Fundaia Civitas pentru Societatea Civil

Facultatea de tiine Politice i Administrative

Universitatea Babe-Bolyai, Clu-!apoca
"arius #odu
Ciprian $ripon
"ana%ementul resurselor umane &n
administraia public
2000
Cluj-Napoca
1
Seria SEDAP a aprut &n cadrul pro%ramului 'Sistem de (ducaie la #istan pentru Administraia
Public )ocal', *inanat de+ UE / Programul PHARE pentru Democraie, Funaia pentru o Societate
De!c"i!# i Funaia $ll%&!,
Cooronatorii !eriei' Ioan Hosu
Kinga Kerekes
Ciprian Tripon
Date e!pre autori'
Marius Dodu
Este preparator la Catedra de administraie Public a Facultii de tiine Politice i Administrative din cadrul
Universitii Babe-Bolyai Clu-!apoca" pe specialitile #ana$ementul %esurselor Umane" #ana$ementul
Con&lictului i 'e(nici de !e$ociere) A publicat articolele de specialitate *n volumele +,e-voltarea aptitudinilor
mana$eriale.e/ecutive *n r0ndul &uncionarilor administraiei publice locale1" +2ucrrile colocviului naional de
tiine administrative1 i +3ermeneutica Bibliot(ecaria-Antolo$ie P(ilobiblon1" aprute la Presa Universitar
Cluean" ultimul &iind editat *n colaborare cu Biblioteca Central Universitar +2ucian Bla$a1 Clu-!apoca)
Ciprian Tripon
Absolvent" *n 1441" al 5eciei Filoso&ie" 5peciali-area 5ociolo$ie" Facultatea de 6storie i Filoso&ie" Universitatea
Babe Bolyai) ,e atunci" membru al comunitii academice) 7n pre-ent" lector i e& de catedr *n cadrul Catedrei
de Administraie Public" Facultatea de tiine politice i Administrative" Universitatea Babe Bolyai)
!umeroase studii de speciali-are *n strintate" bursier Fulbri$(t) Cursuri *n urmtoarele domenii8 mana$ementul
resurselor umane" mana$ementul con&lictului" te(nici de ne$ociere i mana$ementul sc(imbrii) Articole *n
reviste din ar i strintate)
Recen(are' Roica )a(!i
Copyri%-t . /000, Clu-!apoca+ Fundaia Civitas pentru Societatea Civil i Facultatea de tiine
Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai,
1SB! 2 345-33630-7-6
(ditare i tiprire+ 8(9A)$ Production
5700 Clu-!apoca, str, "i-ai (minescu nr, 3
$ele*on : *a;+ 067-750<44, 03/-=3456<
9
CUPRINS
1) #ana$ementul resurselor umane8 introducere 1
9) Actul conducerii 1:
;) Plani&icarea personalului 99
<) Fia i anali-a postului 9=
>) %ecrutarea i selectarea personalului ;4
?) Evaluarea per&ormanelor individuale >9
@) Pre$tirea i de-voltarea pro&esional ?9
=) #otivaia @<
4) !e$ocierea colectiv i relaiile contractuale de munc =?
Biblio$ra&ie
;
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE
#ai int0i" c0teva cuvinte de introducere) Acest material este un suport de
curs" destinat &acilitrii procesului de *nvare) !u este un manual sau un curs
universitar" de aceea ponderea acordat temelor este puin di&erit) Accentul
cade nu pe o pre-entare e/(austiv ci pe practicabilitatea in&ormaiilor) 5copul
acestei lucrri este de a v o&eri o ima$ine $lobal despre ceea ce este
mana$ementul resurselor umane" ce cunotine i deprinderi o&er i ce se poate
&ace cu ele) Cel puin aceasta este intenia autorilor) ,ac am reuit sau nu" doar
dvs)" bene&iciarii" putei s spunei)
Acest prim capitol dorete s introduc anumite noiuni i s clari&ice
anumite puncte de vedere) #ai *nt0i" de ce un material despre mana$ementul
resurselor umaneA Avem noi" *n %om0nia" nevoie de aa ceva sau nu este dec0t o
a&ectare" o *ncercare de a imita Bccidentul i *n acest domeniuA
3aidei s lum lucrurile pe r0nd) 7mi amintesc c" acum c0tiva ani" unul
dintre Ce/perii1 notri *n domeniul administraiei publice a comentat pro$rama
de la Clu ast&el8 C#ana$ementAD 'eoria ne$ocieriiADD #ana$ementul
sc(imbriiADDD Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri *ntr-o pro$ram de
administraie publicA Absolvenii trebuie s tie drept" mult drept" pentru a &i *n
stare s citeasc i aplice le$ile i at0t) Aceasta este ceea ce se cere la noi *n
acest domeniu) %estul sunt importuri &r substan1) !u vreau s comente-
adevrul acestei a&irmaii dar vreau s pun o *ntrebare8 pre$tirea universitar
este pentru pre-ent sau pentru viitorA Pentru mine i cole$ii notri rspunsul este
clar8 dac nu pre$teti studenii pentru ceea ce va &i m0ine de$eaba *i *nvei
ceea ce se *nt0mpl a-i) ,e acord" cele dou lucruri nu pot &i disociate unul de
cellalt pentru c doar *mpreun au sens)
<
,e ce aceast povesteA Pentru c lucrurile stau i mai simplu *n domeniul
mana$ementului resurselor umane) Br$ani-aiile publice" spre deosebire de cele
pro&it" nu au &oarte multe resurse la dispo-iie) ,intre cele pe care le au cea
uman este cea mai preioas i cea mai e&icient) Aici vreau s introduc o
di&ereniere8 vorbim despre Cresursa uman1 i nu despre Cpersonal1) Cele dou
e/presii atest o &iloso&ie" o orientare di&eritE dac m re&er la Cpersonal1
consider an$aaii or$ani-aiei mele drept un &actor de&init i &init" aidoma unei
maini de scris8 &iecare are locul i *ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la
mai mult) C%esursa uman1 se re&er la &aptul c orice individ" dac i se creea-
condiiile necesare" poate crete i se poate de-voltaE pune accentul pe &aptul c
an$aaii nu sunt o investiie aidoma capitalului &i/ sau mobil ci sunt o surs de
c0ti$ pentru or$ani-aie" dac li se o&er oportunitile necesare) E/act acest
lucru este esena mana$ementului resurselor umane8 s *nvee mana$erii cum s
cree-e acele condiii care s permit an$aailor s Cproduc1 mai mult)
Managemenu! resurse!or umane ese a"ea a"i#iae organi$a%iona!&
"are permie 'o!osirea "ea mai e'i"ien& a oameni!or (anga)a%i!or* penru a
ainge s"opuri!e organi$a%iona!e +i indi#idua!e.
#ana$ementul resurselor umane F#%UG consist din numeroase
activiti" care includ i urmtoarele8
Anali-a i proiectarea &ielor de post
Plani&icarea personalului
%ecrutarea" selectarea i orientarea personalului
Consultan o&erit an$aailor pentru viitorul carierei
personale
Evaluarea per&ormanelor
Compensaii i avantae speci&ice locului de munc
5ntate i si$uran
>
%elaii la locul de munc
,isciplina" controlul i evaluarea &unciilor personalului
Pro$ramarea muncii etc)
Evident" aceast list nu este e/(austiv dar amintete maoritatea aciunilor
importante de care se ocup mana$ementul resurselor umane)
,ac tot *ncercm s descriem ce &ace i ce cuprinde mana$ementul
resurselor umane atunci trebuie s trecem *n revist trei caracteristici importante
ale acestei activiti)
1) Managemenu! resurse!or umane ese oriena ,nspre a"%iune. !u
se centrea- pe *ndosariere" descriere sau re$uli) #ana$ementul
resurselor umane sublinia- i caut soluiile la problemele an$aailor
pentru a auta la atin$erea scopurilor or$ani-aionale i pentru a
&acilita de-voltarea i satis&acia individual)
9) Managemenu! resurse!or umane ese oriena spre indi#id. ,e
c0te ori este posibil" mana$ementul resurselor umane tratea- &iecare
an$aat ca pe un individ distinct i o&er servicii i pro$rame destinate
s-i satis&ac nevoile individuale)
;) Managemenu! resurse!or umane ese oriena ,nspre #iior. Este
procupat de obiectivele or$ani-aiei i aut la *ndeplinirea lor viitoare
prin Co&erirea1 de an$aai competeni" bine motivai)
#ana$ementul resurselor umane poate auta H i de cele mai multe ori o
&ace H la e&icienti-area activitii unei or$ani-aii) 5 anali-m un e/emplu8
avem dou ec(ipe de constructori" A i B) Cel dou ec(ipe sunt e$ale din toate
punctele de vedere8 ec(ipament" numr de oameni" pre$tire" etc) Ambele ec(ipe
au de construit un bloc" &iecare unul) Ec(ipa A termin *n 19 luni" e/act *n
perioada de timp prev-ut *n contract) Ec(ipa B termin mai devreme" in 1:
luni Fevident" e/emplul este teoretic sau nu este locali-at la noi *n ar alt&el"
pentru construirea blocurilor am &i vorbit de ani i nu de luniIG)Care dintre cele
dou ec(ipe vi se pare mai e&icientA
?
Acum s mer$em mai departe cu e/emplu8 dup terminarea lucrului"
ec(ipa A preia un nou contract) ,ar ec(ipa B nu mai e/ist ca unitate lucrativE
datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membri si i-au
dat demisia) Acum" care dintre cele dou ec(ipe este mai e&icientA
E/emplul vi-ea- introducerea a dou concepte care vor avea o mare
importan *n *nele$erea modului *n care mana$ementul resurselor umane poate
auta o or$ani-aie) Ec(ipa B este e&icient *ns ec(ipa A este e&icace) ,i&erena
dintre eficien i eficacitate nu este des tratat *n literatura rom0neasc) 'otui"
consider c este o di&eren important) E&iciena poate" *ntr-un sens" s &ie
ec(ivalat cu productivitatea i se poate msura *n pro&itul reali-at" *n baniE *ns
e&icacitatea *nseamn productivitate plus satis&acie la locul de munc i nu
*ntotdeauna se poate msura *n bani) Este evident c" *n ca-ul or$ani-aiilor de
administraie public" trebuie s vorbim de e&icacitate) Bri" un &actor de ba- *n
obinerea satis&aciei la locul de munc este mana$ementul resurselor umane)
#ana$erii de succes recunosc acest lucru8 oamenii sunt cei care pun *n oper
planurile unei or$ani-aii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit
or$ani-aiei s se de-volte)
Bbiectivele urmrite de mana$ementul resurselor umane *n *ncercarea sa
de a auta or$ani-aia s devin e&icace includ urmtoarele8
1) 5 aute or$ani-aia s *i atin$ scopurile
9) 5 &oloseasc e&icient abilitile i deprinderile &orei de munc
;) 5 o&ere or$ani-aiei an$aai bine pre$tii i motivai
<) 5 sporeasc nivelul de satis&acie al an$aatului &a de locul de
munc
>) 5 de-volte i s menin o calitate a mediului de munc ce
trans&orm statutul de an$aat *ntr-o or$ani-aie *ntr-o situaie
personal i social satis&ctoare
?) 5 comunice politicile de personal tuturor an$aailor
@) 5 aute la meninerea eticii pro&esionale
@
=) 5 aute introducerea sc(imbrilor bene&ice pentru indivi-i"
$rupuri" or$ani-aie i pentru public
'oate aceste obiective &ormea- un *ntre$) 6n momentul *n care sunt
atinse" atunci activitatea de mana$ement al resurselor umane poate &i considerat
e&icient i &olositoare or$ani-aiei *n care are loc)
7n continuare" c0teva cuvinte despre rolul mana$erului sau specialistului
*n mana$ementul resurselor umane) ,in pcate" nu am date valabile pentru
%om0nia" aa c va trebui s recur$ la comparaii) 6n 14=1" *n 5UA e/istau 9>:
::: persoane an$aate *n domeniul mana$ementul resurselor umane) ,intre
acestea" ?:J erau din sectorul privat" ;:J din domeniul public i restul de 1:J
din alte domenii Fsntate" educaie" biblioteci" or$ani-aii non-$uvernamentale"
etc)G) %ata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de >J
pe an) 5 ne concentrm asupra sectorului public)
,ac *n domeniul privat orice &irm poate s vin cu orice &el de politici
de personal" *n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai
restrnsE e/ist le$i" re$uli i re$ulamente care mai de$rab pun accentul pe
uni&ormi-are dec0t pe &le/ibilitate) 'radiional" rolul departamentului de
personal punea accentul pe dou &uncii8 procesarea rutinier a sarcinilor
administrative cu privire la salarii" pensionare i alte bene&icii i suprave$(erea
respectrii unui cresc0nd set de le$i" re$ulamente i re$uli) Ce conta era
respectarea re$ulilor i nu inovarea activitii de mana$ement al resurselor
umane) Ca urmare" un sistem ri$id care nu putea *ndeplini obiectivele amintite
mai sus Fde alt&el" nici nu *i propunea s le *ndeplineascG) Aceast problem
era *nt0lnit nu doar la noi ci cam peste tot" *n orice sistem administrativ)
%e-ultatele ne&iind la nivelul ateptrilor" *n conte/tul *n care administraia
public trecea printr-un proces $eneral de re&orm ce avea drept scop
Cumani-area1" &le/ibili-area i e&icienti-area sa" s-au proiectat trei strate$ii care
s aduc re&orma i *n domeniul mana$ementul resurselor umane)
=
Mode!u! a-a pe ser#i"ii!e orienae spre "!ien. Acest model se
centrea- asupra modului *n care departamentul de personal *i *ndeplinete
munca) #odelul presupune c departamentul va *ndeplini aceleai &uncii ca i
p0n acum dar o va &ace mai bine i mai rapid" contienti-0nd &aptul c
mana$erul or$ani-aiei i an$aaii si sunt clienii departamentului i se va
comporta ca atare)
Mode!u! .a$a pe de$#o!area organi$a%iona!& sau pe "onsu!ing.
Acest model &ocali-ea- pe ceea ce &ace departamentul de personal) ,in acest
punct de vedere" membrii departamentului de personal ar trebui s *i asume noi
&uncii *n interiorul or$ani-aiei" devenind nite consultani interni *ntr-o mare
varietate de domenii) Acest model uneori mai include i su$estia con&orm creia
trebuie s se renune la c0teva dintre atributele tradiionale ale departamentului
de personal)
Mode!u! managemenu!ui sraegi" a! resurse!or umane. Acest model
se concentrea- asupra po-iiei departamentului de personal F,PG *n or$ani-aie"
a puterii i a rolului su *n cadrul politicilor or$ani-aionale) #odelul susine c
membrii ,P ar trebui s &ie i s acione-e ca parte a ec(ipei de mana$ement"
&c0nd le$tura dintre resursa uman i scopurile i politicile or$ani-aiei)
Acest material nu *i propune s &ie un &el de panaceu universal pentru
toate problemele mana$ementului resurselor umane deci" de cele mai multe" ori
va pre-enta in&ormaii &r a se altura unui punct de vedere sau altuia) Asta va
trebui s &acei dumneavoastr *n rspunsurile la *ntrebrile ce *nsoesc acest
material)
Acum a dori s pre-int alte cteva elemente principale ale
mana$ementului resurselor umane) #ai sus am pre-entat c0teva dintre
obiectivele activitii mana$ementului resurselor umane) Acum voi spune c0teva
cuvinte despre modalitile *n care aceste obiective pot &i *ndeplinite) #ai *nti"
trebuie observat &aptul c toate cele = obiective pre-entate sunt destul de
$enerale) 5 lum" de e/emplu C s sporeasc nivelul de satis&acie al an$aatului
4
&a de locul de munc1) Cum operaionali-m acest obiectivA #ai *nti" trebuie
s vedem care sunt &actorii care $enerea- satis&acie la locul de munc *n
or$ani-aia noastr) Apoi" putem or$ani-a o anc(et *n care s a&lm dac i c0t
de satis&cui sunt an$aaii notri) ,up ce avem &actorii i tim cum stm *n
acest domeniu" trebuie s vedem ce putem &ace pentru a *mbunti situaia H
deci crem un plan) Pentru aceasta avem nevoie de politici i de
proceduri/reguli) %elaia dintre aceste elemente este artat de &i$ura 1)
Politicile repre-int nite prevederi $enerale care pot $(ida procesele de
deci-ie) 5unt elaborate pentru domenii i -one *n care au e/istat probleme *n
trecut sau pentru domenii *n care se prevd probleme pentru viitor) Pentru c
aceste prevederi e/ist" mana$erii tiu" *n mare" ce au de &cut *n cutare sau
cutare situaie) Asi$ur o oarecare consisten comportamentului i permit
mana$erilor s se concentre-e asupra acelor probleme care repre-int domeniul
lor de e/perti-) %epet" politicile sunt prevederi $enerale" care ne spun *n linii
mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s &acem *n anumite domenii
Fi$ura 1) %elaia obiective-politici-proceduri
7ns se pare c *nc avem o problem8 nu am scpat de $eneralitate)
Plononul *n concret este reali-at de proceduri sau re$uli) Acestea repre-int
1:
direcii speci&ice pentru aciune) Ele ne spun cum anume s *ntreprindem a
anumit activitate) 7n or$ani-aiile mari" procedurile sunt colectate i adunate *n
manuale) ,e e/emplu" #c,onaldKs are un manual de ;?> de pa$ini care
cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un an$aat8 c0t de plin s &ie pa(arul de suc"
c0nd se &ace aprovi-ionarea cu carto&i" c0i carto&i prii ies dintr-un litru de
ulei" etc) 6n administraia public nu s-a auns la acest nivel de standardi-are dar
activitatea din acest domeniu este puin di&erit de cea dintr-un &ast-&ood) Aici
am atins un punct nevral$ic8 cu c0t activitatea unei or$ani-aii este mai
comple/" cu att este mai $reu s *ntocmeti un manual de re$uli.proceduri
valabil pentru orice situaie) Av0nd *n vedere $radul e/trem al comple/itii
activitii administraiei publice" putem spune c este virtual imposibil alctuirea
unui asemenea manual pentru *ntrea$a activitate) Pentru unele departamente i
pentru unele probleme este posibil" pentru altele nu)
11
7!'%EBL%6
1) Care este di&erena dintre Cresursa uman1 i Cpersonal1 i de ce este
important pentru activitatea de mana$ement al resurselor umaneA
9) Cte dintre cele = obiective amintite *n capitolul precedent sunt
atinse.reali-ate *n or$ani-aia *n care lucraiA
;) Ale$ei ; obiective i *ncercai s le operaionali-ai" s vedei cum ai putea
pune la cale un plan de atin$ere a lor *n or$ani-aia *n care lucrai)
<) Care dintre cele trei modele de re&orm a activitii ,P *n domeniul public
credei c se poate aplica *n sistemul administrativ rom0nesc de ast-iA
Ar$umenti rspunsul)
>) Care dintre cele trei modele de re&orm considerai c ar &i ideal pentru
administraia publicA Ar$umentai rspunsul)
?) Care dintre domeniile or$ani-aiei *n care lucrai se pretea- la elaborarea
unui manual de proceduri.re$uliA ,e ce A
@) Care dintre domeniile or$ani-aiei *n care lucrai nu se pretea- la elaborarea
unui manual de re$uliA ,e ceA
=) ,ai trei e/emple de politici a&late *n vi$oare *n or$ani-aia dvs)

19
/. ACTUL CONDUCERII
Una dintre de&iniiile cele mai accesibile dar i su&icient de sintetice i de
ilustrative ale conducerii aparine lui Merald A) Cole i este e/pus *n lucrarea
Management. Theory and Practice" aprut *n anul 144:) Cole vede
conducerea ca &iind un proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i
influeneaz pe ceilali s contriuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor
grupului ntr!o situaie dat.
Anali-0nd cu atenie aceast de&iniie" vom identi&ica elementele de ba-
care sunt *n acelai timp i variabile-c(eie ale FecuaieiG conducerii8
- 2iderul.Conductorul FCun individ1 din cadrul $rupuluiG
- 5arcinile.5copurile Fapar menionate e/plicit *n de&iniieG
- 5ubordonaii FCceilali1 membri ai $rupuluiG
- #ediul.5ituaia FCNIO *ntr-o situaie dat)1G
E/ist mai multe tipuri de conductori" cele mai importante &iind urmtoarele8
Tipu!: 0a$a pe: Cara"erisi"i:
Carismatic Personalitate Fe/)8 !apoleon" C(urc(ill"
3itlerG
- caliti *nnscute
- numr mic de
indivi-i care s
*ntruneasc toate
calitile e/cepionale
necesare
- calitile necesare
nu pot &i obinute prin
instruireE ele pot &i
doar modi&icate
1;
'radiional 5uccesiune Fe/)8 motenirea coroanei
re$ale" a po-iiei de e& de tribG
- speci&ic micilor
a&aceri &amiliale
- nu prea e/ist alte
oportuniti pentru
acest tip
5ituaional
FConuncturalG
2a locul i momentul potrivit - prea de scurt durat
pentru a putea &i
valabil *n a&aceri
!umit Fpe.*n
&uncieG
Autoritate birocratic Fmarea maoritate
a mana$erilor i supervi-orilorG
- puterea i autoritatea
le$itimate de natura i
scopul po-iiei *n
cadrul ierar(iei
or$ani-aionale
- puterea po-iiei este
bine determinat" dar
este limitat dac
deintorul po-iiei nu
are calitile necesare
pentru a o
implementa
Funcional Comportament de conductor.lider - *i asi$ur po-iia de
conducere mai
de$rab prin ceea ce
&ace dec0t prin ceea
ce este
- *i adaptea-
comportamentul
pentru a veni *n
*nt0mpinarea nevoilor
competitive ale
situaiei
1<
,in multitudinea de teorii re&eritoare la conducere i la persoanele care
ocup &uncii de conducere" cele mai importante se pot $rupa dup urmtoarele
criterii de clasi&icare8
I. Teorii .a$ae pe r&s&uri sau "ara"erisi"i
Primele de-bateri pe tema mana$ementului au &ost reali-ate de ctre
mana$eri de succes" care au *ncercat s identi&ice calitile necesare unui
conductor e&icient) ,in cele peste 1:: de studii reali-ate p0n *n anul 14>:"s-au
identi&icat" *n cele din urm" o serie de trsturi i caracteristici comune" care
*ns repre-entau doar >J din totalul calitilor identi&icate) 5-a auns la
conclu-ia c nu se pot identi&ica su&iciente caliti comune ale mana$erilor de
succes pentru a se reali-a un model ideal de conductor) 'otui" au &ost
identi&icate c0teva trsturi cu o &recven i o repre-entativitate mai mare i
anume8 inteli$en" ener$ie i resurse multiple)
B clasi&icare interesant" ce poate intra *n cate$oria teoriilor ba-ate pe
trsturi sau caracteristici" este cea a tipurilor de personaliti determinate de
atitudinea Findividului *n cau-G &a de responsabilitate8
aG tipul repulsiv8 - *n $eneral" pre-int comple/e de in&erioritate
- re&u- promovarea *n &uncii de conducere
- ia deci-ii puin e&iciente *n situaii deosebite
- evit responsabilitatea
- adopt rapid" *n prip" deci-iile reduc0nd tensiunea
$enerat de starea de nesi$uran a &a-ei antedeci-ionale
- mani&est respect e/a$erat &a de independena
celorlali
bG tipul dominant8 - e caracteristic persoanelor dinamice" active
1>
- are un comportament orientat spre dob0ndirea puterii
- e e&icient *n situaiile e/treme
- mani&est mare *ncredere *n sineE convin$erea c postul de
conducere *i revine pe dreptE tinde s-i impun propria
prere
- este &erm *n situaii de incertitudine" perseverent *n
atin$erea scopurilor propuse
- $enerea- climat tensionat" con&lictual
- *n ca- de eec" evit s-i recunoasc propria
responsabilitate
- nu poate *nva din propriile $reeli
cG tipul indiferent8 - mani&est lips de interes &a de propria evoluie *n ierar(ie
- este e& bun8 - ca e&" menine ec(ilibrul *ntre trsturile sale
po-itive i ne$ative
- consider pe ceilali pe po-iii de e$alitate
- realist" contiincios
Aceast clasi&icare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa
*ntr-o &uncie de conducere" din perspectiva strict a responsabilitii" ca
atitudine $enerat de o serie de trsturi &undamentale ale personalitii sale)
II. Teorii a!e si!u!ui de "ondu"ere
Criteriul acestui tip de teorii este ba-at pe conducere ca &iind un aspect al
comportamentului &actorului uman *n procesul muncii i *n relaiile de munc)
1) 'eoriile P i Q ale lui #cMre$or
'eoria P 'eoria Q
1?
- oamenilor nu le place munca i
trebuie sancionai pentru a o &ace
- trebuie utili-at constr0n$erea
pentru atin$erea obiectivelor
or$ani-aionale
- oamenilor le place s &ie condui i
s nu aib responsabiliti
- oamenii doresc securitate *n munca
lor
- oamenii muncesc cu plcere
- oamenilor nu le place s &ie
controlai i suprave$(eai
- oamenii nu respin$ responsabilitile
- oamenii doresc securitate dar au i
alte nevoi" de autoactuali-are i stim
'eoria R a mana$ementului apone- FSilliam Buc(iG
Esena ei este de&init de ; aspecte importante8
- structura de ba- *n &irm o repre-int $rupul
- an$aarea pe via" polivalena" cariera lent conturea- motivaia individual
- respectul oamenilor pentru munc i pentru $rup d msura propriului lor
respect
Alte elemente speci&ice mana$ementului apone-8
- bene&iciind de asi$urarea pe termen lun$ a locului de munc" marea
maoritate a an$aailor *i petrec *ntrea$a perioad activ a e/istenei *n
cadrul unei sin$ure or$ani-aiiE
- vec(imea *n munc este &actorul maor *n determinarea unei promovri sau
creteri salarialeE
- reducerile de personal sunt &oarte rare sau c(iar ine/istenteE
- se pune accentul pe pensionarea obli$atorie la >> de ani a muncitorilor de
ba-E
- mana$erii apone-i au o atitudine paternalist &a de subordonai"
preocup0ndu-se at0t de situaia lor la serviciu c0t i de cea din viaa
personalE
- se pune accentul pe crearea unui spirit de &amilie *n or$ani-aieE
1@
- se practic un numr mare de an$ari pe perioad determinat" *n special
&emeiE
- deci-iile se iau prin consens" procesul deci-ional &uncion0nd pe ba-a
concepiei c sc(imbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de
os a piramidei or$ani-aionaleE
- evaluarea per&ormanei este un proces de lun$ durat)
Foarte adesea pre-entat ca &iind un model ideal" mana$ementul teoriei R pare
a se a&la la ora actual *ntr-o serioas cri-" &iind concurat *n special de modelul
american care este" *n primul r0nd" mult mai dinamic dar i mai tranant)
9) 'eoria lui %ensis 2iTert
Pre-int < stiluri mana$eriale dominante8
5tilul 1 de tip autoritar-e/ploatator" cu urmtoarele caracteristici8
- conductorul nu are *ncredere *n subordonai
- aproape toate deci-iile se iau la nivelul superior" al conducerii or$ani-aiei
- motivaia subordonailor este &rica i sistemul de sanciuni
- comunicarea se &ace aproape e/clusiv de sus *n os
5tilul 9 de tip autoritar-binevoitor" caracteri-at de urmtoarele8
- controlul este strict meninut *n m0inile conducerii superioare
- se pretinde ca subordonaii s &ie loiali" docili i aservii
- mana$erii tratea- paternalist subordonaii
- permite ceva mai mult comunicare de os *n sus
5tilul ; de tip consultativ" ce pre-int urmtoarele caracteristici8
- *ncredere parial *n subordonai
1=
- se solicit deseori idei din partea an$aailor" *ns maoritatea deci-iilor se iau
de ctre conducerea superioar
- unele aspecte ale controlului sunt dele$ate *n osul piramidei ierar(ice
- comunicarea se reali-ea- *n ambele sensuri
5tilul < de tip participativ" av0nd urmtoarele caracteristici8
- *ncredere deplin *n subordonai
- se iau deci-ii la toate nivelele or$ani-aiei" prin participarea *n $rup la acest
proces
- comunicarea se des&oar pe vertical *n ambele sensuri i pe ori-ontal
*ntre cei e$ali *n $rad
- participarea la procesul deci-ional $enerea- motivaii puternice de a reali-a
scopurile i obiectivele or$ani-aiei
;) #odelul de continuum al stilurilor de conducere al lui 'annenbaum i
5c(midt
Urmrete evoluia atitudinii mana$eriale de la autoritar la democratic)
AU'B%6'A% ,E#BC%A'6C
14
Utili-area autoritii de ctre mana$er

1 9 ; < > ? @
5pectrul stilului de conducere conine urmtorii pai8
1) #ana$erul ia deci-ia i o anun &r a se consulta sau a ine cont de o
eventual opinie sau observaie venit din partea subordonailor
9) #ana$erul Cvinde1 deci-ia utili-0nd *ntrea$a putere de convin$ere" la &el ca i
*n ca-ul marTetin$ului direct sau al v0n-rii personali-ate
;) #ana$erul pre-int deci-ia i invit subordonaii s pun *ntrebri
<) #ana$erul pre-int deci-iaHtentativ ca subiect al sc(imbrilor
>) #ana$erul pre-int problema" primete su$estii" ia deci-ii
?) #ana$erul de&inete limitele" solicit $rupul s ia deci-ia
@) #ana$erul permite subordonailor s se mani&este *ntre limitele de&inite de
conducere
5e observ c cele dou dimensiuni-&or de ba- ce constituie modelul
continuumului" utilizarea autoritii de ctre manager i aria liertii pentru
suordonai" se a&l *n relaie de invers proporionalitate) Cu c0t scade mai mult
valoarea celei dint0i" cu at0t crete valoarea celeilalte)
Acest model a stat la ba-a Cabordrii contin$ente1 a conducerii)
"#$%&'%( )$*T(*+,*T,
9:
Aria libertii subordonailor
Mode!u! 'un"%iona! de "ondu"ere sau "ondu"erea "enra& pe a"%iune
Concept de-voltat *n #area Britanie de pro&esorul Uo(n Adair" con&orm
cruia conducerea se ba-ea- mai de$rab pe un comportament adecvat dec0t pe
personalitate sau pe &aptul de a &i la locul i momentul potrivit) Acest model
&uncional &ace distincie *ntre preocuparea pentru indivi-i i preocuparea pentru
$rupNuriO i sublinia- &aptul c o conducere e&icient se ba-ea- pe ceea ce &ace
liderul pentru a veni *n *nt0mpinarea nevoilor de *ndeplinire a sarcinilor" ale
nevoilor $rupului i ale indivi-ilor)
Elementele-c(eie ale modelului &uncional sunt urmtoarele8
a) !evoile individuale" ale $rupului i ale *ndeplinirii sarcinilor sunt satis&cute
*n conte/tul unei situaii de conducere totalE ast&el" modelul *ncuraea- un
stil &le/ibil de conducere" orientat pe sarcin" individ sau $rup" *n &uncie de
circumstane)
b) Funciile de sarcin" orientate spre nevoile de *ndeplinire a sarcinii" includ
activiti de stabilire a obiectivelor" de plani&icare a sarcinilor" de reparti-are
a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de per&orman)
c) Funciile de meninere a $rupului" orientate spre nevoile $rupului" includ
activiti precum construirea spiritului de ec(ip i motivaia" comunicarea"
disciplina)
d) Funciile de meninere.conservare a individului" orientate spre nevoile
indivi-ilor" includ activiti precum instruirea" consilierea" motivarea i
de-voltarea pro&esional)
#odelul lui Adair repre-int o teorie a contin$enei subliniind c" &iind le$at
de situaia $eneral" conducerea trebuie s &ie adaptativ)
Mode!u! de "ondu"ere "on)un"ura! a! !ui 1.E. 1ied!er
91
F)E) Fiedler este primul teoretician care &olosete e/plicit noiunea de
contin$en) Con&orm concepiei sale" e/ist ; variabile caracteristice situaiei ce
determin $radul *n care situaia dat este &avorabil conductorului8
aG %elaia lider-membrii or$ani-aiei8 $radul *n care membrii $rupului mani&est
simpatie &a de conductor i *ncredere *n acesta ast&el *nc0t s-l urme-e *n
aciunile saleE
bG 5tructura sarcinilor de serviciu8 c0t de bine sunt or$ani-ate sarcinile ce
trebuie *ndepliniteE
cG Po-iia *n structura puterii8 autoritatea i puterea de deci-ie asociate cu
po-iia conductorului *n or$ani-aie)
Cele trei variabile situaionale pot produce = combinaii situaionale posibile)
5ituaia cea mai &avorabil pentru lider8
F1G bene&icia- de relaii bune cu membrii $rupului
F9G sarcina e &oarte bine structurat
F;G are o po-iie puternic" semni&icativ
5ituaia cea mai de&avorabil pentru lider8
F1G nu este a$reat de membrii $rupului
F9G sarcina este relativ nestructurat
F;G puterea e/ercitat ca lider este slab
%elaia
lider-
subalterni
Bun Proast
99
5tructur
a
sarcinilo
r de
serviciu
Bine
structurate
!estructurate Bine
structurate
!estructurate
Puterea
e/ercitat
din po-iia
de lider
5emni-
&icativ
5lab 5emni-
&icativ
5lab 5emni-
&icativ
5lab 5emni&i
cativ
5lab
Conclu-iile lui Fiedler8
aG conducerea centrat pe sarcin este cea mai e&icient at0t *n situaii &oarte
&avorabile" c0t i *n cele total ne&avorabile
bG conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai e&icient *n situaiile
intermediare
Gri!a e#a!u&rii manageria!e a !ui 0!a2e3Mouon
Folosit pentru identi&icarea stilului de conducere practicat de mana$eri i
pentru identi&icarea direciilor de de-voltare i *mbuntire a activitii acestora"
aceast $ril are dou dimensiuni8
- pe a/a vertical" preocuparea pentru oameniE
- pe a/a ori-ontal" preocuparea pentru producie)
9;
!ivel
*nalt
1"4 4"4
Preocu-
pare
pentru
oameni
>">
!ivel
sc-ut
1"1 4"1
!ivel sc-ut Preocupare !ivel *nalt
pentru producie
Producia C*nseamn acel ceva pentru reali-area cruia or$ani-aia an$aea-
personal1)
Producia poate avea ca &inalitate un produs sau un serviciu)
BlaTe-#outon identi&ic > stiluri mana$eriale8
-tilul ./. H #ana$ement de slab calitate8 interes &oarte redus pentru oameni i
producie
-tilul 0/. H #ana$ement centrat pe sarcin Fdocilitate &a de conducereG8
accentul pe producie H re$im intens de munc
-tilul 0/0 H #ana$ement de tipul muncii *n ec(ip8 Cinteres comun1 H relaii de
respect i *ncredere reciproce H oamenii se simt motivai H
per&ormane sporite
-tilul ./0 H #ana$ement de tip Ccountry club18 accentul pe problemele
personaluluiE ritm con&ortabil de muncE aproape indi&erent &a de
reali-area obiectivelor or$ani-aiei
9<
-tilul 1/1 H #ana$ement de tip median8 stil ec(ilibrat" per&ormane
corespun-toare" moral re-onabil
5tilul 4"4 este cel mai bun" av0nd un nivel *nalt at0t la preocuparea pentru
oameni c0t i la preocuparea pentru producie)
7!'%EBL%6
1) Care sunt elementele de ba- i" *n acelai timp" variabilele-c(eie ale ecuaiei
conduceriiA
9) Enumerai i descriei stilurile de personaliti ale conductorilor" dup
criteriul atitudinii &a de asumarea responsabilitiiA
;) Care dintre teoriile P i Q ale lui #cMre$or considerai c este mai des
aplicat *n instituiile administraiei publice auto(toneA
9>
<) Care sunt stilurile mana$eriale dominante identi&icate de ctre %ensis 2iTert i
care sunt principalele lor caracteristiciA
>) 7ncercai s reconstituii modelul continuumului stilurilor de conducere al lui
'annenbaum i 5c(midt)
?) Care sunt cele ; variabile caracteristice modelului de conducere conunctural
al lui Fiedler i care sunt cele = combinaii situaionale care re-ult din
combinarea acestoraA
@) Care este situaia cea mai &avorabil i cea mai ne&avorabil liderului *n
modelul de conducere conunctural al lui FiedlerA
=) 6ndicai cele > stiluri mana$eriale cuprinse *n $rila BlaTe-#outon i spunei
care dintre acestea este cel mai e&icient)
4. PLANI1ICAREA PERSONALULUI
Avansarea este una dintre problemele cele mai di&icile pentru
mana$ementul resurselor umane) !u neaprat criteriile &olosite pentru a
seleciona persoanele care vor &i promovate ci crearea i meninerea de posturi
libere care s permit an$aailor valoroi s promove-e)
9?
P!ani'i"area persona!u!ui ese pro"esu! "are a)u& !a sru"urarea
ade"#a& a resurse!or umane. Ea presupune:
- ideni'i"area ne#oi!or #iioare a!e organi$a%iei5
- "ompararea a"esor ne#oi "u pre$ena 'or%& de mun"&
- deerminarea num&ru!ui de anga)a%i "are re.uie s& 'ie re"rua%i
de "&re organi$a%ie !a un momen da.
Cu alte cuvinte" plani&icare personalului presupune stabilirea necesarului
de posturi ce vor &i scoase la concurs pentru anul viitor Fsau pentru doi" trei aniG"
necesar stabilit pe ba-a evalurii situaiei pre-ente a resursei umane" a evoluiei
sale viitoare i a scopurilor or$ani-aiei)
'oate or$ani-aiile trec prin procesul de plani&icare a personalului" &ormal
sau in&ormal) #odalitatea &ormal" e/plicit este mai rar *nt0lnit i" de obicei"
are mai multe erori) Capitolul de &a dorete s pre-inte c0teva metode de
plani&icare &ormal a personalului)
Principalele motive pentru care &olosim plani&icarea personalului
sunt8
1) Pentru a &olosi mai e&icient i mai e&icace resursele umane
9) Pentru a ridica nivelul de satis&aie al an$aailor
1. 1o!osirea mai e'i"ien& a resurse!or umane. Plani&icarea trebuie s
precead toate activitile mana$ementului resurselor umane) ,e
e/emplu" cum poi selecta i recruta dac nu tii de c0i oameni ai
nevoieA Anali-a proceselor care constituie mana$ementul resurselor
umane dovedete &aptul c e&icien i e&icacitatea lor depinde de o
plani&icare atent a personalului)
/. Sporirea ni#e!u!ui de sais'a"%ie a! anga)a%i!or. An$aaii care
lucrea- pentru or$ani-aii care practic plani&icarea &ormal au alte
anse de carier dec0t cei care lucrea- *n or$ani-aii unde plani&icarea
9@
nu este o prioritate) #ai *nt0i" avansarea este un proces constant i
rapid8 dac mana$erul" la s&atul departamentului de mana$ement al
resurselor umane" are $ri s menin su&iciente posturi superioare
libere" &iecare an$aat competent al or$ani-aiei are ansa de a
promova) ,e asemenea" pro$ramele de instruire" care &ac i ele parte
din plani&icarea personalului" asi$ur anse *n plus an$aailor) Este
evident c perspectiva unui viitor mai bun *n or$ani-aie are un e&ect
bene&ic asupra motivaiei an$aailor)
B bun plani&icare a personalului presupune colaborarea dintre
departamentul de mana$ement al resurselor umane i conducerea or$ani-aiei)
,e aceea" este &oarte important ca persoanele cu putere de deci-ie s &ie
contiene de avantaele o&erite de plani&icarea personalului i s o includ
printre prioritile or$ani-aiei) Alt&el" plani&icarea rm0ne la nivel in&ormal)
Un alt &actor important este repre-entat de politicile $uvernamentale) Un
e/emplu8 modi&icarea v0rstei de pensionare a&ectea- Fpoate a&ectaG structura
resursei umane a unei or$ani-aii)
Caracteristicile pieei pentru &or de munc repre-int un alt &actor cu
in&luen considerabil asupra procesului de plani&icare a personalului) ,e
e/emplu" cu c0t rata omaului este mai mare" cu at0t procesul de recrutare este
mai uor iar selectarea mai &le/ibil) ,e asemenea" nivelul de educaie al &orei
de munc are un impact destul de mare asupra plani&icrii viitorului resursei
umane pentru o anumit or$ani-aie)
Plani&icarea mai este a&ectat i de tipul de posturi pe care vrem s le
scoatem la concurs) Posturile care nu necesit o pre$tire deosebit nu pun
probleme) 6nsa posturile care pretind o *nalt cali&icare" studii superioare i
presupun o activitate comple/" cu accente de mana$ement" au nevoie de o mai
mare atenie)
Te6ni"i de p!ani'i"are a persona!u!ui
9=
Esimarea produs& de un e-per. Este cea mai simpl te(nic i se
ba-ea- pe opinia unui e/pert) Acesta" pe ba-a e/perienei le$ate de an$arile
anterioare i pe ba-a evalurii nevoilor viitoare ale or$ani-aiei" o&er o soluie)
Este destul de in&ormal i subiectiv) 6ns procesul poate &i *mbuntit prin
&olosirea metodei ,elp(i)
#etoda ,elp(i are drept scop obinerea consensului *ntre mai muli
e/peri) ,e &apt" metoda const *n supunerea &iecrui e/pert la o c(estionare
intensiv" &olosind mai multe c(estionare" pentru a a&la toate datele necesare) Pe
tot parcursul aplicrii c(estionarelor e/perii nu trebuie s se *nt0lneasc unii cu
alii)
E/perilor li se cere" de mai multe ori i *n modaliti di&erite" s
apro/ime-e nevoile or$ani-aiei-subiect *n domeniul resurselor umane pentru
anul viitor) Apoi ci&rele sunt adunate" se calculea- o medie i se iau *n
considerare i rspunsurile e/treme) 5e obine ast&el un interval de variaie i o
valoare cu probabilitate ma/im)
Folosirea unui sin$ur e/pert este adesea utili-at de ctre or$ani-aiile
mici" care activea- *ntr-un mediu stabil) Pentru or$ani-aii mari" cu muli
an$aai" este recomandabil metoda ,elp(i)
Te6ni"a de proie"are a endin%ei. A doua metod se re&er la elaborarea
unei pro$no-e ba-ate pe relaia" observat *n trecut" dintre un &actor relaionat
procesului de an$aare i acest proces *n sine) ,e e/emplu" rata omaului) 5e
poate elabora un $ra&ic care s arate relaia e/istent *ntre &luctuaia ratei
omaului i procesul de an$aare) Apoi" pe ba-a observaiilor &cute" se poate ti
cum vor evolua nevoile de an$aare ale or$ani-aiei)
Problema" mai ales *n domeniul administraiei publice" este $sirea celui
mai relevant &actor) #aoritatea studiilor consider c acest &actor ar trebui s &ie
de sor$inte &inanciar Fle$at de bu$etul pe care or$ani-aia *l are la dispo-iieG)
94
Te6ni"a de mode!are. Aceast metod este una dintre cele mai
so&isticate) ,ac te(nica precedent se ba-a pe un sin$ur &actor i anali-a relaia
sa cu procesul de an$aare" te(nica modelrii in *n considerare mai muli &actori
i anali-ea- relaia lor cu respectivul proces)
B alt abordare este de a produce un model matematic al or$ani-aiei i"
apoi" de a &olosi simulri" prin metode ca modelele #arTov sau &ormatele
analitice) 'rebuie amintit c toate acestea cost destul de mult" modelarea &iind
cea mai scump te(nic de plani&icare a personalului)
Anali-a #arTov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta
probabilitatea trecerii unui an$aat de la o po-iie la alta sau de a prsi
or$ani-aia)
E/emplu8
6ntr-o &irm de contabilitate s-a &olosit anali-a #arTov pentru
a calcula intervalul de timp pe care o persoan *l va petrece
ocup0nd o anumit po-iie" lu0ndu-se *n considerare mai multe
puncte de intrare Fmai multe po-iii de pornireG ale persoanei
respective) Conclu-ia8 dac persoana este an$aat *n or$ani-aie
pe un post in&erior FuniorG ea va petrece 9"< ani pe acel post"
apoi va avansa pe un post superior FseniorG unde va sta 1"< ani"
apoi 1"; ani ca mana$er i 1"; ani ca partener al &irmei) ,atele
au &ost apoi &olosite pentru a reali-a planuri de recrutare i
selecie)
E/emplul este din domeniul privat pentru c" din di&erite motive" anali-a
#arTov este &oarte puin aplicat *n domeniul administraiei publice)
Te6ni"a p!ani'i"&rii de )os ,n sus. ,i&erena &undamental &a de
metodele descrise anterior este &aptul c metoda de &a presupune i se ba-ea-
pe activitatea unitilor or$ani-aionale Fdepartamente" ec(ipe de lucru" birouri"
etcG) Aceste uniti *i &ormulea- propriile predicii asupra necesarului de
;:
personal care apoi sunt centrali-ate" obin0ndu-se ast&el un plan pentru *ntrea$a
or$ani-aie) #etodele precedente operau la nivelul *ntre$ii or$ani-aii)
Aceast te(nic pune un mare accent pe mana$erul unitii
or$ani-aionale) El.ea este cel care &ace evaluarea situaiei pre-ente" ia *n
considerare posibilele modi&icri sau pierderi Fdatorit pensionrii sau
promovrii" de e/empluG" estimea- creterea ateptat pentru perioada
urmtoare i" *n s&0rit" &ormulea- planul de personal)
'ot acest proces se ba-ea- pe asumpia c" *n anul viitor serviciile
unitii vor avea acelai nivel de cerere din partea pieei) Evident" aceast
asumpie se poate dovedi &als i atunci unitatea va avea probleme) ,e aceea
este bine s se &oloseasc" *n acest domeniu" te(nica de proiectare a tendinei8 se
observ tendina pieei pe ultimii > ani i" pe aceast ba-" se &ormulea-
predicia pentru anul urmtor)
6n conclu-ie" plani&icarea personalului este punctul de *nceput al
mana$ementului resurselor umane) Pe ba-a planurilor &ormulate pentru viitor
Fcel mai &recvent pe o perioad de un anG se des&oar *ntre$a activitate de
mana$ement a resursei umane)
7!'%EBL%6
1) ,e ce este necesar plani&icarea personaluluiA
9) 6n or$ani-aia *n care lucrai procesul de plani&icare este &ormal sau
in&ormalA Pe ce v ba-ai a&irmaiaA
;1
;) Care considerai c sunt &actorii care a&ectea- procesul de plani&icare
*n ca-ul administraiei publice locale din %om0niaA
<) 6n ca-ul estimrii produse de un e/pertE s presupunem c &olosii un
sin$ur e/pert) Care ar &i potenialele aspecte ne$ativeA
>) Care dintre cele patru metode de plani&icare descrise *n capitolul
anterior considerai c se potrivete cel mai bine administraiei publice
locale din %om0niaA
?) 6n material s-a &cut a&irmaia con&orm creia puine or$ani-aii
&olosesc plani&icarea &ormal) Acest &apt este adevrat i pentru
administraia publicA ,e ceA
7. 1I8A 8I ANALI9A POSTULUI
E/ist multe moduri de abordare ale acestei teme) 2ipsa de consens nu
spune nimic despre importana acestui subiect pentru mana$ementul resurselor
umane) ,e &apt" muli autori consider &ia i anali-a postului drept tematica
;9
central a mana$ementului resurselor umane datorit tipului de in&ormaii
o&erite)
Anali-a postului se re&er la un proces sitematic de desriere a
caracteristicilor importante ale unui post" in&ormaii prin care respectiva po-iie
poate &i deosebit de alte posturi) #cCormicT amintete c0teva tipuri de
in&ormaie care pot &i obinute prin acest proces8
1) Activiti ale procesului de munc) Aceste activiti sunt *mprite *n
dou cate$orii8
a) activiti le$ate de post Fce proceduri i procese sunt &olosite"
care este obiectul i subiectul acticitii pentru postu respectivG
b) activiti le$ate de an$aat" de persoana care ocup postul
Fmodele de comportament uman i cerinele personale ale
individului care ocup postul respectivG
9) 6nstrumente i ec(ipament &olosit *n cadrul muncii
;) Elemente relaionate postului" at0t tan$ibile c0t i intan$ibile
Fmateriale procesate" produse sau servicii o&eriteG
<) Per&ormana la locul de munc Fdi&erite standarde de per&orman"
semni&icaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a *ndeplini
sarcinile a&erente postuluiG
>) Conte/tul postului Fcondiiile &i-ice" pro$ramul de munc" mediul
social i or$ani-aionalG
?) Cerinele de personal Fcunotinele i abilitile cerute de post" nivelul
de educaie" pre$tire i e/perien necesar" aptitudini" caracteristici
&i-ice i de personalitateG
,up cum am v-ut" anali-a postului o&er o mulime de in&ormaii)
Problema const *n ale$erea acelor inormaii care sunt semni&icative" *n modul
*n care le putem aduna i" *n s&0rit" *n or$ani-area lor de o manier
semni&icativ)
;;
,up cum probabil a reieit p0n acum" procesul de anali- a
postului include i este mai lar$ dec0t operaiunea de elaborare a &iei postului)
Aceasta nu este dec0t una dintre re-ultatele acestui procesE in&ormaiile o&erite
de anali-a postului aut *n procesul de recrutare i selectare a personalului" la
evaluarea per&ormanelor" la stabilirea salariului pentru postul respectiv" etc)
7n continuare" voi pre-enta c0teva dintre elementele asociate" le$ate
de anali-a postului) %elaia lor cu procesul de anali- a postului este una de
dependen8 toate depind de in&ormaiile obinute prin respectivul proces)
1i+a posu!ui. ,up cum am mai spus" reali-area &iei postului nu
ec(ivalea- cu anali-a postului) B &i a postului cuprinde un sumar al sarcinilor
i cerinelor care sunt eseniale pentru po-iia respectiv) Anali-a postului este
procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identi&icate) ,eci" &ia postului ar
trebui s &ie un scurt sumar al re-ultatelor" mai lar$i" obinute printr-o anali- a
postului) Adesea" cei din departamentul de personal presupun c" pentru c au o
&i a postului nu mai trebuie s e/ecute procesul de anali- a postului) 7n
$eneral" &ia postului cuprinde8
1) ,enumirea postului
9) Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv
;) Atribuiile postului) B descriere a sarcinilor *ndeplinite" a
materialului &olosit i $radul *n care postul presupune o
activitate de conducere)
<) Condiiile la locul de munc i mediul &i-ic)
>) #ediul social) 6n&ormaii despre mrimea $rupului de munc i
nivelul de relaii interpersonale necesar pentru *ndeplinirea
activitilor speci&ice postului)
Evident" coninutul unei &ie a postului di&er de la o or$ani-aie la alta" de
la un domeniu de activitate la altul) 6n anumite domenii" &ia postului este mai
&ormali-at dec0t *n altele" cuprinde mai multe in&ormaii i este mai detaliat)
,ar" indi&erent de coninutul real al di&eritelor &ie sau de modul *n care aceste
;<
in&ormaii sunt $rupate i pre-entate" aproape toate &iele de post respect i
conin aceste > cate$orii de in&ormaii)
E#a!uarea posu!ui. Acest proces ataea- o valoare monetar
postului) 7nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv" este de
pre&erat s avem c0t mai multe in&ormaii despre el) ,e aceea" este bine ca
evaluarea postului F*n sensul acordat aici" de evaluare &inanciarG s se &ac dup
ce procesul de anali- a postului este *nc(eiat) Ast&el" pe ba-a in&ormaiilor pe
care le avem la dispo-iie" este mai uor s comparm postul nostru cu altele
similare" din alte or$ani-aii" i s stabilim salariul)
C!asi'i"area posu!ui. Acest proces presupune $ruparea posturilor
*n &uncie de sarcini" cunotine" abiliti i deprinderi) 7n ecuaie mai intr i
&actori cum ar &i di&icultatea" comple/itatea i responsabilitile presupuse de
post) Aceste in&ormaii aut la stabilirea similaritii dintre posturi) ,up ce
similaritatea este determinat" cate$oriile Fsau nivelurile de clasi&icareG pot &i
stabilite)
E'i"ien%a. Anali-a postului poste determina dac munca poate &i
&cut i *ntr-un alt mod" mai e&icient) ,e cele mai multe ori este vorba despre
reproiectarea spaiului de munc" despre inter&aa te(nolo$ie.&actor uman) 7n
administraia public aceast activitate poate include o mai bun &olosire a
spaiului *n birourile unde se des&oar activitatea" introducerea computeri-rii
muncii" anumite modi&icari *n circulaia i stocarea actelor" etc)
E#a!uarea per'orman%e!or. Un alt domeniu *n care in&ormaiile
obinute prin anali-a postului este cel al construirii instrumentelor necesare
evalurii per&ormanelor) Cu c0t acestea sunt mai speci&ice i mai apropate de
ceea ce se petrece e&ectiv la un loc de munc" cu at0t este mai mare preci-ia lor)
;>
,e asemenea" dac aceste intrumente sunt orientate de realitile postului" este
mai probabil c ele vor &i mai uor acceptate de ctre an$aai)
Insruirea. Anali-a postului are o importan critic *n acest
domeniu) 7nainte ca pro$ramele de instruire s &ie puse *n practic sau c(iar
pro$ramate" trebuie s se identi&ice nevoia pentru asemenea pro$rame) ,e
asemenea" trebuie identi&icate -onele" domeniile *n care este cel mai ur$ent
nevoie de instruire) 'oate acestea implic e/istena unor in&ormaii precum cele
o&erite de analo-a postului)
Se!e"area persona!u!ui. Prin identi&icarea calitilor necesare
pentru ocuparea unui post Fcunotine" abiliti" deprinderiG se poate *ncepe
procesul de *mbuntire a testelor de selectare a personalului) ,e multe ori
coninutul instrumentelor de selectare nu are &oarte mare le$tur cu postul *n
cau-) 5e veri&ic alte elemente8 compatibilitatea candidatului cu valorile
or$ani-aiei" motivaia sa pentru ocuparea postului" nivelul su general de
pre$tiere i cunotine" etcE i aceste lucruri sunt importante dar nu ar trebui s
&ie secundare" s urme-e dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru
care d concurs2 ,ar acest lucru este $reu de reali-at *n absena in&ormaiilor
o&erite de anali-a postului)
Surse +i meode penru sr:ngerea in'orma%ii!or spe"i'i"e
ana!i$ei posu!ui.
Vreau s &ac o preci-are) #etodele pre-entate *n r0ndurile
urmtoare nu pot &i utili-ate e&icient dec0t combinat" dou-trei Fsau c(iar mai
;?
multeG *mpreun) Bine*neles" totul depinde de c0t timp i c0i bani avem la
dispo-iie)
Ana!i$a do"umene!or. Este vorba despre studierea ar(ivelor " a
studiilor precedente" a &ielor de post reali-ate pe ba-a lor" a evalurilor din anii
precedeniE pe scurt" studierea oricrui document care are vreo le$tur cu
anali-a pre-ent) Aceste in&ormaii 1de ar(iv1 repre-int ba-a" &undaia
viitoarei anali-e)
O.ser#a%ia. Este vorba despre ceea ce sociolo$ii numesc
oservaie pasiv) Pe scurt" acest lucru *nseamn c analistul se deplasea- la
locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul anali-at)
E/ist c0teva probleme8 1) Evident" acest procedeu nu mer$e *n ca-ul posturilor
noi" pe care de abia acum vrem s le cremE 9) 6n&ormaiile pot &i eronate H noi
observm modul *n care actualul ocupant al postului *i des&oar activitatea"
&apt subiectiv i personal)
7ns" pe l0n$ aceste de-avantae" observaia are i multe avantae)
Printre acestea se numr &aptul c" prin observaie analistul are contact direct cu
activitatea presupus de postul pe care *l anali-ea-" vede Cpe viu1 cum se
des&oar munca i poate observa detalii care alt&el poate c ar &i scpat
anali-ei) 'rebuie preci-at c observaia &uncionea- cel mai bine c0nd este
*nsoit de alte metode" cum ar &i interviul sau c(estionarul)
Iner#iu!. %epre-int una dintre metodele cele mai des utili-ate)
!u voi intra *n detalii *ns c0teva preci-ri trebuie &cute) #ai *nt0i"
intervivatorul trebuie s stabileasc ce &orm de interviu vrea s &oloseasc"
interviul structurat sau cel nestructurat) Cel mai bine este s avem c0teva
*ntrebri stabilite de la *nceput i apoi s elaborm *n urul lor" pe msur ce
discuia evoluea-) Este &oarte important s obinem c0t mai multe detalii *n
cursul interviului)
;@
7n al doilea r0nd" analistul poate intervieva indivi-i sau $rupuri) Cele mai
bune in&ormaii sunt o&erite de interviul individual dar acesta este costisitor *n
termeni de timp) 6nterviurile de $rup nu o&er in&ormaii la &el de detaliate ca i
cele individuale dar obiectivitatea este mai mare) ,e obicei" cele dou tipuri de
interviuri se &olosesc *mpreun" mai *nt0i c0teva interviuri individuale i apoi un
interviu de $rup)
C6esionaru!. 7ntrebrile din c(estionar varia- de la &oarte
speci&ic FCC0t de des *ndeplinii activitatea P A1G p0n la &oarte $enerale
FC5untei mulumit de activitatea dvs)A CG) !u consum la &el de mult timp ca i
interviurile i sunt din ce *n ce mai mult &olosite) Un alt avanta este c permit"
datorit $radului lor de standardi-are" comparaii *ntre di&erite tipuri de posturi
*n di&erite or$ani-aii)
Mi)!oa"e me"ani"e. ,e multe ori este &olositor s *nre$istre-i pri
din activitatea speci&ic unui anumit post)
;urna!e. Aceast te(nic nu este des &olosit dar pre-int c0teva
aspecte interesante) Pe scurt" este vorba despre urnalele an$aailor care ocup
postul respectiv) Bine*neles" nu este vorba despre un urnal intimE ce apare *n el
sunt activitile pe care an$aaii le-au *ndeplinit de-a lun$ul unei perioade de
timp care poate varia de la ;: de minute la o lun)
Meode de des'&+urare a ana!i$ei posu!ui
;=
E/ist o multitudine de metode de anali-) 7n materialul care urmea-" voi
pre-enta doar c0teva dintre ele" ale$erea lor &iind &cut pe ba-a importanei
&iecreia i a rsp0ndirii lor *n practica de specialitate)
C0nd analistul ale$e o metod" el se ba-ea- pe un set de &actori8
a) Practicalitatea metodei) 5e re&er la aplicabilitatea ei la
speci&icul or$ani-aiei i al postului
b) Cost) !u cred c trebuie s mai elabore- *n le$tur cu acest
criteriu
c) 5cop) Ale$erea unei metode depinde de ceea ce intenionm s
&acem cu in&ormaiile obinute)
d) E/periena analistului) 7n &uncie de acest &actor" metodele alese
sunt mai simple sau mai comple/e" mai noi sau mai *nvec(ite)
e) Postul ce trebuie anali-at) Fiecare post are caracteristicile sale i"
adesea" acestea dictea- ale$erea metodei)
Meoda pragu!ui. A aprut *n anii @:) 5e ba-ea- pe descrierea postului
*n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru
*ndeplinirea acestor &uncii) B &uncie a postului este o parte a *ntre$ii activiti
presupuse de po-iia respectiv) Con&orm lui Feli/ 2ope-" &uncia este alctuit
din dou elemente separate8 sarcina i cererea) 5arcina este o activitatea
distinct" parte a procesului de munc" ce este *ndeplinit de an$aatE e/)8
completarea unui raport) Cererea este o condiie de munc la care an$aatul
trebuie s se adapte-eE e/)8 stress) #etoda pra$ului de&inete o caracteristic
drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta) ,up o
serie de e/perimente" s-a auns la identi&icarea a ;; de caracteristici $enerale
care pot &i $rupate *n > cate$orii8 &i-ice" mentale" *nvate" motivaionale i
sociale) ,e e/emplu" cele > caracteristici asociate cate$oriei &i-ice sunt8 &or"
re-isten" a$ilitate" capacitatea de a vedea i cea de a au-i) 7n s&0rit" se
stabilete ce caracteristici corespund &iecrei &uncii i supervi-orii" *n colaborare
;4
cu an$aaii" stabilesc ierar(ia acestora) %e-ultatul &inal este o list de
caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv)
Meoda "enra& pe e!emene!e "omponene a!e posu!ui. 5e re&er
e/clusiv la caracteristicile an$aatului Fnumite elemente de ctre Primo&&" autorul
acestei metodeG" caracteristici necesare pentru a *ndeplini cu succes activitatea
presupus de postul respectiv) Aceste elemente iau &orma cunotinelor"
abilitilor" deprinderilor i a altor caracteristici) Procesul cere *nt0lnirea unui
$rup de e/peri care stabilesc elementele cerute) 2ista poate include c(iar i >:
de elemente) Apoi" acestea sunt ierar(i-ate &olosind < scale di&erite8 1)
6mportana elementului *n separarea an$aailor cu per&ormane superioare de cei
cu per&ormane mediiE 9) #sura *n care an$aaii Ccodai1 posed elementul
respectivE ;) Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat *n
considerareE <) Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s
posede respectivul element) 5corurile obinute pe aceste scale sunt apoi
combinate pentru a obine un ran$ pentru &iecare element) Aceste ran$uri ne
arat utilitatea &iecrui element pentru di&erite activiti de man$ement al
resurselor umane8 an$aare" instruire" etc)
Ana!i$a 'un"%iona!&. Aceast metod presupune alctuirea de liste de
sarcini de ctre an$aat" suprave$(etor i analist) 2istele detalia- activitatea
presupus de post) Fiecare sarcin trebie s &ie ast&el &ormulat *nc0t s rspund
la > *ntrebri de ba-8 CineA Ce aciune *ndeplineteA Pentru a reali-a ceA Cu ce
unelteA ,up ce instruciuniA ,up ce sarcinile sunt ast&el de&inite" analistul le
aprecia- comple/itatea &olosind anumite scale de msur) Acestea sunt
alctuite din trei domenii 81) &ate8 modul *n care an$aatul se raportea- la idei"
in&ormaii sau &apteE 9) $ameni3 modul *n care an$aatul interacionea- cu
cole$ii i clieniiE ;) 4ucruri8 c0t de mult lucrea- cu maini" unelte i
ec(ipament) 7n continuare voi pre-enta di&eritele niveluri din interiorul acestor
trei cate$orii8
<:
Dae
:) Prin sinte-
1) Prin coordonare
9) Prin anali-
;) Prin compilare
<) Prin calculare
>) Prin copiere
?) Prin comparaie
>ameni
:) #entor
1) !e$ociere
9) 6nstrucie
;) 5upervi-are
<) Persuasiune
>) Vorbire.semnali-are
?) 5ervire
@) Ascultarea de instruciuni
=) Autare
)ucruri
:) #unc de preci-ie
1) Asamblare
9) Bperare.control
;) Conducere
<) #anipulare manual
>) 6ntreinere
?) #0nuire
7n plus &a de preci-area nivelurilor de comple/itate pentru sarcini"
analistul *mpreun cu an$aatul trebuie s determine procentul *n care cele trei
domenii sunt pre-ente *n activitatea speci&ic unui post) 'otalul celor trei
procentae este 1::) ,e e/" munca unui asistent social este ;>J date" ?: J
<1
oameni i >J lucruri) !ivelul de comple/itate i procentaele o&er o descriere
$lobal a postului
E/ist o mulime de alte metode" pe care nu le voi pre-enta aici)
Bricum" cele trei metode din materialul de &a au doar scop ilustrativ i doresc
s sublinie-e ceea ce am a&irmat la *nceputul pre-entului capitol8 anali-a
postului este un proces comple/ i cuprin-tor" al crui scop este o&erirea de
in&ormaii c0t mai complete despre postul *n cau-" in&ormaii care apoi sunt
&olosite de alte elemente i procese ale mana$ementului resurselor umane" &ia
postului &iind doar unul dintre acestea)
<9
<;
7!'%EBL%6
1) ,e ce este necesar anali-a postuluiA
9) ,escriei modul *n care in&ormaiile o&erite de anali-a postului pot auta
procesul de evaluare a per&ormanelor) B&erii un e/emplu)
;) Care dintre metodele de colectare a in&ormaiilor descrise *n acest capitol
considerai c este mai potrivit pentru administraia public din %om0niaA ,e
ceA
<) Alctuii un c(estionar pentru colectarea datelor pe care dvs le considerai
importante pentru un post din or$ani-aia *n care suntei an$aat)
>) Am v-ut care sunt procentaele pentru un post de asisten social Fve-i
metoda &uncionalGE care ar &i procentaele pentru postul pe care *l ocupai dvsA
Ar$umentai)
?) ,e ce credei c se con&und anali-a postului cu &ia postuluiA
@) Folosind in&ormaiile din acest capitol" anali-ai &ia postului dvs)

<<
<. RECRUTAREA 8I SELECTAREA PERSONALULUI
Aceste dou procese au o mare pondere *n activitile mana$ementului
resurselor umane) ,eoarece de re-ultatul lor depinde" *n bun msur" calitatea
personalului unei or$ani-aii" cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial
pentru buna &uncionare FW o &uncionare e&icientG a or$ani-aiei respective)
Re"ruarea se re'er& !a a"e! se de a"i#i&%i pe "are organi$a%ia !e
'o!ose+e penru a arage "andida%i penru posuri!e s"oase !a "on"urs=
"andida%i "are au a.i!i&%i!e +i aiudini!e ne"esare penru a "onri.ui !a
,ndep!inirea o.ie"i#e!or organi$a%iona!e.
Se!e"%ia repre$in& pro"esu! prin "are organi$a%ia a!ege= dinr3un
grup de "andida%i= persoana sau persoane!e "e!e mai pori#ie posu!ui s"os
!a "on"urs= "on'orm "rierii!or sa.i!ie +i !u:nd ,n "onsiderare "ondi%ii!e de
mediu.
E/ist c0teva elemente care a&ectea- succesul proceselor de recrutare i
selecie8
E/isten unei &ore de munc competente sau educabile
B reea e&icient de in&ormare care Catin$e1 populaia posibililor
candidai
Un mediu or$ani-aional atractiv
B ima$ine clar a prioritilor or$ani-aiei
#iloace.instrumente care s &ie capabile s selecte-e cei mai buni
candidai
<>
Evident" lista ar putea continua) Vreau s &ac o preci-are8 *n domeniul
seleciei i recrutrii di&erena dintre or$ani-aiile pro&it i cele publice este
deosebit de mare) Br$ani-aiile de administraie public nu sunt *n topul celor
mai atractive locuri de munc" nici la noi *n ar i nici *n Bccident) 5alariul nu
este impresionant" birocraia atotpre-ent &ace ca mediul or$ani-aional s nu &ie
atractiv pentru multe persoane" etc) 5in$ura ans este re&ormarea saE la aceast
conclu-ie americanii au auns prin 14?: iar &rance-ii prin 14@>) ,e atunci
*ncoace" toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o
perioad de re&orm) Aceast re&orm atin$e i procesele de selectare i
recrutare a personalului) Firesc8 de$eaba re&orme-i dac nu tii cum s atra$i
oamenii necesari pentru a susine re&orma) ,e asemenea" dac ai an$aai
cali&icai or$ani-aia este mai e&icient ceea ce *mbuntete ima$inea ei *n
oc(ii publicului ceea ce *nseamn c posturile o&erite de ctre ea vor &i mai
atractive *n oc(ii viitorilor candicai ceea ce *nseamn un nivel calitativ sporit al
viitorilor an$aai)
Pro"esu! de re"ruare
5arcina principal a procesului de recrutare este asi$urarea unei su&iciente
populaii de candidai pentru a asi$ura &aptul c vom $si oameni care posed
calitile dorite de ctre or$ani-aie) 7n po&ida acestui &apt" or$ani-aiile de
administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces) 'endina Fc&)
6$ra(am" 144:G este de a an$aa primii candidai care *ndeplinesc cerinele
minime ale postului) #ai mult dect at0t" bu$etele pentru recrutare sunt &oarte
mici F*n ca-ul &ericit *n care e/istIG)
Pe ln$ aceste probleme" mai e/ist i ceea ce am putea denumi
Cinatractivitatea1 administraiei publice ca posibil de loc de munc" aspect
discutat anterior)
Considera%ii pre!iminare. 'otui" e/it c0teva lucruri care pot &i &cute)
6n primul r0nd" un bun proces de recrutare nu se poate &ace sub presiunea
<?
timpuluiE deci" o bun plani&icare a resurselor umane este indispensabil8 nu
trebuie s aun$em *n situaia *n care ne tre-im" peste noapte" cu posturi libere pe
care trebuie s le ocupm ur$ent pentru c alt&el or$ani-aia ar avea de su&erit)
Urmtorul element pre$titor este *ncercarea de a &olosi eliberarea unui
post pentru avantaul or$ani-aiei) ,up cum am v-ut *n capitolul despre &ia i
anali-a postului" de&inirea activitii presupuse de un post este un element
important) ,ac un post rm0ne liber" este bine s se reevalue-e &ia postului i
s se e/ecute o anali- a postului pentru a vedea dac nu putem *mbunti ceva
*n acest domeniu) Cu c0t descrierea unui post este mai atractiv cu at0t ansele
de a an$aa un individ cu *nalt cali&icare sunt mai mari)
Dina'ar& sau din&unru> B alt problem critic este cea a domeniului
din care provin candidaii) Cu alte cuvinte" ce trebuie s &ac or$ani-aia8 s
pre&ere candidaii interni" s caute H intenionat H pe cineva din e/teriorul
or$ani-aiei sau s acorde o ans e$al candidailor de oriundeA Bin*neles"
acest aspect depinde de post i este structurat de conte/tul le$al)
!u e/ist un rspuns optim i $eneral la aceast problem) Fiecare
variant de rspuns are plusurile i minusurile ei) 7ns aceast dilem este
temperat se cerina" pre-ent *n multe sisteme de merit" de a acorda aceeai
ans tuturor candidailor Fcum este situaia *n %om0niaG) 7n &apt" *ns" problema
rm0ne8 dac nu &aci e&orturi de a atra$e candidai din e/terior practic trans&ormi
sistemul desc(is *ntr-unul ce &avori-ea- candidaii din interior) Acest lucru este
vi-ibil mai ales la posturile Cavansate1 Fdeci care nu se a&l *n partea in&erioar a
ierar(iei or$ani-aionaleG) #ai mult" de multe ori selecia este &cut *nainte
c(iar de anunarea public a postului" spre iritarea candidailor din e/terior
F3ays" 1444G)
,ilema poate &i re-olvat tot prin plani&icarea resursei umane8 dac este
identi&icat nevoia de personal nou F*n ca-ul *n care resursa uman a or$ani-aiei
este *mbtr0nit sau sub-cali&icatG atunci se recur$e la recrutarea din e/terior)
,ac se consider c postul respectiv presupune" *n mare parte" cunoaterea
<@
intim a or$ani-aiei" atunci recrute-i din interior) ,in nou" totul este o problem
de plani&icare)
Pu.!i"iaea rea!i$a& posuri!or #a"ane. 6n &uncie de modul *n care
problemele preliminare sunt re-olvate" urmtorul pas este de a &ace public
concursul pentru ocuparea unui post vacant) Acest lucru presupune o campanie
publicitar a crei pies de re-isten este descrierea postului)
Anunurile privitoare la acest aspect include" de obicei" o descriere a
principalelor obli$aii i responsabiliti" o list a cerinelor pe care candidatul
trenuie s le satis&ac pentru a ocupa postul i alte in&ormaii relevante cum ar &i
o descriere $eneral a or$ani-aiei)
,up cum am a&irmat i mai sus" acest moment este ideal pentru re-
de&inirea postului" *n &uncie de nevoile or$ani-aiei i de e/periena avut cu
precedentul ocupant)
Ceea ce am pre-entat nu este posibil *n pre-ent datorit costului ridicat al
publicitii) 7n $eneral" se recur$e la o publicitate tele$ra&icE pentru in&ormaii
suplimentare" candidaii se pot adresa or$ani-aiei
Aragerea ap!i"an%i!or. 7n cea mai mare parte" e&orturile din acest
domeniu *ncearc s imite ceea ce se &ace de mult vreme *n sectorul privat)
Ast&el" se poate vorbi de apariia unor planuri de marTetin$ prin care
departamentul de mana$ement al resurselor umane modelea- di&erite campanii
de recrutare pentru a atin$e populaii de candidai speci&ice)
5e &olosesc di&erite miloace i intrumente) ,e la distribuirea de brouri ce
cuprind o descriere a or$ani-aiei i a posturilor scoase la concurs i p0n la
spoturi publicitare 'V toate miloacele unei campanii publicitare sunt.pot &i
&olosite) ,e e/emplu" dac se urmrete atra$erea unor candidai cu studii
superioare" instituiile de *nvm0nt vi-ate vor &i contactate direct" studenii
absolveni sau din ultimul an vor &i in&ormai despre posibilitatea unui concurs *n
or$ani-aia respectiv" etc)
'rebuie amintit aici o modalitate de a&iare care" *n ultimii ani" c0ti$
din ce *n ce mai mult teren) #ulte or$ani-aii de administraie public dispun de
<=
reele de calculatoare) ,e asemenea" populaia are acces" din ce *n ce mai mare"
la 6nternet) 5oluia se impune de la sine8 a&iare pe internet" modalitate din ce *n
ce mai &olosit)
,in pcate" adminstraia public *i asum un rol pasiv *n ceea ce privete
recrutarea candidailor ceea ce duce" de multe ori" la an$aarea unui personal nu
tocmai potrivit)
Meode de se!e"%ie
'endina actual este de a despi modalitatea tradiional de testare a
candidailor" prin e/amen scris) 7n pre-ent se pre&er bateriile de teste" nu se
recur$e la o sin$ur modalitate de e/aminare a candidailor) 7n continuare voi
pre-enta cele mai rsp0ndite metode de testare)
E-amen de ?dosar@. Este poate cea mai rsp0ndit &orm de e/aminare
*n administraia public) Folosind &ormularul de concurs sau. curriculum vitae al
aplicantului" comisia de concurs acord puncte con&orm unei set de criterii) ,e
obicei" se iau *n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei precum i
e/periena) ,e e/emplu" se poate acorda c0te un punct pentru &iecare an de
e/perien $eneral" ; puncte pentru &iecare an de e/perien *n domeniul de
activitate presupus de postul scos la conscurs" 1: puncte pentru cali&icrile
pro&esionale cerute i aa mai departe) Candidaii care au cel mai mare scor Fse
stabilete" de la *nceput" o limitG vor &i intervievai pentru a se lua deci-ia
&inal)
,ei ie&tin i uor de aplicat acest tip de e/aminare a &ost adesea criticat"
&iind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare) C(iar dac avem &oarte
multe criterii e/aminatorul trebuie s ia multe deci-ii ba-ate doar pe opiniile
sale) ,e asemenea" metoda tinde s pun un prea mare accent pe &actorii
cantitativi ast&el scp0nd din vedere &actorii calitativi care pot &i mai importani
pentru per&ormana la locul de munc) ,e &apt" acest tip de e/aminare pune un
accent mult prea mare pe Ccreditele1 pe care candidatul le are i le pre-int"
<4
accentul pus pe educaie i e/perien ne&iind o $aranie a per&ormanei
viitorului an$aat)
E/ist i o variant a acestui mod de e/aminare" &olosit mai ales *n
anumite domenii ale sectorului privat i C*mprumutat1 de unele or$ani-aii din
administraia public) 7n cadrul acestui model" candidailor le sunt puse anumite
*ntrebri care in de istoria lor personal) ,e e/emplu" li se poate cere s
aminteasc (obby-urile pe care le-au avut c0nd erau copii sau c0nd au deinut
prima slub) Apoi" con&orm unor modele teoretice e/istente" rspunsurile sunt
interpretate i se obine un scor) Este evident c metoda este (a-ardat dar" *n
po&ida criticilor si" d re-ultate neateptat de bune) ,e e/emplu" *n urma
e/perienelor de an$aare din U5 Air Force s-a auns la conclu-ia c una dintre
*ntrebrile care pre-ic cel mai bine succesul *n activitate al candidatului este8 C
Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s -boare cu adevratA1
Iner#iu!. 6ndi&erent de celelalte motode &olosite pentru &iltrarea
candidailor aproape orice proces de selecie include un interviu) Popularitatea
acestui instrument se datorea-" probabil" dorinei de a vedea candidaii C*n
aciune1" de a aprecia dac reuesc s se descurce *n situaii noi i stresante i
novoii de a clari&ica pe loc eventualele probleme sau ne*nele$eri ce pot aprea
dup selecia iniial Fnumit i &iltrareG) E/ist c0teva re$uli clare de
intervievare8
Candidatul trebuie s &ie determinat s vorbeasc c0t mai mult
#ediul *n care are loc interviul trebuie s &ie linitit" pentru a crea o
atmos&er calm" rela/at
!u trebuie s e/iste nici o *ntrerupere din e/terior
Ec(ipa de intervievatori Feste bine s &ie o ec(ip i nu o sin$ur
persoanG trebuie s &ie bine pre$tit pentru interviu" s cunoasc
postul i dosarul candidatului
Acestea sunt doar re$ulile de ba-) 7n continuare" trebuie s ale$em tipul
de interviu pe care *l vom &olosi) E/ist trei tipuri de interviu8
>:
1) 6nterviul nestructurat) !u e/ist un $(id de interviu" doar domenii din
care intervievatorul &ormulea- *ntrebriE cursul i tipul *ntrebrilor
depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul
9) 6nterviul structurat) Are $(id de interviu i intrebrile sunt aceleai
pentru toi candidaii
;) 6nterviu *n condiii de stress) 6ntervievatorul crea-" deliberat" o
situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul)
7n cadrul procesului de selecie" cel mai des este &olosit inteviul structurat"
tocmai datorit &aptului c permite comparaia *ntre candidai" *ntrebrile i
modurile de evaluare a rspunsurilor &iind aceleai) 'rebuie s se evite
*ntrebrile care nu sunt le$ate de postul i pro&esia *n discuie i s nu atin$
probleme rasiale" de naionalitate" politic" apartenen se/ual" ststut &amilial"
etc)
Tese de per'orman%&. E/ist o serie *ntrea$ de teste de per&orman
care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la
concurs) 5e testea- calitile care" con&orm anali-ei postului" au &ost $site ca
&iind importante pentru po-iia respectiv) E/emplu8 pentru un contabil se
testea- abilitile matematiice" pentru o secretar H dactilo$ra&ia i steno$ra&ia"
un electrician trebuie s citesc o sc(em electric" etc)
E/ist ar$umente pro i contra testelor de per&orman) 7n ca-ul unor
po-iii in&erioare *n cadrul ierar(iei or$ani-aionale" asemenea teste sunt uor de
conceput i aplicat) 7ns situaia se sc(imb dac ne re&erim la posturi ce au o
component de mana$ement sau la posturi ce necesit o pre$tire special sau
superioar) !u e/ist teste de per&orman care s msoare calitile cerute aici)
Cenre!e de e#a!uare. Anumite caliti" cum ar &i cele de leaders(ip sau
de a udeca bine *n situaii con&u-e" nu sunt uor de msurat i evaluat) 6n orice
ca-" nu pot &i descrise de un sin$ur instrument" oric0t de comple/ ar &i acesta) Ca
urmare" se &olosete o baterie de teste" un sistem *n care di&erite modaliti de
>1
testare sunt inte$rate *n scopul obinerii unei ima$ini $lobale i obiective a
aptitudinilor candidatului) ,up cum am spus i *n para$ra&ul anterior" aceast
metod se &olosete doar pentru posturile de conducere sau care cer e/perti-
speciali-at)
Centrele de evaluare sunt" *n acelai timp" un proces i un loc) Procesul
este cel de selectare" de aplicare a bateriei de teste) 2ocul poate &i sediul
centrului sau orice spaiu propice testrii" *n ca-ul *n care specialitii care aplic
testele se deplasea- la locul *n care or$ani-aia *i des&oar activitatea) Cu
alte cuvinte" este vorba de un or$anism speciali-at *n selectarea personalului
care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice) #etodele &olosite
varia- de la simulri la ocuri de rol i includ8 pre-entri orale i scrise" discuii
de $rup" situaii e/perimentale" etc) %e-ultatele candidailor sunt evaluate i
notate cu un scor &inal) Apoi" departamentul mana$ementul resurselor umane al
or$ani-aiei care &ace an$aarea i care a solicitata serviciile centrului de
evaluare" adopt (otr0rea &inal)
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate &i
&olosit *n ca-ul *n care avem un numr mare de posturi scoase la concurs) 7ns
este &oarte precis i d re-ultate bune)
Tesarea "ompueri$a& adapai#& (TCA*. 5istemul este &olosit de
5UA dar poate &i adaptat i pentru alte ri) 7n principal" const dintr-o serie de
*ntrebri) 'otul se &ace pe calculator) Pentru *nceput" candidatul primete
*ntrebri uoareE apoi" dac a rspuns bine" se trece la *ntrebri mai di&icile i tot
aa) ,ac nu a rspuns" computerul *i o&er *ntrebri mai uoare) !ivelul la care
nu mai poate rspunde la *ntrebri i trebuie s i se o&ere *ntrebri mai uoare
repre-int cali&icativul candidatului)
Avantaele acestui sistem" dei doar o variant a vec(iului e/amen scris"
sunt standardi-area i mai ales &le/ibilitatea sa" cuplate cu capacitatea de a testa
un numr mare de candidai *ntr-un interval mic de timp i cu costuri sc-ute)
>9
Considera%ii pos3e-aminare
C(iar i dup ce candidaii au &ost recrutai i e/aminai procesul de
selectare continu) 7n primul r0nd" trebuie veri&icate datele o&erite de candidai)
E/ist multe ca-uri *n care diplomele sunt &alse i curriculum vitae sunt nite
povestiri 5F)
,e asemenea" trebuie s se evalue-e re-ultatele proceselor de recrutare i
selecie pentru a observa elementele po-itive i cele ne$ative i pentru a
*mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal)
6n s&rit" deci-ia &inal este adoptat i apoi comunicat candidailor)
Este indicat s se in&orme-e i candidaii respini" c0t mai repede i mai complet"
pentru c acest lucru aut la ima$inea or$ani-aiei i c(iar *i poate determina pe
unii dintre cei care nu au reuit acum s revin *n viitor)
7n conclu-ie" vreau s sublinie- &aptul c recrutarea i selectarea
personalului sunt dou procese str0ns le$ate i deosebit de importante pentru
orice or$ani-aie) 6n ca-ul administraiei publice" mai ales *n ca-ul *n care
aceasta trece printr-un proces de re&orm Fcum este ca-ul cu sistemul
administraiei publice din %om0niaG importana lor este sporit)
>;
7!'%EBL%6
1) ,e ce este procesul de recrutare mai di&icil pentru or$ani-aiile de
administraie public dec0t pentru or$ani-aiile pro&itA
9) Ce $reeli credei c are *n comun sistemul rom0nesc de recrutareA
;) Proiectai un sistem de recrutare pentru or$ani-aia *n care lucrai"
sistem care s atra$ un numr ma/im de candidai)
<) ,escriei sistemul de selectare practicat *n or$ani-aia dvs)
>) Ce erori Fdac e/istG credei c are acest sistemA
?) Cum ar putea &i *mbuntitA
@) Proiectai un interviu *n condiii de stress)
><
A. EBALUAREA PER1ORMANCELOR INDIBIDUALE
Brice pretenie de or$ani-are ri$uroas a activitii personalului unei
instituii presupune i acest proces-etap" pe care practica de p0n acum a
subliniat-o ca &iind di&icil" in$rat i *n special neplcut pentru evaluatori i
pentru cei care trebuie s ia msurile necesare *mbuntirii activitii celui
evaluat)
Evaluarea per&ormanelor individuale bene&icia- de un cadru le$al i de o
metod de calcul bine de&inite" dar *i lipsete dimensiunea &enomenolo$ic a
procesului de reali-are e&ectiv)
,e aceea" *n succinta pre-entare a principalelor elemente ale evalurii"
vom pune accentul pe problema atitudinii i comportamentului evaluatorilor i a
raportului ce se stabilete *ntre acetia i indivi-ii a cror activitate este evaluat)
,e asemenea considerm oportun pre-entarea principalelor surse
$eneratoare de erori *n procesul de evaluare i compararea modurilor corecte i
incorecte de comunicare a re-ultatului evalurii" elemente eseniale pentru
*nc(eierea cu succes a acestei di&icile activiti din domeniul mana$ementului
resurselor umane)
,e&iniie8
CEvaluarea per&ormanelor pro&esionale individuale repre-int aprecierea
$radului *n care salariatul *i *ndeplinete responsabilitile ce *i revin" *n raport
cu postul ocupat)1
B sc(em sintetic a procesului de evaluare cuprinde urmtoarele etape8
>>
Planul de
*mbuntire
a muncii
Completarea
&iei de
evaluare
%eali-area
interviului
de evaluare
Cderea de acord
asupra
consecinelor
evalurii
Promovare
sau trans&er
%evi-uirea
salariului
,up $radul lor de &ormali-are" e/ist 9 tipuri de evaluri8
FiG informale Fneo&icialeG 8
- reali-ate ad-(oc" &iind determinate intuitiv sau de evidena &actual a
re-ultatelor
- repre-int un element secundar al relaiei -ilnice mana$er-subordonat
FiiG formale Fo&icialeG8
- activitate elaborat" reali-at *n mod plani&icat i sistematic F*n
con&ormitate cu prevederile le$iiG
,intre obiectivele $enerale ale evalurii reinem pe cele mai evidente8
- s identi&ice nivelul actual al per&ormanei *n munc al unui individ
- s identi&ice punctele tari i slabe ale unui an$aat
- s aute an$aaii s-i *mbunteasc per&ormana
- s asi$ure ba-a recompensrii an$aailor *n relaie cu contribuia lor la
atin$erea scopurilor or$ani-aiei
- s motive-e indivi-ii
- s identi&ice nevoile de instruire i per&ecionare pro&esional
- s identi&ice per&ormanele poteniale
- s asi$ure in&ormaie pentru plani&icarea succesiv
>?
Prin"ipa!e!e s"opuri a!e e#a!u&rii per'orman%ei indi#idua!e sun:
aG recompensarea corect a personalului
bG identi&icarea celor al cror potenial *i recomand pentru promovare sau
trans&er
Evaluarea este o parte &oarte important a plani&icrii i administrrii
activitilor le$ate de problema relaiei salarii-activitatea personalului)
Prin"ipa!e!e pro.!eme a!e e#a!u&rii per'orman%ei
aG conceperea.reali-area documentelor de evaluare Fcriterii precis &ormulate"
limitate ca numr" uor de *neles" msurabile i aplicabileE standarde de
per&orman bine de&inite prin indicatoriG
bG &elul *n care e abordat evaluarea Fperceperea corect a scopului evalurii de
ctre toate prile implicateE credibilitatea evaluatorilor *n &aa persoanelor
evaluateG
cG cultura or$ani-aional Fsistemul de valori la care ader membrii or$ani-aiei"
cu care trebuie s &ie *n concordan *ntrea$a strate$ie a evaluriiG
Cine 'a"e e#a!uarea per'orman%e!or
aG mana$erii *i evaluea- subordonaii8
- este cea mai des *nt0lnit metod" &avori-at de o puternic tradiie
or$ani-aional
- completarea de ctre mana$eri a unor urnale *n care *nre$istrea- evenimente
i atitudini relevante ale subordonailor $enerea- un important avanta
bG subordonaii *i evaluea- superiorii8
>@
- evidenia- situaiile con&lictuale dintre mana$eri i subordonai" &c0nd
posibil *mbuntirea per&ormanelor mana$eriale i identi&icarea mana$erilor
incompeteni
- poate $enera o atitudine Camabil1 a mana$erilor" orientat spre relaia lor cu
subordonaii" *n detrimentul preocuprii i e/i$enei &a de per&ormanele
pro&esionale ale acestora
- datorit &ricii de represalii" subordonaii tind &ie s re&u-e aceast sarcin" &ie s
nu-i evalue-e *n mod obiectiv superiorii
cG an$aaii de pe po-iii ec(ivalente se evaluea- *ntre ei8
- modalitate destul de rar *nt0lnit Fmai ales *n or$ani-aiile apone-e i *n
domeniul militarG
- este e&icient mai ales c0nd este utili-at combinat cu evalurile e&ului
ierar(ic" ast&el &c0nd posibil identi&icarea aspectelor ce au &ost evaluate mult
di&erit
dG autoevaluarea8
- aplicabil mai ales c0nd un salariat lucrea- i-olat sau are o meserie unic
- aplicat i ca etap preliminar *n cadrul evalurii de tip aG
- permite autoeducarea salariailor *n vederea per&ecionrii pro&esionale i a
de-voltrii carierei
eG evaluarea de ctre evaluatori e/terni8
- *n $eneral" &oarte e&icient" c0nd e reali-at de specialiti.e/peri
- pre-int marele avanta al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor
consecine ne&aste pe cale ierar(ic
- principalul de-avanta *l constituie costul ridicat al reali-rii
Iner#iuri!e de e#a!uare
,e&iniie8 C7nt0lnirea &ormal dintre an$aat i mana$erul su *n care sunt
discutate in&ormaiile din &ia de evaluare i *n urma crora sunt luate anumite
deci-ii-c(eie cu privire la salari-are" promovare" instruire etc)1
>=
O.ie"i#e a!e iner#iu!ui de e#a!uare
1G s evalue-e per&ormanele recente ale subordonatului
9G s duc la reali-area unor planuri de *mbuntire a muncii
;G s identi&ice probleme i.sau s identi&ice oportunitile le$ate de munc
<G s *mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai
>G s asi$ure &eed-bacT-ul per&ormanei *n munc pentru an$aat
?G s asi$ure o revi-uire adecvat a salari-rii
@G s identi&ice posibilitile de promovare sau trans&er
=G s identi&ice nevoile de instruire i per&ecionare pro&esional
#cMre$or" unul dintre specialitii recunoscui *n mana$ementul resurselor
umane care s-au ocupat i de problema evalurii per&ormanelor" a &cut
urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr8
C#ana$erii nu se simt deloc con&ortabil c0nd sunt pui *n postura de a uca
rolul lui ,umne-eu)1
'ot *n ceea ce-i privete pe evaluatori" s-au mai observat urmtoarele8
- evaluatorii sunt reticeni la reali-area interviurilor de evaluare" $sind
modaliti de a se sustra$e completrii p0n la capt a &iei de evaluare
- s-a constatat o inadecvat e/ploatare a evalurilor" de e/emplu" *n sensul
reali-rii unor trans&eruri" creteri salariale etc)
Si!uri!e e-reme de e'e"uare a iner#iu!ui:
aG se discut probleme comune" prea puin le$ate de *mbuntirea activitii
evaluatului H stil deviaionist
bG supervi-orul direct se eriea- *n purttorul de cuv0nt al conducerii
superioare" comunic0nd doar sentina acesteia *n ceea ce privete activitatea
evaluatului H stil autoritar!dictatorial
>4
Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare" dup #aier ne arat cum
evoluea- modul de des&surare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial
dominat de mana$er spre cel democratic" *mprtit cu subordonatul8
1 9 ; <
1G 5tilul CCB#U!6CL1
- contraproductiv" cu e&ecte ne$ative asupra relaiei dintre cele 9 pri implicate
9G 5tilul CCB#U!6CL i V6!,E1
- are succes doar dac mana$erul este &oarte convin$tor" d0nd dovad de
caliti asemntoare cu cele ale celor care practic marTetin$ul direct sau
v0n-area personali-at Fde e/emplu" pre-entarea produselor de v0n-are la
domiciliul clientuluiG
;G 5tilul CCB#U!6CL i A5CU2'L1
- in&ormea- an$aatul asupra pro$reselor sale
- implic an$aatul *n procesul de luare a deci-iilor
- obine un rspuns po-itiv din partea evaluatului
<G 5tilul C7#PL%'LE'E1
- abordare ba-at pe re-olvarea problemelor
- mana$erii i subordonaii lucrea- *mpreun" de pe po-iii mai mult sau mai
puin e$ale
?:
6nterviu dominat de mana$er
6nterviu *mprtit de mana$er i subordonat
- obine cele mai bune re-ultate
Surse generaoare de erori ,n pro"esu! de e#a!uare
1) 5tandarde variabile de la un salariat la altul8
- determin reacii ne$ative din partea persoanelor ce ocup posturi similare
9) Evaluarea de moment8
- de re$ul" evenimentele recente tind s aib o in&luen mai mare i mai
puternic *n evaluare dec0t evenimentele mai vec(iE de aceea" an$aaii *ncearc
s &ie mai contiincioi dec0t de obicei *n apropierea perioadei de evaluareE
aceast de&icien poate &i *nlturat prin practicarea de ctre mana$eri a
*nre$istrrii sistematice a tuturor incidentelor critice Fevenimente i atitudini cu
relevan ma/imG le$ate de persoana ce urmea- s &ie evaluat
;) 5ubiectivismul evaluatorului8
- este $enerat de un sistem de valori $reit i de preudecile evaluatorului
le$ate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar &i v0rsta" etnia" reli$ia" se/ul"
vec(imea
- este di&icil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c
este subiectiv
<) 5everitatea evaluatorului8
- ca $eneratoare de erori *n evaluarea per&ormanelor" poate cau-a
supraevaluarea" subevaluarea sau Ceroarea de mediocri-are1 sau Cevaluarea de
miloc.centru1
)auze ale supraevalurii
- dorina mana$erului de a c0ti$a bunvoina subordonailor
- incompetena N*n special ca evaluator aO mana$erului
- teama c obinerea unor cali&icative slabe de ctre subordonai va evidenia
incompetena mana$erului
- &rica de con&licte i represalii
- lipsa de interes &a de per&ormana subordonailor
?1
)auze ale suevalurii
- dorina mana$erului de a prea mai autoritar *n &aa subordonailor
- dorina de a &i Cbine v-ut1 de e&ii ierar(ici
- teama c salariaii ce obin cali&icativ e/celent *i pot a&ecta autoritatea
- spirit critic e/cesiv
- tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i e/i$ene pe care
i-l aplic siei" *n calitate de e&
)auze ale evalurii de mi5loc/de centru sau ale erorii de mediocrizare
- ne*nele$erea importanei obiectivitii i a &inalitii evalurii
- de-interesul pentru subordonai ca indivi-i cu personaliti i poteniale uniceE
perceperea $lobal a subordonailor" ca o mas amor&
- super&icialitatea abordrii procesului de evaluare
- acceptarea unui re-ultat $eneral mediu" care provoac unele nemulumiri" dar
nu su&icient de mari pentru a $enera con&licte
>) E&ectul de (alou8
- mana$erul *i evaluea- un subordonat lu0nd *n considerare doar unul dintre
criteriile de evaluare i i$nor0ndu-le pe celelalte Fun e/emplu &recvent *nt0lnit"
aprecierea $eneral a an$aatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la
serviciuG
?) Eroarea de contrast8
- re-ult din compararea persoanelor *ntre ele i nu a &iecruia *n parte cu
standardele de per&orman
Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor
Core"& In"ore"&
- reali-area unei pre$tiri prealabile
- punerea accentului pe per&orman i
de-voltarea viitoare
- evidenierea msurilor concrete de
*mbuntire a per&ormanelor
- preci-area rolului mana$erului *n
- a se &ace moral persoanelor
evaluate
- concentrarea asupra aspectelor
ne$ative
- a se &ace comparaii cu ali an$aai
- a &i prea critic
?9
per&ormanele pre-ente i viitoare ale
subordonailor
#odul de comunicare a unui re-ultat po-itiv obinut *n urma evalurii
per&ormanelor mai poate conine i alte mesae secundare" de e/emplu8
- aprecierea con&irmrii e/pectanelor mana$erului *n ceea ce privete
per&ormanele subordonatului8 "i oinut un rezultat foarte un. ,ste e6act
ce a7teptam de la tine.
- remarcarea &ructi&icrii e&orturilor celui evaluat8 "i oinut un rezultat foarte
un. M ucur c ai reu7it acest lucru.
- mani&estarea surpri-ei plcute provocate de re-ultatele po-itive ale unui
salariat cotat de obicei ca &iind mediocru sau slab8 "i oinut un rezultat
foarte un. *u a7 fi crezut niciodat c poi fi n stare de a7a ceva.
8elicitri9
,e asemenea este &oarte important de reinut i de inut cont de urmtorul
aspect le$at de *nc(eierea cu succes a evalurii per&ormanelor individuale8
*ntotdeauna slabii per&ormeri doresc ca re-ultatele evalurii s rm0n
con&ideniale pe c0nd per&ormerii de e/cepie doresc ca acestea s &ie &cute
publice) ,e aceea responsabilii cu reali-area acestui tip de activitate trebuie s
dea dovad de mult tact *n ceea ce privete comunicarea re-ultatelor &inale)
6mportana evalurii per&ormanelor8
Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel
or$ani-aional *ntruc0t in&luenea- i a&ectea- prin re-ultatele ei urmtoarele
activiti de ba-8
1) %ecrutarea/ selectarea 7i promovarea
?;
Evaluarea per&ormanelor poate releva &aptul c au &ost selectate i
an$aate tipuri neadecvate de indivi-i) Poate releva &aptul c interviurile nu o&er
in&ormaii utile sau c criteriile acestor an$ari sunt de&iciente)
9) (nstruirea 7i perfecionarea profesional
Evaluarea per&ormanelor poate releva &aptul c an$aaii sunt slab
pre$tii sau c este necesar instruire suplimentar)
;) Planificarea
Anali-ele per&ormanei pot releva &aptul c anumite compartimente ale
instituiei au un de&icit iar altele au un e/ces de personal) 7n plus" anali-ele pot
auta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a
aptitudinilor cerute pentru satis&acerea acestui necesar) ,e asemenea" anali-ele
pot indica &aptul c vor &i necesare i solicitate noi servicii iar altele vor &i
eliminate sau modi&icate)
<) %ealizarea/ modificarea 7i evaluarea analizei
Anali-ele per&ormanei pot indica &aptul c sarcinile de serviciu s-au
sc(imbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul *nsui este de&ectuos
i necesit sc(imbri)
>) -isteme de retriuire 7i recompensarea meritelor
Evaluarea per&ormanei este deseori str0ns le$at de deci-iile con&orm
crora un individ trebuie avansat sau retro$radat" s-i creasc sau s-i scad
salariul)
?) "dministrarea ugetului
,eoarece anali-a per&ormanei poate a&ecta toate domeniile vitale
menionate mai sus" acest lucru este *n str0ns le$tur cu modul *n care
instituia *i aloc &ondurile pentru resursele umane)
@) 8actorii motivaionali
'ipul de anali- i maniera *n care este reali-at aceasta au o in&luen
pro&und asupra atitudinii an$aailor &a de or$ani-aie)
E/ist puine activiti *ntr-o instituie ce pot avea un impact la &el de
puternic ca i evaluarea per&ormanei unui an$aat)
?<
7!'%EBL%68
1) Care sunt etapele de ba- ale procesului de evaluare a per&ormanelorA
9) C0te tipuri de evaluri ale per&ormanelor e/ist dup $radul de &ormali-are i
care sunt acesteaA
;) Enumerai cteva dintre obiectivele $enerale ale evalurii per&ormanelor)
<) Care sunt principalele scopuri ale evalurii per&ormanelorA
>) Care sunt tipurile de evaluare a per&ormanelor practicate *n domeniul
administraiei publice auto(tone" din perspectiva persoanelor care e&ectuea-
evaluareaA
?) Care sunt stilurile e/treme de e&ectuare a interviurilor de evaluareA
@) %eproducei continuumul stilurilor de interviuri de evaluare" caracteri-0nd pe
scurt &iecare stil *n parte)
=) Care sunt sursele $eneratoare de erori *n procesul de evaluareA
4) Care sunt caracteristicile unei comunicri corecte i respectiv incorecte ale
re-ultatelor evalurii per&ormanelorA
1:)Ce activiti de ba- sunt a&ectate de evaluarea per&ormanelor individualeA
?>
D. PREGETIREA 8I DE9BOLTAREA PRO1ESIONALE
%esursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le
deine orice or$ani-aie) ,e aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit
din partea conducerii dac aceasta dorete s o e/ploate-e la capacitatea ei
ma/im *n cadrul activitii pro&esionale) Aici *i &ac intrarea dou activiti cu
rol deosebit de important i anume pre$tirea pro&esional i de-voltarea
carierei)
7nainte de a intra *n mie-ul problemei se cuvine s &acem c0teva preci-ri
terminolo$ice) 2e$at de aceste dou activiti mai mult sau mai puin *nelese"
apreciate i practicate" *n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii
curente" se utili-ea- noiuni ca pre$tirea pro&esional i instruirea *n ceea ce
privete prima activitate i noiuni ca de-voltarea pro&esional" de-voltarea
carierei sau de-voltarea personalului *n ceea ce privete cea de-a doua activitate)
,ac *ntre pre$tirea pro&esional i instruire se pune cel mai adesea semnul
e$alitii" acestea &ind utili-ate ca sinonime" nu *n acelai &el st i problema
celorlalte) ,e-voltarea pro&esional i cariera sunt destul de apropiate din
punctul de vedere al perspectivei" prima re&erindu-se la C*nsuirea cunotinelor
utile at0t *n raport cu po-iia actual" c0t i cu cea viitoare1 iar cea de-a doua la
Csuccesiunea de &uncii" *n ordinea cresctoare a presti$iului" prin care trece
an$aatul *n mod ordonat" dup o re$ul previ-ibil)1 Aceasta re&lect o abordare
a problemei pro&esionale din perspectiva individului *n timp ce noiunea de
de-voltare a personalului re&lect o abordare din perspectiv or$ani-aional)
C,e-voltarea personalului urmrete s de-volte cunotinele" aptitudinile
i deprinderile an$aailor pentru a *mbunti ba-a de cunotine $enerale a
or$ani-aiei i pentru a pre$ti cadrul *n care oamenii s $0ndeasc strate$ic
c(iar dac $0ndirea strate$ic nu este cerut de actualele lor posturi)1 ,ar
*ntruc0t cele dou noiuni *n discuie sunt su&icient de comple/e" nu putem
??
susine c e/ist de&iniii unanim acceptate) i dac tot ne a&lm *n &a-a
incipient a *ncercrii de conturare a conceptelor" merit s &acem preci-area c
*n marea maoritate a manualelor i a crilor de mana$ement $eneral al
resurselor umane sau de mana$ement al personalului din domeniul public se
&olosesc doar noiunile simple de Ctrainin$1" aproape *ncetenit i la noi" i de
Cdevelopment1 adic de-voltare" ls0nd pe seama conte/tului re&erirea la resursa
uman sau la pro&esie)
Perry #oore &ace ast&el distincia *ntre cele dou concepte8
C6nstruirea se re&er la predarea unui material relativ restr0ns i structurat care
are o aplicare imediat la locul de munc) ,e-voltarea se re&er la intenia de a
*mbunti deprinderile de luare a deci-iilor" aptitudinile re&eritoare la relaiille
interpersonale" auto-cunoaterea i motivarea an$aailor)1" dup care citea- i
preci-rile lui #alcolm S)Sarren8 CParticipanii sunt alei pentru pre$tire
pro&esional din cau-a lipsei aptitudinilor" cunotinelor i deprinderilor
necesare satis&acerii cerinelor postuluiE pentru de-voltare mana$erial" ei sunt
alei datorit per&ormanelor lor ce demonstrea- e/istena unui potenial util
pentru responsabiliti viitoare)1 2a r0ndul su" Merald Cole o&er urmtoarele
de&iniii8
CPre$tirea pro&esional H aceasta implic de obicei pre$tirea pentru o
ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini speci&iceE este mai restr0ns *n
concepie dec0t NIO de-voltareaE este mai de$rab orientat Nsau centratO pe
post Fsau sarcinG dec0t pe persoan)1
C,e-voltarea H aceasta su$erea- de obicei o vi-iune mai lar$ asupra
acumulrii de cunotine i aptitudini dec0t pre$tirea pro&esionalE este mai
puin orientat spre post dec0t este orientat spre carierE este preocupat mai
mult de potenialul an$aatului dec0t de aptitudinile de momentE vede an$aaii
ca &iind resurse adaptabile)1
7n ceea ce privete coninutul pre$tirii pro&esionale" inem s &acem o
ultim preci-are le$at de &aptul c aceasta are" dup o bun parte din literatura
de specialitate" 9 elemente componente8 &ormarea i per&ecionarea pro&esional)
?@
Unii autori consider totui per&ecionarea ca &iind un stadiu al &ormrii" pe c0nd
alii se strduiesc s le pun *n eviden deosebirile" dup cum au &cut autorii
volumului Managementul resurselor umane" coordonat de #at(is" !ica i
%usu FEd) Economic" 144=G *n tabelul pe care vi-l reproducem *n continuare8
Formarea pro&esional Per&ecionarea pro&esional
- cali&icare iniial
- *nsuirea unei noi meserii
- *nsuirea de ctre lucrtori dea
cali&icai *ntr-un anumit domeniu a
unor noi cunotine" priceperi i
deprinderi de munc" recunoscute ca
&c0nd parte din coninutul meseriei
- policali&icare
- recali&icare
7n continuare vom aborda problemele de pre$tire i de-voltare
pro&esional *mpreun *ntruc0t principala lor distincie st doar *n &aptul c
prima instruiete pentru po-iia pre-ent *n or$ani-aie pe c0nd cea de-a doua
pre$tete pentru viitoarele posibile oportuniti)
Ci"!u! preg&irii pro'esiona!e
B abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape8
1) 5tabilirea unei politici de pre$tire pro&esional
9) 5tabilirea modului de or$ani-are a pre$tirii pro&esionale
;) 6denti&icarea nevoilor de pre$tire pro&esional
<) Plani&icarea pre$tirii pro&esionale
>) %eali-area pre$tirii pro&esionale
?) Evaluarea pre$tirii pro&esionale
Bdat *nc(eiat etapa a ?-a i pe ba-a re-ultatelor acesteia" se revine *ntr-o
+bucl1 ce se *nc(ide la nivelul etapei a ;-a" acesta &iind de &apt ciclul de
?=
pre$tire pro&esional care se repet cel mai des) Etapele 1 i 9 in mai mult de
politica sau strate$ia or$ani-aional pe termen lun$" ceea ce nu *nseamn c nu
se pot aduce *mbuntiri la nivelul lor atunci c0nd este ca-ul)
7nainte de a trece mai departe la o scurt descriere a &iecrei etape" credem
c este ilustrativ i binevenit o trecere *n revist a principalelor avantae pe
care le c0ti$ or$ani-aia i individul pe ba-a abordrii sistematice a pre$tirii
pro&esionale)
Bene&iciile or$ani-aiei8
- de-voltarea i meninerea unui nivel adecvat i su&icient de cunotine"
aptitudini i deprinderi la nivelul an$aailorE
- valori&icarea *n mod plani&icat a e/perienei *n activitatea pro&esional i a
altor &orme de pre$tire i de-voltare pro&esional la locul de muncE
- obinerea unor per&ormane *mbuntite *n activitateE
- *mbuntirea serviciilor prestateE
- creterea motivaiei an$aailor)
Bene&iciile individului8
- diversi&icarea $amei de deprinderi deinuteE
- creterea satis&aciei *n muncE
- creterea valorii an$aatului pe piaa &orei de muncE
- creterea anselor de promovare)
Po!ii"a de preg&ire pro'esiona!&
Aceasta ine *n special de strate$ia $eneral a or$ani-aiei" de scopurile i
obiectivele pe care aceasta i le propune" de valorile pe care aceasta le-a creat i
dorete s le respecte i s le conserve i nu *n ultimul r0nd de politica speci&ic
cu privire la resursele umane)
?4
Sa.i!irea modu!ui de organi$are a preg&irii pro'esiona!e
Punerea *n practic a politicii or$ani-aiei poate &i reali-at *n mai multe
moduri i pe mai multe ci) Unele or$ani-aii au o bun i vec(e tradiie *n a-
i +crete1 proprii mana$eri i specialiti prin asi$urarea unei or$ani-ri pe
plan intern a pre$tirii pro&esionale care s vin *n *nt0mpinarea tuturor
nevoilor de acest $en) Ast&el cea mai mare parte a acestor pro$rame este
asi$urat cu resurse interne i doar cu un minim aport e/terior) Alte
or$ani-aii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor
e/terni cum sunt instituiile de *nvm0nt" &irmele de consultan sau alte
tipuri de &irme particulare) Unele or$ani-aii adopt *ns calea de miloc"
asi$ur0nd pentru personalul ce ocup posturi de e/ecuie pre$tirea
pro&esional la locul de munc dar ls0nd pe seama colaboratorilor e/terni
pre$tirea supervi-orilor i a mana$erilor)
Ideni'i"area ne#oi!or de preg&ire pro'esiona!&
!evoia de instruire este repre-entat de orice &el de de&iciene sau lipsuri
*n ceea ce privete cunotinele" nivelul de *nele$ere" aptitudinile i
deprinderile an$aatului raportate la cerinele postului ocupat i la
sc(imbrile or$ani-aionale)
C0nd o ec(ip reali-ea- o anali- a nevoilor de pre$tire" trebuie s
colecte-e in&ormaiile de ba- de la ; nivele8
- !ivelul or$ani-aional8 date despre or$ani-aie luat ca un *ntre$ Fde
e/emplu despre structura ei" serviciile prestate"
necesarul de personal etc)G
- !ivelul postului8 date despre atribuii i activiti Fde e/emplu" pe de o
parte descrierea postului" speci&icaii despre
cunotinele" aptitudinile i deprinderile necesare
personalului pentru a ocupa acest post" iar pe de alt
parte activitile de comunicare i conducereG
- !ivelul individual8 date despre an$aat" cum ar &i &ia de evaluare" lista
@:
pro$ramelor de instruire la care a participat" re-ultatele
testrilor etc)
Colectarea in&ormaiilor pentru anali-a nevoilor de pre$tire pro&esional
poate &i reali-at cu autorul uneia dintre urmtoarele metode8
- anali-area datelor cu privire la or$ani-aie" posturi i indivi-i
- anali-area re-ultatelor c(estionarelor aplicate an$aailor
- intervievarea mana$erilor i supervi-orilor *n le$tur cu nevoile
lor i ale subordonailor lor de pre$tire i de-voltare pro&esional
- observarea modului de *ndeplinire a sarcinilor de ctre personal
- monitori-area re-ultatelor discuiilor de $rup cu privire la
problemele cotidiene de serviciu
- anali-area urnalelor sau a$endelor de lucru completate de ctre
mana$eri" specialiti sau oricare ali an$aai)
Una dintre cele mai obinuite metode este utili-area in&ormaiilor colectate *n
documente dea e/istente" cum este &ia de evaluare a per&ormanelor
individuale)
Bbiectivele sistemului &ormal Fo&icialG de evaluare a per&ormanelor sunt
multiple i variate) Printre acestea putem re$si c0teva dintre cele de mai os8
- identi&icarea nivelului actual al per&ormanelor *n munc
- identi&icarea punctelor slabe i tari ale an$aatului
- &acilitarea *mbuntirii per&ormanelor actuale ale an$aailor
- identi&icarea nevoilor de pre$tire i de-voltare pro&esional
- identi&icarea per&ormanelor poteniale
- asi$urarea unei ba-e de revi-uire a salariilor
- *ncuraarea i motivarea an$aailor
- asi$urarea in&ormaiilor necesare plani&icrii &orei de munc)
@1
Cu c0t este mai comple/ &ia de evaluare a per&ormanelor individuale"
cu at0t sunt mai mari ansele identi&icrii c0t mai complete i e/acte a nevoilor
de pre$tire pro&esional)
P!ani'i"area preg&irii pro'esiona!e
Bdat bine stabilite nevoile de pre$tire pe ba-a anali-elor e&ectuate"
responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor
de pre$tire" la sc(iarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la
*naintarea acestor proiecte spre aprobare din partea conducerii superioare)
Aceste proiecte pun *n eviden problemele-c(eie ale pre$tirii" numrul i
cate$oriile de an$aai vi-ai" metodele de pre$tire propuse" pro$ramarea
preliminar a pro$ramelor i costurile estimate)
Pro$ramele de pre$tire pro&esional pot &i &ormale sau in&ormale i pot s
se des&oare *n timpul sau *n a&ara orelor de serviciu) Cele care se des&oar *n
a&ara pro$ramului de munc pot avea loc *n cadrul or$ani-aiei sau *n a&ara ei)
Xin0nd cont de criteriile de clasi&icare e/plicitate *n para$ra&ul de mai sus"
pre-entm c0teva metode de pre$tire pro&esional a salariailor indic0nd
principalele lor avantae i de-avantae)
#etode de pre$tire la locul de munc *n timpul pro$ramului de lucru8
a) 6nstruirea la locul de munc8
- avantae8 are relevan.d re-ultateE de-volt le$turile dintre
supervi-or i
an$aai
- de-avantae8 elementele perturbatoare ale locului de munc
F-$omot" a$itaie" *ntreruperiG
b) Consilierea Fsau suprave$(ereaG
- avantae8 c0nd an$aatul are nevoie de autor" e&ul i-l asi$ur imediat
- de-avantae8 trebuie de-voltate deprinderile de consiliere ale e&ilor
c) ,ele$area sarcinilor
@9
- avantae8 asi$ur o puternic motivaie i duce la c0ti$area de noi
cunotine i deprinderi pro&esionale
- de-avantae8 an$aatul s-ar putea s nu reueasc s-i *ndeplineasc
sarcinile
d) 7nlocuirea temporar a e&ului ierar(ic
- avantae8 puternica an$aare a subordonatului i cunoaterea propriilor
reacii
- de-avantae8 stres accentuat pentru subordonat i posibila *nt0r-iere a
*ndeplinirii sarcinilor
#etode de pre$tire *n a&ara pro$ramului de lucru
6) 7n cadrul or$ani-aiei8
a) ,iscuiile de $rup8
- avantae8 utile pentru $enerarea de idei i soluii
- de-avantae8 necesit o conducere adecvat i precis
b) E/erciiile de tipul ocurilor-de rol
- avantae8 utile pentru de-voltarea deprinderilor sociale
- de-avantae8 necesit o atent or$ani-areE nu este uor s se asi$ure un
&eed-bacT FrspunsG plin de tact" abil
c) E/erciii de de-voltare a deprinderilor
- avantae8 un mod si$ur de punere *n practic a deprinderilor c(eie
- de-avantae8 necesit o or$ani-are minuioas
66) 7n a&ara or$ani-aiei8
a) Cursuri de lun$ durat
- avantae8 o&er o $am lar$ de metode de *nvare
- de-avantae8 durata prea mare a timpului de pre$tireE insu&icient punere
*n practic a cunotinelor
b) Cursuri de scurt durat
- avantae8 suplimentea- pre$tirea din interiorul or$ani-aiei
@;
- de-avantae8 poate s nu satis&ac *n mod corespun-tor nevoile de
pre$tire pro&esional ale individului
c) Firme de consultan sau alte or$ani-aii
- avantae8 se acord mare importan nevoilor clienteleiE asi$ur o $am
lar$ i adecvat de metode de instruire
- de-avantae8 poate &i &oarte costisitoare
7ntotdeauna conceperea pro$ramelor de pre$tire pro&esional trebuie s aib
*n vedere urmtoarele8
a) ce &el de instruire se are *n vedere
b) cum este aceasta asi$urat
c) c:nd este reali-at
d) de ctre cine este reali-at
e) unde are loc
&) cu ce costuri este reali-at
Pentru multe or$ani-aii resursele investite *n pre$tirea i de-voltarea
pro&esional repre-int o apreciabil cantitate de timp" bani i resurse umane)
Aceste investiii trebuie evaluate *n mod re$ulat pentru a &i si$uri c au &ost
utili-ate *n mod adecvat)
Rea!i$area (propriu3$is&* a preg&irii pro'esiona!e
%epre-int partea practic *n care se pun *n aplicare metodele pre$tite *n
etapa anterioar a plani&icrii)
Cau-e ale ine&icienei unui pro$ram de pre$tire i de-voltare pro&esional
- nu e/ist o susinere su&icient a punerii *n practic a noilor cunotine
dob0nditeE muli an$aai *ntori de la cursuri renun la aplicarea celor
*nvate datorit obstacolelor i di&icultilor ce apar la &iecare pas
- pro$ramele de pre$tire i mai ales cele de per&ecionare pro&esional nu in
cont de particularitile mediului cultural *n care unele or$ani-aii *i
@<
des&oar activitateaE este o situaie &oarte des *nt0lnit *n %om0nia" unde se
aplic reete de succes strine" care" ne&iind adaptate" dau re-ultate deosebit
de modeste" nu dau deloc re-ultate sau c(iar dau re-ultate ne$ative
- tratare de o manier strict &ormalist a problemei pre$tirii pro&esionale din
partea cursanilor Fcare sunt obli$ai s participe la pro$rameG" din partea
persoanelor sau or$ani-aiilor responsabile cu des&urarea acestor pro$rame
Fcare la r0ndul lor sunt &ie obli$ate s le susin" &ie nu urmresc dec0t
interese &inanciareG sau de ctre ambele pri Fcea mai ne&ericit situaieG)
E#a!uarea preg&irii pro'esiona!e
Evaluarea &ace parte din procesul de control al pre$tirii) #etodele ei
urmresc s obin &eedbacT-ul le$at de re-ultatele obinute i s stabileasc cu
autorul acestuia valoarea pre$tirii" *n vederea unei eventuale *mbuntiri" *n
ca-ul *n care aceasta aceasta este necesar)
,up #onica Voicu i Bo$dan %usu" coautori ai volumului
+#ana$ementul resurselor umane1" aprut la Editura Economic *n anul 144="
evaluarea pre$tirii pro&esionale poate &i conceput i ca un proces *n care se pot
msura urmtoarele aspecte8
- reacia sau atitudinea celor instruii &a de structura i calitatea pro$ramului
de instruireE
- cunotinele acumulate *n procesul de pre$tireE
- modi&icarea comportamentului celor instruiiE
- re-ultatele ce se obin ca urmare a pre$tirii)
'ot con&orm celor 9 autori menionai mai sus" problema evalurii se poate
pune relativ simplu compar0ndu-se 9 elemente eseniale ale procesului8 costurile
i bene&iciile)
Costuri8
- salariile instructorilor i alte c(eltuieli le$ate de acetia Ftransport" ca-are"
mas etc)G
@>
- c(eltuieli cu materialele i ec(ipamentele &olosite pentru pre$tirea i
reali-area procesului de pre$tire pro&esional Fac(i-iionare de (rtie"
instrumente de scris" mape" dosare" ecusoane" multiplicarea diverselor
materiale" asi$urarea aparaturii electronice necesare etc)G
- salariile celor care se instruiesc i alte c(eltuieli le$ate de acetia" dac este
ca-ul Ftransport" ca-are" diurn etc)G
- eventualele probleme cau-ate de absena celor care particip la pro$ramul de
pre$tire F*nt0r-ierea unor proiecte" anularea sau am0narea unor activiti
plani&icate cu mai mult timp *n urm etc)G
Bene&icii8
- creterea e&icienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a *mbuntirii
cunotinelor i deprinderilor acestora i a per&ecionrii procedurilor i
metodelor &olosite
- reducerea erorilor *n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute
*n timpul des&urrii activitii pro&esionale
- reducerea c(eltuielilor materiale" &inanciare i umane datorit *mbuntirii
sistemului de or$ani-are
- reducerea caracterului birocratic al activitii
- *mbuntirea climatului or$ani-aional
@?
7!'%EBL%68
1) Care sunt cele mai importante deosebiri *ntre pre$tirea i de-voltarea
pro&esionalA
9) %e&acei ciclul pre$tirii pro&esionale" pre-ent0nd pe scurt caracteristicile
&iecrei etape)
;) Care sunt cele ; nivele la care se reali-ea- anali-a nevoilor de pre$ire
pro&esional i ce date sau in&ormaii speci&ice *i corespund &iecruiaA
<) Care sunt principalele cate$orii de metode de pre$tire pro&esionalA ,ai
c0teva e/emple pre-ent0nd principalele lor avantae i de-avantae)
>) Care sunt cele mai importante aspecte de care trebuie s se in cont *n
conceperea pro$ramului de pre$tire pro&esionalA
?) ,escriei c0teva cau-e ale ine&icienei unui pro$ram de pre$tire
pro&esional) 7ncercai s le indicai pe cele care credei c sunt
caracteristice proiectelor de acest $en reali-ate *n %om0nia)
@) Care sunt principalele costuri i bene&iciile unui pro$ram de pre$tire
pro&esional ce trebuie avute *n vedere *n etapa de evaluareA
@@
F. MOTIBACIA
Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan at0t *n
sectorul privat c0t i *n cel bu$etar) 'oi mana$erii sunt de acord c atin$erea
obiectivelor or$ani-aionale depinde &oarte mult de comportamentul i atitudinea
subordonailor lor &a de sarcinile ce le revin) ,ar c0nd se *ncearc s se
rspund la *ntrebri de $enul8 CCum poi s-i determini pe oameni s &ac ceea
ce doreti tuA1 sau Cde ce A lucrea- mai mult i mai bine dec0t B *n aceleai
condiii de muncA1 se aun$e la conclu-ia c problema este destul de comple/
i di&icil) ,e asemenea" trebuie spulberat de la *nceput ilu-ia c ar e/ista o
reet si$ur" de succes" care s asi$ure re-olvarea problemei motivaiei pentru
oricare dintre situaii sau subieci) ,e ceA Pentru c oamenii sunt di&erii) Fiecare
are o personalitate bine de&init" cu nevoile" aptitudinile" valorile i aspiraiile
sale) Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte le$ate de
locul de munc) Pe l0n$ aceasta mai acionea- *nc un &actor important" i
anume dinamica personalitii i cea a mediului) 6ndivi-ii nu-i pstrea- *n mod
conservator toate caracteristicile) Unii simt nevoia sau sunt obli$ai s-i
de-volte ba$aul de cunotine) Alii *i per&ecionea- deprinderile c0ti$ate
*ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru) Ca
s nu mai amintim de sc(imbrile provenite din viaa particular" odat cu
trecerea anilor) !ici condiiile or$ani-aionale nu stau pe loc) 5unt su&icient de
bine cunoscute re-ultatele i reaciile $enerate de valul de sc(imbri ale
te(nolo$iei in&ormaionale) 6ar instituiile *i urmea- traseul cunoscut sub
denumirea de ciclu al vieii or$ani-aionale *n care ele se nasc" evoluea-" se
maturi-ea-" sta$nea- i apoi decad" &iecare dintre aceste etape av0nd
caracteristicile bine de&inite) Cu toi aceti &actori dinamici individuali i
@=
or$ani-aionali a&lai *ntr-o continu pre&acere" am putea aun$e *n pra$ul unei
*ntrebri retorice i pline de scepticism8 CBare vom putea vreodat s *nele$em
ce *l determin pe un an$aat s aib o anumit atitudine i un anumit
comportament la locul de munc1A ,ar s nu disperm i s purcedem la
abordarea sistematic a problemei" *ncep0nd bine*neles cu *ncercarea de a de&ini
c0t mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie)
M)A) Cole" unul dintre specialitii britanici *n domeniul mana$ementului
resurselor umane" *ncearc s ne dea o m0n de autor" o&erindu-ne urmtoarea
de&iniie sintetic i accesibil8 C#otivaia este un proces *n care oamenii ale$
*ntre &orme alternative de comportament *n vederea atin$erii scopurilor
personale)1 2a aceasta" spre completare" am putea adu$a i de&iniia alternativ
con&orm creia Cmotivaia repre-int suma ener$iilor interne i e/terne care
iniia- i diriea- comportamentul spre un scop care" odat atins" va determina
satis&acerea unei necesiti)1 F#ana$ementul resurselor umane.%obert 2)#at(is"
Panaite C)!ica i Costac(e %usu)- Bucureti8 Ed) Economic" 144=G ,esci&r0nd
pe *ndelete aceste de&iniii complementare" reuim s identi&icm principalele
elemente componente ale procesului motivaional8 comportament" scop"
satis&acie" necesiti" ener$ii Faici cu sensul de resurseG) Ae-0nd toate aceste
elemente *ntr-o ordine cau-al" obinem un model determinist al motivaiei *n
care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat *n care sunt e/ploatate
resursele necesare din cele e/istente" resurse care $enerea- aciunea ce duce la
atin$erea scopului sau obinerea re-ultatelor ateptate" ce &ac s *ncete-e
aciunea stimulilor" aun$0ndu-se *n &inal la satis&acie) 5implu" nu-i aaA Ca s
nu rm0nem epui-ai dup o descriere stu&oas ca cea de mai sus" Merald Cole
ne d o m0n de autor" reali-0nd un model &undamental mult mai simpli&icat i
mai sc(ematic" rein0nd doar c0teva elemente de ba-8
stimuli Y comportament adecvat Y scopuri sau re-ultate dorite
Unde se situea- motivaia *n raport cu acest model *n care nu apare
e/plicitA Ea este un &actor deosebit de important *n determinarea
comportamentului" ne&iind *n acelai timp i unicul care *l $enerea-) Pe l0n$
@4
motivaie *i mai &ac simit in&luena i &actori de natur biolo$ic" psi(o-
social" or$ani-aional i cultural)
7n e&ortul lor de a e&icienti-a activitile or$ani-aiilor pe care le conduc
prin intermediul stimulrii activitii pro&esionale" mana$erii au identi&icat 9
dimensiuni ale muncii care utili-ea- surse motivaionale distincte i speci&ice8
a. &imensiunea oiectiv utili-ea- ca principal surs motivaional
recompensarea ine$al a muncii) 'ermenul Cine$al1 are aici sensul
de di&ereniat" necon&und0ndu-se cu practicile inec(itabile" incorecte)
E/periena multor &irme i instituii a demonstrat c politica
e$alitarismului salarial a $enerat e&ecte ne$ative pe termen lun$"
principalul &iind demotivarea personalului) 6ndivi-ii cu pre$tirea"
aptitudinile i deprinderile cele mai per&ormante au s&0rit prin a
prsi or$ani-aiile pentru a-i cuta posturi *n care s &ie pltii *n
mod adecvat) Ast&el s-a produs un alt e&ect ne$ativ8 &luctuaia crescut
a &orei de munc) ,impotriv" di&erenierea recompenselor &inanciare
*n &uncie de cali&icare" di&icultatea sarcinilor" re-ultatele obinute"
modul de des&urare a activitii constituie o &orm deosebit de
e&icient de motivare)
. &imensiunea suiectiv &olosete ca surs motivaional e&ectul
resurselor nepecuniare) E/ist numeroase studii ce au demonstrat
&aptul c muli an$aai pot &i motivai *n aciunile lor i prin alte
metode dec0t cele de natur &inanciar" obin0ndu-se re-ultate
similare)
Emery i '(orsrud identi&ic *n lucrarea lor 8orma 7i coninutul
democraiei industriale c0teva dintre nevoile care-l determin pe om s
munceasc i pentru altceva dec0t pentru bani sau alte avantae materiale8
- nevoia de a *nva prin muncE
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o
poate reali-aE
=:
- nevoia de a lua deci-ii i de a avea iniiativE
- nevoia contactului social po-itiv i de recunoatere *n cadrul
or$ani-aieiE
- nevoia de a-i pune activitatea *n sluba obiectivelor &irmei i de
a-i le$a viaa de cea a comunitiiE
- nevoia si$uranei viitorului)
7n ultima vreme se acord din ce *n ce mai mult importan nevoii de
con&ort i satis&aciei pe care o $enerea-" acesta lipsind *nc *n &oarte multe
domenii de activitate)
'ipurile de nevoi se a&l la ba-a maoritii teoriilor motivaionale pe care
le vom trece *n revist *n continuare8
Teoria ierar6iei ne#oi!or a !ui Mas!oG
Psi(olo$ul Abra(am #asloZ a elaborat una dintre cele mai cunoscute
teorii ale motivaiei" care a &ost preluat de ctre mana$ementul resurselor
umane) Con&orm acesteia" toate nevoile umane pot &i clasi&icate *n > cate$orii
aranate *ntr-o sc(em ierar(ic ce stabilete ordinea *n care acestea sunt
satis&cute) %epre-ent0ndu-le *ntr-o &orm piramidal Fve-i &i$ura de mai osG"
#asloZ susine c ele trebuie satis&cute *ncep0nd de la ba- i s&0rind cu cele
de la v0r&) %espect0nd i noi aceast ordine" descriem pe scurt &iecare din aceste
cate$orii8
1) !evoile &i-iolo$ice sunt nevoi de ba- precum (rana" adpostul"
odi(na" *mbrcmintea i toate celelalte care determin i asi$ur
e/istena i supravieuirea) 'oate sunt eseniale i sunt asi$urate la
nivel or$ani-aional printr-o salari-are corespun-toare" condiii bune
de munc" pro$ram de lucru re-onabil etc)
9) !evoile de securitate &i-ic i social Fsi$uranG implic o atenie
deosebit pentru condiiile de securitate a muncii" pentru modi&icarea
salariilor *n &uncie de in&laie" pentru sporuri determinate de condiii
=1
speciale de lucru i pentru asi$urarea unei pensii la *nc(eierea
activitii pro&esionale)
;) !evoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i
a&eciune" de apartenen sau asociere la un $rup" de solidaritate" *n
$eneral de satis&acere a relaiilor interumane) 7n cadrul activitii
pro&esionale" acestea se mani&est prin dorina de a contacta i
colabora cu ceilali an$aai" de a crea le$turi puternice *n cadrul
ec(ipei de munc etc)
<) !evoile de stim i recunoatere social se re&er la nevoia &iecrui om
de a &i ceva mai mult dec0t un simplu membru al unui $rup" de a avea
o ima$ine &avorabil *n proprii si oc(i dar i *n &aa celorlali" care s-l
respecte i s-i aprecie-e reali-rile) 2a nivel or$ani-aional" aceste
nevoi sunt satis&cute *n momentul *ncununrii cu succes a unui
proiect sau al promovrii *ntr-o nou &uncie) Aceste momente dau
natere sentimentului de putere" *ncredere *n sine i presti$iu)
>) !evoile de autoactuali-are sau a&irmare i reali-are personal
repre-int cel mai *nalt nivel ierar(ic al piramidei" cuprin-0nd nevoile
de per&ecionare a talentelor de creaie i a ac(i-iiilor deosebite *n
domeniul pro&esional" *nsemn0nd utili-area la ma/imum a propriului
potenial)
Principiul satis&acerii nevoilor umane dup #asloZ ar &i urmtorul8
individul *i satis&ace prima dat nevoile de la ba-a piramidei ierar(ice i abia
apoi trece la satis&acerea celor de la nivelul urmtor) Bdat satis&cute i acestea"
se avansea- la nivelul imediat superior i se continu aa p0n la ultima
cate$orie din v0r&ul piramidei) ,eci doar nevoile nesatis&cute servesc ca &actori
motivaionali" celelalte pier-0ndu-i acest rol" p0n *n momentul reactivrii lor)
=9
!evoi de
autoactuali-are
!evoi de stim
!evoi sociale
!evoi de securitate &i-ic i social
!evoi &i-iolo$ice
'eoria lui #asloZ este criticat" &iind catalo$at ca simplist" arti&icial i
ri$id) Principalele ar$umente ale criticii ar &i c oamenii nu urmresc
satis&acerea nevoilor *n ordinea prescris de #asloZ" mai ales *n ceea ce
privete nivelurile superioare" i c" datorit psi(olo$iei comple/e a individului"
multe dintre aceste nevoi se *ntreptrund" uneori c(iar combin0ndu-se"
stimul0ndu-l s *ncerce s le satis&ac simultan)'otui" teoria se bucur de
popularitate printre mana$eri *ntruc0t se dovedete a &i &oarte util *n *nele$erea
motivaiei subalternilor lor *n &uncie de po-iia ocupat de acetia *n ierar(ia
or$ani-aional)
Teoria 'a"ori!or dua!i a !ui Her$.erg
,e-volt0nd i modi&ic0nd teoria ierar(iei nevoilor a lui #asloZ"
FredericT 3er-ber$ a auns la conclu-ia c e/ist 9 $rupuri de &actori ce
in&luenea- sentimentele an$aatului &a de munca sa8
- &actori motivatori Fintrinseci sau de coninutGE
- &actori i$ienici Fe/trinseci sau de conte/tG)
Pentru a v putea ima$ina mai uor ec(ivalena dintre elementele celor 9
teorii e/puse p0n aici" v ru$m s alturai" dac materialul v permite"
sc(ema de mai os celei repre-ent0nd piramida nevoilor a lui #asloZ) Preci-m
=;
c &actorii i$ienici corespund primelor ; cate$orii ale nevoilor de la ba-a
piramidei Fnumerotate de la 1 la ;" mai sus *n te/tG" iar cei motivatori ultimelor 9
cate$orii din v0r&ul piramidei8
Factori motivatori8
- Autoactuali-are
- %ecunoatere FAC'B%6 CE CB!,UC
- #unca pentru sine 2A B 5A'65FACX6E
- %esponsabilitate EP'%E#L
- Avansare
Factori i$ienici8
- %elaii interpersonale
- Politica &irmei FAC'B%6 CE CB!,UC
- Control 2A B 6!5A'65FACX6E
- 5alarii EP'%E#L
- Condiii de munc
Punctul central al acestei teorii a lui 3er-ber$ const *n a&irmarea
discontinuitii *ntre &actorii care produc satis&acia i cei care produc
insatis&acia *n activitatea pro&esional Fve-i &i$ura de mai susG) !outatea const
*n &aptul c" spre deosebire de concepia tradiional care consider toi &actorii
ca put0nd determina at0t satis&acii c0t i insatis&acii" 3er-ber$ susine c
satis&acia *n munc este determinat numai de un anumit tip de &actori" i anume
cei motivatori" iar insatis&acia este produs de un alt tip de &actori" numii
i$ienici)
Factorii motivatori sunt str0ns le$ai de speci&icul muncii i acionea- *n
direcia mobili-rii oamenilor pentru a lucra mai bine)
=<
Factorii de i$ien sau de *ntreinere nu in at0t de coninutul muncii *n sine
c0t de condiiile *n care aceasta este prestat) Acetia nu $enerea- satis&acia"
dar dac nu atin$ un nivel corespun-tor" dau natere la nemulumiri)
Principala critic adus acestei teorii se re&er la &aptul c" *n sens empiric"
3er-ber$ a &ost preocupat mai mult de satis&acia *n munc dec0t de
comportamentul *n procesul muncii)
'otui" modelul su de interpretare s-a dovedit i este *n continuare
adecvat mai ales an$aailor din cate$oria specialitilor i a personalului ocup0nd
posturi de conducere" &iind deosebit de important pentru mana$eri)
Teoria a"6i$i%iei su""ese!or a !ui M"C!e!!and +i A2inson
Con&orm acestei teorii" or$ani-aia *neleas ca loc de des&urare a
activitii pro&esionale o&er satis&acerea a ; tipuri de nevoi8
1) nevoia de putere
9) nevoia de a&iliere
;) nevoia de reali-are
6ndivi-ii la care se mani&est dominant nevoia de putere sunt motivai de
ocuparea *n or$ani-aie a unei po-iii c0t mai *nalte i mai autoritare" &iind
stimulai spre reali-area tuturor activitilor ce conduc la atin$erea acestui
obiectiv)
6ndivi-ii dominai de nevoia de a&iliere sunt cel mai puternic motivai prin
&aptul c munca le o&er contact &recvent cu cole$ii) Pentru acest tip de persoane
este mai indicat s nu aib locuri de munc i-olate)
6ndivi-ii cu nevoi de reali-are dominante pre-int urmtoarele
caracteristici8
- mani&est o nevoie de reali-are constantE
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitiiE
=>
- pre&er sarcinile provocatoare" &r a &i *ns prea di&icile" sarcini
pe care le pot stp0ni i *ndeplini Fnu-i asum niciodat scopuri
imposibil de atinsGE
- caut *n permanen s cunoasc &eed-bacT-ul FrspunsulG la
re-ultatul muncii lorE
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de a&iliere)
Cei doi cercettori au supus nevoia de reali-are unui proces de
&ormali-are" plec0nd de la ipote-a c &ora motivaional de producere a unui act
este o &uncie a produselor dintre puterea motivului" probabilitatea subiectiv c
actul va avea drept consecin obinerea stimulentului Fe/pectan sau ateptareG
i valoarea stimulentului) Ast&el s-a obinut urmtoarea &ormul8
#otivaia W & F#otiv / Ateptare / 5timulentG
6mplicaiile cercetrilor lui #cClelland sunt semni&icative pentru
mana$eri) Pentru di&erite tipuri de posturi sunt necesare di&erite tipuri de
indivi-i) Cei care sunt puternic motivai de reali-are pot &i cei mai buni *n ca-ul
posturilor care necesit e&ectuarea unor sarcini i atin$erea unor obiective clare)
7n sc(imb" pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i
suprave$(ere nu este recomandat acest tip de individ" ci unul care este motivat
de nevoia de a in&luena oameni i evenimente i nu de a *ndeplini sarcini)
Teoria per'orman%e!or a+epae (a !ui Bi"or Broom*
Aceast teorie combin *n e/plicarea motivaiei &actorii individuali
Fnevoi" cali&icare" abilitate etc)G cu &actorii or$ani-aionali For$ani-area
controlului" sistemul de recompense" per&ormane etc)G)
Puterea motivaiei sau &ora este de&init ca o &uncie de cele ;
mrimi8
F W A / 6 / V"
=?
unde8 F H &ora FmotivaiaG
A H ateptarea" ce se e/prim prin raportul e&ort-per&orman
sau act-re-ultat
6 H instrumentalitatea" ce se e/prim prin raportul
per&orman-recompens Frelaie de tip re-ultat-re-ultatG
V H valena Fpre&erinaG" ce repre-int valoarea po-itiv sau
ne$ativ atribuit re-ultatelor &ie e/terne Fsalariu"
promovare" premiiG" &ie interne Fm0ndria de a reui"
interesul de a *ndeplini o misiune etc)G ateptate de
munca e&ectuat
,up Vroom" principalele variabile ce a&ectea- satis&acia *n munc sunt8
1) supervi-area
9) munca *n $rup.ec(ip
;) satis&acia muncii
<) salariul.plata
>) posibilitile de promovare
?) pro$ramul de lucru
7n urma supunerii acestei teorii la numeroase veri&icri de ordin
e/perimental i teoretic" au &ost emise o serie de critici" dintre care menionm
ca &iind mai importante cea care se re&er la insu&icienta claritate a conceptelor
de e/pectan sau ateptare FAG i instrumentalitate F6G i cea care se re&er la
&aptul c nu se reali-ea- o di&ereniere *ntre cele ; dimensiuni A" 6 i V *n
&uncie de apariia lor *n timp" presupun0ndu-se o simultaneitate a ateptrii"
instrumentalitii i valenei)
7n termeni practici" mana$erii care doresc s utili-e-e idei cuprinse *n
teoria lui Vroom ar trebui s ia *n considerare urmtoarele probleme8
- Cum pot &i identi&icate valorile i pre&erinele an$aailorA
- Ce recompense e mai probabil s &ie apreciate de an$aaiA
- 7n ce &el pot &i recompensele le$ate de per&ormaneA
- Cum pot &i &cute publice recompensele disponibileA
=@
- Cum pot &i re$0ndite.reconcepute unele posturi pentru a include recompensele
ateptate de an$aaiA
==
=4
7!'%EBL%68
1) Care sunt sursele speci&ice de motivare corespun-toare dimensiunilor
obiective i subiective ale munciiA
9) ,escriei pe scurt teoria ierar(iei nevoilor a lui #asloZ)
;) Enumerai &actorii ce conduc la satis&acie i insatis&acie e/trem
con&orm teoriei &actorilor duali a lui 3er-ber$)
<) Care sunt cele ; tipuri de nevoi identi&icate *n teoria ac(i-iiei succeselor
a lui #cClelland i AtTinson i care sunt caracteristicile indivi-ilor
dominai de &iecare dintre acesteaA
>) Care sunt cele ; mrimi ce de&inesc puterea motivaiei *n teoria
per&ormanelor ateptateA
?) Care sunt principalele variabile ce a&ectea- satis&acia *n munc" dup
VroomA
@) 7ncercai s determinai principalele surse motivaionale care v-ar
determina s atin$ei un nivel *nalt de per&orman *n activitatea
dumneavoastr pro&esional)
4:
I. NEGOCIEREA COLECTIBE
8I RELACIILE CONTRACTUALE DE MUNCE
!e$ocierea colectiv este un domeniu vast i complicat iar ne$ocierea *n
cadrul sectorului public pre-int propriile probleme speciale) 7ntr-o or$ani-aie
privat este uor s identi&icm mana$erii care controlea- ne$ocierea i care
adopt deci-iile &inale) 7n sectorul public" e/ist *ns adesea mai muli &actori de
deci-ie implicai8 consiliul local" primarul i preedintele consiliului udeean
atunci c0nd este ca-ul) 7n plus" ne$ocierea colectiv *n sectorul public este
circumscris le$ilor i re$ulamentelor care stabilesc cine poate &i repre-entat de
sindicate" care sunt subiectele de ne$ociere i care sunt drepturile an$aailor
dac ne$ocierile euea-) 7n s&0rit" considerente de natur politic pot in&luena
procesul de ne$ociere *n domeniul public) 'ensiunile *ntre o&icialii alei i
$rupurile active care acionea- *n domeniul politic pot in&luena cursul
ne$ocierilor) An$aaii din domeniul public sau conducerea pot *ncerca s
e/ploate-e aceste &ore politice e/terne)
7n continuare vom *ncerca s reali-m o ima$ine $eneral a ne$ocierii
colective trec0nd *n revist &actori ce in&luenea- sindicali-area" e&ectele ei"
caracteristicile le$islative privitoare la ne$ocierea colectiv" practicile de
ne$ociere" caracteristicile contractului de munc i c0teva su$estii despre &elul
cum poate &i evitat sindicali-area)
1a"ori "e a'e"ea$& sindi"a!i$area
C0teva dintre &enomenele sociale contemporane care *ncuraea- sau in(ib
sindicali-area sunt8
Proli&erarea proiectelor de le$e privitoare la ne$ocierea colectiv ce permit
an$aailor din domeniul public s-i &orme-e sindicate i" *n anumite ca-uri"
s intre *n $rev)
41
An$aaii din administraia public au o mai mare dorin de a se *nscrie
*n sindicat dec0t cei din domeniul privat) Acest lucru este valabil at0t pentru
&emei c0t i pentru brbai) 5usinerea puternic a sindicali-rii din partea
an$aailor din administraia public este atribuit convin$erii con&orm creia
aciunea colectiv este o strate$ie pre&erabil *n domeniul puternic politi-at al
an$arii *n sectorul public)
Cele mai puternice &ore anti-sindicale sunt8
B *nclinaie $eneral a personalului de conducere de a nu se implica *n
sindicate" care sunt" *n mod tradiional" asociate personalului de e/ecuieE
B prea adesea *nt0lnit lips $eneral de *ncredere *n puterea sindicatelorE
5cderea creditului sindicatelor prin aciunile conducerii" de convin$ere a
personalului de e/ecuie s nu *n&iine-e sau s nu se a&ilie-e la vreun
sindicatE
7mpiedicarea sindicali-rii de ctre conducere" prin &olosirea unei varieti de
miloace le$ale i de alt natur)
De "e se ,ns"riu 'un"%ionarii pu.!i"i ,n sindi"ae>
#otivele pentru care &uncionarii publici intr *n sindicate8
5alarii mici i condiii necorespun-toare de muncE
6nsatis&acia &a de metodele de conducere a instituiilorE
7n$riorarea pentru starea de sntate economic a instituiilorE
2ipsa securitii locului de munc i &rica de a nu-i pierde postulE
,orina de a-i spori $radul de implicare *n procesul de luare a deci-iilor)
E'e"e!e sindi"a!i$&rii
5indicatele sunt bene&ice pentru or$ani-aii sau doar creea- problemeA
49
,in punctul de vedere al conducerii e/ist tendina de a sublinia aspectele
potenial ne$ative ale sindicali-rii8 lipsa &le/ibilitii mana$eriale" con&licte de
munc mai numeroase i costuri mai mari ale muncii)
An$aatul sublinia- aspectele po-itive8 anse mai mari de a-i e/prima
opiniile la locul de munc" salarii" avantae i condiii de munc mai bune" o mai
bun in&ormare asupra cau-elor i modului de adoptare a deci-iilor mana$eriale)
.. -alariile 7i avanta5ele cresc n urma apariiei sindicatelor
5alariile i avantaele an$aailor sunt superioare celor care ar &i e/istat dac
sindicatele nu ar &i aprut) Acest lucru este valabil mai ales pentru an$aaii cu
un nivel de educaie mai sc-ut i pentru an$aaii mai tineri" cu vec(ime mic)
Capacitatea sindicatelor de a in&luena salariile depinde *n mare msur de
capacitatea lor de a menine monopolul asupra &orei de munc) ,ac un sindicat
poate or$ani-a o mare parte din &ora de munc disponibil" atunci va avea un
impact mult mai mare dec0t dac o bun parte din &ora de munc nu este
sindicali-at)
5indicatele au" de asemenea" un aport substanial *n obinerea unor avantae
at0t pentru membrii lor c0t i pentru ceilali an$aai)
9) -indicatele reduc fluctuaia personalului
%educerea &luctuaiei personalului se datorea- mai ales &aptului c
sindicalitii au dea stabilit o cale de a-i &ace cunoscute doleanele i &aptului
c ei au o stabilitate mai mare a locului de munc)
;) Memrii de sindicat manifest o e6igen mai mare la locul de munc
7n mod normal" ne-am atepta ca nivelele sc-ute de satis&acie s &ie
asociate cu rate *nalte de &luctuaie a &orei de munc) 'otui" situaia este alta
pentru membrii de sindicat) 5indicatele o&er an$aailor un canal si$ur prin care
s-i &ac au-it insatis&acia" *ncura0ndu-i ast&el membrii s &ie e/i$eni)
Aceasta poate duce la creterea nivelului de insatis&acie al an$aatului" o surs
principal pr0nd a &i relaia cu supervi-orii" urmat de condiiile de munc)
<) -indicatele au un efect enefic asupra productivitii
4;
'rei &actori pot e/plica de ce sindicatele au un e&ect $eneral po-itiv asupra
productivitii) #ai *nt0i" &aptul c membrii sindicatului pot s dea $las
problemelor lor pare s reduc &luctuaia personalului" &apt care" la r0ndul su"
$enerea- o stabilitate mai mare *n domeniul locurilor de munc) 7n al doilea
r0nd" dei sindicatele pot declana con&licte de munc" ele pot" de asemenea"
crea i relaii de munc stabile i po-itive) Un climat de munc po-itiv este
asociat cu productivitateaE invers" relaiile de munc proaste" *n pre-ena sau *n
absena sindicatelor" sunt de obicei asociate cu un nivel sc-ut de productivitate)
7n al treilea r0nd" pre-ena unui sindicat poate de &apt munti per&ormana
mana$erial pentru c &orea- conducerea s plani&ice i s de-volte practici
mana$eriale raionale" aut0nd or$ani-aia s &uncione-e mai e&icient i mai
e&icace)
>) -indicatele sporesc semnificativ costurile muncii
An$aaii se bucur de salarii mai bune i de bene&icii mai numeroase *ns
re-ultatul net este c sindicatele au un e&ect ne$ativ asupra c(eltuielilor
instituiei)
2e$ile re&eritoare la ne$ocierea colectiv oac un rol important *n ca-ul
*n care mana$erii i an$aaii nu pot s aun$ la un acord *n ceea ce privete
prevederile unui contract) Aceast situaie se numete impas) C0nd se aun$e la
un asemenea impas" le$ea cere parcur$erea unor pai *nainte de declanarea
$revei) Printre alternativele posibile sunt8 "on"i!ierea" medierea i ar.ira)u!)
Concilierea i medierea sunt uneori considerate sinonime" alteori se &ace o
di&ereniere *ntre ele)
)oncilierea implic &olosirea unei a treia pri" neutr" care" de o manier
in&ormal Fneo&icialG" *ncearc s *ncurae-e prile s-i re-olve di&erendul) 7n
mod obinuit" conciliatorul *ncearc s nu intre *n prea multe detalii ci s
stimule-e prile *n vederea unui e&ort comun)
Medierea implic o a treia parte" neutr" care este mai activ implicat *n
re-olvarea disputei) 6mplicarea unor asemenea persoane poate &i cerut de statut
4<
*nainte de *ntreprinderea altor aciuni sindicale) Procesul de mediere este &ormalE
mediatorul se *nt0lnete cu repre-entani ai ambelor $rupuri" *mpreun sau
separat) #ediatorul poate &ace recomandri *n ceea ce privete soluia *ns
acestea nu $enerea- obli$aii pentru nici una dintre pri)
"ritra5ul implic o a treia parte" neutr" care ascult ar$umentele ambelor
pri apoi &ormulea- deci-ii *n ceea ce privete re-olvarea disputei) 7n spatele
arbitraului are loc un proces &ormal de investi$are *n cadrul cruia ambele pri
pre-int ar$umente i dove-i *n &avoarea propriei po-iii)
Arbitraul poate lua di&erite &orme) Poate &i obli$atoriu" adic impus de
le$eE poate s &ie voluntar" adic prile a&late *n disput pot s aun$ la un
acord mutual cum c vor asculta de deci-ia arbitrului) B &orm comun de
arbitra este numit Cobli$area1 sau arbitraul de interes) 7n acest tip de arbitra
prile a&late *n disput *i pre-int po-iia arbitrului care adopt o deci-ie *n
le$tur cu problemele disputate) 7n &uncie de modul *n care este de&init
arbitraul" arbitrul poate s &ie &orat s alea$ &ie po-iia mana$erului &ie pe cea
a sindicatului" sau poate &i abilitat s construiasc o nou soluie prin
combinarea po-iiilor ambelor pri) Acest ultim tip de arbitra a &ost criticat
pentru c poate inspira cereri e/a$erate din partea sindicatelor *n sperana c
arbitrul va Creduce di&erena1) Poate de asemenea" $enera ceea ce se numete
Ce&ectul narcotic1 *n care prile de-volt o obinuin a arbitraului" reduc0nd
posibilitatea unei ne$ocieri colective serioase)
Un tip alternativ de arbitra de interese care reduce ceva din aceast
problem este numit arbitraul Co&ertei &inale1 *n care arbitrul este &orat s
alea$ *ntre po-iia conducerii i cea a sindicatului) 2e$ea poate s nu permit
un arbitra *n care arbitrul poate s adopte deci-ia &inal" acest &apt &iind
considerat o u-urpare a puterii autoritilor numite sau alese care $uvernea-
or$ani-aia public) 7n acest ca-" poate &i &olosit un alt tip de arbitra" numit
arbitra consiliator" *n cadrul cruia arbitrul &ace recomandri privitoare la
re-olvarea disputei)
4>
7n sectorul public se &olosesc" *n mod obinuit" dou tipuri de arbitra de
interese) Primul practic abordarea Cproblem cu problem1 *n care arbitrul
(otrte asupra &iecrui element disputat din contract iar cel de al doilea
practic abordarea Cpac(etului total1 *n care arbitrul ale$e &ie propunerea de
contract a mana$erului" &ie cea a sindicatului" *n totalitatea ei) ,ove-ile atest c
&olosirea arbitraului de interese reduce numrul de $reve) Arbitraul obli$atoriu
plasea- o cantitate e/trem de mare de putere *n m0inile unei a treia pri)
Bricum" procedurile de soluionare a disputelor sunt o parte vital a
proceselor de ne$ociere colectiv)
,ac nu s-a auns la nici o *nele$ere dup &olosirea procedurilor de
soluionare a con&lictului" le$ea ne$ocierii colective poate permite an$aailor
sectorului public s intre *n $rev) 7n asemenea ca-uri" le$ea stabilete
procedurile prin care o or$ani-aie a an$aailor anun patronatul despre
inteniile sale de $rev)
,reptul la $rev al &uncionarilor publici este o problem controversat *n
ceea ce privete percepia din partea opiniei publice) E/ist ar$umente pro i
contra dreptului de a or$ani-a $reve *n domeniul public)
Penru:
An$aaii sectorului public ar trebui s aib dreptul de a intra *n $rev" ca i
cei din sectorul privatE
!e$ocierea colectiv are puin valoare dac nu este susinut de ameninarea
unei $reveE
Mrevele nu apar su&icient de des pentru a usti&ica restricionarea lor i &oarte
rar amenin si$urana sau sntatea public)
Conra:
An$aaii sectorului public o&er servicii eseniale ce nu trebuie perturbate
printr-o $revE
An$aaii sectorului public nu sunt aidoma celor din sectorul privat care &ac
parte din sistemul economiei de piaE
Mrevele pot a&ecta serios si$urana i sntatea public)
4?
Problema pare a &i re-olvat *n &avoarea maoritii an$aailor sectorului
public" dreptul la $rev &iind prev-ut de le$ile re&eritoare la ne$ocierea
colectiv)
Pro"esu! nego"ierii "o!e"i#e
,ei e/ist un model $eneral al procesului ne$ocierii colective" nici o
situaie nu este identic cu alta) %e-ultatele ne$ocierii colective provin dintr-un
proces delicat de interaciuni *ntre o mulime de &actori) Acetia includ8
1) "titudinea 7i personalitatea indivizilor
6ndivi-ii implicai *n ne$ocieri colective aduc la masa de ne$ociere
personalitile lor distincte" atitudini" istoria lor personal" valorile" aptitudinile
i deprinderile le$ate de relaiile interpersonale i de $rup) #odul *n care &iecare
individ reacionea- la con&lict" con&runtare" m$ulire" c(iar i la un pro$ram
prelun$it de munc poate avea un impact substanial asupra re-ultatului
ne$ocierilor)
9) (nfluene situaionale
%elaiile de putere ce e/ist *ntre pri au o importan considerabil) Cu
c0t prile dispun de puteri mai apropiate cu at0t procesul de ne$ociere este mai
e&icient) Atitudinea $eneral a membrilor de sindicat i a administraiei
creionea- un conte/t pentru procesul de ne$ociere) Atitudinile ne$ative
puternice pot *mpiedica ne$ocierile e&iciente *n timp ce cele puternic po-itive o
pot *ncuraa)
E/ist tendina ca ne$ocierile colective s &ie percepute drept un proces
ne$ativ) Este natural pentru mana$er s se opun sindicatelor) 5indicatele sunt
cel puin o ameninare pentru capacitatea conducerii de a controla locul de
munc) Unde nu e/ist sindicate" conducerea poate aciona autonom at0ta timp
c0t se a&l *n interiorul cadrului le$al) 7n plus" aceasta poate simi c apariia
unui sindicat va crea *n or$ani-aie divi-iuni ce nu e/istau *nainte) Probleme
care ar &i putut &i re-olvate in&ormal" *ntr-o manier prieteneasc" sunt
4@
trans&ormate *n nemulumiri &ormale care trebuie abordate con&orm unor
re$ulamente i re$uli stricte) 2ibertatea de aciune a mana$erului este redus i
sunt create relaii de opo-iie)
#ana$erii" mai ales cei din sectorul public" pot simi de asemenea c
*n&iinarea sindicatelor *i va *mpiedica s-i *ndeplineasc obiectivele) 7n loc s
c(eltuie timp pentru de-voltarea i meninerea serviciului public" se c(eltuie
timp i bani pentru a ne$ocia contractele i pentru a re-olva nemuluniri i
acu-aii de practici necinstite de munc)
Atitudinile ne$ative duc la persistena procedurilor de ne$ociere de ambele
pri) Colosi i BerTeley numesc acest lucru 'eoria U i 'eoria # dup 'eoriile
P i Q ale lui #cMre$or F'eoria P susine c oamenilor nu le place munca i c
trebuie constr0ni i sancionai pentru a o &ace" c le place s &ie condui i s
nu aib responsabiliti i c doresc securitatea *n munc" pe c0nd teoria Q
susine tocmai contrariul acestora i anume c oamenii muncesc cu plcere" c
nu le place s &ie controlai i suprave$(eai" c nu respin$ responsabilitile i
c" dei doresc securitatea" au i alte nevoi de autoactuali-are i stimG)
5indicatele operea- sub paradi$ma 'eoriei U care include asumpii con&orm
crora8
mana$erul *ncearc s plteasc an$aailor salarii c0t mai mici pentru ma/im
de muncE
mana$erul va introduce orice *mbuntiri te(nolo$ice care *i vor &ace pe
an$aai s munceasc mai multE
mana$erul *mpiedic *n&iinarea sindicatelor prin tactici manipulatoare i
coercitiveE
mana$erul va pedepsi pe susintorul sindicatelor ori de c0te ori poateE
lipsa de &le/ibilitate a mana$erilor este cau-a $revelor)
#ana$erii" pe de alt parte" au un set complet di&erit de asumpii F'eoria #G
ce includ8
an$aaii cer continuu mai muli bani i mai puin muncE
sindicatele bloc(ea- toate &ormele de avans te(nolo$icE
4=
sindicatele &olosesc tactici manipulative i coercitiveE
$revele sunt cau-ate de cereri nere-onabile din partea sindicatelor)
Aceste valori a/iomatice pot a&ecta procesul de ne$ociere i trebuie &cute
*ncercri de a limita potenialul impact ne$ativ al unor asemenea convin$eri)
3. 8actori de mediu
Acetia includ prevederile le$ilor relevante pentru ne$ocierile colectiveE
condiiile &inanciare ale instituiilor" scopurile i misiunea or$ani-aiilor"
climatul or$ani-aional" mediul economic local i naional" i istoria relaiilor de
munc)
<) "iliti 7i strategii de negociere
'e(nicile i abordrile &olosite *n cadrul procesului de ne$ociere vor
determina re-ultatele sale) 5trate$iile de ne$ociere ba-ate pe ne*ncredere i
comunicri mascate au mari anse s duc la o ne$ociere di&icil) #odul *n care
&iecare parte *i pre-int cau-a" *i &olosete puterea i comunic oac un rol
important)
>. 8ilosofia negocierii
#odul *n care conducerea ne$ocia- ar trebui s depind" parial" de o
&iloso&ie mana$erial mai lar$ i de *nele$erea realitii politice i &iscale *n
conte/tul creia instituia &uncionea-) ,ec0t s adopte o atitudine ne$ativ
ba-at pe presupuneri Cneprietenoase1 &a de sindicate" este mai bine ca
mana$erul s adopte o abordare po-itiv care s sublinie-e importana calitii
serviciilor i a standardelor *nalte de per&orman pro&esional) Este important s
ne amintim c" dei conducerea *i poate re-erva dreptul de a plani&ica" de a
stabili politica i deci-iile de personal" nu *i este inter-is s se consulte cu
an$aaii despre aceste probleme" i s de-volte o comunicare bun cu personalul
ast&el *nc0t calitatea deci-iilor s se *mbunteasc) Un contract de munc ce
pstrea- drepturile conducerii dar le nea$ pe cele ale personalului nu
repre-int mare lucru dac re-ultatul se concreti-ea- *n servicii mai proaste i o
scdere a productivitii)
44
Procesul de ne$ociere cere ca ambele pri s se ae-e la masa de ne$ociere
i" *n mod sincer" s *ncerce s *i re-olve problemele cu bun credin) Acest
lucru este numit datoria de a negocia)
B dat ce un sindicat a &ost *nre$istrat" conducerea este obli$at s ne$ocie-e
cu acel sindicatE sindicatul este obli$at i el s ne$ocie-e) Conducerea nu trebuie
s practice ne$ocieri individuale" ci doar cu repre-entanii sindicatelor)
!e$ocierea de bun credin *nseamn c prile sunt de acord s se *nt0lneasc
la momente de timp re-onabile i s ne$ocie-e elementele contractului colectiv
de munc i alte drepturi) Conducerea este obli$at s mani&este desc(idere i
interes real) Acest lucru nu *nseamn c patronatul sau sindicatele sunt de acord
s &ac concesii particulare" ci se re&er la &aptul c un mana$er sau sindicat ce
re&u- s ne$ocie-e este subiectul unei acu-aii de practici necinstite de munc)
Pentru a demonstra buna-credin" conducerea trebuie s &oloseasc anumite
linii directoare ce includ8
!umirea unor ne$ociatori care au autoritate realE
B&erirea de in&ormaii relevante" la timp" la cererea sindicatelorE
Bcolirea aciunilor unilateraleE
Evitarea propunerilor de $enul C,ac eti de acord" bine" dac nu" nu mai
avem ce discuta1E
Evitarea *ncercrilor de a ocoli repre-entanii sindicatelor prin *nt0lniri directe
cu an$aaiiE
Evitarea a&irmaiilor care s su$ere-e c mana$erul nu are intenia de a semna
un contract)
Domenii!e de nego"iere
E/ist trei tipuri de probleme8 imperative" inter-ise i permisive)
5ubiectele asupra crora mana$erul treuie s ne$ocie-e sunt denumite subiecte
imperative) 5ubiectele inter-ise sunt cele care ar repre-enta violri ale le$ii sau
care sunt pro(ibite de *nsei le$ile ne$ocierii colective)
1::
5ubiectele permisive sunt acelea care pot &i propuse &ie de conducere &ie
de an$aai i asupra crora ambele pri pot re&u-a s ne$ocie-e) 7n ca-ul
acestor subiecte conducerea trebuie s &ie &oarte atent pentru a nu-i pierde
autoritatea prin ne$ocieri) ,e e/emplu" conducerea nu trebuie s renune la ceea
ce se numete Cprero$ativele mana$erului1 sau Cdrepturile conducerii1) Aceste
drepturi sunt *n mod tradiional recunoscute ca &iind cele care aparin conducerii)
!atural" multe dintre drepturile acordate conducerii sunt de interes pentru
sindicate) #odul de promovare" trans&er i disciplinare a indivi-ilor este de
interes le$itim pentru sindicate iar sindicatele vor *ntreprinde e&orturi concertate
pentru a eroda drepturile conducerii de a lua aceste deci-ii)
Sadii a!e nego"ierii "o!e"i#e
!e$ocierea colectiv trece prin di&erite stadii *nainte de semnarea unui
contract &inal)
Sadiu! 1: Pre3nego"ierea
Acest stadiu implic pre$tirea pentru ne$ocierea cu sindicatele) Printre
primii pai pre$titori care trebuie adoptai sunt8
1) 5tabilirea unei ec(ipe de ne$ociere din partea conducerii) 5e recomand ca
aceast ec(ip s aib un purttor principal de cuv0nt" un consilier uridic"
responsabilul cu problemele de personal i o persoan cu pre$tire *n
domeniul &inanciar) ,e asemenea se sublinia- c directorul se a&l *ntr-o
po-iie mai puternic dac nu face parte din ec(ipa de ne$ociere i ast&el este
neimplicat *n dispute personale) Poate &i an$aat un specialist care va avea
rolul de ne$ociator e& p0n la terminarea ne$ocierilor)
9) %evederea contractului acord0nd o atenie special nemulumirilor e/primate
o&icial) Acest lucru va auta la identi&icarea cererilor viitoare ale sindicatelor)
,ac primul contract este ne$ociat" conducerea trebuie totui s *ncerce s
identi&ice -onele cele mai importante *n le$tur cu care apar pl0n$eri din
partea personalului)
1:1
;) %evederea contractului pentru identi&icarea -onelor sale problematice) Poate
c anumite seciuni au &ost neclare sau au avut drept re-ultat costuri mai mari)
Aceste pri trebuie identi&icate ca -one pentru sc(imbare potenial *n noul
contract)
<) Colectarea in&ormaiilor asupra costurilor asociate contractului *n vi$oare)
Acestea includ salariile i alte drepturi salariale)
>) Colectarea in&ormaiilor demo$ra&ice despre personalul curent i numrul de
indivi-i din &iecare cate$orie de munc) Acest lucru va &i necesar pentru o
proiecie corect a costurilor avantaelor suplimentare i salariilor propuse de
sindicat)
?) Colectarea in&ormaiilor asupra altor acorduri i tendine de ne$ociere
colectiv) Este important s se monitori-e-e evoluiile ce au avut loc *n alte
instituii i s se identi&ice tendinele) Acest lucru poate auta *n anticiparea
cererilor sindicatelor)
@) Anticiparea i anali-area acelor cereri care sunt mai importante pentru
sindicate) ,eterminarea costului &iecrei cereri i e&ectul su asupra autoritii
i puterii administrative)
=) Proiectarea bu$etului i veniturilor anticipate pentru a *nt0mpina costurile
unui contract anticipat i pentru a menine o po-iie competitiv pe piaa
muncii)
4) 5tabilirea unei structuri de comunicare ce permite administraiei" consiliului i
ec(ipei de ne$ociere s trate-e problemele rapid i e&icace" pe msur ce apar
*n ne$ociere) 7n anumite ca-uri" sindicatele *ncearc s ocoleasc ec(ipa de
ne$ociere a conducerii" mer$0nd direct la membrii consiliului de conducere)
B comunicare bun minimi-ea- e&ectul unei asemenea strate$ii) Este de
asemenea important ca ec(ipa de ne$ociere a conducerii s aib o comunicare
bun cu supervi-orii) ,eoarece supervi-orii au adesea le$turi directe i
apropiate cu an$aaii" pot o&eri in&ormaii vitale *n ceea ce privete atitudinea
an$aailor pe msur ce se derulea- ne$ocierile)
1:9
1:) ,e-voltarea unor planuri contin$ente *n ca-ul *n care nu se aun$e la o
*nele$ere i este declanat $reva)
Sadiu! /: 1ormu!area propuneri!or +i nego"ierea
Pe parcursul acestui stadiu" at0t conducerea c0t i sindicatele pot s-i
pre-inte propriile propuneri i contra-propuneri) 7n mod tradiional" sindicatul
este primul care o&er o propunere) Conducerea poate rspunde prin contra-
propuneri sau poate aduce *n discuie un *ntre$ set de propuneri noi ba-ate pe
perspectiva sa asupra situaiei) 7n ambele ca-uri" prin pre-entarea propunerilor la
masa de ne$ociere" conducerea i sindicatele sunt *n situaia de a identi&ica
propunerile mai importante pentru ambele pri i -onele poteniale *n care se
poate aun$e rapid la o *nele$ere) 7n acest moment poate aprea tendina de a
po-a" de a uca teatru" ambele pri dorind s-i stabileasc po-iiile)
Acest stadiu al ne$ocierii este alctuit din trei se$mente)
#ai *nt0i" negocierea distriutiv ce apare *n &a-ele timpurii ale procesului
de ne$ociere i *n cadrul creia prile *ncearc s *i teste-e una alteia limitele
prin e/primarea cererilor *ntr-un limba i stil lipsite de compromis) Acest lucru
poate &i reali-at prin tactici con&runtative sau ar$umentative)
Al doilea se$ment este negocierea integrativ prin care prile
demonstrea- o &le/ibilitate mai mare i arat dorina de a-i modi&ica po-iiile
stabilite i e/primate) 2imbaul i abilitile non-verbale oac un rol tot mai
important *n cadrul acestei etape) 'onul ne$ocierii se poate sc(imba i se poate
de-volta o atmos&er mai cooperant i mai conciliant)
Al treilea se$ment este adoptarea deciziei 7i aciunea ) 7n aceast etap
problemele sunt clare i ambele pri trebuie s adopte deci-ii *n ceea ce privete
lucrurile care sunt acceptate i cele care nu sunt)
,ei acest lucru poate crea impresia c Cse oac un oc1" toate aceste
po-e i tot acest teatru poate &i important) Conducerea din domeniul public a
uurat adesea ne$ocierile pentru sindicate" de-vluind prea multe lucruri prea
devreme *n procesul de ne$ociere) Acest lucru nu este *ntotdeauna de-irabil
1:;
pentru c sindicatele au nevoie s &ie percepute de ctre membrii lor *n postura
de a c0ti$a concesii din partea conducerii" alt&el &iind suspectate c nu au
obinut su&icient)
7n $eneral" problemele mai puin importante sunt primele ne$ociate
deoarece probabil vor crea o atmos&er de cooperare i compromisE problemele
le$ate de drepturile salariale ar trebui discutate ultimele) 7n stadiile &inale ale
ne$ocierii este de dorit s se &ac concesii doar dac ele sunt incidentale unui
acord &inal i s se *ncerce s se obin iniiativa prin &ocali-area pe propunerile
conducerii i nu pe cele ale sindicatelor)
7n condiii bune" re-ultatul practic al ne$ocierii este un acord scris" i
anume contractul colectiv de munc
Sadiu! 4: Imp!emenarea "onra"u!ui
Bdat ce s-a auns la o *nele$ere" contractul trebuie implementat) 7n acest
stadiu" prile *nele$erii pun *n aplicare prevederile contractului) Este o parte
di&icil i important a procesului de ne$ociere colectiv)
!u e/ist contract per&ectE *ntotdeauna e/ist ambi$uiti datorate
limbaului) Brice contract dob0ndete semni&icaie concret prin trei activiti8
implementare" interpretare i *ncorporare)
(mplementarea implic e/ercitarea prevederilor contractului)
6mplementarea anumitor pri ale contractului poate &i uoar i direct" *n timp
ce alte pri pot necesita interpretare)
(nterpretarea este necesar *n situaiile pentru care nu e/ist prevederi
clare *n contract) 5ubiecte pentru interpretare se ivesc atunci c0nd e/ist
di&erene *n modul de *nele$ere a unor prevederi particulare din contract" de aici
apr0nd posibilitatea unor ne*nele$eri $rave *ntre conducere i sindicat)
Asemenea di&erene pot duce la completarea unei pl0n$eri sau la acu-aii de
practic de munc necinstit)
1:<
;ncorporarea const *n practicile i procedurile stabilite *n timpul
implementrii contractului) #odul *n care contractul este implementat i
interpretat stabilete aceste precedente i practici)
Conducerea trebuie s &ac toate e&orturile pentru a se asi$ura c
supervi-orii sunt bine pre$tii pentru a interpreta i implementa contractele de
munc) Aceasta este calea cea mai bun pentru a se asi$ura c mana$erul *i
pstrea- drepturile asi$urate prin contract i c le poate aplica de o manier
corect)
,ac apar ne*nele$eri *n ceea ce privete implementarea i interpretarea
contractului ce nu pot &i re-olvate de ctre prile a&late *n disput pe ba-a
procedurilor de re-olvare intern" atunci contractul *n sine poate &olosi pentru
arbitrarea ne*nele$erilor) Acest proces este similar arbitraului de intereseE o a
treia parte put0nd asculta disputa i adopta deci-ii pe ba-a ar$umentelor
pre-entate)
Pre#ederi!e "onra"u!ui "o!e"i# de mun"&
Coninutul contractului va depinde substanial de condiiile locale" la &el
ca i de mrimea sau tipul instituiei) 'otui" e/ist trsturi comune care
probabil pot s apar) Cele de mai os nu constituie o list e/(austiv de
elemente ale unui contract ci sunt doar e/emple)
.. &eclaraia asupra scopului
B asemenea declaraie include numele prilor o&iciale ce particip la
contract) Poate s mai includ i declaraii privitoare la scopul &undamental al
*nele$erii" cum ar &i Cpromovarea de relaii lucrative *ntre conducere i sindicat1
sau Co&erirea de servicii e&iciente &r *ntreruperi1) Conducerea ar trebui" de
asemenea" s includ *n aceast seciune o declaraie care s indice &aptul c
acordul la care s-a auns precede" din punct de vedere al valabilitii" toate
celelalte acorduri precedente)
1:>
<. &eclaraia de recunoa7tere
7n aceast seciune" sindicatul este recunoscut o&icial drept &actor de
ne$ociere pentru an$aai) ,e mare importan este stabilirea celor care sunt
inclui *n ec(ipa de ne$ociatori)
=. "utoritatea 7i limitele contractului
Contractele an$aailor din administraia public sunt *ntocmite *n ba-a
le$ii) 7n mod obinuit" contractul conine a&irmaii e/plicite con&orm crora orice
prevederi contractuale ce violea- asemenea le$i sau re$uli sunt invalide) B
clau- Cde salvare1 este de asemenea inclus" prev-0nd &aptul c dac o
prevedere anume este declarat ile$al restul contractului rm0ne in vi$oare)
Prevederi adiionale includ Cclau-e capac1 ce inter-ic *ncercarea de a redesc(ide
ne$ocierea pe perioada valabilitii contractului i o declaraie con&orm creia
subiectele neacoperite de contract sunt $uvernate de practicile i politicile de
personal e/istente)
>. &eclaraia privitoare la drepturile conducerii
7n mod obinuit" contractul include preci-area re&eritoare la drepturile pe care
conducerea i le re-erv) ,up cum s-a menionat mai devreme" este important
ca mana$erul s nu renune la drepturile i responsabilitile sale *n conducerea
instituiei) ,repturile sale de a plani&ica" direciona" controla politicile
instituionale i condiiile de an$aare trebuie e/plicit preci-ate) ,eoarece le$ile
speci&ice ale statului identi&ic i proteea- dea acest drept" anumite contracte
citea- direct aceste prevederi le$ale)
5. &eclaraia de nondiscriminare
Contractul poate include o declaraie e/plicit con&orm creia *n nici o
circumstan nici sindicatele" nici conducerea nu vor adopta deci-ii privitoare la
an$aare ba-ate pe ras" ori$ine" (andicap" reli$ie" v0rst" se/" stare civil etc) 7n
plus" pot e/ista prevederi care s indice c an$aatorul nu va lua msuri punitive
*mpotriva persoanelor care doresc s se alture sau s ia parte la aciuni
sindicale)
1:?
?. Procedurile de negociere
Contractul poate preci-a e/act cum vor decur$e ne$ocierile i cum vor &i
soluionate disputele) Aceast seciune poate preci-a elemente cum ar &i8
cine poate iniia ne$ociereaE
datele p0n la care propunerile trebuie *naintateE
limitele de timp pentru rspunsul la propuneriE
data la care trebuie s *nceap ne$ocierileE
&orma acordului &inalE
procedurile de soluionare a disputei *n ca-ul *n care prile nu cad de acord)
@. Prevederi referitoare la grev sau interzicerea accesului anga5ailor la locurile
de munc
7n &uncie de prevederile stabilite la seciunea precedent" aceast seciune
discut dac $revele sunt permise" *n ce condiii i care este procedura care
trebuie *ndeplinit pentru a declana o $rev) ,ac *n contract este prev-ut
arbitraul obli$atoriu" atunci probabil c acest document va inter-ice declanarea
$revei pe durata sa de valabilitate) 7n mod similar" conducerea accept s nu
inter-ic accesul an$aailor la locurile de munc)
A. &eclaraia referitoare la drepturile sindicatelor
7n aceast seciune sunt prev-ute drepturile sindicatului i ale membrilor si)
Printre subiectele care pot aprea se numr8
&olosirea panourilor de a&ia i a altor tipuri i &orme de comunicare cu
an$aaii
dreptul membrilor de sindicat de a asista la *ntrunirile conducerii
acceptarea de ctre mana$ement a reinerii automate a coti-aiilor sindicale
din salariul an$aatului
identi&icarea momentului i locului *n care sindicatul poate s-i des&oare
activitatea *n interiorul.incinta instituiei
dreptul an$aatului de a-i consulta dosarul personal i de a ataca sau rspunde
la orice material cu caracter ne$ativ din cuprinsul acestuia)
1:@
'rebuie &cute dou preci-ri *n le$tur cu &olosirea panourilor de a&ia i a
locului i timpului *n care sindicatele *i pot des&ura activitatea) ,in punct de
vedere al mana$ementului" anumite contracte indic &aptul c &olosirea
a&iierelor se poate &ace doar pentru a&iarea anunurilor re&eritoare la *nt0lnirile
i ale$erile sindicale) #aterialele *mpotriva conducerii pot &i e/pres inter-ise) 7n
mod similar" contractul poate limita des&urarea aciunilor sindicale" inclusiv
tele&oanele Fprimite sau dateG *n pau-e" pau-e de mas sau alte perioade de timp
*n a&ara pro$ramului de munc)
0. &repturi individuale
Contractul poate conine prevederi ce stabilesc c indivi-ii sunt liberi s
se alture sindicatelor i s participe sau s nu participe la aciunile sindicale
&r a &i ameninai sau intimidai nici de ctre sindicat nici de ctre conducere)
.B. Posturile liere/ promovarea sau anga5area de pro
Aceste prevederi se re&er la modurile *n care an$aaii pot s depun
cereri pentru posturile libere) 7n $eneral" procedura de a&iare a locurilor libere i
limita de timp pentru *nscriere sunt re$lementate de le$islaia *n vi$oare) ,e o
importan particular pentru conducere este asi$urarea c sunt stabilite criterii
potrivite pentru selecie) 7n interesul unui serviciu de calitate" conducerea ar
trebui s &ac orice e&ort pentru a se asi$ura c abilitile" deprinderile"
cunotinele i motivaia an$aailor sunt valori-ate mai mult dec0t vec(imea"
dei dac toate celelalte condiii sunt e$ale" vec(imea poate &i un &actor
important)
... Timpul de munc
Prevederile contractuale pot de asemenea de&ini sptm0na de munc)
Contractul trebuie s de&ineasc clar sptm0na de munc" indic0nd numrul de
ore pe -i care repre-int norma *ntrea$ a unui an$aat i numrul de -ile de
munc pentru &iecare sptm0n) Este &oarte probabil s nu se preci-e-e -ilele"
de e/emplu de luni p0n vineri" pentru c adesea este necesar s se lucre-e i *n
ZeeT-end) Este spre avantaul conducerii s se asi$ure c nu e/ist nimic *n
1:=
contract care s $arante-e unui an$aat c va lucra un anumit numr de ore sau
-ile *ntr-o sptm0n dat)
Prevederi adiionale ar trebui s indice perioada de timp acordat pau-ei
de mas i celorlalte pau-e" ca i compensaia pentru munca peste pro$ram) 7n
mod similar" pot e/ista prevederi pentru tipul de munc peste pro$ram)
Problema lucrului *n -ilele de s0mbt i duminic poate necesita prevederi
suplimentare" mai ales *n le$tur cu aspectul su de voluntariat)
.<. -alarii 7i alte avanta5e
B parte important a contractelor de munc se re&er la drepturile
salariale) Alte prevederi pot indica di&erenele de salari-are pentru an$aaii ce
muncesc av0nd pro$ram redus de munc sau sunt an$aai cu o umtate de
norm)
.=.)oncedierea
Foarte probabil" contractul va cuprinde prevederi pentru concedierea
an$aailor) Adesea" vec(imea este considerat criteriul cel mai important *n
cadrul unei clasi&icri date a slubelor) An$aaii cu cea mai mare durat a
serviciului sunt ultimii concediai" *n timp ce an$aaii in perioada de prob i cei
cu vec(ime redus sunt primii)
.>. )oncediile
Contractul poate conine prevederi re&eritoare la procedurile i condiiile
*n care an$aatul poate primi un concediu) 7n $eneral" concediul se re&er la
situaia *n care individul primete aprobarea de a lipsi o -i sau mai multe) Printre
tipurile comune de concedii se numr concediile de odi(n" de
maternitate.paternitate" concediile pltite pentru *n$riirea copilului p0n la
*mplinirea v0rstei de 9 ani" concediile de boal" concediile de studii" *nvoirile de
ur$en" cele personale i cele pentru evenimente &amiliale i alte evenimente
deosebite)
.1. &isciplina
Anumite contracte pot conine prevederi e/plicite re&eritoare la msurile
disciplinare) ,e e/emplu" pot prevedea un sistem pro$resiv de asemenea msuriE
1:4
e/ist preci-ri privitoare la dreptul an$aatului de a completa o pl0n$ere
datorat msurilor disciplinare la care a &ost supus" dreptul de a &i repre-entat de
sindicat *ntr-o disput *n le$tur cu aciunile disciplinatorii i la adu$area
materialelor privitoare la msurile disciplinare la dosarul personal al an$aatului)
.?. Procedurile de formulare a pl:ngerilor
B parte &undamental a contractului implic procedurile le$ate de
pl0n$eri) B parte critic a aceste seciuni este cea re&eritoare la de&inirea unei
pl0n$eri) 5indicatul poate *ncerca s ne$ocie-e o de&inire lar$" ce ar presupune
c orice aciune a conducerii considerat a &i inust sau necinstit poate &i
subiect pentru o pl0n$ere) Conducerea ar trebui s considere *n$ustarea noiunii
i relaionarea sa speci&ic la contract) Pl0n$erile ar trebui privite ca semnalri
ale violrii sau interpretrii $reite a unor prevederi speci&ice ale contractului) 7n
plus" e/cepiile speci&ice sunt recomandabile)
7n $eneral" procedura de completare a unei pl0n$eri identi&ic o serie de
pai speci&ici pe care autorul ei i conducerea trebuie s-i parcur$ *n relaie cu o
asemenea aciune) Este cel mai bine s se stabileasc o perioad de timp relativ
scurt pentru re-olvarea pl0n$erilor" ast&el *nc0t acestea s nu se acumule-e)
C0nd prile par incapabile s-i re-olve problema" contractul poate include
prevederi re&eritoare la arbitrarea pl0n$erii) Aceast procedur este similar cu
arbitraul de interese) 5unt stabilite cele necesare pentru ale$erea arbitrului" care
servete drept o parte a treia" neutr) Arbitrul trece *n revist &aptele" conduce o
audiere i ia deci-ii care sunt obli$atorii pentru toi cei implicai)
.@. Pregtirea 7i dezvoltarea profesional
Contractul poate identi&ica condiiile *n care an$aaii pot dob0ndi
cunotine i abiliti suplimentare) 7n aceast situaie instituia suport toate
c(eltuielilor necesare participrii la con&erine i seminarii sau plata ta/elor
colare pentru cursuri de durat mai mare sau *n cadrul unui pro$ram de
pre$tire pro&esional)
.A. "lte prevederi ce pot fi stailite n contract
11:
E/emplul 18 Ctilizarea terminalelor video8 si$urana a devenit o problem
*n ultimii ani *n acest domeniu" mai ales datorit radiaiilor de nivel sc-ut emise
de ecran i sen-aiei de discon&ort &i-ic ce apare dup un timp *ndelun$at
petrecut *n &aa unui monitor) E&ectele &olosirii prelun$ite a terminalelor video
includ dureri de spate" tensiune ocular" dureri de cap) Contractul poate conine
prevederi le$ate de numrul de ore pe care un an$aat le poate petrece *n mod
continuu *n &aa unui terminal" durata i &recvena pau-elor i condiiile *n care
sc(imbarea locului de munc este posibil)
E/emplul 98 4iertatea intelectual8 anumite contracte pot conine
prevederi care s protee-e an$aaii de represalii dac acetia scriu un articol
pentru a &i publicat) 7n sc(imbul non-interveniei conducerii" contractul poate
cere ca an$aaii s includ o declaraie prin care arat c vorbesc *n nume
personal i nu *n numele instituiei)
Elementele amintite mai sus sunt repre-entative pentru anumite lucruri
coninute *ntr-un contract) ,epin-0nd de istoric i de situaie" numrul i tipul
problemelor ne$ociate varia-) 7n anali-a &inal" maoritatea elementelor unui
contract sunt identice cu cele pe care conducerea ar &i trebuit s le trate-e c(iar
i &r sindicat) ,i&erena este c sindicatul are un rol important i &ormal *n
modelarea politicilor de personal)
E#iarea sindi"a!i$&rii
Fr *ndoial" maoritatea mana$erilor ar pre&era s evite sindicatele dac pot)
E/ist c0teva modaliti de evitare" cu succes" a *n&iinrii i de-voltrii
sindicatelor) Una dintre cele mai la *ndem0n este crearea" *n interiorul
instituiei" a unor condiii ce &ac inutil sindicali-area)
Factorii care tind s stimule-e de-voltarea sindicatelor *n cadrul &orelor de
munc includ8
5entimentul c mana$erul nu tratea- corespun-tor an$aaiiE
Comunicare de&icitarE
111
6mposibilitatea de a o&eri salarii i avantae competitive sau recompense
adecvate e&ortului depus *n muncE
'ratament necinstit sau &avoritism" mai ales *n ceea ce privete disciplina i
promovareaE
2ipsa unor canale e&iciente pentru mani&estarea nemulumirilorE
Condiii de munc periculoase sau nesntoase)
Fora de munc din domeniul administraiei publice" at0t cea din trecut c0t i
cea din pre-ent" este interesat *n multe dintre lucrurile pe care toi an$aaii le
doresc) 7n acest ca-" este clar ce trebuie s &ac conducerea instituiei8
5 acorde salarii i avantae care o&er un nivel de trai decent i care sunt
competitive cu cele o&erite cate$oriilor pro&esionale similare pe piaa $eneral
a &orei de muncE
#a/imi-area anselor an$aailor de a participa &ormal i in&ormal la
adoptarea deci-iilor care-i a&ectea-E
5 asi$ure administrarea cinstit a sistemului de recompense" evaluare"
disciplin i promovareE
5 o&ere miloace &ormale i in&ormale prin care pl0n$erile pot &i re-olvate
e&icient i corectE
5 asi$ure stabilitatea locului de munc pentru an$aaiE
5 asi$ure o pre$tire corespun-toare a an$aailor at0t *n ceea ce privete
activitatea lor speci&ic c0t i *n le$tur cu scopurile or$ani-aiei ca *ntre$E
5 asi$ure &aptul c an$aaii primesc la timp in&ormaii corecte asupra tuturor
subiectelor le$ate de instituie) Aceast procedur de comunicare poate &i at0t
scris c0t i oral) ,e asemenea" s se asi$ure c persoanele care &ac
comunicrile sunt cele corespun-toare) An$aaii nu ar trebui s primeasc
de la cole$i in&ormaii pe care ar &i trebuit s le aud mai *nt0i de la
supervi-ori sau directori)
119
'oate aciunile revendicative" le$ate de sindicate sau de ne$ocieri" trebuie s
se des&oare *n limitele bine stabilite ale cadrului le$islativ) 7n acest sens"
avantaul e/istenei unui sindicat const tocmai *n asi$urarea unei asistene
uridice care s poat s dea spriinul su &ie sindicatului *n *ntre$ul su" &ie
diverilor si membri care *nt0mpin di&erite i neateptate probleme le$ate de
des&urarea activitii pro&esionale)
11;
7!'%EBL%6
1) Care ar &i principalele di&erene *ntre sectorul privat i cel public *n ceea
ce privete problemele ne$ocieriiA
9) Enumerai cele mai puternice &ore care acionea- *mpotriva sindicatelor)
;) Care ar &i motivele pentru care &uncionarii publici ar dori s se *nscrie *n
sindicateA
<) Enumerai principalele ar$umente pro i contra dreptului la $rev al
an$aailor sectorului public i *ncercai s comentai usteea lor)
>) !umii i descriei principalii &actori ce in&luenea- re-ultatele ne$ocierii
colective)
?) Ce susin teoriile U i # ale lui Colosi i BerTeley i care dintre
asumpiile acestora sunt veri&icate.se re$sesc *n mediul instituiilor
publice auto(toneA
@) Care sunt cele ; stadii ale ne$ocierii colective i paii coninui de &iecare
dintre acesteaA
=) !umii i detaliai c0teva dintre prevederile cele mai importante pe care
trebuie s le conin contractul sindical)
4) Care sunt &actorii ce tind s stimule-e de-voltarea sindicatelorA
1:)Ce msuri ar trebui s ia conducerea unei instituii pentru a evita
*n&iinarea sau de-voltarea sindicatelor.sindicali-areaA
11<
0I0LIOGRA1IE:
Cole" Merald A) Personnel Management Theory and Practice)- 2ondon8 ,P
Publications" 144;
Cole" Merald A) Management. Theory and Practice)- 2ondon8 ,P Publications"
144:
[ [ [) DandooE of Duman %esource Management in +overnment.Condrey"
5tep(en E) Fed)G)- 5an Francisco8 Uossey-Bass Publis(ers" 144=
6vancevic(" Uo(n #)E MluecT" Silliam F) 8oundations of Personnel.H Plano8
Business Publications 6nc)" 14=;
\lin$ner" ,onald EE !albandian" Uo(n) Pulic Personnel Management. )onte6t
and -trategies)- !eZ Uersey8 Prentice 3all" 144;
[ [ [) Managementul resurselor umane.#at(is" %obert 2)E !ica" Panaite C)E
%usu" Costac(e FcoordonatoriG)- Bucureti8 Editura Economic" 144=
#oore" Perry) Pulic Personnel Management. " )ontingency "pproach)- Ns)l)O8
2e/in$ton BooTs" 14=@
Pynes" Uoan E) Duman %esources Management for Pulic and *on!Profit
$rganizations)- 5an Francisco8 Uossey-Bass Publis(ers" 144@
11>