CUPRINS

CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE

BAZ

1.1. Funcia de personal .......

1.1.1 Schimbarea coninutului funciei de personal i

constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) .

10

1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen,

scop, componente ................................................................................

12

CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

16

2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii .............

17

2.2. Teorii referitoare la organizaii ..

18

2.3. Perspective n organizaii ..

20

2.4. Tipuri de structuri organizatorice .

23

2.5. Centralizarea i descentralizarea

33

CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR .

36

3.1. Atributele liderului ..

37

3.2. Teorii asupra stilului de conducere .

38

3.2.1. Studiile Michigan .

39

3.2.2. Studiile Ohio .

39

3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor

40

3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert ........

42

3.2.5. Tannembaum & Scmidt .

43

3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie i

angajai grila managerial
a lui Blaje i Mouton .............................................

44

3.2.7. Teoriile Contingency

45

3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie ..

47

CAP. 4 TEORII MOTIVAIONALE .

51

4.1 Piramida lui Maslow ..

53

4.2. Teoria lui Alderfer ..

54

4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

54

4.4. Motivaia realizrii ..

56

4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii)

57

4.6. Alte teorii motivaionale

60

4.7. Edgar Schein ..

61

4.8. Concluzii ..

62

CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI

64

5.1. Evaluarea posturilor ..

64

5.2. Formele de salarizare

75

CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE ........................................

80

6.1. Noiunea de strategie de resurse umane ..........................

80

6.2. Tipuri de strategii .................................................................

81

6.3. Domeniul strategiilor de resurse umane ..............................

82

6.4. Elaborarea strategiilor .........................................................

83

6.5. Etic i echitate ...................................................................

85

6.6. Ierarhizare i decizie n strategiile resurse umane ..............

86

CAP 7. MANAGEMENTUL RELAIILOR INDUSTRIALE ..

90

7.1. Organizaiile sindicale

90

7.2. Organizaiile patronale ..

92

7.3. Conflictul de munc ..

92

7.4. Grevele

94

7.5 Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor

management sindicate .......................................................

95

7.6. Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate

97

CAP 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ...

99

8.1 Definirea stresului ocupaional

101

8.2 Costurile stresului

102

8.3 Sursele de stres la locul de munc ..

104

8.3.1 Factorii intrinseci ai muncii

104

8.3.2 Rolul n organizaie .

106

8.3.3 Relaiile de munc ..

107

8.3.4 Dezvoltarea carierei .

108

8.3.5 Structura organizaional i climatul

organizaional ..........................................................

108

8.3.6 Interrelaia munc familie

109

8.4 Alte surse i factori de stres ..

110

8.5. Strategii anti stres ..

110

CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAIILOR ..

113

9.1. Definirea i componentele comunicrii interne .

113

9.2 Tipologia comunicrilor interne .

114

9.3 Deficiene nregistrate n procesul comunicrii ..

117

9.4 Modaliti de perfecionare a comunicrii

119

CAP. 10 EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR

RESURSELOR UMANE ...

121

10.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane

121

10.2. Obiectivele evalurii .

123

10.3. Criterii i standarde de performan

124

10.4. Modaliti de evaluare .

126

10.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor

umane

128

10.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare

132

BIBLIOGRAFIE ..

135

CONTENTS
CAP. 1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT BASIC
PRINCIPLES ....
1.1. The personnel function in organisations

9
9

1.1.1 The change of the personnel function essence and

the appearance of the Human Resources Management ....

10

1.1.2. Human Resources management essence,

goals, components ...............................................................................

12

CAP. 2 ORGANISATIONAL STRUCTURES DESIGN

16

2.1. Organisational design options and implications .............

17

2.2. Organisational theories ..

18

2.3. Perspective on organization

20

2.4. Organisation structures .

23

2.5. Centralisation and de-scentralisation

33

CAP. 3 LEADERSHIP IN ORGANISATIONS

36

3.1. Leader attributes ..

37

3.2. Style theories ...................................

38

3.2.1. The Michigan Studies

39

3.2.2. The Ohio Studies

39

3.2.3. Douglas McGregor and leadership .............

40

3.2.4. Rensis Likerts leadership systems........................

42

3.2.5. Tannembaum & Scmidt .

43

3.2.6. Managerial grid of a lui Blaje i Mouton ...............

44

3.2.7. Contingency theories

45

3.2.8. Leadership and organisation culture ...

47

CAP. 4 MOTIVATION THEORY ..

51

4.1 Maslows hierarchy of needs .

53

4.2. Alderfers theory .....

54

4.3. Herzbergs motivational-hygiene theory .....

54

4.4. Achievement motivation

56

4.5. V. H. Vroom & expectancy theories

57

4.6. Other motivation theories ....................................................

60

4.7. Edgar Schein ..

61

4.8. Conclusion ..

62

CAP. 5 PAYMENT SYSTEMS ....

64

5.1. Job evaluation.............

64

5.2. Wage payment systems

75

CAP. 6 STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ............

80

6.1. The term of Human Resources Strategy .............................

80

6.2. Strategy types .....................................................................

81

6.3. Human Resourcea Management domain ............................

82

6.4. Strategies ellaboration .........................................................

83

6.5. Etics and equity ...................................................................

85

6.6. Hierarchy and decision in Strategic Human Resources

Management .........................................................................................

86

CAP 7. INDUSTRIAL RELATIONSHIP MANAGEMENT ....

90

7.1. Trade unions ...

90

7.2. Employers associations .

92

7.3. Disputes .....................

92

7.4. Strikes

94

7.5 Procedures for collective bargaining ...................................

95

7.6. Trends in trade unions employers association

relationship evolution .

97

CAP 8. STRESS MANAGEMENT .............

99

8.1 Occupational stress definition ..

101

8.2 Stress costs ..

102

8.3 Stress sources at the work place ..

104

8.3.1 Work related factors

104

8.3.2 The organizational role

106

8.3.3 Work relationship .....

107

8.3.4 Career development

108

8.3.5 Organisational structure and climate ........

108

8.3.6 Relationship between work and family

109

8.4 Another stress sources and factors .

110

8.5. Anti-stress strategyes

110

CAP. 9 COMMUNICATION MANAGEMENT .......

113

9.1. Internal communication definition and components

113

9.2 Internal communication types ..

114

9.3 Deficiencies on the communication process .....

117

9.4 Modalityes for communication improvement .....

119

CAP. 10 ECONOMICAL APPRAISAL OF THE HUMAN

RESOURCES PERFORMANCES ..

121

10.1. The appraisal process principles..

121

10.2. Appraisal objectives .

123

10.3. Performance standards and criteria

124

10.4. Evaluation methods types .

126

10.5. Human resources performances evaluation methods .

128

10.6. Evaluation errors sources .........................................

132

REFERENCES ..

135

PREFA
Cartea Managementul Resurselor Umane se adreseaz viitorilor specialiti n
management, att la nivel licen ct i postuniversitar, ct i specialitilor, ca un
instrument de perfecionare a activitii lor prin actualizarea cunotinelor de
specialitate.
Managementul resurselor umane presupune n mod obligatoriu o abordare
multidisciplinr a problematicii. Sunt astfel necesare cunotine din domeniul tehnic
pentru a proiecta o structur organizatoric n concordan cu scopul i obiectivele
acesteia, dar i cu nivelul de dotare tehnic i dimensiunea acesteia. De asemenea,
pentru activitile de ntocmire a fielor de post i analiz a posturilor n vederea
proiectrii sistemului de salarizare trebuie valorificate cunotine din domeniul
tehnicii, ns aici cunotinele trebuie conjugate cu cele din domeniul psihologiei
muncii i organizaionale. i, nu n ultimul rnd, ergonomia este mai apropiat de
domeniul tiinelor tehnice i este tratat n general de ctre specialiti din acest
domeniu.
Ultimele decenii au marcat tendina de amplificare a abordrilor de natur
psiho-sociologic n domeniul managementului resurselor umane. Un rol important
joac aceste abordri n special n domeniul teoriilor conducerii i al celor
motivaionale dar i n identificarea elementelor componente ale culturii de
organizaie. Organizaiile devin din ce n ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli,
norme, sisteme de valori i celelalte componente ale culturii de organizaie le
individualizeaz din ce n ce mai puternic. Rolul psihologilor crete din ce n ce mai
mult i n cadrul activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane, evalurile
psihoaptitudinale ale angajailor devenind o cerin obligatorie pentru organizaiile
moderne.
In fine, pentru c abordm problematica resurselor umane din punct de vedere
managerial, finalitatea o reprezint eficiena organizaiei. Aici rolul major l au
cunotinele din domeniul economic, cele care contribuie la analiza utilizrii eficiente
a resurselor umane sau la proiectarea sistemelor de salarizare.

In plus, nu sunt de neglizat cunotinele din domeniul tiinelor juridice, cele

care ne prezint cadrul de aciune legal reglementat pentru relaiile dintre angajai i
angajatori la locul de munc.
De aceea, prezenta lucrare ncearc o abordare multi-disciplinar a
managementului resurselor umane, ncercnd s surprind toate laturile acestuia
tehnic, economic, juridic i psiho-sociologic.
Sperana c demersul nostru va fi apreciat i validat de cei crora li se
adreseaz este dublat de receptivitatea fa de orice sugestie sau observaie
referitoare la coninutul i forma lucrrii pe care o propunem.
Autorul

CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PRINCIPII DE BAZ

1.1. Funcia de personal
Funcia n cadrul firmei definete totalitatea activitilor relativ omogene,
specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din
obiectivele fundamentale.
n cadrul firmelor, funciile se grupeaz astfel:

cercetare dezvoltare;

producie;

comercial;

financiar contabil;

de personal.

informatic

Aceste funcii se regsesc n toate tipurile de firme; difer ns proporia i

intensitatea cu care acioneaz.
Funcia de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane
necesare realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora,
dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale.
Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului
managerial. Principalele activiti pot fi grupate astfel:
1. activiti de administrare a personalului, adic:

recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor;

evidena personalului;

aprecierea i promovarea angajailor;

salarizarea.

2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:

pregtirea i perfecionarea profesional;

asigurarea condiiilor de igien i protecie a muncii;

protecia social.

3. activiti administrative, de secretariat i protocol.

n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un

echilibru ntre interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii
strilor conflictuale i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie.
Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii
interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei
economice a firmei, ct i a bunstrii individuale.
La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din
compartimentul Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate
nivelurile ierarhice.
1.1.1. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea
Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)
n perioadele n care specialitii n afaceri consider c activitatea firmelor era
orientat spre producie, respectiv spre vnzri (pn dup cel de-al II-lea Rzboi
Mondial), accentul activitilor din cadrul acestora se punea pe latura tehnic, pe
atingerea obiectivelor legate de producie. Date fiind dezechilibrele de pe piaa forei
de munc n mod consecvent oferta de for de munc depea cererea problemele de personal se refereau n special la aspectele administrative, respectiv
evidena personalului, regulamente i proceduri juridice privind activitatea acestuia.
Cei care se ocupau de gestionarea angajailor erau de formaie economic
(contabili), respectiv juriti.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de
activitate, ct i din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului
specialitilor antrenai n exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz
finalitatea social a activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte:
1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat n urmtoarele direcii:

personalul este mai bine instruit i educat pentru activitatea pe care

o desfoar;

salariaii au devenit contieni de drepturile lor;

sistemul informaional este orientat i spre componenta social,

oferind informaiile necesare salariailor n problemele care i
intereseaz n mod direct;

au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i pune

sperane mult mai mari n activitatea sa profesional i n via;
10

relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit mai complexe,

dificile i greu de transferat;

alturi de schimbrile tehnologice se nregistreaz i schimbri

sociale, ca de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale,
apariia unor organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune.

2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n

plan juridic;
3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei,
ca de exemplu:

considerarea factorului uman ca resursa cea mai important a

organizaiei;

au aprut noi tendine de tratare a oamenilor;

s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, instruirea i

perfecionarea personalului;

au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi psihologia i

sociologia

industrial-organizaional,

special

domeniile

referitoare la relaiile dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei;

s-a constituit conceptul global de M.R.U., nsuit i aplicat de tot mai

muli manageri generali i de specialiti n resursele umane.

4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaie.

Evoluia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepii
distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a
acestora:
A. Concepia contabil care considera c munca este o intrare n
organizaie ca i altele (materiale, financiare), care poate fi coordonat i
contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea
resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz,
care se refer la costuri i pli.
B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent
pe dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor
industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezint un dublu interes:
-

impune cadrul de aciune al M.R.U. ;

11

furnizeaz o structur raional i eficient pentru desfurarea

M.R.U.
C. Concepia psiho-sociologic bazat n principal pe managementul
relaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care
s asigure funcionarea optim a organizaiei.
1.1.2. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente
Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei
activiti, de natur economic, social sau politic, au ca element comun factorul
uman. Indiferent de natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de
eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, se
constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem,
putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n
colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor,
interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele
asupra altora.
Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilor
depind n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul
uman.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat
ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor
organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor
angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac
parte.
In acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de
atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse
prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor
pe care i le-a propus.

12

Principiile eseniale ale , M.R.U. sunt urmtoarele:

1. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie;
2. corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de Resurse umane i de organizaie,
ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;
3. concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort colectiv
n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;
4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte
sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:

1. integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a
organizaiei, n concordan cu politica acesteia i cultura de organizaie;
2. sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri
organizatorice articulate, receptiv la schimbri;
3. stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvat a personalului;
4. garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea conceptelor
Managementului Calitii Totale (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea

urmtoarelor preocupri ce revin M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar
organizaiei;
2. crearea condiiilor necesare utilizrii la parametri maximi a pregtirii profesionale,
experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat;
3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii
condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;
4. asigurarea

unei

atmosfere

de

conlucrare,

favorabil

dezvoltrii

relaiilor

interpersonale i interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme, valori,
criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze
loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i
competiie;
6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin
organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii
de munc cu grad nalt de siguran.
13

Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:

1. activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n
perspectiv;
2. activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special:

proiectarea structurilor organizatorice;

elaborarea fielor posturilor;

evaluarea posturilor;

stabilirea parametrilor de performan a muncii.

3. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;

4. activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i
moral;
5. activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional intergrupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele
informaionale i decizionale;
6. activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea
implementrii schimbrilor;
7. activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.

M.R.U. cuprinde 2 componente eseniale i anume:

politica de personal

cultura de ntreprindere

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor

organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii
resurselor umane.
Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de
conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n
acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile
specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a
performanelor.
Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini,
credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive ale acesteia sunt:

14

mulimea normelor i a criteriilor specifice;

scala de valori;

climatul i comportamentul organizaional;

stilul de conducere;

procedurile specifice de aciune;

structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

15

CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se
transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989],
reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii.
Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat
mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus,
Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului
organizaie aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n
urmtoarele citate:
Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza
anumite obiective. [Argyris, 1960]
Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a
permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional
trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului
sarcinii. [Simon, 1960].
Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva
componente majore ale unei organizaii:
*

scopul sau raiune de a fi;

oamenii;

un anumit grad de structurare (structura organizaional);

tehnologia utilizat.
Scop / Obiective

M
E

Tehnologie

Cultur

Structur

D
I

Oameni

U
Fig. 2.1

Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare

dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se
16

desfoar pe fundalul condiiilor interne, al culturi organizaiei i n contextul

mediului extern al organizaiei.
2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii
Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s
inem seama de un numr de alternative disponibile managementului n aciunea de
proiectare organizaional. Cteva exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora
sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Componenta
Scop/sarcini

Opiuni

Implicaii

- Profit/cretere
- Activitate non-profit

- Politici

- Servicii sociale

- Strategii

- Servicii voluntare
Oamenii

- Profesioniti
- Muncitori calificai

- Motivaie

- Personal necalificat

- Eficien individual

- Munc predominant manual

- Conducere

- Predominant gulere albe

- Munc n echip

(specialiti, funcionari, manageri)

Tehnologia

- Nivel nalt/sczut (al mainilor)

- Strategia de planificare a

- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)

organizaiei

- Lipsa unei tehnologii specifice

- Cunotine /calificri
necesare
- Productivitate

Structur

- nalt sau aplatisat

- Comunicare

-Centralizat/descentralizat

- Perspective de promovare

- Ierarhic/organic

- Luarea deciziilor

- Matriceal

- Eficien
- Motivaie

Mediul extern
Valori/cultur

- Turbulent/schimbtor

- Succes

- Stabil/relativ schimbtor

- Schimbri n organizaie

- Succes financiar

- Reputaie

- Calitatea produselor

- Politica firmei

- Orientare spre producie sau spre

- Planificare

oameni

- Proiectare organizaional

17

- Orientarea pe pia

- Colaborare

- Eficien

- Motivaie

- Cercetare tiinific

- Stil de management

- Mulumire de sine

- Luarea deciziilor

- Altruism

Cnd specialitii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la

organizaia formal sau oficial, proiectat de manager cu scopul de a ndeplini
obiectivele organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a
descrie formele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajai pentru a-i
satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile
formate n pauza de mas.
In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea
informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul
structurrii pe fundalul organizaiei formale.
2.2. Teorii referitoare la organizaii
Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max
Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare a
activitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor
disponibile. Modelul weberian asociaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este
cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine
resursele disponibile, deci ea este mai eficient.
Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru care organizaia
era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea,
coordonarea i controlul, iar apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia era
rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i
calificrii personalului.
Organizaia era astfel redus la structur i golit de coninutul ei uman".
Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei este reducerea schimbrii
organizaionale la restructurare: dac dorim s schimbm organizaia, schimbm
structura ei.

18

n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementului tiinific

Mayo

Roethlisberger

concentrau

eforturile

asupra

comportamentului

organizaional, relevnd noi aspecte ale dimensiunii umane a organizaiei.

Ulterior, McGregor [1957] repune n discuie relaia manager-subordonat,
contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete Teoria X, propria gndire,
respectiv Teoria Y.
Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de organizare este
incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii
controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i
implicare a acestora n activitatea ntreprinderii.
Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de
organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, n acelai timp, s se
poat realiza personal. Pe de alt parte, n timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat
prin lucrrile lui Weber i dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au
fost puse n discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat
o lung perioad de timp concepia privind managementul ntreprinderilor.
March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste principii
fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii personale, pe baza propriei
experiene, fr a fi consecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg
[1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor,
concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui
Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care s reuneasc ntr-o concepie
unitar rezultatele tuturor acestor cercetri.
La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe
conceptul de cultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaional
este structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau
dezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de
integrarea sa intern, structur care a funcionat suficient de bine pentru a fi
considerat solid i, n consecin, care necesit s fie transmis noilor membrii
drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu aceste
probleme.
Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau un set
structurat de activiti care reflect valorile de baz ale organizaiei. Cultura joac
dou roluri centrale n organizaii - n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o
19

modalitate de nelegere a evenimentelor i simbolurilor, iar n al doilea rnd, cultura

ofer semnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce
anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse.
Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura
organizaional i cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea,
Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui
grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de
cultur.
n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s
defineti cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept
esenialmente post-pozitivist. Despus, accept totui faptul c formele culturale
observabile (ritualurile, reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de
semnificaie (semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene
(semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele observabile).
2.3. Perspective n organizaii
Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set
de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau manageri. De
exemplu, ntr-un studiu referitor la managementul resurselor umane, Farnham [1984]
sugereaz c organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de
proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz:
Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984]
Orientare
Profit/cretere
Afacere privat

Corporaie public

Capital privat

Capital public

Corpuri de voluntari

Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare
Fig. 2.2

20

Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz
dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii:
*

scopuri/obiective

forma de proprietate

Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor

organizaii au fost relizate de doi specialiti englezi: G. Burrel i G. Morgan. n analiza
lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n
considerare dou dimensiuni-cheie:
Subiectiv ---------------------- Obiectiv
Reglare ------------------------ Schimbare radical
Burrel i Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de
aceste dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i
obiceiurile lor.
Interpretarea dat termenului Subiectiv este:
*

Realitatea este produsul propriei gndiri;

Lucrurile sunt relative;

Omul este liber;

Interpretarea dat termenului Obiectiv este:

*

Realitatea este ceea ce ne nconjoar;

Lucrurile pot fi adevrate sau false;

Omul este creaia mediului su;

Termenul reglare pune accentul pe:

*

Status quo/stabilitate;

Ordine social;

Integrare social;

Schimbarea radical accentueaz:

*

Conflictul structural;

Dezintegrarea;

Alienarea.

Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei organizaionale, pot fi

identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor.

21

Paradigmele analizei teoriei sociale

[Burrel & Morgan,1970]
Schimbare radical
Umanist radical

Structuralist radical

Subiectiv

Obiectiv
Interpretativ

Funcionalist
Reglare
Fig. 2.3

Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz:

Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale stabile, care
pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate din tiinele naturale (de
exemplu

testarea

ipotezelor

prin

experimente

modele

matematice).

Funcionalismul caut n primul rnd s furnizeze explicaii raionale pentru

problemele sociale. Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast
paradigm, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i teoreticienii contingency.
Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare experiena
subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia. Realitatea este un produs al
realizrilor umane, mai degrab dect ceea ce exist indiferent de voina lor. Cu
toate c abordarea interpretativ accept c ordinea i integrarea social sunt
importante n grupurile umane, nu abordeaz organizaiile n mod concret. Din
punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast perspectiv ofer cea mai mare
provocare n prezent pentru teoria organizaiilor.
n paradigma interpretativ, concepte precum structura organizaiei, satisfacia
n munc i climatul organizaional sunt doar ncercri de a face tangibil ceva ce, de
fapt, este intangibil.
Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris
n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform lui
Burrel & Morgan, nu exist n prezent teoreticieni ai organizaiei care s lucreze cu
concepte specifice acestei paradigme cu excepia sociologilor, care au schiat
principalele concepte.
Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanist
accept faptul c individul creaz lumea n care triete. Centrul ateniei este
22

contientul uman n cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale,
mpotriva crora oamenii trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost
adoptat de ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti.
Structuralist radical - Aceast abordare presupune c mediul social este tot
att de real i de tangibil ca i mediul natural. Preocuparea individului este, nu doar
de a nelege lumea cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal
schimbndu-i structura. Spre deosebire de umanitii radicali, pentru care individul
este punctul central, structuralitii se concentreaz asupra structurilor organizaiei.
Exponeni ai acestei perspective au fost Weber i Marx (la maturitate).
Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ ofer
specialitilor un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei
argumenteaz c ceea ce este important pentru viitorul teoriei organizaiei este
urmtoarea afirmaie: ncorporarea global a metodelor i tehnicilor luate direct din
tiinele naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii....
Una din cele mai importante probleme ale cercetrilor n domeniul tiinelor
sociale, o reprezint dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului
studiat.
2.4. Tipuri de structuri organizatorice
Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura
organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este
esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea
contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o
accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare n
procesul de planificare organizaional.
Child [1977], ntr-un studiu despre organizaii i structurile lor, afirm:
Proiectarea organizaiei reprezint una dintre prioritile majore ale managementului.
Aceasta necesit crearea unei structuri conforme cu specificul ntreprinderii sau
instituiei, realizarea unor corelaii ntre diferitele aspecte ale acesteia i adaptarea
permanent la circumstane.
Principalele consecine ale acestor afirmaii sunt urmtoarele:
organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor
reflecta mai degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele ale
angajailor;
23

 structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele

individuale sau de sub-grup;
nici o structur organizatoric nu poate fi considerat permanent acestea
trebuie permanent adaptate schimbrilor de mediu.
n general, nainte de proiectarea unei structuri corespunztoare, managerii
trebuie s-i pun cteva ntrebri de baz:
- Care este cea mai bun metod de structurare a activitii?
- Ce grad de specializare va fi ncurajat?
- Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini?
- Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat?
- Ce grad de libertate individual va fi permis?
- Care este modalitatea optim de coordonare i integrare?
Rspunsurile la acete ntrebri nu sunt de loc simple; fiecare set de
circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru proiectanii organizaiilor. n
ultim instan, managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie ntrun anumit context.
n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager controleaz toate
funciile majore ale afacerii structura organizatoric fiind de tip amorf (managerul
proprietar executant face i desface ierarhii dup necesitile de moment), cele mai
multe organizaii, indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe
baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare sau de difereniere a
funciilor. Specializarea divide scopul de ansamblu al organizaiei n funcii
coordonabile, care se mpart ntre manageri specializai. Specializarea este, n
esen, un proces de dezintegrare care, atunci cnd este asociat unui proces de
coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n organizaie.
n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:
- funcionale,
- divizionale,
- matriceale,
- intermediare.
1. Structura funcional
n organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe baza
omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de
24

posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o

singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur
organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i
mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

MANAGER

MN Producie

MN Comer
Marketing

MN Resurse
Umane

MN Finane
Contabilitate

MN

MN Informatic

Cercetare
Dezvoltare

Fig. 2.4

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

AVANTAJE
personalul este grupat conform

DEZAVANTAJE
tinde s ncurajeze dezvoltarea

specializrii sale

intereselor colaterale, care pot deveni

neconforme cu inteniile organizaiei

folosirea i dezvoltarea personalului

este mai uoar
sunt evideniate cile pentru
avansare i promovare profesional

sarcinile de rutin suprancarc efii

coordonare dificil ntre funcii
diversificarea este greu de realizat

contact direct cu toate

compartimentele
mecanisme de control simple (mai
mult sau mai puin centralizate)

2. Structura divizional
Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la
diversitatea problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face
fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint
avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria
geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste

25

elemente pot fi att de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine
specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui
compartiment.
Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n
funcie de produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii
specializate, furnizate de ctre nivelul operaional.
Aceasta conduce la o situaie n care funcii precum cele de resurse umane
sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia.
De exemplu, n figura de mai jos, conductorul departamentului de Resurse umane al
unei divizii este direct responsabil fa de managerul diviziei dar, n acelai timp, el
are i o relaie ierarhic de subordonare fa de managerul de Resurse umane al
organizaiei. Aceasta nseamn c el este subordonat managerului de divizie n
activitile sale zilnice, dar n ceea ce privete aplicarea politicii de personal al firmei
el este subordonat managerului de Resurse umane (contravine unui principiu de
baz al managementului, cel al comenzii unice).
Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil n
situaia n care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei
probleme, sau n ceea ce privete rolul su n mecanism.
Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din turism, unde un
complex hotelier poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:
MN GENERAL
MN C-D

MN COMER

MN FINANE

MARKETING

CONTABILITATE

MN DIVIZIE

PRODUCIE

RESURSE UMANE

MN. DIVIZIE

CAZARE

C&D

MN

ALIMENTAIE PUBLIC

VNZRI

CONTABILITATE

MARKETING

RESURSE
UMANE

Fig. 2.5
n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete
obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, dar acest lucru
poate conduce la situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele
diviziei, neglijnd interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt

26

urmrite de ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru
general de politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea
structur d o putere considerabil managerilor de linie, din moment ce patru dintre
ei sunt subordonai directorului general. Aceast structur prezint urmtoarele
avantaje i dezavantaje:
AVANTAJE
permite grupurilor majore ale

DEZAVANTAJE
diviziile individuale pot cuta s-i

companiei s se concentreze

promoveze propriile obiective att de

asupra prioritilor lor n cadrul

puternic, nct s pun n pericol

planului general de afaceri

strategiile generale ale firmei

asigur un mecanism de

pot aprea conflicte ntre divizii

aprovizionare a grupurilor majore

datorit intereselor diferite sau a

ale companiei cu resursele

diferenierilor de ealonare a fondurilor

necesare

costuri administrative ridicate

permite grupurilor majore s-i

dezvolte cultura corespunztoare

complexitatea coordonrii
posibilitatea apariiei comerului inter-

permite managementului

divizionar

organizaiei concentrarea asupra

problemelor generale

Structura bazat pe amplasarea geografic este caracterizat prin faptul c

diviziunea activitilor bazat pe amplasare geografic este des utilizat de ctre
organizaiile care furnizeaz bunuri sau servicii pe o arie extins. Aceast structur
poate fi ntlnit n principal n cazul firmelor din domeniul comerului, turismului i
transportului.
AVANTAJE

DEZAVANTAJE

pot fi aprovizionate piee largi de desfacere

pot fi utilizate informaiile (cunotiinele)

tensiune inevitabil ntre sediul

central i cele regionale n

locale despre consumatori, piaa muncii,

legtur cu prioritile de

itinerarii

aciune i modalitile de
alocare a resurselor limitate ale

controlul prestrii unui serviciu ntr-un

anumit loc este mai facil folosind criteriul
geografic dect criteriul centralizrii

27

companiei

n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate regional i sunt

"aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birouregional.
Exemple pentru aceast form de structurare a activitilor ntlnim n turism
n industria hotelier marile lanuri hoteliere sau lanurile de magazine fast-food
(McDonalds, K.F.C, Pizza Hut etc).
MANAGER
GENERAL

MANAGER
EUROPA
DE NORD

MANAGER
EUROPA
CENTRAL
I DE SUD

MANAGER
FINANCIAR

MANAGER
OPERAIONAL

MANAGER
EUROPA
DE VEST

MANAGER
RESURSE UMANE

MANAGER
MARKETING

MANAGER
MARKETING

CONTABIL
EF

MANAGER
EUROPA
DE EST

MANAGER
OPERAII
INTERNAIONALE

INGINER
EF

EF
RESURSE UMANE

Fig. 2.6
3. Structura matriceal
Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de
coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de
structuri - funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii
activitiilor i relaiilor reclamate de acest domeniu.
Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri
funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat
determinat, este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru
munca efectuat de o echip i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct
managerului su de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri
funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali
asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea
unitar a proiectului pe toat durata sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura
urmtoare:

28

MN GENERAL

DESIGNER
EF

MN
PRODUCIE

MN
A&D

MN
PERSONAL

MN proiect X

MN proiect Y

Responsabilitate direct
Colaborare

MN proiect Z

MN = MANAGER
Fig. 2.7
Caracteristica esenial a structurii matriceale o reprezint combinarea liniilor
de autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important
eficiena ce rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de
structura ierarhic, cu cele de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile
informale.
Forma matriceal se concentreaz asupra necesitiilor echipei de proiect,
care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i
neleag rolul n efortul productiv al organizaiei i astfel se nltur unul din
principalele dezavantaje ale formei pur funcionale i anume construirea de imperii
individuale de ctre efii funcionali (interese parohiale).
Forma matriceal de structurare a organizaiei ofer n prezent cele mai bune
soluii pentru reducerea tensiunilor dintre nevoia de difereniere i cea de integrare a
activitilor complexe n cadrul organizaiilor moderne.
i n cazul acesta putem evidenia un grup de avantaje i dezavantaje ale
structurii:

29

AVANTAJE
combin relativa stabilitate i

DEZAVANTAJE
conflicte poteniale care pot apare n

eficien a structurii ierarhice cu

privina alocrii resurselor, sau

flexibilitatea i informalitatea unei

referitor la divizarea autoritii

structuri organice

diluarea relativ a autoritii

se focalizeaz asupra necesitiile

(responsabilitii) managerilor

echipei de proiect, care este n

contact direct cu clientul

funcionali
posibilitatea divizrii loialitii unor

ncurajarea managerilor funcionali

membrii ai echipei de proiect ntre

s-i neleag rolul n eforturile

eful de proiect i superiorul lor

productive ale organizaiei i astfel

funcional

nltur unul din principalele

responsabiliti neclare i urmrirea

dezavantaje ale structurii pur

dificil a responsabilitilor pentru cost

funcionale i anume cldirea de

i profit

imperii individuale de ctre

managerii funcionali

4. Structuri intermediare
Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru
scopurile sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale
discutate, cazurile unor structuri pure fiind rare.
H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin
reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c aceasta const dintr-un numr de
blocuri de construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a
ntregii organizaii.
Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane:

apex-ul strategic - managementul de la vrful organizaiei,

linia de mijloc - managementul de la mijlocul organizaiei,

nucleul operaional,

tehnostructura i

personalul suport,

30

toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de
coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component:
ideologia,
fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite configuraii.
Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii
organizaionale n diverse etape ale ciclului de via al unei organizaii.
Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de
executare al diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii.
Acestea sunt urmtoarele:
1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre
membri nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor
constituite pentru realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui
contact direct i informal ntre membri.
2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul
strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine i decizii.
3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea unor sisteme
ce precizeaz modul n care trebuie efectuat o anumit activitate. Crearea
sistemelor revine n sarcina componenilor tehnostructurii.
4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea pe baza specificaiilor a
produselor realizate; se stabilesc parametrii ce se ateapt de la anumite produse ce
devin tipizate. Firmele i vor ajusta ieirile dup cerinele consumatorilor sau
utilizatorilor.
5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza modului similar
de a aplica n anumite activiti profesionale a unui set de deprinderi i abiliti de
operare.
6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membri
organizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se utilizeaz n cadrul
organizaiilor constituite pe baze voluntare.
Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd dintr-un proces
permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie.
Organizaiile i ncep viaa n configuraie "antreprenorial", pentru c momentul de
nceput cere o conducere clar i lideri puternici, capabili s determine misiunea i
implicit specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrf i separat
de structura de prelucrare.
31

Ideologia

Tehnostructura

Apexul strategic

Personalul suport

Linia de mijloc
Nucleul operaional

Fig. 2.8
Modelul lui Mintzberg
n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca organizaia la nceput
s fie de tip "misionar", centrul de control al organizaiei fiind n acest caz n afara
organizaiei, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile
tind tot mai mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere este
bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine
echilibrate la nivel funcional.
Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a produselor sau
serviciilor se satureaz, conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care
structura de conducere difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri
divizate.
Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce
duce la adoptarea configuraiei "profesionalizate" dac organizaia ofer produse sau
servicii standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este
de tip creativ. n aceste dou configuraii, structura de conducere este puternic
difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare msur preluat de ctre
experi. n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot

32

mai mult de configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una de
conducere, iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse.
n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea asumat la
nceputul "vieii" sale. Regenerarea organizaiilor "mbtrnite" poate constitui, astfel
unul dintre obiectivele demersului de proiectare organizaional.
2.5. Centralizarea i descentralizarea
Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile,
dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile, dezvolt n mod logic
nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de
realizarea activitilor. Dup cum se observ i n organigramele anterioare,
problemele sunt generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilor i
mprirea rolurilor cheie.
Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de
la centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce
Handy numete cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru.
Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege
managerilor i altor persoane implicate.
Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la
dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei
organizaii poate reflecta sau nu adevrata mprire a puterii. Deci, n acest sens, o
organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare
parte difuzat pe toate nivelurile structurii. Opus acesteia, o organizaie puternic
centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de
senior-manageri.
n practic, unele funcii se preteaz mai bine la descentralizare dect altele.
Funciile de Producie i de Marketing/Vnzri de exemplu, ofer mai multe
posibiliti de delegare extensiv dect Cercetarea/Dezvoltarea. Astfel, chiar i
organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei centrului unele funcii cheie.
Funcia Financiar si cea de Resurse Umane sunt de obicei cel mai puin
descentralizate.
Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea este defavorabil,
iar descentralizarea favorabil dezvoltrii organizaiei. Se argumenteaz c

33

flexibilitatea n aciune a organizaiei crete dac este atribuit nivelurilor ierarhice

inferioare.
Problema imediat este de a stabili dac aceste niveluri ierarhice au
capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta, urmeaz
s se stabileasc ce decizii sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se
foloseasc avantajele specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor.
Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul
ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva acestei concepii de atribuire a
deciziilor pe nivel ierarhic, considernd-o perimat i supus forei disruptive a
tehnologiei i anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor.
O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este
noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o
operaie, se ateapt ca acesta s-i fac doar munca i nu s se gndeasc n mod
critic la ea, sau s ia decizii despre aceasta; aceste prerogative sunt rezervate
managerilor. Aceste reguli erau doar simple manifestri ale feudalismului industrial.
Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult
informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivelurile inferioare. Era de presupus c
o informare mai bun le permitea s ia decizii superioare.
Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a
mai putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei
nseamn ca deciziile s se ia prea ncet, n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm
alert.
Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu
producia, trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se
realizeaz dnd pur i simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea
asuma i responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare.
Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i
modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii,
dobndesc dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia
este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei
rspunztori pentru implementarea ei.
Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta o serie
de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i dezavantaje ale descentralizrii
sunt:
34

AVANTAJE
previne suprancrcarea top-managerilor

DEZAVANTAJE
reclam buna funcionare a sistemelor de

prin eliberarea acestora de sarcinile de

comunicare i control n scopul evitrii unor

rutin, ceea ce permite concentrarea asupra

erori decizionale majore la nivelurile ierarhice

responsabilitilor strategice

inferioare

se accelereaz procesul de operaionalizare

necesit un control suplimentar din partea top-

a deciziilor

managerilor pentru a se asigura c unitile

operative nu acioneaz mpotriva intereselor

permite managerilor operaionali s adopte

de ansamblu ale organizaiei

deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce

la creterea gradului de flexibilitate a

poate conduce la inconsecven n tratamentul

organizaiei i a capacitii de adaptare, n

consumatorilor sau clienilor, n special n

situaia unor schimbri rapide ale mediului

domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz

imaginea de ansamblu a organizaiei

permite punerea n eviden a principalelor

elemente de cheltuieli i a punctelor de profit

poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul

unitilor operative, ale cror membri tind s i

din cadrul organizaiei

urmreasc, mai degrab, propriile interese

are o contribuie pozitiv asupra motivrii

dect pe cele ale colegilor de organizaie

personalului dnd libertate managerilor de la

nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei n

necesit existena unor manageri capabili i

asumarea unor responsabiliti i ncurajnd

motivai la nivelurile medii i inferioare ale

iniiativele individuale.

ierarhiei, care s poat face fa cerinelor

deosebite impuse de descentralizare

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor,

dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra
organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel
executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se
confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i
de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.
Unele organizaii prefer s ncline balana n favoarea centralizrii conducerii
i controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer
puternic al lurii deciziilor ctre nivelurile ierarhice inferioare. n general, cu ct o
organizaie este mai complex cu att este mai probabil s ncorporeze funcii
centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control strns de la
centru prin managerii-proprietari.
Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de consultan, de
contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate de
comun acord ale politicii companiei.
35

CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale grupurilor de
munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de oameni
care s i urmeze.
G. A. Cole [1993] definete conducerea ca fiind: un proces dinamic, de
munc n grup, n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un
context organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membri ai grupului n
atingerea scopurilor prestabilite
Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii:
1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica factorilor de
mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu exist un optim absolut n
domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de
comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient.
2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate fi
mprit ntre mai muli membri. De obicei, liderul ales este responsabil pentru
activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii
conductori sunt doar figurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este
considerat acela care exercit efectiv influen.
3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atingerea
scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de lucru,
scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial (informal),
constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de
obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga
adeziunea grupului n atingerea scopurilor.
4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane particulare ce
formeaz contextul organizaional. Acest context, dup cum sublinia Fiedler
[1967], determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita.
Cercetrile efectuate n ultimile decenii au descoperit c exist cel puin patru
variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume:
a) atributele liderului;
b) natura sarcinilor i obiectivelor;
c) natura grupului;
d) climatul organizaional.
36

Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt
strns interconectate:
Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora
Atributele liderului

Natura sarcinilor

Natura grupului

Climatulorganizational
Fig. 3.1

3.1. Atributele liderului

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor
personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntrun set de caliti nnscute pe care le posed anumii membri de elit ai societii.
Aceast abordare nu este surprinztoare, dat fiind faptul c primii exponeni ai
acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes. In cadrul
acestor studii privind conducerea, preocuprile majore constau n alctuirea unor liste
privind calitile unui manager de succes, majoritatea acestor caliti fiind nnscute.
In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul
unor organizaii militare (organizaii mature, stabile), realiznd ierarhizri particulare
ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor:
Calitile conductorului [Adair, 1968]
U.S. MARINE CORPS

ROYAL NAVAL COLLEGE

R.A.F. COLLEGE

Integritate

Credin

Eficien

Cunotine

Curaj

Energie

Curaj

Loialitate

Simpatie

Hotrre

Simul datoriei

Fermitate

Incredere

Integritate

Curaj

Tact

Umanism

Etc.

Etc.

Etc.

37

Concluzia acestor studii a fost aceea c teoria conducerii charismatice, bazat

pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil din moment ce, ntre primele
caliti ale liderilor, singura care apare n mod constant este curajul.
Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al
teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti are aplicaii utile n trainingul
managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell [1978] enun o list de
atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri.
3.2. Teorii asupra stilului de conducere
Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au
concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum
au fost denumii, au fost influenai de un studiu anterior realizat de ctre Lewin,
Lippitt i White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra
performanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilit astfel c, att n
termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei personale, conducerea democratic
a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip laissez-faire.
In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de
dimensiuni:

Democrat / autoritar
Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor

Eficiena conducerii se refer pa performane ce conduc la:

a) realizarea scopurilor organizaiei;
b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective;
c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor.
Reddin [1970], ntr-un studiu asupra eficienei mamageriale, distinge trei tipuri de
eficien:
1. eficiena aparent msura n care un manager d impresia c este
eficient meninnd un nivel ridicat al intrrilor n organizaie, rezultatele
activitii fiind ns necorespunztoare (ex. producie pe stoc);
2. eficiena personal msura n care un manager i realizeaz
propriile obiective, diferite de cele ale organizaiei;

38

3. eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz

pe subordonai n realizarea scopurilor comune.
3.2.1. Studiile Michigan
Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 50, Rensis Likert i un
colectiv

de

la

Universitatea

Statului

Michigan

au

studiat

comportamentul

conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au

artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe
angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i
centrai asupra sarcinilor.
Modelul Michigan
Grupuri slab
productive

Grupuri cu productivitate
nalt

Orientare spre
sarcini

Orientare spre
angajai
Fig. 3.2

3.2.2. Studiile Ohio

Studile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prin
intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea datelor, au
rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angajailor,
denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i
obiectivelor, denumit Spirit ntreprinztor sau Spirit iniiatic. Spre deosebire de
modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint
dimensiuni distincte.

39

Matricea Ohio

Spirit ntr. sczut/

Consideraie nalt

Spirit ntr. nalt/

Consideraie nalt

Consideraie
Spirit ntr. sczut/
Spirit ntr. nalt/
Consideraie sczut Consideraie sczut

Fig. 3.3
Spirit ntreprinztor
Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de
consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer ns n cazul organizaiilor
militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului
ntreprinztor.
Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre R. Blake i J. Mouton care au
considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd comentarii asupra
combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp.

3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc,
studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i
practicile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou seturi alternative
de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit
aceste prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor
teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale.
Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit are aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe
ct este posibil;

40

2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu

pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor
organizaiei;
3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile,
are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice.
Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de
elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul
studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea
Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul
societii nord-americane.
In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele:
1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de
natural ca i odihna sau distraca;
2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de
atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia
organizaiei iniiativa i ingeniozitatea;
3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;
Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune
optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpii au multe n
comun cu consideraia sau orientarea ctre angajai.
Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider
alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind
puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar
lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990
William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider
c stilurile de conducere converg spre democraia industrial iar organizaia
modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber
acces la informaie. Ouchi propune i o alternativ la structurile organizatorice
clasice reeaua. Structura organizatoric a viitorului imaginat de el se prezint
sub forma unei reele; ochiurile acesteia reprezint membrii organizaiei, iar liniile
reprezint canalele de liber circulaie att pentru indivizi ct i pentru informaii.

41

In ceea ce privete conducerea organizaiilor, Ouchi consider c piramida

ierarhic va fi una puternic aplatisat, iar centrul de conducere se va proiecta
temporar n ochiurile reelei, dup necesitile sarcinilor sau proiectelor.
3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert
Intr-o analiz critic a stilurilor de conducere, Rensis Likert identific patru
categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele:
1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul
singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca
n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de
pedepse i ameninri. Productivitatea este la nivel minim, angajaii
depunnd doar efortul strict necesar pentru a-i menine locul de munc.
2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se
consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de
asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunztoare.
3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic.
Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n
echip. Productivitatea este bun.
4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dup
analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea
ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n
acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor
grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede i mai corect iar
conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt
nivel.
Likert efectueaz i studii asupra spiritului de echip i mrimii optime a
grupurilor de munc. El definete spiritul de echip prin intensitatea
legturilor dintre membri echipei i atractivitatea acesteia fa de persoane din
exterior.
In ceea ce privete mrimea echipei, pornete de la ideea c n orice
grup exist doi lideri unul formal, numit i altul informal, ales i acceptat de
ctre grup n mod natural. Conducerea efectiv se asigur doar n situaia n
care cele dou roluri sunt jucate de ctre o singur persoan. In cadrul
grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub-grupuri.
42

In urma cercetrilor, Likert concluzioneaz c mrimea optim a echipei

de lucru este cuprins ntre 8 12 membri.
3.2.5. Tannembaum & Scmidt
Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul
1958 la Harvard University, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor
manageriale, prezentat n figura urmtoare:
Autoritate

Democraie

Domeniul de autoritate
al managerilor
Domeniul de
libertate al subordonailor

7
Fig. 3.4
Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ

distincte:
1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor;
2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe
subordonai de utilitatea acesteia;
3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun
ntrebri;
4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale;
5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia;
6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite;
7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate.
Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse
democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i nu se mai face recomandare pentru
un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctur, de
contextul organizaional.
43

3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producie li angajai grila

managerial a lui Blaje i Mouton
R. Blake i J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub form de gril pentru
clasificarea stilurilor de conducere, n care sunt considerate dou preocupri de baz
ale conducerii: pentru obiective i pentru angajai.
Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9)
evideniaz o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt ns cele ce
corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 i 9;9
Preocupare
pentru angajai
1;9

9;9

5;5

1;1

9;1

Procupare pentru obiective

Fig. 3.5
Stilul 1;1 conductorii care adopt acest stil exercit o influen
nesemnificativ asupra personalului din subordine, manifestnd i un slab interes
pentru obiectivele organizaiei. Practic, se poate aprecia c n aceast situaie nu
putem vorbi despre exercitarea efectiv a conducerii.
Stilul 9;1 managerii care se ncadreaz n acest stil fac dovada unui interes
deosebit, extrem pentru obiectivele organizaiei, dar redus fa de angajai. Intr-un
astfel de sistem, relaiile dintre conducere i angajai se bazeaz pe autoritate, ceea
ce genereaz scderea interesului fa de munc al celor din urm.

44

Stilul 5;5 se caracterizeaz prin echilibru. Conducerea transmite angajailor

doar attea informaii ct consider c este necesar, dar acord personalului
stimulente. Privit n ansamblu, acest stil nu d cele mai bune rezultate, dar este
superior celor anterioare.
Stilul 1;9 este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere
este incapabil s asigure nivelul corespunztor de eficien i, n acest fel, nu va
soluiona nici problemele sociale de la nivelul organizaiei.
Stilul 9;9 este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde,
caracterizat prin preocupri majore att pentru realizarea obiectivelor organizaiei ct
i pentru necesitile angajailor.
3.2.7. Teoriile Contingency
Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de
variabile n studiile privind conducerea.
Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul
conducerii a fost F. E. Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat
c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul
conform situaiei.
El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile:
9

Relaia dintre conductor i membrii grupului;

Gradul de structurare a sarcinilor;

Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i
subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o
poziie puternic i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i
variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu.
In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie identificai n
primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu,

45

legai n special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale

privind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori:
9 Natura grupului (mrime, componen);
9 Natura sarcinilor (tip, standarde de performan);
9 Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului etc.).
Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip
contingency este cel al lui Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele
prezentate n figura urmtoare:

Necesitile
sarcinii

SITUAIA
DE ANSAMBLU
Necesitile
grupului

Necesitile
individuale

Fig. 3.6
Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale
conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membri ai
grupului. Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care
liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de
circumstane.
De exemplu, n condiiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va
concentra asupra problemelor materiale pe cnd, n condiiile unui pericol major, se
va concentra asupra siguranei pasagerilor.
Un antreprenor n construcii se va concentra asupra proiectului, pe cnd un
manager al unei echipe de cercettori se va concentra asupra valorii individuale a
fiecrui membru al echipei.

46

3.2.8. Conducerea i cultura de organizaie

Handy [1976] dezvolt ideea importanei elementelor de mediu n activitile de
conducere. El evideniaz ase aspecte de baz:
1. puterea poziiei liderului;
2. relaiile dintre lider i grup;
3. normele organizaionale (cultura organizaional);
4. structura i tehnologia organizaiei;
5. diversitatea sarcinilor;
6. diversitatea subordonailor.
Handy este interesat n mod deosebit de problema culturii de organizaie,
respectiv de modul n care trebuie organizat activitatea, trebuie exercitat
autoritatea, motivarea i controlul angajailor. El distinge patru categorii culturale,
definite n cele ce urmeaz.
1. Cultura rolului, sau birocraia, unde poziia formal reprezint principala
surs de autoritate iar regulile i procedurile, principalele mijloace de
control.
2. Cultura sarcinii unde accentul este pus pe lucrul bine fcut iar puterea
este dat de calitile profesionale i mai puin de poziia formal.
Angajaii lucreaz n echipe, iar structura organizatoric este de obicei
de tip matriceal.
3. Cultura puterii unde puterea este concentrat la nivelul unei persoane
sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritar i pune accent
pe rezultate.
4. Cultura personal unde angajaii fac ceea ce tiu ei mai bine, iar
puterea este generat de calitile de expert. Acest tip de cultur este
individualist, organizaia existnd pentru a susine anumii indivizi.
Din anii 80 importana culturii de organizaie n studiul organizaiilor a
crescut continuu, n special prin studiile realizate de ctre olandezul Geert Hofstede
asupra culturii de organizaie la nivel regional i naional. Importan deosebit
prezint elementele culturii de organizaie asupra managementului schimbrii,
deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt i mediu, trebuie luate n
considerare ca i constante, fiind deosebit de stabile n timp
Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea este
acea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai
47

naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni sau
grupuri.
Pe baza analizei datelor obinute n urma investigaiilor realizate n filialele
I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii,
concomitent complementare i adverse:

individualism/ colectivism;

distana ierarhic mare/mic;

gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;

masculinitate/ feminitate.

La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul canadian

Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea:

abordarea pe termen scurt/lung (confucianism).

Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c sa reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat.
1. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu
colectivitatea. n societile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania)
legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare urmrindu-i n mod liber propriile
interese; n societile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia, Italia) primeaz
valorile de grup. In cele colectiviste, individul consider organizaia ca fiind a lui.
Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul
de bogie al unei ri, latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel,
- bogia duce la individualism;
- srcia duce la colectivism;
- colectivismul duce la srcie.
n planul managementului, principalele influene se manifest asupra
proiectrii sistemului de motivare a personalului.
2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu modul n care o
societate soluioneaz problemele legate de inegalitatea social, generat n special
de bogie, putere, legturi de rudenie i starea de sntate.
Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea
fiind caracterizate printr-o distan ierarhic redus (rile scandinave, Canada,
S.U.A., Germania). Alte societi, cele cu distan ierarhic mare (Frana, Italia,

48

Brazilia, Argentina), instituionalizeaz diferenele dintre oameni motenite nc de la

natere.
La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special
n proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere. Hofstede
constat c n culturile cu distan mare fa de putere subordonaii nu ncearc s
reduc distana, ci dimpotriv o amplific, ateptnd n schimb din partea superiorului
ierarhic protecie. Similar, n culturile cu distan redus fa de putere, superiorii
iererhici nu ncearc s mreasc distana ci, dimpotriv, o reduc, ateptnd ns din
partea subordonailor colaborare.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor
vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete
incertitudinea generat de viitor.
n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii
viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii
(Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania). Armele cu care se lupt mpotriva
incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia i religia.
n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare zi
aa cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi
se nregistreaz cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel,
Marea Britanie).
n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune
influeneaz n special sistemele de planificare i organizare a activitii.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori
dominante n societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor
ntre sexe.
Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani,
subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes,
performerul (Japonia, Germania, Grecia, Marea Britanie, S.U.A., Italia, Frana).
n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane
armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii (rile scandinave, Costa Rica,
Indonezia).
Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la
sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de conducere.

49

5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitat ulterior, n anii 90

mpreun cu profesorul canadian Michael Bond i are la baz poziia colectivitii fa
de abordarea timpului, plecnd de la o serie de idei din teoriile lui Confucius.
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea
relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora,
cumptare i deinerea sentimentului de ruine (culturile orientale).
Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect
deosebit fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul
onoarei (majoritatea culturilor occidentale).
Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i antreprenorial se reflect
n succesul n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la polul opus. Spre
deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin riguros conturat i
verificat doar n rile din sud-estul Asiei.
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o
stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni culturale, schimbri relevante
putndu-se nregistra doar la intervale de generaii (o generaie activ = 40 de ani) i
n condiiile unor schimbri radicale ale condiiilor de mediu (rzboaie, revoluii).
Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se
poate furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o
problem de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi:
natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele
personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional
complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori dominante.

50

CAP. 4 TEORII MOTIVAIONALE

Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul
n care o fac. Aceast sarcin nu este una simpl, deoarece cercettorii trebuie s
fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au
nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component
subiectiv.
Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial este crucial
pentru succesul organizaiei. Oamenii reprezint resursa cea mai important a
organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint
cel mai puternic factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei, iar acest
lucru se ntmpl n mod activ i contient. Ei i pot dezvolta energia latent i
creativitatea doar prin eforturi colaborative.
Cole [1993] propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaia este procesul
n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament, n scopul de a-i
atinge obiectivele personale.
O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu cel
reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitarea alegerii nu este doar un
proces raional, ci i unul afectat considerabil de emoii i mentalitate.
Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale
sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacia n munc.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general clasificate n dou
categorii: intrinseci i extrinseci.
Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie
a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan. O
recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realizrii sau respectul de sine;
o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea
profesional. Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii, n
special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia individual
i performana efectiv. Ei sunt de asemenea interesai s creeze condiiile n care
obiectivele organizaionale i dele personale s poat fi armonizate.
Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament cauzat de
anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum arat i figura urmtoare:

51

Modelul motivaional de baz

STIMUL

COMPORTAMENT

OBIECTIV / FINALITATE

ADECVAT

DORIT

Fig. 4.1
n legtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele ntrebri:
Ce stimul a dus la comportamentul observat?
Care este natura stimulului perceput?
Care a fost rspunsul la acest stimul?
De ce a fost ales acest comportament particular?
Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv?
De ce a fost ales acest obiectiv?
Ct de eficient a fost comportamentul respectiv?
Ct de adecvat era obiectivul?
Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice
motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim pe
Maslow,

Hertzberg

Mc'Gregor.

Teoriile

care

se

focalizeaz

asupra

comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai

acestei abordri sunt Skinner i Vroom.
Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n
rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de
exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management
adoptat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este c aceasta
determin msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile
la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile
n a face acest lucru.
In cele ce urmeaz, vom prezenta cteva dintre cele mai cunoscute modele i
teorii motivaionale, n scopul nelegerii mai profunde a problematicii.

52

4.1. Piramida lui Maslow

Abraham Maslow [1954] a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la
nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de
mplinire. Aceste niveluri pot fi ierarhizate n felul urmtor:
Fig. 4.2
Nevoi de autoactualizare

Nevoi de
apreciere
Nevoi de
apartenen
Nevoi de siguran i
securitate
Nevoi fiziologice

Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i satisfac nevoile

de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare.
Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest [1984], studiile efectuate n
anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea
major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. n timp ce
puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la
ndoial faptul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic
ierarhizat. In anii 80, unul dintre cei mai vehemeni critici ai modelului a fost
Hofstede, care susine c ierarhia nevoilor este puternic determinat cultural. Astfel,
piramida lui Maslow, consider Hofstede, era valabil doar pentru America anilor 50.

53

4.2. Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita
teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar
mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existeniale
(Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth).
Nevoile existeniale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow
iar nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelurilelor
superioare din piramida lui Maslow.
Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui
Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai
timp i, de asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi
episodice (ocazionale).

4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic)

Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou niveluri:
fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc
pe un lot de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul
conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a
evita durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta. Subiecii
studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau extrem de
satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative.
Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale
"motivaional - igienice". Dup cum arat i figura urmtoare, unii factori conduc n
mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia
acestora.

54

FACTORI CE AFECTEAZ ATITUDINILE N MUNC (HERZBERG)

FACTORI CE CONDUC LA

FACTORI CE CONDUC L

INSATISFACIE EXTREM

SATISFACIE EXTREM

50%

40

30

20

10

10

20

30

REALIZARE
RECUNOATERE
MUNCA N SINE
RESPONSABILITATE
AVANSARE
CRETERE

M
O
T
I
V
A
T
O
R
I

POLITICA & ADMINISTRAREA COMPANIEI

F
A
C
T
O
R
I
I
G
I
E
N
I
C
I

SUPRAVEGHEREA
RELAII CU SUPRAVEGHETORUL
CONDIII DE MUNC
SALARIU
RELAII CU CEI EGALI
VIAA PERSONAL
RELAIILE CU SUBORDONAII
STATUS
SECURITATE

Fig. 4.3
Not:
Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n
situaiile descrise de subieci.
Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau
negative la locul de munc.

a.) Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realizrii poate duce la

insatisfacie)

b.) Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi i o surs de

satisfacie)

55

Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc
la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de
procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie
cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la
insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns.
Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea
rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar
acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i
apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creat de motivaie.
Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe
baza faptului c nu exist nici o dovad care s susin conceptul su de existen
a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell,
1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab
legat de satisfacia/ insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc.
Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a
muncii i, mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc.

4.4. Motivaia realizrii

Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui Douglas McClelland
i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi
identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra
urmtoarelor trei:

1.) nevoia de realizare

2.) nevoia de afiliere
3.) nevoia de putere
n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea
tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului.
McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale
indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

a.) nevoia de realizare era constant;

b.) cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea;

56

c.) preferau sarcinile care reprezentau o ncercare, fr a fi ns prea

dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectve
imposibile);

d.) erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor;

e.) erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.
McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit
experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datorit unor factori
motenii.
Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la
selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de
Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test
presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie
spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n
continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri.

4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii)

Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la
locul de munc, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c
majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor
selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele
aciunii. Metodologia utilizat a fost cea a observrii obiective.
Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia comportamentul
motivat este produsul a dou variabile cheie.

a.) Valena unei finaliti pentru individ;

b.) Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un
rezultat predictibil.
Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final.
Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent.
Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un
anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.
Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta
este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod.
Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea:
57

Fora (motivaia) = Valena X Expectana

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de
mare inct, la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest [1984] a ajuns la
concluzia c Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea
motivaiei n munc.
Lawler i Porter [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce
i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

a.) Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa?

b.) Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?
Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele:
efort
valoarea recompenselor
probabilitatea ca recompensele s depind de efort
performanele
abilitile
percepiile asupra rolului
Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n
funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este
considerat a fi esenial.

58

Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter

Perceptia asupra faptului
c efortul va conduce la
performan efectiv

Perceptia asupra faptului

c performana va
conduce la recompense

Constrngeri
externe

Abiliti

EFORT

PERFORMAN

Perceptia asupra faptului

c sunt disponibile
recompense atractive

RECOMPENSE

Perceptia asupra
rolului

Fig. 4.4
Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia
individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este
influenat de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum
i de constrngerile externe ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat),
pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia
muncii este un aspect al motivaiei.
Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei
muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa,
principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea
2. grupul de munc
3. coninutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilitile de promovare
6. timpul de munc
n concluzia studiului su despre satisfacia n munc, Vroom spunea:

59

"Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care

munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din
partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de
munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc.
Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei
trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte:
*

Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai?

n ce mod recompensele pot fi legate de performan?

Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile?

* Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din
efortul angajailor va rezulta performan?
* Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze
recompensele dorite de angajai?

4.6. Alte teorii motivaionale

Locke, [1976] a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor
cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz c obiectivul ctre
care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii
acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care
acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine.
Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune
atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o
ncercare, dect atunci cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast
abordare are n mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective,
metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al managerului i
subordonatului n privina unor obiective specifice. (Trebuie s-i fixezi obiectivele
suficient de nalt nct s te motiveze, dar nu att de sus nct s te descurajeze
proverb american).
O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau Teoria
comparaiei sociale, care afirm c oamenii n procesul muncii se compar cu alii

60

care efectueaz activiti similare, n condiii similare i judec n funcie de aceasta

dac sunt sau nu tratai corect.
Adams [1964] concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut atunci
cnd considerau c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere
c nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai care desfurau activiti similare.
Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele cercetrilor, dar
are legturi cu Teoria expectanei. Lowler, de exemplu, noteaz c n ceea ce
privete aprecierea recompenselor, satisfacia individului este determinat de
diferena dintre recompensa pe care omul o primete i cea pe care consider c ar
trebui s o primeasc. Mai mult dect att, ceea ce o persoan simte c ar trebui s
primeasc este puternic influenat de percepia sa asupra a ceea ce primesc alii.
Implicaiile acestor concluzii asupra managementului se refer la faptul c
organizaiile trebuie s promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai. Astfel,
o preocupare major a managementului n proiectarea sistemelor de salarizare
trebuie s o constituie asigurarea echitii interne i, n msura n care este posibil i
a celei externe (comparativ cu alte organizaii similare).

4.7. Edgar Schein

Edgar Schein [1970], ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un
set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor
n timp, acestea sunt urmtoarele:

A. Omul raional-economic
Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n
teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c
oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea
ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele
sale, n special de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi
ncadrai n dou categorii:
-masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte
calculai;
-oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral
a crei sarcin este s conduc masele.

61

Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala

clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

B. Omul social
Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de nevoile lor
sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De
asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice
propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici.
Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit
pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor
sarcinilor.

C. Omul motivat prin autorealizare

Aceast abordare consider c oameni sunt motivai n principal de nevoile de
autorealizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate i de un
sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor
(Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic posibiliti ridicate de aplicare a
acestei abordri n ceea ce privesc profesionitii i angajaii calificai, dar mai puin n
situaia muncitorilor necalificai.

D. Omul complex
Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex.
Oamenii sunt compleci i diferii; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i
sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede
aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile
respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite.
Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include.
4.8. Concluzii
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important
pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot
schematiza principalii factori de influen.

62

Sumarul modelelor motivaionale

nvare

Recompense intrinseci

ABILITI
APTITUDINI
CUNOTINE

Recompense extrinseci

Criteriile individului

selecie/training

ATITUDINI
MOTIVE NEVOI
ATEPTRI

Fig. 4.5

Factori
externi/ riscuri
(Rezultate
neintenionate)

PERFORMAN
(succes) n munc
(Rezultate dorite)
(intenionate)

Comportament adecvat
(intenionat)

Criteriile organizaiei

Criteriile cercettorilor

Cost - eficien
Scopuri (inte)

Sursa: G. A. Cole, 1993

Acest model sugereaz c performana n munc este rezultatul a dou seturi
importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului,
care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al
doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale, care reclam
alegerea

comportamentului

adecvat.

nvarea

influeneaz

cunotinele

aptitudinile.
Criteriile privind aprecierea performanei difer n cazul indivizilor i
organizaiilor; indivizii asociaz performanei recompensele intrinseci i extrinseci, n
timp ce organizaiile apreciaz eficiena prin atingerea scopurilor.
Majoritatea factorilor influeneaz i sunt influenai de performana n munc.
Ali factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru
ambele pri i eventual conducnd la rezultate nedorite.
n final, includerea criteriilor cercettorilor servete la a ne reaminti c exist
ntotdeauna o perspectiv a observatorului extern, profesionist, obiectiv i
neinfluenat de prejudeci i rutine, precum i importana activitilor de consultan
managerial.
63

CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI

Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de
munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar
al organizaiei i cel social ntre diferite categorii de salariai, precum i situaia
material i gradul de motivare a fiecrui salariat.
n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz
stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc,
conform legilor n vigoare.
Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se
echilibreaz cererea i oferta de for de munc.
Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint
venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru angajator, salariul
reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru
maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea
angajatorilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, de
situaia financiar a organizaiei i de relaia de putere ntre angajai i angajatori, se
ajunge la situaia de echilibru.

5.1.

Evaluarea posturilor

n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii

importanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n
parte n cadrul sistemului organizaiei.
O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile
salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un
nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a
unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii.
Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta
conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s
stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei
salarizri conforme cu munca depus.
64

Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au

urmtoarele posibiliti:
1. Angajarea unei firme de consultan n probleme de resurse umane, care
dispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n
executarea ntregului program.
2. ncredinarea acestei atribuii unui angajat propriu, calificat, dndu-i
posibilitatea s se pregteasc special n acest scop, sau angajarea permanent a
unei persoane cu experien i capacitate n probleme de evaluare a posturilor, care
s se ocupe de acest program i de actualizarea lui.
3. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de resurse
umane, care s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei respective n
lucrrile de elaborare i executare a acestui program.
Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima. Consultanii din
exteriorul organizaiei sunt impariali, pot elabora toate lucrrile ntr-un anumit interval
de timp prestabilit, iar documentaia va fi bine fundamentat din punct de vedere
tehnic. Actualizarea va trebui ns efectuat de personal din interiorul organizaiei,
care va trebui s-i nsueasc cunotinele necesare printr-un program de training
de specialitate.
Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre angajaii organizaiei, acetia
constituie de fapt parte integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei
variante const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s
devin cu timpul confuz, din cauza numeroaselor amnunte necesare. Pentru a
realiza cu succes aceast evaluare este necesar att competen profesional ct
i nelegerea deplin a principilor i metodelor pe care se bazeaz o astfel de
activitate.
A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i
ndrum elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre personalul
firmei. Aceast variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou,
eliminnd totodat multe dintre dezavantajele lor.
Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar
parcurgerea a cinci etape de baz:
1. ntocmirea fiei fiecrui post n parte;
2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor;
3. Evaluarea i clasificarea posturilor;
65

4. Aplicarea programului;
5. Actualizarea programului.
n cele ce urmeaz vom trata n detaliu fiecare dintre aceste etape.
1. ntocmirea fielor de post
Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt
necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor
posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse
ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia,
persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informaiile
necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre
o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c un
program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care descrierile
atribuiilor i ndatoririlor fiecrui post sunt corecte i comparabile.
Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele
etape:
1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate;
2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective;
3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte;
4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;
5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea sigurana
c au fost cuprinse toate informaiile concludente;
6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate.
Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit
deoarece o organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin
coninut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceast cauz este necesar o
anchet preliminar pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse n
program se preteaz a fi incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar.
Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct
i angajaii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu
persoanele care culeg informaiile. Angajaii sunt interesai de modul n care ar putea
fi afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin n cadrul
postului de lucru. Trebuie s se accentueze faptul c implementarea unui astfel de

66

sistem nu are ca scop diminuarea salariilor sau concedieri ci ierarhizarea salariilor pe

criterii echitabile.
n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n
amnunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul
postului respectiv, n ceea ce privete coninutul muncii solicitate de acel post.
Totodat, este necesar luarea unor note foarte amnunite i verificarea acestora n
concordan cu reglementrile interne ale organizaiei, care pot afecta activitatea
postului respectiv.
ntrebrile care se adreseaz deintorului locului de munc trebuie s fie
foarte bine formulate i structurate, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau
crearea unor idei preconcepute. Persoana oficial care poart discuia trebuie practic
s asculte n permanen, s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc
al deintorului postului, iar discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane.
Este indicat ca atunci cnd este posibil s se utilizeze metoda "fotografierii".
Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz
nainte de redactarea ei final mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului,
pentru a se asigura c este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii.
Descrierea final trebuie s poarte i semntura efului departamentului i a
conductorului organizaiei, pentru a atesta faptul c acetia au aprobat-o.
n cadrul organizaiilor mari, o activitate important o reprezint determinarea
posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte
mare de munc. Un asemenea post cheie ar putea fi, de exemplu, cel de
informatician ntr-o firm de I.T.; este considerat astfel deoarece este vital pentru
funcionarea organizaiei i, de aceea, trebuie evaluat i salarizat corespunztor.
Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin comparaie toate celelalte
posturi din cadrul organizaiei.
Evaluarea posturilor presupune o analiz multicriterial, datorit existenei mai
multor factori care determin coninutul activitilor i care au o importan diferit, de
la o ramur la alta, de la o organizaie la alta i chiar de la un specialist la altul. n
legtur cu acest ultim aspect, constatm existena unei diversiti de opinii, nu att
n privina semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.

67

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refer la
tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.
I. Sisteme calitative
Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii
muncii pe care o implic, sau n acordarea de calificative.
a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. ntocmirea fielor de post;
2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei
(posturile "cheie");
3. Ordonarea posturilor reprezentative;
4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizaiei;
5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor
avea acelai nivel de salarizare.
Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de acuratee i
subiectivism.
b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:
ntocmirea fielor de post;
Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe
baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii;
Selecia posturilor reprezentative;
Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora;
Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor.
Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect
precedenta, iar costurile implementrii sunt reduse. Metodele calitative se recomand
s se utilizeze n cadrul organizaiilor de mici dimensiuni (cu numr redus de posturi
de lucru).
Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte:

Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate

posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni;

Grad ridicat de subiectivism al evalurilor;

Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii

de evaluare a posturilor.
68

Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare

cantitative.
II. Sistemele cantitative
Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori
de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou
asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor.
a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi
ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i afecteaz
toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu:

capacitatea profesional;

experiena;

efortul fizic;

efortul intelectual;

condiiile de munc;

rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere;

supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i

conducere;

rspunderea material;

protecia muncii etc.

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale:

ntocmirea fielor de post;
Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i
se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii
activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare.
Factorii se aleg distinct pentru activitile de execuie i cele administrative.
Manualul de evaluare a posturilor va avea deci dou componente distincte pentru
cela dou categorii de activiti, pentru ca n final s le reunim ntr-o singur gril de
salarizare.
Modul de ierarhizare este prezentat n tabelul 5.1.
Dac F1 este mai important dect F2, lui F1 i se atribuie un punct iar n poziia
complementar, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaz pe vertical, de sus n jos i
de la stnga la dreapta, pn la completarea ntregii matrice).

69

Dac F1 este mai important dect F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i
se atribuie un punct.
Dac se consider c F1 i F4 sunt la fel de importante, punctul se distribuie
egal ntre cei factori fiecare primete cte 0,5 puncte.
In final, punctajele se nsumeaz pe coloane, K1, K2,

,Kn fiind coeficienii de

importan ataai factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora dup importana
lor relativ n cadrul organizaiei.
Metoda de lucru este una des utilizat n problemele legate de teoria deciziilor
i poart denumirea de Metoda comparaiei perechi.
Tab. 5.1
Factori F1

F2

F3
1

F1

F2

F3

F4

0,5

F4

F5

.......

0,5

X
X

F5

.......

Fn
k

Fn

X
K1

K2

K3

K4

K5

...

kn

Alegerea posturilor reprezentative;

Compararea i ordonarea posturilor reprezentative n funcie de punctajele
acordate factorilor de comparaie;
Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei.
Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n
concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
b. Metoda punctajului const, de asemenea n alegerea unor factori
reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul organizaiei i
punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Diferena fa de metoda
expus anterior const n faptul c factorii de comparaie sunt divizai pe clase sau
niveluri. De obicei, numrul de clase utilizat este de 5.

70

Fiecare factor este definit corespunztor fiecrei clase, precum n exemplul

prezentat n tabelul 5.2.

Tab. 5.2
Factor /

II

III

IV

clasa
Pregtire

coala de

Liceu de

Studii post-

Studii

Studii post-

profesional

arte i

specialitate

liceale

universitare

universitare

12 24 luni

< 2 ani

meserii
Experien

.>3 luni

3 6 luni

6 12 luni

necesar
.....
Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n
parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul
general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o
ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana relativ considerat a factorilor
utilizai.
Punctarea factorilor pe clase se realizeaz n felul urmtor:
Tab. 5.3
Factor / clasa

II

III

IV

Fk

13

17

21

Fj

10

14

18

Fi

10

Ft
...........
Fn

Factorii sunt aezai tabelar, n ordinea descresctoare a importanei lor

relative (n exemplul prezentat, Ft este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin
important).

71

Se completeaz matricea de jos n sus i de la stanga la dreapta (conform

sgeilor).
Se acord punctajul pentru prima clas a celui mai puin important factor
(clasa I a lui Fi) i apoi se alege un pas oarecare i se atribuie n continuare punctaje
celorlalte clase ale lui Fi.
Se trece apoi la factorul imediat urmtor Fj. Punctajul minim al clasei I
trebuie s fie mai mare dect cel anterior, iar pasul mai mare sau egal.
In final se obine o ierarhie a factorilor considerai, detaliat pe cele cinci clase.
Importan major o are iererhia i nu valoarea efectiv a punctajelor; ceea ce
conteaz este ierarhia i nu sistemul de referin!
n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare
avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj,
a unor posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil ofer analist
programator).
Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape:
1.

pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi;

2.

alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai;

3.

alegerea posturilor reprezentative;

4.

stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte pe clase;

5.

punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;

6.

ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul organizaiei.

Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii
precise ntre posturile din cadrul organizaiei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de
salarizarea ale angajailor care le ocup.
In plus, negocierile salariale ulterioare se simplific, n fiecare an negociinduse doar valoarea punctului salarial.
Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un
moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca
n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit.
Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt
urmtoarele:
Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un
numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea
mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori;
72

Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal);

Stabilirea numrului de niveluri i definirea acestora;
Punctarea fiecrui factor, pe nivelurile, n funcie de importana relativ a
factorilor;
Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul
maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase pe care l dorim;
posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar.
Punctajul maxim rezult din nsumarea pe vertical a tuturor punctajelor din clasa
V, iar cel minim din insumarea pentru clasa I. Numrul de clase ales este n i are
menirea de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor
similare n grupe de salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi
sub forma unei drepre ci sub forma unei scri (fig. 5.1).
D = (Pmax Pmin) / n
D = marimea intervalului de salarizare
Grila de salarizare
Salariul
U. M.

D..........................Clasa de salarizare
Fig. 5.1

73

3. Evaluarea i clasificarea posturilor

Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la
activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe
formate din cinci membri:

un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate;

doi membri permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al salariailor;

doi membri temporari, provenii din departamentul n care se desfoar

activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i

eful de echip/colectiv).
n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de
un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu
persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite
menionarea numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de
evaluare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor
Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de
corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag
urmtoarele aspecte:

echipa de evaluatori este competent;

programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice

i obiective, nefiind un experiment;

aplicarea programului nu are ca obiectiv diminuri salariale sau concedieri;

programul nu ncalc drepturile salariailor;

implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor

problemelor legate de salarizare.

Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n
prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast
diferen se numete "abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare.
Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci
ajustarea n timp a acestuia, prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai
reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.

74

Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare

sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi
imediat un spor de salariu, sau vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului
determinat.
Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani.
5. Actualizarea programului
Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie
revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic
urmtoarele cerine:

Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate,

condus de eful departamentului de resurse umane;

Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de

post;

ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul

rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a

posturilor.
5.2. Formele de salarizare
Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru realizarea unei
salarizri echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n
principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care
aceasta este administrat.
Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei
i ofer mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa
constituie o atribuie a managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii:

dup timpul lucrat, sau n regie;

dup cantitatea de munc depus, sau n acord;

mixt.
Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii,

realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i

75

salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii

cantitatea, calitatea i importana muncii depuse.
1. Salarizarea n regie
Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s
se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de
timp.
Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n
activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii
acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a
activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare
tiinific, compartimentul mecanic-ef etc.).
Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume:

ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar;

necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor

de munc;

deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce

pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz
sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe
angajai s s-i desfoare activitatea la parametri superiori.
2. Sarizarea n acord
Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse,
volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare
permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie.
Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i
pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea
chaltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori
ctigurile.
Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate
realiza n trei variante (Fig. 5.2).
a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de
cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai
76

utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer

stimulente puternice pentru creterea productivitii.
b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai
puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale
normelor, se acord sporuri salariale procentuale din ce n ce mai mari. O variant a
acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie
ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se
urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare
probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce
depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici,
sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea
depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu
meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori.
Salariu
(a)

(b)

Norma de munc

(c)

Fig. 5.2

n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de

asemenea, de trei tipuri.
1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii
productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele
fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile
comune la nivelul grupului de munc.
2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze
dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o
rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri
neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar.
77

n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se
lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt complexe i
nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex.
activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni vapoare,

avioane,

locomotive,

sau

execuia

unor

prototipuri

complexe

autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din
ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat.
Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n
cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei
dimensiuni a activitii i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune.
Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare,
menionm:

este ncurajat colaborarea ntre angajai;

este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor

colectivelor de munc;

noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien;

se reduce volumul lucrrilor neproductive;

se mbuntete calitatea produselor;

ambiana la locul de munc devine mai plcut etc.

Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele:

este

dificil

se

prentmpine

efectuarea

incomplet

sau

necorespunztoare a unor operaii;

este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la

reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor

salarizrii n acord.
3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s
beneficieze de sporuri salariale, ca i cel direct productiv, odat cu depirea
normelor de producie.
Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care
prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii
direct productivi, iar din restul de 0,25% s se constituie un fond de premiere pentru
cei administrativi sau auxiliari.

78

3. Salarizarea mixt
Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se
constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz,
nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar.
Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se
adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele
colective de munc, o serie de sporuri:

spor de vechime;

spor pentru condiii grele sau periculoase;

spor de tehnicitate;

spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific;

spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor;

spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului

de lucru, a unei limbi strine;

spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n

cadrul unei organizaii;

spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc.

Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la o organizaie la alta, n special n

funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile

concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a
sindicatelor.

79

CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE

6.1. Noiunea de strategie de resurse umane
In Dicionarul Explicativ al Limbii Romne [D.E.X ediia 1996] termenul de
strategie se definete n felul urmtor: Parte componenta a artei militare care se
ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii razboiului i operaiunilor
militare.
Etimologia cuvntului o gsim n Dictionarul Limbii Moderne [ediia1959] ca
fiind latin, de la cuvntul strategus.
Att teoria ct i practica managerial au preluat termenul i i-au dat sensurile
noului domeniu. Muli autori de-a lungul timpului i-au dat diferite sensuri care,
neexcluzndu-se, se completeaz.
Michael Amstrong definete strategiile de personal ca fiind inteniile
organizaiei n ceea ce privesc direciile de dezvoltare a resurselor umane precum i
necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita
atingerea obiectivelor organizaionale.
Milkovich i Boudreau definesc strategiile de resurse umane ca fiind concepia
fundamental a unei organizaii privind angajaii si. Dup aceti autori, aceast
definiie are trei componente:

concepia managerilor privind angajrile;

presiunea mediului extern asupra organizaiei;

legtura dintre condiiile specifice organizatiei i deciziile managerilor.

Conform lui Gerald Cole, obiectivele strategiilor de resurse umane vizeaz

urmtoarele aspecte:
1. satisfacerea necesarului de resurse umane;
2. meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat nct s se poat
pstra i motiva corespunztor angajaii;
3. realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i angajai;
4. asigurarea condiiilor necesare pentru perfectionarea forei de munc;
5. buna funcionare a sistemelor de comunicare n cadrul organizaiei;
6. asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizaia s fac fa
schimbrilor.
Definirea

strategiei

presupune

mbina

cunoaterea

prezentului

cu

previziunea fundamentat a viitorului i pentru aceasta sunt necesare informaii

80

despre trecut, prezent i viitor. Apare astfel un nou concept, care se numete
planificarea strategic. Aceasta nseamn posibilitatea organizaiei de a previziona,
astfel nct s-i permit o corelaie permanent ntre resurse, obiective i
caracteristicile pieei. Ea se bazeaz pe particularitile organizaiei (misiune, cultur,
puncte tari i slabe) ct i pe condiiile, oportunitile i riscurile pe care le prezint
piaa.
Concluzia care se desprinde este aceea c strategiile de personal sunt
strategii pariale, care fac parte din strategia de ansamblu a organizaiei.
Strategiile de personal se concretizeaz n politici i programe, implicnd o
structurare metodologic asemenea structurilor globale ale organizatiei.
6.2. Tipuri de strategii
Strategiile de personal sunt definite n primul rnd n funcie de tipul
organizaiei. Datorit multitudinii variabilelor implicate, abordrile structurale ale
acestui domeniu sunt numeroase. Rolf Buhner defineste trei tipuri de strategii:
1. Strategia orientat spre investiii n care resursele umane sunt privite ca
obiect de investiii. Acestea sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizaiei n
procesul atingerii obiectivelor. Acest gen de strategie ine n priz personalul,
pregtindu-l pentru schimbare i crescnd n acest fel capacitatea de adaptare a
organizaiei la scimbrile pieei.
2. Strategia orientrii valorice n care se acord importan major
necesitilor angajailor, care trebuie puse n concordan cu particularitile
segmentului de pia de personal pe care acioneaz organizaia. In cadrul acestei
strategii se pot afirma valori fundamentale, valori noi, stri prezente, trecute i
viitoare.
3. Strategia orientrii spre resurse n care personalul are un rol hotrtor n
atingerea obiectivelor organizaiei. Prin evaluarea potenialului uman de care
organizaia dispune la un moment dat se poate aprecia pe ce piee poate ptrunde
datorit calitii pregtirii resurselor umane.
Pornind de la premisa creterii continue a competiiei n cadrul proceselor de
globalizare economic, strategiile de personal ale unei organizaii pot fi definite astfel:
1. Strategia de conciliere n care pentru pentru cheltuielile de personal se aloc un
buget orientat spre prevenirea conflictelor sociale care ar putea apare datorit lipsei
de preocupare a managerilor pentru mbuntirea pregtirii profesionale.
81

2. Strategia de supravieuire care gestioneaz un buget limitat, care asigura coerena

politicilor pe termen scurt.
3. Strategia n salturi n care se aloc sume importante pentru activitile de resurse
umane doar n situaii de criz.
4. Strategia investiional n care resurselor umane are li se acord sume
corespunztoare pentru dezvoltare n cadrul bugetului de investiii.
Pentru a face fa concurenei n cretere, organizaiile trebuie s-i dezvolte
programe de servicii de training. Pornind de la aceast abordare tipologic, strategiile
pot fi:
1. Strategii corective sau reactive n care se analizeaz pregtirea profesional a
angajailor si se stabilete care trebuie s fie nivelul de pregtire necesar pentru ca
organizaia s ajung la nivelul de competitivitate dorit.
2. Strategii proactive care urmresc dezvoltarea previzional a resurselor umane,
ncercnd astfel ca resursa uman s fie bine pregatit pentru orice situaie
competiional.
3. Strategia procesual urmreste ca n cadrul organizaiei s existe implementat un
cadru permanent, bine organizat, pentru nvarea continu. Aceast strategie nu
exclude celelalte tipuri de strategii.
6.3. Domeniul strategiilor de resurse umane
Deoarece funcia de resurse umane este una dintre cele ase funcii
descentralizate ale organizaiei, acesteia i se va aplica i un sistem de management
care s vizeze toate compartimentele unde acioneaz fora de munc. Strategiile se
vor aplica att asupra angajailor ct i asupra unitilor strategice de afaceri
(combinaiile produs / pia).
Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmtoarele:
1. Culegerea de informaii n domeniul resurselor umane, care urmrete nelegerea
practicilor de management reprezentative dar i perspective acestora:

structura sistemului de recompense;

nivelul salarizrii pe posturi i activiti;

tendine n asocierea sindical;

tendine n legislaia muncii.

2. Organizarea funciei de resurse umane i constituirea infrasructurii manageriale:

82

localizarea managementului resurselor umane n structura organizatoric;

analiza sistemelor i procedurile necesare administrrii personalului;

3. Recrutarea, selecia, integrarea i promovarea personalului:

politica i procedurile utilizate la angajarea i integrarea profesional a

angajailor;

politica i procedurile utilizate pentru transferarea intern a angajailor;

politica i procedurile utilizate la promovarea angajatilor.

4. Performanele angajailor i evaluarea acestora:

programe de pregtire a angajailor pentru dezvoltarea competitivitii

organizaiei;

procedurile de evaluarea performanelor.

5. Recompensarea angajailor:

recompensarea financiar;

avantaje non-financiare (evidenieri, posibiliti de promovare, sigurana

locului de munc, climatul de munc)

6. Dezvoltarea profesional a managerilor prin programe de perfecionare sau

programe care s le confere noi abiliti.
7. Relaiile management angajai:

mecanismele de comunicare eficienta efi-subordonai;

procedurile de rezolvare a conflictelor.

6.4. Elaborarea strategiilor

Pentru elaborarea strategiilor, primul pas este de a analiza situaia actual a
organizaiei, n contextul aciunii factorilor de mediu extern. Nu putem s
concluzionm dac o organizaie este competitiv sau eficient fr s cunoatem
situaia competiiei pe piaa pe care aceasta acioneaz.
Trebuie stabilit apoi orizontul de timp pentru care se previzioneaz starea
organizaiei i modalitile prin care trebuie acionat pentru atingerea obiectivelor n
condiiile unor anumite bugete; se realizeaz astfel scenarii de evoluie a organizaiei
pentru diferite orizonturi de timp i diferite alocri bugetare.
Elaborarea strategiilor de resurse umane este ns un proces continuu i nu
reprezint doar o declaratie de intenie pe care organizaie o face la un moment dat.

83

Acest proces cuprinde dou elemente care trebuie elaborate i corelate - obiectivele
generale ale organizaiei i obiectivele din domeniul resurselor umane.
In acest context se vorbete din ce n ce mai mult de o abordare strategic,
de un management strategic al resurselor umane i de o politic strategic de
personal.
Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar penru a face
o analiz diagnostic. Personalul poate fi ncadrat ntr-una din urmtoarele 4
categorii:
1. Angajai problem. Sunt angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, care
pentru organizaie prezint un anumit risc.
2. Angajai cu performane nalte. Sunt angajaii care i-au atins nivelul de
competen n acele limite n care dezvoltarea lor era previzibil.
3. Angajai cu performane previzibile. Sunt angajaii care au performane
foarte nalte i un potenial ridicat de dezvoltare.
4. Semne de ntrebare. Sunt angajaii care dispun de un potenial de munc
ridicat, dar care lucreaz sub capacitatea lor.
In fundamentarea strategiilor de resurse umane se recomand s se in
seama i de ciclulul de via al organizaiei.
Strategia de resurse umane a organizaiei pe termen scurt cuprinde n special
urmtoarele elemente:
1. Atragerea de personal din exterior;
2. Planificarea pe temen scurt a necesarului de personal;
3. Dezvoltarea moderat a personalului.
Strategia pe termen mediu i lung cuprinde urmtoarele:
1. Dezvoltarea accentuat a personalului;
2. Planificarea pe termen lung a personalului;
3. Promovarea intern a personalului.
Strategiile de resurse umane trebuie s fie concordante cu celelalte strategii
ale organizaiei n vederea realizrii obiectivelor generale. Vor fi analizate astfel
interactiunile funciei de resurse umane cu toate celelalte funcii ale organizaiei.
Pentru ca aceste strategii pe temen lung s fie eficiente, managerii de top ai
organizaiei i responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s se implice total
n elaborarea i implementarea lor. Implicarea angajailor, a reprezentantilor
acestora, va crete ansele de reuit ale cestora.
84

Mediul extern poate fi afectat ns i de factori care nu pot fi prevzui n

strategiile de organizaie i cu att mai puin n strategiile de resurse umane (decesul
proprietarului, nchiderea firmei din motive externe, terorism, cderea bursei de valori
etc.).
6.5. Etic i echitate
In anul 1997 a fost creat n S.U.A Agenia C.E.P.A.A. (Concil on Economic
Priorities Acreditation Agency) care a elaborat un cod de practici universale pentru
condiiile de lucru din producie pentru a satisface dorina clienilor ca bunurile pe
care le-au achiziionat s provin dintr-un mediu sntos.
In anul 2000, Agenia s-a transformat n S.A.I. (Social Accontability
International) care elaboreaz standardele de responsabilitate social voluntar.
Primul astfel de standard este S.A. 8000 i este inspirat din I.S.O. 9001 privind
angajrile de for de munc.
Membrii S.A. 8000 colaboreaz numai ntre ei, iar supravegherea lor este
asigurat de ctre S.A.I.
Codul de practici conine 9 domenii:
1. Munca efectuat de ctre copii;
2. Munca forat;
3. Sntate i siguran n munc;
4. Libertatea de asociere i negocierea colectiv
5. Discriminarea;
6. Practici disciplinare;
7. Programul de lucru;
8. Compensarea;
9. Sisteme de management.
Firmele membre S.A. 8000 se asigur c angajaii lor i cei ai furnizorilor lor
nu lucreaz mai mult de 48 ore sptmnal, iar salariile nu sunt sub minimum pe
economie. S.A. 8000 respect toate tratatele internaionale de drepturi ale omului.
Pentru a fi strategii durabile, strategiile de resurse umane trebuie s in
seama de constrngerile sociale.

85

6.6. Ierarhizare i decizie n strategiile resurse umane

In cadrul managementului resurselor umane este deosebit de important
structurarea organizaiei pe niveluri ierarhice clare, pentru ca, n funcie de acestea,
s se poat lua deciziile manageriale corecte.
O unitate organizaional este structurat astfel:
1. Top managerii adopt decizii n ceea ce privesc obiectivele fundamentale.
2. Middle managerii au rolul de curelele de transmisie. Elaboreaza decizii,
detaliaz sarcinile i urmresc operaionalizarea acestora.
3. First-line managerii conduc nemijlocit colectivele de munc i au sarcina de
a implementa deciziile celor dou ealoane superioare. Tot ei, trebuie s
raporteze sistematic rezultatele ctre ceilalii manageri.
Decizia managerial se ia n funcie de natura problemei de rezolvat i soluia
aplicabil pentru rezolvarea acesteia.
In functie de acestea, putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse
umane:
1. Decizii de rutin - care au n vedere probleme bine definite i soluii
cunoscute. Aceste decizii n domeniul resursele umane se iau n condiii de
certitudine, implic un efort intelectual minim, iar decizia se adopt cu mare
rapiditate.
2. Decizii adaptive - presupun un anumit grad de incertitudine privind apariia
fenomenelor viitoare. Problema este cunoscut din experienele anterioare,
dar rezolvarea se va baza pe obiectivele programate pe care organizaia le
va atinge in viitor. Acest gen de decizii presupune o continu adaptare.
3. Decizii inovative - sunt cele mai rare, dar i cele mai dificile, fiind legate de
obiectivele fundamentale ale organizaiei. De cele mai multe ori sunt decizii
unice, luate n condiii de incertitudine sau risc.
Toate aceste tipuri de decizii implic cele trei niveluri de management din
cadrul funciei de personal.
Deciziile de rutin au, de obicei frecven zilnic, cele adaptive au o frecven
mai redus n timp, iar cele inovative se iau de regul o singur dat.
Deciziile din zona de rutin sunt decizii care utilizeaz dou tipuri de tehnici:
1. Tehnica R.S.O.P. (Rules, Standard, Operating, Procedures)
2. Tehnica T.S.Exp (Tehnica utilizarii sistemelor expert)

86

Deciziile din zona adaptiv sunt decizii care utilizeaza la rndul lor dou tipuri
de tehnici:
1. Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic)
2. Tehnica T.P.M (Tehnica PAYOFF-MATRIX)
Deciziile din zona inovativ sunt decizii care utilizeaz alte dou tipuri de
tehnici:
1. Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decisional)
2. Tehnica M.C.O. (Tehnica modelului de creativitate; Model Creativity
Osborne)
Managementul de resurse umane poate lua decizii n condiii de certitudine,
incertitudine sau risc. In zona managementului, riscul este inerent. Atenuarea lui ine n
special de accesul i utilizarea eficient a informaiei. Pentru a atenua riscurile,
managerul de resurse umane va trebui s fie preocupat de identificarea probabilitii
de apariie a evenimentelor dorite.
In elaborarea strategiilor de resurse umane se recomand respectarea
anumite reguli i anume:
1. Obiectivele de resurse umane trebuie s fie bine cunoscute la toate
nivelurile de management i de ctre toate toate centrele de
responsabilitate.
2. Cnd apar probleme de resurse umane, trebuie culese ct mai multe
informaii, cantitative i calitative, cu maximum de operativitate i
minimum de costuri.
3. Strilor viitoare trebuie s li se asocieze diferite grade de risc, cu
probabilitile aferente.
Principalele categorii de decizii n domeniul managementului resurselor umane
n funcie de categoria de personal sunt prezentate n tabelul urmtor.

87

Tab. 6.1
Categoria de personal

Tipologia deciziilor

Personalul existent

- Aprecierea performanelor
profesionale
- Productivitatea muncii
- Concedieri
- Egalitatea de anse
- Programele de training
- Salarizarea
- Promovare / dezvoltarea carierei

Noii venii

- Metodele de recrutare
- Procedurile de selecie
- Incadrarea n organizaie
- Programele de training
- Termenii contractelor individuale de
munc

Angajaii poteniali

- Metodologia de recrutare
- Politica de relaii publice
- Mrimea salariilor
- Beneficiile angajailor

Cei care prsesc organizaia

- Concedierile pentru performane

necorespunztoare
- Pensionrile
- Reducerile de personal
- Productivitatea muncii

In figura 6.1 este prezentat schema procesului de planificare a resurselor

umane (adaptare dup Gerald Cole, 1993).

88

Obiectivele organizaiei

Nevoia de personal

Evaluarea
personalului selectat

Cererea pieei

Existent

Piaa muncii

Potenial

Planificarea necesarului de
personal

Planul de
recrutare

Propunerile pentru
salarizare /
productivitate

Planul de training

Planul de
promovri i
succesiuni

Programarea
pensionrilor i
reducerilor de personal

Revizuiri periodice
Fig. 6.1
Procesului de planificare a resurselor umane

89

CAP 7. MANAGEMENTUL RELAIILOR INDUSTRIALE

7.1. Organizaiile sindicale
Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i sindicat
relaii de munc sau relaii industriale.
Sindicatul este o organizaie continu, stabil i democratic, creat i
administrat de angajai n scopul influenrii deciziilor care i privesc.
Apare astfel n mediul firmei o a doua organizaie formal; angajaii pot fi
membri att ai ierarhiei manageriale ct i a celei sindicale.
Principalele activiti ale organizaiilor sindicale sunt urmtoarele:
1. Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de lucru mai bune.
2. Rezolvarea unor probleme cotidiene: supravegherea aplicrii prevederilor
contractelor colective de munc, soluionarea litigiilor generate de comportamentele
ostile sau ruvoitoare ale conductorilor ierarhici, supravegherea regimului
concedierilor etc.
3. Susinerea material i moral a membrilor.
4. Educarea membrilor n scopul participrii active la viaa sindical.
5. Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora sindicatului n
negocierile colective depinde de numrul membrilor, de gradul de reprezentativitate
al acestuia.
6. Promovarea unor aciuni legislative ce in de politica sindical.
Criteriile de reunire a angajailor i, ulterior sfera de cuprindere, au dat natere
mai multor categorii de organizaii sindicale. Principalele tipuri de sindicate sunt
urmtoarele:
1. Profesional, constituit prin asocierea angajailor cu aceeai profesie sau
aceeai calificare profesional.
2- Sindicat de departament sau sindicat cas cuprinde angajaii unui
departament dintr-o organizaie economic.
3. Unic de firm sau instituie fondat pe acelai principii ca i cel anterior,
cuprinznd ns angajaii tuturor departamentelor organizaiei.
4. General de ramur cuprinde organizaii sindicale dintr-o anumit ramur
economic.
5. Naional cuprinde organizaii sindicale de pe teritoriul naional.
90

6. Internaional cuprinde membri de pe teritorii naionale diferite (ex.

sindicatele din Canada i SUA precum i cele din U.E.)
Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz urmtoarele principii:
1. Principiul unitii, potrivit cruia obiectivul principal al organizaiei sindicale
este de a atrage ct mai muli angajai, fora sa fiind proporional cu numrul
membrilor, respectiv gradul de reprezentativitate. Membri de sindicat au drepturi
egale, iar organizaia sindical este deschis tuturor angajailor.
2. Principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite
dominaia sau controlul extern din partea guvernului, partidelor politice, sau a
diverselor asociaii sau persoane.
3. Principiul participrii, presupune antrenarea tuturor membrilor de sindicat n
procesele decizionale n virtutea faptului c acetia au acelai drepturi i obligaii.
Activitile sindicatului se afl permanent sub controlul conducerii colective.
Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice:
I. Secia unitatea de baz a organizaiei, care menine legtura strns cu
membrii.
II. Secretariatul alctuit din preedinte, scretar i trezorier.
III Comitetul administrativ asigur conducerea operativ (ntre adunrile
comitetului executiv).
IV Comitetul sau consiliul executiv asigur conducerea executiv central.
V. Congresul organul suprem de decizie al organizaiei sindicale.
Conducerea organizaiilor sindicale este asigurat de ctre lideri alei dintre
membri cei mai competeni, pe baze democratice. Acetia pot s nu fie angajai ai
organizaiei economice, ci doar ai sindicatului.
Finanarea se realizeaz n special prin cotizaiile membrilor, dar i prin
intermediul unor activiti economice (sindicatele pot avea propriile firme productive,
pot inchiria spaii comerciale, pot investi n valori mobiliare) sau neeconomice.
Fondurile sindicatelor trebuie s le asigure independena de aciune fa de
patronat, guvern, partide politice i s le permit susinerea aciunilor revendicative
prin intermediul ajutoarelor acordate n caz de grev. De asemenea, din fonduri
sindicale sau mixte sindicat/ patronat se acord ajutoare membrilor aflai n
situaii dificile (boal, deces n familie).

91

7.2. Organizaiile patronale

Ca o replic la organizaiile sindicale ale angajailor, n multe ri funcioneaz
organizaii patronale. Principalul obiectiv al acestor organizaii l reprezint rezolvarea
problemelor legale de relaiile de munc.
Factorii ce au determinat apariia acestor organizaii sunt, n principal,
urmtorii:
1. Necesitatea constituirii unei fore superioare de negociere.
2. Nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a intereselor
patronilor n relaiile cu statul, sindicatele, publicul, mass-media.
3. Necesitatea de a beneficia de unele servicii strict specializate, greu
accesibile patronatului individual din cauza costurilor ridicate.
Funciile organizaiilor patronale sunt diverse, materializate n activiti de
reprezentare, informare, influenare, negociere etc.
Structura organizaiilor patronale este divers, datorit diversitii principiilor
de asociere; acestea pot fi:
-

Profilul economic;

Criteriul teritorial;

Mrimea firmei;

Tipul de proprietate;

Opiuni filosofico religioase etc.

Cooperarea n cadrul organizaiilor patronale stimulat de interesele

comune, este ns de multe ori blocat de interesele divergente datorate concurenei.
Relaiile de munc dintre sindicat i patronat se desfoar deseori sub forme
acute. Acutizarea relaiilor de munc d natere conflictelor de munc, ce pot lua
forme foarte diferite, de la simpla revendicare pn la greve, nchiderea fabricilor,
boicotul, blocarea, ocuparea fabricilor, ncetinirea ritmului muncii sau, dimpotriv,
exces de zel etc.
Organizarea i funcionarea organizaiilor patronale este reglementare n ara
noastr prin Legea 356/2001 Legea patronatelor.
7.3. Conflictul de munc
Prima definiie a conflictului de munc a fost elaborat n Anglia, fiind cuprins
n legea conflictelor de munc Trade Disputes Act din 1906.
92

Se considera conflict de munc orice disput ntre ntreprinztori i muncitori

sau ntre muncitori, cu privire la angajare sau omaj, salarizare, condiii de munc
sau orice ali termeni ai contractelor colective de munc.
Definiia a servit ca model n legislaia a numeroase alte state, cum ar fi: SUA,
Japonia, Australia etc.
n Romnia, prima reglementare de acest gen au fost adoptat n 1920 i a
rmas n vigoare pn n 1950 cnd a fost adoptat Codul muncii.
Pachetul legilor consacrate organizrii i funcionrii pieei forei de munc.
adoptate de Parlamentul Romniei pe baza noii Constituii, cuprinde:
-

Legea nr.30/1990 privind angajarea salariailor n funcie de competen;

Legea nr.1/1991 privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor

profesional;

Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcii

Legea nr. 13/1991 privind contractul de munc

Legea nr. 14/1991 a salarizrii

Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective de munc

Legea nr. 31/1991 privind stabilirea duratei timpului de munc sub 8 ore pe
zi pentru salariai ce lucreaz n condiii deosebite: vtmtoare, grele sau
periculoase

Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii

Legea nr.54/1991 privind sindicatele

Legea nr.6/1992 privind concediul de odihn i alte concedii ale salariailor

Legea nr.130/1996 privind C.C.M.

Legea nr.90/1996 privind Protecia muncii

Legea nr.109/1997, modificat i completat prin Legea 58/2003 pentru

constituirea Consiliul Economic si Social

Legea sindicatelor nr. 54-2003

In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat noul Cod al Muncii, valabil n

prezent, care a nlocuit vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972).
O tipologie a conflictelor de munc poate fi realizat lund n considerare
urmtoarele criterii:
1. Dup numrul de persoane implicate n conflict:
- individuale
- colective
93

2. Dup natura problemei aflate n disput:

- conflicte juridice sau de drepturi declanate de aplicarea sau
interpretarea unor dispoziii legale sau cuprinse n acorduri colective existente;
de regul, sunt conflicte individuale.
- conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea
unor noi prevederi n cazul negocierii acordurilor colective; sunt ntotdeauna
conflicte colective.
Pentru ca un grup s fie recunoscut ca parte ntr-un conflict de munc,
din punct de vedere juridic sunt necesare urmtoarele condiii:
- nregistrarea juridic ce confer statut juridic;
- recunoaterea de ctre celelalte pri aflate n conflict, prin
ndeplinirea condiiei de reprezentativitate.
n practic se ntlnesc patru ci posibile de soluionare a conflictelor de
munc:
- aciunea judectoreasc
- negocierea colectiv
- concilierea (medierea)
- arbitrajul.
7.4. Grevele
Greva, ca fenomen social este cunoscut din cele mai vechi timpuri. Termenul
a nceput s fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de provenien francez
Place du Greve.
Sensul juridic al termenului indic ncetarea parial sau total a muncii de
ctre salariai, n scopul susinerii unor revendicri economice i sociale legate de
condiiile de munc, plata muncii sau securitatea social.
Sensul sociologic al noiunii este mult mai larg dect cel juridic i desemneaz
orice micare revendicativ prin care, un anumit grup profesional, ncearc prin
ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau s conteste anumite decizii.
Grev n sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidena Codului
Muncii, respectiv angajaii obligai prin contracte de munc s presteze o anumit
activitate.
Grevele sunt, deci, diferite din punct de vedere juridic de manifestaii.
Manifestaiile sunt modaliti de exprimare a revendicrilor de ctre persoane ce nu
94

pot fi constrnse legal s presteze o anumit munc: agricultorii, comercianii,

meteugarii, studenii etc.
Legislaia internaional referitoare la dreptul la grev este deosebit de
eterogen: n Romnia, salariaii pot declara grev doar n condiiile reglementate
legal. ( Legea nr. 54/1991 privind sindicatele)
7.5 Proceduri de restabilire i meninere a relaiilor management
sindicate
Relaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de
reglementare cu ocazia ncheierii contractelor colective de munc i aleator, prin
momente de criz declanate de nemulumiri materializate n conflicte de munc,
revendicri sau greve. Evoluia rilor industrializate a relevat necesitatea gsirii i
promovrii unor modaliti de restabilire a echilibrului relaiilor de munc, dintre care
cele mai importante sunt, aa dup cum am menionat:
-

negocierea colectiv

concilierea (medierea)

arbitrajul
1. Negocierea colectiv

Negocierea colectiv este un proces prin care participanii reprezentanii

managementului i ai angajailor, dezbat i adopt decizii referitoare la termenele i
condiiile angajrii.
Obiectul negocierilor l constituie ncheierea contractului colectiv de munc
prin care se fixeaz salariul, condiiile i relaiile de munc, asigurrile sociale etc.
Deoarece la negociere se ntlnesc dou categorii de interese parial opuse, n
teoria managementului se consider faptul c esenial este obinerea unui
compromis, n vederea echilibrrii poziiilor celor dou pri, pentru a putea continua
s lucreze mpreun.
Dei negocierile se desfoar n termeni economici i tehnici, obiectul real al
acestora l constituie nevoile i revendicrile oamenilor.
Toate acestea conduc la ideea c managementul trebuie s accepte
sindicatele nu ca parte advers, ci ca parteneri.
n ceea ce privesc prile negociante practica a delimitat urmtoarele 3
categorii:
95

 soluia tripartit guvern, patronat, sindicate

soluia bipartit patronat sindicate
soluia unilateral, n cazul n care guvernul acioneaz unilateral prin
adoptarea unor decizii ce afecteaz economia n ansamblu.
Preponderena negocierii colective n stabilirea i meninerea relaiilor
management sindicate i a unui climat favorabil de munc se explic prin
avantajele acesteia:
1. Marea sa flexibilitate, ce permite adaptarea la o mare diversitate de
structuri economice i politice.
2. Constituie un mijloc de realizare concret a echitii i justiiei
sociale, protejnd angajaii mpotriva unor posibile inechiti ce ar
putea fi generate prin contracte individuale.
3. Funcioneaz ca un element de echilibrare a forei de negociere a
patronatelor, diminund sau anihilnd presiunea acestora.
4. Permite participarea angajailor la adoptarea deciziilor care i
privesc, constituind astfel o form de democraie.
5. Ofer posibilitatea unui schimb reciproc de informaii, permind
astfel o mai bun cunoatere i nelegere a problemelor fiecrei
pri.
6. Dei nu ofer garania obinerii unui acord ntre pri, ea face
posibil realizarea unui climat de analiz i optimizare a situaiilor
concrete de munc, n sensul avantajului reciproc.
Aceste avantaje au condus n timp la modificarea mentalitii asupra
negocierilor colective, nlocuind raporturile de for cu raporturi de cooperare. Mult
timp, negocierea colectiv a fost considerat ca un proces de distribuire a resurselor
n funcie de cerine i de raportul de fore, din care ceea ce ctig o parte constituia
automat o pierdere pentru cealalt parte (un joc cu sum constant). Cu timpul,
funcia de distributive a negocierii a fost nlocuit cu cea de colaborare, generatoare
de soluii reciproc avantajoase, integratoare de interese (WIN WIN).

96

2. Concilierea (medierea)
n domeniul relaiilor de munc, concilierea const n apelarea, n caz de
conflict la serviciile unei tere pri neutre, n vederea reducerii divergenelor i gsirii,
pe cale amiabil, a unei soluii acceptate de comun acord.
Concilierea poate fi solicitat de ctre prile aflate n conflict fie ca urmare a
eecului negocierilor, fie ca necesitate a amplificrii sferei de participare la negociere
prin includerea unei pri neutre; este deci, o negociere colectiv asistat.
Conciliatorul poate fi un fucionar sau un reprezentant al patronatelor sau
sindicatelor. Funcionarii care practic activiti de conciliere pot fi de trei categorii:
1. Cei ce au titlul oficial de conciliator, aceasta fiind activitatea lor de baz.
2. Cei ce o practic doar parial n cadrul activitilor pe care le desfoar.
3. nalii funcionari ce intervin n conflict atunci cnd situaia o impune.
Acetia pot fi de obicei angajaii Ministerului Muncii, Comerului, Industriei
etc. sau chiar eful guvernului.
3. Arbitajul
Arbitrajul reprezint o modalitate de soluionare a conflictului de munc prin
apelarea la o ter parte care, spre deosebire de conciliere, are urmtoarele
particulariti:
-

arbitrajul este mai oficial dect concilierea;

arbitrul are puterea de a rezolva diferendul prin emiterea unei sentine pe

care o consider acceptabil pentru ambele pri, n timp ce conciliatorul
poate doar sugera soluii.

7.6. Tendinele n evoluia relaiilor management sindicate

n comparaie cu modul de organizare a sindicatelor n rile central i esteuropene foste comuniste, caracterizat prin nregimentarea salariailor, n rile
occidentale sindicalizarea s-a realizat prin auto-organizare i cuprinde un numr
uneori mai redus al forei de munc. Cazul SUA este cel mai semnificativ cci gradul
de sindicalizare nu a depit niciodat 34%, dup 1980 meninndu-se relativ
constant la cca 24%.
n ultimii ani se vorbete chiar de o tendin de dispariie a sindicatului n
societile post industriale, opinie opus aceleia ce consider c se traverseaz doar
o perioad de criz.
97

Numrul relativ redus al sindicalitilor n rile dezvoltate se explic, n

principal prin urmtorii factori:
-

exclusivismul unor sindicate (profesionale);

scderea numrului angajailor din industria clasic;

reglementrile relaiilor de munc ce tind s reduc importana sindicatelor,

venind n ntmpinarea revendicrilor;

-

salarii relativ ridicate;

creterea nencrederii datorit includerii sindicatelor n structurile puterii

(includerea unor lideri de sindicat n comisii guvernamentale, sprijinirea de ctre

sindicate a unor candidai la funcii politice etc.)
n Japonia se vorbete despre un fenomen de vetejire a grevelor i de
existena unui curent favorabil cooperrii ntre management i sindicate. Pe fondul
creterii competiiei industriale, japonezii au neles c a plasa munca pe o poziie
antagonist managementului nseamn a aduce prejudicii eficienei i competitivitii
firmei.
n acest context, procentul de sindicalizare a sczut de la 56% la nceputul
anilor 60 la 27,6% la nceputul deceniului trecut.
Relaiile dintre patroni i sindicate sunt reglementate prin lege, astfel nct se
vorbete despre actele legitime ale sindicatelor, ct i despre obligaia patronal de
a rbda anumite activiti.
Pe plan mondial, o tendin larg ntlnit este aceea a interveniei stratului n
rezolvarea conflictelor de munc i extinderea aciunilor promoionale ale guvernului
(ex: implicarea preedintelui Bill Clinton n rezolvarea grevei transportatorii aerieni din
S.U.A.).
n direcia armonizrii relaiilor de munc se nscrie i iniiativa guvernelor de a
antrena asociaiile patronale i sindicatele n elaborarea i aplicarea politicii de
munc. Prin consultarea partenerilor sociali angrenai n relaiile de munc, guvernul
prentmpin astfel apariia unor situaii de criz la nivel naional.

98

CAP 8. MANAGEMENTUL STRESULUI

Stresul profesional constituie o problem major, ce implic o multitudine de
costuri asupra indivizilor, organizaiilor i societii.
Definirea stresului este nc o problem controversat. O definiie comun ar
putea fi urmtoarea o stare de dezechilibru ntre posibiliti i deziderate, capaciti
i cerine, dorine i realitate.
Un proverb american la care am mai fcut referire spune c trebuie s-i fixezi
standardele att de sus nct s te motiveze, dar nu att de nalt nct s te
descurajeze. Putem deci considera c stresul este generat n primul rnd de fixarea
necorespunztoare a obiectivelor.
Preocuprile privind efectele i consecinele stresului ocupaional asupra
productivitii, absenteismului, problemelor legate de sntate au crescut foarte mult
n ultimele decenii, nregistrndu-se eforturi susinute pentru identificarea cauzele i
consecinele stresului profesional [Cooper i Cartwright, 1994; Karasek i Theorell,
1990; Quick, Nelson i Hurrell, 1997]. Astfel, numeroase studii au legat stresul
ocupaional de reducerea satisfaciei profesionale, scderea performanei la locul de
munc, datorit influenei diferiilor factori cum sunt: problemele legate de sntate,
absenteismul, accidentele industriale, consumul de alcool i droguri, precum i
anumite comportamente neproductive, cum sunt: furtul, distrugerea proprietii, a
echipamentelor, rspndirea unor zvonuri [Ryland i Greenfeld, 1991].
Un studiu al companiei americane Northwestern National Life Insurance a
evideniat faptul c proporia persoanelor care indic un nivel ridicat de stres s-a
dublat ntre anii 1985-1990. Dintre cei chestionai, 69% au relatat c productivitatea a
fost redus de nivelurile ridicate ale stresului, n timp ce 14% au rspuns c stresul la
locul de munc i-a determinat s renune sau s-i schimbe locul de munc. Astfel,
numrul persoanelor care au evocat numeroase mbolnviri datorate stresului a
crescut de la 13% la 25%. Angajaii cu nivel ridicat al stresului au acuzat mai multe
probleme medicale determinate de stres. Efectele stresului ocupaional asupra
absenteismului i fluctuaiei de personal a fost evideniat n acelai studiu
[Northwestern National Life, 1991], 17% dintre participani au relatat pierderea uneia
sau mai multor zile de munc pe an datorit stresului profesional. ntr-un studiu
similar realizat pe 1200 de angajai cu norm ntreag din sectorul privat, 40% au
subliniat c slujbele lor sunt "foarte" sau "extrem" de stresante [Northwestern
99

National Life, 1992]. Persoanele care percepeau munca pe care o prestau ca fiind
foarte stresant erau persoane care munceau frecvent dup program (62% versus
34%), se gndeau s-i schimbe serviciul (59% versus 26%), prezentau un
randament sczut (50% versus 19%), sufereau de probleme medicale determinate
de stres (55% versus 21%) comparativ cu persoanele cu niveluri mai reduse de stres.
Iniial, efectele stresului au fost recunoscute printre managerii de nivel nalt i
etichetat ca "stres executiv"- presiunea determinat de meninerea carierei la nivelul
cel mai ridicat n ierarhia managerial. Ulterior, cercetarea a vizat i baza piramidei
organizaionale.
Simptomele stresului ocupaional sunt dificil de identificat la un nivel
organizaional. mbolnvirile i incidena accidentelor reprezint indicatorii altor
influene n afara stresului profesional, iar mbolnvirile generate de stres reprezint
doar o fraciune din costurile stresului. Considernd efectele comportamentale n
termeni de cretere a latenei, nerespectarea termenelor limit de realizare a
sarcinilor de munc, greeli datorate neateniei, dificulti n luarea deciziilor, acestea
vor afecta performana i eficiena la nivel organizaional [Cooper i colab., 1988].
Dei intensificarea studiilor ce vizeaz stresul la locul de munc a ajutat la
identificarea surselor majore generatoare de stres ocupaional [Quick, 1997],
definiiile stresului profesional i operaionalizarea acestuia difer de la un studiu la
altul [Kasl, 1978; Schuler, 1980]. Multe dintre aceste ambiguiti conceptuale sunt
determinate de confuzia care se face uneori ntre expunerea la o situaie stresant i
rezultate, sau ntre expunerea la o situaie stresant i consecinele stresului asupra
comportamentului i sntii angajailor [Schuler, 1991].
Muli oameni accept faptul c stresul este o cauz major a problemelor de
sntate. n ciuda a numeroase studii, exist multe ntrebri care nu au nc un
rspuns adecvat:

Ce este stresul?

Cum l msurm?

Ce dovezi exist c stresul are impact asupra sntii individului?

Care sunt consecinele fizice i psihologice ale stresului?

De ce unii indivizi rezist situaiilor stresante, n timp ce alii sufer din

punct de vedere fizic i psihologic? [Kaplan, 1993].

100

8.1 Definirea stresului ocupaional

Pentru a clarifica nencrederea cercettorilor privind stresul profesional,
[Murrel 1978] propune un concept de stres profesional n trei faze: cauz, efect i
rezultat. Cu scopul de a evita orice ambiguitate, afirm autorul, termenul de presiune
va fi folosit ca sinonim pentru "stres" pentru a descrie situaii externe individului;
termenul de tensiune va fi folosit ca sinonim al celui de "stres" pentru a descrie
efectele presiunii asupra individului, iar incapacitatea de a rezista la aceast presiune
poate duce la o serie de consecine (insatisfacie, degradarea strii de sntate).
Stresul este un fenomen subiectiv i reaciile indivizilor la evenimentul stresant
pot varia foarte mult. Tensiunea este vzut prin prisma reaciilor psihologice, fizice
sau emoionale ale individului la stres. Simptomele au fost interpretate diferit, dar ele
pot fi generalizate, incluznd deficit cognitiv, tulburri emoionale, tulburri
comportamentale, boal fizic. Simptome sunt determinate de natura sursei de stres,
istoria confruntrii personale cu evenimente stresante i contextul n care stresul
apare [Breakwell i Spacie, 1997].
Stresorii sunt "situaii sau evenimente din mediu, potenial capabile s produc
o stare de stres" i tensiunile sunt "simptomele sau indicii stresului" sau ceea ce
uneori se refer la rezultatele experimentrii stresului [Greenhaus i Parasuraman,
1986, cf. Dunseath, Beehr i King, 1995]. Stresul ocupaional este specific mediului
de munc i tinde s devin un termen global utilizat pentru a descrie stresorii,
condiiile de mediu care cauzeaz dificulti individului i au efecte negative asupra
strii individului.
[Breakwell i Spacie 1997] definesc stresul ca fiind determinat de confruntarea
individului cu cerine, sarcini pe care le gsete imposibil de realizat. Cerinele solicit
aciune fizic, prelucrare informaional a diferitelor aspecte ale sarcinii i reacii
emoionale. Caracteristica fundamental este aceea c individul se simte incapabil s
realizeze acele sarcini.
Stresul poate fi definit n termenii a trei caracteristici cheie:

Este un aspect n general negativ.

Este o calitate perceput de individ ca fiind personal. De

exemplu, ceea ce o persoan consider ca fiind o oportunitate de
autonomie a muncii, o alt persoan poate considera ca o
ambiguitate de rol.
101

Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate. Vorbind

n general, indivizii fac fa diferitelor presiuni pe care le ntlnesc,
ns cu timpul capacitatea lor de a le face fa se poate diminua,
rezultnd o stare de stres [Cooper, 1988].

O serie de cercettori din domeniul academic i al psihologiei industriale

accept urmtoarea definiie a stresului profesional: Stresul profesional este o
calitate negativ perceput, care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate
cu sursele de stres, avnd consecine negative asupra sntii mintale i fizice.
[Baum 1981] definea stresul ca fiind "un proces n care evenimente din mediu
sau fore externe, numite stresori, amenin existena organismului i starea de bine
a unei persoane." Cnd o persoan nu este capabil a face fa unei situaii, poate
experimenta o diminuare a strii de bine.
8.2 Costurile stresului
Cercetrile asupra simptomelor stresului subliniaz faptul c stresul
deterioreaz funcionarea social, psihologic i fizic a individului. Persoanele care
experimenteaz stresul sunt mult mai predispuse s indice anumite schimbri
psihologice (ex. anxietate i iritabilitate la serviciu i acas, greeli tehnice mai
frecvente i raionamente greite).
Deoarece stresul pare s slbeasc sistemul imunitar, persoanele stresate
sunt mai susceptibile la mbolnviri. Efectele fizice pe termen lung ale stresului includ
boli cronice, boli cardiovasculare, atacuri de astm. Stresul prelungit este asociat cu
schimbri comportamentale cum sunt creterea abuzului de substane, de obicei,
alcool i poate duce la divoruri i moarte prin suicid.
Se pune ntrebarea: "Ce costuri pltesc organizaiile pentru incompatibilitatea
dintre angajai i mediile lor de munc?"
Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200 de
miliarde de dolari, evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a creterii
absenteismului i cheltuielilor medicale ale organizaiilor, a costului asigurrilor i
indemnizaiilor legale pltite angajailor n urma proceselor intentate organizaiilor
pentru prejudicii cauzate de stres.
Constatarea acestor costuri pentru sntate a stat la originea numeroaselor
studii asupra stresului profesional, n diverse domenii de activitate i n diferite
profesii.
102

Exist o serie de factori care contribuie la nelegerea stresului ocupaional:

evenimentele ce schimb stilul de via, suportul social, evaluarea cognitiv a
factorilor de stres, mecanismele de coping i de aprare ale individului.
Cercettorii au considerat c diferii moderatori afecteaz relaia dintre stresori
i evaluarea stresului i reaciile ulterioare la stres. Cei mai citai moderatori n
literatura de specialitate sunt unitatea, coeziunea grupului, suportul social i
ncrederea n lider [Farley, 1995].
Consecinele

organizaionale

ale

stresului

pot

include

insatisfacie

profesional, fluctuaie de personal, intenia de a pleca din organizaie i scderea

performanei n munc [Lamerson i Kelloway].
Tabelul 8.1. Consecinele organizaionale ale administrrii deficitare ale stresului
[Quick i Quick, 1984]
Costuri directe

Costuri indirecte

Participarea
Absenteism

Moral sczut

ntrziere

Motivaie sczut

Greve i ncetarea muncii

Insatisfacie

Recompense
Performana n munc
Calitatea productivitii

Relaii interpersonale reduse

Cantitatea productivitii

Distorsionarea informaiei

Accidente

Nencredere

Calitatea relaiilor de munc

Lips de respect

Decizii greite

Comunicare deficitar
Plngeri

103

8.3 Sursele de stres la locul de munc

Succesul oricrei intervenii pentru a reduce impactul agenilor stresani i a
crete satisfacia, starea de bine a angajailor, depinde de diagnoza corect a
stresului ocupaional, deoarece stresori diferii solicit intervenii diferite.
Consecinele stresului profesional nu se limiteaz doar la angajaii cu statut
social ridicat. Pentru a compara o meserie cu alta n termeni de stres, este esenial a
se cunoate potenialii ageni stresani [Cooper i colab., 1988]. Diferii autori
furnizeaz categorii diferite de stresori profesionali. Astfel, Cooper i colab. [1988]
identific ase categorii de poteniali factori de stres profesional:

Factorii intrinseci ai muncii;

Rolul n organizaie;

Relaiile de munc;

Dezvoltarea carierei;

Structura organizaional i climatul organizaional;

Interrelaiile munc / familie.

Ivancevich i Matteson [1980] mpart stresorii n patru categorii: mediul fizic,

nivelul individual (o combinaie ntre variabilele de rol i dezvoltarea carierei), nivelul
de grup (relaii interpersonale) i nivelul organizaional (o combinaie ntre climatul
organizaional, structura organizaional, design-ul muncii i caracteristicile sarcinii).
Exist o suprapunere ntre aceste abordri, att n termeni de categorii, ct i n ceea
ce privesc stresorii ce aparin fiecrei categorii.
Pentru nelegerea stresului ocupaional, cercettorii [Cooper i colab., 1988][
au studiat acei factori care pot aparine muncii n sine (factorii intrinseci ai muncii) i
anume: condiiile de munc deficitare, schimburile, orele suplimentare, nivelul de risc
i pericol, implementarea de noi tehnologii, suprancrcarea sau subncrcarea
muncii. La aceast categorie, autorii au adugat stresorii ce in de rolul n organizaie,
relaiile interpersonale, climatul i structura organizaional, dezvoltarea carierei i
interrelaiile munc - familie.
8.3.1 Factorii intrinseci ai muncii
Fiecare loc de munc are propriile surse generatoare de stres. Spaiul fizic la
locul de munc poate fi un factor potenial de stres. Dac un birou este neechipat
corespunztor, cu personal care necesit contacte cu diferite departamente din

104

organizaie, pot apare reele de comunicare deficitare, rezultnd ambiguitate de rol i

relaii sociale deficitare. Astfel, se presupune c managerii de la nivel superior au un
control personal mai ridicat asupra stresorilor din mediu comparativ cu angajaii de la
un nivel mai jos n ierarhia managerial.
Exist o serie de factori de mediu care pot duce la stres profesional, incluznd
lipsa resurselor fizice sau financiare, probleme cu colegii de munc, precum i
condiii de munc neconfortabile (prea mult sau prea puin lumin, temperatur,
zgomot, poluare etc.). La acestea se pot aduga alte aspecte ale mediului muncii,
cum ar fi insecuritatea muncii, salariul redus, lipsa oportunitilor de avansare n
carier. Oamenii difer n ceea ce privesc ateptrile pe care le au fa de tipul de
mediu de munc. Astfel, o persoan nu se va atepta la un loc de munc linitit ntrun atelier de prelucrri mecanice, la fel ca ntr-un birou de conducere.
Orele suplimentare. Un studiu efectuat asupra minerilor a evideniat faptul c
muncitorii sub 45 de ani ce lucrau mai mult de 48 ore pe sptmn indicau un risc
de deces datorit bolilor coronariene dublu fa de indivizii care lucrau maxim 40 de
ore pe sptmn.
Risc potenial. Un loc de munc ce implic risc sau pericol poate indica o
cretere a nivelului de stres. Cnd cineva este contient de un pericol potenial, el
este pregtit s reacioneze imediat, individul se afl ntr-o stare de alert
permanent (fiind descris ca sindromul "fug sau lupt"). Indivizii care trebuie s fac
fa pericolelor fizice - pompierii, minerii, personalul din poliie, soldaii - adesea pot
indica niveluri reduse de stres, datorit antrenamentului i echipamentului adecvat n
confruntarea cu situaii de urgen.
Tehnologie. Strategia de a ine pasul cu dezvoltarea tehnologic reprezint o
surs de stres pentru managerii din rile n curs de dezvoltare, dar nu numai (i
pentru managerii din Japonia, Marea Britanie).
Suprancrcarea muncii. ncrcarea muncii este una dintre cele mai
importante surse de stres ocupaional. Cercettorii au descris dou tipuri de
suprancrcare. Cnd o persoan simte c are prea mult de lucru ntr-un timp scurt,
ea sufer de ceea ce se numete "suprancrcare cantitativ". Aceasta apare, n
special, atunci cnd exist un control redus asupra activitii pe care o realizeaz o
persoan. Cnd nu este o problem de timp, ci de lips a antrenamentului sau
abilitii

de

efectua

activitatea

respectiv,

persoana

va

experimenta

"suprancrcare calitativ". Diferena ntre suprancrcarea cantitativ i cea calitativ

105

poate fi exemplificat prin urmtoarea situaie: a se confrunta cu prea multe situaii

decizionale de rutin ntr-o zi reprezint o suprancrcare cantitativ a muncii, n timp
ce a se confrunta cu situaii decizionale noi, n condiii de incertitudine sau risc, poate
reprezenta o suprancrcare calitativ a muncii unui manager.
Subncrcarea muncii. Subncrcarea muncii este asociat cu munca
repetitiv, de rutin, plictiseala i sub-stimularea, ceea ce a dus la concluzia c aceti
factori contribuie la apariia diverselor probleme legate de sntate. Piloii, controlorii
de trafic aerian, muncitorii din centralele nucleare se confrunt cu un aspect special
al subncrcrii muncii. Ei se confrunt cu perioade lungi de timp n care au foarte
puin de lucru, existnd ns posibilitatea apariiei unei situaii de urgen, de criz la
care trebuie s reacioneze prompt i operativ.
8.3.2 Rolul n organizaie
Cnd rolul unei persoane ntr-o organizaie este clar definit i cnd ateptrile
individului i cele ale managerului nu sunt n conflict, atunci stresul poate fi redus la
un nivel minim. Exist ns trei factori - ambiguitatea de rol, conflictul de rol i
responsabilitatea pentru alii - care sunt surse majore de stres n orice organizaie.
Ambiguitatea de rol. Apare atunci cnd rolurile sau responsabilitile unei
persoane sunt slab definite, cnd indivizii nu au o imagine clar asupra obiectivelor
muncii, ateptrilor colegilor de munc, scopului i responsabilitilor muncii pe care
o presteaz. Aceasta se ntmpl des atunci cnd eful nu specific angajatului care
este rolul su. Individul nu tie care sunt recompensele, indiferent ct de bine i
ndeplinete munca. Ivancevich i Matterson [1980] accentueaz cteva dintre
activitile care creeaz ambiguitate de rol: primul loc de munc, promovarea sau
transferul, schimbarea n structura organizaiei. Indicatorii stresului determinat de
ambiguitatea de rol sunt: dispoziie depresiv, scderea stimei de sine, insatisfacia
legat de viaa social a angajatului, motivaie redus pentru munc, intenia de a
pleca din organizaie.
Conflictul de rol. Apare atunci cnd un individ este n conflict cu cerinele
muncii sau faptul c trebuie s ndeplineasc anumite sarcini pe care nu dorete s
le fac, sau cnd munca este incompatibil cu standardele personale ale angajatului
sau trebuie s ndeplineasc sarcini pe care individul le consider c nu sunt legate
de locul su de munc. Cercettorii au artat c acest conflict de rol determin

106

insatisfacie profesional i niveluri de anxietate ridicate [Ivancevich i Matteson,

1980].
Responsabilitatea. Chiar cnd exist timp suficient, deprinderile necesare i
abilitatea de a ndeplinii activitatea respectiv, natura specific a responsabilitilor
muncii poate fi o surs de stres. Prea mult sau prea puin responsabilitate la locul
de munc poate constitui o surs de stres profesional. Un anumit nivel de stres poate
s apar atunci cnd managerul trebuie s evalueze subordonaii pentru creteri
salariale, promovri sau concedieri. Lipsa responsabilitii sau autoritii poate fi de
asemenea stresant, mai ales la locurile de munc cu cerine ridicate; de exemplu,
un angajat se poate afla n poziia de a vedea lucrurile care merg prost, dar care ar
putea fi mbuntite, ns nu dispune de autoritatea de a face aceste schimbri sau
de a exprima o opinie. Responsabilitatea nu ar trebui s fie o surs de stres,
evideniind faptul c o persoan dispune de libertatea de a lua decizii. Se vorbete de
dou tipuri de responsabilitate: responsabilitatea pentru oameni i responsabilitatea
material care vizeaz aspecte precum bugetul, echipamentele etc. A fi responsabil
pentru oameni nseamn a petrece mai mult timp n interaciune cu ei, a discuta
problemele cu care se confrunt subordonaii.
8.3.3 Relaiile de munc
Interaciunea cu efii, subalternii, colegii de munc, poate afecta modul n care
angajaii se simt la sfritul unei zile de munc. Este vorba despre stresul legat de
calitatea raporturilor umane ntreinute de superiorul ierarhic, cu subordonaii i
colegii de munc. Cartwright i Cooper [1997] au artat c nencrederea n colegi
este legat de ambiguitatea de rol, comunicarea deficitar i tensiunea psihologic
ce se manifest n satisfacie profesional redus i sentimentul c locul de munc
reprezint o ameninare pentru starea de bine a angajatului. Exist trei categorii de
relaii critice la locul de munc: relaia cu superiorul, relaia cu subordonaii i relaia
cu colegii.
Relaia cu eful. Pentru a nelege modul n care angajaii pot relaiona cu
eful, este important a se identifica diferitele tipuri de efi. Cooper i colab. [1993] au
gsit c exist prototipuri diferite de efi: eful autoritar, eful agresiv, eful ovitor i
managerul democratic. Lipsa de consideraie acordat de superior subordonailor si
se traduce la acetia printr-un sentiment de tensiune sporit la locul de munc.

107

Relaia cu subordonaii. Modul n care un manager supervizeaz munca altora

a fost considerat ntotdeauna un aspect important n munca acestuia. Inabilitatea de
a delega sarcini reprezint o critic comun la adresa unor manageri. Dezechilibrul
ntre puterea formal i cea real, pierderea statutului personal, erodarea autoritii,
refuzul subordonailor de a participa la realizarea anumitor sarcini, sunt surse
poteniale de stres pentru manageri.
Relaia cu colegii. Competiia i rivalitatea dintre colegi sunt surse de stres,
ns acesta poate fi cauzat nu numai prin presiunea relaiilor profesionale, ci i prin
lipsa de susinere a colegilor n situaii dificile. Susinerea social reprezint un punct
critic n pstrarea sntii i strii de bine a angajatului, precum i a atmosferei din
organizaie i eficienei acesteia.
8.3.4 Dezvoltarea carierei
O serie de probleme pot s acioneze ca poteniali factori de stres pe parcursul
vieii. Surse poteniale de stres n primii ani ai carierei profesionale sunt: ambiguitatea
i incertitudinea, preocuparea privind stabilirea identitii individului n organizaie,
nelegerea sistemului de recompense. Lipsa securitii muncii, frica de redundan,
evaluarea performanelor i pensionarea pot determina presiune i tensiune psihic.
Frustrarea determinat de ajungerea n vrful carierei sau promovarea pe un post
poate determina un nivel de stres ridicat. Persoanele care sufer de "stresul carierei"
indic adesea un nivel de insatisfacie profesional ridicat, mobilitate a muncii,
performan sczut n munc, relaii interpersonale deficitare la locul de munc.
Studii efectuate n marina american pe un eantion de 1000 de persoane arat c
orice decalaj n promovrile de personal i, n consecin, orice frustrare, au fcut s
creasc incidena tulburrilor psihologice [Stora, 1999].
8.3.5 Structura organizaional i climatul organizaional
Simpla apartenen la o organizaie poate prezenta ameninri pentru un
individ, n sensul ngrdirii libertii i autonomiei. Subordonaii se plng adesea de
lipsa oportunitilor adecvate de participare n procesul de luare a deciziilor n
organizaie. S-a demonstrat c neparticiparea la procesul muncii este un predictor
semnificativ al tensiunii i stresului profesional, concretizat n depresie, stim de sine
redus, absenteism, fluctuaie de personal. Participarea individului la procesul
decizional poate determina creterea sentimentului de investire n eficiena
108

organizaiei, crend un sens al apartenenei i mbuntete canalele de comunicare

cu organizaia; acest fapt avnd un impact esenial asupra strii de bine a angajailor
[Sauter i colab., 1989].
Ivancevich, Matteson i Preston [1982] au examinat preponderena a cinci
ageni stresani la trei niveluri manageriale (nivelul de baz, intermediar i superior).
Cei

cinci

stresori

identificai

erau:

suprancrcarea

cantitativ

muncii,

suprancrcarea calitativ a muncii, lipsa avansrii n carier, relaiile cu eful i

conflictul de rol. Diferene semnificative ntre grupuri au fost identificate la patru
categorii de stresori (nu la suprancrcarea calitativ a muncii). S-a artat c
managerii de la nivelurile intermediare au raportat un nivel de stres mai ridicat
comparativ cu managerii de la baza i vrful ierarhiei.
8.3.6 Interrelaia munc - familie
Greenhaus i Beutell [1985] au identificat un model teoretic al conflictului de
rol care sugereaz c presiunile de la serviciu sau din familie pot accentua conflictul
ntre rolul de munc i rolul n familie. Astfel, autorii identific trei modaliti ale
presiunii de rol care pot fi incompatibile: (1) timpul acordat unui rol poate diminua
timpul acordat altor roluri; (2) tensiunea resimit ntr-un rol se poate generaliza i (3)
comportamentul corespunztor unui rol poate deveni disfuncional ntr-un alt rol.
Variabilele care au impact asupra timpului, tensiunii i comportamentului pot
accentua conflictul munc - familie. Aadar, acest model presupune c orice
caracteristici ale rolului care afecteaz timpul acordat implicrii persoanei ntr-un rol,
tensiunea i comportamentul specific rolului pot determina un conflict ntre acel rol i
alte roluri.
Managerii cu un nivel ridicat al stresului indic o implicare mai redus n
problemele familiei i sunt mai predispui s aib o cstorie nesatisfctoare
[Jackson i Maslach, 1982].
Stresul asociat cu reducerea activitii i declinul poate contribui la strategii de
coping organizaional disfuncionale, incluznd centralizare necorespunztoare,
absena planificrii pe termen lung, diminuarea procesului de retehnologizare,
gsirea unui "ap ispitor", rezistena la schimbare, scderea moralului, emergena
unor grupuri de interes, lipsa credibilitii n managerii de nivel superior, conflict,
pasivitatea angajailor.

109

8.4 Alte surse i factori de stres

Stresului ocupaional i se asociaz alte surse i factori de stres, care se
suprapun peste acesta, genarnd situaia de ansamblu a individului.
Aceste surse sunt att externe, legate de mediul extern, ct i interne, legate
de trsturi de personalitate ale individului.
In ceea ce privesc sursele externe, acestea sunt asociate diferiilor factori de
mediu extern economic (crize economice), politic (decizii politice care contravin
propriilor interese), natural (calamiti naturale, dezastre ecologice, extreme ale unor
factori meteorologici).
Personalitatea individului are, de asemenea, un rol major n determinarea
nivelului de stres al acestuia. Dimensiunile stresului sunt influenate de ctre stilul de
gndire gndire negativ, pesimism, nesiguran n luarea deciziilor i stabilirea
obiectivelor personale, contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri eronate etc.
8.5. Strategii anti stres
In

scopul

creterii

eficienei

organizaiei

se

impune

identificarea

corespunztoare a surselor i factorilor de stres specifici i a intensitii acestora.

Strategiile recomandate n managementul stresului sunt urmtoarele:

mbuntirea autocontrolului emoional i comportamental.

Redefinirea prioritilor, a criteriilor de evaluare i a scrii de valori personale

n funcie de condiiile de mediu i de necesitile reale ale individului.

Reconsiderarea

obiectivelor

personale,

dezideratelor,

etapizarea

temporizarea acestora n raport cu propriul potenial reevaluat.

Elaborarea unui program de mbuntire a rezistenei fizice i psihice la

factori de stres prin creterea preocuprilor fa de propria sntate.

Ameliorarea manierei de abordare a problemelor i a modului de abordare a

acestora.

Analiza i modificarea concepiei i comportamentului manifestate n

raporturile cu celelalte persoane.

Elaborarea unui program de adaptare, contient i controlat la schimbri.

Solicitarea ajutorului altor persoane ori de cte ori este necesar.

La nivelul organizaiei, managementul stresului implic:

110

Proiectarea raional a posturilor de lucru, definirea clar a responsabilitilor

i acordarea unui grad corespunztor de autonomie n realizarea sarcinilor de
serviciu.

Evaluarea performanelor fiecrui angajat pe baza unui program bine precizat

i general valabil.

Elaborarea unui program de dezvoltare i promovare profesional n

concordan cu capacitile angajailor.

Crearea condiiilor de dialog pe probleme profesionale i personale ntre

angajai i specialitii din departamentul de resurse umane al organizaiei.

Motivarea angajailor ce manifest disponibilitate pentru efort i performan,

n vederea ncurajrii loialitii acestora fa de organizaie.

In tabelul 8.2. prezentm o sintez a principalelor surse i factori de stres.

Tab. 8.2
SURSE
Locul de munc

FACTORI
Condiiile generale impuse sau generate de activitatea de
ansamblu a organizaiei:

Consecinele birocraiei;

Schimbri organizaionale;

Creterea standardelor globale de performan;

Insecuritatea locului de munc.

Activitatea propriu-zis:

Incompatibilitatea angajatului cu natura activitii

desfurate;

Mrimea efortului depus n procesul de munc;

Gradul de periculozitate sau risc al muncii;

Nerecunoaterea constant i intenionat a meritelor

de ctre superiorii ierargici;

Gradul de responsabilitate n cadrul proceselor

decizionale;

Presiunea timpului n tezolvarea sarcinilor de serviciu.

Relaiile profesionale:

Raporturi tensionate cu superiorii;

111

Relaii ncordate cu colegii;

Lips de ncredere i consideraie din partea

subordonailor etc.
Familia

Relaii tensionate cu rudele;

Dezacorduri familiale;
Instisfacii sau nereuite de natur casnic;
Accidente i boli;
Relaii conflictuale cu rudele, vecinii sau prietenii etc.

Mediul extern

Crize economice;
Decizii politice care contravin propriilor interese;
Dezastre ecologice;
Calamiti naturale etc.

Propria
persoan

Prere negativ (pesimist) despre via (prin teama de a fi

ridicol, a prea incompetent, lipsit de ans etc);
Prere negativ despre sine (prin teama de a manifesta
lips de abilitate n comunicare, atacie fizic, spontaneitate,
inteligen);
Nesiguran n procesul lurii deciziilor;
Incapacitatea de a identifica i formula clar obiectivele
personale;
Contientizarea ulterioar a unei auto-aprecieri exagerate
etc.

112

CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAIILOR

Intregul proces de management i, implicit reeaua de relaii care iau natere
n cadrul acestuia, au ca suport comunicaiile interumane.
Comunicarea este un process deosebit de complex, care antreneaz o
mulime de aspecte ale existenei organizaiei etnic, organizaional, psihologic,
economic i chiar ecologic.
Realizarea obiectivelor organizaiei depinde n mod hotrtor de cantitatea,
calitatea, structura i oportunitatea informaiilor.
Studiile efectuate asupra comunicaiilor n activitatea managerial arat faptul
c, n medie, un manager aloc n acest scop 60 80% din timpul su de munc.
Calitatea informaiilor i a comunicaiilor are implicaii directe asupra
subordonailor, viznd nivelul realizrii obiectivelor individuale, climatul de munc,
modul de integrare n organizaie, nivelul de motivare i respectiv satisfacie.
9.1. Definirea i componentele comunicrii interne
O definiie n sens larg consider comunicarea ca fiind un schimb de mesaje
ntre un emitent i un receptor, prin care emitentul ncearc s modifice
comportamentul receptorului. Pe aceast cale se sincronizeaz aciunile i atitudinile.
Pentru un manager comunicarea reprezint un mijloc ce i ofer posibilitatea
s conduc, i nu un scop!
Principalele componente ale comunicrii sunt urmtoarele:

Emitenii;

Receptorii;

Canalele de comunicare;

Mijloacele tehnice de comunicare;

Suporturile materiale ale comunicrii.

In funcie de tipul de comunicare, emiteni respectiv receptori pot fi att

managerii ct i subordonai. In cazul dispoziiilor, emiteni sunt managerii, receptori
fiind subordonaii; aceste roluri se modific n situaia comunicrilor ce au ca scop
informarea managerilor.
Canalele de comunicaie pot fi cele oficiale, lund forma relaiilor
organizaionale, sau neoficiale, generate de structura relaiilor informale.

113

Mijloacele tehnice cele mai utilizate n comunicaiile organizaionale sunt:

telefonul, fax-ul, interfonul, computerele legate n reea, internetul, televiziunea cu
circuit nchis.
Suporturile materiale ale cumunicrii sunt: hrtia, banda magnetic, afiajele
electronice, dispozitive electronice de memorare.
9.2 Tipologia comunicrilor interne
Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea acestora dup
mai multe criterii.
In funcie de direcie, comunicrile pot fi verticale, orizontale sau oblice.
Comunicaiile verticale pot fi descendente sau ascendente.
Comunicaiile descendente urmeaz relaiile ierarhice din cadrul organizaiei,
de la nivelul managementului de vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul lor este
dat de decizii, ordine sau solicitri de informaii. Ponderea lor n totalul comunicrilor
interne este influenat de stilul de conducere, fiind majoritare n cadrul organizaiilor
conduse autoritar.
Comunicaiile descendente se constituie de regul ca o reacie la cele
descendente, atestnd primirea i nsuirea comunicrilor efectuate de ctre
manageri. In afara acestui rol, mai au i menirea de a informa managementul asupra
aspectelor operative eseniale, asupra strii morale a personalului i asupra
obstacolelor din calea comunicrii.
Comunicaiile orizontale (laterale) se stabilesc ntre persoane aflate la
acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune,
fr intervenia managerilor.
Comunicaiile oblice se stabilesc ntre dou persoane aflate pe niveluri
ierarhice diferite, fr ca ntre ele s existe o relaie de subordonare direct, pentru a
evita canale ierarhice lungi i complicate. Acest tip de comunicare este utilizat doar
cu caracter provizoriu, pentru rezolvarea unor probleme urgente. Trebuie manifestat
atenie n vederea evitrii apariiei unor scurt-circuite ierarhice permanente, sau a
unor conflicte de competene.
Rolul major al managerului este acela de a stabili clar circuitele de transmitere
a comunicaiilor pe nivelurile ierarhice i de a dimensiona corespunztor reeaua de
comunicaii, astfel nct informaiile s circule cu pierderi ct mai reduse.

114

In funcie de modul de transmitere, comunicaiile sunt clasificate n dou

categorii: orale i scrise.
Comunicaiile orale sunt cel mai frecvent utilizate; se apreciaz c, n medie,
70% dintre comunicrile interne se transmit pe cale oral.
Ca modalitate de realizare, acestea pot fi individuale sau colective (edine,
conferine).
Acest tip decomunicare cere din partea managerilor nu numai capacitatea de
a vorbi ci, mai ales, de a asculta. Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat
diferitelor tipuri de comunicri relev faptul c un manager aloc din timpul lui de
munc: 10 25% scrisului, 15% cititului, 15 30% vorbitului i 45% ascultatului.
Rezulta de aici nu numai importana deoseit a comunicaiilor orale ci i
ponderea ridicat a timpului destinat ascultrii. In acelai timp ns, specialitii
remarc faptul c ascultarea este marcat de o serie de deficiene, astfel nct adulii
cu pregtire medie rein n medie doar cca. 28% din ceea ce ascult. In ceea ce i
privete pe manageri, se consider c dac i-ar mri capacitatea de ascultare,
pentru executarea aceleiai sarcini cu aceiai eficien, timpul consumat ar putea s
scad cu pn la 30%.
In activitatea organizaional ponderea ridicat a comunicaiilor orale se
datoreaz unei serii de avantaje comparativ cu cele scrise i anume:

Constituie relaii directe, personalizate, ntre conductor i subalterni, oferindule acestora din urm sentimentul de participare i consideraie;

Permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin

urmrirea reaciilor partenerilor de discuie;

Permit realizarea unui grad ridicat de recepie prin nlturarea imediat a

confuziilor;

Au vitez ridicat de emisie i recepie;

Permit nuanarea informrii;

Permit valorificarea rapid a unor situaii i aciunea imediat n cazul unor

situaii de urgen;

Au costuri materiale reduse;

Permit valorificarea elementelor de limbaj non-verbal care, de multe ori sunt

mai importante n nelegerea mesajului dect cuvintele.

115

Ca i dezavantaje, putem meniona urmtoarele:

Necesit

prezena

simultan

interlocutorilor,

multiplicnd

timpul

consumat, iar time is money;

Transmiterea succesiv a informaiilor pe cale oral prin diferite trepte

ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de substan informaional.
Astfel, pentru marile organizaii, n cazul comunicaiilor descendente emise
de la Consiliul de Administraie la nivelul de baz al seciilor de producie
ajung doar cca. 20% din informaii. In cazul comunicaiilor ascendente
pierderile sunt mai mari, n vrful piramidei ierarhice ajungnd n medie
doar 10% din informaiile transmise pe cale oral.

Comunicaiile scrise sunt practicate ndeosebi n cazul trasrii de sarcini

sau transmiterii de decizii. In afara situaiilor cnd comunicrile scrise sunt absolut
necesare, n practic se constat un adevrat mit al hrtiei. Studiile statistice
asupra acestei forme de comunicare indic faptul c peste 70% dintre documentele
care circul n cadrul firmei sunt adresate unui singur destinatar, 10% vizeaz dou
persoane i mai puin de 20% sunt adresate unui numr de trei sau mai multe
persoane.
Dintre avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu comunicarea
oral (i includem aici i comunicaiile electronice care tind s ia locul celor pe format
hrtie) menionm:

Informaiile pot fi stocate, asigurndu-se la nevoie reluarea i/sau

dezvoltarea ideilor;

Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonal, asigurnd

un ascendent al emitorului fa de receptor (una dintre cauzele
mitului hrtiei);

Ofer un timp mai mare de gndire;

Asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;

Nu necesit disponibilitatea simultan a participanilor;

Perturbrile i distorsiunile sunt mai reduse;

Permite utilizarea mijloacelor informatice.

Dintre dezavantaje, menionm:

Depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei directe dintre

participani;

116

Se desfoar ntr-un timp mai ndelungat;

Costuri mai ridicate, presupunnd nu numai cheltuieli directe (salarii,

hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere etc.) ci i indirecte,
cerute de pstrarea i conservarea documentelor;

Din punct de vedere ecologic, comunicarea scris presupune prin

extensie o serie de costuri socialegenerate de exploatarea pdurilor,
efectele poluante ale fabricilor de hrtie sau alte suporturi materiale,
deeuri.

Dup gradul de oficializare, comunicaiile pot fi formale sau informale.

Comunicaiile formale sunt cele care se desfoar pe canalele formale din
cadrul organizaiilor.
Comunicaiile informale sunt reprezentate n mare msur de ctre zvonuri.
Cauzele apariiei i dezvoltrii acestor tipuri de comunicaii se regsesc n lipsa de
informaii sau informaii insuficiente la nivelul angajailor. Acest fapt determin
nesiguran i anxietate, iar angajaii ncep s conceap i s rspndeasc diferite
scenarii posibile, de regul de natur negativ, despre evoluia viitoare a organizaiei.
9.3 Deficiene nregistrate n procesul comunicrii
In general obstacolele majore nregistrate n procesul comunicrii in, nu att
de latura material ct, mai ales de cea uman, respectiv componenta psihologic a
acestui proces.
Analiza practicii manageriale indic faptul c obstacolele n calea comunicrii
sunt generate att de manageri ct i de subordonai.
Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori ai proceselor de comunicare,
managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii, n
general datorit urmtoarelor cauze:
Dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor. In aceast categorie se
includ:
Insuficienta documentare;
Tendina de a supradimensiona explicaiile introductive;
Tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp, fie
din lipsa de ncredere n partener sau lips de interes fa de opinia
acestuia;

117

 Stereotipie n modalitile de transmitere i prezentare, ceea ce

conduce la scderea ateniei interlocutorilor;
Utilizarea unui ton ridicat, marcat de iritabilitate, ceea ce conduce la
intimidarea partenerului de dialog i lipsa rspunsului;
Utilizarea unui limbaj inadecvat persoanei care recepteaz mesajul.
Utilizarea unor termeni neuzuali, prea elevai sau de strict specialitate,
reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor
comunicate;
Lipsa de coeren n receptarea mesajelor.
Deficiene n capacitatea de ascultare. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani au
ajuns la concluzia c majoritatea managerilor consider c reuita unei
comunicri este puternic condiionat de capacitatea proprie de ascultare. In
acelai timp, se constat ns c multe dintre nemulumirile subordonailor i
au originea n capacitatea sczut de ascultare a managerilor. Acest lucru se
motiveaz prin faptul c astfel, personalitatea subordonailor este puternic
lezat, iar potenialul lor profesional, creativ i intelectual se reduce dramatic.
Acest tip de obstacole n calea comunicrii se datoreaz n special urmtorilor
factori:
Lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestat prin
lips de atenie, nerbdare, rezolvarea n paralel a altor probleme;
Capacitatea sczut de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce
deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substan
informaional;
Prejudecat conform creia cei din subordine nu pot avea idei sau
sugestii valoroase pentru rezolvarea unei probleme. In acest sens, se
consider c orice propunere este un atac la prestigiul managerului;
Tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact
varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea
dialogului, iar n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale
subordonailor;
Conservatorismul. O idee nou perturb ordinea existent, iar
realizarea ei, pe lng faptul c necesit eforturi suplimentare, poate
periclita chiar poziia managerului;

118

 Tendina de a considera c perfecionarea unui domeniu sau activiti

implic automat recunoaterea unei defeciuni care a fost tolerat.
Pentru a-i mbuntii capacitile de receptare a semnalelor ascendente sau
laterale,

managerilor

li

se

recomand

s-i

autoanalizeze

atitudinile

comportamentul n vederea depistrii rutinelor, prejudecilor i intoleranelor n

raport cu ceilali i s promoveze un sistem de consultri cu personalul din subordine,
ceea ce conduce la creterea ncrederii reciproce i la consolidarea structurii de grup.
De asemenea, este necesar cercetarea periodic a atitudinilor i satisfaciei
personalului. Acest lucru se poate realiza cu maxim eficien prin intermediul
chestionarelor, prin consultri de grup, montarea unor cutii pentru sugestii i sesizri
n cadrul seciilor i atelierelor etc.
Obstacolele generate de subordonai au ca surs fie dorina de securitate,
fie lipsa dorinei de implicare n viaa organizaiei sau factori ce in de temperament.
Formele sub care se manifest acest tip de obstacole sunt n principal urmtoarele:
Rezerva subordonailor n a-i exprima opiniile din teama de a nu avea
neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;
Convingerea c problemele subordonailor nu i intereseaz pe manageri;
Lipsa

de obinuin n

comunicare.

Astfel,

personalul

de

execuie,

nedispunnd de abiliti de exprimare, renun de cele mai multe ori la a da

curs unei comunicri din proprie iniiativ;
Tendina de a considera c orice sugestie sau propunere de perfecionare
implic demascarea unei disfuncionaliti tolerate de ctre conducere, fapt ce
va declana atitudinea ostil a acesteia.
9.4 Modaliti de perfecionare a comunicrii
Dat fiind multitudinea i complexitatea comunicrilor dintr-o organizaie,
modalitile de perfecionare trebuie s vizeze att latura uman ct i cea material.
Din punct de vedere al relaiilor interumane, perfecionarea comunicrii
impune managerilor s ia n considerare urmtoarele recomandri:

Concizia n exprimare. Abundena amnuntelor, ca i introducerile lungi, scad

interesul destinatarului i mascheaz sau dilueaz ideea principal.

119

Motivarea comunicrii. Cauzele care impun adoptarea i transmiterea unei

decizii trebuie s fie cunoscute de ctre executani pentru a le ctiga
ncrederea i sprijinul n aplicarea ei;

Claritatea exprimrii. Cele mai bune rezultate se obin prin utilizarea unor
expresii din limbajul curent, evitnd utilizarea unor termeni sofisticai sau de
strict specialitate atunci cnd partenerul de discuie nu este un specialist de
nivel apropiat;

Limitarea numrului de instruciuni la cele strict necesare. Multitudinea lor

conduce la pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de execuie se tinde ca
executanii s se preocupe mai mult de respectarea instruciunilor dect de
activitatea propriu-zis;

Perfecionarea managerilor n tiinele comunicrii;

Adoptarea unui stil de management participativ;

Stidierea i exploatarea reelei de comunicaii informale n sens pozitiv i

constructiv pentru organizaie.
In cea ce privete perfecionarea laturii materiale a comunicrii, se impune

extinderea utilizrii sistemelor informatice i, n acelai timp, proiectarea unei

structuri organizatorice adecvate.

120

CAP. 10 EVALUAREA ECONOMIC A PERFORMANELOR RESURSELOR

UMANE
10.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane
Prioritatea de baz a firmelor o reprezint necesitatea creterii productivitii
i, pentru aceasta, ele dispun de posibiliti limitate. Una dintre cel mai puin
exploatate ci de cretere a productivitii o reprezint mbuntirea performanlor
resurselor umane. Aceast performan se analizeaz plecnd de la performanele
obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Performana individual
se poate aprecia n uniti fizice sau valorice.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Procesul de
evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul
profesional al personalului firmei.
Aceast definiie presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care

aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze
personalul propriu;

procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare este asigurat prin

formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;

sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este

n strns concordan cu ierarhia managerial. n acest caz, managerii trebuie
s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii
personalului;

procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita

distorsionarea rezultatelor.
P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a

bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor

121

nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Astfel, se completeaz

conceptul de evaluare cu urmtoarele concepte:

este o operaiune periodic scris;

este un bilan al muncii depuse;

permite o evaluare a anselor viitoare de evoluie;

presupune discuii cu personalul.

Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor

folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);

fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o

aplicare repetat);

echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);

omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument,

msurnd acelai element, indic acelai rezultat);

sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a msura diferena real dintre

subieci).

Factorii ce influeneaz evaluarea performanelor

Analiznd modul de evaluare a performanelor personalului n diferite
organizaii ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal, metodele i
tehnicile utilizate depinznd de istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de
activitate, orientarea strategic, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i
promovarea personalului.
Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un sistem de
apreciere care se detaeaz de ceea ce membri organizaiei consider normal risc
s genereze adversitate, nenelegeri i rezisten din partea personalului.
De asemenea, mrimea firmei influeneaz direct procesul de evaluare a
performanei resurselor umane, mai ales n sectoarele cu o puternic concuren,
determinnd salariaii s neleag rolul performanei.

122

Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra

procedurilor de evaluare. Dac nivelul salariului este determinat de altceva dect de
performan, atunci evaluarea nu mai are nicio semnificaie, transformndu-se ntr-o
activitate pur formal, iar dac promovarea se efectueaz la ntmplare, rezultatele
evalurii nu vor fi luate n considerare n procesul de management.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti:

evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se

utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este limitat sau nu este posibil
ntreruperea activitii celui examinat;

evaluarea sistematic presupune un contact direct ntre manager i salariat,

consemnarea impresiilor i a observaiilor fcndu-se n scris. Este de preferat
ca evaluarea sistematic a performanelor s se fac la anumite intervale, o
dat sau de dou ori pe an.
10.2. Obiectivele evalurii
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat

sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal

fiind: productivitate evaluarea performanei recompens.
Obiectivele evalurii pot fi grupate n patru categori:
Obiective

Faciliti

Obiective

- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i

organizaionale

obiectivele organizaionale;
- Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
- Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
- Ameliorarea eficacitii organizaionale;
- Garania c responsabilitile sunt bine definite;
- Realizarea unei concordane ntre angajai i funciile existente n
structura organizatoric.

Obiective

- Posibilitatea individului de a aprecia contribuia sa n raport cu normele

psihologice

organizaiei i de a atrage atenia superiorului;

- ansa dialogului;

123

- Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea

obiectivelor organizaiei;
- Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.
Obiective de

- Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n

dezvoltare

funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei.

Obiective

- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;

procedurale

- Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere);

- Identificarea nevoilor de formare i de perfecionare;
- Ameliorarea relaiilor interpersonale;
- Dimensionarea salariilor;
- Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.

10.3. Criterii i standarde de performan

Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au
fost obinute sau care au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Pentru obinerea unor rezultate relevante, criteriile de performan trebuie s
fie:

precis formulate, s nu presupun generaliti;

n numr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obinerea

de valori medii, cu relevan diminuat;

clar enunate, s fie nelese de evaluatori i de cei evaluai;

msurabile, uor de observat, astfel nct gradul de contestare s fie diminuat;

aplicabile, tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare.
Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea

n prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie ndeplinite.

Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ n cazul
posturilor de execuie, sau de grupul/ organizaia condus, n cazul managerilor.
Odat stabilite, criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul
dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite
activitile.
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de
bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori:

124

cantitate (ct de mult sau ct de bine);

calitate (ct de bine sau ct de complet);

cost (care va fi cheltuiala implicat);

timp (cnd va fi realizat obiectivul);

utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei

implicai s tie ce se ateapt de la ei. De asemenea, este foarte important s se

tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare.
Printre cele mai importante criterii de performan se include:

rata profitului:

Pb
100
Ca

Rp =

unde Pb este profitul brut, iar Ca este cifra de afaceri;

profitabilitatea aciunilor:

Pa =

D + Ppfi
Cs

100

unde D = dividende; Ppfi = prelevri din profit pentru fondul de investiii; Cs =

capital social;

potenialul de dezvoltare/cretere:

Pd =

Ppfi + A Ci
Ac Ob

100

unde A = amortizri; Ci = cheltuieli pentru investiii; Ac = active circulante; Ob

= obligaii;

perioada de recuperare a creanelor:

Prc =

Db + Fn
365
Ca

unde Db = debitori; Fn = fonduri nencasate;

perioada de rambursare a datoriilor:

125

Prd =

rotaia stocurilor (n zile):

Rs =

Ob
365
Ca

Ca
Ts Fn

productivitatea muncii (mii lei/ salariat):

Wm =

Ca
Np

unde Np = numr total de personal;

ponderea salariilor n costuri:

Psc =

Sd
100
Cdp

unde Sd = salarii directe; Cdp = costuri directe de producie.

10.4. Modaliti de evaluare
Evaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin una sau mai
multe din urmtoarele modaliti:
Managerul i evalueaz i clasific subordonaii
Aceast modalitate are la baz raionamentul c managerul este persoana
cea mai autorizat s evolueze n mod realist i obiectiv performanele
subordonailor.
Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se
bazeze pe performanele reale. Uneori este util pstrarea de jurnale ce
nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai, care se constituie ca
exemple i dovezi n momentul evalurii.
Dac evaluarea se realizeaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa
ca aprecierea s fie mai complet, deoarece cantitatea de informaii este mai mare.
Aceast evaluare poate avea i unele dezavantaje precum ignorana colectiv. n
acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor
salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea
aprecierilor.
126

Subordonaii i evalueaz efii ierarhici

Aceast modalitate face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre
manageri i subordonai, mbuntirea performanelor manageriale i identificarea
managerilor incompeteni.
Ca reacie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu
subordonaii, diminund preocuparea acestora pentru performane, sau subordonaii
nu sunt suficient de critici, descriindu-i eful n termeni favorabili.
Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat i de aceea
este adecvat doar pentru evaluarea n organizaii ce reclam personal nalt calificat,
cum ar fi universitile sau institutele de cercetare.
Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente
Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de grup deschis.
Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de
munc se pot deteriora n mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de
regul evalurile individuale.
Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate
n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i ale colegilor. Avantajele acestei
proceduri constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii
sunt mult diferite.
Autoevaluarea
Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situaii,
deoarece ea reprezint un instrument de autodepire. Salariaii i depisteaz
punctele tari i punctele slabe, gsind metode de mbuntire.
Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la evaluare alte
metode i alte sisteme de valori dect efii lor.
Cele mai concludente rezultate se obin ns prin combinarea acestor metode:
autoevaluare nsoit de evaluarea superiorilor ierarhici, subordonailor i colegilor evaluare de 360 0 .

127

10.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane

Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi
grupate astfel:
I. Metode de clasificare pe categorii
Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor,
indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii
specifice.
Aceast metod are i dezavantaje deoarece caracteristici sau factori distinci
pot fi grupai mpreun sau calificativul descriptiv poate avea nelesuri diferite pentru
evaluatori, deci poate conduce la apariia erorilor de evaluare.
Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o
coresponden

ntre

anumite

afirmaii,

calificative,

dexteriti,

obiective

performanele angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirmaiilor i

calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific
diferite grade, corespunztoare situaiei n care se gsete cel evaluat.
Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt generate de situaia n
care calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz sau situaia nu
este apreciat n mod corect (mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce
evalueaz nu acord valori fiecrui factor).
II. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor
salariailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare.
Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care
salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de
ndeplinire a responsabilitilor postului. Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este
considerat ca fiind egal, ceea ce nu este real.
Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de subiectivismul celui
care apreciaz sau de aplicarea unor standarde variabile de apreciere a
performanelor. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpl poate fi folosit n
corelaie cu alte metode de evaluare.

128

Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi

ceilali. Numrul comparaiilor este:

Nc =

n(n 1)
,
2

unde n este numrul salariailor evaluai.

Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel:
- dac Pi este mai performant dect Pj (xi>xj), atunci dij=1;
- dac Pi<Pj, atunci dij=0;
- dac PiPj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n
matricea D printr-o singur linie i coloan (dij=0,5);
- dac persoanele se autodomin, deci Pi>Pi i dii=1.
Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n-1. Lipsa unor cifre sau
repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere (v. Tabelul 5.1).
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Se
pornete de la premisa c performanele salariailor (pentru organizaii de mari
dimensiuni) permit plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i
foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribuia normal a lui Gauss.
Dezavantajul const n aceea c eful are reineri n a plasa un salariat pe
prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, metoda nu se aplic n cazul
grupurilor mici de salariai deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obinerea
unei distribuii de tip Gauss.
III. Testele de personalitate
Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii
precum evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea
necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de
evaluare a performanelor.
O atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care ar putea duce la
distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta, se vor lua
n considerare urmtoarele lucruri: realizarea unei colaborri i participarea activ a
celui supus evalurii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt
raportate la un anumit comportament. Trsturile culturii manageriale, structura i
funcionalitatea organizaiilor sunt de regul foarte diferite. Deci, este necesar s se

129

in seama de condiiile materiale i de ambiana n care se deruleaz activitatea

propriu-zis.
IV. Metode descriptive
Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind
aspectele favorabile i nefavorabile ale activitii salariatului. Aceast metod,
folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un
salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel.
Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea clar a
incidentului critic. De asemenea, notarea zilnic sau periodic a unor remarci
privind subiecii de ctre manager conduce la un consum mare de timp iar salariaii
pot fi ngrijorai de acest lucru, nsemnrile fiind echivalente unei liste negre.
Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele
fiecrui salariat. Dezavantajul const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii
depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale.
Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de personal devine
un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment
analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul
compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare
funcie, astfel nct s poat efectua evaluri obiective.
Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar,
eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala limit const n faptul c, dac
numrul de salariai este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.
V. Metode complexe de evaluare
Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor
exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la
cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit n special n situaiile
n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile.

130

Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele:

identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei;

elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele

dezirabile i indezirabile;

ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru

fiecare caracterizare, n funcie de comportarea/ performana celui evaluat.
Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz

obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i

performanele pe care trebuie s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie
s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce
trebuie s fac i cum s procedeze.
n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine seama de
urmtoarele elemente:

dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia

sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan;

dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci ansa ca el
s reueasc este mai mare;

obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis

prin rezultatele ateptate a fi obinute.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective;

stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a

managerilor i subordonailor;

stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat, prin conlucrare i sub

ndrumarea efului ierarhic;

analiza performanelor, care nu trebuie s atepte un anumit termen.

Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va
analiza pe ntreaga perioad.
131

Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a cror

flexibilitate este redus sau cnd sistemul de management este autocritic i rigid. De
asemenea, rezultatele nesatisfctoare se obin atunci cnd se pune accent exagerat
pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor.
10.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatele. Apariia acestor erori se poate datora att celor care evalueaz, ct i
metodei de evaluare utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s
tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi prevenite. Erorile pot fi
determinate de urmtorii factori:
Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite
folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece acest
lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd
se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze un echilibru n
ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercetrile
efectuate au evideniat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n
aprecierea final.
Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie
perioada acordrii calificativelor. Aceast situaie poate fi remediat dac se
procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice.
Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz
sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Controlul evalurilor de
ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului
este greu de realizat dac managerul nu i d seama c este subiectiv sau nu
recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea.
Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau
subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive: dorina managerilor de
a ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre
salariai, frica de represalii, lipsa de interes fa de performanele subordonailor,
spiritul critic excesiv etc.
Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor
standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre
132

persoanele evaluate i nu dup standardele de performan. Deci, n acest caz,

persoanele cel mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai
bune dintr-un grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i
ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor
obinute la cerinele postului.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare
a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor;
existena unui instrument formal de evaluare;
folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;
existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;
consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da
posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.
Evaluarea performanei se va efectua de ctre conductorul ierarhic astfel:
directorii executivi vor realiza evaluarea performanelor n cazul inginerilor efi,
efilor de secii, servicii, birouri independente;
inginerii efi, efii de secii i de servicii pentru tehnologi, efi instalaie, ateliere,
laboratoare, efi formaie;
comisii constituite din eful de serviciu, secie, instalaie, atelier, birou, conform
subordonrii i liderul de sindicat local n calitate de observatori, pentru restul
personalului.
Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare
salariat va lua cunotin de rezultatele evalurii competenei profesionale prin
semntur. n final, rezultatele evalurii vor fi centralizate.
Criteriile de evaluare a performanelor resurselor umane se difereniaz astfel:

133

 pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc urmtoarele criterii de

evaluare: competena profesional, aprecierea stilului de conducere, aprecierea
stilului de organizare, iniiativa, potenialul creativ, calitatea comportamentului
socio-profesional;
criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuie sunt urmtoarele:
calitatea pregtirii profesionale, calitatea activitii profesionale, eficiena activitii
la locul de munc, disciplina muncii, calitatea comportamentului socioprofesional.
Aceast evaluare a performanelor resurselor umane are ca obiectiv
aprecierea valorii profesionale a angailor, ierarhizarea i diferenierea acestora n
cadrul colectivului de munc i, totodat, stabilirea corelaiei ntre performana
angajatului, performana grupului i performana organizaiei, corelaie prin care se
urmrete elaborarea unor prognoze i strategii privind politica de resurse umane.

134

Bibliografie
1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane manual de practic, editura
CODECS, 2003
2. Bcanu, B. - Managementul organizaiei publice, Infomarket, Braov, 2002
3. Becker, G., Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la
educaie, Editura All, Bucureti, 1997, vol I i II
4. Brehoi Ghe.-Conflictul colectiv de munc i greva, Bucureti 1991, Editura Forum
5. Buhner, R., Personalmanagement, Verlag Modern Industrie, 1994
6. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993
7. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994
8. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton
Publications, London, 1993
9. Dima, D., Fori, T., Managementul Resurselor Umane, Editura Psihomedia, Sibiu,
2003
10. Dessler, G., A, Framework for Human Resources Management, Pearson Prentice
Hall, New Jersey, 2005
11. Dessler, G., A, Human Resource Management, International Edition, Pearson
Prentice Hall, New Jersey, 2005
12. Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia,
Constana, 1999
13. Fori, T., Human Resources Management, Editura Centrului Regional pentru
Managementul Resurselor de Aprare, Braov, 2000
14. Fori, T., Dima, D., - Manual de formare managerial n turism, Editura
Psihomedia, Sibiu, 2001
15. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London,
1995
16. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti,
1996
17. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related
Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations
Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991

135

18. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,

Bucureti, 1996
19. Karasek, R., Theorell, T., Healthy work: stress, productivity and the reconstruction
of working life, N. Y. Basis Books, 1996
20. Lawler, E.E. - Pay and Organizational Development, Adisson Wesley, 1981
21. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell
Business, Oxford, 1995
22. Mathis, L., R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997
23. Milcovich, T., G., Boudreau, W., J., Human Resources Management. A diagnostic
Approach, Business, Publications, 1994
24. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994
25. Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti,
1993
26. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997
27. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japonese
Challenge, Addison-Wesley, 1981
28. Pitariu, H.D., - Managementul resurselor umane Ed. All, Bucureti, 1994
29. Pitariu, H.D., - Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului - , Ed. IRECSON, Bucureti, 2003
30. Quick, J., C., Quick, J., D., Nelson, D., Horrell, J., J., jr., Preventive Stress
Management in Organizations, American Psychological Association, 1997

136