SATISFACIA N MUNCA ANGAJAILOR

Nina GOGU1
Abstract
Dac nu ai o slujba care
i d btaie de cap, atunci nu ai nici o slujb. (Malcom Forbes)
n ndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentfa
de munc pe de o parte, acceptarea ei ca
un ru necesar, iar pe de altparte, o atitudine activde umanizare, de transformare a sa ntr-o sfera afirmrii.
Munca este v
zutde om nu ca simplu mijloc de ob
inere a celor necesare, dar
i ca prilej de satisfac
ie.
O mare parte din via
a noastreste dedicatmuncii
i, din aceastcauz, satisfac
ia n muncdevine un
aspect foarte important al activit
ii profesionale, ea avnd consecin
e importante, att personale ct
i asupra
organiza
iei n care se desf

oara munca.
Legtura dintre satisfactie
i practica managerialeste vitalpentru reu
ita n management. Oamenii sunt
cea mai importantcategorie de active dintr-o ntreprindere
i totodat
, singurul activ care poate sac
ioneze
mpotriva scopurilor organiza
iei. Drept urmare, efortul de a cunoa
te mecanismele care stau la baza
comportamentelor salaria
ilor nu este greu de n
eles.
Prin aceastlucrare mi-am propus sdefinesc conceptul de satisfac
ie n munca angaja
ilor, sexplic
leg
tura dintre satisfac
ie, motivare
i implicare n muncdeoarece deseori aceste concepte sunt confundate
i nu se
sesizeazdiferen
a dintre ele. Este apoi explicatimportan
a cunoa
terii factorilor de satisfac
ie n munca
angaja
ilor
i cum i influien
eazace
tia pe angaja
i, pentru ca n finalul lucr
rii sfie prezentat un studiu privitor la
ce-i satisface pe angaja
ii romni.
Cuvinte cheie: satisfac
ie profesional
, motivare, implicare n munc, factori de satisfac
ie.

Definirea conceptului
Satisfac
ia n munceste o stare emotivpozitivcare rezultdin opinia personala
angajatului asupra muncii sale sau climatului de munc
, o stare de echilibru la care ajunge
individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau a
teptri con
tiente sau
incon
tiente.
Satisfac
ia n muncpoate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul
i
beneficiile materiale, promov
rile, recunoa
terea, condi
iile de lucru, supravegherea, colegii de
munc
, politica organiza
ional
.
Satisfac
ia n muncare o mare importan
pentru manageri, deoarece se estimeazcun
angajat satisf
cut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o leg
turdirectntre lipsa
performan
ei
i insatisfac
ia n munc
. n acela
i timp, n cadrul angaja
ilor care resimt
insatisfac
ie n muncse g
sesc un procentaj mai mare de simptome fizice sau psihologice, de
oboseal
, precum
i o ratmai mare a absenteismului.
Importan
a muncii este deosebitpentru dezvoltarea fiec
rui individ. n munc
, persoana

i satisface aspira
iile,
i realizeazidealurile,
i ntrege
te
i
i mbog

e
te personalitatea.
La baza alegerii carierei stau: aspira
iile, idealurile, interesele, aptitudinile, etc. Astfel, n
timp ce unii dintre noi opt
m pentru o anumitmeserie, deoarece credem cprin acea muncne
vom realiza n
zuin
ele, al
ii aleg o altmuncpentru a ob
ine un salariu mai bun, sau pentru a-
i
satisface nevoia de afiliere, sau pur
i simplu, alegem o muncla ntmplare, f
ra
ti prea multe
despre ceea ce urmeazsfacem. Motivele care stau la baza alegerii unei cariere, sunt extrem de
diverse. Motivul este acel fenomen psihic ce are rol esen
ial n declan
area, orientarea
i
modificarea conduitei.
Motivul este cauza principala unui comportament, dar nu orice cauzeste un motiv. De
exemplu: o detunturputernicne face stres
rim, ea este cauza reac
iei noastre, dar nu
spunem ceste "motivul" tres
ririi noastre. Motivul este o cauzinterncare determinconduita
noastr
. Dacdorim sn
elegem mai bine op
iunile unei persoane, eventual sn
elegem pozi
ia
1

Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Facultatea de Economie

i Administrarea Afacerilor, Ia
i

pe care o va adopta n diferite situa

ii, sau sexercit
m o influen
educa
ionalasupra ei
i chiar
sne dm mai bine seama despre "prghiile" prin care diferite situa
ii ne influen
eaz
, este
necesar scunoa
tem douaspecte:
- mixarea motivelor ntr-o actiune;
- for
a relativa motivelor.
Asocierea diferitelor motive este generatde polivalen
a obiectelor sau a ac
iunilor, de
faptul co ac
iune oarecare poate satisface
i frustra simultan mai multe necesit

i.
For
a relativa motivelor este datde cel pu
in doi factori:
- gradul de satisfacere / nesatisfacere;
- pozitia motivului n piramida trebuin
elor.
A
adar, satisfac
ia n munceste unul dintre factorii eficien
ei generale a muncii. Din
perspectiva psihosociologic
, satisfac
ia muncii apare ca rezultat al diferen
ei dintre ceea ce
indivizii ob
in ca recompensa muncii
i ceea ce estimeazei car trebui sob
in
. Satisfac
ia
muncii a fost exprimatastfel de C. Zamfir:
;
Unde,
= ceea ce indivizii ob
in real n munc(retribu
ie, status, etc);
= ceea ce indivizii estimeazcar trebui sob
in
.
Dac
:

=
rezultsatisfac
ie deplin
;

<
se instaleazo stare de insatisfac
ie, care este cu att mai puternic
, cu cat
diferen
a este mai mare;

>
rezultun sentiment de disconfort, culpabilitate.
Cu ct contribu
ia oamenilor n munceste mai mare (cantitate, calitate, nivel de
calificare, efort de perfec
ionare, importan
a socialetc.), cu att compensa
ia a
teptatva fi mai
ridicat
. n aprecierea echitabilit

ii sau inechitabilit

ii recompensei pentru munc, oamenii

i
iau ca sistem de referin
, al
i oameni sau alte grupuri umane. Cnd propor
ia
contribu
ie/compensa
ie n munceste diferitn raport cu al
ii, se produce o stare de tensiune,
de insatisfac
ie generatde absen
a echit
ii.
Dimensiuni ale satisfac
iei profesionale
C. Zamfir considercsatisfac
ia n muncpoate fi analizatpe mai multe dimensiuni:
a. Satisfac
ia economic produs de stimuli financiari
i importan
a pentru intrare,
rmnerea n profesiune sau pr
sirea ei. Ea confersentimentul securit
ii, satisf
cnd
nevoile de stim
, de putere, de prestigiu
i de pozi
ie social
. Totu
i, oamenii nu muncesc
numai pentru a c
tiga bani, ci
i pentru cle place ceea ce fac sau condi
iile n care
i
desf
oaractivitatea, pentru cstabilesc contacte sociale, rela
ii afective cu semenii lor.
b. Satisfac
ia legat de munc, de con
inutul acesteia
i de particularit

ile sale de
desf
urare. Munca n sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfac
ia uman
,
incluznd aici condi
iile muncii, dotarea tehnic
i con
inutul efectiv al muncii. Studiile
au eviden
iat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfac
ie, cum ar fi:
varietatea muncii, capacit

ile profesionale ridicate solicitate de acesta, inova

ia, atribu
ii
de conducere
i nu n ultimul rnd coresponden
a dintre munc
i aptitudinile indivizilor.
La polul opus, monotonia muncii
i rutina, capacit

ile profesionale sczute

i mai ales
neconcordan
a dintre munc
i aptitudini, se poate transforma n surse ale insatisfac
iei
profesionale.
c. Satisfac
ia psihosocial, care derivdin faptul cn procesul muncii omul se raporteaz
nu numai la activitatea sa, ci
i la semenii s
i, la colegi, la grupul din care face parte, la
partenerii de munc
. Atmosfera de grup favorabil
, rela
iile pozitive ntre membrii
grupului
i ntre ace
tia
i conducere reprezintfactori determinan
i ai satisfac
iei.
2

Dacprimele doudimensiuni ale satisfac

iei au efecte individuale, ultima dimensiune
are o extensie mai mare, cuprinznd ntreaga colectivitate, iar unele cercet
ri au scos n eviden

faptul csatisfac
ia psihosocial
i stimulii capabili de a o evoca se plaseazpe primele locuri.
Din acest motiv, trebuie si se acorde o aten
ie special.
Satisfac
ie n munc motivare
Motivarea este o modificare psihologic
i fiziologiccare se produce n fiin
a umanori
de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptun comportament
care vizeazrefacerea echilibrului psihologic
i fiziologic.
Activitatea omului este plurimotivat
. Putem vorbi de un complex motiva
ional care
variazde la individ la individ sau de la situa
ie la situa
ie. Motiva
ia muncii poate fi divizatn:
motiva
ie intrinsec care con
ine motivele care provin din ns

i activitatea depus(omul
munce
te din pl
cere, frvre-o presiune exterioar)
i motiva
ie extrinsec care cuprinde
motivele care stau n afara muncii propriu-zise
i a autorului ei. Motiva
ia extrinsecpoate fi
pozitiv(stimulare economic, promovarea, aprecierea celorlal
i, prestigiul) sau negativ
(penalizare economic
, critica
efului, a colegilor, retrogradarea, etc.). Studiile psihosociologice
pe tema motiva
iei au consacrat superioritatea
i eficacitatea motiva
iei intrinseci n raport cu cea
extrinsec
. S-a formulat chiar o lege psihologicn acest sens care afirma c, cu ct munca este
mai complex
, presupunnd un grad criticat de creativitate
i performan
e calitative mai nalte,
cu att motiva
ia interioareste mai eficientdect cea exterioar.
n ceea ce prive
te rela
ia dintre motiva
ie
i satisfac
ie, nu existun acord deplin ntre
prerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective
i prin natura lor, uneori
foarte asem
ntoare. Totu
i, M. Zlate considercrela
iile dintre motiva
ie
i satisfac
ie pot fi
surprinse n urm
toarele enun
uri:
Starea de satisfac
ie/insatisfac
ie este un indicator al motiva
iei, al modului ei eficient sau
ineficient de realizare; omul se simte satisf
cut atunci cnd
i-a realizat scopul
i
nesatisf
cut cnd realizarea nu a avut loc;
Motiva
ia
i satisfac
ia apar ntr-o dublcalitate, att de cauz
, ct
i de efect. Motiva
ia
este o cauz
, iar satisfac
ia o stare final
. Sunt ns
i cazuri cnd satisfac
ia tr
itintens,
durabil se poate transforma ntr-o sursmotiva
ional;
Att motiva
ia, ct
i satisfac
ia se raporteazmpreunla performan
a activit

ii pe care
o pot influen
a fie pozitiv, fie negativ.
A
adar, elementele de apropiere dintre motivare
i satisfac
ie n muncsunt urmtoarele:
amndouse bazeazpe acelea
i teorii;
amndouncearcsexplice performan
a;
amndouau condus la numeroase demersuri de management care au vizat cre
terea
nivelului de satisfac
ie sau de motivare.
Elementele de diferen
iere dintre douconcepte sunt urmtoarele:
de
i greu de demonstrat, situa
iile n care motivarea conduce la performan
sunt mai
frecvente dect cele n care performan
a este determinatde satisfac
ia n munc. Sunt
multe cazuri n care ntreprinderile unde existo satisfac
ie generaldau dovadde
incapacitatea de a reac
iona la provoc
rile mediului n care func
ioneaz
;
dacparcurgem teoriile privind motivarea
i satisfac
ia n munc, putem crede c
, n mod
necesar, persoanele trebuie sfie motivate sau satingo stare de satisfac
ie n munc
.
Cu toate acestea, existnumeroase persoane care par snu-
i punproblema motiv
rii
sau satisfac
iei n munc
.

Satisfac
ia n munc implicare
Implicarea n munceste o atitudine sau un comportament generat de o puternic
ncredere
i o deplinacceptare a scopurilor
i valorilor ntreprinderii, o dorin
de a face eforturi
considerabile pentru organiza
ie, o puternicdorin
de a apar
ine organiza
iei.
ntre cele douconcepte existcteva elemente de apropiere:
ambele se referla st
ri ale individului;
mul
i dintre factorii care determinsatisfac
ia n muncpot fi privi
i
i ca factori ce
determinimplicarea.
Elementele de diferen
iere sunt urmtoarele:
satisfac
ia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrabun proces;
satisfac
ia este o stare pasivrezultat
, n timp ce implicarea sugereazo ac
iune;
satisfac
ia nu conduce la ac
iuni specifice, n timp ce implicarea determinanumite
comportamente.
Modalit
i de cre
tere a satisfac
iei muncii
Speciali
tii s-au str
duit sidentifice elementele sau condi
iile care pot determina o
sporire a satisfac
iei muncii. Printre acestea se num
r
: alegerea profesiunii
i a locului de munc
n func
ie de propriile aptitudini
i nclina
ii, mbunt

irea condi
iilor fizice
i a calit
ii estetice
a locului de munc, con
tiin
a utilit

ii sociale a muncii, profesionalismul, participarea la

rezolvarea problemelor grupului de munc
, a organiza
iei, mbun
t

irea rela
iilor interumane, a
climatului muncii prin dezvoltarea unor rela
ii pozitive, de colegialitate
i prietenie ntre membrii
grupului de munc
, etc.

Grafic nr.1 Profesiile care aduc cea mai mare satisfac

ie n munc

Sociologii americani, care lucrau la proiectul General Social Survey, n anul 2005 au
chestionat 27 mii de persoane pentru a afla ce profesii aduc cea mai mare satisfac
ie n munc
i
i fac ferici
i. Majoritatea locurilor de munccare provoacsatisfac
ie mai mare sunt cele legate
de ngrijire, predare
i protejarea altor oameni, a declarat Tom Smith, director la GSS.
4

Factorii care determinsatisfac

ia n munc
Conform Declara
iei Universale ale Drepturilor Oamenilor, emisde Organiza
ia
Na
iunilor Unite, dreptul la munc este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om.
nsacest drept nu este asigurat. Siguran
a locului de muncdepinde de mul
i factori, ncepnd
cu situa
ia economicpe pia
a local
i terminnd cu pia
a mondial.
Munca este importantdin mai multe cauze. Ea aduce nu numai venit, dar mai
influien
eaz
i lini
tea psihologica angajatului. Munca satisface dorin
a de a fi un membru util
al societ

ii
i de a avea un sens n via

. De ea mai depinde
i nivelul respectului de sine. De
aceea, cineva care are bani suficien
i de a-
i satisface necesit

ile sau cineva care are dreptul de a

ie
i la pensie, totu
i prefersmunceasc
. Munca este att de importantnct lipsa ei atrage
dupsine probleme sociale serioase.
Pe de altparte, uneori angaja
ilor munca le produce o groazde griji
i nepl
ceri, ceea
ce nu mai provoacsatisfac
ie. De exemplu, din cauza concuren
ei acute pe pia
a actual
, multe
companii sunt nevoite s-
i reducnumrul de angaja
i, pentru a reduce cheltuielile. n rezultat,
pe locurile rmase se adaugresponsabilit

i suplimentare.
Tehnologiile moderne, menite su
ureze via
a
i sm
reascproductivitatea muncii,
deseori doar m
resc stresul. A
a cum calculatorul, fax-urile
i Internetul permit a
i lua munca la
domiciliu dupserviciu, n consecin

terg limita dintre birou

i cas
. Iar telefonul mobil este un
fir invizibil unde din cellalt cap
t trage de el
eful.
n graficul de mai jos sunt rezultatele analizei unui chestionar la ntrebarea Ce v
produce satisfac
ie n munc
?

Grafic nr. 2 Factorii de satisfac

ie n munc

Dupcum se vede din grafic, este o diferen

micntre factorii de satisfac
ie n munc
.
Cel mai important, cu 21%, este considerat salariul. Atunci cnd suntem pl
ti
i adecvat pentru
munca noastr
, ne sim
im valoro
i
i aprecia
i. Problemele b
ne
ti sunt cauza stresului
i pot
provoca presiuni n via
a personal
.
Diferen
a micde procentaj ntre rezultate, ne demonstreazcsalariul nu e unicul motiv
de satisfac
ie n munc
. Mediul de munc
i condi
iile acestuia sunt la fel de importante,
ob
innd 20% din voturi. Aici sunt incluse condi
iile fizice de munc ca amenajarea,
temperatura, mirosul (cine ar vrea slucreze acolo unde miroase urt?)
i atmosfera social
. Ne
petrecem foarte mult timp la locul de munc
, de aceea dorim sne sim
im confortabil
i ntr-o
atmosferpl
cut
.
Cu 18%, competi
ia la locul de muncse aflpe locul 3. Cu to
ii aspir
m sfim a
i n
ceea ce facem. Avem nevoia de a fi motiva
i de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la
locul nostru de munc
. ndeplinind acelea
i sarcini zi de zi, f
run pic de dinamism
i varietate,
duce la monotonie.

15% din persoanele chestionate, consideravansarea la locul de muncun factor

important de satisfac
ie. E la fel ca o rela
ie care nu duce nic
ieri, a avea o muncf
r
perspective de avansare devine frustrant, mai ales pentru persoanele ambi
ioase. Poate fi
acceptabil pentru nceput, dar nicidecum nu conduce la satisfac
ie.
n final, 12% dintre cei chestiona
i considerinterac
iunea dintre colegi ca factor de
satisfac
ie, 8% - sesiunile de preg
tire continua angaja
ilor
i 6% - distrac
ia la locul de munc
.
Dupcum se obsearv
, nu existo diferen
semnificativntre rezultate. n concluzie, nu
existun singur factor care sproducsatisfac
ie, ci doar o combina
ie de ace
ti factor ar putea
sne facferici
i
i satisf
cu
i la locul de munc
. Este o balan
pe care oricare dintre angajatori
ar trebui so ia n considera
ie pentru ca companiile sprospere.
Factorii ce duc la satisfac
ie, numi
i
i satisfiers sau factori de con
inut sunt :
munca ns
i privitca ansamblu de activit

i;
posibilitatea de a nv

a sau de a st
pni bine o activitate;
remunera
ia cu toate formele sale;
promov
rile sau posibilit
ile de evolu
ie profesional
;
recunoa
terea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
condi
iile de munc
;
stilul de management;
rela
iile interpersonale
i lucrul n echip;
politicile
i cultura ntreprinderii;
amplasarea locului de muncfa
de locuin

;
renumele
i importan
a ntreprinderii.
n continuare sunt detaliate principalele surse ale satisfac
iei muncii, factorii care
influen
eazct de bine se simte un individ ntr-o firma, dincolo de banalul salariu pe care mul
i
l v
d ca unic element de motivare. La fiecare categorie am sdau cteva exemple pentru a
n
elege mai bine ce presupune fiecare din ele.
1. Facilit
i
De
i termenul este destul de larg
i permisiv, nu tot ce
ine de condi
iile de muncintr
aici. n aceastcategorie este
i salariu care intrla facilit

i economice. Tot aici mai vorbim

i despre facilit
i sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantin
), posibilitatea
acumul
rii de experien

i cea de promovare sau orarul de lucru.

Tot la categoria facilit

i intr
i distan
a fa
de locul de muncnsaici managerul nu
poate face prea multe fiindce greu smu
i sediul lngfiecare dintre angaja
i. Ceea ce se poate
face nseste ceea ce face ProTV-ul, de exemplu (
i probabil
i al
ii): faptul co ma
in(de
obicei microbuz) trece pe la angaja
i
i i ia de acasn fiecare diminea
. Cu ct drumul spre
i
de la locul de muncse face mai rapid
i mai comod cu att mai bine. Cnd tinerii absolven
i se
duc scear300 euro + facilit

i ca remunera
ie pentru entry-level, la astfel de facilit

i se
gndesc.
2. Condi
iile fizice elementare
Aici intratt elemente care
in de locul n care se desf

oaractivitatea (ct de curat

este, ct de cald sau frig, daceste prea mult zgomot sau dacpere
ii au mai fost vrui
i n
ultimii 10 ani) ct
i factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou existun
spor de toxicitate iar cei care lucreazn construc
ii, la n
l
imi mari, au evident o slujbmai
periculoasdect cei care stau la birou, n fa
a unui calculator.
3. Con
inutul muncii
Adicmunca propriu-zis
, ceea ce faci. Cu ct munca este mai solicitantintelectual
i ai
nevoie de o calificare mai mare cu att satisfac
ia ob
inuteste mai ridicat
, nsdoar dacfi
a
6

de post e corelatcu abilit

ile
i capacitatea angajatului. Aici se fac gre
eli de genul: angajat
foarte capabil pus slucreze pe post care nu l solicitdestul sau angajat mai pu
in capabil ce e
plasat ntr-un post n care i se cer lucruri pe care ncnu le
tie.
4. Cadrul organiza
ional
Problemele cu conducerea firmei, rela
iile dintre departamente, problemele de circula
ie a
informa
iei sau modul n care se iau deciziile ntr-o companie pot crea probleme serioase.
Dealtfel, asta este una dintre marile provoc
ri ale unei ntreprinderi care cre
te, fiindctrebuie
ntotdeauna adoptato privire de ansamblu. Dacundeva n sistem existo sc
pare cu privire la
flow-ul informa
iei sau comunicarea ntre 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.
5. Rela
iile umane n munc
Spre deosebire de categoria precedent
, Cadrul organizational, care se referla rela
iile n
plan macro, categoria de fa
include rela
iile de la persoanla persoan
: rela
iile cu colegii de
departament, comunicarea n interiorul grupului de munc
i, nu n ultimul rnd, rela
ia cu
eful
ierarhic direct. Aici intrn ecua
ie abilit
ile de leadership
i stilul de conducere al managerului.
Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfac
ie.
Satisfac
ia n munca angaja
ilor romni
Mai jos sunt doar cateva rezultate ob
inute prin intermediul unui chestionar de opinie
administrat angaja
ilor de la diferite niveluri ierarhice, rezultate grupate pe factorii analiza
i n
cadrul cercetarii.
Cea mai mare parte a angaja
ilor din companiile romne
ti sunt nemul
umi
i de nivelul
responsabilit

ilor implicat de posturile ocupate

i de realizrile lor profesionale. Nemul
umirile
legate de nivelul de responsabilit
i se datoreazmai multor cauze identificate n organiza
iile
romne
ti: lipsa fi
elor de post care sprecizeze foarte clar responsabilit

ile posturilor, natura

responsabilit

ilor (plictisitoare sau de rutin

), absen
a unor programe de dezvoltare a abilit

ilor
la locul de munc
, etc.
Insatisfac
ia generatde realizrile profesionale este legat
, n principal, de urm
toarele
motive: percep
ia angaja
ilor asupra sarcinilor de lucru, inexisten
a unor programe clare de
promovare n cadrul ierarhiei companiilor, deficientele existen
e n ce prive
te delegarea de
responsabilit

i din partea managerilor, necunoa

terea de c
tre angaja
i a scopului muncii lor.
Propor
ia celor care sunt multumi
i de recunoa
terea acordatde
efi
i colegi pentru
realiz
rile lor profesionale este redusn compara
ie cu nivelul ideal. n cazul recunoa
terii
venite din partea
efilor ierarhici, acest rezultat este surprinz
tor, deoarece managerii au precizat
crecunoa
terea rezultatelor ob
inute de angaja
i este una dintre principalele metode de motivare
utilizate.
Diferen
ele de percep
ie dintre manageri
i angaja
i se pot datora urmtoarelor motive:
- recunoa
terea din partea
efilor ierarhici nu iaintotdeauna "forma" doritde c
tre angajat;
- existen
a n cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere
i recunoa
tere bazate pe criterii
subiective, necunoscute de c
tre angaja
i.
n ceea ce prive
te modul n care angaja
ii percep activit

ile pe care le desf

oarla
locul de munc
, n corela
ie cu responsabilit
ile asociate posturilor ocupate, cei mai mul
i
angaja
i
i-ar dori alte responsabilit

i care scorespundnivelului de competen

atins. Acest
aspect se observpregnant n ce prive
te posturile din departamentele administrative (TESA).
Rezultatele ob
inute la acest factor arat
i faptul cmanagerii nu se preocupla un nivel ridicat
de calitatea responsabilit
ilor pe care le de
in angaja
ii
i, mai ales, de modul n care angaja
ii
pot sa ndeplineascaceste responsabilit

i. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii,

identificarea de solu
ii pentru mbun
t
irea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete
proprii se pare cnu sunt utilizate la un nivel ridicat de ctre manageri. n acest caz, percep
ia

angaja
ilor este aceea cnu li se cere altceva dect s
-
i "lase" creierul la poartcnd intrn
cadrul companiei
i sfacdoar ceea ce le spun managerii.
Satisfac
ia generala angaja
ilor fa
de companiile n care lucreazeste foarte sc
zut
fa
de nivelul ideal. Nemul
umirile angaja
ilor sunt legate de siguran
a postului (43,03% dintre
angaja
i), modul n care compania
i trateazangaja
ii (26,42%), locul de munc(39,26%)
i
eforturile fcute de companie pentru cre
terea satisfac
iei angaja
ilor (28,03%). Percep
ia
angaja
ilor este c, la ora actual, companiile romne
ti nu iau n considerare n mod deosebit
dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalit

i de dezvoltare a
afacerii (ob
inerea resurselor materiale necesare, ptrunderea pe noi pie
e de desfacere, sc
derea
costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce meritre
inut este faptul csuccesul modalit

ilor de
dezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun
i anume
calitatea oamenilor care le utilizeaz. Ori, n multe companii romne
ti,incnu s-a trecut de la a
considera angaja
ii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind
compania ns

i. Pa
i n acest sens se fac, dar nctimizi, deoarece este vorba de a modifica
culturi organiza
ionale ntregi, proces care, n func
ie de dorin
a de schimbare existent, poate
dura ntre 3
i 10 ani. Una dintre principalele probleme este legatde con
tientizarea extrem de
redus a managerilor ca, n absen
a unui plan bine realizat de schimbare a culturii
organiza
ionale (plan sus
inut de eforturi n sensul implement
rii lui), cultura organiza
ional
oricum se modific
, dar nu neaparat n sensul dorit (adicsajungssprijine atingerea
obiectivelor companiei).
Concluzii
Ca
i concluzie referitoare la aceste rezultate ob
inute, meriteviden
iat faptul caten
ia
managerilor este n continuare centratfoarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, condi
ii
de muncetc.) care nu creeazsatisfac
ie pe termen lung. Dacun manager dore
te saib
angaja
i satisf
cu
i de ceea ce fac
i care sdoreascs
i creascpermanent performan
a,
atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de
demers.
Iar n final, pentru un management eficient este necesar sse gseascun echilibru n
ceea ce prive
te satisfac
ia angaja
ilor, un echilibru care pe de o parte snu permitafectarea
performan
ei individuale sau colective datoritunei insatisfac
ii acute, iar pe de altparte, s
stimuleze performan
a prin gsirea de modalit
i eficiente de cre
tere a satisfac
iei angaja
ilor.

Bibliografie
1. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Ra
c
, L., Popa, I., Mihalache, V. - Managementul
resurselor umane. Studii de caz, probleme,teste, Editura Economic
, Bucure
ti, 1999

2. Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Economic

, Bucure
ti, 2001
3. Neveanu, P. P. - Dic
ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure
ti, 1978
4. Ticu, C., Stoica-Constantin, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Institutul European, Ia
i,
2002
5. Zlate, M.- Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactic
i Pedagogic
, Bucure
ti, 1981
6. www.jobsite.co.uk

7. www.winmark.ro/articole
8. www.ase.ro/biblioteca
9. www.manager.ro