Sunteți pe pagina 1din 23

Stilul de conducere şi conflictul

în luarea deciziilor de grup

Cercetare în conflict în grupuri a fost efectuat timp de decenii, încet de rafinare noastre
înţelegere a cauzelor şi efectelor din interiorul grupului de conflict. În timp ce mai
devreme de cercetare tendinţa de a se concentreze asupra fie de beneficii sau detriments
de conflict, actuale de cercetare este obţinerii unui mai nuanţată
profil din cele mai productive tipuri de conflict în procesul de luare a deciziilor grupuri.
În mod similar, de cercetare în
domeniul de conducere teorie a avansat în înţelegerea de stiluri de leadership. Şi totuşi, în

ciuda expansiunii în fiecare din aceste domenii de cercetare, acolo a fost foarte mic de
cercetare pe
efectele de stil de conducere cu privire la grupul de conflict. Acest document va revizui
cercetare existente pe ambele
grup de factori de conducere şi a factorilor care afectează în conflict în procesul de luare
a deciziilor grupuri. Un
conceptual model va fi propus de conectare în curs de "cele mai bune practici" în conflict
gestionarea cu conducerea teorie.

Grupul Factorii
Cercetarea a identificat o serie de factori care influenţează grup mic grup de conflict.
Aceşti
factori se referă la componenţa grupului, procesul de grup, sau o combinaţie a celor două.
Următoarele
rezumat de studii referitoare la grupul de compoziţie şi de grup proces oferă o imagine de
ansamblu a
aspecte care trebuie luate în considerare, atunci când fac şi conduce procesul de luare a
deciziilor grupuri.

Grupul de compoziţie. Pelled, Eisenhardt, şi Xin (1999) a analizat efectul


demografice diversitate pe grup de conflict. Ei chestionate 45 corporative echipelor de
lucru în
electronică de măsură sarcina de conflict şi de conflict emoţional. Task conflict este, în
general, că
grup îmbunătăţi productivitatea, în timp ce emoţional de conflict este, în general,
considerat a fi în detrimentul
grup de productivitate. (Jehn, 1994). Analiza a arătat o corelaţie pozitivă între existenţa
conflict de sarcină şi diferenţele de membru al echipei lui funcţională fundal. De
asemenea, existenţa a
emoţional de conflict a fost pozitiv corelate cu diferenţele de rasă, titlu de proprietate,
precum şi în similitudine
vârstă. Totuşi, în ciuda acestui corespondenţă, a fost găsit nici o dovadă că emoţională
conflict insuficienţă

1
Echipa de performanţă. Diferenţele de gen nu s-au corelat cu oricare tip de conflict.
Jehn, Chadwick, şi Thatcher (1997) a studiat neasemănare demografice şi valoarea
congruenţă ca influentele pe grup conflict, folosind un rafinat definire a tipurilor de
conflict:
sarcină şi de relaţii. Cvasi-studiu experimental a examinat 88 echipe de 5 participanţi
fiecare.
Echipe de a constat din plin şi o parte de timp de afaceri de studenţi care au fost plasate
împreună ca
echipe de consultanta organizationala. Individuale de valori au fost evaluate înainte de a
aleatoare grup
formare, şi grupuri au fost clasificate ca având fie scăzută valoare consens sau de mare
valoare
consens. Măsuri de grup în conflict au fost luate cu privire la încheierea de sarcină, şi de
performanţă
a fost măsurată pe raportul final al grupului. Rezultatele au arătat că vizibile forme de
demografice diversitate în echipe, cum ar fi vârsta, sexul, rasa şi, creşterea relaţie
conflict.
Diferenţele de informationale demografice, cum ar fi educaţia şi titlu de proprietate, a
crescut sarcină conflict.
Similitudine a valorilor în rândul membrilor grupului redus ambele sarcini şi relaţii de
conflict.
Olson, Parayitam, şi Bao (2007) a analizat relaţia dintre sarcina de conflict,
competenţă bazate pe încredere, cognitive şi a diversităţii. Cognitive constă diversitate de
diferenţele de
convingeri despre preferinţe sau organizatorice obiective. Sondajele colectate de la 85
CEOs şi a început
echipe de management în industria de sănătate măsurată fiecare dintre aceste trei
variabile, în plus

Leadership si Conflict
4
Decizia de a înţelegere, o decizie de calitate, şi de angajament. Cognitive diversitate a
fost găsit pentru a
au o puternică corelaţie pozitivă cu sarcina de conflict. În plus, pe bază de competenţă a
fost de încredere
constatat că pentru a întări relaţia.
Janssen, van de Vliert, şi Veenstra (1999) a propus o corelare intre în conflict de tip
interdependenţă şi pozitiv, sau nevoia de intrare de la alţi membri ai echipei, pentru a
a realiza în comun de performanţă. Datele au fost culese de la 102 pentru-profit şi non-
profit
managerilor care participă la un program de dezvoltare profesionala. Respondenţii au fost
rugaţi să
amintesc munca lor, cu o durată de luare a deciziilor de grup, care a adresat o problemă
complexă
în ultimul an. Acestea au fost apoi a cerut o serie de întrebări pentru a evalua, printre

2
altele,
pozitiv interdependenţă, tip de conflict dovedite, precum şi decizia de calitate. Rezultatele
au arătat
acest tip de conflict mediată de relaţia dintre pozitiv interdependenţă şi decizie
de luare a eficacităţii. Mai exact, cele mai eficiente de luare a deciziilor a apărut atunci
când ambele
sarcină şi de relaţie în conflict au fost prezenţi. Din acest punct de autori a ajuns la
concluzia că, în loc de
de lucru pentru a creşte sarcina de conflict şi de a minimiza relaţie de conflict, managerii
trebuie să se concentreze pe
structurarea sarcini pentru a asigura interdependenţa dintre membrii grupului.

Grupul de proces. Procesul utilizat de către un grup de luare a deciziilor poate, de


asemenea, un efect de
rezultatul. Schulz-Hardt, Brodbeck, Mojzisch, Kerschreiter, şi Frey (2006) a folosit o
ascunse
profil de experiment pentru a testa dacă prediscussion părere a fost benefic pentru grupul
de luare a deciziilor.
În ascuns profil experimente informaţiile necesare pentru o decizie corectă se distribuie
între
membrii grupului în avans, cu unele informaţii cunoscute numai de către un membru. Un
personal
selecţie problemă cu 4 posibile alternative au fost distribuite 135 de grupuri de 3 elevi de
la fiecare
o universitate germană. O soluţie la această problemă, cere informaţii de la toţi membrii.
Fiecare a fost dat o colecţie de informaţii despre candidaţi, precum şi de gradul de părere
diferită în fiecare
Grupul a fost manipulată prin intermediul grupului de atribuire. Părere diferită de a variat
de la nici unul plin de diversitate
Aviz cu proponents pentru fiecare opţiune. Rezultatele au indicat că prediscussion părere
bună
Decizia de calitate, indiferent dacă disidenţă a venit de la un individ sau a întregului grup.

Decizia a fost de calitate mai mare, atunci când a venit dintr-o părere diferită de
proponent corectă soluţie.
Priem, Harrison, şi Muir (1995) efectuat un experiment pentru a compara două tehnici de
grup de luare a deciziilor. O sută şi cincizeci şi două de afaceri de studenţi au fost
atribuite în mod aleator
38 grupuri cu jumătate utilizând dialectic anchetă (denumită în continuare DI) şi
jumătate, folosind consens. DI este un
structurate sub-proces prin care echipele sunt obligate să dezvolte separate seturi de
recomandări
şi să identifice ipoteze care stau la baza acestor recomandări. Cele două grupuri apoi
dezbatere
până la un set comun de ipoteze sunt selectate, la final de recomandări care se bazează.
În contrast, consens tehnica încurajează expresia cognitive (sau de sarcină) în conflict de

3
încurajarea membri, pentru a evita devreme acorduri şi trata dezacord ca o parte pozitivă
a
proces. Nici un alt proces este prescris. În urma experimentului, anchetele au fost
realizate pentru a
măsură dependente variabile consens de grup, individuale de acceptare, de stat şi
satisfacţie, precum şi o evaluare pentru a se asigura că procesul a fost atribuit urmat
corect.
Rezultatele au arătat că post-decizie consens, individuale de acceptare, de satisfacţie şi cu
alte
membrii grupului a fost mai mare în urma DI metodă decât consens metodă.

Grupul de compoziţie şi de proces impreuna. Unele studii au constatat că grupul de


conflict este
afectată de o combinaţie de grup şi componenţa grupului proces. O'Connor, Gruenfeld, şi
McGrath (1993) au încercat să înţeleagă înainte de condiţii de conflict de muncă în
continuă
grupuri, fără distincţie între activitate sau relaţie de conflict. De asemenea, ei au pus lor

Leadership si Conflict
5
concentra pe experienţă, mai degrabă decât pur şi simplu o expresie a conflictului.
Utilizarea unei experimentale
de proiectare, 22 grupuri au fost date pentru a finaliza sarcinile pe săptămână, pentru o
perioadă de 13 săptămâni. Grupul de sarcină,
mediu de comunicare, şi modificări în calitatea de membru în grup au fost manipulate,
astfel cum a prezis
antecedente de conflict. Indicii de propriile lor de proiectare au fost administrat
săptămânal la o astfel de măsură
Dinamica ca experienta de a conflictului, gradul de conflict, o diversitate de membru de
intrare, sarcina
performanţă, şi membru percepţii. Rezultatele au arătat că tipul de activitate a afectat în
mod
nivelul de conflict, motiv amestecat cu sarcini mai mari producătoare de conflict decât de
colaborare sarcini.
Schimbări majore în cadrul grupului de comunicare mediu a dus la conflict mai mare, în
timp ce majoră
modificări în calitatea de membru în grup a dus la mai mic conflict. Toate aceste
constatări sugerează faptul că
grup de conflict este afectată atât de către grupul de compoziţie şi de grup proces.
Devine (1999) a examinat, printre altele, la relaţia dintre grup
compoziţia, procesul de grup, de grup şi de luare a deciziilor eficacitatea. Acest studiu
experimental
implicat 60 grupuri de 4 elevi fiecare colegiu, inclusiv ambele mixte şi singur sex
grupuri.
Elevii s-au dat 2-5 ore pentru a pregati un plan strategic de afaceri pentru o companie

4
fictiva. Nişte
Informaţiile au fost comune ale grupului, în timp ce alte informaţii au fost împărţite cu o
singură persoană.
Variabila independentă de grup proces care a fost manipulat de către fiecare grup diferite
misiuni pentru modul de a ajunge la decizia lor. Ca urmare a experimentului un
chestionar măsurat
grup de profit, comună schimbul de informaţii, schimbul de informaţii unic, afectiv în
conflict,
cognitive în conflict, nivel de grup capacităţii cognitive, nivel de grup şi de sarcină
cunoaştere. Constatări
a arătat că grupul de compoziţie a fost mai puternic, cu privire la eficacitatea procesului
de grup.
Amason şi Sapienza (1997) a analizat modul în echipa de mărimea şi norme de
interacţiune s-au
corelat cu conflictul din echipele de top management. Patruzeci şi opt echipe in
prelucrarea produselor alimentare
industrie au fost studiate. Pentru a randomize selecţie, CEO al dispus să participe au fost
invitate să
identificarea echipa care a avut cel mai recent, a facut o decizie strategică. Individual de
anchete au fost trimise
tuturor membrilor acestor echipe, iar echipele de returnare a două sau mai multe
răspunsuri au fost luate în considerare în
studiu. Sondajul a măsurat prima echipelor "reciprocitate, sau colective de abordare faţă
de decizia
a face, şi deschidere, sau dorinţa de a analiza diferite alternative. De măsurare a fost apoi
luate de conflict cognitiv şi afectiv în conflict ca urmare a deciziilor strategice. Studiul
găsit o corelaţie pozitivă între echipa dimensiunea şi ambele cognitive şi afectiv în
conflict.
Deschiderea a fost pozitiv corelate cu cognitive în conflict, în timp ce reciprocitate a fost
negativ
corelat cu afectiv conflict. Relaţia dintre mutualitate şi afectiv în conflict a fost
amplificată de deschidere, atunci când a fost ridicată. Aceste rezultate sugerează că
deschiderea şi mutualitate poate ajuta
procesul de luare a deciziilor echipe a beneficia de avantajele conflict în timp ce
minimizarea efectelor negative.
Simons şi Peterson (2000) a încercat să înţeleagă relaţia dintre intra-grup
încredere, sarcina de conflict, precum şi relaţia de conflict. O sută de hotel CEO al
corporaţiilor
finalizat un studiu pentru o oră, printr-un interviu telefonic. Lucrare de anchete au fost
distribuite la
echipe de management identificate de CEO, sarcina de măsurare a conflictului, relaţii de
conflict, precum şi
intra-grup de încredere. Din 380 de manageri care au răspuns, 81% au fost bărbaţi şi 95%
Caucazian.
Task conflict şi relaţii de conflict s-au dovedit a fi pozitiv corelate. Mai mult,
niveluri de încredere, atunci când au fost mici, de corespondenţă a fost mai mare.

5
Conform autorilor acestui explicat
de corespondenţă ca o sarcină de misattribution conflict ca relaţie de conflict, cel mai
probabil să apară
atunci când în interiorul grupului de încredere este scăzută. Astfel s-ar putea concluziona
că încrederea este un element cheie în producerea pozitiv
Rezultatele de la conflict.
Farmer şi Roth (1998) a studiat modul în grup se concentreze, de coeziune, precum şi de
trecerea timpului
afectate de conflict în procesul de luare a deciziilor de grup. Pentru a face astfel încât
acestea să reanalyzed deciziile luate până la 19
la locul de muncă şi de grupuri de studenţi de la un studiu anterior, variind în mărime de
la 3 la 15. Transcrieri

Leadership si Conflict
6
conţinut au fost codificate pentru conflict, coerenţă, sarcină realizarea funcţiei, şi de
timpul lucrat.
În timp ce cea mai mare parte a propus ipoteze nu au fost susţinute, doi s-au remarcat.
Ei au constatat că răspunsurile au fost de colaborare, mai probabil în grupuri mici decât în
cele mari, şi
compromis, care au apărut cu o frecvenţă mai mare ca grupurile se îndrepta spre
finalizare.

Produce efectul dorit - grup de factori. Jehn (1995) a încercat să examineze la o mai mare

detaliu efectele de conflict şi de factori care contribuie în acest sens. O metodă de


abordare mixtă
a fost utilizat, care combină sondaj de arhivă de date şi informaţii despre grupul de
performanţă pentru 105
echipe alcatuite din 633 de angajati intr-o mare, firma de transport international.
Interviuri şi
observaţii au fost, de asemenea utilizate pentru a verifica datele cantitative. Rezultatele au
arătat că tipul de
sarcină, de interdependenţă a sarcinii, precum şi grupul de normele stabilite, dacă a fost
în conflict
benefice. Spre deosebire de afirmaţiile anterioare, activităţile legate de conflict
împiedicată de productivitate de rutină
sarcini. Productivitatea nu a fost împiedicată de non-sarcini de rutină, şi, uneori, sa
dovedit productiv.
Un nivel optim de sarcină a fost de asemenea observate în conflict pentru echipele de
manipulare non-sarcini de rutină, cu
excesiv de scăzute sarcina de conflict care să conducă la autoliniştire, sarcina de conflict
şi de înaltă a părăsi echipa
copleşiţi. Relaţia de conflict a fost găsit pentru a fi în detrimentul grupului de
productivitate

6
indiferent de natura de sarcină, şi s-au intensificat, atunci când există un nivel ridicat de
inter -
dependenţă între membri. Ambele tipuri de conflict au fost corelate negativ cu
satisfacţie şi intenţia de a rămâne în cadrul grupului. Calitative de date a sugerat echipe
cu o normă de
deschidere despre escaladarea conflictului de fapt cu experienţă, mai degrabă decât o
scădere de conflict.
Într-un studiu longitudinal, Jehn şi Mannix (2001) contestat de vedere static de grup
conflict de a examina efectul de conflict în timp. Au studiat 51 grupuri de 3 M.B.A.
studenţi de la fiecare trei universităţi pentru un semestru. Fiecare grup a fost atribuit unui
grup de proiect
care a cuprins 50% din gradul lor de curs. Măsurări de grup a fost de valoare consens
luat de la bun început, şi măsurători de conflict intra-grup, grup de atmosferă, şi
rezultatele
au fost luate, pentru fiecare grup de timpuriu, la mijloc, şi la încheierea celui de-al
semestru. Rezultatele au arătat
că, în echipe mici care efectuează, în conflict asupra grupului, procesul a fost ridicat de la
început şi
concluzie, dar scăzut în mijloc. Relaţia conflict crescut constant pe parcursul a
proiectului. Cele mai multe, în special, sarcina de conflict nu a fost ridicat până la
finalizarea proiectului. În contrast,
grupuri de înaltă performanţă a început cu un nivel scăzut de conflict de toate tipurile.
Task conflict a fost la cel mai înalt în
de mijloc a proiectului, dar apoi diminuat lângă finalizarea. Relaţia şi procesul de
conflicte
nu a atins un nivel ridicat până la sfârşitul. Pentru ambele grupuri, niveluri ridicate de
relaţii şi
procesul de conflict au fost legate de un nivel scăzut de respect şi de coeziune. Niveluri
ridicate de sarcină în conflict
s-au corelat cu un grup de normă valorificarea discuţie deschisă. Acest lucru sugerează
faptul că grupul de valori şi
norme au un impact asupra dacă conflict reiese ca productiv sau distructiv conflict.

Factorii Leader
În plus faţă de literatură în detaliu modul în grup comportamente sau atribute afecta în
conflict,
mai multe studii examina modul lider atribute, comportamente, sau stiluri afecta grup
conflict. Aceia
studii sunt revizuite de mai jos.

Leader comportamente. Termenul de "groupthink" se referă la un grup este prematur să


încerce să găsească o
unanim de acţiune, prin urmare, limitarea sa considerare de informaţii importante (Janis,
1972). Ahlfinger şi Esser (2001) a studiat modul în care liderul de tendinţa de a promova
o soluţie de
afectate groupthink. Peste 400 de studenţi au fost prescreened pentru dispozitie pentru a

7
se conforma, de la
care 16 de grupuri omogene 4-5 mari sau mici conformers au fost create. Primul a se
ajunge la

Leadership si Conflict
7
Site-ul a fost instruiţi pentru a fi lider şi a dat instrucţiuni în modul în care să fie
promoţionale sau non -
promoţionale. Timeout sarcini au fost atribuite, precum şi de grupuri au fost înregistrate
video, fiind în acelaşi timp lor
decizie. Ca urmare a deciziei, anchetele au fost administrat pentru a măsura gradul de
groupthink
şi percepţii de lider de manipulare. Mai mult decât atât, cercetătorii examinate de casete
video
şi datele culese de pe factori cum ar fi numărul de alternativele discutate şi exprimarea
dezacord. Rezultatele au arătat că grupuri ai căror membri au o dispoziţie pentru a se
conforma
nu s-au mai multe şanse de a experimenta groupthink. Cu toate acestea, grupurile de
lideri cu promoţionale
a arătat mai multe simptome de groupthink, inclusiv discutarea mai puţine fapte şi a
ajunge la o decizie
mult mai rapid decât grupuri ai cărei lideri nu a promova o soluţie.
Peterson (1997) a observat că, înainte de cercetare atribuirea săraci rezultatele la
Directiva
Conducerea nu a reuşit să facă o distincţie între "rezultatul directivei" lideri care avans
propriu
soluţia propusă şi "procesul de directivă" lideri care să încurajeze discuţia de alternativă
idei. Deşi Peterson efectuat 3 studii, cea de-a doua este de cele mai relevante pentru
prezentul
scopuri. Acest studiu experimental folosit 139 de studenţi atribuit singur sex grupuri de 4-
5
membri, inclusiv un lider care a fost complice, fie mari sau mici, în proces de
directiveness.
Fiecare grup a fost acuzat de luare a deciziilor în mijlocul unei crize simulate
internaţionale.
De calitate al grupului rezultatul a fost evaluată prin comparaţie cu concluziile experţilor,
şi
măsurători au fost luate pe dinamica de grup şi de participant satisfacţie. Rezultatele au
arătat
directiveness proces să fie pozitiv corelate cu pozitiv grup procesul de decizie şi de
calitate.
Rezultat directiveness nu a fost asociată cu un grup de rezultate pozitive în acelaşi mod.
Vroom şi Yetton (1973) a introdus un model de contingenţă prescriu atunci când liderii
alţii trebuie să se consulte în procesul de luare a deciziilor. O normă specifică, cunoscută
sub numele de conflict de regulă, propune

8
că, atunci când acceptarea în care decizia este critică şi în rândul subordonaţilor conflict
este de natură, de grup
procesul de luare a deciziilor este de preferat să mai puţin metode participative. Ettling şi
Jago (1988) testat acest
normă specifică într-un studiu experimental, folosind 200 studenţi şi personalul de suport.

Voluntarii s-au plătit o taxă nominală de participare, şi au avut posibilitatea de a câştiga


un $ 50
bonus. Participanţii au fost repartizaţi aleatoriu la grupuri de 5 pentru a finaliza un
exerciţiu concepute pentru a
obţine sarcina conflict. Cei cu prealabilă cunoaştere a dorit rezultatul a fost demis de la
experiment. Leader de consultare cu membri a fost manipulat pentru a oferi fie individual

consultare sau un grup de discuţii. Jumătate din grupurile s-au spus că dreptul de a
beneficia de 50 dolari bonus
depinde de membru de acceptare, de a manipula astfel de lider de dorinţa de a deciziei de
acceptare
de membri. Rezultatele susţinut Vroom şi Yetton de conflict de regulă, a constatat că
decizia
metodele de luare a permite faţă-în-faţă discuţie decizia de acceptare a generat o mai
mare în rândul
participanţi decât metode care să permită numai privat consultări. Acest lucru sugerează
faptul că liderul de
metoda de participare afectează membru final de sprijin pentru luarea deciziei.

Stiluri de leadership. Foarte puţin de studiu a fost realizat pe relaţie directă între
stilul de conducere şi de grup în conflict. Într-un studiu mai devreme pe această relaţie,
Katz (1977) a încercat să
demonstreze o corelaţie între tipul de conflict afişat (sarcina sau relaţie) şi de
tip de conducere afişat (considerare iniţierea sau structura). Examinarea de conducere
implică atenţia asupra nevoilor individuale şi sentimentele, în timp ce se axează pe
iniţierea structura
aducerea la structura sarcina la îndemână. Ambele un studiu şi un experiment s-au
desfăşurat, dar de
acesta este cel mai relevant pentru prezenta cauză. Patruzeci şi patru elevi de sex
masculin de necunoscut vârstă au fost angajaţi
pentru o scurtă sarcina de a atribuit în mod aleatoriu şi grupuri. Grupurile au fost alcatuite
din ambele
confedera lideri şi membri, care a simulat ambele tipuri de conflict, precum şi cu
conducerea
stiluri. Rezultatele au arătat că structurarea conducere a fost pozitiv, corelat cu

Leadership si Conflict
8
de înaltă performanţă, atunci când interpersonale conflict a fost prezent. Ironic, de

9
asemenea, rezultatele au arătat
ca membru al grupului de preferinţa pentru structurat conducere a mers în jos, atunci
când a conflictelor interpersonale
a fost ridicat. Această constatare sugerează că stilul preferat de lider în conflict poate
depinde de
dacă imperative de îngrijorare este angajat preferinţă sau un grup de performanţă.
Socialized carismatic stilul de conducere se referă la lider are capacitatea de a inspira
adepţi la
act etic prin propriile acţiuni. Brown şi Trevino (2006) a propus ca socialized
carismatic conducere ar fi corelate cu apariţie mai mică de deviance în grupuri de lucru.
Deviance este definit ca acţiunile care încalcă normele de organizare sau de rău de
organizare sau de
de membri. Deşi nu la fel ca grup conflict, conceptul de deviance în grupuri de lucru
suprapune cu relaţie de conflict şi este, deci, instructiv pentru prezent scopuri. Sondaj
pachetele s-au încheiat 177 de grupuri de lucru într-o mare corporatie de sănătate, cu un
total de
882 sondaje realizate. Pachetele incluse măsurători de conducere si carismatic
deviance la locul de muncă, şi au fost completate de către două separate, selectate aleator
grupuri de
angajaţi de raportare la un anumit manager. Datele au arătat mai puţin deviance în grupuri
de lucru
gestionate de socialized carismatici lideri. Acest lucru sugerează faptul că socialized
carismatic
de conducere ar putea avea un efect asupra apariţiei relaţie conflict.
Într-un studiu de israelieni asistenta manageri, Hendel, peşte, şi Galon (2005) a examinat
relaţiei dintre stilul de conducere şi de alegere a strategiei în managementul conflictelor.
Cincizeci şi patru de
asistente medicale colectate de comoditatea de prelevare de probe încheiate instrumente
de măsurare ambele conflict
stilul de management şi stilul de conducere. În timp ce managerii asistenta a demonstrat o
puternică preferinţă pentru
transformaţional de conducere, o diversitate de stiluri de management conflict au fost
evidente.
Transformaţional de conducere a fost găsit pentru a fi corelate cu posibilitatea de a alege
de gestionarea conflictelor
stil, cu toate acestea, puterea de corelare a sugerat alte variabile pot fi implicate în
conflict de gestionare a relaţiei dintre stilul de conducere şi de stil.
Kotlyar şi Karakowsky (2006) a studiat modul în trei stiluri de conducere a afectat în
mod
Apariţia unui grup de conflict: tranzactionale, transformaţional, externe şi de conducere.
Tranzacţionale conducere se concentrează pe un schimb de recompensă pentru
performanţă. Transformaţional
de conducere se concentrează pe motivarea angajaţilor de atrăgătoare pentru mai mari
pentru nevoile. Extern
de conducere auto se concentrează asupra a reusit echipe. Două sute şi opt studentii au
fost

10
repartizate aleatoriu la 69 grupuri de luare a deciziilor, condus de un bărbat actor instruit
pentru a încerca să-una din
cele trei stiluri de conducere. Măsurătorile au fost luate de cognitive şi afectiv în conflict,
folosind un
chestionar următoarele deliberare. Rezultatele au arătat că transformaţional de conducere
a fost
mai eficient în generarea cognitive conflict decât celelalte două stiluri de leadership.
Oricum,
tranzacţionale de conducere a fost găsit pentru a genera mai scăzute niveluri de conflict
decât afectiv
leadership transformaţional. Pe baza acestei constatări, autorii au sugerat ca
transformaţional
conducerea poate servi ca un dublu tăişuri sabia, atunci când se încearcă să se ocupe de
grup conflict.

Sarcinile Leader
Aşa cum sa demonstrat în studiile de mai sus, înainte de încercările de a se conecta la
domeniile de conducere
teoria si managementul conflictelor-au apropiat de sarcină, prin compararea şi stiluri de
conducere
lor rezultă niveluri de conflict (Katz, 1977; Kotlyar şi Karakowsky, 2006). Cu alte
cuvinte,
de întrebare în cadrul studiului a fost încadrată ca, "Care stil de conducere, rezultatul va fi
cel mai
bun de conflict şi cel mai puţin rău conflict? "Cu toate acestea, literatura de specialitate
de puncte de mai sus la o varietate de
factori care influenţează efectiv de luare a deciziilor, inclusiv grupuri de compoziţie din
cadrul grupului, a
metodă de structurare discuţie, şi în etapa de deliberare. Având în vedere această realitate,
mai multe

Leadership si Conflict
9
corespunzătoare întrebare ar fi, "Ce este sarcina de a conduce un lider, atunci când
decizia
grupuri de a face? "
De la conflictul literatura revizuit de mai sus, o serie de sarcini de conducere pot fi
identificate de către restating concluziile în conducerea imperative. Pornind de la ciclul
de viaţă, de grup
abordare folosite de Jehn şi Mannix (2001), lista următoare sintetizează rezultatele de la
mai sus de cercetare în conducerea sarcini, împărţit la etapa a procesului de grup.

Înainte de a Grupului deliberare. Forma de grup, cu diverse persoane fizice, în context


funcţional şi cognitive perspectivă,
dar cu similitudine în valori. (Pelled, Eisenhardt, şi Xin, 1999; Jehn, Chadwick, şi

11
Thatcher, 1997; Olson, Parayitam, şi Bao, 2007; Devine, 1999) Definiţi sarcina, astfel
încât participanţii sunt interdependente, la una de alta pentru succes. (Janssen,
Van de Vliert, şi Veenstra, 1999; O'Connor, Gruenfeld, şi McGrath, 1993; Jehn, 1995)
Definiţi încredere, deschidere, reciprocitate ca şi grup de norme. (Amason şi Sapienza,
1997) Munca de diseminare a informaţiilor pentru toţi participanţii, şi obţine disidenţă
înainte de discuţii
începe. (Schulz-Hardt, Brodbeck, Mojzisch, Kerschreiter, şi Frey, 2006)

Early în deliberări. Structura de proces, astfel încât ipotezele care stau la baza sunt
identificate, trebuie să ia în considerare şi a grupurilor
abordări alternative. (Priem, Harrison, şi Muir, 1995) Definiţi a grupului de la începutul
procesului, despre procesul de soluţionare a conflictelor, înainte de a lua cu asalt.
(Jehn şi Mannix, 2001) Program de grup pentru a face deliberările sale colectiv în loc de
consultări în privat.
(Ettling şi Jago, 1988) pentru a păstra locul de muncă se concentrează asupra sarcinii,
asigurându-vă că relaţia conflict rămâne scăzut, în această
etapă. Asigura că grupul a coeziunii şi este de operare cu încredere. (Simons şi Peterson,
2000; Jehn şi Mannix, 2001) Dacă apar conflicte de relaţie încă de la începutul
procesului, liderul mai fi nevoie să se iniţieze mai multe
structurarea activităţi, chiar dacă membrii grupului îşi poate exprima nemulţumirea cu
care
direcţie. (Katz, 1977)

Mid deliberări. Evitaţi să promoveze o soluţie ca lider. În schimb, lucrările ce urmează a


fi "procesul de directivă."
(Ahlfinger şi Esser, 2001; Peterson, 1997) Dacă sarcina de conflict nu este natural, se
întâmplă, de lucru pentru a obţine aceasta, care să permită un nivel mai ridicat de sarcină
conflict de sarcini non-rutina. (Jehn, 1995)

Întârzierea în deliberări. Acceptaţi faptul că procesul de relaţie şi de conflictul poate


escalada ca la sfârşitul anului procesul de luare a deciziilor
abordări. Să se bazeze pe respect şi de coeziune a construit mai devreme. (Jehn şi
Mannix, 2001)

De la această listă, mai multe categorii de conducere responsabilitate emerge. Înainte de a

deliberare lider în cauză trebuie să structura de grup se va cere pentru a delibera asupra,
desemna persoane cu grup, şi începe să se definească grup de norme şi valori, prin care
grup ar trebui să funcţioneze. În prima parte a grupului de deliberare lider trebuie să
articuleze procesul de
a ajunge la o decizie şi să înceapă să lucreze cu membrii grupului de a face de norme şi
valori un

Leadership si Conflict
10

12
realitate de grup de interacţiune. Ca grup ajunge la mijlocul său deliberare liderul de
lucrări
pentru a păstra discuţia deschisă de promovare nu orice opţiuni multiple şi asigurarea
perspectivele sunt
auzit. Ca grup intră în etapa finală de lider asigura că o decizie manevrabil este atins,
simultan, în timp ce se ocupă cu tensiuni interpersonale care pot apărea aproape de
sfârşit. Acesta
progresie a sarcinilor de lider este ilustrata in tabelul 1.

-----------------------
Inserare tabel 1 Aici
-----------------------

Stil de conducere
Discuţia de mai sus se concentrau pe liderul de comportament, sau a sarcinilor ce
urmează a fi efectuate de către un lider
în scopul de a produce echipa conflict tipic de înaltă performanţă echipe. Noi acum
rândul nostru
atenţia spre acele comportamente care leagă la o teorie de conducere, sau ordonarea lor
într-un
model al lor. În timp ce se pare puţin probabil ca un singur stil de conducere ar înzestra
cu un lider
pentru a se conforma prezentei divergente listă de comportamente, exista trei teorii, care
poate fi instructiv.
Aceste teorii sunt gamă completă de conducere (Avolio, 1999), a situaţiei de conducere
(Hershey &
Blancahrd, 1995), şi de valori concurente de abordare a conducerii (Quinn, 1983; Quinn
1984).

Gamă completă de conducere. Întreaga gamă model de conducere, după cum este descris
de către Avolio
(1999), offers a spectrum of leadership styles from laissez-faire to transformational.
Tranzacţionale liderii de schimb de recompensă pentru servicii, în timp ce liderii
transformaţional inspira oamenii
de a transcende auto mai mare interes pentru obiectivele organizationale. (Bass, 1996).
Care stau la baza modelului este
înţelegerea faptului că toţi liderii expune fiecare dintre stiluri de frecvenţe diferite. Un
mod eficient
lider de exponate o distribuţie optimă a stilurilor de conducere. (Bass, 1996).
Folosind acest model ca un punct de referinţă pentru înţelegerea conducerea imperative
de la
de cercetare cu privire la conflict, putem vedea că de lider, care este în mod eficient de
gestionare a conflictelor într-o decizie
luare de grup nu are un stil, dar destul de multe. Dacă în urma Imperativele enumerate
mai sus,
liderul de fapt ar fluctua-a lungul spectrului de întreaga gamă de conducere model,

13
alterna între schimbul şi inspiraţie. După cum se arată în tabelul 2, se poate argumenta că
lider alege conducerea stil adecvat în grupul etapă, de la desen tranzacţionale,
transformaţional, şi active de management de exceptie ca nevoile de grup schimba. Nişte
etape necesită două abordări, în timp ce altele au nevoie de lider pentru a se retrage decât
dacă este necesar.

-----------------------
Inserare tabel 2 aici
-----------------------

Cu toate acestea, există mai multe grave limitări la această abordare. În primul rând, o
afirmaţie de
gamă completă de conducere este că, pe de spectru de stiluri de conducere, cele mai
aproape de a
transformaţional de conducere sunt mult mai eficiente (Bass, 1996). Deoarece conducerea
imperativele
sa discutat mai sus par să sugereze că ar fi cel mai bine, uneori, pentru un lider să se
comporte într-un
tranzacţionale fel, există unele disonanţă în utilizarea întregii game de conducere ca
model pentru
preferat să descrie comportamentul unui lider de grup de luare a deciziilor. Mai multe în
mod semnificativ, la
definiţie de conducere stiluri găsit în întreaga gamă de conducere model nu complet
corespunde cu conducerea comportamente deduse din conflict de cercetare. Cu alte
cuvinte, un

Leadership si Conflict
11
lider să demonstreze de management de excepţie nu va fi de lucru necesar pentru a
menţine
deliberare deschisa. În acest fel, a spectrului de oferite de gama completa de conducere
nu poate fi cel mai bun
teorie pentru a descrie comportamentul unui lider eficiente pentru procesul de luare a
deciziilor grupuri.

A situaţiei de conducere. A situaţiei de conducere teorie (Hershey & Blancahrd, 1995)


propune ca lider de sarcină ar trebui să variază în funcţie de experienţă şi de încredere a
partizan. Ca adept al pregătire, creşte, lider de manifestare a directiveness şi
supportiveness varia în răspuns. Hershey şi Blanchard ilustra această relaţie într-un clopot

curba charted pe axele de direcţie şi de sprijin.


În unele puncte de vedere, a situaţiei de conducere este o teorie bună se potrivesc pentru
descrierea comportamentelor de
un adevărat lider de luare a deciziilor grupuri. Se propune o abordare a situaţiei cu
diferite

14
grade de directiveness, şi că variaţie depinde de stadiul de dezvoltare. Totuşi, există
sunt puternic limitări care prevenirea situaţiei de conducere de la teorie complet care să
cuprindă în
comportamentele descrise mai sus. Mai întâi de toate, de ciclul de viaţă, descrise de
Hershey şi Blanchard este
dezvoltarea de urmaş de pregătire, spre deosebire de ciclul de viaţă al unui grup de luare
a deciziilor.
Un lider folosirea situaţiei de conducere nu se schimba stilul de urmaş, până când a
avansat la
următoarea etapă. În contrast, un lider de luare a deciziilor grupuri modificări stil bazat pe
scena
grupul proces, mai degrabă decât o evaluare a grupului de pregătire. În sfârşit, Hershey şi
Blanchard de două dimensiuni de susţinere şi de sarcină orientare nu reuşesc să capteze
pe deplin dinamica
la locul de muncă pentru liderul unui grup de luare a deciziilor. Din aceste motive, gama
completa de conducere de asemenea,
se încadrează în scurt explice comportamentele descrise mai sus.

Concurente valorile-cadru. Cea de-a treia teorie pentru a fi examinate de conducere nu


este o teorie
în sine, ci mai degrabă o înţelegere teoretică de lider comportamente. Quinn (1983, 1984)
a oferit
concurente valori cadru ca o modalitate de a explica modul în care se concentreze de
conducere a variat
în funcţie de context. Quinn a susţinut că abordările de un lider ar putea fi pe un charted
în cazul în care reţeaua de axe reprezentat de flexibilitate / control şi intern / extern se
concentreze. (A se vedea figura 1).

-----------------------
Inserare Figura 1 Aici
-----------------------

Din nou, valorile concurente cadru oferă mai multe forte ca model pentru descrierea
dorit lider comportamente în procesul de luare a deciziilor grupuri. Ca şi a situaţiei de
conducere, acesta oferă o gamă
comportamente de lider pentru a fi selectate în funcţie de stadiul în parte. De asemenea,
variabilele
pe care liderul comportamente schimbare se referă la organizarea şi nu doar o slugă.
Cu toate acestea, factorii care stau la baza modelului nu se potrivesc cu factori de
identificat ca fiind relevante în
conflict de cercetare. În timp ce valorile cadru concurente pare să lider de nivel de control
sau
flexibilitate şi interne sau externe se concentreze, în conflict de cercetare identificate
atenţia la sarcină, atenţie la
relaţii, şi atenţie la proces în calitate de factori care stau la baza. De asemenea, această
abordare nu

15
considerare pentru o progresie de lider de grup funcţionează ca avansuri în procesul de
luare a deciziilor sale de activitate.
Din aceste motive, concurente valorile-cadru de asemenea, nu reuşeşte să cuprindă în
mod adecvat
comportamente dorite de un şef de echipă de luare a deciziilor.

Modelul propus. Având în vedere faptul că teoriile existente de conducere nu se potrivesc


în mod corespunzător de
comportamente dorite de conducere pentru o echipa de luare a deciziilor, un nou model
este propus aici. În

Leadership si Conflict
12
Pentru a construi un astfel de model, noi trebuie să înceapă cu factorii care stau la baza
lider al
abordare a situaţiei. O revizuire de cercetare de mai sus arată 4 astfel de factori: sarcină
se concentreze,
relaţie se concentreze, directiveness proces, precum şi stadiul de procesul de luare a
deciziilor. Dacă relaţia
concentra şi de sarcină se concentreze sunt plasate pe partea opusă se termină de o axă,
devine posibil pentru a afişa
progresie de sarcină şi relaţia ambele funcţii, în timp ce simultan charting relativă
gradul de lider directivness. (Vezi figura 2).
-----------------------
Inserare Figura 2 aici
-----------------------
Ca Figura 2 ilustrează, în fiecare etapă a echipei de la formarea de progresie a deciziei
liderul susţine o dublă se concentreze pe sarcină şi de relaţii. Folosind o metodă de
cercetare amestecat
abordare, Roberto (2004) a ajuns la o concluzie complementare după examinarea
procesul de luare a deciziilor la nivel înalt a strategiilor de directori. În urma interviurilor
de 78 informatori
10 cu privire la deciziile strategice, rezultatele au arătat că managerii lucrat spre consens
de
se apropie de decizii folosind două dimensiuni: de fond / cognitive şi simbolic / politice.
De
fostul asigurat calitatea de decizie în timp ce acesta din urmă conservate procesul de luare
a deciziilor.
În mod similar, acest model de conducere în procesul de luare a deciziilor arată cum
liderii trage de la
diferite stiluri de la structura de conducere a procesului, în timp ce simultan participa la
grupul de
dinamica.
Un punct forte al acestui model este că se integrează cu stiluri de conducere Jehn şi lui
Mannix

16
(2001) intuiţii cu privire la conflict, în timp, în procesul de luare a deciziilor grupuri. Ca
şi Blanchard Hershey's
(1979) Teoretic, acest model oferă orientări clare pe care abordare pentru a lua la ce
etapă.
Mai mult decât atât, în plus faţă de identificare a lider sarcină pentru fiecare etapă, se pot
urmări raţionamentul
pentru că sarcina înapoi la bogăţia de cercetare cu privire la conflictul din procesul de
luare a deciziilor grupuri. În alte
cuvinte, un lider se poate vedea nu numai de preferat comportament, dar, de asemenea,
dorit de răspuns de la echipa
de membri. Cu timp şi practică, se anticipează că liderii eficiente afla intuitiv un
sentiment de
ceea ce este necesar în fiecare etapă, tesutul ce poate parea ca stiluri contradictorii într-un
stil al său
proprii special adaptate nevoilor de un grup de luare a deciziilor. Până la acest nivel este
de artistry
a ajuns, se speră că acest model poate sprijini un lider pentru a internalize dorit de acţiune
şi a
Raţionament care stau la baza, pentru fiecare etapă a procesului de grup.

Implicaţii şi viitoare de cercetare


Pentru liderii de grupuri de luare a deciziilor, acest model provocări ideea că o
stilul de conducere pot servi-le cele mai bune. Indiferent de stilul preferat în alte setări,
liderii
de luare a deciziilor grupuri apar de a solicita în lăţimea lor de abordare a sarcinii şi a
relaţiilor,
şi flexibilitatea în funcţie de nivelul lor de directiveness.
Deşi acest model este derivat din empirice de cercetare existente, ar beneficia de pe urma
empirice de testare în sine. Având în vedere imprevizibilitatea interacţiune umană, în
special în faţa
de conflict, este posibil ca dinamica identificate în care stau la baza studii de schimbare,
atunci când
combinate pentru a produce un rezultat neintenţionate. Testarea poate solicita ambele
calitative şi
cantitative de studiu pentru a înţelege mai bine de comportamente efective de luare a
deciziilor grupuri
şi liderii lor.
De asemenea, este posibil ca, în curs de conducere mai multe teorii mai complet
considerare pentru
comportamentele descrise aici. Teorii, cum ar fi autentic de conducere (Avolio şi Gardner,
2005)

Leadership si Conflict
13
care încearcă să mai deplin cont de lider / discipol interacţiuni şi pune accentul pe lider

17
transparenţă poate să deţină promit pentru acest comportament în care să cuprindă un
număr mai mare de conducere teorie.

Concluzie
Cercetare existente cu privire la conflictul din procesul de luare a deciziilor oferă
perspectivă asupra grupurilor de lider
comportamentele care contribuie la funcţionarea eficientă grup. Anterior acestei încercări
de a conecta
literatura din domeniul de conducere teorie a căutat răspunsuri pe care teoria produse de
cea mai bună
rezultate. În schimb, acest autor a încercat să obţină de la liderul imperative de cercetare
pe
conflict în procesul de luare a deciziilor grupuri, apoi cele de imperativele de formă într-
un model pentru
înţelegere dorit lider comportamente. Această abordare a dat un model în care
conducătorul
concomitent trebuie să se concentreze pe sarcină şi relaţiile în fiecare etapă de grup
deliberare, în timp ce
gradul de adaptare a procesului directiveness pentru a aduce cu privire la tipul şi nivelul
dorit de conflict.

Leadership si Conflict
14
Referinte
Ahlfinger, N. R., & Esser, J. K. (2001). Testarea groupthink model: Efectele promoţionale

de conducere şi de conformitate predispoziţie. Social Behavior şi personalitate, 29, 31-42.

Amason, A. C., & Sapienza, H. J. (1997). Efectele echipei de top management


dimensiunea şi
interacţiune normele privind cognitive şi afectiv în conflict. Journal of Management, 23,
495 --
516.

Avolio, B. J. (1999). Full Leadership Development. Thousand Oaks, CA: Sage


Publications.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Autentice de lider de dezvoltare: Noţiuni de bază
la rădăcina
pozitiv forme de conducere. The Leadership Quarterly, 16, 315-338.

Bass, B. M. (1996). Există universalitate în întreaga gamă model de conducere?


International

18
Oficial de Administraţie Publică, 19, 731-761.

Brown, M. E., & Trevino, L. K. (2006). Socialized carismatic lider, valori congruenţă,
deviance şi în grupe de lucru. Jurnalul de Psihologie Aplicată, 4, 954-962.

Devine, D. J. (1999). Efecte ale capacităţii cognitive, sarcina de cunoştinţe, schimbul de


informaţii, şi
conflict cu privire la procesul de luare a deciziilor de grup eficacitatea. Mic grup de
cercetare, 30, 608-634.

Ettling, T. E., & Jago, A. G. (1988). Participarea în condiţii de conflict: Mai mult de pe
valabilitate a Vroom-Yetton model. Journal of Management Studies, 25, 73-83.

Farmer, S. M., & Roth, J. (1998). Conflict de handling comportament, în grupuri de


lucru; Efecte de grup
structura, procesul de decizie, şi de timp. Mic grup de cercetare, 29, 669-713.

Hendel, T., de peşte, M., & Galon, V. (2005). Stilul de conducere şi de alegere a strategiei
în conflict
printre israelieni de gestionare a asistentei medicale, în general, managerii de spitale.
Journal of Nursing
Management, 13, 137-146.

Hershey, P., & Blanchard, K. H. (1995). Behavioral Teorii de leadership. În bourel, J. T.


(Ed.), The Leader's Companion: Insights la conducere pe parcursul vârstele, (pp. 144 --
148). New York: The Free Press.

Janis, I. L. (1972). Victime ale Groupthink. Boston: Houghton-Mifflin.

Janssen, O., van de Vliert, E., & Veenstra, C. (1999). Cât de sarcină şi de persoană
conflict formă de
Rolul pozitiv interdependenţă în echipe de management. Journal of Management, 25, 117
--
142.

Jehn, K. A. (1994). Sporirea eficienţei: O investigaţie de avantaje şi dezavantaje


de valoare bazate pe intragroup conflict. Journal of Conflict Management, 5, 223-238.

Leadership si Conflict
15
Jehn, K. A. (1995). Un Multimethod examinare a beneficiilor şi detriments de intragroup
conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282.

Jehn, KA, Chadwick, C., & Thatcher, SM (1997). Să fie de acord sau nu să fie de acord:

19
Efectele
valoarea congruenţă, individuale demografice neasemănare, conflict şi pe grup de lucru
rezultate. International Journal of Conflict Management, 8, 287-305.

Jehn, K. A., & Mannix, E. A. (2001). Caracterul dinamic al conflict: Un studiu


longitudinal al
intragroup de conflict şi de grup de performanţă. Academia de Management Journal, 44,
238 --
251.

Katz, R. (1977). Influenţa grupului conflict cu privire la eficienţa conducerii.


Organigrama
Comportamentul uman şi de performanţă, 20, 265-286.

Kotlyar, I., & Karakowsky, L. (2006). Leading conflict? Legăturile dintre lider şi
comportamente
grup de conflict. Mic grup de cercetare, 37, 377-403.

O'Connor, KM, Gruenfeld, DH, & McGrath, JE (1993). De experienţă şi de efectele


conflict în continuare grupuri de lucru. Mic grup de cercetare, 24, 362-382.

Olson, B. J., Parayitam, S., & Bao, Y. (2007). Strategic de luare a deciziilor: Efectele
cognitive diversitate, în conflict, şi de încredere cu privire la decizia de rezultate. Journal
of Management, 33,
196-222.

Pelled, LH, Eisenhardt, km, & Xin, KR (1999). Exploring cutia neagră: O analiză a
grup de lucru a diversităţii, în conflict, şi de performanţă. Administrative Science
Quarterly, 44,
1-28.

Peterson, R. S. (1997). O directivă stilul de conducere în procesul de luare a deciziilor de


grup pot fi atât virtutea
şi invers: Dovezi de elita si experimentale grupuri. Oficial de personalitate şi
Social Psihologie, 72, 1107-1121.

Priem, RL, Harrison, DA, Muir, NK (1995). Structurat în conflict şi consens rezultate
în grupul de luare a deciziilor. Journal of Management, 21, 691-710.

Quinn, R. E. (1984). Aplicarea concurente valori de abordare a conducerii faţă de un


integrativ cadru. În JG Hunt, D. Hosking, C. Schriesheim, Stewart & R. (eds.),
Lideri şi manageri: International Perspective pe manageriale de comportament şi
Leadership. Elmsford, NY, Pergamon Press.

Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). Un model de amenajare a spaţiului de eficacitate


criterii: Spre o

20
concurente valori de abordare a analizei organizationale. Management Science, 29, 363 --

377.

Roberto, M. A. (2004). Strategice de procesele de luare a deciziilor: Dincolo de eficienţă-


consens
comerţ-off. Grupul de Organizare & Management, 29, 625-658.

Leadership si Conflict
16

Schulz-Hardt, S., Brodbeck, FC, Mojzisch, A., Kerschreiter, R., & Frey, D. (2006).
Grupul
procesul de luare a deciziilor în situaţii de profil ascunse: disidenţă ca un facilitator
pentru decizia de calitate.
Oficial de Personalitate şi Social Psihologie, 91, 1080-1093.

Simons, T. L., Peterson, R. S. (2000). Task conflict şi în relaţie de conflict de top


management
echipe: de rol esenţial de intragroup încredere. Journal of Applied Psihologie, 85, 102-
111.

Sturman, M. & Carraher, S. M. (2007). Folosind un model Random-efecte pentru a testa


diferite
conceptualizations multidimensionale de construcţii. Organigrama Metode de cercetare,
10
(1), 108-135.

Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). De conducere şi de luare a deciziilor. Pittsburgh,


PA:
Universitatea din Pittsburgh Press.

Leadership si Conflict
17
Tabelul 1: Sarcinile Leader

Etapa Group Leader Task


Organizaţi pe echipe

Structura de întrebare
Pre-Deliberarea

21
Articularea Grupului Normelor

Definirea procesului

Early Deliberarea
Educare a Grupului

Păstraţi Deliberarea Open


Mid-Deliberarea

Deal cu Tensiunile

Întârzierea Deliberarea
Test de decizie

Leadership si Conflict
18
Tabelul 2: Compararea stil de conducere şi Leader Activităţi

Etapa Group Leader Task Leadership Style


Organizaţi pe echipe tranzacţionale

Structura de Întrebare tranzacţionale


Pre-Deliberarea

Articularea Grupului Normelor transformaţional

Definirea procesului tranzacţional

Early Deliberarea
Educare a Grupului transformaţional

Păstraţi Deliberarea Open active de management de


Mid-Deliberarea Excepţie

Deal cu Tensiunile transformaţional

Întârzierea Deliberarea
Test de decizie tranzacţionale

22
Leadership si Conflict
19
Figura 1: concurenţa Valori cadru (adaptat la Quinn, 1983; Quinn, 1984)

Flexibilitatea

r inovator
Mento
Facilitato
r Broker
Interne
Extern
ProducerMonitor
Director Coordonator

Control

Leadership si Conflict
20
Figura 2: Model de Leader Sarcini de grup în timpul duratei de viaţă

Procesul de
Directiva

1. Pre Deliberarea Structura Întrebare Organizaţi pe echipe Setare Grupului Normelor

4. Întârzierea Deliberarea Test de decizie Deal cu Tensiunile


Task Focus

Relaţia Focus
2. Early Deliberarea Definiţi procesului educa Group

3. Mid Deliberarea Păstraţi Deliberarea Open

Procesul de

Neutru
> Inversaţi

23