P. 1
Psihologie organizationala II

Psihologie organizationala II

|Views: 404|Likes:
Published by studentpsiho

More info:

Published by: studentpsiho on May 27, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/19/2013

pdf

text

original

Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAłIONALĂ II

SOFIA CHIRICĂ

I. InformaŃii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chirică Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie şi ŞtiinŃele EducaŃiei, str. Republicii 37 VIII. Telefon: 0264-590967 Fax: 0264-590967 E-mail: sofiachirica@psychology.ro ConsultaŃii: Miercuri, 11-13 Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului – Psihologie OrganizaŃională II Codul cursului – PSY3165 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 2 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori – Asist. univ. drd. Daniela Andrei Asist. univ. drd. Cătălina OŃoiu Drd. Lucia RaŃiu Drd. Florina Spânu organizationalatutor@psychology.ro

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiŃionată de achiziŃionarea prealabilă a unor prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia personalităŃii, şi Psihologie OrganizaŃională I. Mai mult, stăpânirea cunoştinŃelor de Psihologie Experimentală se vor dovedi foarte utile pentru aplicarea practică a cunoştinŃelor de psihologie organizaŃională în demersuri investigative şi de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor facilita accesarea materialului de curs şi înŃelegerea de profunzime a acestuia în vederea promovării examenului final la această disciplină. 1.3. Descrierea cursului Cursul de Psihologie OrganizaŃională II reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale

specializării psihologie nivel licenŃă din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursul Psihologia Muncii şi a Personalului parcurs în acelaşi an academic conturează un modul al psihologiei aplicate în domeniul organizaŃional. În ansamblul său, acest modul pregăteşte specializarea tinerilor absolvenŃi pentru consultanŃă şi intervenŃie în cadrul organizaŃiilor, iar formarea în această ramură aplicată a psihologiei este continuată la nivel masteral prin programul Psihologia Resurselor Umane şi Sănătate OrganizaŃională.

În acest semestru, cursul va continua tematic modulele abordate în semestrul precedent, accentul fiind pus de această dată pe procesele organizaŃionale. Primul proces, cel de conducere, abordat în primul semestru va fi completat cu discutarea şi ilustrarea proceselor de decizie, comunicare organizaŃională, memorie şi învăŃare organizaŃională, finalizând cu o perspectivă integrată asupra culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire. Ceea ce vom încerca să subliniem, atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul exerciŃiilor propuse, va fi faptul că, dată fiind natura complexă a organizaŃiilor, aplicarea cunoştinŃelor dobândite va trebui să fie dinamică, interrelaŃionată. Astfel, modul de structurare a cunoştinŃelor teoretice în modulele propuse urmează în primul rând o logică pedagogică, însă achiziŃia de bază pe care o urmărim este dezvoltarea capacităŃii de utiliza aceste cunoştinŃe interrelaŃionate ca grilă utilă de înŃelegere a fenomenelor organizaŃionale şi de intervenŃie asupra acestora. 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului Cursul este format din mai multe teme de învăŃare, organizate în 4 module. În primul modul vom insista asupra abordării deciziei în organizaŃii, înŃelegerea problemelor deciziei în grup şi utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea eficienŃei lor diferenŃiate. Modulul 2 abordează tema comunicării organizaŃionale şi familiarizarea cu noile abordări ale comunicării, definită ca emergenŃă a structurii sociale. Modulul 3 abordează problematica memoriei şi învăŃării organizaŃionale pentru ca modulul final să propună o perspectivă integrată asupra culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire. Alegerea acestor problematici de discuŃie este motivată atât susŃinerea lor teoretică şi empirică cât şi de utilitatea lor din perspectiva aplicabilităŃii practice. Pentru atingerea unui nivel de înŃelegere aprofundată şi de operare eficientă cu noŃiunile prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice recomandate, în paralel cu parcurgerea suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o listă bibliografică recomandată la finalul fiecărui modul. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteŃi invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei. 1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Aşa cum am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie OrganizaŃională cuprinde 4 module orientate în jurul principalelor procese organizaŃionale. Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principală de muncă este cea individuală, completată cu întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) facultative, consultaŃii prin intermediul forumului de discuŃii sau întrebări adresate tutorilor. În cadrul celor 2 consultaŃii planificate în decursul semestrului, titularul cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanŃial pentru înŃelegerea

forumul de discuŃii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul disciplinei. Chirică. Modele de diagnoză şi intervenŃie. S.M. Presa Universitară Clujeană. (2008). lucrări de evaluare – vezi calendarul de la sfârşit. Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este precizată în secŃiunea aferentă. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al învăŃării în cadrul acestor sesiuni de consultaŃii. a studiilor de caz) . prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă.. Materiale bibliografice obligatorii Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinŃe bibliografice. AplicaŃii practice ale Psihologiei OrganizaŃionale.6. este recomandat ca studenŃii să se prezinte având în prealabil materia parcursă şi să pună în discuŃie noŃiuni sau probleme practice asociate acestora. C. ReferinŃele de bază ale acestui curs sunt reprezentate de volumele: Chirică. S. Andrei. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă. 1. 1. Cluj-Napoca şi Chirică. precum şi posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi obstacolele întâmpinate în pregătire. Editura ASCR & Cognitrom. Planificarea activităŃii de studiu individual şi a rezolvării exerciŃiilor propuse se va face în acord cu calendarul disciplinei. c. Cluj-Napoca. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. Cluj-Napoca. Consultarea acestora este esenŃială pentru înŃelegerea noŃiunilor prezentate în curs sau adâncirea cunoaşterii acestora. Rutinele şi managementul gândirii colective. D. Activitatea de învăŃare individuală va fi gestionată de către cursanŃi şi va trebui să aibă în vedere parcurgerea cursului şi a materialelor bibliografice obligatorii.imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport.. & Ciuce. atât obligatorii cât şi facultative. Lucrările menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”. b. având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi: a. S. În completarea acestor lucrări am adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică recomandată.7.noŃiunilor parcurse. (1996) Psihologie organizaŃională. comunicat şi monitorizat de către echipa responsabilă de acest curs.calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenŃele de formare interactivă on-line) . Pe scurt. precum şi rezolvarea exerciŃiilor proiectate pentru fiecare modul. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenŃelor de formare reclamă accesul studenŃilor la următoarele resurse: . a temelor redactate. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor.

Calendar al cursului Pe parcursul semestrului VI. Promovarea acestei discipline este condiŃionată de promovarea examenului scris (Cu alte cuvinte.50. 1. dacă la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4. Datele celor două întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic al disciplinei. 1.acces la echipamente de fotocopiere 1. iar afişarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a primelor două module. ele sunt destinate soluŃionării. nemediate..9.10. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: . Nota finală se compune din: a. sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii. Orice abatere de la acestea aduce după sine penalizări sau pierderea punctajului corespunzător acelei lucrări. la cea de a doua se discută ultimele 2 module şi se realizează o secvenŃă recapitulativă pentru pregătirea examenului final. Evaluarea acestor lucrări se va face imediat după preluare. De asemenea. nota la sarcinile primite pe parcursul semestrului 40% (4 puncte). . studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puŃin uneia dintre sursele bibliografice de referinŃă. punctajul obŃinut la examen în proporŃie de 60% (6puncte) şi b.acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”) . Politica de evaluare şi notare Evaluarea finală se va realiza pe bază unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la finele semestrului VI. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri. chiar daca nota finală. a oricăror nelămuriri de conŃinut sau a celor privind temele de gândire. obŃinută prin realizarea mediei ponderate între nota de la examen si nota de la sarcini este mai mare de 5).Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a sarcinilor va fi sancŃionată prin acordarea notei 0 pentru lucrarea respectivă și prin redactarea unui referat de propunere spre examatriculare. studenŃii au posibilitatea de solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gândire sau a exerciŃiilor. în cadrul celor două întâlniri. puncte examenul nu este promovat. în care se studiază disciplina de faŃă.8. Pentru predarea sarcinilor se vor respecta cu stricteŃe cerinŃele formatorilor.Orice material elaborat de către studenŃi pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii. .

Lectura fiecărui modul şi rezolvarea la timp a exerciŃiilor garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării acestei discipline. . . de a adapta conŃinutul şi metodele de transmitere a informaŃiilor precum şi modalităŃile de evaluare (examen oral. coroborată cu secvenŃe de dialog. examen online etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. 1..ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor iar soluŃionarea lor nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii. 1. mediate de reŃeaua net.Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenŃilor prin afişaj electronic.12. cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină.Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a examenului va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau. se recomandă studenŃilor o planificare foarte riguroasa a secvenŃelor de studiu individual. avem în vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice şi de evaluare. prin examatriculare.11. . Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă. în limita constrângerilor tehnice şi de timp. în unele cazuri. StudenŃi cu dizabilităŃi Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea. Altfel spus.

De exemplu. TIPURI DE DECIZIE Procesul luării deciziei depinde. Problemele în legătură cu care se iau decizii pot fi proiecte şi acŃiuni personale. În funcŃie de obiectul deciziei distingem decizii personale şi decizii organizaŃionale.1.1.1. pentru că şi în organizaŃii doar oamenii au această capacitate. natura ei este clară. zilnic. în mare măsură. să privească viitorul personal. . O decizie programată reprezintă un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină. înŃeleasă de decident şi la fel este aria soluŃiilor posibile. ÎnŃelegerea problemelor deciziei în grup. programate şi neprogramate. bicicletă. altele . mers pe jos. 1. DistincŃia între caracterul personal versus organizaŃional al deciziei nu porneşte de la cine este decidentul. ori să aibă ca obiect probleme. autoturismul propriu. Aprecierea aplicabilităŃii modelelor la diferite tipuri de decizie individuale şi organizaŃionale. dacă vremea este frumoasă.1. decizii programate şi decizii neprogramate. DistincŃia între caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propusă de Simon (1960). şi.1.1.prin cântărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative. de obiectul ei. Deciziile personale programate Implică dezvoltarea habitudinilor. Acest program simplu ne scuteşte să investim.Modulul 1 DECIZIA MANAGERIALĂ Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale Obiectivele modulului : • • • • • Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale deciziei. Deciziile programate 1. timp şi atenŃie. cei mai mulŃi dintre noi am ajuns la o soluŃie standard a problemei "cum să ajungem la locul de muncă": pe jos. a deprinderilor. Aplicarea modelelor în studiul unor cazuri individuale şi de grup. cu autobusul dacă vremea este rea. 1. politici sau proceduri ale organizaŃiei din care persoanele care decid fac parte. Problema este bine definită. posibil. taxi.autobus. pentru alegerea între "toate" alternativele posibile . Utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea eficienŃei lor diferenŃiate.

1. Deciziile luate anterior îi vor fi puŃin folositoare.1.2. investiŃii majore de capital. ele pot avea consecinŃe asupra comportamentului organizaŃional. pe termen lung. ce tip de decizie a fost aceea de a urma această facultate? De ce? Ce tip de decizie ilustrează numărul de studenŃi admişi în anul 1 la specializarea Psihologie a FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei în 2009? 1. Pe cele mai importante le vom prezenta în acest capitol.2. care îi permite un progres mai rapid în cariera sa. aprovizionarea cu materiale. teoria motivaŃiei de realizare şi teoria motivaŃiei de securitate. 1. Deciziile personale neprogramate Apar în legătură cu probleme nerepetitive. Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu claritate cea corectă. ROLUL DIFERENłELOR INDIVIDUALE ÎN PROCESUL DECIZIEI În domeniul luării deciziei există trei teorii mai importante care oferă un cadru de înŃelegere a diferenŃelor dintre indivizi în preferinŃa pentru risc. Deciziile privind lansarea unui nou produs. adesea. SituaŃiile de decizie programată îmbunătăŃesc coordonarea şi controlul organizaŃiilor. proceduri standard de operare. cum sunt alegerea soŃului/soŃiei sau alegerea unei cariere. ca obiect problemele de orientare strategică. 1. Rolul procedurilor standardizate este de a simplifica şi grăbi procesul luării deciziei. Deciziile neprogramate Apar ca răspuns la problemele vag definite sau noi. Un organism de decizie universitar poate fi pus în situaŃia de a alege între creşterea numărului de studenŃi ai universităŃii.2. suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetării. cu consecinŃe privind creşterea cheltuielilor legate de expansiunea numărului de norme didactice ori. O persoană poate să-şi părăsească locul de muncă. pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. importante.2. spre exemplu. mai ales. Efecte asemănătoare poate avea decizia privind căsătoria. Deciziile organizaŃionale programate Implică elaborarea unor reguli. precum şi structura organizaŃională. Deciziile organizaŃionale neprogramate Acestea au. Temă de reflecŃie nr. etc. Decidentul trebuie să cântărească. individual. De asemenea.1. Deşi personale.1. Teoria utilităŃii expectate.2. cu grijă. 1 În cazul dvs.1.1. ele reduc incertitudinea şi eliberează timpul şi atenŃia necesare rezolvării unor probleme critice. alternativele şi consecinŃele lor. 1. . OrganizaŃiile pot. pentru a se angaja într-o organizaŃie.1.2. reglementări. avea reguli şi proceduri standardizate privind acordarea plăŃilor suplimentare. restructurarea organizaŃiei sunt alte exemple de decizii neprogramate. Majoritatea abordărilor teoretice şi cercetărilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprogramată.

Oamenii încearcă să obŃină rezultatele cele mai valoroase pentru ei (să maximizeze rezultatele). Cele două funcŃii ale utilităŃii. SatisfacŃia unui succes este o mărime inversă probabilităŃii acestui succes: (1-p). decât de obŃinerea succesului. diferenŃa dintre ele reprezentând preferinŃa pentru risc rezultată din reacŃia afectivă (plăcere-neplăcere) faŃă de risc. Slovic. satisfacŃia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea succesului. Persoanele cu o trebuinŃă ridicată de evitare a eşecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului. 1. vor fi ulterior comparate. una pentru condiŃiile de siguranŃă (identică cu funcŃia utilităŃii cardinale) şi una pentru alegerile în condiŃii de incertitudine. pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectată. iar acest sentiment creşte cu dificultatea sarcinii. Teoria încearcă. FuncŃia utilităŃii expectate poate reflecta atât valoarea mai mică a unor câştiguri adiŃionale (la fel ca teoria utilităŃii cardinale) cât şi faptul că unei persoane îi displace. pur şi simplu. poate fi stabilită o funcŃie a utilităŃii care să exprime orice tip de preferinŃă pentru risc: aversiune. însă.2. Teoria motivaŃională a comportamentului de risc Oamenii nu rămân indiferenŃi în faŃa luării deciziei.1. Conform teoriei motivaŃiei de realizare sau a comportamentului de risc. riscul. Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilităŃii expectate (Slovic şi Lichtenstein. Teoria utilităŃii expectate consideră. căutare. Valoarea maximă se obŃine când probabilitatea succesului este 0. în care probabilitatea succesului este maximă: (p=1) şi sarcinile în care probabilitatea succesului este minimă: (p=0). dar încearcă. Clelland. Kahneman 1990) aceasta evidenŃiază două aspecte: că oamenii pot avea atitudini faŃă de riscul în sine şi că există diferenŃe individuale în preferinŃa pentru risc. atitudine neutră ori o combinare a tuturor acestor tipuri. în condiŃii de siguranŃă si. negativă. Doi factori psihologici au fost discutaŃi în legătură cu preferinŃa pentru risc: (1) valoarea rezultatelor certe şi (2) atitudinea individului faŃă de risc. Măsurarea preferinŃei pentru risc este făcută la fel ca în cazul oricărei trăsături a personalităŃii. Decizia are consecinŃe emoŃionale: decidentul are sentimente de succes. să estimeze preferinŃele indivizilor faŃă de rezultate. riscul ca un dat. Ea nu pune în discuŃie originile sale psihologice. Există (conform motivaŃiei de realizare. faŃă de risc pot fi separaŃi printr-o tehnică de măsurare a valorii individuale a diferitelor rezultate. Mc. Nivelul optim de risc este cel care maximizează satisfacŃia expectată: p(1-p). este puŃin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile deosebit de dificile. Teoria utilităŃii expectate Teoria utilităŃii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenŃelor individuale în trăirile legate de risc. Această previziune se referă la persoanele cu trebuinŃa de realizare ridicată sau motivate de obŃinerea succesului. bucurie şi regret. eficacitate. în schimb. mai curând. Tverski. Motivul pentru care o persoană are aversiune faŃă de risc este ambiguu. neputinŃă. utilitatea marginală şi reacŃia afectivă. dezamăgire.50. Cei doi factori din care derivă aversiunea faŃă de risc. să verifice inconsecvenŃele şi să prevadă alegerile viitoare. De aceea. 1968. Totuşi. respectiv în condiŃii de risc. sau în care vor reuşi jumătate din timp. Câtă vreme alegerile individuale sunt consecvente.2. să evite deciziile proaste care i-ar dezamăgi. totodată. 1951) persoane motivate. insucces. propusă de Atkinson (1957) oamenii întreprind acŃiuni care le maximizează sentimentul realizării. că persoanele vor prefera să se angajeze în sarcini de dificultate medie. de evitarea eşecului. Modelul prevede deci. Teoria nu face nici o prezumŃie privind originile sentimentului utilităŃii.1. . Acestea sunt sarcinile extrem de uşoare.2. Teoriile motivaŃionale propun explicaŃii pentru diferenŃele individuale în preferinŃa pentru risc.

2. El este. teama de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după modelul măsurării trăsăturilor de personalitate. persoanele care preferă lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Nivelul de aspiraŃie este dimensiunea rezultatului pe care o persoană se străduieşte să îl obŃină.50. 1. oamenii iau în calcul consecinŃele emoŃionale ale deciziei lor. PreferinŃele sunt definite ca funcŃia multiplicativă a trebuinŃei de securitate şi nivelului de aspiraŃie. unii mai motivaŃi de succes. Autoaprecierea ca schemă de decizie În modelul comportamentului de risc (Atkinson. mai ales. în luarea deciziilor. Modelul prevede cantitatea de risc (dificultatea scopului) care duce la cel mai pronunŃat sentiment al realizării. realizarea succesului duce la o mai mare satisfacŃie. Când probabilitatea succesului este mică. tentată să evite eşecul ("are o cotă mai mică la "teama de eşec"). este nivelul de aspiraŃie. Conform modelului. în modelul lui Atkinson. ne apare sugestia că. Lopes. Identificarea mecanismului psihologic (atracŃia succesului vs. Ea se măsoară prin stabilirea aversiunii faŃă de risc sau a evitării riscului într-o serie de alegeri. Al doilea factor (trebuinŃa de securitate) este un factor de personalitate. Teoria poate părea tautologică: ea implică selectarea persoanelor cu aversiune faŃă de risc.Decenii întregi de cercetări au verificat modelul lui Atkinson. Teoria celor doi factori ai preferinŃei pentru risc Primul factor în teoria bifactorială propusă de Schneider şi Lopes (1986). probabilitatea subiectivă a succesului/insuccesului echivalând cu autoaprecierea într-o situaŃie particulară. între o opŃiune sigură şi una riscantă. prin scale specifice se stabileşte dacă o persoană este atrasă de succes în mai mare măsură (are o cotă mai mare la "orientare spre succes") decât este. simple etichetări ale unui mecanism bine definit de autor centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate .Valoarea de stimulent a insuccesului este egală cu inversul acestei relaŃii: -(1-Ps). "teama de eşec"). Ele îşi concentrează atenŃia pe rezultatele cele mai rele care pot să apară în fiecare alternativă. Mecanismul este considerat sursa speranŃelor şi temerilor noastre din fiecare zi. Autorul defineşte.care mediază preferinŃa pentru risc. Aversiunea faŃă de risc. El depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii (distribuŃia şi dimensiunea rezultatelor altor alternative). respectiv cele care caută riscul pentru a prevedea preferinŃa faŃă de risc. atunci când iau decizii. care pot apare în fiecare alternativă. 1. cu aceeaşi valoare expectată. 1990) un model care extinde satisfacŃia succesului la preferinŃa . Deoarece este puŃin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile extrem de dificile. aşadar. în ceea ce priveşte diferenŃele dintre indivizi. alŃii mai motivaŃi de evitarea eşecului. decât mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuinŃa de succes (vs. Mai importantă. în schimb. aceasta reflectându-se într-o atitudine diferită faŃă de risc. Astfel. (1987). 1957) valoarea de stimulent a succesului este exprimată în funcŃie de probabilitatea subiectivă a acestuia: (1-Ps). însă.2. Probabilitatea succesului este. Persoanele care favorizează rezultatul riscant se centrează pe cele mai bune rezultate. căutarea riscului sunt însă. chiar mai îngust. ea. obŃinerea lui duce la satisfacŃie mică. valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului.3. Pornind de la echivalarea probabilităŃii subiective a succesului cu autoaprecierea într-o situaŃie particulară am propus (Nemeş. Când probabilitatea succesului este ridicată.4. sarcina care oferă nivelul optim de risc este aceea care maximizează satisfacŃia expectată p(1-p) care atinge o valoare maximă când probabilitatea de succes este 0. o variabilă situaŃională. respectiv.

De asemenea. Teoretic. când individul este nemulŃumit de această imagine. Sommer. Orice acŃiune personală particulară poate fi percepută ca variabilă sau ipostază a imaginii eului. dimpotrivă. este posibil să definim valoarea de stimulent a oricărui comportament (acŃiune) prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament. ipostazele percepute ale imaginii de sine au valoare motivaŃională scăzută. Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schemă cognitivă generală care poate avea numeroase variabile.valoarea ei de stimulent motivaŃional este maximă dacă imaginea de sine este ridicată: disparitatea eu actual-eu ideal este minimă. în schimb. Dacă. Gradul în care individul se recunoaşte într-o ipostază şi gradul în care imaginea de sine îl satisface sunt cei doi parametri ai valorii de stimulent motivaŃional ai unei ipostaze comportamentale.pentru orice acŃiune sau comportament şi respectiv. Teoria regretului subliniază faptul că.eu ideal. modelul prevede valoarea minimă a ipostazelor comportamentale pentru care relaŃia între gradul de recunoaştere şi disparitate este monoton crescătoare. 1.eu actual este minimă). valoarea de stimulent motivaŃional a acelei ipostaze este minimă dacă imaginea de sine este negativă: disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. pentru a ajunge la valoarea generală a unei alternative.este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte bine .Valoarea unei ipostaze comportamentale Valoarea de Gradul de Disparitatea eu stimulent a recunoaştere în actual . Teoria regretului Teoria utilităŃii cardinale şi teoria prospectării susŃin că. Pe scurt. Dacă o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte diferită de imaginea eului actual .5.eu ideal ipostazei ipostaza comportamentale comportamentală minimă minimă minimă maximă minimă maximă maximă maximă minimă minimă maximă maximă Modelul prevede o valoare maximă a ipostazei pentru care relaŃia între gradul de recunoaştere şi disparitatea eu ideal-eu actual este monoton descrescătoare: Gradul de recunoaştere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual). ele au valoare ridicată. "se poate completa diferit" (Graumann. când individul este mulŃumit de imaginea sa. având ca repere eul actual şi eul ideal. 1 .2. 1981) în situaŃii particulare de viaŃă. Gradul de satisfacŃie rezultat din imaginea de sine poate fi descris prin disparitatea eu actual . Modelul sugerează o descriere a preferinŃei pentru acŃiuni sau comportamente particulare ca relaŃia dintre o schemă cognitivă generală şi variabilele sau ipostazele sale. o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte apropiată de imaginea eului actual . Gradul de recunoaştere poate fi exprimat printr-o formulare a relaŃiei dintre o schemă cognitivă generală şi o variabilă a sa.este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte puŃin atunci valoarea ei de stimulent motivaŃional este minimă dacă imaginea de sine este ridicată (disparitatea eu ideal . de îndată ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute. disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. valoarea de stimulent a acelei ipostaze este maximă dacă. Tabelul 6. având ca finalitate satisfacŃia rezultată din consecvenŃa cognitivă. individul combină probabilităŃi şi valori ale rezultatelor parŃiale. motivaŃia de realizare la motivaŃia de păstrare a imaginii de sine pozitive. individul .

Pentru că oamenii ştiu că vor avea astfel de sentimente după luarea unei decizii.6). înainte de a lua o decizie. Să presupunem că putem alege între alternativele: (a) siguranŃa de 100% de a câştiga 80000 lei şi (b) şansa de 67% de a câştiga 120000 lei. Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental. 1. FuncŃia regretului.FuncŃia regretului Aşadar. cantitatea de feedback pe care o persoană se aşteaptă să o primească afectează încrederea acelei persoane în deciziile sale. probabil. ei le vor lua în calcul. în timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferenŃe mari de valoare pot fi contrastate.2. Persoanele care nu se aşteaptă la . ei calculează cât regret sau bucurie vor simŃi. DiferenŃele între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese Determinantul cel mai important al regretului este prezenŃa sau absenŃa feedback-ului privind alternativele respinse.000 (120-80. dacă altă alternativă s-a dovedit mai rea. (Figura 6. oamenii vor evita regretul prin aversiunea faŃă de risc. Regretul provocat de faptul că alegem alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga 80000 lei alegând "a") este de două ori mai mare decât regretul produs alegând (a) şi văzând că am fi putut câştiga cu 40000 mai mult.2. In plus. După cum notează Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funcŃiei să se datoreze proceselor perceptive de contrast şi asimilare. 1.2. rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate. Loomes şi Sugden (1982) presupun că diferenŃele mai mari între rezultate produc disproporŃionat mai mult regret în comparaŃie cu diferenŃele mai mici. Această comparare îl conduce. o dată ce rezultatele vor fi cunoscute. 1 .000) 80.000-0) DiferenŃe între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese Figura 6. autorii nu oferă o explicaŃie psihologică pentru forma funcŃiei regretului (care exprimă creşteri disproporŃionate pentru pierderile mari). teoria regretului prevede că oamenii vor prefera alternativa (a) pentru că alternativa (b) are o expectanŃă mai mare de regret.000 (80. Pentru fiecare alternativă. alegând (b). fie la un sentiment de bucurie. fie la un sentiment de regret.5. dacă cealaltă alternativă s-a dovedit mai bună.1. De aceea. Mai exact. În consecinŃă. dacă ar fi ales altă alternativă.5. Regret R(2x4) R(4) 40.compară rezultatul alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obŃine.

O decizie dificilă duce la disconfort.3. Oamenii sunt mai mult sau mai puŃin vulnerabili la sentimentul regretului. 1968). Ei au dovedit aversiune faŃă de risc şi s-au ferit să afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse.5. Perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului constituie un alt mecanism de apărare a imaginii de sine (Feather.susŃine Larrick (1993) . iar cele care aşteaptă feedback privind alternativele respinse sunt cele mai neîncrezătoare. 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner. ProtecŃia imaginii de sine nu este o variabilă atât de îngustă cum este trebuinŃa de securitate sau chiar. în măsură diferită. ei încearcă să menŃină o bună imagine de sine.. de atribuire. cele care aşteaptă feedback privind alternativa aleasă. 1985) cu orientarea atenŃiei spre rezultatul nesatisfăcător ("lageorientierung"). Pentru că sunt susceptibili. Aceste consecinŃe ale deciziei îi pot face să regrete decizia. să ia decizii care să reducă posibilitatea de a regreta. 1. Larrick. În sfârşit. au încredere intermediară. (Pentru o sinteză a rezultatelor privind relaŃia feedback-regret v. trebuinŃa de realizare. (1992) examinează doi factori ai deciziei în condiŃii de risc: (a) cantitatea de feedback expectată de subiecŃi şi (b) stima de sine a subiecŃilor. Când iau o decizie. numai unii dintre ei vor lua decizii care să minimizeze posibilitatea regretului (Joseph. Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Joseph et al. . care servesc învingerii discrepanŃei între rezultate şi aspiraŃii ("Handlungsorientierung") contrastează. la ameninŃările imaginii de sine. pentru că alegerea făcută vine în contradicŃie cu aspectele nedorite ale alternativei alese şi cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. 1985) au fost puse în legătură cu apărarea imaginii de sine. de percepŃie a timpului) au o imagine de sine scăzută.protecŃia imaginii de sine poate servi ca variabilă unificatoare în teoria psihologică a luării deciziei. orientarea atenŃiei asupra alternativelor şi planurilor de acŃiune.2. Insuccesul poate reduce drastic motivaŃia şi aduce suferinŃă subiecŃilor care. 1992). În consecinŃă. asupra rezultatelor deciziilor lor. cu atât mai mare este potenŃialul ei de regret şi cu atât mai scăzută încrederea în deciziile luate. Rezultatele arată că abilitatea de a menŃine o bună imagine de sine în faŃa regretului este un factor important în determinarea preferinŃei faŃă de risc. 1993). Astfel. în opinia autorilor Kuhl şi Stiensmeier (v. ProtecŃia imaginii de sine. aceşti subiecŃi iau decizii care minimizează posibilitatea regretului. cu toate că descrierea obiectivă a alternativelor-probabilităŃi şi valori-rămâne constantă. în condiŃiile unei stime de sine scăzute. le afectează preferinŃa faŃă de risc. Posibilitatea regretului este creată de expectanŃa aflării rezultatelor alternativelor respinse. subiecŃii cu stima de sine scăzută vor fi mai motivaŃi decât subiecŃii cu stima de sine ridicată. Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt mai vulnerabile la ameninŃarea imaginii de sine pentru că au mai puŃine mijloace de a se apăra de aceste ameninŃări. 1957) oferă date care susŃin ideea că oamenii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. ExpectanŃa feedback-ului îi conduce pe subiecŃii cu stima de sine scăzută la alegeri defensive. De aceea . utilizând anumite mecanisme (de orientare în acŃiune sau de decizie. SubiecŃii cu stima de sine ridicată nu au făcut alegeri care să minimizeze regretul. Abordarea procesului deciziei prin fenomenul protecŃiei imaginii de sine probează faptul că schimbarea cantităŃii de feedback aşteptat de subiecŃi. Stiensmeier. locul intern-extern al controlului (Rotter. et al. De aceea. Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanŃei cognitive (Festinger.nici un feedback sunt cele mai încrezătoare în deciziile lor. Cu cât mai mult feedback aşteaptă o persoană să primească.

1972. Operarea unor astfel de scheme duce la rezultate care ar apărea paradoxale. DefiniŃia schemei de decizie socială DistincŃia între rezolvarea problemelor şi luarea deciziei nu este clară pentru cele mai multe din sarcinile de grup.3. InteracŃiunea socială este un proces combinatorial. De asemenea. sunt numite sarcini de decizie acelea în care accentul cade pe selecŃia unui răspuns dintr-un set de alternative mutual exclusive. Spre exemplu. Perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate îmbunătăŃirii imaginii de sine. . anterior oricărei alegeri a răspunsului. oamenii îşi reafirmă competenŃa amintindu-şi o realizare fără legătură cu decizia. Oricine poate deveni defensiv. Stima de sine nu este un amortizor de netrecut. totuşi. interacŃiunea socială este privită ca o schemă de decizie socială (Zajonc et al.3. Temă de reflecŃie nr. colectiv. Întrebarea care se ridică este în ce punct persoanele cu stima de sine ridicată devin defensive? În sfârşit. Davis. Sunt numite rezolvări de probleme sarcinile în care accentul cade pe procesarea informaŃiei în scopul constituirii alternativelor de răspuns. dacă ar fi raportate la regula de decizie formală sau recunoscută de grup. o decizie". presupunem că modelul autoaprecierii ca schemă de decizie. O descriere a schemelor de decizie socială trebuie să răspundă la întrebarea "cum ajung persoane cu preferinŃe iniŃiale diferite să ia. oamenii anticipează consecinŃele negative potenŃiale ale deciziei şi acŃionează în modalităŃi care-i protejează de ele. descris anterior.Aşadar. Spre exemplu.1. SCHEME DE DECIZIE SOCIALĂ 1. fixată o dată cu constituirea grupului sau structurată din experienŃă. deoarece o anumită procesare a informaŃiei apare în grup. Frecvent. perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificări privind condiŃiile în care persoanele cu stima de sine ridicată sunt preocupate de regret. 2 Care a fost ultima decizie importantă pe care aŃi luat-o în viaŃa personală? AnalizaŃi Cum aŃi ajuns la această decizie şi ce s-a întâmplat ulterior? 1. În mod curent. în general. Separarea celor două tipuri de sarcini este. AtenŃi la aceste rezerve. poate oferi răspunsuri întrebărilor ridicate prin descrierea relaŃiei generale între imaginea de sine şi autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale acŃiunii ca relaŃie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale. probabil în fiecare stadiu al rezolvării problemei. problematică. 1973). ConsecinŃele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de această abordare. care transformă preferinŃele individuale pentru variate alternative de răspuns. schemele implicite care operează în discuŃiile unui grup sunt altele decât cele prescrise în reglementările formale sau recunoscute de grup. imaginea de sine poate fi protejată şi altfel decât prin alegeri defensive. Această schemă le permite să raporteze o decizie la sfârşitul unei dezbateri. În rezolvarea problemelor în grup. informaŃia adusă de fiecare membru este procesată social. asumarea riscului le poate susŃine imaginea de sine. o schemă de decizie formală. Grupurile organizaŃionale au. În luarea deciziei în grup.

echiprobabilitate:... într-o problemă cu două alternative: D1 "Adevărul învinge": A1 poate fi singurul răspuns corect la o anumită problemă. Tabelul 6. Este o combinaŃie între schemele D1 şi D2. iar dacă nu.00 0. .50 0. considerate în termenii rezultatelor sarcinii.00 1. (Această schemă de decizie este cunoscută sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").. ca grupul să decidă pentru o alternativă "j": valorile dij pentru toate i=1.00 1. .00 1. . un tablou al normei sociale. D2 ProporŃionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o alternativă Aj este egală cu proporŃia membrilor care susŃin Aj. tendinŃele interpersonale şi condiŃiile locale care caracterizează grupul. iar suma lor pentru o anumită alternativă este: ∑ [d k =1 ij ]=1 Aceasta înseamnă că:  d11 d12 .. 2. normele. Ea este.00 0. dij.50 0.00 0. nu certitudinea.00 0. π n ) ×  1  M  .00 0.00 1.. d n n    Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca parametri care reflectă tradiŃiile.50 0.50 0.00 0.00 1. d1 n  d d 2 2 . sau altfel spus.. care ghidează interacŃiunile orientate spre o decizie.00 A2 0. dominanŃa.00 0. Pn = π × D = (π1 .00 0. Forma generală de reprezentare a schemei de decizie socială este o matrice stohastică m x n în care variabile sunt [dij].00 0.. 1973).. Grupul alege A1. coaliŃia.00 Majoritate/ Echiprobabilitate D4 A1 A2 1. etc.. ca grupul să aleagă o anumită alternativă. astfel că.50 0. 2.00 Majoritate/ ProporŃionalitate D5 A1 A2 1.50 0.00 A2 0. deci.2 sunt prezentate matricile corespunzătoare pentru cinci scheme de decizie socială ale unui grup de patru membri. chiar atunci când distribuŃia preferinŃelor interne este cunoscută.00 ProporŃionalitate D2 A1 1.50 0.75 0. d 2 n  21  P .Procese sociale foarte complexe cum sunt influenŃa.00 1. manifestate de grup.2 . D4 Majoritate.00 1..50 0.50 0. .   d n 1 d n 2 . .00 0. D3 Echiprobabilitate: fiecare poziŃie susŃinută are aceeaşi probabilitate să fie aleasă ca decizie a grupului.25 0. n sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis.25 0. logic posibile. . operează în grup.00 0. un "tablou" al interacŃiunilor sociale.00 În tabelul 6.00 0. putem prevedea doar probabilitatea. fiind dată o anumită distribuŃie a preferinŃelor membrilor.00 1.00 0.Scheme de decizie socială Distribu Ńii distincte A1 4 3 2 1 0 A2 0 1 2 3 4 “Adevărul învinge” D1 A1 1.50 0. Schema de decizie socială este văzută de Davis ca modalitatea în care grupul tratează toate distribuŃiile de preferinŃe. există o anumită probabilitate..25 0.50 1.00 A2 0. conformitatea.75 1.75 0.00 Echiprobabilitate D3 A1 1.. trăsăturile sarcinii.00 0.00 1.50 0.. π 2 . P2 . .00 0. n şi j=1. . Astfel.. dacă conŃine cel puŃin un membru care susŃine A1.

00 c) 0. regula majorităŃii cu o subschemă a probabilităŃii şi media preferinŃelor individuale. 1.50 0.25 0 1 2 3 0 1 2 3 1.D5 Majoritate. pot fi studiate variaŃiile la nivelul ambilor factori. Davis. Într-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuŃii individuale care dau.00 1. respectiv: (a) o funcŃie înclinată pozitiv. Pentru numărul de trei alternative şi o dimensiune n = 4 a grupului.Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinŃelor iniŃiale ale membrilor (după J. (c) o funcŃie simetrică şi (d) o funcŃie uniformă . proporŃionalitate. pi. Aj Distribuþie individualã Modelul echiprobabilitãþii Modelul majoritãþii Modelul mediu Figura 6.50 Probabilitatea fiecãrei alternative de a fi aleasã P(Aj) 0.50 0.75 d) 0.aici A1. cât şi de schema de decizie a grupului. D = ∑dij . schema majorităŃii "ascute" vârful funcŃiei .75 0.3.şi trei scheme de decizie socială: echiprobabilitatea alternativelor. 1973) Compararea preferinŃelor grupului cu preferinŃele individuale permite observaŃii importante privind natura transformării pe care fiecare schemă socială de decizie o operează asupra preferinŃelor individuale iniŃiale ale membrilor grupului. 1.25 0 1 2 3 0 1 2 3 Alternativa.25 0.75 0.H. schema majorităŃii "exagerează" orice neuniformitate din distribuŃia preferinŃelor individuale: distribuŃia preferinŃelor grupului este şi mai "înclinată" în cazul (a).00 1.50 0. dacă se alege răspunsul corect . dacă nu. Efectul schemei sociale de decizie asupra preferinŃelor individuale Deoarece distribuŃia deciziilor grupului este funcŃie atât de distribuŃia iniŃială a preferinŃelor individuale.7.2.75 b) 0. distribuŃiile pentru fiecare caz sunt prezentate în figura 6. (b) o funcŃie bimodală .25 0.2 . bimodalitatea este accentuată (discuŃia în grup duce la o mai mare polarizare a preferinŃelor) în cazul (b).00 a) 0. Astfel. în sfârşit.

după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaŃi într-un curs al acŃiunii chiar când acesta este evident incorect. reprezintă media preferinŃelor individuale arată efecte care pot merge în acelaşi sens sau în sens opus. aşadar. simt nevoia de a demonstra propria competenŃă. o creştere/descreştere a probabilităŃii unei alternative este însoŃită de o descreştere/creştere a probabilităŃii altor alternative. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date. 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer şi Townsend. Nivelarea neuniformităŃilor preferinŃelor individuale are loc. ori în "obŃinerea unei victorii dintr-o înfrângere".în cazul (c). mai ales în modelele axate pe secvenŃialitatea procesului decizional (v. deducŃiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenŃa la cursul ales al acŃiunii. întotdeauna. Teoria economică clasică a pieŃelor cu competiŃie perfectă şi agenŃi raŃionali . precum şi din distorsiuni. în fiecare din cazurile a. Atât bimodalitatea (b) cât şi simetria (c) sunt reduse în preferinŃele grupului în raport cu distribuŃia individuală. doar în baza speranŃei într-o "răsturnare a situaŃiei". Aceste efecte contrazic simŃul comun. în unele de esenŃă. Dar. ci trebuie văzute. "RaŃionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenŃi în sarcinile anterioare şi nu în ele viitoare. un efect de nivelare sau ameliorare şi nu de accentuare a poziŃiilor extreme. Raynor. Teoriile utilităŃii. celălalt fiind schema de decizie. În teoria clasică omul alege raŃional între alternative fixe şi cunoscute. "obiectivă". lipsindu-i doar unele detalii. chiar. nici media comportamentelor individuale. 1959). dacă asupra preferinŃelor individuale operează schema echiprobabilităŃii. Deoarece ΣPj=1. continuă Herbert Simon. 1.este o teorie deductivă.4. AVERTISMENTELE TEORIILOR DECIZIEI Decizia este fenomenul pentru a cărui înŃelegere nevoia explicaŃiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinŃe. iar consecinŃele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident. AplicaŃiile teoriei regretului sugerează tendinŃa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. Curba care. O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acŃiune. în schimb. Comportamentul decizional al grupului nu este. Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv. c. d. faŃă de efectul unei scheme sau alteia. care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenŃilor economici individuali. când percepŃia şi cogniŃia intervin între decident şi mediul său obiectiv.notează Herbert Simon . comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. după care discuŃia de grup ar avea. InformaŃia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumŃiile ei de raŃionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. atât perceptive cât şi inferenŃiale (Simon. Efectul schemei majorităŃii este exagerarea preferinŃelor majorităŃii prin suprimarea preferinŃelor minorităŃii. PercepŃia este un proces creativ implicând atenŃia la foarte puŃin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenŃiei. DiferenŃele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor. Când oamenii simt responsabilitatea consecinŃelor negative şi. b. PercepŃia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. PreferinŃele individule iniŃiale reprezintă unul din factorii care determină decizia. din dorinŃa de a-şi justifica deciziile anterioare. chiar. în acelaşi timp. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală". dar. 1993) prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor . Fără nici o îndoială.

o anumită alternativă. 1. în plus. lucru care afectează percepŃia utilităŃii şi supraevaluarea cursului acŃiunii pentru care au decis iniŃial. a eficienŃei testării realităŃii şi a eficienŃei judecăŃii morale.5. mai multă informaŃie privind alternativele posibile.precizează Janis. realist. etc. Fenomenul groupthink (Janis. în care motivaŃia membrilor de a obŃine şi păstra unanimitatea depăşeşte motivaŃia lor de a aprecia. Aşa cum am arătat în capitolul 5 consecvenŃa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar. bazat pe generalizare. PROBLEMELE DECIZIEI ÎN GRUP: FENOMENUL GROUPTHINK Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea deciziilor este că grupul îmbunătăŃeşte calitatea deciziei. Procesul decizional de grup este privit ca un proces raŃional în care se selectează alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului grupului. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenŃia asupra obŃinerii consecvenŃei. şi mai ales purtând responsabilitatea consecinŃelor negative. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice. reducerea subiectivismelor. raŃionalizare. Managerii consecvenŃi în ceea ce fac sunt consideraŃi mai buni decât managerii inconsecvenŃi. Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienŃa deciziei. Groupthink . indiferent care interese particulare din grup favorizează acea alternativă. etc. din interior. ConsecvenŃa comportamentului decizional este consecinŃa consecvenŃei cognitive. raŃionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenŃei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faŃă de cursul ales al acŃiunii.se referă la deteriorarea eficienŃei mentale. diferite de cogniŃiile "reci" ale rezolvării problemelor de rutină. ea este fenomenul "supunerii forŃate" ("forced compliance"). dar nu pe calea raŃională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. 1972. coeziv. comportamentul. se produc modificări atitudinale care susŃin. (b) prematura convergenŃă a membrilor la o decizie a grupului şi (c) escaladarea adeziunii faŃă de alternativa aleasă. când sunt profund implicaŃi întrun grup închis.viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acŃiunii. arată Janis şi Mann (1977) gândirea legată de probleme vitale. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenŃialitatea în luarea deciziei. RaŃionalitatea retrospectivă. iar aceste cogniŃii fierbinŃi dau naştere la erori în scanarea alternativelor. La nivel individual. Utilitatea expectată poate fi influenŃată. "RaŃionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raŃionalitatea retrospectivă. susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases): atenŃie selectivă. Modelul subliniază că odată ce am acceptat. 1981) împiedică realizarea acestor beneficii potenŃiale ale grupului determinând: (a) pasivitatea membrilor săi. ConsecvenŃa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăŃilor contemporane. Astfel de situaŃii . managerii vor tinde să se conformeze expectanŃei privind consecvenŃa. Janis defineşte groupthink ca un mod de gândire în care se angajează oamenii. negare. În consecinŃă. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic. mai ales public. cursurile alternative de acŃiune. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei. care rezultă din presiunile dezvoltate în grupul închis. de nevoia de consecvenŃă. rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acŃiune percepute. încărcate afectiv duce la cogniŃii "fierbinŃi". subiectivismele care influenŃează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienŃele sale evaluative. reducerea poziŃiilor extreme. modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. mai curând. 1982 .

a membrilor. Janis interpretează fenomenul ca un set integrat de caracteristici cu legături deterministe. ♦ procesarea subiectivă a informaŃiei. Astfel: ♦ liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îşi exprime îndoielile şi obiecŃiunile. la fel de corectă moral. ♦ lipsa tradiŃiilor de imparŃialitate a conducerii. ca aceea deja aleasă. este necesar să constatăm toate simptomele şi. uitare şi raŃionalizare. Altfel spus. la nivel moderat sau ridicat.induc stres. iar nu să îşi afirme. Groupthink este evitarea defensivă la nivelul grupului: "un patern colectiv de evitare defensivă". ♦ absenŃa planurilor concrete de acŃiune. ♦ liderul trebuie să adopte o atitudine imparŃială. ♦ absenŃa dorinŃei de a utiliza experŃi pentru a obŃine informaŃii exacte. ♦ "paznici [autodesemnaŃi] ai gândirii" care feresc grupul de informaŃie contradictorie. de asemenea. ♦ slaba speranŃă că poate fi găsită o soluŃie mai bună decât cea propusă de lider. provenită din eşecuri recente. A doua categorie cuprinde greşeli structurale de organizare: ♦ insularizarea grupului. apoi. caracterizată prin lipsa căutării vigilente. dacă condiŃiile antecedente şi consecinŃele imediat expectate sunt şi ele prezente. susŃine autorul. Pentru a detecta fenomenul. ♦ membrii trebuie încurajaŃi să discute deliberările grupului cu asociaŃii de încredere şi să relateze. însoŃit de evitare defensivă. de la început. ConsecinŃele groupthink care afectează calitatea deciziei includ: ♦ limitarea examinării la doar câteva alternative. 1989) sugerează metodele prin care grupul poate preveni sau reduce fenomenul groupthink. ♦ iluzia unanimităŃii. ♦ lipsa normelor care impun proceduri metodice. temporară. ♦ neîncrederea în sine. CondiŃiile antecedente sunt grupate în trei categorii. grupului. distorsiunea semnificaŃiilor avertismentelor. ♦ presiune asupra dezidenŃilor. ♦ ignorarea informaŃiei noi privind riscurile şi limitele alternativei alese. şi capitolul 4) ♦ iluzia de invulnerabilitate. ♦ percepŃia stereotipă a membrilor grupurilor opuse. A treia categorie se referă la contextul situaŃional provocativ şi are în vedere rolul stresului ca factor situaŃional ori intern. ♦ ignorarea informaŃiei privind beneficiile alternativelor respinse. Janis (1972. ♦ percepŃia că nu există o alternativă. ♦ percepŃia că sarcina este prea dificilă. Simptomele grupului disfuncŃional sunt: (v. reacŃiile acestora. Ea cuprinde: ♦ ameninŃări externe privind pierderile posibile. ♦ omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale membrilor. neatenŃie selectivă. ♦ convingerea în moralitatea inerentă grupului. preferinŃele. caracteristicile groupthink se structurează ca un lanŃ cauzal între condiŃii antecedente. ♦ autocenzură. . Prima categorie conŃine un singur element: coeziunea. disfuncŃiuni manifestate în simptome şi rezultate defectuoase. ♦ raŃionalizarea care reduce importanŃa avertismentelor şi a altui feedback negativ.

grupul va planifica o a doua dezbatere. conştiente de a atinge obiective/rezultate personale". la dezbaterile comune.a m e n i n Ń ă ri e x te r n e p r i v i n d p i e r d e ri p o s i b i l e . să depisteze fenomenul în situaŃii economice ori să extindă teoria. prezenŃa tuturor elementelor celor trei categorii fiind. Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze validitatea modelului. în care alternativa aleasă va fi pusă în chestiune. care întrunesc prezenŃa şi relaŃiile deterministe ale factorilor. grupul trebuie să examineze propunerile alternative ale acestuia. ANTEC EDENTE C O E Z IU N E A G RE ŞELI ST R U C TU R A LE D E O R G A N IZ A R E .♦ grupul trebuie să invite experŃi externi.au to ce n z u ră .o m o g e n ita te a b a z e lo r so c ia le ş i i d e o lo g i c e a l e m e m b r il o r C O N T E X T S IT U A ł IO N A L P R O V O C A T IV . . Pornind de la înŃelegerea organizaŃiilor ca coaliŃii politice/de interese (v.l ip s a n o r m e l o r c a re i m p u n p ro c e d u r i m e to d ic e . grupul se va divide în subgrupuri care se vor întruni din când în când.p r e s i u n i a s u p ra d iz id e n Ńilo r . ci eforturi active. nu răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiŃii antecedente stresante. ca un lanŃ cauzal între condiŃii antecedente. o necesitate. conduce la o atribuire a fenomenului unor situaŃii absolut specifice.l im i t a r e a n u m ă r u l u i a l te r n a t i v e lo r .i g n o ra r e a i n f o r m a Ń i e i c a re m in i m a l i z e a z ă a l t e rn a t i v a a le a s ă .o s o l u Ń i e m a i b u n ă d e c â t a l i d e r u lu i . de asemenea.ste re o tip ii .c e n z o ri a u to d e s e m n a Ńi a i g â n d ir ii . ♦ când există un competitor.re f u z u l c o n s u lt ă r i i e x p e r Ń il o r .3 . ♦ după obŃinerea unui consens preliminar. s-o facă mai comprehensivă.Groupthink Problema ridicată cel mai frecvent în studiile care au urmat publicării modelului este dacă fenomenul groupthink trebuie interpretat strict.l ip s a t r a d iŃ i i l o r d e i m p a r Ń i a li t a te a l e c o n d u c e r i i .a b s e n Ń a p l a n u ri l o r c o n c r e t e d e a c Ńi u n e . care să provoace părerile membrilor. şi anume.i g n o ra r e a i n f o r m a Ńie i d e sp re v a lo a re a a l to r a lt e r n a t i v e . capitolul 3) cei doi subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink "să reflecte. O tentativă interesantă în această ultimă direcŃie au Aldag şi Fuller (1993) care propun includerea în model a factorilor care definesc activitatea "politică" orientată spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor. ca şi semnalele de avertizare venite din partea lui.n e î n c r e d e r e a în s i n e a m e m b ri l o r . ♦ când examinează alternativele. în SUA. Natura cazuistică a datelor pe care se întemeiază modelul.p r o c e s a r e s u b i e c t iv ă C O N S E C IN ł E Figura 6.c o n v in g e re a î n m o r a l i ta t e a g r u p u l u i .p e rc e p Ńia d ificu ltăŃii s a r c in ii . simptome şi consecinŃe. câteva eşecuri răsunătoare ale deciziei politice la cel mai înalt nivel.in s u lar iz a r e a g r u p u lu i .i lu z i a u m a n i t ă Ń i i .i lu z i a i n v u l n e ra b i li t ă Ń i i .c o n v in g e re a c ă n u e x i s t ă o a l te r n a t i v ă l a f e l d e m o ra l ă S IM P T O M E .ra Ń i o n a l i z a r e a a v e rtism e n te lo r . Autorul modelului susŃine această interpretare.s l a b ă s p e ra n Ń ă î n t r.

Nu numai grupurile mulŃumite de ele însele pot dezvolta groupthink dar şi. Conform modelului lui Janis. Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. Cercetările în domeniul influenŃei sociale au dovedit de la început (Asch. Insecuritatea statusurilor. de lipsa tradiŃiilor de imparŃialitate a conducerii şi de continuarea. singure. prematura lor convergenŃă la o decizie a grupului precum şi escaladarea adeziunii faŃă de alternativa aleasă. insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor. convingerea în corectitudinea deciziei şi presiunile pentru consens. decât alte trăsături. în mod unic. o explicaŃie a pasivităŃii membrilor.manifestă mai puŃine simptome de decizie defectuoasă. decât au făcut-o membrii grupurilor coezive. sau mai ales. S-a constatat (Longley şi Pruitt. Autocenzura şi emergenŃa "paznicilor" autodesemnaŃi ai gândirii grupului apar ca trăsături mai caracteristice pentru groupthink. 1980) că grupurile fără experienŃa lucrului împreună pot fi mult mai susceptibile de simptomele groupthink.notează Aldag şi Fuller (1993) . coeziunea în relaŃiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. atribuite fenomenului. a omogenizării ideologice a membrilor poate înlocui. Primele pot constitui. 1952) că teama de a fi exclus conduce la conformitate ca şi satisfacŃia de a aparŃine grupului. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilităŃii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Acest loc derivă din aserŃiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se dezvoltă în grupurile mulŃumite de ele însele. 1986). împreună. dar având căi de a obŃine acordul. născută din lipsa normelor care impun proceduri de funcŃionare democratică a grupului. din cauza insecurităŃii rolurilor membrilor şi normelor grupurilor. sub formă de mentalităŃi. Considerăm că. ca de pildă. pentru a se provoca unul pe altul. 3 IdentificaŃi în istoria recentă un caz de decizie eronată. Grupurile care au tradiŃia lucrului împreună . Aldag şi Fuller (1993) citează cercetări experimentale în care coeziunea ca antecedent al groupthink este definită operaŃional prin cunoaştere reciprocă (Flowers. grupurile care cultivă nesiguranŃa statusului şi rolurilor membrilor lor. coeziunea ocupă un loc important între condiŃiile antecedente ale groupthink. 1977) sau prin sugerarea compatibilităŃii membrilor (Courtright. Temă de reflecŃie nr. pentru că membrii lor sunt suficient de siguri de rolurile şi statusurile lor. a modelului groupthink. . perfect. Contrar modelului lui Janis şi altor cercetări. Studiul comportamentului organizaŃional cu origini în nefericita noastră istorie totalitară ar putea contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizează în mod unic groupthink. În relaŃii cauzale cu fiecare din aceşti factori. Leana arată că membrii grupurilor noncoezive s-au angajat într-o mai mare autocenzură a informaŃiei. AnalizaŃi acest caz prin perspectiva fenomenului Gropthink şi decideŃi dacă acest caz poate reprezenta o ilustrare a fenomenului sau nu. aceste rezultate pot sugera o reformulare.O interpretare mai puŃin strictă sugerează că prezenŃa fenomenului poate fi inferată pe baza identificării unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale. autorii încercând să identifice care dintre acestea pot fi. care nu sunt neapărat disfuncŃionale (Nemeth. sau o completare. 1978).

ori în "obŃinerea unei victorii dintr-o înfrângere". mai ales în modelele axate pe secvenŃialitatea procesului decizional sau pe timpul de decizie prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acŃiunii. în acelaşi timp. de nevoia de consecvenŃă. Fără nici o îndoială. chiar. comportamentul. Când oamenii simt responsabilitatea consecinŃelor negative şi. negare. PercepŃia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. chiar când acesta este evident incorect. ConsecvenŃa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăŃilor contemporane. din dorinŃa de a-şi justifica deciziile anterioare. dar nu pe calea raŃională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. ci trebuie văzute. din interior.arată Herbert Simon este o teorie deductivă. "RaŃionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raŃionalitatea retrospectivă. o anumită alternativă. doar în baza speranŃei într-o "răsturnare a situaŃiei". Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienŃa deciziei. Teoriile utilităŃii. şi mai ales purtând responsabilitatea consecinŃelor negative. Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv. deducŃiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. PercepŃia este un proces creativ implicând atenŃia la foarte puŃin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenŃiei. Utilitatea expectată poate fi influenŃată. chiar după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaŃi într-un curs al acŃiunii. lipsindu-i doar unele detalii. Managerii consecvenŃi în ceea ce fac sunt consideraŃi mai buni decât managerii inconsecvenŃi. RaŃionalitatea retrospectivă. raŃionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenŃei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faŃă de cursul ales al acŃiunii. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenŃialitatea în luarea deciziei. "obiectivă". subiectivismele care influenŃează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienŃele sale evaluative. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenŃia asupra obŃinerii consecvenŃei. care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenŃilor economici individuali. ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenŃa la cursul ales al acŃiunii. lucru care afectează percepŃia utilităŃii şi supraevaluarea cursului acŃiunii pentru care au decis iniŃial. 1959). în plus. "RaŃionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenŃi în sarcinile anterioare şi nu în cele viitoare. susceptibil fiind de orice distorsiuni (biases): atenŃie selectivă. Modelul subliniază că odată ce am acceptat. simt nevoia de a demonstra propria competenŃă. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală". comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice. se produc modificări atitudinale care susŃin. DiferenŃele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor.Rezumat Decizia este fenomenul pentru a cărui înŃelegere nevoia explicaŃiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinŃe. precum şi din distorsiuni. ConsecvenŃa comportamentului decizional este consecinŃa consecvenŃei cognitive rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acŃiune percepute. bazat pe generalizare. atât perceptive cât şi inferenŃiale (Simon. când percepŃia şi cogniŃia intervin între decident şi mediul său obiectiv. managerii vor tinde să se conformeze expectanŃei privind consecvenŃa. ea este fenomenul "supunerii forŃate" ("forced compliance"). În teoria clasică omul alege raŃional între alternative fixe şi cunoscute. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date. există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumŃiile ei de raŃionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. . raŃionalizare. dar. Teoria economică clasică a pieŃelor cu competiŃie perfectă şi agenŃi raŃionali . ConsecvenŃa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar. modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. mai ales public. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic. mai curând. etc. iar consecinŃele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident. în unele de esenŃă. InformaŃia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. În consecinŃă. AplicaŃiile teoriei regretului sugerează tendinŃa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acŃiune. Dar. continuă Herbert Simon.

Ioseph. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. Larrick. organizaŃională. 2. S.P. DescrieŃi în detaliu procesul (gânduri. 113. în scris. (1973). şi va trebui să fie predat individual. Differential contributions of majority and minority influence. 3. (1993). acte comportamentale. 62. Larrick. 36.J. Bibliografie minimală Chirică.H. Motivational factors in decision theories: The role of self-protection. Revista de psihologie.) care duce la alegerea. Psychological Bulletin. etc. 93. 26-37. opŃiunea finală. IdentificaŃi modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaŃie. interacŃiuni verbale. .E. Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive. C. Nemeth.. J. 97-125. Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes..03. Psychological Review.. programată şi neprogramată. la finalul acestui curs.2010. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 02. Nemeş. R. (1992) Protecting the self from the negative consequences of risky decisions. 129-142.M.ExerciŃiu de evaluare IdentificaŃi câte o situaŃie reală pentru fiecare tip de decizie: individuală. (1996) Psihologie organizaŃională. (1986). 440-450. (1990). 80. Cluj-Napoca. Steele. Psychological Review. R. Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. (Obligatoriu) Facultativ: Davis. Journal of Personality and Social Psychology. C. 23-32.. Nisbett. S. R.P. Modele de diagnoză şi intervenŃie. R.

1.Modulul 2 COMUNICAREA ORGANIZAłIONALĂ Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica procesului de comunicare organizaŃională Obiectivele modulului: • • • • Cunoaşterea aplicabilităŃii şi limitelor modelului tradiŃional (care defineşte comunicarea ca transmitere de informaŃii) în explicarea comunicării în organizaŃii. etc. Simbolurile conŃin informaŃia sau mesajul. Familiarizarea cu o noile abordări ale comunicării. care primeşte.1. Prezentarea modelului ŞtiinŃele sociale au preluat şi aplicat. definită ca emergenŃă a structurii sociale. credibilitatea informaŃiei. modelul comunicării definit de informatică (Shannon şi Weaver. un episod de comunicare consistă dintr-o sursă.1. Figura 5.1). care codifică şi trimite mesaje şi un destinatar. . 1948). În acest model.1. Codificarea este operaŃia prin care iniŃiatorii comunicării îşi traduc ideile în seturi de simboluri (într-un limbaj). Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaŃie şi încearcă să descopere intenŃia destinatarului.1 Introducere 2. pe scară largă. decodifică şi răspunde într-un anumit fel (v. Aplicarea altor direcŃii de cercetare psihologică (înŃelegerea mesajului. COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAłIEI 2.) aprecierea eficienŃei comunicării în organizaŃii. Conştientizarea aportului mai curând redus al cercetării psihologiei sociale în introducerea tehnologiei informaŃiei ca infrastructură a proceselor de comunicare organizaŃională.

iar diferenŃele de instruire sau opinii. Cu cât mesajul este mai dificil şi mai ambiguu. DiferenŃele au la bază.Modelul comunicării ca transmitere a informaŃiei Calitatea comunicării poate fi măsurată de cantitatea de învăŃare care poate fi dobândită într-un episod de comunicare. Cantitatea de învăŃare creşte. ei vor prefera comunicarea faŃă în faŃă. adrese / scrisori / memorii. o aprobare sau. Codificare Semnificaþie intenþionalã . În documentele cu adresă specificată feedbackul vine cu întârziere variabilă. Mai multe canale şi feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de informaŃie şi. managerii vor prefera documentele scrise: adrese. gesturile). corectarea mesajului şi întărirea sau recunoaşterea primirii mesajului de către destinatar. dar ulterior. iar documentele fără adresă specificată nu oferă nici un feedback. totuşi. până la un punct. feedbackul şi numărul de canale utilizate întrun episod de comunicare. El poate lua forme diferite: o întrebare care cere suplimentarea informaŃiei. Cantitatea de învăŃare posibilă în comunicarea organizaŃională diferă în comunicarea faŃă în faŃă. Comunicarea faŃă în faŃă foloseşte. comunicarea îl poate.1 . mai multe canale (vocea. doar prin intermediul vocii. scrisori. iar documentele se limitează la limbajul scris. Cu cât feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe.Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. documente fără adresă specifică: buletine. Factorii de distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în formularea mesajului. izola pe manager de angajaŃii de la nivel mai scăzut. a sentimentelor şi atitudinilor lor faŃă de organizaŃie. simultan. pliante. Redusă la forma scrisă. Comunicarea faŃă în faŃă şi telefonul permit feedback imediat. expresia facială. în interpretarea lui sau în mediumul comunicării. cu bogăŃia comunicării. Când mesajul este clar şi bine definit şi când nivelul de instruire şi înŃelegere sunt apropiate. Rapoartele scrise nu reuşesc să ofere o descriere suficientă a problemelor cu care oamenii se confruntă. memorii. bogăŃia comunicării creşte. prin telefon. să ajungă la o înŃelegere. Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost numiŃi zgomot. În conversaŃia la telefon indicaŃiile nonverbale provin. poate să scadă datorită supraîncărcării. EXPEDITOR Mesaj Semnificaþie intenþionalã Codificare Medium Decodificare DESTINATAR Semnificaþie interpretatã Z G O M O T Semnificaþie interpretatã Decodificare Medium Feedback Figura 7. înainte ca dezacordul să fie prea mare. tăcerea. dintre sursă şi destinatar sunt mai mari. FuncŃiile feedbackului includ informarea partenerului. chiar. Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcŃie de natura şi scopul mesajului.

Managerii pot manifesta preferinŃe diferite faŃă de variate forme de comunicare. Pentru a înŃelege comunicarea organizaŃională trebuie să pornim de la ideea că în acest context structura organizaŃiei se suprapune comunicării interpersonale. Rezultatele vor ilustra. capitolul 5) va reduce comunicarea de jos în sus la raportarea periodică a performanŃei. orientarea subordonaŃilor. comunicarea de la om la om şi şedinŃele tind să îşi asigure. mai mult. socializarea organizaŃională şi motivarea performanŃei lor. creării reŃelelor de comunicare şi emergenŃei rolurilor de comunicare specifice. Ponderea diferiŃilor parteneri ai comunicării managerului superiori. o informaŃie cât mai completă. Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ocupă variate poziŃii în ierarhia organizaŃională. Comunicarea de jos în sus include: ♦ Probleme sau excepŃii ♦ Rapoarte asupra performanŃei ♦ Plângeri.1. dispute. De exemplu. ori când Ńin foarte mult să îi impresioneze favorabil. Cei care folosesc. subordonaŃi. Ponderea partenerilor poate ilustra şi natura problemelor cu care se confruntă organizaŃia: de implementare.2. în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin măsurarea diferenŃelor dintre sursă şi destinatar. persoane externe . la timp. obiective ♦ InstrucŃiuni şi argumentări ♦ Politici. subordonaŃii nu vor risca să îşi . strategii. dacă organizaŃia preferă un "management prin excepŃie" (v. Studiul conŃinutului comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii conducerii. diferenŃiată. Suprapunerea structurii are consecinŃe asupra direcŃiei şi conŃinutului comunicării. Conform acestui scop conŃinutul comunicării de sus în jos cuprinde: ♦ Scopuri. exceptând apariŃia unor evenimente neobişnuite. Când nu îi cunosc suficient. EficienŃa comunicării de sus în jos. prin stabilirea legăturii între scopurile generale ale organizaŃiei şi obiectivele particulare care le revin. "managementul impresiei" ♦ InformaŃie financiar / contabilă. el defineşte diferenŃa de status. importanŃa lor. structura organizaŃiei şi stilul de conducere practicate în organizaŃie. alŃi manageri de acelaşi nivel. pentru a influenŃa subordonaŃii. DirecŃiile comunicării organizaŃionale. de jos în sus şi orizontal. Comunicarea de jos în sus. proceduri. ConŃinuturile comunicării de sus în jos vizează. În studiile consacrate comunicării organizaŃionale se disting trei direcŃii ale mesajelor informaŃionale: de sus în jos. pentru oricare din conŃinuturile particulare. AcurateŃea comunicării de jos în sus (opusă mesajelor "aranjate" după ceea ce cred subalternii că vor să afle şefii lor) reflectă încrederea subalternilor în superiori dar şi aspiraŃiile de promovare ale subalternilor. clarificarea căilor de realizare a acestora. modificarea performanŃei sau schimbarea atitudinilor. SpaŃiul acestor direcŃii este desigur social. adaptare la noi presiuni ale mediului.2. Scopul şi conŃinutul comunicării care urcă spre poziŃii superioare diferă de cele ale mesajelor care vin de "sus". pentru organizaŃie sau măsura în care organizaŃia conştientizează adecvarea acŃiunilor (în speŃă a comunicării) manageriale la scopurile stabilite. repartizări de sarcini ♦ Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanŃei ♦ Îndoctrinare.este în acord cu tipul de management. totodată. introducere a unui nou produs. când au experienŃa unor răspunsuri negative. cum putem observa.

stă în calea fluxului informaŃional. Cantitatea şi eficienŃa comunicării orizontale diferă în funcŃie de structura organizaŃională. capitolul 4) sau prevăd. 2. ale controlului informaŃional practicat de secretari. care să justifice rolul lor în funcŃionarea organizaŃiei. progresul în carieră (precum şi alte recompense sau pedepse) cu atât mai problematică poate deveni acurateŃea mesajelor primite de la subalterni. liderul de opinie şi "cosmopolitul". accesibilităŃii sau conformităŃii sale. formal. Comunicarea orizontală. aceşti "portari" constituie o sursă de influenŃă a cursului evenimentelor.1. "Legătura" este persoana care îndeplineşte funcŃia de conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Ei pot influenŃa ce anume ajunge la şeful lor şi când. Distorsiunile informaŃionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în percepŃia liderilor de către subalterni. mai mult. Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaŃionale distincte: "portarul". ridicate. este. Scopul comunicării orizontale. de a le codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate. precum şi experienŃa comună legată de funcŃionarea ei. Persoanele care. protecŃiei unei persoane cu status foarte ridicat sau. distorsionând. în diferite situaŃii. chiar. InfluenŃa lui se datorează accesului la o informaŃie refuzată altor membri ai organizaŃiei. Filtrând mesaje în dublu sens. Cu cât pot superiorii influenŃa. Adeziunea la scopurile organizaŃiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în reacŃia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale în ceea ce consideră a fi domeniul lor. pozitive sau negative. capitolul 5). inventând probleme de coordonare. roluri speciale de comunicare interdepartamentală. asupra luării deciziilor. birocratică. Dreptul membrilor de a trece graniŃele departamentale pentru a-şi asigura informaŃia necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puŃin de organizaŃie. Roluri speciale de comunicare în organizaŃii Rolurile jucate de diferiŃi membri ai organizaŃiei în ridicarea sau scăderea eficienŃei comunicării reflectă structura organizaŃiei. influenŃei pe care el însuşi o are asupra persoanelor cu funcŃii de decizie. atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în grupul reprezentanŃilor şi. în afara liniilor ierarhice de comandă este recunoscută formal de organizaŃiile care îşi adaptează structura tradiŃională.3. "legătura". . Rolul are o importanŃă strategică pentru organizaŃie. stilul de conducere al liderului şi modelul de conducere preferat de organizaŃie (v. Controlul relaŃiilor interpersonale făcut de secretar reprezintă un control al probabilităŃii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de acŃiune. Fără a aparŃine niciunuia din grupuri "legătura" asigură schimbul necesar de informaŃie între ele.dezamăgească superiorii. de sus în jos ca şi de jos în sus. "Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcŃii care. a fost frecvent constatat în organizaŃii. în direcŃia dorită. Comunicarea interdepartamentală. la o structură matriceală (v. reprezintă obiectivele şi interesele unor grupuri particulare pot influenŃa dramatic eficienŃa comunicării în organizaŃii. prin el. faŃă de normele grupului din care face parte. Efectele. Respectul structurii organizaŃiei trebuie "acomodat" nevoii de acŃiune rapidă. în întreaga organizaŃie. informaŃia. prin natura ei. coordonarea activităŃilor departamentelor şi unităŃilor. în esenŃă. pe unul sau mai multe canale. Liderul de opinie are abilitatea de a influenŃa atitudinile şi comportamentele celorlalŃi. De capacitatea "legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale. din aceste cauze. Uneori persoanele cu rol de "legătură" mai mult complică comunicarea interdepartamentală. depinde frecvent supravieŃuirea unei structuri organizaŃionale.

ridica rezistenŃa la schimbare a acelora care îl urmează. Acest lucru depinde în primul rând de structura organizaŃională. O reŃea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizaŃiei. citeşte publicaŃii de interes pentru organizaŃie. în situaŃii organizaŃionale? Conceptul reŃele de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. dar pot. El controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaŃie. aşadar. IdentificaŃi deŃinătorii rolurilor speciale de comunicare. prin justa percepere ori. prin exagerarea problemelor de coordonare. Persoanele cu status ridicat primesc mai multă informaŃie informală decât persoanele cu status scăzut. Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de informaŃia nedorită şi le întăreşte autoritatea.4. Comunicarea prin reŃele formale care este foarte apropiată de structura organizaŃiei. este afiliat unor organisme profesionale.1. cel mai frecvent. Tipul de informaŃie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul său formal (locul în reŃelele formale de comunicare) cât şi de rolul său informal (locul în reŃelele informale). ori cu furnizorii de materiale. Oricare din cele patru roluri pot. al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal. Comunicarea prin reŃele informale ocoleşte canalele oficiale şi ia. InformaŃia din comunicarea informală poate fi foarte direct legată de conŃinutul muncii. datorită funcŃiei ocupate. facilita sau obstrucŃiona comunicarea. Dar acest rol comunicaŃional poate fi întâlnit şi printre angajaŃii de la baza unei organizaŃii. Rolurile de "legătură" pot integra sau pot obstrucŃiona integrarea părŃilor organizaŃiei. 1 RaportaŃi-vă la colegii dvs. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important în implementarea deciziilor. Spre exemplu. . care vin în contact cu beneficiarii sau consumatorii produselor sale. pentru că este cel care. îi pot ridica sau reduce eficienŃa. forma interacŃiunii faŃă în faŃă. 2. etc. Temă de reflecŃie nr. capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaŃionale. Persoana cu funcŃie de "portar" al informaŃiei poate preveni supraîncărcarea. utilizând canalele formale. ReŃele de comunicare favorizate de structura organizaŃiei Care este impactul structurii organizaŃiei asupra felului în care este transmisă informaŃia."Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru organizaŃie. poate împiedica detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Adaptarea organizaŃiei la mediu. ReŃelele informale sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenŃionată de informaŃie. de an. aşa cum îi cunoaşteŃi din interacŃiunile din cadrul şedinŃelor de consultaŃii. de asemenea. Paternurile comunicării arată cine poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaŃie. respectiv. un angajat nu poate ajunge la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat. Există două tipuri de comunicare în organizaŃii. călătoreşte.

dar pentru problemele complexe "cercul" şi "cristalul" sunt reŃele mai eficiente. Viteza comunicării. că oricine poate iniŃia comunicarea şi se poate adresa oricui. respectiv. Deşi aceste grupuri pot avea un şef. la bază.2.1. În aceste organizaŃii fluxul comunicării vine în jos şi merge în sus urmând liniile de comandă formale. şeful de birou. "cristal". EficienŃa managementului informaŃiei. comunicarea se desfăşoară mai anevoios. "LanŃul" de comunicare prezentat în figura 7.2. Figura 7. în general. când sarcina este relativ simplă.4. (b) ilustrează faptul că patru subalterni raportează problemele. Patru tipuri de reŃele pot fi diferenŃiate pentru a ilustra această caracteristică.2 (a) sugerează cinci niveluri din ierarhia organizaŃiei.2 . în locul cel mai înalt se află. AcurateŃea comunicării. ReŃele centralizate LanŃ Roată ReŃele descentralizate Cerc Cristal Figura 7. la atitudini pozitive ale subordonaŃilor. exact în aceste două tipuri de reŃea. comunicarea în "lanŃ" sau în "stea" este mai rapidă. acurateŃe. În aceste situaŃii liderul poate fi supraîncărcat informaŃional. considerată sub diferiŃi parametri . grupul autonom de muncă sau comitetul executiv. limitându-le participarea şi implicarea afectivă.1.rapiditate. iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele.ReŃele de comunicare Comunicarea în lanŃ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizaŃiile cu structură birocratică "înaltă" (v. SatisfacŃia membrilor. În situaŃii de rezolvare a problemelor. satisfacŃia membrilor . ReŃele de comunicare faŃă în faŃă Structura organizaŃională imprimă reŃelelor de comunicare o primă caracteristică. capitolul 4).diferă în reŃelele de comunicare. Comunicarea în cerc este o reŃea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate. mai ales cu feedback. instrucŃiuni de lucru. paternurile de interacŃiune au un caracter mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă. Comunicarea în "lanŃ" şi în formă de "stea" nu conduce. Grupurile în care comunicarea urmează reŃele în . Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de structura "plată" a unui grup sau a unei organizaŃii. aceste reŃele reducându-i la rolul de recipient informaŃional. spre exemplu. preşedintele. Astfel. reŃelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. performanŃele şi disputele şefului lor. Comunicarea în cristal este o reŃea care sugerează că toate canalele pot fi folosite. comunicarea este mai rapidă în celelalte două reŃele: "cerc" şi. Când problemele sunt complexe. Când sarcinile sunt complexe. le corectează performanŃa şi îi îndoctrinează. În problemele simple comunicarea în "lanŃ" şi în formă de "stea" asigură cea mai bună calitate a soluŃiilor.

A asigura aceeaşi informaŃie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte dificilă.formă de cerc sau cristal.a. EficienŃa lucrului în echipa utilizatorilor depinde de libertatea. De faptul că oricine poate iniŃia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră inutil. poşta electronică (e-mail). astfel. în departamentul de proiectare. definiŃia consensuală a problemei nu depinde numai de reŃeaua rapidă de transmitere a mesajelor. care credeŃi că este forma modală de comunicare organizaŃională? De ce? 2. de către companiile care se confruntă cu cantităŃi mari de date. în special. afirmă susŃinătorii acestor forme de conumicare. Nu pot fi minimalizate. apare o problemă. într-o parte a organizaŃiei. .2. pe care fiecare o are. Practicienii ştiu însă că deşi. de acces la înregistrările făcute de oricare altul. schimbarea depinde de acceptarea mesajului. Când. EficienŃa lucrului în echipă creşte. a cópiilor unor materiale scrise. producŃie. în afara unor suporturi electronice de date şi a procedurilor computerizate de acces şi procesare. cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome. însă. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicării ca transmitere de informaŃie. Lucrul în echipă este condiŃionat de utilizarea reŃelei şi a aceloraşi softwares. iar nu a computerelor personale diferite. etc.1. conduc la satisfacŃia membrilor faŃă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale comunicării. intră în categoria tehnologiilor informatice bazate pe computer. Spre exemplu. Grupurile de muncă pot fi extinse. considerabil. de îndată ce o nevoie particulară le justifică. ReŃelele electronice de comunicare Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaŃia din diferite părŃi ale organizaŃiei. toŃi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Iar acordul. membrii departamentului pot contacta imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de aprovizionare cu materiale. spontan. Într-o organizaŃie structurată printr-o reŃea electronică de comunicare. 2 Dacă ne raportăm la organizaŃiile româneşti. pe care trebuie să le folosească. reŃelele electronice ar permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe buton.4. contactându-i pe cei care ar putea să o facă. oamenii sunt liberi să comunice. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea. uriaşele beneficii ale comunicării prin reŃele electronice. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părŃi ale organizaŃiei. Comunicarea managerială şi practicile de luare a deciziei sunt influenŃate de tehnologiile informatice de comunicare. cărora le prezintă problema şi de la care pot primi imediat sugestii. sau chiar constituie. reŃelele locale ş. pe liniile telefonice. Bazele de date. Temă de reflecŃie nr. avertismente şi corecturi. de exemplu. într-o manieră mai mult sau mai puŃin coordonată. de acordul destinatarului acestui mesaj..

de fapt. sistemele electronice de comunicare pot înlocui comunicarea faŃă în faŃă. . ConferinŃele computerizate reprezintă o modalitate de comunicare asemănătoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum şi "buletinelor" informative ale comitetelor executive. ale participanŃilor. comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui. îşi rezolvă incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor rezultate şi cursuri de acŃiune. progresiv. E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor. cu siguranŃă.) citează cercetări care precizează că preferinŃele participanŃilor pentru comunicarea prin sisteme electronice sau. utilizatorilor să converseze la fel de liber ca în comunicarea faŃă în faŃă. comunicarea faŃă în faŃă. să se explice şi să se înŃeleagă unul pe altul. după încheierea proiectului. social. 2. respectiv. un discurs corespunzător trebuinŃelor şi capacităŃilor de procesare ale ascultătorului. deşi fizic absenŃi. în programele de training din organizaŃii. înŃeles de ceilalŃi. Persoana care vorbeşte la un moment dat nu poate fi la fel de uşor întreruptă prin intervenŃia altora. în coordonarea grupului de muncă intelectuală. dimpotrivă. de iniŃiere a proiectului. Coordonarea unui proiect deja definit . Studii recente (Galegher. SecvenŃialitatea rigidă a comunicării poate stânjeni un proces în care participanŃii trebuie să se acomodeze mutual. DiferenŃa faŃă de e-mail este că utilizatorii pot citi şi interveni într-un text. raportarea progresului şi solicitarea ajutorului. VideoconferinŃa poate fi.2. utilă.2. precum şi pe aceea a creării sistemelor de mesaje structurate care ridică eficienŃa colaborării. altfel periferici. Comunicarea faŃă în faŃă este modalitatea tipică de rezolvare a acestor probleme.1.1.2. 1990) argumentează că. cu succes.figurale. Astfel. de bază. astfel că utilizatorii. într-un dialog cu un flexibil flux ideatic. expertiză sau preferinŃă . să participe mai activ la rezolvarea problemelor. Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de coordonare şi comunicare. pentru comunicarea faŃă în faŃă depind de stadiul proiectului la care echipa lucrează. printr-o iniŃială alocare a sarcinilor după status. Aceste sisteme fac posibilă munca împreună a oamenilor aflaŃi la variate distanŃe geografice. cit. Fiecare membru se face. Comunicarea faŃă în faŃă este mai eficientă în crearea cunoştinŃelor mutuale. de asemenea.1. dar se pot simŃi iritaŃi de limitarea comunicării la informaŃia legată de sarcină. În stadiile timpurii ale colaborării.2. pe teme în legătură cu care membrii grupului au considerabile cunoştinŃe comune. ai grupului. Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă intelectuală Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică probleme cum sunt planificarea.spre exemplu. Sistemul nu permite. VideoconferinŃele Sistemele de videoconferinŃă permit transmiterea la distanŃă a sunetelor şi imaginilor. comunicarea.se pretează la o comunicare rapidă şi uşoară (cum este e-mail) a informaŃiilor legate de sarcină. Galegher (op. se văd şi se aud unul pe altul. vizibil tuturor participanŃilor. Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele trăsături specifice.4. în care grupul caută consensul în definirea situaŃiei problematice şi.4. Ea oferă. O compensare în această direcŃie este faptul că membrii grupului pot continua. în schimb. utilizatorii având posibilitatea transmiterii unor imagini grafic . canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi construiască. episoadele comunicării implică schimbul de informaŃie controversată. E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal cu o bandă mai largă.

inferăm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor. In perioada timpurie a aviaŃiei comerciale. un gest sau intonaŃia frazei pot însemna lucruri foarte diferite. a felului în care alŃii ne "văd" pe noi şi asupra felului în care interacŃionăm. printr-o zonă atmosferică turbulentă. De aceea. astfel: "Zburăm. de multe ori. spre exemplu. comunicarea poate întimpina dificultăŃi. un însoŃitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburăm printr-o furtună. înŃelesurile multiple ale unor cuvinte şi imprecizia termenilor creează astfel de probleme semantice. acŃiuni. postura corpului. explicit. Timpul. destinatarului. etc. spaŃiul. metaforic comanda (ex. mărimea mesei de lucru. Când intrăm în spaŃiul de lucru al cuiva. persoanele care îndeplinesc funcŃia de secretar. intitulată "Limbajul latent". Coafura. va fi mai confortabil". etc. probabil nu este o persoană prea importantă.2. Un însoŃitor de bord ar spune. Intr-o lucrare clasică. clasifica profesional sau social. astăzi. etc. Hall (1959) subliniază impactul "limbajului comportamentului" asupra felului în care îi "vedem" pe alŃii. Indicii nonverbali sunt mult mai ambigui decât cuvintele. Cuvintele pot evoca. aspectul îngrijit al mâinilor pot constitui semnale după care. Când intenŃionează să-şi comunice altora ideile. . O cale de a afla cât de important este cineva într-o anumită situaŃie este de a vedea cât de mult este lăsat să aştepte pentru a fi primit de o altă persoană. oamenii aleg simbolurile pe care cred că destinatarii comunicării le înŃeleg. gesturile oamenilor.2. aparenŃa fizică şi interacŃiunea constituie simboluri purtătoare de mesaje. cu relativă uşurinŃă. Steers (1991) ilustrează rolul limbajului latent în organizaŃii. indicii incongruenŃi ai limbajului nonverbal nuanŃează mesajul cuvintelor. AparenŃa fizică. etc. va fi mai puŃin periculos". fiecare categorie de specialişti defineşte problemele în limbajul ştiinŃei pe care o reprezintă. Această presupunere nu este întotdeauna exactă: destinatarii pot să nu cunoască simbolurile în care ne exprimăm sau să nu le dea acelaşi înŃeles. emoŃiile. Titlurile. utilizatorii unui "soft" pot atribui înŃelesuri diferite cuvintelor care numesc. în grupul cu sarcini complexe. Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul neverbal: expresiile feŃei. corect sau greşit. "agresiv"). limbaje speciale. Vă rugăm. îmbrăcămintea. Feldman şi Arnold (1983) citează exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. Oamenii interpretează semnalele nonverbale căutând congruenŃa acestora cu cuvintele pe care. Sunt însă situaŃii în care semnificaŃia latentă atribuită de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor. Dacă este lăsat să aştepte prea mult. ReacŃiile oamenilor pot fi influenŃate de titlurile pe care le-au dobândit cei cu care comunică: senator. acum. SpaŃiul. emoŃii pe care sursa nu le-a intenŃionat. Timpul. constituie indicii care ne orientează interpretarea Îmbrăcămintea. poate apare când sursa mesajului nu doreşte să-şi comunice. Spre exemplu. Aceste instrucŃiuni i-ar putea face pe unii pasageri să creadă că avionul se va prăbuşi. ÎNłELEGEREA MESAJULUI Comunicarea umană se realizează prin intermediul simbolurilor. le însoŃesc. După natura şi stilul hainelor putem. Limbajul specializat. acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau un defect (ex. o persoană. primim semnale care ne spun cât de importantă este acea persoană. Un zâmbet. AŃi face bine să vă puneŃi centurile de siguranŃă. puneŃi-vă centurile. jargonul profesional. expresii ale feŃei şi ale întregului corp. doctor în ştiinŃe."delete"). în general. metaforele utilizate în softwares. Încăperea separată. De multe ori. împiedicându-i să înŃeleagă mesajul. InconsecvenŃa dintre sensul cuvintelor şi semnificaŃia tonului. care pot fi cuvinte.

3. De notat că. creează erori de categorizare (v. asupra celorlalŃi subalterni.3. 1992). după o anumită caracteristică (sex. iar expectanŃa lor poate fi constituită de ceea ce tocmai au auzit sau gândesc. Matei. constant. succint. Stereotipiile TendinŃa de a judeca oamenii pe baza faptului că. şi Radu. Ei pot grupa anumite fapte şi apoi pot trage. Ascultătorii aud frecvent ceea ce se aşteaptă să audă. nechestionaŃi. părerea într-o problemă. consideră că poate trece la aflarea opiniei altora. ceea ce ele percep într-un mesaj. un membru al departamentului de cercetare a pieŃei şi dezvoltare a organizaŃiei poate fi convins că aceasta înseamnă o mare nevoie în direcŃia respectivă. 2. Primind mesajul: "PrezenŃa pe piaŃă a produsului X a scăzut. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce semnale privind statusul şi intenŃiile lor. 2. prematur. Managerul poate renunŃa. o concluzie nejustificată.1. după opinia celorlalŃi cunoscători ai situaŃiei. Selectivitatea percepŃiei Problemele semantice nu sunt singurele care afectează înŃelegerea în comunicarea umană. dacă nu ar fi forŃat primele date în convingerea fermă. rasă. pe baza lor. Concluziile neadecvate Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să existe. chiar un mesaj care o contrazice. 2. satisfăcătoare. ForŃarea datelor în convingerile preexistente Când o persoană este foarte convinsă de soliditatea unei idei. preexistentă în mintea sa. de a completa ceea ce crede că fiecare a exprimat succint şi de a extinde. de asemenea. Folosim termenul de percepŃie pentru a desemna modalităŃile în care oamenii organizează şi interpretează informaŃia pe care o primesc.4.3. părerea celor cu care a stat de vorbă. este foarte probabil ca ea să perceapă. PercepŃiile celor care primesc mesajul afectează serios procesul comunicării. etnie. Dacă prima frază pare a-i confirma presupunerea. va considera investigaŃia. ca argument in favoarea ideii sale. care să apară nejustificată.3. să verifice opiniile subordonaŃilor.3. Motivele scăderii le-ar fi putut uşor afla. după foarte puŃine discuŃii. selectivitatea manifestată în atenŃie. aproape tuturor celor implicaŃi. tendinŃa oamenilor de a-şi confirma presupunerile îi poate conduce la încetarea prematură a verificării acestora. managerul poate ajunge la o concluzie. percepŃie şi memorie. cu propriile interpretări. Orientarea prezentă a atenŃiei.InteracŃiunea. ca urmare a atitudinilor persoanei constituie cel mai important determinant al interacŃiunii sociale. el îl interpretează ca un argument care îi susŃine ideea. deja. că lipsa de pe piaŃă a produsului înseamnă nevoia producerii lui masive. Dacă doi din primii trei îi confirmă propria opinie. în ultima vreme".2. Managerii procedează frecvent la o informare sumară înainte de luarea unei decizii. iar nu ca o scădere a cererii produsului X. 2. Ei pot cere doar câtorva subordonaŃi să-şi spună. "golurile" de informaŃie. 1990. Pe baza celor două tipuri de generalizări. AcurateŃea cu care angajaŃii receptează instrucŃiunile şefului este influenŃată de atitudinile lor faŃă de el.3. Sesizând absenŃa produsului X pe piaŃă. Eroarea de eşantionare se poate repeta în legătură cu profunzimea căutării la fiecare individ. conŃinutul actual al câmpului conştiinŃei influenŃează. . Aşa cum am argumentat în capitolul 5. PROBLEMELE INTERPRETĂRII MESAJULUI 2. La însumarea celor auzite managerul se află în situaŃia de a "umple".) intră în aceeaşi categorie. etc.

nevoia sau tendinŃa de a recunoaşte. mintea noastră poate sesiza chiar similarităŃile dintre categorii. Dacă materialul nu "cade" exact pe categoria relevantă pentru el. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A scris deasupra. etc. Ele sunt modalităŃi de disponibilizare a capacităŃii cognitive. Categoria are deci. Stereotipiile sunt categorii fără valoare epistemică. fără a da atenŃie diferenŃelor dintre un membru şi altul. Deşi fără un suport consistent de date experimentale. Autorii au cerut subiecŃilor să estimeze lungimea. în funcŃie de ceea ce ne aşteptăm să spună "indivizi ca el": "gândeşte ca o femeie".să apară.cit.fie ea educabilitatea. materialul . autorii au propus încă o ipoteză: stimulii aparŃinând aceleiaşi clase vor fi consideraŃi mai apropiaŃi unul de celălalt. se prevede o accentuare subiectivă a diferenŃelor dintre grupuri şi o minimalizare a diferenŃelor dintre indivizii aceluiaşi grup. aroganŃa. în centrimetri. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpusă" ("superimpose classification"). intervalul dintre a patra şi a cincea linie (in ordine crescătoare) a fost supraestimat. în comparaŃie cu estimările unor subiecŃi de control. O categorie ne dă posibilitatea să fim atenŃi la anumite dimensiuni. categoriile logic subordonate sau aspectele situaŃiei concrete). Includerea în categorii are la bază perceperea similarităŃii între diferite obiecte. la un moment dat este limitat: aproximativ şapte (Miller. In aceste cazuri.1956). de a descoperi în realitate acele dimensiuni din care consistă categoria relevantă. anume la dimensiunile din care ea însăşi este constituită. categoriile se organizează ierarhic şi se "hrănesc" din ele însele. etc. Este calea prin care stăpânim imensa diversitate a lumii care ne înconjoară. "este învechit ca oricine de vârsta sa". Pentru ca fenomenul accentuării . iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi avea scris un B. Posibilitatea de a fi atenŃi este. culoarea pielii. Fiecare categorie tinde să işi "recunoască" propriile dimensiuni în materialul la care se aplică (de exemplu. Desigur. este tendinŃa de a reacŃiona identic la oricare din membri unui grup străin. subliniat de autori. la rândul lor subsumează dimensiuni particulare. spre asigurarea sensului. Vom tinde să interpretăm ceea ce spune un individ. modalitatea în care asimilăm informaŃia. situaŃii sau evenimente. Numărul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent. intră în acŃiune. Calitatea de membru al grupului este analogă clasificării supra-(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evaluează .poate rezista schimbării. Capacitatea de a observa similaritatea consistă din similarităŃi percepute anterior şi stocate în memorie.categoriile subordonate sau dimensiunile realităŃii percepute . Specificul lor poate fi ilustrat printr-un experiment realizat de Tajfel şi Wilkis (1963). care subsumează categorii mai puŃin generale care. "se hazardează ca orice tânăr". Putem cuprinde mai multă informaŃie. Această tendinŃă asigură consecvenŃa minŃii noastre. Adică. accentuarea diferenŃelor dintre clase este însoŃită de reducerea diferenŃelor în interiorul claselor. Mai mult. Rezultă categorii mai generale. o strategie orientată spre alinierea categoriilor sau altfel spus. a opt linii de diferite lungimi. a înŃelegerii. pentru că o organizăm în categorii. categoria îl poate asimila sau modifica pentru a-i corespunde. Clasificarea supra-(im)pusă produce o accentuare a diferenŃelor percepute între cele două clase.). Etichetele . concomitent. o valoare epistemică. Perceperea similarităŃii este o necesitate şi o capacitate a minŃii umane.reducerii diferenŃelor . Ipoteza reducerii diferenŃelor în interiorul claselor permite autorilor explicarea stereotipiilor şi prejudecătilor. este necesar ca separarea în clase distincte să se facă în termenii unui "atribut periferic" (Tajfel şi Wilkis op. Astfel. care au apreciat liniile în absenŃa etichetelor alfabetice. Un aspect al stereotipiilor.Stereotipiile (numele dat acestor erori) interferează cu acurateŃea percepŃiei mesajelor. care altfel ne-ar depăşi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Categoriile sunt indispensabile cunoaşterii umane. persoane. Când acest lucru se întâmplă.

două poziŃii sau valori categoriale: "A cele mai scurte" şi "B . SubiecŃii au apreciat aceste comportamente intermediare ca fiind mai puŃin patologice. altele aproape sănătoase. Comportamentele neutre au fost. însă.cele mai lungi" linii. "uşor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuŃie de comportamente cu o patologie variată. diferenŃiere. El poate.A şi B sunt astfel de atribute. Într-unul din experimente subiecŃii au fost solicitaŃi să clasifice eşantioane de comportament (răspunsuri la teste şi scurte texte scrise de mână) după intensitatea bolii mintale evidentă în aceste comportamente. În concluzie. Astfel. Etichetările A şi B ne permit numai o diferenŃiere a unui grup de linii de celălalt. Fiecare din cele două surse "bolnavi grav". nu două spitale. Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate când "sursele" presupuse au fost doi indivizi. De ce "spitalul" şi "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitivă diferită? Să presupunem că evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare. Paskiewitz şi Catler (nepublicate) care pun în evidenŃă legătura dintre natura periferică a atributului şi fenomenele de asimilare şi contrast. comportamentul neutru sau intermediar al unui individ. Nespecialistul nu îşi poate reprezenta o astfel de distribuŃie în cazul celor doi indivizi. identificate ca provenind de la cei doi indivizi (grav bolnav . unele intens patologice. în diferite momente. inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed classification") nu pot fi decât asimilate sau respinse prin contrast.uşor bolnav) ar fi psihiatrii. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistemică redusă."≤ y" pot indica valori sau poziŃii pe care liniile le ocupă pe un continuum. în timp ce toate comportamentele care indicau o boală uşoară au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. . Într-o fază ulterioară a experimentului. când credeau că provin de la spitalul cu boli mai uşoare. a fost interpretat la fel de patologic ca celelalte comportamente ale sale. Ele nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare. Li s-a spus subiecŃilor că o parte proveneau de la un spital iar altă parte. Toate comportamentele intens patologice au fost identificate ca provenind de la un spital. făcute de Manis. subiecŃii au accentuat diferenŃele în interiorul clasei când clasa a fost individul. să ne imaginăm că am scrie deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mici eticheta "≥ x" (mai mare sau egal cu x) iar deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mari am scrie "≤ y" (mai mic sau egal cu y). sugerau un grad uşor de patologie. iar nu particularizate. dar sugerează prin "ce lungime" diferă între ele. în schimb. interpretate ca mai puŃin patologice. o largă varietate de comportamente. In schimb. când subiecŃii credeau că acestea proveneau de la persoana mai puŃin bolnavă. dimpotrivă. altele. Eiser (1986) a relatat experimente de acelaşi fel. care a dat deja semne de boală. despart cele două categorii. O consecinŃă importantă a acestei transformări este ca unităŃile particulare de informaŃie. Etichetările "≥ x". etichetările sau "atributele periferice" A şi B transformă diferite lungimi particulare sau poziŃiile de pe un continuum în. de la celălalt. Este de presupus că "sursa" comportamentelor nu ar avea acelaşi efect asupra clasificării comportamentelor neutre. Atât de variată cât varietatea cunoştinŃelor "organizate" în memoria sa de etichetarea "boală mintală". nu doar. subiecŃilor li s-a cerut să evalueze eşantioane de comportament care indicau un nivel de boală intermediar primelor două. Etichetările "≥ x". tolerate sau considerate excepŃii ale categoriei . adică specialişti care ar şti că pacienŃii grav bolnavi pot manifesta. respectiv natura conceptuală a atributului şi fenomenul de particularizare. O parte din comportamente sugerau clar boala mintală gravă. doar. Ele. să îşi imagineze că într-un spital sau în celălalt pot exista pacienŃi mai mult sau mai puŃin bolnavi. când credeau că provin de la spitalul cu boli mai grave şi mai intens patologice. "≤ y" sugerează diferenŃe între liniile aceleiaşi categorii: fiecare poate fi mai mare decât x cu mai mult sau mai puŃin.

Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din mesajul intenŃionat al preşedintelui ajunge la muncitorii de la baza organizaŃiei. Promptitudinea unui răspuns cognitiv neschimbat poate fi trăita de individ ca o mai mare valoare de adevăr. Pierderi importante din conŃinutul mesajului se produc deja la primul destinatar al mesajului. ea are tendinŃa să se completeze.3. ProiecŃia Suntem tentaŃi să umplem golurile de informaŃie nu doar cu primele informaŃii care ne confirmă ideile sau cu prezumŃiile privind tipul de informaŃii pe care o anumita sursă credem că le poate produce. să se simplifice. informaŃia tinde. angajatul îi atribuie şefului ceea ce simte el însuşi. Fără ele. pe care nu a avut-o iniŃial (Lewis. stereotipiile nu pot fi decât reiterate. de asemenea.În concluzie. Cunoaşterea se blochează în clase contrastante. îi cere doar să-şi corecteze nişte erori strecurate într-un raport. Gândirea pas cu pas este înlocuită de saltul dintr-o judecată stereotipă în alta. 1980).3. Ele sunt opace la experienŃă. prin cu totul alte detalii. nuanŃele. La nivelul vicepreşedinŃilor mesajul este înŃeles în proporŃie de 63% (după Steers. 2. cu o intervenŃie promptă dobândită prin repetare neschimbată. Ele sunt cadre de referinŃa uşor de regăsit în memorie. diferenŃele dintre ele fiind accentuate de un spaŃiu fără semnificaŃie. Pentru îmbunătăŃirea procesului comunicării organizaŃionale ar fi. Stereotipiile funcŃionează ca "euristici" care ne fac judecăŃile mai uşoare şi mai simple. permisă de atributul conceptual. 1991). . însă. de acesta. În organizaŃii. de asemenea. să piardă din detalii. 2. în stereotipii şi prejudecăŃi "un lucru" este văzut pur şi simplu ca un "alt membru" al clasei. InducŃiei discrete a diferenŃelor intracategoriale. însă. Contrar unei mişcări naturale a gândirii care încorporează informaŃia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziŃia fiecărui membru între ceilalŃi din interiorul clasei. Îndepărtarea atributului periferic de poziŃiile/valorile individuale ale membrilor clasei este însoŃită de polarizări care destramă spaŃiile intermediare. Stereotipiile şi prejudecăŃile nu sunt. frecvent. Mai întâi se pierd specificările. Mânios pe sine pentru greşelile comise. Ca elemente mentale. Simplificarea şi radicalizarea În paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită de mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. anumite detalii par de prisos. Dar tocmai repetarea neschimbată conduce la uşurinŃa (caracterul automat) al activării lor. ProiecŃia substituie strădania de a decodifica semnificaŃiile intenŃionate de partenerii comunicării noastre. alcătuirea categoriilor este o consecinŃă inevitabilă a sistemului cognitiv uman. Un angajat percepe o atitudine ostilă la şeful său care în realitate. pe măsura ce se transmite de la o persoană la alta. Ele ar putea fundamenta strategiile de "management al semnificaŃiilor" în organizaŃia respectivă. consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobândit-o în faza anterioară de simplificare.6. informaŃia dobândeşte o semnificaŃie univocă. la fel de "naturale". i se opune seducŃia brutală sau asimilarea produsă de atributul periferic. În absenŃa acestora. ulterior emise. în transmiterile ulterioare. Ea va afecta interpretările făcute de subaltern mesajelor. utilă măsurarea cantităŃii şi naturii adăugirilor de informaŃie făcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. O dată făcută această atribuire.5. ea poate funcŃiona ca o trăsătură percepută de subaltern la şeful său. dar şi cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei. de care informaŃia beneficia din partea contextului în care a fost iniŃial exprimată. Astfel radicalizată. ca ceva corect fără nici o îndoială.

Statusul şi puterea.4. CompetenŃa. îşi Ńine promisiunile are credibilitate mai mare.3. Credibilitatea sursei Cea mai mare parte a comunicării în organizaŃii vizează convertirea celorlalŃi la punctul de vedere propriu. adevărat că persoanele pe care le găsim asemănătoare nouă înşine ne par mai atrăgătoare. mai curând. InformaŃia poate fi receptată şi recunoscută ca adevărată. Atractivitatea. totuşi. 2. Oamenii acordă mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat şi putere formală. pe moment. PERCEPłIA INFORMAłIEI CA ADEVĂRATĂ 2. Mai frecvent oamenii înlocuiesc parŃial sau distorsionează informaŃia al cărui impact nu vor să-l simtă în întregime.4. credibilitatea ei este mai mare. Când subordonatul nu tolerează nici criticile minore. Persoanele cu aspect fizic plăcut au un impact mai puternic asupra opiniilor noastre. dimpotrivă. ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune.4. Păstrarea informaŃiei contradictorii la un nivel. Victima unui fenomen de "groupthink" (v. Compartimentalizarea informaŃiei reŃinute în memorie va genera fenomene de distorsiuni perceptive ulterioare. nu avem nevoie de dumneavoastră" înŃelesul: "Nu avem. Încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care destinatarul informaŃiei percepe variate aspecte ale personalităŃii acestuia. ca informaŃia care contrazice decizia grupului este adevărată. 2. Oamenii se apără de informaŃia sau mesajele personal ameninŃătoare.1. Încrederea într-o persoană creşte când aceasta ajunge într-o poziŃie superioară. dar ea nu este integrată în sistemul de convingeri al individului. Nu pot discerne motivele şi nu interpretează corect reacŃiile emoŃionale ale partenerului. în organizaŃie. spre exemplu. să nu fie aproape niciodată crezuŃi. dar "nu se aplică la situaŃia de la noi". Două categorii de variabile influenŃează dacă informaŃia pe care o comunicăm altora este acceptată ca adevărată: credibilitatea sursei şi probabilitatea convertirii destinatarului. Când sursa mesajelor nu poate fi bănuită că argumentează dintr-un interes personal. ostilitatea escaladează de ambele părŃi. Comportamentul anterior. Pentru a se apăra vor încerca să domine conversaŃia trezind în parteneri acelaşi comportament defensiv. O persoană care caută un loc de muncă extrage din mesajul: "Ne pare rău. Este. Păstrarea lor neschimbată alimentează procesul de raŃionalizare. Negarea şi distorsiunea mesajului. Persoana care. Nici una din percepŃii nu mai poate avea acurateŃe. de obicei. criticile şefului se intensifică. chiar în probleme fără legătură cu persoana liderului. Cei care încearcă să-l contrazică riscă.2. nevoie de personal". Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la îndoială de electoratul său. NerelevanŃa mesajului pentru interesele personale ale sursei. . Comunicarea defensivă Când oamenii percep sau anticipează o anumită ameninŃare într-o comunicare. Persuasiunea unei persoane cu o competenŃă specială în problema discutată este mai probabilă.4. PuŃini sunt aceia care neagă mesajul în totalitate. de "subceptie" decât de percepŃie conştientă este însoŃită de refuzul schimbării percepŃiilor şi al comportamentelor anterioare.2. Recunoaşterea mesajului dar păstrarea convingerii contrazise.capitolul 6) poate gândi.

. unde li s-a cerut să scrie un eseu pe tema pedepsei capitale. Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere Cadrul de referinŃă.4.". nu este exclus ca dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din România. În situaŃia "pro. sau. sadic. Petty şi Cacioppo (1985) propun. Calea centrală şi calea periferică de persuasiune.2. După o săptămână de la evaluarea atitudinală ei au fost solicitaŃi să participe la un aşa-zis experiment de psiholingvistică. 1977). respectiv. gândirea mai profundă asupra lui va produce o schimbare mai mare. implică o probabilitate ridicată de elaborare a răspunsului cognitiv. SubiecŃilor li s-a mai spus că se urmăreşte stilul şi fluenŃa verbală manifestate în eseurile lor. dar sugerează. De asemenea.. S-au încercat... bazate pe promisiunea de "schimbare". îl oferă încercările de a afla ce gândesc oamenii expuşi la o comunicare persuasivă. Modelul sugerează distincŃia între ceea ce autorii numesc ruta "centrală" şi ruta "periferică" de persuasiune. dacă este indusă să gândească problema respectivă în cadrul de referinŃă folosit de sursa informaŃiei (Osgood şi Tannenbaum. SubiecŃii din situaŃia experimentală "pro. între altele. care includ credibilitatea sursei. Spre pildă. sentimental. a evenimentelor şi situaŃiilor incerte.4. comparativ cu felul în care s-au evaluat subiecŃii din situaŃia experimentală "anti. Un răspuns la întrebarea cum se schimbă percepŃia sau punctul de vedere al oamenilor într-o problemă. O cale de constituire a cadrului de referinŃă." şi-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale. 1986." toate cuvintele din listă sugerau o evaluare negativă a poziŃiei aboliŃioniste (ex.. ş.. fără argumentări raŃionale. Ruta centrală implică argumentarea. pornite de la indicii contextului persuasiv. subiecŃii au folosit mai multe cuvinte din lista de 15. dacă in listă figurau cuvinte congruente cu propria atitudine.. Eiser şi Ross. Verificările modelului au urmărit interacŃiunile între calitatea mesajului şi alte variabile.a. făcută electoratului. că. este de a-i face să-şi structureze punctul de vedere asupra unei probleme...".. .. ci numai să utilizeze cuvintele date. Autorii presupun că schimbarea de atitudine (percepŃie şi comportament) urmând ruta centrală este mai stabilă şi mai rezistentă la contra-argumente decât schimbarea posibilă prin ruta periferică de persuasiune. argumentarea este slabă. efectul sloganului "Pentru schimbarea în bine a României". în acest sens. În situaŃia "anti.). SubiecŃilor nu li s-a spus să scrie nici împotriva. presupunându-se că dacă mesajul conŃine argumente puternice. deşi posibil subiectivă. O persoană poate fi determinată să-şi schimbe opinia.. în care oamenii percep sau judecă lucrurile. pedeapsa capitală." şi situaŃia în care subiecŃii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "anti. 1955). Experimental.". în schimb." cuvintele sugerau o evaluare negativă a pedepsei capitale (ex. dar se bazează pe cea mai simplă cale de categorizare: bine-rău. în schimb. o cale simplă de categorizare.. "Schimbarea în bine" nu oferă nici o informaŃie. dar puŃină argumentare propriuzisă (probabilitate scăzută de elaborare). interesant. Autorii experimentelor relatează faptul. încorporând cât mai multe cuvinte dintr-o listă de 15. atunci când subiecŃilor li s-au oferit scurte argumente ("pro.. spre exemplu. Acest rezultat experimental sugerează o explicaŃie psihologică succesului unor propagande politice ale căror lozinci sau slogane nu sunt purtătoare de informaŃie. Dacă. Ruta periferică implică asociaŃii afective şi inferenŃe facile. nici în favoarea pedepsei capitale. dur). ei nu au manifestat nici o schimbare de atitudine. După scrierea eseului subiecŃii trebuiau să-şi evalueze propria opinie în problema pedepsei capitale. În prealabil a fost înregistrată atitudinea subiecŃilor în problema respectivă. cea care a condus la victorie în alegerile legislative şi prezidenŃiale să fi fost.. gândirea mai profundă asupra mesajului va produce o schimbare mai mică în percepŃia proprie. "Modelul probabilităŃii elaborării". nerealist. s-a comparat situaŃia în care subiecŃii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "pro. întrun limbaj cu o tendinŃă evaluativă evidentă (Eiser.. altfel spus. "anti." pedeapsă capitală) în locul cuvintelor.

iar producerea ulterioară a contraargumentelor a fost inhibată. (1). pe care destinatarul o deŃine deja. 1986). cap. Ei evidenŃiază.de aceea. Chaiken (1980) propune distincŃia între procesarea "sistematică" şi procesarea "euristică" a informaŃiei. Feldman şi Arnold (1983) compară reacŃia la informaŃia congruentă cu ceea ce destinatarul ştie deja.. "rutei centrale de persuasiune" din modelul propus de Petty şi Cacioppo (1985). care se referă la tendinŃa oamenilor de a se baza pe rutine (sau "euristici") când li se cere acordul sau supunerea. implicarea personală. "prelucrării euristice". şi respectiv. astfel. RĂSPUNSUL LA INFORMAłIA DISONANTĂ În subcapitolul "Comunicarea defensivă" am arătat ce se întâmplă când oamenii primesc informaŃie personal ameninŃătoare. 2. dacă argumentele conŃinute de mesaj au fost slabe. în esenŃă.. Procesarea sistematică corespunde. "influenŃa automată" de care vorbeşte Cialdini (1984). pentru o sinteză a experimentelor Eiser. IdentificaŃi modalităŃile prin care se asigură percepŃia informaŃiei ca ca fiind adevărată.. ignorându-se conŃinutul comunicărilor (v. patru tipuri de reacŃii opuse: Când informaŃia este congruentă cu convingerile existente. Temă de reflecŃie nr. 3 AnalizaŃi modul în care sunt transmise deciziile organizaŃionale în cadrul facultăŃii. mesaj cu argumente slabe. (1). Încercările de răspuns la această nouă întrebare conduc la problematica obŃinerii consecvenŃei cognitive şi comportamentale (v. cu reacŃia la informaŃia disonantă. cunoştinŃele anterioare.. iar procesarea euristică se referă la o categorie de procese incluse în "ruta periferică de persuasiune". Într-un model similar. citirea) la informaŃie . Persuasiunea a fost împiedicată. de exemplu.. Persuasiunea a crescut. manipulări experimentale care să producă probabilitate ridicată versus scăzută a gândirii elaborate. Problema nerezolvată este cum produc aceste gânduri schimbarea. gradul de responsabilitate personală. O altă categorie de fenomene importante în procesul comunicării sunt cele care apar când oamenii primesc informaŃie care contrazice altă informaŃie. RepetiŃia mesajelor.evită expunerea (ascultarea.. dacă mesajul conŃinea argumente puternice.. corespunde "rutei periferice de persuasiune" şi respectiv. De asemenea. A demonstra că schimbarea percepŃiei sau a punctului de vedere asupra lucrurilor depinde de gândurile pe care subiecŃii le generează ca răspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un răspuns complet la întrebarea "cum schimbă mesajul persuasiv percepŃia". fără o completă prelucrare a informaŃiei relevante. de a decide "automat". avertizarea anterioară asupra conŃinutului mesajului au fost factori al căror impact asupra gradului de persuasiune a fost urmărit în cele două condiŃii diferite: mesaj conŃinând argumente puternice. iar producerea ulterioară a contraargumentelor facilitată. care contrazice cunoştinŃele anterioare ale destinatarului.caută informaŃie adiŃională Când informaŃia este disonantă destinatarul. Astfel de manipulări au constat.5.. în distragerea atenŃiei subiecŃilor în timpul prezentării mesajelor. "Modelul răspunsului social"). destinatarul.

opinii..respinge validitatea informaŃiei (3). realizat de Festinger şi Carlsmith (1959). ca să spună unui pretins subiect. timp de o oră. probabil mai multe cercetări decât oricare altă teorie. prezenŃa ei este neconfortabilă şi creează tensiuni.uită uşor informaŃia primită (4). privind sarcina. sarcina mi-a plăcut într-adevăr".distorsionează perceptiv informaŃia Tipurile de reacŃii prezentate. care părea să aştepte participarea la acelaşi experiment. nu am minŃit. O dată descoperită / activată disonanŃa cognitivă dintre elemente.percepe cu acurateŃe informaŃia (2).nu susŃin. atât de simplu şi ferm. Rezultatele. Mai târziu. SubiecŃii cărora li s-a plătit puŃin (1 dolar) au spus că ei au găsit sarcinile experimentale interesante. nici prezenŃa disonanŃei cognitive. fie 1 dolar. contraatitudinală. subiecŃii au fost chestionaŃi în privinŃa atitudinii lor adevărate asupra activităŃilor desfăşurate. de fapt..reŃine ceea ce a auzit (4). SubiecŃii care au participat.. Prima direcŃie restrânge fenomenul disonanŃei la tipuri particulare de funcŃionare cognitivă. Considerarea.acceptă informaŃia ca validă (3). de Feldman şi Arnold reprezintă previziunile teoriei disonanŃei... Festinger susŃine că două cogniŃii. cum vom arăta în continuare. * disonanŃa ca metapercepŃie ("managementul impresiei"). destul de interesantă.. extrem de numeroase . o valoare deosebită pentru studiul procesului comunicării. "Nu mi-a plăcut sarcina" şi "Am primit destui bani ca să mint" sunt cogniŃii perfect consonante. Festinger şi Carlsmith au explicat relaŃia inversă între mărimea stimulentului şi favorabilitatea evaluărilor.teoria a orientat cercetarea timp de decenii . Rezultatul experimentului este interesant.. la diferite activităŃi foarte plictisitoare.. deoarece contrazice previziunile teoriei tradiŃionale a învăŃării. ca şi în laborator. fie 20 dolari. Elementele cognitive "Mi-a displăcut sarcina" şi "PuŃinii bani primiŃi nu sunt un motiv suficient să mint" sunt disonante. . în psihologia socială. Plata mai mare a fost o justificare suficientă pentru minciuna privind sarcina.(2). că sarcina a fost.. devenit clasic. "reversul" uneia decurge din cealaltă. incompatibilităŃii cogniŃiilor subiectului. tradiŃional. mai curând decât rezultatele verificării teoriei în viaŃa reală. A doua direcŃie plasează în procesul comunicării efectele atribuite. în schimb. Conform acesteia (mai exact legii efectului) orice răspuns urmat de o recompensă va fi întărit. prin teoria disonanŃei cognitive. Plata mai mică nu constituie o justificare suficientă pentru minciună.. a rezultatelor cercetării fenomenului are. Teoria disonanŃei cognitive Teoria disonanŃei cognitive (Festinger 1957) a generat.5. Pentru a rezolva disonanŃa subiecŃii care au primit prea puŃini bani vor spune după experiment: "De fapt. Gradul de favorabilitate al evaluărilor. pe care subiecŃii le-au făcut la sfârşitul experimentului ar trebui să fie direct proporŃional cu stimulentul oferit pentru afirmaŃia. EvidenŃierea empirică a condiŃiilor la care se aplică teoria disonanŃei ne-a condus la reformularea teoriei lui Festinger în două direcŃii: * disonanŃa ca efect a structurilor cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". 2. au primit apoi. de orice fel (convingeri. atitudini sau idei) sunt disonante dacă. care motivează acŃiunile de reducere a disonanŃei. nici aceste consecinŃe asupra comportamentului subiectului.. Previziunile teoriei disonanŃei sunt ilustrate de un experiment..1.

aceste probleme. O cauză pentru care oamenii nu evită informaŃia disonantă este că această informaŃie are. acesta trebuie atribuit convingerilor reale ale individului. contrară previziunilor disonanŃei. interne. AcŃiunile de restabilire a balanŃei cogniŃiilor descarcă tensiunea neplăcută.2. Altfel spus. O recompensă mică poate cauza mai multă plăcere pentru o sarcină plictisitoare decât o recompensă mare. de ce 1 dolar e o cauză externă insuficientă. cu tot limbajul comportamental folosit.5. consecinŃa inferenŃelor individului asupra cauzelor propriului comportament. în continuare. fie.2. Ne-voia puternică de consecvenŃă presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care să integreze elementele cognitive. Totuşi. rezultatele susŃin teoria balanŃei cognitive numai când maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive echilibrate. atât el cât şi observatorii obiectivi vor atribui comportamentul cauzelor externe. 2. Bem nu a postulat nici un mecanism care să stea la baza atribuirii cauzelor externe sau. O posibilă paradigmă: gradul de integrare cognitivă O problemă a teoriei disonanŃei este că nu stabileşte clar condiŃiile în care se va manifesta fenomenul în chestiune. Când actorul nu poate găsi nici o cauză externă pentru comportamentul său. O explicaŃie alternativă Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele alternative pun la îndoială fie prezenŃa disonanŃei cognitive. în sfârşit. nici nu se expun mai mult materialelor care susŃin alternativa deja aleasă. Vom trata. plăcerea trebuie să fi fost intrinsecă. cogniŃiile şi raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca în teoria disonanŃei. în timp ce 20 dolari poate constitui o astfel de cauză? Ce vor fi 5 dolari? De aceea. Spre exemplu. dimpotrivă. valoare pentru ei. prin care tensiunea neplăcută este "descărcată".3. 2. 1959). preferate "balanŃei". mulŃi oameni par să poată tolera o mare cantitate de inconsecvenŃă logică între comportamentele şi între convingerile lor. adesea. că oamenii nici nu evită informaŃia care susŃine alternativa respinsă de ei. aceasta trebuie să-i fi plăcut prin ea însăşi. Bem (1967) susŃine că ceea ce s-a numit disonanŃă este. Dar rezultatele arată că foarte puŃini indivizi revelă o integrare ridicată a sistemelor lor de convingeri (Katz şi Stotland. iar nu convingerilor şi sentimentelor actorului. în condiŃiile în care balanŃa cogniŃiilor stă în calea maximizării câştigurilor expectate şi minimizării pierderilor expectate. în realitate. Hornbeck şi Whitney (1970). ConsecinŃele disonanŃei cognitive asupra expunerii la informaŃie şi asupra căutării informaŃiei consistă în evitarea selectivă a informaŃiei care ridică tensiunea prin adâncirea contradicŃiei elementelor cognitive.5. O sinteză a datelor făcută de Freedman şi Sears (1965) susŃine ideea. Rosenberg şi Abelson (1960) au obŃinut rezultate care arată că relaŃiile neechilibrate între elementele cognitive sunt. pentru că individul inferează că deoarece a avut puŃine motive externe să spună că i-a plăcut sarcina. Ashmore. Tolerarea disonanŃei Ideea de bază a teoriei disonanŃei este prezenŃa motivaŃiei: o tensiune fiziologică şi psihologică neplăcută şi ubicuă. în realitate.4. informaŃia disonantă în limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonantă în cadrul unei structuri cognitive diferite. prezenŃa cogniŃiilor neechilibrate sau disonante va duce la acŃiuni de reducere a inconsecvenŃei. Collins. nereuşind să regăsească rezultatele . controlul insuficient al factorilor care afectează rezultatele obŃinute în laborator. fie caracterul ei neplăcut. Când individul emite un comportament care îi apare a avea cauze externe.5. teoria pare mai adecvată interpretării post-hoc decât previziunii. Odată ce un prag de tensiune este atins.

Cu cât comportamentul este considerat mai nepotrivit. (v.n. Nu contează atât felul cum actorul însuşi îşi percepe comportamentul.5. care spune că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal unei satisfacŃii intrinsece. Managementul impresiei ReacŃia cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a fost încercarea de a determina empiric condiŃiile în care apar efectele disonanŃei.. disonanŃa.) (p. angajamentul. capitolul "Modelul răspunsului social"). Gradul perceput de voinŃă sau libertate. de asemenea. Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei impresii unice. experimentatorul identifică mai multe relaŃii negative stimulent schimbare perceptivă/atitudinală decât "resimte" subiectul. 2. deci. cât contează convingerile lui privind impresia pe care o dă observatorului. personale decât cerinŃelor situaŃiei. Două aspecte trebuie discutate în acest context. Tedeski. spun: ". 1968). gradul de implicare ale subiecŃilor. ca fiind contradictorii. de fapt. gradul de implicare al subiectului şi relevanŃa comportamentului contraatitudinal s-au dovedit a fi condiŃii necesare apariŃiei disonanŃei cognitive. Schlenker şi Bonoma consideră că în experimentele de tipul celui realizat de Festingher şi Carlsmith (1959) subiecŃii sunt angajaŃi în controlarea impresiilor pe care experimentatorul şi le face asupra lor. Din toate aceste condiŃii observatorii pot lua şi iau informaŃii asupra predispoziŃiilor actorului. deoarece consecvenŃa în timp este perspectiva prin care alŃii îi judecă. Un rezultat psihometric vine în aceeaşi direcŃie: subiecŃii cu cote ridicate la dezirabilitate socială au manifestat disonanŃă mai mare decât cei cu scoruri scăzute la nevoia de aprobare socială. Dacă. Schelnker şi Bonoma (1971) observă un factor comun condiŃiilor la care se aplică teoria şi explică. manifestarea publică a comportamentului contraatitudinal. în schimb. Primul: când manipularea experimentală nu prevede nivelul superior de integrare a elementelor cognitive disonante. În acest fel răspundem sugestiei făcute de Collins. toate afectează gradul în care individul poate fi "făcut" responsabil pentru acŃiunile sale. "VoinŃa. cu atât mai mare va fi disonanŃa trăită. Ashmore. două comportamente sunt . Aşadar.experimentului lui Festingher şi Carlsmth (1959). astfel. acŃiunile sale pot fi mai curând atribuite cauzelor interne. când nu poate să îl atribuie unei cauze externe (unei recompense). relevanŃa comportamentului contraatitudinal pentru imaginea de sine.. Hornbeck şi Whitney (1970) de a preciza paradigma experimentală care să producă relaŃia negativă prevăzută de fenomenul disonanŃei. îi restrângem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". Atribuirile dispoziŃionale pot fi folosite de observatori ca bază pentru propriul comportament în interacŃiunile ulterioare cu actorul" (subl. Ei sunt preocupaŃi să fie consecvenŃi în convingerile lor. Dar cel mai important factor de producere a disonanŃei este expectanŃa fermă a individului că un anumit comportament este nepotrivit unei situaŃii date (Aronson.5. Al doilea aspect: similar lui Bem. în loc să negăm fenomenul disonanŃei. pe care subiectul o utilizează. Tedeski. 689). Atâta timp cât individul consideră că unul din cele două comportamente contradictorii poate fi perceput de alŃii ca fiind determinat de factori externi. noi nu putem continua investigaŃiile fără o paradigmă experimentală care să producă în mod sigur relaŃia negativă prevăzută de disonanŃă" (între mărimea stimulentului şi schimbarea atitudinii). Comportamentele orientate spre restabilirea impresiilor de consecvenŃă vor fi emise numai când individul crede că observatorul a perceput două comportamente ca având cauze interne şi. ceea ce pare disonant experimentatorului poate fi perfect consonant într-o structurare mai largă. nici o contradicŃie nu va apare şi nu se va manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenŃei. sugerăm că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal presupusei satisfacŃii intrinsece când nici o altă cauză internă acceptabilă nu depistează pentru comportamentul său contraatitudinal. de către observatori.

impresionat mai presus de orice de raŃionalitate. ordine. ObservaŃia (afirmă Tedeski et al. Normele sociale care reglează interacŃiunile umane se reflectă în calculul câştigurilor şi pierderilor manifestării consecvente.) susŃine ipotezele managementului impresiei. ne putem aştepta ca cei care au făcut rău să se angajeze în comportamente care să creeze impresia cauzalităŃii externe. 1966).n. actorul poate să nu manifeste nici o încercare de a restabili impresia de consecvenŃă. norma reciprocităŃii prevede că o persoană trebuie să ajute altă persoană. Aşa cum autorii teoriei managementului impresiei apreciază "efectele şi condiŃiile în care [aceste] variate fenomene pot să apară pot fi prevăzute printr-o singură teorie coerentă a influenŃei sociale. ambele cu cauze interne. Comportamentele bune nu trebuie justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. În consecinŃă. 1971. În laborator subiecŃii ştiu că participă la un experiment. cele două componente contradictorii şi având cauze interne sunt apropiate în timp şi se prezintă aceleiaşi persoane. comportamente de restabilire a consecvenŃei cognitive. toate pot fi considerate ca demonstrând o preocupare a subiecŃilor asupra felului cum îi va percepe experimentatorul. comportamentul cu cauze interne va apare ca reprezentând atitudinea adevărată a autorului. În sfârşit. Este puŃin probabil ca ajutorul oferit ca urmare a unor constrângeri externe să fie întâmpinat cu aceeaşi gratitudine. numai când ambele comportamente apar ca având cauze interne şi contradictorii. InconsecvenŃa face ca comportamentul favorabil să apară chiar mai profund inserat în personalitatea actorului. reactanŃa (Brehm. consecvenŃă. p. coerenŃă. dar crede că cele două persoane nu îşi vor compara impresiile. Spre deosebire de teoria disonanŃei. Aceasta se întâmplă când actorul crede că observatorul va considera că cel puŃin o acŃiune are cauze externe. teoria managementului impresiei sugerează că există condiŃii în care actorul va percepe două acŃiuni personale ca fiind contradictorii. Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii. În consecinŃă. fenomene ca aprehensiunea evaluării.693) (subl. dar unul dintre ele este favorabil observatorului. care la rându-i i-a fost de ajutor. o tactică prin care actorul încearcă să controleze impresiile pe care alŃii le au despre el" (Tedeski. Astfel. De asemenea. Observatorul va putea considera că actorul este inconsecvent. el nu va prezenta nici un indiciu al disonanŃei. dacă actorul se va manifesta într-un fel faŃă de o persoană şi în alt fel faŃă de alta.considerate ca având cauze externe nu se atribuie actorului nimic altceva decât că a reacŃionat la presiuni externe în acelaşi fel în care mulŃi oameni ar fi făcut-o. Ei percep cercetătorul ca un observator obiectiv. Schelker. experimentatorul. Ca atare ei consideră experimentul important şi îl iau în serios. indivizii care i-au ajutat pe alŃii vor încerca să controleze impresia că acŃiunea lor a avut cauze interne. nevoia aprobării sociale. În schimb. . care este autorizat de instituŃia în care se desfăşoară şi de oamenii de ştiinŃă. S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea disonanŃei cognitive s-au obŃinut mai ales în studiile de laborator şi mai puŃin în viaŃa reală. Bonoma.). Dacă unul din cele două comportamente este considerat a avea cauze externe. fără a trăi disonanŃa.

atunci cu cât mai multe semnale diferite putem crea şi păstra cu atât mai multe idei transferăm şi stocăm. Penman şi Sless. 1990). DefiniŃia este foarte apropiată de simŃul comun. S. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 22. S. (1996) Psihologie organizaŃională. În baza ei organizaŃiile speră că introducerea tehnologiilor informatice vor mări viteza transmiterii şi vor creşte stocarea ideilor. la finalul acestui curs. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare. Cluj-Napoca. în raport cu ceea ce ar putea aştepta de la comunicarea faŃă în faŃă. ApreciaŃi eficienŃa comunicării organizaŃionale în acel caz. atribuim oamenilor nu mijloacelor tehnice crearea şi manipularea lor. în schimb. Presa Universitară Clujeană. Bibliografie minimală Chirică. considerăm semnificaŃiile ca un proces al infrastructurii umane. ExerciŃiu de evaluare AnalizaŃi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a performanŃei într-un grup organizaŃional cunoscut. ÎncercaŃi încadrarea interacŃiunilor verbale într-unul din modelele comunicării studiate. Presupunerea că informaŃia există independent de fiinŃa umană susŃine o idee greşită despre posibilităŃile mijloacelor tehnice. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. O mai bună înŃelegere a comunicării implică două distincŃii importante: diferenŃa conceptuală între "infrastructura tehnologică" şi "infrastructura umană" şi diferenŃa conceptuală între informaŃie şi comunicare (Shulman. şi va trebui să fie predată individual. Cluj-Napoca. în scris. Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. transfer şi transformare de semnificaŃii. Rutinele şi managementul gândirii colective. Dacă considerăm că semnificaŃiile sunt stocate de cuvinte şi alte semnale. Dacă. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea diferenŃelor conceptuale între informaŃie şi comunicare. Comunicarea este considerată un proces de transmitere şi primire a informaŃiei şi mesajelor.03. (Obligatoriu) . (Obligatoriu) Chirică.2010.Rezumat Modelul tradiŃional al comunicării pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare umană.

Revista de psihologie. 211-224. 3. L. (2008). 36. S. D.M. (1992) "Cognition et ethnicité". 1-2. . (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie". Revista de psihologie. I. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din România după decembrie 1989". S. C. 1. Radu. Perju-Liiceanu. 38.. PsychologiaPaedagogia.Facultativ: Chirică. Ciuce. 83-91.. A. Studia Universitatis Babeş-Bolyai.. Matei. Andrei.. 37. (in press) Chelcea. AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. MoŃescu. M. 5-17.

Modulul 3

MEMORIA ŞI ÎNVĂłAREA ORGANIZAłIONALĂ Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesele memoriei şi învăŃării organizaŃionale Obiectivele modulului:
• • • • • Cunoaşterea abordării cognitive a procesului organizării şi a conceptului de memorie organizaŃională. Aplicarea conceptului în înŃelegerea funcŃionării sistemelor complexe, organizaŃionale. ÎnŃelegerea conceptului de învăŃare organizaŃională. Recunoaşterea tipurilor învăŃării organizaŃionale în situaŃii concrete de rezolvare a problemelor interne şi de adaptare a organizaŃiilor la mediul relevant pentru ele. Familiarizarea cu diagnoza capacităŃii de învăŃare a organizaŃiei.

3.1. UN MODEL COGNITIV AL ORGANIZĂRII
3.1.1. Descrierea modelului
Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. DefiniŃia lui Weick conŃine cel puŃin trei componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaŃia care este ambiguă, incertă, echivocă. Fie că informaŃia este conŃinută în produse materiale, clienŃi recalcitranŃi, sarcini atribuite ori cerinŃe sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităŃi şi multe rezultate. Organizarea vizează reducerea posibilităŃilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaŃia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaŃiile întâmplărilor curente incerte aparŃin mai multor persoane. InterdependenŃele dintre oameni alcătuiesc substanŃa organizaŃiilor; dar aceste interdependenŃe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaŃiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. CunoştinŃele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "ExperienŃa" sau "Memoria" organizaŃiei. Deoarece întâmplările, acŃiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaŃiile au un mare rol în crearea realităŃilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale şi caracterul, deopotrivă, individual şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecŃiei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecŃia şi reŃinerea.

În cursul desfăşurării evenimentelor organizaŃionale apar discontinuităŃi şi variaŃii. Aceste schimbări ecologice constituie materialul brut, care atrage atenŃia şi care trebuie interpretat, înŃeles. Instituirea subliniază rolul membrilor organizaŃiei în crearea mediului care, apoi, li se impune. Când apar variaŃii în cursul evenimentelor, actorul trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a le acorda o mai mare atenŃie. De asemenea, chiar acŃiunea actorului poate produce unele schimbări, care să acŃioneze, ulterior, ca oricare constrângeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecŃie. SelecŃia implică aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentări cauzale, extrase din experienŃa anterioară a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabilă a acestuia sau îl pot încurca mai mult. Reprezentările cauzale sugerează ce variabile pot fi decupate în fluxul experienŃei şi cum pot fi ele conectate. RetenŃia se referă la simpla stocare a instituirilor. Figurile 8.1 şi 8.2 prezintă modelul organizării, în care Weick sugerează următoarele relaŃii între cele patru procese: (1) schimbarea ecologică şi instituirea sunt legate într-un "circuit care amplifică deviaŃia"; (2) instituirea se leagă de selecŃie printr-o relaŃie cauzală direct proporŃională; (3) selecŃia are un efect direct proporŃional asupra retenŃiei; (4) retenŃia afectează atât selecŃia cât şi instituirea, în raport direct sau invers proporŃional, după cum individul are încredere (+) sau nu are încredere (-) în experienŃa sa anterioară. Dacă membrii organizaŃiei au încredere completă în experienŃa lor anterioară (circuitul având, după cum vedem în figurile 8.1 şi 8.2, şase semne negative) ori, dimpotrivă, sunt, total neîncrezători în trecutul lor (circuitul având, în acest caz, şase semne negative) întregul sistem cauzal va amplifica deviaŃia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalentă, de încredere şi neîncredere simultană va putea stabiliza sistemul. Deşi modelul: schimbare ecologică - instituire - selecŃie - retenŃie apare ca o secvenŃă liniară, stadiile funcŃionează ca "prelucrări distribuite paralel", în care rezultatele parŃiale dintr-un anumit stadiu afectează celelalte stadii. Considerând stadiile ca procese care se întrepătrund, ne vom putea face o imagine a structurii organizaŃionale, foarte diferită de cea sugerată de organigramele tradiŃionale. Definind organizarea ca "procesele prin care membrii ei înlătură echivocul fluxului experienŃei" şi punând în locul diviziunilor structurale comportamente interdependente, angrenate în circuite cauzale, structura organizaŃiei ar putea fi un moment "îngheŃat" al desfăşurărilor instituire - selecŃie - retenŃie" (Weick, 1979, p. 145). Pare, aşadar, mai justificat să căutăm organizaŃia, fie ea cea mai concretă "societate comercială", mai degrabă în mintea membrilor ei, decât în clădirile ei ori în "organigrama" departamentelor din care este compusă. Weick ilustrează funcŃionarea modelului său prin câteva exemple. În primele două putem observa felul în care procesul de selecŃie şi procesul de retenŃie reduc echivocul informaŃiei. Cel de-al treilea este o bună ilustra-re a procesului de instituire, precum şi a caracterului, deopotrivă, individual şi social al experienŃei organizaŃionale.

Exemplul 1. Să presupunem că un străin rătăceşte printre persoanele unei adunări. ApariŃia sa schimbare ecologică - este observată de cei prezenŃi. Observarea este "instituirea" care delimitează (pune în paranteză) străinul pentru prelucrările ulterioare. Pentru a transforma străinul într-un lucru cunoscut, gazdele activează un număr mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecŃie, din interacŃiunile în care intră străinul. Spre exemplu,

"străinul e făcut să se simtă ca acasă". Regulile de interacŃiune fiind puŃine, se angajează multe interacŃiuni separa-te cu străinul. Oricine poate să i se adreseze în cele mai diverse probleme. În urma interacŃiunilor străinul devine o persoană cunoscută a cărei "identitate" este stocată în memoria individuală a celorlalŃi ca cineva care trebuie abordat sau evitat în ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".

+, Schimbare ecologică + + Instituire Este observat un necunoscut + SelecŃie

+, -

+

RetenŃie Echivoc perceput "Este o persoană atrăgătoare"

Echivoc perceput "Iată o necunoscută" (persoană)

Multe cicluri: MulŃi oameni îi pot vorbi străinului despre diverse lucruri

PuŃine reguli de asamblare "Hai să-l cunoaştem"

PuŃine cicluri

Multe reguli:

"Prezintă-l numai prietenilor valoroşi"

Figura 8.1 - RelaŃii cauzale între procese (Exemplul 1) Exemplul 2. Să ne imaginăm un alt străin plimbându-se printre membrii unei adunări, dar, care, spre deosebire de primul, are o funcŃie cunoscută: străinul este colonel. Ca persoană el este necunoscut căpitanilor şi sergenŃilor prezenŃi la adunare. Dar, el este un stimul mai puŃin echivoc, deoarece cei prezenŃi au cunoştinŃe despre felul în care ajungi colonel şi cum trebuie trataŃi coloneii. CunoştinŃele despre "cum trebuie trataŃi coloneii" înlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrată informaŃia despre acest străin particular. Numărul mare de reguli de interacŃiune reduce numărul interacŃiunilor separate. Respectându-le, puŃini dintre cei prezenŃi i se vor adresa într-o manieră familiară. După cum se poate observa în figura 8.2 colonelul "rămâne", în mai mare măsură, o persoană necunoscută faŃă de străinul din exemplul 1, care în momentul apariŃiei nu este inclus în nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoană atrăgătoare.
+, Schimbare ecologică _ +

+, Instituire Este observat un colonel + SelecŃie + RetenŃie Echivoc perceput "Mă întreb cum este în realitate" Echivoc perceput "Iată un colonel"

PuŃine cicluri

Multe reguli de interacŃiune "nu te repezi", "atenŃie la ton", etc.

Multe cicluri:

PuŃine reguli: "va trebui să-l observăm în diferite situaŃii"

"numai persoanele cu grad ridicat vorbesc familiar cu colonelul"

"planifică situaŃii în care pot fi făcute observaŃii"

Figura 8.2 - RelaŃii cauzale între procese (Exemplul 2).

important. Responsabilitatea erorilor. O dată ce grupul începe să cânte. fie implicit. iar aceste transformări se pot face în aceeaşi direcŃie sau în direcŃii opuse. interpreŃii vor depune mai mult efort în înŃelegerea ei. O dată ce interpretul sparge fluxul experienŃei într-un set de variabile. calitatea muzicii realizate va scădea. ci mai degrabă ceea ce fac ei cu această compoziŃie. tempoul de pornire pare deosebit de important. Muzicienii trebuie să încheie într-un fel numărul. care vor fi relaŃionate. CerinŃele de coordonare dintr-o orchestră de jazz sunt substanŃiale. dorinŃa de a amâna evaluarea. 3. Toate aceste probleme trebuie rezolvate în timpul repetării. la fel de puternice. 7. prin aceasta. adesea. 5. precum şi atenŃia acordată notelor. atenŃia la note. Datorită indiferenŃei sau îndoielilor asupra seriozităŃii ori competenŃei unui compozitor. dorinŃa de a reconcilia notele deviante. neesenŃial etc. 2. Observarea acestor schimbări permite inferenŃe privind conexiunea variabilelor. nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus şi capabil să perceapă studentul constituie materialul lui "de învăŃat". 6. credibilitatea iniŃială este confirmată. dar sunt echilibrate de cerinŃele. dificil de localizat. muzicienii etichetează fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile şi apoi încearcă să conecteze substantivele într-o manieră raŃională. propriile "profeŃii" se confirmă. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. efortul interpretării şi atenŃia sa scad. Negoierea interpretării finale a numărului apare fie explicit. aşa cum. Există un lider principal. Orchestra are un anumit stil. "această porŃiune este urâtă" aceste note sunt greu de citit". apoi sunt membrii fiecărei secŃiuni. multe din caracteristicile de interpretare (ex. pur şi simplu. O orchestră de jazz cu 17-20 membrii este considerată de Weick un exemplu perfect de organizaŃie mică. InterpreŃii nu reacŃionează la un mediu. de inovare. iar toleranŃa erorilor creşte. iar când variabilele care se transformă sunt separate în timp. dorinŃa de a reconcilia notele deviante precum şi 1 Similar. în cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile. se poate presupune o relaŃie de cauzalitate. creşte calitatea rezultatului şi. el poate să facă inferenŃa că unele dintre aceste variabile covariază. De exemplu: "aceste şase măsuri sunt imposibile". scade aprecierea calităŃii. evaluarea muzicii va fi mai bună iar piesa va fi memorată mai bine. toleranŃa erorilor. În procesul instituirii interpretul poate desprinde următoarele şapte variabile: 1. pentru că influenŃează cantitatea şi felul efortului pe care un muzician îl depune pentru a înŃelege o nouă piesă muzicală. interpreŃii vor face mai multe erori în interpretarea unei piese. când toleranŃa erorilor creşte scade atenŃia la note. pentru a acoperi eventuale erori. ca şi succesul sunt. Este posibil ca interpretul să conecteze cauzal aceste variabile. Credibilitatea compozitorului are o mare importanŃă în interpretarea muzicii. interpretarea ei fiind mai mult sau mai puŃin depărtată de convenŃiile respectivului gen de muzică. neinteresant. Când efortul scade.Exemplul 3. există 3 lideri de secŃiuni în subordinea lui. alta sau alte variabile se schimbă şi ele. Când una din variabile îşi schimbă valoarea. Mediul căruia membrii orchestrei trebuie să-i facă faŃă nu este. compoziŃia ei. Muzica este necunoscută. El poate constata că atunci când credibilitatea scade. Erorile primei interpretări vor fi mai puŃine. efortul depus în interpretare. iar nu partitura este situaŃia "externă" pe care interpreŃii încearcă s-o facă inteligibilă1. materialul interesant. tempoul) trebuind stabilite. În procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul în evenimente discrete. nu există cale de întoarcere. etc. fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane. Există suficiente surse de echivoc când o piesă nouă este repetată. credibilitatea atribuită. are o anumită complexitate. 4. atât în interpretările solo cât şi în cele ale secŃiunilor. iar piesa va fi uitată repede. ei instituie mediul. chiar dacă aceasta cere un mare efort. AtenŃia mai mare la interpretare. când o interpretează prima dată. Interpretarea iniŃială. . În esenŃă. Dacă aceeaşi piesă nouă este dată unei orchestre comparabile. dar este atribuită unui compozitor serios. în general.

care pot fi inferate de o persoană. Mai precis. În figura de mai jos. creşte toleranŃa erorilor. Primul. 38 de interpreŃi din orchestră. în continuare. putem ajunge în punctul de plecare. Reprezentările cauzale pot să difere la cei. a credibilităŃii. Fig. coordonarea va fi problematică până ce sunt realizate între participanŃi anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură cu aceasta. înŃelegem că membrii negociază identificarea variabilelor (ex. Astfel. când afirmăm că echivocul este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente. care poate conduce la o scădere. DiferenŃele sugerează două lucruri. În final. descreşte calitatea muzicii realizate.3 . ceea ce determină o scădere. constă în încercările membrilor de a negocia acest consens. (+) Efortul interpreŃilor (+) Credibilitatea (+) comportamentului AtenŃia acordată notelor (-) (+) Calitatea muzicii judecată retrospectiv (+) DorinŃa de a corecta unele devianŃe (-) Tolerarea erorilor (-) DorinŃa de a amâna evaluarea (+) (+) Figura 8.dorinŃa de a suspenda evaluarea prematură.RelaŃiile cauzale dintre variabilele mediului instituit Actul colectiv crucial. "Nu cred că acest lucru este important dar. 8. din organizaŃii. interpretul poate observa că toate aceste relaŃii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate. Al doilea. există încă un echivoc rezidual. să zicem.3 conŃine anumite circuite. de exemplu. că după ce indivizii îşi impun versiunile personale asupra a ceea ce se întâmplă. după ce am parcurs un anumit traseu. dar eu cred că e mai . după repetate expuneri la fluxul experienŃei interpretative. membrii încearcă. Aşa cum am văzut. în mod colectiv să realizeze un acord privind care porŃiuni din cursul experienŃei curente vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. dacă scade credibilitatea. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite precum şi propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi conexiunilor pe care le-a impus experienŃei. O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului experienŃei este autovalidarea lor. a credibilităŃii. mai mare. se pare că tu crezi contrariul") precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că tempoul este important. de la credibilitatea atribuită. reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi conexiuni. pornind de la o variabilă.

Îndepărtarea echivocului experienŃei curente este atât un proces individual cât şi social. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale 3. . căutătoare de informaŃie. Cel mai frecvent. PrezumŃia noastră . ca reguli de decizie şi delegare. a tuturor. Ciclul perceptiv. Cel care crede că nimeni nu-l place va avea un comportament de neîncredere. individuală.2. în mare măsură. iar apoi sunt redescoperite sub forma cunoştinŃelor despre realitate. * * * BazaŃi pe experienŃele anterioare de confruntare cu o situaŃie nouă.1.1. este o organizare abreviată. când încheie repetiŃia şi există o probabilitate mai mare ca ei să interacŃioneze mai uşor când se vor confrunta cu acea muzică. prin consecinŃele sale şi cum trebuie rezolvat. susŃine Neisser. întotdeauna. precum şi un acord asupra direcŃiei conexiunilor dintre aceste elemente importante experienŃa curentă devine mai inteligibilă. din experienŃa lor curentă. Prin activarea lor repetată membrii organizaŃiei vor stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune. circumstanŃelor similare. generalizată şi corectabilă a experienŃei. Fiecare identifică anumite variabile şi presupune relaŃii cauzale între ele.a. competitiv etc. nesigure şi diferite.ostil. Ideile noastre se implantează în realitate. cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit în alŃii. Neisser (1976) explică relaŃia de interdependenŃă dintre subiect şi obiectul perceput prin noŃiunea de schemă cognitivă. manifestări la care alŃii vor exprima lipsă de simpatie. După ce a fost extras un eşantion. crezi că trebuie să fie mai puŃin alert").2. PercepŃia evoluează în direcŃia autoîndeplinirii prezumŃiilor. în care tocmai sunt angrenaŃi. structuri perceptive personale. etichetările şi conexiunile lor pot fi. Confruntarea nu are loc. Astfel. dar managementul unei situaŃii este o variantă comună asupra lucrurilor. 3. care apoi direcŃionează explorarea şi eşantionarea următoare.m. managerii unui departament impun situaŃiei noi. întărindu-i presupunerea iniŃială. situaŃia devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre ei. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". în repetiŃiile ulterioare. explorarea ulterioară tinde să confirme presupunerile făcute deja în legătură cu el. Ele acceptă informaŃia ajunsă la nivelul organelor de simŃ şi direcŃionează acŃiunea. prin aceasta. păstrate în memorie.d. defensiv sau agresiv. pentru că structuri cognitive individuale sunt suprapuse evenimentelor curente. Există mai multă suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate în minŃile interpreŃilor. în întrunirea special comandată.bine să fie mai alert iar tu. rezultată din cicluri de acŃiuni interdependente. O schemă. Grupurile pot şi ele să instituie mediul . Deşi. Schema cognitivă direcŃionează explorarea în care se extrag eşantioane din obiectul percepŃiei. ÎnŃelegerea noii situaŃii este. în viitor. dimpotrivă. de la unul la altul.1. comportamentul nostru produce la alŃii reacŃiile la care el este adecvat.pentru a fi la rândul lor constrânse de ostilitatea. Managerii negociază un consens privind ce anume din situaŃie este important. cooperant. mişcările şi activităŃile operatorii fac disponibilă mai multă informaŃie. De îndată ce membrii au realizat un acord asupra a ceea ce are consecinŃe importante şi ceea ce nu contează prea mult. care serveşte drept cadru de referinŃă pentru acŃiune şi percepŃie. Aceste eşantioane pot modifica schema. percepŃia individuală a fiecăruia activează cicluri de acŃiune interdependente. încă. Schemele sunt structuri active. care modifică din nou schema ş.

ignoră cea mai mare parte din el.că alŃii sunt ostili ori competitivi schimbă comportamentul iniŃial prietenos ori cooperativ al acestora către ostilitate ori competitivitate. rezultatul organizării stimulului. În general. p. care odată eşantionat. 156). care adesea iau forma autoîndeplinirii presupunerilor. ce par neînsemnate. Verificarea dă sentimentul de . NoŃiunea de instituire a mediului subliniază această implementare iniŃială a realităŃii. Un manager acŃionează fizic în mediul său (întreprinderea). Fenomenul de groupthink descris de Janis. Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le formează. schemele pot fi. iar nu lumea materială. cu greu. ceea ce vede şi ceea ce face. activează mai uşor cunoştinŃele bazate pe testări evitate decât cunoştinŃele verificate. 1979. Procedurile de operare standardizate sunt. Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. al semnificaŃiei acŃiunilor lor. NoŃiunea de "construcŃie socială a realităŃii" captează acŃiunile de "negociere" a interpretărilor. ExperienŃa managerului este. justifică aplicarea. Aşadar. orice idee care restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge să pară din ce în ce mai plauzibilă prin. 1972. este atent la o parte din el. Schemele care au drept conŃinut natura relaŃiilor umane pot crea fenomene cu consecinŃe importante pentru soarta organizaŃiilor. ale reprezentanŃilor unor departamente într-un grup decizional pot genera rezultate surprinzătoare. chiar. iar interpretarea lui este negociată interpersonal. "Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv. Ele sunt cadre de referinŃă. de rutină. Rezultatul este surprinzător: o persoană este mai conştientă. cu alŃi membri din conducerea întreprinderii. discută. În organizaŃii aceste activităŃi cognitive sunt dispersate între mai mulŃi oameni. de asemenea. DefiniŃiile personale ale situaŃiei. Actorii tind spre un consens. aşadar. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele mai diferite. natura acestei restricŃii. peste tot în organizaŃii serveşte ca alt mod de a descrie ce este o organizaŃie şi de a prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o instituie" (Weick. Instituiri iniŃial minore. Spre exemplu. caracteristici personale. dimpotrivă sunt cel puŃin parŃial create de aceştia şi rezolvate în funcŃie de capacităŃile şi interesele lor. Un manager deŃine multe cunoştinŃe greşite care au la bază evitarea verificărilor. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt independente de membrii grupului. Ideea va fi retrospectiv apreciată ca plauzibilă. integrate în circuite cauzale care amplifică deviaŃia se pot dezvolta în evenimente cu consecinŃe majore. Oamenii pun. ei înşişi. descrisă de Neisser. influenŃează organizaŃiile. Mediul organizaŃional instituit este. se referă la procesul existent în mintea unui singur om. a procedurii. pe baza experienŃei lor organizaŃionale sunt exemple de scheme cognitive. reprezintă un bun exemplu. şi rezultatul a ceea ce el nu face. Procedurile standard direcŃionează atenŃia către aspecte restrânse ale obiectului activităŃii. cel puŃin parŃial. ExperienŃa sa de manager este consecinŃa acestei activităŃi. prelucrat cognitiv. Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să le găsească. RelaŃia de interdependenŃă între percepŃie şi schema cognitivă. O verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială privind consecinŃa informaŃiilor astfel păstrate. în mediul lor individual ceea ce percep şi negociază. în care chiar obiectul ei este constituit. infirmate. dată fiind complexitatea şi ambiguitatea lumii. prin interpretările lor personale. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane. Schimbarea ecologică şi instituirea subliniază originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale. Oamenii impun mediului semnificaŃii care se întorc asupra lor organizându-le activitatea. Instituirea accentuează caracterul activ al cunoaşterii. totodată. ci. scheme care structurează modalităŃi de acŃiune asupra mediului. ConotaŃiile noŃiunii sunt că obiectul (cunoaşterii) este perceput selectiv.

semnificaŃii şi interpretări şi indirect ea selectează (promovează) indivizi. Prin aceasta.1. Este imposibil ca o singură semnificaŃie impusă cursului experienŃei organizaŃionale să epuizeze toate posibilităŃile şi. Prin procesul de selecŃie cognitivă organizaŃiile selectează. design-uri. toate. activităŃi şi conchide că această evitare este justificată va evita el însuşi toate aceste acte. Luarea deciziei constă în selectarea unor interpretări ale evenimentelor şi utilizarea lor în calitate de constrângeri ale acŃiunilor ulterioare. scopuri. scopuri.situaŃie încheiată. acest consens este considerat o dovadă că lucrul există într-adevăr. Inputurile echivoce au. Conform modelului organizării propus de Weick. Interpretările rămân distincte. echivocul rămâne o componentă pregnantă a existenŃei organizaŃiei. departamente. Un lucru perceput (un input pentru gândirea umană) nu este echivoc pentru că este lipsit de semnificaŃie sau pentru că are o semnificaŃie confuză. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selecŃiei. în mod direct. Oamenii încearcă să cupleze noile interpretări la ceea ce ştiu dinainte. grupuri sau scopuri . iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca greşit. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivocă a evenimentelor care îl alcătuiesc. motivele pentru care organizaŃiile manifestă inerŃie şi se schimbă încet. SelecŃia cognitivă explică. SelecŃia cognitivă face parte. Un eveniment echivoc are cel puŃin două semnificaŃii. OrganizaŃiile se confruntă adesea cu dileme. caracterizat ca neordonat. aşadar. învăŃarea vicariantă care au loc între manageri au drept cnsecinŃă faptul că managerii ştiu mult mai puŃin despre mediul lor decât cred ei de obicei! O persoană care observă pe alŃii evitând anumite proceduri. din procesul luării deciziei. Cele două alternative ale dilemei nu pot fi combinate într-un compromis. dorinŃe. la rândul lor. Când toată lumea pare a fi de acord că ceva există sau că ceva este adevărat.3. semnificaŃii multiple. Acest proces explică de ce noii veniŃi. Mediul în care există organizaŃiile a fost. Ele sunt greu de clasificat cu precizie. nu schimbărilor curente. el este un mediu artificial de selecŃie. În acest fel mediul instituit poate domina mediul "obiectiv" din organizaŃie. naturale. În consecinŃă. deoarece se pretează la numeroase clasificări. ForŃele selective în mediul organizaŃional sunt ideile şi interpretările oamenilor. El nu permite o clasificare precisă. ei se folosesc de interpretările anterioare care s-au dovedit viabile. nedeterminat şi haotic. În organizaŃii mediul instituit favorizează oameni. AcŃiunile şi interpretările se acomodează mediului instituit. în schimb. Când oamenii din organizaŃii selectează acŃiuni şi interpretări. consensul. Lucrurile confuze sunt mai degrabă ambigue. . de aceea. 3. Evitarea verificării duce la fenomene asemănătoare fenomenului Zeigarnik. incerte. În selecŃia naturală caracteristicile mediului favorizează reprodu-cerea unor trăsături ale speciei (trăsături care sunt adecvate mediului) şi îndepărtează alte trăsături.spune Weick. Singurul mod în care pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora. funcŃii. AlŃii repetă. oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le-a verificat direct. aceste evitări. socializarea. SemnificaŃiile multiple nu admit o interpretare de compromis. Încrederea în interpretările anterioare poate anula. OrganizaŃiile nu pot rezolva semnificaŃiile multiple. într-o fază iniŃială se disting acŃiuni şi întâmplări. numai ignorând sau negând unele dintre ele. inversa sau modifica schimbările ecologice. "catalogată". astfel. uneori. marginalizaŃii ori nonconformiştii sunt surse importante de inovaŃie în organizaŃii. SelecŃia OrganizaŃiile trebuie să se descurce în multitudinea semnificaŃiilor care pot fi atribuite unei situaŃii. Comunicarea. echivoce. care sunt.

Instituirea ia. plasarea întâmplătoare a personalului. firmele concurente îşi schimbă orientările) şi. din două sau mai multe posibile. este dificil de păstrat echivocul instituirilor slab structurate. Prin natura ei. Acelaşi input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adăugat în timpul transmisiei. constituind input-uri frecvente ale procesului de selecŃie. spre exemplu) sunt mai reduse.permit adaptarea rapidă la condiŃii mereu schimbătoare. organizaŃiile pot supravieŃui. Constrângerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt atât de puternice. "Obiectul" echivoc va fi urmărit luând parte la evenimente. acelaşi lucru cu o distorsiune fixă. îndoiala etc. cultivarea provizoratului. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate. pe un canal de transmisie. forma unui comportament de încercare şi eroare. ImportanŃa acestor criterii de selecŃie care stau la baza interpretării evenimentelor curente. instituirile. îşi pot îmbunătăŃi acurateŃea perceperii mediului sporindu-şi controlul asupra lui. filtrată. prin comportamente diferite. procesele de "scanare" şi "monitorizare". criteriile după care se face selecŃia cognitivă se găsesc mai degrabă în autorii acestor decizii decât în mediul obiectiv. tehnologii pe care nimeni nu le înŃelege. cauzele care stau la baza folosirii acestor indici. nici destinatarul nu le pot prevedea. Altfel spus. decât este în . În cazul materialului echivoc. Într-un sistem de comunicare în care o sursă trimite. Şi organizaŃia şi mediul se pot schimba în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare reciprocă. însă. Efectele zgomotului într-un sistem de comunicare sunt variate. toate devin criterii de selecŃie. Lucrurile la care sunt ei atenŃi. la radio. un mesaj către un destinatar. vor fi instituite în mod repetat. clarificarea rezultată va impune constrângeri asupra acŃiunilor ulterioare. Selectarea input-urilor le înlătură echivocul. pentru că în ambele procese este implicat un anumit grad de înŃelegere. tehnică. . Aşadar. a generat un output dat. pe care nici sursa originală. proceduri standardizate de operare. cunoscând un anumit input. membrii organizaŃiei pot evita să transforme mediul organizaŃional (artificial) de selecŃie într-un mediu (natural) care să perpetueze scopuri. în plus. care poate fi. indicii folosiŃi. Mediul se schimbă continuu (de exemplu. DistincŃia instituire-selecŃie este dificilă. Dacă aceste încercări .de exemplu. omul fiind tentat să supraestimeze cantitatea de unitate.Prin parŃiala neîncredere în propriile instituiri. O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa în context. Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de consecinŃe. însă. improvizarea în locul previziunii. înŃelegerea umană presupune un grad mai mare de ordine în lumea percepută. încât să determine caracteristici uniforme organizaŃiilor din acel mediu. Cei care iau decizii în organizaŃii se situează între mediu şi efectele acestuia asupra organizaŃiei. ele vor persista. Natura materialului determină natura proceselor prin care acest material poate fi transformat în rezultat (output) inteligibil. de ordine şi claritate prezentă în materialul perceput. acŃiuni fără scopuri precise. destinatarul nu poate decide ce input. profitarea de oportunităŃi. adesea. în interacŃiune cu alte "obiecte". Când o reprezentare cauzală extrasă din experienŃa anterioară este suprapusă unei grupări de evenimente. a înŃelegerii structurilor şi proceselor organizaŃionale creşte cu cât constrângerile "obiective" (ale pieŃei. în aceeaşi situaŃie. inventarea soluŃiilor în locul preluării acestora. la nevoie. Zgomotul introduce în canal mesaje. Materialul (input) echivoc nu este acelaşi lucru cu "zgomotul" unei comunicări. Echivocul indicilor se reduce când aceştia sunt integraŃi în situaŃia globală. Zgomotul nu este. paternurile neatenŃiei lor. dar în acest fel le reduce adaptabilitatea. Materialul selecŃiei constă din instituiri echivoce şi reprezentări cauzale. probabil. zgomotul apare când. ei pot opta între diferite structuri organizaŃionale. rutine. de exemplu. prin îndoiala sistematică asupra acestora. stereotipii. nu putem prevedea ce output va ajunge la destinatar.

atunci numai o mică parte din acele date va fi înregistrată. schimbările ecologice (independente de organizaŃie) favorizează acŃiunile adaptative. 3. atunci oamenii.realitate. echivoce.cel puŃin la nivelul percepŃiei. flexibile.nu este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii şi încrederea prea mare în caracterul ei adaptativ. sunt promovate. . Majoritatea materialului va rămâne neatins şi necunoscut. în cea mai mare parte a ei. În concluzie. evenimentele şi acŃiunile care diferă de instituirile anterioare vor beneficia de atenŃie mai mare. interpretări prezente. retenŃia şi convingerile controlează / influenŃează percepŃia în aceeaşi măsură în care percepŃia controlează convingerile 3. diferenŃiat. dacă proceduri de acŃiune. subliniază Weick. instituirile trecute funcŃionează ca un mediu în care interpretările prezente se integrează mai bine sau mai rău. atât instituirea cât şi selecŃia generează interpretări plauzibile ale echivocului.4. să se integreze în cele vechi. "SupravieŃuirea"/ promovarea ia această formă numai dacă în procesul selecŃiei cognitive conŃinutul memorat este credibil. în realitate echivoce sunt tratate ca având o unică şi certă semnificaŃie. din instituiri anterioare stocate în memorie sub forma unor etichetări. Etichetări şi conexiuni noi vor fi stocate în memorie. AcŃiunile cele mai "ordonate" au cea mai mare şansă să fie repetate şi cu fiecare repetare. improvizate. Oamenii vor înŃelege din ce în ce mai puŃin ceea ce fac. mai variate şi înlătură mai mult echivoc. ocazional. la experienŃa curentă. va fi urmărită atent şi făcută neechivocă. pentru a putea percepe cu acurateŃe varietatea prezentă în schimbările din afara lor. memorate şi actualizate favorizează. COMPLEXITATEA COGNITIVĂ A ORGANIZAłIILOR Numai varietatea poate regla varietatea. astfel. RetenŃia SelecŃia este intim legată de retenŃie.2. Dacă un singur proces este aplicat unor date complicate. slab structurate. cu rol de selecŃie al interpretărilor particulare. memorat. problema organizaŃiilor .1. ele însele. RetenŃia constă. ele însele. Instituirile slab structurate sunt modificate în procesul selecŃiei în direcŃia creşterii structurării. explicaŃii. mediul instituit. Când acŃionează ca o constrângere asupra selecŃiei. face selecŃie. În cazul organizaŃiilor. dar interpretările din procesul selecŃiei sunt mai ferme. Procesele organizaŃionale care se aplică materialului perceptiv echivoc trebuie să fie. citându-l pe Buckley (1968). Instituirile anterioare revin. al interpretării cursului experienŃei . mai degrabă decât mediul fizic. suficientă diversitate. interpretări şi semnificaŃii care permit noilor instituiri să corespundă. acele acŃiuni (indivizi ori grupuri) care numite. Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat şi pot fi distruse când oamenii le consideră ca fiind mai ordonate. corespund cel mai bine conŃinutului. care corespund. OrganizaŃiile trebuie să conŃină. În timpul selecŃiei cognitive membrii organizaŃiei aleg acele etichete. mai unificate şi mai integrate decât sunt în realitate. Dacă retenŃia este discreditată. în procesul de selecŃie şi acŃionează ca surogat al lumii externe. mai bine sau mai rău unui mediu fizic particular ajută înŃelegerea relaŃiei în care instituiri trecute. În acest fel. în organizare "supravieŃuiesc". Procesul de selecŃie şi instituirile stocate în memorie au aceeaşi funcŃie de selecŃie ca mediul fizic. care sunt conectate. În concluzie. în perceperea caracterului lor ordonat există un grad de supraestimare. Aşa cum într-un mediu fizic supravieŃuiesc indivizii care corespund cel mai bine acestuia. Altfel spus. Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi speciile din natură. al situaŃiilor organizate anterior. acestea acomodându-se altor conŃinuturi memorate.

Aceste proprietăŃi . independent.multe elemente.retenŃie. cunoscută.Inabilitatea oamenilor din organizaŃii de a tolera prelucrarea echivocă a materialului echivoc poate fi una din cele mai importante cauze ale problemelor lor. Pentru a răspunde la această întrebare ei elaborează un proces destinat stăpânirii schimbării. O modalitate mai puŃin teoretică de a face faŃă varietăŃii mediului. Aşa cum recunoaştem mai uşor şi mai exact un obiect aflat sub o pânză de mătase. Un proces ramificat sau echivoc conŃine multe elemente independente. cu multe cicluri de interacŃiune. Dacă diferenŃa este necunoscută.2. atunci reŃeta pentru construirea procesului este specifică şi conŃine puŃine cicluri de interacŃiune. Acest proces va înregistra mai mult din varietatea input-urilor echivoce. Când sesizează o diferenŃă (o schimbare în mediul lor) oamenii se întreabă ce se întâmplă. asamblarea procesului de selecŃie prin puŃine reguli ("Să aflăm cum este persoana necunoscută") creează mai mare independenŃă între ciclurile de interacŃiune cu această persoană.selecŃie . 3. ciclurile asamblate în aceste procese sunt mai diverse şi conŃin o varietate mai mare. El înregistrează discontinuităŃile. Dar . 3. ModalităŃi de adaptare la diversitate AcurateŃea înregistrării diversităŃii depinde de numărul elementelor independente.sunt considerate de Heider (1958) proprietăŃile unui bun medium care înregistrează cu acurateŃe lucrurile la care este expus. ale cărei puncte suferă "constrângeri" reciproce semnificativ mai puternice . Or. AcurateŃea mai mare a înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să instituie un mediu mai rezonabil. monopoluri şi alte acorduri între potenŃialii competitori dintr-un mediu instabil. variate aspecte ale acelei experienŃe. duce la eşec. Circuitele interdependente şi varietatea necesară a proceselor organizaŃionale. Procesele astfel constituite sunt lejer structurate şi par ineficiente. dovada că procesul "funcŃionează". care compun procesul de înregistrare. Pentru ca un input echivoc să fie tratat în toată varietatea sa este nevoie tocmai de această înregistrare detaliată. Când sunt folosite puŃine reguli de asamblare. Ceea ce determină echivocul proceselor organizării şi măsura în care ele conŃin varietatea necesară înregistrării echivocului sunt regulile de asamblare. prin intermediul unui proces constituit din elemente care înregistrează. S-ar părea că asigurarea varietăŃii necesare ar implica o corespondenŃă unu-la-unu între elementele "controlorului" şi elementele "controlatului". Lipsa dorinŃei organizaŃiilor de a trata echivocul în manieră echivocă. decât sub una groasă.2. simplă şi procesul ramificat. neadaptare. asigurând o varietate mai mare procesului de selecŃie. Varietatea potenŃială din interiorul organizaŃiei. izolare de realitate. de postav. reŃeta este.1. independenŃa elementelor şi slabe constrângeri interne . Dacă diferenŃa / schimbarea este considerată familiară. citat anterior. Pentru organizaŃii această corespondenŃă biunivocă ar însemna câte un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului experienŃei şi care să nu fie atent la altceva. cale permisă doar organizaŃiilor puternice. Varietatea este redusă prin relaŃii interorganizaŃionale. stufos. În datele percepute echivocul poate fi suprimat numai după ce a fost înregistrat.2. înregistrarea cu acurateŃe presupune corespondenŃa proceselor organizaŃionale cu caracteristicile input-urilor.înregistrăm cu mai multă acurateŃe o experienŃă echivocă. este reducerea complexităŃii. În exemplul 1. care să acumuleze mai multă experienŃă. care au puŃine constrângeri interne. Coordonarea într-un întreg a acestor molecule de observaŃie ar ridica probleme extraordinare. carteluri. care să poată corespunde varietăŃii din afara ei este conŃinută în ciclurile de interacŃiuni care sunt asamblate în procesele de instituire . Aceste aranjamente pot simplifica mediul. complexităŃii experienŃei. păstrându-le pentru înŃelegerea ulterioară. etc. de obicei. care sunt constrânse numai extern. însă. imprevizibil. Aparenta ineficienŃă este.

Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin procesul de selecŃie la fel cum s-ar lua o decizie. etc. cândva. Vom putea constata că în prima descriere detaliile sunt mai explicitate. Imaginarea. organizaŃiile complicate reuşesc o consecvenŃă retrospectivă. întreprinzătorului. aflată abia în fază de proiect. ieşim din cursul experienŃei şi ne direcŃionăm. în consecinŃă. instabil. trebuie urmărit atent şi. Că aşa stau lucrurile. a rezultatelor unei firme de consultanŃă după o perioadă de şase luni poate clarifica. Când ne gândim la un eveniment. Dar. pentru că în minte îi vor apare probleme ale distribuirii profitului. O organizaŃie "complicată" percepe variaŃii într-un mediu amplu. precum şi ce anume se va schimba ori se va întâmpla cel mai probabil şi. 1973). asupra ei. au fost ele instrumentale. Visând. într-un mediu. În sfârşit. convingerea. acurateŃea înregistrării experienŃei depinde de plasarea ei în trecut.simplificarea mediului instituit simplifică şi "instituitorul". dacă încercăm să descriem acelaşi eveniment imaginându-l că s-a petrecut. putem particulariza evenimentele. ExperienŃa personală ne apare ca episoade distincte particulare. îl descriem mai bine dacă îl plasăm în trecut (Bavelas. Ne direcŃionăm întotdeauna atenŃia asupra a ceea ce deja a trecut. numai când şi. deja. Imaginarea repetată a rezultatelor unei acŃiuni. În acest context comportamentele ne apar interpretate de scop şi nu direcŃionate de scop. Versiunea unică a organizaŃiilor bine structurate poate fi mai degrabă împovărătoare pentru fixarea orientărilor viitoare. Putem afla ce semnificaŃie au fazele anterioare debutului şi în raport cu ce. atenŃia. dacă să-şi ia asociaŃi cu acelaşi nivel de competenŃă ori asistenŃi. de exemplu. însă. problemele de varietate necesară ridicându-se din nou. evenimente care abia debutează în ziua următoare şi Ńin un anumit timp. ce nu se va întâmpla. Ea sesizează mai mult din mediu pentru că eşantionează paternuri mai complexe. În descrierea a doua evenimentul este tratat în general. ceea ce poate fi instrumental pentru aceste rezultate. clarifică ceea ce facem în prezent. ce nu se schimbă iminent. ale concurenŃei. descrierea lui fiind mai speculativă. Visarea permite să atribuim unui eveniment atât o istorie cât şi o prospectare. Într-o realitate complexă orice idee sau scop îşi poate găsi suport. o probează uşurinŃa cu care îşi găsesc misiunea ori orientarea viitoare organizaŃiile complicate. ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. în sfârşit. din afară. Ne putem convinge de acest lucru. În plan individual. visarea cu ochii deschişi poate fi o tehnică de a gândi evenimentele viitoare ca îndeplinite. Cum pot fi planurile "plasate în trecut"? Când organizaŃiile îşi planifică activităŃile. Dată fiind diversitatea interpretărilor şi acŃiunilor. ale perceperii recompenselor de către asistenŃi. ale costurilor. întotdeauna. O "istorie" este un fel de reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenŃe care pot fi repetate. reuşind astfel să supravieŃuiască. pentru că. are caracter specific. ale relaŃiilor de colaborare. actele planificate sunt descrise ca deja îndeplinite în viitor. în detaliu. (Extragerea din memorie a unei "istorii" . iar evenimentul este precizat. ori să lucreze singur. Luarea în considerare a procesului prin care selectăm rezultatele propriilor instituiri ne sugerează o definiŃie diferită a deciziei. la finele căruia succesul este confirmat. iar apoi că va avea loc în viitor. în trecut. care sunt condiŃiile în care raportul între cele două categorii de evenimente se păstrează şi care sunt condiŃiile în care raportul se inversează (ceea ce a fost cel mai probabil să se schimbe este acum lucrul cel mai stabil). ExperienŃa este o înŃelegere retrospectivă. că deciziile sunt luate după cum cer situaŃiile. în raport cu un mediu mai larg. anume. posibilitatea ca o persoană să definească retrospectiv deciziile pe care le-a luat. Altă modalitate de a face faŃă diversităŃii este complicarea intenŃionată a actorului care observă sau controlează. Un astfel de patern se referă la ceea ce nu trebuie urmărit prea atent. Anume. o simŃim astfel. Cei mai mulŃi dintre noi avem. cel puŃin în domeniul organizaŃional.

Încrederea sau îndoiala în experienŃa anterioară Pentru ca o organizaŃie să înveŃe ceva. Structurările anterioare ale mediului. Când un eveniment este imaginat ca deja încheiat este mai uşor de asemănat cu ceva cunoscut din trecut. de experienŃa lor. mai ales. încă echivoce. cum este completată. independentă de ei. Distorsiunea înseamnă schimbarea accentelor. alterarea relaŃiilor dintre unităŃile materialului memorat. impuse atât mediului. reŃinute în memoria organizaŃiei organizează input-uirle prezente.fond". În felul acesta ei ar putea controla etichetarea şi definiŃiile. citat de Weick. a "fondului". riscând să trateze problemele în mod superficial. . "obiectivă". care să se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil în mediu. o construcŃie de tipul "obiect . Când oamenii văd în prezent ceea ce au ştiut dinainte. imperfecŃiunile care distorsionează input-uirle memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizaŃional. conform modelului propus de Weick). SelecŃia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor posibile pentru mediul în care lucrează este de multe ori dominată de interpretări habituale. în "obiect". oamenii cărora le este accesibilă şi dacă poate fi folosită. tocmai. etc. ce nu mai poate fi ignorat. apărute la momente date. rezistente la tipizare / clasificare. informaŃie interpretată. Putem chiar spune că funcŃia minŃii este greşeala (de Bono.care se potriveşte celor ce. sistemul relaŃiilor formale. Dacă fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimŃite oamenii vor "vedea"/ înŃelege din ce în ce mai puŃin. decât atunci când îl imaginăm în curs de desfăşurare. EficienŃa creierului uman nu Ńine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. Fişierele din departamentele unei organizaŃii nu conŃin date inocente. nefamiliare. 3. Când fondul va deveni "obiect". AcurateŃea se referă la proporŃia datelor faptice faŃă de cele speculative. Procesele verbale. nonreflexivă să nu ducă la un mediu plin de necunoscute. când apar schimbări ecologice. proporŃia detaliilor. ImperfecŃiunile memoriei sunt distorsiunea şi incompletitudinea. liberi de presiunile externe este dată de informaŃia venită din trecut. devenind vulnerabili la schimbarea. ei impun instituirilor. ei nu vor găsi nimic în ceea ce ştiau dinainte. Măsura în care oamenii pot alege autodeterminat. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri mici de date. cât şi răspunsurilor la acest mediu. Comprehensibilitatea se referă la măsura în care informarea este temeinică sau incompletă. Discreditările şi reconsiderările frecvente ale experienŃei proprii par mijloace eficiente pentru a păstra caracterul reversibil al relaŃiei "obiect" important "fond" ignorat. EficienŃa lui vine probabil din imperfecŃiunile memoriei. Deşi managerii au nevoie de informaŃie "fierbinte". "Fondul" cuprinde datele străine. dacă are erori ori "subiectivisme". din care managerii să înlocuiască o prea mică parte de echivoc. Disponibilitatea se referă la felul în care informaŃia este stocată.2. Dar. organizaŃionale le oferă. disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei. constituie condiŃii importante. se întâmplă este modalitatea în care "retenŃia" influenŃează "selecŃia". stenogramele pot avea o puternică influenŃă tactică în organizaŃii. Pentru ca această selecŃie cognitivă prescurtată. Soarta organizaŃiei este afectată de dimensiunea acestor date "reziduale" (neinterpretate) şi de viteza cu care ele se schimbă. "ar trebui" ca ei să poată avea permanent în minte categoriile din care fac parte atât unităŃile de informaŃie receptată cât şi răspunsurile date. acurateŃea. 1979). 1969.3. Timpul redus de care dispun încurajează evitarea verificărilor şi totala încredere în tradiŃiile organizaŃiei. În organizare. uşurinŃa cu care poate fi verificată. managerii transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai persistent. automate. Când nu se bazează pe rutine. CondiŃiile în care experienŃa memorată constrânge (ori restrânge?) cunoaşterea şi acŃiunea curentă sunt legate de aceste "subiectivisme" ale memoriei organizaŃionale. când ocaziile se repetă.

Deşi. Materialul reŃinut este astfel supus reorganizării. ca o disponibilitate redusă a informaŃiei. . Într-o organizaŃie nici o persoană nu controlează întreaga experienŃă sau memorie. departamental. întăresc şi adâncesc . căutare şi regăsire de informaŃie. în prezent. doar. Deşi un comitet executiv sau un "staff" discută probleme curente de producŃie şi marketing şi cunoaşte situaŃia financiară a întreprinderii. RetenŃia cognitivă este minimă. Accesul specializat. dar este posibil ca nimeni să nu fi relatat. care să dea celor care iau. Nimeni nu stăpâneşte. Memoria nu acumulează imagini ori date. de la început. Este foarte dificil să se stabilizeze o nouă structură (schemă cognitivă) care este strâns legată de cele vechi. Aceste porŃiuni devin relevante pentru întregul temei sau structurii unificatoare. mai ales. el nu deŃine cele mai multe detalii ale acestor probleme. ExperienŃele anterioare şi tradiŃiile pot exista doar în mintea celor care au fost prezenŃi. prin simpla adăugare a acestora. mai sus relaŃia schemă cognitivă . deciziile. destul de puŃină informaŃie ar putea fi folosită în gândirea organizaŃională. vreodată. ele nu sunt însumate şi discutate de comitet ca bază pentru proiectarea altor produse. care pot în plus. însă. de departamentul de producŃie. Ele pot stabiliza un patern anterior. de pildă) noile structuri urmează. în deciziile zilnice. deşi şefii direct implicaŃi în supravegherea realizării acestuia au constatat deja. simpla ordine în succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferenŃe de "experienŃă" dobândită. la informaŃie se manifestă. localizată. adoptate după alte criterii. Noua experienŃă este sortată de către datele existente (evenimentele şi vechile relaŃii dintre ele) şi totodată întăreşte sau confirmă aceste date. în continuare exemplul perseverării în producerea unui produs de care "top managementul" s-a arătat entuziasmat. eroarea de orientare).mai degrabă decât schimbă vechile "drumuri". în consecinŃă. întregul corp informaŃional. Structura constituită astfel devine mai stabilă decât patern-urile unificate. Pentru că datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare. limitată în timp şi nescrisă. Limitarea experienŃei anterioare disponibile la puŃine persoane. în organizaŃie. aceste date stau la dispoziŃia oricărui membru al comitetului care se interesează de ele. Tema unificatoare "(re)cunoaşte" porŃiuni din aceste patern-uri ca elementele sale proprii. experienŃele anterioare. Ele nu au fost scrise sau înregistrate în vreun alt mod. fără ca experienŃa departamentului de producŃie propriu să fie valorificată (v. frecvent. de suficientă vreme. practic. proiectele tehnice ale produselor şi experienŃele legate de ele sunt cunoscute. Orientările organizaŃiei sub aspectul produselor pot fi. Memoria poate extrage o structură fixă dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parŃial. să deŃină multe cunoştinŃe neverificate direct. face ca incompletitudinea să fie însoŃită de slaba acurateŃe a informaŃiei. Cunoaşterea formală dintr-o organizaŃie este distribuită între diferiŃi membri. Totuşi. stocare. În consecinŃă. Există funcŃii / posturi care se ocupă. sentimentul de continuitate şi încredere. input-urile prezente influenŃează şi ele paternurile anterioare (v. Datele nu se stochează în memorie în sensul că le putem găsi în aceeaşi formă. cu activităŃi de achiziŃie. Preşedintele unei organizaŃii poate informa executivul asupra problemelor curente.la rândul lor. De exemplu. o structură poate duce la altă structură.percepŃie în viziunea lui Neisser). în locul în care le-am pus. Anumite "drumuri" se întăresc sau se adâncesc mai mult decât altele. rămânând parŃial diferite. Noile input-uri sunt asimilate. Acesta va fi întărit de succesiunea altor paternuri similare. O dată structura stabilită (scenariul unei acŃiuni de marketing. Ele pot (re)prezenta o temă care unifică structuri sau teme particulare. Structura memoriei implică toŃi membrii organizaŃiei. foarte diferită de prima. (Nimeni nu neagă posibilitatea învăŃării). având astfel o modestă constrângere sau influenŃă asupra acŃiunii organizaŃionale.

retenŃie fiind legate prin două semne negative. pentru ea.1 şi 8.semnul plus între retenŃie şi instituire. acŃionând ca şi cum interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele. A avea această atitudine înseamnă a pune în chestiune acurateŃea oricărei versiuni personale asupra lumii. Dacă nimic nu este regăsit în memorie. necesitatea modificării acŃiunilor pentru a-şi îmbunătăŃi această corespondenŃă. cât şi neîncredere în experienŃa reamintită. O bancă ştie ce trebuie să facă pentru a avea profituri şi clienŃi. pentru alŃii.susŃine Weick atât instituirea cât şi selecŃia. Comportamentul eficient are la bază atitudinea în care autorul are atât încredere. RelaŃia directă . exprimarea alternativă ori simultană a două tendinŃe opuse are un caracter mai adaptativ decât o exprimare intermediară sau un compromis. Banca acŃionează ca şi cum această informaŃie ar fi şi adevărată şi falsă. O porŃiune a reprezentării sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie să-i dai cu împrumut. amplificator al deviaŃiei. ameninŃând distrugerea organizaŃiei. în schimbul unui profit. Creditarea conŃinutului experienŃei anterioare. O reprezentare asupra relaŃiilor cauzale dintre evenimentele mediului organizaŃional. care să ghideze instituirea şi selecŃia . Dacă aceste definiŃii contradictorii sunt simultan stăpânite. organizaŃia. ceva. Dacă aceasta crede: "este întru totul asemănător altora" instituirile curente vor fi sub controlul direct al instituirilor anterioare. simultan.Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizaŃii faŃă de un partener este consecvent cu concluzia la care persoana. încrederea totală în această experienŃă creează o organizaŃie extrem de stabilă. Banca produce. Când compromisul înlocuieşte răspunsurile opuse. rămâne doar o versiune a ceea ce se poate întâmpla în situaŃia respectivă. Banca îşi creditează "memoria" şi. ci prin păstrarea răspunsurilor opuse. în acelaşi timp. autorul va fi receptiv la caracteristicile generale şi particulare ale interlocutorului ori problemei. AcŃionând ca şi cum afirmaŃia ar fi adevărată ea va continua să selecteze din input-urile (de ea) instituie acele ocazii în care există oportunitatea de a da bani cu împrumut. Niciuna nu este adaptabilă pe o perioadă de timp mai lungă.înseamnă că organizaŃia este un sistem care amplifică deviaŃia. nu să-i stochezi". adică un număr par (zero) de semne negative (v. Când persoana sau organizaŃia crede: "este sub toate aspectele diferit de tot ce am întâlnit" va utiliza un set de categorii niciodată folosit în trecut. Neîncrederea totală în experienŃa anterioară creează o organizaŃie extrem de flexibilă. OrganizaŃia trebuie să manifeste îndoială când lucrurile sunt clare şi să trateze drept clare lucrurile asupra cărora pluteşte îndoiala. Răspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii în altul. o organizaŃie trebuie să-şi disocieze deciziile trecând de la selecŃii sau instituiri bazate pe încredere în conŃinutul memorat la selecŃii sau instituiri pornite de la îndoiala faŃă de acest conŃinut. fig. dar detectând. Utilizarea diferenŃiată a conŃinutului memorat permite organizaŃiei ori individului să corespundă mediului particular. întâlnite în trecut şi. ajunge apreciind acel interlocutor sau partener.selecŃie . ecologice şi răspunde prin instituire la schimbările. Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. unice. selectând interpretări pentru aceste instituiri. dar o versiune cu. capacitatea de adaptare este şi ea sacrificată.procesele organizării: instituire . schimbări. Aceste cunoştinŃe există în reprezentările cauzale reŃinute în "memoria" sa. precum şi între retenŃie şi selecŃie.2) .sistemul este. tot un număr par . ce poate fi imaginată. Utilizarea diferenŃiată a conŃinutului memoriei. ecologice. Ea acŃionează ca şi cum . de asemenea. Totuşi. Credibilitatea nu este garantată. generându-şi activitatea prezentă. totodată. respectiv. mai multă greutate decât oricare alta. 8. din nou. flexibilitatea în tratarea schimbărilor nu este obŃinută prin compromis. Pentru a fi adaptabilă. reŃinut în memorie constrânge . se îndoieşte de conŃinutul acesteia. Ambele procese depind de materialul regăsit în memorie.

Conflictul poate fi. ca şi cum critica ridică performanŃa. creşterea criticii reduce performanŃa.informaŃia este falsă. pentru că acesta îşi va intensifica efortul. Dincolo de acest punct. fac lucrurile în maniera în care le-au făcut întotdeauna. AmbivalenŃa nu este un compromis. manifestate în forma lor pură. disponibilitatea la acŃiune. ca şi cum. Datorită schimbărilor din mediu. privind relaŃiile cauzale dintre evenimente. Pentru a-şi acomoda acŃiunile la acest mediu echivoc (ambele variante posibile) acomodarea însăşi trebuie să fie echivocă. împiedica răspunsurile opuse. . parŃial. prea adesea. reŃinută în memorie este o cale de a reintroduce complexitatea în reprezentările oamenilor. Speer a încercat să debirocratizeze . creşterea criticii duce la creşterea performanŃei celui criticat. din cauza criticilor.sau dacă este totuşi. convingându-şi clienŃii să facă economii şi să folosească banca drept depozit pentru rezultatele acelor economii. parŃial. totuşi. O apreciere unidimensională a situaŃiei ar face ca intervenŃiile ulterioare să fie mai dificile. prea mult timp şi pentru că. dar. în plus. controlat. individul îşi intensifică efortul. să conŃină acŃiuni ambivalente. critica împiedică performanŃa. atunci este compromisul optim. OrganizaŃiile eşuează nu pentru că au uitat ceva foarte important. până la limita în care autorul este foarte vulnerabil. Când criticile încep să se intensifice. interesele contradictorii. Decizia disociată astfel poate îngloba întreaga varietate a relaŃiei dintre critică şi performanŃă. Există un interval de timp. fiecare fiind adaptativ în situaŃii diferite. ambivalent. Comportamentul băncii este. Îndoiala în experienŃa anterioară este un fenomen mai degrabă rar în organizaŃii. care ajută adaptarea. pentru că. pot avea valoare adaptativă. Albert Speer. ca o relaŃie liniară.susŃine Weick . Teoria lui Weick limitează aplicabilitatea deciziei participative. ulterior. când aceasta nu poate fi luată din exterior. Îndoiala în experienŃa anterioară. AcŃiunile ambivalente lasă loc unor acŃiuni ulterioare corespunzătoare. Flexibilitatea în confruntarea cu schimbările mediului este menŃinută prin păstrarea răspunsurilor opuse. şi. În aceste reprezentări. în zadar. predomină. Participarea poate. Aceasta este o relaŃie curbiliniară. O pildă citată în acest sens în literatura organizaŃională este teoria despre schimbarea organizaŃională a ministrului de război şi armament al lui Hitler. oamenii ştiu că. prin păstrarea răspunsurilor divergente manifestate. De exemplu. RelaŃia nu este. RelaŃiile curbiliniare sunt mai greu de înŃeles şi reŃinut. dar pentru că reŃin prea multe. În acest fel. tocmai. A utiliza ambivalent conŃinutul reŃinut în memorie înseamnă a acŃiona ca şi cum două posibilităŃi opuse sunt adevărate. complexe. efortul nu mai creşte. SoluŃia care permite exprimarea răspunsurilor divergente va fi mai adaptativă decât soluŃia care promovează răspunsurile de compromis. dar individul o pune la îndoială. Îndoiala este o sursă de noutate. posibilitatea unei urgenŃe. Dacă criticile continuă să crească. Un timp critica ridică performanŃa. la un moment dat. îndoiala. o reduce. totuşi. în general. punerea în chestiune a secvenŃelor cauzale liniare promovează adaptarea la situaŃii non-liniare. individul nu se mai poate concentra. în care încrederea în experienŃa anterioară creşte treptat. atunci el va acŃiona. reală. în general. Îndoiala este necesară şi pentru că experienŃa este întotdeauna limitată. Când pompierii ori salvarea primesc un apel dintr-o zonă cunoscută pentru "false" apeluri. de această dată. ei nu pot ignora. tocmai pentru că este convins că cele mai multe probleme cu care ar putea să se confrunte le-a cunoscut deja. concentrarea sa este ridicată şi performanŃa creşte. pe când compromisul epuizează. Dacă relaŃia dintre critică şi performanŃă este reŃinută în reprezentarea cauzală memorată. aşadar. într-o formă sau alta. relaŃiile liniare dintre variabile. PrezenŃa conflictului poate indica reŃinerea de către organizaŃie a răspunsurilor şi preferinŃelor diferite. atât de simplă. însă. Participarea la luarea deciziilor este considerată în teoria organizaŃională ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare.

1. (Argyris şi Schön. măsurile de automenŃinere: recompense sau pedepse pentru performanŃa individuală. membrii grupului sunt determinaŃi . Presiunile venite din partea acŃionarilor. Rolurile organizaŃionale . o teorie globală a acŃiunii organizaŃiei. OrganizaŃia nu îşi cunoaşte teoria organizaŃională a acŃiunii prin faptul că unul sau altul .3. "instrumentală" pentru realizarea obiectivelor ei. totuşi.ministerul şi să creeze structuri organizaŃionale suple. OrganizaŃia îşi "cunoaşte" teoria organizaŃională prin intermediul membrilor ei individuali. OrganizaŃia ca strategie de realizare a sarcinilor O organizaŃie poate fi definită ca o strategie de realizare a unei activităŃi complexe. o strategie pentru îndeplinirea unei sarcini complexe. Teoria organizaŃională a acŃiunii explică identitatea şi continuitatea organizaŃională.director. deci. să aspire la competenŃa în toate aspectele sarcinii încredinŃate grupului. desfacerea etc. OrganizaŃiile trebuie. Fără nici o preocupare pentru roluri individuale. de decizie şi acŃiune colectivă şi în anumite asumpŃii. Dacă ar fi astfel.sunt nume date grupurilor de sarcini componente. împreună. expectanŃe privind rezultatele care leagă normele de strategii. pentru selecŃia noilor membri şi instruirea lor. 3. identifica cele mai mici unităŃi care păstrează o semnificaŃie proprie şi să le încredinŃeze unor subgrupuri ale organizaŃiei . le determină să arate că ideile lor anterioare sunt exacte şi că ştiu precis ce să facă în viitor. Totuşi. Putea. pe care organizaŃia a decis să le dea membrilor individuali. ÎNVĂłAREA ORGANIZAłIONALĂ 3. S-ar părea că îndoiala asupra propriei experienŃe anterioare trebuie practicată conştient şi în secret. Normele. Strategia care a ajutat. de folosire a muncii oamenilor. pentru promovare şi avansare. Există organizaŃii în care. paternurile de comunicare şi control. de pildă. cu toate că membrii individuali nu sunt aceiaşi pentru multă vreme (de exemplu. strategiile şi asumpŃiile alcătuiesc. studenŃii unei universităŃi) organizaŃia rămâne aceeaşi. 1978). control şi recompensă. strategiilor şi asumpŃiilor sunt.a. realizarea produse-lor.) în anumite norme (de productivitate şi calitate. schimbările.3. nu ar exista mari diferenŃe între o organizaŃie şi o colecŃie de indivizi. să dea continuu impresia că ştiu ce fac. OrganizaŃia putea adopta şi o altă strategie în descompunerea activităŃii ei complexe. ezitarea sau reevaluarea instituirilor din trecut sunt percepute mai degrabă ca nesiguranŃă decât ca pregătire pentru adaptarea la situaŃii mai complexe. permiŃând stabilirea de acorduri informale. şeful compartimentului de producŃie. łintele normelor. Îndoielile. care sunt delegate membrilor individuali. cel mai mult punerea în aplicare a schimbărilor preconizate de Speer a fost de a permite raidurile aeriene inamice să distrugă clădirile cu documentele care păstrau tradiŃiile. aşadar. El a încercat să simplifice procedurile administrative. căile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri.. procedurile. o strategie de descompunere a activităŃii complexe în componente mai simple. restructurările teoriei organizaŃionale reprezintă învăŃarea organizaŃională. "Teoria organizaŃională în uz" este ceea ce noii membrii învaŃă în procesul de socializare. birocraŃia organizaŃiilor. O organizaŃie este. .grupuri cu automanagement. felul în care organizaŃia îndeplineşte activitatea sa complexă se reflectă în anumite strategii de îndeplinire a fiecărei componente a activităŃii complexe (obŃinerea materiilor prime. prin telefon sau direct. Aşadar. care să poată fi asamblate şi dezasamblate rapid. băncilor etc. de reinvestire a profitului. operator ş. În timp ce continuitatea teoriei organizaŃionale alcătuieşte conŃinu-tul socializării membrilor individuali. să elimine lanŃul de comandă şi cerinŃele de înregistrare. prin sistemul de instruire. care ar putea fi îndeplinită şi în alte modalităŃi. organizaŃia nu acŃionează ori de câte ori unul sau altul din membrii ei acŃionează.

3. pe care individul o foloseşte în planificarea şi desfăşurarea comportamentului său.1. OrganizaŃia îşi cunoaşte propria teorie a acŃiunii printr-un angrenaj continuu de investiga-Ńii.) şi o dublă funcŃie: descrierea paternurilor actuale de activitate şi ghidarea acŃiunii viitoare.nişte "entităŃi statice" numite organizaŃii. Şefii se succed.3. Reprezentările sociale (organizaŃionale) au drept conŃinut "teoria organizaŃională în uz" (Argyris şi Schön. regulamente procedurale. CeilalŃi indivizi sunt angajaŃi în investigaŃii personale similare. individul poate să fie sau să nu fie conştient de incompatibilitatea celor două teorii. de pildă. din punctul de vedere al acŃiunilor ori comportamentului ei. în imagini private şi reprezentări sociale. iar organizaŃia poate rămâne. când mărimea organizaŃiei şi complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei să interacŃioneze direct.ştie mai mult sau mai puŃin în această privinŃă. op. (ConstrucŃia în care organizaŃia funcŃionează poate avea un rol similar.fie el chiar vârful conducerii . al căror conŃinut este teoria acŃiunii organizaŃionale. organigrame ale structurii organizaŃiei.2. învăŃarea organizaŃională Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei acŃiunii. mai ales. Ea reflectă încercarea unui individ de a înŃelege acŃiunile sale şi ale altora. Ele sunt puncte de referinŃă ale investigaŃiilor individuale. Anume. "locul" de cuplare a individualului cu socialul. planuri şi schiŃe de folosire a spaŃiului. cit. într-un domeniu sau altul. Acest continuu şi concertat angrenaj de imagini individuale. în fiecare situaŃie. privind politicile sale. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt . ale fluxului muncii ori ale salarizării. El poate crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora. în mare parte. mai degrabă decât documentele organizaŃiei. 1978 . parŃială sau incompletă şi în continuă schimbare. Izvorul direct al practicilor organizaŃionale îl constituie aceste reprezentări. se erodează reciproc.cum remarcă Argyris şi Schön. guvernate de regulile organizaŃiei. de la un membru al organizaŃiei la altul. atunci.2. 1978) poate să fie sau să nu fie compatibilă cu teoria sa declarată. 3. Mai mult. revelând. paternuri de comunicare şi control). în baza sistemului de norme şi . variate diagrame. chiar când aceştia intră în relaŃii directe. Cum putem.din membrii ei . 1978). Când cineva este întrebat cum ar acŃiona într-o anumită situaŃie răspunsul său prezintă teoria sa declarată a acŃiunii pentru acea situaŃie. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaŃionale. Aceste imagini private rămân parŃial diferite. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităŃi complexe care este. Teoria implicită a acŃiunii poate fi dedusă din observarea comportamentului în situaŃii reale. Este o imagine particulară. Imagini private şi reprezentări sociale Fiecare membru al organizaŃiei îşi construieşte propria imagine sau reprezentare a strategiilor şi practicilor organizaŃionale. Reprezentările comune sunt descrieri împărtăşite ale organizaŃiei pe care indivizii le construiesc împreună şi le folosesc pentru a-şi ghida investigaŃia proprie (Argyris şi Schön. fără a se reduce la ele. Teoria care-i guvernează în realitate acŃiunile (teoria implicită sau "teoria-în-uz" Argyris şi Schön. Reprezentările comune includ. iar imaginile lor se modifică. Indivizii sunt în general "programaŃi" cu teorii ale acŃiunii care le permit confruntarea rezultatelor acŃiunilor lor cu expectanŃele pe care şi le formează. aceeaşi.3. Teorii implicite şi declarate ale acŃiunii. codificat (fixat) în memoria sa. faŃă în faŃă? Ca rezultat al interacŃiunii colective apar reprezentări comune sau sociale ale strategiilor şi practicilor organizaŃionale. etc. la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaŃiei. explica identitatea sau continuitatea organizaŃională. din care izvorăsc practicile organizaŃionale poartă numele de reprezentări sociale.

p. probabil. ei încearcă să facă acest lucru punându-se. Această normă presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului şi politicilor organizaŃionale formale care. însă. considerând că vor putea aduce. în aşa fel. cit. de asemenea. au amânat raportarea acestei informaŃii mai sus.valori pe care-l deŃin în prezent. care poate pune în pericol însăşi existenŃa întreprinderii. În plus. implicaŃi. ParticipanŃii se antrenează într-un joc al înşelării reciproce în care fiecare ştie că realităŃile au fost ascunse. teorii declarate. în acest proces. tocmai informaŃia reală. comandate subalternilor. şi au comandat efectuarea de noi testări ale produsului. Dacă este astfel. Pentru a analiza cum este posibilă persistenŃa într-o greşeală. într-adevăr. dar îşi poate chiar . care se anunŃă acum un posibil eşec. Managerii de la nivel mediu. să apară ca "măsuri" luate în scopul rezolvării problemelor ivite. teorii ale acŃiunii care le informează activitatea. ei ar putea găsi raportul prea lung. pe care ele le fac publice şi teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Prin această practică. fără excepŃie. ceea ce pare în prezent un eşec să se transforme într-un rezultat. În baza informaŃiei incomplete primite. cu detalii care ar putea "încărca" inutil managementul de vârf cu "probleme" ce intră în obligaŃia eşaloanelor inferioare. Restructurarea teoriei personale a acŃiunii în urma detectării şi corectării erorilor constituie învăŃarea individuală. Deoarece. primele care au constatat eroarea. deşi suficient de mulŃi membri cu putere de decizie din întreprindere ştiu că producerea lui este o greşeală. în care noile testări ale produsului. OrganizaŃiile tind să creeze lumi comportamentale care inhibă detectarea şi corectarea erorilor în domeniul politicilor şi obiectivelor lor prezente. în special cele la care Ńine managementul de vârf nu trebuie confruntate deschis. să presupunem că există trei niveluri ierarhice de decizie. "Probabil organizaŃiile au. ei preferă un raport schematic. când devine clar că decizia originală şi deci toate măsurile care au dus la decizie au fost greşite. op. proclamă contrariul: discutarea deschisă a tuturor problemelor organizaŃionale şi implicarea membrilor organizaŃiei în rezolvarea lor.. oricare din aceste valori. cel puŃin. incapabili de a reflecta asupra. Pentru a ilustra acest comportament organizaŃional Argyris şi Schön arată că o întreprindere industrială continuă să producă un anumit produs. dacă regulamentul îi obligă să raporteze mai sus informaŃia primită de la subalterni. Ei pot fi. mai direct. Ei au dorit să verifice dacă aceste prezumŃii sumbre se confirmă." (Argyris şi Schön. pe parcurs. punerea la îndoială a deciziei originale violează un set de norme care guvernează comportamentul oamenilor în organizaŃii (Argyris şi Schön. persoanele cu putere de decizie de la primul nivel. însă. să raporteze situaŃia la nivelul ierarhic superior. au găsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. şefii primului nivel au hotărât. cu cât se străduiau mai mult să o ascundă. În cele mai multe organizaŃii membrii (în special managerii) sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor şi de punere în aplicare a politicilor organizaŃiei. Aproape întotdeauna. la adăpost.. încât. DificultăŃi şi bariere apar. Membrii unei organizaŃii ştiu. sugerând că situaŃia este sub control. 11). cu atât era mai evidentă mărimea erorii iniŃiale. învăŃarea organizaŃională poate fi înŃeleasă ca testarea şi restructurarea teoriilor organizaŃionale ale acŃiunii. în luarea decizi-ei iniŃiale. În consecinŃă.). în acelaşi timp. managementul de vârf nu numai că va continua să-şi manifeste sprijinul pentru continuarea producŃiei conform deciziei iniŃiale. de pildă. Pentru că unele din informaŃiile cuprinse în raport îi vizează direct. după un timp. că politicile şi obiectivele. 1978. dar că nimeni nu va discuta despre acest lucru. acceptabil. şi a pune în chestiune. În etapele iniŃiale ale producŃiei. necesară detectării şi corectării erorilor a devenit non-discutabilă. îmbunătăŃirile necesare.

În aceste exemple. designul muncii. Ei vor căuta o interpretare. ÎnvăŃarea cu feedback simplu denotă această abilitate a . Managerii unui departament de marketing observă că vânzările lunare au scăzut sub parametrii expectaŃi.. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă.3. 3. Iată câteva exemple. În schimb. totuşi. trezesc confuzie.intensifica entuziasmul. care va opera modificările necesare pentru corectarea produsului. în special al celor care deŃin roluri importante în sistemul de sarcini al organizaŃiei. Tipuri de învăŃare organizaŃională ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor.pentru a creşte stabilitatea forŃei de muncă. plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte. ceea ce poate "să ştie" şi. şi determină pe cei implicaŃi direct în execuŃia produsului. membrii organizaŃiei răspund la schimbările din mediul intern şi extern al organizaŃiei (defectul unui produs. modificată.1. atâta timp cât obiectivul original nu este pus la îndoială. Ei caută factori pe care-i pot modifica nivelul salariilor şi alte beneficii. În termenii comparaŃiei anterioare.3. în urma confruntării unor informaŃii complexe.3. ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi. Când erorile detectate şi corectate permit organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente. ÎnvăŃarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităŃi care implică modificarea normelor. Observarea acestei atitudini a managementului de vârf. Bateson (1972) o învăŃare cu un singur circuit ("single-loop"). * PredispoziŃia organizaŃiilor de a inhiba detectarea şi corectarea erorilor la nivelul politicilor şi obiectivelor lor este cauzată şi menŃinută ("întărită") de comportamentul individual al membrilor lor. primite de la managerii de la nivel mediu. ea însăşi. etc. politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaŃiei. pe care să o poată utiliza în proiectarea unei noi strategii de marketing. termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide". împreună cu ordinul de repetare a testărilor. ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaŃie. Controlorii de calitate detectează un defect într-un produs. care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului. managerii vor reacŃiona prin investigarea surselor de insatisfacŃie ale muncitorilor. pentru a obŃine rezultate pe care deja le cunosc.3. respectiv. SituaŃiile fiind practic nelimitate. ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. un cuvânt de spus în alocarea bugetului diferitelor opŃiuni organizaŃionale. el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de analiză a datelor. pentru a menŃine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaŃionale (setul de idei generale asupra realizării activităŃii complexe a organizaŃiei). atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este. Pentru aceasta. pentru a contracara îndoielile subalternilor. Ei trimit această informaŃie înapoi (feedback) departamentului de producŃie. apoi. în concepŃia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi. le corectează. Când fluctuaŃia personalului creşte până la punctul în care realizarea sarcinilor este ameninŃată. să nu se mai preocupe de problemă. respectiv. "să înveŃe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii. care va restabili curba vânzărilor. scăderea vânzărilor. ÎnvăŃarea cu un singur circuit În multe organizaŃii oamenii sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile din activitatea lor colectivă. pe care. care au. 3.

Ele pot fi codificate în imaginile individuale şi în reprezentările colective ale teoriei organizaŃionale. Dar. ei trebuie să atribuie eroarea unor strategii şi prezumŃii cuprinse în teoria lor organizaŃională.) o dau acestui complex ciclu de învăŃare. De exemplu. .2. prin colaborarea mai multor indivizi.organizaŃiei. De exemplu. Prin capacitatea lor de agenŃi ai învăŃării organizaŃionale aceştia restructurează continuu teoria organizaŃională în uz (care poate fi descifrată din modalitatea efectivă de realizare a activităŃii complexe a organizaŃiei). interpretarea erorii presupune investigaŃia. dar aceştia nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de căutare în echipă. Ei trebuie să inventeze noi strategii. de cele mai multe ori. controlorii calităŃii descoperă defectul unui produs. ca parte a procesului socializării lor. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtată pe care Argyris şi Schon (op. bazate pe noi prezumŃii. Să presupunem. Sau. planificarea şi rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greşite. (d) au acŃionat. (f) noii membrii învaŃă aceste caracteristici ale teoriei organizaŃionale a acŃiunii. ulterior. Deoarece organizaŃiile sunt strategii de descompunere a unei sarcini complexe. Sau încearcă să comunice informaŃia inginerilor departamentului de producŃie. introducând noi practici în realizarea sarcinilor. compania constată. la nivelul strategiilor şi prezumŃiilor. de asemenea. adică. pentru ca învăŃarea să se producă. Noua producŃie cere. management şi reclamă. mai ales.cit. Exemplele anterioare pot ilustra şi unele cauze ale neînvăŃării organizaŃionale. Să presupunem că o companie industrială recunoaşte imperativul creşterii vânzărilor şi câştigurilor realizate în prezent. învăŃarea organizaŃională apare când: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzător expectanŃelor derivate din imaginile şi reprezentările incluse în teoria lor organizaŃională. Trebuie să producă acele strategii şi trebuie să evalueze şi să generalizeze rezultatele noii acŃiuni. Oricare din momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de eşec în învăŃarea organizaŃională 3. după aceste imagini şi reprezentări. ştiu. (c) au inclus aceste rezultate în imaginile şi reprezentările pe care se bazează decizia. după care membrii organizaŃiei vor acŃiona ulterior. controlul şi instruirea.rămân neschimbate. că ea are convingerea că această creştere va fi obŃinută prin inovaŃii tehnologice interne. noi tipuri de marketing. deci. precizează autorii. Există un singur circuit (informaŃie inversă) care conectează rezultatele detectate ale acŃiunii la strategiile organizaŃionale. ea constată că trebuie să renunŃe la producerea unor materiale intermediare şi să înceapă să producă şi să desfacă produse care nu-i sunt familiare. temându-se să o facă publică. deja. invenŃiile şi evaluările trebuie să fie înregistrate în memoria organizaŃională. Membrii organizaŃiei trebuie să descopere sursele erorii. organizaŃia nu a învăŃat ceea ce unii dintre membrii ei. (e) au reglementat schimbările produse în noile reprezentări şi practici pentru a armoniza diferenŃele individuale existente. ÎnvăŃarea cu circuit dublu În învăŃarea organizaŃională apar dificultăŃi şi bariere. descoperirile. la rândul ei. Corectarea erorii ia forma investigaŃiei. corectarea erorii presupune. etc. cu scopul de a corecta eroarea. când decizia originală şi. În concluzie. Dacă această codificare nu apare. (b) au făcut o investigaŃie conducând la descoperiri. de a rămâne stabilă într-un context în schimbare.pentru calitatea produsului. AcŃionând conform acestei convingeri. dar aceştia nu doresc să-i asculte.3. dar se decid să păstreze informaŃia pentru ei. un ciclu mai scurt . Putem înŃelege învăŃarea organizaŃională ca un produs mediat de investigaŃia colaborativă a membrilor. investigaŃia în echipă.3. în scurt timp. că noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaŃiuni care îi sunt familiare. invenŃii şi evaluări. nivelul vânzărilor. Dar normele .

întărită. un proces de schimbare constând în creşterea eficienŃei în condiŃiile normelor existente generează un conflict chiar la nivelul normelor de bază ale organizaŃiei. cel puŃin câtă vreme gândesc realizarea ei prin noua tehnologie produsă intern. pot stabili ponderi şi priorităŃi în funcŃie de opinia membrilor şi grupurilor cu putere precumpănitoare. În termenii învăŃării.23). a cauzelor şi consecinŃelor lui. Ei pot trata conflictul ca pe o luptă în care trebuie să alegi între diferite cerinŃe. fără a fi însă rezolvat. Managementul nu poate rămâne previzibil în acelaşi timp cu inovările tehnologice interne. În exemplul anterior. la normele care definesc performanŃa eficientă CerinŃele incompatibile cuprinse în teoria organizaŃională implicită acŃiunii sunt exprimate. Dacă decid să păstreze constant paternul de operaŃiuni. care prevede ca managementul afacerilor companiei să fie previzibil. precum şi a strategiilor şi asumpŃiilor asociate acestor norme. prin adeziunea la paternurile de operaŃii familiare şi previzibile. Într-un episod al acestei învăŃări există două informaŃii inverse (feedback) care conectează eroarea detectată. mai mult sau mai puŃin vizibil. cu cât noua structură va deveni mai eficientă. prin comportamente diferite de comportamentul de învăŃare. Argyris şi Schon (op. Dacă apare. pentru membrii firmei. 1978. devenind. la strategiile şi asumpŃiile privind performanŃa eficientă. pe de o parte. Noua imagine intră în conflict cu norma fundamentală a organizaŃiei. prin aceasta. o schimbare în însăşi imaginea afacerii în care sunt angajaŃi. produse de noua structură creată în organizaŃie. Altfel spus. care nu corespunde expectanŃelor agenŃilor acŃiunii. un produs al acŃiunii colective. managerii companiei se vor confrunta cu cerinŃe conflictuale.cit. fiecare facŃiune poate încerca să câştige de partea sa membrii şi grupurile mai puternice. în continuare. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse şi operaŃiuni nefamiliare a dus la rezultate neaşteptate. şi a unei noi imagini a afacerilor firmei. . printr-un conflict între membri sau grupuri din organizaŃie. cu atât rezultatele ei vor intra mai puternic în conflict cu normele existente. ÎnvăŃarea începe cu conştientizarea faptului că. Membrii organizaŃiei pot răspunde la acest conflict şi altfel. Obiectul investigaŃiilor agenŃilor învăŃării va fi restructurarea normelor organizaŃionale. Dacă se conformează imperativului dezvoltării companiei (pentru a ridica volumul vânzărilor) vor trebui să renunŃe la imperativul previzibilităŃii. agenŃii învăŃării organizaŃionale. unii manageri vor ajunge partizani ai dezvoltării companiei prin inovaŃiile tehnologice interne. care ghidează managementul companiei. bazată pe rezultatele cercetării interne. vor trebui să renunŃe la ideea creşterii vânzărilor şi profitului. Toate acestea înseamnă. Aşadar. iar nu eficienŃa activităŃii colective în cadrul vechilor norme. organizaŃia este un mediu de traducere a cerinŃelor incompatibile într-un conflict interpersonal şi intergrupuri". acest rezultat este o eroare. "În acest sens. ÎnvăŃarea cu circuit dublu începe cu recunoaşterea acestui conflict. în timp ce alŃii vor deveni oponenŃii cercetării. în opinia lor.) numesc acest tip de învăŃare. învăŃarea cu circuit (feedback şi efect) dublu va consta într-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confruntă şi rezolvă conflictul. conflictul poate fi calmat pentru un timp. care. învăŃare cu circuit dublu. p. Niciuna din facŃiuni nu iese din confruntările repetate cu o înŃelegere nouă a naturii conflictului.al producŃiei şi schimbări mai rapide în structura activităŃilor companiei. strategii şi asumpŃii vor fi incluse în reprezentările care codifică teoria organizaŃională aplicată în acŃiunea colectivă şi reglementată în documentele organizaŃiei. În aceste cazuri. în sfârşit. (Argyris şi Schon. ar trebui. Noile norme. iar pe de altă parte. care nu reflectă decât imposibilitatea fiecăreia de a prevala asupra celeilalte. cele două facŃiuni se pot lupta pentru un compromis.

care conduc la aceste probleme reciproce rămân în afara oricărei investigaŃii. managementul schimbării înseamnă ca organizaŃia să înveŃe cum să se restructureze. produc aceste strategii. ei stabilesc diferenŃele între cerinŃele pentru un tip de învăŃare sau altul. În exemplul anterior. la condiŃiile care fac o opŃiune sau alta importantă. inventează noi strategii de învăŃare. În felul acesta. modelul memoriei organizaŃionale). Spre exemplu. Ei descoperă ce a facilitat şi ce a inhibat învăŃarea. exclusiv. la început. membrii individuali sunt incapabili să lege erorile organizaŃionale de inconsecvenŃele sau greşelile teoriei organizaŃionale a acŃiunii. Obiectul investigaŃiei este. Membrii organizaŃiei se întreabă de ce au opiniile pe care le au. etc. 3. a ideii lor generale privind funcŃionarea companiei. forma unor simple ajustări ecologice (v.3. care ia. pentru a-şi exploata inovaŃiile tehnologice produse de structurile create în acest scop. Fiecare subgrup învaŃă să se adapteze la problemele pe care i le creează restul mediului organizaŃional.sau asupra semnificaŃiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaŃionale. cum să înveŃi. să facă apel la scopurile comune. evaluează şi generalizează rezultatul întregului proces. la intervale regulate. ÎnvăŃarea procesului de învăŃare Pe măsură ce organizaŃiile acumulează experienŃă de învăŃare (în special învăŃare cu dublu circuit) conştientizează că cerinŃele de învăŃare organizaŃională sunt continue.) afectează capacitatea ei de învăŃare. o specificare insuficientă a sarcinilor sau o definire ambiguă a rolurilor creează probleme ocupanŃilor acestor roluri şi îi determină la analize private şi la control unilateral al relaŃiilor cu ceilalŃi. ei au găsit o soluŃie caracteristică învăŃării cu feedback şi efect simplu. Abordarea conflictului printr-un comportament tipic învăŃării cu feedback şi efect dublu consistă într-o investigare care surmontează percepŃiile. în subcapitolele anterioare. generalizează caracteristicile care impun creşterea eficienŃei. (în condiŃiile normelor existente) sau redefinirea eficienŃei (restructurarea normelor). 3. cu preferinŃă spre experimentare sau pentru forme familiare de operare.3. Sintagma "managementul schimbării" reflectă cel mai bine această conştientizare. membrii organizaŃiei pot calma conflictul acceptând un fel de cercetare şi dezvoltare care vizează. îmbunătăŃirea paternului existent al afacerilor. de la afirmarea a ceea ce fiecăruia i se pare important. împreună cu strategiile şi asumpŃiile asociate. În această investigaŃie. Ei vor încerca să fie persuasivi.4. Căutarea condiŃiilor care au facilitat sau inhibat învăŃarea înseamnă căutarea căilor în care lumea comportamentală a organizaŃiei (deschisă sau defensivă. pentru ceea ce a apărut. în care organizaŃia a recunoscut şi rezolvat neconcordanŃe între rezultate şi expectanŃe. Managerii investighează episoade anterioare. De asemenea. cel mai frecvent. ambigue şi vagi. setul de situaŃii de învăŃare (schimbare) care alcătuiesc experienŃa organizaŃiei. dar vor fi percepuŃi ca fiind inconsecvenŃi şi . Detectarea şi corectarea erorilor rămâne la nivelul învăŃării cu un singur circuit. iniŃial diferite. ce factori i-au determinat să le adopte.3. CondiŃii care limitează învăŃarea organizaŃională Când imaginile individuale şi reprezentările colective ale teoriei organizaŃionale sunt incomplete. în acest tip de învăŃare. în timp ce inadecvările teoriei organizaŃionale. care sunt consecinŃele lor probabile şi în ce măsură îşi asumă aceste consecinŃe. Obiectul confruntării se schimbă. Rezolvarea conflictului înseamnă stabilirea de noi priorităŃi şi ponderi ale normelor sau restructurarea fundamentală a normelor.3. Aceasta este o învăŃare de ordinul doi: a învăŃa cum să schimbi. ale normelor şi cerinŃelor incompatibile. ca o problemă de învăŃare cu feedback şi efect dublu.

îmbogăŃeşte) propria reprezentare asupra lucrurilor. Reprezentările personale ale acŃiunii colective sunt întotdeauna incomplete. dar organizaŃia rămâne. de recunoaşterea erorilor. În toate aceste cazuri. ei trebuie să încerce să îndepărteze acele erori. lupta pentru putere şi îngrădirea libertăŃii de acŃiune a altora.4. AcŃiunea şi cunoaşterea organizaŃională nu se confundă cu acŃiunea şi cunoaşterea individuală. Deşi organizaŃional. de realizarea sistemului de sarcini al organizaŃiei. persoanele. Dar fiecare membru al organizaŃiei are propria imagine a acestor reguli şi un comportament "informat" mai curând de această imagine decât de regulile de decizie şi delegare declarate în documentele organizaŃiei. comportamentul membrilor poartă amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acŃiunii colective. de interesele unora în detrimentul altora şi ale organizaŃiei. în virtutea regulilor de decizie şi delegare. Fiecare membru al colectivităŃii îşi verifică şi. care îşi apără propria definiŃie a sarcinii şi a modalităŃilor de execuŃie. Deciziile şi acŃiunile persoanelor sunt organizaŃionale când se fac în numele colectivităŃii. RelaŃiile interpersonale nondefensive permit frecvente testări publice ale reprezentărilor individuale şi colective care ghidează acŃiunea. îşi modifică (precizează. în mare măsură. cei care decid şi acŃionează. impusă de desfăşurarea curentă a evenimentelor. Într-un grup sau într-o organizaŃie. în mod nejustificat. Când reprezentările care alcătuiesc teoria organizaŃională conŃin informaŃie validă. incongruenŃe sau incompatibilităŃi din teoria lor organizaŃională. . Când membrii unei organizaŃii detectează o anomalie în situaŃia organizaŃională. mai mult sau mai puŃin. adică în conformitate cu regulile colectivităŃii. în interacŃiunea cu alŃii. prin care să o pună în legătură cu eventuale greşeli. generale. aceeaşi. 3. Apoi. Singurul gen de protecŃie existent în organizaŃie este orientat spre dezvoltarea individului şi perfecŃionarea activităŃii grupurilor. conformitate. Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanŃei transformă fiecare individ sau grup în gardianul propriei definiŃii şi execuŃii a sarcinilor. Membrii organizaŃiei. chiar dacă o fac în numele grupului. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor este principiul care guvernează strategiile de acŃiune ale fiecărei parŃi. precum şi un control colaborativ al sarcinilor. DefiniŃiile sunt. Această investigare depinde. În această interacŃiune interpersonală şi în măsura în care desfăşoară o investigare conştientă de sine organizaŃia îşi cunoaşte teoria implicită acŃiunii colective.1. uneori chiar şefii ei se schimbă. ei trebuie să facă o interpretare a acestei anomalii. însă. Reprezentările incomplete.3. însă.preocupaŃi de interese proprii sau. opŃiuni libere şi informate este posibil un design al situaŃiilor organizaŃionale şi al cursurilor de acŃiune la care contribuie fiecare participant. vagi şi inadecvate ale acŃiunii colective determină interacŃiuni care le întăresc. diferenŃele între retorică şi comportament sunt vizibile. Un conflict la nivelul scopurilor de bază duce la confruntări din care fiecare parte iese convinsă de faptul că cealaltă este nedemnă de încredere şi neanimată de dorinŃa de a asculta un alt punct de vedere. prin care modalităŃile defensive de rezolvare a problemelor create de alŃii sunt perfecŃionate. le perpetuează. există puŃină testare publică a normelor şi convingerilor care guvernează acŃiunile. Singura învăŃare posibilă este învăŃarea cu circuit simplu. orice referire la acŃiuni sau rezultate se face în categorii nebazate pe date observabile. CondiŃii de eroare organizaŃională. InteracŃiunea persoanelor şi grupurilor ia forma jocului (politic) în care fiecare caută să învingă prin diplomaŃie. Sunt multe cazurile în care grupul sau organizaŃia nu se ridică la calitatea membrilor ei. neasumarea riscului. Fiecare parte este conştientă că anumite lucruri sunt "de nediscutat" şi convinsă că nimeni nu va face acest lucru. Grupul pare să nu poată afla şi corecta ceea ce oricare din membrii săi ştie. sunt indivizii.

sau doresc fie să protejeze.Anumite caracteristici ale informaŃiei organizaŃionale fac dificilă ori chiar imposibilă recunoaşterea erorilor. Ei se pot teme să o scoată la iveală.4). Sunt cazuri în care ceea ce oricine din organizaŃie ştie rămâne inaccesibil investigării comune. Pentru ca o investigare comună orientată spre clarificarea. membrii organizaŃiei nu pot avea conştiinŃa comună a obscurităŃii informaŃiei. inconştient. ambiguitatea este clarificată. fie să facă rău organizaŃiei. informaŃia se poate sustrage verificării. fapt ce înseamnă că ei nu au o teorie despre acea situaŃie. refuzate organizaŃiei. secrete cunoscute. încât să fie inaplicabile oricărui caz particular. excesul. În acest fel. 1978). Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu asamblează părŃile cunoscute de fiecare. + CondiŃii generatoare de incertitudine Răspuns organizaŃional Figura 8. împărtăşită de membrii organizaŃiei. conştiinŃa obscurităŃii informaŃiei trebuie să fie. ÎnvăŃarea ia forma unei investigări comune în care informaŃia vagă este specificată. Membrii organizaŃiei deŃin aspecte parŃiale ale unui eveniment sau proces. caracterul neverificabil (Argyris şi Schön. Caracterul vag. Când criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi. caracteristici asociate cu incertitudinea. Or. 1978). Există două categorii de răspunsuri organizaŃionale la incertitudine. InteracŃiunea între condiŃiile generatoare de incertitudine şi răspunsul organizaŃional ia. de asemenea. Trăsăturile informaŃiei care fac imposibilă recunoaşterea erorilor sunt: caracterul ei vag. Putem adăuga că unii membrii pot deŃine informaŃie organizaŃională pe care o ascund altora. în aceste cazuri. .cresc răspunsurile funcŃionale care reduc condiŃiile generatoare de incertitudine). În organizaŃii informaŃia este distribuită. toate.4 . excesul. 8. Prima categorie are ca efect schimbări benefice. În sfârşit. Anumite lucruri rămân tabu. nimeni nu deŃine o cunoaştere completă a situaŃiei. învăŃarea organizaŃională. informaŃia excesivă este selectată. iar diviziunea muncii ambiguă este dificil de constatat dacă criteriile sau diviziunea sunt greşite. fără ca informaŃia să devină accesibilă tuturor. a doua categorie cuprinde răspunsuri disfuncŃionale. Suprimarea conştientă. o pot reprima. ambiguitatea. forma unui ciclu virtuos (Fig. ascunzând-o. Alteori informaŃia despre o situaŃie organizaŃională poate părea excesiv de bogată.InteracŃiuni în cerc virtuos cu autocontrol (creşte incertitudinea . sărăcia şi caracterul neverificabil sunt. Pot exista situaŃii în care informaŃia pare prea săracă. anomaliile detectate în situaŃia organizaŃională pot fi legate de inadecvările teoriei organizaŃionale (Argyris şi Schön. Membrii organizaŃiei pot avea impresia că există mai multă informaŃie decât pot ei prelucra. propoziŃiile neverificabile sunt precizate. ambiguitatea. având ca efect învăŃarea organizaŃională. fie de către alŃii şi reprimarea inconştientă sunt modalităŃi în care cunoştinŃele individuale sunt ascunse. informaŃia săracă este îmbogăŃită. propoziŃiile din teoria declarată a acŃiunii colective pot fi formulate atât de global. comună. fie de către deŃinător. În timp ce răspunsurile din prima categorie transformă incertitudinea în erori corectabile. Există un acord tacit că ele nu trebuie discutate public. sărăcia. precizarea şi testarea informaŃiei să fie pornită.

caracterul fragmentat al cunoaşterii organizaŃionale este un atribut "obiectiv" al memoriei organizaŃionale. intern sau extern. Pe măsură ce organizaŃiile se dezvoltă. atribute ale persoanelor. 3. Ele sunt caracteristici interne. Celelalte caracteristici ale informaŃiei sunt. criteriile vagi de atribuire a sarcinilor şi diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii organizaŃionale. o sustrag investigării. Ele alcătuiesc condiŃiile de mediu organizaŃional. iar ignorarea informaŃiei se poate datora mecanismului represiei inconştiente. informaŃia rămâne inaccesibilă pentru că ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria acŃiunii comune. Cu cât un grup sau o organizaŃie are o teorie mai exactă a acŃiunii sale. cu atât este mai probabil ca setul de idei care o alcătuiesc să fie mai restrictiv. conştiinŃa acestei fragmentări constituind o achiziŃie. sărăcia informaŃiei este în legătură cu lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante. intervenŃia asupra lor este mai dificilă. pentru că natura lor este ecologică.5. ascunderea informaŃiei. Memoria procesului de dezvoltare a organizaŃiei este distribuită între membrii diferiŃi. Excesul. alte idei. cel puŃin în mai mare măsură. diferite. În raport cu ideile în circulaŃie.3. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective". . personale. supraîncărcarea informaŃională Ńin de absenŃa unei teorii personale a situaŃiei percepute. Factori ecologici şi caracteristici personale Toate caracteristicile informaŃiei care împiedică detectarea greşelilor. prin suprimare şi tabuurile pot constitui tactici personale de înlocuire a competiŃiei prin lupta pentru putere. incongruenŃelor şi incompatibilităŃilor în teoria acŃiunii colective sunt deopotrivă condiŃii care protejează eroarea. nici o persoană nu poate deŃine imaginea completă a implicărilor curente ale organizaŃiei. un rezultat al învăŃării organizaŃionale. De asemenea. IntervenŃia asupra lor echivalează cu o punere în chestiune a designului însuşi al organizaŃiei şi al grupurilor. au slabă putere de acŃiune. un nivel superior de funcŃionalitate.În sfârşit. Astfel. inserate în istoria ei şi prezente în orientările ei de viitor.

m a n ife stare p ub lică ra Ńio n ală .InteracŃiuni în cerc vicios în care părŃile se întăresc reciproc (semnul "+" indică mişcarea în acelaşi sens a părŃilor în interacŃiune. sim p lita te c o g n itiv ă . Ele alcătuiesc părŃile. indivizii sunt incapabili să funcŃioneze ca agenŃi ai schimbării organizaŃionale. ForŃa lor rezidă în natura funcŃionării lor.re fu zu l d efe n siv în g en e ralită Ńi. rep rim a rea e m o Ńiilo r .C O N D IłII D E E R OA E R T IT U D IN E RE IN C F ac to ri e c olo g ic i . condiŃiile de eroare organizaŃionale (Fig. Grupurile rămân la nivelul adaptării ecologice.sup un e re . ea poate avea o natură ecologică.4). declarată în documentele organizaŃiei sau al regulilor formale ale comportamentului organizaŃional.cresc răspunsurile disfuncŃionale).ne te sta b ilita tea p rop o z iŃiilo r din teo ria o rg an iz aŃio n ală de c la ra tă C ara c te ristic i pe rson a le . spre pildă. prin refugiul în generalităŃi sau în "limbaj de lemn". m a n a ge m en t u nila tera l al m ed iu lui . adică normele şi strategiile autoritariste.de finire priv a tă a sc op u lui. De asemenea. Fiecare grup învaŃă să se adapteze problemelor pe care i le creează restul organizaŃiei (mediul) iar inconsecvenŃele.ca ra cte rul fra gm e nta t a l m e m o riei o rga n iza Ńie i . incongruenŃele sau greşelile din teoria organizaŃională a acŃiunii sunt protejate de orice investigare. ea poate fi un mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de vulnerabilitate. Acesta se înscrie ca parte care întăreşte şi este întărită de partea unui alt cerc vicios: cresc condiŃiile de eroare cresc răspunsurile disfuncŃionale ale grupului. m in im a liz are a p ierd e rilo r . Câtă vreme condiŃiile rămân.5 . VariaŃia în acelaşi sens a părŃilor (cresc factorii ecologici de incertitudine. care se întăresc reciproc. R Ă RĂS PUNSUR I D IS F U N C łI A ON LE . CondiŃiile favorabile erorilor în teoria organizaŃională provoacă indivizii şi grupurile la comportamente care întăresc aceste condiŃii.lip sa u n e i te o rii p erso n ale a su p ra situa Ńie i .m a x im iz are a vic toriilor. Atât factorii ecologici cât şi caracteristicile personale prezentate constituie condiŃii de perpetuare a erorii organizaŃionale. care sporesc.su p rim a rea sau /şi re p rim a re a d efe nsiv ă a in fo rm a Ńie i .crite rii v ag i d e a trib u ire a sa rc in ilo r .am b igu itate a d iviz iun ii m u n cii . ale unui sistem. la rândul lor. dacă este un atribut al teoriei acŃiunii colective. cresc răspunsurile personale disfuncŃionale) constituie un cerc vicios.au to pro tec Ńie şi a cŃiu ne u nila tera lă a su pra a lto ra L E Figura 8. lim b aj de le m n ON SP UN A SU RI DIS łI FU N C N orm e şi stra tegii d e in te ra cŃiu n e a u to ritaristă : do m ina n Ńă . de exemplu cresc condiŃiile de eroare . 8.niv e l sc ă zu t d e c o nc eptu aliz are . În ceea ce priveşte caracteristica de netestabilitate a informaŃiei.

incertă. "locul" de cuplare a individualului cu socialul. În termenii comparaŃiei anterioare. în operarea cu ea există multe posibilităŃi şi multe rezultate. ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor. InterdependenŃele dintre oameni alcătuiesc substanŃa organizaŃiilor. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. DefiniŃia conŃine cel puŃin trei componente. În schimb. (2) Eforturile de a preciza semnificaŃiile întâmplărilor curente incerte aparŃin mai multor persoane. acŃiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate. Deoarece întâmplările. prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. apoi. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităŃi complexe care este. el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de analiză a datelor. (3) Membrii organizaŃiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale şi caracterul. individual şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecŃiei naturale. Anume. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaŃia care este ambiguă. Fie că informaŃia este conŃinută în produse materiale. Ce tip de învăŃare apare? Rezumat Într-o abordare cognitivă organizarea este definită ca un set de reguli. Bateson (1972) o învăŃare cu un singur circuit ("single-loop"). Organizarea vizează reducerea posibilităŃilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine.cum remarcă Argyris şi Schön. validate consensual şi destinate reducerii echivocului. . ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaŃie. ÎnvăŃarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităŃi care implică modificarea normelor. ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaŃiei. clienŃi recalcitranŃi. echivocă. Pentru aceasta. cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică. 1 AnalizaŃi modul în care dvs. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt . selecŃia şi reŃinerea. "să înveŃe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii. termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide". deopotrivă. ceea ce declanşează organizarea este informaŃia echivocă. CunoştinŃele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "ExperienŃa" sau "Memoria" organizaŃiei.Temă de reflecŃie nr. atunci procesul de detectarecorectare a erorilor este. şi colegii dvs. care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului. în concepŃia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi. ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaŃiei. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaŃionale. modificată. reacŃionaŃi la cerinŃele şi stilul acestui curs. respectiv. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă. dar aceste interdependenŃe sunt fluide şi schimbătoare. instituirea. Aşadar. pe care le percep. ea însăşi. ceea ce poate "să ştie" şi. organizaŃiile au un mare rol în crearea realităŃilor. al căror conŃinut este teoria acŃiunii organizaŃionale. sarcini atribuite ori cerinŃe sindicale. SituaŃiile fiind practic nelimitate. Conform modelului. ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi. 1978 .nişte "entităŃi statice" numite organizaŃii. în urma confruntării unor informaŃii complexe. Când erorile detectate şi corectate permit organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente. respectiv.

Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. Andrei. în scris. (2008). Cluj-Napoca. Modele de diagnoză şi intervenŃie. (1996) Psihologie organizaŃională. Ciuce. A.. 40. D. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc". Chirică.. ApreciaŃi capacitatea de învăŃare a grupului sau organizaŃiei după tipul predominant de învăŃare. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 19. MA: Addison-Wesley. .2010.M.04. la finalul acestui curs. 289-294. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. The social psychology of organizing. C. Cluj-Napoca. AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. (1979/1969). Aceste exerciŃii fac parte din notarea dvs. (Obligatoriu) Facultativ: Chirică. S.ExerciŃii de evaluare 1. K. Keading. 4. S. Bibliografie minimală Chirică. Weick. Presa Universitară Clujeană. S.E. şi vor trebui să fie predate individual. (in press) Neculau. Revista de psihologie. Rutinele şi managementul gândirii colective. IdentificaŃi cazuri de învăŃare pentru fiecare tip de învăŃare organizaŃională.

cu date din 20 organizaŃii din Danemarca şi Olanda s-a constatat că valorile angajaŃilor diferă mai mult în funcŃie de caracteristici demografice . Conceptul de cultură organizaŃională se bazează pe observaŃia că organizaŃiile din anumite Ńări obŃin performanŃe mult mai bune decât în alte Ńări. Principalele diferenŃe între organizaŃii au fost legate mai mult de practicile cotidiene. comportamentului managerial şi stilurilor de conducere. 1981). Familiarizarea cu procesul diagnozei şi schimbării culturii organizaŃiilor. nu doar în privinŃa tehnicilor. Ohayo şi Sanders (1990). vârstă şi educaŃie .1. valorilor legate de muncă şi motivaŃiei muncii.Modulul 4 CULTURA ORGANIZAłIONALĂ CA MOD ÎNVĂłAT DE GÂNDIRE Scopul modului: înŃelegerea importanŃei culturii organizaŃionale în investigarea şi dezvoltarea organizaŃiilor Obiectivele modulului: • • • • Cunoaşterea variaŃiilor transculturale ale structurii organizaŃionale. STUDIUL TRANSCULTURAL AL VARIABILELOR ORGANIZAłIONALE Cultura este definită la nivelul populaŃiei care prezintă diferenŃe pe o largă arie de variabile sociale şi psihologice. aşa cum au fost ele percepute de angajaŃi. EsenŃa culturii organizaŃiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valori împărtăşite. anume. Cultura organizaŃională este definită la nivelul organizaŃiilor. Într-un studiu relatat de Hofstede. Presupunerea de bază este că organizaŃiile diferă între ele. . procesului de luare a deciziei. în ciuda depresiunii economice a sfârşitului anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susŃin două motive ale acestui succes. industria japoneză a arătat o rată ridicată de dezvoltare între anii 1950-1980. Cunoaşterea bazelor teoretice ale managementului culturii. conducerea puternică şi un complex de valori împărtăşite de cei care aparŃin acestor organizaŃii. Neuijen.naŃionalitate. Spre exemplu. 4. ÎnŃelegerea culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire.decât în funcŃie de organizaŃie. Acest succes a fost atribuit în mare parte politicilor sociale şi practicilor de management cu origine în cultura japoneză (Ouchi. Peters şi Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes. dar şi în privinŃa unor convingeri şi valori adânc înrădăcinate.

Dezvoltarea tehnologică are un efect de omogenizare (Ronen. dar măsura în care angajaŃii aderă la reguli diferă în diferite culturi. cu date din Marea Britanie. De asemenea. din vestul Europei. chiar dacă structural. Robbins (1987) consideră că structura unei organizaŃii este în mare măsură rezultatul unei bătălii pentru putere. Alte studii. Warner. există puŃine prescripŃii culturale. reglementările guverna-mentale sau nivelul educativ al forŃei de muncă afectează dimensiunile structurii organizaŃionale: gradul de diferenŃiere prezent în organizaŃie.. Impactul factorilor culturali asupra structurii organizaŃiilor Lammers şi Hickson (1979) au studiat diferenŃele culturale manifestate în structura organizaŃională. ''anglo-saxonă" şi "lumea a treia". Autorii susŃin că deşi variabilele culturale nu influenŃează prea mult felul în care o organizaŃie este structurată. Sorge. dimpotrivă. 1980). 1986). Tipul latin este mai apropiat de structura birocratică clasică: o structură centralizată şi un mare număr de niveluri ierarhice. Variabilele politice sunt incluse în categoria variabilelor culturale. ca spre exemplu. puterea luării deciziei aparŃine. având la bază distincŃia între proprietatea de stat şi proprietatea privată. O altă categorie de studii susŃin ipoteza independenŃei variaŃiilor organizaŃionale de cultura în care funcŃionează organizaŃia. gradul de programare a ce şi cum trebuie făcut şi centralizarea deciziei. convingeri.1. peste tot. sistem educaŃional şi stratificarea socială. De exemplu. familiale.1987). Într-o comparaŃie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din FranŃa şi din fosta R. O clasificare a organizaŃiilor asupra căreia s-a insistat în anii 1970-1980 pune în contrast organizaŃiile din sistemul socialist (marxist) şi cele din sistemul capitalist. Au fost găsite. de asemenea. FranŃa şi Germania au relatat variaŃii similare (Maurice. conducerii superioare. În FranŃa organizaŃiile au mai multe niveluri ierarhice.1. pe baza educaŃiei formale. ele pot influenŃa mult felul în care organizaŃia funcŃionează. Rezultatele vin în sensul ideii lui Misuni că trebuie diferenŃiate aspectele generale ale conducerii de aspectele mai specifice. două Ńări cu progres tehnologic asemănător.G. El este prezent în nord vestul Europei şi nordul Americii. de afaceri. pot fi mari diferenŃe culturale în influenŃa reală a eşaloanelor inferioare. Drenth şi Groenendjik (1984) pun şi ei în discuŃie afirmaŃia că cerinŃele tehnologice (care conduc la convergenŃă) ar fi mai importante decât factorii culturali diferenŃiatori.4. obişnuinŃe. care diferă între FranŃa şi Germania. ca de exemplu. formalizare redusă a regulilor şi conducere paternalistă. Ei au identificat trei tipuri de structuri organizaŃionale: "latină".F. atitudinile clienŃilor. cei aflaŃi la putere doresc o structură care să le permită controlul maxim. łările cu aproximativ acelaşi nivel de dezvoltare industrială vor prezenta puternice similarităŃi ale organizaŃiilor lor. DiferenŃele au fost explicate în termenii variabilelor culturale fundamentale. Trăsăturile organizării tradiŃionale se întâlnesc şi în firme mici. Efectele tehnologiei sunt atât de puternice încât suprimă efectele subtile ale unor variabile culturale (Miller. Mediul cultural în care funcŃionează organizaŃia este considerat o variabilă contingenŃială care afectează structura organizaŃiei. au fost găsite diferenŃe considerabile de salarizare ale angajaŃilor de la nivel ierarhic scăzut faŃă de cei situaŃi la un nivel ierarhic superior. cu privire la formalizare. adică prezenŃa regulilor şi procedurilor formale. alături de valori. . Adaptarea la o tehnologie dată va avea aceleaşi rezultate în toate situaŃiile naŃionale. Unele aspecte ale mediului. în privinŃa centralizării deciziei. Nu au fost identificate paternuri clare de relaŃie între variabilele culturale şi structura organizaŃională. diferenŃe în privinŃa numărului de niveluri ierarhice şi a oportunităŃilor de promovare în carieră: pe baza experienŃei ori. În Ńările lumii a treia organizarea tradiŃională este caracterizată prin decizie centralizată.

ÎnclinaŃia spre dependenŃă. Autorul consideră că există un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientării spre sarcină" din literatura americană) la participativ (corespunzător "orientării spre persoane"). El distinge două funcŃii principale ale conducerii: una contribuie la atingerea scopului şi rezolvarea sarcinilor grupului. apreciind-o ca o teorie cu aplicaŃie universală.orientare spre grup. pM. Din interacŃiunea funcŃiilor P şi M rezultă patru tipuri de bază ale conducerii: PM.1.1988).1. Antecedente istorice. Pentru a descrie comportamentul managerial din India. cât şi diferenŃe. în India. De exemplu. Totuşi. condiŃiile sociale necesare unui stil pur participativ. din literatura americană este înlocuită cu distincŃia: realizarea sarcinii . SUA şi Japonia (Smith şi Peterson. FuncŃia de realizare a sarcinilor este numită performanŃă sau P. Stiluri de conducere Sinha (1980) şi Misumi (1985) au descris variaŃiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale liderilor. EficienŃă mai mare au. 1988) au evidenŃiat atât aspecte comune legate de eficienŃa tipurilor de conducere. a unui stil participativ de conducere. care susŃin posibilitatea utilizării eficiente. Liderii se orientează spre sarcini şi scopuri dar. Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. Este un stil flexibil în care. un şef care vorbeşte colegilor săi despre dificultăŃile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraŃie" în Marea Britanie şi în SUA. pe măsură ce un subordonat are nevoie de mai puŃină ghidare şi direcŃionare. Ştie că aceştia preferă relaŃiile personalizate. Sinha (1980) propune conceptul de "nurturant task-lider".2. Tipurile au fost validate în studii realizate prin metoda anchetei şi în cercetări experimentale. similar celui descris în literatura americană (Khandwalla. cealaltă promovează autoconservarea şi întărirea proceselor de grup. Autorul consideră că în India nu există. lipsa unei orientări spre echipă. în acelaşi timp. manifestă grijă şi afecŃiune pentru subordonaŃi. în organizaŃii din Japonia. valori şi atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. motivaŃia muncii.2. bunăstarea lor şi implicarea în dezvoltarea lor profesională. nu doar la condiŃiile din Japonia. dar plin de "consideraŃie" în Hong Kong şi Japonia. Studii realizate în Marea Britanie. dominaŃii străine. capitolul 5). rata accidentelor şi fluctuaŃia. Acest stil de conducere are două componente: orientarea spre sarcină şi orientarea spre subordonaŃi. aşa cum au fost descrise de şcolile de la Ohio şi Michigan (v. Rezultatele vin în sensul . VariaŃii trans-culturale în comportamentul managerial 4. direcŃionarea cedează în favoarea unei atitudini mai participative. pm. tipurile: PM. Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetări efectuate în India. Liderul înŃelege expectanŃele subordonaŃilor săi.1. DistincŃia între realizarea sarcinii şi centrarea pe persoane. pM. FuncŃia M a conducerii se referă la încurajarea relaŃiilor interpersonale şi reducerea conflictului ameninŃător pentru integritatea grupului. valoarea mică pe dimensiunea respectivă). Misumi consideră teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice. iar litera mică. iar funcŃia de conservare a grupului este numită menŃinere sau M. Regulile şi reglementările pot fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. folosirea timpului de odihnă (venirea mai târziu la lucru şi prânzuri lungi) ca semn al statusului. Stilul "nurturant-task" s-ar afla la mijlocul acestui continuum. precum şi satisfacŃia şi criteriile de performanŃă. în ordine. îi acceptă autoritatea şi aşteaptă direcŃionare. sunt caracteristice societăŃii indiene. EficienŃa relativă a tipurilor de conducere a avut ca indici realizările pe termen lung. stilul nu este autoritarist. Hong Kong. Pm. în prezent.4. pm (majuscula indică valoarea mare pe o dimensiune. Pm.

Această procedură de luare a deciziei implică planuri făcute la nivele mai joase ale organizaŃiei. Procedura are. În acest fel sunt utilizate cunoştinŃele şi experienŃa multor angajaŃi. ca efect pozitiv. în funcŃie de situaŃia cu care se confruntă.apreciază Laurent (1983) . scurtarea timpului de implementare a deciziei. Sinha. Superioritatea a fost atribuită stilului consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Ei au postulat existenŃa unui continuum al puterii decizionale între decizia unilaterală a şefului şi delegarea întregii puteri subordonaŃilor. în care majoritatea îşi impune voinŃa. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca să treacă prin întreaga birocraŃie din care rezultă o mare cantitate de documente. care urmăreşte implicarea mai mare a angajaŃilor în succesul planului elaborat şi în misiunea organizaŃiei. Rezultatele arată că cei mai mulŃi manageri îşi schimbă mult comportamentul pe acest continuum.1. El se ridică gradual pe linia de comandă. a liderilor din Hong Kong. DiferenŃe interculturale în procesul luării deciziei Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vârf" în 129 organizaŃii din SUA şi 5 din Europa de Vest şi Israel. Ea a fost considerată. cheia succesului economic în Japonia. atenŃia mai mare a managerilor din India la satisfacŃia angajaŃilor decât la performanŃa lor. rolul mimicii în comunicarea în situaŃiile de afaceri. este presupusa superioritate a eficienŃei organizaŃionale japoneze asupra celei americane. Răspunsurile la întrebări specifice. 1982. Este o procedură de luare a deciziei de jos în sus. Totuşi. iar planul este promovat consensul. Muncitorii sunt încurajaŃi să dezvolte propriile lor idei într-un plan.a). aflaŃi la cursuri de instruire. Cu toate dezavantajele sale. autorul găseşte diferenŃe culturale importante privind preocuparea acestora faŃă de puterea managerială. fără a se lua în seamă opinia minorităŃii. . sistemul de consultare largă şi decizie de jos în sus poate evita situaŃia din sistemul democratic de luare a deciziei. la chinezi. participarea la decizie pare mai mare în FranŃa şi Suedia şi mai mică în Israel şi Spania.ideii lui Misumi că trebuie diferenŃiate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai specifice. Planul poate fi de mai multe ori schimbat. clarifică diferenŃele culturale. nevoia de linii clare de autoritate şi nevoia definirii clare a funcŃiilor angajaŃilor. Într-un studiu având subiecŃi manageri din diferite Ńări din Europa de Vest. 4. 1986 ş. (Readding. naŃionale. trecând prin puncte ce arată caracterul mai mult sau mai puŃin participativ al procesului decizional. În opinia lui Heller (1985) întrebările generale din chestionare. rolul atitudinii încrezătoare şi ofensive la oamenii de afaceri americani. cum ar fi cele legate de deciziile cotidiene sunt dependente de cerinŃele situaŃionale mai mult decât de diferenŃele culturale.2.2. Sistemul "ringi" corespunde practicii consultării largi ("nemawaski") din Japonia. SchiŃa unui astfel de plan circulă între departamente. manifestarea publică a unei atitudini cel puŃin condescendente faŃă de subordonaŃi. 1984. de asemenea. "Reprezentările mentale colective" privind organizaŃiile sunt clar diferite . pentru aprobare. în literatura de management. Adler. mai curând decât cele specifice. Cea mai discutată dintre diferenŃele culturale. Alte diferenŃe culturale semnalate în literatura sunt: tendinŃa japonezilor de a se angaja mai mult decât americanii în activitatea de planificare. DiferenŃele între Ńări sunt mai puŃin semnificative decât diferenŃele între situaŃii.la managerii din diferite Ńări europene. etc.

Individualismul contrastează cu colectivismul. geografici şi demografici. care a inclus date ale unui studiu pilot. . care reprezintă preferinŃa pentru un cadru social “strâns" în care indivizii pot aştepta ca rudele. Valorile. cu instrumente de colectare. care îi determină să prefere certitudinea şi să menŃină instituŃii care protejează conformitatea. la care autorul a mai adăugat 10 Ńări şi trei regiuni. într-o societate în care se presupune că indivizii au grijă de ei înşişi şi de cei din familia lor imediată. preocupare pentru o viaŃă uşoară. Individualismul are ca indici următorii itemi: (1) disponibilitatea timpului pentru viaŃa personală şi de familie (2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii (3) oportunităŃi de instruire (cu semn negativ) (4) condiŃii fizice bune pentru muncă (cu semn negativ) În viziunea lui Hofstede. Datele au fost colectate în două etape: 1968 şi 1972. au fost utilizate în analizele transculturale. Studiul intercultural. DefiniŃiile şi indicii dimensiunilor au fost următorii: DistanŃa puterii s-a bazat pe trei itemi: (1) frica angajaŃilor de a fi în dezacord cu managerul (2) perceperea caracterului nondemocratic al luării deciziei (3) preferinŃa pentru luarea consultativă a deciziei DistanŃa puterii a fost definită ca măsura în care membrii unei societăŃii acceptă ca puterea din instituŃii şi organizaŃii să fie distribuite inegal Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi: (1) neîncălcarea regulilor companiei (2) rămânerea în companie (3) starea de nervozitate şi tensiune la locul de muncă În definiŃia dată de Hofstede.2. Într-o primă fază studiul a inclus 40 de Ńări. Au fost diferenŃiate şapte nivele ocupaŃionale.4. DiferenŃe interculturale în valorile legate de muncă şi în motivele muncii. Au fost folosite peste 116 mii chestionare în 20 de limbi. iniŃial. Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distanŃa puterii. clanul sau alte grupări închise ("in-group") să aibă grijă de ei. Între demersurile pe care autorul le-a întreprins pentru susŃinerea interpretărilor date celor patru dimensiuni. Derivarea acestor dimensiuni a urmat unui proces laborios. evitarea incertitudinii. recunoscut ca cel mai important a fost făcut de Hofstede (1980. individualismul înseamnă un cadru social angrenat lejer. pentru calitatea vieŃii. modestie. "Hermes"). Este opusă feminităŃii care reprezintă preferinŃa pentru relaŃii sociale. în studiu. în schimbul unei loialităŃi lipsite de orice îndoială. Instrumentul de investigare a inclus 160 întrebări. centrate pe valorile principale. evitarea incertitudinii este gradul în care membrii unei societăŃi simt disconfort faŃă de incertitudine şi ambiguitate.1. Masculinitatea are trei indici: (1) relaŃii bune cu managerul (2) cooperare bună cu alŃii (cu semn negativ) (3) obŃinerea recunoaşterii (cu semn negativ) Masculinitatea este descrisă ca preferinŃa pentru realizare. eroism. s-au inclus corelaŃiile cu şapte indicatori economici. dintre care 63. bazate pe distincŃiile conceptuale din literatura de specialitate şi pe analize factoriale ale itemilor. pe tema valorilor. individualismcolectivism şi masculinitate-feminitate. 1983) în reprezentanŃele unei companii multinaŃionale: IBM (numită.3. atitudine ofensivă şi succes material.

Hofstede a explicat această relaŃie prin nevoia mai ridicată de tehnologie pentru supravieŃuirea umană. puŃin. Dasen. Hofstede a găsit o corelaŃie ridicată între individualism şi bogăŃia economică (venituri pe locuitori). SubordonaŃii din Ńările cu distanŃă mică a puterii evaluează negativ supravegherea strictă şi preferă modul consultativ de luare a deciziei. Mc Clelland a găsit corelaŃii între dezvoltarea economică şi frecvenŃa temelor de realizare în produsele literare ale unei culturi. totuşi. cea elaborată de Mc Clelland (1961) şi cea aparŃinând lui Maslow (1954) au inspirat cercetările transculturale cele mai importante. având ca bază ierarhia trebuinŃelor realizată de Maslow (1954).DistanŃa puterii a corelat cu conformitatea (ca opusă independenŃei) şi cu autoritarismul ridicat. care prin îndelungate procese de adaptare. Giselli şi Porter (1966) au făcut primul studiu internaŃional asupra motivaŃiei. Germania. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distanŃă a puterii. Ei au fost recrutaŃi din asociaŃii de patroni. de autonomie şi de autorealizare. Segal. Berry şi Poortinga. Fără a postula o relaŃie cauzală directă între temperatura mediului şi distanŃa puterii. Japonia. separat. India şi Japonia. SubiecŃii au fost 200 de manageri din 14 Ńări: 9 Ńări din Europa. iar securitatea este considerată fără importanŃă. de a prefera anumite stări de lucruri asupra altora.A. managerii exprimă. centre de instruire şi companii individuale. În sfârşit. apoi S. tehnologice şi geografice (de ex. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinŃelor umane. paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate (v. Managementul paternalist ar fi mai acceptat în Ńările cu diferenŃe ridicate de putere. Armonia este importantă în Ńările cu individualism scăzut. iar autonomia este considerată fără importanŃă. Variabilele economice. Studiile lui Hofstede ridică unele probleme. Motive si trebuinŃe.. În Ńările cu individualism scăzut este de asemenea agreată conformitatea. eşantioanele nu sunt reprezentative la nivel naŃional. Ierarhia trebuinŃelor. Mai mult asemănători decât diferiŃi. Acest mod de definire este mai curând un nivel individual decât social. Deşi acest lucru are unele avantaje. Mc Clelland afirma că dezvoltarea economică nu poate fi explicată fără referire la variabilele sociale şi psihologice. În Ńările cu individualism ridicat oamenii preferă diferenŃele. interesantă. universităŃi. Clasificarea Ńărilor rezultată din studiile lui Hofstede rămâne. a dus la diferenŃe culturale în structura socială. în Ńările cu climat mai rece. asiatice mai dezvoltate. latine slab dezvoltate. Autorul a alcătuit opt grupe de Ńări: latine dezvoltate. deşi semnificaŃia culturală a acestor diferenŃe nu este clară. Rezultatele au indicat că diferenŃele naŃionale au explicat un sfert din totalul varianŃei.U. Ellis 1988). Anglia. Haire. Chile. asiatice mai slab dezvoltate. Spre exemplu. schema lui Maslow ei au investigat următoarele trebuinŃe: de securitate. El a avansat ideea că motivaŃia de realizare stă la baza aspiraŃiilor de progres ale naŃiunilor. subiecŃii provin dintr-o singură companie. de conceptualizare. a fost găsită o corelaŃie semnificativă între estimările unor criterii economice (venitul pe locuitor şi producŃia de electricitate) şi scorurile la nivelul Ńării rezultate dintr-o analiză a povestirilor din cărŃile pentru copii (v. şi Ńările nordice şi.1990). autorul vede factorii climaterici la începutul unui lanŃ cauzal. de stimă socială. Modificând. caracteristici specifice Ńărilor din care provin. latitudinea) oferă cele mai bune explicaŃii diferenŃelor dintre Ńări. CoincidenŃa grupelor cu regiunile geografice dă validitate de aspect instrumentelor pe care se bazează. autorul defineşte valoarea ca o tendinŃă larg manifestată în grup. estul apropiat. Astfel. din cele 40 de Ńări investigate iniŃial a fost latitudinea geografică. totuşi. Apoi. varietatea. Argentina. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere şi rolurile manageriale. .

Muncitorii instruiŃi şi neangajaŃi au obŃinut scoruri medii la centralitatea muncii. fosta Germanie de vest. SubiecŃii care au considerat munca cel mai important lucru din viaŃa lor au fost. în frunte cu Marea Britanie au cea mai lungă istorie în această privinŃă. DiferenŃele semnalate privesc. Gradul cel mai ridicat de satisfacŃie l-au exprimat managerii din Japonia şi Ńările nordice. Autorii au fost Drenth. fosta Jugoslavie. cei din Japonia. evaluate ca cele mai importante sunt cele mai nesatisfăcute. DiferenŃele între Ńări au fost de 1. SubiecŃii au fost întrebaŃi cât de importantă este pentru ei. familia a fost considerată mai importantă ca munca. în privinŃa centralităŃii muncii a fost explicată ca funcŃie de timpul de industrializare. Munca a fost a doua ca importanŃă între cele cinci roluri investigate. În S. Suedia a obŃinut scorul cel mai mic. Marea Britanie.U. TrebuinŃele cu gradul de activare cel mai ridicat. vârstă sau ocupaŃie.conform teoriei lui Maslow . Israel. Autorii atribuie diferenŃele unor factori naŃionali (nespecificaŃi.principalele cauze interne ale comportamentului. Managerii din Ńările în curs de dezvoltare şi Ńările din grupul numit Europa latină au exprimat cel mai scăzut grad de satisfacŃie. cele mai importante trebuinŃe sunt cel mai puŃin satisfăcute. În Japonia. contribuŃia la societate.U. Wiplert.U. Autorii consideră similaritatea răspunsurilor subiecŃilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. iar conceptul principal în acest studiu este "centralitatea muncii". Două feluri de eşantioane au fost făcute în fiecare Ńară: un eşantion naŃional (n ≥ 450) şi diferite grupuri vizate special (n = 90). obligaŃia de a munci întruneşte un scor mai mare. cea mai mare diferenŃă a apărut în Japonia. Autorii consideră preferabil echilibrul între cele două variabile.1987). etc. teoria lui Maslow. iar fosta Iugoslavie scorul cel mai mare. ea a fost urmată de autonomie (oportunitatea de a gândi şi acŃiona independent). omogene în privinŃa caracteristicilor demografice sau legate de muncă. Suedia. Japonia şi Jugoslavia s-au industrializat mai recent. Cu excepŃia Belgiei şi S. DiferenŃe semnificative între Ńări au fost găsite atât privind drepturile cât şi obligaŃiile derivate din normele sociale. Belgia. Ele sunt . relatat de Meaning of Working International Research Team (MOW. viaŃa comunităŃii. Pentru cele mai multe Ńări. Missumi. Marea Britanie. mai mult. Estimările au avut la bază doar grupurile eşantionate pe anumite caracteristici. S. însă) şi nivelului industrializării. SubiecŃii au indicat într-un procent de 86%. în ordine. fosta Iugoslavie şi Israel cele două variabile sunt aproximativ echilibrate. prin acest rezultat. Centralitatea muncii a fost definită ca o convingere generală privind valoarea muncii în viaŃa cuiva..5 ori mai mari decât diferenŃele între grupuri ocupaŃionale.A.. În fosta Jugoslavie nu a fost făcut un eşantion naŃional. femeile au obŃinut scoruri mai semnificative decât bărbaŃii. fosta Germanie de Vest şi Belgia dreptul la muncă prevalează în raport cu obligaŃia de a munci. Dreptul la muncă are un scor mai mic în S. chiar dacă vor avea suficienŃi bani pentru a trăi în confort tot restul vieŃii.A. Studiul confirmă. şi mai mare în Suedia.. că vor continua să lucreze.A. prin muncă.U. munca şi cât de importantă este ea în relaŃie cu alte roluri din viaŃă (legate de timpul liber. În toate Ńările.Autorealizarea (realizarea capacităŃilor individuale) a fost considerată trebuinŃa cea mai importantă de către managerii din toate Ńările.. Autorii consideră interesant echilibrul între cele două variabile: dreptul la muncă şi datoria de a munci. O . În Suedia. religie şi familie). Munca este mai importantă pentru profesionişti şi mai puŃin importantă pentru muncitorii cu angajamente temporare. Belgia şi Germania.A. łările Europei de Vest. Autorii disting între dreptul la munca semnificativă şi interesantă şi datoria de aŃi aduce. DiferenŃele între Ńări în privinŃa importanŃei relative a trebuinŃelor au fost destul de mici. satisfacerea trebuinŃelor. SemnificaŃia muncii este tema unui studiu relativ recent. PoziŃia a doua a fostei Jugoslavii. La obligaŃia de a munci. Heller.

subl. care în mod tipic sunt inconştiente. similară celei utilizate de antropologi. care nu se schimbă sau se schimbă încet. .n. despre natura activităŃii umane. Cultura organizaŃională este mai mult decât valorile unui grup.). pe posesorul asumpŃiei inconştiente. în ultimă instanŃă. Pentru a înŃelege o cultură . 1990. descoperă sau dezvoltă. idealurile sistemului politic mai curând decât orientarea valorică individuală. AsumpŃiile despre natura relaŃiilor umane şi despre relaŃiile organizaŃiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural. dar care determină. (Ele pot fi readuse în conştiinŃă numai printr-un fel de investigaŃie focalizată. În concluzie. prin întrebări.1. Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament. 85. Există. prin ignorarea valorilor unor culturi diferite.este acest "de-la-sine-înŃeles". în mod continuu. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ CA MOD ÎNVĂłAT DE GÂNDIRE 4.3.2.spune Schein . etc. gândi şi simŃi în legătură cu acele probleme (Schein. În Ńările în care oamenii şi-au pierdut obişnuinŃa de a-şi exprima valorile personale. În studiile privind diferenŃele transculturale. care se opun anxietăŃii şi confuziei sunt elemente culturale. pe măsură ce învăŃă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă. transmisă şi schimbată cultura. în sensul că. ca modul corect de a percepe. lucrurile" (Schein. organizate într-un patern relativ coerent. Nevoia unei conceptualizări emice a fost exprimată de mulŃi autori. prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. despre realitate şi adevăr. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute. studiul valorilor. AsumpŃiile care asigură stabilitatea. valoarea trebuie să se transforme în asumpŃii de bază despre cum sunt.2. să o descopere). O paradigmă culturală este un set de asumpŃii despre natură şi natura umană. probabil. PrezenŃa lor în scalele de evaluare sau în alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta serios anumite rezultate. MECANISMELE CREĂRII UNEI CULTURI ORGANIZAłIONALE 4.accentuare a drepturilor cu plată cu scorul scăzut la "centralitatea muncii" (ca în Suedia) poate afecta negativ nivelul activităŃii economice (pe termen lung) al unei naŃiuni. putem sublinia două aspecte. care funcŃionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi. AsumpŃiile sunt inconştiente. DefiniŃia culturii organizaŃionale Schein (1990 [1984]) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii. Cultura organizaŃională se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. p. trebuinŃelor şi atitudinilor reflectă. un fel de învăŃare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaŃiei.. PrezenŃa unei alte persoane este necesară. Paradigme culturale sau "concepŃii-despre-lume-şi-viaŃă".susŃine Schein . p. "Cultura organizaŃională este paternul asumpŃiilor de bază pe care un grup le inventează. care asigură stabilitatea grupului sau organizaŃiei. transmise noilor membrii. gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaŃii. felul cum percep. ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns. 4. op.87).cit. Problemele metodologice s-ar putea rezolva doar ca o consecinŃă a conceptualizărilor adecvate. pe măsură ce anumite procese motivaŃionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcŃioneze. 4.. şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă. de fapt. Aceste asumpŃii sunt "răspunsuri învăŃate" cu origine în valori declarate. aşa cum rezultă acestea din date organizaŃionale. să-l ajute. Ceea ce este cultural . care să o împingă în primul plan.3. pentru ca. dominarea noŃiunilor culturii occidentale este evidentă.1. care include felul cum este învăŃată. de aceea. ele devin inconştiente.este necesar să ajungem la asumpŃiile de bază.

mai curând decât asumpŃiile definite ca "teoria X" (v. cap. Cultura este penetrantă şi ubicuă. Dar. . în situaŃia de evitare a anxietăŃii. dacă paradigma unei culturi conŃine asumpŃia că omul este perfectibil. la un moment dat. activitatea.2. relaŃiile sociale. răspunsurile legate de evitarea anxietăŃii se sustrag. într-o altă organizaŃie constatăm liniştea culoarelor. Cultura organizaŃiei nu controlează total percepŃiile. gândurile şi sentimentele membrilor. Dacă într-o organizaŃie constatăm peisajul unor birouri deschise. InformaŃia că răspunsul nu mai merge este vizibilă şi clară. întărire sau recompensă. AsumpŃiile de bază privind natura. în acest sens. timpul şi spaŃiul acoperă virtual toate funcŃiile umane. Dacă. faŃă de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului obişnuit de a face lucrurile (Schein citează.de exemplu. umanitatea. pentru a vedea dacă anxietatea operează încă. în timp ce situaŃiile de rezolvare a problemelor pot infirma.precizează Schein (op. soluŃiile învăŃate la probleme. toate ritualurile. dacă soluŃia încercată evită anxietatea. un climat. În situaŃiile pozitive de rezolvare a problemelor. răspunsurile învăŃate. centrată pe individ şi pe relaŃii competitive. testării. Cauza rezidă în absenŃa.le fac mai defensive. gândurile şi trăirile. atât situaŃiile pozitive de rezolvare a problemelor. a dorinŃei subiectului de a testa situaŃia. conversaŃii şi argumentări intense. care produc întărire negativă. (2) situaŃii de evitare a anxietăŃii. cu cât cultura este mai veche. Dar procesul prin care oamenii învaŃă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoŃionale. În absenŃa unor reprezentări cognitive comune organismul uman trăieşte o anxietate existenŃială de bază. paternurile de gândire şi simŃire şi comportamentele. În concluzie. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată. Cu alte cuvinte.) sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi. suntem tentaŃi să inferăm o paradigmă culturală din est. până când el va înceta să fie eficient. studiile sociotehnice de la Tavistock). de izolare sau captivitate.3. FuncŃiile asumpŃiilor Elementele culturale sunt. elementele culturale bazate pe evitarea anxietăŃii vor fi mult mai stabile decât cele bazate pe rezolvarea pozitivă a problemelor. mineri sau educatoare . În contrast. în sine. "Introducere"). ÎnvăŃarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. cu atât ea ne va influenŃa percepŃiile. De exemplu. care produc întărire pozitivă sau negativă. Evitarea anxietăŃii este. firească. care este intolerabilă. Autorul identifică două tipuri de situaŃii de învăŃare: (1) situaŃii pozitive de rezolvare a problemelor. în modelul lui Schein. ea va favoriza dezvoltarea setului de asumpŃii organizaŃionale definit ca "teoria Y". cât şi situaŃiile de evitare a anxietăŃii conduc la învăŃarea răspunsurilor sau căilor de soluŃionare. este probabil repetat la nesfârşit. Astfel. chiar când cauzele suferinŃei originare nu mai acŃionează de mult. pentru că a evitat cu succes anxietatea. în general. că toată lumea este în birouri şi uşile sunt închise. când sunt prezenŃi oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferenŃă şi obedienŃă şi un aer oficial. pentru a fi considerate valide. în mai mare măsură. Ea poate fi observată în situaŃii extreme. decât sunt alte grupuri.Nevoia de coerenŃă şi ordine a fiinŃei umane este cauza acestei integrări. Grupul continuă apoi să utilizeze acel răspuns. după cum soluŃia încercată "lucrează" sau nu. că nimic nu se face fără aprobarea cuiva. adevărul. o dată ce un răspuns este învăŃat. Structura socială şi căile de operare ale unor grupuri ocupaŃionale . grupul încearcă variate răspunsuri până "un lucru merge".cit. în schimb. Nevoia de consecvenŃă şi ordine a fiinŃei umane serveşte ca motivator ultim pentru un limbaj comun şi categorii de percepŃie şi gândire comune. Paradigmele culturii organizaŃionale . care s-au dovedit suficient de funcŃionale. 4. informal suntem tentaŃi să-i căutăm paternitatea într-o cultură occidentală. care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita o situaŃie dureroasă care a provocat anxietate vor fi repetate.

Cauzele acestei stabilizări rezidă în natura mecanismului de reducere a anxietăŃii şi în nevoia de stabilitate a sistemelor umane. o cultură lipsită de forŃă. . în liderii timpurii ai organizaŃiilor. În cele din urmă. prin definiŃie. la vârf. cu oportunităŃi de rezolvare a problemelor (corporaŃiei) suficiente ca număr şi varietate. nu numai că asigură inventarea de noi soluŃii. o cultură comună depinde de existenŃa unei experienŃe comune. procesul de descoperire de noi soluŃii va interfera cu experienŃele comune. Dacă un grup şi-a schimbat constant membrii sau aceştia au fost împreună o scurtă perioadă şi nu s-au confruntat cu probleme dificile. ConŃinutul real al culturii şi gradul în care soluŃiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu îi apare lui Schein ca fiind o trăsătură a culturii mai importantă decât forŃa. 4. specifice. care trebuie să tolereze anxietatea de a renunŃa la răspunsurile stabile. (2) au avut oportunităŃi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele soluŃiilor lor. el are . nevoia de a evita anxietatea cognitivă şi socială. dar pe măsură ce grupul îmbătrâneşte şi dobândeşte experienŃe proprii. atunci corporaŃia va conŃine mai multe culturi. organizaŃiile cu o istorie mai lungă pot fi eficiente cu o cultură globală mai scăzută când diverse subculturi le permit să reacŃioneze rapid la schimbările mediului. EficienŃa soluŃiilor învăŃate de grup poate fi asociată unor culturi diferite. dar oferă o anumită securitate grupului. să aibă o cultură definită. Curiozitatea se dezvoltă în imediata vecinătate a familiarului. fie adoptate. procesul soluŃionării constă în susŃinerea anumitor căi de a face lucrurile. ei nu au suficiente experienŃe comune pentru ca grupul. variată şi intensă istorie. dacă a reuşit să treacă de multe probleme de supravieŃuire. FuncŃiile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile şi organizaŃiile în. OrganizaŃiile tinere se pot strădui să îşi formeze o cultură unică. care apoi sunt încercate şi. Dacă o corporaŃie consistă din subgrupuri funcŃionale. Schein include transmiterea soluŃiilor la noii membrii în definiŃia culturii. Un astfel de stadiu (al "nisipurilor mişcătoare") trebuie să ofere suficientă disconfirmare pentru a motiva schimbarea şi destulă siguranŃă psihologică pentru a permite individului şi grupului să dea atenŃie datelor care disconfirmă. din considerentul că decizia de a transmite este un test foarte important al faptului că o soluŃie dată este împărtăşită şi percepută ca validă. membrii îşi găsesc propriile lor soluŃii. atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheŃat" (unfreezing stage). corporatiste. liderii au mare influenŃă. sunt în conflict sau alcătuiesc.cit.3. puternică pentru a-şi crea o identitate. perioadele în care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcŃionează pentru că schimbări dramatice în mediu cer răspunsuri noi. fie respinse. el va avea. gazda sau proprietarul ei. ca întreg. valori sau asumpŃii. Dacă un grup nu are ocazia să socializeze noi membri.o puternică şi diferenŃiată cultură. Liderii. Cu toate că membrii grupului pot avea asumpŃii individuale foarte puternice. în funcŃie de cât au fost de eficiente. Dacă un grup stabil a avut o lungă. Creatorii culturii organizaŃionale SoluŃiile culturale au originea în fondatorii. Grupurile. (3) au primit noi membrii. divizionale sau birocratice. putem presupune că grupul a avut suficientă stabilitate şi a acumulat suficientă experienŃă comună ca să fi dezvoltat o cultură. arată Schein (op. el nu poate să îşi testeze consensul şi acceptarea unei convingeri. Dacă grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe. simŃi şi gândi.susŃine Schein . Dacă acestea coexistă.3. Tipic.). O cultură nu se poate dezvolta fără un grup care este creatorul. chiar. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai mulŃi oameni care: (1) au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante probleme comune. Aceste categorii de experienŃe sunt definitorii pentru istoria grupului. Liderii au un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o situaŃie. IniŃial.

o cultură ştiinŃifică şi o cultură sindicală în aceeaşi organizaŃie. de la o definire iniŃială a misiunii: " să învingi toŃi competitorii de pe piaŃă! ".Baza ocupaŃională a membrilor organizaŃiei poate fi. în natura soluŃiilor la problemele interne şi de adaptare la mediu pe care organizaŃia le validează. disponibilităŃi economice şi alte resurse. Temă de reflecŃie nr. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieŃuire a grupului în mediul extern strategia. regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa. într-o oarecare măsură.3. criteriilor de evaluare. 4. mijloacele de realizare.4.cit. cultura în baza căreia ele se soluŃionează poate varia de la o organizaŃie la alta. putere şi status. caracterul deschis. regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor. schimbări politice) care se sustrag controlului grupului şi care îi determină. recompense şi pedepse şi ideologie. o cultură de producŃie. o companie poate ajunge la soluŃiile: "să găsim un loc propriu pe piaŃă ". mijloacelor. Vor exista. Ce legătură există între acestea şi eficienŃa universităŃii? . Astfel. cu toate că problemele de integrare internă sunt. În consecinŃă. criteriile în funcŃie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup. 1 AnalizaŃi cultura UniversităŃii Babeş-Bolyai identificând elementele definiŃiei propuse de Schein. într-o oarecare măsură. Astfel. Problemele de integrare internă la care pot fi găsite soluŃii culturale sunt probleme de: limbaj. formulările esenŃiale ale misiunii. Problemele adaptării externe sunt problemele care determină supravieŃuirea grupului. relaŃiile între sexe. Dacă aceste culturi există separat sau alcătuiesc unitatea în diversitate. toate pot conŃine răspunsuri caracteristice istoriei grupului. măsurarea performanŃei şi corectarea . elemente ale mediului (condiŃii naturale. scopurile.) distinge două categorii de probleme: de adaptare externă şi de integrare interne. Schein (op. în mare măsură. "să coexistăm cu alte companii" sau. asumpŃiile originale. precizarea naturii acestor probleme dobândeşte importanŃă pentru înŃelegerea culturii. criteriile de alocare a puterii şi statusului. "căldura" sau "răceala" relaŃiilor dintre membrii. chiar. definirea grupului. căilor de corectare. totuşi. în general. Obiectul soluŃiilor învăŃate Definind cultura organizaŃională ca soluŃii învăŃate la problemele cărora grupul trebuie să le facă faŃă. întotdeauna. soarta. regulile care guvernează relaŃiile de colegialitate. un factor de introducere a varietăŃii în setul de asumpŃii care alcătuiesc cultura organizaŃiei. "să fim partenerul ascuns al unei industrii puternice". atitudinea faŃă de evenimente inexplicabile. în ce condiŃii poate fi iniŃiată o comunicare. relaŃii interpersonale. precum şi trăirea evenimentelor actuale. în sensul că experienŃa culturală anterioară predispune membrii săi să perceapă mediul într-un anumit fel şi chiar să controleze mediul într-un anumit grad. de asemenea. AsumpŃiile de bază ale culturii din care provin membrii unui grup determină. de aceeaşi natură. capitolul 8) Schein observă că o parte a mediului grupului este "instituit". sau poate fi rezultatul învăŃării/schimbării în setul de asumpŃii al fiecărei subculturi din organizaŃie. etc. scopurilor. Pe măsură ce organizaŃia îşi dezvoltă experienŃa proprie. Este posibil să identificăm o cultură managerială. experienŃa anterioară a membrilor grupului.ridică problema realizării coerenŃei setului de asumpŃii sau a consensului membrilor. organizaŃiei în mediul său. O problemă îşi poate găsi o soluŃie managerială sau de cercetare dezvoltare. aceasta se reflectă. În tradiŃia ideilor lui Weick (v. ea va începe să modifice. Natura soluŃiilor la aceste probleme reflectă înclinaŃiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali.

căi noi de percepere. ne orientăm studiul asupra valorilor care îl generează. însă. etc.3. Noul membru poate fi. Modelul prevede condiŃiile în care noul este perceput şi reŃinut (selectat). fără a putea înŃelege cauza lor. pe această bază. Schimbarea poate fi imposibilă. prin introducerea noilor tehnologii. capitolul 8). o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri.4. de la corecŃia directă. dacă fiecare generaŃie de noi membrii ar putea introduce noi percepŃii. În ce ne priveşte. Schimbarea unei părŃi a culturii organizaŃiei este. În acest scop. paternurile vizibile şi auzibile de comportament. Datele sunt uşor de obŃinut la acest nivel. Pot constitui obiect al analizei artefactele vizibile: Arhitectura care structurează spaŃiile deŃinute de organizaŃie. fără înlăturarea unei largi categorii de membrii. Managementul şi schimbarea culturii Perspectiva dinamică asupra culturii organizaŃionale subliniază funcŃiile ei diferite. apreciază Schein. să producă schimbări. Schimbările culturii din această perioadă pot fi descrise ca clarificare. este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. în acest moment.3. documentele publice. geografice. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) oferă oportunitatea testării. Transmiterea culturii Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaŃiei. iar după această promovare. Sau el aduce. Schimbarea de esenŃă a culturii are puŃine şanse în acest stadiu. materiale de orientare a angajaŃilor.în mod impropriu pentru acest stadiu crearea unei culturi puternice. Când grupul este în formare şi dezvoltare. greu de observat direct. OrganizaŃia poate considera necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea flexibilitate într-un mediu turbulent. ratificării şi reafirmării ei.5. Le aflăm intervievând . în diferite stadii ale dezvoltării organizaŃiei şi natura schimbărilor corespunzătoare fiecărui stadiu. 4. stilul de a se îmbrăca al oamenilor. gândire şi acŃiune. Stadiul următor este de maturitate şi declin. 4. Valorile sunt. tehnologia. mai întâi. istoriile care circulă în organizaŃii. ImplicaŃiile diagnostice ale modelului Cultura unei organizaŃii poate fi analizată la diferite nivele. După aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problemă empirică: "rămâne să stabilim. centrate pe sarcini. diversificate pot conŃine multe grupuri cultural diferite: funcŃionale. rezultate din maturitatea pieŃei şi a produselor sau\şi din stabilitatea internă şi confortul care împiedică inovaŃia. cultura poate fi controlată şi schimbată. OrganizaŃiile mari. articulare şi elaborare. acceptat într-o poziŃie centrală. va începe să aibă influenŃă. În al doilea stadiu de dezvoltare a organizaŃiei. Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului. care întâmpină rezistenŃă. din momentul intrării sale în organizaŃie. la seducŃia subtilă. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate. necesară. Sau organizaŃia poate urmări . cultura trebuie să fie percepută ca validă. prin care Weick (1979) descrie funcŃionarea memoriei organizaŃiei (v. paternuri de gândire şi reguli de interacŃiune. socializat şi. Pentru a-şi putea îndeplini funcŃia de stabilizare. Ea poate fi un proces dureros. care vor să menŃină totul din cultura originală. Ajutorul acordat managerilor pentru conştientizarea setului de asumpŃii care conduce la o astfel de decizie este considerată esenŃială pentru îmbunătăŃirea deciziilor strategice. considerăm că mecanismul penetrării noilor idei în cultura unei organizaŃii este suficient specificat de modelul "selecŃiei naturale". dacă şi cum se întâmplă acest lucru". empiric. dar greu de interpretat.6. cultura este sursă de identitate şi forŃă. Putem identifica paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei.7.3.

Rezumat Tema propune o perspectivă dinamică de definire a culturii. Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaŃiei. gândurilor şi trăirilor indivizilor. după opinia lui Schein. Analiza procesului şi conŃinutului socializării noilor membrii. Interviul membrilor importanŃi. nu rareori. prototipurile ei. membru al organizaŃiei . Ceea ce spun oamenii este motivarea conştientă a comportamentului lor. în mod ideal. descoperă sau dezvoltă. el subliniază. Conform modelului elaborat de Schein (1990 [1984]) „cultura organizaŃională este paternul asumpŃiilor de bază pe care un grup le inventează. Pentru a înŃelege partea culturală din factorii interni care determină comportamentul membrilor organizaŃiei (parte diferită atât de factorii personali cât şi de cei situaŃionali) trebuie să examinăm paternul percepŃiilor. a problemelor observate sau descoperite prin interviu. Schein (op. Analiza convingerilor. Analiza documentelor ne conduce cu uşurinŃă la observaŃia că ele conŃin numai valorile culturale declarate. desprinse de acesta din materialul deja studiat. singurul care. ajungem la ceea ce este cultural în determinanŃii comportamentului. Prin inferarea asumpŃiilor de bază ale organizaŃiei putem căuta temele majore din motivările date acŃiunilor asumate. Persoanele investigate trebuie să fie reprezentative pentru cultura organizaŃiei. să fie interesate în dezvăluirea asumpŃiilor lor de bază.) propune patru căi de a aduna date pentru a descifra paradigma culturală sau viziunea organizaŃiei. Această investigare comună vizează conştientizarea asumpŃiilor de bază (inconştiente) şi a structurărilor lor într-o paradigmă culturală. dar şi în privinŃa viziunii asupra rezolvării problemelor de integrare internă şi adaptare externă a organizaŃiei. Explorarea comună. şi analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru formarea unei culturi. valorilor şi asumpŃiilor creatorilor de cultură şi de cariere. din prezent şi din trecut. valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. permite identificarea unor aspecte ale culturii. vizibil cuiva din interior pentru că este alcătuit din lucruri "de-la-sine-înŃelese". ceea ce ar vrea. Cultura se manifestă în comportament. capitolul 8). transmisă şi schimbată cultura. ne conduce la înŃelegerea culturii unui grup este acela al asumpŃiilor. Persoanele pot fi chestionate în privinŃa scopurilor.consultant. rezultatelor obŃinute personal. AsumpŃiile persoanei intervievate se revelă mai uşor dacă contrastează cu presupunerile cercetătorului.cit. intern. însă. Există altele. Următorul nivel. care nu sunt relevate noilor veniŃi. gânduri şi trăiri. raŃionalizările comportamentului lor. care include felul cum este învăŃată. Paternul particular de asumpŃii care alcătuieşte paradigma culturală a organizaŃiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este. Intervievarea managerilor şi colegilor mai vârstnici ai noilor membrii. pe măsură ce învăŃă să îşi rezolve . de fapt. în privinŃa a ceea ce consideră important de transmis acestora. Dar este dificil să explicăm ce se întâmplă în organizaŃii.membrii importanŃi ai organizaŃiei sau analizând documentele ei. de multe ori. să fie motivele acŃiunilor lor. dacă rămânem la nivelul comportamentului. Iar motivele subiacente comportamentului rămân ascunse sau sunt inconştiente (v. modurilor de acŃiune. Cu toate că modelul propus de Schein se centrează pe percepŃii. Numai după ce identificăm consensul la acest nivel.

Ce credeŃi despre aceste valori declarate? 4. 6. şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă.spune Schein .este acest "de-la-sine-înŃeles". . care funcŃionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi. AnalizaŃi un incident critic. Cultura organizaŃională este mai mult decât valorile unui grup. 5. un fel de învăŃare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaŃiei. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 03. la finalul acestui curs. valoarea trebuie să se transforme în asumpŃii de bază despre cum sunt. transmise noilor membrii. care în mod tipic sunt inconştiente. conform modelului amintit. în mod continuu. . Există. DescrieŃi artefactele vizibile: şi încercaŃi interpretarea lor. ca modul corect de a percepe. 2. în sensul că. AsumpŃiile sunt inconştiente. pe măsură ce anumite procese motivaŃionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcŃioneze. Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. gândi şi simŃi în legătură cu acele probleme”. AnalizaŃi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaŃiei. dar care determină. similară celei utilizate de antropologi.2010. Ceea ce este cultural . pentru ca. (Ele pot fi readuse în conştiinŃă numai printr-un fel de investigaŃie focalizată. AflaŃi date despre procesul socializării noilor membrii.05. PuteŃi înŃelege cauzele lor? 3.problemele de adaptare externă şi integrare internă. prin întrebări. Pentru a înŃelege o cultură este. care să o împingă în primul plan. 1990). să-l ajute. în ultimă instanŃă. gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaŃii. ExerciŃiu de evaluare ÎncercaŃi o diagnoză a culturii unei organizaŃii plasând analiza la mai multe niveluri diferite: 1. AsumpŃiile care asigură stabilitatea. IntervievaŃi membrii importanŃi ai organizaŃiei şi analizaŃi documente organizaŃionale pentru a afla valorile organizaŃiei. ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns. Aceste asumpŃii sunt "răspunsuri învăŃate" cu origine în valori declarate. pe posesorul asumpŃiei inconştiente. PrezenŃa unei alte persoane este necesară. care nu se schimbă sau se schimbă încet. de fapt. să o descopere). în scris. prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. care se opun anxietăŃii şi confuziei sunt elemente culturale. ele devin inconştiente. care asigură stabilitatea grupului sau organizaŃiei. felul cum percep. IdentificaŃi paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. de aceea. Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament. ÎncercaŃi împreună cu acestea conştientizarea asumpŃiilor lor de bază în temele majore care privesc organizaŃia. lucrurile" (Schein. şi va trebui să fie predat individual. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute. necesar să ajungem la asumpŃiile de bază.

6.M. Chirică.. Neuijen. (1994). Presa Universitară Clujeană. Liiceanu.. 286-316. Rentsch. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rucai. (1990). Ohayv. Andrei. Ciuce. S. (1996) Psihologie organizaŃională. Hofstede. J.D. (1990). Modele de diagnoză şi intervenŃie... G. S. 35. S. B. “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Cluj-Napoca. A. (in press) Facultativ: Chirică.. Administrative Sciences Quarterly. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. 25-32. (2008).. Journal of Applied Psychology. “Personal versus social values in Romanian students”. A. D. Sanders. 38. G. 75. C. 668–681. "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Rutinele şi managementul gândirii colective. 1. Revue Roumaine de Psychologie.Bibliografie minimală Chirică. Cluj-Napoca. . D.R.

05. 1 IdentificaŃi câte o situaŃie reală pentru fiecare tip de decizie: individuală. DescrieŃi în detaliu procesul (gânduri. AnalizaŃi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaŃiei. Tema nr. 2 AnalizaŃi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a performanŃei într-un grup organizaŃional cunoscut. 5. AnalizaŃi un incident critic. 6. ÎncercaŃi încadrarea interacŃiunilor verbale într-unul din modelele comunicării studiate. Tema nr. Ce credeŃi despre aceste valori declarate? 4. ApreciaŃi capacitatea de învăŃare a grupului sau organizaŃiei după tipul predominant de învăŃare.Calendarul sintetic al disciplinei ModalităŃi de evaluare Tema nr. acte comportamentale.04.03. organizaŃională. Modul Termen de predare 02.2010 1 punct Examen --- --- 6 puncte . ApreciaŃi eficienŃa comunicării organizaŃionale în acel caz. AflaŃi date despre procesul socializării noilor membrii. 3 IdentificaŃi cazuri de învăŃare pentru fiecare tip de învăŃare organizaŃională. Tema nr. PuteŃi înŃelege cauzele lor? 3. 2. ÎncercaŃi împreună cu acestea conştientizarea asumpŃiilor lor de bază în temele majore care privesc organizaŃia. 4 ÎncercaŃi o diagnoză a culturii unei organizaŃii plasând analiza la mai multe niveluri diferite: 1.) care duce la alegerea. IdentificaŃi paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. DescrieŃi artefactele vizibile: şi încercaŃi interpratarea lor. IntervievaŃi membrii importanŃi ai organizaŃiei şi analizaŃi documente organizaŃionale pentru a afla valorile organizaŃiei. interacŃiuni verbale. programată şi neprogramată.2010 Punctaj 1 1 punct 2 22. etc. opŃiunea finală. IdentificaŃi modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaŃie.03.2010 1 punct 4 03.2010 1 punct 3 19.

Brigham. S. L. Theories of cognitive consistency: A sourcebook. Organizational learning: a theory of action perspective.S.al. Leadership and performance beyond expectations. Levinson. T. M. Psychological Bulletin. Mass. E. 1. "Effects of temporal context on information". International dimensions of organizational behavior. "Familiarity.) Groups.Hall. P. . Social psychology. Psychological Bulletin.M. 74. 292-301.. (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior". A theory of psychological reactance. Levine.F.: Free Press. Abelson et al. (1967). Bass. Aronson.N. leadership and men. "Dissonance theory: Progress and problems". J. (Eds.J. Cambridge University Press. A. Chicago: Rand McNally. (1993). "Social apport. S.M.. utility. 70. "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity". (1950). (1971). The authoritarion personality.M.. 113.J. 15-38. 533 . (1985). 65. and conformity". Allen. R. (1964). dissent. (vol 2. Asch. Psychological Monographs.E. Pittsburg: Carnegie Press. (1968).B. Belbin.. "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision preocesses". S. Slater.H. T. E. (1967). 24. Sanford. Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. (1952). 14. Berry J. J. "Social behavior and orientation invertory: a review". In: C. Orientation Inventary. C. M.W. Argyris. F. 183-200. "Ethnic Stereotypes. In: R. Bass. "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena". 68.. "Psychological Bulletin. New York: Free Press. Allport . (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition. J. 37-45. "Role differentiation in small groups" In: T.M. (1986). New York: Harper and Row. Asch.R. Research and applications. Mouton J. Atkinson. Psychological Reports. E. A. Bem. Boston.) Handbook of social psychology. R. Carlsmith J. Andersen. Frenkel-Brunswick. R. Aronson. Glencoe. and supportiveness as determinants of information receptivity". Murchison (Ed. 4.J. B.III. S. New-York: Academic Press. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck".L.: Clark University Press. Bales. 64. R. Englewood Cliffs. Fuller.. B. (1961 b)..W. 695-698. (1970). NJ: Prentice . D.H. 5. R. Sociometry. B. F.. Psychological Review. 36. Bales. "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". 1955.M. Journal of Applied Psychology.). Brehm.F. "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority".R. (1935). Reading. Massachusetts. Mouton J. E. Palo Alto: Consulting Psychology. N. J. R. 178-182. Aldag. 32. ANEXE Bibliografia completă a cursului Adler. Segall.Guetzkow (Ed. (1951). S. In H. 177-183. Asch. Derevenco. Psychological Review. Family socialization and interaction process. E..W. C. Schön.. "Performance expectancy as a determinant of actual performance". Parsons. Fiedler. (1956). L. 31. MA: Kent. D. (1978). 76. 227-236. 260-292. (Whole 416). Albert. R... (1962). Eysenck.W. S. Bavelas.. "Attitudes". G.. Journal of Conflict Resolution. et.B.G. (1955). Dasen P. Journal of Personality and Social Psychology. Blake.E. Addison-Wesley.M.. 48. Bass. Ill. Journal of Abnormal and Social Psychology. P. Revista de Psihologie. (1966). P. (1968).R. Blake.552. Backer...C. 1. J. Management teams Heinemann.). R.W... (1973). 138-149.J. Poortinga Y. 9. Press." Sociometry. Worcester.(1981). 359-372. Brock . D. Băban. (1992) Cross–cultural psychology. 3.. (1962). Adorno. 304-310.

S. 63. A mosaic of contemporary views. "Studies in forced compliance: XIII. "A laboratory investigation of groupthink".T. San Diego. 211-224. research and practice.. Edwards.S.. D. B. Jacoby. 637-647. Gallupe. S.B. A. J. Baltimore. Personality. In: W. Babes-Bolyai. M. 229-246. 589-609. Kennedy. Chirica-Nemes.Y. "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". 752-766. n. R. G. 1. R. In: P. (1973). Stroebe. 693-710.. (1994). Journal of Personality and Social Psychology. (1972). Pelguin. Drenth. Newstrom (Eds. dissociation and sensitivity to inconsistency". N. In: H.W. Journal of Personality and Social Psychology. R. (1978). European Journal of Social Psychology. . Eagly. P. C. Townsend. (1992). Journal of Organizational Behavior. Cartwright. A.D.) The manager'sbookshelf.) Modern systems research for the behavioral scientist.). Chirica. "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". J. Crutchfield.W. F. E.D. J. "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life"..E. Lexington. (1992). (1970). M. J.). 100. J.E.A. (1968).. Davis. Cotegorization and Social judgement. (1984). Perju-Liiceanu. Pierce. (1990[1982]).(1967). 2. (1987). Busemeyer. N. Personal selling: Theory. Chelcea. Heath. Buckley (Ed. Coverdale. Communication Monographs. 1. Trainind for developments. 477-489.). Eiser. "A foundation for the study of group decision support systems". London: Mc Graw-Hill. Journal of Cunsulting and Clinical Psychology. (1986). "Society as a complex adaptative system".R. Collins. New York: Atherton. Chicago: Aldine. 15. Management Science. Psychologia-Pardagogia. "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes".A. Revista de psihologie. Thierry. Studia Universitatis Babes-Bolyai. S. C. 432-459. 3. (1993). S. Kanungo. DeBono. Witney. Mass: D. G. J. C.Brown. P. "Repression. Wertheimer (Eds. R.. (1977). New York: Wiley. 1. 23.. M. 63.. The mecanism of mind. Psychological Review.R.J. Training Partnerships. 5. Psych-paed. 7. S. De Wolff (Eds.J. DeSanctis.E. Harary. J.J. Craig (Eds. New York. Belmont. Psychological Review. ... New York: Psychological Corporation. Drenth. Buckley.2. California: Wadsworth. T. Eiser.H. Eiser.. In: I. Kanungo R. Cialdini. imediacy and attitude change". G. 33.H. 5. MoŃescu. Contemporary approaches to creative thinking. Cognitive social psychology. B. (1984). Handbook of work and organizational psychology (vol. Theory and research. Groenendijk. "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research". 439-452. (1956). Burger. J.M. Hornbeck. J. Gruber. W. R. B. (1980).. 289-290. (1962). Ashmore. 1139-1143. 80. L. 1-2 . 277-293. "Conformity and creative thinking".. Psychological Review. 39. XXXVIII. Courtright. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting".L.. Academy of Mangement Review. "Structural balance: a generalization of Heider's theory". J. The Personal Preference Schedule. 38. "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion". CA: AcademicPress. 97-125. "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes".R. Harper & Row. 79-86. In. (1969). Deal. A. Representative Re-search in Social Psychology. 12. F. XXXVII.producing forced compliance paradigm". Studia Univ. R. (1984). A..). Ross. (1977) "Partisan language. British Journal of Social Psychology. J. W.A. Chaiken. (1986). 11-23. "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision making in an uncertain envirenment". Conger. R. 45. A.R. XV. (1954). 5. In search of a dissonance .. "Conformity and social influence". Willems. Conger J.. "Principles of automatic influence". "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their measurement". Chelune. R. (1993). (Second edition). (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din România după decembrie 1989". Terrell.J.

Journal of Abnormal and Social Psychology. (1958). Heider. In: L. 2.K.. CT: JAI Press. Escape from freedom. Journal of Psy-chology. Spring. Landy. Behavioral Science . New York: McGraw-Hill. 22. Lawrence Erlbaum Associates. New York: Avon. M. L. Fiedler. 356-388. Festinger . Edmonton. (1971).. In: P. Advances in experimental social psychology.. Hatch. Hall. J. "Selective exposure". Haney. "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership". J. (1987).. Royce. ). Heller. Managing individual and group behavior in organizations. Hambrick.C. "A contingency model of leadership effectiveness". Human Relations. Psychological Bulletin. CA: Academic Press.E. A theory of cognitive dissonance. 5. New York: Doubleday. Feather. (1967). 173-188. Bass. The psychology of interpersonal relations.O. (1977). (1954).: Erlbaum. In: L.. 223-228. (1941/1956). "When power conflicts trigger team spirit. R... Alberta. Advances in Experimental Social Psychology (vol. Kelley. D.. Models in cognitive social psyhology". 888-895. l.E.J. N.R. Sears. "Atitudes and cognitive organization". C. 58. "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings". 16. (1985). E.J. Managing thinking: An international study. 1971. (1957). Joynt M.). F. (1981). E. R. R . 9) Greenwich. "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual work". (1968).. Journal of Personality and Social Psychology. "Schema and interference. Research in organizational behavior (vol. Canada 1984. (1971).W. Willey. (1974). Galegher. L. "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship". Organizational Behavior and Human Performance. Heider. Ferguson. Fromm. Friedmann. (1972). Competence and power in managerial decision–making. 21.) Applied social psyclogy and organizational settings. D. T.C. E.. New York. 33. 1. 130-142. N.. Houghton Mifflin Company. (1966). F.P. (1977) Behavior. (1970). Arnold H. F. M. D. Understanding organisations. Carlsmith. Fiedler. Hasher. Berkowitz (Ed. 117-140. Staw. (1959). New Jerey. F. Freedman. 73. "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product".G. Carroll (Ed. Heller. Rosenman. (1959). Feldman.. vol. Flowers. (1964). New York: Academic Press. Hillsdale. Warner (Eds. 108.E.. In: B. 38-46. Mos (Eds. C. (1946). Festinger. F. Penguin Books. (1965). Management. "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis". Stanford.Evans. Sommer. European Bussiness. (1983). L. "Differentiation matching". Glass.A. M. M. 9. 203-210.. Oslo: Universitetsforlaget. 107-112. 76.(1990). Type A behavior and your heart. patterns. (1964). J. Homewood. New York: Wiley. Comunication and organizational behavior. Finkelstein. 277-298. . The silent language.M. Festinger. L.F. Berkowitz (Ed. CA: Stanford University Press. F. (1979). "A theory of social comparison process". (1990).. T. Wilpert. Griffin.E. Hater. New York: Knopf. "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance. J. Porter L. L. C. Mitchell. Chichester: Wiley. (1988).).V (1973). 128-148. Journal of Abnormal and Social Psychology.(1993). E. Ghiselli. In: J. Hillsdale. K. H.S.L. Handy. S. F. R. stress. and coronary disease. Fiedler.M.E. In: R. "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on organizations". M. Fishbein. Harrison.). Journal of Applied Psychology.C. Fiedler. D.L.. G. 695-702.M. M.J. Graumann.L. Human Relations. Ill: Irwin. F.W.) San Diego. Journal of Personality and Social Psychology.. (1969). 69. Annals of thoretical psychology. 8. Haire.T. Commings (Eds). "Cognitive consequences of forced compliance". "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes".. Managing in different countries.. A theory of leadership effectiveness. W. "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker". Foa. Zacks.. B. McGraw-Hill. Journal of Experimental Psychology: General.H.. B. "Automatic and effortful processes in me-mory".

Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, 125-130. Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press. Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage. Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions”. In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316. Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităŃii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1, 27-36. Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press. Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity", Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76. House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338. Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902. Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37. Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt. Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin. Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley. Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press. Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman. Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996. Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27. Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398. Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of Personality and Social Psychology , 38, 569-578. Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963. Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263291. Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205. Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley. Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204. Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill. Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127. Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.

Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage. Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334. Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul. Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450. Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man and Organization, 13, 75-96. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin. Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17. Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32. Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage. Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92, 805-824. Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20, 255-295. Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press. Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410. Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates. Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344. Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81. March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741 March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25. Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper. Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 8391. Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86. McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane. McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria. Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.

Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97. Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325. Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological Review, 28, 768-777. Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177. Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174. MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press. Neculau, A. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289294. Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts. Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142. Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32. Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404. Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill. Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change", Psychological Review, 62, 42-55. Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison– Wesley. Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28. Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310. Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row. Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press. Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112. Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163. Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company. Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social Psychology, 1, 205-239. Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17. Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45. Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610. Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3, 201–219. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.

11. Cann: Yale University Press.. (1986).D.A. 28. B. Rogers. Seaman. 40. automatic attending. Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. IL: University of Illinois Press. (1978). S. American Economic Review. M. NJ: Prentice– Hall. J.). C. Ronen. C. In: C. New Delhi:Concept Publishing House.B. Mathematical theory of communi-cation. rules and intentionality: theories and accounts". "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning. New York: Wiley. In: J. "Principles of categorization". E. (1990[1984]). Shiffrin. Urbana.E. I. Cognition and categorization. Lloyd (Eds. (1987). Shotter. 68. R. "A factorial study of dogmatism and related concepts". (1984). Comparative and multinational management. Shulman. "Organizational culture and leadership" In: I. International Journal of Psychology. The Journal of Abnormal and Social Psychology. 17–29. Sinha. "Psychology in the context of Third Word developement". (Eds.H. The new science of management decision. H. Englewood Cliffs. D. A mosaic of contemporary views. J. 65. "Rationality as process and as product of thought".L. New Jersey.) The manager's bookshelf. Schein. S. J. 84. Journal of Consumer Research. 53. Psychological Bulletin. "Realism and relativism.. 12. Newstrom.W. "Putting information technology in its place: Organizational communication and the human infrastructure". "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct". Robbins. (1986)..H. J. New York: Harper and Row. "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Schneider. Sears.. Process consultation. L. (1986 a). 80. New York: Harper & Row. (1989). American Economic Review. 183-194. Journal of Personality and Social Psychology. Simon. Hoveland.F. New York: The Free Press. Communication in organizations. Fruchter. New York: Basic Books. (1976). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness". Rosch.M.J. design and applications.W. Simon. Shortter.J. Schriesheim. "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science". (1949). Rotter.Rice.. NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Garvin. (Second Edition). S. British Journal of Psychology. Rosch. E. M. (1956). J. Weaver. H. 25. Abelson.O. Schein. H.B. "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". 736-765. R. 98. 263376. and a general theory". In: E.. M. L. "An analysis of cognitive balancing". E. Lopes.. 1. Rower. 253-283. 199-211. 44. Rosenberg. A. 158-174. W. Schneider. Applied social psychology and organizational settings. Psychological Review. B.R. The opened and closed mind.S. J. (1959). "Effects of own attitude on polarization of judgment". 19. (1986 b). 199-211. 127-190. Pierce. Psychological Monographs. 25.P. 195-205. Journal of Applied Psychology. 273-284.L.J. British Journal of Social Psychology. (1960). (1978). J. R.The nurturant-task leader. 81. Organization theory: Structure.. Sless. "A sense of place: Vico and the social production of social identities". Journal of Psychology. New Haven. Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance.. R. Kerr. 16. (1960). D. E. Schriesheim. S. M. Rokeach. Rosenberg (Eds.. (1965). Penman.. (1983). 535-548. (1977). (1974). Carroll (Ed. Sociometry .P. (1960). F. (1957). 1-16. "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". D. D. Addison-Wesley. Rokeach. 3. (1966).). Hillsdale. Whole No. Hillsdale. "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". R. Simon. D.). (1980). 3. Sinha. (1990). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales".(1969). W.A. Rogers. 356-360.A. (1978).A. Models of man. Shannon. (1980). I. Simonson. New York: Wiley. . 609. Lawrence Erlbaum Associates. H.B. Simon.

(1981). Meyer. Yetton P. 16-30. Psychological Bulletin. (1988). "The Escalation of Commitment to a course of action". American Economic Review. Stogdill. Introduction to organizational behevior. (1948). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". (1988). B. Wexley.W. R. . Heckhausen. Annual Review of Psy-chology. Clark (Eds. Tajfel. (1995). Wolosin. Cook. (1985). London: Academic Press. Weick.A. "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers. V. M. NY: Leadership Library of America. M. B. B. 6. (1969/1979). Wilpert. Human groups and social categories: Studies in social psychology. J. Zawadzki. (1985). Homewood. (1948). Journal of Personality and Social Psychology. Vroom. Tajfel. (1982). Mea-sures of leadership. (1973)... 40..B. Reading.. 8.E. H. London: Sage.E. Tverski. Irwin. H. (1965). Slovic. F. Organizational behavior and personnel psychology.J. 239-248.M. K. H. Leadership. (1972). H.. 627-641. Kavanagh. XXXII.. Inc.) (1978). (1990). Cambrige: Cambrige University Press. 596-605.M. H.M. Organiza-tional behavior and Human Performance. Jago. 46. 414-440. B. P.. Bass. Tudor. Smith. Steers. 577-587. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare". P. 4. 59-90. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.P. S. A.).. (Fourth edition). "Group risk-taking under various group decision schemes".F.E. Vroom. 1-85. Clark. Harper Collins. W. 101114. M. Yukl.N. 1." Journal of Abnormal and Social Psychology. 1972. Journal of Experimental Social Psychology. (1972). NJ: Prentice-Hall. J. The new leadership: Managing participation in organizations. R. Journal of Psychology. B. G.B. (1981).. "Preference reversals: A broder perspective".Slovic. Weiner. 33 . 127-141 Zeigarnik.J. "Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control". V. (1983). R. Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte Psychologie. British Journal of Psychology. Stogdill. A. 43. G. Some preliminary findings". B. Weissenberg. Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. R. (1974). New York: Free Press. S. Ill. A. "Toward a behavioral theory of leadership". "Developmental sequence in small groups".. (1977). (1927). 119-130. "Social psychology of intergroup relations". 73. Stiensmeier. Wilkes. 80. Psychologishe Forschung. Leadership and decision making. (1971). (1990). 74-84. 5-11. Tuckman.: Richard D. MA: Addison-Wesley. (Ed. 204-217. Tajfel. 97. 21. V. 54. organizations and culture: An event management model. In: K. "Spontaneous consulthinking". Peterson.. K. The social psychology of organizing.A.. 25. "Personal factors associated with leadership". (1972). Yukl. Wolosin M. 35-71. West Orange. R. (1963) "Classification and quantitative judgement". B. 1-39. "The causes of preference reversal". Psychological Bulletin.J. Englewood Cliffs.L. 25. Staw.M.. Annual Review of Psyhology . Handbook of leadership: A survey of theory and research. Personnel Psychology... 6. Academy of Management Review. "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence". (1991).A. Kahneman. P. Lichtenstein. 9. R.M. American Economic Review. "Organizational behavior". "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun". Tajfel. D. "Limitations in the scapegoat theory of prejudice. P. 1948. Weiner. Yammarino. Zajonc. Revista de psihologie.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->