Sunteți pe pagina 1din 112

TEORIE I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

CURS MASTERAT ADMINISTRAIE PUBLIC (Ro)

Dr. Horia Mihai Raboca

CUPRINS

Cap. 1. ORGANIZAII ......................................................................................... ......................... 3

CAP. 2. STRUCTURI ORGANIZAIONALE ........................................................................... 13

CAP. 3 MEDIUL ORGANIZAIEI ............................................................................................. 33

CAP.4 PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIE .......................................................... 45

CAP. 5. CONFLICT, PUTERE I ACIUNI POLITICILE N ORGANIZAIE.................. 62

CAP. 6 CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................... 77

CAP.7 LIDER (LEADERSHIP) I ECHIPA (MUNCA N ECHIP) ...................................... 96

Cap. 1. ORGANIZAII 1.1. DEFINIREA ORGANIZAIEI Organizaiile reprezint o prezen constant a activitii societii moderne. n acest sens, organizaiile sunt o prezen permanent i insinuant, care domin societatea chiar fr a lsa impresia c o fac. n ceea ce privete organizaia, teoretic ienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de definiii cu privire la "ce este" i "ce nseamn" o organizaie, apariia multiplelor definiii referitor la organizaie fiind legate de curentele i colile de gndire aprute i dezvoltate de -a lungul timpului n domeniile economic, sociologic i psihologic, i al tiinelor politice i administrative, i care analizau organizaia din perspectiva anumitor aspecte care le comport aceasta (aspectul economic, social, politic etc) Muli teoreticieni care au analizat organizaiile privesc organizaia ca o structur social creat de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice. De asemenea, oferirea unei definiii, care s surprind n mod sintetic ceea ce s -ar considera a fi important i esenial pentru explicarea raiunii i apariiei oricrei forme de organizare este practic imposibil, situaie justificat de unii autori prin prisma argumentului diversitii i complexitii organizaiilor. n acest sens, unii autori consider c "dificultatea definirii conceptului de organizaie este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizat, dar i de nsi evoluia analizei organizaionale care a consacrat noi modaliti de definire, n funcie de contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri teoretice i practice, [ ], o anumit succesiune n dezvoltarea diferitelor teorii i perspective nu nseamn c noile perspective le -au nlocuit pe cele vechi" ( M. Vlscianu, 2003: 55) Printre definiiile organizaiei, enunate de-a lungul timpului, reinem urmtoarele (Robbins, P.S., 1990: 9): 1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri; 2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri, fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei; 3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input, pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a supravieui; 4. Organizaiile sunt sisteme semnificante - Organizaiile sunt entiti create artificial. Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management; 3

5.

Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale; Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntri propriile poziii; Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor; Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul, coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei, att vertical ct i orizontal, printr -o structur ierarhic; Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea de fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de alegere. Un alt mod de a definii conceptul de organizaie este ncercarea de a definii i identifica

6.

7.

8.

9.

trsturilor i caracteristicilor specifice pe care acest termen le comport. A stfel, pornind de la cele menionate mai sus, consider c orice organizaie se definete i se identific prin anumite trsturi i caracteristici generale i specifice. Dup prerea noastr, se poate concluziona c pentru o organizaie se pot definii i identifica cel puin 4 trsturi generale i anume: Coordonare contient a unei entiti sociale care presupune existena unui conductor a acestei entiti, respectiv exercitarea n cadrul entitii sociale a funciilor de management; Forma relativ identificabil reprezint cadrul formal i structural al organizaiei, aceste forme oferind organizaiei aspectul de entitate formal care poate fi identificat i care o difereniaz n raport cu de alte entiti sociale. Forma acesta structural izvorte din necesitatea unei coordonri formale a modelelor de interaciune dintre membrii organizaiei, avnd un caracter relativ i evolund de la o forma la alta de-a lungul timpului; Legturile formale continue constituie elementul care unete membrii organizaiei i care face ca organizaia s funcioneze; Existena unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizaie. Aceste scopuri sunt considerate n general ca fiind misiunea organizaiei. Existena acestor scopuri are un dublu rol pentru organizaie: fundamenteaz pe de o parte raiunea existenei organizaiei, iar pe de alt parte creeaz baza de motivaie pentru membrii organizaiei;

Atunci cnd ncercm s definim termenul organizaie primul impuls va fi s apelm la definiia care reflect cel mai bine experiena noastr din cadrul organizaiilor. Totui, diferitele discipline din cadrul tiinelor economice i sociale au oferit, n timp, propriile concepte ; sociologice, a psihologiei sociale, sau a analizei economice. n plus, modul n care a evoluat analiza organizaional a oferit noi ci de definire a organizaiilor, funcie de contribuiile aduse de diversele cercetri realizate. n literatura de specialitate s-au consacrat trei modaliti de organizaiilor. Acestea sunt: A) Perspectiva raionalist; B) Perspectiva sistemelor naturale; C) Perspectiva sistemelor deschise. A) Perspectiva raional a organizaiei Aceast perspectiv se fundamenteaz pe idea conform creia organizaiile sunt st ructuri construite n vederea ndeplinirii unor obiective. Dac o parte dintre adepii acestei perspective consider organizaiile ca entiti raionale pentru urmrirea scopurilor, ali teoreticeni consider c prin definiie o organizaie este creat deliberat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri. De asemenea din aceast perspectiv, organizaiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile umane le folosesc pentru ndeplinirea scopurilor lor. n cest sens, Vlsceanu M. considera c organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni continue, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un bun sau serviciu (Vlsceanu M., 2002: 20) n opinia noastr, implicaia acestei perspective este c pentru orice organizaie se pot identifica cteva trsturi (elemente) comune: n primul rnd organizaiile presupun un grup de persoane care interacioneaz; Au o structur clar i sunt bine definite ca i entiti al cror misiune este astfel determinat nct s duc la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor stabilite; Al treilea element este existena unor obiective de ndeplinit. Acestea trebuie s fie comune membrilor organizaiei ntr-o msur suficient de mare pe ntru a-i ndeplini funcia de liant al grupului, chiar dac nu toi membrii organizaiei sunt contieni de ele. O dat cu ncadrarea n organizaie devine important posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni contient de aceste scopuri i obiective. Aceste scopuri i obiective trebuie, de asemenea, s fie formulate clar i s fie explicite, s fie importante pentru membrii organizaiei . Se poate concluziona c cele trei elemente menionate anterior se pot realiza doar dac exist eforturi de coordonare din partea membrilor organizaiei: au scopuri i obiective clare, acestea sunt contientizate de ctre membrii organizaiei, de unde rezult nevoia de cooperare pentru ndeplinirea 5 abordare a definirii

lor. Aceast cooperare se realizeaz n cadrul structurii formale a organizaiei, structur care cuprinde principiile de funcionare a organizaiei i relaiile ntre ntre subuniti. Date fiind cele de mai sus, definiia propus de Mihaela Vlsceanu d o formulare clar din perspectiv raionalist O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice (Vlsceanu M., 2002: 37). Legat de limitrile acestei perspective, n opinia mea principala limitare const n faptul c prin concentrarea pe structura normativ, analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura comportamental a organizaiilor. Aflm multe de la ei despre planuri, programe i premise, despre roluri, reguli i reglementri, dar foarte puin despre comportamentul real al participanilor organizaionali. Structura i scopurile au o importan exhaustiv n timp ce aciunea este ignorat. B) Perspectiva organizaiilor ca sisteme naturale n opinia noastr, acest curent, care se regsete i sub denumirea de "perspectiv ciclului sau curbei de via al organizaiei", a aprut ca reacie la definirea raionalist a organizaiilor. S -a considerat c perspectiva raionalist pune accent prea mare pe partea formal i structura rigid a organizaiei, neglijnd componenta uman, relaiile informale. n consecin, unii teoreticieni au propus o abordare care consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, de unde a provenit i metafora favorit a acestei abordri, cea a " organismului", respectiv "ciclu de via a organizaiei", perspectiv care s-a distanat de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri. Adepii acestei teorii consider c organizaia, ca orice alt organism viu, strbate anumite etape similare cu etapele unei viei organice: naterea, creterea i dezvoltarea, maturizare, moartea. Privirea organizaiei sub aspectul metaforei "ciclului de via", conduce la identificarea unor stadii distincte i bine conturate pe care organizaia le strbate, tranziia organizaiei de la un stadiu la altul fiind mai mult predictibil dect aleator sau ntmpltor. Ca i etape, organizaia tinde s strbat urmtoarele (fig.1.1.): Stadiul antreprenorial - stadiul de nceput caracterizat prin creativitate mare, scopurile i obiectivele mbrac ns forme ambigue; Stadiul colectivitii - stadiu care se caracterizeaz prin o continuitate a inovaiilor, misiunea organizaiei ncepe s devin clar i bine conturat, comunicarea i o mare parte din structura organizaiei fiind esenial informal, membri tind s demonstreze un nalt angajament fa de organizaie; Stadiul de formalizare i control - stadiu care se caracterizeaz prin impunerea unor reguli i procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaie scade crescnd interesul spre eficien i stabilitate, luarea deciziei este limitat in funcie de poziia 6

ierarhic a conductorilor din organizaie, rolurile sunt clar definite astfel nct plecrile de angajai nu pot constitui ameninri reale ale organizaiei; Stadiul de elaborare i dezvoltare a structurilor - stadiu n care structurile organizatorice devin complexe, extrem de laborioase dar i greoaie, luarea deciziei este descentralizat, gndirea i mentalitatea angajailor devine predictibil i anchilozat n abloane i modele statice i formaliste lipsite de flexibilitatea specific adaptrii la diferite situaii. Stadiul declinului. Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitatea conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent. La acest nivel al expunerii trebuie s facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu nsemn, cu necesitate, o cretere calitativ, nu poate fi considerat progres. Fiecare etap a ciclului vieii are punctele sale slabe i atuu -urile sale, fiecare poate fi potrivit pentru un anumit domeniu i nepotrivit pentru un altul. Fig. 1.1. Ciclul de via a organizaiilor

1. Stadiul antreprenorial Formare

2. Stadiul colectivitii Cretere

3. Stadiul formalizrii i controlului

4. Stadiul "elaborrii structurii"

5. Stadiul declinului Declin

Maturitate

(Adaptare: Robbins, P. Stephen, 1990: 20) Dac analizm atent figura i coroborm respectiva analiz cu metafora biologic atunci apar cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei organizai i cel al unui adevrat sistem biologic. Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit (vezi graficul). Cnd se nate o organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat? 7

Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. i pot permite s sar peste etape, s revin la o etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat, evident); Teoria ciclului vieii organizaionale permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional, ea reprezint i un model de baz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem s identificm faza evolutiv n care se afl organizaia noastr, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem dac nu vrem s ne schimbm statu-quo-ul etc. n studiile lor, promotorii acestei orientri au atras atenia asupra urmtorului fapt: pe lng scopurile declarate, oficiale ale organizaiilor, ntotdeauna mai exist i altele nedeclarate sau declarate doar n context informal. n plus, se consider c, dac exist ntr -adevr un scop "universal" al organizaiilor, acesta este supravieuirea. Referitor la supravieuirea organizaiilor, ele lupt s supravieuiasc i s i menin echilibrul, iar aceast lupt poate continua chiar i dup ce scopurile explicite au fost atinse cu succes. Aceast ncordare pentru supravieuire poate conduce uneori chiar, la neglijarea s au deformarea scopurilor organizaionale. Vorbind de asemenea de supravieuirea organizaiei T. Parsons a identificat patru funcii de baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social ( Vlsceanu M., 2003:61): Adaptabilitatea - problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente; Atingerea unor scopuri - stabilirea i implementarea scopurilor; Integrarea - meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile sistemului; Latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale cara cteristice ale sistemului; n sintez, perspectiva organizaiilor ca sisteme biologice consider c organizaiile sunt nu numai colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, diferite i comune, dar care au un comportament i un stadiu de dezvoltare asemntor organismelor vii. C) Perspectiva organizaiei ca sistem deschis n esen, organizaia apare n opinia adepilor acestei perspective ca un sistem de intrri/ieiri transformaional, care depinde de mediul lor pentru a supravieui Organizaiile ca sisteme deschise, care interacioneaz cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai jos avnd la baza modelul organizaiilor industriale (fig.1.2.)

Fig.1.2. Organizaiile ca sisteme deschise

(Adaptare: Stephen P. Robbins, 1990: 15) Referitor la influena mediului extern asupra organizaiei, unii cercettori (Burns i Stalker, 1991) au artat c exist o relaie strns ntre mediu extern i structura managerial intern a organizaiei, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern genernd dou forme de structuri manageriale: structur de tip mecanicist i structur de tip "organic". n opinia lor atunci cnd mediul extern este stabil organizaia n interior poate fi caracterizat prin reguli, proceduri i ierarhii a autoritii precis i clar conturate, cu puternic caracter formalizat i n care luarea deciziei este centralizat - structur definit ca structur mecanicist. n schimb n medii externe care se schimb rapid - instabile, organizaia se prezint a fi mult mai "srac" n formalism, dar extrem de adaptabil. Astfel, aceste organizaii par a fi caracterizate ca: avnd mai puine reguli i procedee formale, iar n cazul acestor reguli i proceduri multe sunt ignorate, o ierarhie a autoritii neclar i slab formalizat i n care luarea deciziei este extrem de descentralizat pn la cel mai mic nivel - structur definit ca structur organic. Astfel, cu ct instabilitatea i incertitudinea mediului crete, organizaiile tind s devin tot mai "organice", n sensul c acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continu la schimbrile mediului extern, prin ncurajarea descentralizrii autoritii i responsabilitilor, diminuarea formalizrii regulilor i procedurilor, creterea rolului structurilor informale. O sintez a principalelor caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme este prezentat n tabelul de mai jos (tabelul 1.1.) : 9

Tabelul 1.1. Comparaia dintre sistemele mecanice i sistemele organice Sisteme mecanice 1. Accentuat difereniere funcional a sarcinilor, specializare 2. Subordonaii se centreaz pe ndeplinirea strict a sarcinilor 3. Lan de comand rigid Sisteme organice 1. Adaptare continu a sarcinilor prin interaciune reciproc 2. Responsabilitate generalizat

3. Angajament fa de organizaia n ansamblu 4. Descriere detaliat i exhaustiv a 4. Interaciunea pe orizontal se realizeaz sarcinilor de munc n aceeai msur ca cea pe vertical 5. Perspectiva este relevant numai pentru 5. Transmiterea n mai mare msur a cei de la vrful ierarhiei sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor 6. Interaciunea se realizeaz doar de-a 6. Sanciunile sunt primite de la comunitate lungul liniilor verticale ale lanului de (colegi i superiori) i privesc ntreaga comand organizaie 7. Comportamentul este determinat de Structura controlului, autoritii i superiori comunicrii este o structur de reea (Sursa: Vlsceanu M., 1993: 87) O deosebit importan, n analiza organizaiilor din perspectiva sistemului deschis, au avut-o "teoreticienii contingenei", cunoscui ca i promotori ai colii teoriilor contingentale. n esen, acetia argumenteaz c orice problem (de structur, de conducere) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific. Astfel, n opinia acestora nu exist o singur sau " cea mai bun " structur de organizare, form de motivare sau conducere care s fie potrivit n orice situaie. Modul de abordare a fiecreia dintre problemele menionate mai sus trebuie adecvate i corelate cu tipurile de activiti, ct i cerinelor situaiei specifice contextuale ale mediului extern n care funcioneaz organizaia. n opinia noastr, promotorii teoriilor contingenei, pornesc de la dou asumpii diferite: prima categorie de teoreticieni consider c nu exist "ceea mai bun" metod sau reet care s asigure cu succes organizarea sau conducerea unei organizaii; a doua categorie de teoretic ieni consider c poate fi gsit un unic i " cel mai bun " aranjament organizaional care s se potriveasc unei situaii specifice date. Printre teoreticienii cei mai importani ai teoriei contingenei se numr i Lawrence i Lorsch ale cror teorii, n esen arat c: diferite situaii de mediu necesit diferite cerine din pa rtea organizaiei. Astfel, n urma studiilor efectuate pe diferite organizaii, cei doi cercettori au pus n eviden urmtorul fapt: organizaiile creeaz diferite departamente specializate avnd diferite caracteristici structurale pentru a face fa diferitelor medii. De asemenea, aceti specialiti au ajuns la concluzia c structura organizaional a subunitilor unei organizaii trebuie adecvat i corelat cu mediul specific cu care se confrunt organizaia, respectiv adaptarea organizaional este un proces prin care managerii ajusteaz tipul i nivelul structurii organizaionale pentru a se conforma cerinelor imediate dictate de mediu. 10

Promotorii teoriilor contingenei au examinat influena i variaia diferitelor dimensiuni ale structurii, cum ar fi: complexitatea, mrimea componentei administrative, formalizarea, centralizarea, gradul de difereniere pe orizontal i vertical, n funcie de anumite variabile (factori) cum ar fi strategia, tehnologia, mrimea organizaiei, mediul extern. O sintez asupra factorilor care influeneaz diferitele dimensiuni structurale este prezentat mai jos n tabelul 1.2.: Tabelul 1.2. Factorii de contingen care influeneaz structura Factorii care influeneaz structura Strategia Diferenierea produselor Preul Mrimea Tehnologia - procesul de producie - tehnologia informaiei Elementele structurale afectate Forma ( multidivizionar, funcional) Mrimea componentei administrative

Mediul

Gradul de birocratizare formalizarea (folosirea regulilor) centralismul standardizare formalism Diferenierea stabilitate/incertitudine numrul de nivele ierarhice nivelul competiiei numrul de departamente/divizii (Sursa: Jeffrey Pfeffer, 1997: 160)

Referitor la evoluia teoriei organizaionale ca i curente, Robbins S. P. (1990) propune urmtoarea clasificare bazat pe descrierea organizaiilor n funcie de trei dimensiuni (tabelul1.3.): 1) Prima dimensiune se refer la privirea organizaiei ca i sistem; 2) A doua dimensiune se refer la scopurile organizaiei; 3) Temele centrale cu privire la organizaie; Tabelul 1.3. Clasificarea teoriei organizaionale
Perioada de timp Perspectiva organizaiei ca i sistem Perspectiva organizaiei ca i scopuri Temele centrale cu privire la organizaie 1900-1930 Sistem nchis Raional Eficiena mecanicist 1930-1960 Sistem nchis 1960-1975 Sistem deschis Raional 1975-prezent Sistem deschis

Social Oameni i relaiile umane

Social Putere i politici

Proiectarea continental

(Sursa: Robbins S.P., 1990: 18)

Bibliografie:

11

1. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey: Prentice Hall, 1990; 2. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson Education Australia, 2006; 3. Pfeffer, Jeffrey, New Directions for Organization Theory, Oxford University Press, U.K., 1997; 4. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti: Editura Polirom, 2003; 5. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti: Editura Trei, 2002. 6. Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihologia Organizaiilor i Conducerea, Bucureti: Editura Paideia, 1993.

12

CAP. 2 STRUCTURI ORGANIZAIONALE 2.1. CONSIDERAII GENERALE De-a lungul timpului s-a ncercat definirea structurii organizatorice din diferite perspective rezultnd astfel o multitudine de definiii cu privire la ce nsemn i ce este o structur o structur organizatoric. Abordarea structural a organizaiei este nu doar necesar ci i mult mai subtil dect am avea tendina s o credem; dincolo de relaionarea imediat cu patologia birocratic ea ofer rspunsuri i rezolvri necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor i capacitilor organizaiei. nelegerea complexitii contextului organizaional i a varietii alegerilor structurale poate ajuta la crearea unor structuri funcionale ce servesc oamenii i scopurile organizaiei. De asemenea calitatea structurii unei organizaii va afecta modul n care va avea loc ndeplinirea cerinelor necesare pentru ducerea la bun sfrit a unui obiectiv polit ic (Marinescu, 2003). In general, prin structur se nelege att modul n care sunt ordonate elementele unui sistem ct i relaiile ce se stabilesc ntre aceste elemente n procesul realizrii funciilor sistemului respectiv (Alexandru Ion, 1992). Cu privire la structura organizatoric, datorit faptului c acesta descrie diviziunile i conexiunile formate ntr-o organizaie, regulile, procedurile i modul care stau la baza formrii organizaiei, definiia acesteia implic o multitudine i o varietate mare de definiii cum ar fi : un mijloc de divizare a muncii ntre un anumit numr de sarcini i de ordonare ntre acestea (Haiduc C., 2006) sau ca planul organizrii prin care ntreprinderea este condus, ce include n primul rnd liniile de autoritate i comunicare ntre compartimente i cadrele de conducere i n al doilea rnd datele i informaiile care circul printre aceste linii (Chandler, 2006) . Figurativ, o structur organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este organizaia, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate att resursele materiale i financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structur organizatoric fiind rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atributele, sarcinile. O alt definiie referitor la structura organizatoric, este dat de M. Dumitrescu care arata c "structura unei ntreprinderi se poate defini ca fiind rezultatul organizrii unei ntreprinderi, respec tiv felul n care prile acestui ansamblu reprezentat de ntreprindere sunt corelate ntre ele" (Dumitrescu M. 2006). n final reinem urmtoarea definiie extrem de clar i cuprinztoare: "Structura organizatoric reprezint ansamblu persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, 13

constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite" (Lazr et al, 2004). De asemenea vorbind de structuri organizaionale acestea i sunt ataate trei funcii majore : In primul rnd, structura are ca scop definirea i susinerea cerinele i scopurilor organizaionale ale organizaiei ; n al doilea rnd, structura minimizeaz sau reduce influena fluctuaie indivizilor n organizaie. Structura este impus pentru a asigura c indivizii se conformeaz cerinelor organizaiei i nu vice versa ; n al treilea rnd, structura definete poziiile de putere exercitate i de luare a deciziei n organizaie, respectiv activitile importante care sunt n organizaie ;

14

2.2. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE Structura organizatoric, n opinia multor specialiti, privit n ansamblu ei este format din dou mari componente: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional a) Structura de conducere reprezint ansamblul posturilor de management de la toate nivelele unde: se elaboreaz strategii, decizii i sarcini privind asigurarea condiiilor economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitilor i proceselor de producie i manageriale. Prin urmare prin structur de conducere se nelege ansamblul cadrelor de conducere cum ar fi : directorii, directorii adjunci, directori tehnici, directori economici, contabilii efi, efii de compartimente, efii de servicii, efii de birouri, efii de formaii de lucru. b) Structura de producie sau operaional, este constituit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice n cadrul crora se desfoar activitile propriu -zise. Prin urmare aceasta structur cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate. Structura organizatoric, se bazeaz pe o serie de elemente, elemente care se regsesc att la nivelul structurii de conducere ct i al structurii de producie, cum ar fi: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice. 1) Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval de timp unui membru al organizaiei, reprezentnd n acelai timp, elementul primar al structurii organizatorice. Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularul postului i sunt atribuite att o autoritate formal (care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au drepturi de a aciona n vederea realizrii obiectivelor) ct i responsabiliti (obligaia de a ndeplinii anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post). De menionat c autoritatea formal (competenele), n raport cu domeniul n care se exercit, poate fi autoritate ierarhic sau funcional. n timp ce autoritatea ierarhic acioneaz asupra oamenilor concretizndu -se n declanarea aciunii exprimnd ce i cum trebuie realizat, autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n procedee, reguli care exprim cum trebuie executat activitile menionate mai sus (Lazr I. et al,2004)

15

Refer itor la post trebuie menionat c ntre sarcini, autoritate i responsabiliti trebui s existe o corelaie perfect, echilibrat, care sugestiv este reprezentat sub forma unui triunghi echilateral (triunghiul de aur al managementului) fig.2 Fig. 2.1. Triunghiul de aur al managementului

COMPETENE Obiective Individuale

RESPONSABILITI

SARCINI

Sursa : Lazr I. i colectivul, Management General, 2004, Editura Risoprint Cluj-Napoca, p.178

n cea ce privete posturile din organizaiile din sfera administraiei publice trebui menionat c cele mai mari dificulti sunt cu privire la nerespectarea corelaiei menionat mai sus. De multe ori se ntlnesc situaii n care competenele formale sunt supradimensionate n raport cu sarcinile i responsabilitile ce revin postului, respectiv obiectivele in dividuale ale postului, sau situaii de suprapuneri de competene. Acest aspect conduce la mrirea " discreiei" respectiv discuii contradictorii. Un exemplu elocvent n acest sens este exemplul din cadrul unei Direcii Regionale Vamale, n care directorul executiv adjunct, ale crui responsabiliti privesc numai partea problemelor financiar contabile din sistemul vamal, n virtutea competenelor formale mult mrite intervine i asupra aspectelor privind procedurile i tehnicile de vmuire care n fapt revin ca i responsabiliti formale unui alt director adjunct. Astfel, se ajunge la situaia n care cei doi directori adjunci, pe de o parte emit dispoziii contradictorii, iar pe de alt parte, se nasc diferite discuii i animoziti ntre acetia. De asemenea competenele formale ale titularului de post trebui dublate sau ntrite de compeenta profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la r ealizarea sarcinilor. n domeniul organizaiilor publice exist un mare pericol referitor la relaia dintre competenele formale i competenele profesionale, mai ales la cadrele de conducere superioare, datorit implicrii politicului n sectorul administraiei publice. De multe ori cadrul de conducere dei este nzestrat cu competente formale acordate prin regulamente i legi, nu dispune de competente profesionale care s dubleze sau s susin competenele lui formale. 16

In multe cazuri datorit intereselor politice la conducerea organizaiilor publice sunt numii sau alei persoane care nu posed cunotine profesionale (de altfel nu au nici o experien) necesare care s justifice numirea acestuia n postul de conducere. Oare este justificat alegerea unui persoane cu pregtirea profesional de inginer sau medic ginecolog n postul de ministru sau secretat de stat la ministerul agriculturii ? b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitilor. Examinate dup natura sarcinilor, competenelor i responsabilitilor funciile se pot clasifica n funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie. Referitor la administraia public, exist tendina, tot datorit influenei presiunii grupurilor politice, sindicale sau de alt natur, ca numrul funciilor de conducere s fie, sub anumite aspecte, ridicat, fr a avea nici o justificare economica sau practic. Nu de multe ori n cadrul organizaiilor publice sunt create artificial funcii de conducere exemplu cel mai elocvent fiind numrul de funcii de viceprim ministru, sau posturile de ministru fr portofoliu. c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr -un numr de persoane subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis determinate. Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice sau funcionale. Compartimentele ierarhice au o autoritatea delegat asupra persoanelor de la nivelele ierarhice inferioare iar compartimentele funcionale asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de la nivelele ierarhice inferioare. n cea ce privete administraia public o parte dintre compartimentele existente mbrac de cele mai multe ori o form combinat a celor dou tipuri de compartimente, aceastea avnd avantajul c se pot uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor. d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic. n stabilirea unor niveluri ierarhice raionale i eficiente , specialiti recomand, s se in seama de urmtorii factori: dimensiunea organizaiei; diversitatea activitii; tipul i complexitatea activitilor; 17

dispersia teritorial a subunitilor; competena cadrelor;

d) Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Dei nu se poate stabili cu precizie o formul matematic pentru calcularea ponderii ierarhice, numrul de subordonai condui de ctre un cadru de conducere variaz n funcie de anumii factori cum ar fi: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire a subordonailor i al cadrului de conducere, gradul de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersia teritorial. De exemplu cu ct nivelul de pregtire a subordonailor i a cadrului de conducere este mai ridicat cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i subordonat i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic Aa cum menionam mai sus lungimea scrii ierarhice poate varia de la organizaie la organizaie cu toate c au un numr egal de angajai. (fig.2.2.) Fig.2.2. Variaia nivelurilor ierarhice n funcie de ponderea ierarhic Ponderea ierarhic de 4 Ponderea ierarhic de 8

1 8

4 64 16 512 4096

64

Execuie
256

= 4096

Conducere (1-4) = 585

1024

4096

Execuie = 4096 Conducere (1-6) = 1365

18

O structur plat (numr redus de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic ridicat) are avantajul unor linii de comunicare, coordonare i control mult mai simple i scurte, luarea decizie este mai rapid, lucru care conduce ca modul de intervenie a managerului s fie mult mai rapid. Dezavantajul, n schimb, const n faptul c numrul mare de subordonai condui nemijlocit de ctre un cadru de conducere duce la suprancrcarea activitii acestuia, respectiv dispersia ateniei asupra tuturor obiectivelor subordonailor. De asemenea o structur plat conduce la oportuniti mai mici de avansare datorit numrului redus de nivele ierarhice. O structur nalt (numr mare de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic redus), are avantajul faptului c ncrcarea activitii cadrului de conducere este mult mai redus, acesta putnd a se concentra mai bine asupra problemelor i obiectivelor subordonailor, oportuniti mai mari de avansare. Dezavantajul constnd n faptul c liniile de comunicare, coordonare i control sunt mult mai complexe i lungi, luarea deciziei este mai lent lucru care conduce la o intervewnie mult mai lent din partea managerului. e) Relaiile organizatorice sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele de conducere sau de producie n procesul desfurrii activitii acestora. Din punct de vedere al clasificrii relaiilor organizaionale, se pot distinge urmtoarele tipuri de relaii: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control; relaii de reprezentare;

Relaiile de autoritate sunt relaiile instituite de conducerea organizaiei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. In cadrul acestor relaii se pot distinge trei tipuri: relaii de autoritate ierarhic relaii de autoritate funcional relaii de autoritate de stat major

Dac relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre funcii situate pe nivele ierarhice diferite dar pe aceiai linie ierarhic, materializndu-se n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos privind sarcinile, relaiile de autoritare funcional se nasc i se stabilesc ntre ef ii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional, asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. Relaiile de cooperare sunt relaiile neformale, cu caracter facultativ i care se manifest pe orizontal ntre compartimentele sau persoanele situate pe acelai nivel ierarhic.

19

2.3. CLASIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE 2.3.1. Clasificarea structurilor organizaiilor dup modul de subordonare a subunitilor 1. Structurile ierarhice Aa cum menionam mai sus, organizaiile, din punct de vedere teoretic, lund ca i criteriu de clasificare modul n care sunt subordonate elementele sau diviziunile organizatorice, se pot clasifica n structuri ierarhice, structuri funcionale i structuri ierarhic-funcionale. Datorit complexitii i varietii relaiilor din sfera administraiei, a mrimii i complexitii muncilor pe care funcionarii publici le au de ndeplinit, structurile organizaiilor administraiei publice mbrac forma unor structuri de tipul ierarhic-funcional. Tipuri de structuri, aa cum menionam mai sus, absolutizeaz principiul unitii de decizie i comand, i care, n esen, se caracterizeaz prin existena unui sistem de delegri de autoritate, conductorii compartimentelor ierarhice superioare putnd a da dispoziie pe linia ierarhic a nuor conductori ai acelorai compartimente funcionale existente. Astfel fiecare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate. Reprezentat grafic acest tip de structur arat in felul urmtor (fig.2.3.): Fig. 2.3. Structura ierarhic A

B1

B2

B11

B12

B13

B21

B22

B121

B122

Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.188

20

Ca i caracteristici ale structurii ierarhice se pot enumera (Nicolescu O. i Verboncu I., 1999): structura este format din personal subordonat nemijlocit managerului instituiei; fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional; conductorul instituiei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile: juridic, economic, organizatoric, de personal etc; Printre avantajele unei astfel de structuri se pot enumera: respect principiul unitii de decizie i aciune, excluzndu -se astfel contradiciile cu privire la luarea deciziei i executarea aciunii; sisteme de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sensul descendent i ascendent acionnd cu eficien mare; schem relativ simpl i uor de aplicat in multe domenii de activitate un nivel slab de colaborare pe plan orizontal ntre comp artimente situate pe acelai nivel ierarhic, cu o circulaie greoaie a informaiilor care se poate realiza numai prin intermediul efului ierarhic superior; nu ncurajeaz atragerea i meninerea personalului de specialitate, eful trebuind s aib o pregtire multilateral de specialitate; defavorizeaz ntr-un fel iniiativa decizional, n sensul c cei de pe nivelele ierarhice inferioare vor avea tendina de a atepta ca eful ierarhic s ia o decizie, lucru care conduce la reducerea flexibilitii de adaptare la situaii noi; 2. Structura funcional Acest tip de structur, fa de structura de tip ierarhic, nu se bazeaz pe principiul unicitii de comand, fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are delegat autoritatea deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel un subaltern nu mai este condus de un singur ef, ci de mai muli, fiecare ef fiind specialist ntr-un anume domeniu de specializare. Astfel, n cadrul structurilor funcionale, efii conduc funcii i nu obiective ale instituiei. Ei rspund direct i nemijlocit de desfurarea unei anumite funciuni i numai indirect i parial de realizarea obiectivelor instituiei. Reprezentat grafic, o structur funcional arat n felul urmtor (fig.2.4.):

Printre dezavantajele acestei structuri se pot enumera: -

21

Fig. 2.4. Structura funcional A

B1

B2

B3

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.191

Modelul de structur funcional are urmtoarele caracteristici: subordonaii (executanii) primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimente funcionale, nregistrndu-se astfel multiple subordonri; structura este alctuit din compartimente operaionale, ct i funcionale; fiecare compartiment ierarhic superior are delegat autoritatea ierarhic asupra compartimentelor ierarhice inferioare n un anumit domeniu specific de activitate; managerii nu mai trebui s aib o pregtire vast i "universal" pentru a conduce compartimentul, ei beneficiind de asistena compartimentelor funcionale; Ca i avantaje ale acestei structuri se poate afirma faptul c acest tip de structur pune n valoare cunotinele specialitilor care atrage dup sine i o mare elasticitate n organizarea lucrului i evidenierea timpilor neocupai. Un alt avantaj major al acestui tip de structur o constituie faptul c managerii nu mai trebui s aib o pregtire ridicat n toate domeniile, el beneficiind, aa cum am menionat mai sus, de asistena compartimentelor funcionale, iar ncrcarea muncii sale de conducere se reduce i se simplific mult putnd astfel a se concentra mai bine pe problemele de ansamblu care privete instituia sau compartimentul. Dintre cele mai mari dezavantaje ale acestei structuri se pot enumera, conflictele ce pot aprea: ca urmare a nclcarea principiului unicitii conducerii i rspunderii subordonaii primesc ordine de la mai muli efi; ordinele efilor pot fi n anumite cazuri contradictorii;

22

ca urmare a dilurii responsabilitilor n sensul c, aa cum menionam mai sus, efii n cadrul structurilor funcionale, conduc funcii i nu obiective ale instituiei, respectiv acetia sunt rspunztori de realizarea activitii unei funciuni i numai indirect de realizarea obiectivelor instituiei; ca urmare a sistemului greoi de legturi existente ntre compartimente i persoane;

2.3. Structura ierarhic-funcional n cadrul organizaiilor, structurile de tip ierarhic-funcional sunt predominante, care n esen, se bazeaz pe o mbinare dintre tipurile de structuri prezentate mai sus, reunind avantajele structurii ierarhice i funcionale Astfel n cadrul acestui tip de structur conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic au dreptul de a da dispoziii subordonailor, acetia primind decizii i rspunznd numai n raport cu eful ierarhic, compartimentele funcionale, spre deosebire de situaia lor n cadrul structurilor funcionale, nu mai au acest drept. Reprezentat grafic, acest tip de structur arat conform figurii de mai jos (fig.2.5.) Fig. 2.5. Structura ierarhic-funcional A

B1

B2

B3

B11

B12

B21

B22

B31

B32

Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.193

Avantajele unei astfel de structuri sunt urmtoarele: asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducer e; asigur respectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii; promoveaz i pune n valoare cunotinele specialitilor;

23

2.3.2. Clasificarea structurilor organizaiilor dup modul lui Mitzberg O clasificare interesant a structurilor organizaiilor poate fi evideniat prin prisma modelelor structurilor organizaionale ale lui Henry Mintzberg : Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd din prile eseniale ale acesteia, pe care le semnaleaz ca i componente astfel (fig.2.6): apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de conducere; structura superioar de conducere i care este responsabil cu strategia i conducerea activitilor organizaiei. linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie (nivelul de mijloc al conducerii); persoanele de conducere care fac legtur dintre nucleul operaional i structura de conducere superioar. nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv; angajaii implicai direct n producerea i livrarea de bunuri i servicii. tehnostructura analitii i angajaii de specialitate responsabili pentru o anumit form efectiv de standardizare formal a activitii i al organizaiei. personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe sau indirecte liniilor operaionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaional. Fig.2.6. Reprezentarea grafic a modelului de structur a lui Mintzberg

Fig. 12 Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications", Third Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.279

24

Conform teoriei lui Mintzberg, oricare dintre elementele menionate mai sus pot domina n organizaie. n funcie de elementul care controleaz restul elementelor organizaionale structurile organizatorice se pot clasifica n urmtoarele structuri: a) structuri simple; b) structuri de tipul birocraiei mecanic ; c) structuri de tipul birocraiei profesionale; d) structuri divizionare; e) structuri adhocratice; Configuraiile identificate de Mintzberg reprezint n fond tipuri ideale de alternative functionale de organizare, ce pot fi oarecum considerate ca reprezentative pentru experienele existente. n ceea ce privete organizaiile publice aceste conform teoriei lui Mintzber g structurile organizatorice sunt: de tipul birocraiei mecanice; tipul birocraiei profesioniste; tipul de structur divizionar

Dup modelului lui Mintzberg, cele mai rspndite structuri organizaionale sunt: 1. Structurile Birocraiei Mecanice Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este STANDARDIZAREA. Multe dintre organizaiile, n special organizaiile din sfera serviciilor publice, cum ar fi sistemul potal, direciile judeene de finane i nu n ultimul rnd sistemul vamal din ara noastr, relev cu claritate caracteristicile structurii birocratice mecanice, care funcioneaz n conformitate cu reguli precise i clare, cu un grad mare de formalizare prin intermediul diferitelor procedee i tehnici care reglementeaz precis etapele proceselor i operaiunile de munc, respectiv ndatoririle i sarcinile pe care angajaii trebui s le respecte n munca lor. Prin urmare, toate aceste organizaii se bazeaz pe procesele de standardizare a muncii, specificul muncii fiind de altfel pretabil pentru aceast standardizare. In mod figurativ organizaiile de tipul birocraiei mecanice funcioneaz asemenea unei maini ale crei mecanisme sunt bine unse i asamblate Ca si o caracterizare general, birocraia mecanic se caracterizeaz prin: a) sarcini operaionale cu un grad mare de rutin ; b) reguli i regulamente avnd un grad mare de formalizare care penetreaz toat structura organizaiei; c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcionale; d) procesul de luarea deciziei trebuie s urmeze un lan ierarhic de comand riguros structurat, 25

e) o structur administrativ bine elaborat n care activitile administrative i de suport se evideniaz distinct de activitile operaionale ; De asemenea birocraia mecanic ca o alternativ funcional de organizare presupune o ierarhie multinivel corelat cu responsabiliti bine standardizate n care diviziunea muncii, aa cum menionam mai sus se concretizeaz n sarcini standardizate care solicit calificri standardizate. Comunicarea n cadrul acestui tip de organizaiei este preponderent formal iar relaiile de autoritate sunt stricte formulate numai prin reguli i regulamente scrise. Dup unii cercettori, componenta de tehnostructur este fundamental pentru birocraia mecanic pentru c aici sunt elaborate standardele i normele, schemele de personal, canalele de comunicare, criteriile de apreciere a muncii, colectarea i prelucrarea informaiilor de baz care mai apoi sunt transformate n reguli de operare formalizate toate aceste constituind sursa standardizrii muncii i al rezultatelor. Datorit strictei ierarhii, a gradului mare de standardizare i formalitate a muncii si a canalelor de comunicare, ntmplarea, spontanul i contingena sunt considerate pentru acest tip de structur disfuncionaliti sau semne ale unei patologii organizaionale maligne. Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii de mai jos. ( fig.2.7.) Figura 2.7.. Modelul birocraiei mecanice

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications", Third Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.282

Avantajul major al structurii birocratice mecanice rezid n faptul c: acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti standardizabile care pot fi formalizate, eficientiznd ntr-o manier serioas aceste activiti ;

26

funcionarea structurii birocratice mecanice nu necesit angajai n funciile de

conducerea - la nivelul de vrf i mijloc extrem de talentai i extrem de pregtii, lucru care genereaz cheltuieli mai mici cu personalul raportat la performantele lor ; existena unor reguli, procedee i norme nalt standardizate i formalizate conduce inevitabil la diminuarea implicrii discreionare a managerului. n felul acesta managerul este obligat s respecte att linia ierarhic a autoritii, ct i limitele de autoritate ale postului ocupat, limite conferite prin regu lamentele i normele scrise i impersonale (implicarea acestuia n procesul decizional fiind de naut obiectiv impersonal limitat i reglementat prin acte i regulamente oficiale scrise). Standardizarea muncii i operaiilor cuplat cu un nalt formali sm permite ca luarea deciziei s fie centralizat eficient ; un alt avantaj al birocaraiei mecanice l constituie faptul c acest structur poate devini pentru societate o surs de ordine i stabilitate social. De altfel, ordinea social este cea care confer condiii optimale standardizrii i ierarhizrii, autoritii i comunicrii formale, pentru c aici regulile i reglementele sunt investite cu prestigiu i respect social. Astfel ntr -o societate cu ct numrul de organizaii care funcioneaz dup principiile birocratiei mecanice este mai mare cu att societatea respectiv are ansa unei mai mari stabiliti sociale, ntruct aceste organizaii au nevoie de stabilitate i prin urmare vor milita pentru generarea stabilitii n mediul lor ncunjurt or ; Dezavantajele birocraiei mecanice poate fi sistematizat astfel: apariia unor relaii de colaborare i conlucrare slab ntre campartimentele funcionale aflate pe aceiai linie sau nivel ierarhic, lucru care genereaz o circulaie greoaie a informaiei pe plan orizontal ; datorit gradului mare de standardizare i formalism a muncii i controlului, structura poate deveni extrem de ncrcat pe vertical i pe orizontal - cu un numr mare de nivele ierarhice i/sau cu un numr mare compartimente aflate pe un nivel ierarhic ; obsesia urmririi i respectrii ntocmai a regulilor i procedeelor formalizate i standardizate conduce la apariia fenomenului de "blocare a funcionrii" structurii atunci cnd organizaia ntmpin situaii sau probleme care nu pot fi clasificate ca standardizabile i care nu pot fi rezolvate conform acestor regulilor i procedeelor - situaii i probleme ale cror rezolvare necesit o alt abordare care nu este standardizat sau formalizat. Birocraia mecanic este eficient atta timp ct angajaii se confrunt cu situaii i probeleme ale cror rezolvare sunt standardizate i formalizate i pentru care exist reguli de luare a deciziei deja stabilite i standardizate ;

27

2. Structurile Birocraiei Profesionale Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este PROFESIONAL Birocraia profesional este o alternativ funcional potrivit organizaiilor care prin natura muncii face apel la personal nalt calificat. Trstur general, comun acestor organizaii este producia de servicii sau bunuri standardizate de ctre o for de munc nalt calificat sau profesional. Atributul de "profesional" trebuie neles n contextul organizaional general, relevnd n esen faptul c domeniul operativ (componenta nucleului operaional) al acestui tip de organizaie nu poate fi ocupat dect de specialiti nalt profesionalizai, specialiti caracterizai printr -o pregtire teoretic i practic de nivel nalt - format n sistemul de nvmntul superior, o cultur a nvrii continue i un ethos profesional temeinic structurat. Spre deosebire de birocraia mecanic, unde accentul este pus pe o nalt standardizare i pe un nalt formalism a muncii - iniiate i dezvoltate de componenta de tehnostructur, birocraia profesional datorit abilitilor profesionale ale specialitilor care le permite o comunicare i o standardizare a muncii lor, att formal ct i informal, i elaboreaz propriile standarde avnd un caracter mai puin formal - bazate pe reguli i procedee scrise i mai mult informal - pe baza cooperrii i asocierii specialitilor. Prin urmare comunicarea informal este regula de baz, iar puterea competenei domin sau substituie puterea poziie din ierarhia birocratic. Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii de mai jos. (fig.2.8.) Figura 2.8. Modelul birocraiei profesionale

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications",, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.279

28

Ca si o caracterizare general, birocraia profesional se caracterizeaz prin: a) activiti care impun folosirea unei fore de munc nalt calificat sau profesional, cu abiliti profesionale superioare ; b) sistem de reguli i regulamente avnd un grad mic de formalizare, avnd n schimb o component informal puternic dezvoltat - componenta de tehnostructur puin dezvoltat ; c) o structur de conducere descentralizat, n care activitile profesionale se bucur de o anumit automomie decizional ; d) componenta personalului auxiliar bine dezvoltat, necesar sprijinirii activitilor profesionale ; e) nucleul operaional bine dezvoltat, de o imporan major pentru organizaie deoarece aici sunt concentrai preponderent operatorii profesionali pentru care componentele apexului stategic, linia de mijloc i personalul auxiliar au numai funcii de sprijin pentru funcionarea profesional optim ; Referitor la structura de conducere, spre deosebire de birocraia mecanic unde administratorii controleaz i conduc ntr-adevr organizaia, n birocraia profesional administratorii ofer doar servicii de sprijin pentru profesioniti, acetia fiind considerai ca reprezentnd interfaa dintre diferite grupuri de profesioniti asigurnd, ntre altele, administrarea fondurilor i a canalelor de distribuire a competenelor, relaii de reprezentare. n esen avantajele unei structuri birocratice profesionale rezid n: acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti care necesit cunotiine, promovarea autoritii bazate pe competen profesional; structur de conducere descentalizat n care din punct de vedere al controlului structur cu mai puine nivele verticale i orizontale fa de birocraia mecanic ; tendina relativ crescut pentru anumite conflicte pe probleme profesionale, respectiv conlucrarea slab ntre diferite compartimente, fiecare profesionist sau grup de profesioniti ncercnd s i impun punctul de vedere asupra altor profesioniti sau altor grupuri de profesiniti referitor la o un aspect profesional ; tendina apariiei unor conflicte ntre specialiti i conducerea unitii cu privire la ncercarea acestora din urm de ai determina pe specialiti s respecte i s urmeze regulile i procedeele impuse de organizaie, conflicte care n multe cazuri degenereal n scderea autonomiei decizionale ale acestor specialiti ; 29 abiliti i ndemnri nalt profesionale;

decizional grupurile de profesioniti au conferit -o anumit autonomie decizional ; Printre dezavantajele birocraiei profesionale se pot enumera:

3. Structura Divizionar Dac structura birocratic profesional include profesioniti individualizai care se bucur de o autonomie funcional, forma divizionar const n existena unui set de compartimente i servicii ( denumite diviziuni administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat n general dup modelul birocraiei mecanice, rspndite geografic i sectorial avnd de as emenea un relativ grad de autonomie, conectate i coordonate prin intermediul unei centrale sau a unei structuri de tipul cartier general. Ca i structur organizatoric, structura divizionar apare n special n zona industrial cnd o companie dispune de un centru i de filiale specializate care sunt rspndite teritorial, dar apare n anumite cazuri i n sistemele administrative ale statului. Privit sub form grafic ( reprezentarea celor cinci elemente definitorii) structura divizinar apare n felul urmtor (fig.2.9.) Figura 2.9. Modelul structurii divizionare

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications, Prentice Hall, New Jersey, 1990, p.279

Specific pentru structura divizionar este faptul c fiecare dintre diviziuni reprezint n fapt mici organizaii, care aa cum menionam mai sus, sunt proiectate dup o structur birocratic de tip mecanic. Acest tip de structur este o form de descentralizare, ceea ce se descentralizeaz sub forma diviziunilor sau filialelor este de fapt conducerea intermediar, care i asociaz propria administraie i propriul sistem operator. Rmn totui centralizate la centrul componenta apexului strategic, respectiv partea de conducere strategic i aparatul administrativ i de dezvoltare.

30

Specific domeniului administraiei publice, pentru structura divizionar, unitile divizionare (diviziile administrative), n funcie de cerinele mediului local sau sectorial, rspund integral de respectarea cerintelor legale, statuate att de conducerea stategic a organizaiei, ct i de structurile administraive centrale. De asemenea, cel puin pentru sectorul administrativ, apar unele probleme legate de monitorizrile i controlul unitilor divizionare de ctre centru, monitorizri i controale care apar n general sub forma indicatorilor cantitativi de performan. Astfel, n virtutea acestor monitorizri i controale, unitile diviziunilor administrative tind s i impun o autoritate excesiv i o presiune de centralizare n teritoriul lor pentru creterea certitudinilor atingerii cerintelor formulate de centru prin aceti indicatori cantitativi de performan. Un alt aspect specific structurilor divizionare existente n cadrul administraiei publice, este forma de descentralizare a unitilor divizionare administrative. Dei aparent aceste uniti apar ca efecte ale unei descentralizri administrative n raport cu centru unei organizaii unice, ele sunt de fapt rezultatul concentrrii ntr-o organizaie unic a unor ogranizaii dispersate, care funcioneau n condiii specifice de mediu economic i juridic i care au fost puse sub aceeai umbrel organizational pentru raiuni de eficien i de competitivitate globar. Unul dintre avantajele structurii divizionare l constituie faptul c acest structur ofer posibilitatea unei delegri eficiente a autoritii la nivel teritorial, respectiv o mai bun responsabilitate a actului de conducere precum i o concentrare a managementului pe performane i rezultate, aspecte care sunt greu de obinut din perspectiva birocraiei mecanice. Prin structura divizionar, fiecare diviziune administrativ din cadrul organizaiei este direct i individual responsabil de atingerea criteriilor i indicatorilor de performan stabiliti de organizaie, fr a afecta restul structurii organizatorice, astfel nct pentru fiecare diviziune administrativ putndu-se evidenia performantele i eecurile obinute de acestea, putndu -se asfel stabilii individual pentru fiecare diviziune administrativ n parte msurile de stimulare sau corecie. Printre dezavantajele structurii divizionare se pot enumera : 1) Conflictele ce pot apare cu privire la alocarea judicioas, corect i uniform a resurselor materiale, finaciare i umane de ctre centru avnd n vedere caracterul limitat al resurselor; 2) Conflictele cu privire la gradul de autonomie acordat de ctre centru unitilor divizionare din teritoriu, respectiv conflictele privind limitele i libertatea decizional i de aciune a managerilor unitilor divizionare. Exist, de asemenea, pericolul n care datorit lipsei de libertate n decizie i aciune a managerilor unitilor divizionale acetea s nu se implice real i responsabil n activitile lor curente; Un exemplu de structur de tipul modelului de birocraie mecanic, existent n administraia public din ara nostr, este Agenia Naional de Administrare Fiscal (ANAF), autoritate 31

administrativ central, n subordinea Ministerului de Finane, al crei misiune, pe scurt, este de a gestiona i aplica legislaia fiscal n ara noastr, respectiv de evideniere, colectare, urmrire i control a taxelor fiscale pe ntreg teritoriul ri. Prin tipurile de structuri divizionare ANAF -ul ncerc s gesioneze ct mai eficient, att fenomenul complex al fiscalitii, ct i colectarea i urmrilea taxelor fiscale pe ntreg teritoriul rii. In funcie de tipul de taxa fiscal legiferat, exist o anumit structur divizionar specializat, care acoper ntreg teritoriul rii. Astfel, st ructurile divizionare sunt conduse de ctre vicepreedini aflai n subordinea preedintelui ageniei, care are rang de secretar de stat. De remarcat faptul c n comparaie cu structurile responsabile cu colectarea TVA-ului i al accizelor Direciile Generale ale Finaelor publice judeene (care includ i direciile municipale, oreneti i comunale), pentru colectarea taxelor vamale, se utilizeaz de asemenea structuri divizionare.

Bibliografie: 1. Marinescu, Managementul Instituiilor Publice, ebooks , Bucureti: Editura Universitii Bucureti, 2003, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/2.htm; 2. Alexandru Ion, Structuri, Mecanisme i Instituii Publice, Bucureti: Editura Arta Grafic, 1992 p.33; 3. H. Mitzberg n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.151; 4. Alfred Chandler apud Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.152; 5. Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006; 6. Dumitrescu M., n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri Conceptuale, Arad, Editura Silvania, 2006, p.152 7. Lazr I., Mortan M., Vere V., Lazr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2004, p.176; 8. Nicolescu O. i Verboncu I., Management, Bucureti; Editura Economic, ediia a III, 1999, p.306; 9. Robbins, P. Stephen, Organization Theory, 3rd eds., 1990, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p.278; 10. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i comportamentul organizaional, Bucureti: Editura Polirom, 2003, p.184.

32

CAP. 3 MEDIUL ORGANIZAIEI 3.1. DEFINIREA MEDIULUI n general legat de mediul organizaiei nu exist o definiie exhaustiv,definiie care s pun n eviden tot ce nsemn mediul unei organizaii. Nu poi prin o definiie scurt s cuprinzi toate aspectele pe care le presupune mediul unei organizaii, respectiv s caracterizezi acest tip de mediu. La modul general, mediul unei organizaii poate fi definit ca fiind " tot ce exist i se afl n afara graniei organizaiei". Specialistul Amos Hawley (1968) consider mediul unei organizaii ca fiind "totalitatea fenomenelor externe care pot avea o influen potenial sau actual asupra unei organizaii". De asemenea, anumii specialiti remarcau c "atunci cnd iei tot universul i extragi din el un subset de aspecte icaracteristici care reprezint organizaie, ceea ce rmne poate fi considerat mediu" (Stephan P. Robbins, 1990: 206). Ca i o prim clasificare, mediul unei organizaii se poate clasifica n 2 mari categorii de mediu i anume: a. Mediul general al organizaiei - mediul care cuprinde condiiile i factorii generali care pot avea efect i influen asupra organizaiei, relevana acestora nefiind prea clar i direct. n acest tip de mediu intr: (1) factorii economici; (2) factorii politici i legislativi; (3) factorii de dezvoltare tehnologic; (4) factori culturali i demografici (5) factori geografici. b. Mediul specific organizaiei - mediul care are o relevan direct (influen direct) asupra modului n care organizaia i atinge obiectivele. Acest mediul este unic pentru fiecare organizaie i reprezint o preocupare permanent pentru manageri, deoarece acest mediu cuprinde constituenii critici care pot afecta negativ sau pozitiv eficiena organizaiei. n mod normal, acest mediu cuprinde: (1) toi clienii i furnizorii organizaiei; (2) toat concurena de pe piee de desfacere unde activeaz organizaia; (3) ageniile guvernamentale; (4) grupurile i asociaiile sindicale i profesionale; (5) alte grupuri de presiune sau influen (de exemplu, comunitile de ceteni). Fig.3.1. Organizaia i mediul specific organizaiei (principalii factorii de influen) Clieni Asociaii profesionale Furnizori i Organizaia

Sindicate

Competitori

Orice ncercare de a definii mediul unei organizaii necesit o distincie i delimitare clar Agenii guvernamentale ntre mediul obiectiv (actual) i mediul perceput. In definitiv, cea ce vezi i analizezi depinde, n 33

mare msur, de locul i poziia unde de situezi, de modul n care percepi lumea i diferitele lucruri i aspecte. Prin urmare, percepiile legate de mediu depind sau sunt influenate de poziiile managerilor n organizaie. Mai mult dect att, aa cum percepia indivizilor se formeaz, n mare msur, pe experiena ctigat de ei, i percepia organizaiei se bazeaz pe experien. Pe de alt parte, n zona managementului, percepia i nu realitatea joac un rol esenial n luarea deciziei de ctre manageri. Dac un anumit mediul este privit ca fiind stabil i static de ctre anumite organizaii, acelai mediu este vzut ca fiind schimbtor i dinamic de ctre alte organizaii. Chiar n interiorul aceleai firme, diferii manageri pot vedea i percepe diferit acelai mediu. Acest lucru sugereaz, n fapt, c organizaiile i construiesc i iventeaz propriul lor mediu, iar acest mediul creat depinde de percepie. Nu n ultimul rnd, este interesant s discutm despre influena mediului asupra organizaiei. Din multe puncte de vedere, nivelul de influen a mediului asupra organizaiei este legat de gradul de vulnerabilitate pe care o are organizaia la presiunea mediului. n primul rnd, organizaiile au un grad diferit de vulnerabilitate la presiunile mediului. Cu ct organizaia este mai dependent de mediul ei (depinde de mediul) cu att organizaia este mai vulnerabil. De exemplu, o organizaie cu resurse financiare puternice este mai puin vulnerabil la fluctuaiile mediului economic dect organizaiile fr resurse financiare. De asemenea, organizaiile din sfera afacerilor cu petrol n ncercarea lor de a accede la resursele de materii prime (resursele i rezervele de petrol) sunt dependente de mediul politic i sunt vulnerabile la schimbrile politice n diferite medii (De aceia opiune lor cea mai eficien este de a manipula acest mediu prin condiionarea i impunerea unor condiii politice stabile).

34

3.2. DIMENSIUNILE MEDIULUI nainte de a descrie principalele dimensiuni ce caracterizeaz mediul unei organizaii, nu lipsit de importan este s vorbim despre ceea ce n literatura de specialitate se numete nesigurana (incertitudinea) mediului - gradul de schimbare i modificare a impactului pe care l au factorii de mediu asupra organizaiei. n general, nesigurana nsemn instabilitate i un potenial mare pentru schimbri rapide i majore. (Aa cum o s fie descris mai jos doar o structur flexibil poate rspunde rapid acestor schimbri) Din punct de vedere managerial, mediul unei organizaii este extrem de important, deoarece nu toate mediile sunt la fel. Diferena dintre mediile este dat de gradul de nesiguran a mediului. Pentru c toate organizaiile sunt dependente, ntr -o anumit msur, de mediile lor, aceast dependen creeaz o nesigurana pentru manageri. De asemenea, tot cea ce managerii nu pot controla direct (ne referim aici la controlul influenei factorilor de mediu asupra organizaiei) conduce sau genereaz nesiguran. Evident c managerilor nu le este comod i nu le place s ia decizii n condiii de nesiguran. Prin urmare, de vreme ce nu pot fi eliminate condiiile de nesiguran, managerii vor cuta, n acest caz, s reduc influena acestor condiii de nesiguran. Una dintre cele mai optime soluii i opiuni pentru reducerea nesiguranei este s proiectezi organizaia astfel nct acesta s poat face fa (s poate fi adaptat) la ct mai multe la condiiile de nesiguran . Astfel, n cazul n care nesigurana este mare, organizaiile trebuie proiectate i structurate astfel nct s fie flexibile pentru a se putea adapta schimbrile rapide de mediu. n schimb, n cazul n care, mediul are un grad de nesiguran sczut, managerii vor opta pentru structu ri care cumulativ ofer: o mare eficien, un nivel ridicat al controlului managerial, nivel ridicat de standardizare i formalizare a proceselor i activitilor din cadrul organizaiei. Unele organizaii trebuie s fac fa unui mediu relativ static: puine fore din mediul specific organizaiei se schimb aspect care genereaz ca impactul forelor s fie constant i extrem de puin dinamic. De asemenea n acest tip de mediu sunt puini competitori, implementarea tehnologiilor n rndul competitorilor este extrem de lent i anevoioas, activitatea diferitelor grupuri de presiune i influen (sindicate, asociaii patronale, grupuri de ceteni,mass -media) este extrem de mic. n schimb, alte organizaii trebuie s fac fa unui mediul extrem de dinamic: schimbri rapide de legislaie care pot afecta activitatea organizaiei (creterea TVA-ului, schimbarea perioadei de pensionare, apariia de restricii legislative, creterea i garantarea unui salar minim etc); existena unui numr mare de competitori; dificulti n achiziie i aprovizionare de materii prime; dificulti cu desfacerea de produse; dificulti n reorientarea sau schimbarea activitii organizaiei; presiuni ridicate venite din partea diferitelor grupuri de presiune etc. 35

n general, mediile statice creeaz o mai puin nesiguran pentru manageri dect mediile dinamice. De asemenea, cum nesigurana afecteaz major eficiena organizaiei este de ateptat ca managerii s ncerce s minimalizeze aceste nesigurane (incertitudini). Din punct de vedere al caracteristicilor, specialistul Aldrich (1979) consider c mediul se definete din perspectiva urmtoarelor dimensiuni: 1. Capacitatea mediului (abunden vs. srcie) - nivelul de resurse disponibile pentru o organizaie. Cu alte cuvinte, gradul de "bogie" sau "srcie" n resurse ale mediului. Pe de alt parte, capacitatea unui mediu se refer la gradul n care mediul poate suporta creterea. n acest sens, mediile "bogate" pot genera resurse n exces, astfel nct pot influena i impulsiona organizaiile pe timp de criz sau aflate n dificultate. Mediile abundente n resurse, n opoziie cu mediile srace, au o marj mare de suportabilitate a erorilor fcute de organizaii. Trebuie remarcat faptul c mediile abundente n resurse ( bogate n resurse) vor atrage, n comparaie cu mediile srace n resurse, o mare parte dintre organizaii. 2. Gradul de omogenitate (omogenitate vs. eterogenitate) - aceast dimensiune se refer la gradul de similaritate sau difereniere a elementelor n cadrul mediului. Mediile simple sunt medii omogene. Multe organizaii ncerc s i modeleze mediile lor s fie ct mai omogene i compacte prin limitarea produselor i serviciilor furnizate a tipurilor i segmentelor de clieni servii i nu n ultimul rnd limitarea intrrilor pe diferite segmente sau nie de pia. Ca exemplu, organizaiile din domeniul serviciilor sociale ncerc a i modeleze mediul s devin ct mai omogen, prin furnizarea serviciilor ctre o anumit categorie de clieni, clieni care nu sunt potrivii altor organizaii. n contrast, mediile eterogene sunt medii complexe cu grad mare de dispersare. De exemplu, firmele care activeaz n domeniul tehnicii informaticii de calcul (domeniul calculatoarelor i al informaticii) activeaz n medii eterogene. n fiecare lun apare un nou produs sau o nou firm de "software" sau "hardware". 3. Gradul de stabilitate (stabilitate vs. instabilitate) - se refer la gradul n care se schimb (se rotesc) diferite elemente (sau pri) de mediu. Sunt medii stabile, n care schimbrile sunt extrem de rare, n timp ce n medii instabile schimbarea este frecvent. n general, mediile instabile genereaz i conduc la un grad mare de incertitudine (inpredictibilitate), aspect care, de multe ori, are o influen negativ asupra organizaiei. De asemenea mediile statice sunt medii stabile n timp ce mediile dinamice tind s devin medii instabile. Orice element sau aspect al mediului poate fi stabil sau instabil fie c vorbim de aspecte i condiiile economice, sociale, legislative, sau tehnologice. 4. Gradul de concentrare (concentrare vs. dispersare) - se refer la modul de distribuire a elementelor n un mediu. Sunt elementele localizate ntr-un singur loc sau sunt plasate dispersat de-a 36

lungul uneia arii? Pentru organizaie este mai uor s acioneze ntr -un mediu concentrat dect ntrun mediu dispersat. Conform specialistului Stephan P. Robbins (1990), mediul poate fi caracterizat prin un numr de dimensiunile analitice ale mediului, i anume (fig.3.2) : 1. capacitatea - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a genera resurse pentru organizaii); 2. volatilizarea - gradul de instabilitate a mediului (gardul n care elementele se schimb); 3. complexitatea - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu. Mediile simple sunt omogene i concentrate. n opinia specialistului mediile organizaiilor se situeaz pe un continuum de -a lungul unuia dintre cele 3 dimensiuni (fig.3.2 - sgeata indic micarea dinspre un grad mic de nesiguran ctre un grad mare de nesiguran). Fig. 3.2. Modelul celor e dimensiuni de caracterizare a mediului Stabil Abundent

Simplu

Complex

Srac Dinamic

Pe baze modelului celor 3dimensiuni de definire a mediului se pot trage anumite concluzii legate de mediu i anume: 1. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att el are un grad ridicat de nesiguran; 2. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att organizaiile trebuie s adopte structuri organizaionale mai puin definite (mai flexibile), respectiv procese i activiti mai puin standardizate i formalizate (lipsite de proceduri i norme de lucru) - structura organic. 3. Cu ct mediul est mai stabil, bogat i simplu cu att organizaiile tind s aib o structur bine definit (mai puin flexibil), respectiv procese i activiti mai formalizate (multe proceduri i norme de munc) i standardizate - structuri mecaniciste.

37

4. Organizaiile care acioneaz n medii cu o nesiguran relativ redus apeleaz la tehnologii de rutin, in timp ce organizaiile care opereaz in medii cu nesiguran ridicat opereaz cu tehnologii non-rutin. Nu n ultimul rnd, specialitii Dess i Beard (1984) propun un al model legat de modul i dimensiunile de definire a mediului. Ei consider c orice mediul al unei organizaii (mediul specific organizaiei) poate fi caracterizat i definit prin intermediul a 2 seturi de dimensiuni i anume: 1. Setul 1 - dimensiunile analitice ale mediului : a. capacitatea mediului - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a genera resurse pentru organizaii); b. complexitatea mediului - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu; c. dinamismul mediului - gradul de instabilitate a mediului. 2. Setul 2 - dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile/factorii de mediu): a. condiiile tehnologici ale mediului; b. condiiile legislative ale mediului; c. condiiile politice ale mediului; d. condiiile economice; e. condiiile demografice; f. condiiile culturale; g. condiiile ecologice. n opinia celor 2 specialiti, fiecare dintre dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile de mediu) poate fi caracterizat prin intermediul dimensiunilor analitice ale mediului (capacitate, complexitate, dinamism ) prin un proces de intercorelare (tabelul 3.1.) Tabelul 3.1. Intercorelarea dimensiunilor de mediu Dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile de mediu) Tehnologice Legislative Economice Politice Demografice Ecologice Culturale Dimensiunile analitice ale mediului Capacitate Complexitate Dinamism

38

3.3. TEORII LEGATE DE MEDIU 3.3.1. Teoria lui Burns i Stalker Cei 2 specialiti, au ncercat prin cercetrile ntreprinse pe o serie de organizaii din domeniul privat s determine n ce msur structura organizaional i stilul managerial difer i variaz n funcie de diferite condiii de mediu. n urma cercetrilor ntreprinse cei 2 specialiti au ajuns la concluzia c pentru un mediul dinamic cu schimbri rapide exist un anumit tip de structur, tip de structur care difer semnificativ de structura unei organizaii care acioneaz ntr -un mediu stabil. Conform teorii lor, n general, structura unei organizaii depinde i este influenat de tipul de mediu n care acestea acioneaz. Mai mult dect att, Burns i Stalks au ajuns la concluzia c structurile organizaiilor se pot clasificate n 2 tipuri de structuri (tabelul 3.2.) i anume: a) Structur mecanicist - structur caracterizat prin un grad ridicat de complexitate, formalizam i centralism. Activitatea din aceste organizaii sunt activiti preponderent de rutin, cu un grad mare de formalizare i standardizare (activitatea i procesele de munc se desfoar dup norme i reguli formale bine definite i implementate). b) Structur organic - structur caracterizat prin un grad relativ ridicat de flexibilitate, extrem de adaptativ i cu un grad sczut de complexitate, centralism i formalism. Activitatea este mai puin standardizat i formalizat, accentul punndu-se mai mult pe o comunicare pe orizontal (nu vertical). De asemenea, influena este de tip expertiz i nu datorit poziiei de autoritate formal. Tabelul 3.2. caracteristicile principale ale structurilor organizaionale mecaniciste i organice Caracteristica Definirea sarcinilor Comunicarea Formalizarea Influena Controlul Structura mecanicist Rigid Vertical (ierarhic) Nivel (grad) ridicat Autoritar Centralizat Structur organic Flexibil Orizontal (colegial) Nivel (grad) sczut Expertiz (colaboare) Descentralizat

Dup opinia celor 2 specialiti, cea mai eficient structur este cea care se ajusteaz la cerinele i condiiile de mediu. Cu alte cuvinte, acesta nsemn proiectarea unei structuri organizaionale mecaniciste pentru un mediu stabil dat, n timp ce pentru un mediu turbulent se recomand o proiectare de structur organizaional organic. Evident c cele 2 tipuri de structuri organizaionale sunt structuri ideale, n realitate existnd diferite forme de structuri (mai puin sau mai mult organice, mai mult sau mai puin mecaniciste) aflate pe un continuum mrginit la capete de cele 2 tipuri ideale de structuri. Prin urmare, n opinia specialitilor, mediul organizaiei determin tipul de structur. 39

3.3.2. Teoria lui Emery i Trist Cei 2 specialiti propun o privire mult mai complex i sofistic asupra influenei mediului asupra organizaiei. n acest sens, modelul dezvoltat de ei se bazeaz pe evidenierea i identificarea a 4 tipuri de medii n care organizaiile pot aciona i anume: 1. Mediu placid aleator - mediu care se caracterizeaz prin o relativ lips de schimbare (grad relativ mare de stabilitate) i care amenin cel mai puin o organizaie ( are o influen negativ asupra organizaiei). Cererile pe pia sunt distribuite aleator, iar schimbrile au loc ncet (lent) i fr o prea mare intensitate de-a lungul timpului. Atunci cnd schimbrile apar ele sunt impredictibile. Acest mediu poate fi descris ca o stare economic de competiie pur n care exist destui cumprtori care s absoarb produsele firmelor de pe pia, astfel nct nimic nu poate afecta organizaia. Prin urmare, datorit acestor lucruri i nesigurana este mic. Mai mult, cum schimbrile n mediu sunt lente i aleatoare, procesul de luare a deciziei manageriale nu prea d atenie i consideraiei aspectelor de mediu. Din pcate nu multe organizaii se afl i acioneaz ntr -un astfel de mediu. 2. Mediul placid grupat - mediu n care schimbrile sunt lente dar ameninrile sunt mai degrab grupate (influena asupra organizaiei) dect aleatoare. Acest lucru presupune ca forele ce acioneaz pe pia s fie legate ntre ele. Cte o dat, n cazul unei organizaii, furnizorii de materii prime pot s i uneasc forele cu clienii organizaiei sub forma unei coaliii. n acest caz impactul cumulativ al coaliiei poate fi mult mai devastator pentru organizaie dect impactul fiecruia n parte. Prin urmare, pentru o organizaie care acioneaz ntr -un mediu placid grupat este mult mai important s i cunoasc mediului, n comparaie cu organizaiile care acioneaz ntr -un mediul placid aleator. De asemenea, tot ca exemplu se poate da exemplu centralelor nucleare de producere a curentului electric. n situaia n care centralele nuclearo -electrice ncerc s in cont numai de dispoziiile Ageniei de Reglementare Nuclear (agenie destinat a reglementa legislativ aspectele legate de tot ce ine de domeniul nuclear) fr s in cont sau s ia n considerare organizaiile de mediu non guvernamentate, deschid drumul sau calea spre o posibil presiune i influen unificat dintre cele 2 tipuri de organizaii (coaliia format dintre Agenia de Reglementare Nuclear i organizaiile de mediu non-guvernamentale). Prin urmare, organizaiile care acioneaz n medii placid - grupate trebuie s dea atenie sporit mediului, respectiv sunt "motivate" pentru implementarea de activiti de planificare pe termen lung i/sau proiectare de structur centralizat. 3. Mediul disturbator - reactiv - este un mediu mult mai complex dect primele 2 tipuri de mediu. Pe de o parte n acest mediu acioneaz muli competitori care caut sau au ca obiectiv acelai lucru. De asemenea, una sau mai multe organizaii pot fi destul de mari i puternice pentru a exercita o influen major (pot dicta un anumit comportament) att asupra mediului ct i asupra restului de organizaii. De exemplu, 2 sau 3 companii mari pot domina i influena un anumit domeniu de activitate (companiile Coca Cola i Pepsi Cola domin de o lung perioad piaa but urilor 40

rcoritoare). n general, organizaiile care acioneaz n medii disturbatoare-reactiv trebuie s i dezvolte o serie planificat de iniiative tactice i strategice planificate ca contramsuri la influenele de mediu,s i studieze i analizeze concurena, s analizeze posibilele coaliii sau grupuri de presiune. Acest mediu, datorit nivelului ridicat al concurenei, necesit un nivel ridicat de flexibilitate pentru supravieuire, structurile acestor organizaii tinznd a fi descentralizate. 4. Mediul turbulent - mediu cel mai dinamic cu un grad ridicat de nesiguran (incertitudine). n acest mediu, schimbrile sunt peste tot prezente iar elementele (factorii) de mediu sunt puternic intercorelate ntre ele. Aceste aspecte, conduc ca impactul med iului asupra organizaiilor s aib un efect cumulativ i intens. Prin urmare, schimbrile n acest mediu au un impact devastator asupra organizaiilor. Datorit faptului c n aceste medii schimbrile sunt dramatice i nu pot fi previzionate (nu sunt pred ictibile), efortul managerilor, prin intermediul aciunilor de planificare i prevedere au o mic valoare cu rezultate modeste. n medii turbulente, organizaiile sunt nevoite s i dezvolte continuu noi produse i servicii pentru a supravieuii. Mai mult , n aceste medii organizaiile sunt nevoite tot timpul a analiza i evalua permanent i continuu relaiile cu ageniile guvernamentale, clienii, furnizorii de materii prime alte grupuri de presiune (partide politice, sindicate, mass-media, grupuri de cet eni). Evident c anumite medii poate fi mai turbulent pentru anumite organizaii i mai puin turbulente pentru altele. 3.3.3. Teoria lui Lawrence i Lorsch Specialitii Lawrence i Lorsch preiau teoriile legate de mediu menionate mai sus i merg mai departe n explicarea influenei mediului asupra organizaiei dar ntr -o manier nou. Astfel, ei au pornit de la faptul c firmele de succes sunt firmele n care mediul lor intern sunt adaptate perfect mediului lor extern, respectiv mediul intern se "potr ivete" i "rspunde cerinelor" mediului extern. Din punct de vedere al mediului intern,ei au luat n calcul 2 dimensiuni (variabile) i anume: a) diferenierea - gradul de segmentare a sarcinilor i activitilor dintr -o organizaie pe orizontal, aceast difereniere este responsabil componena structurii organizaionale, respectiv conduce la apariia diferitelor departamente i subdiviziuni (substructuri) din cadrul structurii organizaionale. b) integrarea - gradul i calitatea colaborrii sau conlucrrii care exist ntre departamente sau subdiviziuni ale structurii organizaionale necesar unificrii eforturilor. n general,integrarea se bazeaz formal, pe diferite proceduri sau reglementri interne, pe autoritatea ierarhic, angajamentul i preocuparea spre colaborare a managerilor i angajailor. Partea de originalitate a teoriei o constituie faptul c mediu, n opinia specialitilor, nu este uniform i compact. n opoziie cu specialitii de dinainte lor, Lawrence i Lorsch consider mediul i organizaia ca fiind formate din diferite pri sau subseturi de elemente. Mai mult dect atta, cei 2 specialiti consider c fiecare parte sau subset al organizaiei interacioneaz nu cu tot mediu ci 41

numai cu o parte de mediu sau subset de mediu (submediu). Astfel, conform teorii lor, structura intern a organizaiilor difer de la departament la departament reflectnd, n fapt, n funcie de modul cum interacioneaz cu submediului (anumit parte din mediu sau subset de mediu) i nu cu mediu luat n ansamblu. Cu alte cuvinte, fiecare departament (ca parte a structurii) reflect caracteristicile submediului (anumite pari din mediu sau subset de mediu) cu care aceasta interacioneaz. De asemenea, ei au postulat faptul c motivul fundamental care st la baz pentru diferenierea n departamente sau subdiviziuni organizaionale (subsisteme ale structurii organizaionale) este de a face fa mai bine diferitelor submedii, respectiv de a eficientiza i reduce efectele negative ale interaciunii cu diferitele componente sau pri din mediu (submediu). De exemplu, n cercetrile lor cei 2 specialiti au identificat, pentru 10 firme care activeaz n 3 ramuri industriale, 3 submedii (submediul de pia, submediul economic, submediu tehnic i tiinific) care corespunde a 3 mari funcii ale organizaiilor, respectiv 3 mari departamente. Totodat, Lawrence i Lorsch consider c cu ct o organizaie se confrunt cu un mediu extern mai turbulent, complex i diversificat cu att nivelul sau gradul de difereniere a structurii este mai mare ( numr mare de subdiviziuni sau departamente). De asemenea, n cazul n care mediul extern este extrem de divers iar mediul intern extrem de difereniat, singura opiune a organizaiei este s elaboreze i s adopte un set de mecanisme de integrare intern pentru evitarea ca elementele (prile) structurii s o ia n direcii diferite. Prin urmare, necesitatea integrrii rezid n faptul c acesta optimizeaz i aliniaz diferitele departamente (diferenierea structurii pe d iferite subdiviziuni) cu diferitele scopuri sau obiective departamentale. Cu alte cuvinte, implementarea activitilor i mecanismelor de integrare ajut la adaptarea (ajustarea sau optimizarea) diferenierii structurii la diferitele scopuri i obiective manageriale ale departamentelor. De vreme ce diferenierea i integrarea, ca i procese, reprezint dimensiuni (fore) aflate n opoziie, succesul organizaiei este de a ncerca s alinieze i "potriveasc" cele 2 dimensiuni. n acest sens, pe de o parte, organizaia ar trebui s se structureze pe crearea de departamente difereniate care s fac fa sau s optimizeze interaciune cu diferite submedii (s fac fa diferitelor probleme i sarcini specifice), iar pe de alt parte s adopte mecanisme de integrare care s faciliteze conlucrare i colaborarea ntre angajai (munca n echip, n coeziune i aliniat n aceiai direci.) Prin urmare, ca i concluzie, succesul unei organizaii depinde de rezolvarea dilemei legat implementare optim a diferenierii i integrrii, respectiv potrivirea subdiviziunilor structurale (prilor din structur) la cerinele i solicitrilor submediilor (pri din mediu).

42

Bibliografie: 1. Hawley Amos, "Human Ecology", 1968, in International Encyclopedia of the Social Science, ed. D. L. Sills, New York: McMillan; 2. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3rd eds., New Jersey: Prentice Hall, 1990; 3. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson Education Australia, 2006; 4. Aldrich Howard E., Organization and Environment, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1979; 5. Dess Gregory G. i Beard Donald D., "Dimensions of Organizational Task Environment", Administrative Science Quarterly, 1984, p.52-73; 6. Emercy Fred E. i Trist Eric L., "The Causal Texture of Organizational Environment", Human Relation, February, 1965, p.21-32; 7. Tom Burns i Stalker G.M., The Management of Innovation, London: Tavistock, 1961; 8. Richard Hall H., Organizations, Structures, Processes, and Outcome, 8th eds, New jersey: Prentice Hall, 2002.

43

CAP.4 PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIE 4.1. DEFINIRI CONCEPTUALE LEGATE DE PROCESUL DECIZIONAL Una dintre problemele cu care managerii unei organizaii se confrunt se leag de procesul de decizie. Conducerea unei organizaii este n permanen pus n situaia de a alege din mai multe posibiliti i de a lua decizii. De altfel, decizia constituie punctul central al activitii de management deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. Pe de alt parte, ntreaga activitate de conducere este o nlnuire de decizii fr de care organizaia nu ar putea s funcioneze normal. Orice eec sau prosperitate a organizaiei, depinde, n fond, de deciziile luate de manageri. Atunci cnd ne referim al procesul lurii deciziilor trebuie luate n calcul nu numai deciziile strategice, cum ar fi: construirea unei cldiri sau achiziionarea de noi tehnologii, dar i deciziile luate zilnic de ctre manager (decizii tactice). n general, deciziile managerilor luate zilnic privesc aspecte organizaionale, cum ar fi: structura, sistemul de control al proceselor de munc, generarea i modul de alocare a resurselor, soluionri legate de probleme aprute accidental n organizaie. Procesul de luare a deciziei nu este un lucru uor. Greutatea lurii deciziilor izvorte, n multe cazuri, din faptul c managerul fie nu dispune de informaii suficiente necesare lurii deciziei, fie exist conflicte legate de modul n care decizia trebuie s rezolve sau s soluioneze problemele n cauz. Prin urmare, procesul de luare a deciziilor constituie un element vital pentru organizaie, fiind un aspect esenial pentru un manager, deoarece de modul n care sunt luate deciziile mai departe depinde modul de rezolvare i soluionare a problemelor n organizaie, respectiv alocrile de resurse sau modul de atingere a obiectivelor i scopurilor propuse. Din punct de vedere conceptul, exist mai multe definiii legate conceptul de decizie, respectiv procesul de luare a deciziei. Dup anumii autori, deciziile sunt considerate ca fiind o linie de aciune aleas n mod contient de ctre conducerea unei organizaii n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Pe de alt parte, deciziile reprezint un proces de gndire generat de necesitatea rezolvrii unei probleme (sau cerine/nevoi), i care este precedat de o informare i o analiz temeinic a tuturor datelor problemei. Nu n ultimul rnd, decizia se poate definii ca fiind o alegere a unei soluii din un grup de soluii alternative posibile. Prin urmare, considerm c prin decizie se definete un proces de gndire, efectuat contient de manageri, n scopul de alegere a unei soluii din o mulime posibil de alternative, precedat de o analiz de date i informaii, care genereaz o linie de aciune n scopul atingerii unor obiective sau rezolvrii unei probleme.

44

n schimb procesul de luare de deciziei se poate definii ca fiind procesul de identificare a problemelor i de alegere de alegere a soluiei optime din un set de alternative posibile. n general, procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele: - existena unui decident persoana (sau persoanele) ndreptit de a lua decizii; - obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei (de exemplu: rezolvarea unei problema sau a unei necesiti stringente); - existena unui sistem de informare, necesar pentru analizarea de informaii i date cu privire la problema sau necesitatea aprut; - mulimea alternativelor variantele posibile de aciune n vederea realizrii obiectivelor;

45

4.2. TIPOLOGIA I CERINELE LEGATE DE PROCESUL DECIZIONA L La modul general, deciziile se clasific n 2 mari clase de decizii i anume (Daft, Marcic, 2009): A. Decizii programatice - decizii care implic situaii care apar destul de frecvent astfel nct s permit dezvoltarea i aplicarea din timp a unor reguli i norme de luarea deciziei. Deciziile programatice sunt deciziile aprute ca un rspuns la apariia de probleme recurente. Prin urmare,deciziile programatice sunt acele deciziile care permit decidentului s ia din timp msurile necesare rezolvrii pro blemelor (timpul de rezolvare a problemelor este relativ mare). n cazul deciziilor programatice, prima etap const n formularea de ctre manager a regulilor i normelor de luare a deciziei, iar n etapa a 2 subordonaii vor lua deciziile dup regulile i normele impuse de manager. B. Decizii nonprogramatice - decizii care sunt luate ca rspuns la apariia unei situaii unice cu care organizaia nu s-a mai confruntat n trecut, i care presupune o neclar definire a situaiei i problemelor aprute, lipsa unor informai legate de acestea. n general, deciziile nonprogramtice au consecine majore asupra organizaiei. Acest tip de decizii sunt mult mai complexe i implic un grad mare de incertitudine. De exemplu,construirea unei cldiri, scoaterea i intro ducere (lansarea) de produse n fabricaie, ieirea sau intrarea pe diferite piee constituie decizii nonprogramatice. Pe de alt parte, deciziile se pot clasifica n funcie de gradul de certitudine/incertitudine a condiiilor n care managerul trebuie s ia deciziile. De altfel, gradul de certitudine/incertitudine, din un anumit punct de vedere, face i diferena dintre deciziile programatice i cele nonprogramatice. ntr-o lume ideal sau perfect, managerii dispun de toate informaiile necesare pentru a lua decizii. n realitate, anumite lucruri sunt necunoscute sau nu pot fi cunoscute n la timp, aspect care influeneaz negativ procesul de luare a deciziei (lipsa de informaii sau informaiile incomplete pot face ca anumite decizii s devin inoperabile sau improprii n ncercarea de rezolvare a problemei). Astfel, managerii vor cuta s obin ct mai multe informaii, care s i ajute la construirea de alternative decizionale, cu scopul de a reduce incertitudinea decizional. n acest sens, n funcie de gradul de cunoatere a condiiilor i mediului decizional de ctre decident, respectiv nivel de disponibilitate a informaiilor, deciziile se pot clasifica n: 1. Decizii n condiii de certitudine; 2. Decizii n condiii de risc; 3. Decizii n condiii de incertitudine; 4. Decizii n condiii de ambiguitate.

46

1. Decizii n condiii de certitudine - prin condiii de certitudine se nelege faptul c toate informaiile necesare pentru luarea deciziei sunt disponibile. Cum managerul are la dispozi ie toate informaiile necesare lurii unei decizii nivelul de incertitudine este minim. Astfel, fiecare aciune generat de o alternativ decizional conduce la un anumit rezultat bine tiut i determinat. De exemplu: n cazul unei firme care investete 10.000 EUR ntr-o nou tehnologie i tie c aceast tehnologie are s i reduc costurile de producie cu 4.000 EUR/an pe o perioad de 5 ani, managerul poate s i calculeze anticipat un surplus de bani de 20.000 EUR prin scderea costurilor de producie. Astfel, managerul va tii s i aleag perioada de amortizare a investiiei, respectiv preul de desfacere a produselor. Evident c deciziile n condiii de certitudine sunt extrem de puine. 2. Decizii n condiii de risc - condiiile de risc presupun ca dei obiectivele s fie clar delimitate iar informaiile s fie preponderent disponibile pentru manager, rezultatele scontate ale aciunii (generate de decizie) au un nivel de risc n cea ce privete apariia lor. Cu alte cuvinte, rezultatele fiecrei alternative decizionale nu sunt sigure ci au o numai o anumit probabilitate de apariie. Riscul este dat de condiiile care determin ca pentru o anumit soluie s se produc un rezultat cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1 (intre 0% i 100%). Totui exist un nivel de informaii disponibil care s conduc la estimarea probabilitii de succes a fiecrei alternative. Msurarea riscului presupune identificarea posibilitii diferitelor evenimente de a genera alternative de insucces. De exemplu: pentru decizia de a deschide un restaurat, o firm, pentru nceput, analizeaz informaiile legate de caracteristicile demografice ale potenialilor clieni, frecvena traficului acestora, condiiile optime de aprovizionare precum i competitorii zonali. Rezulta tul analizei ar trebui s se regseasc ntr-un raport de previziune care s evidenieze ansele sau probabilitatea de succes a restaurantului pentru fiecare locaie posibil. 3. Decizii n condiii de incertitudine - condiiile de incertitudine presupune faptul c dei managerul tie care sunt obiectivele urmrite (care se dorete a fi atinse), informaiile legate de rezultatele alternativelor sunt incomplete. Cu alte cuvinte, condiiile de incertitudine se caracterizeaz prin aceea c probabilitatea rezultatelor alternativelor este necunoscut. n acest caz, managerii nu au informaiile suficiente care s conduc la o estimare riscului pentru fiecare alternativ. De asemenea, managerii trebuie s se bazeze pe diferite asmuii pentru a fora o decizie, chiar cu riscul ca dac asumpia este greit decizia este greit. n multe cazuri managerii trebuie s apeleze att la o un proces de judecat i intuiie dar i pe experien sau la o abordare extrem de creativ pentru a decide care alternativ este mai bun. 4. Decizii n condiii de ambiguitate - Ambiguitate este considerat, de departe, ca fiind cea mai dificil situaie decizional. Condiii de ambiguitate nseamn c obiectivele care se doresc atinse (problema care urmeaz a fi rezolvat) sunt neclare, alternativele sunt dificil de definit, respectiv nu se tie care va fi rezultatele alternativelor (informaiile legate de rezultatele alternativelor sunt 47

indisponibile). Este ca i cum un profesor mparte clasa de studeni n diferite grupuri de studeni i solicit acestor grupuri s finalizeze un proiect fr s le spun tema proiectului, modul de lucru, modalitatea de construire a proiectului. Pentru realizarea obiectivelor stabilite, deciziile luate de manageri trebuie s respecte anumite cerine i anume (Lazr I. et al., 2004): 1. Decizia trebuie fundamentat tiinific, ceea ce impune luarea n considerare a condiiilor concrete i reale, recurgerea la metode logice i raionale care s elimine improvizaiile. 2. Deciziile trebuie luate prin un pro ces de gndire raional, la "rece", fr implicarea strilor emoionale. n general, implicarea strilor emoionale conduce la alterarea procesului de judecat, aspect care conduce la diminuarea sau alterarea alternativelor. 3. Adoptarea deciziilor trebuie efectuat de ctre persoane sau organisme care au drept legat i mputernicirea de a lua decizii (au o legitimitate de a decide). n acest mod, se asigur ndeplinirea corespunztoare a deciziilor de ctre executani (subalterni). 4. Coordonarea deciziilor, aspect care presupune a asigura ca diferite decizii privind diferite domenii din organizaie s fie compatibile ntre ele i aliniate n aceiai direcie. 5. Deciziile trebuie s fie luate la timpul potrivit fr ntrzieri (n timp utile) i n locuril e potrivite. Este de preferat o decizie bun luat la locul i momentul potrivit dect la decizie mai bun (n comparaie cu prima decizie) luat cu ntrziere. 6. Decizia trebuie s fie complet, n sensul s cuprind toate elementele i aspectele necesar e nelegerii i aplicrii corecte a acesteia. n acest sens, trebuie urmrit modul de formulare de deciziei, obiectivele urmrite, specificaiile (normele i procedurile) de aplicare i implementare, timpul de implementare i aciune, persoanele sau grupurile de persoane implicate n implementare. 7. Decizia trebuie s fie eficien urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un minim de efort.

48

4.3. MODELE DE LUARE A DECIZIILOR n general, n literatura de specialitate sunt descrise 3 modele legate de procesul lurii deciziilor de ctre manageri. Folosirea unui model de luarea deciziei depinde de anumii factori cum ar fi: preferinele personale ale managerilor, dac decizia este o decizi programatic sau nonprogramatic, de nivelul condiiilor decizionale (certitudine,incertitudine,risc sau ambiguitate). Aceste 3 modele de luare a deciziei sunt: 1. Modelul clasic de luare a deciziei; 2. Modelul administrativ de luare a deciziei; 3. Modelul politic de luare a deciziei;

1. Modelul clasic de luare a deciziei Acest model se bazeaz, la modul general, pe asumii economice. Astfel, acest model consider c managerii unei organizaii au s ia deciziile n mod logic i raional, care o s fie n beneficiul i interesul economic al organizaiei. Cu alte cuvinte, managerii iau decizii care au s maximizeze interesul sau beneficiile economice al organizaiei. Acest model evideniaz 4 asumpii legate de procesul de luare a deciziei n organizaie i anume (Daft i Marcic, 2009): 1. Decident (persoana care ia decizii) are clar definit obiectivele (sau problema care trebuie rezolvat) si modul de atingere a acestora. De asemenea, probleme sunt precis i clar definite; 2. Decidentul caut i se orienteaz spre condiii de certitudine, prin adunarea i strngerea a ct mai complete i multe informai. Alternativele i rezultatele scontate ale fiecrei alternative sunt clar analizate i calculate; 3. Criteriile de evaluare i alegere a alternativelor sunt clar definite i formulate. decidentul selecteaz numai alternativele care au s maximizeze un interes economic pentru organizaie; 4. Decidentul este raional i folosete modele i analize logice pentru a stabilii ordinea preferinelor, evaluarea alternativelor, maximizarea beneficiilor economice; Modelul clasic de luare a deciziei este considerat ca fiind un model normativ de luare a deciziei, deoarece acest model definete "cum" ar trebui managerii (decidenii) s ia deciziile. n schimb, acest model nu descrie "cum" decidenii (managerii) iau n mod real decizii. n re alitatea aproape toate deciziile luate de managerii se bazeaz pe intuiie sau preferine personale. Valoarea acestui model const n abilitatea sa de a ajuta managerii sau orice alt decident s fie mai raional. De altfel, din anumite perspective, acest model reprezint un model "ideal" de luare a deciziei i adesea nu este folosit n viaa de zi cu zi de ctre manageri. n general, model are valoare i se preteaz atunci cnd se apeleaz la decizii programatice, respectiv la decizii care se desfoar n condiii de certitudine ori de risc (acolo unde informaiile sunt disponibile iar probabilitatea de apariie a unui rezultat poate fi calculat). 49

2. Modelul administrativ de luare a deciziei Acest model descrie "cum" se ia decizia, de ctre manageri, n diferite situaii reale, respectiv n cazul deciziilor nonprogramatice, sau decizii n condiii de incertitudine i ambiguitate. Multe dintre deciziile manageriale nu sunt suficient programatice din lips de timp sau informaii, aspecte care conduc ca managerii s nu fie n stare sau n msur s adopte modelul clasic de adoptare a deciziilor chiar dac ar dorii s o fac. Modelul administrativ de luare a deciziei se fundamenteaz pe 2 mari concepte i anume: (1) conceptul de raionalitate limitat i (2) conceptul de satisfacere. Conceptul de raionalitate limitat desemneaz faptul c oamenii au limitri n cea ce privete modul de a raiona i nelege lucruri, aspecte sau fenomene. Cu alte cuvinte, fiecare dintre noi putem raiona lucruri i aspecte pn la un anumit nivel (anumit limit de nelegere). Evident c nivelul sau limita de raionalizare depinde de caracteristicile nnscute (inteligen, perspicacitate, agilitate, spirit analitic etc) dar i de nivelul de educaie. Ideea acestui model pornete de la faptul c organizaiile comport aspecte extrem de variate i complexe, lucru care conduce ca managerii s nu aib timpul i abiliti necesare procesrii tuturor informaiilor necesare lurii deciziilor. Doar o anumit cantitate de informai i pot fi procesate de manageri. Astfel, datorit faptului c managerii nu au timpul necesar i abilitile cognitive s proceseze complet informaiile despre o decizie complex, ei vor cuta s satisfac criteriile minime decizionale. Procesul de satisfacere nseamn (presupune) c decidentul va alege prima soluie alternativ care satisface minimal criteriile decizionale. Dect s analizeze toate alternativele pentru identificare unei soluii care s maximizeze beneficiile i interesele economice, managerii vor opta pentru identificarea primei soluii care aparent va rezolva minimal problema, chiar dac ar putea exista o soluie mult mai bun de rezolvare a problemei. n multe situaii, managerii nu i pot permite s cheltuiasc timp i resurse pentru obinerea i procesarea complet a informaiilor. Un exemplu de decizie luat prin utilizarea modelului administrativ,este exemplu legat de managerul care aflat n drum spre o ntlnire important de afaceri, pe main, din greeal i pteaz cmaa cu cafea. n acest caz, el va intra n primul magazin de haine i are s i cumpere prima cma care i satisface minimal dorinele (criteriile decizionale). Cum managerul nu are timp i oportunitate s vad i alte magazine de haine sau alte tipuri sau modele de cmi, deoarece se grbete la ntlnirea de afaceri, el va limita decizional la deciziile care are s l satisfac minimal preteniile i care rezolv rapid i imediat problema. n acest caz, cu siguran, pentru nlocuirea cmii ptate managerul putea cumpra o alt cma care s ii satisfac mult mai ridicat (raportat la prim cma cumprat), dar acest lucru impunea un consum de timp mai mult.

50

Modelul administrativ de luare a deciziei este un model care pune accent pe factorii organizaionali care influeneaz deciziile individuale. Acest model este un model mult mai realistic dect modelul clasic, i se utilizeaz n decizii mult mai complexe i nonprogramatice. n acest sens, modelul administrativ de luare a deciziei pornete de la urmtoarele asumpii: 1. Obiectivele decizionale, frecvent, sunt vagi, ambigue i surse de conflict ntre manageri sau ali decideni. De asemenea, managerii adesea nu sunt contieni de problemele i oportunitile existente n organizaie; 2. Procesul raional de luare a deciziilor nu este totdeauna folosit n organizaii, fiind un proces cu o perspectiv limitat: perspectiva de analizare i rezolvare a problemelor este simplist care nu identific clar i real complexitatea evenimentele i interaciunilor organizaionale; 3. Analizarea i alegerea de alternative de ctre manageri (decideni) este limitat i simplist, din cauza diferitelor constrngeri legate de individ, resurse sau acces la informaii (disponibilitatea tuturor informailor necesare); 4. Major itatea managerilor (decidenilor) mai degrab vor cuta prin deciziile lor s i satisfac cerinele i criteriile decizionale, dect s maximizeze o soluie. Acest lucru datorndu -se, n parte, datorit accesibilitii limitate a informaiilor. Pe de alt parte, prea puin managerii tiu s ce criterii pot constituii o maximizarea a soluiei. Modelul administrativ este un model descriptiv, n sensul c acest model descrie "cum" managerii iau real deciziile n situaii complexe i nu "cum" ar trebui ei s adopte decizii dup criterii teoretice i logice (raionale). O alt caracteristic a modelului este c acesta pune n lumin limitrile umane i de mediu organizaional care afecteaz nivelul sau gradul n care managerii nu folosesc procesele raionale de luare a deciziei. Nu n ultimul rnd, alt aspect evideniat de folosirea modelului administrativ l constituie intuiia. La modul general, intuiia este o nelegere rapid a situaiei decizionale, fundamentat pe o anumit experien din trecut, negndit contient i logic/raional (Herbert A. Simon, 1987). Dup anumii autori (Chet Miller i Duane Ireland, 2005), luarea deciziilor intuitiv nu constituie ceva arbitrat i iraional, deoarece acestea se bazeaz pe ani de practic i o experien ctigat de-a lungul timpului, care permite managerului (decidentului) s identifice rapid soluii fr o analiz contient a elementelor i factorilor decizionale. De altfel, aceti autori consider c, datorit turbulenelor mediului contemporan de afaceri, deciziile intuitive vor juca un rol important (Studiile lor evideniau faptul c aproape jumate dinte managerii analizai se bazau pe decizii intuitive i nu pe o decizie luat n urma unui proces raional de luare a deciziei). Legat de intuiie, specialistul Gary Klein (2002) consider c intuiie este legat de procesul de recunoatere. n acest sens, el consider c atunci cnd cineva dezvolt cunotine i experiene 51

vaste din un domeniu particular, deciziile potrivite apar rapid i fr un efort raional contient ca urmare a "recunoaterii" i analizrii informaiilor care, aparent, sunt uitate de ctre nivelul contient al minii. De exemplu: un pompier, bazndu-se numai pe experiena sa, ia decizii intuitive privind intervenia sa asupra unui incendiu, prin recunoaterea tipului de incendiu. n mod similar, n lumea afacerilor, managerii primesc i proceseaz frecvent informaii de care nu sunt contieni de importana lor, fiind stocate ntr-o zon a incontienei mentale. n schimb, dup o perioad, atunci cnd situaie o reclam aceste informaii pot iei la suprafa fiind analizate incontient sub form de intuiie. Dei deciziile intuitive joac un rol important n activitatea managerilor, considerm c alegerea unui proces intuitiv de luare a deciziei trebuie s fcut cu precauie, n sensul c intuiia trebuie folosit cu grij n anumite condiii i circumstane i nu considerat a o "baghet magic" care genereaz deciziile potrivite. n acest sens, managerii trebuie s echilibreze abordr ile legate de procesul decizional. Astfel, pot aprea situaii i condiii n care managerii (decidenii) pot lua decizii arbitrare fr o atent analiz raional a aspectelor legate de problem (modelul intuitiv de luare a deciziei) , dar tot aa de bine pot aprea situaii n care procesul decizional trebuie fundamentat pe o analiz raional i logic. Prin urmare, considerm c att procesul de raionalizare contient ct i procesul intuitiv sunt,deopotriv, elemente importante n procesul de luare a deciziei.

3. Modelul politic de luare a deciziilor Acest model de luare a deciziilor se utilizeaz de ctre manageri pentru luarea de decizii nonprogramatice, n condiii de incertitudine i informaii disponibile limitat, iar managerii nu ajung la o nelegere cu privire la scopurile i obiectivelor urmrite de decizie precum i cursul aciunii care trebuie urmat n urma deciziei luate. Multe dintre deciziile ce privesc aspecte organizaionale implic mai muli manageri, manageri care urmresc diferite scopuri i obiective, aspect care reclam ca acetia s discute i s fac schimb de informaii ntre ei, respectiv s ajung la anumite nelegeri cu privire la deciziile care urmeaz a fi luate. Astfel, muli manageri sunt implicai n construirea de coaliii pentru a determina aplicarea unei decizii. n acest caz, coaliiile se definesc ca fiind aliane formale sau informale compuse din manageri sau factori de decizie care urmresc sprijinirea unor scopuri specifice. Prin urmare, construirea de coaliii constituie un proces firesc de formare de aliane ntre manageri pentru sprijinirea sau impunerea unei decizii n organizaie. 52

Cu alte cuvinte, un manager pentru impunerea unei alternative decizionale specifice, cum ar fi dezvoltarea organizaiei prin achiziionarea unei alte organizaii, trebuie n anumite cazuri s constituie (construiasc) o coaliie cu ali manageri pentru sprijinirea adoptrii alternativei. Evident, construirea de coaliii presupune implicarea managerilor n discuii formale dar i informale cu ali manageri, n scopul de ai convinge i determina s sprijine alternativele dorite. Modelul politic de luare a deciziei se bazeaz pe urmtoarele asumpii: 1. organizaiile sunt alctuite din grupuri de persoane cu diferite interese, scopuri i valori. Managerii, frecvent, sunt de acord cu modurile de rezolvare a problemei, respectiv nu neleg sau nu mprtesc aceleai scopuri i interese cu ali manageri; 2. n general, informaiile folosite pentru luarea deciziilor, frecvent, su nt incomplete, confuze sau ambigue. ncercarea de a folosii modelul raional este limitat de complexitatea problemelor i de constrngerile legate de angajai sau organizaie; 3. Managerii nu au timpul, resursele i capacitile mentale (cognitive) necesa re att pentru identificarea tuturor dimensiunilor problemei, ct i cu privire la procesarea tuturor informailor relevante. n acest sens, managerii apeleaz la discuii formale i informale cu ali manageri pentru a face schimb de informaii i preri n scopul diminurii ambiguitii; 4. Managerii, frecvent, se angajeaz n diferite discuii i dezbateri legate de modul de alegere a alternativelor. Din aceast perspectiv, deciziile rezultat n urma aciunilor de negociere ntre grupuri i coaliii. Modelul politic de luare a deciziilor, se apropie cel mai mult de condiiile reale n care cei mai muli manageri iau deciziile. n acest sens, studiile de specialitate evideniau faptul c anumii manageri din industria de nalt tehnologie, dei ncerc s foloseasc modelul raional de luare de deciziei, se folosesc preponderent de construirea de coaliii pentru adoptarea alternativelor (G.T. Doran, J. Gunn, 2002). Aplicare modelului politic de luare de deciziei se potrivete n organizaiile n care, n mod frecvent, procesul de luare a deciziei genereaz conflicte ( n procesul de luare a deciziei sunt implicate multe persoane cu viziuni diferite care vor individual s i impune propriile alternative). Sintetic, n tabelul de mai jos (fig.4.1.) sunt prezentate principalele dimensiuni i caracteristici ale celor 3 modele de luare a deciziei (modelul clasic de luare de deciziei; modelul administrativ de luare a deciziei; modelul politic de luare a deciziei): Tabelul 4.1. Caracteristicile principale ale modelelor de luare a deciziilor Modelul clasic Modelul administrativ Modelul politic Obiectivele i problemele sunt clar i bine definite Obiectivele i problemele sunt definite vag Obiectivele sunt multiple i surse de conflict

53

Condiii de certitudine Informaiile sunt total disponibile vis-a-vis de alternative i rezultatele alternativelor Alegerea individual i raional orientat spre rezultate care maximizeaz

Condiii de incertitudine Informaiile sunt limitate vis-a-vis de alternative i rezultatele alternativelor

Condiii de incertitudine i/sau ambiguitate Informaiile sunt ambigue i inconsistente vis-a-vis de alternative i rezultatele alternativelor Negocieri i discuii ntre diferite grupuri i coaliii

Alegere care satisface minimal criteriile decizionale

Legat de tipul de model folosit n luarea deciziei, majoritatea specialitilor n domeniul recomand ca procesul clasic i raional de luare a deciziilor s fie asociat cu organizaiile orientate spre performane dar care opereaz n medii stabile cu un grad mic de incertitudine (m refer aici att la mediul intern, ct i le mediul extern organizaiei). n schimb, pentru organizaiile orientate spre performane care opereaz n medii instabile i cu un grad ridicat de incertitudine (medii care reclam decizii luate rapid i in condiii dificile), modelele administrative i politice sunt cele mai adecvate a fi implementate ( Fredrickson J., 1985).

54

4.4. ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIEI Majoritatea specialitilor din domeniu consider c indiferent de tipul de decizie adoptat (decizie programatic sau nonprogramatic), de preferinele managerului pentru un model de luare a deciziei, de nivelul condiiilor de certitudine/incertitudine, procesul de luare a deciziei trebuie s parcurg 6 etape, i anume (fig.4.2): 1. Recunoaterea necesitii de a lua decizii; 2. Analiza i diagnosticarea alternativelor; 3. Dezvoltarea alternativelor; 4. Alegerea i selectarea alternativelor; 5. Implementarea alternativelor; 6. Evaluarea procesului decizional. Fig.4.2. Cele 6 etape ale procesului de luare a deciziei

1. Recunoaterea Necesitii de a lua Decizii 6. Evaluarea Procesului Decizional Procesul de luare a deciziei 5. Implementare a Alternativei Selectate 4. Alegerea i Selectarea Alternativelor 2. Analiza i Diagnosticare a Cauzelor

3. Dezvoltarea Alternativelor

(Adaptare dup: Richar L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE, South-Western Cengage Lerning, 2010, p.207)

55

1. Recunoaterea necesitii de a lua decizii Managerii se confrunt cu necesiti decizionale sub forma de probleme sau oportuniti. O problem apare atunci cnd organizaia nu i-a ndeplinit obiectivele propuse. Oportunitatea apare atunci c nd managerii vd o posibil ndeplinire a unor obiective peste obiectivele specifice stabilite. Contientizarea de probleme sau oportuniti este prima etap n procesul decizional, i solicit o supraveghere permanent a mediului interne i extern. Pent ru identificarea necesitii de a lua decizii, managerii vor trebui s monitorizeze, tot timpul, organizaia pentru a vedea dac obiectivele stabilite se pot ndeplinii. Multe dintre informaiile care fundamenteaz o necesitate decizional provin din rapo arte financiare periodice, rapoarte de evaluare i monitorizare a performanelor, rapoarte legate de calitate, sau alte surse destinate a facilita descoperirea i identificarea problemelor, nainte ca ele s aib un impact negativ major. De asemenea, managerii trebuie s discute ntre ei, s adune i schimbe preri i opinii despre cum se desfoar diferite lucruri i procese, astfel nct s prevad, n avans, posibilele probleme sau oportuniti. Necesitatea de a lua decizii este un proces destul de dificil, deoarece adesea, presupune a pune la un loc, integra i analiza diferite buci i fragmente de informaii ( Daft et al., 1988). 2. Analiza i diagnosticarea cauzelor Aceast etap presupune identificarea i analizarea factorilor cauzali asociai situaia decizional. Cu alte cuvinte, aceast etap presupune identificarea cauzelor care genereaz problemele sau oportunitile. n general, managerii iau decizii neadecvate frecvent datorit faptului c sar direct n etapa de generare a alternativelor fr a explora, identifica i analiza serios cauzele. Pentru evidenierea cauzelor, Kepner i Tregoer (1965), recomand managerilor s ncerce a identifica rspunsuri la urmtoarele ntrebri : Care este situaia exact, real i concret aprut ? Ce care sunt efectele i repercusiuni asupra altor aspecte, procese sau lucruri? Cnd i cum s-a produs (de ce s-a produs) ? Care sunt cauzele i factori care au determinat (au generat)? Ce este urgent ar trebui rezolvat? Cine ar trebui s rezolve?

Practic n aceast etap, managerii trebuie s afle ct mai multe despre problemele sau oportunitile aprute , astfel nct s fie api a genera alternative ct mai potrivite. 3. Dezvoltarea alternativelor Urmtoarea etap, dup recunoaterea i analizarea problemelor sau oportunitilor, o constituie generarea de posibile soluii alternative care s rspund cerinelor situaiei. Anumite 56

studii evideniaz faptul c cutarea limitat de alternative constituie principala cauz pentru care multe decizii eueaz (Nutt Paul C., 2004). Pentru decizii programatice, alternative fezabile sunt uor de gsit i identificat, deoarece multe se afl n procedurile i regulile organizaiei. Deciziile nonprogrmatice, n schimb, reclam dezvoltarea de noi ci de aciune pentru a atinge i satisface cerinele organizaiei. Pentru decizii n condiii de incertitudine ridicat, managerii trebuie s identifice sau dezvolte doar una sau 2 soluii care s satisfac rezolvarea problemei. 4. Alegerea i selectarea alternativelor Aceast etap, evident, presupune alegerea alternativei cele mai optime. n cazul rezolvrii problemelor, soluia alternativa cea mai bun este acea soluie care rezolv cel mai bine problema cu un minim de resurse. n cazul oportunitilor, soluia alternativ cea mai bun este soluia care maximizeaz beneficiile (fructific la maxim oportunitatea) tot cu un minim de resurse. De asemenea, managerii ncerc a selecta alternativele care au cel mai mic grad de risc i incertitudine. Deoarece orice decizie nonprogramatic reclam un grad inerent de risc, managerii vor cuta, n aceast situaie, s identifice ansele de succes ale alternativelor. n condiii de incertitudine, muli manageri vor ncerca s se bazeze pe intuiie i experien pentru a estima dac un anumit curs al aciunii are vre-o ans de succes. Trebuie menionat faptul c, alegerea alternativelor depinde i de anumii factori ce in de personalitatea managerului cum ar fi dorina i disponibilitatea lui de accepta i asuma riscuri i incertitudini. Atragem atenia ca o anumit nclinaie i predilecie spre asumarea riscurilor i incertitudinilor se poate traduce prin o dorin de a ctiga i nvinge cu orice pre. Aceast dorin de a ctiga cu orice pre, de multe orice, poate deveni un insucces, deoarece conduce la "forarea" sau generarea forat de evenimente sau situaii care nu mai pot fi controlate de decident. 5. Implementarea alternativelor Aceast etap genereaz firul logic de aciune i generarea rezultatelor. n aceast etap, managerul trebuie s se implice de prerogativele i abilitile lui manageriale pentru a se asigura c soluia alternativ aleas se implementeaz (transpune n practic). De altfel, de modul de implementare a soluiei alternative selectate depinde mai departe succesul ei (Mark McNeilly, 2002). Cte o dat, dei soluia alternativ aleas este extrem de bun, managerii nu ajung s o implementeze din diferite motive (n spe lipsa de resurse sau sprijin). 6. Evaluarea procesului decizional n etapa de evaluare, managerul adun informaii cu privire la ct de bine a fost implementat decizia, respectiv dac decizia a generat rezultatele scontate. 57

De exemplu: n aceast etap managerii vor evalua dac decizia luat este cea mai bun decizie sau poate trebuia luat o alt decizie. De asemenea, tot n aceast etap deciziile neconforme vor fi analizate pentru a vedea dac decizia n sine (soluia i calea de aciune aleas) este de vin sau sunt a fost viciat de un mod defectuos de implementare.

58

4.4. STILURI INDIVIDUALE DE LUARE A DECIZIEI Un alt factor care influeneaz procesul de luare a deciziei l constituie stilul personal de luare a deciziei. n acest sens, anumite studii evideniau faptul c nu toi manage rii iau decizii la fel cu toate c toi respect acelai modele de decizii i aceleai etape. Aceste diferene se explicat prin faptul c fiecare manager are un stil propriu de a lua decizii (fig.4.3). Stilul personal de luare a deciziei se refer la distinciile care apar n rndul decidenilor privitor la cum percept ei problemele i cum iau decizii. Fig. 4.3. Modelul personal (individual) de luare a deciziei SITUAIE Decizii - programatice - nonprogramatice Modele - clasic - administrativ - politic Etape ale procesului decizional STIL PERSONAL Directiv Analitic Conceptual Comportamental ALEGERE DECIZONAL Alegerea celei mai bune soluii

(Adaptare dup: Richar L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE, South-Western Cengage Lerning, 2010, p.212)

Literatura de specialitate (Alan J. Rowe, Richard O. Mason, 1987), evideniaz 4 stiluri majore de luare a deciziei i anume: 1. Stilul directiv de luare a deciziei, folosit de decidenii care prefer soluii directe (necomplicate) la probleme, care s fie simple, clare i bine definite. Managerii care folosesc aceste stiluri frecvent iau decizii rapide, respectiv iau n considerare 1 sau maxim 2 alternative n analiz, deoarece nu le place s stea foarte mult s analizeze multitudinea de informaii legate de probleme. Oamenii care prefer stilul directiv de luare a deciziei, n general, sunt extrem de eficieni i raionali i prefer s se bazeze pe regulile, normele i procedurile existente; 2. Stilul analitic, este folosit de managerii care le place s ia n considerare soluii complexe pentru probleme, fundamentate pe o mare cantitate de date i informaii adunate. Aceti indivizi sunt extrem de precaui i ateni atunci cnd este vorba de analizarea i alegerea alternativelor. De multe ori, managerii care prefer acest stil pentru a lua decizii se bazeaz pe date raionale i obiective provenite din sistemele de control managerial sau sisteme de msurare a performanelor. Ei vor cuta, tot timpul, cea mai bun soluie raportat la informaiile disponibile; 3. Stilul conceptual, ia n considerare multitudinea de informaii disponibile. n schimb, acest stil este un stil orientat mai mult spre analizarea conceptual a aspectelor problemelor n comparaie cu stilul analitic. Managerii care prefer acest stil au un stil mult mai social de luare a deciziilor, ei 59

prefernd s discute cu alii despre modul de rezolvare a problemelor i posibilele alternative de soluionare. Acest stil ncearc pune accent pe definirea i explicarea cauzal i teoretic a legturilor conceptuale referitoare la problemele aprute. Decidenii, n acest caz, pentru luarea deciziilor se bazeaz att pe informaii furnizate de sistem (norme sau proceduri) ct i de ali oameni, iar soluiile gsite au un caracter ridicat de creativitate; 4. Stilul comportamental, este stilul adoptat de managerii care sunt preocupai major de angajai ca i indivizi. Acest stil presupune ca managerul s discute fa n fa cu fiecare individ n parte, respectiv presupune a ncerca s nelegi i s ii cont, n luarea deciziei, de interesele, prerile i opiniile fiecrui individ implicat i/sau afectat de problem. Aceast clasificare este o clasificare subiectiv, stilurile de luarea deciziei putnd fi clasificate i n alte moduri. De exemplu, sunt stiluri personale de luare a deciziei care sunt influenate de nivelul nevrotic al decidentului. De asemenea, stilul individual de luare de deciziei poate fi influenat de atitudinea decidentului fa implicare i asumarea rspunderii (Atunci cnd decidentul are o aversitate ridicat legat de asumarea rspunderii el va avea un stil personal de luare a deciziei mult diferit fa de un decident care i place i i dorete s se implice). Dei muli manageri (decideni) au un stil personal dominant de a lua deciziei, de multe ori acetia folosesc diferite stiluri personale (sau o combinaie de stiluri) n adoptarea deciziilor de zi cu zi. De exemplu: un manager poate folosii un stil directiv pentru a decide care va fi firma care se va ocupa cu tiprirea unor noi materialelor de publicitate, ca mai apoi s apeleze la un stil conceptual sau comportamental pentru a lua decizii cu privire la dezamorsarea unui conflict interdepartamental. De altfel, n ncheiere, recomandarea noastr este ca managerii sau orice alt decident s i adapteze stilurile personale de a lua decizii n funcie de cerinele i nevoile impuse de situaiile reale i concrete cu care se confrunt.

Bibliografie: 1. Richard L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE , South-Western, CENGAGE Learning, 2009; 2. Lazr Ioan, Mortan M., Vere V., Lazr S.P., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2004; 3. Herbert A. Simon, "Making Management Decisions: The Role of Institution and Emotion", Academy of Management Executive, 1, 1987, p.57-64; 4. Chet Miller i Duane Ireland, "Intuition in Strategic Decision Making: Friend or Foe in the Fast Paced 21st Century?", Academy of Management Executive, 1, 2005, p.19-30; 5. Gary Klein, Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What You Do, New York: Doubleday, 2002; 60

6. George T. Doran i Jack Gunn, "Decision Making in High-Tech Firms: Perspectives of Three Executives", Business Horizons, Noiembrie-Decembrie, 2002, p. 7-16; 7. James W. Fredrickson, "Effects of Decision Motive and Organizational Performance Level on Strategic Decision Processes", Academy of Management Journal, 1985, p.821-843; 8. Richard L. Daft, Juhani Sormumen, Don Parks, "Chief Executive Scanning, Environmental Characteristics, and Company Performance: An Empirical Study" in Richard L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE , South-Western, CENGAGE Learning, 2009; 9. Kepner C. i Tregoer B., The Rational Management, New York: McGraw-Hill, 1965; 10. Paul Nutt C., "Expanding the Search for Alternatives during Strategic Decision Making", Academy of Management Executive, 4(18), 2004, p.13-28; 11. Mark McNeilly, "Gathering Information for Strategic Decisions, Routinely", Strategy & Leadership, 5(30), 2002, p.29-34; 12. Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Managing with Style: A Guide to Understanding, Assessing and Improving Your Decision Making, San Francisco: Jossey - Bass, 1987.

61

CAP. 5. CONFLICT, PUTERE I ACIUNI POLITICILE N ORGANIZAIE 5.1. INTRODUCERE n toate organizaiile exist un mixt complex de indivizi i grupuri de indivizi care urmresc diferite scopuri i interese. Acest mixt genereaz un conflict n cadrul organizaiei, conflict care e ste un rezultat natural al interaciunii apropiate dintre angajaii care au diferite opinii i valori, urmresc diferite scopuri i interese, au un acces diferit la informaii i resurse. Astfel, la modul general, indivizii i grupurile de angajai din organizaie folosesc, adesea, puterea i activitile politice pentru a face fa diferenelor aprute ntre ei, respectiv pentru a gestiona eficient posibilele conflicte care pot s apar (Daft, 2010). Conflictul nu este in totdeauna o for sau un aspect negativ. El rezult, aa cum am mai spus, din o interaciune normal dintre diferitele interese ale indivizilor sau grupurilor de indivizi din organizaie. De asemenea, dup anumii autori (Bolman i Deal, 1991) conflictele pot deveni, pn la un anumit moment i nivel, o for pozitiv deoarece poate conduce la schimbarea status quo -lui, ncurajeaz noile idei i abordri, conduce sau genereaz necesitatea i dorina de schimbare n organizaie. ntr-adevr, conflictele sunt inevitabile n toate relaiile umane, inclusiv cele din organizaie, i pot avea frecvent un efect benefic. Cteodat, conflictele din organizaii sunt benefice deoarece ele contribuie la diversificarea modului de gndire n organizaie, respectiv conduce la schimbare. Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, consider c subiectul legat de conflictele din organizaii este extrem de important pentru un manager. Cum de multe ori nivelul conflictelor din organizaie afecteaz serios instituia (modul n care organizaia i atinge scopurile i obiectivele), datoria managerilor este s "tie" s se foloseasc eficient de putere i aciuni politice pentru dezamorsarea u gestionarea conflictelor. Pentru nceput, vom analiza i explora natura conflictelor de intergrup din organizaie, caracteristicile organizaionale care contribuie la generarea conflictelor, modelele organizaionale care descriu i corespund diferitelor nivele de conflict. De asemenea, vom analiza i explora aspectele legate de putere n organizaie, sursele de putere ale managerului sau ali indivizi din organizaie, modul n care puterea este poate fi folosit n atingerea sau meninerea scopurilor organizaionale. Nu n ultimul rnd, consider c este util vorbim i s analizm activitile politice din cadrul organizaiei, politicile fiind, n fapt, aplicarea puterii i al influenei pentru atingerea unor rezultate dorite.

62

5.2. CONFLICTELE DE INTERGRUPURI DIN ORGANIZAII La modul general, conflictele intergrupuri se pot definii ca fiind totalitatea comportamentelor care apar n rndul grupurilor de angajai din cadrul unei organizaii, atunci cnd participanii identificabili cu un grup percept un alt grup de indivizi ca fiind sursa care i limiteaz sau blocheaz sa i ating ateptrile, scopurile i interesele de grup ( Afzalur Rahim, 1985). Conflictele ntre grupuri de angajai nseamn c aceste grupuri se "ciocnesc" direct, fiind tot timpul situai pe nivele de opoziie. Sub anumit aspect, conflictele de grup sunt asemntoare sau similare cu competiia ntre indivizi sau grupuri de indivizi, diferena fiind c aceast competiie este mai agresiv i sever. (Competiia, n general, se poate privii ca fiind o rivalit ate ntre indivizi sau grupuri de indivizi n procesul de urmrire a unor premii sau beneficii, n timp ce conflictele pot fi prezumtiv legate de atingerea unor scopuri). Conflictele de grup pot aprea n organizaie pe att pe orizontal ct i pe vertical. Astfel, conflictele pot aprea de-a lungul departamentelor de pe aceiai poziie ierarhic, sau pot aprea ntre diferitele nivele ierarhice. Dup anumii autori (Alderfed i Smith, 1982), conflictele dintre grupuri de angajai (conflicte intergrupuri) necesit sau reclam 3 factori (ingredieni) i anume: 1. identificarea de grup; 2. diferene observabile de grup; 3. frustrare. Procesul de declanare a conflictelor trebuie s aib la baz sentimentul sau percepia c angajaii aparin sau fac parte din un anumit grup sau departament clar identificabil (primul factor). n al 2-lea rnd, trebuie s existe o form de difereniere observabil de grup. n acest sens, grupurile pot avea diferite locaii, situate pe diferite paliere sau nivele ntr -o cldire, membrii grupului pot fi diferii din punct de vedere al pregtirii educaionale sau pot fi situai pe diferite departamente. Abilitatea unui individ de a se identifica ca fcnd parte dintr -un grup i de a observa, n acelai timp, diferite diferene n raport cu alte grupuri este necesar pentru apariia conflictului. Nu n ultimul rnd, generarea conflictelor de grup ine de apariia frustrrilor acumulate. Frustrrile pot desemna c dac un grup i atinge scopurile propuse un alt grup nu poate ace st lucru sau este blocat s o fac. De altfel, frustrrile pot fi generate i de acumulri de sentimente neexprimate i/sau stri de invidii la adresa altora. Odat ce cei 3 factori apar, conflictul are toate ansele s se declaneze. Practic, conflictul ntre grupuri apare n momentul n care un grup ncearc s avanseze pe o poziie superioar n comparaie cu un alt grup.

63

5.3. SURSE DE CONFLICT Conflictele din gradul unei organizaii pot avea mai multe surse. n general, conflictele intergrupuri pot fi generate de anumite aspecte sau caracteristici organizaionale. Aceste surse de conflict sunt (Daft, 2010): 1. Incompatibilitile de scopuri; 2. Diferenierea; 3. Interdependena sarcinilor; 4. Resursele limitate. Aceste aspecte (caracteristici) organizaionale sunt, n fond, generate chiar de situaia contextual a factorilor de mediu, mrimea organizaiei, structura organizaional, tipul i nivelul tehnologiilor folosite de organizaie, strategia i scopurile organizaiei. 1. Incompatibilitatea de scopuri Scopurile fiecrui departament din cadrul unei organizaii reflect, n fapt, obiectivele specifice ale membrilor departamentului pe care ei ncearc se le ating. Atingerea de ctre un departament al unui scop, de multe ori, interfereaz cu scopurile altor departamente. Acest lucru poate sau genera conduce la conflicte. De exemplu: Pentru ai atinge scopurile propuse (acela de a asigura sigurana integritatea birourilor,slilor i al cldirii, respectiv de a prevenii fenomenul de infracie), port arul unei faculti pe perioada zilelor de smbt i duminic nchide ua de la intrare n facultate i nu mai las pe nimeni s intre n instituie. Aceste msuri cu toate c ajut i conduc la atingerea scopurilor departamentului de securitate al facultii intr in conflict cu scopurile departamentului de cercetare din cadrul facultii, departament care este nevoit, prin membrii ei, s lucreze un anumit numr de ore i n zilele de smbt sau duminic. De asemenea, decizia de a nchide facultatea pe perioada zilelor de smbt sau duminic pentru toi angajaii instituiei poate interfera cu interesele cadrelor didactice care frecvent n zilele de smbt sau duminic in ore de consultaii, au activiti de documentare sau didactice, activiti de examinare a studenilor. 2. Diferenierea n cazul de fa, termenul de difereniere se definete ca fiind "diferenele orientrilor cognitive i emoionale ale managerilor din diferite departamente funcionale". Diferite activitile desfurate ntr-o organizaie necesit indivizi cu o anumit educaie i pregtire, cu anumite atitudini, abiliti i ndemnri. Aceste aspecte conduc ca n organizaie s coexiste diferite tipuri i standarde de comportament privitor la angajai, diferite valori i atitudini promovate de acetia. Acest mixt complex format din diferitele orientri cognitive, emoionale i comportamentele ale angajailor conduce la conflicte. De exemplu: un angajat din cadrul departamentului de marketing/publicitate va 64

avea o pregtire specific diferit fa de un individ angajat la departamentul de contabilitate. Aceste diferene de pregtire se traduc, n final, n diferene legate de orientrile lor cognitive ,emoionale i comportamentale, respectiv n diferene legate de modul de a privi i lumea, tipuri de valori mprtite, norme i conduite comportamentale i nu n ultimul rnd de atitudinea i modul de raportare fa de alte aspecte sau indivizi. Prin urmare, un angajat n cadrul departamentului marketing/publicitate are toate ansele s nu se simt confortabil n preajma unui angajat din cadrul departamentului de contabilitate ( angajatul de la marketing vede lucrurile diferit fa de angajatul de la contabilitate). Cu timpul aceste discrepane i diferene existente ntre cei 2 angajai pot s genereze conflicte. 3. Interdependena sarcinilor Interdependena sarcinilor se refer la gradul de dependen a unei sarcini sau activiti fa de alt sarcin sau activitate. Exist sarcini sau activiti care au un grad redus de interdependen, iar la polul opus exist sarcini i activiti care au un grad extrem de mare de interdependen. De exemplu sarcini i activiti cu un grad mare de interdependen nsemn c rezultatele unor sarcini sau activiti (desfurate ntr-un departament) sunt folosite i necesare pentru desfurarea unor alte sarcini i activiti (desfurate de un alt departament). Pe de alt parte, un grad ridicat de interdependen ntre sarcini i activiti poate nsemna i un schimb mutual de informaii i materiale ntre activitile unor diferite departamente. n general, cu ct gradul de interdependen a sarcinilor i activitilor este mai mare cu att crete ansa de apariie a conflictelor. De exemplu: Un conflict poate aprea i datorit faptului c departament A frecvent pune sau exercit presiune asupra unui alt departament (departamentul B) s furnizeze informaii i rspunsuri ct mai rapid, deoarece fr aceste informaii i rspunsuri departamentul A nu poate s lucreze sau s i duc la bun sfrit sarcinile ncredinate. 4. Resursele limitate O alt surs de conflict implic competiiile dintre diferite grupuri de angajai pentru accesul la ct mai multe resurse. Pe de alt parte, chiar simpla percepie a unui grup de angajai c este limitat la resurse de ctre alt grup poate genera conflicte. Cum resursele unei organizaii sunt limitate in cea ce privete fondurile financiare, materiale i umane, fiecare departament din cadrul organizaiei lupt pentru obinerea de ct mai multe resurse. Acest lucru genereaz un conflict dintre departamentele care au avut acces sau au obinut resurse cu departamentele care nu au avut acces la aceste resurse. Interesant c resursele simbolizeaz puterea i influena n organizaie. Abilitatea de a obine resurse, din anumite perspective, ajut i dezvolt prestigiul.

65

5.4. MODELE ORGANIZAIONALE DETERMINATE DE CONFLICTE Nivelul de intensitate a conflictelor, respectiv gradul ridicat sau sczut privind: incompatibilitatea scopurilor, a diferenierii, a interdependenei sarcinilor i a activitilor, a competiiei pentru resurse, determin adoptarea (folosirea) de ctre organizaie, fie a unui model comportamental organizaional raional, fie a unui model de comportament organizaional politic (fig.5.1.) Fig.5.1. Modele comportamentale adoptate de organizaie n funcie de intensitatea conflictelor
Modelul Raional Nivelul conflictelor mic
Surse de conflict intergrup Incompatibilitate scopurilor Difereniere Interdependena sarcinilor Resursele limitate

Modelul Politic Nivelul conflictelor mare Scopuri Putere i control Inconsistent, pluralistic Descentralizat/Schimbri de coaliii i interese Dezordonat, rezultat din negocieri i influene Norme minimale i permisive Ambiguitate, folosite pentru interesele de grup

Compatibilitate Centralizata Ordonat, logic i raional

Proces decizional Norme i reguli Informaii

Norme privind eficienta

Extensiv, sistematic Exacte i precise

(Adaptare dup: Richard L. Draft, Understanding the Theory and Desing of Organizations, South-Western CENGAGE Learning, 2010, p.265)

Atunci cnd scopurile sunt compatibile ntre departamente, exist un nivel redus de difereniere, nu exist limite n alocrile de resurse, iar departamentele au un gr ad redus de interdependen, managerii adopt modelul raional de comportament organizaional. n schimb, n organizaiile n care exist o mare difereniere i o mare incompatibilitate ntre obiectivele departamentelor, respectiv un grad ridicat de interdependen ntre departamente, managerii ncearc s adopte model politic de comportament organizaional. n general, modelul raional se caracterizeaz prin faptul c organizaia folosete abordrile raionale n care procesele sunt analizate logic i raional. n acest sens, scopurile unt clare iar alegerile sunt selectate dup o manier logic i raional. Atunci cnd trebuie luate decizii procesul se desfoar raional i logic: se definesc obiectivele, se identific alternativele, i se alege alternativa cea mai optim de comun acord. De asemenea, puterea i controlul n organizaie este 66

centralizat, organizaia adopt un sistem de informare extensiv, iar normele i procedurile sunt orientate spre asigurarea unui grad ridicat de eficien. n schimb, modelul politic de comportament organizaional se preteaz acolo unde disensiunile i conflictele ntre diferite grupuri de angajai sunt frecvente, aceste disensiuni i conflicte fiind acceptate de membrii organizaiei ca fiind lucruri fireti i normale n organizaie. Datorit intensitii disensiunilor i conflictelor, membrii organizaiei se folosesc frecvent de putere i influen pentru atingerea scopurilor. Frecvent grupurile se angajeaz n discuii contradictorii pentru a decide i impune propriile scopuri i interese. Procesul de luare a deciziei nu mai respect un proces raional ci este mai degrab un proces dezordonat, n care soluia decizional rezult n urma presiunilor sau negocierilor dintre grupuri. Acest fapt, genereaz i justific folosirea de diferite tehnici de influen politic cum ar fi: aliane ntre grupuri, coaliii ntre anu mite grupuri mpotriva altor grupuri, negocieri ntre diferite grupuri n funcie de interese, aciuni de antaj etc. De asemenea, acest model se caracterizeaz prin faptul c puterea este descentralizat i divizat, de multe ori, pe grupuri de interes sau coaliii. Normele sunt generale i permisibile, ncurajnd diferitele grupuri de angajai s foloseasc aciunile de natur politic. Totodat, organizaia nu are un sistem clar de informare, informaia circulnd incomplet i cu un grad mare de ambiguitate. n acest caz, informaia este folosit de diferitele grupuri de angajai exclusiv ca un avantaj n aciunile lor politice i/sau disputele dintre ele. n realitate, organizaiile se comport dup un model format din un mixt dintre cele 2 modele teoretice. Dei managerii, bine intenionai, caut s adopte modelul de comportament raional pentru organizaiile lor, de multe ori modelul de comportament politic predomin datorit faptului c multe departamentele organizaiei au propriile obiective, scopuri i interese. Modelul de comportament raional pur nu este viabil, de cele mai multe ori, i datorit faptului c resursele unei organizaii nu sunt inepuizabile, ci sun mai degrab limitate i restrnse (din diferite motive). Prin urmare, avnd n vedere c resursele sunt limitate, n orice organizaie exist o lupt pentru acces la resurse. Pe de alt parte, modelul de comportament politic al organizaiei presupune ca managerii s nvee s-i nsueasc, dezvolte i s foloseasc puterea pentru at ingerea rezultatelor importante.

67

5.5. PUTEREA N ORGANIZAIE La modul general, puterea reprezint o for invizibil n organizaie. Ea nu poate fi vzut dar efectele ei sunt extrem de bine simite. Ca i definiie, puterea se poate definii ca fiind "abilitatea unei persoane (sau departament) de a influena alte persoane (sau departamente) s urmeze anumite ordine sau s ntreprind anumite aciuni sau lucruri ce nu pot fi ntreprinse voluntar de nimeni " (Astley i Sachdeva, 1984). O alt definiie, consider puterea ca fiind abilitatea de a-i atinge anumite obiective i rezultate prin influenarea voit a altor persoane (Salancik si Pfeffer, 1974). Puterea exist doar n relaie dintre 2 mai sau mai multe persoane i poate fi exercitat att pe o direcie vertical (linia ierarhic), ct i pe orizontal. La modul general, atunci cnd cineva este dependent de altcineva, apare o relaie de putere, relaie n care partea care are cele mai mari resurse i care genereaz dependena are i puterea cea mai mare. Legat de putere, in literatura de specialitate descrie frecvent acest concept ca fiind o caracteristic personal, discuiile purtndu-se asupra modului n care se exercit puterea (analizarea modului n care o persoan poate influena sau domina alte persoane). n general, specialitii consider c puterea unui manager este dat de 5 surse de putere i anume: 1. Puterea legitim - puterea formal garantat de organizaie n virtutea poziiei din organizaie; 2. Puterea recompensrii - puterea derivat din abilitatea i dreptul de a acorda anumite recompense altor persoane - promovri, stimulente bneti, compensaii nonmateriale; 3. Puterea coercitiv - abilitatea i autoritatea de a pedepsii sau de a recomanda pedepsirea; 4. Puterea de profesionist - puterea derivat din nivelul ridicat de cunotine i competene deinute de o persoan; 5. Puterea referent - puterea derivat din caracteristicile personale i care genereaz respectul i admiraia n schimb, dup anumii autori (Lachman, 1989), puterea n organizaie este de multe ori rezultatul caracteristicilor structurale (ale componentelor structuri). Organizaiile sunt sisteme largi, mari i complexe care conin, de regul, un grup mare de oameni (angajaii). Aceste sisteme au o linie sau o scar ierarhie formal bine definit, aspect care conduce ca anumite poziii s aib mai mult putere dect alte poziii. Cu ct organizaia este mai mare cu att cei din vrful organizaiei vor avea o putere mai mare asupra unui numr mai mare de o ameni. Atunci cnd vorbim de putere n organizaie, nu lipsit de importan este s vorbim i s analizm relaia care exist ntre putere i autoritate formal. De multe ori, cele 2 concepte se confund sau se folosesc reciproc. n general, conceptul de autoritate este legat de putere dar numai n anumite privine. Autoritatea poate fi definit ca fiind o for folosit pentru atingerea unor scopuri 68

sau rezultate ( c i puterea), dar folosit n limitele drepturilor i prerogativelor cu care individul este investit formal. Cu alte cuvinte, autoritatea formal reprezint limitele puterii n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a se folosi sau aciona. n general, autoritatea formal dispune de 3 caracteristici eseniale i anume: 1. Autoritatea este dobndit n funcie de poziia n organizaie. - Angajaii sunt investii cu autoritate formal datorit poziiei lor n organizaie i nu datorit caracteristicilor personale. deinerea unei poziii determin un anumit nivel de autoritate formal; 2. Autoritatea este acceptat de subordonai. - Subordonaii vor executa sarcinile efilor i datorit faptului c ei cred i sunt convini c aceti efii au un drept legat (legitim) s le de -a ordine ( s aib o autoritate legitim asupra lor); 3. Autoritatea se exercit liniar de sus n jos. - Autoritatea se exercit totdeauna n condiiile existene unui lan ierarhic de comand. n felul acesta, poziiile din vrful lanului ierarhic vor avea mai mult autoritate dect alte poziii ierarhice. Legat de puterea exercitat n organizaie, anumii autori (Daft, R., 2010) clasific sursele de putere n : 1. Surse verticale de putere 2. Surse orizontale de putere 1. Surse verticale de putere Aceste surse de putere cuprind: a. poziia formal - anumite drepturi i prerogative de conducere provin chiar din poziia ierarhic a postului. Angajaii accept dreptul legitim al managerilor de vrf pentru a da dispoziii i comenzii subalternilor, pentru stabilirea obiectivelor sau de a lua decizii n numele orga nizaiei. Aceasta este, de fapt, puterea legitim. n general, alocarea i distribuirea puterii ctre ealoanele manageriale de la mijlocul sau de la baza structurii organizaionale este important, deoarece puterea permit angajailor s fie productivi; b. resursele - periodic (n fiecare an), n organizaii se aloc resurse prin intermediul bugetului. Aceste resurse sunt alocate de sus n jos de ctre manageri. Astfel, managerii (mai ales cei din vrful structurii), controleaz i determin alocrile de resurse. Prin urmare, cel care aloc resursele, prin faptul c creeaz o relaie de dependen, devine un centru de putere. Angajaii sunt, n acest caz, dependeni de manageri pentru alocrile de resursele financiare i materiale necesare lor ca i indivi zi sau pentru desfurarea activitilor. De asemenea, managerii pot motiva sau demotiva anumite aspecte ale angajailor din subordine prin intermediul salariului, primelor sau alte bonificaii bneti. c. controlul premizelor decizionale - controlul premizelor decizionale nseamn c managerii de vrf plaseaz constrngeri n ceea ce privete procesul lurii deciziilor de la nivelul subordonailor, prin specificarea de modele de referin sau ghiduri. Deciziile subordonailor trebuie s se ncadreze i s 69

respecte (s fie aliniate) deciziile superiorilor. De exemplu, Managerul unei organizaii decide c unul dintre scopurile principale ale organizaiei este de a ncerca s i mreasc cota de pia. n acest caz, el introduce un control asupra deciziilor subalternilor, n sensul c acetia vor trebui s ia decizii numai"n zona de "cum s cretem cota de pia. d. controlul informailor - acest tip de control este unul dintre sursele cele mai importante de putere. n general, managerii (mai ales managerii d in vrful structurii organizaiei) au acces la mult mai multe informaii,i mult mai rapid dect subordonaii lor. Prin faptul c managerii controleaz ce informaii trebuie colectate, cum trebuie ele interpretate, cum i unde trebuie rspndite, ei pot controla modul n care subalternii iau deciziile. De altfel, este recunoscut printre manageri sintagma "Informaia nseamn putere". e. oameni - n general, managerii ncerc s se nconjoare de grupuri de oameni (subordonai) loiali. Managerii prefer angajaii loiali din considerentul c acetia, tot timpul au s fie obedieni fa de comenzile date de acetia, au s execute fr echivoc toate sarcinile ncredinate, respectiv au s i in la curent cu informeze exact despre tot ce se ntmpl n organizaie. 2. Sursele orizontale ale puterii Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik (1974) au evideniat, n studiile lor, faptul c anumite caracteristici (factori) fac ca, n organizaie, unele departamente s fie mult mai puternice n comparaie cu restul departamentelor. Aceste caracteristici sunt: 1. Dependen - Dependena interdepartamental constituie elementul cheie ce evideniaz relaia de putere. n general, puterea izvorte din faptul c cineva deine sau are ceva ce altcineva l vrea. De exemplu: puterea departamentul A asupra departamentului B este cu att mai mare cu ct departamentul B depinde mai mult de departamentul A. n acest caz, departamentul B, ca departament dependent de primirea de resurse i informaii de la un alt departament, va fi tot timpul pe un nivel de putere inferior nivelului pe care se afl departamentul A. 2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezint una dintre sursele cele mai importante de putere n organizaie. Banii genereaz o mare dependen deoarece banii pot fi convertii n alte resurse necesare departamentului. Din aceast cauz, departamentele care furnizeaz i genereaz resurse financiare (departamentele de vnzri, serviciile sau financiare i contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor. Prin urmare, cum dependena majoritii departamentelor unei organizaii este mare fa de departamentele de vnzri sau cele financiare, acestea vor avea, tot timpul, o poziie de putere superioar. 3. Centralizarea - centralizarea reflect rolul departamentelor n activitile principale ale organizaiei. Una dintre msurile centralizrii este msura n care munca departamentului afecteaz rezultatele finale ale organizaiei. Centralizarea este asociat cu puterea deoarece reflect contribuia adus n organizaie. Cu ct nivelul sau gradul de centralizare a departamentului este mai mare cu 70

att nivelul lui de putere este mai mare. De exemplu: departamentele de producie sunt mult mai mult centralizate dect departamentele de relaii cu publicul. Prin urmare, tot timpul, departamentele de producie o s fie mai puternice n raport cu departamentele de PR. 4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflect gradul n care lucrurile nu pot fi nlocuite sau eliminate. Puterea unui departament este influenat i de nivelul de nonsubstituibilitate a acestuia. Dac un angajat, din diferite motive nu poate fi uor nlocuit, nivelul de putere al acestuia crete. Acelai lucru se ntmpl i cu departamentele: cu ct un departament este mai greu s te dispensezi de el, cu att nivelul lui de putere n organizaie crete. De exemplu: sunt organizaii (firme de brokeraj) n care departamentele de informatic sunt puternice, deoarece fr aceste departamente activitatea organizaiei ar fi paralizat sau costisitoare. 5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid i pot fi impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate i incertitudine. n faa incertitudinii, pentru stabilirea direciei de aciune, managerii nu au la ndemn dect puine informaii, multe dintre ele fiind incomplete sau avnd un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de incertitudinea, n majoritatea cazurilor, duneaz organizaiei. Prin urmare, departamentele din organizaie care reduc incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci cnd un angajat nsrcinat cu cercetarea pieelor prezice cu acuratee schimbrile cererii de pe pia privind un anumit produs, acesta ctig putere, respect i prestigiu n organizaie, deoarece el a redus substanial o incertitudine critic pentru organizaie - vnzarea produsului pe pia. Departamentele pot face fa incertitudinilor prin: (1) obinerea n avans de informaii (acest lucru nseamn c departamentul reducere incertitudinea prin activiti de previziune a unui eveniment); (2) prevenie - departamentele pot reduce incertitudinea prin anticiparea i prevenirea evenimentelor negative. (3) absorbia - aciunile de absorbie se refer la aciuni n care departamentele iau msuri dup consumarea unui eveniment, n vederea reducerii consecinelor negative ale evenimentului.

71

5.6. PROCESELE I ACTIVITILE POLITICE N ORGANIZAIE Influena activitilor politice, ca i puterea, este dificil observat i de msurat. Legat de folosirea proceselor i activitilor politice n organizaii, anumite studii consider c (Madison, Allen, Porter, Renwick, Mayer, 1980): 1. Majoritatea managerilor consider c activitile politice n organizaie au mai degrab un efect negativ i nu pozitiv pentru organizaie; 2. Comportamentul managerilor orientat spre activiti politice este o practic comun ntlnit la toate organizaiile; 3. Majoritatea managerilor consider c activitile politice n organizaii de desfoar, cel mai frecvent, la nivelele de vrf din organizaiei i nu la nivelele de jos din organizaie. 4. Activitile politice, respectiv comportamentul politic al managerilor n organizaie privesc numai anumite domenii de decizie, cum ar fi deciziile legate de schimbri structurale n organizai. De exemplu: activitile politice n organizaie sunt absente n deciziile legate de gestionarea doleanelor angajailor. Dac puterea poate fi descris ca fiind o for sau un potenial pentru atingerea unor obiective sau rezultate dorite, politica, din perspectiva aciunilor ntreprinse n organizaie, se poate definii ca folosirea puterii pentru a influena deciziile i comportamentele oamenilor (angajailor). Procesul i activitile politice ntreprinse n organizaii s pot privii sub 2 perspective (abordri), i anume: 1. activitatea politic - ca un comportament ndreptat spre a servii individuale, i care presupun activiti negative dar agreate n organizaie; 2. activitatea politic - ca un proces natural decizional privitor la aspectele organizaionale procesul decizional organizaional). Prima abordare, leag activitatea politic de activiti cu conotaii negative, ce implic i promoveaz n organizaie anumite comportamente negative, cum ar fi: lipsa de onestitate i loialitate, decepii, trdri, minciuni i dezinformri, toate acestea necesare pentru atingerea intereselor i scopurilor personale. Evident c aceste activiti, totdeauna au s conduc la apariia de conflicte i discordie n organizaie. De altfel, studiile i cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c n organizaiile n care activitile politice se desfoar dup aceast abordare, angajaii sunt, tot timpul, decepionai i insatisfcui de munca prestat. De asemenea, studiile confirm faptul c folosirea nepotrivit a aciunilor politice n organizaie se leag cu un nivel mic de motivare a angajailor, un proces de luare a deciziilor defectuos, performane sczute vis-avis de angajai i organizaie (Voyer, 1994). Poate din aceste cauze, menionate mai sus, muli managerii au o mare reticen de a nu se folosi de procese i activiti politice. 72 intereselor personale i

A 2 perspectiv, privete activitatea politic ca fiind un comportament politic destinat a fi folosit pentru atingerea scopurilor i obiectivelor organizaionale. Aceast abordare, privete procesele politice din organizaie ca un proces natural i organizaional de rezolvare a diferenelor dintre diferitele grupurile de interes din organizaie. Activitile politice din organizaie, dup aceast perspectiv, implic negocieri, colaborri i coaliii pentru a rezolva conflictele i diferenele de opinie. Astfel, cea de a 2 perspectiv este potrivit a fi implementat n organizaie. Prin urmare, avnd n vedere cele de mai sus, putem argumenta urmtoarele: 1. Procesele i activitile politice n organizaie, implic activiti de dezvoltare i folosire a puterii sau alte resurse pentru a influena pe alii n scopul de a obine rezultate acolo unde exist incertitudine i dezacord cu privire la diferite aspecte organizaionale; 2.Activitile politice nu sunt, ntotdeauna, ceva negativ i duntor pentru organizaii; 3.Comportamantul politic poate fi o for negativ sau pozitiv. Aciunile politice din organizaie presupun folosirea puterii pentru atingerea scopurilor fie ele pozitive sau negative; 4. Datorit faptului c incertitudinile i conflictele din organizaii sunt, pn la un moment dat, ceva natural i inevitabil, aciunile politice sunt mecanismul de atingere a acordurilor. 5. Activitile politice din organizaii includ discuii formale i negocieri care permit oamenilor (angajailor) s ating sau s ajung, att la un acord, ct i s se ia decizii care altfel nu pot fi luate. Activitile politice n organizaie, privesc 3 mari domenii (arii n care procesele politice pot juca un rol pozitiv) i anume: 1. Schimbri organizaionale schimbrile organizaionale, cum ar fi: angajarea de personal pe posturi de conducere sau execuie, promovarea i transferul, au o mare ncrctur politic, mai ales la nivelul managerii din vrful ierarhiei unde incertitudinea este mare i unde postul de manager general implic o relaie de ncredere, cooperare i comunicare cu diferite persoane (angajai) aflate pe diferite nivele ierarhice (avnd diferite obiective i interese). n general, deciziile de angajare genereaz incertitudine, discuii i dezacorduri. Pe de alt parte, pentru a ntrii reelele de socializare, aliane i coaliii, managerii pot angaja sau promova pe diferit e posturi propriilor lor oameni. 2. Alocrile de resurse - frecvent alocrile de resurse vor genera incertitudine, conflicte i dezacorduri n organizaie. Activitile politice pot ajuta la rezolvarea conflictelor sau discuiilor care apar pe marginea alocrilor de resurse. 3. Schimbri i restructurri organizaionale Orice restructurare sau reorganizare presupune schimbri de responsabiliti i sarcini, aspecte care afecteaz anumite poziii deinute de anumii angajai in organizaie. Acest lucru, evident, poate devenii o surs de conflict i nenelegeri n rndul 73

angajailor din organizaie. Astfel, managerii pot dezamorsa aceste conflictele prin folosirea tehnicilor de negociere. Este important s subliniem, totui, c puterea se exercit prin intermediul comportamentului politic. Dei puterea n organizaie, aa cum am menionat mai sus, este generat de anumite surse, folosirea proceselor i activitilor politice n organizaie ine, din anumite perspective, de abilitile i modul de implicare individual. n acest sens, managerii cu abiliti politice ridicate vor fi mult mai eficieni n influenarea altor persoane pentru a obine de la ei cea ce vor ei. Aceti manageri, i vor dezvolta, n timp, abilitile necesare pentru a observa i nelege modul de interaciune i influen n organizaie. Pe de alt parte, acetia au abilitile necesare pentru a dezvolta relaii prin construirea de reele sociale de angajai, respectiv vor fi n stare s i adapteze comportamentul i abordrile n funcie de oameni (angajai) i situaie. Managerii eficieni politici tiu i neleg c procesul de influenare a personalului din organizaie ine de relaii i interaciuni ntre angajai ( Ferris et al, 2007) Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c, managerii dezvolt propriile aciuni politice n organizaie n funcie de poziia lor de putere i oficial n organizaie. n acest sens, anumite studii evideniau (Ennes i McFarlin, 2003) c managerii din departamentele de resurse umane, datorit faptului c aceste departamente nu dein poziii centrale n organizaie (poziii cu putere mare n organizaii), vor folosii tactici i activiti mult mai indirecte i subtile pentru a influena pe alii dect managerii din cadrul compartimentelor financiare. Acetia din urm, datorit faptului c departamentul are o mare putere n organizaie, vor fi tentai s foloseasc aciuni i abordri de influenare direct a persoanelor. n final, vom amintii metodele i tehnicile necesare pentru creterea puterii n organizaie, respectiv tacticile politice pentru folosirea puterii. Pentru creterea puterii n organizaie, managerii pot utiliza urmtoarele aciuni: 1. Asumarea i implicarea n domeniile de incertitudine. Orice surs de putere individual sau departamental se leag de identificarea aspectelor i domeniilor de incertitudine i eliminarea sau rezolvarea lor. Acest lucru necesit implicare i asumarea unor rspunderi i decizii din partea managerilor. Identificarea i rezolvarea incertitudinilor de ctre manageri sau departamente confer acestora o poziie de putere n relaie cu alte departamente sau manageri (experiena i expertiza ctigat prin rezolvarea incertitudinii, confer un avantaj de putere n raport cu alii). 2. Crearea de dependene. Dependenele sunt o alt surs de putere. Atunci cnd organizaia depinde de un departament, din punct de vedere al informaiilor, cunotinele i abilitile deinute, acel departament va avea o putere legitim asupra restului departamentelor. Aceast p utere poate fi crescut prin creare de obligaii. n general, oamenii care primesc anumite favoruri sunt obligai, mai devreme sau mai trziu, s returneze aceste favoruri sau obligaii (de multe ori sub o alt moned). 74

Principiul reciprocitii,din anumit e puncte de vedere, constituie elementul cheie n procesul de influenare n organizaii. Atunci cnd un manager face o favoare subalternilor sau colegilor lui, acetia, mai devreme sau mai trziu, vor fi nevoii sau obligai, n funcie de situaie, de a "ntoarce" favorurile primite de la el. 3. Generarea de resurse. Resursele vor rmne tot timpul un element esenial n supravieuirea organizaiei. Departamentele care acumuleaz sau genereaz resurse, ca mai apoi s le furnizeze organizaiei sub form de bani, informaii sau materiale au un nivel de putere ridicat. De exemplu, departamentele de marketing/vnzri vor avea n sectorul firmelor industriale o poziie mare de putere,deoarece ele aduc sau genereaz bani pentru organizaie. De asemenea, ntr -o universitate, departamentele care obin i genereaz fonduri de finanare pentru organizaie (numr mare de locuri cu tax ocupate de studeni, grand-uri i fonduri de cercetare, proiecte de cercetare, fonduri atrase de la diferii contributorii externi etc.) vor fi avea o poziie ridicat de putere. Folosirea puterii n organizaie necesit att abiliti speciale ct i o dorin de a o folosii. Muli manageri iau decizii prin intermediul proceselor politice deoarece procesul raional de luare a deciziilor nu se poate aplica (din diferite motive - incertitudinea i nivelul dezacordurilor i al conflictelor este foarte mare). Tacticile politice folosite pentru utilizare puterii includ urmtoarele: 1. Construirea de coaliii i dezvoltare de reele de socia lizare. Managerii eficieni dezvolt relaii pozitive n rndul organizaiei, ei consumnd o mare parte a timpului lor vorbind cu angajai, ncercnd s asculte i s neleag ce au de spus acetia, construind coaliii i aliane mutuale benefice tuturor prilor implicate. Pe de alt parte, studiile de specialitate evideniau faptul c abilitatea managerului de a socializa, respectiv de a construi reele de socializare n organizaie are un impact pozitiv asupra percepiei angajailor vis-a-vis de eficiena managerului (capacitatea acestuia de a conduce, a lua decizii i de a rezolva problemele organizaiei). Un aspect important n construirea de reele sociale o constituie coptorea n aceste reele a angajailor disideni sau nemulumii. 2. Numirea n posturile sau funciile cheie din organizaie a oamenilor loiali. Asigurarea posturilor cheie cu angajai loiali asigur, pe de o parte, reducerea surselor de conflict i acceptarea mult mai uor a influenei managerului n vederea implementrii de diferite decizii sau obiective. Pe de alt parte, angajaii loiali au s fie, frecvent, de acord cu opiniile cel cruia le este loial, au s execut fr sa pun sub semnul ndoielii deciziile i comenzile date de acesta. 3. Controlul premiselor decizionale. Aceast tactic presupune crearea de constrngeri i limitri privitoare la procesul decizionale pentru alte persoane (angajai). Un exemplu de constrngeri legate de procesului decizional este introducerea pe agenta unei ntlniri sau edine de lucru numai a unor anumite subiecte i probleme (introducerea voit numai a unor anumite subiecte care urmeaz a fi discutate). 75

4. Folosirea prerogativelor legitime i cele de specialist. Managerii pot avea o influen mare numai n domeniile n care le sunt recunoscute, de ctre angajai, competenele formale i profesionalismul. Cu alte cuvinte, managerul are o influen acolo unde se pricepe i are o legitimitate formal acordat de organizaie. 5. Discuia i confruntarea direct. De multe ori, managerii dac nu ntreab nu primesc rspunsuri din propria iniiativ a angajatului. Un proces de comunicare, n care att managerul i subordonaii pot discuta direct, fr ocoliuri sau fric problemele aprute, conduce la o mai bun gestionare a conflictelor i a modului de nelegere i rezolvare a problemelor aprute.

Bibliografie: 1. Richard L. Draft, Understanding the Theory and Design of Organizations, South-Western CENGAGE Learning, 2010; 2. Lee G. Bolman, Terrence E. Deal, Reframing Organization: Artistry, Choice and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1991; 3. Afzalur Rahim, "A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations", Human Relation, 1985, p.81-98; 3. Clayton T. Alderfed, Ken K. Smith, "Studying Intergroup Relations Imbedded in Organization", Administrative Science Quarterly, 27, 1982, p.35-65; 4. W. Graham Astley, Paramijit S. Sachdeva, "Structural Sources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis", Academy of Management Review, 9, 1984, p.104-113; 5. Gerald R. Salancik, Jeffrey Pfeffer, "The Base and Use of Power in Organizational DecisionMaking: The Case of the University", Administrative Science Quarterly, 19, 1974, p.453-473; 6. Ran Lachman, "Power from What? A Reexamination of Its Relationships with Structural Conditions", Administrative Science Quarterly, 34, 1989, p. 231-251; 7. Dan L. Madison, Robert W. Allen, Lyman W. Porter, Patricia A. Renwick, Broston T. Mayer, "Organizational Politics: An Exploration of Managers` Perception", Human Relations, 33, 1980, p.79-100; 8. John Voyer, "Coercive Organizational Politics and Organizational Outcomes: An Interpretive Study", Organization Science, 1(5), 1994, p.72-85; 9. Gerald R.Ferris, Darren C. Treadway, Pamela L,Perrewe, Robyn L. Bouer, Ceasar Douglas, Sean Lux, "Political Skill in Organizations", Journal of Management, June, 2007, p.290-320; 10. Harvey G. Ennes, Dean B. McFarlin, "When Executives Influence Peers, Does Function Matter?", Human Resource Management, 2(4), 2003, p.125-142

76

CAP. 6 CULTURA ORGANIZAIONAL 6.1. DEFINIRI I ASPECTE GENERALE Nu exist o definiie unanim acceptat de specialiti n ceea ce privete conceptul de cultur organizaional. La modul general, cultura organizaional se definete ca fiind valorile dominante mprtite (mbriate) de organizaie( Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, 1982); sau filosofia care ghideaz comportamentul i activitatea unei organizaii prin intermediul angajailor i clienilor si ( R.T. Pascale, A.G. Athos, 1981). Ali specialiti consider cultura organizaional ca fiind credinele i asumpiile de baz care sunt mprtite de membrii organizaiei (M. Bower, 1966). n orice organizaie exist anumite modele de credine, simboluri, ritualuri, mituri i practici care evolueaz de-a lungul timpului ntr-o organizaie. Acestea, la rndul lor, promoveaz i creeaz o nelegere i o abordare unanim acceptat, n rndul membrilor organizaie, privitor la scopurile i obiectivele organizaiei, precum i cu privire la modul n care acestea trebuie atinse. Fr ace ste nelegeri i abordri comune implementarea i promovarea diferitelor modele comportamentale din organizaie nu ar fi posibile. Mai mult dect atta, cultura organizaional nu se refer numai la aciunile prezente din organizaie, ci se reflect i asupra activitilor din viitor. n acest sens, trebuie remarcat faptul c cultura organizaional constituie principalul mecanism de trasare a comportamentului viitorilor angajai. Cultura organizaional reprezint ceva nescris, neobservabil dar fcnd parte din organizaie. Toi angajaii particip la meninerea sau perpetuarea culturii n organizaie. Cultura organizaional devine vizibil atunci cnd un manager ncearc s implementeze noi strategii sau politici care vin n contradicie cu normele i valorile de baz ale culturii (confruntarea cu puterea culturii organizaionale). Anumii specialiti (W. Jack Duncan,1989) consider c cultura organizaional este un set de valori, norme, credine de ghidare i nelesuri care sunt mprtite de membri i unei organizaii i transmise (predate) noilor membri ca mod de gndire, aciune i comportament. Specialistul Edgar Schein consider c cultura organizaional este un model de asumpii de baz (fundamentale) pe care un grup (angajai) le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, prin nvare, pentru a rezolva problemele aprute vis-a-vis de adaptarea extern a organizaiei i/sau integrarea intern a membrilor grupului. Aceste asumpii au funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerate valide i demne de a fi transmise noilor membrii vi-a-vis de modul n care ei trebuie s perceap, gndeasc i s se raporteze la aceste probleme (Edgar Schein, 1984). Definiia lui Schein subliniaz un aspect important privitor la cultura organizaional i anume rolul credinelor i asumpiilor. n general, asumpiile i credinele pot fi definite ca fiind forme i construcii mentale care ne determin s considerm ce este real i ce este realitatea. De asemenea, asumpiile i credinele afecteaz major modul n care noi interpretm diferite evenimente i aciuni, respectiv modul nostru de raportate vis-a-vis de diferitele evenimente sau aciuni. De multe ori, asumpiile i 77

credinele sunt acceptate ca ceva adevrat i valid, rareori fiind evaluate sau puse sub sem nul ntrebrii. Din anumit punct de vedere, muli dintre noi nu cotientizeaz clar care ne sunt asumpiile i credinele fundamentale. n multe cazuri devenim contieni de acestea numai atunci cnd ne mutm ntr-un sistem social diferit, cum ar fi o ar sau companie nou, i unde propriile noastre asumpii i credine nu reprezint pentru angajai ceva dominat. Acolo unde o populaie mprtete acelai credine i asumpii comunicarea este mai facil iar controlul asupra lor devine mai uor. Aceste lucruri se ntmpl prin furnizarea de seturi comune de valori care faciliteaz, aa cum am mai menionat, o nelegere comun a lucrurilor de n rndul membrilor unei colectiviti. Astfel, se formeaz o identitate colectiv care permit acestora s lucreze mpreun. Pe de alt parte, orice cultur organizaional se caracterizeaz, din perspectiva valori i norme comportamentale, prin 2 tipuri de valori i anume ( M. Rokeach, 1992): (1) valorile terminale (finale) - care se refer la finalitile dorite sau la rezultatele pe care oamenii doresc s se produc i ating. Exemplu de valori terminale: atingerea unui anumit nivel al calitii sau performanei, atenuarea unor situaii i stri de srcie, furnizarea de ajutoare pentru oamenii cu dizabiliti etc. (2) valorile instrumentale - se refer la modelele dorite de comportament. Exemple de valori instrumentale: standarde i criterii privind o anumit conduit comportamental n organizaie, criterii i standarde profesionale, norme privind o anumit atitudine legat de munc sau colaborare n cadrul organizaiei (normele aici au un neles legat de standardele i criteriile de atitudine i comportamentale care sunt acceptate de un grup de oameni). Nu n ultimul trebuie amintit faptul c orice cultur organizaional se manifest pe 2 mari nivele i anume: nivelul observabil i nivelul de mai puin observabil al culturii (fig.6.1).
Mare

Fig.6.1. Nivelele de manifestare a culturii organizaionale

Nivel de observare i interpretare

Simboluri observabile Modele de comunicare Mituri i poveti Tradiii i ceremonii

Valori de baz Credine, asumpii i triri fundamentale

Mic

(Adaptare dup:Robbins S., Barnewll N., Organization Theory: Concepts and Cases, Prentice Hall, 2006)

78

6.2. IMPORTANA I SCOPURILE CULTURII ORGANIZAIONALE Muli specialiti consider cultura organizaional ca avnd 2 mari funcii critice pentru organizaie i anume (R. L. Daft): 1. Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizaiei, aspect important deoarece i ajut pe acetia s nvee i s tie cum s se raporteze i relaioneze cu alte persoane ("cum" i cu "cine" trebuie s comunice i s colaboreze). De altfel, integrarea intern nseamn c membrii organizaiei dezvolt o "identitate colectiv" care ajut ca acetia s lucreze mai eficient mpreun. Cultura organizaional este aceia care "ghideaz" , zi de zi, comportamentul i relaiile de munc ntre angajai, De asemenea, cultura organizaional este cea care determin, n organizaie, modul n care membrii comunic i conlucreaz, statutul i nivelul de putere a fiecrui membru, respectiv care comportamente i conduite sunt acceptate i care respinse. 2. Constituie unul dintre mecanismele care ajut organizaia s se adapteze la mediul extern. Cultura organizaional, prin faptul c impune i promoveaz anumite comportamente, ajut la "ghidarea" zilnic a activitilor membrilor organizaiei pentru ca ei s i ating eficient i eficace scopurile i obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajut organizaia s se apere (contracareze efectul negativ generat) i/sau s profite (maximizeze anumite oportuniti aprute) de diferii factori de mediu externi. O cultur organizaional implementat corect care s promoveze acele valori care ajut organizaia s i ating obiectivele, determin major att creterea performanelor, ct i gradul de adaptabilitate. Pe de alt parte, trebuie menionat c cultura organizaional nu trebuie privit numai ca ceva legat de un simplu instrument managerial destinat integrrii interne a membrilor organizaiei, respectiv destinat scopurilor de adaptare la mediul extern. Anumii specialiti consider c cultura organizaional ofer membrilor ei o identitate organizaional (Clifford Geertz, 1973). Astfel, cultura organizaional confer sau ajut la satisfacerea "necesitii umane de afiliere". n acest sens, cultura organizaional furnizeaz sensul i fundamentul pentru apartenena ca membru ntr-o organizaie a unui individ. Aderarea unui individ ca i membru ntr -o organizaie nu trebuie s aib neaprat o conotaie mercantil (profit financiar sau material), deoarece sunt personale pentru care calitatea i statutul de membru, ntr-o anumit organizaie, confer un neles i o semnificaie de a exista i tri. De exemplu: Organizaiile religioase, organizaiile antrenate n activiti de protecia naturii (de tip "green pace"), organizaiile filantropice sau de caritate, au o mare semnificaie simbolic pentru membrii lor. n multe cazuri, membrii acestor organizaii sunt fericii s i ofere serviciile lor

79

gratuit (s fac parte din organizaie n mod voluntar), deoarece ei se identific extrem de mult cu scopurile i obiectivele fundamentale promovate de acestea. Nu n ultimul rnd, n lipsa unor norme i regulamente scrise sau politici, cultura organizaional ghideaz sau reglementeaz modul de luare a deciziei n organizaie (L. Mallak, 2001).

80

6.3. INTERPRETAREA CULTURII ORGANIZAIONALE Identificarea i interpretarea culturii organizaionale presupune, n primul rnd, o interferen personal (individual) cu aspectele observabile ale culturii. Dac pentru o organizaie o anumit ceremonie are o anumit semnificaie, pentru o alt organizaie aceiai ceremonie are o alt semnificaie. Prin urmare, pentru a nelege i interpreta o anumit cultur organizaional comport o munc de detectiv, iar de multe ori trebuie apelat la persoanele din interiorul organizaiei. Cele mai importante aspecte legate de cultura organizaional sunt cele de urmtoarele: 1. Ritualuri i ceremonii; 2. Poveti i mituri; 3. Simboluri; 4. Relaiile de putere; 5. Structurile organizaionale;
6. Sistemul de control;

1. Ritualuri i ceremonii Valorile promovate de o cultura organizaional poate fi identificat, frecvent, n ritualuri i ceremonii, respectiv n modul de elaborare i planificare a activitilor care se deruleaz cu ocazia diferitelor evenimente sau situaii. Managerii apeleaz la ritualuri i ceremonii pentru a oferii exemple cu caracter dramatic (importante) feritor la care sunt valorile organizaiei (valorile fundamentale promovate). Ritualurile i ceremoniile se pot definii ca fiind situaii i evenimente speciale care au ca drept scop ntrirea i consolidarea diferitelor valori speciale. Pe de alt parte, aceste evenimente creeaz o puternic adeziune n rndul oameni (angajai) legat de valorile i nelesurile care sunt mprtite n organizaie, valideaz i celebreaz diferii eroi care simbolizeaz cele mai importante credine i activiti (Terence E. Deal, Allan Kennedy, 1983). De exemplu: multe organizaii au un anumit ritual legat de integrare a noilor membri cu scopul de a facilita o tranziie mai uoar a acestora n organizaie, s creeaze i s consolideze o relaie mai strns ntre acetia i restul angajailor. 2. Poveti i mituri. Povetile sunt naraiuni bazate pe evenimente i personaje reale care circul n rndul angajailor i care povestesc sau transmit anumite informaii importante despre organizaie noilor membrii venii n organizaie. Multe poveti sunt legate de eroii organizaiei care au servit sau servesc ca modele sau idealuri ale normelor i valorilor culturale (norme de conduit i comportament). Unele poveti sunt considerate legende deoarece evenimentele au un caracter istoric si pline de ficiune. Mituri sunt i ele poveti i naraiuni care sunt descriu valorile i credinele 81

organizaiei, dar care au un caracter ficiune mul mai profund n comparaie cu povetile ( nu sunt susinute de fapte reale). Scopul principal al povetilor i miturilor este de a transmite i ine n via valorile i credinele organizaiei. Exemplu de poveti i mituri: persoanele noi angajate la firma ABC, frecvent, au auzit o poveste legat de un agent de securitate care s-a legat, ntr-o diminea, de unul dintre managerii generali ai firmei, n sensul c nu la lsat pe acesta s intr n cldire deoarece nu avea la el legitimaia de intrare, cu toate c toat lumea (inclusiv agentul de securitate) l cunoteau. Pentru acest gest agentul de paz nu numai c nu a fost dat afar ci a primit i o recompens. Prin faptul c acest incident este povestit noilor membrii din or ganizaie, practic se transmite i se evideniaz (se subliniaz) importana pe care trebuie s o dai respectrii normelor i regulamentelor, respectiv faptul c toi trebuie s respecte acelai norme i regulamente indiferent de poziia ierarhic din organizaie. Practic, aceste sunt valorile promovate de poveste: respectarea de ctre toi membri organizaiei a normelor i regulamentelor indiferent de poziia ierarhic. 3. Simboluri Alt instrument de interpretare i promovare a culturii organizaionale s unt simbolurile. Un simbol este un lucru care reprezint ceva sau pe cineva. Din un anumit punct de vedere, ceremoniile, povetile i ritualurile sunt toate nite simboluri deoarece ele simbolizeaz, n definitiv, valori. Alte simboluri pot fi: diferite obiectele fizice expuse n organizaie, modul de aranjare i a birourilor i mobilierului etc. n aceast categorie intr de asemenea uniformele, insignele sau medaliile. De exemplu: o decoraie militar primit n rzboi de ctre o persoan este, n fond, un simbol. Decoraia n sine nu are pre mult valoare fiind de multe ori un obiect confecionat din tabl de metal. n schimb, valoarea real a decoraiei const n faptul c arat celor din jur c cel cruia i -a fost decernat decoraia este un erou. De asemenea uniformele purtate de poliiti sunt tot nite simboluri care au rolul de a transmite lumii c cel care poart uniforma aparine unei organizaii destinate a veghea la respectarea legii, respectiv are o conduit moral i etic. 4. Structura organizaional Un alt element care reflect cultura organizaional o constituie modul n care organizaia este structurat. Modul n care departamentele i oameni sunt aranjai n organizaie, gradul de flexibilitate i autonomie pe care n au angajaii pot spune multe despre valorile culturale promovate n cadrul organizaiei. De exemplu: n multe firma eful compartimentului s n aceiai ncpere cu subalternii. Acest lucru denot c organizaia promoveaz ca i valoare cultural colaborarea i legturi le dintre membrii organizaiei, respectiv o mai mic apropiere a efilor cu subalterni lor. 82

5. Relaiile de putere n orice organizaie exist relaii de putere. Aceste relaii pot fi relaii de putere formale sau informale. n acest sens, sunt organizaii care promoveaz, ca i valori culturale, relaii de putere formale bazate n special pe competene ierarhice. n schimb sunt organizaii care promoveaz relaii de putere informale bazate pe profesionalismul i experiena angajailor sau modul lor de comportare. De asemenea, n funcie de valorile culturale promovate din punct de vedere al relaiilor de putere existente n organizaie, poi identificare care sunt persoanele sau departamentele cele mai influente. De exemplu: sunt organizaii n care angajaii mnnc separat n funcie de poziia lor ierarhic (de putere). Astfel, angajaii de la baza ierarhiei organizaie (muncitorii necalificai) mnnc la locul de munc, angajaii de rnd, managerii i personalul din ealonul de mijloc decizional servesc masa la cantina organizaiei, iar managerii generali sau din vrful ierarhiei servesc masa la restaurantul organizaiei. Prin urmare, facilitile pentru servirea mesei n organizaie este un semnal clar vis -a-vis de cum este distribuit puterea n organizaie, cine are mai mult putere sau mai puin putere n organizaie.

83

6.4. TIPOLOGIA CLUTURII ORGANIZAIONALE De-a lungul timpului s-a ncercat s se clasifice cultura organizaionale dup diferitele ei caracteristici, dup diferite dimensiuni, cu toate c este extrem de dificil de clasificat o astfel de cultur (deoarece nu poi s evaluezi dect aspectele vizibile i observabile ale culturi organizaionale). O clasificare extrem de folosit n literatura de specialitate este clasificarea propus de Daniel D. Danison (1990). n acest sens, pentru clasificarea culturilor organizaionale, el ia n considerare 2 mari dimensiuni i anume: 1. msura (gradul) n care mediul competitiv reclam flexibilitate sau stabilitate; 2. msura n care concentrarea pe strategia organizaiei este intern sau extern. Din perspectiva celor 2 dimensiuni, Daniel D. Danison identific 4 tipuri de culturi organizaionale (fig.6.2.). Aceast clasificare ia n considerare modul n care sunt alineate v alorile culturii organizaionale, strategiile i structura organizaional, precum i influena factorilor de mediu. Aceste 4 categorii de culturi pot devenii culturi puternice de succes n funcie de cerinele i nevoile mediului i modul de abordare a st rategiilor Fig.6.2. Tipurile de cultur organizaional dup Daniel D. Danison Exter n

Cultur adaptativ

Cultur bazat pe misiune

Flexibilitate Concentrarea strategic

Stabilitate

Cultur de clan

Cultur birocratic

Inter n Cerinele i nevoile mediului


Adaptare: Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley, 1990, p.11-15

84

1. Cultura adaptativ Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c strategiile organizaiei se concentreaz pe mediul extern, abordare organizaie fa de mediu este o abordare flexibil i adaptabil care ncerc s satisfac cerinele clienilor. Acest tip de cultur ncurajeaz acele valori antreprenoriale, normele i credinele care susin i dezvolt capacitatea organizaiei de adaptare a ei n funcie de cerinele mediului (capacitatea organizaiei de a converti semnalele venite din mediul exterior comportamentale organizaionale ca rspuns la influenele mediului). Interesant este c acest tip de cultur reacioneaz la schimbrile mediului prin crearea unor schimbri necesare creeaz adaptrii ei la mediu. Inovarea, creativitatea i asumarea riscului sunt valori fundamentale promovate de cultura organizaional. 2. Cultura bazat pe misiune Pentru o organizaie care se concentreaz pe deservirea unui anumit tip specific de clieni, n care mediul extern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide este mai potrivit adoptarea culturi i orientat spre misiune. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c pune accent pe viziuni clare legate de scopurile i obiectivele care trebuie ndeplinite de organizaie cum ar fi: creterea vnzrilor, creterea productivitii, creterea cotei de pia i a profiturilor, creterea volumului de produse fabricate etc. n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii for fi responsabilizai individual pentru atingerea unui nivel specific de performan, ndeplinirea obiectivelor i nivelului de performan fiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii vor trasa sau controla comportamentele angajailor prin transmiterea i comunicarea acestora clar i precis a obiectivelor i misiunilor pe care organizaia i propune s le ndeplineasc n viitor. Datorit faptului c mediu extern este stabil, managerii pot transpune viziunilor lor n obiective i scopuri msurabile, iar fiecare dintre angajaii organizaiei pot fi evaluai n funcie de gradul n care ei ating aceste obiective. De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea, dorina de implicare, promovarea i recompensarea pe base de performane, sunt valorile cheie a culturii organizaionale orientate spre misiune. 3. Cultura de clan O cultur organizaional de tip clan se concentreaz preponderent pe implicarea, participarea i angajamentul n comun a angajailor pentru a face fa provocrilor generate frecventele schimbri de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi organizaionale, acest tip se concentreaz cel mai mult pe satisfacerea sau ndeplinirea nevoilor angajailor, c i cale pentru atingerea unor performane 85

nalte. Implicarea i participarea, n acest caz, creeaz un sens puternic de responsabilitate i apartenen, aspecte care contribuie la apariia unui angajament ridicat din partea angajailor. ntr-o cultur de tip clan, valorile culturale promovate sunt legate de grija i atenia acordat angajailor de ctre organizaie, respectiv c membrii organizaiei au tot ce le trebu ie pentru a fi satisfcui, pornind de la idea c un angajat satisfcut i mulumit este i productiv. Majoritatea firmelor de mod i vestimentaie, agenii de publicitate i vnzri cu amnuntul, adopt, frecvent, un astfel de cultur. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c acest tip de cultur asigur o mai bun coeziune i adeziune ntre angajai fr diminuarea libertilor i iniiativelor lor de exprimare creativ, manifestare sau aciune. De altfel, acest tip de cultur se potrivete pentru organizaiile care acioneaz n medii extern turbulente. 4. Cultur de tip birocratic Cultura de tip birocratic este un tip de cultur care este orientat spre aspectele interne ale organizaiei (mediul intern), mediul extern organizaiei fiind destul de stabil. Acest tip de cultur promoveaz i susine abordri metodologice legate de activitile i procesele interne din organizaie. Practic, valorile culturale sunt legate de normele, regulile i procedurile dup care se ghideaz organizaia. n acest sens, cultura birocratic va susine i promova, n organizaie, implementarea i dezvoltarea unui forme a sistemului birocratic. n plus fa de valorile pozitive pentru organizaie, de tipul: "colaborarea ntre angajai" sau "munca n echip", simbolurile, eroi i ceremoniile din cadrul acestui tip de cultur, au rolul de a promova valori care sunt legate de perpetuarea unor tradiii sau respectarea unor politici reguli i practici n organizaie. Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c acest tip de cultur se ntlnete, preponderent, n toate organizaiile i instituiile publice. Specialistul Geert Hofstede (1996), dei nu a oferit un model n accepiunea curent a acestui termen, a identificat 5 dimensiuni dup care se poate identifica o cultur organizaional. Fiecare dintre cele 5 dimensiuni constituie, n fond, o ax (un interval continuu) care este mrginit la ambele capete de anumite forme ale dimensiuni care se situeaz n opoziie. Cele 5 dimensiuni (intervale continue) luate de Hofstede n considerare sunt: 1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism); 2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii; 3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut); 4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate); 5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe termen lung vs. orientarea spre termen scurt).

86

1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism) Aceast dimensiune se refer la raporturile individului (angajatului) cu restul oamenilor (restul angajailor). Anumite organizaii apreciaz individualismul ca o valoare pozitiv, altele promoveaz colectivismul (opusul individualismului). n organizaii n care predomin individualismul, legturile dintre angajai si sunt reduse. n organizaie, se consider normal, ca i cutum sau tradiie, ca fiecare s -i urmreasc n special propriile interese, indivizilor (angajailor) acordndu -li-se o mare libertate de alegere a direciilor i activitilor. n schimb, ntr-o organizaie n care primeaz valorile legate de colectivism (de grup), angajaii i grupurile de angajai conlucreaz i coopereaz frecvent ntre ei, iau n comun decizii , particip n comun la diferite aciuni i activiti. n general, n organizaiile care promoveaz colectivismul,ca i valori culturale, aciunile personalul iau n considerare interesele celorlali sau ale grupului din care fac parte. De asemenea, n timp ce n organizaiile care promoveaz individualismul cuvntul "EU" predomin n abordri i comportamente, n organizaiile care promoveaz colectivismul cuvntul "NOI" este considerat o abordare normal i fireasc. n organizaiile cu o cultur care promoveaz colectivismul se pune accentul extrem de mult pe apartenena la organizaie (sau grup), crearea sentimentului c angajaii aparii organizaiei, dezvoltarea n rndul membrilor organizaiei a sentimentului c ei sunt component activ i important n organizaiei (fr de care organizaia moare). n schimb, n organizaiile care promoveaz individualismul, identitatea este centrat pe individ, se pune accent pe iniiativ i realizare individual n detrimentul colaborrii, se ncurajeaz o anumit independen "afectiv" a indivizilor fa de organizaie. 2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii Aceast dimensiune este o transpunerea, la nivel de organizaie, a elementelor de distan sau apropiere a putere ce se manifest la nivel de ar (evident la nivelul organizaiei aceast dimensiune are o alt conotaie). n acest sens, o societate care ncerc s reduc ct mai mult inegalitile legate de putere, repartiia resurselor i bogiilor, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii reduse. n schimb, o alt societate ca instituionalizeaz o diferen i distribuie inegal ridicat privitor la putere, repartiia resurselor i bogiilor, i care nu ncerc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare. Dimensiune legat de distana puterii la nivel de organizaie ia n considerare gradul de centralizare a autoritii, procesul de coordonare i luare a deciziilor, nivelul libertilor decizionale ale subalternilor, intensitatea relaiilor ce se manifest ntre subalterni i efi. Astfel, n organizaiile 87

unde cadrele de conducere dein puterea fr a o deroga (chiar i parial) subalternilor; unde exist un grad ridicat de centralizare (lipsa libertilor de aciune i decizie) n organizaie; unde procesul decizional este unilateral fr acceptul consultrilor; unde stil de conducere autoritar; unde nivelul de ncredere i colaborare ntre ef i subalternii lui este redus, cultura organizaional se caracterizeaz prin o distan mare a puterii. n schimb, n organizaiile cu un grad redus de distan a puterii, managerii vor promova o reducere a distanei ierarhice fa de subalterni, prefernd s colaboreze i s i implice pe acetia n procesele majore de luare a deciziei (sau derogri sau transferuri pariale de responsabiliti de la efi la subalterni). 3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut) A 3 dimensiune se refer la modul n care organizaiile privesc i trateaz incertitudinile. Orice organizaie, n definitiv, se confrunt n activitile lor cu diferite incertitudini, i ncerc, pe ct se poate, s le evite. Cu toate aceste, nu toate organizaiile ncearc s evite incertitudinile n acelai grad. n acest sens, sunt organizaii care ncerc s evite ntr-un grad ridicat incertitudinile i sunt organizaii care au un grad sczut de evitarea incertitudine. n organizaii cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale activitilor sunt, n fapt, modaliti concrete prin care acestea i propun s lupte cu incertitudinea. De asemenea, managementul din organizaiile cu un grad ridicat de evitarea incertitudinilor este orientat spre activiti de previzionare (activiti legate de prevederea i identificarea de probleme n viitor pentru a face posibil din timp rezolvarea lor) i planificare pentru a reduce riscul apariiei de incertitudini. n schimb, n organizaiile cu un grad mic de evitare a incertitudinii activitile de planif icare strategic, previziune i planificare, control i coordonarea proceselor nu sunt bine definite, activitile, n general, att de conducere ct i de execuie fiind extrem de ambigu. Mai jos am redat cteva dintre caracteristicile acestei dimensiuni (tabelul 6.1) Tabelul 6.1. Caracteristicile organizaiilor cu un grad redus i ridicat de evitarea incertitudinilor Grad redus de evitarea incertitudinilor Incertitudinea este inerent n via, trebuie acceptat relativ uor, fiecare zi trebuie "luat" aa cum se deruleaz Timpul este considerat ca ne avnd nici o valoare Stresuri uoare i mai puin intense Munca intens nu este considerat o virtute Comportamentul agresiv este respins Se pune accent pe relativism i empirism Grad redus de evitarea incertitudinilor Incertitudinea este inerent n via, dar trebuie perceput ca o ameninare continu cu care trebuie a te lupi Timpul nsemn bani Stresuri i anxieti mari i extrem de intense Disponibilitate pentru munca intens este o condiie important pentru supravieuire Comportamentul agresiv este acceptat Se manifest o puternic necesitate pentru lucruri 88

Se consider normal s apelezi la ct mai puine reguli cu putin Managementul orientat spre sarcin Se exercit preponderent funcia managerial de comand

i aspecte standardizate sau reglementate Se consider normal i necesar existena de reglementri i reguli scrise Managementul orientat spre rezultate Se exercit preponderent funciile manageriale de previziune, planificare strategic i control

4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate) Aceast dimensiune are n vedere modul de comportament al organizaiei dup caracterul masculin/feminin. Sunt organizaii care au un comportament masculin i sunt organizaii care au un comportament feminin. Organizaiile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, respectarea strict a unor reguli, indiferena fa de alii, abordri dominante i pe poziii de for, alegerea confruntrilor directe. De asemenea organizaiile de tip masculin frecvent asum diferite riscuri iar ct dau gre nu i recunosc (asum) vina. n schimb, organizaiile de tip feminist, valorile dominante se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea mediului i al resurselor, stabilitate i armonie, orientat spre aprobarea celor oropsii sau umilii. n general, organizaiile feministe promoveaz o viziune mai idilic vis -a-vis de via i cea ce trebuie s nsemne frumos. Cu toate aceste, organizaiile de tip feminist nu i asum riscuri dar nici greeli. Mai jos sunt prezentate principalele caracteristici din punct de vede al acestei dimensiuni (tabelul 6.2.) Tabelul 6.2. Caracteristicile organizaiilor de tip feminitate/masculinitat e Organizaii feministe Organizaii masculine Brbaii nu ar trebui s domine, ei ar trebui Brbaii sunt cei care domin i creeaz lucrurile s i asume rolurile de "plmai". cele mai mree i spectaculoase. Femeile trebuie s se supun brbailor Ar trebui ca cele 2 sexe s fie reprezentate Brbaii ar trebui s domine egal Calitatea vieii este important Performana este cea ce conteaz n via Caracter mai mpciuitor Caracter mai dominant de impunere a propriei viziuni Munceti pentru a tri Trieti pentru a muncii Oamenii i mediile sunt importante Bani i bunurile sunt importante Interdependena constituie un ideal Independena constituie un ideal Serviciile asigur motivarea Ambiia reprezint fora motrice a aciunii Se manifest simpatie pentru cei "necjii" Se manifest admiraie fa de realizatorii de succes Ce este mic i lent reprezint "frumosul" Ce este mare i rapid reprezint "frumosul" Nu prea se asum riscuri Frecvent se asum riscuri Cnd greesc nu i asum greea la Cnd greesc nu i asum greeala 89

Prefer confruntri indirecte Dezamorsarea conflictelor prin mediere

Prefer confruntri directe Dezamorsarea conflictelor prin impunerea

n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect, dup unii autori (Ovidiu Nicolescu, 2005) n special n modul de exercitate a funciei de previziune, antrenare i organizare. Abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic litera de lege n organizaii. Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. n schimb, n organizaiile n care predomin feminitatea se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive, respectiv implementarea treptat a strategiilor i politicilor, n viziune "step by step" (pas cu pas), toate acestea fiind caracterizate de un dinamism echilibrat. n aceste organizaii se realizeaz frecvent un echilibru ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i relaiile dintre angajaii fiind tratate cu maxim prioritate. Managementul este, preponderent, de tip democratic,rolul i importana managerilor fiind mode rate. 5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe termen lung vs. orientarea spre termen scurt). Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baza de documente organizat orice i supervizarea funcionrii acestora i nu n ultimul rnd promovarea abordrilor privind "cumptarea i deinerea sentimentului de ruine" (Ovidiu Nicolescu, 2005). n schimb, orientarea pe termen scurt se manifest prin: accent pe siguran i st abilitate, respect fa de tradiie i reciprocitate n saluturi,favoruri i cadouri. Mai jos sunt redate principalele caracteristici ale celor 2 orientri Tabelul 6.2. Caracteristicile orientrilor pe termen scurt i lung Termen scurt Respect pronunat fa de tradiii Respectarea obligaiilor sociale i statutului, indiferent de pre Termen lung Adaptarea tradiiilor la contextul modern a Respectarea obligaiilor sociale i a statutului, ntre anumite limite

Cot mic de economisire a resurselor, Chibzuial n cheltuirea banilor i resurselor, reflectat n funduri reduse pentru investiii reflectat n fonduri mari pentru investiii Oamenii ateapt s obin rapid rezultate Oamenii manifest perseveren n obinerea de rezultate pe termen lung

90

6.5. RELAIA DINTRE CULTURA ORGANIZAIONAL I MANAGEMENT Indiscutabil, exist un rol al managerului vis-a-vis de cultura organizaional. n acest sens, rolul managerului este de a implementa, menine, dezvolta sau schimba cultura organizaional din cadrul organizaie, dup cum consider el, astfel nct organizaia s devin extrem de eficien i s ii ating cu succes obiectivele i scopurile propuse. Cu alte cuvinte, rolul managerului vis -a-vis de cultura organizaional este s o domine i s o administreze nu s se lase dominat. Fondatorii organizaiei i primi ei manageri, n mod tradiional, au un impact major legat de implementarea i stabilirea culturii organizaionale (fundamentarea culturii organizaionale). n mod normal, ei stabilesc, primii, viziunile i misiunile legate de organizaiei (pe care organizaia le are). Ei nu sunt constrni de nici un precedent ideologic sau legat de motenirea unei tradiii pentru stabilirea viziunilor i obiectivelor. n multe cazuri, managerii care conduc de la nceput noua organizaie sunt oameni lipsii de prejudeci i plini de creativitate vizionar cu privire la: "care" sunt scopurile i obiectivele organizaiei, "ce" trebuie ea s fac, respectiv "cum" trebuie ea s acioneze. De altfel, mrimea mic a organizaiei, aflat la nceput, faciliteaz impunerea viziunilor fondatorilor (primii managerii ai organizaiei) asupra tuturor membrilor organizaiei. De asemenea, datorit faptului c fondatorii (primii managerii ai organizaiei) au propriile lor idei originale vis-avis de organizaie, este evident c au i o anumit preferin sau nclinaie pentru anumite moduri de a implementa i transpune aceste idei. Astfel, cultura organizaional rezult sau se nate din interaciunea dintre preferinele fondatorilor (primii manageri), asumpii i cea ce primi membrii ai organizaiei, angajai de fondatori, au nvat i descoperit din experiena lor. ( Edgar Schein, 1983). De asemenea, legat de cultura organizaional, un alt rolul managerilor este de a susine, menine sau dezvolta acest tip de cultur. n acest sens, odat aprut i stabilit cultura organizaional n organizaie, rolul managerilor este s se foloseasc de 4 fore (cu caracter de instrument) pentru susinerea acesteia. Aceste 4 fore care menin n via o cultur organizaional sunt (Yoash Wiener, 1988): 1. Procesul de selecie a angajailor - n mod normal, procesul de selecie a angajailor are ca scop identificarea, selectarea i angajarea celor mai pregtii indivizi pentru o anumit activitate. n schimb, de multe ori, managerii iau n considerare n angajarea unui individ nu numai nivelul de pregtire deinut de candidai, dar i anumite aspecte care ar facilita integrarea mai rapid a acestor n organizaie (aderarea mai rapid la cultura organizaional). n acest sens, managerii vor cuta s angajeze indivizi care au valori i credine comune cu organizaia (mprtesc acelai credine i valori), respectiv pot adera mai rapid la cultura organizaional (pot fi asimilai mai ra pid din punct de vedere al culturii organizaionale); 2. Aciunile managerilor de vrf - managerii din vrful ierarhiei organizaiei au o influen simbolic asupra organizaiei. Aciunile i atitudinea managerilor generali, managerilor executivi, manageri i de 91

departamente, sunt ndeaproape observate de restul membrilor organizaiei pentru a identifica care sunt comportamentele acceptate n organizaie, respectiv care sunt modalitile i abordrile acceptate de rezolvare a organizaiei. De exemplu: n multe organizaii managerul executiv (sau managerul general) este vzut, de toi angajaii, ca fiind persoana care definete i stabilete modalitile de rezolvare a problemelor. De asemenea, managerul executiv (sau managerul general) are o influen major vis-a-vis de deciziile privind persoanele angajate n organizaie sau privind persoanele care sunt date afar din organizaie (inclusiv motivul pentru care ei sunt dai afar). Practic, toi angajaii de la nivelele ierarhice medii i superioare ale organizaiei sunt alei i angajai numai cu aprobarea managerului executiv (sau managerului general). Aceste alegeri, reflect i evideniaz, ntotdeauna, tipul de cultur promovat de acetia; 3. Socializarea - Orict de bine pregtii sunt indivizii nou angajai, ei nu sunt pe deplin integrai in cultura organizaional. Astfel, organizaia pentru a ajuta noi membrii s se integreze mai uor n organizaie, respectiv s adere i s adopte mai uor cultura organizaional, apeleaz la un proces numit socializare. n general, procesul de socializare poate fi un proces formal sau informal. Procesul de socializare formal const n anumite discuii, ntlniri i cursuri de pregtire i introducere cu noi membrii venii n organizaie. Aceste activiti au menirea de a oferii noilor angajai o nelegerea asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie; care sunt ateptrile i preteniile legate de ei; cum trebuie s se comporte i cum trebuie s se mbrace; ce trebuie s respecte; alte informaii legate de locul de munc sau clieni. Pe de alt parte, n multe organizaii socializarea presupune, un program de mentoring (stabilirea unei relaii profesionale, sociale i spirituale de tip profesor - elev (mentorucenic), ntre noul angajat i un angajat mai vechi); 4. Folosirea corespunztoare a recompenselor i pedepselor - modul de aplicare a recompenselor i a pedepselor n cadrul unei organizaii trimit un mesaj puternic angajailor. Angajaii, n general, tacit i fr s o arate, observ cam toate evenimente care se ntmpl n jurul lor. Toate evenimentele legate de angajarea sau concedierea unui individ, "cine" dintre angajai este promovat i pentru "ce", "care" rezultate i "ce" aciuni sunt acceptate i ncurajeaz, nu fac altceva dect s de -a semnale angajailor vis-a-vis de modul sau tipul de comportament promovat de organizaie; Una dintre problemele legate de administrarea culturii organizaionale este legat de schimbarea acestui tip de cultur. Un element important pentru atingerea unui nivel ridicat de eficien, l constituie gradul ridicat de aliniere i congruen dintre cultura organizaional i cerinele impuse de mediul ambiant al organizaiei. Cum, n general, mediul organizaiei se schimb frecvent i cultura organizaional trebui schimbat, (pentru a se adapta, potrivii i alinia mai bine cu mediul organizaiei). Dar apare o ntrebare: poate cultura organizaional s fie schimbat? Aa cum ncercam s explic mai sus, cultura organizaional are o mare influen asupra angajailor. Pe de o parte, cultura organizaional are o influen asupra aspectelor vizibile i 92

msurabile ce in de comportamentul i performanele angajailor. Pe de alt parte, cultura organizaional opereaz la un nivel extrem de adnc mental, n sensul c aceast cultur ofer angajailor sensul nelegerii lucrurilor din organizaie (nivelul de valori i credine). Datorit faptului c cultura organizaional este adnc nrdcinat adnc n personalitile angajailor, credinele i valorile lor, este foarte greu acesta s fie schimbat. Este mult mai simplu, pentru un manager, s introduc i s schimb tehnologia de producie, s construiasc i sa schimbe un buget, dect s schimbe cultura organizaional. Exist multe cazuri n care cultura organizaional nu aparine managerilor, n ntregime, ci aparine angajailor din subordine lor. n multe cazuri, managerii au numai un rol n crearea culturii, restul angajailor fiind cei care i-au adus ce mai mare contribuie la creionarea i implementarea caracteristicilor culturii. Exist tendina i tentaia ca s tratezi, ca i manager, cultura organizaional ca ceva dat, un dat (lucru) care aparine numai factorilor de conducere, fr s iei n considerare c i alii au o contribuie major la acel lucru. Cum fiecare angajat, ntr-o mai mare sau mic msur, are contribuia sa la construirea, dezvoltarea sau promovarea culturii (dup caz), rezistena acestora la schimbare este extrem de mare (rezistena la schimbare fiind vzut ca o opoziie la schimbare), aspect care contribuie ca orice ncercare de schimbare a culturii s eueze. Un alt aspect care contribuie ca un astfel de cultur s fie greu schimbat. Din anumite puncte de vedere, multe aspecte ale culturii organizaionale sunt ori greu de observat, ori greu de interpretat sau neles. Aceste lucruri constituie o problem pentru manager, n sensul c acetia le este dificil s schimbe ceva care nu pot nelege sau interpreta sau au un caracter intangibil (nematerial). Exist anumii factori i circumstana care pot influena i determina schimbrile culturii organizaionale. Rolul managerilor, pe de o parte, pentru a uura procesul de schimbare a culturii organizaionale, este s se foloseasc de aceti factori sau conjuncturi. n general, factorii care contribuie (ajut) la schimbarea culturii organizaionale sunt: 1. Crizele dramatice prin care trece organizaia; 2. Declinul lent i pe termen lung a organizaiei; 3. Schimbare abordrilor la nivel de lider de vrf n organizaie; 4. Vrsta i etapa ciclului de viat a organizaiei; 5. Mrimea organizaiei; 6. Nivelul de putere a culturii prezente; 7. Absena sau prezena diferitelor subculturi; Ca i modaliti de schimbare a culturii organizaionale, managerii, de multe ori, prefer s se concentreze pe schimbarea co mportamentului angajailor, dect pe schimbarea valorilor (mergnd de la asumpia c schimbarea comportamental este mai simpl i poate produce o schimbare a valorilor - lucru dovedit de multe ori ca fiind ceva fals). Pe de alt parte, schimbrile de succ es a culturilor 93

organizaionale au avut, totdeauna, o abordare i o modalitate de schimbare multidimensional: schimbarea organizaional s-a concentrat pe un numr de variabile organizaionale cheie care la rndul lor au susinut i promovat schimbarea. Aceste variabile includ schimbri n structura organizaiei, organizarea procesual i structural a organizaie, mod de acordare a recompenselor, activiti de tip edine, mese rotunde cu ntreg personalul organizaie, schimbri de manageri sau de lideri pe diferite nivele ierarhice, schimbri n rndul personalului de execuie angajat. Cele mai importante i eficiente tehnici de schimbare a culturii organizaionale, pe care le are la dispoziie un manager sunt (Stephen P. Robbins, Neil Barnwell, 2006): 1. Aplicarea unui stil de conducere (leadership) ferm, clar i puternic; 2. Cutarea i gsirea de suport politic (crearea de grupuri de suporteri); 3. Schimbri n poziii cheie ale organizaiei; 4. Implementarea schimbrilor de structur, sau organizare procesual i structural; 5. Evitarea abordrilor care conduc la fenomenul "nu mai vezi ansamblu lucrurilor, deoarece eti pierdut i ncletat n detaliu"; 6. Dezolarea i promovarea simului de a avea rbdare; 7. Apelarea la manageri profesioniti (care au abilitile necesare de a fi un bun manager pentru diferite niveluri ierarhice);

Bibbliografie: 1. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporative Live, Reading, MA: Addison-Wesley, 1982; 2. R.T. Pascale i A.G. Athos, The Art of Japanese Management, New York: Simon & Schuster, 1981; 3. Marvin Bower, The Will to Manage, New York: McGraw-Hill, 1966; 4. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadearship, San Francisco: Jossey-Bass, 1985; 5. M. Rokeach, The Nature of Human Values, New York: Free Press,1992; 6. Clifford Geertz, Interpretation of Cultures, New York: Basic Books, 1973; 7. W. Jack Duncan, "Organizational Culture: "Getting a Fix" on an Elusive Concept", Academy of Management Executive, no.3, 1989, p.229-236; 8. Larry Mallak, "Understanding and Changing Your Organization's Culture", Industrial Management, March-April, 2001, p.18-24; 9. Terence E. Deal i Allan A. Kennedy, "Culture: A New Look through Old Lenses", Journal of Applied Behavioral Science, no.19, 1983, p.498-505; 10. Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley, 1990; 94

11. Richard L.Daft, Understanding the Theory and Design of Organizations, South-Western, CENGAGE Learning, 2010; 12. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Editura Economic, 1996; 13. Ovidiu Nicolescu, MANAGEMENT COMPARAT, Uniunea European, Japonia i S.U.A ., Bucureti: Editura Economic, 2006; 14. Stephen P. Robbins i Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, Person Education Australia, 2006; 15. Edgar Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture ", Organizational Dynamics, Summer, 1983, p.13-28; 16. Yoash Wiener, "Forms of Value Systems: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance", Academy of Management Review, October, 1988, p.541-543; 17. W. Gibb Dyer Jr., Strategies for Managing Change, Reading, MA: Addison-Wesley, 1994 18. Paul Bate, Strategies for Cultural Change, Oxford: Butterworth Heinemann, 1995; 19. Caren Siehl, "After the Founder: An Opportunity to Manage Culture", in Peter Frost et al, eds, Organizational Culture, Beverly Hills, Ca: Sage Publications, 1985, p.139.

95

CAP.7 LIDER (LEADERSHIP) I ECHIPA (MUNCA N ECHIP) 7.1. LEADERSHIP Nu exist un domeniul aa de puternic discutat, att ntre specialiti ct i ntre practicieni, aa cum este domeniul leadership-lui. Indiferent dac vorbim de o organizaie militar, de o organizaie politic, o organizaie mare sau mic, o instituie public sau privat, modul de conducere, respectiv modul de comportament al liderului conteaz extrem de mult. Atitudinea i comportamentul liderilor joac un rol important n trasarea i promovarea atitudinilor subalt ernilor (angajailor), atitudini legate de satisfacia n munc sau angajamentul pentru o anumit aciune. Comportamentele de lider difer, la modul general, n funcie de caracteristicile individuale (personale) ale liderului, respectiv n funcie de cerinele grupului (subalternilor) sau de situaia organizaional. Din punct de vedere conceptual exist o diferen ntre management i leadership,chiar dac aceast diferen nu este prea vizibil sau prea bine delimitat. La modul general, prin leadership se nelege abilitatea unei persoane (sau grup de persoane) de a influena un grup de oameni n vederea atingerii unor obiective (Daft, Marcic, 2009). O alt definiie al leadership-ul consider acest concept ca fiind "aciunea prin care o persoan determin un grup de oameni s l urmeze benevol i cu entuziasm n realizarea unor obiective". Indiferent de tipul de definiie, conceptul de leadership presupune implicarea unor anumite elemente i anume: (1) o persoan pe post de lider (cel care conduce) (2) un grup de oameni care execut sarcinile i comenzile liderului (3) un proces de influenare, prin care liderul determin grupul de oameni s l urmeze i s execute ordinele lui. Condiiile de mediu n care liderul i desfoar activitatea determin care dintre tipurile i stilurile de leadership poate fi cel mai eficient, respectiv care tip de lider este admirat de societate. Condiiile de munc, tehnologice, economice, sociale, culturale joac, tot timpul, un rol important n alegerea tipului de lider. n acest sens, n ultimul deceniu o influen major vis-a-vis de stilul de leadreship l joac nivelul de turbulen i nesiguran (incertitudine) a mediului organizaional. Dificultile economice i morale, concurena tot mai acerb ntre companii, lipsa unor msuri de echilibrarea a diferenelor sociale n rndul claselor sociale, lipsa de stabilitate i transparen legislativ, schimbri extrem de rapide a tehnologiei, schimbri n statutul diferitelor clase de angajai, au contribuit la transformarea i schimbarea modului de a privii i gndii leadership -ul. Un interes particular, pentru zilele noastre, l constituie abordarea post-eroic a liderului. Aceast abordare a leadership-ului se concentreaz pe aciunile subtile, nevzute i nerecompensate pe care adevraii lideri le efectueaz n fiecare zi (Badaracco, 2003). 96

Aceast abordare, la modul general, nu se concentreaz pe celebrarea aciunilor mree ale liderilor (pe aspectele de erou ale liderului). De-a lungul anilor 1980 i 1990, liderul de succes era sinonim sau egal cu indivizii care efectua numai aciuni rsuntoare i mree, persoanele cu o mare personalitate, cu un nivel ridicat de mndriei i vanitate, cu un sim de posesiune ridicat i cu un puternic ego. n contrast, abordarea post-eroic a liderului consider c caracteristica principal a unui lider de succes este nivelul de umilin i modestie. Un lider umil i modest este un lider nepretenios care nu manifest un grad ridicat de arogan sau mndrie. Liderii modeti i umili nu au pretenii s fie n centrul ateniei, centrul discuiilor sau n centrul a tuturor aciunilor. Liderii modeti i umili construiesc echipe de munc i organizaii prin un nivel de devotament ridicat mai mult pentru alii i mai puin pentru el. De altfel, acest tip de lider, se va dedica, tot timpul, s fie suport pentru restul membrilor grupului, respectiv orientat att spre atingerea obiectivelor ct i spre asigurarea nevoilor individuale ale grupului. De multe ori, acest tip de liderul va alege s comunice i s interacioneze cu toi membrii echipei,dect s i impun propria personalitate.

97

7.2. ECHIPA (MUNCA N ECHIP) 7.2.1. Definiia echipei (team) Pentru multe organizaii munca n echipe constituie un mare succes, succes care include creterea productivitii, mbuntirea calitii produselor i nu n ultimul rnd creterea nivelului de creativitate, inovare n rndul angajailor. Pe de alt parte, munca n echip poate conduce, n anumite circumstane, la creterea satisfaciei n munc a angajailor. n acest sens, studii recente ntreprinse n Australia ( Scott Thurm, 2005), au evideniat faptul c munca n echip are beneficii att pentru angajaii ct i pentru organizaie. nc de la nceput atragem atenia, c simpla organizare a angajailor n echipe nu garanteaz o cretere a eficienei i a beneficiilor legate de organizaie. n acest sens, datoria i sarcina managerilor este s creeze i s dezvolte acele condiii i procese (activiti) care conduc sau permit echipei s fie de succes. Din punct de vedere conceptual, prin echip (team) se nelege o uniune de 2 sau mai multe persoane care interacioneaz i i coordoneaz propriile munci i activiti pentru atingerea sau ndeplinirea unor obiective sau scopuri ( Larson i LaFasto,1989). Aceast definiie evideniaz 2 aspecte legate de echip, i anume: 1. echipa este format din 2 sau mai multe persoane; 2. echipa presupune o interaciune i coordonare, regulat, ntre persoane (ntre membrii echipei); 3. persoanele din echip (membrii echipei) au i mprtesc acelai obiective i scopuri de ndeplinit; Dei la modul general, echipa este un grup de oameni, termenii de "echip" i "grup" rareori sunt folosii interschimbabili (fig.7.2.1). De exemplu: un muncitor, un profesor, un antrenor i un medic pui mpreun pot forma un grup, dar nu i o echip. Fig.7.2.1. Diferenele dintre echip i grup de persoane
Grup de persoane vedere al prerogativelor i puterii deinute Orientare spre responsabilizarea individului Orientat spre scopuri i obiective de interes personal Orientare spre realizarea de sarcini individuale Produse i servicii executate individual Msurarea eficienei prin metode mai degrab indirecte - influena i aportul personal la atingerea Echip de angajai poziia de lider nu este aa de bine definit Orientarea spre responsabilizarea grupului Orientat spre obiective i viziuni de interes de grup Orientare spre realizarea de sarcini de grup Produse i servicii executate de grup Msurarea eficienei prin metode mai degrab directe - evaluarea muncii colectivului echipei Are desemnat un lider bine definit din punct de Conducerea este mprit sau se face prin rotaie,

98

obiectivelor afacerii (performane financiare) Discuii, decizii i activiti delegate la nivel de indivizi Discuii, decizii i activiti mprtite de echip (la care particip toat sau o parte din echip)

(Adaptare: John R.Katzenbach i Douglas K.Smith, "The Discipline of Teams", Hard vard Business Reviw (Martie-Aprilie), 1995, p.111-120

Prin urmare, prin "echip" nu se desemneaz un alte termen sau cuvnt pentru "grup". Aa cum aminteam, echipa nsemn scopuri i obiective comune, iar responsabilitatea este colectiv.

7.2.2. Modelul explicativ al echipei Eficiena echipei i munca de echip este influenat de o serie de factori, factori ilustrai n figura de mai jos (fig.7.2.2.). n fapt, figura de mai jos reprezint un model explicativ legat de modul n care diferii factori influeneaz procesele interne din cadrul echipei, respectiv eficiena echipei. Fig.7.2.2. Aspectele care influeneaz i sunt influenate de procesele interne ale echipei
TIPUL ECHIPEI - formal - informal - automanageriat - virtual CARACTERISTICILE ECHIPEI - Dimensiune - Diversitate - Roluri - Sistemul de control i recompensare

CONTEXTUL ORGANIZAIONAL - Structura formal - mediu - cultura organizaional - Strategia - Sistemul de control i recompensare

PROCESE INTERIOARE ECHIPEI - Stadiul de dezvoltare - Gradul de coeziune - Norme si reguli - Soluionarea conflictelor

EFICIENA ECHIPEI - Rezultatele productive - Satisfacia membrilor - Capacitatea de adaptare i nvare

(Sursa: Richard. L. Daft i Dorothy. Marcic, Management, The New Workplace, South-Western, Cengace

Leraning, 2009, p.591)

La modul general, eficiena muncii n echip (eficiena echipei) se evideniaz din perspectiva urmtoarelor aspecte : (1) rezultatele productive echipei - acestea se refer la calitatea i cantitatea ieirilor (output) i al rezultatelor (outcomes) nunciilor efectuate de echip, n concordan cu nivelul de atingere a obiectivelor stabilite. (2) Satisfacia membrilor echipei se refer la abilitatea echipei de a satisface ntr -un grad ridicat (a atinge un nivel ridicat) nevoile i cerinele individuale (personale) ale membrilor grupului. Satisfacia membrilor echipei are o influena major asupra ntregii echipe, deoarece un nivel ridicat de satisfacie asigur meninerea statutului de membru n echip a indivizilor, respectiv asigur un nivel ridicat de angajare a acestora. 99

3) Capacitatea de adaptare i nvare se refer la abilitatea echipei (membrilor echipei) de a asimila noi cunotine, noi abiliti i noi ndemnri necesare efecturii mai eficiene a sarcinilor i activitilor ce le au de ndeplinit. Aceast capacitate este important pentru echip, deoarece modul de asimilare i nvare ajut echipa s se adapteze, s profite sau s se apere de noile ameninri sau oportuniti oferite de mediul exterior. Unul dintre seturile de factori care influeneaz eficiena echipei sunt cei legai de contextul organizaional, respectiv de structura formal a organizaiei, de factorii de mediul exterior, de tipul i tria culturii organizaionale existene, de sistemele de control i recompens implementate n organizaie. Un alt set de factori care influeneaz eficiena echipei sunt cei legai de caracteristicile echipei impuse de manager. n categoria caracteristicilor (caracteristicile echipei) intr: tipul echipei, structura echipei, compoziia echipei. n fond, caracteristicile echipei sunt impuse de manager: el decide, de exemplu, cnd se creeaz echipa, ct timp va exista echipa, ce tip i form structural va avea echipa, care vor fi membrii echipei. n fapt, caracteristicile echipei, impuse de manager, influeneaz procesele interne din echip, procese care la rndul lor vor influena rezultatele i satisfacia membrilor echipei precum i nivelul de contribuie la gradul de adaptabilitate a organizaiei la mediu. Astfel, un bun manager de echip (conductor de echip) va fi preocupat i va contribui, tot timpul, la dezvoltarea echipei, la creterea gradului de coeziune, la dezamorsarea conflictelor, pentru a construi o echip eficient. De asemenea, dup anumii specialiti(Dora Lau i Murnigham,1998), diversitatea echipei, din punct de vedere al genului i etniei membrilor, abilitile de cunoatere a acestora i atitudinile lor, au un impact extrem de semnificativ asupra eficienei i proceselor din interiorul echipei. 7.2.3. Tipologia echipei (tipuri de echip) n general, n organizaii exist mai multe tipuri de echipe. Cele mai frecvente moduri de clasificare a unei echipe se face ori n termeni structurali ( creaie sau structur ca parte a structurii formale a organizaiei) ori n termen de eficien (creaie sau structur informal pentru creterea productivitii, performanelor i participrii (angajamentului) oamenilor la anumite activiti). Cele mai frecvente forme de echip sunt: A. Echipe informale - sunt echipe care nu au o structur formal bine definit n cadrul organizaiei. De altfel, membrii echipei se constituie n echip pentru a rezolva anumite probleme fr existena unei statul formal de membru (statul consfinit prin regulamente i proceduri) sau a unei structuri formale. n general, echipele informale se bazeaz extrem demult pe un nivel ridicat de profesionalismul (al membrilor), pretndu-se pentru activiti mai puin formale sau standardizate 100

formal (de exemplu: echipa care opereaz pacieni in spitale, echipa care realizeaz diferite filme cinematografice etc). B. Echipele formale - create de organizaii ca parte a structurii organizaionale formale. Aceast clas, se regsete sub 2 forme (forme care reprezint relaiile structurale pe vertical i orizontal dintr-o organizaie), i anume: 1. echipe verticale - compuse din manageri i/sau subalterni lor pe aceiai linie de comand ierarhic. Acest tip de echip se mai numete echip funcionale i poate include 3 sau 4 nivele ierarhice. De asemenea, de multe ori o echip vertical au o singur locaie n organizaie i aparin unui singur departament. De exemplu: ntr-un spital, asistentele medicale au alocat un spaiu aparte numai pentru ele, ele aparinnd unui singur departament. 2. echipe orizontale - sunt compuse din angajai de la acelai nivel ierarhic dar provenii din diferite domenii de specialitate. O echip orizontal se formeaz din persoane provenite de la diferite compartimente sau departamente, ale cror activiti presupun aciuni diverse i specifice multe domenii de activitate (Owens T., 1989). De multe ori, dat realizate obiectivele echipa de desfiineaz, urmnd ca fiecare membru al echipei s se ntoarc la departamentul de unde a p lecat. Cele mai rspndite forme de echipe orizontale sunt: a) Echipele interdepartamentale (interfuncionale) - constituite din persoane din diferite departamente ale cror misiune este ndeplinirea unor obiective specifice care necesit activiti specif ice. Echipa interdepartamental exist pn n momentul atingerii sau ndeplinirii obiectivelor. De exemplu: o echip interdepartamental se folosete pentru crearea unui nou produs, dezvoltarea calitii serviciilor oferite de universiti. b) Comitete (comisii) - sunt echipe care au o via mai lung dect echipele interdepartamentale, i pot exista, n anumite cazuri, ca pri permanente ale structurii organizaionale formale. n general, comisiile sunt alctuite din reprezentani oficiali ai organizaiei, numii mai mult pe cale formal (de ctre forul sau persoana tutelar) i mai puin pe performanele lor profesionale( (Larson i LaFasto,1989). Scopul comisiilor este de a rezolva probleme sau ndeplinii obiective urgente care apar regulat. De exemplu: comisia sau comitetul de angajare a personalului, comisia de evaluare a studenilor pentru acordarea acestora a titlurilor de licen sau master, comisia de nscriere i admitere a candidailor0. c) echipe cu scopuri speciale (echipele de proiect) - sunt echipe create asemntoare echipelor interdepartamentale, dar al crui scop este s rezolve o probleme stringente, probleme speciale care reclam o abordare nou i care presupun activiti, preponderent, creative i inovative. Aceste echipe se numesc i echipe de proiect, i n comparaie cu echipele interdepartamentale sunt mai puin formale, respectiv structura i munca se desfoar dup mai puine reguli, norme sau proceduri. 101

Fig.7.2.3. Echipele verticale i orizontale ntr-o organizaie


Financiar Proiectare Producie Marketing

F1

P1

Pp1

M1

F2 Echip vertical

P2

Pp2

M2 Echip orizontal

Ca parte a structurii organizaionale orizontale echipele orizontale ofer urmtoarele avantaje: - permit membrilor organizaiei s schimbe mai bine informaii; - atingerea anumitor obiective este estrem de eficient i eficace; - dezvoltarea procesului de creativitate i apariie de noi idei i soluii pentru problemele organizaiei; - dezvolt performanele angajailor (se pune n valoare mai bine profesionalismul angajailor). C. Echipe autoconduse (autodirecionate) - aceste echipe sunt echipe care singure se gestioneaz, administreaz i conduc, n virtutea unui autonomii acordat membrilor echipei de ctre managerii organizaiei. Practic n aceste echipe nu exist un manager adus din afar care s conduc, ci mai degrab membrii echipei, de multe ori prin rotaie, sunt delegai s conduc. Exist i cazuri n care poziia de manager nu este bine definit, deciziile manageriale fiind luate de ntreg colectivul echipei. Ideea de baz i scopul acestor echipe const n creterea implicrii angajailor prin intermediul unor structuri care ncurajeaz implicarea i participarea acestora la procesul de luare a deciziei, autoresponsabilizarea angajailor pentru aciunile i deciziile efectuate (fr o intervenie din afara a vreunui manager sau conductor). Prin urmare, n echipele autoconduse (autodirecionate), numai membrii echipei, i nu managerul, vor fi responsabili pentru activitile desfurate, vor lua decizii, vor rezolva problemele aprute, vor stabilii criterii i vor monitoriza performanele atinse de echip, vor implica n modificarea i schimbarea comportamentelor membrilor echipei, vor implementa proceduri i norme de lucru i conduit. Sunt echipe autoconduse care , practic, decid singure, fr o intervenie din afar, n ceea ce privete: angajarea i concedierea membrilor echipei, repartiia sarcinilor i activitilor pe fiecare membru, distribuia de resurse sau fonduri monetare n cadrul echipei. Ideea de a construi echipe autoconduse a pornit de constatarea companiilor c acordarea unei a utonomii decizionale mari angajailor conduce la o eficientizare a modului de rezolvare a problemelor, respectiv la creterea eficienei i productivitii acestora (Shonk, 1992). De altfel, studiile de specialitate evideniaz faptul c echipele autoconduse permit angajailor s se simt importani i luai n considerare, permind acestora s vad c munca lor reprezint ceva 102

important, respectiv dezvolt n sufletul i mintea angajailor a unui sentiment de identificare (identitate) cu organizaia ( Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill, 1994 ). De remarcat c n aceast clas ntr i echipele care se ocup cu rezolvarea problemelor, aa numitele "problem solving team", echipe formate din angajai care sunt voluntari i ale crui scop este de a rezolva i soluia problemele aprute n organizaie sau departamentul unde ei lucreaz. Astfel, membrii echipei se ntlnesc i discut n mod voluntar, fr a avea un ef sau un conductor oficial, despre msurile de creterea i mbuntirea calitii, de creterea eficienei, de modul de rezolvare a altor probleme aprute. Prin urmare, echipa autocondus este o echip formal, permanent, care se caracterizeaz prin faptul c echipa este cea care este investit cu rolul de a lua decizii, aspect care confer o libertate i autonomie mare angajailor n rezolvarea problemelor, respectiv stabilirea modului de desfurarea a activitilor.

7.2.4. Caracteristicile echipei Una dintre preocuprile managerului, vis-a-vis de echip, este de proiecta echip a astfel nct aceasta s ating un maxim de eficien i productivitate. Cu alte cuvinte, rolul managerului este s stabileasc, pentru echip, acele caracteristici (dimensiuni organizaionale) care asigur dinamismul, productivitatea i eficiena maxim. n categoria caracteristicilor echipei intr urmtoarele caracteristici: 1. Mrimea echipei - aceast caracteristic influeneaz productivitatea i performanele echipei. Specialistul Ivan Steiner a evideniat c cea mai productiv i eficient echip este format din 4-6 membrii. De asemenea, el a evideniat faptul c includerea a mai mult de 6 persoane ntr -o echip cauzeaz o descretere a motivaiei membrilor echipei, creterea problemelor de coordonare, diminuarea productivitii i performanelor. Problema numrului de persoane incluse ntr-o echip, aparent este o sarcin uoar. Pe de o parte, echipa trebuie s fie ndeajuns de mare pentru a ncorpora diferite abiliti i depinderi necesare activitilor care conduc la atingerea obiectivelor, respectiv s permit membrilor s i exprime prerea vis-a-vis de modul de rezolvare a unei probleme. Pe de alt parte, echipa trebuie s fie ndeajuns de mic pentru a permite membrilor ei s se simt parte intim a echipei, respectiv s permit o comunicare eficient i eficace. n general, orice cretere a mrimii echipei conduce la creterea dificultilor de comunicare, interaciune i influen ntre membrii. Astfel, legat de mrimea unei echipe trebuie reinut urmtoarele: a. Echipele mici (2-6 membrii) au un grad ridicat de armonie i nelegere, iar schimbul de opinii i preri ntre membri echipei este extrem de mare. De asemenea, echipele mici rezolv mult mai eficient problemele, n timp ce membrii acestor echipe au un grad ridicat de satisfacie.

103

b. Echipele mari ( de peste 10 membrii) tind s aib diferene mari de opinie, respectiv tind s se structureze pe subgrupuri care intr, frecvent, ntr n conflict. Comunicarea i coordonarea, n aceste echipe, devin extrem de defectuoase i dificile. Nu n ultimul rnd, nivelul satisfaciei i a moralului membrilor acestor echipe tinde s fie sczut. Datorit comunicrii dificile, a nivelului de satisfacie sczut, productivitatea i eficiena echipei tinde s fie sczut. c. Cu ct mrimea echipei crete cresc i numrul membrilor "de umplutur". Termenul de "membrii de umplutur" se refer la acei membrii ai unei echipe care profit de beneficiile ce decurg din statutul de membru dar care nu particip i nu contribuie cu nimica la munca echipei. Unul dintre exemplele clasice este legat de munca n comun a studenilor pentru un efectuarea unei teme de seminar sau unui proiect. n acest caz exist studeni care dei nu particip la munca echipei beneficiaz de toate drepturile cuvenite tuturor membrilor echipei. 2. Diversitatea - este o alt caracteristic care influeneaz productivitatea i performanele echipei. Deoarece echipa presupune i reclam o varietate mare de abiliti, cunotine i experien pentru ndeplinirea obiectivelor, echipele heterogene sunt mai eficiente i performante n raport cu echipele omogene. La modul general, studiile de specialitate vehiculeaz ideea c cu ct echipele sunt compuse mai divers cu att acestea produc mai multe soluii inovatoare de rezolvarea problemelor (Bavelas i Barrett, 1976). n acest sens, diversitatea domeniile funcionale de activitate, respectiv diversitatea n abiliti, deprinderi, cunotine i mod de gndire, de cele mai multe ori, constituie surse de creativitate, creativitatea fiind un factor de influen pozitiv vis-a-vis de gsirea soluiilor inovatoare pentru probleme. De asemenea, diversitatea rasial i etnic poate fi un lucru pozitiv pentru echip,cu toate c pe termen scurt aceste diversiti conduc la o diminuare a eficienei i performanei (datorit greutilor aprute vis-a-vis de comunicare, cultur mod de lucru). 3. Rolurile membrilor echipei - pentru ca echipa s fie de succes pe termen lung, ea trebuie structurat n aa fel nct s satisfac 2 cerine: a. s menin constant un nivel ridicat de mulumire i satisfacie n rndul membrii echipei; b. obiectivele s fie atinse ntr-un mod eficient i eficace (echipa s aib constat un nivel ridicat de performan. Satisfacerea acestor 2 cerine, din punct de vedere al succesului, reclam apariia a 2 roluri n echip i anume (Tahl Raz,2003): I. Rolul de specialist (pe diferite domenii i sarcini) Membrii echipei care i asum i joac rolul de specialiti i consum timpul i energia pentru a ajuta echipa la atingerea obiectivelor. Rolul de specialist n echip se caracterizeaz prin urmtoarele: - Iniiaz idei - propun noi soluii pentru rezolvarea problemei;

104

- i exprim opinia i sugestiile,de multe ori pertinente, cu privire la diferite aspecte legate de activitatea echipei; - Se informeaz i informeaz la rndul lor restul membrilor echipei - caut informare cu privire la rezolvarea problemelor; - Lucreaz energic i atrage dup el i pe ali membrii n activitile desfurare de el. II. Rolul socioemoional Acest rol are menirea de a fi suport (meninerea i dezvoltarea) vis -a-vis de necesitile i cerinele emoionale i de unitate social ale membrilor echipei. Acest rol are o nsemntate ridicat n creterea sau ntrirea entitii sociale ale echipei. Rolurile socioemoionale se caracterizeaz prin urmtoarele: - ncurajeaz - dei nu vin cu idei noi privind rezolvarea problemei, ei ncurajeaz echipa pentru gsirea de idei inovatoare asimilnd aceste idei extrem de rapid; - Armonizeaz - ncerc s fie echilibrai i impariali i s reconcilieze diferite conflicte dintre membrii echipei (de multe ori rolul aceste constituie puntea de legtur ntre diferii membrii ai echipei); - Reduce tensiunile i promoveaz compromisurile; - Asigur un climat de munc detensionat ( asigur instaurarea bunei dispoziii n rndul echipei. n funcie de cele ct de preponderent este un rol sau altul (unul dintre cele 2 roluri) echipele se pot mprii n : 1. echipe orientate social - majoritatea membrilor echipei i asuma roluri socioemoionale. Astfel, n aceste echipe membrii nu se critic i nu sunt n dezacord unul cu cellalt, volumul i intensitatea conflictelor este mic. Cu toate acestea, aceste echipe sunt neproductive, n sensul c preocuparea principal a echipei nu este realizarea obiectivele, ci mai degrab meninerea unui nivel ridicat de calm i fericire n rndul membrilor echipei. Dei membrii acestui tip de echip sunt mulumii i satisfcui, pe termen lung acesta nu rezist; 2. echipe orientate spre realizarea sarcinilor - acest tip de echip are preocupri ndreptate numai spre ndeplinirea obiectivelor, majoritatea membrilor echipei asumndu-i rolurile de specialiti. Aceste echipe sunt extrem de productive, pe termen scurs. Pe termen lung aceste e chipe nu rezist, deoarece preocuprile pentru asigurarea suportului emoional i social pentru membrii echipei este redus (se ignor cerinele i nevoile sociale i emoionale ale membrilor echipei). 3. echipe incompetente - echipe n care majoritatea membrilor echipei sunt de "umplutur", respectiv nu i asum nici un rol, fie el de specialist fie socioemoional. Aceste echipe au o via extrem de scurt, viaa lor depinznd de apariia unei mase critice a membrilor de "umplutur" (contribuia la realizarea obiectivelor este minimal).

105

4. echipe eficiente - sunt echipele n care membrii ei i asum att roluri de specialiti, ct i roluri socioemoionale. Aceste echipe se mai numesc si echipe cu roluri duale i au un nivel de eficien i performan ridicat. De altfel, viaa acestor echipe este mare, deoarece se asigur att ndeplinirea obiectivelor dar i satisfacerea cerinelor i nevoilor sociale i emoionale ale membrilor grupului. Prin urmare, este important pentru manageri s i reaminteasc tot timpul faptul c o echip eficient i eficace trebuie s aib n componena sa oameni care i asum att roluri de specialiti, ct i roluri socioemoionale. Preocuparea social, respectiv meninerea unui climat detensionat, plin de umor i cordialitate n rndul colectivului echipei este la fel de important ca i preocuprile spre realizarea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie s fie contieni de faptul c anumii oameni (membrii) le sunt potrivite unul dintre cele 2 roluri, respectiv lucr eaz mai bine dac i asum unul dintre cele 2 roluri; unii oameni au nclinaii i preocupri n zona socialului, n timp ce alii au preocupri n zonele de specialitate. 7.2.4. Procese interne care influeneaz echipei Procesele interne care influeneaz echipa sunt legate de acele aspecte care , n fond, influeneaz legturile interne i dinamismul echipei. Pe de alt parte, aceste procese evolueaz n timp (se schim de-a lungul timpului), fiind influenate de conductorul echipei. n categoria proceselor intern care influeneaz echip intr urmtoarele aspecte: 1. Stadiile de dezvoltare a echipei; 2. Coeziune echipei; 3. Normele i regulile echipei; 4. Conflictele din interiorul echipei; 1. Stadiile de dezvoltare a echipei Evident, orice echip dup creare evolueaz i se dezvolt n diferite stadii. De altfel, echipa nou creat difer de echip ajuns la stadiul de maturitate. De-a lungul timpului orice echip, deoarece aceasta este un sistem deschis (care interacioneaz cu mediul intern/extern), sufer schimbri i procese de schimbare (Hyatt J., 1989). La nceput, respectiv la scurt timp de la crearea echipei, membrii echipei ncerc s se cunoasc unul cu cellalt, s i stabileasc roluri i reguli de comportament n echip, s i mpart sarcini i s i asume anumite activiti. n felul acesta, fiecare membru al echipei devine, ncetul cu ncetul, parte din angrenajul echipei care conduce la realizarea obiectivelor. Provocarea pentru orice conductor (lider) de echip este s neleag stadiile de dezvoltare a echipei i s decid aciuni care vin n sprijinul mbuntirii funcionrii echipei. n acest sens, fiecare faz de dezvoltare a echipei are problemele specifice pe care liderul de echip trebuie s le rezolve. Din punct de vedere al stadiilor de dezvoltare, echipa poate parcurge 5 astfel de stadii i anume: 106

A. Stadiul de formarea - este considerat perioada de nceput, perioad de orientare, tatonare i cunoatere. n aceast etap, membrii echipei tind s 'sparg gheaa" v is-a-vis de comunicare i stabilire de posibile prietenii. De asemenea, n aceast etap membrii echipei vd care sunt comportamentele care sunt acceptate de ali membrii. Incertitudinea n aceast etap este mare, membrii echipei, n mod frecvent, acceptnd orice fel sau tip de autoritate sau putere (indiferent c autoritatea sau puterea liderului echipei este formal sau informal). Membrii echipei sunt dependeni de echip pn n momentul n care realizeaz i contientizeaz care sunt regulile de comportament i conduit n echip. Pe de alt aparte, n aceast faz membrii echipei au ca preocupare principal ncercarea de a afla care sunt ateptrile legate de ei (ce ateapt echipa de la ei). De-a lungul perioadei de formare, managerii trebuie s acor de timp si libertate membrilor echipei pentru a se cunoate, informa i stabilii contacte unul cu celalalt. B. Stadiul de furtun - n acest stadiu apar la suprafa personalitatea individual a membrilor echipei. Membrii echipei devin din ce n ce mai hot ri i categorici n clarificarea rolurilor lor, precum i al poziiei lor n echip. Aceast etap este marcat prin conflicte i dezacorduri. Membrii echipei, n ncercarea de a obine o poziie mai avantajat sau de putere, respectiv pentru a se impun e n faa restului membrilor n echip, genereaz aceste conflicte. De multe ori, membrii echipei pot fi n dezacord chiar cu misiunea i obiectivele echipei. De multe ori, membrii echipei, pentru ctigarea respectului i al poziiei de putere apeleaz la tactici de aliere i coaliie mpotriva altora. n aceast etap se formeaz subgrupuri care intr n conflict, aspect care poate contribuii la ruperea i distrugerea echipei. De altfel, conflictele n cadrul echipei este caracteristica de baz a acestei faze. De modul n care echipa tie s dezamorseze conflictele, depinde mai departe dezvoltarea ei spre alte stadii. n timpul acestei faze, liderii echipei trebuie s ncurajeze participarea fiecrui membru a; echipei. Astfel, membrilor echipei ar trebui s le fie permis implicarea n discuii i dezbaterile echipei chiar dac aceasta genereaz n conflicte sau dezacorduri, s fie ncurajai s propun idei sau soluii. Nu n ultimul rnd, n aceast etap membrii echipei trebuie ncurajai s lucreze n echip, respectiv s ncerce s se adapteze i s accepte i personalitatea altor oameni din echip. C. Stadiul de normalizare - de-a lungul stadiului de normalizare conflictele ncep a fi rezolvate i dezamorsate, aprnd din nou armonia i unitatea n echip. Apere un consens i o acceptare legat de cine deine puterea, cine este liderul, care sunt poziiile ierarhice ale membrilor echipei. Cu alte cuvinte, fiecare membru ale echipei ncepe s accepte poziia pe care o are n echip, respectiv poziiile ierarhice a restului membrilor. Aceast faz este de scurt durat, managerii trebuind s se preocupe de dezvoltarea unitii echipei, respectiv s ajute membrii echipei n a accepta valorile i normele (regulile) echipei. D. Stadiul de performan - acest stadiu se caracterizeaz prin faptul c membrii echipei se preocup major de rezolvarea i soluionarea problemelor, respectiv atingerea obiectivelor echipei. n acest 107

stadiu, membri echipei sunt pe deplin angrenai n atingerea obiectivelor i al sarcini lor cel le revin. Aceast etap este etapa de maxim randament i productivitate. acestea fiind atinse si prin colaborarea i cooperarea n comun a membrilor echipei. Rolul liderului de echip, n aceast etap, este de a coordona i orienta echipa spre atingerea performanelor. Cele 4 stadii de dezvoltare, n mod normal, apar una dup alta, cu toate c perioada de timp a fiecrei faze difer. Exist de multe ori excepii, n sensul c pot fi echipe care fiind sub presiune alte cauze nu ajung la ultimul stadiu de dezvoltate sau pot trece prin cele 4 stadii extrem de rapid.

2. Coeziune echipei Un alt aspect important legat de procesele interne ale echipei o constituie coeziune echipei. Termenul de coeziunea echipei se refer la acele aspecte care contribui ca membrii echipei s fie atrai i motivai de echip, respectiv care genereaz o atractivitate n rndul membrilor echipei pentru ca ei s accepte s fac parte din echip. Nu mai este o enigm faptul c echipele cu un grad ridicat de coeziune au un randament i o productivitate ridicat, respectivi sunt satisfcui i motivai n munca desfurat. n schimb, echipele cu un grad redus de coeziune, se implic i se dedic mai puin n munca lor sau a echipei, sunt mai puini motivai i satisfcui. Exist anumii determinani ai coeziunii, respectiv factori care influeneaz coeziune. Astfel, la modul general, caracteristicile structurale ale echipei i contextul influeneaz major coeziune. n fapt, primul factor care influeneaz coeziunea ine de nivelul de interaciune a echipei. Cu ct interaciunile sunt mai dezvoltate (frecvente i care cuprinde toat echipa) cu att nivelul sau gradul de coeziune n echip este mai mare. Prin intermediul contactelor i discuiilor purtate sau la care particip, membrii echipei au posibilitatea de a se cunoate unul cu altul, s schimbe idei, s construiasc prietenii. Al 2-lea factorul de influen a echipei este cel legat de obiectivele i scopurile mprtite (pe care le au n comun). Dac membrii echipei sunt de acord cu aceleai obiective, respectiv au aceleai scopuri ei vor dezvolta un nivel ridicat de coeziune, deoarece este mai uor i mai facil ajungerea la un acord cu privire la ce trebuie i cum trebuie atinse obiectivele echipei ( oamenii care au n comun anumite lucruri vor dezvolta un grup mult mai unit n comparaie cu un alt grup format din oameni care nu au nimica n comun). Al 3-lea factor care influeneaz coeziune ine chiar de atracia personal pe care o au membri echipei fa de unul sau altul din echip. Atracia personal pentru unul sau altul din echip nseamn c membrii echipei care au aceleai valori, mod de gndire, atitudine i comportament se vor simii bine alturi. Prin urmare, coeziune echipei crete cu ct membrii ei au aceleai afiniti. Din punct de vedere al consecinelor pe care le are coeziunea, aceasta influeneaz 2 mari aspecte i anume: 108

1. Motivaia - ca regul general, motivaia este mare n echipele care au un grad ridicat de coeziune. Acest lucru se datoreaz comunicrii i interaciunii ridicate ntre membrii echipei, dedicrii muncii n comun, climatului ridicat de prietenie i armonie n rndul colectivului echipei. De altfel, anumite studii evideniaz faptul c un grad ridicat de coeziune influeneaz pozitiv moralul i satisfacia membrilor echipei (Therrien, 1985). 2. Productivitatea i performanele - dei ne-am atepta ca nivelul ridicat al coeziuni s influeneze major productivitatea i performanele echipei, n fapt lucrurile sunt mai complexe i c onfuze. Studiile de specialitate (Hershberg, 2005) au pus n eviden faptul c cu toate c nivelul de coeziune i pune amprenta asupra nivelelor de productivitate i performan a echipei aceast nu poate fi considerat factorul fundamental care determin aceste nivele. n primul rnd, n echipe cu un grad ridicat de coeziune, productivitatea tinde s fie mai uniform. Acest lucru se datoreaz faptului c echipa exercit anumite presiuni care conduc la o mai mare conformitate. Echipele care nu au un grad aa de ridicat de coeziune nu exercit acest control asupra membrilor lor i de aceia ele tind s aib o diferen mare ntre diferite productiviti individuale. De asemenea, este important s reinem faptul c echipele cu un grad ridicat de coeziune pot avea potenialul de a fi extrem de productive i de performante, nivelul de productivitate i performane fiind dependent, totui, de relaia dintre lider i restul membrilor echipei. Astfel, nivelul ridicat de coeziune nu conduce neaprat i automat la un grad ridicat de productivitate i performane. n acest sens, anumite studii de specialitate (Hershberg, 2005) evideniaz faptul c echipele cu un nivel ridicat de coeziune sunt mai productive i nregistreaz performane ridicate atunci cnd membrii acestor echipe simt c liderul sau managerul i susine i este preocupat de necesitile i nevoile acestora. n schimb, aceiai echip cu grad ridicat de coeziune nregistreaz nivele sczute de productivitate i performane atunci cnd membrii echipei simt o anumit ostilitate i aversitate a managerului dau liderului de grup privitor la membrii echipei. Nu n ultimul rnd, un management defectuos orientat spre norme i standarde individuale de performan sczute, conduce ca, indiferent de ct de ridicat este gradul de coeziune, echipa s nregistreze performane minore n acord cu standardele i normele de performan impuse. 3. Normele i regulile echipei Normele i regulile echipei sunt, n fond, standarde i reguli de conduit mprtite toi membrii echipei i care ghideaz i reglementeaz comportamentul lor ( Case, 1997). n general, normele i regulile echipei sunt preponderent aspecte informale. Ele nu sunt reglementate formal aa cum sunt, de exemplu, procedurile i regulamentele de lucru. Aceste norme i reguli sunt importante pentru echip deoarece ele definesc graniele dintre comportamentele acceptate de echip i cele care nu sunt acceptate de echip. Normele i regulile echipei, pe de alt parte, identific valorile de baz ale echipei, clar ific ateptrile legate de rolurile din echip, i nu n ultimul rnd ajut la supravieuirea echipei. Aceste norme i reguli ncep a fi create i dezvoltate prin intermediul primelor contacte i 109

interaciuni ntre membrii noi echipe. Astfel, este important pentru un lider de echip (manager) s ncerce s ncurajeze, s impulsioneze i s traseze, ct mai din timp, interaciunile care conduc la stabilirea acelor norme i reguli care ajut echipei s reueasc. Nu n ultimul rnd, normele i regulile echipei care reglementeaz comportamentul zilnic, nu este un proces static ci evolueaz tot timpul, artnd membrilor echipei ce este acceptat i ce nu, care sunt direciile de aciune i modurile de rezolvare a problemelor. Exist 4 ci de dezvoltare a normele i regulile echipei i anume (Bohm, 1989): a. Evenimentele critice - frecvent, evenimentele critice din istorie echipei stabilesc un important precedent. De exemplu: ntr-o companie de prelucrarea lemnului, un muncitor de la maina de rindeluit se accidenteaz din cauza neateniei lui. Acest incident conduce la instaurarea unei reguli sau norme n rndul echipei privind activitatea acestor la maina de rindeluit. b. Comportamentele de la nceput - primele comportamente care apar n echip frecvent vor st abili un precedent pentru stabilirea mai trziu a unor anumitor ateptri. De exemplu: ntr -o companie liderul echipei la primele ntlniri cu echipa, i plcea s ofere numai el soluii la problem. Acest comportament s-a impregnat aa de rapid i de adnc nct la orice alt ntlnire care a urmat membrii echipei nu i mai "bteau capul" cu gsirea de noi soluii. c. Formulri i declaraii explicite - aceast modalitate permite liderului de echip s transmit explicit condiiile sau regulile care trebuie respectate de toi membrii echipei. n fapt, declaraiile explicite simbolizeaz cea ce conteaz i prin urmare cea ce se consider a avea impact. 4. Conflictele din interiorul echipei Dup anumii autori, cea mai important abilitate i deprindere care trebuie deinut de un lider de echip este cea legat de dezamorsarea sau gestionarea conflictelor din interiorul echipei (R. Daft, D. Marcic, 2009). La modul general, conflictele se refer la interaciunile antagoniste, n care o parte dintre membrii echipei blocheaz inteniile sau obiectivele altei pri din echip ( Robbins, 1974). Acolo unde oamenii lucreaz mpreun, inevitabil apar conflicte i dezacorduri majore. Gestionarea acestor conflicte constituie o mare provocare pentru liderul echipei, d e modul de soluionare a conflictelor depinznd, mai departe, succesul sau insuccesul echipei, respectiv meninerea sau destrmarea echipei. Conflictele din interiorul echipei, n multe cazuri, apar ca o form de competiie acerb ntre membrii echipei (ca o form de rivalitate), cu toate c pn la un anumit nivel aceste competiii au un impact benefic pentru echip. n acest sens, atunci cnd membrii echipei caut numai armonia i evit conflictele, de la un moment dat nu vor mai face fa problemelor de oarece nimeni nu va avea curajul s pun sub semnul ntrebrii soluiile adoptate care ins sunt nepotrivite pentru soluionarea

110

problemei. Astfel, un nivel sczut de conflicte n interiorul echipei conduce la un proces decizional prost i neadecvat. De altfel, anumite studii (Koehler, 1984) au evideniat faptul c echipele care au un nivel sczut al conflictelor sunt asociate cu un proces decizional defectuos. Pe de alt parte, conflicte prea puternice care nu sunt gestionate corect sau dezamorsate pot duna moralului i productivitii echipei. n cazul unei echipe n care conflictele sunt frecvente, interesul i energia membrilor echipei pentru atingerea obiectivelor este minimal. Prin urmare, legat de conflictele din organizaie, liderii sau managerii trebuie s rein urmtoarele: - conflictele sunt aspecte inerente activitii n comun a oamenilor i nu pot fi evitate; - conflictele pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra echipei, n funcie de intensitatea i frecvena lor; - liderii sau managerii echipei au datoria de a se preocupa major de gsirea i meninerea unui echilibru dintre conflicte i cooperare n cadrul echipei. Prea puine conflicte poate conduce la diminuarea sau scderea performanelor (deoarece echipa nu beneficiaz de un mixt adecvat de opinii i idei), iar prea multe conflicte poate reduce, de asemenea, productivitatea echipei (deoarece reduce efortul de cooperare i conlucrare ntre membrii echipei). Din punct de vedere al factorilor care genereaz conflicte n interior ul echipei, putem aminti urmtoarele aspecte: 1. Competiia pentru resurse (alocarea resurselor) - cum n orice organizaie resursele sunt limitate, modul de alocare a resurselor genereaz conflicte. Acest lucru se aplic i in cazul echipelor. Atunci cnd membrii echipei trebuie s concureze pentru resurse, inevitabil, apar conflicte. 2. Perturbri sau ntreruperi de comunicare - nivelul sczut de comunicarea poate conduce la percepii eronate sau la nenelegeri. Perturbri i lips de comunicare poate aprea n orice echip. Astfel, n lipsa unui nivel adecvat de comunicare schimbul de informaii i idei este redus, interaciune membrilor echipei este redus, relaiile personale devin mai reduse. Toate aceste lucruri n final pot deveni surse de conflict. n general, atunci cnd 2 oameni nu comunic exist un risc ridicat de apariie a unui conflict ntre ei. 3. Ciocniri de personalitate (de caracter) - ciocnirile de personalitate apar atunci cnd anumii membrii ai echipei, din motive de interes personal sau datorit unui nivel ridicat de frustrare, pe fondul unor personaliti puternice vanitoase i orgolioase, ncerc s i impun autoritatea n sperana c va ctiga un loc ierarhic mai bun, respectiv va ctiga ceva personal (respect i cinste din partea membrilor echipei (sau a efului) sau anumite benefici materiale sau nonmateriale). Multe studii au evideniat faptul c ciocnirile de personalitate sunt cauzate fundamental de diferenele (incompatibilitile) de personalitate, valori i atitudine, ele fiind sursa principal de conflicte n 111

echip. Cu toate c anumite diferene de personalitate pot fi rezolvate, multe dintre aceste diferene sunt dificil de dezamorsat. Cea mai bun cale de evitarea a conflictelor, n cel din urm caz (dezamorsarea parial a ciocnirii de personalitate), este separarea total a prilor astfel nct acetia s nu aib posibilitatea de a interaciona. 4. Diferene de obiective sau opinie -

Bibliografie: 1. Scott Thurm, "Theory & Practice: Teamwork Raises Everyone's Game - Having Employees Bond Benefits Companies More Than Promoting Stars", Wall Street Journal, November, 7, 2005, B8; 2. Larson Carl E., i LaFasto Frank MJ., Teamwork, New-bury Park, CA: Sage,1989; 3. Dora Lau i Murnigham Keith J., "Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional Dynamics of Organizational Lease Groups", Academy of Management Review, 23 (2), 1998, 325340; 4. Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill, Leadership Trapeze: Strategies for Leadership in Team-Based Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1994; 5. Shonk James H., Team-Based Organization, Homewood IL: Business One Irwin, 1992; 6. Owens Thomas, "Business Teams", Small Business Report, January, 1989, p.50-58; 7. Koehler J., "Effective Team Management", Personnel Administrator, 29 (June), 1984, p121;

112