trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a

soluiona o problem i interesele prilor sunt diferite; aciunile unei pri determin reacii negative
la alii; prile, incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.1
Declanarea i consumarea conflictelor e perceput ca foarte duntoare, consumatoare de energie
i de timp.
n timp ns, concepiile referitoare la conflict au nceput s se nuaneze, astfel nct n prezent sunt
percepute ca nite fore pozitive i negative n acelai timp. Aadar, problema nu este cea a conflictului
n sine, ci cea a modului n care poate fi canalizat i gestionat.
Conflictul apare atunci cnd una din pri recurge la un mijloc de presiune i este ntreinut de
managementul autoritar al organizaiei. Reducerea i ndeprtarea strii conflictuale pot fi realizate dac
se ndeplinesc simultan urmtoarele condiii: prile fac declaraii sincere; prile recunosc c singura
cale de rezolvare a conflictului e dialogul; prile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin
care obiectivele pot s devin proprii amndurora.2
n cadrul organizaiilor i ntreprinderilor central i est europene se constat c relaiile dintre
management i angajai nu sunt deloc mbucurtoare deoarece:
nu exist implicare din partea personalului;
exist relaii de suspiciune, nencredere ntre personal i manager;
atmosfera de lucru e tensionat n mod artificial;
rareori apar solidaritatea n echip i curajul opiniei directe n faa efului;
acuzaiile nefondate, ameninrile cu concedierea, nerespectarea repetat a promisiunilor, duc la
atitudini negative din parte angajailor.
Pentru a se putea vorbi de un conflict, trebuie ndeplinite urmtoarele condiii:
conflictul trebuie s fie ntre lucrtori i angajatorul lor;
conflictul trebuie s se refere la problemele cere influeneaz direct prevederile contractului de
munc.
Conflictele de munc (cele colective) se refer la problemele ridicate n numele grupurilor de angajai
de ctre reprezentanii lor desemnai.3
n cazul unui protest de munc, orice sindicat rspunde civil pentru acesta, iar dac exist daune n
urma protestului, persoanele care au suferit pierderi din aceast cauz, pot da n judecat sindicatul.
Pentru sindicate sau membrii de sindicat care iniiaz aciuni n sprijinul unor persoane care au fost
concediate ca rezultat al unor greve neoficiale, nu exist nici un fel de protecie.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, nseamn c gestionarea este una din cele mai importante
activiti, iar managementul conflictelor este considerat de tot mai muli specialiti n domeniu ca fiind
la fel de important ca i celelalte funcii ale Managementului Resurselor Umane. Un studiu efectuat de
ctre Asociaia American a Managementului4 a evideniat faptul c managerii consum circa 24% din
timpul lor pentru soluionarea conflictelor.
Rachim subliniaz c managementul conflictelor trebuie neles ca un management al succesului,
adic s nelegem de ce controlul asupra conflictului trebuie s fie pozitiv i orientat spre obinerea
unor performane nalte; s fim contieni de necesitatea unei analize speciale n sfera conflictelor; s
fim n stare s punem n practic principiile relaiilor armonioase cu angajaii pentru a crea un climat
1

3
4

Burdu, E. , Cprrescu, G., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti,

1999, p. 463
Stanciu tefan, Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura SNSPA - Facultatea de Comunicare i
Relaii Publice, 2001, p.213
Cole, Gerald A., Managementul personalului, Bucureti, Editura CODECS, 2000, p. 476
R.E. Callahan, P.C. Fleenor, H.R. Knudson: Understanding Organizational Behavior, A managerial view point,
Coyzright 1986, p. 283

125

care s minimalizeze conflictul duntor i s mreasc ansele de a-l rezolva atunci cnd apare. De
aceea este necesar promovarea unei culturi a nelegerii i a soluionrii conflictelor.
Conform Codului Deontologic al instituiei profesionale din Marea Britanie, managerii de personal
sunt obligai s respecte o serie de norme cu privire la angajai i anume:
- ...s menin nalte standarde de acuratee n privina informaiilor i sfaturilor de specialitate pe
care le furnizeaz angajatorilor i angajailor;
- ...s se asigure c toate informaiile privitoare la personal... vor rmne confideniale;
- ...trebuie s fie pregtii s acioneze n calitate de consilieri pentru fiecare angajat, pensionar
i dependeni ai acestora sau s-i ndrume ... spre ali profesioniti de specialitate sau agenii de
sprijin...;
- ... s menin standarde echitabile i rezonabile n tratamentul aplicat fiecrei persoane n parte.5
Conflictele de munc apar din diferite cauze, profesorul tefan Stanciu6 enumernd cteva dintre
ele:
lipsa de comunicare
lipsa comunicrii oneste
puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare
puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite
diferene majore dintre sistemele de valori recunoscute de pri
natura activitilor i interdependena sarcinilor
managementul autoritar
managementul neprofesionist
imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizaiei, datorit resurselor limitate
sau prost planificate
schimbrea mediului extern al organizaiei
agresivitatea i ncpnarea
lipsa politicii privind dezvoltatrea resurselor umane
existena unui climat de nencredere
competiia profesional care poate genera dezechilibre n relaiile de munc etc.
n literatura de specialitate exist cel puin trei abordri ale conflictului: abordarea tradiional,
abordarea relaiilor umane i cea interacionist.
Abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional, ceea ce determin o atitudine
negativ fa de aceasta, rmnnd i astzi la fel n concepia multor indivizi. Conflictul e considerat
un ru de care trebuie s scpm ct mai repede, deoarece nenelegerile, disputele sau certurile nu sunt
experiene plcute. Conflictul fiind perceput ca fiind i consumator de energie i de timp, abordarea
tradiional consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia.
Abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre indivizi cu
personaliti, obiective, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite, care sunt
generatoare de conflicte. Adepii acestui tip de abordare consider conflictul un rezultat natural i
inevitabil, care nu trebuie perceput neaprat ca o for negativ, ci i ca o for pozitiv care poate
determina performanele grupului sau ale organizaiei. Aceast concepie susine deci acceptarea
conflictului.
Abordarea interacionist percepe conflictul ca fiind inevitabil, dar i absolut necesar, fiind considerat
o for stimulatoare pentru inovare i schimbare. n acest caz, problema care se pune este cum poate fi
5
6

Manolesu, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura R.A.I. Imprimeria Coresi , 2000, p. 11
tefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura SNSPA- Facultatea de Comunicare i
Relaii Publice, 2001, p. 11

126

orientat i gestionat conflictul, astfel nct s maximizeze efectele sale pozitive i s le minimizeze pe
cele negative.
Tipuri de conflict:
A. Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz7, conflictele pot fi:
1 Conflicte funcionale sau constructive, care apar n urma unor confruntri de idei ntre pri cu
posibile soluii pentru creterea performanelor. Astfel managerii pot crea un conflict constructiv
prin: angajarea unor persoane care nu gndesc ca ei, dar care i vor respecta autoritatea; ridicarea
nivelului obiectivelor i ateptrilor fa de angajai; ncurajarea angajailor de a avea preri
diferite.
2 Conflicte disfuncionale sau distructive, reprezentnd o confruntare sau interaciune ntre
persoane sau grupuri a cror desfurare mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei (spre
exemplu, conflictele ntre management i sindicate, materializat n greve pariale i totale).
Conflictele disfuncionale se manifest ca tensiuni negative, distructive att pentru indivizi, ct
i pentru organizaie.
B. Din punct de vedere al sferei de cuprindere exist:8
1. Conflicte intrapersonale (interioare), care se produc cnd exist o incompatibilitate ntre
elementele cognitive corelate, aceasta afectnd capacitatea de autocontrol al individului;
conflictele intrapersonale apar atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce
se cere de la el.
2. Conflicte interpersonale, care apar i se amplific ntre doi sau mai muli indivizi din acelai
grup sau din grupuri diferite, formale sau informale, cauzate de diferene de personalitate, de
valori, interese i atitudini. O surs generatoare de conflict interpersonal este hruirea sexual9.
Dei n Romnia acest tip de conflict este trecut sub tcere, nu nseamn c nu exist. Veche de
cnd lumea, ea a ajuns n atenia opiniei publice mondiale doar de civa ani. Hruirea sexual
la locul de munc apare atunci cnd un brbat consider c rolul sexual al femeii este superior
rolului ei de lucrtor. O alt surs similar de conflict este sexismul. Aceast practic este mai
cuprinztoare dect hruirea sexual, n ea fiind inclus orice situaie n care exist un tratament
difereniat al sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic, economic, social (de
exemplu, un ef care i selecteaz colaboratorii numai din rndul brbailor, respingnd tinerele
femei, deoarece se cstoresc, au copii etc.)
3. Conflicte intergrupuri, care apar ntre grupuri cu interese i obiective diferite, implicnd energii
negative, animoziti, tensiuni, solicitnd abilitatre managerului de a le mpiedica i de a le
canaliza spre soluii constructive.
C. Din punct de vedere al nivelului ierarhic:10
1. Conflicte orizontale sau de la egal la egal, care apar ntre persoane, grupuri sau departamente
aflate pe acelai nivel ierarhic.
2. Conflicte verticale, care apar ntre persoane, grupuri sau compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite.
3. Conflicte diagonale, care apar n legtur cu alocarea resurselor n ntreaga organizaie.
D. Din punct de vedere al duratei i al evoluiei:11
1. Conflicte spontane, apar brusc i din cauze aleatoare; sunt greu de prevzut, de scurt durat i
se manifest la nivel interpersnal.
7

10
11

Burdu, E. ,Cprrescu, G., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti,

1999, p. 464
Manolescu, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura R.A.I.- Imprimeria Coresi, 2000, p.
523
Burdu, E. , Cprrescu, G., Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti, Editura Economic,
1999, p. 467
Ibidem, p. 523
Ibidem, p. 523

127

2. Conflicte acute, au cauze evidente sau cunoscute; au o evoluie scurt dar cu manifestri
intense; posibilitile de soluionare sunt mult mai numeroase comparativ cu celelalte tipuri de
conflicte.
3. Conflicte cronice, care au cauze ascunse, greu de depistat; sunt conflicte mocnite, cu evoluie
lent i de lung durat; se manifest la nivelul interpersonal, dar pot s apar i ntre grupuri i
compartimente.
Conflictele pot lua diferite forme, precum pichetarea sau greva.
Pichetarea:
Const n ncercarea de a pune forat n aplicare o aciune grevist i efectele ei, prin amplasarea
membrilor de sindicat la poarta ntreprinderii, pentru a-i convinge pe colegii angajai s nu treac de
linia pichetului n incinta ntreprinderii.
Pichetarea nu este permis dect la locul de munc. Aceast restricie are scopul de a preveni
formarea a ceea ce altdat se numeau pichete volante, adic grupuri de persoane care treceau de
la un punct de pichetare la altul, indiferent dac erau sau nu angajai ai punctului de lucru respectiv.
Prezena pichetelor n mas ducea la agravarea strii de tensiune i la apariia unor scene violente.
Pentru ca aciunea de pichetare s nu degenereze n conflict, trebuie s respecte anumite condiii:
- organizatorii trebuie s se asigure c numrul pichetelor nu depete cifra de ase la fiecare din
intrrile amplasamentului pichetat;
- linia de pichetare trebuie supravegheat de o persoan cu experien, de preferat un reprezentant
oficial al sindicatului;
- organizatorii trebuie s rmn n contact direct i permanent cu poliia, pe durata aciunii de
pichetare;
- pichetarea nu trebuie s mpiedice furnizarea de bunuri i servicii eseniale (de exemplu, ctre
spitale, coli, uniti de asisten medical).
Greva:
Cuvntul grev provine din cuvntul grava din limba latin popular, nsemnnd un teren
plat format din nisipuri i pietri pe malul mrii sau al unui curs de ap. n limba romn a fost
preluat din limba francez dup numele pieei din Paris Place de la Greve situat pe malul Senei,
pe amplasamentul actual al Primriei Parisului, respectiv pe locul unde erau executai condamnaii la
moarte prin spnzurtoare sau tragere pe roat. n aceast Place de la Greve se adunau muncitorii
neocupai, ateptnd s li se ofere de lucru. Era o adevrat pia a forei de munc. n prezent,
noiunea de grev e legat ns de ncetarea colectiv i voluntar a lucrului.
Greva reprezint ncetarea lucrului de ctre salariai, innd cont de o serie de revendicri
profesionale. Forma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai i
prsirea localurilor respective pentru o durat de timp determinat sau nedeterminat.12
Angajaii care intr n grev comit o nclcare a contractului de munc ncheiat cu angajatorul lor,
iar pentru aceasta, angajatorul poate s emit preavize de concediere angajailor intrai n grev. n
Marea Britanie, pn spre mijlocul anului 1980, doar 5% din totalul grevelor erau oficiale, liderii de
sindicat dndu-i consimmntul cu privire la grev.
Exist dou tipuri de grev n funcie de amploare: grev general i grev parial.
Greva general e forma cea mai sever, paraliznd activitatea n domeniul n care s-a declanat,
putnd cuprinde o ntreprindere, o ramur sau ntreaga economie.
12

Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic,
1995, p. 54

128

Greva parial cuprinde doar o parte din ntreprindere i poate lua urmtoarele forme13:
greva pe locul de munc sau greva braelor ncruciate n care muncitorii rmn inactivi la locul
lor de munc;
greva de autolimitare a timpului de lucru, n care nu se lucreaz n tot programul de lucru,
lundu-se pauze la ntmplare;
greva de ncetinire a ritmului de lucru; muncitorii nu ntrerup munca, dar micorez ritmul de
lucru;
greva de debraiaj, constnd n opriri scurte i repetate a ritmului de lucru;
greva tromboz sau sectorial, care se produce ntr-un loc strategic al ntreprinderii, paralizndu-i
activitatea;
greva turnant, care afecteaz n mod succesiv toate sectoarele de producie;
greva de zel, n care se aplic n mod meticulos toate instruciunile de munc n vederea blocrii
oricrei activiti;
greva cu ocuparea uzinei, n care muncitorii rmn n ntreprindere, nepermind reluarea
lucrului;
greva administrativ, n care munca se desfoar normal, fr completarea formularelor destinate
administraiei;
greva cocktail, n care se practic amestecat diferite forme de grev;
greva surpriz, care izbucnete fr preaviz;
greva slbatic, izbucnete spontan, fr nici o indicaie sindical;
greva de solidaritate, exprim acordul cu salariaii din alt ntreprindere sau ramur aflat n
grev pe baza comunitii de interese economice, sociale profesionale;
greva repetat, nsemnnd opriri succesive a lucrului de ctre salariai pe perioade scurte de
timp;
greva de avertisment, adic o oprire scurt a lucrului de ctre salariai, urmrind att mobilizarea
grevitilor, ct i determinarea prilor aflate n conflict pentru a ncepe negocierile.
Soluionarea conflictelor:
Soluionarea conflictelor trebuie s parcurg urmtoarele faze: recunoaterea existenei conflictului;
identificarea cauzei conflictului; adoptarea deciziei de confruntare; confruntarea primar propriu-zis;
evaluarea rezultatelor pariale; adoptarea deciziei pentru faza secundar a conflictului; confruntarea
principal; evaluarea rezultatelor.
Liderii organizaiei i ai sindicatelor trebuie s evite desfurarea discuiilor cu fraciuni sindicale
sau cu organizaii care nu au competen n materie. Conflictul de munc poate fi rezolvat prin negociere
cu reprezentanii legali ai sindicatelor, iar dac acest lucru nu e posibil, se poate cere unui mediator s
soluioneze problemele divergente.
Conductorii organizaiei au atitudini diferite fa de situaiile conflictuale. Astfel, managerii neglijeaz
i minimalizeaz conflictul, avnd o atitudine de ignoran sau sunt lipsii de reacii. Acetia consider c
problemele sunt irelevante sau neeseniale, acordnd prioritate altor interese. De multe ori, acest tip de
manageri impun mijloace de presiune pentru a opri organizaia sindical de la demersul ei.
O alt categorie de manageri e format din cei care accept conflictul, cu scopul declarat de a-l
transforma ntr-o discuie benefic pentru organizaie. Acetia cunosc bine legislaia muncii, problemele
organizaiei implicndu-se direct n negocieri. n acest caz, rezolvarea conflictului e garantat.
Managerii autoritari ns, contribuie la agravarea conflictului. Acetia reacioneaz rapid, respectnd
prevederile legale. n acest caz, problemele care au declanat conflictul nu sunt rezolvate.
13

Burloiu, Petre Managementul Resurselor Umane. Tratare global interdisciplinar, Bucureti, Editura Lumina
Lex, p. 402

129

Managerii lipsii de profesionalism sau cei cu caracter dual pot aplana temporar conflictul care ns
va izbucni cu mai mare intensitate i va avea efecte dramatice. Managerii n acest caz sunt cooperani,
lipsindu-le ns abilitile necesare rezolvrii conflictului; este oscilant ntre satisfacerea intereselor
salariailor i cele ale organizaiei.
Managerii cu stil managerial evoluat abordeaz conflictul cu profesionalism, fr compromisuri
care s afecteze imaginea organizaiei; scopul lor este acela de a identifica toate cauzele care au generat
c pierderile organizaiei ar putea fi mult mai mari dac nu ar recurge la negocieri.
Modaliti de soluionare a conflictelor:
O modalitate prin care sindicatele evit aciunile greviste i alte forme de protest sindical este
elaborarea unei proceduri convenite de comun acord cu privire la soluionarea conflictelor colective.
Aceast procedur poate fi cuprins ntr-un acord colectiv, alteori, se ncheie un acord separat cu
privire la procedura de soluionare a litigiilor.
Concilierea colectiv este o alt modalitate de soluionare a conflictelor de munc i const ntr-un
mijloc prin care o ter parte neutr i independent poate ajuta angajatorii i sindicatele s ajung la
o soluionare reciproc acceptabil a conflictelor dintre ei. n acest caz, prile sunt cele care stabilesc
termenii acordului final pentru a-i lmuri nenelegerile.
Colaborarea presupune dorina prilor de rezolvare a problemelor, de cutare de soluii prin
cooperare, n sperana obinerii unui acord care s satisfac interesele tuturor prilor implicate n
conflict.
Compromisul reprezint acceptarea negocierii i cutarea realizrii unor acorduri. Este cea mai
rspndit modalitate de soluionare a conflictelor. Se poate aplica pentru a se obine o soluie
temporar sau ca o ultim soluie atunci cnd cooperarea sau competiia sunt nerealizabile. Strategia
are ca obiectiv gsirea unei soluii reciproc avantajoase care s satisfac parial ambele pri aflate n
conflict.
Adaptarea e acea strategie de soluionare a conflictelor n care prile aflate n conflict nu acioneaz
n direcia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru a satisface nevoilor celorlali.
Acest tip de strategie determin managerii s devin cooperani i dispui s satisfac nevoile celorlali
n dauna propriilor intense.
Evitarea reprezint retragerea din conflict sau adoptarea pasivitii. Angajaii nu fac nici o ncercare
de a nelege conflictul, iar managerul neag existena conflictului cnd i se cere s-l soluioneze.
Grupul nvingtor dobndete o mulumire de sine, un sentiment de superioritate, pe cnd grupul
nvins are tendina de a se retrage, de a se izola.
Medierea e o etap de mijloc ntre conciliere i arbitrare; mediatorul ncearc s vin cu propuneri
care s asigure prilor posibilitatea de a-i prsi poziiile ireconciliabile i de a rencepe tratativele.
Mediatorul se ntlnete, pe rnd, cu reprezentanii fiecrui grup, avnd ca atribuii: pregtirea
discuiilor comune; stimularea empatiei; eliminarea tensiunii dintre pri; formularea propunerilor
care s satisfac ambele pri.
Acordurile fr grev sunt reprezentate n Marea Britanie prin acordul mono-sindical, fr
grev (single-union no strike). Principalele caracteristici ale unui acord fr grev sunt: drepturile de
negociere sunt acordate n mod exclusive unui singur sindicat; angajamentul sindicatului de a nu le
cere membrilor s opreasc lucrul n caz de conflict de munc cu angajatorul; n caz de conflict, ambele
pri convin s recurg la arbitraj; sistemele de mbuntire de consultare i participare a angajailor;
flexibilitate total a ncadrrii pe post.
Moderatorii trebuie s aib caliti multiple: s cunoasc bine domeniul de activitate n care a
aprut conflictul de munc; s cunoasc bine prevederile legislative de organizare i funcionare a
organizaiilor; s cunoasc prevederile Dreptului Muncii; s fie persevereni, calmi, s aib argumente
130

puternice pentru toate afirmaiile pe care le fac; s dea dovad de discreie n timpul negocierilor; s
aplice principiile morale.
n ultimii ani, n rile occidentale, se constat o diminuare a numrului de conflicte de munc ca
urmare a existenei dialogului social, a motivrii personalului etc.
Concluzii:
Conflictul este o stare proprie unui grup social. Mult vreme el a fost considerat o stare negativ
care trebuia cu orice pre prevenit i eliminat. Ulterior, atitudinea fa de conflict a fost mai nuanat,
considerndu-se c el poate fi folosit cu succes n scopuri constructive. Aceast atitudine difereniat
a cerut i o clasificare a conflictelor dup efectele asupra organizaiei, dup sfera de cuprindere, dup
nivelul ierarhic i dup durata i evoluia acestuia.
Identificarea surselor de conflict, ca i a consecinelor, reprezint, din punct de vedere al
managementului, posibiliti de sporire a funcionalitii organizaiei, dar i de cretere a motivaieie
n munc a personalului.
Locul revoltelor sporadice care s-au desfurat nc n societatea sclavagist, continuat cu cea
feudal, a fost luat, n ornduirea capitalist, de lupta organizat de asociaiile profesionale, respectiv
de sindicate. Forma cea mai sever de lupt este greva. Aceasta reprezint oprirea lucrului de ctre un
grup de angajai, de obicei n legtur cu un conflict privitor la la condiiile contractului de munc, dar
uneori i din alte motive.
Pentru evitarea oricror manifestri de protest din partea angajailor, cea mai bun soluie de ambele
pri ar fi existena echilibrului ntre angajator i angajai. Unitatea i puterea sindicatelor trebuie s fie
garania echilibrului dintre patronat i salariai reprezentai de sindicate. Acest echilibru corespunde
strii economice a ntreprinderii care i permite s realizeze un profit din care s asigure dezvoltarea
prin investiii i crearea de noi locuri de munc, precum i salarizarea personalului, care s-i asigure
prosperitate continu. Deci, echilibru nseamn reinere att din partea patronatului, care s evite
acumularea lacom n detrimentul salariailor, ct i din partea salariailor, care s evite pretenii
salariale exagerate, care ar putea pune n dificultate prosperitatea sau chiar existena ntreprinderii.
Experiena a artat c cele mai complexe probleme i pot gsi rezolvarea prin dialog ntre prile de
bun-credin, sincere doritoare s le soluioneze. n concluzie, o cerin de baz a managementului
resurselor umane dintr-o ntreprindere o constituie cunoaterea permanent a reclamaiilor i
revendicrilor salariailor i rezolvarea acestora, n scopul prevenirii conflictelor sociale.

Bibliografie:
1. Burdu, E.; Cprrescu, G, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999
2. Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane- tratare global interdisciplinar, Ed. Lumina Lex, Bucureti,
1997
3. Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 1999
4. Lefter, Viorel; Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995
5. Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. RAI- Imprimeria Coresi, Bucureti, 2001
6. Porumb, Elena, Managementul resurselor umane, Ed. Fundaia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001
7. Stanciu, tefan, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice,
Bucureti, 2001
8. Zorlenan, Tiberiu, Managementul organizaiei, vol.II, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996.

131