Academia de Studii Economice Bucuresti

REPROIECTAREA
MANAGERIALA LA
S.C. AGROIND S.A.

Student: Nicodei Georgian-Mihai

Grupa: 132
Seria: C
Anul: II

Bucuresti 2010

Cuprins
Capitolul 1.....................................................................................................3
I. Documentare preliminara............................................................................3
1)Caracteristici tipologice ale firmei....................................................3
2)Situatia economico-financiara..........................................................4
3)Sistemul de management si companentele sale................................6
a)Sistemul metodologic.............................................................6
b)Sistemul decizional.................................................................6
c)Sistemul informational..........................................................10
d)Sistemul organizatoric..........................................................14
e)Sistemul de resurse umane....................................................21
II. Analiza viabilitatii economice si manageriale.........................................22
1)Analiza potentialului intern.............................................................22
2)Analiza cheltuielilor........................................................................24
3)Analiza veniturilor...........................................................................25
4)Analiza rentabilitatii........................................................................26
5)Analiza sistemului de management.................................................27
a)Analiza sistemului metodologic............................................27
b)Analiza sisemului decizional.................................................27
c)Analiza sistemului informational...........................................29
d)Analiza sistemului organizatoric...........................................32
III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte...................................37
IV. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe..................................38
V. Formularea recomandarilor......................................................................40
Capitolul 2....................................................................................................42
1)Formularea misiunii firmei........................................................................42
2)Stabilirea obiectivelor strategice................................................................42
3)Conturarea principalelor optiuni strategice............................................. ..42
4)Dimensionarea resurselor alocate..............................................................43
5)Precizarea termenelor................................................................................44
6)Stabilirea avantajului competitiv...............................................................44
7)Elaborarea strategiei globale......................................................................45
8)Implementarea strategiei............................................................................47
Capitolul 3....................................................................................................47
I. Reproiectarea manageriala pe baza centrelor de profit..............................47

Capitolul I
Diagnosticarea S.C. AGROIND S.A.
I. Documentare preliminara
1)Carecteristici tipologice ale firmei:
denumire: S.C. AGROIND S.A.
sediu social: FOCSANI, STR. MAIOR SONTU, NR. 25
punct de lucru: COMUNA GAROAFA, SAT DOAGA, JUDETUL
VRANCEA
obiectul de activitate: CAEN 0150 ACTIVITATI IN FERME MIXTE
(CULTURA
VEGETALA
COMBINATA
CU
CRESTEREA
ANIMALELOR)
proprietari: Proprietarii sunt persoane fizice. Actionarul cu cea mai mare
pondere a actiunilor detinute are o cota de aproximativ 27% din capitalul
social.
forma juridica de organizare: SOCIETATE PE ACTIUNI
Compania a fost infiintata in 1991 si este situata in Focsani, judetul
Vrancea.
Agroind S.A. isi propune sa ofere servicii de crestere a bovinelor si
porcinelor. Compania are o bogata experienta pe piata din Romania.
Agroind verifica permanent daca produsele si serviciile oferite aduc
satisfactii beneficiarilor.
Firma promoveaza o cultura organizationala puternica avand ca
valoare fundamentala orientarea catre client. Principala preocupare a
Agroind este de a sprijini clientii in gasirea solutiilor optime de achizitionare
a produselor si serviciilor.

2)Situatia economico-financiara
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

Indicator

U.M.

2007

2008

2008/2007

2009

2009/2008

Cifra de afaceri
Numar salariati
Productivitatea muncii
Fond de salarii
Salariu mediu
Venituri totale
Venituri din exploatare
Venituri financiare
Venituri extraordinare
Cheltuieli totale
Cheltuieli din exploatare
Cheltuieli financiare
Cheltuieli extraordinare
Profit brut
Profit net
Capital permanent
Rata rentabilitatii
comerciale

/salariat

1314833
53
24808,17
280855
5299,15
1746478
1741478
3560
1440
1675698
1674000
698
1000
70780
56983
521520

1360101
54
25187,06
298721
5531,87
2009433
2000433
6500
2500
1945906
1944500
906
500
63527
46440
516913

103,44%
101,89%
101,53%
106,36%
104,39%
115,06%
114,87%
182,58%
173,61%
116,13%
116,16%
129,80%
50,00%
89,75%
81,50%
99,12%

1749332
52
33641
327078
6289,96
2484148
2480148
2650
1350
2392705
2391000
700
1005
91443
73412
522131

128,62%
96,30%
133,56%
109,49%
113,70%
123,62%
123,98%
40,77%
54,00%
122,96%
122,96%
77,26%
201,00%
143,94%
158,08%
101,01%

5,38%

4,67%

86,77%

5,23%

111,92%

Rata rentabilitatii costurilor

Rata rentabilitatii
economice

4,23%

3,27%

77,27%

3,82%

117,06%

%
3,3337
lei/euro
3,6809
lei/euro
4,2376
lei/euro

13,57%

12,29%

90,55%

17,51%

142,50%

Curs valutar 2007

Curs valutar 2008
Curs valutar 2009

Tabelul Nr. 1

Profit brut
Rata rentabilitatii costurilor=

*100
Costuri de productie

Profit brut
Rata rentabilitatii comerciale=

*100
CA

Profit brut
Rata rentabilitatii economice=

*100.
Capital permanent

3)Sistemul de management si componentele sale

a)Subsistemul metodologic
Sistemele de management utilizate in cadrul S.C. AGROIND S.A. sunt:
-managementul prin obiective (MBO), care presupune stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi
indeplinite de catre organizatie si gestionarea activitatii pe baza lor;
-managementul prin bugete, care presupune stabilirea unui buget de venituri si cheltuieli si
respectarea lui in desfasurarea activitatii;
Metodele si tehnicile de management utilizate in principal sunt:
-edina operativ este cea mai raspandita metoda; se regaseste si la nivelul acestei
intreprinderi atat la nivelul managementului participativ, cat si la toate celelalte trepte
organizatorice, in general sub forma sedintelor periodice;
-Delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de responsabilitate de catre
subordonati;
-Diagnosticarea prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior;
Ea presupune parcurgerea mai multor etape:
-stabilirea domeniului de investigat;
-documentarea preliminar;
-stabilirea principalelor puncte slabe i cauzelor care le genereaz;
-stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz;
-se formuleaz recomandrile axate asupra cauzelor care determin punctele slabe i asupra
intensificrii celor care genereaz puncte forte.

b)Subsistemul decizional
Organele de decizie din cadrul S.C. AGROIND S.A. sunt:
-Adunarea Generala a Actionarilor
-Consiliul de Administratie
Decizii ale AGA:
1) Aprobarea bilantului contabil aferent anului 2008.
2) Adoptarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2009.
3) Se hotaraste componenta Consiliului de Administratie incepand cu anul 2009.
Decizii ale Consiliului de Administratie:
4) Achizitionarea unei instalatii de muls in valoare de 100000 EURO.
5) Se aproba noua grila de salarizare pentru anul 2009.
6) Se aproba masurile de perfectionare profesionala a personalului tehnic din ferma de vaci.
7) Se hotaraste achizitionarea unui tractor agricol in valoare de 150000 EURO, prin accesarea
unui credit bancar.
8) Se hotaraste construirea unui siloz pentru cereale, prin fonduri europene.
9) Se hotaraste infiintarea unei sectii de prelucrare primara a laptelui, prin fonduri europene.
10)Se hotaraste achizitionarea unui numar de 100 capete bovine.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Integrala

Avizata

C5
Periodica

Aleatoare

Unica

Multicri-

C4

teriala

Unicri-teriala

decizie

Curenta

Tactica

C3

tegica

Stra-

C2
Risc

Nr.

Incerta

Certa

C1

D1
D2
D3
D4
D5

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

*
*

*
*
*
*
*

D6
D7
D8
D9
D10
TOTAL

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

(%)

*
*
*
*
70

30

100

100

*
*
*

70

30

Tabelul Nr. 2

Semnificatia simbolurilor utilizate:

-C1 natura variabilelor implicate
-C2 orizontul de timp si influenta asupra firmei
-C3 numarul de criterii decizionale
-C4 periodicitatea adoptarii
-C5 amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale managementului

100

Nr. Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Total(%)

Decizia
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
100

Pv

Co

C-E
*

*
*
*
*
*
*
*
*
*
60

10

20

10

Tabelul Nr. 3
Semnificatia simbolurilor folosite:
-Pv = previziune;
-O = organizare;
-Co = coordonare;
-A = antrenare;
-C-E = control-evaluare.

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei

Nr. Crt.
1.
2.
3.
4.
5.

Decizia
D1
D2
D3
D4
D5

C-D

RU

F-C

SC
*
*
*

*
*

6.
7.
8.
9.
10.
Total(%)

D6
D7
D8
D9
D10
100

*
*
*
*
*
10

40

20

30

Tabelul Nr. 4
Semnificatia simbolurilor folosite:
-C-D = cercetare-dezvoltare;
-P = productie;
-C = comerciala;
-RU = resurse umane;
-F-C = financiar-contabila;
-Sc = societatea comerciala in ansamblul sau.

Parametrii calitativi ai deciziilor

Nr. Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Decizia
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10

C1
*
*
*
*
*
*
*
*

C2
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

C3
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

C4
*
*
*
*
*
*
*
*
*

C5

*
*

Total(%)

80

100

100

90

20

Tabelul Nr. 5
Semnificatia simbolurilor este:
-C1-fundamentarea stiintifica
-C2-imputernicirea deciziei
-C3-integrarea in ansamblul deciziilor
-C4-oportunitatea deciziei
-C5-formularea corespunzatoare a deciziei.

c)Subsistemul informational
Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si
circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.
Subsistemul informational al societatii este alcatuit din:
-date i informaii
-circuite i fluxuri informaionale
-proceduri informaionale
-documente specifice
Datele si informatiile proprii circuitului economic al intreprinderii sunt consemnate in
cadrul documentelor contabile.
Un document justificativ cuprinde urmatoarele elemente: denumirea, numarul si data
documentului; denumirea si sediul entitatii economice, serviciului si sectorului, dupa caz, care a
intocmit documentul; mentionarea partilor care participa la efectuarea operatiei, daca este cazul;
continutul operatiei economice si financiare, iar atunci cand este cazul si temeiul legal al
efectuarii ei; datele cantitative si/sau valorice aferente operatiei economice si financiare
efectuate; semnaturile persoanelor care raspund de efectuarea operatiilor si a celor care avizeaza
si a celor in drept sa aprobe operatiile respective;

10

In principiu, documentele justificative sunt intocmite la locul de munca unde se produce

operatia sau participa la infaptuirea ei. Intocmirea se face pe formulare tipizate sau netipizate,
dupa caz, iar completarea se face manual sau cu tehnica de calcul. Dupa completare,
documentele justificative sunt supuse operatiei de prelucrare. Ea consta in sortarea documentelor
pe operatii, exprimarea in etalon monetar a marimii operatiilor economice si financiare daca este
cazul, cumularea sau precontabilizarea mai multor documente justificative si obtinerea pe aceasta
cale a documentelor centralizatoare, verificarea de forma, aritmetica si de fond, iar in final
inregistrarea in contabilitate.
In departamentul finanaciar-contabil din cadrul S.C. Agroind S.A., datele sunt introduse
pe calculator, unele documente fiind completate si manual de catre angajatii din cadrul acestui
compartiment.
La acest departament sosesc documentele necesare intocmirii situatiilor financiare
esentiale pentru buna functionare si organizare a activitatilor viitoare ale intreprinderii (bilant,
cont de profit si pierdere).

Documentele care se elaboreaza in cadrul compartimentului financiar contabil sunt:

Nr.
Denumirea
Crt.
documentului
1
Registru-jurnal de
ncasri i pli
2
Registru-inventar
3
Registrul Carte-Mare
4
Ordin de plat
5
Dispoziie de plat,
ncasare
6
Not de contabilitate
7
Balana de verificare
sintetic lunar
8
CEC cu limit de sum
9

Balana analitic lunar a

fiecrui cont

Nr.
exemplare
1

Volum de
informaii
Mediu

Tipul documentului

1
1
3
2

Mediu
Mediu
Mediu
Mic

tipizat
tipizat
tipizat
tipizat

1
2

Mare
Mare

tipizat
tipizat

Mic

Mare

tipizate speciale
editate de banc
tipizat

11

tipizat

Bilan (raportare
semestrial)
Documentele care se indosariaza in cadrul compartimentului financiar contabil sunt:
Nr.
Crt.
1
2
3
4
7
8
9
11
12
13
14
15
16
17

Denumirea documentului
Foaie de parcurs
Bonul de consum
Bon de predare
Borderou de curse
List inventariere
Chitan
Proces-verbal de pli
Registru de cas
Borderou de achiziie
tat de salarii
Ordin de deplasare
(delegaie)
Extrasul de cont
Factura
Fi de cont

Nr.
exemplare
1
2
2
1
3
2
3
1
3
1
2

Volum de
informaii
Mic
Mediu
Mic
Mic
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Mic
Mediu
Mediu

Tipul
documentului
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat
tipizat

1
3
3

Mic
Mare
Mic

tipizat
tipizat
tipizat

Circuitul documentului Bon de predare in cadrul S.C. Agroind S.A. este urmatorul:
Compartiment productie

Bon de predare

Compartiment contabil
Circuitul documentului Stat de salarii in cadrul S.C. Agroind S.A. este urmatorul:

Stat de salarii

12

Financiar-contabil

Dir. Gen.

Financiar-contabil

Compartimentul are la dispozitie programe informatice pentru evidenta stocurilor de

materiale si a mijloacelor fixe, reactualizate permanent pe baza notelor de intrare receptie sau a
bonurilor de consum.
Deficiene informaionale:

Redundana: existena acelorai informaii pe suporturi fizice diferite.

Filtrajul: modificarea intenionat a coninutului unei informaii;

Distorsiunea: modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj;

Societatea comerciala are in dotare sisteme de calcul performante, utilizate pentru

stocarea bazelor de date si pentru evidenta activelor companiei.

Dotarea companiei consta in 10 sisteme de calcul cu procesoare Intel Pentium Core 2
Duo, 2.2 GHz; 2 copiatoare color Canon.
Programele informatice care ruleaza pe aceste sisteme sunt:
-Windows XP SP3
-Contliv - program de gestiune
-Saga 3.0
-PIRS program de management al documentelor.

d)Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce
asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea
realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou categorii de
organizare existente n cadrul organizaiei:
13

a) Organizarea procesual
b) Organizarea structural
a) Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de
organizare l reprezint, n principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
n cadrul ntreprinderii acioneaz cinci funciuni de baz:
- functiunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezint ansamblul activitatilor desfurate n
organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic. n cadrul
acestei funciuni se deosebesc trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i
organizare.
Previzionarea implic o serie de atribuii: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor
strategiei de ansaamblu i pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu; organizarea
evidenei capacitilor de producie etc.
Activitatea de concepie tehnic se evideniaz n exercitarea de ctre firm a
urmtoarelor atribuii: elaborarea proiectelor strategiei si politicii de cercetare i proiectare;
elaborarea de studii, cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de tehnici noi i
modernizate; informarea i documentarea tehnico-tiinific in firm etc.
Principalele atribuii cu cacacter organizatoric ale organizaiei sunt: formularea
proiectului de politic organizatoric a ntreprinderii; colaborarea cu consultanii n management
n perfecionarea organizrii firmei etc.
- funciunea comercial, ce ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i
ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
producie etc. necesare firmei pentru o bun prestare a serviciilor acesteia. n cadrul acestei
funciuni deosebim trei activiti principale: aprovizionarea, vnzarea i marketingul.
Desfurarea activitii de aprovizionare se realizeaz prin urmtoarele atribuii:
participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de
aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; ncheierea de contracte economice cu
furnizorii etc.

14

Dintre atribuiile ncorporate n activitatea de vnzare menionm: elaborarea, pe baza

studierii pieei, a planului de vnzri; asigurarea portofoliului de servicii; ncheierea de contracte
economice cu clienii; prestarea serviciilor etc.
Activitatea de marketing este prezentat prin urmtoarele atribuii: prospectarea pieei
interne; propunerea structurii, volumului i ealonrii serviciilor realizate de firm etc.
- funciunea de producie, ce reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul
ntreprinderii prin care se tranform obiectele muncii n servicii i se creeaz nemijlocit condiiile
tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii activitii n bune condiii.
Din punct de vedere organizatoric, funciunea de producie se poate grupa n urmtoarele
activiti: controlul tehnic de calitate, ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace
fixe, producia auxiliar de energie electric, termic, planificate.
- funciunea financiar-contabil, ce cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a
micrii ntregului su patrimoniu. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti
principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
n cadrul activitii financiare delimitm dou grupe de atribuii ce se refer la
previzionarea i, respectiv, execuia financiar. Atribuiile cele mai importante sunt urmtoarele:
fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli al
ntreprinderii;
Principalele atribuii ale firmei n ceea ce privete contabilitatea sunt: asigurarea evidenei
analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor; asigurarea evidenei analitice i sintetice a
pieselor de schimb; asigurarea evidenei mijloacelor fixe; organizarea lucrrilor de inventariere
etc.
Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea i recuperarea
pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise urmtoarele atribuii: organizarea controlului financiar
preventiv; executarea controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de fond;
executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti.
- funciunea de personal, prin care se asigur resursele umane necesare, precum i
utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora. n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai
multe activiti: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecionarea
personalului; ncadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului;

15

perfecionarea personalului; promovarea personalului; protecia salariailor (protecia muncii i

protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-o serie de atribuii, cum ar fi: participarea la
elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de
personal a firmei; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea
planurilor de pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului;
organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului; organizarea
ncadrrii personalului; realizarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului;
evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i
competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcini, responsabiliti i
competene, chiar dac definirea lor este uneori ambigu.
b) Organizarea structural In vederea realizrii obiectivelor, ntreprinderea trebuie
s-i elaboreze o structur organizatoric proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de
divizare a muncii, de precizare a responsabilitii i a autoritii prin care s se asigure o
comunicare n i ntre grupuri, ct mai eficient.
Structura organizatoric reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de munc,
modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi, n
vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor documente de
formalizare, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional.
In cazul S.C. AGROIND S.A. nu exista ROF.
La aceste dou categorii de documente se adaug i Statutul i Contractul de Societate,
care evideniaz anumite aspecte ale organizrii procesuale i structurale, n principal pentru
etajul superior al configuraiei structurale a firmei.
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc,
tehnice, economice i administrative, modul cum acestea sunt constituite i grupate precum i
legturile ce se stabilesc ntre ele pentru realizarea obiectivelor societii.

16

Firma este alcatuita din :

4 compartimente funcionale;

3 compartimente operaionale
Compartimente funcionale

Economic

Resurse Umane

Comercial-Aprovizionare

Comercial-Desfacere
Compartimente operaionale

Ferma vegetala

Ferma de porci

Ferma de vaci

17

Organigrama S.C. Agroind S.A.

18

FISA DE POST - ECONOMIST

1. Denumirea compartimentului:
Financiar
2. Denumirea postului:
Economist
3. Numele si prenumele salariatului:
Popescu Ion
4. Se subordoneaza:
Directorului economic
5. Numele sefului ierarhic:
Vasiliu Mihai
6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura:
Intern: da
Extern: nu
8. Relatii functionale:
Cu personalul de executie al firmei
9. Pregatirea si experienta:
Studii economice superioare
10. Autoritate si libertate organizatorica:
Are acces la informatii financiare
Utilizeaza echipamentele/consumabilele puse la dispozitie de firma
11. Responsabilitati si sarcini:
1.Asigura procesarea si controlul viramentelor internationale prin electronic banking:
-Actualizeaza si verifica zilnic soldurile n lei si n valuta prin electronic banking;
-Preia zilnic cursurile valutare si le transmite catre departamentele firmei;
-Liciteaza cumpararea de valuta si negociaza cursul de schimb;
-Efectueaza platile externe prin electronic banking conform termenelor indicate de superiorul
ierarhic;
-Justifica platile externe la banca;
-ntocmeste pentru conducerea firmei situatii privind evolutia cursului valutar;
-ntocmeste rapoarte zilnice privind nivelul lichiditatilor disponibile.

19

2.Asigura procesarea viramentelor interne n relatia cu tertii si bugetul statului:

-Efectueaza platile catre furnizorii interni prin electronic banking;
-Pregateste documentatia necesara pentru obtinerea de scrisori de garantie bancara;
-Pregateste documentatia pentru deschiderea de conturi bancare;
-Efectueaza platile catre bugetul de stat pentru impozitele si taxele societatii.
Responsabilitatile postului:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
-ntocmirea corecta si la timp a platilor;
-Aplicarea si respectarea regulamentului bancar privind platile n valuta;
-Urmarirea si justificarea la termenele legale a platilor n avans;
-Calitatea raportarilor si a informarilor efectuate si nscrierea lor n termenele stabilite.
Legat de disciplina muncii, raspunde de:
-mbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate;
-Pastrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firma;
-Utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei;
-Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru privitoare la postul sau
-Adopta permanent un comportament n masura sa promoveze imaginea si interesele firmei;
-Se implica n vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma.

e)Sistemul de Resurse Umane

20

Personalul firmei Agroind numara 52 de angajati, cu varste cuprinse intre 22 si 50 de ani.

La S.C. Agroind S.A., incadrarea cu personal, dupa tipurile de functii este urmatoarea:
Nr. crt.
1
2
3

Categorii de personal
Personal de management
Personal de executie
Total

Numar
5
47
52

Gruparea personalului dupa studii este urmatoarea:

Nr.
Crt.

Categorii de personal

Numar

Studii superioare, total, din care:

1

2
3
4

pregatire tehnica

10

pregatire economica

pregatire juridica

Studii medii (liceu)

Pregatire generala
Total

21
12
52

Gruparea personalului dupa sex:

Nr.
Crt.
1
2
3

Categorii de personal

Numar

Sex masculin
Sex feminin
Total

30
22
52

II. Analiza viabilitatii economice si manageriale

1) Analiza potentialului intern
a)Analiza productivitatii

21

Productivitatea muncii la S.C. Agroind S.A. a crescut in 2008 fata de 2007 cu 1,53%, iar in 2009
fata de 2008 cu 33,56%.
b)Analiza incadrarii in relatiile economice fundamentale
2007-2008

ICA=1,034
IFS=1,063
INS=1,018
IS=1,043
IW=1,015
ICA=indicele cifrei de afaceri
IFS=indicele fondului de salarii
INS=indicele numarului de salariati
IW=indicele productivitatii medii
IS=indicele salariului mediu
Relatiile economice fundamentale sunt:
ICAIFSINS
IWIS
In perioada 2007-2008 firma nu se incadreaza in relatia ICAIFSINS, dar nici in relatia

IWIS.
Prin urmare, cresterile salariale din perioada 2007-2008 sunt nefondate si vor conduce la
dezechilibre.
2008-2009

ICA=1,286
IFS=1,094
INS=0,963
22

IS=1,137
IW=1,335
Relatiile economice fundamentale sunt:
ICAIFSINS
IWIS
In perioada 2008-2009 firma se incadreaza in ambele relatii economice fundamentale.
c)Analiza vitezei de rotatie a stocurilor
Viteza de rotatie a stocurilor, in zile, a fost urmatoarea:
- in anul 2007: 98,38 zile
- in anul 2008: 115,55 zile
- in anul 2009: 89,77 zile
Constatam ca in anul 2009 s-a inregistrat cea mai buna viteza de rotatie a stocurilor, de 89,77
zile, cu 26 de zile mai mare decat in anul anterior, 2008.
Viteza de rotatie total active a fost urmatoarea:
- in anul 2007: 0,66 ori
- in anul 2008: 1,06 ori
- in anul 2009: 0,78 ori

2) Analiza cheltuielilor
Vom analiza cheltuielile pe categorii: din exploatare, financiare si extraordinare.
Indicator(u.m.)
Cheltuieli

2007

2008

2008/2007

2009

2009/2008

1675698 1945906 116,13% 2392705 122,96%

23

totale, din
care:
Cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli

1674000 1944500 116,16% 2391000 122,96%

financiare
Cheltuieli

698

906

129,80%

700

77,26%

extraordinare

1000

500

50,00%

1005

201,00%

Analizand indicatorii din tabel, observam o crestere a cheltuielilor totale in fiecare an,
crestere sustinuta de cresterea cheltuielilor din exploatare, care au si cea mai mare pondere in
totalul cheltuielilor.
Utilizand formula Ch1000CA

Cheltuieli
*1000 vom raporta cheltuielile totale sip e
CA

categorii la 1000 EURO cifra de afaceri.

Indicator(u.m.)
Cheltuieli
totale la 1000

2007

2008

2009

1274,45 1430,7 1367,78

CA
Cheltuieli de
exploatare la

1273,16 1429,67 1366,8

1000 CA
Cheltuieli
extraordinare

0,7

0,3

0,5

0,53

0,6

0,4

la 1000 CA
Cheltuieli
financiare la
1000 CA
Prin analiza datelor din tabelul de mai sus se observa o crestere a cheltuielilor in 2008
fata de 2007, dar o scadere a acestora in 2009 fata de 2008. Cu toate acestea, cheltuielile de
exploatare depasesc cifra de afaceri, ceea ce reprezinta o situatie nefavorabila.
In concluzie, situatia este nefavorabila, dar evolutia este favorabila.

24

3) Analiza veniturilor
Analiza veniturilor la 1000 Euro CA se face dupa formula V1000CA

Indicator(u.m.) 2007
Venituri totale
1328,2
la 1000 CA
Venituri din

2008

2009

1477,41

1420,05

exploatare la

1324,4

1470,79

1417,7

1,09

1,83

0,77

2,7

4,77

1,51

Venituri
*1000 .
CA

1000 CA
Venituri
extraordinare
la 1000 CA
Venituri
financiare la
1000 CA
Veniturile la 1000 EURO cifra de afaceri au crescut in perioada 2007-2008, dar au scazut
in perioada 2008-2009. Cu toate acestea, ele se situeaza peste nivelul cheltuielilor, ceea ce
inseamna ca situatia este favorabila, dar evolutia este nefavorabila.

4) Analiza rentabilitatii
Pentru realizarea acestei analize se folosesc 3 tipuri de rate ale rentabilitatii, calculate dupa
formulele asociate, dupa cum urmeaza:
Rata rentabilitatii costurilor

RC

Prbrut
*100
Chexp

Prbrut = profitul brut realizat de intrebrindere

Chexp = cheltuieli de exploatare
25

 Rata rentabilitatii comerciale

RCOM

Prbrut
*100
CA

CA = cifra de afaceri
Rata rentabilitatii economice

RE

Prbrut
* 100
K perm

Indicator

U.M.

2007

2008

2008/2007

2009

2009/2008

Capital permanent
Rata rentabilitatii
comerciale
Rata rentabilitatii
costurilor
Rata rentabilitatii
economice

521520

516913

99,12%

522131

101,01%

5,38%

4,67%

86,77%

5,23%

111,92%

4,23%

3,27%

77,27%

3,82%

117,06%

13,57%

12,29%

90,55%

17,51%

142,50%

Situatia prezentata de tabel poate fi sintetizata astfel: in perioada 2007-2008, ratele rentabilitatii
au scazut, dar in perioada 2008-2009, acestea au crescut.

5) Analiza sistemului de management

a)Analiza subsistemului metodologic
In cadrul S.C. Agroind S.A. se utilizeaza integral sau partial unele metode si tehnici de
management.
Numarul

metodelor

folosite

este

redus,

folosindu-se

cu

precadere

sedinta,

diagnosticarea,delegarea.
Acestor metode si tehnici manageriale li se adauga si elemente ale managementului prin
obiective si prin bugete regasite prin prisma unor liste cu obiective bine stabilite sau prin
intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.
b)Analiza subsistemului decizional

26

Din punct de vedere tipologic se constateaza urmatoarele :

1. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile sunt in majoritate tactice
80%;
2. dupa natura variabilelor implicate, deciziile certe detin o pondere de 50%, in timp ce
deciziile incerte un procent de 50% ;
3. dupa numarul de criterii decizionale, avem in exclusivitate decizii multicriteriale, in
sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant
national ;
4. dupa frecventa adoptarii, deciziile periodice detin un procent de 30%,cele aleatoare 20%,
iar cele unice 50%.
5. dupa amploarea decidentului, deciziile de grup (integrate) se regasesc in procent de
100%.
Din punct de vedere al clasificarii deciziilor dupa functiile managementului
avem :
1. 20%dintre decizii vizeaza functia de previziune a managementului;
2. 50% din totalul deciziilor se refera la functia de organizare;
3. 20%dintre decizii vizeaza functia de antrenare a societatii;
4. 10% dintre decizii se refera la functia de control-evaluare a intreprinderii.
Nu exista functii care sa vizeze functia de coordonare a societatii comerciale.
Ar trebui sa existe un echilibru al functiilor in ceea ce priveste adoptarea decizilor in
cadrul companiei, aspect care nu este respectat.
Din punct de vedere al clasificarii deciziilor dupa functiunile intreprinderii avem:
1. 10% dintre deciziile adoptate se refera la functiunea de cercetare-dezvolare a
intreprinderii;
2. 40% dintre decizii vizeaza functiunea de productie;
3. 20% dintre decizii se refera la functiunea de resurse umane;
4. Functiunea financiar contabila nu se regaseste intre deciziile adoptate.
5. 30% dintre decizii vizeaza societatea in ansamblul sau.

27

6. Nu se face referire la functiunea comerciala in ceea ce priveste deciziile din cadrul

intreprinderii.
Nici in ceea ce priveste functiunile intreprinderii nu exista un echilibru in adoptarea
deciziilor, aspect care ar trebui respectat.
Din punct de vedere calitativ, majoritatea decizilor respecta urmatoarele cerinte :
1) fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac in proportie de 80% acest parametru calitativ, in sensul ca
valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. In
ceea ce priveste metodele si tehnicile decizionale specifice, intreprinderea nu foloseste la nici un
esalon organizatoric vreo metoda decizionala.
2) imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acestora de catre persoana sau grupul
de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate constata ca deciziile
analizate safisfac aceasta cerinta in proportie de 100%.
3) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice - necesita stabilirea
unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei. Se
poate afirma ca obiectivele urmarite de deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor
previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli. Acest criteriu este respectat 100%.
4) oportunitatea deciziei orice decizie trebuie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval
de timp considerat optim. In ceea ce priveste deciziile analizate, se constata ca aceasta cerinta
este indeplinita in proportie de 90%.
5) formularea corespunzatoare a deciziei decizia trebuie formulata clar, concis si sa
contina obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul,
responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare. Acest
criteriu este respectat doar de 20% din deciziile analizate.
Etapele procesului decizional sunt :
definirea problemei decizionale
stabilire obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime

28

 aplicarea deciziei
c) Analiza subsistemului informational
Pentru a analiza subsistemul informational ne vom folosi de pricipiile de fundamentare a
sistemului informational.

Nr.
crt.
1

Principiul

Continut

Deficiente sau aspecte

pozitive

Principiul subordonarii

Obiectivele si cerintele

Aceasta principiu nu este

conceperii si functionarii

specifice ale sistemului

respectat deoarece strategia

sistemului informational

informational trebuie sa

firmei este una ambigua si

cerintelor managementului

reflecte toate tipurile de

de aceea nu putem defini

organizatiei.

obiective ale organizatiei

nici sistemul de obiective

Principiul corelarii sistemului

Corelarea constructiva cu

al intreprinderii.
In cea mai mare parte acest

informational cu sistemul

sistemul organizatoric si

principiu nu este respectat

decizional si sistemul

functionala cu sistemul

deoarece nu exista o

organizatoric

decizional, pentru o

conceptie unitara, integrata

functionarea adecvata a

a sistemului informational.

managementului
3

Principiul unitatii metodologice

In vederea asigurarii

Nu exista elemente

a tratarii informatiilor.

compatibilitatii intre toate

metodologice dupa care sa

componentele sistemului

functioneze sistemul

informational, a crearii

informational si

permiselor integrarii depline a

componentele acestuia la

informatiilor pe verticala

nivel de firma si

sistemului de management,

subdiviziuni

este necesar ca modul de

organizatorice.

culegere si prelucrare a
informatiilor sa fie unitar din
punct de vedere metodologic.
29

Principiul concentrarii asupra

Transmiterea selectiva a

Acest principiu poate fi

abaterilor esentiale

informatiilor, pe verticala

considerat ca unul ce se

sistemului de management,

respecta

respectiv a informatiilor ce

foloseste

reprezinta abateri importante

prin obiective si cel prin

de la obiective, criterii,

bugete,

mijloace etc.

implementare este esentiala

deoarece

managementul
pentru

transmiterea
5

firma

caror

informatiilor

Principiul asigurarii timpului

Timpii de culegere, vehiculare

critice catre management.

Deoarece se utilizeaza si

corespunzator de reactie

si prelucrare a informatiilor si

mijloace automatizate de

componentelor si ansamblului

implicit a deciziilor trebuie sa

tratare a informatiei, acest

sistemului managerial

fie diferentiati => utilizarea de

principiu este respectat in

diferite mijloace manuale si

mare parte, insa se

automatizate

utilizeaza si mijloace
manuale, ceea ce reprezinta
o nerespectare partiala a

principiului.
Principiul asigurarii de maximum Valorificarea la maximum a Faptul ca anumite cerinte
de informatii finale din fondul de informatiilor primare folosind ale precedentelor principii
informatii primare

proceduri informationale mai nu sunt respectate conduce

rafinate, selectate in functie de la vehicularea unei mari
cerintele

proceselor

management

de cantitati de informatii care

nu se regasesc intotdeauna
in procesele unde sunt
necesare.

30

Principiul flexibilitatii sistemului Adaparea paramerilor

Sistemul are o pondere

informational

sistemului informational la

destul de mare a aplicatiilor

conditiile endogene si exogene

informatice, insa nu se

aflate in continua schimbare

poate spune ca principiul

este respectat pe deplin.

Principiul asigurarii eficacitatii si Acest principiu se refera la:

Nu sunt informati complet

eficientei informationale si

si concomitent toti

organizationale

asigurarea informarii

complete, corecte si in timp componentii organizatiei.

util a tuturor componentilor Nu sunt evaluate
-

organizatiei

permanent i comparate

o permanenta evaluare si

efectele sistemului

comparare a efectelor

informaional cu costurile

cantitative si calitative ale

acestuia.

unui sistem informational

cu costurile necesare
realizarii si functionarii lui

d)Analiza subsistemului organizatoric

Principala problema cu care se confrunta firma este inexistenta ROF. Regulamentul de
organizare si functionare ar trebui sa corespunda, in general, exigentelor metodologice si de
continut impuse de managementul stiintific. Astfel, firma dispune de o reala problema in cadrul
structurii organizatorice. ROF-ul cuprinde, pe capitole, prezentarea detaliata a atributiilor,
competentelor si responsabilitatilor fiecarui compartiment functional si operational din cadrul
intreprinderii, incepand cu directorul general si finalizand cu executantii.

31

Organigrama este piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional. Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.
Vom analiza sistemul organizatoric prin prisma principiilor de concepere si functionare a
structurii organizatorice.

Nr.
crt.

Deficiente datorate nerespectarii

Principiul

Cerintele principiului

principiului
Localizare in
Mod de manifestare

structura

Principiul

Constituirea si

In cadrul S.C.

organizatorica
Structura

managemenului

functionarea de

Agroind S.A. exista

organizatorica de

participativ

organisme participative

Consiliul de

ansamblu a firmei

de management si

Administratie.

crearea de conditii
organizatorice necesare
implicarii salariatiilor
in derularea proceselor
manageriale.
2

Principiul

Conceperea si

Structura

Structura

suprematiei

functionarea structurii

organizatorica este

organizatorica de

obiectivelor

organizatorice trebuie

corespunzatoare

ansamblu a firmei

orientate spre

pentru a asigura

obiectivele

conditiile necesare

fundamentale si

indeplinirii

derivate ale firmei

obiectivelor
fundamentale si
derivate ale firmei.

32

Principiul unitatii de Fiecare titular al unui

Acest principiu este

Structura

decizie si actiune

post de management

respectat (nu are loc o organizatorica de

sau de executie si

dubla subordonare).

ansamblu,

fiecare compartiment

compartimentele

sa fie subordonati unui

functionale si

singur sef

operationale si

Principiul apropierii Reducerea numarului

Actuala structura

posturile
Stuctura

managementului de

de niveluri la strictul

cuprinde 6 niveluri

organizatorica de

executie

necesar.

ierarhice, ceea ce

ansamblu a firmei

reprezinta un numar
rezonabil pentru o
intreprindere de
5

Principiul

Definirea obiectivelor

aceasta dimensiune.
Principiul este

interdependentei

si a sarcinilor,

respectat, deoarece

organizatorica de

minime

competentelor si

intre subdiviziunile

ansamblu,

responsabilitatilor

organizatorice

compartimentele

corespunzatoare

dependenta este

functionale si

subdiviziunilor

redusa. (acest fapt

operationale si

organizatorice trebuie

rezulta din

posturile

Structura

sa conduca la reducerea organigrama)

6

Principiul

dependentei dintre ele

Existenta unui

Principiul este

Structura de ansamblu

permanentei

inlocuitor al

respectat, deoarece

a firmei

managementului

managerului in lipsa

pentru fiecare

acestuia

manager exista un
subordonat direct
care ii va lua locul in
cazul in care acesta
lipseste.

33

Principiul economiei Stabilirea obiectivelor,

Se incearca o

Structura de ansamblu

de comunicatii

sarcinilor,

respectare a acestui

a firmei

competentelor si

principiu prin

responsabilitatilor

instituirea de cai

trebuie sa reduca la

informationale

strictul necesar

directe.

volumul informatiilor
inregistrate, transmise,
prelucrate si
8

Principiul definirii

interpretate
Existenta unor

Acest principiu se

Structura

armonizate a

interdependente intre

respecta doar partial,

organizatorica de

datorit fielor de

ansamblu a firmei

postului si functiilor posturi si functii.

post incomplete i
insuficienta
delimitare a
sarcinilor,
competenelor i
9

Principiul

Corelarea continutului,

responsabilitilor
Principiul este

concordantei dintre

a cerintelor posturilor

respectat.

natura postului si

de management si

caracteristicile

executie cu o serie de

titularului de post

particularitati, de

Compartimentele
functionale si
operationale

caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora

34

10

Principiul crearii

Crearea si functionarea

Acest lucru se

Structura de ansamblu

de echipe inter-

unor colective de

intampla in cazuri

a firmei

compartimentale

specialisti, recrutati din

deosebite.

diverse compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe
11

Principiul

Necesitatea adaptarii

Principiul este

Structura

flexibilitatii

permanente a structurii

respectat.

organizatorica de

organizationale

organizatorice la

ansamblu a firmei

modificarile ce intervin
in variabilele exogene
ce influenteaza firma si
managementul acesteia
12

13

Principiul eficientei

Compararea eforturilor

Eficienta structurii

Structura de ansamblu

structurii

reclamate de

organizatorice nu se

a firmei

organizatorice

functionarea structurii

aprecieaza cu ajutorul

cu efectele generate de

unor indicatori

aceasta si obtinerea de

specifici.

Principiul variantei

eficienta
Alegerea celei mai

Structura

Structura de

optime a

bune variante de

organizatorica

management

subsistemului

structura organizatorica

respecta principiile

organizatoric

din mai multe posibile

fundamentale, deci si
acest principiu a fost
respectat.

35

14

Principiul

Formalizarea structurii

Principiul este

Structura

reprezentarii

organizatorice in

respectat partial,

organizatorica de

structurii

documente specifice :

deoarece firma nu are

ansamblu.

organizatorice in

ROF, organigrama, fise

ROF.

documente

de post

III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

economice si manageriale

Nr.
Crt
1

Puncte forte
Creterea cifrei de
afaceri cu 28% in
2009

Situaia economicofinanciar pozitiv

pe perioada 2007-

Termen de
comparaie
Anul 2008

Cauze
- creterea veniturilor
totale
- creterea calitii
produselor
- investitii in tehnologia
de productie
- creterea veniturilor
totale
- creterea calitii

Anii anteriori
perioadei 20072009

36

Efecte
- asigurarea
continuitatii firmei
in domeniul
productiei agricole
- creterea
economic i
financiar a firmei;

Obser

2009 (Profit net de

56983 in 2007,
46440 in 2008,
73412 in 2009).
Rentabilitatea firmei
a inregistrat nivluri
ridicate (ratele
rentabilitatii fiind de
peste 12% in anii
analizati)
Creterea veniturilor
totale cu 23% in
2009

Realizarile anilor
anteriori si
situatia normala
dintr-o
intreprindere

Incadrarea, in
perioada 2008-2009,
in relatiile
economice
fundamentale:
ICAIFSINS
IWIS

Dinamica
inregistrata de
cifre de afaceri,
fondul de salarii,
productivitatea
muncii si salariul
mediu

Inregistrarea unei
evolutii pozitive a
productivitatii
muncii in perioada
2008-2009, cu 33%
in 2009 fata de 2008.

Veniturile la 1000
cifra de afaceri au
inregistrat o crestere
de 140 in 2008.

produselor
-atingerea obiectivelor si
incadrarea in bugetele
stabilite
-obtinerea de profit in
intervalul analizat
-cresterea profitului intrun ritm mai accelerat
decat cel al cresterii
cheltuielilor.
- creterea productivitii
muncii;
- creterea calitii
produselor
- investitii in tehnologia
de productie
-dinamica ascendenta a
indicatorilor de volum si
de eficienta, utilizati in
construirea acestor
corelatii
-imbunatatirea utilizarii
timpului de lucru maxim
disponibil

-asigurarea
continuitatii firmei
in domeniul
productiei agricole
-cresterea cotei de
piata a firmei
-evitarea
conflictelor sociale

Anul 2008

-cresterea eficientei
utilizarii capitalului uman
-cresterea eficientei
utilizarii mijloacelor de
productie

Anul 2007

-cresterea ponderii
veniturilor extraordinare
si financiare in total
venituri

-cresterea
profitului
-crearea
premiselor pentru
mariri de salarii,
deci o mativare
superioara a
personalului
-cresterea
profitului

Anul 2008

37

- creterea cifrei de
afaceri;
- creterea
profitului
-consolidarea
economica si
comerciala a
intreprinderii

IV. Identificarea

cauzala

a principalelor puncte slabe

economice si manageriale
Nr.
Puncte slabe
Crt.
1
Creterea cu 22% a
cheltuielilor totale in
2009

Termen de
comparaie
Anul 2008

Cauze

Efecte

-cresterea cheltuielilor
salariale
-cresterea cheltuielilor
financiare
- lipsa de viziune i
responsabilitate a
managerilor
- creterea nefondata a
salariului mediu;
- cresterea scazuta a
productivitii muncii
-cresterea numarului de
salariati
-cresterea cheltuielilor
salariale

- creterea preturilor
practicate
-scaderea profitului

Nerespectarea
corelaiei
ICA IFs INs
IW Is
in perioada 20072008

Cerinele
managementului
tiinific

Scaderea profitului
net cu 16% in 2008

Anul 2007

- cresterea cheltuielilor
totale, datorate in mare
parte cresterii salariilor
si cresterii numarului
de angajati

-scaderea rentabilitatii
comerciale,economice
si costurilor

Cheltuielile de
exploatare depasesc
cifra de afaceri pe
intraga perioada.

Cerinele
managementului
tiinific

- management deficitar
-pondere scazuta a
veniturilor din
exploatare in total
venituri

-scaderea profitului

Inexistenta ROF-ului

Cerinele
managementului
tiinific

-management deficitar
al firmei

Nerespectarea
principiului

Cerinele
managementului

- nerespectarea
normelor

-scaderea eficientei si
eficacitatii firmei la
nivel structural
-probleme in cadrul
sistemul
informational al
organizatiei
- diluarea
responsabilitilor;

38

- scderea eficienei i
eficacitii firmei

Observaii

instituirii de echipe
tiinific
intercompartimentale

Deficiene
metodologice n
conceperea i
funcionarea
sistemului de
management i a
componentelor sale

Cerinele
managementului
tiinific

Nerespectarea
principiului corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional
si sistemul
organizatoric

Cerinele
managementului
tiinific

metodologice de
funcionare i
organizare
managerial;
- lipsa de specialisti in
cadrul fiecarui
compartiment
-lipsa de interes a
angajatilor datorata
sistemului de motivare
- lipsa de cunostinte
din disciplina de
management a
persoanelor din
managementul superior
privind functiile de
previziune,coordonare ,
antrenare,motivare si
control-evaluare a
firmei .
- cunoaterea
superficial a
aspectelor
metodologice de ctre
persoanele implicate in
procesul de
management

- dificultati in
solutionarea unor
probleme importante
la nivelul firmei

- management
defectuos la nivel
structural si decizional
- inexistenta unui
sistem informational
care sa raspunda
cerintelor de organizare
si imbunatatire a
deciziilor in cadrul
firmei

- dificulti n
fundamentarea
deciziilor adoptate;
- dificultati in
cunoasterea si
transmiterea
informatiilor in cadrul
structurii
organizatorice

- adaptarea cu greu la
cerinele i exigenele
pieei;
- management
defectuos a nivelul
firmei

V. Formularea recomandarilor
39

Recomandari strategico-tactice privind amplificarea

economica si manageriala a S.C. AGROIND S.A.:
Nr.
Recomandri
Crt.
1
Reducerea cheltuielilor sub
cifra de afaceri.

Cauza avut n
vedere
- cheltuieli la 1000
cifra de afaceri de
peste 1400

de viabilitate

Efecte
- creterea eficienei de
ansamblu a firmei cu implicaii
directe asupra tuturor
indicatorilor de eficien;
- creterea profitului
- creterea profitului;
- cresterea cotei de piata

Meninerea ritmului de
cretere a cifrei de afaceri

Stabilizarea evolutiei ratelor -oscilatia puternica

rentabilitatii
a ratei rentabilitatii

-stabilitate si siguranta in
obtinerea de profit

Extinderea utilizarii
aplicatiilor informatice
automatizate pentru tratarea
documentelor
Respectarea principiilor
organizatorice

-utilizarea la nivel
partial a acestor
instrumente

-cresterea eficientei sistemului

informational si a activitatii de
ansamblu a intreprinderii

-nerespectarea unor
principii
organizatorice
-inexistenta ROFului la nivel
structural

-cresterea eficientei

- creterea salariului
mediu n raport cu
productivitatea
- creterea salariului
mediu;
- reducerea
productivitii
muncii

- creterea productivitii

- scadereea
profitului in 2008
fata de 2007
-cresterea profitului
in 2009 fata de

- creterea economic i
financiar a firmei;
-asigurarea continuitatii firmei
in domeniul productiei agricole

5
6

Conceperea ROF-ului

Implementarea unui sistem

motivaional stimulant

Respectarea corelaiilor
economice fundamentale:

ICA IFs INs

IW Is
9

Stabilizarea evolutiei
profitului

-cresterea cifrei de
afaceri

potentialului

40

- realizarea n bune condiii a

obiectivelor strategice i tactice
ale firmei
- cresterea eficientei si
eficacitatii activitatii firmei

- creterea rentabilitii firmei

- creterea productivitatii intrun ritm mai bun decat cel al
salariului mediu

2008
10
Imbunatatirea structurii
decizionale

-Nu exista un
echilibru in
adoptarea deciziilor
in ceea ce priveste
functiunile si
functiile
intreprinderii

-obtinerea unui echilibru in

ceea ce priveste clasificarea
deciziilor dupa functiile si
functiunile intreprinderii

Capitolul 2
Elaborarea strategiei S.C. AGROIND S.A.
1. Formularea misiunii firmei
Scopul principal al S.C. Agroind S.A. este acela de a satisface pe deplin nevoile
identificate pe piata produselor agricole alimentare, in speta nevoia de carne, lapte si produse
lactate.
Domeniul principal al S.C. Agroind S.A. este al producerii si comercializarii carnii si
laptelui.
Intreprinderea isi desfasoara activitatea in judetul Vrancea, in comuna Garoafa si produce
si comercializeaza produse pentru presoane fizice si juridice din intreaga tara.

2. Stabilirea obiectivelor strategice

41

Se formuleaza urmatoarele obiective strategice pentru urmatorii 3 ani:

1)Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani (2010, 2011, 2012) cu cel putin 20%,
25% si respectiv 35% (crestere evaluata in preturi comparabile).
2)Cresterea anuala a veniturilor totale cu 20% in fiecare an fata de anul precedent.
3)Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii:
I CA I Fs I Ns
IW I S

4)Creterea productivitii muncii cu minim 15% in fiecare an.

5)Proiectarea unui sistem de management performant, bazat pe metode i tehnici moderne
precum diagnosticare si prognoz cat si implementarea acestuia i atingerea parametrilor
proiectai;
6)Crearea unui numar de 20 de locuri de munca in urmatorii 3 ani(pana in 2012), astfel: 10
locuri de munca in primul an, 5 locuri de munca in al 2-lea an si 5 locuri de munca in al 3-lea an.
7)Implementarea, pana in anul 2012 a unui sistem de productie complet automatizat, in
fiecare din cele 3 ferme.

3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Retehnologizarea intreprinderii este necesara pentru a se obtine o calitate ridicata a
produselor oferite. S.C. Agorind S.A. i-a propus realizarea unui program de investiii ce const
n achiziia de utilaje agricole performante. Pe parcursul celor trei ani, firma dorete s
modernizeze si cele trei ferme din companenta .
Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit presupune
formularea unor recomandri strategico-tactice pentru creterea potenialului de viabilitate
manageriala a S.C. AGROIND S.A.:
elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s ia n
considerare tendinele pe plan mondial;
asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient prin: delimitarea i
dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (funciuni, activiti,
atribuii, sarcini) i corelarea lor cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice i
individuale; mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
remodelarea managementului societii comerciale i a principalelor sale componente
metodologic, decizional, informaional, organizatoric pe baza unui scenariu
riguros;
promovarea i utilizarea unor metode i tehnici moderne evoluate centrate pe
managementul prin obiective, diagnosticare;

4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele atrase si alocate in implementarea strategiei sunt de 4 feluri:
Resurse tehnico-materiale
Resurse financiare
42

Resurse umane
Resurse informationale

Resursele tehnico-materiale se refera la masini, materiale, energie, echipamente tehnice

ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor
strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a
acestora.
Principalele resurse materiale sunt: tractoare agricole, utilaje anexe tractoarelor
echipamente
tehnice
de
productie,
carburanti,
energie
electrica,
aparatura
electronica(calculatoare,imprimante,scannere)
Toate resursele materiale se achizitioneaza din Romania in afara de tractoare si utilaje
anexe care se cumpara direct de la producator din Germania.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridica la suma de 500 000 Euro. Sursele de
finantare vor fi asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare
- credite bancare pe termen lung
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
- cantitativ, prin cresterea cu 10 angajati in 2010,cu 5 angajati in 2011, si cu 5 in 2012.
- structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a
personalului. Pentru crestera calitatii produselor se va imbunatati periodic nivelul
cunostintelor personalului prin cursuri de perfectionare si testarea calitatilor si
aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titular de post.
Resursele informationale sunt formate din sistemul informaional al societtii(sistemul
informatic, date si informatii, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a
informatiilor si proceduri informationale cat si de documentele specifice).

5. Precizarea termenelor
Termenul de incepere al aplicarii strategiei este ianuarie 2010, iar termenul de finalizare a
implementarii este decembrie 2012.
In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea avantajului competitiv este principalul motiv pentru elaborarea strategiei S.C.
Agroind S.A.
Astfel, intreprinderea va urma urmatoarele directii de actiune:
-imbunatatirea calitatii produselor proprii, prin utilizarea unor tehnologii moderne de
productie
-reducerea costurilor de productie, prin cresterea productivitatii si a eficientei activitatii
de ansamblu a intreprinderii

43

44

7. Elaborarea strategiei globale

Misiune

Obiective

Scopul
principal al
S.C. Agroind
S.A. este acela
de a satisface
pe deplin
nevoile
identificate pe
piata
produselor
agricole
alimentare, in
speta nevoia de
carne, lapte si
produse lactate.
Domeniul
principal al
S.C. Agroind
S.A. este al
producerii si
comercializarii
carnii si
laptelui.
Intreprinderea
isi desfasoara

1)Cresterea profitului in fiecare

din urmatorii trei ani (2010,
2011, 2012) cu cel putin 20%,
25% si respectiv 35% (crestere
evaluata in preturi comparabile).
2)Cresterea anuala a veniturilor
totale cu 20% in fiecare an fata
de anul precedent.
3)Asigurarea pe termen lung
a principalelor corelatii:

Optiuni
strategice

-elaborarea unor
strategii
i
politici realiste
n
domeniul
managementului,
care s ia n
considerare
tendinele
pe
plan mondial;
-asigurarea unui
I CA I Fs I Ns
cadru i climat
organizatoric
IW I S
flexibil
i
4)Creterea productivitii
eficient
prin:
muncii cu minim 15% in fiecare
delimitarea
i
an.
dimensionarea
5)Proiectarea unui sistem de
corespunztoare
management performant, bazat
a componentelor
pe metode i tehnici moderne
precum diagnosticare si prognoz procesuale
(funciuni,
cat si implementarea acestuia i
atingerea parametrilor proiectai; activiti,
atribuii, sarcini)
6)Crearea unui numar de 20 de
i corelarea lor
locuri de munca in urmatorii 3
cu
obiectivele
ani(pana in 2012), astfel: 10
fundamentale,
locuri de munca in primul an, 5

Resurse

Termene

Resursele tehnico-materiale se refera la

masini, materiale, energie, echipamente
tehnice ce urmeaza a fi dimensionate in
functie de volumul, complexitatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice,
precum si de natura si complexitatea
modalitatilor strategice de realizare a
acestora.
Principalele resurse materiale sunt: tractoare
agricole,
utilaje
anexe
tractoarelor
echipamente tehnice de productie, carburanti,
energie
electrica,
aparatura
electronica(calculatoare,imprimante,scannere)
Toate resursele materiale se achizitioneaza
din Romania in afara de tractoare si utilaje
anexe care se cumpara direct de la producator
din Germania.
Resursele financiare
Necesarul
de
fonduri
pentru
retehnologizare se ridica la suma de 500 000
Euro. Sursele de finantare vor fi asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare
- credite bancare pe termen lung
Resursele umane pot fi asigurate astfel:
- cantitativ, prin cresterea cu 10

Termenul de
incepere
al
aplicarii
strategiei este
ianuarie
2010,
iar
termenul de
finalizare a
implementarii
este
decembrie
2012.
In
ansamblul
sau, strategia
acopera o
perioada de 3
ani, din
momentul
aplicarii.

45

Modalitati
de obtinere a
avantajului
competitiv
imbunatatirea
calitatii
produselor
proprii, prin
utilizarea
unor
tehnologii
moderne de
productie
-reducerea
costurilor de
productie,
prin cresterea
productivitatii
si a eficientei
activitatii de
ansamblu a
intreprinderii

activitatea in
judetul
Vrancea, in
comuna
Garoafa si
produce si
comercializeaza
produse pentru
presoane fizice
si juridice din
intreaga tara.

locuri de munca in al 2-lea an si

5 locuri de munca in al 3-lea an.
7)Implementarea, pana in anul
2012 a unui sistem de productie
complet automatizat, in fiecare
din cele 3 ferme.

derivate,
specifice
i
individuale;
mbuntirea
structurii socioprofesionale
a
factorului uman;
-remodelarea
managementului
societii
comerciale i a
principalelor sale
componente

metodologic,
decizional,
informaional,
organizatoric
pe baza unui
scenariu riguros;
promovarea i
utilizarea unor
metode i tehnici
moderne
evoluate centrate
pe
managementul
prin obiective,
diagnosticare;

angajati in 2010,cu 5 angajati in 2011,

si cu 5 in 2012.
- structural,
prin
imbunatatirea
nivelului de pregatire profesionala si
manageriala a personalului. Pentru
crestera calitatii produselor se va
imbunatati
periodic
nivelul
cunostintelor personalului prin cursuri
de perfectionare si testarea calitatilor
si aptitudinilor in vederea asigurarii
unei corespondente depline intre post
si titular de post.
Resursele informationale sunt formate din
sistemul informaional al societtii(sistemul
informatic, date si informatii, fluxuri si
circuite informationale, mijloace de tratare a
informatiilor si proceduri informationale cat
si de documentele specifice).

46

47

8. Implementarea strategiei
A.
B.
C.
D.

Implementarea strategiei presupune parcurgerea mai multor pai :

Pregtirea implementarii presupune pregtirea climatului de munc n vederea reducerii
rezistenei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica.
Remodelarea managerial se refera la reproiectarea propriu-zis a sistemului de
management pe cele patru subsisteme ale sale
Operarea schimbrilor strategice se refera la aplicarea propriu-zis a schimbrilor
preconizate de strategia globala a firmei.
Evaluarea strategiei repezinta evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu cele
previzionate i adoptarea coreciilor necesare.

Capitolul 3
Reproiectarea manageriala a S.C. AGROIND S.A. pe baza
centrelor de profit
Reproiectarea subsistemului organizatoric
Subsistemul organizatoric se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii
structurale. n ceea ce privete organizarea procesual se observ existena a cinci funciuni de
baz ale organizaiei: cercetare-dezvoltare, comercial, productie, resurse-umane i financiarcontabil.
Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii
organizatorice: regulamentul de organizare i funcionare (ROF), organigrama i fiele de post.
Organigrama este piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional.
Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) este un instrument de conducere care descrie
structura unei organizatii, prezentand pe diferitele ei componente atributii, competente, niveluri
de autoritate, responsabilitati, mecanisme de relatii. Fisele de post sunt elaborate atat pentru
manageri cat si pentru executanti.
In vederea armonizrii cu celelalte subsisteme, reproiectarea organizatoric a S.C.
AGROIND S.A. presupune:
Delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale funciuni, activiti, atribuii, sarcini;
gruparea lor n componente structural-organizatorice adecvate posturi, funcii, compartimente
i corelarea lor cu principalele categorii de obiective.
nfiinarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior i conductorii
centrelor de gestiune.
Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un coninut nou
ROF, organigrama i fie de post.

48

 Redimensionarea uman a unor compartimente i asigurarea dotrii corespunztoare a unor

posturi cu personal cu competena necesar;
Structurarea judicioasa a autoritii pe niveluri ierarhice i la nivelul posturilor de management
amplasate n cadrul acestora;
Infiinarea, desfiinarea sau comasarea de compartimente funcionale i operaionale sau a unor
posturi de management i execuie ;
Descentralizarea managerial asigurat prin nfiinarea i funcionarea de centre de gestiune n
sfera produciei, activitilor auxiliare i funcionale
Imbuntirea competenei profesionale i manageriale a personalului de management i
execuie.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, ponderea
ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
Actuala structur organizatoric a societii corespunde n cea mai mare parte cerinelor
organizatorice a managementului prin obiective i prin bugete.
In ceea ce privete analiza conceperii i funcionrii principalelor componente primare ale
structurii organizatorice, se remarc urmtoarele aspecte :

posturile de management i execuie au elemente ambiguu delimitate i dimensionate

(sarcinile, responsabilitile, competenele).
Funciile se regsesc evideniate n documente organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate dup dimensiunea ntreprinderii i tipul de
structur organizatoric existent.
Ponderile ierarhice atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, n
funcie de poziia ierarhic a conductorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei, iar relaiile organizatorice sunt
de autoritate, de tip ierarhic.

In reproiectarea subsistemului organizatoric se poate pleca si de la analiza prin prisma

principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice :

Principiul supremaiei obiectivelor: structura organizatoric asigur doar n parte

condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor
Principiul apropierii conducerii de execuie
Principiul reprezentrii structurii organizatorice: documentele nu satisfac ntocmai
cerinele managementului tiinific.
Principiul permanenei conducerii: este asigurat continuitatea managementului

De asemenea se impune o modernizare a documentelor de formalizare a subsistemului

organizatoric. Transformarea documentelor organizatorice (Regulament de organizare si
functionare, organigrama, fisa postului) in puternice instrumente manageriale reprezinta o
prioritate pentru S.C. Agroind S.A.
ROF-ul nu este prezent in organizarea structurala a intreprinderii ceea ce reprezinta un
mare dezavantaj al firmei. Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) este un instrument
49

de conducere care descrie structura unei organizatii, prezentand pe diferitele ei componente

atributii, competente, niveluri de autoritate, responsabilitati, mecanisme de relatii.
Documentul contine o prezentare a atributiilor posibile pentru diversele compartimente si
activitati (managementul societatii, domeniul administrativ, juridic, marketing si relatii publice,
productie si servicii, managementul calitatii, achizitii si/sau aprovizionare, depozitare, desfacere,
transporturi, resurse umane, financiar-contabil, IT).
In ceea ce priveste fisa postului se remarca ca fiele de post sunt incomplete i delimitate
insuficient privind sarcinile, competenele i responsabilitile.
Reproiectarea postului
Reproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui post se
modifica. Ea se poate realiza prin:
1. largirea continutului activitatilor postului (prin acordarea unor sarcini mai complexe si
cresterea responsabilitatilor);
2. imbogatirea continutului activitatilor postului (prin care se urmareste completarea
responsabilitatilor de executie cu activitati de conceptie si control).
Etapele reproiectarii sunt:
1. completarea zilnica a unui jurnal cu activitatile postului (prin care se identifica natura
si frecventa sarcinilor, si se fac aprecieri cu privire la corectitudinea si oportunitatea
activitatii; se va mentiona natura reactiei la indeplinirea acestei activitati);
2. studiul activitatilor postului de munca (informatiile din jurnalul de activitate pot fi
preluate pentru a se realiza o descriere de post obiectiva; in acest scop se va intocmi:
- tabelul sarcinilor - care permite calcularea frecventei sarcinilor - ,
- tabelul mijloacelor - care permite ca, pentru fiecare sarcina, sa se precizeze mijloacele
materiale
necesare
si
mijloacele
de
informare
solicitate
-,
si
- tabelul conexiunilor - in care, pentru fiecare sarcina, se va evidentia modul de realizare,
cine a solicitat-o si de cate ori, daca la baza indeplinirii a fost initiativa executantului,
daca a stat la baza adoptarii unor decizii, cate alternative au fost identificate);
3. asigurarea corespondentei dintre post si persoana.

50