MANAGEMENTUL AFACERII

autor: Conferniar universitar doctor ISTUDOR NICOLAE

CAPITOLUL I - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI UNEI AFACERII

1.1. Definirea tiinei managementului unei afaceri Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, managementul s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc ca tiin a tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Managementul unei afaceri studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nicio persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonrii de ctre un leader. coala are ca obiectiv s pun n eviden absolvenii educai s fie eficieni n activiti care presupun efort, chiar dac ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asisteni sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare msur de educaia i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licen, meninute standardele, dezvoltat i implementat procedura de arhivare, iar cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie asigurat, la fel furnizarea de distracii, prepararea meselor i aa mai departe. coala este o organizaie mare i complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a v pregti spre a fi eficieni dup absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea oricrei activiti din care rezult profit. Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost studiat o lung perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou eforturi de a integra aceste trei abordri n mod specific: abordarea sistemelor i abordarea probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general acceptat c procesul de management implic performanele a patru funcii importante ale managerilor i acestea patru sunt:

planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Managementul ne influeneaz pe toi. Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt ghidate i dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaia. Termenul management poate avea diferite nelesuri depinznd de perspectiva din care este vzut. Definit ca proces, putem spune c managementul implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie s le ndeplineasc (ne putem referi la o persoan care practic managementul cu abilitate). Definit ca disciplin, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaii ce poate fi nvat (astfel, ca studeni, v putei specializa n management). Definit ca populaie, sunt indivizi care conduc aceasta dac ne referim la aciunile unor organizaii de management sau dac vorbim despre deciziile managementului superior. Definit ca o carier l vedem ca o profesie. De exemplu, muli dintre voi dup absolvire, putei urma cariere urmate de management. Se poate spune c managementul are aproape tot att de multe definiii, pe ct practicani. Anual, preedinii ntreprinderilor specializate care se pensioneaz i dau cte o definiie proprie. Iat, de exemplu, dou definiii clasice:

Cercetarea operaiilor (managementul) reprezint aplicarea metodelor tiinifice, tehnicilor i instrumentelor n rezolvarea problemelor care presupune operaii de sisteme, astfel nct s pun la dispoziia celor care conduc operaia soluiile optime; Aplicarea metodelor tiinifice la studiul funcionrii complexe.

n viziunea noastr, managementul este definit ca aciunea practic de aplicare a metodelor tiinifice la analiza i soluionarea problemelor de decizie managerial. Reinei c sintagma cercetarea operaiilor este utilizat aproape sinonim cu managementul. Ali termeni folosii pentru a desemna mai mult sau mai puin acelai domeniu sunt cercetarea funcional; analiza funcionrii; analiza cantitativ; metode cantitative; analiza sistemelor i analiza decizional. Motivul existenei attor denumiri este c acest domeniu este relativ nou neexistnd, nc, un acord unanim asupra corpului de cunotine de care se ocup. Specific managementului sunt procesele i relaiile de management care se confund cu cele economice. elul managerului este de a produce un surplus de a realiza un ctig. Elementele activitii manageriale:
o o o

elul acesteia cu care ncepe orice aciune managerial. Dac elul este fixat, este uor de stabilit, dac acesta a fost atins; Timpul reprezint o cantitate limitat i, o dat pierdut, nu mai poate fi recuperat; Know-how-ul a ti cum se face, adic managerul trebuie s aib cunotin nct mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), s neleag interaciunea ntre domeniile de specialitate i piaa de desfacere, s tie s lucreze cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care lucreaz, adic s nvee continuu;

Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta. Capitalul este elementul esenial ale oricrei activiti. El face posibil orice activitate i asigur condiiile de desfurare a oricrei activiti.

Romnia trece printr-o faz n care duce lips de aceste elemente. elul economic (trecerea la economia de pia) este privit, parial, cu nencredere, deci dorina de a-l atinge ntr-un scurt timp scurt, lipsete. Know-how este disponibil ntr-o unic msur. Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel strin nu este ncurajat suficient pentru a fi investit n ara noastr. Singurul element suficient i la dispoziie este timpul celor ce doresc s lucreze, ns, cu aceasta, fr capital, nu s-au nceput dect afacerile mici de vnzare cumprare cu produse cunoscute. Managementul ntreprinderii este o component a tiinei manageriale pentru c, n primul rnd, ntreprinderea este agent economic de baz al fiecrei economii. Principalul generator de valori i valori de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. n al doilea rnd, primele cristalizri n tiine manageriale au avut loc n cadrul ntreprinderii.

1.2. Procesele de management Procesul de management reprezint ansamblul de munc ce se desfoar n orice sistem uman inclusiv ntreprinderea. Procesele de management se mpart n:
o

procese de execuie din ntreprindere care se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de produs i servicii corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate; procesele de management care se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celorlalte pri a majoritii resurselor umane pentru o eficien ct mai ridicat.

Ele constau n ansamblul fazelor i procesele de munc necesare realizrii lor i executrii acestora prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici pentru ndeplinirea eficient a raiunilor ce au determinat nfiinarea ntreprinderii. Procesul de management este un integrat. Oricum, de vreme ce este complex, este mai uor de neles dac este descris n termenii unor serii de activiti separate sau funcii. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale care corespund cu funciile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului

tipic de management n toate ntreprinderile indiferent de caracteristicile lor. Procesul de management se poate structura n trei faze: 1. Faza previzional corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru ntreprindere, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce i confer un caracter de anticipaie. 2. Faza de operaionalizare (management operativ) caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realitatea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. 3. Faza final de interpretare i comensurare a rezultatelor (management post operator) se caracterizeaz prin evaluare i control a obiectivelor i criteriilor stabilite n prima faz. Are caracter constatativ, ea ncheie un ciclu de management i pregtete condiii pentru urmtoarele. Procesele de management se fundamenteaz pe informaii i pe oameni.

1.3. Relaii de management Sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare i control evaluare a ntreprinderii. Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:

Social economic, const n dependena relaiilor de management, de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de produs. S asigure aceleai caracteristici socialeconomice, ntreprinderilor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. Tehnico-material, const n dependena trsturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor muncii i mijloace de munc, ce constituie suportul tehnic i material al ncadrrii ntreprinderilor n ramuri i subramuri.

Acest element duce la divizarea managementului ntreprinderii n funcie de profilul de producie.

Uman const n faptul c o influen deosebit o are componenta activitii ntreprinderii.

Raporturile dintre salariai, raporturile de conducere sunt influenate de mai multe variabile:

natura proprietii; categoria de ntreprindere; dimensiunea; complexitatea produciei;

caracteristicile practicilor tehnologice; dispersia teritorial a subunitilor ntreprinderii; continuitatea produciei; caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de prelucrare a informaiei, concepia managementului privind conducerea unitii respective.

1.4 Principii generale ale managementului unei afacerii

Principii generale ale managementului unei afacerii au o tripl determinare, cocretizat n urmtoarele dimensiuni :

socio-economic; tehnico-material; uman.

Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile pentru toi managerii. Acestea sunt:

Asigurarea concordanei dintre sistemul de management i caracteristicile sale i ale mediului ambiant. Aceasta implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a managementului la situaia efectiv existent innd seama de contextul socio-economic n care i desfoar activitatea. Managementul participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor manageri specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Al motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii, adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizie, astfel nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Al eficienei, adic maximizarea efectelor economico-sociale msurabile i nemsurabile ale ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat.

Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercit procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct mai mare. El este alctuit din: 1. Subsistem organizatoric sistemul const n elemente de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionarea proceselor de munc pentru realizarea obiectivelor sale. organizarea formal cnd se refer la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin regulamentul de organizare i funcionare (ROF),

organigrama, descriere de posturi, de funcii i aici intr de fapt, funciunile ntreprinderii; organizarea informal adic totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii ntreprinderii. 2. Subsistem informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaiilor i care au scopul de a asigura suportul informaional necesar pentru stabilirea unor sarcini. 3. Subsisteme decizionale se refer la ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n ntreprindere. 4. subsisteme de metode i tehnici de management cuprinde metode i tehnici utilizate n activiti de conducere a ntreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului sunt: 1. Concentrarea, n principal, asupra lurii deciziilor manageriale; 2. Aplicarea metodelor tiinifice n luarea deciziilor; 3. exterminarea situaiei din toate punctele de vedere; adic aplicarea unui mod sistematic de a examina situaia. 4. folosirea de metode i cunotine specifice altor discipline; 5. bazarea pe metodele matematice consacrate; 6. utilizarea frecvent a computerului. Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior instrumentele i tehnicile acestuia. Rolul specialistului n management este acela al unui consultant sau al unui medic chemat s pun un diagnostic, s prescrie un tratament i, cteodat, chiar s aplice tratamentul. Avnd n vedere aceste ndatoriri ale sale, specialistul n management face uz de anumite instrumente cu ajutorul crora analizeaz o anumit situaie (diagnostic), s prevad desfurarea n timp a situaiei (prognoza) i s propun soluii optime. Pentru a nelege cum lucreaz specialistul n management ar fi bine s-l comparm cu un medic. Cnd un pacient se prezint la doctor, acesta i stabilete nti diagnosticul. n multe cazuri diagnosticul va fi o afeciune des ntlnit, de exemplu, gripa. n aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina etc.). n cazul bolilor mai complicate, medicul va ndruma pacientul ctre un specialist, care va efectua analize mai amnunite i, dac este necesar, va prescrie un tratament special. O situaie similar exist n management. Problemele organizatorice sunt asemntoare cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu, repartizarea defectuoas a resurselor limitate sau nivelul necorespunztor al inventariilor. Aceste probleme standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiia ca managerul s fie informat asupra lor i s le recunoasc. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea liniar. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea complet i programarea dinamic. n afara acestor instrumente, specialitii n management folosesc i alte instrumente specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite pentru

a stabili diferenele importante dintre soluiile propuse, iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinele msurilor propuse. n mod asemntor, modelele financiare, de marketing i de organizare se regsesc n diferite analize. Pentru problemele complicate specialistul n management poate crea instrumente speciale. Managerul trebuie s aib, bineneles, cunotin de aceste instrumente i s tie cnd este momentul s cheme un specialist. 1.5. Evoluia concepiei de management Cunotinele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicani ne mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a fi succes. Oameni de tiin (psihologi, sociologi etc.) ne consider un fenomen social important i au mprtit multe informaii. Alte profesii (avocai, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie s fie organizat nct s aib sens. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului. Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei clasice. Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict. Teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: 1. s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; 2. identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol, care a fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea

mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor. Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor umane, a devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului, dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect omul economic, motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale. Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific. Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului. Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. Se concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea problemelor tehnice, dect pe cele comportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul

managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei. ncercri de a integra cele trei abordri ale managementului. Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor i din punct de vedere probabilistic. Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducea i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managementul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii, ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel nct, nu exist un cel mai bun drum care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor. Att abordarea sistemic, ct i abordarea probabilistic au dezvoltat discernminte valoroase pentru studenii la management, dar este prea devreme pentru a spune dac ele pot ndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordri ale gndirii managementului care include discipline management.

1.6. Aplicarea managementului i ngrdirea acestuia Dei au fost publicate destul de puine studii referitoare la rspndirea i succesul managementului, cercetrile publicate au scos la iveal rezultate notabile. Un sondaj detaliat efectuat de ctre Asociaia American de Management scoate n eviden att

posibile economii, ct i dificultile care apar n estimarea lor. De exemplu, dintre cele 324 de ntreprinderi avute n vedere care folosesc managementul, 130 au constatat o mbuntire simitoare i economii nete substaniale, 17 ntreprinderi au raportat sume de 100.000 Euro, iar 18 ntreprinderi au anticipat c vor avea economii n valoare de 300.000 Euro. Multe dintre acestea au artat faptul c economiile estimate n mod direct reprezint o mic parte din profitul obinut. Numai 2 dintre cele 324 de ntreprinderi i-au declarat intenia de a diminua activitatea managerial i nici una n-a menionat c va renuna complet la aceasta. Alte sondaje, dei au omis menionarea economiilor acumulate, au artat c, teoretic, toi beneficiarii activitii manageriale sunt mulumii i intenioneaz s continue i pe viitor. Creterea constant a numrului ntreprinderilor din industrie care solicit activiti manageriale este o dovad n plus a avantajului oferit de ctre acestea. Unul dintre sondaje a artat c 44% dintre cele mai importante companii industriale i de servicii din SUA au o echip managerial la sediile lor centrale. Dei din majoritatea sondajelor reiese c aceste companii sunt mulumite de rezultate, exist totui o oarecare nemulumire n ceea ce privete distana dintre teorie i aplicarea ei n practic. Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu nlocuiete o conducere bun. Managerul trebuie s decid ce anume trebuie cercetat, ce trebuie fcut cu factorii ce nu pot fi cuantificai i cum s interpreteze rezultatele analizei tiinifice. Managementul presupune personal calificat i cu experien, necesit mult timp i poate fi foarte costisitor. Dac vom ncerca s eliminm anumite etape pentru a economisi timp i nu bani, i examinm problema n mod superficial folosind metodele neadecvate sau date incorecte, vom ajunge la rezultate care, odat aplicate, vor da natere unor cheltuieli mult mai mari dect dac am fi aplicat metodele corecte. Rezultatele managementului nu pot fi garantate; ctigul poate fi, ns, substanial, dovedindu-se c au meritat timpul, efortul i banii investii, iat principalele argumente pro i contra: Dintre argumentele pro fac parte urmtoarele: 1. Abordarea logic i sistematic a lurii deciziilor; 2. Ajut la buna comunicare n interiorul instituiei prin discuiile cu experii din diferite domenii; 3. Permite analiza complet a unui mare numr de posibile alternative; 4. Permite evaluarea situaiilor incerte; 5. i d factorului de decizie posibilitatea s stabileasc cte informaii s strng pentru o anumit problem; 6. Creterea eficienei deciziei; 7. Permite identificarea rapid a celei mai bune soluii; 8. Permite examinarea rapid i necostisitoare a unui numr mare (uneori infinit) de posibiliti; 9. Permite experimentarea unor modele, evitnd cheltuielile aprute n urma unor decizii greite i aplicate n practic. Dintre argumentele contra fac parte urmtoarele:

1. 2. 3. 4.

Consumul de timp; Opunerea factorului de decizie; Dificila stabilire a incertitudinilor; Evalueaz hotrrea din punctul de vedere al unui model foarte simplificat al realitii; 5. Poate fi costisitor n raport cu problema respectiv; 6. Studiile pot rmne neaplicate din diferite motive, ducnd astfel la cheltuieli neproductive. O ntrebare pe care managerii o pun des n discuiile avute dup cursurile de management este unde au fost aplicate aceste tehnici n mod consecvent? Lista domeniilor de aplicabilitate este n continu cretere. Iat cteva exemple de probleme tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate:
o o o o o o o o o o o o o o o o o

controlul inventarului; planificarea transportului; proiectarea sistemelor de informaii; alocarea corect a resurselor reduse; decizii de investiii (utilaje noi etc.); decizii privind un nou produs; decizii legate de vnzri; decizii de cercetare a pieei; decizii de cercetare i dezvoltare; decizii legate de extragerea de petrol i gaze; decizii privind preul; decizii privind controlul calitii; probleme legate de organizarea utilajelor folosite n producie; decizii de distribuie; planificarea forei de lucru i deciziile legate de controlul acesteia; analiza politicii de credit; eficiena cercetrii i dezvoltrii.

CAPITOLUL II - FUNCIUNILE I FUNCIILE MANAGERIALE ALE NTREPRINDERII

2.1. Funciunile componente ale sistemului organizrii procesuale a ntreprinderii Iniiatorul conceptului de funcionare a fost Henry Fayol care a realizat o compartimentare, o grupare raional a tuturor activitilor n ase funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate, administrativ. Evoluia acestui concept a fost influenat de doi factori:

progresul tehnic; sistemul socio-economic.

Funciunea reprezint ansamblul activitilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii. La proiectarea funciunilor ntreprinderii se va lua n considerare o serie de criterii, cum sunt:

criteriul identitii activitilor grupate ntr-o funciune; criteriul de complementaritate cere gruparea ntr-o funciune a acelor activiti ntre care se afla relaii de complementare reciproc sau auxiliaritate; criteriul convergenei cere gruparea ntr-o funciune a unor activiti diferite, orientate spre realizarea acelorai obiective.

Se pot defini cinci funciuni de baz:

de cercetare-dezvoltare; comercial; de producie; financiar-contabil; de personal.

Funcionarea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe; se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Ea integreaz activiti ce pot fi grupate n:

Activiti de concepie care vizeaz cercetarea i proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrrilor noi i a tehnologiilor de realizare a acestora; Activiti de organizare a conducerii, produciei i muncii.

Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor viznd aprovizionarea tehnicomaterial, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional, ele fiind grupate n trei componente:

marketing; aprovizionare; desfacere.

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor. Ea se concretizeaz ntr-o serie de funcii, cum ar fi:

funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum; funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica mediului; funcia de cretere a eficienei economice.

Activitatea de aprovizionare tehnico-material presupune desfurarea unor activiti, cum ar fi:

calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea produciei contractate; ncheierea contractelor de aprovizionare tehnico-material; calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producie; determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-material;

n domeniul desfacerii i n cel al comerului exterior trebuie s se desfoare o serie de activiti, cum ar fi:

prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor clieni ai ntreprinderii; ncheierea contractelor de vnzare pentru produsele fabricate de ntreprindere; calculul mrimii stocurilor de produse finite; participarea la diferite trguri, expoziii etc.

Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea produciei. Sistemul de producie poate fi schematizat aa cum se arat n figura 1.

Transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea factorilor complementari: munc, capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit funciei:

, P producia T munca K capitalul Activitile incluse n funciunea de producie, din punct de vedere al etapelor necesare fabricrii produselor, se mpart n:

activiti de pregtire a produciei; activiti legate de executarea propriu-zis a produselor.

Volumul activitilor de funciuni de producie este influenat de urmtorii factori:

profilul ntreprinderii; nzestrarea tehnic; caracteristicile materiilor prime, ale materialelor; complexitatea produselor.

Costul de producie se stabilete dup proiectarea produsului, stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum i innd seama de achiziionarea utilajelor. Funciunea financiar-contabil cuprinde activiti privind folosirea mijloacelor financiare necesare n procesul economic i de urmrire a rezultatelor obinute de ntreprindere. Funciunea financiar-contabil cuprinde urmtoarele activiti:

evidena contabil financiar nregistrarea i raportarea activelor, pasivelor, veniturilor i cheltuielilor ntreprinderii; evidena fiscal activitile de stabilire corect a impozitelor n concordan cu legile fiscale; organizarea intern a evidenei contabile asigurarea securitii activelor, asigurarea calitii, fiabilitii datelor contabile, asigurarea eficienei operaionale, asigurarea aderenei la politica managerial a ntreprinderii; elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil crearea unui sistem de eviden fie mecanic, fie electronic; contabilitatea managerial mijloace de comunicare a datelor financiare ctre managerii ntreprinderii.

Funciunea de personal cuprinde urmtoarele activiti specifice:

o o o o

determinarea necesarului de for de munc; selectarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; organizarea pregtirii profesionale a lucrtorilor; stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul drepturilor bneti ale salariailor etc.

n organizaia acestei activiti, este necesar ca managerul s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele ntreprinderii. n practic, toate aceste funciuni formeaz sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii.

2.2. Funciile manageriale ale ntreprinderii moderne

n majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizeaz prin exercitarea unui ansamblu de funcii sau atribute. Funciile sau atributele conducerii reprezint anumite grupe omogene de activiti, ce trebuie efectuate de conducerea unitii respective n scopul realizrii funciunilor de baz specifice fiecrei ntreprinderi. Henry Fayol precizeaz n lucrarea sa Administration industrielle et generale c funciile conducerii sunt urmtoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Procesul de conducere determin existena unor caracteristici de baz pentru atributele conducerii. Dintre acestea pot fi evideniate urmtoarele:

atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere; funciile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unitilor economice; funciile conducerii se regsesc n mod diferit n raport cu nivelul ierarhic al conducerii; funciile conducerii se concretizeaz prin coninut i forme de manifestare diferite, innd cont de obiectivele, perioadele de referin, tehnicile diferite etc.

n general, esena conduceri se poate defini prin urmtoarele funcii: 1. 2. 3. 4. 5. a prevedea; a organiza; a coordona; a comanda; a controla.

1. Prevederea ansamblul activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, mijloacele materiale, financiare i

umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse. Funcia de prevedere se concretizeaz n practic prin intermediul planificrii, care reprezint metoda principal de conducere a unitilor economice. Ea cuprinde urmtoarele activiti:

efectuarea de prognoze se stabilesc pe termen lung i indic diferite alternative pentru dezvoltarea economico-social a ntreprinderii. Prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formeaz sursa pentru luarea diferitelor decizii. elaborarea de planuri prevederile cuprinse n planuri sunt obligatorii pentru ntreprindere. Planurile se ntocmesc n conformitate cu cerinele pieei. elaborarea de programe se ntocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru, lun, decad, zi, schimb), detaliind planurile n funcie de condiiile concrete din fiecare moment.

2. Organizarea ansamblul activitilor ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim pentru obinerea eficienei economico-sociale maxime. Organizarea cuprinde urmtoarele activiti:

organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional etc.). organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc. organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini etc.

la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine:

abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape.

3. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul procedeelor i activitilor prin care conducerea unei ntreprinderi declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie, n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite de ntreprinderea respectiv. O cerin de baz a acestei funcii o reprezint caracterul programat al activitilor acesteia. Multitudinea problemelor pe care le ridic exercitarea funciei de coordonare implic, ca o cerin de baz, delegarea de atribuii i competene pentru diferitele niveluri ierarhice, astfel nct la fiecare treapt ierarhic s se efectueze acele activiti c pot fi ndeplinite n condiii optime. 4. Comanda (decizia de antrenare) cuprinde ansamblul deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i al altor msuri luate de ctre organele de conducere n vederea

ndeplinirii de ctre organele subordonate a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor propuse de ntreprindere. Exercitarea funciei de comand presupune stabilirea corespunztoare a sarcinilor ce le revin organelor i persoanelor din subordine, precum i asigurarea motivrii fiecrui salariat n ndeplinirea acestor sarcini. Odat cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asigurat antrenarea personalului n executarea ei. 5. Controlul presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea de msuri corective. Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se ndeplineasc urmtoarele cerine:

s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor la diferitele verigi de conducere; constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.; efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc diferitele activiti controlate; ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare executant.

Controlul este necesar s aib un caracter preventiv, analiznd cauzele abaterilor i luarea msurilor pentru evitarea apariiei pe viitor a unor astfel de abateri. Eficiena controlului depinde att de asigurarea acestor condiii tehnic-organizatorice, ct i de respectarea urmtoarelor etape n nfptuirea propriu-zis a lui:
o o o o

o o

precizarea normelor i altor obiective, cerine n raport cu care urmeaz a se efectua controlul ei; msurarea rezultatelor din activitatea fiecrei uniti controlate; determinarea abaterilor de la normele de referin stabilite; interdependena abaterilor respective, a efectelor directe i indirecte ale acestora, precum i explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri; formarea de aprecieri i stabilirea de msuri n legtur cu personalul a crui activitate s-a controlat; precizarea msurilor corective ce urmeaz a se lua de ctre ntreprindere pentru a se evita apariia abaterilor constante, msuri ce vor forma obiectul diferitelor activiti presupuse de exercitarea celorlalte funcii ale conducerii.

CAPITOLUL III - SURSE DE FINANARE PENTRU MICILE AFACERI

3.1. Consideraii generale privind sursele de finanare pentru micile afaceri n momentul de fa, n Romnia, i nu numai, demararea unei afaceri este condiionat de doi factori importani : asigurarea pieelor de desfacere pentru produsele sau serviciile realizate i asigurarea surselor de finanare ale afacerii. Acestea din urm pot fi constituite din surse proprii i surse atrase. Sursele proprii sunt mai greu de realizat de ctre micii ntreprinztori. n aceste condiii rmne ca variant posibil de a ncepe o afacere apelarea la surse atrase. Sursele atrase pot fi constituite, la rndul lor, din credite de la instituiile financiare i din fondurile europene. Cum apelerea la credite impune asigurarea unui gaj, care este greu de obinut de ctre micii ntreprinztori, rmne, dup prerea noastr, ca cea mai bun variant accesarea fondurilor europene nerambursabile. Un exemplu de program care poate veni n ntmpinarea dorinelor micilor afaceriti este SAPARD- ul. Programul SAPARD (Program Special de Preaderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) a fost iniiat n baza Reglementrii nr.1268/1999 a Consiliului , privind sprijinul pentru msurile de preaderare n domeniul agriculturii i dezvoltrii rurale, n rile candidate din centrul i estul Europei. Condiiile de aplicare a prevederilor acestei reglementri, precum i regulile de gestiune financiar a programului SAPARD, sunt prevzute n Reglementarea nr.2222/2000 a Comisiei Europene, cu modificrile i completrile ulterioare. Programul SAPARD urmrete s sprijine rile aflate n perioada de preaderare (inclusiv Romnia) n pregtirea pentru participarea la Politica Agricol Comun , obiectivele operaionale n acest sens fiind urmtoarele : - mbuntirea vieii comunitilor rurale; - crearea de locuri de munc n mediul rural i asigurarea unor venituri adecvate locuitorilor din aceast zon; - mbuntirea standardelor de calitate ale produselor agricole i piscicole, ale procesului de producie i de comercializare a acestora i aducerea lor la standardele practicate n Uniunea European; - asigurarea unei dezvoltri durabile a spaiului rural; - sprijinirea rilor candidate n implementarea legislaiei Uniunii Europene corespunztoare acestui sector. ncepnd cu anul 2000, UE a pus n aplicare acest program special de asisten financiar nerambursabil pentru sprijinirea agriculturii i dezvoltrii rurale din 10 state din centrul i estul Europei, candidate la aderare : Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Romnia, Slovacia i Slovenia. Acest program, cunoscut sub denumirea de SAPARD, este proiectat sub forma programelor multianuale, care acoper, n cazul Romniei i Bulgariei, o perioad de apte ani ( 1 ianuarie 2000- 31 decembrie 2006). Prin intermediul acestui program, orientat n special ctre sprijinirea investiiilor, UE susine statele candidate la aderare n efortul deosebit pe care l presupune armonizarea legislativ i instituional i nsuirea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricol Comun privind piaa i dezvoltarea rural.

Programul SAPARD reprezint o oportunitate i o miz considerabil pentru statele candidate n efortul lor de a ajusta structurile agrare, de a revitaliza spaiul rural i de a dinamiza investiiile n sectoare cu mare capacitate de absorbie de capital, cum sunt agricultura, industria alimentar i infrastructura rural. n acelai timp, autoritile comunitare au declarat c programul SAPARD nu trebuie considerat de ctre statele candidate ca fiind singurul instrument prin care s se realizeze aciuni de genul celor finanate prin program, cu att mai mult cu ct proiectele SAPARD nu acoper nici pe departe toate necesitile de modernizare i de investiii n domeniile vizate. Statele candidate vor trebui s depun, n continuare, eforturi considerabile pentru adoptarea acquis-ului comunitar specific i pentru consolidarea instituiilor necesare transpunerii n practic a obligaiilor asumate prin documentele oficiale bilaterale convenite cu UE . Cele mai importante elemente pe care trebuie s le cunoasc un solicitant al unui ajutor financiar nerambursabil pentru un proiect SAPARD sunt condiiile obligatorii care trebuie respectate pentru ca cererea de finanare s fie considerat, n urma evalurii efectuate de experii verificatori, ca fiind potenial pentru a primi ajutorul financiar. Condiiile obligatorii care trebuie respectate sunt criteriile care se refer la aspectele de form, denumite criterii de conformitate i cele referitoare la aspectele de fond, de natur tehnic, economico-financiar, juridic etc, denumite criterii de eligibilitate. Numai dac respect cerinele de conformitate se va accepta , de ctre Agenia SAPARD, depunerea i nregistrarea oficial a cererii de finanare. n etapa urmtoare, dac cererea de finanare respect criteriile de eligibilitate, va fi considerat potenial pentru a primi ajutorul financiar, respectiv va fi declarat eligibil. Cererile de finanare eligibile se calific pentru etapa urmtoare, cea de evaluare a criteriilor de selecie, n urma creia fiecare proiect obine un anumit punctaj (maxim 100 de puncte poate ntruni un proiect), rezultat din cumularea punctelor obinute pentru fiecare criteriu de selecie ndeplinit.

3.2. Cadrul instituional pentru implementarea programului SAPARD Obiectivul prioritar al Programului SAPARD este asigurarea cadrului necesar implementrii unei politici agricole menite s creeze o agricultur performant i dezvoltarea durabil a zonelor rurale n rile candidate. Programul SAPARD urmrete adoptarea progresiv a mecanismelor Politicii Agricole Comune. Implementarea programului SAPARD n Romnia a demarat n baza aprobrii, prin Decizia Comisiei Europene C(200) 3742 Final/12.12.2000, a Programului Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (PNADR). Pentru definirea condiiilor privind managementul financiar i tehnic, regulile de gestiune i control, precum i cadrul general administrativ pentru implementarea programului SAPARD, a fost semnat, la 2 februarie 2001, Acordul Multianual de Finanare SAPARD ntre Guvernul Romniei i Comisia European, ratificat prin Legea nr.316/2001. Acordul reprezint documentul oficial prin care s-a decis alocarea unei contribuii financiare nerambursabile Romniei, n valoare de 1142,5 milioane Euro, angajat pe perioada 2000-2006, n vederea implementrii programului SAPARD, la care se adaug

contribuia Guvernului Romniei (379,4 milioane Euro) i contribuia privat (862,2 milioane Euro). Repartizarea sumelor alocate pe msurile componente ale programului SAPARD i sursele de finanare sunt prezentate n tabelul 1.3.1. Avnd n vedere sumele importante alocate agriculturii i dezvoltrii rurale prin intermediul programului SAPARD, pentru gestionarea eficient a acestuia Comisia European a solicitat Romniei, ca de altfel i celorlalte state care au derulat acest program, crearea de instituii capabile s gestioneze acest program . Instituiile abilitate de ctre UE pentru gestionarea fondurilor SAPARD, n Romnia sunt urmtoarele : Agenia SAPARD n comparaie cu instrumentele PHARE i ISPA, programul SAPARD acord statelor candidate responsabiliti depline n ceea ce privete gestionarea proiectelor de investiii, ncepnd cu etapa de selectare i pn la efectuarea plilor, n vederea acumulrii de experien n implementarea normelor i practicilor UE i n gestionarea, n viitor, a fondurilor structurale. Tabelul 1.3.1. Alocaia financiar pe surse de finanare i obiectivele de dezvoltare ale programului SAPARD n Romnia mil.EuroTotal program Contribuie UE 243,7 Surse de finanare Contribuie Contribuie Guvernul privat Romniei 77,9 355,2

Obiective de dezvoltare

1.1. mbuntirea 676,8 prelucrrii i marketingul produselor agricole i piscicole 1.2. mbuntirea 48,0 structurilor pentru calitate, controlul veterinar i fitosanitar i al calitii produselor 2.1. Dezvoltarea 514,3 infrastructurii rurale 2.2. Managementul 20,0 resurselor de ap 3.1. Investiii n exploataii 496,5 agricole 3.2. Constituirea grupurilor 12,9 de productori 3.3. Metode agricole de 38,7 producie proiectate s protejeze mediul nconjurtor i s menin

30,7

17,3

386,2 15,0 195,5 9.6 29,8

128,1 5,0 65,4 3,3 8,9

0 0 235,6 0 0

peisajul rural 3.4. Dezvoltarea i 300,3 diversificarea activitilor economice pentru generarea de venituri i activiti multiple 3.5. Silvicultura 247,9 4.1. mbuntirea pregtirii20,9 profesionale 4.2. Asisten tehnic 7,9 TOTAL 2384,2

112,5

37,1

150,7

96,2 15,6 7,7 1142,5

31,0 5,3 0,2 379,4

120,7 0 0 862,2

Sursa : date preluate de la MAPDR, Agenia SAPARD Instituia responsabil cu implementarea tehnic i financiar a programului n Romnia este Agenia SAPARD (nfiinat prin Ordonana de Urgen a Guvernului nr.142/2000 cu modificrile i completrile ulterioare), instituie public cu personalitate juridic, aflat n subordinea Ministerului Agriculturii, Pdurilor, i Dezvoltrii Rurale. Agenia SAPARD are n structur o unitate central, situat n municipiul Bucureti i opt Birouri regionale de implementare a programului SAPARD (regiunile sunt definite conform normelor metodologice de aplicare a Legii nr.151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia). Autoritatea Competent Responsabilitatea pentru managementul financiar al fondurilor SAPARD revine Responsabilului Naional cu Autorizarea Finanrii (NAO), conform prevederilor Legii nr.316/2001 pentru ratificarea Acordului Multianual de Finanare. Fondul Naional din cadrul Ministerului Finanelor Publice acioneaz n calitate de Autoritate Competent, avnd rolul de a emite, monitoriza i retrage acreditarea Ageniei SAPARD i de a numit Organismul de Certificare. Autoritatea de Management Autoritatea de Management pentru programul SAPARD este constituit n cadrul Ministerului Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale (MAPDR), n cadrul departamentului de Dezvoltare Rural i este responsabil pentru eficiena i corectitudinea coordonrii i raportrii rezultatelor monitorizrii i evalurii programului SAPARD. Aceasta autoritate asigur monitorizarea efectiv a derulrii programului i raporteaz Comitetului de Monitorizare pentru programul SAPARD progresele nregistrate n implementarea msurilor i dac este cazul, ale submsurilor din cadrul programului. Organismul de Certificare Rolul de Organism de Certificare pentru programul SAPARD este ndeplinit de Curtea de Conturi a Romniei. Principalele atribuii ale acestui Organism const n exercitarea auditului extern i certificarea conturilor anuale ale Ageniei SAPARD. Comitetul de Monitorizare Comitetul de Monitorizare pentru programul SAPARD are rolul de a asigura supervizarea, eficiena i calitatea implementrii programului, n vederea atingerii

obiectivelor specifice. Principalele atribuii ale Comitetului de Monitorizare se refer la examinarea Raportului de evaluare intermediar, aprobarea Rapoartelor anuale de implementare i a Raportului final, precum i la aprobarea propunerilor privind amendare/revizuirea programului. Comitetul de Monitorizare are n componen, reprezentani ai organismelor guvernamentale cu responsabiliti n domeniu, parteneri sociali i observatori din partea Comisiei Europene. ncepnd cu anul 2004, preedintele Comitetului de Monitorizare este Ministrul Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale. Organismele delegate Agenia SAPARD poate delega ndeplinirea unor funcii de implementare tehnic (cu excepia funciilor de executare a plilor i de contabilizare a angajamentelor i plilor), ctre instituii specializate. Astfel, au fost ncheiate protocoale de delegare cu Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului i MAPDR, care stabilesc cadrul juridic, administrativ i tehnic conform cruia Agenia SAPARD deleag Serviciilor Tehnice Delegate (STD) din cadrul ministerelor respective, o serie de atribuii pentru implementarea Msurii 2.1. Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale i respectiv Msurii 1.1. Prelucrarea i comercializarea produselor agricole i piscicole. De asemenea, pentru asigurarea certificrii conformitii proiectelor cu standardele UE de mediu, sanitar i sanitar-veterinare, Agenia SAPARD a ncheiat protocoale cu MAPDR, Ministerul Sntii i Familiei i Agenia Naional Sanitar-Veterinar. Un rol important n diseminarea informaiilor ctre beneficiari l deine Agenia Naional de Consultan Agricol (ANCA), cu care Agenia SAPARD a ncheiat un protocol de colaborare n acest sens. 3.3. Condiii de finanare ale programului SAPARD n conformitate cu prevederile Legii nr.316/2001, pentru ratificarea Acordului Multianual de Finanare SAPARD, angajamentul financiar al Comunitii, precum i perioada de valabilitate a acestui angajament, sunt stabilite anual, n Acordurile anuale de finanare. Pn n prezent, au fost ncheiate ntre Guvernul Romniei i Comisia European i ratificate de ctre Parlamentul Romniei, Acordurile anuale de finanare aferente anilor 2000-2006. Activitile eligibile, respectiv regulile de cofinanare din programul SAPARD pentru Romnia, au fost stabilite mpreun cu Comisia European, fiind recunoscute ca activiti care determin cheltuieli eligibile. n ceea ce privete regulile de cofinanare, acestea sunt diferite pentru beneficiarii privai i, respectiv, cei publici. n urma negocierilor cu UE, Romniei i-au fost aprobate finanarea, n perioada 20002006, a unsprezece msuri de dezvoltare a agriculturii, industriei alimentare i a spaiului rural, structurate pe patru prioriti, astfel: Axa 1: mbuntirea accesului la piee i a competitivitii produselor agricole i piscicole prelucrate, care cuprinde urmtoarele msuri:
o o

mbuntirea prelucrrii i marketingului produselor agricole i piscicole; mbuntirea structurilor n vederea realizrii controlului de calitate, veterinar i fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare i pentru protecia consumatorilor;

Axa 2: mbuntirea infrastructurii pentru dezvoltarea rural i agricultur, care cuprinde urmtoarele msuri: 2.1. Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; 2.2. Managementul resurselor de ap pentru agricultur. Axa 3: Dezvoltarea economiei rurale, care cuprinde urmtoarele msuri: 3.1. Investiii n exploataii agricole; 3.2. Constituirea grupurilor de productori; 3.3. Metode agricole de producie proiectate s protejeze mediul i s menin peisajul rural (agro-mediu); 3.4. Dezvoltarea i diversificarea activitii economice pentru generarea de activiti multiple i venituri alternative; 3.5. Silvicultur. Axa 4: Dezvoltarea resurselor umane, care cuprinde urmtoarele msuri: 4.1. mbuntirea pregtirii profesionale; 4.2. Asistena tehnic. Msura reprezint termenul utilizat n PNADR pentru a defini domeniile largi n care sunt clasificate tipurile de proiecte care sunt cofinanate. Unei msuri i se aloc o contribuie comunitar i alta naional (de la bugetul naional i din partea beneficiarilor). Este stabilit un set de criterii i condiii specifice, care trebuie respectate. Msurile sunt structurate pe submsuri. Pentru a beneficia de fondurile programului SAPARD, agenii economici poteniali , care au forma de proprietate privat sau mixt (minim 75% capital privat), trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine de baz : - solicitantul sau angajaii acestuia, responsabili tehnici cu proiectul, trebuie s-i dovedeasc cu documente experiena profesional relevana pentru respectivul proiect; - proiectele trebuie s corespund standardelor UE i naionale privind protecia mediului nconjurtor; - beneficiarii nu trebuie s fi nregistrat pierderi financiare (conform ultimului exerciiu financiar) sau s aib datorii ctre bugetul de stat sau cel al asigurrilor sociale. Criteriile de eligibilitate generale i specifice, criteriile de selecie aferente, precum i documentele componente ale fiecrui dosar de cerere de finanare, se regsesc n Fiele msurilor din Programul Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural, versiunea revizuit PNADR/27 mai 2003 ( pentru msurile 1.1., 2.1. i 4.2.) i versiunea revizuit PNADR/1 august 2003 ( pentru msurile 3.1., 3.4 i 4.1.), precum i PNADR revizuit n anul 2005 ( pentru msurile 1.2., 3.2., 3.3. i 3.5.). n luna iunie a anului 2002, au fost acreditate, de ctre Comisia European dou msuri de investiii (1.1. i 2.1.) i una de asisten tehnic (4.2.), potenialii beneficiari i tipurile de investiii fiind urmtoarele :

Pentru Msura 1.1. mbuntirea prelucrrii i marketingului produselor agricole i piscicole, potenialii beneficiari sunt urmtoarele categorii de ageni economici:

- asociaii i grupuri de productori (cu personalitate juridic); - societi comerciale cu capital 100% privat sau majoritar privat (minim 75 % capital privat);

- n sectorul vinificaie sunt sprijinite: asociaiile, grupurile de productori i societile comerciale private care proceseaz numai soiuri nobile de struguri. Tipurile de investiii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei msuri sunt urmtoarele: - mbuntirea i optimizarea fluxurilor de producie, prelucrare i marketing al produselor agricole i piscicole; - crearea sau modernizarea reelelor locale de colectare, a capacitilor de recepionare, depozitare, condiionare, sortare i ambalare a produselor agricole i piscicole. Aceste investiii vor contribui la accelerarea ameliorrii standardelor naionale prin adaptarea progresiv la standardele comunitare n sectoarele: lapte i produse lactate; carne (taurine, suine, ovine, psri) i ou; legume, fructe i cartofi; prelucrarea strugurilor soiuri nobile pentru vin; pete i acvacultur i produse de ostreicultur (stridii i midii); cereale; semine oleaginoase; zahr, plante textile (in i cnep). n cadrul acestei msuri au fost finanate, pn-n anul 2004, proiecte a cror valoare total eligibil este cuprins ntre 30.000 i 2 milioane Euro. ncepnd cu anul 2005, valoarea total a proiectelor a crescut la 4 milioane Euro, cu condiia ca proiectele eligibile s cuprind efectuarea de investiii n asigurarea condiiilor de mediu. n cadrul acestor proiecte, finanarea se realizeaz , att din fonduri bugetare ( UE i Guvernul Romniei ), ct i din fonduri private (ale beneficiarului de proiect), n proporie de 50 %/ 50% din valoarea eligibil a proiectului.

Pentru Msura 2.1. Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale, potenialii beneficiari sunt urmtorii :

- Consiliile locale comunale; - Asociaii de tip partenerial, cu statut juridic, ntre consiliile locale comunale. Tipurile de investiii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei msuri sunt urmtoarele: - construirea sau modernizarea de drumuri n zonele rurale; - investiii n sisteme de alimentare cu ap n sistem centralizat n zonele rurale; - investiii n reele de canalizri n sistem centralizat n zonele rurale. n cadrul acestei msuri sunt finanate proiecte a cror valoare total eligibil este cuprins ntre 100.000 euro i 2 milioane Euro, ntreaga valoare a proiectelor fiind finanat din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE i 25 % din bugetul Guvernului Romniei).

Pentru Msura 4.2. Asistena tehnic, potenialii beneficiari se reduc la MAPDR i Agenia SAPARD, ntreaga valoare a proiectelor fiind finanat din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE i 25 % din bugetul Guvernului Romniei).

n cadrul acestei msuri, urmtoarele activiti sunt eligibile, cu condiia ca ele s fie aprobate de preedintele Comitetului de Monitorizare: - cheltuieli ocazionate de ntlnirile Comitetului de Monitorizare; - alte cheltuieli necesare pentru ndeplinirea responsabilitilor Comitetului de Monitorizare;

- cheltuieli cu campaniile de informare i publicitate; - cheltuieli cu traduceri i interpretri furnizate ca rspuns la cererile Comisiei; - cheltuieli asociate vizitelor i seminariilor; - cheltuieli asociate pregtirii msurilor de program pentru a asigura eficacitatea acestora; - cheltuieli pentru evaluarea pe termen mediu. n luna decembrie a anului 2003, Comisia European a emis Decizia nr.2003/846/CE de acreditare pentru nc trei msuri, dup cum urmeaz:

Msura 3.1. Investiii n exploataiile agricole, care reprezint cea mai important component a programului SAPARD pentru agricultur. Potenialii beneficiari ai acestei msuri sunt urmtorele categorii de ageni economici:

- productorii agricoli individuali, cu condiia autorizrii de instituiile abilitate; - asociaii agricole familiale - societi agricole private/asociaii agricole cu personalitate juridic, prevzute n Legea nr.36/1991; - societile comerciale agricole cu capital integral privat sau majoritar privat ( cel puin 75% capital privat), constituite n baza Legii nr.31/1990, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, i ale Legii nr.15/1990, cu modificrile i completrile ulterioare. Fondurile destinate acestei msuri sunt alocate pentru proiecte de investiii n ferme de producie vegetal i ferme de cretere a animalelor i psrilor, subsectoarele: culturi de cmp, horticultur, viticultur, pomicultur, sere, ferme de vaci, bivolie, oi, capre, porci, psri, berbecui i taurine. n cadrul acestei msuri au fost finanate, pn-n anul 2004, proiecte a cror valoare total eligibil este cuprins ntre 10.000-500.000 Euro, iar ncepnd cu anul 2005 pot fi finanate proiecte de pn la 1 milion Euro , cu condiia ca investiia (ferma agricol) s fie adaptat , n totalitate la cerinele UE (inclusiv din punct de vedere al condiiilor de mediu i al asigurrii bunstrii animalelor).

Pentru Msura 3.4. Dezvoltarea i diversificarea activitilor economice care s genereze activiti multiple i venituri alternative, potenialii beneficiari, sunt urmtoarele categorii de ageni economici :

- agricultori i/sau silvicultori i/sau acvacultori persoane fizice (productori individuali de bunuri i/sau servicii); - asociaii familiale nregistrate, asociaii i grupuri de productori; - O.N.G.-urile ; - societi comerciale i agricole private sau cu capital majoritar privat (minim 75 % capital privat). Fondurile sunt alocate pentru proiecte de investiii n domeniile: servicii agricole, agroturism, alte tipuri de activiti de turism n spaiul rural, activiti meteugreti, acvacultur, alte activiti complementare agriculturii: silvicultura, apicultura, melci i broate, cultivarea i procesarea ciupercilor. Valoarea total eligibil a unui proiect este cuprins ntre 5000 Euro ( n cazul proiectelor mici) i 200.000 Euro (n cazul proiectelor de agroturism).

Msura 4.1. mbuntirea pregtirii profesionale. Conform Programului Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural al Romniei (PNADR), prin intermediul programului SAPARD vor fi implementate diverse activiti de formare profesional.

Prin aceast msur sunt eligibili furnizorii de formare profesional, persoane juridice de drept public sau privat (experi independeni i persoane juridice, romne/strine sau cu capital mixt). Cursurile de pregtire profesional sunt destinate urmtoarelor categorii de persoane care desfoar activiti n domeniul agricol, al industriei alimentare i al dezvoltrii rurale: - responsabililor tehnici ai proiectelor finanate prin programul SAPARD; - productorilor privai agricoli, silvici, piscicoli, acvacultori; - procesatorilor produselor agro-alimentare; - proprietarilor privai de pdure sau exploataii agricole i silvice; - cresctorilor de animale; - fermierilor; meteugarilor i apicultorilor; - micilor ntreprinztor implicai n activiti agricole, piscicole, forestiere, turism rural, mecanizare agricol i alte ocupaii din spaiul rural, precum i conversia acestora ctre activiti non-agricole. Aceast msur se aplic n scopul pregtirii profesionale a productorilor agricoli, silvici, piscicoli, acvacultorilor, a angajailor unitilor de procesare a produselor agricole i piscicole i a altor activiti de diversificare care-i desfoar activitatea pregtirii profesionale a productorilor agricoli, piscicoli i silvici, ca i a efilor de ferm n managementul produciei, marketingul produselor, aplicarea de tehnologii competitive nepoluante i respectarea standardelor sanitar-veterinare, fito-sanitare, de sntate, de protecia mediului i de calitatea produselor. Avnd n vedere faptul c pregtirea profesional este considerat o msur public, ntreaga valoare a proiectelor este finanat din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE i 25% din bugetul Guvernului Romniei). n toamna anului 2004 au fost demarate procedurile de acreditare a ultimelor patru msuri din programul SAPARD, convenite cu Comisia European ( Msura 2.2. Managementul resurselor de ap nu a mai fost acreditat, suma fiind redistribuit ctre Msura 2.1. Dezvoltarea infrastructurii rurale ), acestea fiind acreditate n luna ianuarie 2006, dup cum urmeaz :

Msura 1.2. mbuntirea structurilor n vederea realizrii controlului de calitate, veterinar i fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare i pentru protecia consumatorilor;

- Msura 3.2. Constituirea grupurilor de productori; - Msura 3.3. Metode agricole de producie proiectate s protejeze mediul i s menin peisajul rural (agro-mediu);

Msura 3.5. Silvicultur.

Impactul aplicrii Programului SAPARD n Romnia este concretizat ntr-o serie de indicatori tehnico-economici care caracterizeaz nivelul de dezvoltare a mediului rural, dintre care cei mai importani sunt urmtorii :

crearea sau modernizarea a 490 de abatoare de prelucrare a crnii i a 480 de uniti de prelucrare a laptelui la standardele comunitare, ceea ce contribuie la creterea cu 10 % a numrului de uniti procesatoare de produse agricole competitive i la crearea a 19 mii de noi locuri de munc ; crearea de condiii de via mai bun pentru populaia din mediul rural prin reabilitarea drumurilor comunale pentru 450 de comune (1800 de km de drumuri ), crearea de reele de ap potabil pentru 320 de comune ( realizarea a 2700 km de reea de ap potabil ), realizarea de reele de canalizare pentru 130 comune ( 1300 km de reea de canalizare); utilizarea durabil a factorilor de producie din exploataiile agricole prin realizarea de investiii n 11.000 de exploataii agricole (din care 600 n zona montan), atragerea a 2400 de tineri n mediul rural i creterea veniturilor fermierilor care investesc prin Programul SAPARD; diversificarea i reorientarea activitilor din mediul rural n vederea creterii veniturilor locuitorilor acestora prin crearea de 21 de mii de noi locuri de munc i prin meninerea i ncurajarea activitilor care s asigure tradiia i diversitatea n mediul rural.

CAPITOLUL IV - FRANCIZA POSIBIL AFACERE DE SUCCES

4.1. Franciza- tip de afacere perfect pentru Romnia Franciza se realizeaza prin reproducerea unei afaceri de succes in conditiile convenite cu titularul acestei afaceri. Franciza presupune un transfer de cunostinte de la titularul afacerii de succes catre intreprinzatorul pe care l-a selectionat. Franciza presupune exploatarea unor drepturi de proprietate intelectuala si industriala apartinand titularului unei afaceri de succes de catre un nou intreprinzator in schimbul pretului convenit. Franciza inseamna un parteneriat total intre francizor si francizat, un schimb permanent de informatii intre acesti parteneri, o cooperare stransa si continua pentru reusita comuna in afacerea propus de partenerii de afacere.

Astfel, in Codul deontologic al Federatiei Europene de Franciza, franciza este definita ca fiind "un sistem de comercializare a produselor si/sau serviciilor si/sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre intreprinderi, distincte si independente sub aspect juridic si financiar, francizorul (le franchiseur) si francizatii sai (ses franchises), in care francizorul acorda francizatilor sai dreptul si impune obligatia de a exploata o intreprindere in conformitate cu conceptul francizorului. Dreptul astfel concedat autorizeaza si obliga pe francizat, in schimbul unei contributii financiare directe sau indirecte, sa utilizeze firma si/sau marca produselor si/sau serviciilor, savoir faire-ul si alte drepturi de proprietate intelectuala, sustinut prin aportul continuu de asistenta comerciala si/sau tehnica in cadrul si pe durata contractului de franciza scris, incheiat intre parti in acest scop". Este definitia care a fost insusita si de legiuitorul roman. Guvernul Romaniei, adoptind Ordonanta nr. 52/1997, a definit franciza ca fiind "un sistem de comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu". Parlamentul Romaniei, prin Legea nr. 79/1998 pentru aprobarea Ordonantei nr. 52/1997, a reformulat definitia in urmatorii termeni: "franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu". Franciza este o modalitate de utilizare a unor drepturi de proprietate intelectuala si industriala, de exploatare a acestora in afaceri de comert, o modalitate de valorificare a inteligentei, a activitatii creatoare. Este o investitie in si de inteligenta. Si, ca orice investitie de acest fel, este cea mai putin riscanta, cea mai apta de a aduce succes, de a asigura recuperarea cheltuielilor facute intr-un termen scurt. In Statele Unite, statisticile demonstreaza nu doar capacitatea acestui sistem de afaceri de a prelua o parte a fortei de munca disponibilizata, ci si faptul ca afacerile in sistem de franciza depasesc in ritmul de crestere de cateva ori ritmul de crestere economica la nivelul tarii. Mai mult chiar, in perioadele de recesiune economica, afacerile in sistem de franciza in Statele Unite si-au continuat cursul ascendent. Exista o perceptie la niveluri diferite a fenomenului francizei in tarile Europei. In vreme ce tari ca Franta, Germania, Anglia, Spania, Italia, Suedia, Belgia si Olanda au manifestat o deschidere totala in fata acestui concept de afaceri, tari ca Elvetia, Austria, Grecia si Portugalia au manifestat un interes scazut sau chiar indiferenta. Dintre tarile Europei de Est, in statisticile europene ale specialistilor doar Ungaria si Cehia sunt prezente. Romania fiind totusi mentionata intre cete 180 de tari ale lumii in care specialistii straini considera ca se pot face afaceri in sistem de franciza. Potrivit datelor publicate de Federatia Franceza de Franciza in martie 1997, la Salonul European al Francizei care a avut loc la Paris, in tarile Europei situatia numarului de francizori, francizati, a cifrelor de afaceri si a personalului angajat in astfel de afaceri se prezinta astfel: Numar de Numar de Cifra de Numar de

Tara Franta Germania Anglia Olanda Suedia Belgia Spania Italia Norvegia Portugalia Ungaria Cehia

francizori 485 530 474 350 230 170 288 436 125 220 170 79

francizati 27.360 22.000 5.700 11.825 9.150 3.500 13.161 21.390 3.500 2.000 2.500 260

afaceri 27 12,5 8,2 8.4 5,72 3,6 --2,8 3 -----

salariati 320.000 30.000 220.000 85.300 71.000 28.000 69.000 49.660 ----35.000

In Statele Unite, statisticile indica existenta unui numar de 3.300 de francizori, 550.000 de francizati cu o cifra de afaceri de 500 de miliarde de dolari si 4.000.000 de salariati.In ceea ce priveste Franta, repartitia francizelor pe sectoare de activitate se prezinta astfel: in domeniul alimentar - 10,9% francizori si 15% francizati, in domeniul echipamentelor (pentru persoane si locuinte) - 38% francizori si 28,1% francizati, in domeniul serviciilor - 26,3 si respectiv 37,8%, in domeniul hotelurilor si restaurantelor - 11,5, respectiv 8,3%, in domeniul constructiilor - 2 si respectiv 0,8%, in alte activitati comerciale - 11,3 si respectiv 10%. Este lesne de observat ca domeniul predilect al francizelor in Franta ramane cel al echipamentelor pentru persoane si locuinte si al serviciilor, urmate de hoteluri si restaurante si comertul cu produse alimentare. Romania, desi in planul intentiilor pare activa, in planul realizarilor practice in domeniul francizei este, cel putin in aparenta, lipsita de orice initiativa. Romania se afla astazi in situatia ciudata de a se numara intre cele trei tari in care franciza a fost reglementata prin legi speciale, dar in vreme ce celelalte doua tari (S.U.A. si Canada) ocupa primele doua locuri in privinta numarului de afaceri in acest sistem si al retelelor de franciza, la noi conceptul de franciza este aproape necunoscut. Suntem tara in care a luat fiinta o organizatie non-guvernamentala de profil, Asociatia Romana de Franciza, si in care contractele de franciza ar fi trebuit sa se incheie, potrivit art. 19 din Ordonanta nr. 52/1997 in forma in care a fost adoptata de Guvern, "cu respectarea codului deontologic aprobat" de sus-aratata asociatie (text care a fost - pe buna dreptate - abrogat prin Legea 79/1998). Dar in vreme ce Federatia Franceza de Franciza, de exemplu, intreprinde actiuni concrete de promovare a francizei prin studii, stagii de pregatire, informatii furnizate permanent celor interesati, expozitii, saloane, conferinte, publicatii, activitatea Asociatiei Romane de Franciza este practic - daca exista - necunoscuta. Pentru Romania, franciza poate fi totusi una dintre solutiile de potentare a firavului capital autohton prin investitii de inteligenta din partea unor francizori straini. Pentru aceasta era nevoie nu de o reglementare rigida si adesea confuza a francizei prin Ordonanta nr. 52/1997, care a provocat protestul public, in doua randuri, al unor investitori straini, ci de o reglementare flexibila, in acord cu reglementarea comunitara

(Decizia nr. 4087/88), insotita de facilitati, acordate celor care au nevoie de credite ori de spatii pentru a se lansa in astfel de afaceri. Urmatoarele argumente pot fi aduse in favoarea promovarii francizei in Romania ca o posibila solutie de succes in afaceri:

sistemul de franciza, in mod special in perioadele de inceput, promoveaza afaceri de proportii reduse care implica un efort financiar mic; este in masura sa activeze forta de munca disponibilizata in procesul de restructurare, sa puna aceasta forta de munca in valoare, contribuie astfel la reducerea ratei somajului; poate oferi economiei produse si servicii de calitate, contribuind prin aceasta la reducerea importurilor si echilibrarea balantei de plati si se poate constitui intr-o sursa de venituri prin exportul de bunuri, atragerea de turisti straini etc; existenta unor mici intreprinzatori care au acumulat o anumita experienta si care au fost constransi, in conditiile crizei din ultima vreme, sa-si restranga ori chiar sa-si abandoneze comertul; experienta acestora poate fi valorificata, ei putind fi oricand candidati seriosi pentru angrenarea in afaceri in sistem de franciza; existenta unui cadru natural atragator si care poate fi valorificat in conditii de eficienta sporita prin afaceri in sistem de franciza (ex.: crearea de retele turistice cu servicii de nivel ridicat in unitati de proportii reduse); interesele investitorilor straini, care, fata de instabilitatea politica de la noi si fata de cadrul juridic apreciat a fi deficitar, vor prefera investitia mai putin riscanta, de inteligenta, in locul investitiilor financiare.

Se poate invoca in favoarea francizei si argumentul ca aceasta constituie pentru francizat o scoala de management si calificare profesionala la un nivel de la care, de regula, se obtine succesul intr-o afacere ori intr-o profesie, ca experienta astfel dobandita ramane un bun castigat al francizatilor si poate fi valorificata fara a prejudicia pe francizori, ca retelele de franciza sunt apte sa furnizeze produsele si serviciile asteptate de consumatori si sa se constituie nu doar intr-o concurenta pentru produsele si serviciile oferite de alti comercianti, inclusiv de societatile cu capital de stat, ci si intr-un exemplu pentru alti intreprinzatori. A reinventa o reteta de succes poate fi un efort inutil, poate insemna pierdere de timp si de bani. In plus, chiar daca ideea ce se incearca a fi pusa in practica este geniala, sansele de reusita intr-o noua afacere, plecind de la zero sunt limitate. In promovarea unor produse sau servicii noi, intreprinzatorul are de luptat cu o concurenta acerba, trebuie sa faca eforturi publicitare pe care la inceput de drum, de regula, nu si le poate permite. Un produs sau un serviciu nou are insa de luptat pentru a se impune si cu rezistenta consumatorilor, in general atasati fata de produsele si serviciile preexistente.

4.2. Categorii de franciz Corespunzator domeniilor de activitate economica si manierei in care se realizeaza, se disting acorduri de franciza in domeniul productiei de bunuri, a distributiei de marfuri si a

prestarilor de servicii, precum si o forma speciala de franciza denumita si intalnita frecvent sub denumirea de "master franchise" sau franciza principala. Acorduri de franciza industriala Acordurile de franciza industriala vizeaza productia de bunuri. Francizatul este autorizat, prin mijlocirea unei licente, sa fabrice, sub marca francizorului si cu asistenta sa tehnica, produsele acestuia. Francizorul are astfel posibilitatea de a-si face cunoscute produsele sale in strainatate sub propria sa marca, fara a fi nevoit sa faca investitii importante. Francizorul acorda consultanta manageriala, pregateste personalul, ofera asistenta tehnica si comerciala, know-how-ul, dreptul de a folosi marca sa, precum si alte drepturi de proprietate industriala si intelectuala, se ocupa de publicitate. Foarte cunoscute acorduri de franciza industriala sunt cele care au ca obiect produsele CAMPARI, SCHWEPPES, COCA-COLA si PEPSI-COLA. Acorduri de franciza de distributie In aceste acorduri, francizorul este fie un producator care desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie un angrosist care revinde produsele sub marca sa unor francizati. In aceste acorduri, francizorul acorda consultanta, pregateste personalul, ofera francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele ce fac obiectii francizei etc. Francize de distributie foarte cunoscute sunt: SANTAL, VERITAS, UNIC, YVES ROCHER, CHRIS-TIANSENS. Acorduri de franciza de servicii Sunt acorduri prin care francizorul, care a pus la punct o metoda sau o tehnica specifica de prestare de servicii, autorizeaza pe francizat sa utilizeze aceste metode si tehnici in prestarea aceluiasi gen de servicii. Aceste tipuri de acorduri de franciza sunt cele mai raspandite. Intre ele numarandu-se: FAST-FOODS, MC DONALLTS, PIZZA HUT, HERTZ, AVIS, RENT A CAR, SHERATON, HILTON, HOLIDAY INN etc. Acordurile de franciza nu se limiteaza la cele enuntate. Legea noastra vorbeste despre franciza in domeniul exploatarii si dezvoltarii unor afaceri, produse, tehnologii sau servicii. Contractul de franciza principala (master franchise) Exista retele de franciza construite in etape. Prin acordul de franciza principala (master franchise), intreprinderea francizoare acorda altei persoane, subfrancizor, in schimbul unei compensatii financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciza in vederea incheierii de contracte de franciza cu terti francizati (art. 1,3 c al Regulamentului nr. 4087/88). Drepturile si obligatiile partilor din sistemul de franchising DREPTURI Franchisor Concesionar Stabileste si Foloseste dezvolta sistemul,sistemul asa cum profitand de a fost stabilit OBLIGATII Franchisor Punela dispozitie toate elementele si facilitatile

Sistemul francizei

Concesionar Nu face modificari neautorizate

avantajele pe care profitand de sistemului le ofera avantajele pe care le ofera Contractul de Profita de avantajele pe care le Respecta termenele si conditiile din franciza ofera contractul contractul semnat Manualul de Elaboreaza un Respecta functionare manual de manualul de functionare functionare a sistemului francizei Marci de Le creaza si Le foloseste in Le protejeaza Informeaza produse, marci de stabileste dreptul beneficiul franchisorul fabrica de proprietate intreprinderii despre orice asupra lor incalcare a drepturilor de catre altii Reclama, relatii Stabileste Profita de pe Foloseste Contribuie la cu publicul strategia si tipul urma strategiilor strategia si acoperirea de campanie si a campaniilor campaniile costurilor publicitara publicitare publicitare intr- campaniilor, cand un mod care sa ii este cazul aduca beneficii concesionarului Standarde de Stabileste Respecta calitate standardele standardele Plati Incaseaza taxele Achita taxele de de intrare si intrare si redeventele redeventele __periodice periodice Profituri Le retine in folos Le retine pe cele propriu ramase dapa platile catre proprietar Sursa: Prelucrat dupa Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editura Capital si Editura Expert, Bucuresti, 1999, pagina 48.

4.3. Marketing pentru francize Sistemele de franchising nu segmenteaza pietele din punct de vedere geografic, ci dimpotriva, incearca sa ofere aceleasi produse in toate unitatile, indiferent de localizarea acestora.Un criteriu mult mai interesant din punctul nostru de vedere, este cel demografic, care contine urmatoarele elemente: varsta, sexul, numarul de membrii ai

familiei, ciclul de viata al familiei, venitul, ocupatia, pregatirea, religia, rasa, nationalitatea etc. Aceste criterii sunt destul de des utilizate in toate sistemele de afaceri, inclusiv in sistemele de franchising. Sistemul McDonald's este bazat chiar pe aceste criterii de segmentare. Intreaga politica de marketing a acestei firme este centrata pe ideea familiei si a copiilor, in mod particular. Aceasta politica vizeaza in special copiii cu varsta intre 3-8 ani. Ceea ce priveste ciclul de viata al familiei, McDonald's isi concentreaza activitatea pe intreaga familie, fapt ce reiese si din ideea de baza a politicii promotionale a acestei firme: "Suntem restaurantul fiecarui membru al familiei". Se considera ca cei mai mici sunt cei mai usor de atras catre un anumit produs. De exemplu un copil care se obisnuieste sa bea Cola va bea aceasta racoritoare pana merge la facultate sau chiar pana mai tarziu. In scopul servirii acestui segment, firma McDonald's a creat meniul Happy Meal. Acest meniu se bucura de foarte mare succes in randurile celor mici, pentru ca ofera alaturi de mancare si bautura si o jucarie reprezentand diverse personaje ale desenelor animate ale firmei Walt Disney. Firma Walt Disney este furnizorul de jucarii pentru meniul Happy Meal inca din 1996, in schimb McDonald's sprijina lansarile filmelor produse de Walt Disney. Cat de mult inseamna acest meniu in oferta McDonald's, si respectiv segmentul vizat de acesta (copiii), poate fi dovedit de urmatorul exemplu: in primul semestru al anului 1999, firma a reusit o crestere a cifrei de afaceri in SUA datorita succesului de care s-au bucurat figurinele-dinozaur si Tarzan, care au fost oferite de Happy Meal. Legat de acest lucru, Wall Street Journal a afirmat ca "McDonald's castiga razboiul jucariilor". Un alt "produs" adresat specific copiilor este clovnul Ronald McDonald si Birthday Party. Ronald McDonald a aparut pentru prima data in 1963 la televiziunea americana, ramanind de atunci un simbol al companiei, de o notorietate mai mare chiar decat celebrul "M" galben - prima litera a cuvantului McDonald's. Firma organizeaza Birthday Party-uri in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor pentru a le oferi celor mici o atmosfera specifica universului lor de joaca. Copiii sunt antrenati la jocuri de trei gazde (hostess). In ceea ce priveste partea materiala a acestui eveniment, pentru fiecare copil invitat la Birthday Party se plateste o taxa de 19.000 de lei. In schimb fiecare invitat primeste un cadou cu insemne McDonald's, iar sarbatoritului ii revine un cadou substantial, constand in obiecte de uz casnic (ghiozdan, ceas, etc). Tot pentru atragerea copiilor, McDonald's a organizat si "party"-uri pentru clase intregi din scolile primare. In cadrul acestui eveniment, a fost invitata fiecare clasa primara din mai multe scoli. Copii au primit diverse cadouri, baloane, stegulete McDonald's, bauturi racoritoare, au fost organizate jocuri, concursuri pentru cei mici. Un alt criteriu de segmentare este cel al veniturilor si al clasei sociale. Segmentarea in acest sens este una foarte interesanta: in tarile dezvoltate, McDonald's a urmarit sa fie un restaurant al tuturor, unde orice persoana poate servi o masa gustoasa, ieftina si rapida. In tara noastra insa, restaurantele McDonald's au capatat un statut special, diferit de restaurantele McDonald's din Europa de Vest sau SUA. La noi, din pacate este un eveniment deosebit, cand te duci intr-un restaurant McDonalds, spre deosebire de alte tari, unde acest lucru este un fapt simplu, fara importanta deosebita. Oricat de bine sunt ele amenajate, si oricat de deosebite ne par, consideram ca ar fi un lucru "nesanatos" si chiar ridicol sa ridicam aceste simple "fast food" la nivelul care este rezervat restaurantelor elegante in societatile occidentale. Acest lucru este datorita probabil situatiei economice si veniturilor mici ale populatiei, si

speram ca este un simplu fenomen trecator, care va disparea odata cu imbunatatirea nivelului de trai.Un alt criteriu este al nationalitatii. McDonald's, la inceputuri, a incercat sa ofere un produs global, adica aceleasi produse in toate unitatile indiferent de tara in care acestea sunt amplasate sau de clientii care le viziteaza. Acest fenomen exista si in zilele noastre, dar au aparut si primele adaptari la cerintele consumatorilor: in Mexic se foloseste chili in locul sosului traditional de rosii, in Germania se serveste bere in restaurante, in Franta se serveste vin, in India carnea de vita traditionala a fost inlocuita cu carne de pasare, etc. In plus, McDonald's lanseaza periodic produse noi, care sunt de doua feluri: produse promotionale care sunt tinute pe piata pe o perioada mai scurta si produse noi permanente. Produsele promotionale pot fi sezoniere sau speciale pentru testarea unor noi gusturi. Despre aceste produse veti afla mai multe amanunte in subcapitolul destinat elementului "produs" din mixul de marketing. Aceste exemple au fost insirate doar in scopul ilustrarii existentei tendintei de segmentare a pietei si adaptare a produselor la cerintele locale. Politica de produs Viziunea strategica a companiei este sa domine piata fast-food-ului, prin: strategia de amplasare, strategia de a crea valori pentru consumator si strategia operationala. Una dintre principiile de baza ale companiei este sa detina in proprietate terenurile si imobilele amplasamentelor sale. Acest principiu s-a lovit insa de prevederile legislative din tara noastra, care nu permitea dobandirea de proprietati imobiliare de catre persoane fizice sau juridice straine. Astfel, intrarea pe piata s-a realizat prin intermediul a doua companii distincte: McDonald's Romania SRL, "bratul imobiliar" al companiei si McDonald's System of Romania Inc., o reprezentanta a companiei-mama in tara noastra. Strategia de amplasare, avind ca obiectiv gasirea celor mai bune amplasamente, ierarhizeaza amplasamentele in trei categorii: mari centre si arii comerciale, arii rezidentiale si arii de trafic intens, cu anumite influente rezidentiale. Cea de-a doua categorii de strategii este strategia de a crea valoare pentru consumatori. Compania aplica preturi competitive, sub nivelul preturilor mondiale, care la inceputuri atrage clientela, iar apoi calitatea produselor si serviciile rapide, ireprosabile, curatenia restaurantelor va aduce mereu clientela in ceea ce priveste strategia operationala in Romania, acesta ar fi de dorit sa urmeze strategia operationala generala a companiei, potrivit careia, din restaurantele McDonald's cca. 66% functioneaza in sistem de franchising, cca. 21% sunt restaurante proprii, iar restul de 13% este impartit intre restaurante licentiate si joint-ventures. Din pacate, aceasta strategie pare a fi imposibil de realizat, chiar si pe termen foarte lung, pentru ca in Europa de est doar cca. 5% functioneaza in sistem franchismg, iar in tara noastra doar 1 singur restaurant din cele 46 (adica putin peste 2%) apartine unui partener francizat. n ceea ce priveste gama de produse, in sistemul McDonald's furnizeaza produse de alimentatie rapida care pot fi grupate in 3 mari categorii: bauturi (bauturi racoritoare, ceai, cafea), mancaruri (sandwich-uri de tip: burger, cartofi prajiti) si dulciuri (inghetata, placinta, shake). Produsele McDonald's sunt de un nivel calitativ foarte ridicat, toate materiile prime si toate operatiunile de pregatire a acestora fiind strict reglementate de lucrarea intitulata "Operation and Training Manual", care cantareste 2 kilograme, si care

este "Bilblia" restaurantelor McDonald's. Bucataria oricarui restaurant al firmei este la fel, si contine urmatoarele elemente: masa de dressing (masa pe care se pregatesc, se caramelizeaza chiflele), grill-ul (adica masinaria pe care se prajesc feliile de carne), cuvele de prajire a cartofilor, o instalatie de prajire a carnii de pui si a pestilor, toboganul de transfer (un cos metalic care leaga bucataria de tejghea, unde sunt stocati hamburgerii ambalati, cutiile de nuggets de pui si carnea preparata), instalatii de pregatire a shakeului, a inghetatei, a ceaiului, a cafelei, a ciocolatei calde si menu board-ul (adica lista de preturi pentru produsele oferite). Toate operatiunile sunt strict reglementate, chiflele trebuiesc prajite in 20 de secunde, in 30 de secunde trebuiesc garnisite cu sos, cu castravete, ceapa si branza, carnea trebuie grilata in 43 de secunde, cartofii sunt prajiti in ulei de 167 de grade si nu au voie sa astepte mai mult de 7 minute dupa ce sunt prajite, iar produsele gata-facute nu au voie sa astepte mai mult de un interval fix (de exemplu 10 minute pentru sandwich-uri), in caz contrar sunt aruncate. Calitatea materiilor prime este strict reglementata. In prezent 70% din necesarul de materii prime este acoperit de furnizori interni si restul de furnizori externi. Carnea de vita, pui si porc este livrata de un partener traditional: firma germana L&O, prin fabrica situata in Bucuresti, chiflele sunt furnizate de brutaria Red Corola SRL (firma cu capital romanesc, care vinde McDonald's-ului aproximativ 30 milioane de chifle anual), salata este furnizata de sere din Romania, apartinand concernului elvetian Eisberg, shake-ul si inghetata este furnizata de Dorna Lactate (singura firma dintre cele enumerate, care nu este dedicata McDonald's), branza este furnizata de concernul german Schreiber&Rupp, cartofii sunt importati de la doi furnizori dedicati companiei: McCain din Olanda si Frisch&Frost din Austria. Standardele McDonald's prevad, ca 40% din cartofii pai folositi sa depaseasca in lungime 7,5 cm, 40% sa fie intre 5-7,5 cm si doar 20% pot sa fie mai mici de 5 cm. Singurul soi de cartofi folosit de McDonald's in intreaga lume este Russet Burbank, acesta indeplinind toate conditiile companiei (lungime, cantitati de amidon si zahar optime). Motivele pentru care compania nu foloseste cartofi din Romania sunt imposibilitatea cultivarii acestui soi in tara si nerentabilitatea instalarii unei linii tehnologice care sa prepare cartofi prajiti si congelati, fiindca cea mai mica linie de preparare costa intre 1020 milioane de dolari. Cartofii vin in pungi de plastic, preprajiti pentru a nu se oxida si congelati la -20 de grade. Sistemul McDonald's consuma anual cantitati gigantice de alimente: 1.2 milioane tone de cartofi, 6-7 milioane de vite, 200 milioane de pui, 13 miliarde de chifle, 960 tone de carne de vita. Toate cele 3000 de produse folosite in restaurantele McDonald's in Romania sunt livrate unui centru din Bucuresti - ROMDIS, de unde sunt distribuite in toata tara cu ajutorul camioanelor. In plus, restaurantele McDonald's ofera si alte "produse", care sunt de fapt servicii: posibilitate de joaca pentru copii, Birthday party-uri, adica mici petreceri de ziua de nastere a copiilor. Aceste servicii sunt foarte iubite si foarte mult solicitate de copii, respectiv familiile lor. n ceea ce priveste gama de produse a firmei Fornetti, aceasta ofera produse de patiserie, care atrag cumparatorii datorita calitatii exceptionale, prezentarii speciale si, nu in ultimul rand datorita aromei speciale a produselor. Firma ofera partenerilor francizati urmatoarele categorii de produse: fornetti cu cascaval, branza, pizza, girella, jumari, piersici, visine. Produsele au o greutate intre 15-20 g/bucata si sunt livrate in pachete de 7 kilograme, de

doua ori pe saptamana in camioane de 7.5 t, dotate cu instalatie frigorifica, care mentine temperatura la -18 grade. Magazinele trebuie sa stocheze produsele in congelatoare la -18 grade celsius. Prajiturile se coc in cuptoare speciale de 1 m2, cu o capacitate de 3100, respectiv 3600 W, produse din material inoxidabil. Cu aceste cuptoare se pot coace 6 kilograme de prajituri/ora. Politica de preturi Politica de preturi practicata de McDonalds este primul pas in procesul de a crea valoare pentru consumator. Referitor la aceasta strategie, deviza companiei este: "Preturile competitive ne aduc prima data clientii la usa, dar experienta companiei in a oferi produse de calitate si servicii rapide in restaurante curate, aceasta este ceea ce ne va readuce mereu clientii inapoi." Cu doua saptamani inainte de deschiderea primului restaurant McDonald's in Romania, obiectivul declarat public in materie de preturi era: "Sa avem cele mai mici preturi de pe piata - vom fi sub pretul pietei". Si intr-adevar, ceea ce priveste preturile produselor traditionale (Hamburger, Cheeseburger, BigMac si altele) McDonald's a reusit sa fie lider de pret in raport cu concurentii semnificativi din Romania (Burger Ranch, Sheriff's si Kentucky Fried Chicken). Datorita partial si acestei politici, in anul 2000, McDonald's Romania a avut cea mai mare crestere din Europa Centrala. Totusi, sistemul inca nu inregistreaza profit in tara noastra, toate investitiile fiind facute cu bani din exterior. Practic, suprematia McDonald's pe piata romaneasca se datoreaza, in principal faptului ca firma inca nu are un concurent puternic de talia lui Burger King. Cu toate ca firmele mai sus amintite (Burger Ranch, Sheriff s si Kentucky Fried Chicken) au aparut deja pe piata romana, dar pe de o parte au o activitate foarte restransa, si pe de alta parte acestea nici nu se pot compara din punct de vedere financiar cu uriasul din Chicago. Doar in momentul aparitiei unui competitor de talia lui Burger King vom putea asista la o lupta reala, dupa modelul din Polonia. Chiar si in conditiile actuale, cand firma opereaza neavind un concurent puternic, politica de preturi ale firmei trebuie sustinuta, inca din primul an de functionare, cu bani din exterior, la nivelul firmei, fiindca McDonald's Romania, a intrat deja in al saptelea an de functionare si nu inregistreaza inca profit. Acest lucru era firesc in primii ani de functionare, dar la momentul actual, asteptarile erau sa se faca profit, fiindca in celelalte tari din Europa Centrala, in aceeasi perioada de timp se facea deja profit. In anul 1999, de exemplu, Romania era singura tara din Europa Centrala in care nu s-au inregistrat profituri. Trebuie mentionat, ca potrivit planurilor generale ale firmei, in mod normal, dupa 3-4 ani de la patrunderea pe o piata, firma nu trebuie sa mai aiba pierderi. Totusi firma McDonald's mentine o politica de preturi scazute, in speranta ca odata cu stabilizarea sistemului legislativ si cu imbunatatirea nivelului de trai, sa inregistreze in viitorul apropiat si profituri. In general, o firma care opereaza pe pietele internationale cu aceleasi produse standardizate au doua solutii de a stabili pretul acestora: aplicarea unui pret unic pe toate pietele sau folosirea unor preturi diferentiate in functie de starea economica a tarii si a puterii de cumparare a cumparatorilor. Firma McDonald's foloseste cea de-a doua strategie, adica cea a preturilor diferentiate. Pentru ilustrarea acestei strategii, in continuare vom prezenta asa numitul "indice Big Mac". Acest indice a fost conceput in urma cu 14 de ani, ca un barometru al valorilor corecte

ale monedelor. Acesta are la baza unul dintre cele mai vechi concepte din economia mondiala: paritatea puterii de cumparare. Aceasta notiune arata, ca o unitate monetara (de exemplu dolarul, euro) ar putea sa fie utilizat pentru a cumpara aceeasi cantitate de marfuri in toate tarile. Adeptii aceste teorii sustin, ca pe termen lung, monedele ar trebui sa evolueze catre cursuri de schimb prin care preturile aceluiasi cos de bunuri si servicii sa fie identice in toate tarile. Paritatea puterii de cumparare Big Mac este egala cu valoarea cursului de schimb care mentine costurile hamburgerilor la acelasi nivel in SUA si in alte tari. Prin compararea cursurilor de schimb reale cu paritatea puterii de cumparare, se poate aprecia daca o moneda este sub sau supra-evaluata. Acest lucru poate pare putin complicat la prima vedere, dar in continuare vom prezenta un tabel, continand indicele Big Mac, prin care vom lamuri toate neclaritatile. Indicele Big Mac dupa Revista BIZ Pretul Big Mack Pretul Big in moneda locala Mack in dolari 2,43$ 2,43 2,65$A 1,66 2,95 reali 1,71 2,99$C 1,98 9,9 yuan 1,2 3000 wony 2,46 24,75 coroane 3,58 5,9 Fr 3,97 17,5 franci 2,87 4,95DM 2,72 10,2$HK 1,32 14500 rupii 1,66 13,9 shekel 3,44 4500 lire 2,5 294 yeni 2,44 1,9 lire 3,07 5,45 Fl 2,66 33,5 ruble 1,35 375 pta 2,43 24 coroane 2,88 299 forinti 1,26 2,52 euro 2,71 34000 lei 1,19 PPC Cursul de schimb fata de dolar 1,59 1,73 1,51 8,28 1218 6,91 1,48 6,1 1,82 7,75 8725 4,04 1799 120 1,61 2,05 24,7 155 8,32 237 1,08 28660 Sub/supra evaluarea fata de dolar -32 -30 -19 -51 +1 +47 +64 +18 +12 -46 -32 +42 +3 0 +26 +10 -44 0 +19 -48 +11 -51

Tara SUA Australia Brazilia Canada China Coreea de sud Danemarca Elvetia Franta Germania Hong Kong Indonezia Israel Italia Japonia Anglia Olanda Rusia Spania Suedia Ungaria Zona Euro Romania

1,09 1,21 1,23 4,07 1235 10,19 2,43 7,2 2,04 4,2 5967 5,72 1852 121 1,28 2,24 13,79 154 9,88 123 0,97 1399

In a doua coloana a tabelului sunt prezentate preturile in diferite monede nationale ale Big Mac. In a treia coloana aceste preturi sunt transformate in dolari. Pretul SUA este calculat ca medie a preturilor din cele 4 mari orase, fiind incluse si taxele. Acest pret a avut o tendinta de scadere cu 5%, pana la 2,43$. Analizand aceasta coloana, putem constata, ca cel mai ieftin Big Mac era cel din Malayesia (costa 1,19$), in timp ce cel mai scump Big Mac se gasea in Elvetia (3,97$). In a patra coloana sunt calculate paritatile preturilor de cumparare Big Mac (PPC), care se obtin prin impartirea pretului in moneda nationala cu 2,43$, adica pretul din SUA. Potrivit teoriei paritatii monedelor, acest PPC ar trebui sa fie egal cu cursul de schimb oficial al monedei respective fata de dolari. Acest curs este prezentat in coloana a cincea, in timp ce coloana a sasea contine supra-sau subevaluarea monedelor respective fata de dolari, in procente. Aceste marimi sunt obtinute prin raportarea diferentei dintre cursul oficial si PPC la cursul oficial. Analizind aceasta coloana putem afirma ca cea mai supraevaluata moneda era francul elvetian (cu 64%) si cea mai subevaluata ringgitul malayesian (cu 51%). in general, monedele europene si ale tarilor dezvoltate din alte zone (Japonia, Israel, Coreea de Sud) sunt supraevaluate si cele din tarile din curs de dezvoltare sunt subevaluate. Cu toate ca in Romania pretul Big Mac-ului este unul dintre cele mai mici preturi alaturi de cel din China si Malayesia, firma nu are succesul asteptat pe piata interna. Acest lucru poate fi explicat cu un simplu calcul: in timp ce in tara noastra la momentul actual se pot cumpara aproximativ 100 de Big Mac-uri cu un salariu mediu pe economie, in tarile dezvoltate acest numar este de 500-800, si chiar si in tarile Est Europene acest numar este de 1,5-2,5 ori mai mare decat in tara noastra. Indicele Big Mac este un instrument interesant si nonconformist de a studia cursurile monedelor diferitelor tari, dar este clar ca este un mod imperfect de a masura paritatea puterii de cumparare, in principal din cauza ca preturile pot suferi modificari determinate de barierele comerciale, de diferite taxe, de diferentele de costuri generate de costuri, de politica de preturi a firmei in tara respectiva, etc. Cu toate aceste neajunsuri, indicele este prezentat pentru ca ilustreaza foarte bine politica diferentiata de preturi ale firmei pe pietele diferitelor tari. Privitor la politica de preturi in cadrul firmei Fornetti, acesta este una mult mai simpla decat politica de preturi la McDonald's, datorita in principal gamei de produse mult mai restransa si a serviciilor mult mai reduse oferite de unitatile francizate. Firma foloseste un sistem de preturi nediferentiat, spre deosebire de firma McDonald's, si aceste preturi, cel putin la nivel local sunt peste preturile concurentei, in principal peste preturile concurentului principal, patiseriile Dorbob care ofera produse similare la un pret ceva mai mic. Sistemul Fornetti are insa avantajul unui sistem mult mai bine pus la punct, au un sistem de distributie mai bun si este primul sosit pe piata. In plus pretul mai mare cerut de firma este compensat de calitatea foarte buna a produselor; in cele mai multe cazuri oamenii sunt "atrasi" spre magazine de mirosul foarte placut al acestor produse, indiferent de pretul lor. Firma ofera cateva sortimente de prajituri la kilogram, la un pret nediferentiat. Fiindca acesta este singurul sortiment de produse oferit de sistem, politica de preturi se restrange la aspectele amintite anterior. Politica de promovare

Promovarea cuprinde ansamblul activitatilor prin care sunt comunicate informatii despre produsele sau serviciile unei firme cu scopul de a convinge consumatorii sa le achizitioneze. Promovarea cuprinde urmatoarele elemente: reclama, vanzarile personale, promovarea vanzarilor, relatiile cu publicul, publicitatea, targurile si expozitiile internationale, marketingul direct si sponsorizarile. In primul rand sa incepem cu publicitatea. Marketingul si publicitatea McDonald's au drept tinta familia si copiii, in mod special, fiindca acestia devin foarte usor consumatori fideli. Firma McDonald's investeste in Romania peste 1 milion de dolari anual in publicitate. Orice firma, care actioneaza pe pietele internationale, are de ales intre standardizarea reclamei (adica transferarea in strainatate a campaniei de reclama, folosirea acelorasi spoturi pe toate pietele) si adaptarea acestora la cerintele culturale ale pietelor straine. Sistemul McDonald's foloseste reclame standardizate, clipurile si reclamele pentru presa sunt produse in alte tari, in Romania fiind adaptate doar sloganurile. La fel ca si ceilalti furnizori traditionali, agentia de publicitate Olympic DDB, partener McDonald's, a urmat firma peste tot in lume, inclusiv in Romania. In anumite tari McDonald's mai colaboreaza si cu alte agentii de publicitate (de exemplu agentia Leo Burnett din Anglia). In sistemul McDonald's, partenerii francizati platesc o taxa lunara de 4% din vanzarile brute pentru fondul de marketing si publicitate si o contributie de 1% din vanzarile brute pentru marketingul local al restaurantului. In schimbul acestor contributii, francizorul (firma-mama) asigura publicitatea nationala si marketingul national si local al restaurantului, francizatii neavind nici un fel de obligatii privind derularea acestor activitati, decat de a se supune si de a sprijini ordinele centrului. Cum am mai mentionat, intreaga politica de marketing a firmei McDonald's este centrata pe ideea familiei si a copiilor in mod particular. Aceasta politica este sprijinita de o vasta activitate promotionala, care se deruleaza potrivit ideii "Suntem restaurantul fiecarui membru al familiei". Punctul de pornire este faptul ca copiii sunt foarte usor de atrasi si devin in timp scurt consumatori fideli. Pentru acestia sunt create meniuri speciale (Happy Meal) sau petreceri (Birthday Party). Meniul Happy Meal, ofera pe langa mancare si bautura o jucarie gratuita. Acest jucarii reprezinta diferite personaje din lumea filmelor animate Walt Disney, firma care din 1996 furnizeaza cea mai mare parte a jucariilor continute de acest meniu. Dintre aceste jucarii foarte multe s-au bucurat de mare succes (figurinele dinozaur, Tarzan si cele mai noi, preluate din desenul animat "102 dalmatieni"), unele chiar influentind in sens pozitiv cifra de afaceri a companiei. Ceea ce priveste Birthday Partyul, aceste sunt petreceri organizate in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor. Pentru fiecare copil invitat se plateste o suma rezonabila (in prezent 11500 lei), in schimbul careia, acestia sunt antrenati la jocuri de 3 gazde, primesc diferite cadouri cu insemne McDonald's, iar sarbatoritul primeste cadouri de valoare mai mare, constind in obiecte de uz zilnic (ghiozdane, ceasuri, etc.). Un alt "element" de baza a activitatii promotionale ale firmei este clovnul Ronald McDonald, o figura care este "prietenul copiilor" inca din 1963, si care se bucura de o notorietate chiar mai mare decat celebrul "M" galben (simbolul firmei McDonald's). Alte elemente destinate promovarii produselor firmei sunt produsele promotionale ale firmei, care sunt tinute pe piata o perioada mai scurta. Acestea pot fi sezoniere (inghetata, hamburgerul McFresh) sau pot fi destinate testarii unor noi gusturi (McMex, shake cu

aroma de banane). Alte activitati componente ale mixului de promovare reprezinta sponsorizarile si alte activitati comunitare. McDonald's a fost sponsor oficial al campionatului european de fotbal Euro 2000, alaturi de Visa Card si Master Card. Firma mai sponsorizeaza si campionatul intern de fotbal. Pe plan mondial, McDonald's sponsorizeaza si Jocurile Olimpice, inca din 1984 si Cupa Mondiala la Fotbal. Ceea ce priveste activitatea comunitara, firma a infiintat in 1998 "Fundatia pentru Copiii Ronald McDonald's", filiala a "Ronald McDonald's House Charity". Aceasta fundatie a fost sponsorul principal in Romania pentru programul "Operation Smile" prin care 200 de copii cu malformatii faciale au fost operati. Inainte de infiintarea fundatiei, McDonald's a ajutat cu bani diferite orfelinate si clinici de copii. In plus, fundatia a cumparat o ambulanta pentru Spitalul Universitar si a donat una Spitalului de Copii "Grigore Alexandrescu", cu sprijin european. Anul trecut, McDonald's si Disney, cu sprijinul UNESCO, au organizat programul comunitar "Millenium Dreams" prin care 10 copii - autori a celor mai frumoase eseuri despre o fapta buna facuta de ei - insotiti de un parinte, au participat la intalnirea Mondiala a Copiilor, care a avut loc la Walt Disney World Resort din Orlando, Florida. Iata numai cateva din activitatile promotionale ale unei firme internationale renumita, de talia lui McDonald's, care impreuna contribuie la bunul mers si la succesul international de care se bucura intregul sistem infiintat de Ray Kroc. Trecand la sistemul Fornetti, asemanator politicii de preturi, si politica promotionala este mult mai restransa fata de sistemul McDonald's. Dar nici nu ar fi un lucru bun sa comparam direct un sistem care functioneaza de mai bine de 55 de ani, este un sistem recunoscut, care actioneaza pe plan mondial cu un sistem nou, si destul de mic, activind doar la nivel regional. Putem spune ca activitatea promotionala a firmei Fornetti este una foarte restransa (constind in principal in afise, stegulete, echipament oferit de firmamama partenerilor francizati) in rest firma bazandu-se pe amplasarea buna a unitatilor si calitatea foarte buna a produselor. In privinta activitatii promotionale sistemul va avea nevoie de multe imbunatatiri si o fundamentare a unei activitati promotionale serioase daca firma doreste sa activeze pe termen lung. Politica de distributie Canalul de distributie poate fi definit foarte simplist ca fiind itinerarul pe care se deplaseaza marfa de la producator la consumatorul final. Intregul sistem de distributie a firmei McDonald's este construit pe baza unor reguli stricte, formate avind la baza experienta firmei de mai mult de 5 decenii pe piata SUA si de mai mult de 3 decenii pe pietele internationale. In general sistemul logistic este definit de cei mai multi specialisti ca avand 5 componente de baza: transportul, controlul stocurilor, lansarea comenzilor, manipularea si depozitarea materialelor si in final amplasarea facilitatilor fizice. Sistemul logistic McDonald's este bazat pe un centru aflat in Bucuresti: ROMDIS. In acest centru se realizeaza stocarea, manipularea si depozitarea tuturor cele 3000 de produse folosite de McDonald's in Romania incepand de la sepci, umbrele, uniforme, tavi si pana la ultima bucata de salata folosita pentru pregatirea hamburgerilor. Aceste produse sunt distribuite in toata tara cu ajutorul camioanelor proprii centrului de

distributie, pe baza comenzilor expediate de catre unitati spre centrala din Bucuresti. Acest centru de distributie este o investitie germana, avind la baza o investitie de 3 milioane de dolari, investit in construirea unui depozit, achizitii de mijloace de transport si alte accesorii. Centrul de distributie este dedicat McDonald's, insa detine spatii de depozitare suplimentare pe care le inchiriaza si altor firme, de exemplu firmei Parmalat. n ceea ce priveste ultimul element al sistemului logistic, adica amplasarea facilitatilor fizice, este facuta aproape intotdeauna de firma-mama, chiar si in cazul unitatilor francizate si celor care functioneaza in sistem joint-venture. Exceptie reprezinta unitatile licentiate, caz in care investitia initiala nu este facuta de firma-mama. Strategia de amplasare a firmei are deviza "Sa gasim cele mai bune amplasamente, altfel le vor gasi competitorii". Firma ierarhizeaza amplasamentele in 3 categorii: mari centre si arii comerciale, arii rezidentiale si arii de trafic intens, cu anumite influente rezidentiale. Firma este foarte prudenta in selectarea amplasamentelor, fapt ce este usor de inteles, avind in vedere ca investitia medie pentru un restaurant in Europa Centrala, inclusiv in tara noastra este de 1,2 milioane de dolari. In ceea ce priveste amplasarea facilitatilor fizice mai trebuie sa amintim si un alt aspect, adica amplasarea unitatilor de productie. Firma McDonald's doreste ca cele mai multe produse necesare firmei sa fie fabricate in Romania, cu forta de munca autohtona. Din 1995, cand firma McDonald's a intrat pe piata Romaniei, si cand absolut toate produsele folosite in restaurante proveneau din import, firma a reusit sa reduca ponderea produselor importate pana la nivelul de 30%. Restul de 70% din produse provin din productie interna, avand la baza investitii serioase (de circa 10 milioane de dolari) efectuate de catre firmele dedicate McDonald's. In prezent carnea de vita, de pui si porc provine de la fabrica din Bucuresti a firmei L&O (investitie de 9 milioane de DM), chiflele sunt furnizate de brutaria Red Corola SRL (firma cu capital romanesc, cu o investitie de cca. 3 milioane de dolari), salatele sunt livrate de sere din Romania, apartinand concernului elvetian Eisberg (investitie de 1 milion de dolari). Furnizorul de shake este firma Dorna lactate, care este singura firma dintre cele amintite care nu este dedicata McDonald's. Sucurile sunt furnizate de CocaCola Romania. Ceea ce priveste produsele importate, ele sunt urmatoarele: cartofii sunt importati de la McCain din Olanda si Frisch&Frost din Austria. Motivul importarii cartofilor este ca singurul soi de cartofi folosit de firma in intreaga lume este Russet Burbank, soi care nu se poate cultiva in Romania. Celalalt motiv la fel de serios este ca cea mai mica linie de preparare ar costa intre 10-20 milioane de dolari, aceasta avind capacitatea de a furniza in circa o luna intreg necesarul McDonald's pentru un an. Asadar investitiile in acest scop nu ar fi rentabile, astfel ca cartofii provin din import in pungi de plastic, preprajiti pentru a nu se oxida si congelati la -20 de grade. Un alt produs de provenienta externa este branza, care provine de la firma Schreiber&Rupp. Fiindca taxele vamale de import la acest produs se ridica la 40%, firma intentioneaza sa exporte branza in Austria, unde se va face prelucrarea, pentru ca ulterior, acesta sa fie reimportata fara taxe de import. De asemenea pestele si placintele sunt importate de la Moscova, iar topingurile de inghetata sunt importate din Germania, la fel ca si sosul furnizat de firma Develey. Margarina vegetala este produsa in Italia de concernul Seda si importata in Romania. Aceste doua firme din urma au intentii serioase de a patrunde pe piata romaneasca. In privinta sistemului de distributie cele doua sisteme prezentate (McDonald's si Fornetti)

difera semnificativ, dar de data acesta nu este vorba de o diferenta datorita slabiciunilor firmei Fornetti ci de o abordare diferita a problemei distributiei fata de sistemul McDonald's. In sistemul Fornetti, investitia initiala, intotdeauna este facuta de partenerul francizat, care trebuie sa aiba in proprietate sau sa inchirieze spatiul destinat derularii activitatii. Singurele conditii sunt ca unitatea sa fie amplasata intr-o zona cu un vad comercial bun. In unitatea respectiva se pot realiza si alte activitati, ea nu trebuie dedicata exclusiv vanzarii produselor firmei, singura conditie fiind ca cuptoarele si partea destinata vanzarii produselor sa fie plasate intr-un loc vizibil. Se cere, bineinteles si respectarea normelor sanitare din tara de destinatie. n ceea ce priveste distributia produselor, materiile prime, adica prajiturile prefabricate, inghetate, acestea sunt furnizate de centrele din Igal si Kecskemet (din Ungaria) si sunt transportate cu camioanele frigorifice proprii ale firmei, fara limitare cantitativa, de 2 ori pe saptamana, nefiind nevoie de nici o comanda prealabila din partea firmelor parteneri. Produsele trebuiesc stocate in lazi frigorifice, la -18 de grade si pot fi dezghetate numai inaintea coacerii lor. 4.4. Managementul resurselor umane In primul rand, remarcam ca intregul sistem McDonald's se bazeaza pe reguli precise, formulate de insasi parintele sistemului Ray Kroc. Aceste reguli "sacre" care sunt respectate zi de zi de cele 1,5 milioane de angajati ai companiei sunt: calitate, servire ireprosabila, curatenie si valoare. Toate standardele privind functionarea unui restaurant McDonald's sunt prevazute intr-o lucrare ce cantareste 2 kilograme, intitulat: "Operation and Training Manual". In plus, activitatea personalului este urmarita de un "business consultant" care supravegheaza cinci restaurante. Firma McDonald's este cel mai mare angajator privat din lume si in prezent are in Romania peste 2.000 de angajati. Trebuie remarcat si faptul ca peste tot in lume sa fii angajat al McDonald's este un adevarat "certificat de buna purtare". In Australia, de exemplu, unde exista peste 1.000 de restaurante, tinerii care au lucrat la McDonald's doua veri primesc un punct in plus la bacalaureat. Filosofia firmei prevede ca cei care lucreaza in restaurant sa promoveze in maxim un an. Daca acest lucru nu se intampla, inseamna ca este o problema cu persoana respectiva si firma ofera angajatului respectiv un sistem de pregatire, care sa-1 ajute spre inaintare. Structura organizatorica a companiei McDonald's Romania este formata din doua componente principale: Departamentul de Operatiuni, care conduce si gestioneaza activitatea de baza a companiei (tot ceea ce tine de restaurante) si celelate departamente (financiar, marketing, etc.) care asigura suportul desfasurarii acestei activitati. Departamentul cu cea mai mare dinamica a angajatilor este cea operationala. O persoana care vrea sa se angajeze in acest departament, are doua solutii: fie sa se angajeze ca lucrator comercial, fie ca manager, existind cate cinci trepte ierarhice pentru fiecare categorie. Pentru lucratori, adica "crew", se face o preselectie a CV-urilor la nivelul restaurantelor in colaborare cu Departamentul de Resurse Umane. Apoi urmeaza un interviu si o practica de trei zile, dupa care candidatii corespunzatori devin angajati ai firmei. Acesti angajati sunt remunerati pe baza unui tarif orar, care creste in functie de pozitia ierarhica a acestora. Reintorcindu-ne putin la angajati, acestia lucreaza in sistem de rotatie, fiecare

angajat ajungind sa lucreze in toate statiile de lucru de la casa pana la grill, pentru a cunoaste in amanunt cum functioneaza un restaurant McDonald's. Pentru manageri se parcurg in mare aceleasi etape, doar cu un interviu suplimentar, cu participarea sefilor de departamente. Pentru manageri exista patru niveluri de cursuri, ulterior pregatirea desfasurindu-se la Hamburger University, o institutie de invatamant infiintata in 1961, proprie sistemului, situata chiar langa sediul din Oak Brook. Aceasta Universitatea creeaza anual 7.000 de specialisti in domeniul fast food-ului. In aceasta unitate cursurile dureaza o saptamana, de luni dimineata pana vineri seara, zilnic intre orele 9-18, cu o pauza de o ora la pranz. In timpul cursurilor se invata o multime de lucruri, incepand de la munca in bucatarie, intretinerea masinilor pana la management, gestiunea aprovizionarii si motivarea personalului. n ceea ce priveste salarizarea, pozitia de intrare "manager trainee" are la baza un salariu de pornire, care nu poate fi negociat, dar care se majoreaza ulterior prin avansare pe celelalte pozitii ierarhice. Un lucru interesant este ca si un lucrator poate ajunge (prin avansare pe treptele ierarhice) manager sau poate chiar depasi aceasta pozitie. Actualul director de operatiuni din Iugoslavia a pornit de la nivelul de baza (crew), strabatind in cca. 10 ani toate treptele ierarhice. Angajarea pentru posturile din departamentele neoperative, auxiliare, angajarile se fac prin anunturi in ziar sau prin companii de recrutare. Trebuie precizat, insa ca patrunderea in aceste departamente este mult mai dificila, decat in departamentul operational. Fiecare persoana care lucreaza in sistem, trebuie sa lucreze in restaurant cel putin o zi pe luna. In afara de aceasta obligatie, o data pe an, in Ziua Fondatorului (The Founder's Day), toti angajatii din birouri, incepand de la directorul general si pana la femeia de serviciu, lucreaza in restaurant 8 ore. Aceasta zi este intotdeauna prima vineri din fiecare octombrie, si se sarbatoreste in intreaga lume. Un element de baza a mixuiui de marketing in orice firma este motivarea personalului. In sistemul McDonald's acest lucru se realizeaza in doua directii: unele masuri vizeaza stimularea angajatului pentru obtinerea unei performante maxime, iar altele au in vedere recreerea angajatilor firmei. Acest din urma obiectiv este atins prin organizarea de activitati sportive, iesiri la padure, la discoteca sau picnicuri. n ceea ce priveste stimularea angajatilor in vederea maximizarii eficientei, o masura importanta este competitia interna intre angajati, datorita unor programe gen: "muncitorul lunii", "angajatul anului". Castigatorii acestor concursuri sunt rasplatiti cu diferite premii. In plus firma McDonald's a instituit un sistem de premii si recompense, care se acorda in functie de vechime neintrerupta la trei, cinci, zece si douazeci de ani. Premiile sunt cadouri, bonusuri salariale sau diferite produse inscriptionate cu sigla firmei. Un alt element de motivare a personalului reprezinta schimbul de angajati intre tari. In cadrul acestui program, la ora actuala cativa angajati da la McDonald's Romania lucreaza in Boston (in pozitii de conducere); iar in cazul deschiderii restaurantelor din tari "noi", se imprumuta echipe intregi dintr-o tara in alta (de exemplu echipe romanesti au participat la deschideri de restaurante din Ucraina si Moldova). In ceea ce priveste francizatii (fiindca la urma urmei si ei sunt parti ai personalului McDonald's), trebuie sa remarcam, ca acestia sunt selectati cu multa grija de firmamama, intr-un proces de patru etape: selectia candidatilor; interviuri cu Directorul Departamentului Franciza, Directorul Financiar, Directorul de Operatiuni si Directorul General; urmeaza un program de instruire de 9-14 luni (in aceasta perioada peste 90% din

timp se petrece in restaurant); iar ultima etapa este un stagiu de o saptamana la Hamburger University. Dupa parcurgerea acestor etape, candidatul devine practic francizat, dar este supravegheat continuu de conducerea firmei, trebuind sa se conformeze in continuare potrivit principiilor firmei. In ceea ce priveste sistemul Fornetti, firma-mama ofera un curs de pregatire de 14 de zile viitorilor parteneri precedat de un interviu cu conducerea firmei. In aceasta perioada francizatul si angajatii firmei sunt instruiti de specialisti: aici se invata cum se folosesc cuptoarele, cum se stocheaza si se manevreaza cu produse, cum trebuie format interiorul unitatii, cum se comporta cu clientii, cum trebuie echipati angajatii, etc.

4.5. Etapele crearii unei retele de franciza Crearea unei retele de franciza trebuie sa parcurga urmatoarele etape (nu neaparat toate aceste etape, nu neaparat cu respectarea stricta a ordinii in care sunt enuntate aici); 1. Intreprinzatorul - viitor francizor - pune la punct o afacere vizind lansarea unui produs, a unor servicii, a unei retele de distributie. El trebuie sa devina titularul drepturilor asupra unei firme, embleme, marci comerciale, know-how, drepturi de autor, brevete de inventie, desene si modele industriale etc. pe care le exploateaza in afacerea pe care o conduce. 2. Exploatarea conceptului de afacere al viitorului francizor in doua-trei unitati pilot, pe durata a doi-trei ani. Conceptul de afacere este verificat, imbunatatit, pregatit pentru multiplicare in sistem de franciza, promovat printr-o publicitate adecvata impreuna cu marca folosita de catre intreprinzator. 3. Intocmirea planului de lansare a retelei de franciza, care presupune: o un studiu asupra rezultatelor aplicarii in practica a conceptului de afacere gandit si lansat de intreprinzator; o un studiu de piata (privind cererea si oferta pentru categoria de produse sau servicii vizate, consumatorii potentiali, puterea de atractie a acestora prin produsele si serviciile oferite si marca folosita; o evaluarea costurilor lansarii retelei de franciza in sarcina francizorului; o formularea concreta (in carte, caiet, ghid al operatiilor etc.) si evaluarea proprie a know-how-ului folosit; o pregatirea "documentului de informatii al francizorului" (DIF) ce urmeaza a fi pus la dispozitia candidatilor ce vor raspunde ofertei francizorului; o pregatirea unui proiect de contract de franciza care va fi inmanat, impreuna cu DIF, candidatilor selectionati. 4. Lansarea ofertei de creare a retelei de franciza. (Oferta publica a francizorului poate fi urmata de numeroase raspunsuri care vor ingreuna selectia, in vreme ce o oferta lansata cu discretie poate sa nu ajunga la candidatii cu adevarat valorosi. In practica este folosit pentru evitarea neajunsurilor rezultind din aplicarea acestor metode de lansare a ofertei, sistemul de preselectie pe baza unor raspunsuri la chestionare intocmite de francizor.)

5. Selectionarea candidatilor care indeplinesc criteriile stabilite de catre francizor. (Nu exista nici un impediment pentru ca un candidat sa formuleze o oferta de parteneriat intr-o afacere in sistem de franciza.) 6. Incheierea (eventuala) cu candidatii selectionati a unor contracte de rezervare, care asigura partilor, in schimbul unui pret, o exclusivitate in incheierea unui contract de franciza, intr-un anumit teritoriu, in perioada fixata si accesul la un numar mai mare de informatii confidentiale ale francizorului, intre care totalitatea clauzelor financiare ale contractului. 7. Punerea la dispozitia candidatilor selectionati a documentului cu informatii despre francizor si a conceptului sau de afaceri, examinarea de catre acestia a documentului pus la dispozitie, completarea documentatiei la cererea candidatilor, verificarea de catre acestia a conceptului francizabil al francizorului in unitatile pilot ale acestuia. 8. Negocierea contractului de franciza cu candidatii care au acceptat parteneriatul in retea de franciza, urmata de transmiterea drepturilor de proprietate intelectuala si industriala francizate. 9. Transmiterea catre francizat a tuturor datelor si informatiilor care alcatuiesc conceptul francizabil al francizorului materializat in cartea, caietul sau ghidul intocmit de acesta, pregatirea initiala, asistenta tehnica si/sau comerciala pentru pregatirea spatiilor, dotarea acestora, pregatirea personalului si lansarea produsului sau serviciilor. 10. Verificarea respectarii standardelor francizorului pentru produsele sau serviciile care urmeaza a fi oferite consumatorilor de catre francizat in unitatea sa si deschiderea acesteia.

4.6. Modurile de organizare Exista patru moduri de organizare a retelelor de franciza internationala: prin contracte directe, printr-o sucursala sau filiala, prin contracte de franciza principala si prin contracte de asociere. Franciza directa In aceasta forma, contractul se realizeaza direct intre francizorul strain si francizatul autohton, cedentul transmitind franciza sa unor parteneri individuali, selectionati personal. Contractul incheiat de parti este un contract international ce va fi supus legii alese prin consens de co-contractanti. Prezentind avantajul unor relatii directe, franciza internationala directa este totusi rar intalnita datorita urmatoarelor dezavantaje:

dificultati din partea francizorului de a controla performantele obtinute de francizatii sai; dificultati pentru francizori de a acorda francizatilor lor sprijinului asistenta de care au nevoie inaintea si in timpul derularii contractului. Dezavantajul ii priveste

in egala masura si pe francizati, care nu pot beneficia de o astfel de asistenta, ori vor beneficia de o asistenta cu costuri ridicate sau chiar prohibitive; dificultati de adaptare a francizei exportate la specificul locului, determinate de particularitatile si diferentele de ordin geografic, cultural, religios, economic. Interesant ni se pare, sub acest aspect, de remarcat strategia adoptata de reteaua Mc Donald's: un produs celebru al acesteia, hamburgerul, care a cucerit consumatorii japonezi, cunoscuti pentru conservatorismul si specificul culinar, datorita unei publicitati ingenioase, iar un alt produs al aceleiasi companii, Big Mac, se vinde in prezent, in cadrul aceleiasi strategii de cucerire a pietei, in tarile Europei de Est cu un pret de pana la trei ori mai mic fata de tarile Europei occidentale, unde pretul acestui produs este de 3 dolari. Preturile diferite in functie de regiune si particularitatile locale constituie o parte a strategiei de cucerire a pietelor, dar aceasta se face in dauna profitului, asa incat aceasta nu poate fi decat o strategie pentru termen scurt; reglementarile diferite in materia drepturilor si obligatiilor asumate prin contractele de franciza. In special cele care privesc drepturile de proprietate intelectuala, taxele, impozitele, exportul profitului, restrictii privind circulatia valutei si cele care privesc importurile, toate acestea sporind dificultatile de alegere de catre parti a legii aplicabile.

Franciza printr-o sucursala sau filiala Extinderea activitatilor comerciale pe arii geografice intinse determina societatile comerciale sa-si organizeze unitati subsediare, cu profil similar, in alte localitati ori tari decat cele in care societatea isi are sediul principal. O societate-mama poate preconiza o activitate extinsa in afara zonei in care isi are sediul principal prin actele constitutive, dar nimic nu impiedica largirea ariei de activitate in faza de functionare, prin intemeierea de forme exogene. Formele exogene pe care o societate comerciala le poate organiza sunt filiala, sucursala si reprezentanta comerciala (agentia). Filiala este potrivit art. 42 din Legea nr. 31/1990, o societate comerciala cu personalitate juridica si care se infiinteaza intr-una dintre formele de societate prevazute in art. 2 din aceeasi lege. Specific filialei este aportul subscris si varsat la capitalul social al societatiimama si dependenta acesteia, in plan economic, de societatea fondatoare. Potrivit art. 42 din aceeasi lege, sucursalele sunt dezmembraminte fara personalitate juridica ale societatilor comerciale, supuse inmatricularii. Inainte de inceperea activitatii in Registrul comertului din judetul in care vor functiona. Caracteristic sucursalei este lipsa personalitatii juridice, infiintarea ei in scopul realizarii obiectului societatii care a constituit-o, faptul ca este supusa inmatricularii. In acelasi timp, sucursala are o instalare materiala proprie, cu caracter de permanenta si un anume grad de autonomie gestionara concedat de societatea-mama. Comparata cu filiala, sucursala are o subordonare economica si juridica, nu are firma distincta si nici patrimoniu propriu. Ea incheie contracte cu terte persoane in numele societatii-mama sau, atunci cand exercita functii de comisionar, contractele sunt incheiate in nume propriu, dar pe socoteala societatii-mama. In ceea ce priveste reprezentanta (agentia), aceasta indeplineste o functie specializata, de intermediar intre societatea care a organizat-o si partenerii ei contractuali, exercitand

atributii fie de mandatar, fie de comisionar. Spre deosebire atat de filiala, cat si de sucursala, reprezentanta se exclude dintre modalitatile prin care se realizeaza o investitie de capital strain in Romania. Filiala sau sucursala va actiona in limitele fixate de raporturile de subordonare economica ori economica si juridica fata de societatea-mama, in calitate de cedenti de franciza. Desigur ca in cazul filialelor, care au personalitate juridica si independenta in raport cu societatea-mama, ele trebuie sa aiba dreptul de a dispune de marca, know-how-ul ori de alte drepturi de proprietate intelectuala care fac obiectul francizei si apartin firmei-mama. In cazul contractului de franciza incheiat de filiale, acesta va fi un contract intern, pentru ca filiala, avand sediul in Romania, este persoana juridica de nationalitate romana. Contractul incheiat de o sucursala, care este lipsita de personalitate juridica, cu un autohton va fi insa un contract international. Francizele incheiate prin intermediul filialelor sau sucursalelor permit folosirea, in mare masura, de personal autohton, dar prezinta si dezavantajul de a priva reteaua creata de calificarea, cunostintele, instruirea si asistenta adevaratului titular al francizei. Franciza principala In franciza internationala, contractul de franciza principala este frecvent intalnit. In acest caz, franciza cunoaste urmatoarele etape:

un prim moment, in care un contract de franciza principala se incheie intre proprietarul afacerii si al drepturilor de proprietate intelectuala ce fac obiectul francizei, denumit in literatura master franchise si un subfrancizor. denumit uneori si francizor principal, caruia i se transmite dreptul de a exploata afacerea in teritoriul convenit; o a doua etapa, in care se incheie un contract intre subfrancizor si francizatii sai si in care subfrancizorul actioneaza el ca un cedent de franciza in teritoriul pentru care a dobandit dreptul de a exploata afacerea.

Franciza principala prezinta avantajul ca subfrancizorul este familiarizat cu segmentul de piata, obiceiurile, cultura si legile tarii, ceea ce faciliteaza crearea retelei de franciza si adaptarea ei la specificul locului. In acelasi timp prezinta dezavantajul inexistentei unor relatii directe intre titularul afacerii si francizati, implicit a posibilitatii vreunui control, a obtinerii unor beneficii mai reduse pentru ca acestea se vor imparti intre titularul afacerii, subfrancizorul sau si francizati. In ceea ce priveste legea aplicabila, pot aparea probleme data fiind complexitatea raporturilor care se stabilesc printr-un contract international intre titularul afacerii (master franchise) si subfrancizor si contracte interne intre subfrancizor si francizatii sai. In practica se pot ivi probleme privind soarta contractului de franciza. In cazul incetarii contractului de franciza principala, a compensatiilor ce ar trebui acordate si a persoanei ori persoanelor care datoreaza aceste compensatii, natura raporturilor si a raspunderii in raportul titular de afacere - francizati, garantiile pentru drepturile de proprietate intelectuala transmise, raspunderea pentru prejudiciile aduse imaginii marcii ori pentru divulgarea know-how-ului, dreptul francizatilor de a-si continua activitatea dupa incetarea contractului de franciza principala etc.

Franciza prin contracte de asociere Titularul afacerii se poate asocia cu un partener local pentru infiintarea unei societati mixte, societate care la randul ei va putea exploata francize, fie prin contracte directe, fie prin contracte de franciza principala. Societatea mixta astfel infiintata, avand sediul in Romania, va avea nationalitate romana, iar contractele de franciza incheiate de aceasta vor fi contracte interne. Si la sfarsitul acestui capitol prezentam cateva date statistice care reflecta potentialul in afaceri al franchisingului:

in Anglia functioneaza 2000 de unitati in sistem de franchising franchisingul detine 10% din comertul cu amanuntul din Anglia in fiecare 16 minute se deschide o noua unitate de franciza in lume in SUA exista peste 3000 de sisteme franchising, cu peste 500.000 de parteneri francizati, care realizeaza impreuna o cifra de afaceri de peste 500 de miliarde de dolari

4.7.Cadrul legislativ In Romania, regimul juridic al francizei este reglementat prin O.G. nr.52/ 1997, aprobata prin Legea nr.79/1998. Legiuitorul roman defineste franciza ca "...un sistem de comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre persoane fizice si juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita francizor, acorda unei alte persoane, numita beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu". In ceea ce priveste perioada precontractuala, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al francizei, stipuleaza faptul ca aceasta perioada trebuie sa permita partilor sa confirme decizia lor de a colabora, francizorul trebuind sa furnizeze beneficiarului informatii care sa-i permita acestuia sa participe la derularea contractului de franciza in deplina cunostinta de cauza. Astfel, francizorul trebuie sa-l informeze pe viitorul sau concesionar in privinta conditiilor financiare ale contractului, exclusivitatii, know-how-ului, elementelor ce-i vor permite concesionarului sa-si intocmeasca planul financiar, duratei contractului, cesiunii conditiilor in care contractul poate fi reinnoit sau reziliat. In contractul de franciza trebuie sa se regaseasca interesele partilor, asigurandu-se protejarea drepturilor de proprietate industriala sau intelectuala ale francizorului, precum si mentinerea omogenitatii si reputatiei retelei. In ceea ce priveste reteaua de franciza, aceasta este vazuta ca un complex de raporturi contractuale intre un francizor si mai multi beneficiari, realizate in scopul promovarii unei tehnologii si/sau a unui produs si/sau a unui serviciu, precum si pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau serviciu.

Durata contractului va fi astfel stabilita incat sa permita beneficiarului amortizarea investitiilor specifice francizei. In cazul in care francizorul nu intentioneaza sa reinnoiasca contractul la data expirarii si nu doreste nici sa incheie un nou contract, el trebuie sa-1 instiinteze pe concesionar cu un preaviz suficient de mare, astfel incat aceasta sa poata actiona in consecinta pentru a fi afectat cat mai putin de acest lucru. In ceea ce priveste obligatiile financiare ale beneficiarului, in conceptia legiuitorului roman acestea trebuie precizate clar si trebuie determinate astfel incat sa favorizeze atingerea obiectivelor comune ale partilor. Prin controlul respectarii Know-how-ului si prin furnizarea unei game omogene de produse si/sau servicii si/sau tehnologii, franchisorul isi asigura garantarea calitatii. De asemenea, O.G. nr.52/1997 - privind regimul juridic al francizei stipuleaza faptul ca franchisorul trebuie sa se asigure ca beneficiarul, printr-o publicitate corespunzatoare "face cunoscut ca este o persoana independenta din punct de vedere financiar in raport cu francizorul sau cu alte persoane". Ordonanta prevede si cazul semnarii de catre parti a unui contract de exclusivitate, existand reglementari referitoare la marimea taxei de exclusivitate, destinatia acesteia, precum si la durata contractului de exclusivitate. 4.8. Costul deschiderii sistemului de franciz In general, taxa de intrare in sistemul de francizare este de minimum 20.000 euro pentru un simplu francizat (licenta pentru un singur magazin, unitate) si de peste 100.000 euro pentru un master francizat (licenta pentru dezvoltarea unei retele la nivel national). Investitia in franciza Nota: Sumele prezentate in tabelul de mai jos sunt exprimate in dolari americani si reprezinta o medie a cifrelor oferite de companiile de franciza ce au participat la un studiu.

CATEGORIA DE FRANCIZA Contabilitate / taxe / credite Advertising & promovare Produse si servicii auto Curatenie / intretinere Constructii / amenajari interioare Dezvoltarea copilului / educatie Imbracaminte / incaltaminte / accesorii Vanzari si servicii computere Supermarket Educatie / studii Servicii de resurse umane

TAXA DE INTRARE 17.286 17.813 21.848 18.967 23.509 21.646 16.667 17.833 23.481 27.948 21.037

INVESTITIA TOTALA 31.329 32.107 207.746 61.262 104.373 133.013 93.443 109.913 380.726 123.567 105.238

Alimente - gogosi, covrigi, patiserii Alimente - fast food Alimente inghetata Alimente restaurant Alimente specialitati Sanatate / intretinere / frumusete Spalatorii / curatatorii Posta / curierat Produse pentru animale de companie / Servicii Produse fotografice / servicii Securitate/sisteme de siguranta Sport / recreere Turism

24.676 20.048 18.316 32.925 22.714 11.389 20.205 22.054 15.800 31.317 18.381 14.983 19.945

261.165 299.618 190.177 772.927 213.318 91.240 171.121 148.600 103.820 121.067 99.913 295.310 76.036

Se observa ca investitia cea mai ridicata este cea intr-un restaurant sub franciza. Pe langa taxa de intrare de aproximativ 32.000 USD, un potential concesionar mai trebuie sa investeasca in jur de 700.000 USD pentru amplasament, amenajare, dotari, etc. Comparativ, intrarea intr-un sistem de franciza care are ca obiect prestarea de servicii de curatenie si intretinere necesita o investitie totala de numai 61.000 USD.

4.9. Avantajele si dezavantajele sistemului de franciz Avantajele si dezavantajele francizantului Pentru concesionar, principalul avantaj este acela ca el intra intr-o afacere a carui produs sau serviciu oferit consumatorilor este deja cunoscut, uneori chiar foarte bine, de catre acestia. Acest atu extraordinar ii este asigurat concesionarului prin virtutea faptului ca in fiecare franchisorii cheltuiesc sume importante, uneori milioane sau zeci de milioane de dolari, pentru promovarea produselor sau serviciilor lor. Un alt avantaj major pentru concesionar este faptul ca el beneficiaza de asistenta tehnica manageriala din partea franchisorului. El are asadar posibilitatea de a profita de experienta acumulata de catre franchisor, de cunostintele acestuia, precum si de experienta si cunostintele celorlalti concesionari din retea. O persoana poate astfel deveni concesionar in aproape orice domeniu fara sa aiba experienta prealabila, deoarece franchisorul ii asigura informatiile si pregatirea necesare lansarii afacerii, iar dupa aceea ii asigura asistenta necesara. Majoritatea consultantilor in probleme de afaceri ii avertizeaza pe potentialii intreprinzatori sa nu intre in afaceri intr-un domeniu pe care nul cunosc. Franciza ofera insa posibilitatea de a face acest lucru si de a avea succes. De fapt, multi franchisori prefera sa selecteze concesionari care nu au experienta in domeniul lor de

activitate, mergind pe ideea ca ii vor putea astfel invata mai usor metodele si procedurile utilizate in sistemul lor de franciza, fara a trebui sa-i dezobisnuiasca de unele "obiceiuri" cu care acestia au ramas dintr-o experienta anterioara. Ei nu cauta persoane care cunosc domeniul de activitate, ci persoane motivate care sunt dispuse sa le urmeze instructiunile. In ceea ce priveste asistenta tehnica, franchisorul ii poate asigura concesionarului intreaga gama de asistenta tehnica necesara sau doar un anumit tip de asistenta tehnica. Cel de-al treilea avantaj important pentru concesionar este contractul realizat de franchisor in ceea ce priveste respectarea standardelor de calitate impuse de el. Pastrarea acestor standarde asigura uniformitatea produsului sau serviciului in intreg sistem. Fixarea si mentinerea unor standarde inalte servesc atat franchisorului cat si concesionarului. Un intreprinzator poate initia o afacere sub franciza cu bani mai putini decat ar deschide o afacere independenta, aceasta fiind un alt avantaj major al franchisingului in ceea ce-l priveste pe concesionar. Experienta si cunostintele franchisorului il vor scuti de costuri in plus. Indrumat de franchisor, concesionarul va putea spre exemplu sa stabileasca nivelul optim al stocului necesar si ritmicitatea optima a aprovizionarilor, evitind astfel "imbatranirea" stocurilor, degradarea unor marfuri perisabile si alte cheltuieli. De asemenea, concesionarul va dispune de proiecte pentru construirea unitatii sale, de cunostinte privind utilizarea spatiului si de alte informatii care l-ar costa bani si timp. Un alt avantaj pentru concesionar este ca el are posibilitatea de a se dezvolta intr-un teritoriu determinat, in care are exclusivitatea si in care nu este concurat de alti concesionari (franciza locala, franciza intermediara). Avind exculsivitate teritoriala, concesionarul intermediar poate franciza la randul sau afacerea unor alti concesionari. Esenta acestor avantaje ale concesionarului o reprezinta indrumarea si asistenta din partea franchisorului, asistenta pe care franchisorul nu i-ar fi putut-o oferi fara sa aiba experienta acumulata intr-o perioada indelungata in domeniul respectiv. De aceea, aceasta oportunitate de a beneficia de experienta altuia, de a invata din greselile altuia, este vazuta ca principalul avantaj al intrarii intr-un sistem de franchising. Avantaje si dezavantaje ale francizei pentru concesionar Dezavantaje Avantaje Lansarea unei noi afaceri in inferior fata de control prea sever din partea franchisorului, metodele traditionale ceea ce limiteaza independenta utilizarea cunostintelor si pozitia concesionarului; comerciala ale cedentului (studii de piata, marja redusa de initiativa si creativitate; reclama); insuficienta asistenta din partea primirea de asistenta in lansarea afacerii; franchisorului; tratament preferential la finantare. posibile dificultati in prelungirea contractului sau valorificarea experientei acumulate la iesirea din contract; efectele actiunilor publicitare nu se rasfrang asupra propriei firme decat intr-o mica masura.

Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334. Un prim dezavantaj pentru concesionar il reprezinta costurile serviciilor si asistentei acordate de franchisor. In anumite cazuri, concesionarul poate ajunge la concluzia ca nivelul taxelor si redeventelor pe care le plateste franchisorului este excesiv, mai ales dupa ce are o anumita vechime in sistem si constata ca aceste taxe si redevente il impiedica sa-si recupereze investitia. De asemenea, concesionarul poate fi afectat de faptul ca profiturile pe care le obtine trebuie impartite cu franchisorul. Un alt potential dezavantaj pentru concesionar il reprezinta dependenta de franchisor, controlul uneori prea sever din partea acestuia. De asemenea, restrictiile impuse de franchisor reprezinta dezavantaje greu de suportat uneori de catre concesionar. Spre exemplu, restrictiile teritoriale impuse concesionarului pot limita numarul clientilor potentiali ai acestuia sau exclusivitatea teritoriala acordata concesionarilor poate fi inechitabila, un concesionar avand exclusivitate pentru o zona mai mare, iar un altul pentru o zona mai mica. O alta problema cu care se poate confrunta concesionarul apare atunci cand, ca urmare a unor divergente cu franchisorul, doreste sa incheie relatia cu acesta. El se poate izbi intr-o astfel de situatie de lipsa de cooperare a franchiso-rului, care se poate impotrivi vanzarii punctului francizat unui potential cumparator sau dizolvarii pur si simplu a afacerii. Un alt dezavantaj pentru concesionar il poate reprezenta influentarea in mod negativ a afacerii sale de catre problemele si esecurile altor concesionari, ca urmare a interdependentelor existente in retea. Spre exemplu, un client este tentat sa dea vina pe intreg sistemul francizei si nu doar pe o unitate din acest sistem, unitate in care i-a fost prestat in mod necorespunzator un anumit serviciu. Inainte de a intra intr-un sistem de franchising, potentialul concesionar trebuie sa cantareasca cu mare atentie posibilele avantaje si dezavantaje, trebuie sa analizeze posibilitatea potentiala a afacerii si sa stabileasca daca este sau nu dispus sa intre in acest tip de afacere in conditiile impuse de catre franchisor. Avantajele si dezavantajele francizorului In ceea ce-l priveste pe franchisor, principalul avantaj al francizei este posibilitatea de extindere rapida a retelei de distributie. Daca pentru o firma se dispune de fonduri foarte mari exista alternative de expansiune, pentru o intreprindere cu capital limitat franchisingul poate fi singura metoda viabila de dezvoltare, intrucat eforturile de expansiune sunt costisitoare, iar franchisingul ofera posibilitatea de a imparti aceasta povara in drumul spre succes. Poate ca singurul motiv de o importanta majora pentru crearea unei retele de franciza este de a putea extinde o afacere cu capital limitat, cu diminuarea riscurilor si prin implicarea si a unei alte parti la fel de mari ca si in cazul in care intreprinzatorul ar dori sa deschida o noua filiala a firmei sale, el realizand economii importante in ceea ce priveste amenajarea sau costurile cu angajarea de personal. Un alt avantaj pentru franchisor este acela ca franciza ii permite sa se extinda in zone geografice unde nu ar putea sa patrunda in alte conditii intrucat este foarte putin probabil

sa gaseasca un amplasament potrivit disponibil, iar concesionarul detine un astfel de amplasament sau poate sa-1 obtina mai usor decat franchisorul. Franchisorul mai este avantajat si de faptul ca expansiunea printr-o retea de franciza simplifica problemele legate de structura manageriala necesara pentru dezvoltare, comparativ cu expansiunea altor forme de intreprinderi, cum este corporatia, in cazul carei extinderea necesita o structura manageriala destul de mare si complexa, pentru a putea implementa, monitoriza si controla operatiunile de extindere. De asemenea, franchisorul este avantajat si de faptul ca, fiind proprietar al afacerii sale, concesionarul este mult mai motivat decat un simplu manager pentru a conduce o unitate. Concesionarul este mult mai implicat si mai interesat in bunul mers al afacerii. In plus, el este adesea o persoana influenta in ziua in care-si lanseaza unitatea sub franciza, beneficiind astfel de sprijinul comunitatii. Franchisingul nu este insa o solutie miraculoasa care rezolva absolut perfect problema distributiei. Ideea de a utiliza banii altora pentru a finanta o mare parte din expansiunea propriei activitati este fara indoiala extrem de interesanta si de tentanta, insa punerea in practica a acestei idei nu este foarte usoara, putind intampina numeroase dificultati. Cea mai intalnita problema sau provocare pentru franchisor este dificultatea mentinerii controlului asupra sistemului sau de franciza aflat in expansiune. Recrutarea concesionarilor este o alta problema de natura sa-l dezavantajeze pe franchisor. Gasirea unor intreprinzatori motivati, cu experienta (nu este intotdeauna necesara) si cu suficient capital pentru a sustine lansarea unei unitati sub franciza este foarte dificila. Operatiunea de recrutare si selectare a concesionarilor necesita timp si bani si nu intotdeauna efortul franchisorului da roade. Un alt dezavantaj pentru franchisor il reprezinta problemele de comunicare ce pot aparea in cadrul retelei. Concesionarul isi poate dezvolta un anumit simt al independentei care-l duce la concluzia ca nu mai are nevoie sa comunice cu franchisorul, intrucat afacerea va merge la fel de bine si fara asistenta si indrumarea acestuia. Astfel, concesionarul cauta sa se separe de franchisor, incercand sa dea relatiei sale cu acesta un caracter discontinuu. Pierderea independentei este un alt dezavantaj pentru franchisor. Concesionarii fiind parte a sistemului sau, franchisorul este in buna masura dependent de acestia si este influentat de rezultatele lor. Astfel, un esec al concesionarului afecteaza in mod negativ imaginea franchisorului. Avantaje si dezavantaje ale francizei pentru franchisor Dezavantaje Avantaje expansiunea rapida a retelei de distributie; riscul neindeplinirii de catre concesionar a economisirea cheltuielilor de capital, obligatiilor sale contractuale (standardul concesionarul suportind costul investitiei; calitatii, mentinerea imaginii de marca, etc); cresterea puterii de negociere in raporturile dificultati in exercitarea controlului; cu furnizorii, datorita importantei afacerii; posibile incercari de concurenta din partea economii mari la amenajare; concesionarului. cointeresarea concesionarului intr-o gestiune profitabila a afacerii.

Sursa: Prelucrat dupa Ioan Popa, Tranzactii Comerciale Internationale, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pagina 334. CAPITOLUL V - SISTEMUL DECIZIONAL

5.1 Definirea i factorii primari ai deciziei economice Decizia economic reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n procesul de conducere a ntreprinderii, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim. Decizia, n general, este luat de o singur persoan, dar necesit o activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane. Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie s existe urmtoarele elemente:

un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica; un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea; un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct.

Factorii primari de decizie sunt: a) decidentul; b) mediul ambiant. a) Decidentul este persoana care adopt decizia, influennd calitatea deciziei. Decidentul trebuie s ndeplineasc unele cerine, cum ar fi:

s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele ce fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei.

b) Mediul ambiant este evideniat de factorii i situaiile interne i externe ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia. n Romnia, printre elementele care au influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziei, putem meniona:

complexitatea procesului de tranziie la economia de pia; adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii; reducerea ciclului de via a produselor; existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti; realele schimbri care au loc n structura economiei naionale; situaia economico-social i politic existent i viitoare.

Cea de-a treia caracteristic a managementului este folosirea sistemelor de teorii i analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte i proceduri care este menit a ndeplini o funcie sau a servi unui scop. O definiie clar a funciei este foarte important. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a apra obiectivele de la sol i nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice. Noiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflect faptul c toate sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O banc, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:

departamentul de mprumut comercial; departamentul de mprumut ctre populaie; departamentul de economii; departamentul operaional.

La rndul ei, banca poate fi o filial a unui lan de bnci ; de exemplu Bank of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naional bancar, care face parte din economia naional american etc. Legturile i interaciunile dintre subsisteme sunt multe interfee. Structura sistemului Sistemele au trei pri distincte: intrrile, procesele i ieirile. Acestea sunt ncadrate ntr-un mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informaia se ntoarce de unde a pornit (feedback). Intrrile includ acele elemente care intr n sistem. Exemple de intrri ar putea fi materia prim pentru fabrica de produse chimice sau studenii unei faculti. Procesele toate elementele care contribuie la obinerea rezultatelor poart denumirea de proces. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaionale, materiale, angajai i utilaje; ntr-o facultate procesul presupune: predare, nvare, folosirea facultii, laboratoarelor i bibliotecilor. Ieirile reprezint produsul finit sau rezultatul apartenenei la un sistem. De exemplu, ngrmintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenii sunt rezultatul facultilor. Feedback introducerea informaiei privitoare la ieirile sistemului, la factorul de decizie se numete feedback. Pe baza acestor informaii, factorul de decizie poate modifica intrrile sau/i procesele. Mediul. Exista cteva elemente care se situeaz n afara sistemului, nefiind intrri, ieiri sau procese. Ele influeneaz totui sistemul i, prin urmare, reuita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a rspunde la dou ntrebri propuse de Churchman: 1. Este posibil manipularea acestui element ? 2. Este acest element determinant pentru reuita sistemului? Dac i numai dac rspunsul la prima ntrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice, furnizorii, concurena i clienii sunt elemente ale mediului. ntr-o facultate, facultile nvecinate, comunitatea i organismul de acreditare reprezint elemente ale mediului. Limita. Un sistem este desprit de mediu printr-o limit. Sistemul se situeaz nuntrul

limitei, pe cnd mediul n exteriorul acesteia. Limita poate fi fizic (ex: sistemul este un departament n corpul C al cldirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat n timp, organizaia fiind inut sub observaie doar un an. La analizarea sistemelor este adesea necesar s se specifice limitele n mod arbitrar pentru uurarea munci. Aceste limite sunt legate de noiunile de sistem nchis i deschis. Sisteme nchise i deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate prea nesuferit. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrns ntre anumite limite. Aceast restrngere poart denumirea de nchidere a sistemului. Un sistem nchis este un pol al unui ntreg; un sistem deschis este reprezentat de cellalt pol. ntregul reflect gradul de independen, n timp ce sistemele deschise sunt, n mare msur, dependente. Un sistem nchis este considerat izolat de influenele mediului. Sistemul accept intrri din partea mediului, iar ieirile se pot ntoarce tot n mediu, dar nu exist interaciuni n timpul procesului transformaional. Un tip aparte de sistem nchis este cutia neagr. ntr-o cutie neagr intrrile i ieirile sunt bine determinate, dar procesul n sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nite cutii negre. Ei nu sunt interesai cum funcioneaz modelele, singurul lor interes fiind rezultatul. Sistemele deschise fac schimb de informaii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adapteaz continuu la schimbrile mediului. Multe modele manageriale se reduc la un sistem nchis. Sistemele care ncurajeaz decizia ncearc, pe de alt parte, s intre n contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe i analiza lor presupune verificarea influenei asupra mediului. ntr-un sistem nchis asemenea verificri nu sunt necesare deoarece se presupune c sistemul este izolat de mediu. Managementul admite c o decizie luat ntr-un anumit segment al organizrii poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar i asupra altor segmente. Prin urmare, dac este posibil, se opteaz pentru perspectiva organizrii totale. O asemenea abordare este denumit perspectiva sistemului sau abordarea sistemului. Eficacitatea este msura n care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieirile sistemului. Eficacitatea este identic cu realizarea. Eficacitatea este evaluat de msuri de eficacitate (msuri de realizare). Eficacitatea este adesea confundat cu eficiena. Eficacitatea stabilete n ce msur un scop a fost atins; eficiena indic ct de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune n mod necesar eficiena. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dac i atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de alt parte, un sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-i atinge scopul). Managementul urmrete mbuntirea deciziilor manageriale. n cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai nalt grad pentru productivitate (situaie optim). n cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacitii i eficienei constituie o problem major. Motivul dificultii se datoreaz existenei ctorva scopuri, ct i cheltuielilor i ctigurilor indirecte. n ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc: eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-ctiguri, raportul ctiguri-cheltuieli i analiza sistemelor care intenioneaz s evalueze eficacitatea i eficiena unor asemenea sisteme.

Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei i creeaz condiii propice pentru o abordare interdisciplinar. Multe probleme manageriale conin aspecte de natur fizic, psihologic, biologic, matematic, sociologic i economic. Alctuind o echip a crei membri au experien n diferite domenii, problemele existente capt noi abordri. Specialitii din fiecare domeniu ncearc s ajung la miezul problemei, fcnd astfel legtura cu probleme ntlnite n domeniul fiecruia de activitate. n urma stabilirii unor analogii, cercettorul poate s hotrasc dac problema n cauz poate fi rezolvat cu metode eficiente specifice propriului su domeniu de activitate. Cnd specialiti ai ctorva discipline fac acest lucru, numrul posibilitilor de abordare este destul de mare pentru a gsi noi metode pentru fiecare disciplin n parte. De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de ctre echipe (de obicei de trei persoane). Abordarea n echip comport totui i riscuri. Lucrnd ca un comitet, abordarea n echip poate suferi de pe urma neajunsurilor i slbiciunilor pe care le manifest o asemenea activitate (ineficien, decizii greite, lipsa conducerii i slaba comunicare). Foarte des ns nu este nevoie de o echip, caz n care este solicitat asistena unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experien interdisciplinar. n plus, datorit computerului este mai uor i mai ieftin ca niciodat s obii informaii despre alte discipline, fcnd posibil ca i o persoan cu minime cunotine n cteva domenii s desfoare o activitate interdisciplinar.

5.2. Cerinele, criteriile de clasificare i etapele procesului decizional Decizia trebuie s rspund urmtoarelor cerine: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. s fie fundamentat tiinific, ceea ce implic: s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice; s ia n considerare aciunea legilor economice; folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei; instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei; s fie adoptat de compartimentul su de persoane care au mputernicirea legal; s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat clar; s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun; s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate.

Clasificarea deciziilor se face n funcie de mai multe criterii: Dup cunoaterea mediului nconjurtor: 1. decizii cu univers cert (certitudine);

2. decizii cu univers incert (incertitudine); 3. decizii cu univers aleator (risc); 4. decizii cu univers antagonist. Dup orizontul de timp: 1. decizii pe termen foarte scurt; 2. decizii pe termen scurt; 3. decizii pe termen mediu i lung. 4. Dup durata efectelor: 5. decizii cu durat foarte scurt; 6. decizii cu durat redus; 7. decizii cu durat durabil. 8. Dup modul de a lua decizia: 9. decizie programabil; 10. decizie semiprogramabil; 11. decizie nonprogramat. Adoptarea deciziei reprezint un proces complex format din mai multe etape. Aceste etape sunt urmtoarele: 1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide: 1. stabilirea problemei care trebuie rezolvat; 2. determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse; 3. colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii. 2. Formularea liniilor de aciune posibile: 1. stabilirea unui numr mare de alternative; 2. folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile; 3. cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant. 3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune: 1. stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor; 2. folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor. 4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile cele mai potrivite i pe baza evalurilor fcute. 5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.

5.3. Metode i tehnici de alegere a variantei optime i de raionalizare a procesului decizional

5.3.1. Decizii cu univers determinat (cert) Metode statistice de adoptare a deciziei n aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi dou tipuri de decizii: 1. Decizii sub restricie imperativ optimizarea const n cutarea maximului sau minimului unei funcii economice armonizate cu restriciile existente. 2. Decizii sub restricie limitat se pot adopta folosind metodele programrii lineare. Metode dinamice de alegere a deciziei n aceste situaii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc pentru adoptarea urmtoarelor tipuri de decizie: a) Decizii cu efecte ealonate n timp cuaplicaii, de exemplu, la investiii. Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare i se calculeaz valoarea unei sume prezente n viitor i invers. Se pot folosi relaiile:

S0 suma disponibil n momentul actual XS0 preul deprecierii n viitor a sumei S0 pentru anul analizat S1 mrimea sumei n viitor (n anul analizat). Valoarea actualizat se poate determina i cu ajutorul relaiei:

Relaia general se poate prezenta astfel:

b) Decizii cu caracter unicat este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter de unicat: cldirile, lucrrile publice, construciile navale etc. n aceste situaii se folosete metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode sunt: 1. asigur determinarea activitilor critice, situate pe drumul critic, permind astfel s se practice gestiunea prin excepie; 2. n cazul n care activitile critice sunt n ntrziere, ntreprinderea poate face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi; 3. aciunea asupra activitilor necritice permite reducerea costurilor.

Decizii multicriteriale Analiza multicriterial are un cmp de aplicare larg n diferite domenii, cum ar fi: a) n domeniul comercial: 1. cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul la urmtoarele: 2. selecia mijloacelor; 3. repartizarea bugetului pe mijloacele secionate; 4. repartizarea bugetului n timp; 5. alegerea canalelor de distribuie; 6. alegerea produselor noi; 7. studii de pia. 8. n gestiunea personalului: repartizarea personalului; promovarea; sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, climatul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.; recrutarea, promovarea i formarea personalului. n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune n alegerea variantei optime se pot obine n astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE. 5.3.2. Decizii cu univers aleator (n condiii de risc) Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: 1. cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale; 2. existena mai multor consecine posibile; 3. posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine. Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta I) pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj Problemele economice care au un viitor aleator pot fi: 1. 2. 3. 4. probleme de aprovizionare;. probleme de vnzare; probleme de ntreinere a echipamentelor; probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre compartimente.

Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urmtoarele etape: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale; b) reprezentarea grafic a arborelui. c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative. Aceasta se face folosind probabilitile de apariie i manifestare a evenimentelor. Probabilitile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. d) alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional. Este varianta optim cea care are sperana matematic cea mai mare. Adoptarea deciziei n condiii de risc, folosind metoda arborelui decizional n expunerea de pn acum luarea deciziei a fost limitat la o singur decizie de-a lungul unei perioade de timp. La nceputul perioadei se lua o decizie, iar consecinele acesteia erau estimate n funcie de valoarea prezent sau viitoare a rezultatelor. Toate informaiile erau prezentate sub forma unui tabel decizional. Exist, totui, situaii n care o decizie nu poate fi considerat izolat, ci mai degrab ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul ctorva perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie s ia simultan n considerare toate aceste decizii. O astfel de situaie se numete proces decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii se dovedete a fi neadecvant. n astfel de situaii instrumentul folosit se numete arbore de decizie, care este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub form de arbore. Avantaje. Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele urmri i care vor fi ctigurile finale. Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel analiza.

Structura unui arbore de decizie

Un arbore de decizie (vezi figura 5.1) se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri.

Figura 5.1 Structura general a arborelui de decizie 1. Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. 2. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al preocesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

ntocmirea unui arbore

Arborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Dup aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt. Apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Cu fiecare adugare a unui punct de decizie, iau natere n dreapta ramurile strilor naturale corespunztoare cu probabilitilor lor aferente. Arborelui continu s i se adauge ramuri de la stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Figura 5.1. red structura general a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o

succesiune de mai multe decizii i puncte de ocazie, reprezentnd mai multe perioade de decizie. Arborele din figura 5.1 red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional. Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape: 1. ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic. 2. menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al probabilitilor. 3. adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet. Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional Ctiguri

Figura 5.2 Arborele de decizie Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete segmentarea acestuia. Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor (figura 5.3) i punctele de ocazie cu toate strile naturale rezultante (figura 5.3). Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit. Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se nscrie apoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului (valoarea este denumit VME n Figura 5.2.). Aceste valori estimate sunt considerate ctiguri pentru urmtoarea ramur din stnga.

Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai bun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. O alternativ nefavorabil este notat direct pe ramur cu simbolul // (figura 5.2).

Figura 5.3 Segmentele unui arbore a) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de decizie b) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de ocazie

Prin urmare, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare punct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta la stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui pn cnd rmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng a arborelui. Evaluarea arborelui din figura 5.2. Calculele la punctul de ocazie. Prima dat sunt tratate segmentele din dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculeaz valorile estimate. Valorile estimate (notate cu VME n figura 5.2) sunt: Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) 2(0,2) = 8,0 Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5 Fiecare VME este nscris ntr-un dreptunghi deasupra fiecrui punct de ocazie. Acestea sunt considerate acum ctiguri pentru urmtoarea etap. Calculele la punctul de decizie. Figura 5.4 arat situaia din figura 5.2 dup ce au fost calculate VME-urile pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt comparate cu VMEurile considerate ctiguri. Se recomand alternativa A1 cu ctigul cel mai ridicat. Exemplul prezentat nfieaz un arbore de decizie pentru o perioad n care s-a luat o singur decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totui, arborii de decizie sunt folosii n mod special n situaii multiperiodice cu decizii succesive. Cazul multiperiodic Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt dect mai muli arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentnd o singur perioad. Toi se formeaz orizontal, de la stng la dreapta; trunchiul este n stnga, iar ramurile sunt n dreapta. Arborele se

poate extinde pn la anticipare.

// Figura 5.4 Calculul la punctul de decizie Exemplu. Compania Microflange nregistreaz o cerere ridicat pentru unul din produsele sale. Secia de producie lucreaz la capacitate maxim n schimburi normale. ntreprinderea are dou alternative pentru a face fa cererii ridicate: fie introducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de noi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, n principal, de evoluia vnzrilor pe urmtorii doi ani. Conducerea managerial apreciaz c n primul an exist anse de 70% ca vnzrile s creasc i de 30% ca acestea s scad. Aceste informaii sunt suficiente pentru a ncepe ntocmirea unui arbore de decizie (vezi figura 5.5 punctele 1, 2 i 3). Dup un an de funcionare conducerea managerial se va confrunta cu o alt decizie care va depinde de modul iniial de acionare, de ntmplrile din timpul anului i de proiectarea vnzrilor pentru al doilea an. Deciziile dup un an. n funcie de modul de acionare iniial i de strile naturale, conducerea managerial poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7. Primul punct de decizie (4 n figura 5.5). Dac la nceput ar fi fost instalat un utilaj nou i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial ar fi putut fie s instaleze un al doilea utilaj, fie s introduc ore suplimentare. Decizia la punctul 4 depinde de ctigurile anticipate dup doi ani. Acestea depind de estimrile vnzrilor, care pot fi ridicate (anse de 20%), medii (70%) sau sczute (10%). n eventualitatea instalrii unui utilaj, ctigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $ i 50.000 $. Aceast informaie se nscrie n partea dreapt a arborelui. Valoarea estimat se calculeaz (63.000 $) i se nscrie deasupra punctului de ocazie 8. Dac se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $ pentru vnzri ridicate, 50.000 $ pentru vnzri medii i 40.000 $ pentru vnzri sczute. Aceast informaie este folosit la calculul valorii estimate, care se nscrie apoi la punctul de ocazie 9 n figura 5.5 (51.000 $). Al doilea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi instalat un nou utilaj i vnzrile ar fi

sczut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 dup un an. n asemenea condiii, conducerea managerial n-ar avea alt alternativ dect s foloseasc la maxim capacitile existente. Rezultatele anticipate sunt artate pe arbore la punctul 10. Al treilea punct de decizie. Dac s-ar fi introdus ore suplimentare i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial s-ar afla la punctul 6 n faa a dou alternative: instalarea unui nou utilaj i introducerea orelor suplimentare. Ctigurile estimate sunt artate la punctele 11 i 12. Al patrulea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi introdus ore suplimentare i vnzrile ar fi sczut, atunci conducerea managerial s-ar afla n faa punctului de decizie 7, de unde exist o singur alternativ: introducerea orelor suplimentare. Rezultatele estimate sunt artate la punctul 13. Problema este gsirea, la nceput i pe parcurs, a celei mai bune ci de urmat, cunoscnd toate informaiile de mai sus. Vezi partea stng a figurii 5.5. Evaluarea Folosind procedeul expus anterior, se calculeaz valorile estimate pentru toate punctele de ocazie (ncepnd din dreapta). Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 = = 63.000 $ Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 = = 51.000 $ n mod similar se calculeaz i celelalte puncte ale VME-urilor: 10 Punct VME 40.000 $ 11 49.000 $ 12 40.000 $ 13 39.000 $

Apoi calculul se mut spre stng, ajungnd la punctele de decizie 4, 5, 6 i 7. Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalrii unui utilaj (63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparat cu alternativa introducerii orelor suplimentare (51.000 $ - 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua alternativ este mai profitabil, aceasta este aleas, iar VME-ul de 49.000 $ este nscris deasupra pct.4. Punctul 5. Exist o singur alternativ. Valoarea estimat la punctul 10 este astfel nscris la punctul 5. Punctul 6. La acest punct de decizie exist dou alternative: instalarea unui nou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativ este mai bun, i astfel VME-ul de 29.000 $ se nscrie la punctul 6. Punctul 7. La acest punct exist o singur alternativ. VME-ul de la punctul 13, 39.000 $ este nregistrat (mai puin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7. Din acest moment este luat n considerare doar partea stng a arborelui de decizie. Aceast informaie se poate observa n figura 5.5. Calculul prii stngi VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $

VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

Partea stng a figurii 5.5 n cele din urm, se ia n calcul punctul de decizie 1: Valoarea estimat a instalrii unui nou utilaj este: VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $. Valoarea estimat a introducerii orelor suplimentare este: VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $. Prin urmare, este mai bine s planificm orele suplimentare pentru un ctig de 29.400 $. Decizia final este introducerea orelor suplimentare pentru anul n curs i, dac vnzrile cresc, se va introduce un nou utilaj n cel de-al doilea an. Dac vnzrile scad, se vor menine totui orele suplimentare.

Figura 5.6 O ntreprindere dorete s stabileasc pentru semestrul urmtor secvenele necesare planului sau de funcionare n realizarea mai multor campanii publicitare care se vor face n timp prin diverse canale (radio, televiziune). Fiecare nou decizie va fi luat n funcie de reacia principalului concurent.

ntreprinderea poate s aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin televiziune care cost 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care cost 10 mil. lei. Concurentul poate sau nu s angajeze o aciune pe acelai canal, ceea ce ar conduce la obinerea unor venituri variabile. n trimestrul urmtor, ntreprinderea poate din nou s aleag ntre o campanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate bneti n funcie de reacia concurentului. Deciziile, reaciile concurentului, rezultatele (costurile i ctigurile) fiecrei perioade i posibilitile sunt evideniate direct pe arborele decizional prezentat n figura 5.7. S-au folosit urmtoarele notaii: 1. drumurile (arcele) care sunt reprezentate ncepnd cu o liter (A, B...J) corespund interveniilor hazardului, respectiv reaciei concurentului; 2. drumurile (arcele) care ncep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor ntreprinderii; 3. p = probabilitatea; 4. R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei; T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea ntreprinderii ). Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luat. Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiecrui drum care conduce la decizia final. Se poate calcula, pentru fiecare etape, sperana de ctig (E) pornind de la sfritul

graficului.

Figura 5.7 E(C)=10x0,4+20x0,6= 16 E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38 E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5 E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16 E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15 E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18

E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18 E(J)=20x0,2+10x0,8= 10 Reiese c o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dac ntreprinderea pleac din punctul 1, reiese c trebuie s aleag drumul D deoarece sperana matematic este mai mare 38 > 16. Se elimin astfel C5 i C6). Se procedeaz n mod similar cu celelalte posibiliti i se simplific arborele. Rezult astfel un arbore ca cel din figura 5.8.

Figura 5.8 Se poate calcula sperana de ctig pentru fiecare drum la sfritul primei perioade (n A i B). E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4 E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48 Deci arborele se poate simplifica n continuare i rezult situaia din figura 5.9.

Figura 5.9 n concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adic ntreprinderea trebuie s realizeze o campanie prin televiziune, deoarece sperana de ctig este de 48 fa de 38,4 pentru campania prin radio. Deciziile urmtoare sunt condiionate de reaciile concurentului. n cazul exemplului dat, cnd concurentul opteaz pentru o campanie radio (punctul 3), ntreprinderea va trebui s riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o valoare mai mare dect 4J). Ca o concluzie se poate spune c ntreprinderea trebuie s realizeze la nceput o campanie T.V. i apoi o campanie radio. Tabelul 5.1

Criterii (j) Variante (I) V1 V2 V3 ... Vn

C1 a11 a21 a31 an1 a12 a22 a23 an2

C2 a13 a23 a33 an3

C3

... a1m a2m a3m anm

Cm

5.3..3 Decizii in condiii de incertitudine Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia n considerare situaia din tabelul 5.1. 1. Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. Voptim = max min (V l,Cj)

2. Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Voptirn = max max (V l,Cj) 3. Tehnica lui Hurwitz - se adopt ideea unei ponderri, introducnd un coeficient de optimism (alfa x) n calcule. Varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai favorabil obinut cu ajutorul relaiei: Ri = x Ai + (1 x)ai Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i) ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)

4. Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai bun , calculat cu ajutorul relaiei: m = numrul strilor condiiilor obiective ail ...m = rezultatele corespunztoare strilor respective 5. Tehnica minimizrii regretelor (Savage) - consider optim varianta care are regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c n anumite situaii ar fi luat alt decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere. n acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt: - stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana i valoarea fiecrui element; rij (vi,Cj) = aij max aij - alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabilete regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim.

5.3.4 Alte metode i tehnici folosite n procesul decizional Simularea n procesul decizional Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale. Etapele simulrii decizionale sunt urmtoarele: 1. determinarea domeniului care va fi simulat;

2. stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; 3. elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele simulate; 4. elaborarea programelor pe calculator; 5. simularea i adoptarea de decizii. Metoda de simulare Monte- Carlo pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine Simularea fenomenelor economice poate fi aplicat tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcionare, politici i proceduri cum ar fi cele privind adoptarea deciziilor, controlul produciei, politica de stocuri etc. Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi iterativi i existena unor pai bine determinai n vederea atingerii obiectivului propus. Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obinute n urma generrii lor de ctre un generator de numere aleatoare (simplu i metoda se rezolv manual, i complex i problema se rezolv cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul). Una dintre metodele de simulare este cea cunoscut sub numele de, metoda MonteCarlo. Aceast metod presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece pentru modele ce implic existena unui numr de variabile metoda folosete n mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei s fie prezentat n succesiunea etapelor sale iterative care reprezint paii algoritmului. Paii metodei Monte-Carlo sunt urmtorii: 1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului; 2. Se determin o msur a eficacitii pe care o au variabilele modelului studiat (elaborarea funcionalei de performan); 3. Se schieaz distribuiile de probabilitate cumulat ale modelului; 4. Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt n coresponden direct cu distribuiile de probabilitate cumulate ale fiecrei variabile; 5. Pe baza examinrii rezultatelor obinute se determin soluiile posibile ale problemei; 6. Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabele de numere aleatoare; 7. Utiliznd fiecare numr aleator i distribuia de probabilitate se determin valorile fiecrei variabile; 8. Se nlocuiete rezultatul pasului 7 n pasul 2 i se calculeaz valoarea funcionalei de performan; 9. Se reiau cteva ncercri de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluie posibil obinut la pasul 5; 10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluia optim. Tabelul decizional Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune ntocmirea unui tabel structurat n

patru cadrane, exemplificat n tabelul 5.2. n cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale. Tabelul 5.2 II Combinaii posibile de obiective IV Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de obiective. -

I Obiective III Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor. -

Tehnici de adoptare a deciziilor de grup Printre tehnicile care intr n aceast categorie putem enumera: tehnica brainstorming, tehnica Goedon, sinectica .a. Decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pe baza preferinelor membrilor grupului. Se pot ntlni variante cnd, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o variant ca fiind cea mai bun. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecrei variante.

Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j Dac variabilele au aceeai utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de B. Dentch i J. Martin care const n urmtoarele etape: - se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mil)

nj = numrul de ordine al decidentului Se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a variantelor. - se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mjc)

nj = numrul de ordine al variantei - se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a decidenilor. - se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. Varianta care a ajuns pe poziia I este considerat optim, n funcie de prerea tuturor decidenilor.

5.4. Programe pe calculator pentru tabele i arbori de decizie Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite i analizele valorii estimate, se compun dintr-o varietate de calcule i fac parte din programele statistice standard. Aceste programe includ: Intrri: Tabelul decizional Ieiri: Valoarea estimat a tuturor alternativelor i identificarea celei mai bune (optime). Valoarea monetar estimat Titlul problemei: dt 1 A1 A2 A3

VME 8,40 cea mai bun 8 6,50

n plus, computerul va furniza analiza informaiilor perfecte i imperfecte (vezi partea B a acestui capitol). Arbori de decizie computerizai Arbori de decizie computerizai se pot procura de la civa vnztori. Un program tipic include:

Intrri
1. Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea, punctul de la capul fiecrei alternative. 2. Punctele de ocazie, ramurile lor (strile naturale) i punctul final al fiecrei ramuri. 3. Punctele finale i ctigurile aferente.

Ieiri
1. Alternativa / Alternativele aleas / alese.

2. Valoarea estimat a alternativei optime. Printarea arborelui de decizie * Introducerea informaiilor * Puncte de decizie Punct Ramuri Puncte de ocazie Punct Ramuri Puncte terminale Punct 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 3500 1500 2500 1500 2000 4500 4000 5000 Numr alternativ Probabilitate Ctig Punct final Punct final

** Rezultate ** Alternative alese: 5 4 1 Ctig estimat: -1800 ** Sfritul analizei ** Programe speciale de analiz decizional. Exist cteva programe software care pot constitui un ajutor n luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a aduce informaii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raionamente subiective), fie acordnd informaii despre sistemul de decizie. Iat cteva exemple reprezentative: Alegerea specializat. Alegerea specializat reprezint o asisten structurat a deciziei care le permite utilizatorilor s redea grafic o problem complex de analiz decizional cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de alegere specializat este artat n figura 5.10. Sunt luate n calcul un numr de nsuiri, fiecruia fiindu-i atribuit o greutate subiectiv care reprezint importana nsuirii. Ca i n cazul altor microprobleme, i aici numrul nsuirilor i alternativelor este limitat.

Figura 5.10 Site-ul alegerii specializate alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului Decizie Master. Decizia Master l ajut pe utilizator s ia decizii care presupun alegeri i criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea, aprecierea separat a fiecrui criteriu i evaluarea individual a fiecrui criteriu/fiecrei decizii. Asisten decizional. Asistena decizional n rezolvarea problemelor manageriale conine componente precum: simularea deciziei seleciei personalului; regresia multipl; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiar; proiecte manageriale. Orlucy. Acest program furnizeaz un sistem de analizare a informaiilor pentru marketing i pentru managerii financiari. Aceasta ofer estimarea vnzrilor, analiza pieii de aciuni, proiecii ale fluxului monetar, programarea produciei i ntocmirea graficului controlului calitii. Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaiilor decizionale n condiii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor grafice ample programul permite utilizatorului s vad ntregul arbore de decizie i/sau poriuni din el. Probabilitile strilor naturale sunt redate numeric (sau o roat a probabilitilor poate fi folosit ca sprijin grafic n estimarea probabilitilor) Lightyear. Lightyear permite utilizatorului s aprecieze diferii factori n cadrul procesului de luare a deciziei. Aceast apreciere se face numeric sau folosirea evalurii subiective (notarea cu bun i excelent). Acest program folosete foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilitii. Singura caracteristic a arborilor de decizie este c ei permit conducerii manageriale s observe ordinea logic a unei succesiuni de decizii. Acetia redau o prezentare grafic clar a diferitelor desfurri alternative ale aciunii i a posibilelor consecine ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea managerial poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice) asupra obiectivelor organizaiei. Prezentarea grafic ajut la nelegerea relaiilor dintre diferite desfurri ale aciunii, a evenimentelor nesigure i a consecinelor viitoare. Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual; computerul este necesar doar cnd sunt analizai arbori foarte mari sau foarte complicai.

Observaii finale: Majoritatea deciziilor manageriale se fac n una din cele dou condiii prezentate n acest capitol i anume: de siguran sau de risc. n cazul deciziilor, n condiii de siguran ctigul sau rezultatul alegerii unei alternative se presupune c este cunoscut. n cazul deciziilor, n condiii de risc este posibil stabilirea ansei obinerii unor anumite rezultate, dar este imposibil anticiparea rezultatului exact care se va obine.
A fost stabilit o metodologie de analizare a deciziilor manageriale. Aceasta folosete un format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional pentru aranjarea datelor situaiei. n cazul deciziilor, n condiii de siguran alegerea celei mai bune alternative se face fie prin procesul de comparare numit enumerare complet, fie cu ajutorul modelelor matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea eficient a alternativelor existente sau cteodat chiar pentru gsirea alternativelor. n ambele cazuri, alegerea se bazeaz pe selectarea raional a celui mai bun ctig. n cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la cteva criterii pentru luarea deciziei. Criteriul cel mai indicat este cutarea alternativei cu cel mai ridicat ctig estimat (tot prin enumerare complet sau cu ajutorul modelelor matematice). Tabelele decizionale i arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la luarea deciziilor n condiii de risc. Arborii de decizie ajut la rezolvarea deciziilor succesive care conin mai multe alternative i, n general, situaii de decizie mai complexe. Partea B a acestui capitol prezint o a treia situaie decizional, aceea n condiii de nesiguran. Este discutat, de asemenea, importana deinerii de informaii suplimentare despre strile naturale.

5. 5. Sistemul decizional i sistemul informaional

Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Actul conducerii se realizeaz n cadrul ciclului: INFORMAIE - DECIZIE - ACIUNE Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri, resurse materiale i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat sintetic astfel: a) la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional ,,materia prim (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz; b) la ieire, sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale ntreprinderii; c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii. Sistemul informaional i cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din figura 5.11.

Figura 5.11 Deficienele majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia sunt prezentate n figura 5.12.

Figura 5.12 Pentru mbuntirea sistemului informaional trebuie avute n vedere urmtoarele principii:

sistemul informaional s fie conceput s funcioneze n concordana cu obiectivele conducerii; s se asigure corelarea sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea structural a ntreprinderii; tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vedere metodologic; sistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot duce la mbuntirea deciziilor; asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente din sistemul informaional; asigurarea unor informaii ct mai complete prin prelucrarea celor primare; asigurarea flexibilitii i eficienei sistemului informaional.

Elementele puterii de decizie n cadrul unei ntreprinderi sunt urmtoarele:

autoritatea juridic (autoritatea impus);

autoritatea psihologic (personal sau charismatic); autoritatea sociologic (autoritatea acceptat).

Repartizarea puterii de decizie se face prin: - delegarea autoritii; - descentralizarea autoritii;