Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual Tehnici Comunicare PDF
Manual Tehnici Comunicare PDF
CUPRINS
1.
INTRODUCERE...............2
2.
COMUNICAREA .................2
DE CE SUNT IMPORTANTE ABILITILE DE COMUNICARE
COMUNICAREA VERBAL I NON-VERBAL
COMUNICAREA SCRIS
COMUNICAREA EFICIENT N EDINE
ABILITILE DE PREZENTARE
3.
NEGOCIEREA..............19
4.
1.
INTRODUCERE
2.
DE CE SUNT
Limbajul vorbit este unul dintre cele mai puternice reflecii ale modului n care gndim i
simim despre noi nine i despre ceilali. Trebuie s avem grij de scprile, justificrile
i scuzele pe care le folosim. Putem obine efecte importante schimbnd cte ceva n
limbajul nostru i dezvoltndu-ne abilitile verbale.
Ciclul de comunicare
Trebuie s ne asumm responsabilitatea pe ntreaga durat a ciclului de comunicare
care include: ce se spune, ce se aude, ce se nelege, ce se convine, ce se
concluzioneaz i implementeaz.
Acordul
Trebuie s ncercm s gsim ntre argumentele celeilalte persoane ceva cu care s fim
de acord n mod natural (orice). Acesta e un bun mod de a neutraliza ngrijorarea
celeilalte persoane i de a-i arta c nu vrem s ne lsm atrai ntr-o contradicie
insolubil. In general oamenii nu ascult pn cnd nu se simt ascultai la rndul lor.
S construim puni
Trebuie s ascultm ce spune interlocutorul nostru, de obicei d o mulime de informaii
fr s-i dea seama. Construind puni, putem progresa foarte mult la fel ca atunci cnd
ne modelm participarea la comunicare.
'Eu' nu 'tu'
E bine s folosim fraze la persoana nti nu la persoana la doua, pentru a evita impresia
c l nvinuim pe cellalt. In acelai timp, aceasta denot c ne asumm rspunderea
pentru cum simim n loc s l facem pe cellalt responsabil s o fac n locul nostru.
Atitudinea
Putem schimba direcia de comunicare dac ne schimbm atitudinea. Nu exist o
singur atitudine corect n orice situaie dei s fii direct i clar de obicei ajut.
Ascultarea activ
Putem avea o influen extraordinar asupra comunicrii n calitate de asculttor i
respondent. Cnd primim un rspuns nesemnificativ de la un asculttor sau nu primim
deloc, ne proiectm de obicei supoziiile despre ce gndete (i de obicei presupunem
c nu gndete prea bine despre noi!).
Exist o diferen ntre a auzi i a asculta. Ascultarea este un instrument de comunicare.
Abilitile de ascultare pot fi i trebuie mbuntite. n primul rnd trebuie s fim pregtii
fizic i psihic s ascultm, e nevoie de efort pentru asta. Atenia noastr trebuie
ndreptat exclusiv ctre partenerul / partenerii de discuie, iar alte gnduri abandonate.
In mod uzual condiiile minime pentru o ascultare activ sunt:
o s artm o atitudine deschis i interes pentru interlocutori
o
o
o
o
o
o
o
s punem ntrebri
s lum notie
s controlm durata propriilor intervenii
s nu ne grbim s tragem concluzii
s interpretm informaia
s nu respingem ideile interlocutorului
s recapitulm cele discutate
Dei multe dintre faetele abilitilor de ascultare par lucruri simple, de bun sim, n
practic putem constata printr-o evaluare sumar, c nu sunt chiar att de fireti sau
landemn.
Sigur c dac vorbim numai noi, nu vom fi buni asculttori, dar suntem n msur s
detectm corect bariera dintre rezonabil i prea mult? Suntem capabili s intrm cum se
spune n pantofii celuilalt? Am nvat n cei apte ani de acas s nu ntrerupem cnd
altcineva vorbete, dar de cte ori ne mai amintim?
Limbajul trupului
Vorbirea este un mod direct de a transmite un mesaj, dar aceasta poate tot att de bine
s ascund de fapt acel mesaj. Chiar i cand nu vorbim putem transmite mesaje i
exist o ntreag literatur despre decodarea celui mai mic gest posibil. Pstrnd
proporiile, dac i tcerea e un rspuns, atunci i limbajul trupului poate fi plin de neles
sau cum se mai spune: trupul vorbeste mai tare dect cuvintele. In timp ce vorbirea
reflec mai ales judecata noastr, limbajul trupului ne ilustreaz mai ales sentimentele.
Limbajul trupului poate fi i el ascus din team, iar aceasta poate impiedica relaiile
interumane s se dezvolte. La fel ca si cuvntul rostit i limbajul trupului poate fi
interpretat greit. Este necesar sa orice decodare s fie pus n context, raportat la stil
de via, aspecte culturale etc. In general fiecare dintre noi are un numr limitat de
gesturi pe care le utilizeaz i crora le d un anumit neles.
Iat cteva recomandri privind limbajului trupului la ntlnirile de afaceri:
e bine s ne aezm confortabil, la distan convenabil fa de interlocutor
(respectndu-i spaiul vital, nici rsturnai n scaun, dar nici rigizi)
e recomandat s pstrm contactul vizual, s fim relaxai i ateni (puin aplecai
ctre interlocutor i ncuviinnd din cnd n cnd )
S fim pozitivi
Trebuie s folosim afirmaia i ncurajarea pentru a obine ce e mai bun de la oameni.
S observm cnd alii fac lucrurile bine (chiar dac ine de rutina zilnic)! Aceasta arat
c suntem ateni i muli reacioneaz bine cnd tiu c alii realizeaz ce fac ei.
Altfel spus, locul de munc poate deveni mult mai plcut dac facem un efort s ne
mbogim comunicarea cu feedback pozitiv. Ce este i mai important este s nu lsm
comunicarea n voia sorii. S o contientizm, s ne dezvoltm abilitile i s devenim
comunicatori mai buni.
COMUNICAREA SCRIS
Principalele obiective ale comunicrii scrise sunt:
s fie scurt, clar i concis
s fie uor de citit, neles i aplicat (cnd este cazul)
s aib un scop foarte clar
s fie uor de rezumat i de tras concluzii
s foloseasc punctele tari ale comunicrii
s arate ce poate aduce schimbarea
s ofere soluii i alternative practice
s fie de fapt complet uitat. In efortul de a finaliza documentul muli uit c un autor slab
creeaz victime printre cititori. Cteva tehnici simple pot face diferena. Oricine poate
scrie mai bine i cu mai mult ncredere folosind cteva tehnici i trucuri la ndemn
care ne pot debloca, pot avea impact i ne pot ajuta s scriem n aa fel nct s putem
reine atenia celui care citete i ne poate conecta cu acesta.
Gndindu-ne la obiectivele de mai sus e necesar ca atunci cnd redactm o scrisoare
sau un raport de serviciu s:
sentimentul. Tocmai cnd ai impresia c n cele din urm se ajunge undeva, se ridic
cineva i spune: Stai puin, eu nu neleg... i inima ni se frnge n timp ce ne gndim:
Taci din gur sau stm aici pn la miezul nopii!
Sunt i alte aspecte care pot ruina cele mai bune intenii ale unui plan de edin i pot
conduce la haos.
Dinamica edinelor
Structura unei ntlniri este foarte important. Oamenii pot veni cu propriile opinii i idei
pe care le mprtesc apoi altor colegi n sperana c vor realiza un consens privind o
aciune comun pentru atingerea anumitor scopuri.
Totui, pentru c edinele sunt de fapt nite forumuri, ele sunt expuse riscului ca
anumite persoane cu agende proprii s le foloseasc i chiar s abuzeze de ele.
Aceasta se poate ntmpla cu premeditare, pe baza unui plan i a unei agende
pregtite, dar cel mai adesea sunt situaii ntmpltoare, rezultatul interveniei cuiva
care are o opinie foarte puternic cu privire la un anumit subiect sau pur i simplu este
mai dificil n general.
Se pot identifica diverse tipuri de comportament n edine. Ele pot fi privite ca jocuri pe
care le joac oamenii n timpul edinelor. Pe lista de mai jos putem descoperi
cunotine, chiar dac nu apar cu numele lor adevrat. Si mai ngrijortor, am putea s
ne gsim chiar pe noi. Nu sunt neaprat nite comportamente rele n sine, dar sunt sau
pot fi duntoare, chiar i cnd se bazeaz pe cele mai bune intenii i motive:
Agresorul / abuziv / persecutor
Victima
Salvatorul
Linguitorul
Palavragiul
Agresorul pasiv
Capriciosul
Fixistul
Analistul / logicianul
Inspimntatul
Dictatorul
Clownul
Negativistul
Brfitorul
Plngreul
10
Chiar i o singur persoan poate compromite o edin adoptnd unul dintre aceste
roluri. De exemplu, conducem o edin i ncercm s ajungem la un consens asupra
unui anumit subiect i ne dm seama c cineva are o atitudine agresiv pasiv. Acesta
este cel care ntrebat fiind: Eti de acord cu asta?" , va rspunde: Da, sigur!, dar pe un
ton care arat c nu este de acord, dei nu vrea s recunoasc. Ne dm seama c va fi
de acord doar n acea ncpere, iar apoi va ncerca s reziste sau chiar s combat
activ respectiva decizie.
Sau, putem avea un salvator. Cineva care i face griji c oamenii pot fi rnii sau
suprai de o anumit decizie i dorete ca toi oamenii s fie amabili i prietenoi unii cu
alii. edinele au scopul de a rezolva probleme i conduce la decizii, iar un salvator
poate da lucrurile peste cap.
Putem da peste o persoan care este paralizat de fric, se poart ca un iepure n
lumina reflectorului i nu vrea s se implice deloc. El poate provoca o alt persoan din
audien s devin agresor fa de cel care se dovedete a fi prea slab. In mod similar
dac cineva se poart ca o victim se poate nate un salvator printre cei prezeni dac
exist o persoan cu astfel de nclinaii.
Uneori o edin se poate ngropa pur i simplu n probleme tangente, istorii nerelevante
i toat lumea s se trezeasc prins n divagaii pe care fiecare le poate amplifica. La
un moment dat poi realiza c nu ti efectiv cum s-a ajuns n acel punct.
Sunt totodat fraze comune pe care le rostesc oamenii i care arat c, de fapt,
joac un joc, n loc s fie oneti:
S ncerm cu toii s o scoatem la cap (Linguitorul)
N-o s mearg. (Negativistul)
Mai bine demisionez dect s m rzgndesc. (Certreul)
Iar o lum de la capt? (Plngreul)
De ce trebuie eu s fac mereu treburile cele mai grele? (Victima)
Suntem pe cale s fim de acord c nu suntem de acord. (Agresorul pasiv sau
linguitorul)
Dac toat lumea e de acord cine sunt eu s m opun? (Agresorul pasiv)
De ce trebuie ntodeauna s te trezeti tu vorbind n ultimul momnet?
(Acuzatorul)
In mod surprinztor acest tip de joc este tolerat n multe edine i oamenii sunt lsai s
se aib comportamente care ar trebui respinse. Aceasta mai ales pentru c cei mai muli
dintre noi evit pe bun dreptate s intre n conflicte deschise. De cele mai multe ori
11
12
13
despic
cumva
apele
face
dificil
continuarea
jocurilor
obstructive.
Cheia este subtilitatea, nimeni nu ar trebui s-i dea seama c ai apelat la o tehnic i
nimeni nu trebuie s se simt acuzat, nvinuit sau umilit pentru comportamentul
nepotrivit.
"Anunarea comportamentului".
Aceast tehnic este mai evident dect nivelarea pentru c oricine i va da seama ce
se ntmpl. Este potrivit pentru edine regulate, cum ar fi ale echipei, ale grupurilor de
rezolvare a problemelor sau grupurilor consultative. Iat cum funcioneaz. Ideea este
de a crea un climat n care oricine poate s ia rolul de facilitator i s comenteze cu
privire
la
procedura
de
lucru
i
nu
numai
la
subiect.
Iat un exemplu: S spunem c la o edin obinuit a echipei, Ioan se ntoarce mereu
la lucruri care au fost deja discutate. Toat lumea este plictisit pentru c asta ia mult
timp. n loc ca toat lumea s stea fr s spun nimic sau s-i piard n cele din urm
rbdarea
i
s
se
rsteasc
la
el
se
poate
face
i
altceva.
Unul dintre membrii echipei intervine i i atrage lui Ioan atenia: Uite Ioan, vreau s te
anun, eu cred c ne nvrtim n cerc i am mai discutat deja subiectul acesta.
Comportamentul su este ntrerupt, dar nu n mod acuzator. n cazul acesta nici nu e ru
de adugat ce credem c trebuie fcut n continuare: Cred c trebuie s revenim la
ordinea de zi.
Cnd anunm pe cineva, trebuie s-i pronunm numele: Alina, te anun c la subiectul
acesta foloseti tot timpul i nu poate vorbi toat lumea.
Cnd ntrerupem comportamentul cuiva, nu este neaprat acuzator, dar nu este nici
subtil. Anunarea spune exact despre ce e vorba, dar fr a blama. (Nu poate vorbi
toat lumea e mai bine dect N-ai de gnd s mai taci!)
Propria anuanare
Este o variaie la anunarea comportamentului altuia. E un mod de a monitoriza propriul
comportament i de fi mai onest cu privire la propriile contribuii la edine. Iat cum
funcioneaz.
Trebuie s-i informm efectiv pe ceilali ce intenionm s facem n continuare. S zicem
c este n discuie un subiect asupra cruia toat lumea a czut de acord cu excepia
14
ABILITILE DE PREZENTARE
Prezentrile sunt n mijloc eficient de a comunica cu un numr mare de oameni n acelai
timp. Nu este totui vorba numai de a transmite informaii, ci mult mai important, pentru
a fi ct mai eficient e necesar s crem interes, emoie, entuziasm i ncredere n noi din
partea audienei.
15
Verificarea slii
E bine s vedem nainte sala n care va avea loc prezentarea; s exersm micrile
care trebuie fcute (de ex. urcarea pe podium). Greelile din primele 20 de secunde pot
fi devastatoare. Totui nu trebuie s exagerm cu pregtirea. Nu e bine s repetm totul
de prea multe ori. Timpul e mai bine folosit dac trecem peste introducere i final. Putem
alege cteva paragrafe s le nvm pe de rost.
Verificarea echipamentului
Trebuie probat echipamentul nainte de prezentare (oridecte ori este posibil); trebuie s
ne familiarizm cu el nainte de a ncepe. PowerPoint i videoproiectoarele par adesea
fcute s ne domine, deci trebuie s fim siguri c noi le controlm pe ele. Trebuie
controlate de asemenea, ntreruptoarele i comenzile de la lumin, aer condiionat,
nclzire.
Suportul vizual
Pentru a crea o imagine de ansamblu ct mai rapid, e bine s folosim ct mai multe
grafice, fotografii, animaii etc; cuvintele pot veni apoi s explice. Slidurile cu prea multe
cuvinte sunt puin sugestive. Putem ajunge s ne dm seama c de fapt artm
audienei toate notiele noastre!
Trebuie s ne asigurm c slidurile au un format unitar, aceleai culori, acelai
dimensiuni, aceeai poziie a antetului i subsolului. Nu e indicat s folosim sliduri
pregtite de altcineva cci putem avea dificulti n a le prezenta. Putem folosi funcia
speaker notes a PowerPoint pentru a imprima o copie pe care s o folosim n timpul
prezentrii. Nu trebuie s citim slidurile n timpul prezentrii - e bine s dm
audienei timp s citeasc i apoi s vorbim folosindu-ne notiele.
16
Controlul emotivitii
Un anumit nivel de emotivitate este necesar pentru o bun prezentare. Ceea ce simim
cnd stm n faa audienei este impulsul fie s fugim fie s luptm. Dac ncercm s
nbuim aceste sentimente vom fi inhibai sau reinui. Adrenalina ne va ascui abilitile
i ne va face capabili s interacionm cu audiena. Totui surplusul de adrenalin poate
duce i la respiraie incomplet sau tensiune. E bine s ncercm s respirm adnc de
cteva ori nainte de a ncepe pentru a ne relaxa.
nceputul
Cnd ncepem, ne simim mai nesiguri. Pentru a ne lansa mai uor e bine s uitm de
interdicii cel puin n aceast faz. Pn ne facem curaj, putem s apelm la orice
sprijin care ne ajut. De exemplu, dac ne face bine, ne putem sprijini de o mas.
Fr grab
Exerciiul de respiraie despre care am pomenit ne va ajuta s ncetinim puin ritmul. E
bine s mergem mai ncet dect vorbim de obicei. Audiena are nevoie de timp pentru a
asimila i interpreta ceea ce spunem. E recunoscut faptul c adrenalina ne perturbeaz
simul timpului i ceea ce ne poate prea nou OK, poate fi prea repede pentru
audien.
Colaborarea cu audiena
E bine s conversm cu audiena. De fapt ei pot s nu spun nimic, dar e bine s le dm
impresia c i consultm, ntrebm, provocm, contrazicem, ceea ce i va ine ateni.
Datoria noastr ca prezentatori este s stimulm i comunicm cu audiena noastr
pentru a o face s-i doreasc acele informaii, nu doar s-i transmitem nite informaii.
17
Interaciunea cu audiena
Trebuie s interacionm cu audiena pe care o avem, nu cu cea pentru care ne-am
pregtit. Trebuie s vedem reaciile la spusele noastre i s rspundem acestor
semnale. Trebuie s monitorizm reaciile audienei, e singura modalitate de ti cum ne
descurcm i ce trebuie fcut n continuare. Dac nu interacionm am putea tot att de
bine s trimitem o caset cu prezentarea noastr. Ori, de aceea facem prezentarea. Ca
s facem o prezentare expresiv i entuziast la care audiena s rspund, asta e ceea
ce ne dorim. La limit, e mai bine ca audiena s nu fie de acord cu noi dect s ne
ignore. Trebuie s ne folosim energia, s ne programm s facem o prezentare
interesant, s ne folosim toate atuurile pentru a ajunge acolo unde vrem sau a ne croi
drum ctre o anumit idee.
Exist posibilitatea ca cineva din audien s nu ne plac sau s nu fie de acord cu noi.
Exist i cineva acolo pe care nu-l deranjm. Ca regul general, cea mai mare parte a
audienei dorete s ne plac, pe noi i ce avem de spus - vor ca noi s fim buni. Nu vin
cu ideea c am putea s-i plictisim sau irita cu prezentarea noastr.
Metaforele i comparaiile sunt vitale n comunicare. E ca i cum ne-am cra pe un
stlp alunecos. Aceast comparaie transmite mult mai mult dect un simplu neles.
Transfer o imagine, un sentiment i i face pe ceilali s simpatizeze prin experienele
lor similare. Un exemplu i ajut ntotdeauna pe asculttori s vad mai clar ce vrem s
spunem. E mai rapid i mai colorat. E bine s ne concentrm asupra unui subiect
utiliznd trei-patru idei de baz. Pentru orice detaliu pe care nu l putem comunica n 20
de minute, e bine s apelm la alte mijloace, brouri sau pliante.
Finalul
E bine s ncheiem ca i cum totul ar fi mers perfect. Chiar i atunci cnd avem impresia
c nu ne-am descurcat prea bine. n primul rnd, nu suntem cel mai indicat judector al
propriei performane i, n al doilea rnd, dac ncheierea e bun avem ansa de a
convinge o parte a audienei c, a una peste alta, nu a fost ru.
ncrederea n sine
Dac nu credem c suntem n stare s facem o anumit prezentare fie cerem ajutor
(training i repetiii) fie trebuie s gsim pe altcineva s fac prezentarea (nu e nici o
ruine s ne recunoatem limitele). Totui, cei mai muli dintre noi au abiliti de
prezentare mai bune dect cred. Trebuie s ne contientizm punctele tari. Dac ne
18
Feedbackul
E bine s-i ncurajm pe cei din jurul nostru s ne spun ce am fcut bine. Prea puini
dintre noi progresm ascultnd doar observaii despre ce nu ne reuete. Cnd ne aflm
n faa unei audiene cu toii avem ego-uri foarte fragile.
19
3.
20
De ce negociem
Nu este sufficient s tim ce dorim noi ntr-o negociere, e nevoie s anticipm ce vrea i
cealalt parte. Nu numai negocierile i negociatorii sunt diferii, motivele pentru a
negocia pot fi i ele foarte diferite.
nainte de a merge la o negociere trebuie s tim care este cea mai bun alternativ pe
care o avem (Best Alternative to A Negotiated Agreement). Zona cuprins ntre cea mai
bun i cea mai proast alternativ se numete domeniu de soluionare i orice opiune
situat n acest teritoriu este o variant bun.
Negocierea e o form foarte sofisticat de comunicare, bazat pe ncredere. Fr
ncredere nu exist comunicare. Negocierea presupune de asemenea angajament i
respect pentru confidenialitate.
Exist cel puin cinci tipuri de negociere cu care cei mai muli dintre noi pot avea de-a
face att n viaa personal ct i profesional:
Advers: lupt, scopuri opuse, polarizare.
In acest tip de negociere simim nevoia s ne prezentm narmai ca la rzboi, n armur
i pregtii de lupt.
Consensual: modelul de echip.
In acest tip de negociere avem mai mult sentimentul c dm i primim, un mod de a
coopera n privina strategiei, rolurilor i recompenselor.
Non-advers: fiecare are interesul s ias bine.
Este vorba aici de cel mai bun mod de a ajunge la un rezultat convenit prin consens.
Brainstorming: dezbaterea problemei n comun
In acest tip de negociere oamenii analizeaz o idee pentru a vedea despre ce e vorba,
ce trebuie fcut i cine ce s fac.
Diplomatic: aspecte sensibile care trebuie manevrate cu grij
21
22
ignori ceea ce simi i doar s te ii tare pe poziie. In fond ignori acele sentimente n
detrimentul tu.
De multe ori magnitudinea sentimentelor este disproporionat fa de situaie. Ele pot
reflecta mai degrab un eveniment anterior. i pentru c acel eveniment anterior a fost
att de dificil avem senzaia c orice alt situaie similar va fi la fel. Doar n timp i prin
experien, cnd nelegem ct de eronat este acel sentiment putem s facem ceva s
ne schimbm comportamentul. Muli tiu ce pot zice i ce pot face. Muli dintre cei
neasertivi i fac socoteala despre cum pot rezolva un conflict n care sunt implicai i cu
toate astea gura lor spune da, dei capul lor spune nu. A ti ce spui nu este problema
aici.
De aceea, cnd este vorba de practicarea artei de a spune nu, este nelept s lrgim
perspectiva, cci nu e vorba de a deveni mai asertiv, ci mai degrab de a ne schimba
comportamentul pentru a-l adapta condiiilor.
n timp ce asertivitatea poate crea rezisten i resentimente n multe situaii, folosind
farmecul, umorul sau chiar manipularea deliberat, spunnd adevrul poate s ne aduc
unde dorim fr a fi obligai s adoptm un comportament contrar personalitii noastre.
23
4.
24
25
manangementul performanei
stimulente
26
fidelizarea personalului
27
COMUNICAREA INTERN
O organizaie care i nsuete principiile dezvoltrii organizaionale va trebui s
optimizeze relaiile interumane prin mbuntirea comunicrii interne. Procesul
presupune:
dezvoltarea unei strategii de comunicare intern,
utilizarea corect i eficient a mecanismelor de comunicare intern,
mbuntirea permanent a mecanismelor de comunicare intern.
Dezvoltarea strategiei pentru comunicare intern este necesar pentru a stabili obiective
clare n domeniu i prioriti pentru atingerea acestora. Scopul ei este:
s dea un neles clar procesului de schimbare,
s ctige ataamentul angajailor fa de schimbarea propus,
s minimizeze nenelegerile i dezinformarea
s tempereze ngrijorarea excesiv
s ajute la nelegerea schimbrii propuse att la nivelul indivizilor ct i al
echipelor/grupurilor din organizaie.
Impactul unei bune strategii de comunicare intern duce la:
angajaii se simt parte a unei echipe care mprtete obiective i valori comune
comunicarea orizontal
28
Comunicarea de sus n jos (dinspre conduceret spre angajai) este utilizat pentru a:
informa i explica
convinge
insufla ncredere i indica direcia de aciune
Aceasta se realizeaz prin intermediul: adunrilor generale, edinelor de direcie,
buletinelor informative, intranetului. Fiecare dintre acestea prezint avantaje i
dezavantaje i de aceea n practic ele sunt utilizate mpreun.
Comunicarea de jos n sus (dinspre angajai spre conducere) const n feedbackul
angajailor privind obiectivele propuse i deciziile luate, precum i ateprile lor.
Este un exerciiu de ascultare pentru management i are loc prin: dialog direct cu
angajaii (managerii se deplaseaz prin organizaie n acest scop), scheme de colectare
a propunerilor, sondaje interne de opinie, intranet (forumuri), dialog cu sindicatele.
Comunicarea orizontal are loc ntre angajaii din diferite compartimente, managerii
diverselor divizii etc.
poate fi formal sau informal
contribuie la circulaia informaiei i experienei
dobndite ntre diversele
compartimente ale organizaiei
previne duplicarea unor activiti sau neefectuarea altora, ajutnd la evitarea
pierderilor operaionale i administrative.
Mecanismelor de comunicare intern trebuie monitorizate i mbuntite permanent,
astfel nct s poat face cerinelor n dinamic ale organizaiei. Conducerea trebuie s
dovedeasc angajament fa de acest obiectiv i s vegheze ca acesta s fie mprtit
de toate verigile organizaionale.
n contextul mbuntirii mecanismelor de comunicare intern exist competene i
responsabiliti multiple. Conducerea organizaiei are datoria:
s se asigure c exist o strategie de comunicare cu angajaii,
s desemneze o persoan pentru coordonarea comunicrii i s aloce resursele
necesare pentru elaborarea i implementarea acestei strategii;
s se asigure c toi managerii dispun de toate informaiile necesare pentru a le
comunica angajailor
Sub aspect tactic, conducerea organizaiei trebuie s urmreasc:
29
ASERTIVITATEA
Face parte din arsenalul abilitilor de comunicare i se refer la capacitatea fiecruia de
a-i susine punctul de vedere. Este fr ndoial o abilitate foarte important n
contextul comunicrii interne i al dezvoltrii organizaionale.
Interaciunea fiecruia dintre noi cu contextul organizaional presupune intersecia
drepturilor i nevoilor noastre cu drepturile i nevoile celorlai membrii ai grupurilor din
care facem parte la un moment dat.
Drepturile oricrui angajat includ att drepturile de natur juridic ct i pe cele general
umane. Intre acestea din urm se numr:
30
Abiliti de asertivitate
31
Muli oameni nu agreeaz ideea de a le spune altora c nu pot face un anumit lucru.
Sau se simt obligai cnd colegii le cer o favoare sau se simt sub presiune cnd cineva
superior ierarhic le cere ceva.
Exist locuri unde a spune nu este privit cu dezaprobare, iar n poliie, de exemplu, se
poate considera o indisciplin. Desigur, sunt situaii n care a spune nu este o
necesitate. Exist ns atta angoas n jurul consecinelor posibile nct oamenii nu
spun nimic, consimt la situaii pe care nu le agreeaz sau se ncarc cu sarcini care nu
le aparin.
Asta nu e bine pentru nimeni, dar n special pentru persoana care se vede n situaia de
a lucra peste program pentru a-i termina propriile treburi abia dup ce le-au fcut pe ale
altora; sau care i nghite resentimentele cnd devine voluntar pentru ceva care nu
dorete s fac; sau care se cutremur la ideea de a fi puin mai dur n relaia cu un
furnizor sau chiar cu cineva din subordine.
Sfatul pe care l vei primi este s fii mai degrab asertivi dect agresivi, ca i cum
asertivitatea este singura soluie de a rezolva o situaie dificil. i nu este. Dac suntem
atacai sau se abuzeaz de noi atunci un mod agresiv de a lupta cu atacatorul este
probabil mai potrivit. Cuvntul cheie este potrivit.
Deci agresivitatea poate fi potrivit, asertivitatea poate fi nepotrivit, dar exist o gam
mult mai larg de opiuni care pot fi adecvate dect aceste dou tipuri.
Iat cteva exemple de ce li se poate ntmpla unora, cnd ceea ce gndesc i simt
este diferit de ceea ce fac.
Cei mai muli neasertivi recunosc c modelul lor de comportament este s fie amabili
sau asculttori mult mai mult dect ar dori pn ajung la un punct n care numai sunt
capabili s se abin i atunci izbucnesc n mod dezagreabil i nepotrivit asupra oricui se
nimerete prin preajm.
Sunt trei feluri n care poate avea loc explozia. Primul este cnd furia are loc n interiorul
subiectului i rmne neexprimat. Cel de-al doilea este cnd este exprimat n mod
inadecvat i cineva care nu face parte din conflict - un coleg, o secretar sau chiar un
strin - devine receptorul. Cel de-al treilea fel lovete chiar persoana surs, dar este
disproporionat fa de pictura care a umplut paharul aflat la originea respectivei
explozii.
32
Aceasta poate lsa impresia c exist doar dou tipuri de stri sau comportamente pe
care le pot aplica: amabil sau dezagreabil. De fapt exist o multitudine de
comportamente aflate ntre cele dou care pot fi intitulate ne-amabil sau chiar nedezagreabil.
Asertivitatea este privit adesea ca o form unic de comportament: spui nu i gata,
ceea ce e cam dificil dac nu eti ntr-adevr asertiv sau pur i simplu eti prea amabil.
Conceptul de a te afirma pe tine nsui (a-i face auzit vocea, a fi neles, a fi luat n
seam, a avea propria cale) trebuie lrgit pentru a include toate formele de
comportament. Poate include umorul, supunerea, iresponsabilitatea, manipularea, joaca,
agresivitatea etc.
Pn cnd nu vom putea s ne alegem acel comportament care ni se pare liber de
limitri sau teama de consecine nu vom putea fi asertivi indiferent ct de instruii am fi
pentru asta. Ne vom simi copleii n situaiile dificile.
A spune nu
Iat cteva trucuri care ne pot ajuta s spunem nu:
Dac spunem ceva serios nu trebuie s zmbim. Zmbetul d un mesaj confuz i
slbete impactul a ceea ce spunem.
Dac cineva vine la biroul nostru i vrem s prem pe faz, ne ridicm n picioare. La fel
cnd vorbim la telefon. n picioare suntem la acelai nivel i creeaz un avantaj
psihologic.
Dac cineva st jos i ncepe s ne vorbeasc despre ce vrea, trebuie s evitm s l
ncurajm prin limbajul corpului, cum ar fi ncuviinarea din cap. Trebuie s fim ct mai
reinui, s evitm s punem ntrebri care ar putea indica un interes din partea noastr
(de genul: Cnd ai nevoie? sau Chiar trebuie s fie gata n dup-amiaza asta?)
E potrivit s ntrerupem pentru a spune ceva de genul: mi pare ru, te ntrerup. Apoi
putem folosi orice se potrivete cu situaia. Dac lsm pe cineva s-i termine
intervenia fr a-l ntrerupe, va avea impresia c suntem interesai i doritori. Neprimind
nici un rspuns va crede c suntem de acord cu planul lor (de a ne face s facem ce vor
ei). Iat dou abordri posibile:
33
1.
ndat ce observm c cineva vrea s ne ncarce cu ceva (inima noastr simte
c vor s ne cear ceva) trebuie s le artm c tim: tiu ce vrei vrei s m rogi s
termin propunerea pentru proiectul acela. A vrea s te ajut, dar din pcate nu pot
acum.
2.
edinele sunt o bun ocazie s ne trezim cu sarcini cu care nu vrem s ne
ncrcm. Simim cum ni se pregtete. Pentru a evita inevitabilul, e bine s ncercm
s spunem ceva de genul: Trebuie s v spun tuturor de la nceput c nu mai pot
include nimic n agenda mea pentru urmtoarele dou sptmni.
Aceste mici trucuri ne pot ajuta s ne simim mai siguri i s ne adaptm unui nou
comportament. Pentru c este clar: dac ceilali tiu c pot profita de tine (i poate s nu
fie intenionat, pur i simplu eti o int uoar) e nevoie s ari cu hotrre c lucrurile
se schimb.
34
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Managementul conflictelor poate juca un rol important n dezvoltarea organizaional, n
special n situaii de schimbri majore. Conflictul este o ntmplare fireasc, parte
integrant a schimbrii i dezvoltrii. Conflictul apare pentru c oamenii au interese
diferite i n exercitarea acestora tind uneori s obstrucioneze activitatea altor persoane.
Avnd n vedere c sentimentele sunt cel mai adesea parte a conflictelor i c ele nu pot
fi anihilate, efortul de soluionare a disputelor trebuie concentrat asupra ameliorrii i
rezolvrii problemelor de comportament. Conflictele nu trebuie lsate s dospeasc ci
trebuie rezolvate imediat ce apar.
Pentru a putea preveni i soluiona conflictele, este necesar s se cunoasc sursele
poteniale de conflict. In general aceste surse constau n:
diferene de percepii (asupra misiunii, planului de aciune)
resurse limitate (financiare, umane etc)
deficiene de comunicare (intre departamente: rivalitate, ambiii)
percepia rolurilor (conflicte de rol)
invadarea teritoriului (conflicte de putere)
trsturi/atitudini individuale (arogan, boal, pasivitate)
trsturi/atitudini de grup (structur, elitism, cultura organizaional)
Conducerea organizaiei se poate preocupa de prevenirea i evitarea conflictelor prin:
stabilirea unor obiective clare ale organizaiei
repartizarea eficient a resurselor
politici i proceduri de personal corecte i transparente (dezvoltare personal,
recunoatere i recompensare)
management eficient: valori, rezolvarea problemelor, ncurajarea iniiativelor,
prioritizare, dezvoltare personal
Atunci cnd apar situaii conflictuale este recomandabil s se fac o autoevaluare a
situaiei conflictuale. Aceasta cuprinde urmtorii pai:
Analiza
35
Atitudinea:
36