I.1.

Sistemul de remunerare – privire de ansamblu

“ Precizăm că nu este suficient să utilizăm un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta.

Trebuie, înainte de toate, să definim o politică a remunerării, ea însăşi componentă a
politicii generale a întreprinderii. Sistemele şi tehnicile nu vor putea niciodată să
suplinească absenţa politicii. ” - (Dimitri Weiss)

Interesul tot mai mare pentru o politică de recompensare izvorăşte din convingerea tot
mai evidentă din domeniu şi anume că remuneraţia este nu numai o consecinţăa ci şi o premisă
a unei activităţi economico - sociale eficiente. In acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe
plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica
generală a întreprinderii, este de natura să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult
decât să o afecteze. Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizarii este necesar, în
primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte,
cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de alta parte,
să asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe
individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţă globală a întreprinderii pe
termen mediu sau lung.

De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor

umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării,
care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, private în general, ca
instrumente specifice, operaţionale de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale
constituie din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiuni direcţionale privind
obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniu salarizării, precum şi mijloacele
de realizare a acestora. Deşi administrarea salarizării este adesea considerată ca o funcţie
specializată, totuşi, la fel ca şi alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea
unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a acesteia este o activitate complexă care
impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor
de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice şi sociale,
precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente
ale agenţilor economici.

Astfel, pentru posesorul de capital - pentru întreprinzător - salariul constituie,

adesea, cel mai important element al costurilor de producţie şi principalul său post de
cheltuieli, iar minimizarea acestuia este o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii
competitivităţii, capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii pe piaţă. De aceea se
afirmă deseori, că politicile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale
controlului costurilor.

Pentru posesorul de forţă de muncă - pentru angajat- salariul reprezintă venit şi

este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca

1
să maximizeze salariul, nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci de a obţine o
remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile
sociale şi personale ale acestora. Aceasta cu atât mai mult cu cât, indivizii intră în organizaţii
cu speranţa satisfacerii nevoilor lor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivul lor, însă
esenţialul pentru atingerea acestora constă în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i motiveze
pentru nivele înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi
îndeplinească obligaţiilor faţă de organizaţie.

Aceasta este, de fapt problema esenţială a organizaţiilor care ţine de managementul

resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile
angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-se pentru a stimula participarea şi
performanţa lor.

Intreprinderile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au

nevoie mai ales de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă
de angajaţi şi reacţia acestora la acestă atitudine să capete o tot mai mare importanţă. In acest
context, o cerinţă deosebit de importantă de care trebuie să ţină seama politica salarială o
constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrată din valoarea nou creată
să revină angajaţilor, deoarece exagerarea într-o direcţie sau alta poate avea efecte nedorite
atât în ceea ce priveşte eficienţa activităţii desfăşurate, cât şi asigurarea caracterului stimulativ
al salariului.

In ceea ce priveşte puterea sau autoritatea publică, aceasta priveşte salariul, atât
sub aspect economic cât şi social, atât de pe poziţia pieţei muncii cât şi a instituţiilor
existente, de pe poziţia echilibrelor economice şi a echilibrelor sociale. Prin urmare,
contradicţiile şi dezacordurile generate de interesele divergente ale agenţilor economici, care
sunt sursa disfuncţionalităţilor în cadrul organizaţiilor, reclamă dezvoltarea unor asemenea
politici salariale care să determine adeziunea angajaţilor la organizaţie, şi care să permită
accentuarea cointeresării acestora, stimularea şi motivarea lor, îndeosebi pentru un aport sporit
la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. Aceasta înseamnă că politica
salarială trebuie, printre altele, să fie rezultatul şi totodată să asigure concentrarea intereselor
agenţilor economici, ale partenerilor sociali atât sub aspectul recompensării participarţilor la
muncă cît şi al realizării obiectivelor generale ale organizaţiei.

Dacă la nivel macroeconomic, politica salarială este concepută ca o componentă a

strategiei economice generale, alături de politica ocupării forţei de muncă, de politica fiscală,
monetară, bugetară şi de credit, la nivel microeconomic politica salarială constituie parte
intrinsecă a strategiei firmei care implică o latură internă şi una externă deoarece vizează:

- modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul întreprinderii,

respectiv a raportului dintre conţinutul muncii desfăşurate şi modalităţile de plată;

- o anumită aliniere realizată prin mecanismele de piaţă între nivelul şi structura salariilor
plătite şi cele practicate de alte firme, cel puţin pentru profesiile sau meseriile de bază.

2
 Prin politica salarială organizaţia se angajează în dezvoltarea unui sistem de salarizare
vizând performanţa în muncă, aceasta înseamnă că urmăreşte sporirea caracterului incitativ al
salariului, susţinerea presupune realizarea unei strânse legături între rezultatele muncii pe de o
parte şi plata acesteia pe de altă parte.

In ţara noastră, după cum se apreciază în publicaţiile de referinţă, datorită faptului că

încă nu s-au modificat simţitor sistemele de salarizare, că firmele nu şi-au creat încă o politică
proprie în materie de remunerare a muncii, salariul nu operează încă, în mod corespunzător pe
piaţa muncii şi îşi îndeplineşte defectuos funcţiile sale de recompensare a muncii, de echilibru
economic şi social.

In perioada actuală, numai o parte din agenţii economici au dovedit preocupări pentru
stabilirea de criiterii specifice pentru evaluarea performanţei profesionale individuale a
personalului. De regulă şi aceştia s-au limitat la evaluarea rezultatelor în muncă şi cele de
comportament. Referitor la metodele de evaluare, respectiv de apreciere a rezultatelor
personalului, specialiştii în domeniu din diverse ţări prezintă puncte de vedere diferite. Astfel,
s-a generalizat în Anglia – aprecierea globală a colectivului, ierarhizarea personalului pe
bază de scări de evaluare, în Franţa – aprecierea individuală bazată pe comparaţia
rezultatelor obţinute de indivizii colectivului, în SUA – ierarhizarea persoanelor în cadrul
colectivului în raport cu contribuţia la rezultatele globale obţinute, aprecierea evidenţiază
numai realizările deosebite.

I.2. Evoluţia teoriilor privind salariul

În decursul timpului concepţia despre muncă şi salariul a evoluat. În Antichitatea

greacă şi romană oamenii liberi se consacrau artelor, sportului, activităţilor politice iar munca
în sensul în care o percepem astăzi era lăsată pe seama sclavilor, fiind considerată o umilinţă,
o tortură.
În Evul Mediu - creştinismul priveşte munca ca pe o pedeapsă pentru păcatul originar
din cauza căruia Adam şi Eva au fost izgoniţi din rai şi condamnaţi să-şi câştige existenţa cu
sudoarea frunţii, munca fiind considerată ca o pedeapsă.
În ţările în care spre sfârşitul Evului Mediu apar curentele reformatoare în religie –
protestantismul, calvinismul – are loc o răsturnare a concepţiilor anterioare despre muncă
promovându-se sacralizarea acesteia. Prin muncă se caută şi se aşteaptă semne pentru mântuirea
oamenilor. Potrivit acestei concepţii profitul nu poate servi plăcerilor – opere ale Satanei, el trebuind să
fie reinvestit. Lenea, consumul fără muncă sunt privite ca un păcat.
O consecinţă logică a noilor orientări în care s-a răspândit reforma a constat în faptul că „cel
care trebuie respectat nu mai este săracul ci cel care munceşte” (G. Abraham Frois).
Secolul XVIII în Anglia şi apoi în Franţa este marcat de creşterea populaţiei, dezvoltarea
agriculturii, începuturile industrializării, dezvoltarea mijloacelor de transport, ceea ce a condus la
apariţia clasei întreprinzătorilor şi răspândirea muncii salariale. Suprimarea în Franţa în anul 1791 a
corporaţiilor care deveniseră o frână în dezvoltarea industriei avea să permită fiecăruia să-şi aleagă
singur profesia.
Propietatea privată a fost proclamată „inviolabilă şi sacră” prin Declaraţia Drepturilor
Omului şi ale Cetăţeanului adoptată în Franţa anului 1789. În mod logic, în aceste împrejurări de la

3
sfârşitul secolului XVIII şi începutul secolului XIX, întemeietorii economiei clasice, au putut să-şi
formuleze teoriile în baza cărora munca este considerată fundamentul valorii.

Teoria factorului natural

Valoarea oricărui lucru este dată de costul său de producţie. Se afirmă că
salariul natural corespunde costului de producţie al energiei umane, respectiv costului
cantităţii mijloacelor de subzistenţă necesare muncitorului şi familiei sale.

J.J. Turgot este primul care a declarat că "în orice fel de muncă salariul
lucrătorului trebuie să coboare la un nivel determinat numai de necesităţile existenţei".
D. Ricardo include în minimul necesar pentru întreţinerea muncitorului
mijloacele de subzistenţă şi "celelalte obiecte necesare sau utile, de care, de obicei are
nevoie muncitorul”. După Ricardo, o urcare a salariilor antrenează o creştere a natalităţii
la populaţia muncitoare, ceea ce înseamnă o creştere a mâinii de lucru şi, ca urmare, o
scădere a salariului, care este astfel readus la nivelul său natural.
Teoria salariului natural corespunde situaţiei din prima jumătate a secolului XlX-lea din
Europa, cunoscută de D. Ricardo, F. Lassalle şi K. Marx. Influenţa salariului asupra
natalităţii nu mai corespunde condiţiilor actuale.

Teoria salarială a legii de aramă

Ferdinand Lassalle a plecat de la teoria naturală a salariului şi, în scrisoarea
adresată unui congres muncitoresc german, scria: „legea de aramă, care sub regimul
cererii şi al ofertei reglează salariile, formulându-se astfel: conform obişnuinţelor
naţionale ceea ce este indispensabil pentru a întreţine existenţa muncitorilor şi
continuarea rasei lor” [...]. Acesta este punctul în jurul căruia gravitează salariul real
zilnic, în alternanţa mişcării lui de pendulă, fără ca vreodată să poată să se urce în mod
durabil deasupra lui sau să scadă dedesubtul lui. El nu poate să crească în mod durabil
peste această valoare mijlocie, întrucât atunci, datorită unei situaţii mai bune şi mai uşoare
a lucrătorilor, ar lua naştere o sporire a căsătoriilor lucrătorilor şi a procreării, o sporire a
populaţiei muncitoreşi şi astfel o sporire a ofertei de braţe, care ar readuce salariul la
vechiul său nivel [...].
Salariul nu poate nici să scadă în mod durabil mult sub mijloacele de subzistenţă
necesare existenţei, deoarece atunci apar emigrări, nu se fac căsătorii, nu se nasc copii şi în
sfârşit, se produce o reducere a numărului muncitorilor datorită mizeriei care
micşorează oferta de braţe şi astfel readuce salariul la vechiul său nivel.
Pe baza acestor afirmaţii, Lassalle trage concluzia că muncitorimea este
condamnată pe vecie la o stare acută de mizerie economică, salariile neputând să
înfrângă legea de aramă.
Teoria "legii de aramă" nu a fost agreată de economiştii şcolii liberale, şi mai târziu
de economiştii socialişti, deoarece concluziile ei pesimiste au fost infirmate de realitate.

4
Teoria marxistă asupra salariului

Karl Marx a elaborat teoria salariului ca preţ al forţei de muncă. Această teorie pune în
evidenţă plusvaloarea pe care şi-o însuşeşte proprietarul mijloacelor de producţie, capitalistul,
lăsând muncitorului din valoarea nou creată de energia sa în procesul muncii, o parte care tinde
mereu spre minimum de existenţă.

Teoria salariului pe baza productivităţii

Teoria a fost fundamentată de germanul Johan v. Thűnen în lucrarea "Statul
izolat". Pornind de la examinarea productivităţii marginale în agricultură, el afirmă că la
marginea câmpiei cultivate a statului izolat, unde se găseşte pământ fără stăpân în
cantitate nemărginită, mărimea salariului nu este determinată nici de capriciile
capitalismului nici de concurenţa lucrătorilor, ci produsul muncii însuşi este mărimea
salariului muncii. Aici trebuie să fie locul unde se stabileşte salariul natural, care devine
hotărâtor pentru întregul stat izolat.
Aceasta înseamnă că ceea ce determină salariul lucrătorului este productivitatea
celui care se găseşte la marginea culturii (productivitatea marginală ) întrucât dacă i se
oferă mai puţin, el poate trece să cultive teren necultivat. Acest salariu al ultimului lucrător
trebuie să servească drept normă pentru toţi lucrătorii din această categorie, având
aceeaşi îndemânare şi pregătire tehnică, întrucât pentru muncă egală nu se poate plăti
salarii neegale.
Alfred Marshal afirma că: "salariul pentru fiecare clasă de lucrători are tendinţa de a fi
egal cu produsul net al ultimului lucrător angajat". Alte teorii aparute la finele secolului
XIX sunt cele privind salariile bazate pe productivitate. Teoria productivităţii simple a lui
Francis Walker şi Paul Leroy Beaulieu susţine că "în orice gen de muncă, salariul tinde să
se regleze după productivitatea muncii lucrătorului".

Teoria cotei descrescânde a salariului

Carl Rodbertus observă că deţinătorii pământului şi ai capitalului deţin monopolul
proprietăţii private asupra acestor doi factori de producţie. In aceste condiţii - de monopol -
muncitorii sunt constrânşi să accepte condiţiile ce le sunt impuse de proprietarii
monopolişti, salariile reducându-se din ce în ce mai mult. Teoria nu sugerează o soluţie
concretă.

Teoria cotei crescânde a salariilor

Teoria susţine că partea care revine muncitorilor din produsul social este în continuă
creştere. Frederic Bastiat afirma că: "în măsura în care capitalul creşte, se măreşte
participarea absolută a capitalistului la producţia totală şi se micşorează partea lui relativă
(adică pe unitatea de produs), participarea muncii însă creşte sub ambele raporturi”.

5
Teoria monopolului
Elaborată de Franz Oppenheiner, este apropiată de teoria cotei descrescînde a
salariului. "Lucrătorul nu poate obţine întregul rezultat al muncii atât timp cât pământul
este în întregime ocupat", lucrătorului nu-i rămâne decât salariul rezultat din situaţia de
monopol, adică ceea ce rămâne după ce produsul muncii este micşorat cu câştigul de monopol
al posesorului pământului şi al capitalului.

Teoria sindicalistă
Pleacă de la ideea că fondul de salarii poate fi mărit prin micşorarea părţii pe
care o obţin din rezerva mijloacelor de subzistenţă celelalte clase sociale, adică deţinătorii
mijloacelor de producţie, respectiv ai instrumentelor şi ai pământului. Teoria are în vedere
obţinerea prin forţă a măririi salariului, respectiv forţa organizată a muncitorimii, care să
se opună forţei întreprinzătorilor. Această idee a dat naştere mişcării sindicale. Susţinători:
Lexis şi mai ales Lujo Brentano - în Germania şi soţii Webb în Anglia, care au dat
argumente teoretice mişcării sindicale. Fiind o teorie a forţei, nu este propriu-zis o teorie
ştiinţifică.

Teoria fondului de salarii

Consideră că sursa din care se plătesc salariile este capitalul disponibil la un
moment dat, care se repartizează sub formă de salarii între muncitorii participanţi la
procesul de producţie. Teoria se găseşte la Adam Smith, dar a fost elaborată de John
Stuart Mill, fiind o aplicaţie la piaţa muncii a legii cererii şi ofertei.
John Stuart Mill a transpus teoria într-o formulă din care "unitatea de salariu
sau câtimea salariului individual rezultă din împărţirea fondului salariilor la
numărul lucrătorilor". Creşterea salariului poate să provină fie din majorarea fondului
de salarii, fie din scăderea numărului muncitorilor.
Economistul german Hermann făcea în 1833 o critică a acestei teorii, spunând că
muncitorul este plătit în realitate din venitul consumatorilor şi că întreprinzătorul nu-i face
decât un avans pe care apoi îl recuperează din vânzarea produsului. Ceea ce este adevărat din
teoria fondului de salarii este ideea că nivelul salariilor în economia naţională depinde de
bogăţia de capital: ţările bogate în capital pot avea salarii mai ridicate decât cele sărace.

Teoria reformatorilor sociali asupra salariului

A avut răsunet în Germania la sfârşitul secolului XIX. Este susţinută de economistul
german Gustav Schmoller, care afirma că munca nu poate fi considerată ca marfă,
întrucât omul nu poate fi subordonat economicului, el însuşi fiind scopul întregii
activităţi economice. Ridicarea bunăstări sociale şi în primul rând a standardului de viaţă al
muncitorului constituie un obiectiv subînţeles de întreaga straduinţă universală. Acesta
este scopul final al activităţii economice şi sociale.

6
Teoria cercului vicios al preţurilor şi salariilor, numită şi teoria spiralei
inflaţioniste a preţurilor sau a ciclului infernal al preţurilor şi salariilor

Teoria afirmă că mărirea salariilor duce nemijlocit la urcarea preţurilor, ceea ce

duce la scumpirea vieţii şi la necesitatea unei noi urcări a salariilor, închizându-se
astfel cercul vicios sau realizâdu-se spirala inflaţionistă.

Teoria socială a salariului sau teoria socială a repartiţiei sau teoria contractului
Potrivit acestei teorii nivelul salariului este determinat de doi factori:
1) productivitatea muncii
2) forţa socială a sindicatelor salariaţilor (pentru a obţine o parte mai mare din
produsul social).
Teoria este susţinută de M. Collinet, J. Moch şi K. Renner.

Teoria salariului reglementat

Este înrudită cu teoria socială, în sensul susţinerii, aprciind că în condiţiile
capitalismului contemporan salariul este reglementat de stat prin intermediul legislaţiei
muncii şi înţelegerile dintre capitalişti şi sindicate. Unii economişti ca J. S. Joustler, A. L.
Giollow s.a. susţin că această reglementare trebuie făcută între limitele minimului de
existenţă şi produsul creat de productivitatea marginală.

Teoria armoniei de interese sau a intereselor comune

Susţinută de M. France şi G. Arnold. - care afirmau că economia

contemporană, deşi conţine contradicţii şi tensiuni, trebuie considerată ca o
comunitate de muncă în care se realizează relaţii de colaborare între muncitor şi
capitalist.

Teoria relaţiilor umane

Recomandă relaţiile cu muncitorii cât mai bune, o preocupare mai intensă pentru
bunul lor trai, astfel încât ei să se simtă mai legaţi de întreprindere şi să tindă la mărirea
productivităţii muncii

Teorii inductive asupra salariului

Nu sunt teorii propriu-zise, existând două încercări ale lui C. Cornellissen şi F. Simiand.

7
 C. Cornellissen în lucrarea „Traite general de science economique” afirma că salariul
nu are o bază unică de formare, împărţind salariaţii în două categorii:
- cat. I, în care salariul se formeaza după valoarea de producţie a muncii (cost de
formare şi de întreţinere a forţei de muncă: muncitori necalificaţi, agricoli).
- cat. II, în care salariul se formează, în principal, după valoarea de întrebuinţare
a forţei de muncă: muncitori calificaţi şi specialişti, salariaţi privilegiaţi (liber
profesionişti, cadre de conducere), muncitori plătiţi cu bucata.

Teoria lui Francois Simiand, din lucrarea "Le salaire. L`evolution sociale et la
monnaie" (1930) se bazează pe analiza efectuată pentru un secol în industria de extracţie a
cărbunelui în Franţa, autorul ajungând la următoarele constatări:
- când există o urcare a preţului de vânzare a cărbunelui, se constată o urcare a
salariului zilnic, o urcare de amplitudine mai mare a costului mâinii de lucru pe tona de
cărbune extras, o scădere a cantităţii produse pe zi de lucrător,
- când există o scădere a preţului de vânzare a cărbunelui, se constată o stagnare a
salariului, o scădere a costului mâinii de lucru pe tonă, o urcare a cantităţilor de produse.

F. Simiand explică aceste fenomene considerând mobilurile, atitudinile muncitorilor,

care se pot clasa în ordine descrescătoare astfel:

• tendinţa de a păstra acelaşi câştig;

• tendinţa de a nu mări efortul;
• tendinţa de a mări câştigul;
• tendinţa de a diminua efortul.

Observaţii:

- nu toate cele menţionate sunt teorii închegate, fundamentate şi argumentate;

- sunt nişte exprimări ale unor puncte de vedere în diferite contexte social - economice
sau care au fost emise în mod tangenţial;
- toate sau aproape toate teoriile enunţate în mod firesc pleacă de la consumul de muncă,
necesitatea de refacere a forţei de muncă şi de la efectele muncii prestate de salariat.

8
II. 1. Etimologia salariului şi definiţia sistemul de salarizare

Denumire de origine latină “salarium” reprezenta la romani suma de bani care se

oferea soldaţilor în campanile militare pentru procurarea sării atunci când nu se acorda
cantitatea de sare cuvenită în natură.

“Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezintă suma de bani dată de patron

salariatului în temeiul unui contract individual de muncă pentru muncă efectuată sau ce
trebuie efectuată şi pentru serviciile îndeplinite sau ce trebuie îndeplinite.”(Al.Atanasiu)

Grupul American de Consulting pentru Business Practice defineşte salariul ca “o

recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuţiei sale la succesul firmei”. In
timp ce definiţia romanească pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea americană
precizează ca numai rezultatele se recompensează. Poate că această diferenţă de optică
explică parţial şi diferenţa de dezvoltare dintre cele două ţări.

Prin sistemul de salarizare se înţelege un ansamblu coerent de măsuri, guvernat de

legea cererii şi a ofertei, conceput pe baza unor principii economice şi sociale, luate în
considerare simultan şi interconectat, prin care se diferenţiază salariile individuale într-o
întreprindere sau ramură.

În economia de piaţă, orice firmă particulară se bucură de libertatea de a-şi concepe

propriul său sistem de salarizare. În cazul firmelor de stat sau cu capital permanent de stat,
există încă o oarecare îndrumare centrală privind întocmirea sistemelor de salarizare, fie pe
ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale. În ambele cazuri însă, un rol
important îl joacă sindicatele care, în calitate de reprezentante ale salariaţilor, cooperează cu
patronatul la conceperea sau cel puţin definitivarea sistemului de salarizare, prin negocierile
care se desfăşoară în vederea încheierii contractelor colective de ramură. Toate firmele,
indiferent de regimul de proprietate, sunt obligate să respecte salariul minim brut pe economie,
stabilit prin lege.

II.2. Principiile care stau la baza stabilirii salariilor

Potrivit "Declaraţiei universale a drepturilor omului", adoptată la 10 decembrie

1948 de Adunarea Generală a Organizaţiei Naţiunilor Unite, "orice persoană are dreptul
la muncă, la libera alegere a ocupaţiei sale, la condiţii de muncă echitabile şi satisfacătoare
şi la protecţie împotriva şomajului".
"Toţi au dreptul, fără nici o discriminare, la un salariu egal pentru o muncă
egală". "Oricine munceşte are dreptul la o remunerare echitabilă şi satisfăcătoare,

9
care să-i asigure lui şi familiei sale o existenţă corespunzătoare demnităţii umane şi
completată, dacă este cazul, prin orice alte mijloace de ocrotire socială".
Atât din cele menţionate mai sus cât şi din alte prevederi ale Declaraţiei
Universale a Drepturilor Omului, rezultă că, la stabilirea salariilor şi a altor venituri din
muncă, este necesar să se ţină seama de anumite principii, care să fie respectate atunci când
se fundamentează sistemul de plată a muncii prestate.

Sistemul de salarizare din România se bazeaza pe o serie de principii. Deşi nu există

un consens asupra numărului de principii pentru stabilirea sistemului de salarizare, diferenţele
nu sunt semnificative şi au în vedere următoarele principii:

1. la muncă egală salarii egale;

2. diferenţierea salariilor după cantitatea muncii;
3. salarii diferenţiate după calificarea profesională;
4. salariile diferenţiate după calitatea muncii prestate;
5. salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă;
6. caracterul confidenţial al salariului.

a) Salariul egal pentru muncă egală presupune că, atât la nivelul salariului minim,
cât şi la nivele superioare, două sau mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă din
punct de vedere cantitativ şi calitativ trebuie să primească acelaşi salariu. Acest
principiu este enunţat de Declaraţia Universală a Drepturilor Omului adoptată de Adunarea
Generală a O.N.U. la 10 decembrie 1948 şi repetat în Pactul Naţional cu privire la drepturile
economice, sociale şi culturale, ratificat de România la 31 octombrie 1974, în cadrul
Convenţiei internaţională privind eliminarea tuturor formelor de discriminare rasială, la care
România a aderat la 14 iulie 1979. Constituţia României din 21 noiembrie 1991, în art. 38 (4),
consfinţeşte principiul salariului egal la muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă,
de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnică. Aplicarea acestui principiu în
sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe altfel de
criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă.

b) Diferenţierea după cantitatea muncii – în sistemul de salarizare după

cantitatea muncii acest principiu se refectă în faptul că salariile sunt exprimate pe
număr de ore total de muncă dintr-o lună sau pe o oră. Prin intermediul normelor de
timp se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operaţiuni sau
produse.

c) Salarizarea diferenţiată după calificarea profesionale a fiecărei persoane

- se impune pentru a stimula personalul să-şi ridice continuu nivelul de pregătire, atât
în folos propriu, cât şi în folosul firmei, crescând productivitatea muncii. Cu cât
calificarea este mai ridicată cu atât contribuţia adusă este mai mare, ceea ce justifică o
salarizare superioară. Principiul are la bază faptul că munca calificată realizează în
unitatea de timp, produse, lucrări şi servicii cu valoare mai mare (cantitativ şi
calitativ) decât cea necalificată, aducând o contribuţie superioară la producţia
materială şi la dezvoltarea societăţii.

10
 Munca complexă a unui muncitor calificat, reprezintă în procesul de producţie o
muncă simplă multiplicată, care produce în unitatea de timp o valoare mai mare decât munca
necalificată, fiind ea însăşi sursa şi baza economică a unui salariu superior.
Un muncitor calificat este capabil să execute lucrări de calitate şi complexitate
superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La diferenţierea salariilor, din acest
punct de vedere, trebuie să se ia în consideraţie timpul şi cheltuielile necesare pentru
obţinerea calificării.

Incadrarea în muncă a personalului muncitor se face în funcţie de nivelul studiilor şi

vechimea în muncă şi în specialitate, respectiv experienţa profesională. In cazul
muncitorilor, acest criteriu presupune diferenţierea salarizării separat pentru munca
calificată şi necalificată, iar în cadrul fiecărei meserii, pe nivele de calificare. In cazul
personalului de conducere, de execuţie şi de deservire generală, diferenţierea se face pe
funcţii, după nivelul de pregătire profesională (nivelul studiilor absolvite) şi vechimea în
funcţie. Diferenţierea salarizării după calificare a fost practicată în ultimul secol în toate
sistemele de salarizare din România. Ea a fost reconfirmată ca principiu în Pactul internaţional
cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat de România în 1974.

d) Diferenţierea salariilor în funcţie de calitatea muncii - deşi aplicarea

principiului precedent al salarizării după calificare, satisface în marea majoritate a
cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este
totuşi necesar să se pună accent deosebit în construirea sistemului de salarizare, pe
stimularea muncii de calitate superioară, întrucât pot exista situaţii în care doi
muncitori având aceeaşi calificare, să obţină rezultate diferite din punct de vedere al
calităţii. Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea
unor premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi, etc.

e) Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă – acest principiu este

de mult recunoscut în sistemul de salarizare din România, fiind ratificat şi prin Pactul
internaţional cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat în 1974. La
stabilirea salariului trebuie să se ţină seama şi de condiţiile în care se prestează munca,
acordându-se salarii mai mari celor care muncesc în condiţii mai grele.

Greutatea muncii este înţeleasă într-un sens larg, de greutate relativă a muncii,
constând din deosebirile dintre procesele de producţie şi cele ale muncii concrete,
dar şi de condiţiile variate în care se desfăşoară munca, şi anume:
• munca în subteran faţă de munca la suprafaţă;
• munca cu ritm reglementat sau cu viteza mare a mişcărilor care necesită o încordare
fizică şi nervoasă mai intensă, comparativ cu munca în care ritmul mişcărilor este
liber / neimpus;
• munca în condiţii nocive, dăunătoare, cu pericole şi riscuri de accidente şi de îmbolnăviri
profesionale;
• munca la temperaturi cu regimuri diferite de cele normale (prea ridicate sau prea
scăzute);
• munca la altitudine (pe stâlpi sau construcţii înalte sau la munte);

11
• munca în mediul acvatic sau subacvatic şi altele.
In asemenea cazuri, consumul de forţă de muncă (de energie fizică, psihică şi
nervoasă) în procesul de muncă este diferit. Munca grea sau în condiţii deosebite necesită
un consum mai mare de forţă de muncă faţă de munca normală sau uşoară.
Indiferent de efortul depus în timpul muncii, în toatel cazurile salariatul trebuie
să-şi restabilească cu regularitate forţa şi capacitatea de muncă, necesarul de bunuri de
consum alimentar şi alte cheltuieli fiind însă diferit în funcţie de concursul energetic
diferit în procesul de muncă. Ca urmare, salariul unui muncitor care desfăşoară o muncă
grea trebuie să depăşească salariul celui care desfăşoară o muncă normală sau uşoară, în
asemenea măsură încât partea din salariu rămas după scăderea cheltuielilor necesare
reproducerii forţei de muncă să fie egală pentru amândoi.

Trebuie avut în vedere şi faptul că un consum mai mare de forţă de muncă în procesul
de producţie creează, de regulă, în unitatea de timp o valoare nouă mai mare decât
munca socială medie, fiind deci ea însăşi sursa economică a unei salarizări
suplimentare. Dacă munca grea sau cea desfăşurată în condiţii grele sau periculoase nu ar fi
remunerată suplimentar, nu s-ar putea face o menţinere a capacităţii de muncă şi s-ar diminua
interesul angajaţilor pentru asemenea activităţi.
Acest criteriu se reflectă în salarii majorate, precum şi în sporurile care se acordă
pentru condiţii grele sau nocive de muncă, corespunzator timpului efectiv lucrat în asemenea
condiţii.

f) Caracterul confidenţial al salariului – acest principiu figurează în sistemele de

salarizare ale tuturor statelor europene. În practică, înseamnă interzicerea comunicării altor
persoane a salariilor angajaţilor firmei respective. În contractele colective de muncă ale unor
firme s-a prevăzut că persoanele cu atribuţii de serviciu care au acces la salariile individuale
ale personalului, vor fi sancţionate administrativ, cu desfacerea contractului de muncă în cazul
în care comunică altor salariaţi ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neaturizate,
salariile individuale sau câştigurile totale realizate de salariaţii firmei.

Sistemul de salarizare din România de până în 1989 prevedea în plus principiul

„importanţei sociale a munci”, de unde rezultă „ierarhizarea ramurilor” în ceea ce priveşte
salarizarea. Acest principiu presupunea acordarea unor salarii mai mari, stimulative, pentru
atragerea şi menţinerea forţei de muncă în ramurile care prezintă importanţă deosebită în
anumite etape de dezvoltare a economieie naţionale. Nivelurile de salarizare se stabileau
centralizat, administrativ, şi nu economic.

La elaborarea şi aplicarea oricărui sistem de salarizare este necesar să se ţină seama de

două cerinţe, şi anume:

a. salariile acordate să corespundă unei munci sociale utile şi efectiv prestată, în

concordanţă cu pregatirea profesională, îndemânarea şi experienţa în muncă;
b. rezultatele muncii prestate, exprimate prin volumul producţiei şi al nivelului
productivităţii muncii care trebuie să devanseze fondul de salarii şi respectiv salariul

12
 mediu, pentru a asigura rentabilitatea activităţi desfăşurate şi reproducţia lărgită a
capitalului.

Observaţiile care se desprind:

1. unele principii vizează în mod direct modul de determinare a mărimii salariului, în timp
ce altele se referă la alte aspecte ale salarizării, respectiv de ordin juridic şi social;
2. salariile şi sistemul de salarizare trebuie să ţină seama de nivelul salariilor şi a unor
adaosuri practicate pe piaţa muncii de către competitori.

Considerăm că este util a se face distincţie între două aspecte esenţiale, care ţin de
momente diferite ale acţiunilor privind salarizarea. Primul moment este cel care priveşte
elaborarea sistemului de salarizare, adică stabilirea conţinutului şi a condiţiilor
normative în care este conceput acest sistem. Cel de-al doilea moment se referă la
punerea în aplicare a sistemului de salarizare.

II. 3. Principiile generale recomandate a fi avute în vedere la conceperea

sistemelui de salarizare

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii

generale considerate simultan pentru a satisface toate părţile interesate în raporturile de muncă:

a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării agenţilor

economico-sociali;

b) principiul negocierii salariului;

c) principiul existenţei sau fixării salariilor minime;

d) principiul la muncă egală salarii egale;

e) principiul salarizării după cantitatea muncii;

f) principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională;

g) principiul salarizării după calitatea muncii ;

h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;

i) principiul liberalizării salariilor;

j) caracterul confidenţial al salariului.

13
Principii de salarizare abordate din perspectiva managerială

Pentru mult timp, managerii au crezut că în general un muncitor mulţumit de

remuneraţia primită pentru munca sa este şi un bun muncitor. Cu alte cuvinte, dacă
managementul ar face (menţine) toţi salariaţii fericiţi, performanţele înalte ar veni imediat.
Green susţinea faptul că dacă există o problemă de calitate a muncii este mai bine ca
managerul să-i mărească salariul angajatului pentru a mări satisfacţia acestuia, decât să
discute cu el despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute.

Inainte de a fi discutată mai în detaliu controversa dintre satisfactie şi performanţă este

necesar a se sublinia faptul că există o subtilă, dar reală, diferenţă între a fi mulţumit şi a fi
fericit. Fericirea rezultă eventual din mulţumire, din satisfacţie, cea din urmă fiind de departe
mai subtilă decât prima.

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari

corporaţii, diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi
să ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor
actuale şi de perspectivă.

In continuare vom prezenta principiile de salarizare abordate din perspectiva

managerială:

1) salariile de început (debut) ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între

realitatea locului de pe piaţă şi plăţile către salariaţi (plăteşte ceea ce consideră a fi
cinstit);

2) valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie reflectată

prin nivelul total de recompensare a salariatului (cu cât faci mai bine, cu atât câştigi
mai mult);

3) o performanţă bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportata

clar la performanţa respectivă şi diferenţiată vizibil de plata normală;

4) promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan;

5) judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile

managerului, subordonaţilor, clienţilor şi terţilor;

6) discuţiile despre performanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni salariale şi

trebuie să includă, întotdeauna o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu
performanţa angajatului;

7) nu trebuie neglijate structurile organizaţionale diferite, cu diferenţe specifice în

relaţiile de plata a salariaţilor;

14
 8) diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie bazată pe necesităţile
funcţionale ale activităţii;

9) nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensare bine pus la punct;

10) plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate

de negociere cu salariaţii.

In acest sens, James Whitney, manager cu multă experienţă în domeniul salarizării

menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme
de salarizare preferenţiale sunt tributari tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu
complet diferit. Astfel, în mod tradiţional, pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate
suficient şi acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experienţa managerială
îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale
actualelor programe de salarizare.

De exemplu, sunt numeroase firme care afirmă că susţin sau promovează sisteme de
salarizare ce au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de
diferenţiere a salariaţilor între angajaţii ce au contribuţii egale în cadrul organizaţiei. In acest
context se menţionează şi o promisiune tipică de recrutare „vino să lucrezi pentru noi şi dacă
lucrezi bine îţi vom creşte salariul în următoarele şase luni”.

In concluzie se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu numai

acceptat dar şi considerat ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţează nefavorabil
potenţialul motivaţional al salarizării.

II. 4. Particularităţi avute în vedere la conceperea sistemelor de

salarizare

„ Salariaţii care nu au suficiente fonduri pentru a rezolva satisfăcător trebuinţele

familiei sunt distraşi de la efortul lor, de la munca lor. In acest sens, organizaţia trebuie să
acorde atenţie măsurii salariale a muncii şi să asigure suficiente fonduri, bani, pentru a
acoperi în mod rezonabil costurile unei vieţi decente, stimulentele materiale fiind pentru a
măsura variaţiile în performanţă.”

Indiferent de principiile pe care le are în vedere, sistemul de salarizare este unul din
mijloacele care permit să se acţioneze asupra comportamentului salariaţilor unei organizaţii
pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea, într-un sens şi mai general,
sistemul de salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigenţelor,
obiectivelor şi aşteptărilor contradictorii care intervin în funcţionarea întreprinderilor.
Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este de a stabili o structură şi un sistem de
plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca lor şi cu nivelul de performanţă pe
care îl ating. Cu toate că acest obiectiv este clar şi important, realizarea lui nu este o problemă
uşoară deoarece în administrarea salariilor pot să apară numeroase probleme privind
relaţiile umane. Nu este esenţial ca sistemul de salarizare stimulativ să fie corect din punct de

15
vedere tehnic, ci angajaţii să fie convinşi de acest lucru. Intr-un sens toate sistemele de
salarizare stabilesc o legătură între cîştig şi rezultate, între salariu şi performanţă. Oricare ar
fi principiile care stau la baza sistemului se aşteaptă ca muncitorul să realizeze un anumit nivel
de performanţă pentru a-şi păstra postul şi promovarea într-un post mai bine plătit este
subordonată rezultatelor obţinute.

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazează pe o idee simplă şi răspîndită a

motivaţiei umane care constă în aceea că, dacă salariatul este interesat de bani şi i se oferă
un surplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, el este dispus să realizeze acest
efort. Cu toate acestea Clay Hamner menţionează aspectele care fac dificilă introducerea
sistemelor de salarizare legate de rezultate:

a) plata nu este percepută ca rezultat al performanţei;

b) evaluările performanţelor sunt privite ca fiind subiective;

c) recompensele nu sunt privite ca recompense;

d) organizaţiile nu reusesc să ia în considerare alte surse de motivatie decât banii.

In cadrul unui studiu realizat pe aceasta temă, s-a cerur unui număr de 180 de manageri
din 72 de firme să evalueze nouă factori posibili, în ordinea importanţei pe care ar trebui să o
aibă în determinarea creşterii salariale şi s-a obţinut ierarhia următoare:

1) nivelul realizărilor;

2) natura muncii;

3) mărimea efortului depus;

4) costul vieţii;

5) pregătirea şi experienţa;

6) creşteri în exteriorul întreprinderii;

7) nivelul bugetar;

8) creşteri în interiorul întreprinderii;

9) vechimea în muncă.

Realitatea demonstrează că, oricum, poate fi mult mai avantajos să nu se considere

plata ca motivant principal, ci mai curând ca unul din multiplii factori din mediul muncii care
afectează motivaţia angajaţilor. Banii pot fi motivanţi dar nu excluzând alţi factori inclusiv cei
privind natura muncii sau condiţiile de desfăşurare a acesteia.

16
III.1. Conţinutul sistemului de salarizare

Salariul de bază este partea principală a veniturilor realizate, convenite în cadrul

contractului de muncă, suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiţii
stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu standardale de performanţă).
Se stabileşte pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire, experienţă, abilităţile şi
rezultatele persoanelor, pe de o parte, politica salarială a firmei, formele de salarizare,
importanţa, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce revin postului în care este încadrat
salariatul, pe de altă parte. Salariul de bază are o mare importanţă în sistemul de salarizare şi
în politica salarială, deoarece, pe de o parte, el reprezintă parte constantă, principală a
veniturilor provenite din muncă, iar pe de altă parte, în raport cu nivelul salariului de bază
se calculează şi se acordă alte drepturi salariale cuvenite angajaţilor (indexarea, sporuri,
indemnizaţii, drepturi de pensie, ajutorul de somaj şi altele).

Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se acordă

numai pentru: perfomanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiţii grele,
rezultate importante pentru întreprindere, loialitate şi stabilitate în muncă (vechime).

Primele – reprezintă recompensele care se acordă ocazional la salariul de bază pentru

performanţe deosebite individuale sau colective.

Conform legii, salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu pot fi

comunicate, sub sancţiunea suportării rigorilor legii, altor persoane fizice sau juridice. Se
consideră că un contract de muncă are un caracter confidenţial încercându-se în acest fel
protejarea întreprinderilor în competiţie pentru menţinerea salariaţilor şi evitarea situaţiilor
conflictuale ce ar rezulta din înţelegerea greşită, parţială sau neînţelegerea raporturilor
contractuale.

III.2. Formele principale de salarizare din România

Formele de salarizare - reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii

salariaţiilor şi a rezultatelor acestora. Principalele forme de salarizare aplicate în România
sunt:

• salarizarea după timpul lucrat sau în regie,

• salarizarea în acord direct,
• salarizarea în acord indirect,
• salarizarea în accord global,
• salarizarea în acord progresiv,
• salarizarea prin cote procentuale.

Salarizarea după timpul lucrat sau în regie

17
 Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche şi cea mai simplă formă de salarizare.
Această formă s-a aplicat după apariţia monedei ca mijloc de plată. Personalul încadrat în
această formă este plătit după timpul lucrat fără a se ţine seama de cantitatea sau calitatea
muncii depuse. Salariul tarifar se stabileşte pe oră, iar cel efectiv se obţine înmulţind numărul
orelor lucrate într-o lună. O anumită cantitate şi calitate a rezultatelor muncii sunt
subînţelese pentru că ele au fost luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi şi
trepte de salarizare.

În afara acestor situaţii în care salarizarea după timpul lucrat este indicată, s-ar putea cita şi
următoarele:

- unde productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu precizie,

- unde munca nu poate fi normată pentru a stabili exact timpul normal de execuţie,
- unde întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a
normelor de muncă,
- unde se lucrează cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depăşi cu mult
importanţa eventualelor economii de timp,
- unde evidenţa producţiei pe individ este greu de ţinut sau ar fi costisitoare,
- unde există alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivarea
salariatului, îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct
de vedere al cantităţii şi calităţii.

Principalele avantaje ale salarizării după timul lucrat sunt următoarele:

- salariul se calculează foarte simplu, uşor de înţeles;

- salariaţii au mai multă siguranţă în privinţa sumei pe care o primesc, deoarece ea
nu variază în proporţie directă cu producţia;
- de obicei există mai puţine posibilităţi de fricţiune între conducere şi salariaţii;
- se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea salariilor.

Ca dezavantaje, se pot cita următoarele:

- nu stimulează suficient muncitorii pentru creşterea producţiei şi a productivităţii

muncii, salariile fiind calculate uniform pe nivele de calificare, nu ţine seama de
abilitate, de energie, de iniţiativă şi de productivitate, din această cauză salariile
realizate de muncitori nu pot fi în raport direct cu producţia individuală, cu efortul
depus, cu calitatea muncii prestate – se poate spune că stimulează mediocritatea,
- există chiar tendinţa de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri
neeficiente a lucrului şi atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare
salarizate cu majorare;
- pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor pentru a asigura respectarea
disciplinei în muncă, ceea ce atrage creşterea cheltuielilor generale ale
întreprinderii;
- veniturile efective ale muncitorilor sunt în general mai mici faţă de cele ale
muncitorilor în acord.

18
 Pentru estomparea sau eliminarea unora dintre aceste dezavantaje, salarizarea după
timpul lucrat este completată în unele cazuri cu acordarea unor suplimente (prime), de
exemplu:

• prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie;

• prime pentru prezenţa regulată la lucru;
• prime pentru riscurile locurilor de muncă;
• prime de kilometraj (căile ferate şi transportul rutier) şi de recuperare a
întârzierilor;
• prime de calitate.

Atitudinea sindicatelor faţă de acestă formă de salarizare prezintă un interes deosebit.

În mod tradiţional sindicatele din Anglia au favorizat uniformizarea salariilor pentru aceeaşi
profesie şi localitate şi au combătut diferenţele mari individuale, din cauza dorinţei lor de a
menţine solidaritatea sindicală şi spiritul de colectiv. Este mult mai greu să se negocieze în
condiţile marii diversităţi pe care o prezintă salarizarea în acord, decât condiţiile mai simple ale
salarizarii după timpul lucrat. Aşa se explică faptul că salariile pe unitatea de timp tind să
devină baza acordurilor colective în majoritatea ramurilor în care există un mare grad de
organizare sindicală. Un alt motiv pentru care sindicatele preferă sistemul de salarizare în
regie, constă în teama că introducerea pe scară mai largă a salarizării în acord, ar duce la
creşterea producţiei şi la apariţia sau creşterea şomajului.

Salarizarea în acord direct

Salarizarea în acord direct se poate face:

• cu bucata
• pe bază de norme de timp.

Salarizarea în acord direct cu bucata se prevede pentru executarea fiecărei lucrări, produs,
operaţie, etc. durata necesară realizării (norma de timp) şi un salariu pe bucată pornind de la
salariu de încadrare pe oră. De exemplu, pentru un salariat încadrat cu 10$/oră care trebuie să
facă 2 bucăţi din produsul A, salariul pe bucată este de 5 $. Salariatul va fi interesat să-şi
utilizeze la maximum capacităţile, ştiind că, de exemplu, dacă va obţine 3 bucăţi din produsul
A într-o oră, în loc de 2 bucăţi, va câştiga nu 10 $/oră, ci 15 $/oră (asta în cazul în care a treia
bucata din produsul A nu ia drumul economiei subterane...).

Salarizării în acord direct pe baza normei de timp presupune ca plata angajatului să se

face pe baza timpului de lucru normat. Angajatul primeşte salariul de încadrare pe timpul
stabilit prin normă, chiar dacă a terminat lucrarea într-un timp mai scurt. In acest mod, atât
angajatul cât şi angajatorul au de câştigat: dacă, de exemplu, salariatul trebuie să facă 8 bucăţi
din produsul A în 8 ore (fiind plătit cu 100.000 lei în acest timp) şi reuşeşte să termine în 4
ore, el va putea pleca liniştit acasă primind tot 100.000 lei (pentru că şi-a realizat norma), de
aceea, salariatul va fi interesat să crească ritmul de lucru. Avantajul patronului este acela că,

19
în exemplul prezentat mai sus, îşi reduce costurile generale (iluminat, o parte din energia
electrică, încălzire, etc.).

Salarizarea în acord direct se face individual sau colectiv, rezultatul muncii (şi
implicit salariul) depinzând de capacitatea şi efortul propriu al angajatului care va fi plătit
doar pentru eficienţa sa – “cât produce” şi nu pentru cât face "act de prezenţă" prin
companie. În general se recurge la acordul direct colectiv atunci când sunt necesare eforturile
mai multor muncitori în mod simultan, participarea lor colectivă fiind obligatorie din această
cauză. Salariile cuvenite unei formaţii de lucru în cazul acordului direct colectiv, se
repartizează membrilor formaţiei în funcţie de salariul lunar de bază al fiecărui membru
participant şi de timpul cât a participat la lucrarea respectivă. Unele firme, de acord cu
sindicatele prevăd în contractul colectiv de muncă posibilitatea stimulării membrilor
formaţiilor de lucru care s-au distins prin rezultate, folosirea raţională a materialelor şi a
calităţii superioare a lucrărilor realizate. În acest scop, se reţine o cotă de 10- 20% din
volumul total al salariilor care se distribuie acestora, cerându-se acordul întregii formaţii de
lucru, consemnat într-un proces verbal care se anexează la contractul de acord. Această formă
de salarizare are următoarele avantaje:

- generează sentimentul de echitate;

- conduce la creşterea productivităţii muncii;
- elimină nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;
- se aplică foarte bine pentru munca în afara unităţii, la domiciliu;
- se calculează uşor, deoarece rezultatele muncii sunt uşor de determinat (producţia
realizată);
- calculându-se pe baza normelor de timp sau de producţie, obiectivul activităţii este
foarte clar şi motivant pentru angajat;
- claritatea acestui sistem de salarizare asigura încrederea şi stabilitatea personalului
angajat.

Practica a evidenţiat şi o serie de dezavantaje:

- lucrătorul poate ajunge la surmenaj, din dorinţa de a cîştiga cât mai mult;
- pot să apară probleme de calitate;
- apar situaţii conflictuale cu conducerea privind evaluarea şi recunoaşterea
volumului rezultatelor;
- solicită o activitate laborioasă de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs
pentru toate produsele sau operaţiile şi de adaptare continuă a normei de timp;
- nu se garantează un salariu minim.
-

Salarizarea mixtă - în acord cu prime -încearcă să combine avantajele

formelor anterior prezentate

20
 Salarizarea în acord global - se foloseşte atunci când o anumită activitate nu
se poate presta decât în echipă (de exemplu în activităţile de construcţii, pe şantierele navale,
la unele activităţi de proiectare, etc.). In cazul folosirii acestui sistem de salarizare, şeful
echipei (colectivului) primeşte totalul salariilor (bugetul) pe care îl repartizează membrilor
ţinând cont de categoria de calificare şi de aportul la lucrare al fiecărui salariat.

Salarizarea în acord progresiv - în cazul folosirii acestui sistem, salariul creşte

mai repede decât producţia realizată de salariat, tariful majorându-se progresiv după o
anumită grilă a producţiei realizate. Se utilizează la locurile de muncă unde creşterea
producţiei este foarte importantă. Deoarece aceasta formă de salarizare este foarte motivantă,
se aplică în situaţii speciale, deoarece poate duce la apariţia stocurilor, epuizarea forţelor,
aplicându-se pe o anumită perioadă de timp cu acordul şi aprobarea sindicatului.

Salarizarea prin cote procentuale - se foloseşte, de regulă, la stabilirea

salariului persoanelor angajate prin contract de prestări servicii (de exemplu agenţi de
vânzări, agenţi de asigurări, etc.). Are ca scop stimularea activităţi comerciale privind
vânzările de produse / servicii, deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale
din totalul sumelor provenite din vânzări. De exemplu, un patron poate stabili că salariu
pentru un agent de vânzări de cotă de 5% din valoarea mărfii, dacă acesta a vândut marfă în
valoare de până la 10.000.000 lei şi 7%, dacă a vândut marfă în valoare de peste 10.000.000
lei. In acest caz, agentul de vânzări va avea interesul să vîndă cât mai mult pentru a-şi mări
câştigul, iar patronul va câştiga din faptul că îşi reduce stocurile (dacă acestea există) şi astfel
creşte viteza de rotaţie a banilor.

Observaţii asupra salariul efectiv care se compune din două părţi principale:

a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;

b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor, şi care se adaugă salariului

de bază (în general se consideră ca prima nu poate depăşi o treime din salariul total
realizat). Cele mai uzuale prime sunt:

- prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea pătrunderii

componentelor cu probleme de calitate în produsul finit);

- prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale vînzărilor);

21
 - prime pentru munca în condiţii speciale;

- prime de producţie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: în

partea inferioara primele trebuie să stimuleze rezultatele dupa care, peste o limită să devină
neinteresante, pentru a se evita surmenajul.

Sistemul primelor se bazează pe timpul mediu normat pentru realizarea unei

piese sau operaţii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaţiei într-un timp mai scurt,
aduce un salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creşterea de venit ca urmare a creşterii
productivitatii orare a muncii revine salariatului. Reprezentarea grafică a primei este o
parabolă: ea creşte până când lucrătorul îşi dublează rezultatele, după care se plafonează. Cele
mai cunoscute formule sunt: formula lui Taylor, formula Halsey, formula Rowam, formula
York, sistemul Bedaux şi formula Schueller.

Dacă: S = salariul cuvenit

s = salariul orar,

t = timpul efectiv consumat

T = timpul normat pentru o piesă sau un produs,

n = numărul de piese realizate

p = suma cuvenită ca salariu pentru o piesă

P = prima acordată pentru fiecare piesă realizată suplimentar

Atunci, în cazul sistemului de prime:

S = st + np;

P = 1/m [s(T-t)], unde m = 1/2 sau 1/3 în cazul formulei Halsey

sau

P = t/T [s(T-t)], în cazul formulei Rowan.

22
 III.3. Principalele adaosuri şi sporuri aplicate la salariul de bază

Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază societăţile comerciale, regiile

autonome, alte persoane juridice private, precum şi instituţiile bugetare acordă diferite sporuri,
prevăzute de lege şi alte acte normative, precum şi de contractele colective de muncă.
Sporurile reprezintă un supliment aplicat la salariul de bază, care se acordă în raport
cu diversitatea mare a condiţiilor în care se desfăşoară munca. Sporurile la salarii potrvit
H.G. nr. 127 /1991 aplicabile la societăţile comerciale sunt grupate în două grupe:
Grupa A – sporurile ce se pot acorda în funcţie de condiţiile de muncă, pentru timpul
lucrat în aceste condiţii:
• spor pentru lucru în subteran;
• spor pentru lucru pe platformele marine de foraj şi extracţie;
• indemnizaţia de zbor;
• spor pentru condiţii grele de muncă;
• spor pentru condiţii nocive de muncă;
• spor pentru condiţii periculoase: activitatea minieră în subteran şi pentru producerea
substanţelor explozive;
• spor pentru timpul lucrat în cursul nopţii,
spor de şantier.
• Grupa B
– alte sporuri:
• spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de
modul de organizare al programului de lucru;
• spor pentru funcţii încredinţate temporar;
• spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare;
• spor pentru utilizarea a unei limbi străine acolo unde necesităţile postului o impun;
• spor de vechime.

Denumirile sporurilor nominalizate mai sus, pot fi adaptate prin contractul colectiv de
muncă la specificul diferitelor activităţi, menţionându-se conţinutul şi cuantumul mediu al
sporului respectiv. Din cercetarea contractelor colective de muncă ale mai multor întreprinderi,
a rezultat că s-au prevăzut şi alte tipuri de sporuri în afară de cele prezentate mai sus, de
exemplu:
• sporul pentru producţia specială;
• sporul pentru obiective speciale;
• spor de izolare;
• indemnizaţie de imersiune;
• spor pentru consemnarea la domiciliul;
• spor de delegat;
• spor pentru personalul de pază;

Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuale, prevăzute în H.G. nr. 127 /1991 sunt
maxime. Cele în sume fixe, se corectează în aceeaşi proporţie în care se aprobă creşterea
salariului minim brut pe economie. În cazul în care se depăşesc aceste niveluri maxime, sau se

23
acordă alte sporuri decât cele prevăzute în H.G. nr. 127 se aplică sistemul de impozitare
suplimentară stabilit prin lege.
Condiţiile, cuantumurile, locurile de muncă şi categoriile de personal cărora li se acordă
sporurile, se stabilesc prin contractele colective de muncă. Sporurile la salariul de bază se
acordă în raport cu rezultatele obţinute şi condiţiile concrete în care se desfăşoară activitatea.
Pentru locurile de muncă la care există situaţii complexe, Consiliul de Administraţie al unităţii
poate aproba plata cumulată a sporurilor pentru condiţii grele de muncă, periculoase sau nocive.

Sporul pentru lucrul în subteran – se plăteşte la exploatările miniere, la expoatarea

ţiţeiului, construcţii hidro, construcţii în subteran, metrou. Referindu-se la lucrul cu caracter
permanent în subteran, acest spor care reprezintă 40% din salariul de bază, se include în
salariu şi constituie baza de calcul pentru toate sporurile care se acordă în raport cu aceasta. La
exploatările miniere sporul inclus în salariu se diferenţiază pe 4 grade de periculozitate, potrivit
criteriilor aprobate prin H.G. nr. 1 306 /1990.
Sporul pentru lucrul pe platformele marine de foraj şi extracţie – reprezintă 40% din
salariul de bază şi are acelaşi regim ca şi sporul pentru lucru în subteran.
Indemnizaţia de zbor – este un spor aplicat la salariul de bază calculându-se în raport
cu numărul orelor de zbor. Acest spor se include în salariul de bază constituind baza de
calcul pentru toate sporurile care se acordă în raport cu aceasta. Pentru personalul navigant
indemnizaţia de zbor se diferenţiază pe funcţii, gradaţii de majorare, tipuri de aeronave şi
importanţa aerobazei. Mecanicii de avion care însoţesc şi servesc din punct de vedere tehnic
aeronava utilizată pe tot timpul unei misiuni, primesc în funcţie de numărul orelor de zbor un
spor de 20% din indemnizaţia de zbor a pilotului comandant. Acest spor se acordă numai în
cazul în care în echipaj nu este inclus mecanicul navigant.
Sporul pentru condiţii grele de muncă – se acordă personalului care lucrează în
condiţii de efort fizic ridicat, la temperaturi ridicate sau scăzute, în mediul umed, cu viituri de
apă, condiţii de izolare, alte condiţii de mediu deosebite, nedorite, unde atragerea şi menţinerea
forţei de muncă se face cu dificultate. Procentul de majorare a salariului de bază corespunzător
timpului efectiv lucrat este de maximum 15%, diferenţiindu-se pe categorii de personal şi
locuri de muncă în funcţie de condiţiile concrete în care se lucrează. In general
întreprinderile din industria textilă şi industri alimentară şi-au plafonat acest spor prin
contractele colective de muncă la 10%. Locurile de muncă, activităţile cu condiţii grele de
muncă, categoriile de personal şi procentele de majorare se aprobă de Consiliul de
Administraţie la propunerea Comitetului de Urmărire şi Securitatea Muncii. La conducerea
vehiculelor folosite în transportul în comun se acordă aşa-numitul spor de dificultate, pe
genuri de vehicule. Sporul se acordă pe baza buletinului de expertiză eliberat de către Centrul
Antiepidemic şi confirmat de Inspectoratul Teritorial pentru Protecţia Muncii. Pe măsura
îmbunătăţirii condiţiilor de muncă procentele se pot diminua până la anulare.
Pentru personalul nou angajat perecum şi pentru cei în perioada de probă care sunt în
perioada de adaptare la noile condiţii de muncă se acordă de obicei un spor de 25% urmând
să scadă spre limita maximă prevăzută pentru meseria respectivă. La unele firme contractul
colectiv de muncă prevede că după 3 – 4 absenţe nemotivate se pierde dreptul la sporul pentru
condiţiile grele de muncă, cât şi la sporul de vechine în muncă şi la sporul de şantier.
Sporul pentru condiţii nocive de muncă – se aplică la locurile de muncă unde există
aceste condiţii vătămătoare, deoarece aceste locuri de muncă nu sunt dorite şi pentru a se
atrage şi menţine forţa de muncă. Sporul este în sumă fixă, nivelul maxim este stabilit pe lună

24
ţinând seama de gradul de noxe de la locurile de muncă. În funcţie de gradul de noxe,
conducerea firmei împreună cu sindicatul au posibilitatea să diferenţiereze acest spor pe locurile
de muncă, respectând plafonul maxim. Sporul se calculează proporţional cu timpul efectiv
lucrat pentru tot personalul care a lucrat în aceste condiţii.
Lista locurilor de muncă la care se acordă sporul precum şi sumele fixe pe categorii de
nocivităţi, se stabileşte de Consiliul de Administraţie la propunerea Comitetului de
Securitatea Muncii, de comun acord cu Sindicatul şi fac parte integrantă din Contractul
Colectiv de Muncă. În mod aproximativ, locurile de muncă cu condiţii nocive s-ar putea
grupa în felul următor:
• locuri de muncă în perimetrul cărora se dezvoltă în procesul de producţie diferite
pulberi nocive sau un complex de noxe care cumulate pot fi nocive;
• locuri de muncă la care procesul de producţie se elaborează sau se folosesc diferite
substanţe toxice, metale sau metaloizi;
• locuri de muncă la care condiţiile nocive sunt determinate de acţiunea zgomotelor şi
trepidaţiilor;
• locuri de muncă cu condiţii nocive determinate de acţiunea radiaţiilor ionizante,
infraroşii, luminoase şi ultraviolete;
• locuri de muncă la care acţionează curenţi de înaltă tensiune şi frecvenţă;
• locuri de muncă cu presiune mare;
• locuri de muncă expuse la contaminare (autogunoiere, laboratoare).

Sporul pentru condiţii periculoase de muncă – se acordă acelor persone de la locuriloe

de muncă la care există risc mare de îmbolnăvire, de accidentare şi grad înalt de solicitare
nervoasă, ştiut fiind că astfel de locuri de muncă nu sunt atractive şi nici dorite. Categoriile
de locuri de muncă cu condiţii periculoase şi riscuri de accidente sau contaminare la care se pot
acorda sporuri la salarii sunt următoarele:
• locurile de muncă în activitatea minieră din subteran – la R.A. Metale Rare se
plăteşte pe două grade de periculozitate, iar pentru cei care lucrează în mediu
radioactiv se acordă un spor în lei /zi diferenţiat pe zone de expunere la radiaţii, lucru
în subteran în condiţi hidro, muncitorii care execută lucrări de excavaţii şi betonare,
mecanicii de locomotivă din mine;
• locuri de muncă unde se fabrică sau se utilizează substanţe explozive, precum şi
transportul acestora: şoferii care transportă tuburi de oxigen, vagoane cu produse
chimice inflamabile, etc;
• locuri de muncă la care există pericolul îmbolnăvirii prin contaminare: industria
farmaceutică, spitale de boli contagioase, depozite materiale biologice;
• locuri de muncă cu condiţii perioculoase determinate de desfăşurarea activităţii la
înăţime sau adâncime: montare turnuri, piloni, macaragii pe poduri rulante,
personalul navigant, scafandri;
• locuri de muncă în care activitatea se desfăşoară în şi sub circulaţia trenurilor, a
manevrelor sau a circulaţiei rutiere;
• locuri de muncă în reţeaua de distribuţie a energiei electrice.

Îndreptăţirea la sporul pentru condiţii periculoase de muncă se face pe baza buletinelor de

determinare emis de medicul specialist din cadrul Centrului Antiepidemic, acceptate de

25
Inspectoratul Teritoriial de Stat pentru Protecţia Muncii. Cuantumul sporului pentru aceste
pentru activitaţile cu solicitare nervoasă intensă este de 15% din salariul de bază în funcţie de
timpul efectiv lucrat.
Sporul pentru timpul lucrat în cursul nopţii – se consideră muncă în timpul nopţii acea
muncă desfăşurată între orele 22 – 6, sporul fiind de 25% din salariul de bază. Locurile de
muncă unde se desfăşoară activitatea pe timpul nopţii este stabilită de către conducerea firmei.
Oamenii care lucrează în schimbul de noapte şi au un program de 7 ore, primesc retribuţia
cuvenită pentru 8 ore. În cazul acesta programul efectiv este de 8 ore dacă timpul de lucru
reprezintă cel puţin jumătate din programul de lucru. Sporul pentru munca de noapte se plăteşte
odată cu salariul de bază şi se calculează în raport cu numărul de ore prestate noaptea, înscrise
în foaia colectivă de prezenţă.
Sporul de şantier – se aplică pentru diferite genuri de activităţi: prospectări geologice,
construcţii hidro, civile şi industriale, fie că se execută în locuri izolate şi în mişcare, fie
necesită un volum mare de muncă ce poate fi atras de pe plan local, recurgându-se şi la
personal nelocalnic. Prin personal nelocalnic se înţelege personalul care are domiciul la o
distanţă de peste 10 km de localitatea în care lucreză şi care, neavând posibilitatea să se
înapoieze zilnic la domiciliu, este cazat prin grija unităţii în baracamentele cau clădirile unităţii
sau închiriate de către aceasta. Acest spor este în sumă fixă pe zi lucrată în şantier. Personalul
care beneficiază de spor de şantier nu poate beneficia concomitent şi de diurnă sau
indemnizaţia de deplasare.

Sporurile de salarii din grupa B

Sporul pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de
modul de organizare al programului de lucru - se plăteşte pentru numărul de ore prestate
programului normal de lucru, în cuantum de maxim 100% din salariul de bază tarifar orar.
Acordarea acestui spor se face pentru locurile de muncă care necesită activităţi cu caracter
fluctuant şi la care numărul de ore suplimentare nu trebuie să depaşească 120 ore pe an.
Sporul pentru funcţii încredinţate temporar - în cuantum de 25% din salariul de bază
al locului de muncă încredinţat temporar. Acest spor se acordă şi pe timpul delegaţiei sau
detaşării, dacă sarcinile de la locul de muncă al salariatului unde a fost detaşat sau delegat
impun menţinerea programului de lucru pe care l-a avut unitatea din care face parte.
Sporul pentru exercitarea unei funcţii suplimentare – va primi salariul aferent postului
suplinit (durat nu poate fi mai mare de 3 luni).
Sporul pentru utilizarea a unei limbi străine acolo unde necesităţile postului o impun –
10% din salariul de bază, calculat în funcţie de timpul efectiv lucrat cât s-a utilizat limba
străină. Acest spor este primit numai dacă nu face parte din atribuţiile fişei postului, pe baza
unui atestat primit de la o comisie de specialitate, obţinut pe baza unui examen cu probă
scrisă şi orală

Sporul de vechime
Prin sporul de vechime se înţelege timpul cât o persoană a desfăşurat activitatea în calitate
de angajat, pe baza unui contract de muncă. În afară de perioada cât a lucrat efectiv în calitate
de angajat se consideră de asemenea că reprezintă vechime în muncă şi perioada în care o
persoană nu a activat ca angajat, respectiv nu a prestat muncă, însă aceasta s-a datorat unor
cauze pe care nu le-a putut înlătura, fiind înpiedicat să o presteze, de exemplu:

26
 • timpul cât a fost în incapacitate de muncă temporară;
• timpul cât a fost în concediul de studii potrivit legii;
• timpul cât a fost în concediu fără plată de cel mult 30 zile într-un an calendaristic;
• timpul cât a fost trimis să urmeze cursuri de pregătire profesională,
• timpul cât a fost în concediul de maternitate şi creşterea copilului;
• timpul cât a fost suspendat din funcţie sau a fost deţinut, dacă ulterior a intervenit
încetarea procesului penal, anularea sau încetarea urmăririi penale, fără a se găsi
vreo vină în sarcina sa, ori a fost pronunţată achitarea;
• timpul cât nu a lucrat din cauza desfaceri contractului de muncă, pentru a -şi urma
soţul trrimis în misiune permanentă în străinătate;
• timpul cât nu a lucrat în unitate, însă contractul de muncă nu a fost desfăcurt;
• timpul cât a fost în serviciul militar în termen sau a fost în concentrare, timpul cât a
servit ca militar în cadrul MAN, MI sau SRI.

Vechime în muncă se calculează în anii împliniţi, iar sporul corespunzător se plăteşte

lunar, cu începere din prima zi a lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în
muncă la tranşa respectivă. Nu se acordă retroactiv. Tranşele de vechime şi procentele
cele mai larg adoptate sunt următoarele:
• 3 - 5 ani, 5%;
• 5 - 10 ani, 10%;
• 10 - 15 ani, 15%;
• 15 – 20 ani, 200;
• peste 20 ani 25%.

Creşterea procentuală a sporului pe măsura creşterii vechimii umăreşte stimularea

stabilităţii forţei de muncă şi prevenirea fluctuaţiei. Prin contractele colective de muncă
firmele pot acorda procente suplimentare peste aceste tranşe de vechime.

Alte sporuri practicate în contractele colective de muncă analizate:

• sporul pentru producţie specială – 15% din salariul de bază;

• sporul pentru obiective speciale – 15% din salariul de bază;
• sporul de izolare - 20% din salariul de bază;
• indemnizaţia de imersiune – 20% din salariul de bază;
• spor pentru consemnarea la domiciliu – 25% din salariul de bază;
• spor de delegat – 15% din salariul de bază;
• sporul de fidelitate – 25% din salariul de bază;
• spor pentru personalul de pază - 25 % din salariul de bază.

27
III.4. Sisteme de recompensare - premiere

Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a

înlesnirilor şi avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.

Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani

primite de angajaţi. Include şi consecinţele unei tranzacţii. Uneori se mai folosesc şi noţiunile
de recompense directe (concretizată în salarii, sporuri, stimulente), şi recompense indirecte
(plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, pensii, dividende etc.). Recompensarea
angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi nonfinanciare
consistente,echitabile.

Figura nr. 1 – Recompensarea angajaţilor

28
 Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate
trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii
trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii. Participarea salariaţilor la
rezultatele întreprinderii este o formulă suplimentară care stimuleaza întreg personalul, măreşte
ataşamentul faţă de întreprindere şi preocuparea pentru perfecţionarea activităţii. Se poate
calcula şi aloca un fond pentru suplimentarea salariilor în funcţie de beneficiul obţinut, de
creştere a productivităţii muncii şi de creştere a capitalului prin surse proprii. Se poate
distribui şi un număr de acţiuni ale întreprinderii cu titlu gratuit salariaţilor.

Factorii care influenţează mărimea recompensei pot include performanţa,

cunoştinţele, îndemnarea şi competenţa, piaţa muncii etc.

Recompensele directe - se compun din salariu şi adaosurile la salariu.

Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în stabilirea
recompenselor deoarece în urma acestei acţiuni se fixează marja de variaţie a recompensei
fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post şi
angajat în parte, realizându-se o corespondenţă între poziţia postului în grila şi mărimea
recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de puterea economico-financiară, restricţiile
legislative, politica salarială a organizaţiei, piaţa muncii. Combinaţiile dintre aceste variabile
duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajaţilor este structurat pe trei niveluri:

stimularea individuală, stimularea de grup şi stimularea la nivel de organizaţie.
Principalele forme de stimulare individuală sunt salariile pe bucată, salariul unitar diferenţiat,
comisionul şi premiile. Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru
obţinerea unor rezultate cât mai bune. Stimularea la nivelul organizaţiei include pe toţi
angajaţii, în raport cu rezultatele financiare obţinute de organizaţie; principalele modalităţi de
stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei
părţi din profit la sfârşitul anului; posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiuni ale firmei la
preţuri avantajoase.

Recompensele indirecte - se împart în recompense indirecte curente şi pentru foştii

angajaţi.

Recompense indirecte curente:

- plata timpului nelucrat: principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata
limitată a zilei de lucru; durata săptămânii de lucru şi a lunii; sărbătorile legale; zilele libere
ocazionate de evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fară plată, etc.
- înlesniri speciale ale angajaţilor: produse şi servicii din profilul unităţii acordate în mod
gratuit; facilităţi pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor
angajaţilor, subvenţionarea mesei la cantină, echipament de protecţie gratuit sau la preţ redus,
alimentatie de protecţie pentru angajaţii din locurile de muncă cu condiţii grele şi nocive, plata

29
integrală sau a unei părţi a preţului transportului personalului la şi de la serviciu, constituirea
unor asociaţii de credit pentru angajaţi etc.

- asigurarea de sănătate: asistenţă medicală gratuită, plata concediului medical, gratuitatea

serviciilor medicale (consultaţii, spitalizare), subvenţionarea unei părţi a costului
medicamentelor etc.

- protecţia salariaţilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieţii, a bolilor sau
accidentelor profesionale.

Recompensele indirecte pentru fostii angajati :

- protecţia şomerilor (ajutorul de şomaj, ajutorul social, asigurarea de sănatate);

- protecţia celor care intră în şomaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de muncă,
reangajarea cu prioritate a foştilor angajaţi),

- protecţia pensionarilor.

Adaosurile la salarii şi premiile

Adaosurile şi premiile au două trăsături caracteristice şi anume:

a) depind şi sunt motivate de rezultatele muncii, având menirea de a stimula şi
recompensa suplimentar aceste rezultate;
b) au un caracter aleatoriu în ce priveşte momentul acordării şi mărimea lor.
Adaosurile şi premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc anumite profesii,
precum şi prin contractele colective şi cele individuale de muncă. Pentru societăţile
comerciale şi pentru regiile autonome, principalele adaosuri sunt:
a. adaosul de acord;
b. premiile în cursul sau la sfârşitul anului;
c. cota parte din profitul realizat;
d. alte adaosuri convenite şi prevăzute în contractul colectiv de muncă.;
e. premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal;
f. stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite
domenii de activitate (încasări din urmărirea creanţelor la bugetul de stat şi cel al
asigurărilor sociale; confiscări şi valorificări de bunuri; amenzi şi penalităţi etc.).

Se pot include tot aici şi alte adaosuri la salarii, printre care:

a. salariul de merit – 15%din salariu de bază;
b. indemnizaţii de conducere - de coordonare;
d. indemnizaţii de şedinţă;
e. primele de vacanţă;
f. indemnizaţii pentru transferul în altă localitate;
g. indemnizaţii de instalare;
h. diurna de deplasare şi altele.

30
Alte recomandări privind folosirea premiilor şi stimulente în practica remunerării

Pentru a stimula realizările în diferite laturi ale activităţii regiile autonome,

societăţile comerciale şi alte organizaţii care angajează, acordă premii şi alte stimulente, pe
baza criteriilor stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de muncă.

Criteriile se referă la următoarele aspecte: obiectivul premierii, modul de constituire

a fondului de premiere, sursa fondurilor, limitele premiilor individuale şi altele. La
stabilirea criteriilor şi a modalităţilor de constituire şi de acordare a premiilor este necesar să
se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare aplicate pentru diferite categorii de
personal, în aşa fel încât să se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea şi
eforturile depuse de diferite categorii de angajaţi.
La societăţile comerciale cu capital integral sau majoritar de stat, în contractul
colectiv de muncă se prevede şi procentul de constituire a fondului de premiere în limita
stabilită, ţinandu-se seama de posibilităţile financiare şi de mărimea celorlalte elemente de
adaos acordate la salariul de bază. La aceste societăţi comerciale fondul de cointeresare prin
premii a personalului se constituie din veniturile realizate, după acoperirea cheltuielilor, în
limita unei cote de 10% din fondul lunar plătit sub formă de salarii. Premiile acordate
angajaţilor nu este un drept, ci este o recompensă pentru un aport deosebit adus la
realizările generale ale firmei.

Eficacitatea premiului poate fi asigurată dacă se ţine seama de îndeplinirea unor

condiţii, printre care:
a. să fie corect, în sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus;
b. să fie constituit, pentru a determina interesul pentru depunerea efortului
necesar;
c. să se acorde la un termen cât mai apropiat de momentul obţinerii rezultatului pentru
care se aprobă.
Premiile care se acordă din fondul de salarii, se stabilesc şi acordă avându-se în
vedere o varietate mare de criterii, printre care: creşterea productivităţii muncii;
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de mediu ambiant; realizarea de economii de
forţă de muncă; reducerea consumurilor normate de materii prime, energie, combustibil
etc; realizarea unor raţionalizări, inovaţii sau invenţii, aplicate şi profitabile firmei şi altele.
După încheierea bilanţului contabil, din profitul obţinut, societăţile comerciale pot
constitui şi acorda premii angajaţilor.

31
 Remunerarea este un cost pentru organizaţie (firmă) care constitue adesea
principalul său post de cheltuieli şi un venit pentru cei care îşi oferă muncă.
Fixarea remuneraţiilor şi evoluţia lor este în centrul conflictelor de repartiţie a
valorii adăugate care poate opune pe cei care aduc principalii factori de producţie, şi dintre
ei, mai ales pe cei care aduc capitalul şi salariaţii.
Determinarea remuneraţiei afectează echilibrul financiar pe termen lung al unei
organizaţii, echilibrul său social între diferitele categorii de lucrători precum şi situaţia
individuală şi gradul de motivare al fiecărui membru considerat individual. Avem deci de a
face cu o variabilă de regularizare economică şi socială care trebuie manevrată cât mai
obiectiv şi raţional posibil.

Exemple din practica - experienţa internaţională

a) Salariul unei persoane la firma I.B.M (sucursala din Franţa) depinde de trei criterii:
- nivelul postului pe care îl ocupă;
- performanţa;
- experienţa în post.

b) În Elveţia, convenţia colectivă (de ramură) din industria ciocolatieră stabileşte un

spor de vechime în franci elveţieni, care raportat la salariul brut al lucrătorilor corespunde
unui maxim de 5 - 6% din salariul de bază lunar brut. Nivelul maxim al grilei de
salarizare pentru un post dat depăşeşte cu circa 6 - 7 % nivelul de început al postului.

c) Grilele de salarizare ale funcţionarilor publici din S.U.A sunt cu circa 30 % mai mari la
sfârşitul carierei decât la început ei pentru un post dat (există 10 gradaţii care se acordă în
mod normal din trei în trei ani). In acest sistem, vechimea nu se mai acordă separat ci este
inclusă direct în grila de salarizare (grila de salarizare ţine cont deci şi de vechime ). Pe plan
internaţional există un număr redus de ţări în care se acordă un spor de vechime maxim de
circa 12 - 15 % din salariul de bază. Frecvent însă aceste alocări sunt sub 10 % sau sunt
considerate implicit în grila de salarizare (cazul funcţionarilor publici din
administraţia federală a S.U.A.).

Modelul american de salarizare

Caracteristicile principale ale acestui model sunt următoarele:

a) este un model specific de elaborare a politicii salariale la nivelul firmei;
b) sunt utilizate şi perfecţionate continuu metodele analitice de măsurare a muncii
şi de evaluare a rezultatelor;
c) la baza sa sunt aşezate cerinţele lucrării şi indicatorii care reflecta exigenţele
executării acesteia;
d) nu are în vedere sub nici o formă caracteristicile lucrătorilor:
- fizice,

32
 - intelectuale,
- profesionale,
fiind construit pe principiul : " la muncă egală - salariul egal ".

Calitatea omului contează doar atunci când se alege lucrătorul pentru locul de
muncă respectiv, pentru a înfăptui şi principiul : "omul cel mai potrivit la locul potrivit".
Modelul american de salarizare este utilizat în prezent de aproape toate firmele din S.U.A.,
Elveţia, Danemarca şi Germania, precum şi de unele întreprinderi din Marea Britanic,
Franţa şi Japonia.

Modelul japonez de salarizare

Se fundamentează pe o bază de date (anchete) asupra lucrătorului cuprinzând o paletă
largă de caracteristici :
9 vârstă;
9 sex;
9 nivel de pregătire;
9 tipul pregătiri;
9 stagiul în muncă ;
9 forma de angajare, etc.

Cea mai înaltă categorie tarifară este salariul lucrătorului în vârstă de 40 - 49 ani;
pentru vârsta sub şi peste intervalul deja menţionat grila de salarizare este descrescătoare.
Criteriul vechime neîntreruptă de muncă în aceeaşi întreprindere, joacă un rol
determinant în diferenţierea salariului tarifar (de bază brut). In Japonia este
recunoscută autoritatea şi competenta serviciilor de personal pentru alocarea oamenilor pe
posturi (sau sarcini).
In Japonia se realizează plata egală pentru muncă egală printr-un procedeu invers decât în
alte ţări. Acest sistem şi-a pus amprenta asupra salarizării funcţionarilor publici din
numeroase ţări europene.

Modelul vest european de salarizare

Este un sistem intermediar aflat la intersecţia celui de tip " american " cu cel
"japonez". In afară de utilizarea metodelor analitice de măsurare a muncii, la construcţia
reţelelor tarifare se pot avea în vedere şi o serie de caracteristici ale lucrătorilor cu privire
la:
- calificare;
- durata şi tipul pregătirii profesionale;
- stagiul în muncă.

Fiecare model în parte are avantaje şi dezavantaje. In practică aceste modele nu se

întâlnesc în forma lor pură, ci în diferite combinaţii ale lor. Formele de salarizare sunt
determinante pentru structura salariilor prin locul pe care îl conferă salariului de bază.
In tabelul nr. 1 se prezintă structura salariului pentru cele trei modele de salarizare
prezentate mai sus iar în tabelul nr. 2 se prezintă elementele structurii salariului.

33
Elementele structurii salariului:

Nr. Se
Explicaţii
crt. remunerează
I Partea fixă a salariului
1.1. Salariul de bază Postul

II Partea variabilă a salariului

2.1. Remunerarea performanţei individuale sau colective Persoana
(adaosuri la salarii)
2.2, Remunerarea profesionalismului (prime sau adaos) Persoana

2.3, Diverse sporuri (condiţii de muncă, ore suplimentare, Activitatea

de noapte, etc.)

Comparaţii la nivel de structură a salariului între diferite modele:

Nr. Modelul Modelul Modelul

Explicaţii
crt. american japonez vest-european

1 Salariul de bază 75 – 85% 80 - 85% 70 – 80%

Premii regulate şi rezultate

2 din "indexarea" tarifelor cu 8 – 10% 10 – 20%
creşterea productivităţii muncii

Sporuri pentru munca în 10 – 20%

schimburi, în zile libere şi
3 2,5 – 5%
de sărbătoare, munca
suplimentară 10%
4 Alte premii 0,5 – 5%

5 Sporul de acord în medie 4 – 5%

34
Particularităţi privind salarizarea în diferite ţări din lume

În diferite state dezvoltate ale lumii se constată existenţa unor particularităţi în ceea ce
priveşte prevederile legislative, precum şi în ceea ce preveşte conţinutul sistemului de salarizare
şi a formelor de salarizare.

Franţa

Încă din anul 1950 stabilirea salariilor se realizează la două niveluri de libertate
contractuală: individual şi colectiv. În afară de salarizarea în acord şi în regie, se aplică
salarizarea în funcţie de cifra de afaceri şi salarizarea pe bază de bacşiş. Această ultimă formă
de salarizare se aplică în sectoare de activitate cum sunt: hoteluri, restaurante şi coafură.
Bacşişul poate constitui remuneraţia exclusivă, sau poate completa salariul de bază.

Componentele principale ale salariului sunt următoarele:

9 salariul de bază, reprezintă partea fixă, legată de nivelul de calificare, poziţia
postului;
9 primele, care pot fi: de vechime, de conştiinciozitate, pentru condiţii insalubre,
pentru rezultate deosebite, etc.;
9 avantaje în natură, constând în locuinţă din partea firmei, autoturism, acordarea de
mese şi altele.

În economia franceză se aplică S.M.I.C. –ul, care reprezintă salariul minim de creştere
orar sub care nu poate fi remunerat nici un salariat. SMIC-ul a fost introdus încă din anul 1950
sub denumirea de salariu minim interpersonal garantat, se aplică tuturor salariaţilor avînd 18 ani
şi având capacitatea fizică normală, indiferent de profesiunea şi domeniul de activitate (public
sau privat).
SMIC-ul se recalculează obligatoriu în următoarele situaţii:
9 obligatoriu, anual la 1 iulie, pentru a asigura o creştere anuală a puterii de
cumpărare cel puţin egală cu jumătate din creşterea puterii de cumpărare a
salariului orara mediu;
9 automat, atunci când indicele preţurilor de consum (în afară de tutun) creşte cu
cel puţin 2%, SMIC-ul creşte în aceeaşi proporţie.

Creşterea SMIC-ului nu conduce automat la recalcularea salariilor superioare acestuia.

La nivelul ramurilor profesionale se pot stabili salarii nimime convenţionale, aplicabile
ramurilor respective.

Belgia

Personalul din instituţile publice ale autorităţii executive şi instituţiile de interes public
naţional i se aplică Statutul funcţionarului public. Pentru corpurile speciale (armată,
jandarmerie, puterea judecătorească), salarizarea se face pe bază de reglementări speciale.
În instituţiile publice, la care se aplică statutul funcţionarului public, personalul cuprinde
două categorii:

35
 9 agenţii statutari, care reprezintă 75 – 80% şi cărora li se asigură stabilitatea locului de
muncă;
9 agenţii contractuali pentru un număr limitat de situaţii (înlocuirea agentului statutar
absent) sau pentru îndeplinirea unor servicii temporare, agenţii statutari sunt numiţi şi
deci nu încheie un contract de muncă.
Grila de salarizare pentru funcţionarii publici este stabilită pentru cinci nivele de pregătire,
iar în cadrul fiecărui nivel pe ranguri ierarhice. La rândul lor, rangurile ierehice au până la patru
trepte de salarizare, care permit diferenţierea salariilor în raport cu sarcinile îndeplinite.
Mărimea salariului depinde de vechimea persoanei în funcţia publică, fără a se acorda sporul de
vechime. În afară de salariul de bază, funcţionarii publici beneficiază de unele alocaţii şi
indemnizaţii, cum sunt: alocaţia pentru cămin, alocaţia familială, alocaţia de naştere, prima de
vacanţă, alocaţia de sfârşit de an şi altele.
În sectorul privat salarizarea se negociază. Potrivit unei legi din 1965, salariul personalului
se bucură de protecţie specială, astfel: salariatul trebuie plătit la intervale regulate, cel puţin de
două ori pe lună; salariatul trebuie să primescă un decont cuprinzând drepturile salariale şi
reţinerile legale; plata se face în monedă naţională, la locul de muncă sau prin bancă, reţinerile
din salariul sunt în principiu interzise.
Sistemul de indexare a salariilor se stabileşte prin convenţii încheiate la nivel naţional,
sectorial şi la nivelul întreprinderilor. Acestea privesc salariul minim, salariul convenţional,
salariul real şi premiile sau numai o parte din toate aceste elemente.
Începând din anul 1982, din raţiuni economice, indexările salariale au fost suspendate, cu
excepţia salariului minim. După 1987 s-a renunţat la indexarea salariilor, acesta realizându-se
prin libera negociere a salariilor.
În anul 1989 a fost adoptată Legea salvgardării poziţiei de competitivitate, care permite
guvernului să intervină direct în limitarea creşterilor salariale.

Anglia

Se aplică principiul negocierii salariului. Se pot identifica însă unele particularităţi, astfel
încât pentru sistemele de plată identificându-se două grupe:
9 sistemele ratelor orare, în care plata se face direct după numărul orelor lucrate. Rate
mai mici se pot plăti pentru orele suplimentare sau pentru munca în schimburi;
9 sisteme de plată stimulative, cu scopul de a încuraja salariaţii să lucreze mai mult,
pentru a-şi spori câştigurile.

Principale tipuri de sisteme de plată stimulative sunt:

™ plata în funcţie de rezultate;
™ ziua de muncă stabilită, în care plata este stabilită la rată mai mare decât rata
pentru timpul normal de lucru cu condiţia ca salatiatul să menţină un nivel
specificat de performanţă;
™ primele acordate de firme, în care prima se plăteşte în funcţie de realizările
de unitate sau companie şi poate să depindă de volumul producţiei, de
valoarea vânzărilor sau valoarea adăugată în procesul de producţie;
™ rata de merit, în care salariaţii primesc suplimente în funcţie de realizările
lor;

36
 ™ împărţirea profitului sau programe opţionale pentru acţiuni, în care
salariaţii primesc o primă în bani sau acţiuni, în funcţie de profitul obţinuit de
firmă.

Germania

În dreptul german al muncii denumirea de salariu este folosită numai pentru plata
muncitorilor, în timp ce plata pentru funcţionarii este denumită retribuţie. Salariile convenite
prin contractele colective de muncă este considerat salarii minime.
În Germania nu există salarii minime stabilite prin lege. Exisată o lege din 1952 privind
condiţiile minime de muncă, care dă posibilitatea Ministerului Federal pentru Muncă şi
Protecţie Socială să stabilească condiţiile minime de muncă. Ca forme uzuale de salarizare se
întâlnesc:
9 salariul bănesc;
9 salariul în natură.

În mod normal se acordă salariul sub formă bănescă. Ca o excepţie, în unele ramuri de
activitate şi pentru unele meserii se acordă aşa numitul salariu în natură, ca de exemplu casă şi
masă gratuite, acordarea de produse realizate de firmă.

Particularităţi existe în temninologie şi sistemele de salarizare:

™ salariul în numerar şi plata salariului fără numerar se face prin virarea în contul
deschis de angajat sau prin cec, cu acordul angajatului;
™ salariul după timp şi salariul în acord se face în funcţie de rezultatele obţinute în
muncă, precum şi folosirea de forme mixte de salarizare;
™ salarizarea cu prime constă în faptul că angajatul primeşte un anumit salariu pentru
timpul lucrat şi în plus, obţine o primă pentru fiecare bucată realizată;
™ salarizarea pocentuală – reprezintă o participare procentuală a angajatului la valoarea
creată sau a afacerilor încheiate de el;
™ primele – sistem înrudit cu sistemul în acord, prin care se poate remunera atât cantitatea
cât şi calitatea muncii, plătite sub formă de supliment la salariu;
™ gratificaţia este o alocaţie specială acordată cu ocazia unor evenimente deosebite
(Crăciun, Paşte, jubilee, sfârşitul anului);
™ participarea la beneficii, respectiv la rezultatul global al firmei;
™ suplimete menite să compenseze realizări sau solicitări deosebite ale angajaţilor sau să
ţină cont de condiţiile speciale şi anume:
- suplimente pentru munca prestată suplimentar peste programul de muncă
stabilit prin lege, care se acordă fie sub forma unui supliment de 25% din salariul
normal, fie prin acordarea suplimentară de timp liber;
- suplimete pentru munca prestată duminica şi în zile de sărbători;
- alte suplimente pentru munca prestată în timpul nopţii, în schimbul doi, pentru
condiţii grele: muncă insalubră, cu temperaturi scăzute sau ridicate, etc.

De regulă salariul este baza de existenţă a angajatului, astfel că, dreptul german al
muncii prevede măsuri de asigurare, care să asigure angajatului întregul salariu. În cazul
deschiderii procedurii falimentului asupra averii patronului, creanţele angajaţilor se satisfac

37
 înaintea de procedura completă sau acestea se bucură de anumite priorităţi faţă de celelalte
crenaţe de faliment.

Statele Unite ale Americii

In S.U.A., în domeniul relaţiilor de muncă există un liberalism aproape total, intervenţia

statului având o intensitate mai redusă decât în ţările europene. Ca urmare, în S.U.A. există
un număr mic de reglementări legale, atât la nivel federal cât şi la nivelul statelor. Încheierea
contractelor colective de muncă este o problemă privată şi priveşte exclusiv companiile,
patronatul şi sindicatele.
Nu sunt legiferate mijloace de protecţie a salariaţilor, singurele drepturi minime stabilite
prin lege fiind salariul minim de 4,5 USD/oră şi 15 zile de concediu de odihnă. Reglementările
legale în materie de stabilire a salariului, prevăd numai modul de stabilire a salariului minim pe
grupurile de salariaţi. Între reglementările mai importante fiind Legea din 1938, privind
standardele echilibrate de muncă, precum şi legile care interzic discriminarea în ceea ce priveşte
salariul, în funcţie de sex, religia, culoare.

Polonia

Până în anul 1995, în Polonia a funcţionat mecanismul de influenţare directă de către

stat a politicii salariale, prin metode fiscale, respectiv prin impozitarea suplimentară a
depăşirii creşterii salariale. După 1 ianuarie 1995, s-a renunţat la acest mecanism, prin adoptarea
unei legi care se bazează pe principiul stabilirii salariilor pe baza negocierii creşterilor medii
ale salariilor (reale şi nominale).
Negocierea are loc la nivel naţional de comisia tripartită, care analizează
îndeplinirea indicatorilor macroeconomici prevăzuţi în bugetul de stat din anul precedent şi
negociază creşterile salariale în funcţie de realizarea acestora şi creşterile în anul următor a PIB-
ului, inflaţiei şi salariului real.
In funcţie de creşterile medii negociate, se fundamentează bugetul pentru anul
următor, stabilindu-se implicit şi cheltuielile cu salariile. Indicatorii macroeconomici stabiliţi
se transmit în teritoriu, unităţile urmând ca în termen de două luni, să negocieze cu
sindicatele creşterile reale ale salariilor, în funcţie de posibilităţile unităţii respective.
Unităţile pot negocia creşteri medii ale salariului peste nivelul mediu pe economie, cu până
la 20%, dacă au condiţii financiare bune şi în special lichidităţi, profit net şi nu au datorii faţă
de stat.
In situaţia în care sindicatul cere o creştere a salariului mai mare de 20%, patronul
decide în final nivelul creşterii, fără a se putea declanşa conflicte de muncă din această cauză.
In domeniul bugetar fiecare sector (învăţământ, sănatate, administraţie, etc.) îşi stabileşte
numărul de personal, în funcţie de normele specifice, salariul mediu reprezintă cca. 85% din
salariul mediu pe economie.

Bulgaria

La începutul reformei, s-a stabilit prin lege un mecanism de modelare a creşterii

salariilor, fiind prevăzut controlului trimestrial al creşterilor. In prezent s-a ajuns la realizarea

38
unei corelaţii între creşterea fondului de salarii, creşterea productivităţii muncii şi a preţurilor
bunurilor de consum.
Prin aceasta Guvernul, aplică un mecanism de modelare a creşterii salariilor şi a
diminua inflaţia.

Republica Cehă

In anul 1992, prin Legea salarizării s-au liberalizat salariile, în sensul că patronul este
singurul care evaluează posibilităţile financiare şi stabileşte salariile prin contracte de muncă.
Statul stabileşte salariul minim pe economie, tarifele minime şi salariile minime ale
personalului din sfera micilor întreprinzători, care nu face obiectul contractelor colective.
Există din anul 1990 un Consiliu tripartit, format din reprezentanţi ai guvernului, patronatului
şi sindicatelor, care are sarcina de a identifica soluţii pentru a conserva pacea socială.
Anual, în cadrul Consiliului se incheie Acordul general pentru pace sociala, care
înlocuieşte Contractul colectiv de muncă.

Ungaria

Este instituit principiul negocierii colective a salariilor în unităţile economice. Din

anul 1993 s-a renunţat la sistemul de modelare a creşterii fondului de salarii şi s-a trecut la
urmărirea evoluţiei salariului mediu.
Guvernul reglementează şi urmăreşte respectarea salariilor minime pe economie,
care sunt obligatorii pentru toate unităţile, indiferent de forma de proprietate. Fondurile
aferente unităţilor bugetare, inclusiv creşterile prevăzute, sunt aprobate odată cu bugetul de
stat.
Personalul din domeniul bugetar, în afară de salariul de încadrare, beneficiază de
sume pentru îmbrăcămintea de serviciu (până la 15% din salariul de încadrare) şi de cel de-al
13-lea salariu, care este egal cu cel puţin un salariu lunar.
Pentru corelarea intereselor partenerilor sociali, sunt constituite două Consilii pentru
corelarea intereselor (unul pentru unităţile bugetare).
In cadrul acestor consilii, deciziile se iau pe bază de consens.

39
 Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care
indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii
ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un
imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de
motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să
influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de
detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne
sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc
satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de
bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar
angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi

ajustările situaţionale. Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor din
urmă strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei, iar nu a
motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea
participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor. Managerii sunt în
permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine,
plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii
şi calităţii performanţelor angajaţilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să îşi
determine angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii
muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp
gândindu-se la munca şi la carierele lor.

Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui comportament

încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfăşoară în
interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în
contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze sub
impulsul propriilor sentimente. Deşi managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu
ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de
starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influenţa această stare interioară, cea mai
potrivită abordare este aceea de a încerca să influenţeze motivarea oamenilor.

Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi

motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:

1. Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.

2. Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.

3. Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

40
 Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj
organizaţia care rezolvă cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate nivelele
sunt motivaţi să rămână în cadrul organizaţiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt nivel de
eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile mai bine, organizaţia respectivă este eficace
într-o mai mare măsură decât cele în care performanţele sunt sub standard şi în care nimeni nu
încearcă să inoveze sau să găsească modalităţi de creştere a nivelului de performanţe.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la începutul existenţei societăţii umane, superiorii (fie ei părinţi, preoţi, regi
sau manageri) au folosit diferite metode de influenţare a motivării interne a subordonaţilor.
Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera
că sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanţelor. Dacă

oamenii simt suficientă teamă, îşi vor modifica modul de a acţiona. Superiorii care folosesc
această abordare tind să se angajeze în anumite acţiuni capabile să inducă sentimentul de
teamă, cum ar fi periclitarea integrităţii corporale, pierderea statutului, modificarea percepţiei
celorlalţi sau eventuale consecinţe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de
discomfort, se estimează că vor acţiona în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina
senzaţia de teamă.

Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se

tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de
necunoscut, de înălţimi). Dar cei mai mulţi oameni se tem să nu fie pedepsiţi sau chiar să nu fie
ameninţaţi cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau
lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui
grup sau ratarea unei promovări sau a unei creşteri salariale). Superiorii care utilizează această
strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă îşi schimbă
comportamentul sau ameninţă cu pedeapsa în situaţia în care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre

cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să îşi îmbunătăţească
performanţele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunţate în
domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii
au tendinţa de a dori să experimenteze plăcerea şi de a evita durerea. Ceea ce înţelege un grup
de oameni prin plăcere şi, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toţi
oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase şi să încerce să obţină
recompensele sau plăcerea. Creşterea efortului în muncă în vederea obţinerii unei note bune, a
obţinerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obţinerii unei
promovări sau a unei creşteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.

Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea
sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanţele lor sunt mai joase
decât au promis sau în comparaţie cu ceea ce se face pentru ei sau se aşteaptă de la ei,

41
dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăţie. Creşterea nivelului de performanţe
reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăţie. Sentimentul datoriei sau
reciprocităţii este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăţie.

Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine
sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îţi este acordată. Ca şi în cazul
celorlalte strategii tradiţionale, inducerea vinovăţiei nu rezultă neapărat în creşterea
performanţelor, deoarece respingerea pretenţiilor emise de cei care încearcă să inducă
sentimentul de vinovăţie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uşor ca şi
creşterea nivelului de performanţe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este
echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.

Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai
ridicate de performanţă, oamenii vor reacţiona în situaţia de criză depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că
în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceştia ar fi motivaţi
să depună mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare,
motivând că cei din conducere se folosesc de apariţia crizei pentru
a-i determina să muncească mai mult pentru aceiaşi bani, sau că această criză a apărut datorită
proastei planificări efectuate de conducere şi pot cere să fie plătiţi în acord cu efortul pe care îl
vor depune.

STRATEGII DE MOTIVARE / INFLUENŢARE

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să
influenţeze comportamentul celorlalţi:

- influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri

şi cei pe care doresc să îi influenţeze);

- ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care

lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile
interne).

Recompensa / pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă
şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea
unor recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a
promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului
angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un
asemenea schimb, este estenţial ca muncitorul să poată avea performanţe mai bune, iar
managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunţate.

42
 Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,
plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt plătiţi mai
bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenţial la începuturile managementului
ştiinţific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine
în condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa
condiţiile de muncă sau o muncă mai satisfăcătoare.

Cercetările arată că banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de
bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei
persoane într-o organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate
demonstra existenţa unei legături între performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat
importantă pentru oameni şi dacă performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi
recompensate. Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă
sistemul de nevoi al subordonaţilor şi să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele
impuse de organizaţie.

Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă muncitorul

poate să îşi îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele
şi pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau
recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să
îşi îmbunătăţească performanţele. Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăţie sau
ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră în această categorie. Dovezile cercetărilor cu
privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense pentru îmbunătăţirea
comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate

unui anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse
externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă
de acea persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze
la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un
serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane, unii
oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient
de importante. Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau
pedepsele. Dacă relaţia cu superiorul (manager, părinte, profesor) este suficient de importantă,
subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului, acţionând aşa cum
i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice

performanţele datorită faptului că cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu
valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi
această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica
necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba compor-tamentul, oamenii
trebuie să înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui şef autoritar, care cerea
oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să
se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.

43
 Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă informaţiile
pe care se bazează cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente,
managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă
acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor da impresia că acceptă poziţia managerului
pentru că se tem să nu fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de
durată. Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul
de valori al managerului. Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se va folosi în mod
conştient sau inconştient de acest punct de pornire în influenţarea subalternilor. Alţi manageri
nu folosesc niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare.

Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte

a fi influenţată). Dacă subalternii pun preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a
participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci recompensele sau
pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a
folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru
angajaţii cu cinci ani vechime în cadrul companiei, o placă aniversară pentru aniversarea a zece
ani în cadrul companiei şi acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru cei care
atingeau douăzeci şi cinci de ani vechime. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul
organizaţiei şi să îi fie loiali, în timp ce alţii, percepând recompensele ca fiind simboluri de
recunoaştere juvenile şi nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri,
nesiguri şi încearcă să răzbată, oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe
primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung să controleze aceste nevoi,
devin mai preocupaţi de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să
fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi
care nu îi mai preocupă pe angajaţi. Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu
doar prin utilizarea interacţiunii directe, ci şi prin modificarea naturii mediului de lucru, pe
baza presupunerii că factorii situaţiei schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale
angajaţilor, determinând creşterea performanţelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea

participării la procesul de planificare, stabilire de obiective şi luare de decizii. Un astfel de
sistem este managementul prin obiective.

Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru

monoton, lipsit de provocări şi nemotivant îl reprzintă programul de lărgire a posturilor al lui
Herzberg. Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori de satisfacţie şi factori de motivare.
Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile sau condiţiile de
muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci
de creştere şi dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o
situaţie (plată, condiţii de muncă, relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai
satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi), dar nu va determina creşterea performanţelor decât
dacă are loc îmbogăţirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe
provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o

44
senzaţie mai puternică a contribuţiei. Managerul este confruntat cu luarea unei decizii
strategice în încercarea de a influenţa schimbarea performanţelor: trebuie să stabilească dacă
este mai eficientă influenţarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogăţirea postului.

Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului, managerul trebuie să decidă în

continuare să le permită oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot crea singuri
un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogăţirea postului.
Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care
pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă aceeaşi impresie altora.
Aşa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să
permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei. A
cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare
– implicarea şi îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ să fie
pregătit să accepte modificările recomandate. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie
pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina
dezamăgiri. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite încă de la
început, astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori

reprezintă o schimbare situaţională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe
de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un şef de
echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună
pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga
factorii care determină scăderea rezultatelor şi pentru a face recomandări conducerii. Aproape
toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor
sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogăţirii
postului.

Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor

presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la
ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi
posibilitatea de a câştiga. Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente.
Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui
test prin raportare la alţii şi de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi
au performanţe scăzute în situaţii de competiţie. Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig
faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. O competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o
competiţie în care, pentru ca cineva să câştige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această
categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune
vânzări) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg.

Competiţiile câştig / pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când
unii dintre concurenţi decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi
ceilalţi. Pentru aceasta vor evita să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de
vânzare etc. În timp ce unii agenţi de vânzare câştigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a

45
încercat să îi ajute pe ceilalţi să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile comerciale care adoptă
o strategie de colaborare şi sprijin puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor întâlniri
şi de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor.

O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care

toată lumea are şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în
aşa fel încât toţi vânzătorii care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară
(fie prin încasări mai mari, fie prin obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un
astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate

de modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o situaţie
de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de
competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru
cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţii
ca element important în obţinerea de performanţe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc
obiective de îmbunătăţire a performanţelor, managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce
priveşte rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate şi îl încurajează, laudă şi sprijină.
Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de informaţii reprezintă o
schimbare a stilului pentru mulţi manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu
subalternii. Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.

Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în

care vorbim despre feedback-ul direct acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare
a performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi şi superiori despre performanţele
unei persoane, şi folosite pentru planificarea performanţelor. Presupunerea de la care se pleacă
în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune internă
persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost
decât credea este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul oferă o
motivaţie pentru schimbare nu există cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce
ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.

Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele

elemente ale influenţării directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii.
Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra
impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra performanţelor. El a proiectat un proces pe
care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a
descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat, performanţele se îmbunătăţeau, această
îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de mai mulţi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc,
performanţele scădeau invariabil. Pentru asigurarea eficacităţii PMI, Boss a observat că este
nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puţin o dată pe lună, de preferat săptămânal sau
de două ori pe săptămână) şi că trebuie să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

46
1. În prima şedinţă, managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor reciproce,
stabilesc ce aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile.

2. După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută problemele

cu care subalternul se confruntă în mod curent.

3. Îndurmare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă

sugestii şi idei, şi chiar metode de rezolvare a acestora.

4. Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă

între ei.

5. Furnizare de informaţii. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de

organizaţie sau de unitate a căror înţelegere este importantă pentru acesta.

6. Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea

de a vorbi despre preocupările sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil.

7. Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinţă, managerul şi subalternul dedică

timp scrierii sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă
la îndeplinire între şedinţe. La şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor
înregistrate.

Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că
managerii aveau impresia că nu pot avea timpul necesar conducerii şedinţelor. Odată ce au
învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care să conducă la creşterea motivării şi a
performanţelor, au început să realizeze că de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

BIBLIOGRAFIE

1. Managementul resurselor umane - Panaite Nica, Robert Matias, Ed. Economica,

Bucuresti, 1997,
2. Managementul resurselor umane - Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Ed. Didactica si
Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995,
3. Managementul resurselor umane – Michael Armstrong, Ed. Codecs, 2003
4. Comportament organizational. Inţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii
- Gary Johns, Ed. Economica, Bucuresti, 1998,
5. Human Resource Management - Lloyd L. Byars, Leslie B. Rue, Ed. Homewood Irwin,
Illinois, 1987,
6. Sisteme de salarizare - Rotaru Anton, Bostan Ionel, Ed, Sedcom Libris, Iaşi 2002,
7. Managementul resurselor umane - Aurel Manolescu , Ed. Economica, Bucuresti, 2001
8. Colecţia revistei Tribuna Economica , 2002 – 2004,
9. Manualul specialistului în resurse umane – Chişu Viorica Ana, Ed – Irecson , 2002.

47
48