Încrederea interpersonală şi gândirea de grup

- rezumat teză de doctorat -

Conducător ştiinţific Autor

Prof.univ.dr. Septimiu Chelcea Florian Octavian Rujoiu

Fenomenul gândirii de grup a devenit “popular” în rândul comunităţii ştiinţifice şi nu numai,

deoarece, la doar trei ani de la “lansarea” lui, în 1975, apărea în Webster’s New Collegiate
Dictionary, conceptul fiind definit drept “conformarea la valorile şi normele etice ale
grupului” (apud M.E. Turner şi A.R. Pratkanis, 1998, 106).
Importanţa teoriei gândirii de grup a fost prezentată şi de Randall S. Peterson et al.
(1998, 272), care remarcau faptul că, din 1982, teoria elaborată de Irving L. Janis (1972,
1982), conform The Social Sciences Citation Index, a fost citată în medie de peste 100 de ori
pe an. Baza de date academică JSTOR semnalează, la o simplă căutare după cuvântul-cheie
“groupthink”, existenţa a numai puţin de 854 de articole şi recenzii, între anii 1972 – 2007
(iunie). Potrivit Sage Journals Online, identificăm, pentru aceeaşi perioadă şi cuvânt-cheie,
668 de rezultate în full text (iulie, 2007). Altă bază de date, ProQuest indică (raportându-ne
doar la dizertaţii şi teze de doctorat) 56 de lucrări realizate între anii 1975 – 2007. Din punct
de vedere statistic, situaţia este următoarea: Statele Unite (44), Canada (9), Marea Britanie
(1), Olanda (1) şi Suedia (1). Dintre acestea, foarte multe aparţin cercetătorilor şi
specialiştilor care în momentul de faţă s-au impus în domeniul studierii gândirii de grup
(Matie Lucile Flowers, 1975; John Anthony Courtright, 1976; Neil John Kyle, 1980; Michael
Ray Callaway, 1981; Won-Woo Park, 1989; David Lawrence Luechauer, 1990; Marceline
Barbara Rose Kroon, 1992; Noni Richardson, 1994; Gordon Hodson, 1995; Michael
Rosander, 2003). În perioada 1975 – 1989, majoritatea cercetărilor întreprinse s-au axat pe
experimente de laborator (impactul coeziunii, leadership-ului dar şi rolul conformării în
apariţia gândirii de grup) şi pe analize ale diferitelor situaţii politice (de exemplu,
administraţiile Kennedy şi Johnson). Cele realizate în anii ‘90 au avut ca subiect gândirea de
grup în raport cu performanţa organizaţională, importanţa emoţiilor în luarea deciziilor sau
 2

stilurile de conducere. În perioada 2000 – 2007 s-au intensificat cercetările privind relaţia
dintre angajament şi luarea deciziei în situaţie de gândire grupală, climatul organizaţional,
izolarea grupului precum şi cele privind analiza gândirii de grup având în vedere normele şi
valorile culturale.
Sally Riggs Fuller şi Ramon J. Aldag (1998, 166) constatau că teoria gândirii de grup
primeşte “acceptare universală” indiferent de domeniul de activitate. Mai exact, aceştia
semnalau că, potrivit The Social Sciences Citation Index, numai între “ianuarie 1989 şi
ianuarie 1996, lucrările lui Janis au fost citate de peste o mie de ori”. În cadrul bazei de date
Alta Vista Search existau 803 trimiteri bilbliografice. Tot ei încheiau, spunând că teoria în
sine îşi găseşte aplicabilitate în cele mai diverse domenii (după Educational Gerentology,
The New Criterion, Vogue sau Utne Reader). Iată câteva exemple: “Groupthink TV (Gândirea
de grup TV)”, “Groupthink theory and research: Implications for decision making in
geriatric health care teams (Gândirea de grup: Implicaţiile asupra deciziei de grup în
echipele de asistenţă medicală geriatrică)”, “Redskins groupthink”, “Symptoms of groupthink
in juries under time pressure (Simptomele gândirii de grup în rândul grupurilor de juraţi
aflate sub presiunea timpului)” (apud S.R. Fuller şi R.J. Aldag, 1998, 166). În completare,
Paul B. Paulus (1998, 364) accentua importanţa gândirii de grup, examinând 55 de texte de
psihologie socială apărute între anii 1973 şi 1997, constatând că prima “apariţie” a
conceptului datează din 1974. A mai arătat că, “din 1974 până în 1981, 65% dintre texte
acopereau gândirea de grup. Din 1982 până în 1997, toate textele includeau cercetări privind
gândirea de grup. Numărul de pagini dedicate acestui concept varia de la una la 20 (cel din
urmă în B.H. Raven şi J.Z. Rubin, 1976), iar 80% din texte furnizau 2-5 pagini de acoperire.
În anii ’70, numărul formal de pagini dedicat gândirii de grup a fost zero, în anii ’80 două şi
în anii ’90 a fost de cinci, toate textele utilizând cel puţin trei pagini”.
În literatura de specialitate de la noi din ţară, conceptul are o istorie relativ scurtă.
Prima semnalare s-a făcut în anul 1993 în Dicţionar de Sociologie (coordonatori Cătălin
Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu), termenul fiind definit de Alfred Bulai. Mai târziu, în 1999, este
analizat şi detaliat de către Ştefan Boncu în lucrarea Psihologie şi societate, pentru ca în
Enciclopedie de psihosociologie (coordonatori Septimiu Chelcea şi Petru Iluţ, 2003, pp. 153-
154) să fie reluată definirea fenomenului de către Elena Stănculescu. Ulterior, mai multe
sinteze şi analize teoretice (vezi S. Chelcea, 2006/2008; D. Crăciun, 2005; P.L. Curşeu, 2007;
 3

W. Doise şi S. Moscovici, 2001; P. Iluţ, 2004; A. Neculau, 2007; O. Rujoiu şi J. Ferris, 2001;
O. Rujoiu, 2004b, 2005ab) şi o cercetare concretă (O. Rujoiu, 2004a) au adus în discuţie
problematica gândirii de grup din perspectiva factorilor care determină acest concept dar şi a
condiţiilor antecedente.
Situaţiile discutate de către Irving L. Janis (1972) au condus la numeroase studii de
caz, cercetări empirice, analize ale conţinutului comunicării şi experimente care veneau să
confirme sau să infirme ipotezele de la care pleca analiza întreprinsă de el. Irving L. Janis
(1972, 13) preciza, de altfel, un lucru foarte important privind relaţia dintre coeziunea
grupului şi gândirea de grup: “nu vreau să spun că toate grupurile coezive suferă de gândire
de grup, deşi toate manifestă simptomele ei, din când în când […] Din contră, un grup a cărui
membri au roluri bine definite, cu proceduri operaţionale standardizate şi cu o tradiţie care
facilitează gândirea critică este, probabil, să ia decizii mult mai bune, comparativ cu un
individ care lucrează şi ia decizii singur”.

Ulterior, atenţia cercetătorilor (de exemplu, G. Moorhead şi J.R. Montanari, 1986 ; Şt.
Boncu, 1999) a fost atrasă şi de condiţiile antecedente elaborate de psihosociolog, dar şi de
alţi posibili factori care pot conduce la apariţia acestui fenomen distructiv. Ca şi condiţii
antecedente amintesc: coeziunea înaltă a grupului, izolarea acestuia de alte surse de
informaţii exterioare, lipsa unui leadership imparţial, lipsa unor norme şi proceduri adecvate
procesului decizional dar şi “omogenitatea membrilor, background-ul şi ideologia acestora”.
“Poate cea mai serioasă eroare, în ceea ce priveşte cercetările care au avut ca subiect gândirea
de grup, este aceea de a omite. Nici unul dintre aceste studii citate nu au testat întregul model
al gândirii de grup. Nu a existat nici o încercare de a semnala prezenţa simptomelor ori a
deciziilor defectuoase şi al rezultatelor acestora generate sub condiţii de criză. Cea mai
comprehensivă cercetare empirică (J.A. Courtright, 1978) a inclus măsurarea a doar două din
cele şapte condiţii antecedente, nici unul dintre simptome, trei din şapte erori decizionale şi
rezultate măsurate cu ajutorul unui instrument subiectiv” – adăugau Gregory Moorhead şi
John B. Montanari (1986, 402).

Cine a fost de fapt, Irving Lester Janis? Ilustrul specialist în studiul luării deciziei de
grup, gândirii de grup, conflictului decizional, stresului emoţional şi leadership-ului a trăit
între anii 1918 (26 mai) şi 1990 (15 noiembrie) stingându-se din viaţă la vârsta de 72 de ani
în casa sa din Santa Rosa, California. A fost profesor emerit al Universităţii Yale dar şi
 4

directorul editorial al Journal of Conflict Resolution (I.L. Janis, 1959; I.L. Janis şi D. Katz,
1959; B. Russett, 1991). În anul 1985 s-a retras din activitate de la Universitatea Yale. Teza
de doctorat cu titlul Efectele psihologice ale tratamentelor electrice convulsive
(Psychological effects of electrical convulsive treatments) şi-a susţinut-o avându-i ca
supervisori pe Carney Landis şi Joseph Zubin la Universitatea Columbia. Personal, şi alături
de colegii şi prietenii săi (Samuel Stouffer, Carl I. Hovland, Leon Mann) a scris mai multe
lucrări care astăzi sunt de referinţă în psihosociologie. Dintre acestea amintesc: Victims of
Groupthink (1972), The American Soldier, Decision Making (1977), Groupthink:
Psychological studies of policy decisions and fiascoes (1982), Crucial decisions: Leadership
in policymaking and crisis management (1989). În noiembrie 1990 avea să se concretizeze
ultima dintre cărţile sale (la care a fost coautor împreună cu soţia sa Marjorie (Graham) Janis
şi unde şi-au mai adus contribuţia cele două fiice, Charlotte Janis şi Cathy Wheeler) Enjoying
Art: A psychological approach to gaining pleasure from old and modern masters – titlu
provizoriu. Din păcate, lucrurile aveau să se desfăşoare atât de repede ca şi când totul a fost
predestinat: la scurt timp după ce şi-a anunţat prietenii şi colegii de fericitul eveniment, s-a
stins din viaţă în somn. Irving L. Janis avea să spună despre soţia sa, Marjorie: “eşti
dragostea vieţii mele, cel mai bun prieten, cel mai bun critic al ideilor mele, cel mai bun
editor al lucrărilor pe care le-am scris” (apud M.B. Smith şi L. Mann, 1992, 812-813).

Deşi în actualitatea unei teme anul apariţiei este o referinţă semnificativă, valoarea şi
importanţa pe care o transmit studiile şi cercetările determină ulterior prestigiul ei.
Importanţa mai este dată şi de faptul că ele contribuie substanţial la dezvoltarea şi înţelegerea
normelor, valorilor de grup şi ale structurilor organizaţionale. În acest context, am analizat
încrederea interpersonală, decizia de grup şi brainstormingul (capitolul 1). Încrederea este,
fără îndoială, veriga cea mai importantă a relaţiilor interpersonale. Pe parcursul acestui
capitol am identificat mai multe tipuri de încredere, abordările teoretice în organizaţii dar şi
elementele definitorii ale acesteia, pe baza cărora se formează modelele comportamentale ale
individului. În procesele decizionale, şi nu numai, gradul ridicat de încredere interpersonală
este cel mai adesea asociat cu un nivel de performanţă pe măsură, dar şi cu experimentarea
unor procese de grup cum ar fi, de exemplu, cooperarea, angajamentul sau ataşamentul,
acestea contribuind şi mai mult la îmbunătăţirea activităţilor grupului. Totodată, am făcut
distincţie între manager şi lider, grup şi echipă, arătând semnificaţia acestora în organizaţii,
 5

precizând care sunt funcţiile, dar şi cum iau decizii grupurile. Echipa sau grupul de lucru
organizaţional depinde foarte mult de cultura şi climatul în care îşi desfăşoară activitatea, de
valorile împărtăşite, de multe ori, neexistând libera alegere dat fiind faptul că se formează şi
acţionează potrivit unor directive, reguli sau norme general acceptate. Privind acest din urmă
aspect, Cătălin Zamfir (2005, 238) sublinia că

“Normele se fixează adesea ca tradiţie a grupului, colectivităţii. Ele devin substanţa identităţii
respectivului grup, apărându-l de dezintegrare. A accepta normele consfinţite de tradiţie înseamnă a
accepta grupul şi a te identifica cu el. Tradiţia, norma în general, asigură nu numai coerenţa
cognitivă, dar, pe această bază, şi coerenţa acţională. Tradiţia trebuie înţeleasă ca o formă a normei
sociale: identificarea unei colectivităţi, într-un proces istoric suficient de îndelungat, cu un complex
de norme de gândire, simţire şi acţiune. Cultura, aşa cum o înţelege antropologia culturală,
reprezintă tocmai asemenea largi complexe normative susţinute de o îndelungată tradiţie şi care
conferă unei colectivităţi un mod specific de viaţă”.

De asemenea, am evidenţiat implicaţiile deciziei de grup când apar distorsiuni de ordin

comunicaţional. Astfel, rămâne deschisă întrebarea, “gândesc două capete mai bine decât
unul?” Nu în cele din urmă, a fost pusă în valoare una dintre cele mai cunoscute tehnici de
stimulare a creativităţii echipelor de lucru în organizaţii: brainstormingul.
Deşi a primit suport în mai multe domenii de studiu, modelul gândirii de grup
(capitolul 2) rămâne discutabil prin prisma rezultatelor contradictorii. Elementele comune ale
majorităţii acestor studii par să fie leadershipul directiv, starea de stres în care se regăsesc, la
un moment dat, membrii grupului, dar şi izolarea lui de informaţiile venite din exterior. Cel
mai dezbătut factor rămâne, fără doar şi poate, coeziunea înaltă, prin definiţie aceasta fiind,
cel mai important element al teoriei avansate de Irving Lester Janis (1972).
Discutarea fenomenului de schimbare a riscului a adus o notă de claritate în a înţelege
de ce grupurile îşi asumă sau evită, după caz, soluţii cu un grad crescut de risc. Şi aici sunt
analizate responsabilitatea individuală versus cea grupală, unde îşi face apariţia difuziunea
responsabilităţii, respectiv concretizarea consensului datorită membrilor cu poziţii sociale
înalte în cadrul grupului. În fine, similaritatea membrilor pune în vedere faptul că aceştia au
tendinţa de a se conforma unei anumite preferinţe tocmai din cauza “jocurilor de rol”
apropiate. Rămâne de analizat importanţa celorlalţi factori şi a condiţiilor antecedente care
contribuie la apariţia gândirii de grup în organizaţii.
În contextul societăţii româneşti, mai precis perioada anterioară revoluţiei din 1989,
cum putem analiza psihosociologic, pe baza teoriei lui Irving L. Janis, modul în care erau
 6

adoptate deciziile politice la cel mai înalt nivel? Cum putem explica unanimitatea cu care
erau luate? Răspunsurile sunt uşor de anticipat la prima vedere. O posibilă variantă este
reprezentată de organizarea socială: regim totalitar. Ştim cu toţii pe ce se fundamentează o
astfel de guvernare. Aspectul trebuie însă analizat şi în funcţie de o serie de factori precum
teama şi frica faţă de represaliile cu care s-ar fi putut confrunta toţi cei care nu deveneau
adepţii obedienţei inoculate şi acceptate. În astfel de condiţii, existenţa unui climat care să
favorizeze manifestarea gândirii de grup era foarte puţin probabil. Acest din urmă aspect
contravine părerii lui Irving L. Janis care preciza că fenomenul poate apărea în orice tip de
cultură. Dar nu şi în orice tip de regim. Prin urmare, într-o cultură în care “cultul ideilor şi al
personalităţii” era mai puternic decât orice altceva, până şi ideea de grup decizional poate
părea drept o metaforă.
Atenţia cercetătorilor din domeniu a fost atrasă, în primul rând, de dilema în care se
regăseşte fenomenul gândirii de grup, proces sau teorie a variaţiei (capitolul 3). Uşor
previzibile, punctele de vedere au variat pe această axă; în al doilea rând, se poate vorbi de
similarităţile proceselor decizionale ale grupurilor care se află, la un moment dat, în stare de
gândire de grup şi care utilizează tehnica brainstormingului (iluzia eficienţei, izolarea
grupului, coeziunea şi ameninţările venite din exterior); în al treilea rând, de compoziţia
grupurilor şi de identitatea socială a membrilor care le formează. În ceea ce priveşte gândirea
de grup, aceasta trebuie percepută ca un fenomen patologic al luării deciziei de grup – idee
desprinsă din lucrările lui Irving L. Janis privind acest fenomen şi întâlnită în studiile altor
specialişti precum Septimiu Chelcea (2006/2008), Ştefan Boncu (1999) ş.a. –, cu precizarea
că factorii determinanţi şi condiţiile antecedente trebuie să primească mult mai mult suport şi
consens din punct de vedere ştiinţific; nu în ultimul rând, trebuie eliminate sau redefinite
anumite variabile, cum ar fi coeziunea înaltă a grupului şi reformulat modelul gândirii de
grup, aspect precizat cu mult timp înainte de Matie L. Flowers (1977) respectiv Sally R.
Fuller şi Ramon J. Aldag (1998).
Perspectiva organizaţională a oferit informaţii importante referitoare la modul în care
se manifestă gândirea de grup (capitolul 4). Noua abordare, bipolaritatea fenomenului, arată
existenţa a două tipuri de gândiri grupale: atotputernică şi depresivă. Potrivit acestora, pe de-
o parte, discutăm de invulnerabilitate şi invincibilitate, grupul considerându-se superior altora
 7

iar, pe de altă parte, de incompetenţa membrilor, ezitările, slăbiciunile acestora, criticile

venite din exterior nefiind luate în calcul.
Un alt aspect, tot mai des discutat şi analizat în contextul organizaţional privind
grupurile decizionale, este reprezentat de încrederea interpersonală. În sensul cel mai larg,
încrederea “este o chestiune de interese, de relaţii şi structuri sociale, de mediul sociocultural
în care trăieşte şi munceşte individul” (P. Iluţ, 2007, 8). Ferda Erdem (2003) arată că există
un nivel optim de încredere în cazul echipelor de lucru. Pe de altă parte, aceeaşi cercetătoare
subliniază că o încredere mult prea mare “poate avea un impact negativ asupra
performanţei”, conducând la apariţia gândirii de grup. Andrew C. Wicks şi colaboratorii săi
(1999) sunt de părere că încrederea se bazează pe legătura emoţională dintre parteneri, ea
depăşind “predicţia raţională” a contractului existent apărând astfel condiţia de
vulnerabilitate. Altfel spus, încrederea optimă face referire la acea stare în care un individ are
capacitatea de “a crea şi menţine o relaţie prudentă” (A.C. Wicks et al., 1999, 103).

“Oricum, încrederea excesivă poate crea riscuri echipelor de lucru. Mai important este că încrederea
poate apărea în fenomenul gândirii de grup. Într-o astfel de situaţie, membrii echipei aplică
cenzurarea propriilor gânduri şi idei, care derivă din consensul echipei; echipa poate aplica presiunea
socială asupra acelor membri care argumentează împotriva credinţelor împărtăşite şi accceptate de
majoritatea membrilor echipei; împreună încearcă să raţionalizeze deciziile potrivit valorilor şi
normelor grupului; în toate situaţiile controversate, este căutat acordul; iluzia eşecului nu afectează
activitatea echipei. Gândirea şi deciziile alternative nu sunt discutate într-un mod adecvat şi analizate
în aceeaşi manieră” (F. Erdem, 2003, 230).

Întorcându-ne la nivelul optim de încredere sugerat de cercetătoarea turcă Ferda Erdem

(2003, 230), putem spune că, la un astfel de nivel, aspectele pozitive ale încrederii şi
neîncrederii sunt trecute în revistă şi analizate simultan şi, astfel, pe parcurs, acele viziuni
negative sunt eliminate sau micşorate. Încrederea optimă implică exprimarea deschisă a
viziunilor, comportamentul altruist, împărtăşirea informaţiilor, lipsa caracterului dogmatic,
“menţinerea unui grad de scepticism, prin examinare şi criticare”. Într-o astfel de situaţie,
încrederea excesivă într-un membru sau mai mulţi ai echipei şi, mai ales, solidaritatea,
trebuie evitate. Cu toate acestea, în mod paradoxal, acest lucru se întâmplă deoarece vom
vedea că solidaritatea implică şi aspecte pozitive, dar care nu arată un anumit nivel optim de
încredere.
Cercetarea Ferdei Erdem (2003, 230) a identificat relaţia dintre “încredere şi gândirea
de grup şi modul în care influenţează aceasta sinergia echipei şi, pe de altă parte, sublinierea
 8

nivelului optim de încredere sau proximitatea echipei, pentru un nivel optim de încredere”
care conduce la apariţia gândirii de echipă. La studiu au luat parte 28 de echipe (142 de
persoane) din diferite firme şi companii din zonele industriei electronice, informatice,
chimice şi nu numai. Au fost analizate, pe rând, afirmaţiile privind încrederea, iar, din acest
punct de vedere, membrii echipelor studiate au arătat un nivel destul de ridicat, răspunsurile
vizând discutarea informaţiilor sau încrederea în leadership. Mai departe, s-a studiat “situaţia
de groupthink”. În acest sens, specialista a arătat care sunt funcţiile încrederii care dezvoltă
gândirea de echipă şi care sunt în cazul gândirii de grup. În ceea ce priveşte gândirea de
echipă

“Competiţia dintre membri, creşte performanţa echipei’. Această afirmaţie corelează pozitiv cu toţi
itemii încrederii [“schimbăm resursele materiale, informaţii în munca pe care o depunem”, “liderul
echipei este sensibil la părerile şi emoţiile noastre”, “membrii echipei îşi doresc să colaboreze
indiferent de situaţie”, “membrii echipei au încredere unii în alţii privind competenţa şi cunoştiinţele
în vederea rezolvării problemelor” – n.n.], exceptând unul (încrederea în lider). Astfel, echipele care
acordă o încredere mutuală foarte mare, de asemenea, simt şi că competiţia este un contributor dorit
care duce la creşterea performanţei echipei. Acesta este un aspect pozitiv al încrederii dorit în
echipele de lucru (1). ‘Opiniile diferite ele membrilor echipei nu slăbesc spiritul echipei’. Această
afirmaţie corelează pozitiv cu toţi itemii ce privesc încrederea. De asemenea, rezultatele întăresc
funcţia pozitivă a încrederii pentru acele echipe care au participat la studiu (2). Pe de altă parte, o
relaţie negativă/scăzută a fost găsită între două afirmaţii privind încrederea în lider şi în competenţa
membrilor, respectiv cunoştiinţele împotriva afirmaţiei ‘insistăm asupra opiniilor consistente pentru
a nu strica solidaritatea de grup’. Aceasta este, de asemenea, o situaţie pozitivă pentru că prea multă
încredere în leaderul echipei, ori în fiecare membru, poate duce la situaţii mai puţin competitive şi la
echipe mai puţin dinamice (3) În fine, afirmaţia ‘membrii echipei îşi asumă riscul în apărarea
opiniilor noi’ a corelat pozitiv cu toţi itemii privind încrederea. Acest lucru înseamnă că, în situaţia
în care nivelul încrederii creşte, cu atât mai mult există posibilitatea ca membrii echipei să îşi asume
un risc mai mare” (F. Erdem, 2003, 231).

Fenomenul gândirii de grup a fost susţinut în primul rând de corelaţia dintre “membrii
echipei sunt foarte grijulii în protejarea cunoştiinţelor împărtăşite faţă de persoanele străine
grupului” şi de itemii care descriu încrederea. Altfel spus, familiarizarea şi cunoaşterea
reciprocă îi determină pe membrii grupului să “interiorizeze” informaţia, devenind reticenţi
la opiniile şi sugestiile venite din exterior. S-a constatat că

“Echipele cu un nivel crescut de solidaritate, deseori, rezistă şi dezvoltă neplăcere faţă de

intervenţiile venite din afară. Oricum, poate afecta negativ performanţa echipei, stricând
transmiterea informaţiilor către ceilalţi membri sau în afara echipei (1). Cea mai puternică relaţie
privind gândirea de grup a fost văzută între afirmaţiile ‘nu îmi fac auzite opiniile şi părerile în
discuţiile de grup’ şi ceilalţi itemi ai încrederii. Acest lucru poate însemna că membrii echipelor văd
discuţiile de grup ca posibile situaţii de conflict şi, astfel, evită conflictul, cu scopul de a nu strica
solidaritatea existentă. Oricum, această cenzurare poate rezulta în discuţiile de grup ţinute la un nivel
superficial şi, astfel, afectează negativ sinergia. Mai mult de atât, poate cauza echipei pierderea unui
conflict constructiv” (F. Erdem, 2003, 231-232).
 9

Succesul membrilor care formează o echipă, se datorează, sublinia John R. Pratt (1997, 64-
65), mai multor caracteristici: claritatea scopului pe care îl au (concentrarea comună asupra
aspectelor care definesc activitatea grupului, percepţia echipei ca întreg, rolul precis al
fiecăruia), identitatea (dar nu în sensul manifestării gândirii de grup, ci conştientizând
deficienţele), angajamentul membrilor (astfel se formează loialitatea şi motivaţia faţă de tot
ceea ce se întreprinde), talentul variat (persoane cu background-uri diferite dar care se pot
completa în situaţii limită), combinarea puterii (sintagma “unde sunt doi puterea creşte” este
cea care caracterizează această situaţie; aceste caracteristici nu apar şi nu se formează
instantaneu; membrii grupului învaţă unii de la alţii, unindu-şi forţele pentru a depăşi
diferitele obstacole), încrederea interpersonală, bazată pe respect şi dezvoltată în timp (dar nu
dusă la extrem, când se încearcă evitarea unui conflict), creativitatea (concentrarea asupra
soluţiilor ingenioase), disciplina şi nu în ultimul rând, stilul de leadership.
În orice companie, firmă sau corporaţie cultura organizaţională, normele, regulile şi
valorile promovate şi susţinute au un impact major asupra activităţii angajaţilor.
Comportamentele manifestate de lideri, manageri şi acţionari, în relaţiile interpersonale cu
subordonaţii, trasează coordonate stricte în ceea ce priveşte conduita profesională în raport cu
poziţia ierarhică. De multe ori, acest aspect defavorizează cunoaşterea şi respectul reciproc,
lucrul în echipă şi afectează climatul organizaţional (capitolul 5).
În continuare voi prezenta modul în care se iau deciziile la nivelurile cele mai înalte şi
implicaţiile climatului organizaţional în cadrul uneia dintre cele mai mari companii în
domeniul instalaţiilor sanitare din ţara noastră şi din sud-estul Europei. De asemenea, a
introdus pe piaţa românească produse care sunt recunoscute şi pe piaţa externă având în
vedere standardele de fiabilitate, siguranţă în utilizarea lor, calitate şi design. A apărut în anii
‘90, având o ascensiune fulminantă deoarece sunt deschise imediat mai multe reprezentanţe
în Moldova şi Ardeal, în total peste 20 cu cele din Bucureşti. Din 2002 şi până în 2007 se
măreşte numărul acestora atât în ţară cât şi peste hotare fiind inaugurate filiale în state din
sud-estul Europei şi alte ţări din Uniunea Europeană, ajungând astăzi să deţină în total peste
160 de puncte de desfacere. În anul 2006, compania s-a regăsit în topul “Celor mai valoroase
50 de branduri din România” cu o cifră de afaceri de 400 milioane de euro, dintre care, 60 de
milioane de euro reprezintă cifra de afaceri externă. În acelaşi an, profitul companiei a fost de
35 milioane de euro. În primul trimestru al anului 2007, compania a înregistrat creşteri
 10

majore ale cifrei de vânzări datorită dezvoltării şi adaptării sistemului de distribuţie şi livrare,
iar cifra de afaceri pentru anul în curs a fost apreciată la 500 milioane de euro.
În acest context, am analizat climatul şi procesul decizional din perspectiva încrederii
interpersonale şi a gândirii de grup. Am optat pentru abordarea calitativă din două motive. În
primul rând, datorită complexităţii celor două fenomene, am considerat a fi, pe de-o parte,
foarte importantă analiza în detaliu a contextului în care se manifestă gândirea de grup – dat
fiind valorile culturale româneşti. Pe de altă parte, am cercetat modul în care este percepută
încrederea interpersonală în raport cu gândirea de grup în contextul climatului organizaţional.
În al doilea rând, utilizarea interviului semistructurat în profunzime centrat reprezintă un
caracter de noutate în studiul gândirii de grup la noi în ţară. Ca obiective ale cercetării am
avut verificarea eficienţei analizei retrospective în reevaluarea teoriei gândirii de grup, având
în vedere contextul cultural organizaţional românesc, şi am identificat condiţiile antecedente
ale gândirii de grup. Totodată, am analizat relaţia dintre încrederea interpersonală şi
manifestarea gândirii de grup. În vederea realizării obiectivelor am recurs la două tehnici
calitative: focus-grupul şi interviul în profunzime semistructurat centrat. Atât focus-grupul
cât şi interviul în profunzime au permis minimizarea costurilor şi fructificarea la maxim a
unui volum de informaţii mult mai mare. Pe de-o parte, a fost valorificat schimbul de idei (în
cazul focus-grupului) şi, pe de altă parte, informaţiile individuale obţinute într-un cadru retras
unde nu a existat influenţa interpersonală. Totodată, interacţiunea din cadrul focus-ului a
arătat cum se prezintă relaţia şef – subordonat având în vedere climatul organizaţional
existent. Interviul în profunzime a fost utilizat dat fiind problema “sensibilă” reprezentată de
procesul decizional la nivel de top-management. Nu în ultimul rând, utilizarea celor două
tehnici a permis abordarea acelor aspecte necesare atingerii obiectivelor în funcţie de resursa
timp disponibil (din perspectiva subiecţilor intervievaţi) (Hy. Mariampolski, 2001, 49, apud
S. Chelcea, 2007, 312).
Durata focus-ului a fost de o oră şi douăzeci de minute, acesta având loc într-o sală de
şedinţe din sediul central al companiei. Am primit acordul valorificării rezultatelor focus-
grupului din partea conducerii companiei.
Prin intermediul focus-grupului am surprins climatul organizaţional insistând în special
pe relaţiile interpersonale. Elementele identificate au constituit premise în vederea elaborării
ghidului de interviu utilizat ulterior în momentul aplicării a zece interviuri în profunzime
 11

semistructurate cu directori şi manageri implicaţi în procesul decizional. Practic, analizând

climatul organizaţional am evidenţiat relaţia şef – subordonat şi factorii responsabili de
apariţia unor situaţii conflictuale. Prin interviurile aplicate am evidenţiat procesul de luare a
deciziei, condiţiile antecedente şi simptomele gândirii de grup respectiv relaţia dintre
încrederea interpersonală şi gândirea de grup.
Cele zece interviuri realizate cu directori şi manageri (şase bărbaţi şi patru femei,
având vârstele între 26 şi 38 de ani) în perioada 10 – 20 iulie 2007 au fost aplicate la sediul
central al companiei. Interviul a durat în jur de 50 de minute şi s-a desfăşurat în sala de
conferinţe. Selecţia participanţilor pentru intervievare am făcut-o aleator şi în funcţie de
disponibilitatea fiecăruia luând însă în considerare poziţia pe care o au în structura ierarhică
şi implicarea lor în procesul decizional. Tema anunţată a fost “Procesul decizional şi
modalităţi de luare a deciziei în cadrul companiei”.
Am analizat componentele raţionale şi afective în luarea deciziei, precum şi
surprinderea aspectelor pragmatice (interese de ordin material şi avansarea pe linia ierarhică).
Mai exact, intenţia întrebărilor elaborate în ghidul de interviu pentru focus-grup a fost să
surprindă informaţii despre realizarea unui produs (de exemplu, conceptul de bonus) sugestiv
pentru îmbunătăţirea climatului de lucru, valorile în jurul cărora percepţiile şi atitudinile,
respectiv comportamentele, ar trebui să se formeze şi, nu în ultimul rând, prezenţa stimulilor.
În ceea ce priveşte desfăşurarea interviurilor, întrebările au vizat modalităţile de luare a
deciziei, definirea sintagmei de “încredere interpersonală”, comunicarea în grupurile
decizionale (exprimarea propriilor păreri şi convingeri), comportamentul leadership-ului
(presiunea spre conformism şi lipsa eticii în procesul decizional), aspectele de care ar trebui
să se ţină cont în luarea deciziei dar şi modul în care starea de stres influenţează exprimarea
propriilor opinii.
În cercetarea de faţă am identificat două condiţii antecedente ale gândirii de grup din
cele precizate de Irving L. Janis şi anume: 1) leadershipul autoritar şi 2) starea de stres. Se
impune a preciza că cele două condiţii sunt interdependente în sensul că stresul este
rezultatul stilului de conducere autoritar. În ceea ce priveşte simptomele gândirii de grup sunt
frecvente situaţiile în care se exercită din partea liderilor o presiune spre conformism în
luarea deciziilor. Totodată, la nivelul deciziilor de top-management, am constatat lipsa unor
aspecte de ordin etic (tonalitatea şi limbajul nonverbal, relaţia cu partenerii) şi deficienţe în
 12

comunicare pe axa verticală. Un alt aspect important este acela că, deşi există situaţii în care,
din cauza stării de disconfort, apare cenzurarea ideilor, în mod normal, participanţii sunt în
unanimitate de acord şi susţin ideea conform căreia, propriile păreri şi convingeri trebuie
făcute cunoscute în şedinţa de grup chiar dacă, de cele mai multe ori, nu sunt luate în calcul
(acelaşi lucru se întâmplă şi în discuţiile in private). Tototdată, sunt ignorate soluţiile
alternative. Gândirea de grup a fost identificată în situaţii de decizie unde se făceau propuneri
de campanii care erau în dezacord cu viziunea acţionarilor sau cele privind “conceptele
creative” şi unde exista preferinţa pentru o anumită soluţie.
Deseori, încrederea interpersonală se transformă în încredere condiţionată generată de
faptul că top-managementul este acţionar şi îndeplineşte funcţii de conducere. Astfel apare
un grad de încredere ridicat al unora dintre membri faţă de ceilalţi în luarea deciziilor,
“constrânşi” fiind de propria poziţie şi funcţie dar şi de cea a acţionarilor. Aceast tip de
încredere favorizează apariţia gândirii de grup ţinând cont de faptul că întâlnirile nu devin
altceva decât simple discuţii de informare unde intervin superficialitatea şi lipsa unui conflict
constructiv.
Cercetarea realizată are şi limite. În primul rând, rezultatele nu pot fi generalizate, ele
prezentând manifestarea gândirii de grup într-un anumit context organizaţional românesc dat.
În al doilea rând, nu am încercat testarea în întregime a modelului avansat de Irving L. Janis,
ci, mai degrabă, am verificat unele condiţii şi factori, acesta rămânând astfel deschis analizei.
Rezultatele acestei cercetări conduc la concluzia că stilul de conducere autoritar, stresul,
carenţele etice, presiunea spre conformism, ignorarea soluţiilor alternative sau
autocenzurarea ideilor reprezintă elementele definitorii ale gândirii de grup în contextul unei
organizaţii româneşti.
Testarea condiţiilor antecedente şi a factorilor într-un alt context cultural decât cel de
“origine”, întăreşte şi mai mult ideea că gândirea de grup este un fenomen care se poate
manifesta în orice cultură. Subliniez că gândirea de grup se poate manifesta fie în grupuri cu
un leadership autoritar şi în care, indiferent de situaţie, comportamentul membrilor este
acelaşi din cauza presiunii spre conformism exercitate, fie în grupuri unde, la un anumit
moment, fenomenul apare din cauza unor condiţii cum ar fi stresul, izolarea sau prezenţa
„paznicilor minţii”. În cazul de faţă am identificat stresul şi leadershipul autoritar. Pe de altă
parte, utilizarea tehnicii interviului semistructurat poate fi considerată o alternativă eficientă
 13

în analiza gândirii de grup, cu menţiunea că poate fi aplicată numai în situaţii particulare (un
studiu de caz sau un anumit context organizaţional). Alte cercetări (H. Kosaka, 2004; J.F.
Veiga, 1991) au arătat aplicabilitatea tehnicii în studierea comportamentului managerial.
Realizând o metaanaliză a literaturii din domeniu, consider că studiile şi cercetările
întreprinse până în prezent privind gândirea de grup pot fi împărţite în şase tipuri: 1) situaţiile
analizate (de exemplu, cazurile istorice) au fost sondate cu finaluri nefaste sau dezastruoase
şi aici le putem sublinia chiar pe cele menţionate de psihosociologul american Irving Lester
Janis (1972, 1982, 1973). În cadrul acestor studii, şi nu numai aici, s-a urmat îndeaproape
cercetarea celor opt simptome şi a condiţiilor antecedente. Un exemplu îl reprezintă studiul
de caz realizat de Christopher P. Neck (1996) sau cel aparţinând lui Thomas R. Hensley şi
Glen W. Griffin (1986); 2) experimentele de laborator (de exemplu, M.L. Flowers, 1977) au
demonstrat că este foarte greu, aproape imposibil, ca modelul lui Irving L. Janis să fie testat
în întregime. Prin urmare, cel de-al doilea tip, vizează experimentele care au verificat, parţial
ipotezele lui Irving Lester Janis; 3) cercetări care vizează analiza retrospectivă (J.N. Choi şi
M.U. Kim, 1999; D.D. Henningsen et al., 2006) pentru a sublinia tendinţa de apariţie a
gândirii de grup; 4) este adusă în discuţie bipolaritatea gândirii de grup avansându-se ipoteza
existenţei a două tipuri de gândiri grupale: gândirea de grup atotputernică şi gândirea de grup
deprimantă (de exemplu, K. Granström şi D. Stiwne, 1998; M. Rosander et al., 1998); 5)
cercetări care au măsurat gradul de manifestare al gândirii de grup în funcţie de valorile
culturale, contextul şi cultura organizaţională raportat la condiţiile antecedente (de exemplu,
G.D. Heinemann et al., 1994; S. Klinsontorn, 2000); 6) analiza critică a teoriei lui Irving L.
Janis (R.J. Aldag şi S.R. Fuller 1993; S.R. Fuller şi R.J. Aldag, 1998; J. Longley şi D.G.
Pruitt, 1980; M. Maier, 2002; W. Park, 1990) reanalizînd modelul său explicativ.
În această lucrare am arătat importanţa studierii încrederii interpersonale şi a gândirii de
grup. Astfel, am analizat:
a) încrederea interpersonală şi brainstormingul în procesul decizional;
b) “prezentarea tridimensională” a gândirii de grup în diferite culturi şi medii
organizaţionale: experimente de laborator, cercetări de teren şi analize ale
conţinutului comunicării;
c) implicaţiile teoriei identităţii sociale, responsabilităţii, caracteristicile grupului şi a
comportamentului etic în raport cu gândirea de grup;
 14

d) o nouă formă de gândire grupală: “gândirea de grup bipolară”;

e) criticile teoriei gândirii de grup;
f) importanţa valorilor culturale în apariţia gândirii de grup; în urma analizei gândirii
de grup în raport cu valorile culturale, am ajuns la concluzia că există o corelaţie
parţială între acestea şi condiţiile premergătoare fenomenului;
g) contextul în care se manifestă gândirea de grup în cazul unei organizaţii româneşti;
utilizând tehnica interviului în profunzime semistructurat centrat, am identificat
condiţiile, simptomele şi relaţia dintre încrederea interpersonală şi gândirea de grup.

Având în vedere rezultatele cercetării şi literatura de specialitate consultată, consider că

analiza gândirii de grup este importantă în înţelegerea deciziilor de grup şi, în acest fel, pot fi
controlate sau eliminate distorsiunile de ordin comunicaţional care apar, la un moment dat,
printre membrii care formează aceste grupuri. Dar, pentru a reuşi să punem în practică
dezideratul trebuie să ne cunoaştem şi să dorim să-i înţelegem pe cei din jurul nostru, pe cei
cu care lucrăm, să le acceptăm acele defecte în funcţie de care se evidenţiază calităţile.
Acestea sunt principalele motive care constituie argumente în vederea aprofundării şi
continuării studiului gândirii de grup în mediul organizaţional românesc pentru a realiza o
analiză care să cuprindă companii şi firme din mediul privat precum şi instituţii bugetare.
 15

Bibliografie selectivă

Aldag, R.J. şi Fuller, R.S. (1993). Beyond fiasco: a reappraisal of the groupthink phenomenon
and a new model of group decision processes. Psychological Bulletin, 113, 533-552.
Boncu, Ş. (1999). Psihologie şi societate. Iaşi: Editura Erota.
Chelcea, S. [2004](2007). Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative.
Bucureşti: Editura Economică.
Chelcea, S. [2006](2008). Grupurile sociale. În S. Chelcea (coord.). Psihosociologie. Teorii,
cercetări, aplicaţii (pp. 183-206). Iaşi: Editura Polirom.
Choi, J.N. şi Kim, M.U. (1999). The organizational application of groupthink and its
limitations in organizations. Journal of Applied Psychology, 84, 2, 297-306.
Crăciun, D. (2005). Psihologie socială. Bucureşti: Editura ASE.
Courtwright, J. (1978). A laboratory investigation of groupthink. Communication Monograph,
45, 229-246.
Curşeu, P.L. (2007). Grupurile în organizaţii. Iaşi: Editura Polirom.
Doise, W. şi Moscovici, S. [1984](2001). Deciziile in grup. În P. DeVischer şi A. Neculau
(eds.). Dinamica grupurilor. Texte de bază (pp. 317-328). Iaşi: Editura Polirom.
Erdem, F. (2003). Optimal trust and teamwork: from groupthink to teamthink. Work Study, 52,
5, 229-233.
Flowers, M.L. (1977). A laboratory test of some of the implications of Janis’s groupthink
hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 35, 888-896.
Fuller, S.R. şi Aldag, R.J. (1998). Organizational Tonypandy: Lessons from a quarter century
of the groupthink phenomenon. Organizational Behavior and Human Decision Processes,
73, 2/3, 163-184.
Granström, K. şi Stiwne, D. (1998). A bipolar model of groupthink: An expansion of Janis’s
concept. Small Group Research, 29, 1, 32-56.
Heinemann, G.D., Farrell, M.P. şi Schmitt, M.H. (1994). Groupthink theory and research:
Implications for decision making in geriatric health care teams. Educational Gerontology,
20, 1, 71-85.
Henningsen, D.D., Henningsen, M.L.M., Eden, J. şi Cruz, M.G. (2006). Examining the
symptoms of groupthink and retrospective sensemaking. Small Group Research, 37, 1, 36-
64.
Hensley, T.R. şi Griffin, G.W. (1986). Victims of groupthink: The Kent State University board
of trustees and the 1977 Gymnasium Controversy. The Journal of Conflict Resolution, 30,
3, 497-531.
Iluţ, P. (2004). Valori, atitudini şi comportamente sociale. Teme actuale de psihosociologie.
Iaşi: Editura Polirom.
Iluţ, P. (2007). Capital social, încredere şi informaţie: consecinţe pentru politici sociale.
Sociologie Românească, 5, 3, 3-22.
Janis, I.L. (1959). Decisional conflicts: A theoretical analysis. The Journal of Conflict
Resolution, 3, 1, 6-27.
Janis, I.L. şi Katz, D. (1959). The reduction of intergroup hostility: Research problems and
hypotheses. The Journal of Conflict Resolution, 3, 1, 85-100.
Janis, I.L. şi Katz, D. (1959). The reduction of intergroup hostility: Research problems and
hypotheses. The Journal of Conflict Resolution, 3, 1, 85-100.
Janis, I.L. (1971). Groupthink. Psychology Today, 43-46, 74-76.
 16

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin Company.

Janis, I.L. (1973). Groupthink and group dynamics: A social psychological analysis of
defective policy decisions. Policy Studies Journal, 73, 2, 1, 19-25.
Janis, I.L. şi Mann, L. (1977). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice,
and commitment. New York: Free Press.
Janis, I.L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston:
Houghton Mifflin.
Janis, I.L. (1983). Groupthink Boston: Houghton Mifflin.
Klinsontorn, S. (2000). The influence of cultural values on decision-making groups in
Thailand. Doctoral dissertation. Submitted to Wayne Huizenga Graduate School of
Business and Entrepreneurship Nova Southeastern University.
Kosaka, H. (2004). Japanese managerial behavior in strategic planning. Case analyses in global
business contexts. Journal of Business Research, 57, 291-296.
Longley, J. şi Pruitt, D.G. (1980). Groupthink: A critique of Janis’ theory. În L. Wheeler (eds.).
Review of personality and social psychology (pp. 507-513). Newbury Park, CA: Sage.
Maier, M. (2002). Ten years after a major malfunction…reflection on “the challenger
syndrome”. Journal of Management Inquiry, 11, 3, 282-292.
Moorhead, G. şi Montanari, J.R. (1986). An empirical investigation of the groupthink
phenomenon. Human Relations, 39, 5, 399-410.
Neck, C.P. (1996). Letterman or Leno: A groupthink analysis of succesive decisions made by
the National Broadcasting Company (NBC). Journal of Managerial Psychology, 11, 8, 3-
17.
Neculau, A. (2007). Dinamica grupului şi a echipei. Iaşi: Editura Polirom.
Park, W. (1990). A review of research on groupthink. Journal of Behavioral Decision Making,
3, 229-245.
Paulus, P.B. (1998). Developing consensus about groupthink after all these years.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, 2/3, 362-374.
Peterson, R.S., Owens, P.D., Tetlock, P.E., Fan, E.T. şi Martorana, P. (1998). Group dynamics
in top management teams: Groupthink, vigilance, and alternative models of organizational
failure and success. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, 2/3, 272-
305.
Pratt, J.R. (1997). Building a successful management team. Home Health Care Management
Practice, 9, 4, 64-66.
Raven, B.H. şi Rubin, J.Z. (1976). Social psychology: People in groups. New York: Wiley.
Rosander, M., Stiwne, D. şi Granström, K. (1998). “Bipolar groupthink”: Assessing groupthink
tendencies in authentic work groups. Scandinavian Journal of Psychology, 39, 81-92.
Rujoiu, O. şi Ferris, J. (2001). Implicaţiile gîndirii şi deciziei de grup în organizaţii. În
Sociologie Românească, 1-4, 308-316.
Rujoiu, O. (2004a). Spre un model constructiv de gândire în organizaţii: gândirea de echipă.
Gândirea de grup vs Gândirea de echipă. Sociologie Românească, 3, 202-209.
Rujoiu, O. (2004b). Importanţa factorilor „leadership” şi „coeziune” în emergenţa gândirii de
grup. Revista de Psihologie, 3-4, 50, 189-202.
Rujoiu, O. (2005a). Procese şi fenomene de grup: brainstormingul şi gândirea de grup.
Psihologia Socială, 15, 165-184.
Rujoiu, O. (2005b). Importanţa factorilor “leadership” şi “coeziune” în emergenţa gândirii de
grup. De la gândirea de grup la gândirea de echipă. În P. Iluţ, L. Nistor şi T. Rotariu (eds.).
 17

România socială. Drumul schimbării şi al integrării europene (vol 2, pp. 281-287). Cluj:
Editura Eikon.
Russett, B. (1991). In Memoriam: Irving L. Janis. Journal of Conflict Resolution. 35, 2, 179-
180.
Smith, B.M. şi Mann, L. (1992). Irving L. Janis (1918-1990). American Psychologist, 47, 6,
812-813.
Stănculescu, E. (2003). Gândire de grup. În S. Chelcea şi P. Iluţ (eds). Enciclopedie de
psihosociologie. (pp. 153-154). Bucureşti: Editura Economică.
Veiga, F.J. (1991). The prequency of self – limiting behavior in groups: A measure and an
explanation. Human Relations, 44, 8, 877-895.
Wicks, A.C., Bernan, S.L. şi Jones, T.M. (1999). The structure of optimal trust: Moral and
strategic implications.
Academy of Management Review, 24, 99-116.
Turner, M.E. şi Pratkanis, A.R. (1998). Twenty – five years of groupthink theory and research:
Lessons from the evaluation of a theory. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 73, 2/3, 105-115.
Zamfir, C. şi Vlăsceanu, L. (eds.)(1993). Dicţionar de sociologie. Bucureşti: Editura Babel.
Zamfir, C. [1990](2005). Incertitudinea. O perspectivă psihosociologică. Bucureşti: Editura
Economică.