Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PSIHOLOGIE ORGANIZAłIONALĂ II
SOFIA CHIRICĂ
I. InformaŃii generale
1.1. Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:
DECIZIA MANAGERIALĂ
Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale
Obiectivele modulului :
• Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale deciziei.
• Aprecierea aplicabilităŃii modelelor la diferite tipuri de decizie
individuale şi organizaŃionale, programate şi neprogramate.
• Aplicarea modelelor în studiul unor cazuri individuale şi de grup.
• ÎnŃelegerea problemelor deciziei în grup.
• Utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea
eficienŃei lor diferenŃiate.
Implică dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai mulŃi dintre noi am ajuns la
o soluŃie standard a problemei "cum să ajungem la locul de muncă": pe jos, dacă vremea este
frumoasă, cu autobusul dacă vremea este rea. Acest program simplu ne scuteşte să investim, zilnic,
timp şi atenŃie, pentru alegerea între "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu,
taxi, bicicletă, mers pe jos, şi, posibil, altele - prin cântărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei
alternative.
1.1.1.2. Deciziile organizaŃionale programate
Implică elaborarea unor reguli, reglementări, proceduri standard de operare, precum şi structura
organizaŃională. OrganizaŃiile pot, spre exemplu, avea reguli şi proceduri standardizate privind
acordarea plăŃilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate
este de a simplifica şi grăbi procesul luării deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea şi
eliberează timpul şi atenŃia necesare rezolvării unor probleme critice. SituaŃiile de decizie
programată îmbunătăŃesc coordonarea şi controlul organizaŃiilor.
1.1.2. Deciziile neprogramate
Apar ca răspuns la problemele vag definite sau noi. Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu
claritate cea corectă. Decidentul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi consecinŃele lor.
Deciziile luate anterior îi vor fi puŃin folositoare.
1.1.2.1. Deciziile personale neprogramate
Apar în legătură cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soŃului/soŃiei sau alegerea
unei cariere. Deşi personale, ele pot avea consecinŃe asupra comportamentului organizaŃional,
individual, mai ales. O persoană poate să-şi părăsească locul de muncă, pentru a se angaja într-o
organizaŃie, care îi permite un progres mai rapid în cariera sa. Efecte asemănătoare poate avea
decizia privind căsătoria.
1.1.2.2. Deciziile organizaŃionale neprogramate
Acestea au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategică, pe termen lung. Un organism de
decizie universitar poate fi pus în situaŃia de a alege între creşterea numărului de studenŃi ai
universităŃii, cu consecinŃe privind creşterea cheltuielilor legate de expansiunea numărului de
norme didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetării,
pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou
produs, investiŃii majore de capital, restructurarea organizaŃiei sunt alte exemple de decizii
neprogramate. Majoritatea abordărilor teoretice şi cercetărilor experimentale ale procesului
decizional privesc decizia neprogramată. Pe cele mai importante le vom prezenta în acest capitol.
Loomes şi Sugden (1982) presupun că diferenŃele mai mari între rezultate produc disproporŃionat
mai mult regret în comparaŃie cu diferenŃele mai mici. Să presupunem că putem alege între
alternativele: (a) siguranŃa de 100% de a câştiga 80000 lei şi (b) şansa de 67% de a câştiga 120000
lei. Regretul provocat de faptul că alegem alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga
80000 lei alegând "a") este de două ori mai mare decât regretul produs alegând (a) şi văzând că am
fi putut câştiga cu 40000 mai mult, alegând (b). În consecinŃă, teoria regretului prevede că oamenii
vor prefera alternativa (a) pentru că alternativa (b) are o expectanŃă mai mare de regret. (Figura
6.6).
Regret
R(2x4)
R(4)
40.000 80.000
(120-80.000) (80.000-0)
DiferenŃe între rezultatele alternativei respinse
şi rezultatele alternativei alese
Aşadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea faŃă de risc. Modelul nu a fost pe deplin
confirmat experimental. In plus, autorii nu oferă o explicaŃie psihologică pentru forma funcŃiei
regretului (care exprimă creşteri disproporŃionate pentru pierderile mari). După cum notează
Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funcŃiei să se datoreze proceselor perceptive de contrast şi
asimilare. Mai exact, rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate, în
timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferenŃe mari de valoare pot fi contrastate.
1.2.5.2. DiferenŃele între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese
Determinantul cel mai important al regretului este prezenŃa sau absenŃa feedback-ului privind
alternativele respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoană se aşteaptă să o
primească afectează încrederea acelei persoane în deciziile sale. Persoanele care nu se aşteaptă la
nici un feedback sunt cele mai încrezătoare în deciziile lor, cele care aşteaptă feedback privind
alternativa aleasă, au încredere intermediară, iar cele care aşteaptă feedback privind alternativele
respinse sunt cele mai neîncrezătoare. Cu cât mai mult feedback aşteaptă o persoană să
primească, cu atât mai mare este potenŃialul ei de regret şi cu atât mai scăzută încrederea în
deciziile luate. (Pentru o sinteză a rezultatelor privind relaŃia feedback-regret v. Larrick, 1993).
1.2.5.3. ProtecŃia imaginii de sine.
Oamenii sunt mai mult sau mai puŃin vulnerabili la sentimentul regretului. Când iau o decizie, ei
încearcă să menŃină o bună imagine de sine. Pentru că sunt susceptibili, în măsură diferită, la
ameninŃările imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua decizii care să minimizeze
posibilitatea regretului (Joseph, et al., 1992). Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt mai
vulnerabile la ameninŃarea imaginii de sine pentru că au mai puŃine mijloace de a se apăra de
aceste ameninŃări.
Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea
atenŃiei asupra alternativelor şi planurilor de acŃiune, care servesc învingerii discrepanŃei între
rezultate şi aspiraŃii ("Handlungsorientierung") contrastează, în opinia autorilor Kuhl şi
Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu orientarea atenŃiei spre rezultatul nesatisfăcător
("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului constituie un alt
mecanism de apărare a imaginii de sine (Feather, 1968). În sfârşit, locul intern-extern al
controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au fost
puse în legătură cu apărarea imaginii de sine.
Insuccesul poate reduce drastic motivaŃia şi aduce suferinŃă subiecŃilor care, utilizând anumite
mecanisme (de orientare în acŃiune sau de decizie, de atribuire, de percepŃie a timpului) au o
imagine de sine scăzută. De aceea, subiecŃii cu stima de sine scăzută vor fi mai motivaŃi decât
subiecŃii cu stima de sine ridicată, să ia decizii care să reducă posibilitatea de a regreta.
Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanŃei cognitive (Festinger, 1957) oferă date care
susŃin ideea că oamenii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O decizie dificilă
duce la disconfort, pentru că alegerea făcută vine în contradicŃie cu aspectele nedorite ale
alternativei alese şi cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. Aceste consecinŃe ale
deciziei îi pot face să regrete decizia.
Joseph et al. (1992) examinează doi factori ai deciziei în condiŃii de risc: (a) cantitatea de
feedback expectată de subiecŃi şi (b) stima de sine a subiecŃilor. Posibilitatea regretului este
creată de expectanŃa aflării rezultatelor alternativelor respinse, în condiŃiile unei stime de sine
scăzute. În consecinŃă, aceşti subiecŃi iau decizii care minimizează posibilitatea regretului. Ei au
dovedit aversiune faŃă de risc şi s-au ferit să afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse.
SubiecŃii cu stima de sine ridicată nu au făcut alegeri care să minimizeze regretul. Rezultatele
arată că abilitatea de a menŃine o bună imagine de sine în faŃa regretului este un factor important
în determinarea preferinŃei faŃă de risc.
Abordarea procesului deciziei prin fenomenul protecŃiei imaginii de sine probează faptul că
schimbarea cantităŃii de feedback aşteptat de subiecŃi, asupra rezultatelor deciziilor lor, le
afectează preferinŃa faŃă de risc. ExpectanŃa feedback-ului îi conduce pe subiecŃii cu stima de
sine scăzută la alegeri defensive, cu toate că descrierea obiectivă a alternativelor-probabilităŃi şi
valori-rămâne constantă.
ProtecŃia imaginii de sine nu este o variabilă atât de îngustă cum este trebuinŃa de securitate sau
chiar, trebuinŃa de realizare. De aceea - susŃine Larrick (1993) - protecŃia imaginii de sine poate
servi ca variabilă unificatoare în teoria psihologică a luării deciziei.
Aşadar, oamenii anticipează consecinŃele negative potenŃiale ale deciziei şi acŃionează în
modalităŃi care-i protejează de ele. Perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului
deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate îmbunătăŃirii imaginii de sine. Spre
exemplu, asumarea riscului le poate susŃine imaginea de sine. ConsecinŃele pozitive pe care
luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de această abordare. De
asemenea, perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificări
privind condiŃiile în care persoanele cu stima de sine ridicată sunt preocupate de regret. Stima
de sine nu este un amortizor de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. Întrebarea care se ridică
este în ce punct persoanele cu stima de sine ridicată devin defensive? În sfârşit, imaginea de sine
poate fi protejată şi altfel decât prin alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii îşi reafirmă
competenŃa amintindu-şi o realizare fără legătură cu decizia. AtenŃi la aceste rezerve,
presupunem că modelul autoaprecierii ca schemă de decizie, descris anterior, poate oferi
răspunsuri întrebărilor ridicate prin descrierea relaŃiei generale între imaginea de sine şi
autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale acŃiunii ca relaŃie a
schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale.
M ...
d n 1 d n 2 ... d n n
Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca parametri care reflectă tradiŃiile, normele,
trăsăturile sarcinii, tendinŃele interpersonale şi condiŃiile locale care caracterizează grupul.
În tabelul 6.2 sunt prezentate matricile corespunzătoare pentru cinci scheme de decizie socială
ale unui grup de patru membri, într-o problemă cu două alternative:
D1 "Adevărul învinge": A1 poate fi singurul răspuns corect la o anumită problemă. Grupul alege
A1, dacă conŃine cel puŃin un membru care susŃine A1. (Această schemă de decizie este
cunoscută sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").
D2 ProporŃionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o alternativă Aj este egală cu proporŃia
membrilor care susŃin Aj.
D3 Echiprobabilitate: fiecare poziŃie susŃinută are aceeaşi probabilitate să fie aleasă ca decizie a
grupului.
D4 Majoritate, iar dacă nu, echiprobabilitate:. Este o combinaŃie între schemele D1 şi D2.
D5 Majoritate, dacă se alege răspunsul corect - aici A1; dacă nu, proporŃionalitate.
1.3.2. Efectul schemei sociale de decizie asupra preferinŃelor individuale
Deoarece distribuŃia deciziilor grupului este funcŃie atât de distribuŃia iniŃială a preferinŃelor
individuale, pi, cât şi de schema de decizie a grupului, D = ∑dij , pot fi studiate variaŃiile la
nivelul ambilor factori. Într-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuŃii
individuale care dau, respectiv: (a) o funcŃie înclinată pozitiv; (b) o funcŃie bimodală ; (c) o
funcŃie simetrică şi (d) o funcŃie uniformă - şi trei scheme de decizie socială: echiprobabilitatea
alternativelor, regula majorităŃii cu o subschemă a probabilităŃii şi media preferinŃelor
individuale. Pentru numărul de trei alternative şi o dimensiune n = 4 a grupului, distribuŃiile
pentru fiecare caz sunt prezentate în figura 6.7.
1.00 1.00
a) b)
0.75 0.75
0.50 0.50
Probabilitatea fiecãrei alternative de a fi aleasã P(Aj)
0.25 0.25
0 0
1 2 3 1 2 3
1.00 1.00
c) d)
0.75 0.75
0.50 0.50
0.25 0.25
0 0
1 2 3 1 2 3
Alternativa, Aj
Distribuþie individualã
Modelul echiprobabilitãþii
Modelul majoritãþii
Modelul mediu
Figura 6.2 - Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinŃelor iniŃiale ale membrilor (după
J.H. Davis, 1973)
ANTEC EDENTE
C O E Z IU N E A
G RE ŞELI ST R U C TU R A LE
D E O R G A N IZ A R E C O N S E C IN ł E
S IM P T O M E
- in s u lar iz a r e a g r u p u lu i - l im i t a r e a n u m ă r u l u i
- l ip s a t r a d iŃ i i l o r d e i m p a r Ń i a li - a l te r n a t i v e lo r
- i lu z i a i n v u l n e ra b i li t ă Ń i i
t a te a l e c o n d u c e r i i - i g n o ra r e a i n f o r m a -
- ra Ń i o n a l i z a r e a
- l ip s a n o r m e l o r c a re i m p u n Ń i e i c a re m in i m a l i -
a v e rtism e n te lo r
p ro c e d u r i m e to d ic e z e a z ă a l t e rn a t i v a
- c o n v in g e re a î n
- o m o g e n ita te a b a z e lo r so c ia le a le a s ă
m o r a l i ta t e a g r u p u l u i
ş i i d e o lo g i c e a l e m e m b r il o r - i g n o ra r e a i n f o r m a -
- ste re o tip ii
- p r e s i u n i a s u p ra Ńie i d e sp re v a lo a re a
C O N T E X T S IT U A ł IO N A L d iz id e n Ńilo r a l to r a lt e r n a t i v e
P R O V O C A T IV - au to ce n z u ră - re f u z u l c o n s u lt ă r i i
- a m e n i n Ń ă ri e x te r n e p r i v i n d - i lu z i a u m a n i t ă Ń i i e x p e r Ń il o r
p i e r d e ri p o s i b i l e - c e n z o ri a u to d e s e m n a Ńi - a b s e n Ń a p l a n u ri l o r
- s l a b ă s p e ra n Ń ă î n t r- o s o l u Ń i e a i g â n d ir ii c o n c r e t e d e a c Ńi u n e
m a i b u n ă d e c â t a l i d e r u lu i - p r o c e s a r e s u b i e c t iv ă
- n e î n c r e d e r e a în s i n e a
m e m b ri l o r
- p e rc e p Ńia d ificu ltăŃii s a r c in ii
- c o n v in g e re a c ă n u e x i s t ă o
a l te r n a t i v ă l a f e l d e m o ra l ă
Problema ridicată cel mai frecvent în studiile care au urmat publicării modelului este dacă
fenomenul groupthink trebuie interpretat strict, ca un lanŃ cauzal între condiŃii antecedente,
simptome şi consecinŃe, prezenŃa tuturor elementelor celor trei categorii fiind, de asemenea, o
necesitate. Autorul modelului susŃine această interpretare. Natura cazuistică a datelor pe care se
întemeiază modelul, şi anume, câteva eşecuri răsunătoare ale deciziei politice la cel mai înalt
nivel, în SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor situaŃii absolut specifice, care întrunesc
prezenŃa şi relaŃiile deterministe ale factorilor.
O interpretare mai puŃin strictă sugerează că prezenŃa fenomenului poate fi inferată pe baza
identificării unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale, autorii încercând să identifice care
dintre acestea pot fi, în mod unic, atribuite fenomenului.
Conform modelului lui Janis, coeziunea ocupă un loc important între condiŃiile antecedente ale
groupthink. Acest loc derivă din aserŃiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se
dezvoltă în grupurile mulŃumite de ele însele. Aldag şi Fuller (1993) citează cercetări
experimentale în care coeziunea ca antecedent al groupthink este definită operaŃional prin
cunoaştere reciprocă (Flowers, 1977) sau prin sugerarea compatibilităŃii membrilor (Courtright,
1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. Importante pentru stabilirea
cauzelor variabilităŃii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). Contrar
modelului lui Janis şi altor cercetări, Leana arată că membrii grupurilor noncoezive s-au angajat
într-o mai mare autocenzură a informaŃiei, decât au făcut-o membrii grupurilor coezive.
Autocenzura şi emergenŃa "paznicilor" autodesemnaŃi ai gândirii grupului apar ca trăsături mai
caracteristice pentru groupthink, decât alte trăsături, ca de pildă, convingerea în corectitudinea
deciziei şi presiunile pentru consens, care nu sunt neapărat disfuncŃionale (Nemeth, 1986).
Primele pot constitui, singure, o explicaŃie a pasivităŃii membrilor.
S-a constatat (Longley şi Pruitt, 1980) că grupurile fără experienŃa lucrului împreună pot fi mult
mai susceptibile de simptomele groupthink, din cauza insecurităŃii rolurilor membrilor şi
normelor grupurilor. Grupurile care au tradiŃia lucrului împreună - notează Aldag şi Fuller
(1993) - manifestă mai puŃine simptome de decizie defectuoasă, pentru că membrii lor sunt
suficient de siguri de rolurile şi statusurile lor, pentru a se provoca unul pe altul, dar având căi de
a obŃine acordul. Considerăm că, împreună, aceste rezultate pot sugera o reformulare, sau o
completare, a modelului groupthink. Nu numai grupurile mulŃumite de ele însele pot dezvolta
groupthink dar şi, sau mai ales, grupurile care cultivă nesiguranŃa statusului şi rolurilor
membrilor lor. Cercetările în domeniul influenŃei sociale au dovedit de la început (Asch, 1952)
că teama de a fi exclus conduce la conformitate ca şi satisfacŃia de a aparŃine grupului. Studiul
comportamentului organizaŃional cu origini în nefericita noastră istorie totalitară ar putea
contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizează în mod unic groupthink.
Insecuritatea statusurilor, născută din lipsa normelor care impun proceduri de funcŃionare
democratică a grupului, de lipsa tradiŃiilor de imparŃialitate a conducerii şi de continuarea, sub
formă de mentalităŃi, a omogenizării ideologice a membrilor poate înlocui, perfect, coeziunea în
relaŃiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. În relaŃii cauzale cu fiecare din aceşti
factori, insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor convergenŃă la o decizie
a grupului precum şi escaladarea adeziunii faŃă de alternativa aleasă.
Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi va trebui să fie predat
individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de
02.03.2010.
Bibliografie minimală
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de
editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Davis, J.H. (1973). Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes.
Psychological Review, 80, 2, 97-125.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) Protecting the self from the negative
consequences of risky decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Larrick, R.P. (1993). Motivational factors in decision theories: The role of self-protection.
Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450.
Nemeş, S. (1990). Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive. Revista de
psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). Differential contributions of majority and minority influence,
Psychological Review, 93, 23-32.
Modulul 2
COMUNICAREA ORGANIZAłIONALĂ
Obiectivele modulului:
1.1 Introducere
EXPEDITOR DESTINATAR
Mesaj
Semnificaþie Semnificaþie
Codificare Medium Decodificare
intenþionalã interpretatã
Z G O M O T
Semnificaþie Semnificaþie
Decodificare Medium Codificare
interpretatã intenþionalã
Feedback
Figura 7.1 - Modelul comunicării ca transmitere a informaŃiei
Calitatea comunicării poate fi măsurată de cantitatea de învăŃare care poate fi dobândită într-un
episod de comunicare. Cantitatea de învăŃare posibilă în comunicarea organizaŃională diferă în
comunicarea faŃă în faŃă, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fără adresă
specifică: buletine, pliante. DiferenŃele au la bază, feedbackul şi numărul de canale utilizate într-
un episod de comunicare. Cu cât feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe, bogăŃia
comunicării creşte. Cantitatea de învăŃare creşte, până la un punct, cu bogăŃia comunicării, dar
ulterior, poate să scadă datorită supraîncărcării.
Comunicarea faŃă în faŃă şi telefonul permit feedback imediat. În documentele cu adresă
specificată feedbackul vine cu întârziere variabilă, iar documentele fără adresă specificată nu
oferă nici un feedback. Comunicarea faŃă în faŃă foloseşte, simultan, mai multe canale (vocea,
expresia facială, gesturile). În conversaŃia la telefon indicaŃiile nonverbale provin, doar prin
intermediul vocii, iar documentele se limitează la limbajul scris.
Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcŃie de natura şi scopul mesajului. Cu
cât mesajul este mai dificil şi mai ambiguu, iar diferenŃele de instruire sau opinii, dintre sursă şi
destinatar sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea faŃă în faŃă. Mai multe canale şi feedbackul
imediat le va permite un schimb rapid de informaŃie şi, înainte ca dezacordul să fie prea mare, să
ajungă la o înŃelegere. Când mesajul este clar şi bine definit şi când nivelul de instruire şi
înŃelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori.
Redusă la forma scrisă, comunicarea îl poate, totuşi, izola pe manager de angajaŃii de la nivel
mai scăzut. Rapoartele scrise nu reuşesc să ofere o descriere suficientă a problemelor cu care
oamenii se confruntă, a sentimentelor şi atitudinilor lor faŃă de organizaŃie.
2.1.2. DirecŃiile comunicării organizaŃionale.
Pentru a înŃelege comunicarea organizaŃională trebuie să pornim de la ideea că în acest context
structura organizaŃiei se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are
consecinŃe asupra direcŃiei şi conŃinutului comunicării, creării reŃelelor de comunicare şi
emergenŃei rolurilor de comunicare specifice.
Managerii pot manifesta preferinŃe diferite faŃă de variate forme de comunicare. Cei care
folosesc, mai mult, comunicarea de la om la om şi şedinŃele tind să îşi asigure, la timp, o
informaŃie cât mai completă. Ponderea diferiŃilor parteneri ai comunicării managerului -
superiori, subordonaŃi, alŃi manageri de acelaşi nivel, persoane externe - este în acord cu tipul de
management, structura organizaŃiei şi stilul de conducere practicate în organizaŃie. Ponderea
partenerilor poate ilustra şi natura problemelor cu care se confruntă organizaŃia: de
implementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni ale mediului, modificarea
performanŃei sau schimbarea atitudinilor.
În studiile consacrate comunicării organizaŃionale se disting trei direcŃii ale mesajelor
informaŃionale: de sus în jos, de jos în sus şi orizontal. SpaŃiul acestor direcŃii este desigur
social; el defineşte diferenŃa de status.
Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ocupă variate poziŃii în ierarhia
organizaŃională, pentru a influenŃa subordonaŃii. Conform acestui scop conŃinutul comunicării
de sus în jos cuprinde:
♦ Scopuri, strategii, obiective
♦ InstrucŃiuni şi argumentări
♦ Politici, proceduri, repartizări de sarcini
♦ Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanŃei
♦ Îndoctrinare.
ConŃinuturile comunicării de sus în jos vizează, cum putem observa, orientarea subordonaŃilor,
prin stabilirea legăturii între scopurile generale ale organizaŃiei şi obiectivele particulare care le
revin; clarificarea căilor de realizare a acestora, socializarea organizaŃională şi motivarea
performanŃei lor. EficienŃa comunicării de sus în jos, în fiecare din scopurile ei poate fi
diagnosticată prin măsurarea diferenŃelor dintre sursă şi destinatar, pentru oricare din
conŃinuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodată, importanŃa lor, diferenŃiată, pentru
organizaŃie sau măsura în care organizaŃia conştientizează adecvarea acŃiunilor (în speŃă a
comunicării) manageriale la scopurile stabilite.
Comunicarea de jos în sus. Scopul şi conŃinutul comunicării care urcă spre poziŃii superioare
diferă de cele ale mesajelor care vin de "sus". Comunicarea de jos în sus include:
♦ Probleme sau excepŃii
♦ Rapoarte asupra performanŃei
♦ Plângeri, dispute, "managementul impresiei"
♦ InformaŃie financiar / contabilă.
Studiul conŃinutului comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii conducerii. De exemplu,
dacă organizaŃia preferă un "management prin excepŃie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea
de jos în sus la raportarea periodică a performanŃei, exceptând apariŃia unor evenimente
neobişnuite. AcurateŃea comunicării de jos în sus (opusă mesajelor "aranjate" după ceea ce cred
subalternii că vor să afle şefii lor) reflectă încrederea subalternilor în superiori dar şi aspiraŃiile
de promovare ale subalternilor. Când nu îi cunosc suficient, când au experienŃa unor răspunsuri
negative, ori când Ńin foarte mult să îi impresioneze favorabil, subordonaŃii nu vor risca să îşi
dezamăgească superiorii, distorsionând, din aceste cauze, informaŃia. Cu cât pot superiorii
influenŃa, mai mult, progresul în carieră (precum şi alte recompense sau pedepse) cu atât mai
problematică poate deveni acurateŃea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile
informaŃionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în percepŃia liderilor de către
subalterni, stilul de conducere al liderului şi modelul de conducere preferat de organizaŃie (v.
capitolul 5).
Comunicarea orizontală. Scopul comunicării orizontale, este, în esenŃă, coordonarea activităŃilor
departamentelor şi unităŃilor. Cantitatea şi eficienŃa comunicării orizontale diferă în funcŃie de
structura organizaŃională. Dreptul membrilor de a trece graniŃele departamentale pentru a-şi
asigura informaŃia necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puŃin de
organizaŃie. Adeziunea la scopurile organizaŃiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în
reacŃia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale în ceea ce
consideră a fi domeniul lor. Respectul structurii organizaŃiei trebuie "acomodat" nevoii de
acŃiune rapidă. Comunicarea interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de comandă este
recunoscută formal de organizaŃiile care îşi adaptează structura tradiŃională, birocratică, la o
structură matriceală (v. capitolul 4) sau prevăd, formal, roluri speciale de comunicare
interdepartamentală.
2.1.3. Roluri speciale de comunicare în organizaŃii
Rolurile jucate de diferiŃi membri ai organizaŃiei în ridicarea sau scăderea eficienŃei comunicării
reflectă structura organizaŃiei, precum şi experienŃa comună legată de funcŃionarea ei.
Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaŃionale distincte: "portarul",
"legătura", liderul de opinie şi "cosmopolitul".
"Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcŃii care, prin natura ei, stă în calea fluxului
informaŃional, pe unul sau mai multe canale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului
informaŃional practicat de secretari, asupra luării deciziilor, a fost frecvent constatat în organizaŃii.
Ei pot influenŃa ce anume ajunge la şeful lor şi când. Controlul relaŃiilor interpersonale făcut de
secretar reprezintă un control al probabilităŃii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de
acŃiune. Persoanele care, în diferite situaŃii, reprezintă obiectivele şi interesele unor grupuri
particulare pot influenŃa dramatic eficienŃa comunicării în organizaŃii. Filtrând mesaje în dublu sens,
de sus în jos ca şi de jos în sus, aceşti "portari" constituie o sursă de influenŃă a cursului
evenimentelor, atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în grupul reprezentanŃilor şi, prin el, în
întreaga organizaŃie.
"Legătura" este persoana care îndeplineşte funcŃia de conectare interpersonală a două sau mai
multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Fără a aparŃine niciunuia din grupuri
"legătura" asigură schimbul necesar de informaŃie între ele. Rolul are o importanŃă strategică pentru
organizaŃie. De capacitatea "legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le
codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate, depinde frecvent supravieŃuirea unei
structuri organizaŃionale. Uneori persoanele cu rol de "legătură" mai mult complică comunicarea
interdepartamentală, inventând probleme de coordonare, care să justifice rolul lor în funcŃionarea
organizaŃiei.
Liderul de opinie are abilitatea de a influenŃa atitudinile şi comportamentele celorlalŃi, în direcŃia
dorită. InfluenŃa lui se datorează accesului la o informaŃie refuzată altor membri ai organizaŃiei,
protecŃiei unei persoane cu status foarte ridicat sau, chiar, influenŃei pe care el însuşi o are asupra
persoanelor cu funcŃii de decizie, accesibilităŃii sau conformităŃii sale, ridicate, faŃă de normele
grupului din care face parte.
"Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru
organizaŃie. El controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaŃie, pentru că este cel care,
datorită funcŃiei ocupate, călătoreşte, citeşte publicaŃii de interes pentru organizaŃie, este afiliat unor
organisme profesionale, etc. Dar acest rol comunicaŃional poate fi întâlnit şi printre angajaŃii de la
baza unei organizaŃii, care vin în contact cu beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu
furnizorii de materiale.
Adaptarea organizaŃiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de
aceste roluri comunicaŃionale. Oricare din cele patru roluri pot, aşadar, facilita sau obstrucŃiona
comunicarea, îi pot ridica sau reduce eficienŃa. Persoana cu funcŃie de "portar" al informaŃiei
poate preveni supraîncărcarea, poate împiedica detectarea unor semnale sau poate încărca de
subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Rolurile de "legătură" pot integra sau pot
obstrucŃiona integrarea părŃilor organizaŃiei, prin justa percepere ori, respectiv, prin exagerarea
problemelor de coordonare. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important în implementarea
deciziilor, dar pot, de asemenea, ridica rezistenŃa la schimbare a acelora care îl urmează.
Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaŃia din diferite
părŃi ale organizaŃiei, în special, de către companiile care se confruntă cu cantităŃi mari de date,
pe care trebuie să le folosească, într-o manieră mai mult sau mai puŃin coordonată. A asigura
aceeaşi informaŃie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte dificilă, în afara unor
suporturi electronice de date şi a procedurilor computerizate de acces şi procesare. Bazele de
date, poşta electronică (e-mail), reŃelele locale ş.a. intră în categoria tehnologiilor informatice
bazate pe computer. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul)
care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a cópiilor unor materiale scrise.
Comunicarea managerială şi practicile de luare a deciziei sunt influenŃate de tehnologiile
informatice de comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părŃi ale
organizaŃiei. Grupurile de muncă pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de îndată ce o
nevoie particulară le justifică. Lucrul în echipă este condiŃionat de utilizarea reŃelei şi a aceloraşi
softwares, iar nu a computerelor personale diferite.
Într-o organizaŃie structurată printr-o reŃea electronică de comunicare, afirmă susŃinătorii acestor
forme de conumicare, oamenii sunt liberi să comunice. Când, într-o parte a organizaŃiei, de
exemplu, în departamentul de proiectare, apare o problemă, membrii departamentului pot
contacta imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de aprovizionare cu
materiale, producŃie, etc., cărora le prezintă problema şi de la care pot primi imediat sugestii,
avertismente şi corecturi. Practicienii ştiu însă că deşi, reŃelele electronice ar permite ca orice
schimbare să se poată comunica apăsând pe buton, contactându-i pe cei care ar putea să o facă,
schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului acestui mesaj. Iar
acordul, definiŃia consensuală a problemei nu depinde numai de reŃeaua rapidă de transmitere a
mesajelor. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicării ca transmitere de
informaŃie.
Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale comunicării prin reŃele electronice. Spre
exemplu, toŃi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. EficienŃa lucrului în echipa
utilizatorilor depinde de libertatea, pe care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute de
oricare altul. De faptul că oricine poate iniŃia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră
inutil. EficienŃa lucrului în echipă creşte, astfel, considerabil.
2.1.4.2.1. Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă intelectuală
Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică probleme cum sunt planificarea,
raportarea progresului şi solicitarea ajutorului. Comunicarea faŃă în faŃă este modalitatea tipică
de rezolvare a acestor probleme. Studii recente (Galegher, 1990) argumentează că, în
coordonarea grupului de muncă intelectuală, sistemele electronice de comunicare pot înlocui
comunicarea faŃă în faŃă. Aceste sisteme fac posibilă munca împreună a oamenilor aflaŃi la
variate distanŃe geografice.
E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal cu o bandă mai largă, utilizatorii
având posibilitatea transmiterii unor imagini grafic - figurale, precum şi pe aceea a creării
sistemelor de mesaje structurate care ridică eficienŃa colaborării. ConferinŃele computerizate
reprezintă o modalitate de comunicare asemănătoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum şi
"buletinelor" informative ale comitetelor executive. DiferenŃa faŃă de e-mail este că utilizatorii
pot citi şi interveni într-un text, vizibil tuturor participanŃilor.
Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele trăsături specifice. Coordonarea unui
proiect deja definit - spre exemplu, printr-o iniŃială alocare a sarcinilor după status, expertiză sau
preferinŃă - se pretează la o comunicare rapidă şi uşoară (cum este e-mail) a informaŃiilor legate
de sarcină. Astfel, episoadele comunicării implică schimbul de informaŃie controversată, pe teme
în legătură cu care membrii grupului au considerabile cunoştinŃe comune. Fiecare membru se
face, cu siguranŃă, înŃeles de ceilalŃi.
E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor, altfel periferici, ai grupului, să
participe mai activ la rezolvarea problemelor. Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de
coordonare şi comunicare, dar se pot simŃi iritaŃi de limitarea comunicării la informaŃia legată de
sarcină. O compensare în această direcŃie este faptul că membrii grupului pot continua, social,
comunicarea, după încheierea proiectului.
Galegher (op. cit.) citează cercetări care precizează că preferinŃele participanŃilor pentru
comunicarea prin sisteme electronice sau, dimpotrivă, pentru comunicarea faŃă în faŃă depind de
stadiul proiectului la care echipa lucrează. În stadiile timpurii ale colaborării, de iniŃiere a
proiectului, în care grupul caută consensul în definirea situaŃiei problematice şi, respectiv, îşi
rezolvă incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor rezultate şi cursuri de acŃiune,
comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes, comunicarea faŃă în faŃă.
Comunicarea faŃă în faŃă este mai eficientă în crearea cunoştinŃelor mutuale, de bază, ale
participanŃilor. Ea oferă, de asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi
construiască, progresiv, un discurs corespunzător trebuinŃelor şi capacităŃilor de procesare ale
ascultătorului.
2.1.4.2.2. VideoconferinŃele
Sistemele de videoconferinŃă permit transmiterea la distanŃă a sunetelor şi imaginilor, astfel că
utilizatorii, deşi fizic absenŃi, se văd şi se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt,
utilizatorilor să converseze la fel de liber ca în comunicarea faŃă în faŃă. Persoana care vorbeşte
la un moment dat nu poate fi la fel de uşor întreruptă prin intervenŃia altora, într-un dialog cu un
flexibil flux ideatic. SecvenŃialitatea rigidă a comunicării poate stânjeni un proces în care
participanŃii trebuie să se acomodeze mutual, să se explice şi să se înŃeleagă unul pe altul.
VideoconferinŃa poate fi, în schimb, utilă, în programele de training din organizaŃii.
2.2. ÎNłELEGEREA MESAJULUI
Comunicarea umană se realizează prin intermediul simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale
feŃei şi ale întregului corp, acŃiuni, limbaje speciale, etc. Când intenŃionează să-şi comunice
altora ideile, oamenii aleg simbolurile pe care cred că destinatarii comunicării le înŃeleg. Această
presupunere nu este întotdeauna exactă: destinatarii pot să nu cunoască simbolurile în care ne
exprimăm sau să nu le dea acelaşi înŃeles. Limbajul specializat, jargonul profesional, metaforele
utilizate în softwares, înŃelesurile multiple ale unor cuvinte şi imprecizia termenilor creează
astfel de probleme semantice. De aceea, comunicarea poate întimpina dificultăŃi. Spre exemplu,
în grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie de specialişti defineşte problemele în limbajul
ştiinŃei pe care o reprezintă; utilizatorii unui "soft" pot atribui înŃelesuri diferite cuvintelor care
numesc, de multe ori, metaforic comanda (ex."delete"); acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau
un defect (ex. "agresiv").
Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoŃii pe care sursa nu le-a intenŃionat. Feldman şi Arnold
(1983) citează exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. In perioada
timpurie a aviaŃiei comerciale, un însoŃitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburăm printr-o
furtună. AŃi face bine să vă puneŃi centurile de siguranŃă; va fi mai puŃin periculos". Aceste
instrucŃiuni i-ar putea face pe unii pasageri să creadă că avionul se va prăbuşi. Un însoŃitor de
bord ar spune, astăzi, astfel: "Zburăm, acum, printr-o zonă atmosferică turbulentă. Vă rugăm,
puneŃi-vă centurile; va fi mai confortabil".
Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul neverbal: expresiile feŃei, gesturile
oamenilor, etc. Indicii nonverbali sunt mult mai ambigui decât cuvintele. Un zâmbet, un gest sau
intonaŃia frazei pot însemna lucruri foarte diferite. Oamenii interpretează semnalele nonverbale
căutând congruenŃa acestora cu cuvintele pe care, în general, le însoŃesc. InconsecvenŃa dintre
sensul cuvintelor şi semnificaŃia tonului, spre exemplu, poate apare când sursa mesajului nu
doreşte să-şi comunice, explicit, emoŃiile. De multe ori, indicii incongruenŃi ai limbajului
nonverbal nuanŃează mesajul cuvintelor. Sunt însă situaŃii în care semnificaŃia latentă atribuită
de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor, împiedicându-i să
înŃeleagă mesajul.
Intr-o lucrare clasică, intitulată "Limbajul latent", Hall (1959) subliniază impactul "limbajului
comportamentului" asupra felului în care îi "vedem" pe alŃii, a felului în care alŃii ne "văd" pe
noi şi asupra felului în care interacŃionăm. Steers (1991) ilustrează rolul limbajului latent în
organizaŃii. Timpul, spaŃiul, îmbrăcămintea, aparenŃa fizică şi interacŃiunea constituie simboluri
purtătoare de mesaje.
Timpul. O cale de a afla cât de important este cineva într-o anumită situaŃie este de a vedea cât de
mult este lăsat să aştepte pentru a fi primit de o altă persoană. Dacă este lăsat să aştepte prea mult,
probabil nu este o persoană prea importantă.
SpaŃiul. Când intrăm în spaŃiul de lucru al cuiva, primim semnale care ne spun cât de importantă
este acea persoană. Încăperea separată, mărimea mesei de lucru, persoanele care îndeplinesc funcŃia
de secretar, etc. constituie indicii care ne orientează interpretarea
Îmbrăcămintea. După natura şi stilul hainelor putem, cu relativă uşurinŃă, clasifica profesional sau
social, o persoană.
AparenŃa fizică. Coafura, postura corpului, aspectul îngrijit al mâinilor pot constitui semnale după
care, corect sau greşit, inferăm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.
Titlurile. ReacŃiile oamenilor pot fi influenŃate de titlurile pe care le-au dobândit cei cu care
comunică: senator, doctor în ştiinŃe, etc.
InteracŃiunea. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce semnale privind statusul şi intenŃiile
lor.
ExerciŃiu de evaluare
AnalizaŃi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a
performanŃei într-un grup organizaŃional cunoscut. ÎncercaŃi încadrarea interacŃiunilor verbale
într-unul din modelele comunicării studiate. ApreciaŃi eficienŃa comunicării organizaŃionale în
acel caz.
Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi va trebui să fie predată
individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de
22.03.2010.
Bibliografie minimală
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de
editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. (in press)
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., MoŃescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice
ale populaŃiei din România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-
Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.
Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psihologie, 36, 1, 5-17.
Modulul 3
Obiectivele modulului:
• Cunoaşterea abordării cognitive a procesului organizării şi a
conceptului de memorie organizaŃională.
• Aplicarea conceptului în înŃelegerea funcŃionării sistemelor
complexe, organizaŃionale.
• ÎnŃelegerea conceptului de învăŃare organizaŃională.
• Recunoaşterea tipurilor învăŃării organizaŃionale în situaŃii concrete
de rezolvare a problemelor interne şi de adaptare a organizaŃiilor la
mediul relevant pentru ele.
• Familiarizarea cu diagnoza capacităŃii de învăŃare a organizaŃiei.
+, -
+, -
Schimbare + + +
Instituire SelecŃie RetenŃie
ecologică +
Este observat Echivoc perceput Echivoc perceput
un necunoscut "Iată o necunoscută" "Este o persoană
(persoană) atrăgătoare"
- - - -
Multe - PuŃine reguli PuŃine - Multe
cicluri: de asamblare cicluri reguli:
MulŃi oameni "Hai să-l "Prezintă-l numai
îi pot vorbi străi- cunoaştem" prietenilor valoroşi"
nului despre
diverse lucruri
Exemplul 2. Să ne imaginăm un alt străin plimbându-se printre membrii unei adunări, dar, care,
spre deosebire de primul, are o funcŃie cunoscută: străinul este colonel. Ca persoană el este
necunoscut căpitanilor şi sergenŃilor prezenŃi la adunare. Dar, el este un stimul mai puŃin
echivoc, deoarece cei prezenŃi au cunoştinŃe despre felul în care ajungi colonel şi cum trebuie
trataŃi coloneii. CunoştinŃele despre "cum trebuie trataŃi coloneii" înlocuiesc multe din regulile
privind felul cum trebuie prelucrată informaŃia despre acest străin particular. Numărul mare de
reguli de interacŃiune reduce numărul interacŃiunilor separate. Respectându-le, puŃini dintre cei
prezenŃi i se vor adresa într-o manieră familiară. După cum se poate observa în figura 8.2
colonelul "rămâne", în mai mare măsură, o persoană necunoscută faŃă de străinul din exemplul
1, care în momentul apariŃiei nu este inclus în nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o
persoană atrăgătoare.
+, -
+, -
_ + +
Schimbare Instituire SelecŃie RetenŃie
ecologică +
Este Echivoc perceput Echivoc perceput
observat "Iată un colonel" "Mă întreb cum
un colonel este în realitate"
- - - -
PuŃine - Multe reguli Multe - PuŃine
cicluri de interacŃiune cicluri: reguli:
"numai persoanele "nu te repezi", "planifică situaŃii "va trebui să-l
cu grad ridicat "atenŃie la ton", în care pot fi observăm în
vorbesc familiar etc. făcute observaŃii" diferite situaŃii"
cu colonelul"
1
Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus şi capabil să perceapă studentul constituie
materialul lui "de învăŃat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenŃial etc.
dorinŃa de a suspenda evaluarea prematură. În final, interpretul poate observa că toate aceste
relaŃii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate, care poate conduce la o scădere, mai
mare, a credibilităŃii. În figura de mai jos, reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi
conexiuni, care pot fi inferate de o persoană, după repetate expuneri la fluxul experienŃei
interpretative.
O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului experienŃei este autovalidarea lor. Fig.
8.3 conŃine anumite circuite; pornind de la o variabilă, de exemplu, de la credibilitatea atribuită,
putem ajunge în punctul de plecare, după ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit
de feed-back pozitiv. Aşa cum am văzut, dacă scade credibilitatea, creşte toleranŃa erorilor,
descreşte calitatea muzicii realizate, ceea ce determină o scădere, în continuare, a credibilităŃii.
Reprezentările cauzale pot să difere la cei, să zicem, 38 de interpreŃi din orchestră. Fiecare poate
desprinde "variabile" diferite precum şi propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi
conexiunilor pe care le-a impus experienŃei. DiferenŃele sugerează două lucruri. Primul, că după
ce indivizii îşi impun versiunile personale asupra a ceea ce se întâmplă, există încă un echivoc
rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematică până ce sunt realizate între participanŃi
anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură
cu aceasta.
DorinŃa de a
(-) (+)
corecta unele
devianŃe
(-) Tolerarea
erorilor
DorinŃa de a
(-) (+)
amâna
evaluarea
(+)
Actul colectiv crucial, din organizaŃii, constă în încercările membrilor de a negocia acest consens. Mai precis,
membrii încearcă, în mod colectiv să realizeze un acord privind care porŃiuni din cursul experienŃei curente
vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, când afirmăm că
echivocul este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente, înŃelegem că membrii negociază
identificarea variabilelor (ex. "Nu cred că acest lucru este important dar, se pare că tu crezi contrariul")
precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că tempoul este important, dar eu cred că e mai
bine să fie mai alert iar tu, dimpotrivă, crezi că trebuie să fie mai puŃin alert"). De îndată ce membrii au
realizat un acord asupra a ceea ce are consecinŃe importante şi ceea ce nu contează prea mult, din experienŃa
lor curentă, precum şi un acord asupra direcŃiei conexiunilor dintre aceste elemente importante experienŃa
curentă devine mai inteligibilă. Există mai multă suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate în
minŃile interpreŃilor, când încheie repetiŃia şi există o probabilitate mai mare ca ei să interacŃioneze mai uşor
când se vor confrunta cu acea muzică, în repetiŃiile ulterioare.
* *
*
BazaŃi pe experienŃele anterioare de confruntare cu o situaŃie nouă, managerii unui departament
impun situaŃiei noi, în care tocmai sunt angrenaŃi, structuri perceptive personale. Fiecare
identifică anumite variabile şi presupune relaŃii cauzale între ele. Deşi, prin aceasta, situaŃia
devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre ei, etichetările şi conexiunile lor pot fi, încă,
nesigure şi diferite, de la unul la altul. Managerii negociază un consens privind ce anume din
situaŃie este important, prin consecinŃele sale şi cum trebuie rezolvat. Confruntarea nu are loc,
întotdeauna, în întrunirea special comandată, a tuturor. Cel mai frecvent, percepŃia individuală a
fiecăruia activează cicluri de acŃiune interdependente, păstrate în memorie, ca reguli de decizie
şi delegare.
Îndepărtarea echivocului experienŃei curente este atât un proces individual cât şi social.
ÎnŃelegerea noii situaŃii este, în mare măsură, individuală, pentru că structuri cognitive
individuale sunt suprapuse evenimentelor curente; dar managementul unei situaŃii este o variantă
comună asupra lucrurilor, rezultată din cicluri de acŃiuni interdependente. Prin activarea lor
repetată membrii organizaŃiei vor stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune, în viitor,
circumstanŃelor similare.
3.1.2. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale
3.1.2.1. Ciclul perceptiv.
Neisser (1976) explică relaŃia de interdependenŃă dintre subiect şi obiectul perceput prin
noŃiunea de schemă cognitivă. O schemă, susŃine Neisser, este o organizare abreviată,
generalizată şi corectabilă a experienŃei, care serveşte drept cadru de referinŃă pentru acŃiune şi
percepŃie.
Schemele sunt structuri active, căutătoare de informaŃie. Ele acceptă informaŃia ajunsă la nivelul
organelor de simŃ şi direcŃionează acŃiunea; mişcările şi activităŃile operatorii fac disponibilă mai
multă informaŃie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema cognitivă direcŃionează
explorarea în care se extrag eşantioane din obiectul percepŃiei. Aceste eşantioane pot modifica
schema, care apoi direcŃionează explorarea şi eşantionarea următoare, care modifică din nou
schema ş.a.m.d.
După ce a fost extras un eşantion, explorarea ulterioară tinde să confirme presupunerile făcute
deja în legătură cu el. PercepŃia evoluează în direcŃia autoîndeplinirii prezumŃiilor. Ideile noastre
se implantează în realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunoştinŃelor despre realitate.
Astfel, comportamentul nostru produce la alŃii reacŃiile la care el este adecvat. Cel care crede că
nimeni nu-l place va avea un comportament de neîncredere, defensiv sau agresiv, manifestări la
care alŃii vor exprima lipsă de simpatie, întărindu-i presupunerea iniŃială. Grupurile pot şi ele să
instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la rândul lor constrânse de
ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit în alŃii. PrezumŃia noastră
că alŃii sunt ostili ori competitivi schimbă comportamentul iniŃial prietenos ori cooperativ al
acestora către ostilitate ori competitivitate.
RelaŃia de interdependenŃă între percepŃie şi schema cognitivă, descrisă de Neisser, se referă la
procesul existent în mintea unui singur om. În organizaŃii aceste activităŃi cognitive sunt
dispersate între mai mulŃi oameni. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate
de schemele altor persoane, prin interpretările lor personale. "Dispersia diferitelor stadii ale
ciclului perceptiv, peste tot în organizaŃii serveşte ca alt mod de a descrie ce este o organizaŃie şi
de a prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o instituie" (Weick, 1979, p. 156).
Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le formează, pe baza experienŃei lor
organizaŃionale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de
asemenea, scheme care structurează modalităŃi de acŃiune asupra mediului. Ele sunt cadre de
referinŃă, care adesea iau forma autoîndeplinirii presupunerilor. Procedurile standard
direcŃionează atenŃia către aspecte restrânse ale obiectului activităŃii, care odată eşantionat,
justifică aplicarea, de rutină, a procedurii. Schemele care au drept conŃinut natura relaŃiilor
umane pot crea fenomene cu consecinŃe importante pentru soarta organizaŃiilor. Fenomenul de
groupthink descris de Janis, 1972, reprezintă un bun exemplu. În general, orice idee care
restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge să pară din ce în ce mai plauzibilă prin, chiar,
natura acestei restricŃii. Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să le
găsească, dată fiind complexitatea şi ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciată ca
plauzibilă. Aşadar, schemele pot fi, cu greu, infirmate.
Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. Instituiri iniŃial minore, integrate în circuite cauzale
care amplifică deviaŃia se pot dezvolta în evenimente cu consecinŃe majore. Spre exemplu,
caracteristici personale, ce par neînsemnate, ale reprezentanŃilor unor departamente într-un grup
decizional pot genera rezultate surprinzătoare. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt
independente de membrii grupului, ci, dimpotrivă sunt cel puŃin parŃial create de aceştia şi
rezolvate în funcŃie de capacităŃile şi interesele lor.
Actorii tind spre un consens, cel puŃin parŃial, al semnificaŃiei acŃiunilor lor. NoŃiunea de
"construcŃie socială a realităŃii" captează acŃiunile de "negociere" a interpretărilor. Oamenii pun,
ei înşişi, în mediul lor individual ceea ce percep şi negociază. NoŃiunea de instituire a mediului
subliniază această implementare iniŃială a realităŃii. ConotaŃiile noŃiunii sunt că obiectul
(cunoaşterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar interpretarea lui este negociată
interpersonal. Instituirea accentuează caracterul activ al cunoaşterii, în care chiar obiectul ei este
constituit.
Mediul organizaŃional instituit este, aşadar, rezultatul organizării stimulului. DefiniŃiile
personale ale situaŃiei, iar nu lumea materială, influenŃează organizaŃiile.
Schimbarea ecologică şi instituirea subliniază originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale.
Oamenii impun mediului semnificaŃii care se întorc asupra lor organizându-le activitatea. Un
manager acŃionează fizic în mediul său (întreprinderea), este atent la o parte din el, ignoră cea
mai mare parte din el, discută, cu alŃi membri din conducerea întreprinderii, ceea ce vede şi ceea
ce face. ExperienŃa sa de manager este consecinŃa acestei activităŃi. ExperienŃa managerului este,
totodată, şi rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager deŃine multe cunoştinŃe greşite care au la
bază evitarea verificărilor. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele mai diferite. O
verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială privind consecinŃa informaŃiilor astfel
păstrate. Rezultatul este surprinzător: o persoană este mai conştientă, activează mai uşor
cunoştinŃele bazate pe testări evitate decât cunoştinŃele verificate. Verificarea dă sentimentul de
situaŃie încheiată, "catalogată". Evitarea verificării duce la fenomene asemănătoare fenomenului
Zeigarnik.
Comunicarea, socializarea, consensul, învăŃarea vicariantă care au loc între manageri au drept
cnsecinŃă faptul că managerii ştiu mult mai puŃin despre mediul lor decât cred ei de obicei! O
persoană care observă pe alŃii evitând anumite proceduri, scopuri, activităŃi şi conchide că
această evitare este justificată va evita el însuşi toate aceste acte. AlŃii repetă, la rândul lor,
aceste evitări. În consecinŃă, oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care
nimeni nu le-a verificat direct. Când toată lumea pare a fi de acord că ceva există sau că ceva
este adevărat, acest consens este considerat o dovadă că lucrul există într-adevăr.
3.1.3. SelecŃia
OrganizaŃiile trebuie să se descurce în multitudinea semnificaŃiilor care pot fi atribuite unei
situaŃii. Mediul în care există organizaŃiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat
şi haotic. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivocă a evenimentelor care îl
alcătuiesc. Un eveniment echivoc are cel puŃin două semnificaŃii. El nu permite o clasificare
precisă. Un lucru perceput (un input pentru gândirea umană) nu este echivoc pentru că este lipsit
de semnificaŃie sau pentru că are o semnificaŃie confuză. Lucrurile confuze sunt mai degrabă
ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, în schimb, semnificaŃii multiple. Ele sunt greu de
clasificat cu precizie, deoarece se pretează la numeroase clasificări. SemnificaŃiile multiple nu
admit o interpretare de compromis. Interpretările rămân distincte. Singurul mod în care pot fi
controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu
alegerea altora.
OrganizaŃiile se confruntă adesea cu dileme. Cele două alternative ale dilemei nu pot fi
combinate într-un compromis. OrganizaŃiile nu pot rezolva semnificaŃiile multiple, numai
ignorând sau negând unele dintre ele. Este imposibil ca o singură semnificaŃie impusă cursului
experienŃei organizaŃionale să epuizeze toate posibilităŃile şi, de aceea, echivocul rămâne o
componentă pregnantă a existenŃei organizaŃiei. Prin procesul de selecŃie cognitivă organizaŃiile
selectează, în mod direct, semnificaŃii şi interpretări şi indirect ea selectează (promovează)
indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. SelecŃia cognitivă face parte, aşadar,
din procesul luării deciziei. Luarea deciziei constă în selectarea unor interpretări ale
evenimentelor şi utilizarea lor în calitate de constrângeri ale acŃiunilor ulterioare.
Conform modelului organizării propus de Weick, într-o fază iniŃială se disting acŃiuni şi
întâmplări, care sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin
procesul selecŃiei. ForŃele selective în mediul organizaŃional sunt ideile şi interpretările
oamenilor.
În selecŃia naturală caracteristicile mediului favorizează reprodu-cerea unor trăsături ale speciei
(trăsături care sunt adecvate mediului) şi îndepărtează alte trăsături. În organizaŃii mediul
instituit favorizează oameni, funcŃii, scopuri, dorinŃe, design-uri. Prin aceasta, el este un mediu
artificial de selecŃie. Când oamenii din organizaŃii selectează acŃiuni şi interpretări, ei se folosesc
de interpretările anterioare care s-au dovedit viabile. Încrederea în interpretările anterioare poate
anula, inversa sau modifica schimbările ecologice. În acest fel mediul instituit poate domina
mediul "obiectiv" din organizaŃie. SelecŃia cognitivă explică, astfel, motivele pentru care
organizaŃiile manifestă inerŃie şi se schimbă încet. AcŃiunile şi interpretările se acomodează
mediului instituit, nu schimbărilor curente, naturale. Oamenii încearcă să cupleze noile
interpretări la ceea ce ştiu dinainte, iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca
greşit. Acest proces explică de ce noii veniŃi, marginalizaŃii ori nonconformiştii sunt surse
importante de inovaŃie în organizaŃii.
Prin parŃiala neîncredere în propriile instituiri, prin îndoiala sistematică asupra acestora, membrii
organizaŃiei pot evita să transforme mediul organizaŃional (artificial) de selecŃie într-un mediu
(natural) care să perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei
care iau decizii în organizaŃii se situează între mediu şi efectele acestuia asupra organizaŃiei; ei
pot opta între diferite structuri organizaŃionale; îşi pot îmbunătăŃi acurateŃea perceperii mediului
sporindu-şi controlul asupra lui. Aşadar, criteriile după care se face selecŃia cognitivă se găsesc
mai degrabă în autorii acestor decizii decât în mediul obiectiv. Lucrurile la care sunt ei atenŃi,
instituirile, indicii folosiŃi, cauzele care stau la baza folosirii acestor indici, paternurile neatenŃiei
lor, procesele de "scanare" şi "monitorizare", toate devin criterii de selecŃie.
ImportanŃa acestor criterii de selecŃie care stau la baza interpretării evenimentelor curente, a
înŃelegerii structurilor şi proceselor organizaŃionale creşte cu cât constrângerile "obiective" (ale
pieŃei, spre exemplu) sunt mai reduse. Constrângerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt
atât de puternice, încât să determine caracteristici uniforme organizaŃiilor din acel mediu. Mediul
se schimbă continuu (de exemplu, firmele concurente îşi schimbă orientările) şi, în plus,
organizaŃiile pot supravieŃui, în aceeaşi situaŃie, prin comportamente diferite. Şi organizaŃia şi
mediul se pot schimba în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare reciprocă.
Materialul selecŃiei constă din instituiri echivoce şi reprezentări cauzale. Natura materialului
determină natura proceselor prin care acest material poate fi transformat în rezultat (output)
inteligibil.
Materialul (input) echivoc nu este acelaşi lucru cu "zgomotul" unei comunicări. Într-un sistem
de comunicare în care o sursă trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj către un destinatar,
zgomotul apare când, cunoscând un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la
destinatar. Acelaşi input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adăugat în
timpul transmisiei. Zgomotul introduce în canal mesaje, pe care nici sursa originală, nici
destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, însă, acelaşi lucru cu o distorsiune fixă, de
exemplu, tehnică, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrată. Efectele zgomotului într-un sistem de
comunicare sunt variate. În cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce input, din
două sau mai multe posibile, a generat un output dat.
O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa în context. Echivocul indicilor se
reduce când aceştia sunt integraŃi în situaŃia globală. "Obiectul" echivoc va fi urmărit luând parte
la evenimente, în interacŃiune cu alte "obiecte".
Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de consecinŃe. Când o reprezentare cauzală
extrasă din experienŃa anterioară este suprapusă unei grupări de evenimente, clarificarea
rezultată va impune constrângeri asupra acŃiunilor ulterioare.
DistincŃia instituire-selecŃie este dificilă, pentru că în ambele procese este implicat un anumit
grad de înŃelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate.
Instituirea ia, însă, adesea, forma unui comportament de încercare şi eroare. Dacă aceste
încercări - de exemplu, acŃiuni fără scopuri precise, plasarea întâmplătoare a personalului,
tehnologii pe care nimeni nu le înŃelege, improvizarea în locul previziunii, profitarea de
oportunităŃi, inventarea soluŃiilor în locul preluării acestora, cultivarea provizoratului, îndoiala
etc. - permit adaptarea rapidă la condiŃii mereu schimbătoare, ele vor persista, probabil, vor fi
instituite în mod repetat, constituind input-uri frecvente ale procesului de selecŃie.
Selectarea input-urilor le înlătură echivocul, dar în acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus,
este dificil de păstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat să supraestimeze
cantitatea de unitate, de ordine şi claritate prezentă în materialul perceput. Prin natura ei,
înŃelegerea umană presupune un grad mai mare de ordine în lumea percepută, decât este în
realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate în procesul selecŃiei în direcŃia creşterii
structurării. AcŃiunile cele mai "ordonate" au cea mai mare şansă să fie repetate şi cu fiecare
repetare, în perceperea caracterului lor ordonat există un grad de supraestimare. În acest fel,
problema organizaŃiilor - cel puŃin la nivelul percepŃiei, al interpretării cursului experienŃei - nu
este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii şi încrederea prea mare în caracterul ei
adaptativ. Oamenii vor înŃelege din ce în ce mai puŃin ceea ce fac, dacă proceduri de acŃiune, în
realitate echivoce sunt tratate ca având o unică şi certă semnificaŃie.
În concluzie, atât instituirea cât şi selecŃia generează interpretări plauzibile ale echivocului, dar
interpretările din procesul selecŃiei sunt mai ferme, mai variate şi înlătură mai mult echivoc. În
cazul organizaŃiilor, schimbările ecologice (independente de organizaŃie) favorizează acŃiunile
adaptative, flexibile, slab structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de
etichetat şi pot fi distruse când oamenii le consideră ca fiind mai ordonate, mai unificate şi mai
integrate decât sunt în realitate.
3.1.4. RetenŃia
SelecŃia este intim legată de retenŃie. RetenŃia constă, în cea mai mare parte a ei, din instituiri
anterioare stocate în memorie sub forma unor etichetări, care sunt conectate, ocazional, la
experienŃa curentă. Instituirile anterioare revin, astfel, în procesul de selecŃie şi acŃionează ca
surogat al lumii externe, cu rol de selecŃie al interpretărilor particulare. Când acŃionează ca o
constrângere asupra selecŃiei, instituirile trecute funcŃionează ca un mediu în care interpretările
prezente se integrează mai bine sau mai rău.
Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi speciile din natură, care corespund, mai bine sau
mai rău unui mediu fizic particular ajută înŃelegerea relaŃiei în care instituiri trecute, memorate şi
actualizate favorizează, diferenŃiat, interpretări prezente. În timpul selecŃiei cognitive membrii
organizaŃiei aleg acele etichete, explicaŃii, interpretări şi semnificaŃii care permit noilor instituiri
să corespundă, să se integreze în cele vechi. Procesul de selecŃie şi instituirile stocate în memorie
au aceeaşi funcŃie de selecŃie ca mediul fizic. Aşa cum într-un mediu fizic supravieŃuiesc indivizii
care corespund cel mai bine acestuia, în organizare "supravieŃuiesc", sunt promovate, acele
acŃiuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine conŃinutului, memorat, al
situaŃiilor organizate anterior. "SupravieŃuirea"/ promovarea ia această formă numai dacă în
procesul selecŃiei cognitive conŃinutul memorat este credibil. Dacă retenŃia este discreditată,
atunci oamenii, evenimentele şi acŃiunile care diferă de instituirile anterioare vor beneficia de
atenŃie mai mare. Etichetări şi conexiuni noi vor fi stocate în memorie, acestea acomodându-se
altor conŃinuturi memorate.
În concluzie, mediul instituit, mai degrabă decât mediul fizic, face selecŃie. Altfel spus, retenŃia
şi convingerile controlează / influenŃează percepŃia în aceeaşi măsură în care percepŃia
controlează convingerile
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei acŃiunii, pe care individul o
foloseşte în planificarea şi desfăşurarea comportamentului său, în fiecare situaŃie. Când cineva
este întrebat cum ar acŃiona într-o anumită situaŃie răspunsul său prezintă teoria sa declarată a
acŃiunii pentru acea situaŃie. El poate crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora.
Teoria care-i guvernează în realitate acŃiunile (teoria implicită sau "teoria-în-uz" Argyris şi
Schön, 1978) poate să fie sau să nu fie compatibilă cu teoria sa declarată. Mai mult, individul
poate să fie sau să nu fie conştient de incompatibilitatea celor două teorii. Teoria implicită a
acŃiunii poate fi dedusă din observarea comportamentului în situaŃii reale.
Indivizii sunt în general "programaŃi" cu teorii ale acŃiunii care le permit confruntarea
rezultatelor acŃiunilor lor cu expectanŃele pe care şi le formează, în baza sistemului de norme şi
valori pe care-l deŃin în prezent. Ei pot fi, însă, incapabili de a reflecta asupra, şi a pune în
chestiune, oricare din aceste valori.
Restructurarea teoriei personale a acŃiunii în urma detectării şi corectării erorilor constituie
învăŃarea individuală.
"Probabil organizaŃiile au, de asemenea, teorii ale acŃiunii care le informează activitatea, teorii
declarate, pe care ele le fac publice şi teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor
direct observabil. Dacă este astfel, învăŃarea organizaŃională poate fi înŃeleasă ca testarea şi
restructurarea teoriilor organizaŃionale ale acŃiunii..." (Argyris şi Schön, 1978, p. 11).
OrganizaŃiile tind să creeze lumi comportamentale care inhibă detectarea şi corectarea erorilor în
domeniul politicilor şi obiectivelor lor prezente. În cele mai multe organizaŃii membrii (în
special managerii) sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul mijloacelor de
realizare a obiectivelor şi de punere în aplicare a politicilor organizaŃiei. DificultăŃi şi bariere
apar, în acest proces, când devine clar că decizia originală şi deci toate măsurile care au dus la
decizie au fost greşite. Aproape întotdeauna, punerea la îndoială a deciziei originale violează un
set de norme care guvernează comportamentul oamenilor în organizaŃii (Argyris şi Schön,
op. cit.). Membrii unei organizaŃii ştiu, de pildă, că politicile şi obiectivele, în special cele la care
Ńine managementul de vârf nu trebuie confruntate deschis. Această normă presupune un
comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului şi politicilor
organizaŃionale formale care, probabil, fără excepŃie, proclamă contrariul: discutarea deschisă a
tuturor problemelor organizaŃionale şi implicarea membrilor organizaŃiei în rezolvarea lor.
ParticipanŃii se antrenează într-un joc al înşelării reciproce în care fiecare ştie că realităŃile au
fost ascunse, dar că nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin această practică, însă, tocmai
informaŃia reală, necesară detectării şi corectării erorilor a devenit non-discutabilă.
Pentru a ilustra acest comportament organizaŃional Argyris şi Schön arată că o întreprindere
industrială continuă să producă un anumit produs, deşi suficient de mulŃi membri cu putere de
decizie din întreprindere ştiu că producerea lui este o greşeală. Pentru a analiza cum este posibilă
persistenŃa într-o greşeală, care poate pune în pericol însăşi existenŃa întreprinderii, să
presupunem că există trei niveluri ierarhice de decizie. În etapele iniŃiale ale producŃiei,
persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amânat
raportarea acestei informaŃii mai sus, considerând că vor putea aduce, pe parcurs, îmbunătăŃirile
necesare, în aşa fel, încât, ceea ce pare în prezent un eşec să se transforme într-un rezultat, cel
puŃin, acceptabil. Deoarece, cu cât se străduiau mai mult să o ascundă, cu atât era mai evidentă
mărimea erorii iniŃiale, şefii primului nivel au hotărât, după un timp, să raporteze situaŃia la
nivelul ierarhic superior.
Managerii de la nivel mediu, implicaŃi, mai direct, în luarea decizi-ei iniŃiale, care se anunŃă
acum un posibil eşec, au găsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit
să verifice dacă aceste prezumŃii sumbre se confirmă, într-adevăr, şi au comandat efectuarea de
noi testări ale produsului. În plus, dacă regulamentul îi obligă să raporteze mai sus informaŃia
primită de la subalterni, ei încearcă să facă acest lucru punându-se, în acelaşi timp, la adăpost.
Pentru că unele din informaŃiile cuprinse în raport îi vizează direct, ei ar putea găsi raportul prea
lung, cu detalii care ar putea "încărca" inutil managementul de vârf cu "probleme" ce intră în
obligaŃia eşaloanelor inferioare. În consecinŃă, ei preferă un raport schematic, în care noile testări
ale produsului, comandate subalternilor, să apară ca "măsuri" luate în scopul rezolvării
problemelor ivite, sugerând că situaŃia este sub control.
În baza informaŃiei incomplete primite, managementul de vârf nu numai că va continua să-şi
manifeste sprijinul pentru continuarea producŃiei conform deciziei iniŃiale, dar îşi poate chiar
intensifica entuziasmul, pentru a contracara îndoielile subalternilor, care au, totuşi, un cuvânt de
spus în alocarea bugetului diferitelor opŃiuni organizaŃionale.
Observarea acestei atitudini a managementului de vârf, împreună cu ordinul de repetare a
testărilor, pentru a obŃine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel
mediu, trezesc confuzie, şi determină pe cei implicaŃi direct în execuŃia produsului, să nu se mai
preocupe de problemă.
*
PredispoziŃia organizaŃiilor de a inhiba detectarea şi corectarea erorilor la nivelul politicilor şi
obiectivelor lor este cauzată şi menŃinută ("întărită") de comportamentul individual al membrilor
lor, în special al celor care deŃin roluri importante în sistemul de sarcini al organizaŃiei.
3.3.3. Tipuri de învăŃare organizaŃională
ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor. Când erorile detectate şi
corectate permit organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele
prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, în concepŃia autorilor Argyris şi
Schon (1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o învăŃare cu un singur circuit ("single-loop").
ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă" când este prea
cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. Termostatul poate realiza această
sarcină pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă.
ÎnvăŃarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi
corectată în modalităŃi care implică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale
organizaŃiei. În termenii comparaŃiei anterioare, ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă
de către termostat ar fi, ea însăşi, modificată. Pentru aceasta, termostatul ar trebui să fie un
computer care ar "decide", în urma confruntării unor informaŃii complexe, ce temperatură ar fi
optimă pentru fiecare situaŃie. SituaŃiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi,
respectiv, "să înveŃe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii. În
schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de analiză a datelor, care să-l conducă la
identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a
întrerupătorului.
3.3.3.1. ÎnvăŃarea cu un singur circuit
În multe organizaŃii oamenii sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile din activitatea lor
colectivă, atâta timp cât obiectivul original nu este pus la îndoială. Iată câteva exemple.
Controlorii de calitate detectează un defect într-un produs. Ei trimit această informaŃie înapoi
(feedback) departamentului de producŃie, care va opera modificările necesare pentru corectarea
produsului. Managerii unui departament de marketing observă că vânzările lunare au scăzut sub
parametrii expectaŃi. Ei vor căuta o interpretare, pe care să o poată utiliza în proiectarea unei noi
strategii de marketing, care va restabili curba vânzărilor. Când fluctuaŃia personalului creşte
până la punctul în care realizarea sarcinilor este ameninŃată, managerii vor reacŃiona prin
investigarea surselor de insatisfacŃie ale muncitorilor. Ei caută factori pe care-i pot modifica -
nivelul salariilor şi alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a creşte stabilitatea forŃei de
muncă. În aceste exemple, membrii organizaŃiei răspund la schimbările din mediul intern şi
extern al organizaŃiei (defectul unui produs, scăderea vânzărilor, plecarea personalului) prin
detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corectează, pentru a menŃine
caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaŃionale (setul de idei generale asupra realizării
activităŃii complexe a organizaŃiei). ÎnvăŃarea cu feedback simplu denotă această abilitate a
organizaŃiei, de a rămâne stabilă într-un context în schimbare. Există un singur circuit
(informaŃie inversă) care conectează rezultatele detectate ale acŃiunii la strategiile
organizaŃionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vânzărilor, etc. - rămân
neschimbate.
Corectarea erorii ia forma investigaŃiei. Membrii organizaŃiei trebuie să descopere sursele erorii,
adică, ei trebuie să atribuie eroarea unor strategii şi prezumŃii cuprinse în teoria lor
organizaŃională. Ei trebuie să inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumŃii, cu scopul de a
corecta eroarea. Trebuie să producă acele strategii şi trebuie să evalueze şi să generalizeze
rezultatele noii acŃiuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtată pe care Argyris şi Schon
(op.cit.) o dau acestui complex ciclu de învăŃare.
Dar, precizează autorii, pentru ca învăŃarea să se producă, descoperirile, invenŃiile şi evaluările
trebuie să fie înregistrate în memoria organizaŃională. Ele pot fi codificate în imaginile
individuale şi în reprezentările colective ale teoriei organizaŃionale, după care membrii
organizaŃiei vor acŃiona ulterior. Dacă această codificare nu apare, organizaŃia nu a învăŃat ceea
ce unii dintre membrii ei, deja, ştiu. Exemplele anterioare pot ilustra şi unele cauze ale
neînvăŃării organizaŃionale. De exemplu, controlorii calităŃii descoperă defectul unui produs, dar
se decid să păstreze informaŃia pentru ei, temându-se să o facă publică. Sau încearcă să
comunice informaŃia inginerilor departamentului de producŃie, dar aceştia nu doresc să-i asculte.
Sau, interpretarea erorii presupune investigaŃia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar aceştia
nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de căutare în echipă. Deoarece organizaŃiile sunt
strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai
multe ori, investigaŃia în echipă. Putem înŃelege învăŃarea organizaŃională ca un produs mediat
de investigaŃia colaborativă a membrilor. Prin capacitatea lor de agenŃi ai învăŃării
organizaŃionale aceştia restructurează continuu teoria organizaŃională în uz (care poate fi
descifrată din modalitatea efectivă de realizare a activităŃii complexe a organizaŃiei).
În concluzie, învăŃarea organizaŃională apare când: (a) indivizii au detectat un rezultat
necorespunzător expectanŃelor derivate din imaginile şi reprezentările incluse în teoria lor
organizaŃională; (b) au făcut o investigaŃie conducând la descoperiri, invenŃii şi evaluări, la
nivelul strategiilor şi prezumŃiilor; (c) au inclus aceste rezultate în imaginile şi reprezentările pe
care se bazează decizia, controlul şi instruirea; (d) au acŃionat, ulterior, după aceste imagini şi
reprezentări, introducând noi practici în realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbările
produse în noile reprezentări şi practici pentru a armoniza diferenŃele individuale existente; (f)
noii membrii învaŃă aceste caracteristici ale teoriei organizaŃionale a acŃiunii, ca parte a
procesului socializării lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de
eşec în învăŃarea organizaŃională
3.3.3.2. ÎnvăŃarea cu circuit dublu
În învăŃarea organizaŃională apar dificultăŃi şi bariere, mai ales, când decizia originală şi, deci,
planificarea şi rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greşite. Să presupunem că o
companie industrială recunoaşte imperativul creşterii vânzărilor şi câştigurilor realizate în
prezent. Să presupunem, de asemenea, că ea are convingerea că această creştere va fi obŃinută
prin inovaŃii tehnologice interne. AcŃionând conform acestei convingeri, compania constată, în
scurt timp, că noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaŃiuni care îi sunt
familiare. De exemplu, ea constată că trebuie să renunŃe la producerea unor materiale
intermediare şi să înceapă să producă şi să desfacă produse care nu-i sunt familiare. Noua
producŃie cere, la rândul ei, noi tipuri de marketing, management şi reclamă, un ciclu mai scurt
al producŃiei şi schimbări mai rapide în structura activităŃilor companiei. Toate acestea
înseamnă, pentru membrii firmei, o schimbare în însăşi imaginea afacerii în care sunt angajaŃi.
Noua imagine intră în conflict cu norma fundamentală a organizaŃiei, care prevede ca
managementul afacerilor companiei să fie previzibil.
Aşadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerinŃe conflictuale. Dacă se conformează
imperativului dezvoltării companiei (pentru a ridica volumul vânzărilor) vor trebui să renunŃe la
imperativul previzibilităŃii. Dacă decid să păstreze constant paternul de operaŃiuni, vor trebui să
renunŃe la ideea creşterii vânzărilor şi profitului, cel puŃin câtă vreme gândesc realizarea ei prin
noua tehnologie produsă intern. Altfel spus, un proces de schimbare constând în creşterea
eficienŃei în condiŃiile normelor existente generează un conflict chiar la nivelul normelor de bază
ale organizaŃiei. ÎnvăŃarea cu circuit dublu începe cu recunoaşterea acestui conflict. Crearea
structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse şi
operaŃiuni nefamiliare a dus la rezultate neaşteptate. În termenii învăŃării, acest rezultat este o
eroare, un produs al acŃiunii colective, care nu corespunde expectanŃelor agenŃilor acŃiunii.
ÎnvăŃarea începe cu conştientizarea faptului că, cu cât noua structură va deveni mai eficientă, cu
atât rezultatele ei vor intra mai puternic în conflict cu normele existente, care ghidează
managementul companiei. Managementul nu poate rămâne previzibil în acelaşi timp cu inovările
tehnologice interne. Obiectul investigaŃiilor agenŃilor învăŃării va fi restructurarea normelor
organizaŃionale, precum şi a strategiilor şi asumpŃiilor asociate acestor norme, iar nu eficienŃa
activităŃii colective în cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii şi asumpŃii vor fi incluse în
reprezentările care codifică teoria organizaŃională aplicată în acŃiunea colectivă şi reglementată
în documentele organizaŃiei.
Argyris şi Schon (op.cit.) numesc acest tip de învăŃare, învăŃare cu circuit dublu. Într-un episod
al acestei învăŃări există două informaŃii inverse (feedback) care conectează eroarea detectată, pe
de o parte, la strategiile şi asumpŃiile privind performanŃa eficientă, iar pe de altă parte, la
normele care definesc performanŃa eficientă
CerinŃele incompatibile cuprinse în teoria organizaŃională implicită acŃiunii sunt exprimate, mai
mult sau mai puŃin vizibil, printr-un conflict între membri sau grupuri din organizaŃie. "În acest
sens, organizaŃia este un mediu de traducere a cerinŃelor incompatibile într-un conflict
interpersonal şi intergrupuri". (Argyris şi Schon, 1978, p.23). În exemplul anterior, unii
manageri vor ajunge partizani ai dezvoltării companiei prin inovaŃiile tehnologice interne,
produse de noua structură creată în organizaŃie, care, în opinia lor, ar trebui, în continuare,
întărită, şi a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazată pe rezultatele cercetării interne, în timp
ce alŃii vor deveni oponenŃii cercetării, prin adeziunea la paternurile de operaŃii familiare şi
previzibile. Dacă apare, învăŃarea cu circuit (feedback şi efect) dublu va consta într-un proces
prin care aceste grupuri de manageri se confruntă şi rezolvă conflictul, devenind, prin aceasta,
agenŃii învăŃării organizaŃionale.
Membrii organizaŃiei pot răspunde la acest conflict şi altfel, prin comportamente diferite de
comportamentul de învăŃare. Ei pot trata conflictul ca pe o luptă în care trebuie să alegi între
diferite cerinŃe; pot stabili ponderi şi priorităŃi în funcŃie de opinia membrilor şi grupurilor cu
putere precumpănitoare; fiecare facŃiune poate încerca să câştige de partea sa membrii şi
grupurile mai puternice; în sfârşit, cele două facŃiuni se pot lupta pentru un compromis, care nu
reflectă decât imposibilitatea fiecăreia de a prevala asupra celeilalte. În aceste cazuri, conflictul
poate fi calmat pentru un timp, fără a fi însă rezolvat. Niciuna din facŃiuni nu iese din
confruntările repetate cu o înŃelegere nouă a naturii conflictului, a cauzelor şi consecinŃelor lui,
sau asupra semnificaŃiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaŃionale, a ideii lor
generale privind funcŃionarea companiei.
De asemenea, membrii organizaŃiei pot calma conflictul acceptând un fel de cercetare şi
dezvoltare care vizează, exclusiv, îmbunătăŃirea paternului existent al afacerilor. În felul acesta,
ei au găsit o soluŃie caracteristică învăŃării cu feedback şi efect simplu, pentru ceea ce a apărut,
la început, ca o problemă de învăŃare cu feedback şi efect dublu.
Abordarea conflictului printr-un comportament tipic învăŃării cu feedback şi efect dublu consistă
într-o investigare care surmontează percepŃiile, iniŃial diferite, ale normelor şi cerinŃelor
incompatibile. Membrii organizaŃiei se întreabă de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au
determinat să le adopte, care sunt consecinŃele lor probabile şi în ce măsură îşi asumă aceste
consecinŃe. Obiectul confruntării se schimbă, de la afirmarea a ceea ce fiecăruia i se pare
important, la condiŃiile care fac o opŃiune sau alta importantă. Rezolvarea conflictului înseamnă
stabilirea de noi priorităŃi şi ponderi ale normelor sau restructurarea fundamentală a normelor,
împreună cu strategiile şi asumpŃiile asociate.
3.3.3.3. ÎnvăŃarea procesului de învăŃare
Sunt multe cazurile în care grupul sau organizaŃia nu se ridică la calitatea membrilor ei. Grupul
pare să nu poată afla şi corecta ceea ce oricare din membrii săi ştie. Membrii organizaŃiei, uneori
chiar şefii ei se schimbă, dar organizaŃia rămâne, în mare măsură, aceeaşi. AcŃiunea şi
cunoaşterea organizaŃională nu se confundă cu acŃiunea şi cunoaşterea individuală. Într-un grup
sau într-o organizaŃie, cei care decid şi acŃionează, chiar dacă o fac în numele grupului, sunt
indivizii, persoanele. Deciziile şi acŃiunile persoanelor sunt organizaŃionale când se fac în
numele colectivităŃii, în virtutea regulilor de decizie şi delegare. Dar fiecare membru al
organizaŃiei are propria imagine a acestor reguli şi un comportament "informat" mai curând de
această imagine decât de regulile de decizie şi delegare declarate în documentele organizaŃiei.
Deşi organizaŃional, adică în conformitate cu regulile colectivităŃii, comportamentul membrilor
poartă amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acŃiunii colective.
Reprezentările personale ale acŃiunii colective sunt întotdeauna incomplete. Fiecare membru al
colectivităŃii îşi verifică şi, mai mult sau mai puŃin, îşi modifică (precizează, îmbogăŃeşte)
propria reprezentare asupra lucrurilor, în interacŃiunea cu alŃii, impusă de desfăşurarea curentă a
evenimentelor, de realizarea sistemului de sarcini al organizaŃiei. În această interacŃiune
interpersonală şi în măsura în care desfăşoară o investigare conştientă de sine organizaŃia îşi
cunoaşte teoria implicită acŃiunii colective.
Când membrii unei organizaŃii detectează o anomalie în situaŃia organizaŃională, ei trebuie să
facă o interpretare a acestei anomalii, prin care să o pună în legătură cu eventuale greşeli,
incongruenŃe sau incompatibilităŃi din teoria lor organizaŃională. Apoi, ei trebuie să încerce să
îndepărteze acele erori. Această investigare depinde, însă, de recunoaşterea erorilor.
Anumite caracteristici ale informaŃiei organizaŃionale fac dificilă ori chiar imposibilă
recunoaşterea erorilor. Trăsăturile informaŃiei care fac imposibilă recunoaşterea erorilor sunt:
caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia, caracterul neverificabil (Argyris şi Schön,
1978). Când criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambiguă este
dificil de constatat dacă criteriile sau diviziunea sunt greşite. Alteori informaŃia despre o situaŃie
organizaŃională poate părea excesiv de bogată. Membrii organizaŃiei pot avea impresia că există
mai multă informaŃie decât pot ei prelucra, fapt ce înseamnă că ei nu au o teorie despre acea
situaŃie. Pot exista situaŃii în care informaŃia pare prea săracă. În sfârşit, informaŃia se poate
sustrage verificării; propoziŃiile din teoria declarată a acŃiunii colective pot fi formulate atât de
global, încât să fie inaplicabile oricărui caz particular.
Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia şi caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici
asociate cu incertitudinea. Există două categorii de răspunsuri organizaŃionale la incertitudine.
Prima categorie are ca efect schimbări benefice, învăŃarea organizaŃională. ÎnvăŃarea ia forma
unei investigări comune în care informaŃia vagă este specificată, ambiguitatea este clarificată,
informaŃia excesivă este selectată, informaŃia săracă este îmbogăŃită, propoziŃiile neverificabile
sunt precizate. În acest fel, anomaliile detectate în situaŃia organizaŃională pot fi legate de
inadecvările teoriei organizaŃionale (Argyris şi Schön, 1978). InteracŃiunea între condiŃiile
generatoare de incertitudine şi răspunsul organizaŃional ia, în aceste cazuri, forma unui ciclu
virtuos (Fig. 8.4).
+
CondiŃii generatoare
Răspuns organizaŃional
de incertitudine
-
Figura 8.4 - InteracŃiuni în cerc virtuos cu autocontrol (creşte incertitudinea - cresc răspunsurile
funcŃionale care reduc condiŃiile generatoare de incertitudine).
În timp ce răspunsurile din prima categorie transformă incertitudinea în erori corectabile, având
ca efect învăŃarea organizaŃională, a doua categorie cuprinde răspunsuri disfuncŃionale. Pentru ca
o investigare comună orientată spre clarificarea, precizarea şi testarea informaŃiei să fie pornită,
conştiinŃa obscurităŃii informaŃiei trebuie să fie, de asemenea, comună, împărtăşită de membrii
organizaŃiei. Or, membrii organizaŃiei nu pot avea conştiinŃa comună a obscurităŃii informaŃiei,
fără ca informaŃia să devină accesibilă tuturor.
În organizaŃii informaŃia este distribuită. Membrii organizaŃiei deŃin aspecte parŃiale ale unui
eveniment sau proces. Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu asamblează părŃile cunoscute de fiecare,
nimeni nu deŃine o cunoaştere completă a situaŃiei.
Putem adăuga că unii membrii pot deŃine informaŃie organizaŃională pe care o ascund altora. Ei
se pot teme să o scoată la iveală, o pot reprima, inconştient, sau doresc fie să protejeze, fie să
facă rău organizaŃiei, ascunzând-o. Suprimarea conştientă, fie de către deŃinător, fie de către alŃii
şi reprimarea inconştientă sunt modalităŃi în care cunoştinŃele individuale sunt ascunse, refuzate
organizaŃiei.
Sunt cazuri în care ceea ce oricine din organizaŃie ştie rămâne inaccesibil investigării comune.
Anumite lucruri rămân tabu, secrete cunoscute. Există un acord tacit că ele nu trebuie discutate
public.
În sfârşit, informaŃia rămâne inaccesibilă pentru că ideile respective sunt prea diferite de setul
ideilor care compun teoria acŃiunii comune. Cu cât un grup sau o organizaŃie are o teorie mai
exactă a acŃiunii sale, cu atât este mai probabil ca setul de idei care o alcătuiesc să fie mai
restrictiv. În raport cu ideile în circulaŃie, alte idei, diferite, au slabă putere de acŃiune.
3.3.5. Factori ecologici şi caracteristici personale
Toate caracteristicile informaŃiei care împiedică detectarea greşelilor, incongruenŃelor şi
incompatibilităŃilor în teoria acŃiunii colective sunt deopotrivă condiŃii care protejează eroarea, o
sustrag investigării. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective"; intervenŃia
asupra lor este mai dificilă, pentru că natura lor este ecologică. Ele alcătuiesc condiŃiile de
mediu organizaŃional, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi de atribuire a sarcinilor şi
diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii organizaŃionale. IntervenŃia asupra lor
echivalează cu o punere în chestiune a designului însuşi al organizaŃiei şi al grupurilor. De
asemenea, caracterul fragmentat al cunoaşterii organizaŃionale este un atribut "obiectiv" al
memoriei organizaŃionale. Pe măsură ce organizaŃiile se dezvoltă, nici o persoană nu poate
deŃine imaginea completă a implicărilor curente ale organizaŃiei, inserate în istoria ei şi prezente
în orientările ei de viitor. Memoria procesului de dezvoltare a organizaŃiei este distribuită între
membrii diferiŃi, conştiinŃa acestei fragmentări constituind o achiziŃie, un rezultat al învăŃării
organizaŃionale, un nivel superior de funcŃionalitate.
Celelalte caracteristici ale informaŃiei sunt, cel puŃin în mai mare măsură, atribute ale
persoanelor. Ele sunt caracteristici interne, personale. Excesul, supraîncărcarea informaŃională
Ńin de absenŃa unei teorii personale a situaŃiei percepute; sărăcia informaŃiei este în legătură cu
lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante; ascunderea
informaŃiei, prin suprimare şi tabuurile pot constitui tactici personale de înlocuire a competiŃiei
prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaŃiei se poate datora mecanismului represiei
inconştiente.
C O N D IłII D E E R
OA
RE
E R T IT U D IN E
IN C
SP A
Ă
A LE
RĂS ON
PUNSUR C łI
I D IS F U N
Figura 8.5 - InteracŃiuni în cerc vicios în care părŃile se întăresc reciproc (semnul "+" indică
mişcarea în acelaşi sens a părŃilor în interacŃiune; de exemplu cresc condiŃiile de eroare - cresc
răspunsurile disfuncŃionale).
Rezumat
Într-o abordare cognitivă organizarea este definită ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii
echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. DefiniŃia conŃine cel puŃin trei
componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaŃia care este ambiguă, incertă,
echivocă. Fie că informaŃia este conŃinută în produse materiale, clienŃi recalcitranŃi, sarcini atribuite ori cerinŃe
sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităŃi şi multe rezultate. Organizarea vizează reducerea posibilităŃilor
şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaŃia echivocă.
(2) Eforturile de a preciza semnificaŃiile întâmplărilor curente incerte aparŃin mai multor persoane.
InterdependenŃele dintre oameni alcătuiesc substanŃa organizaŃiilor; dar aceste interdependenŃe sunt fluide şi
schimbătoare. (3) Membrii organizaŃiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a
ceea ce se întâmplă. CunoştinŃele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc
"ExperienŃa" sau "Memoria" organizaŃiei. Deoarece întâmplările, acŃiunile curente sunt descifrate prin intermediul
acestei "gramatici" memorate, organizaŃiile au un mare rol în crearea realităŃilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte"
la care trebuie să se adapteze. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale şi caracterul, deopotrivă, individual
şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecŃiei naturale. Conform
modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecŃia şi reŃinerea.
Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarcă Argyris şi Schön, 1978 - nişte "entităŃi statice" numite
organizaŃii. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităŃi complexe care este, la origine "o întreprindere
cognitivă" a membrilor organizaŃiei. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care
celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al
reprezentărilor sociale organizaŃionale, al căror conŃinut este teoria acŃiunii organizaŃionale.
ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor. Când erorile detectate şi corectate permit
organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-
corectare a erorilor este, în concepŃia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi, respectiv, Bateson (1972) o învăŃare cu
un singur circuit ("single-loop"). ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă"
când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. Termostatul poate realiza această sarcină
pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă. ÎnvăŃarea cu circuit sau
efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităŃi care implică modificarea
normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaŃiei. În termenii comparaŃiei anterioare, ar fi ca şi cum
temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi, ea însăşi, modificată. Pentru aceasta, termostatul ar trebui
să fie un computer care ar "decide", în urma confruntării unor informaŃii complexe, ce temperatură ar fi optimă
pentru fiecare situaŃie. SituaŃiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi, respectiv, "să înveŃe" computerul
nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii. În schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de
analiză a datelor, care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi
deschidere a întrerupătorului.
ExerciŃii de evaluare
Aceste exerciŃii fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi vor trebui să fie predate
individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de
19.04.2010.
Bibliografie minimală
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de
editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Facultativ:
Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.
Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. (in press)
Neculau, A. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de
psihologie, 40, 4, 289-294.
Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.
Modulul 4
Obiectivele modulului:
Sinha (1980) şi Misumi (1985) au descris variaŃiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale
liderilor, aşa cum au fost descrise de şcolile de la Ohio şi Michigan (v. capitolul 5).
Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de
"nurturant task-lider". Acest stil de conducere are două componente: orientarea spre sarcină şi
orientarea spre subordonaŃi. Liderii se orientează spre sarcini şi scopuri dar, în acelaşi timp,
manifestă grijă şi afecŃiune pentru subordonaŃi, bunăstarea lor şi implicarea în dezvoltarea lor
profesională. Este un stil flexibil în care, pe măsură ce un subordonat are nevoie de mai puŃină
ghidare şi direcŃionare, direcŃionarea cedează în favoarea unei atitudini mai participative. Liderul
înŃelege expectanŃele subordonaŃilor săi. Ştie că aceştia preferă relaŃiile personalizate, îi acceptă
autoritatea şi aşteaptă direcŃionare. Totuşi, stilul nu este autoritarist. Autorul consideră că există
un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientării spre sarcină" din literatura
americană) la participativ (corespunzător "orientării spre persoane"). Stilul "nurturant-task" s-ar
afla la mijlocul acestui continuum. Autorul consideră că în India nu există, în prezent, condiŃiile
sociale necesare unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaŃii străine, valori şi
atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. Regulile şi reglementările pot
fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. ÎnclinaŃia spre dependenŃă, lipsa unei
orientări spre echipă, folosirea timpului de odihnă (venirea mai târziu la lucru şi prânzuri lungi)
ca semn al statusului, sunt caracteristice societăŃii indiene.
Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetări efectuate în India, care susŃin
posibilitatea utilizării eficiente, în India, a unui stil participativ de conducere, similar celui
descris în literatura americană (Khandwalla,1988).
Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge două funcŃii principale ale
conducerii: una contribuie la atingerea scopului şi rezolvarea sarcinilor grupului, cealaltă
promovează autoconservarea şi întărirea proceselor de grup. FuncŃia de realizare a sarcinilor este
numită performanŃă sau P, iar funcŃia de conservare a grupului este numită menŃinere sau M.
DistincŃia între realizarea sarcinii şi centrarea pe persoane, din literatura americană este înlocuită
cu distincŃia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. FuncŃia M a conducerii se referă la
încurajarea relaŃiilor interpersonale şi reducerea conflictului ameninŃător pentru integritatea
grupului.
Din interacŃiunea funcŃiilor P şi M rezultă patru tipuri de bază ale conducerii: PM, Pm, pM, pm
(majuscula indică valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mică, valoarea mică pe dimensiunea
respectivă). Tipurile au fost validate în studii realizate prin metoda anchetei şi în cercetări
experimentale, în organizaŃii din Japonia. EficienŃa relativă a tipurilor de conducere a avut ca
indici realizările pe termen lung, motivaŃia muncii, rata accidentelor şi fluctuaŃia, precum şi
satisfacŃia şi criteriile de performanŃă. EficienŃă mai mare au, în ordine, tipurile: PM, pM, Pm,
pm.
Misumi consideră teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu
aplicaŃie universală, nu doar la condiŃiile din Japonia. Studii realizate în Marea Britanie, Hong
Kong, SUA şi Japonia (Smith şi Peterson, 1988) au evidenŃiat atât aspecte comune legate de
eficienŃa tipurilor de conducere, cât şi diferenŃe. De exemplu, un şef care vorbeşte colegilor săi
despre dificultăŃile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraŃie" în Marea
Britanie şi în SUA, dar plin de "consideraŃie" în Hong Kong şi Japonia. Rezultatele vin în sensul
ideii lui Misumi că trebuie diferenŃiate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai
specifice.
În opinia lui Heller (1985) întrebările generale din chestionare, mai curând decât cele specifice,
clarifică diferenŃele culturale. Răspunsurile la întrebări specifice, cum ar fi cele legate de
deciziile cotidiene sunt dependente de cerinŃele situaŃionale mai mult decât de diferenŃele
culturale, naŃionale.
"Reprezentările mentale colective" privind organizaŃiile sunt clar diferite - apreciază Laurent
(1983) - la managerii din diferite Ńări europene. Într-un studiu având subiecŃi manageri din
diferite Ńări din Europa de Vest, aflaŃi la cursuri de instruire, autorul găseşte diferenŃe culturale
importante privind preocuparea acestora faŃă de puterea managerială, nevoia de linii clare de
autoritate şi nevoia definirii clare a funcŃiilor angajaŃilor.
Alte diferenŃe culturale semnalate în literatura sunt: tendinŃa japonezilor de a se angaja mai mult
decât americanii în activitatea de planificare, atenŃia mai mare a managerilor din India la
satisfacŃia angajaŃilor decât la performanŃa lor, rolul mimicii în comunicarea în situaŃiile de
afaceri, la chinezi, rolul atitudinii încrezătoare şi ofensive la oamenii de afaceri americani,
manifestarea publică a unei atitudini cel puŃin condescendente faŃă de subordonaŃi, a liderilor din
Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler, 1986 ş.a).
4.1.2.2. DiferenŃe interculturale în procesul luării deciziei
Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vârf" în 129 organizaŃii din
SUA şi 5 din Europa de Vest şi Israel. Ei au postulat existenŃa unui continuum al puterii
decizionale între decizia unilaterală a şefului şi delegarea întregii puteri subordonaŃilor, trecând
prin puncte ce arată caracterul mai mult sau mai puŃin participativ al procesului decizional.
Rezultatele arată că cei mai mulŃi manageri îşi schimbă mult comportamentul pe acest
continuum, în funcŃie de situaŃia cu care se confruntă. DiferenŃele între Ńări sunt mai puŃin
semnificative decât diferenŃele între situaŃii. Totuşi, participarea la decizie pare mai mare în
FranŃa şi Suedia şi mai mică în Israel şi Spania.
Cea mai discutată dintre diferenŃele culturale, este presupusa superioritate a eficienŃei
organizaŃionale japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuită stilului
consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". Această procedură de luare a deciziei implică
planuri făcute la nivele mai joase ale organizaŃiei. Muncitorii sunt încurajaŃi să dezvolte propriile
lor idei într-un plan. SchiŃa unui astfel de plan circulă între departamente. Planul poate fi de mai
multe ori schimbat. El se ridică gradual pe linia de comandă, pentru aprobare. În acest fel sunt
utilizate cunoştinŃele şi experienŃa multor angajaŃi, iar planul este promovat consensul. Sistemul
"ringi" corespunde practicii consultării largi ("nemawaski") din Japonia. Este o procedură de
luare a deciziei de jos în sus, care urmăreşte implicarea mai mare a angajaŃilor în succesul
planului elaborat şi în misiunea organizaŃiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv,
scurtarea timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerată, în literatura de
management, cheia succesului economic în Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de
mult timp ca să treacă prin întreaga birocraŃie din care rezultă o mare cantitate de documente.
Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare largă şi decizie de jos în sus poate evita
situaŃia din sistemul democratic de luare a deciziei, în care majoritatea îşi impune voinŃa, fără a
se lua în seamă opinia minorităŃii.
4.1.2.3. DiferenŃe interculturale în valorile legate de muncă şi în motivele muncii.
Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost făcut de
Hofstede (1980, 1983) în reprezentanŃele unei companii multinaŃionale: IBM (numită, iniŃial, în
studiu, "Hermes"). Într-o primă fază studiul a inclus 40 de Ńări, la care autorul a mai adăugat 10
Ńări şi trei regiuni. Datele au fost colectate în două etape: 1968 şi 1972. Au fost diferenŃiate şapte
nivele ocupaŃionale. Au fost folosite peste 116 mii chestionare în 20 de limbi. Instrumentul de
investigare a inclus 160 întrebări, dintre care 63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate
în analizele transculturale.
Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distanŃa puterii, evitarea incertitudinii, individualism-
colectivism şi masculinitate-feminitate. Derivarea acestor dimensiuni a urmat unui proces
laborios, care a inclus date ale unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe
distincŃiile conceptuale din literatura de specialitate şi pe analize factoriale ale itemilor.
DefiniŃiile şi indicii dimensiunilor au fost următorii:
DistanŃa puterii s-a bazat pe trei itemi:
(1) frica angajaŃilor de a fi în dezacord cu managerul
(2) perceperea caracterului nondemocratic al luării deciziei
(3) preferinŃa pentru luarea consultativă a deciziei
DistanŃa puterii a fost definită ca măsura în care membrii unei societăŃii acceptă ca puterea din
instituŃii şi organizaŃii să fie distribuite inegal
Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi:
(1) neîncălcarea regulilor companiei
(2) rămânerea în companie
(3) starea de nervozitate şi tensiune la locul de muncă
În definiŃia dată de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul în care membrii unei societăŃi
simt disconfort faŃă de incertitudine şi ambiguitate, care îi determină să prefere certitudinea şi
să menŃină instituŃii care protejează conformitatea.
Individualismul are ca indici următorii itemi:
(1) disponibilitatea timpului pentru viaŃa personală şi de familie
(2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii
(3) oportunităŃi de instruire (cu semn negativ)
(4) condiŃii fizice bune pentru muncă (cu semn negativ)
În viziunea lui Hofstede, individualismul înseamnă un cadru social angrenat lejer, într-o
societate în care se presupune că indivizii au grijă de ei înşişi şi de cei din familia lor imediată.
Individualismul contrastează cu colectivismul, care reprezintă preferinŃa pentru un cadru social
“strâns" în care indivizii pot aştepta ca rudele, clanul sau alte grupări închise ("in-group") să aibă
grijă de ei, în schimbul unei loialităŃi lipsite de orice îndoială.
Masculinitatea are trei indici:
(1) relaŃii bune cu managerul
(2) cooperare bună cu alŃii (cu semn negativ)
(3) obŃinerea recunoaşterii (cu semn negativ)
Masculinitatea este descrisă ca preferinŃa pentru realizare, eroism, atitudine ofensivă şi succes
material. Este opusă feminităŃii care reprezintă preferinŃa pentru relaŃii sociale, modestie,
preocupare pentru o viaŃă uşoară, pentru calitatea vieŃii.
Între demersurile pe care autorul le-a întreprins pentru susŃinerea interpretărilor date celor patru
dimensiuni, s-au inclus corelaŃiile cu şapte indicatori economici, geografici şi demografici.
DistanŃa puterii a corelat cu conformitatea (ca opusă independenŃei) şi cu autoritarismul ridicat.
SubordonaŃii din Ńările cu distanŃă mică a puterii evaluează negativ supravegherea strictă şi
preferă modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distanŃă
a puterii, din cele 40 de Ńări investigate iniŃial a fost latitudinea geografică. Hofstede a explicat
această relaŃie prin nevoia mai ridicată de tehnologie pentru supravieŃuirea umană, în Ńările cu
climat mai rece. Fără a postula o relaŃie cauzală directă între temperatura mediului şi distanŃa
puterii, autorul vede factorii climaterici la începutul unui lanŃ cauzal, care prin îndelungate
procese de adaptare, a dus la diferenŃe culturale în structura socială.
Hofstede a găsit o corelaŃie ridicată între individualism şi bogăŃia economică (venituri pe
locuitori). În Ńările cu individualism scăzut este de asemenea agreată conformitatea, iar
autonomia este considerată fără importanŃă. În Ńările cu individualism ridicat oamenii preferă
diferenŃele, varietatea, iar securitatea este considerată fără importanŃă. Armonia este importantă
în Ńările cu individualism scăzut. Managementul paternalist ar fi mai acceptat în Ńările cu
diferenŃe ridicate de putere.
Studiile lui Hofstede ridică unele probleme. Astfel, subiecŃii provin dintr-o singură companie.
Deşi acest lucru are unele avantaje, eşantioanele nu sunt reprezentative la nivel naŃional. Apoi,
autorul defineşte valoarea ca o tendinŃă larg manifestată în grup, de a prefera anumite stări de
lucruri asupra altora. Acest mod de definire este mai curând un nivel individual decât social, de
conceptualizare. În sfârşit, paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate
(v. Ellis 1988).
Clasificarea Ńărilor rezultată din studiile lui Hofstede rămâne, totuşi, interesantă. Autorul a
alcătuit opt grupe de Ńări: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate,
asiatice mai slab dezvoltate, estul apropiat, Germania, Anglia, şi Ńările nordice şi, separat,
Japonia. CoincidenŃa grupelor cu regiunile geografice dă validitate de aspect instrumentelor pe
care se bazează. Variabilele economice, tehnologice şi geografice (de ex. latitudinea) oferă cele
mai bune explicaŃii diferenŃelor dintre Ńări, deşi semnificaŃia culturală a acestor diferenŃe nu este
clară.
Motive si trebuinŃe. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinŃelor umane, cea elaborată de Mc
Clelland (1961) şi cea aparŃinând lui Maslow (1954) au inspirat cercetările transculturale cele mai
importante. Mc Clelland afirma că dezvoltarea economică nu poate fi explicată fără referire la
variabilele sociale şi psihologice. El a avansat ideea că motivaŃia de realizare stă la baza aspiraŃiilor
de progres ale naŃiunilor. Mc Clelland a găsit corelaŃii între dezvoltarea economică şi frecvenŃa
temelor de realizare în produsele literare ale unei culturi. Spre exemplu, a fost găsită o corelaŃie
semnificativă între estimările unor criterii economice (venitul pe locuitor şi producŃia de
electricitate) şi scorurile la nivelul Ńării rezultate dintr-o analiză a povestirilor din cărŃile pentru copii
(v. Segal, Dasen, Berry şi Poortinga,1990).
Ierarhia trebuinŃelor. Haire, Giselli şi Porter (1966) au făcut primul studiu internaŃional asupra
motivaŃiei, având ca bază ierarhia trebuinŃelor realizată de Maslow (1954). Modificând, puŃin,
schema lui Maslow ei au investigat următoarele trebuinŃe: de securitate, de stimă socială, de
autonomie şi de autorealizare. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere şi rolurile
manageriale. SubiecŃii au fost 200 de manageri din 14 Ńări: 9 Ńări din Europa, apoi S.U.A.,
Argentina, Chile, India şi Japonia. Ei au fost recrutaŃi din asociaŃii de patroni, universităŃi, centre de
instruire şi companii individuale. Rezultatele au indicat că diferenŃele naŃionale au explicat un sfert
din totalul varianŃei. Mai mult asemănători decât diferiŃi, managerii exprimă, totuşi, caracteristici
specifice Ńărilor din care provin.
Autorealizarea (realizarea capacităŃilor individuale) a fost considerată trebuinŃa cea mai
importantă de către managerii din toate Ńările. Pentru cele mai multe Ńări, ea a fost urmată de
autonomie (oportunitatea de a gândi şi acŃiona independent). DiferenŃele între Ńări în privinŃa
importanŃei relative a trebuinŃelor au fost destul de mici. Autorii consideră similaritatea
răspunsurilor subiecŃilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. DiferenŃele semnalate
privesc, mai mult, satisfacerea trebuinŃelor. Gradul cel mai ridicat de satisfacŃie l-au exprimat
managerii din Japonia şi Ńările nordice. Managerii din Ńările în curs de dezvoltare şi Ńările din
grupul numit Europa latină au exprimat cel mai scăzut grad de satisfacŃie. Autorii atribuie
diferenŃele unor factori naŃionali (nespecificaŃi, însă) şi nivelului industrializării. În toate Ńările,
cele mai importante trebuinŃe sunt cel mai puŃin satisfăcute. Studiul confirmă, prin acest rezultat,
teoria lui Maslow. TrebuinŃele cu gradul de activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai
importante sunt cele mai nesatisfăcute. Ele sunt - conform teoriei lui Maslow - principalele
cauze interne ale comportamentului.
SemnificaŃia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working
International Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc.,
iar conceptul principal în acest studiu este "centralitatea muncii". Centralitatea muncii a fost
definită ca o convingere generală privind valoarea muncii în viaŃa cuiva. SubiecŃii au fost întrebaŃi
cât de importantă este pentru ei, munca şi cât de importantă este ea în relaŃie cu alte roluri din viaŃă
(legate de timpul liber, viaŃa comunităŃii, religie şi familie). SubiecŃii au indicat într-un procent de
86%, că vor continua să lucreze, chiar dacă vor avea suficienŃi bani pentru a trăi în confort tot restul
vieŃii. Munca a fost a doua ca importanŃă între cele cinci roluri investigate; familia a fost
considerată mai importantă ca munca.
Autorii disting între dreptul la munca semnificativă şi interesantă şi datoria de aŃi aduce, prin
muncă, contribuŃia la societate. SubiecŃii care au considerat munca cel mai important lucru din
viaŃa lor au fost, în ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta
Germanie de vest, Marea Britanie. Două feluri de eşantioane au fost făcute în fiecare Ńară: un
eşantion naŃional (n ≥ 450) şi diferite grupuri vizate special (n = 90), omogene în privinŃa
caracteristicilor demografice sau legate de muncă, vârstă sau ocupaŃie. În fosta Jugoslavie nu a
fost făcut un eşantion naŃional. Estimările au avut la bază doar grupurile eşantionate pe anumite
caracteristici.
Munca este mai importantă pentru profesionişti şi mai puŃin importantă pentru muncitorii cu
angajamente temporare. Muncitorii instruiŃi şi neangajaŃi au obŃinut scoruri medii la centralitatea
muncii. Cu excepŃia Belgiei şi S.U.A., femeile au obŃinut scoruri mai semnificative decât
bărbaŃii; cea mai mare diferenŃă a apărut în Japonia. DiferenŃele între Ńări au fost de 1,5 ori mai
mari decât diferenŃele între grupuri ocupaŃionale.
PoziŃia a doua a fostei Jugoslavii, în privinŃa centralităŃii muncii a fost explicată ca funcŃie de
timpul de industrializare. łările Europei de Vest, în frunte cu Marea Britanie au cea mai lungă
istorie în această privinŃă. Japonia şi Jugoslavia s-au industrializat mai recent.
DiferenŃe semnificative între Ńări au fost găsite atât privind drepturile cât şi obligaŃiile derivate
din normele sociale. Dreptul la muncă are un scor mai mic în S.U.A. şi mai mare în Suedia,
Belgia şi Germania. La obligaŃia de a munci, Suedia a obŃinut scorul cel mai mic, iar fosta
Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii consideră interesant echilibrul între cele două variabile:
dreptul la muncă şi datoria de a munci. În Japonia, Marea Britanie, fosta Iugoslavie şi Israel
cele două variabile sunt aproximativ echilibrate. În S.U.A., obligaŃia de a munci întruneşte un
scor mai mare. În Suedia, fosta Germanie de Vest şi Belgia dreptul la muncă prevalează în raport
cu obligaŃia de a munci. Autorii consideră preferabil echilibrul între cele două variabile. O
accentuare a drepturilor cu plată cu scorul scăzut la "centralitatea muncii" (ca în Suedia) poate
afecta negativ nivelul activităŃii economice (pe termen lung) al unei naŃiuni.
În concluzie, putem sublinia două aspecte. În studiile privind diferenŃele transculturale, aşa cum
rezultă acestea din date organizaŃionale, dominarea noŃiunilor culturii occidentale este evidentă.
PrezenŃa lor în scalele de evaluare sau în alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta
serios anumite rezultate, prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice
s-ar putea rezolva doar ca o consecinŃă a conceptualizărilor adecvate. Nevoia unei
conceptualizări emice a fost exprimată de mulŃi autori.
În Ńările în care oamenii şi-au pierdut obişnuinŃa de a-şi exprima valorile personale, studiul
valorilor, trebuinŃelor şi atitudinilor reflectă, probabil, idealurile sistemului politic mai curând
decât orientarea valorică individuală.
Rezumat
Tema propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este învăŃată, transmisă şi
schimbată cultura. Conform modelului elaborat de Schein (1990 [1984]) „cultura organizaŃională este paternul
asumpŃiilor de bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăŃă să îşi rezolve
problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcŃionează suficient de bine pentru a fi considerate valide
şi, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simŃi în legătură cu acele probleme”.
Pentru a înŃelege o cultură este, conform modelului amintit, necesar să ajungem la asumpŃiile de bază, care în mod
tipic sunt inconştiente, dar care determină, în ultimă instanŃă, felul cum percep, gândesc şi sunt membrii unui grup
sau ai unei organizaŃii. Aceste asumpŃii sunt "răspunsuri învăŃate" cu origine în valori declarate. AsumpŃiile sunt
inconştiente, în sensul că, pe măsură ce anumite procese motivaŃionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să
funcŃioneze, ele devin inconştiente. (Ele pot fi readuse în conştiinŃă numai printr-un fel de investigaŃie focalizată,
similară celei utilizate de antropologi. PrezenŃa unei alte persoane este necesară, pentru ca, prin întrebări, să-l ajute,
pe posesorul asumpŃiei inconştiente, să o descopere). Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament, şi ca
acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se
transforme în asumpŃii de bază despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, 1990). Cultura organizaŃională este mai
mult decât valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul gradual
de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest
"de-la-sine-înŃeles". Există, în mod continuu, un fel de învăŃare sau schimbare în optica asupra problemelor
organizaŃiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului sau
organizaŃiei. AsumpŃiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăŃii şi confuziei sunt elemente culturale, care
nu se schimbă sau se schimbă încet.
ExerciŃiu de evaluare
ÎncercaŃi o diagnoză a culturii unei organizaŃii plasând analiza la mai multe niveluri diferite:
1. DescrieŃi artefactele vizibile: şi încercaŃi interpretarea lor.
2. IdentificaŃi paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. PuteŃi înŃelege cauzele lor?
3. IntervievaŃi membrii importanŃi ai organizaŃiei şi analizaŃi documente organizaŃionale pentru a
afla valorile organizaŃiei. Ce credeŃi despre aceste valori declarate?
4. AflaŃi date despre procesul socializării noilor membrii.
5. AnalizaŃi un incident critic.
6. AnalizaŃi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale
organizaŃiei. ÎncercaŃi împreună cu acestea conştientizarea asumpŃiilor lor de bază în temele
majore care privesc organizaŃia.
Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, şi va trebui să fie predat
individual, în scris, în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de
03.05.2010.
.
Bibliografie minimală
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaŃională. Modele de diagnoză şi intervenŃie. Casa de
editură şi consultanŃă Studiul Organizării, Cluj-Napoca.
Chirică, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. (in press)
Facultativ:
Chirică, S. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective. Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures:
A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35,
286-316.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue
Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in
organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.
Calendarul sintetic al disciplinei
Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New
York: Harper and Row.
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of
group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.
Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149.
Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester,
Mass.: Clark University Press.
Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity".
Journal of Applied Psychology, 48, 227-236.
Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts.
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of
cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of
Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.
Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow
(Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press.
Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority".
Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416).
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372.
Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family
socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.
Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698.
Băban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de
personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45.
Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena",
Psychological Review, 74, 183-200.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross–cultural psychology. Research and
applications. Cambridge University Press.
Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition."
Sociometry, 24, 177-183.
Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition.
Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of
information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research".
British Journal of Social Psychology, 23, 289-290.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for
the behavioral scientist. Chicago: Aldine.
Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth.
Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision
making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review,
63, 277-293.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues
in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., MoŃescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din
România după decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and
Clinical Psychology, 45, 1139-1143.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai,
Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86.
Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia,
XXXVII, 1.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling:
Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In
search of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology,
1, 11-23.
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and
their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational
setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647.
Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.
Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.).
Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton.
Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological
Review, 80, 2, 97-125.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L.
Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New
York, Harper & Row.
DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management
Science, 33, 589-609.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". In:
P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology
(vol.2.), New York: Wiley.
Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and
Social Psychology, 63, 5, 693-710.
Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social
Psychology, 7, 477-489.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.
Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and
Human Performance, 5, 277-298.
Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance,
Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.
Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228.
Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.
Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and
Social Psychology, 58, 203-210.
Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in
experimental social psychology. New York: Academic Press.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.
Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of
empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148.
Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered
coworker", Human Relations, 22, 173-188.
Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of
Personality and Social Psychology, 33, 888-895.
Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social
Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press.
Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in
collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings,
Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates.
Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.
Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P.
Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.
Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational
outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI
Press.
Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.
Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental
Psychology: General, 108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and
transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psy-chology, 21, 107-112.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.
Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on
organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.
Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision–making. Chichester: Wiley.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management
Procedings, August, 1969, 125-130.
Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach
(Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions”. In: J.B. Deregowski,
S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A
qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităŃii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36,
1, 27-36.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity",
Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and
support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied
Psychology, 78, 6, 891-902.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of
risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9,
35-45.
Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in
social psychology. New-York: Holt.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.
Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and
social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.
Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New
York: Free Press.
Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of
political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal
and Social Psychology , 53, 53-27.
Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation
hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.
Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal
of Personality and Social Psychology , 38, 569-578.
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of
assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-
291.
Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement".
Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205.
Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.
Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch
(Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.
Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the
art. (Vol.3) New Delhi: Sage.
Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes
and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the
sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin.
113, 3, 440-450.
Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man
and Organization, 13, 75-96.
Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration.
Homewood, Ill.: Irwin.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior
on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social
climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid
Publishing: Columbus, Ohio.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de
Psychologie, 38, 1, 25-32.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of
personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty".
Economic Journal, 92, 805-824.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social
Psychology, 20, 255-295.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral
measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol.
7), Greenwich, CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and
leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71,
402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll
(Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient
attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly,
1, 1-25.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-
91.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison
of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria.
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D.
Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing
information", Psychological Review, 63, 81-97.
Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325.
Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American
Sociological Review, 28, 768-777.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to
influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10,
166-174.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.
Neculau, A. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-
294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.
Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93,
23-32.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L.
Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S.
Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill.
Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change",
Psychological Review, 62, 42-55.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison–
Wesley.
Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in
organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.
Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine
de Psychologie, 36, 1, 3-9.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New
York: Harper and Row.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.)
Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.
Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112.
Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and
Human Performance, 28, 143-163.
Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.
Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied
Social Psychology, 1, 205-239.
Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17.
Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of
Personality and Social Psychology, 13, 38-45.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of
achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers.
Organizations Studies, 3, 201–219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings".
Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker
(LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice–
Hall.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.
Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal
and Social Psychology, 53, 3, 356-360.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization,
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg
(Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven,
Cann: Yale University Press.
Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological
Monographs, 80, 1, Whole No. 609.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social
Psychology, 44, 273-284.
Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The
manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.
Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.
Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why".
Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological
Bulletin, 81, 11, 736-765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of
group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-
376.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois
Press.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual
learning, automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of
Psychology, 25, 199-211.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of
Social Psychology, 25, 199-211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational
communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational
settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science", American Economic
Review, 40, 3, 253-283.
Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.
Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16.
Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of
Consumer Research, 16, 158-174.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology,
19, 17–29.
Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73,
596-605.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London:
Sage.
Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6,
577-587.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.
Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und
Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige
University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.
Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup
relations. London: Academic Press.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-
114.
Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin.
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80,
204-217.
Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.
Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.
Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a
conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21,
239-248.
Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of
the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130.
Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D.
Irwin, Inc.
Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90.
Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among
naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West
Orange, NY: Leadership Library of America.
Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human
Performance, 6, 414-440.
Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes".
Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.
Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social
Psychology, 1948, 43, 127-141
Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.