Leander Kahney

n mintea lui Steve Jobs

-REZUMAT-

Steve Jobs, geniul inovator, cel care a creat Apple Computer Inc.
mpreun cu Steve Wozniak, i-a transformat trsturile personalitii ntr-o
filozofie de afaceri. Cartea aceasta v arat cum a reuit.
ntr-o carier care se ntinde pe patru decenii, Steve Jobs a revoluionat
domeniile calculatoarelor, filmelor de animaie i muzicii. Nu-i de mirare c
unii l venereaz ca pe un zeu. Pe de alt parte, sunt legendare povetile
despre teribilele lui accese de furie i, n general, despre comportamentul
su dificil.
Leander Kahney, autorul crii n mintea lui Steve Jobs, exploreaz
personalitatea fascinant a lui Steve, pentru a descoperi secretele
rezultatelor lui incredibile. Aadar, ce se gsete cu adevrat n mintea lui?
Potrivit lui Kahney, care l-a urmrit nc de la nceputul anilor 1990, Steve
Jobs este un extraordinar mnunchi de contradicii:
Este un elitist, care consider c cei mai muli oameni sunt nite toni,
nite ntri... Totui, a realizat produse aa de uor de utilizat, nct orice
tont le poate folosi.
Este imprevizibil i fanatic, cu temperament dur... a ncheiat ns
parteneriate cu genii creatoare precum Steve Wozniak, Jonathan Ive i John
Lasseter.
Este budist i antimaterialist... totui, i externalizeaz producia n ri
asiatice i le promoveaz cu o pricepere desvrit pentru mijloacele de
publicitate.
Pe scurt, Jobs ntruchipeaz nsuiri pe care unii le-ar considera defecte narcisismul, perfecionismul, ncrederea absolut n intuiia sa -, conducnd
companiile Apple i Pixar spre triumf, n ciuda anselor estimate iniial ca

foarte mici. n decursul timpului, a devenit miliardar prin propriile sale

puteri.
Kahney a extras principiile care l cluzesc pe Jobs atunci cnd lanseaz
produse de mare succes, atrgndu-i clieni loiali pn la fanatism i
asigurnd managementul unora dintre brandurile cele mai puternice din
lume. A scris o carte unic, parial biografie, parial ghid de leadership, o
carte incitant, pe care o citeti pe nersuflate.
Iat doar cteva citate care reflect gndirea i personalitatea unic a lui
Steve Jobs:
"Nu m tem s iau totul de la zero."
"Creativitatea nseamn pur i simplu conectarea lucrurilor."
"Vreau s las o urm care s dinuie n lume."
"Cred c viaa este inteligent, c lucrurile nu sunt aleatorii."
"Asta a fost o mantra a mea: concentrare i simplitate."
"Concentrarea nseamn s spui nu."
"Software-ul nseamn experiena utilizatorului."
"Oamenii nu tiu ce-i doresc, trebuie s le ari produsul."
"Inovaia nu are nicio legtur cu ci dolari investeti n cercetaredezvoltare."
Leander Kahney este autorul principal al site-ului Cult of Mac, precum i
fostul redactor de tiri al Wired.com. Este de asemenea autorul a dou cri
foarte apreciate: The Cult of Mac i The Cult of iPod. n calitate de reporter i
de editor, a urmrit evoluia companiei Apple de peste zece ani. Locuiete n
San Francisco.

Capitolul I
Concentrare: cum a fost salvat Apple de un "nu"
S-a trntit ntr-un scaun i a nceput s se roteasc lent. "Spunei-mi ce-i n
neregul aici", a zis el. N-a ateptat s primeasc vreun rspuns, ci a
izbucnit: "Produsele! Produsele sunt de tot RAHATUL! n ele nu mai exist
nimic sexy."
Cderea companiei Apple
Cderea fusese rapid i dramatic. n anul 1994, Apple deinea aproape
10% din piaa mondial a calculatoarelor personale, care valora multe
miliarde de dolari. Era al doilea mare productor de PC-uri din lume dup

gigantul IBM2. n 1995, Apple a livrat cele mai multe calculatoare pe care le
vnduse vreodat pn atunci - 4,7 milioane de Mac-uri n toat lumea - ,
dar aspira la mai mult, dorea s fie ca Microsoft. Liceniase sistemul de
operare Mac OS ctorva productori de calculatoare, printre care Power
Computing, Motorola, Umax, dar i altora. Managementul companiei
apreciase c aceste "clone" vor mri piaa Mac-urilor, ns lucrurile nu s-au
petrecut deloc aa: piaa rmsese cam la acelai nivel, dar productorii de
clone nu au fcut dect s reduc, pur i simplu, vnzrile companiei-mam,
Apple.
ntre timp, noul sistem de operare al lui Microsoft, Windows 95, decolase ca
o rachet. Criticii afirmau c Windows 95 era furtul cel mai jenant fcut pn
atunci de Microsoft n dauna sistemului de operare Mac, ns clienilor lui
Microsoft nu le psa de un asemenea detaliu. n felul acesta, PC-urile care
rulau Windows erau un soi de facsimil rezonabil al unui Mac, iar
calculatoarele ieftine, care rulau aadar Windows 95, se vindeau ca pinea
cald, spre deosebire de cele scumpe i relativ incompatibile produse de
Apple.
n primul trimestru al anului 1996, Apple a raportat o pierdere de 69 de
milioane de dolari i a concediat 1.300 de oameni. n luna februarie, consiliul
de administraie l-a demis pe Michael Spindler din funcia de CEO i l-a
numit n locul su pe Gil Amelio, un veteran al industriei cipurilor, care avea
reputaia unui expert n redresri. Dar, n cele optsprezece luni ct a fost la
conducere, Amelio s-a dovedit ineficient i nepopular.
Apple a pierdut 1,6 miliarde de dolari, cota de pia i s-a prbuit de la 10%
la 3%, iar aciunile la burs s-au prbuit i ele. Amelio a concediat mii de
angajai, dar n-a economisit dect vreo 7 milioane de dolari n salarii i
beneficii, n timp ce stocurile de marf se ridicau la valoarea de 26 de
milioane de dolari, potrivit lui New York Times. A remobilat ns birourile
directoriale ale lui Apple i, dup cum s-a aflat n scurt timp, i-a negociat o
garanie de demisie de 7 milioane de dolari. Perioada ct Amelio a condus
Apple a fost numit de New York Times "cleptocraie".
Amelio a fcut totui i cteva lucruri bune. A anulat o serie de proiecte i a
dispus ncetarea fabricrii unor produse care iroseau bani, apoi a redus
dimensiunile companiei pentru a stopa pierderile. Lucrul cel mai important, la readus pe Jobs n Apple. Amelio a cumprat compania lui Jobs, NeXT, cu
sperana c sistemul de operare modern i robust creat de aceasta ar putea
nlocui sistemul de operare Macintosh, care era cam vechi i ncepea s-i
arate limitele.
Achiziia lui NeXT a fost, mai degrab, un accident. Amelio era interesat s

cumpere BeOS, un sistem de operare tocmai aflat n plin dezvoltare,

conceput de Jean Louis Gassee, fost director executiv la Apple. Chiar n
timpul acestor negocieri, Garret L. Rice, agent de vnzri la NeXT, a sunat pe
neateptate la Apple, sugerndu-le s vin i s arunce o privire asupra
acestui sistem de operare: inginerii de la Apple nu se gndiser la NeXT!
Curios, Amelio i-a cerut lui Jobs o ofert pentru sistemul de operare NeXT i,
n decembrie 1996, Jobs i-a fcut o prezentare impresionant. Spre
deosebire de BeOS, NeXT era deja finalizat i implementat. Jobs avea clieni,
programatori i parteneri pentru hardware. De asemenea, NeXT coninea o
suit integral de instrumente de programare avansate i foarte apreciate,
graie crora alte companii puteau scrie foarte uor software pentru acel
sistem de operare. "Oamenii lui petrecuser mult timp gndindu-se la
probleme eseniale, cum era lucrul n reea i internetul - mult mai mult
dect toi ceilali. Sistemul era mai bun dect orice fcuse Apple, mai bun
dect NT, i potenial mai bun dect ceea ce avea deja Sun", scriaAmelio.
n timpul negocierilor, Jobs a fost foarte reinut. Nu a ncercat o vnzare
agresiv. A fost "o abordare reconfortant de onest, mai ales pentru Steve
Jobs", a spus Amelio5. "M-am simit uurat c nu s-a npustit ca o furtun.
n prezentare, erau lucruri ce trebuiau gndite, discutate i analizate."
Cei doi au finalizat nelegerea la o ceac de ceai n buctria lui Jobs din
locuina din Palo Alto. Prima ntrebare a fost preul, care se baza pe preul
aciunilor la burs. A doua ntrebare s-a referit la planul de stock options de
care dispuneau angajaii si din NeXT. Amelio a fost impresionat de grija lui
Jobs fa de oamenii si. n mod tradiional, planul de stock options fusese
una dintre formele cele mai importante de compensare n Silicon Valley, iar
Jobs l folosise de multe ori pentru a-i recruta i a-i pstra pe cei mai buni.
(Ar fi de amintit c, n luna noiembrie 2006, SEC a lansat ns o anchet n
peste 130 de companii, printre care i la Apple, n urma creia l-a acuzat pe
Jobs de antedatri ilegale ale planului de stock options n vederea mririi
valorii. Jobs a negat c ar fi inclcat legea cu bun-tiin, iar SEC a
abandonat ancheta n anul 2008.)
S revenim ns la anii 1996-1997. Jobs i-a propus lui Amelio s ias la
plimbare, ceea ce l-a luat prin surprindere pe acesta. Era ns o tactic
standard pentru Jobs, cruia i place s se mite i s vorbeasc. "Am fost
fascinat de energia i de entuziasmul lui Steve", a spus Amelio. "mi
amintesc ct de animat era la plimbare, ct de frumos i se materializau
calitile intelectuale atunci cnd se plimba, cum i sporea expresivitatea.
Pn s revenim n cas, contractul fusese pus la punct."
Peste dou sptmani, pe 20 decembrie 1996, Amelio a anunat c Apple

achiziiona NeXT pentru 427 de milioane de dolari. Jobs a revenit la Apple n

calitate de "consilier special" al lui Amelio, pentru a ajuta la tranziia
prelurii. Dup aproape unsprezece ani, Jobs revenea n campusul Apple. El
prsise compania n 1985, dup eecul unei confruntri pentru putere cu
John Sculley. Jobs plecase nainte de a putea fi concediat i nfiinase NeXT
ca rival direct pentru Apple, spernd s-o elimine pe aceasta de pe pia.
Acum credea c ar putea fi cam prea tarziu pentru a o salva.
Apariia lui iCEO
Iniial, Jobs ezita s-i asume vreun rol n Apple. El era CEO al altei companii
- Pixar, care tocmai i ncepea ascensiunea prin succesul colosal al primului
su film, Toy Story. Dup triumful de la Hollywood, Jobs ovia s revin n
industria IT, la Apple. Obosise s realizeze produse tehnologice care se
nvecheau rapid i dorea s creeze lucruri care s dureze mai mult, de pild
un film bun. Povetile de calitate au succes i peste decenii. n anul 1997,
Jobs a declarat pentru Time: "Nu cred c peste 20 de ani vei mai putea
porni vreunul dintre calculatoarele actuale. Dar Alb-ca-zpada s-a vndut n
28 de milioane de exemplare, dei - ca film - este vechi de 60 de ani.
Oamenii nu le mai citesc copiilor Herodot sau Homer, toi se uit la filme. Ele
sunt miturile noastre contemporane. Disney introduce aceste mituri n
cultura noastr i sper c i Pixar va face la fel."
Mai interesant prea ins detaliul c Jobs era sceptic c ar mai putea reveni
la Apple, att de sceptic, nct - n iunie 1997 - i-a vndut cele 1,5 milioane
de aciuni pe care le primise pentru achiziia NeXT la preurile cele mai mici oprindu-i simbolic doar o singur aciune: nu credea c Apple avea un viitor
care s valoreze mai mult de o aciune!
La nceputul lunii iulie 1997, consiliul de administraie Apple i-a cerut ns lui
Amelio s demisioneze dup un ir de rezultate financiare trimestriale
ngrozitoare, printre care pierderea a trei sferturi de miliard de dolari, cea
mai mare pierdere din toate timpurile pentru o companie din Silicon Valley.
Prerea general era c Jobs l-ar fi ndeprtat pe Amelio dup ce l-a
"njunghiat pe la spate" printr-o lovitur atent pregtit n consiliul de
administraie.
Nu exist ins nicio dovad care s sugereze c Jobs ar fi plnuit preluarea
companiei, dimpotriv. Cateva persoane intervievate, pe cnd strngeam
material pentru aceast carte, au spus c iniial Jobs nu avea absolut niciun
interes s revin n Apple - era prea ocupat cu Pixar. Chiar i n autobiografia
lui Amelio se arat clar c pe Jobs nu-l prea interesa revenirea la Apple ca
CEO. "El nu intenionase nicio clip ca, prin nelegerea incheiat, s acorde
companiei Apple mai mult de o frntur din atenia sa", scria Amelio. La

nceputul autobiografiei, Amelio scria c Jobs dorise s fie pltit cash pentru
achiziia lui NeXT, nu dorea aciuni Apple. Amelio insistase ns s plteasc
un procent mai mare n aciuni, tocmai fiindc nu voia ca Jobs s se
ndeprteze de companie, ci s-i fie dedicat, s aib "i ceva piele pus n
joc", aa cum s-a exprimat.
n cteva rnduri, Amelio l-a acuzat pe Jobs de aranjarea demiterii sale,
astfel nct s poat prelua puterea, dar n-a oferit nicio dovad concret. Era
mai consolator s-i pun demiterea pe seama manevrelor lui Jobs, dect pe
explicaia mult mai real a pierderii ncrederii consiliului de administraie.
Dup demiterea lui Amelio, consiliul respectiv nu avea ctre cine s se
ndrepte. Jobs oferise deja sfaturi companiei n rolul su de consilier special
al lui Amelio (nimic neaprat machiavelic n aceast privin) i de aceea
consiliul i-a cerut s preia conducerea, iar el a fost de acord... ca variant
temporar.
Dup ase luni, Jobs a adoptat titlul de CEO interim, sau iCEO, aa cum l-a
numit n glum personalul Apple. n luna august, consiliul de administraie al
companiei l-a desemnat n mod oficial pe Jobs drept CEO interim, dar n
acelai timp a continuat cutarea unui nlocuitor permanent. Wags a
observat c, de fapt, nu Apple l preluase pe Jobs prin achiziia lui NeXT, ci
Jobs preluase Apple, aranjase ns astfel nct compania s-l plteasc.
Cnd Jobs a ajuns la conducere, Apple vindea aproximativ patruzeci de
produse diferite - de la imprimante cu jet, pn la PDA-ul Newton. Puine
erau lider de pia, iar producia de calculatoare era cu adevrat derutant.
Existau cteva linii majore de producie - Quadra, Power Mac, Performa i
Power-Book - fiecare cu cte o duzin de modele diferite. Pe de alt parte,
modelele nu difereau prea mult ntre ele, cu excepia denumirilor ce
strneau confuzie: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD i
Performa 5220CD. "Cnd am ajuns acolo, am gsit o mie i una de produse",
avea s declare Jobs. "Era incredibil! Am nceput s-i ntreb pe oameni de ce
a recomanda modelul 3400 fa de modelul 4400? Cnd ar fi bine s trec la
6500, dar nu la 7300? Iar dup trei sptmani, tot n-am putut nelege
nimic. i dac eu n-am putut nelege... cum ar fi putut nelege clienii
notri?"
Un inginer pe care l-am intervievat i care lucrase la Apple la mijlocul anilor
1990 i-a amintit c vzuse un poster de tip organigram fixat pe un perete

din sediul central Apple. Titlul posterului era "Cum s-i alegi Mac-ul?" i ar fi
trebuit s-i fi condus pe cumprtori prin hiul alegerilor. n realitate, nu
fcea dect s ilustreze confuzia care domnea n strategia de producie a
companiei. "Cnd ai nevoie de un poster ca s-i alegi Mac-ul, s tii c ceva
nu-i n regul", a spus inginerul.
Structura organizatoric a companiei era la fel de dezordonat. Apple
crescuse la dimensiunile mari i lbrate ale unei companii din Fortune 500,
cu mii de ingineri i chiar mai muli manageri. "nainte de Jobs, Apple era
sclipitoare, entuziast, haotic i nefuncional", i-a reamintit Don Norman,
care conducea Grupul Tehnologii Avansate (Advanced Technology Group) de
la Apple, atunci cnd Jobs revenea la conducere. Cunoscut sub abrevierea
ATG, grupul era divizia de cercetare-dezvoltare multistratificat Apple i
deschisese drumul n cteva direcii importante.
"n 1993, cand am sosit la Apple, era minunat", mi-a spus el la telefon.
"Puteai s faci lucruri creative, inovatoare. Dar era haotic. Aa ceva nu se
poate ntr-o organizaie. i trebuie caiva oameni creatori, iar restul s fac
treaba rutinier." Potrivit lui Norman, inginerii de la Apple erau recompensai
pentru imaginaie i pentru inventivitate, nu ins i pentru munca propriuzis i nici pentru implementarea n producie a unor idei. Ei inventau ct era
ziua de lung, ns rareori fceau ceea ce li se cerea. Ca director executiv,
asta l scotea din srite pe Norman. Ordinele erau expediate pe cale
ierarhic, dar, aproape incredibil, dup ase luni nu se fcuse nimic. "Era
ridicol", a spus el. John Warnock de la Adobe, unul dintre cei mai mari
parteneri productori de software ai lui Apple, a spus c situaia respectiv
s-a modificat rapid dup revenirea lui Jobs. "[Steve Jobs] are o voin foarte
puternic: ori i te alturi, ori i te fereti din cale", spunea Warnock. "Aa
trebuie s conduci Apple - direct, n for. N-o poi face fr implicare. Cnd
Steve atac o problem, o atac direct i radical. Cred c se mai potolise un
pic n perioada NeXT, dar acum nu mai este deloc potolit."
Analiza lui Steve
La cteva zile dup revenirea la Apple ca iCEO, Jobs s-a apucat de treab.
De vreme ce se dedicase elului su, se grbea s repun compania pe
picioare, ca atare imediat a nceput o analiz foarte detaliat a tuturor
produselor. A investigat compania pas cu pas i bucat cu bucat, dorea s

afle care-i erau activele. "Trebuia s examineze tot ce se ntmpla", spunea

Jim Oliver, asistentul lui Jobs timp cateva luni dup ntoarcerea acestuia n
companie. "A stat de vorb cu membrii tuturor grupurilor de produse. A dorit
s cunoasc sfera de cuprindere i mrimea grupurilor de cercetare. Spunea
Totul trebuie s fie justificat. Chiar avem nevoie de o bibliotec a
companiei?"
Jobs s-a instalat ntr-o sal mare de conferine i a chemat pe rnd echipele
de lucru pe produse, apucndu-se de treab imediat dup ce s-au adunat
toi. "Nu s-au fcut niciun fel de prezentri", i-a amintit Peter Hoddie, un
programator de elit care, pn la urm, a ajuns arhitectul-ef al softwareului multimedia QuickTime. "Cineva a nceput s ia notie i Steve a spus:
Nu-i nevoie s iei notie. Dac-i important, o s-i aminteti."
Inginerii i programatorii au explicat n detaliu la ce anume lucrau. i-au
descris produsele amnunit, explicnd cum funcionau, cum se vindeau i ce
intenionau ei s fac n continuare. Jobs a ascultat cu atenie i a pus multe
ntrebri, prnd profund implicat. La sfritul prezentrilor, a pus uneori
ntrebri ipotetice de forma: "Dac banii n-ar constitui o problem, ce anume
ai concepe?" Analiza a durat cteva sptmni, Jobs era calm i metodic.
N-a existat niciuna dintre rbufnirile pentru care este acuzat. "Steve spunea
c Apple trebuia s se focalizeze i c fiecare grup individual trebuia s
procedeze la fel", preciza Oliver. "Era destul de protocolar, calm. Spunea:
Compania are dificulti financiare serioase i nu ne putem permite s
facem nimic n plus. Era destul de blnd, foarte ferm ns."
Jobs n-a practicat metoda tierilor de sus in jos, ci a cerut fiecrui grup s
nominalizeze ce trebuia tiat i ce trebuia pstrat. Dac grupul dorea s
menin n via un proiect, trebuia s-l conving pe Jobs... i nu era deloc
uor. Lesne de neles, unele echipe au susinut pstrarea unor proiecte
marginale, erau poate strategice sau, poate, reprezentau tehnologia cea mai
bun de pe pia. Jobs repeta ns frecvent c un proiect care nu aducea
profit trebuia s dispar. Oliver i-a amintit c majoritatea echipelor au oferit
n mod voluntar civa "miei de sacrificiu", la care Jobs a replicat: "Nu-i
suficient." "Pentru ca Apple s poat supravieui, trebuie s tiem mai
mult, i l-a amintit Oliver spunnd. Nu au existat confruntri zgomotoase.
Nimeni nu i-a fcut pe ceilali idioi.

Jobs a declarat simplu: Trebuie s ne concentrm i s facem lucrurile la

care suntem buni." n cteva rnduri, Oliver l-a vzut schind pe o tabl
alb o diagram simpl a ctigurilor anuale ale lui Apple. Diagrama arta
scderea accentuat, de la 12 miliarde de dolari pe an, la 10 miliarde de
dolari, apoi la 7 miliarde de dolari. Jobs a explicat c Apple nu putea fi o
companie profitabil de 12 miliarde de dolari sau de 10 miliarde de dolari,
dar putea fi o companie profitabil de 6 miliarde de dolari.
Activele lui Apple
n urmtoarele sptmni, Jobs a fcut cteva schimbri importante.
Managerii seniori. A nlocuit majoritatea membrilor consiliului de
administraie cu aliai din domeniul IT, printre care mogulul Larry Ellison de
la Oracle, care i era i prieten. Civa dintre secunzii si de la NeXT
cptaser deja poziii de conducere n Apple. David Manovich a devenit
responsabil pentru vnzri, Jon Rubinstein responsabil pentru hardware, iar
Avadis "Avie" Tevanian pentru software. Jobs a trecut dup aceea la
nlocuirea tuturor managerilor seniori, cu o excepie. L-a pstrat pe Fred
Anderson, directorul financiar, care fusese angajat recent de Amelio i nu era
considerat ca fcnd parte din vechea gard.
Microsoft. Jobs a pus capt unui vechi i pgubitor proces de patentare cu
Microsoft. n schimbul renunrii la acuzaia c Microsoft furase de la Mac
pentru a crea Windows, Jobs l-a convins pe Gates s continue dezvoltarea
foarte importantei suite Office pentru Mac. Fr Office, Mac-ul era sortit
pieirii. Jobs l-a convins de asemenea pe Gates s susin n mod public
compania cu o investiie de 150 de milioane de dolari. Investiia era n mare
parte simbolic, dar bursa de pe Wall Street a fost ncntat: aciunile Apple
au crescut cu 30%. n schimb, Gates a obinut de la Jobs acordul de a face
Internet Explorer al Microsoft browserul implicit pentru Mac, o concesie
important, deoarece Microsoft se lupta atunci cu browserul Netscape pentru
controlul Webului.
Jobs a nceput discuii personale cu Gates, care - ulterior - l-a trimis pe
Gregory Maffei, directorul financiar al Microsoft, pentru a pune la punct
nelegerea. Maffei a venit la locuina lui Jobs, care i-a propus s ias la

plimbare prin nfrunzitul Palo Alto. Jobs mergea descul. "A fost o schimbare
destul de radical a relaiilor dintre cele dou companii", a spus Maffei. "Jobs
era expansiv i fermector. A zis: Acestea sunt lucrurile la care inem i
care conteaz. Iar asta ne-a ngduit s simplificm lista. Petrecusem mult
timp cu Amelio, dar pe
atunci Apple avea multe idei lipsite de sperane. Jobs era mult mai abil, n-a
pus mii de condiii. A privit tabloul de ansamblu i a neles ce-i trebuia. Iar
noi am neles c avea credibilitatea de a-i convinge pe cei din Apple s
accepte nelegerea."
Brandul. Jobs a neles c, dei produsele erau adesea slabe, brandul Apple
continua s fie puternic. El a considerat brandul drept unul dintre activele
eseniale ale companiei, poate chiar cel mai important, dar care trebuia
revitalizat. "Care sunt marile branduri? Levi's, Coke, Disney, Nike", a
declarat Jobs pentru Time n 1998. "Majoritatea oamenilor ar pune i Apple
n categoria aceasta. Poi cheltui miliarde de dolari cldind un brand care s
nu fie la fel de bun ca Apple, totui Apple nu fcuse nimic cu activul acesta
incredibil. Ce nseamn Apple, la urma urmelor? Apple nseamn oameni
care gndesc n afara cadrului, oameni care doresc s utilizeze calculatoarele
pentru a-i ajuta s schimbe lumea, a-i ajuta s creeze lucruri importante i
nu doar pentru a duce la bun sfarit o sarcin care le-a fost trasat."
Jobs a organizat o "ntrecere" pentru portofoliul Apple ntre trei agenii
publicitare de vrf, cerndu-le s-i prezinte o campanie mare i ndrznea
de rebranding. A ctigat TBWA/Chiat/Day, care crease legendara reclam
Apple pentru primul Mac, difuzat cu ocazia finalei de fotbal american Super
Bowl din anul 1984. TBWA a creat acum campania "Think Different"
("Gndete diferit") n strns colaborare cu Jobs.
Clienii. Jobs a apreciat c cellalt activ major al lui Apple era reprezentat
de clienii si - la momentul respectiv existau aproximativ 25 de milioane de
utilizatori de Mac. Acetia erau clieni loiali, mai exact unii dintre clienii cei
mai loiali ai oricrei corporaii de oriunde. Dac ar fi continuat s cumpere
calculatoarele produse de Apple, ar fi reprezentat o baz excelent pentru o
revenire.
Clonele. Jobs a desfiinat afacerea clonelor. Micarea respectiv a fost foarte
controversat, chiar i n interiorul companiei, dar i-a permis lui Apple s

recapete instantaneu ntreaga pia pentru Mac, prin eliminarea concurenei.

Clienii nu mai puteau achiziiona un Mac mai ieftin de la Power Computing,
Motorola sau Umax. Unicul competitor era Windows, iar Apple nsemna o
propunere cu totul diferit. Desfiinarea clonelor n-a fost salutat de
utilizatorii de Mac-uri care se obinuiser s cumpere calculatoare ieftine de
la productorii de clone, dar decizia a fost micarea strategic potrivit
pentru Apple.
Furnizorii. Jobs a negociat de asemenea contracte noi cu furnizorii
companiei. La momentul respectiv, att IBM, ct i Motorola asigurau cipuri
pentru Apple. Jobs a decis s-i ntrte unul mpotriva celuilalt. Le-a spus c
Apple va folosi doar pe unul dintre ei i c se atepta la concesii majore din
partea celui ales. N-a renunat ns la niciun furnizor, dar, deoarece Apple
era unicul client major de cipuri PowerPC al ambelor companii, a obinut
concesiile pe care le dorea i, mai important, garanii n privina dezvoltrii
continue a cipurilor. "Este ca i cum ai efectua un viraj cu un petrolier uria",
a spus Jobs pentru revista Time. "Trebuia s anulm o sumedenie de
contracte proaste."
Producia. Lucrul cel mai important reuit de Jobs a fost simplificarea
radical a produciei. n biroul su modest de lng sala de conferine a
companiei (se spune c ar fi detestat birourile reamenajate de Amelio i ar fi
refuzat s ocupe vreunul), Jobs a trasat o gril foarte simpl, dou randuri i
dou coloane, pe o tabl alb. Deasupra rndului de sus a scris
"Consumator" i "Profesionist", iar n stnga coloanelor a scris "Portabil" i
"Desktop". Aceasta era noua strategie de producie Apple. Doar patru
calculatoare: dou de tip notebook i dou de tip desktop, orientate fie spre
consumatori, fie spre utilizatorii profesioniti. Simplificarea produciei a fost
o micare foarte curajoas. ntr-adevr, era necesar mult curaj pentru a
reduce astfel producia unei companii multimiliardare, dar a renuna la toate
modelele pentru a te focaliza numai asupra a patru calculatoare era radical.
Unii au considerat-o o nebunie, ba chiar un act sinuciga. "Am rmas cu
gurile cscate cnd am auzit", a declarat Edgar Woolard Jr., fost preedinte
Apple, pentru revista Business Week. "A fost, recunosc, o decizie genial."