personalul i de a putea astfel s obin o implicare mai uoar
a acestuia i implicit transmiterea indirect a valorilor calitative ale organizaiei,
urmresc pstrarea i respectarea cu strictee a conceptului de suveranitate a clientului n faa angajatului.

18

Legge, K Human Resource Management: a critical analysis, in J Storey (ed), New Perspectives in Human Resources Management, Routledge, London, 1989, pag. 144;
19
Legge, K Power, Innovation and Problem Solving in Personnel Management, McGraw-Hill,
Routldge, London, 1978, pag. 77;

Conceptul de management
al resurselor umane trebuie integrat cu planificarea
strategic a resurselor afacerii sau ale organizaiei.
Totodat, politicile de resurse umane trebuie folosite pentru schimbarea culturilor organizaionale improprii sau pentru adaptarea culturilor organizaionale existente la noile realiti ale pieei.

272

Managementul resurselor umane

Modelul lui John Storey

20
John Storey sintetizeaz conceptul de management al resurselor umane n
aspectele majore i definitorii ale acestuia:
un cumul de credine i de presupuneri;
un sistem strategic de decizii cu privire la managementul personalului;
este bazat pe un set de prghii utilizate de management n scopul influenrii
personalului.
n lucrrile sale, Storey conchide c managementul resurselor umane este capabil s soluioneze problemele i scprile care existau n teoriile managementului
personalului ca funcie a organizaiei. Concret, funcia de management a resurselor
umane n cadrul unei organizaii tinde s devin o preocupare de baz a managementului central al acesteia i dezvoltarea personalului tinde s capete o importan
tot mai mare.
El face o distincie ntre managementul resurselor umane dur i blnd.
Managementul dur al resurselor umane subliniaz aspectele cantitative ale
afacerii precum gestionarea funciei de recrutare a personalului ntr-un mod raional, aa cum sunt gestionai i ali factori ai organizaiei pentru atingerea obiectivelor.
Managementul blnd al resurselor umane se refer la dezvoltarea i accentuarea prii comunicative din cadrul organizaiei, motivarea personalului, dezvoltarea
liderilor formali i informali.

20

Storey J Human Resource Management still marching

on or marching out?, in Storey J (ed) Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 1995, pag. 65;

Managementul resurselor umane

273

2.5. Caracteristicile managementului

resurselor umane
Managementul resurselor umane ar putea fi definit printr-un cumul de factori
i de trsturi care reliefeaz caracteristicile de baz ale materiei.

Caracteristicile managementului resurselor umane:

este o funcie a managementului superior al organizaiei care se implementeaz printr-un
management orientat ctre activiti i obinerea rezultatelor estimate;
performana i implementarea politicilor managementului resurselor umane reprezint responsabilitatea managerilor;
necesitatea unei legturi stricte ntre managementul resurselor umane i planificarea strategic
a organizaiei;
importana implicrii efective a personalului att n procesul de producie ct i n contientizarea
necesitii atingerii scopurilor organizaionale;
poate fi de dou tipuri, respectiv un management dur sau un management blnd, funcie
de profilul abordat;
este important identificarea cu valorile i culturile organizaionale pentru obinerea unor
mai bune rezultate;
este orientat ctre performan, subliniind n mod constant ideea i necesitatea unui nivel tot
mai crescut al provocrilor ntmpinate pentru a crete nivelul realizrilor productive;
organizare descentralizat cu roluri flexibile i se pune accent mare pe lucrul n echip;
flexibilitatea n adoptarea deciziilor privind implementarea efectiv a strategiilor organizaionale,
crearea i consolidarea echipei sunt principalele obiective ale politicii de personal;
accent deosebit pe realizarea unor rezultate finale de calitate i pe satisfacerea cerinelor
clienilor finali ai organizaiei;
recompensarea angajailor se face difereniat, funcie de performanele acestora, de
competenele individuale, dar i funcie de nivelul de calificare.
Teoria managementului resurselor umane este cea care asigur contientizarea
n rndul managerilor a importanei resursei umane i a rolului pe care personalul
l poate juca n cadrul unei organizaii n scopul atingerii obiectivelor strategice ale
acesteia. Astfel, dup cum am artat anterior, teoria asigur trecerea de la conceptul
de management al personalului, unde individul era privit ca un cost i ca un factor
de producie, la un alt nivel, unde angajatul este privit ca un activ al organizaiei, n
care se investete munc i timp, care este dezvoltat i crescut n spiritul doctrinei
organizaionale i care va asigura, prin implicare direct, atingerea obiectivelor
strategice ale organizaiei.
Importana crescut a personalului n cadrul desfurrii activitii unei organizaii necesit dezvoltarea unor noi teorii, a unor prghii de influen a acestuia n
scopul atingerii obiectivelor organizaiei i a implementrii strategiilor proprii.
Modul n care indivizii se comport n cadrul unei organizaii, att ca entiti, ct i
ca parte a unor grupuri de lucru, este studiat i analizat de un domeniu nou, care

274

Managementul resurselor umane

face legtura ntre managementul resurselor umane i psihologie, i anume analiza

comportamentului indivizilor.
Individul nu este singurul element afectat sau care poate fi afectat de ctre organizaie. La rndul su, organizaia este supus modificrilor determinate fie de
ctre angajai, direct sau indirect, fie de ctre management pentru implementarea
propriilor politici organizaionale.
Complexitatea acestui mecanism, precum i prghiile care pot fi utilizate pentru atingerea obiectivelor organizaionale, sunt tratate de o nou ramur, numit
comportament organizaional.

Managementul resurselor umane

Recrutarea i
selecia resurselor
umane n cadrul
organizaiilor

3.1. Planificarea resurselor umane.

Designul i analiza postului de lucru
21

Definiiile i abordrile tradiionale referitoare la planificarea resurselor

umane au manifestat tendina de a delimita aceast activitate ca fiind ncercarea
de a reconcilia nevoia de munc a organizaiei cu oferta de for de munc disponi22
bil la nivel local, dar i pe piaa naional de for de munc .
Autorii romni consider c planificarea resurselor umane este procesul de
analiz i de identificare a nevoilor i disponibilitilor de munc ale organizaiei23.
Acelai colectiv de autori consider planificarea resurselor umane ca fiind o component a planificrii strategice, alturi de finane i de marketing. Pe de alt parte, n
literatura de specialitate apare subliniat rolul important al funciei de personal ca
24
principal furnizor de informaii legate de personal i de evoluia acestuia .
25
Ali autori, precum Armstrong , au subliniat rolul strategic al planificrii
personalului i importana acesteia: poate fi ntr-adevr discutabil faptul c strategiile de personal, ca toate celelalte funcii strategice marketingul, producia, introducerea de noi tehnologii, vor fi tot timpul dezvoltate n contextul general al
strategiei ntreprinderii sau corporaiei, dar acest fapt nu implic direct plasarea
strategiilor de personal pe locul trei.
Considerm c planificarea resurselor umane n cadrul unei organizaii este o
funcie de o importan egal cu toate celelalte funcii implicate n procesul de elaborare a unei decizii strategice, precum marketingul, producia, financiarul. Aa
21

Beardwell Ian, Len Holden Human Resource Management A contemporary perspective,

Pitman Publishing, Great Britain, 1997, pag 120;
22
idem;
23
Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2001, pag 45;
24
Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag. 52;
25
Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996,
pag. 173;

275

276

Managementul resurselor umane

cum producia nu poate fi planificat fr o bun cunoatere a pieei pe care organizaia va urma s i desfac produsele sau serviciile, i cum aceast planificare nu
se poate realiza fr o analiz a potenialului financiar al firmei, n aceeai msur
planificarea nu se poate realiza fr luarea n calcul a factorului uman, respectiv a
resursei umane necesare pentru ndeplinirea activitii.
Calitatea i cantitatea acestei resurse, alturi de cantitatea de resurse financiare,
sunt cele care vor decide asupra timpului de realizare a produciei i asupra calitii
finale. Nu lum n calcul importana factorului de industrializare. Teoria este valabil n condiiile organizaiilor prestatoare de servicii, unde calitatea produsului final depinde de calitatea angajatului i nu de performanele unei maini.
Considerm c un management eficient al resurselor umane i care are un
efect n dezvoltarea pe termen mediu i lung a organizaiei nu poate fi practicat cu
real succes dect n mediile care prin excelen impun un aport ridicat al acestui
factor n produsul final. Pentru acele ntreprinderi exclusiv de producie industrial,
unde, datorit creterii gradului de automatizare, resursele umane au fost reduse la
minim, i unde ntregul proces tehnologic poate fi coordonat de un numr redus de
lucrtori, nu se pune problema unui impact pe termen mediu sau lung, orice fluctuaii de personal fiind n general pe termen scurt.
Designul i analiza postului de lucru
Analiza locurilor de munc i a rolurilor (ceea ce implic analiza abilitilor i a competenelor) este una dintre cele mai importante tehnici din
26
cadrul managementului personalului, conform viziunii lui Armstrong ,
ntruct furnizeaz informaiile necesare pentru descrierea postului de lucru, dar totodat i specificaiile necesare realizrii pregtirii ulterioare a
personalului.
Considerm c designul i analiza unui post de lucru sunt elemente
teoretice care se ntreptrund n realizarea i implementarea lor practic.
Astfel, un post nou care poate s apar n cadrul unei organizaii, apare
tocmai pentru a rspunde unei necesiti obiective determinate fie de extinderea ctre noi sectoare, fie de comasarea unor anumite sectoare pentru
a se realiza un obiectiv strategic. n astfel de cazuri, cerinele generale ale
postului rezult din analiza sarcinilor pe care ocupantul acestui post trebuie
s le ndeplineasc, designul postului fiind finalizat ulterior prin transpunerea
n regulamente a acestora.
Analiza postului de lucru trebuie s fie n msur a furniza un
anumit pachet de informaii despre postul respectiv, ntre care:
scopul general al postului de lucru de ce exist postul respectiv, raiunile pentru care se impune crearea unui astfel de post, ce se ateapt n
linii mari de la cel care va ocupa postul;

26

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London,

1996, pag. 173;

Managementul resurselor umane

coninutul cuprinde natura i scopul n termeni de operaii ce urmeaz a fi

efectuate de ctre deintorul postului, abiliti i calificri solicitate acestuia,
rezultate concrete ateptate;
responsabiliti directe rezultatele generale directe ateptate de la angajat;
criterii de evaluare a performanelor criteriile, unitile de msur i indicatorii care permit evaluarea nivelului de satisfacere a cerinelor postului
de ctre angajat;
responsabiliti nivelul de autonomie pe care l are angajatul n ceea ce
privete adoptarea de decizii, dificultatea acestor decizii, nivelul de implicare
a organizaiei pentru care angajatul poate decide fr acordul conducerii
att patrimonial ct i ne-patrimonial, complexitatea problemelor pe care le
are de rezolvat;
factori organizaionali sau linii de colaborare pe orizontal i pe vertical
reprezint relaiile organizaionale pe care deintorul locului de munc
trebuie s le ntrein cu conducerea i cu subordonaii (relaii de coordonare),
precum i a relaiilor pe care acesta trebuie s le ntrein cu colegii aflai pe
aceeai linie ierarhic (relaii funcionale); oamenii legai direct de postul
su, nivelul de implicare a postului n cadrul activitilor de echip;
factori motivaionali elementele particulare ale fiecrui post de lucru n
parte care pot motiva sau demotiva angajaii, funcie de modalitatea de atingerea a acestora;
factori de dezvoltare oportuniti de promovare care nsoesc postul respectiv prin plasarea sa n cadrul organigramei generale;
factori de mediu condiii de lucru, criterii de sntate i de protecia muncii, mobilitate, factori legai direct de ergonomia locului de munc.
Ceea ce interfereaz n prezent cu analiza clasic a postului de lucru este aplicarea cuceririlor informaticii, automatizrii i evoluia comunicaiilor n general,
elemente care au dus la apariia unui nou concept i a unui nou tip de post de lucru,
care nu mai pstreaz acea relaie fizic direct. Astfel, designul postului tinde tot
mai mult ctre crearea de posturi pentru angajai virtuali, specialiti care pot lucra
de la distan, de acas sau din alte locaii, i care sunt n genere contractai pentru
lucrri specifice. Considerentele noastre le gsim i n lucrarea Human Resource
27
Management , unde autorii subliniaz faptul c aplicarea tehnologiilor informatice
schimb designul postului de lucru n multe cazuri, crend confuzie ntre schimbrile
organizaionale i designul postului de lucru.
Astfel, n contextul organizaional contemporan, coninutului posturilor
devine tot mai cognitiv i mai golit, pe msur ce companiile concureaz n sfera
informaiilor i a ideilor28. Tot mai mult, ca urmare a globalizrii la scar mondial
i a tendinei de integrare n structurile europene, la scar continental, ntlnim
organizaii care fizic nu sunt altceva dect reele extinse de calculatoare, care prin
27

Beardwell Ian, Len Holden Human Resource Management A contemporary perspective,

Pitman Publishing, Great Britain, 1997, pag 166;
28
idem;

277

278

Managementul resurselor umane

natura activitilor desfurate transcend limitrile determinate de timp i de spaiu. Astfel de organizaii vom ntlni tot mai mult n special n sfera serviciilor de
consultan, unde companiile multinaionale utilizeaz experi locali pentru soluionarea problemelor specifice.
Tendina viitorului este aceea a lucrtorului nomad29 echipat cu un birou
ntr-o serviet, a specialistului care se va deplasa i va soluiona probleme diverse
fie la faa locului unde problema n cauz necesit o astfel de abordare fie de
oriunde s-ar afla, prin intermediul tehnologilor de comunicaie.
Aceasta este tipul de organizaie pe care o intuim pentru viitor i a crei analiz o vom previziona prin intermediul prezentului studiu, pentru c aceasta este
organizaia n care resursa uman este indispensabil, este apreciat i remunerat
la adevrata valoare i fr aceast resurs organizaia ar nceta efectiv s existe.
Deci cerinele postului pentru o astfel de organizaie se vor limita numai la cerinele
efective de executat, timpul de execuie i eventual locaia sau locaia unde va fi
livrat rezultatul, modalitatea de control, remuneraia pentru fiecare sarcin n parte i nu pe timp de lucru.

29

Beardwell Ian, Len Holden Human Resource Management A contemporary perspective,

Pitman Publishing, Great Britain, 1997, pag 166;

Managementul resurselor umane

3.2. Recrutarea i selecia personalului

Recrutarea personalului este considerat
n literatura de specialitate30 ca fiind procesul
de asigurare a unui numr suficient de mare
de candidai dintre care ulterior se va purcede
la selectarea celor mai competeni i mai capabili,
funcie de cerinele specifice ale posturilor de
lucru, n vederea ocuprii acestora. Totodat,
recrutarea reprezint mai mult dect problema
gsirii unui numr suficient de mare de candidai, scopul fiind de a furniza un numr suficient
de candidai nalt calificai din care s se poat
31
alege .
Recrutarea reprezint o arie n care exist
importante implicaii, att sociale ct i legale,
dar poate, cel mai important efect i impact
este cel asupra indivizilor, brbai i femei,
prin experiena lor personal de a fi sau nu recrutat 32. Ali autori33 sunt de prere c principala int a recrutrii i seleciei personalului
ar trebui s fie obinerea, la un minim de cost,
a numrului i a calitii angajailor necesari
pentru satisfacerea necesitilor de resurse
umane din cadrul unei organizaii. Situndu34
se pe aceeai linie general, Beardwell i Holden
consider c procesul de recrutare i de selecie
se preocup cu identificarea, atragerea i selecia
celor mai potrivite persoane pentru a satisface
cerinele resurselor umane ale organizaiei.
Modul de tratare a recrutrii i seleciei
personalului difer n literatura de specialitate,
n primul rnd prin modul ales de autori pentru
abordarea acestor concepte separat, ca procese
distincte de recrutare i de selecie sau m30

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2001, pag 79;
31
Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach,
Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 2;
32
Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag. 212;
33
Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996,
pag 443;
34
idem pag 212;

279

280

Managementul resurselor umane

Fiecare set scrisoare de

intenie i de CV era analizat i punctat funcie de
pregtirea profesional i
abilitile descrise de candidai i punctat n corelaie cu acestea i cu nivelul
de corelaie cu cerinele generale ale postului. Dup
faza de analiz toi cei care
i-au manifestat intenia de
a candida erau invitai la
un interviu. n urma interviului erau selectate persoanele ce urmau s susin un test scris care s valideze cunotinele practice.
Testul cuprindea un caz
practic ce trebuia soluionat i n care candidatul
trebuia s ia o decizie i o
prob pentru clarificarea
nivelului de cunoatere a
limbii strine. Prin cumularea notelor i calificativelor n urma celor trei
probe erau desemnai angajaii pentru posturile vacante.

preun, ca un singur proces organizaional cu dou etape: de recrutare i de selecie. n rest, definiiile propuse, precum i analizele fenomenelor de recrutare i de
selecie, tratate individual sau ca un tot unitar nu prezint mari diferene ntre autori, esena fiind aceea c recrutarea i selecia reprezint, pe scurt, procesul prin
care organizaia atrage i selecteaz potenialii viitori angajai funcie de cerinele
generale ale acesteia i de cerinele specifice ale postului ce urmeaz a fi ocupat.
Considerm c este inoportun realizarea unei analize a acestor concepte att
de clar i de bine definite. Ceea ce apare ns ca o problem n economia noastr, n
cadrul organizaiilor, nu este simplitatea teoriei economice, ci modul simplist de
abordare a problematicii. Organizaiile nu au departamente specializate n resurse
umane, iar acolo unde astfel de departamente exist, principala sarcin este de a
ine evidena crilor de munc, a concediilor de odihn, a sporurilor salariale ale
angajailor cureni, a transferrilor n cadrul organizaiei de la un departament la
altul sau ctre alte organizaii. Recrutarea i selecia personalului se face n general
de ctre efii departamentelor interesate n acoperirea unor poziii vacante.
n cadrul organizaiei analizate, funcia de recrutare i de selecie o ndeplineau
exclusiv eful de birou i directorul direciei pentru care se fcea angajarea. Metodologia de recrutare i de selecie era una combinat, desfurat n etape distincte.
Cele dou persoane responsabile ntocmeau fia de post pentru postul ce urma a fi
scos la concurs, pregteau seturile de ntrebri teoretice pentru verificarea cunotinelor de baz i a setului de situaii practice ce urmau a fi rezolvate de ctre candidai pentru testarea nivelului de inteligen practic i de reacie n situaii simulate. Se identificau modalitile i mediile din care se va realiza recrutarea dup care se proceda la invitarea potenialilor candidai. Anunurile de recrutare se publicau
ntr-un ziar local cel mai citit i care era recunoscut pentru publicarea curent de
anunuri de locuri de munc i se fceau cunoscute i n cadrul universitilor de
profil. n vederea participrii la selecie candidaii urmau s depun un CV tehnoredactat cu o fotografie recent nsoit de o scrisoare de intenie n format olograf.

Managementul resurselor umane

281

Aspectele pozitive ale acestui mecanism de

angajare practicat de ctre organizaia analizat sunt:

Aspectele negative ale acestui mecanism de

angajare practicat de ctre organizaia analizat sunt:

plecarea de la fia postului i de la sarcinile

concrete de ndeplinit de ctre viitorii angajai
n stabilirea grupurilor int de recrutare;

sarcina realizrii analizei fiei postului precum

i a stabilirii chestionarelor i a criteriilor revine
numai persoanelor care vor fi viitori efi ai
acestor angajai ceea ce implic o anumit not
de subiectivism;

stabilirea clar a criteriilor de ndeplinit pentru

viitorii angajai precum, a testelor teoretice i
a situaiilor practice care trebuia analizate de
ctre acetia;
publicarea anunului de angajare ntr-un ziar
local de mare tiraj cunoscut pe pia pentru
publicarea curent de anunuri de angajare,
deci atingerea unei piee aflat clar n cutarea
unui loc de munc;
analiza tuturor CV-urilor funcie de calificativele
prezentate i de grila anterior realizat de evaluare;
realizarea testului scris de cunotine specifice
i de limbi strine.

n echipa de realizare a chestionarelor nu este

inclus i un psiholog i nici un reprezentat al
managementului resurselor umane; acest fapt
poate conduce la angajarea pe anumite posturi
a unor persoane care nu au un profil psihologic
adecvat sau care nu au un echilibru i o via
psihic normal, punnd astfel n pericol pe
termen mediu i lung activitatea general a organizaiei;
toi cei care i-au manifestat intenia de a lucra
n organizaie prin trimiterea scrisorii de intenie
i a CV ului sunt automat invitai pentru interviu. Acest fapt este un element consumator
de timp care a determinat blocarea celor doi
oameni care au realizat interviul pentru o perioad de mai multe zile. Anumite interviuri devin fr sens prin analiza preliminar a CVurilor;
la selecia efectiv nu a participat un psiholog,
posibilele reacii ulterioare fiind analizate anterior;
realizarea interviurilor numai de ctre viitori
efi implic un subiectivism crescut, aceti fiind
tentai s angajeze persoane care sunt simpatizate la prima vedere, sau care se potrivesc
mai mult cu propriul lor profil psihologic dect
cu cel necesar pentru postul respectiv.

Prin urmare, prevenirea angajrii de persoane care nu sunt calificate pentru

posturile respective fizic, psihic i intelectual trebuie s fie o prioritate a angajatorilor ducnd pe termen mediu i lung la scderea costurilor. Un individ odat
angajat, organizaia va investi n el prin intermediul salariului i a pregtirii profesionale. Concedierea unui astfel de angajat presupune pierderea acestei investiii,
revenirea organizaiei n punctul de plecare dinaintea recrutrii precum i cheltuieli
adiionale legate de salarii compensatorii sau cheltuieli de judecat.

282

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor
umane este activitatea de management rspunztoare de
toate deciziile i aciunile care
afecteaz relaia dintre o organizaie i membrii ei. Finalitatea activitii managementului
resurselor umane const n primul rnd n a selecta i dezvolta
abilitile personale ale angajailor n funcie de scopul organizaiei, dar i de a modela organizaia n direcia dorit de
ctre angajai, astfel nct mpreun s i ating obiectivele.
Exist o diferen major ntre
ceea ce nseamn managementul resurselor umane, care const n proiectarea i realizarea
unor comportamente i activiti n aa fel nct s se obin
maximum de performan, i
ceea ce nseamn sarcinile specifice unui birou de personal,
care constau n activiti de
contabilizare a datelor despre
angajai, de pontare a orelor de
program, de emitere a unor
adeverine i de calcul al salariilor. Managementul resurselor umane presupune eficientizarea fluxului de personal,
pornind de la recrutarea
i selecia acestuia, continund cu managementul adaptrii pe post, al
induciei, al socializrii i
mentoratului, al promovrii
interne i finaliznd cu managementul ieirii din organizaie.

Recrutarea i selecia personalului trebuie s se realizeze de ctre echipe

mixte de specialiti, care s includ psihologi, reprezentani ai managementului
resurselor umane, reprezentai ai conducerii. Pentru acele organizaii unde cea
mai mare parte a lucrului se desfoar n echip susinem ideea participrii la
recrutare i a unui anumit numr de reprezentai ai echipei de lucru. Considerm
optim un numr cuprins ntre 2 i 3 membri ai echipei, funcie de amploarea
acesteia.
Perioadele de prob practic, de minim o lun de zile, care urmeaz
seleciei sunt absolut obligatorii pentru depistarea unor vicii ascunse ale
noilor angajai, defecte care pot fi ascunse cu dibcie pe durata unui interviu
dar care, nu pot fi evitate prea mult timp n cadrul unui colectiv n micare cu
sarcini precise de ndeplinit i cu termene limit. Nu este niciodat prea trziu
a se relua procesul de recrutare i de selecie dup o lun n astfel de cazuri,
fiind preferat concedierii ulteriore a angajatului cu toate cheltuielile i riscurile
aferente. Contractul de munc pe perioad de prob reprezint soluia optim.
Astfel, conchidem c etapa de recrutare i de selecie a personalului ar
trebui s fie o singur etap, grupat sub o denumire generic de proces de
angajare i care s cuprind trei etape obligatorii: recrutarea, selecia, perioada
de prob.

Managementul resurselor umane

3.3. Rolul noilor angajai. Implicaii i riscuri

n paragraful anterior am tratat i subliniat importana pe care organizaia
trebuie s o acorde procesului de angajare, selecie i de practic a noilor angajai
pentru descoperirea i pstrarea persoanelor care prezint att cel mai nalt nivel
de profesionalism dar, n egal msur, i cel mai nalt nivel de comunicare i de
coordonare cu viitoarea echip de lucru i cu organizaia n ansamblu. Imediat dup perioada de prob noii angajai trec printr-o anumit faz de acomodare i de
iniiere n specificul organizaiei, faz care este hotrtoare pentru crearea i modelarea atitudinii acestora i pentru asimilarea lor de ctre colectivitate.

35
Noii angajai reprezint o marf valoroas i trebuie tratat ca atare este
una din opiniile care subliniaz importana i valoarea noilor angajai pentru organizaie. Grija pentru aceti noi angajai rezult din faptul c ei sunt, n realitate, viitorul organizaiei, sunt cei care pe termen mediu vor decide soarta acesteia. nsi
procesul de angajare a presupus o investiie financiar pentru gsirea i selectarea
lor, iar aceast investiie este numai nceputul.
Majoritatea organizaiilor mari au anumite proceduri dup care noii angajai
sunt prezentai colectivului pentru a se asigura o integrarea, dar n primul rnd o
bun cunoatere la nivel de imagine ntre echip i noul angajat. Acesta este pre36
zentat de ctre eful direct echipei de lucru i ulterior, fie tot de ctre ef, fie de ctre un angajat care va juca i rolul de mentor. n cazul n care au fost angajate mai
multe peroane se poate proceda la realizarea unei edine comune unde sunt prezentaii noii angajai ntregului colectiv.

35

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996,
pag 168;
36
idem pag 169;

283

284

Managementul resurselor umane

Scopul dorit i identificat pentru procesul de introducere a noului angajat n cadrul colectivitii
este:
netezirea contactului cu organizaia i cu personalul acesteia n faza iniial;
eliminarea pe ct posibil a reaciilor negative din partea actualilor angajai;
crearea unei puni de comunicare ntre noul angajat i oricare dintre vechii angajai, acetia
tiind c este de datoria lor a clarifica orice problem de serviciu ntmpinat;
crearea unei imagini bun i familial n mintea noului angajat fa de companie n general
i fa de echipa de lucru n special;
realizarea integrrii i indirect reducerea timpului de acomodare, ceea ce duce la obinerea
de rezultate de pe urma angajatului n cel mai scurt timp posibil.

Una din principalele raiuni urmrite de ctre procesul de iniiere a noilor angajai este sintetizat de ctre Trevor Bolton: companiile bune depun un efort sub37
stanial pentru a fi sigure c noii recrui nva rdcinile lor. . Cunoaterea exact a rdcinilor companiei, de unde a plecat i unde a ajuns n prezent, creeaz o
imagine apropiat n mintea noului angajat care se identific cu imaginea de cretere, cu poziia lui de nou recrut corelat cu visele de cretere i de realizare personal n cadrul organizaiei, dup modelul acesteia. Ideea de a te identifica cu creterea organizaiei trebuie prezentat nc de la nceput, indiferent de forma de integrare pentru care s-a optat.
Exist dou metode general practicate de ctre organizaii pentru iniierea
noilor angajai: instruirea introductiv i mentorul.
Instruirea introductiv presupune realizarea unei pregtiri speciale a
angajatului, fie direct n cadrul produciei, prin nvare direct fie prin instruire
separat realizat de ctre o persoan desemnat special n acest sens. Foarte muli
angajatori recunosc valoarea induciei pe o anumit perioad de timp. Este puin
probabil ca angajatul bombardat cu informaii din prima zi de lucru s rein tot
ceea ce i se spune sau chiar s aib timp fizic s parcurg toate informaiile care i
sunt puse la dispoziie (Statut, Regulamente de Organizare i Funcionare, Regulamente de Ordine Intern, protecia muncii).
Considerm c parcurgerea acestor regulamente trebuie s se realizeze n paralel cu activitatea practic, angajatul evitnd astfel rutina din primele zile, iar parcurgerea textelor devenind practic o pauz de la activitile cotidiene. Nu considerm
instruirea introductiv n cazul organizaiilor ca fiind cea mai reuit form de integrare ntruct creeaz o anumit distan ntre noul angajat care trebuie s parcurg toate documentele, cu sentimentul psihic c nimeni nu vegheaz asupra lui,
iar n momentul n care dorete s intervin n partea practic s se simt pus n
situaia de a deranja un coleg.

37

Bolton Trevor Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd, UK, 1997, pag. 91;

Managementul resurselor umane

Soluia cea mai bun pe care o considerm pentru realizarea integrrii o reprezint desemnarea unui mentor care s se ocupe de integrarea efectiv n cadrul organizaiei i a echipei de lucru, precum i de clarificarea prii de documente
interne a organizaiei. Mentorul va fi n general o persoan cu vechime n organizaie,
care a atins o anumit poziie n ierarhi i care se bucur de respect i de succes.
Astfel, mentorul devine un model pentru noul angajat, devenit protejatul acestuia,
vnzndu-i practic noului angajat imaginea de succes n cadrul organizaiei, proiectndu-l psihic n timp, anticipnd practic momentul cnd i el va fi mentor la rndul lui.
Relaia mentor protejat va determina o integrarea mai rapid i o identificare
nc de la nceput dintre angajat i idealurile sale cu cele ale companiei, acesta nelegnd i acceptnd ideea c orice efort depus pentru organizaie este un efort depus pentru sine. Totodat relaia este o simbioz fericit din care poate beneficia i
mentorul n mod direct, acetia dobndind realizri la nivel psihologic precum senzaia de utilitate adiional, senzaia de realizare, senzaia c cineva are nevoie direct de el pentru a reui. Mentorul va impune protejatului un anumit ritm de lucru
i de abordare a problemelor, i va coordona pentru un anumit timp ascensiunea
protejatului n cadrul organizaiei.
Probleme pot aprea pentru protejat n momentul n care mentorul cade n
dizgraia conducerii, aceast stare de fapt reflectndu-se i asupra protejatului.
Totodat mai exist riscul pentru organizaie ca protejatul s devin excesiv legat
de mentor i dominat de ctre acesta i de ctre ideile sale, mentorul putndu-l folosi fie pentru derularea unor planuri ascunse, fie pentru realizarea unor interese
personale, adiionale organizaiei. Dac mentorul prsete organizaia din anumite
motive exist riscul ca protejaii s plece alturi de el, organizaia riscnd astfel
pierderea mai multor specialiti sau chiar a unor echipe ntregi.
Urmare a situaiei create n cadrul organizaiei analizate, s-au ntlnit dou
cazuri n care persoane care au decis s prseasc locul de munc ca urmare a
salarizrii i a perspectivelor au atras de partea lor fotii protejai cu care au creat
societi comerciale prestatoare de servicii, actuali concureni pe pia ai acesteia.
Rolul acestor iniieri este de a evita riscul major de ne-adaptare a angajatului
n cadrul organizaiei care va reduce performanele acestuia, va afecta echilibrul i
viaa psihic a angajatului, serviciul devenind pentru el
o problem real, colegii nite competitori cu care nu
se poate colabora, organizaia un exploatator care nu i
ofer nimic. Scopul principal al organizaiei trebuie s
fie de a menine angajaii fericii i mulumii att de ei
nii, ct i de serviciul pe care l presteaz i de remuneraia primit. Totodat angajatul trebuie s se identifice
cu organizaia, creterea acesteia trebuind s fie unul
din obiectivele directe i proprii ale fiecrui angajat,
fapt ce se poate realiza, cum am artat anterior, prin
intermediul participrii efective a angajailor la repartizarea profitului prin deinerea de aciuni.

285

286

Managementul resurselor umane

Pregtirea i
motivaia
personalului
4.1. Natura i aria de cuprindere a motivaiei
Individul ca entitate este coordonat i condus, n toate aciunile pe care le ntreprinde, de necesitatea practic a soluionrii unor anumite probleme care sunt
prioritare pentru el, la momentul respectiv sau care, n timp, pot conduce la realizri anterior planificate. Toate aceste mecanisme care se interconecteaz n scopul
de a determina individul s realizeze o anumit activitate, reprezint motivarea
acestuia pentru atingerea scopurilor propuse. Cu ct motivarea este mai puternic,
cu att individul este mai hotrt i va depune un efort mai mare pentru realizarea
scopului respectiv.
Ceea ce este deosebit de important pentru management, este cunoaterea
exact a ceea ce determin un om s acioneze ntr-un anumit mod, ntr-un context
determinat, reaciile posibile ale acestuia n anumite situaii care pot s apar n
38
evoluia organizaiei . Apare astfel esenial a se gsi rspunsul la urmtoarea n39
trebare Ce anume motiveaz oamenii i de ce? . Sub aspect practic se pune ntre40
barea Cum se pot pune cunotinele n practic?
n acest context, motivaia a devenit practic, n scurt timp, unul dintre cele
mai importante i n egal msur, unul dintre cele mai studiate domenii din cadrul domeniului mare care este comportamentul organizaional41.
Dei motivaia ne apare ca fiind un concept complex, experii42 din domeniul
tiinelor comportamentale au czut de acord supra unor caracteristici de baz ale
acesteia, ca fiind, setul de procese i proceduri prin intermediul crora se contureaz
ideea, se stabilete direcia, se menine direcia de implementare i n final se atinge rezultatul scontat.
38

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 346;
39
Kanfer R. Motivational Theory and Industrial and Oganizational Psychology, in M. D. Dunnd
nette & L. M. Hough (Eds.) Handbook of Industrial and Oganizational Psychology (2 ed. Vol.
I, pag 75 170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990;
40
idem, pag 66;
41
Katzell R., Thompson D. Work Motivation: Theory and Practice. American Psychologists 45,
pag. 144 153, 1990;
42
Blau G. Operationalizing direction and level of effort and testing their relationships to individual job performance. Organizational Behavior and Human Decision Process, 55, pag 152 170;

Managementul resurselor umane

Prima etap din cadrul unui proces decizional

motivaional este determinat de conturarea ideii
sau de definirea scopului individului, scop n jurul
cruia urmeaz s se concentreze ntreaga energie a
acestuia. Astfel individul, poate fi stimulat de dorina
de a face o bun impresie n societate, de a prezenta
o anumit imagine despre sine care corespunde ntro msur mai mare sau mai mic cu realitatea, de a
realiza o activitate interesant, de a avea un serviciu
variat, sau dimpotriv, de a avea un serviciu constant
i cu sarcini precise i clare care nu se modific
foarte tare n intervale relativ mici de timp, de a
avea succes, de a obine venituri financiare bune.
Toate acestea reprezint fundamentul motivaional
al fiecruia i difer de la individ la individ funcie
de structura sa psihologic i de ateptrile acestuia.
O a doua etap din procesul motivaional al
individului o reprezint stabilirea direciei pe care o
va lua comportamentul individului. Astfel, n funcie
de ceea ce i-a propus a realiza prin definirea scopului,
individul va adopta un anumit tip de comportament,
care l va favoriza i l va ajuta n ndeplinirea obiectivelor pe care i le-a propus iniial. Un individ care
i-a stabilit ca obiectiv realizarea unei impresii favorabile fa de superiorii ierarhici, va ncerca s lucreze suplimentar pentru ndeplinirea unor proiecte
importante, va ncerca s le finalizeze bine i nainte
de termenul fixat, va lucra mai intens, va renuna la
anumite pauze pentru realizarea acestor rezultate,
43
i va complimenta eful , pentru munca acestuia i
pentru rezultatele obinute sau pentru interesul pe
care l manifest fa de echip, va face anumite favoruri superiorilor ierarhici i va avea mereu grij
ca acetia s observe aceste favoruri, precum i comportamentul lor general, va ncerca mereu s apar
ntr-o lumin favorabil.
Fiecare din aceste tipare comportamentale nu
reprezint altceva dect modaliti concrete de ndeplinire a obiectivelor personale stabilite de ctre
individ.
43

Blau G. Operationalizing direction and level of effort and

testing their relationships to individual job performance.
Organizational Behavior and Human Decision Process, 55,
pag 78;

287

288

Managementul resurselor umane

Partea final a definiiei, anterioar ndeplinirii scopului propus, se refer

concret la meninerea acestui tip de comportament pentru o anumit perioad de
timp, perioad necesar realizrii obiectivelor. Se pune astfel problema ct timp
pot indivizii s i menin un anumit gen de comportament necesar ndeplinirii
scopului personal.
Un individ care crede n ceea ce face, care desfoar activitatea pe care i-a
ales-o cu pasiune, este motivat permanent n ceea ce face pe durata programului s
de lucru i nu percepe cerinele primite ca nite probleme deosebite, ci ca nite sarcini normale de realizat n contextul profesional n care i desfoar activitatea.
Un angajat care ndeplinete cerinele postului, fr s simt nici o plcere n ceea
ce face, care are acel loc de munc pentru c din anumite motive nu a putut gsi
unul corespunztor aptitudinilor i mai ales aspiraiilor sale nu va fi deloc motivat
n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, le va vedea pe acestea ca fiind adevrate probleme pe care el trebuie s le rezolve n interesul managementului organizaiei. Un
astfel de angajat nu va fi niciodat motivat pe deplin n realizarea activitii i implicit atingerea scopurilor organizaionale, rezultatele muncii sale fiind cel mai
adesea mediocre spre slabe.
n acest context, aria de cuprindere a motivaiei nsumeaz toate acele mecanisme i procese prin intermediul crora managementul unei organizaii poate influena i mai ales poate stimula personalul propriu pentru depunerea tuturor eforturilor n scopul implementrii strategiilor organizaionale i realizrii obiectivelor
propuse pe termen mediu i mai ales pe termen lung.
Motivaia cu toate elementele care o caracterizeaz a fost descris i analizat
n numeroase teorii care au cutat s explice ce anume i influeneaz pe angajai i
ce anume i determin s contribuie benevol la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Managementul resurselor umane

289

4.2. Teoriile motivaiei muncii bazate pe

necesiti actualitatea conceptului
Teoria lui Maslow
Conceptul de motivare a muncii
bazat pe satisfacerea unor necesiti
ca principal motivator, este unul dintre cele mai vechi concepte, fiind evideniat efectiv pentru prima dat de
44
ctre Maslow . Ca formaie de baz
Abraham Maslow a fost un psiholog
practician n clinici de profil care,
bazndu-se pe observaiile desprinse din realitate i pe cercetarea proprie
realizat, a pus bazele unui concept
nou precum i a unui sistem de ierarhizare a nevoilor indivizilor, cunoscut sub numele de teoria ierarhiei
nevoilor sau de piramida lui Maslow.
Premisa care a stat la baza teoriei sale a fost aceea c, dac indivizii
cresc i se dezvolt ntr-un mediu n
care necesitile lor nu sunt ndeplinite, este puin probabil c acetia vor putea funciona ca angajai normali i bine
45
adaptai mediului n care i desfoar activitatea . Popularitatea teoriei lui
Maslow deriv din aplicarea efectiv a acesteia i n cadrul organizaiilor. Aplicarea
practic a teoriei subliniaz faptul c indivizii, dac nu i vor putea atinge nivelul
de satisfacie dorit n cadrul postului pe care l ocup n ierarhia organizaiei, nu
vor putea funciona la parametrii optimi i nu vor realiza nivelul de eficien dorit.
Maslow a identificat efectiv cinci tipuri de necesiti ale indivizilor pe care lea ierarhizat pe o scar, de o manier piramidal. Nevoile individului au fost ierarhizate de ctre Maslow pornind de la nevoi fiziologice, nevoi de securitate i de siguran, nevoi sociale i de iubire, nevoi de autoestimare i nevoi de autorealizare. n
anul 1954 el avea s propun o nou ierarhie, de data acesta cu apte trepte: trebuine fiziologice, trebuine de securitate, trebuine de apartenen i dragoste, trebuine de apreciere i stim, trebuine de cunoatere, trebuine estetice i autorealizare.
Teoria sa presupune c un individ nu este capabil s treac la un nivel superior de
nevoi pn ce nivelul de pe treapta inferioar nu este satisfcut. Evident c n ca44
45

Maslow A. H. Motivation and personality (2nd ed.), New York, Harper & Row, 1970;
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 129;

Pe primele patru nivele ale

piramidei sunt nevoile
deficiente: o persoan nu
simte nimic special dac
acestea sunt satisfcute,
dar simte un disconfort
cnd nu sunt satisfcute.
Dincolo de aceste nevoi, urmtoarele mai sunt numite
de cretere. Acestea nu
dispar cnd sunt satisfcute, n schimb, motiveaz
individul n continuare.

290

Managementul resurselor umane

drul unei organizaii este puin probabil s ntlnim indivizi ale cror nevoi difer
att de puternic nct s se situeze ntre cele dou extreme ale piramidei lui Maslow, dar acest fapt este posibil n organizaiile suficient de mari. Teoria trebuie
neleas i perceput de ctre manageri dincolo de enunarea sa scriptic efectiv
i anume, trebuie neles faptul c indivizii tind s i satisfac concret i n mod
curent un anumit set de necesiti pentru a putea trece la o treapt superioar de
ateptri.
Aplicarea practic a conceptului n cadrul organizaiei presupune nelegerea
comportamentului normal al individului, de a aspira ctre o treapt superioar de
46
necesiti, odat ce un anumit nivel a fost satisfcut. Maslow sublinia faptul c,
trecerea dintr-o treapt n alta de necesiti, presupune pe de o parte, o mplinire a
individului, care a realizat deja ceea ce i propusese, iar pe de alt parte conturarea
unor noi ateptri, de natur a determina i declana un nou comportament organizaional. n acest moment individul este stimulat de alte necesiti are un set nou
de ateptri pa care va cta s i le satisfac.
Vor exista patru etape comportamentale ale individului n procesul de conturare a noilor ateptri i de satisfacere a acestora.
Etapa 1
Realizarea pragului maxim al primei etape
prin satisfacerea complet a necesitii
care a determinat comportamentul organizaional
Primul tip de comportament organizaional este considerat
ca fiind nivelul referenial funcie de care raportm evoluia
individului. ntr-o organizaie, un individ, funcie de satisfacerea
unor necesiti personale, poate fi considerat ca fiind n aceast
poziie de referin. Aceast poziie a individului este situaia
efectiv n care acesta se afl la un anumit moment dat, i se
caracterizeaz printr-un anumit nivel de ateptri pe care individul ncearc s i le ating. ntregul efort al individului la
acest moment este concentrat ctre ndeplinirea acestui obiectiv
principal.
Odat realizat obiectivul pentru care se depunea efortul
menionat, se ndeplinete acel nivel maxim de satisfacie.
Din acest moment, individul se simte mplinit pe o anumit
treapt, ntruct scopul eforturilor sale de pn acum s-a concretizat n rezultatul final ateptat, indiferent care ar fi acesta sau forma sa. Din
aceast clip, n mintea individului se contureaz un nou set de ateptri, involuntar,
situaie fireasc determinat de satisfacerea primului nivel, de realizarea maximului
pentru etapa referenial din sistemul nostru.

46

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 88;

Managementul resurselor umane

Etapa 2
Conturarea noilor ateptri determinate
de noile necesiti ale individului
Conturarea noilor ateptri determinate de noile
necesiti ale individului, reprezint o a doua etap n
evoluia individului n cadrul unei organizaii. Dup ce
este ndeplinit primul nivel de ateptri, nivelul de
referin de care aminteam anterior, individul i satisface
efectiv o necesitate i devine implicit interesat de un nou
factor care i trezete atenia. Astfel, pentru un individ
ncep s se contureze noi ateptri, noi obiective de atins
pentru urmtoarea perioad de timp.
Aceste noi ateptri sunt o reacie fireasc, descris
i de ctre Maslow n teoria sa unde, presupunea trecerea
de la un set de necesiti la altul. n cadrul unei organizaii un individ poate trece n
timp de la un set de necesiti la altul conform teoriei lui Maslow, adic dup ce
i soluioneaz problemele salariale devine interesat la un anumit moment dat i
de nevoia de stim i de apreciere, de a urca pe scara ierarhic. Problema efectiv
pe care o subliniem noi este necesitatea unui individ de a trece la o nou ateptare,
situat pe aceeai treapt de nevoi cu prima. Acest fapt se realizeaz, deoarece
teoria lui Maslow este efectiv aplicabil, dar la o alt scar i sub un alt aspect.
Concret, individul este determinat de structura sa s treac la un alt nivel de
ateptri.
Trecerea la acest nou nivel de ateptri este factorul declanator n schimbarea
comportamentului organizaional al individului. Astfel, din momentul n care acesta i dorete atingerea altor obiective, managerii ar trebui s intervin direct prin
trasarea unor noi sarcini sau prin schimbarea nivelului de responsabilizare astfel
nct noul nivel s coincid cu noile ateptri ale individului.
Dac individul continu s desfoare aceeai activitate ca i pn la momentul
atingerii primului obiectiv personal, noul su obiectiv personal se situeaz implicit
deasupra primului nivel de competen, iar individul va deveni nemulumit i frustrat, fiind convins c prezenta organizaie l ine pe loc i i mpiedic evoluia profesional i personal. Este momentul care trebuie fructificat de ctre manageri,
pentru a nu pierde angajaii importani pentru organizaie. Un astfel de angajat care simte nevoia de evoluie, este deosebit de competent pentru nivelul la care activeaz n prezent, iar plecarea sa ar fi o pierdere important pentru organizaie. Soluia este promovarea acestuia, soluie optim pentru ambii parteneri ai contractului
de munc. Pe de o parte, angajatul este promovat ceea ce presupune o ncununare
a activitii depuse pn la momentul respectiv i totodat, presupune o nou provocare, un nou set de necesiti care trebuie soluionate cu implicaii organizatorice
dar i personale. Pe de alt parte, organizaia pstreaz un angajat eficient i competent care cunoate foarte bine activitatea i n care a investit n timpul ct a lucrat
efectiv pentru acesta n cadrul postului de referin.

291

292

Managementul resurselor umane

Etapa 3
Urmrirea indirect a satisfacerii
noilor necesiti
Odat creat setul nou de ateptri, individul urmrete involuntar sau indirect
atingerea acestora. Astfel, este deplin contient de noile sale ateptri, dar nu ntreprinde nc demersuri concrete pentru atingerea lor. Este un rezultat firesc determinat de necesitatea de adaptare la un mediu nou. Noul set de ateptri determin
crearea unui cadru nou pentru individ, la care acesta trebuie s se adapteze. Instinctual se pstreaz legtura cu vechiul mediu, dar involuntar individul caut s
i contureze premizele satisfacerii noilor necesiti.
Acesta este momentul n care trebuie s intervin managementul cu oferirea
unei soluii, nainte ca individul s ajung s perceap necesitatea soluionrii
noilor sale necesiti ca o problem important. Concret managerii trebuie s identifice noile ateptri ale angajatului i s l plaseze pe acesta ntr-un context nou de
responsabiliti care s i permit ndeplinirea obiectivelor personale. Dac managementul intervine n acest moment, are avantajul psihologic de a soluiona o problem nainte de concretizarea efectiv a acesteia, individul devenind deosebit de ncreztor n organizaie, ajungnd chiar s i identifice propriile aspiraii cu cele ale
organizaiei ntruct are convingerea c acestea au coincis, iar pasul su nainte
este implicit un pas nainte i pentru organizaie.
Ideal pentru management este deci oferirea unei soluii n aceast faz de urmrire involuntar a satisfacerii noilor necesiti de ctre angajat.
Etapa 4
Urmrirea direct a satisfacerii
noilor necesiti
Aceast etap se caracterizeaz prin aceea c individul urmrete concret satisfacerea necesitilor proprii i este n cutarea se soluii. n acest moment
individul se afl ntr-o situaie de relativ criz, simte efectiv c actuala poziie i
blocheaz calea ctre soluionarea noilor probleme.
Nici n acest moment nu este trziu pentru management s intervin cu
soluii practice oferind individului un nou post n cadrul organizaiei, posibilitate
care nu exista anterior. Numai c, odat ajuns n etapa de urmrire voluntar a satisfacerii acestor necesiti, individul este interesat i de alte organizaii, iar soluia
oferit de ctre management apare i ca un posibil rspuns la o situaie de criz,
drept care i reacia individului va fi alta, iar negocierile se vor purta n cu totul ali
termeni dect dac soluia ar fi fost propus anterior. Dei este un moment relativ
trziu, este totui ultimul moment n care managementul ca reprezentant al voinei
organizaiei mai poate negocia cu individul posibilitatea meninerii efective a
acestuia n organizaie. n astfel de situaii managerii trebuie s ofere individului
condiii mia bune pentru a-l pstra n organizaie.

Managementul resurselor umane

293

Teoria ERG Existence, Relatedness, Growth impactul organizaional

Este o alt teorie motivaional bazat pe necesitile individului i a fost dezvoltat de ctre Alderfer47. Teoria sa se bazeaz efectiv pe trei necesiti fundamentale
ale individului i anume de existen, relaionale i de cretere.

nevoi legate de existen

acele nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale i de siguran

nevoi relaionale acele nevoi

satisfcute n urma comunicrii
libere i a schimbului de informaii, opinii, idei, sentimente etc. cu
ceilali membri ai grupului

nevoi de cretere acele

nevoi care sunt satisfcute de
implicarea personal puternic
n mediul de munc

Necesitile de cretere sunt cele care determin direct comportamentul individului n cadrul organizaiei. Nevoia individului de a progresa, de a realiza noi activiti i de a trece de la un nivel de satisfacere a necesitilor ctre un nivel superior este factorul determinant al comportamentului general al acestuia, ntreaga
energie fiind concentrat pentru atingerea acestui obiectiv.
Aplicarea acestei teorii n practic se realizeaz principial dup modelul aplicrii teoriei lui Maslow, n sensul c, pentru un individ, odat satisfcut o necesitate
acesta va intra ntr-o nou faz evolutiv a ateptrilor, unde se contureaz noi necesiti pentru care va trebui s gseasc noi modaliti de satisfacere ale acestora.
Satisfacerea nevoilor umane, care determin implicit comportamentul organizaional
al individului, constituie pentru angajat un foarte bun motivator i poate fi folosit
de ctre organizaie pentru atingerea propriilor obiective. Concret, angajatul va urmri satisfacerea propriilor necesiti prin toate mijloacele pe care le are la dispoziie, iar dac ceea ce are la dispoziie nu i este suficient va cuta noi mijloace i
eventual noi medii n care i poate atinge obiectivele.
Managerii organizaiei pot beneficia de aceast situaie n sensul oferirii angajatului n cauz posibilitatea satisfacerii necesitilor n cadrul organizaiei, prin
schimbarea locului de munc sau prin trasarea de noi sarcini pentru a fi ndeplinite
de ctre acesta, astfel nct, n timp, s se ajung i la ndeplinirea unor obiective
organizaionale planificate.

Urmnd ndeaproape concepia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul c, n opinia lui, dac un
individ se afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoi precum cele de dezvoltare, el va reveni la satisfacerea nevoilor
de pe treapta ierarhic inferioar. n acelai timp, el creeaz o ierarhie mai puin rigid ce acoper un spectru mai larg
de nevoi.
Alderfer consider c, cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite
nevoile de nivel superior i cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior cu att mai mult este dorit satisfacerea nevoilor de rang inferior.

47

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2001;

294

Managementul resurselor umane

Teoria stabilirii obiectivelor proprii de realizat

Obiectivele ar trebui s sublinieze oportunitile lumii

exterioare, corelate ns cu
posibilitile reale ale companiei.
Gndete CUM s faci
Afirmaia Ne-am propus creterea afacerilor nu
este suficient, n timp ce
Vom crete mai repede dect competitorii notri este
deja mai bine, dar nc vag.
Stabilete-i obiectivele ntr-un mod foarte clar,
dar totodat nelege cum
vor fi realizate.
Implic-i i pe ceilali
Trebuie oferit angajailor implicai n realizarea
obiectivelor ansa de a-i expune punctul de vedere n legtur cu intele stabilite.
Angajaii vor fi mult mai implicai n ceea ce privete rezultatele companiei dac au
contribuit cu ceva la stabilirea obiectivelor.
Ia n considerare interaciunea dintre obiective
Urmrirea unui singur
el va duce, n mod cert, la
distorsionarea afacerii, pentru c va canaliza toate eforturile. Soluia o reprezint
stabilirea unui complex de
obiective, a cror interaciune va trebui ns bine analizat.

n cadrul organizaiilor indivizii angrenai n procesele productive ale acesteia,

urmresc ndeplinirea sarcinilor care le sunt trasate de ctre management pentru
a-i ndeplini cerinele efective ale postului pe care l ocup. Aceti indivizi pot fi
motivai direct prin procedeul de stabilire a unor inte clare de atins, a unor obiective specifice care pot aciona ca motivatori ai comportamentului general al acesto48
ra , comportament concentrat spre atingerea obiectivelor propuse.
Un exemplu clar n acest sens este identificat de ctre teoriile lui Locke i Lat49
ham . Studiul realizat de ctre aceti cercettori este n cazul unui operator calculator care, pentru redactarea unui anumit document, ar trebui s scrie aproximativ
60 de cuvinte pe minut. Pentru acest individ, sau pentru ntreg departamentul unde el i desfoar activitatea se stabilete, ca obiectiv de atins, tehnoredactarea cu
o vitez de 70 de cuvinte pe minut. Se va analiza comportamentul acestui individ
sub presiunea factorilor de stres. Va ncerca, depunnd un efort suplimentar, s
ating noul obiectiv propus de ctre management sau va renuna efectiv la orice
efort pentru atingerea acestuia, urmnd a suporta consecinele care decurg de aici.
50
Locke i Latham consider c aceste scopuri stabilite influeneaz credina oamenilor asupra capacitii proprii de a realiza obiectivul n cauz.
Ideea de baz din teoria anterioar, este c un anumit scop, servete drept
motivator deoarece determin oamenii s i compare capacitatea prezent de a realiza un anumit obiectiv cu capacitatea suplimentar necesar, cu efortul adiional
cerut pentru realizarea unui nou obiectiv care tocmai a fost stabilit.
Obiectivul nou stabilit de ctre management trebuie s fie realist i relativ accesibil de atins de ctre indivizi. Un obiectiv nerealist cum ar fi n cazul nostru fixarea unei limite de 120 de cuvinte pe minut pentru tehnoredactare, ceea ce presupune dublarea efectiv a standardului anterior va fi respins nc de la nceput i
nu va fi acceptat nici un efort adiional pentru atingerea acestuia. n schimb, stabilirea unui obiectiv realist cum este spre exemplu fixarea unei limite de 70 de cuvinte pe minut va fi acceptat de ctre indivizi ca o provocare i va servi ca motivator, ntruct acetia i vor compara capacitatea proprie de a opera n condiiile
solicitate i vor depune un efort adiional pentru atingerea acestui scop.
Un individ care nu este capabil s ndeplineasc un anumit obiectiv i s ating cerinele specifice ale acestuia, n situaia n care respectivul obiectiv este realist
i plauzibil a fi realizat cu un anumit efort suplimentar, va simi o anumit nemulumire personal, a crei anticipaie l va determina s depun efortul necesar
atingerii obiectivului propus. n momentul n care indivizii vor putea s ating un
48

ine cont de context

Obiectivele trebuie stabilite n corelaie cu oportunitile existente n interiorul sau n afara organizaiei
sau departamentului.

Wood R. A., Locke E. A. Goal setting and strategy effects on complex tasks. In B. M. Staw, L.
L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 12, pag. 73 110), Greenwhich, CT: JAI Press, 1990;
49
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 133;
50
Locke E. A., Latham G. P. A theory of goal setting and task performance, Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall, 1990, pag. 156;

Managementul resurselor umane

anumit obiectiv, pe care fie i l-au propus ei, fie le-a fost impuse de ctre alii, n cazul nostru managementul organizaiei, se simt competeni i plini de succes51.
Existena unui scop, a unui anumit obiectiv de atins clar determinat i cuantificabil, conduce implicit la creterea performanei la nivelul organizaiei ntruct
indivizii tiu clar la ce anume s se atepte, care sunt indicatorii care le cuantific
nivelul de performan i sunt contieni de nivelul de calitate al muncii lor evideniat tocmai de atingerea acestor obiective. Scopurile de atins, odat propuse pentru
organizaie, devin adevrate etaloane pentru standardele de performan ale angajailor, standarde funcie de care acetia pot fi monitorizai ct de bine i ndeplinesc
sarcinile de serviciu.
Totodat scopurile i obiectivele propuse pentru organizaie i detaliate pentru
fiecare individ n parte, ca parte component a scopului organizaional final, vor fi
mult mai uor acceptate de ctre acesta care le va considera ca fiind propriile scopuri
i obiective, iar ndeplinirea lor va fi considerat ca fiind o prioritate personal.
52
Aceast teorie a fost susinut i de ctre Klein care a demonstrat c indivizii
devin mai decii i mai hotri s realizeze un anumit obiectiv cu ct doresc mai
mult s l ndeplineasc i cu ct consider c exist o ans rezonabil i plauzibil
pentru realizarea acestui deziderat.
n egal msur53, cu ct indivizii sunt mai convini c au capacitatea de a ndeplini un obiectiv, cu att mai mult l vor accepta pe acesta ca fiind un obiectiv
propriu i vor depune un efort adiional pentru realizarea lui.
Modelul se bazeaz pe o fundamentare psihologic esenial conform creia
indivizii sunt dispui s depun un efort mai mare atunci cnd sunt convini c
efortul lor va fi ncununat de succes dect atunci cnd exist posibilitatea ca efortul
54
lor s nu duc n final la ndeplinirea scopului propus . Mai mult, scopurile care nu
sunt acceptate sau care sunt acceptate la un nivel mai sczut nu sunt de natur a
55
stimula sau modifica comportamentul organizaional ctre direcia dorit .
Un individ care nu este motivat suficient, care nu a neles clar i concret
obiectivele organizaionale i scopul final de realizat al organizaiei, sau care, dei
le-a neles nu i vede propriul su rol n acest mecanism general de ndeplinire a
unor astfel de obiective, nu va depune nici un efort suplimentar pentru realizarea
acestor obiective. Mai mult, un astfel de individ s-ar putea simi frustrat la un anumit moment dat dac consider c eforturile sale generale nu au nici o legtur cu
obiectivele generale, c munca depus de el, dei dificil, nu contribuie n nici un
fel la atingerea acestor scopuri finale. Un individ aflat ntr-o astfel de situaie se va

51

Mento A. J., Locke E. A., Klein H. J. Relationship of goal level to valence and instrumentality, Journal of Applied Psychology, 77, pag. 395 405, 1992, pag 122;
52
Klein H. J. Further evidence on the relationship between goal setting and expectancy theories, Journal Organizational Behavior and Human Decision Process, 49, pag. 230 257, 1991;
53
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 134;
54
Gellatly I. R., Meyer J. P. The effects of goal difficulty on psychology arousal, cognition and
task performance, Journal of Applied Psychology, 77, pag. 694 704, 1992;
55
idem, pag. 700;

295

296

Managementul resurselor umane

identifica tot mai greu cu organizaia i cu obiectivele acesteia, nu va fi motivat, i

prezint riscul, pe de o parte, de scdere a performanelor proprii fa de standardele
anterioare pe care le ndeplinea, iar pe de alt parte, riscul de a-i cuta un nou loc
de munc.
Identificarea obiectivelor individului cu cele ale organizaiei, unde i desfoar
activitatea, este foarte important, ntruct acesta va depune un efort suplimentar
mult mai uor, atunci cnd obiectivul pentru care depune acest efort este perceput
ca fiind un obiectiv propriu al su i nu numai unul al organizaiei care trebuie
ndeplinit ca cerin profesional.
Linii generale pentru manageri n scopul stabilirii unor obiective
eficiente
Stabilirea unor scopuri precise
56
Cercetrile realizate n domeniu au demonstrat c indivizii depun un efort
maxim i se obin rezultate mai bune, atunci cnd acestora le sunt trasate obiective
clare, dect atunci cnd sunt solicitai s fac cum cred c este mai bine, sau ct
mai bine sunt ei n stare. Tendina general a indivizilor este de a fi provocai efectiv de aceste scopuri trasate de ctre management i de a cuta s le realizeze ntruct sunt percepute la un anumit nivel personal, ca i provocri care trebuie atinse.
Sarcina direct a managerilor va fi de a stabili aceste obiective astfel nct s
se realizeze i o provocare pentru angajai, dar n egal msur s se realizeze i
obiectivele propuse organizaie.
Un exemplu concret apare prezentat n studiile realizate de ctre Latham i
57
Baldes la nceputul anilor 1970 la o companie care realiza transporturi de material
lemnos, de la zona de exploatare ctre fabrica care realiza prelucrarea materialului.
Pentru perioada de analiz preliminar studiului, timp de trei luni s-a constatat c
echipele ncrcau camioanele la 60% din capacitatea de transport legal a acestora,
ceea ce presupunea un numr mai mare de transporturi pentru aceeai cantitate de
lemn, fapt care ducea implicit la creterea costurilor de exploatare a lemnului. Dup aceast perioad s-a stabilit un obiectiv specific i anume s se realizeze o
ncrcare a camioanelor pn la capacitatea de 94% din capacitatea maxim legal
permis, pentru efectuarea transportului. Din analiza efectuat rezult c stabilirea
acestui obiectiv de atins a fost o decizie foarte eficient. Creterea nivelului de ncrcare a camioanelor s-a simit imediat dup stabilirea obiectivului. Dup trei luni
camioanele erau ncrcate la o capacitate de 80%, iar dup patru luni s-a atins obiectivul propus i anume realizarea unei ncrcri a camioanelor de 94%. Nivelul de
58
ncrcare s-a meninut pentru o perioad de peste 7 ani i pentru aceast perioad a determinat economii la nivelul companiei de peste 250.000 dolari.
56

Latham G. P., Lee T. W. Goal setting. In E. A. Locke (Ed.), Generalizing from laboratory to
field settings (pp. 100 117). Lexington, MA: Lexington Books, 1986;
57
Latham G., Baldes J. The practical significance of Lockes theory of goal setting. Journal of
Applied Psychology, 60, 122 124;
58
idem, pag 124;

Managementul resurselor umane

297

Studiul demonstreaz clar eficiena care se poate realiza pentru o organizaie

prin stabilirea unor obiective clare de atins pentru echipele de implementare ale
acestora, obiective care s constituie provocri pentru acetia.
Stabilirea unor obiective dificile dar acceptabile pentru angajai
Scopul propus n exemplul anterior a fost posibil de realizat nu numai datorit
faptului c a fost specific ci i datorit faptului c a determinat echipele s realizeze
un nou standard, mai dificil dar totodat posibil a fi ndeplinit n condiii normale
de lucru. n mod evident, un obiectiv prea uor de realizat nu este suficient de puternic pentru a stimula angajaii, iar n cazurile n care se stabilete un obiectiv care
se situeaz sub media normal atunci se poate ajunge chiar la o scdere a performanelor i implicit la o demoralizare a angajailor. Astfel n cazul tehnoredactorilor,
dac acetia lucrau deja cu o vitez de 70 de cuvinte pe minut, iar noile standarde le
impun o limit de 60 de cuvinte pe minut, acest fapt va duce indirect la scderea
performanelor, ceea ce va repercuta n ntreaga activitate a individului n cadrul
organizaiei, care devine practic tentat s i reduc ntregul nivel de activitate cu
cota respectiv cu care i s-au redus cerinele de tehnoredactare. Aceasta ar fi o grav eroare de management prin inducerea n rndul angajailor organizaiei a unui
standard mai sczut al cerinelor, situaie care este perceput ca fiind efectiv o scdere a standardelor generale de lucru i care va fi perceput i interpretat de angajai ca atare.
Pentru a crete performanele unei organizaii, un obiectiv trebuie s fie dificil i specific. Problema care considerm c apare, n cazul stabilirii unor scopuri
dificile, o reprezint efectiv gradul de dificultate care este atribuit obiectivului stabilit. Pe de o parte, exist un grad de dificultate aa cum este el stabilit i perceput
de ctre echipa managerial. Acest nivel de dificultate este corelat n principal cu
obiectivele generale ale organizaiei. Astfel, dac n cazul unei organizaii obiectivul
global al acesteia este realizarea unui numr de 800 uniti de produs n dou luni
calendaristice, stabilirea unui obiectiv de 450 uniti pentru prima lun este unul
foarte realist. Pe de alt parte, gradul de dificultate este determinat i de percepia
angajailor. Dac obiectivul general al organizaiei era realizarea n medie de 200
uniti de produs pe lun, stabilirea unui obiectiv de 450 de uniti pentru o anumit lun va aprea complet nerealist i imposibil de ndeplinit.
Angajaii vor lucra i vor depune eforturi adiionale pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite att timp ct aceste obiective se afl n limitele capacitii lor. Un
obiectiv sau un scop care este prea dificil de realizat sau care poate s apar imposibil de ndeplinit la un anumit moment dat va fi respins de ctre angajai, ca fiind
nerealist.
Cea mai eficient modalitate prin care managementul poate realiza stabilirea
unor obiective realiste i n limita posibilitii angajailor de a fi realizate o reprezint
60
implicarea angajailor n procesul de stabilire a obiectivelor. Cercetrile realizate
60

Latham G. P., Erez M., Locke E. A. Resolving scientific disputes by the join design of crucial
experiments by the antagonists: Application to the Erez Latham dispute regarding participation
in goal setting. Journal of Applied Psychology, 73, 753 772, 1988;

Obiectivele trebuie definite n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite

de timp, att managerul ct
i subalternul s poat verifica n ce msur au fost
atinse rezultatele dorite.
1. Obiectivele trebuie s fie
precise i msurabile.
2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
3. Obiectivele trebuie s fie
clare i lipsite de ambiguiti.
4. Obiectivele trebuie s
constituie o provocare,
dar s nu depeasc posibilitile subalternului.
5. Obiectivele trebuie s fie
orientate spre rezultat.
6. Obiectivele trebuie s fie
n acord cu obiectivele i
politicile organizaiei.
7. Obiectivele trebuie ordonate n funcie de prioritate.

298

Managementul resurselor umane

pe grupuri de angajai, care au fost implicai de ctre manageri n stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei, au demonstrat c indivizii accept mult mai uor
i depun un efort mare pentru obiective la a cror stabilire au participat i cu care
au fost implicit de acord.
Furnizarea de informaii de verificare referitor la ndeplinirea
obiectivelor
Informaiile de verificare, de rspuns, sunt cele care ajut managementul la
determinarea nivelului la care obiectivele propuse au fost ndeplinite. Sistemul de
verificare i de rspuns care trebuie folosit de ctre manageri, considerm c ar
trebui s fie similar, ca modalitate de aplicare, celor practicate n activitile sportive, unde sportivii sunt constant comparai din perspectiva performanelor realizate
cu standardele care le-au fost impuse de ctre antrenori. Comparaia permanent
cu standardele permite calcularea abaterilor de la scopul propus precum i adoptarea
din timp a msurilor necesare pentru depirea acestor situaii.
Managementul organizaiilor va trebui constant s urmreasc modul de ndeplinire a sarcinilor trasate propriilor angajai precum i a modului n care dificultatea acestora este perceput n implementare. Trasarea unor sarcini uor de
atins va duce la scderea performanelor angajailor, n timp ce impunerea unor
sarcini prea dificile i greu de atins va putea conduce la abandonul efectiv al ntregii activiti de ctre angajai.

Managementul resurselor umane

299

Teoria echitii
Teoriile analizate anterior s-au axat n principal pe analiza comportamentului
individului perceput ca entitate distinct care reacioneaz i care i motiveaz
comportamentul n funcie de anumii factori interni sau externi i de anumite ateptri pe care acesta le are de la via.
Explicarea comportamentului organizaional pentru buna aplicare practic a
acestor principii vizeaz i inter-relaia direct dintre individ i mediul n care
acesta i desfoar activitatea. n cazul teoriei echitii, cercetarea se axeaz mai
mult pe componenta social a fenomenului, ntruct omul este un individ social,
iar mediul n care i desfoar activitatea i care tinde s i influeneze comportamentul, este un mediu cu predilecie social.
Teoria echitii, care este reprezentativ pentru aceast categorie se bazeaz
ca fundamentare att pe componenta individual, ct i pe componenta social a
fenomenului. Concret, teoria echitii analizeaz motivaia din perspectiva comparaiilor sociale pe care oamenii le fac tot tipul, indiferent de activitatea pe care o
61
desfoar, n raport cu semenii lor . Teoria subliniaz n esen faptul c, indivizii
sunt motivai s menin ntre ei relaii corecte i echitabile, ntr-o msur mai
mare dect s menin relaii neechitabile.
Cel care a pus bazele teoriei echitii, a crei actualitate i aplicare n economia
noastr o vom analiza n continuare, a fost J. Stacy Adams, care a demonstrat c
oamenii tind s se compare ntre ei n funcie de dou variabile fundamentale:
62
efortul depus i rezultatele obinute n urma acestui efort . Rezultatele obinute n
urma muncii sunt concretizate n principal prin venituri salariale constante sau
fluctuante, n funcie de sistemele de salarizare adoptate de ctre fiecare organizaie,
diferite alte beneficii acordate de ctre acestea propriilor angajai, prestigiu. Efortul
depus de ctre fiecare salariat pentru obinerea rezultatelor scontate, este perceput
sub forma volumului de munc necesar pentru realizarea obiectivului propus, numrului de uniti produse sau prin directivele trasate de ctre management,
calificrile necesare pentru desfurarea activitii respective i pentru ocuparea
respectivului loc de munc.
Teoria echitii analizeaz n principal efortul depus i rezultatele aferente
acestuia aa cum sunt ele percepute de ctre angajai, de ctre cei care depun
efectiv acest efort i nu neaprat aa cum sunt ele analizate n funcie de anumite
standarde. Din aceste considerente oamenii nu sunt tot timpul de acord asupra no63
iunilor care caracterizeaz tratamentul echitabil n cadrul muncii .
Teoria subliniaz ideea conform creia oamenii au o tendin natural de a-i
compara rezultatele i efortul depus cu rezultatele i cu efortul depus de ctre alii
61

Kulik C. T., Ambrose M. L. Personnel and situational determinants of referent choice. Academy of Management Review, 17, 212 237, 1992;
62
Adams J. S. Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology. (Vol. 2 pp. 267 299), New York Academic Press, 1985;
63
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 137;

Exist trei tipuri de echitate:

1. echitatea extern:
compararea rezultatelor
muncii cu rezultatele pe
care le au salariaii din
companii asemntoare;
2. echitatea intern:
compararea ntre rezultatele salariailor care efectueaz munc asemntoare, n cadrul aceleiai
companii;
3. echitate individual: compararea rezultatelor muncii depuse de un
lucrtor n etape diferite (la
munc mai complex, rezultate mai bune, pentru
acelai muncitor).

300

Managementul resurselor umane

i de a calcula un raport ntre aceti doi indicatori. Raportul astfel calculat este ulterior comparat cu raportul acelorai indicatori, dar cu valorile colegilor sau ale
altor indivizi cu care se dorete a se realiza comparaia. Cei care formeaz baza de
referin pentru realizarea comparaiei pot fi att colegi de munc sau din acelai
domeniu de activitate, dar care activeaz n organizaii diferite.
64
Literatura de specialitate a identificat trei nivele de apreciere funcie de care
exist tendina general de realizare a comparaiilor de ctre angajaii unei organizaii. Acestea sunt: beneficii mai mari dect ar fi echitabil, beneficii mai mici dect
ar fi echitabil i beneficii echitabile.
Dac ar fi s lum cazul a doi angajai ai unei organizaii, colegi n cadrul aceleiai echipe, care au acelai tip de activitate, cu aceleai standarde minime de ndeplinit i care au aceeai formaie de baz i aceeai pregtire ulterioar pentru a putea s i desfoare activitatea n conformitate cu cerinele postului, aceti doi salariai fiind remunerai diferit pentru aceeai activitate pe care o desfoar n cadrul organizaiei. Salariatul A este remunerat cu o sum mai mare dect salariatul
B. Indiferent de politica salarial a organizaiei i ne referim aici la posibilitatea
impunerii sistemului confidenialitii salariilor, este o realitate a oricrei organizaii
faptul c, mai devreme sau mai trziu, salariile oricrui angajat vor putea fi aflate
de ctre colegii si.
Odat aflat nivelul de salarizate al celuilalt coleg, relaiile organizaionale
existente se schimb implicit pentru amndoi. Astfel, angajatul al crui venit realizat lunar este mai mare, va nutri un sentiment de vinovie fa de colegul su care
depune acelai efort i care este remunerat cu un venit mai mic. Salariatul care ncaseaz un venit mai mic dect colegul su care presteaz aceeai activitate va fi
frustrat i implicit nemulumit de ntreaga organizaie i de politicile salariale ale
acesteia, precum i de atitudinea organizaiei fa de salariai. Un astfel de angajat
se va simi n egal msur trdat de ctre management i, implicit, furat n drepturile sale de baz, ntruct realizeaz c efortul depus ar fi trebuit s i aduc beneficii mai bune chiar n aceeai organizaie. Din perspectiva comportamentului organizaional, un astfel de eveniment va slbi foarte tare relaia existent ntre individ i organizaie; acesta i va cuta cel mai probabil un nou loc de munc.
Din aceste considerente, sistemele de salarizare i de remunerare a personalului
unei organizaii trebuie s fie echitabile i n principal ar trebuie s fie cunoscute de
ctre toi angajaii, att ca beneficii individuale ct i ca sisteme de ajungere la
aceste beneficii. Un angajat trebuie s tie exact ct pltete organizaia pentru un
post ca al su, adic ce beneficii concrete obine el pentru efortul depus i implicit
ce efort adiional este necesar pentru realizarea unui alt nivel de beneficii. Angajaii
trebuie s cunoasc aceste sisteme, ntruct, odat cunoscute, se creeaz o relaie
clar de echitate la nivelul ntregii organizaii, pe de o parte, iar pe de alt parte,
este stimulat competiia i concurena ntre angajai, fa de colegii lor, dar i fa
de propriile rezultate.

64

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 153;

Managementul resurselor umane

Un individ care tie c poate realiza venituri mai mari dac este dispus s depun un efort adiional va lua n calcul aceast posibilitate i la un anumit moment
dat va depune acel efort i i va realiza propriile obiective, ducnd implicit la
creterea volumului realizrilor organizaiei pe ansamblu.
n teoria lui Adams sunt prezentate anumite modaliti prin care indivizii pot
reaciona cu scopul de a readuce un anumit sentiment de echitate. Astfel, angajaii
care sunt pltii mai puin dect ceea ce ar trebui s obin pentru nivelul de efort
depus ar putea reaciona n diferite modaliti ntre care, cele subliniate de teorie
sunt: ntrzierea la serviciu, plecare mai devreme de la serviciu, adoptarea unei atitudini mai degajate fa de responsabiliti, pauze mai mari pentru cafea sau pentru prnz, scderea calitii muncii prestate sau chiar prsirea organizaiei.
Teoria lui Adams ar trebui completat cu aspecte eseniale cum sunt cele care
in de personalitatea individului, de nivelul de pregtire i de calitatea acesteia i
de relaia existent ntre acesta i organizaie.

Personalitatea individului
Un individ care are o personalitate puternic va reaciona violent n momentul
constatrii unei astfel de inechiti, reacia acestuia fiind de a prsi organizaia,
ntruct o organizaie care, pltindu-l mai puin dect merita pentru efortul depus,
a nclcat principiile fundamentale ale unei relaii de parteneriat care ar trebui s
existe ntre angajat i angajator. n astfel de situaii, indiferent de atitudinea adoptat de ctre management n acest moment, lucrurile se pot repeta, iar legtura care exista ntre angajat i organizaie a fost efectiv compromis. ncercarea organizaiei
de a repara prejudiciul creat sub aspect material, prin creterea nivelului salarial i
prin oferirea unor eventuale compensaii pentru perioada de timp pentru care s-a
pltit suma mai mic, va rmne n principiu fr nici un fel de ecou din partea angajatului, ntruct prejudiciul moral creat este mult mai mare i mult mai important.
Astfel de angajai sunt n principal solitari, nu se vor regsi n organizaii gen sindicate i vor lupta independent pentru drepturile lor. Sunt indivizi care nu accept
compromisuri i care urmresc realizarea personal ntr-o manier mai puternic
dect realizare a obiectivelor organizaionale. Dac se realizeaz de ctre management

301

302

Managementul resurselor umane

o concordan ntre obiectivele organizaiei i obiectivele acestor salariai precum

i o remunerare echitabil n concordan cu efortul depus, aceti angajai vor putea fi impulsionai i motivai n scopul ndeplinirii scopurilor organizaionale.

n cazul unde individul se

crede subapreciat, el poate,
pe de o parte, s mreasc
randamentul su cernd o
revizie a salariului sau, pe
de alt parte, s protesteze
sau s-i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd
percepe c nu poate
schimba situaia, poate cere
demisia sau s acioneze n
plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces
cognitiv).
Cnd individul se percepe
ca supraapreciat, el poate
reduce ieirile (s-i micoreze perioadele de pauz)
sau mrind intrrile (s
creasc calitateai cantitatea muncii).
De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant
atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd
este pozitiv. Un angajat supraapreciat nu va fi tentat
s modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat.

Nivelul de pregtire i calitatea acesteia

Nivelul de pregtire i calitatea acesteia sunt indicatori care caracterizeaz
orice individ din cadrul oricrei organizaii. Indiferent de organizaie, dar n funcie
de mrimea acesteia, se vor ntlni, n cadrul su, indivizi cu diferite niveluri de
pregtire care activeaz n posturi diferite i care, implicit, au un rol diferit n realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei.
n funcie de nivelul de pregtire i n funcie de calitatea pregtirii, angajaii
vor reaciona diferit atunci cnd se pune, n interiorul organizaiei, problema de
inechitate. Atitudinea fa de inechitate n cadrul organizaiei este dat efectiv de
capacitatea angajailor de a-i gsi un nou loc de munc, deci de uurina cu care
acetia pot prsi organizaia. Astfel, angajaii care sunt foarte bine pregtii i ale
cror calificri sunt cerute pe piaa muncii vor prsi foarte uor organizaia,
atunci cnd constat existena unei inechiti cu privire la propria persoan. Nivelul
de pregtire, precum i existena pe pia a unei cereri pentru tipul respectiv de angajat, l face pe acesta foarte sensibil la schimbrile generale ale pieei. Concret, un
angajat cerut pe pia, este posibil s prseasc organizaia atunci cnd primete o
ofert mai bun de la alt organizaie, iar astfel de angajai sunt constant cutai pe
pia forei de munc. n cazul n care un astfel de angajat este tratat inechitabil de
ctre organizaia unde i desfoar activitatea, acesta va prsi cu siguran organizaia i este puin probabil s fie interesat de eventualele negocieri ulterioare cu
managementul.
Un angajat al crui nivel de pregtire este medie sau a crei calificare nu este
cerut pe pia forei de munc cu o intensitate ce depete oferta va reaciona
mai puin violent n momentul constatrii unei inechiti. Exist posibilitatea pentru acesta s atenioneze managementul despre respectiva inechitate, s i susin
un punct de vedere n faa acestuia i s i solicite propriile drepturi. n funcie de
reacia managementului va varia i atitudinea angajatului fa de organizaie. Dac
doleanele sale sunt luate n considerare i el este tratat ca atare se va restabili echilibrul sub aspectul echitii i angajatul va reveni fa de organizaie la atitudinea
anterioar evenimentului. Dac ns organizaia nu ntreprinde absolut nimic i nu
ia nici un fel de msuri nu va face dect s accentueze gradul de frustrare al angajatului. Acesta nu va prsi organizaia ntruct piaa muncii nu i ofer alte oportuniti de angajare i organizaia nu l va plti mai mult ntruct managementul este
contient de realitatea de pe pia i de nivelul salarial din afara organizaiei.
Relaia existent ntre angajat i organizaie
Pe durata desfurrii activitii, ntre angajat i organizaie se contureaz o
relaie a crei intensitate variaz funcie de nivelul de implicare al angajatului, pe
de o parte i al organizaiei, pe de alt parte. Practic, angajatul poate s ajung s se
identifice sau nu cu organizaia, iar organizaia poate adopta diferite atitudini n

Managementul resurselor umane

relaia existent ntre ea i propriii angajai.

Intensitatea relaiei dintre angajat i
angajator este capabil s influeneze, ntro anumit msur i cu o anumit amplitudine, reacia angajatului fa de un tratament
neechitabil. Un angajat care este ataat de
organizaie, prin diferite prghii utilizate
de ctre management, va considera destul
de dificil prsirea organizaiei i gsirea
unei alte organizaii noi. Legtura dintre
organizaie i angajat se ntreine i se cultiv
de ctre management. n momentul n care
individul este tratat ca un simplu angajat,
care are o anumit sarcin de realizat i
pentru care este remunerat, legtura dintre
el i organizaie este destul de fragil, sub
aspectul condiiilor oferite, i care cu uurin
pot fi gsite i la alte organizaii.
Dac ns organizaia urmrete dezvoltarea i crearea unei relaii ntre ea i
angajat, prin utilizarea de pachete salariale
care s includ ntre altele aciuni ale organizaiei pentru care individul va primi
ulterior dividende, acesta tinde s devin
mult mai apropiat de organizaie, cu care
se va identifica ulterior ca acionar. Prsirea organizaiei poate implica renunarea
la cota de aciuni care i confer tocmai
sentimentul de proprietate asupra acesteia.
Pentru angajaii care nu se identific
cu organizaia, luarea unei decizii de prsire a organizaiei n momentul constatrii
existenei unor inechiti este deosebit de
facil de luat i nu implic nici un fel de consecine adiionale.
Din aceste considerente, managerii
organizaiilor trebuie s ia n calcul posibilitatea realizrii unei legturi ntre organizaie
i angajaii acesteia, o legtur viabil care
s existe i care s fie cultivat n timp,
astfel nct angajatul s se identifice cu
aceasta i ateptrile proprii s se identifice
cu obiectivele i cu scopurile organizaionale.

303

304

Managementul resurselor umane

Ierarhia i
distribuirea
responsabilitilor
n organizaie
5.1. Organizaia sub aspectul culturii i
structurii
Organizaia este o entitate caracterizat prin cultur managerial proprie, care se formeaz n timp, fiind influenat de modul de creare al firmei, de personalitatea
fondatorilor acesteia, de personalitatea managerilor, dar i a personalului din cadrul firmei. Toate aceste stiluri se combin, dnd natere la un conglomerat al stilurilor i personalitilor managerilor i angajailor care formeaz ceea ce numim
cultura organizaional. Angajaii influeneaz cultura firmei prin puterea organizaiilor
tip sindicat care, funcie de mrimea acesteia, i pun amprenta asupra modului de
desfurate a activitilor, dar mai ales al relaiilor dintre angajai i angajatori.
Cultura apare definit n Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne ca
65
fiind (1) totalitatea cunotinelor din diverse domenii pe care le posed cineva i
pe care le-a achiziionat prin studiu i experien; (5) ansamblul valorilor, al simbolurilor, concepiilor, credinelor, modelelor de comportament i al activitii materiale care caracterizeaz modul de via al unui grup social.
Organizaia66 este, conform definiiei date de Dicionarul Explicativ Ilustrat al
Limbii Romne, grup de persoane avnd percepii sau preocupri comune, constituit
pe baza unui regulament, a unui statut etc n vederea desfurrii unei activiti organizate.
n acest context, cultura organizaional apare ca fiind ansamblul valorilor, al
simbolurilor, concepiilor, credinelor, modelelor de comportament i al activitii
materiale care caracterizeaz modul de via al unui grup de persoane avnd percepii sau preocupri comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut
etc. n vederea desfurrii unei activiti organizate.
67
Cultura organizaional a fost definit n literatura de specialitate ca fiind
6

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 487;
6
pag 1332;
6
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 539;

Managementul resurselor umane

un cadru logistic cognitiv alctuit din atitudini, valori, norme de

comportament precum i ateptri ale membrilor unei organizaii.
Odat stabilite i definite aceste credine, valori i ateptri, tind s
devin foarte stabile i s exercite o influen puternic asupra
membrilor unei organizaii.
Managerii, prin standardele lor etice impuse organizaiei n
timp, prin tradiie i prin politici manageriale, dau natere la nucleul
culturii organizaionale de unde se influeneaz climatul organizaional.
68
Elementele ce caracterizeaz cultura organizaional sunt:
sfera de activitate, funciile managementului, stilul de management
adoptat n timp, elementele care caracterizeaz comportamentul
etic al organizaiei, atitudinea fa de risc a organizaiei, atitudinea
fa de competiie, atitudinea fa de consumatori, fa de salariai
precum i atitudinea fa de grupurile externe.
Organizaia, ca entitate distinct se caracterizeaz printr-un
anumit cadru de lucru n care personalul, respectiv angajaii proprii
lucreaz pentru obinerea rezultatelor preconizate i ndeplinirea
obiectivelor propuse. n evoluia sa, orice organizaie atinge un
nivel care se caracterizeaz printr-o cultur proprie, o cultur care
tinde s reliefeze nsi valorile organizaionale. Existena oricrei
entiti organizaionale se definete printr-o micare continu, o
transformare a acesteia la intervale diferite de timp care apare
funcie de anumii factori de influen.
Orice organizaie are o anumit structur precum i o anumit
69
cultur organizaional. Structura este, conform definiiei date de
ctre Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, (1) mod de
organizare intern a organismului uman, animal sau vegetal; (9)
mod de organizare a societii din punct de vedere economic, social,
politic i cultural; mod de organizare al unui domeniu de activitate,
a unei ramuri de producie, a unei instituii, a unei ntreprinderi
(10) Totalitatea elementelor constitutive ale unei societi, ale unui
grup social, profesional.
Cultura organizaional se va ntreptrunde cu structura organizaiei cu care se intercondiioneaz. Cultura organizaional se
dezvolt i se formeaz n timp, iar din aceste considerente este mai
70
dificil de modificat pe termen mediu sau scurt .
Cultura organizaional este puternic influenat, fiind de fapt,
68

Nica C. Panaite, Sasu Constantin, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian, Coste Valeriu, Ciobanu
Ioan Managementul firmei, Condor, 1994;
69
Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag. 1908;
70
Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 101;

305

306

Managementul resurselor umane

ntr-o interconectare cu tipul de organizaie unde aceasta exist. n timp, au fost

definite i analizate mai multe tipuri de structuri organizaionale, fiecare dintre
acestea fiind definite printr-un mod propriu de organizare, o structur proprie i
evident, avnd caracteristic un anumit tip de cultur i de climat organizaional
specific.
Printre primii care au analizat sistemele de organizare ale ntreprinderilor i
71
care au ncercat s realizez o clasificare a acestora s-a aflat Charles Handy , acesta
propunnd o clasificare n patru tipuri ale organizaiilor. El sublinia faptul cum c
nu exist o singur form de organizaie n aceeai msur n care nu exist un model ideal de organizaie. Concret, n viziunea sa, organizaiile sunt la fel de diferite
cum sunt diferite i naiunile i societile la nivel mondial. Acesta au la rndul lor
culturi diferite, seturi de valori, norme i credine diferite, care, cumulate, nu fac
altceva dect s reflecte diferite sisteme i diferite culturi. Aceste culturi, la rndul
lor sunt influenate de ctre evenimente trecute, de climatul prezent n care organizaia exist precum i de tipologia angajailor acesteia.
Sisteme sau tipuri de structuri de organizare
72

Dei exist aceast varietate , sunt conturate efectiv n literatura de specialitate

trei tipuri mari de structuri iar un al patrulea tip devine din ce n ce mai des ntlnit
n practica organizrii ntreprinderii. Clasificarea a fost realizat pornind de la
tipul de conducere al organizaiei i modul de organizare al structurii acesteia.
Acestea sunt: tipul antreprenorial, tipul birocratic, tipul matrice i tipul independent.
Tipul antreprenorial
Managementul
antreprenorial
se evideniaz prin:
implicarea direct a antreprenorului n conducerea
afacerii
mult curaj, decizii rapide
i asumarea riscurilor
flexibilitate, creativitate,
valorificarea oportunitilor
mediu de lucru informal,
puin structurat
sisteme minimale de raportare, analiz i control
al performanelor
acces limitativ la sursele
de finanare ale afacerii

Tipul antreprenorial reprezint acel tip de cultur organizaional dezvoltat

ntr-o organizaie unde structura presupune centralizarea puterii de decizie, factorul
de decizie, managerul, fiind centrul ntregului sistem de decizie. Cel mai adesea
astfel de structur este comparat cu o pnz de pianjen, unde o persoan sau un
anumit grup de persoane deine ntreaga putere de decizie.
n astfel de structuri se pune un accent redus sau chiar nu este luat n calcul
prerea individului, capacitatea de decizie acestuia este limitat, orice aciune ntreprins necesit aprobarea anterioar a factorului de decizie principal. Specific
pentru astfel de organizaii este lipsa posibilitii de decizie la nivel inferior i chiar
la nivel intermediar acolo unde acesta exist. Toate deciziile sunt luate de ctre o
singur persoan sau de ctre un grup, clar delimitat i clar identificat, de persoane.
Nu putem vorbi n astfel de sisteme de organizare de decizii colective, individul
sau grupul final fiind legat direct de managerul sau factorul principal de decizie.

71
72

Handy C. B. Understanding Organizations, 4th edition, Harmondsworth, Penguin, 1993, pag 180;
Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 101;

Managementul resurselor umane

307

Oportunitatea oferit de astfel de sisteme de organizare apare din rapiditatea lurii

deciziei i implementrii acesteia. Acest sistem de organizare este cel mai des ntlnit n cadrul redaciilor de ziare sau de altfel de publicaii, n cadrul unor firme unde sunt necesare decizii rapide i care s fie implementate n timp foarte scurt.
Este cel mai adesea cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care sunt nou nfiinate, unde i desfoar activitatea un numr mic de angajai, sau unde majoritatea
celor care activeaz sunt nsi acionarii afacerii. Acest sistem de organizare este
recomandat pentru firmele noi, ntruct permite o adaptare rapid i eficient la
condiiile de pia, condiii care variaz i care au influene foarte puternice asupra
ntreprinderilor nou nfiinate i care sunt n general ntreprinderi mici.
Odat cu dezvoltarea afacerii, acest gen de organizare i pierde din eficien,
ntruct exist un numr mult prea mare de decizii care trebuiesc luate la nivele
mai joase, decizii a cror analiz i adoptare ar rpi din timpul efectiv de analiz i
decizie al managerilor de la nivelul superior, al cror principal obiectiv n aceste
condiii este s asigure dezvoltarea afacerii.
Luarea unor decizii mrunte apare astfel esenial a fi transferat ctre ali factori de decizie din cadrul firmei, ceea ce presupune, automat, schimbarea implicit
a structurii organizaionale.
Tipul birocratic
Acest tip de organizare a unei ntreprinderi este cel mai des ntlnit n practica
de zi cu zi fiind n mare parte i genul preferat de organizare pentru firmele din
regiunea noastr. Tipul birocratic de organizare a unei ntreprinderi se bazeaz
mai mult pe delegarea dreptului de decizie, vorbind practic, pentru acest tip de organizare, de un nivel ridicat de descentralizare a procesului decizional i de delegare
a autoritii. Este practic, n procesul de cretere a unei companii, faza de trecere
de la forma incipient, antreprenorial, unde vorbeam de un numr redus de fondatori care concentrau ntreaga capacitate decizional ctre o firm mare, unde
apar diferite procese, unde, datorit volumului de activitate apare imperativ crearea unor departamente specializate. Vorbim practic despre dezvoltarea unei structuri
a organigramei ntreprinderii care include diferite departamente aflate n subordonare
ierarhic pe diferite linii de conducere.
n acest tip de organizare vorbim practic deja despre procese de producie care urmeaz anumite tipare, care pot fi coordonate i verificate dup anumite standarde de competitivitate, procese care se concentreaz n diverse structuri organizaionale, adesea numite departamente sau birouri. Ele au propriile organe de conducere, au propriile obiective de atins i ntr-o anumit msur i gestioneaz
propriile bugete.
Responsabilitatea atingerii obiectivelor generale ale organizaiei este astfel
defalcat la nivelul ntregii organizaii, n responsabiliti pe anumite obiective
specifice, componente ale obiectivului general al organizaiei. n acest fel responsabilitatea este extins la nivelul ntregii structuri, fiecare departament fiind direct
responsabil de realizarea propriilor obiective.

Reglarea birocratic presupune urmtoarele aspecte

tehnice:
regulile acceptate necesit
elaborarea unor programe
detaliate de comportament;
odat funciile precizate,
este important s se clarifice lucrrile stabile i operaionale;
accentul pus pe definirea
statutelor permite precizarea diverselor roluri;
fiecrui individ i se atribuie un rol;
participanii trebuie s cunoasc limitele cadrului lor
de aciune i s respecte regulile organizaionale;
parcurgerea strict a programelor comportamentelor stabilite este esenial.

308

Managementul resurselor umane

n realizarea obiectivelor
stabilitii i securitii managementului birocratic,
regulile sunt fundamentale.
Acestea permit organizaiei
s funcioneze fr a progresa i fr a fi blocat n
funcionarea sa. Lipsa supleei, caracteristica negativ a managementului birocratic, explic
dificultatea i riscul de a instrui aceast form managerial care nu este capabil s combine forme mai
dinamice. Fr ndoial,
exist o doz de birocraie
n orice tip de management
ndreptat spre performan
i profit, dar dac aceasta
depete un anumit prag,
rentabilitatea scade i organizaia pierde teren.

Acest tip de organizare a fost foarte bine analizat i descris de ctre J. Child73
n lucrarea Organization: a guide to problems and practice. n opinia sa, abordarea
birocratic a organizrii urmrete s asigure controlul organizaional prin asigurarea
unui nalt nivel de predictibilitate al comportamentului indivizilor. Este de asemenea
o modalitate de a asigura faptul c diferii clieni i diferii angajai sunt tratai corect i corespunztor prin aplicarea unui set general de reguli i de proceduri valabile la nivel organizaional.
Problema pe care o sublinia autorul este aceea c, n general, regulile nu sunt
instrumente flexibile de folosit n administrare, i mai mult, acesta tind s reflecte,
caracterizeze i descrie situaii trecute i realiti care pot fi depite de evenimentele
prezente. Astfel de reguli, create la un anumit moment tocmai pentru a uura implementarea strategiei organizaionale i a asigura dezvoltarea acesteia tind s devin n timp adevrate bariere, n spatele crora, adesea, cei care trebuie s asigure
ndeplinirea unui obiectiv tind s se ascund.
Astfel de reguli ajung s blocheze progresul general al firmei, s determine o
micare greoaie n interiorul acesteia, i ntr-un final nefericit, s blocheze ntreaga
activitate a agentului economic. Sistemul birocratic a fost n general folosit de ctre
companiile mari, ca fiind singura form practic de organizare tocmai datorit
avantajelor pe care le ofer i continu s fie folosit i n prezent n special de ctre
firmele mici care ncep s se dezvolte, s ating un numr mai mare de angajai i a
cror activitate trece la un alt nivel.
Inconvenientul major pe care l prezint acest tip de organizare este determinat
de numrul mare de reguli, care, prin aplicarea lor mpiedic pe de o parte libera
iniiativ a angajailor, acetia fiind practic constrni numai de atingerea obiectivelor
trasate de ctre conducere i pot crea grave perturbaii ale activitii n acele
situaii de criz n care anumii factori de decizie de la nivele inferioare prefer, n
schimbul nclcrii regulilor pentru soluionarea crizei, tocmai aplicarea acestora
pentru a-i asigura conformitatea ndeplinirii sarcinilor i respectarea ierarhiei
organizaionale.
n astfel de situaii, ntr-un final firma poate pierde enorm tocmai din aplicarea
corect a propriilor reguli, ntruct sunt reguli care definesc i caracterizeaz o situaie depit, reguli bazate pe anumite evenimente trecute care nu mai au corespondent n realitatea cotidian, iar cei care aplic regulile nu au nici libertatea i
probabil nici capacitatea de a lua deciziile corecte, decizii care, prin nclcarea regulilor vechi, ar duce tocmai la salvarea companiei.

Managementul birocratic nu favorizeaz independena creativ, chiar dac o favorizeaz pe cea de spirit. El genereaz o micare regulat, fr schimbare, care intervine la timp n vederea conservrii organizaiei. Acest tip de management se bazeaz pe o configuraie managerial care caut s evite schimbarea, conflictele, mpotmolirile diverse i variate n dependenele relaionale care pun n joc subiectivitatea i arbitrariul fiecruia. Organizaia de acest tip trebuie s
recurg la sarcini administrative pentru a-i asigura, paradoxal, dezvoltarea permanent. Orientarea spre administrativul
blocant i inhibant induce fenomenul de deriv birocratic.

73

Child J. Organization: a guide to problems and practice, 2nd edition, Harper & Raw, London,
1984, pag. 102;

Managementul resurselor umane

309

Tipul matrice
Tipul de organizare matrice este acel mod de organizare n care ntlnim, n
cadrul structurii organizatorice, anumite grupuri de lucru, n genul centrelor de
profit care s poat funciona prin asumarea unei responsabiliti individuale a
grupului. Acest gen de organizare a unei ntreprinderi sau organizaii a aprut tocmai din necesitatea practic de a contracara lipsurile existente n cadrul sistemelor
de organizare gen antreprenorial sau birocratic.
74
Sistemul a fost dezvoltat pentru prima dat n Statele Unite ale Americii n perioada anilor 1960 din necesitatea guvernului de a supraveghea i coordona mai
eficient contractele acestuia cu diveri contractori i furnizori din domeniul aprrii.
Sistemul birocratic de supraveghere a devenit imposibil de utilizat tocmai datorit
complexitii contractelor i multitudinii de sectoare n care aceste contracte erau
distribuite. n aceste condiii s-a luat decizia ca fiecare contractor s i desemneze un
reprezentat care va fi denumit ulterior manager de proiect , persoan ce urmeaz
a fi responsabil cu atingerea obiectivelor contractului i implicit cu respectarea termenelor limit. Totodat, esenial pentru acest tip de contracte devenea meninerea
derulrii contractului n limitele bugetului iniial aprobat de ctre guvern.
n acest fel, guvernul a putut s negocieze i s implementeze contractul cu un
singur reprezentant care avea ns ntreaga putere de decizie, i nu a mai trebuit s
poarte discuii cu diveri reprezentani ai contractorului, fiecare cu cte o anumit
responsabilitate parial. n astfel de situaii, firmele contractoare au fost nevoite
ca, ulterior semnrii contractului i desemnrii unui reprezentant ca manager de
proiect, s i re-organizeze activitatea tocmai pentru a permite acestuia exercitarea
n bune condiii a mandatului cu care implicit era mputernicit de ctre propria firm. Acest deziderat se putea realiza de ctre firm, fie prin numirea unui manager
de proiect, care s aib suficient putere n cadrul firmei, fie prin constituirea unei
echipe de proiect care, n subordonarea direct a managerului de proiect, s asigure
buna implementare a acestuia.
Prima metod, permite managerului de proiect numai coordonarea i supravegherea formal a activitii necesare ndeplinirii sarcinilor contractuale, n timp
ce deciziile revin autoritii existente n cadrul organizaiei. Cea de-a doua metod
asigur un transfer de putere ctre managerul de proiect, care are n coordonare i
subordonare direct propria echip de experi, partea funcional a firmei fiind
perceput mai mult ca fiind echivalentul unui centru de resurse.
Sistemul de organizare matricial este sistemul care ncepe s fie apreciat i tot
mai utilizat de ctre majoritatea directorilor de companii. Este totodat sistemul
dup care Uniunea European i asigur implementarea obiectivelor generale
prin atribuirea de proiecte concrete, proiecte care se caracterizeaz prin existena
unor obiective clar definite, a unor inte precise de atins, a unui buget clar delimitat
i a unui manager de proiect care poart responsabilitatea implementrii acestuia.

74

Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 107;

Dezavantajul major pe care

l genereaz sistemul de organizare de tip matrice
este determinat de logistica adiional necesar implementrii n bune condiii i a atingerii obiectivelor prioritare. Astfel, desemnarea unui manager de
proiect, presupune punerea la dispoziia acestuia i
a facilitilor necesare implementrii n bune condiii a strategiei propuse i
anume: logistic, infrastructur material i uman care nu fac dect s
creasc costurile generale
de implementare a unui
astfel de proiect.

310

Managementul resurselor umane

Tipul independent
Tipul independent de organizare a unei companii pune accent n primul rnd
pe individ75. Punctul central al acestui concept este de a oferi individului toate resursele necesare, inclusiv coordonarea pentru ca acesta, n mod individual, s i
ndeplineasc sarcinile trasate sau asumate prin contract.
Un dezavantaj care se imput acestui mod de organizare a funcionrii unei
companii este determinat de lipsa de coordonare pe care cei responsabili de conducerea companiei o pot exercita asupra implementrii contractului. Astfel, ntruct
se coopereaz cu un expert, acesta poart practic responsabilitatea finalizrii i a
implementrii contractului propriu. Obiectivul su contractual poate fi atins ns
n diferite moduri, sau mai exact precizat, prin ntreprinderea anumitor aciuni care nu pot fi coordonate sau supravegheate de ctre echipa de management care i-a
acordat contractul. Parte din modul de implementare poate fi precizat n contract,
dar, tocmai datorit expertizei pe care antreprenorul o prezint, implementarea
efectiv precum i tehnicile necesare realizrii acesteia rmn la latitudinea sa.
75

Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 109;

Managementul resurselor umane

Influenele tipurilor de organizare asupra culturii organizaionale

n timp, aceste forme de organizare au evoluat diferit i au existat diferite tipuri i sisteme organizaionale fiecare cu beneficiile i dezavantajele sale. Societatea
actual tinde ctre un sistem organizaional care oscileaz undeva ntre sistemul
birocratic i sistemul matricial.
Sistemul antreprenorial este des ntlnit n regiune, n practica efectiv a organizrii, dar acesta caracterizeaz n principal firmele cu un numr mic de angajai,
acele micro-ntreprinderi care, conform legislaiei actuale, sunt definite ca avnd
un numr de pn la nou angajai. n cadrul unor astfel de organizaii, puterea decizional se concentreaz cel mai adesea n minile unui singur om sau a unei echipe mici de manageri, acetia fiind nsi fondatorii firmei. Nivelul de activitate este
mult prea redus i crearea unor departamente care s se ocupe de activiti distincte, ar reprezenta o piedic n calea funcionrii efective a firmei la acest nivel.
Odat ns cu creterea capacitii i a activitii generale a agentului economic,
are loc i o cretere a numrului de angajai, precum i o cretere a complexitii
problemelor i situaiilor care trebuiesc soluionate, pentru atingerea obiectivelor.
Managerul sau echipa managerial, datorit creterii numrului i complexitii
problemelor, ncepe s simt necesitatea tot mai stringent a delegrii unor decizii,
care consum din ce n ce mai mult timp. Astfel de decizii, adesea legate de promovare, aprovizionare, marketing i vnzri ncep s fi ncredinate unor anumite persoane, care au experiena dar i capacitatea necesar ca, n baza bugetelor i a liniilor generale trasate, s asigure atingerea obiectivelor cu consumarea unui optim
de resurse. Acestor persoane li se asigur pe lng accesul direct la resurse i delegarea de autoritate pentru ca, n limitele impuse de ctre bugetul existent acestea
s poat lua deciziile cele mai eficiente, fr a mai fi necesar solicitarea acordului
sau avizului echipei manageriale.
Sistemul matricial, dup cum artam, reprezint o realitate a economiei contemporane, fiind utilizat att de ctre companiile private dar mai ales de ctre
Uniunea European n procesul implementrii strategiilor
proprii i a asigurrii implementrii n bune condiii a
procesului de extindere. Concret, obiectivele generale
ale acesteia sunt defalcate n obiective strategice, de
aplicare imediat, reduse ca volum i ca impact, dar
care, cumulate ca i rezultate, asigur atingerea obiectivului general. Pentru atingerea acestor obiective strategice
Uniunea acord proiecte care trebuiesc realizate n anumite
condiii impuse de ctre aceasta, proiecte care se caracterizeaz
prin obiective clare, prin perioad de timp de implementare,
prin buget clar defalcat pe categorii de costuri, prin condiii generale i speciale de contractare. Astfel de proiecte sunt acordate
managerilor de proiect, care trebuie s asigure implementarea fr
a se abate de la bugetul alocat. Sistemul este utilizat cu succes i de
ctre companiile mari de distribuie i de companiile de vnzri.

311

312

Managementul resurselor umane

Sistemul independent este cel bazat pe experi, cu care organizaia are contracte de expertiz, pentru diverse domenii. Sistemul ncepe s fie tot mai des utilizat i n Romnia, la nivelul societilor analizate, ntruct exist tot mai multe domenii care impun o anumit expertiz i o anumit specializare care, prin natura
sa, este necesar agentului economic numai n anumite momente ale evoluiei sale.
n aceste condiii apare anormal angajarea unui om pe o perioad mare de timp n
scopul soluionrii unor probleme care, dei complexe, nu acoper o ntindere
foarte mare n timp. Pe de alt parte, un astfel de expert nu se va angaja ntr-o singur firm pe o perioad mare de timp tocmai datorit calificrilor sale i cerinelor
existente pe piaa liber. Astfel, utilizarea acestor experi pe baze contractuale a devenit o realitate a unei economii de pia bazat pe cerere i ofert.
Concluzia general este c trecerea de la un sistem la altul de organizare a
unei ntreprinderi determin schimbri structurale, managementul fiind nevoit s
adopte anumite sisteme de organizare a activitii, sisteme care influeneaz direct
sau indirect angajaii, echipele de lucru i implicit compania n ansamblul su.

Rolul structurilor i al culturii n comportamentul organizaional

Mediul de lucru i cultura unei organizaii sunt elemente care tind s se ntreptrund i s se influeneze reciproc. Concret, din practic tim c sunt organizaii,
companii care dei aparent identice, sub aspectul sistemului de organizare i al serviciilor pe care le ofer, au atitudini complet diferite fa de propriii angajai, fa
de clieni i fa de furnizorii de bunuri i de servicii proprii. Toate aceste diferenieri
care exist ntre dou companii relativ identice constituie ceea ce am putea numi
cultura organizaional a acestor organizaii. Este practic acel set de elemente definitorii care contureaz diferena ntre o organizaie i alta i care le confer o personalitate proprie. Sunt acele elemente care determin un anumit angajat s aleag
ntre ele, s opteze pentru o anumit organizaie.
Rolul culturii n cadrul organizaiei
76
Cultura joac un rol extrem de important n cadrul unei organizaii . Astfel,
impactul major i influena cea mai puternic este simit de ctre angajaii acesteia.
Acetia tind s fac diferenieri i s fie influenai, contient sau n subcontient de
ctre cultura organizaional nc din faza incipient a alegerii unui loc de munc.
Concret, un individ aflat n cutarea unui loc de munc, aflat fiind n situaia de a
alege ntre dou organizaii relativ identice sub aspectul activitii i al salarizrii
va fi nevoit s ia n calcul, pentru difereniere alte elemente care caracterizeaz respectiva organizaiei, elemente care tind s fac diferenierea ntre cele dou. Aceste
elemente de care vorbim n prezent sunt tocmai cele care confer un sens de iden-

76

Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 540;

Managementul resurselor umane

titate oricrei structuri organizaionale, fiind de fapt, componentele culturii organizaionale.

Cultura organizaional joac un rol foarte important nc din faza alegerii
viitorului loc de munc al unui individ, tocmai datorit rolului pe care cultura organizaional l are. Cultura organizaional ofer, n primul rnd, un sentiment de
identitate membrilor proprii. Concret, o organizaie care are clar definite sistemele
proprii de valori precum i modul de realizare a acestora, ofer, propriilor angajai,
posibilitatea unei asimilri a acestor sisteme de valori, posibilitatea identificrii
practic a sistemului de valori al individului cu sistemul de valori al organizaiei
unde acesta i desfoar activitatea. n acest fel indivizii ajung s se asimileze cu
organizaia, s se considere component important a acesteia, s considere
organizaia ca fiind parte din viaa lor i implicit, atingerea obiectivelor organizaiei
ca fiind o atingere a propriilor obiective i implicit o realizare personal.
Un alt rol pe care l are cultura organizaional este de a ntri i amplifica
participarea i implicarea angajailor n atingerea misiunii organizaiei. Astfel, un
individ, lucreaz i particip activ la viaa unei organizaii tocmai pentru a-i atinge
unul sau mai multe obiective proprii, obiective care, ntr-o anumit msur i la un
anumit nivel, se identific cu obiectivele generale ale organizaiei. Uneori acestor
indivizi le este destul de greu s depeasc aceast faz i s vad, n evoluia unei
organizaii, o identitate cu propria evoluie.
Este cazul organizaiilor care se confrunt cu anumite probleme sau care trec
prin anumite etape de schimbri i transformri. n astfel de cazuri, se pune problema dac un individ poate trece de faza n care se ntreab cum l va afecta personal

313

314

Managementul resurselor umane

Cteva definiii date

culturii organizaionale
Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii
(McNamara, 1997)
Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i
difereniaz de alte grupuri.
(Hofstede, 1991)
Cultura organizaional este definit prin
modele de valori i credine mprtite, care
produc, n timp, norme
comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei.
(Hofstede, 1991)
Cultura organizaional este un model de
asumpii comune pe care
grupul le-a nvat odat
cu soluionarea problemelor, care s-au dovedit
funcionale i au fost considerate valide ntr-o msur suficient pentru a
fi transmise noilor membri ca fiind modul corect
de a percepe i aborda
probleme similare aprute ulterior.
(Schein, 1996)

schimbarea pe el i s vad care va fi viitorul organizaiei. n general, indivizii care

sunt puternic ataai de organizaie, care se identific cu aceasta, vor fi implicai
direct i vor fi interesai direct s participe i s influeneze viitorul organizaiei, ntruct prin identificarea cu acesta, percep viitorul organizaiei ca fiind propriul viitor.
Astfel, uneori cultura organizaional ajunge s transcead interesele oamenilor care
lucreaz n cadrul acesteia, ntruct prin soluionarea problemei globale se ajunge
practic, i la soluionarea problemelor individuale ale fiecrui angajat n parte.
O alt funcie important pe care o are cultura organizaional este aceea de a
clarifica i de a re-ntri standardele de comportament. Adesea se spune despre orga77
nizaii ca avnd o via proprie , ntruct acest fapt face mai uoar descrierea comportamentului n cadrul grupului. Comportamentul grupului, deci implicit al tuturor
indivizilor care l alctuiesc, tinde s fie o rezultant a comportamentului individual
al fiecruia dar influenat de ctre cadrul general n care i desfoar activitatea.
Astfel, etapa de clarificare a standardelor de comportament n cadrul unei organizaii apare ca fiind esenial pentru noii angajai care ncep s i desfoare
activitatea n cadrul acesteia. Pentru acetia, fiind la primul contact cu organizaia,
clarificarea standardelor de comportament este imperativ. Pentru angajaii mai
vechi ai unei organizaii, se pune problema re-afirmrii acestor standarde i implicit
a re-ntririi nivelului de percepie a acestor standarde la nivel de individ, organizaia
trebuind s pstreze practic un contact direct i permanent cu proprii angajai.
78
Concret cultura organizaional coordoneaz angajaii prin intermediul vorbelor, faptelor i al exemplelor, artndu-le acestora ce ar trebui s fac sau s spun, precum i cum s abordeze anumite situaii. Prin acest deziderat, asigur practic stabilitatea comportamentului, att sub aspectul a ceea ce un individ ar putea
face n momente diferite dar i sub aspectul a ceea ce mai muli indivizi ar putea face la un anumit moment dat.
Cultura organizaional exercit diferite influene att asupra individului, ca
entitate distinct, ct i asupra organizaiei ca un tot unitar. Cultura organizaional
79
reflect practic mix-ul personalitilor i al stilurilor de conducere existente n ca80
drul acesteia. Cultura genereaz presiuni puternice asupra indivizilor de a merge
mai departe pe linia general impus de ctre organizaie, de a gndi i de a aciona
n modaliti care s fie n relaie direct cu modul de aciune impus de actuala cultur organizaional. Astfel, n cazul organizaiilor prestatoare de servicii, dac acestea
i propun prin cultura organizaional grija fa de client i calitatea serviciilor precum i asistena post vnzare acordat clienilor, acetia vor fi foarte bine tratai de
ctre toi angajaii iar solicitrile acestora vor fi analizate i soluionate cu maximul

77

Cole, G. A. Organisational Behaviour Theory and Practice, DP Publications Ltd, London,

1995, pag 2;
78
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 540;
79
Nica C. Panaite, Sasu Constantin, Iftimescu Aurelian, Prodan Adriana, Coste Valeriu, Ciobanu
Ioan Managementul Firmei, Condor, Iasi, 1994, pag 83;
80
Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 548;

Managementul resurselor umane

de eficien posibil. Dac ns firma i propune prin politica general maximizarea

vnzrilor i atingerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri ca prioritate imediat,
implementarea unei astfel de politici poate duce la un comportament general n
cadrul organizaiei de scdere al interesului fa de soluionarea rapid a plngerilor
clienilor, scopul principal fiind maximizarea profitului. Iar acest obiectiv general are
repercusiuni n ntreaga activitate a firmei i implicit n comportamentul angajailor.
n ceea ce privete impactul culturii asupra procesului organizaional, cerce81
trile s-au concentrat n principal pe posibilitatea de a crea o legtur ntre cultur i performana acesteia.
Astfel, pentru a putea influena performanele, cultura organizaional trebuie
s fie puternic. Concret, orice aciune ntreprins de ctre un angajat al organizaiei,
pe durata ndeplinirii sarcinilor sale n cadrul organizaiei, trebuie s fie clar n
concordan sau n discordan cu principiile generale din cadrul culturii organizaionale. O cultur organizaional puternic se reflect exact i precis n oricare din
aciunile ntreprinse de ctre angajaii acesteia. Numai dac aceast legtur gen
cauz efect ntre cultura organizaional i aciunile individului exist, putem vorbi
despre o cultur puternic i eficient, despre o cultur organizaional capabil a
lefui i modifica comportamentele indivizilor.
Aceste constatri au fost reliefate i evideniate i de ctre Peters i Waterman
82
n lucrarea lor In Search for Excellence . Acetia considerau c marea majoritate a
companiilor de succes au anumite caracteristici n comun prin care se difereniaz
de restul. n principal aceste diferenieri constau n tipul de aciuni ntreprinse,
modul de abordare al acestor aciuni precum i gradul i modul de implicare al salariailor proprii n atingerea i ndeplinirea acestor obiective.
Dei la prima vedere ar putea rezulta din practic i din analizele teoretice c
exist anumite forme sau tipuri de culturi organizaionale mai bune ca altele, evidenele clare n acest sens nu sunt complet satisfctoare. Astfel, o parte din firmele pe
care Peters i Walterman ca avnd cea mai bun cultur organizaional au suferit
puternice pierderi financiare n anii urmtori publicrii crii. Acest fapt a fost posibil ntruct cei doi specialiti au luat n calcul elemente innd cont numai ce cultura
organizaional i de caracteristicile individului. Dar activitatea concret a unei firme
este mult mai ampl i mai cuprinztoare, fiind influenat i de ctre ali factori
interni sau externi afacerii precum stadiul general al economiei i trendul acesteia la
nivel regional, naional i internaional, reglementrile guvernului aferente domeniului
n care firma i desfoar activitatea precum i ale economiei naionale n general,
politica de schimb valutar promovat de ctre banca naional, existena concurenei
pe piaa intern i pe piaa internaional precum i capacitatea acesteia de a influena
piaa pe care i desfoar activitatea. n acest context, apare evident faptul c o organizaie puternic are i o cultur organizaional puternic, cultur care ns exist
i se desfoar n cadrul general definit de totalitatea factorilor de pe pia.

81

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag.
33;
82
Peters T., Waterman R. H. In Search for Excellence, New York, Harper & Raw, 1982, pag. 140;

315

Factori i posibile relaii

care determin cultura unei
organizaii:
misiunea organizaiei;
mecanismele decizionale
practicate n organizaie;
modul de abordare a problemelor n organizaie;
standardele dup care
funcioneaz organizaia;
sistemul de motivare/recompensare i/sau mustrare practicat n organizaie;
tradiiile, obiceiurile i
valorile promovate i
transmise n organizaie;
gradul de adaptabilitate
al organizaiei la schimbrile din mediul social
n care activeaz;
gradul i modul de ncorporare a diversitii n
structura organizaiei;
partenerii tradiionali ai
organizaiei;
gradul de unitate n gndire al echipei;
compatibilitatea ntre sistemele individuale de valori;
motivaia membrilor organizaiei de a face parte
o perioad ndelungat
din organizaie;
personalitatea liderului;
personalitile individuale ale celor care activeaz n organizaie;
compatibilitatea ntre
personalitile individuale ale membrilor organizaiei;
atmosfera la locul de
munc etc.

316

Managementul resurselor umane

Schimbri n cultura organizaional

Organizaiile sunt oamenii dinuntrul lor. Oamenii sunt cei care confer
identitatea organizaiilor.
Am ncercat s schimbm
organizaii schimbnd
structuri i procese, dar
de fapt oamenii trebuiau
schimbai. Odat cu nlocuirea oamenilor se vor
petrece i schimbrile necesare n structuri i procese.
(Benjamin Schneider,
1997, The People Make
the Place )

n timp, pe durata existenei unei companii, apar inevitabil schimbri n

structura sa organizaional, schimbri normale, determinate de creterea sau reducerea volumului de activitate al acesteia, de schimbri determinate de adaptarea
la noi necesiti ale pieei. Concret firma poate trece de la sisteme de organizare
gen antreprenorial la sisteme de organizare gen birocratic sau matrice funcie de
tipul de activitate pe care l desfoar i de gradul de dezvoltare atins la un anumit
moment dat.
Astfel de schimbri sunt determinate i de fluctuaia de oameni din cadrul firmei, indiferent de poziia pe care acetia o ocup sau de gradul de responsabilitate
pe care l au. Evident, n timp, schimbarea de angajai de la nivelele ridicate de management ale firmei tinde s aib influene majore asupra culturii organizaionale
a firmei i implicit asupra oamenilor angajai.
Astfel, fiecare nou manager i poate impune stilul propriu de management i
de conducere, stil care, poate fi pe linia existent a culturii organizaionale sau poate fi complet diferit, indivizii trebuind s se adapteze la acest nou gen de management.
De ce poate un astfel de manager s modifice ntr-o proporie semnificativ cultura
organizaional a unei ntreprinderi? Adesea, probleme grave de management n
cadrul unei firme determin gsirea unui manager din exterior care s preia activitatea i implicit se dorete implementarea unui nou tip de management. Acest tip
de management nou vine cu cerinele proprii i se pliaz, pe ct posibil, pe cultura
managerial existent.
Efectul contopirii acestora este puternic influenat de management, deciziile
acestuia fiind pe de o parte coercitive pentru angajai iar, n ceea ce privete latura
psihologic, fiind decizii diferite luate pentru a soluiona o situaie de criz. n astfel de cazuri, cel mai adesea, cultura organizaional este modificat, oamenii
adaptndu-se practic la noile cerine impuse.

Managementul resurselor umane

317

5.2. Strategiile de dezvoltare organizaional

i impactul lor
Dezvoltarea activitii organizaiei i impactul indus
Activitatea unei organizaii nu este perfect liniar n timp, ea cunoscnd anu83
mite fluctuaii determinate de factori interni sau externi acesteia, dependeni sau
independeni de voina sa. Concret, dup momentul nfiinrii organizaia ncepe
un proces normal de cretere, proces care presupune o dezvoltare a acesteia sub
toate aspectele: creterea capacitii de producie, creterea volumului de activitate,
creterea numrului de angajai, creterea volumului sarcinilor i obligaiilor pe
care respectiva organizaie le are de atins, pe care i le-a propus prin nsi obiectivele organizaionale proprii.
Concret, dezvoltarea organizaional este acel proces prin care organizaia se
preocup cu planificarea i cu implementarea programelor concepute pentru creterea eficienei funcionale i a ntrirea capacitii acesteia de a face fa schim84
brilor organizaionale .
Dezvoltarea organizaional este un proces dinamic care trebuie planificat n
timp i care trebuie calculat cu precizie, ntruct presupune angrenarea unui volum
mare de resurse, presupune implicarea ntregului personal i adesea presupune
modificri majore i de structur la nivelul organizaiei, modificri care tind s
afecteze activitatea tuturor membrilor organizaiei. Din aceste considerente, procesul
de dezvoltare organizaional ocup un loc important n viaa fiecrei organizaii,
fiind una din sarcinile prioritare ale managementului strategic.

Modaliti de dezvoltare organizaional i impactul lor

asupra comportamentului organizaional
85
Modalitile clasice de dezvoltare organizaional includ activiti precum :
introducerea unor noi structuri sau procese de producie;
lucrul cu echipe n scopul dezvoltrii acestora;
dezvoltarea relaiilor dintre diverse grupuri pentru definirea mai exact a
rolurilor i soluionarea conflictelor din cadrul grupurilor;
diferite activiti educaionale pentru dezvoltarea personalului precum i
creterea nivelului de abiliti ale acestuia.

83

Susanu Mihai Claudiu Rolul comportamentului organizaional n evoluia ntreprinderii i

ierarhia i distribuirea responsabilitilor Tez de doctorat, Iai, 2007;
84
Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996,
pag 390;
85
idem, pag 391;

Scopul dezvoltrii organizaionale este de a oferi o

abordare coerent, care s
conduc la mbuntirea
modalitii n care oamenii
i desfoar activitatea,
i ndeplinesc sarcinile i
interacioneaz ntre ei, pe
de o parte i cu organizaia, pe de alt parte.

318

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea organizaional presupune totalitatea sistemelor i mecanismelor

utilizate de ctre o organizaie, pentru a putea s i ating obiectivele pe care i lea propus nc de la nfiinare. Totodat, pe durata existenei i dezvoltrii acesteia,
organizaia se confrunt cu noi provocri, fie intr pe noi piee, fie se produc modificri pe nsi piaa pe care i desfura activitatea. n astfel de condiii organizaia
trebuie s se adapteze i s se dezvolte, pentru a putea face fa noilor realiti ale
pieei, pe de o parte i a-i duce la ndeplinire propriul el, pe de alt parte.
n astfel de condiii, managementul organizaiei adopt diferite strategii menite s asigure creterea i dezvoltarea organizaional pornind de la ceea ce exist
i lund n calcul totalitatea resurselor. Una din tehnicile utilizate n dezvoltarea
organizaional o constituie procesul de consultare.
Procesul de consultare presupune crearea unei legturi ntre conducerea
organizaiei i un consultant extern acesteia, n scopul gsirii modalitilor optime
i a prghiilor necesare pentru dezvoltarea organizaiei vizate.
n astfel de condiii consultantul lucreaz practic direct cu organizaia, reprezentat de ctre managerii acesteia pentru a gsi cele mai bune soluii pentru dezvoltare, soluii care trebuie s fie att nelese ct i acceptate de ctre manageri ca
fiind optime pentru organizaia lor. Presupune existena unei perioade de timp n
care managerii i consultantul lucreaz efectiv mpreun analiznd situaia actual
exact a organizaiei, determinnd resursele i capacitatea de dezvoltare a acesteia,
analiznd piaa i factorii care impun sau care determin schimbarea i descoperind,
ntr-un final, mpreun, soluia cea mai bun pentru dezvoltarea organizaional.

Managementul resurselor umane

Consultantul vine n organizaie fr a avea o imagine prestabilit despre ceea

ce se ntmpl i despre obiectivele acesteia. Premisa de la care pleac consultantul
n astfel de situaii este c orice organizaie poate funciona la un nivel mai ridicat
de eficien dac se pot identifica clar, n interiorul acesteia, acele procese care necesit o mbuntire i se stabilesc clar paii de urmat pentru realizarea respectivei
mbuntiri.
Se pornete practic de la ideea c nici o organizaie nu este perfect, c fiecare
organizaie are propriile puncte slabe dar i propriile puncte puternice. Orice consultant, pentru a putea sprijini implementarea de ctre manageri a unei strategii de
dezvoltare organizaional, trebuie s coopereze cu acetia pentru determinarea
punctelor slabe i a punctelor tari ale organizaiei.
Cooperarea dintre consultant i manager este esenial ntruct, singur, consultantul nu poate realiza dect o estimare general a punctelor tari iar adesea
punctele slabe sunt foarte bine camuflate de ctre organizaie fiind greu de
descoperit. Scopul cooperrii este crearea unei baze solide organizaionale pentru
realizarea strategiilor de dezvoltare durabil pe termen mediu i lung.
Consultantul care va contribui i va facilita practic schimbarea i implementarea
86
schimbrii trebuie s ndeplineasc anumite roluri n cadrul i pe durata procesului
de negociere, roluri care cu greu ar putea fi ndeplinite de ctre o persoan din
interiorul organizaiei.
Astfel, consultantul trebuie s fie n primul rnd capabil s mpart cu echipa
cu care lucreaz cunotinele i experiena proprie, care va fi necesar pentru buna
implementare a strategiei de dezvoltare organizaional. Fr aceast cooperare i
punere n comun a tuturor cunotinelor, att de ctre consultant ct i de ctre
echipa de manageri, realizarea acestui deziderat devine imposibil de atins. Consultantul trebuie s aib capacitatea s provoace anumite discuii, din care s rezulte
anumite realiti i s provoace echipa managerial s gseasc soluii pentru problemele identificate, s i propun anumite obiective ndrznee dar realiste de
atins pe termen mediu i lung. Trebuie s fie capabil s intervin n orice discuie
pe durata realizrii analizei, i s analizeze orice problem care poate s apar, s
concentreze i s catalizeze discuiile pentru ca din acestea s rezulte esena i implicit ceea ce se dorete pentru buna implementare a proiectului propus. Trebuie s
aib capacitatea de a desprinde i de a furniza informaii despre organizaie aa
cum au rezultat acestea pe durata realizrii analizelor, s fie un bun asculttor i s
aib capacitatea de sintez i de analiz a proceselor organizaionale.
Capacitatea de analiz a proceselor organizaionale este o cerin imperativ
pentru consultant, ntruct pe baza analizei i detalierii acestor procese organizaionale
se pot trasa liniile de aciune de urmat pentru atingerea obiectivelor strategice planificate de ctre managementul organizaiei. O analiz defectuoas a acestor procese va presupune implicit adoptarea unor soluii greite i o abatere de la scopurile
propuse pentru dezvoltarea organizaional.

86

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996,
pag 392;

319

Cel mai indicat este ca persoana care ndeplinete

funcia de consultant s fie
o persoan din exteriorul
organizaiei. n aceste condiii, consultantul extern
i poate pstra obiectivitatea pe de o parte, iar pe de
alt parte, managementul
este mult mai cooperant cu
un consultant extern.

Consultantul trebuie s
aib capacitatea de a stimula aciuni i de susine
i sprijini echipa de manageri din cadrul organizaiei
pentru implementarea i
buna implementare a acestora.

320

Managementul resurselor umane

Analiza i diagnosticul reprezint o alt modalitate de asigurare a dezvoltrii organizaionale. Procesul de analiz i de diagnostic reprezint o metod de
fundamentare a dezvoltrii organizaionale care presupune analiza proceselor interne ale organizaiei, afectate de ctre schimbri impuse din interiorul sau din exteriorul acesteia.
O organizaie sntoas, din perspectiva unui analist al comportamentului organizaional, a fost de87
scris de ctre Beckhard n 1969 ca avnd urmtoarele valori fundamentale:
ntreaga organizaie, componentele semnificative ale acesteia precum i indivizii i desfoar activitatea funcie de scopurile i de planurile organizaionale, n direcia primordial a atingerii acestora;
forma urmeaz funciei, adic problemele aprute n cadrul organizaiei, sau intele de atins i proiectele de implementat, determin cum anume sunt organizate resursele n general i resursele umane n special;
deciziile sunt luate pe baza informaiilor din cadrul organizaiei fr a se ine cont unde anume sunt
localizate sursele de informaii respective. Ceea ce este conteaz calitatea i importana informaiei i
nu locul de provenien al acesteia;
sistemul de recompensare este astfel conceput nct managerii sunt remunerai sau pedepsii comparabil pentru: profitul pe termen scurt sau performanele de producie, dezvoltarea profesional a angajailor din subordine, crearea unor grupe viabile de lucru;
comunicarea la nivel orizontal i vertical se desfoar fr distorsiuni, informaia fiind concret i corect transmis ctre receptori. Oamenii sunt n general deschii i mprtesc toate informaiile relevante, discut deschis asupra oricror probleme organizaionale i asupra propriilor sentimente i
triri legate direct de ctre aceste probleme;
exist un nivel sczut de diferen ntre ctigul sau pierderea rezultate din activitile individuale sau
din activitile grupurilor de lucru. Un efort constant exist, la toate nivelele organizaionale, pentru
a elimina conflictele i situaiile conflictuale i pentru a gsi i propune soluii i metode pentru soluionarea eficient a problemelor care pot s apar;
exist un nivel ridicat de dezbateri asupra ideilor i a proiectelor dar puine conflicte interpersonale
privind aceste proiecte. Altfel spus membrii organizaiei consum o mare cantitate de energie pentru
susinerea i implementarea celor mai bune idei posibile pentru organizaie, n acest proces fiind capabili s treac peste orgoliile personale i profesionale, putnd nelege c scopul prioritar al unor
astfel de controverse este cel al gsirii celei mai bune soluii pentru organizaie;
organizaia ca entitate i departamentele sale componente interacioneaz ntre ele i n acelai timp
interacioneaz i cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea. Organizaia se comport ca un
sistem deschis n relaia sa cu mediul n care exist;
exist un sistem clar de valori la nivelul organizaiei i managementul depune eforturi pentru a ajuta
fiecare departament i individ s i menin integritatea i unicitatea n acest mediu;
ntreaga organizaie este conceput i funcioneaz ntr-un sistem integrat n care rezultatele aciunilor
sunt cunoscute de ctre membrii echipelor astfel nct acetia pot nva din experiena proprie.

87

Beckhard R. Organizational Development: Strategy and Models, Addison Wesley,

Reading, Mass, 1969;

Managementul resurselor umane

Planificarea programelor de dezvoltare organizaional reprezint

o alt modalitate folosit de ctre organizaii n scopul sprijinirii dezvoltrii organizaionale coerente. Ca flux logic acesta urmeaz imediat dup analiza i diagnosticarea
problemelor existente n cadrul unei organizaii.
Astfel n urma analizei i a diagnosticrii, echipa trebuie s verifice un plan de
aciune care s permit atingerea noilor obiective prin realizarea schimbrilor la
nivelul organizaiei. Vor trebui trasate liniile de aciune, stabilite criteriile dup care se va determina cel mai eficient plan de aciune din cele care urmeaz a fi propuse de ctre echipa de implementare i alegerea celui care va trebui implementat
la nivelul ntregii organizaii.
Liniile de baz ale managementului schimbrii
Schimbrile intervin n cadrul tuturor organizaiilor, ntr-o manier dorit
sau nu de ctre acestea, ca urmare a unor planuri de dezvoltare proprii sau ca
urmare a necesitii adaptrii organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare.
Indiferent de natura schimbrii, aceasta trebuie s fie coordonat de ctre
management pentru ca implicaiile organizaionale pe care un proces de schimbare
le determin la nivelul unei organizaii s nu vin n contradicie cu principiile de
baz ale acesteia i s nu afecteze bunul mers al organizaiei.
88
Armstrong propune n lucrarea sa Personnel Management Practice anumite
linii de baz pentru managementul schimbrii. Atingerea scopurilor propuse prin
intermediul strategiei de dezvoltare organizaional presupune n primul rnd implicarea eficient a managerilor de la primul nivel de coordonare al organizaiei i
existena unei conduceri vizionare la nivel superior. Fr o conducere efectiv care
s aib viziunea asupra ntregului proces de evoluie, asupra locului unde se
situeaz organizaia n prezent i asupra locului unde acesta dorete s ajung, fr
implicarea direct a ntregii echipe manageriale, aceste deziderate vor fi imposibil
de atins.
n cadrul procesului de schimbare este imperativ cunoaterea culturii organizaionale precum i a prghiilor utilizate pentru implementarea schimbrii organizaionale astfel nct acestea s foloseasc ct mai bine cultura organizaional
pentru a simplifica i uura buna implementare a noilor strategii i acceptarea mai
facil a consecinelor schimbrii de ctre membrii organizaiei. Toate persoanele
din cadrul organizaiei implicate n implementarea procesului de schimbare ar trebui s aib temperamentul i caracteristicile unui lider pentru a putea coordona
implementarea i a impune schimbarea ca o consecin normal a evoluiei.
Dei exist o strategie general pentru schimbare este cel mai bine i cel mai
practic ca aceast strategie s fie detaliat n strategii de un nivel mai mic, care s
poat fi trasate anumitor departamente spre a fi implementate, departamente care
s fie ulterior responsabile. Este mult mai uor s coordonezi i s verifici imple-

88

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996,
pag. 399;

321

322

Managementul resurselor umane

mentarea unor decizii i programe mici ca amploare dar componente ale unei strategii mai mari dect s verifici implementarea global a ntregii strategii. Mai mult,
angajaii sunt mai responsabilizai atunci cnd le sunt trasate sarcini clare i obiective precise de atins i plauzibile pentru nivelul la care ei i desfoar activitatea.
Angajaii sprijin ceea ce ei au ajutat s fie creat. Implicarea direct n implementarea schimbrii este mult mai eficient i cu rezultate mult mai bune i mai
rapide dac cei implicai n implementarea respectivei strategii au fost de asemenea
implicai i n elaborarea acesteia. n astfel de situaii indivizii simt c fac parte din
echipa de decizie i de implementare a ideii iar ceea ce ei sprijin n implementare
nu este altceva dect concretizarea propriilor idei exprimate n faza de analiz i de
decizie. Scopul este ca individul s perceap schimbarea ca fiind o posesie a sa, o
concretizare a unei idei proprii i s se regseasc pe sine n ceea ce are de fcut.

Dezvoltarea angajailor
Conceptul de dezvoltare al angajailor presupune furnizarea de instruire, fie
prin intermediul programelor proprii de instruire, fie prin intermediul cursurilor
de instruire oferite de ctre firme sau organizaii specializate, pornind de la
evaluarea necesarului de instruire i planificarea acestuia, realizarea efectiv a
instruirii n conformitate cu necesitile practice precum i realizarea evalurii
finale n vederea testrii nivelului de cunotine.
Obiectivul principal al procesului de instruire din cadrul unei organizaii este
de a realiza un echilibru ntre nivelul pregtirii angajailor i necesarul real de
pregtire suficient acesteia pentru a fi capabil s i ating scopurile propuse prin
strategia proprie. Scopul final al instruirii este ca ntregul personal din cadrul organizaiei s posede cunotinele i s aib abilitile necesare atingerii parametrilor
solicitai pentru postul pe care l ocup n ierarhia organizaiei.
89
Procesul de dezvoltare a angajailor presupune patru etape distincte, respectiv
nvarea, educaia, dezvoltarea i instruirea.

89

Bass B. M., Vaughan J. A. Training in industry: The Management of Learning, Tavistock,

London, 1966, pag. 160;

Managementul resurselor umane

nvarea reprezint
o schimbare permanent n comportament care intervine
ca rezultant a practicii sau a experienei.

Educaia este dezvoltarea de cunotine i

de valori necesare n
toate aspectele vieii
fa de cele necesare
numai pentru realizarea activitii curente.

Dezvoltarea reprezint ntrirea abilitilor i potenialului

persoanei prin nvare i experiene
educaionale.

Strategia de dezvoltare a personalului

Strategiile de dezvoltare ale personalului ar trebui luate n calcul n contextul
general al economiei, ncepnd cu nivelul structural al organizaiei i continund
cu analiza tuturor factorilor care pot i influeneaz deciziile organizaionale. Astfel,
considerm inadmisibil realizarea unei strategii de dezvoltare a personalului fr
a lua n calcul contextul economic i social n care organizaia i desfoar activitatea. Romnia este n prezent stat membru al Uniunii Europene fapt care a determinat schimbri ample n economie i implicit n viaa social a rii, schimbri
care vor influena comportamentul angajailor dar i a celor aflai n cutarea unui
loc de munc.
Impactul va fi major. Concret, firmele vor trebui s investeasc n echipamente,
tehnologii i certificri pentru a se putea menine pe pia i pentru a putea face fa concurenei tot mai crescute determinat de firmele de pe piaa Uniunii care caut, pentru propriile produse, noi piee de desfacere. Mai mult, extinderea Uniunii
i implicit a Pieei Unice va oferi cetenilor libertatea de micare ceea ce va determina o fluctuaie semnificativ pe piaa forei de munc, ofertanii de for de
munc fiind atrai de posibilitatea practic a realizrii unor venituri mai mari n alte ri ale Uniunii. Micarea forei de munc i interesul crescut determinat de ctre alte ri membre va conduce la un impact direct asupra pieei muncii din Romnia.
Pentru a putea s i menin angajaii cei mai competitivi, organizaiile vor
trebui s investeasc sume mari de bani n salariile personalului ceea ce va duce
implicit la creterea costurilor de producie. Aceste costuri salariale se adaug efectiv la alte costuri i n final organizaia va trebui s decid dac diferena ntre preul de vnzare i noile costuri i mai permit realizarea unui profit suficient pentru ai continua activitatea. Toi aceti factori care fac parte din contextul real al unei
economii trebuie luai n calcul la stabilirea unei strategii de personal care s fie
viabil i realist.

323

Instruirea este modificarea planificat i

sistematic a comportamentului prin
nvare, programe i
instruciuni care permit individului s
ating un anumit nivel de cunotine, abiliti i competene
necesare ndeplinirii
activitilor ncredinate n bune condiii.

324

Managementul resurselor umane

5.3. Strategiile de descretere

organizaional i impactul lor
Descreterea organizaional. Factori favorizani

Previziunile economice i
financiare sunt extrem de
importante i trebuie s fie
realizate de ctre fiecare
organizaie, fiind componente ale managementului
strategic, noiune pe care o
vom analiza, sub aspectul
impactului ei economic, n
prezenta lucrare.

Pe ntreaga durat a existenei lor, organizaiile sunt confruntate adesea cu situaii care determin, dintr-o necesitate practic, reducerea efectiv a nivelului activitii. Reducerea nivelului activitii organizaiei este o decizie direct a managementului care este n principal determinat de necesitatea imperativ a adaptrii
organizaiei la cerinele pieei.
Piaa pe care o organizaie exist i i desfoar activitatea este ntr-un
continuu proces de micare i de evoluie, fiind influenat de diveri factori i de
numeroase condiii i parametri care nu au legtur direct cu afacerile n sine. Firmele anticipeaz n general astfel de evenimente de natur a modifica piaa, ntruct tocmai anticiparea acestor schimbri i pregtirile pentru noile condiii de pia
sunt cele care asigur succesul i prosperitatea unei afaceri.
Astfel, modificarea n sensul diminurii activitii, poate s intervin ca urmare a numeroi factori ce pot s apar pe pia.
Scderea cererii pentru produse sau servicii
Scderea cererii pentru produsele sau serviciile realizate de ctre organizaie
este de natur a determina luarea unor msuri imediate de ctre conducerea acesteia. Scderea cererii determin apariia implicit a stocurilor, ceea ce se produce
nu se mai vinde, firma investete n continuare bani n materii prime i n munca
oamenilor, n energie i implicit n amortizarea utilajelor folosite, iar ceea ce se
produce nu poate fi comercializat.
n astfel de situaii apare pentru firm o criz de supraproducie sub aspectul
lipsei capacitii de absorbie a pieei. Dac este o situaie temporar, datorat unei
fluctuaii sezoniere, firma poate s i menin volumul constant de activitate i s
produc tiind c va exista un moment n viitorul apropiat n care cererea se va redresa i ea va fi capabil s lichideze stocurile acumulate. O astfel de decizie este
riscant i necesit o foarte bun cunoatere a pieei de ctre firm. Dac nu este o
situaie temporar, iar scderea cererii se datoreaz fie creterii concurenei fie altor factori care tind s aib o influen pe termen mediu i lung, atunci managementul
firmei poate decide reducerea activitii acesteia.
Scderea cererii pe pia este un indicator extrem de important pentru agenii
economici. Esenial ar fi pentru acetia s anticipeze scderea cererii i s nu ajung n situaia n care produsele realizate de ei nu se mai comercializeaz. n astfel
de cazuri trebuie acionat imediat n sensul opririi produciei, analizei cauzelor de
pia care au determinat scderea vnzrilor, analizei cauzelor de pia care au determinat scderea cererii precum i analiza factorilor interni care au generat o

Managementul resurselor umane

eventual modificare a calitii produselor dac acesta este motivul real al scderii
preurilor. Oricum, scderea volumului activitii este soluia de moment, urmnd
ca, n urma analizelor, s se decid asupra reducerii activitii.
Evoluia tehnologic
Evoluia tehnologic este una din realitile economiilor contemporane i
este determinat de necesitatea expansiunii i acaparrii de noi piee de desfacere.
Fiecare agent economic investete din ce n ce mai mult n partea de cercetare i de
dezvoltare ntruct numai prin realizarea de produse noi i prin inovaii, care au ca
efect creterea nivelului de calitate i al confortului fizic i psihic al consumatorului,
se poate ajunge la atingerea obiectivului final i anume realizarea de profit.
Evoluia tehnologic, realizat de ctre un agent economic, odat aprut pe
pia reprezint deja un standard minim pentru competitori de atins. Un astfel de
standard poate fi atins n dou moduri distincte: fie prin cercetare proprie fie prin
achiziia patentului de la cei care l comercializeaz.
n situaia n care inovarea s-a produs pe pia dar ea este rezultatul cercetrii
unui anumit agent economic sau a unui grup de interes economic care nu este interesat de comercializarea patentului n sine pentru a putea deine supremaia pe
pia, situaia devine destul de critic pentru agenii economici competitori. Aceasta
deoarece sunt nevoii la rndul lor, s investeasc n cercetare pe de o parte sume
de bani pe care pot s le aib sau nu iar pe de alt parte, s atepte pn la obinerea rezultatelor proprii din cercetare ceea ce ia timp, timp n care concurena
acapareaz o parte considerabil a pieei. Dac nu poate realiza acest deziderat firma este nevoit s reduc volumul de activitate.

325

326

Managementul resurselor umane

n situaia n care evoluia s-a datorat unei descoperii sau unei inovri care
este comercializat pe pia sub forma de patent, lucrurile sunt diferite, funcie de
capacitatea financiar a agentului economic de a achiziiona sau nu un astfel de patent. Dac respectivul agent economic nu are capacitatea s achiziioneze noua tehnologie, el va fi nevoit s i restrng activitatea, s se orienteze ctre noi piee sau
s nchid complet activitatea.
Fluctuaiile de personal
Cauze ale fluctuaiei de
personal:
Salarii mai mari oferite n
alt parte
Oportuniti de carier
mai mari oferite n alt
companie
Nevoia unei schimbri n
carier
Angajaii resimt prea
mult presiune la locul de
munc
Angajaii se consider suprancrcai de sarcini i
responsabiliti.

Fluctuaii de personal sunt de natur a afecta n mod direct activitatea unei

organizaii. Personalul este resursa cea mai important n cadrul organizaiilor, iar
legtura dintre acesta i organizaie este extrem de important. Odat pregtit i
instruit, personalul devine o investiie efectiv pe termen mediu i lung iar plecarea
acestuia din cadrul organizaiei este de natur a produce grave dezechilibre.
Concret, organizaia are o anumit schem de personal, schem necesar
pentru realizarea activitilor propuse. Astfel de scheme de personal organigramele
organizaionale sunt gndite i planificate i fac parte component din managementul
strategic al organizaiei. Fluctuaiile resurselor umane trebuie s fie ns i ele parte component a managementului strategic. O organizaie care nu ia n calcul posibilitatea de micare a personalului, faptul c acesta va putea fi determinat de condiiile de pia s i caute un nou loc de munc, se afl n pericolul de a fi forat s
i reduc activitatea sau chiar s o nceteze dac fluctuaiile de personal sunt prea
mari.
Planificarea i previziunea unor astfel de modificri, cum vor fi cele determinate
de procesul de aderare a Romniei la Uniunea European devin cerine eseniale
pentru bunul mers al organizaiei. Analiza anticipat a condiiilor de pia, a trendurilor precum i a fluxurilor poteniale este o necesitate imperativ a supravieuirii
pe o astfel de pia.
Inovaia tehnologic
Inovaia tehnologic este procesul de adoptare
de noi standarde de tehnologie care, dup cum
artam anterior, pot fi dezvoltate productiv de ctre
o companie fie prin cercetare, fie prin achiziie de
brevete i de patente. Odat aprute pe pia, inovaiile produc modificri semnificative la nivelul
acesteia, adevrate tornade economice care determin dispariia multor organizaii de pe pia. Cele
care nu au capacitatea de a se adapta efectiv, de a
produce la nivelul acelor standarde impuse de noul
val tehnologic, vor trebui s i restrng respectiva
activitate, s se re-orienteze ctre alte domenii de
producie sau s i nchid efectiv activitatea.

Managementul resurselor umane

Creterea concurenei
Creterea concurenei este o realitate a economiei de pia, fiind un proces influenat n principal de cererea de pe pia pentru anumite produse sau servicii,
nivel al cererii care atrage practic mai muli competitori pentru aceleai resurse.
Factorii care determin creterea concurenei sunt diveri i acioneaz diferit.
Pentru Romnia, cel mai important factor care va determina micri pe pia sub
aspectul creterii concurenei l reprezint procesul de aderare.
Din acel momentul n care Romnia a devenit stat membru al Uniunii Europene, asistm la o cretere a concurenei cu un nivel exponenial, multe din firmele
de pe piaa Uniunii fiind interesate de piaa din Romnia. Problema apare n acest
moment pentru agenii economici din Romnia care se vor confrunta cu o cretere
foarte puternic a concurenei n sectoarele lor de activitate, cretere att cantitativ
ct i calitativ. Nivelul calitativ al cererii este cel mai ngrijortor i va trebui luat
n calcul de ctre agenii economici din Romnia, ntruct atingerea acelui nivel de
calitate presupune investiii noi n producie i certificri adiionale.
Apariia produselor ce pot substitui un alt produs

327

Btlia n piaa concurenial este influenat n

principal de cinci fore:
rivalitatea ntre firmele
de pe pia;
puterea de negociere a
furnizorilor;
puterea de negociere a
clienilor;
ameninarea firmelor
noi care intr pe pia;
ameninarea produselor
noi (care pot nlocui produsul existent).
Rolul managementului
este acela de a poziiona
firma n aa fel nct ea s
i poat fructifica la nivel
maxim avantajele/atuurile pe care le are fa de
ceilali juctori.

Este un alt factor care determin scderea nivelului activitii, n msura n

care aceste produse, care pot substitui cu succes produsul realizat de ctre agentul
economic sunt cu aceeai parametri tehnici i calitativi, sunt de natur a satisface
aceleai necesiti n aceeai proporie, iar nivelul preurilor de comercializare este
mai sczut.
Singurul avantaj care l mai poate avea firma n astfel de condiii l reprezint
piaa format n jurul mrcii, respectiv consumatorii fideli care prefer produsele
originale n schimbul produselor nlocuitoare. Pentru acest segment al pieei, care
poate manifesta un grad de fidelitate fa de marc sau fa de calitatea pe care o
reprezint marca, nivelul cererii va rmne constant, indiferent de numrul de
produse cu caliti similare de pe pia care pot fi considerate ca nlocuitori.
Pentru consumatorii care nu manifest acest nivel de fidelitate fa de marc i
pentru care funcioneaz foarte bine principiul alegerii funcie de raportul calitate
pre, situaia este complet diferit, sub aspectul modificrii comportamentului de
cumprare. Pentru un produs cu caliti i performane similare, astfel de clieni vor
opta pentru preul mai mic i nu pentru marc. Dac ponderea unor astfel de clieni
n totalul numrului de clieni ai unui agent economic este ridicat, apariia unor
produse similare dar care au un pre mai mic va duce automat la pierderea lor i implicit la creterea stocurilor pentru aceste categorii de produse, n condiiile n care
agentul economic nu i permite reducerea
Fidelitate a clientelei fa de marc = Loialitate a clienilor care
preurilor. Aceast scdere a cererii va
achiziioneaz
n permanen numai marca unui producator (sau cumduce automat la o scdere a produciei i
pr mereu din acelai magazin. Se apreciaz c este nevoie de 5-6 ori
implicit la o scdere forat a volumului
mai mult timp i este cu 30 la sut mai costisitoare ctigarea unui nou
activitii.
client dect pstrarea unui client deja existent.

328

Managementul resurselor umane

Schimbarea gusturilor consumatorilor

Este un factor greu de previzionat dar care poate produce influene majore
asupra comportamentului consumatorilor, ca exponeni ai cererii efective de pe
pia. Sectorul n care schimbarea gusturilor este cel mai sensibil l reprezint industria textil i de pielrie i n special partea de creaie i de producie vestimentar.
Linia modei este dat n principal de creatorii de mod recunoscui la nivel mondial
i de aa numitele VIP-uri din diferite domenii de activitate, de la muzic, film i
pn la politic. Este vorba de acele persoane care au un impact ridicat asupra publicului larg i care pot fi considerate ca exemple de urmat de ctre anumite categorii de consumatori.
Apariia noilor linii de mod lansate de ctre astfel de persoane are un impact
imediat asupra unui anumit sector de pia din cadrul cererii poteniale. Avantajul
n acest tip de industrie l reprezint timpul scurt de adaptare pentru schimbarea
coleciilor i producerea acestora. Problema care apare este dat de perioadele de
contractare care n general sunt de aproximativ ase luni. Prin urmare, imposibilitatea
de a contracta i de comercializa producia realizat poate determina necesitatea
reducerii activitii firmei.
Impactul indus de scderea activitii organizaiei
Urmare a aciunii factorilor enunai anterior organizaiile sunt forate adesea
s i reduc nivelul de activitate pentru a putea face fa fluctuaiilor de pe pia i
a nu produce pe stoc astfel de produse. Scderea volumului de activitate este astfel
dictat direct de ctre condiiile de pia, firmele reacionnd instinctiv, pentru a
putea supravieui.
Problema care apare este determinat de amploarea reducerii activitii i
implicit de perioada de timp pe durata creia organizaia este nevoit s i reduc
activitatea. Reducerea activitii cu o pondere nesemnificativ n totalul volumului
de activitate al organizaiei este o strategie normal determinat de eventuale fluctuaii sezoniere, trectoare, care au un impact general asupra ntregii piee influennd global cererea i oferta. n astfel de situaii strategia este de a se evita producerea pe stoc, de a se limita sau nchide o parte din activiti i de a suspenda pentru o anumit perioad activitatea unei pri din resursele umane ale organizaiei.
n cazul n care este afectat o mare parte din activitatea organizaiei, aceasta trebuie s i analizeze nsi necesitatea sa existenial ntruct fr o anumit cot
de activitate organizaia nu mai poate exista. n astfel de cazuri trebuie analizat
atent posibilitatea reorganizrii activitii prin adaptarea la noile cerine ale pieei
sau nchiderea efectiv a acesteia.
n cazul n care activitatea se ntrerupe pe o perioad limitat de timp, care nu
este de natur a afecta tehnologia i echipamentele, organizaia poate decide oprirea activitii pentru o perioad determinat, trimite oamenii n concedii, urmnd
ca, dup ncetarea aciunii factorilor care au determinat acest fapt s reia activitatea.
Problema care apare, este atunci cnd organizaia se confrunt cu factori care im-

Managementul resurselor umane

pun ncetarea activitii pentru o perioad mai mare de timp.

Atunci strategia organizaiei se schimb, trebuie analizate
atent cauzele care au determinat situaia, dac pot fi contracarate
i cu ce costuri. Totodat trebuie analizat capacitatea resursei umane a organizaiei de a atepta respectiva perioad
de timp cu sperana remedierii situaiei. Dac organizaia
este puternic i oamenii au deplin ncredere n managementul
acesteia, ateptarea poate fi o soluie. Se poate accepta o astfel
de soluie dac personalul este remunerat pentru perioada
respectiv sau dac beneficiile viitoare ateptate dup relansarea
activitii sunt de natur a compensa pierderile suferite n
trecut. Dac nu se realizeaz acest lucru, oamenii i vor cuta
noi locuri de munc unde vor avea posibilitatea afirmrii pe
de o parte i a ctigrii unui venit pe de alt parte.
Decizia de reducere a volumului activitii i implicit a
organizaiei este una de natur strategic, care trebuie analizat
i mai ales previzionat de ctre management. Reducerea numrului de personal va conduce implicit la creterea tensiunii
n interiorul organizaiei, indiferent de numrul de locuri de
munc reduse sau de persoanele care sunt eliminate din cadrul organizaiei. n astfel de situaii apare un fenomen de
concuren direct ntre angajai pe de o parte i ntre departamentele organizaionale pe de alt parte. Cel mai grav pericol
pentru organizaie n astfel de situaii l reprezint apariia
dezechilibrului organizaional datorat comportamentului neprevzut al angajailor pe de o parte iar pe de alt parte instaurrii unei stri conflictuale permanente ntre management
i angajai.
Chiar dac nu vor fi inclui n lotul celor disponibilizai,
angajaii rmai n cadrul organizaiei, mai ales cei din ealonul
de execuie vor intra ntr-un conflict fie nchis fie deschis
cu organizaia din care fac parte. Ei se simt ameninai cu
pierderea locului de munc, dei temporar au rmas angajai
este evident pentru ei c organizaia nu se ndreapt n direcia
bun, scade ncrederea lor n management pe care nu l vd
ca avnd capacitatea de a face fa situaiei i de a redresa organizaia. Astfel, realitatea pierderii locului lor de munc devine un factor constant, care, pe lng stresul puternic pe care
l induce angajatului, i determin i schimbarea propriilor
strategii, respectiv cutarea unui nou loc de munc. Concret,
scderea organizaiei pe total, fr o strategie prealabil care
s fie comunicat, analizat i discutat cu angajaii, fr
oferirea unor soluii pentru acetia, va duce implicit la dezvoltarea de conflicte organizaionale puternice.

329

Conflictul n organizaii se prezint prin:

Dispute: Plngeri, aciuni disciplinare,
procese juridice, greve, aciuni legale de ameninare i dezacorduri sunt toate semne de nenelegere i conflicte nerezolvate. Disputele
sunt de obicei cele mai vizibile evidene ale
conflictului.
Competiie: Competiia, n special n cadrul organizaiei sau ntre i printre subunitile i indivizii din interiorul organizaiei, poate
de asemenea fi un semn al apariiei conflictului. Evident, nu orice concuren are forma
unui conflict. Spre exemplu, concurena cu alte
companii care produc i comercializeaz acelai produs este obinuit i de ateptat. Mai
serios poate fi conflictul generat de o concuren necontrolat, agresiv dintre unitile de lucru sau colegii din interiorul companiei.
Sabotare: Aceast manifestare a conflictului poate fi observat att n conflictele interioare ct i exterioare de exemplu, cnd consumatorul spune c totul este bine i dup
aceea, fr ntiinare, nainteaz proces pentru neglijen major n producerea produsului.
Ineficien/lips a productivitii: Munc lent, ntrzieri intenionate sau scdere a
productivitii pot fi evidene ale conflictului.
Conflictul ascuns poate duce la refuzul unui
angajat nemulumit, dar totui important, de
a participa eficient la efortul echipei.
Moral sczut: Similar cu ineficiena sau
lipsa productivitii, moralul sczut este deseori o reacie a conflictului ascuns. De obicei
acesta este rezultatul ncercrii de a evita sau
nega conflictul sau reprezint frustrare cu ncercri de a protesta la aciunile organizaionale. Angajaii i fac griji pentru posibilitatea de
a fi retransferai sau restructurai nc o dat.
Fr existena unui mecanism de dirijare a
frustrrii lor, ei i pierd deseori energia, moralul i motivaia.
Reinerea cunotinelor: n interiorul
multor culturi corporative cunotinele reprezint putere, iar reinerea cunotinelor (informaiei) este folosit ca form de manipulare.
Asemenea comportament este deseori un indiciu al nencrederii i al poziiilor ierarhice.

330

Managementul resurselor umane

Organizaia exist n
cadrul unui context
global determinat de
trei componente, respectiv economic, politic i o component
social. Aceste trei
componente ale contextului global i influeneaz totalitatea deciziilor, att pe termen
mediu ct i pe termen
lung.

5.4. Organizaia i mediul extern

Datorit dimensiunii i importanei fenomenelor economice i sociale, relaia
dintre organizaie i mediul extern al acesteia este una de tip bidirecional, organizaia fiind ns cea care depinde de schimbrile externe i de impactul factorilor externi.
Cele trei componente, respectiv economic, politic i social au o importan
deosebit n aceast relaie ntruct ntreaga strategie de dezvoltare organizaional
va fi realizat n concordan deplin cu estimrile existente n aceste domenii.
Concret, cele trei componente reprezint trei categorii de factori de risc pe care organizaia trebuie s-i ia n calul n momentul fundamentrii strategiilor proprii, indiferent dac vorbim despre strategii de cretere sau de descretere.
Relaia dintre organizaie i mediu n contextul economic
Mediul economic reprezint contextul n care organizaia i dezvolt activitatea,
unde acesta vine n relaie direct cu reglementrile din domeniu, cu standardele
de pia impuse fie prin anumite normative, fie prin concuren i sub cel mai
important aspect, unde organizaia intr n concuren direct cu mediul de afaceri.
Contextul economic este determinat de economia naional, n ansamblul ei
i de economia regiunii geo-politice unde organizaia activeaz. Contextul economic
cuprinde pieele de desfacere ale companiei, factorii care stau la baza stabilirii mecanismelor cererii i ale ofertei pe aceste piee, concurena i posibilitatea modificrii
acesteia, furnizorii de materii prime i de materiale, piaa forei de munc.
Economia naional n ansamblu i economia regiunii, sunt cele care vor influena n mod direct dezvoltarea afacerii, oferind acesteia cadrul general n care
poate exista i funciona. Organizaia este dependent de acest cadru general ntruct modificarea lui, n totalitate sau parial poate induce modificarea activitii organizaionale, fie n direcia reducerii, fie n direcia dezvoltrii. Modificrile economice la scar naional, precum sunt modificrile cursului valutar, sunt de natur a induce efecte la nivelul ntregii economii, necesitnd implicit adaptarea organizaiei.
Pieele de desfacere sunt reprezentate de clientela cert i potenial a agentului economic, respectiv cei care au capacitatea a absorbi ntregul volum al bunurilor produse de ctre client sau al serviciilor prestate de ctre acesta. n aceste condiii, modificrile n relaiile economice cu clienii, variaia cererii acestora sub aspect cantitativ sau condiii noi impuse de ctre clieni pot determina ample modificri pentru a se putea realiza adaptarea organizaiei la noile condiii de pe piaa.
Evoluia cererii i a ofertei pe piaa unde agentul economic ofer produsele
sale, este extrem de important putnd determina creterea sau descreterea produciei, pe de o parte, sau necesitatea realizrii de noi investiii n tehnologie, pe de
alt parte. Concurena i posibilitatea modificrii acesteia, att sub aspectul creterii,
ct i al scderii, poate determina efecte n lan la nivelul ntregului sector, efecte
care sunt resimite i de ctre agentul economic care activeaz pe aceast pia.

Managementul resurselor umane

331

Furnizorii de materii prime i de materiale sunt cei care determin, prin nivelul preului materiilor prime care stau la baza produciei agenilor economici, volumul final al preurilor la care acetia i pot oferi producia pe pia. Modificrile
aprute pe piaa acestora, sub aspectul volumului de materii prime oferite, a calitii acestora precum i a preurilor de comercializare sunt de natur a determina
schimbri la nivelul volumului i al calitii produciei agenilor economici sau sub
aspectul preurilor de comercializare.
Piaa forei de munc poate influena la rndul ei organizaia. Migrarea personalului din sectorul respectiv ctre alte sectoare de activitate sau n cadrul aceluiai
sector, ctre alte piee, unde munca este mai bine remunerat, va determina schimbri organizaionale. Organizaiile care activeaz pe aceste piee vor trebui s i
modifice politicile salariale pentru a putea rspunde acestor provocri, utiliznd
prghiile identificate de noi n cadrul acestei lucrri.
Relaia dintre organizaie i mediu n contextul politic
Contextul politic reprezint modalitatea de guvernare existent la nivel naional n ara unde organizaia i are sediul sau n rile unde aceasta are anumite
sectoare de producie sau anumite departamente. Contextul politic este cel care
confer stabilitate economic unei ri prin intermediul legislaiei i a modalitii
i a politicii de guvernare. Un stat unde contextul politic este instabil sau unde exist mari fluctuaii politice i instabilitate politic, este un stat unde va exista i instabilitate legislativ pe termen mediu.
Contextul politic i modificrile la nivel macro-economic care pot fi determinate
de ctre acesta sunt luate n calcul i la stabilirea nivelului riscului de ar, alturi
de ali indicatori din domeniul social i din domeniul economic. Concret, o ar cu
un climat politic incert sau instabil, este o ar cu un risc ridicat pentru investitori,
ntruct ntr-o astfel de ar pot interveni oricnd legi precum exproprierea proprietii private pentru interes public sau fluctuaii mari ale nivelelor de impozitare la
nivelul ntregii economii sau a unui anumit sector de activitate.
Din aceste considerente, contextul politic este un factor major care poate
influena comportamentul organizaional, agentul economic fiind nevoit s se
adapteze la modificrile aprute. Adaptarea la acestea este o necesitate aprut din
imposibilitatea de a prevedea anumite modificri politice sau, mai concret,
modificrile economice determinate de anumite modificri politice. Instabilitatea
politic sau lipsa unei politici coerente i unitare la nivel naional poate genera ample fluctuaii la nivel economic. Acestea pot fi determinate de intervenii directe n
economie sau indirecte ale statului. Interveniile directe sunt cele sub forma impozitrii agenilor economici, att a impozitrii directe ct i a impozitrii indirecte.
Totodat modificrile pot interveni din taxe i accize aplicate de stat la carburani
sau la materiile prime i materialele care stau la baza realizrii produciei agenilor
economici.
Interveniile indirecte care afecteaz activitatea organizaional sunt determinate
de aciuni concrete ale statului n special n domeniul politicii externe. Astfel,

Factorii politici acioneaz

direct sau indirect asupra
ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n
politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu
influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i
obiectivele i mijloacele de
realizare a lor. Managementul microeconomic
este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii
politici prin impactul pe
care l genereaz asupra
fundamentrii strategiilor
i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a
obiectivelor prevzute de
acestea.
Concomitent cu factorii
mai sus-menionai, n categoria factorilor politici se
include i politica altor
state care, alturi de politica organismelor politice
internaionale, exercit o
influen apreciabil asupra activitilor microeconomice.

332

Managementul resurselor umane

decizia statului de a acorda faciliti la importul de produse echivalente sau de

produse care pot substitui produsele realizate de ctre productorii naionali vor
determina necesitatea reducerii preurilor produselor naionale pentru a fi competitive, ceea ce va implica reducerea costurilor de producie i implicit a salariilor
angajailor. Reducerea salariilor personalului va conduce la modificri ale comportamentului acestora i implicit la modificri ale comportamentului organizaiei.
Relaia dintre organizaie i mediu n contextul social
Contextul social este cumulul caracteristicilor sociale care afecteaz organizaia
sub aspect global. n mod direct sunt contribuiile financiare pe care organizaia, ca
angajator trebuie s le suporte prin virarea lor ctre bugetul de stat, contribuii
care, prin amploarea lor, conduc la creterea nivelului preului la care organizaia
i poate oferi pe pia producia proprie. Creterea nivelul preului conduce la modificri ale politicilor comerciale i poate avea ca efect fie necesitatea creterii costurilor de comercializare pentru meninerea aceluiai nivel al produciei, fie scderea
nivelului vnzrilor i pierderea unei cote din piaa deinut.
n mod indirect, contextul social reprezint totalitatea politicilor sociale existente la nivel naional, politici de angajare a personalului, politici de angajare a omerilor, stimulente fiscale pentru angajatorii care preiau tineri care nu au mai fost
ncadrai. Astfel de contexte sociale pot fi folosite n mod pozitiv de ctre organizaie,
aceasta putnd beneficia fie de posibiliti de creditare, fie de posibilitatea reducerii
impozitelor pentru anumite perioade de timp.
Dincolo de acestea, contextul social include i micrile sociale ample care
pot avea loc la nivelul unei economii, precum greve, micri de strad, refuzul salariailor de a mai efectua anumite munci sau micri ale unor anumite pturi sociale
care pot afecta economia naional n ansamblul su.
Politica general de nchidere a unor anumite sectoare mari ale economiei
naionale va genera micri sociale de protest ntr-o prim faz, micri care pot
degenera n confruntri de strad ntre manifestani i forele de ordine. Soluionarea
acestei probleme sociale va genera impozitare sporit pentru suportarea de ctre
stat a plilor compensatorii, pe de o parte i excedent de for de munc, pe de alt
parte. Lsat fr ocupaie, aceast for de munc poate genera, fie o scdere a
preului forei de munc pe o anumit pia, fie creterea nivelului de criminalitate
n anumite regiuni.
n oricare din aceste situaii, organizaiile fie pot beneficia de anumite conjuncturi favorabile pe care le pot folosi n interes propriu, fie pot nregistra conflicte
la nivelul organizaiei, cu proprii lor angajai, sau n exteriorul organizaiei, ntre
acesta i mediul economic i social. Funcie de amploarea efectelor negative, acestea pot merge pn la apariia necesitii nchiderii organizaiei. Pentru evitarea
unor astfel de situaii, managerii trebuie s analizeze fiecare caz n parte i s utilizeze prghii din cadrul managementului resurselor umane i ale comportamentului
organizaional, prghii care s le permit influenarea comportamentului angajailor
i gsirea modalitilor de depire a situaiilor aprute.

Managementul resurselor umane

5.5. Ierarhia i distribuirea

responsabilitilor
Ierarhia i sistemul puterii din cadrul organizaiilor
90

Ierarhia reprezint , conform Dicionarului

Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, (1) Autoritate, putere; (2) Sistem de subordonare a rangurilor, a puterilor, a demnitilor inferioare fa
de cele superioare; ordine.
91
Puterea este definit, de acelai dicionar,
ca fiind faptul de a putea; capacitatea, fora, posibilitatea fizic, intelectual, moral de a face,
de a realiza, de a nfptui ceva. Puterea a fost
considerat92 de unii autori ca fiind ultimul secret
al organizaiilor. Acest fapt provine din considerentul c n orice sistem organizaional trebuie
s existe o ierarhie i o modalitate de luare a deciziilor. Concret, n cazul organizaiilor
cu o structur formal clasic, ierarhia organizaional cuprins n organigrame i
implicit n fiele de post este cea care determin i nivelele de putere din cadrul organizaiilor precum i nivelele unde vor fi luate deciziile i modul lor de ducere la
ndeplinire.
n cadrul organizaiilor am putea defini puterea ca fiind capacitatea de a solicita ca anumite lucruri s fie fcute de ctre un grup de oameni sau de ctre un om
i acetia s execute i s duc la ndeplinire sarcinile trasate.
Considerm c aceast definiie variaz n cadrul organizaiei i este n strns
conexiune cu principiile comportamentului organizaional analizate anterior. Astfel,
pentru un manager care are de ndeplinit un anumit proiect, puterea sa nu const
numai n a-i coordona oamenii ctre atingerea obiectivului propus, ci mai ales n
abilitatea de a oferi oamenilor accesul la resursele de care acetia au nevoie pentru
a duce la ndeplinire obiectivul propus. Un manager al unui departament de marketing este puternic n cadrul unei organizaii, atunci reuete s obin fondurile
necesare promovrii i implementrii campaniei de marketing pentru care a muncit
departamentul su, dei bugetul era limitat iar contabilitatea se opunea vehement
unor creteri a costurilor pentru sectorul de marketing.
n cadrul organizaiilor puterea mai este asimilat i cu influena pe care un
anumit individ poate s o aib asupra organizaiei i prghiile pe care acesta le poate folosi pentru facilitatea sau mpiedicarea atingerii anumitor scopuri. Spre exem90

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 880;
91
idem, pag. 1610;
92
Staw. B. M. Psychological dimensions of organizational behavior, second edition, Prentice
Hall, New Jersey, 1995, pag. 143.

333

334

Managementul resurselor umane

Puterea, n contextul managementului firmei, desemneaz capacitatea unui salariat, grup sau manager de
a influena derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei
corespunztor concepiei i
voinei proprii.

Puterea unei persoane este

cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un
nivel superior viziunea i
voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.

plu, o secretar, care este desemnat s comunice anumite mesaje, ctre o echip
de lucru, din partea conducerii i s aduc mesajul acestora ctre conducere, poate
avea o putere foarte mare, ntruct are posibilitatea denaturrii mesajului transmis
n msura n care acesta, dei livrat ntr-un format apropiat de cel real s fie complet diferit sau eronat interpretat de ctre echip; mesajul de rspuns al echipei
este implicit o reacie la mesajul perceput de ctre ei. Momentul n care secretara
comunic conducerii rspunsul sau reacia echipei poate fi i el influenat i n
acest sens se obine o rsturnare complet de situaie. n acest caz simplu, o secretar, adic un individ cu responsabilitate relativ mic n cadrul organizaiei adic
nu este nici funcie de decizie, nici de control ci numai un simplu mesager poate
avea o putere foarte mare, ntruct prin comportamentul su voit i prin atitudinea
sa determin modificri ample n comportamentul organizaional al angajailor.
O putere mare n cadrul organizaiilor o pot avea i grupurile, dup cum am
analizat anterior. Responsabilitatea grupurilor n cadrul organizaiilor este cea pe
care conducerea o acord funcie de sarcinile de lucru ncredinate. Astfel, un grup
este responsabil pentru ducerea la ndeplinire a activitilor ncredinate n timp de
lucru afectat prin calcul de ctre conducere. Am putea fi tentai s asimilm puterea
grupului n organizaie funcie de sarcina trasat acestuia.
Dac obiectivul de realizat este unul strategic sau dac grupul realizeaz o
etap important din cadrul unui proces tehnologic, atunci suntem poziionai n
faa unui grup care are o putere i o capacitate de decizie i de a influena comportamentul organizaional.
Problema care apare este aceea a grupurilor care au de ndeplinit o sarcin
aparent mrunt n cadrul organizaiilor, bazat pe muncitori necalificai i care au
fost instruii numai pentru sarcina respectiv. Acetia nu au nici o putere direct
asupra organizaiei i nici nu pot influena prin activitatea lor comportamentul organizaional. S lum spre exemplu un lan de staii de carburant auto care decide
s intre pe o pia nou, cum a fost cazul Regiunii Nord Est. Pentru a stabili poziia
final a staiilor de carburant, pe fiecare arter principal din fiecare ora important
din regiune au fost plasai angajai cu sarcina de a numra autoturismele care trec
pe acea osea pe durata unu interval orar prestabilit, de a realiza efectiv numai procesul de numrare pe categorii de vehicule: autoturisme tip berlin, autoturisme de
teren, autocamioane.
Pentru aceti angajai nu putem discuta la o prim vedere nici despre nivelul lor de putere n cadrul organizaiei i nici despre influena lor asupra comportamentului organizaional ntruct singura persoan cu care intrau n contact pe durata realizrii activitii a fost cel nsrcinat cu strngerea datelor.
Apare problema responsabilitii acestora fa de organizaie, impactul pe care activitatea lor o are asupra organizaiei. Concret, datele colectate de ei sunt introduse n programe informatice care calculeaz i analizeaz, pornind de la principii probabilistice, oferind n final date statistice comparative pe locaii. Funcie de
aceste date, conducerea organizaiei decide amplasarea staiilor de carburant. Odat luat decizia, ncepe procedura de implementare a acesteia, achiziia terenului,
obinerea de avize, realizarea investiiei i punerea n funciune.

Managementul resurselor umane

Problema real apare atunci cnd aceti indivizi, n mod voluntar sau involuntar
nu i-au efectuat treaba i nu i-au ndeplinit sarcinile, date transmise de ei fiind
eronate. Aceste date conduc efectiv la decizii greite de investiie care se transpun
n practic n investiii nerentabile, care conduc la pierderi i n final la falimentul
organizaiei. Ne punem problema care este nivelul real al puterii acestor angajai
dac prin munca lor de o sptmn pot conduce n timp la dispariia organizaiei.
Sub un astfel de aspect puterea este conferit de moment, i de rolul important pe
care l au n adoptarea unei decizii strategice, n schimb nivelul de responsabilitate
este unui foarte mare.
n aceste condiii intervine managementul care trebuie s urmreasc modul
corect de preluare i ulterior de prelucrare a datelor.
Impactul puterii din cadrul organizaiei asupra adoptrii deciziilor
Problema principal n aceste situaii este n ce msur puterea sau influena
din cadrul organizaiilor afecteaz comportamentul organizaional i implicit adoptarea deciziilor de implementare a strategiei organizaionale. Concret, o strategie
organizaional odat definitivat, ea trebuie implementat cu consumul optim de
resurse pentru realizarea rezultatului dorit. Practic se pune problema n ce msur
liderii diferitelor departamente au capacitatea de a influena adoptarea anumitor
decizii sau n ce msur acetia pot influena alocarea cotelor de buget ctre departamentele lor n defavoarea altor departamente.
n astfel de situaii, bugetul general fiind unul dat de la nceput, este evident
faptul c alocarea de resurse ctre un departament n defavoarea altuia va conduce
la dificulti n implementarea strategiei n ansamblul su. n astfel de situaii,
puterea i influena individual a unor lideri poate conduce la erori de implementare
i implicit la grave tulburri organizaionale.
n practic liderii care
au cea mai mare influen i
putere n cadrul organizaiilor
vor folosi aceste prerogative
pentru obinerea celor mai
bune resurse pentru departamentele lor. Ceea ce este
imperativ pentru organizaii
este supravegherea continu
a puterii i a modului n care
acesta este distribuit ntre
liderii formali i informali
pentru a putea interveni la
timp, prin prghiile analizate
de noi, n scopul influenrii
comportamentului organizaional al acestora.

335

Noiuni de
contabilitate
general

338

Noiuni de contabilitate general

Organizarea contabilitii patrimoniale constituie o obligaie stabilit prin lege

pentru toate persoanele juridice,
precum i pentru
persoanele fizice
care au fost autorizate s desfoare activiti pe
cont propriu i au
calitatea de comerciant.

Pentru desfurarea unei activiti economice n Romnia, este necesar existena unei forme de organizare juridic, aa cum sunt prevzute de ctre legiuitor.
Prin cele mai uzitate forme de organizare a agenilor economici n scopul desfurrii
unei activiti economice sunt: societatea cu rspundere imitat, societatea pe aciuni, societatea n nume colectiv, societatea n comandit simpl sau forme de organizare individual a persoanelor fizice precum: persoan fizic autorizat, ntreprindere individual.
Oricare ar fi forma de organizare profesional practicat, este obligatorie,
conform legislaiei din Romnia, inerea evidenei financiar contabile.
Baza legal privind organizarea i conducerea evidenei contabile este format
n principal din:
Legea contabilitii nr. 82/1991, republicat n Monitorul Oficial, Partea I,
nr. 48, din 14.01.2005, cu modificrile i completrile ulterioare;
Ordinul Ministrului Finanelor Publice 94/2001 pentru aprobarea Reglementrilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a Comunitii Economice Europene i cu Standardele Internaionale de Contabilitate, publicat n Monitorul
Oficial, Partea I, nr. 85, din 20.02.2001, cu modificrile i completrile ulterioare;
Ordinul Ministrului Finanelor Publice 306/2002 pentru aplicarea Reglementrilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, publicat
n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 279, din 25.04.2002, cu modificrile i
completrile ulterioare.
ncepnd cu data de 01.01.2006, OMFP 94/2001 i OMFP 306/2002 se abrog
prin Ordinul 1752/2005 pentru aprobarea reglementrilor contabile conforme cu directivele europene, publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 1085, din 30.11.2005.
Legea Contabilitii nr. 82/1991 enumer unitile patrimoniale obligate s
i organizeze i s conduc contabilitatea, astfel:
o Regii autonome
o Societi comerciale
o Societi agricole
o Organizaii ale cooperaiei meteugreti
o Organizaii ale cooperaiei de consum i de credit
o Banca Naional a Romniei i organizaiile bancare
o Instituii publice de subordonare central i local
o Uniti de asigurri sociale, altele dect cele de stat
o Asociaii
o Fundaii
o Sindicate
o Uniti de cult
o Organizaii obteti
o Alte persoane care au dobndit personalitate juridic
o Persoanele fizice care presteaz activiti independente, care exercit n mod
obinuit acte de comer i sunt nmatriculate la Oficiul Registrului Comerului.

Noiuni de contabilitate general

339

Obligaia de a organiza i conduce contabilitatea revine, potrivit legii, i subunitilor fr personalitate juridic cu sediul n strintate, care aparin de persoane
juridice, cu sediul sau domiciliul n Romnia, ct i subunitilor cu sediul n Romnia care aparin unor persoane juridice sau fizice cu sediul sau domiciliul n
strintate.
Pentru ndeplinirea obiectului de activitate, patrimoniul agenilor economici
se afl ntr-o permanent micare i transformare ca urmare a urmtoarelor
procese economice:
aprovizionarea urmrete cheltuielile privind aprovizionarea cu materiale
prime i materiale efectuate cu mijloace proprii i strine.
producia urmrete totalitatea cheltuielilor aferente produciei.
Cheltuielile
Cheltuielile se clasific astfel:
a. cheltuieli de exploatare consum de materii prime i materiale, amortizarea
imobilizrilor, energie, ap, gaz, fond de omaj, cheltuieli cu deplasri, detari,
reclame, protocol, publicitate, alte servicii executate de teri (transporturi, servicii
etc.).
b. cheltuieli financiare cheltuieli legate de emiterea, cumprarea i rscumprarea titlurilor de valoare, diferene nefavorabile de curs valutar, cheltuieli cu
depozite.
c. cheltuieli excepionale pierderi din calamiti naturale, debitori prescrii,
amenzi, penaliti, donaii, despgubiri.
Veniturile
Veniturile se mpart n:
a) venituri din exploatare din comercializarea mrfurilor, livrri produse,
executri de lucrri i prestri servicii
b) venituri financiare din dobnzi i din participaii (dividendul obinut
prin cumprri de aciuni de la alte societi comerciale)
c) venituri excepionale din despgubiri i penaliti
Desfacerea
Desfacerea urmrete i ine evidena cheltuielilor privind desfacerea produselor (cheltuieli cu ambalarea, transportul, depozitarea, sortarea i ntreinerea
sau conservarea lor).

Activitile desfurate de un agent

economic pot fi
grupate astfel:
1. activiti de exploatare sau de
producie
2. activiti financiare
3. activiti excepionale

Obiectul contabilitii
Obiectul contabilitii l reprezint nregistrarea, urmrirea i controlul sistematic al
existenei, micrii i transformrii patrimoniului n procesul de producie (de exploatare)
precum i al surselor de formare ale acestora concomitent cu rezultatul obinut.

340

Noiuni de contabilitate general

Patrimoniul societilor comerciale

PATRIMONIUL unui agent economic este format din totalitatea mijloacelor economice de care dispune
acesta n vederea realizrii obiectului de activitate, precum i totalitatea drepturilor i obligaiilor cu valoare economic.
Patrimoniul unui agent economic are urmtoarea structur:
1. Elemente de activ adic tot ce aparine persoanei
2. Elemente de pasiv adic toate obligaiile materiale pe care le are persoana
Elemente de activ
Activul reprezint n esena sa patrimoniul economic, respectiv valorile economice n form concret,
precum i mijloacele economice sub aspectul componenei
i structurii materiale sau bneti.
a) active imobilizate
necorporale
cheltuieli de constituire
cheltuieli de cercetare-dezvoltare
programe informatice corporale
terenuri
mijloace fixe cldiri, construcii speciale, maini, utilaje, instalaii de lucru, plantaii, animale de munc
imobilizri n curs (investiii neterminate)
financiare

Elemente de pasiv
Pasivul reprezint patrimoniul juridic al agentului
economic.
a) capitalul propriu capitalul social, diferene
din reevaluare, profit nerepartizat, profitul sau pierderea,
fondul de participare la profit i alte fonduri
b) provizioane (rezerve) pentru riscuri i
cheltuieli n vederea acoperirii unor litigii, garanii
acordate clienilor, pierderi din diferene de curs valutar
c) datorii mprumuturi, credite bancare, credite
externe, furnizori, creditori, decontri cu salariaii, impozite i taxe (ex. TVA)
d) conturi de regularizare reprezentate prin
venituri n avans, respectiv acele venituri anticipate
provenite din ncasri de chirii, vnzri cu plata n rate,
diferene favorabile de curs valutar.

titluri de participare (aportul n natur i bani ai asociailor)

creane imobilizate (mprumuturi acordate i dobnzi
aferente, sume pe care societatea trebuie s le ncaseze
de la alte societi)
b) active circulante
stocuri de materii prime i materiale, obiecte de inventar, produse finite, animale, mrfuri
alte active circulante clieni, decontri cu asociaii,
aciuni, obligaiuni, disponibil la banc i n cas,
acreditive, cheltuieli de trezorerie
c) conturi de regularizare, reprezentate prin:
cheltuieli efectuate n avans;
cheltuieli n curs de clarificare.

Noiuni de contabilitate general

341

Definiia contabilitii
Printele contabilitii moderne, Luca Paciolo, n lucrarea sa Summa de aritmetica, geometria,
portioni et proportionalita, definete contabilitatea ca fiind un ansamblu de principii i reguli privind nregistrarea n partid dubl a averii unui negustor, precum i toate afacerile acestuia, n ordinea n care acestea au avut loc. Partida dubl era definit prin schimbul dintre avere i capital.
n timp s-au delimitat dou concepte referitoare la contabilitate:
primul trateaz contabilitatea ca o teorie tiinific (reprezint un sistem de principii i cunotine
care fundamenteaz modelul contabil de cunoatere i gestiune);
al doilea trateaz ca tehnic de culegere, prelucrare, stocare, transmitere i analiz a informaiilor.

Principiile contabile
inerea evidenelor contabile ale unei societi comerciale se
va realiza cu respectarea anumitor principii i reguli contabile.
1. Principiul continuitii activitii
aceasta presupune c persoana juridic i continu n mod normal
funcionarea ntr-un viitor previzibil, fr a intra n stare de lichiditate
sau reducere semnificativ a activitii.
2. Principiul permanenei metodelor
presupune continuitatea aplicrii acelorai reguli i norme privind
evaluarea, nregistrarea n contabilitate i prezentarea elementelor
de activ i de pasiv i a rezultatelor, asigurnd comparabilitatea n
timp a informaiilor contabile.
3. Principiul

prudenei aceasta presupune:

a) se vor lua n considerare numai profiturile existente certe

pn la data ncheierii exerciiului financiar;
b) se va ine seama de toate obligaiile previzibile i pierderile
poteniale care au luat natere n cursul exerciiului financiar ncheiat
sau pe parcursul unui exerciiu anterior, chiar dac asemenea obligaii
sau pierderi apar ntre data ncheierii i data ntocmirii bilanului;
4. Principiul independenei exerciiului aceasta presupune c se vor lua n considerare toate veniturile
i cheltuielile corespunztoare exerciiului financiar pentru care se
face raportarea.
5. Principiul evalurii separate a elementelor de activ i pasiv n vederea stabilirii
valorii corespunztoare unei poziii din bilan, se va determina
separat valoarea aferent fiecrui element individual de activ i de
pasiv.

342

Noiuni de contabilitate general

Registrele de
contabilitate
Registrele de contabilitate
obligatorii sunt:
Registrul-jurnal,
Registrul-inventar i
Cartea mare
ntocmirea, editarea i pstrarea registrelor de contabilitate
se efectueaz conform normelor
elaborate de Ministerul Finanelor
Publice.
Registrele de contabilitate se
utilizeaz n strict concordan
cu destinaia acestora i se prezint
n mod ordonat i astfel completate
nct s permit, n orice moment,
identificarea i controlul operaiunilor contabile efectuate. Pentru
verificarea nregistrrii corecte n
contabilitate a operaiunilor efectuate se ntocmete balana de verificare, cel puin anual, la ncheierea exerciiului financiar, sau la
termenele de ntocmire a situaiilor
financiare periodice.
Registrul-jurnal, Registrulinventar i Cartea mare, precum
i documentele justificative care
stau la baza nregistrrilor n contabilitatea financiar se pstreaz n
arhiva persoanelor prevzute timp
de 10 ani, cu ncepere de la data
ncheierii exerciiului financiar n
cursul cruia au fost ntocmite, cu
excepia statelor de salarii, care
se pstreaz timp de 50 de ani. n
caz de pierdere, sustragere sau
distrugere a unor documente contabile se vor lua msuri de reconstituire a acestora n termen de maximum 30 de zile de la constatare,
potrivit reglementrilor.

Situaii financiare anuale

Exerciiul financiar reprezint perioada pentru care trebuie ntocmite
situaiile financiare anuale i care coincide cu anul calendaristic. Durata
exerciiului financiar este de 12 luni.
Exerciiul financiar al unitilor nou-nfiinate ncepe la data nfiinrii,
potrivit legii.
Exerciiul financiar al unei persoane juridice care se lichideaz ncepe la
data ncheierii exerciiului financiar anterior i se ncheie n ziua precedent
datei cnd ncepe lichidarea. Perioada de lichidare este considerat un exerciiu financiar, indiferent de durata sa.
Exerciiul financiar pentru instituiile publice este anul bugetar.
Persoanele juridice au obligaia s ntocmeasc situaii financiare anuale,
inclusiv n situaia fuziunii, divizrii sau ncetrii activitii acestora, n condiiile legii. Ministerul Finanelor Publice poate stabili ntocmirea i depunerea situaiilor financiare i la alte perioade dect anual, n cadrul exerciiului financiar.
Situaiile financiare anuale vor fi nsoite de o declaraie scris a persoanelor juridice prin care i asum rspunderea pentru ntocmirea situaiilor
financiare anuale i confirma c:
a) politicile contabile utilizate la ntocmirea situaiilor financiare anuale
sunt n conformitate cu reglementrile contabile aplicabile;
b) situaiile financiare anuale ofer o imagine fidel a poziiei financiare,
performanei financiare i a celorlalte informaii referitoare la activitatea
desfurat;
c) persoana juridic i desfoar activitatea n condiii de continuitate.

Documente justificative (primare)

Documentele justificative stau la baza nregistrrii n contabilitate. Orice
operaie economic sau financiar trebuie consemnat n momentul efecturii
ei n documente justificative care cuprind urmtoarele elemente principale:
Denumirea documentului
Denumirea i sediul unitii care l-a ntocmit
Numrul i data ntocmirii documentului
Coninutul operaiunii economice sau financiare
Menionarea prilor care particip la efectuarea operaiei economice i financiare;
Datele cantitative i valorice aferente operaiei economice i financiare efectuate;
Numele i prenumele, precum i semnturile persoanelor care rspund de
efectuarea operaiei economice i financiare patrimoniale, ale persoanelor
cu atribuii de control financiar preventiv i ale persoanelor n drept s
aprobe operaiile respective, dup caz
Alte elemente menite s asigure consemnarea complet a operaiilor n documente justificative

Noiuni de contabilitate general

Documentele justificative se pot clasifica

dup mai multe criterii, astfel:
a. Dup rolul lor:
documente primare;
documente cumulative (centralizatoare);
registre contabile.
b. Dup modul de circulaie:
documente cu format tip prestabilit;
documente cu format liber.

343

c. Dup aria de utilizare:

documente comune pe economie;
documente specifice unor anumite domenii de activitate.
d. Dup regimul de circulaie:
documente cu regim special;
documente cu regim normal.

Forma i coninutul situaiilor financiare anuale simplificate

n continuare vom detalia foarte succint urmtoarele situaii financiare:
Bilanul
Contul de profit i pierdere
Politicile contabile i notele explicative
Opional se poate ntocmi situaia fluxurilor de trezorerie

Bilanul
Bilanul este documentul contabil de sintez prin care se prezint elementele de activ,
datorii i capital propriu ale persoanei juridice, grupate dup natur i lichiditate, respectiv
natur i exigibilitate, la ncheierea exerciiului financiar, precum i n celelalte situaii prevzute
de lege.
Pentru IMM-uri, bilanurile contabile se ntocmesc semestrial, primul la 30 iunie, iar cel
de-al doilea la 30 decembrie. Depunerea acestora la administraiile financiare teritoriale se
realizeaz n luna urmtoare ntocmirii acestora, pn la data de 25 a acestei luni.
Persona juridic va depune n fiecare lun la instituiile publice urmtoarele obligaii:
Pentru angajator:
CASS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Sntate) contribuie pentru asigurri sociale de sntate
omaj (Bugetul Asigurrilor de omaj) contribuie individual de asigurri pentru omaj
CAS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat) contribuie individual de asigurri sociale
Contribuie de asigurri pentru accidente de munc i boli profesionale funcie de obiectul
de activitate (CAEN)
Contribuii pentru concedii i indemnizaii de la PJ sau PF
ITM (Camera de Munc) comision pentru cartea de munc
fondul de mediu de dou ori pe an, n funcie de consumul mijlocului de transport (benzin,
motorin etc.)
Pentru angajat:
omaj (Bugetul Asigurrilor de omaj) contribuie individual pentru asigurri pentru omaj
la CASS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Sntate) contribuii pentru asigurri sociale de
sntate
CAS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat) contribuie individual de asigurri sociale

344

Noiuni de contabilitate general

Contul de profit i pierdere

Pentru IMM-uri, contul de profit i pierdere se ntocmete semestrial, primul la 30 iunie, iar cel de-al doilea la
30 decembrie. Depunerea acestora la administraiile financiare teritoriale se realizeaz n luna urmtoare ntocmirii
acestora, pn la data de 25 a acestei luni.
Contul de profit i pierdere cuprinde: cifra de afaceri net, veniturile i cheltuielile exerciiului, grupate dup
natura lor, precum i rezultatul exerciiului (profit sau pierdere).
Contabilitatea veniturilor se ine pe categorii de venituri, dup natura lor, astfel:
venituri din exploatare;
venituri financiare;
venituri extraordinare.
Veniturile din vnzri de bunuri se nregistreaz n contabilitate n momentul predrii bunurilor ctre
cumprtori, al livrrii lor pe baza facturii sau n alte condiii prevzute n contract, care atest transferul dreptului
de proprietate asupra bunurilor respective, ctre clieni.
Veniturile din prestarea de servicii se nregistreaz n contabilitate pe msura efecturii acestora.
Veniturile din dobnzi, redevene i dividende se recunosc astfel:
dobnzile se recunosc periodic, n mod proporional, pe msura generrii venitului respectiv;
redevenele se recunosc conform contractului;
dividendele se recunosc atunci cnd este stabilit dreptul acionarului de ale ncasa.
Contabilitatea cheltuielilor se ine pe feluri de cheltuieli, dup natura lor, astfel:
cheltuieli de exploatare;
cheltuieli financiare;
cheltuieli extraordinare.

Politicile contabile i note

explicative la situaiile
financiare anuale simplificate
Politicile contabile reprezint ansamblul de principii,
baze, convenii, reguli i practici specifice adoptate de o
persoan juridic la ntocmirea i prezentarea situaiilor
financiare anuale simplificate.
Structura bilanului i acontului de profit i pierdere
nu poate fi modificat de la un exerciiu financiar la altul.
Politicile contabile trebuie elaborate astfel nct s se
asigure furnizarea prin situaiile financiare anuale simplificate, a unor informaii care trebuie s fie:
a) relevante pentru nevoile utilizatorilor n luarea
deciziilor;
b) credibile:
reprezint fidel rezultatele i poziia financiar a
persoanei juridice;
sunt neutre;
sunt prudente;
sunt complete sub toate aspectele semnificative.

Noiuni de contabilitate general

345

BILAN SIMPLIFICAT
Modelul bilanului simplificat este utilizat n mod
special pentru planul de afaceri i pentru realizarea proieciilor financiare pe termen mediu i lung. Permite
identificarea precis a principalelor categorii de venituri
i cheltuieli, precum i a principalilor indicatori de solvabilitate i de eficien economic a firmei. Permite realizarea previzionrii evoluiei acestora pe termen mediu
i lung cu precizie, funcie de condiiile urmrite prin intermediul planului de afaceri.
Este extrem de util pentru previziuni i pentru definitivarea strategiilor de dezvoltare.
CONT DE PROFIT I PIERDERI
Obligaii de plat ale agenilor economici
Ca urmare a desfurrii activitii lor, societile
sunt supuse la plata de impozite i taxe ctre bugetul
consolidat al statului.
Baza legal principal care reglementeaz impozitele
i taxele este reprezentat prin Legea nr. 571/2003
Codul Fiscal al Romniei, cu modificrile i completrile
ulterioare, care face referire la impozitul pe venitul microntreprinderilor, impozitul pe profit, impozitul pe
venit, impozitul pe dividende, taxa pe valoarea adugat,
accizele, impozitele i taxele locale.
a. Impozitul pe profit
Sunt obligate la plata impozitului pe profit urmtoarele persoane juridice, denumite contribuabili:
a) persoanele juridice romne;
b) persoanele juridice strine care desfoar activitate prin intermediul unui sediu permanent n Romnia;
c) persoanele juridice strine i persoanele fizice
nerezidente care desfoar activitate n Romnia ntr-o
asociere fr personalitate juridic;
d) persoanele juridice strine care realizeaz venituri
din/n legtur cu proprieti imobiliare situate n
Romnia sau din vnzarea/cesionarea titlurilor de participare deinute la o persoan juridic romn.
Plata impozitului pe profit
Contribuabilii au obligaia de a plti impozitul pe
profit trimestrial, pn la data de 25 inclusiv a primei
luni urmtoare trimestrului pentru care se calculeaz
impozitul.

Depunerea declaraiilor de impozit pe profit

Contribuabilii au obligaia s depun o declaraie
anual de impozit pe profit, pn la termenul prevzut
pentru depunerea situaiilor financiare.
b. Impozitul pe dividende
O persoan juridic romn care pltete dividende
ctre o persoan juridic romn are obligaia s rein
i s verse impozitul pe dividende reinut ctre bugetul
de stat.
Impozitul pe dividende se stabilete prin aplicarea
unei cote de impozit.
n cazul n care dividendele distribuite nu au fost
pltite pn la sfritul anului n care s-au aprobat situaiile financiare anuale, impozitul pe dividende se pltete
pn la data de 31 decembrie a anului respectiv.
c. Impozitul pe veniturile din salarii
Pltitorii de salarii i de venituri asimilate salariilor
au obligaia de a calcula i de a reine impozitul aferent
veniturilor fiecrei luni, la data efecturii plii acestor
venituri, precum i de a-l vira la bugetul de stat pn la
data de 25 inclusiv a lunii urmtoare celei pentru care se
pltesc aceste venituri.

346

Noiuni de contabilitate general

d. Taxa pe valoarea
adugat
Taxa pe valoarea adugat
este un impozit indirect care se
datoreaz bugetului de stat, cota
fiind n prezent de 24%.
e. Accize
Accizele armonizate sunt taxe
speciale de consum care se datoreaz bugetului de stat, pentru urmtoarele produse provenite din
producia intern sau din import:
a) bere;
b) vinuri;
c) buturi fermentate, altele dect
bere i vinuri;
d) produse intermediare;
e) alcool etilic;
f) produse din tutun;
g) uleiuri minerale;
h) alte produse.
Accizele se pltesc la bugetul
de stat pn la data de 25 inclusiv
a lunii urmtoare celei n care acciza devine exigibil.
f. Impozite i taxe locale
Impozitele i taxele locale
sunt:
a) impozitul pe cldiri;
b) impozitul pe teren;
c) taxa asupra mijloacelor de
transport;
d) taxa pentru eliberarea certificatelor, avizelor i autorizaiilor;
e) taxa pentru folosirea mijloacelor de reclam i publicitate;
f) impozitul pe spectacole;
g) taxa hotelier;
h) taxe speciale;
i) alte taxe locale.

Noiuni de contabilitate general

347

ACTIVELE IMOBILIZATE
Activele imobilizate sau imobilizri ori bunuri imobile cuprind toate acele valori economice de investiie
a cror perioad de utilitate i lichiditate este mai mare de un an.
Activele imobilizate se difereniaz la rndul lor n trei grupe: imobilizri necorporale, imobilizri corporale i
imobilizri financiare.
Imobilizrile necorporale, denumite i imobilizri nemateriale sau active intangibile, cuprind toate
acele valori economice de investiie care nu mbrac fizic forma de bunuri materiale concrete.
Cheltuielile de dezvoltare includ resursele economice alocate pentru tehnologiile noi, produse noi i
investiii utile i eficiente n raport cu activitatea viitoare a societii comerciale.
Concesiunile, brevetele, licenele i alte drepturi similare cuprind cheltuielile efectuate pentru achiziionarea drepturilor de exploatare a unui bun, activitate sau serviciu, n cazul concesiunilor, a unui brevet, a unei
licene, a unei mrci de fabric i alte drepturi similare de proprietate industrial i intelectual.
Fondul comercial reprezint cheltuieli efectuate pentru meninerea sau dezvoltarea potenialului de activitate
al ntreprinderii.
Imobilizrile corporale, denumite i imobilizri materiale sau active fixe tangibile, reprezint
bunurile materiale de folosin ndelungat n activitatea unei ntreprinderi. Ele se gsesc sub form de terenuri i
mijloace fixe (cldiri i construcii, maini de for i utilaje energetice, maini, utilaje i instalaii de lucru,
aparate i instalaii de msurare, control i reglare, mijloace de transport, animale de munc, plantaii, unelte,
accesorii de producie i inventar gospodresc).
Activele imobilizate corporale, cu excepia terenurilor, i pierd, n timp, din valoarea lor, ca urmare a uzurii.
Constatarea contabil a pierderii de valoare suferit de activele fixe materiale poart numele de amortizare.
Imobilizrile financiare, denumite i investiii financiare sau de portofoliu, cuprind valorile financiare
investite de ntreprindere n patrimoniul altor societi sub forma titlurilor de participare, altor titluri financiare imobilizate, mprumuturilor acordate i altor imobilizri financiare.
ANALIZA I FUNCIONAREA CONTURILOR
Evidena existenei i micrii activelor imobilizate se realizeaz prin conturile ce formeaz coninutul clasei
a 2 a din Planul de conturi general, denumit Conturi de active imobilizate.
CLASA 2 CONTURI DE IMOBILIZRI
20 IMOBILIZRI NECORPORALE
201 Cheltuieli de constituire
203 Cheltuieli de dezvoltare
205 Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare
2051 Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare achiziionate
2052 Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare obinute cu resurse
proprii
207 Fond comercial
2071 Fond comercial
2072 Fond comercial negativ
208 Alte imobilizri necorporale
21 IMOBILIZRI CORPORALE
211 Terenuri i amenajri de terenuri
2111 Terenuri

348

Noiuni de contabilitate general

2112 Amenajri de terenuri

212 Construcii
213 Instalaii tehnice, mijloace de transport, animale i plantaii
2131 Echipamente tehnologice (maini, utilaje i instalaii de lucru)
2132 Aparate i instalaii de msurare, control i reglare
2133 Mijloace de transport
2134 Animale i plantaii
214 Mobilier, aparatur birotic, echipamente de producie a valorilor umane i materiale i
alte active corporale
23 IMOBILIZRI N CURS
231 Imobilizri corporale n curs
2311 Amenajri de terenuri i construcii
2312 Instalaii tehnice i maini
2313 Alte imobilizri corporale
232 Avansuri acordate pentru imobilizri corporale
2321 Avansuri acordate pentru terenuri i construcii
2322 Avansuri acordate pentru instalaii tehnice i maini
2323 Avansuri acordate pentru alte imobilizri corporale
233 Imobilizri necorporale n curs
234 Avansuri acordate pentru imobilizri necorporale
26 IMOBILIZRI FINANCIARE
261 Titluri de participare deinute la filiale din cadrul grupului
262 Titluri participare deinute la societi din afara grupului
263 Imobilizri financiare sub form de interese de participare
2631 Titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din cadrul grupului
2632 Titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din afara grupului
2633 Titluri de participare strategice n cadrul grupului
2634 Titluri de participare strategice din afara grupului
264 Titluri puse n echivalen
265 Alte titluri imobilizate
267 Creane imobilizate
2671 Sume datorate de filiale
2672 Dobnda aferent sumelor datorate de filiale
2673 mprumuturi acordate pe termen lung
2674 Dobnda aferent mprumuturilor acordate pe termen lung
2675 Creane legate de interesele de participare
2676 Dobnda aferent creanelor legate de interesele de participare
2677 Aciuni proprii active imobilizate
2678 Alte creane imobilizate
2679 Dobnzi aferente altor creane imobilizate
269 Vrsminte de efectuat pentru imobilizri financiare
2691 Vrsminte de efectuat referitoare la titluri de participare deinute de filiale din cadrul grupului
2692 Vrsminte de efectuat referitoare la interesele de participare
2698 Vrsminte de efectuat pentru alte imobilizri financiare

Noiuni de contabilitate general

349

28 AMORTIZRI PRIVIND IMOBILIZRILE

280 Amortizri privind imobilizrile necorporale
2801 Amortizarea cheltuielilor de constituire
2803 Amortizarea cheltuielilor de dezvoltare
2805 Amortizarea concesiunilor, brevetelor, licenelor, mrcilor comerciale i altor drepturi i valori
similare
2807 Amortizarea fondului comercial
2808 Amortizarea altor imobilizri necorporale
281 Amortizri privind imobilizrile corporale
2811 Amortizarea amenajrilor de terenuri
2812 Amortizarea construciilor
2813 Amortizarea instalaiilor, mijloacelor de transport, animalelor i plantaiilor
2814 Amortizarea altor imobilizri corporale
29 PROVIZIOANE PENTRU DEPRECIEREA IMOBILIZRILOR
290 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor necorporale
2903 Provizioane pentru cheltuielile de dezvoltare
2905 Provizioane pentru concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare
2907 Provizioane pentru fondul comercial
2908 Provizioane pentru alte imobilizri necorporale
291 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor corporale
2911 Provizioane pentru deprecierea terenurilor i amenajrilor de terenuri
2912 Provizioane pentru deprecierea construciilor
2913 Provizioane pentru deprecierea instalaiilor, mijloacelor de transport, animalelor i plantaiilor
2914 Provizioane pentru deprecierea altor imobilizri corporale
293 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor n curs
2931 Provizioane pentru deprecierea imobilizrilor corporale n curs
2933 Provizioane pentru deprecierea imobilizrilor necorporale n curs
296 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor financiare
2961 Provizioane pentru deprecierea titlurilor de participare deinute la filiale din cadrul grupului
2962 Provizioane pentru deprecierea titlurilor de participare deinute la societi din afara grupului
2963 Provizioane pentru deprecierea imobilizrilor financiare sub form de interese de participare
2964 Provizioane pentru deprecierea altor titluri imobilizate
2965 Provizioane pentru deprecierea sumelor datorate de filiale
2966 Provizioane pentru deprecierea mprumuturilor acordate pe termen lung
2967 Provizioane pentru deprecierea creanelor legate de interesele de participare
2968 Provizioane pentru deprecierea aciunilor proprii active imobilizate
2969 Provizioane pentru deprecierea altor creane imobilizate
Preul de nregistrare n conturi al activelor imobilizate este cel corespunztor valorii contabile de intrare
cu urmtoarele semnificaii:
a) valoarea rmas actualizat aferent fiecrui activ imobilizat care a fost reevaluat n conformitate cu hotrri
ale Guvernului;
b) costul de achiziie pentru mijloacele fixe procurate cu titlu oneros;
c) preul de achiziie pentru titlurile de valoare componente ale imobilizrilor financiare;

350

Noiuni de contabilitate general

d) costul de producie pentru mijloacele fixe produse sau construite de societatea comercial;
e) valoarea actual pentru activele imobilizate obinute cu titlu gratuit;
f) valoarea de aport acceptat de pri, pentru activele imobilizate intrate n patrimoniu cu ocazia asocierii,
fuziunii etc., conform statutelor sau contractelor, determinat prin expertiz;
g) valoarea nominal sau de lichiditate din momentul derulrii tranzaciilor pentru creanele imobilizate.
CONTABILITATEA OPERAIILOR PRIVIND INTRRILE DE ACTIVE IMOBILIZATE
Aa cum am precizat anterior, n cazul unei societi comerciale, intrarea imobilizrilor necorporale i corporale
se poate realiza prin aporturile n natur ale proprietarilor, achiziionate cu titlu oneros, construcia i producia
proprie, obinute cu titlu gratuit prin donaie sau plusuri la inventar, precum i prin asocierea, fuziunea sau achiziia
de ntreprinderi.
1. n cazul intrrii prin achiziie cu titlu oneros, documentul justificativ este factura care consemneaz
toate elementele de detaliu privind costul de origine al imobilizrilor. Totodat, se ntocmete procesul-verbal
corespunztor naturii i destinaiei activului imobilizat, cum sunt:
a) procesul-verbal de recepie, pentru mijloacele fixe independente care nu necesit montaj i nici probe
tehnologice (utilaje pentru intervenie, unelte, accesorii de producie, mijloace de transport auto, animale etc.);
b) procesul-verbal de recepie provizorie, n cazul utilajelor care necesit montaj, precum i cldirile i
construciile speciale care nu deservesc procese tehnologice;
c) procesul-verbal de punere n funciune, pentru utilajele i instalaiile care necesit montaj, precum i
cldirile i construciile speciale care deservesc procese tehnologice;
d) procesul-verbal de constatare final, pentru sondele de injecie, precum i sondele provenite din lucrrile
geologice care au dat rezultate.
STOCURILE
Stocurile i producia n curs de execuie reprezint bunuri materiale, lucrri i servicii destinate s fie
consumate la prima lor utilizare, s fie vndute n situaia n care au starea de marf sau produse rezultate din
prelucrare, precum i producia n curs de execuie aflat sub forma produciei neterminate.
n contabilitatea financiar a societii comerciale, stocurile sunt clasificate i delimitate n funcie de patru
criterii: fizic, destinaia, faza ciclului de exploatare i locul de creare a gestiunilor.
Structuri de stocuri existente n cadrul unei societi comerciale:
a) materiile prime, care particip direct la fabricarea produselor, regsindu-se n componena lor integral sau
parial, n starea iniial sau transformat;
b) materialele consumabile, combustibilii, materiale pentru ambalat, piesele de schimb, seminele i materialul
de plantat, furajele i alte materiale consumabile care particip indirect sau ajut activitatea de exploatare
fr a se regsi, de regul, n produsul rezultat;
c) produsele sub forma semifabricatelor (produse n curs de fabricaie), produselor finite (produse care au
parcurs ntregul proces de fabricaie) i produselor reziduale (rebuturi, materiale recuperabile i deeuri);
d) animale care nu au ndeplinit condiiile pentru a fi trecute la animale adulte, animalele de ngrat, psrile
i coloniile de albine;
e) producia n curs de fabricaie reprezint materiile prime care nu au trecut prin toate stadiile de fabricaie,
produsele nesupuse probelor i recepiei tehnice sau necompletate n ntregime, precum i lucrrile i
serviciile n curs de execuie sau neterminate;
f) mrfurile, respectiv bunurile pe care ntreprinderea le cumpr n vederea vnzrii;
g) ambalajele de transport refolosibile care nsoesc bunurile n procesul circulaiei lor.

Noiuni de contabilitate general

351

ANALIZA I FUNCIONAREA CONTURILOR

Evidena constituirii i micrii stocurilor i a produciei n curs de execuie se realizeaz prin conturile ce
formeaz coninutul clasei a 3 a din Planul de conturi general, denumit Conturi de stocuri i
producie n curs de execuie
CLASA 3 CONTURI DE STOCURI I PRODUCIE N CURS DE EXECUIE
30 STOCURI DE MATERII PRIME I MATERIALE
301 Materii prime
302 Materiale consumabile
3021 Materiale auxiliare
3022 Combustibili
3023 Materiale pentru ambalat
3024 Piese de schimb
3025 Semine i materiale de plantat
3026 Furaje
3028 Alte materiale consumabile
303 Materiale de natura obiectelor de inventar
308 Diferene de pre la materii prime i materiale
33 PRODUCIA N CURS DE EXECUIE
331 Produse n curs de execuie
332 Lucrri i servicii n curs de execuie
34 PRODUSE
341 Semifabricate
342 Produse finite
346 Produse reziduale
348 Diferene de pre la produse
3481 Diferene de pre la semifabricate
3482 Diferene de pre la produse finite
3486 Diferene de pre la produse reziduale
35 STOCURI AFLATE LA TERI
351 Materii i materiale aflate la teri
354 Produse aflate la teri
3541 Semifabricate aflate la teri
3542 Produse finite aflate la teri
3546 Produse reziduale aflate la teri
356 Animale aflate la teri
357 Mrfuri n custodie sau consignaie la teri
358 Ambalaje aflate la teri
36 ANIMALE
361 Animale i psri
368 Diferene de pre la animale
37 MRFURI
371 Mrfuri

352

Noiuni de contabilitate general

378 Diferene de pre la mrfuri

38 AMBALAJE
381 Ambalaje
388 Diferene de pre la ambalaje
39 PROVIZIOANE PENTRU DEPRECIEREA STOCURILOR I PRODUCIEI N CURS DE
EXECUIE
391 Provizioane pentru deprecierea materiilor prime
392 Provizioane pentru deprecierea materialelor
3291 Provizioane pentru deprecierea materialelor consumabile
3922 Provizioane pentru deprecierea materialelor de natura obiectelor de inventar
393 Provizioane pentru producia n curs de execuie
394 Provizioane pentru deprecierea produselor
3941 Provizioane pentru deprecierea semifabricatelor
3945 Provizioane pentru deprecierea produselor finite
3946 Provizioane pentru deprecierea produselor reziduale
395 Provizioane pentru deprecierea stocurilor aflate la teri
Provizioane pentru deprecierea materiilor prime i materialelor aflate la teri
3952 Provizioane pentru deprecierea semifabricatelor aflate la teri
3953 Provizioane pentru deprecierea produselor finite aflate la teri
3954 Provizioane pentru deprecierea produselor reziduale aflate la teri
3956 Provizioane pentru deprecierea animalelor aflate la teri
3957 Provizioane pentru deprecierea mrfurilor aflate la teri
3958 Provizioane pentru deprecierea ambalajelor aflate la teri
396 Provizioane pentru deprecierea animalelor
397 Provizioane pentru deprecierea mrfurilor
398 Provizioane pentru deprecierea ambalajelor
Sunt conturi de bilan sau inventar care furnizeaz informaia de reflectare i control gestionar privind situaia
i micarea stocurilor i comenzilor n curs de execuie.
Soldul lor debitor este preluat n activul bilanului.
Preul de nregistrare din conturi, corespunztor valorii contabile de intrare a stocurilor i produciei n curs de
execuie, este egal cu costul de achiziie pentru bunurile procurate din afar i costul de producie pentru
bunurile obinute din producia proprie.
Conturile de stocuri i producia n curs de execuie au funcia contabil de activ. Se debiteaz cu valoarea
stocurilor intrate n gestiunea unitii patrimoniale prin achiziionarea de la furnizori, aportate de ctre asociai,
realizate din producia proprie i din alte surse. Se crediteaz cu valoarea stocurilor ieite din gestiunea unitii
patrimoniale prin consum, vnzare i alte destinaii.
Soldul conturilor este debitor i reprezint valoarea bunurilor i serviciilor n stoc sau n sold la sfritul
exerciiului financiar.
Coninutul i funcia contabil a conturilor de stocuri se difereniaz n raport de metoda inventarului
permanent sau intermitent, folosit pentru evidena micrii stocurilor. Astfel, n cazul folosirii metodei
inventarului permanent conturile de stocuri i comenzi n curs de execuie se debiteaz cu intrrile de valori
materiale i se crediteaz cu ieirile de valori materiale.

Noiuni de contabilitate general

353

CONTABILITATEA FINANCIAR CHELTUIELILE I VENITURILE

n literatura romn de specialitate, contabilitatea financiar a cheltuielilor i veniturilor este organizat
avnd la baz concepia dualist, sau contabilitatea n partid dubl. Astfel, principiile contabilitii financiare
urmresc cheltuielile ntr-o clasificare corespunztoare naturii activitilor pe care le desfoar firma (exploatare,
financiar i extraordinar) i a resurselor consumate (materii prime, salarii, amortizri etc.).
Structurile de cheltuieli i de venituri delimitate n contabilitatea financiar potrivit naturii lor definesc
coninutul claselor 6 Conturi de cheltuieli i 7 Conturi de venituri.
CLASA 6 CONTURI DE CHELTUIELI
60 CHELTUIELI PRIVIND STOCURILE
601 Cheltuieli cu materii prime
602 Cheltuieli cu materialele consumabile
Cheltuieli cu materialele auxiliare
6022 Cheltuieli privind combustibilul
6023 Cheltuieli privind materialele pentru ambalat
6024 Cheltuieli privind piesele de schimb
6025 Cheltuieli privind seminele i materialele de plantat
6026 Cheltuieli privind furajele
6028 Cheltuieli privind alte materiale consumabile
603 Cheltuieli privind materialele de natura obiectelor de inventar
604 Cheltuieli privind materialele nestocate
605 Cheltuieli privind energia i apa
606 Cheltuieli privind animalele i psrile
607 Cheltuieli privind mrfurile
608 Cheltuieli privind ambalajele
61 CHELTUIELI CU LUCRRILE I SERVICIILE EXECUTATE DE TERI
611 Cheltuieli de ntreinere i reparaii
612 Cheltuieli cu redevenele, locaiile de gestiune i chiriile
613 Cheltuieli cu primele de asigurare
614 Cheltuieli cu studiile i cercetrile
62 CHELTUIELI CU ALTE SERVICII EXECUTATE DE TERI
621 Cheltuieli cu colaboratorii
622 Cheltuieli privind comisioanele i onorariile
623 Cheltuieli de protocol, reclam i publicitate
624 Cheltuieli cu transportul de bunuri i de personal
625 Cheltuieli cu deplasri, detari i transferri
626 Cheltuieli potale i taxe de telecomunicaii
627 Cheltuieli cu serviciile bancare i asimilate
628 Alte cheltuieli cu serviciile executate de teri
63 CHELTUIELI CU IMPOZITELE, TAXELE I VRSMINTELE ASIMILATE
635 Cheltuieli cu alte impozite, taxe i vrsminte asimilate
64 CHELTUIELI CU PERSONALUL
641 Cheltuieli cu salariile personalului

354

Noiuni de contabilitate general

645 Cheltuieli privind asigurrile i protecia social

6451 Cheltuieli privind contribuia unitii la asigurri sociale
6452 Cheltuieli privind contribuia unitii pentru ajutorul de omaj
6453 Contribuia angajatorului pentru asigurrile sociale de sntate 6458 Alte cheltuieli privind asigurrile
i protecia social
65 ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE
654 Pierderi din creane i debitori diveri
658 Alte cheltuieli de exploatare
6581 Despgubiri, amenzi i penaliti
6582 Donaii i subvenii acordate
6583 Cheltuieli privind activele cedate i alte operaii de capital 6588 Alte cheltuieli de exploatare
66 CHELTUIELI FINANCIARE
663 Pierderi din creane legate de participaii
664 Cheltuieli privind investiiile financiare cedate
6641 Cheltuieli privind investiiile financiare cedate
6642 Pierderi privind investiiile financiare pe termen scurt cedate
665 Cheltuieli din diferene de curs valutar
666 Cheltuieli privind dobnzile
667 Cheltuieli privind sconturile acordate
668 Alte cheltuieli financiare
67 CHELTUIELI EXTRAORDINARE
671 Cheltuieli privind calamitile i alte evenimente extraordinare
68 CHELTUIELI CU AMORTIZRILE, PROVIZIOANELE I AJUSTAREA LA INFLAIE
681 Cheltuieli de exploatare privind amortizrile i provizioanele
6811 Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizrilor
6812 Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru riscuri i cheltuieli
6813 Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru deprecierea imobilizrilor
6814 Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru deprecierea activelor circulante
686 Cheltuieli financiare privind amortizrile i provizioanele
6863 Cheltuieli financiare privind provizioane pentru deprecierea imobilizrilor financiare
6864 Cheltuieli financiare privind provizioane pentru deprecierea activelor circulante
6868 Cheltuieli financiare privind amortizarea primelor de rambursare a obligaiunilor
688 Cheltuieli din ajustarea la inflaie
69 CHELTUIELI CU IMPOZITUL PE PROFIT I ALTE IMPOZITE
691 Cheltuieli cu impozitul pe profit
6911 Cheltuieli cu impozitul pe profit curent
6912 Cheltuieli cu impozitul pe profit amnat
698 Alte cheltuieli cu impozitele care nu apar n elementele de mai sus
CLASA 7 CONTURI DE VENITURI
70 CIFRA DE AFACERI
701 Venituri din vnzarea produselor finite
702 Venituri din vnzarea semifabricatelor

Noiuni de contabilitate general

703 Venituri din vnzarea produselor reziduale

704 Venituri din lucrri executate i servicii prestate
705 Venituri din studii i cercetri
706 Venituri din redevene, locaii de gestiune i chirii
707 Venituri din vnzarea mrfurilor
708 Venituri din activiti diverse
71 VARIAIA STOCURILOR
711 Variaia stocurilor
72 VENITURI DIN PRODUCIA DE IMOBILIZRI
721 Venituri din producia de imobilizri necorporale
722 Venituri din producia de imobilizri corporale
74 VENITURI DIN SUBVENII DE EXPLOATARE
741 Venituri din subvenii de exploatare
7411 Venituri din subvenii de exploatare aferente cifrei de afaceri
7412 Venituri din subvenii de exploatare pentru materii prime i materiale consumabile
7413 Venituri din subvenii de exploatare pentru alte cheltuieli din afar
7414 Venituri din subvenii de exploatare pentru plata personalului
7415 Venituri din subvenii de exploatare pentru asigurri i protecia social
7416 Venituri din subvenii de exploatare pentru alte cheltuieli de exploatare
7418 Venituri din subvenii de exploatare pentru dobnda datorat
75 ALTE VENITURI DIN EXPLOATARE
754 Venituri din creane reactivate i debitori diveri
758 Alte venituri din exploatare
7581 Venituri din despgubiri, amenzi i penaliti
7582 Venituri din donaii i subvenii primite
7583 Venituri din vnzarea activelor i alte operaii de capital
7584 Venituri din subvenii pentru investiii
76 VENITURI FINANCIARE
761 Venituri din imobilizri financiare
7611 Venituri din titluri de participare deinute la filiale din cadrul grupului
7612 Venituri din titluri de participare deinute la societi din afara grupului
7613 Venituri din titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din cadrul grupului
7614 Venituri din titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din afara grupului
7615 Venituri din titluri de participare strategice n cadrul grupului
7616 Venituri din titluri de participare strategice n afara grupului
7617 Venituri din alte imobilizri financiare
762 Venituri din investiii financiare pe termen scurt
763 Venituri din creane imobilizate
764 Venituri din investiii financiare cedate
7641 Venituri din imobilizri financiare cedate
7642 Ctiguri din investiii financiare pe termen scurt cedate
65 Venituri din diferene de curs valutar
766 Venituri din dobnzi
767 Venituri din sconturi obinute

355

356

Noiuni de contabilitate general

768 Alte venituri financiare

77 VENITURI EXTRAORDINARE
78 VENITURI DIN PROVIZIOANE I AJUSTAREA LA INFLAIE
781 Venituri din provizioane privind activitatea de exploatare
7812 Venituri din provizioane pentru riscuri i cheltuieli
7813 Venituri din provizioane pentru deprecierea imobilizrilor
7814 Venituri din provizioane pentru deprecierea activelor circulante
7815 Venituri din fondul comercial negativ
786 Venituri financiare din provizioane
7863 Venituri din provizioane pentru deprecierea imobilizrilor financiare
7864 Venituri din provizioane pentru deprecierea activelor circulante
788 Venituri din ajustarea la inflaie
79 VENITURI DIN IMPOZITUL PE PROFIT AMNAT
791 Venituri din impozitul pe profit amnat
CONTABILITATEA FINANCIAR A CHELTUIELILOR I VENITURILOR
Conturile de cheltuieli au funcie contabil de activ. Funcia de activ presupune, din perspectiv financiar
contabil, c aceste conturi se debiteaz cu cheltuielile efectuate n cursul anului ca exerciiu financiar i se
crediteaz la decontarea (repartizarea) cheltuielilor asupra rezultatelor. Prin funcia contabil alocat, conturile
de venituri sunt asimilate conturilor de pasiv. Se crediteaz cu veniturile realizate n cursul anului ca exerciiu
financiar, se debiteaz cu ncorporarea veniturilor n rezultate.
Conturile de cheltuieli i de venituri se nchid, la sfritul anului ca exerciiu financiar n contul 12 Rezultatul
exerciiului. Contul contabil 12 Rezultatul exerciiului este un cont aferent bilanului contabil care este
inclus n categoria conturilor de capitaluri proprii. Soldul creditor al contului evideniaz rezultatul sub form de
profit, iar soldul debitor rezultatul sub form de pierdere.
n ceea ce privete interpretarea Contului de contabilitate 12 Rezultatul exerciiului sub aspectul soldul
realizat, putem preciza c un sold creditor reprezint profitul reprezentnd excedentul veniturilor fa de cheltuieli,
n timp ce pierderea apare evideniat ca un sold debitor.
CONTABILITATEA VENITURILOR
Venitul este fluxul brut de ncasri financiare a unei societi comerciale n cursul unei anumite perioade de
referin.
Sunt excluse din venituri sumele colectate n numele unor tere pri, cum ar fi taxele pentru bunuri i servicii,
TVA, care nu sunt beneficii economice de primit de ctre ntreprindere i nu au ca rezu1tat creteri ale capitalului
propriu.
Veniturile trebuie evaluate la valoarea just a mijlocului de plat primit sau de primit
Totalitatea veniturilor realizate de ctre un agent economic ntr-o anumit perioad de timp poart denumirea
de Cifr de Afaceri.
Veniturile din vnzarea bunurilor devin certe contabil n momentul n care sunt satisfcute urmtoarele
condiii:
a) agentul economic a transferat cumprtorului riscurile i avantajele semnificative ce decurg din proprietatea
asupra bunurilor;

Noiuni de contabilitate general

357

b) agentul economic nu mai gestioneaz bunurile vndute;

c) mrimea veniturilor poate fi cuantificat cert;
d) costurile tranzaciei pot fi evaluate cert.
Veniturile din prestarea serviciilor. Reprezint suma de bani ncasat de ctre agentul economic ca
urmare a unei tranzacii care implic prestarea unui serviciu.
Condiii:
a) suma mrimea veniturilor poate fi cuantificat cert;
b) contractul de execuie sau de prestare de servicii a fost finalizat;
c) costurile aprute pe parcursul implementrii contractului sunt clar determinate.

358

Noiuni de contabilitate general

Modele de formulare utilizate n activitatea economico-financiar

AVIZ DE NSOIRE A MRFII
Folosete ca:
document de nsoire a mrfii pe timpul transportului;
document ce st la baza ntocmirii facturii;
dispoziie de transfer a valorilor materiale de la o gestiune la alta, dispersate teritorial, ale aceleiai
uniti;
document de primire n gestiunea cumprtorului sau n gestiunea primitoare din cadrul aceleiai
uniti n cazul transferului.
Se ntocmete n trei exemplare de ctre agenii economici care nu au posibilitatea ntocmirii
facturii n momentul livrrii produselor, mrfurilor sau altor valori materiale, datorit unor condiii
obiective i cu totul excepionale, fcndu-se meniunea Urmeaz factura.
n cazul transferului de bunuri ntre gestiunile aceleiai uniti patrimoniale dispersate teritorial,
avizul de nsoire a mrfii va purta meniunea Fr factur.
Se emite, pe msura livrrii, de ctre compartimentul desfacere, care semneaz pentru ntocmire.
Pe avizul de nsoire a
mrfii, emis pentru valori materiale trimise pentru prelucrare la teri sau pentru vnzare
n regim de consignaie, se face
meniunea Pentru prelucrare
la teri sau Pentru vnzare
n regim de consignaie, dup
caz etc.
n celelalte situaii dect
cele prevzute mai sus se face
meniunea cauzei pentru care
s-a ntocmit avizul de nsoire
a mrfii i nu factura.
Circul:
la furnizor:
la delegatul unitii care face
transportul sau al clientului,
pentru semnare de primire
(exemplarul 1);
la compartimentul desfacere,
pentru nregistrarea cantitilor
livrate n evidenele acestuia
i pentru ntocmirea facturii
(exemplarele 2 i 3);

Noiuni de contabilitate general

359

la compartimentul financiar-contabil, ataat la factur (exemplarul 3);

la cumprtor:
la magazie, pentru ncrcarea n gestiune a produselor, mrfurilor sau altor valori materiale primite, dup
efectuarea recepiei de ctre comisia de recepie i dup consemnarea rezultatelor (exemplarul 1);
la compartimentul aprovizionare, pentru nregistrarea cantitilor aprovizionate n evidena acestuia (exemplarul 1);
la compartimentul financiar-contabil, pentru nregistrarea n contabilitatea sintetic i analitic, ataat la factur
(exemplarul 1).
n cazul valorilor materiale prelucrate la teri, pe exemplarul respectiv se face meniunea Din prelucrare la
teri.
Se arhiveaz:
la furnizor:
la compartimentul desfacere (exemplarul 2);
la compartimentul (exemplarul 3);
la cumprtor:
la compartimentul (exemplarul 1) financiar-contabil, ataat la exemplarul 1 al facturii

FACTURA
Formular cu regim special de nseriere i de numerotare, se poate realiza direct de ctre agentul economic cu
obligativitatea emiterii i nregistrrii acestora n conformitate cu prevederile legislaiei n domeniu.
De regul, tiprit n blocuri cu cte 150 de file, formate din 50 de seturi cu cte 3 file n culori diferite: albastru
exemplarul 1, rou exemplarul 2, verde exemplarul 3.
Servete ca:
document pe baza cruia se ntocmete instrumentul de decontare a produselor i mrfurilor livrate, a lucrrilor
executate sau a serviciilor prestate;
document de nsoire a mrfii pe timpul transportului;
document de ncrcare n gestiunea primitorului;
document justificativ de nregistrare n contabilitatea furnizorului i a cumprtorului.
Se ntocmete manual sau cu ajutorul tehnicii de calcul, n trei exemplare, la livrarea produselor i a mrfurilor,
la executarea lucrrilor i la prestarea serviciilor, de ctre compartimentul desfacere sau alt compartiment desemnat
pe baza dispoziiei de livrare, a avizului de nsoire a mrfii sau a altor documente tipizate care atest executarea
lucrrilor i prestarea serviciilor i se semneaz de compartimentul emitent.
Factura fiscal se ntocmete numai de ctre pltitorii de T.V.A. n Factur, bunurile, lucrrile executate sau
serviciile prestate se nscriu n coloana 1, grupate pe cote de T.V.A.
Factura se ntocmete de ctre unitile patrimoniale nepltitoare de T.V.A.
Circul:
la furnizor:
la compartimentul n care se efectueaz operaiunea de control financiar preventiv pentru acordarea vizei (toate
exemplarele); viza de control financiar preventiv se acord numai pe exemplarul 3;
la persoanele autorizate s dispun ncasri n contul de la banc al unitii (toate exemplarele);
la compartimentul desfacere, n vederea nregistrrii n evidenele operative i pentru eventualele reclamaii ale
clienilor (exemplarul 2 al facturii, la care se anexeaz dispoziia de livrare);
la compartimentul financiar-contabil, pentru nregistrarea n contabilitate (exemplarul 3);

360

Noiuni de contabilitate general

la cumprtor:
la compartimentul aprovizionare, pentru confirmarea operaiunii, avnd ataat
exemplarul din avizul de nsoire a mrfii care a nsoit produsul sau marfa,
dac este cazul, inclusiv nota de recepie i constatare de diferene, n cazul n
care marfa nu a fost nsoit de factur pe timpul transportului (exemplarul 1);
la compartimentul care efectueaz operaiunea de control financiar preventiv
pentru acordarea vizei (exemplarul 1, mpreun cu avizul de nsoire a mrfii,
inclusiv nota de recepie i de constatare de diferene, dup caz);
la compartimentul financiar-contabil, pentru acceptarea plii, precum i
pentru nregistrarea n contabilitate (exemplarul 1, mpreun cu avizul de
nsoire a mrfii, inclusiv nota de recepie i de constatare de diferene, dup
caz).
Se arhiveaz:
la furnizor:
la compartimentul desfacere (exemplarul 2);
la compartimentul financiar-contabil (exemplarul 3);
la cumprtor:
la compartimentul financiar-contabil (exemplarul 1).

Noiuni de contabilitate general

361

CHITAN
Folosete ca:
document justificativ pentru depunerea
unei sume n numerar la casieria unitii;
document justificativ de nregistrare n
registrul de cas (cu respectarea Regulamentului operaiunilor de cas) i n contabilitate.
Se ntocmete n dou exemplare, pentru fiecare sum ncasat, de ctre casierul
unitii i se semneaz de acesta pentru primirea sumei.
Circul la depuntor (exemplarul 1, cu
tampila unitii). Exemplarul 2 rmne n carnet, fiind folosit ca document de verificare a operaiunilor efectuate n registrul de cas.
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil, dup utilizarea complet
a carnetului (exemplarul 2).
NOT DE RECEPIE I CONSTATARE DE DIFERENE
Folosete ca:
document pentru recepia bunurilor aprovizionate;
document justificativ pentru ncrcare n gestiune;
act de prob n litigiile cu cruii i furnizorii, pentru diferenele constatate la recepie;
document justificativ de nregistrare n contabilitate.
Se folosete ca document distinct de recepie n cazul:
bunurilor materiale cuprinse ntr-o factur sau aviz de nsoire a mrfii, care fac parte din gestiuni diferite;
bunurilor materiale primite spre prelucrare, n custodie sau n pstrare;
bunurilor materiale procurate de la persoane fizice;
bunurilor materiale care sosesc nensoite de documente de livrare;
bunurilor materiale care prezint diferene la recepie;
Se ntocmete n dou exemplare, la locul de depozitare sau n unitatea cu amnuntul, dup caz, pe msura
efecturii recepiei. n situaia n care la recepie se constat diferene, Nota de recepie i constatare de diferene se
ntocmete n trei exemplare de ctre comisia de recepie legal constituit.
n cazul n care bunurile materiale sosesc n trane, se ntocmete cte un formular pentru fiecare tran, care
se anexeaz apoi la factur sau la avizul de nsoire a mrfii.
Datele de pe verso formularului se completeaz numai atunci cnd se constat diferene la recepie.
Circul:
la gestiune, pentru ncrcarea n gestiune a bunurilor materiale recepionate (toate exemplarele);
la compartimentul financiar-contabil, pentru ntocmirea formelor privind reglementarea diferenelor constatate
(toate exemplarele), precum i pentru nregistrarea n contabilitatea sintetic i analitic, ataat la documentele
de livrare (factura sau avizul de nsoire a mrfii);

362

Noiuni de contabilitate general

la unitatea furnizoare (exemplarul 2) i la unitatea de transport (exemplarul 3), pentru comunicarea lipsurilor
stabilite.
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil.
Coninutul minimal obligatoriu de informaii al formularului este urmtorul:
denumirea unitii;
denumirea, numrul i data (ziua, luna, anul) ntocmirii formularului;
numrul facturii/avizului de nsoire al mrfii;
numrul curent; denumirea bunurilor recepionate; U/M; cantitatea conform documentelor nsoitoare; cantitatea
recepionat, preul unitar i valoarea;
numele, prenumele i semntura membrilor comisiei de recepie; data primirii n gestiune i semntura gestionarului.

LISTA DE INVENTARIERE
Folosete ca:
document pentru inventarierea bunurilor aflate n gestiunile unitii;
document pentru stabilirea lipsurilor i plusurilor de bunuri (imobilizri, stocuri materiale) i a altor valori
(elemente de trezorerie etc.);
document justificativ de nregistrare n evidena magaziilor (depozitelor) i n contabilitate a plusurilor i
minusurilor constatate;
document pentru ntocmirea registrului-inventar;
document pentru stabilirea provizioanelor pentru deprecieri;
document centralizator al operaiunilor de inventariere.

Noiuni de contabilitate general

363

Se ntocmete ntr-un exemplar, la locurile de depozitare, anual sau n situaiile prevzute de dispoziiile legale, de comisia de inventariere, pe gestiuni, conturi de valori materiale, eventual grupe sau subgrupe, separat pentru
bunurile unitii i separat pentru cele aparinnd altor uniti, aflate asupra personalului unitii la data inventarierii,
primite pentru prelucrare etc. i se semneaz de ctre membrii comisiei de inventariere i de ctre gestionar.
Circul:
la comisia de inventariere, pentru stabilirea minusurilor, plusurilor i a deprecierilor constatate la inventar,
precum i pentru consemnarea n procesul-verbal a rezultatelor inventarierii;
la gestionar, prin semnarea fiecrei file, menionnd pe ultima fil a listei de inventariere c toate cantitile au
fost stabilite n prezena sa, c bunurile respective se afl n pstrarea i rspunderea sa;
la compartimentul financiar-contabil, pentru calcularea diferenelor valorice i semnarea listei de inventariere
privind exactitatea soldului scriptic, precum i pentru verificarea calculelor efectuate;
la conductorul compartimentului financiar-contabil i la compartimentul juridic, mpreun cu proceseleverbale cuprinznd cauzele degradrii sau deteriorrii bunurilor, inclusiv persoanele vinovate, precum i cu procesul-verbal al rezultatelor inventarierii pentru avizarea propunerilor fcute de comisia de inventariere;
la conductorul unitii, mpreun cu procesul-verbal al rezultatelor inventarierii, pentru a decide asupra soluionrii propunerilor fcute;
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil.
Coninutul minimal obligatoriu de informaii al formularului este urmtorul:
denumirea formularului;
data (ziua, luna, anul) ntocmirii formularului;

364

Noiuni de contabilitate general

denumirea unitii;
gestiunea;
locul de depozitare;
numrul curent;
denumirea bunurilor inventariate;
codul sau numrul de inventar;
unitatea de msur;
cantiti: stocuri faptice, stocuri scriptice, diferene n plus, diferene n minus;
pre unitar;
valoarea contabil: valoarea, diferene n plus, diferene n minus;
valoarea de inventar;
deprecierea: valoarea, motivul;
comisia de inventariere: numele i prenumele, semntura;
gestionar: numele i prenumele, semntura;
contabilitate: numele i prenumele, semntura.

DISPOZIIE DE PLAT/NCASARE CTRE CASIERIE

Folosete ca:
dispoziie pentru casierie, n vederea achitrii n numerar a unor sume, potrivit dispoziiilor legale, inclusiv a avansurilor aprobate pentru cheltuieli de deplasare,
precum i a diferenei de ncasat de ctre titularul de avans n cazul justificrii unor
sume mai mari dect avansul primit, pentru procurare de materiale etc.;
dispoziie pentru casierie, n vederea ncasrii n numerar a unor sume care nu reprezint venituri din activitatea de exploatare, potrivit dispoziiilor legale;
document justificativ de nregistrare n registrul de cas i n contabilitate, n cazul
plilor n numerar efectuate fr alt document justificativ.
Se ntocmete ntr-un exemplar de compartimentul financiar-contabil:
n cazul utilizrii ca dispoziie de plat, cnd nu exist alte documente prin care se
dispune plata (exemplu: stat de salarii sau lista de avans chenzinal etc.);
n cazul utilizrii ca dispoziie de plat a avansurilor pentru cheltuielile de deplasare,
procurare de materiale etc.;
n cazul utilizrii ca dispoziie de ncasare, cnd nu exist alte documente prin care
se dispune ncasarea (avize de plat, somaii de plat etc.).
Se semneaz de ntocmire la compartimentul financiar-contabil.
Circul:
la persoana autorizat s exercite controlul financiar preventiv, pentru viz n
cazurile prevzute de lege;
la persoanele autorizate s aprobe ncasarea sau plata sumelor respective;
la casierie, pentru efectuarea operaiunii de ncasare sau plat, dup caz, i se
semneaz de casier; n cazul plilor se semneaz i de persoana care a primit suma;
la compartimentul financiar-contabil, anex la registrul de cas, pentru efectuarea
nregistrrilor n contabilitate.

Noiuni de contabilitate general

Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil, anex la registrul de cas.

Coninutul minimal obligatoriu de
informaii al formularului este urmtorul:
denumirea unitii;
denumirea, numrul i data (ziua, luna,
anul) ntocmirii formularului;
numele i prenumele, precum i funcia
(calitatea) persoanei care ncaseaz/restituie suma;
suma ncasat/restituit (n cifre i n
litere); scopul ncasrii/plii;
semnturi: conductorul unitii, viza
de control financiar preventiv, compartimentul financiar-contabil;
date suplimentare privind beneficiarul
sumei: actul de identitate, suma primit,
data i semntura;
casier; suma pltit/ncasat; data i
semntura.

365

366

Noiuni de contabilitate general

REGISTRUL DE CAS
Folosete ca:
document de nregistrare operativ a ncasrilor i plilor n numerar, efectuate
prin casieria unitii pe baza actelor justificative;
document de stabilire, la sfritul fiecrei zile, a soldului de cas;
document de nregistrare n contabilitate a operaiunilor de cas.
Se ntocmete n dou exemplare, zilnic, de casierul unitii sau de alt
persoan mputernicit, pe baza actelor justificative de ncasri i pli.
La sfritul zilei, rndurile neutilizate din formularul cod 14-4-7A se bareaz.
Soldul de cas al zilei precedente se reporteaz, dup caz, pe primul rnd al
registrului de cas pentru ziua n curs.
Se semneaz de ctre casier pentru confirmarea nregistrrii operaiunilor
efectuate i de ctre persoana din compartimentul financiar-contabil desemnat
pentru primirea exemplarului 2 i a actelor justificative anexate.
Circul la compartimentul financiar-contabil pentru verificarea exactitii
sumelor nscrise i respectarea dispoziiilor legale privind efectuarea operaiunilor
de cas (exemplarul 2).
Exemplarul 1 rmne la casier.
Se arhiveaz:
la casierie (exemplarul 1);
la compartimentul financiar-contabil (exemplarul 2).
Coninutul minimal obligatoriu de informaii al formularului este urmtorul:
denumirea unitii;
denumirea i data (ziua, luna, anul) ntocmirii formularului;
numrul curent; numrul actului de cas; numrul anexelor; explicaii; ncasri;
pli;
report/sold ziua precedent;
semnturi: casier i compartiment financiar-contabil.

Noiuni de contabilitate general

ORDIN DE DEPLASARE (DELEGAIE)

Folosete ca:
dispoziie ctre persoana delegat s efectueze deplasarea;
document pentru decontarea de ctre titularul de avans a cheltuielilor efectuate;
document pentru stabilirea diferenelor de primit sau de restituit de titularul de avans;
document justificativ de nregistrare n contabilitate.

367

368

Noiuni de contabilitate general

Se ntocmete ntr-un exemplar, pentru fiecare deplasare, de persoana care urmeaz a efectua deplasarea,
precum i pentru justificarea avansurilor acordate n vederea procurrii de valori materiale n numerar.
Circul:
la persoana mputernicit s dispun deplasarea, pentru semnare;
la persoana care efectueaz deplasarea;
la persoanele autorizate de la unitatea unde s-a efectuat deplasarea s confirme sosirea i plecarea persoanei delegate;
la compartimentul financiar-contabil pentru verificarea decontului, pe baza actelor justificative anexate la acesta
de ctre titular la ntoarcerea din deplasare sau cu ocazia procurrii materialelor, stabilind diferena de primit
sau de restituit, avndu-se n vedere eventualele penalizri i semnnd pentru verificare.
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil.
Coninutul minimal obligatoriu de informaii al formularului este urmtorul:
denumirea unitii;
denumirea i numrul formularului;
numele, prenumele i funcia persoanei delegate; scopul, destinaia i durata deplasrii; tampila unitii;
semntura conductorului unitii; data;
data (ziua, luna, anul, ora) sosirii i plecrii n/din delegaie; tampila unitii; semntura conductorului unitii;
ziua i ora plecrii; ziua i ora sosirii; data depunerii decontului; penalizri calculate; avans spre decontare;
cheltuieli efectuate: felul actului i emitentul, numrul i data actului, suma;
numrul i data chitanei pentru restituirea diferenei; diferena de primit/restituit;
semnturi: conductorul unitii, controlul financiar preventiv, persoana care verific decontul, eful de
compartiment, titularul de avans.

Noiuni de contabilitate general

NOT DE CONTABILITATE
Servete ca document justificativ de nregistrare n contabilitatea sintetic i analitic, de
regul pentru operaiunile care nu au la baz documente justificative (stornri etc.).
Se ntocmete, ntr-un exemplar, de compartimentul financiar-contabil.
Circul:
la persoana autorizat s verifice i s semneze
documentul;
la persoana care asigur contabilitatea sintetic
i analitic n cadrul compartimentului financiar-contabil.
Se arhiveaz la compartimentul financiarcontabil.
Coninutul minimal obligatoriu de informaii
al formularului este urmtorul:
denumirea, numrul i data (ziua, luna, anul)
ntocmirii formularului;
denumirea unitii;
explicaii; simbolul contului debitor/creditor;
suma;
semnturi: ntocmit, verificat.

369

Sntate i
securitate la
locul de munc
1.
2.

Contractul de munc
Protejarea vieii i sntii salariailor

372

Sntate i securitate la locul de munc

1
Legea nr. 319 din 14 iulie 2006 are ca scop instituirea de msuri privind promovarea mbuntirii
securitii i sntii n munca a lucrtorilor. Prin
aceasta se stabilesc principii generale referitoare la prevenirea riscurilor profesionale, protecia sntii i securitatea lucrtorilor, eliminarea factorilor de risc i
accidentare, informarea, consultarea, participarea echilibrat potrivit legii, instruirea lucrtorilor i a reprezentanilor lor, precum i direciile generale pentru implementarea acestor principii.
n sensul legii, termenii i expresiile de mai jos au
urmtorul neles:
a) lucrtor persoana angajat de ctre un angajator, potrivit legii, inclusiv studenii, elevii n perioada
efecturii stagiului de practic, precum i ucenicii i
ali participani la procesul de munc, cu excepia persoanelor care presteaz activiti casnice;
b) angajator persoana fizic sau juridic ce se
afla n raporturi de munc ori de serviciu cu lucrtorul
respectiv i care are responsabilitatea ntreprinderii
i/sau unitii;
c) ali participani la procesul de munc
persoane aflate n ntreprindere i/sau unitate, cu permisiunea angajatorului, n perioada de verificare prealabil a aptitudinilor profesionale n vederea angajrii,
persoane care presteaz activiti n folosul comunitii
sau activiti n regim de voluntariat, precum i omeri
pe durata participrii la o form de pregtire profesional
i persoane care nu au contract individual de munc ncheiat n form scris i pentru care se poate face dovada
prevederilor contractuale i a prestaiilor efectuate prin
orice alt mijloc de prob;
d) reprezentant al lucrtorilor cu rspunderi
specifice n domeniul securitii i sntii lucrtorilor persoana aleas, selectat sau desemnat
de lucrtori, n conformitate cu prevederile legale, s i
reprezinte pe acetia n ceea ce privete problemele re-

Contractul de munc
feritoare la protecia securitii i sntii lucrtorilor
n munc;
e) prevenire ansamblul de dispoziii sau msuri
luate ori prevzute n toate etapele procesului de munc,
n scopul evitrii sau diminurii riscurilor profesionale;
f) eveniment accidentul care a antrenat decesul
sau vtmri ale organismului, produs n timpul procesului de munc ori n ndeplinirea ndatoririlor de
serviciu, situaia de persoan dat disprut sau accidentul de traseu ori de circulaie, n condiiile n care
au fost implicate persoane angajate, incidentul periculos,
precum i cazul susceptibil de boal profesional sau
legat de profesiune;
g) accident de munc vtmarea violent a
organismului, precum i intoxicaia acut profesional,
care au loc n timpul procesului de munc sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu i care provoac incapacitate temporar de munc de cel puin 3 zile calendaristice, invaliditate ori deces;
h) boala profesional afeciunea care se produce ca urmare a exercitrii unei meserii sau profesii,
cauzat de ageni nocivi fizici, chimici ori biologici caracteristici locului de munc, precum i de suprasolicitarea
diferitelor organe sau sisteme ale organismului, n procesul de munc;
i) echipament de munc orice main, aparat,
unealt sau instalaie folosit n munc;
j) echipament individual de protecie orice
echipament destinat a fi purtat sau mnuit de un lucrtor
pentru a-l proteja mpotriva unuia ori mai multor riscuri
care ar putea s i pun n pericol securitatea i sntatea
la locul de munc, precum i orice supliment sau
accesoriu proiectat pentru a ndeplini acest obiectiv;
k) loc de munc locul destinat s cuprind
posturi de lucru, situat n cldirile ntreprinderii i/sau
unitii, inclusiv orice alt loc din aria ntreprinderii
i/sau unitii la care lucrtorul are acces n cadrul des-

Sntate i securitate la locul de munc

furrii activitii;
l) pericol grav i iminent de accidentare
situaia concret, real i actual creia i lipsete doar
prilejul declanator pentru a produce un accident n
orice moment;
m) stagiu de practic instruirea cu caracter
aplicativ, specific meseriei sau specialitii n care se
pregtesc elevii, studenii, ucenicii, precum i omerii
n perioada de reconversie profesional;
n) securitate i sntate n munc ansamblul
de activiti instituionalizate avnd ca scop asigurarea
celor mai bune condiii n desfurarea procesului de
munc, aprarea vieii, integritii fizice i psihice, sntii lucrtorilor i a altor persoane participante la
procesul de munc;
o) incident periculos evenimentul identificabil,
cum ar fi explozia, incendiul, avaria, accidentul tehnic,

373

emisiile majore de noxe, rezultat din disfuncionalitatea

unei activiti sau a unui echipament de munc sau/i
din comportamentul neadecvat al factorului uman care
nu a afectat lucrtorii, dar ar fi fost posibil s aib asemenea urmri i/sau a cauzat ori ar fi fost posibil s
produc pagube materiale;
p) servicii externe persoane juridice sau fizice
din afara ntreprinderii/unitii, abilitate s presteze
servicii de protecie i prevenire n domeniul securitii
i sntii n munc, conform legii;
q) accident uor eveniment care are drept
consecin leziuni superficiale care necesit numai acordarea primelor ngrijiri medicale i a antrenat incapacitate
de munc cu o durat mai mic de 3 zile;
r) boala legat de profesiune boala cu determinare multifactorial, la care unii factori determinani
sunt de natur profesional.

Drepturi i obligaii prevzute n contractele de munc

Relaiile socio-economice dintre organizaie i individ nu pot
avea loc dect prin realizarea unei legturi ntre aceste dou entiti.
Singurul mod de legalizare a unei relaii ntre o organizaie ca persoan
juridic i o persoan fizic este dat de ncheierea unui contract de
munc ntre acestea conform legislaiei n vigoare n Romnia.
Anterior intrrii n vigoare a prezentului Cod erau acceptate i
conveniile civile ca modaliti de legalizare a relaiilor dintre organizaii
i angajai.
Conform Codului Muncii, contractul individual de munc este
contractul n temeiul cruia o persoana fizic, denumit salariat, se
oblig s presteze munc pentru i sub autoritatea unui angajator,
persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite
salariu.
Contractul de munc este un instrument care folosit corect
asigur respectarea drepturilor i obligaiilor reciproce, att timp ct
aceste drepturi i obligaii sunt stipulate i corelate cu Codul Muncii
fr a se realiza vreo nclcarea a acestora. Orice nclcare a reglementrilor Codului Muncii atrage rspunderea patrimonial, contravenional sau penal a celor vinovai.
Dei n genere drepturile salariailor (angajailor) i respectiv
ale angajatorului se concretizeaz n obligaii pentru celelalte pri
contractuale, am decis realizarea analizei prin evidenierea pe rnd a
drepturilor i a obligaiilor fiecrui grup, prin includerea lor n cadrul
a cte unei singure categorii, i anume acolo unde legea prevedea cu
titlu imperativ.

374

Sntate i securitate la locul de munc

Drepturile angajailor
Salariatul are, conform Codului Muncii, n principal,
urmtoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depus;
b) dreptul la repaus zilnic i sptmnal;
c) dreptul la concediu de odihn anual;
d) dreptul la egalitate de anse i de tratament;
e) dreptul la demnitate n munc;
f) dreptul la securitate i sntate n munc;
g) dreptul la acces la formarea profesional;
h) dreptul la informare i consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de
munc;
j) dreptul la protecie n caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectiv i individual;
l) dreptul de a participa la aciuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Fa de aceste principii anunate succint, n cod
mai sunt prevzute detalieri i specificaii clare ale categoriilor de drepturi ale angajailor, specificaii de natur a abate orice dubiu sau orice neclaritate de interpretare legislativ.
Referitor la contractul individual de munc,
n situaia n care acesta nu a fost ncheiat n form
scris, se prezum c a fost ncheiat pe o durat nedeterminat, iar prile pot face dovada prevederilor contractuale i a prestaiilor efectuate prin orice alt mijloc
de prob. n situaia n care angajatorul nu i execut
obligaia de informare n termen de la momentul lansrii
ofertei de ncheiere sau modificare a contractului individual de munc, salariatul este n drept s sesizeze instana judectoreasc competent i s solicite despgubiri
corespunztoare prejudiciului pe care l-a suferit ca urmare a neexecutrii de ctre angajator a obligaiei de
informare.
Pe durata perioadei de prob salariatul se
bucur de toate drepturile i are toate obligaiile prevzute
n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc
aplicabil, n regulamentul intern, precum i n contractul
individual de munc. Perioada de prob constituie vechime n munc.

Orice salariat are dreptul de a cumula mai multe

funcii, n baza unor contracte individuale de munc,
beneficiind de salariul corespunztor pentru fiecare
dintre acestea. Astfel s-a instituit legal cumulul de funcii care permite individului valorificarea tuturor valenelor
sale i realizarea de ctiguri suplimentare prin munca
prestat.
Salariatul poate refuza detaarea dispus de angajatorul su numai n mod excepional i pentru motive
personale temeinice. Salariatul detaat are dreptul la
plata cheltuielilor de transport i cazare, precum i la o
indemnizaie de detaare, n condiiile prevzute de lege sau de contractul colectiv de munc aplicabil.
n cazul n care angajatorul a formulat plngere
penal mpotriva salariatului sau acesta a fost trimis
n judecat pentru fapte penale incompatibile cu funcia
deinut, pn la rmnerea definitiv a hotrrii judectoreti, dac se constat nevinovia celui n cauz,
salariatul i reia activitatea avut anterior i i se va
plti o despgubire egal cu salariul i celelalte drepturi
de care a fost lipsit pe perioada suspendrii contractului.
Concedierea salariailor nu poate fi dispus:
a) pe durata incapacitii temporare de munc,
stabilit prin certificat medical conform legii;
b) pe durata concediului pentru carantin;
c) pe durata n care femeia salariat este gravid,
n msura n care angajatorul a luat cunotin de acest
fapt anterior emiterii deciziei de concediere;
d) pe durata concediului de maternitate;
e) pe durata concediului pentru creterea copilului
n vrst de pn la 2 ani sau, n cazul copilului cu handicap, pn la mplinirea vrstei de 3 ani;
f) pe durata concediului pentru ngrijirea copilului
bolnav n vrst de pn la 7 ani sau, n cazul copilului
cu handicap, pentru afeciuni intercurente, pn la mplinirea vrstei de 18 ani;
g) pe durata ndeplinirii serviciului militar;
h) pe durata exercitrii unei funcii eligibile ntrun organism sindical, cu excepia situaiei n care concedierea este dispus pentru o abatere disciplinar
grav sau pentru abateri disciplinare repetate, svrite
de ctre acel salariat;
i) pe durata efecturii concediului de odihn.

Sntate i securitate la locul de munc

Prin demisie se nelege actul unilateral de voin

a salariatului care, printr-o notificare scris, comunic
angajatorului ncetarea contractului individual de munc,
dup mplinirea unui termen de preaviz.
Pentru salariaii angajai cu norm ntreag durata
normal a timpului de munc este de 8 ore pe zi i
de 40 de ore pe sptmn. Munca suplimentar nu
poate fi efectuat fr acordul salariatului, cu excepia
cazului de for major sau pentru lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente ori nlturrii
consecinelor unui accident. Munca suplimentar se
compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30
de zile dup efectuarea acesteia.
Durata minim a concediului de odihn anual
este de 20 de zile lucrtoare. Durata efectiv a concediului
de odihn anual se stabilete prin contractul colectiv de
munc aplicabil, este prevzut n contractul individual
de munc i se acord proporional cu activitatea prestat
ntr-un an calendaristic.
Pentru munca prestat n baza contractului individual de munc, fiecare salariat are dreptul la un salariu. La stabilirea i la acordarea salariului este interzis orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic, origine
social, handicap, situaie sau responsabilitate familial,
apartenen ori activitate sindical.
Salariul este confidenial, angajatorul avnd obligaia de a lua msurile necesare pentru asigurarea confidenialitii. n scopul promovrii intereselor i aprrii
drepturilor salariailor, confidenialitatea salariilor nu
poate fi opus sindicatelor sau, dup caz, reprezentanilor
salariailor, n strict legtur cu interesele acestora i
n relaia lor direct cu angajatorul. Tuturor salariailor
care presteaz o munc le sunt recunoscute dreptul la
plat egal pentru munc egal, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecia datelor cu caracter personal,
precum i dreptul la protecie mpotriva concedierilor
nelegale.
Reinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului
nu pot fi efectuate dect dac datoria salariatului este
scadent, lichid i exigibil i a fost constatat ca atare
printr-o hotrre judectoreasc definitiv i irevocabil.
n acest mod legiuitorul a realizat protecia angajailor

375

n faa abuzurilor angajatorilor, orice imputare urmnd

a fi decis de ctre o instan competent.
Astfel, orice salariat care presteaz o munc beneficiaz de condiii de munc adecvate activitii desfurate, de protecie social, de securitate i sntate
n munc, precum i de respectarea demnitii i a contiinei sale, fr nici o discriminare.
Salariaii beneficiaz de protecia drepturilor lor
n cazul n care se produce un transfer al ntreprinderii, al unitii sau al unor pri ale acesteia ctre un
alt angajator, potrivit legii. Transferul ntreprinderii, al
unitii sau al unor pri ale acesteia nu poate constitui
motiv de concediere individual sau colectiv a salariailor
de ctre cedent ori de ctre cesionar.
Indemnizaia datorat salariatului pentru aplicarea
clauzei de neconcuren se negociaz i este de cel
puin 25% din salariu. Indemnizaia trebuie pltit ntocmai i la timp.
Prin toate aceste reglementri specifice referitoare
la contractul individual de munc, durata perioadei de
prob, dreptul de a cumula mai multe funcii, posibilitatea
de a refuza detaarea dispus de angajator, garantarea
prin lege a relurii activitii avute anterior soluionrii
unei plngeri penale intentate de ctre angajator, instituirea despgubirilor i a compensrilor, condiiile clare
n care concedierea nu poate fi dispus din iniiativa
angajatorului, demisia, durata normal a timpului de
munc, durata minim a concediului de odihn, salariul,
reinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului, protecia drepturilor salariailor n cazul n care se produce
un transfer al ntreprinderii, clauza de neconcuren
pentru a crei aplicare angajatorul trebuie s plteasc,
noul Cod al Muncii realizeaz o protecie mai bun a
salariailor care urmrete garantarea ntr-o anumit
msur a locului de munc i a independenei angajailor
fa de deciziile incorecte ale angajatorilor.
Reversul acestor reglementri se afl n apariia
tendinei de a acorda o atenie mai mic muncii i comportamentului n cadrul acesteia, ntruct att timp ct
ceea ce faci se ncadreaz n parametrii legali, angajatorul
nu te va putea concedia, fiind obligat s menin un
astfel de individ n procesul muncii.

376

Sntate i securitate la locul de munc

Obligaiile angajailor
Salariatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii:
a) obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului;
b) obligaia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaia de a respecta prevederile cuprinse n
regulamentul intern, n contractul colectiv de
munc aplicabil, precum i n contractul individual de munc;
d) obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu;
e) obligaia de a respecta msurile de securitate i
sntate a muncii n unitate;
f) obligaia de a respecta secretul de serviciu.
Obligaiile angajailor din perspectiva
respectrii prevederilor legislaiei
sntii i securitii la locul de munc
Fiecare lucrtor trebuie s i desfoare activitatea
n conformitate cu pregtirea i instruirea sa, precum i
cu instruciunile primite din partea angajatorului, astfel
nct s nu expun la pericol de accidentare sau mbolnvire profesional att propria persoan, ct i alte
persoane care pot fi afectate de aciunile sau omisiunile
sale n timpul procesului de munc.
n acest sens, lucrtorii au urmtoarele obligaii:
a) s utilizeze corect mainile, aparatura, uneltele,
substanele periculoase, echipamentele de transport i
alte mijloace de producie;
b) sa utilizeze corect echipamentul individual de
protecie acordat i, dup utilizare, s l napoieze sau
s l pun la locul destinat pentru pstrare;
c) s nu procedeze la scoaterea din funciune, la
modificarea, schimbarea sau nlturarea arbitrar a dispozitivelor de securitate proprii, n special ale mainilor,
aparaturii, uneltelor, instalaiilor tehnice i cldirilor,
i s utilizeze corect aceste dispozitive;
d) s comunice imediat angajatorului i/sau lucrtorilor desemnai orice situaie de munc despre care au motive ntemeiate s o considere un pericol pentru

securitatea i sntatea lucrtorilor, precum i orice

deficien a sistemelor de protecie;
e) s aduc la cunotina conductorului locului
de munc i/sau angajatorului accidentele suferite de
propria persoan;
f) s coopereze cu angajatorul i/sau cu lucrtorii
desemnai, att timp ct este necesar, pentru a face posibil realizarea oricror msuri sau cerine dispuse de
ctre inspectorii de munc i inspectorii sanitari, pentru
protecia sntii i securitii lucrtorilor;
g) s coopereze, att timp ct este necesar, cu angajatorul i/sau cu lucrtorii desemnai, pentru a permite
angajatorului s se asigure c mediul de munc i condiiile de lucru sunt sigure i fr riscuri pentru securitate
i sntate, n domeniul su de activitate;
h) s i nsueasc i s respecte prevederile legislaiei din domeniul securitii i sntii n munc i
msurile de aplicare a acestora;
i) s dea relaiile solicitate de ctre inspectorii de
munc i inspectorii sanitari.
Adiional acestor formulri principiale i pentru
detalierea i specificitatea acestora, Codul formuleaz
pentru angajai alte categorii de obligaii, detaliate i
analizate n continuare.
Contractul individual de munc este contractul n temeiul cruia o persoan fizic, denumit
salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n
schimbul unei remuneraii denumite salariu.
Clauza de neconcuren l oblig pe salariat
s nu presteze, n interesul propriu sau al unui ter, o
activitate care se afl n concuren cu cea prestat la
angajatorul su ori s nu presteze o activitate n favoarea
unui ter care se afl n relaii de concuren cu angajatorul
su. Clauza de neconcuren i produce efectele numai
dac n cuprinsul contractului individual de munc sunt
prevzute n mod concret activitile ce sunt interzise
salariatului pe durata contractului. Clauza de neconcurent nu i mai produce efectele la data ncetrii contractului individual de munc. Prin excepie, clauza de
neconcuren i poate produce efectele i dup ncetarea
contractului individual de munc, pentru o perioad de

Sntate i securitate la locul de munc

maximum 6 luni, n cazul funciilor de execuie, i de

maximum 2 ani pentru cei care au ocupat funcii de
conducere, dac o astfel de perioad a fost convenit
expres prin contractul individual de munc. n cazul
nerespectrii, cu vinovie, a clauzei de neconcuren,
salariatul poate fi obligat la restituirea indemnizaiei i,
dup caz, la daune-interese corespunztoare prejudiciului
pe care l-a produs angajatorului.
Prin clauza de confidenialitate prile convin
ca, pe toat durata contractului individual de munc i
dup ncetarea acestuia, s nu transmit date sau informaii de care au luat cunotin n timpul executrii
contractului, n condiiile stabilite n regulamentele interne, n contractele colective de munc sau n contractele
individuale de munc.
Salariaii care cumuleaz mai multe funcii
sunt obligai s declare fiecrui angajator locul unde
exercit funcia pe care o consider de baz.
Salariaii care au beneficiat de un curs sau un
stagiu de formare profesional mai mare de 60
de zile n condiiile art. 194 alin. (2) lit. b) i alin. (3) nu
pot avea iniiativa ncetrii contractului individual
de munc o perioad de cel puin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesional.
Durata obligaiei salariatului de a presta munca n favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate
de formarea profesional, precum i orice alte aspecte
n legtur cu obligaiile salariatului, ulterioare formrii
profesionale, se stabilesc prin act adiional la contractul
individual de munc.
Obligaiile evideniate distinct n sarcina angajailor,
precum obligaia de a presta munca pentru i sub autoritatea unui angajator dup semnarea contractului individual de munc, clauza de neconcuren care l oblig
s nu presteze acelai tip de activitate n favoarea terilor,
clauza de confidenialitate care garanteaz angajatorului
pstrarea secretelor profesionale, imposibilitatea de a
ntrerupe contratul individual de munc din proprie
iniiativ dup efectuarea unor anumite stagii de pregtire
vin s sprijine ntr-o anumit msur angajatorul i interesele specifice ale acestuia, protejnd prin efectul legii secretele profesionale i investiiile efectuate n
resursa uman.

377

Statul nelege importana unei astfel de investiii

att din perspectiva investiiei n sine ct i din perspectiva efectelor pozitive care sunt generate de ctre
un personal calificat, legifernd prin cod obligaia angajatului de a lucra n continuare pentru o perioad minim de timp n cadrul organizaiei care a realizat instruirea. Restul de clauze nu fac dect s reliefeze i
mai mult importana pregtirii profesionale, asigurnd
garanii adiionale.

378

Sntate i securitate la locul de munc

Drepturile angajatorului
Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi:
a) s stabileasc organizarea i funcionarea unitii;
b) s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru
fiecare salariat, n condiiile legii;
c) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru
salariat, sub rezerva legalitii lor;
d) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
e) s constate svrirea abaterilor disciplinare i
s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit
legii, contractului colectiv de munc aplicabil i
regulamentului intern.
Contractul individual de munc se ncheie dup
verificarea prealabil a aptitudinilor profesionale
i personale ale persoanei care solicit angajarea. Modalitile n care urmeaz s se realizeze verificarea
sunt stabilite n contractul colectiv de munc aplicabil,
n statutul de personal profesional sau disciplinar
i n regulamentul intern, n msura n care legea nu
dispune altfel. Informaiile cerute, sub orice form, de
ctre angajator, persoanei care solicit angajarea cu
ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea
un alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a
ocupa postul respectiv, precum i aptitudinile profesionale. Angajatorul poate cere informaii n legtur cu
persoana care solicit angajarea de la fotii si angajatori,
dar numai cu privire la funciile ndeplinite i la durata
angajrii i numai cu ncunotinarea prealabil a celui
n cauz.
Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de munc se poate
stabili o perioad de prob, cu respectarea prevederilor
legale.
Angajatorul poate modifica temporar locul i
felul muncii, fr consimmntul salariatului, i n
cazul unor situaii de for major, cu titlu de sanciune
disciplinar sau ca msur de protecie a salariatului,
n cazurile i n condiiile prevzute de Codul Muncii.

Contractul individual de munc poate fi suspendat

din iniiativa angajatorului n urmtoarele situaii:
a) pe durata cercetrii disciplinare prealabile, n
condiiile legii;
b) ca sanciune disciplinar;
c) n cazul n care angajatorul a formulat plngere
penal mpotriva salariatului sau acesta a fost trimis n
judecat pentru fapte penale incompatibile cu funcia
deinut, pn la rmnerea definitiv a hotrrii judectoreti;
d) n cazul ntreruperii temporare a activitii,
fr ncetarea raportului de munc, n special pentru
motive economice, tehnologice, structurale sau similare;
e) pe durata detarii.
Angajatorul poate dispune concedierea pentru
motive care in de persoana salariatului n urmtoarele
situaii:
a) n cazul n care salariatul a svrit o abatere
grav sau abateri repetate de la regulile de disciplin a
muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual
de munc, contractul colectiv de munc aplicabil sau
regulamentul intern, ca sanciune disciplinar;
b) n cazul n care salariatul este arestat preventiv
pentru o perioad mai mare de 60 de zile, n condiiile
Codului de procedur penal;
c) n cazul n care, prin decizie a organelor competente de expertiz medical, se constat inaptitudinea
fizic i/sau psihic a salariatului, fapt ce nu permite
acestuia s i ndeplineasc atribuiile corespunztoare
locului de munc ocupat;
d) n cazul n care salariatul nu corespunde profesional locului de munc n care este ncadrat.
Legiuitorul a acordat prin intermediul aceluiai
Cod al Muncii o serie de drepturi angajatorului, care
sunt de natur a oferi acestuia, prin complementaritatea
cu drepturile angajailor, posibilitatea de a avea un control asupra indivizilor din cadrul organizaiei, prin verificarea prealabil a aptitudinilor profesionale i personale ale persoanei care solicit angajarea, posibilitatea
de a modifica temporar locul i felul muncii, fr consimmntul salariatului, de a suspenda sau ncheia
contractul de munc fr consimmntul angajatului
n anumite situaii.

Sntate i securitate la locul de munc

Obligaiile angajatorului
Angajatorul are obligaia de a asigura securitatea
i sntatea lucrtorilor n toate aspectele legate de
munc. n cazul n care un angajator apeleaz la servicii
externe, acesta nu este exonerat de responsabilitile
sale n acest domeniu.
n cadrul responsabilitilor sale, angajatorul are
obligaia sa ia msurile necesare pentru:
a) asigurarea securitii i protecia sntii lucrtorilor;
b) prevenirea riscurilor profesionale;
c) informarea i instruirea lucrtorilor;
d) asigurarea cadrului organizatoric i a mijloacelor
necesare securitii i sntii n munc.
Angajatorul are obligaia s implementeze msurile
prevzute de lege pe baza urmtoarelor principii generale
de prevenire:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la surs;
d) adaptarea muncii la om, n special n ceea ce
privete proiectarea posturilor de munc, alegerea echipamentelor de munc, a metodelor de munc i de producie, n vederea reducerii monotoniei muncii, a muncii
cu ritm predeterminat i a diminurii efectelor acestora
asupra sntii;
e) adaptarea la progresul tehnic;
f) nlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu
este periculos sau cu ceea ce este mai puin periculos;
g) dezvoltarea unei politici de prevenire coerente
care s cuprind tehnologiile, organizarea muncii, condiiile de munc, relaiile sociale i influena factorilor
din mediul de munc;
h) adoptarea, n mod prioritar, a msurilor de
protecie colectiv fa de msurile de protecie individual;
i) furnizarea de instruciuni corespunztoare lucrtorilor.
Angajatorului i revin, n principal, urmtoarele
obligaii:
a) s informeze salariaii asupra condiiilor de
munc i asupra elementelor care privesc desfurarea

379

relaiilor de munc, s asigure condiiile pentru desfurarea activitii n condiii de sntate, conform legislaiei n vigoare;
b) s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de
munc i condiiile corespunztoare de munc, s asigure
protecia muncii i instructajul aferent angajailor,
pentru asigurarea securitii la locul de munc;
c) s acorde salariailor toate drepturile ce decurg
din lege, din contractul colectiv de munc aplicabil i
din contractele individuale de munc;
d) s comunice periodic salariailor situaia economic i financiar a unitii;
e) s se consulte cu sindicatul sau, dup caz, cu
reprezentanii salariailor n privina deciziilor susceptibile
s afecteze substanial drepturile i interesele acestora;
f) sa plteasc toate contribuiile i impozitele
aflate n sarcina sa, precum i s rein i s vireze contribuiile i impozitele datorate de salariai, n condiiile
legii;
g) s nfiineze registrul general de eviden a salariailor i s opereze nregistrrile prevzute de lege;
h) s elibereze, la cerere, toate documentele care
atest calitatea de salariat a solicitantului;
i) s asigure confidenialitatea datelor cu caracter
personal ale salariailor.
Orice discriminare direct sau indirect
fa de un salariat, bazat pe criterii de sex, orientare
sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic,
origine social, handicap, situaie sau responsabilitate
familial, apartenen ori activitate sindical este
interzis.
Contractul individual de munc se ncheie n baza
consimmntului prilor, n form scris, n limba
romn. Obligaia de ncheiere a contractului individual de munc n form scris revine angajatorului.
Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obligaia de a informa persoana care solicit angajarea ori, dup caz,
salariatul, cu privire la clauzele generale pe care intenioneaz s le nscrie n contract sau s le modifice. Informarea prevzut va cuprinde, dup caz, cel puin ur-

380

Sntate i securitate la locul de munc

mtoarele elemente:
a) identitatea prilor;
b) locul de munc sau, n lipsa unui loc de munc
fix, posibilitatea ca salariatul s munceasc n diverse
locuri;
c) sediul sau, dup caz, domiciliul angajatorului;
d) atribuiile postului;
e) riscurile specifice postului;
f) data de la care contractul urmeaz s i produc
efectele;
g) n cazul unui contract de munc pe durat determinat sau al unui contract de munc temporar,
durata acestora;
h) durata concediului de odihn la care salariatul
are dreptul;
i) condiiile de acordare a preavizului de ctre
prile contractante i durata acestuia;
j) salariul de baz, alte elemente constitutive ale
veniturilor salariale, precum i periodicitatea plii salariului la care salariatul are dreptul;
k) durata normal a muncii, exprimat n ore/zi i
ore/sptmn;
l) indicarea contractului colectiv de munc ce reglementeaz condiiile de munc ale salariatului;
m) durata perioadei de prob.
Prin clauza de confidenialitate prile convin
ca, pe toat durata contractului individual de munc i
dup ncetarea acestuia, s nu transmit date sau informaii de care au luat cunotin n timpul executrii
contractului, n condiiile stabilite n regulamentele interne, n contractele colective de munc sau n contractele
individuale de munc.
O persoan poate fi angajat n munc numai n
baza unui certificat medical, care constat faptul c
cel n cauz este apt pentru prestarea acelei munci. Nerespectarea acestor prevederi atrage nulitatea contractului
individual de munc.
Fiecare angajator are obligaia de a nfiina un registru general de eviden a salariailor. Registrul
general de eviden a salariailor se va nregistra n prealabil la autoritatea public competent, potrivit legii, n a
crei raz teritorial se afl domiciliul, respectiv sediul
angajatorului, data de la care devine document oficial.
Registrul general de eviden a salariailor se completeaz

n ordinea angajrii i cuprinde elementele de identificare

a tuturor salariailor, elementele ce caracterizeaz contractele de munc ale acestora, precum i toate situaiile
care intervin pe parcursul desfurrii relaiilor de munc
n legtur cu executarea, modificarea, suspendarea sau
ncetarea contractului individual de munc. Registrul
general de eviden a salariailor este pstrat la domiciliul,
respectiv sediul angajatorului, urmnd s fie pus la dispoziie inspectorului de munc sau oricrei alte autoriti
care l solicit, n condiiile legii.
La solicitarea salariatului, angajatorul este obligat
s elibereze un document care s ateste activitatea
desfurat de acesta, vechimea n munc, n meserie
i n specialitate.
Angajatorul care detaeaz are obligaia de a lua
toate msurile necesare pentru ca angajatorul la care sa dispus detaarea s i ndeplineasc integral i la
timp toate obligaiile fa de salariatul detaat.
Este interzis concedierea salariailor:
a) pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici
genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare,
etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap,
situaie sau responsabilitate familial, apartenen ori
activitate sindical;
b) pentru exercitarea, n condiiile legii, a dreptului
la grev i a drepturilor sindicale.
n situaia n care angajatorul nu dispune de locuri
de munc vacante dup concedierea angajailor de pe
anumite posturi acesta are obligaia de a solicita
sprijinul ageniei teritoriale de ocupare a forei
de munc n vederea redistribuirii salariatului, corespunztor pregtirii profesionale sau, dup caz, capacitii
de munc stabilite de medicul de medicin a muncii,
urmnd s i comunice salariatului soluiile propuse de
agenie.
Durata maxim legal a timpului de munc
nu poate depi perioada prevzut de lege, inclusiv
orele suplimentare.
Angajatorul are obligaia s ia toate msurile necesare pentru protejarea vieii i sntii salariailor. Angajatorul are obligaia s asigure securitatea
i sntatea salariailor n toate aspectele legate de
munc.

Sntate i securitate la locul de munc

Formarea profesional a salariailor se poate

realiza prin urmtoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de formare
profesional din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;
c) stagii de practic i specializare n ar i n
strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator
i salariat.
Angajatorul are obligaia de a asigura salariailor
acces periodic la formarea profesional.
Clauza de neconcuren l oblig pe angajator
s i plteasc salariatului o indemnizaie lunar. Clauza
de neconcuren i produce efectele numai dac n cuprinsul contractului individual de munc sunt prevzute
n mod concret activitile ce sunt interzise salariatului
pe durata contractului.
Legiuitorul a prevzut un set de obligaii n sarcina
angajatorului, obligaii a cror principal int este de

381

a-l proteja pe acesta, dar i de a-l obliga s respecte

anumite drepturi ale angajailor. Astfel de obligaii specificate distinct datorit importanei lor sunt interzicerea
oricrei forme de discriminare fa de angajai, obligaia
de ncheiere a contractului individual de munc n form scris, obligaia de a informa persoana care solicit
angajarea ori, dup caz, salariatul cu privire la clauzele
generale pe care intenioneaz s le nscrie n contract
sau sa le modifice, clauza de confidenialitate, obligaia
de a angaja numai dup verificarea i n baza unui certificat medical, obligaia de a nfiina un registru general
de eviden a salariailor, eliberarea unor documente
solicitate de angajai care s le certifice vechimea n
munc, imposibilitatea de realizare de concedieri n
anumite situaii, obligaia de a nu depi durata maxim
a timpului de munc, obligaia de a proteja viaa i sntatea angajailor.
Ideea central a relaiei angajat-angajator este
aceea c dezvoltarea resurselor umane ale ntreprinderii
i meninerea unui climat bun de lucru n cadrul acesteia
prin cointeresarea angajailor i construirea unei bune
relaii ntre angajai i angajatori, cu respectarea principiilor de lucru sunt legitile care trebuie s guverneze
activitatea fiecrei organizaii.

382

Sntate i securitate la locul de munc

Protejarea vieii i
sntii salariailor

Primul ajutor, stingerea incendiilor,

evacuarea lucrtorilor, pericol grav i
iminent
Angajatorul are urmtoarele obligaii:
a) s ia msurile necesare pentru acordarea primului
ajutor, stingerea incendiilor i evacuarea lucrtorilor,
adaptate naturii activitilor i mrimii ntreprinderii
i/sau unitii, innd seama de alte persoane prezente;
b) s stabileasc legturile necesare cu serviciile
specializate, ndeosebi n ceea ce privete primul ajutor,
serviciul medical de urgen, salvare i pompieri.
Pentru aplicarea prevederilor anterioare, angajatorul
trebuie s desemneze lucrtorii care aplic msurile de
prim ajutor, de stingere a incendiilor i de evacuare a
lucrtorilor. Numrul lucrtorilor necesari, instruirea
lor i echipamentul pus la dispoziia acestora trebuie s
fie adecvate mrimii i/sau riscurilor specifice ntreprinderii i/sau unitii.
Angajatorul are urmtoarele obligaii:
a) s informeze, ct mai curnd posibil, toi
lucrtorii care sunt sau pot fi expui unui pericol grav i
iminent despre riscurile implicate de acest pericol,
precum i despre msurile luate ori care trebuie s fie
luate pentru protecia lor;
b) s ia msuri i s furnizeze instruciuni pentru
a da lucrtorilor posibilitatea s opreasc lucrul i/sau
s prseasc imediat locul de munc i s se ndrepte
spre o zon sigur, n caz de pericol grav i iminent;
c) s nu impun lucrtorilor reluarea lucrului n
situaia n care nc exist un pericol grav i iminent, n
afara cazurilor excepionale i pentru motive justificate;
d) s realizeze i s fie n posesia unei evaluri a
riscurilor pentru securitatea i sntatea n munc, inclusiv pentru acele grupuri sensibile la riscuri specifice;

e) s decid asupra msurilor de protecie care

trebuie luate i, dup caz, asupra echipamentului de
protecie care trebuie utilizat;
f) s in evidena accidentelor de munc ce au ca
urmare o incapacitate de munc mai mare de 3 zile de
lucru, a accidentelor uoare, a bolilor profesionale, a
incidentelor periculoase, precum i a accidentelor de
munc;
g) s elaboreze pentru autoritile competente i
n conformitate cu reglementrile legale rapoarte privind
accidentele de munc suferite de lucrtorii si.
Lucrtorii care, n cazul unui pericol grav i iminent,
prsesc locul de munc i/sau o zon periculoas nu
trebuie s fie prejudiciai i trebuie s fie protejai mpotriva oricror consecine negative i nejustificate
pentru acetia. Angajatorul trebuie s se asigure c, n
cazul unui pericol grav i iminent pentru propria
securitate sau a altor persoane, atunci cnd eful ierarhic
imediat superior nu poate fi contactat, toi lucrtorii
sunt api s aplice msurile corespunztoare, n conformitate cu cunotinele lor i cu mijloacele tehnice de
care dispun, pentru a evita consecinele unui astfel de
pericol.
n vederea asigurrii condiiilor de securitate
i sntate n munc i pentru prevenirea accidentelor
de munc i a bolilor profesionale, angajatorii au urmtoarele obligaii:
a) s adopte, din faza de cercetare, proiectare i
execuie a construciilor, a echipamentelor de munc,
precum i de elaborare a tehnologiilor de fabricaie,
soluii conforme prevederilor legale n vigoare privind
securitatea i sntatea n munc, prin a cror aplicare
s fie eliminate sau diminuate riscurile de accidentare
i de mbolnvire profesional a lucrtorilor;
b) s ntocmeasc un plan de prevenire i protecie

Sntate i securitate la locul de munc

compus din msuri tehnice, sanitare, organizatorice i

de alt natur, bazat pe evaluarea riscurilor, pe care s
l aplice corespunztor condiiilor de munc specifice
unitii;
c) s obin autorizaia de funcionare din punct de
vedere al securitii i sntii n munc, nainte de nceperea oricrei activiti, conform prevederilor legale;
d) s stabileasc pentru lucrtori, prin fia postului,
atribuiile i rspunderile ce le revin n domeniul securitii i sntii n munc, corespunztor funciilor
exercitate;
e) s elaboreze instruciuni proprii, n spiritul prezentei legi, pentru completarea i/sau aplicarea reglementrilor de securitate i sntate n munc, innd
seama de particularitile activitilor i ale locurilor de
munc aflate n responsabilitatea lor;
f) s asigure i s controleze cunoaterea i aplicarea
de ctre toi lucrtorii a msurilor prevzute n planul
de prevenire i de protecie stabilit, precum i a prevederilor legale n domeniul securitii i sntii n
munc, prin lucrtorii desemnai, prin propria competen sau prin servicii externe;
g) s ia msuri pentru asigurarea de materiale necesare informrii i instruirii lucrtorilor, cum ar fi
afie, pliante, filme cu privire la securitatea i sntatea
n munc;
h) s asigure informarea fiecrei persoane, anterior
angajrii n munc, asupra riscurilor la care aceasta
este expus la locul de munc, precum i asupra msurilor
de prevenire i de protecie necesare;
i) s ia msuri pentru autorizarea exercitrii meseriilor i a profesiilor prevzute de legislaia specific;
j) s angajeze numai persoane care, n urma examenului medical i, dup caz, a testrii psihologice a
aptitudinilor, corespund sarcinii de munc pe care urmeaz s o execute i s asigure controlul medical periodic i, dup caz, controlul psihologic periodic, ulterior
angajrii;
k) s in evidena zonelor cu risc ridicat;
l) s asigure funcionarea permanent i corect a
sistemelor i dispozitivelor de protecie, a aparaturii de
msur i control, precum i a instalaiilor de captare,
reinere i neutralizare a substanelor nocive degajate
n desfurarea proceselor tehnologice;

383

m) s prezinte documentele i s dea relaiile solicitate de inspectorii de munc n timpul controlului sau
al efecturii cercetrii evenimentelor;
n) s asigure realizarea msurilor dispuse de inspectorii de munc cu prilejul vizitelor de control i al
cercetrii evenimentelor;
o) s desemneze, la solicitarea inspectorului de
munc, lucrtorii care s participe la efectuarea controlului sau la cercetarea evenimentelor;
p) s nu modifice starea de fapt rezultat din producerea unui accident mortal sau colectiv, n afar de
cazurile n care meninerea acestei stri ar genera alte
accidente ori ar periclita viaa accidentailor i a altor
persoane;
q) s asigure echipamente de munc fr pericol
pentru securitatea i sntatea lucrtorilor;
r) s asigure echipamente individuale de protecie;
s) s acorde obligatoriu echipament individual de
protecie nou, n cazul degradrii sau al pierderii calitilor de protecie.

384

Sntate i securitate la locul de munc

Instruirea lucrtorilor
Angajatorul trebuie s asigure condiii pentru ca
fiecare lucrtor s primeasc o instruire suficient i
adecvat n domeniul securitii i sntii n munc,
n special sub form de informaii i instruciuni de
lucru, specifice locului de munc i postului sau:
a) la angajare;
b) la schimbarea locului de munc sau la transfer;
c) la introducerea unui nou echipament de munc
sau a unor modificri ale echipamentului existent;
d) la introducerea oricrei noi tehnologii sau proceduri de lucru;
e) la executarea unor lucrri speciale.

Accidente de munc
n sensul prevederilor legii reprezint accident de
munc:
a) accidentul suferit de persoane aflate n vizita n
ntreprindere i/sau unitate, cu permisiunea angajatorului;
b) accidentul suferit de persoanele care ndeplinesc
sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul
unor activiti culturale, sportive, n ar sau n afara
granielor rii, n timpul i din cauza ndeplinirii acestor
sarcini;
c) accidentul survenit n cadrul activitilor cultural-sportive organizate, n timpul i din cauza ndeplinirii
acestor activiti;

Sntate i securitate la locul de munc

d) accidentul suferit de orice persoan, ca urmare a

unei aciuni ntreprinse din proprie iniiativ pentru salvarea de viei omeneti;
e) accidentul suferit de orice persoan, ca urmare a
unei aciuni ntreprinse din proprie iniiativ pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol care amenin avutul
public i privat;
f) accidentul cauzat de activiti care nu au legtur
cu procesul muncii, dac se produce la sediul persoanei
juridice sau la adresa persoanei fizice, n calitate de angajator, ori n alt loc de munc organizat de acetia, n
timpul programului de munc, i nu se datoreaz culpei
exclusive a accidentatului;
g) accidentul de traseu, dac deplasarea s-a fcut
n timpul i pe traseul normal de la domiciliul lucrtorului
la locul de munc organizat de angajator i invers;
h) accidentul suferit n timpul deplasrii de la sediul
persoanei juridice sau de la adresa persoanei fizice la
locul de munc sau de la un loc de munc la altul, pentru
ndeplinirea unei sarcini de munc;
i) accidentul suferit n timpul deplasrii de la sediul
persoanei juridice sau de la adresa persoanei fizice la
care este ncadrat victima, ori de la orice alt loc de
munc organizat de acestea, la o alt persoan juridic
sau fizic, pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, pe
durata normal de deplasare;
j) accidentul suferit nainte sau dup ncetarea lucrului, dac victima prelua sau preda uneltele de lucru,
locul de munc, utilajul ori materialele, dac schimba
mbrcmintea personal, echipamentul individual de
protecie sau orice alt echipament pus la dispoziie de
angajator, dac se afla n baie ori n spltor sau dac se
deplasa de la locul de munc la ieirea din ntreprindere
sau unitate i invers;
k) accidentul suferit n timpul pauzelor regulamentare, dac acesta a avut loc n locuri organizate de
angajator, precum i n timpul i pe traseul normal spre
i de la aceste locuri;
l) accidentul suferit de lucrtori ai angajatorilor romni sau de persoane fizice romne, delegai pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu n afar granielor
rii, pe durata i traseul prevzute n documentul de deplasare;
m) accidentul suferit de personalul romn care

385

efectueaz lucrri i servicii pe teritoriul altor ri, n

baza unor contracte, convenii sau n alte condiii prevzute
de lege, ncheiate de persoane juridice romne cu parteneri
strini, n timpul i din cauza ndeplinirii ndatoririlor
de serviciu;
n) accidentul suferit de cei care urmeaz cursuri de
calificare, recalificare sau perfecionare a pregtirii profesionale, n timpul i din cauza efecturii activitilor
aferente stagiului de practic;
o) accidentul determinat de fenomene sau calamiti
naturale, cum ar fi furtun, viscol, cutremur, inundaie,
alunecri de teren, trsnet (electrocutare), dac victima
se afla n timpul procesului de munc sau n ndeplinirea
ndatoririlor de serviciu;
p) dispariia unei persoane, n condiiile unui
accident de munc i n mprejurri care ndreptesc
presupunerea decesului acesteia;
q) accidentul suferit de o persoan aflat n ndeplinirea atribuiilor de serviciu, ca urmare a unei agresiuni.
Accidentele de munc se clasific, n raport cu urmrile produse i cu numrul persoanelor accidentate,
n:
a) accidente care produc incapacitate temporar
de munc de cel puin 3 zile calendaristice;
b) accidente care produc invaliditate;
c) accidente mortale;
d) accidente colective, cnd sunt accidentate cel
puin 3 persoane n acelai timp i din aceeai cauz.

Egalitatea de
gen i anse

388

Egalitatea de gen i anse

La nivel internaional

Prin egalitate de
anse ntre femei
i brbai se nelege luarea n considerare a capacitilor, nevoilor i
aspiraiilor diferite ale persoanelor
de sex masculin i,
respectiv, feminin
i tratamentul egal

Principiile egalitii de anse ntre femei i brbai apar n timp enunate n

mai multe declaraii sau tratate internaionale, respectiv prin:
Declaraia Universal a drepturilor omului (1948);
Convenia asupra drepturilor politice ale femeii (1952);
Convenia asupra ceteniei femeii cstorite (1957);
Convenia privind consimmntul la cstorie, vrsta minim pentru
cstorie i nregistrarea cstoriilor (1962);
Pactul internaional cu privire la drepturile economice, sociale i culturale
(1966);
Pactul internaional privind drepturile civile i politice (1966);
Declaraia privind eliminarea discriminrii fa de femei (1967).
Noiunile de egalitate de anse i egalitate de tratament au nceput s fie
utilizate n anul 1958, cnd Organizaia Internaional a Muncii a adoptat Convenia
nr. 111 privind discriminarea n domeniul forei de munc i exercitrii profesiei.
Aceste noiuni au continuat ns s fie utilizate pentru mult vreme doar n
domeniul relaiilor de munc, referindu-se n principal la angajare, condiii de promovare, formare profesional, concediere.
La nivel internaional, abordarea modern a conceptului egalitii de anse

Egalitatea de gen i anse

ntre femei i brbai a nceput cu Adunarea General a O.N.U. unde s-a proclamat prima Decad
a femeilor Egalitate, Dezvoltare, Pace, n
perioada 1975-1985.
La data de 18 decembrie 1979, Organizaia
Naiunilor Unite a adoptat Convenia asupra
eliminrii tuturor formelor de discriminare
fa de femei (CEDAW), prin care recunoaterea
drepturilor femeii ca parte inalienabil a drepturilor
omului, prin care s-au stabilit drepturile sociale,
economice i politice ale femeilor, a constituit un
prim pas n promovarea efectiv a egalitii de
anse ntre femei i brbai n toate domeniile de
activitate.
Conferina mondial privind condiia
femeilor n lume realizat la Beijing n 1995 a
fost momentul unde reprezentanii a peste 180
de state au adoptat dou documente fundamentale:
Declaraia coninnd angajamentele
rilor participante i
Platforma pentru Aciune

Cele cinci obiective majore ale

Strategiei Comunitare pentru
Egalitatea de Gen se refer la:
1. egalitatea n viaa economic;
2. participarea egal la
procesul decizional;
3. egalitatea n viaa social;
4. egalitatea n viaa civil;
5. schimbarea rolurilor
tradiionale i depirea
stereotipiilor de gen.

389

Pe plan european
Preocuparea Consiliului Europei de a realiza o uniune mai
strns ntre membrii si, cu scopul de a proteja i
promova idealurile i principiile care sunt patrimoniul
lor comun i de a favoriza progresul lor economic i
social, n special prin aprarea i dezvoltarea drepturilor
omului i libertilor fundamentale, s-a concretizat n
timp n numeroase instrumente juridice europene, eseniale
pentru promovarea principiului egalitii ntre femei i
brbai fiind:
Convenia european pentru protecia drepturilor
omului i a libertilor fundamentale (1950) i
Protocoalele adiionale;
Carta social european (1961);
Carta social european revizuit (1996).
Egalitatea de anse i de tratament ntre femei i brbai
se regsete i n Tratatul Uniunii Europene (Tratatul de la
Maastricht, n vigoare din 1993), n legislaia secundar
directivele comunitare cu privire la egalitatea ntre femei i
brbai, la care se adaug jurisprudena Curii de Justiie de
la Luxemburg.
O dat cu intrarea n vigoare a Tratatului de la Amsterdam (1999), Uniunea European s-a angajat decisiv s promoveze egalitatea ntre femei i brbai i s integreze
egalitatea de gen la toate nivelurile i n toate activitile comunitare.
Astfel, promovarea egalitii ntre femei i brbai se
regsete ca obiectiv specific n cuprinsul Tratatului, fiind
prevzut n Partea 1 Principii, la articolul 3.2, iar prin
articolul 13 se stabilete necesitatea de a se ntreprinde
aciuni concrete pentru combaterea discriminrii dup
criteriul de sex.
Statele Membre ale Uniunii Europene au adoptat Agenda social european, al crei obiectiv prioritar l constituie
modernizarea modelului social european. Un element fundamental al acestuia l constituie promovarea egalitii de
anse i de tratament ntre femei i brbai.
Strategia Comunitar pentru Egalitatea de Gen (20012005) urmrete s mbine integrarea perspectivei de gen n
toate politicile i programele Uniunii Europene, concomitent
cu promovarea aciunilor specifice n favoarea femeilor.

390

Egalitatea de gen i anse

Msurile pentru promovarea egalitii de

anse ntre femei i
brbai i pentru eliminarea discriminrii directe i indirecte
dup criteriul de sex
se aplic n domeniul
muncii, educaiei, sntii, culturii i informrii, participrii
la decizie, precum i
n alte domenii, reglementate prin legi
specifice.

La nivel naional
Constituia Romniei afirm egalitatea ntre cetenii si, fr deosebire
de sex, i n principiu nu conine norme discriminatorii dup acest criteriu.
Evaluarea stadiului aplicrii acquis-ului comunitar privind egalitatea
are la baz standardele stabilite prin:
Directiva 75/117/CEE privind aplicarea principiului egalitii de remuneraie pentru femei i brbai;
Directiva 76/207/CEE privind aplicarea principiului egalitii de
tratament ntre femei i brbai n privina accesului la angajare, formare
profesional i promovare, precum i n ceea ce privete condiiile de munc;
Directiva 92/85/CEE privind introducerea msurilor de ncurajare
a mbuntirii securitii i sntii n munc a lucrtoarelor gravide,
luze sau care alpteaz;
Directiva 97/80/CEE privind sarcina probei n cazurile de discriminare
pe baz de sex;
Directiva 79/7/CEE privind aplicarea progresiv a principiului
egalitii de tratament ntre brbai i femei n domeniul securitii sociale;
Directiva 86/613/CEE privind aplicarea principiului egalitii de
tratament ntre brbaii i femeile care execut o activitate independent,
inclusiv agricol, precum i a proteciei maternitii;
Directiva 96/34/EC referitoare la concediul parental.

Egalitatea de gen i anse

391

Legea nr. 202/2002 privind egalitatea

de anse
ntre femei i
brbai

Legea reglementeaz msurile pentru promovarea egalitii

de anse ntre femei i brbai, n vederea eliminrii discriminrii
directe i indirecte dup criteriul de sex, n toate sferele vieii
publice din Romnia.

Definiii:
a) prin discriminare direct se nelege diferena de tratament
a unei persoane n defavoarea acesteia, datorita apartenenei sale
la un anumit sex sau datorit graviditii, naterii, maternitii ori
acordrii concediului paternal;
b) prin discriminare indirect se nelege aplicarea de prevederi,
criterii sau practici, n aparen neutre, care, prin efectele pe care
le genereaz, afecteaz persoanele de un anumit sex, exceptnd situaia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate
fi justificat prin factori obiectivi, fr legtur cu sexul;
c) prin hruire sexual se nelege orice form de comportament n legtur cu sexul, despre care cel care se face vinovat tie
c afecteaz demnitatea persoanelor, dac acest comportament
este refuzat i reprezint motivaia pentru o decizie care afecteaz
acele persoane;
d) prin msuri stimulative sau de discriminare pozitiv se
neleg acele msuri speciale care sunt adoptate temporar pentru
a accelera realizarea n fapt a egalitii de anse ntre femei i
brbai i care nu sunt considerate aciuni de discriminare;
e) prin munc de valoare egal se nelege activitatea remunerat care, n urma comparrii, pe baza acelorai indicatori i a
acelorai uniti de msur, cu o alt activitate, reflect folosirea
unor cunotine i deprinderi profesionale similare sau egale i
depunerea unei cantiti egale ori similare de efort intelectual
i/sau fizic.

Este interzis discriminarea direct sau indirect dup criteriul

de sex, dar nu sunt considerate discriminri:
a) msurile speciale prevzute de lege pentru protecia maternitii, naterii i alptrii;
b) msurile stimulative, temporare, pentru protecia anumitor
categorii de femei sau brbai;
c) cerinele de calificare pentru activiti n care particularitile
de sex constituie un factor determinant datorit specificului condiiilor i modului de desfurare a activitilor respective.

(publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr.

301 din 8 mai 2002)

392

Egalitatea de gen i anse

Egalitatea de anse i
tratament ntre femei i
brbai n domeniul muncii

prin afiare n locuri vizibile, asupra drepturilor pe care

acetia le au n ceea ce privete respectarea egalitii de
anse i tratament ntre femei i brbai n relaiile de
munc.

Prin egalitatea de anse i tratament ntre femei i

brbai n relaiile de munc se nelege accesul nediscriminatoriu la:
a) alegerea ori exercitarea liber a unei profesii
sau activiti;
b) angajare n toate posturile sau locurile de munc
vacante i la toate nivelurile ierarhiei profesionale;
c) venituri egale pentru munc de valoare egal;
d) informare i consiliere profesional, programe
de iniiere, calificare, perfecionare, specializare i recalificare profesional;
e) promovare la orice nivel ierarhic i profesional;
f) condiii de munc ce respect normele de sntate
i securitate n munc, conform prevederilor legislaiei
n vigoare;
g) beneficii, altele dect cele de natur salarial i
msuri de protecie i asigurri sociale.

Este interzis discriminarea prin utilizarea

de ctre angajator a unor practici care dezavantajeaz
persoanele de un anumit sex, n legtur cu relaiile
de munc, referitoare la:
a) anunarea, organizarea concursurilor sau examenelor i selecia candidailor pentru ocuparea posturilor
vacante din sectorul public sau privat;
b) ncheierea, suspendarea, modificarea i/sau ncetarea raportului juridic de munc ori de serviciu;
c) stabilirea sau modificarea atribuiilor din fia
postului;
d) stabilirea remuneraiei;
e) beneficii, altele dect cele de natur salarial i
msuri de protecie i asigurri sociale;
f) informare i consiliere profesional, programe
de iniiere, calificare, perfecionare, specializare i recalificare profesional;
g) evaluarea performanelor profesionale individuale;
h) promovarea profesional;
i) aplicarea msurilor disciplinare;
j) dreptul de aderare la sindicat i accesul la facilitile acordate de acesta;
k) orice alte condiii de prestare a muncii, potrivit
legislaiei n vigoare.

Angajatorii sunt obligai s asigure egalitatea de

anse i tratament ntre angajai, femei i brbai, n
cadrul relaiilor de munc de orice fel, inclusiv prin introducerea de dispoziii pentru interzicerea discriminrilor
n regulamentele de organizare i funcionare i n cele
de ordine interioar ale unitilor. Angajatorii sunt
obligai s i informeze sistematic pe angajai, inclusiv

Egalitatea de gen i anse

Hruirea sexual
Este considerat discriminare dup criteriul de sex i hruirea sexual
a unei persoane de ctre o alt persoan la locul de munc sau n alt loc n
care aceasta i desfoar activitatea.
Constituie discriminare dup criteriul de sex orice comportament definit
drept hruire sexual, avnd ca scop:
a) de a crea la locul de munc o atmosfer de intimidare, de ostilitate
sau de descurajare pentru persoana afectat;
b) de a influena negativ situaia persoanei angajate n ceea ce privete
promovarea profesional, remuneraia sau veniturile de orice natur ori
accesul la formarea i perfecionarea profesional, n cazul refuzului acesteia
de a accepta un comportament nedorit, ce ine de viaa sexual.
Pentru prevenirea i eliminarea oricror comportamente, definite drept
hruire sexual, angajatorul are urmtoarele obligaii:
a) s prevad n regulamentele de ordine interioar ale unitilor
sanciuni disciplinare, n condiiile prevzute de lege, pentru angajaii care
ncalc demnitatea personal a altor angajai, comind aciuni de discriminare;
b) s asigure informarea tuturor angajailor cu privire la interzicerea
hruirii sexuale la locul de munc, inclusiv prin afiarea n locuri vizibile a
prevederilor regulamentare de ordine interioar pentru prevenirea oricrui
act de hruire sexual;
c) s aplice imediat dup sesizare sanciunile disciplinare mpotriva
oricrei manifestri de hruire sexual la locul de munc.

Modificarea unilateral de ctre angajator

a relaiilor sau a condiiilor de munc
Constituie discriminare i este interzis modificarea unilateral de ctre
angajator a relaiilor sau a condiiilor de munc, inclusiv concedierea persoanei
angajate care a naintat o sesizare ori o reclamaie la nivelul unitii sau care
a depus o plngere, n condiiile legii, la instanele judectoreti competente,
n vederea aplicrii prevederilor prezentei legi i dup ce sentina judectoreasc
a rmas definitiv, cu excepia unor motive ntemeiate i fr legtur cu cauza.
Pentru prevenirea aciunilor de discriminare dup criteriul de sex n domeniul muncii, att la negocierea contractului colectiv de munc unic la nivel
naional, ct i la negocierea contractelor colective de munc la nivel de
uniti, prile contractante vor stabili introducerea de clauze de interzicere a
faptelor de discriminare i, respectiv, clauze privind modul de soluionare a
sesizrilor/reclamaiilor formulate de persoanele prejudiciate prin asemenea
fapte.

393

Hruirea sexual const

n comportamente de ameninare, constrngere, intimidare,
umilire, realizate de ctre o persoan mpotriva alteia. Aceste
comportamente sunt de natur
sexual i pot fi verbale, nonverbale sau fizice. De cele mai
multe ori, persoana care hruiete abuzeaz de funcia ndeplinit la locul de munc, cu scopul de a obine anumite beneficii
de natur sexual din partea
persoanei hruite. Efectele
unor astfel de comportamente
sunt negative, afecteaz att persoana hruit, ct i organizaia
n care aceasta lucreaz, n special pentru c performana persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea,
formarea, salarizarea etc. nu rmn procese obiective, ci sunt
afectate/influenate de comportamentele negative ale persoanei care hruiete.
n multe organizaii, hruirea sexual exist. mbrac
forme diferite i ajunge la nivele
de gravitate foarte variate. Modul n care apare, se menine i
se manifest depinde de fiecare
organizaie n parte, de anumii
parametri precum: dinamica
specific a locului de munc, numrul i structura angajailor,
sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii, supervizorii o au n privina acestei
problematici, cantitatea de informaie pe care o dein n privina consecinelor pe care hruirea sexual le are/le poate
avea.

394

Egalitatea de gen i anse

Egalitatea de anse i tratament n ceea ce privete accesul la

educaie, la sntate, la cultur i la informare
Este interzis orice form de discriminare dup
criteriul de sex n ceea ce privete accesul femeilor i
brbailor la toate nivelurile de instruire i de formare
profesional, la perfecionare i, n general, la educaia
continu. Instituiile de nvmnt de stat i particulare,
factorii sociali care se implic n procese instructiveducative, precum i toi ceilali furnizori de servicii de
formare i de perfecionare, autorizai conform legii,
vor include n planurile de nvmnt, n programele
analitice i n alte instrumente curriculare, msuri de
respectare a principiului egalitii de anse i tratament
ntre femei i brbai.
Ministerul Educaiei i Cercetrii asigur, prin
mijloace specifice, instruirea i educarea n spiritul egalitii de anse ntre sexe. Ministerul Educaiei i
Cercetrii va promova acele manuale colare, cursuri

universitare, ghiduri pentru aplicarea programelor analitice care s nu cuprind aspectele de discriminare
ntre sexe, precum i modelele i stereotipurile comportamentale negative n ceea ce privete rolul femeilor
i al brbailor n viaa public i familial.
Este interzis orice form de discriminare dup
criteriul de sex n ceea ce privete accesul femeilor i
brbailor la toate nivelurile de asisten medical i la
programele de prevenire a mbolnvirilor i de promovare
a sntii. Direciile de sntate public judeene i a
municipiului Bucureti creeaz condiii pentru aplicarea
msurilor de respectare a egalitii de anse i tratament
ntre femei i brbai n domeniul sntii, n ceea ce
privete accesul la serviciile medicale i calitatea acestora,
precum i sntatea la locul de munc.

Autoritile publice abilitate cu aplicarea i controlul aplicrii

legislaiei privind egalitatea de anse i tratament ntre femei
i brbai
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale este autoritatea public responsabil cu aplicarea i controlul
respectrii reglementrilor legale n domeniul su de activitate, precum i n ceea ce privete:
a) eliminarea dispoziiilor din cuprinsul actelor normative sau administrative contrare egalitii de anse i
tratament ntre femei i brbai;
b) amendarea dispoziiilor contrare egalitii de anse i tratament ntre femei i brbai din contractele
colective de munc, din contractele individuale de munc, din regulamentele de ordine interioar ale unitilor,
precum i din statutele profesiunilor independente.
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale asigur respectarea i exercit controlul asupra aplicrii prevederilor
prezentei legi n domeniul su de activitate, prin instituiile coordonate sau subordonate care au n responsabilitate
aplicarea de msuri de promovare a egalitii de anse i tratament ntre femei i brbai i de eliminare a
discriminrii directe i indirecte dup criteriul de sex, dup cum urmeaz:
a) Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc asigur aplicarea msurilor de respectare a egalitii de
anse i tratament ntre femei i brbai n domeniul furnizrii de servicii pentru ocuparea i formarea profesional
de munc, precum i n domeniul proteciei sociale a persoanelor nencadrate n munc;
b) Casa Naionala de Pensii i Alte Drepturi de Asigurri Sociale asigur aplicarea msurilor de respectare a
egalitii de anse i tratament ntre femei i brbai n domeniul administrrii i gestionrii sistemului public de
pensii i alte drepturi de asigurri sociale;

Egalitatea de gen i anse

c) Inspecia Muncii asigur controlul aplicrii msurilor de respectare a egalitii de anse i tratament
ntre femei i brbai n domeniul stabilirii relaiilor de
munc i al securitii i sntii n munc;
d) Consiliul Naional de Formare Profesional a
Adulilor, autoritate administrativ autonom cu rol
consultativ, asigur aplicarea msurilor de respectare a
egalitii de anse i tratament ntre femei i brbai n

395

elaborarea politicilor i strategiilor privind formarea

profesional a adulilor.
Avocatul Poporului colaboreaz cu Ministerul
Muncii i Solidaritii Sociale pentru soluionarea plngerilor privind egalitatea de anse i tratament ntre
femei i brbai, pentru combaterea discriminrii pe
baz de sex n domeniile reglementate prin lege.

Soluionarea sesizrilor, reclamaiilor i plngerilor privind

discriminarea dup criteriul de sex
Angajaii au dreptul ca n cazul n care se consider discriminai dup criteriul de sex s formuleze sesizri,
reclamaii ori plngeri ctre angajator sau mpotriva lui, dac acesta este direct implicat, i s solicite sprijinul
organizaiei sindicale sau al reprezentanilor salariailor din unitate pentru rezolvarea situaiei la locul de munc. n
cazul n care aceast sesizare/reclamaie nu a fost rezolvat la nivelul unitii prin mediere, persoana angajat care
justific o lezare a drepturilor sale n domeniul muncii, n baza prevederilor prezentei legi, are dreptul s introduc
plngere ctre instana judectoreasc competent, la seciile sau completele specializate pentru conflicte de munc
i litigii de munc ori de asigurri sociale n a cror raz teritorial de competen i desfoar activitatea angajatorul sau fptuitorul ori, dup caz, la instana de contencios administrativ, dar nu mai trziu de un an de la data
svririi faptei.
Persoana care justific o lezare a drepturilor sale n baza prevederilor prezentei legi, n alte domenii dect cel al
muncii, are dreptul s introduc plngere ctre instana judectoreasc competent, potrivit dreptului comun. Prin
plngerea introdus n condiiile prevzute de lege, persoana care se consider discriminat dup criteriul de sex are
dreptul s solicite despgubiri materiale i/sau morale, precum i/sau nlturarea consecinelor faptelor discriminatorii
de la persoana care le-a svrit.
Instana judectoreasc competent sesizat cu un litigiu, n vederea aplicrii prevederilor prezentei legi,
poate, din oficiu, s dispun ca persoanele responsabile s pun capt situaiei discriminatorii ntr-un termen pe
care l stabilete. Instana de judecat poate dispune ca persoana vinovat s plteasc despgubiri persoanei care se
consider discriminat dup criteriul de sex i i emite preteniile n faa instanei judectoreti, ntr-un cuantum ce
reflect n mod corespunztor prejudiciul suferit. Valoarea prejudiciului va fi stabilit de ctre instan potrivit
dreptului comun.
Angajatorul care reintegreaz n unitate sau la locul de munc o persoan, pe baza unei sentine judectoreti
rmase definitive, n temeiul prevederilor prezentei legi, este obligat s plteasc remuneraia pierdut datorit
modificrii unilaterale a relaiilor sau a condiiilor de munc, precum i toate sarcinile de plat ctre bugetul de stat
i ctre bugetul asigurrilor sociale de stat, ce le revin att angajatorului, ct i angajatului. Dac nu este posibil
reintegrarea n unitate sau la locul de munc a persoanei pentru care instana judectoreasc a decis c i s-au
modificat unilateral i nejustificat, de ctre angajator, relaiile sau condiiile de munc, angajatorul va plti
angajatului o despgubire egal cu prejudiciul real suferit de angajat. Valoarea prejudiciului va fi stabilit potrivit legii.
Plngerile persoanelor care se consider discriminate dup criteriul de sex, adresate instanelor judectoreti
competente, sunt scutite de taxa de timbru.

396

Egalitatea de gen i anse

Egalitate de anse ntre femei i brbai

Introducere
Egalitatea ntre femei i brbai reprezint un drept
fundamental, o valoare comun a Uniunii Europene i
o condiie necesar pentru ndeplinirea obiectivelor de
cretere, ocupare a forei de munc i coeziune social
la nivelul UE. Dei exist nc o serie de inegaliti, n
ultimele decenii, UE a fcut progrese semnificative pentru ca femeile i brbaii s beneficieze de anse egale.
Legislaie
Numeroase acte legislative europene sunt dedicate
egalitii ntre femei i brbai. Este vorba, mai ales, de
dispoziii cuprinse n tratate i de directive privind accesul la locurile de munc, plata egal, protecia maternitii, concediul pentru creterea copilului, securitatea
social i regimurile profesionale de securitate social,
sarcina probei n cazuri de discriminare i activitile
independente. Jurisprudena Curii Europene de Justiie
reprezint un alt element cheie.
Strategia pentru egalitatea de anse ntre
femei i brbai (2010-2015)
Strategia pentru egalitatea de anse ntre femei i
brbai reprezint programul de lucru al Comisiei n domeniul egalitii de anse ntre femei i brbai pentru
perioada 2010-2015. Aceasta urmeaz abordarea dubl
a iniiativelor specifice i integrarea egalitii de anse
ntre femei i brbai n cadrul tuturor politicilor i activitilor UE (abordarea integrat a perspectivei de gen)
care a devenit marca distinctiv a activitii UE de promovare a egalitii de anse ntre femei i brbai.
Situaia femeilor i brbailor n UE
Progresele realizate n acest domeniu sunt evaluate
n fiecare an i prezentate ntr-un raport privind egalitatea ntre femei i brbai.
Iat cteva exemple: Numrul femeilor ncadrate
n munc este n cretere, dar rmne inferior celui al
brbailor, chiar dac majoritatea studenilor i absolvenilor de universitate sunt femei. Femeile continu
s ctige, n medie, cu 17.8% mai puin dect brbaii
pentru fiecare or lucrat, iar aceast cifr se menine
la un nivel stabil. Femeile sunt nc slab reprezentate
n funcii de decizie politic i economic, dei, n ultimul

deceniu, a crescut numrul celor care ocup astfel de

posturi. Responsabilitile familiale sunt nc inegal
repartizate ntre femei i brbai. Riscul srciei este
mai mare n cazul femeilor dect n cel al brbailor.
Femeile sunt principalele victime ale violenei bazate pe
criterii de sex. De asemenea, femeile i fetele sunt mai
vulnerabile la traficul de fiine umane.
Finanare comunitar
PROGRESS (2007-2013) este un program financiar menit s sprijine promovarea i integrarea eficient
a principiului egalitii ntre femei i brbai n toate
politicile UE. Fondul social european este o alt modalitate de promovare a principiului amintit.
Institutul european pentru egalitatea de
anse ntre femei i brbai
i propune s ofere expertiz, s difuzeze informaii i s sensibilizeze cetenii fa de egalitatea de
anse ntre femei i brbai.
Reeaua pentru promovarea femeilor n
funcii de conducere
n iunie 2008, a fost lansat Reeaua european
pentru promovarea femeilor n funcii de conducere n
politic i economie, constituind o platform la nivel
european destinat schimbului de bune practici i de
strategii de succes menite s asigure o reprezentare echilibrat a femeilor i brbailor n posturi de conducere.
Comitetul consultativ pentru egalitatea de
anse ntre femei i brbai
Sprijin Comisia n formularea i punerea n aplicare a msurilor UE menite s promoveze egalitatea de
anse ntre femei i brbai, ncurajeaz schimburile de
experien, politici i bune practici ntre statele membre
i diferitele pri implicate. n acest scop, Comitetul
transmite Comisiei avize privind diverse aspecte relevante pentru promovarea egalitii de anse ntre femei
i brbai n UE. Este alctuit din reprezentani ai statelor
membre, ai partenerilor sociali la nivel comunitar i ai
organizaiilor neguvernamentale.
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=ro&catId=418

Egalitatea de gen i anse

397

omisia European a adoptat, la data de 21 septembrie 2010, o strategie pentru cinci ani privind promovarea egalitii de anse ntre femei
i brbai n Europa.Aceast strategie vizeaz, n special, valorificarea ntr-o mai mare msur a potenialului
femeilor, contribuind prin aceasta la atingerea obiectivelor sociale i economice generale ale Uniunii Europene.Strategia traduce principiile enunate n Carta
femeilor elaborat de Comisia European n msuri
specifice, de la creterea reprezentrii femeilor n consiliile de administraie ale ntreprinderilor, la combaterea
violenei fizice pe criterii de gen.n acest sens, un
sondaj Eurobarometru arat c 87% dintre europeni
sprijin aciunea UE de combatere a violenei domestice.
Un european din patru cunoate o persoan care a
fost victim a acestui fenomen.
Strategia privind egalitatea de anse adoptat de
Comisia European prezint o serie de aciuni axate
pe cinci prioriti:economia i piaa muncii,egalitatea
de remunerare,egalitatea n posturile de rspundere,
combaterea violenei pe criterii de gen i promovarea
egalitii n afara Uniunii Europene.Acestea includ:
atragerea mai multor femei pe piaa muncii
i contribuirea la atingerea ratei de angajare prevzut
de strategia Europa 2020, i anume 75% n mod global
pentru brbai i femei;
propunerea de iniiative specifice pentru
atragerea mai multor femei n posturi de
rspundere n domeniul economic;
promovarea antreprenoriatului feminin
i a activitilor independente desfurate de femei;
organizarea, n fiecare an, a unei Zile europene
a egalitii salariale, pentru sensibilizarea opiniei
publice cu privire la faptul c femeile ctig n continuare cu aproximativ 18% mai puin dect brbaii
n Uniunea European;
colaborarea cu statele membre n vederea
combaterii violenei mpotriva femeilor, n
special prin eradicarea mutilrii genitale a femeilor
n Europa i n lume.
Comisia va institui, de asemenea, un dialog
anual la nivel nalt privind egalitatea de anse ntre femei i brbai, la care vor participa Parlamentul

European, preediniile Consiliului, partenerii sociali

europeni i societatea civil, n vederea evalurii progreselor nregistrate n punerea n aplicare a strategiei.

Context
Realizrile Uniunii Europene n ceea ce privete
favorizarea egalitii de anse ntre femei i brbai au
dus la mbuntirea vieii multor ceteni europeni.
Exist cteva evoluii recente ncurajatoare:sunt din
ce n ce mai multe femei pe piaa muncii (procentul
acestora se apropie de 60% n medie n UE, n cretere
fa de 52% n 1998), iar nivelul de educaie i de
pregtire s-a mbuntit. Femeile tinere (20-24 de
ani) reprezint 59% din absolvenii de facultate n UE
(a se vedea anexa).
Cu toate acestea, disparitile pe criterii de gen
persist n multe domenii.Pe piaa muncii, femeile
sunt nc suprareprezentate n sectoarele prost pltite
i subreprezentate n poziiile de rspundere.Maternitatea menine rata de angajare a femeilor la un nivel
sczut,femeile care conduc o afacere reprezentnd
doar 33,2% din lucrtorii care desfoar activiti independente.n plus, femeile consacr n continuare
mai multe ore dect brbaii pentru activiti domestice,
neremunerate.
Violena pe criterii de gen rmne ns o
problem.Un sondaj recent Eurobarometru a msurat
percepia publicului cu privire la violena domestic
mpotriva femeilor,n februarie i martie 2010 fiind
intervievai 26 800 de ceteni din toate statele membre.Sondajul urmeaz unui sondaj anterior Eurobarometru desfurat n 1999 n Uniunea European
format atunci din 15 state membre.

398

Egalitatea de gen i anse

Bruxelles, 18.12.2009

COM(2009)694 final
RAPORT AL COMISIEI CTRE
CONSILIU, PARLAMENTUL EUROPEAN, COMITETUL ECONOMIC I
SOCIAL EUROPEAN I COMITETUL
REGIUNILOR
Egalitatea de anse
ntre femei i brbai
- 2010 {SEC(2009)1706}

1. INTRODUCERE
Comisia European raporteaz n fiecare an Consiliului European de primvar evoluiile n privina
egalitii de anse ntre femei i brbai n statele
membre UE i prezint viitoarele provocri i prioriti.
Egalitatea de anse ntre femei i brbai este un drept
fundamental i un principiu comun al Uniunii Europene.
UE a avut o contribuie major la emanciparea femeilor
i la mbuntirea nivelului de trai al femeilor i
brbailor prin elaborarea unui corpus legislativ important n domeniul tratamentului egal i prin integrarea
n mod explicit a dimensiunii de gen n politicile i instrumentele UE. Cu toate c se remarc o tendin pozitiv ctre o societate i o pia a forei de munc n
care s fie asigurate condiii mai bune de egalitate de
anse ntre femei i brbai, nc persist inegaliti
bazate pe gen, n principal n defavoarea femeilor.
Criza economic actual a creat preocuparea c pro-

gresele nregistrate n privina egalitii de anse ntre

femei i brbai sunt periclitate i c efectele recesiunii
vor exercita mai multe presiuni asupra femeilor. Recesiunea ar putea fi utilizat drept motiv de a limita
sau de a ntrerupe aplicarea msurilor n favoarea
egalitii de anse ntre femei i brbai, iar analiza
msurilor naionale adoptate ca rspuns la criz confirm acest risc. Cu toate acestea, aceste vremuri de
criz ofer o ocazie unic de a efectua schimbri,
avnd n vedere faptul c egalitatea de anse ntre
femei i brbai este o condiie preliminar pentru
creterea durabil, ocuparea forei de munc, competitivitate i coeziune social. Responsabilii politici au
ocazia de a pune n aplicare politici menite s asigure,
pe viitor, condiii mai bune privind egalitatea de anse
ntre femei i brbai pe piaa forei de munc i n societate.
Cu toate c s-au nregistrat schimbri ale contextului social i economic, criza nu a afectat provocrile

Egalitatea de gen i anse

existente, precum o mai bun funcionare a pieelor

forei de munc, durabilitatea i pertinena proteciei
sociale, mbtrnirea societii. Politicile n favoarea
egalitii de anse ntre femei i brbai fac parte din
msurile de rspuns la aceste provocri, dar criza
evideniaz nevoia ca aceste politici s-i demonstreze
rentabilitatea.
n anul 2010, Comisia European i va rennoi
angajamentul n favoarea promovrii egalitii de anse
ntre femei i brbai prin adoptarea unei strategii n
materie de egalitate de anse ntre femei i brbai
pentru a continua msurile prevzute n actuala Foaie
de parcurs privind egalitatea de anse ntre femei i
brbai. 2010 este, de asemenea, Anul european dedicat
combaterii srciei i excluziunii sociale, ceea ce va
evidenia necesitatea unor msuri mai eficace n
favoarea incluziunii grupurilor vulnerabile. n plus, n
2010 se va srbtori cea de-a 15-a aniversare a Platformei
de aciune de la Beijing, ocazie cu care se vor evalua
progresele realizate n diferite domenii de aciune.
Aceasta ofer posibilitatea de a crea o sinergie mai
strns ntre diferitele strategii care trebuie revizuite
n cursul anului 2010.

2. PRINCIPALELE EVOLUII
2.1. Diferene ntre femei i brbai
Combaterea inegalitilor dintre femei i brbai
care persist n toate sferele societii este o provocare
pe termen lung deoarece implic schimbri de ordin
structural i comportamental, precum i redefinirea
rolului femeilor i al brbailor. Progresele sunt lente,
iar diferenele ntre femei i brbai persist n privina
ratei de ocupare, salariilor, programului de lucru,
funciilor de rspundere, ponderii sarcinilor casnice i
de ngrijire a copiilor i riscului srciei.
Participarea din ce n ce mai mare a femeilor la piaa forei de munc este o realizare
pozitiv, fiind o contribuie important la creterea
economic n UE i reprezentnd un sfert din creterea
economic anual nregistrat din anul 1995. Rata de
ocupare a femeilor a crescut cu 7,1 puncte procentuale

pe parcursul ultimei decade i a atins 59,1% n anul

2008, nivel care se situeaz aproape de obiectivul fixat
la Lisabona (60% n anul 2010), cu toate c aceast
rat variaz ntre statele membre ntre mai puin de
40% i peste 70%. Diferena medie ntre rata de
ocupare a femeilor i cea a brbailor sczuse, n anul
2008, la 13,7 puncte procentuale fa de diferena de
18,2 puncte procentuale din anul 1998.
ntrerupnd, totui, aceast tendin pozitiv,
criza economic a avut repercusiuni serioase asupra
pieei forei de munc i a cifrelor privind omajul. n
perioada cuprins ntre mai 2008 i septembrie 2009,
rata omajului la nivelul UE a crescut mai rapid n
cazul brbailor (de la 6,4% la 9,3%) dect n cazul femeilor (de la 7,4% la 9%). Sectoarele din industrie i
construcii, n care sunt angajai cu preponderen
brbai, au fost grav afectate. Cu toate acestea, n
cursul ultimelor luni, ratele omajului femeilor i
brbailor au evoluat din ce n ce mai mult n acelai
ritm, reflectnd probabil extinderea crizei n alte
sectoare n care exist o distribuie a forei de munc
mai omogen ntre femei i brbai dect n sectoarele
care au fost afectate mai nti. De asemenea, n 12
state membre rata omajului rmne mai ridicat n
rndul femeilor. n cele din urm, deoarece locurile
de munc ocupate de femei sunt concentrate n sectorul
public, acestea ar putea fi afectate n mod disproporionat
de pierderea locului de munc din cauza ajustrii bugetelor.
Experiena din crizele anterioare a artat c, n
general, situaia locurilor de munc ocupate de brbai
se redreseaz mai rapid dect n cazul femeilor. Pentru
persoanele disponibilizate, riscul de a nu gsi un
nou loc de munc este mai ridicat n rndul femeilor. Este important s se pun accent pe evoluia
ratelor omajului pe parcursul recesiunii, dar aceasta
poate ascunde alte tendine mai puin vizibile, printre
care supra-reprezentarea femeilor n rndul persoanelor
inactive (femeile reprezint peste dou treimi dintre
cele 63 de milioane de persoane cu vrste cuprinse
ntre 25-64 de ani care sunt inactive n UE) sau al persoanelor care sunt parial omere (persoane care

399

400

Egalitatea de gen i anse

lucreaz cu fraciune de norm i care ar vrea s

lucreze mai multe ore pe zi) i care nu sunt nregistrate
neaprat drept omere.
n rndul femeilor, probabilitatea de a se afla
ntr-o poziie dezavantajat pe piaa forei de
munc este mai mare, de exemplu din pricina unei
incidene mai mari a contractelor dezavantajoase, a
angajrii involuntare cu fraciune de norm i a
persistenei diferenelor nefavorabile de salariu (17,6%,
n medie, la nivelul UE n anul 2007), cu repercusiuni
asupra ctigurilor pe parcursul ntregii viei, proteciei
sociale i pensiilor, ducnd la rate ale riscului srciei
mai ridicate, n special dup pensionare. n anul 2007,
rata riscului srciei era mai ridicat n rndul femeilor
(17%) dect n cazul brbailor (15%), iar aceast
diferen era deosebit de mare n rndul persoanelor
n vrst (22% pentru femei n comparaie cu 17%
pentru brbai) i al prinilor celibatari (34%). Situaia
n cazul persoanelor care se confrunt cu dezavantaje
multiple este deosebit de dificil. n cele din urm,
gospodriile vor fi afectate mai grav de pierderea unei
pri de venit (din cauza pierderii locului de munc)
n rile n care predomin un model patriarhal de
ntreinere a familiei, subliniind nevoia de sprijin suplimentar n favoarea modelului familiei n care ambii
soi au venituri.
Dincolo de criza economic actual i de efectele
acesteia asupra femeilor i a brbailor, este necesar
s se in cont de provocrile pe termen lung care
afecteaz egalitatea de anse ntre femei i brbai pe
piaa forei de munc. Cu toate c nivelul de educaie
n rndul femeilor a crescut considerabil n ultimii
ani, iar numrul femeilor absolvente de facultate este
mai mare acum dect cel al brbailor (59% dintre
absolveni n toate domeniile de specializare, la nivelul
UE, n anul 2006), femeile continu s lucreze preponderent n sectoare n care n mod tradiional sunt
angajate mai ales femei i care sunt, adesea, pltite
mai prost (servicii de sntate i ngrijire, nvmnt,
etc) i s ocupe mai puine funcii de rspundere n
toate sferele societii. Lipsa accesului la servicii de
ngrijire a persoanelor dependente (copii, persoane cu

handicap sau vrstnice), a unor programe adecvate de

concedii i a unor condiii de lucru flexibile pentru
ambii prini mpiedic, adesea, femeile s participe
la piaa forei de munc sau s aib un loc de munc
cu norm ntreag. n anul 2008, 31,1% dintre femei
lucrau cu fraciune de norm n comparaie cu 7,9%
dintre brbai. innd cont de rata ocuprii n echivalente de norm ntreag, diferena dintre femei i
brbai s-a redus puin din anul 2003 i chiar s-a
mrit n nou state membre.
Femeile cu copii lucreaz mai puin (-11,5 puncte
procentuale n rata ocuprii) dect cele fr copii, n
timp ce brbaii cu copii lucreaz mai mult dect cei
fr copii (+6,8 puncte procentuale). Aceast influen
puternic a maternitii/paternitii asupra ocuprii
este legat de rolurile tradiionale ale femeii i brbatului
i de lipsa de instituii de ngrijire a copiilor n
multe state membre. n pofida unei nmuliri a serviciilor
de ngrijire a copiilor pe parcursul ultimilor ani, n
conformitate cu obiectivele europene, rata de acoperire
rmne sub nivelul obiectivelor respective n multe
ri, n special n cazul copiilor mai mici de 3 ani. ngrijirea altor persoane dependente are, de asemenea, o influen puternic asupra capacitii femeilor
i a brbailor de a se menine pe piaa forei de
munc, aceast provocare fiind agravat de mbtrnirea
populaiei. n anul 2005, peste 20 de milioane de europeni cu vrste cuprinse ntre 15 i 64 de ani (12,8
milioane de femei i 7,6 milioane de brbai) aveau
responsabiliti de ngrijire a unor persoane dependente
adulte. Aceste responsabiliti de ngrijire au un rol n
scderea ratei de ocupare a femeilor cu vrste ntre 55
i 64 de ani (36,8% n anul 2008, cu 18,2 puncte procentuale mai puin dect rata brbailor). Lipsa unor
msuri adecvate de echilibrare a vieii profesionale i
a vieii private poate influena, de asemenea, decizia
femeilor i a brbailor de a nu avea copii sau de a
avea mai puini copii, fapt care este problematic n
ceea ce privete mbtrnirea populaiei i asigurarea
forei de munc viitoare i, prin urmare, n privina
creterii economice. n rile cu condiii favorabile
pentru ngrijirea copiilor, concediu parental i condiii

Egalitatea de gen i anse

de lucru flexibile, att rata de ocupare a femeilor ct i

cea a brbailor sunt mai ridicate.
Cu toate c s-a nregistrat n ultimii ani o cretere
a numrului femeilor implicate n adoptarea deciziilor sau care au fost numite n funcii de decizie n
UE, puterea de decizie aparine nc brbailor n sfera
politic i cea economic. n UE, n medie, doar unul
din patru membri ai parlamentelor naionale i minitri
din guvernele naionale este femeie, chiar dac situaia
variaz ntre statele membre. n urma alegerilor pentru
parlamentul European din anul 2009 s-au nregistrat
unele progrese, ponderea femeilor crescnd de la 31%
la 35%. n sectorul economic, cifrele sunt mai puin
pozitive, femeile reprezentnd, de exemplu, numai
unul din 10 membri ai consiliilor de administraie n
cadrul societilor comerciale europene principale i
3% din conductorii consiliilor de administraie.
2.2. Evoluii politice i legislative
Anul 2009 a fost marcat de impactul crizei economice i financiare asupra economiei reale i a pieelor
forei de munc. UE a adoptat la sfritul anului 2008
un plan european de redresare economic care include
msuri de meninere a femeilor i brbailor pe piaa
forei de munc. n mai 2009, s-a discutat n cadrul
unui Summit pe tema locurilor de munc impactul
crizei i msurile politice de rspuns adecvate. Comisia
a propus Un angajament comun pentru ocuparea
forei de munc, care are drept scop limitarea impactului crizei i care recunoate necesitatea de consolidare
a egalitii de anse ntre femei i brbai n cadrul
msurilor de rspuns la criz. Analiza recent a
msurilor naionale de rspuns la criz confirm riscul
de scdere a gradului de prioritate al politicilor n
materie de egalitate de anse sau de reducere a bugetelor
alocate politicilor respective. Unele msuri de sprijinire
a egalitii de anse ntre femei i brbai au fost
anulate sau amnate, iar eventualele reduceri ale bugetelor publice pot avea un efect negativ asupra ocuprii
femeilor i asupra promovrii egalitii de anse. Cu
toate acestea, s-au nregistrat i bune practici n unele
state membre care au lansat programe de sprijinire a

sectorului serviciilor de ngrijire.

Comitetul consultativ pentru egalitatea anselor
ntre femei i brbai a adoptat un aviz privind perspectiva egalitii ntre femei i brbai n msurile de
rspuns la criza economic i financiar, care include
recomandri privind integrarea principiului egalitii
de anse ntre femei i brbai n msurile de redresare
economic i n strategia UE pentru 2020.
n cadrul preediniei suedeze, Consiliul a adoptat
concluzii privind contribuia semnificativ pe care politicile n materie de egalitate de anse ntre femei i
brbai pot avea la creterea durabil, la ocuparea
forei de munc i la incluziunea social i necesitatea
de a consolida dimensiunea de gen n cadrul strategiei
UE pentru 2020. Consiliul a adoptat, de asemenea,
concluzii privind punerea n aplicare a Platformei de
aciune de la Beijing pe baza unui raport pregtit de
Preedinia UE.
Consiliul a obinut un acord politic privind propunerea unei directive de punere n aplicare a acordului
revizuit privind concediul parental, ncheiat ntre partenerii sociali europeni. Aceasta va crete durata concediului parental, va face o parte a acestuia non-transferabil pentru a-i ncuraja pe tai s profite de concediul
parental i va oferi dreptul de a solicita condiii de
munc flexibile pentru o anumit perioad de timp la
ntoarcerea din concediul parental. Consiliul a obinut,
de asemenea, un acord politic n vederea formulrii
unei poziii comune privind revizuirea propus a directivei privind egalitatea de tratament ntre brbaii
i femeile care desfoar o activitate independent i
a soilor/soiilor acestora, fiind necesar n continuare
convenirea unui text legislativ comun de ctre Parlamentul European i Consiliu, n timp ce propunerea
de revizuire a directivei privind concediul de maternitate
face obiectul unor discuii purtate de legislatorii UE.
Comisia a adoptat un raport privind punerea n aplicare
a Directivei 2002/73/CE privind principiul egalitii
de tratament ntre brbai i femei n ceea ce privete
accesul la ncadrarea n munc, la formarea i la promovarea profesional, precum i condiiile de munc.
Se realizeaz progrese privind punerea n aplicare a

401

402

Egalitatea de gen i anse

directivei, dar mai sunt nc necesare eforturi n unele

state membre pentru transpunerea corect a acesteia.
Comisia a adoptat o propunere de decizie-cadru
a Consiliului privind prevenirea i combaterea traficului
de persoane i protejarea victimelor. 2009 a fost, de
asemenea, primul an de punere n aplicare a Liniilor
directoare ale UE privind violena mpotriva femeii i
combaterea tuturor formelor de discriminare la adresa
femeilor, care ofer orientri cu privire la strategiile
pe care statele membre i UE trebuie s le pun n
aplicare n cadrul aciunilor lor externe de prevenire a
violenei, de protejare a victimelor i de urmrire
penal a autorilor unor astfel de acte de violen.

3. PROVOCRI I ORIENTRI
STRATEGICE
Egalitatea de anse ntre femei i brbai nu este
numai o problem care ine de diversitate i de echitatea
social, ci i o condiie preliminar pentru realizarea
obiectivelor de cretere durabil, ocupare a forei de
munc, competitivitate i coeziune social. Investiiile
n politicile n materie de egalitate de anse ntre femei
i brbai se reflect n rata mai mare a ocuprii
femeilor, contribuia mai ridicat a femeilor la PIB,
venituri mai mari din impozite i rate durabile ale
fertilitii. Este important ca egalitatea de anse ntre
femei i brbai s rmn, n continuare, un element
esenial al strategiei UE pentru anul 2020, deoarece
egalitatea de anse ntre femei i brbai s-a dovedit a
fi o soluie durabil la provocrile vechi i noi. Politicile
n materie de egalitate de anse ntre femei i brbai
ar trebui, prin urmare, s fie considerate o investiie
pe termen lung i nu un cost pe termen scurt.
Aciunile politice de rspuns la recesiune reprezint
att o oportunitate, ct i o potenial ameninare la
adresa ocuprii femeilor i a egalitii de anse ntre
femei i brbai. Exist riscul ca recesiunea actual s
ntrzie progresele sau chiar s determine un regres,
avnd consecine pe termen lung asupra durabilitii
economiei i sistemelor de protecie social, incluziunii

sociale i demografiei.
Politicile eficiente n materie de egalitate de anse
ntre femei i brbai trebuie considerate drept o parte
a soluiei la criza actual, sprijinind redresarea i consolidarea viitoare a economiei. Baza pentru o redresare
durabil i pentru un sector al finanelor publice
puternic o reprezint reformele structurale care au
drept scop asigurarea unei participri crescute la piaa
forei de munc. S-a dovedit faptul c investiiile n
ocuparea femeilor, n independena economic i n
msurile de echilibrare a vieii private i a vieii profesionale att pentru femei, ct i pentru brbai, au dat
rezultate n privina dezvoltrii economice i sociale.
3.1. Consolidarea sinergiei dintre
egalitatea de anse ntre femei i brbai
i ocuparea forei de munc n vederea
stimulrii redresrii economice i a
creterii durabile
Eliminarea inegalitilor care persist ntre
femei i brbai prin intermediul politicilor n materie
de egalitate de gen poate fi considerat drept factor
care favorizeaz creterea i nu drept cost pentru societate. Egalitatea de anse ntre femei i brbai pe
piaa forei de munc poate permite statelor membre
s profite de ntregul potenial al forei de munc, n
special prin prisma viitoarei penurii de competene
profesionale. Aceasta va contribui, de asemenea, la
succesul reformelor politicilor n domeniul ocuprii
forei de munc, inclusiv ale strategiilor n domeniul
flexicuritii.
Eforturile de eliminare a inegalitilor ntre
femei i brbai n privina ocuprii forei de munc
trebuie s fie continuate i intensificate n cadrul noii
strategii pentru cretere i locuri de munc care
urmeaz s fie adoptat n anul 2010, astfel nct s se
micoreze semnificativ diferenele existente n privina
ocuprii forei de munc, a salariilor, a funciilor de
decizie, a asigurrii unor locuri de munc mai bune, a
reducerii segregrii pieei forei de munc i a riscului
srciei.
Reducerea diferenelor de salarizare ntre femei

Egalitatea de gen i anse

i brbai i soluionarea cauzelor care stau la baza

acestor diferene ar trebui s rmn prioritare. n
aciunile din acest domeniu ar trebui s fie implicate
toate prile interesate i s se combine toate instrumentele disponibile, inclusiv punerea n aplicare eficace
a legislaiei existente, evaluarea transparent a sistemelor
de plat, sensibilizarea i combaterea stereotipurilor,
precum i revizuirea clasificrii locurilor de munc.
Sistemele de impozite i asigurri sociale ar
trebui s asigure stimulente financiare pentru femei i
brbai pentru a se angaja, a-i pstra locul de munc
i a se ntoarce la munc. Atunci cnd este necesar,
aceste sisteme ar trebui s fie reformate pentru a
elimina elementele de descurajare financiar a persoanelor care beneficiaz de venituri secundare (secondary earners) i a celor care asigur n principal
ngrijirea persoanelor dependente s participare la
piaa forei de munc i pentru a asigura independena
economic egal a femeilor i a brbailor, de asemenea
n privina drepturilor de pensie, protejnd n acelai
timp persoanele care au un model de carier profesional
atipic.
Pentru a limita repercusiunile negative ale crizei
economice asupra participrii egale a femeilor i a
brbailor la piaa forei de munc, responsabilii politici
trebuie s i formuleze rspunsurile politice pe baza
unei analize a diferenelor de gen existente pe piaa
forei de munc, precum i pe baz de evaluri i
aprecieri sistematice ale impactului aciunilor asupra
femeilor i brbailor. Investiiile n infrastructura
social pot fi un factor productiv i pot transforma
economiile n curs de redresare.
3.2. Susinerea reconcilierii ntre viaa
profesional i cea privat att pentru
femei, ct i pentru brbai
Un bun echilibru ntre viaa profesional i cea
privat att pentru femei, ct i pentru brbai,
depinde de organizarea modern a activitii profesionale, de disponibilitatea unor servicii de ngrijire
de calitate la un pre accesibil i de o partajare mai
echitabil a responsabilitilor familiale i a sarcinilor

domestice. Posibilitatea reconcilierii vieii profesionale

cu cea familial are un impact direct asupra ocuprii
femeilor i asupra locurilor de munc disponibile pe
piaa forei de munc, a veniturilor i a independenei
economice de-a lungul vieii. O provocare major
const n axarea pe politici i subvenii menite s-i
ncurajeze pe brbai i s le permit s-i asume
mai multe sarcini familiale i de ngrijire. Politicile
trebuie, de asemenea, s in cont de creterea numrului de familii cu un singur printe, n majoritatea
cazurilor acetia fiind femei.
Eforturile de realizare a unor servicii de ngrijire
de calitate, accesibile i la un pre acceptabil pentru
copii i alte persoane dependente, n conformitate cu
obiectivele europene, ar trebui s fie continuate i intensificate. Ar trebui ca potenialul de finanare a serviciilor de calitate din fondurile structurale i FEADR
s fie utilizat pe deplin.
Acordul partenerilor sociali europeni privind
concediul parental arat progresele realizate n acest
domeniu. Brbaii ar trebui ncurajai s partajeze n
mod egal sarcinile parentale cu femeile i este necesar
s se recunoasc mai bine la locul de munc nevoia de
echilibru ntre viaa familial i cea profesional att
n cazul femeilor, ct i n cel al brbailor.
Nu ar trebui s se utilizeze recesiunea economic
drept motiv de ncetinire a progreselor privind politicile
de reconciliere sau s se elimine bugetele alocate serviciilor de ngrijire sau condiiile privind concediile,
afectnd astfel n special accesul femeilor la piaa
forei de munc.
Propunerile de revizuire a celor dou directive
privind concediul de maternitate i drepturile femeilor
care lucreaz pe cont propriu trebuie s fie adoptate
urgent de legislatorii UE.
3.3. Promovarea incluziunii sociale i a
egalitii de anse ntre femei i brbai
Femeile sunt expuse unui risc mai ridicat de srcie dect brbaii, parial datorit faptului c au
venituri mai mici, precum i din cauza prevalenei
mai mari a condiiilor de munc mai precare i a an-

403

404

Egalitatea de gen i anse

gajrii n locuri de munc mai prost pltite i a

responsabilitilor de ngrijire neremunerate. Srcia
afecteaz n special femeile n situaii vulnerabile,
precum mamele celibatare, femeile n vrst singure,
femeile cu handicap i cele din populaii etnice minoritare i imigrante. Femeile rrome sunt expuse ndeosebi
riscului marginalizrii i al excluziunii.
Angajarea cu norm ntreag ntr-un loc de
munc de calitate reprezint cea mai sigur protecie
mpotriva excluziunii sociale i a srciei. Pentru a
asigura n mod eficace o legtur stabil cu piaa forei
de munc, este esenial s se elaboreze i s se pun n
aplicare politici, inclusiv accesul la servicii de sprijin,
care s rspund nevoilor specifice ale femeilor i
brbailor.
n special n contextul recesiunii, cnd persoanele
srace sunt expuse riscului de a se adnci i mai mult
n srcie, trebuie acordat o atenie special protejrii
grupurilor sociale care se confrunt cu dezavantaje
multiple i s se asigure incluziunea acestora n societate.
n contextul Anului european 2010 dedicat
combaterii srciei i excluziunii sociale, este important
s se abordeze n cadrul activitilor planificate provocrile n materie de egalitate de anse ntre femei i
brbai.
3.4. Prevenirea i combaterea violenei
ndreptate mpotriva sexului opus
Femeile sunt principalele victime ale violenei
ndreptate mpotriva sexului opus. Se estimeaz c,
n ntreaga UE, cel puin dou din zece femei au fost
victime ale violenei fizice cel puin o dat pe parcursul
vieii adulte, iar aproximativ una din zece au fost victime ale violenei sexuale. Majoritatea acestor acte
de violen sunt efectuate de brbaii din mediul lor
social imediat, cel mai adesea de ctre parteneri i
foti parteneri. n afara suferinei pe care o cauzeaz,
asemenea acte de violen au consecine sociale i financiare grave, implicnd costuri ridicate pentru
sectorul sntii, serviciile sociale, poliie i justiie,
precum i pentru piaa forei de munc.
Ar trebui intensificate eforturile de elaborare a

unor metode preventive de combatere a violenei ndreptate mpotriva sexului opus, inclusiv a traficului
de fiine umane n scopul exploatrii sexuale i al
muncii. Prevenirea violenei ndreptate mpotriva
sexului opus n toate formele sale este esenial i necesit educaie, formare i sensibilizare, inclusiv cooperare ntre serviciile sociale, lucrtorii din domeniul
sntii, poliie i instanele judectoreti.
Sunt necesare aciuni specifice, inclusiv adoptarea
de acte legislative, pentru eliminarea atitudinilor i
practicilor uzuale sau tradiionale negative, inclusiv
mutilarea genital a femeii, cstoriile precoce i forate
i crimele din motive de onoare.
Cu toate c se dispune de date limitate, constatrile demonstreaz c violena ndreptat mpotriva
sexului opus crete n contextul crizei economice, principalii factori favorizani fiind creterea stresului i
pierderea locului de munc. Trebuie s se acorde prioritate abordrii fenomenului violenei i investiiilor
n favoarea femeilor, astfel nct creterea numrului
de acte de violen s nu fie o consecin ascuns a
crizei.
3.5. Concretizarea n aciuni i rezultate
a angajamentului de realizare a egalitii
de anse ntre femei i brbai
Egalitatea de anse ntre femei i brbai poate
fi obinut numai dac exist un angajament puternic
i clar la cel mai nalt nivel politic, fie din partea
instituiilor europene, fie a guvernelor sau a partenerilor sociali europeni. Realizarea unor progrese
necesit concretizarea angajamentului n aciuni prin
mecanisme eficiente i structuri de punere n aplicare.
Este important ca egalitatea de anse ntre femei i
brbai s devin o preocupare vizibil i central n
cadrul politicilor i al planificrii i ca integrarea
principiului egalitii ntre femei i brbai s devin
un instrument mai eficient n cadrul procesului de
elaborare a politicilor.
Este nevoie de un angajament puternic n favoarea realizrii de progrese suplimentare n domeniul
egalitii de anse ntre femei i brbai att la nivelul

Egalitatea de gen i anse

UE, ct i la nivelul statelor membre, printr-o strategie

de monitorizare a rezultatelor aciunilor prevzute n
Foaia de parcurs pentru egalitatea de anse ntre femei
i brbai, n Pactul european pentru egalitatea de
anse ntre femei i brbai adoptat de Consiliul European i n Cadrul de aciuni pentru egalitatea de anse
ntre femei i brbai adoptat de partenerii sociali europeni.
mbuntirea formrii profesionale i dezvoltarea capacitilor sunt necesare pentru a convinge i
a permite factorilor implicai n elaborarea politicilor
s includ perspectiva de gen n domeniile lor de
competen i s evalueze impactul specific al politicilor
asupra femeilor i brbailor. Aceasta necesit, de asemenea, elaborarea de statistici, indicatori, instrumente
i manuale difereniate referitoare la egalitatea de
anse ntre femei i brbai, inclusiv schimbul de bune
practici n acest domeniu.
Este necesar ca att femeile, ct i brbaii, s
contientizeze importana problemelor legate de egalitatea de anse ntre femei i brbai i s se conving
de avantajele aduse societii, n general, de ctre politicile eficiente n domeniul egalitii de anse ntre
femei i brbai. O mai bun sinergie ntre politici i
instrumente este, de asemenea, important pentru
realizare unor progrese suplimentare.

4. CONCLUZII

ntre femei i brbai i stabilirea unor aciuni i

obiective specifice pentru egalitatea de anse ntre
femei i brbai n cadrul Strategiei europene privind
ocuparea forei de munc;
reducerea diferenelor de salarizare ntre femei
i brbai prin intermediul unor strategii specifice care
s combine toate instrumentele disponibile, inclusiv
stabilirea de obiective, n cazul n care acestea sunt
adecvate;
garantarea faptului c diversitatea n cadrul
consiliilor de administraie ale societilor cotate la
burs favorizeaz crearea unui mediu decizional echilibrat i durabil pe termen lung i ncurajarea femeilor
s devin membre ale consiliilor de administraie ale
societilor cotate la burs;
mbuntirea msurilor de reconciliere att
pentru femei, ct i pentru brbai, printre care
concediile pe motive familiale, concediile de ngrijire
a persoanelor dependente, condiiile de munc flexibile
i ncurajarea partajrii egale a responsabilitilor
private i familiale, n vederea facilitrii angajrii cu
norm ntreag att a femeilor, ct i a brbailor;
intensificarea eforturilor de prevenire i combatere a violenei ndreptate mpotriva sexului opus;
garantarea faptului c politicile au n vedere femeile, n special cele aflate n situaii vulnerabile - de
exemplu: femeile cu locuri de munc prost pltite, femeile n vrst care lucreaz, mamele celibatare,

Avnd n vedere contribuia pe care egalitatea

de anse ntre femei i brbai o poate avea la creterea
durabil, competitivitate i coeziunea social, Comisia
consider c dimensiunea de gen ar trebui s fie consolidat n toate prile dezvoltate ulterior ale strategiei
de la Lisabona.
Comisia invit Consiliul European s solicite statelor membre s rspund fr ntrziere la provocrile
evideniate n prezentul raport, n special n ceea ce
privete:
consolidarea dimensiunii de gen n toate prile
strategiei UE pentru anul 2020, inclusiv acordarea
unei importane crescute integrrii principiului egalitii

femeile cu handicap, femeile din populaii

migrante/minoriti etnice i femeile rrome;
asigurarea integrrii perspectivei egalitii de
anse ntre femei i brbai n cadrul aciunilor de rspuns la recesiune la nivel european i naional, lund
n considerare impactul difereniat al crizei asupra femeilor i a brbailor;
rennoirea angajamentului asumat de statele
membre n Pactul european pentru egalitatea de anse
ntre femei i brbai i consolidarea parteneriatului
i a sinergiei dintre instituiile europene, partenerii
sociali europeni i societatea civil.

405

10

Afacerile
i poluarea
generat

408

Afacerile i poluarea generat

Poluarea reprezint unul dintre cei mai mari factori de influen negativ a vieii omului pe de o parte, dar i a
ntregului ecosistem n care trim, pe de alt parte. Poluarea reprezint introducerea de materiale contaminante
ntr-un mediu, materiale care cauzeaz instabilitate i care duc la disconfortul sau chiar afectarea sntii
organismelor vii din acel mediu.
Poluarea poate fi de mai multe tipuri spre exemplu, poluarea poate fi determinat de substane (de origine
nenatural sau natural, caz n care sunt considerate poluante dac depesc nivelele naturale) sau de surse de
energie precum zgomot, cldur sau lumin.
Principalele forme de poluare sunt:
Poluarea aerului presupune introducerea substanelor chimice i a particulelor n atmosfer. Substanele
uzuale variaz de la monoxid de carbon pn la oxizi de azot i sunt produse n urma proceselor industriale i a
consumului de carburant de ctre automobile.
Poluarea apei presupune deversarea n apele curgtoare sau stttoare de substane contaminante, cel
mai adesea rezultate n urma unor procese industriale.

Afacerile i poluarea generat

409

Poluarea solului presupune deversarea i introducerea n sol a anumitor poluatori, fie accidental, fie cu
titlul de stimulatori de cretere i de dezvoltare a plantelor. Principalele substane care polueaz solul sunt
hidrocarburile, metalele grele, erbicidele, pesticidele.
Poluarea fonic apare ndeosebi n zonele urbane aglomerate sau n aproprierea aeroporturilor, oselelor
i zonelor industriale, n apropierea oselelor de centur sau a autostrzilor.
Poluarea vizual este o form mai puin nociv, dar care are un impact vizual semnificativ. n aceast
categorie intr banerele outdoor, panourile publicitare, cablurile aeriene etc.
Poluarea cu lumin apare n zonele urbane aglomerate.
Contaminarea radioactiv rezultat n urma testelor nucleare, accidentelor nucleare sau pur i simplu
degajat n urma exploatrii centralelor nucleare. Este cea mai modern form de poluare, aprut n secolul XX.
Poluarea termal este reprezentat de schimbarea temperaturii apelor ca urmare a influenei umane,
precum folosirea apelor pentru rcirea instalaiilor industriale.

410

Afacerile i poluarea generat

Cauzele polurii
Principala cauz a polurii este omul. Cum? Prin extinderea construciilor, consumul de materiale
(schimbarea uleiului la main, vopsirea unei case sunt exemple de consumuri care cauzeaz poluarea mediului) i
prin reziduurile menajere.
Poluare aerului este cauzat de arderea combustibililor fosili necesar transporturilor, producerii de
electricitate, nclzirea locuinelor i de procesul de producere a bunurilor i serviciilor pe care le cumprm.
Poluarea apelor este cauzat de apa menajer i de cea rezultat n urma proceselor industriale de producie,
deversarea deeurilor radioactive, deversrile accidentale de petrol i nu n ultimul rnd de nclzirea global.
Poluarea pmntului este cauzat de deeurile menajere stocate n pmnt, deeurile rezultate n urma
proceselor industriale de producie, despdurire, operaiunile de minerit i mecanizarea excesiv.

Efectele polurii
Poluarea aerului are un impact negativ asupra sntii organismului, att la om, ct i la nivel de plante i de
vieuitoare. La om, poluarea determin simptome minore gen tuse, lcrimarea ochilor, ajungnd la probleme de
respiraie i chiar la moarte. n plus, smogul reduce vizibilitatea, iar emisiile de chimicale n aer pot provoca ploi
acide care distrug vegetaia, fauna i pot otrvi sursele de ap potabil.
Efectele polurii apelor depind de substanele chimice deversate sau de microorganismele din ap. Ploile acide
au ca finalitate distrugerea ecosistemelor zonale, moartea psrilor i petilor. Oamenii sunt afectai, dac consum
ap din surse poluate sau daca mnnc peti provenii din zone contaminate.
Poluarea pmntului afecteaz indirect sntatea organismului, prin consumul de legume i fructe cultivate n
zone poluate ne putem mbolnvi, gravitatea depinznd de concentraia i tipul poluantului, aa cum se regsete n
plante.
Un mare dezastru ecologic nuclear incidental a avut
loc n 26 aprilie 1986, cnd reactorul 4 al Centralei Nucleare de la Cernobl, Ucraina, a explodat. Incidentul a fost
inut secret timp de dou zile, dup care a nceput evacuarea a 135.000 de persoane pe o raz de 30 km n jurul reactorului. Se estimeaz c peste 8.000 de persoane din echipa
iniial de 800.000 de oameni care au lucrat la curirea
zonei au murit, ca apoi numrul s creasc la cifre neoficiale de peste 400.000 de victime. A fost afectat populaia
din Ucraina, Belarus, Rusia i Romnia, iar multe studii
arat c, din cauza radiaiilor, care le-au depit pe cele
cumulate de la Hiroshima i Nagasaki, sute de mii de oameni nc mai au de suferit. Mii de copii s-au nscut cu
malformaii sau au fost diagnosticai cu cancer de tiroid.
n prezent, peste 30 de km din jurul centralei sunt nc nchii. Reactorul nr. 4 a fost sigilat ntr-un sarcofag enorm,
care a nceput ns s se fisureze. Centrala a fost complet
nchis n 2002, dar efectele radiaiilor se estimeaz c
vor atinge un nivel acceptabil n 2025.

Afacerile i poluarea generat

411

412

Afacerile i poluarea generat

Poluarea artificial
Poluarea artificial a aprut
odat cu dezvoltarea primelor aezri
urbane, sub influena factorului antropic. Iniial produsele poluante erau puine, de natur organic i uor
degradabile de ctre microorganismele
mediului (bacterii i ciuperci).
Pe msura dezvoltrii industriei,
a creterii demografice i a modernizrii tehnicii, poluarea s-a extins, poluanii s-au nmulit i au aprut deeuri
greu biodegradabile, ca de exemplu detergenii, pesticidele de sintez, deeurile radioactive. Cnd cantitatea de
poluani depete capacitatea de neutralizare a mediului, ecosistemele sufer un proces de alterare i distrugere
a lor, rezultnd zone lipsite total de
via.
Poluarea n funcie de natura poluantului poate fi:
a) fizic produs de zgomot (poluare sonor); produs de substane radioactive (poluare radioactiv); produs de apa cald, praf, particule de crbune.
b) chimic produs de compui gazoi din industrie, ionii unor metale grele, pesticidele folosite n agricultur, detergeni.
c) biologic rezultat din infestarea mediului cu
ageni patogeni i germeni provenii din fermentaii, eutrofizarea apelor.
Dup mediul n care acioneaz poluanii, poate aprea: poluarea aerului, poluarea solului, poluarea apei.
Poluarea aerului
Aerul curat este un amestec de gaze a cror proporie
se menine constant n straturile inferioare ale atmosferei, constan care reprezint una din condiiile de baz
ale meninerii vieii i dezvoltrii vieuitoarelor pe Terra.
n compoziia aerului apar: azot 78,09%, oxigen 20,94%,
argon 0,93%, CO2, neon, kripton, xenon, heliu, hidrogen,

ozon i vapori de ap.

Prin poluare apare o impurificare a aerului datorit
particulelor solide, gazelor, vaporilor de ap, particulelor
radioactive i microorganismelor de tipul bacteriilor, virusurilor. n aerul poluat din zonele industriale se gsesc
impuriti sub forma particulelor solide (aerosoli), picturi
(aerosoli lichizi), gaze i vapori.
n funcie de starea lor de agregare, poluanii din aer
pot fi: poluani gazoi i solizi.
Poluanii gazoi
Acetia reprezint 90% din masa total a poluanilor
emii n atmosfer, fiind sub form de gaze, aerosoli lichizi
(vapori).
Dioxidul de carbon (CO2) este un gaz periculos
care prin dublarea concentraiei sale din aer, devine un
element perturbator climatic. Concentraia sa a nregistrat
o cretere nc de la sfritul secolului trecut, datorit consumului de combustibili fosili folosii n industrie n scopul
producerii de energie, ct i a despduririlor masive.
Concentraia maxim normal de CO2 admis n atmosfer este de 0,3mg/mc de aer, iar creterea concentra-

Afacerile i poluarea generat

iei peste 2-3% l face toxic pentru om, cu efecte mortale

la creteri de 10-20%. Prin arderea pdurilor i a oxidrii
humusului forestier din zonele despdurite, se elibereaz
anual n atmosfer 8 miliarde de tone de CO2.
Oxidul de carbon (CO) este cel mai rspndit poluant atmosferic cu o concentraie medie de 0,1-0,2ppm.
Sursele naturale de CO sunt erupiile vulcanice, fermentaiile anaerobe din mlatini, descrcrile electrice, incendiile forestiere, iar ca surse artificiale amintim arderile de
combustibil ca: benzin, crbune, lemn, deeuri. Concentraia sa se menine constant datorit bacteriilor din sol
care absorb CO i l transforma n CO2 sau metan (CH4).
Hidrocarburile sunt eliminate prin arderea incomplet a carburanilor, concentraia lor n atmosfer devenind periculoas pentru om, cu efecte cancerigene,
exemplu: clorantrenul i benzopirenul.
Ca surs natural de hidrocarburi amintim vegetaia
Terrei, care produce 1 miliard de tone/an hidrocarburi terpenice.
-Aldehidele exemplu: acroleina, foarte toxic i iritant pentru om, substan eliminat n natur de rafinriile de petrol, motoarele autovehiculelor, de crematoriile
de gunoaie menajere.
Bioxidul de sulf (SO2) provine din erupiile vulcanice, din arderile combustibililor i din aciunile industriei metalurgice.
Acest gaz are efecte toxice asupra plantelor, producnd leziuni foliare i apicale mai ales la conifere sau specii
lemnoase ca plopul, castanul, teiul, mesteacnul, cedrul
etc.
Hidrogenul sulfurat (H2S) apare datorit fer-

413

mentaiilor anaerobe produse de sulfobacterii sau prin

emisiile industriale, mai ales industriile chimic, farmaceutic, a coloranilor, cauciucului, care elimina anual 3
milioane de tone. Cei doi compui, hidrogenul i sulful,
afecteaz sistemul nervos, aparatul respirator i sngele,
att la om ct i la animale.
Compuii azotului (NO, NO2) dintre care NO2
este cel mai periculos poluant ce provine de la motoarele
cu ardere intern i automobile.
Derivaii halogenilor (Cl, Br, F, I, HCl, HF) sunt
poluani toxici care acioneaz asupra organismelor i provin din industria chimic, de producere a aluminei. Foarte
sensibile la flor (F) sunt coniferele i pomii fructiferi, care
la o concentraie de 60-100ppm mor.
Ploile acide
Poluarea atmosferic cea mai grav se manifest sub
forma ploilor acide. nc din anul 1950 s-a semnalat n
Norvegia scderea produciei de pete din cele peste 200
de lacuri existente, o srcire a solului n substane nutritive i uscarea masiv a pdurilor. Enigma a fost dezlegat
abia n anul 1960, cnd s-a dovedit c apa de ploaie conine acizi, cu efecte nocive asupra vieuitoarelor.
Ploile acide sunt determinate de prezena n atmosfer a oxizilor de sulf i azot (SO2 i NO2), care n prezena
vaporilor de ap i sub influena radiaiilor ultraviolete se
transform n acizi corespunztori extrem de toxici, ca acidul sulfuric i acidul azotic.
Cercetrile fcute au evideniat faptul c reaciile de
transformare a oxizilor n acizi au loc n troposfer, la 1012 km nlime de la nivelul solului.
Ciclul ce reacii debuteaz cu absorbia unui foton de
ctre o molecul de ozon (O3) provenit din stratosfer, sa format n troposfer, prin aciunea poluanilor carbonai
sau azotai, cu formarea unei molecule de oxigen, foarte
reactiv. Acesta, asociat cu molecula de ap, formeaz radicalul hidroxid (OH), care transform NO2 n HNO3 i
amorseaz reaciile de transformare a SO2 n H2SO4. Fiecare radical OH poate oxida mii de molecule de oxizi ale
poluanilor atmosferici, producnd acizii corespunztori.
Primele observaii alarmante referitoare la creterea
aciditii precipitaiilor n Europa i vestul Americii de
Nord dateaz din 1969, dar abia dup 1980, n numeroase
pdurii europene i americane, s-au nregistrat pierderi

414

Afacerile i poluarea generat

masive, aprnd fenomenul de moarte a pdurilor, ndeosebi la conifere.

Investigarea cauzelor acestui fenomen a evideniat
faptul c ploile acide apar ca un factor de stres i, asociate
cu factorii biotici i abiotici, duc la moartea arborilor.
Dei s-a evideniat o diminuare a creterii arborilor
i moartea lor, aceste fenomene nu s-au asociat direct cu
ploile acide. Astzi, se tie c aceste ploi:
spal solul de substane nutritive, vitale arborilor
(Ca, Mg, K).
excesul de ioni de N, provenind din depozitele de
HNO3, afecteaz micorizele (ciupercile ce triesc n simbioz cu rdcinile coniferelor, ajutnd la extragerea apei
i a elementelor minerale din sol i a luptei mpotriva bolilor).
ploile acide extrag nutrienii (Mg, Ca, K) din frunzele coniferelor n mai mare msur dect reuesc rdcinile s le absoarb din sol.
ozonul format distruge stratul superficial de cear
protectoare de pe ace, iar conform altei ipoteze, ozonul
provoac denutriia, afectnd clorofila i mpiedicnd procesul de fotosintez.
Efectele ploilor acide se fac simite att asupra solului, pdurilor ct i asupra apelor de suprafa i a vieuitoarelor acvatice.
Din cele 85 mii de lacuri din Suedia, circa 18.000
sunt acidifiate dintre care 4.000 grav, o mare parte din lacurile canadiene sunt considerate moarte sau au apa puternic acid. Aceeai situaie a lacurilor a fost semnalata i
n Scoia, Norvegia, Anglia, Danemarca, Germania, Elveia, iar rile scandinave sunt afectate n ntregime de pericolul aciditii crescute.
Msuri de combatere a ploilor acide
nc din anul 1955 Canada i SUA, au construit couri de fum nalte de 300m la instalaiile industriale pentru a preveni poluarea cu sulf i azot. Dar strategia
courilor nalte nu a dat rezultatele scontate, fenomenul
polurii fiind meninut, astfel c dup 1977 n SUA apar
legi de interzicere a acestor construcii industriale neeficiente.
Astzi n lume se folosete tot mai mult crbune cu
coninut sczut de sulf, iar n turntorii se practic tehnologia clasic de captare i valorificare a fluxului de SO2 i
convertirea lui n acid sulfuric. n cazul emisiilor de azot

se regleaz carburaia, cutnd sa se respecte cele trei

trepte de calitate a aerului: calitatea dorit, acceptabil i
tolerabil.
La noi n ar, n principal, se folosesc filtre cu sac
care nu realizeaz o reinere integral a impuritilor, sau
electrofiltre.
O alt msur de evitare a polurii i formrii ploilor
acide const n amplasarea marilor ntreprinderi industriale pe terenuri cu condiii favorabile de autopurificare,
sau la zeci de kilometri de orae.
Romnia caut s reduc emisia substanelor poluante n zonele calde, pentru a reui ncadrarea n normele naionale i internaionale de calitate a aerului i
alinierea la programele mondiale de protecie a mediului
nconjurtor.
Poluarea solului
Poluarea solului este cauzat de pulberile i gazele
nocive din aer, de apele reziduale, de deeurile de natur
industrial sau menajer, dar mai ales de pesticidele i de
ngrmintele chimice folosite n agricultur.
Poluarea cu ngrminte chimice i pesticide
Noiunea de sol este indisolubil legat de productivitate, care depinde de ciclul de conversie, adic de viteza
repunerii n circulaie a materiei i a energiei din habitatul
complex pe care-l formeaz biocenozele solului care, la
rndul lor, sunt influenate, printre altele, de chimizarea
n exces i unilateral, ca i de pesticidele ajunse n sol.
Pentru a prentmpina scderea productivitii solului ca urmare a chimizrii, se recomand asocierea ngrmintelor minerale cu cele organice sau alternarea
administrrii lor.
Folosite timp ndelungat, ngrmintele chimice pot
opri reciclarea substanelor organice din solurile cultivate,
ameninnd grav fertilitatea lor. Creterea cantitilor de
ngrminte chimice reduce tot mai mult componentele
organice i humusul din sol. Aceasta are drept efect deteriorarea structurii pedologice, contribuind astfel la declinul complexului absorbant argilo-humic din sol.
Pesticidele cu mare toxicitate pot i ele s degradeze
biocenozele din sol. Se tie ca pesticidele ajunse n sol pot
duna faunei ce contribuie la ncorporarea materiei orga-

Afacerile i poluarea generat

nice n sol.
Omul utilizeaz pesticidele pentru a distruge un
numr restrns de organisme, ce echivaleaz cu 0,5% din
totalul speciilor ce populeaz biosfera, dar ele acioneaz
n mod cu totul diferit asupra tuturor organismelor. Administrarea lor este ndreptat asupra populaiilor i nu a
indivizilor izolai.
n prezent DDT-ul a fost gsit peste tot, de la cercul
polar pana la ecuator.
Se apreciaz c n corpul uman cantitatea de DDT
ajunge la aproximativ 6ppm. Din cauza toxicitii i remanenei sale mari, DDT-ul a fost interzis de a mai fi folosit
n numeroase ri, dar a fost nlocuit cu alte substane organoclorurate la fel de toxice.
Efecte directe ale tratamentelor cu pesticide provoac pieirea unui mare numr de indivizi ai populaiilor
animale i vegetale din zonele tratate. Pulverizarea insecticidelor din avioane, deasupra pdurilor, poate provoca
intoxicaii puternice, n special asupra faunei forestiere.

415

Astfel, folosirea abuziv a pulverizrii produselor fitosanitare n SUA, mpotriva furnicii Selonopsis acevissima, a
avut drept rezultat afectarea n proporie de 80% a avifaunei de pe o suprafa de 110.000 kmp.
innd seama de foloasele pesticidelor n combaterea diferiilor duntori sau factori patogeni ai plantelor,
animalelor i omului, dar n acelai timp de efectele negative adesea grave ca factor poluant local i global, cu profunde consecine asupra ecosistemelor, asupra economiei
i sntii umane, problema atitudinii omului fa de pesticide este complex.
Producerea i utilizarea lor, deocamdat, nu pot fi
oprite, dar sunt necesare msuri severe de interzicere a
utilizrii acestor substane cu mare toxicitate i remanen
crescut. Folosirea pesticidelor selective n cadrul combaterii integrate reprezint o msur eficient de reducere a
polurii solului.
Alte produse care polueaz solul sunt: reziduurile solide de la exploatrile miniere (sterilul de min i din ca-

416

Afacerile i poluarea generat

riere), zgurile metalurgice i de la termocentrale, deeurile

rezultate de la cresctoriile de animale, reziduurile provenite din industria alimentar, deeurile casnice etc. Printro depozitare neraional, aceste produse ocup mari
suprafee de teren agricol sau de alt interes economic.
Evoluia cantitii de reziduuri, mereu n cretere, cu
tendine de dublare n urmtorii 10-15 ani, pune probleme
n prezent i n perspectiv, privind organizarea de depozite menajere n apropierea zonelor de locuit, cu toate neplcerile care decurg. Aceast situaie implic gsirea de
soluii economice i totodat nepoluante. Ca suport al vieii terestre, solul trebuie aprat de degradrile produse de
polurile de tot felul, rezultate n urma activitilor umane.
Poluarea apei
Apa este considerat ca fiind inima biosferei, deoarece apa se gsete totdeauna acolo unde exist via i
este substana cea mai rspndit de pe Terra.
Poluanii deversai contribuie n mare msur la reducerea cantitii de oxigen dizolvat. Rata oxigenului dizolvat n ap descrete chiar i n condiii normale,
proporional cu creterea temperaturii.
Oxigenul constituie n mediul acvatic un factor limitat pentru majoritatea organismelor att n apele dulci, cat
i n apele marine. Din aceast cauz rezult c animalele
acvatice au nevoie n procesul respirator de o circulaie
branhial extrem de intens, care s le asigure contactul
acestora cu un mare volum de ap pentru a extrage o cantitate suficient de oxigen. Acest lucru face posibil creterea riscului absorbiei unor cantiti crescute de
poluani, cu efecte de multe ori mortale pentru organisme.
Poluarea apei este produs de trei categorie de poluani, de natur fizic, chimic i biologic.
Poluarea fizic a apelor
Principalii ageni fizici cu rol n poluarea apelor sunt
reprezentai n mare parte de substane radioactive i
apele termale rezultate din procesele de rcire tehnologic
a diverselor agregate industriale.
Poluarea radioactiv este una dintre consecinele
nedorite ale extinderii folosirii energiei nucleare. Exist
trei surse de contaminare radioactiv a apelor. Prima este
reprezentat de depunerile radioactive care ajung n ap
odat cu ploaia, dar capacitatea lor poluant este redus.

A doua surs este reprezentat de apele folosite n uzinele

atomice, n special pentru rcirea reactoarelor, care pot
deveni radioactive i transportoare de substane periculoase, dup ce au fost deversate n apele curgtoare. A treia
surs o constituie deeurile atomice. Acestea sunt introduse n recipiente sigilate i incluse n blocuri de beton nainte de a fi aruncate n abisurile oceanelor. S-a stabilit c
i la aceste adncimi mari exist cureni puternici care pot
transporta la mari distante substanele radioactive, apoi,
accidental, s fie aduse din nou la suprafa.
Numeroase cercetri la nivel naional, ca i organizarea unor reuniuni internaionale pe tema polurii radioactive evideniaz ngrijorarea oamenilor de tiin i
preocuparea unor organizaii specializate pentru limitarea
polurii radioactive care amenin viitorul omenirii.
Poluarea termic apare n urma deversrii n ap a
lichidelor calde ce au servit la rcirea instalaiilor industriale sau a centralelor termoelectrice i atomoelectrice. Se
apreciaz c n momentul de fa peste 20% din debitul
apelor curgtoare din lume este afectat de poluarea termic.
Efectele ecologice se manifest prin modificarea
unor factori abiotici i afecteaz toate nivelele trofice. nclzirea apei exercit o influen negativ asupra gradului
de oxigenare a apelor, pe de o parte din cauza caracterelor

Afacerile i poluarea generat

solubilitii acestui gaz (la temperaturi ridicate solubilitatea oxigenului scade), iar pe de alt parte temperatura ridicat determin accelerarea fenomenelor de degradare a
substanelor organice din bazinul respectiv. Acest efect are
drept efect dezvoltarea unui mare numr de microorganisme aerobe i reducerea oxigenului din ap.
Poluarea chimic a apelor
Principalii poluani chimici ai apelor sunt plumbul,
mercurul, azotul, fosforul, hidrocarburile, detergenii i
pesticidele.
Plumbul (Pb) poluarea apei cu plumb are loc mai
ales din evacurile ntreprinderilor industriale unde poluarea se produce prin diverse procese tehnologice, dintre
care unele au loc n mediul lichid (flotaii, galvanizri, rciri etc.), precum i prin apele reziduale lichide care spal
terenurile ntreprinderilor.
Mercurul (Hg) poluarea hidrosferei cu mercur merit o atenie deosebit datorit creterii continue a folosirii acestui metal, precum i datorit toxicitii lui.
Producia mondiala de mercur depete 10000 t/an. Apa
de mare conine concentraii de ordinul a 30 mg/l la suprafa, cu tendin de cretere spre adncime. Ca urmare
a biodegradrii reduse a derivaiilor si, Hg tinde s se
concentreze n diferite categorii de organisme. Algele l pot
acumula n celulele lor de peste 100 de ori mai mult dect
exist n ap. Petii pelagici, ca tonul, capturai la mari distante de surse de poluare, pot acumula Hg pn la 120
ppb.
Azotaii problema polurii apelor cu azotai, folosii ca ngrminte chimice n agricultur, a devenit foarte
important.
Din studiile efectuate, rezult c n ultimii 25 de ani
cantitatea de azotai deversai n mediu de diferite surse a
crescut n mod considerabil. Astfel, cei rezultai din deversrile urbane au crescut cu 70%, cei provenii din eliminrile motoarelor cu ardere intern au crescut cu 300%, iar
cei aprui n urma folosirii ngrmintelor chimice azotate au atins valoarea de 1400% n aceeai perioad de
timp.
Nivelul azotailor din ap este foarte variat, de la valori mici, puin deasupra limitei admise n apa potabil (45
mg/l), pn la sute de mg/l.
Fosfaii contaminarea apei cu fosfai este destul de
ngrijortoare n rile industrializate.

417

Apele uzate la ieirea din staiunile de epurare conin

n medie 9 mg fosfor/litru. Acesta provine de la mineralizarea substanelor organice, la care se adaug fosforul coninut n detergeni biodegradabili.
Hidrocarburile n hidrosfer, hidrocarburile ajung
mai ales din scurgerile de iei sau ale produselor de prelucrare a lui, la care trebuie adugate cantitile de iei
provenite din accidente ale vaselor petroliere. Din aceast
ultim surs, ptrund anual n oceane circa 200.000 tone
iei. Mari cantiti de petrol provin i din operaiile normale legate de extracia ieiului (prin sonde terestre i marine), de ncrcare, transport i descrcare a lui etc. O alt
cantitate de produse petroliere ptrunde n ap din scurgerile industriale i rafinrii. Pe toate aceste ci ajunge n
apele oceanice, anual, o cantitate de 5-10 milioane tone
petrol.
Dintre zonele marine, cea mai grav impurificat cu
petrol este Marea Mediteran, prin care trec toate vasele
petroliere care vin din Orientul Apropiat, Atlanticul rsritean, Canalul Mnecii i Marea Nordului.
Poluarea biologic a apelor
Poluarea biologic a apelor este produs de diveri
ageni biologici (microorganisme i substane organice fermentescibile). Aceti poluani ajung n ap odat cu deversrile industriale sau menajere care conin detritus
organic, detergeni, reziduuri de la fabricile de produse alimentare.
Extinderea polurii microbiologice a apelor continentale i litorale a determinat creterea frecvenei unor
afeciuni (colibaciloza, hepatita viral, holera, dizenteria
etc.)
n funcie de gradul de poluare, apele se grupeaz n
trei categorii: polisaprobe (foarte puternic poluate), mezosaprobe (impurificate puternic pn la moderat) i oligosaprobe (considerate practic curate).
Eutrofizarea reprezint poluarea organic, mai ales
a apelor continentale, datorit introducerii unor cantiti
excesive de nutrieni, ca urmare a activitilor umane.
n condiii naturale, procesul de mbogire a apelor
n substane organice se face foarte lent (la scar geologic)
i corespunde cu evoluia normal a ecosistemului, determinnd succesiunea sa ecologic.
Omul accelereaz acest proces prin evacuarea n ape
a unor mari cantiti de substane organice fermentesci-

418

Afacerile i poluarea generat

Conceptul de reciclare
Reciclarea este procesul de refolosire a materialelor i produselor vechi pentru crearea unora noi, fr a
apela la materii prime noi, reducnd astfel consumul de energie necesar extragerii materiilor prime, respectiv
distrugerii deeurilor.
Prin intermediul reciclrii se urmrete stimularea folosirii la maxim a resurselor existente pe de o parte i
realizarea unor economii ample n utilizarea resurselor naturale pe de alt parte. Se elimin astfel mare parte din
consumul de energie i n acelai timp se protejeaz resursele naturale ale planetei, aflate i ele n proces tot mai
accelerat de diminuare.

Reciclarea ca parte a conceptului de Management al Deeurilor

Managementul deeurilor este un concept amplu care presupune o strategie complex de implementare care
pornete de la schimbarea mentalitii omului, educarea sau chiar re-educarea cetenilor i acceptarea unei noi responsabiliti care preseaz pe umerii tuturor. Procesul de reciclare este pasul cheie al strategiei de Management al
Deeurilor, alturi de procesul de reducere al consumului i reutilizare a resurselor. Materialele reciclabile provin
din mediul industrial, birouri sau locuine, constnd din hrtie, plastic, sticl, metal i materiale textile. Materialele
biodegradabile precum resturile biovegetale i mncarea nu sunt considerate reciclabile.

Beneficii economice ale reciclrii

Pe lng beneficiile pe care le are reciclarea asupra planetei, exista i beneficii de natur economic:
Programele de reciclare bine puse la punct sunt mai ieftine dect colectarea, depozitarea sau incinerarea deeurilor.
Reciclarea ajut la scderea costurilor n gospodriile unde ruleaz programe de colectare a deeurilor pltite n
funcie de cantitatea i tipul lor.
Reciclarea creeaz locuri de munc.

Beneficiile reciclrii asupra mediului nconjurtor

Reciclarea reduce cantitatea de deeuri ce trebuie depozitat n gropi de gunoi sau incinerat.
Fiecare ton de hrtie reciclat salveaz 17 copaci.
Energia pe care o recuperm cnd reciclm un pahar de sticl poate alimenta un bec timp de patru ore.
Reciclarea reduce numrul de ageni poluani din aer i ap
Reciclarea reduce semnificativ cantitatea de emisii de CO2 realizat prin extragerea i prelucrarea minereurilor.
Reciclarea ajut la conservarea resurselor naturale precum lemn, ap i minereuri.
Reciclarea previne distrugerea habitatelor naturale ale animalelor,
a biodiversitii i previne eroziunea solului.
Cel mai mare dezastru industrial a avut loc n 1984 n
Bhopal, India. Aici, la o fabric de pesticide, a avut loc o scurgere
de gaz otrvitor care a infestat o zon de aproximativ 50 de kilometri ptrai. 4.000 de persoane au murit instantaneu i s-au
mbolnvit alte 500.000, ceea ce a cauzat n anul urmtor incidentului alte 15.000 de victime.

Afacerile i poluarea generat

419

Conceptul de management
al deeurilor
Managementul deeurilor este un proces amplu care presupune o succesiune clar de aciuni de
colectare, transportare, procesare, reciclare i distrugere a deeurilor. Prin deeuri se neleg materiale
nefolositoare rezultate n urma activitii umane, iar managementul lor se face pentru a reduce efectul
asupra sntii, mediului nconjurtor i nu n ultimul rnd asupra esteticii habitatului.
Metodele de management al deeurilor difer n funcie de gradul de dezvoltare al unei ri, de
tipul zonei (rural, urban, industrial, rezidenial) i de tipul deeului.
Transportul i manipularea deeurilor
Colectarea deeurilor domestice (cunoscute popular drept gunoi) este sarcina autoritilor
locale i se face prin ridicarea conteinerelor speciale la intervale prestabilite de timp. Camioanele
specializate le transport apoi la cea mai apropiat groap de gunoi. n zonele rurale, deeurile
domestice sunt transportate n prealabil la o staie de transfer.
Metode de a scpa de deeuri
n funcie de tipul deeurilor i zona de colectare exist mai multe metode de a scpa de deeuri:
Gropile de gunoi reprezint cea mai ntlnit practic de a depozita deeurile i const n
ngroparea acestora n pmnt. O groap de gunoi bine proiectat este o soluie bun din punct de
vedere al igienei i impactului asupra mediului nconjurtor. Problemele generate de o groap de gunoi
prost proiectat constau n atragerea roztoarelor precum oareci i obolani, generarea de lichid sau
de gaz metan (gaz cu efect de ser) care distrug vegetaia de la suprafa i emit mirosuri neplcute.
Incinerarea reprezint metoda de distrugere a deeurilor care presupune arderea acestora.
Incinerarea este folosit pentru a distruge deeurile solide, lichide, gazoase i unele deeuri radioactive.
Incinerarea este o metod controversat de a scpa de deeuri, deoarece genereaz CO2 i alte gaze
poluante. Metode de incinerare mai eficiente folosesc deeurile pentru nclzirea furnalelor, fierberea
apei n vederea generrii de abur sau electricitate.
Reciclarea este procesul de recuperare a unei pri din materia folositoare din deeuri.
Printre metodele de reciclare se numr extragerea i reprocesarea materiilor prime din deeuri sau
transformarea n electricitate prin ardere se nclzete apa, care se transform n abur i efectueaz
lucru mecanic.
Din pcate, deversrile de petrol reprezint deja o problem mult prea vehiculat. Merit menionate: Amoco Cadiz,
1978, Brittany, Frana circa 230.000 de
tone de petrol au ajuns n Canalul Mnecii,
Exxon Valdez, 1989, Alaska o arie de
132.000 metri ptrai a fost afectat de
petrolul scurs din petrolierul Exxon Valdez
(n mod ironic, operaiunea de curare a
afectat mai mult mediul nconjurtor dect
deversarea propriu-zis).

420

Afacerile i poluarea generat

Concepte legate de
Managementul Deeurilor
Ierarhia deeurilor: Reduce, Reutilizeaz
i Recicleaz sunt trei concepte folosite n strategiile
de colectare i distrugere a deeurilor i ajut fiecare
la scderea cantitii de deeuri.
Extinderea responsabilitii productorilor: este o strategie care ncearc s integreze n
costul unui produs i pe cele necesare colectrii i
distrugerii acestuia, odat ce devine inutilizabil. Productorul este astfel responsabil de soarta produsului
i dup vinderea acestuia consumatorului final.
Reutilizarea unui obiect nseamn folosirea
acestuia de mai multe ori. n cazul reciclrii, nseamn
folosirea materialelor din care este construit un obiect
pentru a construi noi obiecte, cu aceeai funcie ca
obiectul iniial sau cu funcii diferite.
Avantajele reutilizrii
Economiile de energie i materii prime sunt mai
mari n cazul produselor reutilizabile dect n cazul
produselor de unic folosin (n primul caz nu
mai este necesar un numr att de mare de produse).
Costurile de management al deeurilor scad.
Se creeaz locuri de munc pentru economiile n
curs de dezvoltare.
Un produs ce poate fi refolosit este de obicei mai
ieftin dect unul de singur folosin.
Bunurile refolosibile sunt de obicei mai bine construite i i pot aprecia valoarea n timp.
Dezavantajele reutilizrii
Reutilizarea presupune transport i curare, ceea
ce se traduce n costuri asupra mediului nconjurtor.
Unele bunuri, precum cele care folosesc freon sau
scaunele auto pentru copii, devin mai puin eficiente
energetic sau cresc riscul de accident, dac sunt
folosite n continuare.
Bunurile refolosibile trebuie s fie mai bine construite,
deci necesit mai mult material. Costurile cresc cu
ct mai o cantitate mai mic este refolosit.
Sortarea i prepararea bunurilor pentru refolosire
necesit timp, deci costuri.

Marea Aral, cel mai mare dezastru

ecologic orchestrat de om
n afara accidentelor industriale, exist evenimente orchestrate de om, care au puternice
efecte negative asupra mediului nconjurtor. Un
astfel de eveniment a avut loc n anii 60 in Marea
Aral, un lac cu ap srat. Situat ntre Uzbekistan
i Kazahstan, Aral avea o suprafa de 60 de mii
de kilometri ptrai. Lacul avea o adncime de
70 de metri, fiind alimentat de rurile Amu-Daria
i Syr-Daria. Dup 1960, n urma marelui plan
de irigaii al Uniunii Sovietice, care a deviat cele
dou ruri spre Asia Central, Marea Aral a nceput s scad. n zece ani a sczut cu doi metri,
iar n 20 de ani cu 10 metri.
Secretarul general al ONU, Ban Ki-Moon, a
afirmat n aprilie 2010, dup o cltorie n Asia
Central, c Marea Aral s-a micorat cu 90%, devenind un cimitir de nave ruginite n mijlocul
unui deert care se ntindea pe zeci de kilometri,
n toate direciile. Este clar una dintre cele mai
crunte catastrofe de mediu din lume. Am fost ocat, afirma atunci Ban Ki-Moon.
Marea Aral, un lac plin de via i cu o vegetaie bogat, a devenit un deert care produce
furtuni de nisip i de sare care omoar toate plantele i are efecte negative asupra sntii oamenilor i animalelor. Economia local, bazat pe
pescuit, a fost ruinat.

Afacerile i poluarea generat

Mii de mori ca urmare

a Marelui Smog
La jumtatea secolului trecut, mai precis
ntre 5 i 9 decembrie 1952, Londra a fost sufocat ca urmare a Marelui Smog. Metropola britanic avea sisteme de nclzire pe baz de crbune. n 5 decembrie, o cea rece s-a lsat peste
Londra i a aprut un fenomen de inversiune
meteo (aer foarte rece la sol i mai cald deasupra), iar gazele de ardere au format mpreun
cu ceaa un nor toxic (smog) la nivelul solului,
otrvind populaia. Peste 4.000 de oameni au
murit n decembrie, iar n lunile urmtoare sau nregistrat alte cteva mii de decese. Accidentul a avut drept urmare adoptarea legii Aer Curat, n 1956, care prevedea crearea unor zone
fr fum, unde era obligatorie folosirea combustibililor care nu produc poluare. Fenomenul s-a
repetat ns ntre 12-15 decembrie 1991, provocnd decesul a peste 160 de oameni.

421

Sortarea deeurilor
Sortarea deeurilor se face n majoritatea cazurilor dup colectarea lor. n rarele cazuri n care deeurile sunt deja sortate dup categorie (ex: sticl,
plastic, metale etc.), ele sunt duse direct la staiile de
procesare i reciclare. Sortarea deeurilor n centrele
specializate presupune de obicei mai multe etape,
din care majoritatea sunt automatizate, permind
sortarea rapid a unor cantiti impresionante de
deeuri.
Colectarea deeurilor
Metodele de colectare a deeurilor sunt determinate de comoditatea aciunii necesare din partea
consumatorului, administraiei i de costurilor implicate. De aici se desprind trei metode principale de
colectare a deeurilor: strngerea n centre de colectare,
centre de buy-back i colectarea de la marginea drumului.
Centrele de colectare sunt cea mai eficient
metod de colectare din punctul de vedere al costurilor,
dar sufer din cauza gradului sczut de predictibilitate a
cantitilor ce pot fi colectate n intervale determinate
de timp.
Centrele de buy-back sunt cele care ofer o
sum de bani n schimbul recuperrii bunurilor
stricate sau ieite din uz. n cazul acestei metode de
colectare a deeurilor, costurile de colectare (remuneraia pltit celui care aduce bunurile stricate)
sunt mai mari dect preul materiei prime rezultate,
de aceea statul trebuie de multe ori s intervin prin
subvenii.
Colectarea de la marginea drumului se
difereniaz prin modul n care sunt stocate deeurile:
colecie mixt, colecie de materiale reciclabile i depozitare prin separarea pe categorii. Primul nu presupune nici o sortare, de aici venind i costurile mari
necesare separrii ulterioare a materialelor refolosibile
i apoi stocarea n funcie de categorie. Al doilea mod
presupune stocarea separat a materialelor reciclabile
de materiile ce nu mai pot fi folosite, eliminnd astfel
costurile separrii acestora. A treia metod este cea
mai practic, necesitnd cele mai sczute costuri, deoarece materialele reciclabile sunt deja sortate dup
categorie (ex: sticl, hrtie, plastic, metale).

422

Afacerile i poluarea generat

REGULAMENTUL (CE) nr. 166/2006

al Parlamentului European i al Consiliului
din 18 ianuarie 2006
privind nfiinarea Registrului European al Poluanilor Emii
i Transferai
La nivelul Uniunii Europene, prin REGULAMENTUL (CE) nr. 166/2006 al Parlamentului European i
al Consiliului din 18 ianuarie 2006 privind nfiinarea
Registrului European al Poluanilor Emii i Transferai
se stabilete un Registru al Poluanilor Emii i
Transferai la nivelul Comunitii (denumit n
continuare PRTR European) sub forma unei baze de
date electronice accesibil publicului i stabilete regulile
de funcionare a acesteia n scopul implementrii Protocolul UNECE (Comisia Economic pentru Europa a
Naiunilor Unite n englez UNECE United Nations
Economic Commission for Europe) privind Registrele
de Poluani Emii i Transferai (denumit n continuare
Protocol) i de a ncuraja participarea publicului la
luarea deciziei n probleme de mediu, precum i de a
contribui la prevenirea i reducerea polurii mediului.
Definiii
(1) publicul nseamn una sau mai multe persoane
fizice sau juridice i n concordan cu legislaia ori
practica naional, asociaiile, organizaiile sau grupuri
ale acestora;
(2) autoritate competent nseamn autoritatea
sau autoritile naionale sau orice alt organism sau organisme competente desemnate de ctre Statele Membre;
(3) instalaie nseamn unitatea tehnic staionar,
n care se desfoar una sau mai multe activiti prevzute expres de regulament, precum i orice alt activitate direct legat tehnic de activitile desfurate pe
acel amplasament i care ar putea genera emisii i poluare;
(4) complex industrial nseamn una sau mai

multe instalaii pe acelai amplasament care sunt operate

de ctre aceeai persoan fizic sau juridic;
(5) amplasament nseamn localizarea geografic
a complexului industrial;
(6) operator nseamn orice persoan fizic sau
juridic care opereaz sau deine controlul complexului
industrial, aa cum este prevzut n legislaia naional,
sau care a fost nvestit cu putere economic decisiv
asupra funcionrii tehnice a complexului industrial;
(7) an de raportare nseamn anul calendaristic
pentru care trebuie colectate datele privind emisiile de
poluani i transferurile n afara amplasamentului;
(8) substan nseamn orice element chimic i
compuii acestuia, cu excepia substanelor radioactive;
(9) poluant nseamn o substan sau un grup
de substane care pot fi periculoase pentru mediu sau
pentru sntatea populaiei, datorit proprietilor i a
introducerii sale n mediu;
(10) emisie nseamn orice introducere de poluani
n mediu ca rezultat al oricrei activiti umane desfurate n mod deliberat sau accidental, n mod obinuit
sau excepional, inclusiv mprtiere, emisie, descrcare,
injectare, evacuare ori depozitare, sau evacuare printrun sistem de canalizare fr epurare final a apelor
uzate;
(11) transferul n afara amplasamentului nseamn
deplasarea n afara perimetrului complexului industrial
a deeurilor destinate recuperrii sau eliminrii i a poluanilor din apele uzate n scopul epurrii acestora;
(12) surse difuze nseamn surse multiple mai
mici sau dispersate de la care poluanii pot fi emii n
aer, ap i sol, al crui impact combinat asupra compo-

Afacerile i poluarea generat

nentelor mediului ar putea fi semnificativ i pentru

care nu este practic s se colecteze nregistrrile de la
fiecare surs individual;
(13) deeuri nseamn orice substan sau obiect
aa cum este definit n Art. 1(a) al Directivei Consiliului
75/442/CEE din 15 iulie 1975 privind deeurile;
(14) deeuri periculoase nseamn orice substan
sau obiect aa cum este definit n Art. 1(4) al Directivei
91/689/CEE;
(15) ape uzate nseamn ape uzate oreneti,
menajere i industriale aa cum sunt definite n Art.
2(1), (2), (3) al Directivei Consiliului 91/271/CEE din
21 mai 1991 privind epurarea apelor uzate urbane i,
orice alt ap uzat care face obiectul prevederilor legislaiei Comunitii datorit substanelor sau obiectelor
pe care le conine.
Comisia public Registrul European PRTR prezentnd datele att n forma agregat ct i neagregat
astfel nct emisiile i transferurile s poat fi cutate i
identificate dup:
a. complexul industrial, incluznd societatea mama
a acestuia, acolo unde este cazul i localizarea sa geografic, inclusiv bazinul hidrografic;
b. activitatea;
c. nivelul la care s-au colectat datele, fie State
Membre, fie Comunitatea European;
d. poluantul sau deeul, dup caz;
e. componenta mediului n care este emis poluantul

423

(aer, ap, sol);

f. transferurile deeurilor n afara amplasamentului
i destinaia acestora, dup caz;
g. transferurile de poluani n afara amplasamentului
prin apele uzate;
h. sursele difuze;
i. proprietarul sau operatorul complexului industrial

424

Afacerile i poluarea generat

DIRECTIVA 2010/75/UE A PARLAMENTULUI

EUROPEAN I A CONSILIULUI din 24 noiembrie 2010
privind emisiile industriale
(prevenirea i controlul integrat al polurii)
Pentru a preveni, reduce i, pe ct posibil, elimina
poluarea provenind din activitile industriale n conformitate cu principiul poluatorul pltete i cu principiul prevenirii polurii, este necesar s se stabileasc
un cadru general pentru controlul principalelor activiti
industriale, acordnd prioritate interveniilor la surs,
asigurnd o gestionare prudent a resurselor naturale
i innd seama, atunci cnd este necesar, de situaia
economic i de caracteristicile locale specifice ale
locului unde se desfoar activitatea industrial.
Abordrile diferite pentru controlarea, n mod separat, a emisiilor n aer, ap sau sol pot favoriza trecerea
polurii de la o component a mediului la alta, mai degrab dect protecia mediului n ansamblu. Prin urmare,
este necesar s se prevad o abordare integrat de prevenire i control al emisiilor n aer, ap i sol, de management al deeurilor, de eficien energetic i de prevenire a accidentelor. Aceasta va contribui la crearea
unor condiii de concuren echitabile n Uniune prin
alinierea cerinelor legate de performanele de mediu
ale instalaiilor industriale.
Pentru a garanta prevenirea i controlul polurii,
fiecare instalaie ar trebui s funcioneze numai dac
deine o autorizaie sau, n cazul anumitor instalaii sau
activiti care utilizeaz solveni organici, numai dac
deine o autorizaie sau dac este nregistrat.
Este obligaia statelor membre s stabileasc abordarea privind atribuirea responsabilitilor operatorilor
instalaiilor, cu condiia s se asigure conformarea cu
prezenta directiv. Statele membre pot alege s acorde
autorizaia unui singur operator pentru fiecare instalaie
sau s mpart responsabilitatea ntre mai muli operatori
ai diferitelor pri ale unei instalaii. n cazul n care
sistemul juridic existent prevede un singur operator
responsabil pentru fiecare instalaie, statul membru
poate decide s menin acest sistem.

Operatorii ar trebui s depun o solicitare de autorizare care s conin informaiile necesare pentru ca
autoritatea competent s poat stabili condiiile de
autorizare. Operatorii care depun solicitri de autorizare
ar trebui s aib posibilitatea de a utiliza informaiile
care decurg din aplicarea Directivei 85/337/CEE a Consiliului din 27 iunie 1985 privind evaluarea efectelor
anumitor proiecte publice i private asupra mediului i
a Directivei 96/82/CE a Consiliului din 9 decembrie
1996 privind controlul asupra riscului de accidente
majore care implic substane periculoase.
Autorizaia ar trebui s cuprind toate msurile
necesare pentru atingerea unui nivel nalt de protecie
a mediului n ansamblul su i s asigure funcionarea
instalaiei n conformitate cu principiile generale care
reglementeaz obligaiile de baz ale operatorului. De
asemenea, autorizaia ar trebui s includ valori limit
de emisie pentru substanele poluante sau parametri
sau msuri tehnice echivalente, s prevad cerine adecvate pentru protejarea solului i a apelor subterane,
precum i cerine referitoare la monitorizare. Condiiile
de autorizare ar trebui stabilite pe baza celor mai bune
tehnici disponibile.
Pentru a determina cele mai bune tehnici disponibile
i pentru a limita dezechilibrele din cadrul Uniunii n
ceea ce privete nivelul de emisii din activitile industriale, este necesar ntocmirea, analiza i, dup caz,
actualizarea prin intermediul unui schimb de informaii
cu prile interesate a documentelor de referin pentru
cele mai bune tehnici disponibile, denumite n continuare
documente de referin BAT (best available techniques),
i adoptarea elementelor eseniale ale documentelor de
referin BAT (denumite n continuare concluzii BAT)
prin procedura comitetului. n acest sens, prin procedura
comitetului, Comisia ar trebui s stabileasc ghiduri
privind colectarea datelor, elaborarea documentelor de

Afacerile i poluarea generat

referin BAT i asigurarea calitii acestora. Concluziile BAT ar trebui s serveasc drept referin pentru stabilirea
condiiilor de autorizare. Ele pot fi completate de alte surse. Comisia ar trebui
s-i propun actualizarea documentelor
de referin BAT cel trziu n termen
de opt ani de la publicarea versiunii
anterioare.
Definiii:
document de referin BAT nseamn un document rezultat n urma
schimbului de informaii organizat n
temeiul articolului 13, elaborat pentru
anumite activiti i care descrie ndeosebi tehnicile aplicate, nivelurile actuale
ale emisiilor i consumului, tehnicile
luate n considerare pentru determinarea
celor mai bune tehnici disponibile, precum i concluziile BAT i orice tehnici
emergente, acordnd o atenie special
criteriilor enumerate n anexa III
concluzii BAT nseamn un document care conine pri ale unui document de referin BAT, stabilete concluziile privind cele mai bune tehnici
disponibile, descrierea acestora, informaii pentru evaluarea aplicabilitii
lor, nivelurile de emisie asociate celor
mai bune tehnici disponibile, monitorizarea asociat, nivelurile de consum
asociate i, dup caz, msurile relevante
de remediere a amplasamentului;
niveluri de emisie asociate celor
mai bune tehnici disponibile nseamn
nivelurile de emisie obinute n condiii
normale de funcionare cu ajutorul uneia
dintre cele mai bune tehnici disponibile
sau al unei asocieri de astfel de tehnici,
astfel cum sunt descrise n concluziile
BAT, i exprimate ca o medie pentru o
anumit perioad de timp, n condiii
de referin prestabilite.

425

GHIDUL ANTREPRENORULUI

Iunie 2011

GHIDUL
ANTREPRENORULUI