Management Educațional Studii Si Aplicatii Final

MANAGEMENT EDUCAIONAL
STUDII I APLICAII
CUPRINS
Argument
Capitolul I Managementul ca necesitate social i pedagogic
I.1 Context. Descentralizarea sistemului educaional romnesc
I.2 Management definiii, principii, funcii
I.3 Competene manageriale. Caracteristici definitorii
Capitolul II Introducere n managementul resurselor umane
II.1 Planificarea resurselor umane
II.2 Recrutarea i selecia personalului
II.3 Motivaia n munc
II.3.1 Motivaia. Teorii ale motivaiei
II.3.2 Practica motivrii
II.3.3 Aplicaii. Chestionar de motivaie profesional
Capitolul III Cultura organizaional
III.1 Organizaiile i cultura acestora
III.2 Ghearul. Elementele culturii organizaionale
III.3 Instrumente de analiz a culturii organizaionale
III.3.1 Identificarea elementelor vizibile ale culturii organizaionale
III.3.2Identificarea
elementelor
profunde
ale
culturii
organizaionale
III.4 Cultura slab sau puternic
III.4.1 Aplicaii. Diagnosticarea culturii organizaionale
III.5 Cultur organizaional i responsabilitatea social
Capitolul IV Leadership-ul i stilurile manageriale
IV.1 Clarificri conceptuale
IV.2 Despre lideri
IV.3 Comportamentul liderilor desemnai
IV.4 Leadership-ul participativ
IV.5 Leadership-ul transformaional
IV.6 Cultur i stil de leadership
IV.7 Aplicaii. Test de identificare a rolurilor manageriale
Chestionar de identificare a stilului managerial
Capitolul V Planificarea. Analiza situaiei strategice
V.1 Analiza factorilor interesai
V.2 Analiza mediului extern
V.3 Analiza mediului intern
V.4 Analiza S.W.O.T. - relaia mediu intern-mediu extern
V.5 Alte diagrame de analiz
V.5.1 Diagrama ISHIKAWA
6
11
12
13
20
29
30
30
35
35
40
43
45
46
47
49
49
51
51
52
60
62
63
66
68
71
72
72
73
75
79
80
81
83
83
88
88
V.5.2 Diagrama PARETO

V.5.3 Diagrama Copac
V.6 Formularea strategiei. Viziune strategic. Misiune. Obiective
V.6.1 Formularea strategiei
V.6.2 Viziune. Misiune. Obiective. Activiti
Capitolul VI Comunicarea pedagogic analiz din perspectiv
managerial
VI.1 Argumente pentru o comunicare eficient
VI.2 Niveluri de comunicare
VI.3 Atitudinea pozitiv n comunicare
VI.4 Strategii pentru mbuntirea comunicrii verbale
Mesaje de tip eui mesaje de tip tu
VI.5 edine eficiente
VI.6 Comunicarea organizaional
VI.7 Aplicaii. Test de autoevaluare a abilitilor de comunicare oral
Capitolul VII Inteligena emoional
VII.1 Argument
VII.2 Ce este inteligena emoional?
VII.3 Niveluri ale formrii inteligenei emoionale
VII.4 Inteligena emoional i managementul
VII.5 Autoaprecierea inteligenei emoionale. Domenii ale IE
VII.6. Profilul psihologic al persoanelor cu un nalt nivel al
inteligenei emoionale
VII.7 Direcii ale educrii inteligenei emoionale
VII.8 Aplicaii practice ale IE. Tipuri de reacii i atitudini frecvente
n situaii de criz
Capitolul VIII Influena social i socializarea
VIII.1 Influena social n organizaii
VIII.2 Socializarea
VIII.3 Managementul schimbrii
VIII.4 Munca n echip
VIII.4.1 Echipa. Stadii de dezvoltare a echipei
VIII.4.2 Factori inhibitori i stimulatori ai lucrului n echip
VIII.4.3 Aplicaii. Test comentat privind munca n echip - Testul
Belbin
Capitolul IX Self managementul
IX.1 Componentele self-managementului
IX.2 Managementul prioritilor i al timpului
IX.3 Managementul stresului. Managementul conflictului. Negocierea
IX.3.1 Managementul stresului
IX.3.2 Managementul conflictului
IX.3.2.1 Aplicaie. Chestionarul Thomas Kilmann
89
91
92
92
93
98
99
101
105
107
109
110
111
115
116
117
118
120
121
125
127
129
135
136
138
140
144
144
152
153
164
165
165
167
167
171
174
IX.3.3. Instruirea pentru soluionarea conflictelor

IX.3.4 Negocierea
IX.4 Competena managerial
Glosar de termeni utilizai n management cu deschideri pedagogice
Bibliografie
178
182
188
194
202
ARGUMENT
Aceast carte valorific mai multe studii din domeniul
managementului educaional elaborate n timp ca urmare a
interesului nostru, interogativ i critic, pentru anumite lecturi
situate la intersecia dintre pedagogie sociologie politologie
economie psihologie teoria conducerii teoria
comunicrii. Acumularea informaiilor a ndeplinit un dublu rol:
a) nelegerea problematicii managementului, n general,
i a managementului educaional, n special, ca modele de
conducere afirmate n societatea modern i postmodern i ca
paradigm care inspir demersurile teoretice i practice ale
unor tiine socioumane, dezvoltate n ultimele decenii n diferite
raporturi de intra, inter i pluridisciplinaritate;
b) fundamentarea unor note de curs, instrumente de
lucru i aplicaii de seminar necesare predrii disciplinei
Managementul educaional, la Universitatea din Bucureti,
Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei; Departamentul
pentru nvmnt Precolar i Primar, Filiala Crevedia i
Institutul Teologic Adventist, secia Pedagogia nvmntului
Precolar i Primar.
Managementul educaiei face parte din categoria
tiinelor pedagogice dezvoltate intra i interdisciplinar la un
nivel general i particular, metodologic i operaional. Ca teorie
general a conducerii, managementul educaiei propune o
metodologie de abordare, global, eficient i strategic, a
problematicii actuale a educaiei i a instruirii la nivelul
sistemului i al procesului de nvmnt. n aceast
perspectiv, managementul educaional opereaz cu noiuni din
discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic);
discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i
legislaie); discipline economice (economie, finane, comer),
discipline tehnice i tehnologice (care descriu diferite procese
de producie).
Acest context tipic managementului ca teorie general a
conducerii educaiei i instruirii, a determinat structurarea
coninutului crii de fa pe uniti tematice cu relativ

autonomie. Aceste uniti tematice, nu sunt tratate neaprat,
explicit pedagogic, dar au deschiderea pentru ulterioare reluri,
interpretri, reconsiderri utile n spaiul i timpul educaiei i al
instruirii. Mai mult chiar, ntr-o perspectiv formativ explicit,
ele pot fi valorificate i n plan acional, n manier didactic sau
extradidactic. ntr-o asemenea abordare, intenia noastr a
dobndit un sens mai extins. Ea evolueaz practic spre o
metodologie a aciunii orientat la nivel educaional, cu implicaii
directe i indirecte.
Pe de alt parte, Managementul educaiei sau
Managementul educaional constituie baza metodologic a unor
tiine pedagogice mai vechi sau mai noi, incluse n curriculumul
universitar pentru formarea iniial i continu a cadrelor
didactice. Ca expresie a unui raport logic ntre dimensiunea
general i cea particular a Managementului educaional,
evideniem
Managementul
organizaiei
colare
i
Managementul clasei de elevi, care poate fi dezvoltat i ca
Management al leciei, ca form principal de organizare a
instruirii n cadrul procesului de nvmnt.
Pe parcursul crii, am ncercat s respectm aceast
dubl perspectiv general i particular de abordare a
managementului educaional n cadrul sistemului i al
procesului de nvmnt. ntr-un astfel de demers am
valorificat un ansamblu de idei i convingeri personale care au
susinut / argumentat i explicitat aciunile proprii, n calitate de
expert-cheie al unui proiect european al Ministerului Educaiei
Cercetrii Tineretului i Sportului (MECTS) n domeniul
managementului
educaional
preuniversitar,
intitulat
Profesioniti n managementul educaional preuniversitar.
Aciunile la care facem referire, derulate n cadrul
acestui proiect european n anii 2010-2012, au fost susinute i
perfectate n funcie de urmtoarele obiective:
1) Elaborarea i fundamentarea politicii MECTS n
domeniul managementului educaional preuniversitar.
2) Construirea / revizuirea / definitivarea standardelor
ocupaionale pentru categoriile de personal de conducere din
sistemul de nvmnt preuniversitar.
3) Dezvoltarea / elaborarea / pilotarea instrumentelor de

evaluare instituional pentru unitile de nvmnt
preuniversitar, n acord cu documentul de politica educaional /
colar adoptat.
4) Revizuirea / elaborarea standardelor de formare n
management educaional pentru: a) categorii de personal de
conducere, ndrumare i control; b) programe de formare
specifice.
Lectura unei bibliografii specializate, din zona tiinelor
socioumane, cu un efort de interpretare i de deschidere
pedagogic implicit, ne-a condus treptat spre o anumit
structurare a problematicii propus dezbaterii pe parcursul a
nou capitole: I) Managementul ca necesitate social i
pedagogic; II) Introducere n managementul resurselor umane;
III) Cultura organizaional; IV) Leadershipul i stilurile
manageriale; V) Planificarea. Analiza situaiei strategice; VI)
Comunicarea pedagogic. Analiz din perspectiv managerial;
VII) Inteligena emoional; VIII) Influena social i socializarea;
IX) Self Managementul.
Distribuia capitolelor nu respect, neaprat, logica
ierarhizrii didactice a temelor avansate. ncercm s
valorificm o anumit toleran metodologic evocat adesea
de teoreticienii i practicienii postmodernismului din zona
tiinelor socio-umane, a tiinelor educaiei. Ne strduim, totui,
s nu alunecm ntr-un relativism contestabil sau chiar
reprobabil, vulnerabil, de neacceptat, n raport de greutatea i
de responsabilitatea problemelor pe care le ridic
managementul educaional, conducerea eficient a sistemului i
a procesului de nvmnt.
n demersul nostru ncercm s promovm un anumit
echilibru ntre primele patru capitole i ultimele cinci capitole ale
crii. Primele patru capitole argumenteaz importana social a
managementului, n general, i a celui educaional, n special,
asociat, n mod natural, cu problema calitii resurselor umane,
a culturii care privete coala mai mult ca organizaie dect ca
instituie, a leadershipului neles ca model de conducere
conceptual, strategic i inovatoare.
Ultimele cinci capitole aspir la un caracter mai

pragmatic, prin faptul c ncearc s evidenieze importana
urmtoarelor probleme:
a) planificarea n condiii de analiz strategic necesar
n orice mediu educaional;
b) comunicarea pedagogic privit, n special, din
perspectiv managerial;
c) inteligena emoional ca resurs psihologic
necesar oricrui manager la nivelul colii, clasei, comunitii
educaionale, comunitii locale etc.;
d) saltul valoric de la influena social spontan la
socializarea mereu perfectibil n context pedagogic;
e) promovarea self-managementului ca direcie de
autoperfecionare a activitii de conducere la toate nivelurile
societii, ale sistemului de nvmnt, n mod special.
O lectur concentrat, din punct de vedere pedagogic,
ar putea sesiza principiile de baz ale analizei propuse
caracterizat printr-o ncercare de abordare
sistemic,
interdisciplinar i prospectiv a managementului educaional,
cu efecte directe i indirecte care pot fi resimite la nivelul
conducerii sistemului i al procesului de nvmnt.
Cartea propune teme de studiu i reflecie, dar i
instrumente de lucru i aplicaii de seminar utile studenilor sau
profesorilor prezeni n cadrul unor activiti de formare continu
ca manageri ai clasei, ca directori sau inspectori colari. Pe de
alt parte, cartea urmrete s ofere si anumite delimitri
conceptuale necesare n diferite situaii sociale i colare,
oferind un suport informaional util n plan teoretic i
metodologic, strategic i operaional la toate nivelurile
sistemului i ale procesului de nvmnt. n aceast
perspectiv, apreciem c refleciile i aciunile pedagogice
eficiente sunt cele care au interiorizat nevoia unui management
performant.
Prin coninutul su, cartea se nscrie, n eforturile tot mai
vizibile, n ultimii ani, de sprijinire a investiiilor sociale n
resursele umane eficiente. Actorii educaiei, profesorii i elevii,
reprezint asemenea resurse umane, ce pot deveni eficiente n
contextul unei conduceri manageriale optime la nivelul leciei i
al clasei pn la cel al organizaiei colare i al reformelor

curriculare.
ntregul nostru demers, intra, inter i pluridisciplinar,
ncearc s susin, s argumenteze, s promoveze, cea mai
important calitate a resurselor umane prezente n cadrul
deschis al sistemului i al procesului de nvmnt
capacitatea sau competena de a nva permanent, pentru a
ti, a face, a fi i a deveni din ce n ce mai eficient ntr-o
societate democratic a cunoaterii i a competiiei valorice.
Lector univ.dr. Diana Csorba
Bucureti, 11.XII.2012
10
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL CA NECESITATE SOCIAL I

PEDAGOGIC
I.1 Context. Descentralizarea sistemului educaional romnesc
I.2 Management educaional. Definiii, principii, funcii
11
Motto:
Nu o s putei niciodat s fii lideri
dac nu nvai mai nti s fii
condus i s-i urmai pe alii.
I.1 Context. Descentralizarea sistemului educaional
romnesc
Dup decembrie 1989, nlturarea sistemului de guvernare
hipercentralizat, a marcat, n Romnia, nceputul unei perioade de
profunde transformri i reforme n toate domeniile vieii politice,
sociale, economice i culturale. Dificultile de schimbare a vechilor
instituii, ghidate de culturi organizaionale depite istoric, au fost i
sunt nc prezente. Este, n mod special, o consecin a procesului de
traversare a unei perioade de tranziie ntrziat de la guvernarea
excesiv centralizat, relativ autarhic, la un mod de conducere
democratic i managerial deschis schimburilor i colaborrilor
internaionale.
Una dintre direciile de pregtire a reformei nvmntului
romnesc a vizat regndirea structurii organizatorice a conducerii
nvmntului n perspectiva creterii eficienei acesteia. Aceast
direcie a implicat descentralizarea i deconcentrarea unor funcii
manageriale. Ca urmare, pregtirea managerilor colari este angajat
special pentru a face fa noilor cerine implicate n descentralizarea i
deconcentrarea funciilor i n implementarea reformei propriu-zise.
Generic, descentralizarea se definete ca transferul de autoritate
decizional n josul ierarhiei unei organizaii sau n afara acesteia.
Astfel, descentralizarea are dou mari dimensiuni eseniale:
deconcentrarea, care se refer la delegarea autoritii de decizie
dinspre nivelurile centrale spre nivelurile regionale i locale, i
descentralizarea propriu zis care const n transferul autoritii de
decizie n afara organizaiei n spe la autoritile publice locale
reprezentative.
Descentralizarea sistemului educaional a fost apreciat ca un
demers necesar i ndelung ateptat, pe de o parte, din perspectiva
12
democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei serviciilor

publice, pe de alt parte, n vederea integrrii n Uniunea European
nu numai la nivel retoric, teoretic sau conceptual ci i, mai ales, la
nivel operaional, al practicilor curente.
Tendinele de reformare substanial, generate de efectele
negative ale perioadei de tranziie, s-au resimit puternic i la nivelul
nvmntului romnesc care urmrea stabilizarea sistemului educativ
concomitent cu nnoirea tuturor nivelurilor i compartimentelor sale.
Dei descentralizarea a fost pus n discuie nc din primii ani de
dup 1989, n lipsa unei politici i strategii clare i coerente, msurile
luate au fost pariale i timide, iar procesul a nregistrat att ascensiune
ct i declin.
Situarea nvmntului preuniversitar romnesc n reperele
programelor europene de modernizare i dezvoltare a sistemelor
educaionale a determinat redefinirea tuturor finalitilor, structurilor i
proceselor, prin raportare la indicatorii de evaluare a calitii i a
eficienei interne a sistemului.
I.2 Management educaional. Definiii, principii, funcii
Managementul poate fi definit ca: activitatea i arta de a
conduce1, tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi2,
ansamblul tehnicilor i direciilor de organizare i gestiune a
ntreprinderilor, studierea proceselor i relaiilor de management din
cadrul firmei, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti
de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei3.
Managementul este o funcie profesional care nseamn a conduce,
ntr-un context dat, un grup de persoane care au de concretizat un
obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care
fac parte.
Managementul educaional const n studierea proceselor i
relaiilor ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt, n timpul
1
Ioan oca, (2002). Management educaional, Ed. Didactic i Pedagogic,

Bucureti
2
Dicionarul Explicativ al limbii romne (DEX). (1996). ediia a IIa, Academia
Romn, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti
3
Ovidiu Niculescu, (1992). Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti
13
desfurrii procesului educaional, n vederea descoperirii legilor

care-l genereaz i a elaborrii unor metode i tehnici de conducere pe
baza acestora, care s asigure creterea eficienei acestui proces (Ioan
oca, op. cit.).
Managementul educaional ntrunete caracteristicile de baz
ale managementului organizaiilor, prin adaptare la specificul colii
i la procesul pedagogic:
dimensiunea moral - axiologic, prin sistemul de valori utilizat
n educaie, ca obiective;
dimensiunea psihologic - esenial fiind mobilizarea
resurselor umane, ca gestionare a particularitilor individuale
specifice;
dimensiunea comunicaional, care urmrete centrarea pe
utilizarea strategiilor de tip comunicativ, pe interaciuni, pe un
ethos specific;
dimensiunea social concentrat pe valorizarea individului i a
capacitilor sale n contextul grupului de apartenen. Astfel
domin, n crearea climatului organizaional, logica
responsabilitii, afectiv, altruist a descentralizrii,
automotivrii i stimulativ;
dimensiunea prospectiv - creativ a descentralizrii
organizaiei, ce se realizeaz progresiv i de durat, implicnd
schimbri n mentalitile i mecanismele specifice.
n ceea ce privete managementul educaiei, un spaiu important
de analiz este ocupat de cele dou categorii de principii ce l
guverneaz, unele care au valabilitate general, n orice domeniu al
activitii umane i cele care sunt specifice unui anumit domeniu.
S. Cristea propune i analizeaz urmtoarele principii ale
managementului educaiei4:
1) principiul conducerii globale, optime i strategice a sistemului
i procesului de nvmnt asigur subordonarea, funcional i
structural, a imperativelor administrative, reproductive, executive,
care abordeaz doar problemele curente sau individuale,
oportuniste sau adaptative, ale sistemului i procesului de
nvmnt;
4
Cristea, S. (1996). Pedagogie general. Managementul educaiei, Bucureti,

E.D.P
14
2) principiul conducerii eficiente a sistemului i a procesului de

nvmnt, prin aciuni de informare evaluare - comunicare
managerial, care vizeaz perfecionarea continu a politicilor
educaionale la nivel global, teritorial, local. Pe aceast baz se
asigur att realizarea diagnozei sistemului i procesului de
nvmnt (prin informare i evaluare) ct i susinerea prognozei
lor (prin comunicare managerial);
3) principiul conducerii superioare a sistemului i procesului de
nvmnt vizeaz interdependena funciilor i a structurilor
asumate la nivel social. Respectarea sa asigur att proiectarea
corect a structurilor instituionale ct i selectarea corect a
managerilor (inspectori colari, directori de uniti de nvmnt,
profesori metoditi, profesori consilieri, profesori cercettori);
4) principiul conducerii complexe a sistemului i procesului de
nvmnt vizeaz interdependena funciilor i a structurilor
manageriale asumate la nivel social. El exprim caracterul unitar al
conducerii manageriale care stimuleaz permanent raporturile de
interdependen i de complementaritate pedagogic dintre:
funciile i structurile manageriale de planificare-organizare,
orientare-ndrumare, reglare-autoreglare a sistemului i
procesului de nvmnt;
aciunile manageriale de informare evaluare - comunicare a
deciziei, n legtur cu starea sistemului i a procesului de
nvmnt;
operaiile manageriale de diagnoz i prognoz a sistemului i
procesului de nvmnt.
Reglementat de principii, managementul educaional se exprim
n spaiul realitii nvmntului romnesc prin intermediul
urmtoarelor funcii5, majoritar recunoscute i teoretizate de
specialitii managementului educaional din Romnia. Ele au
urmtoarele semnificaii:
1. Prevederea este acea activitate prin care managerii caut s
evalueze viitorul, ncercnd s surprind tendinele, conjuncturile
5
Jinga, I., Istrate, E. (1998). Manual de pedagogie, Bucureti: All

Educaional (p.413-417)
15
probabile n care vor aciona factorii de influen (n sens pozitiv

sau negativ, stimulator sau restrictiv) asupra organizaiei. n raport
cu perioada pe care se realizeaz, se disting trei tipuri de activiti
previzionale: prognoza, planificarea i programarea;
2. Decizia, ca moment cheie, const n alegerea unei modaliti
de aciune din mai multe posibile. Ea are un caracter procesual,
presupunnd: pregtire, adoptarea deciziei, aplicarea deciziei i
controlul ndeplinirii ei;
3. Organizarea cuprinde ansamblul de activiti prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc
fizic i intelectual, componentele lor, realizndu-se gruparea lor
pe compartimente, formaiuni de lucru. Ea asigur combinarea
raional i armonioas a tuturor elementelor sistemului i
procesului de nvmnt. Se apreciaz c ea se refer la dou
aspecte
distincte:
structura
organizaiei
(configuraia
compartimentelor, relaiile dintre ele, atribuii) i organizarea
personalului i a resurselor materiale;
4. Coordonarea asigur cooperarea dintre compartimente i
oameni, dintre manageri aflai pe diferite niveluri de conducere n
scopul armonizrii tuturor categoriilor de resurse;
5. Antrenarea const din ansamblul aciunilor managerilor prin
care acetia i determin pe subordonai s participe activ,
responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n
condiii optime;
6. Controlul se refer la supravegherea funcionrii sistemului
condus, n limitele parametrilor considerai normali, precum i n
compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite. El poate fi
preventiv sau corectiv;
7. Evaluarea este procesul de obinere a informailor asupra
activitii analizate, de comparare a lor cu anumite obiective sau
standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activitii
evaluate.
ntre teoria managementului strategic, a leadershipului n
educaie i practica n domeniu, exist i se manifest o serie de
obstacole care mpiedic i frneaz procesul de asigurare a calitii n
educaie. Este necesar o linie inovatoare de dezvoltare a unui
nvmnt performant concentrat pe mbuntirea rapid, complex,
16
eficient i durabil a calitii educaiei reflectat n rezultatelor

nvrii.
O sumar evaluare a strii de fapt a permis identificarea unor
categorii de obstacole ce se opun cu vehemen schimbrii dorite. Pot
fi sesizate obstacole teoretice de tipul:
a) absena/ insuficienta cristalizare a cunotinelor/ deprinderilor n
domeniul managementul strategic i leadershipului educaional la
persoanele implicate n conducerea organizaiilor colare;
b) aprecierea tehnicilor i instrumentelor managementului ca scop n
sine i nu ca mijloc de eficientizare;
c) absena/ insuficiena/ inadecvarea obiectivelor, politicilor,
strategiilor n domeniul calitii, pe termen scurt, mediu i lung;
d) concepii i atitudini reducioniste de genul: calitatea se obine
prin detectarea problemelor/ neconformitilor i corectarea/
soluionarea lor i nu prin prevenirea apariiei acestora.
O alt categorie de obstacole sunt cele ce in de cultura, valorile
i practicile consacrate ce le configureaz. Sunt invocate aici:
a) mentaliti, atitudini i comportamente contraproductive; instruire
inexistent/ insuficient/ inadecvat a personalului universitar i
preuniversitar implicat n management;
b) perceperea asigurrii i mbuntirii calitii ca fiind o datorie
exclusiv a personalului de execuie i neimplicarea managerilor
instituiilor vizate;
c) prioritatea acordat obiectivelor cantitative, n detrimentul celor
calitative; comunicarea ineficient cu partenerii de interese;
d) ignorarea reticenei i rezistenei la schimbare precum i a
metodelor/ tehnicilor manageriale.
Obiectivul fundamental al unei politici viabile n domeniul
managementului preuniversitar, este reprezentat de promovarea unor
coli sntoase n care se dezvolt relaii armonioase la toate
nivelurile, unde integritatea programelor de studiu este constant
meninut, profesorii sunt stimulai de comunitate i protejai de
presiunea ei, elevii accept i respect succesele colegilor. Avem n
vedere o coal caracterizat prin: ncrederea i angajamentul
profesionitilor si, precum i reuita elevilor. n aceast coal s-ar
impune urmtoarele transformri manageriale.
17
a) directorul, ca lider formal s fie dinamic, orientat att spre

rezultate superioare avnd abilitatea de a oferi / construi un mediu
de nvare specific performanelor nalte, ct i spre optimizarea
relaiilor din cadrul organizaiei pe care o conduce;
b) profesorii s fie total angajai n procesul de predare - nvare
- evaluare promovnd standarde de performan nalte i un
mediu serios i adecvat pentru instruirea eficient; Ei colaboreaz,
se respect, au ncredere, sunt entuziasmai de ceea ce fac i sunt
n acelai timp mndri de coala lor;
c) elevii s fie responsabilizai n procesul de nvare i motivai
adecvat, la niveluri interiorizate n plan cognitiv i noncognitiv
(afectiv, volitiv, caracterial);
d) instituia colar s evolueze ca organizaie social capabil s
dispun de resursele necesare elevilor i cadrelor didactice fiind
sprijinit de instituii abilitate i profesioniti pentru activiti de
formare / dezvoltare / monitorizare / mentorat/ coaching /audit
pentru reuita proiectelor sale.
Elementele constitutive ale acestei coli solicit promovarea i
acceptarea schimbrii printr-un demers dinamic ce presupune
implicare i responsabilizare, pe de o parte, precum i gndire
strategic i control, pe de alt parte. Ele pot fi transpuse n practic
prin descentralizare, modalitate i resurs managerial recomandat
de Uniunea European, reglementat la noi prin legea educaiei prin
prevederi corelate cu standardele, procedurile i practicile europene.
Modelul transformrii strategice trebuie s fie cel al schimbrii
centrat pe instituia colar reconstruit ca organizaie colar. Are
ca fundament argumentativ principiile dezvoltrii locale/comunitare
durabile. Educaia trebuie s devin educaie public, intrat n
proprietatea comunitilor i a adevrailor ei beneficiari. Toate
acestea trebuie s se dezvolte n condiiile unui sistem naional de
suport managerial i de monitorizare a calitii.
ntr-o asemenea abordare, centrul deciziei apare ca nucleu
managerial care are rolul de a oferi cadre de referin i mecanisme
apropiate i coerente pentru elaborarea participativ a schimbrii
educaionale i pentru funcionarea ntregului proces. El asigur
managementul i monitorizarea discret a procesului educativ din
instituiile / organizaiile specializate.
18
Organizaiile / consoriile colare dobndesc un statut mbogit

fa de simpla transpunere n realitate a ntregului demers. Ele devin
instanele care ar putea alimenta dinspre practic prin exemple i
cazuri de bune practici - procesul de generare a politicilor naionale.
n acest fel, practicile i procesele de ameliorare a calitii la nivelul
colii, stimuleaz iniiativa local, dezvoltrile adaptate la o
multitudine de cerine funcionale ca surs pentru dezvoltarea unor
politici de nivel naional, realiste i sustenabile.
Efortul de a rennoi instituia colii trebuie s in seama de
schimbrile eseniale n domeniul teoriei si practicii managementului /
a leadershipului educaional / a procesului instructiv-educativ, de
rezultatele cercetrilor n aceste domenii. Are ca scop prioritar lupta cu
trecutul reprezentat de practici i mentaliti, circumstane, prejudeci
i credine, considerate imuabile.
Managementul educaional preuniversitar promoveaz i
susine cristalizarea politicii manageriale n jurul "leadership-ului.
Acesta reprezint acea parte a activitii unui manager care
influeneaz i determin comportamentul indivizilor i grupurilor n
vederea obinerii rezultatelor dorite. Leadership-ul poate permite saltul
de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la
realizarea unor funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea
oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor. Este vorba de un tip de
leadership ce reunete trei dimensiuni definitorii: 1. leadership de tip
educaional, 2. leadership de tip comunitar, 3. leadership de tip
vizionar.
1. Leadership de tip educaional. Este concentrat pe perfecionarea
predrii, nvrii i evalurii, a dezvoltrii profesionale continue a
personalului didactic pentru mbuntirea rezultatelor nvrii la
nivelul tuturor elevilor;
2. Leadership de tip comunitar. Este derivat dintr-o viziune
coerent cu privire la rolul colii n societatea romneasc, mprtit
de profesionitii educaiei, partenerii din comunitate, prinii elevilor
i elevi, cu scopul de a responsabiliza pe fiecare n parte pentru
susinerea proiectelor colii i creterea performanelor elevilor;
3. Leadership de tip vizionar. Este menit s probeze energie,
angajament, spirit antreprenorial, valori i convingeri cu privire la
ncrederea n potenialul elevilor romni de a fi capabili de
19
performane superioare i n capacitatea colii de a construi acea

realitate educaional care s i motiveze i s i ndrume adecvat.
O analiz succint a programelor de formare managerial, derulate
n centrele specializate de formare recunoscute la nivel naional,
regional i local, reliefeaz setul competenelor generale i specifice
necesare dezvoltrii profesional manageriale adecvate. Sintetic, se
au n vedere dou seturi de competene:
1. Competenele generale. Urmresc:
a) mbogirea repertoriului conceptual cu noi concepte,
noiuni cheie, idei ancor care s completeze fondul
general necesar de activiti n domeniul educaional;
b) mbogirea abilitilor de gndire critic i reflexiv de
analiz i sintez a componentelor unor noi realiti i
modaliti de abordare a practicii educative printr-o
nelegere superioar;
c) noi oportuniti de explorare a unor zone ameliorative de
educaie n baza unor experiene cognitive i ideatice
sporite;
d) o vedere de ansamblu, holistic, dar flexibil asupra
oportunitilor de ameliorare, optimizare i eficientizare a
activitilor personale, n echip i la nivel de organizaie
educaional.
2. Competenele specifice. Au n vedere:
a) capacitatea cadrelor didactice, ca promotori ai
managementului educaional de tip leadership, de a opera
cu un lexic activ i reprezentativ propriu teoriei
managementului n general i al celui educaional n
particular;
b) specificitatea managementului educaional la diferite
paliere ale realitii educaionale (organizaie colar,
clasa de elevi, lecie etc.);
c) realizarea de diagnoze organizaionale relevante i
realiste, utiliznd tehnici specifice capabile s identifice
nevoile autentificate i justificate de schimbare n
structura i funcionarea organizaiilor educaionale pe
baza crora s conceap i s recomande elemente
20
originale n cazul formulrii viziunii, misiunii i

obiectivelor cardinale;
d) configurarea de proiecte manageriale strategice;
e) iniierea i administrarea eficient a schimbrii la nivelul
unor inovaii prioritare;
f) depirea cu tact i discreie a rezistenei la schimbare din
organizaia respectiv;
g) conceperea i implementarea unor proiecte de dezvoltare
organizaional (pe segmente componente) n diversele
aspecte ce se instituie ca provocri i oportuniti n acest
sens;
h) construirea unor segmente de curriculum la dispoziia
colii administrate contextual;
i) selectarea, analiza i evaluarea unor materiale curricular
diverse, disponibile, pe criterii de relevan, utilitate i
actualitate;
j) identificarea i valorificarea oportunitilor de colaborare
a organizaiei colare cu parteneri educaionali, cu
comunitatea, sporind astfel vizibilitatea propriei
organizaii;
k) gestionarea eficient a resursele umane, asigurnd un
climat tonic, stimulativ i premize de dezvoltare personal
de-a lungul carierei;
l) abiliti tehnice de utilizarea a logisticilor TIC (hardware
i software) n procesul decizional;
m) elaborarea proiectelor de dezvoltare instituional n limita
autoritii decizionale, prin asigurarea legalitii i calitii
deciziilor manageriale asumate.
Oferta de programe de formare a cadrelor didactice pentru
promovarea i implementarea standardelor managementului calitii
totale n educaie este influenat de o varietate de factori.
O prim categorie de factori deriv din natura filosofiei i
politicilor de promovare a strategiei de dezvoltare a managementului
calitii totale n educaie i nvmnt.
O a doua categorie de factori deriv din natura programelor
actuale de formare a cadrelor didactice. Fr a-i detalia, indicm,
conform opiniei noastre, modalitile prin care aciunea lor se poate
exercita n sens benefic n scopul optimizrii stagiilor de formare
21
iniial i continu a cadrelor didactice pentru promovarea i

asigurarea unui management al calitii n educaie la standarde
maximal configurate.
Situarea nvmntului preuniversitar romnesc n reperele
programelor europene de modernizare i dezvoltare a sistemelor
educaionale a determinat redefinirea tuturor finalitilor structurilor i
proceselor prin raportare la indicatorii de evaluare a calitii i a
eficienei interne a sistemului. n condiiile aplicrii principiilor
descentralizrii, managementul aplicat tuturor palierele sistemului de
nvmnt preuniversitar romnesc, presupune asumarea unor direcii
de aciune managerial, pedagogic i social exprimate n termeni de
competene pedagogice i sociale.
1. Profesionalizarea carierei manageriale. Implic asigurarea
calitii proceselor instrucionale i a programelor de formare i
perfecionare profesional prin promovarea unor oferte de servicii de
formare / consiliere / mentorat i coaching destinate diferitelor
grupuri-int.
2. Coordonarea i susinerea programelor de formarea a
managerilor / leaderilor educaionali. Implic o gam larg de
furnizori (Departamente de formare a profesorilor, Casele Corpului
Didactic, programe universitare de master, agenii guvernamentale,
organizaiile non-guvernamentale i interguvernamentale etc.);
important este a prentmpina situaia ca oferta educaional n
domeniul managementului /leadershipului educaional s fie adesea
fragmentar, lacunar, generatoare de confuzii prin absena
consecvenei i acordului tiinific al unor profile de formare care se
adreseaz cadrelor didactice.
3. Structurarea difereniat a programelor de formare iniial i
continu. Reflect cerinele diferite ale managerilor n diferite etape
ale carierei; Implic un program conceput pentru formarea iniial n
domeniul managementului / leadershipului n educaie, diferit de
unul special pentru formarea continu. (Datele disponibile arat c,
pn n prezent, ncercrile de a furniza acel tip de formare complet,
interdisciplinar i dinamic de care au nevoie profesorii i ceilali
actori au fost doar limitate i sporadice). n consecin, exist o
necesitate clar de dezvoltare a unor sisteme mai eficiente de
formare n domeniu, adecvate i coordonate, att la nivelul formrii
iniiale, ct i al formrii continue.
22
4. Promovarea activitilor de sprijin practicate n cadrul colii n

domeniul promovrii managementului / leadershipului n educaie.
Implic: sprijin furnizat de instituii / organizaii responsabile de
formarea iniial de asociaii profesionale, agenii guvernamentale i
alte organisme; instituirea unui sistem de mentori i / sau ndrumtori
profesionali.
5. Identificarea i promovarea mecanismelor care ncurajeaz
profesorii s profite de oportunitile de formare continu. Implic
valorificarea oportunitilor oferite profesorilor pentru formarea
continu; implic stimularea colilor s reflecteze mai mult asupra
necesitilor de formare ale personalului lor didactic formarea n
domeniul managementului / leadershipului educaional, dezvoltarea
carierei, ameliorarea colar, planurile de dezvoltare individual i
de grup (catedre, comisii metodice).
6. Utilizarea noilor tehnologii i a resurselor online disponibile pe
Internet. Implic valorificarea unor pachete de nvmnt la
distan care pot sprijini formarea profesorilor, mai ales la nivelul
formrii continue; studii de caz, informaii cu privire la stilurile de
predare, exemple de materiale didactice i metode de autoevaluare,
proiecte de dezvoltare a organizaiei colare, etc..
7. Identificarea structurilor i mecanismelor de sprijin suplimentar
pentru promovarea iniiativelor de jos n sus n formarea cadrelor
didactice. Implic promovarea unui management / leadership
educaional pe baza unor reele locale de voluntariat, comuniti de
practic sau grupuri de sprijin (ntre colegi, ntre catedre / comisii
metodice) etc..
8. Acreditarea sau certificarea cursurilor de formare prin
procedurile recunoscute de stat. Un sistem de calificare formal este
cu att mai eficient cu ct se afl ntr-o legtur mai strns cu
dezvoltarea profesional a cadrelor didactice i/sau cu planurile de
dezvoltare sau ameliorare colar i reuete s motiveze cadrele
didactice pentru a urma voluntar o activitate de formare, legnd
dezvoltarea competenelor de recompensarea financiar i/sau de
dezvoltarea carierei.
9. Dezvoltarea unei comuniti deschise, de reflecie la nivel
teoretic i practic. Implic promovarea unor modele i practici n
domeniul leadershipului / managementului strategic n educaie;
Angajarea unor grupuri de persoane care mprtesc i promoveaz
23
aceleai idei i practici educaionale; Stimularea membrilor

organizaiei colare s fie mai eficieni i s-i ating scopurilor
individuale, dar i pe cele ale comunitii colare i educaionale.
10. Elaborarea unor
standarde
ocupaionale. Acestea
concentreaz i exprim viziunea / misiunea i finalitile
leadershipului educaional n funcie de resursele pedagogice
existente la nivelul comunitii colare de referin.
11. Promovarea unei culturi a auditului pentru monitorizarea
i consilierea echipelor manageriale din organizaia colar.
Implic asumarea i exercitarea autoritii decizionale la niveluri
strategice superioare bazate pe valorificarea optim a resurselor
informaionale.
12. Dezvoltarea unor cercetri pedagogice, relevante n domeniul
managementului educaional. Implic proiectarea unor cercetri
fundamentale i operaionale care vizeaz funciile i structurile
activitii manageriale, realizarea saltului de la instituia colar la
organizaia colar, elaborarea unor modele de leadership, etc..
Aceste direcii de aciune exprimate n termeni de competene
pedagogice i sociale reflect un set de finaliti strategice care pot s
coordoneze fundamentarea unei politici coerente a managementului
nvmntului romnesc:
Integrarea teoriilor i metodelor moderne cu privire la
managementul strategic i leadership-ului educaional, n
activitile organizaiilor colare romneti.
Cunoaterea i analiza leadershipului instrucional din
perspectiva implicaiilor acestora pentru practica educaional
romneasc;
Adaptarea, schimbarea i inovarea strategiilor manageriale n
spaiul organizaiilor colare n rezonan cu dimensiunile i
complexitatea noii viziuni i a noului context;
Identificarea i evaluarea riscurilor, a implicaiilor presupuse de
schimbrile i inovaiile promovate;
Proiectarea, implementarea i evaluarea programelor
manageriale din perspectiva coerenei, eficienei i acceptrii lor
de comunitatea colii, de elevi, partenerii educaionali din
comunitate, prini, etc.
24
Asigurarea unor modaliti de recrutare, motivare i dezvoltare a

calitii resurselor umane ale organizaiei colare, deoarece
performanele colare sunt n mod direct determinate de resursa
uman a fiecrei coli.
mbuntirea abilitilor i competenelor manageriale ale
inspectorilor colari din perspectiva promovrii unei inspecii
colare concentrate pe monitorizare, mentorat i coaching, n
scopul promovrii reuitei colare i a perfecionrii proceselor
de predare nvare - evaluare.
coala este o organizaie care dezvolt o cultur bogat i
diversificat. Orice ncercare de perfecionare a activitilor colare trebuie s
porneasc de la cunoaterea culturii colii aa cum se manifest ea la nivelul
managerilor, al profesorilor i al elevilor. Ca i membrii unei familii,
organizaiile sunt diferite, deoarece personalitatea i imaginea fiecreia
este creat, n primul rnd, de membrii si.
Odat cu identificarea i studierea ei, cultura organizaional a
avut un rol important n apariia i dezvoltarea unui nou mod de a concepe
organizaia, managementul acesteia i, implicit, de a activa n mediul intra i
extraorganizaional. Performanele oricrei organizaii depind, ntr-o mare
msur, de randamentul individual al membrilor si. La rndul lor,
performanele individuale sunt influenate de o serie de factori, printre care
se regsete i cultura organizaiei.
Muli manageri contientizeaz faptul c exigenele privind
competenele lor evolueaz continuu, ntr-o societate aflat sub semnul
schimbrii. Schimbrile n concepiile i n abordrile privind
managementul resurselor umane sau managementul strategic sunt
inevitabile ntr-un mediu economic i social dinamic. Un asemenea
context explic reuita managerial n termeni temporali, ntruct ceea
ce a fost valabil ieri poate s nu mai rspund exigenelor umane din
prezent sau din viitor. Trebuie stimulate mentalitile care vor
promova valori referitoare la comunicarea autentic, la dezvoltare
personal i la motivaia de a produce i a face fa schimbrii.
Trebuie eliminate atitudini de superioritate ale managerului care tie
absolut totul cu convingerea ferm c ceea ce face el este perfect i
nimic nu trebuie schimbat.
Noutatea ultimelor studii organizaionale este de a aduce n prim
plan schimbarea organizaional alturi de componente clasice
precum structura sau comportamentul organizaional, schimbare
25
vzut ca o calitate indispensabil a organizaiei n epoca

postmodern, pe deplin valabil i n cazul colii romneti supus
unor presiuni variate. Schimbarea are un statut aparte pentru c este
neleas ca mecanism al dezvoltrii organizaionale ceea ce face ca
toate celelalte caracteristici ale organizaiei colare s se subordoneze
acesteia. Fora unei organizaii nu se verific doar prin posibilitatea
de a produce rezultate optime la un moment dat, ci i prin capacitatea
ei de a angaja schimbri pe termen lung. Capacitatea de schimbare
devine, de aceea, un indicator semnificativ pentru fora i sntatea
organizaiei(E.Pun, 1999, p. 10).
Tendinele actuale de evoluie a managementului se
caracterizeaz prin faptul c acesta cuprinde toate domeniile vieii
economice, sociale, politice, permind o mai bun nelegere a
problemelor pieei, n condiiile definirii unui numr mare de
interconexiuni i restricii. ntr-un management performant, se afirm
capacitatea de identificare a transformrilor i de sesizare a nevoilor,
se promoveaz competiia profesional, se gestioneaz optim
resursele, se comunic eficient, se dezvolt strategii inovatoare.
Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special
pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor
membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor
prestabilite. Sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii
de conducere sistemic ce implic atribuii de planificare, organizare,
coordonare, dispoziie, comand i control, la nivel de reglare /
autoreglare permanent n spiritul paradigmei curriculumului. Ei
reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional. Activitatea
lor determin i influeneaz pozitiv aciunile i comportamentul altor
persoane. De aceea managerii trebuie s posede caliti, care s le
permit s desfoare activiti de conducere optim, strategic,
inovatoare care influeneaz aciunile altor oameni, capacitatea
acestora de a obine rezultate superioare. n acelai timp, ei trebuie s
posede o temeinic pregtire managerial i tiinific n zona
leadershipului strategic, o real capacitate de a conduce i un talent
organizatoric asumat i demonstrat n contexte pedagogice i sociale
deschise.
Personalitatea managerului nu este un produs pasiv al mediului,
ci se formeaz n procesul interaciunii cu acesta. Tocmai n procesul
managerial se dezvolt fizionomia spiritual i moral a managerului.
26
Dezvoltarea personalitii managerului este un proces complex i de

regul contradictoriu fiind nsoit de numeroase dificulti.
Educaia managerial este un fenomen de dezvoltare, de
constituire a managerilor n subieci ai aciunii de cunoatere pentru ca
prin comunicare i exerciiu, s se ajung la modificarea sau
modelarea comportamentului i integrarea n activitatea i relaiile
manageriale.
Dintr-o alt perspectiv, prin educaia managerial se nelege
un subsistem de aciuni dirijate i organizate n scopul de a contribui la
realizarea formrii profesionale manageriale a unei persoane (director
de coal) sau a unui grup de persoane (responsabili de catedre /
comisii metodice).
Scopurile implicate n procesul educaiei manageriale solicit
modele culturale manageriale, sub influena crora s poat realiza
formarea managerial propriu-zis la toate nivelurile sistemului i ale
procesului de nvmnt. Avem n vedere managerii colari de la
nivelurile de vrf ale sistemului (inspectori colari din minister i
inspectoratele colare) i de la baza sistemului (directori de coal,
responsabili de catedre / comisii metodice i chiar profesori n calitate
de manageri ai clasei). Aceti manageri colari trebuie s posede
anumite caliti i caracteristici. Sunt caliti care reprezint trsturi
eseniale, proprii tuturor persoanelor cu funcii de conducere,
indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul organizaiei
sau natura activitii.
Caracteristicile definitorii ale unui manager, valabile i n
mediul colar cu particulariti i adaptri distincte sunt urmtoarele:
1. Dubla profesionalizare. Este reflectat n cunotinele i calitile
ce pun n eviden competena profesional, pe de o parte, i
competena de a conduce managerial, pe de alt parte;
2. Capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaii. Vizeaz
att relaiile cu subordonaii ct relaiile ntre subalterni, prin
intermediul crora s se constituie un climat de munc favorabil
performanelor;
3. Modelarea unui comportament propriu. Un astfel de
comportament de tip managerial influeneaz pozitiv aciune
subalternilor, orientarea acestora spre activiti eficiente spre obinerea
de rezultate concrete, corespunztoare obiectivelor stabilite;
27
4. Autoritatea cu care este investit. Aceast autoritate este pe de o

parte formal, specific funciei pe care o ocup managerul n
organizaie. Pe de alt parte ea se mpletete organic cu autoritatea
profesional i, de cele mai multe ori, cu autoritatea nonformal, care
se obine prin recunoaterea de ctre subordonai a capacitii
managerului de a conduce;
5. Creativitatea managerial. Este necesar la un nivel superior,
inovator pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de
schimbrile tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confrunt o
organizaie;
6. Puterea de rezisten managerial la solicitri. Este tipic
activitii managerilor, celor colari n mod special, care sunt supui
stresului decizional, presiunii timpului, a rspunderii n condiiile unui
context pedagogic deschis i uneori / deseori contradictorii.
7. Sim ridicat al responsabilitii manageriale. Aceast calitate
contientizat i perfectat continuu de managerul colar ca atitudine
superioar, interiorizat la nivel motivaional. Afectiv i caracterial,
confer acestuia un statut social superior n faa subalternilor dar i
superiorilor.
Caracteristicile managerului colar prezentate anterior ntr-o
variant sintetic, sunt influenate de calitatea factorului uman cu care
lucreaz acesta. Este o situaie favorabil managerului colar care n
toate mprejurrile trebuie s-i modeleze comportamentul, atitudinea
i stilul de munc n funcie de subordonaii si care reprezint cadre
didactice de diferite specialiti, cu o pregtire universitar i chiar
postuniversitar.
28
CAPITOLUL II
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
II.3.1 Motivaia. Teorii ale motivaiei
29
Motto:
Toi oamenii mari au fost mai nti copii.
Dar puini dintre ei i mai aduc aminte.
Antoine de Saint-Exupery

Planificarea resurselor umane (RU) este rezultanta oricrei
abordri strategice a funciei centrale a unei activiti determinate
social, economic, politic, cultural i pedagogic. Aceasta activitate este
extrem de important, att pentru top management ct i pentru
managementul operaional, n scopul lurii deciziilor n urmtoarele
zone de referin:
recrutarea i selecia personalului
evitarea excedentului sau lipsei de personal
micrile interne de personal
training tip i numr de oameni
dezvoltarea carierei i promovarea oamenilor
stabilirea standardelor de productivitate i a evalurii acestora
estimarea costurilor cu resursele umane.
Orice plan de resurse umane este o previzionare care pleac de
la ceea ce exist n prezent i are ca finalitate estimarea nevoilor
viitoare de personal ale organizaiei. Punctul de plecare n orice
planificare de acest fel trebuie s ia n considerare obiectivele
organizaiei pe termen lung sau scurt.
Recrutarea i selecia pot fi privite ca etape ale aceluiai
proces sau ca dou procese separate, dar care se presupun reciproc, ca
parte integrant a activitii de planificare a resurselor umane necesar
pentru a satisfac nevoile de personal ale organizaiei.
Recrutarea personalului presupune:
1. o atitudine selectiv
identificarea unui grup suficient de larg de candidai care s
permit organizaiei s fie ct mai selectiv;
30
stabilirea unui procent de candidai acceptabili care influeneaz

numrul necesar pentru acoperirea unei poziii.
2. stabilirea nivelului de performan acceptabil
candidaii mai dotai (cunotine, abiliti, aptitudini) vor avea
performane mai rapide i mai bune;
nevoia de performan ridicat pune problema atragerii de
candidai valoroi.
3. clarificarea aspectelor legate de pachetul salarial
recrutarea poate avea efecte asupra nivelurilor salariale i
sistemului de beneficii; candidaii valoroi au ateptri salariale
ridicate;
un nivel salarial ridicat atrage un numr mai mare de candidai
valoroi.
4. identificarea nevoilor de instruire i dezvoltare
recrutarea este mai eficace dac noii angajai au un nivel de
instruire adecvat;
timpul necesar pentru inserie i obinere a performanei dorite
se reduce.
5. luarea n considerare a procedurilor interne i imaginii
companiei
angajaii plasai n poziii adecvate sunt mai satisfcui i riscul
de a prsi organizaia este mai redus;
imaginea organizaiei influeneaz decizia de a aplica pentru o
anumit poziie.
31
Planificarea recrutrii de personal

Cererea de personal
Rata de admisibilitate
Obiective
Fia postului+Specificaia de personal
Strategia de recrutare
Cum, Unde, Cnd
Atragerea candidailor
Nivele de intrare
Surse de candidai
Surse interne
Surse externe
Influene de pe piaa muncii
Sortarea aplicaiilor
Eliminarea nepotrivirilor evidente
Grupul de candidai
Procesarea datelor
Informarea candidailor
32
n derularea etapei de recrutare este de dorit s avem n vedere

rata de admisibilitate. De exemplu:
Nr. de interviuri n raport cu nr. de solicitri (cereri de angajare)
trebuie s fie: 1 : 5
Nr. candidailor reinui dup interviu: 1 : 3
Nr. de candidai angajai fa de cei care au primit oferta: 1 : 2
Aceasta nseamn c pentru a angaja o anumit persoan, rata
general de admisibilitate este de 1 : 30. Pentru a angaja 10 de
persoane este nevoie de 300 candidai, realizarea a 60 de interviuri i a
20 de oferte (interviuri finale cu candidai egali ca potenial).
Este responsabilitatea specialitilor din departamentul de resurse
umane s desfoare activitatea de recrutare. Top managementul este
implicat mai ales n aspectele strategice i de politici, iar
managementul operaional mai ales n etapa de selecie.
Recrutarea din interiorul sau din exteriorul organizaiei
Recrutare (promovare) intern:
Avantaje:
- motivare pentru o performan mai bun a angajatului;
- asigurarea de oportuniti de promovare pentru angajai;
- ocazie de evaluare a angajailor;
- mbuntirea loialitii i devotamentului;
- economie de timp.
Dezavantaje:
- favorizeaz atitudinea carierist;
- pot aprea conflicte interne, structuri de influen, presiune
competiional;
- presupune un sistem de promovare i dezvoltare
managerial foarte elaborat.
Recrutare extern:
Avantaje:
- idei noi i percepii proaspete;
- se pot face schimbri fr a face pe plac unora sau altora;
- actuala ierarhie organizatoric nu este influenat prea tare.
Dezavantaje:
- este consumtoare de timp;
- afecteaz ansele de promovare ale actualilor angajai;
33
- posibile estimri greite cu privire la potrivirea dintre noul

angajat i organizaie.
Selecia personalului
Presupune luarea unei decizii de angajare avizate (raionale i
bazate pe suficient informare) i care pleac de la dou principii de
baz:
comportamentul trecut este cel mai bun predictor pentru
comportamentul din viitor;
organizaia trebuie s obin date de ncredere i valide (cu
costuri rezonabile) care s fie folosite pentru a alege cei mai
buni candidai.
Aplicaie: studiu de caz
Ioana Vasiliu lucreaz de mai bine de un an ca specialist n
recrutarea i selecia personalului la sediul central al Grdiniei
Piticilor. Grdinia Piticilor face parte dintr-o reea naional de mici
grdinie cu program prelungit. Prima grdini s-a deschis cu patru
ani n urm. Organizaia s-a dezvoltat spectaculos ajungnd la un
numr de 12 grdinie, care au, n medie, 11 oameni. Personalul
lucreaz n dou schimburi, iar structura este urmtoarea: 1
manager, 4 educatoare, 2 oameni la prepararea i servirea mesei, 1
contabil, 1 administrator, 2 ngrijitori.
Succesul Grdiniei Piticilor se bazeaz pe atenia acordat
clienilor, pe curenie i ambian plcut, pe calitatea serviciilor
educaionale i de ngrijire oferite. n ultimii doi ani au aprut doi
concureni redutabili n aceast pia, ceea ce a dus la pierderea a 22
de angajai educatoare i de la compartimentul administrativ. Chiar
dac au fost aceste pierderi, impactul lor asupra organizaiei nu a fost
unul semnificativ. Departamentul de Resurse Umane i-a fcut
datoria, recrutnd ali noi angajai i formndu-i n spiritul valorilor
grdiniei. De remarcat c politica de recrutare este aceea de a nu lua
oameni de la competitori.
Media de vrst a personalului este de 25 de ani iar angajaii
beneficiaz de o pregtire special asigurat de grdini, n funcie
de zona n care lucreaz. Noii angajai n grdinie au o perioada de
34
prob i formare de trei luni n care educatoarele i managerul se

ocupa n mod special de ei.
Planul de dezvoltare pentru anul urmtor prevede deschiderea a
patru noi grdinie, dou n Bucureti i cte una n Sibiu i
Constana. Prima dintre ele, ar urma s fie deschis n Constana
peste 3 luni. Mircea Radu, managerul de resurse umane, i traseaz
Ioanei Vasiliu sarcina de a elabora rapid un plan de recrutare i
selecie pentru noua grdini.
Sarcina dvs. este de a lucra mpreun cu Ioana Vasiliu la acest
plan i de a face apoi o prezentare n faa managerului de resurse
umane. Plecnd de la datele oferite, putei s facei i alte presupuneri
care s v ajute la realizarea unui plan ct mai complet.

II.3. 1 Motivaia. Teorii ale motivaiei
Ce este motivaia ?
Din punct de vedere psihologic, motivaia este o resurs
important n procesul autoreglrii individului, o for motrice a
ntregii sale dezvoltri umane. Motivaia sensibilizeaz diferit
persoana la influenele externe.
Din perspectiva organizaional, motivaia reprezint msura n
care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Caracteristicile de baz ale motivaiei sunt:
Efortul
Perseverena
Direcia (care aduce beneficii organizaiei)
Obiectivele
n esen, motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu doar s
lucrezi din greu.
Forme ale motivaiei:
Motivaia intrinsec provine din relaia direct ntre executant i
sarcina de lucru; este de obicei autoaplicat (ex. sentimentele de
realizare, mplinire, provocare).
Motivaia extrinsec provine din mediul de munc extern
sarcinii i de obicei este aplicat de alii (ex. retribuia, suplimente,
politica firmei, supravegherea).
35
Motivaie i performan:
Relaia ntre motivaie i performan nu este de 1 la 1, ntruct
intervin i ali factori ce contribuie la performana individual n
munc, factori prezentai n figura de mai jos:
I. Teoriile motivaiei muncii bazate pe nevoi (centrate pe ceea ce

motiveaz oamenii)
1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow6
Abraham H. Maslow (1954). Hierarchy of Needs: A Theory of Human

Motivation
36
1.
2.
3.
4.
Precizri necesare pentru nelegerea teoriei:

Nevoia (trebuina) care motiveaz comportamentul este cea
nesatisfcut. O nevoie satisfcut nu mai este un motivator
eficace. Excepie fac nevoile de automplinire, care devin din ce
n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute.
O nevoie nu apare ca motivaie, dect dac cea anterioar ei a
fost satisfcut (exist o ordine n satisfacerea lor).
Apariia unei trebuine noi, dup satisfacerea alteia vechi, nu se
realizeaz brusc, ci gradual (dac prima e satisfcut n proporie
de 25 %, cea de-a doua se ndreapt abia spre 5 %).
Cu ct o trebuin se afl mai spre vrful piramidei, cu att ea
este mai specific uman.
2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer7

Aceast teorie provine din clasificarea fcut de Maslow, prin
comprimarea nevoilor n trei categorii (de aici provine si denumirea
ERG):
Necesiti de existen (condiii materiale) ( E x i s t e n c e )
Necesiti relaionale (de comunicare) ( R e l a t e d n e s s )
Necesiti de dezvoltare (implicarea personal n mediul de
munc) (Growth).
Diferene fa de teoria lui Maslow:
1. Cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu
att mai mult sunt stimulate necesitile de rang superior.
2. Cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior,
cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare.
3. Toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n
acelai timp.
Cum poate fi valorificat teoria lui Alderfer ?
Teoria ERG nu propune o ierarhie rigid a necesitilor, ceea ce
nseamn c anumii indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor,
pot cuta relaii sau resurse de dezvoltare, chiar dac nevoile lor
existeniale nu sunt nc satisfcute.
Clayton P. Alderfer, (Oct 28, 2010) The Practice of Organizational

Diagnosis: Theory and Methods
37
Un alt aspect semnificativ ar fi acela c, nerealizarea nevoilor de

ordin superior va determina oamenii s coboare la o categorie de nevoi
mai concret. De exemplu, programatorul care nu este n stare s
stabileasc relaii sociale mulumitoare cu superiorii sau cu colegii, iar putea crete interesul n realizarea necesitilor sale existeniale,
prin solicitarea unei mriri de salariu. Astfel, o necesitate aparent
satisfcut poate aciona ca un motivator substituindu-se unei nevoi
nesatisfcute.
II. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii (centrate pe cum apare
motivaia)
1.Teoria ateptrilor8 (VictorVroom) consider c motivaia
este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca
urmare a aciunilor lor la locul de munc. Implic urmtoarele repere
de ordin normativ:
Rezultatele sunt consecinele care urmeaz anumitor
comportamente n munc.
Ateptarea este probabilitatea ca un anumit rezultat particular
de ordinul I s fie atins.
Rezultatele de ordinul I au n vedere obiectivele organizaiei.
Premisele teoriei:
a.) Oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care
le vor gsi atractive i pe care au sentimentul ca le pot realiza.
b.) Atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care
ele conduc la consecine personale favorabile.
c.) Sistemul perceptual al fiecrei persoane este diferit;
oameni diferii vor prezenta modele diferite ale motivaiei (ex. unii
oameni sunt motivai de un salariu mai mare, alii de satisfacia
resimit n urma ndeplinirii sarcinii).
Implicaii manageriale ale teoriei ateptrilor
Cretei ateptrile angajailor.
Managerii trebuie s se asigure c subordonaii lor se ateapt s
fie capabili a ndeplini realizrile de nivelul I, care sunt de interes
pentru organizaie. Ateptrile pot fi mbuntite prin asigurarea unui
echipament adecvat, instruire corespunztoare, demonstrarea
8
Victor Vroom The expectancy theory, 1964
38
procedurilor de lucru corecte, explicarea modului n care se evalueaz

performana.
Clarificai posibilitile de recompensare.
Ex.: dac un manager are o politic de a recomanda pe cei cu
rezultate superioare pentru promovare, el trebuie s o fac, n mod
clar, cunoscut tuturor membrilor organizaiei.
Apreciai nevoile diverse.
Este important proiectarea unor pachete motivaionale
individualizate, pentru a rspunde preferinelor individuale ale
angajailor. Unii angajai sunt motivai de un salariu crescut, alii de o
promovare, alii de o munc interesant.
2. Teoria echitii
Teoria echitii a fost avansat pentru prima dat de J.S. Adams
i Karl E. Weick9. Angajaii compar eforturile pe care le-au fcut la
locul lor de munc i recompensele obinute, cu eforturile i rezultatele
altei persoane sau altui grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale,
ei vor fi satisfcui n munc. n cazul raporturilor inegale, vor avea un
sentiment de inechitate i de insatisfacie n munc.
Teoria echitii este observabil cel mai adesea n situaiile de
subretribuire.
Cum poate aciona o persoan subretribuit ?
- muncete mai puin;
- muncete mult, dar la un nivel inferior;
- demisioneaz (cutnd echitatea n alt mediu organizaional).
Important din punct de vedere managerial este s pstrezi un
echilibru al echitii. Sentimentele legate de echitate i au originea
ntr-un proces de comparare social bazat pe percepie i n care
lucrtorul are cuvntul esenial. De exemplu, eful l recompenseaz
cu o munc mai interesant, dar fr a redresa inechitatea, dac pentru
angajatul respectiv salariul este mai important).
The concept of Equity in the perception of pay; revista Administrative

science quarterly, vol.11, 1966
39

A. Conceperea postului ca motivator
a) Extensia muncii i motivaia
Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui
post.
Anvergura reprezint numrul de activiti diferite desfurate ntr-un
post.
Profunzimea este gradul de libertate sau control pe care l are angajatul
asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv.
Aplicaie:
- Activitatea / slujba pe care o desfurai /avei, ce nivel de
profunzime i de anvergur presupun?
- Dai cte dou exemple de profesiuni caracterizate printr-o extensie
mare, respectiv mic. Plasai-le n sistemul de axe de mai jos.
Extensia postului ca funcie de anvergura i profunzime (Gary John,

Comportament organizaional, 1998, p. 191)
Teoriile motivaionale indic faptul c activitile cu extensie
mare ar trebui s asigure o mai mare motivaie intrinsec dect cele cu
extensie redus.
b) Modelul caracteristicilor postului10 ne arat c exist 5
dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de
activ pentru influenarea motivaiei angajatului.
10
Richard Hackman i Greg Oldham, Work redesign, 1980
40
Nivele mai ridicate ale acestor dimensiuni ar trebui s duc la

rezultate favorabile.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Caracteristica postului
Nivel nalt al
caracteristicii
Nivel sczut al
caracteristicii
Diversitatea aptitudinilor postul solicit o diversitate de

activiti, pentru realizarea
crora e nevoie de un numr de
abiliti i talente diferite din
partea persoanei.
Identitatea sarcinii - gradul n
care un post necesit realizarea
unui volum "ntreg" de munc,
adic ceva de la nceput pn la
sfrit, cu un rezultat vizibil.
Importana sarcinii - gradul n
care acel post are un impact
substanial asupra vieii altor
oameni, din acea organizaie
sau din alta.
Autonomia - gradul n care
postul asigur individului o
libertate substaniala, putere n
ceea ce privete programarea
muncii, selectarea procedurilor
utilizate.
Feedback - gradul n care
realizarea sarcinilor de munca
asigur individului informaii
clare
i
directe
despre
eficacitatea activitii lui.
Munca va fi motivant intrinsec atunci cnd este perceput ca

fiind semnificativ, cnd angajatul se simte responsabil de rezultatele
muncii i atunci cnd cunoate evoluia muncii lui.
c.) mbogirea muncii se refer la proiectarea postului n aa fel
nct s creasc motivaia intrinsec i calitatea vieii n legtur cu
munca. Acest lucru s-ar putea realiza prin:
- combinarea sarcinilor;
- stabilirea de relaii externe cu clienii;
41
- stabilirea de relaii cu clienii interni;

- reducerea supravegherii i dependenei de alii;
- formarea de echipe de lucru;
- un feed-back mai direct.
B. Obiectivele ca factori motivatori
Pentru a fi motivaionale, obiectivele trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
S fie specifice. Trebuie, deci, s precizeze un nivel exact de
realizare, pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de
timp.
S fie stimulative. Obiectivele trebuie s fie tangibile i nu cu
mult peste posibilitile individuale.
S fie acceptate contient.
S fie nsoite de un feed-back continuu (n termenii propui de
evaluarea continu / formativ).
Exist o serie de studii psihologice care sugereaz c factorul
cheie n motivaia oamenilor, este ceea ce ncearc ei s realizeze n
mod contient scopurile lor. Atunci cnd scopul este greu de
concretizat, oamenii vor munci din greu i vor folosi mai multe
resurse, iar nivelul performanei va fi mai nalt.
S-a dovedit c impunerea unui scop a mbuntit performana n
90% din cazurile studiate i acest lucru este susceptibil s se ntmple
n special n condiiile n care oamenii:
accept scopul impus;
sunt informai despre progresul nregistrat n realizarea lui;
sunt recompensai pentru atingerea scopurilor;
au capacitatea s le realizeze;
sunt sprijinii i ncurajai.
42

(M. Roco, adaptat dup R. Bazin, Creativitate i inteligena emoional,
2001, p. 214)
V prezentm, n cele ce urmeaz, o list cu trebuine i motive

privind activitatea dumneavoastr profesional. Aezai-le n ordinea
importanei lor (n plan real) pentru dumneavoastr. Cel care este cel
mai important pentru dumneavoastr plasai-l pe locul 1, apoi cutai
motivul care se afla pe locul 2, .a.m.d. pn la locul 35.
Lista motivelor i trebuinelor personale
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Locul
acordat
Un loc de munc permanent i sigur.

Respect de sine, ca persoan.
Program fix de lucru, perioade de repaus, distracii.
Salariu ridicat.
Instituie cu o buna reputaie (de prestigiu).
Condiii fizice bune pentru munc.
Avantaje n natur (de exemplu transport gratuit).
Posibilitatea de a face o munc de calitate.
Un loc de munc n care poi face cariera.
Bun nelegere cu ceilali colegi.
O comunicare bine organizat.
Posibilitatea asumrii riscurilor.
Poziie, statut nalt n instituie.
Posibiliti de promovare.
Munca stimulativ, interesant.
Pensionare avantajoas, n bune condiii.
Asigurarea unor servicii: sport, cltorii.
Instituie solid, care dinuie n timp.
S nu fii nevoit s munceti din greu.
S cunoti ce se ntmpl n instituie.
S ai sentimentul c faci un lucru important.
S fii membru n organisme de reprezentare pe lng
conducerea instituiei.
Post de munc definit cu claritate.
S ai un ef care apreciaz munca bine fcut.
S poi stabili uor contacte umane (sociale).
S lucrezi ntr-o instituie dinamica.
S asiti la ct mai multe edine de lucru.
S fii de acord cu obiectivele instituiei.
43
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
S ai libertate n activitatea profesional.

Oportuniti pentru dezvoltarea profesional.
Sancionarea lucrurilor prost fcute.
S ai un superior competent.
Posibilitatea de a alege data concediilor.
ndrumarea nemijlocit i permanent.
Locul de munc s fie lng cas.
Rspuns:
Determinai n care dintre grupe se afl motivele dumneavoastr
cele mai importante (deci, cele situate pe primele locuri).
Grupe de
trebuine
I.
II.
III.
IV.
V.
Nr. ntrebrilor
corespunztoare
trebuinelor
3, 6, 7, 17, 19, 33, 35
1, 9, 16, 18, 22, 31, 34
2, 5, 10, 11, 20, 27, 32
4, 8, 13, 21, 23, 24, 29
12, 14, 15, 26, 28, 30
Tipul de trebuine, motive
Fiziologice (organice)
Securitate
Contacte sociale (umane)
Stim, consideraie
Realizare de sine (mplinire)
44
CAPITOLUL III
CULTURA ORGANIZAIONAL
III.3.1 Identificarea elementelor vizibile ale culturii
organizaionale
III.3.2 Identificarea elementelor profunde ale culturii
organizaionale
III.4.1 Aplicaii. Diagnosticarea culturii
organizaionale
III.5 Cultur organizaional i responsabilitatea social
45
Motto:
n timp ce particularitatea unui individ
transpare n personalitatea sa,
individualitatea unei organizaii se
manifest n cultura sa.
(Eldrige i Crombie, 1974)

Contextul care ne-a influenat i ne-a marcat ntreaga existen,
aproape tot ceea ce ni s-a ntmplat sau am nfptuit de-a lungul vieii
este cel generat i realizat prin intermediul organizaiilor. Am fost
educai, instruii, modelai n organizaii, pregtii s lucrm toat viaa
n interiorul lor. Majoritatea oamenilor i petrece o treime din via n
cadrul organizaiilor. Felul n care muncim, nvm, ne relaxm, ne
mbrcm, mncm i nu n ultimul rnd, cum gndim, se afl sub
semnul aciunii i influenei organizaiilor. Influenndu-ne viaa,
organizaiile ajung s o i controleze.
Cum controlm organizaiile? afirmndu-ne ca oameni
organizaionali:
ncercnd s nelegem comportamentul organizaional
descoperind reperele personale privind implicarea n
organizaii
nelegnd valorile, principiile organizaiilor.
Cultura este definit ca totalitatea ideilor i activitilor unui
grup de oameni cu tradiii comune, care sunt transmise i ntrite de
ctre membrii grupului. Reprezint un program mental colectiv al
unui grup de oameni (G. Hofstede) sau modul n care un grup de
oameni rezolv problemele (E. Schein).
Cultura organizaional este un complex specific de valori,
credine, reprezentri, nelesuri, modaliti de gndire mprtite de
membrii unei organizaii, care determin modurile n care acetia se
vor comporta n interiorul organizaiei i n afara ei i care vor fi
transmise drept corecte i recunoscute. Ea reprezint un adevrat mod
de via pentru membrii unei organizaii.
46
Un punct tare a unei culturi puternice este modul de rezolvare a

conflictelor - cnd cultura sprijin misiunea, strategia i obiectivele
organizaiei. Punctul slab poate fi rezistena la schimbare.
O organizaie nu trebuie s fie neaprat mare pentru a avea o
cultur puternic. Cultura tinde s fie stabil n timp, ea poate persista
n ciuda fluctuaiei personalului.
Cultura organizaional poate fi asemuit unui ghear. Ea are o
parte vizibil, ale crei componente sunt secundare, derivate, cu
pondere mic i o parte ascuns, care cuprinde elementele
primare.
Descrierea i analiza unei culturi organizaionale se poate face
numai pe baza elementelor vizibile, de suprafa, din care, n funcie
de criterii i presupoziii teoretice i ideologice este reconstituit
partea invizibil.
Ca i n cazul unui ghear real, exist posibilitatea de a
reconstrui partea profund a culturii organizaionale pornind de la ceea
ce se vede deasupra apei.
Putem sublinia urmtoarele elemente secundare, vizibile ale
culturii organizaionale:
simboluri, sloganuri;
ritualuri, ceremonii;
mituri, eroi;
modele comportamentale, jargon.
La alt nivel putem evoca urmtoarele elemente principale,
invizibile:
norme, valori, credine;
nelesuri, reprezentri, modele de gndire.
Ritualuri i ceremonii:
Ritualurile i ceremoniile de ntrire sunt elemente
importante ale culturii organizaionale. Exemplu:
acordarea public a premiilor i a gratificaiilor ntrete
statutul persoanei respective n organizaie.
Ritualurile i ceremoniile de integrare au ca scop
creterea coeziunii n interiorul organizaiei. Ele sunt
prezente numai acolo unde aceasta este considerat, n
47
mod contient sau nu, o valoare cheie. Exemple:

mesele cu diferite prilejuri (8 Martie, zilele onomastice,
Crciun, Pate etc). excursiile sau petrecerea n comun a
Revelionului. Petrecerile de vineri dup-amiaz pot fi
un ritual obinuit, ele consolideaz atmosfera muncim
puternic, dar ne distrm la fel! i reafirm ideea c
trebuie uitate conflictele din timpul sptmnii. Petrecerile
la iarb verde indic o cultur orientat spre colegialitate
i tineree.
Ritualurile i ceremoniile de rennoire sunt importante
pentru cldirea identitii unei organizaii, a sentimentului
de apartenen la ceva comun. Exemplu: participarea la
activiti de formare continu.
Mituri i eroi
Miturile (povestirile) i eroii acestora sunt alte elemente ce pot
furniza informaii relativ la cultura unei organizaii.
Este foarte interesant de vzut ce ntmplri sunt relatate noilor
venii, cine sunt personajele lor principale i cum sunt ele relatate
(apreciativ sau denigrator) pentru a putea detecta valorile,
reprezentrile i celelalte elemente adnci ale culturii.
Putem descoperi, astfel, dac predomin interdiciile sau
permisivitatea, conformismul fa de normele externe sau
autonormarea, spiritul inovator sau conservatorismul, dac sunt
urmrite performane nalte sau se merge pe linia minimei
rezistene.
Folclorul organizaiei - povestirile referitoare la evenimente
organizaionale trecute. Au la baz cteva teme comune:
Ct de uman este eful cel mare?
Poate o persoan obinuit s se ridice pn n vrf?
M va ajuta organizaia atunci cnd va trebui s plec?
Cum va reaciona eful la greeli?
Norme i valori
Normele reprezint modul n care un grup sau o organizaie
definete ceea ce este drept / corect i nedrept / greit. Ele pot
48
fi dezvoltate la nivel formal - ca sisteme legislative sau informal coduri morale, profesionale.
Normele stabilesc cum trebuie s m port, neexistnd
alternative admise la comportamentul prescris.
Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii
organizaiei, fiind strns legate de idealurile sau aspiraiile grupului
respectiv. Ele stabilesc cum ar fi de dorit s m port, spre ce aspir
prin conduita mea, n consecin, valorile sunt puse n joc pentru a
alege ntre mai multe alternative posibile de aciune.
Dintre toate elementele culturale, valorile sunt cele care se
schimb cel mai greu, existnd cteva riscuri majore care trebuie luate
n calcul att n dezvoltarea culturii organizaionale, ct i n analiza
ciclului de viaa al culturii. Dintre aceste riscuri existente i n spaiul
i tipul organizaiei colare, amintim:
riscul nvechirii valorile nu mai sunt adaptate noului
mediu;
riscul rezistenei la schimbare - organizaiile cu o cultur
puternic se schimb mai greu;
riscul neconcordanei cu valorile i celelalte elemente
culturale noi care au aprut, s-au schimbat ca urmare a
presiunilor mediului.

Instrumentele de analiz a culturii organizaionale sunt cele
comune oricrei analize de tip sociologic. Cele mai importante sunt:
analiza documentelor
ancheta (pe baz de chestionar sau interviu)
observaia.
III.3.1 Identificarea elementelor vizibile ale culturii
organizaionale
Pentru
identificarea
simbolurilor
i
a modelelor
comportamentale, un analist poate urmri:
mprirea spaiului disponibil oficial sau neoficial - ntre
diferitele grupuri;
49
mobilarea spaiilor respective diferene de stil, de costuri

etc.;
spaiile disponibile pentru activitile comune;
privilegii deosebite acordate anumitor persoane sau grupuri
telefoane mobile, parole i coduri de acces la calculatoare;
materialele scrise sau imaginile afiate - coninut, persoane
care au dreptul s afieze materiale;
faciliti pentru mas, cazare, transport - dac exist;
uniform sau recomandri privind vestimentaia;
circulaia informaiei - de exemplu, ct informaie scris
primete n medie un membru al organizaiei;
procedurile de evaluare a membrilor organizaiei - de
exemplu, dac se pune accent pe judecare sau dezvoltare;
existena i coninutul regulamentelor proprii de organizare i
funcionare;
alocarea rspunderii pentru formarea / integrarea noilor venii;
climatul destins / rigid, existena sau nonexistena bunei
dispoziii, a glumelor, a rsului.
Pentru identificarea miturilor i eroilor, se vor investiga:
liderii informali i miturile legate de ei;
oile negre din organizaie i povestirile despre acestea;
persoanele considerate diferite sau trsnite i motivele
pentru care sunt considerate ca atare;
persoanele / instituiile considerate ca inamici din afara
organizaiei sau apropiate acesteia;
existena povestirilor despre fondatorul organizaiei sau despre
alte personaje;
povestiri despre incidente sau momente critice (bune sau rele)
din istoria organizaiei;
tipul de persoane care, de obicei, acced la funcii de conducere
(conformiste / autonome, serioase / vesele, etc.);
privilegiile sau excepiile de la reguli observabile n preajma
conductorului organizaiei;
persoanele care nu s-au putut adapta i au prsit, din acest
motiv, organizaia i cauza inadaptrii.
50
Pentru identificarea ritualurilor se vor analiza:

evenimente, obiceiuri, aciuni colective sau individuale legate
de ntmpinarea oaspeilor;
organizarea i participarea la srbtorirea zilelor de natere;
organizarea i participarea la ntlnirile periodice (Crciun,
Pate). nivelul de formalizare, dac este permis participarea
soiilor/soilor;
dac exist elemente de ritual n edinele obinuite;
modaliti de recompensare a comportamentelor aprobate i de
pedepsire a celor interzise.
III.3.2 Identificarea elementelor profunde ale culturii

organizaionale
Aceast identificare se realizeaz n primul rnd prin
interpretarea celor constatate la nivelul superficial. n plus, poate fi
folosit descrierea unor procese i relaii care trec dincolo de
elementele superficiale:
modul de abordare a proceselor emoionale dac exprimarea
emoiilor este ncurajat sau nu;
caracterul personal al relaiilor dintre membrii organizaiei dac se ntlnesc sau nu n afara ei;
modul de petrecere a timpului n organizaie: cum arat ziua
de munc a unui membru de rnd, a unui manager, ef de
departament etc.;
modul de abordare a diferenelor (de vrst, competen, sex,
etnie, experien, stil);
modul de abordare a criticii i feed-back-ului;
importana acordat formrii profesionale;
dac sunt ncurajate noile idei, abordri, att la manager ct i
la ceilali angajai;
modul de abordare a conflictelor interne;
sentimentul proprietii dac exist noi i al nostru n
organizaie.

O cultur este puternic n momentul n care este perceput i
considerat ca un cult de ctre membrii organizaiei respective (cult-
51
like-culture - cultura de tip cult). O astfel de cultur puternic are

urmtoarele caracteristici:
politica de personal pune accent pe angajarea unor tineri
entuziati, pe formarea i promovarea lor
monitorizare constant la angajare i pe parcursul primilor
patru ani de carier n organizaie
jargon specific - inclusiv imnuri, sloganuri - utilizat
permanent
centre interne de formare
stimulente, premii i avansare explicit legate de respectarea
ideologiei oficiale, inclusiv prin ceremonii specifice.
III.4.1
Aplicaii.
organizaionale11
Diagnosticarea
culturii
Instrumentul prezentat n continuare, v va ajuta s identificai

aspecte ale culturii organizaionale din care facei parte.
Acest instrument conine 15 nceputuri de propoziii, care
descriu, fiecare n parte, cte un aspect al funcionrii i structurrii
unei organizaii. Fiecare nceput de propoziie este urmat de patru
posibile final-uri. Pe foaia de rspuns avei 2 coloane: cultur
existent i cultur preferat.
Evaluai cum se potrivesc cele 4 alternative ale fiecrui nceput de
propoziie pentru starea actual din organizaie n coloana cultura
existent.
Se acord
- 4p pentru propoziia care descrie cel mai bine starea de fapt
din organizaie,
- 3p n dreptul urmtoarei propoziii, mai puin exacte, care
descrie organizaia,
- 2p i cu 1p n dreptul acelor propoziii a cror descriere este
departe de realitatea din organizaie.
Reevaluai gndindu-v la cum ai vrea s fie n propria
organizaie i completai rspunsurile n coloana cultura preferat. V
rog s verificai rspunsurile date pentru a v asigura c ai acordat un
11
Roger Harrison i Herb Strokes Diagnosing Organizational Culture,

1992, Pfeiffer & Co
52
singur 4, 3, 2, sau 1 pentru afirmaiile unui grup n coloana cultura

existent, precum i n coloana cultura preferat.
1. Se ateapt din partea membrilor organizaiei s acorde
prioritate.
a. satisfacerea nevoilor i cerinelor superiorilor direci i
a altor membri cu statut n organizaie;
b. ndeplinirea atribuiilor lor de serviciu, respectarea
politicilor i procedurilor legate de postul lor;
c. s rspund provocrilor sarcinii de realizat, s
gseasc o cale mai bun de a face lucrurile;
d. cooperrii cu oamenii cu care lucreaz, rezolvrii
problemelor de munc i personale.
2. Omenii care au rezultate bune n organizaie, tind s fie cei
care.
a. tiu s-i mulumeasc superiorii i sunt capabili i
doritori s-i foloseasc puterea i alianele pentru a
avansa;
b. respect regulile, muncesc n limitele stabilite de
sistem i se strduiesc s fac lucrurile n mod corect;
c. sunt competeni i eficace pe post, puternic devotai s
finalizeze ce au de fcut;
d. construiesc relaii apropiate cu ceilali, fiind
cooperani, deschii, manifestnd grij fa de acetia.
3. Organizaia trateaz indivizii.
a. ca mn de lucru, fiind la dispoziia efilor;
b. ca angajai, al cror timp i energie sunt cumprate
printr-un contract, cu drepturi i obligaii de ambele
pri;
c. ca asociai sau colegi, care sunt reciproc dedicai
realizrii unui scop comun;
d. ca familie sau prieteni, crora le place s fie
mpreun i care se ajut reciproc.
4. Oamenii sunt condui, direcionai sau influenai.
a. oameni aflai pe poziii cu autoritate, care-i exercit
puterea prin utilizarea recompenselor i pedepselor;
b. sisteme, reguli i proceduri care specific ce trebuie s
fac oamenii, precum i modalitile corecte de lucru;
53
5.
6.
7.
8.
c. angajarea personal n realizarea obiectivelor

organizaiei;
d. propria dorin de a fi acceptai de ctre ceilali i de a
fi buni membri ai grupului din care fac parte.
Luarea deciziilor este caracterizat de.
a. directive, ordine i instruciuni care vin de la superiori;
b. respectarea canalelor formale i apelul la regulile i
procedurile de luare a deciziilor;
c. deciziile luate aproape de locul n care se acioneaz,
de ctre oamenii de la faa locului;
d. luarea deciziilor prin consens, pentru a ctiga
acceptarea i sprijinirea deciziilor.
Alocarea sarcinilor sau activitilor n organizaie, se
bazeaz pe.
a. judecata, valorile i dorinele efilor;
b. nevoile i planurile organizaiei, precum i regulile din
sistem (vechime, calificare etc.);
c. adaptarea cerinelor sarcinii de lucru, sau ale postului
ocupat, la interesele i abilitile indivizilor;
d. preferinele personale ale indivizilor i nevoile lor de
dezvoltare.
Se ateapt de la angajai s fie.
a. muncitori, asculttori i loiali intereselor celor care i
conduc;
b. responsabili i de ndejde, oameni care i ndeplinesc
responsabilitile evitnd aciuni care ar putea
surprinde sau jena superiorii;
c. pasionai i interesai de ceea ce fac, competeni i
gata s ia iniiativa pentru a realiza sarcinile de lucru,
gata s se consulte superiorii, dac acest lucru este
necesar pentru a obine rezultate mai bune;
d. buni colegi de echip, care sprijin i coopereaz cu
ceilali.
Se ateapt de la manageri s fie.
a. puternici i decii, fermi dar drepi;
b. impersonali i coreci, evitnd exercitarea autoritii n
avantajul propriu;
54
9.
10.
11.
12.
c. democratici i gata s accepte ideile subalternilor

referitoare la sarcina de lucru;
d. nelegtori, decii, preocupai de problemele i
nevoile personale ale celor din subordine.
Este considerat legitim ca o persoan s-i spun alteia ce
s fac atunci cnd.
a. are prea mult putere i autoritate n organizaie;
b. intr n responsabilitile incluse n fia postului;
c. are mai multe cunotine i expertiz, pe care le
folosete pentru a ghida cealalt persoan sau pentru a
o nva;
d. cealalt persoan ii cere ajutorul, ndrumarea sau
sfatul.
Motivaia muncii vine n primul rnd din.
a. sperana recompensei, frica de pedeaps, sau
loialitatea fa de ef;
b. acceptarea normei noi te pltim corect dac tu i faci
munca ta cum trebuie;
c. dorina intens de a realiza ceva, de a crea i de a
inova pentru a contribui la succesul organizaiei;
d. dorina oamenilor de a-i ajuta pe ceilali i de a
menine relaii de munc satisfctoare.
Relaiile dintre grupurile de lucru sau departamente, sunt
n general.
a. de competiie, fiecare cutnd satisfacerea propriilor
interese, ajutndu-se unul pe celalalt doar atunci cnd
vd n asta un avantaj pentru sine;
b. caracterizate de indiferen fa de celalalt, ajutnduse doar cnd le este convenabil sau cnd primesc ordin
de la superior;
c. cooperante, cnd au nevoie s ating eluri comune.
Oamenii sunt dispui, n mod normal, s treac peste
birocraie i graniele din organizaie, pentru a duce
treaba la bun sfrit;
d. prieteneti, cu un grad nalt de disponibilitate pentru
cererile de ajutor venite din partea celorlali.
Conflictele interpersonale i ntre grupuri, sunt de
obicei.
55
a. abordate prin intervenia personal a oamenilor aflai

pe o funcie nalt;
b. evitate prin apel la reguli, proceduri, precum i definiri
formale ale autoritii i responsabilitii;
c. rezolvare prin discuii purtate cu scopul de a obine
cele mai bune rezultate posibile;
d. abordare ntr-o manier care menine relaiile bune de
munc i reduce ansele ca oamenii s fie rnii.
13. Mediului extern organizaiei i se rspunde de parc ar
fi.
a. o jungl, n care organizaia este n concuren cu
altele pentru supravieuire;
b. un sistem n care exist o ordine, unde relaiile sunt
determinate de structuri i proceduri, n care se
ateapt ca toat lumea s se supun regulilor;
c. o competiie pentru nivelurile de excelen, n care
eficiena, calitatea i inovaia aduc succesul;
d. o comunitate de pri interdependente, n care cel mai
important lucru l reprezint interesele comune.
14. Dac regulile, sistemele sau procedurile le stau n cale,
atunci oamenii.
a. le ncalc dac au suficient putere s se descurce,
dac ei cred c pot scpa neprini;
b. li se supun n general, sau apeleaz la canalele corecte
pentru a obine permisiunea de a se abate de la ele, sau
pentru a le schimba;
c. tind s le ignore, sau s le scurtcircuiteze pentru a-i
ndeplini sarcinile de lucru, sau pentru a-i face treaba
mai bine;
d. se sprijin reciproc n a le ignora, sau a le modific
dac sunt considerate nedrepte.
15. Noii venii n organizaie trebuie s nvee.
a. cine, de fapt, conduce; cine i poate ajuta sau rni;
pe cine s nu jigneasc; care sunt normele (regulile
nescrise) pentru a nu avea necazuri;
b. regulile i procedurile formale i s le respecte; s
rmn ntre graniele formale ale postului;
56
c. ce resurse exist pentru a-i ajuta n munca lor; s aib

iniiativa de a-i pune n practic abilitile i
cunotinele pentru postul pe care l ocup;
d. cum s coopereze; cum s fie buni membri ai echipei;
cum s dezvolte relaii bune de munc.
Instruciuni pentru scorarea instrumentului:
Transferai punctajele n foaia de scorare i calculai totalurile
pentru fiecare tip de cultura organizaional. Instrumentul poate fi
folosit i de ctre colegii din aceeai organizaie sau grup, putndu-se
obine, din mediile calculate, profilul culturii organizaionale.
Foaie de scorare
Instruciuni:
- introducei punctajele acordate n spaiile de mai jos;
- facei totalul fiecrei coloane;
- asigurai-v c exist o singur cifr acordat pentru
fiecare rspuns.
CU LTU R A E X I ST EN T
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
11a
12a
13a
14a
15a
Total____
(P)
1b
2b
3b
4b
5b
6b
7b
8b
9b
10b
11b
12b
13b
14b
15b
_____
(B)
1c
2c
3c
4c
5c
6c
7c
8c
9c
10c
11c
12c
13c
14c
15c
CU LTU R A P R EF E R AT
1d
2d
3d
4d
5d
6d
7d
8d
9d
10d
11d
12d
13d
14d
15d
_____
(R)
_____
(S)
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
11a
12a
13a
14a
15a
1b
2b
3b
4b
5b
6b
7b
8b
9b
10b
11b
12b
13b
14b
15b
____
(P)
____
(B)
1c
2c
3c
4c
5c
6c
7c
8c
9c
10c
11c
12c
13c
14c
15c
____
(R)
1d
2d
3d
4d
5d
6d
7d
8d
9d
10d
11d
12d
13d
14d
15d
____
(S)
57
Modele culturale (Charles Handy)

Cultura centrat pe putere (P)
- poate fi reprezentat grafic printr-o pnz de pianjen
Cultura centrat pe birocraie (B)

- este deseori asimilat birocraiei, dar pentru c aceasta a
cptat o conotaie negativ, este mai corect s o denumim
cultura rolului
- poate fi reprezentat grafic printr-un templu grec
- organizaia i afl fora n modul n care funcioneaz (se
sprijin pe coloane); aceste coloane sunt puternice prin ele
nsele: departamentul financiar, de achiziie etc.
- activitatea coloanelor i interaciunea dintre ele este
controlat de proceduri viznd rolurile (fia postului).
procedee de comunicare, reguli de rezolvare a conflictelor
- oamenii sunt selectai n funcie de capacitatea de a se
potrivi unui rol.
Cultura centrat pe realizare (R)

- este centrat pe activitate i proiect
- poate fi reprezentat grafic printr-o reea
- fora i influena ei rezid din noduri
- conteaz gsirea resurselor adecvate, plasarea oamenilor
potrivii la locurile potrivite din reea
58
utilizeaz fora unificatoare a grupului pentru sporirea

eficienei i urmrete s-l pun pe individ n situaia de a
accepta obiectivele grupului
este o cultur adaptabil, n funcie de proiecte, grupuri,
sarcini.
Cultura centrat pe sprijin (S)

- este un tip de cultur neobinuit, greu de gsit n multe
organizaii
- individul este elementul cheie al acestei culturi
- organizaia exist numai ca s i serveasc pe indivizii
care fac parte din ea
- indivizii decid asupra modului n care se organizeaz
- poate fi reprezentat grafic printr-o galaxie ale crei stele
sunt indivizii ce o compun
- mecanismele de control sunt posibile numai pe baz de
consens.
Iniierea unui demers de schimbare / inovare dezirabile a culturii

organizaionale a colii romneti, poate fi realizat prin parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. identificarea problemelor ori disfuncionalitilor existente la
nivelul organizaiei, departamentului ori procesului
organizaional;
2. clasificarea problemelor pe o scar a prioritilor n funcie de
care fiecare dintre probleme va fi abordat i soluionat;
3. gsirea ctorva alternative de soluionare posibile;
4. elaborarea i implementarea proiectului de schimbare;
59
5. evaluarea rezultatelor n urma implementrii strategiei de

schimbare.
III.5 Cultur organizaional i responsabilitatea

social
Responsabilitatea social este un construct polivalent, aprut n
domeniul teoriilor psiho-sociale, des dezbtut la nivel mondial,
datorit incidenei sale la nivel de politici i strategii sociale i
economice globale.
Responsabilitatea social a organizaiilor colare, ca spaiu de
formare / calificare a viitoarei generaii de profesioniti ai pieei
muncii, devine un element central al strategiilor de dezvoltare
instituional i organizaional. Adesea nedenumit astfel, constructul
de responsabilitatea social intervine n discursurile privind cultura
calitii, management versus leadership, programe de formare iniial
i continu, practic profesional, marketing, competitivitate, etc.,
drept referenial, unanim acceptat.
Atunci cnd se vorbete despre responsabilitatea social, se face
referire la funciile pe care coala le preia n relaie cu societatea, iar
prin responsabilitatea civic se nelege rolul asumat de aceasta n
relaie cu societatea civil. Care este responsabilitatea social a colii
romneti? Ce este responsabilitatea civic?
Documentele strategice ale instituiilor societii civile l
menioneaz obligatoriu n declaraiile privind viziunea, finalitile i
orientrile strategice proiectate. coala a nceput a fi perceput ca o
instituie ce are nu doar funcia de a educa, ci i de a pune sub semnul
ntrebrii realitatea, nu doar cea a cunoaterii, ci i a evalurii realitii,
nu doar cea a observrii realitii, ci i a asumrii responsabilitii
civice. Problematica responsabilitii sociale a colii trebuie s se
dezbat n contextul nelegerii misiunii sale complexe: coala ca
instituie formativ; ca spaiu de desfurare a cercetrii tiinifice; ca
surs de inovare tehnologic; ca instan public pentru examinri
critice; ca un loc de angajament fa de drepturile civile, justiie
social i reforme. Desigur, aceste dimensiuni se ierarhizeaz n mod
diferit, n funcie de contextul social-global i prioritile de dezvoltare
stipulate n strategiile i politicile proprii fiecrei uniti de
nvmnt.
60
La nivel general, responsabilitatea social presupune luarea n

consideraie a intereselor tuturor grupurilor cointeresate (stakeholders)
i elaborarea unei strategii de implicare social, strategie care s se
integreze pe termen mediu i lung n strategia de dezvoltare a colii i
n strategia de comunicare interinstituional.
n acest context, un aspect important a fi menionat, const n
afirmarea i susinerea necesitii armonizrii semnificaiei i
relevanei practice a responsabilitii sociale la nivel de societate
civil, n ansamblul su. Altfel, nelegerea i concretizarea n viziune
proprie (detaat de orientrile generale afirmate la nivel social) a
responsabilitii sociale, poate s contravin i chiar s ngrdeasc
manifestrile acesteia, n alte zone de exprimare. E necesar o viziune
global, unanim mprtit de organisme i instituii ale societii
civile, astfel nct, efortul lor de a-i construi programele i a-i
mplini misiunea s nu fie ngrdit ori s se exercite constrngtor spre
proiectele altor instituii.
Transparena este o condiie a unei comunicri eficiente ntre
coal i grupurile / organismele / instituiile cointeresate. Mai mult
dect transparen n comunicare, credibilitatea presupune un acord
ntre declaraiile i aciunile ntreprinse.
Pe scurt, transparena n politicile de responsabilitate social ale
colii trebuie s fac referire la:
Definirea unui cod etic, a principiilor care ghideaz
organizaia n aciunile ei ori a unui set de standarde etice
care s fixeze drepturile i obligaiile pe care le are
compania fa de grupurile cointeresate;
Promovarea i publicarea codului etic n rndul angajailor
i potenialilor beneficiari;
Elaborarea unor rapoarte sociale periodice care s reflecte
msura n care coala i respect obligaiile pe care i le
asum n plan social;
Publicarea standardelor de raportare utilizate precum i a
auditorului care a elaborat rapoartele;
Evaluarea programelor de investiii sociale, impactul
acestora asupra grupurilor sociale vizate;
Publicarea rezultatele programelor derulate cu impact
social.
61
CAPITOLUL IV
LEADERSHIP-UL I STILURILE MANAGERIALE
IV. 1 Clarificri conceptuale
IV. 2 Despre lideri
IV. 3 Comportamentul liderilor desemnai
IV. 4 Leadership-ul participativ
IV. 5 Leadership-ul transformaional
IV. 6 Cultur i stil de leadership
IV. 7 Aplicaii.
Test de identificare a rolurilor manageriale
62
Motto:
Cel mai important nu este ceea ce oferim oamenilor,
ci ceea ce trezim n ei
Jacques Salome
IV. 1 Clarificri conceptuale

Leadership-ul desemneaz o conducere de tip conceptual prin
care managerul exercit o influen asupra altor persoane prin
obiectivele propuse ntr-un context organizaional. Modul cum se
desfoar cu rigurozitate aceast conducere conceptual, contient
de resursele sale strategice inovatoare se exprim prin stil managerial.
Leadership-ul este mai mult dect conducere! Managementul i
leadership-ul sunt adesea considerate ca fiind acelai lucru. n esen
ns leadership-ul este un concept mai larg dect managementul.
Managementul este un abilitatea de a lucra cu oamenii n care
atingerea elurilor organizaiei este primordial. Diferena ntre
leadership i management este legat tocmai de atingerea scopurilor
organizaiei. Leadership-ul apare ori de cte ori o persoan ncerc s
influeneze comportarea indivizilor sau grupurilor, indiferent de motiv
(care poate fi un motiv personal, sau al unui grup de presiune sau al
unor cercuri de influene etc.) i care poate s fie diferit de scopurile
organizaiei).
Stilul managerial este definit de specialiti ca mod de abordare a
relaiilor interumane care apar n urma realizrii funciilor de
conducere managerial (planificare, organizare, coordonare, reglare /
autoreglare)
Stilul de conducere, n general, este perceput de ctre cel asupra
cruia se exercit sub forma motivaiei i performanei, n sens pozitiv
sau negativ. Cel care l practic l percepe n msura n care
contientizeaz ridicarea nivelului cerinelor profesionale i
manageriale impuse de comportamentul n raportul efi/subordonai.
Clasificarea stilurilor manageriale
Autori diferii au realizat clasificri diferite ale stilurilor
manageriale. Vom prezenta, n cele ce urmeaz, cteva dintre cele mai
cunoscute.
63
1. Kurt Lewin, lund n considerare modul de luare a

deciziilor, a conturat trei stiluri de conducere:
autoritar sau autocratic
democratic
liber sau "laissez-faire"
n timp, aceast clasificare s-a extins, astfel nct s-au conturat
alte trei stiluri derivate din cele clasice.
(V. Cornescu, C. Bonciu - Managementul resurselor umane,1993, p. 154)
2. Dup criteriul valoric, care st la baza fundamentrii

deciziilor managerilor, R. R. Blake si J. S. Mouton, disting:
manager orientat spre relaii umane
manager orientat spre producie.
3. Dup spiritul de angajare i gradul de cooperare, O.
Nicolescu identific dou categorii de stiluri:
a.) eficiente
organizator
participativ
ntreprinztor
realist
b.) ineficiente
birocrat
paternalist
demagog
oportunist
utopist.
64
4. Dup R. Tannenbaum i W. Schmidt (care pledeaz pentru

un stil continuu de conducere). manifestarea autoritii oblig
managerii s adopte unul din stilurile:
autocrat sau autoritar
democrat sau participativ.
Implicaiile stilurilor de conducere democratice i autoritare n
viaa organizaiei (Viorel Cornescu)12
CONSECINE N ...
Productivitate
Absenteism
Fluctuaie
Coeziunea colectivului
Tensiuni interpersonale
Atitudinea fa de munc
Responsabilitatea n munc
Motivarea muncii
Satisfacia muncii
Integrarea n munc
Munca nsi
Pregtirea profesional
STILURI
DEMOCRATICE
relativ ridicat i
constant
sczut
sczut
ridicat
sczute
activ, cu iniiative
ridicat
predominant motive
interioare
ridicat
ridicat
mai variat mbinarea muncii de
execuie cu
participarea la
conducere
stimuleaz
perfecionarea
profesional
STILURI AUTORITARE
fluctuant alterneaz
punctele nalte cu cele
sczute
ridicat
ridicat
relativ sczut
ridicate
pasiv, lipsit de iniiative
sczut
predominant cele exterioare
sczut
sczut: grad nalt de
alienare
simplificat, foarte divizat:
numai munca de execuie
peste o anumit limit nu

mai permite dezvoltarea
stimulrii profesionale
Odat ales, stilul de management nu rmne "un dat", nu este

imuabil. Aceasta, pe de o parte, pentru c omul - ca unicat - este
dinamic, imprevizibil de schimbtor, iar pe de alt parte,
complexitatea cadrului organizaional i varietatea situaiilor ntlnite
ne solicit s ne adaptm. Oamenii i evenimentele reprezint
principalele variabile dinamice ale oricrei organizaii. Prin urmare,
practicarea unui stil de management ine de conjunctur, iar
12
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu
65
flexibilitatea este una din cerinele eseniale la care trebuie s

rspund un manager.
Situaiile pentru care se recomand anumite stiluri manageriale (Viorel
Cornescu):
Nr.
crt.
1.
Stilul
de
management
n abordarea lui K.
Lewin
Noiunea
central
autoritar sau
autocratic
democratic
liber
sau
"laisez-faire"
Recomandabil cnd:
contiina grupului nu a atins un nivel
ridicat de dezvoltare, fcnd absolut
necesar un control detaliat i continuu
personalitatea complex a managerului
i
permite
acestuia
implicarea
difereniat
i
echitabil
a
subordonailor n dirijarea proceselor de
munc, deoarece calitile acestora sunt
suficiente
n cazul activitilor cu predominant
caracter creator, sau dac managerul d
dovad de indiferena sau laitate n
actul conducerii, bazndu-se pe echipa
subordonat.
Aplicaie:
Continuai tabelul lund n considerare clasificarea dup criteriul
valoric, i descriei cte 1-2 situaii n care s fie recomandabil
centrarea pe producie, respectiv pe relaii umane.
IV. 2 Despre lideri

Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influena
asupra celorlali, la nivelul uneori conduceri conceptuale. angajnduse deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune
dect alii pentru a fi lideri. Acetia joac roluri formale sau desemnate
de lideri i de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se
autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Unii manageri nu
reuesc s exercite nici o influen asupra altora i sunt apreciai ca
ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerinele formale
ale rolului pentru a-i influena pe alii.
Se pot ivi oameni care s ocupe rolurile de lideri informali.
ntruct acetia nu au autoritate formal, ei trebuie s se bazeze pe
66
simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur, pentru a

exercita influena.
Portretul unui lider
Dup 1900, teoriilor existenei unor trsturi de leadership a
nceput s li se acorde importan. Au fost iniiate cercetri care s
permit identificarea unor poteniali lideri.
Ce este o trstur ?
Trsturile sunt caracteristici personale ale individului
cuprinznd particulariti fizice, abiliti intelectuale i nsuiri de
personalitate.
Trsturi asociate cu eficiena leadership-ului:
inteligena
energia
ncrederea n sine
spiritul dominator
motivaia pentru a conduce
stabilitatea emoional
onestitatea i integritatea
nevoia de realizare
Liderii tind s fie peste medie n termenii acestor dimensiuni,
dei nu se pot stabili conexiuni foarte puternice ntre existena lor i
succesul persoanei care le posed.
n multe cazuri e dificil de determinat dac trsturile fac un
lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului.
Imaginai-v c o organizaie s-a format "de la zero" la un curs.
Ca rspuns la anunul dat de inspectorat colar judeean, s-au prezentat
30 de persoane. Formatorul deschide ntlnirea cernd gruparea
formabililor pentru realizarea unei activiti. Este definit sarcina de
lucru iar echipele se organizeaz. Din experien tii c se va ivi
spontan un lider al grupului. n astfel de situaii, liderul va fi persoana
care vorbete mai mult, n msur n care este perceput ca avnd
experien relevant. Aceasta, pentru c un leadership este o form de
influenare. O cale important pentru a influena este s vorbeti mult.
Un astfel de lider va fi numit lider de misiune.
Liderul de misiune este cel interesat de ndeplinirea rolurilor
prin organizarea celorlali, planificarea strategiei i diviziunea muncii.
67
Dac ntrebm membrii grupului de cine le-a plcut mai mult, de

regul exist un acord destul de substanial, iar persoana astfel
nominalizat va fi numit lider socio-emoional.
Liderul socio-emoional este cel interesat de reducerea
tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i
meninerea moralului.
n multe cazuri ambele roluri sunt interpretate de ctre acelai
membru al grupului, alteori se ivesc doi lideri n cele dou roluri.
Pentru c organizaiile nu desemneaz niciodat doi lideri formali
pentru un grup de lucru, liderul desemnat n mod formal trebuie s se
ocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte.
Pentru grupurile mature, unul din rolurile de leadership poate
deveni mai important dect celalalt sau poate avea semnificaii diferite
n mprejurri diferite (ex. un grup de geologi aflai ntr-o aciune de
rutin ntr-o jungl infestat de insecte - liderul va fi preocupat de
monitorizarea moralului i de reducerea tensiunilor provocate de
disconfort).
IV.3 Comportamentul liderilor desemnai
Analiza statistic a rezultatelor unui studiu amplu privind
dimensiunile comportamentale ale liderilor a demonstrat c ele se
reduc la dou tipuri de comportament: consideraia i structurarea.
Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat
grija pentru subordonai. Acest lider este vzut ca prietenos, imparial
i protector al binelui grupului. Consideraia este legat de funciunea
socio-emoional.
Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra
atingerii obiectivelor grupului. Prin structurarea activitii liderul pune
accent pe procedurile standard, pe programarea muncii i pe
distribuirea oamenilor pentru ndeplinirea sarcinilor.
Efectele consideraiei i structurrii depind de caracteristicile
misiunii subordonatului i de contextului n care se lucreaz. De
exemplu, cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i
sigure, consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce
structurarea aduce nemulumire. Cnd subordonaii sunt sub presiunea
termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninrilor externe,
structurarea mrete satisfacia i performana.
68
Alte dou comportamente de leadership sunt cele de

recompens i pedeaps.
Comportamentul de recompens ofer subordonatului
complimente, beneficii tangibile i un tratament special meritat. Cnd
astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul
muncete performant i cunoate satisfacii profesionale.
Comportamentul de pedeaps implic folosirea admonestrii sau
a repartizrii unor sarcini nefavorabile i abinerea activ de la mriri
de salariu, promovri i alte recompense. n cel mai bun caz, pedeapsa
pare s aib slab impact asupra productivitii i satisfaciei
profesionale. n cel mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca
aleatoare i fr legtur cu comportamentul subordonatului, acesta
reacioneaz cu mare nemulumire.
La nivelurile inferioare ale organizaiilor, liderii exercit prea
puin control asupra posibilitilor de promovare i a deciziilor
salariale. Limitai de timp, de tehnologii rigide (ce mpiedic
repartizarea de sarcini favorabile) sau de absena recompenselor
tangibile, liderii vor recurge la cutarea comportamentelor negative,
pentru a le pedepsi. Prin urmare, organizaiile care vor ca liderii s fie
eficieni, trebuie s le asigure i mijloacele necesare!
Teoria rutei spre obiectiv (Robert House)13
Teoria rutei spre obiectiv este interesat de situaiile n care
diverse comportamente ale liderilor evolueaz la nivel de aciuni
eficiente. n opinia lui House, cele mai importante activiti ale
liderilor sunt legate de clarificarea rutelor spre diferite obiective de
interes pentru subordonai; Astfel de obiective vizeaz promovri
profesionale, asigurarea i crearea unui climat plcut de munc etc..
Astfel, liderul eficient formeaz o conexiune ntre obiectivele
subordonatului i obiectivele organizaiei.
House argumenteaz c, pentru a oferi satisfacie profesional i
acceptarea liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca
imediat satisfctor sau care duce la satisfacii viitoare. De exemplu,
cnd secretara unei coli vrea s fie promovat pe o treapt imediat
urmtoare, va fi dispus s fac eforturi suplimentare dac directorul
13
"Path-Goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy, and Reformulated

Theory", Leadership Quarterly, Vol. 7, No. 3, 323-352, 1996.
69
su i promite o recompens dependent de calitatea muncii sale i i

explic detaliat cum o poate mbunti.
Teoria rutei spre obiectiv trateaz 4 comportamente specifice:
Comportamentul directiv
Liderii directivi programeaz munca, menin standardele de
performan i i ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt
de la ei.
Comportamentul de sprijin
Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de
relaii interpersonale plcute.
Comportamentul participativ
Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme
legate de munc i iau n considerare opiniile acestora.
Comportamentul orientat spre realizri
Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe subordonai s
depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun
realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n capacitatea
subordonailor.
Teoria se intereseaz i de dou clase de factori situaionali:
caracteristicile subordonailor i factorii de mediu.
Este important ca liderii s-i ajusteze comportamentul la
cerinele i abilitile caracteristice personalitilor angajailor
individuali. Spre exemplu cnd subordonaii simt c nu prea se pricep
la ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un leadership directiv; cnd se
vor simi capabili s-i fac munca, vor considera astfel de
comportamente inutile i iritante.
De asemenea, conform teoriei, eficiena comportamentului
liderilor depinde i de mediul de lucru specific. Exemplul 1: Cnd
sarcinile sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul
directiv ca o impunere, ceea ce reduce satisfacia profesional i
acceptarea liderului. Astfel de sarcini bine definite se gsesc cel mai
des la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiilor. Exemplul 2:
Activitile frustrante, lipsite de satisfacii, vor mri aprecierea
subordonailor pentru comportamentul de sprijin (care va fi perceput
ca o compensare pentru munca neplcut).
Leadership-ul eficient trebuie s foloseasc, deci, n avantajul
su, aspectele motivatoare i dttoare de satisfacii ale activitilor i
s compenseze aspectele care demotiveaz sau produc insatisfacii.
70
IV. 4 Leadership-ul participativ

La un nivel foarte general, leadership-ul participativ nseamn
implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. Acesta
nu trebuie totui confundat cu abdicarea de la conducere, care este
aproape totdeauna ineficient. Participarea poate implica fie
subordonai individuali, fie ntregul grup de subordonai care
raporteaz acelui lider.
Avantajele poteniale ale unui leadership participativ
Motivarea
Participarea sporete motivaia subordonailor. n unele cazuri ea
le permite s contribuie la stabilirea obiectivelor i luarea deciziei
legate de modul de ndeplinire a acestora.
Calitatea
Participarea poate duce la creterea calitii. Cnd subordonaii
au cunotine speciale pot contribui eficient la luarea unei decizii. De
asemenea, participarea poate mbunti calitatea pentru c nivelele
nalte de participare mputernicesc adesea angajaii s acioneze direct
pentru a soluiona problemele.
Acceptarea
Cnd participarea nu promoveaz motivaia i nu crete calitatea
deciziilor, ea mrete acceptarea deciziilor de ctre subordonai, n
special cnd sunt implicate chestiuni de tratament corect. Liderul
poate lua decizii bune i fr s implice subordonaii.
Poteniale probleme ale leadership-ului participativ
Timpul i energia
Participarea implic anumite comportamente din partea liderului
(solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor) care consum timp i
energie.
Pierderea puterii
Unii lideri simt c stilul participativ le va reduce puterea i
influena. Lipsa de ncredere n subordonai i teama c ei vor grei,
arat un manager nesigur pe sine.
Lipsa de receptivitate sau de cunotine
Unii subordonai pot s resping ideea de a face munca
managerului atunci cnd nu au ncredere n el sau cnd exist un
71
climat de munc nefericit. Subordonailor le-ar putea lipsi cunotinele

pentru o contribuie eficient la decizii.
IV. 5 Leadership-ul transformaional
Atunci cnd liderii au un efect mult mai profund asupra
subordonailor, dndu-le o nou viziune, care le insufl o angajare
profund fa de un proiect sau o organizaie, putem vorbi de
leadership transformaional.
Bernard Bass a constatat c aceti lideri au trei caliti care i
difereniaz de liderii tranzacionali:
Stimularea intelectual. Oamenii sunt stimulai s se
gndeasc la probleme, aspecte i strategii ntr-un mod nou,
creativ.
Consideraia individualizat. Subordonaii sunt tratai ca
indivizi distinci, artndu-se preocupare pentru dezvoltarea
lor personal i servind ca mentori atunci cnd e cazul. Se
urmrete de fapt satisfacerea nevoilor persoanei n contextul
obiectivelor generale.
Carisma. Acesta este cel mai important aspect al leadershipului transformaional. Subordonaii ajung s cread i s se
identifice cu liderul carismatic i s internalizeze valorile i
obiectivele acestuia. Carismaticii au mari ateptri de la
performanele subordonailor i n acelai timp i exprim
ncrederea n capacitile lor, ceea ce consolideaz stima fa
de ei nii.
IV. 6 Cultur i stil de leadership
Alice Eagly i Blair Johnson, pe baza studiilor fcute, au
concluzionat c exist puine diferene de stil de leadership ntre femei
i brbai n organizaii, cu o excepie: femeile tind s fie mai
participative sau mai democratice dect brbii. De asemenea,
stilurile mai directive sunt acceptate n culturile care favorizeaz
diferene mari de putere (ri latino-americane). iar stilurile mai
participative n culturile care s-au ndeprtat att de individualism, ct
i de diferenele mari de putere (Japonia, rile scandinave).
72
Argumente pro i contra influenei liderului

Leadership-ul este important pentru c exercit o influen
special asupra organizaiei pentru a face lucrurile s mearg mai bine.
Mai concret:
Organizaiile nu au o regul sau o politic pentru fiecare
situaie n parte.
Mediile organizaionale se schimb, iar cineva trebuie s
reacioneze la aceste schimbri.
Membrii organizaiei au nevoi i obiective diferite. Ideea c
leadership-ul nu este aa de important pleac de la premisa c
exist factori care restricioneaz indivizii aflai n funcii de
conducere. Un autor a susinut c factorii care limiteaz
impactul liderilor sunt:
Selecia rigid i politicile de promovare, ce fac ca aceia care
ajung n posturi de conducere s aib stiluri foarte
asemntoare.
Factorii externi asupra crora liderul nu are nici un control,
dar care i afecteaz performana.
Experii sunt de prere c exist o serie de factori prezeni n
cadrul profesional care reduc posibilitile liderului de a exercita
influena i c acetia sunt agenii neutralizani ai leadership-ului.
Agenii neutralizani sunt reprezentai de angajaii organizaiei,
caracteristicile organizaionale, i de activitile desfurate n cadrul
organizaional: educaia instruirea formarea iniial i continu n
cazul organizaiei colare.
IV.7 Aplicaii. Test de identificare a rolurilor manageriale
(R. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, 1996, p. 299)
Imaginai-v la locul de munc. Folosii urmtoarea scal pentru

a evalua importana pe care o are fiecare dintre cele 20 de activiti
menionate mai jos, pentru funcia pe care o ocupai:
1 nu are nici o importan
2 are oarecare importan
3 - are importan moderat
4 are importan mare
5 are extrem de mare importan
73
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Activiti
Aprecierea
activitii
Primirea i salutarea celor care viziteaz organizaia.

Motivarea i ncurajarea angajailor.
Coordonarea activitilor a dou sau mai multor grupuri.
Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaiei.
Transmiterea de informaie n interiorul organizaiei.
Efectuarea de prezentri n faa unui auditoriu extern
organizaiei.
Identificarea i dezvoltarea de modaliti de a lucra mai
bine.
Rezolvarea conflictelor dintre angajai.
Planificarea activitilor i stabilirea de prioriti n
munc.
Reprezentarea organizaiei/compartimentului n timpul
negocierilor privind vnzri sau cumprri.
Prezidarea reuniunilor, srbtorilor etc. organizate n
cadrul companiei.
Instruirea i ndrumarea angajailor.
Strngerea de informaie din interiorul i exteriorul
organizaiei prin convorbiri telefonice, edine i
coresponden.
Alocarea de timp pentru analizarea i urmrirea a ceea ce
se ntmpl n interiorul i/sau exteriorul organizaiei.
Trimiterea de note, rapoarte, inerea de informri etc.
pentru a menine pe ceilali membri ai organizaiei
informai.
Scrierea de adrese, rapoarte i scrisori pentru a-i menine
informai pe partenerii externi organizaiei, n legtur cu
activitatea acesteia.
Urmrirea problemelor i oportunitilor care ar putea fi
critice pentru succesul organizaiei.
Rezolvarea problemelor i nemulumirilor angajailor.
Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.
Rezolvarea de dispute ntre compartimentele organizaiei
sau ntre organizaie i grupuri de interese din exteriorul
ei.
Interpretarea scorului:
Adunai numerele nscrise n dreptul fiecrei activiti, pe
grupe de cte dou, aa cum sunt indicate mai jos:
74
Roluri interpersonale
Activitile 1 i 11 _______
2 i 12 _______
3 i 13 _______
Total: ________
reprezentare
conductor
om de legtur
Roluri informaionale
Activitile 4 i 14 ________ monitor de informaie
5 i 15 ________ diseminator de informaie
6 i 16 ________ purttor de cuvnt
Total: __________
Roluri decizionale
Activitile 7 i 17 ________
8 i 18 ________
9 i 19 ________
10 i 20 ________
Total: __________
ntreprinztor
rezolvator de disfuncionaliti
responsabil cu alocarea de resurse
negociator
n funcie de valorile obinute pentru cele trei totaluri, putei conchide

asupra tipului de rol pe care l jucai predominant, n calitate de
manager.

(prelucrare dup D. Balahur, Revista Psihologia, nr. 3/1994, p. 8)
nsemnai cu X, n coloana "alegeri", acele afirmaii care se

potrivesc cel mai bine modului dumneavoastr de a gndi i de a
aciona.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Afirmaii
Alegeri
Durata carierei ntr-o organizaie i loialitatea sunt cele mai

importante elemente ale sistemului de recompense.
Regulile sunt fcute pentru a fi respectate.
Prefer activitile care m solicit intens.
Controlul sistematic al subordonailor este o necesitate a
conducerii eficiente.
mi critic adesea propria activitate.
75
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Prefer modalitile oficiale de comunicare, sarcinile i

documentele scrise.
Exist o modalitate corect i una greit de a-i ndeplini
obligaiile, dar exist ntotdeauna cea mai bun modalitate
de a le ndeplini.
Discutarea planurilor i proiectelor este modalitatea cea
mai eficient de a motiva subordonaii.
Prefer s stabilesc direciile generale ale activitii, iar
detaliile s le precizez pe parcurs, pe msura derulrii ei.
Prefer s las n seama subordonailor detaliile activitii,
dar pretind rapoarte periodice asupra realizrii lor.
Aprecierea, recunoaterea i recompensa material
contribuie cel mai bine la motivarea muncii.
Cei mai muli subordonai i fac datoria corect dac tiu
bine ce au de fcut.
Un lider convingtor este un lider eficient.
Noilor angajai trebuie s li se explice obiectivele i
strategiile organizaiei, nivelurile de salarizare, precum i
perspectivele profesionale.
Admir gndirea original dac are aplicaii practice.
n evaluarea activitii important este s evideniezi
elementele de succes i nu pe cele care au dus la eec.
Deciziile de grup sunt ntotdeauna cele mai bune deoarece
toi oamenii pot aduce o contribuie i experiene
valoroase.
Fiecare dintre noi s-a nscut cu capacitatea de a rezolva
probleme i de a fi creativ.
Pentru mine este important s desfor o activitate plcut
i s ctig muli bani.
Varietatea ambientului fizic al muncii ridic moralul i
productivitatea.
Cel mai important ajutor pe care l poi da unui nou angajat
este familiarizarea cu ansamblul relaiilor din organizaie i
cerinele generale ale sarcinii; detaliile le va deprinde
ulterior, "din mers".
Prin ncredere mutual nevoile indivizilor i cerinele
organizaionale pot fi integrate.
Activitatea se desfoar cel mai bine atunci cnd fiecare
persoan i stabilete modalitile proprii de a-i ndeplini
obligaiile.
Succesul sau eecul efortului depus de subordonai este cea
76
25.
26.
27.
28.
mai eficace form de evaluare.

Cnd randamentul activitii este sczut, cel mai bine este
s renuni i s-i dedici ziua unor plimbri, vizionrii unui
film etc.
mi place s am ntlniri, spontan iniiate, de brainstorming
cu colaboratorii mei, pentru formularea proiectelor de
viitor ale organizaiei.
edinele de consiliu, relaiile ierarhice oficiale m irit i
mpiedic desfurarea fireasc a activitii unei
organizaii.
Ori de cte ori ntmpin rezisten la un proiect nou sau
lucrurile au demarat pe o pist fals, cel mai bine este s
amn pn cnd situaia va deveni mai favorabil.
Interpretare:
Afirmaiile sunt grupate n seturi de cte 7, fiecare set
corespunznd unui anumit stil de conducere. Setul din care ai selectat
cele mai multe alegeri reflect viziunea personal asupra eficacitii
actului de conducere la nivel organizaional.
Stilul de conducere centrat pe analiz i control (afirmaiile
1-7) se caracterizeaz prin structurarea, programarea, ordonarea i
controlul tuturor activitilor. Cei caracterizai prin acest stil vor
proceda prin structurarea i planificarea secvenial, strict, att a
vieii i activitii personale, ct i a acelora care depind de ei.
Stilul expresiv-comunicativ (afirmaiile 8 - 14) se va sprijini pe
acelai tip de strategii folosite de analizatori - controlori; dar, spre
deosebire de acetia prefer comunicarea n dublu sens i
personalizarea rolurilor.
Stilul productiv-afectiv (afirmaiile 15 - 21)
Dei comunicarea i planificarea continu s joace un rol
nsemnat i n cadrul acestui stil de conducere, aceste activiti se
realizeaz n modaliti mult mai puin structurate, n care imaginea
joac un rol esenial. Mentorarea este partea preferat a activitii de
conducere, eficacitatea acesteia fiind de regul apreciat dup
influena direct exercitat asupra integrrii i adaptrii
organizaionale.
Stilul permisiv-intuitiv (afirmaiile 22 - 28) opereaz prin
excelen pe baza intuiiei. Un manager caracterizat de acest stil va
lsa subordonailor libertatea de a-i alege i negocia termenele,
77
strategia de realizare a sarcinii, va ncuraja autocontrolul i

autoevaluarea.
Nu exist stiluri manageriale "bune" i mai "puin bune".
ncercai s corelai rezultatele obinute la cele dou chestionare,
pentru a nelege mai bine modul n care acionai n calitate de
manager.
78
CAPITOLUL V
PLANIFICAREA. ANALIZA SITUAIEI

STRATEGICE
V.5.1 Diagrama ISHIKAWA
V.6 Formularea strategiei. Viziune strategic. Misiune.
Obiective
79
Motto:
Ideile se cldesc pe o baz stabil. Nu exist o scurttur
ntre prezent i viitor. Scopurile se ating prin planificare,
pregtire i executare
Bruce Hyland
Implementarea unei strategii impune analiza configuraiei unui

ansamblu de factori grupai n dou categorii:
- factori externi
- factori interni.
Abordarea organizaiei ca un sistem cibernetic deschis, sub
influena simultan a celor dou categorii de factori i separarea
mediului organizaiei n dou pri:
- mediul extern
- mediul intern.

Diagrama VENN
Factorii interesai sunt reprezentai de grupuri de persoane, instituii,
organizaii, companii.
Diagrama Venn este o metod prin care se identific factorii interesai
n dezvoltarea unei organizaii.
Grup interes E
Obiectiv
Grup interes D
Grup interes A
Grup interes C
Grup interes B
Astfel, n figur identificm:
80
cercul extern reprezentat de grupul extern care nu are un interes

comun cu organizaia
cercul tangent nseamn c exist un schimb de informaii ntre
actori
suprapunere parial nseamn c exist o cooperare ntre actori
suprapunere accentuat aceast cooperarea ntre actori este intens.
Din punct de vedere al naturii influenei manifestate asupra
organizaiei factorii externi se pot clasifica astfel:
Factori Politico-legali
Factori Economici
Factori Socio-culturali
Factori Tehnologici.
Factori Ecologici.
Un model al unei astfel de analize (numit P.E.S.T.E.) este
prezentat mai jos unde au fost selectai i civa factori din fiecare
categorie:
Categorii de factori de influen
Exemple
Factori Politico-legali
Legislaia muncii
Activitatea lobby-urilor
Relaia sindicate patronat - guvern
Nivelul productivitii muncii
Modele de consum ale populaiei
Politica bugetar
Venitul disponibil al familiei
Rata omajului
Politica fiscal
Atitudinea fa de munc
Rata natalitii
Nivelul educaional
Probleme etnice
Atitudinea fa de religie
Dotarea, baza material
ncadrarea cu personal
Stabilitatea personalului
Nivelul pregtirii personalului
Legislaia mediului
Statistici ale polurii n regiune
Influena activitii organizaiei asupra
mediului
Factori Economici
Factori Socio-culturali
Factori Tehnologici
Factori Ecologici
81
Metodologia de aplicare a analizei P.E.S.T.E.:

1. Se definete aria de interes.
2. Se stabilete un numr de niveluri de analiza n funcie de
diversitatea influenelor i de complexitatea unor medii.
3. Se listeaz pentru mediile supuse analizei factorii de
influen posibili (sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile obinuite).
4. Se selecteaz 4-7 factori cheie pentru fiecare mediu,
anume cei care introduc restricii importante ale activitii, care pot
provoca discontinuiti majore ale mediului, cu influen asupra
organizaiei i cei care au o dinamic ce provoac modificri notabile
ale parametrilor organizaiei.
5. Se analizeaz legtura dintre factorii selectai i
parametrii organizaiei stabilindu-se corelaii calitative sau, ideal,
legturi de tip determinist.
6. Se evalueaz sensul i modul de variaie a parametrilor
organizaiei sub aciunea corelat a diferiilor factori.
7. Se completeaz spaiile matricei de mai jos pentru a avea
o imagine de ansamblu a influenei mediului extern asupra
organizaiei.
Punctele recomandate mai sus sugereaz etapizarea analizei
P.E.S.T.E., dar i posibilitatea introducerii unor bucle. De exemplu,
dac la punctul 5, analiza sugereaz c un factor listat este irelevant se
va reveni asupra seleciei 4 sau se va elimina un mediu 3.
Prognoza asupra mediului extern nu se poate face pe termen
lung i de aceea organizaiile trebuie s fie pregtite pentru rapide
schimbri ale mediului. Reacia organizaiei la schimbrile mediului
extern este posibil dac exist o anumit flexibilitate indus de o
abordare strategic.
Analiza mediului extern se poate face i din punct de vedere
competiional, n rarele situaii n care dou coli au profiluri absolut
identice i i desfoar activitatea n aceeai arie geografic.
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora
organizaia are o influen important i, teoretic, un control total.
(Bcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, 1997)
82
Performana unei organizaii este asociat unei structuri a

resurselor proprii (umane i materiale). a cror valoare se stabilete n
termeni comparativi fa de mediul exterior. Aceast abordare
pornete de la dou prezumii:
Prezumia eterogenitii resurselor organizaia opereaz
cu o combinaie de resurse care este att proprie, ct i
singular.
Prezumia imobilitii resurselor resursele proprii sunt
dificil sau costisitor de imitat.
Resursele, ca atribute ale organizaiei, se pot clasifica dup
coninutul lor (financiare, umane, fizice). sau dup modul de utilizare
funcional
n
interiorul
organizaiei
(personal,
cultura
organizaional).
Acestor atribute li se asociaz o terminologie care difer de la
autor la autor; n acest capitol s-a optat pentru termenul de
competen.
O analiz eficient a atributelor organizaiei se va baza pe o
comparaie a urmtoarelor caracteristici: Valoare, Raritate,
Inimitabilitate, Organizaie (cadrul de analiza V.R.I.O.).
Un atribut al organizaiei va fi cu att mai important cu ct
rspunde pozitiv la mai multe din urmtoarele ntrebri:
Este competena (resursa) valoroas ?
Este competena (resursa) rar ?
Este competena (resursa) inimitabil ?
Este competena (resursa) exploatat de organizaie n
mod corespunztor?
Datorit evidentei relativiti a diferenierii mediu intern mediu extern, apare necesitatea analizei situaiei strategice, ca rezultat
al aciunii simultane a factorilor interni i externi prin utilizarea unor
instrumente de tip matricial cu o axa extern i una intern.
Cel mai folosit instrument de acest tip este ANALIZA S.W.O.T.
Strengths (puncte tari): competenele care confer organizaiei
avantaje concureniale n faa unitilor cu acelai profil sau cu
profil similar;
83
Weaknesses (puncte slabe, slbiciuni): caracteristici ce genereaz

dezavantaje;
Opportunities (ocazii, situaii favorabile, oportuniti) combinaie
a elementelor externe, care produce avantaje semnificative
organizaiei, n condiiile meninerii unui anumit curs al aciunii
acesteia;
Threats (ameninri) combinaie a elementelor externe, care
produce dezavantaje semnificative organizaiei, n condiiile
meninerii unui anumit curs al aciunii acesteia, curs existent la
apariia respectivelor elemente.
Abordarea calitativ a analizei SWOT. Etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele tari
ale organizaiei;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele
slabe ale organizaiei;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie oportuniti
pentru organizaie;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri
pentru organizaie;
5. Combinarea punctelor tari cu oportunitile mediului extern i
generarea unor strategii de tip SO;
6. Combinarea punctelor tari cu ameninrile mediului extern i
generarea unor strategii de tip ST;
7. Combinarea punctelor slabe cu oportunitile mediului extern
i generarea unor strategii de tip WO;
8. Combinarea punctelor slabe cu ameninrile mediului extern i
generarea unor strategii de tip WT;
84
O
Lista oportuniti
1..
2..
3..
T
Lista ameninri
1.
2.
3
S
Lista puncte tari
1.
2.
3.
W
Lista puncte slabe
1
2
3
Strategii SO
utilizeaz punctele tari ale
organizaiei pentru a
putea
s
exploateze
oportunitile mediului;
Strategiile ST
utilizeaz punctele tari ale
organizaiei pentru a
reduce ameninrile unor
situaii nefavorabile;
Strategiile WO
utilizeaz oportunitile
pentru a mbunti
punctele slabe;
Strategiile WT
urmresc
evitarea
ameninrilor mediului
n condiiile n care
punctele slabe sunt
preponderente;
Abordarea cantitativ a analizei SWOT. Etape:

1. Listarea factorilor interni principali.
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma
ponderilor s fie 100%.
3. Acordarea unor punctaje pe o scal ce are 0 ca punct median.
Punctajele cu minus indic faptul c factorul intern considerat
este un punct slab al organizaiei, iar cele cu plus au
semnificaia contrar.
4. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre
punctajele acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra ce
se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW.
5. Listarea factorilor externi principali.
6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma
ponderilor s fie 100%.
7. Acordarea unor punctaje pe o scala ce are 0 ca punct median.
Punctajele cu minus indic faptul c factorul intern considerat
este un punct slab al organizaiei, iar cele cu plus au
semnificaia contrar.
85
8. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre

punctajele acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra ce
se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa OT.
Factorii interni Pondere (%) Punctaj

Puncte tari
Puncte slabe
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Produsul
dintre
pondere i punctaj
100 %
Suma valoarea sumei este o coordonat
pe axa SW: (Strengths Weaknesses)
Factorii externi Pondere (%) Punctaj

Oportuniti
Ameninri
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Produsul
dintre
pondere i punctaj
100 %
Suma valoarea sumei este o coordonat
pe axa OT: (Opportunities Threats)
86
W
Combinarea factorilor externi cu cei interni va genera 4 tipuri de
strategii:
1. Strategiile SO - strategii agresive, care utilizeaz punctele tari
ale organizaiei pentru a putea s exploateze oportunitile
mediului;
2. Strategiile ST - strategii de diversificare, care utilizeaz
punctele tari ale organizaiei pentru a reduce ameninrile unor
situaii nefavorabile;
3. Strategiile WO - strategii de reorientare, care utilizeaz
oportunitile pentru a mbunti punctele slabe;
4. Strategiile WT - strategii defensive, care urmresc evitarea
ameninrilor mediului, n condiiile n care punctele slabe
sunt preponderente.
(Sursa: Bcanu, Bogdan Management StrategicEditura Teora, 1997)
87

V.5.1 Diagrama ISHIKAWA14
DIAGRAMA SCHELETULUI DE PETE / CAUZ-EFECT
Diagrama are 2 pri: cauze i efecte
efectele sunt definite de situaia dat;
cauzele sunt factorii care determin efectele.
factorii principali pot fi:
Resursele (materiale)
Dotarea (mainile)
Managementul (metodele de lucru)
Personalul angajat (muncitorii)
Mediul
Aceti factori se stabilesc nainte de trasarea diagramei.
Paii care trebuie urmai pentru trasarea unei diagrame Ishikawa:
1. Cutarea cauzelor necesare pentru construcia diagramei.
Metode folosite:
Brainstorming
Chestionare
2. Realizarea diagramei schelet de pete
Cauze
Personal angajat
Management
Efect
Resurse
Mediu
14
Dotare
a fost dezvoltat n 1943 de Kaoru Ishikawa, consultant japonez
88
Exemplu de diagrama Ishikawa

Diagrama Ishikawa O coal performant

Regula 80 / 20
n 1906, economistul italian - Vilfredo Pareto a creat o
formul matematic pentru a descrie inegalitatea distribuiei bogiei
din ara sa, observnd c 20% din populaie deinea 80% din bogia
total. La sfritul anilor 1940, Dr. Joseph M. Juran i-a atribuit lui
Pareto Regula 80/20, numind-o Principiul lui Pareto.
Regula 80/20 afirm c exist un dezechilibru ntre cauze i
efecte, ntre intrri i ieiri, ntre eforturi i recompense.
89
Adic 80% din ieiri provin de la 20% din intrri.
Efecte
Cauze
Analiza 80/20 examineaz relaia dintre dou seturi de date

comparabile. Un set de date este dat de un numr mare de factori, care
poate fi transformat n procentaj. Cellalt set de date se refer la o
anumit caracteristic a unor factori care poate fi msurat i
transformat la rndul su n procentaj.
Ex: analizm un grup de elevi i rezultatele lor la nvtur.
Paii care trebuie urmai pentru realizarea graficului 80/20:
1. Se clasific cele mai frecvente cauze care conduc la un
anumit efect.
Metode folosite:
Brainstorming
Chestionare
2. Realizarea graficului 80/20
Cauze
Numr
Cauza 1
Cauza 2
Cauza 3
Cauza 4
Cauza 5
Cauza 6
Cauza 7
108
40
20
14
8
6
4
54
20
10
7
4
3
2
54
74
84
91
95
98
100
200
100
100
Total:
Procentaj % Procentaj cumulat %
90
Reguli pentru luarea deciziilor:

Nu toate deciziile sunt foarte importante. 80% dintre acestea
sunt mari consumatoare de energie i de timp.
Dac ceea ce ai decis nu funcioneaz, schimbai-v prerea
mai devreme dect mai trziu. Iar cnd ceva merge bine,
insistai pe aceast cale.
Reprezentarea relaionrii problemelor i a cauzelor
Analiza problemelor
Descrie situaia actual;
Identific problemele majore, dificultile, aspectele negative;
Ilustreaz grafic relaiile cauz-efect;
Exemplu
91
Analiza obiectivelor
Situaia ilustrat n arborele problemelor este transpus ntr-o

situaie mbuntit.
Reformulrile devin obiective n arborele obiectivelor
Relaia cauz-efect devine o relaie de tip mijloace-scop.
Arborele obiectivelor
V.6 Formularea strategiei. Viziune strategic. Misiune.

Obiective
Din punct de vedere practic, formularea strategiei poate duce la
reconsiderarea strategiei efective: definirea strategic reprezint
adesea o schimbare i nu numai un proces intelectual. Ea coreleaz
ceea ce este de dorit cu ceea ce este posibil i ceea ce este probabil.
92
Schema logic n formularea strategiei este:

Viziune
Misiune
Scop
inte strategice
Programe
Obiective
Activiti
Viziunea reprezint modul de a vedea, de a concepe lucrurile;
concepie, opinie.
Viziunea strategic este reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o
organizaie n viitor.
93
Formularea i declararea misiunii este prima etap n formularea

unei strategii deliberate n ceea ce este la nivelul organizaiei
managementul strategic. Managerii pot modifica strategia, dar
misiunea enunat la un moment dat va rmne valabil pe o lung
perioad de timp.
n strns legtur cu misiunea se fixeaz un set de obiective
care se pot schimba odat cu schimbarea strategiei. Schimbarea n
timp a obiectivelor este un proces normal, generat fie de realizarea
acestora, fie de redimensionarea sau chiar abandonarea lor ca urmare a
influenei mediului intern sau extern.
Misiunea
Descrierea misiunii va conine cteva fraze, cel mult cteva
pagini, coninutul avnd un nalt nivel de abstractizare, conceput
premeditat ntr-o not vag, care s ncurajeze creativitatea. n caz
contrar coninutul poate deveni contraproductiv prin conferirea unei
oarecare rigiditi n abordarea relaiilor. Declararea misiunii va oferi
motivaie i direcionare a activitilor membrilor organizaiei i se va
face n mod explicit i n scris. Declararea misiunii este un instrument
strategic, fiind considerat de un studiu american (RIGBY, 1994) cel
mai rspndit instrument managerial din instrumentarul
managementului strategic.
Formularea declaraiei va respecta condiii de logic i stil dintre
care cele mai importante sunt:
Declaraia trebuie s fie realist, mobilizatoare, cu
prefigurarea unor obiective tangibile.
ntre diferitele componente trebuie s fie o corelaie
logic.
Componentele trebuie s fie integrate ntr-un tot
unitar.
Obiective
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective
msurabile i verificabile, ce permit evaluarea i controlul
performanelor. Din punct de vedere al timpului obiectivele se
clasifica n:
Obiective strategice fixate pentru orizonturi de timp
de cel puin 5 ani
Obiective tactice pentru orizonturi de cca. 3 ani
Obiective operaionale pentru orizonturi sub 1 an.
94
Obiectivele organizaiei au o serie de caracteristici:

S specific - vizeaz rezultate concrete;
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Specific, utilizai
ntrebri precum:
- Cine? Ce? Cnd? Cum? Care este grupul int?
Un obiectiv nu trebuie s rspund, n mod obligatoriu, la
toate ntrebrile de mai sus n acelai timp.
M msurabil - nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat;
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Msurabil, utilizai
ntrebri precum:
- Ct de mult()/muli(te)?
A (de) atins/realizabil - nseamn c un obiectiv poate fi ntradevr atins;
R relevant - nseamn c realizarea obiectivului contribuie la
impactul asupra grupului int;
T ncadrat n timp - nseamn c obiectivul conine i data pn
la care este prevzut a se realiza.
Warrer Bennis, preedintele Institutului de Leadership din
California de Sud, identifica n 1969 cele ase probleme principale la
care sunt raportate obiectivele:
1. Integrarea. Nevoile individuale i scopurile organizaiei
trebuie s formeze un sistem n care accentuarea abordrii
umaniste, ce vizeaz satisfacerea individului, s fie corelat cu
creterea eficienei n utilizarea muncii acestuia.
2. Influena social. Puterea i autoritatea trebuie distribuite
ntre mai muli poli de putere n interiorul organizaiei:
proprietari, manageri, sindicate, conduceri locale.
3. Identitatea. Organizaia trebuie s acioneze cu claritate i
consecvena n conformitate cu documentul declarativ al
misiunii, ceea ce necesit un efort suplimentar de coordonare,
n cazul organizaiilor ce prezint subsisteme.
4. Adaptarea. Organizaia trebuie s rspund la modificrile
mediului extern, fiind necesar deci monitorizarea mediului.
5. Colaborarea. Organizaia va controla i rezolva conflictele
generate n mod obiectiv de tendina crescut spre
specializarea individului.
95
6. Revitalizarea. Organizaia trebuie s rspund problemelor

generate de modificarea mrimii sale (de cretere sau de
restrngere a activitii). Aceasta modificare impune
formularea i implementarea unor planuri ntr-un astfel de
mod nct s nu afecteze misiunea. Abordarea haotic a
acestor probleme poate duce la dispariia organizaiei.
Abilitatea managerilor va fi reflectat de modul n care i aleg
obiectivele.
Resurse
Termen limit
Responsabili
Indicatori de
performan
Rezultate
ateptate
Activitate
Planificarea activitilor
Planul de activitate depinde de nelegerea detaliat a
activitilor, de estimarea realist a duratei fiecreia, de stabilirea
corect a ordinii derulrii lor, precum i a relaiilor de dependen
dintre acestea, a necesarului de resurse pentru fiecare n parte.
Forma Planului de activitate utilizat frecvent n vederea
implementrii strategiei:
Diagrama GANTT
Diagrama Gantt este un tabel cu bare orizontale, folosit n 1917
de ctre Henry L. Gantt, un inginer i sociolog american, ca instrument
de control al produciei.
Diagrama Gantt este un instrument important n analiza i
planificarea unor proiecte complexe.
Avantajele incontestabile ale diagramei Gantt:
- D o imagine de ansamblu a derulrii activitilor n timp.
- ntocmete un program referitor la perioada n care aceste
sarcini vor fi ndeplinite.
- Ajut la depirea momentelor critice ale unui proiect,
atunci cnd acesta trebuie finalizat pn la o anumit dat.
96
Luna
1
Luna
2
Luna
3
Luna
4
Luna
5
Luna
6
Luna
7
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
97
CAPITOLUL VI
COMUNICAREA PEDAGOGIC
ANALIZ DIN PERSPECTIV MANAGERIAL
98
Motto:
Pentru a comunica eficient, trebuie s fii un bun asculttor
Enda Larkin15

Pentru managerul de succes, comunicarea este o stare de spirit i
un instrument. Managerul petrece ntre 55% i 95% din timp vorbind,
ascultnd, scriind i citind, deci comunicnd. Cu ct poziia
managerului n structura ierarhic este mai nalt, cu att acest timp
este mai lung. nsi urcarea managerului pe treptele ierarhice este
determinat de abilitatea lui de a comunica eficace i eficient, riguros
i flexibil.
Aspecte generale legate de actul comunicrii
Din perspectiv managerial este important s ncercm s
propunem o definiie general i o schem operatorie a actului /
aciunii de comunicare.
Etimologic termenul comunicare provine de la lat.
"communicus" care nseamn a face ceva n comun, punerea n comun
a unor lucruri de indiferent de ce natur.
Din punct de vedere cronologic, comunicarea constituie primul
instrument spiritual al omului n procesul socializrii sale.
O definiie general a comunicrii valorific aceast dimensiune
a socializrii umane care implic un ansamblu de aciuni cu obiective
specifice implicate n mod special n zona educaiei i a instruirii.
Reproducem astfel, urmtoarea definiie a comunicrii situat la limita
ntre activitatea de socializare i cea de formare / dezvoltare a
personalitii umane. Astfel, "comunicarea este procesul de
transmitere, receptare i interpretare a mesajelor, prin intermediul
cruia relaionm unii cu alii i cu lumea nconjurtoare." (Robert
Smith, 1992) 16
n perspectiv pedagogic reprezint activitatea de elaborare a
mesajului pedagogic i de transmitere i receptare a acestuia la nivelul
15
Enda Larkin Eti gata s conduci?

Smith, Robert.1992. Principles of Human Communication. Dubuque, Iowa,
Kendall/Hunt Publishing Company
16
99
colectivului colar / clas de elevi cu finalitate formativ pozitiv n

sensul dezvoltrii optime a personalitii.
Schema actului comunicrii (T. Slama-Cazacu) 17:
CONTEXT
(informaie
Mesaj
(cod)
(informaie
Din perspectiv pedagogic profesorul are calitatea de manager

colar care emite informaia codificat didactic. Mesajul didactic este
codificat pedagogic i managerial la nivelul relaiei dintre informaia
selectat i formarea pozitiv stimulat / dezvoltat. Elevul are
capacitatea de receptor al informaiei prin mecanisme de decodare
propuse de profesor la nivelul repertoriului comun. Acest model de
abordare pedagogic a comunicrii are implicaii manageriale directe
i indirecte la nivelul structurii de funcionare a educaiei / instruirii
(Sorin Cristea, 2010, p.)
Adesea ni se ntmpl s nu reuim s transmitem
interlocutorului ceea ce dorim sau nici mcar s nu ne dm seama de
aceasta i s constatm, din aciunile lui, c am fost nelei greit.
Cauza o constituie perturbaiile (filtrele, barierele) care pot
aprea n comunicare i pe care specialitii le clasific n dou
categorii:
a) externe
- mediul fizic (ex. frig, ntuneric, zgomot);
- distana (prea mare sau prea mic);
- stimuli vizuali (ticuri, deplasarea prin ncpere,
mbrcmintea strident);
- stimuli olfactivi (ex. parfum foarte puternic);
- timpul i circumstanele nepotrivite;
- mijloace tehnice care funcioneaz defectuos.
17
Cercetri asupra comunicrii, Buc., Ed.Acad.,1973
100
b) interne
- factori fiziologici (energie minim, boal, foame, sete, stare
emoional);
- distorsiuni semantice;
- distorsiuni perceptuale, generate de stiluri de via, vrsta,
statut social, ras, religie, diferite;
- tendina de a evalua;
- limite individuale;
- considerarea unor informaii ca fiind subnelese.
Informaia este materialul de baz cu care opereaz
comunicarea, ceea ce trebuie transmis, dat mai departe; reprezint
"unitatea de operare" sau "celula" care face comunicarea s existe.
Informaia mbrac mai multe forme i influeneaz n mod direct
caracterul comunicrii.
Tot ceea ce facem i modul cum ne raportm la alii st la baza
dezvoltrii unei relaii. Orice atitudine a noastr comunic ceva despre
noi i determin o reacie de rspuns din partea celorlali. De aceea,
modul n care ncercm s relaionm cu ceilali poate da natere unor
simpatii sau antipatii. "Noncomunicarea este imposibil". (J. Beavin,
D. Jackson)
a) Comunicarea verbal poate fi oral sau scris i are ca
principal instrument de realizare limbajul. Este dominant contient i
de aceea relativ uor controlabil.
Managerii sunt deseori pui s prezinte n faa unui auditoriu
rapoarte, informri, strategii, proiecte etc. Cel mai potrivit mod de a
face acest lucru este prezentarea liber pe baza unei schie. Schia
trebuie s conin, n mod prescurtat ideile, punctele i subpunctele
prezentrii. Ea are rolul s ajute memoria i nu este un manuscris de pe
care se citete. Foaia sau fiele pe care sunt consemnate ideile trebuie
s aib mult spaiu alb, pentru ca elementele de coninut s ias n
eviden. Utilizarea mijloacelor vizuale (proiector video, retroproiector
etc.) are rolul de a crete puterea de reinere a auditoriului.
101
b)Comunicarea nonverbal o nsoete pe cea verbal i apare

ca un element de ntrire a acesteia. Este cu precdere incontient i
de aceea foarte greu controlabil.
Mimica este cea mai evident form de comunicare nonverbal
i cel mai uor de observat. Privirea (deschis sau ezitant). zmbetul
sau grimasele, "umbrele" care apar pe figura cuiva, toate dau seama
despre autenticitatea sau neautenticitatea mesajului transmis, de gradul
sau de importana, de atenia pe care o acorda vorbitorul
interlocutorilor si.
Gestica este a doua form de comunicare nonverbal ca
importan. Majoritatea oamenilor, atunci cnd doresc s sublinieze
ceva, au o gestic adecvat: mic minile, bat din picior, privesc
repetat la ceas etc.
Postura reprezint poziia corpului pe care o adoptm atunci
cnd ne aflm ntr-o situaie de comunicare.
Ex.: O poziie relaxat, deschis, ocupnd tot spaiul n care stm i
nu doar un col al scaunului, dac nu stm ghemuit, cu minile strnse
la piept i cu picioarele ncruciate, producem impresia c avem
ncredere n propria persoan, suntem contieni de propriile caliti
i de propriul statut, dornici s stabilim o comunicare eficient.
Postura la polul opus denot nesiguran, team, dorina de a trece
nevzut, de a ocupa ct mai puin loc posibil.
Postura este relevant n special n situaia cnd negociem
(pentru o poziie, o sum de bani, o promovare). deoarece subliniaz
poziia noastr n faa interlocutorului.
Atitudinea apare ca o continuare a mesajului posturii, dar are un
grad mai mic de observabilitate dect postura. Se poate vorbi despre o
atitudine relaxat, grav, serioas, nchis, respingtoare etc.
Este un indicator al poziiei adoptate n faa unei situaii.
Vestimentaia este o form mai subtil de comunicare
nonverbal. O anumit vestimentaie este specific ntlnirilor
profesionale i o alta, celor din viaa personal. Dac aceste
dimensiuni sunt inversate sau nedifereniate, putem deduce importana
pe care o acord persoana n cauz celor dou contexte de via.
La un nivel mai profund, vestimentaia poate indica starea de
spirit i personalitatea fiecruia, sistemele de valori personale. Putem
s urmrim culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea lor, stilul
102
(sport, extravagant, clasic). rutina/frecvena cu care ne schimbm

hainele i felul n care le purtm.
Proxemica reprezint modul n care comunicm n spaiu.
Spaiul comunicrii este foarte important. Este necesar ca n
relaiile cu ceilali s respectm limitele/zonele impuse de partenerul
de discuie.
Acestea pot fi mprite n 4 grupe (cf. cercettorului american
Editura Hall, 1966):
Spaiul public (peste 3,6m) reprezint zona caracteristic
persoanelor publice. La o asemenea distan se poate comunica cu
greu lucruri personale.
n general, la o distan de aproximativ 4m comunicarea este
deja distorsionat. Acest tip de comunicare poate fi numit "stilul
ngheat", fiind folosit atunci cnd oamenii prefer s nu se dezvluie
celorlali.
Spaiul social (1,2-3,6m) este distana normal, care apare la
locul de munc ntre colegi sau ntre diverse persoane, la diverse
ntlniri cu caracter social. Caracterul ntlnirilor este formal, cele mai
multe dintre problemele personale fiind rezolvate la aceast distan.
La o astfel de distan nu simim cldura trupului sau mirosul celuilalt.
Ne putem privi n ochi fr s ne vedem.
Spaiul personal (0,3-1,2m) este spaiul n care avem control
fizic unii asupra celorlali, iar discuiile sunt semnificative. Dac o
persoan strin ncearc s intre n aceast zon, n mod automat
avem o reacie de retragere. n acest spaiu se realizeaz contactul
corporal prin intermediul minilor.
Spaiul intim (0-0,45m) este zona n care ntlnim confort,
protecie, erotism, dar i relaii calde de prietenie, contacte
nonformale. n aceast zon suntem mereu n alert, pentru c avem
impresia c suntem n pericol de a pierde ceva sau de a fi rnii, dac
un strin ptrunde aici.
Managerul care st n spatele biroului n timpul unei ntlniri,
comunic lipsa dorinei de interaciune. Probabil ia deciziile singur, iar
stilul su de conducere este mai degrab autocratic dect democratic.
n general, spaiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase,
calde i intime, cele mari sunt asociate cu puterea, statutul i
importana.
103
Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune,

comunicativi, extravertii. Culorile pale sunt preferate de persoanele
timide, introvertite. Culorile calde stimuleaz comunicarea, iar cele
reci o inhib. Monotonia, dar i varietatea excesiv de culori i distrage
pe comunicatori. Iluminarea slab nu ndeamn la comunicare; cea
prea puternic genereaz agitaie.
Culoarea este o oglind a personalitii care regleaz din exterior
metabolismul (cf. psihologului romn F. St. Goang).
Toate aceste forme de comunicare nonverbal constituie, de
fapt, condiii adiionale pentru o comunicare eficient n direcia
nelegerii i interpretrii mesajului.
c) Comunicarea paraverbal este un nivel mai profund de
comunicare i opereaz cu aspecte i forme ale comunicrii verbale i
nonverbale. Se constituie din elemente prozodice i vocale care
nsoesc cuvntul i vorbirea n general. Este dominant contient i
deci controlabil; accentul cade nu pe ceea "ce este spus ci pe cum
este spus. Comunicarea paraverbal opereaz cu nuane i ne d indicii
despre
caracteristicile
vocii
(tnr/btrn,
alintat/hotrt).
particulariti de pronunie (zona geografic, grad de instrucie, mediul
de reziden). intensitatea rostirii, intonaia, pauza, ritmul vorbirii,
articularea cuvintelor.
Pentru un manager, deprinderea de a folosi n mod adecvat
limbajul paraverbal este foarte important n comunicarea de
influenare, de convingere i suportiv. Poate aduga bogie
comunicrii, dar i mult confuzie.
Modelul Iceberg-ului
Cuvinte: 5-7%
Tonul vocii: 13-15%
Limbajul corporal:
- ochii 35%
- corp, expresii faciale, gesturi 45%.
104
Dup cum se poate observa, ochii i corpul contribuie cu 80% la

formarea impresiei generale. Aceasta nseamn c prin expresia
corporal, persoana i dezvluie starea mental i emoional,
simpatia sau antipatia incontiente fa de partenerul de discuie.
Aadar, ntr-o situaie de comunicare, este esenial s existe o
coresponden ntre exprimarea corporal i cea verbal.
O serie de cercetri de psihologie social arat c 90% din
opinia despre o persoan se construiete n primele 50 de secunde ale
ntlnirii; prima impresie se schimb foarte greu.
d) Metacomunicarea este ultimul nivel al comunicrii.
Presupune mai mult dect decodarea i interpretarea mesajului
implic i poziionarea receptorului fa de coninutul care i-a fost
transmis.
Concluzie:
Toate tipurile comunicrii sunt interdependente i constituie
condiii eseniale ale comunicrii eficiente.
Sfat din partea lui Abraham Lincon:
Un ofier a fcut o greeal, de fapt o adevrat gaf. Secretarul
lui Abraham Lincoln, Stanton, era extrem de furios:
"- Trebuia s-i dau acestui om o lecie s nu o uite ct triete",
i-a spus acesta lui Lincoln.
"- Foarte bine; neaprat s scrii o scrisoare de admonestare chiar
acum, ct timp totul i este proaspt n minte; taie-l i spnzur-l; f
astfel nct cuvintele s-l usture", i-a rspuns Lincoln.
ncurajat de preedinte, secretarul a scris ofierului scrisoarea de
admonestare. i a fost ntr-adevr o oper de art n ceea ce privete
exprimarea mniei i a acuzrii. Stanton a artat-o cu mndrie lui
Lincoln.
Dup ce a citit scrisoarea, preedintele a spus:
"- Aceast scrisoare este o admonestare extrem de bine scris.
Acum rupe-o. i-ai eliberat mintea i te-ai descrcat de nervi; acesta
era cel mai important lucru. Acum poi ntr-adevr s scrii o scrisoare
eficace." (R. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, 1996, p.
331)
Ce s nelegem din aceast povestire?
105
Comunicarea trebuie s fie pozitiv!

Cel care scrie trebuie s exercite un autocontrol asupra
sentimentelor sale, n mod deosebit asupra celor negative (de ex.
enervarea).
Urmtoarele principii pot asigura o comunicare managerial
eficient (Joia E., 2000, p. 116-117) :
comunicarea trebuie neleas ca tehnic de relaionare i
circulaie a informaiilor, unde se impun precizia i rapiditatea
emiterii i transmiterii mesajului, cu claritate;
comunicarea trebuie analizat ca semantic : gradul de
coresponden ntre codurile existente de emitere i descifrare
a mesajului, ntre limbajul folosit i semnificaia dat,
anticiparea posibilelor deformri ale informaiilor, sensurilor;
comunicarea trebuie interpretat din perspectiva eficienei, ca
optimizare a organizrii canalelor de informare, a reelelor de
comunicare;
comunicare trebuie neleas ca retroaciune, feedback, n
direcia identificrii efectelor, cauzelor perturbatoare i lurii
deciziilor de corelare, ameliorare, dezvoltare.
Principii de baz ale comunicrii eficiente exprimate la nivel
operativ:
Gsii-v timp
Fii nelegtor cu cellalt
Nu amestecai persoana cu problema
Spunei ce simii
Ascultai activ
Oferii feedback specific i la timp

Exemplul poate fi continuat cu experiena unei schimbri de
paradigm:
Dou vase de rzboi, ce fceau parte din escadronul de
antrenament, parcurseser cteva zile de manevr pe o mare
furtunoas. Eram de serviciu pe vasul de comand, de cart. Pe punte,
la cderea nopii. Vizibilitatea fiind proast din cauza pclei, pe
alocuri compact, cpitanul a rmas pe punte pentru a supraveghea
toate activitile.
106
Puin dup nserat, omul de la postul de observaie

raport: Lumin la tribord!
- E fix sau se mic nspre pupa? strig cpitanul.
De la postul de observaie veni rspunsul: Fix, domnule cpitan.
Cpitanul comand semnalizatorului: Semnalizeaz vasului: ne
aflm pe un curs de coliziune, e de dorit s schimbai cursul cu 20
grade.
Semnalul de rspuns sun : E de dorit ca voi s schimbai
cursul cu 20 grade.
Cpitanul ordon: Transmite: sunt cpitan, schimbai cursul
cu 20 de grade.
Rspunsul veni imediat: Sunt marinar clasa a doua. Ai face
bine s schimbai voi cursul cu 20 de grade.
Cpitanul face spume la gur. Transmite: Sunt un vas de
rzboi. Schimbai cursul cu 20 grade.
Articulat n flash-uri de lumin, rspunsul sosi ndat: Sunt un
far!
i am schimbat noi cursul cu 20 de grade.
(Eficiena n 7 trepte Stephen R. Covey)18
Context:
Majoritatea oamenilor tinde s vorbeasc despre sentimentele
lor ntr-un fel care-i face rspunztori pe ceilali pentru acele
sentimente.
De exemplu: M enervezi atunci cnd vii trziu la coal.
Ceea ce asculttorul aude este: Deoarece te enervezi cnd sosesc
trziu la coal, crezi c sunt o persoan fr valoare i de aceea nu m
placi.
Persoana care a primit mesajul n care este blamat, va simi
nevoia s se apere mpotriva a ceea ce i s-a spus. Persoana n cauz nu
va dori s coopereze spre o rezolvare a problemei, deoarece crede c
trebuie s-si gseasc protecie pentru dovedirea nevinoviei. Putei
18
The seven habits of highly effective people Stephen R. Covey, 1989, p27
107
totui s v exprimai nemulumirea n mod clar i direct, asumnduv propriile sentimente.

Iat ce se ntmpla atunci cnd persoana nemulumit i asum
propriile sentimente: Devin nervos atunci cnd vii trziu la coal.
Observai diferena dintre cele dou mesaje: M enervezi atunci
cnd vii trziu la coal, Devin nervos atunci cnd vii trziu la
coal.
Atunci cnd asculttorul aude despre sentimentele
dumneavoastr, reacia va fi diferit fa de situaia cnd blamai.
Cnd folosii mesaje cu eu, asculttorul gndete: Atunci cnd vin
trziu, devii nervos. Asculttorul nu simte c este judecat ca fiind o
persoan bun sau rea, doar din cauza unei ntmplri care v displace.
Ce sunt mesajele de tip eu?
Cele mai eficiente mesaje eu prezint:
Sentimentele vorbitorului;
Un comportament jenant;
Consecinele comportamentului jenant asupra vorbitorului.
ncepe afirmaia cu eu (A dori. Sunt preocupat de.).
Exemple : Ateptam raportul tu ieri. n loc de Trebuia s-mi
predai raportul ieri (Condamnare)
Am ceva probleme cu ideea ta. n loc de S-ar putea s primeti
obiecii la ideea asta. sau
Chiar crezi c e bun ideea asta ?(Vag, impersonal)
M irit faptul c sunt inut s atept, acest lucru stricndu-mi
programul pentru tot restul zilei
Nu folosii:
termeni vagi ca noi, sau unii.
ntrebri cnd de fapt vrei s faci o afirmaie.
afirmaii gen: Cred c sau m gndesc ntr-un fel c
folosind un limbaj care nvinovete cnd nu este cazul.
Aplicaie: ncercai s transpunei urmtoarele mesaje tu n mesaje
eu .
1. Nu-mi respeci sentimentele i te pori de parc a fi un prost n
timpul edinelor, contrazicndu-m mereu
2. Mereu m ntrerupi cnd vorbesc! De ce nu poi s m asculi
niciodat pn la capt?
108

edinele pot fi:
Formale cnd
Procedurile adoptate oficial stimuleaz i menin
democraia;
Orice participant este ndreptit s-i exprime prerea;
Semi-formale cnd
Procedurile sunt diluate;
Informale cnd
Problemele sunt comune i nu exist o agend bine
stabilit.
Stilurile unei edine
ntruniri de lucru specifice
unor contexte birocratice.
Ex: ntrunirea unui comitet ai
crui membri reprezint
interese conflictuale, acut
resimite
Formal
ntrunire de rutin a unui
comitet n care membrii
nutresc aceleai valori i
crezuri.
Consens
Confruntare
edina unui colectiv,
ale crui divergene
sunt ample i
nesoluionate.
edina unei echipe

de proiect, mici i
strns unite
Informal
Personajele cheie ntr-o edin:
Preedintele directorul colii
Secretarul
oricare
cadru
secretarul/secretara colii
Principala sarcin este
s ia notie
s planifice edina
s difuzeze materialele
didactic
sau
109
s verifice sala precum i aparatura

necesar
Agenda este ntocmit de preedinte i anunat de secretar. Aceasta

cuprinde :
Denumire
Programul
Punctele organizatorice
Subiectul dezbaterii
Urgene
VI.6 Comunicarea organizaional
Teoretic, comunicarea n organizaie ar trebui s urmreasc
strict circuitul ierarhic. Pot fi realizate trei forme de comunicare, ce
urmeaz liniile formale de autoritate din organigrame:
a) comunicarea de sus n jos - pornete de la vrful ierarhiei
spre baz;
b) comunicarea de jos n sus - pornete de la baza organizaiei
spre vrf;
c) comunicarea orizontal - are loc ntre departamente sau
uniti funcionale, de obicei ca un mijloc de coordonare a
eforturilor.
Realitatea arat c circuitul ierarhic formal este o cale de
comunicare incomplet i adesea ineficient.
n orice organizaie funcioneaz i comunicarea informal, care
poate fi uneori sprijin, alteori factori care blocheaz sau perturb
reuita activitii.
O serie de informaii sunt ns filtrate (filtrarea este tendina de a
dilua sau opri transmiterea mesajului pe traseu). Cu ct exist mai
multe legturi n lanul de comunicare, cu att crete potenialul
aciunilor de filtrare. Pentru a evita efectele filtrrii, unii manageri
instituie "politica uilor deschise", n cadrul creia orice membru al
organizaiei poate comunica direct, fr s parcurg circuitul ierarhic.
Bariere n calea comunicrii eficiente ntre ef i subordonat:
solicitri conflictuale ale rolului - rolul de lider cere efilor
s ndeplineasc att funciuni de serviciu, ct i de suport
socio-emoional;
110
efectul de cocoloire - tendina de a evita comunicarea

tirilor proaste;
efectul statutului funciei - oamenii doresc s comunice mai
degrab cu persoane care au acelai statut sau statut
superior; comunicarea ef - subordonat poate fi perceput
negativ;
lipsa timpului;
diferene de personalitate;
diferene perceptuale - referitoare la capacitatea profesional
a subordonatului, modul cum folosete timpul, stilul de
conducere al efului etc.
VI.7 Aplicaii:
Test de autoevaluare a abilitilor de comunicare oral
(R. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, 1996, p. 319)
Marcai csua potrivit din dreptul fiecrei afirmaii,

corespunztor cu urmtoarea scal:
TD
afirmaia este n total dezacord cu realitatea;
D
afirmaia este, n general, n dezacord cu realitatea;
N
sunt nedecis;
A
afirmaia este, n general, n acord cu realitatea;
TA
afirmaia este n total acord cu realitatea.
Nr.
crt.
Afirmaii
1.
Tind s nu ascult o persoan cu care nu

sunt de acord.
mi este dificil s m implic complet ntr-o
discuie n care subiectul nu m
intereseaz.
Cnd am impresia c am neles ce vrea smi spun interlocutorul, nu mai ascult n
continuare i m gndesc la altceva.
mi este uor s ascult prerile altora chiar
dac ele difer de ale mele.
ntr-o discuie, dac ceva nu-mi este clar,
cer s mi se explice.
De obicei mi se formeaz n minte o stare
de respingere / refuz, neplcere, atunci
cnd altcineva vorbete; tind s-l ntrerup.
2.
3.
4.
5.
6.
TD
TA
111
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Adesea mi se ntmpl s arat c i cum a

asculta, dei de fapt m gndesc la altceva.
Uneori mi se ntmpl s m gndesc la
altceva, cnd de fapt ar trebui s ascult.
Dac nu sunt n stare s ascult n mod
corespunztor,
i
spun
aceasta
interlocutorului.
n timp ce ascult, urmresc atent ideile
principale ale mesajului, nu m pierd n
detaliile acestuia.
Sunt contient de faptul c, pentru
persoane diferite, cuvintele pot s aib
diferite nelesuri.
Dac ceea ce spune interlocutorul nu-mi
place sau nu cred, "decuplez".
Observ cu atenie persoana care vorbete.
M concentrez asupra a ceea ce spune
interlocutorul, nu asupra a cum arat
acesta.
tiu care cuvinte sau propoziii m fac s
reacionez emoional i m controlez.
16.
mi pregtesc dinainte discuiile pentru a

asigura ndeplinirea obiectivelor lor.
17.
Am n vedere reaciile interlocutorului la

ceea ce voi spune.
Iau
n
considerare
caracteristicile
personalitii interlocutorului.
18.
19.
Atunci cnd vorbesc, ncerc s determin n

ce "toane" se afla interlocutorul.
20.
Simt c sunt capabil ntotdeauna s

comunic clar i pe neles ideile mele.
21.
Adesea am impresia c ar fi trebuit s se fi

neles ceea ce am spus.
22.
Sunt n stare s primesc mesaje negative

(veti proaste, refuz) fr s intru n
defensiva sau s m enervez.
mi exersez / verific deseori deprinderea de
a asculta eficace.
23.
112
24.
25.
mi vine greu s m concentrez asupra a

ceea ce se spune dac este zgomot sau
exist o alt perturbaie.
Adeseori judec / evaluez ceea ce mi se
spune, n timp ce ascult.
26.
Parafrazez ceea ce mi s-a spus pentru a m

asigura c am neles corect.
27.
Las interlocutorul s neleag c mi dau

seama de nivelul su emoional.
Acum ncercuii n tabelul de mai jos cifra aflat n poziia csuei pe

care ai marcat-o n dreptul fiecrei afirmaii.
Nr. afirmaiei
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
TD
5
5
5
1
1
5
5
5
1
1
1
5
1
1
1
1
1
1
1
1
5
1
1
5
5
1
D
4
4
3
2
2
4
4
3
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
4
4
2
N
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
A
2
2
2
4
4
2
2
2
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
2
2
4
TA
1
1
1
5
5
1
1
1
5
5
5
1
5
5
5
5
5
5
5
5
1
5
5
1
1
5
113
27.
1
TOTAL
TOTAL GENERAL
Interpretarea punctajului:
109 135: Avei o nelegere excelent a procesului de comunicare
interpersonal i comunicai n mod competent.
82 108: Avei o bun nelegere a procesului de comunicare i
adeseori comunicai n mod competent. Avei ns anumite domenii
ale comunicrii n care ar fi util s v perfecionai.
54 81: Avei o nelegere general asupra procesului de comunicare
i, uneori, comunicai n mod competent. Adesea ns avei probleme
cnd comunicai. Este necesar s v perfecionai n multe domenii ale
comunicrii.
27 53: Este necesar s depunei efort serios n perfecionarea
deprinderilor dumneavoastr de comunicare. Ele nu sunt suficiente
pentru a asigura o transmitere precis a mesajelor. Adesea vei fi
neles greit de ctre interlocutor i putei chiar periclita relaia de
comunicare.
114
CAPITOLUL VII
INTELIGENA EMOIONAL
VII.1 Argument
VII.3 Niveluri ale formrii inteligenei emoionale
VII.8 Aplicaii practice ale IE.
Tipuri de reacii i atitudini frecvente n situaii de criz
115
Motto
Oricine poate deveni furios e simplu.
Dar s te nfurii pe cine trebuie, ct
trebuie, cnd trebuie, pentru ceea ce
trebuie i cum trebuie nu este deloc
uor. (Aristotel) 19
VII.1 Argument
Exist tendina de a considera emisfera stng a creierului
legat de limbaj i de gndirea raional mai valoroas dect emisfera
dreapt, care rspunde mai ales de imaginaie, orientare n spaiu,
gndire simbolic i intuiie.
n majoritatea dicionarelor de psihologie, afectivitatea se
definete n antitez cu raiunea. Este corect opoziia emoie-raiune?
Conform studiilor de psihologie social, se pare c este o opoziie
artificial. Este adevrat c structurile afectivitii scap contiinei,
plasndu-se la nivel incontient, dar emoiile constituie n fapt evaluri
pe care le facem asupra lumii. O asemenea evaluare ine de nivelul
cultural i de personalitatea fiecruia. Prin emoii judecm lumea ca
fiind plcut sau neplcut, bun sau rea; a fi temtor, a iubi, a ur, a fi
mnios, a fi optimist sunt judeci emoionale asupra unor situaii.
Reactivitatea emoional are diverse niveluri culturale i un rol
adaptativ pentru o persoan, potenndu-i activitatea de cunoatere.
Aa cum constata i Aristotel n Etica nicomahica, problema nu
const doar n identificarea emoiilor trite, ci i n felul n care ne
exprimm aceste emoii i stpnim cu inteligen viaa afectiv care
ne armonizeaz cu mediul i cu noi nine.
Termenul de inteligen emoional (IE) a fost formulat pentru
prima dat n SUA n 1985, ntr-o tez de doctorat de ctre Wayne
Leon Payne. Studiile privind IE sunt relativ recente (anii 90).
n lucrarea Inteligena emoional, publicat n 1995, Daniel
Goleman prezint sediul vieii emoionale drept magazinul memoriei
emoionale. Managerul sau nucleul amigdalian este situat n
19
Daniel Goleman, Inteligena emoional, 2001, p.7
116
zona prefrontal a cortexului. Autorul descrie inteligena emoional i

modul de dezvoltare a acesteia.
Principala sa idee este c oamenii de succes se deosebesc de cei
cu mai puin succes nu prin coeficientul de inteligen raional -IQ ci
prin coeficientul de inteligen emoional EQ.
Inteligena este o aptitudine mental care implic, printre altele,
capacitatea de:
a raiona;
a prevedea;
a rezolva probleme;
a gndi abstract;
a nelege idei complexe;
a nva repede;
a folosi experiena acumulat.
Inteligena academic, raional - exprim funcii mentale. S-a
constatat c persoanele care au un coeficient intelectual nalt sau o
inteligen academic foarte bine dezvoltat se descurc mult mai
puin n viaa de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci, dei au
un IQ mai redus, au rezultate deosebite n practic, dispunnd de o alt
abilitate, care a fost raportat iniial la inteligena social. Inteligena
social a fost definit de Thorndike ca fiind capacitatea de a nelege i
de a aciona inteligent n cadrul relaiilor interumane.
Gardner, n teoria sa privind inteligenele multiple, a introdus
termenii de inteligen interpersonal i intrapersonal.
Inteligena interpersonal se refer la abilitatea de a-i nelege
pe ceilali, de a cunoate ceea ce i motiveaz pe oameni, cum
muncesc ei, cum poi s cooperezi mai bine cu ei.
Inteligena intrapersonal const n abilitatea de a se ntoarce
spre sine, n interiorul propriei persoane; reprezint abilitatea de a
forma cu acuratee un model vertical riguros al sinelui i de a folosi
acel model pentru a aciona adecvat n via. Formarea inteligenei
intrapersonale, echivaleaz cu un ghid de comportare bazat pe o
aprofundat cunoatere de sine.
Muli psihologi i-au dat seama c abilitatea care asigur
succesul n viaa cotidian este, pe de o parte inteligena academic,
117
iar pe de alt parte sensibilitatea specific fa de practica i relaiile

interumane. Astfel s-a nscut o nou form de inteligen - cea
emoional (IE).
Inteligena emoional nseamn:
1. s fii contient de propriile emoii atunci cnd acestea te
cuprind;
2. s fii capabil s identifici sentimente n tine nsui i n alii;
3. s fii capabil s discui despre emoii i s le comunici n mod
clar i direct;
4. s fii empatic (s ai puterea de a-i motiva pe ceilali, de a-i
ncuraja, de a-i inspira);
5. s ai capacitatea de a lua decizii nelepte, folosind un
echilibru sntos al emoiilor i al raiunii;
6. s reueti s-i asumi responsabiliti pentru propriile emoii,
mai ales responsabilitatea pentru propria motivare.
n prezent exist un dezacord cu privire la ideea dac inteligena
emoional este mai mult un potenial nnscut ori dac ea reprezint
un set de abiliti sau competene nvate. Daniel Goleman susine c
spre deosebire de gradul de inteligen, care rmne acelai de-a
lungul vieii, sau de personalitatea care nu se modific, abilitile sau
competenele bazate pe inteligena emoional sunt abiliti nvate.
n opinia sa, orice om i poate ridica gradul de inteligen emoional
prin educaie i exerciii.
Ridicarea nivelului inteligenei emoionale i a culturii
emoionale presupune parcurgerea mai multor etape:
identificarea propriilor emoii;
asumarea responsabilitii pentru emoiile identificate;
nvarea empatiei. (William S. Hein20)
VII.3 Niveluri ale formrii inteligenei emoionale (Mayer
i Salovey21):
I. Percepia, evaluarea i exprimarea emoiilor este un nivel
care se refer la acurateea cu care o persoan poate
identifica emoiile i le poate exprima:
20
https://www.wshein.com/
http://mindfulconstruct.com/2009/03/31/salovey-mayer-on-emotionalintelligence-1990
21
118
capacitatea de a identifica emoia n propriile gnduri,

stri fizice;
capacitatea de identifica emoii la alii, n limbaj i
comportament;
capacitatea de a exprima emoiile ct mai precis;
capacitatea de a distinge ntre sentimente precise i
imprecise sau sincere i nesincere.
II. Facilitarea emoional a gndirii
emoiile dau prioritate gndirii prin direcionarea ateniei
asupra informaiei importante;
oscilaia strilor emoionale schimb perspectiva
subiectului, determinnd luarea n considerare a mai
multor puncte de vedere;
strile emoionale pozitive ncurajeaz creativitatea.
La acest nivel emoia influeneaz pozitiv gndirea. Anticiparea
modului n care s-ar putea simi o persoan n anumite situaii poate
s-l ajute n luarea deciziilor, n orientarea comportamentului sau.
Starea emoional a unei persoane determin un anumit mod de
a privi lucrurile: o dispoziie emoional pozitiv duce la o gndire
optimist, pe cnd dispoziia negativ genereaz pesimism. Dac
oamenii contientizeaz acest lucru, vor reui s-i schimbe starea
afectiv de moment i indirect modul de a aciona.
III. nelegerea i analizarea emoiilor. Utilizarea cunotinelor
emoionale
capacitatea de a nelege emoiile i de a folosi cuvinte
despre emoii;
recunoaterea asemnrilor i diferenelor dintre strile
emoionale (de exemplu, ntre a plcea i a iubi; ntre a
supra i a nfuria);
cunoaterea semnificaiei strilor emoionale n funcie de
relaiile complexe n care se produc (de exemplu legtura
ntre tristee i pierdere);
recunoaterea emoiilor complexe, contradictorii n funcie
de situaiile n care apar (de ex. dragoste i ur fa de
aceeai persoan);
recunoaterea combinaiilor de emoii (sperana este o
combinaie a ncrederii i optimismului);
119
cunoaterea modului de evoluie a emoiilor, n funcie de

situaii (de ex. suprarea se poate preschimba n furie,
transformndu-se ulterior n satisfacie sau, dimpotriv, n
vin);
capacitatea de a recunoate tranzitul posibil de la o emoie
la alta (de exemplu trecerea de la furie la satisfacie sau de
la furie la ruine).
IV. Reglarea emoiilor pentru a promova creterea emoional i
intelectual
capacitatea de accepta att sentimentele plcute, ct i pe
cele neplcute;
capacitatea de a utiliza o emoie, dup voin, n funcie de
importana ei;
capacitatea de a monitoriza emoiile n raport cu sine sau
cu ceilali, astfel nct subiectul s poat recunoate ct
sunt acetia de influenabili, rezonabili;
capacitatea de a manipula att emoia proprie, ct i a
celorlali prin moderarea emoiilor negative i sublinierea
celor plcute, fr a reprima sau exagera informaia pe
care o conin.
IE este o metacapacitate, de care depinde modul n care ne
folosim celelalte capaciti i inteligena noastr general. Ea nu poate
fi msurat exact cu ajutorul unui test. Totui aprecierile sau
autoaprecierile pot fi utile pentru recunoaterea IE proprii.
Se consider c inteligena emoional are aplicaii n toate
domeniile vieii, deoarece a ti s lucrezi i s comunici cu oamenii
este o abilitate de care nimeni nu se poate dispensa.
n condiiile schimbrilor rapide din cadrul organizaiilor,
nivelul ridicat al inteligenei emoionale a devenit un factor important
al succesului, care uneori surclaseaz competena tehnic profesional.
Este o realitate c n prezent angajrile se fac pe baza interviului, care
urmrete descoperirea abilitile emoionale ale individului. Se merge
chiar mai departe, n sensul c promovrile, concedierile se fac n
urma rezultatelor constatate la interviu.
120
Dup Daniel Goleman, pentru ca o organizaie s mearg bine,

este necesar s se acorde atenie abilitilor emoionale ale membrilor
si. Este important s se asigure o compatibilitate ntre membri
organizaiei sub raport emoional, afectiv.
n ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al
inteligenei emoionale ntr-o organizaie.
Cercetrile de psihologie organizaional au ajuns la concluzia
c managerii, ca i angajaii cu un coeficient emoional ridicat au mai
mult succes dect cei care au doar o bun calificare tehnic. Acetia
sunt mai bine privii n rndul organizaiilor, sunt mai cooperani, mai
puternic motivai intrinsec i mai optimiti. Sunt capabili s evite
conflictele i s mpiedice escaladarea lor.
S-au pus n eviden caracteristicile managementului abilitilor
emoionale:
aptitudinea de a folosi emoiile ca surs de energie
productiv;
capacitatea de a nu escalada conflictele;
tratarea sentimentelor membrilor organizaiei ca variabile
importante ale succesului;
cunoaterea i nlturarea dificultilor emoionale i
relaionale ale experilor;
crearea unui mediu n care angajaii s se simt n siguran,
speciali, necesari, importani, s fie motivai i productivi.
TEST DE AUTOAPRECIERE A INTELIGENEI
EMOIONALE (dup Gatjens Margit, Behrens Claudia, Manual de
secretariat i asisten managerial, 1999, pag. 276)
Completai cu sinceritate, acordnd valoarea potrivit fiecrui

enun.
n autoapreciere considerai nivelul 5 drept optim.
121
Domeniile IE
1. Contientizarea
propriilor emoii
2. Controlul
(manipularea
inteligent a)
emoiilor
3. Motivarea
personal (folosirea
productiv a
emoiilor)
Enunuri
1
*
2
*
3
*
4
*
5
*
mi simt foarte clar limita de

solicitare.
Pot lua decizii pe loc i mi le
menin.
Sunt stabil() psihosomatic.
tiu exact cnd mi merge bine
sau ru.
Dorm bine.
Depresiile mi trec cel trziu
pn n ziua urmtoare.
A putea mini cu succes, dac
a dori.
Atept cu calm prezentrile n
public.
Pot respecta uor disciplina pe
perioade lungi.
Pot urmri un obiectiv timp de
luni de zile.
Realizez ntotdeauna ceea ce
vreau.
mi vine uor s slbesc, s
practic un sport sau s renun la
alcool i tutun.
De multe ori pot citi pe figurile
altora c ceva nu este n regul.
4. Empatia interpretarea
corect a
sentimentelor altora
5. Tratarea relaiilor
(dirijarea,
conducerea relaiilor
interpersonale)
Depistez uor minciunile.

Simt imediat atmosfera
tensionat.
La cinema retriesc adesea
sentimentele personajului
principal.
Sunt ndrgit() de colegi.
Pot s-mi procur aproape toate
informaiile pe cale neoficial.
Sunt printre primii care afl ce
se mai ntmpl.
Colegii m consulta des pentru
problemele lor
SUMA = EQ
122
Cele cinci domenii se submpart n dou grupe:

I. inteligena intrapersonal, de care aparin domeniile 1, 2 3.
Doar cei care se descurc bine cu propriile sentimente pot
recunoate nedistorsionat sentimentele celorlali i pot configura relaii
armonioase. Oamenii dominai de sentimente haotice tind s
interpreteze greit sentimentele celorlali, s le treac cu vederea sau
s le perceap amplificat.
II. inteligena interpersonal, de care aparin domeniile 4, 5.
Aceast grup cuprinde toate capacitile de structurare
emoional a relaiilor. Este cea mai important form de inteligen
din viaa cotidian profesional i personal.
Muli oameni cu IQ de 160 lucreaz pentru unii cu IQ de 100, n
cazul n care primii au EQ mai sczut. Persoanele cu capaciti reduse
de inteligena emoional nu fac alegeri bune n privina partenerului
de viaa, a profesiei etc.
Punctele forte i domeniile de dezvoltare personale pot diferi.
Apelai din nou la fila de autoapreciere i descoperii-v aceste puncte
forte.
Cele cinci domenii scurt explorare
Domeniul 1: Contientizarea propriilor emoii
Autopercepia, recunoaterea sentimentelor n timpul apariiei
acestora constituie baza inteligenei emoionale.
Capacitatea de observare continu a propriilor sentimente este
decisiv:
pentru nelegerea de sine
pentru luarea unor decizii clare i rapide, n acord cu
propriile sentimente.
Cei care nu-i pot recunoate propriile sentimente se afl la
cheremul lor.
Cei ce sunt siguri de sentimentele lor:
se descurc mai bine n via
acioneaz cu o orientare mai bun pe obiective
sunt mai siguri pe ei
sunt mai sntoi (cei cu capacitate mai redus de
autopercepie emoional sun mai nclinai spre bolile psihosomatice, spre depresii i mai ales spre tulburri digestive).
Domeniul 2: Controlul emoiilor
123
efia propriului creier nseamn obiective clare, scenarii

realiste de succes n locul celor de groaz, dialog intern constructiv n
locul criticii interioare, antrenament mental care creeaz obiceiurile
mentale necesare!
Premisa succesului n via este s stpneti arta autolinitirii i
autoedificrii pozitive. Aceasta va aduce urmtoarele avantaje:
autonelegere
competena sporit n luarea deciziilor
aciune ncununat de succes, prin antrenament mental
prealabil.
Cei care nu-i controleaz emoiile au de luptat tot timpul cu
sentimente negative, sunt condui de sentimente i hormoni.
Domeniul 3: Motivarea personal
Succesul se obine prin urmrirea consecvent, pe termen lung, a
propriilor eluri. n acest scop trebuie atenuate impulsurile negative i
amnat rsplata.
Goleman a demonstrat experimental c premisele se creeaz n
mod decisiv nc din copilrie. Unii copii sunt maetri n controlul
impulsurilor. Amnarea gratificrii este un factor de prezicere a
succesului n viaa.
Pe lng controlul impulsurilor, importana este i capacitatea de
mobilizare a sentimentelor pozitive, de exemplu optimismul,
edificarea ncrederii n propriile capaciti de a reui i nva.
Distanarea interioar fa de tristee, suprare i furie permite
dirijarea mai bun a propriilor reacii.
Domeniul 4: Empatia
Cunoaterea sentimentelor altora este fundamentul cunoaterii
oamenilor. Dac aceast capacitate lipsete, apropierea de alte
persoane i edificarea relaiilor interumane sunt dificile. Pentru a
percepe sentimentele altora, trebuie cunoscut interpretarea semnalelor
nonverbale: tonalitate vocal, gesturi, mimic, poziii etc.
Emoiile sunt molipsitoare: persoanele care i exprim mai
puternic emoiile, le antreneaz i pe celelalte, fenomen numit
sincronizare. Cei depresivi ne pot antrena n jos, iar optimitii
naripeaz. De aceea sunt foarte ndrgite persoanele cu sentimente
pozitive, care i pot inspira i motiva pe ceilali sau le pot atenua
sentimentele negative.
124
A da tonul emoional ntr-o interaciune nseamn, ntr-un fel, a

conduce la un nivel profund, foarte personal, dirijnd emoiile
celorlali. Iat deci o puternic posibilitate de ai influena pe cei din
jur.
Domeniul 5: Dirijarea relaiilor
Informaiile despre sentimentele celorlali pot fi folosite pentru a
aciona inteligent din punct de vedere social.
Este important s tii s-i dirijezi comportamentul n mod
adecvat fa de situaie, s nvei s-i mobilizezi, s-i inspiri pe ceilali,
s creezi o atmosfer plcut - reacia constructiv este un factor al
succesului. Muli manageri practic i n prezent o strategie de
motivare a angajailor care se poate rezuma prin fraza: Dac nu spun
nimic, totul este n ordine!. Dar competena emoional a unui
manager se exprim prin reacii constructive, prin laude sincere,
pozitive.
Goleman consider c cel mai ru stil de a motiva pe cineva,
este de a-l critica, deoarece persoana devine mai defensiv, se simte
neajutorat, i scade motivaia profesional precum i ncrederea n
ceea ce face.
Critica demoralizeaz, de aceea, H. Levinson22 a formulat cteva
sugestii pentru a critica n mod benefic:
s fii explicit - a spune persoanei ce a fcut bine i ce a fcut
mai puin bine i cum s-ar putea schimba;
s oferi o soluie: - trebuie punctat drumul pe care l are de
parcurs;
s fii prezent: - critica, la fel ca i lauda, este mult mai
eficient dac se realizeaz direct, fa n fa;
s fii ct mai senzitiv, adic s existe un acord n ceea ce spui
i modul n care o spui. Empatia emoional asigur un grad
ct mai mare de autenticitate relaiilor interpersonale.
Profiluri tipologice (dup Jack Block23):
22
More sensible thinking, Martin H. Lavinson, 2012, p.102
125
Profilul psihologic pentru un brbat cu coeficient intelectual

ridicat (QI):
- ambiios, productiv, calm, perseverent, imperturbabil,
fiindc socotete c nu poate fi vulnerabil;
- este predictibil;
- tinde s fie critic i condescendent;
- cusurgiu, dificil i inhibat, stnjenit i jenat n experiena
sexual i senzual, inexpresiv i detaat;
- stupid i neprietenos.
Profilul psihologic pentru un brbat cu coeficient emoional
ridicat (QE):
- posed un echilibru social n relaiile interumane;
- are o capacitate remarcabil de a se angaja n rezolvarea
problemelor altor persoane, este responsabil din punct de
vedere social i are n vedere latura moral a mprejurrilor
n care este implicat;
- este grijuliu n relaiile interpersonale;
- are o via afectiv bogat, nuanat;
- se simte confortabil cu sine i cu alii n universul social n
care triete.
Profilul psihologic al unei femei cu coeficient intelectual
ridicat (QI):
- are ncredere n intelect, n fora de cunoatere a raiunii;
- are fluen n exprimarea gndurilor;
- apreciaz n mare msur valorile intelectuale, dnd dovad
de interese pregnante pentru domeniile intelectuale i
estetice;
- are tendina spre introversiune, fiind orientat spre propria
persoan;
- este predispus la anxietate, disecarea firului n patru,
exacerbarea greelilor proprii, care o macin n timp;
- ezit s-i exprime sau s-i arate suprarea ntr-un mod
firesc, deschis.
Profilul psihologic al unei femei cu coeficient emoional
ridicat (QE):
23
Inteligena emoional i stilurile de conducere, Fodor Iulia Daniela, 2009,

p.70
126
tinde s fie afirmativ, exprimndu-i direct, natural

sentimentele, simindu-se bine n pielea ei, gndurile despre
propria persoan fiind pozitive;
pentru ea, viaa are sens i merit s fie trit din plin;
este o fiin sociabil, care i exprim adecvat sentimentele
i se adapteaz bine la stres;
este echilibrat din punct de vedere social, face uor
cunotin cu persoane noi;
se simte confortabil cu sine, este glumea, jucu,
spontan i natural;
foarte rar se simte anxioas.
Abilitile emoionale sunt importante pentru adaptarea

profesional.
Un mare numr de persoane au un nivel redus de dezvoltare a
inteligenei emoionale. Direciile de educare i perfecionare a acestor
persoane trebuie s vizeze:
a) identificarea i controlul unor stri emoionale negative de
genul furiei, mniei, anxietii;
b) administrarea emoiilor personale.
Persoanele contiente de propriile stri emoionale, sunt
autonome i reuesc s intervin n desfurarea lor. Cnd se afl ntro dispoziie proast, nu devin ngrijorai, reuind s se debaraseze
repede de aceste stri.
Cei copleii de emoiile lor se simt neajutorai, gndurile despre
propriile dispoziii i conduc spre autonvinovire i nu au
posibilitatea de a-i imagina cum ar putea depi situaiile critice.
Cei care accept propriile emoii tiu clar ce simt, dar tind s
accepte dispoziiile, fr s ncerce s le schimbe. Cu toate c le
provoac disconfort psihic, sunt puin interesai s-i schimbe
dispoziiile. Aceast atitudine este ntlnit frecvent la persoanele
depresive. Psihologii care se ocup de inteligena emoional
recomand orientarea ateniei spre cunoaterea strilor emoionale
negative, n scopul diminurii efectelor negative.
Dintre toate strile sufleteti de care oamenii vor s scape, furia
pare a fi cea mai intransigent. Oamenii controleaz cu greu furia,
127
pentru c este cea mai seductoare dintre emoiile negative. Spre

deosebire de mhnire, furia energizeaz. Exist prerea c furia este
necontrolabil i c vrsarea furiei-catharsis24-ul - este spre binele
persoanei.
Nelinitea are dou forme: una cognitiv - gnduri ngrijortoare
i una somatic - simptome fiziologice ale nelinitii: puls ridicat,
ncordare muscular. Principala nelinite a celor care sufer de
insomnie nu este fondat pe trezirea somatic; ceea ce i ine treji sunt
gndurile obsesive. Nelinitea poate fi contracarat prin concentrarea
ateniei spre altceva i poate fi controlat prin identificarea situaiilor
care o declaneaz i a senzaiilor organice induse de ea (de tipul
nodului n gt) n faza incipient a manifestrii lor i adoptarea unei
poziii critice mpotriva presupunerilor.
Depresia este nsoit de anumite efecte fizice: insomnia,
senzaia de apatie, comportare ca de zombi, o fragilitate neobinuit. O
alt caracteristic a depresiei este i pierderea plcerii: de exemplu,
mncarea, ca orice altceva, este lipsit de savoare. Terapia are n
vedere schimbarea pattern25-urilor de gndire negativ. Exista dou
strategii pentru a preveni depresia: prima este s nvei s-i schimbi
gndurile centrate pe lucruri scitoare i s te gndeti la alternative
pozitive; alta ar fi s-i programezi plcerile i s-i distragi atenia de
la lucrurile neplcute .
Plnsul, ca i catharsis-ul nu sunt cele mai indicate pentru a
scpa de dispoziiile negative. Exerciiile aerobice fac parte din tactica
disiprii depresiilor moderate, dar cea mai puternic terapie ar fi
refacerea cognitiv: s priveti lucrurile diferit. Este normal s te
autocomptimeti, s-i plngi de mil atunci cnd ai suferit un eec,
dar este sigur c acest fapt accentueaz disperarea. S te ntorci i s te
gndeti la motivele care au stat la baza eecului, analiznd i privind
totul n mod diferit, ntr-o lumin mai pozitiv, poate fi un antidot
pentru suprare.
24
CTHARSIS s. n. 1. (Lit.) Purificare a spiritului cu ajutorul artei prin

participare intens la fenomenul artistic. 2. (n psihanaliz) Efect terapeutic
obinut prin descrcarea unei triri refulate. [Scris i: catarsis. Pr.: -tar-]
Din fr. catharsis.
25
pttern s.n. (anglicism) Schem, model
128
VII.8 Aplicaii practice ale IE. Tipuri de reacii i atitudini

frecvente n situaii de criz (Roco Mihaela, 2001)26
Situaiile de criz activeaz diferite reacii din partea celor
implicai, pregtii sau nu s o rezolve. Diferitele ipostaze de
manifestare ce pot s apar au fost sintetizate de Mihaela Roco n
patru categorii de atitudini tipice: s fugi, s ataci, s manipulezi, s te
afirmi (s fii asertiv). Le prezentm n continuare aa cum au fost ele
rezumate de ctre autoare:
FUGA este o atitudine de evitare n faa oamenilor i a
evenimentelor. Aceast imposibilitate de a fi asertiv cnd mprejurrile
o cer aduce cu sine o anxietate puternic, ce produce insomnii i
migrene. Fuga se prezint variat i ia forme care pot nela
interlocutorul sau chiar pe noi nine. Cunoaterea tuturor feelor
posibile ale atitudinii de fug este un instrument preios pentru a-i
cunoate pe ceilali, pentru a se cunoate mai bine pe sine i pentru a
dezvolta alte atitudini pozitive.
Exemple:
tipul surmenat: mereu mprtiat, agitat, merge repede, abia
dac privete oamenii, ca i cum ar dori s-i evite; nu are
niciodat timp, nu poate face fa la ceea ce are de fcut.
tipul blocat: se simte paralizat ndat ce trebuie s rezolve o
problem, s ia legtura cu cineva; modest, timid i tcut, el
nu face nimic, ateapt, dar ar vrea s acioneze i i privete
cu durere pasivitatea;
tipul moale: are aerul calm i deodat nu mai suport situaia.
Izbucnete, dar fr nici o eficien n rezolvarea situaiei.
Provoac mai degrab rsul, ceea ce l enerveaz i mai mult.
tipul care amn: are mereu o motivaie bun pentru a amna
ceea ce trebuie s fac, deviza sa este s nu decid nimic. n
definitiv, i este fric s acioneze, deoarece i este fric s
nfrunte o decepie. Ateapt nu se tie ce catastrof.
tipul veleitar: ncepe un lucru, dar nu l termin niciodat.
Pentru a-i ascunde mai bine pasivitatea, ncepe mai multe
lucruri odat i se altur tipului surmenat.
26
Creativitate i inteligen emoional, Mihaela Rocco, 2001, p.158
129
tipul observator: martor sau domnioara de onoare;

acesta nu particip i refuz s ia parte la ceva. Noul
observator modern prefer s-i mbrace pasivitatea n cuvinte
savante i n analize, dup mprejurri.
tipul vinovat: duce greul lumii i caut mereu pe cineva care
vrea s-l ierte. i cere iertare cu orice ocazie i face orice
pentru a fi purificat. Are grij s nu-i deranjeze pe alii.
tipul conformist: prefer s ia culoarea mediului nconjurtor;
n colectivitate trece neobservat i se amestec n grup de frica
celorlali. Pentru a evita s fie devorat de mediul nconjurtor,
el se las absorbit i oarecum, devorat.
venicul asistent: tipul din culise, asistent devotat, nu se simte
bine dect pe planul secund. Duce servieta smerit, pierde pasul
imediat ce este adus n prim-plan. Prefer s-i acopere
pasivitatea cu modestie i spirit de abnegaie.
tipul ideologului: tie foarte bine s explice c problema este
pus prost i c ar fi bine s se reflecteze pe ansamblu; de
altfel, adaug: Pentru rezolvarea acestei probleme, nu e nimic
de fcut atta timp ct ntregul sistem nu va fi schimbat.
Ateptnd, propune mai ales s nu se fac nimic.
Majoritatea persoanelor care aleg atitudinea de fug, se justific
invocnd pretexte care nu sunt dect raionalizarea refuzului de a se
afirma. Principalele pretexte sunt:
Nu vreau s dramatizez.
Trebuie s lsm oamenii liberi.
Trebuie s tim s facem concesii.
N-am chef s pic ru sau s par un nestul.
Nu vreau s fiu singurul care m plng.
Nu-mi place s m lupt cu morile de vnt.
i eu m port la fel cu ei.
Consecinele nefaste ale atitudinii de fug sunt:
1) Resentimentul i ranchiuna: la un moment dat, persoana
ajunge s nutreasc aceste sentimente fa de ceilali i s devin
din ce n ce mai confuz.
2) Comunicarea slab cu cei care nu tiu precis ceea ce v place
sau nu, ceea ce dorii, ceea ce respingei. Ei simt resentimentul
dumneavoastr fa de ei i sufer din acest motiv.
130
3) Pierderi de energie: de fapt, puterile, inteligena i

afectivitatea folosite cu scopul de a se apra i fugi ar putea fi mai
bine folosite att pentru sine, ct i pentru ceilali. Energia noastr
disponibil este limitat: ceea ce se folosete n atitudinea de fug
nu mai poate exista pentru atitudinea de afirmare.
4) O anumit pierdere a respectului de sine: aceast atitudine de
fug face ca persoana respectiv s fie capabil de lucruri la care
n alt situaie nu s-ar preta, tiind totui c ar putea s le refuze.
5) Suferina personal: angoasa, proasta dispoziie, teama i
chiar insomnia i migrenele nsoesc adesea aceast atitudine de
fug.
ATACUL - este o atitudine de agresivitate n faa oamenilor i
evenimentelor. Agresivitatea ia mti care pot nela interlocutorul sau
chiar pe noi nine. Iat cteva exemple tipice din viaa cotidian:
autocratul: acest tip de persoan are nevoie s-i distrug, n
sens metaforic, pe subordonai, pentru a-i putea impune
puterea; obine consimmntul prin teroare; recurge de
bunvoie la capcane.
revoltatul: aceast persoan se simte investit ntr-o misiune
de denunare a celor care mpiedic pe alii s-i expun
ideile personale.
cel care saboteaz: V-am spus eu.- profeie funebr a
crei realizare este cu att mai probabil cu ct aceast
persoan face totul - vorbe, aciuni, omisiuni - pentru c
anunata catastrof s se produc efectiv.
mierosul: ascunde prin amabilitatea excesiv o agresivitate
gata s ias la iveal.
obraznicul, tupeistul: nu-l intimideaz nimeni i nimic; fr
ruine, abuzeaz de ocaziile care se ivesc.
cel care risc tot: i place s sfideze pericolele i s se
plaseze n prima linie. Are tendine sinucigae, aruncndu-se
n gura lupului.
intolerantul: judec, taie, condamn i trimite la treang tot
ce nu este n acord cu prerea sa.
dispreuitorul: ia un aer superior, este ironic, este inteligent,
dar ru; dup el, singura cale de afirmare este s-i corecteze
pe alii.
131
Pentru a dezvolta acest gen de atitudini, tipul agresiv nainteaz

numeroase scuze:
n aceast lume trebuie s tii s te impui;
prefer s fiu lupul dect mielul;
oamenilor le place s aib de-a face cu temperamente
puternice;
dac n-a fi nvat s m apr, de mult a fi fost devorat;
Ceilali sunt nite imbecili sau ticloi;
Numai cei slabi sau hipersensibili se pot simi agresai.
Principalele consecine obinuite:
1) revana; atacul cere atac. Cnd se va ivi ocazia, agresivul va
gsi n faa sa o alt persoan agresiv;
2) dispre sau dezaprobare;
3) lipsa informaiei utile;
4) risipa de energie psihologic.
MANIPULAREA
Manipulatorul este abil i machiavelic.
Comportamente i atitudini tipice:
a flata i a seduce - impunerea n faa altora i dobndirea
aprecierii trebuie fcut cu tact pentru a reui: s placi i s
flatezi dac vrei s fii plcut i flatat;
a devaloriza - aceasta permite dezechilibrarea celuilalt, mai
ales dac i lipsete sigurana; un umor devalorizator, alturi
de scurte fraze care dovedesc inteligena i cultura, nu
reprezint dect o trist manipulare.
a exagera i a caricaturiza: s pleci de la informaia oferit
de altcineva, s nu reii dect un aspect, s-l exagerezi, s-l
caricaturizezi;
a conspira - dezvluie cu jumtate de gur adevruri pariale
i le las s se neleag mai mult; provocator de zarv i
zvonuri, el acioneaz cu ajutorul ranchiunei i ambiiilor.
a nvinovi - arma sa este vinovia; cunoate arta i modul
de a exploata fondul de convingeri; persoana ia aerul de
salvator i adaug: fac asta pentru binele lor..; gradul cel
mai nalt este s-l faci pe cellalt vinovat de propriile
sisteme de valori.
132
ASERTIVITATEA
To assert nseamn a afirma, a spune.
Asertivitatea presupune:
s te afirmi fr team i ntr-un mod constructiv;
s i aperi drepturile, fr a le ngrdi pe ale celorlali;
s aspiri la propriul adevr, la propriile idei, la
propriile gusturi;
s pui stpnire pe mediul tu nconjurtor personal;
s-i spui prerea fr reineri, adesea n faa unor
interlocutori ostili.
Tipul agresiv caut proximitatea ntr-un scop de intimidare.
Tipul pasiv prefer distana pentru a se pune la adpost, manipulatorul
este dezolat c trebuie s fac loc unui al treilea n relaia de
comunicare. Asertivul nu st nici prea aproape, nici prea departe, face
economie de gesturi, de cuvinte, adoptnd gestul i cuvntul adecvat.
Nimeni nu este constant agresiv, pasiv, manipulator sau asertiv.
Aceasta depinde de mprejurri. O atitudine agresiv la serviciu poate
fi compensaia unei atitudini pasive acas sau invers - miel acas, lup
la birou sau nensemnat la serviciu, dar tiran acas.
Aceste comportamente opuse, dar paralel non-asertive se nscriu
ntr-un lan logic:
pasivitate la lucru
frustrare
agresivitate n familie;
asertivitate la lucru
induce
asertivitate n familie.
Asertivitatea nu este ntotdeauna folositoare, nici ntotdeauna
posibil. Se dovedete util mai ales n urmtoarele cazuri:
o cnd trebuie s comunici cuiva ceva neplcut;
o cnd trebuie s cerem ceva neobinuit i exist
posibilitatea de refuz;
o cnd trebuie s spui nu cererilor celorlali, cu riscul
de a displcea;
o n faa criticilor;
o cnd trebuie s dezamorsm o manipulare;
o n faa frazelor scurte, umilitoare.
Dominique Chalvin (1998-1999) propune patru axe
fundamentale ale asertivitii, pentru a dezvolta relaiile pozitive cu
ceilali:
133
s acionezi pe deplin contient de legitimitatea faptelor

tale;
s ai control asupra vieii i mai ales asupra vieii
particulare;
s tii s critici i s te lai criticat; s faci fa
agresiunilor;
s gseti compromisuri realiste i s tii s negociezi.
Asertivitatea ncurajeaz persoana s se exprime n viaa
cotidian n mod autentic. Aceasta nu nseamn c trebuie s spun tot
ce are pe suflet, provocnd tensiuni sau scandaluri. Exprimarea trebuie
s se fac eficient, avnd ca obiectiv evoluia satisfctoare i realist a
situaiei.
5 reguli pentru a fi asertiv
1. S te abii s emii o judecat de valoare sau s etichetezi.
2. S investighezi care dintre modalitile de adresare sau dintre
comportamentele interlocutorilor ti i provoac reacii de disconfort
psihic.
3. S nu contrazici ceea ce spui printr-o intonaie sau mimic opus
cuvintelor.
4. S-i descrii propriile reacii fr s evaluezi aciunile celorlali: s
spui Eu i nu Voi.
5. S te exprimi pozitiv i s evii devalorizrile, judecile, criticile,
ridiculizarea.
134
CAPITOLUL VIII
INFLUENA SOCIAL I SOCIALIZAREA

VIII.2 Socializarea
VIII.4.2 Factori inhibitori i stimulatori ai lucrului n
echip
VIII.4.3 Aplicaii. Test comentat privind munca n
echip - Testul Belbin
135
Motto:
Omul are nevoie de o via simbolic.
Doar viaa simbolic exprim nevoile sufletului.
Carl Jung

Grupurile exercit o influen asupra atitudinilor i
comportamentului membrilor lor. De aceea, oamenii simt i acioneaz
adeseori diferit de modul n care ar face-o dac ar fi absolut
independeni. n cadrul grupurilor ns, oamenii sunt dependeni n
mare msur de ceilali.
Putem vorbi despre dou forme de dependen.
a.) Dependena de informaii
Primim de la ceilali informaii referitoare la msura n care
gndurile, sentimentele, comportamentele noastre sunt potrivite
situaiei n care ne aflm (ex. este satisfctoare munca prestat?, ct
de prietenos este eful?). n acelai timp, informaiile primite ne pot
influena gndurile, strile, aciunile, prin intermediul semnalelor
emise. Uneori informaia social are un efect mai puternic chiar dect
realitatea obiectiv.
b.) Dependena de efect implica dou procese complementare:
- grupul este interesat de modul n care gndesc i acioneaz
membrii si deoarece aceasta influeneaz atingerea scopurilor
grupului;
- fiecare membru dorete s aib aprobarea grupului (s
primeasc recompense i nu pedepse).
Pentru a menine membrii individuali n sfera de influen a
grupului, managerii au la dispoziie mijloace variate: promovri,
creteri de salariu, laude, distribuirea unor sarcini mai mult sau mai
puin favorabile etc.
Una dintre consecinele dependenei de informaii sau ale
dependenei de efect o reprezint conformarea la normele sociale
stabilite de ctre grup.
Care sunt motivele conformrii sociale ?
1. Acceptarea este cel mai simplu i mai direct motiv de
conformare la normele de grup. Apare atunci cnd membrul dorete s
136
fie recompensat i s evite sancionarea, dar el nu subscrie la

credinele i valorile aflate la baza normei (ex. cazul copiilor mici,
care se comport ntr-un anume fel pentru c aa li se cere, cazul
condamnailor care se conformeaz normelor nchisorii).
2. Identificarea are la baz un proces de imitare, n care
anumii membri servesc drept model pentru comportamentul celorlali
(ex. un director nou promovat vorbete la fel cu eful pe care l
admira).
3. Internalizarea presupune acceptarea n ntregime i sincer, a
credinelor, valorilor i atitudinilor care stau la baza normei.
Conformarea se datoreaz unor fore interne i nu externe; norma este
respectat pentru c e considerat corect (ex. liderii religioi).
Factorii care influeneaz conformarea la norme
1. Vizibilitatea public
Cu ct o norm este mai vizibil, cu att exist anse mai mari
ca oamenii s i se conformeze.
2. Mrimea opoziiei
Cu ct opoziia este mai mare, cu att conine mai multe surse de
informaii i surse de recompense i sanciuni, deci exercit o putere
mai mare de conformare la norm.
3. Disensiunile
Cnd n grup exist nonconformiti, ei asigur surse alternative
de informaii fa de consensul celorlali membri i genereaz tendine
de neconformare.
4. Problema n discuie
Atunci cnd problema este dificil i ambigu, crete tendin de
conformare la norma.
5. Statutul
De obicei apare neconformarea la dou categorii de oameni:
membri cu statut nalt (dar ei au realizat adesea acest statut ca urmare
a conformrii, ns n poziia actual li se permite uneori s devieze) i
membri cu statut sczut (devenii izolaii grupului, care nu au aproape
nimic de ctigat dac se conformeaz).
137
VIII.2 Socializarea
Socializarea este procesul prin care oamenii nva normele din
cadrul unui grup sau al unei organizaii. Este un proces continuu,
datorat interaciunii permanente cu ali oameni la locul de munc.
Etapele socializrii27
1. Socializarea anticipativ poate aprea chiar nainte ca
persoana s devin membru al unei organizaii, ca urmare a
achiziionrii de abiliti i atitudini specifice unui grup, a
angajrii pe o perioad determinat sau chiar a imaginii pe
care ne-o facem despre o organizaie din zvonuri.
2. Acomodarea reprezint etapa n care, cel care intr n
organizaie pentru prima dat, narmat cu o serie de ateptri
cu privire la viaa organizaional, se adapteaz organizaiei.
Sunt implicate aspecte formale (programe de instruire, rotaia
prin diferite pri ale organizaiei) dar i informale
(cunoaterea i nelegerea stilului i personalitii efului i
colegilor).
3. Managementul rolului semnific faptul c noul membru i
deplaseaz atenia spre managementul efectiv al rolului n
organizaie. El ncepe s aduc modificri rolului, pentru a
servi mai bine organizaia; se poate confrunta cu echilibrul pe
care trebuie s-l menin ntre rolul organizaional i alte roluri
nelegate de munc sau cerinele familiale.
Adesea, oamenii se altur unei organizaii fr s aib ateptri
concrete asupra muncii sau asupra ceea ce presupune calitatea de
membru al acelei organizaii. Studiile arat c, de cele mai multe ori,
ei au ateptri incorecte i nerealist de mari. Motivele unui astfel de
comportament sunt variate: stereotipuri ocupaionale transmise deseori
prin mijloacele de informare n mas; persoane care prezint idilic
organizaia din care fac parte, cu scopul atragerii de noi membri etc.
De aceea este nevoie de socializare.
27
Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economic,

Bucureti, 1998, p.269
138
Metode de socializare
Este important de tiut cine face socializarea, cum este ea fcut
i ct de mult trebuie fcut.
1. Rolul agenilor interni
Organizaiile colare i realizeaz singure socializarea i sunt
interesate n special de continuitatea i stabilitatea n timp a
comportamentelor legate de post.
Socializarea se poate realiza colectiv sau individual.
n cazul socializrii colective noii membri parcurg, n grup,
aceleai experiene de nvare.
Exist avantaje ale unei astfel de strategii: sunt promovate loialitatea
fa de organizaie i uniformitatea comportamentului.
Socializarea individual este special conceput pentru fiecare
nou membru.
Socializarea colectiv este urmat de cele mai multe ori de o
socializare individual n cadrul catedrei.
2. Degradarea i ridiculizarea reprezint de fapt, o serie de
experiene de socializare destinate s umileasc noul venit i s-i
reduc ncrederea n sine, pentru ca apoi, curai de prejudeci, s fie
gata s nvee normele organizaiei.
Ex. preluarea celor mai slabe clase, orarul plin de pauze pentru a le
acoperi pe ale veteranilor.
Degradarea nu se aplic posturilor la nivel nalt dintr-o organizaie.
3. Gradul de socializare
Prezentri preliminare realiste ale postului
Prezentrile preliminare furnizeaz solicitanilor unui post,
informaii realiste, cuprinznd att aspecte negative dar i pozitive ale
postului. Astfel se realizeaz o aciune corectiv asupra ateptrilor,
nc din etapa de recrutare, iar efectele se fac simite n planul
reducerii fluctuaiei de personal.
Obinerea angajamentului organizaional
Angajamentul organizaional este o atitudine care reflect tria
legturii dintre un angajat i o organizaie. Aceast legtur are
implicaii asupra gradului n care cineva tinde s rmn ntr-o
organizaie.
139
Exist trei tipuri de angajament (J. Meyer i N. Allen28). fiecare

avnd anumite cauze :
a.) Angajamentul afectiv este bazat pe identificarea i implicarea
persoanei cu organizaia ("rmn fiindc vreau"). n aceast categorie
oamenii apreciaz munca interesant, stimulatoare, claritatea rolului,
satisfacerea ateptrilor cuiva.
b.) Angajamentul de continuitate este angajamentul bazat pe costurile
implicate de prsirea organizaiei ("rmn fiindc sunt nevoit").
Obinerea unor aprecieri rapide (mai ales dac organizaia este mic).
buna integrare n comunitatea local, vechimea n aceeai organizaie,
pot bloca plecarea.
c.) angajamentul normativ este bazat pe un sentiment de obligaie fa
de organizaie ("rmn fiindc aa ar trebui s fac").
Concluzii:
Toate aceste forme de angajament reduc inteniile de prsire a
organizaiei, ca i fluctuaia real de personal.
Cercetarea arat c angajamentul afectiv este corelat pozitiv cu
performana, iar angajamentul de continuitate este corelat negativ cu
performana.
Nivelurile foarte nalte de angajament pot provoca conflicte ntre
viaa de familie i viaa de organizaie.
Nivelurile foarte nalte de angajament fa de o form sau un stil
de organizaie pot determina lipsa de inovare sau rezistena la
schimbare.
Conform analizei lui Rocher, schimbarea social este
transformarea observabil n timp, care afecteaz, ntr-o manier ce nu
este provizorie, structura i funcionarea organizrii sociale a unei
colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale.
n acest context, schimbarea social este trecerea brusc, tot mai
greu de anticipat, dar tot mai uor de provocat, a unui (sub)sistem
social, de la o stare de echilibru la alta.
28
Natalie J. Allen, John P. Meyer The measurement and antecedents of

affective, continuance and normative commitment to the organization 1990
140
Orice proces de schimbare, chiar i n plan educaional, este

nsoit de un mnunchi de ntrebri, care decurg din natura uman a
fenomenului:
Ce se schimb?
n ce maniera se opereaz schimbarea?
Ce cauze, ce forme, ce condiii favorabile sau defavorabile permit
s se explice schimbarea
Cum se deruleaz schimbarea ?
Cine sunt actorii schimbrii?(cei care o susin, o declaneaz, o
nfptuiesc, o aprob sau se opun)
n ce msur cursul schimbrii poate fi prevzut, planificat?
Dup C.Cantrell29, specialist n management, apreciaz c orice
schimbare ntlnete obstacole (bariere) activate de ctre indivizi, n
mod contient (teama de incertitudine). sau incontient (din ignoran,
precedent etc.). Fiecare individ i fiecare organizaie parcurg un
anumit ciclu al schimbrii, alctuit dintr-o serie de faze(etape):
1.NEGAREA: valorizarea prezentului, pornind de la ideea c:
orice idee mare, prezint un dezavantaj egal sau mai mare dect
valoarea ideii(Hunt);
2.APRAREA: frustrarea i comportamentul defensiv;
Dac nu tiu c nu tiu, atunci mi se pare ca tiu (Lang); ncepe
contientizarea iminentei schimbrii;
3.EXCLUDEREA: anxietatea, prezentul greu de suportat; ncepe
acceptarea realitii n schimbare i participarea deschis,
constructiv;
4.ADAPTAREA individului la schimbare i a schimbrii la
individ; se realizeaz neliniar, sinuos, uneori se manifest prin
furie, descurajare, nencredere;
5.INTERNALIZAREA: noul sistem s-a creat, noile relaii,
componente sunt acceptate, devin normale; se realizeaz
recldirea performanei i a stimei de sine
29
Dr. Bridget C. Cantrell, autor, prezentator i consilier n management
141
Schimbarea necesit formarea i dezvoltarea, la nivelul

individului, a unui sistem de competene, care s asigure realizarea
standardelor, n vederea atingerii finalitilor stabilite.
Ciclul individual al schimbrii poate fi prezentat i prin
diagrama:
INCOMPETENA
INCONTIENT
RUTIN
COMPETENA
INCONTIENT
ELIBERARE
FORMAREA I
DEZVOLTAREA
COMPETENELOR
PERFORMARE
INCOMPETENA
CONTIENT
FORMARE
COMPETENA
CONTIENT
142
Interpretare:
Incompetena incontient nu tim c sistemul de
competene nu mai este adecvat contextului; printr-un proces
de eliberare sunt eliberate prejudecile i alte bariere specifice
i se realizeaz contientizarea propriei incompetene;
Incompetena contient printr-un proces de formare duce la
reconstrucia sistemului bazat pe competen, deci competena
formal i dezvoltat devine contient;
Competena contient prin aplicare pro-eficient, sistemul
bazat pe competen se consolideaz, dar tinde s ias din
zona contientului, spre zona incontientului;
Competena incontient prin aplicare poate apare rutina,
pericol de a depi etapa cea mai prolific i de a reintra n
zona incompetenei incontiente; pericolul poate fi evitat prin
formare continu i autoevaluarea permanent, concomitent cu
evaluarea extern i inter-evaluarea (profilul practicianului
reflexiv, dup Donald Schn, 1983).
BARIERELE N CALEA SCHIMBRII
Teama de incertitudine i ignoran sunt dou motive pentru
care oamenii activeaz barierele n calea schimbrii. Din prezentarea
fcut anterior se vede c opoziia este o etap distinct n orice ciclu
al schimbrii, fiind fireasc, pn la un punct. Un bun manager trebuie
s le cunoasc i s nvee s le depeasc, fr s provoace momente
de discontinuitate, conflicte ireconciliabile, frustrri majore.
Principalele categorii de bariere concrete n calea schimbrii,
dup J. Adams, C. Carnall, sunt:
Barierele perceptive:
- saturaia, ca urmare a suprasolicitrii unor canale
perceptive i tendine de a nu utiliza toate canalele
perceptive;
- stereotipia, iluzia perceperii a ceea ce ne ateptm s
percepem;
- inta fals, dificultatea de a izola mesajul din masa
semnalelor irelevante, sau tendina contrar de a delimita
prea strict aria problematic.
143
Barierele cognitive:
- ignorana, lipsa unei informri corecte;
- inflexibilitatea, folosirea automat repetitiv a acelorai
strategii;
- substituia, nlocuirea unei probleme noi, cu una deja
cunoscut, aplicarea strategiilor obinuite de rezolvare;
Barierele personal-emoionale:
- capriciul ;
- obinuina, preferina pentru ceea ce este familiar;
- dependena i conformismul fa de opiniile grupului, dar
mai ales ale efului;
- tema de risc i incapacitatea de a tolera ambiguitatea,
sigurana n sfera certitudinilor;
- tendina de a judeca idei, mai mare dect preocuparea de a
produce idei;
Barierele de mediu:
- lipsa sprijinului, schimbarea este o ameninare pentru
indivizi, grupuri, organizaii acetia blocnd ideile noi prin
ignorare sau ridiculizare;
- neacceptarea criticii: susinerea propriilor idei pn la
infinit, chiar dac nu exist argumente;
- efii care tiu tot.
Barierele culturale:
- tabuurile: problemele care nu sunt discutate, din dorina
efilor, rmn nerezolvate;
- efectele totalitarismului: dubla gndire cea oficial i
cea intim, comportament diferit n context privat
informal i oficial, formal; gndirea prin procursimularea unui consens imposibil de realizat.
Se vorbete mult despre munca n echip i se ateapt de la
angajai s lucreze astfel. n realitate, se observ ct de greu este de a
lucra n echip i, n general, ca un angajat s-i dezvolte aceasta
capacitate, deoarece oamenii au comportamente foarte variabile.
144
Societatea a cultivat, timp de decenii, individualitii i lupttorii

solitari. Pentru acetia, n planul ntregii dezvoltri personale stau
mereu doar propriile realizri.
Echipa este un microgrup (maxim 25 membri) constituit din
persoane care interacioneaz interdependent pentru atingerea unor
obiective comune, a unui scop comun, pentru alegerea unei soluii i
punerea ei n practic.
Interaciunea este aspectul esenial al echipei.
Elemente distinctive ale unei echipe:
aderarea la un scop comun;
existena unui sistem comun de valori pentru membrii
echipei;
existena unor roluri n echip;
afirmarea cooperrii i colaborrii n grup;
existena unor reguli n echip, respectate de toi membrii;
constituirea pe un termen limitat a echipei.
Direcii de lucru n echip
stabilirea obiectivelor echipei;
stabilirea pailor n realizarea obiectivelor;
clarificarea criteriilor de evaluare a rezultatelor;
obinerea feed-back-ului ca resurs de autoreglare
continu a activitii.
Tipuri de echipe
A) echipe formale grupuri stabilite de organizaii n ideea
de a facilita realizarea scopurilor organizaionale
B) echipe informale grupuri care apar pe cale natural, ca
rspuns la cerinele comune ale membrilor organizaiei;
sunt recunoscute rar de organizaie i pot duna sau ajuta
organizaia, n funcie de normele lor de comportament.
Fazele de evoluie a echipelor
Echipele sunt sisteme sociale care au o dinamic de grup.
Modificrile din echip se refer la structura de grup, la obiectivele i
valorile sale, la configuraia sarcinilor i a relaiilor, la rolurile n grup.
145
Formarea echipei este o responsabilitate ce revine

managementului i privete alctuirea unor echipe care obin
performane nalte.
Formarea echipei nseamn un proces de construcie, care trece
prin diferite faze i care necesit timp pentru a fi terminat i perfectat.
Stadiile de dezvoltare sunt:

1. Faza de formare:
membrii echipei verific situaia comun, descoper,
testeaz i evalueaz modurile de comportament
reciproc;
nerbdare, anumite ateptri i optimism;
sentiment iniial al solidaritii cu echipa;
nencredere i nesiguran n ceea ce privete munca;
nerbdare n cursul discuiilor de clarificare;
dificultate n identificarea problemelor relevante;
clarificare a rolurilor.
2. Faza de conflict:
organizarea pe roluri;
fiecare membru al echipei crede c numai el identific
n mod corect problema i metodele de rezolvare;
schimbare de atitudine n ceea ce privete
sentimentele fa de echip i ansele de reuit a
proiectului;
146
ngrijorare n ceea ce privete rivalitatea i tensiunea

acumulat;
membrii echipei iau poziii defensive, se mpart n
tabere;
scepticism fa de nelepciunea celor care au iniiat
proiectul i au ales echipa;
se definesc obiective nerealiste.
3. Faza de normare:
stabilirea regulilor de baz i a normelor definitive de
funcionare a grupului;
acceptarea calitii de membru al echipei i a rolurilor
definitive;
afirmarea spiritului de echip, a sentimentului de
unitate;
sentimentul de a fi capabil s fii critic n mod
constructiv;
ncercare de a obine armonia prin evitarea
conflictelor.
4. Faza de funcionare:
rezolvare constructiv i cooperant a sarcinilor;
acceptare a punctelor tari i slabe ale fiecruia;
cooperare eficient;
responsabilitate colectiv pentru soluii;
sentimentul unei strnse solidariti cu echipa.
n cadrul unei coli, parcurgerea acestor faze poate dura un an
sau mai mult. Important este c echipa s parcurg fiecare faz, cea
mai important fiind cea de conflict. Dac aceast faza nu este
strbtut cu succes, echipa nu mai are nici o ans.
Dac se produce o schimbare n echip sau se adaug un
membru, fazele se parcurg din nou, ns mai repede.
147
Roluri i atitudini n echip

Rolul de facilitator
Facilitatorul este responsabil pentru realizarea procesului de
formare a echipei. El nu ia parte direct la activitate, dar susine echipa
n procesul de luare a deciziilor. Este o persoan care tie s
soluioneze conflictele.
Un facilitator bun este capabil s vad interaciunea dintre
membrii grupului ntr-o perspectiv larg, fr s se implice
emoional. Rolul lui este de a acorda aceeai importan rezultatului
ct i procesului.
Centrarea pe obiect
Persoana centrat pe obiect gsete soluii la probleme i pune
accentul pe eficiena muncii n echip. Ea are n vedere faptul c
fiecare are propria lui viziune asupra lucrurilor.
O persoan centrat pe obiect consider c ntr-o echip
omogenitatea nu este un lucru att de important. Ea este mulumit de
faptul c fiecare individ are propria lui specificitate i caut s nvee
din acest fapt.
Centrarea pe idee
Persoana centrat pe idee i exprim ideile fr s-i condamne
pe ceilali. Ea i prezint ideile fr s se atepte ca ceilali membri ai
grupului s-i schimbe ideile.
Ateapt feed-back i ateapt ideile celorlali fr s se gndeasc la
faptul c ideea sa este cea mai valoroas. Examineaz cu interes
utilitatea ideilor celorlalte persoane din echip.
Centrarea pe egalitate
Persoana centrat pe egalitate presupune ca ceilali acord
grupului aceeai valoare i consideraie ca i ea nsi.
Ea vede diferenele ca pe nite puncte tari, care i permit
grupului s sesizeze toate aspectele unei situaii. Are ncredere c
ceilali membri ai echipei sunt n stare s-i asume responsabiliti i
s ajung la rezultate ca i ea.
148
Kubus30 o nou abordare a muncii n grup

Sistemul Kubus a fost elaborat de Lotta Darsoe i Henrik Herlau
de la coala de Afaceri din Copenhaga. El a fost i este utilizat de
foarte multe grupuri diferite (de la industrie la coli i colegii) i
pentru multe scopuri diferite.
El a fost foarte mult utilizat n scopuri inovatoare i n legtur
cu discuia danez cu privire la ideea ce e mic e i frumos sau la
sprijinul mai accentuat care trebuie s fie acordat aa-numitelor
locomotive industriale.
Sistemul Kubus este o modalitate sistematic de a lucra cu
inovaia.
Competena este neleas ca abilitatea i voina de a transforma
fie singur, fie mpreun cu alii cunotinele, deprinderile i
atitudinile n valori. n sistemul Kubus, competena este legat de ceea
ce una sau mai multe persoane, un grup de colaboratori, o reea, o
cultur, un echipament etc. pot s fac pentru a produce rezultatele
dorite i acceptate.
Sistemul Kubus pune accentul pe cooperare n vederea crerii
de cunotine noi (colectare, elaborare, rspndire i folosire) pentru a
se crea ceva nou nu neaprat o afacere nou, dar n mod sigur idei,
abordri, instrumente i metode noi.
nvarea prin cooperare este o strategie de instruire
structurat i sistematizat, n cadrul creia grupe mici lucreaz
mpreun pentru a atinge un el comun. Premisa nvrii prin
cooperare este aceea conform creia, subiecii care lucreaz n echip
sunt capabili s aplice i s sintetizeze cunotinele n moduri variate i
complexe, nvnd n acelai timp mai temeinic dect n cazul
lucrului individual(Oprea, Crengua-Lcrmioara, 2006). Printr-o
astfel de organizare a situaiilor de nvare, formabilii depind ntr-un
mod pozitiv unii de alii, iar aceast interdependen pozitiv i
conduce la devotament fa de grup, devotament de tipul notm sau
ne necm cu toii.
30
Dars, Lotte (1997): Evaluation of the KUBUS Pilot in Novo Nordisk,

Guedalla, Martin, H. Herlau, M. Amer & S. Qaiser: "The KUBUS System An Holistic Approach to Enterprise and Entrepreneurship", INTENT 97.7th
Annual Conference, Monterey California, June 1997.
149
Johnson, D. W, i Johnson, R. T. au scris mult despre

nvarea prin cooperare. Studiul lor din 1989, cerceteaz 193
de cazuri comparnd efectele diferite ale nvrii prin cooperare
fa de tehnicile de nvare numite tradiionale. Doar n 10%
din cazuri, rezultatele metodelor individuale au fost mai
eficiente.
Pedagogia Kubus
Atunci cnd prezint ideile metodei Kubus, Herlau & Techner se
refer la modelul Leavitts. n metoda Kubus exist trei funcii:
S se gseasc noi ci adic s se formuleze problema i s
se pun mai degrab ntrebri dect s se gseasc rspunsul.
S se rezolve problema care se refer la analiz, planificare i
examinare.
S se implementeze s se acioneze, s se schimbe i s se
influeneze.
Folosirea modelului trebuie s produc cunotine noi prin
utilizarea cunotinelor deja existente ntr-un anumit grup.
n model exist patru tipuri de resurse: 1) reele, 2) date externe,
3) conducerea proiectului i 4) organizarea intern.
n partea din mijloc se pun ntrebri i se creeaz cunotine pe
baza a ceea ce sunt capabili s fac participanii
Iat cum poate fi ilustrat acest model cu deschideri pedagogice
explicite:
150
Dac un grup lucreaz la o aciune prin formularea de ntrebri,

obinerea datelor externe, folosirea acestora (ca organizare intern).
este foarte bine s se studieze chestiunea, s se formuleze problema, s
se pun ntrebri etc. n acest caz, chestiunea poate fi lrgit, se pot
gsi noi ci etc., dar scopul iniial trebuie s fie meninut n formula
iniial. Pentru a fi siguri c munca se desfoar corect, trebuie s fie
desemnat un aa-numit lider verde.
Atunci cnd grupul, pe de alt parte, lucreaz pentru a aduna
ceea ce se poate gsi sub form de cunotine bazate pe documente,
este vorba de un tip mai tradiional de proiect. Pentru conducerea lui,
se desemneaz un
Rolurile liderilor pot fi descrise pe scurt, dup cum urmeaz:
Liderul rou rspunde de obinerea rezultatelor, se asigur c se
iau deciziile, c sarcinile sunt trasate membrilor grupului, urmrete
respectarea timpului, scrie procesele verbale ale edinelor i ine
jurnalul grupului la zi.
Liderul verde rspunde de procese i de instrumentele
proceselor, de climatul bun din grup, de creativitate, are grij ca toat
lumea s participe, s se stabileasc mai multe alternative pentru
culegerea de informaii, s se formuleze toate ntrebrile importante
rspunde, de asemenea, de redactarea proceselor verbale adesea ca
un fel de cartogram mental.
n timpul proiectului, toi participanii trebuie s joace ambele
roluri de lider. Pentru proces i rezultatele lui este foarte important ca
toi participanii s fie dispui s accepte conducerea (ca un serviciu).
Este necesar i un feedback constructiv pentru a-i ajuta pe toi s
lucreze ct mai eficient i mai eficace posibil.
n cadrul metodei Kubus, feedbackul este neles ca un mijloc de
a transmite att liderului rou, ct i liderului verde un mesaj folositor
cu privire la contribuia lor la progresul grupului este vorba de aanumitul feedback constructiv.
Feedbackul va fi ntotdeauna foarte bun dac este dorit i
valorificat. Feedbackul poate degenera uor n critic i problema este
c nimeni nu vrea s fie criticat. De aceea o idee foarte bun este aceea
conform creia orice activitate s nceap cu evidenierea lucrurile
pozitive. Dup aceea va urma feedbackul care poate conduce la
schimbri. i acest lucru poate fi formulat n mod pozitiv. n loc s-i
151
spui liderului verde c nu este deloc bun pentru postul de lider verde,
poi s-i spui c, dup prerea ta, un lider verde ar trebui s fac
anumite lucruri concretizate i exemplificate (asta i asta, etc.).
Iat cteva ndrumri pentru un feedback constructiv:
Feedbackul trebuie:
S fie descriptiv (nu normative)
S se concentreze pe rol (nu pe persoan)
S examineze ceea ce s-a fcut (nu ceea ce s-a intenionat s
se fac)
S se produc imediat dup eveniment (nu la mult timp dup
acesta)
S acorde sprijin (nu confruntare)
S fie specific (nu general)
S fie limitat (nu prea multe lucruri deodat)
S fie de aa natur nct s poat fi discutat de restul grupului
(s nu se bazeze numai pe o opinie individual)
VIII.4.2 Factori inhibitori i stimulatori ai lucrului n
echip
Factorii inhibitori:
obiectivele i valorile nu mai coincid;
necesitile membrilor echipei sunt trecute cu vederea;
evitarea aprecierii;
critica direct, jignitoare;
negarea conflictelor;
cutarea vinovailor.
Chiulul social
Chiulul social este tendina de a evita efortul fizic sau intelectual
atunci cnd se realizeaz o sarcin n echip. Este o problem
motivaional care afecteaz negativ performana echipei.
Chiulul social are dou forme diferite: n cazul efectului
blatistului, oamenii i reduc eforturile pentru a cltori pe gratis pe
cheltuiala colegilor lor; n cazul efectului celui pclit oamenii i
reduc efortul datorit sentimentului c alii chiulesc; se poate spune c
ei ncearc, astfel, s restaureze echitatea grupului.
Cile de contracarare a chiulului social pot fi urmtoarele:
152
Facei ct mai vizibil activitatea individual. Cea mai

simpl cale de a realiza acest lucru este de a menine grupul
la dimensiuni reduse. Astfel, contribuiile personale sunt mai
greu de ascuns.
Asigurai-v c munca este interesant. Dac munca i
implic pe executani, motivaia intrinsec ar putea
contracara chiulul social.
Cretei sentimentele de indispensabilitate. Membrii
grupului ar putea chiuli datorit sentimentului c eforturile
lor nu sunt necesare pentru succesul grupului.
Cretei nivelul feedback-ului referitor la performan.
O parte din chiulul social se produce deoarece membrii
echipei nu sunt contieni de performana lor. Un feedback
crescut ncurajeaz autocorecia.
Rspltii performana grupului. Exist o mai mare
probabilitate ca membrii grupului s-i urmreasc propria
performan i s participe la cea a colegilor lor atunci cnd
grupul primete recompense pentru eficacitatea sa.
Factorii stimulatori:
consensul valori obiective;
reacii deschise ale tuturor membrilor echipei;
soluionarea problemelor;
comunicarea deschis n echip;
laude principiale;
aprecierea / srbtorirea succeselor.
VIII.4.3 Aplicaii. Test comentat privind munca n echip Testul Belbin31

Acest chestionar v va ajuta s v evaluai rolul n echip.
Conine apte seciuni, fiecare privind un aspect diferit al lucrului n
grup. Fiecare seciune are 8 afirmaii, care descriu 8 atitudini sau
reacii fa de situaia descris n respectiva seciune.
31
R. Meredith Belbin, http://www.belbin.com/
153
Vei observa c unele din afirmaii se apropie de atitudinea

personal mai mult dect altele. De asemenea, putei observa c mai
multe afirmaii pot fi adevrate pentru propria persoan. Pentru a arta
acest lucru suntei rugat s distribuii 10 puncte ntre diversele
afirmaii. Proporia celor 10 puncte pe care le dai unei afirmaii indic
probabilitatea ca s acionai mai mult sau mai puin frecvent n modul
descris. Nu exist un rspuns corect fiecare profil este unic.
Putei evalua o afirmaie cu orice valoare de la 0 la 10 dar
totalul punctelor n fiecare seciune trebuie s fie de 10.
1. Cred c pot contribui ntr-o echip astfel:
A.
Pot observa i valorifica noi oportuniti
B.
Pot lucra bine cu diveri oameni
C.
D.
E.
Producerea ideilor este una din abilitile mele

naturale
Capacitatea mea este s pot s ncurajez oamenii s
acioneze ori de cte ori eu simt c au ceva de
valoare de oferit grupului
Capacitatea mea de a merge pn la capt are mult
de-a face cu eficiena personal
F.
Sunt pregtit s fac fa unei nepopulariti

temporare dac rezultatele merit
G.
Pot de obicei s simt ce este realist i ce va

funciona
H.
Pot oferi o analiza logic pentru opiunile logice

fr a fi prtinitor
Subtotal:
10
2. Dac a avea un posibil dezavantaj pentru lucrul n echip

acela ar fi c:
Nu m simt bine dect dac ntlnirile sunt bine
A.
structurate i controlate i n general bine orientate
B.
Punctaj
Punctaj
Am tendina de a fi prea generos cu cei care au un
154
C.
punct de vedere corect care nu a fost apreciat

corespunztor
Am tendina de a vorbi prea mult odat ce grupul
ajunge la discuii despre noi idei
D.
Perspectiva mea obiectiv face dificil s m altur

cu entuziasm colegilor mei
E.
Uneori sunt vzut ca fiind autoritar dac exist un

lucru care trebuie fcut
F.
mi este foarte greu s conduc din fa, probabil

pentru c sunt foarte receptiv la atmosfera de grup
G.
H.
Sunt predispus s m pierd n idei care mi apar i

s pierd desfurarea evenimentelor
Colegii mei au tendina s m vad c ngrijorndum degeaba pentru detalii i pentru posibilitatea ca
lucrurile s mearg prost
Subtotal:
10
3. Cnd participi ntr-un proiect cu alte persoane:
Punctaj
A.
Reuesc s influenez oamenii fr a-i constrnge
B.
Atenia mea previne multe greeli
C.
Sunt gata s fac presiuni pentru a fi sigur c

ntlnirea nu devine o pierdere de timp i nu pierde
din vedere obiectivul
D.
Se poate conta pe mine s contribui cu ceva original
E.
Sunt ntotdeauna pregtit s susin o sugestie bun

n interesul tuturor
F.
Sunt doritor s caut cele mai noi idei
G.
Consider c pot ajuta s se ia deciziile corecte prin

capacitatea mea de analiza
H.
Se poate pune baz pe mine pentru organizarea

lucrurilor eseniale
155
Subtotal:
10
4. Abordarea mea caracteristic a lucrului n echip este:

M intereseaz cunoaterea mai bun a colegilor
A.
mei
Punctaj
B.
Nu sunt reticent n a contesta ideile altora sau n a

m afla n minoritate
C.
De obicei gsesc o modalitate de a respinge

afirmaiile incorecte
D.
Cred c am talentul de a face lucrurile s mearg

odat ce un plan a fost pus n aplicare
E.
Am tendina de a evita ceea ce este evident i de a

scoate la suprafa ceea ce este neateptat
F.
Aduc un strop de perfecionism n orice lucru pe

care l fac
G.
Sunt pregtit s folosesc persoane din afara

grupului
H.
Sunt interesat din toate punctele de vedere, dar nu

ezit cnd este vorba de luarea unei decizii
Subtotal:
10
5. Un proiect mi aduce satisfacie pentru c:

mi face plcere s analizez situaiile i s iau n
A.
calcul toate variantele
Punctaj
B.
Sunt interesat n gsirea celei mai practice soluii

pentru o anumit problem
C.
mi place s simt c ntrein relaii bune cu colegii
D.
Pot avea o puternic influena asupra deciziilor

luate
E.
Pot ntlni oameni care pot avea ceva nou de oferit
F.
Pot s fac oamenii s fie de acord asupra unei

modaliti de a aciona
156
G.
M simt bine dac pot acorda unei sarcini ntreaga

mea atenie
H.
mi place s gsesc un domeniu care mi stimuleaz

imaginaia
Subtotal:
10
6. Dac primesc deodat o nsrcinare dificil cu puin timp

la dispoziie i oameni dificili:
Am tendina s m retrag ntr-un col pentru a gsi
A.
o soluie de ieire din impas
B.
C.
D.
A fi gata s lucrez cu persoana care mi arat cea

mai bun abordare
A gsi o modalitate de a reduce mrimea
nsrcinrii stabilind cum ar putea fiecare s
contribuie cel mai bine
Simul meu natural al timpului ne-ar ajuta s
respectm programul
E.
Consider c a rmne calm i mi-a pstra

capacitatea de a gndi corect
F.
A pstra aceleai obiective n ciuda presiunilor
G.
H.
Punctaj
A fi pregtit s mi asum responsabilitatea

conducerii dac a simi c grupul nu progreseaz
A pune bazele unor discuii care s stimuleze
apariia unor noi idei i punerea pe picioare a
proiectului
Subtotal:
10
7. Privind probleme care pot aprea cnd lucrez n grup:

Pot s mi exprim nerbdarea fa de cei care nu i
A.
realizeaz obiectivele
Punctaj
B.
Alii m pot critica pentru c sunt prea analitic i

prea puin intuitiv
C.
Dorina mea de a m asigura c totul este bine poate
157
D.
E.
ntrzia desfurarea evenimentelor

Am tendina s m plictisesc uor i s m bazez pe
unul sau doi membri s m stimuleze pentru a m
entuziasma
mi vine greu s pornesc dac obiectivele nu sunt
clare
F.
Uneori nu reuesc s explic i s clarific probleme

complexe care mi vin n minte
G.
Sunt contient c cer de la alii lucruri pe care eu nu

le pot face
H.
Ezit s mi impun punctul de vedere atunci cnd

dau de o rezisten real
Subtotal:
10
ROLURI NDEPLINITE N CADRUL UNEI ECHIPE - BELBIN

1.Coordonator
2.Organizator
3.Agent
4.Supraveghetorevaluator
5.Cercettor
de
resurse
6.Analizator final
7.Lucrtor
echip
8.Executant
Stabilete obiectivele echipei i definete rolurile.

Coordoneaz eforturile echipei i o conduce, pe baza
respectului partenerilor
Coordonatorul de sarcini, care d echipei o direcie
competitiv. El pune lucrurile n micare dar ar putea
fi considerat un dur.
Imaginativ, inteligent, sursa de idei a echipei. Se ocup
de problemele fundamentale.
Asigur analiza obiectiv i critic. Evit direcionarea
echipei ctre obiectivele necorespunztoare.
Cuttor de resurse. O persoan cu caliti de
improvizator, cu multe contacte externe. Poate fi foarte
maleabil.
Este nsrcinat cu problemele. Verific personal
detaliile. Nu tolereaz neglijena i neatenia.
Analizeaz n detaliu proiectele.
Promoveaz armonia echipei. Un bun asculttor, care
construiete pe baza ideilor altora. Plcut i hotrt.
Transform deciziile i strategiile n sarcini de lucru.
Ofer echipei un mod logic i metodic de atingere a
obiectivului.
158
STILURI DE CONDUCERE I STILURI DE SUBORDONARE

CONDUCTORUL DIRECTIV
Conductorul directiv d subalternilor si instruciuni complete:
ce s fac. El planific n detaliu i pune la dispoziia subalternilor
scheme de lucru. De asemenea, acest tip de conductor va supraveghea
munca subalternilor si, pentru a fi sigur c lucreaz i c vor respecta
termenele limit.
Conductorii directivi nu cer prerea subalternilor. n general nu
aprob stiluri individuale, ci prefer s rmn la modalitile
standard.
Conductorul directiv poate fi perceput de ceilali ca arogant i
lipsit de cldur, dar totui el este foarte puternic orientat pe obiectiv,
iar rezultatele sunt de calitate, dac are subalterni potrivii i abiliti
necesare.
CONDUCTORUL DELEGATIV
Conductorul delegativ comunic cu subalternii si mai puin
dect conductorii care adopt alte stiluri. Subalternii au mai mult sau
mai puin mn liber. Conductorul delegativ nu d instruciuni clare
i nu planific munca subalternilor si. Nu i consult subalternii n
privina modului de abordare a unui proiect, ci pur i simplu deleg
sarcini, i poate cteva sugestii, nimic mai mult.
Conductorul delegativ nu are o privire profund asupra naturii
umane i nu este neaprat simpatetic, sau nelegtor. El nu are nici un
fel de anxieti i este n general bine dispus, nu prea este interesat de
cum se descurc subalternii si.
Dei caracteristicile conductorului delegativ sunt n general
negative, subalternii care au un stil foarte independent se adapteaz cu
greu unui alt stil de conducere, pentru c sunt distrai sau constrni de
interveniile unui conductor a crui implicare este mai activ.
CONDUCTORUL PARTICIPATIV
Stilul de conducere participativ este cel mai democratic.
Conductorii participativi tipici favorizeaz decizii de consens care
rezult din discuii de grup, n care toi membrii grupului au un statut
aproximativ egal. Dei conductorul participativ este persuasiv, este
departe de a fi arogant n privina prerilor sale. Modul su de a
159
motiva i de a angaja un grup este s le dea ocazia s se implice cu

adevrat.
Stilul social al conductorului participativ este cald i prietenos;
El este preocupat i de dispoziia subalternilor si i face eforturi ca s
i neleag, i astfel s implice toi indivizii n efortul de grup. Modul
su de a aborda conducerea este adesea neconvenional chiar
indisciplinat, n ochii altora, pentru c nu i folosete statutul de
conductor ntr-un mod absolut directiv. Mai probabil, i va folosi
poziia de conductor pentru a menine democraia, mpiedicnd
indivizi s se exclud reciproc.
CONDUCTORUL CONSULTATIV
Ca i n cazul conductorilor participativi, trsturile care l
caracterizeaz pe conductorul consultativ se concentreaz n jurul
modului de a lua decizii. Conductorii consultativi sunt foarte nclinai
ctre munca de grup i ctre implicarea tuturor membrilor grupului n
procesul de decizie.
Conductorul consultativ, favoriznd abordarea democratic n
principiu, va lua probabil deciziile finale singur. Aceasta nseamn c
subalternilor li se d ocazia s contribuie cu prerile lor.
Conductorul consultativ, dup ce se analizeaz toate punctele
de vedere, va lua o hotrre care n general nu este rezultatul unui
consens, ci al unei analize finale proprii.
Conductorul consultativ nu ignor opiniile subalternilor si, dar
poate lua hotrri care nu sunt n dezacord cu el. Conductorul
consultativ este prietenos n abordarea subordonailor, dar este destul
de directiv atunci cnd se simte nevoia de instruire i organizare.
Conductorul consultativ se strduiete s neleag psihologia
subalternilor si. El nu este lent n confruntarea cu argumente care i se
prezint, dei este relativ sensibil i n general nu are o atitudine critic
la nivel personal.
CONDUCTORUL NEGOCIATOR
Conductorul negociator nu are un stil autocrat, ci i convinge
subalternii s se supun folosind adesea remuneraii pentru a ncuraja
rspunsul dorit. Aa cum o sugereaz i denumirea sa, el negociaz cu
160
subalternii, ncredinndu-i c este gata s ofere un quid pro quo32

pentru munca efectuat aa cum dorete el.
Conductorul negociator este un oportunist care vede ce-i ine
pe oameni, are contiina politic i este un actor sociabil abil. El
folosete aceste caracteristici pentru a obine realizarea complet a
sarcinilor. Este nclinat s i adapteze comportamentul n funcie de
circumstane, ca mijloc de a atinge potenialul capacitii sale
persuasive. i poate stpni emoiile atunci cnd este nevoie, i poate
chiar emite rspunsuri emoionale false pentru a crea aliane
interpersonale care pot fi practice la un moment dat.
SUBALTERNUL RECEPTIV
Subalternul receptiv opteaz n general pentru metode ortodoxe
n detrimentul unor demersuri cu caracter independent. Este maleabil
i n general nu are puncte de vedere personale. Nu are o atitudine
critic la adresa propunerilor celorlali, ci dimpotriv, este gata s
accepte ndrumarea superiorilor si. Va respecta termenele i va fi gata
s accepte rutina. Subalternul receptiv nu va trece cu vederea detaliile.
El este, de fapt, foarte stresat de atingerea obiectivului, dei nu i
etaleaz aceast anxietate, i nici celelalte emoii.
SUBALTERNUL NCREZTOR N SINE
Acesta este subalternul care lucreaz bine sub ndrumarea unui
conductor delegativ. Subalternul ncreztor n sine este tipic
independent i dispreuiete constrngerile metodologiilor impuse de
alii, prefernd s i expun propriile puncte de vedere. Acest tip de
subaltern poate fi dificil de condus de ctre un conductor care nu este
gata s dea mn liber celorlali, dar sub ndrumarea unui conductor
care prefer s lase lucrurile n seama subalternilor, el poate fi creativ
i obine rezultate. Inovaiile sale sunt n general practice i au ca scop
ndeplinirea cerinelor specifice.
Subalternul ncreztor n sine poate fi nenfrnat emoional,
ceea ce poate fi o surs de probleme dac acest tip de subaltern este
alturat unui tip neadecvat de conducere.
32
Expresie din limba latin: "un lucru pentru altul"
161
SUBALTERNUL COLABORATOR
n completarea unui conductor participativ este vzut o
persoan care nu mprtete concepiile, mai degrab
neconvenionale, despre cum ar trebui minimalizat importana
statutului pentru a face loc contribuiei individuale a fiecrui membru
al grupului. Subalternii colaboratori pot s i aduc o contribuie
individual, pentru c au mai multe idei originale i nu au rezerve n
ceea ce privete confruntarea cu prerile altora, dac identific n
planuri sau metode o und de slbiciune.
Subalternul colaborator este un individ prietenos i, deci,
predispus la munca n grup. n ciuda capacitii sale critice
constructive, nu este inflexibil n opinii. Dac simte c o propunere
anume prezint interes, n final va accepta decizia de consens, chiar
dac aceasta este contra liniei pe care ar fi mers el iniial. Abordarea sa
critic este nsoit i de un anumit grad de optimism tipic, bine
intenionat.
SUBALTERNUL INFORMATIV
Conductorul consultativ nu cere sfatul i opiniile subalternilor
si. Persoana potrivit pentru el este cineva care poate opune o
nelegere teoretic ferm a problemelor pentru a genera sugestii.
Persoana este probabil critic n analize, astfel c sugestiile nu sunt
pline de puncte slabe trecute cu vederea. Acest tip de subaltern va
aduce idei originale i soluii creative pentru probleme. Cu alte
cuvinte, stilul de gndire trebuie s fie logic i lateral. Subalternul
informativ trebuie s mprteasc orientarea preferat a fiecrui
membru al echipei. n acelai timp, el trebuie s fie suficient de
flexibil n ceea ce privete ideile i prerile, i s se opreasc atunci
cnd contribuia sa nu este acceptat de conductorul grupului.
SUBALTERNUL OSCILANT
Nu este att de maleabil pe ct l-ar dori conductorul negociator.
Acest tip de subaltern va completa totui activitatea conductorului
prin rezultate pozitive. Subalternul oscilant are o abordare relativ
individualist i este capabil s organizeze i s direcioneze alte
persoane. El nu se intimideaz de statutul celorlali, dar poate avea o
prere exagerat despre propria sa poziie. Apreciaz stilul de
162
negociator al conductorului su, i reacia la un stil mai autocrat nu ar

fi chiar bun.
Subalternul oscilant este stabil emoional, i n general poate s
ignore anumite slbiciuni personale; are mici probleme n a i reine
sentimente care ar putea avea consecine indezirabile dac ar fi
exprimate ca atare.
Dei subalternul oscilant nu este n mod tipic competitiv cu
colegii si, el mprtete orientarea pe obiectiv a conductorului
negociator. Relaia ntre cei doi permite conductorului s l conving
pe subaltern c o idee merit urmat. Acest lucru poate fi destul de
greu, de altfel, pentru c subalternul are opinii personale puternice, dar
dac este convins, subalternul i va folosi abilitile organizatorice i
de conducere pentru a pune ideea n aplicare.
Dac un conductor abordeaz stilul negociativ este preferabil ca
procesul de negociere n sine s fie productiv, iar acest lucru poate fi
obinut prin gsirea perechii perfecte conductor subaltern.
163
CAPITOLUL IX
SELF MANAGEMENT
IX.3 Managementul stresului. Managementul conflictului.
Negocierea
IX.3.2.1 Aplicaie. Chestionarul Thomas Kilmann
IX.3.3 Instruirea pentru soluionarea conflictelor
IX.3.4 Negocierea
IX.3.5 Competena managerial
164
Motto:
Puterea care trebuie dovedit, nu exist!

Managerul este un organizator, director i controlor de resurse,
dar este el nsui o resurs a organizaiei. Funciile manageriale se
exercit chiar asupra propriilor atitudini, timpului, stres-ului, n sensul
conjugrii eforturilor sale pentru dezvoltarea propriilor competene.
Un bun manager trebuie s i controleze comportamentul
managerial pentru a fi eficace n toate aciunile pe care le desfoar:
luarea deciziilor, motivarea personalului, organizarea edinelor,
abordarea conflictelor etc..
Componentele self-managementului sunt:
Managementul prioritilor i al timpului
Managementul stresului.
Managementul conflictului.
Negocierea
Competena managerial
Activitatea prioritar este o activitate care trebuie realizat n
cel mai scurt timp. Stabilirea prioritilor se face n mod eficient dac
ele sunt corelate cu atribuiile specifice postului, controlul timpilor
alocai i indicatorii de succes (criteriile de performan) pentru
activiti.
165
Elemente de disciplin administrativ personal:

Programul managerial
- obiective
- etape i aciuni
- termene i responsabiliti
- momente cheie/aciuni cheie
- evaluarea
Agenda de aciuni sptmnale
- aciuni n derulare
- aciuni ncheiate i evaluate
- ntlniri programate
- termene de finalizare a unor etape de lucru
- observaii evaluative
Graficul de activitate zilnic
- lista cu problemele zilei
- revizuirea listei precedente i reprogramarea
aciunilor
- stabilirea prioritilor
- ealonarea aciunilor
Orice manager trebuie s-i formeze o viziune clar asupra
organizrii timpului i activitii.
Factorii ce pot duce la irosirea timpului sunt:
1. Amnarea
Dac avem de fcut ceva plictisitor sau neplcut, primul impuls
este s amnm pentru o alt zi sau sptmn aceasta sarcin. Astfel,
agenda de lucru a celei de a doua zi se ncarc n mod inutil,
activitatea amnat consumnd mai mult timp. O modalitate prin care
putem rezolva aceast problem este s ne dedicam o or pe zi exact
166
soluionrii acelor activiti pe care am dori s le amnm. De cele mai

multe ori, aceste activiti se dovedesc a nu fi chiar att de
plictisitoare.
2. Delegarea ineficient
Dac avem subordonai destoinici, de ce s nu le oferim prilejul
s se dezvolte delegndu-le sarcini antrenante, care s le pun
probleme i care s merite osteneala? Timpul ctigat n acest fel,
poate fi folosit pentru rezolvarea altor probleme care necesit prezena
managerului.
3. Dezordinea hrtiilor
Exist manageri care lucreaz ngropai n hrtii, exist
manageri care nu au pe birou nici o coal de hrtie, iar mapele lor de
"intrri" sau "ieiri" conin exact ceea ce trebuie. Cele cteva minute
folosite pentru a ndosaria i a organiza documentele ne pot economisi
mai mult timp cnd trebuie s cutm un document vital pentru o
ntrunire care ncepe n 10 minute. "Nu trebuie s ridici niciodat o
hrtie i s o pui la loc fr s faci ceva cu ea".
4. edinele inutile
Ce s-ar ntmpla dac nu am ine o edin? Oare de ce ne
ntlnim? Care este obiectivul edinei? Ct ar trebui s dureze? Cine
ar trebui s participe? Cum ar trebui organizat desfurarea ei? Este
momentul potrivit? Dac nu, cnd?
5. Incapacitatea de a fixa prioritile
Un manager bun trebuie s fac fa presiunilor venite de sus n
paralel cu coordonarea unitii pe care o conduce. De aceea, trebuie s
avem o idee clar asupra scopurilor i obiectivelor de ndeplinit.
Fixarea prioritilor este o latura esenial a managementului.
Schimbarea condiiilor duce la modificarea listei de prioriti. n acest
caz motivele trebuie s fie clare att managerului, ct i
subordonatului.
IX.3 Managementul stresului. Managementul conflictului.
Negocierea
Stresul este procesul psihologic care apare atunci cnd percepia
pe care o are individul asupra mediului sau asupra lui nsui se abate
167
considerabil de la ceea ce dorete el. (Daniels J.T, Troup J.P &

Telander T., 1991)33
Formele stresului sunt:
Eustres sau stresul pozitiv
- permite concentrarea i focalizarea forelor fizice i psihice, pentru
realizarea unor obiective la cote maxime;
- este tipic pentru perioadele imediat premergtoare examenelor,
interviurilor de selecie, testelor de competen profesional;
Distres sau stresul negativ
- organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal
- individul se comport altfel dect de obicei.
Componentele stresului:
Agentul stresor
- unic / multiplu
- cu semnificaie individual / colectiv / general
- fizic / chimic / biologic / psihologic
Starea organismului sau stadiul concret
Alarma - faza de oc i faza de contraoc
- depresie arterial, de temperatur, nervoas
- reacii de aprare
Rezistena = faza de revenire
- organismul s-a adaptat la situaie
- comportamentul individului este relativ normal
Epuizarea = faza de cdere
- organismul nu mai poate prelungi aprarea
33
DANIELS JT, TROUP JP, TELANDER T, MILLER K, RICHARDSON

EB. The effects of altitude training on sea-level swimming performance. In:
Cameron JM (Eds.). Aquatic Sports Medicine. London: Farrand Press,9697,1991
168
Factori care genereaz stres

I. Viaa profesional
Munca propriu-zis: condiii neadecvate (cldura, lumina,
confortul). urgene impuse de timp, responsabilitate fa de viaa
altora;
Rolul n organizaie: ambiguitatea/conflictul rolurilor ("ce suntem i
ce trebuie s fim). conflicte de responsabilitate;
Carier: prea multe/puine avansri, nesigurana locului de munc,
ambiii contradictorii;
Relaiile profesionale: relaii tensionate cu ceilali, dificulti de
comunicare;
Structura i climatul organizaional: participarea la decizii, limitele
puterii de decizie, politica general a organizaiei/a sistemului,
relaiile cu exteriorul;
Relaia familie-munc: conflict / nelegere, compatibilitate /
incompatibilitate.
II. Caracteristicile individuale: grija pentru impresia produs
celorlali, dorina de perfeciune, tolerana la situaii dificile,
emotivitatea, ambiia, gradul de satisfacie;
III. Viaa personal: probleme familiale, crize existeniale;
IV. Sntatea: tensiune, colesterol, alcoolemie.
Efectele stresului
pozitive, energizante, pentru persoanele caracterizate prin:
- sigurana de sine;
- dorina de competiie permanent;
- implicare profund i permanent n viaa profesional;
169
capacitatea de a-i asuma riscuri;

flexibilitate n opinii i aciuni;
contiina faptului c presiunile nu pot fi evitate, dar pot fi
depite.
negative, potenial primejdioase, pentru majoritatea indivizilor:
- subiective: agresiune, apatie, plictiseal, depresie, oboseal,
indispoziie, nervozitate;
- comportamentale: alcoolism, abuz de cafea, ieiri
emoionale, bulimie, fumat excesiv, comportament impulsiv, rs
nervos;
- cognitive: concentrare slab, atenie sczut, blocaje
mentale, scderea abilitii de decizie;
- fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii
arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci;
- organizatorice: absenteism, izolare, insatisfacie n munc,
responsabilitate i loialitate reduse, demisie.
-
Strategii antistres
la nivelul organizaiei:
- prezentarea realist a climatului organizaional i a
postului;
- reproiectarea postului;
- suportul colectivului;
- politica de personal: program flexibil, consiliere, formare,
ajutorare;
- programe omologate de specialiti: fitness, antistres.
la nivelul individului:
- autocunoaterea i autoacceptarea;
- precizarea i definirea valorilor eseniale;
- atitudinea asertiv;
- cunoaterea i acceptarea realitii;
- perceperea corect a celorlali;
- clarificarea proiectelor de viitor;
- planificarea, organizarea i evaluarea personal.
Mecanisme de reglare a stresului zilnic:
- consolidarea stimei de sine;
- retragerea n somn excesiv;
170
discutarea emoiilor;
comportamentul activ de descrcare a tensiunilor prin
sport, munc fizic.

n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint un punct de vedere
comportamental ca o form de opoziie care este centrat pe adversar.
Baza conflictului o reprezint incompatibilitatea scopurilor, a
inteniilor sau valorilor prilor care se confrunt.
Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau
mai multe pri ale organizaiei intr n interaciune pentru a lua o
decizie, a realiza un obiectiv sau a soluiona o problema, iar interesele
prilor sunt diferite.
Schmidt i Kochan identific dou feluri de conflicte: eseniale
i afective. Conflictele eseniale sunt determinate de existena unor
obiective diferite, pentru personal, pe de o parte, i organizaie, pe de
alt parte. Conflictele sunt cu att mai grave cu ct una dintre pri
caut s obin avantaje pe seama celeilalte pri. Personalul i
organizaia nu trebuie s fie pri antagoniste; diferitele compartimente
ale organizaiei nu sunt, de asemenea, n acestea poziie. Conflictul
apare atunci cnd una dintre pri recurge la un mijloc de presiune.
Conflictul poate fi ntreinut de un management autoritar.
Pe de alt parte, exist i conflicte benefice indivizilor sau
organizaiei din care fac parte acetia.
Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de
lucruri pot recunoate problemele i le pot rezolva doar atunci cnd
simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai
creative i mai productive. Acest tip de conflict mpiedic situaiile de
stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i
faciliteaz efectuarea schimbrilor n organizaie.
Surse de conflict
Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de
situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint
cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele
celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n
scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii
171
permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele

celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel
diminuate n mod sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n
care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare
probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att
alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele
interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul
organizaiei. Strategia divide et impera34 se aplic i n zilele noastre.
Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii,
denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale
managerilor incompeteni.
n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea
unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte
departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt
determinate de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea
membrilor acestora.
Conflictele interpersonale, au ca principale motive diferena de
pregtire profesional, rezistena la stres, capacitatea de efort,
neconcordana de caracter i comportament etc.
Exist mai multe modele teoretice construite pentru
identificarea, analiza i rezolvarea situaiilor de conflict.
Modelul Thomas-Kilmann a fost proiectat de doi psihologi,
Kenneth Thomas i Ralph Kilmann, pentru a ilustra opiunile pe care
le avem atunci cnd ntlnim un conflict. Exist dou dimensiuni ale
modelului. Prima dimensiune, axa vertical, este preocupat de
rspunsurile conflictului, bazat pe ncercarea noastr de a obine ceea
ce ne dorim. Thomas i Kilmann numesc aceste opiuni asertivitate.
Cealalt dimensiune, axa orizontal, este preocupat de rspunsurile
bazate pe ajutorul acordat de alii pentru a obine ceea ce i doresc.
Thomas i Kilmann numesc aceste opiuni cooperativitate. Acest
lucru creeaz 5 opiuni de rezolvare a conflictelor.
Stilul competitiv (competiie) descrie o dorin de a-i satisface
propriile nevoi, fr a lua n considerare impactul asupra celeilalte
34
Expresia este atribuit lui Filip al II-lea, rege al Macedoniei (382-336 .C.).
descriind politica sa mpotriva oraelor-state greceti.
172
pri din conflict. Se maximizeaz interesul propriu i se minimizeaz

interesul celuilalt, conflictul fiind ncadrat n termenii strici de ctig pierdere.
Stilul colaborativ (colaborare) descrie o situaie n care toate
prile implicate n disput, ncearc s satisfac total interesele tuturor
prilor. Accentul se pune pe o situaie de tip ctig ctig, n care se
presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o
situaie mai bun.
Stilul ocolitor (evitare) descrie dorina de a suprima un conflict
sau de a se retrage din el. Un asemenea stil implic dorina de a se
retrage din conflict sau politica struului (ascunderea capului n
nisip). Eficiena stilului este limitat pentru c problema de fond nu se
schimb, iar abordarea sa este cel mult amnat.
Stilul ndatoritor (acomodare) este un act voluntar al uneia
dintre pri care consider necesar stingerea conflictului prin
acordarea celeilalte pri a ceea ce dorete. Presupune cooperarea cu
cealalt parte, pe fondul renunrii la interesul propriu.
Stilul concesiv (compromis) apare cnd fiecare parte este
dispus s cedeze ceva, s fac unele compromisuri. n aceasta
abordare nu exist ctigtori sau nvini.
Diagrama Thomas Kilmann35
35
http://www.kilmanndiagnostics.com/catalog/thomas-kilmann-conflictmode-instrument
173
IX.3.2.1 Aplicaie
Chestionarul Thomas Kilmann36
Chestionarul cuprinde perechi de propoziii care descriu posibile
reacii comportamentale.
La fiecare pereche de propoziii, v rugm s ncercuii varianta
(A sau B) care v caracterizeaz mai ndeaproape
comportamentul.
n multe cazuri e posibil ca nici una din variante s nu fie tipic
pentru comportamentul dumneavoastr. V rugm, totui, s o alegei
pe cea care descrie o reacie asemntoare celei pe care ai avea-o
dumneavoastr.
1
A.
B.
2
2
A.
B.
A.
B.
4
4
A.
B.
A.
B.
A.
B.
Sunt momente n care i las pe alii s-i asume

responsabilitatea rezolvrii unei probleme.
n loc s dezbatem lucrurile cu care nu suntem de
acord, ncerc s pun accentul pe lucrurile cu care
suntem amndoi de acord.
ncerc s gsesc o soluie de compromis.
ncerc s m ocup de toate problemele celuilalt i
de ale mele.
De obicei manifest hotrre n urmrirea unui
scop.
E posibil s ncerc s menajez sentimentele
celuilalt i s pstrez relaiile cu el.
Uneori mi sacrific propriile dorine pentru ale
celuilalt.
Caut n mod constant ajutorul celuilalt n gsirea
unei soluii.
ncerc s fac ce e necesar pentru a evita tensiunile
inutile.
ncerc s evit crearea unor situaii neplcute pentru
mine.
ncerc s obin ctig de cauz pentru punctul meu
Evitare
Acomodare
Compromis
Colaborare
Competiie
Acomodare
Compromis
Acomodare
Colaborare
Evitare
Evitare
Competiie
36
http://www.instruction.greenriver.edu/fprimiani/group_work_topics/pdfs/tho
mas-kilman-conflict.pdf
174
A.
B.
A.
B.
A.
B.
10
10
11
A.
B.
A.
11
B.
12
A.
12
B.
13
13
A.
B.
14
A.
14
B.
15
A.
15
B.
16
16
A.
B.
17
A.
de vedere.
ncerc s amn chestiunea pn voi avea timp s
reflectez la ea.
Renun la anumite puncte de vedere n favoarea
altora.
scop.
ncerc s fac s se discute pe fa toate problemele
de la bun nceput.
mi dau seama c nu merit ntotdeauna s-i faci
griji din cauza diferenelor de opinie.
Fac un oarecare efort s-mi impun punctul de
vedere.
Manifest hotrre n urmrirea scopurilor.
de la bun nceput.
Uneori evit lurile de poziie care ar putea da
natere la controverse.
Sunt dispus s accept unele puncte de vedere ale
celuilalt dac i el accept unele din ale mele.
Propun o cale de mijloc.
Insist pentru a-mi face clar nelese punctele de
vedere.
i spun celuilalt logica i avantajele punctului meu
de vedere.
ncerc s-i art celuilalt logica i avantajele
punctului meu de vedere.
inutile.
ncerc s nu jignesc sentimentele celuilalt.
ncerc s-l conving pe cellalt de avantajele
scop.
Evitare
Compromis
Competiie
Colaborare
Evitare
Competiie
Competiie
Compromis
Colaborare
Acomodare
Evitare
Compromis
Compromis
Competiie
Colaborare
Competiie
Acomodare
Evitare
Acomodare
Competiie
Competiie
175
17
B.
18
A.
18
B.
19
A.
19
B.
20
20
A.
B.
21
A.
21
22
B.
A.
22
23
B.
A.
23
B.
24
A.
24
B.
25
A.
25
B.
26
26
A.
B.
27
A.
27
B.

inutile.
Dac asta l face pe cellalt fericit, e posibil s-l
las s-i menin prerile.
Sunt dispus s accept unele puncte de vedere ale
celuilalt dac i el accept unele din ale mele.
Evitare

de la bun nceput.
ncerc s amn problema pn voi avea timp s
reflectez la ea.
ncerc s rezolv imediat diferenele de opinie.
ncerc s gsesc o combinaie acceptabil de
ctiguri i pierderi pentru noi amndoi.
Colaborare
n negocieri ncerc s in seama de dorinele

celuilalt.
ntotdeauna sunt nclinat s discut direct problema.
ncerc s gsesc o soluie intermediar ntre cea
propus de mine i cea propus de cellalt.
mi exprim clar dorinele.
M preocup adesea satisfacerea tuturor dorinelor
noastre.
Sunt momente cnd i las pe alii s-i asume
responsabilitatea rezolvrii unei probleme.
Dac punctul de vedere al celuilalt pare s fie
foarte important pentru el, ncerc s-i satisfac
dorinele.
ncerc s-l fac pe cellalt s fie de acord cu un
compromis.
ncerc s-i art celuilalt logica i avantajele
n negocieri ncerc s in seama de dorinele
celuilalt.
M preocup aproape ntotdeauna satisfacerea
tuturor dorinelor noastre.
Uneori evit lurile de poziie care ar putea da
natere la controverse.
Dac asta l face pe cellalt fericit, l las s-i
menin prerile.
Acomodare
Acomodare
Compromis
Evitare
Colaborare
Compromis
Colaborare
Compromis
Competiie
Colaborare
Evitare
Acomodare
Compromis
Competiie
Acomodare
Compromis
Colaborare
Evitare
Acomodare
176
28
A.
28
B.
29
29
A.
B.
30
30
A.
B.

scop.
De obicei caut ajutorul celuilalt n gsirea unei
soluii.
mi dau seama c nu merit ntotdeauna s-i faci
griji din cauza diferenelor de opinie.
ncerc s nu jignesc sentimentele celuilalt.
ntotdeauna discut problema cu cellalt ca s o
putem rezolva.
Competiie
Colaborare
Compromis
Evitare
Acomodare
Colaborare
Calcularea punctajului
ncercuii rspunsurile alese n tabelul urmtor i nsumai-le pe
fiecare coloan.
Competiie
(forarea)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
A
B
A
B
A
B
B
B
A
-
Colaborare
(rezolvare
de
probleme)
B
A
B
A
A
A
A
Compromis
(partajare)
Evitare
(retragere)
Acomodare
(linititor)
A
A
B
B
B
A
B
B
A
B
A
A
A
A
B
B
B
-
B
B
B
B
A
A
A
-
177
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
B
A
A
________
Competiie
B
A
B
B
B
________
Colaborare
A
B
A
A
_________
Compromis
B
A
B
_________
Evitare
A
A
B
B
A
_________
Acomodare
Interpretarea rezultatelor dvs.

Instrumentul Thomas-Kilmann este conceput pentru a evalua
comportamentul unui individ n cazul unui conflict.
Toate cele cinci moduri sunt utile n anumite situaii: fiecare
reprezentnd un set de aptitudini sociale utile.
Orice individ tinde s se bazeze pe unele moduri mai mult dect pe
altele.
Dac scorul maxim este obinut la Competiie , atunci acionai
rapid, aciunea decisiv fiind vital n situaiile de urgen.
Dac scorul maxim este obinut la Colaborare, atunci obiectivul dvs.
este de a nva, s dorii s nelegei punctele de vedere ale celorlali.
n cazul unui scor maxim la Compromis, avei tendina de a pune
accent pe tehnicile de negociere i tranzacionare. V concentrai att
de mult asupra practicilor i tacticilor de compromis, nct pierdei
uneori din vedere probleme mari, principiile, valorile, pe termen lung.
n cazul unui scor maxim la Evitare, dorii s reducei tensiunile i
ateptai ca interlocutorul s-i recapete calmul.
Dac scorul maxim este obinut la Acomodare, ncercai s v
adaptai pentru a menine o relaie bune. Investiia pe care o facei n
creditele sociale, se va ntoarce mai trziu (serviciu contra serviciu)
IX.3.3 Instruirea pentru soluionarea conflictelor

Majoritatea programelor de instruire n soluionarea
conflictelor caut s insufle atitudini, cunotine i abiliti care s
178
conduc la soluionarea eficient a programelor prin cooperare i s

descurajeze atitudinile i reaciile obinuite care conduc la lupte
victorie - nfrngere. Vom da mai jos o list cu elementele centrale
care sunt incluse n programele de instruire, valorificate i prelucrate
din literatura de specialitate romneasc i strin. Succesiunea n
care sunt predate variaz n funcie de natura grupului cruia i se
pred i problemele / dificultile ce se doresc soluionate i depite:
1. Trebuie s cunoatei tipul de conflict n care suntei implicat (din

cele descrise mai sus). Fiind mai multe tipuri de conflicte exist i
mai multe tipuri de tehnici i strategii de rezolvare.
2. Trebuie s contientizai cauzele i consecinele violenei i ale
alternativelor la violen, chiar atunci cnd suntei foarte nervoi.
Trebuie s devenii contient de ceea ce v nfurie mai tare. nvai
cum s v canalizai activ furia prin modaliti care nu sunt violente i
care nu sunt pasibile de a provoca violen din partea celuilalt.
nelegei c violena nate violen i c dac ,,vei ctiga o disput
prin violen, cellalt va ncerca s ,,v-o plteasc.
3. Trebuie s nfruntai conflictul mai degrab dect s-l evitai. Un
conflict v poate face anxioi i de aceea vei ncerca s-l evitai.
Identificai mijloacele defensive tipice pe care le folosii de obicei
pentru a evit conflictul, de exemplu: negarea, suprimarea,
amabilitatea exagerat, raionalizarea, amnarea, soluionarea
prematur a conflictului. Trebuie s devenii contieni de consecinele
negative ale evitrii conflictului: iritabilitatea, tensiunea, persistena
problemei etc..
4. Respect-te pe tine i interesele tale, respect-l pe cellalt i
interesele sale. Oamenii trebuie s-i cultive respectul pentru ei nii
i pentru interesele lor pentru a vedea conflictele n proporii
rezonabile i pentru a facilita confruntarea ntr-un mod constructiv. De
asemenea, ei trebuie s nvee respectul pentru cellalt i fa de
interesele lui pentru a putea inhiba folosirea tehnicilor competitive,
bazate pe putere, coerciie, critic i nelare care de obicei amplific
motivele conflictului i conduc adesea la violen. A te preui pe ine i
pe ceilali, a respecta diferenele individuale i au rdcin n
respectarea principiului moral fundamental al demnitii umane
universale. Aceast valoare esenial i derivatele sale trebuie s fie nu
179
numai n programele colare ci i n modul n care cadrele didactice

proiecteaz i conduc demersurile didactice.
5. Evitai etnocentrismul: nelegei i acceptai realitatea diferenelor
culturale. Contientizai faptul c trim ntr-o comunitate, o naiune, o
lume n care oamenii provin din multe culturi diferite. Ceea ce pentru
unii este evident i corect ar putea s nu fie la fel pentru cineva care
provine dintr-un alt mediu cultural. nvai s nelegei i s
acceptai realitatea diferenelor culturale; ncercai s nelegei cultur
celuilalt i ncercai s-l ajutai s-o neleag pe a voastr. Anticipai
nenelegerile de ordin cultural; folosii-le c pe ocazii de a nva, mai
degrab dect de a v nstrina.
6. Facei diferena clar ntre ,,interese i ,,poziii. Poziiile pot fi
opuse, dar interesele pot s nu fie opuse. Adesea cnd prile aflate n
conflict i dezvluie interesele reale, este posibil gsirea unei soluii
care s le mulumeasc pe amndou.
7. Cercetai-v interesele proprii i pe cele ale celuilalt, pentru a
identifica interesele comune i compatibile pe care le avei.
Identificarea intereselor comune uureaz tratarea n mod constructiv a
intereselor pe care le percepi a fi opuse. Cercetarea complet a
intereselor celuilalt mrete empatia i faciliteaz soluionarea
ulterioar a problemelor. Atunci cnd exist nencredere i o ostilitate
considerabil este nevoie de a o ter persoan care s ajute la acest
proces de cercetare. Terii pot avea una sau mai multe funcii. Ei pot
servi drept facilitatori, conciliatori sau terapeui care ajut prile s-i
stpneasc i s-i micoreze nencrederea i ostilitatea suficient de
bine, pentru a le permite s se angajeze ei nii n acest proces; ei pot
servi drept mediatori care ajut prile n mod direct n acest proces.
8. Definii interesele conflictuale drept o problem reciproc ce
urmeaz s fie rezolvat prin cooperare. Diagnosticai problema clar i
apoi cutai n mod creativ noi opiuni pentru soluionarea conflictului
care s conduc la un ctig reciproc. Dac nu descoperii nici o cale
pentru ctig reciproc, cutai s convenii asupra unei reguli sau
proceduri corecte, ca s hotri modul n care s soluionai conflictul.
Cu toate acestea, nu toate conflictele pot fi rezolvate spre satisfacia
reciproc, chiar dac avem cea mai creativ gndire. n acest caz,
convenirea asupra unei proceduri corecte, care hotrte cine are
dreptate sau solicitarea unor teri neutri atunci cnd nu se poate ajunge
la nelegere, pot fi soluionarea cea mai constructiv posibil.
180
9. Atunci cnd comunicai cu cellalt, ascultai cu atenie i vorbii n

aa fel nct s fii nelei; este necesar ncercarea activ de a v
pune n locul celuilalt i de a verifica mereu dac reuii s o facei cu
succes. Trebuie s captai emoiile i sensul celor spuse de cellalt ntrun astfel de mod, nct cellalt s se simt neles n aceeai msur n
care este ntr-adevr neles. Sunt, de asemenea, importante, abilitile
de a v pune n locul celuilalt i de a obine feedback despre eficiena
comunicrii respective. Ascultarea activ i eficient atrage dup sine
nu numai faptul de a v pune n locul celuilalt, c s-i nelegei ideile
i sentimentele, dar i de a-i comunica dorina voastr de a-l nelege
i de a-i indic acest lucru prin parafrazarea celor nelese sau prin
ntrebri aspura celor neclare.
10. Fii atent la tendinele naturale spre subiectivitate, percepii
eronate, judeci greite i gndire stereotipe care apar de obicei la
unul i la cellalt n timpul conflictului aprins. Aceste erori n
percepie i gndire se interfereaz cu comunicarea, fac empatia
dificil i diminueaz ansele de soluionare a problemei. Eroarea
fundamental de atribuire este ilustrat n tendina de a atribui
aciunile agresive ale adversarului personalitii acestuia n timp ce
aciunile agresive proprii sunt atribuite circumstanelor externe (cum
ar fi aciunile ostile ale adversarului).
11. Dezvoltai-v abiliti de a aborda conflictele grele, astfel nct s
nu fii neajutorai sau disperai atunci cnd va confruntai cu cei care
sunt mai puternici, cei care nu vor s se angajeze ntr-o soluionare
constructiv sau cei care folosesc iretlicuri. Este necesar fermitatea
la intimidare, exploatare i iretlicuri; corectitudinea n respectarea
principiilor morale i n a nu rspunde cu aceeai moned la
comportamentul imoral al celuilalt, n ciuda provocrilor sale; i
prietenia, n sensul c dorete s iniieze i s rspund la rndul sau
prin cooperare.
12. Trebuie s v cunoatei pe voi niv i s va cunoatei reaciile
tipice la diferite tipuri de conflicte. Dac v cunoatei bine
predispoziiile, vi le putei modific dac acestea nu sunt adecvate ntrun conflict dat.
13. Pe tot parcursul conflictului, trebuie s rmnem o persoan
moral - adic o persoan atent i dreapt - i trebuie s-l considerm
pe cellalt c fiind un membru al comunitii noastre morale - adic o
persoan care are dreptul la atenie i dreptate.
181
IX.3.4. Negocierea
Negocierea este un proces de interaciune care implic dou
sau mai multe entiti sociale persoane, grupuri, instituii organizaii,
comuniti cu interese neomogene; are menirea de a conduce la
adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problema care le
afecteaz interesele.
Etapele negocierii
1. pregtirea negocierii - stabilim exact ce ne dorim s obinem
n urma acestei negocieri i ne gndim la ceea ce ar putea dori
partea cealalt.
2. negocierea propriu-zis - oferta i contraoferta, reacia la ofert,
analiza opiunilor, progresul discuiilor, necesitatea de a face
compromisuri.
3. identificarea i nlturarea obstacolelor - ieirea din impas,
nfrnarea agresivitii, pstrarea direciei, meninerea controlului
Cteva strategii de negociere
Practica standard - este o strategie utilizat pentru a convinge pe alii
s fac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza aa numitei practici
obinuite. De cele mai multe ori, aceasta strategie funcioneaz,
deoarece se presupune ca practica standard este calea cea mai bun i
cea mai sigur pentru a atinge un obiectiv.
Tehnica salamului- este utilizat pentru a realiza un obiectiv din
aproape n aproape, i nu dintr-un singur pas major .
Termenele limit - timpul este un factor critic pentru oameni i
organizaii . Cu ct cunoatem mai bine termenele limit ale celeilalte
pri, cu att mai bine ne putem planifica strategia de negociere.
Disimularea - nseamn a da impresia c se dorete ceva cnd, de
fapt, obiectivul principal este cu totul altul.
Retragerea aparent - are ca scop obinerea unei concesii sau o
schimbare a poziiei.
Autoritate limitat - se ncearc forarea acceptri unei poziii,
pretinznd c oricare alta soluie ar necesita aprobri la nivelul
superior.
Omul bun i omul ru - unul din membrii echipei de negociere
adopt o linie dur, pe cnd celalalt rmne prietenos i dispus s
182
colaboreze. Cnd omul ru prsete ncperea pentru cteva minute,

omul bun face o ofert care, n circumstanele negative ale negocierii,
pare chiar bun pentru a nu putea fi refuzat.
Manipulare i persuasiune
Aristotel spunea c persuasiunea cuprinde 3 elemente:
ETHOS (partea moral sau caracterul).
LOGOS (partea raional) i
PATHOS (partea emoional sau pasiunea).
ETHOS - Etica este piatra unghiular a persuasiunii. Dac nu inspirai
ncredere i integritate, nimeni nu va fi dispus s v cread, indiferent
ct de perfecionate ar fi tehnicile voastre. Etica semnific pregtirea i
profesionalismul.
LOGOS - Partea raional este foarte important, dar singur nu va
obine dect consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie
s fii clari, simpli, direci. Dac avei o logica n vorbire, suntei uor
de urmrit, iar dac v ajutai i cu exemple, mesajul este mai uor de
vizualizat, de neles. Aceast parte trebuie meninut ct mai scurt
posibil i limitat la strictul indispensabil.
PATHOS - Este necesar s vorbim cu pasiune i convingere, utiliznd
imagini puternice i exemple care antreneaz direct interlocutorul.
Doar dac ceea ce spunem i va crea sentimente profunde, vom reui
s-l convingem de ceea ce i propunem.
n concluzie, ori de cte ori cutai s convingei pe cineva de ceva,
apelai la acest model simplu - ethos, logos, pathos. Vei descoperi c
n 25 de secole metoda nu i-a pierdut nimic din eficacitate.
Tipare de limbaj persuasiv
Ce-ar fi dac?
Pentru a crete ansele ca o propunere s nu fie refuzat
trebuie s oferi interlocutorului un timp de acomodare, nainte
de a face efectiv propunerea.
Mai nti vorbeti despre ceea ce i propui i apoi lansezi
oferta.
Exemplu: V putei imagina cum acest soft didactic combin
avantajele X i Y. Cnd este instalat, putei vedea ct este de uor de
183
folosit i compatibilizat cu majoritatea calculatoarelor. Dorii s v fac

o demonstraie acum sau vrei s v mai descriu caracteristicile?!
Este important
Care din urmtoarele dou mesaje este mai convingtor?
Te hotrti la ce clas vei fi diriginte!
Este important s te hotrti la ce clas vei fi
diriginte!
Expresia poate fi nlocuit cu Este bine sau Este posibil
Legile manipulrii
1. Legea Contrastului
Dou lucruri diferite par i mai diferite atunci cnd sunt puse
alturi.
Un lucru poate avea dimensiuni diferite n funcie de contextul n
care este plasat. Privii cu atenie imaginea urmtoare i spunei
care cerc interior este mai mare, 1 sau 2?
Tehnica ua n nas
Cererea iniial const ntr-un serviciu extrem de costisitor, pe
care tim sigur c ni-l va refuza, dup care cerem un al doilea
serviciu, mult mai mic n comparaie cu primul.
2. Legea Reciprocitii
Dac cineva ne d ceva ce ni se pare de valoare, simim nevoia
s-i dm ceva n schimb. Fiecare din noi poate s-i
alctuiasc o banc a favorurilor.
184
Dac cineva NU restituie o favoare sau o restituie GREIT

(este prea mic sau vine prea trziu). capt o serie de etichete
negative: profitor, ingrat, nerecunosctor etc.
3. Legea Coerenei
Dac cineva ia o poziie, verbal sau n scris, n legtur cu un
subiect, tinde s apere acea poziie indiferent de consecine.
Dac v luai un angajament ct de mic, este pregtit terenul
pentru a v face s acionai conform spuselor dumneavoastr.
Tehnica celor 4 ziduri
Se obine de la subiect o serie de rspunsuri pozitive, dup
care i se adreseaz ntrebarea de baz, la care nu poate
rspunde negativ.
- Credei c pregtirea colar este important pentru copii
dumneavoastr?
- Da.
- V gndii c cine i face temele acas va obine rezultate
mai bune la coal?
- Desigur.
- Nu-i aa c dac ai nite materiale de consultaie bune poi
s-i faci temele mult mai bine?
- Firete.
- Perfect. Iat c tocmai ne-au sosit cteva cri de studiu
individual care par s fie fcute pentru copii dvs. Cte dorii?
Tehnica piciorul n u
Se obine de la subiect un comportament simplu i puin
costisitor (liber consimit). dup care i se cere s aib un nou
comportament, de aceast dat mult mai costisitor.
Tehnica amorsrii
Const n a determina subiectul s ia o decizie fie spunndu-i
despre nite avantaje fictive, fie ascunzndu-i anumite
inconveniente.
Dup luarea deciziei, acesta are tendina de-a nu mai reveni
asupra ei.
Exemplu: nscrierea copilului la coal.
Tehnica amgirii
Subiectul este determinat s ia decizia avnd ca scop obinerea
unor avantaje.
185
Dup ce decizia a fost luat, subiectul ia cunotin cu

schimbarea condiiilor.
Principiul atribuirii
Dac cineva i atribuie intern o caracteristic, va face tot ceea
ce este specific unui om cu acea caracteristic.
Dac cineva (eful) va atribui o caracteristic (de competen)
altcuiva (subalternului). acesta i va atribui n mod
incontient acea caracteristic.
4. Legea Dovezii Sociale
Cu ct suntem mai nesiguri asupra unei situaii pe care trebuie
s-o apreciem, cu att mai mult ne bazm pe aciunile celorlali
pentru a hotr cum s ne comportm.
Unicul sfat posibil este s ncercai, din cnd n cnd, s v
comportai altfel dect cei din jurul
vostru.
Exemple ntlnite n cancelarie sau n viaa de zi cu zi.
n cancelarie se face chet pentru 8 martie. Suntei curioi ct
au dat ceilali?
Mergei la o petrecere, v ntrebai cum s v mbrcai?
Putei ine un secret?
5. Legea Autoritii
Oamenii recunosc o autoritate i i se supun.
Ni se pare evident c trebuie s ne supunem unui ordin venit
de sus.
Toat viaa suntem supui unei adevrate splri a creierului:
acas trebuie s ne supunem, la coal trebuie s ne
supunem, pe strad trebuie s ne supunem Supunerea este
un element de baz n structura societii.
Autoritatea se manifest mai ales prin simboluri.
Suntem tot timpul bombardai cu prerile unor experi care
ne garanteaz valabilitatea studiului efectuat.
Ziaritii sunt convini c pot comunice orice prostie publicului
i s fie crezui, pentru c aa este scris n ziar sau aa s-a
spus la televizor.
6. Legea Simpatiei
Acceptm mult mai uor o cerere dac ea este fcut de o
persoan pe care o cunoatem i o stimm.
186
Dac cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea

noastr va fi n funcie de ct de simpatic i plcut este acea
persoan.
Factorii care ne determin s simpatizm o persoan:
Aspectul fizic (persoanele frumoase par mai inteligente, mai
pregtite, mai de ncredere).
Asemnarea (de preri, de mbrcminte, de origine, de zodie,
de religie, de partid etc.).
Complimentele (dorim cu disperare s plcem celorlali, nct
suntem tentai s credem toate laudele).
Cooperarea (apreciem mai mult pe cineva dac avem
convingerea c muncete mpreun cu noi pentru un obiectiv
comun).
Asocierea de idei (ncercm din instinct s ne asociem cu idei
sau lucruri pozitive).
7. Legea Insuficienei
Dorina noastr de a avea ceva crete foarte mult dac acel
ceva se afl n cantitate limitat.
Exemplu: un bidon cu ap poate avea valori diferite, n funcie
de locul n care ne gsim mijlocul Saharei sau o regiune
ploioas a globului.
Atunci cnd ceva ne este interzis, acel ceva ni se pare mai
atractiv i mai preios.
Un experiment interesant
n 1975 Cann, Sherman si Elkes au ncercat s determine care
dintre cele dou tehnici (piciorul n - u sau ua n - nas) este mai
eficient. Experimentul const n a-i determina pe locuitorii din
Bloomington (Indiana, SUA) s distribuie n anturajul lor 15 brouri
despre sigurana rutier. Dup cum se observa din tabelul urmtor,
cele dou tehnici se dovedesc la fel de eficiente (diferena nu este
statistic semnificativ). Situaia este cu totul alta cnd cele dou cereri
sunt formulate la un interval de cteva zile.
Piciorul n - u i pstreaz eficiena (70% dintre subieci accept).
dar n cazul tehnicii ua n - nas se dovedete a fi complet
ineficient (29%).
187
Tehnica folosit
Picior n u
Ua n nas
Prima cerere
Completarea unui
chestionar simplu
Numrarea timp de 2 h a
mainilor care traversau
o intersecie aglomerat.
Participarea
subiecilor
100%
10%
A doua cerere
Distribuirea
brourilor
Distribuirea brourilor
Participarea
subiecilor
78,3%
90,5%
70%
29%
Eficien dup
interval de timp
un
Aceste tehnici nu garanteaz

cresc ansele de a v atinge scopul.
neaprat succesul aciunii, dar
IX.4 Competena managerial

Abordarea bazat pe competen i propune s defineasc
cunotinele, deprinderile, capacitile i atitudinile
necesare
exercitrii cu eficacitate a unei funciuni - n cazul de fa, n
management - ntr-o situaie concret de munc. Aceast abordare este
diferit de cea adoptat tradiional n cursurile de management, unde
se pune accent pe nsuirea temeinic a unui set de cunotine i a
teoriilor care stau la baza lor. n esen, ea seamn cu o instruire la
locul de munc, dar este foarte specializat i deschis evalurii i
adaptrii permanente i creative.
Tipuri de competene pentru schimbrile rapide:
1. Cutarea informaiei - managerul colecteaz diferite tipuri de
informaii i utilizeaz o varietate larg de surse pentru a-i crea
un cadru informaional bogat, necesar procesului decizional din
organizaie.
2. Formarea conceptelor - managerul construiete tipare sau
modele, ori formuleaz concepte, ipoteze sau idei pe baza
188
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
informaiilor. Asociind informaii disparate, nelege modelele,

tendinele i relaiile cauz-efect.
Flexibilitatea conceptual - managerul identific diferitele
opiuni alternative, viabile pentru planificarea i luarea deciziilor.
El are n vedere simultan mai multe oportuniti, crora le
evalueaz argumentele pro i contra.
Investigarea interpersonal pentru a nelege ideile, noiunile
i prerile celorlali, managerul face uz de ntrebri deschise i
revelatoare, de rezumri, parafraze etc. El este capabil s
interpreteze corect evenimente, probleme, ntrebri sau
oportuniti, privindu-le din perspectiva celorlali.
Managementul interaciunii - managerul este capabil s-i
implice pe ceilali i s formeze echipe bazate pe cooperare, ai
cror membri s se simt apreciai.
Orientarea spre dezvoltare - managerul creeaz un climat
pozitiv, n care individul s devin mai contient de propriile sale
posibiliti i limite. El asigur pregtirea, perfecionarea i
resursele pentru dezvoltarea personalului, n vederea mbuntirii
performanei acestuia.
Impactul - managerul face uz de o serie de metode (exemple:
argumentarea persuasiv, modelarea comportamentului, utilizarea
simbolurilor, apelul la interesele comune) ca s atrag sprijinul
celorlali pentru ideile, strategiile i valorile pe care le
promoveaz.
ncredere n sine - managerul este capabil s-i susin propriile
puncte de vedere. Atunci cnd este necesar, adopt decizii fr
ezitare, asumndu-i sarcinile care decurg, n aceeai msur n
care le deleag i celorlali. El exprim ncrederea n reuita
aciunilor ce trebuie ntreprinse.
Comunicarea - managerul i prezint ideile n mod interesant, cu
claritate i dezinvoltur, astfel ca interlocutorul sau auditoriul s
neleag tot ceea ce le comunic. El utilizeaz cu eficacitate
materialele auxiliare audio - vizuale, mijloacele non-verbale,
simbolice sau tehnice.
Orientarea practic - managerul structureaz sarcinile echipei. El
pune n aplicare planurile i ideile, i asum responsabilitatea
pentru toate aspectele situaiei.
189
11. Orientarea spre reuit - Managerul i fixeaz standardele

interne de lucru la un nivel nalt i-i asum sarcini ambiioase,
dar realizabile. El se strduiete s obin performane mai bune,
s devin mai eficace i mai eficient, i apreciaz rezultatele n
raport cu obiectivele propuse.
Saltul de la management la selfmanagement, angajeaz ceea ce
W. Bennis (p. 187-212) dezvolta prin patru strategii ale leadershipului,
considerate patru secrete ale artei de a conduce:
1. Viziunea de anvergur n plan inovator;
2. Comunicarea semnificativ n plan decizional;
3. Repoziionarea pentru a dobndi ncredere la nivelul organizaiei;
4. Dezvoltarea sinelui.
Problematica self-managementului este abordat n cadrul celei
de-a patra strategii a leadershipului (p. 187-212). Premisa acestei
strategii pleac de la ideea c liderii sunt oameni care nva continuu
ntr-un context organizaional. La limita dintre sociologia educaiei,
managementul educaiei i psihologia educaiei, evideniem dou
repere normative, utile pentru orice manager, n procesul
autoperfecionrii sale: 1.Organizaia care nva;
2. nvarea
inovatoare.
Organizaia care nva stimuleaz procesul prin care o
organizaie social, n cazul nostru organizaia colar, obine,
prelucreaz, utilizeaz, valorific noi cunotine, instrumente,
comportamente i valori (...) la toate nivelurile n rndul indivizilor i
grupurilor ca i al ntregului sistem (p. 190). Scopul strategic const
n adaptarea la nou, la problemele noi care apar, care asigur
supravieuirea organizaiei.
nvarea inovatoare este realizabil, n viziunea lui Bennis, pe
baza urmtoarelor modele care ofer sugestii importante pentru
autoperfecionarea oricrui manager colar (idem p. 194)
reinterpretarea istoriei - pentru a redefini tradiia n termenii noii
realiti;
experimentarea pentru a verifica ipoteze referitoare la direcia
schimbrii;
organizaiile analoge pentru a valorifica resursele diferitelor
domenii socio-umane n perspectiv inter i pluridisciplinar;
190
procesele analitice care observ i valorific raportrile necesare

la mediul extern i intern;
nvarea i educarea care permite adaptarea la schimbrile
mediului amplificate de noile tehnologii;
tergerea de memorie - care permite esenializarea informaiei i
renunarea la practicile birocratice.
191
CONCLUZII
Teoria managementului i a leadershipului educaional rmne
prioritar i deschis ntr-un domeniu
dezbtut, cercetat i
problematizat la scar social, cu insisten i perseveren ndeosebi
n ultimii ani. Numeroase cri, reviste i articole au evideniat teorii i
modele cu larg trimitere spre aplicabilitate social, inclusiv n zona
educaiei i instruirii.
n spaiul crii noastre am ncercat s abordm teme care, odat
aprofundate i practicate, pot s influeneze comportamentul, relaiile
interpersonale, performanele personale i organizaionale perfectibile
n contextul educaiei i al instruirii. Ca reper axiologic i pedagogic,
leadershipul trebuie s exist n viaa noastr de zi cu zi, n coal i n
afara colii. Ca model managerial superior, el necesit activarea unor
strategii personalizate de nvare i adaptare permanent.
n acest sens am evocat modelul inteligenei emoionale propus
de Goleman care confer cercetrilor actuale o tensiune
epistemologic aparte, stimulativ pentru dezvoltarea unor noi seturi
de competene necesare n managementul colar de tip leadership.
nelegerea leadershipului din prisma conducerii sistemice, de
tip strategic i inovativ, constituie un argument metodologic
substanial i operativ n zona comunicrii pedagogice eficiente,
necesar profesorului ca manager al leciei i directorului ca manager
al organizaiei colare.
Ultimul capitol al crii valorific resursele autoeducaiei,
necesare n opera de autoformare / autodezvoltare a oricrui manager
colar: profesor de specialitate, profesor diriginte, responsabili ai
comisiilor / catedrelor metodice, profesori consilieri, directori ai
organizaiei colare, inspectori i metoditi colari la nivel central,
teritorial i local. Autoperfecionarea acestora rmne o problem
specific managementului strategic cultivat la nivel de leadership i de
self-management.
n realitate, finalul crii rmne unul deschis, care recunoate
c exist numeroase zone explorat cu atenie la nivelul unor modele de
192
cercetare fundamental i operaional, istoric i experimental.

Desigur, este vorba de deschiderea spre via, pe care o ofer n mediu
colar i extracolar problematica specific managementului
educaional. Aceasta angajeaz i alte probleme, mai puin abordate
n carte, referitoare la : etica i deontologia profesional, teoria i
practica organizaiilor sociale / colare / universitate, managementul
proiectelor, marketingul educaional, .a..
Concluziile noastre valorific un citat din Nic Peeling, manager
al QinetiQ, (una dintre cele mai mare companii tiinifice i
tehnologice din Europa acestor ani) din cartea : Manager de mare
succes, Ce tiu, ce fac i ce spun cei mai buni manageri, tradus i
publicat la noi n 2008:
Nu putei nva managementul dintr-o carte, dar putei obine
o cunoatere mai bun a motivului pentru care unele aciuni au succes
i altele sunt, aproape garantat, sortite eecului i poate, uor
descurajator, continua : la urma urmelor, managementul de mare
succes este uor de neles dar foarte greu de aplicat i dorea
tuturor : mult noroc!
Perspectiva nelepciunii romneti ne invit s adugm acestor
gnduri, expresia popular pe care o acceptm fr mpotrivire, cei
mai muli dintre noi: Norocul i-l face omul cu mna lui!
Contemplarea singur nu i ajut pe vizionari s depeasc
prejudecile sau conceptele. Pentru a avea succes, liderii trebuie s
neleag i aciunea, nu numai teoria. n acest scop cartea de fa, s-a
dorit a fi ntructva interactiv i interogativ. n acest sens au fost
introduse teste, exerciii de autoevaluare, studii de caz i ntrebri.
Scopul lor este, din perspectiva noastr, acela de a ndemna la reflecie
i autoanaliz.
Rezultatele obinute la probele propuse nu au pretenia de a fi
vzute ca indicatori i concluzii absolut valabile. Personalitatea i
comportamentul uman sunt dimensiuni mult prea complexe pentru a fi
reduse la imaginea oferit de rspunsurile la un set de ntrebri.
Cu toate acestea, invitaia la a reflecta critic creativ
emoional i a nva continuu, rmne un fundament motivaional al
ntregului demers ce a determinat apariia acestei cri. n aceast
perspectiv, aplicaiile, tehnicile i abordrile teoretice tratate, capt
sens doar ntr-un proces integrat i personalizat de comprehensiune i
aciune pentru dezvoltare i perfecionare personal i managerial.
193
Glosar de termeni utilizai n management cu deschideri

pedagogice
Auditul - demers obiectiv, independent, de observare, analizare,
evaluare i recomandare, bazat pe o anumit metodologie valorificat
i n aciunile de msurare / constatare/ apreciere a rezultatelor n
diferite sectoare ale sistemului i procesului de nvmnt.
A convinge managerial - a orienta o gndire la nivel strategic pentru
a modifica un comportament, prin experien trit asemntoare,
dozare minim, ncredere reciproc, consensul grupei de lucru.
Cercetarea de marketing sau studiul de pia - procesul de
investigare, culegere, filtrare, prelucrare, analiz, interpretare,
exploatare i difuzare de informaii care descriu situaii generate de
cerere ofert n scopul fundamentrii unei decizii.
Climatul organizaiei colare - ambiana intelectual i moral a
organizaiei, determinat de un ansamblu de variabile de natur
obiective (resurse) i subiectiv (stiluri manageriale, didactice, etc.)
Climatul antreprenorial - atmosfer general creat n contextul
proceselor de valorificare a resurselor i oportunitilor care apar la
nivelul organizaiilor sociale cu accente specifice psiho-sociale,
formative n cazul organizaiilor colare.
Comunicarea strategic - performarea eficient a unui mesaj
structurat pe criterii stabilite anterior, avnd drept finalitate atingerea
unor obiective clar definite la nivelul curriculumului colar.
Comunicarea pedagogic - un principiu axiomatic al activitii
educative, care presupune un mesaj educaional, elaborat de subiect
(profesorul). capabil s provoace reacia formativ pozitiv a
obiectului educaiei (elevul / studentul / cursantul etc.). evaluabil n
termeni de conexiune invers.
194
Comunicare - procesul prin care doi sau mai muli actori sociali cu
resurse cognitive i noncognitive formative de ordin superior se afl
interaciune pe fondul unui mesaj pedagogic / managerial / didactic
etc. realizabil la nivel de repertoriu comun ntre emitor i receptor.
Competena - starea de calificare adecvat, caracterizat de ansamblul
de cunotine i deprinderi dobndite prin nvare, ce permit
identificarea i rezolvarea, n contexte diverse, a problemelor
caracteristice unui anumit domeniu, pentru obinerea rezultatelor
ateptate.
Competena profesional - capacitatea de a aplica, transfera i
combina cunotine i deprinderi n situaii i medii de munc diverse,
pentru a realiza activitile cerute la nivelul calitativ specificat n
standardul ocupaional, determinat managerial i specific (pedagogic
n cazul organizaiei colare).
Conflictul - un antagonism (dezacord) total / parial ntre doi sau mai
muli actori / microgrupuri sociale care creeaz frustrri dar i resurse
cognitive / formative valorificabile pedagogic.
Cultura - ansamblu integrat de valori, credine, norme i concepte ale
actorilor sociali, ale microgrupurilor i grupurilor sociale exprimate ca
moduri de a gndi i de a fi, care genereaz o diversitate de manifestri
generate i particulare.
Cultura organizaional - ansamblul de cunotine, simboluri,
ceremonii, mituri, valori de baz, convingeri, credine, filosofii,
ideologii, ateptri, atitudini, norme, tradiii ale unei organizaii i ale
membrilor realizate la nivel de activiti i aciuni specifice (tiinifice,
tehnologice, artistice, filosofice, religioase, etc.) dar i prin diferite
comportamente exprimate contient sau spontan.
Curriculum - totalitatea documentelor i aciunilor pedagogice
proiectate conform unor finaliti de sistem i de proces cu implicaii
i deschideri informale.
195
Diagnosticare - o colectare sistematic de informaii relevante, pe

baz de evaluare cantitativ i calitativ n vederea lurii unei decizii
manageriale.
Echip - grup de lucru care funcioneaz cu scopuri i obiective
precise i n care fiecare membru este angajat n rezolvarea sarcinilor
comune evaluabile managerial i pedagogic.
Echipa managerial - un grup de lucru eterogen, ca vrst, sex,
niveluri de specializare i chiar de pregtire, care funcioneaz
participativ valorificnd competenele organizaiei n ansamblul su n
termeni de Ethos = ataament = capacitatea de a fi credibil n faa
celorlali;
Pathos = empatie = capacitatea de a intra n rezonan cu
ceilali;
Logos = raiune = capacitatea de a-i convinge pe ceilali.
Educaie activitate cu funcia de formare / dezvoltare a
personalitii umane proiectat prin finaliti de sistem i de proces
care vizeaz valorificarea la maximum a resurselor existente
(organizaionale, materiale, financiare, didactice, etc).
Educaie antreprenorial activitatea psihosocial neleas
deopotriv ca aciune, proces i produs, de formare - dezvoltare a
personalitii, avnd ca obiectiv final formarea spiritului pragmatic i
iniierea unui demers lucrativ specific organizaiei colare.
Eficacitate - maximum de rezultat obinut n raport de obiectivele
propuse.
Eficien - maximum de rezultat n raport de resursele investite.
Evaluare - proces multidimensional de obinere a informaiilor, cu
ajutorul unor instrumente de msurare evaluare, n scopul elaborrii
unor judeci de valoare, raportate la criterii propuse i care se
finalizeaz cu aprecieri ce permit luarea de decizii cu funcii de
reglare / autoreglare a activitii de referin; ansamblul de
proceduri standardizate, viznd obinerea informaiilor, ntr-un

196
sistem de ierarhie managerial, pentru msurarea rezultatelor

prezente i aprecierea potenialului dezvoltrii ulterioare;
procesul de colectare specific i sistematic a datelor, de
interpretare i valorificare pe baza unor standarde impuse /
convenite n vederea stimulrii modificrii valorii iniiale,
transformarea acesteia n valoare adugat.
Expectana - convingerea actorului social c exist ansa ca efortul
depus din punct de vedere managerial / psihologic i pedagogic s
conduc la un nivel de performan generator de sanciuni pozitive,
venituri, promovare, respect, admiraie.
Funcie managerial - clas de consecine ale unei activiti
specifice n cadrul unui subsistem organizaional, destinat satisfacerii
unei cerine fundamentale a sistemului n ansamblul su.
Grup - ansamblu de persoane / actori sociali cu o structur i cultur
specific, avnd interese psihosociale comune care realizeaz activiti
n raport de obiective generale i comune.
Instituie - modalitate de organizare social formal, bazat pe
principii, reguli, obiceiuri exprimate ntr-un cadru normativ restrictiv
mai mult sau mai puin birocratic.
Inteligena - aptitudine general necesar n activitile manageriale
care angajeaz potenialul psihologic la nivel superior prin capaciti
cognitive i noncognitive.
Interactivismul pedagogic - acel tip de activitate de nvare
complex, prin care, n situaii de dialog specific cu sine, cu
coechipierii, cu profesorul/formatorul formabilul
genereaz
cunoatere procedural, (competene); cunoatere condiional
(deprinderi); cunoaterea declarativ (cunotine) prin efort psihologic
i social eficient.
Leadership - managementul orientat spre cerinele psihosociale i
pedagogice ale personalului la nivel general superior n vederea
197
realizrii obiectivelor organizaiei n termeni de competene i

performane superioare.
Leader - persoan ce ocup poziia central ntr-un grup, avnd cea
mai mare influen n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor
grupului spre realizarea obiectivelor i sarcinilor comune.
Leading - motivarea, consilierea, conducerea indivizilor, direcionarea
i configurarea proceselor de nvare i comunicare n grupe, n
organizaii i n discuii personale.
Learning Organizations - organizaie care nva n contexte
pedagogice deschise prin valorificarea experienei de nvare ca
trstur esenial a culturii sale, cu evoluii explicite n cazul
organizaiei colare.
Marketingul - ansamblul activitilor umane orientate n direcia
efecturii i stimulrii schimburilor care pot avea loc pe pia, inclusiv
la nivel colar i universitar cu respectarea particularitilor
pedagogice specifice.
Managementul - conducere global optim strategic a unei
organizaii sau a unor pri ale acesteia prin coordonarea activitii
actorilor sociali i a (micro)grupurilor sociale avnd ca scop
ndeplinirea obiectivelor generale i specifice asumate n raport de
resursele existente.
Managementul clasei - aciunea de abordare a clasei ca microgrup
social la nivelul dimensiunilor specifice (pedagogice, psihologice,
sociologice, normative, comunitare, ergonomice) care vizeaz
facilitarea interveniilor profesorilor n situaii didactice i
extradidactice normale i de criz microeducaional.
Managementul formrii - organizare i conducere a proceselor de
dezvoltare i calificare personal, social, cultural i organizatoric la
nivel de sistem i de proces n termeni de pregtire profesional i
continu.
198
Modul didactic - un set de cunotine, situaii didactice, activiti,

mijloace materiale destinate studiului n cadrul unui program colar de
tip curricular / un ansamblu de elemente educaionale specifice la
nivelul programelor colare care poate fi parcurs independent i prin
reluare i anticipare integrat n itinerarii i logici variate ale nvrii.
Motivaie - concept exprimnd faptul c, la baza comportamentului
uman - cognitiv sau executiv - se afl ntotdeauna un ansamblu de
stimuli nnscui sau dobndii, contientizai sau necontientizai,
interni sau externi (trebuine, interese, idealuri). care determin i
susin energetic realizarea anumitor activiti, aciuni, fapte, atitudini.
Negocierea - procesul interacional de comunicare ce implic dou
entiti sociale cu interese neomogene, avnd ca scop stabilirea unui
acord, legitim din punct de vedere managerial, psihologic, pedagogic,
ntr-o problem care angajeaz aspiraiile i resursele prilor
implicate.
Organizaie modalitate de construcie social formal i nonformal
bazat pe corelaia existent ntre obiectivele propuse i resursele
existente valorificate managerial.
Predarea - ansamblu complex de aciuni i comportamente didactice
specifice, destinate producerii nvrii i modificrii de
comportamente la nivel frontal, grupal, individual cu rezultate
evaluabile la diferite intervale de timp (iniial, continuu, final).
Proiectul - intenia de a ntreprinde o aciune cu caracter ameliorativ
anticipativ - prospectiv, conform unor finaliti asumate n raport de
resursele existente.
Proiectul pedagogic activitate de anticipare a rezultatelor educaiei /
instruirii / formrii profesionale la nivel de sistem i de proces.
Proiect educaional - activitatea de interes general, ce configureaz
orientrile eseniale ale educaiei: concepia despre om, idealul
educaiei, scopurile strategice ale educaiei, valorile pedagogice aflate
la baza coninuturilor generale ale educaiei.
199
Proiectul instituional / organizaional - instrument al politicii

manageriale a directorului, centrat pe schimbare, dezvoltare / inovare
a colii, n plan structural i funcional.
Putere managerial - posibilitatea strategic / tactic i practic a
conductorului unei organizaii sociale, exercitat prin capacitatea sa
de a evalua, dirija i influena comportamentul tuturor membrilor
organizaiei de referin.
Recrutare a personalului - procesul de cutare, de localizare, de
identificare i atragere a candidailor poteniali, necesari n activitate,
conform organizaiei sociale / colare conform statului personal
didactic.
Responsabilitate managerial sentiment intern al conductorului
organizaiei sociale, interiorizat i valorificat la nivel caracterial n
raport de misiunea organizaiei n context social deschis.
Rspundere managerial - obligaia conductorului organizaiei
sociale fa de organizaie, care implic realizarea n condiii optime a
sistemului de evaluare i decizie.
Reforma curricular - nseamn trecerea de la cultura programei
colare (ceea ce elevul trebuie s tie) la cultura curricular - cum,
cnd, n ce condiii i de ce se nva, la ce anume servete i cum se
poate folosi tnrul n realitate de ceea ce a nvat n coala i n
afara ei.
Reuit colar - obinerea unui nalt randament n educaie i
instruire la nivelul procesului de nvmnt evaluat conform
obiectivelor generale ale nivelului / treptei colare, obiectivelor
specifice ale disciplinei de nvmnt de referin, resurselor
psihosociale ale elevului.
Selecia colar - proces decizional realizat n termeni de evaluare
continu i final n contextul tranziiei pedagogice i sociale de la un
nivel de nvmnt la alt nivel de nvmnt n context
200
postobligatoriu sau n situaii vocaionale speciale (nvmnt sportiv

/ artistic).
Sistem informaional - ansamblul informaiilor, resurselor cognitive
situate pe diferite canale de proiectare, difuzare, consum cultural etc..
valorificat n contextul specific al unor organizaii sociale (politice,
colare etc).
Sistem informatic - parte din sistemul informaional automatizat prin
resurse moderne i postmoderne de procesare computerial i de
comunicare prin mijloace tehnologice de vrf.
Spirit antreprenorial - disponibilitate cognitiv i noncognitiv n
context economic tipic societii informaionale care permite sesizarea
i valorificarea oportunitilor la nivelul organizaiei sociale de
referin prin iniiative care permit asigurarea unui raport optim ntre
cheltuieli i venituri.
Valoare modificat / adugat - o schimbare distinct n existena
unei persoane /organizaii, dobndit ca rezultat al unei intervenii
contiente realizat la nivel de formare / dezvoltare specific
organizaiei de referin (vezi progresul colar n contextul organizaiei
colare)
201
BIBLIOGRAFIE:
1. Alexiu M., Petrescu P., Pop V., (2004). Management educaional.

vol.II. Editura CDRMO. Iai.
2. Barbu Ion, Daniela. (2009). Climatul educaional i managementul
colii. Editura Didactic i Pedagogic R.A. Bucureti.
3. Baum, Stephen & Conti, Dave, (2008). Cum se formeaz liderii ca
Jack Welch. Editura Meteor Business. Bucureti.
4. Bcanu, Bogdan, (1996). Management strategic, Editura Teora,
Bucureti.
5. Bennis, W & Nanus, B, (2000). Liderii. Strategii pentru preluarea
conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce., Editura
Business Tech International Press., Bucureti.
6. Birkenbihl, V. , (1998). Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne
nelege, Gemma Pres. Bucureti.
7. Blaine, Lee, (2001) Principiul puterii, Editura Allfa, Bucureti.
8. Brinster, Philippe, (1998). Terapia cognitiva, Editura Teora,
Bucuresti.
9. Butnaru, Dan, (1999). Consiliere si orientare scolara, Editura Spiru
Haret, Iasi.
10. Cazacu A., (1992.). Sociologia educaiei. Editura Hiperion XXI,
Bucureti.
11. Cndea, R., Cndea, D. (1996). Comunicarea managerial, Editura
Expert, Bucureti.
12. Cerchez, N. i E. Mateescu. (2002). Elemente de management
colar. Editura Spiru Haret. Bucureti.
13. Certo,S.,C, (2002) Managementul modern, Editura Teora,
Bucureti.
14. Ciolan, Elena, Laura, (2007). Dezvoltarea educaiei timpurii.
Aplicatii privind managementul proiectelor, Editura Universitatii din
Bucureti, Bucuresti.
15. Constantin D., Ionescu S., ( 2004). Managementul organizaiei,
Editura Cartea Universitar, Bucuresti.
16. Cooper, Cary, Sutherland, Valerie. (1999). Cum sa te porti cu
oamenii dificili, Editura Image, Bucuresti.
17. Cornelius, Helena, Faire, Shoshana, (1996). Stiinta rezolvarii
conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti.
18. Cornescu Viorel & alii, (2004). Management - de la teorie la
practic, Curs UNIBUC, Bucuresti.
202
19. Cornescu, V., Bonciu, C. (1999). Managementul resurselor umane,

Editura Trei, Bucureti.
20. Covey, S. (2001). Etica liderului eficient sau Conducerea bazat
pe principii, Editura Allfa, Bucureti.
21. Covey, Stephen R. (2002). Eficiena n 7 trepte, Editura Allfa,
Bucureti.
22. Cristea, Gabriela. (2008). Managementul leciei. ediia a II-a. Editura
Didactic i Pedagogic R.A., Bucuresti.
23. Cristea, Sorin. (2000). Dicionar de pedagogie, Chiinu-Bucureti:
Grupul Editorial Litera, Litera Internaional.
24. Cristea, Sorin. (2003). Managementul organizaiei colare. ediia a
II-a., Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti.
25. Cristea, Sorin. (2010). Fundamentele pedagogiei, Editura Polirom,
Iai.
26. Csorba, Diana, (2000). Management educaional, n Buletin
Pedagogic, Bacu
27. Csorba Diana (2001). Modul de intervenii privind autoformarea
competenelor de interaciune didactic, martie, n Studii i
cercetri tiinifice Universitatea Bacu, Nr.4, 2001.
28. Csorba, Diana, (2007). Orientri eseniale privind profesionalizarea
pentru cariera didactic i promovarea managementului calitii n
educaie, n Strategii de asigurare i evaluare a calitii n
nvmnt, Sesiune internaional de comunicri tiinifice,
Academia de Studii Economice din Bucureti, 18-19 mai 2007
29. Csorba, Diana, (2010), Theachers as Mentors the Structural
Dimensions of the Role of Mentors, n Quality assurance in
teachers continuing professional development priorities and
perspectives, Editura Universitii din Bucureti, Partea I, ed.
Romi Iucu, Dan Potolea, Doina Carp, 2010, p. 144-153
30. Csorba, Diana, (co-autor), (2012). Principii de politic a educaiei n
Reforma ntre proiectare i realizare, Editura Didactic i
Pedagogic R.A. Bucureti.
31. Csorba, Diana, (co-autor), (2012). Reforma nvmntului ca
produs la pedagogiei prospective n Reforma ntre proiectare i
realizare. Editura Didactic i Pedagogic R.A. Bucureti.
32. Cungi, Charly (1999) Cum sa ne afirmam, Editura Polirom, Iasi.
33. Daniels Jt, Troup Jp, Telander T, Miller K, Richardson Eb., (1991)
The Effects Of Altitude training on sea-level swimming performance.
In: Cameron JM (Eds.). Aquatic Sports Medicine. London: Farrand
Press.
34. Denning, Stephen, (2010). Limbajul secret al leadershipului,
Editura Publica, Bucureti.
203
35. Doron, Roland, (1999). Dictionar de psihologie, Editura

Humanitas, Bucuresti.
36. Everard, K.B and Morris, G. (1996). Efective school management
London: Paul Chapman.
37. Finch, Brian (1999). Cum sa iesi invingator dintr-o negociere,
Editura Image, Bucuresti
38. Floru, R. (1974). Stresul psihic, Editura Enciclopedica Romana,
Bucuresti
39. Fodor, Iulia, Daniela, (2009). Inteligena emoional i stilurile de
conducere, Editura Lumen, Iasi.
40. Ghergu, Alois, (2007). Management general i strategic n
educaie, Editura Polirom. Iai.
41. Goleman, Daniel (2008). Inteligena emoional, Editura Curtea
Veche, Bucureti.
42. Guedalla, Martin, H. Herlau, M. Amer & S. Qaiser, (1997). "The
KUBUS System - An Holistic Approach to Enterprise and
Entrepreneurship", INTENT 97.7th Annual Conference, Monterey
California, June 1997.
43. Hersey P., Blanchard K.H,. Johnson, D.E.. (1996). Management of
Organizational Behaviour. Prentice Hall.
44. Iani, M. (1994). Procesul de nvmnt. Sistem i funcionalitate.
Competene ale profesorului n conducerea procesului de
nvmnt, n Psihopedagogie, (coord. Adrian Neculau) Editura
Spiru Haret. Iai.
45. Iosifescu, erban (coord.). (2002). Management educaional pentru
instituiile de nvmnt. Institutul de tiine ale Educaiei,
Ministerul Educaiei i Cercetrii. Bucureti.
46. Iosifescu, erban. (coord.). (2000). Manual de management
educaional, Institutul de tiine ale Educaiei, Editura ProGnosis.
Bucureti.
47. Istrate, A. (1982). Conducerea colii, n Pedagogie, Ghid pentru
profesori, Univ. Al. I. Cuza. Iai.
48. Iucu, Romi (2000). Managementul i gestiunea clasei de elevi,
Polirom. Iai
49. Jinga, I. (1988). Conducerea sistemului de nvmnt i a colii, n
Curs de pedagogie, Universitatea din Bucureti. Bucureti.
50. Jinga, I., Istrate, E. (1998). Manual de pedagogie, Bucureti: All
Educaional.
51. Jinga, Ioan. (2003). Managementul nvmntului. Editura ASE,
Bucureti.
52. Johns, G. (1998). Comportament organizaional. Editura
Economic, Bucureti.
204
53. Joia, Elena. (2000). Management educaional, Editura Polirom. Iai.

54. Joule, R.V. & Beauvois, J.L. (1999) Tratat de manipulare, Editura
ANTET. Bucureti.
55. Larkin, Enda. (2009) Eti gata s conduci, Editura
RENTROP&STRATON, Bucureti.
56. Lelord, F., Andre, C. (1998). Cum s ne purtm cu personalitile
dificile, Editura Trei. Iai.
57. Manfred Kets de Vries, (2007). Leadership. Arta i miestria de a
conduce. Editura CODECS. Bucureti.
58. Manolescu, M. (2004). Activitatea evaluativ ntre cogniie i
metacogniie. Editura Editura Meteor Press. Bucureti.
59. Maslow, A. H. A Theory of Human Motivation, Psychological
Review, iulie 1943;
60. Maxwell, J, C, (2002). Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura
AMALTEA. Bucureti.
61. Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei,
Proiectul de Reform a nvmntului Preuniversitar Management
educaional pentru instituiile de nvmnt (2001). Ministerul
Educaiei i Cercetrii. Bucureti.
62. Moraru, I. (1995). Introducere n psihologia managerial, Editura
Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti
63. Natalie J. Allen, John P. Meyer, (1990) The measurement and
antecedents of affective, continuance and normative commitment to
the organization
64. Neacu, Ioan. (2008). Calitatea n educaie i n nvmnt n
Pregatirea psihopedagogica (coord. D. Potolea; I. Neacu; R. Iucu
I.Ov. Pnioar, Polirom. Iai.
65. Pnioar, Ion - Ovidiu. (2008). Comunicarea eficienta editia a
IIIa, Editura Polirom, Iasi.
66. Pnioar, Ion - Ovidiu. (2005) Managementul resurselor umaneeditia a II-a,(co-autor) Editura Polirom. Iai.
67. Pnioar, Ion Ovidiu. (2005) Motivarea Iasi,eficienta. Ghid
practic (co-autor), Editura Polirom. Iasi.
68. Nicola, I. (1996). Tratat de pedagogie colar, Editura Didactic i
Pedagogic R. A., Bucureti.
69. Nicolescu, Ovidiu (coord.) (1993). Ghidul managerului eficient,
vol. I-II, Editura Tehnic. Bucureti.
70. Niculescu, Ovidiu (1992). Management, Editura Didactic i
Pedagogic R.A. Bucureti.
205
71. Oprea, Crengua, Lcrmioara. (2006), Strategii didactice

interactive. Editura Didactic i Pedagogic R.A. Bucureti.
72. Orrell, Sue. (1997).
Introducere n psihologie, Editura All,
Bucureti.
73. Parsons, T., (1977). Clasa colar ca sistem social. apud: Mahler, F.
(coord). Sociologia educaiei i nvmntului- Antologie de texte
contemporane de peste hotare. Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti.
74. Pun, Emil, (1999). coala - abordare sociopedagogic, Editura
Polirom, Iai.
75. Pun, Emil. (1999). Sociologia educaiei. Curs. Colegiul Universitar
Credis, Bucureti.
76. Pease, Allan. (1995),
Limbajul trupului, Editura Polimark.
Bucureti.
77. Peeling, Nic, (2009). Manager de mare success, Editura Meteor
Press, Bucureti.
78. Pell, Arthur, T. (2006). Managementul resurselor umane, Editura
Curtea Veche. Bucureti.
79. Petrescu, Ion (1993). Management, Editura Tipocart Braovia,
Braov
80. Potolea, Dan,
Manolescu. Marin, (2005). Teoria i practica
evalurii educaionale. Ministerul Educaiei i Cercetrii. Proiectul
pentru nvmnt rural. Ministerul Educaiei i Cercetrii. Bucureti.
81. Prutianu, Stefan (1998). Comunicare si negociere in afaceri,
Editura Polirom, Iasi.
82. Quinn, R.E (1988) Beyond Rational Management. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers.
83. Rocco, Mihaela (2001). Creativitate i inteligen emoional,
Bucuresti.
84. Roger Harrison i Herb Strokes, (1992), Diagnosing Organizational
Culture, Pfeiffer & Co.
85. Smith, Robert. (1992). Principles of Human Communication.,
Kendall/Hunt Publishing Company. Dubuque, Iowa.
86. Spinoiu, Georgeta Dan. (1980). Cunoasterea de sine si succesul,
Editura Albatros, Bucuresti.
87. Stanton, Nicki (1998). Comunicarea, S.C. Stiinta si Tehnica, S. A.,
Iasi.
88. Stnciulescu, Elisabeta. (1997). Sociologia educaiei familiale, vol.
1.Editura Polirom, Iai.
89. Stoica - Constantin, Ana Neculau, Adrian (1998). Psihosociologia
rezolvarii conflictului, Editura Polirom, Iasi.
206
90. Turcu, F., Turcu, A. (1999). Fundamente ale psihologiei colare. All
Educaional. Bucureti.
91. oca, Ioan (2002). Management educaional, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti.
92. Vlsceanu, Mihaela. (1993). Psihologia Organizaiilor. Editura
PAIDEIA, Bucureti.
93. Voicu, M., Rusu, C. (1998). A.B.C.-ul comunicrii manageriale,
Editura Danubius. Brila.
94. xxx. (1979). Dicionar de pedagogie, Editura Didactic
i
Pedagogic, Bucureti.
95. xxx Dicionarul Explicativ al limbii romne (DEX). (1996). ediia a
IIa, Academia Romn, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti.
96. http://www.all-about-psychology.com/
97. http://www.mindtools.com/pages/article/human-motivation-theory.
98. http://www.belbin.com/
99. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu
100. http://www.kilmanndiagnostics.com/catalog/thomas-kilmannconflict-mode-instrument
101. http://www.instruction.greenriver.edu/fprimiani/group_work_topics/
pdfs/thomas-kilman-conflict.pdf
102. https://www.wshein.com/
103. http://mindfulconstruct.com/2009/03/31/salovey-mayer-onemotional-intelligence-1990
207
Diana Csorba - Lector Univ. Dr. Universitatea din Bucureti,

Departamentul pentru Formarea Profesorilor.
- Studii postuniversitare:
Frana, 2003, Universitatea Charles de Gaulle, Lille, III,
UFR Sciences de l education, IUFM, Nord Pas de Calais,
stagiu de cercetare in domeniul istoriei educaiei,
Programul Erasmus;
Bucureti,
2012,
Universitatea
din
Bucureti,
Universitatea Babes-Bolyai, Cluj Napoca i Universitatea
de Vest, Timioara: nvmntul centrat pe student
strategii de proiectare, implemnetare i evaluare
instituional.
Cri publicate:
Creatori de creativitate, 2003, Editura Corgall Press, Bacu;
coala activ: Paradigm a educaiei moderne, 2011, Editura
Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti;
Reforma nvmntului ntre proiectare i realizare, 2012,
(co-autor) Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti.
208

Management Educațional Studii Si Aplicatii Final

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Educațional Studii Si Aplicatii Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT EDUCAIONAL

V.5.2 Diagrama PARETO

IX.3.3. Instruirea pentru soluionarea conflictelor

coninutului crii de fa pe uniti tematice cu relativ

3) Dezvoltarea / elaborarea / pilotarea instrumentelor de

Ultimele cinci capitole aspir la un caracter mai

al clasei pn la cel al organizaiei colare i al reformelor

MANAGEMENTUL CA NECESITATE SOCIAL I

I.1 Context. Descentralizarea sistemului educaional

democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei serviciilor

Ioan oca, (2002). Management educaional, Ed. Didactic i Pedagogic,

desfurrii procesului educaional, n vederea descoperirii legilor

Cristea, S. (1996). Pedagogie general. Managementul educaiei, Bucureti,

2) principiul conducerii eficiente a sistemului i a procesului de

Jinga, I., Istrate, E. (1998). Manual de pedagogie, Bucureti: All

probabile n care vor aciona factorii de influen (n sens pozitiv

eficient i durabil a calitii educaiei reflectat n rezultatelor

a) directorul, ca lider formal s fie dinamic, orientat att spre

Organizaiile / consoriile colare dobndesc un statut mbogit

performane superioare i n capacitatea colii de a construi acea

originale n cazul formulrii viziunii, misiunii i

iniial i continu a cadrelor didactice pentru promovarea i

4. Promovarea activitilor de sprijin practicate n cadrul colii n

aceleai idei i practici educaionale; Stimularea membrilor

Asigurarea unor modaliti de recrutare, motivare i dezvoltare a

vzut ca o calitate indispensabil a organizaiei n epoca

Dezvoltarea personalitii managerului este un proces complex i de

4. Autoritatea cu care este investit. Aceast autoritate este pe de o

II.1 Planificarea resurselor umane

stabilirea unui procent de candidai acceptabili care influeneaz

Planificarea recrutrii de personal

n derularea etapei de recrutare este de dorit s avem n vedere

- posibile estimri greite cu privire la potrivirea dintre noul

prob i formare de trei luni n care educatoarele i managerul se

II.3 Motivaia n munc

I. Teoriile motivaiei muncii bazate pe nevoi (centrate pe ceea ce

Abraham H. Maslow (1954). Hierarchy of Needs: A Theory of Human

Precizri necesare pentru nelegerea teoriei:

2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer7

Clayton P. Alderfer, (Oct 28, 2010) The Practice of Organizational

Un alt aspect semnificativ ar fi acela c, nerealizarea nevoilor de

Victor Vroom The expectancy theory, 1964

procedurilor de lucru corecte, explicarea modului n care se evalueaz

The concept of Equity in the perception of pay; revista Administrative

II.3.2 Practica motivrii

Extensia postului ca funcie de anvergura i profunzime (Gary John,

Richard Hackman i Greg Oldham, Work redesign, 1980

Nivele mai ridicate ale acestor dimensiuni ar trebui s duc la

Diversitatea aptitudinilor postul solicit o diversitate de

Munca va fi motivant intrinsec atunci cnd este perceput ca

- stabilirea de relaii cu clienii interni;

II.3.3 Aplicaii. Chestionar de motivaie profesional

V prezentm, n cele ce urmeaz, o list cu trebuine i motive

Un loc de munc permanent i sigur.

S ai libertate n activitatea profesional.

Tipul de trebuine, motive

III.1 Organizaiile i cultura acestora

Un punct tare a unei culturi puternice este modul de rezolvare a

mod contient sau nu, o valoare cheie. Exemple:

III.3 Instrumente de analiz a culturii organizaionale

mobilarea spaiilor respective diferene de stil, de costuri

Pentru identificarea ritualurilor se vor analiza:

III.3.2 Identificarea elementelor profunde ale culturii