CURS 1.

I. LEGISLAIA MUNCII
Dreptul Muncii este ramura sistemului de drept care conine
ansamblul regulilor juridice aplicabile relaiilor de munc care se nasc ntre
angajatori i salariai.
Aa cum rezult din definiie, obiectul dreptului muncii cuprinde,
n primul rnd, relaiile sociale de munc care, reglementate de normele
juridice, devin raporturi juridice de munc. Noiunea de relaii de munc are o
sfer larg; ea cuprinde totalitatea relaiilor care se formeaz ntre oameni n
procesul muncii, pe baza aplicrii directe a forei de munc la mijloacele de
producie. Dar nu toate relaiile sociale de munc, astfel definite, sunt
reglementate prin normele dreptului muncii, ci numai acelea care se stabilesc
ca urmare a ncheierii contractelor de munc.
n al doilea rnd, sfera de reglementare proprie dreptului muncii
cuprinde i unele raporturi juridice conexe (pregtirea profesional, protecia
i igiena muncii, organizarea, funcionarea i atribuiile sindicatelor, jurisdicia
muncii), denumite astfel pentru c deriv din ncheierea contractului de
munc ori sunt grefate pe acesta i servesc la organizarea muncii, precum i
la asigurarea condiiilor pentru desfurarea ei.
1. Raporturile juridice de munc
Raporturile juridice de munc sunt acele relaii sociale
reglementate prin lege, ce iau natere ntre o persoan fizic, pe de o parte,
i, ca regul, o persoan juridic (societate comercial, regie autonom,
instituie public) sau fizic, pe de alt parte, ca urmare a prestrii unei
anumite munci de ctre prima persoan n folosul celei de-a doua, care, la
rndul ei, se oblig s o remunereze i s-i creeze condiiile necesare
prestrii acelei munci.
1.1. Formele raporturilor juridice de munc
Raporturile juridice de munc se prezint sub dou forme: tipice
i atipice.
Raporturi tipice de munc sunt, n primul rnd, cele fundamentate
pe contractul individual de munc. Dreptul muncii are ca obiect specific
raportul juridic izvort din acest contract. Tot forme tipice, ns reglementate
de alte ramuri de drept sunt considerate raporturile juridice de munc ce
privesc militarii - cadre permanente n instituiile publice din sectorul de
aprare naional, ordine public i siguran naional, precum i membrii
cooperativelor meteugreti i ai societilor agricole.
Raporturi atipice de munc sunt cele ce privesc pe membrii
barourilor de avocai.
Formele tipice ale raporturilor juridice de munc:

- Raporturi juridice de munc bazate pe contractul individual de

munc
Se caracterizeaz prin aceea c una din pri, ntotdeauna o
persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub
autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei
remuneraii denumite salariu.
Pe baza unor astfel de contracte i desfoar activitatea
majoritatea persoanelor apte de munc ncadrate la societile comerciale cu
capital de stat/privat*), regii autonome**), instituii publice (uniti bugetare),
alte persoane juridice sau fizice.
*)
Societile comerciale
Conform dispoziiilor art.1 din Legea nr.31/1990 privind societile
comerciale (republicat n Monitorul Oficial nr.33/1998) n vederea efecturii
de acte de comer, persoanele fizice/juridice se pot asocia i constitui n
societi comerciale cu respectarea prevederilor acestei legi. Potrivit art.2 din
lege, societile se pot constitui sub una din urmtoarele forme: S.C. n nume
colectiv, S.C. n comandit simpl, S.C. pe aciuni, S.C. n comandit pe
aciuni, S.C. cu rspundere limitat.
Potrivit art.213 din lege, ncadrarea n societile comerciale se
face pe baza contractului individual de munc, cu respectarea prevederilor
Codului Muncii i a regimului asigurrilor sociale de stat. Salarizarea se
stabilete prin negocieri colective sau individuale. Aceste reglementri sunt
completate prin dispoziiile Legii-Codul Muncii nr.53/24.01.2003 (Monitorul
Oficial nr.72/05.02.2003).
**)
Regiile autonome
Potrivit art.1 din Legea nr.15/1990 privind reorganizarea unitilor
economice de stat ca regii autonome i societi comerciale (Monitorul Oficial
nr.98/1990) unitile economice de stat, indiferent de organul n subordinea
cruia se afl, se organizeaz i funcioneaz n condiiile prezentei legi sub
form de regie autonom sau societate comercial.
Conform art.2 din lege, regiile autonome se organizeaz i
funcioneaz pe principiul autonomiei financiare n ramurile strategice ale
economiei (transporturi, energetic, producia de armament etc.).
Raporturile juridice de munc n cadrul regiilor autonome se
bazeaz pe contractul individual de munc, reglementat de legislaia muncii.
Salarizarea se stabilete prin negocieri colective sau individuale.
Aceste reglementri sunt completate prin dispoziiile Codului Muncii.
- Raporturile juridice de munc ale militarilor - cadre permanente
Dei militarii activi nu presteaz activiti pe baza contractelor
individuale de munc, raporturile acestora cu instituiile publice din sectorul
de aprare naional, ordine public i siguran naional sunt de natur
contractual. Natura contractual este determinat de manifestarea voinei
exprimat de cele dou pri (viitorul cadru militar activ depune o cerere prin

care solicit primirea n rndul cadrelor militare n activitate iar

ministrul/conductorul instituiei publice printr-un act administrativ i accept
solicitarea i i acord gradul militar), munca prestat, condiiile de munc i
asigurrile sociale create, precum i remunerarea acesteia.
Raporturile de munc ale cadrelor militare active sunt n sfera
dreptului administrativ.
- Raporturile juridice de munc ale membrilor cooperativelor
meteugreti
Potrivit art.1 din Decretul-lege nr.66/1990 privind organizarea i
funcionarea cooperativelor meteugreti (Monitorul Oficial nr.23/1990),
cooperativele meteugreti sunt asociaii cu caracter economic constituite
pe baza consimmntului liber exprimat al persoanelor care devin membri ai
cooperativei, n scopul desfurrii n comun a unor activiti
productive/comerciale cu mijloace de producie proprietate colectiv sau
nchiriate.
Raportul juridic de munc al cooperatorilor se stabilete pe baza
conveniei de asociere (cooperare) i nu pe baza contractului individual de
munc. Convenia creeaz un raport juridic de munc dar i unul patrimonial
(viitorul membru cooperator are obligaia statutar de a aduce maini i
unelte pentru desfurarea muncii, de a subscrie, la intrarea n cooperativ,
cu o tax de nscriere i contribuie la fondul social al cooperativei.
Raporturile juridice de munc n cooperaia meteugreasc
constituie obiectul dreptului cooperatist.
- Raporturile juridice de munc ale membrilor asociaiilor agricole
Legea nr.36/1991 permite proprietarilor terenurilor agricole de a
exploata pmntul prin intermediul societilor agricole sau chiar al
societilor comerciale.
Raporturile membrilor n cadrul asociaiei sunt raporturi juridice de
munc i patrimoniale i au la baz actul de asociere.
- Raportul juridic de munc bazat pe contractul de ucenicie la
locul de munc (art.205-213 din Codul Muncii)
Contractul de ucenicie la locul de munc este contractul individual
de munc de tip particular, n temeiul cruia:
a) angajatorul persoan juridic sau persoan fizic se oblig ca,
n afara plii unui salariu, s asigure ucenicului formarea profesional ntr-o
anumit meserie;
b) ucenicul s urmeze cursurile de formare profesional i s
munceasc n subordinea angajatorului respectiv.
Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie pe o durat
determinat care nu poate fi mai mare de 3 ani.
Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie de ctre
angajatorul autorizat de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.

Poate fi ncadrat ca ucenic orice tnr care nu deine o calificare

profesional i care, la debutul perioadei de ucenicie, nu a mplinit vrsta de
25 de ani.
Ucenicul beneficiaz de dispoziiile aplicabile celorlali salariai, n
msura n care ele nu sunt contrare celor specifice statutului de ucenic.
Timpul afectat pregtirii teoretice este inclus n programul normal
de lucru.
n cazul ucenicilor este interzis:
a) munca prestat n condiii grele, vtmtoare sau periculoase;
b) munca suplimentar;
c) munca de noapte.
Contractul de ucenicie la locul de munc va cuprinde, n afara
dispoziiilor obligatorii prevzute n contractul individual de munc,
urmtoarele:
a) precizarea persoanei care urmeaz s se ocupe de pregtirea ucenicului,
denumit maistru de ucenicie i calificarea acestuia;
b) durata necesar pentru obinerea calificrii n meseria respectiv;
c) avantajele n natur acordate ucenicului n vederea calificrii profesionale.
Maistrul de ucenicie este salariat al angajatorului, atestat pentru
pregtirea ucenicilor de ctre Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.
Aptitudinile ucenicului de a presta meseria pentru care este
pregtit prin contractul de ucenicie, fac obiectul unei verificri finale
organizate de ctre angajator.
Ucenicul nu suport cheltuielile de formare fcute de angajator.
Controlul activitii de ucenicie la locul de munc, statutul
ucenicului, modul de ncheiere i executare a contractului de ucenicie la locul
de munc, autorizarea angajatorilor pentru ncheierea acestor contracte,
atestarea maistrului de ucenicie, verificarea final a aptitudinilor ucenicului,
precum i orice alte aspecte legate de acest tip de contract sunt reglementate
prin lege special.
- Raporturile juridice de munc ale funcionarilor publici
Raporturile juridice de munc ale funcionarilor publici au la baz
actul de numire n funcie i nu contractul individual de munc. Numirea n
funcie, ncetarea raportului de serviciu, rspunderea disciplinar, drepturile i
ndatoririle acestora, precum i salarizarea sunt reglementate prin Statutul
funcionarilor publici, aprobat prin lege, precum i prin acte normative
specifice.
Forme atipice ale raporturilor juridice de munc
Potrivit dispoziiilor Legii nr.51/1995 privind organizarea i
exercitarea profesiei de avocat (republicat n Monitorul Oficial nr.113/2001),
aceast profesie este independent i se exercit numai de ctre membrii
barourilor de avocai.
ntre barou i avocat nu se creeaz un raport de subordonare

specific raportului juridic de munc bazat pe contractul individual de munc,

ntruct baroul nu reglementeaz programul de lucru al avocatului i nu poate
da indicaii privind instrumentarea cauzelor.
1.2. Trsturile caracteristice ale raportului juridic de munc
reglementat prin normele dreptului muncii (contract individual de munc):
ia natere prin ncheierea unui contract individual de munc;
are un caracter bilateral (angajat-angajator);
are un caracter personal (munca este prestat de o anumit persoan
fizic - salariat, n folosul unui anumit angajator (persoan juridic sau
fizic);
subordonarea persoanei fizice care presteaz munca, n calitate de
salariat, angajatorului. Implic ncadrarea ntr-un colectiv de munc al unei
uniti determinate, ntr-o anumit structur organizatoric i ntr-o
anumit ierarhie funcional. Subordonarea implic respectarea disciplinei
muncii (respectarea programului de lucru, indicaiile primite etc.);
munca trebuie s fie remunerat. Salariul reprezint contraprestaia;
asigurarea. Potrivit art.171 din Codrul Muncii angajatorul are obligaia s
ia toate msurile necesare pentru protejarea vieii i sntii salariailor.
Msurile privind securitatea i sntatea n munc nu pot, n nici un caz,
s determine obligaii financiare pentru salariai.

2. Principiile dreptului muncii

Sunt reguli fundamentale formulate direct n texte de lege ori
deduse pe cale de interpretare.
2.1. Nengrdirea dreptului la munc i libertatea muncii
Baza legal:
art.23 pct.1 din Declaraia universal a drepturilor omului, adoptat de
ONU n 1948;
art.41 alin.1 din Constituia Romniei;
art.3 din Codul Muncii
Orice persoan este liber n alegerea locului de munc i a
profesiei, meseriei sau activitii pe care urmeaz s o presteze.
Nimeni nu poate fi obligat s munceasc sau s nu munceasc
ntr-un anumit loc de munc sau ntr-o anumit profesie, oricare ar fi acestea.
Orice contract individual de munc ncheiat cu nerespectarea
dispoziiilor stipulate mai sus este nul de drept.
2.2. Munca forat este interzis.
Baza legal:

art.42 alin (1) din Constituia Romniei;

art.4 din Codul Muncii.
Termenul de munc forat desemneaz orice munc sau
serviciu impus unei persoane sub ameninare sau pentru care persoana nu
i-a exprimat consimmntul n mod liber.
Nu constituie munc forat, munca sau activitatea impus de
autoritile publice:
a) n temeiul legii privind serviciul militar obligatoriu;
b) pentru ndeplinirea obligaiilor civile stabilite prin lege;
c) n baza unei hotrri judectoreti de condamnare, rmas definitiv, n
condiiile legii;
d) n caz de for major, respectiv n caz de rzboi, catastrofe sau pericol
de catastrofe precum: incendii, inundaii, cutremur, epidemii sau epizotii
violente, invazii de animale sau de insecte i, n general, n toate
circumstanele care pun n pericol viaa sau condiiile normale de
existen ale ansamblului ori ale unei pri a populaiei.
2.3. Negocierea condiiilor de munc i acordarea unor
drepturi generate de contractul individual de munc
Baza legal:
art.41 alin (5) din Constituia Romniei;
art.6 alin.(2), art.37, art.39 alin.(1) lit.k), art.112, art.140, art.157 din Codul
Muncii;
Legea nr.130/1996 privind contractul colectiv de munc (republicat n
Monitorul Oficial 184/1998).
Pentru anumite sectoare de activitate, uniti sau profesii, se
poate stabili prin negocieri colective sau individuale, ori prin acte normative
specifice, o durat mai mic sau mai mare de 8 ore a timpului de munc.
Durata efectiv a concediului de odihn anual se stabilete prin
contractul colectiv de munc aplicabil i este prevzut n contractul individual
de munc.
Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau, dup caz,
colective ntre angajator i salariai sau reprezentani ai acestora.
2.4. Disciplina muncii
Baza legal:
art.61 lit.a) i art.263-268 din Codul Muncii
Angajatorul dispune de prerogativ disciplinar, avnd dreptul de
a aplica, potrivit legii, sanciuni disciplinare salariailor si ori de cte ori
constat c acetia au svrit o abatere disciplinar.
Abaterea disciplinar este o fapt n legtur cu munca i const
ntr-o aciune sau inaciune svrit cu vinovie de ctre salariat, prin care

acesta a nclcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de

munc sau colectiv de munc aplicabil, ordinele i dispoziiile legale ale
conductorilor ierarhici.
Sanciunile disciplinare pe care le poate aplica angajatorul sunt
graduale, sanciunea cea mai drastic fiind desfacerea disciplinar a
contractului individual de munc (art.264 alin.(1) lit.f) coroborat cu art.61 lit.a)
din Codul Muncii).
Amenzile disciplinare sunt interzise.
Pentru aceeai abatere disciplinar se poate aplica o singur
sanciune.
Angajatorul stabilete sanciunea disciplinar aplicabil n raport
cu gravitatea abaterii disciplinare svrite de salariat, avndu-se n vedere
mprejurrile n care a fost svrit fapta, gradul de vinovie, consecinele
abaterii, comportarea general n serviciu a salariatului i eventualele
sanciuni disciplinare suferite anterior de ctre acesta.
Sub sanciunea nulitii absolute, nici o msur disciplinar, cu
excepia avertismentului scris, nu poate fi dispus mai nainte de efectuarea
unei cercetri prealabile. Salariatul se convoac n scris de persoana
mputernicit de angajator s realizeze cercetarea, precizndu-se obiectul,
data, ora i locul ntrevederii.
Neprezentarea salariatului, fr un motiv obiectiv, d dreptul
angajatorului s dispun sancionarea fr efectuarea cercetrii prealabile.
n cursul cercetrii salariatul are dreptul s se apere cu probe i
motivaii, precum i s fie asistat, la cererea sa, de ctre un reprezentant al
sindicatului al crui membru este.
Decizia angajatorului se comunic, n scris, n termen de 30 de
zile calendaristice de la data lurii la cunotin despre svrirea abaterii,
dar nu mai trziu de 6 luni de la data svririi faptei (art.268 din Codul
Muncii).
Sub sanciunea nulitii absolute, n decizie se cuprind n mod
obligatoriu:
a) descrierea faptei;
b) precizarea prevederilor din statutul de personal, regulamentul intern sau
contractul colectiv de munc aplicabil, care au fost nclcate de salariat;
c) motivele pentru care au fost nlturate aprrile formulate de salariat sau,
n cazul neprezentrii, motivele pentru care nu a fost efectuat cercetarea;
d) temeiul de drept n baza cruia se aplic sanciunea disciplinar;
e) termenul n care sanciunea poate fi contestat;
f) instana competent la care sanciunea poate fi contestat.
Decizia de sancionare se comunic n scris n cel mult 5 zile
calendaristice de la data emiterii i produce efecte de la data comunicrii (se
pred personal cu semntur, ori n caz de refuz, prin scrisoare recomandat
la domiciliu (reedin).

Decizia de sancionare poate fi contestat de salariat la instanele

judectoreti competente n termen de 30 de zile de la data comunicrii.
2.5. Perfecionarea pregtirii profesionale
Baza legal:
Titlul VI (art.188-213) din Codul Muncii;
Contractul colectiv de munc unic la nivel naional
Formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective
principale:
a) adaptarea la cerinele postului sau locului de munc;
b) obinerea unei calificri suplimentare;
c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului/locului de
munc i perfecionarea pregtirii profesionale;
d) reconversia profesional determinat de restructurare;
e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor procedee i metode
moderne, necesare pentru realizarea activitilor profesionale;
f) prevenirea riscului omajului;
g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.
Formarea profesional se poate realiza prin urmtoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii
de servicii de formare profesional din ar sau strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului sau a locului de
munc;
c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.
Angajatorul are obligaia de a asigura condiiile necesare pentru
ca salariaii s aib acces periodic la formarea profesional. Planul de
formare profesional, elaborat de angajatorul persoan juridic i de care
salariaii au dreptul s fie informai, face parte integrant din contractul
colectiv de munc aplicabil.
Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i
obligaiile prilor, durata formrii profesionale, precum i orice alte aspecte
legate de formarea profesional fac obiectul unor acte adiionale la
contractele individuale de munc.
n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare
profesional este iniiat de angajator toate cheltuielile sunt suportate de
ctre acesta. n cazul n care participarea presupune scoaterea parial din
activitate, salariatul participant la formarea profesional n aceste condiii va
beneficia de drepturi salariale, astfel:
a) dac participarea presupune scoaterea din activitate pe o perioad ce nu
depete 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta va

beneficia, pe toat durata formrii profesionale, de salariul integral

corespunztor postului i funciei deinute, cu toate indemnizaiile,
sporurile i adaosurile la acesta;
b) dac participarea presupune scoaterea din activitate pe o perioad mai
mare de 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta va
beneficia de salariul de baz i, dup caz, de sporul de vechime.
Dac participarea la formarea profesional presupune scoaterea
integral din activitate, contractul individual de munc se suspend iar
salariatul beneficiaz de o indemnizaie pltit de angajator, prevzut de
contractul colectiv de munc aplicabil sau contractul individual de munc,
dup caz. Pe perioada suspendrii contractului individual de munc salariatul
beneficiaz de vechime la acel loc de munc, aceast perioad fiind
considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale de stat.
Salariaii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare
profesional mai mare de 60 de zile, iniiate de angajator, cu scoatere din
activitate pe o perioad mai mare de 25% din durata zilnic a timpului normal
de lucru sau scoatere integral din activitate, nu pot avea iniiativa ncetrii
contractului individual de munc pe o perioad de cel puin 3 ani de la data
absolvirii cursurilor sau a stagiului de formare profesional. Durata obligaiei,
precum i orice alte aspecte n legtur cu obligaiile salariatului, ulterioare
formrii profesionale, se stabilesc prin act adiional la contractul individual de
munc. Nerespectarea clauzelor din actul adiional de ctre salariat
determin obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de
pregtirea sa profesional, proporional cu perioada nelucrat din perioada
stabilit prin actul adiional. Obligaia revine i salariailor care au fost
concediai n perioada stabilit prin actul adiional, pentru motive disciplinare,
sau al cror contract individual de munc a ncetat ca urmare a arestrii
preventive pe o durat mai mare de 60 de zile, a condamnrii printr-o
hotrre judectoreasc definitiv pentru o infraciune n legtur cu munca
sa, precum i n cazul n care instana penal a pronunat interdicia de
exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.
n cazul n care salariatul solicit participarea la o form de
pregtire profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza
mpreun cu sindicatul/reprezentanii salariailor i va decide n termen de 15
zile de la primirea solicitrii condiiile n care se permite salariatului
participarea, inclusiv dac va suporta n tot sau n parte costul ocazionat de
aceasta.
Salariaii care au ncheiat un act adiional la contractul individual
de munc cu privire la formarea profesional pot primi, n afara salariatului i
alte avantaje n natur pentru formarea profesional.
n cadrul formelor de formare profesional Codul Muncii
reglementeaz contractul de calificare profesional i contractul de adaptare
profesional (contracte speciale).

a) Contractul de calificare profesional este cel n baza cruia

salariatul se oblig s urmeze cursurile de formare profesional organizare
de angajator pentru dobndirea unei calificri profesionale. Pot ncheia astfel
de contracte salariaii cu vrsta minim de 16 ani mplinii, care nu au
dobndit o calificare pe parcursul perioadei de colarizare sau au dobndit o
calificare care nu le permite meninerea locului de munc la acel angajator.
Contractul de calificare profesional se ncheie pe o durat
cuprins ntre 6 luni i 2 ani. Pot ncheia astfel de contracte numai angajatorii
autorizai de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale i Ministerul
Educaiei i Culturii. Procedura se stabilete prin lege special.
b) Contractul de adaptare profesional se ncheie n vederea
adaptrii salariailor debutani ntr-o funcie nou, la un noi loc de munc sau
n cadrul unui nou colectiv.
Acest contract se ncheie o dat cu ncheierea contractului
individual de munc sau, dup caz, la debutul salariatului n funcia nou, la
locul de munc nou sau n colectivul nou.
Contractul de adaptare profesional este un contract ncheiat pe
durat determinar, ce nu poate fi mai mare de un an.
La expirarea termenului, salariatul poate fi supus unei evaluri n
vederea stabilirii msurii n care acesta s-a adaptat la noul loc de munc.
*
*

Formarea profesional la nivelul angajatorului prin intermediul

contractelor speciale se face de ctre un formator. Formatorul este numit de
angajator, dintre salariaii cu o experien profesional de cel puin 2 ani n
domeniu. Un formator poate asigura formarea, n acelai timp, pentru cel mult
3 salariai. Exercitarea activitii de formare profesional se include n
programul normal de lucru al formatorului. Formatorul particip la evaluarea
salariatului.
*
*

Formarea profesional ntr-o anumit meserie se poate realiza i

prin contractul de ucenicie la locul de munc, un contract individual de munc
de tip particular, n temeiul cruia angajatorul persoan juridic se oblig ca,
n afara plii salariului, s asigure salariatului i formarea profesional.
Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie pe o perioad
determinat ce nu poate fi mai mare de 3 ani.
Acest contract se ncheie numai de ctre angajatorii autorizai de
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale.
Poate fi ncadrat ca ucenic orice tnr care nu deine o calificare
profesional i care, la debutul perioadei de ucenicie, nu a mplinit vrsta de

25 de ani.
Contractul de ucenicie la locul de munc a fost prezentat n cadrul
contractelor tipice de munc.
2.6. Dreptul la odihn
Baza legal:
art.41 din Constituia Romniei;
art.6 alin.(1) i art.108-153 din Codul Muncii;
contractul colectiv de munc unic la nivel naional.
Dreptul la odihn nu este reprezentat numai de acordarea
concediului de odihn ci i de stabilirea timpului de munc - durata, munca
suplimentar, munca de noapte, norma de munc, repausurile periodice pauza de mas i repausul zilnic, repausul sptmnal, srbtorile legale,
precum i concediile - concediul de odihn anual i alte concedii ale
salariailor, concediile pentru formarea profesional.
2.6.1. Timpul de munc (art.108-116 din Codul Muncii)
Timpul de munc definit de art.108 din Codul Muncii reprezint
timpul pe care salariatul l folosete pentru ndeplinirea sarcinilor de munc.
Pentru salariaii angajai cu norm ntreag, durata normal a
timpului de munc este de 8 ore pe zi i de 40 de ore pe sptmn. n cazul
tinerilor n vrst de pn la 18 ani, durata timpului de munc este de 6 ore
pe zi i de 30 de ore pe sptmn.
Repartizarea timpului de munc n cadrul sptmnii este, de
regul, uniform, de 8 ore pe zi, timp de 5 zile cu dou zile de repaus. n
funcie de specificul unitii sau a muncii prestate, se poate opta i pentru o
repartizare inegal a timpului de munc, cu respectarea duratei normale a
timpului de munc de 40 de ore pe sptmn.
Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depi 48 de
ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare. Cnd munca se efectueaz n
schimburi, durata timpului de munc va putea fi prelungit peste 8 ore pe zi i
48 de ore pe sptmn, cu condiia ca media orelor de munc, calculat pe
o perioad maxim de 3 sptmni, s nu depeasc 8 ore pe zi sau 48 de
ore pe sptmn. Aceste prevederi nu se aplic tinerilor care nu au mplinit
vrsta de 18 ani.
Pentru anumite sectoare de activitate, uniti sau profesii, se
poate stabili prin negocieri colective sau individuale, ori prin acte normative
specifice, o durat zilnic a timpului de munc mai mic sau mare de 8 ore.
Durata zilnic a timpului de munc de 12 ore va fi urmat de o perioad de
repaus de 24 de ore.
Modul concret de stabilire a programului de lucru inegal n cadrul
sptmnii de lucru comprimate, va fi negociat prin contractul colectiv de
munc la nivelul angajatorului sau, n absena acestuia, va fi prevzut n

regulamentul intern. Programul de lucru inegal poate funciona numai dac

este specificat expres n contractul individual de munc.
Programul de munc i modul de repartizare al acestuia pe zile
sunt aduse la cunotina salariailor i afiate la sediul angajatorului.
Angajatorul poate stabili programe individualizate de munc, cu
acordul sau la solicitarea salariatului n cauz, dac aceast posibilitate este
prevzut n contractele colective de munc aplicabile la nivelul angajatorului
sau, n absena acestora, n regulamentele interne. Programele
individualizate de munc presupun un mod de organizare flexibil a timpului de
munc. Durata timpului de munc este mprit n dou perioade: o perioad
fix n care personalul se afl simultan la locul i munc i o perioad
variabil, mobil, n care salariatul i alege orele de sosire i plecare, cu
respectarea timpului de munc zilnic, respectiv a duratei normale a timpului
de munc (8 ore pe zi i 40 ore pe sptmn/6 ore pe zi i 30 de ore pe
sptmn pentru tinerii n vrst de pn la 18 ani) i a duratei maxime
legale a timpului de munc (48 de ore pe sptmn, inclusiv orele
suplimentare/peste 8 ore pe zi i 48 de ore pe sptmn, cu condiia ca
media orelor de munc efectuate n schimburi, s nu depeasc 8 ore pe zi
sau 48 de ore pe sptmn, cu excepia tinerilor n vrst de pn la 18
ani).
Angajatorul are obligaia de a ine evidena orelor de munc
prestate de fiecare salariat i de a supune controlului inspeciei muncii
aceast eviden, ori de cte ori este solicitat.
Munca suplimentar (art.117-121 din Codul Muncii)
Munca prestat n afara duratei normale a timpului de munc
sptmnal, respectiv 40 de ore.
Munca suplimentar nu poate fi efectuat fr acordul
salariatului, cu excepia cazului de for major sau pentru alte lucrri urgente
destinate prevenirii producerii unor accidente sau nlturrii consecinelor
unui accidente.
La solicitarea angajatorului, salariaii pot efectua munc
suplimentar fr a se depi durata maxim legal a timpului de munc
stipulat la art.111 din Codul Muncii, respectiv 48 de ore pe sptmn.
Efectuarea de munc suplimentar peste limita stabilit mai sus este
interzis.
Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite, n
urmtoarele 30 de zile dup efectuarea acesteia. n aceste condiii, salariatul
beneficiaz de salariul corespunztor pentru orele prestate peste programul
normal de lucru.
n cazul n care compensarea prin ore libere pltite nu este
posibil n urmtoarele 30 de zile, munca suplimentar va fi pltit salariatului
prin adugarea unui spor la salariu corespunztor duratei acesteia. Sporul

pentru munca suplimentar se stabilete prin negociere, n cadrul contractului

colectiv de munc sau, dup caz, a contractului individual de munc, i nu
poate fi mai mic de 75% din salariul de baz.
Tinerii n vrst de pn la 18 ani nu pot presta munc
suplimentar.
Munca de noapte (art.122-125 din Codul Muncii)
Munca prestat ntre orele 22,00-06,00 este considerat munc
de noapte. Durata normal a muncii de noapte nu poate depi 8 ore ntr-o
perioad de 24 de ore.
Angajatorul care, n mod frecvent, utilizeaz munca de noapte
este obligat s informeze despre aceasta, inspectoratul teritorial de munc.
Salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc noaptea
beneficiaz fie de program de lucru redus cu o or fa de durata normal a
zilei de munc, fr ca aceasta s duc la scderea salariului de baz, fie de
un spor la salariu de minimum 15% din salariul de baz pentru fiecare or de
munc de noapte prestat.
Salariaii care urmeaz s desfoare cel puin 3 ore de munc
noaptea sunt supui unui examen medical gratuit nainte de nceperea
activitii, i dup aceea, periodic. Condiiile de efectuare a examenului
medical i periodicitatea acestuia se stabilesc prin regulament aprobat prin
ordin comun al ministrului muncii i solidaritii sociale i ministrului sntii
i familiei.
Salariaii care au probleme de sntate recunoscute ca avnd
legtur cu munca de noapte vor fi trecui la o munc de zi pentru care sunt
api.
Tinerii sub 18 ani, femeile gravide, luzele i cele care alpteaz
nu pot fi obligate s presteze munc de noapte.
Norma de munc (art.126-129 din Codul Muncii)
Norma de munc exprim cantitatea de munc necesar pentru
efectuarea operaiilor sau lucrrilor de ctre o persoan cu calificare
corespunztoare, care lucreaz cu intensitate normal, n condiiile unor
procese tehnologice i de munc determinat. Norma de munc cuprinde
timpul productiv, timpul pentru ntreruperi impuse de desfurarea procesului
tehnologic, timpul pentru pauze legale n cadrul programului de munc.
Norma de munc se exprim n funcie de caracteristicile
procesului de producie sau al activitii ce se normeaz sub form de:
norme de timp;
norme de producie;
norme de personal;
sfer de atribuii;
alte forme corespunztoare specificului fiecrei activiti.

Normarea muncii se aplic tuturor categoriilor de salariai.

Normele de munc se elaboreaz de ctre angajator cu acordul
sindicatului sau, dup caz, al reprezentanilor salariailor.
n cazul n care normele de munc nu mai corespund condiiilor
tehnice n care au fost adoptate sau nu asigur un grad complet de ocupare a
timpului normal de munc, acestea vor fi supuse unei reexaminri. Procedura
de reexaminare, precum i situaiile concrete n care poate interveni, se
stabilesc prin contractul colectiv de munc aplicabil sau prin regulamentul
intern.
2.6.2. Repausuri periodice (art.130-138 din Codul Muncii)
Pauza de mas i repausul zilnic
n cazurile n care durata zilnic a timpului de munc este mai
mare de 6 ore, salariaii au dreptul la pauza de mas i la alte pauze, n
condiiile stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil sau prin
regulamentul intern.
Tinerii n vrst de pn la 18 ani beneficiaz de o pauz de
mas de cel puin 30 de minute, n cazul n care durata zilnic a timpului de
lucru este mai mare de 4 ore i jumtate.
Pauzele, cu excepia dispoziiilor contrare din contractul colectiv
de munc aplicabil i regulamentul intern, nu se vor include n durata zilnic
normal a timpului de munc.
Salariaii au dreptul ntre dou zile de munc la un repaus care nu
poate fi mai mic de 12 ore consecutive. Prin excepie, n cazul muncii n
schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic de 8 ore ntre schimburi.
Repausul sptmnal
Repausul sptmnal se acord n dou zile consecutive, de
regul smbta i duminica.
n cazul n care acesta ar prejudicia interesul public sau ar
compromite desfurarea normal a activitii, repausul sptmnal poate fi
acordat i n alte zile, stabilite prin contractul colectiv de munc sau prin
regulamentul intern. n acest caz, salariaii vor beneficia de un spor la salariu
stabilit prin contractul colectiv de munc sau, dup caz, prin contractul
individual de munc.
n situaii de excepie, zilele de repaus sptmnal sunt acordate
cumulat, dup o perioad de activitate continu ce nu poate depi 15 zile
calendaristice, cu autorizarea inspectoratului teritorial de munc i cu acordul
sindicatului sau, dup caz, al reprezentanilor salariailor. n acest caz,
salariaii au dreptul la dublul compensaiei stabilit cu titlu de spor pentru
munca suplimentar stipulat la art.120 alin.(2) din Codul Muncii (spor care
nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz).
n cazul unor lucrri urgente, a cror executare imediat este

necesar pentru salvarea persoanelor sau bunurilor angajatorului, pentru

evitarea unor accidente iminente sau nlturarea efectelor acestor accidente,
repausul sptmnal poate fi suspendat pentru personalul necesar executrii
acestor lucrri. Salariaii au dreptul la dublul compensaiilor cuvenite potrivit
art.120 alin.(2) din Codul Muncii.
Srbtorile legale
Zilele de srbtoare legal n care nu se lucreaz sunt:
1 i 2 ianuarie;
prima i a doua zi de Pate;
1 mai;
1 decembrie;
prima i a doua zi de Crciun;
2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale, declarate
astfel de cultele religioase legale, altele dect cele cretine, pentru
persoanele aparinnd acestora.
Acordarea zilelor libere se face de ctre angajator.
Prin hotrre a Guvernului se vor stabili programe adecvate pentru
unitile sanitare i cele de alimentaie public, n scopul asigurrii asistenei
sanitare i, respectiv, al aprovizionrii populaiei cu produse alimentare de
strict necesitate.
Prevederile referitoare la zilele de srbtoare legale nu se aplic
n locurile de munc n care activitatea nu poate fi ntrerupt datorit
caracterului procesului de producie sau specificului activitii.
Pentru toate situaiile stipulate mai sus, salariailor li se asigur
compensarea cu timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile. n cazul
n care, din motive justificate, nu se acord zile libere, salariaii beneficiaz de
un spor la salariu ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de baz
corespunztor muncii prestate n programul normal de lucru.
Prin contractul colectiv de munc aplicabil se pot stabili i alte zile
libere.
2.6.3. Concediile (art.139-153 din Codul Muncii)
Concediul de odihn i alte concedii ale salariailor
Dreptul la concediul de odihn anual pltit este garantat tuturor
salariailor. Acest drept nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renunri sau
limitri.
Durata minim a concediului de odihn anual este de 20 de zile
lucrtoare.
Durata efectiv a concediului de odihn se stabilete prin
contractul colectiv de munc, este prevzut n contractul individual de
munc i se acord proporional cu activitatea prestat ntr-un an
calendaristic.
Srbtorile legale n care nu se lucreaz, precum i zilele libere

stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil nu sunt incluse n durata

concediului de odihn anual.
Durata concediului de odihn pentru salariaii cu contract
individual de munc cu timp parial se acord proporional cu timpul efectiv
lucrat.
Concediul de odihn se efectueaz n fiecare an. Prin excepie,
efectuarea concediului de odihn n anul urmtor este permis numai n
cazurile expres prevzute de lege sau n cazurile prevzute n contractul
colectiv de munc. Angajatorul este obligat s acorde concediu, pn la
sfritul anului urmtor, tuturor salariailor care, ntr-un an calendaristic, nu au
efectuat integral concediul de odihn la care aveau dreptul.
Compensarea n bani a concediului de odihn neefectuat este
permis numai n cazul ncetrii contractului individual de munc.
Salariaii care lucreaz n condiii grele, vtmtoare sau
periculoase, nevztorii, alte persoane cu handicap i tinerii n vrst de pn
la 18 ani beneficiaz de un concediu de odihn suplimentar de cel puin 3 zile
lucrtoare.
Efectuarea concediului de odihn se realizeaz n baza unei
programri colective sau individuale stabilite de angajator cu consultarea
sindicatului sau, dup caz, a reprezentanilor salariailor pentru programrile
colective, ori cu consultarea salariatului pentru programrile individuale.
Programarea se face pn la sfritul anului calendaristic pentru anul
urmtor.
Prin programrile colective se pot stabili perioade de concediu
care nu pot fi mai mici de 3 luni pe categorii de personal sau locuri de munc.
Prin programare individual se poate stabili data efecturii
concediului de odihn sau, dup caz, perioada n care salariatul are dreptul
de a efectua concediul, perioad care nu poate fi mai mare de 3 luni.
n cadrul perioadelor de concediu stabilite prin programri,
salariatul poate solicita efectuarea concediului de odihn cu cel puin 60 de
zile anterior executrii acestuia.
n cazul n care programarea concediilor se face fracionat,
angajatorul este obligat s stabileasc programarea, astfel nct fiecare
salariat s efectueze ntr-un an calendaristic cel puin 15 zile lucrtoare de
concediu nentrerupt. Salariatul este obligat s efectueze n natur concediul
de odihn n perioadele n care a fost programat, cu excepia situaiilor expres
prevzute de lege sau atunci cnd, din motive obiective, concediul nu a putut
fi efectuat.
Pentru perioada concediului de odihn salariatul beneficiaz de o
indemnizaie de concediu, care nu poate fi mai mic dect valoarea total a
drepturilor salariale cuvenite pentru perioada respectiv. Indemnizaia de
concediu de odihn reprezint media zilnic a veniturilor din luna/lunile n
care este efectuat concediul, multiplicat cu numrul de zile de concediu.

Indemnizaia de concediu de odihn se pltete cu cel puin 5 zile lucrtoare

nainte de plecarea n concediu.
Concediul de odihn poate fi ntrerupt, la cererea salariatului,
pentru motive obiective.
Angajatorul poate rechema salariatul din concediul de odihn, n
caz de for major sau pentru interese urgente care impun prezena
salariatului. n acest caz, angajatorul are obligaia de a suporta toate
cheltuielile salariatului i ale familiei sale, necesare revenirii la locul de
munc, precum i eventualele prejudicii suferite de acesta ca urmare a
ntreruperii concediului de odihn.
n cazul unor evenimente familiale deosebite, salariaii au dreptul
la zile libere pltite, care nu se includ n durata concediului de odihn.
Evenimentele familiale deosebite i numrul zilelor libere pltite sunt stabilite
prin lege, contractul colectiv de munc aplicabil sau regulamentul intern.
Concediile pentru formarea profesional (art.149-153 din Codul
Muncii)
Salariaii au dreptul s beneficieze, la cerere, de concedii pentru
formare profesional.
Concediile pentru formare profesional se pot acorda cu sau fr
plat
a) Concediile fr plat pentru formare profesional se acord la
solicitarea salariatului, pe perioada formrii profesionale pe care salariatul o
urmeaz din iniiativa sa. Angajatorul poate respinge solicitarea salariatului,
numai cu acordul sindicatului sau, dup caz, acordul reprezentanilor
salariailor, i numai dac absena salariatului ar prejudicia grav desfurarea
activitii.
Cererea de concediu fr plat pentru formarea profesional
trebuie s fie naintat angajatorului cu cel puin o lun nainte de efectuarea
acestuia i trebuie s precizeze data de ncepere a stagiului de formare
profesional, domeniul i durata acestuia, precum i denumirea instituiei de
formare profesional.
Efectuarea concediului fr plat pentru formare profesional se
poate realiza i fracionat n cursul unui an calendaristic, pentru susinerea
examenelor de absolvire a unor forme de nvmnt sau pentru susinerea
examenelor de promovare n anul urmtor n cadrul instituiilor de nvmnt
superior n condiiile stipulate mai sus referitoare la cerere.
b) n cazul n care n cursul unui an calendaristic pentru salariaii
n vrst de pn la 25 de ani i, respectiv 2 ani calendaristici consecutivi
pentru salariaii n vrst de peste 25 de ani, nu a fost asigurat participarea
la formare profesional pe cheltuiala angajatorului, salariatul n cauz are
dreptul la un concediu de formare profesional pltit de angajator de pn la
10 zile lucrtoare. Indemnizaia de concediu va fi stabilit similar cu cea
acordat n cazul concediului de odihn.

Perioada n care salariatul beneficiaz de concediu pltit se

stabilete de comun acord cu angajatorul. Cererea de concediu pltit pentru
formare profesional va fi naintat cu cel puin o lun nainte de efectuarea
acestuia.
Durata concediului pentru formare profesional nu poate fi
dedus din durata concediului de odihn anual i este asimilat unei perioade
de munc efectiv n ce privete drepturile cuvenite salariatului, altele dect
salariul.
2.7. Dreptul la protecia muncii
Baza legal:
art.41 din Constituia Romniei;
art.6 alin.(1) i art.171-187 din Codul Muncii;
Legea nr.90/1996 cu privire la protecia muncii (republicat n Monitorul
Oficial nr.47/2001).
Orice salariat care presteaz o munc beneficiaz de condiii de
munc adecvate activitii desfurate, de protecie social, de securitate i
sntate n munc.
Nerespectarea
acestor
deziderate
atrage
rspunderea
disciplinar, administrativ, material sau penal.
Angajatorul are obligaia s ia toate msurile necesare pentru
protejarea vieii i sntii salariailor.
Angajatorul are obligaia s asigure securitatea i sntatea
salariailor n toate aspectele legate de munc.
Dac angajatorul apeleaz la persoane sau servicii exterioare,
aceasta nu l exonereaz de rspundere n acest domeniu.
Obligaiile salariailor n domeniul securitii i sntii n munc
nu pot aduce atingerea responsabilitii angajatorului.
Msurile privind securitatea i sntatea n munc nu pot s
determine, n nici un caz, obligaii financiare pentru salariai.
Angajatorul rspunde de organizarea activitii de asigurare a
sntii i securitii n munc. n cuprinsul regulamentelor interne sunt
prevzute n mod obligatoriu reguli privind securitatea i sntatea n munc.
n elaborarea msurilor de securitate i sntate n munc angajatorul se
consult cu sindicatul i cu comitetul de securitate i sntate n munc.
Angajatorul are obligaia s asigure toi salariaii pentru risc de
accidente de munc i boli profesionale, n condiiile legii.
Angajatorul are obligaia s organizeze instruirea salariailor si n
domeniul securitii i sntii n munc. Instruirea se realizeaz periodic,
prin modaliti stabilite de comun acord de ctre angajator, mpreun cu
comitetul de securitate i sntate n munc i cu sindicatul/reprezentanii
salariailor.
Instruirea este obligatorie n cazul noilor angajai, al celor care i

schimb locul de munc sau felul muncii sau al celor care i reiau activitatea
dup o ntrerupere mai mare de 6 luni. Instruirea se efectueaz nainte de
nceperea efectiv a activitii.
La nivelul fiecrui angajator se constituie un comitet de securitate
i sntate n munc, cu scopul de a asigura implicarea salariailor la
elaborarea i aplicarea deciziilor n domeniul proteciei muncii. Comitetul de
securitate i sntate n munc se constituie n cadrul persoanelor juridice din
sectorul public, privat i cooperatist, inclusiv cu capital strin, care desfoar
activiti pe teritoriul Romniei.
Comitetul de securitate i sntate n munc se organizeaz la
angajatorii persoane juridice la care sunt ncadrai cel puin 50 de salariai. n
cazul n care condiiile de munc sunt deosebite, acestor comitete i pentru
angajatorii care au mai puin de 50 de salariai. n uniti dispersate teritorial
se pot constitui mai multe comitete, potrivit contractului colectiv de munc
aplicabil.
n cazul n care nu se impune constituirea unui comitet, atribuiile
specifice ale acestuia vor fi ndeplinite de responsabilul cu protecia muncii
numit de angajator.
Componena, atribuiile specifice i funcionarea comitetului de
securitate i sntate n munc sunt reglementate prin ordin al ministrului
muncii i solidaritii sociale.
Protecia salariailor prin servicii medicale
Angajatorii au obligaia s asigure accesul salariailor la serviciul
medical de medicin a muncii.
Serviciul medical de medicin a muncii poate fi un serviciu
autonom organizat de angajator sau un serviciu asigurat de o asociaie
patronal.
Durata muncii prestate de medicul de medicin a muncii se
calculeaz n funcie de numrul de salariai ai angajatorului, potrivit legii.
Medicul de medicin a muncii este membru de drept n comitetul
de securitate i sntate n munc.
Prin lege special sunt reglementate atribuiile specifice, modul
de organizare a activitii, organismul de control, precum i statutul
profesional al medicului de medicin a muncii.
2.8. Dreptul la asociere
Baza legal:
art.40 din Constituia Romniei;
art.2 din Legea sindicatelor nr.54/2003 (Monitorul Oficial nr.73/2003);
art.7 i art.217-235 din Codul Muncii.
Salariaii i angajatorii se pot asocia liber pentru aprare
drepturilor i promovarea intereselor lor profesionale, economice i sociale.
Sindicatele sunt persoane juridice independente, fr scop

patrimonial, constituite n scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i

individuale, precum i a intereselor profesionale, economice, sociale,
culturale i sportive ale membrilor lor.
Condiiile i procedura de dobndire a personalitii juridice de
ctre sindicate se reglementeaz prin lege special.
Sindicatele particip, prin reprezentani proprii, n condiiile legii, la
negocierea i ncheierea contractelor colective de munc, la tratative i la
acorduri cu autoritile publice i cu patronatele, precum i n structurile
specifice dialogului social (n cadrul ministerelor i prefecturilor funcioneaz,
n condiiile legii, comisii de dialog social, cu caracter consultativ, ntre
administraia public, sindicate i patronat).
Exerciiul dreptului sindical al salariailor este recunoscut la nivelul
tuturor angajatorilor, cu respectarea drepturilor i libertilor garantate prin
Constituie i n conformitate cu dispoziiile Codului Muncii i legilor speciale.
Este interzis orice intervenie a autoritilor publice de natur a
limita drepturile sindicale sau a le mpiedica exercitarea lor legal.
Este interzis, de asemenea, orice act de ingerin a patronilor sau
al organizaiilor patronale, fie direct, fie prin reprezentanii sau membrii lor, n
constituirea organizaiilor sindicale sau n exercitarea drepturilor lor.
La cererea membrilor lor, sindicatele pot s i reprezinte pe
acetia n cadrul conflictelor de drepturi.
Reprezentanilor alei n organele sindicale li se asigur protecia
legii. Pe durata mandatului i pe o perioad de 2 ani de la ncetarea acestuia
reprezentanii alei n organele de conducere ale sindicatelor nu pot fi
concediai pentru motive care nu in de persoana salariatului, pentru
necorespunderea profesional sau pentru motive ce in de ndeplinirea
mandatului pe care l-au primit de la salariaii din unitate.
Reprezentanii salariailor
La angajatorii la care sunt ncadrai mai mult de 20 de salariai i
dac nici unul nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi
promovate i aprate de reprezentanii lor, alei i mandatai special n acest
scop.
Reprezentanii sunt alei n cadrul adunrii generale a salariailor,
cu votul a cel puin jumtate din numrul total al salariailor.
Reprezentanii nu pot s desfoare activiti ce sunt recunoscute
prin lege exclusiv sindicatelor.
Pot fi alei reprezentani numai salariaii care au mplinit vrsta de
21 de ani i au lucrat la angajator cel puin un an fr ntrerupere. Condiia
vechimii nu este necesar n unitile nou-nfiinate.
Numrul reprezentanilor alei ai salariailor se stabilete de
comun acord cu angajatorul, n raport cu numrul de salariai ai acestuia.
Durata mandatului nu poate fi mai mare de 2 ani.
Reprezentanii salariailor au urmtoarele atribuii principale:

a) s urmreasc respectarea drepturilor salariailor, n conformitate cu

legislaia n vigoare, cu contractul colectiv de munc aplicabil, cu
contractele individuale de munc i cu regulamentul intern;
b) s participe la regulamentul intern;
c) s promoveze interesele salariailor referitoare la salariu, condiii de
munc, timp de munc i timp de odihn, stabilitate n munc, precum i
orice alte interese profesionale, economice i sociale legate de relaiile de
munc;
d) s sesizeze inspectoratul de munc cu privire la nerespectarea
dispoziiilor legale i ale contractului colectiv de munc aplicabil.
Atribuiile reprezentanilor salariailor, modul de ndeplinire a
acestora, precum i durata i limitele mandatului lor se stabilesc n cadrul
adunrii generale a salariailor, n condiiile legii.
Timpul alocat exercitrii mandatului reprezentanilor salariailor
este de 20 de ore pe lun i se consider timp efectiv lucrat, fiind salarizat
corespunztor.
Pe toat durata exercitrii mandatului reprezentanii salariailor nu
pot fi concediai pentru motive care nu in de persoana salariatului, pentru
necorespunderea profesional sau pentru motive ce in de ndeplinirea
mandatului pe care l-au primit de la salariai.
Patronatul
Patronul, denumit angajator, este persoana juridic nmatriculat
sau persoana fizic autorizat potrivit legii, care administreaz i utilizeaz
capitalul, indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii
de concuren, i care angajeaz munc salariat.
Patronatele sunt organizaii ale patronilor, autonome, fr
caracter politic, nfiinate ca persoane juridice de drept privat, fr scop
patrimonial.
Patronatele se pot constitui n uniuni, federaii, confederaii
patronale sau n alte structuri asociative.
Patronatele reprezint, susin i apr interesele membrilor lor n
relaiile cu autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane juridice i
fizice, potrivit propriilor statute i n acord cu prevederile legii.
La cererea membrilor lor, patronatele i pot reprezenta pe acetia
n cazul conflictelor de drepturi.
Membrilor organelor de conducere alese ale patronatelor li se
asigur protecia legii contra oricror forme de discriminare, condiionare,
constrngere sau limitare a exercitrii funciilor lor.
Patronatele sunt parteneri sociali n relaiile colective de munc,
participnd, prin reprezentani proprii, la negocierea i ncheierea contractelor
colective de munc, la tratative i acorduri cu autoritile publice i cu
sindicatele, precum i n structurile specifice dialogului social.
Constituirea i funcionarea asociaiilor patronale, precum i

exercitarea drepturilor i obligaiilor acestora sunt reglementate prin lege.

Este interzis orice intervenie a autoritilor publice, a salariailor
sau a sindicatului n exercitarea drepturilor patronale.
2.9. Dreptul la grev
Baza legal:
art.43 din Constituia Romniei;
Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc (Monitorul
Oficial nr.582/1999);
art.250-253 din Codul Muncii.
Salariaii au dreptul la grev pentru aprarea intereselor
profesionale, economice i sociale.
Greva reprezint ncetarea voluntar i colectiv a lucrului de
ctre salariai.
Participarea salariailor la grev este liber.
Limitarea sau interzicerea dreptului la grev poate interveni numai
n cazurile i pentru categoriile de salariai prevzute expres de lege.
Participarea la grev nu reprezint o nclcare a obligaiilor
salariailor i nu poate avea drept consecin sancionarea disciplinar.
Modul de exercitare a dreptului la grev se stabilete prin lege
special.
Ca efect juridic, pe perioada grevei se suspend contractele
individuale de munc ale celor care particip la grev.
2.10. Egalitatea de tratament
Baza legal:
art.5 din Codul Muncii.
n cadrul relaiilor de munc funcioneaz principiul egalitii de
tratament fa de toi salariaii i angajatorii.
Orice discriminare direct sau indirect fa de un salariat bazat
pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst,
apartenen naional, ras, culoare, etnice, religie, opiune politic, origine
social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen ori
activitate sindical, este interzis.
2.11. Consensul i buna-credin n relaiile de munc
Baza legal:
art.16 i 41 din Constituia Romniei
art.8 din Codul Muncii.
Relaiile de munc se bazeaz pe principiul consensualitii i al
bunei-credine.
Pentru buna desfurare a relaiilor de munc, participanii la
raporturile de munc se vor informa i se vor consulta reciproc, n condiiile

legii i ale contractelor colective de munc.

3. Sistemul legislaiei muncii
Actele normative care reglementeaz raportul juridic de munc nu
sunt izolate ci sunt organizate ntr-un sistem. n vrful ierarhiei se situeaz
Constituia - legea fundamental, urmat de legile organice sau legile
ordinare.
Regula care se desprinde din acest sistem normativ este aceea
c orice act normativ trebuie s fie conform cu actele normative avnd o for
juridic superioar. Astfel, legile nu pot deroga de la normele nscrise n
Constituia Romniei. Hotrrile Guvernului nu pot deroga de la prevederile
Constituiei i legilor iar ordinele minitrilor, ale conductorilor celorlalte
organe centrale sau ale administraiei locale nu pot deroga de la prevederile
legilor i hotrrilor Guvernului.
n principiu, legislaia muncii este unitar, normele acesteia
reglementnd raporturile juridice de munc ale tuturor categoriilor de salariai
(exemplu: Legea-Codul Muncii nr.53/2003 publicat n Monitorul Oficial
nr.72/2003). Altele reglementeaz raporturile juridice de munc ale anumitor
categorii de salariai (exemplu: pentru sectorul bugetar - Legea nr.40/1991
republicat, Hotrrea Guvernului nr.281/1993, Legea nr.128/1997,
Ordonana de urgen a Guvernului nr.24/2000 etc.).
4. Izvoarele dreptului muncii
Izvoarele dreptului muncii constituie ansamblul de acte normative
care reglementeaz raporturile juridice de munc.
Constituia Romniei
unele drepturi fundamentale ale cetenilor referitoare la munc sunt
nscrise n Constituie (dreptul la asociere - art.40, dreptul la protecie
muncii - art.41, dreptul la grev - art.43);
principiile fundamentale ale dreptului muncii au ca izvor primar textele
constituionale (nengrdirea dreptului la munc i libertatea muncii,
negocierea condiiilor de munc i dreptul la odihn, toate reglementate la
art.41).
Codul Muncii
Codul Muncii aprobat prin Legea nr.53/2003 (Monitorul Oficial
nr.72/05.02.2003) intr n vigoare la data de 1 martie 2003.
Prezentul cod reglementeaz totalitatea raporturilor individuale i
colective de munc, modul n care se efectueaz controlul aplicrii
reglementrilor din domeniul raporturilor de munc, precum i jurisdicia
muncii.
Codul Muncii se aplic i raporturilor de munc reglementate prin
legi speciale numai n msura n care acestea nu conin dispoziii specifice
derogatorii.

Dispoziiile cuprinse n cod se aplic:

a) cetenilor romni ncadrai cu contract individual de munc, care
presteaz munc n Romnia;
b) cetenilor romni ncadrai cu contract individual de munc n strintate,
n baza unor contracte ncheiate cu un angajator romn, cu excepia
cazului n care legislaia statului pe al crui teritoriu se execut contractul
individual de munc este mai favorabil;
c) cetenilor strini sau apatrizilor ncadrai cu contract individual de munc,
care presteaz munc pe teritoriul Romniei, n condiiile legii;
d) persoanelor care au dobndit statutul de refugiat i se ncadreaz cu
contract individual de munc pe teritoriul Romniei, n condiiile legii;
e) ucenicilor care presteaz munc n baza unui contract de ucenicie la locul
de munc;
f) angajatorilor, persoane fizice i juridice;
g) organizaiilor sindicale i patronale.
Codul Muncii este structurat pe titluri iar n cadrul acestora pe
capitole i seciuni.
Titlul I conine dispoziiile generale, respectiv la Cap.I - domeniul
de aplicare i la Cap.II - principii fundamentale.
Titlul II reglementeaz contractul individual de munc, respectiv:
Cap.I - ncheierea contractului individual de munc;
Cap.II - executarea contractului individual de munc;
Cap.III - modificarea contractului individual de munc;
Cap.IV - suspendarea contractului individual de munc;
Cap.V - ncetarea contractului individual de munc;
Cap.VI - contractul individual de munc pe durat determinat;
Cap.VII - munca prin agent de munc temporar;
Cap.VIII - contractul individual de munc cu timp parial;
Cap.IX - munca la domiciliu.
Titlul III reglementeaz timpul de munc i de odihn, respectiv:
Cap.I - timpul de munc;
Cap.II - repausuri periodice;
Cap.III - concediile.
Titlul IV reglementeaz salarizarea, respectiv:
Cap.I - dispoziii generale;
Cap.II - salariul minim garantat;
Cap.III - plata salariului;
Cap.IV - fondul de garantare pentru plata creanelor salariale;
Cap.V - protecia drepturilor salariailor n cazul transferului ntreprinderii,
al unitii sau al unor pri ale acesteia.
Titlul V reglementeaz sntatea i securitatea muncii, respectiv:
Cap.I - reguli generale;
Cap.II - comitetul de securitate i sntate n munc;

 Cap.III - protecia salariailor prin servicii medicale.

Titlul VI reglementeaz formarea profesional, respectiv:
Cap.I - dispoziii generale;
Cap.II - contracte speciale de formare profesional organizat de
angajator;
Cap.III - contractul de ucenicie la locul de munc.
Titlul VII reglementeaz dialogul social, respectiv:
Cap.I - dispoziii generale;
Cap.II - sindicatele;
Cap.III - reprezentanii salariailor;
Cap.IV - patronatul.
Titlul VIII reglementeaz contractele colective de munc.
Titlul IX reglementeaz conflictele de munc.
Titlul X reglementeaz rolul Inspeciei Muncii i a organelor sale
teritoriale.
Titlul XI reglementeaz rspunderea juridic, respectiv:
Cap.I - regulamentul intern;
Cap.II - rspunderea disciplinar;
Cap.III - rspunderea patrimonial;
Cap.IV - rspunderea contravenional;
Cap.V - rspunderea penal.
Titlul XII reglementeaz jurisdicia muncii.
Titlul XIII cuprinde dispoziii tranzitorii i finale.
n ordinea forei juridice, n cadrul sistemului legislaiei
muncii sunt legile, ordonanele i hotrrile Guvernului, precum i
ordinele minitrilor, ale conductorilor celorlalte organe centrale sau ale
administraiei locale. Acestea sunt prezentate n anex.
LEGI
Nr.
31/91

40/91

90/96
130/96
128/97
154/98
142/98

Caracterizare
Privind stabilirea duratei timpului de munca sub 8 ore/zi pentru
salariaii care lucreaz in condiii deosebite vtmtoare,
grele sau periculoase
Salarizarea preedintelui si guvernului Romniei precum si a
personalului preediniei, guvernului si al celorlalte organe ale
puterii executive (toate drepturile salariale mai puin salariile de
baz). Anexa 11 plata colaboratorilor in ministere (convenii
civile)
Cu privire la protecia muncii (obligativitatea examenului
medical la angajare, naintea ncheierii contractului individual
de munca) republicata
Privind contractul colectiv de munca
Statutul personalului didactic (ncadrare, salarizare, concediu
de odihna)
Sistemul de stabilire a salariilor de baza in sectorul bugetar si a
indemnizaiilor pentru persoane care ocupa funcii de
demnitate public (face trimiteri la evaluarea personalului)
Privind acordarea tichetelor de mas

ANEXA
Monitorul
Oficial
64/91

Rep.
162/93

47/01
184/98
158/97
266/98
260/98

Nr.
145/98
130/99
168/99
188/99

203/99
210/99

19/00

156/00
108/99
76/02
202/02
116/02
338/02
346/02
375/02
507/02

Caracterizare
Privind nfiinarea, organizarea si funcionarea Ageniei
Naionale pentru Ocuparea Forei de Munca
Privind masuri de protecie a persoanelor ncadrate in munca
(modif. si compl. prin OUG 36/99; raporturile cu inspeciile
teritoriale de munca)
Privind soluionarea conflictelor de munca
Privind statutul funcionarilor publici, modif. i compl. prin OUG
82/00, OUG 284/00 i L 161/03
Privind permisele de munca (ceteni strini), modificat i
completat prin OUG nr. 32/2003, aprobat prin L 274/2003
(MO 451/03)
Privind concediul paternal (in primele 8 sptmni de la
natere)
Privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurri
sociale
OUG 41/00; OUG 294/00; OUG 49/01; OUG 107/01; OUG
9/03 (aprobat prin L 577/03 MO 1/2004)
Privind protecia cetenilor romni care lucreaz n strintate
OG 43/02 modif. prin OG 43/02 - MO 578/02
Pentru nfiinarea si organizarea Inspeciei muncii
Privind sistemul asigurrilor pentru omaj si stimularea ocuprii
forei de munca, modif prin OUG 124/02-MO 740/02
Privind egalitatea de anse intre femei si brbai
Privind prevenirea si combaterea marginalizrii sociale
Privind aprobarea OUG 49/2001 pentru modificarea si
completarea Legii 19/2000 privind sistemul de pensii si alte
drepturi de asigurri sociale.
Asigurri pentru accidente de munca si boli profesionale,
modif. Prin OUG 107/2003, aprobat prin L 598/03
Pentru aprobarea OG 129/2000 (MO 430/00) privind formarea
profesionala a adulilor- republ. n MO 711/02
Privind organizare si desf. unor activiti economice de ctre
persoane fizice (norme metod. n termen de 90 zile)

Monitorul
Oficial
261/98
355/99
461/99
582/99
600/99
293/00
696/00
279/03
646/99; 62/03
654/99
140/00
183/00
707/00
161/00
352/00
167/03
364/00
740/02
103/02
301/02
193/02
446/02
454/02
747/03
936/03
436/02
582/02

53/03

Codul Muncii

72/03

54/03

Legea sindicatelor

73/03

161/03

Privind unele masuri pentru asigurarea transparenei in

exercitarea demnitailor publice, a funciilor publice si in mediul
de afaceri, prevenirea si sancionarea corupiei (Titlul III se
refera la funcionarii publici si modifica Legea 188/1999)

252/03

Privind registrul unic de control

429/03

480/03

Pentru modificarea lit. e) a art. 50 din L 53/03 Codul Muncii

814/03

519/03

Legea bugetului asigurrilor sociale de stat pe anul 2004

864/03

541/03
553/03

Pentru modificarea unor dispoziii ale Legii 53/03 Codul

Muncii
Privind respingerea OUG nr. 23/03 pentru modificarea i
completarea Legii nr. 19/03 privind sistemul public de pensii i
alte drepturi de asigurri sociale i pentru modificarea i
completarea art. II i art. III din OUG 9/03

279/03

913/03
915/03

Nr.

Caracterizare

571/03

Privind Codul Fiscal

577/03

Privind aprobarea OUG nr. 9/03 privind aprobarea OUG nr.

9/03 pentru modificarea i completarea Legii nr. 19/03 privind
sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale

Monitorul
Oficial
927/03
1/04

ORDONANE DE URGEN ALE GUVERNULUI

Nr.
98/99
102/99
24/00
99/00
221/00
294/00
150/02
147/02
177/02

191/02

192/02

196/02

194/02
9/03
92/03
96/03
123/03

Caracterizare
Privind protecia sociala a persoanelor ale cror contracte
individuale de munca vor fi desfcute ca urmare a concedierilor
colective
Privind protecia sociala si ncadrarea in munca a persoanelor
cu handicap
Privind sistemul de stabilire a salariilor de baza pentru
personalul contractual din sectorul bugetar
Privind masurile ce pot fi aplicate in perioada cu temperaturi
extreme pentru persoane ncadrate in munca
Pensiile si alte drepturi de asigurri sociale ale avocailor
(Aprobata prin legea 452/01)
Modificarea si completarea legii 145/98 pentru nfiinarea,
organizarea si funcionarea Ageniei Naionale pentru
Ocuparea Forelor de Munca precum si a legii 19/00 privind
sistemul public de pensii si alte drepturi si asigurri sociale
Privind organizarea si funcionarea sistemului de asigurri
sociale de sntate
Pentru reglementarea unor probleme financiare si pentru
modificarea unor acte normative, aprobat prin Legea 41/03
Privind salarizarea si alte drepturi ale magistrailor
Privind creterile salariale ce sa vor acorda in anul 2003
personalului bugetar salarizat potrivit OUG 24/00 privind
sistemul de stabilire a salariilor de baza pt. personalul
contractual din sectorul bugetar si pt. personalul salarizat
potrivit anexelor II si III la Legea nr. 154/1998 privind sistemul
de stabilire a salariilor de baz n sectorul bugetar si a
indemnizaiilor pt. persoane care ocup funcii de demnitate
public
Privind reglementarea drepturilor de natura salarial ale
funcionarilor publici
privind creterile salariale ce se vor acorda in anul 2003
personalului din nvmnt, salarizat privind OUG nr. 8/00 pt.
modificarea si completarea Legii nr. 128/1997 privind statutul
personalului didactic, referitor la stabilirea salariilor de baza ale
personalului din nvmnt si pt. abrogarea unor dispoziii ale
Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de
baza in sectorul bugetar si a indemnizaiilor pt. persoane care
ocupa funcii de demnitate publica
Privind regimul strinilor in Romnia
Privind modificarea si completarea Legii 19/2000 privind
sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale
(aprobat prin L.577/03)
Privind Codul de procedur fiscal
Privind protecia maternal la locurile de munc
Privind creterile salariale ce se vor acorda personalului din
sectorul bugetar

Monitorul
Oficial
303/99
310/99
138/00
304/00
610/00
413/01
707/00
838/02
821/02; 51/03
924/02

951/02

949/02

954/02

955/02
167/03
1/04
941/03
750/03
919/03

 HOTRRI DE GUVERN
Nr.

250/92

281/93
543/95

580/00

1186/00

261/01
384/01

1320/01

377/02
174/02
277/02

278/02

1089/02

1090/02
1091/02

Caracterizare
Privind concediile de odihn si alte concedii ale salariailor din
administraia public, regiile autonome cu specific deosebit si
din unitile bugetare.

Privind salarizarea personalului din unitile bugetare

Privind drepturile bneti ale salariailor instituiilor publice si
regiilor autonome cu specific deosebit pe perioada delegrii,
detarii i deplasrii in cadrul localitilor n interesul
serviciului (exista si o reglementare pentru sectorul privat)
Pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor OUG 99/00 privind masurile ce pot fi aplicate in
perioada cu temperaturi extreme pentru protecia personalului
ncadrat in munca
Pentru aprobarea Listei cuprinznd urgenele medicochirurgicale precum si bolile infecto-contagioase din grupa A
pentru care asiguraii beneficiaz de indemnizaii pentru
incapacitate temporara de munca fr condiii de stagiu de
cotizare.
Privind criteriile si metodologia de ncadrare a locurilor de
munca in condiii deosebite
Pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii
156/00 privind protecia cetenilor romani care lucreaz in
strintate
Privind nfiinarea si organizarea Oficiului Naional pentru
Recrutare si Plasarea Fotelor de Munca in Strintate,
modificat prin HG nr.823/02. (Oficul pentru Migratia Fortei de
Munca)
Pentru aprobarea procedurilor privind accesul la masurile
pentru stimularea ocuprii forei de munca, modul de finanare
si instruciunile de implementare a acestora.
Pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii
76/02 privind sistemul de asigurri pentru omaj si stimularea
ocuprii forelor de munca
Privind aprobarea criteriilor de credibilitate a furnizorilor de
servicii specializate pentru stimularea ocuprii forei de munca
Pentru aprobarea Procedurilor privind accesul la masurilor
pentru prevenirea omajului, modalitate de finanare si
instruciunile de implementare a acestora

Pentru modificarea si completarea normelor metodologice de

aplicare a Legii 76/2002 privind sistemul asigurrilor de omaj
si stimularea ocuprii forei de munc
Privind modul de plata a unor drepturi acordate din bugetul
asigurrilor pentru omaj
Pentru modificarea procedurilor privind accesul la masurile
pentru stimularea ocuprii forei de munca, modalitile de
finanare si instruciunile de implementare a acestora aprobate
prin H.G. 377/2002

Monitoru
l Oficial
Rep.
118/95
135/93
174/95
rep. 220/96

315/00

631/00

114/01
208/01

19/02;
606/02
310/02
181/02
224/02

224/02

741/02
741/2002
741/2002

Nr.
1149/02
1383/03
247/03
737/03
768/03
995/03
1025/03
1209/03
1210/03
1515/03

Caracterizare
Pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a
prevederilor legii nr116/02 privind prevenirea si combaterea
marginalizrii sociale
Privind indexarea pensiilor din sistemul public de pensii, a
pensiilor militare de stat si a unor venituri ale populaiei
ncepnd cu luna decembrie 2003
Privind intocmirea si completarea registrului general de
evidenta a salariatilor
Privind organizarea si functionarea MMSSF, modificat prin HG
1579/03
Privind aprobarea statutului Agentiei Nationale pentru
Ocuparea Fortei de Munca
Privind reglementarea unor activitati preluate de ITM al Mun.
Bucuresti (S.C; CD)
Privind metodologia si criteriile de ncadrare a persoanelor in
locuri de munca in conditii speciale
Privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici
Privind organizarea i funcionarea comisiilor de disciplin i a
comisiilor paritare din cadrul instituiilor publice
Pentru stabilirea salariului de baz minim brut pe ar garantat
n plat

Monitoru
l Oficial
795/02
856/03
164/03
483/03
940/03
487/03
630/03
645/03
757/03
757/03
920/03

Ordine, instruciuni i alte acte normative emise de minitri sau

conductorii celorlalte organe centrale.
Se emit in baza si vederea executrii legilor, ordonanelor si
hotrrilor de guvern. Scopul lor este acela de a stabili masuri tehnicoorganizatorice, detalieri si concretizri ale dispoziiilor legale precum si
ndrumri necesare in vederea executrii ntocmai a acestora.

Ordinul MMPS 270/92 si al Ministerului Sntii 954/92 privind

cercetarea, nregistrarea si raportarea accidentelor de munca si bolilor
profesionale (M.O. 299/92)
Ordinul MMPS 747/99 pentru aprobarea Normelor privind ncasarea,
evidenta si modul de utilizare a sumelor provenite din comisionul
ncasat de inspectoratul teritorial de munca si direcia generala de
munca si protecie sociala potrivit art. 12 din Legea 130/99, a
Procedurii de nregistrare a contractului individual de munca si a
modului de tinere a evidentei muncii prestate de salariaii angajatorilor
prevzui de art. 8 legea 130/99 precum si de nregistrare si evidenta a
conveniilor civile de prestri servicii (M.O. 653/99)
Ordinul Ministrului Sntii si Familiei si Ministerului Muncii si
Solidaritii Sociale nr. 343/399/01 pentru aprobarea instruciunilor
privind eliberarea certificatelor de concediu medical in baza crora se
acorda indemnizaiile de asigurri sociale (M.O. 732/01) modificata si
completata prin ordinul Ministerului Sntii si Familiei si Ministerului
Muncii si Solidaritii Sociale 942,15/02 (M.O. 113/02)
Ordinul preedintelui Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei
de Munca 85/02 pentru aprobarea procedurii de primire si soluionare
a cererilor de locuri de munca si indemnizaiilor de omaj (M.O.
181/02)
Ordinul Ministerului Muncii si Solidaritii Sociale 110/02 pentru
aprobarea Procedurii privind declararea lunara de ctre angajat a

o
o
o
o
o

obligaiilor de plata la bugetul asigurrilor pentru omaj (M.O. 181/02)

declaraiile
Ordinul Ministerului Muncii si Solidaritii Sociale 111/02 pentru
aprobarea Procedurilor privind modul de acordare a drepturilor de
ctre beneficiari persoanelor aflate in cutarea unui loc de munca pe
durata participrii la o forma de pregtire (M.O. 181/02)
Ordinul Casei Naionale de Asigurri de Sntate 331/01 privind
aprobarea Normelor metodologice privind desfurarea activitilor de
executare silita (M.O. 518/01) (declaraiile la casa asigurrilor de
sntate)
Ordinul Ministerului Muncii si Solidaritii Sociale 340/01 pentru
aprobarea normelor de aplicare a prevederilor legii nr. 19/00 privind
sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurai sociale (M.O.
237/01), modificat prin Ord. MMSS nr. 516/02-MO 886/02
Ordinul Ministerului Muncii si Solidaritii Sociale 352/01 pentru
aprobarea Normelor de aplicare a HG 261/01 privind criteriile si
metodologia de ncadrare a locurilor de munca in condiii deosebite
(M.O. 300/01)
Ordinul Ministerului Sntii si Familiei 761/01 pentru aprobarea
Metodologiei privind examenul medical la angajarea in munca,
examenul medical de adaptare, controlul medical periodic, examenul
medical la reluarea muncii (M.O. 836/01)
Ordinul Ministerului Muncii si Solidaritii Sociale 657/01 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind autorizarea funcionarii
persoanelor juridice si persoanelor fizice din punct de vedere al
proteciei muncii (M.O. 754/01)
Ordinul MMSS nr.237/02 pentru aprobarea listei cuprinznd meseriile
si activitile simple (MO 362/02)
Ordinul MMSS 284/2002 si M.E.C. 4248/2002 pentru aprobarea
normelor metodologice privind emiterea, gestionarea si arhivarea
certificatelor de calificare si a certificatelor de absolvire eliberate pentru
programele-cursurile de formare profesionala organizate prin
A .N.O.F.M. (M.O.733/2002).
Ordinul MFP 1467/02 privind cuantumul indemnizaiilor de delegare
si detaare (90.800 lei/1.209.500 lei lunar )- MO 798/02.
Ordinul MMSS si MSF 508/933/02 privind aprobarea Normele generale
de protecie a muncii (MO 880/02).
Ordinul MMSS 64/2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului
individual de munca (M.O. 139/2003).
Ordinul MMSS 76/2003 pentru modificarea si completarea modelului
cadru al contractului individual de munca prevazut in anexa la Ordinul
MMSS 64/2003 (M.O. 159/2003).
Ordinul MFP nr. 1842/03 pentru aprobarea modelului i coninutului
Declaraiei privind contribuiile sociale (M.O. 18/04)
Ordinul MFP nr. 1644/03 pentru aprobarea Normelor metodologice de
aplicare a prevederilor Seciunii a 5-a din Cap. I din OG nr. 86/03 privind
reglementarea unor msuri n materie financiar-fiscal, referitoare la
activitile de declarare i colectare a creanelor bugetare, reprezentnd
contribuii sociale (M.O. 855/04);
Ordinul MFP nr. 1848/03 privind stabilirea baremului lunar pentru

impunerea veniturilor din salarii i pensii pentru anul fiscal 2004 potrivit
prevederilor Legii nr. 571/03 privind Codul Fiscal (MO 4/04).
o Ordinul MFP nr. 192/04 privind stabilirea baremului anual de impunere
i a deducerii personalului de baz pentru calculul impozitului pe venitul
anual global impozabil realizat n anul fiscal 2003.
Convenii internaionale
Conveniile Organizaiei Internaionale a Muncii ratificate de Romnia
precum si conveniile ncheiate cu alte state prin care
sunt reglementate raporturile juridice de munca sunt
de asemenea izvoare ale dreptului muncii.

CURS 2
INCEPEREA ACTIVITATII UNEI SOCIETATI
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Organigrama institutiei
Departamentul resurse umane (organizare si atributii)
Identificarea necesarului de personal
Regulamentul de organizare si functionare
Regulamentul intern
Analiza postului si fisa postului
1.1 Organigrama institutiei
Organigrama

reprezinta primul pas in organizarea functionala a unei

institutii. Aceasta este

o reprezentare grafica a ordonarii si subordonarii

ierarhice, pe baza careia se atribuie responsabilitatile deciziilor in organizatie.

Prin aceasta, se stabilesc nivelurile ierarhice intre departamente, in
interiorul departamentelor precum si relatia cu esalonul superior din
conducere.
Organigrama se realizeaza de catre departamentul resurse umane
impreuna cu managerul general pe baza identificarii nevoilor de organizare si
dezvoltare.
1.2.Departamentul resurse umane Organizare si atributii
Departamentul Resurse Umane poate oferi conducerii firmei in principal
doua tipuri de servicii:

organizarea unor activitati de resurse umane specifice

furnizarea consultantei
Eficienta departamentului depinde de cultivarea unor bune relatii intre

specialistii de resurse umane si conducerea firmei. Nici un manager nu-si

poate permite sa ignore sfaturile oferite de specialistii din acest departament.
Daca firma nu are dimensiuni mari, departamentul nu-si justifica
existenta.O

singura

persoana

poate

fi

insarcinata

cu

problemele

administrative legate de personal si poate sfatui conducerea ori de cate ori

este nevoie.
Departamentul Resurse Umane gestioneaza potentialul uman al firmei,
lucrand cu dosarele de personal.Acestea cuprind prezentari ale unor date si
fapte folosite ca documentatie de suport. Ele ofera o istorie a evenimentelor

legate de cariera unui angajat intr-o organizatie.

Dosarul de personal trebuie sa permita documentarea fiecarui aspect al
performantelor si comportamentului unui angajat. Faptele continute permit
stabilirea unor calificative: fisele de evaluare a performantelor pot sta la baza
deciziilor de salarizare, a constatarii abaterilor disciplinare etc.
Principalele etape pe care le parcurge departamentul Resurse Umane

Prima etapa in dezvoltarea unui departament de resurse umane se refera

la rolul de gestiune birocratica a personalului si la calcularea drepturilor
salariale.
Aceasta etapa cuprinde:
1. Actele referitoare la personal (incheierea, modificarea, executarea,
suspendarea

si

incetarea

Contractului

Individual

de

Munca,

administrarea dosarelor de personal etc);

2. Organizeaza, conduce si contribuie efectiv la activitatea de elaborare a
contractului colectiv de munca, regulamentului intern, fiselor de post;
3. Organizeaza o evidenta stricta a prezentei personalului la program si
propune masuri de exigenta si control privind respectarea programului
de lucru efectiv;
4. Intocmeste graficul cu planificarea concediilor de odihna (pe baza
propunerilor primate), il supune dezbaterii cu sefii de compartimente si
reprezentantii sindicali, iar dupa aprobarea acestuia, urmareste
respectarea planificarii;
5. Calcularea drepturilor salariale pe baza documentelor de personal

A doua etapa se refera la asumarea rolului de partener strategic pentru

celelalte departamente ale companiei.In acest caz departamentul resurse
umane devine gestionarul performantelor organizationale.
Pentru aceasta, departamentul dezvolta programe care sa conduca la

imbunatatirea performantelor organizationale, cum ar fi:

1. Proiectarea si analiza posturilor
2. Stabilirea si asigurarea numerica si calitativ structurala a necesarului de
personal
3. Evaluarea posturilor si stabilirea sistemului de salarizare
4. Elaborarea sistemului de beneficii si recompense al organizatiei

5. Evaluarea

performantelor

personalului

(alcatuirea

criteriilor

de

performanta)
6. Organizarea recrutarii si selectiei de personal
7. Evaluarea si propunerea de solutii pentru imbunatatirea conditiilor de
munca
8. Organizarea pregatirii salariatilor

In cea de-a treia etapa, departamentul resurse umane devine un

agent al schimbarii in cadrul organizatiei, avand drept scop
dezvoltarea organizationala.

ROL

INSTRUMENTE

REZULTATE

Gestiunea
birocratica
a
personalului si
calcularea
salariilor

Partener
strategic

- Analiza si proiectarea posturilor

- Evaluarea posturilor
- Sistem de salarizare
- Evaluarea performantelor
- Recrutarea si selectia de personal
- Organizarea de sesiuni de pregatire
profesionala

Agent
schimbarii

al

Formularistica de personal
Baza de date de personal
Program informatic de calculare a
salariilor

Planificarea
strategica
a
necesarului de personal
Facilitarea intelegerii de catre
personalul din organizatie a
obiectivelor

Respectarea
legalitatii
in
domeniul
personalului
Evidenta
personalului
existent
Acordarea in timp
util a salariilor
-Implicarea salariatilor
(reducerea fluctuatiei si
a absenteismului,
motivarea
corespunzatoare a
salariatilor)
-Obtinerea calificarilor
necesare

Stabilirea drumului
de parcurs
Viziune
organizationala
comuna

Departamentul resurse umane se subordoneaza direct managerului

general, iar in realizarea atributiilor ce-I revin colaboreaza cu toate
compartimentele din structura agentului economic:

Conducerea

societatii

(pentru

transmite

propuneri

privind

imbunatatirea activitatii de personal a firmei, primind dispozitii si

recomandari privind organizarea si desfasurarea activitatii specifice,

referate si cereri adresate de catre salariati conducerii, referate
inaintate managerului de catre sindicat);

Departamentul legislatie (pentru a transmite informatii necesare pentru

elaborarea unor studii si analize, primind informatii despre legislatia
muncii sau privitoare la activitatea specifica, informatii privind evidenta
si starea disciplinara a personalului compartimentului, propuneri de
promovare, sanctionare, desfacerea contractului de munca, pontaje,
situatii de personal solicitate);

Departamentul economic (pentru a transmite informatii necesare

lucrarilor de planificare, decizii, comunicari, informatii privind fondurile
de salarii pe structura de personal, decizii de personal, decizii privind
aplicarea sistemului de salarizare, indexari, negocieri,programe de
pregatire si perfectionare profesionala a personalului compartimentului,
solicitari

de

intocmire

unor

situatii

privind

personalul

compartimentului si primeste date privind productia lunara, informatii

privind evidenta si starea disciplinara a personalului compartimentului,
propuneri de promovare, sanctionare, desfacerea contractului de
munca, pontaje, situatii de personal solicitate);

Sectii de productie (transmitand decizii de personal, indexari,

negocieri, si primind informatii privind evidenta si starea disciplinara a
personalului compartimentului, propuneri de promovare, sanctionare,
desfacerea contractului de munca, pontaje, situatii de personal
solicitate)

De asemenea, colaboreaza cu alte societati, cu institutii de invatamant, cu

organe de specialitate din:

Ministerul Muncii Solidaritatii Sociale si Familiei Inspectia Muncii

(transmite informatii si solicita precizari referitoare la grupele speciale
de munca si grupele deosebite de munca, program redus, concedii
suplimentare, alte situatii privind drepturile de protectie sociala);

Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca (transmite

necesarul de personal pe meserii si specialitati, descrierea posturilor
libere, documentatii privind contributia personalului la fondul de somaj
si alte date solicitate, primeste oferte, documente si informatii privind
potentialii ocupanti ai posturilor vacante);

Casa Nationala de Pensii si Asigurari Sociale Oficiul de Pensii

(transmite dosare de pensionare, declaratii lunare privind plata
contributiilor, primeste decizii de pensionare)

M.Ap.N.(transmite rapoarte, informatii, situatii privind activitatea de

evidenta militara, primeste instructiuni de detaliu si formulare tip privind
evidenta militara),

M.I.(transmite informatiile solicitate de organe de control,primeste

instructiuni de detaliu privind evidenta si lucrul cu documente secrete),
daca este cazul.

Comisia Nationala de Statistica (transmite rapoarte statistice periodice,

primeste instructiuni si formulare tipizate privind intocmirea raportarilor
statistice)

alte unitati de analiza si sinteza din administratia centrala si locala

(Institutii de invatamant mediu si superior pentru a transmite oferte
privind posibilitatea colaborarii cu elevii si studentii pe tema specificului
de activitate al firmei si pentru a primi propuneri privind stagiul de
practica al studentilor, colaborari pe teme de proiecte)
1.3. Identificarea necesarului de personal (planificarea resurselor
umane)
Identificarea necesarului de personal este procesul de gasire a

numarului si tipului adecvat de angajati pentru a ocupa posturile din

organizatie ce li se potrivesc, la momentul potrivit.
Necesitatea planificarii resurselor umane apare atunci cand exista
recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei calificate
pentru acel post.
Personalul trebuie sa acopere intreaga activitate presupusa de un
post precum si sa faca fata eventualelor probleme aparute in alte
departamente. Este indicat ca personalul selectat sa poata face fata unor

eventuale transferuri temporare sau definitive de la un departament la altul.

Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de
personal (cei existenti si cei ce vor fi selectati) si cererea de personal a firmei
(ce posturi cor aparea sau vor deveni vacante in perioada urmatoare.
Dupa ce au fost stabilite obiectivele generale ale organizatiei si
cele specifice departamentelor acesteia, trebuie determinate resursele de
personal necesare acestor obiective.
Estimarea numarului de angajati necesari
Se analizeaza planul de afaceri al firmei, luandu-se in calcul
previziunile privind productia si vanzarile, productivitatea si costurile
fortei de munca, structura organizatiei, schimbarile tehnologice ce pot
aparea.
MODEL
ANUL CURENT
VENITURI
(vanzari)
NUMAR
DE
ANGAJATI
PRODUCTIVITATE
(venit/angajat)

200 mil. lei

Estimarea
pentru
anul
urmator, fara schimbarea
productivitatii
240 mil. lei

Estimarea pentru anul

urmator cu cresterea
productivitatii cu 10%
240 mil. lei

40

52

48

3,50 mil.

3,50 mil.

3,86 mil.

Analiza personalului disponibil se concentreaza asupra unor

aspecte precum:

cati angajati sunt in organizatie;

ca calificari au ei;

care sunt schimbarile anticipate.

MODEL
Denumir
ea
postului

Numarul
actual
de
angajati

Pierderi de angajati

Castiguri de angajati

Promovari

Recrutari

9 = 2-3-4-5-6+7+8

Oferta
anticipata
de
personal

Analiza
cererii de
personal

Analiza
ofertei
de
personal

planuri de productie
planuri financiare
planuri de vanzare

Surse interne(promovari,
instruire,transferuri
schimbari anticipate (pensie)
surse externe (recrutare si
selectie)

Estimarea necesarului
de personal
=numar
=experienta
=abilitati

Estimarea disponibilului de
personal
numar
experienta
abilitati

DIFERENTA
DINTRE CERERE SI
OFERTA

Inainte de a proceda la angajari/concedieri sau crearea/ desfintarea unor

posturi trebuie avute in vedere urmatoarele:
1. caror obiective serveste noul post?
2. pot fi obiectivele atinse si altfel?
3. care sunt costurile implicate in ocuparea acelui post?
4. cum va influenta activitatea din cadrul postului rezultatele firmei?
1.4. Regulamentul de organizare si functionare
Modul de organizare a unei firme trebuie reprezentat pentru a putea fi
comunicat, inteles si agreat de catre personalul organizatiei.

Un program de organizare sau de restructurare se finalizeaza prin

reprezentarea lui sub forma regulamentului de organizare si functionare,
organigramei de diverse tipuri, graficelor de raspundere ierarhica,
descrierea functiilor si posturilor.
Regulamentul de organizare si functionare (ROF) detaliaza modul de
organizare a companiei si a subdiviziunilor organizatorice, stabileste regulile
de functionare, normele de conduita.
In consecinta, un regulament de organizare si functionare trebuie sa
cuprinda:

descrierea organizarii companiei si a subdiviziunilor organizatorice

o scurt istoric al organizatiei;
data infiintarii companiei
principalele realizari ale companiei
partenerii de afaceri
o misiunea si scopul companiei;

trebuie formulate scurt si concis, referindu-se

la domeniul de activitate
o motivele legale de existenta a organizatiei

statutul companiei, Hotararea Guvernului sau,

dupa caz, hotararea judecatoareasca)

o descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizatiei
structura de conducere a companiei
o descrierea subdiviziunilor executive ale organizatiei

posturile subdiviziunilor

atributiile subdiviziunilor organizatorice

competentele

(autoritatea)

subdiviziunilor

sistemul

relatii

subdiviziunilor

organizatorice
de

ale

organizatorice (relatiile cu alte subdiviziuni)

MODEL Determinarea relatiilor subdiviziunilor organizatorice

Sarcina

Informatii
primite

De la cine

Informatii
transmise

Catre cine

EXEMPLU Relatii in interiorul compartimentului

Manager

Post 1

Post 2

Post 3

Post 4

EXEMPLU Relatii cu alte compartimente

Compania X

Department
Departament

Departament Resurse
umane

Department

Minister

regulile de functionare in cazul principalelor activitati ale

institutiei (politici/proceduri de firma)
au un grad de generalitate mai ridicat, se

stabilesc pe domenii mari de activitate si reflecta modul in care este

gandita acea activitate de catre conducerea organizatiei si

managerul

domeniului respective.In general, politicile descriu principalele activitati ale

organizatiei, iar procedurile se elaboreaza pentru atributiile inglobate in
aceste activitati.
1.5. Regulamentul intern (Codul Muncii art. 57)

Intocmirea Regulamentului Intern

Se intocmeste de catre angajator, cu consultarea sindicatului sau a

reprezentantilor salariatilor, dupa caz.

Dispozitii minimale ale Regulamentului Intern

Regulamentul Intern cuprinde cel putin urmatoarele categorii de dispozitii:

a) reguli privind protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii;
b) reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii
oricarei forme de incalcare a demnitatii;
c) drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor
d) procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale
salariatilor
e) reguli concrete privind disciplina muncii in unitate
f) abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile
g) reguli referitoare la procedura disciplinara
h) modalitati de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice

Informarea salariatilor asupra Regulamentului Intern

Regulamentul intern se aduce la cunostinta salariatilor prin grija angajatorului

si isi produce efectele din momentul incunostiintarii acestora.
Modul concret de informare a fiecarui salariat cu privire la continutul
Regulamentului Intern se stabileste prin Contractul Colectiv de Munca
aplicabil sau, dupa caz, prin continutul Regulamentului Intern.
Modificarea Regulamentului Intern
Orice modificare ce intervine in continutul regulamentului intern, este supusa
procedurilor de informare, prevazute si specificate in acesta.
Obligativitatea regulamentului intern
Intocmirea regulamentului intern la nivelul fiecarui angajator se realizeaza in
termen de 60 de zile de la intrarea in vigoare a Legii 53/2003.In cazul
angajatorilor infiintati dupa intrarea in vigoare a acestei legi, termenul de 60
de zile incepe sa curga de la data dobandirii personalitatii juridice.
MODEL
CUPRINS
I. DISPOZITII GENERALE
II. reguli privind protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii;
III.reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei

forme de incalcare a demnitatii;

IV.drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor
V.procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor
VI.reguli concrete privind disciplina muncii in unitate
VII.abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile
VIII.reguli referitoare la procedura disciplinara
IX.modalitati de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice
X. DISPOZITII FINALE
I. DISPOZITII GENERALE
In temeiul prevederilor art.257 din Codul Muncii se emite prezentul
Regulament Intern.
Personalul firmei S.C.MEGA SRL are obligatia de a respecta cu
strictete regulile generale si permanente de conduita si disciplina stabilite potrivit
statutului sau juridic
ART. 1 Regulamentul intern al SC MEGA SRL se aplica pentru:
a) tuturor salariatilor indiferent de durata contractului de
munca
b) persoanelor care isi desfasoara activitatea pe baza de
contract
c) elevilor si studentilor care fac practica in cadrul firmei
ART. 2 Dispozitiile prezentului regulament referitoare la disciplina, igiena,
securitatea muncii, obligatiile conducerii si salariatilor, se aplica cu respectarea
prevederilor Codului Muncii si a legislatiei in vigoare, tuturor angajatilor
permanenti si temporari precum si persoanelor aflate in delegatie in interiorul
institutiei.
ART. 3 Prezentul regulament poate fi completat prin norme interne de serviciu,
norme generale sau specifice in domeniul conduitei angajatilor, in masura in care
acestea sunt necesare.
ART. 4 Prin aplicarea prezentului regulament, salariatii au obligatia sa dea dovada
de profesionalism, cinste, ordine si disciplina stabilite in concordanta cu
Regulamentul de Organizare si Functionare al institutiei.
ART. 5 Regulamentul Intern cuprinde politica de disciplina si organizarea muncii,
igiena si securitatea muncii conform normelor in vigoare la data elaborarii, cu
modificarile ulterioare ca anexa.

1.6. Analiza postului si fisa postului

Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza

informati esentiale legate de un numit post.In aceasta analiza se include:

caracteristicile postului

cunostintele, aptitudinile si experienta necesare titularului

Pe baza acestei analize, se realizeaza fisa postului precum si evaluarea

necesitatii acestui post in cadrul organigramei functionale a departamentului.

MODEL
CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI
Denumirea postului:_________________________________________
Numele titularului postului:____________________________________
Denumirea postului superiorului direct:__________________________
Numele superiorului direct:___________________________________
Departament:______________________________________________
Data analizei:______________________________________________
1. Obiectivul esential al postului:_______________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________
2. Sarcini si indatoriri (Descrierea pe scurt )______________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________
a) indatoriri zilnice___________________________________________
___________________________________________________________
b) indatoriri periodice (saptamanale, lunare, trimestriale, anuale)____
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
c) indatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
3. Cunostinte/studii indicate care credeti ca sunt studiile necesare titularului
postului
Nu necesita studii

Gimnaziu
Liceu
Studii postliceale
Studii superioare
Studii postuniversitare
4. Experienta indicate nivelul de experienta cerut de acest post
Nici unul
Mai putin de o luna
1-6 luni
6 luni 1 an
1-3 ani
3 - 5 ani
5 10 ani
Peste 10 ani
5. Solicitari fizice prezentati solicitarile de ordin fizic care se regasesc in
activitatea postului
Rar

Ocazional

Frecvent

Transport material greu

Pozitii incommode
Viteza de lucru excesiva
Solicitarea excesiva a atentiei
Altele

6. Solicitari psihice indicati solicitarile psihice ce intervin in munca si frecventa

acestora
Rar

Ocazional

Frecvent

Contacte cu clientii
Supervizare stricta
Izolare in munca
Calatorii frecvente
Termene de finalizare stricte
Altele
7. Conditii de mediu indicate conditiile de mediu specifice postului
Rar
Praf
Mizerie
Caldura
Frig
Mirosuri neplacute
Zgomot
Umiditate
Altele

Ocazional

Frecvent

Titularul postului:___________________________________________
Corespunde cerintelor

Nu corespunde cerintelor

MODEL
FISA POSTULUI
NR
DENUMIREA POSTULUI:______________________________________________
NIVELUL IERARHIC IN CADRUL FIRMEI:
Functie de conducere:_________________________________________
Functie de executie:________________________________________
Locul desfasurarii muncii:_____________________________________
CERINTE PRIVIND OCUPAREA POSTULUI:
Pregatire scolara:____________________________________________________
Perfectionari:_______________________________________________
Abilitati,calitati si aptitudini necesare:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________
Vechime in munca:___________________________________________
Denumirea postului superiorului direct____________________________
Salariul maxim_______________________________________________
ATRIBUTII si RESPONSABILITATI
1.
2.
3..
4..
5.
6.
NORME PROFESIONALE
1.
2.

3.
4.
5.
6.
SFERA RELATIONALA
Intern:
1. relatii ierarhice:
- subordonat fata de
- superior pentru.
2. relatii functionale:..
3. relatii de control:.
4. relatii de reprezentare:
Extern:
1. cu autoritati si institutii..
2. cu alte autoritati.
Intocmit de (seful de compartiment)
Numele si prenumele
Functia..
Semnatura
Data intocmirii..
AVIZAT DE: (superiorul direct)
Numele si prenumele
Functia..
Semnatura
Data intocmirii..
APROBAT DE: (managerul general)
Numele si prenumele
Functia..
Semnatura
Data intocmirii..
Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:
Numele si prenumele
Semnatura
Data .

Am primit un exemplar
Semnatura
Data intocmirii..

MODEL
FISA POSTULUI
NR. 1/ 02.02.2002
DENUMIREA POSTULUI: MANAGER RESURSE UMANE
NIVELUL IERARHIC IN CADRUL FIRMEI:
Functie de conducere: DA
Functie de executie: NU
Locul desfasurarii muncii: SEDIUL CENTRAL
CERINTE PRIVIND OCUPAREA POSTULUI:
Pregatire scolara:STUDII SUPERIOARE DE LUNGA DURATA
Perfectionari:STUDII POSTUNIVERSITARE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE; CURSURI DE PERFECTIONARE
Abilitati,calitati si aptitudini necesare:
-

capacitate de a lucra cu oamenii (in echipa sau individual);

acuitate vizuala si auditiva normala;

capacitate intelectuala de nivel superior;

capaciatate de a evalua si lua decizii;

spirit de observatie;

stabilitate si mobilitate a atentiei;

asumarea responsabilitatii;

respectarea riguroasa a regulilor si instructiunilor;

capacitatea de a influenta pe altii;

eficienta cognitiv-intelectuala;

spirit organizatoric;

activism si echilibru nervos;

adaptare la sarcini de lucru schimbatoare;

memoria cifrelor si cuvintelor;

limbaj bogat si variat;

abilitati in utilizarea calculatoarelor si a altor echipamente electronice;

acordarea de consultanta si consiliere;

deprinderi de formare si instruire a altora;

abilitati in conducerrea si supravegherea personalului;

acordarea si transmiterea de informatii;

deprinderi de cercetare si investigare;

abilitati de analiza si evaluare a informatiilor.

Vechime in munca: minim 3 ani in domeniul RU

Denumirea postului superiorului direct: Director General
Salariul maxim: 10.000.000 lei
ATRIBUTII SI RESPONSABILITATI:
1. planifica necesarul de personal in functie de nevoile de moment ale institutiei planificarea si evaluarea necesarului de personal se va face in urma unor analize
pentru momentul respective sau in perspective dezvoltarii activitatii;
2. coordoneaza activitatea de selectie si recrutare a personalului
Selectia de personal se realizeaza prin:
- analiza C.V uri
- sustinerea de interviuri cu candidatii
- aplicarea testelor de verificare a cunostintelor
- aplicarea testelor de aptitudini
Criteriile de acceptare sunt stabilite de Managerul Resurse Umane dupa
consultarea cu seful compartimentului/punctului de lucru in care urmeaza sa fie
angajata persoana si trebuie sa fie cel putin cele specificate in fisa postului pe
care persoana este angajata.
Recrutarea este declansata in conditiile in care sunt cunoscute cu exactitate
numarul posturilor vacante( prin planificarea personalului), natura si cerintele
acestora (prin analiza posturilor).
3. concepe si coordoneaza activitatea de evaluare periodica si anuala a
personalului la sfarsitul fiecarui an sefii ierarhici superiori vor evalua
cunostintele si performantele angajatilor, in baza fiselor de evaluare elaborare de
managerul resurse umane;
4. colaboreaza permanent cu sefii de departamente pentru imbunatatirea activitatii
imbogatirea posturilor prin delegarea catre angajati a unor responsabilitati
sporite si complexe, proiectarea unui system de recompense, rezolvarea
conflictelor in faza incipienta, pentru a nu se dezvolta situatii conflictuale;
5. isi adapteaza proiectele in functie de strategia firmei;
6. instruiri si perfectionari ale personalului se fac pe baza unui plan eleborat

impreuna cu sefii de compartimente;

7. coordonarea activitatii Departamentului Resurse Umane;
8. asigurarea confidentialitatii datelor;
9. urmarirea indeplinirii sarcinilor si responsabilitatilor de catre personalul din
subordine;
10. decizia de sanctionare disciplinara si investigarea accidentelor de munca;
11. planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea
acestora in organizatie.
NORME PROFESIONALE
1. atitudine echilibrata in relatia cu personalul atat din subordine cat si cu cel al
institutiei
2. atitudine nepartinitoare, de discriminare sau de neegalitate a sanselor
3. oferirea de consultanta si asistenta tuturor angajatilor
SFERA RELATIONALA
Intern:
1. relatii ierarhice:
- subordonat fata de: MANAGERUL GENERAL
- superior pentru: PERSONALUL DIN DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE
2. relatii functionale: CU SEFII DE COMPARTIMENTE
3. relatii de control:CU PERSONALUL DIN SUBORDINE
4. relatii de reprezentare:CU SINDICATUL SAU REPREZENTANTII SALARIATILOR
Extern:
1. cu autoritati si institutii: MINISTERUL MUNCII SOLIDARITATII SOCIALE SI
FAMILIEI
2. cu alte autoritati: CNPAS
Intocmit de :
Numele si prenumele PANAIT ELENA
Functia INSPECTOR RESURSE UMANE
Semnatura
Data intocmirii: 01.02.2002
AVIZAT SI APROBAT DE: (superiorul direct)
Numele si prenumele: GHEORGHE VASILE
Functia: Director General
Semnatura

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:

Numele si prenumele: PARASCHIV CAMELIA
Semnatura
Data .
Am primit un exemplar
Semnatura
Data intocmirii..

CURS 3
III. MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Relatiile umane n cadrul organizatiei nu presupun doar rolurile
jucate de cele dou categorii extreme ale personalului acesteia: lucrtorii si
managerii. Relatiile umane caracterizeaz organizatia; oamenii sunt aceia
care o alctuiesc si o definesc, n egal msur. Dac activitatea unei firme
este ndreptat ntr-o anumit directie, se presupune c salariatii si au
orientat-o astfel.
Ce, cum, ct, pentru cine si de ce se produce un anumit bun?
Sunt ntrebri adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.Nevoile
sunt ale persoanelor, asadar tot membrii unor organizatii trebuie s vin n
ntmpinarea lor.
Constientiznd c de multe ori se poate identifica o societate cu
oamenii ce o alctuiesc, nseamn c cea mai important contributie a
managerilor n asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltrii firmei o
reprezint investiia n oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor
umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat,
asa cum deja am prezentat, la simplul act de ncadrare pe functii. Cum omul
este o entitate unic, nerepetabil, complex, nu exist vreun algoritm care
s ofere solutii de rezolvare a tuturor potentialelor nemultumiri sau conflicte
ce apar ntre indivizi n timpul lucrului. Este unanim recunoscut c factorul de
productie activ l constituie munca, deci resursele umane ale organizatiei sunt
cele care genereaz productia, dnd valoare tuturor celorlalte resurse.
Totodat, resursele umane se comport diferentiat n procesul de productie,
fiecare individ avnd propriile sale nevoi si interese, actiuni si reactiuni, solutii
si ntrebri. De aceea, a conduce oamenii reprezint cea mai dificil activitate
n organizatie, fiind infinit mai simpl solutionarea oricrei sarcini de serviciu
care nu implic studierea aspectelor morale si legale ale comportamentului
uman. Se greseste frecvent cnd se iau hotrri care vizeaz resursele
umane sau persoane individuale, ntruct subiectivismul decidentului l
determin s-si depseasc, cu greu si n limite reduse, propria perceptie n
legtur cu ceilalti. Orict s-ar ncerca stabilirea celui mai adecvat rspuns n
functie de stilul de munc si viat n organizatie, ntotdeauna se poate gresi.
Resursele umane constituie un potential extraordinar pentru organizatie, n
msura n care managerii stiu cum s le motiveze si antreneze n activitate,
nteleg s diminueze negativismul si inertia specific necunoasterii,
nlocuindu-le cu dorinta de a nvta si capacitatea de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai n conditiile
recunoasterii liberttii lor de a evolua n organizatie, din punct de vedere
profesional, corespunztor propriilor aspiratii. A obtine anumite performante
economice este echivalent cu a determina salariatii s ating performante n
relatiile interumane, cci oamenii lucreaz grupati n colectivitti, mai
restrnse sau mai extinse, iar munca se finalizeaz prin colaborarea
acestora.
Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaz ori influenteaz

comportamentul individual si colectiv, implicit gradul de realizare a

obiectivelor organizationale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei
nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin
tot mai importanti n organizatie, n ndeplinirea scopurilor sale, de acea
managementul resurselor umane dobndeste o complexitate sporit si o
dificultate crescnd. Reusita managerial se explic n termeni temporali,
ntruct ceea ce a fost valabil ieri poate s nu mai rspund exigentelor
umane din prezent sau viitor. Valorile economico . sociale sunt dinamice,
genernd noi nevoi si comportamente specifice. De aceea, eficienta activittii
manageriale depinde de succesul avut n arta de a ntelege oamenii cu
trebuintele lor, n a ndruma grupurile spre performante profesionale si n plan
social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizatiei si fiecrui
individ al su.
1. Resursele umane si probleme de personal n organizatie.
ntreprinderea defineste un sistem social - domeniu de actiune al
setului de relatii umane complexe, n interactiune multipl. De aceea,
componentele sistemului se gsesc ntr-o continu interdependent mutual,
conditionnd stabilitatea acestuia, adic echilibrul ntre prtile aflate n
dinamic, antrenate n actiuni functionale (favorabile sistemului) si
disfunctionale (cu efecte negative asupra tendintei de mentinere a strii de
normalitate).
Perceperea corect a influentelor pe care factorul uman le
exercit si le resimte asupra si din partea organizatiei poate avea loc n
condiiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivizilor ntr-un astfel de
sistem. Un prim pas fcut n acest studiu evidentiaz dublul aspect al
contactului personal cu ntreprinderea. n momentul n care un salariat si
manifest dorinta si nevoia afilierii la o organizatie cu scop productiv, el
ncheie cu aceasta un contract formal, scris sau exprimat - exponentul
dimensiunii economice - si unul psihologic, informal - ca preludiu al
dimensiunii psihosociale.
Contractul economic precizeaz sarcinile si ndatoririle noului
venit, modalitatea de salarizare, durata si conditiile de munc, n timp ce
contractul psihologic stabileste termenii implicrii n sistemul social. Fiecare
angajat agreeaz ideea c pentru valoarea muncii depuse si a loialittii fat
de problemele organizatiei, aceasta trebuie s-l ntmpine cu mai mult dect
recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte
globale pe care le resimt cele dou prti, si implicit sistemul. Totodat,
contractul are si o latur cultural, prin faptul c supune individul la un posibil
soc emotional datorit confruntrii cu un nou mediu, total strin (instaurndu-i
o stare de insecuritate si confuzie).
Eliminarea anxiettii individului proaspt acceptat rmne la
latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, acestia stabilesc un
comportament organizational adecvat care s imprime modalitatea de
conducere a relatiilor umane capabil s rspund triplelorexigentele cu
continut recompensator: cerinte umane, cerinte organizationale si cerinte
sociale. ndeplinirea obiectivelor ce deriv din acestea evidentiaz rolul
organizrii comportamentului ndreptat spre o activitate dirijat n cadrul
ntreprinderii, rol cuantificat prin intermediul a patru ecuatii:

(1)cunostinte x ndemnare = abilitate

(2)atitudine x situatie = motivatie
(3)abilitate x motivatie = performanta potentialului uman
(4)performanta potentialului uman x resurse = productivitatea organizational

Relatiile (2) si (3) desemneaz scopul respectiv, importanta

comportamentului organizational.
Dac am vzut care este rolul organizrii resurselor umane, prin
implicatiile economice la nivelul ntreprinderii, s urmrim ce roluri
ndeplineste factorul uman. Primordialitatea factorului uman n cadrul
ntreprinderii, deriv din definirea acestuia ca element activ, creator si
transformator, corespunztor nevoilor si aspiratiilor, pe de o parte, activittii si
comportamentului, pe de alt parte:
- activeaz resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea
trebuintelor, rezultatul acestei actiuni constituindu-l producerea si
reproducerea factorilor obiectivi ai productiei;
- creaz noi valori, din rndul crora cele mai importante n
domeniul productiv sunt mijloacele tehnice si tehnologice;
transform input-urile, utiliznd inovatii n scopul eficientizrii
output-urilor.
Dimensiunea uman se manifest pe mai multe planuri: tehnicoproductiv, cultural-educational, psiho-social, economic etc.
Este evident c, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni,
factorul uman al organizatiei va ndeplini un rol specific. Rolul ne ajut s
ntelegem comportamentul individual, n grup sau n organizatie. Dac privim
procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un rol de munc. Rolul de
munc se refer la acele activitti orientate spre realizarea sarcinilor.
ndeplinind acest rol, omul are la dispozitie mai multe variante, situndu-se
ntr-una din urmtoarele ipostaze:
1. Initiator: vine cu propuneri de munc, pe care le defineste
stabilind si procedurile de urmat;
2. Informator: exprim sentimente, opinii si prezint fapte;
3. Clarificator: defineste termenii implicati n interpretarea ideilor
sau sugestiilor, explicnd opiunile posibile;
4. Analizator: restabileste datele problemei prin punerea cap la
cap a informatiilor posedate si ofer spre dezbatere concluzii care s stea la
baza deciziilor viitoare;
5. Experimentator: face o analiz critic a situatiei si testeaz o
idee ca s constate posibile efecte.
Dac avem n vedere latura cutural-educational, rolurile
factorului uman sunt date de pozitia acestuia n organizatie: subaltern sau
sef, adic lucrtor obisnuit sau manager. n functie de criteriul dup care se
face analiza, se pot stabili o multime de deosebiri ntre rolul lucrtorului
obisnuit si rolul managerului, ns fundamental n separarea lor rmne
modalitatea de percepere. Perceperea rolului se refer la felul n care omul
crede c trebuie s actioneze si este privit n functie de referentialul ales:
(a) individul de ctre el nsusi

(b) individul despre altii

(c); individul despre el nsusi n viziunea altora
Astfel, se stabileste o retea de relatii bidirectionale ntre cei doi:
Rolurile salariatilor si managerilor sunt roluri repartizate, asumate
si nsusite conform prescrierilor organizatiei. Dac definitorie este
dimensiunea psihosocial, rolurile de mentinere sau de blocare, angreneaz
indivizii ntr-una din pozitiile de persoan focal si emitent sau n calitate de
partener social: patron si salariat.
Persoana focal poate fi oricare individ spre care este ndreptat
rolul trimis n scopul schimbrii comportamentului acesteia. Dac asteptrile
emitentului cu privire la receptarea rolului se adeveresc rolul se manifest:
formal de la sef la subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dac nu,
comportamentul persoanei focale nu sufer modificri din dou motive.
Primul l constituie conflictul de rol, ce apare cnd perceptiile altora sunt
diferite de rolul persoanei focale. Al doilea, ambiguitatea rolului, explic fie
definirea lui neadecvat, fie nerecunoasterea sa substantial (indiferent c
este vorba de emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre
propriul rol). Partenerii sociali sunt opozabili n raport cu proprietatea asupra
resurselor, mijloacelor si valorilor.
Pentru rolul de blocare:
1. Agresor: atac organizatia sau valorile sale prin glume cu nteles
ascuns si discrediteaz persoanele din jur, negndule sau diminundule statutul;
2. Blocator: zdrniceste actiunile colegilor, ncrcndule agendele de
lucru si le opune propriile interese, ntotdeauna contrare;
3. Dominator: afisaz superioritate n scopul manipulrii si nvingerii
autorittii celorlalti si si exercit controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor
intermediari lingusitori, lipsiti de scrupule;
4. Comediant: subliniaz, n mod ironic si prin manifestri ridicule,
lipsurile implicrii anumitor indivizi si evidentiaz, ntro manier bolnvicioas,
performantele sistemului;
5. Comportament de evitare: se opune de cte ori este constrns s
actioneze n vreo directie si se eschiveaz prevenindusi colegii de aspectele
controversate pe care le poate genera actiunea respectiv.
Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta
natural, n functie de nevoi, sunt denumite si roluri exceptionale.
Dac ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman
presupune dominanta material a atitudinii sale fat de organizatie. Rolul
economic al factorului uman din ntreprindere are dou particularzri. n
primul rnd, este vorba despre aprecierea valoric a activittii si, n al doilea
rnd, despre perceptia material a trebuintelor individului. Desigur, rolul
economic poate fi privit din punct de vedere al ntregii organizatii sau din cel
al fiecrei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiratiile si
exprimrile personalitii umane.
2. Ce este managementul resurselor umane?

Am vzut c personalitatea d valoare organizatiei prin felul n

care cunmostintele, aspiratiile, abilittile, capacittile, trsturile sunt
identificate de ctre manageri si folosite n directiile impuse de necesittile
productive. mbunttirea relatiei sefi - subordonati, n special prin acordarea
unei atentii sporite dorintelor angajatilor, a favorizat ptrunderea notiunilor de
sociologie si psihologie n cercetarea economic a fenomenelor
microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a
dovedit destul de neatent le nevoile oamenilor din organizatie, dar a permis
aparitia unor noi conceptii care s modifice teoria traditional a ntreprinderii.
Printre stiintele recent desprinse din mangementul general se
numr si managementul resurselor umane, definit de .ansamblul activittilor
referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul
organizatiei, al fiecrui individ si al comunittii, n general. n prezent,
managementul resurselor umane a nlocuit denumirile anterioare:
-administrarea personalului,
-conducerea activittilor de personal,
-managementul personalului,
deoarece obiectul de studiu al acestei stiinte este complex, din cauza
interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat c n ultimile
dou decenii oamenii au fost dispusi s munceasc orict pentru a-si asigura
standarde de viat tot mai ridicate, si, n mod firesc, ntelegerea
transformrilor petrecute n activittile functiunii de personal a reprezentat
principala preocupare a teoreticienilor si practicienilor. mbogtirea
continutului functiunii de personal i-a determinat pe specialisti s vorbeasc
despre functiunea resurselor umane.8, iar mai trziu .managementul
resurselor umane.
Din cauza acestei evolutii rapide si relativ recente, s-au permis
numeroase definitii pentru managementul resurselor umane:
- functiune care nlesneste folosirea cea mai eficient a
salariatilor, n scopul ndeplinirii obiectivelor individuale si organizationale sau
functiune care determin organizatiile s-si ating obiectivul folosind lucrtori
eficienti;
- abordare strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii si dezvoltrii
personalului;
- stabilire sistemic a obiectivelor, tinndu-se seama si de
executanti;
- decizii si practici manageriale care afecteaz sau influenteaz
direct oamenii organizatiei, relatiile dintre angajati si patroni sau terti;
- hotrri legate de angajare, cu implicatii asupra eficientei
angajatilor n organizatie;
- activitti operationalo - energetice (planificare, recrutare,
mentinere, respectiv climat organizational), menite s asigure necesarul de
personal;
- atragerea resurselor umane ntr-o firm, unde s se satisfac
nevoile individuale si de grup, precum si obiectivele organizatiei;
- activitti concentrate pe factorul uman, referitoare la
conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntretinerea si dezvoltarea socio
-uman sau viznd obinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor
umane, si pentru organizatie, si pentru fiecare individ;
- msuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului,

selectia, ncadrarea, utilizarea ergonomic a muncii, stimularea material si

moral pe toat existenta indizilor n organizatie .
Asa cum se poate observa din lecturarea succesiv a definitiilor
de mai sus, evolutia problemelor referitoare la resursele umane si-au gsit
interpretri diferite, specifice etapelor principale din istoria managementului
general:
- etapa reformatorilor sociali, corespunde nceputului secolului al
XX-lea, cnd activittile de personal nu constituiau un domeniu managerial
cu obiect propriu;
- etapa interesului pentru bunstarea angajatilor, nceput n
timpul primului rzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea, n fabricile de
munitie, a unor functionari responsabili de ameliorarea conditiilor de munc;
- etapa administratiei, a continuat preocuprile anterioare pe
fondul cresterii mrimii organizatiilor si complexittii activittilor, implicit, a
celor de personal;
- etapa conducerii, marcat n timp de cel de-al doilea rzboi
mondial si anii -50, a nsemnat perfectionarea anumitor categorii de lucrtori
specializati si demararea activittii de consultant n legtur cu relatiile
interumane din ntreprindere;
- etapa maturizrii, specific urmtoarelor dou decenii, a coincis
cu nceputul constientizrii nevoii conducerii organziatiei, fapt ce a favorizat
abordarea sistematic a activittilor de personal, extinse si la fazele
planificrii, foprmrii, pregtirii, evalurii, motivrii etc.;
- etapa antreprenorial, declansat n anii -80, a lansat pentru
prima dat conceptul -managementul resurselor umane-, prin studiile asupra
culturii pozitive a firmei si a efectelor schimbrilor asupra raporturilor dintre
manageri si salariati;
- etapa post - antreprenorial, nceput n ultimul deceniu, a
nsotit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului n
echip, ntr-un climat bazat pe ntelegere, n conditiile unei perspective
strategice a resurselor umane.
3. Obiectivele si activittile specifice managementului resurselor umane
Obiectivele desfsurrii managementului resurselor umane,
indiferent de perioada urmririi (pe termen lung, numite si obiective
strategice, viznd organizarea si planificarea resurselor umane, sau pe
termen scurt, numite obiective operationale, referitoare la conducerea zilnic
a lucrului oamenilor), graviteaz n jurul aceluiasi concept economic:
eficienta. Scopul folosirii personalului n constituie obtinerea performantelor
maxime n conditiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor
manageriale adecvate.
Activittile specifice managementului resurselor umane dezvolt
traditionala functiune de personal, teoreticienii avnd maniere distincte de
prezentare a lor:
- proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selectia si
asigurarea cu personal; studierea personalului si cercetarea sistemelor
informationale; recompensarea si acordarea anumitor avantaje ori ajutoare
sociale; consilierea n problemele personale ale angajatilor; pregtirea si
organizarea muncii; asigurarea dialogului, n special n relaia sindicat .

patronat; dezvoltarea relatiilor umane;

- managementul strategic al resurselor umane (n plan intern si
international); angajarea cu sanse egale pentru toti; comportamentul
organizational; programul de lucru; disciplina si controlul muncii; planificarea
carierei; evaluarea functiunii de resurse umane; negocierile colective;
- determinarea necesarului de posturi; atragerea, selectia,
numirea si evaluarea angajatilor; asigurarea avantajelor salariatilor;
recompensarea lucrtorilor; instaurarea sigurantei organizationale si
protectiei personalului; dezvoltarea si utilizarea eficient a angajatilor;
ncurajarea comunicrii, negocierilor, existentei sindicatelor si, n general, a
raporturilor colegiale sntoase .
Putem extinde sfera cercetrii activittilor subordonate
obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori
detalierea celor enuntate deja.
Apare evident sfera larg a activittilor managementului
resurselor umane, chiar dac n anumite firme, la diferite momente, interesul
este deplasat doar spre una sau cteva, considerate de maxim semnificatie
n stadiul respectiv al evolutiei organizationale.
Din ansamblul lor, cele mai frecvente activitti legate de personal,
sunt cele care conditioneaz dezvoltarea managerial a firmei, asigurarea cu
personal si recompensarea acestuia. Mult mai putin atentie se acord, n
realitare, aplicrii managementului participativ n solutionarea problemelor
resurselor umane si nevoilor individuale legate de planificarea carierei,
evaluarea performantelor, stabilirea just a costului muncii, acordarea
anumitor facilitti ori oportunitti.
n ultimul deceniu, priorittile n cadrul organizatiei au influentat si
ordinea n care s-a concentrat interesul asupra anumitor activitti ale
managementului resurselor umane. Astfel, planificarea personalului a
detronat recompensarea acestuia, iar dorinta de a permite dezvoltarea la
orice nivel (individual sau orgnizational) a ncurajat formarea si pregtirea
profesional si motivarea lucrtorilor.

CURS 4

IV.PROBLEME ALE ASIGURRII CU PERSONAL SI BUGETUL DE

PERSONAL
Nu este suficient s se recunoasc primordialitatea factorului
uman n rndul factorilor de productie ori al resurselor. Resursele umane
reprezint un potential motor al activitatii unei organizatii, pin rolul decisiv n
procesul de transformare a resurselor n bunuri si servicii. Oamenii sunt cei
care declanseaza activitatea; tot oamenii dau msura eficientei. Puterea
salariatilor st n numrul lor, dar si n diversitatea profesiilor reunite n firm.
Cu ct indivizii sunt mai toleranti si pregatiti s munceasc, cu att pot aspira
la mai mult din partea organizaiei si, evident, exigentele acesteia sunt mai
ridicate n ceea ce-i priveste. Uneori sunt preferati lucrtorii cu experienta
pentru performantele lor, ori seriozitatea, respectul si rbdarea dovedite de-a
lungul anilor. Alteori sunt mai potriviti tinerii cu studii recent finalizate, lipsiti de
prejudecti din cauza absentei experientei pofesionale si n lucrul cu oamenii.
Asemenea situatii cer vitez mare de adaptabilitate, ndrzneal si usurint n
a risca, deoarece realitatea economic a demonstrat c flexibilitatea n
activitate trebuie nsotit de curaj si competent.
n fata acestor argumente se ridic, n mod logic, ntrebrile:
-Cine si de ce trebuie s ocupe un post sau o functie?
1. Determinarea necesarului de personal
n virtutea evolutiei organizationale se modific permanent
structura organizatoric, aceasta suferind extinderi, restrngeri sau comasri
de compartimente. Stabilirea numrului exact de posturi si functii reprezint
un proces declansator al procedeelor de determinare a necesarului de
personal. Pentru a putea defini corect posturile si functiile acestea trebuie
analizate, descrise si evaluate.
Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din
punct de vedere al factorilor determinanti, al atributiilor, al conditiilor care s
permit ndeplinirea obligatiilor si asumarea responsabilittilor, al nivelului
pregtirii profesionale cerut ocupantului su, al cerintelor concrete impuse
persoanei respective (capacitti fizice si intelectuale, program de lucru,
salarizare etc.).
Descrierea postului nseamn prezentarea informatiilor esentiale
n legtur cu elementele caracteristice postului, astfel nct s se permit
realizarea atributiilor presupuse de acesta, pe de o parte, si continuarea
activittii de stabilire a necesarului de posturi, functii, respectiv personal, pe
de alt parte. n functie de specific (cerinte privind pregtirea, experienta,
trsturile de personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) postul
este supus unei evaluri, prin care se preconizeaz complexitatea sa n
comparatie cu cea a altor posturi. Abia dup ce se stabileste structura
organizatoric adecvat obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zis
a comparatiei necesarului de resurse umane cu disponibilittile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural si

calitativ, n dependent cu specificul organizatiei, natura obiectivelor sale,

intentiile strategice ale managementului. Procedural, se urmreste algoritmul
de mai jos:
- identificarea profesiunilor si meseriilor care ar putea servi
scopurilor organizationale si compararea cu situatia existent;
- defalcarea cerintelor cu disponibilittile la nivel de compartiment;
- determinarea vrstei medii la nivel de firm si departamente;
- analizarea fluctuatiei personalului n ultima perioad, studierea
cauzelor acestui fenomen si asigurarea oportunittilor de dezvoltare a
carierelor individuale astfel nct organizatia s devin ct mai atractiv si
pentru resursele umane din exteriorul su.
2. Recrutarea si selectia personalului
Recrutarea personalului este un proces desfasurat n mod
continuu, permanent si sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale
de timp, caracterizat de toate actiunile convergente spre atragerea celor mai
potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii
organizatorice (devenite vacante sau nou create). Interesul firmei este de a
ncadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviti posturilor
de munc scoase la concurs. Selectia propriu-zis reuneste actiunile ce
permit oprirea, din rndul tuturor candidatilor, doar pe aceia care ntrunesc
pregtirea, experienta, calitatile, abilitatile impuse de post, si poate cel mai
semnificativ, doresc s lucreze n scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare
potrivit propriilor potentiale. Foarte multi sunt tentati s cread c selectia
depaseste ca importanta recrutarea personalului. n realitate, relatia este
invers, datorit actiunilor variate presupuse de recrutare si implicatiile
acesteia asupra selectiei. Dac oferta de munc este mai bine filtrat se
poate realiza o alegere mult mai corect. Dac nu, este ngreunat nu doar
selectia resurselor umane, ci si ntreaga activitate organizationala n strns
legtur cu factorul uman, deoarece pot aprea erori de selectie, cu
consecinte, uneori dezastruoase.
Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de
vedere al continutului su. Metodologia recrutrii nu s-a elaborat ntr-un cadru
unitar ori de o manier general valabil. Managerii si conductorii
compartimentelor de personal au libertate de decizie n ceea ce priveste
modalitatile concrete prin care si fac publice intentiile de a angaja forta de
munc. De aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activitati de atragere
a potentialilor candidati.
n primul rnd, este preferabil ca organizatia s-si diagnosticheze
situatia economico - financiar, stabilind drept puncte forte toti acei factori
atractivi, iar drept puncte slabe eventualele elemente menite s ndeprteze
oamenii de firm. Reputatia firmei pe plan national si international,
recompensele orientative, avantajele materiale sau de alt natur, conditiile si
continutul muncii, siguranta postului, perspectivele formrii si dezvoltrii unei
cariere pot reprezenta deopotriv forte centripete si forte centrifuge, n conditii
diferite, de la caz la caz, avnd avantaje si dezavantaje n procesul de
proiectare a imaginii organizatiei. De asemenea, managementul firmei trebuie

s ia n considerare momentul n care demareaz procesul de recrutare a

resurselor umane, pentru c acesta se confrunt si cu factori precum:
conditiile si schimbrile de pe piata muncii; capacitatea modelelor
educationale de a ntri sistemele de pregtire si dezvoltare a resurselor
umane; gradul de atractivitate a zonei n care si are firma sediul; cadrul
legislativ n vigoare; sindicatele; reputatia organizatiei.; preferintele
potentialilor
candidati;
obiectivele
societatii
respective;
cultura
organizationala; managementul resurselor umane n ansamblul su.
Recrutarea rmne un dialog ntre manageri si specialisti n
domeniul resurselor umane, pe de o parte, si persoane care doresc s se
angajeze pe un anumit post, pe de alt parte. Acest proces are dou valente.
Recrutarea intern vine tocmai s ntreasc schimbul permanent de
informatii referitoare la corespondenta dintre cerintele posturilor si trebuintelor
individuale de ascensiune profesional, n timp ce recrutarea din surse
externe organizatiei, o pstreaz pe aceasta n atentia ofertantilor de forta de
munc. Recrutarea intern avantajeaz indivizii performanti din cadrul unei
firme, deoarece le formeaz si ntareste nevoia de a rspunde la solicitrile
profesionale, Stiut fiind faptul c eforturile lor vor fi apreciate si rspltite
adecvat: promovare, salarizare, stabilitate, carier. Recrutarea din rndul
altor persoane dect membrii organizatiei, poate aduce n analiz mai multe
necunoscute, fiecare dependent de candidatul la ocuparea postului scos la
concurs, dar, printr-o cunoastere profund a personalittii umane si un
management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventual discordanta
ntre cererea si oferta de munc se transform ntr-un potential punct forte
individual sau colectiv. Nu putine sunt situatiile cnd starea de sntate ori
interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiratie si
motivatie n activitatea presupus de postul respectiv. Prin urmare,
managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atentii
deosebite complexitatii manifestarilor si nevoilor candidatilor. Recrutarea
interna poate prezenta si dezavantajul de a obisnui salariatii cu practici sau
norme neschimbate perioade ndelungate sau de a-i demoraliza n virtutea
unei avansri bazate pe vechimea n munc, nu pe performantele rezultatelor
muncii. Mai mult, o buna cunoastere a organizatiei, a conflictelor interne
cauzate de setea de putere ori dorinta de afirmare n mijlocul colectivului nu
contribuie la cresterea eficientei procesului de recrutare interna.
Etapele unei recrutri interne pot fi urmate ntr-o succesiune
precum:
- afisarea . n locuri special amenajate pentru anunturile
importante ce vizeaz activitatea . a tuturor posturilor scoase la concurs;
- identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea
posturilor respective prin studierea fiselor angajatilor;
- anuntarea salariatilor care se pot nscrie la concurs.
Recrutarea din surse externe organizatiei, fiind un procedeu mult
mai costisitor dect precedentul si desfasurat n imp ntr-o perioad relativ
ndelungat, poate influenta negativ comportamentul salariatilor, care se simt
marginalizati si ale cror sperante se dovedesc nesocotite. ntotdeauna
avantajul aducerii n interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echip
si devotament n munca, trebuie comparat cu insatisfactia angajatilor cu

vechime n organizatie, care, frustrati fiind de imposibilitatea promovrii lor,

pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor.
Modalitatile concrete de recrutare externa sunt cele oferite de:
- organismele, agentiile, oficiile specializate n domeniul muncii si
protectiei sociale, inclusiv centrele de consultanta si de stocare a datelor n
domeniu;
- anunturile stradale sau n mass - media;
- institutiile de nvatamnt, de diferite niveluri;
.- recomandrile, din partea unor angajati interni sau altor
organizatii din acelasi domeniu de activitate sau din domenii diferite .
Practica managerial a demonstrat c asigurarea reusitei
procesului de recrutare a personalului este dependent de respectarea
ctorva principii esentiale:
- stabilirea rational a surselor de recrutare;
- desfsurarea procesului prin intermediul unor persoane
competente, obiective si neprtinitoare;
- efectuarea recrutrii dup un plan elaborat diferentiat pe
meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;
- precizarea necesarului de recrutare n functie de nevoile
exprimate prin descrierea posturilor;
- mediatizarea intentiei de a angaja personal pe posturile
aflate n concurs, prin anunturi serioase, corecte, dar atractive, fr
denigrarea concurentei.
Selectia continu procesul de recrutare a resurselor umane, prin
analizarea diversitatii personalittilor si pregtirilor profesionale ale oamenilor
nscrisi n competitia pentru ocuparea unui post, comparativ cu obiectivele si
cerintele acestuia. Selectia, de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care
ar putea rspunde cel mai bine nevoilor organizatiei. De obicei, selectia este
precedat de preselectie, pe parcursul creia se studiaz si triaz CV - urile
sau dosarele personale ale tuturor nscrisilor la concurs, deoarece, n special
n economiile unde cererea de munc se afl mult sub nivelul ofertei, oamenii
si exprim dorina de a ocupa orice fel de post, mai mult sau mai putin
apropiat de propriile calificri. Dar, dac ne referim la o situatie normal, cnd
fiecare este dispus s lucreze numai n domenii si pe pozitii adecvate
pregtirii profesionale, selectia apare ca un proces firesc, imediat dup
recrutarea personalului.
Alegerea se face n functie de criterii prestabilite, iar din punct de
vedere procedural se poate desfsura la nivelul conducerii oganizatiei sau n
cadrul compartimentului de resurse umane. Traditional, selectia nsemna
parcurgerea a dou etape:
- prima consta ntr-o preselectie organizat de specialisti n
resurse umane; - a doua marca optiunea final a liderilor din vrful structurii.
n desfsurarea procesului se utilizeaz dou categorii de
metode: empirice si / sau stiintifice. Selectia empiric se face apelnd la
recomandri, impresii dobndite pe timpul interviului, cauzate de charisma
solicitantului postului. Cteodat simturile persoanei care alege sunt nsotite
de o serie de instrumente ale unor stiinte nc destul de controversate, ca de

exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia,

proxemica, cronemica. Metodele empirice nu sunt riguroase, chiar dac
permit mai degrab o intuitie rapid a personalittii umane. Eficienta utilizrii
lor este maxim doar atunci cnd sunt considerate completri ale metodelor
stiintifice. Selectia stiintific vizeaz diagnosticarea potentialului uman prin
folosirea unor metode si tehnici rationale, adaptate obiectivelor urmrite sau
criteriilor dup care se face alegerea.
1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea
unor sarcini identice pentru toti candidatii, astfel nct s se permit o analiz
unitar a acestora. Testele se pot clasifica dup criteriul sau obiectivul urmrit
n cadrul selectiei:
- teste medicale: care dezvluie starea biologic si fiziologic a
organismelor persoanelor supuse controlului;
- teste de cunostinte: generale si de specialitate, cu un grad sporit
de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus;
- teste de aptitudini: diferentiate pentru stabilirea aptitudinilor
intelectuale si psihomotorii;
- teste de ndemnare: care dezvluie gradul formrii
deprinderilor;
- teste de inteligent, uneori si de perspicacitate: prin care se
determin coeficientul de inteligent;
- teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru
potentialul inovator al individului;
- teste de personalitate: n scopul identificrii uneia sau mai
multor trsturi fundamentale ale personalittii subiectilor examinati;
- teste psihologice: oferind informatii complexe despre nevoi si
perceptii.
2. Chestionarele prezint un numr de ntrebri, cu sau fr
variante de rspunsuri (asa numitele chestionare deschise), prin care se
urmreste completarea imaginii persoanei testate, din punct de vedere al
personalittii, intereselor si valorilor recunoscute de acestia.
3. Interviurile sunt discutii purtate pe o tem sau alfel spus
dialoguri dirijate. Conversatia, prin definitie, este mult mai permisiv dect
testul, iar cnd ne referim la interviul sustinut pentru ocuparea unui post,
cstigul este vizibil n cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care
adreseaz ntrebri sau lanseaz teme de reflexie, pentru cel activ, ce si
exprim prerile, ajungnd cteodat el nsusi n situatia de a formula
ntrebri.
Persoana care conduce interviul poate fi subiectiv si n scopul
nlturrii acestui inconvenient, interviul individual este nlocuit de interviul n
grup, condus de ctre o comisie de examinare. n acest caz, chiar dac nu
toti membrii comisiei se pronunt de fat cu candidatul, decizia este colectiv.
n functie de gradul de flexibilitate sau strictete a etapelor ori
ntrebrilor interviului, de complexitatea si profunzimea acestora si, implicit,
detalierea rspunsurilor, de nivelul tensional impus si pstrat n ncpere pe
parcursul dialogului, interviurile sunt structurate, semistructurate si
nestructurate. Desigur c acestea din urm, cunoscute si ca interviuri libere,
dezvluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia

anterioar sau prezent si aspiratiile n viitor.

Comportamentul n timpul interviului este decisiv pentru evolutia
ulterioar a relatiilor umane. Participantii la interviu au mai multe sanse de
reusit dac sunt sinceri n rspunsuri, nu vin cu acestea pregtite deja sub
forma unor sintagme nvtate pe de rost, fac fat oricror provocri verbale,
prin explicaii inteligente si la obiect, date fr ezitri sau detalii suplimentare,
prin informatii corecte, verificabile si care s exprime precis interesul
candidatilor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc intervul
trebuie s studieze cu grij CV - urile, scrisorile de recomandare sau dosarele
de prezentare a candidatilor, s pregteasc anticipat ntrebrile si maniera
lor de formulare, s acorde atentie constant, pe toat perioada interviului, s
fie punctuali la demararea ntlnirii, dar s nu-i preseze cu timpul pe candidati
atunci cnd vorbesc, s fie egali n ceea ce priveste tratamentul aplicat
tuturor celor intervievati, s pstreze atmosfera cald n cadrul ntrevederii, si,
mai ales, s evalueze fiecare candidat, imeiat dup ce se termin dialogul,
tocmai pentru a asigura obiectivitatea alegerii.
4. Simulrile sau studiile de caz imagineaz fragmente ale vietii
profesionale, inscopul facilitrii observrii comportamentului si deciziilor
individului testat.
5. Centrul de evaluare sau metoda AC si contractul de
management permit selectia persoanelor n functii de conducere, dup cele
dou criterii - profesionale si manageriale - si presupun parcurgerea mai
multor tehnici de selectie, ntr-un interval de cel puin dou - trei zile. Selectia
este cu att mai avantajoas cu ct se combin un numr extins de tehnici
specifice. ns, alturi de probele efective la care este supus fiecare candidat,
o important major n desfsurarea selectiei o are organizarea sa. Felul n
care sunt primiti candidatii n fata comisiei, modul de intervievare si
conducere a discutiilor privind mediul de provenient si cel unde solicitantii
postului doresc s ajung, felul cum se anunt rezultatele alegerii, toate
acestea pot avea consecinte multiple. n primul rnd, inspir ncredere
candidatilor n propriile lor puteri de a convinge comisia de valorile morale si
profesionale demonstrate anterior n munca sau n momentul selectiei. n al
doilea rnd, linistea si calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivittii
n aprecieri si asigur tuturor participanilor la concurs c nu vor fi supusi
unor teste discrimunatorii cu impact nefavorabil si asupra organizatiei.
3. ncadrarea si integrarea socio-profesional
ncadrarea pe post presupune ntocmirea formalittilor prin care o
persoan declarat acceptat n urma unei selectii organizate pentru
ocuparea postului, ncheie un contract cu firma angajatoare, de asumare a
cerintelor, sarcinilor, competentelor si responsabilittilor presupuse de postul
respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, ns ncadrarea pe post
nu trebuie privit numai din punct de vedere oficial. Simultan cu acest proces
se declanseaz o serie de alte fenomene psiho sociale dependente de
raporturi stabilite ntre noul venit n organizatie si membrii acesteia.
Acomodarea profesional reprezint adaptarea stilului de munc la cerintele
postului, iar acomodarea psiho - social nseamn -modelarea psihic
progresiv a personalittii indivizilor n cadrul si sub influenta puternic a

mediului.
ncadrarea sub aspect profesional se desfsoar pe parcursul a
trei etape: de informare, de nsusire si de implicare. Etapa de informare
coincide cu nceputul perioadei de angajare, cnd individului i sunt aduse la
cunostint obiectivele postului si modalittile concrete de ndeplinire a lor. De
asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiati demareaz procesul de
integrare social n organizatie. Etapa de nsusire a specificului postului, a
operatiilor, lucrrilor sau activittile aflate n competent se poate ntinde n
timp de la cteva zile sau sptmni la ctiva ani. n evolutia carierei
individuale, aceast etap marcheaz o faz a acumulrilor sub o direct
supravehere si ndrumare, cnd sunt permise eventualele erori sau rezultate
neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicrii personale, semnific
maturitatea profesional a unui lucrtor, reflectat prin contributii personale
firesti sau inovatoare, dar responsabile si, pe ct posibil, eficiente. n general,
noii angajati sunt foarte atent observati pe parcursul cunoscutei -perioade de
prob- care depinde de dimensiunile organizatiei sau natura postului ori
funciei. Observatia nu se rezum doar la nsusirea deprinderilor lucrative, ci
si la viteza adaptrii la normele comportamentale ale grupului.
Pentru ca ncadrarea si integrarea socio-profesional s se
realizeze rapid si eficient, proaspetii angajati trebuie s ndeplineasc n mod
constant obiectivele postului, or acest lucru este realizabil dac se limiteaz
durata de introducere a indivizilor n mediul socio-profesional. Eforturile sunt
si de partea noilor salariati si de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la
nevoile de ajutor si supraveghere, ndrumare, ncurajare.

CURS 5
V. FORMAREA PROFESIONAL A SALARIATILOR
1. Pregtirea profesional
Manifestarea factorului munc n productie, n celelalte activitti
economice si sociale, presupune nu numai existenta numeric, cantitativ a
acestuia, dar si un anumit nivel de pregtire, de calificare profesional a lui.
Cu alte cuvinte, abordarea factorului munc, ca factor primar al productiei, se
face att din punct de vedere cantitativ, ct si calitativ.
Dac din punct de vedere cantitativ lucrurile se rezolv mai
simplu, prin apelul fiecrei firme la piaa muncii, corespunztor necesarului
de salariati calculat n functie de obiectivele stabilite si de necesitatea
maximizrii profitului, calitativ, lucrurile sunt mai complexe.
Latura calitativ, n cazul factorului munc, se refer la pregtirea
profesional, la calificarea si, respectiv, nivelul calificrii acestuia si la
perfectionarea continu a pregtirii profesionale.
Tehnica si tehnologia modern, perfectionarea continu a
acestora n cadrul fiecrei firme, produc modificri esentiale n caracterul si
continutul muncii. Aceasta reclam lucrtori cu o temeinic pregtire
profesional, cu un larg orizont de cultur, capabili s stpneasc mijloacele
moderne de productie. Aplicarea stiintei si tehnicii de vrf este indiscutabil
legat astzi, mai mult ca oricnd, de mbunttirea utilizrii resurselor de
munc de care dispune fiecare firm, de nivelul de calificare a oamenilor si
de perfectionarea continu a pregtirii profesionale. Pregtirea profesional a
personalului si perfectionarea sa, se prezint astfel ca premise si conditii
esentiale ale productiei moderne, factori de important major a sporirii
eficientei ntregii munci sociale. Pregtirea profesional este un proces
complex si de durat. Ea se materializeaz pentru fiecare individ n calificarea
acestuia pentru o anumit profesie din paleta larg de profesii existente n
societate. Calificarea poate fi privit ca dobndirea totalittii cunostintelor
stiintifice de baz, tehnice generale si de specialitate, ca si deprinderile
necesare pentru exercitarea unei profesii n anumite conditii economice si
tehnico-organizatorice. Dac tinem seama si de posibilittile, aptitudinile si
aspiratiile fiecrui individ, conceptul de calificare capt o extindere mai
mare, se mbogteste.
Considerm c, n conditiile progresului tehnic contemporan,
cnd tot mai multe profesii necesit aptitudini de un anumit fel, calificarea
fiecrei persoane trebuie s porneasc de la identificarea acestora,
continund cu dezvoltarea lor prin procesul pregtirii profesionale. Avnd n
vedere acest lucru, considerm c pregtirea profesional cuprinde dou
mari procese distincte, si anume:
* educatia profesional;
* formarea profesional propriu-zis.
Educatia profesional se prezint ca un proces prin intermediul

cruia se pun n evident aptitudinile fiecrei persoane si, n acelasi timp, se

realizeaz orientarea acesteia spre una din profesiile care se coreleaz cu
aptitudinile respective. Fr derularea acestui proces, pregtirea profesional
si, mai ales, actiunea societtii fat de ea nu se ridic la nivelul exigentelor
impuse de progresul tehnic contemporan.
Formarea profesional este procesul prin intermediul cruia se
realizeaz n mod efectiv pregtirea fiecrei persoane pentru meseria aleas,
utilizndu-se ntregul arsenal de metode si forme existente la un moment dat
pentru nsusirea de cunostinte stiintifice de baz, tehnice, generale si de
specialitate si pentru formarea deprinderilor de munc. Cu alte cuvinte,
formarea profesional trebuie s realizeze o adevrat simbioz ntre
procesul de nvtare propriu-zis si procesul de munc, actionnd pentru
aceasta n dou directii, si anume:
* asigurarea fiecrei persoane cu un volum sporit de cunostinte
generale si de specialitate;
* formarea unor deprinderi practice de munc.
Prima directie se realizeaz prin intermediul scolii, dar si al unor
forme speciale de pregtire organizate de ctre firme, materializndu-se n
cunostintele generale si de specialitate ale salariatilor, care trebuie s le dea
posibilitatea de a profesa n domeniul ales. Cea de-a doua directie - formarea
deprinderilor de munca - se realizeaz prin nvtare practic n ateliere-scoal
si ntreprinderi, sub ndrumarea nemijlocit a specialistilor. Continutul
deprinderilor de munc l formeaz existenta unor modalitti de actiune
consolidate prin exercitii, deci prin repetri continue n executarea operatiilor
sau lucrrilor specifice fiecrei profesii. Pe msur ce aceste exercitii
sporesc, dispar stngciile inerente nceputului, individul se familiarizeaz din
ce n ce mai mult cu continutul activitTilor care se cer exercitate, ncordarea
nervoas slbeste, iar efortul depus n unitatea de timp scade continuu.
Procesul de formare a deprinderilor ne apare ca un proces de acumulare a
experientei de munc, fiecare repetare duce la cresterea gradului de
ndemnare, a experientei de munc, la amplificarea performantei.
2. Perfectionarea pregtirii profesionale
Pregtirea profesional nu se ncheie odat cu intrarea omului n
profesie, ea reprezint un proces continuu. Dac n trecut o meserie se nvta
odat pentru totdeauna, astzi, n conditiile progresului stiintifico-tehnic
accelerat, cunostintele profesionale se perimeaz de la o etap la alta, devin
depsite de realitate, necesitnd o permanent mprosptare si completare
cu tot ceea ce a aprut nou.
Studiile de specialitate arat c n societatea contemporan
explozia cunostintelor determin ca, n mai putin de un deceniu, cunostintele
cptate n scoal s devin insuficiente si, n parte, perimate. nvechirea
cunostintelor, uzura lor moral, are loc ntr-un ritm extrem de rapid n toate
domeniile, mai ales n cele deosebit de receptive la progresul tehnic
(electronic, automatic etc.). Uzura moral a cunostintelor se desfsoar pe
mai multe planuri, respectiv se nregistreaz uzura moral a cunostintelor
generale aferente profesiei date, a cunostinelor economice si de
management s.a. Pentru contracararea efectelor unor asemenea procese, se
impune asigurarea unei pregtiri continue a factorului munca pe tot parcursul
vietii active a acestuia, respectiv organizarea si desfsurarea de actiuni

privind perfectionarea pregtirii profesionale.

Pregtirea profesional continu constituie o preocupare a tuturor
statelor lumii si trebuie s fie o preocupare permanent a tuturor firmelor si,
evident, a tuturor salariatilor. Ea permite mentinerea la un standard ridicat a
competentei profesionale, dobndirea de noi competente, fapt ce duce la
aprecierea superioar a muncii depuse de fiecare si, desigur, la cresterea
recompensei obtinute. Perfectionarea pregtirii profesionale are, asadar, un
efect benefic att pentru firm, ct si pentru individ, acestuia din urm
asigurndu-i o stabilitate mai mare a locului de munc si satisfacerea, n
anumite limite, a revendicrilor salariale.
Nu trebuie s pierdem din vedere c perfectionarea pregtirii
profesionale, privit prin acceptiunea de pregtire profesional continu,
reprezint un atu n plus pentru reintegrarea n activitate a celor care din
diferite motive sunt disponibilizati. Ea duce la cresterea capacittii de
adaptare a lucrtorilor att la exigentele profesiei, ct si la noi profesii,
asigurnd fluidizarea mobilittii profesionale interne si externe ntreprinderii.
n acelasi timp, perfectionarea pregtirii profesionale este strns legat si de
evolutia pe care o imprim progresul tehnic ntreprinderii. Aceasta cunoaste o
dezvoltare continu din punct de vedere tehnic, tehnologic, economic,
organizational, social etc. Acest lucru cere din partea tuturor salariatilor un
efort permanent de perfectionare a pregtirii profesionale, astfel nct s fie
capabili de a se adapta imediat la nou, de a-l aplica si promova n productie,
n gestiunea ntreprinderii, n activitatea comercial etc. S nu uitm c
firmele actioneaz ntr-un mediu concurential, c, pentru mentinerea lor pe
piat si pentru cstigarea unei pozitii ct mai favorabile, ele sunt mpinse la
introducerea tehnicii si tehnologiilor moderne, la perfecionarea sistemelor de
management etc. Acest fapt indic problema cresterii nivelului de pregtire
profesional a ntregului personal al firmei, a competentei profesionale a
acestora si a posibilittii lor de a trece de la o meserie la alta.
Perfectionarea continu a pregtirii profesionale trebuie privit n
contextul cerintelor productiei moderne si a motivatiilor profesionale de natur
economic, social, tehnic etc., care au loc continuu n cadrul societtilor
comerciale si regiilor autonome. Privit astfel, ea se materializeaz n actiuni
concrete, dup cum urmeaz:
a) mprosptarea si mbogtirea sistematic a cunostintelor teoretice si
practice, nsusirea noilor cuceriri ale stiintei, tehnicii si culturii din domeniu
propriu de activitate sau din cele nrudite;
b) recalificarea personalului salariat n conformitate cu cerintele de
restructurare si retehnologizare a firmei, cu noile cerinte ale fiecrui loc de
munc sau cu optiunile salariatilor;
c) nsusirea unei calificri suplimentare pe lng profesia de baz
(policalificarea);
d) cunoasterea noilor reglementri ale legislatiei muncii privind drepturile si
obligatiile partenerilor sociali;
e) nsusirea si aprofundarea cunostintelor economice, de management, de
gestiune si contabilitate, etc.
Desigur, aceste actiuni se materializeaz la nivelul fiecrei firme
n forme concrete de formare si perfecionare profesional, corespunztor
conditiilor existente si concepiei generale a managementului firmei privind

aceste activitti.
3. Identificarea nevoilor de pregtire si perfectionare profesional a
salariatilor
Pregtirea si perfectionarea profesional a salariatilor unei firme
este un proces dirijat care impune dou planuri de referint:
- un plan extern, ce vizeaz actiunile care au loc n aceast
directie n afara firmei si care se refer la pregtirea profesional prin
intermediul scolii si la organizarea unor forme de perfectionare profesional
deschise tuturor celor interesati;
- un plan intern, care vizeaz actiunile firmei n directia pregtirii
profesionale si n mod special, n directia perfectionrii profesionale.
n ce ne priveste, fr a ignora primul plan, ne vom ocupa n
continuare de cel de-al doilea plan. Acesta implic firma n deciziile de
perfectionare si pregtire profesional, de organizare si desfsurare efectiv
a acestor activitti, precum si de evaluare si control al rezultatelor obtinute.
Cu alte cuvinte, pregtirea si perfectionarea profesional parcurge n cadrul
firmei o metodologie specific cu mai multe etape:
a) identificarea nevoilor de pregtire si perfectionare;
b) elaborarea de programe de pregtire si perfectionare
profesional conform cerintelor;
c) desfsurarea programelor;
d) controlul desfsurrii programelor;
e) evaluarea programelor si a eficientei activittilor de pregtire si
perfecionare profesional.
Etapa care deschide si care d dimensiune acestor activitti la
nivelul fiecrei firme are menirea de a stabili cerintele immediate si de
perspectiv de formare si perfectionare profesional.
Ea presupune mai multe actiuni:
* stabilirea la nivel de firm si de salariat a performantelor
realizate ntr-o anumit etap si compararea acestor performante cu nivelul
de performant necesar;
* determinarea cerintelor activittilor din cadrul firmei asa cum
rezult din fisele postului de munc precum si a cerintelor generale de
pregtire si perfectionare profesional;
* desprinderea modificrilor ce vor avea loc n structura fiecrui
post de munc, implicnd o pregtire suplimentar, chiar dac ocupantul
postului de munc are n prezent o pregtire profesional corespunztoare;
* analiza schimburilor tehnice si tehnologice n domeniul
prelucrrii automate a datelor, care genereaz nevoi permanente de pregtire
si perfectionare a pregtirii profesionale;
* determinarea nevoii de promovare a salariatilor si a posibilittilor
pe care le poate oferi firma;
* analiza organizatiei n ansamblul ei si surprinderea modificrilor
structurale si functionale ale acesteia, care vor afecta personalul salariat sub
aspect cantitativ si calitativ.
Toate aceste actiuni se cer a fi desfsurate de ctre specialisti
astfel nct nevoile de formare si perfectionare profesional s fie identificate
realist. Mai departe, decizia de organizare a diferitelor forme de pregtire si
perfectionare profesional trebuie, la rndul ei, s fie realist. Ea nu trebuie

s fie numai o decizie global la nivelul firmei. Corect este a se lua decizii
care s vizeze locurile de munc si n mod nemijlocit pe fiecare salariat n
parte.
Pentru fundamentarea unor astfel de decizii este necesar a se
utiliza modalitti, metode, tehnici si mijloace adecvate, cum ar fi: analiza
activittii lucrtorilor pornind de la performentele acestora si cerintele locurilor
de munc; evaluarea unor programe de pregtire si perfectionare
profesional care s-au derulat si a rezultatelor nregistrate n urma aplicrii
lor; interviul individual si colectiv; fisele de apreciere anual etc. Identificarea
nevoii de pregtire si perfectionare profesional se realizeaz prin
valorificarea tuturor informatiilor obtinute privind situatia real a personalului
salariat al fiecrei firme.
4. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregtire a personalului
Stabilindu-se cu claritate, la nivelul firmei, nevoia de pregtire si
perfectionare profesional pentru fiecare etap dat trebuie actionat n
directia satisfacerii acestei nevoi. De aceea cei ce rspund de aceste
probleme trebuie s actioneze n mai multe directii, dup cum urmeaz:
a) elaborarea unui plan de formare si perfectionare profesional
la nivel de firm, care trebuie s cuprind obiective precise, ci de realizare a
acestora, durata actiunilor, locul de desfsurare, tehnicile utilizate, personalul
angrenat n aceste actiuni. n elaborarea acestui plan este necesar a se avea
n vedere faptul c pregtirea profesional nu este o problem ce trebuie
rezolvat numai n afara firmei, de agentii externi. Este adevrat c prin
sistemul de nvtmnt - liceal, profesional si superior - se asigur formarea
profesional a tinerilor, dar firmele trebuie s contribuie si ele la acest proces,
n functie de nevoile proprii si de capacitatea lor de a organiza si derula
programe de pregtire. Este periculos a fi dependent n domeniul pregtirii
profesionale integral de organizatiile din exterior, deoarece dispare stimulul si
implicarea firmei n acest plan. Iat de ce, n structura deciziilor privind
satisfacerea nevoii de pregtire profesional, un loc aparte pentru fiecare
firm l detin deciziile privind tipul de pregtire profesional spre care se
orienteaz, respectiv pregtirea profesional extern, intern sau mixt. n ce
priveste perfectionarea profesional, accentul trebuie s cad pe actiunile
organizate n interiorul ntreprinderii. Acest fapt nu exclude colaborarea cu
organizatiile externe sau apelul la forme exterioare de perfectionare.
Implicarea decizional se refer la: tipul de programe de perfectionare
elaborate; adoptarea pregtirii profesionale pentru postul deinut,
perfectionarea n vederea promovrii; modernizarea pregtirii din perspectiva
modificrilor structurale si a necesittii schimbrii locului de munc etc.
Deciziile care se iau trebuie fundamentate n sensul mbinrii intereselor
firmei cu interesele individului. Planul de pregtire si perfectionare
profesional se recomand s cuprind o sectiune privind organizarea
propriu-zis a actiunilor respective. Deci, trebuie luate decizii privind modul de
recrutare a participantilor, locul de desfsurare a actiunilor, asigurarea
mijloacelor didactice si a altor materiale necesare, formele, metodele si
tehnicile de instruire, programul calendaristic, costul estimat al actiunilor etc.
b) derularea programelor de pregtire si perfectionare
profesional constituie directia de baz privind satisfacerea nevoilor formative
manifestate la nivel de firm. Ea const n actiunile propriu-zise de instruire,

sub diverse forme, avnd la baz competenta celor care organizeaz si

desfsoar aceste activitti, att n interiorul firmei, ct si n exteriorul
acesteia. n cadrul acestei etape, deciziile adoptate privesc alegerea
cursurilor si mijloacelor de instruire, modalittile de coordonare a acestora,
aplicarea formelor active de instruire etc.
c) controlul si evaluarea programelor si activittilor este o etap
care are menirea de a verifica cum sunt ndeplinite obiectivele si se
desfsoar activittile de pregtire si perfectionare si care sunt rezultatele
unor asemenea activitti. Controlul este firesc s fie desfsurat continuu, pe
parcursul derulrii programului, avnd astfel un caracter preventiv si corectiv,
evaluarea realizndu-se dup terminarea fiecrui program, urmrindu-se
determinarea efectelor economice nregistrate la nivel de individ si la nivel de
firm. Se au n vedere rezultatele obtinute, msurate prin nivelul productivittii
muncii, nivelul calitativ al lucrrilor executate, procentul de rebuturi, reducerea
de costuri etc. Pentru specialistii si managerii care parcurg programe de
perfectionare, evaluarea urmreste performantele obinute de ei prin
punerea n valoare a creativittii, a ingeniozittii, a abilittilor manageriale etc.
Evaluarea programelor si actiunilor de pregtire si perfectionare
profesional este o actiune foarte complex. Unele efecte sunt
necomensurabile, ele se difuzeaz n rezultate care aparent nu au nici o
legtur cu aceste activitti. Totusi, la finele programelor se pot obtine unele
informatii precise privind reactiile participantilor la astfel de activitti, nivelul lor
de pregtire constatat prin testarea acestora, aplicarea celor nvtate la
locurile de munc, schimbrile n optica salariatilor etc.
Un loc aparte n satisfacerea nevoilor de pregtire si perfectionare
profesional manifestate la nivelul firmelor l ocup deciziile privind
perfectionarea managerilor. Se urmreste instruirea acestora n directia
dezvoltrii aptitudinilor de conducere, nsusirii de metode si tehnici moderne
de conducere, utilizrii calculatorului si tehnicilor de calcul, mbunttirii
stilului managerial etc.
Implicarea decizional vizeaz stabilirea schemelor de organizare
a perfectionrii managerilor. Se pot utiliza trei variante:
* varianta informal, cnd nvtarea se face din mers, respectiv n
timpul derulrii activittii de management de fiecare zi;
* varianta integrat, cnd n plus fat de prima variant, sunt
stabilite obiective clare de perfectionare, iar nvtarea este strict legat de
cerintele postului, fiind constientizat si substantial;
* varianta formal, cnd, procesul este planificat, aplicndu-se
forme specifice de instruire, de regul prin scoatere din activitate.
Perfectionarea managerilor n aceast variant, de cele mai multe ori, se
desfsoar n afara activittii manageriale curente.
Decizia de alegere a uneia sau alteia dintre aceste variante
depinde de situatiile existente la diferite niveluri ale managementului firmei,
de calitatea managerilor, de nivelul lor de pregtire, de posibilittile organizrii
unor forme de pregtire, de existenta mijloacelor financiare destinate acestui
scop etc. Oricum, deciziile care se adopt trebuie bine fundamentate, ele
urmrind interesele globale ale firmei. Satisfacerea nevoilor de pregtire si
perfectionare si deciziile care se adopt n acest scop au efecte de durat
asupra organizatiei, contribuind la supravietuirea si mai ales la succesul
acesteia.

5. Forme, metode si tehnici utilizate n formarea si perfectionarea

salariatilor
Formarea si perfectionarea profesional se asigur prin
mbinarea activittilor din exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste activitti
se constituie ntr-un sistem unitar la nivel national care cuprinde urmtoarele
componente:
a) Educarea si formarea profesional a tinerilor prin intermediul
sistemului de nvtmnt scolar si universitar, aflat sub ndrumarea
Ministerului Educatiei Nationale;
b) Calificarea absolventilor sistemului de nvtmnt si a adultilor
care nu posed o calificare initial, actiune care se poate realiza prin
intermediul unor centre speciale de calificare organizate de directiile de
munc si protectie social sau se poate efectua de ctre firme, prin
intermediul unor forme de instruire cu sau fr scoaterea din producie,
precum si prin calificare la locul de munc sub ndrumarea unui maistru sau
muncitor calificat;
c) Recalificarea unei prti a absolventilor nvtmntului care nu
si gsesc loc de munc n profesia pentru care s-au pregtit;
d) Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate n
scopul deplasrii lor de la un loc de munc la altul pentru evitarea
disponibilizrii lor;
e) Perfectionarea pregtirii profesionale, care presupune
reciclarea cunostintelor, specializarea si policalificarea salariatilor.
n ceea ce priveste perfectionarea profesional a salariatilor,
aceasta se poate realiza prin urmtoarele forme:
* cursuri de perfectionare, de recalificare, de policalificare
organizate de ctre firm;
* cursuri organizate pe baz de contract cu institutii abilitate n
acest domeniu (centre de calificare ale directiilor de munc si protectie
social, grupuri scolare, societti comerciale de profil etc.);
* programe de perfectionare a cadrelor de conducere, organizate
n cadrul firmei de ctre institutii abilitate, specializate n trainingul
managerial;
* completarea studiilor n institutii de nvtmnt la cursurile
serale si fr frecvent, fr scoatere din activitate;
* stadii de practic si specializare n propria organizatie sau n alte
firme din tar si strintate;
* cursuri postuniversitare si de doctorat, cu sau fr scoatere din
activitate.
Pornind de la elementele sistemului de pregtire si perfectionare
profesional si de la formele prin care aceste activitti se realizeaz n
practic, ntlnim si o palet destul de larg de metode si tehnici de pregtire
si formare a personalului.
n conditiile n care aceste activitti se organizeaz si se
desfsoar n cadrul firmei, ntlnim mai multe forme, metode si tehnici de
instruire, corespunztoare programelor adoptate:
I. Instruirea pe post, ce implic:
* ndrumarea celor care se pregtesc de ctre specialisti sub
forma unor discutii bazate pe evaluarea performanelor individuale;

* demonstratia, care cuprinde explicarea si exemplificarea prin

efectuarea de ctre un specialist a unor activitti, operatii etc., n fata celor
care trebuie s nvete;
* instruirea prin mentori, utiliznd consilieri si profesori;
* rotatia pe mai multe posturi, salariatii confruntndu-se direct cu
cerintele si dificulttile fiecrui post;
* nvtarea prin actiune, care se aplic n special pentru
perfectionarea managerilor;
* asistarea sefului direct n rezolvarea unor atributii ale acestora.
II. Instruirea n afara postului, prin:
* participarea la cursuri si seminarii bazate pe utilizarea unor
forme interactive de nvtare, respectiv pe implicarea direct a cursantilor la
prelegerile si dezbaterile de seminar;
* efectuarea de stagii de specializare;
* participarea la vizite de lucru nsotite de demonstratii teoretice si
practice;
* studiul individual;
* jocul de rol, tehnic utilizat n special pentru dezvoltarea si
consolidarea la cursanti a aptitudinilor necesare n institutiile ce presupun
relatii interpersonale;
* studii de caz, prin intermediul crora participantii la instruiri sunt
pusi n situatii reale, pe care trebuie s le diagnosticheze si s gseasc
solutia de rezolvare;
* grupul T (training group), metoda prin care persoane reunite n
grupuri de 8 -12 membri se pot instrui si aprecia prin analiza reactiei
comportamentale a celor din grup fa de ei.
Desigur, sunt si alte metode de instruire, care se aleg pornind de
la obiectivele instruirii, domeniul n care se face pregtirea, calitatea si nivelul
de cunostinte ale celor ce urmeaz a fi instruiti, mijloacele financiare alocate
pentru instruire etc. Important este ca formarea si perfectionarea acesteia s
fie o preocupare constant pentru managementul firmelor, si acestea, prin
actiunile pe care le ntreprind, s incite personalul salariat s participe cu
plcere si interes la activitti de pregtire.
6. Modelarea comportamental
Modelul traditional de training urmreste ca prin intermediul
formelor clasice de nvtare salariatii s-si nsuseasc noi cunostinte si
metode de munc. Acestea au ca efect crearea de noi atitudini si valori care
duc la modificarea comportamentului de munc al salariatilor. Efectul acestui
lant de schimbri se reflect n rezultatele superioare obtinute de fiecare
salariat n parte.
Un model foarte eficace de training este acela care are ca
obiectiv nemijlocit modelarea comportamentului salariatilor, pentru ca prin
aceasta s se ajung la nsusirea de noi cunostinte si metode de munc.
Acest model are succes n cazul pregtirii salariatilor mai putin ndemnatici
sau al celor mai putin performanti. Modelul induce un nou tip de
comportament care va contribui la modificarea atitudinilor salariatilor, va
genera noi valori ce vor determina nu numai acceptarea nvtrii de metode
de munc, dar si declansarea cererii de perfectionare profesional. O

asemenea pregtire se realizeaz cu ajutorul videocasetelor sau filmelor.

Salariatii supusi pregtirii urmresc un film n care actorii profesionisti joac
roluri de salariati ce sunt pusi n fata rezolvrii unor probleme de munc.
Solutiile care se degaj din film sunt discutate de participanti n strns
corelare cu problemele reale de munc din cadrul firmei. Se urmreste
cunoasterea prerii salariatilor n legtur cu eficacitatea solutiilor adoptate.
La terminarea sedintei de pregtire, salariatii sunt rugati s ncerce si alte
abordri ale problemelor puse n film. La urmtoarea ntlnire, ei vor ncerca
s prezinte noile abordri la care s-au gndit, pedalnd si pe experienta lor
de munc. Se realizeaz astfel o stimulare a salariatilor de a iesi din
activittile lor rutiniere, de a ncerca rezolvarea problemelor prin forte proprii si
schimbarea comportamentului fat de munc si organizatie. Dup finalizarea
discutiilor la primul caz, se prezint alt film, cu alte probleme, care se cere a fi
rezolvate, relundu-se ciclul de nvtare pn la realizarea obiectivelor
propuse.
7. Pregtirea profesional si dezvoltarea carierei
Pregtirea profesional si perfectionarea acesteia stau, dup cum
s-a constatat, la baza formrii si dezvoltrii carierei individului. Aceasta nu
poate aspira la o carier de succes, mai ales n conditiile contemporane,
dect apelnd la pregtire, consolidnd-o si desvrsind-o permanent.
Dar ce este cariera? ntr-o acceptiune mai larg si fr pretentii
stiintifice, cariera poate fi nteleas n mai multe sensuri, respectiv ca o form
pentru individ de a-si asigura venituri n continu crestere, o modalitate sau
cale de a detine putere n organizatie si de a obtine posturi de munc tot mai
nalte care s-i confere diverse avantaje, posibilitatea de a avansa, un anumit
prestigiu legat de profesie, calittile lui si de functia ocupat s.a.
Cariera nu se rezum numai la viata individului n cadrul
organizatiei ci si la cea extraprofesional. ntreaga existent a unui om si
pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se si stabileste frecvent o
prioritate ntre cele dou componente majore ale vietii individului: familia si
profesia. Nu de putine ori se afirm despre brbati c se dedic, n special,
carierei, si doar ntr-o msur sczut, vietii de familie, sau despre femei c
aleg ndatoririle familiale n detrimentul celor profesionale. Realitatea ns, a
demonstrat c aceast afirmatie nu poate fi o axiom. Literatura de
specialitate nu prezint o definitie unanim acceptat pentru conceptul de
carier. Se pune semnul egal ntre carier si alte notiuni cum ar fi: avansare,
profesie, nsiruire de posturi de-a lungul vietii; succesiune de roluri
dependente de experiente; serie de experiente individuale dobndite n
munc; percepere individual.
ntotdeauna cariera apare ca un compromis ntre ceea ce poate
oferi organizatia si ceea ce-si doreste angajatul, reprezentnd un fenomen
economic si psihosocial ce trebuie observat si analizat n dinamica sa. n
general, se vorbeste despre -formarea carierei- atunci cnd se urmreste
ocuparea unei succesiuni de posturi de munc ntr-un anumit domeniu sau n
sectoare nrudite. Cnd se mentioneaz -dezvoltarea carierei- se nelege c
n aceast nsiruire a posturilor a existat un proces cu caracteristici calitative,
n sensul unei cresteri nu doar numerice, ci si din punct de vedere al
experientei acumulate, n baza pregtirii profesionale si aptitudinilor
demonstrate la locul de munc.

Se mai poate ridica problema spatiului. Temporar, cariera vizeaz

trecutul, prezentul si viitorul, ns n raport de teritoriu, granitele sunt stabilite
fie la nivel de firm (adesea), fie la nivel national (arareori). Astfel, exist
cariere obitnuite, n interiorul unei organizatii sau n mai multe, dar ntr-o
singur tar, si cariere exceptionale, formate n institutii internationale.
Asadar, ansamblul activittilor presupuse de pozitiile profesionale
ce definesc o carier se caracterizeaz printr-o dinamic evolutiv si sunt
nsotite de acumulri individuale impuse de posturile si functiile detinute.
Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are dou
componente: una extern si una intern. Prima se refer la avansri si
promovri n cadrul unei firme sau schimbri ale locurilor de munc n
organizatii diferite. Ordinea n cadrul aceleasi ierarhii, ori integrarea ntr-un
colectiv dintr-o alt firm, reprezint aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu
se vede, dar se percepe numai de ctre subiectul care-si formeaz si
dezvolt cariera este latura sa interioar. Cariera intern se trieste de ctre
individ si se explic prin senzatiile subiective ale experientelor profesionale
obiective.
Durata unei cariere se ntinde pe ntreaga existen profesional
a unei persoane. Sunt si interpretri care stabilesc cteva cariere n viata unui
individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune temporal, fiecare total
diferit de anterioara sau viitoare. Pentru a nltura eventualele nentelegeri,
trebuie mentionat c si organizatia are o carier proprie. La fel cum se
urmreste formarea carierei individuale ntr-o firm, se stabileste si cariera
acesteia. Fiecare om si propune s se cunoasc, s-si defineasc interesele,
s-si verifice potentialele comparativ cu scopurile profesionale si telurile din
viata personal, s-si planifice evolutia la locul de munc, s astepte si/ sau
s caute oportunittile unor acumulri substantiale si rapide, s-si creeze si
promoveze o imagine atractiv care s inspire ncredere n succesul
inevitabil, s poat avea prieteni sinceri, buni sftuitori etc. Fiecare
organizatie si stabileste nevoile si obiectivele, cutnd s-si atrag resursele
necesare, s-si ridice continuu nivelul calitativ al produselor si s stabileasc
segmente de viat tot mai extinse, s-si motiveze angajatii ncurajndu-le
fidelitatea fat de obiectivele firmei, s-si urmreasc permanent propria
carier, s o mbuntteasc prin adaptare la variatiile mediului economic
etc.
Poate c cel mai relevant ntre formele carierei individual si
organizational - l constituie modelul adeziune - oportunitate, n care
adeziunea indic atasamentul fat de ntreprindere, iar oportunitatea
msoar atractia pe care o reprezint societatea pentru salariat n comparatie
cu ofertele primite de aceasta din exterior: n analiza intensittii relatiei
adeziune - oportunitate este corect de observat n ce msur organizatia
poate pune la dispozitia angajailor si un cadru favorabil atingerii
obiectivelor managementului carierei:
- Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizatiei;
- Includerea nevoilor individuale n rndul celor ale firmei;
- Asigurarea dezvoltrii organizatiei prin recunoasterea
necesittilor fiecrui angajat de autorealizare;
- Pstrarea n cadrul firmei a celor mai performanti lucrtori,
crora li se si asigur satisfacerea nevoilor superioare;
- Acordarea de facilitti anumitor lucrtori care merit promovri si
avansri n conditii speciale sau exceptionale;

- ncurajarea personalului, mai ales a celui cu un potential

deosebit si n totalitate dedicat carierei organizatiei;
- Acordarea unui sprijin neprecupetit tuturor angajatilor competitivi
n dezvoltarea carierelor individuale;
- Trezirea si cultivarea simtului responsabilitilor la acei indivizi
capabili s-si asume ndeplinirea obiectivelor dificile;
- Manifestarea unei nelegeri pozitive a problemelor care
cauzeaz stopri temporare n evolutia carierei anumitor lucrtori si
sustinerea lor moral n procesul revenirii n competitie;
- Atragerea avantajelor la nivelul organizatiei, de care s
beneficieze si salariatii si.
n cultura formrii si dezvoltrii carierei, de-a lungul anilor au
aprut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din rndul crora
actuale sunt zece mituri:
1. Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n
plus;
2. Cheia succesului este s fii la locul potrivit si la momentul potrivit;
3. Subordonatii capabili sunt promovati;
4. Planificarea si dezvoltarea carierei sunt activitti sau functii ale
departamentului de resurse umane;
5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult si n conditii dificile;
6. Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul
de manager pe care l are fiecare;
7. Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile si, apoi, de a
munci din greu si n conditii dificile pentru corectarea lor;
8. ntotdeauna s actionezi ct mai bine posibil, indiferent dac esti pus la
grea ncercare;
9. Este ntelept s mentii separate viata de familie si viata profesional;
10. Iarba ntotdeauna este verde de cealalt parte a gardului.
Fr a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evolutia
acesteia prin toate stadiile, dect cu stabilirea determinantilor n alegerea
carierei: autoidentitatea, interesele, personalitatea, mediul social. n formarea
oricrei cariere un rol decisiv l are mentorul, adesea o persoan mai n
vrst dect discipolul, aflat pe o pozitie superioar n organizatie, care
acord tnrului atentie deosebit si sustinere, prin explicatii clare,
oportunitti create expres s-i dezvolte calittile profesionale si s-i
nlesneasc feed back ul. Stadiile carierei, n general, tin de vrsta
biologic, dar nu este o regul ca toti indivizii de o vrst s parcurg aceeasi
faz din evolutia carierei. Cam pn la 25 de ani se delimiteaz explorarea
sau nceputul carierei, perioad n care tnrul angajat se acomodeaz cu
exigentele postului, se familiarizeaz cu dobndirea noilor cunostinte, si
dezvolt deprinderile, si nelege nevoile si-si promoveaz o imagine
avantajoas, se obisnuieste cu initiativele si responsabilitatea deciziilor sau
faptelor proprii; ntr-o singur idee ia primul contact cu realitatea. Fixarea sau
stabilirea se desfsoar n urmtorii 10-15 ani, cnd individul manifest
afinitti fat de o anumit organizatie sau un anumit post si constientizeaz
relatia de independent - dependent de firm. Procesul de acumulare
nregistreaz cele mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individual este
continu. Pentru aceast faz se mai suprapune una si anume, cea
corespunztoare avansrii si mentinerii, care dureaz aproximativ pn la 5455 ani. Retragerea sau declinul corespunde perioadei naintea eliberrii din

activitate ori pensionrii si provoac, pentru majoritatea indivizilor,

dezechilibre psihologice, stare de introvertire si angoas, dezinteres fat de
oameni si probleme cotidiene, rutate si invidie fat de generatii tinere aflate
la maturitatea carierei. Desigur c exist si oameni care stiu s
mbtrneasc frumos la locul de munc, nu numai n familie. Acestia sunt
cei ce-si ofer cu generozitate cunostintele, fiind valorosi consilieri, iar unii
dintre ei continu s rmn activi profesional sub vreo form de colaborare,
chiar si dup vrsta de pensionare.
Putem concluziona c, n termeni generali, cariera constituie un
fenomen complex si prin excelent subiectiv, n ciuda tiparelor clasice de
evolutie si interpretare. Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeaz pe
performante, devotament, dorint de schimbare, autocontrol, educatie
continu si poate, n primul rnd, sprijin din partea unui mentor.
Managementul carierei poate veni s favorizeze dezvoltarea acesteia cu
ajutorul ctorva sfaturi:
- Cunoaste-te pe tine nsuti.
- Cunoaste-ti mediul profesional.
- ngrijeste-ti reputatia profesional.
- Rmi mobil, vandabil si mereu n evolutie.
- Fii att specialist ct si generalist.
- Documenteaz reusitele proprii.
- Pregteste ntotdeauna un plan de rezerv si fii gata s
actionezi.
- Mentine-te n form financiar si psihic.

CURS 6

VI. MOTIVAREA PERSONALULUI

Manifestrile cele mai relevante ale factorului uman se observ

prin prisma motivatiilor individului percepute n raport cu situatiile de
conducere pe care le simte.
1. Teorii motivationale
Conform definitiei unanim recunoscute si acceptate, motivatia
-exprim faptul c la baza conditiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu
de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, interese, intentii, idealuri - care sustin
realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini.
Motivatia stabileste mobilurile interne - nscute sau dobndite
ale conduitei unui individ, indiferent c acesta le constientizeaz ori nu, sub
forma unor cauze externe personalittii (excitanti, stimuli care, de obicei, se
fac simtiti ca trebuinte) sau cauze interne (n general, idealuri abstracte).
Mobilurile sunt, deci, cele ce exprim o prioritate n alegerea
comportamentului prin intermediul cruia individul s-si poat asigura deplina
motivatie. Asadar, motivatia apare n rndul factorilor stimulatori interni,
ndeplinind multiple roluri, de exemplu, activeaz si directioneaz aciunile,
determinnd preferintele pentru anumiti factori externi, n special, si interni,
care contribuie la ridicarea
nivelului performantei.
Motivatia rmne motorul conduitei individului, ratiunea care
declanseaz faptele, actele si reactiile, ntruct i orienteaz comportamentul.
Un organism bine motivat si cheltuieste energia n slujba propriei creativitti,
dependente de aspiratii, asteptri, scopuri, pe de o parte, si de capacitatea
nativ de a-si concentra eforturile, eliminnd tensiunile interne, spre
realizarea obiectivelor, pe de alt parte. Din rndul acestora din urm,
satisfacerea nevoilor si atingerea performantelor sunt cele mai importante de
studiat, deoarece dimensioneaz psihologia persoanelor implicate ntr-o
activitate si rezultatele fizice, valorice, morale - ale actului productiv. Pot fi
destui cei ce apreciaz c individul este antrenat numai partial n munca sa.
Alinierea la o astfel de prere - fals ipotez - conduce, n mod evident, la o
concluzie eronat.
n realitate se probeaz urmtoarele axiome psihologice:
- Motivarea vizeaz intregul organism. Deci, nu se obtine o sum
a motivrii elementelor componente. Alturarea acestora, totusi, nu poate
reconstitui ntregul.
- Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze
fundamentale: declansarea (n urma interactiunii cu stimulii externi), nsusirea
(pe perioada n care organismul se confrunt cu paraleleismul relatiei dintre
munc si motivare) si mplinirea (corespunztoare etapei etapei de
satisfacere a nevoilor initiale).
- Motivarea genereaz un anumit fel de comportament, aliniat la

oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate ntlni comportament

nemotivat.
ns, ceea ce determin varietatea comportamentelor este
perceptia uman. Fiecare individ are propriul su sistem de apreciere a
mediului nconjurtor si nu vor exista niciodat doi oameni care s vad
acelasi lucru, n aceeasi scal, la aceleasi coordonate. De altfel, asa cum mai
important este solutionarea conflictului dect nvinuirea uneia dintre prile
aflate n confruntare, tot asa trebuie s ne preocupe, nu -de ce indivizii
percep realitatea n mod diferit? -, ci .cum putem veni n ntmpinarea lor?..
Aici se stabileste o relaie de cauzalitate ntre ceea ce nelege fiecare c se
defineste prin -lume real- si consecinele incluziunii n aceasta. Motivatia, ca
proces central, apare cu dubl semnificatie: si de cauz si de efect. Este
cauza manifestrii comportamentului si efectului aparitiei agentului excitator .
nevoie, asteptare, scop, efort, rezultat.
Logica analizrii relatiei cauzale impune o abordare treptat,
demarndu-se studiul cu motivele si factorii motivationali si sfrsindu-se n
momentul
realizrii
feed-back-ului
.
activarea
si
directionarea
comportamentului conform nivelului performantei dinainte stabilit. De aceea,
nu se poate opta pentru nici o politic motivational dac nu se cunoaste cu
exactitate cror cerinte trebuie s rspund.
De-a lungul anilor, nc de la nceputurile istoriei, s-au conturat
mai multe teorii motivationale:
1. Grecia antic a fost leagnul hedonismului (calculului
hedonistic) prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul
uman: n cutarea plcerii, cu minimum de efort, indivizii se ndreptau spre
lucruri care s le produc confort si satisfactie.
2. Evolutionismul lui Darwin a incitat intelectualii si specialistii n
domeniul psihologiei au statuat instinctele la baza comportamentelor.
3. S-a dezvoltat mai trziu teoria trsturilor, care punea motivatia
n legtur cu existent sau lipsa din nastere a unor caracteristici umane.
4. Teoria mediului a explicat motivatia pe seama factorilor
motivationali sau de mediu.
Teoriile nevoilor:
5. Odat cu H. A. Murray, teoretizarea motivatiei s-a mbogtit cu
un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca -un stadiu intern al
dezechilibrului sau deficientei care avea capabilitatea s energizeze sau s
smulg rspunsuri comportamentale. Murray a descoperit circuitul: nevoi
nesatisfcute - comportament n cutare - scop atins (performant) nevoi
satisfcute- nevoi n deficient. Procesul era ciclic.
6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scar, de aceea teoria
fundamentat de el poat denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile fiziologice
si de securitate - nevoi primare sau inferioare si nevoile sociale, de stim si
de autorealizare - nevoi secundare sau superioare. n viziunea autorului, viata
se interpreteaz prin prisma satisfacerii nevoilor. Opinm c este normal ca
personalitatea uman s nu le consider pe toate egale, ci ntr-o ordine,
stabilind prioritatea, dup anumite criterii, care le transform n obiective de
realizat. Aceste nevoi se prezint sub forma cerinelor funcionale.
Posibilitatea de satisfacere poate fi privit n mod absolut (dac acest proces
este sau nu realizabil) si relativ (n functie de restrictiile ce apar n fata
modalittii concrete de satisfacere a nevoii constientizate). Revenind la

Maslow, el a stabilit c:
- fiecare comportamnet este dominat si determinat de nevoile
nemplinite;
- un individ si va satisface nevoile sistematic, ncepnd cu cele
inferioare si continund cu cele superioare;
- ntotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.
Apreciem c o politic motivaional bazat pe teoria ierarhizrii
nevoilor are aplicabilitate n orice organizatie - dac aplicantului i este lesne
s identifice nevoile generale ale indivizilor-, ns, n anumite limite. Dou
exemple sunt sugestive: aceeasi nevoie poate constitui si element
motivational si de frustrare, n functie de perceptia persoanei implicate;
satisfacerea unei nevoi poate avea valente multiple, ca urmare a diverselor
stimulente antrenate. Orice manager trebuie s cunoasc implicaiile aplicrii
n practic a acestei teorii:
- la salarii mici si conditii sczute de securitate, muncitorii si pot
concentra atenia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. Ei vor valoriza numai
acele aspecte ale muncii care s rspund cerintelor organice, si, de obicei,
prin recunoastere material;
- pe msur ce relatiile sefi . subalterni se -ndulcesc-,
permitndu-le acestora din urm s aspire la satisfacerea nevoilor de rang
superior, motivarea nu mai poate fi doar material;
- avansarea pe o treapt ierarhic produce automotivarea; sursa
continu de motivare o reprezint satisfacerea unei nevoi, care atrage dup
sine o alta. Niciodat organizatia nu va multumi n termeni de crestere si de
motivare nici un membru, dar i va putea permite promovarea n paralel cu
ridicarea continu a propriei valori a performantelor.
7. C. P. Alderfer situeaz trebuintele la baza motivatiei, ntr-o alt
abordare, fundamentnd teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de
nevoi:
- nevoile existentiale (de supravieuire si de reproducere) sunt
materiale si pot fi satisfcute prin factori de mediu;
- nevoile relationale sau de apartenent (implic interactiunea cu
colegii, superiorii/subordonatii, familia, prietenii) sunt sociale si satisfacerea
lor presupune contactul cu ceilalti;
- nevoile de dezvoltare (se traduc prin -a nvta-, .a-si mbogti
potentialul personal si , implicit, -a fi recunoscut si stimat.) sunt sub amprenta
fiecrui individ si pot fi satisfcute prin munca n colectiv sau cu contribuii
semnificative.
Politica motivational, bazat pe teoria ERD, este mai bogat n
variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizrii nevoilor, Alderfer
considera ntoarcerea la nevoile existentiale un exemplu de regresie,
concretizat n frustrarea individului. Deci, managerul are la dispoziie
posibilitatea obligrii persoanei s se pstreze la nivelul nevoilor concrete sau
s avanseze spre cele mai putin concrete.
Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai
multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat anteneaz
cumprarea unei locuinte luxoase si frecventarea unui cerc select, care s
dezvolte o latur sau ntreaga personalitate a individului), pe de o parte, si
nemplinirea unei nevoi superioare, care antreneaz satisfacerea mai multor
nevoi inferioare, pe de alt parte.
n viziunea noastr, pentru ca politica motivational s se bucure

de succes, ea trebuie s situeze n prim plan motivarea pe baza necesitilor

de dezvoltare, ntruct sunt cele mai imprevizibile si, n acelasi timp,
antreneaz sigur individul n procesul autodepsirii performantelor).
Satisfacerea acestora se produce simultan
cu cresterea responsabilittii individuale.
8. F. Herzberg, n urma unui studiu aplicat economistilor si
inginerilor (al crui rezultate le alturm ntr-o manier simpl, printr-o
reprezentare grafic mai mult calitativ dect cantitativ) a simplificat numrul
categoriilor determinante ale motivatiei:
- factori de igien sau extrinseci (contextul muncii si relatia
acesteia cu mediul);
- factori de motivatie, de crestere sau intrinseci (continutul
muncii).
Condiiile unei bune politici motivationale:
- Ignorarea factorilor de igien genereaz insatisfactie; factorii
extrinseci vizeaz tocmai relaia mediu-munc, deci, lipsa satisfactiei n
munc (S) va atrage dup sine diminuarea performantelor (Pi): Pi = f( M, S ),
unde M = motivatia. Singura consolare
- acest proces ar putea fi de scurt durat, stiut fiind c
persistenta efectelor factorilor de insatisfacie nu este att de lung n timp
ca cea a factorilor de satisfactie.
- Desi se poate reduce insatisfactia astfel cauzat, nu este
obligatorie mbunttirea rezultatelor. Motivatia n munc apare ca
dependent de ameliorrile n sarcini si, mai ales, de cresterea
responsabilittii. Modificrile survenite n cele dou laturi ale -triunghiului de
aur al managementului-, bine dozate si cu respectarea procedeului introdus
de Herzberg, pot da nastere unor performante sporite.
- Luarea n considerare a factorilor de igien are o influent nul
asupra gradului de satisfactie: lipsa insatisfactiei si absenta satisfactiei,
simultan. Evident c rezultatele nu vor avea de suferit, nici n bine, nici n ru.
- ntrirea factorilor de crestere are influent benefic asupra
satisfactiei n munc, deci si asupra rezultatelor.
- Neconsiderarea adevratului rol al factorilor de motivatie st la
baza insatisfactiei. Ea poate fi nlturat prin factori extrinseci, ns motivatia
individului nu-l va determina s lucreze mai bine, dect poate, pentru scurt
timp.
9. Foarte aproape, ca determinare cauzal, teoria realizrii
nevoilor, elaborat de D. C. McClelland, a fost legat de nivelul de cultur si
de nvtare, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi:
- nAch - nevoia de dezvoltare, asociat cu un comportament
direct, ndreptat spe competitia cu standardele sau cu sine nsusi. De aceea,
considerm c un individ cu puternic nevoie de dezvoltare va dori intens ssi asume personal responsabilitatea pentru performanta atins (al crui risc la calculat anticipat si s-a dovedit a fi sczut), n realizarea unei sarcini sau
solutionarea unei probleme. Asadar, nu prefer lucrul n echip, dect
constrns de ndeplinirea sarcinii si atunci colegii nu-i sunt si prieteni. ns
doreste feed-back-ul, deoarece numai asa poate asigura conditii de continu
dedicare nivelului performantelor. Fiind un om deja motivat, banii nu-i pot
reorienta comportamentul (ndreptat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la
polul opus, un individ slab motivat de nevoile de dezvoltare, si poate
mbuntti rezultatele dac vede o prezen sporit a banilor n buzunarele

sale.
- nAff - nevoia de afiliere, similare nevoilor sociale din ierarhia lui
Maslow, corespunde dorintei de a stabili si mentine relatii prietenesti si calde
cu ceilalti. Implicarea unui individ cu puternic nevoie de afiliere se observ
pe mai multe planuri:
* simte necesitatea aprobrii si reasigurrilor din partea colegilor;
- se conformeaz dorintelor si normelor altora;
- se intereseaz sincer de sentimentele celor din jur, cu toate c prefer s
lucreze singur, cnd si d rezultate superioare.
- nPow - nevoia de putere, adic de a-i controla pe ceilalti, de a le
influenta comportamentul si de a fi responsabil n locul lor. Puterea poate fi
personal, cnd individul este condus de dorinta dominrii (despoti,
cuceritori), si social, cnd raportul se rsfrnge asupra sarcinilor
organizatiei. Politica motivatioanl, n concluzie, se bazeaz pe o selectie
atent, departajndu-se lucrtorii intens si constant motivati desi prin
realizri, oferindu-le totodat posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat
datorit promovrii performantelor lor. Prin intermediul teoriei lui D.
McClelland se poate explica foarte usor motivatia managerilor si, n general,
a tuturor celor ce aspir s devin cadre de conducere.
Teoriile cognitive:
10. Teoria asteptrilor: a venit ca rspuns adresat teoriilor pe
baza nevoilor, ntruct orice individ, n calitate de decident rational, depune
efort n activitatea sa n scopul obtinerii recompenselor dorite.
Prerea noast este c obtinerea rezultatelor superioare are loc
dac prin politica motivational se diferntiaz nivelul si acceptabilitatea
acestora, tocmai pentru faptul c indivizii sunt inegali, pe de o parte, din
punct de vedere al obiectivelor la care aspir si, pe de alt parte, din cel al
nevoilor si al dorintelor. Asadar, identificarea obiectivelor trebuie continuat
cu urmrirea perceperii corecte a responsabilittii lucrtorilor antrenati n
activitate si, n final, cu recompensarea lor corespunztoare.
11. L. Porter i Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care
le poart numele a precizat faptul c nu este inevitabil ca efortul cheltuit s
conduc automat la performant. Intervin n discutie o serie de variabile,
precum: valoarea recompensei, perceptia efortului si probabilitatea
recompensei, efortul, abilitatea si trsturile de personalitate, perceptia
rolului, performanta, recompensele intrinseci si extrinseci, recompensele
percepute ca echitabile si satisfactia.
12. Lawler a revizuit modelul asteptrilor pe baza observatiei c la
originea comportamentului motivational se afl dou tipuri de experiente: efort - performanta asteptat (E P). Dac legtura ntre cele dou este
slab, si satisfactia va fi insesizabil. performan- . rezultate asteptate (P
R). Performanta sczut, mbunttit, si remarcabil, atrage dup sine
recompense nule, negative, respectiv pozitive.
Asteptarea (A) se va obtine conform formulei:
A = (E P) x S [(P R) x V], unde V = valenta rezultatelor.
13. Teoria echittii i-a oferit lui J. S. Adams posibilitatea de a
explica comportamentul salariailor pe baza principiului comparaiei sociale:
ct de greu este dispus un individ s lucreze n comparatie cu altii?!
Raportarea se face ntre rezultatul real si cel anticipat, dar si ntre nivelul atins
de eficienta persoanei si cele ale apropiatilor. Fiind si o teorie perceptual,

este privit ca un postulat n care input-urile (educatia, inteligenta, experienta,

abilittile, vrsta, efortul, sntatea.) modeleaz comportamentele indivizilor
n functie de output-uri (referirile colectivittii la persoana n discutie).
Considerm c scopul unei politici motivationale l constituie
prentmpinarea aparitiei inechittii, deoarece oamenii ntotdeauna si vor
compara recompensele obinute n urma eforturilor depuse. De aceea,
managerii trebuie s nu exagereze n nici un sens mrimea si natura
recompenselor, constientizndu-i, n acelasi
timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate si recompensele acordate.
Altfel, lucrtorii pot adopta oricare din comportamentele determinate de
inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului, deformri cognitive n
legtur cu acestea, prsirea locului de munc, actiuni ndreptate asupra
altora, schimbarea comparatiei.
Alte teorii:
14. Teoria scopurilor i apattine lui E. A. Locke, cel ce afirma c
oamenii sunt rationali si constienti, comportamentele lor fiind determinate de
scopuri sau intentii. Cheia succesului: constientizarea relatiei scopuri - intentii
. performante. Scopul ndeplineste dou functii majore: determin motivatia si
orienteaz comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu conditia ca
individul s fie interesat si s stie cum s ating scopul pe care-l va accepta
ca ceva pentru care va lucra (acceptare antrenare - scop).
Sustinem c managerul poate motiva individul, dac se preocup
consecvent de revizuirea realist a scopurilor. Corelat cu aceasta,
comunicarea performantelor si, n mod deosebit a celor ridicate, implic
angajaii n fenomenul de progres organizational si progres individual. De
altfel, scopurile pot fi si autostabilite, desi sunt preferabile cele impuse.
Problema care se ridic o reprezint tendinta de a refuza un scop, fie pentru
c este prea usor, fie prea greu. Disparitia respingerii, n mod normal, se
bazeaz pe sursa motivatiei, care este scopul nsusi.
15. F. Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicrii
conceptului focal. .Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele
percepute ale comportamentului uman. Politica motivational este dirijat n
functie de cele trei criterii: diferentiere (eforturi/comportamente), consens
(comportamentele sunt sursa de multumire sau nemultumire si pot fi
controlabile) si consisten (combinatie ntre factorii interni ai personalittii si
specificul situatiei motivationale). Managerii trebuie s cunoasc preferintele
angajatilor pentru a-i putea situa pe o poziie adecvat, de unde s
receptioneze motivatia corespunztoare. Astfel, apreciem c cei nclinati spre
autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivati si nu au nevoie de ajutor
extern pentru a-si ridica nivelul performanei (si asa destul de bun). n
opoziie, lucrtorii ce prefer controlul altei persoane nu-si pot antrena
eforturile, aptitudinile si abilittile n scopul mbunttirii rezultatelor, ntruct
motivatia este conditionat de dificultatea sarcinii si plcerea de a o ndeplini.
16. Teoria ntririi, elaborat de B. F. Skimmer, este operant din
cauza conditionrii si a comportrii. Se bazeaz pe existenta a trei variabile:
- stimulii - conditie care excit un rspuns comportamental;
- rspunsul - performanta n munc (pozitiv, sub forma
productivittii ridicate, sau negativ, precum absenteismul, accidentele etc.);
- recompensele - valoarea dat angajatilor ca replic a eficientei
rspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n sensul dorit. Se

pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numr fix al rspunsurilor,

sau recompensele variabile, pentru comportamente inegale.
17. E. L. Deci a dezvoltat teoria motivrii intrinseci, deoarece, n
opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine n acest caz, ca si n cel al
motivrii extrinseci. Mai mult chiar, odat cu plata lucrtorilor, se determin
scderea motivrii intrinseci.
18. Teoria micromotivational . tip A. Se refer la ansamblul
factorilor motivationali din interiorul ntreprinderii cu influent direct asupra
muncii. Salariatii pot fi motivati mai bine, dac se schimb conditiile
microsistemului, care s conduc la cresterea productivittii.
19. Teoria macromotivational . tip B. si gseste suportul n afara
ntreprinderii, mediul fiind cel ce determin motivarea angajatilor.
Fr a avea pretentia de a fi prezentat toate posibilittile
psihologice de motivare a salariatilor unei ntreprinderi, concluzionm c si
performanta individual (Pi) depinde de motivaie (M) - nu numai invers conform relatiei:
Pi = f (M,C,I), unde: C . capacitatea profesional a individului si I .
imaginea pe care el nsusi o are despre propriul su rol.
2. Motivare si performante
Ridicarea performantelor unei organizatii este conditionat de
nivelul motivatiei indivizilor si. Teoriile motivationale, n special cele care pun
n centrul analizei nevoile, apreciaz ca principal motivator banul. Banii sunt,
de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict sau extins, al fiecrei
persoane. Dar, cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci si pe cele superioare. De ce? ntruct
primirea banilor se face sub forma salariului si a diverselor forme aditionale
(cu valoare bneasc), n functie de anumite criterii strns corelate cu
pregtirea profesional si rezultatele n munc. Alturi de recompensele
materiale se folosesc stimulente morale si mpreun, aceste dou categorii
motivationale constituie prghiile cele mai uzitate care rspund exigentelor
angajatilor, iar managerilor le nlesnesc conducerea proceselor de executie,
respectiv a lucrtorilor nsisi.
2.1. Motivarea material
Realizarea motivrii materiale se nfptuieste prin politica
salarial. Politica salarial este acea component a politicii organizatiei
ndreptat spre asigurarea actual si de perspectiv a drepturilor bnesti
cuvenite angajailor n conformitate cu contractele individuale si/sau de
munc ncheiate corespunztor prevederilor legale. Politica
salarial
constituie un instrument esential al managementului prin care se influenteaz
activitatea unei ntreprinderi, ntruct prin intermediul motivrii materiale
indivizii pot fi cel mai bine stimulati si antrenati n munc. Fiecare firm
adopt o politic salarial n functie de modul n care managerii percep
influentele directe ale factorilor endogeni si exogeni ai pietei muncii. Acestia
vizeaz, pe de o parte, asistenta si protectia social, pe de alt parte, piata
bunurilor si pe cea financiar - valutar. Deci, politica salarial decis n
interiorul unei organizatii trebuie s rspund unor principii stiintifice adaptate
la necesitile impuse de conjunctura economic a momentului.

Deoarece o ntreprindere actioneaz si functioneaz ntr-un

mediu deschis si dinamic politicile sale sunt determinate prin armonizarea
unor variabile interne ale organizatiei cu altele externe acesteia. n cazul
politicii salariale, sunt vizate: situatia economico- financiar a firmei,
competitivitatea angajatilor pe piata muncii si echitatea intern, adic gsirea
unui echilibru ntre diferitele posturi sau functii - accentundu-se si rolul
factorului vechime n munc - precum si ntre categoriile profesionale
(pornindu-se de la ipoteza c nu exist discriminri sexuale sau rasiale, ori
confesionale). n conditiile unei autonomii, teoretic, crescnde, la stabilirea
politicii salariale se constat mentinerea anumitor rigori n determinare, dar si
individualizarea avantajelor.
De aceea, pentru ca politica salarial s-si probeze viabilitatea
trebuie respectate primele dou - si cele mai importante principii ale politicii
salariale, si anume flexibilitatea si individualizarea.
Flexibilitatea se defineste n termeni de adaptare a masei
salariale la specificul si calitatea activittii, pe de o parte, si mediul economic,
pe de alt parte, iar individualizarea se refer la practicarea unei salarizri n
functie de merit, favoriznd motivatia si revaloriznd rolul ierarhiei.
Flexibilitatea are n vedere componenta variabil a remuneratiei, care la
rndul su poate fi colectiv sau personal. n primul caz, rezultatele
ntreprinderii se datoreaz efortului tuturor angajatilor, implicit,
recompensarea trebuie s fie si ea adecvat performanelor colective. Se
ntreste astfel, sentimentul apartenentei la grup, se consolideaz relatiile
interumane, iar dac, de la un an la altul, se observ si o crestere a
componentei variabile a salariului, lucrtorii sunt antrenati, aproximativ n
egal msur, n depsirea standardelor sau normelor. n al doilea caz,
obiectivul fundamental l reprezint motivarea fiecrui angajat ntruct
recompensarea este dependent si de rezultatele individuale. Se
accentueaz colaborarea n scopul promovrii aspectelor pozitive, dar se si
ntreste sentimentul de competitie ntre lucrtori.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale
flexibile, prin faptul c aprecierea muncii indivizilor este diferentiat nc
nainte de demararea activittii si se continu pe msur ce acestia dovedesc
calitti distincte n legtur cu efortul fizic si intelectual, ndemnarea,
responsabilitatea si conditiile de lucru.
Alte dou principii care stau la baza stabilirii politicii salariale - n
sensul cel mai general - se refer la pstrarea secretului cu privire la mrimea
recompenselor primite si la participarea att la conceperea grilei de
salarizare, ct si la administrarea propriuzis a manierei de combinare si
acordare a diverselor forme de recompense.
Este adevrat c exist angajati care ar dori s stie la ce nivel se
situeaz recunoasterea muncii lor n comparatie cu cea a colegilor lor. Dar,
tinndu-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul depus,
cunostintele antrenate, abilittile deprinse si folosite, creativitatea dovedit,
energia consumat - recompensarea trebuie s fie stabilit pentru fiecare
individ n parte, altfel si pierde dimensiunea motivatoare. De aceea, cel mai
indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii
profesionale corelate, eventual cu vechimea n munc sau cea n organizatia
respectiv, la care s se adauge recompensele variabile, secrete, acordate n
funcie de contribuia personal. Practicarea unui asemenea sistem, partial
deschis tuturor lucrtorilor, dar care s pstreze secretul asupra nivelului real

al sumei de bani ncasate de fiecare, si realizeaz functia de stimulare,

ntruct oamenii pot aprecia unde se situeaz, din punct de vedere al
salariului fix, si unde aspir s ajung, din punct de vedere al componentelor
salariale variabile.
Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii
(cuantum, timp si modalitti de efectuare.) s fie stabilite de ctre executanti
nsisi prin negocieri cu managerii . fie la interviul de angajare, fie cu ocazia
prelungirii contractului initial. Sunt si situatii n care unii lucrtori pot preciza
recompensele altora, anumite grupuri avnd putere de decizie asupra
salarizrii altora, dac se dovedeste si accept suprematia activittii primilor
(prin important sau performant). ns cazurile acestea (cnd nu exist un
control atent) pot genera foarte usor conflicte. Dar, maniera de combinare a
recompenselor indirecte este bine s se fac cu antrenarea colectivelor,
deoarece implicarea indivizilor n actul decizional le confer mai mult
sigurant si ncredere, n special, dac se urmreste respectarea echittii.
Asadar, nc un principiu al politicii salariale l reprezint
echitatea. Aceasta arat ce plat trebuie acordat unui individ n functie de
munca sa, n comparatie cu plata altor angajati ai organizatiei - echitate
intern - sau cu plata corespunztoare lucrtorilor unor firme din ramur echitate extern. ntotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui s
constituie suportul pe care se modeleaz n plan practic politica salarial a
oricrei ntreprinderi. n realitate, conditiile economice destul de complexe
determin apariia unor factori restrictivi mult mai pronuntati dect s-ar putea
imagina. Astfel, managerii sunt pusi si n fata unor situaii pentru care
sprijinul teoretic este nesemnificativ, iar soluionarea problemelor depinde de
abilitile acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului. Cel mai
relevant exemplu l constituie modul n care s-a realizat politica salarial n
diverse ntreprinderi romnesti n ultimii ani. Desi, materialele de specialitate
n domeniu, arat anumite rigori n stabilirea formelor de plat a angajailor,
conjunctura economic a obligat conductorii de ntreprinderi s le adapteze
sau, pur si simplu, s le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai
frecvent ntlnit, cnd flexibilitatea si individualizarea, pstrarea secretului,
participarea la stabilirea salarizrii sau echitatea au fost trecute pe o poziie
inferioar, prioritare fiind actele normative n vigoare, rezultatele n munc obisnuite ori deosebite -, posibilitile lucrtorilor, competena profesional
etc.
Majoritatea ntreprinderilor din economia noastr au apreciat ca
cel mai important principiu, n determinarea politicii salariale, legislatia privind
salariul minim pe economie si compensarea indexarea. Legea salarizrii
(nr.14/08.02.1991) stabileste n art.1 alin.(1) c:
-Pentru munca prestat n conditiile prevzute n contractul
individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani,
convenit la nchiderea contractului.. Prima obligatie a firmei fat de angajati
este s le asigure, cel putin, remuneratia n bani n conformitate cu termenii
contractual.
Art.1 alin.(2) mentioneaz componenta salariului: -Salariul
cuprinde salariul de baz, adaosurile si sporurile la acesta.. A doua obligatie
a ntreprinderii este aceea de a asigura, pe lng salariul de baz (sau tarifar
- denumire utilizat n Codul muncii, asa cum prevedeau actele normative
anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) si componenta variabil a
salariului.

Art.2 alin.(3) precizeaz criteriile de formare a salariului de baz:

-Salariul de baz se stabileste pentru fiecare salariat n raport cu calificarea,
importanta, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu
pregtirea si competenta profesional., iar alin.(4) se refer la specificitatea
componentei variabile a salariului: .Adaosurile si sporurile la salariul de baz
se acord n raport cu rezultatele obinute, conditiile concrete n care se
desfsoar activitatea si, dup caz, vechimea n munc.. Asadar, a treia
obligatie a firmei este s tin seama de modul concret de repartizare a
fondului salarial pe cele dou structuri . fix si dependent de rezultatele
muncii, care la rndul su are destinaii distincte n functie de nivelul
realizrilor, numrul indivizilor (considerat si din punct de vedere al pregtirii
pregtiri profesionale sau al vrstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de
lucru afectat, particularittile muncii si ale mediului unde ea se presteaz. Cu
alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale politicii salariale
- flexibilitate si individualizare - , iar dac urmrim n continuare si art.1 alin.
(6), respectiv art.2, vom regsi cadrul de actiune al celorlalte dou, referitoare
la pstrarea secretului si echitate: -Salariul de baz, adaosurile si sporurile
sunt confidentiale-, respectiv .La stabilirea salariului nu pot fi fcute
discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau de
stare material.. Principiul politicii salariale n sistem participativ este si el
amintit la art.4, unde se precizeaz modalittile de stabilire a salariului si
categoriile de personal vizate sau exceptate. Dac analizm n profunzime
prevederile normative constatm c ele nu se ndeprteaz de la exigentele
manageriale de determinare a unei politici salariale raionale. Altfel spus, cei
ce au optat pentru suprematia legii nu pot fi culpabilizati dect n msura n
care nu au dat dovad si de creativitate n aplicabilitatea practic. Adic, a
transpune n realitate mentiunile legii denot rigiditate si se opune flexibilitii
n acordarea sporurilor sau adaosurilor.
Periodic, prin Hotrri Guvernamentale au fost actualizate
salariile, folosindu-se compensarea . indexarea, prin aplicarea unor procente
la nivelul salariului de baz. Aceasta constituie o msur de corelare a
salariului nominal cu cel real fr a face referire la vreunul dintre principiile
politicii salariale.
- Au fost si manageri care si-au consolidat politicile salariale pe
baza capacittilor angajatilor si rezultatelor obinute de acestia. Astfel de
lideri au dat dovad de mai mult initiativ n aprecierea nivelului salarial la
nivel de individ sau grup, n functie de realizri - individuale ori colective -, iar
cei ce s-au orientat spre stimularea diferentiat n functie de performantele
personale, au reusit s formeze n interiorul organizatiei climatul competitiv
prin care se asigur rspltirea rezultatului exceptional.
- Alti manageri au statuat principiul competentei profesionale. Nu
ar fi nimic ru, dac s-ar realiza o corectie ntre posibilitatea individului si
efectele acestei competente. Att timp ct o persoan este pltit pentru
ceea ce poate si nu pentru ceea ce face, nu exist element motivational.
Orict s-ar ncerca s se explice c recunoasterea valorii se poate limita la
aspectul intelectual, argumentarea nu are coninut real. Salariatul nu poate fi
stimulat dac vede c obtine venituri identice cu un altul, n ciuda faptului c
produsele muncii sale sunt superioare pe aceeasi scal de comparatie.
Treptat, lipsa motivrii si va pune amprenta asupra propriilor rezultate si va
dovedi greseala politicii adoptate.
- Au existat si manageri care au considerat c politica salarial

trebuie stabilit pe principiul calittii muncii; dar, ca si cei dinainte, au uitat s

coreleze efectele cu eforturile. Si cnd ne referim la eforturi nu tinem seama
doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de
specializare care s-i permit obtinerea unor produse performante, a si
investit n pregtirea sa, alturi de repetarea si reluarea automat a
operatiunilor. n momentul n care a dat dovada unor contributii personale n
procesul muncii, cu efecte n plan calitativ, salariatul respectiv
trebuia recompensat nu numai pentru rezultate.
- Nu putine au fost situatiile n care politicile salariale s-au bazat
pe un alt principiu: conditiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat de
societtile din industria minier, unde sub presiunea sindicatelor salariile au
fost stabilite fr a lua n considerare alte principii. Nu trebuie nteles c
munca n subaltern sau la adncime, pe timp de noapte, n mediu chimic,
toxic ori radioactiv, n constructii sau la nltime etc. nu prezint dificultti
specifice care s fie compensate sub forma sporurilor si adaosurilor. Dar
conditiile de lucru nu pot reprezenta elementul central al unei politici salariale.
- n perioada, denumit .de tranzitie., de frecvente ori s-a pus
problema schimbrii continutului si continuittii muncii. De aceea, suficienti
manageri au considerat c reorganizarea muncii era cel mai indicat principiu
pe care se poate stabili o politic salarial.
- Acestora li s-au alturat cei foarte preocupati de starea
ntreprinderii; principiul dup care si-au format politica salarial l-a reprezentat
viitorul firmei. Evolutia organizatiei pe termen scurt si mediu sau receptivitatea
la stimulii pieei au constituit motive de ngrijorare pentru manageri. n
consecint, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravietuirii
ntreprinderii s-au reflectat si n mentinerea unei politici salariale -de
supravietuire-. La pol opus s-au situat agentii economici prosperi, preocupati
de motivarea peste medie a angajailor proprii, tocmai din dorinta de a-i
pstra pentru a-si consolida pozitia dominant n domeniul de activitate.
- Firmele care au obtinut venituri semnificative au putut s acorde
salarii mai bune lucrtorilor lor. ntreaga lor politic salarial s-a axat pe
principiul mobilittii recompenselor indirecte. Corelnd criteriile legale ale
salarizrii cu rezultatele efective obtinute n munc si fr a fi constrnse de
insuficiente financiare, aceast categorie de ntreprinderi a fost singura care a
putut mbina cu succes si n lipsa restrictiilor economice, criteriile teoretice si
cele practice - reale de formare si promovare a politicii salariale.
Politica salarial se transpune n realitate prin intermediul
recompenselor. La nivel organizational, prin recompensarea indivizilor se d
msura aprecierii efortului depus de acestia comparativ cu rezultatele
obtinute.
Procesul recompensator dobndeste dou valente: una interioar
angajatului (sau utilitatea) - ca urmare a implicrii sale n anumite sarcini ori
activitti - realizat prin recompensele intrinseci, si una exterioar lucrtorului
(sau costul salarial) - fiind, n fapt, cele tangibile, controlate si distribuite de
organizatie - nfptuit cu ajutorul recompenselor extrinseci. Acestea din
urm se subclasific n recompense directe si recompense indirecte. Cele
directe se stabilesc, n principal, sub form de salariu, n functie de care se
pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezint ca
recompense legale (obligatorii), diferite asigurri, plat a timpului nelucrat etc.
Traditional, recompensele se stipuleaz n acorduri colective
pentru largi grupuri de lucrtori, prin respectarea strict a cel putin trei reguli:

a) att pe ansamblul economiei nationale, ct si n ramur, exist

un salariu minim sub nivelul cruia este interzis orice coborre;
b) att pentru brbati, ct si pentru femei, salariile se stabilesc n
mod identic, eliminndu-se vreo posibil discriminare sexual;
c) att pentru personalul executiv, ct si pentru cel de conducere,
sunt admise mrimi salariale numai n msura n care ele corespund unei
munci efective (niveluri ce pot fi corectate si actualizate cu situatia real de pe
piata bunurilor si serviciilor indirect cea financiar-valutar -, dar n strns
corelatie cu cifra de afaceri obtinut de firm, randamentul sau
productivitatea nregistrate-).
Acordarea recompenselor, n mod logic, este un proces ulterior
celui de evaluare a posturilor de munc. Metodele -job evaluation- sunt
fundamentate pe criterii cantitative (limita minim a educatiei, gradul de
instruire si calificare, dificultatea cerintelor, autoritatea supervizoare,
responsabilitatea lurii deciziilor etc.) si noncantitative (cunostinte,
caracteristici viznd discernmntul decizional, complexitatea cerintelor
postului dat de importanta sau dificultatea acestuia. Exigentele cantitative se
impun prioritar posturilor si functiilor managementului de nivel mediu si sunt
costisitoare din punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se
refer la un anumit moment, este static nu dinamic. Exigentele
noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni
tuturor slujbelor), pun accentul pe diferentierile ce apar ntre posturi si functii.
De aceea, n ciuda unui efort ridicat si greu de mentinut si a crui obiectivitate
rmne totusi discutabil, prezint avantajul unei logici n abordarea
determinrii structurii recompenselor.
Sistemul de recompense, n general, graviteaz n jurul celor mai
frecvente tipuri de salarizare:
- Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc n
functie de numrul orelor de munc (zilnice, sptmnale, lunare) luate n
calcul n momentul ntocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariati .
de conducere sau de executie). Adoptarea unei asemenea modalitti de
recompensare, relativ usor de administrat, faciliteaz: anticiparea cheltuielilor
cu factorul munc; mentinerea echittii recompensatiilor cu profunde implicatii
asupra gradului de stabilitate a angajatilor n cadrul organizatiei;
mbuntirea, n timp, a calificrii si eficientei cu costuri sczute datorit
accenturii aspectelor calitative si nu cantitative ale muncii.
- Recompensarea n dependent de cantitatea produs de
lucrtor este o metod prin care plata angajatilor se face diferentiat, pentru
posturi identice, dac antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare
n scopul obtinerii unor venituri n plus. Costurile salariale sunt dependente de
volumul productiei, ceea ce constituie un avantaj pentru ntreprinztor.
Dezavantajele apar n cazul anumitor profesii sau meserii, unde se
nregistreaz produse necorespunztoare standardelor (din cauza dorintei
lucrtorilor de a avea o mare vitez n munc se pot uita normele calitative),
ori chiar, dificultti de apreciere a rezultatelor. Asemenea situatii dau nastere
speculatiilor ntre lucrtori si management, pe fundalul crora sindicatele
ntretin cu usurint stri conflictuale. De aceea, recompensarea dup
rezultate si realizeaz obiectivul numai n acele organizatii caracterizate
printr-o bun comunicare ntre nivelurile decizionale si cele de executie.
- Recompensarea dup performantele individuale si/sau de
grup nu vizeaz doar rezultatele, ci si modul de atingere, comportamentul n

munc. Bazat pe ncrederea reciproc ntre sefi si subalterni, o salarizare n

functie de depsirea performantelor considerate standard devine eficient
dac sunt apreciate ca performante numai acelea care se nscriu n
obiectivele organizatiei, iar sistemul recompensator si probeaz viabilitatea,
ntrind ncrederea angajatilor c munca lor este corect evaluat si rspltit.
Pentru multe din organizatii apare imposibil acordarea de recompense n
baza performantelor, cel puin din dou motive: nu este ntotdeauna comod
de asociat recompensa cu performanta si numeroase contracte sindicale
stipuleaz ca anumite recompense (n totalitate, nu partial) s fie bazate pe
variabile obiective, uneori greu de identificat. Salarizarea n functie de
performante motiveaz lucrtorii si-i ncurajeaz s-si orienteze eforturile spre
acele activitti recunoscute de organizatie ca fiind valoroase. Aspectele
negative sunt generate de ntrirea individualizrii n detrimentul socializrii.
Oamenii vor observa c munca n echip le poate aduce recompense
inferioare celor pe care le-ar obtine dac ar lucra separat. Aceasta conduce
la izolare, la accentuarea suspiciunilor n legtur cu criteriile de echitate, la
sporirea controlului si lipsei ncrederii, la ascutirea conflictelor inerente ntre
cei rspltiti si cei pedepsiti. De aceea, este recomandabil un asemenea
sistem doar sub forma unor stimulente adugate la salariul de baz. ns,
conditia esential de aplicare a pltii dup performante o reprezint situatia
economic a firmei, disponibilittile sale de a asigura angajatilor salarii
ridicate si suplimente la acestea. Numai ntr-o ntreprindere prosper se
ntreste munca n echip, se ncurajeaz cooperarea, iar rezultatele
inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fr
apariia conflictelor disfunctionale. Dezvoltarea constiintei individuale n
cadrul constiintei colective apropie oamenii unii de altii, dar nu dispare
pericolul ca angajatii s vad recompensele la mare distant n timp n raport
cu efortul depus. Din nefericire, organizatiile acord si recompense, n special
indirecte, care nu depind de nivelul performantelor. Asemenea cazuri duc la
aparitia unor efecte contrare celor asteptate de organizatie de la indivizi,
ntruct acestia nu mai au motive de strduint n scopul obinerii maximului
din ceea ce pot lucra.
- Recompensarea dup cunostintele si competenta
profesional favorizeaz indivizii cu multiple calificri, care ating cu succes
niveluri peste standardele si normele de lucru si sunt deschisi la schimbrile
comportamentale impuse de lucrul n echip orientat spre obiectivul de
realizat.
- Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit n
ultimii ani, prezint avantajul nlocuirii recompensrii traditionale (pe baz de
salariu) cu plata n dependent de contributiile individuale si realizrile
colective.
n general, aceste tipuri clasice de acordare a compensatiilor
pentru munca depus pot fi utilizate si n formule combinate, obtinndu-se
rezultate peste asteptri. Stabilirea politicilor salariale trebuie s tin seama
de legislatia si prevederile ntelegerilor ncheiate cu sindicatele, ns, de cele
mai multe ori, eficienta este obtinut dac enuntarea tipului de recompensare
se face nc nainte de nceperea lucrului. Astfel, salariatii vor sti de la
demararea activittii ce atitudine s adopte fat de colegi si, mai ales, cum s
munceasc. Abia dup instaurarea si probarea unui sistem de recompensare
se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale, deoarece se cunosc
deja exigentele managerilor cu privire la oameni si sarcini, dar si pe cele ale

angajatilor, n legtur cu stimularea lor material.

Rspndirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul
recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei n
cea a lucrtorului: plata reprezint primul instrument ce poate fi folosit pentru
recompensarea individual si ntrirea performantei.
Asadar, plata si
recompensarea nu constituie unul si acelasi fenomen. A recompensa un
angajat nseamn a-i acorda o gam variat de recompense extrinseci - a
gsi modalitatea optim de selectare si combinare a diverselor feluri de
recompense. Este important nu numai cum primesc salariatii recompensele,
ca impact asupra satisfactiei lor n munc, ci si maniera propriu-zis n care
se realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd
managerii constientizeaz c oamenii pot fi apropiati de continutul si scopul
muncii lor sau de obiectivele organizatiei si prin simplul gest cu care primesc
banii n ziua de plat a salariului. S-a observat c psihicul individului este mult
mai echilibrat cnd acesta se afl n posesia unei sume considerabile de
bani, n primul rnd, iar bancnotele sunt bine ntretinute ori aproape noi, n al
doilea rnd - poate aprea amuzant, dar oamenii se simt ntr-o sigurant
sporit cu bani n buzunar, n special hrtii de valori mari. Iar dac se
coreleaz numrul lor care si corespunde cu ceea ce consider ei c merit
drept compensatie pentru munca depus, se pun bazele unei politici salariale
cu profunde valente motivationale.
Orice politic salarial se nfptuieste prin forme concrete de
recompense:
* directe: salariu; sporuri la salariu pentru conditii de lucru,
supraefort, ore suplimentare, vechime n munc sau n organizatie; stimulente
- premii, comisioane, participare la profit;
* indirecte: plata concediului de odihn si a altor zile
nelucrtoare; plata ajutorului de somaj; plata pensiilor; plata dividendelor
pentru actionari.
Salariul reperezint primul si cel mai semnificativ pas pe care-l
face managementul unei firme n retribuirea angajatilor si, deoarece de
mrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe si
indirecte. n formarea salariului de baz se tine seam de o serie de
constrngeri de natur intern (evolutia de ansamblu a organizatiei, structura
posturilor si exigentele acestora, organizarea muncii, rezultatele obtinute.) si
extern (cadrul general al conditiilor colective la nivel national si de ramur).
Deci, stabilirea mrimii salariului are loc pe un segment al pietei
muncii, ntr-o piramid subordonat politicii salariale a ntreprinderii, supus
criteriilor alese drept referentiale (performant, rezultate, calitate, calificare
sau capacitate etc.). Ca valoare absolut se ncadreaz ntre dou limite: una
inferioar, dat de salariul minim impus de lege si una superioar, stabilit tot
prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul
maxim pentru care nu se percepe un impozit suplimentar). Salariul, n
aproape toate organizatiile economice, este confidential, dar se atribuie n
corelatie cu dificultatea postului. De cele mai multe ori stabilirea salariilor
brute se face pentru munca n conditiile prezzute n contractele individuale
(cu respectarea celor colective si actelor normative n vigoare).
Fr a ne propune s dezvoltm sistemele de salarizare, vom
prezenta n continuare exigentele unei politici salariale eficiente la nivelul
grupului, unde fiecare individ este motivat material, n primul rnd, dar si
moral, prin nssi implicarea sa productiv.

Manageri adopt decizii viznd recompensarea munci lucrtorilor

respectnd principii fundamentale cu impact profund asupra stimulrii
angajatilor, precum:
- nainte de demararea oricror aciuni referitoare la stabilirea
mrimii retributiei si adaosurilor cuvenite, ntre cele dou prti contractuale
trebuie lmurite acceptiunile performantei specifice locului de munca pentru
care candideaz persoana intervievat. Initial, managerul apreciaz dac
asteptrile potentialului ocupant al postului n discuie coincid cu ceea ce
organizatia a statuat drept performant. Cnd nu sunt necesare prea multe
lmuriri suplimentare si exist o ntelegere bilateral asem- ntoare sau
identic a sensurilor performantei, se poate trece la pasul al doilea,
discutarea recompensrii acestuia. Din pcate, n tara noastr, nc se
consider total lipsit de modestie ca n timpul unui interviu de angajare,
solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului.
n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu
reprezint o rusine - asa cum gresit se mai justific. Este foate corect s tie
precizeze nainte de a se stabili orice alt relatie profesionlal, c
performanta, n termenii si progresivi, tie recunoaste si rsplteste n
cuantum fix sau gradual (raportat la specificul su) si diferentiat, n functie de
dou variabile: lucrtorul performant si nivelul contributiei sale.
- Dac anumiti angajati se vor dovedi antrenati continuu ntr-o
autodepsire din punct de vedere al realizrilor performante, acestia trebuie
s beneficieze de sporuri salariale substaniale n baza crora s se poat
realiza si promovarea lor. Dac, dimpotriv, exist lucrtori departe de limitele
inferioare ale performantei, nu se recomand stimularea lor suplimentar, ci
mai degrab, penalizarea cu reduceri salariale, initial sczute si ulterior
importante, tocmai pentru a-i ncuraja s depseasc momentele dificile
(dac este cazul) sau a-i convinge c singura alternativ pentru revenirea la
salarizarea anterioar o constituie atingerea performantelor n munc.
- Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul
cuantumului su, fiecare individ s-si poat aprecia (n mod aproximativ, nu
absolut, deoarece intervine confidentialitatea care mpiedic o evaluare
perfect) rolul si locul n organizatie. Acest lucru este posibil, ntruct se
folosesc, n general, grile de salariale cunoscute nu numai de ctre manageri.
Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenati n
competitie, deoarece stiu cu cine concureaz, att sub raportul
performantelor, ct si sub cel al recompenselor corespunztoare.
- Recunoasterea realizrilor apreciate drept performante se
impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei
nsisi multumitoare, dac nu ar fi n locul salariailor lor. Nu trebuie atrasi cei
mai buni aspiranti la ocuparea unui post, printr-o cheltuial salarial minim,
ci cu acea recompens determinat n termeni echitabili n corelatie cu
pregtirea si rezultatele individuale.
Modelele teoretice ale realizrii politicii salariale (fie la nivel de
firm, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura, nivelul si evolutia
recompenselor n functie de mrimea si dinamica performantelor. Realittile
existente n societatea romneasc din ultimii ani au condus la practicarea de
politici salariale semidirijate de ctre Guvern, n scopul asigurrii unor venituri
care s permit salariatului s-si ntretin familia. Aceste politici de
subzistent, -disperate-, de supravietuire, nu au fcut dect s prelungeasc
starea de confuzie si de fals preocupare pentru rezultate. Mentinerea ideii

c individul nu este pltit pentru munca depus, indiferent de efectele

acesteia, nu reflect cerintele unei politici salariale adecvate economiei de
piat.
Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta n situatia
existentei unei libere confruntri ntre cererea si oferta de munc. Or, cum n
tara noastr forta de munc poate opta pentru mai multe tipuri de piete,
nseamn c si flexibilitatea politicii salariale dobndeste particularittile
specifice fiecreia dintre acestea.
Cel mai mare grad de libertate, fr ndoial, se observ pe piata
agentilor economici privati, unde politica salarial este supus restrictiilor
legale (semnificativ limitate n comparatie cu alte sectoare) si celor
economice, de natur intern (abilitatea ntreprinztorului de a-si concepe o
politic salarial stimulatoare, precum si disponibilittile aplicrii concrete) si
de natur extern (specificul economic n care un rol determinant revine
concurentei n domeniu).
ntr-o situatie mai linistitoare s-au aflat salariatii de pe piata muncii
a regiilor autonome, ntruct din cauza caracterului de monopol al statului sau putut acorda recompense ridicate, chiar dac flexibilitatea politicii salariale
a fost determinat, n special, de clauzele contractului de munc. ns, la
adpostul unor venituri substantiale, mobilitatea fortei de munc a nregistrat
oscilatii sczute, fiind orientat prioritar n direcia ocuprii posturilor din
cadrul regiilor.
Societtile comerciale supuse marii privatizri s-au confruntat cu
grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au observat
toate situatiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori nu cu efectele
obtinute, ajungndu-se la niveluri superioare sau inferioare celor recunoscute
ca fiind medii pentru ramura respectiv de activitate. De altfel, acest sector
supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept -cel mai chinuit-,
deoarece s-a luptat cu numeroase incertitudini legate de mentinerea locurilor
de munc si a salariilor aferente. Au existat ntreprinderi care si-au permis s
coreleze salariile nu numai cu prevederile legale, dar si cu performantele
societtilor comerciale sau cu cele ale lucrtorilor, putnd asigura suplimentar
alte stimulente materiale atrgtoare pentru diversele categorii profesionale
din organizatie si din exteriorul ei.
Au existat si ntreprinderi care au luat credite mpovrtoare n
scopul pltirii salariilor angajatilor, multe dintre ele neputndu-si prelungi
durata de viat din cauza rigidittii n adaptarea la o piat liber. n cazul lor
nu s-a mai ridicat probleme flexibilittii salariale, ci mai degrab a asigurrii
minimului de venit pentru fiecare individ al organizatiei.
2.2. Politica de stimulare moral
Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material.
Multumirea unui salariat la locul de munc nu se rezum la nivelul
recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ntotdeauna, n special,
aprecierile colegilor. Se nregistreaz situatii frecvente cnd cteva cuvinte
ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel cruia i sunt
destinate - dect si-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager
trebuie s stie cum s-si motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o
folosire complex si diferentiat a acesteia s poat obtine implicarea
integral a capacittii umane n activitate.
Un salariat motivat moral este unul care-si cunoaste foarte bine

sarcinile si vine corect n ntmpinarea aprecierilor colegilor si superiorilor.

Important este ca managerul s gseasc pentru fiecare angajat acea
modalitate de comunicare adecvat personalittilor celor doi si situatiei
conncrete la care face referire. Exist oameni motivabili numai prin gesturi,
pentru care un zmbet si o strngere de mn ating cu usurint si vitez
mare coardele emotionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite
si adesea goale de continut. Exist si oameni care nu reusesc s citeasc
limbajul minilor ori mimica fetei, prefernd s asculte ncurajrile sau
aprobrile laudative ale superiorilor. Sunt cazuri cnd oricare dintre cele dou
variante poate avea aceiasi consecint de indiferent asuprea indivizilor si
motivatia moral nu-si realizeaz functia. De aceea, trebuie gsite formulele
motivationale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. Si cel mai
sigur se poate obtine motivarea moral a unui lucrtor prin specificul muncii
sale.
n opinia noastr, principiile politicii motivrii morale graviteaz n
jurul continutului muncii. Dac se asigur o mbogtire continu a acestuia,
executantul va fi n mod constant atras de noutatea adus si prin evitarea
repetrii operatiunilor se obtine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor
proprii. Se nltur monotonia si posibila senzatie de inutilitate, stimulndu-se
preocuparea de autoperfectionare permanent. Motivatia intrinsec
nseamn, de fapt, cea mai sigur surs de satisfactie sau insatisfactie, n
special, atunci cnd vizeaz munca propriu-zis. n plus, dac liderul formal
apreciaz pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relatiile
interumane ncurajeaz obinerea unor rezultate performante, membrii
acestuia sunt ncurajati moral. Recunoasterea meritelor angajatilor n zilele
noastre, din nefericire, este preferat de lucrtori sub forma material, ns
nu se neglijeaz dimensiunea moral a motivrii.
Un conductor poate folosi cteva principii n aplicarea politicii
sale de motivare moral:
- Motivarea se foloseste prioritar individual, ntruct nu toti
angajatii au contributii care s merite aprecieri.
- Motivarea poate fi si colectiv, dac se evidentiaz un grup de
persoane, n mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri
si antrenate n competitie.
- Motivarea este corect s fie diferentiat, deoarece fiecare
salariat are contributii diferite n activitatea grupului, pe de o parte, si percepe
distinct aprecierile celorlalti.
- Motivarea trebuie aplicat gradual, n functie de rezultatele
obtinute de individul cruia i se aplic, pornindu-se de la priviri ncurajatoare,
zmbete scute, gesturi de la distant sau atingeri pe brate si umeri,
ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit.
- Motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin
oportunitate si promptitudine, astfel nct persoana care se urmreste a fi
recompensat moral s nu piard interesul pentru realizri profesionale
superioare, ci s receptioneze mesajul sefului su imediat ce a atins
performanta.
- Motivarea se foloseste n mod continuu, alternndu-se
componentele sale ori de cte ori o persoan merit stimulat moral.
Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor individuale trebuie cutati
acei factori intrinseci asupra crora s se acioneze astfel nct motivarea
moral s-si ndeplineasc functia. Prima component a sistemului

stimulentelor morale, si cea mai nsemnat, o constituie munca nssi. Natura

muncii pe care trebuie s o fac un lucrtor este specificat de coninutul
postului. Dimensiunile acestuia, depsind definitia clasic, se msoar n
termeni de anvergur si profunzime. Anvergura se refer la varietatea
activittilor ce pot fi realizate n cadrul postului respectiv. Desigur c vor fi
mult mai stimulati acei executanti situati pe posturi cu anvergur sporit,
ntruct caracterul eterogen al muncii nltur monotonia, plictiseal, blazarea
sau stresul generat de acestea, pe de o parte, si-i incit pe angajati la o
competitie cu ei nsisi pentru putea ocupa posturi cu grade de anvergur din
ce n ce mai semnificative, pe de alt parte. Profunzimea vizeaz autonomia
de care se bucur ocupantul postului n realizarea sarcinilor. Un grad extins
de libertate si un control redus din partea sefului asigur o recunoastere a
calittilor lucrtorului de a-si organiza si planifica munca ntr-o manier
adecvat si, implicit, un spor n stimularea sa moral. n general, posturi de
anvergur nalt si simultan profunzime adnc, la nivelul ntreprinderii, sunt
cele de conducere. Oricare dintre variante . anvergur si profunzime sczute,
anvergur redus, dar profunzime mare sau anvergur ridicat, dar
profunzime slab - fie l supun la repetri mecanice ale acelorasi operatiuni,
fie i permit extinderea asupra unui numr mai mare de activitti, ns n lipsa
initiativei cu privire la executie, fie i acord o marj sporit de miscare
aplicat numai unei game limitate de sarcini.
n analiza continutului muncii si a influentei acestuia asupra
stimulrii individuale, teoriile motivationale axate pe trecerea la ndeplinirea
unor trebuinte de ordin superior sunt condiionate de extensia postului, dar
nu n orice conditii. Ca o completare, att de ordin abstract, ct si n practic,
teoria asteptrilor coreleaz nivelul motivational si de expectatia individului.
Cu alte cuvinte, rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt
de natur stimulativ numai dac rspund nevoilor sale. Or, aici se complic
aspectele ce tin de motivatie si competent, deoarece intervine perceptia
fiecruia. ntr-un fel ntelege executantul dimensiunile postului n plan
orizontal (anvergur) si vertical (profunzime) si mai ales, dac rspund sau nu
nevoilor sale intrinseci. ntr-un cu totul alt fel apreciaz superiorul su c
postul n discutie corespunde nivelului profesional si-si imagineaz msura
satisfactiei interioare (pentru c niciodat nu se gseste timpul sau dorinta de
a vedea si simti situatia real a subalternului, iar dac totusi ar exista
bunvoint, coordonatele sunt diferite, pentru simplul motiv c, absolut
ntotdeauna perceptia este alta).
Un bun manager, n sensul receptivittii sale la nevoile
angajatilor, analizeaz modelul caracteristicilor posturilor elaborat de
J.Richard Hackman si Greg Oldham, anticipnd rspunsurile lucrtorilor la
urmtorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identitatea si importanta sarcinilor,
autonomia si feedback-ul. n urma unui chestionar, cei doi au determinat
scorul potentialului motivational, obtinut prin ponderarea mediei aritmetice
simple a primelor trei caracteristici cu ultimele dou. Acest indicator exprim,
pe o scal cu sapte trepte, nivelul motivational al diferitelor categorii
profesionale, dar, n fapt, se bazeaz pe experimentul fcut de cei doi
cercettori. Probabil c aplicarea modelului n ntreprinderile romnesti nu ar
conduce la rezultate mult deosebite, ntruct parametrii luati n calcul sunt
nemodificati din punct de vedere al continutului:
- Diversitatea aptitudinilor, n sens generic, se pstreaz ca fiind
posibilitatea, n limitele competentelor, de a utiliza talentul individual pentru a

obtine ndeplinirea sarcinilor. Se modific n mod continuu si, n general,

progresiv, numrul si intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului.
- Identitatea sarcinii se refer la realizarea integral a acesteia. n
conditiile unei complexitti sporite a exigentelor n munc, este din ce n ce
mai rar ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile, deoarece
ponderea posturilor cu sarcini complexe o devanseaz mult pe cea a
posturilor simple. Chiar si posturile de executie nu sunt create, n totalitate,
pentru a ndeplini o activitate de la nceput si pn la sfrsit.
- Importanta sarcinii se stabileste n functie de perceptia celorlalti,
adic de intensitatea impactului muncii asupra lor. Evident c aceast
caracteristic are prin excelent o nsemntate subiectiv, caracterul
predominant calitativ al dimensiunii putnd varia n raport de nivelul ierarhic
unde este stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dac se
adaug personalittile celor care formeaz grupul, att cea a ocupantului
postului, ct si a colegilor si, importanta sarcinii poate foarte usor s fie sub
sau supraevaluat.
- Autonomia permite individului s decid succesiunea si modul
de ndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare ncurajeaz orientarea
persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, n timp ce o libertate
ngrdit de frecventa mare a acelora si operatiuni ce trebuie executate
constant si ritmic nu stimuleaz lucrtorul.
- Feedback-ul nseamn cunoasterea interpretrii eficientei muncii
proprii, adic felul n care rezultatele obinute sunt folositoare celorlalti si n
ce msur. O logic a proiectrii posturilor si structurilor productive impune
realizarea feedbackului, ns scurtcircuitri apar oricnd, afectnd nivelul
motivational al executantului.
Deoarece, obiectiv, societatea romneasc este incapabil s
rspund, n bun msur, nevoilor oamenilor, managerii se confrunt
frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a subalternilor lor. Lipsa
disponibilittilor bnesti nu le permite acordarea angajatilor lor de sporuri si
premii adecvate rezultatelor obinute n activitate. Si cum stadiul actual al
dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre
aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispozitie o
mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariatilor.
Asa cum am mai artat, trebuie s se caute componentele
motivrii morale care ridic gradul de satisfactie intrinsec a fiecrui lucrtor.
Iar adaptarea abilittilor individuale la caracteristicile postului de munc
reprezint cea mai sigur modalitate de a rspunde nevoilor si asteptrilor
salariatilor. Pentru ca o munc s fie considerat de ctre executantul su de
o important semnificativ, el resimte dorina de a-i cunoaste rolul n cadrul
activittii grupului sau organizatiei si este n permanent responsabil de
calitatea muncii sale si a rezultatelor colectivului. nseamn foarte mult pentru
un lucrtor s stie c independenta de actiune de care se bucur n
ndeplinirea sarcinilor i poate asigura controlul strilor psihologice si dirijarea
acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii.
n special cnd continutul su poate fi mbogtit permanent, se asigur cadrul
exercitrii asa numitei -forte a nevoii de crestere-, adic de automotivare prin
munca nssi. Preocuparea trebuie s se ndrepte spre apropierea individului
de sarcini, spre ntelegerea si acceptarea lor, uneori chiar si participarea la
definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului de realizare, cu sau
preferabil, fr un eventual sprijin exterior (colegii ori superiorii imediati, de

obicei, nfrneaz si activitatea lucrtorului si satisfactia obtinut din munc)

se face si prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimri monetare).
Putem reflecta caracterul antrenant al stimulrii morale cu ajutorul
urmtoarelor prghii manageriale: n cadrul grupului de munc succesul
folosirii stimulentelor de natur s cointereseze lucrtorii - sub o form sau
alta -, depinde, n mare msur de eliminarea posibilelor inechitti materiale
ori morale.
Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de actiune
complex asupra subordonatilor. Principal sa menire o constituie
recunoasterea, n termeni bnesti, a eforturilor lucrtorilor; de aceea, si plata
trebuie diferentiat n functie de contributiile individuale.
n secundar, tocmai aceast variatie n acordare, dac nu este
stpnit cu grij de sef, poate provoca perturbri n normalitatea climatului
functional, cu efecte imediate asupra rezultatelor n munc. Cele mai
frecvente situatii apar atunci cnd se doreste mai mult ncurajarea angajatilor
ntr-o confruntare n plan profesional:
- Dac lucrtorii stiu c sunt remunerati suplimentar pentru
produsele executate peste norm, vor putea cobor cu mult usurint
stacheta n ceea ce priveste aspectele calitative. Cresterea productivittii pe
seama diminurii parametrilor proiectati ai bunurilor fabricate nu reprezint un
obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariati. Chiar dac ntr-un stadiu
initial nu se efectueaz cu atentie controlul tehnic de calitate, lucrtorul care
nseal asteptrile sefului su va fi la un moment dat descoperit, fie de
acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este menit s ntreasc
ncrederea n sistemul recompensator, deoarece acesta si-a dovedit
vulnerabilitatea. Ca cineva s primeasc n plus bani pe seama afectrii
cerintelor tehnico-productive ale produsului nseamn o fals stimulare, iar
managerii trebuie s fie foarte vigilenti n momentul n care ncurajeaz
recompensarea suplimentar a realizrilor peste standardele prestabilite. Mai
mult, da, dar nu n detrimentul calittii.
- Dac salariatii sunt cointeresati, dimpotriv, pentru
performantele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit, s-ar
putea pierde din vedere c, totusi, volumul productiei vndute este acela care
dimensioneaz direct proportional mrimea profitului, implicit al cstigului
individual. Atunci cnd se acord o atentie special diversificrii unei game
de produse prin contributii succesive de natur s perfectioneze
functionalitatea si designul acestora, nu se poate ignora numrul de bunuri
obtinute n unitatea de timp. Competitia ntre angajatii cu sarcini ndreptate
spre ridicarea performantelor produselor nu permite desfsurarea sa n afara
cantittii. Astfel, fiecare invocnd studii, cercetri sau, pur si simplu,
ncercri menite s schimbe n mai bun si mai bine un produs deja existent,
ar putea pierde notiunea timpului, risipindu-l, n general, ineficient. De aceea,
rolul stimulator al recompensrii n functie de calitatea superioar obtinut n
munc, se realizeaz n strns corelatie cu mentinerea productivittii muncii
cel putin la nivelurile anterioare practicrii acestui sistem de salarizare. Adic,
mai bine, da, dar nu mai putin.
Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a
eforturilor indivizilor, doar dac produsele corespund exigentelor calitative sau
chiar le depsesc. Iar cnd acestea reprezint preocuparea de baz a unei
anumite perioade, managerii au datoria de a gsi corelatiile corecte ntre
nivelurile veniturilor acordate lucrtorilor si volumul produselor pe care

executantii le-au obtinut peste parametrii initiali. A plti un angajat n plus

pentru produsele fabricate nseamn a-l controla si n ceea ce priveste
executia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru rezultatele calitative ale
muncii sale semnific ncurajarea initiativei n aceast directie, prin
compararea productiei din momentul recompensator cu cele precedente. O
corect observare a muncii si rezultatelor acestuia este conditia fundamental
a acordrii suplimentelor salariale. Si acest lucru nu se refer doar la un
singur angajat, ci la ntreaga mas a lucrtorilor sau la acea categorie care se
remarc n munc.
Se poate crea un spirit de competitie numai pe sporuri de
competitivitate, corect recunoscute si apreciate din punct de vedere bnesc.
ns aceast corectitudine n apreciere nu se restrnge la aspectele
cantitative si calitative ale productiei. La fel de importante sunt si urmtoarele:
- Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru altii, joac un rol
nsemnat n desfsurarea lucrului. Mai clar, sansele nu sunt egale pentru
muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, este
corect s se in seama de avantajele comparative de natur obiectiv si
subiectiv, pe care anumiti lucrtori le au asupra altora. Astfel,
recompensarea trebuie s surprind implicarea individual n procesul
muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce? Pentru c doi
muncitori la fel de bine calificati, care lucreaz pe acelasi tip de masin, dar
cu grade diferite de uzur sau cu posibilitti mari de a da rebuturi, nu vor
obtine niciodat aceleasi rezultate n munc. Iar recompensarea nu va fi
echitabil pentru simplul motiv c unul se chinuie cu un utilaj mai btrn ori
mai puin performant, n timp ce altul cu eforturi diminuate, are un randament
superior si produsele pot fi cu usurint mai bine executate. Sau, doi lucrtori
sunt aprovizionati cu materii prime distincte calitativ si cu o ferecvent diferit.
Nu este drept ca aprecierea muncii lor s nu tin seama de acesti factori de
natur extern propriilor contributii n munc.
Un alt exemplu se poate da referitor la condtiile ergonomice din
zona de lucru. Rezultatele n munc sunt direct influentate de amplasamentul
acestuia: la lumin sau n ntuneric; ntr-un loc linistit, retras, plcut climatizat
sau zgomotos si foarte circulat, la intersectia curentilor de aer; n deplin
armonie cu mobilierul si coloritul din jur sau ntr-un profund disconfort. Este
evident c sitund angajati n locuri diametral opuse din punct de vedere al
cadrului de desfsurare a activittii, efectele nu vor fi identice, iar solicitrile
indivizilor inegale. De aceea, diferentierea salarizrii numai n functie de
performantele n munc, fr a lua n calcule si conditiile concrete sau
conjunctura n care munceste fiecare, va genera o respingere, din partea
personalului, a sistemului de recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor
considera promovarea o form mascat a inechittii salariale.
- Competitia interpersonal este prin definitie un mod de
ncurajare a individualizrii. Dac se adaug si sistemul de recompense
diferentiat dup productivitatea atins de fiecare, se va ntri sentimentul de
izolare. Oamenii vor observa c salariile mai ridicate vor fi acordate acelora
care lucreaz repede, bine, retrasi din compania celorlati si vor actiona n
consecint. Se vor ndeprta de colegii lor, si vor retine ct mai multe materii
prime sau lucrri (pe ideea aprovizionrii bogate pentru cresterea
productivittii), vor renunta mai mult sau mai putin tacit la o serie de sarcini
directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate n unitatea
de timp), vor suprasolicita masinile sau pe ei nsisi, vor provoca perturbri n

fluxul de fabricatie (inconstient, tocmai de teama de a nu se opri din lucru).

Toate acestea obosindu-i n plus si nainte de vreme, provocndu-le un
sentiment de nstrinare, de fapt, att de organizatie, ct si de grupul de
provenient. Atunci cnd salarizarea se face n functie de rezultatele
individuale trebuie s se controleze ca aceasta s nu duneze cooperrii n
productie, ntruct n nici un colectiv nu exist vreun om care s poat munci
fr s intre n raporturi profesionale cu altii. ndeplinirea obiectivelor, la orice
nivel organizational, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate si
nu trebuie s fie afectat de ncurajarea unei recompensri care s conduc la
supradimensionarea rolului de executant individual si la ndeprtarea de
scopurile comune.
- Ca o continuare a exemplificrii de mai sus, ne putem referi la
maniera de definire a posturilor. Altfel spus, ncrcarea posturilor, felul n care
fluxul tehnologic presupune directiile si sensurile raporturilor dintre posturi,
importanta lucrului individual sau n echip, fac posibil analiza recompensrii
n functie de productivitate, ntr-o abordare nou. De multe ori este dificil de
apreciat care membru al unui colectiv lucreaz mai performant, n raport de
sarcinile postului sau ale grupului, n ansamblul su. Acest proces se
accentueaz dac succesiunea operatiilor intermediare pune n relatie indivizi
angajati pe acelasi tip de post (de exemplu, lucrul la o band de asamblare).
n aceast situatie, tentatia managerilor este de a acorda stimulente n baza
rezultatelor echipei. Dar metoda nu ncurajeaz productivitatea individual,
dimpotriv. n consecint se va ajunge la randamente ale muncii inferioare
situatiei n care nu se recompensa suplimentar productia obinut peste
nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia uman i mpinge pe
lucrtori s-si imagineze c ridicarea productivittii muncii - individuale si,
implicit, a grupului - va exercita presiuni asupra normelor de munc, evident
n sensul cresterii, ntruct se demonstreaz putinta angajatilor de a le
depsi. Si dac normele se vor mri vor disprea stimulentele, deci interesul
indivizilor, chiar dac initial se manifesta pentru o productivitate ridicat,
ulterior se va stinge, dorindu-se degrevarea postului de sarcini.
- Problematic de recompensat este munca intelectual, de
conceptie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rndul su un
superior care, n general, la sfrsitul anului i atribuie un calificativ global al
activittii depuse. n baza acestei aprecieri seful i va determina sporul la
salariul de baz pentru anul urmtor. Este inevitabil aparitia subiectivittii,
deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizrilor ori
performantelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori si examinati pot fi
foarte greu ndeprtate din momentul demarrii analize. Gradul de
obiectivitate sufer profunde diminuri n acele colective unde s-au
manifestat deja precedente n ceea ce priveste cuantumul sporurilor n
corelatie cu eforturile individuale. Si mai complex este situatia n care nu se
poate acorda asa-numitul salariu de merit dect unei singure persoane.
Niciodat, n realitate, nu se va ntruni unanimitatea n cazul deciziilor
colective, iar dac hotrrea apartine doar managerului, acesta, cu sigurant,
si va face multi dusmani.
- Se poate elimina acest incovenient dac se respect cu strictete
principiul confidentialittii. Cnd n cadrul colectivului nu se cunoaste
persoana apreciat de manager ca fiind cea mai performant, lucrtorii pot
spera c n viitorul apropiat s beneficieze ei nsisi de salariul de merit ori alt
form de stimulare diferentiat n raport cu ceilalti. ns, functia de baz a

pstrrii secretului n legtur cu recompensarea indivizilor se realizeaz doar

n anumite conditii. n primul rnd, trebuie stiut cum anume s se dozeze
stimulentele si cui s fie ele atribuite, astfel nct personalul s nu-si piard
interesul pentru a le obtine: nu este corect acordarea unei sume mari unui
singur om, ceilalti fiind ignorati. n al doilea rnd, la fel de incorect ar fi o
stimulare colectiv n numele principiului echittii, dac aporturile individuale
sunt inegale. n al treilea rnd, confidentialitatea are uneori si un caracter
demotivator. Asa ceva este posibil n cazurile n care oamenii observ c ntro perioad ndelungat eforturile lor nu sunt rspltite sau ei consider c
nivelul recompenselor se situeaz mult sub cel asteptat. n al patrulea rnd,
sunt frecvente cazurile de pstrare a unei nseltoare tceri asupra mrimii
salariilor si sporurilor. Deoarece grupurile informale sunt mult mai puternice
dect cele formale, lucrtorii si mprtsesc unii altora nu numai prerile n
legtur cu conditiile, climatul sau munca propriu-zis, ci mai ales, maniera
de recunoastere a acesteia de ctre superiori. De acceea, un program
deschis de salarizare, care s permit competitia interpersonal si probeaz
cu eficient sporit viabilitatea, ntruct lucrtorii stiu cu cine sau cu ce se
confrunt.
3. Evaluarea rezultatelor
Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei
componente ale evalurii resurselor umane, alturi de evaluarea
comportamentului si evaluarea potentialului si capacittii de evolutie. n
general, evaluarea rezultatelor reprezint instrumentul principal de apreciere
a nivelului si dinamicii salarizrii personalului angajat, n special pentru
realizarea unei corecte diferentieri ntre indivizi, sub aspect material. n
secundar, evaluarea rezultatelor se situeaz la baza aprecierilor legate de
avansarea n ierarhie a fiecrui angajat, pe de o parte, si de reconsiderarea
standardelor n munc sau a performantelor acesteia, pe de alt parte.
n continuare dorim s ne concentrm atentia asupra problemelor
neabordate anterior n lucrare, prin urmare vom explica ce nseamn
evaluarea performantei si cum anume se situeaz ea la baza procesului de
promovare.
Performanta se poate aprecia n functie de mai multe referentiale.
Cnd referentialul l reprezint chiar lucrtorul, performanta acestuia este una
individual, analizat, n raport de propriile capacitti si abilitti sau rezultatele
anterioare obinute n aceleasi conditii de munc, dar si n comparatie cu
standardele unanim recunoscute. n aceast situatie, o interpretare just a
performantei trebuie s tin seam de toti factorii obiectivi si subiectivi ai
mediului nconjurtor: resurse disponibile si maniera de alocare, mod de
mprtire si executie n timp a fazelor si operatiunilor procesului de munc,
amplasare a locului de munc n functie de surse de iluminat, nclzit si
zghomot, curenti de aer sau chiar, alti colegi, cu care persoana supus
observatiei poate avea raporturi prietenesti ori dimpotriv. Aspectel obiective primele enumerate -, ca si cele subiective - ce tin de relatiile interumane influeneaz potentialul profesional al oricrui lucrtor si-i determin nivelul
performantei individuale. Cnd referentialul ales n constituie firma n
ansamblul su, performanta este una social, ntruct reunirea
performantelor individuale este rezultanta managementului practicat n acea
organizatie. Cu ct salariatii sunt mai bine antrenati n activitate ntr-un climat

concurential, stimulativ si motivator, cu att performantele individuale se vor

afla ntr-o continu ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite
superioare tot mai nalte, cu alte organizatii din acelasi domeniu. Performanta
se apreciaz ntotdeauna indiferent de exprimare n general productivitate a
muncii - n unitti fizice si valorice, de acea este inevitabil evaluarea sa
formal si informal.
Formal, evaluarea performantelor este un proces constituit dintr-o
serie de proceduri standardizate menite s furnizeze date si informatii cu
privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei
ierarhizri manageriale. Observarea atitudinilor n munc, n evolutia lor,
compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleasi metode sau
instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizate prin:
obiectivitate si uniformitate n exigente; periodicitate n executie; veridicitate n
scrierea concluziilor si naintarea raportrilor. Evaluarea formal a
performantelor personalului are un caracter sistematic si este complet dac
se utilizeaz nu numai tehnicile adecvate profesiei, ci si discutiile individuale.
Evaluatorul trebuie s fie echidistant fat de subiectii analizati, dar acuratetea
si sensibilitatea instrumentarului de analiz nu poate nlocui niciodat
schimbul de impresii de la om la om. Observatia repetat, eventualele
experimentri reluate, complexitatea unor formulare de evaluare
interdependente din punct de vedere al continutului se finalizeaz cu
stabilirea contactelor personale ntre evaluator si evaluat, cele care, de fapt,
pot dimensiona sursa de multumire sau nemultumire, n special a celor din
urm.
Evaluarea informal se bazeaz pe studierea zilnic sau ori de
cte ori seful simte nevoia s-si analizeze subalternii. Dimensiunea neformal
a observatiilor poate furniza informatii mult mai reale dect rspunsurile la
chestionarele sau textele de evaluare oficial si se caracterizeaz prin natura
sa prietenoas. Evaluarea performantelor este un proces managerial, o
activitate fundamental a managementului resurselor umane, care are ca
scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de ctre salariati.
Apare fireasc abordarea cultural a evalurii performantelor,
privit ca o component istoric a organizatiei. Necesitatea crerii unei culturi
a performantei vine n ntmpinarea posibilelor nelinisti ale oricrui nou
angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru valorile proprii,
recompensate corespunztor si avansate n ierarhia organizatiei reprezint un
stimulent sigur n cadrul unei competitii loiale. Dimpotriv, egalarea sau
nivelarea performantelor la niveluri inferioare mpiedic afirmarea
personalittii profesionale, ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi
traditionale cu un formalism bine ierarhizat si destul de nepermisiv
initiativelor. Primul tip de cultur organizational si formeaz standarde
ridicate de performant, aflate ntr-o dinamic ascendent, n timp ce al
doilea tip instituie norme, reguli si limite rigide, n detrimentul atingerii
performantelor si ridicrii valorii lor.
Evaluarea performantelor sufer si influenta domeniului de
activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica si strategia
organizatiei imprim performantelor alte ntelesuri sau mrimi, n consecint
si evaluarea performantelor impune alte criterii, standarde sau sisteme de
evaluare.
Principalele obiective ale evalurii performantelor sunt:
* organizationale:

- orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei si asigurarea

concordantei ntre nevoile salariatilor cu cele ale organizatiei;
- descrierea posturilor si modificarea lor, n sens calitativ;
- prezentarea specificului muncii propriu-zise si mbogtirea
continutului su;
- asigurarea ocuprii posturilor si functiilor cu persoane
competente profesional si managerial;
- urmrirea asumrii responsabilittii de ctre toti salariatii .
* psihologice:
- ncurajarea tuturor formelor de comunicare, n special a
dialogului, prioritar la niveluri organizationale diferite;
- ncurajarea autocunoasterii si dezvoltarea n constiinta fiecrui
individ a propriei contributii n succesul sau insuccesul de ansamblu;
- stimularea dobndirii ncrederii n capacitatea personal de a
sigura dezvoltarea organizatiei;
- intensificarea colaborrii n munc n virtutea interdependentei
activittilor .
* procedurale:
- diagnosticarea permanent a resurselor umane din punct de
vedere al necesarului si existentului;
- asigurarea celor mai potrivite metode de selectie a personalului;
- gestionarea carierelor: promovare, schimbare n functii
echivalente, retrogradare, concediere etc.;
- motivarea constant a angajatilor prin acordarea de salarii
stimultoare si actualizarea nevoilor individuale de formare si perfectionare
profesional;
- mbunttirea metodelor si sistemelor de apreciere a evolutiei
personalului, din perspectiva pregtirii profesionale si a rezultatelor n munc.
Etapele evalurii performantelor pot fi grupate n felul urmtor:
I. Pregtirea procesului:
- definirea obiectivelor;
- stabilirea standardelor de performant;
- deciderea criteriilor;
- alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;
- precizarea periodicittii realizrii evalurii;
- asigurarea climatului favorabil prin nstiintarea lucrtorilor de
demararea acestui proces.
II. Evaluarea propriu-zis:
- culegerea informatiilor.
III. Analizarea rezultatelor:
- stabilirea performantelor, precum si a rezultatelor situate sub
nivelurile de performant;
- comunicare concluziilor desprinse n urma analizei.
IV. Controlarea rezultatelor evalurii:
- identificarea indivizilor performanti si observarea lor n activitatea
viitoare;
- observarea lucrtorilor neperformanti si studierea lor n
continuare, n speranta ameliorrii rezultatelor lor;
- precizarea cilor de mbunttire a performantelor;
- eliminarea modalittilor de lucru prin care nu se obtin
performante etc.

Evaluarea propriu-zis a performantelor se face n virtutea unui

numr limitat de criterii clar formulate, general valabile n cazul tuturor
angajatilor de pe aceeasi pozitie ierarhic sau ce desfsoar activitti
identice, criterii perfect msurabile care s permit cunoasterea unitar:
personalitate, competent, profesionalism, spirit economic, orientare spre
excelent si dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerintele posturilor si ale
grupului de munc, putere de concentrare si luare a deciziilor, usurint n
comunicare si antrenarea personalului.
De asemenea, procesul evalurii propriu-zise trebuie s evite
cteva potentiale erori: intentionate sau neintentionate; subiectivism;
indulgent sau severitate; ncredere sau scepticism; amenintare si a
evaluatorului si a subiectului evaluat ori altele cunoscute n literatura de
specialitate sub urmtoarele denumiri: efectul criteriului unic; efectul de halou
(cnd aprecierea se face n baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate si
mplicit, continutul evalurii se modific prin denaturarea observatiilor); efectul
recent (cnd evenimentele din imediata apropiere le estompeaz sau le sterg
pe celelalte); efectul de contrast (cnd evaluatorul se alege el nsusi
referential si analizeaz subiectii n functie de propria persoan); efectul de
succesiune (cnd eveluarea performantei poate fi influentat de rezultatele
anterioare) etc.
4. Promovarea personalului
Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri
ierarhice superioare, a acelor indivizi considerati corespunztori n urma unei
evaluri adecvate exigentelor de loc si timp.
Promovarea poate fi interpretat si ca rezultanta unui proces
cauzal, al crui efect l reprezint cunoasterea si recunoasterea acesteia de
ctre cei ce efectueaz evaluarea si sustin ca subiectul observat s poat
ocupa postul pentru care candideaz. Promovarea presupune schimbarea
functiei (n functie de conducere) sau a nivelului de ncadrare (n functii de
executie superioare), cresterea gradului responsabilittii, sporirea mrimii
recompenselor materiale si satisfactiei morale.
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezint
majorarea salariului de baz n cadrul aceleiasi functii sau aceluiasi nivel de
ncadrare. Criteriile care stau la baza promovrii sunt: modul n care subiectul
este interesat de perfectionarea pregtirii sale; rezultatele n munc; calittile
de lider; capacitatea de a decide, anticipa si inova; profilul moral; atitudinile
fat de colegii apropiati si comportamentul n organizatie; experienta practic
profesional si de conducere; dar primordial rmne criteriul competenei
profesionale.
Cele dou forme ale promovrii sunt:
- promovarea intern, cnd se ncurajeaz crearea carierelor n
cadrul organizatiei si se beneficiaz de avantajele cunoasterii mediului
organizational;
- promovarea din exterior, cnd se accentueaz insatisfactiile
acelor indivizi din personalul organizatiei care au fost nlturati de ctre
persoane venite din afara firmei, strine de problemele concrete ale
oamenilor si organizatiei.
Promovarea se face n urma unui concurs reusit, ale crei probe
au fost teste profesionale si / sau psihologice (n general examene scrise),

interviuri, eventuale probe practice (cnd functia sau postul impun o verificare
de acest fel), simulri si alte tehnici (metode intuitive, delegare etc.).
CURS 7

VII. RELATIILE UMANE N CADRUL ORGANIZATIEI

Relatiile umane se refer la toate contactele psihosociale care se
produc n cadrul grupului. La baza acestor legturi se afl interactiunea, cea
care pune fat n fat dou sau mai multe persoane si, ca urmare a acesteia
fiecare individ suport o deviere a conduitei comparativ cu situatia
neintervenirii influentei reciproce.
Din perspectiva psihologic si social, sfera interactiunilor umane
cuprinde: atractia, interdependenta, comunicarea, influenta, controlul,
puterea, autoritatea si prestigiul.
- Atractia actioneaz ca rezultant a tuturor fortelor centripete
directionate ntre membrii grupului n functie de intensitatea simpatiilor
manifestate. Oamenii intr n grup din cauza atractiei interpersonale. Aceasta
se poate explica prin dorina unei apropieri fizice n baza perceptiei unor
similitudini de personalitate, abilitti, atitudini, credinte etc. Atractia poate fi
unilateral, cnd sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau
bilateral, cnd participarea este reciproc.
- Interdependenta arat msura n care atractia personal sau
respingerea ntre membrii grupului conduce la aparitia unor relatii de
determinare a actiunilor indivizilor. Rezultatele testului sociometric scot la
iveal persoanele n jurul crora graviteaz restul anturajului, arat care sunt
indivizii preferati n colectiv si care sunt respinsii, prezint multitudinea
relatiilor de simpatie si antipatie uni- si bidirectionale. Altfel spus,
interdependenta este cea care duce la aparitia unor ntelegeri tacite, coalitii
mutuale, aliante mai mult sau mai putin exprimate ori constientizate, dar care,
n orice caz, exist si actioneaz, fie ca element de stabilitate (ntrind
coeziunea grupului), fie ca element de separare (contribuind la dezbinarea
grupului).
- Comunicarea, ntr-o abordare pur sociologic, este definit prin
urmtorii parametri:
* canalele de comunicatie;
* codarea informatiei;
* volumul de informatii manipulat;
* eficienta retelelor de comunicatie;
* directia si tipul mesajelor transmise.
O abordare complex a comunicrii este realizat de manageri,
cei ce definesc comunicarea oranizational ca proces prin care are loc
schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale si comune
ale membrilor grupului. Etapele procesului de comunicare (codificarea
ntelesului, transmiterea mesajului, decodificarea si interpretarea, filtrarea si
feed-back-ul) antreneaz, alturi de latura structural, si alte dimensiuni ale
existentei organizatiei (tehnice, economice, psihologice, educationale,
culturale etc.), fapt ce aduce n prim plan abilitatea emitentului de a fi un bun
comunicator. La nivelul grupului, ne vom limita s amintim comunicarea

formal sau informal (zvonuri si brfe) realizate verbal sau non verbal,
ntruct comunicarea scris se poate obtine fr perturbri din partea
celorlalti participanti la comunicare, n ciuda depersonalizrii prin eliminarea
relatiei directe ntre oameni.
Comunicarea nonverbal o nsoteste pe cea verbal, contribuind
la facilitarea emiterii si descifrrii mesajelor, n dou conditii: dac acest
instrument este nsusit si folosit cu abilitate si dac este receptionat corect si
este exprimat, n principal, de cinci limbaje: cel al corpului, cel al spatiului,
cel al lucrurilor si culorilor, cel al timpului si cel paraverbal.
- Influenta, notiunea cea mai utilizat ca act real de determinare,
se exprim tocmai prin capacitatea unei persoane de a orienta actiunile unei
alte persoane spre realizarea unui scop bine definit. Dac activitatea celui
influentat respect sensul dorit de individul ce caut s influenteze,
rezultatele acestui proces sunt pozitive. Dac nu se obtine nici un efect,
influenta neputndu-se materializa, atunci ea este nul. Dac influenta are
consecinte contrare obiectivului propus, aceasta este negativ.
- Influenta pozitiv, nfptuit cu succes, poate atrage dup sine
controlul, care se explic prin caracteristicile unei persoane de a putea
dispune asupra actiunilor unuia sau mai multor indivizi, orientate ntr-o
directie clar. Lipsa controlului are loc fie cnd nu exist influent pozitiv, fie
cnd aceasta nu este eficient.
- Puterea se exprim numai ca act posibil, potential. Puterea unei
persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate de a folosi un anumit
instrumentar de influent si control, fr a fi necesar ca aceasta s se si
transforme n practic.
- Autoritatea, formal sau informal, reprezint puterea legitim a
unui individ n virtutea pozitiei ocupate n stuctura organizatoric, respectiv a
rolului su n cadrul grupului. Dac este permis asa cum se prezint,
autoritatea recunoscut functioneaz si ntregeste procesul de influent.
Dac nu, prin neconformare, se infirm autoritatea. Structura de autoritate se
creaz numai n primul caz, printr-o nsumare a relatiilor de influent
acceptate formal si informal de ctre membrii grupului. Cum ntr-o problem
oarecare, autoritatea unui sef se exercit nu numai asupra subalternilor
directi, ci si asupra tuturor celor situati pe niveluri organizatorice inferioare, se
poate aprecia c autoritatea este tranzitiv, n general, si asimetric
(deoarece nici un subaltern nu poate avea autoritate asupra sefului). Poate fi
simetric n cazul relatiilor orizontale, de colaborare si cooperare.
- Prestigiul vine s ntreasc amploarea autorittii, n sensul c,
sub aspect informal, o determin si o conditioneaz. Dac autoritatea poate fi
sau nu acceptat, prestigiul nu se las drept optiune, ntruct acesta exist,
indiferent dac omul reuseste sau nu s obtin recunoasterea meritelor sale.
1. Puterea
Puterea este un act justificat prin dorinta de a influenta actiunile
altor persoane, recurgndu-se sau nu la anumite mijloace de convingere ori
constrngere. Capacitatea de a avea un ascendent asupra altora, de a le
impune diverse actiuni, nu nseamn ns si exercitarea puterii. De foarte
multe ori, puterea este sugerat de cuvinte cu multiple interpretri, priviri cu
subneles, gesturi echivoce, ceea ce demonstreaz c recurgerea la
folosirea puterii rmne la latitudinea celui care o detine. Asadar, puterea
reflect un ansamblu de raporturi interumane, dar ntr-un singur sens, altfel

spus, de la persoana care decide actiunile ctre executanti: -toate relatiile

care permit unui individ s modifice comportamentul altuia pot fi considerate
ca relatii de putere. n concluzie, puterea presupune o relatie nesimetric
ntre oameni, orientat de la cel puternic spre ceilalti.
n general, cercetrile au demonstrat nevoia de putere nu este
nsotit de respectarea regulilor unui comportament favorabil unui climat
plcut si n egal msur permisiv aprecierii calittilor profesionale ale tuturor
lucrtorilor.
Dobndirea puterii se face prin:
utilizarea selectiv sau secret a informatiilor;
printr-o politic ofensiv n raport cu punctele slabe ale
colegilor;
prin dezvoltarea si promovarea unei imagini proprii mult mai
provocatoare dect realitatea;
prin formarea si ncurajarea anumitor coalitii si aliante
temporare sau de lung durat cu cei ce deja detin puterea;

prin crearea unor sisteme de interdependente reciproce cu

potentialii cuceritori ai puterii.
A actiona n directia modificrii unor reguli sau modele formale si
informale, a nu respecta norme si a ocoli proceduri, a uza de ncrederea
prietenilor n finalizarea anumitor interese, a educa pe cei din jur n spirit
propriu corespunztor intentiei ascunse de a nlocui valori si obiceiuri cu
altele avantajoase, toate acestea nseamn a porni n cutarea puterii.
Cuttorul nu poate fi dect un om care-si cunoaste capacittile si are
msura rezultatelor sale n colectiv, ambiios, logic, destul de introvertit si cu
simturile bine dezvoltate, suficient de agresiv n competitie, popular si
inteligent (nu ntotdeauna la limita superioar impus de pozitia ori functia la
care aspir). Indiferent de nivelul ierarhic unde plnuieste s se opreasc,
doritorul de putere este un om de actiune, cu un profund talent de a anima
grupul su, reusind s ascund setea de posesiune. De multe ori, aceasta
constituie, n fapt, motorul initiativelor ndreptate spre dobndirea puterii.
n esent, nevoia de putere nu trebuie privit ca fiind un aspect
negativ al personalittii unui individ, ntruct orice organizatie, la fel ca si
societatea, trebuie condus, or conducerea implic putere. Dar dac
exercitarea puterii sau chiar, mijloacele prin care este atins nu influenteaz
pozitiv evolutia organizatiei, se pot evidentia doar aspectele negative. Astfel,
se prezint ambiia ca lips de scrupule, curajul ca inconstient, fidelitatea ca
nestatornicie, ncrederea n sine ca ngmfare, controlul asupra altora ca
sfidare, intriga ca lips de responsabilitate, gndirea logic si clar ca
reproduce mecanic si stereotip .
Sursele puterii sunt multiple si la fel de variate sunt si formele sale
de manifestare:
1. Puterea legitim este conferit de autoritate. Pozitia ocupat de
o persoan n ierarhia organizatiei i asigur simultan putere si autoritate, att
n interior ct si n societate. n virtutea autorittii se iau decizii, se ntreprind
sau se anuleaz actiuni, se aplic hotrri, ordine, reguli, proceduri-,
presupunndu-se folosirea ntr-o msur mai mare sau mai mic. Puterea
legitim poate lua diverse forme:
- puterea de recompensare, definit prin efectele influentei asupra
celorlalti: n sensul extinderii si generalizrii efectelor pozitive si restrngerii
sau eliminrii efectelor negative ale puterii;

- puterea de coercitie, explicat prin posibilitatea detintorului su

de a folosi diferite msuri primitive sau numai avertismentele si amenintrile;
- puterea de referint, const n atragerea simpatiei celor din jur si
pe aceast cale influentarea comportamentelor ori activittilor lor devine un
act nlesnit;
- puterea de expertiz, confer accesul la unele informatii detinute
de anumiti experti si este mai evident pe msur ce nivelul pregtirii
profesionale al acestora din urm depseste media, ei fiind persoane relativ
greu de nlocuit.
2. Puterea resurselor este cea care deosebeste indivizii ntre ei n
functie de accesul si controlul asupra banilor, informatiilor, mijloacelor de
productie, spatiilor si terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecvent puterea
legitim nu se suprapune peste cea conferit de posesiunea resurselor,
indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile cnd aceasta din urm si
asigur suprematia asupra celei dinti, iar individul care controleaz resursele
poate fi mult mai puternic dect acele investit cu autoritate formal.
3. Puterea profesional se defineste prin capacitatea de a fi dorit
la locul de munc pentru calittile personale si pregtirea n domeniu.
Cunoasterea are valoare sporit n comparatie cu competentele postului sau
functiei. Dac puterea legitim creste pe msur ce se avanseaz n ierarhia
organizatiei, puterea profesional nu respect nici o lege economic,
matematic ori psiho . sociologic, deoarece este un atribut al individualittii,
ea depinznd doar de aptitudinile si eforturile fiecruia.
4. Puterea relatiilor sociale se explic prin contactele realizate n
cadrul organizatiei si n afara sa cu oameni influenti sau care deja au obtinut,
sub o form sau alta, puterea. Alinierea la asemenea retele de interese
comune confer superioritate si determin raporturi bine consolidate ntre
indvizi de pe pozitii identice sau similare n raport cu restul subordonatilor.
5. Puterea charismatic este si ea una pur personal, tinnd de
trsturile individuale ale personalittii si caracterului, de comportament si stil
de munc sau de conducere. Farmecul personal constituie o fort de atractie
si permite ndeplinirea obiectivelor firmei ntr-o manier mai facil. Dimpotriv,
o -figur dur- reprezint o fort de respingere si poate aduce prejudicii
activittii prin rcirea relatiilor interumane si ndeprtarea indivizilor de
scopurile organizatiei.
2. Conflictul
Conflictul, initial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost
descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai multe
diviziuni organizatorice trebuie s interactioneze n scopul ndeplinirii unei
anumite sarcini, lurii unei decizii, realizrii unui obiectiv- si interesele prtilor
implicate n acest proces sunt divergente, ori actiunile uneia determin reactii
negative din partea celeilalte sau chiar cele dou -tabere- sunt incapabile s
asigure soluionarea problemei respective.
Ca urmare a acestei situatii, prtile aflate n conflict si
influenteaz colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor, fie c se altur
unui grup, fie rmn n expectativ, contribuind la mentinerea strii
conflictuale. Ct timp conflictul rmne nerezolvat performantele organizatiei
sunt afectate, relatiile de munc sunt considerate deteriorate.
Adesea, participantii la disput sunt imobilizati de anumite
dezechilibre de forte, ideologii diferite, avnd tendinta de a extinde ariile de

dezacord, ndreptndu-se inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama n

legtur cu forta pe care ar putea-o detine partea advers, nencrederea, la
care se adaug imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput, toate
acestea fac din ce n ce mai dificile eforturile n vederea realizrii unui acord.
Simultan, exist si tendinta de a recurge la actiuni de
constrngere, ceea ce duce la diminuarea sanselor de cooperare, ngreunnd
ajungerea la o ntelegere avantajoas pentru ambele prti. Conflictele sunt n
aceast situatie scpate de sub control; ele au efecte distructive, datorit
faptului c nu au putut fi solutionate la momentul oportun, fie pentru c prtile
nu au manifestat un interes sincer, real, fie pentru c problemele care au
generat disputa au fost att de grave nct a fost imposibil ajungerea la o
solutie umanim acceptabil.
Pe de alt parte, indivizii nemultumiti de o anumit stare a
lucrurilor recunosc incidentele atunci cnd ele apar si le depsesc doar n
cazul n care resimt opozitia. Conflictul are aici un caracter benefic. n
domeniul relatiilor de munc, grupurile se angajeaz n consultri atunci cnd
interesele lor fundamentale intr n conflict, iar n rezovarea problemelor se
implic n momentul n care interesele sunt comune. Desi fiecare grup si
protejeaz interesele tensiunile inerente nu sunt de natur disfunctional si
nici nu se ajunge n stadiul de conflict resimtit; efectul imediat n constituie o
distribuire mai eficient a resurselor.
Abordarea clasic a conflictului interpersonal sau intergrupuri
consider c aparitia acestuia se datoreaz exclusiv unor disfunctionalitti n
mecanismele organizatiei, nclcrii unor principii si reguli generale ale
managementului stiintific. Declansarea si consumarea conflictelor era
perceput ca extrem de duntoare, epuiznd mari rezerve de energie si
timp.
Ulterior, conceptiile referitoare la conflict au nceput s se
nuanteze considerabil, astfel nct acesta este privit concomitent si ca o fort
pozitiv si ca una negativ. ntr-o asemenea viziune, conflictul este definit
drept starea tensional generat de interferentele ditre dou sau mai multe
probleme importante.
n consecint, managerul nu trebuie s elimine orice fel de
conflict, ci numai pe acela dovedit ca un obstacol n realizarea obiectivelor
organizatiei. n plus, anumite surse si niveluri atinse de conflicte se dovedesc
a fi benefice dac sunt utilizate ca instrumente pentru schimbarea sau
inovarea necesar. Un conflict de nivel mediu este dezirabil permiterii
evolutiei proceselor organizationale si pregtirii schimbrii. Conflictul poate da
nastere motivatiei n solutionarea unor probleme, care altfel ar trece
neobservate.
Termenul de conflict este utilizat si n descrierea unei multimi de
stri afective individuale: neliniste, ostilitate, rezistent, agresiune, opozitie,
interactiune antagonist, inclusiv competitie.
Chestiunea esential pus n discutie nu este att cea a
conflictului n sine, ct cea a modalittilor concrete de gestionare, deoarece
pritr-o manevr abil din partea managerului, chiar si un conflict potential
distructiv si costisitor economic are sanse de transformare ntr-unul avantajos
n plan organizational. Conflictul intergrupuri poate creste coeziunea grupului
si a loialitii dintre membrii si, grupul devenind mai bine organizat, cu o
capacitate sporit de orientare n vederea ndeplinirii obiectivelor.
Totodat, conflictul evolueaz sau se manifest printr-o gam

larg de triri specifice motivatiei individului, ori grupului n ansamblul su:

- Altruismul defineste un comportament motivat de dorinta ajutrii
celor din jur si nu se identific cu cooperarea, care antreneaz la lucru mai
multe persoane, pentru atingerea unui tel comun sau obtinerea unui beneficiu
mutual.
- Cooperarea se poate transforma usor ntr-o situatie
competitional, atunci cnd obiectivul vizat nu poate fi nfptuit dect de un
singur om sau colectiv. Asa se creaz competitia ntre grupuri, n cadrul
grupului si, n cea de-a treia form, competitia individual, numit de unii
specialisti si non-competiie, care pune munc unui lucrtor n concurent cu
un standard extern autoales ori impus de conjunctur.
Pn s se ajung la starea de conflict sunt observabile n plan
material efectele continuittii interesului acordat persoanelor si activittilor.
Este vorba despre satisfactie si productivitate, ambele constituind elemente
stimulative n existenta organizatiei. La nivelul ntregii firme conflictul, ca
nentelegere aprut ntre dou prti -una frustrat si una nemultumit - cu
privire la modul de abordare a unei probleme, poate doza dimensiunile
rezultatelor . cele negative: sabotaj, slab calitate a muncii, pierdere a
angajailor competenti, redus satisfactie a muncii; iar cele pozitive:
creativitate, motivatie crescnd si stabilitate a personalului n organizatie,
calitate ridicat a produselor si a muncii- , prin intermediul performantei.
Tipologia conflictelor este larg. De baz sunt trei tipuri, din care
pot deriva si altele:
- Conflictele esentiale / de substant sunt determinate de
existenta unor obiective diferite si se manifest cu o mare intensitate atunci
cnd indivizii si satisfac propriile necesitti prin intermediul grupului.
Reducerea strilor conflictuale se obtine prin orientarea spre acele obiective
ce permit relizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai
concret definit, cu att conflictul are sanse de solutionare sporite. Cnd ns
atingerea obiectivului presupune competitia n limitele standardelor de
performant, iar grupurile ader la un asemenea sistem, starea conflictual
poate determina progresul n organizatie, eventualele diferende rmase
urmnd a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacie
individual (de exemplu, conflictele de munc solutionate provizoriu, cnd
fiecare parte rmne n expectativ, asteptnd mutri gresite ale prtii
adverse, sau conflictele ntre generaii, cu profunde valente autoritare).
- Conflictele afective sunt generate de stri emotionale legate de
relatiile interpersonale. n aceste cazuri, principalele surse de conflicte se
manifest sub forma tensiunii sociale si/sau a suspiciunii. Rationamentul pare
c nici nu exist, deoarece dicteaz strile sufletesti, eventual emotiile
refulate si descrcate ntr-un conflict ce ntr-o conjunctur normal nu ar fi
aprut. Se poate nltura declansarea dac se elimin agresivitatea si
ostilitatea din relatiile personale.
- Pseudo-conflictele / conflictele de manipulare si fac aparitia n
societtile totalitare si post - totalitare, ca rezultat al nesincerittii si dedublrii
indivizilor, pseudo -conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de -vrf de
lance- ori acelea folosite ca -atu- si sunt lansate ntre grupuri cu interese
comune, dar pentru care continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului
dominant n raporturile sale cu alte grupuri.
Din punct de vedere al subiectilor aflati n conflict, acestea se pot
grupa n:

- conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate

ori care nu stiu precis ce sarcini au, ce se asteapt de la ele, cum s
actioneze cnd cerintele muncii de executat sunt n contradictie total cu alte
impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul intrapersonal implic, alturi
de formele cognitive enumerate anterior, cel puin trei categorii fundamentale
ale conflictelor centrate pe scop:
a) cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe
alternative si indiferent de optiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu,
posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al continutului muncii,
posibilittilor de promovare si beneficiilor materiale;
b) cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe
alternative si oricare variant conduce la un rezultat negativ: de exemplu,
disponibilizarea ori neplata salariului sau reinerea unui cuantum substantial
din mrimea acestuia;
c) cnd o persoan are de ales o schimbare n carier, n ciuda
existentei si a unor consecine neplcute: de exemplu, preferinta pentru un
post mai bine apreciat material si moral, dar ntr-un domeniu de activitate mai
putin important sau izolat de concurent;
- conflictele ntre indivizi. Sunt explicate, n principal, prin
diferentele de personalitate, atunci cnd oamenii personalizeaz conflictele;
- conflictele ntre indivizi si grupuri. Reflect modul n care o
persoan receptioneaz starea de presiune exercitat de propriul grup sau de
alte grupuri ori organizatii, prin cuantumul sczut al salariului primit sau al
aprecierilor nefavorabile;
- conflictele inter - grupuri. Pot fi ntre grupuri formale de
exemplu, ntre sectoarele functionale si cele de productie - si ntre grupuri
informale;
- conflictele ntre organizatii. Se manifest sub forma competitiei
pentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit, pentru
instalarea pe o anumit piat, precum si pentru diverse alte avantaje.
Din punct de vedere al efectelor generate se ntlnesc:
- conflictele distructive- n cadrul lor resursele personale si
organizationale se consum n condiii de ostilitate, dispre, pe fondul unei
permanente nemultumiri. Generat de erori si scpat de sub control, nefiind
rezolvat la momentul oportun, foarte greu se mai poate accepta vreo solutie,
iar comunicarea devine anevoioas si lipsit de
ncredere;
- conflictele benefice. Antreneaz indivizii si organizatiile ntr-un
proces continuu de creativitate sporit si productivitate crescut, mpiedic
situatiile de stagnare, elimin tensiunile si nlesneste schimbrile, asigur
coeziunea, loialitate si motivatia n cadrul grupului. Cauze multiple conduc la
aparitia conflictelor benefice, care pot fi controlate, n primul rnd prin
utilizarea comunicrii deschise, demne de ncredere.
Din punct de vedere al consecintelor asupra performantelor
organizatiei exist:
- conflictele disfunctionale. Orice confruntare sau interactiune
ntre persoane, grupuri, colective, dac are ca efect mpiedicarea realizrii
sarcinilor organizatiei poate fi astfel denumit. Delimitarea de restul tipurilor
de conflicte este posibil numai din punct de vedere teoretic, ntruct n
realitate este practic greu de apreciat pn cnd un conflict are efecte
benefice si de unde ncep consecintele negative;

- conflictele functionale - De obicei apar n urma unor confruntri

de idei, cnd se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu si
modalittile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict disfunctional
se transform ntr-unul functional n functie de factori obiectivi si subiectivi,
precum conjunctura, starea emotional a indivizilor, coeziunea grupului,
toleranta la stres si la conflict.
Din punct de vedere al duratei si modului de evolutie se cunosc:
- conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situatii
instantanee, se prezint, n general, interpersonal, sub forma izbucnirilor
bruste, de scurt durat;
- conflictele acute, cu manifestri intense si neprelungite
temporal, deoarece sunt evidente condiiile generatoare, pot fi mult mai facil
controlate si eliminate;
- conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambitii
ascunse, animozitti si dorinte de rzbunare, iar prin nesolutionarea la
momentul aparitiei lor acestea se transform n conflicte mocnite, pe termen
lung.
Din punct de vedere al sferei de actiune se delimiteaz:
- conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante
motive sunt n legtur cu:
a) diferenta n pregtirea profesional, capacitatea de efort,
rezistenta la stres. n cadrul organizatiilor sau grupurilor indivizii competenti si
performanti, primesc sarcini suplimentare ori de dificultti sporite. Dorind s
fac dovada capacittii lor profesionale, acestia accept, la nceput cu
mndrie si ncredere, ulterior cu resemnare si n final cu indignare surplusul
de ndatoriri, ajungndu-se la conflicte, n baza unui sentiment de injustitie
sau revolt justificat, n comparatie cu colegii.
b) neconcordantele de caracter, comportament, stil de munc.
Organizatiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selectia
personalului astfel nct s se asigure nu doar o compatibilitate cu postul, ci si
una interpersonal n cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realist
las s se ntrevad c o asemenea solutie tine de ideal. Pe de o parte, n
mod obisnuit, n grupuri se vor regsi alturi de extrovertiti (sangvini sau
colerici) . Persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste - introvertiti
(melancolici sau flegmatici) - persoane interiorizate, lente, metodice,
pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat n munc, adeptul relatiilor
cordiale este inevitabil iritat de un altul care-si rtceste frecvent lucrrile, cu
un ru obicei de a lucra ncet si fr a comunica cu restul colegilor (iar dac
ei doi se afl unul n subordonarea celuilalt, conflictul nu poate dect s
izbucneasc). Pe de alt parte, majoritatea oamenilor au tendint de a
dezaproba un comportament opus celui propriu. O persoan foarte dinamic
si productiv va fi permanent agasat dac este fortat s munceasc alturi
de o alta aflat ntr-o continu ncurctur si incapabil s duc o lucrare la
bun sfrsit. Absolut normal, si angajatul ineficint este la rndul su exasperat
de organizarea calculat si metodicitatea partenerului, de aceea conflictul
poate fi justificat de fiecare dintre cei doi.
c) comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de putine
ori se afirm despre cineva c este o persoan dificil, astfel nct, n timp
ajunge ceea ce se numeste -salariatul problem-. n opinia expertilor n
comportament antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt extrem de rari. n
schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca not general, un

comportament dificil. Asadar, ar fi o mare greseal s se confunde un om

dificil cu o conduit dificil.
Studiile recente arat c doar 6% din angajati sufer de
-sindromul nesuferitului pur snge-, n timp ce restul de 94% ar dori ntradevr s fie acceptati.
Cteva tipuri de comportamente dificile, usor de recunoscut n
practic, sunt ilustrate n maniera urmtoare:
- colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte,
pentru c se aprinde din te miri ce;
- cusurgiul: persoana care nu ajut pe nimeni cu nimic, niciodat,
iar cnd un dezastru se produce, reaminteste tuturor c el l-a anticipat;
- plngretul: persoana care, desi si rezolv sarcinile, are
ntotdeauna motive de nemultumire;
- brfitorul: persoana care inventeaz si difuzeaz zvonuri,
ajungnd pn la a crea o atmosfer incendiar;
- perplexul: persoana fr discernmnt, care ncurc lucrurile,
oamenii, situatiile, sustinndu-si nevinovtia, provocnd iritare si confuzie;
- ncptnatul: persoana inflexibil, care se fixeaz pe o idee
sau solutie acceptat de el ca fiind unica.
n aceste situatii conflictele apar datorit reactiilor emotionale generate.
d) hrtuirea sexual. Desi n Romnia problema hrtuirii sexuale
este trecut sub tcere, aceasta nu nseamn c nu reprezint o surs
frecvent de conflict n organizatii. Veche de cnd lumea, hrtuirea sexual a
ajuns n atentia opiniei publice mondiale relativ recent. n plan teoretic, desi
se constat absenta unui cadru conceptual unic, se remarc o serie de
ncercri de a delimita hrtuirea sexual ca problem a vietii organizatiei.
Tendinta cea mai evident este abordarea acesteia ca pe o problem de rol:
apare la locul de munc atunci cnd un brbat consider c rolul sexual al
femeii este superior celui de lucrtor. Edgar Schein mentiona nc la sfrsitul
deceniului al optulea c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de
selectie si performanta real, observat a femeii la locul de munc. Femeile
supuse hrtuirii sexuale nregistreaz un nivel ridicat al distresului, cu
simptome psihice si psihologice, nsotite de deregleri ale performantelor n
munc. Teama femeii care nsoteste abuzul de putere tipic hrtuirii sexuale
determin ca acest tip de conflict s nu dobndeasc un caracter deschis.
e) sexismul. Similar hrtuirii sexuale, sexismul apare ca o surs
de conflict mult mai cuprinztoare ns. Se includ aici orice situatii n care
exist un tratament diferentiat al sexelor, prin care se promoveaz o
discriminare politic, economic si social. De exemplu, cazul unui sef care-si
selecteaz colaboratorii doar din rndul brbatilor, respingnd tinerele femei
pe motiv c se cstoresc, au copii, si neglijeaz inevitabil munca.
f) esalonrile ierarhice exagerate. Existenta unui mare numr de
niveluri ierarhice diferentiate ntre ele prin diverse simboluri ale puterii (birou
separat de antecamer si linie telefonic direct, spatiu de parcare rezervat,
masina firmei la dispozitie, salarizare preferential.) constituie puternice
potentiale argumente n favoarea
declansrii conflictelor. Fiecare angajat va urmri o pozitie superioar si mai
mult putere n cadrul organizatiei, orientndu-se -n sus- si neglijndu-si
propriile sarcini, genernd inerentele conflicte.
- conflictele intergrupuri. Disfunctionalittile, lupta pentru putere,
confruntrile de idei si mentalitti. reprezint suportul conflictelor intergrupuri

formale sau/si informale, determinate, n general, de cauze comune:

a) comunicarea defectuoas. Oferirea unor informatii insuficiente,
trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicatie
inadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor decizionale de a
asigura -transparenta- managerial, fie prin sentimentul de frustrare ncercat
de cei ce-si simt afectate drepturile. Adesea, lipsa comunicatiilor este o surs
de conflict, singura cale de solutionare a acestuia reprezentnd-o cooperarea
ce permite fiecrei prti s cunoasc pozitia si argumentele celeilalte prti.
Dac cei antrenati n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai
bune solutii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis si sincer, informatii
relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate aparent n disput si
a descoperi cauzele reale ale conflictului.
Transferul de informatii permite fiecrei prti s aib acces la
rationamentele
si
cunostintele
celeilalte;
nencrederea,
confuzia,
nentelegerea pot fi astfel diminuate n mod considerabil. Interpretarea
eronat a mesajelor determint de transmiterea defectuoas a informatiilor
ascendent si descendent, poate provoca un conflict structural, iar folosirea
unui limbaj prea specializat faciliteaz aparitia unor interpretri subiective.
b) sistemul de valori. Dezacordul vizeaz, n acest caz,
preferential aspectele etice, modalittile n care ar trebui exercitat puterea,
lundu-se n consideratie probabilitatea moral si corectitudinea. Asemenea
diferende afecteaz att alegerea obiectivelor, ct si pe cea a metodelor.
Probabil c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile unde
sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n conditiile n care
aceleasi grupuri sociale si segmente cu capacitti decizionale identice se
mpotmolesc ntr-o mixtur de principii si metode preluate, fie din valorile
democratiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui ncercri de
impunere (uneori chiar si cu forta), n virtutea propriilor rationamente. Orice
ncercare de solutionare a conflictului se transorm ntr-un adevrat -dialog
ntre surzi-, dup principiul -care pe
care-. Un eventual conciliator extern nclin balanta spre cel mai puternic sau
spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese.
c) existenta unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin
specializate si diferentiate ca scopuri, obiective si personal. O astfel de
diferentiere duce n mod frecvent la conflicte de interese sau prioritti, chiar
atunci cnd urmreste realizarea acelorasi scopuri organizationale.
d) stilurile manageriale si ambiguittile organizationale. Unii dintre
manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele interpersonale
pentru a-si consolida pozitiile n cadrul organizatiei. Managerii autoritari care
si resimt amenintate pozitiile stiu c dac grupul condus este fragmentat n
mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri de interese, ele sunt mai usor de
manipulat, conform principiului -divide et impera-. n astfel de cazuri,
ndeosebi grupurile expuse vulnerabilittii si indivizii incompetenti sau cu o
structur psihic labil pot fi usor ndreptati mpotriva celor a cror pozitie
este mai bine consolidat si ar putea constitui o real amenintare.
Ambiguitatea informatiilor, prezentarea detaliat a realittii, denaturarea
rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor
incompetenti.
e) dependenta de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor
elemente structurale, pe un asemenea fond, afecteaz posibilittile celorlalte.
Ca urmare a alocrii lor pe compartimente structurale, apar si cauzele

generatoare de conflicte.
f) influenta departamental reciproc. Cnd dou sau mai multe
compartimente ale unei organizatii depind unele de altele, conflictul strucural
este de neevitat. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt
determinate de reactiile unora la necesitile altora, de corectitudinea
schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unii fat de altii. Conflictele
intergrupuri se manifest prin distorsionarea sau blocarea informatiilor, prin
subevaluarea necesittilor pentru a retrnge posibilittile celorlalte
departamente, precum si prin nencrederea n informatiile oferite de grupurile
competitive. Munca interdependent intervine n situatia a dou sau mai
multe componente ale structurii formale care se conditioneaz unidirectional
sau reciproc n rezolvarea sarcinilor. Tendinta de crestere a dimensiunilor
organizatiei face ca numrul dependentelor reciproce s se multiplice, iar
pericolul conflictului potential s creasc progresiv. n viata organizatiei apar
zilnic conflicte ntre serviciile care ar trebui s colaboreze, de a cror
colaborare este influentat chiar reusita. Conflictele ntre departamente exist
sub form latent ca o consecint a modului de proiectare a structurii,
manifestndu-se cu o intensitate variat, n functie de importanta deciziei
oricrei probleme ce trebuie rezolvat n comun.
g) diferentele de obiective. ntre compartimentele specializate ale
organizatiei se dezvolt adesea conflicte generate de obiective partiale
urmrite de ctre acestea, alimentate si de alte conditii ca resurse limitate,
sistemele de evaluare si recompensare. Alocarea unor resurse limitate
activeaz puterea resurselor, care se poate afla n divergent cu puterea
autorittii. Cu ct resursele (bani, spatii, fort de munc, materiale, informatii.)
sunt mai limitate cu att diferentele de obiective sunt mai evidente, iar
intensitatea conflictelor este sporit. Sistemul de recompense poate amplifica
si el conflictele, deoarece atunci cnd se face evaluarea si recompensarea se
au n vedere doar performantele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uit
este faptul c nici o performant de grup nu poate fi plasat n afara
performantelor organizatiei, fiind deci, obtinut cu sprijinul indirect al celorlalte
grupuri. n aceeasi ordine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul
evalurii si recompensrii performantelor diverselor grupuri poate intensifica
sau atenua starea conflictual. De regul, cu ct managerii de nivel superior
reliefeaz n plus performantele anumitor sectoare, ale cror obiective sunt
diferite de ale altora, cu att se ajunge mai repede la un conflict acut.
h) nentelegeri de perceptie. Apartenenta la un grup formal creaz
o serie de stereotipii n gndire. Conflictele astfel generate pot merge de la
diferente de statut si clisee mentale aplicate altor persoane, compartimente
sau functii. Chiar n conditiile n care diferentele de statut dintre grupuri sunt
neglijabile, fiecare grup va ncerca s le exagereze pe cele ale altora,
amplificndu-se nentelegerile ntre grupuri, consolidarea stereotipurilor,
deteriorndu-se relatiile si dezvoltndu-se conflictele.
i) nemultumirea fat de statutul profesional. Definirea ambigu a
obiectivelor individuale si derivate, lipsa de claritate n transmiterea deciziilor,
existenta unor paralelisme ntre compartimente si posturi, imprecizia n
stabilirea sarcinilor, autorittii si responsabilittii unor posturi sau activitti si
atributii din unele compartimente, toate aceste situatii ncurajeaz tendinta
anumitor grupuri de a cstiga teren n lupta pentru putere n defavoarea
altora, stimulndu-se conflictul.
Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora - formal

sau informal - pot fi generate de oricare din cauzele enumerate mai jos:
- comunicarea defectuoas. Informatiile insuficiente, trunchiate
sau inadecvate ncurajeaz mpiedicarea -transparenei manageriale-,
stimuleaz sentimentul de frustrare si accelereaz aparitia conflictului, pe
fondul unei slabe cooperri, prin care nu se cunosc argumentele celor
implicati n diferend.
- sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de conflict
apare n executarea puterii, atunci cnd apar neconcordante ntre metodele
alese pentru atingerea obiectivelor si aspectelor etice presupuse de acestia.
- scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezeste animozitti
ntre executanti, chiar dac, n final, se urmreste de ctre toate grupurile,
obtinerea aceluiasi rezultat.
- ambiguittile organizationale. Consolidarea unor pozitii n
organizatie, la orice nivel, se poate face si pe seama insatisfactiilor alimentate
n rndul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuat din
cauza incompetentei profesionale.
- nemultumirea fat de statutul profesional. Inegalitatea existent
ntre salariati si grupuri se manifest si din punct de vedere al sanselor, iar
eventualele privilegii ale unor minoritti contribuie la mrirea distantei dintre
cei favorizati si restul organizatiei.
- diferentele n perceptiile individuale. Perceptiile gresite sau
interpretrile eronate au la baz tendina oamenilor de interpreta orice
situatie n propriile avantaje, evitnd asumarea rspunderii pentru esecuri.
- resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse, indiferent
de natura lor, genereaz dispute pentru intrarea n posesia lor.
- compartimentarea organizatiei si specializarea activittii.
Cooperarea interdepartamental ni se traduce printr-un sprijin reciproc
neconditionat, fiindc rmn prioritare interesele de grup; aceasta afectnd n
mod decisiv calitatea si performanta cnd input-ul unui compartiment este
output-ul altuia.
- conflictul ntre roluri. Sunt practic inevitabile neconcordantele
dintre ceea ce se vede si simte prin comportamentele lucrtorilor si ceea ce
asteapt ei de la organizatie.
- tratamentul inechitabil. Nedrepttile legate de sistemul
recompensator ori disciminrile referitoare la selectie, angajare, motivare,
evaluare, promovare, sfrsesc prin conflicte generalizate n ntreaga
organizatie.
- violarea teritoriului. Oamenii se ataseaz de spatiile lor de lucru,
de instrumente si mijloace, de colegi sau terti (clienti, parteneri de afaceri ori,
pur si simplu, angajati n vecintate) si renunt greu la obiceiul de a fi
nconjurati de toate acestea.
- schimbrile mediului extern. Rezistenta la schimbare se explic
prin respectul acordat traditiilor, dependenta de prerile colegilor, lipsa de
ncredere n sine, nesiguranta n fata noului, comoditatea acceptrii
comportamentelor sterotipe, ajungndu-se pn la ignorant si exacerbarea
capriciilor .
Acumularea strilor tensionale se face treptat si gradual:
*ntr-o prim faz, nemultumirile se adun una cte una:
insuficienta resurselor, neacceptarea controlului n contradictie cu dorinta de
autonomie, neconcordanta dintre scopurile personale si cele ale firmei,
presiune mediului nconjurtor, combinndu-se ntr-o manier formal si

informal, social si, uneori, politic, instaurnd conflictul fr ca el s fie nc

sesizat.
*A doua faz se defineste prin recunoasterea strii conflictuale,
mai nti a sentimentului de opresiune, apoi a amenintrilor, initial
nesemnificative si ulterior a celor extrem de serioase, iar n final, focalizarea
atentiei asupra diferendului. Este momentul declansrii constientizrii
incompatibilittii de obiective sau interese.
*A treia faz se caracterizeaz prin accentuarea strii tensionale
si anunt declansarea iminent a conflictului. Dac nc nu s-au separat
taberele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ cstigurile si pierderile
fiecrei prti implicate n disput.
*A patra faz corespunde declansrii propriu-zise a diferendului.
Ultima faz este cea n care se solutioneaz revendicrile fiecrei
prti, desigur nu ntocmai cum si-au exprimat initial punctele de vedere, dar
se gseste o cale de stingere a conflictului.
Corelativ cu identificarea cauzelor si formelor de manifestare a conflictelor,
teoreticienii au dezvoltat tehnicile de solutionare a lor, reprezentative fiind:

* R. R. Blake, H. A. Shepart i J. S. Mouton au propus n cadrul

tehnicii de abordare a conflictului axat pe relatiile de cooperare, cinci faze de
escaladare si rezolvare a conflictului:
- cele dou grupuri trebuie s-si exprime interesul pentru
mbunttirea relatiilor dintre ele;
- grupurile sunt desprtite si rugate s-si formuleze n scris
perceptiile despre propriul grup si despre cellalt;
- grupurile se ntlnesc si mandateaz cte un reprezentant s
prezinte pubic modul n care si-au formulat perceptiile;
- grupurile se separ din nou si analizeaz discrepantele si
similitudinile dintre propriile perceptii si cele ale celuilalt grup (se poate apela
la ajutorul unui consilier, care s descopere att motivele difentelor de
perceptii, ct si modalittile de reducere a lor);
- grupurile se rentlnesc pentru a-si mprtsi concluziile la care
au ajuns.
Propunerea celor trei specialisti vizeaz reducerea perceptiilor
gresite, stimularea comunicrii directe, concrete si dezvoltarea sentimentelor
de ncrede n membrii grupului oponent.
* O alt strategie se bazeaz pe promovarea unei comunicri
adecvate n scopul stabilirii -regulilor jocului-, avnd drept consecint
ncrederea, ca urmare a sporirii credibilittii si onestittii reflectate n
rspunsurile fiecrui grup. Un plus de cooperare ntre grupurile oponente se
poate realiza doar gradual, datorit perceptiilor si interpretrilor eronate, a
ostilittii reciproce, a lipsei gererale de ncredere, a interpretrii unor ncercri
de cooperare drept atacuri. Ipoteza contactului constituie tot o tehnic de
solutionare a conflictului prin cooperare, pornit de la premisa c perceptiile
gresite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte ntre grupuri, dar cu
ndeplinirea anumitor conditii: status egal; interactiuni profunde, nu
superficiale; climat prietenos .
* Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea n cadrul
organizatiei a unor obiective importante, dar care se pot atinge doar prin
unirea eforturilor celor dou grupuri aflate n conflict. Cel mai mare dezavantaj
al acestei tehnici este conditionat de timp: dup ndeplinirea scopurilor
propuse apare posibilitatea renceperii diferendului.
* Alte strategii de solutionare a conflictelor se bazeaz pe sprijinul

unei a treia prti. Conciliatorul d un verdict dup ce adreseaz ntrebri

ambele prti, n timp ce mediatorul ascult argumentele prezentate de fiecare
din cele dou .tabere. Si contrar tehnicii arbitrajului, nu ia decizii, ci prezint
solutii alternative prin reconsiderarea problemelor n termeni diferiti, mai
acceptabili. El este cel care faciliteaz comunicarea constructiv ntre prti,
planific ntlnirile si reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale
de exprimare a sentimentelor.
* K. W. Thomas a ajuns la definirea a cinci stiluri de solutionare a
conflictului:
- evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea n discutii,
nbusirea, apelul la reguli birocratice;
- compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzactii;
- competitia, prin folosirea rivalittii, a jocurilor de putere n scopul
distrugerii celeilalte prti;
- adaptarea, prin acceptarea concesiilor, ngduintei, respectului;
- colaborarea, prin demonstrarea dorintei de rezolvare a
problemelor n baza confruntrii diferitelor puncte de vedere.
3. Stresul
Evident c nivelul atins n planul performantelor este influentat de
capacitatea organismului de a rezista la eforturile obisnuite sau suplimentare
impuse de activitatea cotidian ori extraordinar, n mod obiectiv, precum si
de putinta sau vointa individual de asumare a responsabilittii, n plan
obiectiv.
De altfel, curba stesului depinde de relatia ntre performanta
organizational si gradul de ncecare coroborat cu responsabilitatea
individual. ntregul proces economic presupune adaptarea individului la
cerintele mediului nconjurtor. Modificrile economice si, mai ales cele
sociale (att de frecvente n ultima vreme), deseori neasteptate si profunde,
solicit la maximum disponibilittile organismului uman pe linia adaptrii.
Cteodat, aceast adaptare are loc numai cu mari sacrificii din partea
persoanei implicate. De aceea, ntr-o organizatie, realizarea obiectivelor este
foarte important, dar ea nu trebuie obtinut n detrimentul demnittii umane.
Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestuia si a altor
termeni nruditi - nevroz, sindrom de neadaptare - din limbajul stiinific n cel
cotidian. Prezenta conceptual se face simtit ca rspuns al existentei sale
concrete n realitatea practic.
Din punct de vedere teoretic, att n vocabularul curent ct si n
publicatiile de specialitate, stresul apare n dubl ipostaz: ca situatie
stresant (conditii duntoare, agresive, presiuni, constrngeri, privatiuni la
care este supus individul) si ca stare a organismului (manifestat prin
suferint, uzur, rspunsuri psihologice si fiziologice ale individului la actiunile
agentilor stresori).
Una dintre caracteristicile vietii moderne o reprezint faptul c
pentru a-si putea asigura mijloacele necesare existentei, majoritatea
oamenilor muncesc astzi ntr un cadru metodic organizat, strict planificat,
impus sau autoimpus. Progresul a solicitat permanent puterile umane, astfel
nct se poate sprijini afirmatia urmtoare -viata are drept constant
ncordarea-. Numai c n cadrul organizatiilor stresul dobndeste o form
specific, cauzat de oricare dintre agentii stresori centrali, ambii de natur
psihologic:

a) conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situatiile n care o

persoan care ocup un anumit post este supus unor imperative, solicitri,
presiuni cu caracter contradictoriu, receptionate ca inacceptabile. n general,
individul confruntat cu un asemenea conflict se pozitioneaz ntre superiori si
subordonati, de aceea strile tensionate ce se genereaz apar, n special,
sub forma conflictului interpersonal.
b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficienta sau
lipsa informatiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corect a
sarcinilor. n acest caz, un rol major l are comunicarea; individul ambiguu cu
privire la rolul sau n organizatie nu-si cunoaste precis sarcinile si obiectivele,
performantele asteptate de organizatie, criteriile de control, evaluare si
motivare, iar aceste confruntri interioare dobndesc valente multiple n
functie de personalitate, capacitatea de a percepe si a tolera.
Trebuie separate persoanele stresate dup pozitia pe care o
ocup n structura organizatoric: manageri si executanti. n majoritatea
cazurilor, originile stresului organizational specific managerilor vizeaz
conflictele de rol, ntr-una din formele de mai jos:
- complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate a sarcinilor
cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul
ridicat de dificultate si urgent a problemelor combinate cu absenta timpului
si/sau a cunostintelor profesionale actualizate necesare rezolvrii problemelor
respective.
- responsabilittile mari ce nsotesc automat functiile de
management. Presiunile pot aprea ca urmare a doriei de a concilia
interesele organizatiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi
aflati n raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situatiile n care managerii
se dovedesc persoane emotive, cu puternice sentimente date de
preocuparea pentru soarta organizatiei.
- grija cauzat de multitudinea problemelor crora un manager
trebuie s le fac fat si timpul redus alocat. Nu putini sunt acei manageri
coplesiti de sarcinile cotidiene, neglijnd aparentele situatii nepresante, de o
important vital, dar ce par mai putin urgente.
- ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dac nu
imposibil ca toate hotrrile s fie luate n baza unei fundamentri stiintifice,
fapt ce macin linistea decidentului, deoarece acesta vizualizeaz posibile
efecte nedorite.
- stilul de management neadecvat activittii sau grupului condus.
Riscurile neadaptrii autorittii la sarcini creaz situatii stresante si pentru
superiori si pentru subalterni.
- centralizarea excesiv a autorittii, generatoare a unui conflict
acut ntre dorinta de a dirija si controla un numr extins de activitti, pe de o
parte, si capacittile fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, pe de
alt parte. Managerul este pur si simplu coplesit de limitele sale umane care l
mpiedic s-si ating cu usurint telurile propuse.
- subordonati slab pregtiti, ca o piedic n calea succesului
managerului, care nu este capabil s-i nlture. Stresul intervine ca urmare a
conflictului dintre dorinta sau obligatia de ndeplinire a obiectivelor grupului si
lipsa autorittii necesare selectionrii ori concedierii subordonailor.
- prelungirea duratei de munc, din cauza unor termene
scadente, schimbri frecvente n priorittile organizatiei, folosirii pe scar
larg a unor metode si tehnici uzate moral. Extinderea zilei de munc n

detrimentrul timpului petrecut cu prietenii si familia n scopul recuperrii

capacittii de munc determin o stare de iritatie continu.
Nici subalternii nu sunt lipsiti de stres. Cele mai frecvente situatii
generatoare de stres vizeaz:
- incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoia
individului de a-si mentine ascunse prerile, din diferite motive (dorinta de a
promova sau de a-si pstra locul de munc), intr n conflict cu impulsul de a
riposta fat de anumite atitudini, comportamente, gesturi - considerate
normale de ctre altii.
- delegarea folosit n exces. O persoan care primeste prea
multe sarcini peste cele cotidiene corespunztoare propriului post de munc
poate avea ndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva concomitent toate
atributile.
- teama de a pierde postul. n general, apare stresul din cauza
situatiilor de criz economic, cnd evolutia firmei impune restrngerea
activittii.
Indiferent c se analizeaz la nivelul conductor sau la cel
condus, stresul organizational poate fi perceput ca urmare a unor cauze
precum:
. dispozitiile inaplicabile primite de la anumiti superiori sau chiar
foruri superioare;
- presiunea, mai mult sau mai puin justificat, a termenelor;
- motivatia necorespunztoare, att n perceptia individului, ct si
n cuantumul acordat de ctre firm;
- lipsa aptitudinilor ori cea a pregtirii necesare postului, n primul
rnd, pentru cel care este fortat s angajeze personal nu pe seama criteriilor
serioase de selecie, ci n baza altor relatii personale, iar n al doilea rnd,
pentru salariatul constient c este acceptat ntr-o activitate peste nivelul
competentelor sale;
- aspiratia spre functii superioare, n special cnd aceast dorint
este ndrepttit, dar, din motive pur subiective, nu poate fi realizabil;
- tensiunile familiale sau n grupul de prieteni apropiati, mai ales
cnd persoanele din anturajul intim sunt si colegi de serviciu .
La toate acestea se pot altura cauzele stresului organizational
generat de ambiguitatea rolului: deficiente n proiectarea postului, insuficiente
n sistemul informational, dezacorduri ntre structura formal si cea informal,
ntre comunicarea oficial si cea neoficial.
Dac ns, avem n vedere profesia si gradul de calificare, cele
mai expuse categorii de specialisi sunt economistii, n rndul acestora
managerii ocupnd pozitiile de frunte. Angajatii din departamentele de
contabilitate, de aprovizionare si desfacere se confrunt cu factori stresanti
ntr-o msur sporit n comparatie cu cei din compartimentele de planificare,
personal nvtmnt sau de organizare a productiei si muncii, datorit
complexittii sarcinilor si, implicit, responsabilittilor superioare. Si n cadrul
acestor categorii, lucrtorii cu studii superioare sunt supusi frecvent
conflictelor de rol, tolernd cu dificultti ambiguitatea rolului.
Dimensiunea organizatiei reprezint si ea un factor semnificativ
de influent a stresului organizaional, iar observatiile efectuate pe un
esantion de ntreprinztori americani au relevat existenta unei relaii de
invers proportionalitate ntre nivelul stresului managerial si mrimea
organizatiei conduse. Analiza rspunsurilor acestora a indicat o dubl

intensitate a stresului micilor ntreprinztori fat de managerii marilor

companii, datorit faptului c primii se confrunt singuri si direct cu mediul
concurential, n timp ce ntreprinztorii din a doua categorie sunt preocupati
numai de aspectele principale ale activittii, deoarece folosesc n mod curent
delegarea si ocupantul fiecrui post si cunoaste foarte bine sarcinile.
Vrsta constituie un alt determinant al stresului organizational,
pentru c rezistenta organismului uman la actiunile diferitilor agenti stresori se
modific n functie de caracteristicile psiho - fiziologice ale fiecrei etape din
viata omului. Practica a demonstrat c vrstele tinere, pn la 40 de ani,
actioneaz ca un amortizor al stresului organizational, din cauza capacittii
sporite de rezistent a organismului, a unei puteri de concentrare
suplimentare si a unui nivel de motivare crecut, dar nu sunt scutite de stresul
determinat de alte genuri de conflicte - precum cel dintre rolul profesional si
cel familial.
Pn de curnd subiect tabu, si astzi destul de putin abordat, n
special n tara noastr, ntr-o organizatie este cert c sexul poate genera
stres. Specialistii sunt n totalitate de acord c agentii stresori provoac o
tensiune nervoas care afecteaz ntreg personalul, indiferent de sex. Dar
esential diferit este modul de reactie al celor dou sexe: femeia aflat sub
stare de stres poate deveni, de cele mai multe ori, pasiv, dezorientat,
marcat de un puternic sentiment de vinovtie sau inutilitate; brbatul
reactioneaz prin agresivitate, nervozitate accentuat, desconsiderare a
normelor si valorilor sociale. Binenteles c aceste manifestri nu reprezint o
regul, fiecare rspunde n functie de trsturile individuale de personalitate,
totusi, de regul, diferentele de reactie arat c n timp ce femeia tinde s se
retrag, s nu mai actioneze si s se subaprecieze, brbatul manifest
tendint evident de a invada spatiul personal al colegilor cu violent nu doar
verbal. Se constat c unele situatii sunt transformate de ctre femei n
factori de stres, n timp ce pentru brbati nu au aceeasi semnificatie:
- Atunci cnd activitatea unui manager femeie este supus
urmririi nu numai de ctre propriul superior, ci si de celelalte femei din
subordine, care aspir la postul respectiv, i confer acesteia o stare de
ncordare continu, autoexigent exagerat uneori, n dorinta de a demonstra
competent.
- Atunci cnd managerul femeie urmreste consolidarea carierei,
aproape ntotdeauna este supus unui evident conflict de rol profesional si
familial.
- Atunci cnd, dup o lung zi de munc, ajunge acas nceteaz
a mai fi managerul femeie de la birou, fr ns a se putea odihni cu
adevrat, deoarece o asteapt alte probleme (de cu totul alt natur) spre
rezolvare.
- Atunci cnd resimt sentimentul izolrii pe care l triesc
majoritatea managerilor femei ntr-un mediu unde toate chestiunile importante
au fost planificate si impuse de si pentru brbai: politica firmei, structura
organizatoric si sistemul informational, stilul si programul de munc, maniera
de evaluare si recompensare, criteriile de avansare.
- Atunci cnd managerul femeie nu are sprijinul familiei,
prietenilor, dar mai ales colegelor si se simte izolarea provocat de ocuparea
unei functii de conducere.
Depsind granitele interne, s-a constatat influenta nivelului de
dezvoltare economic a unei societti asupra managerilor, dimensionndu-se

nivelul stresului organizational. Astfel, managerii din trile avansate din punct
de vedere economic reusesc s stpneasc stresul, datorit faptului c ei
cunosc regulile jocului economic, pe care generatii de naintasi le-au exersat
si mbunttit. Cei mai afectati de stres sunt managerii din trile aflate n
acele momente de rapide si profunde schimbri, fie de natur expansionist,
fie de restructurare sau de reechilibrare.
Toate mprejurrile enuntate sunt absolut necesare pentru
ntelegerea modalittilor diferite n care rspunde organismul persoanelor
afectate de sindrom, cu att mai mult cu ct exist si indivizi ce si-au
dezvoltat ori s-au nscut cu o rezistent sporit la stres, ale cror manifestri
mbrac una din formele urmtoare:
- o stpnire de sine absolut remarcabil, indiferent de situatie, n
cea mai mare parte a timpului;
- o percepere gradual a schimbrii, ca o provocare la competitie
si nu ca o ameninare a linistii;
- o implicare profund n viata profesional si personal;
- o capacitate de asumare cu responsabilitate si a celor mai
ndrznete riscuri;
- o perseverent asidu n lupta cu structurile adverse;
- o flexibilitate ludabil n opinii si actiuni;
. o constientizare a faptului c situatiile stresante nu pot fi
eliminate, ci acceptate, cunoscute si depsite.
Cazurile n care stresul are efecte pozitive asupra individului sunt
ns de domeniul exceptiei, n general efectele acestuia sunt nocive si
potential primejdioase, putndu-se clasifica n cinci categorii:
1. efecte subiective . stri de anxietate, agresiune, apatie,
plictiseal permanent, depresie, oboseal nervoas si fizic, indispozitie
accentuat, diminuarea respectului de sine, nervozitate, izolare voit sau
imaginat.
2. efecte comportamentale . predispozitii spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, iesiri emotionale frecvente, tendinta de a mnca
si/sau fuma excesiv, impulsivitate, rs nervos, plns fr motiv..
3. efecte cognitive . scdera abilittii de a lua decizii rationale,
slbirea puterii de concentrare, diminuarea atentiei, hipersensibilitate critic,
blocaje mentale.
4. efecte fiziologice . cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii
arteriale, transpiratii reci, frecvente si adesea fr un motiv anume, dilatarea
pupilelor, valuri alternative de cldur si frig.
5. efecte organizationale . absenteism, demisii, productivitate
sczut, insatisfactii n munc, reducerea responsabilittii si a loialittii fat
de organizatie.
Adesea, stresul organizational provoac oboseal, iar aceasta n
oricare dintre fazele sale - alarm, agitatie, epuizare se concretizeaz n
una sau mai multe forme concrete, precum surmenaj, tensiuni familiale,
alcoolism, fluctuatii ale personalului. Consecintele nedorite, la nivelul snttii
individului si la nivelul activittii organizatiei, au determinat studii si msuri
concertate de eliminare a agentilor stresori prin ntelegerea cauzelor si
conjuncturilor care faciliteaz aparitia si manifestarea stresului.

4. Leadership-ul si stilurile de management

Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial, si
organizatorico-managerial, ntreaga activitate din ntre- prindere, inclusiv
procesul de influentare si dirijare (dar nu n mod coercitiv) a acestuia. Cum
exact se desfsoar conducerea constient, se exprim prin stilul de
management, definit de relatiile interumane ce apar n urma realizrii functiilor
managementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de ctre cel
asupra cruia se exercit (n special sub forma motivatiei si performantei, n
sens pozitiv sau negativ) si de ctre cel ce-l practic (n msura n care
constientizeaz ridicarea nivelului cerintelor profesionale si manageriale
impuse de comportamentul n raportul sefi / subordonati).
Prezentarea stilurilor de management suport multiple
interpretri. Unanim recunoscute si nrdcinate n literatura de specialitate
sunt urmtoarele clasificri:
1. Dup modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei
stiluri de conducere:
- autoritar sau autocratic;
- democratic;
- liber sau .laissez-faire..
2. Modelul lui R. Likert, asemntor celor de mai sus, se bazeaz
pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:
- sistemul 1: autoritar . explorator;
- sistemul 2: autoritar . paternalist binevoitor;
- sistemul 3: consultativ;
- sistemul 4: participativ (n grup).
mpreun cu sotia sa, si-a mbogit modelul, transformndu-l n .sistemul
4T. (Total Model Organization), prin completarea cu dou criterii:
- stabilirea obiectivelor cu performante ridicate, asa cum sunt ele
cerute de ctre sefi subordonatilor;
- implicarea sefului n ndeplinirea obiectivelor, pe baz de
cunostinte puse la dispozitia acestora din urm, n scopul ajutrii lor.
3. Teoria trsturilor si focalizeaz analiza asupra managerului,
mai exact asupra specificittii personale asociate cu eficienta proprie
(exprimat n termeni de trsturi fizice si de personalitate), urmnd pasii de
mai jos:
- identificarea eficientei si ineficientei liderilor, prin intermediul
anumitor criterii externe, precum judecarea subiectiv a gradului de
eficacitate;
- msurarea celor dou tipuri de lideri n variabile demografice
(vrst, nltime, greutate, sex, ras) si de personalitate (ambitie,
autoritarism, dominatie, analiz si autoncredere);
- determinarea posibilittii de diferentiere a eficientei fat de
ineficienta liderilor, pe baza uneia sau mai multor trsturi din rndul celor
mentionate. O astfel de variabil gsit poate fi numit -trstura critic a
leadership-ului-. Desigur, prerile sunt mprtite, fiind destui sprijinitori ai ideii
c performanta si eficienta unui manager nu se bazeaz pe trsturile
profesionale.
Multi pot mprtsi o a doua mare teorie n cercetarea
leadershipului.
4. Teoria comportist, ca si precedenta, studiaz relatiile umane,

sitund conductorul n centrul atentiei. Numai c, ntr-o pozitie diferit. Dac

teoria trsturilor se conjuga cu auxiliarul -a avea- (ce are managerul), teoria
comportist schimb verbul n -a fi- (ce este managerul). Diferentierea
liderilor, n functie de gradul lor de eficient, se face n urma performantelor
variate, atinse de comportamentele lor (n practic se folosesc chestionare de
observare care determin tipul de comportament n munc).
5. Cea de-a cincea categorie de teorii, de contingent, rspunde
cel mai bine ntrebrii -care este stilul de conducere adecvat?. Din rndul
acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a contingentei situationale. F.
Fiedler a descoperit c recunoasterea eficientei unui manager are loc numai
din cauza trsturilor de personalitate. Esential apare si situatia n care ei
lucreaz. Altfel spus, sunt decisivi factorii externi, conjuncturali.
- Din punct de vedere al personalittii, Fiedler identific liderii
motivati de relatiile interpersonale puternice si pe cei motivati de sarcin.
Nimic necunoscut pn acum. Noutatea intervine odat cu LPC (least
prefered co-worker) - scala colaboratorului cel mai putin preferat; un
instrument cu ajutorul cruia oamenii si desemneaz ei nsisi colegul ce le-a
pricinuit cele mai mari nemultumiri n munc.
- Din punct de vedere al variabilelor situationale, acestea sunt
favorabile sau nu, n functie de capacitatea liderului de a controla situatia. n
primul caz, rspunsul afirmativ conduce la performante n grup sau
organizatie; n al doilea, rspunsul negativ contribuie la pstrarea
subalternilor ntr-o stare de derut general, confuzia punndu-si amprenta
asupra rezultatelor. Elementele ce definesc natura situatiei iau n calcul trei
factori: relatiile subordonat/conductor, structura sarcinii si puterea pozitiei
liderului.
Asa cum am vzut, teoria contingentei situationale stabileste
dou stiluri de management: unul orientat spre obiectiv si altul spre relatiile
interumane.
6. Si mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizrii
resurselor, teoria charismatic, teoria substitutelor, n care pozitia managerilor
poate fi apreciat n felul urmtor:
A. Teoria trsturilor: performanta liderilor apare ca o contributie a
caracteristicilor individuale;
B. Teoria comportist: comportamentul artat de manageri este
cel ce conduce la performant;
C. Teoria contingentelor: performanta grupului si satisfactia
membrilor si rezult din interactiunea caracteristicilor situationale si
individuale;
D. Teoria cale-scop: scopul asteptat indic maniera de folosire a
stilurilor de conducere contingente si rezultatele factorilor de mediu asupra
subordonatilor;
E. Teoria influentei mutuale: stilul de management se bazeaz pe
modul n care superiorii si subordonatii se influenteaz reciproc n relatiile
dintre ei;
F. Teoria Vroom . Yetton: comportarea liderului este determinat
de procesul de luare a deciziilor;
G. Teoria utilizrii resurselor: rolul n organizatie apare impus de
conditiile sub care indivizii si folosesc varietatea resurselor intelectuale;
H. Teoria implicit: fenomenul leadership-ului rezid, n mintea
observatorului, n a stabili atributele ce concur la perceperea evenimentelor

si rezultatelor;
I. Teoria charismatic: n grup, rolul apare ca rezultat al perceptiei
individuale despre posedarea trsturilor de personalitate de ctre charism;
J. Teoria substitutelor: conditiile ca un lider formal s poat fi
nlocuit sunt date de caracteristicile subordonatilor si performanta sarcinilor
lor.
Opinm c alegerea stilului de management rmne o problem
deschis. Variabilele sunt ntr-o continu miscare, n primul rnd pentru c
omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil de schimbtor. Iar el nu
reprezint dect elementul central. Se pot ntlni nebnuite situatii - cauzate
de complexitatea cadrului organizational si a influentelor exercitate asupra lui
(din exterior sau interior) - n care managerului s-i fie foarte greu, dac nu
imposibil, s se decid s pstreze acelasi stil de conducere practicat pn la
evenimentele respective. De aceea, o prim cerint, ce nu tine de pregtirea
profesional, la care managerul trebuie s rspund pozitiv, o constituie
flexibilitatea. Un lider flexibil este acela care stie s se adapteze rapid oricrei
situatii.
Practicarea stilului de management tine, deci, de conjunctur.
Sunt situatii n care acelasi conductor trebuie, sub presiunea faptelor, s fie
autoritar ntr-un caz si democrat ntr-un altul, cu att mai mult dac liderul
respectiv este o femeie (stiindu-se c nu putini sunt adeptii prerii ca asazisul sex slab nu are ce cuta la volanul unui autoturism sau n birourile
conductorilor de afaceri). n economia romneasc, putem remarca
predominanta unui stil de management stimulativ practicat de directori.
Entuziasmul de care dau dovad n actul conducerii se explic, n primul
rnd, prin perceptia gresit a indivizilor, ntruct functii si posturi egale nu
implic, n mod obligatoriu, ca si ocupantiilor s detin calitti egale. Oamenii
nu sunt identic antrenati n activitti deoarece au disponibilitti si mobiluri
diferite. Managerii comit erori cnd uit c, de fapt, o motivatie natural
pentru munc nu se ntlneste la toti salariatii sau pe parcursul ntregii lor
prestatii. Uneori, directorii ar trebui s-si propun s trezeasc n rndul
angajatilor interesul pentru ceea ce au de fcut, n special cu ajutorul
delegrilor frecvente, mbinndu-se implicarea profund n realizarea
obiectivelor cu responsabilizarea corespunztoare.
Stabilirea comunicrii sincere si deschise poate nlesni
ntelegerea formulrilor obiectivelor si sarcinilor, pe de o parte, si naturii
umane, pe de alt parte. Managerii, n general, au mult ncredere n
colaboratorii lor, ceea ce nu este ru, dar situatia poate scpa de sub control
atunci cnd ei nsisi nu-si apreciaz corect echilibrul interior. Apare
ntotdeauna o neconcordant ntre ce se doreste si ce se poate obtine, n
termeni economici si psiho-sociali. Stimularea salariailor constituie o
caracteristic pozitiv n adoptarea stilului de management, ns numai n
conditiile unei stpniri atente a nevoilor colective si individuale, astfel nct
mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri esentiale ale organizatiei:
material si uman. De aceea, apreciind exact modalittile de coordonare si
dirijare a muncii si oamenilor, realitatea demonstreaz c directorii sunt fermi
n atitudini sau fapte, dar si grijulii, pstrndu-se sensibil aproape de
componenta administrativ. Au comportamente sobre, scpnd din vedere,
cteodat, dualitatea subalternilor: nemultumirile nfrnate de servilism si
team mascate prin aprobri sau pozitii pasive. Autoritatea impus la limita
sa extrem generaz foarte usor conflicte.

Si directori pot gresi ncercnd o apropiere de colaboratori, prin

acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performantelor. Acordul
formal continuu este echivalent cu pierderea respectului fat de superior si de
aici reactii n lant: inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivatiei,
munc risipit, pierderi materiale, umane, financiare etc.
Cnd se folosesc metode administrative se argumenteaz c a
cunoaste si respecta niste reguli asigur disciplina la locul de munc. ns
pierd din vedere faptul c nu este obligatoriu ca regulile s fie si cele mai
potrivite, n deplin concordant cu exigentele tehnioce, economice,
psihosociale.
Este foarte adevrat c oamenii constanti sunt usor de controlat
si dirijat, dar ei neavnd initiative creatoare nu pot imprima organizatiei o
orientare pozitiv. n plus, chiar si pentru lucrtorii fr pretentii legate de
mbogtirea continutului muncii lor, rutina poate provoca stri de nemultumire
si dezinteres fat de propria activitate.
Iar dac se mentine o perioad ndelungat un climat de munc
rece, distant, numai n limitele oficiale, se nltur posibilitatea intrrii n orice
fel de concurent cu scopul maximizrii eficienei. Ca o observaie final, se
remarc o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece majoritatea
directorilor sunt adeptii teoriei situaionale si pentru c nu pot avea un
comportament relativ nemodificat fat de evenimente si oameni, ntruct
acestea reprezint principalele variabile dinamice ale oricrei organizatii.
Se remarc o relativ inconstant n maniera de a adopta
hotrrile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind aproximativ n
egal msur, caracteristici specifice celor patru stiluri de management:
- autocratic. Dac ne limitm la rapiditatea lurii deciziilor, n
special n problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dac ns,
se comensureaz efectele negative cauzate de necunoasterea detaliat a
problemelor si coercitia cu care se determin antrenarea subordonatilor n
executarea deciziei, stilul este dezavuat.
- consultativ. Directorii sunt convinsi de faptul c a decide
presupune a risca si, implicit, a rspunde de modul implementrii hotrrii
respective.
- codeterminant. Chiar dac eforturile sunt colective, iar angajarea
efectiv, exist si posibilitatea aparitiei conflictelor, deoarece atitudinile
directorilor fat de anumite aspecte, determin o separare ntre manageri si
echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situatii n care sub
protectia implicrii si responsabilizrii unui mare numr de persoane, sefii sau autoexclus de la implementarea profund a deciziei, fie printr-un refuz
tacit, fie printr-o preocupare aparent sporit, fals n realitate, acordate unei
alte probleme a momentului.
- persuasiv. Poate c cea mai duntoare pentru evolutia fiecrei
organizatii, o reprezint aceast component a stilului de conducere.
Directorii sunt si ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de
falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situatii n care managerii sugereaz
hotrrile, creaz cu mult tact acel cadru menit s pcleasc vigilenta celor
mai intuitivi colaboratori, dirijndu-i spre propriile preri.
Realitatea a demonstrat c lipsa unei deschideri spre colaborare
nu ntreste puterea liderilor, ci o slbeste pe cea a ntreprinderii, deoarece
ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluii venite din
partea subordonatilor ngrdesc sansele de succes economic.

De altfel, managerul -cameleon-, cu stil de conducere neelaborat,

este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de
economie. Stilul de management, n concluzie, se ncadreaz n leadershipul
ntreprinderii, conditionat de trei restrictii: cauza, scopul si contextul, adic,
motivatia, performanta si conjunctura organizatiei. Aceasta din urm se
traduce prin cultura organizational sau climatul organizatoric.

CURS 8

VIII. PERSPECTIVA ERGONOMIC N MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
1. Managementul resurselor umane si problematica organizarii
ergonomice a muncii
Personalul salariat al organizatiei, pentru a-si aduce contributia
scontat la realizarea obiectivelor acesteia, necesit a fi utilizat cu mare grij,
n asa fel ca eficienta muncii s se plaseze la un nivel ridicat, iar timpul de
munc s fie folosit ct mai rational. Acest lucru se urmreste prin realizarea
unei organizri a muncii, bazate pe metode si tehnici de lucru oferite de stiinta
contemporan si practica naintat. Este firesc n aceste conditii s ne
raportm nu la organizarea muncii pur si simplu, ci la organizarea stiintific a
muncii, care si propune n principal, economisirea muncii, sporirea eficientei
acesteia. n acelasi timp, organizarea stiintific a muncii vizeaz si alte
aspecte cum ar fi: promovarea tehnicilor si tehnologiilor noi, n vederea
usurrii muncii si a reducerii cheltuielilor de munc menite s asigure
meninerea n timp a capacittii de munc a salariatilor si chiar s contribuie
la realizarea acesteia; punerea n valoare a capacittii creatoare a salariatilor
si orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor, imprimarea unei
discipline riguroase a muncii, paralel cu asigurarea unui climat fizic si
psihosocial propice performantei etc.
Observm c obiectivele organizrii muncii sunt multiple si c ele
se interfereaz organic cu obiectivele organizrii productiei, respectiv ale
managementului productiei. Este firesc s fie asa deoarece munca
salariailor este prestat nu n general, ci ntr-un anumit cadru tehnic si
tehnologic, cu anumite utilaje, unelte si echipamente de lucru, ntr-o diviziune
si succesiune a operatiilor si lucrrilor bine gndite etc. Aceast
interdependent nu elimin ns existenta unor planuri distincte de actiune si
a unor delimitri nete ntre ele. n acelasi timp, nu putem s facem abstractie,

atunci cnd avem n vedere organizarea muncii, de celelalte probleme ale

personalului salariat, care cad n sarcina managementului resurselor umane.
De pild, salarizarea personalului presupune o bun organizare a muncii sub
toate aspectele, de la studierea si msurarea timpului de munc, pn la
elaborarea unor norme de munc corecte. De asemenea, climatul de munc,
motivarea personalului prin alte forme dect salariul, asigurarea protectiei si
securittii muncii etc. - activitti specifice managementului relatiilor umane nu pot fi realizate eficient dac nu se apeleaz la unele laturi specifice ale
organizrii muncii. Nu trebuie s pierdem din vedere faptul c activitatea
omului n organizatie se desfsoar ntr-un anumit mediu, cu anumite
instrumente, aparate, utilaje etc. Iat de ce, putem s ne imaginm un
adevrat sistem n organizatie, respectiv a unui sistem om - masin - mediu,
a crei optimizare presupune abordarea complex si integrativ a
problemelor omului. Din aceast perspectiv, astzi, organizarea muncii este
abordat ntr-un sens foarte larg. Ea a depsit conceptia clasic specific
nceputurilor si consolidrii ca stiin, trecnd n ultimele decenii la o nou
viziune, aceea de organizare ergonomic a muncii.
Apare astfel perspectiva ergonomic cu caracter multidisciplinar,
care presupune pe lng folosirea cunostintelor tehnice si economice si a
altor cunostinte (antropologice, medicale, psihologice, sociologice etc.) n
vederea optimizrii legturilor de conditionare multidimensional ce se
creeaz n procesul muncii ntre om - masin - mediu. Scopul fiind cresterea
eficientei muncii, respectiv obtinerea performantei nalte. Avnd n vedere
acest lucru, ne punem imediat ntrebarea: de ce aceste probleme nu ar intra
n sfera preocuprilor managementului resurselor umane? Dac nu toate, cel
putin o parte din ele ce vizeaz unele aspecte legate de msurarea si
normarea muncii, de asigurarea unui mediu fizic ambiant ct mai propice
muncii de calitate, de asigurarea altor cerinte ergonomice. Acest lucru se
pune cu mare acuitate pentru ntreprinderile mici si mijlocii care nu au
posibilitatea de a dispune de multi specialisti pe problemele amintite.
Este firesc ca acestea, pentru a nu fi neglijate, s intre n
competenta managementului resurselor umane. Pornind de aici, considerm
c este util s prezentm n aceast lucrare probleme privind organizarea
ergonomic a muncii.
2. Ergonomia si importanta aplicrii ei
Administrarea resurselor de munc ale organizatiilor trebuie
fcut astfel nct s urmreasc, att interesele organizatiei, ct si ale
salariatilor. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul c omul este esenta tuturor
lucrurilor si c organizatia exist si functioneaz, n primul rnd, datorit
oamenilor de care dispune. Iat de ce, orice proces n care este implicat omul
trebuie s in seama de rolul activ si creator al acestuia, de forta lui de a
munci, de capacitatea lui de a cheltui eficient aceast fort, de caracteristicile
lui fizice si psihice etc. Din aceast perspectiv a fost firesc ca la un moment
dat s apar ergonomia, ca o stiint cu caracter multidisciplinar, respectiv ca
o stiint de confluent si de convergent a mai multor discipline care studiaz
diferite faete ale muncii (antropologia, fiziologia, psihologia muncii, medicina
muncii, sociologia etc.). Perspectiva ergonomic presupune luarea n
considerare a tuturor factorilor care particip la procesul muncii, numrnduse att adaptarea muncii la om n functie de factorii antropometrici, de
posibilittile fiziologice, neuropsihice etc. ale acestuia, ct si adaptarea omului

la munc, la meseria sa, la mediul ambiant de munc, colectivitate etc. Deci,

ergonomia are o contributie nsemnat n crearea unor conditii de munc care
s contribuie la a face munca salariatilor ct mai atractiv si, de ce nu,
plcut, paralel cu luarea n considerare, n activitatea de organizare a ei, a
rezultatelor cercetrilor stiinifice a disciplinelor amintite mai sus, astfel ca s
se realizeze n mod real, o organizare rational a activittilor umane n
procesul muncii, prin optimizarea relatiei om - masin - mediu.
Din cele prezentate mai sus, credem c se desprinde faptul c
ergonomia este o stiint multidisciplinar care studiaz omul n procesul
muncii, factorii de solicitare la care este supus, conditiile de adaptare a lui la
mediul de munc si, mai ales, de adaptare a mediului - cu toate
componentele lui - la om, cu scopul de usura munca, de a o face atractiv,
plcut, de a dezvolta creativitatea oamenilor, de a structura si modela
personalitatea lor, de a obtine performante nalte de munc, satisfactii ridicate
pentru ei si pentru organizatia de care apartin. Se nscriu toate acestea n
managementul resurselor umane? Credem c da. Iat de ce opinm pentru
integrarea ergonomiei n sfera de preocupri a managementului resurselor
umane, punndu-se n valoare elementele de interferent si de
interdependent.
Pentru ca perspectiva ergonomic s fie real, managementul
resurselor umane trebuie s aib n vedere urmtoarele conditii:
- realizarea unei selectii riguroase a personalului salariat si
asigurarea unei perfectionri profesionale continue;
- proiectarea si crearea tehnicii moderne (aparatur, utilaje si
echipamente etc.) n deplin concordant cu caracteristicile antropometrice,
fiziologice, psihologice etc. ale omului si, desigur, n deplin concordant cu
capacitatea de munc a acestuia;
- organizarea si amenajarea locurilor de munc pe baza acelora si
cerinte cu luarea n considerare a specificului fiecrui loc de munc (de
executie sau conceptie);
- conceperea unei ambiante fizice a muncii care s asigure cele
mai favorabile conditii de securitate si protectie a muncii, de punere n valoare
a personalittii fiecrui salariat, de creare a unui climat de munc atractiv si
incitant pentru performante (iluminat adecvat, colorit plcut, amplasare
raional dar si estetic a aparaturii si a celorlalte accesorii muncii etc);
- organizarea rational a activittilor de munc, urmrindu-se
folosirea deplin si n conditii optime a capacittii de munc a salariailor;
- repartizarea rational a sarcinilor de munc etc.
Aceste conditii pun n evident, printre altele, ce se urmreste de
la ergonomie, scotnd n evident importanta acesteia pentru rationalizarea
muncii, pentru obtinerea de performante ridicate n organizatie.
3. Capacitatea de munc
Managementul resurselor umane are ca obiect, printre altele,
crearea conditiilor de afirmare a capacittii de munc a salariatilor. Aceasta
este format din aptitudinile de munc fizice si psihice ale fiecrei persoane,
la care se adaug forta organismului uman de a desfsura un anumit gen de
munc, de o anumit intensitate si dificultate pe parcursul programului de
munc stabilit.
Capacitatea de munc este dat de starea organismului uman
(biologic, functional), pe de o parte si de educarea individului de a

desfsura munca n mod ritmic pe de alt parte, n asa fel nct s mentin
starea de echilibru biologic al organismului su. Desigur, capacitatea de
munc a fiecrei persoane trebuie raportat ntotdeauna si apreciat si n
functie de profesiunea acesteia, de caracteristicile muncii pe care o
desfsoar, de conditiile de munc, de durata muncii etc. Una este
aprecierea capacittii de munc n activittile predominant fizice si alta pentru
activittile predominant intelectuale. Iat de ce se face si o departajarea a
capacittii de munc n capacitate de munc preponderent fizic si capacitate
de munc preponderent intelectual.
n afara capacittii de munc care se manifest n mod real n
procesul muncii, denumit si capacitate functional, fiecare individ dispune de
forte (energie) suplimentare care formeaz capacitatea de munc de rezerv,
pe care o poate cheltui n fiecare zi pentru alte activitti.
Dimensiunea capacittii de munc a unei persoane n conditiile n
care aceasta este folosit efectiv, poate fi determinat cu ajutorul indicatorilor
economici care pun n evident rezultatele muncii. Desigur, ea poate fi
exprimat si prin metode psiho fiziologice, existnd mijloace de msurare
destul de exacte.
Managementul resurselor umane, prin activittile de organizare
ergonomic a muncii, urmreste ridicarea capacittii de munc a salariatilor
organizatiei, cheltuirea acesteia n mod rational si echilibrat, asigurarea unui
program de lucru care s mbine ct mai corect problemele de activitate cu
cele de odihn. Specialistii din organizatii n stabilirea regimului de lucru
trebuie s tin seama de faptul c n cursul zilei, ca si n cursul sptmnii de
lucru capacitatea de munc a omului variaz. Firesc este ca regimul de lucru
s fie astfel elaborat nct s se prentmpine oboseala si mai ales
acumularea de oboseal. n acest sens, intervin metodele ergonomice de
organizare a locului de munc, pozitionarea zonelor de lucru, asigurarea unui
climat fizic optim (iluminat, ambianta coloristic, temperatur etc.). De
asemenea, trebuie acordat atentie mentinerii strii de sntate a salariatilor,
utilizndu-se toate mijloacele necesare (alimentatie corespunztoare, igien
psihic, conditii de recreere si activitti social culturale etc.).
4. Proiectarea ergonomic a locului de munc
Fiecare organizatie are o structur proprie care reflect specificul
activittilor desfsurate. Dac ne raportm la organizatiile de tip economic, la
baza structurii lor se afl locurile de munc. Acestea reprezint zone (spatii)
nzestrate cu elemente de capital tehnic (utilaje, aparatur, echipamente etc.)
necesare si organizat pentru executarea unui sau unor operatii sau lucrri
de ctre un salariat sau mai multi din organizatie. Existenta locului de munc
se explic prin adncirea continu a diviziunii muncii, proces obiectiv si
permanent de diferentiere si separare a diferitelor categorii de munc si de
fixare a acestora ca activitti specializate de sine stttoare. Deci, fiecrui loc
de munc i sunt caracteristice urmtoarele elemente:
a) o suprafat distinct, destinat din spatiul de activitate a
organizatiei;
b) elemente de capital tehnic specifice domeniului de activitate;
c) salariatul sau grupul de salariati, cu o anumit pregtire,
corespunztor sarcinilor de munc pentru locul respectiv.
Locul de munc se regseste n structura organizatoric sub
forma postului de munc, caracterizat prin obiective si sarcini desprinse din

obiectele generale ale organizatiei si printr-o serie de cerinte privind studiile,

experienta si calittile personale necesare ocupantului. Locul de munc este
asadar, -veriga primar-, respectiv cel mai mic element structural al
organizatiei, care impune nu numai o delimitare precis a lui, dar si o
amenajare si organizare riguroas a acestuia pe baze ergonomice,
urmrindu-se optimizarea relatiei tridimensionale om - masin - mediu.
Pentru ndeplinirea obiectivelor sale, locul de munc trebuie
nzestrat cu cele necesare. Alegerea elementelor de capital tehnic cu care se
doteaz fiecare loc de munc n parte, depinde de o serie de factori, cum ar
fi: tehnologia de fabricatie utilizat, tipul locului de munc (de executie sau de
conceptie), nivelul de specializare a acestuia etc.
Masinile, utilajele si instalatiile care echipeaz, inclusiv
dispozitivele de comand ale acestora si aparatele de msur si control,
trebuie astfel concepute si realizate nct s contribuie la usurarea si
economisirea muncii omului, paralel cu cresterea gradului de precizie n
efectuarea lucrrilor. Pentru aceasta este necesar a fi cunoscute dimensiunile
antropometice si posibilitatile fiziologice ale executantului, cele mai frecvente
pozitii de lucru ale muncitorului si particularitatile acestora, zona de lucru si
complexitatea miscrilor, posibilitatile fizice ale executantului, natura
lucrrilor- ce trebuie execute etc.
Datele antropometrice, pun n evident dimensiunile corporale ale
elementului om. n conceperea, proiectarea si executarea utilajelor, masinilor
si instalatiilor, precum si n ntreaga actiune de adaptare a locului de munca la
om tine seama de dimensiunile medii ale prtilor corpului omenesc si de
abaterile normale de la acestea, obtinute pe baz de studii la scara national.
Dimensiunile antropometrice medii, n functie de gradul de detaliere a lor, se
impart n doua grupe:
a) dimensiuni globale ce pun n evident datele principale privind
corpul omenesc. n conceperea masinilor si utilajelor este necesar a se
acorda o grij deosebit elementelor de actionare a acestora (butoane,
manete, leviere etc.), precum si a aparaturii de msur si control, n vederea
usurrii muncii executantilor si, totodat, pentru cresterea gradului de precizie
n efectuarea lucrrilor. Dispozitivele de comand ale masinilor si utilajelor
sunt n functie de organul cu care actioneaz executantul. n acest sens,
ntlnim dispozitive de comand manuale (butoane, ntreruptoare, volane,
manivele, prghii) si dispozitivele de comand de picior (pedale si butoane de
picior). Tipul si forma dispozitivelor de comand depind de natura miscrii ce
urmeaz sa fie executat, de precizia necesar si de forta pe care o necesit
executarea comenzii respective. Unul din elementele de care tie tine neaprat
seama la conceperea dispozitivelor de comand este forta fizic a omului sau
mai bine zis posibilitatile fizice ale acestuia, precum si capacitatea acestuia
de a le mentine o perioad ndelungat de timp. Astfel, dispozitivele de
comand sunt n asa fel concepute si amplasate n cadrul locului de munca,
nct sa ofere posibilitatea executantului de a efectua comenzile necesare cu
un consum minim de energie. Posibilittile fizice ale executantului prezint
variatii destul de mari n functie de pozitia corpului si de directia de aplicare a
fortei. n acelasi timp., trebuie sa avem n vedere si diferentierile inerente de
la individ la individ. Daca avem n vedere pozitia de lucru n picioare, variatia
fortei bratului la tractiune si la apsare tie situeaz n medie n cadrul unor
limite concepute nct se pot executa cu picioarele. De regul , se concepe si
proiecteaz dispozitive (ex. pedale) care sa fie actionate, cu ajutorul

picioarelor pentru acele actiuni de comand a cror efectuare necesit

eforturi importante. Forta de apsare a picioarelor variaz nu numai de la
individ la individ, ci si n functie de pozitia gambei, de unghiul de deschidere a
articulatiei genunchiului si de directia fortei.
La amplasarea dispozitivelor de comand, n cazul cnd se
concepe actionarea acestora cu picioarele., se urmreste a se asigura
aplicarea fortei pe directia cea mai convenabil.
Pozitionarea dispozitivelor de comand, precum si stabilirea
tipului de dispozitive sunt influentate de o serie de factori, dintre care amintim
pe cei mai importanti si anume:
- functia dispozitivului de comand;
- cerintele sarcinii privind viteza, precizia si forta n utilizarea
dispozitivelor de comand;
- forma, mrimea si culoarea dispozitivelor de comand;
- spatiul acordat si posibilitatile de amplasare a dispozitivelor de
comand;
- respectarea principiilor de amplasare privind prioritatea,
gruparea si asocierea corect (compatibilitatea) dispozitivelor de comand cu
semnalele corespunztoare.
b) n vederea urmririi proceselor de productie, masinile, utilajele
si instalatiile dispun de aparate de msur si control. Ca si n cazul
dispozitivelor de comand, conceperea, amplasarea si utilizarea aparatelor
de msur si control trebuie sa satisfac anumite cerinte generate de
posibilitatile executantului, de a receptiona informatiile, de a le prelucra si de
a actiona ca rspuns. Exista o strns legtur ntre dispozitivele de
comand si aparatele de msur si control. Precizia n functionare a masinilor
si utilajelor depinde, printre altele, de asociatia logica care tie realizeaz ntre
sursa de informatii (aparatele de msur si control) si ordinea comenzii. De
aceea, pozitionarea aparatelor de msur si control trebuie sa fie corelat cu
cea a dispozitivelor de comand.
n practica se ntlnesc diferite moduri de amplasare a aparatelor
de msur si control. Cele mai frecvente sunt urmtoarele:
* aparatelor n bloc si imediat dedesubt sau lateral, n aceeasi
pozitie, cu amplasarea dispozitivelor de comand;
* fiecrui aparat alturi de dispozitivul de comand ce trebuie
actionat pentru modificare mrimii msurate.
Prima solutie este indicata atunci cnd aparatele de msur si
dispozitivele de comand sunt numeroase, a dona solutie se aplic atunci
cnd numrul acestora este redus. De fapt, aceast ultima solutie este cea
mai indicata.
Amplasarea corect a aparatelor de msur si control, mai ales n
cadrul tablourilor de comand, trebuie sa respecte o serie de principii si reguli
deoarece, n functie de pozitionarea lor, ca si de modul n care au fost
concepute, depinde, ntr-o mare msur, calitatea muncii operatorului, gradul
de solicitare neurocerebral si fizic a acestuia. Se urmreste ca aparatele de
msur si control si dispozitivele de comand, n cazul tablourilor de
comand, sa fie amplasate n functie de succesiunea procesului tehnologic,
pe ct posibil n centrul atentiei operatorului, respectiv n cmpul vizual
normal al acestuia, de asemenea, tie are n vedere ca distanta dintre panoul
de comand si ochi sa fie corelat cu mrime cifrelor si literelor aparatelor, sa
tie asigure o legtur logica ntre directia de miscare a comenzii si reactia

utilajului sau mecanismului respectiv. Un element deosebit de important l

constituie alegerea corect a tipului de aparat de msur si control, n ceea
ce priveste forma acestuia, precizia redrii informatiilor si usurinta cu care
sunt percepute informatiile de ctre executant. Se cunosc mai multe tipuri de
aparate de msur si control utilizate n practica. ntre ele exist diferente
sensibile n legtur cu forma, sistemul de scala, de ac indicator, de scriere a
literelor si cifrelor etc. n functie de acestea apar si diferente n legtur cu
citirea valorilor indicate, cu observarea sensului evolutiei parametrilor, cu
posibilitatea de reglare rapid a procesului etc.
Alturi de masini si utilaje, locul de munca este dotat si cu scule si
dispozitive, precum si cu mobilier adecvat. n acest sens, este necesar ca
fiecare loc de munca sa fie nzestrat cu mobilier a crui forma si dimensiuni
sa corespund cu datele antropometrice ale corpului omenesc, iar n ce
priveste S.D.V.-urile, constructia, calitatea si modul de amplasare a lor n
cadrul locului de munca sa asigure o desfasurarea normala a activitatii,
reducerea efortului executantilor si obtinerea unei productivitati ct mai
ridicate.
4.1. Pozitia de lucru si zona de munca
Pozitia de lucru constituie un element deosebit de important al
organizrii ergonomice a locului de munca, deoarece exercit o influent
deosebit asupra organismului uman si a capacittii de munca a acestuia, pe
o perioad mai ndelungat de timp.
n practica de productie tie cunosc trei pozitii fundamentale ale
corpului uman: pozitia ortostatic (n picioare); pozitia sedentara (asezat) si
pozitia mixt (alternativ). n anumite locuri de munca, deosebit de rare, se
ntlneste si pozitia culcat.
Pozitiile de lucru fundamentale ale corpului omenesc influenteaz
asupra consumului de energie. fizic si nervoas n timpul muncii, gradului de
solicitare a aparatului circular, respirator, osteoarticular si a sistemului
muscular si nervos, determinnd anumite stri fizice si psihice ale
executantilor, ca: senzatiile de comoditate, de confort, bun dispozitie sau
dimpotriv, senzatie de oboseal, epuizare, tensiune nervoas etc. Desigur,
aceste stri sunt dependente si de starea fizic si psihic general a fiecrui
individ.
Pozitia asezat este cea mai convenabil. pozitie de lucru, datorit
avantajelor pe care le prezint att n ceea ce priveste consumul de energiedin partea executantului, ct si a posibilittilor pe care le ofer n actionarea
simultan sau succesiv a minilor si picioarelor pentru executarea
comenzilor, paralel cu cresterea preciziei n coordonarea miscrilor. Cnd nu
este posibil a tie organiza locul de munca n conditiile pozitiei asezat, tie
urmreste asigurarea alternrii pozitiilor (ortostatic si asezat) pe durata
schimbului de lucru, deoarece prin aceast alternare tie reduce fenomenul de
oboseal. n organizarea ergonomica a locului de munca trebuie sa se
urmreasc evitarea pozitiilor nenaturale ale corpului (incomode) care solicita
puternic organismul uman.
n strns corelare cu pozitia de lucru este zona de munca sau de
lucru. Aceasta este suprafata rezervat unui executant, individual sau colectiv
care realizeaz aceeasi lucrare, pentru a-si ndeplini sarcinile de munca. n

cadrul zonei de munca sunt amplasate mijloacele de munca, inclusiv sculele

si accesoriile si obiectele muncii necesare pentru ca executantul. sa poat
desfsura activitatea ct mai putin obositoare.
Zona de munca poate fi privit n plan orizontal sau n plan
vertical si tie compune dintr-o zon de munca normala si o zon maxim.
Zona de munca maxim o cuprinde pe cea dinti. n cadrul limitelor acestor
zone muncitorul si desfsoar activitatea n conditii normale, depunnd un
efort minim. Zona de munca normala n plan orizontal se obtine prin rotirea
celor doua mini, avnd drept pivot cotul sprijinit pe bancul de lucru, iar zona
maxim prin efectuarea rotirii cu bratele ntinse, avnd drept pivot umrul. n
plan vertical, zona de lucru normala tie obtine prin rotirea palmei si
antebratului, nainte sau lateral, n jurul cotului aflat putin deprtat de corp, iar
zona de lucru maxim, tie obtine prin rotirea bratului ntins nainte sau lateral,
avnd ca pivot umrul. n cadrul zonelor de lucru trebuie sa tie asigure
amplasarea corespunztoare. a S.D.V.-urilor si materialelor.
4.2. Dimensiunile locului de munca
Dimensionarea locului de munca, respectiv a principalelor
elemente din dotarea locului de munca, se face tinndu-se seama de
dimensiunile antropometrice medii, la care, acolo unde este cazul, se pot
aduce corectiile necesare.
n pozitia seznd principalele elemente de dimensionare sunt
masa de lucru si scaunul, care trebuie sa ntruneasc o serie de conditii
pentru a asigura executantului un confort ct mai mare n timpul desfsurrii
lucrului.
n cazul pozitiei ortostatice se dimensioneaz nltimea
suprafetei- de lucru la procesele manuale, si nltimea si distanta pn la
dispozitivele de comand n cazul proceselor mecanizate si automatizate.
nltimea suprafetei de lucru tie dimensioneaz n functie de efortul de lucru
pe care l depune executantul, avnd n vedere si gradul de precizie ale
lucrrii.
4.3. Principiile de baz ale economiei de miscri
Organizarea ergonomica a muncii urmreste ca executantul sa-si
desfsoare activitatea prin efectuarea unui numr ct mai redus de miscri, la
distante si cu eforturi ct mai mici, astfel nct gradul de oboseal sa fie ct
mai sczut, ceea ce duce la asigurarea unei productivitati a muncii ridicate.
Pentru aceasta, n conceperea si organizarea ergonomica a
locului de munca se tine seama de o serie de principii si reguli privind
economisirea miscrilor, stabilite pe baza experientei practice si a studiilor
specialistilor n domeniu. Astfel, s-au conturat urmtoarele principii de baz
cu privire la economia miscrilor:
1) miscrile minilor si ale bratelor trebuie sa fie simetrice,
simultane si continue;
2) miscrile trebuie sa fie ct mai usoare, ct mai scurte si ct mai
rare, n msura n care o permite executarea corect a muncii; trebuie sa tie
evite pe ct posibil schimbrile bruste si repezi ale directiei gesturilor,
asigurndu-tie consumuri
minime de energie.;

3) folosirea energiei organismului pentru a ajuta miscrile

executantului, ori de cte ori aceasta este posibil;
4) sa se asigure o succesiune logica a miscrilor;
5) uneltele si materialele sa fie asezate ntotdeauna n acelasi loc
n cadrul locului de munca;
6) sa fie utilizat gravitatea ori de cte ori este posibil att la
aprovizionarea locurilor de munca, ct si pentru evacuarea pieselor
prelucrate, a produselor finite si a deseurilor;
7) sa se execute (monteze) cte doua sau mai multe piese n
acelasi timp., ori de cte ori este posibil;
8) la stabilirea metodei de munca sa tie tin seama n mod
obligatoriu de securitatea muncii.
Pornind de la aceste principii, s-au elaborat o serie de reguli
precise privind economia de miscri, n organizarea locului de munca, viznd
utilizarea corpului omenesc, amenajarea locului de munca si conceperea
masinilor, instalatiilor si uneltelor. Aplicarea principiilor si regulilor economiei
de miscri urmreste simplificarea miscrilor, a grupelor de miscri, a
mnuirilor si a grupelor de mnuiri, paralel cu reducerea oboselii premature si
cu mrirea eficacitii si securittii muncii.
5. Factorii de ambiant fizic si psihic ai mediului de munca
Managementul resurselor umane, prin intermediul ergonomiei,
trebuie sa urmreasc printre altele, si crearea unui mediu ambiant de munca
a personalului salariat, la mentinerea snttii acestuia si la obtinerea unor
rezultate n munca ct mai bune.
Dup cum tie stie, conditiile de mediu influenteaz n mod
hotrtor asupra capacittii functionale a acestuia (oboseal) si, desigur,
asupra productivittii realizate de acesta. Factorii care caracterizeaz
conditiile de ambiant si care sunt luati n considerare, se grupeaz n factori
de ambiant fizic si factori de ambiant psihosocial.
Factorii de ambiant fizic desemneaz conditiile de microclimat
de iluminat, zgomotul, vibratiile, coloritul, radiatiile etc., actionnd asupra
functiilor organismului si de aici asupra capacittii de munca a individului.
Factorii de ambiant psihologic pun n evident climatul
psihosocial din unitatea economic, viznd relatiile informale de munca,
factorii de personalitate, nivelul integrrii n munca etc.
Conditiile de microclimat au incidente directe asupra snttii
omului, asupra efortului depus de acesta. n timpul muncii si respectiv asupra
rezultatelor obtinute. n cadrul acestor conditii tie cuprind temperatura,
aerisirea si umiditatea, care influenteaz echilibrul termic al corpului n
procesul muncii. Conditiile de microclimat trebuie corelate cu gradul de
dificultate a muncii, respectiv cu efortul fizic depus de executant. Daca
temperatura spatiului de munca este ridicat, atunci n caz de effort fizic,
cldura produs de organism se pierde prea ncet, fapt ce duce la stare de
disconfort fizic. Tot asa, dac umiditatea aerului este ridicat, cldura care se
pierde prin evaporarea transpiratiei este mic, fapt ce contribuie de
asemenea la mentinerea strii de disconfort fizic si la scderea capacittii de
munca a omului. Circulatia aerului sau aerisirea actioneaz la fel, respectiv
lipsa aerisirii sau existenta unei circulatii relativ slabe a aerului nu permite
asigurarea reglrii n conditii normale a temperaturii corpului, cu consecinte

de rigoare.
n situatiile n care temperatura spatiului de munca este prea
mare, tie constat un consum suplimentar de energie- din partea omului
determinat de lupta mpotriva supranclzirii corpului, ceea ce conduce la
tulburri de functionare ale aparatului respirator si circulator. Daca,
dimpotriv, temperatura este prea sczut, o mare parte din energia produs
de organismul omenesc tie pierde n lupta cu frigul, reducndu-tie mobilitatea
membrelor si abilitatea miscrilor, atentia executantilor, puterea lor de
concentrare etc. Pentru ca temperatura spatiului de munca sa tie manifeste
ca un factor pozitiv al mediului ambiant, este indicat ca sa tie respecte limitele
sau intervalul de temperatur, n functiile de genul muncii, n care omul simte
o senzatie de bun stare fiziologic.
n ce priveste umiditatea relativ a aerului, aceasta tie recomand
a fi cuprins ntre 40-50% pentru ca organismul uman sa se comporte
normal. Scderea sub 30% duce la declansarea unor efecte nefavorabile n
special asupra vederii si plmnilor, iar cresterea peste 70% devine
duntoare prin mpiedicarea eliminrii normale a transpiratiei. ntre
temperatur si umiditatea relativ a aerului exist o strns corelare, printr-o
relatie de invers proportionalitate, cu ct sunt mai ridicate. valorile de
temperatur, cu att mai redus, trebuie sa fie umiditatea relativ a aerului.
Miscarea aerului influenteaz n mod direct starea de confort a omului n
procesul de productie. si aceast variabil a microclimatului trebuie corelat
cu natura muncii, deoarece aceeasi vitez de miscare a aerului poate
produce o senzatie dezagreabil sau una de confort. n conditiile lucrului. n
pozitia seznd, cnd miscrile executantului sunt reduse, viteza aerului nu
este indicat sa depseasc valorile de 3,3m/s n sezonul rece si respectiv
0,6m/s n sezonul cald. n pozitia de lucru ortostatic, pentru solicitrile fizice
mari, viteza de deplasare a aerului, n sezonul cald., poate fi de pn la
1,5m/s. Dup unii specialisti n domeniu., aceste limite sunt mai reduse,
respectiv 0,1m/s pentru munca sedentara si 0,5m/s pentru munca n pozitie
ortostatic.
Microclimatul depinde si de cantitatea si calitatea aerului existent
n spatiul de munca. n mod frecvent n mediul de munca aerul poate fi viciat
de praful si pulberile minerale industriale, de vapori, gaze, de concentrri
masive de bioxid de carbon etc. n vederea mentinerii unei calitti
corespunztoare. a aerului este necesar a se asigura existenta n
permanent n spatiile de lucru, a unui volum corespunztor de aer proaspt.
Acest lucru tie realizeaz actionnd n urmtoarele directii: perfectionri ale
proceselor tehnologice astfel nct sa tie reduc degajrile de vapori, praf,
temperatur, gaze toxice etc.; dotarea spatiilor de lucru cu instalatii de
captare a noxelor industriale; asigurarea ventilatiei spatiilor de lucru att pe
cale natural ct si artificial sau combinat.
Conditiile de iluminat constituie un factor deosebit de important al
mediului fizic de munc, cu implicatii directe asupra calittii activittii
desfsurate de oamenii muncii, asupra gradului de oboseal a lor ct si
asupra strii psihice a acestora. De asemenea, iluminatul influenteaz direct
precizia cu care se execut lucrrile precum si securitatea muncii. Pentru ca
la locurile de munc s existe o ambiant luminoas corespunztoare,
trebuie determinat cantitatea de lumin necesar si calitatea acesteia.
Cantitatea de lumin necesar se apreciaz n funcie de mai multi factori,
printre care cei mai importani sunt: strlucirea, directia, uniformitatea

repartitiei, intensitatea. Strlucirea sau densitatea luminoas exprim

luminozitatea suprafetei nconjurtoare, fiind considerat proprietatea
corpurilor iluminate sau a izvoarelor de lumin care permite ca ele s fie
percepute de ochi. Strlucirea poate fi direct - emis de o surs luminoas
primar (soare, bec etc.) - sau reflectat, emis de o surs luminoas
secundar. Cantitatea de energie luminoas pe care orice izvor de lumin o
produce n spatiul nconjurtor se numeste flux luminos si tie msoar n
lumeni.
Fluxul luminos are o anumit directie de propagare. n cazul
locurilor de munc, directia de propagare a fluxului luminos prezint
important deosebit, trebuind s respecte conditiile: uniformitatea iluminrii
pe planul de lucru si n timp; stabilirea unei directii maxime avantajoase a
fluxului de lumin; alegerea structurii optime a spectrului sursei de lumin;
limitarea fenomenului de orbire prin modul de asezare a corpurilor de iluminat
etc. Intensitatea luminii pune n evident volumul fluxului luminos care cade
pe o anumit suprafat si are ca unitate de msur fluxul. Intensitatea luminii,
la locurile de munc variaz n limite foarte largi n funcie de o serie de
variabile ca: natura muncii, gradul de precizie cerut, contrastul obiectelor din
planul de lucru, vrsta executantilor etc.
Ex.: dac pentru detalii mari n conditiile unui contrast mare ntre
obiectul privit si mediul nconjurtor este suficient o lumin de 10.20 lx, la un
contrast slab intensitatea luminii creste de 10 ori. n aceleasi conditii de
contrast, intensitatea luminii creste de 3 ori la detalii mijlocii, de 10 ori la
detalii fine, de 30 ori la detalii foarte fine si de 50 ori la detalii extrem de fine.
Calitatea de lumin se apreciaz n functie de sursele de lumin
si de modul de repartizare a fluxului luminos. n functie de sursele de lumin,
iluminatul poate fi natural si artificial. Iluminatul artificial creeaz cele mai
bune conditii de vizibilitate deoarece ochii sunt cel mai bine adaptai la
acesta. Iluminatul natural prezint si alte calitti, respectiv este igienic si
economic. n acelasi timp, el prezint si dezavantaje, si anume variatii ale
intensittii luminoase n decursul zilei si posibilitti limitate de repartitie a
fluxului luminos n cadrul spatiului de lucru. Eficienta iluminatului natural
depinde de tipul constructiei, de forma si mrimea ferestrelor, de
mprejmuirile cldirii, de gradul de reflexie a suprafetelor din ncperi etc.
Datorit acestor considerente, iluminatul natural trebuie corelat cu cel
artificial. Iluminatul artificial se asigur cu ajutorul diferitelor surse de lumin,
cum sunt: becurile electrice, tuburile fluorescente, cu vapori de mercur etc.
Instalatiile de iluminat artificial trebuie s ilumineze ct mai eficient planul de
lucru si s creeze un mediu vizual sigur si confortabil, pe ct posibil s fie ct
mai apropiat de iluminatul natural.
Din punct de vedere al modului de distributie a fluxului luminos,
iluminatul poate fi direct, indirect si mixt. Iluminatul direct este cel mai
economic, ntregul flux luminos radiat de corpul sau instalatia de iluminat este
trimis n jos, ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin absoria de ctre
tavan si pereti s fie mici. n cazul iluminatului indirect, fluxul luminos radiat
de corpul de iluminat este trimis spre tavan si apoi reflectat de acesta pe
suprafetele de lucru, ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin absortie
de ctre tavan si pereti s fie mai mare, dar s elimine complet fenomenul de
orbire si umbrele. Sistemul mixt mbin avantajele celorlalte dou sisteme
amintite. La proiectarea sistemului de iluminat al spatiilor de lucru este
necesar a se lua n considerare toate cerinele unui iluminat corect n functie

de sarcinile de munc ale executantilor, precum si cerintele de natur

economic.
Zgomotul este un factor al mediului ambiant care are influente
directe asupra strii fizice si psihice ale salariatilor, cu implicatii asupra calittii
activittii acestora, strii de sntate, si, desigur, asupra productivittii muncii.
Zgomotul reprezint o combinatie haotic de sunete, diferite ca intensitate si
frecvent, care, depsind anumite limite, are efecte negative asupra
organismului uman, respectiv mreste ncordarea muscular si nervoas,
slbeste atentia, scade capacitatea de munc si sntatea muncitorilor.
Sursele de zgomot pot fi directe, cum este cazul zgomotului produs de mersul
motoarelor, al masinilor- unelte, al instalatiilor de nituit etc. si surse indirecte,
cum sunt peretii, plansele care reflect zgomotele sau le transmit n exterior.
Prevederea si combaterea zgomotelor dincolo de limitele n care pericliteaz
sntatea muncitorului si diminueaz productivitatea muncii, trebuie s
nceap cu determinarea intensittii zgomotului si a nivelului de la care
acesta devine duntor si s se continue cu msurile ce se impun n vederea
eliminrii sau diminurii zgomotului. n functie de genul de activitate exist
diferite limite maxime admise pentru zgomot. Se recomanda:
- protectia individual a executantilor prin utilizarea de mijloace de
productie adecvate ca antifoane n form de csti sau n form de tampon
sau dop;
- utilizarea pentru ncperi a materialelor fonoizolante;
- separarea lucrrilor zgomotoase de cele nezgomotoase si
izolarea acestora etc.
Vibratiile sunt oscilatii mai mult sau mai putin regulate ale unor
mase, datorate actiunii unor forte. Ele se prezint ca trepidatii (frecvente sub
20 Hz) si constituie de la anumite limite factori de influent negativ asupra
strii de sntate a omului si respectiv asupra capacitii de munc a
acestuia.
Pentru a prentmpina efectele nocive ale vibratiilor se iau msuri
urmrind:
- reducerea vibratiilor de la surs prin echilibrarea maselor n
miscare, echilibrarea fortelor magnetice, reducerea jocurilor;
- izolarea mpotriva vibratiilor si a socurilor prin izolarea sursei de
vibratii;
- utilizarea echipamentelor de combatere a vibratiilor, cum sunt:
mnusi, branturi detasabile, centur antivibrant abdominal, ncltminte
izolatoare de vibratii. Coloritul sau ambiana cromatic desi se prezint la
prima vedere ca un factor fizic al mediului de munc, prin efectele sale are
influente psiho-fiziologice importante asupra omului.
Pornind de la efectele constatate ale coloritului asupra
organismului uman, s-a trecut treptat la utilizarea culorilor ca simplu element
decorativ, la punerea n valoare a caracterului functional al acestora. Rolul
functional al culorilor vizeaz utilizarea lor ca element al mediului de munc .
culoarea peretilor, plafonului, pardoselii, a utilajului, a mobilierului etc. . pentru
a produce efecte directe asupra omului si indirecte rezultatelor muncii
acestuia. Din practic s-a constatat c prin aplicarea unui colorit adecvat se
poate obtine mbunttirea confortului vizual, diminuarea efortului de munc
al muncitorului, concentrarea atentiei asupra lucrului, reducerea oboselii fizice
si psihice, reducerea numrului de accidente etc.
n unittile economice culorile pot fi utilizate n dou situatii, si

anume:
* culori conventionale pentru scopuri de securitate, identificare
sau de ordine;
* culori functionale pentru efectele acestora asupra organismului
uman.
Desigur ambele directii au importanta lor, ns la crearea mediului ambiant de
munc rolul cel mai important l detin culorile functionale. Acestea se mpart
n culori calde, cu actiune stimulativ asupra functiilor fiziologice . aparat
cardiovascular, digestiv, sistem nervos etc. . si culori reci, care dau senzatia
de rcoare si au actiune calmant asupra unor functii fiziologice.
Realizarea unei ambiante functionale la locul de munc prin
utilizarea judicioas a culorilor trebuie s tin seama de destinatia ncperilor,
specificul procesului tehnologic, caracterul activittii profesionale, prezenta
unor factori de mediu nocivi, orientarea ncperilor fat de punctele cardinale,
felul si natura surselor de lumin. De exemplu, n activiti profesionale
monotone, sunt indicate culori stimulante, calde, iar n activiti cu ritm rapid
sunt indicate culori calmante, reci. Efectul zgomotului se poate atenua prin
folosirea unei game de culori linistitoare (vernil, verde, albastru- verzui), iar al
temperaturii, prin folosirea culorilor reci, care atenueaz senzatia de cldur
si invers, n ncperi cu temperaturi sczute, se vor utiliza culori calde,
compensatoare.
Folosirea corespunztoare a culorilor functionale duce la:
* mbuntt irea confortului vizual si la diminuarea efortului de
lucru al muncitorilor;
* scderea numrului de accidente de munc, a rebuturilor;
* ntretinerea cu mai mult grij a masinilor si utilajelor;
* mbunttirea comportamentului lucrtorilor n munc
(reducerea fluctuatiei, a absenteismului etc.);
* cresterea calittii produselor si a lucrrilor executate si, desigur,
mbunttirea productivittii muncii.
Muzica functional constitue un factor al mediului ambiant cu
efecte pozitive asupra strii psiho-fiziologice a salariatilor, avnd drept scop
ameliorarea ambiantei de lucru. Ea are un efect de activare asupra omului,
contribuind la mrirea dispozitiei pentru munc, influentnd pozitiv
productivitatea muncii, mai ales n cadrul activittilor monotone. Eficacitatea
muzicii functionale tie explic prin dou actiuni asupra executantului:
- psihologic - respectiv destindere sub aspect neuropsihic;
- fiziologic - respectiv prin cresterea tonusului muscular, a
contractiilor musculare ale cordului etc.
Muzica functional contribuie si la meninerea atentiei la un nivel
constant, crend conditii de evitare a scderii productivittii muncii.
Pentru a beneficia de efectele pozitive ale muzicii functionale
trebuie respectate o serie de reguli de folosire a acesteia, n functie de felul
muncii, privind genul de muzic utilizat, durata emisiunilor, durata pauzelor
dintre emisiuni, ritmul muzicii etc.. n ce priveste felul muzicii, acesta depinde
de etapa din cadrul zilei de munc n care se transmite si de felul muncii.
Astfel la nceputul programului se recomand melodii vioaie, ritmice, n timpul
lucrului se recomand muzic usoar, cu melodii preferate, fr text, iar la
terminarea si prsirea lucrului, melodii vesele, distractive. n ce priveste
ritmul muzicii, acesta trebuie s coincid cu ritmul proceselor de productie.

6. Regimul de munca
Implicarea ergonomiei in activittile specifice managementului
resurselor umane se resfrnge pozitiv asupra rezultatelor obtinute de
salariati. Cu alte cuvinte, se asigur punerea n valoarea a capacittii de
munc a acestora, mentinerea ei la un nivel ridicat pe parcursul zilei de
munc, precum si dezvoltarea acesteia. n acest sens, o atentie deosebit
este acordat stabilirii unui regim de munc ct mai rational, care trebuie s
asigure un raport echilibrat ntre durata muncii si durata pauzelor pentru
odihn, ntre durata perioadelor de munc si numrul si continutul pauzelor
pentru odihn, precum si o structur rational a succesiunii perioadelor de
munc si a celor de odihn. Acest lucru este necesar pentru mentinerea si
refacerea permanent a capacittii de munc si a obtinerii, pe aceast cale, a
unor performante ridicate. S nu uitm c n procesul muncii are loc consum
de energie uman, instalndu-se treptat, oboseala. Aceasta este o stare
psihofiziologic care duce inevitabila diminuarea temporar si reversibil a
capacittii de munc, datorit unor modificri care au loc n organism pe plan
biochimic, fiziologic, endocrin etc. Evident, oboseala este un fenomen
complex care pune n evident epuizarea rezervelor functionale ale
organismului uman, crend o stare de disconfort pentru individ, si manifestri
subiective diferite (senzatie de slbiciune, dureri musculare, tremurturi,
irascibilitate, apatie, ameteli, somnolent s.a.). De asemenea, apar si
modificri obiective a diferitelor constante ale organismului (puls accelerat,
respiratie accelerat, cderea acuittii vizuale si auditive, ntrzierea reactiilor
organismului, sau aparitia unor reactii paradoxale etc.), ceea ce pune n
evident atingerea unor praguri maxime de solicitare ale individului.
n legtur cu oboseala trebuie s avem n vedere faptul c ea nu
reprezint o boal ci este o stare normal care se instaleaz datorit
continutului muncii, gradului de solicitare fizic si psihic, conditiilor de mediu,
conditiilor de munc etc. Ea este reversibil, disprnd prin odihn. Oboseala
mbrac forme diferite (fizic nervoas, intelectual sau mental) si intensitti
diferite corespunztor unor conditii concrete pentru fiecare caz n parte. Sunt
metode de investigare a oboselii si criterii de evaluare si msurare a ei.
Acestea urmresc cunoasterea aparitiei ti nivelul de intensitate a acesteia n
vederea ncetinirii procesului de apariie a ei si de atenuare si eliminare, n
final, a acesteia. Cu alte cuvinte, pentru omul care munceste oboseala nu
poate fi suprimat, ci doar amnat n anumite limite, iar dup ce a aprut
poate fi atenuat si ulterior nlturat. n acest sens, atentia trebuie ndreptat
spre regimul de lucru, sau mai bine spus spre regimul de munc si odihn.
Primul lucru care st n atentia specialistilor este cel legat de stabilirea duratei
timpului de lucru. Exist prevederi internationale precum si norme nationale
corespunztor politicilor naionale privind munca si problemele acesteia. Se
are n vedere durata normal a muncii, care este perioada de timp de munc
stabilit prin lege, prin acorduri colective sau prin decizii judectoresti si este
dat de numrul de ore pe zi sau pe sptmn, dincolo de care orice munc
efectuat este remunerat cu tarife majorate pentru ore suplimentare. n mod
obisnuit, durata normal a muncii tie exprim prin durata sptmnii de lucru.
n ara noastr ea este stabilit prin acte normative la nivel naional existnd
unele variatii corespunztor conditiilor cerute privind munca din anumite
ramuri, profesii sau functii.
n strns dependent cu durata timpului de munc se afl

problema pauzelor de odihn, respectiv stabilirea unui sistem rational de

pauze care are menirea de a preveni oboseala, odat aceasta instalat, de a
o atenua. n acest sens, se au n vedere o serie de criterii (caracteristicile
solicitrilor, efortul depus pe parcursul timpului de munc, timpul necesar
pentru refacerea functiilor de baza ale organismului etc.) pe baza crora se
stabilesc tipurile de pauze. Acestea pot fi: pauze prescrise (de mas, toate
pauzele de scurt durat); pauze impuse de natura muncii, pauze arbitrare;
pauze camuflate). Desigur, trebuie s se stabileasc o bun corelare ntre
timpul de munc si pauzele de odihn, pe de o parte si ntre diferitele tipuri de
pauze, pe de alt parte. ntreprinztorii, cei ce folosesc munca salariat,
inclusiv cei care folosesc propria lor munc, nu pot ignora problema regimului
de munc si odihn mai ales dac urmresc ca rezultatele muncii s se
concretizeze n performante ridicate.