DE CE SUNT IMPORTANTE REGULAMENTELE

COMPORTAMENTULUI ETIC ATÂT PENTRU

ANGAJAT, CÂT ȘI PENTRU ANGAJATOR?
 CUPRINS

Introducere ...................................................................................................................................... 3
Legislație și Etică ............................................................................................................................ 4
Mediul Stabil, Funcțional, Satisfăcător, Prosper – Succesul Afacerii Și Satisfacția Angajatului 11
Diversitate, Egalitate Și Incluziune La Locul De Muncă ............................................................. 14
Responsabilizare Individuală Și Colectivă, Confidențilitate ........................................................ 18
Încurajarea Unui Comportament Adecvat Și Sancționarea Acțiunilor Necorespunzătoare ......... 22
Necesitatea Întâlnirilor, Discuțiilor, Organizarea De Programe De Formare In-House Care Să
Rezolve Problemele ...................................................................................................................... 25
Toleranța Zero Pentru Conflicte De Interese ................................................................................ 26
Politici Împotriva Hărțuirii La Locul De Muncă .......................................................................... 29

2
 INTRODUCERE

Etica – un set de reguli, principii sau moduri de gândire care încearcă să ghideze
activitatea unui anumit grup; etica în sectorul public acoperă patru mari domenii: stabilirea rolului
și a valorilor serviciului public, precum și a răspunderii și nivelului de autoritate și responsabilitate;
măsuri de prevenire a conflictelor de interese și modalități de rezolvare a acestora; stabilirea
regulilor (standarde) de conduită a funcționarilor publici; stabilirea regulilor care se referă la
nereguli grave și fraudă.
Dacă vorbim despre etică în afaceri și exemple, unul dintre cele mai bune exemple pe
care le putem aborda din punct de vedere etic față de angajați sau echipă este să folosim
o comunicare corectă și complexă, pentru ca fiecare angajat să știe foarte clar ce are de făcut, dar
și să îi dăm oportunitatea de a se exprima atunci când are nevoie sau are ceva de spus.
Dreptul la exprimare, pe care îl dăm oricărui membru al echipei, este cu siguranță un
comportament ce va fi apreciat de angajații din organizație.
De asemenea, un comportament corect față de angajați, indiferent de gen, statut social
sau etnie este de asemenea un principiu de etică care duce la creșterea încrederii angajaților în
business, dar și la loializarea acestora. Așadar toți angajații trebuie tratați în mod egal, fără a-i
discrimina.
Împărțirea sarcinilor este, de asemenea, un alt exemplu de etică pe care îl putem aplica
în relația cu angajații din organizație, iar acestea trebuie să fie împărțite în mod corect, în funcție
de posturile ocupate dar și de potențialul fiecărui angajat.
Feedback-ul și aprecierea este mai mult ca sigur un comportament etic care nu doar că
va fi apreciat de către angajați însă le va crește performanța în activitate, ajutând astfel la
dezvoltarea business-ului, iar pe ei să se dezvolte din punct de vedere profesional.
Un angajat care se simte apreciat, vă rămâne alături de organizație mai mult timp și își
va dori să aducă cât mai multă valoare afacerii acesteia.

3
 Regulamentul intern este o oportunitate pentru angajator de a stabili cadrul general
de activitate. Așadar, obligativitatea angajatorului de a avea un regulament intern la nivelul
companiei ar trebui privită mai degrabă ca o oportunitate pentru angajator, deoarece prin
intermediul acestui document poate stabili diferite politici și proceduri, precum reguli privind
igiena și securitatea în muncă, respectarea principiului nediscriminării și al înlăturării oricărei
forme de încălcare a demnității.
De asemenea, tot în cadrul acestui document angajatorul poate stabili reguli privind
procedura disciplinară sau de soluționare pe cale amiabilă a conflictelor individuale de muncă,
a cererilor sau a reclamațiilor individuale ale salariaților, precum procedurile de evaluare
profesională sau drepturile și obligațiile angajatorului și ale angajaților.

LEGISLAȚIE ȘI ETICĂ

Evoluția mediului legislativ în zona de administrare de personal și salarizare

Anul trecut, 2022, unul dintre actele normative care a adus modificări legislative
relevante pentru zona de salarizare și administrare personal a fost Ordonanța de Urgență a
Guvernului nr. 164/2022. Astfel, printre cele mai importante modificări cuprinse în actul normativ
menționat anterior se numără: recunoașterea simultană a veniturilor din surse străine, cât și din
surse interne, atât timp cât perioadele de activitate și de venit nu se suprapun în aceeași lună.
Beneficiarii indemnizațiilor vor putea solicita recalcularea cuantumului indemnizației pe baza
hotărârilor judecătorești definitive, a certificatelor, adeverințelor sau a altor documente care
corectează venitul determinat ca și bază de calcul a indemnizației.
Totodată, persoanele care obțin venituri din activități independente, de exemplu
persoane fizice autorizate (PFA), drepturi de autor etc., vor avea acces mai facil la indemnizație,
și vor putea fi acordate sau recuperate diferențe retroactive în cazurile în care recalcularea
prestațiilor de către un beneficiar a dus la o creștere sau, după caz, o scădere a acestora.

4
 În ceea ce privește concediul de creștere copil, se prelungește perioada de concediu
netransferabil pentru celălalt părinte care nu a solicitat inițial concediul, de la cel puțin o lună la
cel puțin două luni din perioada totală de concediu. De asemenea, angajații care intră în concediu
de creștere copil au obligația de a-și anunța angajatorul cu cel puțin 10 zile înainte de finalizarea
concediului de maternitate sau, după caz, înainte de data estimată de începere a concediului pentru
creşterea copilului.
Totodată, părinții care se întorc la muncă după concediul de creștere copil au dreptul
de a reveni pe aceeași funcție, cu aceleași condiții și pot încasa și indemnizația de reinserție, cu
respectarea condițiilor stabilite de lege în acest sens.
Compania de consultanță de afaceri și externalizare de servicii Accace face o analiză
asupra schimbărilor produse în 2022 asupra pieței muncii, constatând că unele dintre cele mai
importante modificări legislative pentru departamentele de HR ale companiilor au vizat
„transpunerea unui set de valori sociale și principii deja recunoscute de societatea civilă din
Europa. Printre acestea se numără: echilibrul dintre viața profesională și cea personală,
transparența și predictibilitatea condițiilor de muncă, consolidarea bugetară și creșterea veniturilor
fiscale, diminuarea evaziunii fiscale sau limitarea efectului inflației asupra nivelului de trai prin
creșterea salariului minim brut pe țară.
Având în vedere natura modificărilor legislative, companiile au fost impactate în mod
direct de efectele acestora. Astfel, spectrul efectelor resimțite de angajatori a cuprins de la aspecte
secundare precum refacerea modelului-cadru pentru contractele individuale de muncă, până la cele
esențiale precum creșterea salariului minim brut pe țară, suprataxarea contractelor part-time
potrivit Ordonanței Guvernului nr. 16/2022 sau zilele libere suplimentare de care pot beneficia
salariații (concediul paternal sau cel de îngrijitor). În plus, alături de acestea mai pot fi enumerate:
obligativitatea inițierii negocierilor colective la nivelul unităților care au cel puțin 10 angajați sau
obligația microîntreprinderilor de a avea regulament intern și de a redacta fișe de post pentru
salariați”.
Accace România apreciază că „modificările legislative au ca scop îmbunătățirea
condițiilor de muncă prin promovarea unor forme mai transparente de lucru, respectiv drepturile

5
minime care se aplică tuturor angajaților din România care au încheiat un contract individual de
muncă. De asemenea, acestea vizează și o serie de cerințe minime menite să asigure egalitatea
între femei și bărbați în ceea ce privește șansele pe piața muncii și tratament la locul de muncă,
facilitând concilierea vieții profesionale cu viața de familie în cazul angajaților care sunt părinți
sau îngrijitori”.
„Principalul avantaj pe care aceste modificări legislative îl aduc raporturilor de
muncă este predictibilitatea conduitei părților. Astfel, atât angajații, cât și angajatorii vor avea o
mai bună reprezentare asupra drepturilor și obligațiilor contractuale. Deși este posibil ca
armonizarea normelor modificate cu procedurile și modelele contractuale să implice o serie de
cheltuieli în sarcina angajatorilor, acestea sunt secundare, iar beneficiile depășesc, în opinia
noastră, costurile. Totodată, în urma acestor modificări și completări legislative, Accace România
a acordat suport clienților săi cu privire la redactarea contractelor individuale de muncă, a
actelor adiționale, a regulamentului intern și a fișelor de post pentru salariați, dar și consiliere
privind aplicabilitatea și interpretarea legislației muncii.”, Laura Ștefan, Managing Director
Accace România.
Angajaţii pe piaţa muncii
Dimensiunile etice ale relaţiilor dintre angajatori şi angajaţi sunt complexe și sensibile.
Angajarea, obţinerea şi păstrarea unui loc de muncă, este una dintre cele mai importante relaţii
sociale. Cei care lucrează ca salariaţi pentru a-şi câştiga traiul îşi petrec jumătate din viaţă la
serviciu, iar cei care nu au un loc de muncă se simt privaţi de un drept fundamental.
Se poate afirma, pe bună dreptate că „angajaţii reprezintă, în cadrul companiilor, grupul
cointeresat cu gradul de fluctuaţie cel mai semnificativ.” Stephen Young consideră că „deşi
capitalul uman poate fi cumpărat, întregul său potenţial e pus în valoare doar prin grija şi respectul
faţă de angajaţi. Angajaţii desconsideraţi vor avea o performanţă scăzută în muncă.”
Este cunoscută teoria managementului calităţii totale, elaborată de către W. Edward
Deming (1900-1993, profesor american). În viziunea acestuia, valoarea financiară a unei companii
creşte, dacă aceasta dispune de o forţă de muncă motivată şi loială. Îmbunătăţirea calităţii, care

6
este necesară pentru a creşte profitul întreprinderii presupune un angajament personal al
lucrătorilor faţă de performanţa muncii prestate.
Ca şi acţionarii, angajaţii joacă un rol aparte printre celelalte categorii de stakeholders,
întrucât sunt direct integraţi în activitatea firmei. În vreme ce acţionarii „posedă” nominal toate
bunurile materiale şi imateriale ale firmei, angajaţii „constituie” efectiv o corporaţie. Ei sunt cel
mai important factor productiv sau cea mai semnificativă „resursă” a corporaţiei; ei reprezintă
compania faţă de ceilalţi participanţi şi acţionează în numele companiei faţă de aceştia. Această
contribuţie esenţială, precum şi faptul că sunt evident afectaţi de succesul sau eşecul companiei la
care lucrează, le conferă angajaţilor un rol de stakeholders cu drepturi aparte.
În principiu, relaţiile dintre companie şi angajat sunt reglementate de prevederile unui
contract legal de muncă. Din acest punct de vedere, ţările europene au o îndelungată tradiţie de
luptă sindicală şi politică, soldată cu o legislaţie foarte solidă şi minuţioasă, menită să asigure
protecţia drepturilor salariaţilor. De multe ori însă contractele legale nu prevăd toate aspectele
relaţiei dintre angajat şi angajator. Dacă termenii contractuali sunt relativ clari în cazul unui
muncitor manual ce este afiliat la un sindicat important, obligaţiile de serviciu ale unui manager
sau ale unui angajat de înaltă calificare nu sunt. Sarcinile şi responsabilităţile specifice, programul
de lucru, locaţia şi mijloacele de transport pot să nu fie specificate în contract.
Chiar şi atunci când termenii contractuali sunt suficient de clari, rămâne deschisă
întrebarea dacă firma şi angajaţii săi au nişte datorii morale reciproce, dincolo de cele contractuale.
De exemplu, contractul de muncă este un acord privind un schimb de bani contra muncă, dar se
consideră adesea că o companie are nu numai obligaţia de a-şi plăti salariaţii pentru munca prestată,
ci şi răspunderea de a le asigura, dacă este posibil, păstrarea locurilor de muncă.
Într-o măsură sau alta, în funcţie de legislaţia fiecărui stat, această obligaţie este
susţinută de anumite reglementări legale, ce limitează drepturile unei firme de a-şi concedia
discreţionar salariaţii, obligând companiile să suporte plăţi compensatorii pentru cei
disponibilizaţi. Cu toate acestea, nu există nici o obligaţie legală a companiilor de a-şi conduce
afacerile astfel încât să reducă pe cât este posibil şansele de concediere a salariaţilor de pe statele
lor de plată.

7
 Au însă companiile private vreo obligaţie morală din acest punct de vedere?
Majoritatea angajaţilor susţin că da. În schimb, atitudinea întreprinzătorilor privaţi depinde foarte
mult de cultura corporatistă în care îşi desfăşoară activitatea.
De problemele angajaţilor se ocupă, de la un timp încoace, aşa-numitele departamente
de „resurse umane”. Expresia este cât se poate de grăitoare: oamenii care lucrează la o firmă sunt
prin definiţie încadraţi la capitolul resurse, alături de capital, materii prime, tehnologie, know-how
etc. Priviţi ca atare, angajaţii sunt supuşi unui management strict raţional, urmărind să minimizeze
costurile şi să maximizeze eficienţa „resursei”. Cu toate acestea, managementul „resurselor
umane” implică mai mult decât simpla aplicare a unor criterii strict economice. Fiinţele umane din
cadrul unei companii sunt, fireşte, nişte mijloace utilizate pentru exercitarea anumitor funcţii.
Din punct de vedere etic, oamenii nu pot fi trataţi numai ca nişte mijloace, iar această
restricţie este esenţială în perspectiva eticii afacerilor. Tratarea persoanelor ca valori intrinseci şi
nu doar ca nişte piese ale unui angrenaj economic impersonal evocă filosofia morală kantiană.
Pornind de la imperativul categoric, care ne cere să putem fi de acord cu universalizarea
principiului nostru de acţiune fără să ne contrazicem, ajungem foarte uşor la necesitatea de a-i trata
pe oameni cu respect. În fond, fiecare dintre noi doreşte şi pretinde să fie tratat cu respect, ca scop
în sine şi nu ca un simplu mijloc de îmbogăţire de care se folosesc alţii.
Pe lângă orice consideraţii pur morale, privind datoria angajatorilor de a-şi trata
angajaţii ca pe nişte fiinţe umane, având o valoare intrinsecă, chiar dintr-un punct de vedere
pragmatic şi interesat, într-o economie de piaţă modernă şi competitivă investiţia în forţa de muncă
este cea mai profitabilă.
Viaţa ne pune uneori în situaţii complicate, care ne dau de gândit asupra unor teme
etice. De exemplu, intervenţia chirurgicală suferită de un membru al familiei noastre este un
„moment al adevărului’’ în ceea ce priveşte nevoia de etică şi conformitate. Existenţa sau
inexistenţa unui cod etic şi de conformitate, atât în cazul unui spital, unitate farmaceutică sau orice
tip de corporaţie, are, mai devreme sau mai târziu, impact asupra fiecăruia dintre noi.
Puncte de vedere diferite: schimbarea perspectivei din postura de client (sau pacient)
în postura de angajat într-o companie interesată de etică şi politici de conformitate (sau angajat al

8
unui spital) schimbă sentimentele şi generează o atitudine reactivă. „Fac cum ştiu eu, să mă mai
lase cu regulile!” este mentalitatea. Probabil că explicaţia este în zona părerii foarte bune pe care
românii o au despre nivelul propriu de inteligenţă – aşa cum arată studiile – şi a ideii că
„accidentele nu mi se întâmplă mie şi nici celor apropiaţi”.
Punctul de vedere al unei companii este însă altul. De exemplu, interesul companiilor
farmaceutice pentru etică şi conformitate are în principal o sănătoasă raţiune economică:
managementul eficient al riscurilor legate de produsele şi serviciile comercializate duce la
minimizarea pierderilor în cazul încălcării legislaţiei, a reglementărilor sau a normelor interne.
Menţinerea conformităţii contribuie totodată la afirmarea responsabilităţii sociale în comunităţile
în care acestea activează şi duce la obţinerea de avantaje competitive.

Cultura Eticii și a Riscului

Un scop puternic și nobil necesită o cultură care să determine și să fie determinată de
etică și integritate în afaceri. Înseamnă ca toți să aplicăm, în permanență, cele mai înalte standarde
etice pe care le avem, la locul nostru de muncă, astfel încât să luăm deciziile corecte pentru oameni.
Pentru a realiza acest lucru, cadrul nostru decizional fundamentat pe o asumare atentă
a riscurilor (thoughtful risk-taking), echitate și principii etice, ne ghidează la fiecare nivel pentru
a face ceea ce este corect. Aceasta înseamnă și asumarea responsabilității pentru acțiunile noastre,
pentru a oferi cel mai bun rezultat oamenilor.
Atunci când acționăm în conformitate cu principiile Codului de Conduită, cultura și
etica noastră se alimentează reciproc, creând astfel un „cerc etic virtuos”. De exemplu, atunci când
avem ca obiectiv echitatea și justiția, contribuim la crearea unui mediu etic și sigur – creștem
încrederea, ridicăm nivelul de asumare a răspunderii și încurajăm oamenii să pună întrebările
corecte și să conteste starea de fapt. Codul de Conduită definește și ne ajută să aplicăm busola
morală, ne ghidează în procesul de luare a deciziilor etice și corecte.
Asumarea Atentă a Riscurilor (Thoughtful Risk-Taking) presupune luarea deciziilor
corecte maximizând oportunitățile în timp ce controlăm riscurile în așa-numita „Zonă Mov”. Ne
impune să găsim nivelul corect de riscuri pe care ni le putem asuma în cadrul apetitului pentru risc

9
al unei companii, evitând prudența excesivă sau neglijența, astfel încât să profităm de oportunități
la momentul potrivit și să oferim cel mai bun rezultat oamenilor.
De asemenea, asumarea atentă a riscurilor este un factor care facilitează cultura
organizațională, este un catalizator al promisiunii pe care o companie o face angajaților (employee
value proposition) și al comportamentelor Play to Win; reflectă modul în care se comportăm, luăm
decizii și ne asumăm responsabilitatea. O organizație nu trebuie să fie imprudentă, să nu-și
compromită integritatea, să nu încalce legea și să nu acționeze în contradicție cu politicile sale.
Prin urmare, pentru a lua decizii etice trebuie să înțelegem două lucruri: consecințele potențiale
ale acțiunilor și motivația pentru aceste acțiuni.
În angajamentul unei organizații de a promova o cultură a eticii, a integrității în afaceri
și a respectului reciproc, aceasta interzice orice conduită care poate afecta negativ demnitatea unei
persoane sau poate avea un impact dăunător asupra reputației sale. Compania nu tolerează și nu
susține nicio formă de fraudă, hărțuire sau discriminare. Aceste comportamente sunt fundamental
incompatibile cu valorile acesteia de bază și vor face obiectul unei abordări de tip toleranță zero
în toate operațiunile companiei la nivel global și în raport cu toți angajații.
Urmând aceste principii fundamentale ale justiției organizaționale, angajații unei
companii își pot manifesta întregul potențial la locul de muncă și pot juca un rol important în a
face din orice organizație cel mai bun loc de muncă posibil.
Prin urmare, înţelegerea şi angajamentul pentru etică şi conformitate trebuie insuflate
de către top-manageri, prin exemplul personal şi prin comunicare permanentă. Angajamentul față
de etică și conformitate trebuie să fie la fel de puternic atât la mijlocul, cât şi la baza organizaţiei,
deoarece angajații de aici sunt în prima linie, ei fiind ,,ambasadorii” cei mai puternici ai unei
companii şi ai brand-ului acesteia.
Ce conţine, concret, un sistem intern de etică şi conformitate? La fel ca un computer,
sistemul în cauză poate fi privit ca având două componente majore: una hard – ce se referă la
existenţa cadrului formal ce cuprinde roluri specifice, proceduri şi procese dedicate şi o
componentă soft – ce se referă la comportamentele angajaţilor, definitorii pentru cultura
organizaţională, unde etica şi conformitatea ar trebui să se regăsească printre valorile comune.

10
 Recrutarea şi selecţia sunt punctul de pornire. În procesul de recrutare trebuie inserate
întrebări referitoare la diverse situații etice și de luare a deciziilor. Apoi aşteptările companiei
trebuie să se regăsească în Codul eticii de business ce se referă nu doar la alinierea angajaţilor
companiei la legislaţie, la reglementări şi la politicile interne, ci şi la comportamentul şi standardele
de lucru ale terţelor părţi cu care aceasta lucrează: consultanţi, furnizori de materiale, agenţii de
recrutare şi leasing de personal.
Cu toate sistemele de etică şi conformitate, apar totuşi abateri cu consecinţe grave
pentru companii: procese, scăderea valorii acţiunilor la bursă, amenzi pentru nerespectarea
legislaţiei. Companiile îşi pun în mişcare mecanismele proprii, dar uneori este nevoie de o abordare
preventivă a unor astfel de situaţii.
Cum se consideră componenta soft ca fiind partea cea mai dificilă a tuturor sistemelor
de etică şi conformitate, sunt întâlnite în organizație diferite abordări în funcţie de specificul
fiecărei situaţii. De aceea, una dintre soluţiile eficiente este un workshop / un curs online / un curs
onsite, care să se adresează tuturor nivelurilor manageriale şi contribuie la construirea unei culturi
organizaţionale în care integritatea şi conformitatea fac parte dintre valorile comune.
Spre deosebire de plictisitoarele cursuri informative despre legislaţie, reglementări şi
norme interne, trebuie ca acesta să fie un workshop / curs transformaţional, care să-i
responsabilizeze pe participanţi prin implicarea într-un proces de învăţare experienţială, aceștia
obţinând instrumente practice şi să le dezvolte atitudinea proactivă de respectare a eticii şi
conformităţii.

MEDIUL STABIL, FUNCȚIONAL, SATISFĂCĂTOR, PROSPER –

SUCCESUL AFACERII ȘI SATISFACȚIA ANGAJATULUI

,,Dacă nu ai o slujbă care îţi dă bătaie de cap, atunci nu ai nicio slujbă.” (Malcom
Forbes) În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentă faţă de muncă – pe de o parte,
11
acceptarea ei ca un „rău necesar”, iar pe de altă parte, o atitudine activă de umanizare, de
transformare a sa într-o sferă a afirmării. Munca este văzută de om nu ca simplu mijloc de obţinere
a celor necesare, dar şi ca prilej de satisfacţie. O mare parte din viaţa noastră este dedicată muncii
şi, din această cauză, satisfacţia în muncă devine un aspect foarte important al activităţii
profesionale, ea având consecinţe importante, atât personale cât şi asupra organizaţiei în care se
desfăşoara munca. Legătura dintre satisfacție şi practica managerială este vitală pentru reuşita în
management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o organizație şi totodată,
singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor acesteia. Drept urmare, efortul de a
cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
Definirea conceptului satisfacţia în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din
opinia personală a angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la
care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptări conştiente
sau inconştiente. Satisfacţia în muncă poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul şi
beneficiile materiale, promovările, recunoaşterea, condiţiile de lucru, supravegherea, colegii de
muncă, politica organizaţională.
Satisfacţia în muncă are o mare importanţă pentru manageri, deoarece se estimează că
un angajat satisfăcut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legătură directă între
lipsa performanţei şi insatisfacţia în muncă. În acelaşi timp, în cadrul angajaţilor care resimt
insatisfacţie în muncă se găsesc un procentaj mai mare de simptome fizice sau psihologice, de
oboseală, precum şi o rată mai mare a absenteismului.
Importanţa muncii este deosebită pentru dezvoltarea fiecărui individ. În muncă,
persoana îşi satisface aspiraţiile, îşi realizează idealurile, îşi întregeşte şi îmbogăţeşte
personalitatea. La baza alegerii carierei stau: aspiraţiile, idealurile, interesele, aptitudinile etc.
Astfel, în timp ce unii dintre noi optăm pentru o anumită meserie, deoarece credem că prin acea
muncă ne vom realiza năzuinţele, alţii aleg o altă muncă pentru a obţine un salariu mai bun, sau
pentru a-şi satisface nevoia de afiliere, sau pur şi simplu, alegem o muncă la întâmplare, fără a şti
prea multe despre ceea ce urmează să facem.

12
 Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de diverse. Motivul este
acel fenomen psihic ce are rol esenţial în declanşarea, orientarea şi modificarea conduitei. Motivul
este cauza principală a unui comportament, dar nu orice cauză este un motiv. Acesta este o cauză
internă care determină conduita noastră. Dacă dorim să înţelegem mai bine opţiunile unei persoane,
eventual să înţelegem poziţia pe care o va adopta în diferite situaţii, sau să exercităm o influenţă
educaţională asupra ei şi chiar să ne dăm mai bine seama despre ,,pârghiile” prin care diferite
situaţii ne influenţează, este necesar să cunoaştem două aspecte: mixarea motivelor într-o acțiune
și forţa relativă a motivelor.
Cu cât contribuţia oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de
calificare, efort de perfecţionare, importanţa socială etc.), cu atât compensaţia aşteptată va fi mai
ridicată. În aprecierea echitabilităţii sau inechitabilităţii recompensei pentru muncă, oamenii îşi iau
ca sistem de referinţă, alţi oameni sau alte grupuri umane. Când proporţia contribuţie/compensaţie
în muncă este diferită în raport cu alţii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de
absenţa echităţii.
Specialiştii s-au străduit să identifice elementele sau condiţiile care pot determina o
sporire a satisfacţiei muncii. Printre acestea se numără: alegerea profesiunii şi a locului de muncă
în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii, îmbunătăţirea condiţiilor fizice şi a calităţii estetice a
locului de muncă, conştiinţa utilităţii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la rezolvarea
problemelor grupului de muncă, a organizaţiei, îmbunătăţirea relaţiilor interumane, a climatului
muncii prin dezvoltarea unor relaţii pozitive, de colegialitate şi prietenie între membrii grupului
de muncă etc.
Factorii care determină satisfacţia în muncă Conform Declaraţiei Universale ale
Drepturilor Oamenilor, emisă de Organizaţia Naţiunilor Unite, ,,dreptul la muncă” este unul dintre
drepturile cele mai importante ale unui om. Însă acest drept nu este asigurat. Siguranţa locului de
muncă depinde de mulţi factori, începând cu situaţia economică pe piaţa locală şi terminând cu
piaţa mondială. Munca este importantă din mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai
influenţează şi liniştea psihologică a angajatului.

13
 Munca satisface dorinţa de a fi un membru util al societăţii şi de a avea un sens în viaţă.
De ea mai depinde şi nivelul respectului de sine. De aceea, cineva care are bani suficienţi de a-şi
satisface necesităţile sau cineva care are dreptul de a ieşi la pensie, totuşi preferă să muncească.
Munca este atât de importantă încât lipsa ei atrage după sine probleme sociale serioase.
Factorii ce duc la satisfacţie, numiţi şi satisfiers sau factori de conţinut, sunt munca
însăşi privită ca ansamblu de activităţi; posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
remuneraţia cu toate formele sale; promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
recunoaşterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiţiile de muncă; stilul de management;
relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă; politicile şi cultura organizației; amplasarea locului de
muncă faţă de locuinţă; renumele şi importanţa companiei.
În concluzie, nu există un singur factor care să producă satisfacţie, ci doar o combinaţie
de factori care ar putea să ne facă fericiţi şi satisfăcuţi la locul de muncă. Este o balanţă pe care
oricare dintre angajatori ar trebui să o ia în consideraţie pentru ca firmele, organizațiile, companiile
să prospere.

DIVERSITATE, EGALITATE ȘI INCLUZIUNE LA LOCUL DE MUNCĂ

Când ne gândim la diversitate avem în vedere rasa, cultura, sexul și sexualitatea, există
mulți alți factori care trebuie să fie luați în considerare atunci când promovezi diversitatea la locul
de muncă. Este important să ții cont de faptul că dacă ai o concepție limitată despre diversitate,
atunci pui limite și creșterii profesionale a angajaților.
Ca să ajungi să pui în practică diversitatea trebuie să ții cont de mai mulți factori și să
elaborezi politici care să reflecte acest scop. Un bun punct de plecare este să iei în considerare mai
mulți factori care îți modelează identitatea. Gândește-te la trecutul tău cultural, la credințele,
principiile tale religioase și la ce educație ai primit. Toate acestea există și în spatele fiecărui
angajat. Așadar cu cât cunoști mai bine un angajat ajungi să ai o privire de ansamblu asupra întregii
echipe.

14
 Înainte de a vorbi despre cele cinci tipuri de diversitate de la locul de muncă este nevoie
să definim un termen – intersecționalitate. Este de fapt recunoașterea faptului că toate categoriile
sociale, de la sexualitate, gen, rasa, cultură sunt interconectate și că fiecare individ este supus unor
sisteme de discriminare suprapuse.
Diversitatea culturală: angajații se încadrează într-o cultură corporatistă, dar cu toate
acestea nu trebuie să pierdem din vedere contextul cultural al fiecărui individ. Cultura unei
persoane reflectă moștenirea și educația sa, modul său, limba sa, stilul de a vorbi, viziunea asupra
lumii. Înțelegerea și integrarea acestor caracteristici fără probleme este baza oricărei culturi de
succes a unei companii. Iar aceste diferențe ar trebui să fie mereu evaluate, pentru că pot să fie
potențiale bariere în dezvoltarea echipei. Dar o companie cu o cultură prescriptivă și limitativă va
împiedica angajații să se audă reciproc. Acest lucru poate duce la confuzie și la o comunicare
greșită.
A susține și a aplica diversitatea culturală înseamnă a crea spații pentru dialoguri între
angajați pentru a acoperi potențialele lacune culturale și pentru a învăța unul de la celălalt.
Diversitatea rasială: este important să percepem diversitatea rasială și diversitatea
culturală ca fiind tipuri diverse de diversitate. Rasa este un construct biologic, cultura are legătură
cu o existență trăită. Dacă o companie ar respecta diversitatea rasială atunci nimeni nu ar trebui să
fie „singurul”.
Diversitatea de gen: încă nu există egalitatea în privința diversității de gen. Potrivit
celor de la McKinsey, în 2020, femeile ocupau doar 21% dintre pozițiile cheie la nivel global. Iar
tot la nivel global, 1 din 25 de directori este o femeie de culoare. Dar asta nu înseamnă că femeile
nu sunt capable, evidențiază însă necesitatea unei abordări intersecționale, pentru a promova
diversitatea rasială.
Dizabilitățile fizice: una dintre cele mai importante diversități, care ar trebui să fie luată
în seamă, este cea a persoanelor cu dizabilități fizice. 15% din populația globală care are o formă
de handicap ar trebui să aibă un loc de muncă.
Diversitatea intereselor: este nevoie să înțelegem și interesele personale ale angajaților.
Această atitudine poate avea un impact mare asupra sentimentului de apartenență la organizație.

15
De asemenea, identificarea tipurilor de diversitate la locul de muncă nu ar trebui să fie o chestiune
de obligație, de așa trebuie. Este o șansă de a interacționa cu angajații, de a înțelege ce e important
pentru ei și asigurarea că se simt incluși.
Așadar, diversitatea la locul de muncă înseamnă faptul că o companie angajează o gama
largă de persoane diverse, cu caracteristici diferite. Prin implementarea acestei mentalități,
compania va deveni un loc mai incluziv pentru oameni de diferite genuri, vârste, religie, rasă, etnie,
fond cultural, orientare sexuală, limbi materne, educație, abilități etc. În consecință, crearea unei
culturi cu diversitate are un efect pozitiv puternic asupra indivizilor și îi conectează pe toți membrii
echipei.

Egalitate la locul de muncă

Tratamentul corect și egal la locul de muncă este un drept fundamental la nivelul
Uniunii Europene. Indiferent că este vorba de discriminarea persoanelor pe criterii de sex, vârstă,
origine etnică, religie sau orientare sexuală, subiectul discriminării în relațiile profesionale
reprezintă una dintre problemele importante ale societății, potrivit unui studiu realizat de Consiliul
Național pentru Combaterea Discriminării (CNCD).
Egalitatea dintre cetățeni este un drept garantat prin Constituția României. Aceasta
prevede drepturi egale pentru toți românii indiferent de rasă, naționalitate, origine etnică, limbă,
religie, sex, apartenență politică, venit sau origine socială. Același act normativ prevede egalitatea
cetățenilor în fața legii și a autorităților, fără privilegii și fără discriminare.
Pe lângă Constituție, există și alte acte normative, în care este prevăzută egalitatea atât
în fața legii, cât și la locul de muncă.
Cadrul legal al discriminarii a fost stabilit inițial prin Ordonanța de Guvern nr.
137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare. Potrivit acestui act
normativ, orice cetățean are dreptul la muncă, la condiții de muncă echitabile și satisfăcătoare, la
un salariu egal pentru munca egală și la o remunerație echitabilă și satisfăcătoare.
În continuare, Codul Muncii (Legea nr. 53/2003) conține mai multe dispoziții cu
privire la reglementarea discriminării la locul de muncă. Acesta menționează, în articolul nr. 5,
16
ca în cadrul relațiilor de muncă funcționează principiul egalității de tratament față de toți salariații
și angajatorii.
Ulterior, alin. 2 al articolului nr. 5 al aceleiași legi precizează că orice discriminare
directă sau indirectă față de un salariat, discriminare prin asociere, hărțuire sau faptă de
victimizare, bazată pe criteriul de rasă, cetățenie, etnie, culoare, limbă, religie, origine socială,
trăsături genetice, sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică necontagioasă, infectare
cu HIV, opțiune politică, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală,
apartenență la o categorie defavorizată, este interzisă.
Mai mult, orice salariat trebuie să beneficieze de condiții de muncă adecvate activității
prestate, de securitate și sănătate în muncă și de respectarea demnității și conștiinței sale fără nicio
discriminare. Articolul nr. 6 se încheie prin interzicerea discriminării bazate pe criteriul de sex atât
cu privire la condițiile de remunerare, cât și la alte elemente ce țin de locul de muncă.
În 2020, Codul Muncii a fost actualizat și modificat prin Legea nr. 151/2020 și au fost
aduse câteva prevederi noi, referitoare la egalitatea de șanse la locul de muncă. Astfel, angajatorii
care nu respectă dispozițiile privind discriminarea la locul de muncă pot primi amenzi cuprinse
între 1.000 si 20.000 de lei.
Legea nr. 151/2020 introduce noțiunile de „discriminare directă” și „discriminare
indirectă”. De asemenea, prin această modificare se aduc, pentru prima oară în Codul Muncii,
noțiuni precum discriminarea prin asociere, hărțuirea și victimizarea.
Inclusiv dispunerea, scrisă sau verbală, unei persoane să utilizeze o formă de
discriminare împotriva unei persoane sau unui grup este considerată tot discriminare, mai spun
noile prevederi introduse în Codul Muncii.
Cel mai recent act legislativ, Legea nr. 167/2020 pentru modificarea și completarea
Ordonanței de Guvern nr. 137/2000, privitor la prevenirea și sancționarea tuturor formelor de
discriminare, a fost publicat în august 2020.
Noile prevederi introduse vizează hărțuirea morală la locul de muncă. Potrivit legii,
orice comportament de acest fel se sancționează disciplinar, contravențional sau penal, indiferent

17
dacă angajații sunt comparabili din punct de vedere ierarhic sau comportamentul este realizat de
un salariat asupra unui alt salariat, care este superiorul/inferiorul sau ierarhic.
De asemenea, legea definește hărțuirea morală la locul de muncă drept orice
comportament care, prin caracterul său sistematic, afectează demnitatea, integritatea fizică sau
mentală a unui angajat sau grup de angajați, pune în pericol munca lor și duce la degradarea
climatului de lucru. Mai mult, angajatorul are obligația de a lua măsuri pentru a combate hărțuirea
morală la locul de muncă și trebuie să sancționeze disciplinar angajatul/angajații vinovați.
Pasivitatea angajatorului poate fi sancționată prin amendă contravențională.
Potrivit Codului Muncii actualizat prin Legea 151/2020, nu constituie discriminare
„excluderea, deosebirea, restricția sau preferința unui anumit loc de muncă în cazul în care, prin
natura specifică a activității în cauză sau a condițiilor în care activitatea respectivă este realizată,
există anumite cerințe profesionale esențiale și determinante, cu condiția ca scopul să fie legitim
și cerințele proporționale.
În această situație, se are în vedere și protejarea drepturilor și intereselor angajatorilor
care pot stabili cum își organizează și desfășoară propria activitate. Nu orice faptă de excludere,
deosebire, restricție sau preferință reprezintă discriminare, iar dacă acest lucru ține de natura și
particularitățile specifice unor activități, este firesc ca angajatorul să nu fie sancționat.

RESPONSABILIZARE INDIVIDUALĂ ȘI COLECTIVĂ,

CONFIDENȚILITATE

Măsura în care angajații știu să se auto-conducă determină în mare măsură succesul lor,
satisfacțiile lor profesionale, sentimentul lor de autonomie, de apartenență și de creștere pe care le
au acolo unde lucrează.
Astfel, satisfacțiile și reușitele profesionale sunt determinate de modul în care angajații
își asumă responsabilitatea pentru rezultatele pe care le urmăresc și pentru îmbunătățirea continuă
a relației de lucru cu managerul lor direct. Dacă ar fi să vorbim în cifre, cred că în relația manager
– subordonat responsabilitatea pentru a face să meargă această relație de ,,cuplu” trebuie acceptată
18
și asumată în proporții aproape egale de cele două părți. Prin felul în care ne uitam la acest
parteneriat, subordonații au și ei responsabilitățile lor pentru a-l face funcțional și de succes.
Maturitatea unui angajat este reflectată așadar și de calitatea self-leadership-ului său la locul de
muncă.
Principalele activități și procese de self-leadership care sunt în responsabilitatea
angajaților (indiferent de poziția lor ierarhică) în relația cu managerul lor direct:
• clarificarea obiectivelor atunci când sunt neclare, recalibrarea acestora pentru a le
face abordabile și reformularea lor pentru a-și crește calitatea motivației;
• diagnoza și conștientizarea nivelului propriu de experiență, de competență, de
motivație și de încredere în raport cu obiectivul de realizat;
• luarea inițiativei în accesarea resurselor, în exersarea competențelor necesare și în
construirea unui plan de acțiune pentru atingerea obiectivelor;
• luarea inițiativei în solicitarea de feedback și obținerea unor conversații de îndrumare
în momente de blocaj, în scopul realizării unor progrese și pentru reducerea nivelului personal de
nemulțumire;
• luarea inițiativei în prezentarea mai multor variante de soluții pentru provocările
întâmpinate, odată cu argumente bine pregătite, susținute cu convingere pentru soluția
recomandată;
• luarea inițiativei în fructificarea ocaziilor și a provocărilor pentru a-și pune în valoare
calitățile și expertiza personală demonstrate;
• planificarea, asigurarea realizării și conducerea întâlnirilor unu-la-unu cu managerul
direct în scopul validării și confirmării progreselor individuale, pentru exprimarea reușitelor și a
nevoilor, și pentru a-i face mangerului sugestii prin care acesta să conducă mai eficient.
Organizațiile de succes știu cât de mult contează dacă angajații lor au competențe bune
de self-leadership. Studiile făcute pe toate meridianele confirmă corelații directe între aceste
competențe și rezultatele pe care le au organizațiile în domenii precum implicare, inovație,
eficiență, responsabilitate, profitabilitate, colaborare, asigurarea succesorilor pentru roluri cheie.

19
 Studiile de cultură organizațională și națională făcute până acum în România,
cercetarea națională Human Synergistics România și studiu Hofstede, arată că avem o cultură cu
caracteristici mai degrabă defensive. Mai specific, în viața organizațională, majoritatea
organizațiilor private investigate transmit implicit sau explicit mesaje în urma cărora angajații
decid să se conformeze într-o măsură mult mai mare decât să ia inițiativa, decid să scoată în
evidență greșelile altora într-o măsură mai mare decât să construiască pe calități și pe punctele
forte, și în urma cărora angajații încearcă să aibă mereu dreptate într-o dezbatere într-o măsură mai
mare decât să coopereze și să se susțină reciproc.
Pentru organizațiile care au o cultură organizațională defensivă sau pentru cele care
doresc să-și consolideze cultura constructivă pe care deja o au, întărirea mentalității și a
competențelor de self-leadership ale angajaților ar putea fi o temă strategică pentru a reține
oamenii buni și pentru a fi un angajator preferat pentru cei care doresc să își schimbe locul de
muncă.
În concluzie, organizațiile care vor să crească, care vor să-și consolideze dezvoltarea,
care vor să-și mărească eficiența prin punerea în valoare a calităților oamenilor vor avea nevoie de
angajați cu competențe solide de self-leadership.

Ce este si ce nu este confidențial?

Clauza de confidențialitate este reglementată de art. 26 din Codul muncii, care prevede
că părțile pot stabili prin Contractul individual de muncă interdicția ca pe durata contractului
individual de muncă sau, chiar după încetarea acestuia, să dezvăluie informațiile de care au luat
cunoștință în executarea contractului individual de muncă, în condițiile stabilite prin contract,
regulamentul intern sau contractul colectiv de muncă, partea care nu respectă această obligație
răspunzând patrimonial pentru eventualul prejudiciu cauzat.
Dat fiind faptul că legislația se rezumă la o reglementare generală a clauzei de
confidențialitate, urmând ca particularitățile acesteia să fie determinate de părțile contractului
individual de muncă, această clauză a devenit sursa mai multor litigii și controverse născute din
reglementarea unor clauze de confidențialitate ineficace.

20
 În acest context, se impune a se determina, ce se înțelege prin ,,informație
confidențială” în cadrul raporturilor de muncă. Este evident că nu orice informație este
confidențială și nu orice dată poate fi confidențială într-o anumită unitate de timp. Astfel, ceea ce
este considerat confidențial la un anumit moment dat, nu va mai putea fi considerat confidențial la
un alt moment ulterior.
Așadar, în mod firesc, prin prevederile Codului muncii nu au fost reglementate
condițiile, criteriile care pot califica o anumită dată sau o anumită informație ca fiind confidențială,
lăsând în special la aprecierea angajatorului a stabili criteriile pentru calificarea unei date sau
informații ca fiind confidențială, mai ales că o informație poate fi confidențială prin raportare la
un anumit domeniu de activitate dar, la fel de bine, ea poate fi o informație neconfidențială în alte
situații stabilite.
De exemplu, accesul într-o organizație sau manieră în care se culeg informațiile poate
fi confidențială în domeniul militar sau al securității, dar nu la fel de confidențială poate fi
considerată în alt domeniu, din sectorul civil. Este necesar ca angajatorul să conștientizeze și să
stabilească în mod obiectiv condițiile în care o anumită informație devine confidențială și să aducă
acest lucru la cunoștința salariatului, iar părțile, fiind astfel informate asupra criteriilor în baza
cărora poate fi determinat caracterul confidențial al unei informații, să semneze această clauză de
confidențialitate.
Astfel, trebuie să existe și din partea salariatului, cu ocazia informării prealabile, o
solicitare de a se determina de către angajator categoriile de date care pot fi considerate
confidențiale în desfășurarea raporturilor de muncă, deoarece nu orice informație de care ia la
cunoștință salariatul în desfășurarea raporturilor de muncă poate fi considerată confidențială.
Există date pe care un salariat sau un angajator le poate obține în desfășurarea raporturilor de
muncă dar care nu pot fi calificate drept informații confidențiale. Un criteriu obiectiv pentru a
determina natura confidențială/neconfidențială a unei informații este cel al facilității obținerii
acelei informații.
Astfel, dacă acea informație este ușor de găsit pentru orice persoană, este evident că nu
putem să includem acest tip de informație în categoria datelor ce ar constitui informații

21
confidențiale. Este necesar ca această confidențialitate într-adevăr să nu permită oricărei persoane
să obțină aceste date pe care dorește a le proteja angajatorul, deoarece acesta nu dorește a-și proteja
orice date, ci pe acelea care îi sunt confidențiale și care nu dorește a fi divulgate prin intermediul
salariaților.
Prin politicile interne, angajatorul poate impune salariatului să nu distribuie date cu
caracter personal. În cazul în care salariatul intră în posesia anumitor date cu caracter personal ale
altor persoane, clienți sau salariați, are obligația stabilită de lege de a nu difuza, în orice mediu,
acele informații, deoarece prin natura lor aparțin unor anumite persoane și sunt confidențiale.

ÎNCURAJAREA UNUI COMPORTAMENT ADECVAT ȘI

SANCȚIONAREA ACȚIUNILOR NECORESPUNZĂTOARE

„Omul sfințește locul”, am auzit expresia asta de la bunici și părinți și am constatat de-
a lungul timpului că este adevărată, mai ales când vine vorba de locul de muncă. Dacă vrem
respectul celor din jur, este foarte important să avem un comportament adecvat. Cu siguranță ne
va ajuta nu numai să promovăm sau să fim luați în seamă atunci când avem idei pentru proiecte
noi, ci și să ne construim o imagine bună pentru orice alt angajator, dacă vom dori la un moment
dat să facem niște schimbări în carieră.
Dar ce înseamnă mai exact să avem un comportament potrivit la locul de muncă? Nu e
suficient să ne îndeplinim atribuțiile impecabil și să fim punctuali, ci va trebui să știm cum să ne
purtăm în raport cu cei din jurul nostru, indiferent de funcția pe care o ocupăm.
Obiceiurile pe care le avem s-ar putea să-i deranjeze pe cei din jur. Prin urmare, dacă
vrem să ne respectăm colegii de birou, vom ține cont și de ei atunci când vrem să ne satisfacem
anumite plăceri. Dacă suntem fumători, de exemplu, o alternativă pentru mai puțin fum și miros
neplăcut ar fi un dispozitiv heat-not-burn. Îl putem folosi și în interior, dar ne asigurăm, în primul
rând că regulamentul companiei ne permite acest lucru și, chiar și așa, nu este tocmai elegant să
facem uz de el în exces.

22
 Un alt obicei care ar putea fi considerat o lipsă de respect față de cei din jur este vorbitul
la telefon. Munca în echipă presupune rezolvarea eficientă a unor atribuții. Pentru aceasta, e nevoie
de concentrare. Dacă ne sună mobilul des și nici măcar nu ieșim din birou când răspundem, s-ar
putea să nu fie plăcut pentru colegii pe care, poate, nu îi interesează ce probleme avem noi.
Trebuie să adoptăm o atitudine pozitivă. Studiile au demonstrat că o atitudine pozitivă
la locul de muncă crește productivitatea. Aceasta pentru că nivelul de stres este semnificativ mai
mic, oamenii sunt mai implicați în ceea ce fac, pentru că se simt apreciați și sunt loiali companiei,
pentru că au încredere în evoluția lor profesională.
Indiferent ce poziție ocupăm, nu uităm că munca de echipă este despre colegialitate și
responsabilitate. Nu trebuie să fim conflictuali ci să ne ajutăm colegii atunci când au nevoie. Sunt
total excluse comportamentele distructive de genul bârfei, discreditării, dezinformării, intoxicării
informative, influenţării sau manipulării. Venim cu idei, avem inițiativă și ne impunem punctul
de vedere numai dacă avem argumente solide. A fi constructiv în gândire și în atitudine înseamnă,
până la urmă, a rezolva mai eficient problemele care ne-au fost încredințate.
Nu se aşteaptă de la membrii echipei să aibă comportamente de echipă perfecte de la
început. Mai degrabă, aceştia trebuie să arate dorinţa de a explora noi moduri de abordare, dar
unele comportamente inacceptabile în echipă pot fi:
• refuzul de a lăsa la o parte nevoile, programul personal şi de a lucra cu colegii;
• utilizarea agresivă a cuvintelor „întotdeauna” sau „niciodată” pentru a-i intimida pe
ceilalţi membri;
• adoptarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni şi la formarea
echipei în general;
• scoaterea în evidenţă a unei nevoi sau preferinţe puternice, de a fi mai degrabă „starul”
decât parte a colectivului;
• judecarea pripită şi excesivă a celorlalţi, lăsând la o parte examinarea propriului
comportament.
Formarea echipei necesită schimbarea prejudecăţilor cu privire la colegi. Adesea
organizaţiile tradiţionale stabilesc reguli care sugerează că angajaţii nu vor fi oneşti, vor fura, vor

23
fi nerespectuoşi, vor trişa şi-şi vor satisface numai propriile nevoi. Conform culturii de formare a
unei echipei, membrii acesteia trebuie să fie oneşti, direcţi, receptivi, să se ajute reciproc şi să fie
interesaţi să îndeplinească bine sarcinile. La început, subiecţii vor trebui să-şi schimbe propriile
prejudecăţi, principii greşite, pentru a-şi modela pozitiv comportamentul. Așadar, un
comportament adecvat la locul de muncă ne aduce aprecierea celor din jur și ne ajută să fim mai
eficienți.
Un anumit comportament nedorit poate părea inițial inocent și nu este menit a fi
enervant, dar adesea dăunează celuilalt la nivel fizic, emoțional sau mental. Acest prejudiciu poate
cauza serioase probleme de sănătate pentru persoana implicată, dar în cele din urmă dăunează
angajatorului sub formă de nemulțumire la locul de muncă și absenteism crescut. Prin urmare, ar
trebui să fie evident la locul de muncă ce comportament este adecvat sau inadecvat și care sunt
consecințele dacă aceste limite sunt depășite.
În cazul în care angajatorul constată faptul că unul dintre angajații săi este responsabil
pentru o abatere disciplinară, acesta are dreptul, conform legii, să aplice sancțiuni disciplinare.
Important de subliniat este faptul că pentru aceeași abatere disciplinară se poate aplica numai o
singură sancțiune și că salariatul nu poate primi amendă din acest motiv, amenzile disciplinare
fiind interzise.
Abaterea disciplinară este o faptă în legătură cu munca şi care constă într-o acţiune sau
inacţiune săvârşită cu vinovăţie de către salariat, prin care acesta a încălcat normele legale,
regulamentul intern, contractul individual de muncă sau contractul colectiv de muncă aplicabil,
ordinele şi dispoziţiile legale ale conducătorilor ierarhici.
Sancțiunile la care poate recurge angajatorul, reglementate de Codul Muncii, sunt:
- avertismentul scris;
- retrogradarea din funcție, cu acordarea salariului corespunzător funcției în care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durată ce nu poate depăși 60 de zile;
- reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3 luni cu 5-10%;
- reducerea salariului de bază și/sau, după caz, și a indemnizației de conducere pe o
perioadă de 1-3 luni cu 5-10%;

24
 - desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă.
Cu excepția avertismentului scris, care este cea mai ușoară formă de sancțiune, toate
celelalte sancțiuni impun cercetare disciplinară înainte de a fi aplicate. Altfel spus, angajatorul nu
poate lua nicio măsură împotriva angajatului până nu investighează exact ce s-a întâmplat. De
asemenea, cercetarea disciplinară nu se poate efectua fără informarea salariatului.
În concluzie, este important să cunoaștem legislația muncii, dar și regulamentul intern
al companiei pentru care lucrăm și prevederile contractelor pe care le semnăm, acordând atenție
sporită clauzelor speciale. Astfel vom acționa mereu în acord cu normele pe care trebuie să le
respectăm și vom putea să evităm situațiile problematice și sancțiunile disciplinare.

NECESITATEA ÎNTÂLNIRILOR, DISCUȚIILOR, ORGANIZAREA DE

PROGRAME DE FORMARE IN-HOUSE CARE SĂ REZOLVE
PROBLEMELE

Succesul unei companii se bazează în mare parte pe evoluția permanentă a

cunoștințelor și competențelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Astfel, sub denumirea de In-
House training, curs problem solving, întâlnim cursurile de formare organizate de o companie
pentru angajații săi. Acestea sunt numite programe personalizate sau corporative și sunt dezvoltate
special pentru fiecare organizație și facilitate în birouri (on site) sau la o locație adecvată în afara
birourilor (off site). Cursurile in-house sunt destinate grupurilor închise de participanți și,
indiferent de locul de livrare, conținutul cursurilor specifice companiei este de obicei adaptat
nevoilor fiecărei organizații.
Când vine vorba de cursuri de formare personalizate, gradul de personalizare poate
varia între furnizorii de formare. Asta însemna că poate să fie un curs pre-dezvoltat și modificat
pentru a se referi la exemple mai relevante, specifice fiecărui domeniu, fie că furnizorul de formare
dezvoltă un program de la zero pentru a satisface nevoile după o consultare amănunțită.

25
 Formatorii și lectorii pun la dispoziție vasta lor experiență în numeroase domenii,
printre care sănătate (de exemplu, controlul medical, asistență și îngrijire medicală), construcții
(de exemplu, deteriorarea clădirilor și tehnologia de construcții), energie și mediu (de exemplu,
managementul și eficiența energetică), achiziții, tehnologia informațiilor și multe altele.
Programele pot fi personalizate și adaptate direct la necesitățile companiei, la cerere, și se pot
obține certificări la finalizarea cu succes a cursurilor.
Printre avantajele instruirii angajaților, amintim creșterea eficienței în producție și a
lucrului în echipă; dezvoltarea abilităților de rezolvare a problemelor; gradul de satisfacție la locul
de muncă; creșterea ratei de angajare și menținere a angajaților în companie cu până la 80%;
satisfacția clientului; rentabilitatea în investiții; reducerea cheltuielilor; programele de training sunt
apreciate de angajați la fel de mult precum mărirea de salariu.
Rezolvarea problemelor fiind o practică zilnică, care ne pune față în față cu propriile
bias-uri – tendința de a rezolva simptome și a stinge ,,focuri” pentru că nu avem timp să ajungem
la cauze, tendința de a ne centra exclusiv pe negativ și de a ne ,,îndrăgosti” de propriile frustrări
fără să generăm și soluții, duce la participarea angajaților la aceste cursuri in-house trading, la
ateliere de design thinking. În cadrul lor, aceștia învăță cum să identifice și să definească
problemele, să facă brainstorming de idei, să creeze prototipuri și să testeze soluții. Design
thinking este un proces creativ și colaborativ de rezolvare a problemelor, care încurajează gândirea
,,out of the box” și poate duce adesea la soluții inovatoare.
În plus, vor dobândi abilități valoroase în colaborare și comunicare, care pot fi benefice
în orice situație, cum ar fi abilitatea de investigare – cum să intre în dialog cu stakeholderii,
abilitatea de gândire creativă – cum să se joace cu soluțiile prin gândirea inversată și sfidarea
limitelor, abilitatea de gândire optimistă – cum să se centreze pe ceea ce funcționează.

TOLERANȚA ZERO PENTRU CONFLICTE DE INTERESE

26
 Toleranța zero este o expresie folosită pentru a face referire la gradul nul de flexibilitate
care se aplică anumitor comportamente, comportamente sau atitudini. Ca atare, este o dispoziție
drastică și riguroasă. Măsurile de toleranță zero se caracterizează prin stabilirea unor reglementări
riguroase care trebuie respectate, fără excepție, de toți membrii comunității în care a fost stabilită.
Un conflict de interese este o situație în care o persoană sau organizație este implicată
în mai multe interese, de exemplu interese financiare sau de altă natură, ce pot corupe sau afecta
major luarea deciziilor corecte și imparțiale de către acea persoană sau organizație.
Prin conflict de interese se înţelege situaţia în care persoana ce exercită o demnitate
publică sau o funcţie publică are un interes personal de natură patrimonială, care ar putea influenţa
îndeplinirea cu obiectivitate a atribuţiilor care îi revin potrivit Constituţiei şi altor acte normative.
Conflictele de interese sunt acele conflicte de muncă ce au ca obiect stabilirea
condițiilor de muncă cu ocazia negocierilor contractelor colective de muncă și sunt referitoare la
interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.
Pot interveni conflicte de interese cu privire la condițiile de muncă, salarizare, durata
concediului de odihnă, ordinea de priorități la operarea de concedieri colective etc.; nu pot privi
interese ale persoanelor care prestează munca în temeiul unui alt contract decât contractul
individual de muncă.
Nu pot interveni conflicte de interese între angajator și studenți / elevi, care desfășoară
practică în producție; persoanele condamnate cu executarea pedepsei la locul de muncă; persoanele
care prestează activitatea în temeiul unei convenții civile de prestări-servicii etc.; nu pot avea ca
obiect revendicări ale salariaților pentru a căror rezolvare este necesară adoptarea unei legi sau a
altui act normativ.
Părțile unui conflict de interese sunt partenerii între care se desfășoară negocierile
colective. Conflictele de interese pot interveni la nivel de unități; grupuri de unități, ramuri sau la
nivel național; subunități, compartimente sau grupuri de salariați care exercită aceeași profesie în
aceeași unitate, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a convenit ca aceștia să-și
stabilească, în mod distinct, în contractul colectiv, condițiile lor de muncă.

27
 În plus, este avuta în vedere și ipoteza în care negocierea se poartă nu pentru încheierea
unui contract colectiv de muncă de sine-stătător, ci doar a unei secțiuni distincte din contractul
colectiv de muncă.
De asemenea, parte în conflictul de interese sunt salariații, reprezentanți de sindicate,
federații, confederații sindicale, cu respectarea condițiilor de reprezentativitate la nivel de unitate,
grupuri de unități, de ramură și național, prevăzute în legislație.
Conflictele de interese se pot declanșa numai în următoarele situații: unitatea refuză să
înceapă negocierea unui nou contract colectiv de muncă; unitatea nu acceptă revendicările
formulate de salariați; unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu
toate că negocierile colective au fost definitivate; unitatea nu își îndeplinește obligațiile prevăzute
de lege de începere a negocierilor anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru,
programul de lucru și condițiile de muncă; în caz de divergență în negocierea anuală obligatorie
privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru și condițiile de muncă.
Necesitatea intervenției legislative a izvorât din următoarea situație: contractele
colective de muncă se pot încheia pentru mai mulți ani. Totuși, angajatorul are obligația de a
negocia anual cel puțin: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru și condițiile de
muncă. Dacă angajatorul nici nu începe negocierea cu privire la aceste teme, legislația face
posibilă declanșarea unui conflict de interese.
Conflictul de interese se poate declanșa, dacă există sindicat, numai de către acesta, nu
și de către salariații nesindicalizați. În practică, reglementarea românească conduce la producerea
unor presiuni în sens contrar asupra ratei sindicalizării:
– pe de o parte, o presiune favorabilă sindicalizării, deoarece dacă într-o unitate există
sindicat, salariații care nu sunt membrii ai acestuia nu au dreptul de a declanșa conflicte de interese
sau de a face grevă. Un efect secundar al acestei situații îl poate însă reprezenta căderea în
pasivitate a acestei categorii de salariați, cărora li se refuză dreptul de a declanșa acțiuni colective;
– pe de altă parte, o presiune defavorabilă sindicalizării, ca urmare a opozabilității
generale a contractelor colective de muncă, acestea fiind aplicabile tuturor salariaților dintr-o
anumită unitate, fie ei sindicalizați sau nu. Salariatii pot să nu mai vadă oportunitatea asocierii

28
sindicale, de vreme ce sindicatul care deja există îi va reprezenta indiferent dacă optează sau nu să
devină membri ai acestuia.
Conflictele de interese nu se soluționează în justiție. Părțile nu pot introduce acțiuni în
fața instanțelor judecătorești. De altfel, pentru a judeca, instanța are nevoie de un temei legal sau
contractual, ori conflictul de interese s-a născut tocmai în absența unui asemenea temei.
Cine are dreptate? Salariații, care de exemplu revendică o creștere a nivelului mediu al
salariilor pe unitate, sau angajatorul, care refuză această revendicare? Nu există un răspuns; este
posibil ca ambele părți să aibă dreptate. De aceea, în soluționarea conflictelor de interese nici nu
se pune problema tranșării „dreptății“. Singurul scop este găsirea unei soluții comune. A unui
compromis.
Soluționarea conflictului de interese se realizează cu ajutorul umătoarelor metode:
conciliere, mediere și arbitraj.
În ultima instanță, dacă nicio modalitate de soluționare a conflictelor nu a avut succes,
salariații, cu îndeplinirea unor condiții speciale, vor putea declanșa grevă.
În plus, una dintre atribuțiile declarate ale Ministerului Muncii și Solidarității Sociale
o constituie elaborarea criteriilor și formelor activității de mediere a conflictelor de muncă și
reglementarea formării mediatorilor în domeniu. Ministerul Muncii și Solidarității Sociale este, de
asemenea, chemat să asigure aplicarea legislației privind contractele colective de muncă și
conflictele de interese.

POLITICI ÎMPOTRIVA HĂRȚUIRII LA LOCUL DE MUNCĂ

Orice persoană are dreptul la respectarea demnității sale sau dreptul la integritate psihică
și fizică, prevăzut de Carta drepturilor fundamentale a Uniunii Europene, se arată în articolul 72(1)
din Constituția României.
Art.26 pct.2 din Carta Sociala Europeană („Dreptul la demnitate în muncă”), ratificată
de România prin Legea nr.74/1999, prevede următoarele: „în vederea asigurării exercitării efective

29
a dreptului tuturor lucrătorilor la protecția demnității lor în muncă, părțile se angajează, în
consultare cu organizațiile patronilor și lucrătorilor:
1) să promoveze sensibilizarea, informarea și prevenirea în materie de hărțuire sexuală
la locul de muncă sau în legătură cu munca și să ia orice măsură adecvată pentru protejarea
lucrătorilor împotriva unor astfel de comportamente;
2) să promoveze sensibilizarea, informarea și prevenirea în materie de acte
condamnabile sau explicit ostile și ofensatoare, dirijate în mod repetat împotriva oricărui salariat
la locul de muncă sau în legătură cu munca, și să ia orice măsură adecvată pentru protejarea
lucrătorilor împotriva unor astfel de comportamente”.
În ceea ce privesc normele Uniunii Europene, Directiva 89/391/CEE a Consiliului din
12 iunie 1989 privind punerea în aplicare de măsuri pentru promovarea îmbunătățirii securității și
sănătății lucrătorilor la locul de muncă stabilește că angajatorul este responsabil de sănătatea și
siguranța angajaților la locul de muncă, inclusiv în ceea ce privește riscul de mobbing.
Carta drepturilor fundamentale a Uniunii Europene prevede, la art.31 par.1 („Condiții
de muncă echitabile și corecte”), faptul că „(1) Orice lucrător are dreptul la condiții de muncă care
să respecte sănătatea, securitatea și demnitatea sa.”
Directiva 2000/43/CE de punere în aplicare a principiului egalității de tratament între
persoane, fără deosebire de rasă sau origine etnică și Directiva 2000/78/CE de creare a unui cadru
general în favoarea egalității de tratament în ceea ce privește încadrarea în muncă și ocuparea forței
de muncă stabilesc liniile directoare privind egalitatea de tratament în angajare și profesie.
Rezoluția Parlamentului European 2001/2339 privind hărțuirea morală la locul de
muncă invită statele membre să revadă sau să completeze propria legislație sub profilul luptei
împotriva mobbingului și hărțuirii sexuale la locul de muncă, să verifice și să uniformizeze
definiția termenului de mobbing și să elaboreze strategii împotriva mobbingului și a oricăror forme
de violență la locul de muncă.
Hărțuirea la locul de muncă este o problemă foarte serioasă cu care mulți români s-au
confruntat nu doar în țară, ci și în străinătate.

30
 Definim bullying-ul și hărțuirea ca fiind comportamente nedorite de persoana asupra
căreia sunt îndreptate. Pentru a stabili dacă este vorba de bullying sau hărțuire, luăm în considerare
mai degrabă impactul asupra victimei, și nu intenția făptuitorului.
Hărțuirea reprezintă un comportament nedorit, care nu este reciproc sau solicitat și, de
obicei, dar nu întotdeauna, repetitiv. Aceasta include o gamă largă de comportamente care
ofensează, umilesc, intimidează, insultă sau ridiculizează o persoană.
Hărțuirea la locul de muncă (mobbing) poate fi definită drept orice conduită abuzivă,
prin gesturi, cuvinte, atitudini care aduc atingere, prin caracterul lor sistematic sau prin repetare,
demnității ori integrității fizice ori psihice a unei persoane, punând în pericol munca sa ori
degradând climatul de muncă. Așadar, vorbim de un comportament repetat și anormal, față de un
salariat sau un grup de salariați, care este de natură să genereze un risc pentru respectivii salariați.
Fenomenul hărțuirii a fost inițial descris în context sociologic de Konrad Lorentz, în
lucrarea „On Aggression”, publicată în anul 1963. În anul 1984, conceptul a fost adaptat
raporturilor de munca de Heinz Leymann (doctor în psihologia muncii, profesor la Universitatea
din Stockholm), care a identificat elementele centrale ale mobbingului și 45 de comportamente tip
,,natură sistematică, repetată și de durată a comportamentului persecutoriu”.
S-a considerat că acesta trebuie să se desfășoare pe o perioadă de minim șase luni și să
se adopte cel puțin unul dintre comportamentele de mai jos, clasificate în funcție de efectele asupra
victimei:
a. acțiuni vizând împiedicarea victimei de a se exprima:
- superiorii ierarhici îi refuză victimei posibilitatea de a se exprima;
- victima este frecvent întreruptă când vorbește;
- colegii împiedică victima să se exprime;
- colegii țipă, jignesc victima;
- este criticată activitatea victimei;
- este criticată viața privată a victimei;
- victima este terorizată prin apeluri telefonice;
- victima este amenințată verbal;

31
 - amenințarea victimei în scris;
- refuzarea contactului cu victima, se evită contactul vizual, se fac gesturi de respingere;
- ignorarea prezenței victimei (spre exemplu, adresându-se altei persoane, ca și când
victima nu ar fi prezentă).
b. Acțiuni vizând izolarea victimei:
- nu se vorbește niciodată cu victima;
- victima nu este lăsată să se adreseze altei persoane;
- victimei i se atribuie un alt post care o îndepărtează și izolează de colegi;
- li se interzice colegilor să vorbească cu victima;
- se neagă prezența fizică a victimei.
c. Acțiuni ce presupun desconsiderarea victimei în fața colegilor:
- victima este vorbită de rău sau calomniată;
- se lansează zvonuri la adresa victimei;
- victima este ridiculizată;
- se pretinde că victima este bolnavă mintal;
- victima este constrânsă pentru a se prezenta la un examen psihiatric;
- se inventează o infirmitate a victimei;
- se imită acțiunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine;
- sunt atacate credințele religioase sau convingerile politice ale victimei;
- se glumește pe seama vieții private a victimei;
- se glumește pe seama originii sau naționalității victimei;
- victima este obligată să accepte activități umilitoare;
- evaluarea inechitabilă a muncii victimei;
- deciziile victimei sunt contestate;
- agresarea victimei în termeni obsceni sau insultatori;
- hărțuirea sexuală a victimei (gesturi sau propuneri).
d. Discreditarea profesională a victimei:
- nu i se atribuie sarcini de realizat;

32
 - privarea de orice ocupație și vegherea ca victima să nu-și găsească singură vreo ocupație;
- încredințarea unor sarcini inutile sau absurde;
- acordarea de activități inferioare competențelor;
- atribuirea în permanență a unor sarcini noi;
- impunerea executării unor sarcini umilitoare;
- încredințarea unor sarcini superioare calificării în scopul discreditării victimei.
e. Compromiterea sănătății victimei:
- încredințarea unor sarcini periculoase și nocive pentru sănătate;
- amenințarea cu violențe fizice;
- agresarea fizică a victimei, fără gravitate, ca un avertisment;
- agresarea fizică gravă;
- i se provoacă intenționat victimei cheltuieli, cu intenția de a-i produce prejudicii;
- provocarea de neplăceri la domiciliu sau la locul de muncă;
- agresarea sexuală a victimei.
Cauzele mobbingului pot fi supraîncărcarea cantitativă ori subîncărcarea calitativă a
postului, precum și lipsa regulilor și a delimitărilor clare a atribuțiilor.
Hărțuirea la locul de muncă, mobbing, nu este reglementată expres în legislația primară
din România, neexistând prevederi directe, ci doar unele dispoziții indirecte.
În termeni generali, art. 5 din Codul muncii prevede că, „în cadrul relațiilor de muncă
funcționează principiul egalității de tratament față de toți salariații și angajatorii. Orice
discriminare directă sau indirectă față de un salariat, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală,
caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică,
origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate
sindicală, este interzisă.”
Conform art.8 alin.(1) din Codul muncii, relațiile de muncă se bazează pe principiul
bunei credințe, ceea ce înseamnă că toate acțiunile angajatorului trebuie să se circumscrie acestui
principiu, iar în temeiul art.39 alin.(1) lit. e, f, salariatul are dreptul la demnitate în muncă și la

33
securitate și sănătate în muncă, sfera acestui drept incluzând atât sănătatea și securitatea fizică, cât
și cea psihică.
De asemenea, art. 253 din Codul muncii prevede că angajatorul este obligat, în temeiul
normelor și principiilor răspunderii civile contractuale, să îl despăgubească pe salariat în situația
în care acesta a suferit un prejudiciu material sau moral din culpa angajatorului în timpul
îndeplinirii obligațiilor de serviciu sau în legătură cu serviciul.
Legislația națională protejează, în principiu, individul împotriva actelor de hărțuire,
astfel potrivit art. 2 alin.(5) din Ordonanța Guvernului nr.137/2000 constituie hărțuire și se
sancționează contravențional „orice comportament pe criteriu de rasă, naționalitate, etnie, limbă,
religie, categorie socială, convingeri, gen, orientare sexuală, apartenență la o categorie
defavorizată, vârstă, handicap, statut de refugiat ori azilant sau orice alt criteriu care duce la crearea
unui cadru intimidant, ostil, degradant ori ofensiv”.
Mai specific, art. 4 alin.1 lit.d ind.1 din Legea nr.202/2002 privind egalitatea de șanse
și de tratament între femei și bărbați, introdus prin Legea nr. 229/2015, definește hărțuirea
psihologică drept „orice comportament necorespunzător care are loc într-o perioadă, este repetitiv
sau sistematic și implică un comportament fizic, limbaj oral sau scris, gesturi sau alte acte
intenționate și care ar putea afecta personalitatea, demnitatea sau integritatea fizică ori psihologică
a unei persoane”.
Termenul de „mobbing” este folosit doar în două acte publicate în Monitorul Oficial al
României, Partea I sau Partea V: Metodologia-cadru din 19 ianuarie 2011 privind prevenirea și
intervenția în echipa multidisciplinară și în rețea în situațiile de violență asupra copilului și de
violență în familie aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 49/2011.
Există o Hotărâre de Guvern luată în 2019 în care se precizează că fiecare companie
trebuie să adopte măsuri interne în domeniul relațiilor de muncă, care să vizeze eliminarea
toleranței la hărțuire și măsuri anti hărțuire sexuală. Angajatorul trebuie să se asigure că se vor
aduce la cunoștința tuturor angajaților săi măsurile care să evite hărțuirea la locul de muncă, să fie
eficient și să își îndeplinească scopul.

34
 De asemenea, angajatorii trebuie să organizeze programe de instruire, acțiuni și
campanii de informare prin care angajații să înțeleagă foarte bine politica internă cu privire la
hărțuire și cum se pot raporta astfel de cazuri care pot apărea la serviciu.
Tot legea prevede că angajatorii care nu urmează aceste obligații riscă amenzi cuprinse
între 30.000 și 50.000 de lei. Mai mult, există și o situație excepțională în lege care se referă la
companii în care, în sens invers, este încurajată hărțuirea între angajați. Amenzile pentru astfel de
situații sunt de până la 200.000 de lei.
Explicit, Legea nr 167/2020 definește clar hărțuirea la locul de muncă morală ca fiind
orice comportament exercitat cu privire la un angajat de către alt angajat care este superiorul său
ierarhic, de către subaltern și/sau de către alt angajat comparabil din punct de vedere ierarhic, în
legătură cu raporturile de muncă, care să aibă drept scop sau efect o deteriorare a condițiilor de
muncă prin lezarea drepturilor sau demnității angajatului, prin afectarea sănătății sale fizice sau
mentale ori prin compromiterea viitorului profesional al acestuia, comportament manifestat în
oricare dintre următoarele forme: conduită ostilă sau nedorită, comentarii verbale, acțiuni sau
gesturi.
Prin hărțuire psihologică (de tip mobbing) se înțelege un conflict emoțional cronic, în
care este implicat un angajat care este atacat, stigmatizat de către colegi sau șefi în orice mod, fie
prin glume și zvonuri, intimidat, umilit, discreditat ori izolat, primește mai multe sarcini decât
poate îndeplini, fie este ridiculizat sau acuzat pe nedrept, iar prin una sau mai multe dintre aceste
acțiuni i se pune în pericol starea emoțională și viața profesională, conduce la o stare accentuată
de stres, scăderea stimei de sine, anxietate, scăderea puterii de muncă, produce tulburări
comportamentale sau alterează echilibrul psihofiziologic.
Prin hărțuire fizică (de tip bullying) se înțelege un conflict generat de acțiuni agresive
de ordin fizic, în care este implicat un angajat, dacă prin acestea se urmărește direct sau indirect,
afectarea modului în care victima acestor agresiuni își îndeplinește sarcinile de serviciu, cauzându-
i tulburări grave ori inconveniente de natură să-i diminueze capacitatea de muncă.
Elementele esențiale care diferențiază hărțuirea psihologică (mobbingul)/ hărțuirea
fizică (bullyingul) față de stresul la serviciu pot fi:

35
 – acțiunile negative intenționate sunt exercitate/susținute de un grup de persoane;
– acțiunile de hărțuire au o frecvență și o durată mai mare de șase luni;
– există o relație asimetrică de putere între agresor și victimă.
Angajatorul se obligă să înlăture cauzele hărțuirii psihologice (mobbingul)/ hărțuirii
fizice (bullyingul), cum sunt:
– factori individuali perturbatori semnalați, dacă sunt factorii care pregătesc terenul;
– deficiențe în managementul resurselor umane;
– toleranță față de hărțuirea morală și nerecunoașterea acesteia ca fiind o problemă;
– dinamica grupurilor din organizație;
– schimbările organizatorice rapide;
– nesiguranța locului de muncă;
– relații deficitare între colegii de muncă;
– tipul sarcinilor de serviciu, mediul socio-organizațional, organizarea muncii;
– trăsăturile de personalitate;
– stresul organizațional;
– discriminarea;
– intoleranța;
– problemele personale.
Angajatul, cât și angajatorul să facă împreună eforturi pentru evitarea situațiilor
conflictuale și pentru îmbunătățirea climatului psihosocial la locul de muncă prin:
– posibilitatea fiecărui angajat de a alege cum își realizează sarcinile de muncă;
– reducerea activităților monotone și repetitive;
– furnizarea de informații suplimentare privind obiectivele activității;
– dezvoltarea capacității de conducere;
– evitarea confuziilor privind rolul și sarcinile de muncă;
– participarea la consiliere psihologică, când este cazul, a victimei hărțuirii psihologice
(mobbingul)/ hărțuirii fizice (bullyingul);
– îmbunătățirea continuă a relației între colegi;

36
 – cultivarea respectului și a prețuirii reciproce în relațiile profesionale.
Într-o organizație cu o rețea de mare diversitate culturală există posibilitatea ca unele
comportamente să fie jignitoare pentru anumite persoane, dar nu și pentru altele. De exemplu
comentarii despre aspect, rochii sau glume.
Bullying-ul este un comportament neplăcut, caracterizat de folosirea amenințărilor sau
constrângerii pentru a abuza, intimida sau domina alte persoane. Bullying-ul la locul de muncă
poate lua forme extreme, de exemplu violență sau intimidare. Poate apărea însă și în forme mai
puțin evidente, de exemplu ignorarea în mod intenționat a unui coleg. Este puțin probabil ca aceste
situații să fie singulare sau izolate. În general acest comportament este unul repetat și persistent,
fiind jignitor, abuziv, intimidant, răutăcios sau ofensator.
Bullying-ul include, fără a se limita la:
• comportament intimidant, abuziv din punct de vedere fizic sau amenințător;
• comportament care denigrează, ridiculizează sau umilește o persoană, în special în
fața colegilor;
• învinuirea unei singure persoane atunci când există o problemă comună;
• țipatul la colegi pentru a-și îndeplini sarcinile;
• subminarea constantă a unei persoane și a capacității sale de a-și face munca;
• cyberbullying (și anume bullying prin intermediul e-mailului sau rețelelor sociale);
• provocarea intenționată a eșecului unei persoane;
• sarcini fără rost care nu au legătură cu postul ocupat;
• modificarea intenționată a turelor de lucru pentru a-i provoca neplăceri unui anumit
angajat;
• ascunderea intenționată a informațiilor necesare unui angajat pentru a-și îndeplini
sarcinile în mod corespunzător;
• comunicări scrise și verbale, inclusiv e-mailuri, rețele sociale, mesaje text etc., care
conțin abuzuri, amenințări, sarcasm și alte forme de limbaj de înjosire, de exemplu răspândirea de
bârfe, zvonuri și aluzii răutăcioase;
• critică neconstructivă constantă și/sau „căutarea de nod în papură”;

37
 • atribuirea de sarcini imposibile, suprasolicitarea sau stabilirea unor termene limită
nerealiste;
• folosirea autorității ierarhice pentru a solicita realizarea de comisioane/sarcini
personale.
Bullying-ul și hărțuirea includ de asemenea și „violența la locul de muncă”. Violența
la locul de muncă reprezintă un incident în cadrul căruia un angajat, voluntar, stagiar sau
contractant este atacat fizic sau amenințat la locul de muncă și include: lovirea cu mâna sau
piciorul, zgâriatul, mușcatul, scuipatul sau orice alt tip de contact fizic direct, atacul cu cuțite,
pistoale, bâte sau orice alt tip de armă, împinsul, îmbrâncirea, punerea unei piedici, apucarea
brutală, orice altă formă de contact fizic indecent.
Acțiunile de management legitime și rezonabile, duse la îndeplinire într-un mod
rezonabil, nu reprezintă bullying la locul de muncă. Acțiunile de management rezonabile includ,
fără a se limita la, stabilirea de obiective de performanță, standarde și termene limită realiste;
atribuirea de sarcini; oferirea de feedback constructiv; inițierea unui proces de management al
performanței; informarea unei persoane referitor la un comportament necorespunzător; emiterea
de instrucțiuni legitime, legale și rezonabile, și așteptarea ca acestea să fie duse la îndeplinire.
Politici împotriva hărțuirii la locul de muncă, de către:
a. Membrii conducerii superioare:
• se asigură eliminarea bullying-ului și hărțuirii din mediul de lucru;
• se asigură existența unei culturi a sincerității și a unei abordări pragmatice în
gestionarea acestor situații delicate. Sunt un model de toleranță zero, prin aplicarea a mai mult
decât cerințele legale minime și pun în aplicare valorile companiei la nivel organizațional;
• se asigură că toate situațiile de comportament necorespunzător sunt semnalate
proactiv și soluționate, fără a depinde doar de plângerile formale sau informale depuse de angajați;
• se asigură că incidentele în care se susține existența bullying-ului și a hărțurii sunt
investigate amănunțit și raportate în conformitate cu politicile organizației;
• se asigură că angajații știu că vor fi ascultați, că nu au rețineri în a-și spune
îngrijorările și că situațiile expuse sunt tratate cu grijă, sensibilitate și confidențialitate deplină;

38
 • se asigură că cei care se dovedesc vinovați de cazuri confirmate de bullying sau
hărțuire sunt tratați în conformitate cu procesele disciplinare ale organizației;
• se asigură de respectarea legislației și a politicilor organizației aplicabile.
b. Resursele umane:
• implementează proceduri și reguli care facilitează eliminarea bullying-ului și
hărțuirii din mediul de lucru al firmei;
• oferă consultanță angajaților, voluntarilor, stagiarilor și contractanților firmei
referitor la politicile și legislația aplicabile;
• se asigură că angajații știu că vor fi ascultați, că nu au rețineri în a-și spune
îngrijorările și că situațiile expuse sunt tratate cu grijă, sensibilitate și confidențialitate deplină;
• se asigură că angajații înțeleg procesul de escaladare și toate mecanismele asociate
sunt afișate în mod vizibil în birouri și pe platforme online;
• se asigură existența unei culturi a sincerității și a unei abordări pragmatice la
gestionarea acestor situații delicate;
• se asigură că toate situațiile de comportament necorespunzător sunt semnalate
proactiv și soluționate, fără a depinde doar de plângerile formale sau informale depuse de angajați;
• identifică și soluționează cazurile de nerespectare a legislației și politicilor aplicabile
în cadrul firmei;
• realizează și coordonează investigațiile incidentelor în care este susținută existența
bullying-ului și hărțuirii;
• gestionează procesele de soluționare a plângerilor și/sau disciplinare;
• asigură suport și consiliere pentru angajați, voluntari, stagiari și contractanți afectați
în mod negativ de bullying și hărțuire;
• oferă informații și instruire angajaților, voluntarilor, stagiarilor și contractanților.
c. Superiorii ierarhici:
• se asigură că au față de angajați, voluntari, stagiari și contractanți un comportament
corect, echitabil și care respectă diferențele culturale și sociale;

39
 • se asigură că angajații știu că vor fi ascultați, că nu au rețineri în a-și spune
îngrijorările și că situațiile expuse sunt tratate cu grijă, sensibilitate și confidențialitate deplină;
• contribuie la eliminarea bullying-ului și a hărțuirii de la locul de muncă;
• se asigură că toate situațiile de comportament necorespunzător sunt semnalate
proactiv și soluționate, fără a depinde doar de plângerile formale sau informale depuse de angajați;
• încurajează angajații, voluntarii, stagiarii și contractanții să raporteze orice incident
de bullying și hărțuire și iau imediat măsuri pentru oprirea incidentului;
• se asigură că angajații, voluntarii, stagiarii și contractanții au la dispoziție resursele
necesare pentru a-și desfășura activitatea;
• se asigură că angajații, voluntarii, stagiarii și contractanții cunosc Politica de
soluționare a plângerilor/litigiilor.
• înțeleg care este rolul lor în cadrul proceselor de soluționare a plângerilor și
procedurilor disciplinare referitoare la bullying și hărțuire;
• raportează departamentului de resurse umane (HR) toate situațiile de bullying și
hărțuire.
d. Angajați, voluntari, stagiari și contractanți:
• contribuie la eliminarea bullying-ului și hărțuirii de la locul de muncă din cadrul
unei firme;
• raportează toate situațiile de bullying și hărțuire Directorului Executiv General
(CEO)/ Directorului pe țară, departamentului de HR sau responsabilului desemnat;
• participă la sesiunile de instruire planificate;
• se asigură că la locul de muncă comportamentul acestora este corect, echitabil, și
respectă diferențele culturale și sociale;
• cooperează atunci când sunt solicitați să ofere informații relevante pentru
soluționarea unui caz.
Mecanisme de raportare: Compania oferă o serie de opțiuni pentru raportarea
presupuselor cazuri de hărțuire și bullying, pentru a permite personalului să folosească metoda cu
care se simt cel mai confortabil.

40
 Persoana care depune plângerea poate face acest lucru în scris, în limba pe care o
preferă sau verbal, în cazul în care nu poate scrie, descriind natura bullying-ului/ hărțuirii și
detaliile incidentului, precum și orice alte informații referitoare la martori sau alți reclamanți.
Aceste detalii nu sunt necesare în cazul raportării, deoarece este posibil ca persoana care raportează
să nu fie victima, deci să nu cunoască toate detaliile.
Fiecare birou trebuie să se asigure că membrii de personal înțeleg foarte clar procesul
de escaladare intern și extern – la raportare folosind oricare dintre mijloacele următoare: manager,
șef de echipă, responsabil departament, personal HR, CEO, membru al consiliului de administrație,
Director Regional, Manager HR Regional, Secretariat. Aceste mecanisme trebuie să fie afișate în
mod vizibil în birouri și pe platforme online.
Măsuri de prevenire și monitorizare: Organizațiile pot lua umele măsuri, printr-un
angajament, și să implementeze o serie de acțiuni, pentru eliminarea hărțuirii de la locul de muncă,
a căror aplicare poate să fie monitorizată. Astfel:
• o politică de verificare mai amănunțită a recomandărilor: desfășurarea unui proces de
recrutare mai strict atât în interiorul cât și la exteriorul firmei. Desemnarea unor persoane
acreditate, care să emită și să colecteze recomandări. Dacă este necesar și în conformitate cu
legislația națională, se pot contracta serviciile unor companii externe pentru verificări;
• politici transparente și reguli clare privind gestionarea consecințelor: astfel
ambiguitatea este redusă la minimum;
• asigurarea faptului că angajații cunosc această politică și standardul organizației
aplicabil într-un anumit domeniu: politica este adeseori încălcată din cauza înțelegerii greșite a
aspectelor legate de hărțuire. Aceasta și alte aspecte etice (fraudă și corupție, conflictele de
interese) sunt subiecte obligatorii discutate la angajare. Departamentele de HR de la nivel național
pot organiza sesiuni recapitulative regulate, cel puțin o dată pe an;
• înregistrarea riscului de hărțuire acolo unde acestea există și elaborarea unor măsuri
specifice de prevenire;
• angajamentul managementului prin exemplu;
• împărtășirea acestei politici cu partenerii;

41
 • implementarea unor politici de odihnă și recuperare în locațiile dificile unde
personalul nu poate fi însoțit.
Angajatorul trebuie să asigure o cultură deschisă în cadrul organizației în care astfel de
probleme pot fi discutate și angajații simt că se pot chema reciproc pentru a răspunde pentru
comportamentul nedorit. Prin urmare, angajatorul ar trebui să ia acest subiect în serios și să arate
această atitudine angajaților săi. Aceasta include luarea de măsuri în cazul în care se face un raport
privind comportamentul transfrontalier. Acești pași ar trebui să depindă foarte mult de situație.
Totuși, este important să i se arate atât victimei, cât și altor angajați că un comportament
necorespunzător la locul de muncă nu va fi tolerat.
În concluzie, angajatorul are obligația de a asigura securitatea, sănătatea și siguranța
angajaților în toate aspectele legate de muncă și să evite factorii de risc psihosociali din relațiile
de muncă. Este interzisă orice formă de hărțuire psihologică (de tip mobbing) sau fizică (de tip
bullying), precum și orice comportament care poate conduce la degradare, umilire sau intimidare
și care poate afecta autonomia și capacitatea unei persoane de a-și îndeplini în mod firesc
responsabilitățile profesionale, ori de a-și exercita drepturile.

42