UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE CONTABILITATE ŞI FINANŢE

CÂMPULUNG MUSCEL

MANAGEMENT RESURSE UMANE

SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENŢILOR DE LA

SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR
an II – ZI
Lect. univ. drd. LAURENŢIA AVRAM
CUPRINS
I. LEGISLAŢIA MUNCII

1.1. Raporturile juridice de muncă

Formele raporturilor juridice de muncă
Trăsăturile caracteristice ale raportului juridic de muncă
1.2. Principiile dreptului muncii
Neîngrădirea dreptului la muncă şi libertatea muncii
Munca forţată este interzisă
Negocierea condiţiilor de muncă şi acordarea unor drepturi generate de contractul
individual de muncă
Disciplina muncii
Perfecţionarea pregătirii profesionale
Dreptul la odihnă
Timpul de muncă
Repausuri periodice
Concediile
Dreptul la protecţia muncii
Dreptul la asociere
Dreptul la grevă
Egalitatea de tratament
Consensul şi buna-credintăîn relaţiile de muncă
1.3. Sistemul legislaţiei muncii
1.4. Izvoarele dreptului muncii

II. ÎNCEPEREA ACTIVITĂŢII UNEI SOCIETĂŢI

2.1. Organigrama instituţiei
2.2. Departamentul resurse umane (organizare si atribuţii)
2.3. Identificarea necesarului de personal
2.4. Regulamentul de organizare si funcţionare
2.5. Regulamentul intern
2.6. Analiza postului si fisa postului

III.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Resursele umane şi problemele de personal în organizaţie
3.2. Ce este managementul resurselor umane
3.3. Obiectivele şi activităţile specifice managementului resurselor umane

IV. PROBLEME ALE ASIGURĂRII CU PERSONAL ŞI BUGETUL DE PERSONAL

4.1. Determinrea necesarului de personal
4.2. Recrutarea şi selecţia d epersonal
4.3. Încadrarea şi integrarea socio- profesională

V. FORMAREA PROFESIONALĂ A SALARIAŢILOR

5.1. Pregătirea profesională
5.2. Perfecţionaarea pregătirii profesionale
5.3. Identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională a salariaţilor
5.4. Decizii privind satisfaacerea nevoilor de pregătire profesională
5.5. Forme, metode, şi tehnici utilizate în formarea salariaţilor
5.6. Modelarea comportamentului
5.7. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei

VI. MOTIVAREA PERSONALULUI

6.1. Teorii motivaţionale
6.2. Motivare şi performaanţă
6.2. 1. Motivare materială
6.2.2. Motivare morală
6.3. Evaluarae rezultatelor
6.4. Promovarea personalului

VII. RELAŢII UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

7.1. Puterea
7.2. Conflictul
7.3. Stresul
7.4. Leadership-ul şi stilurile de mangement

VIII. PERSPECTIVA ERGONOMICĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

8.1. Managementul resurselor umane şi problema organizării ergonomice a muncii
8.2. Ergonomia şi importanţa aplicării ei
8.3. Capacitatea de muncă
8.4. Proiectarea ergonomică a locului de muncă
8.4.1. Poziţia de muncă şi zona de muncă
8.4.2. Dimensiunile locului de muncă
8.4.3. Principiile de bază ale economiei d emişcări
8.5. Factorii de ambianţă fizică şi psihică ai mediului d emuncă
8.6. Regimul de muncă
I. LEGISLAŢIA MUNCII

Dreptul Muncii este ramura sistemului de drept care conţine ansamblul regulilor juridice
aplicabile relaţiilor de muncă care se nasc între angajatori şi salariaţi.
Aşa cum rezultă din definiţie, obiectul dreptului muncii cuprinde, în primul rând, relaţiile
sociale de muncă care, reglementate de normele juridice, devin raporturi juridice de muncă.
Noţiunea de relaţii de muncă are o sferă largă; ea cuprinde totalitatea relaţiilor care se formează
între oameni în procesul muncii, pe baza aplicării directe a forţei de muncă la mijloacele de
producţie. Dar nu toate relaţiile sociale de muncă, astfel definite, sunt reglementate prin normele
dreptului muncii, ci numai acelea care se stabilesc ca urmare a încheierii contractelor de muncă.
În al doilea rând, sfera de reglementare proprie dreptului muncii cuprinde şi unele raporturi
juridice conexe (pregătirea profesională, protecţia şi igiena muncii, organizarea, funcţionarea şi
atribuţiile sindicatelor, jurisdicţia muncii), denumite astfel pentru că derivă din încheierea
contractului de muncă ori sunt grefate pe acesta şi servesc la organizarea muncii, precum şi la
asigurarea condiţiilor pentru desfăşurarea ei.

1.1. Raporturile juridice de muncă

Raporturile juridice de muncă sunt acele relaţii sociale reglementate prin lege,
ce iau naştere între o persoană fizică, pe de o parte, şi, ca regulă, o persoană juridică (societate
comercială, regie autonomă, instituţie publică) sau fizică, pe de altă parte, ca urmare a prestării
unei anumite munci de către prima persoană în folosul celei de-a doua, care, la rândul ei, se
obligă să o remunereze şi să-i creeze condiţiile necesare prestării acelei munci.

1.1.1. Formele raporturilor juridice de muncă

Raporturile juridice de muncă se prezintă sub două forme: tipice şi atipice.
Raporturi tipice de muncă sunt, în primul rând, cele fundamentate pe contractul individual
de muncă. Dreptul muncii are ca obiect specific raportul juridic izvorât din acest contract. Tot
forme tipice, însă reglementate de alte ramuri de drept sunt considerate raporturile juridice de
muncă ce privesc militarii - cadre permanente în instituţiile publice din sectorul de apărare
naţională, ordine publică şi siguranţă naţională, precum şi membrii cooperativelor meşteşugăreşti şi
ai societăţilor agricole.
Raporturi atipice de muncă sunt cele ce privesc pe membrii barourilor de avocaţi.
Formele tipice ale raporturilor juridice de muncă:
 -Raporturi juridice de muncă bazate pe contractul individual de muncă
Se caracterizează prin aceea că una din părţi, întotdeauna o persoană fizică, denumită
salariat, se obligă să presteze munca pentru şi sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau
juridică, în schimbul unei remuneraţii denumite salariu.
Pe baza unor astfel de contracte îşi desfăşoară activitatea majoritatea persoanelor apte de
muncă încadrate la societăţile comerciale cu capital de stat/privat*', regii autonome**', instituţii
publice (unităţi bugetare), alte persoane juridice sau fizice.
*} Societăţile comerciale
Conform dispoziţiilor art.1 din Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale (republicată în
Monitorul Oficial nr.33/1998) în vederea efectuării de acte de comerţ, persoanele fizice/juridice
se pot asocia şi constitui în societăţi comerciale cu respectarea prevederilor acestei legi. Potrivit
art.2 din lege, societăţile se pot constitui sub una din următoarele forme: S.C. în nume colectiv, S.C.
în comandită simplă, S.C. pe acţiuni, S.C. în comandită pe acţiuni, S.C. cu răspundere limitată.
Potrivit art.213 din lege, încadrarea în societăţile comerciale se face pe baza contractului
individual de muncă, cu respectarea prevederilor Codului Muncii şi a regimului asigurărilor
sociale de stat. Salarizarea se stabileşte prin negocieri colective sau individuale. Aceste
reglementări sunt completate prin dispoziţiile Legii-Codul Muncii nr.53/24.01.2003 (Monitorul
Oficial nr.72/05.02.2003).
n
Regiile autonome
Potrivit art.1 din Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii
autonome şi societăţi comerciale (Monitorul Oficial nr.98/1990) unităţile economice de stat,
indiferent de organul în subordinea căruia se află, se organizează şi funcţionează în condiţiile
prezentei legi sub formă de regie autonomă sau societate comercială.
Conform art.2 din lege, regiile autonome se organizează şi funcţionează pe principiul
autonomiei financiare în ramurile strategice ale economiei (transporturi, energetică, producţia de
armament etc).
Raporturile juridice de muncă în cadrul regiilor autonome se bazează pe contractul
individual de muncă, reglementat de legislaţia muncii.
Salarizarea se stabileşte prin negocieri colective sau individuale. Aceste reglementări
sunt completate prin dispoziţiile Codului Muncii.
- Raporturile juridice de muncă ale militarilor - cadre permanente
Deşi militarii activi nu prestează activităţi pe baza contractelor
individuale de muncă, raporturile acestora cu instituţiile publice din sectorul de apărare naţională,
ordine publică şi siguranţă naţională sunt de natură contractuală. Natura contractuală este
determinată de manifestarea voinţei exprimată de cele două părţi (viitorul cadru militar activ
depune o cerere prin care solicită primirea în rândul cadrelor militare în activitate iar
ministrul/conducătorul instituţiei publice printr-un act administrativ îi acceptă solicitarea şi îi acordă
gradul militar), munca prestată, condiţiile de muncă şi asigurările sociale create, precum şi
remunerarea acesteia.
Raporturile de muncă ale cadrelor militare active sunt în sfera dreptului administrativ.
-Raporturile juridice de muncă ale membrilor cooperativelor
meşteşugăreşti
Potrivit art.1 din Decretul-lege nr.66/1990 privind organizarea şi funcţionarea cooperativelor
meşteşugăreşti (Monitorul Oficial nr.23/1990), cooperativele meşteşugăreşti sunt asociaţii cu
caracter economic constituite pe baza consimţământului liber exprimat al persoanelor care devin
membri ai cooperativei, în scopul desfăşurării în comun a unor activităţi
productive/comerciale cu mijloace de producţie proprietate colectivă sau închiriate.
Raportul juridic de muncă al cooperatorilor se stabileşte pe baza convenţiei de asociere
(cooperare) şi nu pe baza contractului individual de muncă. Convenţia creează un raport juridic de
muncă dar şi unul patrimonial (viitorul membru cooperator are obligaţia statutară de a aduce
maşini şi unelte pentru desfăşurarea muncii, de a subscrie, la intrarea în cooperativă, cu o taxă de
înscriere şi contribuie la fondul social al cooperativei.
Raporturile juridice de muncă în cooperaţia meşteşugărească constituie obiectul dreptului
cooperatist.
-Raporturile juridice de muncă ale membrilor asociaţiilor agricole Legea nr.36/1991 permite
proprietarilor terenurilor agricole de a exploata pământul prin intermediul societăţilor
agricole sau chiar al societăţilor comerciale.
Raporturile membrilor în cadrul asociaţiei sunt raporturi juridice de muncă şi patrimoniale şi
au la bază actul de asociere.
-Raportul juridic de muncă bazat pe contractul de ucenicie la locul de muncă (art.205-213
din Codul Muncii)
Contractul de ucenicie la locul de muncă este contractul individual de muncă de tip particular,
în temeiul căruia:
a) angajatorul persoană juridică sau persoană fizică se obligă ca,
în afara plăţii unui salariu, să asigure ucenicului formarea profesională într-o
anumită meserie;
b) ucenicul să urmeze cursurile de formare profesională şi să
muncească în subordinea angajatorului respectiv.
Contractul de ucenicie la locul de muncă se încheie pe o durată determinată care nu poate fi
mai mare de 3 ani.
Contractul de ucenicie la locul de muncă se încheie de către angajatorul autorizat de
Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.
Poate fi încadrat ca ucenic orice tânăr care nu deţine o calificare profesională şi care, la
debutul perioadei de ucenicie, nu a împlinit vârsta de 25 de ani.
Ucenicul beneficiază de dispoziţiile aplicabile celorlalţi salariaţi, în măsura în care ele nu sunt
contrare celor specifice statutului de ucenic.
Timpul afectat pregătirii teoretice este inclus în programul normal de lucru.
în cazul ucenicilor este interzisă:
a) munca prestată în condiţii grele, vătămătoare sau periculoase;
b) munca suplimentară;
c) munca de noapte.
Contractul de ucenicie la locul de muncă va cuprinde, în afara dispoziţiilor obligatorii
prevăzute în contractul individual de muncă, următoarele:
a) precizarea persoanei care urmează să se ocupe de pregătirea ucenicului, denumită maistru de
ucenicie şi calificarea acestuia;
b) durata necesară pentru obţinerea calificării în meseria respectivă;
c) avantajele în natură acordate ucenicului în vederea calificării profesionale.
Maistrul de ucenicie este salariat al angajatorului, atestat pentru pregătirea ucenicilor de către
Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.
Aptitudinile ucenicului de a presta meseria pentru care este pregătit prin contractul de
ucenicie, fac obiectul unei verificări finale organizate de către angajator.
Ucenicul nu suportă cheltuielile de formare făcute de angajator.
Controlul activităţii de ucenicie la locul de muncă, statutul ucenicului, modul de
încheiere şi executare a contractului de ucenicie la locul de muncă, autorizarea angajatorilor pentru
încheierea acestor contracte, atestarea maistrului de ucenicie, verificarea finală a aptitudinilor
ucenicului, precum şi orice alte aspecte legate de acest tip de contract sunt reglementate prin lege
specială.
- Raporturile juridice de muncă ale funcţionarilor publici
Raporturile juridice de muncă ale funcţionarilor publici au la bază actul de numire în funcţie
şi nu contractul individual de muncă. Numirea în funcţie, încetarea raportului de serviciu,
răspunderea disciplinară, drepturile şi îndatoririle acestora, precum şi salarizarea sunt reglementate
prin Statutul funcţionarilor publici, aprobat prin lege, precum şi prin acte normative specifice.
Forme atipice ale raporturilor juridice de muncă
Potrivit dispoziţiilor Legii nr.51/1995 privind organizarea şi exercitarea profesiei de avocat
(republicată în Monitorul Oficial nr. 113/2001), această profesie este independentă şi se exercită
numai de către membrii barourilor de avocaţi. Între barou şi avocat nu se creează un raport de
subordonare specific raportului juridic de muncă bazat pe contractul individual de muncă, întrucât
baroul nu reglementează programul de lucru al avocatului şi nu poate da indicaţii privind
instrumentarea cauzelor.

1.1.2. Trăsăturile caracteristice ale raportului juridic de muncă reglementat prin

normele dreptului muncii (contract individual de muncă):
• ia naştere prin încheierea unui contract individual de muncă;
• are un caracter bilateral (angajat-angajator);
• are un caracter personal (munca este prestată de o anumită persoană
fizică - salariat, în folosul unui anumit angajator (persoană juridică sau
fizică);
• subordonarea persoanei fizice care prestează munca, în calitate de
salariat, angajatorului. Implică încadrarea într-un colectiv de muncă al unei
unităţi determinate, într-o anumită structură organizatorică şi într-o
anumită ierarhie funcţională. Subordonarea implică respectarea disciplinei
muncii (respectarea programului de lucru, indicaţiile primite etc);
• munca trebuie să fie remunerată. Salariul reprezintă contraprestaţia;
• asigurarea. Potrivit art.171 din Codrul Muncii angajatorul are obligaţia să
ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieţii şi sănătăţii salariaţilor.
Măsurile privind securitatea şi sănătatea în muncă nu pot, în nici un caz,
să determine obligaţii financiare pentru salariaţi.

1.2. Principiile dreptului muncii

Sunt reguli fundamentale formulate direct în texte de lege ori deduse pe cale de interpretare.

1.2.1. Neîngrădirea dreptului la muncă şi libertatea muncii

Baza legală:
• art.23 pct.1 din Declaraţia universală a drepturilor omului, adoptată de
ONU în 1948;
• art.41 alin.1 din Constituţia României;
• art.3 din Codul Muncii
Orice persoană este liberă în alegerea locului de muncă şi a profesiei, meseriei sau activităţii
pe care urmează să o presteze.
Nimeni nu poate fi obligat să muncească sau să nu muncească într-un anumit loc de muncă
sau într-o anumită profesie, oricare ar fi acestea.
Orice contract individual de muncă încheiat cu nerespectarea dispoziţiilor stipulate mai sus
este nul de drept.

1.2.2. Munca forţată este interzisă.

Baza legală:

• art.42 alin (1) din Constituţia României;

• art.4 din Codul Muncii.
Termenul de muncă forţată desemnează orice muncă sau serviciu impus unei persoane
sub ameninţare sau pentru care persoana nu şi-a exprimat consimţământul în mod liber.
Nu constituie muncă forţată, munca sau activitatea impusă de autorităţile publice:
a) în temeiul legii privind serviciul militar obligatoriu;
b) pentru îndeplinirea obligaţiilor civile stabilite prin lege;
c) în baza unei hotărâri judecătoreşti de condamnare, rămasă definitivă, în
condiţiile legii;
d) în caz de forţă majoră, respectiv în caz de război, catastrofe sau pericol
de catastrofe precum: incendii, inundaţii, cutremur, epidemii sau epizotii
 violente, invazii de animale sau de insecte şi, în general, în toate
circumstanţele care pun în pericol viaţa sau condiţiile normale de
existenţă ale ansamblului ori ale unei părţi a populaţiei.

1.2.3. Negocierea condiţiilor de muncă şi acordarea unor drepturi generate de contractul

individual de muncă
Baza legală:
• art.41 alin (5) din Constituţia României;
• art.6 alin.(2), art.37, art.39 alin.(1) lit.k), art.112, art.140, art.157 din Codul
Muncii;
• Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de muncă (republicată în
Monitorul Oficial 184/1998).
Pentru anumite sectoare de activitate, unităţi sau profesii, se poate stabili prin
negocieri colective sau individuale, ori prin acte normative specifice, o durată mai mică sau mai
mare de 8 ore a timpului de muncă.
Durata efectivă a concediului de odihnă anual se stabileşte prin contractul colectiv de
muncă aplicabil şi este prevăzută în contractul individual de muncă.
Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau, după caz, colective între angajator
şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora.
1.2.4. Disciplina muncii
Baza legală:
• art.61 lit.a) şi art.263-268 din Codul Muncii
Angajatorul dispune de prerogativă disciplinară, având dreptul de a aplica, potrivit
legii, sancţiuni disciplinare salariaţilor săi ori de câte ori constată că aceştia au săvârşit o abatere
disciplinară.
Abaterea disciplinară este o faptă în legătură cu munca şi constă într-o acţiune sau
inacţiune săvârşită cu vinovăţie de către salariat, prin care acesta a încălcat normele legale,
regulamentul intern, contractul individual de muncă sau colectiv de muncă aplicabil, ordinele şi
dispoziţiile legale ale conducătorilor ierarhici.
Sancţiunile disciplinare pe care le poate aplica angajatorul sunt graduale, sancţiunea cea mai
drastică fiind desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă (art.264 alin.(1) lit.f)
coroborat cu art.61 lit.a) din Codul Muncii).
Amenzile disciplinare sunt interzise.
Pentru aceeaşi abatere disciplinară se poate aplica o singură sancţiune.
Angajatorul stabileşte sancţiunea disciplinară aplicabilă în raport cu gravitatea abaterii
disciplinare săvârşite de salariat, avându-se în vedere împrejurările în care a fost săvârşită fapta,
gradul de vinovăţie, consecinţele abaterii, comportarea generală în serviciu a salariatului şi
eventualele sancţiuni disciplinare suferite anterior de către acesta.
Sub sancţiunea nulităţii absolute, nici o măsură disciplinară, cu excepţia avertismentului scris,
nu poate fi dispusă mai înainte de efectuarea unei cercetări prealabile. Salariatul se convoacă în
scris de persoana împuternicită de angajator să realizeze cercetarea, precizându-se obiectul, data,
ora şi locul întrevederii.
Neprezentarea salariatului, fără un motiv obiectiv, dă dreptul angajatorului să dispună
sancţionarea fără efectuarea cercetării prealabile.
În cursul cercetării salariatul are dreptul să se apere cu probe şi motivaţii, precum şi să fie
asistat, la cererea sa, de către un reprezentant al sindicatului al cărui membru este.
Decizia angajatorului se comunică, în scris, în termen de 30 de zile calendaristice de la
data luării la cunoştinţă despre săvârşirea abaterii, dar nu mai târziu de 6 luni de la data
săvârşirii faptei (art.268 din Codul Muncii).
Sub sancţiunea nulităţii absolute, în decizie se cuprind în mod obligatoriu:
a) descrierea faptei;
b) precizarea prevederilor din statutul de personal, regulamentul intern sau
contractul colectiv de muncă aplicabil, care au fost încălcate de salariat;
c) motivele pentru care au fost înlăturate apărările formulate de salariat sau,
în cazul neprezentării, motivele pentru care nu a fost efectuată cercetarea;
d) temeiul de drept în baza căruia se aplică sancţiunea disciplinară;
e) termenul în care sancţiunea poate fi contestată;
f) instanţa competentă la care sancţiunea poate fi contestată.
Decizia de sancţionare se comunică în scris în cel mult 5 zile calendaristice de la data emiterii
şi produce efecte de la data comunicării (se predă personal cu semnătură, ori în caz de refuz, prin
scrisoare recomandată la domiciliu (reşedinţă).
Decizia de sancţionare poate fi contestată de salariat la instanţele judecătoreşti competente în
termen de 30 de zile de la data comunicării.

1.2.5. Perfecţionarea pregătirii profesionale

Baza legală:
• Titlul VI (art. 188-213) din Codul Muncii;
• Contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional
Formarea profesională a salariaţilor are următoarele obiective principale:
a) adaptarea la cerinţele postului sau locului de muncă;
b) obţinerea unei calificări suplimentare;
c) actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului/locului de
muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale;
d) reconversia profesională determinată de restructurare;
e) dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor procedee şi metode
moderne, necesare pentru realizarea activităţilor profesionale;
f) prevenirea riscului şomajului;
g) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.
Formarea profesională se poate realiza prin următoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii
de servicii de formare profesională din ţară sau străinătate;
b) stagii de adaptare profesională la cerinţele postului sau a locului de muncă;
c) stagii de practică şi specializare în ţară şi în străinătate;
d) ucenicie organizată la locul de muncă:
e) formare individualizată:
f) alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.
Angajatorul are obligaţia de a asigura condiţiile necesare pentru ca salariaţii să aibă acces
periodic la formarea profesională. Planul de formare profesională, elaborat de angajatorul
persoană juridică şi de care salariaţii au dreptul să fie informaţi, face parte integrantă din
contractul colectiv de muncă aplicabil.
Modalitatea concretă de formare profesională, drepturile şi obligaţiile părţilor, durata
formării profesionale, precum şi orice alte aspecte legate de formarea profesională fac obiectul
unor acte adiţionale la contractele individuale de muncă.
În cazul în care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesională este iniţiată de
angajator toate cheltuielile sunt suportate de către acesta. în cazul în care participarea presupune
scoaterea parţială din activitate, salariatul participant la formarea profesională în aceste condiţii va
beneficia de drepturi salariale, astfel:
a) dacă participarea presupune scoaterea din activitate pe o perioadă ce nu depăşeşte 25% din
durata zilnică a timpului normal de lucru, acesta va beneficia, pe toată durata formării
profesionale, de salariul integral corespunzător postului şi funcţiei deţinute, cu toate
indemnizaţiile, sporurile şi adaosurile la acesta;
b) dacă participarea presupune scoaterea din activitate pe o perioadă mai mare de 25% din durata
zilnică a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de bază şi, după caz, de sporul
de vechime.
Dacă participarea la formarea profesională presupune scoaterea integrală din activitate,
contractul individual de muncă se suspendă iar salariatul beneficiază de o indemnizaţie plătită de
angajator, prevăzută de contractul colectiv de muncă aplicabil sau contractul individual de
muncă, după caz. Pe perioada suspendării contractului individual de muncă salariatul beneficiază de
vechime la acel loc de muncă, această perioadă fiind considerată stagiu de cotizare în sistemul
asigurărilor sociale de stat.
Salariaţii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesională mai mare de 60
de zile, iniţiate de angajator, cu scoatere din activitate pe o perioadă mai mare de 25% din durata
zilnică a timpului normal de lucru sau scoatere integrală din activitate, nu pot avea iniţiativa
încetării contractului individual de muncă pe o perioadă de cel puţin 3 ani de la data absolvirii
cursurilor sau a stagiului de formare profesională. Durata obligaţiei, precum şi orice alte aspecte în
legătură cu obligaţiile salariatului, ulterioare formării profesionale, se stabilesc prin act adiţional la
contractul individual de muncă. Nerespectarea clauzelor din actul adiţional de către salariat
determină obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de pregătirea sa
profesională, proporţional cu perioada nelucrată din perioada stabilită prin actul adiţional.
Obligaţia revine şi salariaţilor care au fost concediaţi în perioada stabilită prin actul adiţional,
pentru motive disciplinare, sau al căror contract individual de muncă a încetat ca urmare a arestării
preventive pe o durată mai mare de 60 de zile, a condamnării printr-o hotărâre judecătorească
definitivă pentru o infracţiune în legătură cu munca sa, precum şi în cazul în care instanţa penală
a pronunţat interdicţia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.
În cazul în care salariatul solicită participarea la o formă de pregătire profesională cu
scoatere din activitate, angajatorul va analiza împreună cu sindicatul/reprezentanţii salariaţilor şi
va decide în termen de 15 zile de la primirea solicitării condiţiile în care se permite
salariatului participarea, inclusiv dacă va suporta în tot sau în parte costul ocazionat de aceasta.
Salariaţii care au încheiat un act adiţional la contractul individual de muncă cu privire la
formarea profesională pot primi, în afara salariatului şi alte avantaje în natură pentru formarea
profesională.
În cadrul formelor de formare profesională Codul Muncii reglementează contractul de
calificare profesională şi contractul de adaptare profesională (contracte speciale).
a) Contractul de calificare profesională este cel în baza căruia salariatul se obligă să
urmeze cursurile de formare profesională organizare
de angajator pentru dobândirea unei calificări profesionale. Pot încheia astfel
de contracte salariaţii cu vârsta minimă de 16 ani împliniţi, care nu au
dobândit o calificare pe parcursul perioadei de şcolarizare sau au dobândit o
calificare care nu le permite menţinerea locului de muncă la acel angajator.
Contractul de calificare profesională se încheie pe o durată cuprinsă între 6 luni şi 2 ani.
Pot încheia astfel de contracte numai angajatorii autorizaţi de către Ministerul Muncii şi
Protecţiei Sociale şi Ministerul Educaţiei şi Culturii. Procedura se stabileşte prin lege specială.
b) Contractul de adaptare profesională se încheie în vederea adaptării salariaţilor
debutanţi într-o funcţie nouă, la un noi loc de muncă sau în cadrul unui nou colectiv.
Acest contract se încheie o dată cu încheierea contractului individual de muncă sau, după
caz, la debutul salariatului în funcţia nouă, la locul de muncă nou sau în colectivul nou.
Contractul de adaptare profesională este un contract încheiat pe durată determinară, ce nu
poate fi mai mare de un an.
La expirarea termenului, salariatul poate fi supus unei evaluări în vederea stabilirii măsurii în
care acesta s-a adaptat la noul loc de muncă.
Formarea profesională la nivelul angajatorului prin intermediul contractelor speciale se face
de către un formator. Formatorul este numit de angajator, dintre salariaţii cu o experienţă
profesională de cel puţin 2 ani în domeniu. Un formator poate asigura formarea, în acelaşi timp,
pentru cel mult 3 salariaţi. Exercitarea activităţii de formare profesională se include în
programul normal de lucru al formatorului. Formatorul participă la evaluarea salariatului.
Formarea profesională într-o anumită meserie se poate realiza şi prin contractul de ucenicie la
locul de muncă, un contract individual de muncă de tip particular, în temeiul căruia angajatorul
persoană juridică se obligă ca, în afara plăţii salariului, să asigure salariatului şi formarea
profesională.
 Contractul de ucenicie la locul de muncă se încheie pe o perioadă determinată ce nu poate fi
mai mare de 3 ani.
Acest contract se încheie numai de către angajatorii autorizaţi de Ministerul Muncii şi
Solidarităţii Sociale.
Poate fi încadrat ca ucenic orice tânăr care nu deţine o calificare profesională şi care, la
debutul perioadei de ucenicie, nu a împlinit vârsta de 25 de ani.
Contractul de ucenicie la locul de muncă a fost prezentat în cadrul contractelor tipice de
muncă.

1.2.6. Dreptul la odihnă

Baza legală:
• art.41 din Constituţia României;
• art.6 alin.(1) şi art. 108-153 din Codul Muncii;
• contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional.
Dreptul la odihnă nu este reprezentat numai de acordarea concediului de odihnă ci şi de
stabilirea timpului de muncă - durata, munca suplimentară, munca de noapte, norma de muncă,
repausurile periodice -pauza de masă şi repausul zilnic, repausul săptămânal, sărbătorile legale,
precum şi concediile - concediul de odihnă anual şi alte concedii ale salariaţilor, concediile
pentru formarea profesională.

1.2.6.1. Timpul de muncă (art. 108-116 din Codul Muncii)

Timpul de muncă definit de art. 108 din Codul Muncii reprezintă timpul pe care salariatul îl
foloseşte pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Pentru salariaţii angajaţi cu normă întreagă, durata normală a timpului de muncă este de 8
ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână. în cazul tinerilor în vârstă de până la 18 ani, durata
timpului de muncă este de 6 ore pe zi şi de 30 de ore pe săptămână.
Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe
zi, timp de 5 zile cu două zile de repaus. în funcţie de specificul unităţii sau a muncii prestate, se
poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, cu respectarea duratei normale a
timpului de muncă de 40 de ore pe săptămână.
Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 48 de ore pe săptămână, inclusiv
orele suplimentare. Când munca se efectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi
prelungită peste 8 ore pe zi şi 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca media orelor de muncă,
calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu depăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe
săptămână. Aceste prevederi nu se aplică tinerilor care nu au împlinit vârsta de 18 ani.
Pentru anumite sectoare de activitate, unităţi sau profesii, se poate stabili prin negocieri
colective sau individuale, ori prin acte normative specifice, o durată zilnică a timpului de muncă
mai mică sau mare de 8 ore. Durata zilnică a timpului de muncă de 12 ore va fi urmată de o
perioadă de repaus de 24 de ore.
Modul concret de stabilire a programului de lucru inegal în cadrul săptămânii de lucru
comprimate, va fi negociat prin contractul colectiv de muncă la nivelul angajatorului sau, în
absenţa acestuia, va fi prevăzut în regulamentul intern. Programul de lucru inegal poate
funcţiona numai dacă este specificat expres în contractul individual de muncă.
Programul de muncă şi modul de repartizare al acestuia pe zile sunt aduse la cunoştinţa
salariaţilor şi afişate la sediul angajatorului.
Angajatorul poate stabili programe individualizate de muncă, cu acordul sau la solicitarea
salariatului în cauză, dacă această posibilitate este prevăzută în contractele colective de muncă
aplicabile la nivelul angajatorului sau, în absenţa acestora, în regulamentele interne.
Programele individualizate de muncă presupun un mod de organizare flexibil a timpului de muncă.
Durata timpului de muncă este împărţită în două perioade: o perioadă fixă în care personalul se
află simultan la locul şi muncă şi o perioadă variabilă, mobilă, în care salariatul îşi alege orele de
sosire şi plecare, cu respectarea timpului de muncă zilnic, respectiv a duratei normale a timpului
de muncă (8 ore pe zi şi 40 ore pe săptămână/6 ore pe zi şi 30 de ore pe săptămână pentru tinerii
în vârstă de până la 18 ani) şi a duratei maxime legale a timpului de muncă (48 de ore pe
săptămână, inclusiv orele suplimentare/peste 8 ore pe zi şi 48 de ore pe săptămână, cu condiţia
ca media orelor de muncă efectuate în schimburi, să nu depăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe
săptămână, cu excepţia tinerilor în vârstă de până la 18 ani).
Angajatorul are obligaţia de a ţine evidenţa orelor de muncă prestate de fiecare salariat şi
de a supune controlului inspecţiei muncii această evidenţă, ori de câte ori este solicitată.
Munca suplimentară (art. 117-121 din Codul Muncii)
Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal, respectiv 40 de ore.
Munca suplimentară nu poate fi efectuată fără acordul salariatului, cu excepţia cazului
de forţă majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau
înlăturării consecinţelor unui accidente.
La solicitarea angajatorului, salariaţii pot efectua muncă suplimentară fără a se depăşi
durata maximă legală a timpului de muncă stipulată la art. 111 din Codul Muncii, respectiv 48 de
ore pe săptămână. Efectuarea de muncă suplimentară peste limita stabilită mai sus este
interzisă.
Munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite, în următoarele 30 de zile după
efectuarea acesteia. în aceste condiţii, salariatul beneficiază de salariul corespunzător pentru orele
prestate peste programul normal de lucru.
în cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă în următoarele
30 de zile, munca suplimentară va fi plătită salariatului prin adăugarea unui spor la salariu
corespunzător duratei acesteia. Sporul pentru munca suplimentară se stabileşte prin negociere, în
cadrul contractului colectiv de muncă sau, după caz, a contractului individual de muncă, şi nu
poate fi mai mic de 75% din salariul de bază.
Tinerii în vârstă de până la 18 ani nu pot presta muncă suplimentară.
Munca de noapte (art.122-125 din Codul Muncii)
Munca prestată între orele 22,00-06,00 este considerată muncă de noapte. Durata normală a
muncii de noapte nu poate depăşi 8 ore într-o perioadă de 24 de ore.
Angajatorul care, în mod frecvent, utilizează munca de noapte este obligat să informeze
despre aceasta, inspectoratul teritorial de muncă.
Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă noaptea beneficiază fie de program de
lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea
salariului de bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru fiecare oră
de muncă de noapte prestată.
Salariaţii care urmează să desfăşoare cel puţin 3 ore de muncă noaptea sunt supuşi unui
examen medical gratuit înainte de începerea activităţii, şi după aceea, periodic. Condiţiile de
efectuare a examenului medical şi periodicitatea acestuia se stabilesc prin regulament aprobat
prin ordin comun al ministrului muncii şi solidarităţii sociale şi ministrului sănătăţii şi familiei.
Salariaţii care au probleme de sănătate recunoscute ca având legătură cu munca de noapte
vor fi trecuţi la o muncă de zi pentru care sunt apţi.
Tinerii sub 18 ani, femeile gravide, lăuzele şi cele care alăptează nu pot fi obligate să
presteze muncă de noapte.
Norma de muncă (art. 126-129 din Codul Muncii) Norma de muncă exprimă cantitatea de muncă
necesară pentru efectuarea operaţiilor sau lucrărilor de către o persoană cu calificare
corespunzătoare, care lucrează cu intensitate normală, în condiţiile unor procese tehnologice şi
de muncă determinată. Norma de muncă cuprinde timpul productiv, timpul pentru întreruperi
impuse de desfăşurarea procesului tehnologic, timpul pentru pauze legale în cadrul programului de
muncă.
Norma de muncă se exprimă în funcţie de caracteristicile procesului de producţie sau al
activităţii ce se normează sub formă de:
• norme de timp;
• norme de producţie;
• norme de personal;
• sferă de atribuţii;
• alte forme corespunzătoare specificului fiecărei activităţi.
Normarea muncii se aplică tuturor categoriilor de salariaţi.
Normele de muncă se elaborează de către angajator cu acordul sindicatului sau, după caz, al
reprezentanţilor salariaţilor.
În cazul în care normele de muncă nu mai corespund condiţiilor tehnice în care au fost
adoptate sau nu asigură un grad complet de ocupare a timpului normal de muncă, acestea vor fi
supuse unei reexaminări. Procedura de reexaminare, precum şi situaţiile concrete în care poate
interveni, se stabilesc prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern.

1.2.6.2. Repausuri periodice (art. 130-138 din Codul Muncii)

Pauza de masă şi repausul zilnic
În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 6 ore, salariaţii au
dreptul la pauza de masă şi la alte pauze, în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de muncă
aplicabil sau prin regulamentul intern.
Tinerii în vârstă de până la 18 ani beneficiază de o pauză de masă de cel puţin 30 de
minute, în cazul în care durata zilnică a timpului de lucru este mai mare de 4 ore şi jumătate.
Pauzele, cu excepţia dispoziţiilor contrare din contractul colectiv de muncă aplicabil şi
regulamentul intern, nu se vor include în durata zilnică normală a timpului de muncă.
Salariaţii au dreptul între două zile de muncă la un repaus care nu poate fi mai mic de 12 ore
consecutive. Prin excepţie, în cazul muncii în schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic de 8 ore
între schimburi.
Repausul săptămânal
Repausul săptămânal se acordă în două zile consecutive, de regulă sâmbăta şi duminica.
În cazul în care acesta ar prejudicia interesul public sau ar compromite desfăşurarea
normală a activităţii, repausul săptămânal poate fi acordat şi în alte zile, stabilite prin contractul
colectiv de muncă sau prin regulamentul intern. în acest caz, salariaţii vor beneficia de un spor la
salariu stabilit prin contractul colectiv de muncă sau, după caz, prin contractul individual de
muncă.
În situaţii de excepţie, zilele de repaus săptămânal sunt acordate cumulat, după o perioadă de
activitate continuă ce nu poate depăşi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului teritorial
de muncă şi cu acordul sindicatului sau, după caz, al reprezentanţilor salariaţilor. în acest caz,
salariaţii au dreptul la dublul compensaţiei stabilită cu titlu de spor pentru munca suplimentară
stipulată la art. 120 alin.(2) din Codul Muncii (spor care nu poate fi mai mic de 75% din salariul de
bază).În cazul unor lucrări urgente, a căror executare imediată este necesară pentru salvarea
persoanelor sau bunurilor angajatorului, pentru evitarea unor accidente iminente sau înlăturarea
efectelor acestor accidente, repausul săptămânal poate fi suspendat pentru personalul necesar
executării acestor lucrări. Salariaţii au dreptul la dublul compensaţiilor cuvenite potrivit art.120
alin.(2) din Codul Muncii.
Sărbătorile legale
Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt:
• 1 şi 2 ianuarie;
• prima şi a doua zi de Paşte;
• 1 mai;
• 1 decembrie;
• prima şi a doua zi de Crăciun;
• 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale, declarate
astfel de cultele religioase legale, altele decât cele creştine, pentru
persoanele aparţinând acestora.
Acordarea zilelor libere se face de către angajator. Prin hotărâre a Guvernului se vor stabili
programe adecvate pentru unităţile sanitare şi cele de alimentaţie publică, în scopul asigurării
asistenţei sanitare şi, respectiv, al aprovizionării populaţiei cu produse alimentare de strictă
necesitate.
Prevederile referitoare la zilele de sărbătoare legale nu se aplică în locurile de muncă în
care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de producţie sau
specificului activităţii.
Pentru toate situaţiile stipulate mai sus, salariaţilor li se asigură compensarea cu timp liber
corespunzător în următoarele 30 de zile. în cazul în care, din motive justificate, nu se acordă zile
libere, salariaţii beneficiază de un spor la salariu ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de
bază corespunzător muncii prestate în programul normal de lucru.
Prin contractul colectiv de muncă aplicabil se pot stabili şi alte zile libere.

1.2.6.3. Concediile (art. 139-153 din Codul Muncii)

Concediul de odihnă şi alte concedii ale salariaţilor
Dreptul la concediul de odihnă anual plătit este garantat tuturor salariaţilor. Acest drept nu poate
forma obiectul vreunei cesiuni, renunţări sau limitări.
Durata minimă a concediului de odihnă anual este de 20 de zile lucrătoare.
Durata efectivă a concediului de odihnă se stabileşte prin contractul colectiv de muncă,
este prevăzută în contractul individual de muncă şi se acordă proporţional cu activitatea
prestată într-un an
calendaristic.
Sărbătorile legale în care nu se lucrează, precum şi zilele libere stabilite prin contractul colectiv
de muncă aplicabil nu sunt incluse în durata concediului de odihnă anual.
Durata concediului de odihnă pentru salariaţii cu contract individual de muncă cu timp
parţial se acordă proporţional cu timpul efectiv lucrat.
Concediul de odihnă se efectuează în fiecare an. Prin excepţie, efectuarea concediului de
odihnă în anul următor este permisă numai în cazurile expres prevăzute de lege sau în cazurile
prevăzute în contractul colectiv de muncă. Angajatorul este obligat să acorde concediu, până la
sfârşitul anului următor, tuturor salariaţilor care, într-un an calendaristic, nu au efectuat integral
concediul de odihnă la care aveau dreptul.
Compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat este permisă numai în cazul încetării
contractului individual de muncă.
Salariaţii care lucrează în condiţii grele, vătămătoare sau periculoase, nevăzătorii, alte
persoane cu handicap şi tinerii în vârstă de până la 18 ani beneficiază de un concediu de odihnă
suplimentar de cel puţin 3 zile lucrătoare.
Efectuarea concediului de odihnă se realizează în baza unei programări colective sau
individuale stabilite de angajator cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanţilor
salariaţilor pentru programările colective, ori cu consultarea salariatului pentru programările
individuale. Programarea se face până la sfârşitul anului calendaristic pentru anul următor.
Prin programările colective se pot stabili perioade de concediu care nu pot fi mai mici de 3
luni pe categorii de personal sau locuri de muncă.
Prin programare individuală se poate stabili data efectuării concediului de odihnă sau, după
caz, perioada în care salariatul are dreptul de a efectua concediul, perioadă care nu poate fi mai
mare de 3 luni.
În cadrul perioadelor de concediu stabilite prin programări, salariatul poate solicita
efectuarea concediului de odihnă cu cel puţin 60 de zile anterior executării acestuia.
În cazul în care programarea concediilor se face fracţionat, angajatorul este obligat să
stabilească programarea, astfel încât fiecare salariat să efectueze într-un an calendaristic cel puţin
15 zile lucrătoare de concediu neîntrerupt. Salariatul este obligat să efectueze în natură concediul de
odihnă în perioadele în care a fost programat, cu excepţia situaţiilor expres prevăzute de lege sau
atunci când, din motive obiective, concediul nu a putut fi efectuat.
Pentru perioada concediului de odihnă salariatul beneficiază de o indemnizaţie de concediu,
care nu poate fi mai mică decât valoarea totală a drepturilor salariale cuvenite pentru perioada
respectivă. Indemnizaţia de concediu de odihnă reprezintă media zilnică a veniturilor din
luna/lunile în care este efectuat concediul, multiplicată cu numărul de zile de concediu.
Indemnizaţia de concediu de odihnă se plăteşte cu cel puţin 5 zile lucrătoare înainte de
plecarea în concediu.
 Concediul de odihnă poate fi întrerupt, la cererea salariatului, pentru motive obiective.
Angajatorul poate rechema salariatul din concediul de odihnă, în caz de forţă majoră sau
pentru interese urgente care impun prezenţa salariatului. în acest caz, angajatorul are
obligaţia de a suporta toate cheltuielile salariatului şi ale familiei sale, necesare revenirii la
locul de muncă, precum şi eventualele prejudicii suferite de acesta ca urmare a întreruperii
concediului de odihnă.
În cazul unor evenimente familiale deosebite, salariaţii au dreptul la zile libere plătite, care
nu se includ în durata concediului de odihnă. Evenimentele familiale deosebite şi numărul zilelor
libere plătite sunt stabilite prin lege, contractul colectiv de muncă aplicabil sau regulamentul intern.
Concediile pentru formarea profesională (art. 149-153 din Codul Muncii)
Salariaţii au dreptul să beneficieze, la cerere, de concedii pentru formare profesională.
Concediile pentru formare profesională se pot acorda cu sau fără plată
a) Concediile fără plată pentru formare profesională se acordă la solicitarea salariatului, pe
perioada formării profesionale pe care salariatul o urmează din iniţiativa sa. Angajatorul poate
respinge solicitarea salariatului, numai cu acordul sindicatului sau, după caz, acordul
reprezentanţilor salariaţilor, şi numai dacă absenţa salariatului ar prejudicia grav desfăşurarea
activităţii.
Cererea de concediu fără plată pentru formarea profesională trebuie să fie înaintată
angajatorului cu cel puţin o lună înainte de efectuarea acestuia şi trebuie să precizeze data de
începere a stagiului de formare profesională, domeniul şi durata acestuia, precum şi denumirea
instituţiei de formare profesională.
Efectuarea concediului fără plată pentru formare profesională se poate realiza şi fracţionat în
cursul unui an calendaristic, pentru susţinerea examenelor de absolvire a unor forme de învăţământ
sau pentru susţinerea examenelor de promovare în anul următor în cadrul instituţiilor de învăţământ
superior în condiţiile stipulate mai sus referitoare la cerere.
b) în cazul în care în cursul unui an calendaristic pentru salariaţii în vârstă de până la 25 de
ani şi, respectiv 2 ani calendaristici consecutivi pentru salariaţii în vârstă de peste 25 de ani, nu
a fost asigurată participarea la formare profesională pe cheltuiala angajatorului, salariatul în
cauză are dreptul la un concediu de formare profesională plătit de angajator de până la 10 zile
lucrătoare. Indemnizaţia de concediu va fi stabilită similar cu cea acordată în cazul
concediului de odihnă.

Perioada în care salariatul beneficiază de concediu plătit se stabileşte de comun acord cu

angajatorul. Cererea de concediu plătit pentru formare profesională va fi înaintată cu cel puţin o
lună înainte de efectuarea acestuia.
Durata concediului pentru formare profesională nu poate fi dedusă din durata concediului
de odihnă anual şi este asimilată unei perioade de muncă efectivă în ce priveşte drepturile cuvenite
salariatului, altele decât salariul.

1.2.7. Dreptul la protecţia muncii

Baza legală:
• art.41 din Constituţia României;
• art.6 alin.(1) şi art.171-187 din Codul Muncii;
• Legea nr.90/1996 cu privire la protecţia muncii (republicată în Monitorul
Oficial nr.47/2001).
Orice salariat care prestează o muncă beneficiază de condiţii de muncă adecvate activităţii
desfăşurate, de protecţie socială, de securitate şi sănătate în muncă.
Nerespectarea acestor deziderate atrage răspunderea disciplinară, administrativă,
materială sau penală.
Angajatorul are obligaţia să ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieţii şi sănătăţii
salariaţilor.
Angajatorul are obligaţia să asigure securitatea şi sănătatea salariaţilor în toate aspectele
legate de muncă.
 Dacă angajatorul apelează la persoane sau servicii exterioare, aceasta nu îl exonerează de
răspundere în acest domeniu.
Obligaţiile salariaţilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă nu pot aduce atingerea
responsabilităţii angajatorului.
Măsurile privind securitatea şi sănătatea în muncă nu pot să determine, în nici un caz,
obligaţii financiare pentru salariaţi.
Angajatorul răspunde de organizarea activităţii de asigurare a sănătăţii şi securităţii în
muncă. în cuprinsul regulamentelor interne sunt prevăzute în mod obligatoriu reguli privind
securitatea şi sănătatea în muncă, în elaborarea măsurilor de securitate şi sănătate în muncă
angajatorul se consultă cu sindicatul şi cu comitetul de securitate şi sănătate în muncă.
Angajatorul are obligaţia să asigure toţi salariaţii pentru risc de accidente de muncă şi boli
profesionale, în condiţiile legii.
Angajatorul are obligaţia să organizeze instruirea salariaţilor săi în domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă. Instruirea se realizează periodic, prin modalităţi stabilite de comun acord de
către angajator, împreună cu comitetul de securitate şi sănătate în muncă şi cu
sindicatul/reprezentanţii salariaţilor.
Instruirea este obligatorie în cazul noilor angajaţi, al celor care îşi schimbă locul de muncă sau felul
muncii sau al celor care îşi reiau activitatea după o întrerupere mai mare de 6 luni. Instruirea se
efectuează înainte de începerea efectivă a activităţii.
La nivelul fiecărui angajator se constituie un comitet de securitate şi sănătate în muncă, cu
scopul de a asigura implicarea salariaţilor la elaborarea şi aplicarea deciziilor în domeniul
protecţiei muncii. Comitetul de securitate şi sănătate în muncă se constituie în cadrul persoanelor
juridice din sectorul public, privat şi cooperatist, inclusiv cu capital străin, care desfăşoară activităţi
pe teritoriul României.
Comitetul de securitate şi sănătate în muncă se organizează la angajatorii persoane juridice la
care sunt încadraţi cel puţin 50 de salariaţi. în cazul în care condiţiile de muncă sunt deosebite,
acestor comitete şi pentru angajatorii care au mai puţin de 50 de salariaţi. în unităţi dispersate
teritorial se pot constitui mai multe comitete, potrivit contractului colectiv de muncă aplicabil.
În cazul în care nu se impune constituirea unui comitet, atribuţiile specifice ale acestuia vor fi
îndeplinite de responsabilul cu protecţia muncii numit de angajator.
Componenţa, atribuţiile specifice şi funcţionarea comitetului de securitate şi sănătate în
muncă sunt reglementate prin ordin al ministrului muncii şi solidarităţii sociale.
Protecţia salariaţilor prin servicii medicale
Angajatorii au obligaţia să asigure accesul salariaţilor la serviciul medical de medicină a
muncii.
Serviciul medical de medicină a muncii poate fi un serviciu autonom organizat de
angajator sau un serviciu asigurat de o asociaţie patronală.
Durata muncii prestate de medicul de medicină a muncii se calculează în funcţie de numărul
de salariaţi ai angajatorului, potrivit legii.
Medicul de medicină a muncii este membru de drept în comitetul de securitate şi sănătate în
muncă.
Prin lege specială sunt reglementate atribuţiile specifice, modul de organizare a
activităţii, organismul de control, precum şi statutul profesional al medicului de medicină a
muncii.

1.2.8. Dreptul la asociere

Baza legală:
• art.40 din Constituţia României;
• art.2 din Legea sindicatelor nr.54/2003 (Monitorul Oficial nr.73/2003);
• art.7 şi art.217-235 din Codul Muncii.
Salariaţii şi angajatorii se pot asocia liber pentru apărare drepturilor şi
promovarea intereselor lor profesionale, economice şi sociale.
Sindicatele sunt persoane juridice independente, fără scop patrimonial, constituite în scopul
apărării şi promovării drepturilor colective şi individuale, precum şi a intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor.
Condiţiile şi procedura de dobândire a personalităţii juridice de către sindicate se
reglementează prin lege specială.
Sindicatele participă, prin reprezentanţi proprii, în condiţiile legii, Ja negocierea şi încheierea
contractelor colective de muncă, la tratative şi la acorduri cu autorităţile publice şi cu patronatele,
precum şi în structurile specifice dialogului social (în cadrul ministerelor şi prefecturilor
funcţionează, în condiţiile legii, comisii de dialog social, cu caracter consultativ, între
administraţia publică, sindicate şi patronat).
Exerciţiul dreptului sindical al salariaţilor este recunoscut la nivelul tuturor angajatorilor, cu
respectarea drepturilor şi libertăţilor garantate prin Constituţie şi în conformitate cu dispoziţiile
Codului Muncii şi legilor speciale.
Este interzisă orice intervenţie a autorităţilor publice de natură a limita drepturile sindicale sau
a le împiedica exercitarea lor legală.
Este interzis, de asemenea, orice act de ingerinţă a patronilor sau al organizaţiilor patronale,
fie direct, fie prin reprezentanţii sau membrii lor, în constituirea organizaţiilor sindicale sau în
exercitarea drepturilor lor.
La cererea membrilor lor, sindicatele pot să îi reprezinte pe aceştia în cadrul conflictelor
de drepturi.
Reprezentanţilor aleşi în organele sindicale li se asigură protecţia legii. Pe durata mandatului şi
pe o perioadă de 2 ani de la încetarea acestuia reprezentanţii aleşi în organele de conducere ale
sindicatelor nu pot fi concediaţi pentru motive care nu ţin de persoana salariatului, pentru
necorespunderea profesională sau pentru motive ce ţin de îndeplinirea mandatului pe care l-au
primit de la salariaţii din unitate.
Reprezentanţii salariaţilor
La angajatorii la care sunt încadraţi mai mult de 20 de salariaţi şi dacă nici unul nu este
membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate şi apărate de reprezentanţii lor, aleşi şi
mandataţi special în acest scop.
Reprezentanţii sunt aleşi în cadrul adunării generale a salariaţilor, cu votul a cel puţin jumătate
din numărul total al salariaţilor.
Reprezentanţii nu pot să desfăşoare activităţi ce sunt recunoscute prin lege exclusiv
sindicatelor.
Pot fi aleşi reprezentanţi numai salariaţii care au împlinit vârsta de 21 de ani şi au lucrat la
angajator cel puţin un an fără întrerupere. Condiţia vechimii nu este necesară în unităţile nou-
înfiinţate.
Numărul reprezentanţilor aleşi ai salariaţilor se stabileşte de comun acord cu angajatorul,
în raport cu numărul de salariaţi ai acestuia.
Durata mandatului nu poate fi mai mare de 2 ani.
Reprezentanţii salariaţilor au următoarele atribuţii principale:
a) să urmărească respectarea drepturilor salariaţilor, în conformitate cu
legislaţia în vigoare, cu contractul colectiv de muncă aplicabil, cu
contractele individuale de muncă şi cu regulamentul intern;
b) să participe la regulamentul intern;
c) să promoveze interesele salariaţilor referitoare la salariu, condiţii de
muncă, timp de muncă şi timp de odihnă, stabilitate în muncă, precum şi
orice alte interese profesionale, economice şi sociale legate de relaţiile de
muncă;
d) să sesizeze inspectoratul de muncă cu privire la nerespectarea
dispoziţiilor legale şi ale contractului colectiv de muncă aplicabil.
Atribuţiile reprezentanţilor salariaţilor, modul de îndeplinire a acestora, precum şi durata şi
limitele mandatului lor se stabilesc în cadrul adunării generale a salariaţilor, în condiţiile legii.
Timpul alocat exercitării mandatului reprezentanţilor salariaţilor este de 20 de ore pe lună şi
se consideră timp efectiv lucrat, fiind salarizat corespunzător.
 Pe toată durata exercitării mandatului reprezentanţii salariaţilor nu pot fi concediaţi pentru
motive care nu ţin de persoana salariatului, pentru necorespunderea profesională sau pentru
motive ce ţin de îndeplinirea mandatului pe care l-au primit de la salariaţi.
Patronatul
Patronul, denumit angajator, este persoana juridică înmatriculată sau persoana fizică
autorizată potrivit legii, care administrează şi utilizează capitalul, indiferent de natura acestuia, în
scopul obţinerii de profit în condiţii de concurenţă, şi care angajează muncă salariată.
Patronatele sunt organizaţii ale patronilor, autonome, fără caracter politic, înfiinţate ca
persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial.
Patronatele se pot constitui în uniuni, federaţii, confederaţii patronale sau în alte structuri
asociative.
Patronatele reprezintă, susţin şi apără interesele membrilor lor în relaţiile cu autorităţile
publice, cu sindicatele şi cu alte persoane juridice şi fizice, potrivit propriilor statute şi în acord cu
prevederile legii.
La cererea membrilor lor, patronatele îi pot reprezenta pe aceştia în cazul conflictelor de
drepturi.
Membrilor organelor de conducere alese ale patronatelor li se asigură protecţia legii contra
oricăror forme de discriminare, condiţionare, constrângere sau limitare a exercitării funcţiilor lor.
Patronatele sunt parteneri sociali în relaţiile colective de muncă, participând, prin
reprezentanţi proprii, la negocierea şi încheierea contractelor colective de muncă, la tratative şi
acorduri cu autorităţile publice şi cu sindicatele, precum şi în structurile specifice dialogului
social.
Constituirea şi funcţionarea asociaţiilor patronale, precum şi exercitarea drepturilor şi
obligaţiilor acestora sunt reglementate prin lege.
Este interzisă orice intervenţie a autorităţilor publice, a salariaţilor sau a sindicatului în
exercitarea drepturilor patronale.

1.2.9. Dreptul la grevă

Baza legală:
• art.43 din Constituţia României;
• Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă (Monitorul
Oficial nr.582/1999);
• art.250-253 din Codul Muncii.
Salariaţii au dreptul la grevă pentru apărarea intereselor profesionale, economice şi
sociale.
Greva reprezintă încetarea voluntară şi colectivă a lucrului de către salariaţi.
Participarea salariaţilor la grevă este liberă.
Limitarea sau interzicerea dreptului la grevă poate interveni numai în cazurile şi pentru
categoriile de salariaţi prevăzute expres de lege.
Participarea la grevă nu reprezintă o încălcare a obligaţiilor salariaţilor şi nu poate avea
drept consecinţă sancţionarea disciplinară.
Modul de exercitare a dreptului la grevă se stabileşte prin lege specială.
Ca efect juridic, pe perioada grevei se suspendă contractele individuale de muncă ale celor
care participă la grevă.

1.2.10. Egalitatea de tratament

Baza legală:
• art.5 din Codul Muncii.
În cadrul relaţiilor de muncă funcţionează principiul egalităţii de tratament faţă de toţi salariaţii şi
angajatorii.
Orice discriminare directă sau indirectă faţă de un salariat bazată pe criterii de sex,
orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnice,
religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială,
apartenenţă ori activitate sindicală, este interzisă.

1.2.11. Consensul şi buna-credintăîn relaţiile de muncă

Baza legală:
• art.16 şi 41 din Constituţia României
• art.8 din Codul Muncii.
Relaţiile de muncă se bazează pe principiul consensualităţii şi al bunei-credinţe.
Pentru buna desfăşurare a relaţiilor de muncă, participanţii la raporturile de muncă se vor
informa şi se vor consulta reciproc, în condiţiile legii şi ale contractelor colective de muncă.

1. 3. Sistemul legislaţiei muncii

Actele normative care reglementează raportul juridic de muncă nu sunt izolate ci sunt
organizate într-un sistem. în vârful ierarhiei se situează Constituţia - legea fundamentală, urmată
de legile organice sau legile ordinare.
Regula care se desprinde din acest sistem normativ este aceea că orice act normativ trebuie
să fie conform cu actele normative având o forţă juridică superioară. Astfel, legile nu pot deroga de
la normele înscrise în Constituţia României. Hotărârile Guvernului nu pot deroga de la prevederile
Constituţiei şi legilor iar ordinele miniştrilor, ale conducătorilor celorlalte organe centrale sau
ale administraţiei locale nu pot deroga de la prevederile legilor şi hotărârilor Guvernului.
În principiu, legislaţia muncii este unitară, normele acesteia reglementând raporturile juridice
de muncă ale tuturor categoriilor de salariaţi (exemplu: Legea-Codul Muncii nr.53/2003 publicată
în Monitorul Oficial nr.72/2003). Altele reglementează raporturile juridice de muncă ale anumitor
categorii de salariaţi (exemplu: pentru sectorul bugetar - Legea nr.40/1991 republicată, Hotărârea
Guvernului nr.281/1993, Legea nr. 128/1997, Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr.24/2000
etc).

1.4.Izvoarele dreptului muncii

Izvoarele dreptului muncii constituie ansamblul de acte normative care reglementează raporturile
juridice de muncă. Constituţia României
• unele drepturi fundamentale ale cetăţenilor referitoare la muncă sunt
înscrise în Constituţie (dreptul la asociere - art.40, dreptul la protecţie
muncii - art.41, dreptul la grevă - art.43);
• principiile fundamentale ale dreptului muncii au ca izvor primar textele
constituţionale (neîngrădirea dreptului la muncă şi libertatea muncii,
negocierea condiţiilor de muncă şi dreptul la odihnă, toate reglementate la
art.41).
Codul Muncii
Codul Muncii aprobat prin Legea nr.53/2003 (Monitorul Oficial nr.72/05.02.2003) intră
în vigoare la data de 1 martie 2003.
Prezentul cod reglementează totalitatea raporturilor individuale şi colective de muncă,
modul în care se efectuează controlul aplicării reglementărilor din domeniul raporturilor de
muncă, precum şi jurisdicţia muncii.
Codul Muncii se aplică şi raporturilor de muncă reglementate prin legi speciale numai în
măsura în care acestea nu conţin dispoziţii specifice derogatorii.
Dispoziţiile cuprinse în cod se aplică:
a) cetăţenilor români încadraţi cu contract individual de muncă, care
prestează muncă în România;
b) cetăţenilor români încadraţi cu contract individual de muncă în străinătate,
în baza unor contracte încheiate cu un angajator român, cu excepţia
cazului în care legislaţia statului pe al cărui teritoriu se execută contractul
individual de muncă este mai favorabilă;
c) cetăţenilor străini sau apatrizilor încadraţi cu contract individual de muncă,
 care prestează muncă pe teritoriul României, în condiţiile legii;
d) persoanelor care au dobândit statutul de refugiat şi se încadrează cu
contract individual de muncă pe teritoriul României, în condiţiile legii;
e) ucenicilor care prestează muncă în baza unui contract de ucenicie la locul
de muncă;
f) angajatorilor, persoane fizice şi juridice;
g) organizaţiilor sindicale şi patronale.
Codul Muncii este structurat pe titluri iar în cadrul acestora pe capitole şi secţiuni.
Titlul I conţine dispoziţiile generale, respectiv la Cap.l - domeniul de aplicare şi la Cap.II -
principii fundamentale.
Titlul II reglementează contractul individual de muncă, respectiv:
> Cap.l - încheierea contractului individual de muncă;
> Cap. II - executarea contractului individual de muncă;
> Cap.III - modificarea contractului individual de muncă;
> Cap.IV - suspendarea contractului individual de muncă;
> Cap.V - încetarea contractului individual de muncă;
> Cap.VI - contractul individual de muncă pe durată determinată;
> Cap.VII - munca prin agent de muncă temporară;
> Cap.VIII - contractul individual de muncă cu timp parţial;
> Cap.IX - munca la domiciliu.
Titlul III reglementează timpul de muncă şi de odihnă, respectiv:
> Cap.l-timpul de muncă;
> Cap.II - repausuri periodice;
> Cap.III -concediile.
Titlul IV reglementează salarizarea, respectiv:
> Cap.l - dispoziţii generale;
> Cap.II - salariul minim garantat;
> Cap.III - plata salariului;
> Cap. IV - fondul de garantare pentru plata creanţelor salariale;
> Cap.V - protecţia drepturilor salariaţilor în cazul transferului întreprinderii,
al unităţii sau al unor părţi ale acesteia.
Titlul V reglementează sănătatea şi securitatea muncii, respectiv:
> Cap.l - reguli generale;
> Cap.II - comitetul de securitate şi sănătate în muncă;
> Cap.III - protecţia salariaţilor prin servicii medicale.
Titlul VI reglementează formarea profesională, respectiv:
> Cap.l - dispoziţii generale;
> Cap. II - contracte speciale de formare profesională organizată de
angajator;
> Cap.III - contractul de ucenicie la locul de muncă.
Titlul VII reglementează dialogul social, respectiv:
> Cap.l - dispoziţii generale;
> Cap.II - sindicatele;
> Cap.III - reprezentanţii salariaţilor;
> Cap.IV - patronatul.
Titlul VIII reglementează contractele colective de muncă. Titlul IX reglementează conflictele de
muncă. Titlul X reglementează rolul Inspecţiei Muncii şi a organelor sale teritoriale.
Titlul XI reglementează răspunderea juridică, respectiv:
> Cap.l - regulamentul intern;
Cap.II - răspunderea disciplinară;
Cap.III - răspunderea patrimonială;
Cap. IV - răspunderea contravenţională;
Cap.V - răspunderea penală.
Titlul XII reglementează jurisdicţia muncii.
Titlul XIII cuprinde dispoziţii tranzitorii şi finale.
în ordinea forţei juridice, în cadrul sistemului legislaţiei muncii sunt legile,
ordonanţele şi hotărârile Guvernului, precum şi ordinele miniştrilor, ale conducătorilor
celorlalte organe centrale sau ale administraţiei locale. Acestea sunt prezentate în anexă.
II. ÎNCEPEREA ACTIVITĂŢII UNEI SOCIETĂŢI
2.1.Organigrama instituţiei

Organigrama reprezintă primul pas in organizarea funcţionala a unei instituţii. Aceasta este o
reprezentare grafica a ordonării si subordonării ierarhice, pe baza căreia se atribuie
responsabilităţile deciziilor in organizaţie.
Prin aceasta, se stabilesc nivelurile ierarhice intre departamente, in interiorul
departamentelor precum si relaţia cu eşalonul superior din conducere.
Organigrama se realizează de către departamentul resurse umane impreuna cu managerul
general pe baza identificării nevoilor de organizare si dezvoltare.
2.2..Departamentul resurse umane - Organizare si atribuţii

Departamentul Resurse Umane poate oferi conducerii firmei in principal doua tipuri de
servicii:
- organizarea unor activităţi de resurse umane specifice
- furnizarea consultantei
Eficienta departamentului depinde de cultivarea unor bune relaţii intre specialiştii de resurse
umane si conducerea firmei. Nici un manager nu-si poate permite sa ignore sfaturile oferite de
specialiştii din acest departament.
Daca firma nu are dimensiuni mari, departamentul nu-si justifica existenta. O singura
persoana poate fi insarcinata cu problemele administrative legate de personal si poate sfătui
conducerea ori de cate ori este nevoie.
Departamentul Resurse Umane gestionează potenţialul uman al firmei, lucrând cu dosarele de
personal.Acestea cuprind prezentări ale unor date si fapte folosite ca documentaţie de suport. Ele
oferă o "istorie" a evenimentelor legate de cariera unui angajat intr-o organizaţie.
Dosarul de personal trebuie sa permită documentarea fiecărui aspect al performantelor si
comportamentului unui angajat. Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative: fisele de
evaluare a performantelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, a constatării abaterilor disciplinare
etc.
Principalele etape pe care le parcurge departamentul Resurse Umane
• Prima etapa in dezvoltarea unui departament de resurse umane se refera
la rolul de gestiune birocratica a personalului si la calcularea drepturilor
salariale.
Aceasta etapa cuprinde:
1. Actele referitoare la personal (incheierea, modificarea, executarea,
suspendarea si incetarea Contractului Individual de Munca,
administrarea dosarelor de personal etc);
2. Organizează, conduce si contribuie efectiv la activitatea de elaborare a
contractului colectiv de munca, regulamentului intern, fiselor de post;
3. Organizează o evidenta stricta a prezentei personalului la program si
propune masuri de exigenta si control privind respectarea programului
de lucru efectiv;
4. întocmeşte graficul cu planificarea concediilor de odihna (pe baza
propunerilor primate), ii supune dezbaterii cu şefii de compartimente si
reprezentanţii sindicali, iar după aprobarea acestuia, urmăreşte
respectarea planificării;
5. Calcularea drepturilor salariale pe baza documentelor de personal
• A doua etapa se refera la asumarea rolului de partener strategic pentru
celelalte departamente ale companiei.In acest caz departamentul resurse
umane devine gestionarul performantelor organizationale.
Pentru aceasta, departamentul dezvolta programe care sa conducă la imbunatatirea
performantelor organizationale, cum ar fi:
 1. Proiectarea si analiza posturilor
2. Stabilirea si asigurarea numerica si calitativ structurala a necesarului de
personal
3. Evaluarea posturilor si stabilirea sistemului de salarizare
4. Elaborarea sistemului de beneficii si recompense al organizaţiei
5. Evaluarea performantelor personalului (alcătuirea criteriilor de
performanta)
6. Organizarea recrutării si selecţiei de personal
7. Evaluarea si propunerea de soluţii pentru imbunatatirea condiţiilor de
munca
8. Organizarea pregătirii salariaţilor
In cea de-a treia etapa, departamentul resurse umane devine un agent al schimbării in
cadrul organizaţiei, având drept scop dezvoltarea organizationala.

ROL INSTRUMENTE REZULTATE

Gestiunea • Formularistica de personal • • Respectarea legalităţii
birocratica a Baza de date de personal • Program in domeniul personalului •
personalului si informatic de calculare a salariilor Evidenta personalului
calcularea existent • Acordarea in
salariilor timp util a salariilor

Partener - Analiza si proiectarea posturilor - -Implicarea salariaţilor

strategic Evaluarea posturilor - Sistem de
salarizare - Evaluarea performantelor -
Recrutarea si selecţia de personal -
Organizarea de sesiuni de pregătire
profesionala
(reducerea fluctuaţiei si a
absenteismului, motivarea
corespunzătoare a
salariaţilor) -Obţinerea
calificărilor necesare

Agent al • Planificarea strategica a • Stabilirea "drumului

schimbării necesarului de personal • Facilitarea de parcurs" • Viziune
intelegerii de către personalul din organizationala comuna
organizaţie a obiectivelor

Departamentul resurse umane se subordonează direct managerului general, iar in realizarea

atribuţiilor ce-l revin colaborează cu toate compartimentele din structura agentului economic:
• Conducerea societăţii (pentru a transmite propuneri privind imbunatatirea activităţii de
personal a firmei, primind dispoziţii si recomandări privind organizarea si desfăşurarea
activităţii specifice, referate si cereri adresate de către salariaţi conducerii, referate inaintate
managerului de către sindicat);
• Departamentul legislaţie (pentru a transmite informaţii necesare pentru
elaborarea unor studii si analize, primind informaţii despre legislaţia
muncii sau privitoare la activitatea specifica, informaţii privind evidenta
si starea disciplinara a personalului compartimentului, propuneri de
promovare, sancţionare, desfacerea contractului de munca, pontaje,
situaţii de personal solicitate);
• Departamentul economic (pentru a transmite informaţii necesare
lucrărilor de planificare, decizii, comunicări, informaţii privind fondurile
de salarii pe structura de personal, decizii de personal, decizii privind
aplicarea sistemului de salarizare, indexări, negocieri,programe de
pregătire si perfecţionare profesionala a personalului compartimentului,
solicitări de intocmire a unor situaţii privind personalul
compartimentului si primeşte date privind producţia lunara, informaţii privind evidenta si starea
disciplinara a personalului compartimentului, propuneri de promovare, sancţionare, desfacerea
contractului de munca, pontaje, situaţii de personal solicitate);
• Secţii de producţie (transmiţând decizii de personal, indexări, negocieri, si primind
informaţii privind evidenta si starea disciplinara a personalului compartimentului, propuneri de
promovare, sancţionare, desfacerea contractului de munca, pontaje, situaţii de personal
solicitate)
De asemenea, colaborează cu alte societăţi, cu instituţii de invatamant, cu organe de specialitate
din:
• Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale si Familiei - Inspecţia Muncii
(transmite informaţii si solicita precizări referitoare la grupele speciale de munca si grupele
deosebite de munca, program redus, concedii suplimentare, alte situaţii privind drepturile de
protecţie sociala);
• Agenţia Naţionala pentru Ocuparea Forţei de Munca (transmite
necesarul de personal pe meserii si specialităţi, descrierea posturilor
libere, documentaţii privind contribuţia personalului la fondul de şomaj
si alte date solicitate, primeşte oferte, documente si informaţii privind
potenţialii ocupanţi ai posturilor vacante);
• Casa Naţionala de Pensii si Asigurări Sociale - Oficiul de Pensii
(transmite dosare de pensionare, declaraţii lunare privind plata
contribuţiilor, primeşte decizii de pensionare)
• M.Ap.N.(transmite rapoarte, informaţii, situaţii privind activitatea de
evidenta militară, primeşte instrucţiuni de detaliu si formulare tip privind
evidenta militară),
• M.l.(transmite informaţiile solicitate de organe de control,primeşte
instrucţiuni de detaliu privind evidenta si lucrul cu documente secrete),
daca este cazul.
• Comisia Naţionala de Statistica (transmite rapoarte statistice periodice,
primeşte instrucţiuni si formulare tipizate privind intocmirea raportărilor
statistice)
• alte unităţi de analiza si sinteza din administraţia centrala si locala
(Instituţii de invatamant mediu si superior pentru a transmite oferte
privind posibilitatea colaborării cu elevii si studenţii pe tema specificului
de activitate al firmei si pentru a primi propuneri privind stagiul de
practica al studenţilor, colaborări pe teme de proiecte)
 2.3. Identificarea necesarului de personal (planificarea resurselor umane)

Identificarea necesarului de personal este procesul de găsire a numărului si tipului adecvat

de angajaţi pentru a ocupa posturile din organizaţie ce li se potrivesc, la momentul potrivit.
Necesitatea planificării resurselor umane apare atunci când exista recunoaşterea nevoii de a
"ocupa " un post si găsirea persoanei calificate pentru acel post.
Personalul trebuie sa acopere intreaga activitate presupusa de un post precum si sa facă fata
eventualelor probleme apărute in alte departamente. Este indicat ca personalul selectat sa
poată face fata unor eventuale transferuri temporare sau definitive de la un departament la altul.
Planificarea resurselor umane realizează concordanta dintre oferta de personal (cei existenţi
si cei ce vor fi selectaţi) si cererea de personal a firmei (ce posturi cor apărea sau vor deveni vacante
in perioada următoare.
După ce au fost stabilite obiectivele generale ale organizaţiei si cele specifice
departamentelor acesteia, trebuie determinate resursele de personal necesare acestor obiective.
Estimarea numărului de angajaţi necesari
Se analizează planul de afaceri al firmei, luandu-se in calcul previziunile privind
producţia si vânzările, productivitatea si costurile forţei de munca, structura organizaţiei,
schimbările tehnologice ce pot apărea. MODEL

ANUL Estimarea Estimarea pentru

CURENT pentru anul anul următor cu
următor, fara creşterea
schimbarea productivităţii cu 10%
productivităţii
VENITURI 200 mii. lei 240 mii. lei 240 mii. lei
(vânzări)
NUMĂR 40 52 48
DE ANGAJAŢI
PRODUCTIVIT 3,50 mii. 3,50 mii. 3,86 mii.
ATE
(venit/angajat)

Analiza personalului disponibil se concentrează asupra unor aspecte precum:

- cati angajaţi sunt in organizaţie;
- ca calificări au ei;
- care sunt schimbările anticipate.

MODEL

Denumi Numărul "Pierderi" de angajaţi "Câştiguri" Oferta

r ea actual de angajaţi anticipata

Pro Recru
mov tări
1 2 3 4 5 6 ă7 i 8 9

9 = 2-3-4-5-6+7+8
 Analiza Analiza
cererii de ofertei
personal de

personal

-planuri de producţie - Surse interne(promovari,

planuri financiare - instruire,transferuri schimbări
planuri de vânzare anticipate (pensie) surse
externe (recrutare si selecţie)

Estimarea necesarului Estimarea disponibilului de

de personal =numar personal
=experienta =abilitati număr
experienţa
abilitaţi

DIFERENŢA DINTRE
CERERE SI OFERTA

înainte de a proceda la angajări/concedieri sau crearea/ desfintarea unor posturi

trebuie avute in vedere următoarele:
1. căror obiective serveşte noul post?
2. pot fi obiectivele atinse si altfel?
3. care sunt costurile implicate in ocuparea acelui post?
4. cum va influenta activitatea din cadrul postului rezultatele firmei?
2.4. Regulamentul de organizare si funcţionare
Modul de organizare a unei firme trebuie reprezentat pentru a putea fi
comunicat, inteles si agreat de către personalul organizaţiei.
 Un program de organizare sau de restructurare se finalizează prin reprezentarea
lui sub forma regulamentului de organizare si funcţionare, organigramei de
diverse tipuri, graficelor de răspundere ierarhica, descrierea funcţiilor si
posturilor.
Regulamentul de organizare si funcţionare (ROF) detaliază modul de
organizare a companiei si a subdiviziunilor organizatorice, stabileşte regulile de
funcţionare, normele de conduita.
In consecinţa, un regulament de organizare si funcţionare trebuie sa
cuprindă:
• descrierea organizării companiei si a subdiviziunilor organizatorice o scurt istoric al
organizaţiei;
► data infiintarii companiei
► principalele realizări ale companiei
► partenerii de afaceri
o misiunea si scopul companiei;
► trebuie formulate scurt si concis, referindu-se
la domeniul de activitate
o motivele legale de existenta a organizaţiei
► statutul companiei, Hotărârea Guvernului sau,
după caz, hotărârea judecatoareasca)
o descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizaţiei
► structura de conducere a companiei
o descrierea subdiviziunilor executive ale organizaţiei
► posturile subdiviziunilor
► atribuţiile subdiviziunilor organizatorice
► competentele (autoritatea) subdiviziunilor
organizatorice
► sistemul de relaţii ale subdiviziunilor
organizatorice (relaţiile cu alte subdiviziuni)

MODEL - Determinarea relaţiilor subdiviziunilor organizatorice

Sarcina Informaţii De la cine Informaţii Către cine

primite transmise

EXEMPLU - Relaţii in interiorul compartimentului

EXEMPLU - Relaţii cu alte compartimente

Department Compania X

Departament Resurse umane

Departament
Department
• regulile de funcţionare in cazul principalelor activităţi ale instituţiei
(politici/proceduri de firma)
► au un grad de generalitate mai ridicat, se stabilesc pe domenii mari de activitate si reflecta
modul in care este gândita acea activitate de către conducerea organizaţiei si managerul domeniului
respective.In general, politicile descriu principalele activităţi ale organizaţiei, iar procedurile se
elaborează pentru atribuţiile inglobate in aceste activităţi.

2.5.Regulamentul intern (Codul Muncii - art. 57)

• întocmirea Regulamentului Intern

Se intocmeste de către angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanţilor
salariaţilor, după caz.
• Dispoziţii minimale ale Regulamentului Intern Regulamentul Intern cuprinde cel puţin
următoarele categorii de dispoziţii:
a) reguli privind protecţia, igiena si securitatea in munca in cadrul unităţii;
b) reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii
oricărei forme de incalcare a demnităţii;
c) drepturile si obligaţiile angajatorului si ale salariaţilor
d) procedura de soluţionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale
salariaţilor
e) reguli concrete privind disciplina muncii in unitate
f) abaterile disciplinare si sancţiunile aplicabile
g) reguli referitoare la procedura disciplinara
h) modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice
• Informarea salariaţilor asupra Regulamentului Intern Regulamentul intern se aduce la
cunoştinţa salariaţilor prin grija angajatorului si isi produce efectele din momentul incunostiintarii
acestora. Modul concret de informare a fiecărui salariat cu privire la conţinutul
Regulamentului Intern se stabileşte prin Contractul Colectiv de Munca aplicabil sau, după
caz, prin conţinutul Regulamentului Intern.
> Modificarea Regulamentului Intern
Orice modificare ce intervine in conţinutul regulamentului intern, este supusa procedurilor de
informare, prevăzute si specificate in acesta.
> Obligativitatea regulamentului intern
întocmirea regulamentului intern la nivelul fiecărui angajator se realizează in termen de 60 de zile
de la intrarea in vigoare a Legii 53/2003.In cazul angajatorilor infiintati după intrarea in vigoare
a acestei legi, termenul de 60 de zile incepe sa curgă de la data dobândirii personalităţii juridice.
MODEL
CUPRINS
I. DISPOZIŢII GENERALE
II. reguli privind protecţia, igiena si securitatea in munca in cadrul unităţii;
III.reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricărei
forme de încălcare a demnităţii;
IV.drepturile si obligaţiile angajatorului si ale salariaţilor
V.procedura de soluţionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariaţilor
VI. reguli concrete privind disciplina muncii in unitate
VII.abaterile disciplinare si sancţiunile aplicabile
VIII.reguli referitoare la procedura disciplinara
IX.modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice
X. DISPOZIŢII FINALE
I. DISPOZIŢII GENERALE
In temeiul prevederilor art.257 din Codul Muncii se emite prezentul Regulament
Intern.
Personalul firmei S.C.MEGA SRL are obligaţia de a respecta cu stricteţe regulile
generale si permanente de conduita si disciplina stabilite potrivit statutului sau juridic ART. 1
Regulamentul intern al SC MEGA SRL se aplica pentru:
a) tuturor salariaţilor indiferent de durata contractului de
munca
b) persoanelor care isi desfăşoară activitatea pe baza de
contract
c) elevilor si studenţilor care fac practica in cadrul firmei
ART. 2 Dispoziţiile prezentului regulament referitoare la disciplina, igiena, securitatea
muncii, obligaţiile conducerii si salariaţilor, se aplica cu respectarea prevederilor Codului
Muncii si a legislaţiei in vigoare, tuturor angajaţilor permanenţi si temporari precum si
persoanelor aflate in delegaţie in interiorul instituţiei.
ART. 3 Prezentul regulament poate fi completat prin nomne interne de serviciu,
norme generale sau specifice in domeniul conduitei angajaţilor, in măsura in care
acestea sunt necesare.
ART. 4 Prin aplicarea prezentului regulament, salariaţii au obligaţia sa dea dovada
de profesionalism, cinste, ordine si disciplina stabilite in concordanta cu
Regulamentul de Organizare si Funcţionare al instituţiei.
ART. 5 Regulamentul Intern cuprinde politica de disciplina si organizarea muncii,
igiena si securitatea muncii conform normelor in vigoare la data elaborării, cu
modificările ulterioare ca anexa.

2.6. Analiza postului si fisa postului

Analiza postului este procesul prin care se obţin si se prelucrează informaţi

esenţiale legate de un numit post.In aceasta analiza se include: - caracteristicile postului
cunoştinţele, aptitudinile si experienţa necesare titularului
Pe baza acestei analize, se realizează fisa postului precum si evaluarea necesităţii
acestui post in cadrul organigramei funcţionale a departamentului.
 MODEL

CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI

Denumirea postului: ________________
Numele titularului postului: _________
Denumirea postului superiorului direct:_
Numele superiorului direct: __________
Departament:______________________
Data analizei:
1. Obiectivul esenţial al postului:_
2. Sarcini si îndatoriri (Descrierea pe scurt)_
a) îndatoriri zilnice_
b) 'îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale, anuale)
c) îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate)

. Cunostinte/studii - indicate care credeţi ca sunt studiile necesare titularului postului

Nu necesita studii
Gimnaziu
Liceu
Studii postliceale
Studii superioare
Studii postuniversitare
4. Experienţa - indicate nivelul de experienţa cerut de acest post

Nici unul
Mai puţin de o luna
1-6 luni
6 luni- 1 an
1-3 ani
3 - 5 ani
5- 10 ani
Peste 10 ani
5. Solicitări fizice - prezentaţi solicitările de ordin fizic care se regăsesc in activitatea
postului

Rar Ocazional Frecvent

Transport material greu
Poziţii incommode
Viteza de lucru excesiva
Solicitarea excesiva a atenţiei
Altele
6. Solicitări psihice - indicaţi solicitările psihice ce intervin in munca si frecventa acestora

Rar Ocazional Frecvent

Contacte cu clienţii
Supervizare stricta
Izolare in munca
Calatorii frecvente
Termene de finalizare stricte
Altele
7. Condiţii de mediu - indicate condiţiile de mediu specifice postului

Rar Ocazional Frecvent

Praf
Mizerie
Căldura
Frig
Mirosuri neplăcute
Zgomot
Umiditate
Altele

Titularul postului:
Corespunde cerinţelor □
Nu corespunde cerinţelor □
MODEL
FISA POSTULUI
NR ..............................................................................
DENUMIREA POSTULUI:
NIVELUL IERARHIC IN CADRUL FIRMEI:
Funcţie de conducere:________________
Funcţie de execuţie:
Locul desfăşurării muncii:
CERINŢE PRIVIND OCUPAREA POSTULUI:
Pregătire şcolara:_____________________
Perfecţionări:
Abilitaţi,calităţi si aptitudini necesare:
Vechime in munca:
Denumirea postului superiorului direct_ Salariul maxim
ATRIBUTII si RESPONSABILITATI
1 ..........................................
2 ..........................................
3 ...........................................
4 ...........................................
5 ..........................................
6 ..........................................
NORME PROFESIONALE
1 ................................
2 ................................
3. 4. 5. 6.
SFERA RELAŢIONALA Intern:
1. relaţii ierarhice:
- subordonat fata de ............................................
- superior pentru ..................................................

2. relaţii funcţionale:...........................................
3. relaţii de control:............................................
4. relaţii de reprezentare: ...................................
Extern:
1. cu autorităţi si instituţii ..................................
2. cu alte autorităţi ............................................
întocmit de (şeful de compartiment)
Numele si prenumele ...........................................
Funcţia .................................................................
Semnătura.............................................................
Data intocmirii ................................................... ,
AVIZAT DE: (superiorul direct)
Numele si prenumele ...........................................
Funcţia .................................................................
Semnătura.............................................................
Data intocmirii ................................................... ,
APROBAT DE: (managerul general)
Numele si prenumele ...........................................
Funcţia .................................................................
Semnătura.............................................................
Data intocmirii ................................................... ,
Luat la cunoştinţa de către ocupantul postului:
Numele si prenumele ............................................
Semnătura.............................................................
Data ......................................................................
Am primit un exemplar
Semnătura.............................
Data intocmirii.
 MODEL
FISA POSTULUI
NR. 1/02.02.2007 DENUMIREA POSTULUI: MANAGER
RESURSE UMANE
NIVELUL IERARHIC IN CADRUL FIRMEI: Funcţie de conducere: DA Funcţie de execuţie: NU
Locul desfăşurării muncii: SEDIUL CENTRAL
CERINŢE PRIVIND OCUPAREA POSTULUI:
Pregătire scolara.STUDII SUPERIOARE DE LUNGA DURATA
Perfectionari.STUDII POSTUNIVERSITARE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE; CURSURI DE PERFECŢIONARE
Abilitaţi,calităţi si aptitudini necesare:
capacitate de a lucra cu oamenii (in echipa sau individual);
acuitate vizuala si auditiva normala;
capacitate intelectuala de nivel superior;
capaciatate de a evalua si lua decizii;
- spirit de observaţie;
stabilitate si mobilitate a atenţiei;
asumarea responsabilităţii;
respectarea riguroasa a regulilor si instrucţiunilor; capacitatea de a influenta pe alţii; eficienta
cognitiv-intelectuala;
- spirit organizatoric;
activism si echilibru nervos;
adaptare la sarcini de lucru schimbătoare; memoria cifrelor si cuvintelor;
limbaj bogat si variat;
abilitaţi in utilizarea calculatoarelor si a altor echipamente electronice;
acordarea de consultanta si consiliere;
deprinderi de formare si instruire a altora;
abilitaţi in conducerrea si supravegherea personalului;
acordarea si transmiterea de informaţii;
deprinderi de cercetare si investigare;
abilitaţi de analiza si evaluare a informaţiilor. Vechime in munca: minim 3 ani in domeniul
RU Denumirea postului superiorului direct: Director General Salariul maxim: 10.000.000 lei
ATRIBUŢII SI RESPONSABILITĂŢI:
1. planifica necesarul de personal in funcţie de nevoile de moment ale instituţiei -
planificarea si evaluarea necesarului de personal se va face in urma unor analize
pentru momentul respective sau in perspective dezvoltării activităţii;
2. coordonează activitatea de selecţie si recrutare a personalului-
Selecţia de personal se realizează prin:

- analiza CV- uri

- susţinerea de interviuri cu candidaţii
- aplicarea testelor de verificare a cunoştinţelor
- aplicarea testelor de aptitudini
Criteriile de acceptare sunt stabilite de Managerul Resurse Umane după consultarea cu şeful
compartimentului/punctului de lucru in care urmează sa fie angajata persoana si trebuie sa fie cel
puţin cele specificate in fisa postului pe care persoana este angajata.
Recrutarea este declanşată in condiţiile in care sunt cunoscute cu exactitate numărul posturilor
vacantei Prin planificarea personalului), natura si cerinţele acestora (prin analiza posturilor).
3. concepe si coordonează activitatea de evaluare periodica si anuala a
personalului - la sfârşitul fiecărui an şefii ierarhici superiori vor evalua
cunoştinţele si performantele angajaţilor, in baza fiselor de evaluare elaborare de
managerul resurse umane;
 4. colaborează permanent cu şefii de departamente pentru îmbunătăţirea activităţii
- 'îmbogăţirea posturilor prin delegarea către angajaţi a unor responsabilităţi
sporite si complexe, proiectarea unui system de recompense, rezolvarea
conflictelor in faza incipienta, pentru a nu se dezvolta situaţii conflictuale;
5. isi adaptează proiectele in funcţie de strategia firmei;
6. instruiri si perfecţionări ale personalului - se fac pe baza unui plan eleborat împreuna cu şefii
de compartimente;
7. coordonarea activităţii Departamentului Resurse Umane;
8. asigurarea confidenţialităţii datelor;
9. urmărirea indeplinirii sarcinilor si responsabilităţilor de către personalul din
subordine;
10. decizia de sancţionare disciplinara si investigarea accidentelor de munca;
11. planifica si coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea
acestora in organizaţie.
NORME PROFESIONALE
1. atitudine echilibrata in relaţia cu personalul atât din subordine cat si cu cel al
instituţiei
2. atitudine nepărtinitoare, de discriminare sau de neegalitate a şanselor
3. oferirea de consultanta si asistenta tuturor angajaţilor
Intern
1. relaţii ierarhice:
- subordonat fata de: MANAGERUL GENERAL
- superior pentru: PERSONALUL DIN DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

2. relaţii funcţionale: CU ŞEFII DE COMPARTIMENTE

3. relaţii de controhCU PERSONALUL DIN SUBORDINE
4. relaţii de reprezentare.CU SINDICATUL SAU REPREZENTANŢII SALARIAŢILOR
Extern:
1. cu autorităţi si instituţii: MINISTERUL MUNCII SOLIDARITĂŢII SOCIALE SI
FAMILIEI
2. cu alte autorităţi: CNPAS
întocmit de:
Numele si prenumele PANAIT ELENA
Funcţia INSPECTOR RESURSE UMANE
Semnătura................................................................................................
Data întocmirii: 01.02.2007 A VIZA T SI APROBA T DE: (superiorul direct)
Numele si prenumele: GHEORGHE VASILE
Funcţia: Director General
Semnătura................................................................................................
Luat la cunoştinţa de către ocupantul postului:
Numele si prenumele: PARASCHIV CAMELIA
Semnătura................................................................................
Data .........................................................................................
Am primit un exemplar
Semnătura................................................................................
Data intocmirii ...................................................................... ,
 III. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Relaţiile umane în cadrul organizaţiei nu presupun doar rolurile jucate de cele două
categorii extreme ale personalului acesteia: lucrătorii si managerii. Relaţiile umane caracterizează
organizaţia; oamenii sunt aceia care o alcătuiesc si o definesc, în egală măsură. Dacă activitatea
unei firme este îndreptată într-o anumită direcţie, se presupune că salariaţii săi au orientat-o
astfel.
Ce, cum, cât, pentru cine si de ce se produce un anumit bun?
Sunt întrebări adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.Nevoile sunt ale persoanelor,
aşadar tot membrii unor organizaţii trebuie să vină în întâmpinarea lor.
Conştientizând că de multe ori se poate identifica o societate cu oamenii ce o
alcătuiesc, înseamnă că cea mai importantă contribuţie a managerilor în asigurarea cadrului
intern favorabil dezvoltării firmei o reprezintă investipia în oameni. Problemele legate de
asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodată,
asa cum deja am prezentat, la simplul act de încadrare pe funcţii. Cum omul este o entitate unică,
nerepetabilâ, complexă, nu există vreun algoritm care să ofere soluţii de rezolvare a tuturor
potenţialelor nemulţumiri sau conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului. Este unanim
recunoscut că factorul de producţie activ îl constituie munca, deci resursele umane ale organizaţiei
sunt cele care generează producţia, dând valoare tuturor celorlalte resurse. Totodată, resursele
umane se comportă diferenţiat în procesul de producţie, fiecare individ având propriile sale nevoi si
interese, acţiuni si reactiuni, soluţii si întrebări. De aceea, a conduce oamenii reprezintă cea mai
dificilă activitate în organizaţie, fiind infinit mai simplă soluţionarea oricărei sarcini de serviciu care
nu implică studierea aspectelor morale si legale ale comportamentului uman. Se greşeşte frecvent
când se iau hotărâri care vizează resursele umane sau persoane individuale, întrucât
subiectivismul decidentului îl determină sâ-si depăşească, cu greu si în limite reduse, propria
percepţie în legătură cu ceilalţi. Oricât s-ar încerca stabilirea celui mai adecvat răspuns în funcţie de
stilul de muncă si viată în organizaţie, întotdeauna se poate greşi. Resursele umane constituie un
potenţial extraordinar pentru organizaţie, în măsura în care managerii ştiu cum să le motiveze si
antreneze în activitate, înţeleg să diminueze negativismul si inerţia specifică necunoaşterii,
înlocuindu-le cu dorinţa de a învăţa si capacitatea de adaptare.
Activarea resurselor umane se produce numai în condiţiile recunoaşterii libertăţii lor de a
evolua în organizaţie, din punct de vedere profesional, corespunzător propriilor aspiraţii. A obţine
anumite performante economice este echivalent cu a determina salariaţii să atingă performante în
relaţiile interumane, căci oamenii lucrează grupaţi în colectivităţi, mai restrânse sau mai
extinse, iar munca se finalizează prin colaborarea acestora.
Relaţiile stabilite la nivel de grup afectează ori influenţeazăcomportamentul individual
si colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale. Interesul pentru
aspectele productive ale firmei nu trebuie să diminueze preocuparea pentru resursele umane.
Oamenii devin tot mai importanţi în organizaţie, în îndeplinirea scopurilor sale, de acea
managementul resurselor umane dobândeşte o complexitate sporită si o dificultate crescândă.
Reuşita managerială se explică în termeni temporali, întrucât ceea ce a fost valabil ieri poate să
nu mai răspundă exigentelor umane din prezent sau viitor. Valorile economico . sociale sunt
dinamice, generând noi nevoi si comportamente specifice. De aceea, eficienta activităţii manageriale
depinde de succesul avut în arta de a înţelege oamenii cu trebuinţele lor, în a îndruma grupurile
spre performante profesionale si în plan social, în a asigura climatul permisiv autorealizârii
organizaţiei si fiecărui individ al său.
3.1. Resursele umane si probleme de personal în organizaţie.
Întreprinderea defineşte un sistem social - domeniu de acţiune al setului de relaţii umane
complexe, în interacţiune multiplă. De aceea, componentele sistemului se găsesc într-o continuă
interdependentă mutuală, condiţionând stabilitatea acestuia, adică echilibrul între părţile aflate
în dinamică, antrenate în acţiuni funcţionale (favorabile sistemului) si disfunctionale (cu
efecte negative asupra tendinţei de menţinere a stării de normalitate).
Perceperea corectă a influentelor pe care factorul uman le exercită si le resimte asupra
 si din partea organizaţiei poate avea loc în condipiile studierii cauzelor originare de antrenare a
indivizilor într-un astfel de sistem. Un prim pas făcut în acest studiu evidenţiază dublul aspect
al contactului personal cu întreprinderea. în momentul în care un salariat îsi manifestă dorinţa si
nevoia afilierii la o organizaţie cu scop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal,
scris sau exprimat - exponentul dimensiunii economice - si unul psihologic, informai - ca
preludiu al dimensiunii psihosociale.
Contractul economic precizează sarcinile si îndatoririle noului venit, modalitatea de
salarizare, durata si condiţiile de muncă, în timp ce contractul psihologic stabileşte termenii
implicării în sistemul social. Fiecare angajat agreează ideea că pentru valoarea muncii depuse si a
loialităţii fată de problemele organizaţiei, aceasta trebuie sâ-l întâmpine cu mai mult decât
recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe care le resimt
cele două pârti, si implicit sistemul. Totodată, contractul are si o latură culturală, prin faptul că
supune individul la un posibil soc emoţional datorită confruntării cu un nou mediu, total străin
(instaurându-i o stare de insecuritate si confuzie).
Eliminarea anxietăţii individului proaspăt acceptat rămâne la latitudinea managerilor. Ca
sistem administrativ, aceştia stabilesc un comportament organizational adecvat care să imprime
modalitatea de conducere a relaţiilor umane capabilă să răspundă triplelorexigentele cu conţinut
recompensator: cerinţe umane, cerinţe organizationale si cerinţe sociale. îndeplinirea obiectivelor
ce derivă din acestea evidenţiază rolul organizării comportamentului îndreptat spre o activitate
dirijată în cadrul întreprinderii, rol cuantificat prin intermediul a patru ecuaţii:
(1) cunoştinţe x îndemânare = abilitate
(2) atitudine x situaţie = motivaţie
(3) abilitate x motivaţie = performanta potenţialului uman
(4)performanta potenţialului uman x resurse = productivitatea organizationalâ
Relaţiile (2) si (3) desemnează scopul respectiv, importanta comportamentului organizational.
Dacă am văzut care este rolul organizării resurselor umane, prin implicaţiile economice la
nivelul întreprinderii, să urmărim ce roluri îndeplineşte factorul uman. Primordialitatea
factorului uman în cadrul întreprinderii, derivă din definirea acestuia ca element activ, creator si
transformator, corespunzător nevoilor si aspiraţiilor, pe de o parte, activităţii si comportamentului, pe
de altă parte:
- activează resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea
trebuinţelor, rezultatul acestei acţiuni constituindu-l producerea si
reproducerea factorilor obiectivi ai producţiei;
- creazâ noi valori, din rândul cărora cele mai importante în
domeniul productiv sunt mijloacele tehnice si tehnologice;
- transformă input-urile, utilizând inovaţii în scopul eficientizârii
output-urilor.
Dimensiunea umană se manifestă pe mai multe planuri: tehnico-productiv, cultural-
educational, psiho-social, economic etc.
Este evident că, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, factorul uman al organizaţiei
va îndeplini un rol specific. Rolul ne ajută să înţelegem comportamentul individual, în grup sau în
organizaţie. Dacă privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un rol de muncă. Rolul
de muncă se referă la acele activităţi orientate spre realizarea sarcinilor, îndeplinind acest rol,
omul are la dispoziţie mai multe variante, situându-se într-una din următoarele ipostaze:
1. Iniţiator: vine cu propuneri de muncă, pe care le defineşte
stabilind si procedurile de urmat;
2. Informator: exprimă sentimente, opinii si prezintă fapte;
3. Clarificator: defineşte termenii implicaţi în interpretarea ideilor
sau sugestiilor, explicând oppiunile posibile;
4. Analizator: restabileşte datele problemei prin punerea cap la
cap a informaţiilor posedate si oferă spre dezbatere concluzii care să stea la
baza deciziilor viitoare;
5. Experimentator: face o analiză critică a situaţiei si testează o
idee ca să constate posibile efecte.
Dacă avem în vedere latura cutural-educationalâ, rolurile factorului uman sunt date de
poziţia acestuia în organizaţie: subaltern sau sef, adică lucrător obişnuit sau manager. în funcţie
de criteriul după care se face analiza, se pot stabili o mulţime de deosebiri între rolul
lucrătorului obişnuit si rolul managerului, însă fundamental în separarea lor rămâne modalitatea
de percepere. Perceperea rolului se referă la felul în care omul crede că trebuie să acţioneze si este
privită în funcţie de referenţialul ales:
(a) individul de către el însuşi
(b) individul despre alţii
(c); individul despre el însuşi în viziunea altora Astfel, se stabileşte o reţea de relaţii
bidirecţionale între cei doi:
Rolurile salariaţilor si managerilor sunt roluri repartizate, asumate si însuşite conform
prescrierilor organizaţiei. Dacă definitorie este dimensiunea psihosocială, rolurile de menţinere
sau de blocare, angrenează indivizii într-una din poziţiile de persoană focală si emitent sau în
calitate de partener social: patron si salariat.
Persoana focală poate fi oricare individ spre care este îndreptat rolul trimis în scopul
schimbării comportamentului acesteia. Dacă aşteptările emitentului cu privire la receptarea rolului
se adeveresc rolul se manifestă: formal de la sef la subaltern, informai de la oricine spre oricine.
Dacă nu, comportamentul persoanei focale nu suferă modificări din două motive. Primul îl
constituie conflictul de rol, ce apare când percepţiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale.
Al doilea, ambiguitatea rolului, explică fie definirea lui neadecvatâ, fie nerecunoasterea sa
substanţială (indiferent că este vorba de emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre
propriul rol). Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea asupra resurselor, mijloacelor
si valorilor.
Pentru rolul de blocare:
1. Agresor: atacă organizaţia sau valorile sale prin glume cu înţeles
ascuns si discreditează persoanele din jur, negându-le sau diminuându-le statutul;
2. Blocator: zădărniceşte acţiunile colegilor, încărcându-le agendele de
lucru si le opune propriile interese, întotdeauna contrare;
3. Dominator: afisază superioritate în scopul manipulării si învingerii
autorităţii celorlalţi si îsi exercită controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor
intermediari linguşitori, lipsiţi de scrupule;
4. Comediant: subliniază, în mod ironic si prin manifestări ridicule,
lipsurile implicării anumitor indivizi si evidenţiază, într-o manieră bolnăvicioasă,
performantele sistemului;
5. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns să
acţioneze în vreo direcţie si se eschivează prevenindu-si colegii de aspectele
controversate pe care le poate genera acţiunea respectivă.
Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta natural, în funcţie de nevoi,
sunt denumite si roluri excepţionale.
Dacă ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman presupune dominanta materială
a atitudinii sale fată de organizaţie. Rolul economic al factorului uman din întreprindere are două
particularzâri. în primul rând, este vorba despre aprecierea valorică a activităţii si, în al doilea rând,
despre percepţia materială a trebuinţelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privit din
punct de vedere al întregii organizaţii sau din cel al fiecărei persoane, raportat la sistemul de
nevoi creat de aspiraţiile si exprimările personalitâpii umane.

3.2. Ce este managementul resurselor umane?

Am văzut că personalitatea dă valoare organizaţiei prin felul în care cunmostintele,

aspiraţiile, abilităţile, capacităţile, trăsăturile sunt identificate de către manageri si folosite în
direcţiile impuse de necesităţile productive. îmbunătăţirea relaţiei şefi - subordonaţi, în special prin
acordarea unei atenţii sporite dorinţelor angajaţilor, a favorizat pătrunderea noţiunilor de
sociologie si psihologie în cercetarea economică a fenomenelor microeconomice. Astfel,
de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent le nevoile oamenilor din
organizaţie, dar a permis apariţia unor noi concepţii care să modifice teoria tradiţională a
întreprinderii.
Printre ştiinţele recent desprinse din mangementul general se numără si managementul
resurselor umane, definit de .ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a
resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ si al comunităţii, în general. în
prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denumirile anterioare:
-administrarea personalului,
-conducerea activităţilor de personal,
-managementul personalului,
deoarece obiectul de studiu al acestei ştiinţe este complex, din cauza interesului sporit pentru
ridicarea nivelului de trai. S-a constatat că în ultimile două decenii oamenii au fost dispuşi să
muncească oricât pentru a-si asigura standarde de viată tot mai ridicate, si, în mod firesc,
înţelegerea transformărilor petrecute în activităţile funcţiunii de personal a reprezentat principala
preocupare a teoreticienilor si practicienilor. îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal i-
a determinat pe specialişti să vorbească despre funcţiunea resurselor umane.8, iar mai târziu
.managementul resurselor umane.
Din cauza acestei evoluţii rapide si relativ recente, s-au permis numeroase definiţii pentru
managementul resurselor umane:
- funcţiune care înlesneşte folosirea cea mai eficientă a
salariaţilor, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale si organizationale sau
funcţiune care determină organizaţiile să-si atingă obiectivul folosind lucrători
eficienţi;
- abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării si dezvoltării
personalului;
- stabilire sistemică a obiectivelor, tinându-se seama si de
executanţi;
- decizii si practici manageriale care afectează sau influenţează
direct oamenii organizaţiei, relaţiile dintre angajaţi si patroni sau terţi;

- hotărâri legate de angajare, cu implicaţii asupra eficientei

angajaţilor în organizaţie;
- activităţi operationalo - energetice (planificare, recrutare,
menţinere, respectiv climat organizational), menite să asigure necesarul de
personal;
- atragerea resurselor umane într-o firmă, unde să se satisfacă
nevoile individuale si de grup, precum si obiectivele organizaţiei;
- activităţi concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea,
utilizarea optimă, întreţinerea si dezvoltarea socio
-umană sau vizând obpinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor
umane, si pentru organizaţie, si pentru fiecare individ;
-măsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea,
utilizarea ergonomică a muncii, stimularea materială si morală pe toată existenta indizilor în
organizaţie .
Asa cum se poate observa din lecturarea succesivă a definiţiilor de mai sus, evoluţia
problemelor referitoare la resursele umane si-au găsit interpretări diferite, specifice etapelor
principale din istoria managementului general:
- etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului al
XX-lea, când activităţile de personal nu constituiau un domeniu managerial
cu obiect propriu;
- etapa interesului pentru bunăstarea angajaţilor, începută în
timpul primului război mondial, s-a caracterizat prin angajarea, în fabricile de
muniţie, a unor funcţionari responsabili de ameliorarea condiţiilor de muncă;
- etapa administraţiei, a continuat preocupările anterioare pe
fondul creşterii mărimii organizaţiilor si complexităţii activităţilor, implicit, a
celor de personal;
- etapa conducerii, marcată în timp de cel de-al doilea război
mondial si anii -50, a însemnat perfecţionarea anumitor categorii de lucrători
specializaţi si demararea activităţii de consultantă în legătură cu relaţiile
interumane din întreprindere;
- etapa maturizării, specifică următoarelor două decenii, a coincis
cu începutul conştientizării nevoii conducerii organziatiei, fapt ce a favorizat
abordarea sistematică a activităţilor de personal, extinse si la fazele
planificării, foprmării, pregătirii, evaluării, motivării etc;
- etapa antreprenorială, declanşată în anii -80, a lansat pentru prima dată conceptul -
managementul resurselor umane-, prin studiile asupra culturii pozitive a firmei si a efectelor
schimbărilor asupra raporturilor dintre
manageri si salariaţi;
- etapa post - antreprenorială, începută în ultimul deceniu, a însoţit accentele
culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului în echipă, într-un climat bazat pe
înţelegere, în condiţiile unei perspective
strategice a resurselor umane.

3.3. Obiectivele si activităţile specifice managementului resurselor umane

Obiectivele desfăşurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada
urmăririi (pe termen lung, numite si obiective strategice, vizând organizarea si planificarea
resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaţionale, referitoare la conducerea
zilnică a lucrului oamenilor), gravitează în jurul aceluiaşi concept economic: eficienta. Scopul
folosirii personalului în constituie obţinerea performantelor maxime în condiţiile resurselor
disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate.
Activităţile specifice managementului resurselor umane dezvoltă tradiţionala funcţiune de
personal, teoreticienii având maniere distincte de prezentare a lor:
- proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecţia si asigurarea cu
personal; studierea personalului si cercetarea sistemelor informaţionale; recompensarea si
acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale
angajaţilor; pregătirea si organizarea muncii; asigurarea dialogului, în special în relapia
sindicat .patronat; dezvoltarea relaţiilor umane;
-managementul strategic al resurselor umane (în plan intern si internaţional); angajarea
cu şanse egale pentru toţi; comportamentul organizational; programul de lucru; disciplina si
controlul muncii; planificarea
carierei; evaluarea funcţiunii de resurse umane; negocierile colective;
-determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecţia, numirea si evaluarea
angajaţilor; asigurarea avantajelor salariaţilor;
recompensarea lucrătorilor; instaurarea siguranţei organizationale si protecţiei
personalului; dezvoltarea si utilizarea eficientă a angajaţilor;
încurajarea comunicării, negocierilor, existentei sindicatelor si, în general, a raporturilor
colegiale sănătoase.
Putem extinde sfera cercetării activităţilor subordonate obiectivelor managementului
resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enunţate deja.
Apare evidentă sfera largă a activităţilor managementului resurselor umane, chiar dacă în
anumite firme, la diferite momente, interesul este deplasat doar spre una sau câteva, considerate de
maximă semnificaţie în stadiul respectiv al evoluţiei organizationale.
Din ansamblul lor, cele mai frecvente activităţi legate de personal, sunt cele care
condiţionează dezvoltarea managerială a firmei, asigurarea cu personal si recompensarea acestuia.
Mult mai putină atenţie se acordă, în realitare, aplicării managementului participativ în soluţionarea
problemelor resurselor umane si nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea
performantelor, stabilirea justă a costului muncii, acordarea anumitor facilităţi ori oportunităţi.
În ultimul deceniu, priorităţile în cadrul organizaţiei au influenţat si ordinea în care s-a
concentrat interesul asupra anumitor activităţi ale managementului resurselor umane. Astfel,
planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorinţa de a permite
dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizational) a încurajat formarea si pregătirea
profesională si motivarea lucrătorilor.
 IV.PROBLEME ALE ASIGURĂRII CU PERSONAL SI BUGETUL DE PERSONAL

Nu este suficient să se recunoască primordialitatea factorului uman în rândul factorilor de

producţie ori al resurselor. Resursele umane reprezintă un potenţial motor al activităţii unei
organizaţii, pin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bunuri si servicii. Oamenii
sunt cei care declanşează activitatea; tot oamenii dau măsura eficientei. Puterea salariaţilor stă în
numărul lor, dar si în diversitatea profesiilor reunite în firmă. Cu cât indivizii sunt mai toleranţi si
pregătiţi să muncească, cu atât pot aspira la mai mult din partea organizapiei si, evident, exigentele
acesteia sunt mai ridicate în ceea ce-i priveşte. Uneori sunt preferaţi lucrătorii cu experienţa pentru
performantele lor, ori seriozitatea, respectul si răbdarea dovedite de-a lungul anilor. Alteori sunt mai
potriviţi tinerii cu studii recent finalizate, lipsiţi de prejudecăţi din cauza absentei experienţei
pofesionale si în lucrul cu oamenii. Asemenea situaţii cer viteză mare de adaptabilitate, îndrăzneală
si uşurinţă în a risca, deoarece realitatea economică a demonstrat că flexibilitatea în activitate
trebuie însoţită de curaj si competentă.
În faţa acestor argumente se ridică, în mod logic, întrebările:
-Cine si de ce trebuie să ocupe un post sau o funcţie?

4.1. Determinarea necesarului de personal

În virtutea evoluţiei organizationale se modifică permanent structura organizatorică,
aceasta suferind extinderi, restrângeri sau comasări de compartimente. Stabilirea numărului exact
de posturi si funcţii reprezintă un proces declanşator al procedeelor de determinare a
necesarului de personal. Pentru a putea defini corect posturile si funcţiile acestea trebuie analizate,
descrise si evaluate.
Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din punct de vedere al
factorilor determinanţi, al atribuţiilor, al condiţiilor care să permită îndeplinirea obligaţiilor si
asumarea responsabilităţilor, al nivelului pregătirii profesionale cerut ocupantului său, al cerinţelor
concrete impuse persoanei respective (capacităţi fizice si intelectuale, program de lucru,
salarizare etc).
Descrierea postului înseamnă prezentarea informaţiilor esenţiale în legătură cu elementele
caracteristice postului, astfel încât să se permită realizarea atribuţiilor presupuse de acesta, pe de o
parte, si continuarea activităţii de stabilire a necesarului de posturi, funcţii, respectiv personal, pe
de altă parte. în funcţie de specific (cerinţe privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluări, prin care
se preconizează complexitatea sa în comparaţie cu cea a altor posturi. Abia după ce se stabileşte
structura organizatorică adecvată obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisâ a
comparaţiei necesarului de resurse umane cu disponibilităţile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural si calitativ, în dependentă cu
specificul organizaţiei, natura obiectivelor sale, intenţiile strategice ale managementului.
Procedural, se urmăreşte algoritmul de mai jos:
- identificarea profesiunilor si meseriilor care ar putea servi scopurilor organizationale si
compararea cu situaţia existentă;
- defalcarea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartiment;
- determinarea vârstei medii la nivel de firmă si departamente;
- analizarea fluctuaţiei personalului în ultima perioadă, studierea
cauzelor acestui fenomen si asigurarea oportunităţilor de dezvoltare a
carierelor individuale astfel încât organizaţia să devină cât mai atractivă si
pentru resursele umane din exteriorul său.

4.2. Recrutarea si selecţia personalului

Recrutarea personalului este un proces desfăşurat în mod continuu, permanent si
sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acţiunile
convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul
structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create). Interesul firmei este de a încadra
personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviţi posturilor de muncă scoase la concurs.
Selecţia propriu-zisâ reuneşte acţiunile ce permit oprirea, din rândul tuturor candidaţilor, doar pe
aceia care întrunesc pregătirea, experienţa, calităţile, abilităţile impuse de post, si poate cel mai
semnificativ, doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor
potenţiale. Foarte mulţi sunt tentaţi să creadă că selecţia depăşeşte ca importanta recrutarea
personalului. în realitate, relaţia este inversă, datorită acţiunilor variate presupuse de recrutare si
implicaţiile acesteia asupra selecţiei. Dacă oferta de muncă este mai bine filtrată se poate
realiza o alegere mult mai corectă. Dacă nu, este îngreunată nu doar selecţia resurselor umane, ci si
întreaga activitate organizationala în strânsă legătură cu factorul uman, deoarece pot apărea
erori de selecţie, cu consecinţe, uneori dezastruoase.
Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de vedere al conţinutului său.
Metodologia recrutării nu s-a elaborat într-un cadru unitar ori de o manieră general valabilă.
Managerii si conducătorii compartimentelor de personal au libertate de decizie în ceea ce priveşte
modalităţile concrete prin care îsi fac publice intenţiile de a angaja forţa de muncă. De aceea, se pot
recomanda cele mai adecvate activităţi de atragere a potenţialilor candidaţi.
În primul rând, este preferabil ca organizaţia sâ-si diagnosticheze situaţia economico -
financiară, stabilind drept puncte forte toţi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele
elemente menite să îndepărteze oamenii de firmă. Reputaţia firmei pe plan naţional si
internaţional, recompensele orientative, avantajele materiale sau de altă natură, condiţiile si
conţinutul muncii, siguranţa postului, perspectivele formării si dezvoltării unei cariere pot
reprezenta deopotrivă forte centripete si forte centrifuge, în condiţii diferite, de la caz la caz, având
avantaje si dezavantaje în procesul de proiectare a imaginii organizaţiei. De asemenea,
managementul firmei trebuie să ia în considerare momentul în care demarează procesul de recrutare
a resurselor umane, pentru că acesta se confruntă si cu factori precum: condiţiile si
schimbările de pe piaţa muncii; capacitatea modelelor educaţionale de a întări sistemele de
pregătire si dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei în care îsi are firma
sediul; cadrul legislativ în vigoare; sindicatele; reputaţia organizaţiei.; preferinţele
potenţialilor candidaţi; obiectivele societăţii respective; cultura organizationala;
managementul resurselor umane în ansamblul său.
Recrutarea rămâne un dialog între manageri si specialişti în domeniul resurselor umane, pe
de o parte, si persoane care doresc să se angajeze pe un anumit post, pe de altă parte. Acest proces
are două valenţe. Recrutarea internă vine tocmai să întărească schimbul permanent de
informaţii referitoare la corespondenta dintre cerinţele posturilor si trebuinţelor individuale de
ascensiune profesională, în timp ce recrutarea din surse externe organizaţiei, o păstrează pe
aceasta în atenţia ofertanţilor de forţa de muncă. Recrutarea internă avantajează indivizii performanţi
din cadrul unei firme, deoarece le formează si întăreşte nevoia de a răspunde la solicitările
profesionale, Ştiut fiind faptul că eforturile lor vor fi apreciate si răsplătite adecvat: promovare,
salarizare, stabilitate, carieră. Recrutarea din rândul altor persoane decât membrii organizaţiei,
poate aduce în analiză mai multe necunoscute, fiecare dependentă de candidatul la ocuparea
postului scos la concurs, dar, printr-o cunoaştere profundă a personalităţii umane si un
management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventuală discordanta între cererea si oferta de
muncă se transformă într-un potenţial punct forte individual sau colectiv. Nu puţine sunt situaţiile
când starea de sănătate ori interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiraţie si
motivaţie în activitatea presupusă de postul respectiv. Prin urmare, managementul resurselor
umane trebuie concentrat pe acordarea unei atenţii deosebite complexităţii manifestărilor si
nevoilor candidaţilor. Recrutarea interna poate prezenta si dezavantajul de a obişnui salariaţii cu
practici sau norme neschimbate perioade îndelungate sau de a-i demoraliza în virtutea unei
avansări bazate pe vechimea în muncă, nu pe performantele rezultatelor muncii. Mai mult, o buna
cunoaştere a organizaţiei, a conflictelor interne cauzate de setea de putere ori dorinţa de afirmare
în mijlocul colectivului nu contribuie la creşterea eficientei procesului de recrutare interna.
Etapele unei recrutări interne pot fi urmate într-o succesiune precum:
 - afişarea . în locuri special amenajate pentru anunţurile
importante ce vizează activitatea . a tuturor posturilor scoase la concurs;
- identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea
posturilor respective prin studierea fiselor angajaţilor;
- anunţarea salariaţilor care se pot înscrie la concurs.
Recrutarea din surse externe organizaţiei, fiind un procedeu mult mai costisitor decât
precedentul si desfăşurat în imp într-o perioadă relativ îndelungată, poate influenta negativ
comportamentul salariaţilor, care se simt marginalizati si ale căror speranţe se dovedesc
nesocotite. întotdeauna avantajul aducerii în interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de
echipă si devotament în munca, trebuie comparat cu insatisfacţia angajaţilor cu vechime în
organizaţie, care, frustraţi fiind de imposibilitatea promovării lor, pot lucra sub nivelurile
standardizate ale posturilor lor.
Modalităţile concrete de recrutare externa sunt cele oferite de:
- organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii si
protecţiei sociale, inclusiv centrele de consultanta si de stocare a datelor în
domeniu;
- anunţurile stradale sau în mass - media;
- instituţiile de învăţământ, de diferite niveluri;
.- recomandările, din partea unor angajaţi interni sau altor organizaţii din acelaşi domeniu de
activitate sau din domenii diferite .
Practica managerială a demonstrat că asigurarea reuşitei procesului de recrutare a
personalului este dependentă de respectarea câtorva principii esenţiale:
- stabilirea raţională a surselor de recrutare;
- desfăşurarea procesului prin intermediul unor persoane
competente, obiective si nepărtinitoare;
- efectuarea recrutării după un plan elaborat diferenţiat pe
meserii, profesii, niveluri de calificare etc;
- precizarea necesarului de recrutare în funcţie de nevoile
exprimate prin descrierea posturilor;
- mediatizarea intenţiei de a angaja personal pe posturile
aflate în concurs, prin anunţuri serioase, corecte, dar atractive, fără denigrarea concurentei.
Selecţia continuă procesul de recrutare a resurselor umane, prin analizarea diversităţii
personalităţilor si pregătirilor profesionale ale oamenilor înscrişi în competiţia pentru ocuparea unui
post, comparativ cu obiectivele si cerinţele acestuia. Selecţia, de fapt, presupune alegerea acelor
indivizi care ar putea răspunde cel mai bine nevoilor organizaţiei. De obicei, selecţia este precedată
de preselectie, pe parcursul căreia se studiază si triază CV - urile sau dosarele personale ale tuturor
înscrişilor la concurs, deoarece, în special în economiile unde cererea de muncă se află mult sub
nivelul ofertei, oamenii îsi exprimă dorinpa de a ocupa orice fel de post, mai mult sau mai puţin
apropiat de propriile calificări. Dar, dacă ne referim la o situaţie normală, când fiecare este dispus
să lucreze numai în domenii si pe poziţii adecvate pregătirii profesionale, selecţia apare ca un
proces firesc, imediat după recrutarea personalului.
Alegerea se face în funcţie de criterii prestabilite, iar din punct de vedere procedural se poate
desfăşura la nivelul conducerii oganizatiei sau în cadrul compartimentului de resurse umane.
Tradiţional, selecţia însemna parcurgerea a două etape:
- prima consta într-o preselectie organizată de specialişti în
resurse umane; - a doua marca opţiunea finală a liderilor din vârful structurii.
În desfăşurarea procesului se utilizează două categorii de metode: empirice si / sau
ştiinţifice. Selecţia empirică se face apelând la recomandări, impresii dobândite pe timpul
interviului, cauzate de charisma solicitantului postului. Câteodată simţurile persoanei care alege
sunt însoţite de o serie de instrumente ale unor ştiinţe încă destul de controversate, ca de exemplu:
astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica, cronemica. Metodele
empirice nu sunt riguroase, chiar dacă permit mai degrabă o intuiţie rapidă a personalităţii
umane. Eficienta utilizării lor este maximă doar atunci când sunt considerate completări ale
metodelor ştiinţifice. Selecţia ştiinţifică vizează diagnosticarea potenţialului uman prin folosirea
unor metode si tehnici raţionale, adaptate obiectivelor urmărite sau criteriilor după care se face
alegerea.
1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru
toţi candidaţii, astfel încât să se permită o analiză unitară a acestora. Testele se pot clasifica după
criteriul sau obiectivul urmărit
în cadrul selecţiei:
- teste medicale: care dezvăluie starea biologică si fiziologică a
organismelor persoanelor supuse controlului;
- teste de cunoştinţe: generale si de specialitate, cu un grad sporit
de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus;
- teste de aptitudini: diferenţiate pentru stabilirea aptitudinilor
intelectuale si psihomotorii;
- teste de îndemânare: care dezvăluie gradul formării
deprinderilor;
- teste de inteligentă, uneori si de perspicacitate: prin care se
determină coeficientul de inteligentă;
- teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru
potenţialul inovator al individului;
- teste de personalitate: în scopul identificării uneia sau mai
multor trăsături fundamentale ale personalităţii subiecţilor examinaţi;
- teste psihologice: oferind informaţii complexe despre nevoi si
percepţii.

2. Chestionarele prezintă un număr de întrebări, cu sau fără variante de răspunsuri (asa

numitele chestionare deschise), prin care se urmăreşte completarea imaginii persoanei testate,
din punct de vedere al
personalităţii, intereselor si valorilor recunoscute de aceştia.
3. Interviurile sunt discuţii purtate pe o temă sau alfel spus dialoguri dirijate.
Conversaţia, prin definiţie, este mult mai permisivâ decât
testul, iar când ne referim la interviul susţinut pentru ocuparea unui post, câştigul este vizibil
în cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează teme de
reflexie, pentru cel activ, ce îsi
exprimă părerile, ajungând câteodată el însuşi în situaţia de a formula
întrebări.
Persoana care conduce interviul poate fi subiectivă si în scopul înlăturării acestui
inconvenient, interviul individual este înlocuit de interviul în grup, condus de către o comisie de
examinare. în acest caz, chiar dacă nu toţi membrii comisiei se pronunţă de fată cu candidatul,
decizia este colectivă.
În funcţie de gradul de flexibilitate sau stricteţe a etapelor ori întrebărilor interviului, de
complexitatea si profunzimea acestora si, implicit, detalierea răspunsurilor, de nivelul tensional
impus si păstrat în încăpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt structurate,
semistructurate si nestructurate. Desigur că acestea din urmă, cunoscute si ca interviuri libere,
dezvăluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia anterioară sau
prezentă si aspiraţiile în viitor.
Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru evoluţia ulterioară a relaţiilor
umane. Participanţii la interviu au mai multe şanse de reuşită dacă sunt sinceri în răspunsuri, nu vin
cu acestea pregătite deja sub forma unor sintagme învăţate pe de rost, fac fată oricăror provocări
verbale, prin explicapii inteligente si la obiect, date fără ezitări sau detalii suplimentare, prin
informaţii corecte, verificabile si care să exprime precis interesul candidaţilor pentru postul
scos la concurs. Persoanele care conduc intervul trebuie să studieze cu grijă CV - urile, scrisorile de
recomandare sau dosarele de prezentare a candidaţilor, să pregătească anticipat întrebările si
maniera lor de formulare, să acorde atenţie constantă, pe toată perioada interviului, să fie punctuali la
demararea întâlnirii, dar să nu-i preseze cu timpul pe candidaţi atunci când vorbesc, să fie egali în
ceea ce priveşte tratamentul aplicat tuturor celor intervievaţi, să păstreze atmosfera caldă în cadrul
întrevederii, si, mai ales, să evalueze fiecare candidat, imeiat după ce se termină dialogul, tocmai
pentru a asigura obiectivitatea alegerii.
4. Simulările sau studiile de caz imaginează fragmente ale vieţii profesionale, inscopul
facilitării observării comportamentului si deciziilor individului testat.
5. Centrul de evaluare sau metoda AC si contractul de management permit selecţia
persoanelor în funcţii de conducere, după cele
două criterii - profesionale si manageriale - si presupun parcurgerea mai multor tehnici de
selecţie, într-un interval de cel pupin două - trei zile. Selecţia este cu atât mai avantajoasă cu cât se
combină un număr extins de tehnici specifice. însă, alături de probele efective la care este supus
fiecare candidat,
o importantă majoră în desfăşurarea selecţiei o are rganizarea sa. Felul în care sunt primiţi
candidaţii în fata comisiei, modul de intervievare si conducere a discuţiilor privind mediul
de provenienţă si cel unde solicitanţii postului doresc să ajungă, felul cum se anunţă
rezultatele alegerii, toate acestea pot avea consecinţe multiple. în primul rând, inspiră
încredere candidaţilor în propriile lor puteri de a convinge comisia de valorile morale si
profesionale demonstrate anterior în munca sau în momentul selecţiei. în al doilea rând, liniştea si
calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivitătii în aprecieri si asigură tuturor
participanţilor la concurs că nu vor fi supuşi
unor teste discrimunatorii cu impact nefavorabil si asupra organizaţiei.

4.3. Încadrarea si integrarea socio-profesională

Încadrarea pe post presupune întocmirea formalităţilor prin care o persoană declarată
acceptată în urma unei selecţii organizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu firma
angajatoare, de asumare a cerinţelor, sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor presupuse de
postul respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, însă încadrarea pe post nu trebuie
privită numai din punct de vedere oficial. Simultan cu acest proces se declanşează o serie de alte
fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite între noul venit în organizaţie si
membrii acesteia. Acomodarea profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerinţele
postului, iar acomodarea psiho - socială înseamnă -modelarea psihică progresivă a
personalităţii indivizilor în cadrul si sub influenta puternică a mediului.
Încadrarea sub aspect profesional se desfăşoară pe parcursul a trei etape: de informare, de
însuşire si de implicare. Etapa de informare coincide cu începutul perioadei de angajare, când
individului îi sunt aduse la cunoştinţă obiectivele postului si modalităţile concrete de îndeplinire a
lor. De asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiaţi demarează procesul de integrare socială în
organizaţie. Etapa de însuşire a specificului postului, a operaţiilor, lucrărilor sau activităţile aflate
în competentă se poate întinde în timp de la câteva zile sau săptămâni la câţiva ani. în evoluţia
carierei individuale, această etapă marchează o fază a acumulărilor sub o directă supravehere si
îndrumare, când sunt permise eventualele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea
a implicării personale, semnifică maturitatea profesională a unui lucrător, reflectată prin contribuţii
personale fireşti sau inovatoare, dar responsabile si, pe cât posibil, eficiente. în general, noii angajaţi
sunt foarte atent observaţi pe parcursul cunoscutei -perioade de probă- care depinde de
dimensiunile organizaţiei sau natura postului ori funcpiei. Observaţia nu se rezumă doar la
însuşirea deprinderilor lucrative, ci si la viteza adaptării la normele comportamentale ale grupului.
Pentru ca încadrarea si integrarea socio-profesionalâ să se realizeze rapid si eficient,
proaspeţii angajaţi trebuie să îndeplinească în mod constant obiectivele postului, or acest lucru este
realizabil dacă se limitează durata de introducere a indivizilor în mediul socio-profesional.
Eforturile sunt si de partea noilor salariaţi si de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile
de ajutor si supraveghere, îndrumare, încurajare.
V. FORMAREA PROFESIONALĂ A SALARIAŢILOR
5.1. Pregătirea profesională
Manifestarea factorului muncă în producţie, în celelalte activităţi economice si sociale,
presupune nu numai existenta numerică, cantitativă a acestuia, dar si un anumit nivel de pregătire,
de calificare profesională a lui. Cu alte cuvinte, abordarea factorului muncă, ca factor primar al
producţiei, se face atât din punct de vedere cantitativ, cât si calitativ.
Dacă din punct de vedere cantitativ lucrurile se rezolvă mai simplu, prin apelul fiecărei
firme la piapa muncii, corespunzător necesarului de salariaţi calculat în funcţie de obiectivele
stabilite si de necesitatea maximizării profitului, calitativ, lucrurile sunt mai complexe.
Latura calitativă, în cazul factorului muncă, se referă la pregătirea profesională, la calificarea
si, respectiv, nivelul calificării acestuia si la perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale.
Tehnica si tehnologia modernă, perfecţionarea continuă a acestora în cadrul fiecărei
firme, produc modificări esenţiale în caracterul si conţinutul muncii. Aceasta reclamă lucrători
cu o temeinică pregătire profesională, cu un larg orizont de cultură, capabili să stăpânească
mijloacele moderne de producţie. Aplicarea ştiinţei si tehnicii de vârf este indiscutabil legată
astăzi, mai mult ca oricând, de îmbunătăţirea utilizării resurselor de muncă de care dispune fiecare
firmă, de nivelul de calificare a oamenilor si de perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale.
Pregătirea profesională a personalului si perfecţionarea sa, se prezintă astfel ca premise si condiţii
esenţiale ale producţiei moderne, factori de importantă majoră a sporirii eficientei întregii
munci sociale. Pregătirea profesională este un proces complex si de durată. Ea se materializează
pentru fiecare individ în calificarea acestuia pentru o anumită profesie din paleta largă de profesii
existente în societate. Calificarea poate fi privită ca dobândirea totalităţii cunoştinţelor ştiinţifice
de bază, tehnice generale si de specialitate, ca si deprinderile necesare pentru exercitarea unei
profesii în anumite condiţii economice si tehnico-organizatorice. Dacă ţinem seama si de
posibilităţile, aptitudinile si aspiraţiile fiecărui individ, conceptul de calificare capătă o extindere
mai mare, se îmbogăţeşte.
Considerăm că, în condiţiile progresului tehnic contemporan, când tot mai multe profesii
necesită aptitudini de un anumit fel, calificarea fiecărei persoane trebuie să pornească de la
identificarea acestora, continuând cu dezvoltarea lor prin procesul pregătirii profesionale. Având
în vedere acest lucru, considerăm că pregătirea profesională cuprinde două mari procese
distincte, si anume:
* educaţia profesională;
* formarea profesională propriu-zisă.
Educaţia profesională se prezintă ca un proces prin intermediul căruia se pun în evidentă
aptitudinile fiecărei persoane si, în acelaşi timp, se realizează orientarea acesteia spre una din
profesiile care se corelează cu aptitudinile respective. Fără derularea acestui proces, pregătirea
profesională si, mai ales, acţiunea societăţii fată de ea nu se ridică la nivelul exigentelor impuse de
progresul tehnic contemporan.
Formarea profesională este procesul prin intermediul căruia se realizează în mod
efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru meseria aleasă, utilizându-se întregul arsenal de metode
si forme existente la un moment dat pentru însuşirea de cunoştinţe ştiinţifice de bază, tehnice,
generale si de specialitate si pentru formarea deprinderilor de muncă. Cu alte cuvinte, formarea
profesională trebuie să realizeze o adevărată simbioză între procesul de învăţare propriu-zis si
procesul de muncă, acţionând pentru aceasta în două direcţii, si anume:
* asigurarea fiecărei persoane cu un volum sporit de cunoştinţe generale si de specialitate;
* formarea unor deprinderi practice de muncă.
Prima direcţie se realizează prin intermediul scolii, dar si al unor forme speciale de pregătire
organizate de către firme, materializându-se în cunoştinţele generale si de specialitate ale
salariaţilor, care trebuie să le dea posibilitatea de a profesa în domeniul ales. Cea de-a doua direcţie
- formarea deprinderilor de munca - se realizează prin învăţare practică în ateliere-scoalâ si
întreprinderi, sub îndrumarea nemijlocită a specialiştilor. Conţinutul deprinderilor de muncă îl
formează existenta unor modalităţi de acţiune consolidate prin exerciţii, deci prin repetări continue
în executarea operaţiilor sau lucrărilor specifice fiecărei profesii. Pe măsură ce aceste exerciţii
sporesc, dispar stângăciile inerente începutului, individul se familiarizează din ce în ce mai mult cu
conţinutul activitâTilor care se cer exercitate, încordarea nervoasă slăbeşte, iar efortul depus în
unitatea de timp scade continuu. Procesul de formare a deprinderilor ne apare ca un proces de
acumulare a experienţei de muncă, fiecare repetare duce la creşterea gradului de îndemânare, a
experienţei de muncă, la amplificarea performantei.

5.2. Perfecţionarea pregătirii profesionale

Pregătirea profesională nu se încheie odată cu intrarea omului în profesie, ea reprezintă un
proces continuu. Dacă în trecut o meserie se învăţa odată pentru totdeauna, astăzi, în condiţiile
progresului stiintifico-tehnic accelerat, cunoştinţele profesionale se perimează de la o etapă la alta,
devin depăşite de realitate, necesitând o permanentă împrospătare si completare cu tot ceea ce a
apărut nou.
Studiile de specialitate arată că în societatea contemporană explozia cunoştinţelor
determină ca, în mai puţin de un deceniu, cunoştinţele căpătate în scoală să devină insuficiente si, în
parte, perimate. învechirea cunoştinţelor, uzura lor morală, are loc într-un ritm extrem de rapid în
toate domeniile, mai ales în cele deosebit de receptive la progresul tehnic (electronică,
automatică etc). Uzura morală a cunoştinţelor se desfăşoară pe mai multe planuri, respectiv se
înregistrează uzura morală a cunoştinţelor generale aferente profesiei date, a cunostinpelor
economice si de management s.a. Pentru contracararea efectelor unor asemenea procese, se
impune asigurarea unei pregătiri continue a factorului munca pe tot parcursul vieţii active a
acestuia, respectiv organizarea si desfăşurarea de acţiuni privind perfecţionarea pregătirii
profesionale.
Pregătirea profesională continuă constituie o preocupare a tuturor statelor lumii si trebuie să
fie o preocupare permanentă a tuturor firmelor si, evident, a tuturor salariaţilor. Ea permite
menţinerea la un standard ridicat a competentei profesionale, dobândirea de noi competente, fapt ce
duce la aprecierea superioară a muncii depuse de fiecare si, desigur, la creşterea recompensei
obţinute. Perfecţionarea pregătirii profesionale are, aşadar, un efect benefic atât pentru firmă, cât
si pentru individ, acestuia din urmă asigurându-i o stabilitate mai mare a locului de muncă si
satisfacerea, în anumite limite, a revendicărilor salariale.
Nu trebuie să pierdem din vedere că perfecţionarea pregătirii profesionale, privită prin
accepţiunea de pregătire profesională continuă, reprezintă un atu în plus pentru reintegrarea în
activitate a celor care din diferite motive sunt disponibilizati. Ea duce la creşterea capacităţii
de adaptare a lucrătorilor atât la exigentele profesiei, cât si la noi profesii, asigurând fluidizarea
mobilităţii profesionale interne si externe întreprinderii, în acelaşi timp, perfecţionarea pregătirii
profesionale este strâns legată si de evoluţia pe care o imprimă progresul tehnic întreprinderii.
Aceasta cunoaşte o dezvoltare continuă din punct de vedere tehnic, tehnologic, economic,
organizational, social etc. Acest lucru cere din partea tuturor salariaţilor un efort permanent de
perfecţionare a pregătirii profesionale, astfel încât să fie capabili de a se adapta imediat la nou, de
a-l aplica si promova în producţie, în gestiunea întreprinderii, în activitatea comercială etc. Să
nu uităm că firmele acţionează într-un mediu concurential, că, pentru menţinerea lor pe piaţă si
pentru câştigarea unei poziţii cât mai favorabile, ele sunt împinse la introducerea tehnicii si
tehnologiilor moderne, la perfecţionarea sistemelor de management etc. Acest fapt indică problema
creşterii nivelului de pregătire profesională a întregului personal al firmei, a competentei
profesionale a acestora si a posibilităţii lor de a trece de la o meserie la alta.
Perfecţionarea continuă a pregătirii profesionale trebuie privită în contextul cerinţelor
producţiei moderne si a motivaţiilor profesionale de natură economică, socială, tehnică etc, care au
loc continuu în cadrul societăţilor comerciale si regiilor autonome. Privită astfel, ea se
materializează în acţiuni concrete, după cum urmează:
a) împrospătarea si îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor teoretice si
practice, însuşirea noilor cuceriri ale ştiinţei, tehnicii si culturii din domeniu
propriu de activitate sau din cele înrudite;
b) recalificarea personalului salariat în conformitate cu cerinţele de
restructurare si retehnologizare a firmei, cu noile cerinţe ale fiecărui loc de
muncă sau cu opţiunile salariaţilor;
c) însuşirea unei calificări suplimentare pe lângă profesia de bază
(policalificarea);
d) cunoaşterea noilor reglementări ale legislaţiei muncii privind drepturile si
obligaţiile partenerilor sociali;
e) însuşirea si aprofundarea cunoştinţelor economice, de management, de
gestiune si contabilitate, etc.
Desigur, aceste acţiuni se materializează la nivelul fiecărei firme în forme concrete de
formare si perfecpionare profesională, corespunzător condiţiilor existente si conceppiei generale a
managementului firmei privind aceste activităţi.

5.3. Identificarea nevoilor de pregătire si perfecţionare profesională a salariaţilor

Pregătirea si perfecţionarea profesională a salariaţilor unei firme este un proces dirijat care
impune două planuri de referinţă:
- un plan extern, ce vizează acţiunile care au loc în această
direcţie în afara firmei si care se referă la pregătirea profesională prin
intermediul scolii si la organizarea unor forme de perfecţionare profesională
deschise tuturor celor interesaţi;
- un plan intern, care vizează acţiunile firmei în direcţia pregătirii
profesionale si în mod special, în direcţia perfecţionării profesionale.
În ce ne priveşte, fără a ignora primul plan, ne vom ocupa în continuare de cel de-al doilea
plan. Acesta implică firma în deciziile de perfecţionare si pregătire profesională, de organizare si
desfăşurare efectivă a acestor activităţi, precum si de evaluare si control al rezultatelor obţinute.
Cu alte cuvinte, pregătirea si perfecţionarea profesională parcurge în cadrul firmei o metodologie
specifică cu mai multe etape:
a) identificarea nevoilor de pregătire si perfecţionare;
b) elaborarea de programe de pregătire si perfecţionare
profesională conform cerinţelor;
c) desfăşurarea programelor;
d) controlul desfăşurării programelor;
e) evaluarea programelor si a eficientei activităţilor de pregătire si perfecpionare profesională.
Etapa care deschide si care dă dimensiune acestor activităţi la nivelul fiecărei firme are menirea
de a stabili cerinţele immediate si de perspectivă de formare si perfecţionare profesională.
Ea presupune mai multe acţiuni:
* stabilirea la nivel de firmă si de salariat a performantelor
realizate într-o anumită etapă si compararea acestor performante cu nivelul
de performantă necesar;
* determinarea cerinţelor activităţilor din cadrul firmei asa cum rezultă din fisele
postului de muncă precum si a cerinţelor generale de pregătire si perfecţionare profesională;
* desprinderea modificărilor ce vor avea loc în structura fiecărui post de muncă, implicând o
pregătire suplimentară, chiar dacă ocupantul postului de muncă are în prezent o pregătire
profesională corespunzătoare;
* analiza schimburilor tehnice si tehnologice în domeniul prelucrării automate a
datelor, care generează nevoi permanente de pregătire si perfecţionare a pregătirii profesionale;
* determinarea nevoii de promovare a salariaţilor si a posibilităţilor pe care le poate oferi
firma;
* analiza organizaţiei în ansamblul ei si surprinderea modificărilor structurale si funcţionale
ale acesteia, care vor afecta personalul salariat sub aspect cantitativ si calitativ.
Toate aceste acţiuni se cer a fi desfăşurate de către specialişti astfel încât nevoile de formare
si perfecţionare profesională să fie identificate realist. Mai departe, decizia de organizare a
diferitelor forme de pregătire si perfecţionare profesională trebuie, la rândul ei, să fie realistă. Ea
nu trebuie să fie numai o decizie globală la nivelul firmei. Corect este a se lua decizii care să
vizeze locurile de muncă si în mod nemijlocit pe fiecare salariat în parte.
Pentru fundamentarea unor astfel de decizii este necesară a se utiliza modalităţi, metode,
tehnici si mijloace adecvate, cum ar fi: analiza activităţii lucrătorilor pornind de la performentele
acestora si cerinţele locurilor de muncă; evaluarea unor programe de pregătire si
perfecţionare profesională care s-au derulat si a rezultatelor înregistrate în urma aplicării lor;
interviul individual si colectiv; fisele de apreciere anuală etc. Identificarea nevoii de pregătire si
perfecţionare profesională se realizează prin valorificarea tuturor informaţiilor obţinute privind
situaţia reală a personalului salariat al fiecărei firme.

5.4. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregătire a personalului

Stabilindu-se cu claritate, la nivelul firmei, nevoia de pregătire si perfecţionare profesională
pentru fiecare etapă dată trebuie acţionat în direcţia satisfacerii acestei nevoi. De aceea cei ce
răspund de aceste probleme trebuie să acţioneze în mai multe direcţii, după cum urmează:
a) elaborarea unui plan de formare si perfecţionare profesională la nivel de firmă, care
trebuie să cuprindă obiective precise, căi de realizare a acestora, durata acţiunilor, locul de
desfăşurare, tehnicile utilizate, personalul
angrenat în aceste acţiuni. în elaborarea acestui plan este necesar a se avea în vedere faptul că
pregătirea profesională nu este o problemă ce trebuie rezolvată numai în afara firmei, de
agenţii externi. Este adevărat că prin
sistemul de învăţământ - liceal, profesional si superior - se asigură formarea profesională a
tinerilor, dar firmele trebuie să contribuie si ele la acest proces, în funcţie de nevoile proprii si de
capacitatea lor de a organiza si derula programe de pregătire. Este periculos a fi dependent în
domeniul pregătirii profesionale integral de organizaţiile din exterior, deoarece dispare stimulul si
implicarea firmei în acest plan. Iată de ce, în structura deciziilor privind
satisfacerea nevoii de pregătire profesională, un loc aparte pentru fiecare firmă îl deţin
deciziile privind tipul de pregătire profesională spre care se orientează, respectiv pregătirea
profesională externă, internă sau mixtă. în ce
priveşte perfecţionarea profesională, accentul trebuie să cadă pe acţiunile organizate în
interiorul întreprinderii. Acest fapt nu exclude colaborarea cu organizaţiile externe sau apelul
la forme exterioare de perfecţionare.
Implicarea decizionalâ se referă la: tipul de programe de perfecţionare elaborate;
adoptarea pregătirii profesionale pentru postul depinut, perfecţionarea în vederea
promovării; modernizarea pregătirii din perspectiva
modificărilor structurale si a necesităţii schimbării locului de muncă etc.
Deciziile care se iau trebuie fundamentate în sensul îmbinării intereselor firmei cu
interesele individului. Planul de pregătire si perfecţionare profesională se recomandă să
cuprindă o secţiune privind organizarea
propriu-zis a acţiunilor respective. Deci, trebuie luate decizii privind modul de recrutare a
participanţilor, locul de desfăşurare a acţiunilor, asigurarea
mijloacelor didactice si a altor materiale necesare, formele, metodele si tehnicile de instruire,
programul calendaristic, costul estimat al acţiunilor etc.
b) derularea programelor de pregătire si perfecţionare profesională constituie
direcţia de bază privind satisfacerea nevoilor formative manifestate la nivel de firmă. Ea constă în
acţiunile propriu-zise de instruire, sub diverse forme, având la bază competenta celor care
organizează si desfăşoară aceste activităţi, atât în interiorul firmei, cât si în exteriorul acesteia.
în cadrul acestei etape, deciziile adoptate privesc alegerea cursurilor si mijloacelor de instruire,
modalităţile de coordonare a acestora, aplicarea formelor active de instruire etc.
c) controlul si evaluarea programelor si activităţilor este o etapă care are menirea de a
verifica cum sunt îndeplinite obiectivele si se desfăşoară activităţile de pregătire si
perfecţionare si care sunt rezultatele unor asemenea activităţi. Controlul este firesc să fie
desfăşurat continuu, pe parcursul derulării programului, având astfel un caracter preventiv si
corectiv, evaluarea realizându-se după terminarea fiecărui program, urmârindu-se determinarea
efectelor economice înregistrate la nivel de individ si la nivel de firmă. Se au în vedere rezultatele
obţinute, măsurate prin nivelul productivităţii muncii, nivelul calitativ al lucrărilor executate,
procentul de rebuturi, reducerea de costuri etc. Pentru specialiştii si managerii care parcurg
programe de perfecţionare, evaluarea urmăreşte performantele obbinute de ei prin punerea în
valoare a creativităţii, a ingeniozităţii, a abilităţilor manageriale etc.
Evaluarea programelor si acţiunilor de pregătire si perfecţionare profesională este o
acţiune foarte complexă. Unele efecte sunt necomensurabile, ele se difuzează în rezultate
care aparent nu au nici o legătură cu aceste activităţi. Totuşi, la finele programelor se pot obţine
unele informaţii precise privind reacţiile participanţilor la astfel de activităţi, nivelul lor de pregătire
constatat prin testarea acestora, aplicarea celor învăţate la locurile de muncă, schimbările în
optica salariaţilor etc.
Un loc aparte în satisfacerea nevoilor de pregătire si perfecţionare profesională manifestate
la nivelul firmelor îl ocupă deciziile privind perfecţionarea managerilor. Se urmăreşte instruirea
acestora în direcţia dezvoltării aptitudinilor de conducere, însuşirii de metode si tehnici moderne
de conducere, utilizării calculatorului si tehnicilor de calcul, îmbunătăţirii stilului managerial
etc.
Implicarea decizionalâ vizează stabilirea schemelor de organizare a perfecţionării
managerilor. Se pot utiliza trei variante:
* varianta informalâ, când învăţarea se face din mers, respectiv în timpul derulării activităţii
de management de fiecare zi;
* varianta integrată, când în plus fată de prima variantă, sunt
stabilite obiective clare de perfecţionare, iar învăţarea este strict legată de
cerinţele postului, fiind conştientizată si substanţială;
* varianta formală, când, procesul este planificat, aplicându-se forme specifice de
instruire, de regulă prin scoatere din activitate.
Perfecţionarea managerilor în această variantă, de cele mai multe ori, se desfăşoară în afara
activităţii manageriale curente.
Decizia de alegere a uneia sau alteia dintre aceste variante depinde de situaţiile existente
la diferite niveluri ale managementului firmei, de calitatea managerilor, de nivelul lor de pregătire,
de posibilităţile organizării unor forme de pregătire, de existenta mijloacelor financiare destinate
acestui scop etc. Oricum, deciziile care se adoptă trebuie bine fundamentate, ele urmărind
interesele globale ale firmei. Satisfacerea nevoilor de pregătire si perfecţionare si deciziile care se
adoptă în acest scop au efecte de durată asupra organizaţiei, contribuind la supravieţuirea si mai
ales la succesul acesteia.

5.5. Forme, metode si tehnici utilizate în formarea si perfecţionarea salariaţilor

Formarea si perfecţionarea profesională se asigură prin îmbinarea activităţilor din
exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste activităţi se constituie într-un sistem unitar la nivel
naţional care cuprinde următoarele componente:
a) Educarea si formarea profesională a tinerilor prin intermediul
sistemului de învăţământ şcolar si universitar, aflat sub îndrumarea
Ministerului Educaţiei Naţionale;
b) Calificarea absolvenţilor sistemului de învăţământ si a adulţilor
care nu posedă o calificare iniţială, acţiune care se poate realiza prin
intermediul unor centre speciale de calificare organizate de direcţiile de
muncă si protecţie socială sau se poate efectua de către firme, prin
intermediul unor forme de instruire cu sau fără scoaterea din producpie,
precum si prin calificare la locul de muncă sub îndrumarea unui maistru sau
muncitor calificat;
c) Recalificarea unei părţi a absolvenţilor învăţământului care nu
îsi găsesc loc de muncă în profesia pentru care s-au pregătit;
d) Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate în scopul deplasării lor de
la un loc de muncă la altul pentru evitarea disponibilizării lor;
e) Perfecţionarea pregătirii profesionale, care presupune reciclarea cunoştinţelor,
specializarea si policalificarea salariaţilor.
În ceea ce priveşte perfecţionarea profesională a salariaţilor, aceasta se poate realiza prin
următoarele forme:
* cursuri de perfecţionare, de recalificare, de policalificare
organizate de către firmă;
* cursuri organizate pe bază de contract cu instituţii abilitate în
acest domeniu (centre de calificare ale direcţiilor de muncă si protecţie
socială, grupuri şcolare, societăţi comerciale de profil etc);
* programe de perfecţionare a cadrelor de conducere, organizate
în cadrul firmei de către instituţii abilitate, specializate în trainingul
managerial;
* completarea studiilor în instituţii de învăţământ la cursurile
serale si fără frecventă, fără scoatere din activitate;
* stadii de practică si specializare în propria organizaţie sau în alte
firme din tară si străinătate;
* cursuri postuniversitare si de doctorat, cu sau fără scoatere din
activitate.
Pornind de la elementele sistemului de pregătire si perfecţionare profesională si de la
formele prin care aceste activităţi se realizează în practică, întâlnim si o paletă destul de largă de
metode si tehnici de pregătire si formare a personalului.
În condiţiile în care aceste activităţi se organizează si se desfăşoară în cadrul firmei,
întâlnim mai multe forme, metode si tehnici de instruire, corespunzătoare programelor adoptate:

I. Instruirea pe post, ce implică:

* îndrumarea celor care se pregătesc de către specialişti sub
forma unor discuţii bazate pe evaluarea performantelor individuale;
* demonstraţia, care cuprinde explicarea si exemplificarea prin efectuarea de către un
specialist a unor activităţi, operaţii etc, în fata celor care trebuie să înveţe;
* instruirea prin mentori, utilizând consilieri si profesori;
* rotaţia pe mai multe posturi, salariaţii confruntându-se direct cu cerinţele si dificultăţile
fiecărui post;
* învăţarea prin acţiune, care se aplică în special pentru perfecţionarea managerilor;
* asistarea şefului direct în rezolvarea unor atribuţii ale acestora.

II. Instruirea în afara postului, prin:

* participarea la cursuri si seminarii bazate pe utilizarea unor forme interactive de
învăţare, respectiv pe implicarea directă a cursanţilor la
prelegerile si dezbaterile de seminar;
* efectuarea de stagii de specializare;
* participarea la vizite de lucru însoţite de demonstraţii teoretice si practice;
* studiul individual;
* jocul de rol, tehnică utilizată în special pentru dezvoltarea si consolidarea la cursanţi
a aptitudinilor necesare în instituţiile ce presupun relaţii interpersonale;
* studii de caz, prin intermediul cărora participanţii la instruiri sunt puşi în situaţii reale,
pe care trebuie să le diagnosticheze si să găsească soluţia de rezolvare;
* grupul T (training group), metoda prin care persoane reunite în grupuri de 8 -12
membri se pot instrui si aprecia prin analiza reacţiei comportamentale a celor din grup faţă de
ei.
Desigur, sunt si alte metode de instruire, care se aleg pornind de la obiectivele instruirii,
domeniul în care se face pregătirea, calitatea si nivelul de cunoştinţe ale celor ce urmează a fi
instruiţi, mijloacele financiare alocate pentru instruire etc. Important este ca formarea si
perfecţionarea acesteia să fie o preocupare constantă pentru managementul firmelor, si acestea,
prin acţiunile pe care le întreprind, să incite personalul salariat să participe cu plăcere si interes la
activităţi de pregătire.

5.6. Modelarea comportamentală

Modelul tradiţional de training urmăreşte ca prin intermediul formelor clasice de învăţare
salariaţii sâ-si însuşească noi cunoştinţe si metode de muncă. Acestea au ca efect crearea de noi
atitudini si valori care duc la modificarea comportamentului de muncă al salariaţilor. Efectul acestui
lanţ de schimbări se reflectă în rezultatele superioare obţinute de fiecare salariat în parte.
Un model foarte eficace de training este acela care are ca obiectiv nemijlocit modelarea
comportamentului salariaţilor, pentru ca prin aceasta să se ajungă la însuşirea de noi cunoştinţe si
metode de muncă. Acest model are succes în cazul pregătirii salariaţilor mai puţin îndemânatici
sau al celor mai puţin performanţi. Modelul induce un nou tip de comportament care va
contribui la modificarea atitudinilor salariaţilor, va genera noi valori ce vor determina nu numai
acceptarea învăţării de metode de muncă, dar si declanşarea cererii de perfecţionare
profesională. O asemenea pregătire se realizează cu ajutorul videocasetelor sau filmelor. Salariaţii
supuşi pregătirii urmăresc un film în care actorii profesionişti joacă roluri de salariaţi ce sunt puşi
în fata rezolvării unor probleme de muncă. Soluţiile care se degajă din film sunt discutate de
participanţi în strânsă corelare cu problemele reale de muncă din cadrul firmei. Se urmăreşte
cunoaşterea părerii salariaţilor în legătură cu eficacitatea soluţiilor adoptate. La terminarea şedinţei
de pregătire, salariaţii sunt rugaţi să încerce si alte abordări ale problemelor puse în film. La
următoarea întâlnire, ei vor încerca să prezinte noile abordări la care s-au gândit, pedalând si pe
experienţa lor de muncă. Se realizează astfel o stimulare a salariaţilor de a ieşi din activităţile
lor rutiniere, de a încerca rezolvarea problemelor prin forte proprii si schimbarea comportamentului
fată de muncă si organizaţie. După finalizarea discuţiilor la primul caz, se prezintă alt film, cu alte
probleme, care se cere a fi rezolvate, reluându-se ciclul de învăţare până la realizarea
obiectivelor propuse.

5.7. Pregătirea profesională si dezvoltarea carierei

Pregătirea profesională si perfecţionarea acesteia stau, după cum s-a constatat, la baza
formării si dezvoltării carierei individului. Aceasta nu poate aspira la o carieră de succes, mai
ales în condiţiile contemporane, decât apelând la pregătire, consolidând-o si desâvârsind-o
permanent.
Dar ce este cariera? într-o accepţiune mai largă si fără pretenţii ştiinţifice, cariera poate
fi înţeleasă în mai multe sensuri, respectiv ca o formă pentru individ de a-si asigura venituri în
continuă creştere, o modalitate sau cale de a deţine putere în organizaţie si de a obţine posturi de
muncă tot mai înalte care sâ-i confere diverse avantaje, posibilitatea de a avansa, un anumit prestigiu
legat de profesie, calităţile lui si de funcţia ocupată s.a.
Cariera nu se rezumă numai la viata individului în cadrul organizaţiei ci si la cea
extraprofesionalâ. întreaga existentă a unui om îsi pune amprenta asupra carierei sale, de aceea
se si stabileşte frecvent o prioritate între cele două componente majore ale vieţii individului:
familia si profesia. Nu de puţine ori se afirmă despre bărbaţi că se dedică, în special, carierei, si
doar într-o măsură scăzută, vieţii de familie, sau despre femei că aleg îndatoririle familiale în
detrimentul celor profesionale. Realitatea însă, a demonstrat că această afirmaţie nu poate fi o
axiomă. Literatura de specialitate nu prezintă o definiţie unanim acceptată pentru conceptul de
carieră. Se pune semnul egal între carieră si alte noţiuni cum ar fi: avansare, profesie, înşiruire de
posturi de-a lungul vieţii; succesiune de roluri dependente de experienţe; serie de experienţe
individuale dobândite în muncă; percepere individuală.
Întotdeauna cariera apare ca un compromis între ceea ce poate oferi organizaţia si ceea ce-si
doreşte angajatul, reprezentând un fenomen economic si psihosocial ce trebuie observat si analizat
în dinamica sa. în general, se vorbeşte despre -formarea carierei- atunci când se urmăreşte ocuparea
unei succesiuni de posturi de muncă într-un anumit domeniu sau în sectoare înrudite. Când se
menţionează -dezvoltarea carierei- se înpelege că în această înşiruire a posturilor a existat un proces
cu caracteristici calitative, în sensul unei creşteri nu doar numerice, ci si din punct de vedere al
experienţei acumulate, în baza pregătirii profesionale si aptitudinilor demonstrate la locul de
muncă.
Se mai poate ridica problema spaţiului. Temporar, cariera vizează trecutul, prezentul si
viitorul, însă în raport de teritoriu, graniţele sunt stabilite fie la nivel de firmă (adesea), fie la
nivel naţional (arareori). Astfel, există cariere obitnuite, în interiorul unei organizaţii sau în mai
multe, dar într-o singură tară, si cariere excepţionale, formate în instituţii internaţionale.
Aşadar, ansamblul activităţilor presupuse de poziţiile profesionale ce definesc o carieră se
caracterizează printr-o dinamică evolutivă si sunt însoţite de acumulări individuale impuse de
posturile si funcţiile deţinute.
Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are două componente: una externă si
una internă. Prima se referă la avansări si promovări în cadrul unei firme sau schimbări ale
locurilor de muncă în organizaţii diferite. Ordinea în cadrul aceleaşi ierarhii, ori integrarea într-un
colectiv dintr-o altă firmă, reprezintă aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se
percepe numai de către subiectul care-si formează si dezvoltă cariera este latura sa interioară.
Cariera internă se trăieşte de către individ si se explică prin senzaţiile subiective ale experienţelor
profesionale obiective.
Durata unei cariere se întinde pe întreaga existenpâ profesională a unei persoane. Sunt si
interpretări care stabilesc câteva cariere în viata unui individ, mai lungi sau mai scurte ca
dimensiune temporală, fiecare total diferită de anterioara sau viitoare. Pentru a înlătura
eventualele neînţelegeri, trebuie menţionat că si organizaţia are o carieră proprie. La fel cum se
urmăreşte formarea carierei individuale într-o firmă, se stabileşte si cariera acesteia. Fiecare om îsi
propune să se cunoască, sâ-si definească interesele, sâ-si verifice potenţialele comparativ cu
scopurile profesionale si telurile din viata personală, sâ-si planifice evoluţia la locul de muncă, sâ
aştepte si/ sau să caute oportunităţile unor acumulări substanţiale si rapide, sâ-si creeze si
promoveze o imagine atractivă care sâ inspire încredere în succesul inevitabil, sâ poată avea
prieteni sinceri, buni sfătuitori etc. Fiecare organizaţie îsi stabileşte nevoile si obiectivele,
căutând sâ-si atragă resursele necesare, sâ-si ridice continuu nivelul calitativ al produselor si sâ
stabilească segmente de viată tot mai extinse, sâ-si motiveze angajaţii încurajându-le fidelitatea fată
de obiectivele firmei, sâ-si urmărească permanent propria carieră, sâ o îmbunătăţească prin
adaptare la variaţiile mediului economic etc.
Poate că cel mai relevant între formele carierei - individuală si organizationalâ - îl constituie
modelul adeziune - oportunitate, în care adeziunea indică ataşamentul fată de întreprindere,
iar oportunitatea măsoară atracţia pe care o reprezintă societatea pentru salariat în comparaţie cu
ofertele primite de aceasta din exterior: în analiza intensităţii relaţiei adeziune - oportunitate
este corect de observat în ce măsură organizaţia poate pune la dispoziţia angajapilor săi un
cadru favorabil atingerii obiectivelor managementului carierei:
- Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizaţiei;
- Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei;
- Asigurarea dezvoltării organizaţiei prin recunoaşterea
necesităţilor fiecărui angajat de autorealizare;
- Păstrarea în cadrul firmei a celor mai performanţi lucrători,
cărora li se si asigură satisfacerea nevoilor superioare;
- Acordarea de facilităţi anumitor lucrători care merită promovări si avansări în condiţii
speciale sau excepţionale;
- încurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenţial
deosebit si în totalitate dedicat carierei organizaţiei;
- Acordarea unui sprijin neprecupeţit tuturor angajaţilor competitivi
în dezvoltarea carierelor individuale;
- Trezirea si cultivarea simţului responsabilităţilor la acei indivizi
capabili sâ-si asume îndeplinirea obiectivelor dificile;
- Manifestarea unei înbelegeri pozitive a problemelor care
cauzează stopări temporare în evoluţia carierei anumitor lucrători si
susţinerea lor morală în procesul revenirii în competiţie;
- Atragerea avantajelor la nivelul organizaţiei, de care să beneficieze si salariaţii săi.
 În cultura formării si dezvoltării carierei, de-a lungul anilor au apărut o multitudine de
povestiri, eroi, reguli nescrise din rândul cărora actuale sunt zece mituri:
1. Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în
plus;
2. Cheia succesului este să fii la locul potrivit si la momentul potrivit;
3. Subordonaţii capabili sunt promovaţi;
4. Planificarea si dezvoltarea carierei sunt activităţi sau funcţii ale
departamentului de resurse umane;
5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult si în condiţii dificile;
6. Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul
de manager pe care îl are fiecare;
7. Calea de a merge înainte este de a-pi determina slăbiciunile si, apoi, de a
munci din greu si în condiţii dificile pentru corectarea lor;
8. întotdeauna să acţionezi cât mai bine posibil, indiferent dacă eşti pus la
grea încercare;
9. Este înţelept să menţii separate viata de familie si viata profesională;
10. Iarba întotdeauna este verde de cealaltă parte a gardului.
Fără a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evoluţia acesteia prin toate stadiile,
decât cu stabilirea determinanţilor în alegerea carierei: autoidentitatea, interesele, personalitatea,
mediul social. în formarea oricărei cariere un rol decisiv îl are mentorul, adesea o persoană mai
în vârstă decât discipolul, aflată pe o poziţie superioară în organizaţie, care acordă tânărului
atenţie deosebită si susţinere, prin explicaţii clare, oportunităţi create expres sâ-i dezvolte
calităţile profesionale si sâ-i înlesnească feed back - ui. Stadiile carierei, în general, tin de
vârsta biologică, dar nu este o regulă ca toţi indivizii de o vârstă să parcurgă aceeaşi fază din
evoluţia carierei. Cam până la 25 de ani se delimitează explorarea sau începutul carierei, perioadă
în care tânărul angajat se acomodează cu exigentele postului, se familiarizează cu dobândirea
noilor cunoştinţe, îsi dezvoltă deprinderile, îsi înpelege nevoile si-si promovează o imagine
avantajoasă, se obişnuieşte cu iniţiativele si responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; într-o
singură idee ia primul contact cu realitatea. Fixarea sau stabilirea se desfăşoară în următorii 10-15
ani, când individul manifestă afinităţi fată de o anumită organizaţie sau un anumit post si
conştientizează relaţia de independentă - dependentă de firmă. Procesul de acumulare înregistrează
cele mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individuală este continuă. Pentru această fază se mai
suprapune una si anume, cea corespunzătoare avansării si menţinerii, care durează aproximativ
până la 54-55 ani. Retragerea sau declinul corespunde perioadei înaintea eliberării din activitate
ori pensionării si provoacă, pentru majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de
introvertire si angoasă, dezinteres fată de oameni si probleme cotidiene, răutate si invidie fată de
generaţii tinere aflate la maturitatea carierei. Desigur că există si oameni care ştiu să
îmbătrânească frumos la locul de muncă, nu numai în familie. Aceştia sunt cei ce-si oferă cu
generozitate cunoştinţele, fiind valoroşi consilieri, iar unii dintre ei continuă să rămână activi
profesional sub vreo formă de colaborare, chiar si după vârsta de pensionare.
Putem concluziona că, în termeni generali, cariera constituie un fenomen complex si prin
excelentă subiectiv, în ciuda tiparelor clasice de evoluţie si interpretare. Dezvoltarea unei cariere
de succes se bazează pe performante, devotament, dorinţă de schimbare, autocontrol, educaţie
continuă si poate, în primul rând, sprijin din partea unui mentor. Managementul carierei
poate veni să favorizeze dezvoltarea acesteia cu ajutorul câtorva sfaturi:
- Cunoaste-te pe tine însuti.
-Cunoaste-ti mediul profesional.
- îngrijeste-ti reputaţia profesională.
- Rămâi mobil, vandabil si mereu în evoluţie.
- Fii atât specialist cât si generalist.
- Documentează reuşitele proprii.
- Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă si fii gata să acţionezi.
- Mentine-te în formă financiară si psihică.
 VI. MOTIVAREA PERSONALULUI

Manifestările cele mai relevante ale factorului uman se observă prin prisma motivaţiilor
individului percepute în raport cu situaţiile de conducere pe care le simte.
6.1. Teorii motivaţionale
Conform definiţiei unanim recunoscute si acceptate, motivaţia -exprimă faptul că la baza
condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuinţe, tendinţe, afecte, interese,
intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini.
Motivaţia stabileşte mobilurile interne - înâscute sau dobândite -ale conduitei unui individ,
indiferent că acesta le conştientizează ori nu, sub forma unor cauze externe personalităţii (excitanţi,
stimuli care, de obicei, se fac simţiţi ca trebuinţe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte).
Mobilurile sunt, deci, cele ce exprimă o prioritate în alegerea comportamentului prin
intermediul căruia individul sâ-si poată asigura deplina motivaţie. Aşadar, motivaţia apare în
rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, activează si
directioneazâ acpiunile, determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, în special, si
interni, care contribuie la ridicarea nivelului performantei.
Motivaţia rămâne motorul conduitei individului, raţiunea care declanşează faptele, actele si
reacţiile, întrucât îi orientează comportamentul. Un organism bine motivat îsi cheltuieşte energia în
slujba propriei creativităţi, dependente de aspiraţii, aşteptări, scopuri, pe de o parte, si de
capacitatea nativă de a-si concentra eforturile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea
obiectivelor, pe de altă parte. Din rândul acestora din urmă, satisfacerea nevoilor si atingerea
performantelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensionează psihologia
persoanelor implicate într-o activitate si rezultatele fizice, valorice, morale - ale actului productiv.
Pot fi destui cei ce apreciază că individul este antrenat numai parţial în munca sa. Alinierea la o
astfel de părere - falsă ipoteză - conduce, în mod evident, la o concluzie eronată.
în realitate se probează următoarele axiome psihologice:
- Motivarea vizează întregul organism. Deci, nu se obţine o sumă a motivării elementelor
componente. Alăturarea acestora, totuşi, nu poate reconstitui întregul.
- Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanşarea (în
urma interacţiunii cu stimulii externi), însuşirea(pe perioada în care organismul se confruntă cu
paraleleismul relaţiei dintre muncă si motivare) si împlinirea (corespunzătoare etapei
etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale).
- Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat laoricare din fazele de mai sus,
deoarece nu se poate întâlni comportament nemotivat.
Însă, ceea ce determină varietatea comportamentelor este percepţia umană. Fiecare
individ are propriul său sistem de apreciere a mediului înconjurător si nu vor exista niciodată
doi oameni care sâ vadă acelaşi lucru, în aceeaşi scală, la aceleaşi coordonate. De altfel, asa cum
mai importantă este soluţionarea conflictului decât învinuirea uneia dintre pârpile aflate în
confruntare, tot asa trebuie sâ ne preocupe, nu -de ce indivizii percep realitatea în mod diferit? -
, ci .cum putem veni în întâmpinarea lor?.. Aici se stabileşte o relabie de cauzalitate între ceea ce
înbelege fiecare câ se defineşte prin -lume reală- si consecinpele incluziunii în aceasta. Motivaţia, ca
proces central, apare cu dublă semnificaţie: si de cauză si de efect. Este cauza manifestării
comportamentului si efectului apariţiei agentului excitator. nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat.
Logica analizării relaţiei cauzale impune o abordare treptată, demarându-se studiul cu
motivele si factorii motivationali si sfârsindu-se în momentul realizării feed-back-ului .
activarea si direcţionarea comportamentului conform nivelului performantei dinainte stabilit.
De aceea, nu se poate opta pentru nici o politică motivationalâ dacă nu se cunoaşte cu exactitate
căror cerinţe trebuie sâ răspundă.
De-a lungul anilor, încă de la începuturile istoriei, s-au conturat mai multe teorii
motivationale:
 1. Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic) prin care
filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: în căutarea plăcerii, cu minimum
de efort, indivizii se îndreptau spre
lucruri care să le producă confort si satisfacţie.
2. Evolutionismul lui Darwin a incitat intelectualii si specialiştii în domeniul psihologiei
au statuat instinctele la baza comportamentelor.
3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trăsăturilor, care punea motivaţia în legătură cu existentă
sau lipsa din naştere a unor caracteristici umane.
4. Teoria mediului a explicat motivaţia pe seama factorilor motivationali sau de
mediu.
Teoriile nevoilor:
5. Odată cu H. A. Murray, teoretizarea motivaţiei s-a îmbogăţit cu un nou concept:
nevoile. Nevoia se percepea ca -un stadiu intern al dezechilibrului sau deficientei care
avea capabilitatea să energizeze sau să
smulgă răspunsuri comportamentale. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfăcute -
comportament în căutare - scop atins (performantă) - nevoi
satisfăcute- nevoi în deficientă. Procesul era ciclic.
6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scară, de aceea teoria fundamentată de el poată
denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile fiziologice si de securitate - nevoi primare sau inferioare
- si nevoile sociale, de stimă si de autorealizare - nevoi secundare sau superioare. în viziunea
autorului, viata
se interpretează prin prisma satisfacerii nevoilor. Opinăm că este normal ca personalitatea
umană să nu le consideră pe toate egale, ci într-o ordine, stabilind prioritatea, după anumite
criterii, care le transformă în obiective de
realizat. Aceste nevoi se prezintă sub forma cerinpelor funcpionale.
Posibilitatea de satisfacere poate fi privită în mod absolut (dacă acest proces este sau nu
realizabil) si relativ (în funcţie de restricţiile ce apar în fata modalităţii concrete de
satisfacere a nevoii conştientizate). Revenind la
Maslow, el a stabilit că:
- fiecare comportamnet este dominat si determinat de nevoile
neîmplinite;
- un individ îsi va satisface nevoile sistematic, începând cu cele
inferioare si continuând cu cele superioare;
- întotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.
Apreciem că o politică motivapională bazată pe teoria ierarhizării nevoilor are
aplicabilitate în orice organizaţie - dacă aplicantului îi este lesne să identifice nevoile generale ale
indivizilor-, însă, în anumite limite. Două exemple sunt sugestive: aceeaşi nevoie poate
constitui si element motivational si de frustrare, în funcţie de percepţia persoanei implicate;
satisfacerea unei nevoi poate avea valenţe multiple, ca urmare a diverselor stimulente antrenate.
Orice manager trebuie să cunoască implicapiile aplicării în practică a acestei teorii:
- la salarii mici si condiţii scăzute de securitate, muncitorii îsi pot
concentra atenpia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. Ei vor valoriza numai
acele aspecte ale muncii care să răspundă cerinţelor organice, si, de obicei,
prin recunoaştere materială;
- pe măsură ce relaţiile şefi . subalterni se -îndulcesc-,
permitându-le acestora din urmă să aspire la satisfacerea nevoilor de rang
superior, motivarea nu mai poate fi doar materială;
- avansarea pe o treaptă ierarhică produce automotivarea; sursa
continuă de motivare o reprezintă satisfacerea unei nevoi, care atrage după
sine o alta. Niciodată organizaţia nu va mulţumi în termeni de creştere si de
motivare nici un membru, dar îi va putea permite promovarea în paralel cu
ridicarea continuă a propriei valori a performantelor.
7. C. P. Alderfer situează trebuinţele la baza motivaţiei, într-o altă abordare,
fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de nevoi:
- nevoile existenţiale (de supraviepuire si de reproducere) sunt
materiale si pot fi satisfăcute prin factori de mediu;
- nevoile relaţionale sau de apartenenţă (implică interacţiunea cu
colegii, superiorii/subordonaţii, familia, prietenii) sunt sociale si satisfacerea
lor presupune contactul cu ceilalţi;
- nevoile de dezvoltare (se traduc prin -a învăţa-, .a-si îmbogăţi
potenţialul personal si, implicit, -a fi recunoscut si stimat.) sunt sub amprenta
fiecărui individ si pot fi satisfăcute prin munca în colectiv sau cu contribupii
semnificative.
Politica motivatională, bazată pe teoria ERD, este mai bogată în variante decizionale.
Spre deosebire de teoria ierarhizării nevoilor, Alderfer considera întoarcerea la nevoile
existenţiale un exemplu de regresie, concretizat în frustrarea individului. Deci, managerul are
la dispozipie posibilitatea obligării persoanei să se păstreze la nivelul nevoilor concrete sau să
avanseze spre cele mai puţin concrete.
Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi,
independent de rangul lor (salariul ridicat antenează cumpărarea unei locuinţe luxoase si
frecventarea unui cerc select, care să dezvolte o latură sau întreaga personalitate a individului), pe
de o parte, si neîmplinirea unei nevoi superioare, care antrenează satisfacerea mai multor nevoi
inferioare, pe de altă parte.
în viziunea noastră, pentru ca politica motivatională să se bucure de succes, ea trebuie să situeze
în prim plan motivarea pe baza necesităpilor de dezvoltare, întrucât sunt cele mai
imprevizibile si, în acelaşi timp, antrenează sigur individul în procesul autodepăsirii
performantelor). Satisfacerea acestora se produce simultan cu creşterea responsabilităţii
individuale.
8. F. Herzberg, în urma unui studiu aplicat economiştilor si inginerilor (al
cărui rezultate le alăturăm într-o manieră simplă, printr-o reprezentare grafică mai mult
calitativă decât cantitativă) a simplificat numărul categoriilor determinante ale motivaţiei:
- factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii si relaţia acesteia cu
mediul);
- factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci (conţinutul muncii).
Condiţiile unei bune politici motivationale:
- Ignorarea factorilor de igienă generează insatisfacţie; factorii extrinseci vizează
tocmai relapia mediu-muncă, deci, lipsa satisfacţiei în
muncă (S) va atrage după sine diminuarea performantelor (Pi): Pi = f( M, S),
unde M = motivaţia. Singura consolare
- acest proces ar putea fi de scurtă durată, ştiut fiind că persistenta
efectelor factorilor de insatisfacpie nu este atât de lungă în timp ca cea a factorilor de satisfacţie.
- Deşi se poate reduce insatisfacţia astfel cauzată, nu este
obligatorie îmbunătăţirea rezultatelor. Motivaţia în muncă apare ca dependentă de
ameliorările în sarcini si, mai ales, de creşterea
responsabilităţii. Modificările survenite în cele două laturi ale -triunghiului de aur al
managementului-, bine dozate si cu respectarea procedeului introdus
de Herzberg, pot da naştere unor performante sporite.
- Luarea în considerare a factorilor de igienă are o influentă nulă asupra gradului
de satisfacţie: lipsa insatisfacţiei si absenta satisfacţiei, simultan. Evident că rezultatele nu vor
avea de suferit, nici în bine, nici în rău.
- întărirea factorilor de creştere are influentă benefică asupra satisfacţiei în
muncă, deci si asupra rezultatelor.
- Neconsiderarea adevăratului rol al factorilor de motivaţie stă la baza insatisfacţiei.
Ea poate fi înlăturată prin factori extrinseci, însă motivaţia individului nu-l va determina să
lucreze mai bine, decât poate, pentru scurt
timp.
 9. Foarte aproape, ca determinare cauzală, teoria realizării nevoilor, elaborată
de D. C. McClelland, a fost legată de nivelul de cultură si de învăţare, prin satisfacerea a trei
categorii de nevoi:
- nAch - nevoia de dezvoltare, asociată cu un comportament direct, îndreptat spe
competiţia cu standardele sau cu sine însuşi. De aceea,considerăm că un individ cu puternică
nevoie de dezvoltare va dori intens să-si asume personal responsabilitatea pentru performanta
atinsă (al cărui risc I-a calculat anticipat si s-a dovedit a fi scăzut), în realizarea unei sarcini
sau soluţionarea unei probleme. Aşadar, nu preferă lucrul în echipă, decât
constrâns de îndeplinirea sarcinii si atunci colegii nu-i sunt si prieteni. Însă doreşte feed-back-
ul, deoarece numai asa poate asigura condiţii de continuă dedicare nivelului performantelor.
Fiind un om deja motivat, banii nu-i pot
reorienta comportamentul (îndreptat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un
individ slab motivat de nevoile de dezvoltare, îsi poate îmbunătăţi rezultatele dacă vede o
prezenpă sporită a banilor în buzunarele sale.
- nAff - nevoia de afiliere, similare nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow,
corespunde dorinţei de a stabili si menţine relaţii prieteneşti si calde cu ceilalţi. Implicarea unui
individ cu puternică nevoie de afiliere se observă pe mai multe planuri:
* simte necesitatea aprobării si reasigurărilor din partea colegilor;
- se conformează dorinţelor si normelor altora;
- se interesează sincer de sentimentele celor din jur, cu toate că preferă să lucreze singur, când si
dă rezultate superioare.
- nPow - nevoia de putere, adică de a-i controla pe ceilalţi, de a le influenta
comportamentul si de a fi responsabil în locul lor. Puterea poate fi personală, când individul
este condus de dorinţa dominării (despoti,
cuceritori), si socială, când raportul se răsfrânge asupra sarcinilor organizaţiei.
Politica motivatioanlă, în concluzie, se bazează pe o selecţie atentă, departajandu-se
lucrătorii intens si constant motivaţi deşi prin
realizări, oferindu-le totodată posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat datorită
promovării performantelor lor. Prin intermediul teoriei lui D. McClelland se poate
explica foarte uşor motivaţia managerilor si, în general,
a tuturor celor ce aspiră să devină cadre de conducere.
Teoriile cognitive:
10. Teoria aşteptărilor: a venit ca răspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor,
întrucât orice individ, în calitate de decident raţional, depune
efort în activitatea sa în scopul obţinerii recompenselor dorite.
Părerea noastă este că obţinerea rezultatelor superioare are loc dacă prin politica
motivatională se diferntiază nivelul si acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul că
indivizii sunt inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care aspiră si, pe de
altă parte, din cel al nevoilor si al dorinţelor. Aşadar, identificarea obiectivelor trebuie
continuată cu urmărirea perceperii corecte a responsabilităţii lucrătorilor antrenaţi în activitate
si, în final, cu recompensarea lor corespunzătoare.
11. L. Porter °i Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care le poartă numele
a precizat faptul că nu este inevitabil ca efortul cheltuit să conducă automat la performantă.
Intervin în discuţie o serie de variabile,
precum: valoarea recompensei, percepţia efortului si probabilitatea recompensei,
efortul, abilitatea si trăsăturile de personalitate, percepţia rolului, performanta,
recompensele intrinseci si extrinseci, recompensele
percepute ca echitabile si satisfacţia.
12. Lawler a revizuit modelul aşteptărilor pe baza observaţiei că la originea
comportamentului motivational se află două tipuri de experienţe: -
efort - performanta aşteptată (E 0 P). Dacă legătura între cele două este sjabă, si satisfacţia
va fi insesizabilă. 0 - performan-ă . rezultate aşteptate (P 0 R). Performanta scăzută,
îmbunătăţită, si remarcabilă, atrage după sine
recompense nule, negative, respectiv pozitive.
Aşteptarea (A) se va obţine conform formulei: A=(EOP)xS[(POR)x V], unde V =
valenţa rezultatelor.
13. Teoria echităţii i-a oferit lui J. S. Adams posibilitatea de a explica
comportamentul salariapilor pe baza principiului comparapiei sociale:
cât de greu este dispus un individ să lucreze în comparaţie cu alţii?!
Raportarea se face între rezultatul real si cel anticipat, dar si între nivelul atins de eficienta
persoanei si cele ale apropiaţilor. Fiind si o teorie perceptuală, este privită ca un postulat în
care input-urile (educaţia, inteligenta, experienţa, abilităţile, vârsta, efortul, sănătatea.) modelează
comportamentele indivizilor în funcţie de output-uri (referirile colectivităţii la persoana în
discuţie).
Considerăm că scopul unei politici motivationale îl constituie preîntâmpinarea
apariţiei inechităţii, deoarece oamenii întotdeauna îsi vor compara recompensele obbinute în
urma eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie să nu exagereze în nici un sens mărimea si
natura recompenselor, constientizându-i, în acelaşi
timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate si recompensele acordate. Altfel, lucrătorii pot
adopta oricare din comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a
rezultatului, deformări cognitive în legătură cu acestea, părăsirea locului de muncă, acţiuni
îndreptate asupra altora, schimbarea comparaţiei.
Alte teorii:
14. Teoria scopurilor îi apattine lui E. A. Locke, cel ce afirma că oamenii sunt
raţionali si conştienţi, comportamentele lor fiind determinate de
scopuri sau intenţii. Cheia succesului: conştientizarea relaţiei scopuri - intenţii
. performante. Scopul îndeplineşte două funcţii majore: determină motivaţia si orientează
comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiţia ca individul să fie interesat si să
ştie cum să atingă scopul pe care-l va accepta
ca ceva pentru care va lucra (acceptare - antrenare - scop).
Susţinem că managerul poate motiva individul, dacă se preocupă consecvent de
revizuirea realistă a scopurilor. Corelat cu aceasta, comunicarea performantelor si, în mod
deosebit a celor ridicate, implică angajapii în fenomenul de progres organizational si progres
individual. De altfel, scopurile pot fi si autostabilite, deşi sunt preferabile cele impuse. Problema
care se ridică o reprezintă tendinţa de a refuza un scop, fie pentru că este prea uşor, fie prea greu.
Dispariţia respingerii, în mod normal, se bazează pe sursa motivaţiei, care este scopul însuşi.
15. F. Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicării conceptului
focal. .Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului
uman. Politica motivatională este dirijată în funcţie de cele trei criterii: diferenţiere
(eforturi/comportamente), consens (comportamentele sunt sursa de mulţumire sau
nemulţumire si pot fi
controlabile) si consistenba (combinaţie între factorii interni ai personalităţii si specificul situaţiei
motivationale). Managerii trebuie să cunoască preferinţele angajaţilor pentru a-i putea situa
pe o pozipie adecvată, de unde să recepţioneze motivaţia corespunzătoare. Astfel, apreciem
că cei înclinaţi spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivaţi si nu au nevoie de
ajutor extern pentru a-si ridica nivelul performanpei (si asa destul de bun). în
opozipie, lucrătorii ce preferă controlul altei persoane nu-si pot antrena eforturile,
aptitudinile si abilităţile în scopul îmbunătăţirii rezultatelor, întrucât motivaţia este condiţionată
de dificultatea sarcinii si plăcerea de a o îndeplini.
16. Teoria întăririi, elaborată de B. F. Skimmer, este operantă din
cauza condiţionării si a comportării. Se bazează pe existenta a trei variabile:
- stimulii - condiţie care excită un răspuns comportamental;
- răspunsul - performanta în muncă (pozitivă, sub forma
productivităţii ridicate, sau negativă, precum absenteismul, accidentele etc);
- recompensele - valoarea dată angajaţilor ca replică a eficientei
răspunsului comportamental, cu scopul orientării acestuia în sensul dorit. Se pot atribui
recompensele nemodificate, pentru un număr fix al răspunsurilor, sau recompensele variabile,
pentru comportamente inegale.
17. E. L. Deci a dezvoltat teoria motivării intrinseci, deoarece, în opinia sa,
cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz, ca si în cel al motivării extrinseci. Mai mult
chiar, odată cu plata lucrătorilor, se determină
scăderea motivării intrinseci.
18. Teoria micromotivatională . tip A. Se referă la ansamblul factorilor
motivationaii din interiorul întreprinderii cu influentă directă asupra
muncii. Salariaţii pot fi motivaţi mai bine, dacă se schimbă condiţiile microsistemului,
care să conducă la creşterea productivităţii.
19. Teoria macromotivatională . tip B. îsi găseşte suportul în afara întreprinderii,
mediul fiind cel ce determină motivarea angajaţilor.
Fără a avea pretenţia de a fi prezentat toate posibilităţile psihologice de motivare
a salariaţilor unei întreprinderi, concluzionăm că si performanta individuală (Pi) depinde de
motivapie (M) - nu numai invers -conform relaţiei:
Pi = f (M,C,I), unde: C . capacitatea profesională a individului si I. imaginea pe care
el însuşi o are despre propriul său rol.

6.2. Motivare si performante

Ridicarea performantelor unei organizaţii este condiţionată de nivelul motivaţiei indivizilor
săi. Teoriile motivationale, în special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciază ca
principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigură necesarul, strict sau
extins, al fiecărei persoane. Dar, cantitatea de bani acordată unui individ îi permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci si pe cele superioare. De ce? întrucât primirea banilor se
face sub forma salariului si a diverselor forme adiţionale (cu valoare bănească), în funcţie de
anumite criterii strâns corelate cu pregătirea profesională si rezultatele în muncă. Alături de
recompensele materiale se folosesc stimulente morale si împreună, aceste două categorii
motivationale constituie pârghiile cele mai uzitate care răspund exigentelor angajaţilor, iar
managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuţie, respectiv a lucrătorilor însisi.

6.2.1. Motivarea materială

Realizarea motivării materiale se înfăptuieşte prin politica salarialâ. Politica salarialâ
este acea componentă a politicii organizaţiei îndreptată spre asigurarea actuală si de perspectivă a
drepturilor băneşti cuvenite angajabilor în conformitate cu contractele individuale si/sau de
muncă încheiate corespunzător prevederilor legale. Politica salarialâ constituie un instrument
esenţial al managementului prin care se influenţează activitatea unei întreprinderi, întrucât prin
intermediul motivării materiale indivizii pot fi cel mai bine stimulaţi si antrenaţi în muncă.
Fiecare firmă adoptă o politică salarialâ în funcţie de modul în care managerii percep influentele
directe ale factorilor endogeni si exogeni ai pieţei muncii. Aceştia vizează, pe de o parte, asistenta si
protecţia socială, pe de altă parte, piaţa bunurilor si pe cea financiar - valutară. Deci, politica
salarialâ decisă în interiorul unei organizaţii trebuie sâ răspundă unor principii ştiinţifice adaptate
la necesitâpile impuse de conjunctura economică a momentului.
Deoarece o întreprindere acţionează si funcţionează într-un mediu deschis si dinamic
politicile sale sunt determinate prin armonizarea unor variabile interne ale organizaţiei cu altele
externe acesteia. în cazul politicii salariale, sunt vizate: situaţia economico- financiară a firmei,
competitivitatea angajaţilor pe piaţa muncii si echitatea internă, adică găsirea unui echilibru între
diferitele posturi sau funcţii - accentuându-se si rolul factorului vechime în muncă - precum si
între categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza că nu există discriminări sexuale sau
rasiale, ori confesionale). în condiţiile unei autonomii, teoretic, crescânde, la stabilirea politicii
salariale se constată menţinerea anumitor rigori în determinare, dar si individualizarea avantajelor.
De aceea, pentru ca politica salarialâ sâ-si probeze viabilitatea trebuie respectate primele
două - si cele mai importante - principii ale politicii salariale, si anume flexibilitatea si
individualizarea.
 Flexibilitatea se defineşte în termeni de adaptare a masei salariale la specificul si
calitatea activităţii, pe de o parte, si mediul economic, pe de altă parte, iar individualizarea se referă
la practicarea unei salarizări în funcţie de merit, favorizând motivaţia si revalorizând rolul
ierarhiei. Flexibilitatea are în vedere componenta variabilă a remuneraţiei, care la rândul său
poate fi colectivă sau personală. în primul caz, rezultatele întreprinderii se datorează
efortului tuturor angajaţilor, implicit, recompensarea trebuie să fie si ea adecvată
performantelor colective. Se întăreşte astfel, sentimentul apartenenţei la grup, se consolidează
relaţiile interumane, iar dacă, de la un an la altul, se observă si o creştere a componentei
variabile a salariului, lucrătorii sunt antrenaţi, aproximativ în egală măsură, în depăşirea
standardelor sau normelor. în al doilea caz, obiectivul fundamental îl reprezintă motivarea fiecărui
angajat întrucât recompensarea este dependentă si de rezultatele individuale. Se
accentuează colaborarea în scopul promovării aspectelor pozitive, dar se si întăreşte sentimentul de
competiţie între lucrători.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul că
aprecierea muncii indivizilor este diferenţiată încă înainte de demararea activităţii si se continuă
pe măsură ce aceştia dovedesc calităţi distincte în legătură cu efortul fizic si intelectual,
îndemânarea, responsabilitatea si condiţiile de lucru.
Alte două principii care stau la baza stabilirii politicii salariale - în sensul cel mai general - se
referă la păstrarea secretului cu privire la mărimea recompenselor primite si la participarea atât
la conceperea grilei de salarizare, cât si la administrarea propriuzisâ a manierei de combinare si
acordare a diverselor forme de recompense.
Este adevărat că există angajaţi care ar dori să ştie la ce nivel se situează recunoaşterea
muncii lor în comparaţie cu cea a colegilor lor. Dar, tinându-se seama de o serie de caracteristici -
timpul utilizat, efortul depus, cunoştinţele antrenate, abilităţile deprinse si folosite, creativitatea
dovedită, energia consumată - recompensarea trebuie să fie stabilită pentru fiecare individ în
parte, altfel îsi pierde dimensiunea motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de
prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea în
muncă sau cea în organizaţia respectivă, la care să se adauge recompensele variabile, secrete,
acordate în funcbie de contribubia personală. Practicarea unui asemenea sistem, parţial deschis
tuturor lucrătorilor, dar care să păstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani încasate de
fiecare, îsi realizează funcţia de stimulare, întrucât oamenii pot aprecia unde se situează, din
punct de vedere al salariului fix, si unde aspiră să ajungă, din punct de vedere al componentelor
salariale variabile.
Un sistem de salarizare participativ înseamnă ca plata muncii (cuantum, timp si modalităţi de
efectuare.) să fie stabilite de către executanţi însisi prin negocieri cu managerii . fie la interviul de
angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniţial. Sunt si situaţii în care unii lucrători pot
preciza recompensele altora, anumite grupuri având putere de decizie asupra salarizării altora,
dacă se dovedeşte si acceptă supremaţia activităţii primilor (prin importantă sau performantă). însă
cazurile acestea (când nu există un control atent) pot genera foarte uşor conflicte. Dar, maniera de
combinare a recompenselor indirecte este bine să se facă cu antrenarea colectivelor, deoarece
implicarea indivizilor în actul decizional le conferă mai multă siguranţă si încredere, în special,
dacă se urmăreşte respectarea echităţii.
Aşadar, încă un principiu al politicii salariale îl reprezintă echitatea. Aceasta arată ce
plată trebuie acordată unui individ în funcţie de munca sa, în comparaţie cu plata altor angajaţi ai
organizaţiei - echitate internă - sau cu pjata corespunzătoare lucrătorilor unor firme din ramură -
echitate externă. întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui să constituie suportul pe care
se modelează în plan practic politica salarialâ a oricărei întreprinderi. în realitate, condiţiile
economice destul de complexe determină aparipia unor factori restrictivi mult mai pronunţaţi decât
s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt puşi si în fata unor situapii pentru care sprijinul
teoretic este nesemnificativ, iar solupionarea problemelor depinde de abilitâbile acestora de a se
adapta rapid la variabilele mediului. Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a
realizat politica salarialâ în diverse întreprinderi româneşti în ultimii ani. Deşi, materialele de
specialitate în domeniu, arată anumite rigori în stabilirea formelor de plată a angajapilor,
conjunctura economică a obligat conducătorii de întreprinderi să le adapteze sau, pur si simplu, să le
ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea si
individualizarea, păstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizării sau echitatea au fost
trecute pe o pozipie inferioară, prioritare fiind actele normative în vigoare, rezultatele în muncă -
obişnuite ori deosebite -, posibilitâbile lucrătorilor, competenpa profesională etc.
Majoritatea întreprinderilor din economia noastră au apreciat ca cel mai important principiu,
în determinarea politicii salariale, legislaţia privind salariul minim pe economie si compensarea -
indexarea. Legea salarizării (nr. 14/08.02.1991) stabileşte în art.1 alin.(1) că:
-Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare
persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la închiderea contractului.. Prima obligaţie a
firmei fată de angajaţi este să le asigure, cel puţin, remuneraţia în bani în conformitate cu termenii
contractual.
Art.1 alin.(2) menţionează componenta salariului: -Salariul cuprinde salariul de bază,
adaosurile si sporurile la acesta.. A doua obligaţie a întreprinderii este aceea de a asigura, pe lângă
salariul de bază (sau tarifar - denumire utilizată în Codul muncii, asa cum prevedeau actele
normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) si componenta variabilă a salariului.
Art.2 alin.(3) precizează criteriile de formare a salariului de bază: -Salariul de bază se
stabileşte pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrărilor ce
revin postului în care este încadrat, cu pregătirea si competenta profesională., iar alin.(4) se referă la
specificitatea componentei variabile a salariului: .Adaosurile si sporurile la salariul de bază se
acordă în raport cu rezultatele obbinute, condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea si,
după caz, vechimea în muncă.. Aşadar, a treia obligaţie a firmei este să tină seama de modul
concret de repartizare a fondului salarial pe cele două structuri . fixă si dependentă de
rezultatele muncii, care la rândul său are destinapii distincte în funcţie de nivelul realizărilor,
numărul indivizilor (considerat si din punct de vedere al pregătirii pregătiri profesionale sau al
vârstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularităţile muncii si ale
mediului unde ea se prestează. Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale
politicii salariale - flexibilitate si individualizare - , iar dacă urmărim în continuare si art.1 alin. (6),
respectiv art.2, vom regăsi cadrul de acţiune al celorlalte două, referitoare la păstrarea secretului si
echitate: -Salariul de bază, adaosurile si sporurile sunt confidenţiale-, respectiv .La stabilirea
salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex
sau de stare materială.. Principiul politicii salariale în sistem participativ este si el amintit la art.4,
unde se precizează modalităţile de stabilire a salariului si categoriile de personal vizate sau
exceptate. Dacă analizăm în profunzime prevederile normative constatăm că ele nu se îndepărtează
de la exigentele manageriale de determinare a unei politici salariale rapionale. Altfel spus, cei ce au
optat pentru supremaţia legii nu pot fi culpabilizati decât în măsura în care nu au dat dovadă si de
creativitate în aplicabilitatea practică. Adică, a transpune în realitate menţiunile legii denotă
rigiditate si se opune flexibilitabii în acordarea sporurilor sau adaosurilor.
Periodic, prin Hotărâri Guvernamentale au fost actualizate salariile, folosindu-se
compensarea . indexarea, prin aplicarea unor procente la nivelul salariului de bază. Aceasta
constituie o măsură de corelare a salariului nominal cu cel real fără a face referire la vreunul
dintre principiile politicii salariale.
- Au fost si manageri care si-au consolidat politicile salariale pe baza capacităţilor
angajaţilor si rezultatelor obbinute de aceştia. Astfel de
lideri au dat dovadă de mai multă iniţiativă în aprecierea nivelului salarial la
nivel de individ sau grup, în funcţie de realizări - individuale ori colective -, iar cei ce s-au orientat
spre stimularea diferenţiată în funcţie de performantele
personale, au reuşit să formeze în interiorul organizaţiei climatul competitiv
prin care se asigură răsplătirea rezultatului excepţional.
- Alţi manageri au statuat principiul competentei profesionale. Nu ar fi nimic râu, dacă s-ar
realiza o corecţie între posibilitatea individului si efectele acestei competente. Atât timp cât o
persoană este plătită pentru
ceea ce poate si nu pentru ceea ce face, nu există element motivational.
 Oricât s-ar încerca să se explice că recunoaşterea valorii se poate limita la aspectul
intelectual, argumentarea nu are conpinut real. Salariatul nu poate fi stimulat dacă vede că obţine
venituri identice cu un altul, în ciuda faptului că
produsele muncii sale sunt superioare pe aceeaşi scală de comparaţie.
Treptat, lipsa motivării îsi va pune amprenta asupra propriilor rezultate si va
dovedi greşeala politicii adoptate.
- Au existat si manageri care au considerat că politica salarială trebuie stabilită pe principiul
calităţii muncii; dar, ca si cei dinainte, au uitat să coreleze efectele cu eforturile. Si când ne referim
la eforturi nu ţinem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de
specializare care sâ-i permită obţinerea unor produse performante, a si investit în pregătirea
sa, alături de repetarea si reluarea automată a operaţiunilor. în momentul în care a dat dovada
unor contribuţii personale în procesul muncii, cu efecte în plan calitativ, salariatul respectiv trebuia
recompensat nu numai pentru rezultate.
- Nu puţine au fost situaţiile în care politicile salariale s-au bazat pe un alt principiu: condiţiile
de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat de societăţile din industria minieră, unde sub
presiunea sindicatelor salariile au fost stabilite fără a lua în considerare alte principii. Nu
trebuie înţeles că
munca în subaltern sau la adâncime, pe timp de noapte, în mediu chimic, toxic ori radioactiv,
în construcţii sau la înălţime etc. nu prezintă dificultăţi
specifice care să fie compensate sub forma sporurilor si adaosurilor. Dar condiţiile de lucru nu
pot reprezenta elementul central al unei politici salariale.
- în perioada, denumită .de tranziţie., de frecvente ori s-a pus problema schimbării
conţinutului si continuităţii muncii. De aceea, suficienţi manageri au considerat că reorganizarea
muncii era cel mai indicat principiu
pe care se poate stabili o politică salarialâ.
- Acestora li s-au alăturat cei foarte preocupaţi de starea
întreprinderii; principiul după care si-au format politica salarialâ l-a reprezentat viitorul firmei.
Evoluţia organizaţiei pe termen scurt si mediu sau receptivitatea la stimulii piepei au constituit
motive de îngrijorare pentru manageri. în
consecinţă, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravieţuirii întreprinderii s-au
reflectat si în menţinerea unei politici salariale -de supravieţuire-. La pol opus s-au situat
agenţii economici prosperi, preocupaţi
de motivarea peste medie a angajapilor proprii, tocmai din dorinţa de a-i păstra pentru a-si
consolida poziţia dominantă în domeniul de activitate.
- Firmele care au obţinut venituri semnificative au putut sâ acorde salarii mai bune
lucrătorilor lor. întreaga lor politică salarialâ s-a axat pe principiul mobilităţii recompenselor
indirecte. Corelând criteriile legale ale
salarizării cu rezultatele efective obţinute în muncă si fără a fi constrânse de insuficiente
financiare, această categorie de întreprinderi a fost singura care a putut îmbina cu succes si în lipsa
restricţiilor economice, criteriile teoretice si
cele practice - reale de formare si promovare a politicii salariale.
Politica salarialâ se transpune în realitate prin intermediul recompenselor. La nivel
organizational, prin recompensarea indivizilor se dă măsura aprecierii efortului depus de aceştia
comparativ cu rezultatele obţinute.
Procesul recompensator dobândeşte două valenţe: una interioară angajatului (sau utilitatea) - ca
urmare a implicării sale în anumite sarcini ori activităţi - realizată prin recompensele intrinseci, si
una exterioară lucrătorului (sau costul salarial) - fiind, în fapt, cele tangibile, controlate si distribuite
de organizaţie - înfăptuită cu ajutorul recompenselor extrinseci. Acestea din urmă se
subclasificâ în recompense directe si recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, în principal,
sub formă de salariu, în funcţie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele
indirecte se prezintă ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurări, plată a timpului nelucrat
etc.
Tradiţional, recompensele se stipulează în acorduri colective pentru largi grupuri de
lucrători, prin respectarea strictă a cel puţin trei reguli:
a) atât pe ansamblul economiei naţionale, cât si în ramură, există
un salariu minim sub nivelul căruia este interzisă orice coborâre;
b) atât pentru bărbaţi, cât si pentru femei, salariile se stabilesc în
mod identic, eliminându-se vreo posibilă discriminare sexuală;
c) atât pentru personalul executiv, cât si pentru cel de conducere, sunt admise mărimi
salariale numai în măsura în care ele corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate
si actualizate cu situaţia reală de pe
piaţa bunurilor si serviciilor - indirect cea financiar-valutarâ -, dar în strânsă corelaţie cu cifra
de afaceri obţinută de firmă, randamentul sau
productivitatea înregistrate-).
Acordarea recompenselor, în mod logic, este un proces ulterior celui de evaluare a posturilor
de muncă. Metodele -job evaluation- sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minimă a
educaţiei, gradul de instruire si calificare, dificultatea cerinţelor, autoritatea supervizoare,
responsabilitatea luării deciziilor etc.) si noncantitative (cunoştinţe, caracteristici vizând
discernământul decizional, complexitatea cerinţelor postului dată de importanta sau dificultatea
acestuia. Exigentele cantitative se impun prioritar posturilor si funcţiilor managementului de nivel
mediu si sunt costisitoare din punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se referă la
un anumit moment, este statică nu dinamică. Exigentele noncantitative, spre deosebire de
anterioarele (care analizau factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenţierile ce apar
între posturi si funcţii. De aceea, în ciuda unui efort ridicat si greu de menţinut si a cărui obiectivitate
rămâne totuşi discutabilă, prezintă avantajul unei logici în abordarea determinării structurii
recompenselor.
Sistemul de recompense, în general, gravitează în jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare:
- Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc în funcţie de numărul
orelor de muncă (zilnice, săptămânale, lunare) luate în calcul în momentul întocmirii
acordurilor colective (pe categorii de salariaţi .
de conducere sau de execuţie). Adoptarea unei asemenea modalităţi de recompensare, relativ
uşor de administrat, facilitează: anticiparea cheltuielilor
cu factorul muncă; menţinerea echităţii recompensatiilorcu profunde implicaţi asupra gradului
de stabilitate a angajaţilor în cadrul organizaţiei;
îmbunâtâbirea, în timp, a calificării si eficientei cu costuri scăzute datorită accentuării
aspectelor calitative si nu cantitative ale muncii.
- Recompensarea în dependentă de cantitatea produsă de lucrător este o
metodă prin care plata angajaţilor se face diferenţiat, pentru posturi identice, dacă antrenarea
oamenilor presupune eforturi suplimentare
în scopul obţinerii unor venituri în plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul producţiei,
ceea ce constituie un avantaj pentru întreprinzător.
Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii sau meserii, unde se înregistrează produse
necorespunzâtoare standardelor (din cauza dorinţei lucrătorilor de a avea o mare viteză în muncă
se pot uita normele calitative),
ori chiar, dificultăţi de apreciere a rezultatelor. Asemenea situaţii dau naştere speculaţiilor între
lucrători si management, pe fundalul cărora sindicatele
întreţin cu uşurinţă stări conflictuale. De aceea, recompensarea după rezultate îsi
realizează obiectivul numai în acele organizaţii caracterizate
printr-o bună comunicare între nivelurile decizionale si cele de execuţie.
- Recompensarea după performantele individuale si/sau de grup nu vizează doar
rezultatele, ci si modul de atingere, comportamentul în muncă. Bazat pe încrederea reciprocă între
şefi si subalterni, o salarizare în funcţie de depăşirea performantelor considerate standard devine
eficientă dacă sunt apreciate ca performante numai acelea care se înscriu în obiectivele
organizaţiei, iar sistemul recompensator îsi probează viabilitatea, întărind încrederea angajaţilor că
munca lor este corect evaluată si răsplătită. Pentru multe din organizaţii apare imposibilă acordarea
de recompense în baza performantelor, cel pupin din două motive: nu este întotdeauna comod de
asociat recompensa cu performanta si numeroase contracte sindicale stipulează ca anumite
recompense (în totalitate, nu parţial) să fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de
identificat. Salarizarea în funcţie de performante motivează lucrătorii si-i încurajează sâ-si
orienteze eforturile spre acele activităţi recunoscute de organizaţie ca fiind valoroase. Aspectele
negative sunt generate de întărirea individualizării în detrimentul socializării. Oamenii vor observa
că munca în echipă le poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar obţine dacă ar lucra
separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor în legătură cu criteriile de echitate,
la sporirea controlului si lipsei încrederii, la ascuţirea conflictelor inerente între cei răsplătiţi si
cei pedepsiţi. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente
adăugate la salariul de bază. însă, condiţia esenţială de aplicare a plătii după performante o
reprezintă situaţia economică a firmei, disponibilităţile sale de a asigura angajaţilor salarii
ridicate si suplimente la acestea. Numai într-o întreprindere prosperă se întăreşte munca în
echipă, se încurajează cooperarea, iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate
sub presiunea grupului, fără aparipia conflictelor disfunctionale. Dezvoltarea conştiinţei
individuale în cadrul conştiinţei colective apropie oamenii unii de alţii, dar nu dispare
pericolul ca angajaţii să vadă recompensele la mare distantă în timp în raport cu efortul depus. Din
nefericire, organizaţiile acordă si recompense, în special indirecte, care nu depind de nivelul
performantelor. Asemenea cazuri duc la apariţia unor efecte contrare celor aşteptate de
organizaţie de la indivizi, întrucât aceştia nu mai au motive de străduinţă în scopul obbinerii
maximului din ceea ce pot lucra.
- Recompensarea după cunoştinţele si competenta profesională favorizează
indivizii cu multiple calificări, care ating cu succes niveluri peste standardele si normele de lucru si
sunt deschişi la schimbările comportamentale impuse de lucrul în echipă orientat spre
obiectivul de realizat.
- Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit în ultimii ani, prezintă
avantajul înlocuirii recompensării tradiţionale (pe bază de salariu) cu plata în dependentă de
contribuţiile individuale si realizările colective.
În general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaţiilor pentru munca depusă pot fi
utilizate si în formule combinate, obtinându-se rezultate peste aşteptări. Stabilirea politicilor
salariale trebuie să tină seama de legislaţia si prevederile înţelegerilor încheiate cu sindicatele, însă,
de cele mai multe ori, eficienta este obţinută dacă enunţarea tipului de recompensare se face încă
înainte de începerea lucrului. Astfel, salariaţii vor sti de la demararea activităţii ce atitudine să
adopte fată de colegi si, mai ales, cum să muncească. Abia după instaurarea si probarea unui sistem
de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale, deoarece se cunosc deja
exigentele managerilor cu privire la oameni si sarcini, dar si pe cele ale angajaţilor, în legătură cu
stimularea lor materială.
Răspândirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este
doar actul de trecere a banilor din posesia firmei în cea a lucrătorului: plata reprezintă primul
instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individuală si întărirea performantei. Aşadar,
plata si recompensarea nu constituie unul si acelaşi fenomen. A recompensa un angajat înseamnă
a-i acorda o gamă variată de recompense extrinseci - a găsi modalitatea optimă de selectare si
combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaţii
recompensele, ca impact asupra satisfacţiei lor în muncă, ci si maniera propriu-zisâ în care se
realizează procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile când managerii conştientizează că
oamenii pot fi apropiaţi de conţinutul si scopul muncii lor sau de obiectivele organizaţiei si prin
simplul gest cu care primesc banii în ziua de plată a salariului. S-a observat că psihicul individului
este mult mai echilibrat când acesta se află în posesia unei sume considerabile de bani, în primul
rând, iar bancnotele sunt bine întreţinute ori aproape noi, în al doilea rând - poate apărea amuzant,
dar oamenii se simt într-o siguranţă sporită cu bani în buzunar, în special hârtii de valori mari.
Iar dacă se corelează numărul lor care si corespunde cu ceea ce consideră ei că merită drept
compensaţie pentru munca depusă, se pun bazele unei politici salariale cu profunde valenţe
motivationale.
Orice politică salarialâ se înfăptuieşte prin forme concrete de recompense:
 * directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiţii de lucru,
supraefort, ore suplimentare, vechime în muncă sau în organizaţie; stimulente
- premii, comisioane, participare la profit;
* indirecte: plata concediului de odihnă si a altor zile nelucrâtoare; plata
ajutorului de şomaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentru acţionari.
Salariul reperezintă primul si cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei
firme în retribuirea angajaţilor săi, deoarece de mărimea acestuia depind dimensiunile celorlalte
recompense directe si indirecte. în formarea salariului de bază se tine seamă de o serie de
constrângeri de natură internă (evoluţia de ansamblu a organizaţiei, structura posturilor si exigentele
acestora, organizarea muncii, rezultatele obţinute.) si externă (cadrul general al condiţiilor colective
la nivel naţional si de ramură).
Deci, stabilirea mărimii salariului are loc pe un segment al pieţei muncii, într-o piramidă
subordonată politicii salariale a întreprinderii, supusă criteriilor alese drept referenţiale
(performantă, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc). Ca valoare absolută se încadrează
între două limite: una inferioară, dată de salariul minim impus de lege si una superioară, stabilită tot
prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim pentru care
nu se percepe un impozit suplimentar). Salariul, în aproape toate organizaţiile economice, este
confidenţial, dar se atribuie în corelaţie cu dificultatea postului. De cele mai multe ori stabilirea
salariilor brute se face pentru munca în condiţiile prezâzute în contractele individuale (cu
respectarea celor colective si actelor normative în vigoare).
Fără a ne propune să dezvoltăm sistemele de salarizare, vom prezenta în continuare
exigentele unei politici salariale eficiente la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat
material, în primul rând, dar si moral, prin însăşi implicarea sa productivă.
Manageri adoptă decizii vizând recompensarea munci lucrătorilor respectând principii
fundamentale cu impact profund asupra stimulării angajaţilor, precum:
- înainte de demararea oricăror acpiuni referitoare la stabilirea mărimii retribuţiei si
adaosurilor cuvenite, între cele două părţi contractuale trebuie lămurite accepţiunile
performantei specifice locului de munca pentru care candidează persoana intervievată. Iniţial,
managerul apreciază dacă aşteptările potenţialului ocupant al postului în discupie coincid cu
ceea ce organizaţia a statuat drept performantă. Când nu sunt necesare prea multe
lămuriri suplimentare si există o înţelegere bilaterală asemâ- nâtoare sau identică a sensurilor
performantei, se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensării acestuia. Din
păcate, în tara noastră, încă se consideră total lipsit de modestie ca în timpul unui interviu
de angajare, solicitantul postului să se informeze despre dimensiunea salariului.
În realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezintă o ruşine - asa
cum greşit se mai justifică. Este foate corect să tie precizeze înainte de a se stabili orice altă
relaţie profesionlalâ, că performanta, în termenii săi progresivi, tie recunoaşte si răsplăteşte
în cuantum fix sau gradual (raportat la specificul său) si diferenţiat, în funcţie de două variabile:
lucrătorul performant si nivelul contribuţiei sale.
- Dacă anumiţi angajaţi se vor dovedi antrenaţi continuu într-o autodepăsire din punct de
vedere al realizărilor performante, aceştia trebuie să beneficieze de sporuri salariale substanbiale
în baza cărora să se poată
realiza si promovarea lor. Dacă, dimpotrivă, există lucrători departe de limitele inferioare ale
performantei, nu se recomandă stimularea lor suplimentară, ci
mai degrabă, penalizarea cu reduceri salariale, iniţial scăzute si ulterior importante, tocmai
pentru a-i încuraja să depăşească momentele dificile (dacă este cazul) sau a-i convinge că
singura alternativă pentru revenirea la
salarizarea anterioară o constituie atingerea performantelor în muncă.
- Salarizarea trebuie stabilită astfel încât prin intermediul cuantumului său, fiecare
individ sâ-si poată aprecia (în mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine
confidenţialitatea care împiedică o evaluare perfectă) rolul si locul în organizaţie. Acest
lucru este posibil, întrucât se
folosesc, în general, grile de salariale cunoscute nu numai de către manageri.
Iar când se păstrează secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenaţi în competiţie,
deoarece ştiu cu cine concurează, atât sub raportul performantelor, cât si sub cel al
recompenselor corespunzătoare.
- Recunoaşterea realizărilor apreciate drept performante se impune la acele
dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei însisi mulţumitoare, dacă nu ar fi în
locul salariapilor lor. Nu trebuie atraşi cei mai buni aspiranţi la ocuparea unui post, printr-o
cheltuială salarialâ minimă, ci cu acea recompensă determinată în termeni echitabili în
corelaţie cu pregătirea si rezultatele individuale.
Modelele teoretice ale realizării politicii salariale (fie la nivel de firmă, fie pe ansamblul
economiei) stabilesc structura, nivelul si evoluţia recompenselor în funcţie de mărimea si dinamica
performantelor. Realităţile existente în societatea românească din ultimii ani au condus la
practicarea de politici salariale semidirijate de către Guvern, în scopul asigurării unor venituri care
să permită salariatului sâ-si întreţină familia. Aceste politici de subzistentă, -disperate-, de
supravieţuire, nu au făcut decât să prelungească starea de confuzie si de falsă preocupare pentru
rezultate. Menţinerea ideii
că individul nu este plătit pentru munca depusă, indiferent de efectele acesteia, nu reflectă
cerinţele unei politici salariale adecvate economiei de piatâ.
Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta în situaţia existentei unei libere
confruntări între cererea si oferta de muncă. Or, cum în tara noastră forţa de muncă poate opta
pentru mai multe tipuri de pieţe, înseamnă că si flexibilitatea politicii salariale dobândeşte
particularităţile specifice fiecăreia dintre acestea.
Cel mai mare grad de libertate, fără îndoială, se observă pe piaţa agenţilor economici
privaţi, unde politica salarialâ este supusă restricţiilor legale (semnificativ limitate în
comparaţie cu alte sectoare) si celor economice, de natură internă (abilitatea întreprinzătorului
de a-si concepe o politică salarialâ stimulatoare, precum si disponibilităţile aplicării concrete) si de
natură externă (specificul economic în care un rol determinant revine concurentei în domeniu).
Într-o situaţie mai liniştitoare s-au aflat salariaţii de pe piaţa muncii a regiilor autonome,
întrucât din cauza caracterului de monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar
dacă flexibilitatea politicii salariale a fost determinată, în special, de clauzele contractului de
muncă. însă, la adăpostul unor venituri substanţiale, mobilitatea forţei de muncă a înregistrat
oscilaţii scăzute, fiind orientată prioritar în direcpia ocupării posturilor din cadrul regiilor.
Societăţile comerciale supuse marii privatizări s-au confruntat cu grave probleme de
personal. Din punct de vedere salarial, s-au observat toate situaţiile posibile - sporiri sau
reduceri, corelate ori nu cu efectele obţinute, ajungându-se la niveluri superioare sau inferioare
celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectivă de activitate. De altfel, acest sector supus
transferului de proprietate poate fi apreciat drept -cel mai chinuit-, deoarece s-a luptat cu
numeroase incertitudini legate de menţinerea locurilor de muncă si a salariilor aferente. Au existat
întreprinderi care si-au permis să coreleze salariile nu numai cu prevederile legale, dar si cu
performantele societăţilor comerciale sau cu cele ale lucrătorilor, putând asigura suplimentar alte
stimulente materiale atrăgătoare pentru diversele categorii profesionale din organizaţie si din
exteriorul ei.
Au existat si întreprinderi care au luat credite împovărătoare în scopul plâtirii salariilor
angajaţilor, multe dintre ele neputându-si prelungi durata de viată din cauza rigidităţii în
adaptarea la o piatâ liberă. în cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilităţii salariale, ci mai
degrabă a asigurării minimului de venit pentru fiecare individ al organizaţiei.

Motivarea morală

Motivarea lucrătorilor nu este deplină numai sub aspect material. Mulţumirea unui salariat
la locul de muncă nu se rezumă la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu contează
întotdeauna, în special, aprecierile colegilor. Se înregistrează situaţii frecvente când câteva
cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel căruia îi sunt destinate - decât
si-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie sâ ştie cum sâ-si motiveze
moral subalternii, astfel încât printr-o folosire complexă si diferenţiată a acesteia sâ poată
obţine implicarea integrală a capacităţii umane în activitate.
Un salariat motivat moral este unul care-si cunoaşte foarte bine sarcinile si vine corect în
întâmpinarea aprecierilor colegilor si superiorilor. Important este ca managerul să găsească pentru
fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvată personalităţilor celor doi si situaţiei
conncrete la care face referire. Există oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zâmbet
si o strângere de mână ating cu uşurinţă si viteză mare coardele emoţionale, comparativ cu
frazele elaborate, îndelung gândite si adesea goale de conţinut. Există si oameni care nu reuşesc să
citească limbajul mâinilor ori mimica fetei, preferând să asculte încurajările sau aprobările
laudative ale superiorilor. Sunt cazuri când oricare dintre cele două variante poate avea aceiaşi
consecinţă de indiferentă asuprea indivizilor si motivaţia morală nu-si realizează funcţia. De aceea,
trebuie găsite formulele motivationale valabile pentru o categorie crescândă de indivizi. Si cel
mai sigur se poate obţine motivarea morală a unui lucrător prin specificul muncii sale.
În opinia noastră, principiile politicii motivării morale gravitează în jurul conţinutului
muncii. Dacă se asigură o îmbogăţire continuă a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de
noutatea adusă si prin evitarea repetării operaţiunilor se obţine un viu interes pentru îndeplinirea
sarcinilor proprii. Se înlătură monotonia si posibila senzaţie de inutilitate, stimulându-se
preocuparea de autoperfectionare permanentă. Motivaţia intrinsecă înseamnă, de fapt, cea
mai sigură sursă de satisfacţie sau insatisfacţie, în special, atunci când vizează munca propriu-zisâ.
în plus, dacă liderul formal apreciază pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece
relaţiile interumane încurajează obbinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt
încurajaţi moral. Recunoaşterea meritelor angajaţilor în zilele noastre, din nefericire, este preferată
de lucrători sub forma materială, însă nu se neglijează dimensiunea morală a motivării.
Un conducător poate folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare morală:
- Motivarea se foloseşte prioritar individual, întrucât nu toţi
angajaţii au contribuţii care să merite aprecieri.
- Motivarea poate fi si colectivă, dacă se evidenţiază un grup de persoane, în mod
comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri si antrenate în competiţie.
- Motivarea este corect să fie diferenţiată, deoarece fiecare
salariat are contribuţii diferite în activitatea grupului, pe de o parte, si percepe
distinct aprecierile celorlalţi.
- Motivarea trebuie aplicată gradual, în funcţie de rezultatele
obţinute de individul căruia i se aplică, pornindu-se de la priviri încurajatoare,
zâmbete scute, gesturi de la distantă sau atingeri pe braţe si umeri,
ajungându-se la exprimările verbale în cadru restrâns sau lărgit.
- Motivarea are valoare doar dacă se caracterizează prin
oportunitate si promptitudine, astfel încât persoana care se urmăreşte a fi
recompensată moral să nu piardă interesul pentru realizări profesionale
superioare, ci să recepţioneze mesajul şefului său imediat ce a atins
performanta.
- Motivarea se foloseşte în mod continuu, alternându-se
componentele sale ori de câte ori o persoană merită stimulată moral.
Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor individuale trebuie căutaţi acei factori intrinseci
asupra cărora să se acpioneze astfel încât motivarea morală sâ-si îndeplinească funcţia. Prima
componentă a sistemului stimulentelor morale, si cea mai însemnată, o constituie munca însăşi.
Natura muncii pe care trebuie să o facă un lucrător este specificată de conpinutul postului.
Dimensiunile acestuia, depăşind definiţia clasică, se măsoară în termeni de anvergură si
profunzime. Anvergura se referă la varietatea activităţilor ce pot fi realizate în cadrul postului
respectiv. Desigur că vor fi mult mai stimulaţi acei executanţi situaţi pe posturi cu anvergură
sporită, întrucât caracterul eterogen al muncii înlătură monotonia, plictiseală, blazarea sau stresul
generat de acestea, pe de o parte, si-i incită pe angajaţi la o competiţie cu ei însisi pentru putea
ocupa posturi cu grade de anvergură din ce în ce mai semnificative, pe de altă parte. Profunzimea
vizează autonomia de care se bucură ocupantul postului în realizarea sarcinilor. Un grad extins de
libertate si un control redus din partea şefului asigură o recunoaştere a calităţilor lucrătorului de a-
si organiza si planifica munca într-o manieră adecvată si, implicit, un spor în stimularea sa
morală. în general, posturi de anvergură înaltă si simultan profunzime adâncă, la nivelul
întreprinderii, sunt cele de conducere. Oricare dintre variante . anvergură si profunzime scăzute,
anvergură redusă, dar profunzime mare sau anvergură ridicată, dar profunzime slabă - fie îl
supun la repetări mecanice ale aceloraşi operaţiuni, fie îi permit extinderea asupra unui număr mai
mare de activităţi, însă în lipsa iniţiativei cu privire la execuţie, fie îi acordă o marjă sporită de
mişcare aplicată numai unei game limitate de sarcini.
în analiza conţinutului muncii si a influentei acestuia asupra stimulării individuale,
teoriile motivationale axate pe trecerea la îndeplinirea unor trebuinţe de ordin superior sunt
condipionate de extensia postului, dar nu în orice condiţii. Ca o completare, atât de ordin abstract,
cât si în practică, teoria aşteptărilor corelează nivelul motivational si de expectatia individului. Cu
alte cuvinte, rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de natură stimulativă
numai dacă răspund nevoilor sale. Or, aici se complică aspectele ce tin de motivaţie si competentă,
deoarece intervine percepţia fiecăruia. într-un fel înţelege executantul dimensiunile postului în
plan orizontal (anvergură) si vertical (profunzime) si mai ales, dacă răspund sau nu nevoilor sale
intrinseci. într-un cu totul alt fel apreciază superiorul său că postul în discuţie corespunde
nivelului profesional si-si imaginează măsura satisfacţiei interioare (pentru că niciodată nu se
găseşte timpul sau dorinţa de a vedea si simţi situaţia reală a subalternului, iar dacă totuşi ar
exista bunăvoinţă, coordonatele sunt diferite, pentru simplul motiv că, absolut întotdeauna
percepţia este alta).
Un bun manager, în sensul receptivităţii sale la nevoile angajaţilor, analizează
modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J.Richard Hackman si Greg Oldham, anticipând
răspunsurile lucrătorilor la următorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identitatea si importanta
sarcinilor, autonomia si feedback-ul. în urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul
potenţialului motivational, obţinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a primelor trei
caracteristici cu ultimele două. Acest indicator exprimă, pe o scală cu şapte trepte, nivelul
motivational al diferitelor categorii profesionale, dar, în fapt, se bazează pe experimentul făcut
de cei doi cercetători. Probabil că aplicarea modelului în întreprinderile româneşti nu ar conduce la
rezultate mult deosebite, întrucât parametrii luaţi în calcul sunt nemodificati din punct de vedere al
conţinutului:
- Diversitatea aptitudinilor, în sens generic, se păstrează ca fiind posibilitatea, în
limitele competentelor, de a utiliza talentul individual pentru a obţine îndeplinirea sarcinilor. Se
modifică în mod continuu si, în general, progresiv, numărul si intensitatea aptitudinilor folosite
de ocupantul postului.
- Identitatea sarcinii se referă la realizarea integrală a acesteia. în
condiţiile unei complexităţi sporite a exigentelor în muncă, este din ce în ce
mai rară ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile, deoarece
ponderea posturilor cu sarcini complexe o devansează mult pe cea a
posturilor simple. Chiar si posturile de execuţie nu sunt create, în totalitate, pentru a îndeplini o
activitate de la început si până la sfârşit.
- Importanta sarcinii se stabileşte în funcţie de percepţia celorlalţi, adică de
intensitatea impactului muncii asupra lor. Evident că această caracteristică are prin
excelentă o însemnătate subiectivă, caracterul
predominant calitativ al dimensiunii putând varia în raport de nivelul ierarhic unde este stabilit
postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dacă se adaugă personalităţile celor care
formează grupul, atât cea a ocupantului
postului, cât si a colegilor săi, importanta sarcinii poate foarte uşor să fie sub sau supraevaluată.
- Autonomia permite individului să decidă succesiunea si modul de îndeplinire a
sarcinilor. O autonomie mare încurajează orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor
superioare, în timp ce o libertate
îngrădită de frecventa mare a acelora si operaţiuni ce trebuie executate constant si ritmic nu
stimulează lucrătorul.
- Feedback-ul înseamnă cunoaşterea interpretării eficientei muncii proprii, adică felul
în care rezultatele obbinute sunt folositoare celorlalţi si în ce măsură. O logică a proiectării
posturilor si structurilor productive impune realizarea feedbackului, însă scurtcircuitări apar
oricând, afectând nivelul motivational al executantului.
Deoarece, obiectiv, societatea românească este incapabilă să răspundă, în bună
măsură, nevoilor oamenilor, managerii se confruntă frecvent cu imposibilitatea motivării
corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilităţilor băneşti nu le permite acordarea angajaţilor lor
de sporuri si premii adecvate rezultatelor obbinute în activitate. Si cum stadiul actual al dezvoltării
economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale ale
recompenselor, managerii nu prea au la dispoziţie o mare varietate de instrumente cu caracter
motivator asupra salariaţilor.
Asa cum am mai arătat, trebuie să se caute componentele motivării morale care ridică
gradul de satisfacţie intrinsecă a fiecărui lucrător. Iar adaptarea abilităţilor individuale la
caracteristicile postului de muncă reprezintă cea mai sigură modalitate de a răspunde nevoilor si
aşteptărilor salariaţilor. Pentru ca o muncă să fie considerată de către executantul său de o
importantă semnificativă, el resimte dorinpa de a-i cunoaşte rolul în cadrul activităţii grupului sau
organizaţiei si este în permanentă responsabil de calitatea muncii sale si a rezultatelor colectivului.
înseamnă foarte mult pentru un lucrător să ştie că independenta de acţiune de care se bucură în
îndeplinirea sarcinilor îi poate asigura controlul stărilor psihologice si dirijarea acestora spre
satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii, în special când conţinutul său poate
fi îmbogăţit permanent, se asigură cadrul exercitării asa numitei -forte a nevoii de creştere-, adică de
automotivare prin munca însăşi. Preocuparea trebuie să se îndrepte spre apropierea individului de
sarcini, spre înţelegerea si acceptarea lor, uneori chiar si participarea la definirea sau redefinirea
lor. Cuantificarea gradului de realizare, cu sau preferabil, fără un eventual sprijin exterior
(colegii ori superiorii imediaţi, de obicei, înfrânează si activitatea lucrătorului si satisfacţia
obţinută din muncă) se face si prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimări monetare).
Putem reflecta caracterul antrenant al stimulării morale cu ajutorul următoarelor pârghii
manageriale: în cadrul grupului de muncă succesul folosirii stimulentelor de natură să
cointereseze lucrătorii - sub o formă sau alta -, depinde, în mare măsură de eliminarea posibilelor
inechităţi materiale ori morale.
Retribuirea reprezintă pentru manager o pârghie de acţiune complexă asupra
subordonaţilor. Principală sa menire o constituie recunoaşterea, în termeni băneşti, a eforturilor
lucrătorilor; de aceea, si plata trebuie diferenţiată în funcţie de contribuţiile individuale.
În secundar, tocmai această variaţie în acordare, dacă nu este stăpânită cu grijă de sef, poate
provoca perturbări în normalitatea climatului funcţional, cu efecte imediate asupra rezultatelor
în muncă. Cele mai frecvente situaţii apar atunci când se doreşte mai mult încurajarea angajaţilor
într-o confruntare în plan profesional:
- Dacă lucrătorii ştiu că sunt remuneraţi suplimentar pentru produsele executate peste
normă, vor putea coborî cu multă uşurinţă ştacheta în ceea ce priveşte aspectele calitative.
Creşterea productivităţii pe seama diminuării parametrilor proiectaţi ai bunurilor fabricate nu
reprezintă un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariaţi. Chiar dacă într-un stadiu iniţial
nu se efectuează cu atenţie controlul tehnic de calitate, lucrătorul care înşeală aşteptările şefului
său va fi la un moment dat descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este
menită să întărească încrederea în sistemul recompensator, deoarece acesta si-a dovedit
vulnerabilitatea. Ca cineva să primească în plus bani pe seama afectării cerinţelor tehnico-
productive ale produsului înseamnă o falsă stimulare, iar managerii trebuie să fie foarte vigilenţi în
momentul în care încurajează recompensarea suplimentară a realizărilor peste standardele
prestabilite. Mai mult, da, dar nu în detrimentul calităţii.
Dacă salariaţii sunt cointeresaţi, dimpotrivă, pentru performantele de ordin calitativ,
sprijinite pe un aport creativ deosebit, s-ar putea pierde din vedere că, totuşi, volumul producţiei
vândute este acela care dimensionează direct proporţional mărimea profitului, implicit al câştigului
individual. Atunci când se acordă o atenţie specială diversificării unei game de produse prin
contribuţii succesive de natură să perfecţioneze funcţionalitatea si designul acestora, nu se
poate ignora numărul de bunuri obţinute în unitatea de timp. Competiţia între angajaţii cu sarcini
îndreptate spre ridicarea performantelor produselor nu permite desfăşurarea sa în afara cantităţii.
Astfel, fiecare invocând studii, cercetări sau, pur si simplu, încercări menite să schimbe în
mai bun si mai bine un produs deja existent, ar putea pierde noţiunea timpului, risipindu-l, în
general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensării în funcţie de calitatea superioară
obţinută în muncă, se realizează în strânsă corelaţie cu menţinerea productivităţii muncii cel puţin la
nivelurile anterioare practicării acestui sistem de salarizare. Adică, mai bine, da, dar nu mai puţin.
Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor indivizilor, doar dacă
produsele corespund exigentelor calitative sau chiar le depăşesc. Iar când acestea reprezintă
preocuparea de bază a unei anumite perioade, managerii au datoria de a găsi corelaţiile corecte
între nivelurile veniturilor acordate lucrătorilor si volumul produselor pe care executanţii
le-au obţinut peste parametrii iniţiali. A plăti un angajat în plus pentru produsele fabricate
înseamnă a-l controla si în ceea ce priveşte execuţia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru
rezultatele calitative ale muncii sale semnifică încurajarea iniţiativei în această direcţie, prin
compararea producţiei din momentul recompensator cu cele precedente. O corectă observare a
muncii si rezultatelor acestuia este condiţia fundamentală a acordării suplimentelor salariale. Si
acest lucru nu se referă doar la un singur angajat, ci la întreaga masă a lucrătorilor sau la acea
categorie care se remarcă în muncă.
Se poate crea un spirit de competiţie numai pe sporuri de competitivitate, corect
recunoscute si apreciate din punct de vedere bănesc, însă această corectitudine în apreciere nu se
restrânge la aspectele cantitative si calitative ale producţiei. La fel de importante sunt si
următoarele:
- Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alţii, joacă un rol însemnat în desfăşurarea
lucrului. Mai clar, şansele nu sunt egale pentru muncitori, deoarece nimic nu se supune unei
ordini prestabilite. Deci, este corect să se bina seama de avantajele comparative de natură
obiectivă si
subiectivă, pe care anumiţi lucrători le au asupra altora. Astfel, recompensarea
trebuie să surprindă implicarea individuală în procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este
deosebit de dificil. De ce? Pentru că doi
muncitori la fel de bine calificaţi, care lucrează pe acelaşi tip de maşină, dar cu grade diferite de
uzură sau cu posibilităţi mari de a da rebuturi, nu vor obţine niciodată aceleaşi rezultate în
muncă. Iar recompensarea nu va fi echitabilă pentru simplul motiv că unul se chinuie cu un
utilaj mai bătrân ori mai pupin performant, în timp ce altul cu eforturi diminuate, are un randament
superior si produsele pot fi cu uşurinţă mai bine executate. Sau, doi lucrători sunt aprovizionaţi cu
materii prime distincte calitativ si cu o ferecventa diferită.
Nu este drept ca aprecierea muncii lor să nu tină seama de aceşti factori de natură externă
propriilor contribuţii în muncă.
Un alt exemplu se poate da referitor la condtiile ergonomice din zona de lucru. Rezultatele în
muncă sunt direct influenţate de amplasamentul acestuia: la lumină sau în întuneric; într-un loc
liniştit, retras, plăcut climatizat sau zgomotos si foarte circulat, la intersecţia curenţilor de aer; în
deplină armonie cu mobilierul si coloritul din jur sau într-un profund disconfort. Este evident că
situând angajaţi în locuri diametral opuse din punct de vedere al cadrului de desfăşurare a activităţii,
efectele nu vor fi identice, iar solicitările indivizilor inegale. De aceea, diferenţierea salarizării
numai în funcţie de performantele în muncă, fără a lua în calcule si condiţiile concrete sau
conjunctura în care munceşte fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului
de recompensare. Lucrătorii, pe bună dreptate, vor considera promovarea o formă mascată a
inechităţii salariale.
- Competiţia interpersonalâ este prin definiţie un mod de încurajare a
individualizării. Dacă se adaugă si sistemul de recompense diferenţiat după productivitatea
atinsă de fiecare, se va întări sentimentul de izolare. Oamenii vor observa că salariile mai ridicate
vor fi acordate acelora
care lucrează repede, bine, retraşi din compania celorlati si vor acţiona în consecinţă. Se vor
îndepărta de colegii lor, îsi vor retine cât mai multe materii prime sau lucrări (pe ideea
aprovizionării bogate pentru creşterea
productivităţii), vor renunţa mai mult sau mai puţin tacit la o serie de sarcini directe ori indirecte
(tot pe principiul sporirii produselor executate în unitatea de timp), vor suprasolicita maşinile sau
pe ei însisi, vor provoca perturbări în fluxul de fabricaţie (inconştient, tocmai de teama de a nu se
opri din lucru). Toate acestea obosindu-i în plus si înainte de vreme, provocându-le un sentiment
de înstrăinare, de fapt, atât de organizaţie, cât si de grupul de provenienţă. Atunci când
salarizarea se face în funcţie de rezultatele individuale trebuie să se controleze ca aceasta să nu
dăuneze cooperării în producţie, întrucât în nici un colectiv nu există vreun om care să poată munci
fără să intre în raporturi profesionale cu alţii. îndeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizational,
presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate si nu trebuie să fie afectat de încurajarea unei
recompensări care să conducă la supradimensionarea rolului de executant individual si la
îndepărtarea de scopurile comune.
- Ca o continuare a exemplificării de mai sus, ne putem referi la maniera de definire a
posturilor. Altfel spus, încărcarea posturilor, felul în care fluxul tehnologic presupune direcţiile si
sensurile raporturilor dintre posturi,
importanta lucrului individual sau în echipă, fac posibilă analiza recompensării în funcţie de
productivitate, într-o abordare nouă. De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui
colectiv lucrează mai performant, în raport de
sarcinile postului sau ale grupului, în ansamblul său. Acest proces se accentuează dacă
succesiunea operaţiilor intermediare pune în relaţie indivizi angajaţi pe acelaşi tip de post (de
exemplu, lucrul la o bandă de asamblare),
în această situaţie, tentaţia managerilor este de a acorda stimulente în baza rezultatelor echipei.
Dar metoda nu încurajează productivitatea individuală, dimpotrivă. în consecinţă se va ajunge la
randamente ale muncii inferioare
situaţiei în care nu se recompensa suplimentar producţia obbinutâ peste nivelurile considerate
drept obiectiv. Mai mult, psihologia umană îi împinge pe lucrători sâ-si imagineze că ridicarea
productivităţii muncii - individuale si,
implicit, a grupului - va exercita presiuni asupra normelor de muncă, evident în sensul creşterii,
întrucât se emonstrează putinţa angajaţilor de a le depăşi. Si dacă normele se vor mări vor
dispărea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dacă iniţial se manifesta pentru o
productivitate ridicată, ulterior se va stinge, dorindu-se degrevarea postului de sarcini.
- Problematic de recompensat este munca intelectuală, de concepţie sau de conducere.
Fiecare astfel de individ are la rândul său un superior care, în general, la sfârşitul anului îi
atribuie un calificativ global al
activităţii depuse. în baza acestei aprecieri şeful îi va determina sporul la salariul de bază
pentru anul următor. Este inevitabilă apariţia subiectivităţii,
deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului realizărilor ori performantelor,
simpatiile/antipatiile dintre examinatori si examinaţi pot fi foarte greu îndepărtate din
momentul demarării analize. Gradul de
obiectivitate suferă profunde diminuări în acele colective unde s-au manifestat deja
precedente în ceea ce priveşte cuantumul sporurilor în corelaţie cu eforturile individuale. Si
mai complexă este situaţia în care nu se
poate acorda asa-numitul salariu de merit decât unei singure persoane.
Niciodată, în realitate, nu se va întruni unanimitatea în cazul deciziilor colective, iar dacă
hotărârea aparţine doar managerului, acesta, cu siguranţă, îsi va face mulţi duşmani.
- Se poate elimina acest incovenient dacă se respectă cu stricteţe principiul confidenţialităţii.
Când în cadrul colectivului nu se cunoaşte persoana apreciată de manager ca fiind cea mai
performantă, lucrătorii pot spera că în viitorul apropiat să beneficieze ei însisi de salariul de merit
ori altă formă de stimulare diferenţiată în raport cu ceilalţi. însă, funcţia de bază a păstrării
secretului în legătură cu recompensarea indivizilor se realizează doar în anumite condiţii. în primul
rând, trebuie ştiut cum anume să se dozeze stimulentele si cui să fie ele atribuite, astfel încât
personalul să nu-si piardă interesul pentru a le obţine: nu este corectă acordarea unei sume mari
unui singur om, ceilalţi fiind ignoraţi. în al doilea rând, la fel de incorectă ar fi o stimulare
colectivă în numele principiului echităţii, dacă aporturile individuale sunt inegale. în al treilea rând,
confidenţialitatea are uneori si un caracter demotivator. Asa ceva este posibil în cazurile în care
oamenii observă că într-o perioadă îndelungată eforturile lor nu sunt răsplătite sau ei consideră că
nivelul recompenselor se situează mult sub cel aşteptat. în al patrulea rând, sunt frecvente cazurile
de păstrare a unei înşelătoare tăceri asupra mărimii salariilor si sporurilor. Deoarece grupurile
informale sunt mult mai puternice decât cele formale, lucrătorii îsi împărtăşesc unii altora nu numai
părerile în legătură cu condiţiile, climatul sau munca propriu-zisâ, ci mai ales, maniera de
recunoaştere a acesteia de către superiori. De acceea, un program deschis de salarizare, care să
permită competiţia interpersonalâ îsi probează cu eficientă sporită viabilitatea, întrucât lucrătorii
ştiu cu cine sau cu ce se confruntă.

6.3. Evaluarea rezultatelor

Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evaluării
resurselor umane, alături de evaluarea comportamentului si evaluarea potenţialului si
capacităţii de evoluţie. în general, evaluarea rezultatelor reprezintă instrumentul principal de
apreciere a nivelului si dinamicii salarizării personalului angajat, în special pentru realizarea
unei corecte diferenţieri între indivizi, sub aspect material. în secundar, evaluarea rezultatelor se
situează la baza aprecierilor legate de avansarea în ierarhie a fiecărui angajat, pe de o parte, si de
reconsiderarea standardelor în muncă sau a performantelor acesteia, pe de altă parte.
În continuare dorim să ne concentrăm atenţia asupra problemelor neabordate anterior în
lucrare, prin urmare vom explica ce înseamnă evaluarea performantei si cum anume se situează
ea la baza procesului de promovare.
Performanta se poate aprecia în funcţie de mai multe referenţiale. Când referenţialul îl
reprezintă chiar lucrătorul, performanta acestuia este una individuală, analizată, în raport de propriile
capacităţi si abilităţi sau rezultatele anterioare obbinute în aceleaşi condiţii de muncă, dar si în
comparaţie cu standardele unanim recunoscute. în această situaţie, o interpretare justă a
performantei trebuie să tină seam de toţi factorii obiectivi si subiectivi ai mediului înconjurător:
resurse disponibile si maniera de alocare, mod de împărţire si execuţie în timp a fazelor si
operaţiunilor procesului de muncă, amplasare a locului de muncă în funcţie de surse de iluminat,
încălzit si zghomot, curenţi de aer sau chiar, alţi colegi, cu care persoana supusă observaţiei poate
avea raporturi prieteneşti ori dimpotrivă. Aspectel obiective -primele enumerate -, ca si cele
subiective - ce tin de relaţiile interumane -influenbeazâ potenţialul profesional al oricărui lucrător
si-i determină nivelul performantei individuale. Când referenţialul ales în constituie firma în
ansamblul său, performanta este una socială, întrucât reunirea performantelor individuale
este rezultanta managementului practicat în acea organizaţie. Cu cât salariaţii sunt mai bine
antrenaţi în activitate într-un climat concurential, stimulativ si motivator, cu atât performantele
individuale se vor afla într-o continuă ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite
superioare tot mai înalte, cu alte organizaţii din acelaşi domeniu. Performanta se apreciază
întotdeauna indiferent de exprimare - în general productivitate a muncii - în unităţi fizice si
valorice, de acea este inevitabilă evaluarea sa formală si informalâ.
Formal, evaluarea performantelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri
standardizate menite să furnizeze date si informaţii cu privire la comportamentul profesional
individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale. Observarea atitudinilor în muncă, în
evoluţia lor, compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleaşi metode sau instrumente
specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizate prin: obiectivitate si uniformitate în
exigente; periodicitate în execuţie; veridicitate în scrierea concluziilor si înaintarea raportărilor.
Evaluarea formală a performantelor personalului are un caracter sistematic si este completă dacă
se utilizează nu numai tehnicile adecvate profesiei, ci si discuţiile individuale. Evaluatorul trebuie
să fie echidistant fată de subiecţii analizaţi, dar acurateţea si sensibilitatea instrumentarului de
analiză nu poate înlocui niciodată schimbul de impresii de la om la om. Observaţia repetată,
eventualele experimentări reluate, complexitatea unor formulare de evaluare
interdependente din punct de vedere al conţinutului se finalizează cu stabilirea contactelor
personale între evaluator si evaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de mulţumire sau
nemulţumire, în special a celor din urmă.
Evaluarea informalâ se bazează pe studierea zilnică sau ori de câte ori şeful simte nevoia sâ-
si analizeze subalternii. Dimensiunea neformalâ a observaţiilor poate furniza informaţii mult mai
reale decât răspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficială si se caracterizează prin
natura sa prietenoasă. Evaluarea performantelor este un proces managerial, o activitate
fundamentală a managementului resurselor umane, care are ca scop determinarea gradului de
realizare a obiectivelor de către salariaţi.
Apare firească abordarea culturală a evaluării performantelor, privită ca o componentă
istorică a organizaţiei. Necesitatea creării unei culturi a performantei vine în întâmpinarea
posibilelor nelinişti ale oricărui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru
valorile proprii, recompensate corespunzător si avansate în ierarhia organizaţiei reprezintă un
stimulent sigur în cadrul unei competiţii loiale. Dimpotrivă, egalarea sau nivelarea
performantelor la niveluri inferioare împiedică afirmarea personalităţii profesionale, ceea ce
contribuie la instaurarea unei culturi tradiţionale cu un formalism bine ierarhizat si destul de
nepermisiv iniţiativelor. Primul tip de cultură organizationalâ îsi formează standarde ridicate
de performantă, aflate într-o dinamică ascendentă, în timp ce al doilea tip instituie norme, reguli
si limite rigide, în detrimentul atingerii performantelor si ridicării valorii lor.
Evaluarea performantelor suferă si influenta domeniului de activitate sau dimensiunile
firmei. De asemenea, politica si strategia organizaţiei imprimă performantelor alte înţelesuri sau
mărimi, în consecinţă si evaluarea performantelor impune alte criterii, standarde sau sisteme de
evaluare.
Principalele obiective ale evaluării performantelor sunt:
* organizationale:
- orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei si asigurarea
concordantei între nevoile salariaţilor cu cele ale organizaţiei;
- descrierea posturilor si modificarea lor, în sens calitativ;
- prezentarea specificului muncii propriu-zise si îmbogăţirea
conţinutului său;
- asigurarea ocupării posturilor si funcţiilor cu persoane
competente profesional si managerial;
- urmărirea asumării responsabilităţii de către toţi salariaţii.
* psihologice:
- încurajarea tuturor formelor de comunicare, în special a
dialogului, prioritar la niveluri organizationale diferite;
- încurajarea autocunoasterii si dezvoltarea în conştiinţa fiecărui
individ a propriei contribuţii în succesul sau insuccesul de ansamblu;
- stimularea dobândirii încrederii în capacitatea personală de a
sigura dezvoltarea organizaţiei;
- intensificarea colaborării în muncă în virtutea interdependentei
activităţilor.
* procedurale:
- diagnosticarea permanentă a resurselor umane din punct de
vedere al necesarului si existentului;
- asigurarea celor mai potrivite metode de selecţie a personalului;
- gestionarea carierelor: promovare, schimbare în funcţii
echivalente, retrogradare, concediere etc;
- motivarea constantă a angajaţilor prin acordarea de salarii
stimultoare si actualizarea nevoilor individuale de formare si perfecţionare
profesională;
- îmbunătăţirea metodelor si sistemelor de apreciere a evoluţiei
personalului, din perspectiva pregătirii profesionale si a rezultatelor în muncă.
Etapele evaluării performantelor pot fi grupate în felul următor:
I. Pregătirea procesului:
- definirea obiectivelor;
- stabilirea standardelor de performantă;
- deciderea criteriilor;
- alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;
- precizarea periodicităţii realizării evaluării;
- asigurarea climatului favorabil prin înştiinţarea lucrătorilor de
demararea acestui proces.
II. Evaluarea propriu-zisâ:
- culegerea informaţiilor.
III. Analizarea rezultatelor:
- stabilirea performantelor, precum si a rezultatelor situate sub
nivelurile de performantă;
- comunicare concluziilor desprinse în urma analizei.
IV. Controlarea rezultatelor evaluării:
- identificarea indivizilor performanţi si observarea lor în activitatea
viitoare;
- observarea lucrătorilor neperformanti si studierea lor în
continuare, în speranţa ameliorării rezultatelor lor;
- precizarea căilor de îmbunătăţire a performantelor;
- eliminarea modalităţilor de lucru prin care nu se obţin
performante etc.
Evaluarea propriu-zisâ a performantelor se face în virtutea unui număr limitat de criterii clar
formulate, general valabile în cazul tuturor angajaţilor de pe aceeaşi poziţie ierarhică sau ce
desfăşoară activităţi identice, criterii perfect măsurabile care să permită cunoaşterea unitară:
personalitate, competentă, profesionalism, spirit economic, orientare spre excelentă si dezvoltarea
firmei, adaptabilitate la cerinţele posturilor si ale grupului de muncă, putere de concentrare si luare
a deciziilor, uşurinţă în comunicare si antrenarea personalului.
De asemenea, procesul evaluării propriu-zise trebuie să evite câteva potenţiale erori:
intenţionate sau neintenţionate; subiectivism; indulgentă sau severitate; încredere sau
scepticism; ameninţare si a evaluatorului si a subiectului evaluat ori altele cunoscute în literatura
de specialitate sub următoarele denumiri: efectul criteriului unic; efectul de halou (când aprecierea
se face în baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate si mplicit, conţinutul evaluării se modifică
prin denaturarea observaţiilor); efectul recent (când evenimentele din imediata apropiere le
estompează sau le şterg pe celelalte); efectul de contrast (când evaluatorul se alege el însuşi
referenţial si analizează subiecţii în funcţie de propria persoană); efectul de succesiune (când
eveluarea performantei poate fi influenţată de rezultatele anterioare) etc.

6.4. Promovarea personalului

Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a acelor
indivizi consideraţi corespunzători în urma unei evaluări adecvate exigentelor de loc si timp.
Promovarea poate fi interpretată si ca rezultanta unui proces cauzal, al cărui efect îl
reprezintă cunoaşterea si recunoaşterea acesteia de către cei ce efectuează evaluarea si susţin ca
subiectul observat să poată ocupa postul pentru care candidează. Promovarea presupune
schimbarea funcţiei (în funcţie de conducere) sau a nivelului de încadrare (în funcţii de execuţie
superioare), creşterea gradului responsabilităţii, sporirea mărimii recompenselor materiale si
satisfacţiei morale.
Promovarea nu se poate confunda cu avansarea, care reprezintă majorarea salariului de bază în
cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare. Criteriile care stau la baza promovării sunt:
modul în care subiectul este interesat de perfecţionarea pregătirii sale; rezultatele în muncă;
calităţile de lider; capacitatea de a decide, anticipa si inova; profilul moral; atitudinile fată de
colegii apropiaţi si comportamentul în organizaţie; experienţa practică profesională si de conducere;
dar primordial rămâne criteriul competenpei profesionale.
Cele două forme ale promovării sunt:
- promovarea internă, când se încurajează crearea carierelor în
cadrul organizaţiei si se beneficiază de avantajele cunoaşterii mediului
organizational;
- promovarea din exterior, când se accentuează insatisfacţiile
acelor indivizi din personalul organizaţiei care au fost înlăturaţi de către
persoane venite din afara firmei, străine de problemele concrete ale
oamenilor si organizaţiei.
Promovarea se face în urma unui concurs reuşit, ale cărei probe au fost teste profesionale si /
sau psihologice (în general examene scrise),
interviuri, eventuale probe practice (când funcţia sau postul impun o verificare de acest fel),
simulări si alte tehnici (metode intuitive, delegare etc).
 VII. RELAŢIILE UMANE IN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Relaţiile umane se referă la toate contactele psihosociale care se produc în cadrul grupului. La
baza acestor legături se află interacţiunea, cea care pune fată în fată două sau mai multe persoane si,
ca urmare a acesteia fiecare individ suportă o deviere a conduitei comparativ cu situaţia
neintervenirii influentei reciproce.
Din perspectiva psihologică si socială, sfera interacţiunilor umane cuprinde: atracţia,
interdependenta, comunicarea, influenta, controlul, puterea, autoritatea si prestigiul.
- Atracţia acţionează ca rezultantă a tuturor forţelor centripete directionate între membrii
grupului în funcţie de intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intră în grup din cauza
atracţiei interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorinpa unei apropieri fizice în baza
percepţiei unor
similitudini de personalitate, abilităţi, atitudini, credinţe etc. Atracţia poate fi unilaterală, când
sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilaterală, când participarea este
reciprocă.
- Interdependenta arată măsura în care atracţia personală sau respingerea între membrii
grupului conduce la apariţia unor relaţii de determinare a acţiunilor indivizilor. Rezultatele
testului sociometric scot la
iveală persoanele în jurul cărora gravitează restul anturajului, arată care sunt indivizii preferaţi în
colectiv si care sunt respinsii, prezintă multitudinea relaţiilor de simpatie si antipatie
uni- si bidirecţionale. Altfel spus,
interdependenta este cea care duce la apariţia unor înţelegeri tacite, coaliţii mutuale, alianţe mai
mult sau mai puţin exprimate ori conştientizate, dar care, în orice caz, există si acţionează, fie
ca element de stabilitate (întărind
coeziunea grupului), fie ca element de separare (contribuind la dezbinarea grupului).
- Comunicarea, într-o abordare pur sociologică, este definită prin următorii parametri:

* canalele de comunicaţie;
* codarea informaţiei;
* volumul de informaţii manipulat;
* eficienta reţelelor de comunicaţie;
* direcţia si tipul mesajelor transmise.
O abordare complexă a comunicării este realizată de manageri, cei ce definesc
comunicarea oranizationalâ ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării
obiectivelor individuale si comune ale membrilor grupului. Etapele procesului de comunicare
(codificarea înţelesului, transmiterea mesajului, decodificarea si interpretarea, filtrarea si feed-
back-ul) antrenează, alături de latura structurală, si alte dimensiuni ale existentei organizaţiei
(tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale etc), fapt ce aduce în prim plan
abilitatea emitentului de a fi un bun comunicator. La nivelul grupului, ne vom limita să
amintim comunicarea formală sau informalâ (zvonuri si bârfe) realizate verbal sau non verbal,
întrucât comunicarea scrisă se poate obţine fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la
comunicare, în ciuda depersonalizării prin eliminarea relaţiei directe între oameni.
Comunicarea nonverbalâ o însoţeşte pe cea verbală, contribuind la facilitarea emiterii si
descifrării mesajelor, în două condiţii: dacă acest instrument este însuşit si folosit cu abilitate si
dacă este recepţionat corect si este exprimată, în principal, de cinci limbaje: cel al corpului, cel al
spaţiului, cel al lucrurilor si culorilor, cel al timpului si cel paraverbal.
- Influenta, noţiunea cea mai utilizată ca act real de determinare, se exprimă tocmai prin
capacitatea unei persoane de a orienta acţiunile unei alte persoane spre realizarea unui scop bine
definit. Dacă activitatea celui influenţat respectă sensul dorit de individul ce caută să
influenţeze,
rezultatele acestui proces sunt pozitive. Dacă nu se obţine nici un efect, influenta neputându-
se materializa, atunci ea este nulă. Dacă influenta are consecinţe contrare obiectivului propus,
aceasta este negativă.
 - Influenta pozitivă, înfăptuită cu succes, poate atrage după sine controlul, care se explică
prin caracteristicile unei persoane de a putea dispune asupra acţiunilor unuia sau mai
multor indivizi, orientate într-o direcţie clară. Lipsa controlului are loc fie când nu există
influentă pozitivă, fie când aceasta nu este eficientă.
- Puterea se exprimă numai ca act posibil, potenţial. Puterea unei persoane asupra alteia sau
altora apare ca posibilitate de a folosi un anumit
instrumentar de influentă si control, fără a fi necesar ca aceasta să se si
transforme în practică.
-Autoritatea, formală sau informalâ, reprezintă puterea legitimă a unui individ în virtutea
poziţiei ocupate în stuctura organizatorică, respectiv a rolului său în cadrul grupului. Dacă este
permisă asa cum se prezintă, autoritatea recunoscută funcţionează si întregeşte procesul de
influentă. Dacă nu, prin neconformare, se infirmă autoritatea. Structura de autoritate se creazâ
numai în primul caz, printr-o însumare a relaţiilor de influentă acceptate formal si informai de
către membrii grupului. Cum într-o problemă oarecare, autoritatea unui sef se exercită nu numai
asupra subalternilor direcţi, ci si asupra tuturor celor situaţi pe niveluri organizatorice inferioare, se
poate aprecia că autoritatea este tranzitivă, în general, si asimetrică (deoarece nici un
subaltern nu poate avea autoritate asupra şefului). Poate fi simetrică în cazul relaţiilor orizontale, de
colaborare si cooperare.
- Prestigiul, vine să întărească amploarea autorităţii, în sensul că,
sub aspect informai, o determină si o condiţionează. Dacă autoritatea poate fi
sau nu acceptată, prestigiul nu se lasă drept opţiune, întrucât acesta există,
indiferent dacă omul reuşeşte sau nu să obţină recunoaşterea meritelor sale.

7.1. Puterea
Puterea este un act justificat prin dorinţa de a influenta acţiunile altor persoane,
recurgându-se sau nu la anumite mijloace de convingere ori constrângere. Capacitatea de a avea un
ascendent asupra altora, de a le impune diverse acţiuni, nu înseamnă însă si exercitarea puterii.
De foarte multe ori, puterea este sugerată de cuvinte cu multiple interpretări, priviri cu subînbeles,
gesturi echivoce, ceea ce demonstrează că recurgerea la folosirea puterii rămâne la latitudinea
celui care o deţine. Aşadar, puterea reflectă un ansamblu de raporturi interumane, dar într-un
singur sens, altfel spus, de la persoana care decide acţiunile către executanţi: -toate relaţiile care
permit unui individ să modifice comportamentul altuia pot fi considerate ca relaţii de putere. în
concluzie, puterea presupune o relaţie nesimetricâ între oameni, orientată de la cel puternic spre
ceilalţi.
În general, cercetările au demonstrat nevoia de putere nu este însoţită de respectarea
regulilor unui comportament favorabil unui climat plăcut si în egală măsură permisiv aprecierii
calităţilor profesionale ale tuturor lucrătorilor.
Dobândirea puterii se face prin:
- utilizarea selectivă sau secretă a informaţiilor;
- printr-o politică ofensivă în raport cu punctele slabe ale
colegilor;
- prin dezvoltarea si promovarea unei imagini proprii mult mai
provocatoare decât realitatea;
- prin formarea si încurajarea anumitor coaliţii si alianţe
temporare sau de lungă durată cu cei ce deja deţin puterea;
- prin crearea unor sisteme de interdependente reciproce cu
potenţialii cuceritori ai puterii.
A acţiona în direcţia modificării unor reguli sau modele formale si informale, a nu
respecta norme si a ocoli proceduri, a uza de încrederea prietenilor în finalizarea anumitor
interese, a educa pe cei din jur în spirit propriu corespunzător intenţiei ascunse de a înlocui
valori si obiceiuri cu altele avantajoase, toate acestea înseamnă a porni în căutarea puterii.
Căutătorul nu poate fi decât un om care-si cunoaşte capacităţile si are măsura rezultatelor sale
în colectiv, ambibios, logic, destul de introvertit si cu simţurile bine dezvoltate, suficient de
agresiv în competiţie, popular si inteligent (nu întotdeauna la limita superioară impusă de poziţia
ori funcţia la care aspiră). Indiferent de nivelul ierarhic unde plânuieste să se oprească, doritorul de
putere este un om de acţiune, cu un profund talent de a anima grupul său, reuşind să ascundă setea
de posesiune. De multe ori, aceasta constituie, în fapt, motorul iniţiativelor îndreptate spre
dobândirea puterii.
În esenţă, nevoia de putere nu trebuie privită ca fiind un aspect negativ al personalităţii unui
individ, întrucât orice organizaţie, la fel ca si societatea, trebuie condusă, or conducerea implică
putere. Dar dacă exercitarea puterii sau chiar, mijloacele prin care este atinsă nu influenţează
pozitiv evoluţia organizaţiei, se pot evidenţia doar aspectele negative. Astfel, se prezintă ambibia
ca lipsă de scrupule, curajul ca inconştientă, fidelitatea ca nestatornicie, încrederea în sine ca
îngâmfare, controlul asupra altora ca sfidare, intriga ca lipsă de responsabilitate, gândirea
logică si clară ca reproduce mecanică si stereotipă .
Sursele puterii sunt multiple si la fel de variate sunt si formele sale de manifestare:
1. Puterea legitimă este conferită de autoritate. Poziţia ocupată de o persoană în ierarhia
organizaţiei îi asigură simultan putere si autoritate, atât în interior cât si în societate. în virtutea
autorităţii se iau decizii, se întreprind sau se anulează acţiuni, se aplică hotărâri, ordine, reguli,
proceduri-, presupunându-se folosirea într-o măsură mai mare sau mai mică. Puterea legitimă poate
lua diverse forme:
- puterea de recompensare, definită prin efectele influentei asupra celorlalţi: în sensul
extinderii si generalizării efectelor pozitive si restrângerii sau eliminării efectelor negative ale
puterii;
- puterea de coerciţie, explicată prin posibilitatea deţinătorului său de a folosi diferite
măsuri primitive sau numai avertismentele si ameninţările;
- puterea de referinţă, constă în atragerea simpatiei celor din jur si pe această cale
influenţarea comportamentelor ori activităţilor lor devine un
act înlesnit;
- puterea de expertiză, conferă accesul la unele informaţii deţinute de anumiţi experţi
si este mai evidentă pe măsură ce nivelul pregătirii profesionale al acestora din urmă
depăşeşte media, ei fiind persoane relativ
greu de înlocuit.

2. Puterea resurselor este cea care deosebeşte indivizii între ei în funcţie de accesul
si controlul asupra banilor, informaţiilor, mijloacelor de producţie, spatiilor si terenurilor, dar,
mai ales, oamenilor. Frecvent puterea legitimă nu se suprapune peste cea conferită de
posesiunea resurselor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile când aceasta din urmă
îsi asigură supremaţia asupra celei dintâi, iar individul care controlează resursele poate fi mult mai
puternic decât acele investit cu autoritate formală.
3. Puterea profesională se defineşte prin capacitatea de a fi dorit la locul de muncă
pentru calităţile personale si pregătirea în domeniu.
Cunoaşterea are valoare sporită în comparaţie cu competentele postului sau funcţiei. Dacă puterea
legitimă creste pe măsură ce se avansează în ierarhia organizaţiei, puterea profesională nu
respectă nici o lege economică, matematică ori psiho . sociologică, deoarece este un atribut al
individualităţii, ea depinzând doar de aptitudinile si eforturile fiecăruia.
4. Puterea relaţiilor sociale se explică prin contactele realizate în cadrul organizaţiei
si în afara sa cu oameni influenţi sau care deja au obţinut, sub o formă sau alta, puterea.
Alinierea la asemenea reţele de interese comune conferă superioritate si determină raporturi
bine consolidate între indvizi de pe poziţii identice sau similare în raport cu restul subordonaţilor.
5. Puterea charismatică este si ea una pur personală, ţinând de trăsăturile individuale
ale personalităţii si caracterului, de comportament si stil de muncă sau de conducere. Farmecul
personal constituie o forţă de atracţie si permite îndeplinirea obiectivelor firmei într-o manieră mai
facilă. Dimpotrivă, o -figură dură- reprezintă o forţă de respingere si poate aduce prejudicii
activităţii prin răcirea relaţiilor interumane si îndepărtarea indivizilor de
scopurile organizaţiei.

7.2. Conflictul

Conflictul, iniţial prezentat într-o lumină nefavorabilă, a fost descris ca o stare

tensionată apărută atunci când două sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie să
interactioneze în scopul îndeplinirii unei anumite sarcini, luării unei decizii, realizării unui obiectiv-
si interesele pârtilor implicate în acest proces sunt divergente, ori acţiunile uneia determină reacţii
negative din partea celeilalte sau chiar cele două -tabere- sunt incapabile să asigure solubionarea
problemei respective.
Ca urmare a acestei situaţii, părţile aflate în conflict îsi influenţează colegii,
colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor, fie că se alătură unui grup, fie rămân în expectativă,
contribuind la menţinerea stării conflictuale. Cât timp conflictul rămâne nerezolvat
performantele organizaţiei sunt afectate, relaţiile de muncă sunt considerate deteriorate.
Adesea, participanţii la dispută sunt imobilizaţi de anumite dezechilibre de forte,
ideologii diferite, având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se inevitabil, spre
escaladarea conflictului. Teama în legătură cu forţa pe care ar putea-o deţine partea adversă,
neîncrederea, la care se adaugă imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută, toate acestea
fac din ce în ce mai dificile eforturile în vederea realizării unui acord.
Simultan, există si tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere, ceea ce
duce la diminuarea şanselor de cooperare, îngreunând ajungerea la o înţelegere avantajoasă pentru
ambele părţi. Conflictele sunt în această situaţie scăpate de sub control; ele au efecte distructive,
datorită faptului că nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au
manifestat un interes sincer, real, fie pentru că problemele care au generat disputa au fost atât de
grave încât a fost imposibilă ajungerea la o soluţie umanim acceptabilă.
Pe de altă parte, indivizii nemulţumiţi de o anumită stare a lucrurilor recunosc
incidentele atunci când ele apar si le depăşesc doar în cazul în care resimt opoziţia. Conflictul
are aici un caracter benefic. în domeniul relaţiilor de muncă, grupurile se angajează în consultări
atunci când interesele lor fundamentale intră în conflict, iar în rezovarea problemelor se implică în
momentul în care interesele sunt comune. Deşi fiecare grup îsi protejează interesele tensiunile
inerente nu sunt de natură disfunctionalâ si nici nu se ajunge în stadiul de conflict resimţit; efectul
imediat în constituie o distribuire mai eficientă a resurselor.
Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră că apariţia
acestuia se datorează exclusiv unor disfunctionalitâti în mecanismele organizaţiei, încălcării unor
principii si reguli generale ale managementului ştiinţific. Declanşarea si consumarea
conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare, epuizând mari rezerve de energie si timp.
Ulterior, concepţiile referitoare la conflict au început să se nuanţeze considerabil,
astfel încât acesta este privit concomitent si ca o forţă pozitivă si ca una negativă. într-o asemenea
viziune, conflictul este definit drept starea tensională generată de interferenţele ditre două sau mai
multe probleme importante.
în consecinţă, managerul nu trebuie să elimine orice fel de conflict, ci numai pe
acela dovedit ca un obstacol în realizarea obiectivelor organizaţiei. în plus, anumite surse si niveluri
atinse de conflicte se dovedesc a fi benefice dacă sunt utilizate ca instrumente pentru
schimbarea sau inovarea necesară. Un conflict de nivel mediu este dezirabil permiterii
evoluţiei proceselor organizationale si pregătirii schimbării. Conflictul poate da naştere motivaţiei
în soluţionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate.
Termenul de conflict este utilizat si în descrierea unei mulţimi de stări afective
individuale: nelinişte, ostilitate, rezistentă, agresiune, opoziţie, interacţiune antagonistă, inclusiv
competiţie.
Chestiunea esenţială pusă în discuţie nu este atât cea a conflictului în sine, cât
cea a modalităţilor concrete de gestionare, deoarece pritr-o manevră abilă din partea managerului,
chiar si un conflict potenţial distructiv si costisitor economic are şanse de transformare într-unui
avantajos în plan organizational. Conflictul intergrupuri poate creste coeziunea grupului si a
loialitâpii dintre membrii săi, grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate sporită de
orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Totodată, conflictul evoluează sau se manifestă printr-o gamă
largă de trăiri specifice motivaţiei individului, ori grupului în ansamblul său:
- Altruismul defineşte un comportament motivat de dorinţa ajutării celor din jur si nu
se identifică cu cooperarea, care antrenează la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui tel
comun sau obţinerea unui beneficiu mutual.
- Cooperarea se poate transforma uşor într-o situaţie competitionalâ,
atunci când obiectivul vizat nu poate fi înfăptuit decât de un singur om sau colectiv. Asa se
creazâ competiţia între grupuri, în cadrul grupului si, în cea de-a treia formă, competiţia
individuală, numită de unii specialişti si non-competipie, care pune muncă unui lucrător în
concurentă cu un standard extern autoales ori impus de conjunctură.
Până să se ajungă la starea de conflict sunt observabile în plan material efectele
continuităţii interesului acordat persoanelor si activităţilor. Este vorba despre satisfacţie si
productivitate, ambele constituind elemente stimulative în existenta organizaţiei. La nivelul întregii
firme conflictul, ca neînţelegere apărută între două pârti -una frustrată si una nemulţumită - cu
privire la modul de abordare a unei probleme, poate doza dimensiunile rezultatelor . cele
negative: sabotaj, slabă calitate a muncii, pierdere a angajapilor competenţi, redusă satisfacţie a
muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaţie crescândă si stabilitate a personalului în
organizaţie, calitate ridicată a produselor si a muncii-, prin intermediul performantei.
Tipologia conflictelor este largă. De bază sunt trei tipuri, din care pot deriva si altele:
- Conflictele esenţiale / de substanţă sunt determinate de existenta unor
obiective diferite si se manifestă cu o mare intensitate atunci când indivizii îsi satisfac
propriile necesităţi prin intermediul grupului.
Reducerea stărilor conflictuale se obţine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea
unui consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai
concret definit, cu atât conflictul are şanse de soluţionare sporite. Când însă
atingerea obiectivului presupune competiţia în limitele standardelor de
performantă, iar grupurile aderă la un asemenea sistem, starea conflictualâ
poate determina progresul în organizaţie, eventualele diferende râmase
urmând a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacpie
individuală (de exemplu, conflictele de muncă soluţionate provizoriu, când
fiecare parte rămâne în expectativă, aşteptând mutări greşite ale pârtii
adverse, sau conflictele între generapii, cu profunde valenţe autoritare).
- Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale legate de
relaţiile interpersonale. în aceste cazuri, principalele surse de conflicte se
manifestă sub forma tensiunii sociale si/sau a suspiciunii. Raţionamentul pare
că nici nu există, deoarece dictează stările sufleteşti, eventual emoţiile
refulate si descărcate într-un conflict ce într-o conjunctură normală nu ar fi
apărut. Se poate înlătura declanşarea dacă se elimină agresivitatea si
ostilitatea din relaţiile personale.
- Pseudo-conflictele / conflictele de manipulare îsi fac apariţia în
societăţile totalitare si post - totalitare, ca rezultat al nesinceritâtii si dedublării
indivizilor, pseudo -conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de -vârf de
lance- ori acelea folosite ca -atu- si sunt lansate între grupuri cu interese
comune, dar pentru care continuarea coabitării ar aduce prejudicii grupului
dominant în raporturile sale cu alte grupuri.
Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict, acestea se pot grupa în:
- conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate
ori care nu ştiu precis ce sarcini au, ce se aşteaptă de la ele, cum să
acţioneze când cerinţele muncii de executat sunt în contradicţie totală cu alte
impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul intrapersonal implică, alături
de formele cognitive enumerate anterior, cel pupin trei categorii fundamentale
ale conflictelor centrate pe scop:
a) când o persoană are de ales între două sau mai multe
alternative si indiferent de opţiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu,
posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al conţinutului muncii,
posibilităţilor de promovare si beneficiilor materiale;
b) când o persoană are de ales între două sau mai multe
alternative si oricare variantă conduce la un rezultat negativ: de exemplu,
disponibilizarea ori neplata salariului sau repinerea unui cuantum substanţial
din mărimea acestuia;
c) când o persoană are de ales o schimbare în carieră, în ciuda
existentei si a unor consecinbe neplăcute: de exemplu, preferinţa pentru un
post mai bine apreciat material si moral, dar într-un domeniu de activitate mai
puţin important sau izolat de concurentă;
- conflictele între indivizi. Sunt explicate, în principal, prin
diferentele de personalitate, atunci când oamenii personalizează conflictele;
- conflictele între indivizi si grupuri . Reflectă modul în care o
persoană recepţionează starea de presiune exercitată de propriul grup sau de
alte grupuri ori organizaţii, prin cuantumul scăzut al salariului primit sau al
aprecierilor nefavorabile;
- conflictele inter - grupuri . Pot fi între grupuri formale - de
exemplu, între sectoarele funcţionale si cele de producţie - si între grupuri
informale;
- conflictele între organizaţii. Se manifestă sub forma competiţiei
pentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit, pentru
instalarea pe o anumită piaţă, precum si pentru diverse alte avantaje.
Din punct de vedere al efectelor generate se întâlnesc:
- conflictele distructive- în cadrul lor resursele personale si
organizationale se consumă în condipii de ostilitate, disprep, pe fondul unei
permanente nemulţumiri. Generat de erori si scăpat de sub control, nefiind
rezolvat la momentul oportun, foarte greu se mai poate accepta vreo soluţie,
iar comunicarea devine anevoioasă si lipsită de
încredere;
- conflictele benefice. Antrenează indivizii si organizaţiile într-un
proces continuu de creativitate sporită si productivitate crescută, împiedică
situaţiile de stagnare, elimină tensiunile si înlesneşte schimbările, asigură
coeziunea, loialitate si motivaţia în cadrul grupului. Cauze multiple conduc la
apariţia conflictelor benefice, care pot fi controlate, în primul rând prin
utilizarea comunicării deschise, demne de încredere.
Din punct de vedere al consecinţelor asupra performantelor organizaţiei există:
- conflictele disfunctionale. Orice confruntare sau interacţiune
între persoane, grupuri, colective, dacă are ca efect împiedicarea realizării
sarcinilor organizaţiei poate fi astfel denumită. Delimitarea de restul tipurilor
de conflicte este posibilă numai din punct de vedere teoretic, întrucât în
realitate este practic greu de apreciat până când un conflict are efecte
benefice si de unde încep consecinţele negative;
- conflictele funcţionale - De obicei apar în urma unor confruntări
de idei, când se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu si
modalităţile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict disfunctional
se transformă într-unui funcţional în funcţie de factori obiectivi si subiectivi,
precum conjunctura, starea emoţională a indivizilor, coeziunea grupului,
toleranta la stres si la conflict.
Din punct de vedere al duratei si modului de evoluţie se cunosc:
- conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaţii
instantanee, se prezintă, în general, interpersonal, sub forma izbucnirilor
bruşte, de scurtă durată;
- conflictele acute, cu manifestări intense si neprelungite
temporal, deoarece sunt evidente condipiile generatoare, pot fi mult mai facil
controlate si eliminate;
- conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiţii
ascunse, animozităţi si dorinţe de răzbunare, iar prin nesolutionarea la
momentul apariţiei lor acestea se transformă în conflicte mocnite, pe termen
lung.
Din punct de vedere al sferei de acţiune se delimitează:
- conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante
motive sunt în legătură cu:
a) diferenţa în pregătirea profesională, capacitatea de efort,
rezistenta la stres. în cadrul organizaţiilor sau grupurilor indivizii competenţi si
performanţi, primesc sarcini suplimentare ori de dificultăţi sporite. Dorind să
facă dovada capacităţii lor profesionale, aceştia acceptă, la început cu
mândrie si încredere, ulterior cu resemnare si în final cu indignare surplusul
de îndatoriri, ajungându-se la conflicte, în baza unui sentiment de injustiţie
sau revoltă justificată, în comparaţie cu colegii.
b) neconcordantele de caracter, comportament, stil de muncă.
Organizaţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia
personalului astfel încât să se asigure nu doar o compatibilitate cu postul, ci si
una interpersonalâ în cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realistă
lasă să se întrevadă că o asemenea soluţie tine de ideal. Pe de o parte, în
mod obişnuit, în grupuri se vor regăsi alături de extravertiţi (sangvini sau
colerici) . Persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste - introvertiţi
(melancolici sau flegmatici) - persoane interiorizate, lente, metodice,
pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat în muncă, adeptul relaţiilor
cordiale este inevitabil iritat de un altul care-si rătăceşte frecvent lucrările, cu
un râu obicei de a lucra încet si fără a comunica cu restul colegilor (iar dacă
ei doi se află unul în subordonarea celuilalt, conflictul nu poate decât să
izbucnească). Pe de altă parte, majoritatea oamenilor au tendinţă de a
dezaproba un comportament opus celui propriu. O persoană foarte dinamică
si productivă va fi permanent agasată dacă este forţată să muncească alături
de o alta aflată într-o continuă încurcătură si incapabilă să ducă o lucrare la
bun sfârşit. Absolut normal, si angajatul ineficint este la rândul său exasperat
de organizarea calculată si metodicitatea partenerului, de aceea conflictul
poate fi justificat de fiecare dintre cei doi.
c) comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de puţine
ori se afirmă despre cineva că este o persoană dificilă, astfel încât, în timp
ajunge ceea ce se numeşte -salariatul problemă-. în opinia experţilor în
comportament antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt extrem de rari. în
schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca notă generală, un comportament
dificil. Aşadar, ar fi o mare greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă.
Studiile recente arată că doar 6% din angajaţi suferă de -sindromul nesuferitului
pur - sânge-, în timp ce restul de 94% ar dori într-adevăr să fie acceptaţi.
Câteva tipuri de comportamente dificile, uşor de recunoscut în practică, sunt ilustrate
în maniera următoare:
- colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte,
pentru că se aprinde din te miri ce;
 - cusurgiul: persoana care nu ajută pe nimeni cu nimic, niciodată,
iar când un dezastru se produce, reaminteşte tuturor că el l-a anticipat;

- plângăreţul: persoana care, deşi îsi rezolvă sarcinile, are

întotdeauna motive de nemulţumire;
- bârfitorul: persoana care inventează si difuzează zvonuri,
ajungând până la a crea o atmosferă incendiară;
- perplexul: persoana fără discernământ, care încurcă lucrurile,
oamenii, situaţiile, sustinându-si nevinovăţia, provocând iritare si confuzie;
- încăpăţânatul: persoana inflexibilă, care se fixează pe o idee
sau soluţie acceptată de el ca fiind unica.
în aceste situaţii conflictele apar datorită reacţiilor emoţionale generate.
d) hărţuirea sexuală. Deşi în România problema hărţuirii sexuale
este trecută sub tăcere, aceasta nu înseamnă că nu reprezintă o sursă
frecventă de conflict în organizaţii. Veche de când lumea, hărţuirea sexuală a
ajuns în atenţia opiniei publice mondiale relativ recent. în plan teoretic, deşi
se constată absenta unui cadru conceptual unic, se remarcă o serie de
încercări de a delimita hărţuirea sexuală ca problemă a vieţii organizaţiei.
Tendinţa cea mai evidentă este abordarea acesteia ca pe o problemă de rol:
apare la locul de muncă atunci când un bărbat consideră că rolul sexual al
femeii este superior celui de lucrător. Edgar Schein menţiona încă la sfârşitul
deceniului al optulea că stereotipiile privind rolul sexual afectează deciziile de
selecţie si performanta reală, observată a femeii la locul de muncă. Femeile
supuse hărţuirii sexuale înregistrează un nivel ridicat al distresului, cu
simptome psihice si psihologice, însoţite de deregleri ale performantelor în
muncă. Teama femeii care însoţeşte abuzul de putere tipic hărţuirii sexuale
determină ca acest tip de conflict să nu dobândească un caracter deschis.
e) sexismul. Similar hărţuirii sexuale, sexismul apare ca o sursă
de conflict mult mai cuprinzătoare însă. Se includ aici orice situaţii în care
există un tratament diferenţiat al sexelor, prin care se promovează o
discriminare politică, economică si socială. De exemplu, cazul unui sef care-si
selectează colaboratorii doar din rândul bărbaţilor, respingând tinerele femei
pe motiv că se căsătoresc, au copii, îsi neglijează inevitabil munca.
f) eşalonările ierarhice exagerate. Existenta unui mare număr de
niveluri ierarhice diferenţiate între ele prin diverse simboluri ale puterii (birou
separat de antecamerâ si linie telefonică directă, spaţiu de parcare rezervat,
maşina firmei la dispoziţie, salarizare preferenţială.) constituie puternice
potenţiale argumente în favoarea
declanşării conflictelor. Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară si mai multă putere în cadrul
organizaţiei, orientându-se -în sus- si neglijându-si propriile sarcini, generând inerentele conflicte.
- conflictele intergrupuri. Disfunctionalitâtile, lupta pentru putere,
confruntările de idei si mentalităţi, reprezintă suportul conflictelor intergrupuri
formale sau/si informale, determinate, în general, de cauze comune:
a) comunicarea defectuoasă. Oferirea unor informaţii insuficiente,
trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicaţie
inadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor decizionale de a
asigura -transparenta- managerială, fie prin sentimentul de frustrare încercat
de cei ce-si simt afectate drepturile. Adesea, lipsa comunicaţiilor este o sursă
de conflict, singura cale de soluţionare a acestuia reprezentând-o cooperarea
ce permite fiecărei pârti să cunoască poziţia si argumentele celeilalte pârti.
Dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai
bune soluţii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis si sincer, informaţii
relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate aparent în dispută si
a descoperi cauzele reale ale conflictului.
Transferul de informaţii permite fiecărei pârti să aibă acces la raţionamentele si
cunoştinţele celeilalte; neîncrederea, confuzia, neînţelegerea pot fi astfel diminuate în mod
considerabil. Interpretarea eronată a mesajelor determintâ de transmiterea defectuoasă a
informaţiilor ascendent si descendent, poate provoca un conflict structural, iar folosirea unui
limbaj prea specializat facilitează apariţia unor interpretări subiective.
b) sistemul de valori. Dezacordul vizează, în acest caz,
preferenţial aspectele etice, modalităţile în care ar trebui exercitată puterea,
luându-se în consideraţie probabilitatea morală si corectitudinea. Asemenea
diferende afectează atât alegerea obiectivelor, cât si pe cea a metodelor.
Probabil câ acest tip de conflict are cea mai largă răspândire în pârile unde
sistemul de valori se conturează cu mare dificultate, în condiţiile în care
aceleaşi grupuri sociale si segmente cu capacităţi decizionale identice se
împotmolesc într-o mixtură de principii si metode preluate, fie din valorile
democraţiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui încercări de
impunere (uneori chiar si cu forţa), în virtutea propriilor raţionamente. Orice
încercare de soluţionare a conflictului se transormâ într-un adevărat -dialog
între surzi-, după principiul -care pe
care-. Un eventual conciliator extern înclină balanţa spre cel mai puternic sau spre acela care i-ar
putea servi mai bine propriilor interese.
c) existenta unor scopuri diferite. Grupurile tind sâ devină
specializate si diferenţiate ca scopuri, obiective si personal. O astfel de
diferenţiere duce în mod frecvent la conflicte de interese sau priorităţi, chiar
atunci când urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizationale.
d) stilurile manageriale si ambiguităţile organizationale. Unii dintre
manageri au tendinţa de a alimenta si escalada conflictele interpersonale
pentru a-si consolida poziţiile în cadrul organizaţiei. Managerii autoritari care
îsi resimt ameninţate poziţiile ştiu câ dacă grupul condus este fragmentat în
mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri de interese, ele sunt mai uşor de
manipulat, conform principiului -divide et impera-. în astfel de cazuri,
îndeosebi grupurile expuse vulnerabilităţii si indivizii incompetenţi sau cu o
structură psihică labilă pot fi uşor îndreptaţi împotriva celor a căror poziţie
este mai bine consolidată si ar putea constitui o reală ameninţare.
Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea detaliată a realităţii, denaturarea
raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor
incompetenţi.
e) dependenta de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor
elemente structurale, pe un asemenea fond, afectează posibilităţile celorlalte.
Ca urmare a alocării lor pe compartimente structurale, apar si cauzele
generatoare de conflicte.
f) influenta departamentală reciprocă. Când două sau mai multe
compartimente ale unei organizaţii depind unele de altele, conflictul strucural
este de neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt
determinate de reacţiile unora la necesitâpile altora, de corectitudinea
schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unii fată de alţii. Conflictele
intergrupuri se manifestă prin distorsionarea sau blocarea informaţiilor, prin
subevaluarea necesităţilor pentru a retrânge posibilităţile celorlalte
departamente, precum si prin neîncrederea în informaţiile oferite de grupurile
competitive. Munca interdependentă intervine în situaţia a două sau mai
multe componente ale structurii formale care se condiţionează unidirecţional
sau reciproc în rezolvarea sarcinilor. Tendinţa de creştere a dimensiunilor
organizaţiei face ca numărul dependentelor reciproce să se multiplice, iar
pericolul conflictului potenţial să crească progresiv. în viata organizaţiei apar
zilnic conflicte între serviciile care ar trebui să colaboreze, de a căror
colaborare este influenţată chiar reuşita. Conflictele între departamente există
sub formă latentă ca o consecinţă a modului de proiectare a structurii,
manifestându-se cu o intensitate variată, în funcţie de importanta deciziei
oricărei probleme ce trebuie rezolvată în comun.
g) diferentele de obiective. între compartimentele specializate ale
organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de obiective parţiale
urmărite de către acestea, alimentate si de alte condiţii ca resurse limitate,
sistemele de evaluare si recompensare. Alocarea unor resurse limitate
activează puterea resurselor, care se poate afla în divergentă cu puterea
autorităţii. Cu cât resursele (bani, spatii, forţă de muncă, materiale, informaţii.)
sunt mai limitate cu atât diferentele de obiective sunt mai evidente, iar
intensitatea conflictelor este sporită. Sistemul de recompense poate amplifica
si el conflictele, deoarece atunci când se face evaluarea si recompensarea se
au în vedere doar performantele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uită
este faptul că nici o performantă de grup nu poate fi plasată în afara
performantelor organizaţiei, fiind deci, obţinută cu sprijinul indirect al celorlalte
grupuri. în aceeaşi ordine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul
evaluării si recompensării performantelor diverselor grupuri poate intensifica
sau atenua starea conflictualâ. De regulă, cu cât managerii de nivel superior
reliefează în plus performantele anumitor sectoare, ale căror obiective sunt
diferite de ale altora, cu atât se ajunge mai repede la un conflict acut.
h) neînţelegeri de percepţie. Apartenenţa la un grup formal creazâ o serie de stereotipii
în gândire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferente de statut si clişee mentale aplicate
altor persoane, compartimente sau funcţii. Chiar în condiţiile în care diferentele de statut dintre
grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încerca să le exagereze pe cele ale altora, amplificându-se
neînţelegerile între grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorându-se relaţiile si dezvoltându-se
conflictele.
i) nemulţumirea fată de statutul profesional. Definirea ambiguă a obiectivelor
individuale si derivate, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor, existenta unor paralelisme între
compartimente si posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii si responsabilităţii unor
posturi sau activităţi si atribuţii din unele compartimente, toate aceste situaţii încurajează tendinţa
anumitor grupuri de a câştiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora, stimulându-se
conflictul.
Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora - formală
sau informalâ - pot fi generate de oricare din cauzele enumerate mai jos:
- comunicarea defectuoasă. Informaţiile insuficiente, trunchiate
sau inadecvate încurajează împiedicarea -transparenpei manageriale-,
stimulează sentimentul de frustrare si accelerează apariţia conflictului, pe
fondul unei slabe cooperări, prin care nu se cunosc argumentele celor
implicaţi în diferend.
- sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de conflict
apare în executarea puterii, atunci când apar neconcordante între metodele
alese pentru atingerea obiectivelor si aspectelor etice presupuse de aceştia.
- scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezeşte animozităţi
între executanţi, chiar dacă, în final, se urmăreşte de către toate grupurile,
obţinerea aceluiaşi rezultat.
- ambiguităţile organizationale. Consolidarea unor poziţii în
organizaţie, la orice nivel, se poate face si pe seama insatisfacţiilor alimentate
în rândul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuată din
cauza incompetentei profesionale.
- nemulţumirea fată de statutul profesional. Inegalitatea existentă
între salariaţi si grupuri se manifestă si din punct de vedere al şanselor, iar
eventualele privilegii ale unor minorităţi contribuie la mărirea distantei dintre
cei favorizaţi si restul organizaţiei.
- diferentele în percepţiile individuale. Percepţiile greşite sau
interpretările eronate au la bază tendinba oamenilor de interpreta orice
situaţie în propriile avantaje, evitând asumarea răspunderii pentru eşecuri.
- resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse, indiferent
de natura lor, generează dispute pentru intrarea în posesia lor.
- compartimentarea organizaţiei si specializarea activităţii.
Cooperarea interdepartamentală ni se traduce printr-un sprijin reciproc
necondiţionat, fiindcă rămân prioritare interesele de grup; aceasta afectând în
mod decisiv calitatea si performanta când input-ul unui compartiment este
output-ul altuia.
- conflictul între roluri. Sunt practic inevitabile neconcordantele
dintre ceea ce se vede si simte prin comportamentele lucrătorilor si ceea ce
aşteaptă ei de la organizaţie.
- tratamentul inechitabil. Nedreptăţile legate de sistemul
recompensator ori disciminârile referitoare la selecţie, angajare, motivare,
evaluare, promovare, sfârşesc prin conflicte generalizate în întreaga
organizaţie.
- violarea teritoriului. Oamenii se ataşează de spatiile lor de lucru,
de instrumente si mijloace, de colegi sau terţi (clienţi, parteneri de afaceri ori,
pur si simplu, angajaţi în vecinătate) si renunţă greu la obiceiul de a fi
înconjuraţi de toate acestea.
- schimbările mediului extern. Rezistenta la schimbare se explică
prin respectul acordat tradiţiilor, dependenta de părerile colegilor, lipsa de
încredere în sine, nesiguranţa în fata noului, comoditatea acceptării
comportamentelor sterotipe, ajungându-se până la ignorantă si exacerbarea
capriciilor.
Acumularea stărilor tensionale se face treptat si gradual:
* Într-o primă fază, nemulţumirile se adună una câte una:insuficienta
resurselor, neacceptarea controlului în contradicţie cu dorinţa de autonomie, neconcordanta
dintre scopurile personale si cele ale firmei, presiune mediului înconjurător, combinându-se
într-o manieră formală si
informalâ, socială si, uneori, politică, instaurând conflictul fără ca el să fie încă sesizat.
*A doua fază se defineşte prin recunoaşterea stării conflictuale, mai întâi a
sentimentului de opresiune, apoi a ameninţărilor, iniţial nesemnificative si ulterior a celor
extrem de serioase, iar în final, focalizarea atenţiei asupra diferendului. Este momentul declanşării
conştientizării incompatibilităţii de obiective sau interese.
*A treia fază se caracterizează prin accentuarea stării tensionale si anunţă
declanşarea iminentă a conflictului. Dacă încă nu s-au separat taberele cu scopuri opuse, se pot
aprecia comparativ câştigurile si pierderile fiecărei pârti implicate în dispută.
*A patra fază corespunde declanşării propriu-zise a diferendului.
Ultima fază este cea în care se soluţionează revendicările fiecărei pârti, desigur nu
întocmai cum si-au exprimat iniţial punctele de vedere, dar se găseşte o cale de stingere a
conflictului.
Corelativ cu identificarea cauzelor si formelor de manifestare a conflictelor, teoreticienii au
dezvoltat tehnicile de soluţionare a lor, reprezentative fiind:
* R. R. Blake, H. A. Shepart °i J. S. Mouton au propus în cadrul
tehnicii de abordare a conflictului axată pe relaţiile de cooperare, cinci faze de
escaladare si rezolvare a conflictului:
- cele două grupuri trebuie sâ-si exprime interesul pentru
îmbunătăţirea relaţiilor dintre ele;
- grupurile sunt despărţite si rugate sâ-si formuleze în scris
percepţiile despre propriul grup si despre celălalt;
- grupurile se întâlnesc si mandatează câte un reprezentant sâ
prezinte pubic modul în care si-au formulat percepţiile;
- grupurile se separă din nou si analizează discrepantele si
similitudinile dintre propriile percepţii si cele ale celuilalt grup (se poate apela
la ajutorul unui consilier, care sâ descopere atât motivele difentelor de
percepţii, cât si modalităţile de reducere a lor);
- grupurile se reîntâlnesc pentru a-si împărtăşi concluziile la care
au ajuns.
Propunerea celor trei specialişti vizează reducerea percepţiilor greşite, stimularea
comunicării directe, concrete si dezvoltarea sentimentelor de încrede în membrii grupului oponent.
* O altă strategie se bazează pe promovarea unei comunicări
adecvate în scopul stabilirii -regulilor jocului-, având drept consecinţă
încrederea, ca urmare a sporirii credibilităţii si onestităţii reflectate în
răspunsurile fiecărui grup. Un plus de cooperare între grupurile oponente se
poate realiza doar gradual, datorită percepţiilor si interpretărilor eronate, a
ostilităţii reciproce, a lipsei gererale de încredere, a interpretării unor încercări
de cooperare drept atacuri. Ipoteza contactului constituie tot o tehnică de
soluţionare a conflictului prin cooperare, pornită de la premisa câ percepţiile
greşite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte între grupuri, dar cu
îndeplinirea anumitor condiţii: status egal; interacţiuni profunde, nu
superficiale; climat prietenos .
* Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea în cadrul
organizaţiei a unor obiective importante, dar care se pot atinge doar prin
unirea eforturilor celor două grupuri aflate în conflict. Cel mai mare dezavantaj
al acestei tehnici este condiţionat de timp: după îndeplinirea scopurilor
propuse apare posibilitatea reînceperii diferendului.
* Alte strategii de soluţionare a conflictelor se bazează pe sprijinul
unei a treia părţi. Conciliatorul dă un verdict după ce adresează întrebări ambele părţi, în timp ce
mediatorul ascultă argumentele prezentate de fiecare din cele două .tabere. Si contrar tehnicii
arbitrajului, nu ia decizii, ci prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea problemelor în termeni
diferiţi, mai acceptabili. El este cel care facilitează comunicarea constructivă între pârti, planifică
întâlnirile si reduce emotivitatea prin crearea unor oportunitâpi egale de exprimare a sentimentelor.
* K. W. Thomas a ajuns la definirea a cinci stiluri de soluţionare a conflictului:
- evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea în discuţii,
înăbuşirea, apelul la reguli birocratice;
- compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacţii;
- competiţia, prin folosirea rivalităţii, a jocurilor de putere în scopul
distrugerii celeilalte pârti;
- adaptarea, prin acceptarea concesiilor, îngăduinţei, respectului;
- colaborarea, prin demonstrarea dorinţei de rezolvare a
problemelor în baza confruntării diferitelor puncte de vedere.

7.3. Stresul

Evident că nivelul atins în planul performantelor este influenţat de capacitatea organismului de

a rezista la eforturile obişnuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidiană ori extraordinară,
în mod obiectiv, precum si de putinţa sau voinţa individuală de asumare a responsabilităţii, în
plan obiectiv.
De altfel, curba stesului depinde de relaţia între performanta organizationalâ si gradul de
încâecare coroborat cu responsabilitatea individuală. întregul proces economic presupune
adaptarea individului la cerinţele mediului înconjurător. Modificările economice si, mai ales
cele sociale (atât de frecvente în ultima vreme), deseori neaşteptate si profunde, solicită la
maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării. Câteodată, această adaptare are
loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea, într-o organizaţie, realizarea
obiectivelor este foarte importantă, dar ea nu trebuie obţinută în detrimentul demnităţii umane.
Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestuia si a altor termeni înrudiţi -
nevroză, sindrom de neadaptare - din limbajul stiinbific în cel cotidian. Prezenta conceptuală se face
simţită ca răspuns al existentei sale concrete în realitatea practică.
Din punct de vedere teoretic, atât în vocabularul curent cât si în publicaţiile de specialitate,
stresul apare în dublă ipostază: ca situaţie stresantâ (condiţii dăunătoare, agresive, presiuni,
constrângeri, privaţiuni la care este supus individul) si ca stare a organismului (manifestată
prin suferinţă, uzură, răspunsuri psihologice si fiziologice ale individului la acţiunile agenţilor
stresori).
Una dintre caracteristicile vieţii moderne o reprezintă faptul că pentru a-si putea asigura
mijloacele necesare existentei, majoritatea oamenilor muncesc astăzi într un cadru metodic
organizat, strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a solicitat permanent puterile umane,
astfel încât se poate sprijini afirmaţia următoare -viata are drept constantă încordarea-. Numai
că în cadrul organizaţiilor stresul dobândeşte o formă specifică, cauzată de oricare dintre agenţii
stresori centrali, ambii de natură psihologică:
a) conflictul de rol. Acest stresor desemnează situaţiile în care o
persoană care ocupă un anumit post este supusă unor imperative, solicitări,
presiuni cu caracter contradictoriu, recepţionate ca inacceptabile. în general,
individul confruntat cu un asemenea conflict se poziţionează între superiori si
subordonaţi, de aceea stările tensionate ce se generează apar, în special,
sub forma conflictului interpersonal.
b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficienta sau
lipsa informaţiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corectă a
sarcinilor. în acest caz, un rol major îl are comunicarea; individul ambiguu cu
privire la rolul sau în organizaţie nu-si cunoaşte precis sarcinile si obiectivele,
performantele aşteptate de organizaţie, criteriile de control, evaluare si
motivare, iar aceste confruntări interioare dobândesc valenţe multiple în
funcţie de personalitate, capacitatea de a percepe si a tolera.
Trebuie separate persoanele stresate după poziţia pe care o ocupă în structura
organizatorică: manageri si executanţi. în majoritatea cazurilor, originile stresului organizational
specific managerilor vizează conflictele de rol, într-una din formele de mai jos:
- complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate a sarcinilor
cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul
ridicat de dificultate si urgentă a problemelor combinate cu absenta timpului
si/sau a cunoştinţelor profesionale actualizate necesare rezolvării problemelor
respective.
- responsabilităţile mari ce însoţesc automat funcţiile de
management. Presiunile pot apărea ca urmare a doripei de a concilia
interesele organizaţiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi
aflaţi în raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situaţiile în care managerii
se dovedesc persoane emotive, cu puternice sentimente date de
preocuparea pentru soarta organizaţiei.
- grija cauzată de multitudinea problemelor cărora un manager
trebuie să le facă fată si timpul redus alocat. Nu putini sunt acei manageri
copleşiţi de sarcinile cotidiene, neglijând aparentele situaţii nepresante, de o
importantă vitală, dar ce par mai puţin urgente.
- ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dacă nu
imposibil ca toate hotărârile să fie luate în baza unei fundamentări ştiinţifice,
fapt ce macină liniştea decidentului, deoarece acesta vizualizează posibile
efecte nedorite.
- stilul de management neadecvat activităţii sau grupului condus.
Riscurile neadaptârii autorităţii la sarcini creazâ situaţii stresante si pentru
superiori si pentru subalterni.
- centralizarea excesivă a autorităţii, generatoare a unui conflict
acut între dorinţa de a dirija si controla un număr extins de activităţi, pe de o
parte, si capacităţile fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, pe de
altă parte. Managerul este pur si simplu copleşit de limitele sale umane care îl
împiedică sâ-si atingă cu uşurinţă telurile propuse.
- subordonaţi slab pregătiţi, ca o piedică în calea succesului
managerului, care nu este capabil sâ-i înlăture. Stresul intervine ca urmare a
conflictului dintre dorinţa sau obligaţia de îndeplinire a obiectivelor grupului si
lipsa autorităţii necesare selecţionării ori concedierii subordonaţilor.
- prelungirea duratei de muncă, din cauza unor termene
scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei, folosirii pe scară
largă a unor metode si tehnici uzate moral. Extinderea zilei de muncă în detrimentrul
timpului petrecut cu prietenii si familia în scopul recuperării capacităţii de muncă determină o
stare de iritatie continuă.
Nici subalternii nu sunt lipsiţi de stres. Cele mai frecvente situaţii generatoare de stres
vizează:
- incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoia
individului de a-si menţine ascunse părerile, din diferite motive (dorinţa de a
promova sau de a-si păstra locul de muncă), intră în conflict cu impulsul de a
riposta fată de anumite atitudini, comportamente, gesturi - considerate
normale de către alţii.
- delegarea folosită în exces. O persoană care primeşte prea
multe sarcini peste cele cotidiene corespunzătoare propriului post de muncă
poate avea îndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva concomitent toate
atributile.
- teama de a pierde postul. în general, apare stresul din cauza
situaţiilor de criză economică, când evoluţia firmei impune restrângerea
activităţii.
Indiferent că se analizează la nivelul conducător sau la cel condus, stresul
organizational poate fi perceput ca urmare a unor cauze precum:
. dispoziţiile inaplicabile primite de la anumiţi superiori sau chiar foruri superioare;
- presiunea, mai mult sau mai pupin justificată, a termenelor;
- motivaţia necorespunzâtoare, atât în percepţia individului, cât si
în cuantumul acordat de către firmă;
- lipsa aptitudinilor ori cea a pregătirii necesare postului, în primul
rând, pentru cel care este forţat să angajeze personal nu pe seama criteriilor
serioase de selecpie, ci în baza altor relaţii personale, iar în al doilea rând,
pentru salariatul conştient că este acceptat într-o activitate peste nivelul
competentelor sale;
- aspiraţia spre funcţii superioare, în special când această dorinţă
este îndreptăţită, dar, din motive pur subiective, nu poate fi realizabilă;
- tensiunile familiale sau în grupul de prieteni apropiaţi, mai ales
când persoanele din anturajul intim sunt si colegi de serviciu .
La toate acestea se pot alătura cauzele stresului organizational generat de ambiguitatea
rolului: deficiente în proiectarea postului, insuficiente în sistemul informaţional, dezacorduri între
structura formală si cea informalâ, între comunicarea oficială si cea neoficială.
Dacă însă, avem în vedere profesia si gradul de calificare, cele mai expuse categorii
de specialisi sunt economiştii, în rândul acestora managerii ocupând poziţiile de frunte.
Angajaţii din departamentele de contabilitate, de aprovizionare si desfacere se confruntă cu factori
stresanti într-o măsură sporită în comparaţie cu cei din compartimentele de planificare, personal -
învăţământ sau de organizare a producţiei si muncii, datorită complexităţii sarcinilor si, implicit,
responsabilităţilor superioare. Si în cadrul acestor categorii, lucrătorii cu studii superioare sunt
supuşi frecvent conflictelor de rol, tolerând cu dificultăţi ambiguitatea rolului.
Dimensiunea organizaţiei reprezintă si ea un factor semnificativ de influentă a
stresului organizapional, iar observaţiile efectuate pe un eşantion de întreprinzători americani
au relevat existenta unei relapii de inversă proportionalitate între nivelul stresului managerial
si mărimea organizaţiei conduse. Analiza răspunsurilor acestora a indicat o dublă
intensitate a stresului micilor întreprinzători fată de managerii marilor companii, datorită
faptului că primii se confruntă singuri si direct cu mediul concurential, în timp ce întreprinzătorii
din a doua categorie sunt preocupaţi numai de aspectele principale ale activităţii, deoarece folosesc
în mod curent delegarea si ocupantul fiecărui post îsi cunoaşte foarte bine sarcinile.
Vârsta constituie un alt determinant al stresului organizational, pentru că rezistenta
organismului uman la acţiunile diferiţilor agenţi stresori se modifică în funcţie de caracteristicile
psiho - fiziologice ale fiecărei etape din viata omului. Practica a demonstrat că vârstele tinere, până
la 40 de ani, acţionează ca un amortizor al stresului organizational, din cauza capacităţii sporite de
rezistentă a organismului, a unei puteri de concentrare suplimentare si a unui nivel de
motivare crecut, dar nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte - precum cel
dintre rolul profesional si cel familial.
Până de curând subiect tabu, si astăzi destul de puţin abordat, în special în tara
noastră, într-o organizaţie este cert că sexul poate genera stres. Specialiştii sunt în totalitate de
acord că agenţii stresori provoacă o tensiune nervoasă care afectează întreg personalul, indiferent
de sex. Dar esenţial diferit este modul de reacţie al celor două sexe: femeia aflată sub stare de
stres poate deveni, de cele mai multe ori, pasivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment
de vinovăţie sau inutilitate; bărbatul reacţionează prin agresivitate, nervozitate accentuată,
desconsiderare a normelor si valorilor sociale. Bineînţeles că aceste manifestări nu reprezintă o
regulă, fiecare răspunde în funcţie de trăsăturile individuale de personalitate, totuşi, de regulă,
diferentele de reacţie arată că în timp ce femeia tinde să se retragă, să nu mai acţioneze si să se
subaprecieze, bărbatul manifestă tendinţă evidentă de a invada spaţiul personal al colegilor cu
violentă nu doar verbală. Se constată că unele situaţii sunt transformate de către femei în factori
de stres, în timp ce pentru bărbaţi nu au aceeaşi semnificaţie:
- Atunci când activitatea unui manager femeie este supusă urmăririi nu numai
de către propriul superior, ci si de celelalte femei din subordine, care aspiră la postul
respectiv, îi conferă acesteia o stare de
încordare continuă, autoexigenţă exagerată uneori, în dorinţa de a demonstra competentă.
- Atunci când managerul femeie urmăreşte consolidarea carierei, aproape întotdeauna
este supusă unui evident conflict de rol profesional si familial.
- Atunci când, după o lungă zi de muncă, ajunge acasă încetează a mai fi managerul
femeie de la birou, fără însă a se putea odihni cu adevărat, deoarece o aşteaptă alte
probleme (de cu totul altă natură) spre
rezolvare.
- Atunci când resimt sentimentul izolării pe care îl trăiesc majoritatea
managerilor femei într-un mediu unde toate chestiunile importante au fost planificate si impuse de
si pentru bârbabi: politica firmei, structura
organizatorică si sistemul informaţional, stilul si programul de muncă, maniera de evaluare si
recompensare, criteriile de avansare.
- Atunci când managerul femeie nu are sprijinul familiei, prietenilor, dar mai
ales colegelor si se simte izolarea provocată de ocuparea unei funcţii de conducere.
Depăşind graniţele interne, s-a constatat influenta nivelului de dezvoltare economică a
unei societăţi asupra managerilor, dimensionându-se nivelul stresului organizational. Astfel,
managerii din tarile avansate din punct de vedere economic reuşesc să stăpânească stresul, datorită
faptului că ei cunosc regulile jocului economic, pe care generaţii de înaintaşi le-au exersat si
îmbunătăţit. Cei mai afectaţi de stres sunt managerii din tarile aflate în acele momente de rapide
si profunde schimbări, fie de natură expansionistă, fie de restructurare sau de reechilibrare.
Toate împrejurările enunţate sunt absolut necesare pentru înţelegerea modalităţilor
diferite în care răspunde organismul persoanelor afectate de sindrom, cu atât mai mult cu cât
există si indivizi ce si-au dezvoltat ori s-au născut cu o rezistentă sporită la stres, ale căror
manifestări îmbracă una din formele următoare:
- o stăpânire de sine absolut remarcabilă, indiferent de situaţie, în cea mai mare parte a
timpului;
- o percepere gradualâ a schimbării, ca o provocare la competiţie si nu ca o
ameninpare a liniştii;
- o implicare profundă în viata profesională si personală;
- o capacitate de asumare cu responsabilitate si a celor mai îndrăzneţe riscuri;
- o perseverentă asiduă în lupta cu structurile adverse;
- o flexibilitate lăudabilă în opinii si acţiuni;
. o conştientizare a faptului că situaţiile stresante nu pot fi eliminate, ci acceptate,
cunoscute si depăşite.
Cazurile în care stresul are efecte pozitive asupra individului sunt însă de domeniul
excepţiei, în general efectele acestuia sunt nocive si potenţial primejdioase, putându-se clasifica
în cinci categorii:
1. efecte subiective . stări de anxietate, agresiune, apatie, plictiseală
permanentă, depresie, oboseală nervoasă si fizică, indispoziţie accentuată, diminuarea
respectului de sine, nervozitate, izolare voită sau imaginată.
2. efecte comportamentale . predispoziţii spre accidente, alcoolism, abuz de
cafea, ieşiri emoţionale frecvente, tendinţa de a mânca si/sau fuma excesiv, impulsivitate, râs
nervos, plâns fără motiv..
3. efecte cognitive . scâdera abilităţii de a lua decizii raţionale, slăbirea puterii de
concentrare, diminuarea atenţiei, hipersensibilitate critică, blocaje mentale.
4. efecte fiziologice . creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale,
transpiraţii reci, frecvente si adesea fără un motiv anume, dilatarea
pupilelor, valuri alternative de căldură si frig.
5. efecte organizationale . absenteism, demisii, productivitate scăzută, insatisfacţii
în muncă, reducerea responsabilităţii si a loialităţii fată de organizaţie.
Adesea, stresul organizational provoacă oboseală, iar aceasta în oricare dintre fazele
sale - alarmă, agitaţie, epuizare - se concretizează în una sau mai multe forme concrete, precum
surmenaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaţii ale personalului. Consecinţele nedorite, la nivelul
sănătăţii individului si la nivelul activităţii organizaţiei, au determinat studii si măsuri concertate de
eliminare a agenţilor stresori prin înţelegerea cauzelor si conjuncturilor care facilitează apariţia si
manifestarea stresului.

7.4. Leadership-ul si stilurile de management

Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial, si organizatorico-
managerial, întreaga activitate din între- prindere, inclusiv procesul de influenţare si dirijare (dar
nu în mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfăşoară conducerea conştientă, se exprimă prin
stilul de management, definit de relaţiile interumane ce apar în urma realizării funcţiilor
managementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de către cel asupra căruia se exercită
(în special sub forma motivaţiei si performantei, în sens pozitiv sau negativ) si de către cel ce-l
practică (în măsura în care conştientizează ridicarea nivelului cerinţelor profesionale si
manageriale impuse de comportamentul în raportul şefi / subordonaţi). 1
Prezentarea stilurilor de management suportă multiple interpretări. Unanim
recunoscute si înrădăcinate în literatura de specialitate sunt următoarele clasificări:
1. După modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei
stiluri de conducere:
- autoritar sau autocratic;
- democratic;

Paraschivescu Andrei Octavian, Managementu Calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006

1
- liber sau .laissez-faire..
2. Modelul lui R. Likert, asemănător celor de mai sus, se bazează
pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:
- sistemul 1: autoritar. explorator;
- sistemul 2: autoritar. paternalist binevoitor;
- sistemul 3: consultativ;
- sistemul 4: participativ (în grup).
împreună cu soţia sa, si-a îmbogâbit modelul, transformându-l în .sistemul 4T. (Total Model
Organization), prin completarea cu două criterii:
- stabilirea obiectivelor cu performante ridicate, asa cum sunt ele cerute de către şefi
subordonaţilor;
- implicarea şefului în îndeplinirea obiectivelor, pe bază de cunoştinţe puse la
dispoziţia acestora din urmă, în scopul ajutării lor.
3. Teoria trăsăturilor îsi focalizează analiza asupra managerului, mai exact asupra
specificităţii personale asociate cu eficienta proprie
(exprimată în termeni de trăsături fizice si de personalitate), urmând paşii de mai jos:
- identificarea eficientei si ineficientei liderilor, prin intermediul anumitor criterii
externe, precum judecarea subiectivă a gradului de
eficacitate;
- măsurarea celor două tipuri de lideri în variabile demografice (vârstă, înălţime,
greutate, sex, rasă) si de personalitate (ambiţie, autoritarism, dominaţie, analiză si
autoîncredere);
- determinarea posibilităţii de diferenţiere a eficientei fată de ineficienta
liderilor, pe baza uneia sau mai multor trăsături din rândul celor
menţionate. O astfel de variabilă găsită poate fi numită -trăsătura critică a leadership-ului-.
Desigur, părerile sunt împărţite, fiind destui sprijinitori ai ideii
că performanta si eficienta unui manager nu se bazează pe trăsăturile profesionale.
Mulţi pot împărtăşi o a doua mare teorie în cercetarea leadershipului.
4. Teoria comportistâ, ca si precedenta, studiază relaţiile umane, situând conducătorul
în centrul atenţiei. Numai că, într-o poziţie diferită. Dacă teoria trăsăturilor se conjuga cu auxiliarul -
a avea- (ce are managerul), teoria comportistâ schimbă verbul în -a fi- (ce este managerul).
Diferenţierea liderilor, în funcţie de gradul lor de eficientă, se face în urma performantelor variate,
atinse de comportamentele lor (în practică se folosesc chestionare de observare care determină tipul
de comportament în muncă).
5. Cea de-a cincea categorie de teorii, de contingenţă, răspunde cel mai bine
întrebării -care este stilul de conducere adecvat?. Din rândul acestor teorii vom preciza detaliat
numai pe cea a contingenţei situationale. F.
Fiedler a descoperit că recunoaşterea eficientei unui manager are loc numai din cauza trăsăturilor
de personalitate. Esenţială apare si situaţia în care ei lucrează. Altfel spus, sunt decisivi factorii
externi, conjuncturali.
- Din punct de vedere al personalităţii, Fiedler identifică liderii motivaţi de
relaţiile interpersonale puternice si pe cei motivaţi de sarcină.
Nimic necunoscut până acum. Noutatea intervine odată cu LPC (least prefered co-worker)
- scala colaboratorului cel mai puţin preferat; un instrument cu ajutorul căruia oamenii îsi
desemnează ei însisi colegul ce Ie-a
pricinuit cele mai mari nemulţumiri în muncă.
- Din punct de vedere al variabilelor situationale, acestea sunt favorabile sau nu, în
funcţie de capacitatea liderului de a controla situaţia. în
primul caz, răspunsul afirmativ conduce la performante în grup sau organizaţie; în al
doilea, răspunsul negativ contribuie la păstrarea subalternilor într-o stare de derută
generală, confuzia punându-si amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc natura
situaţiei iau în calcul trei factori: relaţiile subordonat/conducător, structura sarcinii si puterea
poziţiei liderului.
 Asa cum am văzut, teoria contingenţei situationale stabileşte două stiluri de
management: unul orientat spre obiectiv si altul spre relaţiile interumane.
6. Si mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizării
resurselor, teoria charismaticâ, teoria substitutelor, în care poziţia managerilor
poate fi apreciată în felul următor:
A. Teoria trăsăturilor: performanta liderilor apare ca o contribuţie a
caracteristicilor individuale;
B. Teoria comportistâ: comportamentul arătat de manageri este
cel ce conduce la performantă;
C. Teoria contingentelor: performanta grupului si satisfacţia membrilor săi
rezultă din interacţiunea caracteristicilor situationale si
individuale;
D. Teoria cale-scop: scopul aşteptat indică maniera de folosire a stilurilor de
conducere contingente si rezultatele factorilor de mediu asupra subordonaţilor;
E. Teoria influentei mutuale: stilul de management se bazează pe modul în care
superiorii si subordonaţii se influenţează reciproc în relaţiile
dintre ei;
F. Teoria Vroom . Yetton: comportarea liderului este determinată de procesul de luare
a deciziilor;
G. Teoria utilizării resurselor: rolul în organizaţie apare impus de condiţiile sub care
indivizii îsi folosesc varietatea resurselor intelectuale;
H. Teoria implicită: fenomenul leadership-ului rezidă, în mintea observatorului, în a
stabili atributele ce concură la perceperea evenimentelor si rezultatelor;
I. Teoria charismaticâ: în grup, rolul apare ca rezultat al percepţiei individuale despre
posedarea trăsăturilor de personalitate de către charismă;
J. Teoria substitutelor: condiţiile ca un lider formal să poată fi înlocuit sunt date de
caracteristicile subordonaţilor si performanta sarcinilor lor.
Opinăm că alegerea stilului de management rămâne o problemă deschisă. Variabilele
sunt într-o continuă mişcare, în primul rând pentru că omul - ca unicat - este dinamic,
imprevizibil de schimbător. Iar el nu reprezintă decât elementul central. Se pot întâlni nebânuite
situaţii - cauzate de complexitatea cadrului organizational si a influentelor exercitate asupra lui (din
exterior sau interior) - în care managerului sâ-i fie foarte greu, dacă nu imposibil, să se decidă să
păstreze acelaşi stil de conducere practicat până la evenimentele respective. De aceea, o primă
cerinţă, ce nu tine de pregătirea profesională, la care managerul trebuie să răspundă pozitiv, o
constituie flexibilitatea. Un lider flexibil este acela care ştie să se adapteze rapid oricărei situaţii.
Practicarea stilului de management tine, deci, de conjunctură. Sunt situaţii în care
acelaşi conducător trebuie, sub presiunea faptelor, să fie autoritar într-un caz si democrat într-un
altul, cu atât mai mult dacă liderul respectiv este o femeie (stiindu-se că nu putini sunt adepţii
părerii ca asa-zisul sex slab nu are ce căuta la volanul unui autoturism sau în birourile
conducătorilor de afaceri). în economia românească, putem remarca predominanta unui stil de
management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul de care dau dovadă în actul
conducerii se explică, în primul rând, prin percepţia greşită a indivizilor, întrucât funcţii si
posturi egale nu implică, în mod obligatoriu, ca si ocupantiilor să deţină calităţi egale. Oamenii nu
sunt identic antrenaţi în activităţi deoarece au disponibilităţi si mobiluri diferite. Managerii comit
erori când uită că, de fapt, o motivaţie naturală pentru muncă nu se întâlneşte la toţi salariaţii sau
pe parcursul întregii lor prestaţii. Uneori, directorii ar trebui sâ-si propună să trezească în rândul
angajaţilor interesul pentru ceea ce au de făcut, în special cu ajutorul delegărilor frecvente,
îmbinându-se implicarea profundă în realizarea obiectivelor cu responsabilizarea
corespunzătoare.
Stabilirea comunicării sincere si deschise poate înlesni înţelegerea formulărilor
obiectivelor si sarcinilor, pe de o parte, si naturii umane, pe de altă parte. Managerii, în general,
au multă încredere în colaboratorii lor, ceea ce nu este râu, dar situaţia poate scăpa de sub control
atunci când ei însisi nu-si apreciază corect echilibrul interior. Apare întotdeauna o
neconcordantâ între ce se doreşte si ce se poate obţine, în termeni economici si psiho-sociali.
Stimularea salariapilor constituie o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management,
însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective si individuale, astfel încât
împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material si uman. De
aceea, apreciind exact modalităţile de coordonare si dirijare a muncii si oamenilor, realitatea
demonstrează că directorii sunt fermi în atitudini sau fapte, dar si grijulii, pâstrându-se sensibil
aproape de componenta administrativă. Au comportamente sobre, scăpând din vedere, câteodată,
dualitatea subalternilor: nemulţumirile înfrânate de servilism si teamă mascate prin aprobări sau
poziţii pasive. Autoritatea impusă la limita sa extremă generazâ foarte uşor conflicte.
Si directorii pot greşi încercând o apropiere de colaboratori, prin acceptarea
rezultatelor acestora indiferent de natura performantelor. Acordul formal continuu este echivalent cu
pierderea respectului fată de superior si de aici reacţii în lanţ: inconfort psihologic, lene sau
inactivitate, lipsa motivaţiei, muncă risipită, pierderi materiale, umane, financiare etc.
Când se folosesc metode administrative se argumentează că a cunoaşte si respecta
nişte reguli asigură disciplina la locul de muncă. însă pierd din vedere faptul că nu este
obligatoriu ca regulile să fie si cele mai potrivite, în deplină concordantă cu exigentele
tehnioce, economice, psihosociale.
Este foarte adevărat că oamenii constanţi sunt uşor de controlat si dirijat, dar ei
neavând iniţiative creatoare nu pot imprima organizaţiei o orientare pozitivă. în plus, chiar si
pentru lucrătorii fără pretenţii legate de îmbogăţirea conţinutului muncii lor, rutina poate provoca
stări de nemulţumire si dezinteres fată de propria activitate.
Iar dacă se menţine o perioadă îndelungată un climat de muncă rece, distant, numai în
limitele oficiale, se înlătură posibilitatea intrării în orice fel de concurentă cu scopul maximizării
eficienpei. Ca o observabie finală, se remarcă o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece
majoritatea directorilor sunt adepţii teoriei situapionale si pentru că nu pot avea un comportament
relativ nemodificat fată de evenimente si oameni, întrucât acestea reprezintă principalele variabile
dinamice ale oricărei organizaţii.
Se remarcă o relativă inconstantă în maniera de a adopta hotărârile la nivelul
conducerii superioare, directorii reunind aproximativ în egală măsură, caracteristici specifice celor
patru stiluri de management:
- autocratic. Dacă ne limităm la rapiditatea luării deciziilor, în special în
problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dacă însă, se comensureazâ efectele
negative cauzate de necunoaşterea detaliată a problemelor si coercitia cu care se determină
antrenarea subordonaţilor în executarea deciziei, stilul este dezavuat.
- consultativ. Directorii sunt convinşi de faptul că a decide presupune a risca
si, implicit, a răspunde de modul implementării hotărârii respective.
- codeterminant. Chiar dacă eforturile sunt colective, iar angajarea efectivă, există si
posibilitatea apariţiei conflictelor, deoarece atitudinile directorilor fată de anumite aspecte,
determină o separare între manageri si
echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situaţii în care sub protecţia implicării
si responsabilizârii unui mare număr de persoane, şefii s-au autoexclus de la implementarea
profundă a deciziei, fie printr-un refuz
tacit, fie printr-o preocupare aparent sporită, falsă în realitate, acordate unei alte probleme a
momentului.
- persuasiv. Poate că cea mai dăunătoare pentru evoluţia fiecărei organizaţii, o
reprezintă această componentă a stilului de conducere.
Directorii sunt si ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de falsitatea imaginii
unui colectiv unit. Sunt situaţii în care managerii sugerează hotărârile, creazâ cu mult tact acel
cadru menit să păcălească vigilenta celor
mai intuitivi colaboratori, dirijându-i spre propriile păreri.
Realitatea a demonstrat că lipsa unei deschideri spre colaborare nu întăreşte puterea
liderilor, ci o slăbeşte pe cea a întreprinderii, deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea
unor posibile solubii venite din partea subordonaţilor îngrădesc şansele de succes economic.
 De altfel, managerul -cameleon-, cu stil de conducere neelaborat, este specific acestei
perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie. Stilul de management, în concluzie,
se încadrează în leadershipul întreprinderii, condiţionat de trei restricţii: cauza, scopul si contextul,
adică, motivaţia, performanta si conjunctura organizaţiei. Aceasta din urmă se traduce prin
cultura organizationalâ sau climatul organizatoric.

VIII. PERSPECTIVA ERGONOMICĂ IN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE
8.1. Managementul resurselor umane si problematica organizării ergonomice a muncii

Personalul salariat al organizaţiei, pentru a-si aduce contribuţia scontată la realizarea

obiectivelor acesteia, necesită a fi utilizat cu mare grijă, în asa fel ca eficienta muncii să se plaseze
la un nivel ridicat, iar timpul de muncă să fie folosit cât mai raţional. Acest lucru se urmăreşte prin
realizarea unei organizări a muncii, bazate pe metode si tehnici de lucru oferite de ştiinţa
contemporană si practica înaintată. Este firesc în aceste condiţii să ne raportăm nu la
organizarea muncii pur si simplu, ci la organizarea ştiinţifică a muncii, care îsi propune în principal,
economisirea muncii, sporirea eficientei acesteia. în acelaşi timp, organizarea ştiinţifică a
muncii vizează si alte aspecte cum ar fi: promovarea tehnicilor si tehnologiilor noi, în vederea
uşurării muncii si a reducerii cheltuielilor de muncă menite să asigure menpinerea în timp a
capacităţii de muncă a salariaţilor si chiar să contribuie la realizarea acesteia; punerea în valoare a
capacităţii creatoare a salariaţilor si orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor,
imprimarea unei discipline riguroase a muncii, paralel cu asigurarea unui climat fizic si
psihosocial propice performantei etc.
Observăm că obiectivele organizării muncii sunt multiple si că ele se interferează
organic cu obiectivele organizării producţiei, respectiv ale managementului producţiei. Este
firesc să fie asa deoarece munca salariapilor este prestată nu în general, ci într-un anumit cadru
tehnic si tehnologic, cu anumite utilaje, unelte si echipamente de lucru, într-o diviziune si
succesiune a operaţiilor si lucrărilor bine gândite etc. Această interdependentă nu elimină
însă existenta unor planuri distincte de acţiune si a unor delimitări nete între ele. în acelaşi timp, nu
putem să facem abstracţie, atunci când avem în vedere organizarea muncii, de celelalte probleme
ale personalului salariat, care cad în sarcina managementului resurselor umane. De pildă, salarizarea
personalului presupune o bună organizare a muncii sub toate aspectele, de la studierea si măsurarea
timpului de muncă, până la elaborarea unor norme de muncă corecte. De asemenea, climatul de
muncă, motivarea personalului prin alte forme decât salariul, asigurarea protecţiei si securităţii
muncii etc. - activităţi specifice managementului relaţiilor umane -nu pot fi realizate eficient dacă
nu se apelează la unele laturi specifice ale organizării muncii. Nu trebuie să pierdem din vedere
faptul că activitatea omului în organizaţie se desfăşoară într-un anumit mediu, cu anumite
instrumente, aparate, utilaje etc. Iată de ce, putem să ne imaginăm un adevărat sistem în
organizaţie, respectiv a unui sistem om - maşină - mediu, a cărei optimizare presupune
abordarea complexă si integrativâ a problemelor omului. Din această perspectivă, astăzi,
organizarea muncii este abordată într-un sens foarte larg. Ea a depăşit concepţia clasică specifică
începuturilor si consolidării ca stiinpâ, trecând în ultimele decenii la o nouă viziune, aceea de
organizare ergonomicâ a muncii.
Apare astfel perspectiva ergonomicâ cu caracter multidisciplinar, care presupune pe
lângă folosirea cunoştinţelor tehnice si economice si a altor cunoştinţe (antropologice, medicale,
psihologice, sociologice etc.) în vederea optimizării legăturilor de condiţionare
multidimensională ce se creează în procesul muncii între om - maşină - mediu. Scopul fiind
creşterea eficientei muncii, respectiv obţinerea performantei înalte. Având în vedere acest lucru,
ne punem imediat întrebarea: de ce aceste probleme nu ar intra în sfera preocupărilor
managementului resurselor umane? Dacă nu toate, cel puţin o parte din ele ce vizează unele
aspecte legate de măsurarea si normarea muncii, de asigurarea unui mediu fizic ambiant cât mai
propice muncii de calitate, de asigurarea altor cerinţe ergonomice. Acest lucru se pune cu mare
acuitate pentru întreprinderile mici si mijlocii care nu au posibilitatea de a dispune de mulţi
specialişti pe problemele amintite.
Este firesc ca acestea, pentru a nu fi neglijate, să intre în competenta
managementului resurselor umane. Pornind de aici, considerăm că este util să prezentăm în această
lucrare probleme privind organizarea ergonomicâ a muncii.

6.2. Ergonomia si importanta aplicării ei

Administrarea resurselor de muncă ale organizaţiilor trebuie făcută astfel încât sâ
urmărească, atât interesele organizaţiei, cât si ale salariaţilor. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul
că omul este esenţa tuturor lucrurilor si că organizaţia există si funcţionează, în primul rând,
datorită oamenilor de care dispune. Iată de ce, orice proces în care este implicat omul trebuie sâ bina
seama de rolul activ si creator al acestuia, de forţa lui de a munci, de capacitatea lui de a cheltui
eficient această fortâ, de caracteristicile lui fizice si psihice etc. Din această perspectivă a fost firesc
ca la un moment dat sâ apară ergonomia, ca o ştiinţă cu caracter multidisciplinar, respectiv ca o
stiintâ de confluentă si de convergentă a mai multor discipline care studiază diferite fapete ale
muncii (antropologia, fiziologia, psihologia muncii, medicina muncii, sociologia etc). Perspectiva
ergonomicâ presupune luarea în considerare a tuturor factorilor care participă la procesul muncii,
numârându-se atât adaptarea muncii la om în funcţie de factorii antropometrici, de posibilităţile
fiziologice, neuropsihice etc. ale acestuia, cât si adaptarea omului la muncă, la meseria sa, la mediul
ambiant de muncă, colectivitate etc. Deci, ergonomia are o contribuţie însemnată în crearea unor
condiţii de muncă care să contribuie la a face munca salariaţilor cât mai atractivă si, de ce nu,
plăcută, paralel cu luarea în considerare, în activitatea de organizare a ei, a rezultatelor cercetărilor
stiinpifice a disciplinelor amintite mai sus, astfel ca să se realizeze în mod real, o organizare
raţională a activităţilor umane în procesul muncii, prin optimizarea relaţiei om - maşină - mediu.
Din cele prezentate mai sus, credem că se desprinde faptul că ergonomia este o ştiinţă
multidisciplinarâ care studiază omul în procesul muncii, factorii de solicitare la care este supus,
condiţiile de adaptare a lui la mediul de muncă si, mai ales, de adaptare a mediului - cu
toate componentele lui - la om, cu scopul de uşura munca, de a o face atractivă, plăcută, de a
dezvolta creativitatea oamenilor, de a structura si modela personalitatea lor, de a obţine performante
înalte de muncă, satisfacţii ridicate pentru ei si pentru organizaţia de care aparţin. Se înscriu toate
acestea în managementul resurselor umane? Credem că da. Iată de ce opinăm pentru integrarea
ergonomiei în sfera de preocupări a managementului resurselor umane, punându-se în valoare
elementele de interferenţă si de interdependentă.
Pentru ca perspectiva ergonomicâ să fie reală, managementul resurselor umane trebuie
să aibă în vedere următoarele condiţii:
- realizarea unei selecţii riguroase a personalului salariat si asigurarea unei
perfecţionări profesionale continue;
- proiectarea si crearea tehnicii moderne (aparatură, utilaje si echipamente etc.) în
deplină concordantă cu caracteristicile antropometrice,
fiziologice, psihologice etc. ale omului si, desigur, în deplină concordantă cu capacitatea de
muncă a acestuia;
- organizarea si amenajarea locurilor de muncă pe baza acelora si cerinţe cu luarea în
considerare a specificului fiecărui loc de muncă (de execuţie sau concepţie);
- conceperea unei ambiante fizice a muncii care să asigure cele mai favorabile
condiţii de securitate si protecţie a muncii, de punere în valoare a personalităţii fiecărui salariat, de
creare a unui climat de muncă atractiv si
incitant pentru performante (iluminat adecvat, colorit plăcut, amplasare rapionalâ dar si
estetică a aparaturii si a celorlalte accesorii muncii etc);
- organizarea raţională a activităţilor de muncă, urmârindu-se folosirea deplină si
în condiţii optime a capacităţii de muncă a salariapilor;
- repartizarea raţională a sarcinilor de muncă etc.
 Aceste condiţii pun în evidentă, printre altele, ce se urmăreşte de la ergonomie, scoţând în
evidentă importanta acesteia pentru raţionalizarea muncii, pentru obţinerea de performante ridicate
în organizaţie.

8.3. Capacitatea de muncă

Managementul resurselor umane are ca obiect, printre altele, crearea condiţiilor de
afirmare a capacităţii de muncă a salariaţilor. Aceasta este formată din aptitudinile de muncă fizice
si psihice ale fiecărei persoane, la care se adaugă forţa organismului uman de a desfăşura un anumit
gen de muncă, de o anumită intensitate si dificultate pe parcursul programului de muncă stabilit.
Capacitatea de muncă este dată de starea organismului uman (biologică,
funcţională), pe de o parte si de educarea individului de a desfăşura munca în mod ritmic pe
de altă parte, în asa fel încât să menţină starea de echilibru biologic al organismului său. Desigur,
capacitatea de muncă a fiecărei persoane trebuie raportată întotdeauna si apreciată si în funcţie
de profesiunea acesteia, de caracteristicile muncii pe care o desfăşoară, de condiţiile de
muncă, de durata muncii etc. Una este aprecierea capacităţii de muncă în activităţile
predominant fizice si alta pentru activităţile predominant intelectuale. Iată de ce se face si o
departajarea a capacităţii de muncă în capacitate de muncă preponderent fizică si capacitate de
muncă preponderent intelectuală.
În afara capacităţii de muncă care se manifestă în mod real în procesul muncii,
denumită si capacitate funcţională, fiecare individ dispune de forte (energie) suplimentare care
formează capacitatea de muncă de rezervă, pe care o poate cheltui în fiecare zi pentru alte activităţi.
Dimensiunea capacităţii de muncă a unei persoane în condiţiile în care aceasta este
folosită efectiv, poate fi determinată cu ajutorul indicatorilor economici care pun în evidentă
rezultatele muncii. Desigur, ea poate fi exprimată si prin metode psiho fiziologice, existând
mijloace de măsurare destul de exacte.
Managementul resurselor umane, prin activităţile de organizare ergonomicâ a muncii,
urmăreşte ridicarea capacităţii de muncă a salariaţilor organizaţiei, cheltuirea acesteia în mod
raţional si echilibrat, asigurarea unui program de lucru care să îmbine cât mai corect problemele de
activitate cu cele de odihnă. Specialiştii din organizaţii în stabilirea regimului de lucru trebuie să
tină seama de faptul că în cursul zilei, ca si în cursul săptămânii de lucru capacitatea de muncă a
omului variază. Firesc este ca regimul de lucru să fie astfel elaborat încât să se preîntâmpine
oboseala si mai ales acumularea de oboseală. în acest sens, intervin metodele ergonomice de
organizare a locului de muncă, poziţionarea zonelor de lucru, asigurarea unui climat fizic optim
(iluminat, ambianta coloristicâ, temperatură etc). De asemenea, trebuie acordată atenţie
menţinerii stării de sănătate a salariaţilor, utilizându-se toate mijloacele necesare (alimentaţie
corespunzătoare, igienă psihică, condiţii de recreere si activităţi social culturale etc).

8.4. Proiectarea ergonomică a locului de muncă

Fiecare organizaţie are o structură proprie care reflectă specificul activităţilor
desfăşurate. Dacă ne raportăm la organizaţiile de tip economic, la baza structurii lor se află locurile
de muncă. Acestea reprezintă zone (spatii) înzestrate cu elemente de capital tehnic (utilaje,
aparatură, echipamente etc) necesare si organizată pentru executarea unui sau unor operaţii sau
lucrări de către un salariat sau mai mulţi din organizaţie. Existenta locului de muncă se explică
prin adâncirea continuă a diviziunii muncii, proces obiectiv si permanent de diferenţiere si
separare a diferitelor categorii de muncă si de fixare a acestora ca activităţi specializate de sine
stătătoare. Deci, fiecărui loc de muncă îi sunt caracteristice următoarele elemente:
a) o suprafaţă distinctă, destinată din spaţiul de activitate a organizaţiei;
b) elemente de capital tehnic specifice domeniului de activitate;
c) salariatul sau grupul de salariaţi, cu o anumită pregătire, corespunzător sarcinilor de muncă
pentru locul respectiv.
Locul de muncă se regăseşte în structura organizatorică sub forma postului de muncă,
caracterizat prin obiective si sarcini desprinse din obiectele generale ale organizaţiei si printr-o
serie de cerinţe privind studiile, experienţa si calităţile personale necesare ocupantului. Locul de
muncă este aşadar, -veriga primară-, respectiv cel mai mic element structural al organizaţiei,
care impune nu numai o delimitare precisă a lui, dar si o amenajare si organizare riguroasă a
acestuia pe baze ergonomice, urmârindu-se optimizarea relaţiei tridimensionale om - maşină -
mediu.
Pentru îndeplinirea obiectivelor sale, locul de muncă trebuie înzestrat cu cele
necesare. Alegerea elementelor de capital tehnic cu care se dotează fiecare loc de muncă în parte,
depinde de o serie de factori, cum ar fi: tehnologia de fabricaţie utilizată, tipul locului de muncă (de
execuţie sau de concepţie), nivelul de specializare a acestuia etc.
Maşinile, utilajele si instalaţiile care echipează, inclusiv dispozitivele de
comandă ale acestora si aparatele de măsură si control, trebuie astfel concepute si realizate încât
să contribuie la uşurarea si economisirea muncii omului, paralel cu creşterea gradului de precizie
în efectuarea lucrărilor. Pentru aceasta este necesar a fi cunoscute dimensiunile antropometice si
posibilităţile fiziologice ale executantului, cele mai frecvente poziţii de lucru ale muncitorului si
particularităţile acestora, zona de lucru si complexitatea mişcărilor, posibilităţile fizice ale
executantului, natura lucrărilor- ce trebuie execute etc.
Datele antropometrice, pun în evidentă dimensiunile corporale ale elementului om. în
conceperea, proiectarea si executarea utilajelor, maşinilor si instalaţiilor, precum si în întreaga
acţiune de adaptare a locului de munca la om tine seama de dimensiunile medii ale pârtilor
corpului omenesc si de abaterile normale de la acestea, obţinute pe bază de studii la scara naţională.
Dimensiunile antropometrice medii, în funcţie de gradul de detaliere a lor, se impart în doua grupe:
a) dimensiuni globale ce pun în evidentă datele principale privind corpul omenesc. în
conceperea maşinilor si utilajelor este necesar a se acorda o grijă deosebită elementelor de
acţionare a acestora (butoane, manete, leviere etc), precum si a aparaturii de măsură si control, în
vederea uşurării muncii executanţilor si, totodată, pentru creşterea gradului de precizie în efectuarea
lucrărilor. Dispozitivele de comandă ale maşinilor si utilajelor sunt în funcţie de organul cu care
acţionează executantul. în acest sens, întâlnim dispozitive de comandă manuale (butoane,
întrerupătoare, volane, manivele, pârghii) si dispozitivele de comandă de picior (pedale si butoane de
picior). Tipul si forma dispozitivelor de comandă depind de natura mişcării ce urmează sa fie
executată, de precizia necesară si de forţa pe care o necesită executarea comenzii respective. Unul
din elementele de care tie tine neapărat seama la conceperea dispozitivelor de comandă este forţa
fizică a omului sau mai bine zis posibilităţile fizice ale acestuia, precum si capacitatea acestuia de
a le menţine o perioadă îndelungată de timp. Astfel, dispozitivele de comandă sunt în asa fel
concepute si amplasate în cadrul locului de munca, încât sa ofere posibilitatea executantului de a
efectua comenzile necesare cu un consum minim de energie. Posibilităţile fizice ale executantului
prezintă variaţii destul de mari în funcţie de poziţia corpului si de direcţia de aplicare a forţei. în
acelaşi timp., trebuie sa avem în vedere si diferenţierile inerente de la individ la individ. Daca
avem în vedere poziţia de lucru în picioare, variaţia forţei braţului la tracţiune si la apăsare tie
situează în medie în cadrul unor limite concepute încât se pot executa cu picioarele. De regulă , se
concepe si proiectează dispozitive (ex. pedale) care sa fie acţionate, cu ajutorul picioarelor
pentru acele acţiuni de comandă a căror efectuare necesită eforturi importante. Forţa de apăsare
a picioarelor variază nu numai de la individ la individ, ci si în funcţie de poziţia gambei, de unghiul
de deschidere a articulaţiei genunchiului si de direcţia forţei.
La amplasarea dispozitivelor de comandă, în cazul când se concepe acţionarea
acestora cu picioarele., se urmăreşte a se asigura aplicarea forţei pe direcţia cea mai convenabilă.
Poziţionarea dispozitivelor de comandă, precum si stabilirea tipului de dispozitive
sunt influenţate de o serie de factori, dintre care amintim pe cei mai importanţi si anume:
-funcţia dispozitivului de comandă;
- cerinţele sarcinii privind viteza, precizia si forţa în utilizarea
dispozitivelor de comandă;
-forma, mărimea si culoarea dispozitivelor de comandă;
- spaţiul acordat si posibilităţile de amplasare a dispozitivelor de
comandă;
- respectarea principiilor de amplasare privind prioritatea, gruparea si asocierea
corectă (compatibilitatea) dispozitivelor de comandă cu
semnalele corespunzătoare.
b) în vederea urmăririi proceselor de producţie, maşinile, utilajele si instalaţiile
dispun de aparate de măsură si control. Ca si în cazul dispozitivelor de comandă, conceperea,
amplasarea si utilizarea aparatelor de măsură si control trebuie sa satisfacă anumite cerinţe
generate de posibilităţile executantului, de a recepţiona informaţiile, de a le prelucra si de a
acţiona ca răspuns. Exista o strânsă legătură între dispozitivele de comandă si aparatele de
măsură si control. Precizia în funcţionare a maşinilor si utilajelor depinde, printre altele, de asociaţia
logica care tie realizează între sursa de informaţii (aparatele de măsură si control) si ordinea
comenzii. De aceea, poziţionarea aparatelor de măsură si control trebuie sa fie corelată cu cea a
dispozitivelor de comandă.
în practica se întâlnesc diferite moduri de amplasare a aparatelor de măsură si control.
Cele mai frecvente sunt următoarele:
* aparatelor în bloc si imediat dedesubt sau lateral, în aceeaşi
poziţie, cu amplasarea dispozitivelor de comandă;
* fiecărui aparat alături de dispozitivul de comandă ce trebuie
acţionat pentru modificare mărimii măsurate.
Prima soluţie este indicata atunci când aparatele de măsură si dispozitivele de
comandă sunt numeroase, a dona soluţie se aplică atunci când numărul acestora este redus. De
fapt, această ultima soluţie este cea mai indicata.
Amplasarea corectă a aparatelor de măsură si control, mai ales în cadrul tablourilor de
comandă, trebuie sa respecte o serie de principii si reguli deoarece, în funcţie de poziţionarea lor,
ca si de modul în care au fost concepute, depinde, într-o mare măsură, calitatea muncii
operatorului, gradul de solicitare neurocerebralâ si fizică a acestuia. Se urmăreşte ca aparatele de
măsură si control si dispozitivele de comandă, în cazul tablourilor de comandă, sa fie
amplasate în funcţie de succesiunea procesului tehnologic, pe cât posibil în centrul atenţiei
operatorului, respectiv în câmpul vizual normal al acestuia, de asemenea, tie are în vedere ca
distanta dintre panoul de comandă si ochi sa fie corelată cu mărime cifrelor si literelor aparatelor, sa
tie asigure o legătură logica între direcţia de mişcare a comenzii si reacţia utilajului sau
mecanismului respectiv. Un element deosebit de important îl constituie alegerea corectă a tipului
de aparat de măsură si control, în ceea ce priveşte forma acestuia, precizia redării informaţiilor si
uşurinţa cu care sunt percepute informaţiile de către executant. Se cunosc mai multe tipuri de
aparate de măsură si control utilizate în practica. între ele exist diferente sensibile în legătură cu
forma, sistemul de scala, de ac indicator, de scriere a literelor si cifrelor etc. în funcţie de acestea
apar si diferente în legătură cu citirea valorilor indicate, cu observarea sensului evoluţiei
parametrilor, cu posibilitatea de reglare rapid a procesului etc.
Alături de maşini si utilaje, locul de munca este dotat si cu scule si dispozitive, precum
si cu mobilier adecvat. în acest sens, este necesar ca fiecare loc de munca sa fie înzestrat cu
mobilier a cărui forma si dimensiuni sa corespundă cu datele antropometrice ale corpului
omenesc, iar în ce priveşte S.D.V.-urile, construcţia, calitatea si modul de amplasare a lor în
cadrul locului de munca sa asigure o desfăşurarea normala a activităţii, reducerea efortului
executanţilor si obţinerea unei productivităţi cât mai ridicate.

8.4.1. Poziţia de lucru si zona de munca

Poziţia de lucru constituie un element deosebit de important al organizării ergonomice
a locului de munca, deoarece exercită o influentă deosebită asupra organismului uman si a
capacităţii de munca a acestuia, pe o perioadă mai îndelungată de timp.
în practica de producţie tie cunosc trei poziţii fundamentale ale corpului uman: poziţia
ortostaticâ (în picioare); poziţia sedentara (aşezat) si poziţia mixtă (alternativă). în anumite locuri de
munca, deosebit de rare, se întâlneşte si poziţia culcat.
Poziţiile de lucru fundamentale ale corpului omenesc influenţează asupra consumului
de energie, fizică si nervoasă în timpul muncii, gradului de solicitare a aparatului circular,
respirator, osteoarticular si a sistemului muscular si nervos, determinând anumite stări fizice
si psihice ale executanţilor, ca: senzaţiile de comoditate, de confort, bun dispoziţie sau dimpotrivă,
senzaţie de oboseală, epuizare, tensiune nervoasă etc. Desigur, aceste stări sunt dependente si de
starea fizică si psihică generală a fiecărui individ.
Poziţia aşezat este cea mai convenabilă, poziţie de lucru, datorită avantajelor pe care le
prezintă atât în ceea ce priveşte consumul de energie-din partea executantului, cât si a posibilităţilor
pe care le oferă în acţionarea simultană sau succesivă a mâinilor si picioarelor pentru
executarea comenzilor, paralel cu creşterea preciziei în coordonarea mişcărilor. Când nu este
posibil a tie organiza locul de munca în condiţiile poziţiei aşezat, tie urmăreşte asigurarea
alternării poziţiilor (ortostaticâ si aşezat) pe durata schimbului de lucru, deoarece prin această
alternare tie reduce fenomenul de oboseală. în organizarea ergonomica a locului de munca trebuie
sa se urmărească evitarea poziţiilor nenaturale ale corpului (incomode) care solicita puternic
organismul uman.
în strânsă corelare cu poziţia de lucru este zona de munca sau de lucru. Aceasta este
suprafaţa rezervată unui executant, individual sau colectiv care realizează aceeaşi lucrare, pentru a-
si îndeplini sarcinile de munca. În cadrul zonei de munca sunt amplasate mijloacele de munca,
inclusiv sculele si accesoriile si obiectele muncii necesare pentru ca executantul, sa poată desfăşura
activitatea cât mai puţin obositoare.
Zona de munca poate fi privită în plan orizontal sau în plan vertical si tie
compune dintr-o zonă de munca normala si o zonă maximă. Zona de munca maximă o cuprinde
pe cea dintâi. în cadrul limitelor acestor zone muncitorul îsi desfăşoară activitatea în condiţii
normale, depunând un efort minim. Zona de munca normala în plan orizontal se obţine prin rotirea
celor doua mâini, având drept pivot cotul sprijinit pe bancul de lucru, iar zona maximă prin
efectuarea rotirii cu braţele întinse, având drept pivot umărul. în plan vertical, zona de lucru
normala tie obţine prin rotirea palmei si antebraţului, înainte sau lateral, în jurul cotului aflat
puţin depărtat de corp, iar zona de lucru maximă, tie obţine prin rotirea braţului întins înainte sau
lateral, având ca pivot umărul. în cadrul zonelor de lucru trebuie sa tie asigure amplasarea
corespunzătoare, a S.D.V.-urilor si materialelor.

8.4.2. Dimensiunile locului de munca

Dimensionarea locului de munca, respectiv a principalelor elemente din dotarea
locului de munca, se face tinându-se seama de dimensiunile antropometrice medii, la care, acolo
unde este cazul, se pot aduce corecţiile necesare.
în poziţia sezând principalele elemente de dimensionare sunt masa de lucru si
scaunul, care trebuie sa întrunească o serie de condiţii pentru a asigura executantului un confort
cât mai mare în timpul desfăşurării lucrului.
în cazul poziţiei ortostatice se dimensionează înălţimea suprafeţei- de lucru la
procesele manuale, si înălţimea si distanta până la dispozitivele de comandă în cazul proceselor
mecanizate si automatizate, înălţimea suprafeţei de lucru tie dimensionează în funcţie de efortul de
lucru pe care îl depune executantul, având în vedere si gradul de precizie ale lucrării.

8.4.3. Principiile de bază ale economiei de mişcări

Organizarea ergonomica a muncii urmăreşte ca executantul sa-si desfăşoare activitatea
prin efectuarea unui număr cât mai redus de mişcări, la distante si cu eforturi cât mai mici, astfel
încât gradul de oboseală sa fie cât mai scăzut, ceea ce duce la asigurarea unei productivităţi a
muncii ridicate.
Pentru aceasta, în conceperea si organizarea ergonomica a locului de munca se
tine seama de o serie de principii si reguli privind economisirea mişcărilor, stabilite pe baza
experienţei practice si a studiilor specialiştilor în domeniu. Astfel, s-au conturat următoarele
principii de bază cu privire la economia mişcărilor:
1) mişcările mâinilor si ale braţelor trebuie sa fie simetrice,
simultane si continue;
2) mişcările trebuie sa fie cât mai uşoare, cât mai scurte si cât mai
rare, în măsura în care o permite executarea corectă a muncii; trebuie sa tie
evite pe cât posibil schimbările bruşte si repezi ale direcţiei gesturilor,
asigurându-tie consumuri minime de energie.;
3) folosirea energiei organismului pentru a ajuta mişcările
executantului, ori de câte ori aceasta este posibil;
4) sa se asigure o succesiune logica a mişcărilor;
5) uneltele si materialele sa fie aşezate întotdeauna în acelaşi loc
în cadrul locului de munca;
6) sa fie utilizată gravitatea ori de câte ori este posibil atât la
aprovizionarea locurilor de munca, cât si pentru evacuarea pieselor
prelucrate, a produselor finite si a deşeurilor;
7) sa se execute (monteze) câte doua sau mai multe piese în
acelaşi timp., ori de câte ori este posibil;
8) la stabilirea metodei de munca sa tie tină seama în mod
obligatoriu de securitatea muncii.
Pornind de la aceste principii, s-au elaborat o serie de reguli precise privind
economia de mişcări, în organizarea locului de munca, vizând utilizarea corpului omenesc,
amenajarea locului de munca si conceperea maşinilor, instalaţiilor si uneltelor. Aplicarea
principiilor si regulilor economiei de mişcări urmăreşte simplificarea mişcărilor, a grupelor de
mişcări, a mânuirilor si a grupelor de mânuiri, paralel cu reducerea oboselii premature si cu mărirea
eficacitâpii si securităţii muncii.

8.5. Factorii de ambiantă fizică si psihică ai mediului de munca

Managementul resurselor umane, prin intermediul ergonomiei, trebuie sa urmărească
printre altele, si crearea unui mediu ambiant de munca a personalului salariat, la menţinerea
sănătăţii acestuia si la obţinerea unor rezultate în munca cât mai bune.
După cum tie ştie, condiţiile de mediu influenţează în mod hotărâtor asupra
capacităţii funcţionale a acestuia (oboseală) si, desigur, asupra productivităţii realizate de
acesta. Factorii care caracterizează condiţiile de ambiantă si care sunt luaţi în considerare, se
grupează în factori de ambiantă fizică si factori de ambiantă psihosocială.
Factorii de ambiantă fizică desemnează condiţiile de microclimat de iluminat,
zgomotul, vibraţiile, coloritul, radiaţiile etc, acţionând asupra funcţiilor organismului si de aici
asupra capacităţii de munca a individului.
Factorii de ambiantă psihologică pun în evidentă climatul psihosocial din unitatea
economică, vizând relaţiile informale de munca, factorii de personalitate, nivelul integrării în
munca etc.
Condiţiile de microclimat au incidente directe asupra sănătăţii omului, asupra
efortului depus de acesta. în timpul muncii si respectiv asupra rezultatelor obţinute. în cadrul
acestor condiţii tie cuprind temperatura, aerisirea si umiditatea, care influenţează echilibrul
termic al corpului în procesul muncii. Condiţiile de microclimat trebuie corelate cu gradul de
dificultate a muncii, respectiv cu efortul fizic depus de executant. Daca temperatura spaţiului de
munca este ridicată, atunci în caz de effort fizic, căldura produsă de organism se pierde prea încet,
fapt ce duce la stare de disconfort fizic. Tot asa, dacă umiditatea aerului este ridicată, căldura care se
pierde prin evaporarea transpiraţiei este mică, fapt ce contribuie de asemenea la menţinerea
stării de disconfort fizic si la scăderea capacităţii de munca a omului. Circulaţia aerului sau
aerisirea acţionează la fel, respectiv lipsa aerisirii sau existenta unei circulaţii relativ slabe a aerului
nu permite asigurarea reglării în condiţii normale a temperaturii corpului, cu consecinţe de
rigoare.
În situaţiile în care temperatura spaţiului de munca este prea mare, tie constată un
consum suplimentar de energie- din partea omului determinat de lupta împotriva supraîncălzirii
corpului, ceea ce conduce la tulburări de funcţionare ale aparatului respirator si circulator.
Daca, dimpotrivă, temperatura este prea scăzută, o mare parte din energia produsă de organismul
omenesc tie pierde în lupta cu frigul, reducându-tie mobilitatea membrelor si abilitatea mişcărilor,
atenţia executanţilor, puterea lor de concentrare etc. Pentru ca temperatura spaţiului de munca sa
tie manifeste ca un factor pozitiv al mediului ambiant, este indicat ca sa tie respecte limitele sau
intervalul de temperatură, în funcţiile de genul muncii, în care omul simte o senzaţie de bun stare
fiziologică.
În ce priveşte umiditatea relativă a aerului, aceasta tie recomandă a fi cuprinsă între
40-50% pentru ca organismul uman sa se comporte normal. Scăderea sub 30% duce la
declanşarea unor efecte nefavorabile în special asupra vederii si plămânilor, iar creşterea peste
70% devine dăunătoare prin împiedicarea eliminării normale a transpiraţiei. între temperatură
si umiditatea relativă a aerului exist o strânsă corelare, printr-o relaţie de inversă proportionalitate,
cu cât sunt mai ridicate, valorile de temperatură, cu atât mai redusă, trebuie sa fie umiditatea
relativă a aerului. Mişcarea aerului influenţează în mod direct starea de confort a omului în
procesul de producţie, si această variabilă a microclimatului trebuie corelată cu natura muncii,
deoarece aceeaşi viteză de mişcare a aerului poate produce o senzaţie dezagreabilă sau una de
confort. în condiţiile lucrului. în poziţia sezând, când mişcările executantului sunt reduse, viteza
aerului nu este indicat sa depăşească valorile de 3,3m/s în sezonul rece si respectiv 0,6m/s în
sezonul cald. în poziţia de lucru ortostaticâ, pentru solicitările fizice mari, viteza de deplasare a
aerului, în sezonul cald., poate fi de până la 1,5m/s. După unii specialişti în domeniu., aceste
limite sunt mai reduse, respectiv 0,1 m/s pentru munca sedentara si 0,5m/s pentru munca în poziţie
ortostaticâ.
Microclimatul depinde si de cantitatea si calitatea aerului existent în spaţiul de
munca. în mod frecvent în mediul de munca aerul poate fi viciat de praful si pulberile minerale
industriale, de vapori, gaze, de concentrări masive de bioxid de carbon etc. în vederea
menţinerii unei calităţi corespunzătoare, a aerului este necesar a se asigura existenta în
permanentă în spatiile de lucru, a unui volum corespunzător de aer proaspăt. Acest lucru tie
realizează acţionând în următoarele direcţii: perfecţionări ale proceselor tehnologice astfel încât sa
tie reducă degajările de vapori, praf, temperatură, gaze toxice etc; dotarea spatiilor de lucru cu
instalaţii de captare a noxelor industriale; asigurarea ventilaţiei spatiilor de lucru atât pe cale
naturală cât si artificială sau combinată.
Condiţiile de iluminat constituie un factor deosebit de important al mediului fizic de
muncă, cu implicaţii directe asupra calităţii activităţii desfăşurate de oamenii muncii, asupra
gradului de oboseală a lor cât si asupra stării psihice a acestora. De asemenea, iluminatul
influenţează direct precizia cu care se execută lucrările precum si securitatea muncii. Pentru ca la
locurile de muncă să existe o ambiantă luminoasă corespunzătoare, trebuie determinată
cantitatea de lumină necesară si calitatea acesteia. Cantitatea de lumină necesară se apreciază în
funcpie de mai mulţi factori, printre care cei mai importanpi sunt: strălucirea, direcţia,
uniformitatea repartiţiei, intensitatea. Strălucirea sau densitatea luminoasă exprimă
luminozitatea suprafeţei înconjurătoare, fiind considerată proprietatea corpurilor iluminate sau
a izvoarelor de lumină care permite ca ele să fie percepute de ochi. Strălucirea poate fi directă -
emisă de o sursă luminoasă primară (soare, bec etc.) - sau reflectată, emisă de o sursă luminoasă
secundară. Cantitatea de energie luminoasă pe care orice izvor de lumină o produce în spaţiul
înconjurător se numeşte flux luminos si tie măsoară în lumeni.
Fluxul luminos are o anumită direcţie de propagare. în cazul locurilor de muncă,
direcţia de propagare a fluxului luminos prezintă importantă deosebită, trebuind să respecte
condiţiile: uniformitatea iluminării pe planul de lucru si în timp; stabilirea unei direcţii maxime
avantajoase a fluxului de lumină; alegerea structurii optime a spectrului sursei de lumină; limitarea
fenomenului de orbire prin modul de aşezare a corpurilor de iluminat etc. Intensitatea luminii pune
în evidentă volumul fluxului luminos care cade pe o anumită suprafaţă si are ca unitate de măsură
fluxul. Intensitatea luminii, la locurile de muncă variază în limite foarte largi în funcpie de o serie
de variabile ca: natura muncii, gradul de precizie cerut, contrastul obiectelor din planul de lucru,
vârsta executanţilor etc.
Ex.: dacă pentru detalii mari în condiţiile unui contrast mare între obiectul privit si
mediul înconjurător este suficientă o lumină de 10.20 Ix, la un contrast slab intensitatea luminii
creste de 10 ori. în aceleaşi condiţii de contrast, intensitatea luminii creste de 3 ori la detalii
mijlocii, de 10 ori la detalii fine, de 30 ori la detalii foarte fine si de 50 ori la detalii extrem de fine.
 Calitatea de lumină se apreciază în funcţie de sursele de lumină si de modul de
repartizare a fluxului luminos. în funcţie de sursele de lumină, iluminatul poate fi natural si
artificial. Iluminatul artificial creează cele mai bune condiţii de vizibilitate deoarece ochii sunt
cel mai bine adaptapi la acesta. Iluminatul natural prezintă si alte calităţi, respectiv este igienic si
economic. în acelaşi timp, el prezintă si dezavantaje, si anume variaţii ale intensităţii luminoase în
decursul zilei si posibilităţi limitate de repartiţie a fluxului luminos în cadrul spaţiului de lucru.
Eficienta iluminatului natural depinde de tipul construcţiei, de forma si mărimea
ferestrelor, de împrejmuirile clădirii, de gradul de reflexie a suprafeţelor din încăperi etc.
Datorită acestor considerente, iluminatul natural trebuie corelat cu cel artificial. Iluminatul
artificial se asigură cu ajutorul diferitelor surse de lumină, cum sunt: becurile electrice, tuburile
fluorescente, cu vapori de mercur etc. Instalaţiile de iluminat artificial trebuie să ilumineze cât mai
eficient planul de lucru si să creeze un mediu vizual sigur si confortabil, pe cât posibil să fie cât mai
apropiat de iluminatul natural.
Din punct de vedere al modului de distribuţie a fluxului luminos, iluminatul poate fi
direct, indirect si mixt. Iluminatul direct este cel mai economic, întregul flux luminos radiat de
corpul sau instalaţia de iluminat este trimis în jos, ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin
absorbia de către tavan si pereţi să fie mici. în cazul iluminatului indirect, fluxul luminos radiat
de corpul de iluminat este trimis spre tavan si apoi reflectat de acesta pe suprafeţele de lucru, ceea
ce face ca pierderile de flux luminos prin absortie de către tavan si pereţi să fie mai mare, dar să
elimine complet fenomenul de orbire si umbrele. Sistemul mixt îmbină avantajele celorlalte două
sisteme amintite. La proiectarea sistemului de iluminat al spatiilor de lucru este necesar a se
lua în considerare toate cerinpele unui iluminat corect în funcţie de sarcinile de muncă ale
executanţilor, precum si cerinţele de natură economică.
Zgomotul este un factor al mediului ambiant care are influente directe asupra stării
fizice si psihice ale salariaţilor, cu implicaţii asupra calităţii activităţii acestora, stării de sănătate, si,
desigur, asupra productivităţii muncii. Zgomotul reprezintă o combinaţie haotică de sunete, diferite
ca intensitate si frecventă, care, depăşind anumite limite, are efecte negative asupra
organismului uman, respectiv măreşte încordarea musculară si nervoasă, slăbeşte atenţia, scade
capacitatea de muncă si sănătatea muncitorilor. Sursele de zgomot pot fi directe, cum este cazul
zgomotului produs de mersul motoarelor, al maşinilor- unelte, al instalaţiilor de nituit etc. si surse
indirecte, cum sunt pereţii, planşele care reflectă zgomotele sau le transmit în exterior. Prevederea si
combaterea zgomotelor dincolo de limitele în care periclitează sănătatea muncitorului si
diminuează productivitatea muncii, trebuie să înceapă cu determinarea intensităţii zgomotului
si a nivelului de la care acesta devine dăunător si să se continue cu măsurile ce se impun în vederea
eliminării sau diminuării zgomotului. în funcţie de genul de activitate există diferite limite maxime
admise pentru zgomot. Se recomanda:
- protecţia individuală a executanţilor prin utilizarea de mijloace de
producţie adecvate ca antifoane în formă de căşti sau în formă de tampon
sau dop;
- utilizarea pentru încăperi a materialelor fonoizolante;
- separarea lucrărilor zgomotoase de cele nezgomotoase si
izolarea acestora etc.
Vibraţiile sunt oscilaţii mai mult sau mai puţin regulate ale unor mase, datorate
acţiunii unor forte. Ele se prezintă ca trepidaţii (frecvente sub 20 Hz) si constituie de la anumite
limite factori de influentă negativă asupra stării de sănătate a omului si respectiv asupra
capacitâpii de muncă a acestuia.
Pentru a preîntâmpina efectele nocive ale vibraţiilor se iau măsuri urmărind:
- reducerea vibraţiilor de la sursă prin echilibrarea maselor în
mişcare, echilibrarea forţelor magnetice, reducerea jocurilor;
- izolarea împotriva vibraţiilor si a şocurilor prin izolarea sursei de
vibraţii;
- utilizarea echipamentelor de combatere a vibraţiilor, cum sunt:
mânuşi, branturi detaşabile, centură antivibrantâ abdominală, încălţăminte
izolatoare de vibraţii. Coloritul sau ambianba cromatică deşi se prezintă la
prima vedere ca un factor fizic al mediului de muncă, prin efectele sale are
influente psiho-fiziologice importante asupra omului.
Pornind de la efectele constatate ale coloritului asupra organismului uman, s-a
trecut treptat la utilizarea culorilor ca simplu element decorativ, la punerea în valoare a caracterului
funcţional al acestora. Rolul funcţional al culorilor vizează utilizarea lor ca element al mediului de
muncă . culoarea pereţilor, plafonului, pardoselii, a utilajului, a mobilierului etc. . pentru a produce
efecte directe asupra omului si indirecte rezultatelor muncii acestuia. Din practică s-a constatat
că prin aplicarea unui colorit adecvat se poate obţine îmbunătăţirea confortului vizual, diminuarea
efortului de muncă al muncitorului, concentrarea atenţiei asupra lucrului, reducerea oboselii fizice
si psihice, reducerea numărului de accidente etc.
în unităţile economice culorile pot fi utilizate în două situaţii, si
anume:
* culori convenţionale pentru scopuri de securitate, identificare
sau de ordine;
* culori funcţionale pentru efectele acestora asupra organismului
uman.
Desigur ambele direcţii au importanta lor, însă la crearea mediului ambiant de muncă rolul cel mai
important îl deţin culorile funcţionale. Acestea se împart în culori calde, cu acţiune stimulativă
asupra funcţiilor fiziologice . aparat cardiovascular, digestiv, sistem nervos etc. . si culori reci, care
dau senzaţia de răcoare si au acţiune calmantă asupra unor funcţii fiziologice.
Realizarea unei ambiante funcţionale la locul de muncă prin utilizarea judicioasă a
culorilor trebuie să tină seama de destinaţia încăperilor, specificul procesului tehnologic, caracterul
activităţii profesionale, prezenta unor factori de mediu nocivi, orientarea încăperilor fată de punctele
cardinale, felul si natura surselor de lumină. De exemplu, în activitâpi profesionale monotone, sunt
indicate culori stimulante, calde, iar în activitâpi cu ritm rapid sunt indicate culori calmante, reci.
Efectul zgomotului se poate atenua prin folosirea unei game de culori liniştitoare (vernil, verde,
albastru- verzui), iar al temperaturii, prin folosirea culorilor reci, care atenuează senzaţia de
căldură si invers, în încăperi cu temperaturi scăzute, se vor utiliza culori calde, compensatoare.
Folosirea corespunzătoare a culorilor funcţionale duce la:
* îmbunâtât irea confortului vizual si la diminuarea efortului de
lucru al muncitorilor;
* scăderea numărului de accidente de muncă, a rebuturilor;
* întreţinerea cu mai multă grijă a maşinilor si utilajelor;
* îmbunătăţirea comportamentului lucrătorilor în muncă
(reducerea fluctuaţiei, a absenteismului etc);
* creşterea calităţii produselor si a lucrărilor executate si, desigur,
îmbunătăţirea productivităţii muncii.
Muzica funcţională constitue un factor al mediului ambiant cu efecte pozitive asupra
stării psiho-fiziologice a salariaţilor, având drept scop ameliorarea ambiantei de lucru. Ea are un
efect de activare asupra omului, contribuind la mărirea dispoziţiei pentru muncă, influenţând
pozitiv productivitatea muncii, mai ales în cadrul activităţilor monotone. Eficacitatea muzicii
funcţionale tie explică prin două acţiuni asupra executantului:
- psihologică - respectiv destindere sub aspect neuropsihic;
- fiziologică - respectiv prin creşterea tonusului muscular, a
contracţiilor musculare ale cordului etc.
Muzica funcţională contribuie si la menbinerea atenţiei la un nivel constant, creând
condiţii de evitare a scăderii productivităţii muncii.
Pentru a beneficia de efectele pozitive ale muzicii funcţionale trebuie respectate o
serie de reguli de folosire a acesteia, în funcţie de felul muncii, privind genul de muzică utilizat,
durata emisiunilor, durata pauzelor dintre emisiuni, ritmul muzicii etc. în ce priveşte felul muzicii,
acesta depinde de etapa din cadrul zilei de muncă în care se transmite si de felul muncii. Astfel
la începutul programului se recomandă melodii vioaie, ritmice, în timpul lucrului se recomandă
muzică uşoară, cu melodii preferate, fără text, iar la terminarea si părăsirea lucrului, melodii
vesele, distractive. în ce priveşte ritmul muzicii, acesta trebuie să coincidă cu ritmul proceselor de
producţie.

8.6. Regimul de munca

Implicarea ergonomiei in activităţile specifice managementului resurselor umane se
resfrânge pozitiv asupra rezultatelor obţinute de salariaţi. Cu alte cuvinte, se asigură punerea
în valoarea a capacităţii de muncă a acestora, menţinerea ei la un nivel ridicat pe parcursul zilei
de muncă, precum si dezvoltarea acesteia. în acest sens, o atenţie deosebită este acordată stabilirii
unui regim de muncă cât mai raţional, care trebuie să asigure un raport echilibrat între durata
muncii si durata pauzelor pentru odihnă, între durata perioadelor de muncă si numărul si
conţinutul pauzelor pentru odihnă, precum si o structură raţională a succesiunii perioadelor de
muncă si a celor de odihnă. Acest lucru este necesar pentru menţinerea si refacerea permanentă a
capacităţii de muncă si a obţinerii, pe această cale, a unor performante ridicate. Să nu uităm că în
procesul muncii are loc consum de energie umană, instalându-se treptat, oboseala. Aceasta este o
stare psihofiziologicâ care duce inevitabila diminuarea temporară si reversibilă a capacităţii de
muncă, datorită unor modificări care au loc în organism pe plan biochimic, fiziologic, endocrin
etc. Evident, oboseala este un fenomen complex care pune în evidentă epuizarea rezervelor
funcţionale ale organismului uman, creând o stare de disconfort pentru individ, si manifestări
subiective diferite (senzaţie de slăbiciune, dureri musculare, tremurături, irascibilitate, apatie,
ameţeli, somnolentă s.a.). De asemenea, apar si modificări obiective a diferitelor constante ale
organismului (puls accelerat, respiraţie accelerată, căderea acuităţii vizuale si auditive, întârzierea
reacţiilor organismului, sau apariţia unor reacţii paradoxale etc), ceea ce pune în evidentă
atingerea unor praguri maxime de solicitare ale individului.
în legătură cu oboseala trebuie să avem în vedere faptul că ea nu reprezintă o boală ci
este o stare normală care se instalează datorită conţinutului muncii, gradului de solicitare fizică si
psihică, condiţiilor de mediu, condiţiilor de muncă etc. Ea este reversibilă, dispărând prin odihnă.
Oboseala îmbracă forme diferite (fizică nervoasă, intelectuală sau mentală) si intensităţi diferite
corespunzător unor condiţii concrete pentru fiecare caz în parte. Sunt metode de investigare a
oboselii si criterii de evaluare si măsurare a ei. Acestea urmăresc cunoaşterea apariţiei ti nivelul
de intensitate a acesteia în vederea încetinirii procesului de aparipie a ei si de atenuare si eliminare,
în final, a acesteia. Cu alte cuvinte, pentru omul care munceşte oboseala nu poate fi suprimată, ci
doar amânată în anumite limite, iar după ce a apărut poate fi atenuată si ulterior înlăturată. în acest
sens, atenţia trebuie îndreptată spre regimul de lucru, sau mai bine spus spre regimul de muncă si
odihnă. Primul lucru care stă în atenţia specialiştilor este cel legat de stabilirea duratei timpului de
lucru. Există prevederi internaţionale precum si norme naţionale corespunzător politicilor napionale
privind munca si problemele acesteia. Se are în vedere durata normală a muncii, care este perioada
de timp de muncă stabilită prin lege, prin acorduri colective sau prin decizii judecătoreşti si este
dată de numărul de ore pe zi sau pe săptămână, dincolo de care orice muncă efectuată este
remunerată cu tarife majorate pentru ore suplimentare. în mod obişnuit, durata normală a muncii tie
exprimă prin durata săptămânii de lucru, în para noastră ea este stabilită prin acte normative la nivel
napional existând unele variaţii corespunzător condiţiilor cerute privind munca din anumite
ramuri, profesii sau funcţii.
În strânsă dependentă cu durata timpului de muncă se află
problema pauzelor de odihnă, respectiv stabilirea unui sistem raţional de pauze care are menirea
de a preveni oboseala, odată aceasta instalată, de a o atenua. în acest sens, se au în vedere o serie de
criterii (caracteristicile solicitărilor, efortul depus pe parcursul timpului de muncă, timpul necesar
pentru refacerea funcţiilor de baza ale organismului etc.) pe baza cărora se stabilesc tipurile de
pauze. Acestea pot fi: pauze prescrise (de masă, toate pauzele de scurtă durată); pauze impuse de
natura muncii, pauze arbitrare; pauze camuflate). Desigur, trebuie să se stabilească o bună corelare
între timpul de muncă si pauzele de odihnă, pe de o parte si între diferitele tipuri de pauze, pe de altă
parte. întreprinzătorii, cei ce folosesc munca salariată, inclusiv cei care folosesc propria lor
muncă, nu pot ignora problema regimului de muncă si odihnă mai ales dacă urmăresc ca rezultatele
muncii să se concretizeze în performante ridicate.

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu Armenia Managementul schimbărilor, Editura All

Beck, Bucureşti, 1998
2. Aubrey C. Daniels Bringing out the Best in people, McGraw-
Hill, Inc., 2000
3. Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 2001
4.Manolescu A. , Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureşti, 1991
5. Mathis R.L. , Nica P. C. , Russu C., Managementul Resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
6.Paraschivescu Andrei Octavian, Managementu Calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006
7.Russu Corneliu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
8.Russu Corneliu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1996

9.Sburlescu Aurelian Resurse Umane Editura: ALL Bucureşti, 2005

10.Ştefănescu Roxana, Management operaţional, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2007
11.Verboncu Ion, Manageri&Managemenet, Editura Economică, Bucureşti, 2000