Curs Master INTERORG

UNIVERSITATEA DIN BACAU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

PROGRAM MASTER: MARKETING SI COMUNICARE IN AFACERI
MARKETING INTERORGANIZATIONAL
SUPORT DE CURS
TITULAR CURS
CONF.UNIV.DR. BOGDAN NICHIFOR
bnichifor@gmail.com
Bogdan Nichifor, Luminita Zaiț - MARKETING INTERORGANIZAȚIONAL
2
Capitolul I
MARKETINGUL INTERORGANIZAŢIONAL – CARACTERISTICI ŞI

ABORDARE INTERACTIVĂ
Obiective de cunoaștere
 particularităţi ale marketingului interorganizaţional;
 particularităţile pieţei industriale
 diferenţele notabile dintre marketingul bunurilor de consum şi marketingul
interorganizațional;
 conţinutul şi caracteristicile relaţiei client-furnizor
 noţiunea de filieră – manifestarea unui comportament strategic
 abordări ce pot fi utilizate în demersul de delimitare a activităţilor organizaţiei
 avantajele unei filiere
Structură
• Filiera industrială
• O abordare interactivă
o Complexitatea relaţiilor furnizor – client
o Implicaţiile relaţiilor parteneriale pe piaţa afacerilor
o Mediul de afaceri pe piaţa interorganizaţională
• Caracteristicile pieţei industriale
• Consecinţe
o Consecinţele pieţei afacerilor
o Diferenţele culturale
I.1 FILIERA INDUSTRIALĂ
Pe piaţa afacerilor, destinaţia în utilizare a produsului este elementul care face

diferenţe între bunul industrial şi cel destinat consumului final.
Marketingul interorganizațional se defineşte astfel în raport cu pieţele deservite şi nu
în raport cu produsele sau serviciile oferite acestor debuşee.
3
Aşa cum se poate observa din figura 1, la nivelul unei filiere industriale se poate vorbi
de o relaţie bipolară, tripolară sau tetrapolară, în amonte sau în aval de producător.
În literatura de specialitate se vorbeşte adesea de abordarea prin reţele, conform
căreia la nivelul majorităţii pieţelor industriale nu există o autonomie a agenţilor economici.
De exemplu, în industria producătoare de autoturisme interdependenţa dintre diversele unităţi
ale unei filiere industriale este multiplă. Performanţa unei organizaţii date este condiţionată
de performanţele înregistrate de totalitatea membrilor unei reţele.
Furnizor de
materii
prime Parteneri
Furnizor de
echipamente Producător Producători
industriali
Utilizator
final
Furnizor de Distribuitori
componente en-gros
Concurenţi
Grupuri
filiale
Alte filiere
Fig nr 1. Filiera industrială
Practic, interdependenţa dintre membrii unei reţele se poate concretiza în diferite

forme de colaborare, astfel:
 parteneriate - caracteristice domeniilor de activitate unde încrederea mutuală
trebuie să înlocuiască prezumţia antagonismului, fiecare partener devenind
dependent de performanţele activităţii desfăşurate de interlocutorul său;
 alianţa strategică – presupune crearea unei noi entităţi organizatorice în scopul
desfăşurării unor demersuri punctuale, cum ar fi de exemplu dezvoltarea unui
produs;
4
 joint-venture
I.2 NECESITATEA UNEI ABORDARI INTERACTIVE

Stabilitatea relaţiilor este o caracteristică a marketingului interorganizațional în mai
mare măsură, comparativ cu procesul de schimb în sine.
 Complexitatea relaţiilor furnizor – client prin prisma produselor şi serviciilor,
aspectelor financiare, fluxului de informaţii şi schimburi sociale creează
interdependenta între părţile implicate în procesul de schimb;
 Implicaţiile relaţiei parteneriale pe piaţa afacerilor - fiecare dintre părţile implicate,
colaboratori sau diferite unităţi, joacă un rol important în procesul de schimb
interorganizațional;
 Mediul de afaceri caracteristic pieţei interorganizaţionale, la nivelul căruia se
înregistrează ansamblul interacţiunilor este în continuă schimbare, realitate ce
afectează, în timp, atât interesele furnizorului cât şi pe cele ale clientului, şi în ultimă
instanţă branşele aferente. Ansamblul acestor relaţii merge dincolo de tranzacţiile
individuale. Un client industrial nemulţumit de mersul unei relaţii parteneriale va avea
nevoie de un interval de timp considerabil pentru a identifica un alt furnizor care să
corespundă exigenţelor sale. Mai mult, procesul de căutare şi evaluare a unor noi surse
de cumpărare este şi costisitor, deoarece presupune fragmentarea şi dispersarea
necesarului de aprovizionat pe un număr mai mare de furnizori.
Evoluţia pieţei industriale în aceste direcţii este o consecinţă semnificativă a
următoarelor realităţi:
 Restrângere şi focalizarea demersurilor, unui număr considerabil de grupuri
industriale, asupra activităţii de bază;
 Diversificarea ofertei de produse ca o consecinţă a modificării opticii de acţiune la
nivelul organizaţiilor, de aplicarea unor strategii de dominare prin costuri la
implementarea unor strategii de diferenţiere;
 Creşterea numărului de interlocutori/intermediari în structura organizatorică a
clienţilor;
5
Poziţia ocupată e fiecare organizaţie la nivelul pieţei de referinţă (exprimată în cotă de

piaţă, întâietate tehnologică, portofoliu de clienţi, investiţii realizate, relaţii durabile) este
elementul care influenţează strategie de marketing şi/sau de cumpărare proprie.
I. 3 CARACTERISTICILE PIEŢEI INDUSTRIALE
Produse Piaţă
 Cerere derivată
 Număr restrâns de clienţi
 Specializate
 Complexitatea procesului de cumpărare
 Banalizate
 Interdependenţa cumpărător-vânzător
 Diferențe culturale
 Existenţa unei cereri derivate – în marketingul industrial cererea de produse şi

servicii are un caracter derivat deoarece este consecinţa solicitărilor de alte produse şi
servicii din aval;
 Număr restrâns de clienţi – aspect extrem de important al pieţei afacerilor, care
implică un risc ridicat prin prisma dependenţei exagerate a furnizorului de anumiţi
clienţi, ce pot reprezenta o parte importantă din cifra sa de afaceri;
 Complexitatea produselor – obiectul tranzacţionat pe piaţa afacerilor este adesea mult
mai amplu în raport cu bunul tangibil, incluzând: service, asistenţă, produse şi/sau
servicii complementare, comercializarea de sisteme sau soluţii complete;
 Interdependența cumpărător-vânzător poate fi contorizată prin prisma regularităţii
livrărilor, a constanţei calităţii ofertei, a serviciilor de întreţinere şi reparaţii şi a
demersului de adaptare continuă a produselor şi inovaţiilor în domeniul de referinţă.
Furnizorul este, în egală măsură dependent de anumiţi clienţi, stabilirea şi întreruperea
unor relaţii de interdependență solicitând un interval de timp mare, deoarece există o
relativă inelasticitate care defineşte relaţia partenerială.
 Necesitatea interdependenţei funcţionale – în marketingul interorganizațional
calitatea prestaţiei comerciale depinde într-o mare măsură de ansamblul funcţiilor
aferente organizaţiei;
 Complexitatea procesului de cumpărare
6
Natura nevoilor manifestate la nivelul pieţei industriale poate fi definită, de exemplu,

în termenii principalelor funcţii organizaţionale:
 funcţia tehnică – cercetarea şi dezvoltarea, instalarea şi producţia
(achiziţionarea materiilor prime, componentelor, sistemelor, echipamentelor,
diverselor servicii de engineering);
 funcţia de aprovizionare - achiziţionarea de materiale, servicii de transport,
închirierea/achiziţionarea spaţiilor de depozitare, servicii de asigurare, etc;
 funcţia comercială – achiziţionarea de informaţii, externalizarea studiilor de
piaţă, a demersurilor de publicitate şi relaţii publice, etc;
 funcţia financiară – contractarea de credite şi alte servicii financiare şi bancare;
 funcţia administrativă – contabilitate, informatică şi servicii generale
(achiziţionarea de echipamente de birou şi informatică, software, servicii
administrative, etc);
 funcţia de personal – formarea şi achiziţionarea necesarului funcţionării
serviciilor sociale şi de sănătate;
 manager general – achiziţionarea diverselor servicii de consultanţă şi asistenţă.
I.4 CONSECINŢE
A. Consecinţele caracteristicilor pieţei industriale
 La nivelul instrumentelor de analiză şi planificare
 studiile de piaţă sunt mai puţin sofisticate, ca urmare a slabei pertinenţe statistice a
datelor, forţa de vânzare fiind principala sursă de informaţii;
 în demersul de planificare informaţiile referitoare la clienţi şi concurenţa constituie
un input important în identificarea şi selectarea oportunităţilor.
 La nivelul mix-ului de marketing
 produsul industrial trebuie considerat ca o variabilă şi nu o constantă dată;
 preţ – strategia de preţ trebuie să considere realitatea conform căreia preţul este un
element de cost aferent produselor şi serviciilor furnizate clientului;
7
 distribuţia – vânzarea directă prin intermediul canalului producător – utilizator final

este mult mai frecvent întâlnită pe piața afacerilor comparativ cu piaţa de consum, ca
urmare a importanţei aspectelor tehnice;
 promovarea este influenţată puternic de numărul restrâns de clienţi.
 La nivelul structurii organizatorice
 însărcinarea managerului de produs cu o serie de responsabilităţi operaţionale în
detrimentul activităţilor de planificare strategică;
 apariţia şi însărcinarea cu multiple responsabilităţi a managerilor de piaţă;
 lipsa unei relaţionări reale între managerul general şi responsabilii de vânzări.
B. Diferenţele culturale
În ciuda faptului că situaţiile specifice marketingului interorganizațional înregistrează
diferenţe culturale semnificative, din punct de vedere al condiţiilor de marketing, al
diferenţelor existente între producătorul de materii prime şi cel de echipamente grele, marile
probleme ce fac obiectul analizei, a luării deciziilor strategice şi operaţionalizării, sunt
similare. În acelaşi timp, culturile naţionale joacă un rol considerabil în demersul de
marketing, putând deveni mult mai importante decât tipul de produs sau consumator.
Organizaţii americane Organizaţii japoneze

Instrumente analitice Elaborarea, implementarea şi Analiza concretă a datelor primare
interpretarea este încredinţată intră în responsabilitatea
specialiştilor decidenţilor.
Obiective Obiective cuantificabile şi Obiective globale, vagi, ce
precise, în general limitate la o corespund mai degrabă unei
perioadă de timp scurtă direcţii de urmat
Strategii Ce vizează rezultate în termen Perspectivă pe termen lung
scurt, solicitate de acţionari
Tactici Diferențe culturale afectează natura conceptelor de leadership,
motivare şi încadrare
Tabel nr. 1. Diferenţe culturale în marketing interorganizațional
În acest context, şi modalităţile de control depind, într-o mare măsură, de maniera în

care sunt stabilite obiectivele (precise sau vagi), de sistemul decizional (centralizat sau
8
descentralizat), de stilul de management (autoritar sau participativ) şi de natura managerilor

(formatori sau experţi).
9
Capitolul II
CLIENTUL INDUSTRIAL – IDENTIFICAREA, DEZVOLTAREA

ŞI GESTIUNEA RELAŢIEI
 conţinutul şi caracteristicile relaţiei client-furnizor
 tipologia deciziilor de la nivelul centrului de achiziție
 etapele procesului de achiziţie
 factorii de influenta ai procesului decizional
 sursele de informaţii utilizate în cercetarea pieţei industriale
 particularităţile studiilor de piaţă în marketingul interorganizațional
 segmentarea şi poziţionarea pe piaţa afacerilor
 criteriile de segmentare operaţionalizate în cadrul pieţei industriale
Structură
• Particularităţile relaţiei client-furnizor

o Conţinut şi caracteristici
o Părţi interesate şi tendinţe
• Diversitatea de situaţii şi similaritate în procesul de decizie
o Influenţa tipului de activitate asupra sarcinilor aferente demersului de
marketing
o Similaritatea în procesul decizional
o Diferenţe culturale
• Comportamentul de cumpărare
o Obiective şi proces
o Tipuri şi comportamente
• Studiul pieţei afacerilor
o Particularităţile studiilor pe piaţa afacerilor
o Sursele de informare
o Diferenţele culturale
• Criteriile de segmenatare operaţionale pe piaţa afacerilor
• Identificarea clienţilor ţintă
• Gestiunea clienţilor cheie
10
II.1 PARTICULARITĂŢILE RELAŢIEI CLIENT-FURNIZOR
 Obiectul relaţiei client-furnizor - produse şi servicii, informaţii, aspecte financiare şi

sociale;
 Pilonii de susţinere ai relaţiei – echilibru şi importanţa parteneriatului;
 Investiţiile şi sursele de influenţă la nivelul filierei
Conţinutul şi caracteristicile relaţiei client –furnizor

În ceea ce priveşte conţinutul, relaţia client furnizor se referă la o serie de elemente
considerate în dublu sens:
• Schimbul de produse şi servicii – care vizează concepţia, drepturile (de proprietate
intelectuală în special) aferente procesului de cercetare-dezvoltare, producţie şi
punere la dispoziţie a produsului final;
• Schimbul de informaţii – asupra unor elemente fundamentale (conţinutul procesului
de informare, lărgimea şi profunzimea informaţiilor schimbate între parteneri,
caracterul personal sau impersonal al informaţiei transmise, gradul de formalizare al
informaţiilor);
• Schimbul financiar – asupra diverselor aspecte, cum ar fi de exemplu, cunoaşterea
partenerului care suportă greutatea financiară – clientul sau furnizorul;
• Schimbul social – încrederea mutuală construită pe buna desfăşurare a schimbului
între cele trei domenii (produs, componenta financiară şi componenta
informaţională).
Această componentă, de caracterizare a relaţiei client-furnizor, este interesant de studiat,
cel puţin din punctul de vedere al furnizorului, deoarece acesta poate identifica şi implementa
diferite principii de acţiune strategice şi operaţionale:
• Echilibrul relaţiei – multe dintre relaţiile desfăşurate pe piaţa afacerilor sunt instabile,
această situaţie fiind generată de nivelul de competenţă şi mărimea raporturilor.
• Importanţa relaţiei pentru fiecare dintre parteneri – importanţa relaţiei este conferită
de gradul de echilibru/dezechilibru generat din dimensiunea organizaţiilor sau
11
competenţe aferente. O dependenţă ridicată poate fi resimţită fie la nivelul

furnizorului, fie la nivelul clientului. De exemplu, dependenţa clientului de furnizor
este ilustrată semnificativ în situaţia următoare: 22% din industriile prezente în
regiunea franceză Vaud depind de un singur client pentru a-şi realiza mai mult de
35% din cifra de afaceri.
• Investiţii şi costuri – orice relaţie implică o anumită investiţie tehnică, financiară,
comunicaţională sau umană;
• Alte caracteristici – surprind influenţa actorilor la alte nivele ale filierei, prin
implementarea unei strategii de abordare a pieţei (strategie mono-prestare sau multi-
prestare).
Tendinţe semnificative în evoluţia relaţiei

• Evoluţia portofoliului de furnizori - ca urmare a internaţionalizării pieţelor şi a
procesului de concentrare a organizaţiilor, clienţii industriali sunt din ce în ce mai
puţini, ca număr, dar de dimensiuni mari, cu o prezenţă semnificativă pe pieţele
externe. Mai mult, tendinţa generală este de reducere a numărului de furnizori în
scopul raţionalizării operaţiilor de aprovizionare şi a tuturor activităţilor logistice. Ca
şi consecinţe ale acestor tendinţe pot fi enumerate: preferinţa pentru furnizorii cei mai
importanţi ai pieţei şi chiar pentru furnizori internaţionali, mergând pe necesitatea
unei viziuni globale dar cu acţiune locală.
• Influenţa sistemului just - in - time . Obiectivul acestui sistem constă în ameliorarea
productivităţii solicitându-i-se furnizorului o serie de elemente de maximă importanţă
precum: un produs de calitate, respectarea termenelor de livrare şi adaptarea rapidă la
cerinţele sale (capacitatea de a furniza cantitatea dorită). Sistemul JIT şi variantele
sale sunt parte integrantă în structura organizaţiilor industriale şi comerciale japoneze
de foarte mult timp.
• Cooperare, parteneriate şi alianţe – prezente cu precădere în cazul componentelor de
înaltă tehnologie sau care necesită un demers creativ ridicat.
12
II.2 DIVERSITATEA DE SITUAŢII ŞI SIMILARITATEA ÎN PROCESUL

DECIZIONAL
Un bogat evantai de produse, servicii şi sisteme caută să satisfacă nevoile

numeroaselor organizaţii, instituţii şi administraţii prezente la nivelul pieţei industriale.
Influenţa tipului de activitate asupra sarcinilor aferente demersului de marketing

Tipul de activitate specific fiecărei organizaţii influenţează într-o manieră
semnificativă propriile demersuri de marketing. Pentru a evidenţia dependenţa dintre tipul de
activitate şi acţiunile specifice demersului de marketing, putem aminti cu titlu de exemplu
problemele specifice producătorilor de materii prime şi a celor de echipamente.
Astfel, producătorul de materii prime întâmpină, într-o primă instanţă, bariere interne
foarte severe prin prisma utilizării capacităţii de producţie. Practic, greutatea investiţiilor
tehnice generează dependenţa întreprinderii de capacitatea de producţie şi îi conferă
vulnerabilitate la variaţiile de volum. Mai mult, variaţiile de capacitate nu se pot acoperi
decât prin niveluri succesive.
Pe de altă parte, piaţa înregistrează variaţii ciclice care îi pot schimba structura,
avantajând atât producătorul cât şi cumpărătorul, în contextul în care părţile implicate se
înţeleg asupra contractării unei relaţii pe termen lung sau asupra identificării unor forme de
integrare.
Ce aşteptări are clientul în urma acestei relaţii? Nevoia resimţită de client, în acest
context, este cea de securitate, vizibilă prin prisma următoarele aspecte: respectarea
standardelor de calitate, garantarea şi precizia aprovizionării, etc. Pentru a evita dependenţa
ridicată faţă de un anumit furnizor, care îi poate înşele aşteptările, clientul apelează, în
general, la o paletă mai largă de furnizori.
Una din temerile oricărui producător este cea legată de necesitatea diferenţierii faţă de
concurenţă, având la dispoziţie posibilitatea operaţionalizării atât a unor avantaje
concurenţiale prin costuri cât şi a celor legate de locaţie. De aici rezultă şi importanţa
13
acordată demersurilor menite a evita banalizarea propriilor produse. În cadrul acestor eforturi
de poziţionare, organizaţia furnizoare trebuie să identifice în ce măsură cunoaşterea
procedeelor de producţie specifice clienţilor le poate oferi un suport în oferirea unor servicii
adaptate în scopul consolidării sistemului de relaţii.
Pe de altă parte, producătorul de echipamente grele trebuie să cunoască maniera în
care produsele oferite se integrează în ansamblul operaţiunilor desfăşurate de client. Evident,
având în vedere valoarea achiziţiei pentru client, producătorul trebuie să dovedească
credibilitate ridicată în ceea ce priveşte calitatea serviciilor post-vânzare şi disponibilitatea
pieselor de schimb. Ulterior, organizaţia producătoare trebuie să se organizeze pentru a face
faţă dispersării în timp a procesului de vânzare. Astfel, unul din obiectivele producătorului
constă în menţinerea unei relaţii de durată cu respectivul client, pentru a cunoaşte din timp
proiectele de investiţii şi astfel, să poată influenţa specificaţiile pentru a-şi devansa
concurenţa. Prezentarea de ofertă, destinată întreţinerii relaţiei cu clienţii fideli, constituie un
mijloc de gestionare a bazei de date, în timp ce pentru clienţii ocazionali poate fi folosită ca
un mijloc de contactare şi o eficientă reţea de informare.
Clasificarea produselor, serviciilor şi sistemelor ce răspund nevoilor specifice pieţei
industriale
 Construcţii – clădiri, infrastructură portuară, baraje, poduri,etc;
 Echipament greu – produse considerate de către utilizatori ca fiind părţi integrante a
procesului de producţie, adesea adaptate nevoilor specifice (turbine, motoare de
şantier, maşini-utilaje, poduri rulante, etc). Aceste echipamente se caracterizează
printr-un nivel ridicat al preţului, finanţare externă, know how şi înaltă tehnologie.
Achiziţionarea acestor echipamente solicită, în paralel, negocierea unui contract ce are
drept obiect gama de servicii de întreţinere şi reparaţii. În acest caz, furnizorul trebuie
să fie credibil, şi să confere certitudinea, potenţialului client, că poate rezolva prompt
situaţiile neprevăzute (service, piese de schimb, etc.)
 Echipament uşor – piese standard de echipament, cu o durată de viaţă mult mai scurtă
comparativ cu echipamentele grele (instrumente, elevatoare, etc). În această categorie
pot fi incluse echipamentele necesare dotării birourilor. Pentru astfel de echipamente
se utilizează, de cele mai multe ori, canale de distribuţie indirecte, aspect ce conduce
14
inevitabil la creşterea preţurilor de vânzare, motiv pentru care negocierile aferente

procesului de cumpărare sunt acerbe.
 Materii prime şi produse de bază transformate – primele sunt produse aferente
sectoarelor de agricultură, piscicultură, forestiere, extractive (minerale, petrol,etc); în a
doua categorie sunt încadrate materiile prime care comportă o valoare adăugată ca
urmare a procedeelor de tranformare (rafinare, zdrobire, sortare, etc). Această
categorie se caracterizează prin produse de dimensiune şi calitate standard (produse
chimice de bază, ciment, produse agroalimentare, etc.) solicitând accentuarea
dimensiunii financiare (preţul) şi securităţii aprovizionării (stabilitatea procesului de
aprovizionare). În legătură cu acest din urmă aspect, este absolut necesară respectarea
termenelor de aprovizionare, de către furnizor, şi nu în ultimul rând sunt solicitate
eforturi susţinute în direcţia dezvoltării unei relaţii durabile.
 Componente şi subansambluri – produse componente ale bunului final
(semiconductoare, circuite integrate, computere, etc.); această categorie se referă la
acele input-uri ce sunt integrate în produsul finit dar care nu apar explicit sub
denumirea de materii prime. De exemplu, în producţia de automobile geamurile nu
sunt integrate în categoria materii prime
 Produse auxiliare – bunuri utilizate de către beneficiar în scopul exploatării,
întreţinerii şi reparaţiilor diverselor echipamente dar care nu sunt integrate în produsul
final (lubrifianţi, carburanţi, etc);
 Serviciile componente – servicii integrate produselor sau sisteme comercializate; de
exemplu, serviciile de restaurare achiziţionate de către operatorii turistici şi incluse în
preţul pachetului sau serviciile de design şi securitate integrate de organizaţiile
,,producătoare’’ de diverse evenimente. Calitatea şi costul acestor servicii -
echivalente ale componentelor aferente produselor tangibile – influenţează calitatea şi
costul serviciului global într-o manieră directă şi vizibilă;
 Servicii de funcţionare - servicii legate direct de procesul de producţie, serdvucţie sau
comercializare, considerate în general indispensabile funcţionării (transport, serviciile
publice, diversele servicii bancare şi media);
15
 Servicii auxiliare – servicii indirect legate de procesul de producţie sau comercializare

(studii, consultanţă, asistenţă, etc);
 Sistemele – ansamblu de elemente tangibile (echipamente, produse) şi intangibile
(studii, consultanță) comercializate de furnizor ca un întreg, care oferă soluţii
complete la diferitele probleme ale clienţilor, ca de exemplu: sistemele informatice,
sistemele de ambalare şi climatizare.
Un alt aspect important al marketingului echipamentelor grele este legat de incidenţa
financiară considerabilă pentru client şi, nu în ultimă instanţă, identificarea frecventă a unor
surse de finanţare externă (ca una dintre caracteristicile echipamentului greu).
Având în vedere cele specificate, putem constata că între cele două categorii de
produse – materii prime şi echipament greu – există diferenţe semnificative prin prisma
condiţiilor de marketing. Totuşi, în ciuda acestor diferenţe se pot aduce în discuţie o serie de
similarităţi la nivelul procesului decizional.
Similaritatea în procesul decizional

În ciuda faptului că situaţiile întâlnite în marketingul interorganizațional sunt extrem
de diverse, demersurile de analiză, planificare strategică şi operaţionalizare sunt similare.
Totuşi acest aspect nu trebuie privit a priori, ci el solicită existenţa şi operaţionalizare unui
transfer de cunoştinţe între managerii diferitelor niveluri din structura organizatorică.
Cele mai multe instrumente de analiză specifice marketingului interorganizațional
sunt aplicabile în majoritatea situaţiilor; putem aminti, în această categorie, metodele de
analiză a pieţei, a concurenţei şi a portofoliului de activitate.
Mai mult, aspecte similare de natură strategică pot identificate la nivelul produselor şi
serviciilor tranzacţionate la nivelul pieţei industriale - procesul de segmentare a pieţei,
selecţia ţintelor, demersul de poziţionare a produselor, procesul inovaţional şi eliminarea
produselor uzate moral sau neprofitabile, stabilirea preţului - toate acestea constituindu-se în
concepte esenţiale pentru orice responsabil de marketing. De exemplu, similarităţi frapante
există la nivelul deciziilor ce trebuie considerate de producătorul de îngrăşăminte, pe de o
parte, şi de fabricantul de aditivi alimentari, pe de altă parte, deoarece ambele categorii sunt
obligate să-şi revizuiască şi să adapteze portofoliul de produse în funcţie de normele
16
ecologice şi de sănătate impuse de legislaţia comunitară. De asemenea, deşi pare puţin

probabil, există similarităţi, prin prisma demersului de segmentare a pieţei, şi între un
transportator de mărfuri alimentare şi un producător de astfel de produse destinate
preponderent unităţilor de servire.
Atunci când vine vorba de modalitatea de operaţionalizare a deciziilor, indiferent de
sectorul de activitate, de mărimea întreprinderii, de gama de produse comercializate sau de
natura pieţei deservite, direcţiile de acţiune se suprapun manierelor clasice: centralizarea sau
descentralizarea structurilor, organizarea activităţii pe produse, pe pieţe sau matricial, etc.
Mai mult, s-a observat că multe dintre problemele interdepartamentale, indiferent de sectorul
de activitate, au aceeași rezonanţă.
Experienţa demersului de formare continuă în management relevă faptul că, în
practica cotidiană, există mai multe similarităţi decât diferenţe în demersul decizional de
marketing; şi această datorită faptului că o mare parte a managerilor pot utiliza aceleaşi
instrumente ale marketingului interorganizațional şi pot beneficia de experienţa altor
organizaţii angajate, în aceeași măsură, pe piaţa industrială.
Cu toate acestea nu putem şi nu trebuie să ignorăm diferenţele existente în demersul
aferent marketingului interorganizațional, fie că se referă la produs sau la piaţă.
Practicienii şi teoreticienii sunt din ce în ce mai conştienţi de importanţa diferenţelor
culturale în procesul decizional. Mai mult, o parte importantă a acestora au început să
realizeze că aceste diferenţe tind să se adâncească, deoarece un model de management unic şi
fără influenţe culturale nu este, încă, decât o utopie. Culturile naţionale joacă un rol major în
demersul de marketing, în general, şi în marketingul interorganizațional, în special. Deşi acest
curs nu are drept obiect studierea dimensiunii internaţionale a pieţei organizaţionale ca atare,
trebuie specificate diferenţele semnificative prin prisma conceptelor de marketing
interorganizațional, care se pretează şi conduc, de cele mai multe ori, la utilizări şi
comportamente diferite.
17
II.3 COMPORTAMENTUL DE CUMPĂRARE
Elemente vizate de vânzător Elemente solicitate de client
 Nivelul costurilor
 Lipsa concurenţei între furnizorii potenţiali
 Elemente convenţionale
 Competenţa internă
 Servicii post-vânzare
 Capacitatea de producţie
 Competenţa generală a producătorului
 Confidenţialitatea
 Reputaţia producătorului
 Accesul la cunoştinţe şi informaţii
 Reciprocitatea intereselor
 Impactul asupra furnizorilor permanenţi în
contextul unei diversificări verticale în
amonte
Obiective şi procese
Obiectivul de cumpărare
Pe lângă elementele convenţionale care constau în obţinerea unui produs sau serviciu
conform specificaţiilor, în cantitatea, la momentul, locul şi preţul solicitate de potenţialul
cumpărător, tranzacţiile caracteristice pieţei industriale, fie că este vorba de echipamente sau
de tehnologii, mai cuprind şi o serie de elemente precum:
 Service post-vânzare
 Competenţa tehnologică generală a producătorului şi garantarea unor
produse potenţiale performante şi inovatoare;
 Reputaţia producătorului (încorporarea anumitor elemente clar
identificabile);
 Reciprocitatea în afaceri.
Procesul de cumpărare
O secvenţă cronologică nu oferă decât o idee relativă în raport cu realitatea. În acelaşi
timp, o decizie importantă a cumpărătorului rămâne decisivă.
Actul de cumpărare la care recurge o întreprindere a fost descompus într-o succesiune
de etape care merg până la comanda finală, ceea ce a facilitat într-o manieră considerabilă
18
înţelegerea comportamentelor de cumpărare în mediul industrial. Numărul acestor etape

diferă în funcţie de tipul modelului de descompunere ales.
Astfel, decizia de cumpărare presupune, de cele mai multe ori, parcurgerea mai multor
etape.
Principalele faze ale procesului de achiziţie industrială sunt următoarele:

 Apariţia şi identificarea unei anumite nevoi.
În cadrul acestei etape, sesizarea de către client a unei probleme sau a unei oportunităţi
declanşează procesul de cumpărare: produsele fabricate de întreprindere nu mai convin
clientelei, echipamentele sunt uzate moral sau fizic, materiile prime sau componentele
cumpărate până atunci nu mai sunt adaptate standardelor de fabricaţiei.
 Stabilirea cantităţii, calităţii şi a termenelor de livrare.
Diverse persoane din cadrul întreprinderii clientă încearcă să determine cum ar putea fi
rezolvată problema. Se fixează performanţele pe care trebuie să le îndeplinească bunul de
cumpărat (echipament, componente etc.) pentru a rezolva problema.
 Definirea caracteristicilor produselor care urmează să fie achiziţionate pentru
satisfacerea nevoii, nevoilor identificate (întocmirea specificaţiilor produsului).
Clientul este în stadiul de a descrie într-o manieră precisă şi clară pentru oricine (cererea
de ofertă) caracteristicile bunului de cumpărat. În anumite cazuri, caietul de sarcini este atât
de precis încât limitează drastic numărul de furnizori potenţiali.
 Identificarea furnizorilor susceptibili de a răspunde cerinţelor întreprinderii.
Clientul prospectează toate sursele posibile de aprovizionare, cu scopul de a identifica
furnizorii, revenind în cadrul specificaţiilor etapei precedente.
 Lansarea cererii de ofertă.
 Primirea şi analiza diferitelor oferte şi negocierea preliminară cu furnizorii de la care
s-au primit oferte relevante.
Clientul primeşte propunerile furnizorilor, le examinează şi face contrapropuneri.
Această etapă nu este de sine stătătoare decât în cazul achiziţiilor importante şi complexe.
 Alegerea furnizorului sau a furnizorilor cu care urmează să se poarte tratative în
vederea încheierii contractelor.
19
Urmare a unui proces de comparare sistematică între diferitele oferte – unul sau mai
mulţi furnizori sunt selecţionaţi. Detaliile procedurii de aprovizionare sunt stabilite în urma
negocierilor cu furnizorii aleşi: termene, regularitate, servicii post vânzare, etc.
 Evaluarea eficienţei relaţiilor cu furnizorii.
Performanţele produselor livrate de furnizorii selecţionaţi sunt evaluate în cursul
selecţionării. Această etapă poate să cuprindă şi proceduri de evaluare sistematică a
furnizorilor.
Situaţii de cumpărare şi comportamente

În marketingul interorganizațional apar trei factori suplimentari de complexitate
comparativ cu situaţiile care prevalează în sectorul bunurilor de consum.
În primul rând clienţii industriali (sau instituţionali) au un comportament de cumpărare
a cărui complexitate este mai ridicată comparativ cu cea a menajelor.
În al doilea rând relaţiile ce se stabilesc între furnizorii de bunuri industriale şi clienţii
lor au o intensitate ce nu are echivalent în domeniul bunurilor de consum, unde raporturile
între fabricanţii şi utilizatorii finali sunt într-o mare măsură sporadice şi îndepărtate.
“Produsul industrial”, în al treilea rând, posedă anumite de trăsături caracteristice,
diferite semnificativ în raport cu cele destinate pieţelor de consum, cu o anumită o incidenţă
asupra condiţiilor în care ele se lansează pe piaţă.
Un reprezentant care comercializează bunuri industriale trebuie să găsească răspunsuri
la o paletă largă de întrebări, cum ar fi:
- Ce trebuie să observe la un client?
- Ce argumente trebuie să dezvolte?
Cunoaşterea comportamentului în mediul industrial este un instrument esenţial în
orientarea acţiunilor comerciale ale furnizorului. Conceptele dezvoltate în acest sens sunt
utile furnizorilor de bunuri industriale şi ele apar sub forma unei serii de întrebări importante:
- În ce situaţie de cumpărare se află clientul?
- În ce stadiu al procesului de cumpărare se regăseşte ?
- Care sunt principalii interlocutori avuţi în vedere?
- Care sunt criteriile lor de decizie?
20
Procesul de cumpărare al întreprinderii reprezintă „procesul de luare a deciziilor în

vederea achiziţionării bunurilor şi serviciilor necesare unei organizaţii precum şi evaluarea şi
alegerea acestora din mulţimea de furnizori şi mărci”.
În cadrul procesului de cumpărare întreprinderea se găseşte de fiecare dată într-una
dintre următoarele situaţii, în funcţie de gradul de noutate a problemei:
 Achiziţie nouă; întreprinderea se află în această poziţie atunci când ea cumpără pentru
prima dată o anumită marfă.
 Achiziţie repetată; în cazul în care procesul de cumpărare este repetat pe aceleaşi baze
ca şi până în prezent, menţinându-se, de regulă, exact aceleaşi condiţii ca şi în
precedentele relaţii de achiziţie.
 Achiziţie repetată modificată; situaţia este caracterizată printr-o modificare a modului
în care s-au desfăşurat relaţiile anterioare de achiziţie (se doreşte modificarea unor
elemente contractuale precum cantitatea, preţ, condiţii de livrare).
În prima situaţie, problema cumpărării este percepută ca fiind total diferită de
experienţele precedente, ceea ce antrenează o colectă maximă de informaţii, în scopul de a
explora cel mai larg evantai posibil de soluţii şi a reduce, pe cât posibil, paleta de riscuri
aferente actului de achiziţie.
În contextul dat, decidenţii nu pot operaţionaliza suficiente criterii în demersul de
evaluare a diferitelor produse sau a diferiţilor furnizori (atitudinea în legătură cu activitatea şi
oferta acestora nu este suficient conturată). Pentru a fi eficient, demersul de natură comercială
trebuie să se situeze cât mai în amonte posibil în procesul de cumpărare; este vorba de a
identifica în timp real situaţia exactă a problemelor clientului, de a fi prezent atunci când
aceasta stabileşte caietul de sarcini, pentru a se plia la soluţiile oferite de furnizor. Dacă
furnizorul este deja în baza de date a organizaţiei, el este, în general, mai bine poziţionat
comparativ cu un furnizor nou.
În situaţia “cumpărării modificată” organizaţia este la curent cu o problemă de
cumpărare deja cunoscută, dar care a suferit o modificare importantă datorită unor factori
interni (program de reducere a costurilor) sau externi (oferta avantajoasă a unui nou furnizor).
Trebuie deci să se reconsidere situaţia anterioară, ceea ce presupune o anumită informare şi
luarea în considerare a noi soluţii. Pe planul acţiunii comerciale totul depinde de situaţia
21
furnizorului: dacă el este “pe listă”, va avea interesul să scurteze această perioadă de
incertitudine, să înţeleagă motivele care au condus clientul în ipostaza de modificare a
achiziţiei, să-l asigure ca va remedia în timp real problemele care au generat nemulţumiri şi
să se repoziţioneze ca un furnizor de încredere.
Situaţiile de “recumpărare identică” evidenţiază cazurile în care relaţiile client-furnizori
sunt stabilizate. Clientul dispune de un anumit număr de furnizori atraşi, este mulţumit de
aceştia şi nu mai caută practic mai multe informaţii noi.
Literatura de specialitate oferă o structură a situaţiilor de cumpărare şi prin prisma
riscurilor aferente fiecărui context, astfel:
 Complexitatea tehnică – situaţie caracteristică acelor produse şi servicii achiziţionate
în lipsa unui proces decizional îndelungat, ca urmare a unei slabei complexităţi,
interlocutorul principal al procesului de schimb în acest context fiind serviciul de
cumpărare.
 Riscul comercial sau financiar – acest context solicită intervenţia structurilor
organizatorice superioare deoarece actului de achiziţie îi este asociat un risc ridicat;
 Noutatea sau rutina – precizate anterior, solicită implicarea unor avize sau autorizaţii
de la managerii superiori şi un proces decizional complex;
 Potenţiale implicaţii - volumul de informaţii solicitat de furnizor, numărul de criterii
considerate de client în procesul de selecţie a furnizorilor şi intervalul de timp necesar
procesului decizional de cumpărare.
Variabile ale comportamentului de cumpărare

 Variabile de mediu
 Variabile organizaţionale – politica, strategiile, structura organizatorică, cultura,
personalul organizaţiei client sunt elemente care îşi pun amprenta asupra procesului
decizional de cumpărare;
 Variabile interpersonale şi personale, susţin realitatea conform căreia nu organizaţiile
sunt cele care iau decizii şi indivizii care o compun.
Relaţiile dintre vânzător şi cumpărător sunt foarte importante pentru ambele părţi
implicate în procesul de achiziţie. Analiza atentă a acestor relaţii a permis identificarea unor
22
modele de comportament ale întreprinderii. Printre cele mai cunoscute modele ale
comportamentului de cumpărare se numără modelul Sheth şi modelul Webster şi Wind.
În cazul modelului lui Sheth pentru decizia de cumpărare se are în vedere participarea a
cel puţin două persoane. Datorită acestui aspect, comportamentul centrului de achiziţie este
influenţat de o serie de factori personali ai componenţilor, precum:
 mediul de provenienţă
 sursele de informare utilizate
 cercetarea activă
 distorsiunile perceptive
 satisfacţia obţinută prin achiziţie
Aceşti factori individuali au influenţă asupra relaţiilor ce se stabilesc între membrii
centrului de achiziţie. Personalitatea fiecăruia determină necesitatea armonizării diferenţelor
de opinie cu privire la modul optim de cumpărare.
Funcţia de cumpărare a întreprinderii cliente

O tendinţă actuală, la nivelul structurii organizatorice a clientului, constă în însuşirea
de către compartimentul de aprovizionare a întregului demers logistic. Practic, se poate
observa că noile tendințe solicită un demers de marketing din ce în ce mai sofisticat pentru a
răspunde serviciului de aprovizionare din ce în ce mai amplu şi complex.
În marketingul interorganizațional, deciziile de cumpărare sunt luate în cea mai mare
parte de către un grup de persoane denumit centru de cumpărare. Acest centru este alcătuit
din persoane cu funcţii diferite, având, în consecinţă, motivaţii şi comportamente diferite.
Deciziile de cumpărare sunt de multe ori conflictuale, iar decizia finală rezultă dintr-un
proces complex de negociere internă.
La nivelul unui centru de cumpărare se regăsesc cinci funcţii, corespunzătoare a cinci
ipostaze:
 Utilizatorii sunt membrii organizaţiei care utilizează efectiv produsul. Ei sunt primii
care identifică apariţia nevoii pentru un produs putând să colaboreze şi la întocmirea
specificaţiilor produsului. De exemplu inginerul şef, responsabilul centrului de calcul
sau serviciului informatic ec.;
23
 Influenţatorii sunt persoanele (de regulă cu pregătire tehnică) care furnizează

informaţii pentru întocmirea specificaţiilor tehnice permiţând evidenţierea unor criterii
de decizie tehnică.
 Achizitorii sau cumpărătorii au responsabilitatea alegerii furnizorilor şi a condiţiilor de
cumpărare care vor fi înscrise în contract. În cazul achiziţiei unor produse de valoare
mai mică ei pot avea şi rol de decidenţi.
 Decidenţii, (persoane cu autoritate oficială sau chiar neoficială) au dreptul să
selecţioneze şi să probe produsele, furnizorii şi condiţiile contractuale. Ei sunt cei care
dau „undă verde” începerii procesului de achiziţie propriu-zis.
 Paznicii (filtre) sau factorii de blocare au rolul de a controla circuitul informaţional
care ajunge la componenţii centrului de achiziţie (în special a utilizatorilor şi
influenţatorilor).
Analiza proceselor de cumpărare în cazul clientului industrial constă în identificarea
rolului specific fiecărui membru al centrului de cumpărare în diferite etape ale procesului
decizional, a criteriilor de alegere cu care operează, a modului în care sunt percepute
performanţele produselor şi/sau firmelor pe piaţă, a ponderii acordate fiecărui punct de
vedere etc.
II.4 CERCETAREA PIEŢEI INDUSTRIALE
Particularităţile studiilor de piaţă în marketingul interorganizațional

Cercetarea pieţei industriale este o importantă componentă a activităţii de conducere,
contribuind la conturarea obiectivelor de piaţă ale întreprinderii, la elaborarea justă a
programelor de aprovizionare şi desfacere, oferind informaţii utile asupra fenomenelor ce
caracterizează cadrul pieţei.
Scopul studiilor pieţei bunurilor de utilizare productivă constă în asigurarea unui
echilibru optim între cerinţele pieţei şi activitatea de producţie, pentru a evita apariţia unor
fenomene nefavorabile dezvoltării organizaţiei, cum ar fi: scăderea bruscă a vânzărilor,
stocajul exagerat, modificarea neprevăzută a preţului de vânzare etc., toate cu consecinţe
deosebit de grave asupra climatului şi calităţii activităţii desfăşurate.
24
De exemplu, cunoaşterea pieţei bunurilor de utilizare productivă şi urmărirea în

permanenţă a evoluţiei sale permite: adaptarea flexibilă la cerinţele pieţei şi operarea unor
schimbări rapide în orientarea activităţii întreprinderii; introducerea în fabricaţie a noilor
produse în momentele oportune, asigurarea unor previziuni bine fundamentate şi
transformarea întreprinderii într-un promotor al noului, în condiţii de maximă eficienţă.
Într-un asemenea context organizarea cercetărilor referitoare la piaţa industrială se
caracterizează printr-o serie de aspecte specifice care orientează sistemul de studiu în
ansamblul său, prin prisma unor aspecte care se referă la modul de organizare a fluxului
informaţional şi la caracterul complex al cadrului de abordare.
 Interes ridicat acordat cercetărilor de piaţă la diferitele nivele ale filierei industriale
Pe lângă cercetările realizate la nivelul clienţilor organizaţionali şi a demersurilor de
identificare a traiectoriei strategice a principalilor concurenţilor, organizaţiile care se
adresează pieţei industriale acordă o importanţă deosebită şi utilizatorilor finali. Lărgirea
domeniului de investigat este o reacţie a conştientizării rolului major jucat de filieră şi reţele
în deservirea consumatorului/utilizatorului final
 Relativa dificultate a demersurilor de identificare şi intervievare a colectivităţii de
studiat, având în vedere multitudinea persoanelor ce intervin în decizia de achiziţie pe
piaţa afacerilor.
Practica evidenţiază obstacolele în calea realizării unor cercetări de piaţă care să ofere
informaţii pertinente şi viabile: respondenţii sunt dificil de abordat, nu doresc să colaboreze
sau chiar manifestă reticenţă dacă sunt solicitaţi să ofere informaţii legate de comportamentul
de achiziţie specific centrului de cumpărare, argumentul de bază invocat adesea fiind
confidenţialitatea datelor şi posibilitatea de răspunde în faţa conducerii în cazul prezentării
unor neconcordanţe.
 Importanţa surselor secundare
În general, studiile de piaţă aferente mediului industrial nu se bazează pe informaţii
primare (din cercetări directe), decât în situaţia în care datele secundare (din surse statistice)
nu sunt suficiente şi pertinente în explicarea comportamentului de cumpărare specific
organizaţiei.
 Paleta mult mai restrânsă a metodelor de culegere a informaţiilor primare
25
Având în vedere numărul relativ restrâns al clienţilor organizaţionali, în cele mai

multe cazuri se poate apela cu succes a cercetările totale, comparativ cu piaţa de consum unde
se face uz de cercetările selective; practic, în multe cazuri, 10-20% dintre clienţii unei
organizaţii reprezintă 80-90% din cifra de afaceri efectivă.
 Practicile diferite utilizate în demersul de eşantionare, spre deosebire de cele
operaţionalizate la nivelul pieţei de consum
De exemplu, la nivelul pieţei industriale, nu este posibilă fixarea unei norme în ceea
ce priveşte mărimea eşantionului, dimensiunile sale fiind specifice fiecărei cercetări realizate
şi naturii informațiilor ce se doresc a fi obţinute.
 Cunoștințele tehnice solicitate personalului implicat în activităţi de cercetare a pieţei
Specialiştii în cercetarea pieţei industriale trebuie să aibă o pregătire generală şi
cunoştinţe suficiente în branşă, pe lângă competenţele în domeniul cercetării de piaţă;
evident, în foarte multe cazuri, aceştia necesită asistenţă din partea unor specialişti tehnici.
Cercetările de piaţă din mediul industrial au în vedere atât poziţia întreprinderii în
cadrul pieţei, şi posibilităţile sale în viitor, cât şi piaţa în ansamblul ei.
Sursele de informaţii
 Studiile de piaţă formale, care pot fi realizate la toatele nivelele din filieră;
 Informaţiile furnizate de către personalul de vânzare reprezentat, atât de forţa proprie
de vânzare, cât şi de diferitele categorii den intermediari (distribuitori, agenţi);
 Informaţiile furnizate de la nivelul altor unităţii (compartimente) din întreprindere;
 Informaţiile secundare, culese şi puse la dispoziţie de către Stat, instituţii publice,
asociaţii profesionale sau furnizate de diferite publicaţii din domeniu;
 Informaţii achiziţionate de la diferite organisme private care au ca obiect de activitate
cercetarea pieţei industriale (instituţii de studii de piaţă, organisme de cercetare
economică).
26
Diferenţe culturale în abordarea cercetării pieţei industriale
Organizaţia americană Organizaţia japoneză
 deciziile sunt luate într-o viziune

ştiinţifică;
 preocupări predominant cu caracter  deciziile sunt luate într-o manieră
strategic; vizionară
 interesul acordat pieţei este unul în  preocupări predominant cu caracter
sensul clasic conferit marketingului; operaţional (vânzări)
 utilizează informaţiile obţinute în  informații culese direct din mediul de
direcţia creșterii performanţelor afaceri
individuale;  utilizează informaţiile obţinute în
 studiile de piaţă realizate de către direcţia creșterii performanţelor de
organizaţiile americane se sprijină în
echipă
principal pe anchete, bazate pe un eşantion
 informaţiile privind piaţa utilizate de către
reprezentativ;
organizaţiile japoneze provin în principal,
 informaţiile solicitate se doresc a fi, pe cât
din reţeaua de distribuţie, din cifrele
posibil, independente de cercetător şi o
aferente tranzacţiilor, din stocuri şi vânzări
situaţie decizională precisă (cu caracter
en-detail;
general - de exemplu manifestarea
 informaţiile solicitate se doresc a fi, pe cât
comportamentului de cumpărarea în cazul
posibil, specifice contextului cercetat;
unui produs generic);
 anchetele se realizează, de obicei, la
 anchetele se desfăşoară, de regulă, înaintea
nivelul consumatorilor efectivi pentru a
lansării unui produs; dacă sunt desfăşurate
identifica atitudinile şi valorile specifice;
în urma lansării produsului, ţinta vizată se
 decidentul intervine decisiv în demersul
constituie atât din consumatorii efectivi cât
de cercetare a pieţei industriale, pe lângă
şi din nonconsumatorii relativi;
responsabilul cu activitatea de cercetare;
 decidentul nu intervine în demersul de
cercetare a pieţei industriale;
II.5 CRITERII DE SEGMENTARE A PIEŢEI INDUSTRIALE
Segmentarea pieţei industriale se impune în mai mare măsură comparativ cu piaţa de

consum, dar rămâne, în ansamblu, mai dificil de operaţionalizat.
Pe piaţa afacerilor, criteriile de segmentare ce pot fi valorificate, pot fi clasificate în
trei categorii:
 caracteristicile demografice ale clienţilor;
 caracteristicile operaţiunilor desfăşurate de client;
27
 caracteristicile funcţiei de cumpărare

Caracteristicile demografice ale clientului
Caracteristici
Criterii de segmentare
 sunt vizibile
 sector de activitate  nu au caracter permanent
 mărime  nu necesită o bună cunoaştere a clienţilor
 localizare  nu sunt costisitoare
 sunt facil de utilizat
Caracteristicile operaţiunilor desfășurate de client

Caracteristici
 condiţii de utilizare a produsului

 poziţia utilizatorului (efectiv, potenţial)
 importanţa strategică a input-ului pentru
client
 posibilităţile financiare şi competenţe tehnice
Caracteristicile funcţiei de cumpărare

Caracteristici
 sunt mai puţin vizibile

 tip relaţie solicitată  au caracter ocazional
 proceduri  necesită o bună cunoaştere a clienţilor
 atribute (beneficii) solicitate  sunt costisitoare
 componenţa centrului de cumpărare  consumatoare de timp
II.6 IDENTIFICAREA SEGMENTELOR ŢINTĂ
Fiind date coordonatele pieţei industriale - numărul restrâns de clienţi şi diversitatea

acestora – demersul de selectare a segmentelor ţintă prezintă o importanţă particulară în
marketingul interorganizațional. În literatura de specialitate furnizează multiple criterii ce pot
fi utilizate pentru a cuantifica gradul de interes manifestat de un client, astfel:
28
 cifra de afaceri – în marketingul interorganizațional se poate observa că un procent

scăzut de clienţi deţin o pondere ridicată din cifra de afaceri a unui producător (un
volum mare de clienţi de mică dimensiune generează adesea taxe administrative,
logistice şi de personal foarte ridicate);
 rentabilitatea – deşi este un criteriu pertinent, în practică utilizarea sa este limitată ca
urmare a dificultăţilor de defalcare a anumitor costuri;
 importanta strategică a clientului – analizată prin prisma unor indicatori precum:
volumul cumpărăturilor efectiv realizate, a celor potenţiale, a notorietăţii, a poziţiei
deţinute pe piaţa de referinţă, etc;
 dificultatea relaţiei comerciale, poate viza mai multe aspecte – produsul (procesul
inovaţional, complexitatea), natura clientului (nevoi şi aşteptări, competenţe, putere,
etc.)
II.7 GESTIUNEA CLIENŢILOR CHEIE
Un tratament privilegiat pentru client

Tratamentul de care poate beneficia un client strategic, poate înregistra accente
diferite în funcţie de gradul de dependenţă a furnizorului de relaţia cu acesta. Însă, indiferent
de gardul de dependenţă, beneficiile oferite clienţilor strategici se pot concretiza produse şi
servicii numeroase, de calitate superioară, conform solicitărilor organizaţiei client, astfel:
 informaţia – clienţii cheie beneficiază primii, în general, de fluxul informaţional şi
deciziile importante din domeniul comercial şi tehnic;
 produsul - solicitările şi sugestiile clienţilor în legătură cu obiectul actului de schimb -
de cele mai multe ori un produs – sunt considerate de către furnizor încă din etapa de
cercetare-dezvoltare a procesului productiv;
 preţul - reprezintă un indicativ al variaţiei volumul achiziţionat;
 serviciile – categorie ce integrează mai mult decât serviciile clasice, insistând pe
relaţia dezvoltată cu managerul ce gestionează baza de clienţi strategici.
29
Un statut privilegiat pentru furnizor

Tratamentele preferenţiale acordate clienţilor cheie incită furnizorul să obţină, în
schimb, un statut mai mult sau mai puţin privilegiat, aspect ce poate face obiectul unei
convenţii - statut de ,,furnizor de bază''.
30
Capitolul III
MIX-UL DE MARKETING
 particularităţile produsului industrial
 modalităţi de ameliorare a performanţei produselor existente
 particularităţile preţului în mediul industrial
 natura strategică a deciziilor de distribuţie în domeniul bunurilor industriale
 dimensiunile canalului de distribuţie
 conţinutul şi rolul politicii promoţionale a firmei
 particularităţile politicii promoţionale pe piaţa bunurilor productive
 structura activităţii promoţionale pe piaţa bunurilor productive
 gestiunea forţei de vânzare
Structură
A. Produsul
• Particularităţile produsului industrial
• Inovarea tehnologică
o Procesul de difuzare
o Contribuţia marketingului în procesul de inovare tehnologică
o Orientarea, poziţionarea şi ţintirea
o Procesul inovaţional în termenii specifici pieţei
o Eliminarea produselor neprofitabile
B. Serviciul
• Particularităţile serviciilor industriale
o Categorii de servicii
o Rolul şi politica de servicii
C. Aspecte specifice preţului în mediul industrial
D. Aspecte specifice distribuţiei în mediul industrial
• Forme de distribuţie
• Alegerea şi gestiunea sistemului de distribuţie în marketingul industrial
E. Aspecte specifice comunicării în mediul industrial
• Particularităţile comunicării industriale
o Determinarea comunicării dorite
o Introducerea constrângerilor
o Evaluarea critică şi obiectivă a planului
o Instrumenetele de comunicare
o Opiniile responsabililor de marketing/vânzări
o Practicile producătorilor
o Probleme de gestiune în comunicarea promoţională
• Forţa de vânzare
o Gestiunea echipei de vânzări
o Diferenţe culturale
o Costul echipei de vânzări
31
III. 1 PRODUSUL
Particularităţile produsului industrial
Caracteristicile
Produsului industrial Serviciului industrial
 intangibil
 tangibil  de specialitate
 banal  adaptat cerinţelor activităţii specifice
 conform catalogului de vânzare (standard) clienţilor
 conţinut tehnologic slab  conţinut tehnologic puternic
 singular (fără servicii complementare)  sistem integrat de servicii
Caracteristicile clienţilor
Din structura unei filiere Din structura unei reţele
 persoane juridice publice (piaţa
guvernamentală)
 relaţii la patru nivele ale filierei şi chiar mai
 persoană juridică privată
mult
 relaţii la două nivele ale filierei
 monopol sau înţelegeri/acorduri între
 număr mare de furnizori
organizaţiile din branşă
 număr mare de clienţi
 monopson sau înfiinţarea unor centre de
 slabă incidenţă a reţelei (lipsa parteneriatelor,
achiziţie
şi a alianţelor strategice)
 puternica incidenţă a reţelei (existenţa
parteneriatelor şi a alianţelor strategice)
Produsul banal şi produsul specializat

Fenomenul banalizării nu se limitează la produsele de bază, slab elaborate (ciment,
sticlă, ambalaje, îngrășăminte), ci poate ameninţa şi produse dintre cele mai sofisticate, cum
ar fi de exemplu sistemele informatice. În acest caz, instrumente de marketing ce pot fi
operaţionalizate de către manageri se reduc la efortul de vânzare şi manevrarea preţului.
Pe de altă parte, produsul specializat răspunde într-o manieră precisă şi diferenţiat
nevoilor punctuale resimţite de clienţi organizaționali. Cu alte cuvinte, acesta din urmă, este
un produs ce poate fi supus, spre deosebire de cele banale – ce tind să devină generice - unui
demers de poziţionare pe piaţă.
32
Produs standard şi produs adaptat

În general, în catul produsului standard producătorul este cel care îi defineşte
performanţele şi nivelul de calitate, în timp ce, în cazul produsului adaptat, clientul stabileşte
nivelul acestor indicatori, prin prisma solicitărilor efectuate.
Produsul şi sistemele
Furnizorul poate beneficia de mai multe avantaje în procesul de comercializare a unui
sistem, comparativ cu demersul de vânzare a unui produs de bază, astfel: creşterea cifrei de
afaceri şi a marjei de profit, un proces de diferenţiere netă faţă de concurenţi, ce îi conferă un
avantaj competitiv durabil, etc. În acest context însă, clientul poate considera că furnizorul
devine în acelaşi timp judecător şi parte din proces, aspect ce poate ridica probleme în
determinarea responsabilităţii în cazul apariţiei unor situaţii neprevăzute.
Conţinut tehnologic
Conform opiniei a doi specialişti americani, Moriarty şi Kosanik, eea ce caracterizează
,,înalta tehnologie'' dintr-u numit domeniu de activitate este gradul ridicat de incertitudine în
demersul de vânzare a produsului industrial. Evident acest nivel de incertitudine trebuie
caracterizat prin prisma pieţei şi al gradului de complexitate.
Tipul de piaţă
În calitate de client, colectivele publice se caracterizează prin intermediul:
 unor nevoi importante, în general stabile şi slab sensibile la conjunctura pieţei şi
mediului, relativ uşor de cunoscut şi anticipat;
 unui proces de achiziţie, în general lent şi complex;
unor criterii de evaluare şi decizie diferite de cele specifice sectorului privat.
Numeroasele nivele implicate ale filierei

Procesul de vânzare specific pieţei industriale implică acţiuni de marketing diferite în
funcţie de modalitatea de comercializare şi canalele utilizate.
33
Contextul concurenţial
Monopolul este o formă concurenţială cu o frecvenţă slabă pe piaţa afacerilor,
majoritatea situaţiilor întâlnite fiind cele de oligopol.
Număr de clienţi
În situaţia unei cereri caracterizate prin atomicitate - număr mare de cumpărători –
marketingul interorganizațional se suprapune, prin prisma unor aspecte, marketingului
bunurilor de consum.
Incidenţa reţelei
Influenţa reţelei este mult mai vizibilă la nivelul organizaţiei decât la nivelul filierelor
operaţionale, cel mai elocvent exemplu în această direcţie fiind industria constructoare de
automobile.
Conceptul de produs industrial

Produsul industrial trebuie văzut ca o variabilă şi nu ca o constantă. Această constatare
aparţine unui specialist american, Raymond Corey, fiind valabilă în acele domenii de
activitate care se caracterizează printr-o supremaţie a produselor în raport cu pieţele deservite
şi care solicită o viziune prospectivă şi anticipativă.
Aplicabilitatea unor concepte de bază

 ciclu de viaţă al produsului în mediul industrial – conceptul de ciclu de viaţă este, în
aceeaşi măsură, pertinent pentru produsele comercializate la nivelul pieţei industriale;
 poziţionarea – are ca obiective fundamentale definirea personalităţii produsului (prin
accentuarea anumitor elemente caracteristice) şi prezentarea, respectiv identificarea în
mintea utilizatorului, a rolului şi funcţiunilor aferente ca fiind unice. Având în vedere
numărul limitat de clienţi prezenţi pe piaţa afacerilor, un produs specific este mult mai
facil de poziţionat la nivelul consumatorilor, deoarece elementele aferente acestui
demers – identificarea şi diferenţierea – sunt cele care îi conferă unicitatea.
34
 Gestionarea portofoliului – în structura gamei de produse comercializate pe piaţă

afacerilor, o importanţă deosebită se acordă specificării funcţiunilor aferente
produselor standard, comercializate prin intermediul catalogului de lucru, şi a
produselor adaptate activităţii specifice a clientului.
Trebuie specificat de asemenea că produsele cu o valoare adăugată ridicată sunt
comercializate la un preţ mai ridicat, în cadrul acelor ţări unde forţa de muncă este mai
costisitoare şi mai puţi disponibilă, sub aspectul pregătirii în domeniu.
O gamă de produse restrânsă favorizează o mai bună cunoaştere a produselor şi o
simplificare a activităţilor de producţie, stocare şi administrare. În ciuda acestor
avantaje, există şi dezavantaje în gestionarea unei game restrânse de produse, astfel:
posibilităţi limitate de alegere pentru client şi, de aici, o mai mare vulnerabilitate în
faţa concurenţilor care au posibilitatea de a oferi o gama diversificată de produse.
Pe de altă parte, o gamă largă de produse oferă furnizorului beneficii sub aspectul
efectelor de complementaritate a produselor şi a flexibilităţii superioare în rezolvarea
problemelor generate de concurenţă sau clienţi. Dar, o gamă largă de produse
comportă şi o serie de riscuri, ca de exemplu: dispersia eforturilor pe gestionarea unui
număr ridicat de linii de produse sau sortimente, o mai slabă cunoaştere a produselor
şi a pieţelor (segmentelor) specifice deservite, activităţi de administrare şi stocare mai
complexe, canibalizarea anumitor produse de către altele, etc.
Alegerea între o gamă largă de produse şi una restrânsă este un aspect extrem
de important al politicii de produs, care solicită, într-o primă instanţă, rezolvarea
problemelor aferente unui potenţial impact negativ, indiferent de dimensiunile
portofoliului.
Inovaţia tehnologică
Inovaţia tehnologică este generatoare de incertitudine, fie că este vorba de tehnologia
în sine, fie că este vorba de piaţa de desfacere, prin prisma acceptabilității şi posibilităţii de
integrare.
Aspectele punctuale ce vor fi prezentate nu constituie o listă exhaustivă ci una
suficientă pentru a reliefa evantaiul sarcinilor aferente procesului inovaţional, astfel:
35
 performanţele promise trebuie să fie verificate (dificultatea în analiza şi cuantificarea

beneficiilor aferente procesului inovaţional creşte pe măsură ce accentul se deplasează
de la dimensiunea tehnică la cea economică, respectiv de la dimensiunea economică la
cea umană);
 inovaţia trebuie integrată într-o manieră facilă la nivelul operaţiunilor desfăşurate în
organizaţie, în special la nivelul procesului productiv;
 Caracterul de noutate a unui produs este susceptibil de a devaloriza ansamblul
cunoştinţelor acumulate prin tehnologia existentă, care inevitabil să conducă la
pierderea unui avantaj competitiv preţios?
 noutatea unui produs în mediul industrial solicită organizaţiei capacitatea de a
asigura şi ansamblul serviciilor aferente;
 furnizarea utilităţilor de timp, loc şi posesie, pentru a nu periclita relaţia cu baza de
clienţi fideli;
 posibilitatea revenirii la produsul iniţial în cazul unui eşec al noului produs
 efectul reducerii curbei de experienţă şi a economiilor de scară
 lipsa pertinenţei indicatorilor economici uzuali (nivelul vânzărilor şi marja de profit) -
care pot oferi informaţii false privind eficienţa şi viabilitatea unei tehnologii. Mai
mult, piaţa poate emite adesea previziuni pesimiste în legătură cu noile tehnologii
deoarece nu sunt suficient de bine prelucrate sau sunt prea costisitoare.
 organizaţia producătoare poate avea în centrul preocupărilor efectul de adoptare a
inovaţiei asupra poziţiei în raport cu concurenţii.
 Este noul produs capabil să creeze şi să impună un nou standard în domeniu? Găsirea
unui răspuns adecvat la această întrebare este un aspect extrem de important în
demersul inovaţional deoarece incompatibilitatea noului produs cu diferitele sisteme
de lucru ale clienţilor poate genera eşecul său pe piaţă.
 particularităţile procesului de achiziţie a unui produs, serviciu sau sistem inovator -
în acest caz criteriile de evaluare obiective sunt mai puţin operaţionale.
36
Procesul de difuzare
Studiile realizate în domeniu arată că intervalul de timp necesar procesului de difuzare
a inovaţiilor în mediul industrial, la mai mult de jumătate dintre organizațiile unei branşe
de activitate, durează între 5 şi 10 ani, situaţie neîntâlnită pe piaţa de consum, unde
inovaţia este preluată extrem de rapid de concurenţă.
Contribuţia marketingului în procesul de inovare tehnologică

Experienţa marilor operatori de pe piaţa afacerilor, cât şi de pe piaţa de consum, arată
că este mult mai dificil demersul de identificare a unui debuşeu pentru comercializarea
unei inovaţii comparativ cu cel de dezvoltare a unui produs destinat satisfacerii unei nevoi
clar identificate la nivelul ţintelor deservite. Practic, existenţa unor activităţi de marketing,
coerent organizate şi monitorizate la nivelul pieţei reduce semnificativ riscul de eşec al
inovaţiei. Principalele cauze ale eşecului în demersul inovaţional sunt:
 lipsa unei definiri precise şi corecte a segmentelor de piaţă vizate şi deservite;
 subestimarea importanţei eforturilor de marketing şi alocarea inadecvată a
resurselor disponibile;
 subestimarea volumului de investiţii şi a timpului necesar ce trebuie alocat
procesului de evaluare a clientului;
 inadecvata gestionare a relaţiilor clienţii potenţiali - furnizor;
 eşecul schemelor de influenţare şi structurare a pieţei vizate.
Orientarea, poziţionarea şi ţintirea

 Orientarea – se referă la procesul de identificare şi dezvoltare a cunoştinţelor privind
nevoile clienţilor industriali;
 Poziţionarea – este legată de responsabilitatea furnizorului de a identifica domeniile de
aplicare practică a noului produs, deoarece clientul industrial, fie nu deţine competenţa
şi intuiţia de a le înţelege, fie nu este motivat în această direcţie; evident aceste
activităţi îi vor conferi furnizorului o poziţie privilegiată în portofoliul furnizorilor, cât
şi un avantaj competitiv durabil;
37
 Ţintirea – în materie de inovare este important demersul de identificare a acceptanţii

timpurii.
Inovarea în termenii specifici pieţei

 Inovarea ambalajului – acest tip de inovare a fost singurul utilizat, într-o primă
instanţă, de către multinaţionalele din domeniul alimentar atunci când au renunţat la
comercializarea bunurilor pe piaţa de consum în favoarea deservirii unităţilor de
consum;
 Inovarea prin preţ – procesul inovaţional solicită modificări la nivelul politicii de
preţ;
 Inovarea prin servicii – inovarea serviciilor aferente produsului de bază facilitează
pătrunderea la nivelul unor segmente până atunci inaccesibile;
Eliminarea produselor neprofitabile sau greu vandabile

Întreprinderile administrează mai puţin eficient demersul de eliminare a produselor
din portofoliu comparativ cu procesului inovaţional, motiv pentru care inovaţie, fie ea de
produs sau de proces, depinde, în egală măsură şi de o corectă gestionare a sarcinii mai sus
amintite. În acest proces există o combinaţie de mai muţi factori de influenţă, astfel:
 dificultatea diagnosticării evoluţiei viitoare a unui produs, în contextul în care cifra de
afaceri sau indicatorul de rentabilitate devin insuficiente;
 eliminarea unui produs din portofoliu poate fi resimţită fie ca o împovărare a întregii
game, fie ca o pierdere a unui atu;
 imaginea negativă asupra firmei, mai ales în contextul în care produsul eliminat din
nomenclatorul este asociat mărcii sau istoricului firmei.
III.2 . SERVICIUL
Particularităţile serviciilor industriale
Comercializarea produselor industriale solicită, în mod obligatoriu, un pachet de
servicii complementare, în lipsa căruia bunul în sine este dificil de utilizat datorită
complexităţii care îl caracterizează.
38
Intangibilitatea care caracterizează serviciile, complementare sau nu produsului de

bază are, însă, şi o serie de consecinţe, printre care:
 dificultatea în stabilirea standardelor – este atât o caracteristică a serviciilor în
general, cât şi a serviciilor aferente produselor industriale în special, fie că este vorba
de servicii de consultanţă, de servicii care implică aspecte estetice (agenţii de
publicitate), fie că este vorba de servicii care scapă controlului furnizorului;
 interdependenţa dintre parteneri are la bază încrederea – serviciul este vândut înainte
de a fi prestat;
 cvasi-imposibilitatea stocării – excepţie (studii de piaţă, furnizarea de apă şi energie);
 importanţa rolului jucat de personal –
 importanţa reglementărilor legislative – în special pentru apărarea intereselor
utilizatorului;
 monopolul de Stat în anumite sectoare de activitate;
 număr mic de intermediari;
 cerere neregulată.
Principalele categorii de servicii

 servicii aferente comenzilor şi livrării – printre care pot fi amintite: stocurile de
securitate şi produsele substituibile (pentru a garanta aprovizionarea şi a evita
rupturile de stoc); cantitatea minimă de aprovizionat; facilităţi în momentul lansării
comenzii (posibilitatea de a comanda on-line); informaţii spontane asupra problemelor
întâlnite; timp de răspuns scurt; disponibilitatea de a modifica condiţiile de livrare sau
comandă, etc.
 Servicii de asigurare a calităţii – diversele sisteme de calitate şi de ameliorare
permanentă a portofoliului de produse sunt o direcţie de acţiune majoră la nivelul
organizaţiilor moderne. Conceptul de calitate are o dimensiune subiectivă, fiind
influenţat, în aceeaşi măsură şi de cultură, astfel: în America de Nord trebuie să se
obţină un optim între costul total aferent unei calităţi ridicate şi cel aferent unei
calităţi de bază; în Japonia perfecţiunea este un obiectiv în sine, în timp ce în ţările
latine, calitatea este apreciată şi cuantificată prin intermediul satisfacţiei clienţilor.
39
 condiţii de plată – termenele de plată, posibilitatea de comercializare în sistem de

consignaţie sau locaţie.
 Servicii de asamblare, instalare şi asistenţă în utilizare – sunt activităţi indispensabile
în demersurile ce implică tehnologii avansate, fiind utile pentru crearea cunoştinţelor
şi atitudinilor favorabile faţă de produsele comercializate.
 Servicii de întreţinere şi reparaţii – modalităţile contractuale de întreţinere preventivă,
disponibilitatea de intervenţie în cazuri de urgenţă, originea şi disponibilitatea pieselor
de schimb, costurile de intervenţie, etc;
 recuperarea şi reciclarea materialelor
 servicii de informare şi consultanţă - informaţii privind întreprinderea furnizoare şi
produsele oferite, comportamentul clientului cu privire la produs, informaţii privind
piaţa şi reglementările din domeniu, etc.
Rolul şi politica de servicii
Rolul serviciilor pe piaţa afacerilor Elementele componente ale politicii de servicii
 obligaţii dificil de conturat

 aşteptările clienţilor (fără a gândi în locul
 o sursă de venituri (în Europa serviciile
clientului)
reprezintă între 2% şi 30% din cifra de
 serviciile oferite (costul aferent, locaţia
afaceri)
prestaţiei, resurse financiare şi umane)
 un mijloc de diferenţiere
 modalitatea de prestare (categorii de
 un catalizator al relaţiei parteneriale
prestatori şi tarifele aferente)
(fidelizare)
 starea de spirit (atitudinii şi comportamente)
 o sursă de informare (feed-back asupra
produselor)
Aşteptările clienţilor
O eroare frecventă a firmelor moderne este aceea de a raţiona în locul clientului, de a-i
imagina aşteptările în detrimentul unui demers de analiză a nevoilor manifestate. Încercarea
de satisfacere a partenerului prin intermediul unor produse care nu vin în întâmpinarea
nevoilor sale şi, în consecinţă nu au valoare pentru el, este un demers specific orientării spre
vânzare care nu își găseşte locul în contextul concurenţial actual.
40
Serviciile oferite sunt dependente de o serie de elemente precum:

 costul serviciilor –costul anumitor servicii este evident influenţat de volumul
prestaţiilor şi dimensiunea organizaţiei;
 locaţia, resursele financiare şi resursele umane – sunt elemente care pot îngreuna sau,
după caz, favoriza accesul organizaţiilor într-un anumit sector de activitate.
 concurenţa – în contextul uniformizării mix-ului de marketing la nivelul concurenţilor
– aspect ce nu mai permite diferenţierea şi poziţionarea favorabilă pe piaţă - singura
soluţie rămâne operaţionalizarea unui mix de servicii.
Modalitatea de prestare
 prestatorul – repartiţia sarcinilor este determinată în funcţie de o serie de criterii strict
obiective (cost, calitate, flexibilitate, reţea, etc);
 tariful aferent prestaţiei – depinde, la rândul său, de o serie de elemente ca: natura
serviciilor destinate clienţilor prin prisma efectelor asupra firmei – sursă de venit sau
de cheltuieli; nivelul concurenţei şi normele în vigoare specifice branşei de activitate;
responsabilităţile aferente producătorului, fixate prin dispoziţii legale, etc.
Starea de spirit care generează atitudini şi comportamente în demersul de prestare a

serviciilor, văzute în dublu sens, şi nu doar prin prisma personalului de contact cu clientul.
Această stare de spirit este mult mai dificil de creat decât prestaţia specifică în sine.
III.3 ASPECTE SPECIFICE PREŢULUI ÎN MEDIUL INDUSTRIAL
Consecinţele interdependenţei furnizor – client pe termen lung

În marketingul interorganizațional durata şi permanenţa relaţiei sunt elementele care
definesc natura legăturilor dintre parteneri, în timp ce interdependenţa din filieră nu implică,
a priori, putere decizie similară, existând diferenţe semnificative din acest punct de vedere; în
contextul unor materii prime specifice, unice la nivelul pieţei, puterea este deţinută de către
furnizor, în timp ce un număr ridicat de producători în amonte oferă putere de decizie
clienţilor.
41
Consecinţele existenţei unei filiere

Deoarece preţul reprezintă întotdeauna un element de cost pentru clientul direct, orice
modificări la nivelul acestuia generează repercusiuni la diferitele niveluri din aval ale filierei.
La nivelul acestor organizaţii din aval absorbţia sau repercusiunea creşterii preţului poate
varia în funcţie de natura clientelei.
Consecinţele concepţiei de produs global

Produsul industrial, prin natura sa înglobează de cele mai multe ori un ansamblu de
prestaţii, context în care operaţionalizarea unor comparaţii între diferitele preţuri practicate de
furnizori nu este semnificativă pentru client, aceştia fiind interesaţi, în special, de valoarea
elementelor intangibile.
Consecinţele demersurilor de adaptare a produselor la cerinţele clienţilor

În acest context, portofoliul de produse oferite de furnizor prezintă un caracter unic,
căruia trebuie să-i corespundă, în mod logic, condiţii de preţ unice; evident, aceste aspecte
comportă şi implică largi posibilităţi de negociere în stabilirea preţului de vânzare.
Preţul, vector al obiectivelor de marketing

Având în vedere că maximizarea eficienţei economice reprezintă funcţia obiectiv a
demersului de marketing, obţinerea profitului la nivelul organizaţiei este un obiectiv tributar
performanţei în termeni de volum al vânzărilor şi cotă de piaţă, prin prisma produselor sau
serviciilor comercializate. Pe de altă parte, preţul vine să sprijine şi demersul de poziţionare a
produselor în raport cu cele comercializate de concurenţă şi la nivelul portofoliului propriu,
prin prisma indicatorilor de rentabilitate. În acelaşi timp, nu trebuie omis faptul că preţul
influenţează procesul de formare a imaginii la nivelul ţintelor vizate, fiind considerat, în
multe cazuri, etalon al calităţii.
42
III.4 ASPECTE SPECIFICE DISTRIBUŢIEI ÎN MEDIUL INDUSTRIAL

Principalele funcţii specifice variabilei distribuţie, indiferent de natura pieţei deservite,
sunt:
 promovarea produselor şi încheiere de contracte de vânzare;
 fixarea condiţiilor de plată şi finanţare;
 asigurarea unui stoc minim de produse;
 livrarea produselor, în cantitatea dorită, la locul dori, la momentul oportun şi în
condiţiile aşteptate de client;
 asigurarea asistenţei tehnice şi a serviciilor post-vânzare;
 furnizarea de prestaţii complementare;
 furnizarea de informaţii privind piaţa.
Opţiuni strategice – principala problemă de natură strategică aferentă variabilei distribuţie

constă în cunoaşterea măsurii în care producătorul este dispus să îşi asume responsabilitatea
funcţiilor enumerate mai sus, şi în ce măsură le va solicita distribuitorilor implicarea în
procesul logistic. Un alt aspect de natură strategică, la fel de important, este legat de definirea
distribuitorilor prin prisma tipului, a numărului, a drepturilor şi obligaţiilor şi a funcţiilor
îndeplinite.
Formule de distribuţie
 Canalul de distribuţie direct - utilizat în contextul unui număr restrâns de clienţi,
concentraţi din punct de vedere geografic, a unor produse complexe şi
nestandardizate, a unei game restrânse de produse sau a unor cumpărături dispersate în
timp.
 Canalele indirecte (producători reprezentativi) – constituie o alternativă la propriile
echipe de vânzare ale producătorului, implicând plata unui comision pentru o serie de
servicii prestate; practic, intermediarii preiau o serie de sarcini ale producătorului,
legate de finanţare, stocare, transport şi preluarea riscului. Avantajele acestui tip de
canal se referă la: o mai bună cunoaştere a pieţei de către intermediari, şi evident o
adaptare optimă la nevoile clienţilor; relaţiile şi cunoştinţele intermediarilor în canalul
43
de distribuţie şi la nivelul filierei; nivel al investiţiilor scăzut pentru producător. Există

însă şi dezavantaje în utilizarea acestor canale indirecte – un control limitat al
producătorului la nivelul canalului, un sistem de recompensare si remunerare care
poate deveni dezavantajos pentru producător în contextul unei creşteri liniare a
volumului vânzărilor, etc.
 Negociatori tehnici (distribuitori industriali), care îndeplinesc următoarele funcţii:
acoperirea geografică a pieţei, dezvoltarea pieţei, asigurarea serviciilor de asistenţă
tehnică şi service, asigurarea fluxului informaţional privind piaţa deservită, etc.
Produsele care se pretează cel mai bine acestui tip de distribuţie sunt: produsele a
căror stocare şi servicii locale sunt facil de îndeplinit, cele destinate unei baze largi de
consumatori organizaţionali, cele care se pretează facil comenzilor unitare, produselor
şi serviciilor care fac obiectul deciziei de cumpărare al unităţilor de la nivel funcţional,
etc.
 Reţeaua de concesionari - categorie de distribuitori a căror relaţie cu producătorul
face obiectul unor contracte care stipulează obligaţii reciproce.
Particularităţile distribuţiei industriale

 Specificitatea vânzărilor directe
Vânzarea directă este cea mai frecventă modalitate de comercializare a produselor în
mediul industrial, spre deosebire de piaţa bunurilor de consum. Cu toate acestea, pe piaţa
afacerilor se poate întâlni şi canalul indirect, în funcţie de ţară sau de dimensiunea
organizaţiei producătoare; astfel, canalele de distribuţie nord-americane sunt canale indirecte,
scurte sau medii, în timp ce la nivelul organizaţiilor europene sunt operaţionalizate canalele
directe.
 Variabilitatea rolului intermediarilor – influenţată de importanţa acordată de
producător acţiunilor Push şi Pull.
Strategia Push presupune ca fiecare eşalon al filierei să se concentreze pe
demersurile de stimulare a vânzărilor produselor aferente următoarelor niveluri, context în
care distribuitorii joacă un rol extrem de activ. În această situaţie producătorul trebuie să-şi
ajusteze strategia într-o manieră consecventă, astfel:
44
• intermediarii intervin, într-o anumită măsură asupra produselor

comercializate, adaptându-le la nevoile specifice ale clientului;
• preţul şi marjele de profit trebuie astfel stabilite încât să stimuleze
intermediarii în procesul de acoperire a pieţei;
• vânzarea personală şi comunicarea promoţională trebuie să reflecte
importanţa intermediarului;
• strategia de distribuţie implementată trebuie să fie cea selectivă.
Strategia Pull presupune demersuri de stimulare a cererii prin publicitatea şi
promovarea vânzărilor. Rolul intermediarilor în această secvenţă este unul pasiv, produsul
fiind comercializat, de cele mai multe ori, fără a suferi intervenţii. Mai mult, formele
impersonale ale comunicării promoţionale tind să domine iar strategia de distribuţie agreată
este cea intensivă.
Alegerea şi gestiunea sistemului de distribuţie în marketingul interorganizațional
Considerarea canalului direct sau

Motivarea distribuitorilor
a canalelor cu intermediari?
Distribuţia directă
 definirea rolului
 acoperirea dorinţelor
 remunerarea corespunzătoare
 exclusivitatea producătorului în canal
 formarea personalului
 asigurarea suportului promoţional
Formule mixte Gestiunea punctelor de litigiu
 statutul clientului direct

 gestiunea întreprinderii de distribuţie
 distribuţia directă  nivelul stocurilor
 diverse sisteme şi tipuri de distribuitori  portofoliul de produse şi servicii aferent
concurenţei
 extinderea teritorială
Alegerea formulei de bază – răspunsul la alternativa - alegerea unui canal direct sau a unui
canal de distribuţie cu intermediari - depinde de un ansamblu de consideraţii obiective şi
subiective, ca:
45
 caracteristicile clientele, specificitatea portofoliului de produse şi servicii, condiţiile

de livrare şi service, frecvenţa de cumpărare şi valoarea comenzilor unitare, nivelul
din filieră responsabil de achiziţie, etc;
 percepţia şi importanţa acordată de clientul potenţial parametrilor tehnici,
credibilitatea acordată producătorului în domeniul de referinţă, credibilitatea şi
reputaţia distribuitorului etc;
 accesul în reţeaua de distribuţie (capacitatea de ajunge la ţintele vizate);
 resursele financiare de care dispune producătorul;
 feed-back-ul oferit de piaţă;
 gradul de autonomie oferit de producător distribuitorilor;
 evoluţia produselor în portofoliu şi la nivelul pieţei (etapa din ciclul de viaţă);
 evoluţia mediului politic, economic şi juridic.
Distribuţia indirectă, pe de altă parte, îmbracă următoarele forme:

 strategia selectivă de distribuţie - clienţi omogeni, funcţii complexe îndeplinite de
intermediari, relaţii puternice ale producătorului cu organizaţiile concesionare în
demersurile de promovare a propriilor produse;
 strategia intensivă de distribuţie – utilizarea unui număr ridicat de intermediari.
III.5. ASPECTE SPECIFICE COMUNICĂRII PROMOŢIONALE ÎN MEDIUL

INDUSTRIAL
Particularităţile comunicării industriale

 multitudinea participanţilor în procesul de cumpărare - demersul de comunicare în
mediul industrial trebuie să considere obiectivele, constrângerile, criteriile de evaluare
şi rolul diferitelor categorii de participanţi în procesul de achiziţie;
 suveranitatea dimensiunii tehnice în aprecierea produselor ce fac obiectul schimbului
– acest aspect nu trebuie asimilat ca fiind generator doar de mesaje promoţionale
raţionale şi funcţionale, deoarece nevoia manifestată la nivelul pieţei industriale are
adesea şi o dimensiune emoţională. În practică s-a observat că, dacă în primă instanță,
46
decizia de cumpărare comportă adesea o analiză obiectivă a caracteristicilor

produsului, în stadiul final accentul având consideraţii politice sau emoţionale.
 Număr restrâns de clienţi – ca o caracteristică a pieţei industriale determină un proces
comunicaţional personalizat, de unde şi locul privilegiat al forţelor de vânzare în
ansamblul tehnicilor promoţionale.
Situaţii posibile
 Comparaţia intersectorială – în funcţie de tipul de industrie se poate face apel la
tehnici de comunicare impersonale (publicitatea directă, presa de specialitate, relaţii
publice) cât şi la tehnici de comunicare personale (forţa de vânzare, consilieri, experţi).
 Probleme specifice organizaţiilor prestatoare de servicii - în acest caz riscul perceput
de client este superior celui perceput în cazul produselor tangibile, motiv pentru care
organizaţia trebuie să depună eforturi susţinute în direcţia tangibilizării acestora.
Determinarea comunicării dorite

Ţinte vizate Obiective ale comunicării Elemente componente ale
demersului de comunicare
Vizite ale reprezentanţilor

Crearea atitudinilor favorabile
Influenţatori producătorului, publicitate
privind costul total al achiziţiei,
Prescriptori directă, publicitate prin tipărituri,
utilizării şi reînnoirii
seminarii, etc.
Convingerea asupra intereselor

mutuale în urma dezvoltării Vizite ale reprezentanţilor
Întreprinderi client
relaţiei parteneriale; obţinerea producătorului, relaţii publice.
statutului de furnizor de bază.
Conştientizarea unei nevoi;

promovarea produselor Publicitatea directă, publicitatea
Organisme publice
întreprinderii pentru a fi prin tipărituri, târguri şi expoziţii.
cunoscute,
Influenţarea comportamentului Asistenţa în utilizare, vizite ale

Utilizatorii finali
de utilizare. specialiştilor, etc.
47
Introducerea constrângerilor
 constrângeri financiare – planul de comunicare este rar realizabil din motive
financiare, deoarece bugetele alocate sunt limitate;
 constrângeri tehnice – suporturile aferente publicităţii media sunt, în general, mai
puţin specializate la nivelul ţărilor în curs de dezvoltare,comparativ cu cele dezvoltate,
fiind, în acelaşi timp mult mai costisitoare, deoarece nu permit atingerea ţintelor vizate
cu precizie.
 constrângeri juridice – cum ar fi de exemplu, legislaţia ce vizează protejarea
consumatorilor;
 constrângeri deontologice - specifice anumitor domenii de activitate.
Evaluarea critică şi obiectivă a planului de comunicare

 coerenţa internă a planului de comunicare cu obiectivul de marketing şi elementele
componente ale strategiei de marketing;
 coerenţa externă a planului de comunicare cu realitatea pieţei (forţa de vânzare,
distribuitori, clienţi);
 factorul timp – necesitatea sincronizării diferitelor acţiuni (de exemplu, graficul
lansării unui nou produs);
 efectul de sinergie, presupune exploatarea unui eveniment ca temă pentru o campanie
de relaţii publice sau publicitate (de exemplu, lansarea unui nou produs pe piaţă poate fi
o acţiune specifică unui târg şi în același timp un argument pentru dezvoltarea unei
campanii de relaţii publice);
 flexibilitatea – elementele demersului de analiză sunt susceptibile de a evolua în timp
ce sunt operaţionalizate.
Instrumente de comunicare
 Publicitatea media – numără aproximativ 15.000 de suporturi în Europa (periodice de
specialitate, jurnale ale asociaţiilor profesionale, etc.);
 Publicitatea directă – în special expedierea de scrisori, ca o manieră de acoperire a
ţintelor vizate dispersate geografic;
48
 Târguri comerciale, expoziţii şi saloane profesionale – se caracterizează prin slaba

selectivitate a expozanţilor şi vizitatorilor;
 Relaţii publice – comunicate de presă, conferinţe de presă, expedierea de fotografii,
etc.
 Forţa de vânzare
Opiniile responsabililor de marketing/vânzări

În urma unei anchete realizate la nivelul compartimentelor de marketing şi vânzări a
100 de organizaţii transnaţionale, a rezultat următorul clasament al tehnicilor utilizate, prin
prisma importanţei:
• Vizite la clienţi
• Cataloage, fişe de specialitate
• Publicitatea directă
• Publicitatea media
• Târguri şi expoziţii
• Demonstraţii
• Relaţii publice
Practici în rândul producătorilor
Cheltuielile globale aferente demersurilor de marketing şi vânzare reprezintă un

anumit procent din cifra de afaceri a organizaţiei.
Nivel ridicat al cheltuielilor Nivel scăzut al cheltuielilor
 Produsul se fală în etapa de lansare sau  Produsul se fală în etapa de maturitate sau
creştere din ciclul de viaţă declin din ciclul de viaţă
 Numărul clienţilor vizați de organizaţia  Numărul clienţilor vizați de organizaţia
producătoare este ridicat producătoare este scăzut
 Cota de piaţă mică  Cotă de piaţă ridicată
49
Cheltuielile de marketing reprezintă un anumit procent şi din totalul cheltuielilor.
Nivel ridicat al cheltuielilor Nivel scăzut al cheltuielilor
 Frecvenţa de cumpărare este ridicată  Frecvenţa de cumpărare este scăzută

 Gradul de diferenţiere între produsele  Gradul de diferenţiere între produsele similare
similare este ridicat este scăzut
 Număr redus al clienţilor  Număr ridicat al clienţilor
Probleme de gestiune în comunicarea promoţională

 Echilibrul push-pull – indiferent de strategia aleasă – push sau pull – repercusiunile
asupra strategie de comunicare sunt considerabile;
 Promovarea mărcii în detrimentul produsului – adesea, la nivelul pieţei industriale,
tehnicile de promovare impersonale pun în centru organizaţia sau marca în detrimentul
unui produs sau a nomenclatorului de produse;
 Transferul de responsabilitate în demersul de creare şi producţie publicitară - la
nivelul marketingului interorganizațional, tendinţa de transfer a responsabilităţilor în
demersul promoţional – publicitate, relaţii publice, promovarea vânzărilor – este mai
puţin întâlnită comparativ cu piaţa de consum.
 Promovarea colectivă – în anumite domenii organizațiile concurente pot deveni
parteneri în scopul promovării conjugate a produselor oferite.
Forţa de vânzare
 vânzătorul reprezintă organizaţia furnizoare în relaţiile desfăşurate cu baza de clienţii,
motiv pentru care inclusiv relaţiile cu diversele compartimente ale organizaţiei converg
către obiectivul orientării spre client; astfel rezultatul depinde nu doar de aptitudinile
relaţionale ale vânzătorului, ci şi de maniera în care managerul general gestionează
sistemul.
 vânzătorul este un element al ofertei (funcţia de consultanţă);
 vânzătorul este o sursă de informaţii;
50
 criterii utilizate în tipologia vânzătorului industrial - natura produsului sau

serviciului comercializat, gradul de autonomie, importanţa sarcinilor de natură
relaţională (dezvoltarea şi menţinerea fidelităţii), nivelul din filieră, etc;
 limita vânzării personale – în ţările industriale vânzarea personală este generatoare de
costuri ridicate, utilizându-se şi alte mijloace de comunicare pentru crearea unei
complementarităţi şi obţinerea sinergiei.
Gestiunea echipei de vânzare

Elemente de importanţă în gestiunea echipei de vânzare:
 rolul şi profilul vânzătorilor
 determinarea numărului de vânzători;
 organizarea echipei de vânzare (manager vânzări, reprezentant de vânzări, coordonator
vânzări, etc);
 determinarea zonelor geografice de abordat;
 recrutarea şi selecţia forţei de vânzare;
 formarea şi perfecţionarea echipei de vânzare;
 sistemul de remunerare şi motivarea;
 supervizarea, evaluarea şi controlul (majoritatea criteriilor de evaluare cantitativă
utilizate în mod curent la nivelul pieţei de consum au o pertinenţă limitată chiar nulă în
mediul industrial, ca urmare a numărului mic de clienți; în acelaşi timp, criteriile de
evaluare calitative – eforturi personale, cunoştinţe, relaţia cu clienţii, personalitatea,
atitudinea – prezintă un interes ridicat în mediul industrial.
Diferenţe culturale
Gestiunea vânzărilor este sensibilă la variabilele culturale, astfel:
 recrutarea şi selecţia – în SUA forţa de vânzare ocupă un loc prioritar în ansamblul
tehnicilor promoţionale, în timp ce în Europa se acordă o importanţă scăzută;
 organizarea zonelor geografice şi a vizitelor – în Japonia, vizita la client are mai mult
un caracter de curtoazie decât o ocazie de obţinerea de comenzi;
51
 sisteme de remunerare – în SUA bonus-urile, comisioanele şi alte recompense legate

de performanţele obţinute constituie o parte importantă ale sistemului de remunerare. În
Japonia, sistemul de remunerare utilizat frecvent este cel al salariului fix.
 motivarea – diferă în funcţie de natura organizaţiei – individualistă sau colectivistă;
 supervizarea, evaluarea şi controlul – diferă în funcţie de sistemul politic - egalitar
sau democratic.
Costul echipei de vânzare

Conform unui studiu realizat în 1998, în rândul companiilor industriale americane,
cel mai important indicator pentru cuantificarea cheltuielilor aferente echipei de vânzare, este
costul mediu pe vizită.
• costul mediu pe vizită este de două ori mai mare în SUA decât în Europa;
• costul mediu pe vizită variază în funcţie de dimensiunea organizaţiei şi mărimea
echipei de vânzare;
• costul mediu pe vizită este compus din comisioane şi cheltuieli inerente activităţii pe
teren.
52
Proiect final
Termen limită de predare proiect
53
BIBLIOGRAFIE
1. Aaker, David A. Batra, Rajeev Myers, John G. Advertising Management, 4th ed.,
Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1992
2. Anghel, Laurenţiu-Dan Strategia promoţională a firmei, în revista Marketing Management,
studii, cercetări, consulting nr. 3-4, AROMAR, Bucureşti, 1994
3. Anghel, Laurenţiu-Dan Florescu, Constantin Zaharia, Răzvan Aplicaţii în Marketing,
Bucureşti, Editura Expert, 1999
4. Anghel, Laurenţiu-Dan Marketing, Bucureşti, Editura ASE, 2000.
5. Anghel, Laurenţiu-Dan Marketing industrial, Bucureşti, Editura ASE, 2000
6. Anghel, Laurenţiu-Dan Petrescu, Eva-Cristina Business to Business Marketing, Bucureşti,
Editura Uranus, 2001
7. Anghel, Laurenţiu-Dan Comportamentul de achiziţie în revista de Comerţ nr. 12/2001
8. Anghel, Laurenţiu-Dan Petrescu, Eva-Cristina Business to Business Marketing, ediţia a II-a
revăzută, Bucureşti, Editura Uranus, 2002
9. Baker, Michel, Marketing, Bucureşti, Societatea Ştiinţă şi Tehnică, 1997
10. Balaure Virgil Marketing, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Bucureşti, Editura Uranus, 2002
11. Băcanu, Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999
12. Berkowitz, Eric Kerin Roger Rudelius William Marketing, second edition, Homewood,
Illinois: Richard D. Irwin, 1989
13. Boier, Rodica Marketing. Comportamentul consumatorului, Iaşi, Editura Graphix, 1994
14. Bouquerel, Fernand Les Études de marché, Presses Universitaires de France, Paris, 1992
15. Brochand, Bernard Lendrevie, Jacques Le Publicitor, troisiéme édition, Dalloz, 1989
16. Bruhn, Manfred Marketing, Bucureşti, Editura Economică, 1999
17. Buell, Victor P. Marketing Management: A Strategic Planning Approach, McGraw-Hill
Book Company, Inc, 1984
18. Burnett, J. J. Promotion Management: A Strategic Approach, West Publishing Company,
1984
19. Cătoiu, Iacob Teodorescu Nicolae Comportamentul consumatorului, Bucureşti: Editura
Economică, 1997
20. Cătoiu, Iacob Bălan Carmen Onete Bogdan Popescu Ioana Cecilia Vegheş Călin Metode
şi tehnici utilizate în cercetările de marketing – Aplicaţii –, Bucureşti, Editura Uranus, 1999
21. Cătoiu, Iacob (coord.) Cercetări de marketing, Bucureşti, Editura Uranus, 2002
22. Cordey, Yves Perconte, Bernard Connaître le Marketing: Cours, applications et exercices
résolus, Bréal édition, 1992
23. Corey, Raymond E. Industrial Marketing, Cases and Concepts, third edition, Prentice-Hall,
Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1983
24. Corey, Raymond E. Cespedes, Frank F. Rangan, Kasturi V. Carrey, Bobbi Going to
market: distribution systems for industrial products, Harvard Business School, Boston, 1989
25. Degon, Renaud Les études marketing. Pourquoi ?Comment?, Paris, Les Éditions
d’organisation, 1990
26. Dobrotă, Niţă (coord.) ABC-ul economiei de piaţă moderne, concepte, mecanisme, aplicaţii
practice, Bucureşti, Casa de Editură şi Presă „Viaţa românească”, 1991
27. Dubois, Pierre-Louis Jolibert Alain Marketing: teorie şi practică, Cluj- Napoca:
Universitatea de Ştiinţe Agricole, 1994
54
28. Dudley, James W. Stratégie des années 90. Le défi du marché unique, Paris, Les Éditions
d’organisation, 1990
29. Eckles, Robert W. Business Marketing Management, New York, Prentice Hall, 1990.
30. Florescu, Constantin Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Bucureşti, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1987
31. Florescu, Constantin Marketing, Piteşti, Editura Independenţa Economică, 1997
32. Florescu, Constantin (coord.) Marketing, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1981
33. Florescu, Constantin Balaure, V. Boboc, Şt. Cătoiu, I. Olteanu, V. Pop, N. Al.
Marketing, Bucureşti, Editura Marketer, 1992
34. Gary, Lilen L. Kotler, Philip Marketing Decision Making: A Model-Building Approach,
New York, Harper & Row, 1983.
35. Haas, Robert W. Industrial Marketing Management, third edition, Boston, PWS-KENT
Publishing Company, 1986
36. Huth, Rupert Pflaum, Dieter Einführung in die Werbelehre - 5 Auflage, Sttutgart,
Kohlammer,
1993
37. Jivan, Alexandru Economia sectorului terţiar, Timişoara, Editura Sedona, 1998
38. Kopel, Michael Wirl, Franz Feichtinger Gustav Einfache dynamische Werbestrategien im
Kampf um Markanteile, în revista Marketing, Zeitschrift für Forschung und Praxis nr. 4/1997
39. Kotler, Philip Principles of marketing, third edition, Prentice Hall, 1986
40. Kotler, Philip Marketing Management, Analysis,Planning, Implementation, and Control,
sixth edition, Prentice Hall, 1988
41. Kotler, Philip Dubois, Bernard Marketing Management,7e édition, Paris, Publi-Union,
1992
42. Kotler, Philip, Managementul marketingului:Analiză, Planificare, Implementare, Control,
Bucureşti, Editura Teora, 1997
43. Kotler, Philip Armstrong, Gary Saunders, John Wong, Veronica Principiile
marketingului – ediţie europeană, Bucureşti, Editura Teora, 1999
44. Lambin, Jean-Jaques Modèles et programmes de marketing, Paris, Presses Universitaires de
France, 1970
45. Lefter, Viorel Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Didactică şi Pedagocică R. A, 1995
46. Leihs, Helmuth Marketing, Wirtschaftsförderungsinstitut der Wirtschaftskammer, Wien,
1993
47. Lendrevie J., Lindon D. Mercator théorie et pratique du marketing, 4-éd., Paris, Dalloz,
1993
48. McCarthy, Jerome Perreault, William D. Basic Marketing: A Managerial Approach, ninth
edition, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, 1987
49. Medrihan George, Bucur-Sabo Mariana Boier Rodica Marketing, concepte, metode şi
tehnici, strategii, Iaşi, Editura Gama, 1997
50. Mugler, Josef Betriebwirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Wien, Springer- Verlag,
1993
51. Nicolescu, Ovidiu (coordonator) Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică,
R. A., 1992
52. Olteanu, Valerică Marketingul serviciilor, Bucureşti, Editura Uranus, 1999
53. Olteanu, Valerică Management – Marketing (o provocare ştiinţifică), Bucureşti, Editura
Ecomar, 2002
55
54. Olteanu, Valerică Marketingul serviciilor (o abordare managerială), Bucureşti, Editura

Ecomar, 2003
55. Patriche, Dumitru Marketing industrial, Bucureşti, coediţie Marketer şi Editura Expert,
1994
56. Patriche, Dumitru Programe de marketing, Bucureşti: Institutul naţional de cercetări
comerciale "Virgil Madgearu", 1994
57. Patriche, Dumitru (coordonatori) Ristea, Ana-Lucia Purcărea, Theodor Meseria de
comerciant - Ce trebuie să ştii şi să faci pentru a reuşi, coediţie Institutul Naţional de Cercetări
Comerciale“Virgil Madgearu” şi Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995
58. Pekar, Victor Smadici Constantin Marketing: modelarea matematică a fenomenelor de
piaţă, Iaşi, Editura Universităţii "Al. I. Cuza", 1995
59. Pop, Nicolae Alexandru (coordonator) Marketing strategic, Bucureşti, Editura Economică,
2000
60. Ristea, Ana-Lucia Tudose, Constantin Ioan-Franc, Valeriu Tehnologie comercială,
Bucureşti, Editura Expert, 1995
61. Rosenberg, Jerry Martin Dictionary of marketing and advertising, New York, J. Wiley,
1995
62. Şerbănică, Daniel Relaţii publice, Bucureşti, Editura ASE, 2003
63. Stanton, Wiliam J. Etzel, Michael J. Walker, Bruce J. Fundamentals of marketing, 9th ed.,
New York (St. Louis, San Francisco) McGraw-Hill Book Company, 1991
64. Tietz, Bruno. Marketing, 3 Auflage, Werner-Verlag GmbH, Düsseldorf, 1993
65. Webster Jr. Frederick E. Industrial Marketing Management, 3rd ed., New York, John
Wiley and Sons, 1991
66. Wells, William Burnett, John Advertising: principles and practice, 3rd ed., Englewood
Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995
67. Zaharia, Răzvan Marketing social-politic, Bucureşti, Editura ASE, 2000
68. Zaharia, Răzvan Cruceru, Anca Gestiunea forţelor de vânzare, Bucureşti, Editura Uranus,
2002
69. * * * Dicţionar de economie politică, Bucureşti, Editura Politică, 1974
70. * * * Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, 1998
71. * * * Dicţionarul englez-român, Editura Academiei Române, 1974
72. * * * Enciclopedia României, vol. IV, Economia naţională, circulaţie, distribuţie şi consum,
Bucureşti, 1942
73. * * * Management Enzyklopädie, Band 6, Verlag “Moderne Industrie”, 2 Auflage,
Landesberrg/Lech, 1984
74. * * * Marketing. Ghid propus de The Economist, Bucureşti, Editura Nemira, 1998
75. * * * Dicţionar de marketing, Bucureşti, Editura Economică, 2003
76. * * * Colecţia revistei “Capital” din anii 1994-2004
56

Curs Master INTERORG

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Master INTERORG

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN BACAU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MARKETINGUL INTERORGANIZAŢIONAL – CARACTERISTICI ŞI

I.1 FILIERA INDUSTRIALĂ

Pe piaţa afacerilor, destinaţia în utilizare a produsului este elementul care face

Fig nr 1. Filiera industrială

Practic, interdependenţa dintre membrii unei reţele se poate concretiza în diferite

I.2 NECESITATEA UNEI ABORDARI INTERACTIVE

Poziţia ocupată e fiecare organizaţie la nivelul pieţei de referinţă (exprimată în cotă de

I. 3 CARACTERISTICILE PIEŢEI INDUSTRIALE

 Existenţa unei cereri derivate – în marketingul industrial cererea de produse şi

Natura nevoilor manifestate la nivelul pieţei industriale poate fi definită, de exemplu,

 distribuţia – vânzarea directă prin intermediul canalului producător – utilizator final

Organizaţii americane Organizaţii japoneze

În acest context, şi modalităţile de control depind, într-o mare măsură, de maniera în

descentralizat), de stilul de management (autoritar sau participativ) şi de natura managerilor

CLIENTUL INDUSTRIAL – IDENTIFICAREA, DEZVOLTAREA

• Particularităţile relaţiei client-furnizor

II.1 PARTICULARITĂŢILE RELAŢIEI CLIENT-FURNIZOR

 Obiectul relaţiei client-furnizor - produse şi servicii, informaţii, aspecte financiare şi

Conţinutul şi caracteristicile relaţiei client –furnizor

competenţe aferente. O dependenţă ridicată poate fi resimţită fie la nivelul

Tendinţe semnificative în evoluţia relaţiei

II.2 DIVERSITATEA DE SITUAŢII ŞI SIMILARITATEA ÎN PROCESUL

Un bogat evantai de produse, servicii şi sisteme caută să satisfacă nevoile

Influenţa tipului de activitate asupra sarcinilor aferente demersului de marketing

inevitabil la creşterea preţurilor de vânzare, motiv pentru care negocierile aferente

 Servicii auxiliare – servicii indirect legate de procesul de producţie sau comercializare

Similaritatea în procesul decizional

ecologice şi de sănătate impuse de legislaţia comunitară. De asemenea, deşi pare puţin

II.3 COMPORTAMENTUL DE CUMPĂRARE

Elemente vizate de vânzător Elemente solicitate de client

înţelegerea comportamentelor de cumpărare în mediul industrial. Numărul acestor etape

Principalele faze ale procesului de achiziţie industrială sunt următoarele:

Situaţii de cumpărare şi comportamente

Procesul de cumpărare al întreprinderii reprezintă „procesul de luare a deciziilor în

Variabile ale comportamentului de cumpărare

Funcţia de cumpărare a întreprinderii cliente

 Influenţatorii sunt persoanele (de regulă cu pregătire tehnică) care furnizează

II.4 CERCETAREA PIEŢEI INDUSTRIALE

Particularităţile studiilor de piaţă în marketingul interorganizațional

De exemplu, cunoaşterea pieţei bunurilor de utilizare productivă şi urmărirea în

Având în vedere numărul relativ restrâns al clienţilor organizaţionali, în cele mai

Diferenţe culturale în abordarea cercetării pieţei industriale

Organizaţia americană Organizaţia japoneză

 deciziile sunt luate într-o viziune

II.5 CRITERII DE SEGMENTARE A PIEŢEI INDUSTRIALE

Segmentarea pieţei industriale se impune în mai mare măsură comparativ cu piaţa de

 caracteristicile funcţiei de cumpărare

Caracteristicile operaţiunilor desfășurate de client

 condiţii de utilizare a produsului

Caracteristicile funcţiei de cumpărare

 sunt mai puţin vizibile

II.6 IDENTIFICAREA SEGMENTELOR ŢINTĂ

Fiind date coordonatele pieţei industriale - numărul restrâns de clienţi şi diversitatea

 cifra de afaceri – în marketingul interorganizațional se poate observa că un procent

II.7 GESTIUNEA CLIENŢILOR CHEIE

Un tratament privilegiat pentru client

Un statut privilegiat pentru furnizor

Produsul banal şi produsul specializat

Produs standard şi produs adaptat

Numeroasele nivele implicate ale filierei

Conceptul de produs industrial

Aplicabilitatea unor concepte de bază