7.

ELABORAREA DECIZIILOR
7.1 Consideraii generale
Elaborarea deciziilor reprezint un proces continuu de corelare i armonizare a
obiectivelor cu resursele, decizia reprezentnd rezultatul prelucrrii informailor de ctre o
persoan sau un grup de persoane. Elaborarea deciziilor reprezint esena funciei de conducere.
Dup E. Mihuleac [Mih-93] decizia reprezint conceptualizarea unei opiuni, fie sub
forma unei imagini mentale, fie a unui model explicit, iar luarea deciziei implic simplificarea
realitii.
n DEX, decizia reprezint o atitudine cu caracter determinant, adoptat dup o serie de
deliberri, hotrri.
Procesul decizional identific i selecteaz alternativele unui mod de a aciona, corelnd
cerinele impuse de un context dat.
Pentru Herbert A. Simon [Sim-60]managementul reprezint un continuu proces raional
de elaborare a deciziilor, fiind structurat n trei etape principale prezentate n tab.7.1.

Tabelul 7.1
Nr.
etap

Etapa
Informare

1.
Proiectare
2.

3.

Selecia/ Evaluare

Descriere
- Identificarea problemei
- Formularea problemei
- Identificarea momentului care
impune luarea deciziei
- Analiza direciilor posibile de
aciune
- Stabilirea obiectivelor
- Formularea i dezvoltarea
alternativelor
- Alegerea alternativei de aciune
prin evaluare

Fiecare etap poate genera la rndul ei un subproces complex de elaborare a deciziilor,

fiind necesar informarea, proiectarea, respectiv selecia.
Implementarea deciziei reprezint de asemenea un proces decizional.
Conform teoriei lui Simon, orice aciune managerial reprezint un proces continuu de
elaborare a deciziilor.

De asemenea H.A. Simon reliefeaz dou tipuri opuse de decizie:

1. planificat (programate, nu sunt noi de fiecare dat cnd apar)
E7 situaii repetitive ( necesit cunotine, competene, rutin birocratic,
experien, intuiie);

80

E7 situaii de rutin;
E7 proceduri clare pentru rezolvarea problemelor (procesarea
comenzilor unor clieni; stabilirea ajutorului de boal al unui angajat).
2. neplanificat (neprogramate, nu exist metod, tehnici, algoritmi pentru
rezolvarea problemei)
E7 problema apare n premier sau este foarte complex (dezvoltarea
unui nou produs; reduceri substaniale de personal; lansarea unei noi
linii de produse).
Cu ct un manager se plaseaz mai sus n ierarhia organizaional, cu att este mai
semnificativ abilitatea sa de a lua decizii neprogramate.
H.A. Simon consider c dup cel de-al doilea rzboi mondial are loc o revoluie
complet a tehnicilor decizionale [Sim-60], datorit dezvoltrii tehnicilor de calcul, a
cercetrilor operaionale, analizei matematice, etc.

7.1.1 Situaia decizional

Situaia decizional poate fi caracterizat n funcie de gradul de incertitudine al
consecinelor fiecrei alternative formulate. Modelul structurrii situaiei decizionale este
prezentat n tab.7.2.

Situaia
decizional
De certitudine
De incertitudine
De risc

Tabelul 7.2
Modelul situaiei decizionale
Probabilitate
Controlul
Anticiparea
de realizare a variabilelor
evoluiei
obiectivelor
maxim
maxim
precis
mare
mediu
aproximativ
redus
inexistent
nesigur

n lista care urmeaz sunt prezentate cteva ntrebri posibile pentru evaluarea primar a
situaiei decizionale:

Sugestii aplicative: ntrebri utile n procesul elaborrii deciziilor

Decizia este de rutin sau nu?
Care este percepia autoritii formale n organizaie? Procesul recunoscut de luare a deciziilor este colectiv sau
Care este prioritatea n luarea unei decizii asupra aspectului A n comparaiei cu aspectul B, etc.?
Problema este uor de structurat?
Ct timp este necesar pentru implementarea deciziei?
Scurgerea timpului vine n ntmpinarea soluionrii problemei sau o poate agrava?
Se poate stabili un mecanism pentru a prentmpina deciziile predictibile?
Care este riscul estimat n procesul elaborrii deciziei?
Care este riscul influenelor externe?
Controlul implementrii deciziei este ridicat sau sczut ?

81

7.2 Modele decizionale

7.2.1 Modelul Michel Crozier
Michel Crozier prezint organizaiile industriale ca pe o reea sau un ansamblu de
jocuri de putere. Jocurile propag i direcioneaz relaiile de for care stabilesc poziiile i
relaiile de cooperare, prin contientizarea gradelor de libertate n raport cu constrgerile la care
fac fa persoanele.
Jocul se stabilete ntre diferite categorii de participani, care pot fi: superiori i subordonai,
manageri i muncitori, diferite departamente, etc.
Juctorii aplic strategii de genul:
superiorii - aplic strategii de tipul: divide i conduce
subordonaii - aplic strategia defensiv, pentru a-i proteja gradele de libertate,
n care-i dezvolt aciunile n viziunea proprie.
Juctorii i cunosc limitele i ncearc s obin ct mai multe avantaje dintr-o strategie
stabilit, contientiznd faptul c, stabilitatea organizaiei este necesar pentru ca jocul s poat
continua.

7.2.2 Modelul Victor H. Vroom

Victor H. Vroom a demonstrat c procesul de elaborare a deciziilor creeaz efecte
pozitive asupra atitudinilor i motivaiilor, intensitatea efectelor obinndu-se n funcie de
personalitatea participanilor (tab. 7.3)

Tabelul 7.3
Tendine ale personalitii

Impactul

- persoane autoritare
- persoane dependente

Nu sunt influenate de
oportunitile participrii la
elaborarea deciziilor
- persoane cu tendine egalitariste In cazul participrii la elaborarea
- persoane independente
deciziei:
- devin puternic motivate adoptnd
atitudini pozitive
- intesc performane
Victor H. Vroom (n colaboare cu P. W. Yetton i A. G. Jago),[Vro-73], a elaborat un
model privind elaborarea deciziilor manageriale, categorisind diferitele grade de implicare a
subordonailor, respectiv, tipologia procesului decizional (Autocratic, Consultativ, de Grup), fig.
8.1. Vroom concluzioneaz c, toi managerii trebuie s poat opera cu orice tip de decizie n
funcie de circumstanele create, pentru a demonstra c sunt raionali i eficieni, insistnd asupra

8
2

faptului c este mult mai corect noiunea de situaii participative i autocratice dect cea de
manageri de tip participativ sau autocrat.
Victor H. Vroom consider urmtoarele cinci stiluri decizionale:
A1 : Rezolvai problema sau elaborai singur decizia, bazndu-v pe informaia pe care o
deinei n acel moment.
A2: Culegei informaia necesar de la subordonai, urmnd s decidei singur. Le putei
formula sau nu problema subordonailor, pe parcursul culegerii informaiilor. Rolul
subordonailor este de a furniza informaii i nu de a evalua soluiile.
C1: Dezbatei problema cu subordonaii mai importani, obinnd sugestii i preri, fr
a organiza o ntrunire n mod special. Elaborai singur decizia care reflect sau nu opiniile
subordonailor.
C2: Dezbatei n grup problema cu subordonaii, cumulnd ideile i sugestiile lor.
Decizia final este luat de ctre manager, putnd reflecta sau nu influena
subordonailor.
G2: Dezbatei problema n grup cu subordonaii. Identificai i evaluai mpreun
alternativele pentru atingerea consensului cu privire la soluiile finale. Rolul managerului
este mai mult de moderator.
Abrevierile A1 i A2 sunt ataate stilurilor decizionale de tip autocratic, C1 i C2 sunt
ataate stilurilor consultative, iar G2 este ataat procesului de grup (2 - semnific faptul c la
elaborarea deciziei particip cel puin dou persoane).
Modelul lui VROOM este structurat pe mai multe niveluri logice, n care managerul are
posibilitatea stabilirii stilului decizional, potrivit situaiei cu care se confrunt, dup cum
urmeaz: (fig. 7.1)
A)

Exist argumente care demonstreaz c o anumit soluie este mai raional dect alta?

B)

Exista suficiente informaii pentru a lua o decizie de calitate?

C)

Problema este structurat ?

D)

Este necesar ca decizia s fie acceptat de subordonai pentru ca implementarea ei s fie

eficient ?

E)

Dac decizia va fi luat n mod individual, exist certitudinea acceptrii ei de ctre

subordonai?

F)

Subordonaii mprtesc obiectivele organizaionale atinse prin rezolvarea acestei

probleme?

G)

Exist riscul unui conflict intre subordonai n cazul acceptrii unei soluii?

-La punctul A) se subliniaz importana calitii deciziei.

Fig. 7.1 Modelul de decizie (dup Vroom i Yetton 1973)

-La punctual B) se stabilete limita pn la care superiorul poate lua o decizie pe baza
informailor obinute.

-La punctul C) se evideniaz gradul de structurare al problemei.

-La punctul D) se stabilete limita pn la care subordonaii trebuie s accepte implementarea
soluiei
-La punctul E) se estimeaz probabilitatea ca decizia s fie acceptat de ctre subordonai.

-La punctul F) se stabilete limita pn la care angajaii sunt motivai s mprteasc obiectivele
organizaionale.
-La punctul G) se subliniaz pericolul unui conflict ntre subordonai datorit soluiei alese.
Exemple care pot fi ncadrate n modelul Vroom
Tipul 1: (C2, G 2)
O persoan are responsabilitatea supravegherii unei echipe care se ocup cu depanrile
instalaiilor electrice ale unor automobile.
In atelierul X este adus un automobil, care are defeciuni de pornire. Automobilul este supus
testului la calculator, iar rezultatul afiat este : Bobina de inducie este defect. Supraveghetorul
echipei sugereaz urmtoarele dou alternative, pe care le supune dezbaterii membrilor echipei de
depanare:
- s se nlocuiasc bobina, caz n care reuita depanrii este garantat nc de la prima ncercare,
dar costurile devin mai ridicate ;
- s se verifice bobina, pentru a identifica i nlocui componenta defect, obinndu-se un cost
mai sczut n cazul unei reuite.
Tipul 2 (A 1)
In acelai atelier X este adus un automobil, care prezint erori la blocul de lumini. n urma
testului realizat cu ajutorul calculatorului, verdictul este c: Blocul de lumini este defect.
Supraveghetorul, fr a mai consulta echipa, decide schimbarea acestui modul, tiind din
experienele trecute c un astfel de defect nu mai poate fi reparat.
Tipul 3 (G2)
n atelierul X este adus un automobil cu o problem la pornire, ns nu se reuete identificarea
defeciunii deoarece toate componentele testate funcioneaz n parametrii normali.
Supraveghetorul echipei se consult cu echipa, ajungnd la concluzia solicitrii unui specialist de
la firma productoare a acelui automobil. n urma consultrii cu specialistul s-a identificat faptul
c, asamblarea unei componente n cadrul instalaiei a fost efectuat greit, genernd erorile.

7.2.3 Arborele de decizie

Arborele de decizie reprezint un instrument complex pentru vizualizarea i evaluarea
alternativelor studiate n procesul seleciei deciziei. El furnizeaz o structur eficient, n care se
pot detalia gradat toate alternativele, n funcie de toate opiunile posibile, obinndu-se n final
rezultatele estimate pentru fiecare ramur dezvoltat.
Avantajul utilizrii arborelui de decizie este cel al furnizrii unei imagini echilibrate a riscurilor
i ctigurilor, asociate cu fiecare curs posibil al alternativelor.

7.2.3.1 Dezvoltarea arborelui de decizie

Pentru dezvoltarea unui arbore de decizie, se consider decizia care trebuie luat i se reprezint
printr-un ptrat, n partea stng a unei reprezentri grafice. Din acest punct de start se traseaz
spre dreapta un numr de linii egal cu numrul alternativelor posibile pentru stabilirea deciziei,
precizndu-se alternativa n dreptul fiecrei linii. Se recomand stabilirea unui spaiu larg ntre
liniile trasate, pentru ca arborele s se poat dezvolta n continuare. Dac rezultatul parcurgerii
unei alternative este neclar, linia se finalizeaz cu un cerc. Dac rezultatul reprezint o alt
decizie, care trebuie luat, linia se finalizeaz cu un alt ptrat.
Din punctele finalizate cu ptrate, se traseaz din nou spre dreapta un numr de linii egal cu
numrul alternativelor posibile (alternativele se plaseaz deasupra liniilor).
Din punctele finalizate cu cercuri, se traseaz spre dreapta un numr de linii egal cu numrul
probabilitilor posibile pentru stabilirea deciziei pentru alternativa, care parcurge ramura
respectiv. (probabilitile se plaseaz deasupra liniilor) (fig.7.2)
Procesul de reprezentare se continu pn cnd toate ramurile arborelui se finalizeaz cu cte un
rezultat, (fig. 7..3).
Arborele de decizie trebuie analizat i evaluat n fiecare nod (ptrat sau cerc) de ramificare,
pentru a identifica posibilitatea existenei altor alternative de evoluie. n cazul gsirii unor ci
adiionale de evoluie, acestea se vor aduga.

Fig. 7.2 Dezvoltarea arborelui de decizie

Fig. 7.3 Arborele de decizie, avnd ramurile finalizate cu cte un rezultat

7.2.3.2 Evaluarea deciziei

n acest caz se estimeaz probabilitatea de ntmplare pentru fiecare ramificaie din dreptul
cercurilor. Dac se utilizeaz estimarea procentual, atunci suma valorilor, care se ramnific din
fiecare cerc, trebuie s fie egal cu 100. Dac se utilizeaz estimarea fracionar, atunci suma
valorilor, care se ramnific din fiecare cerc, trebuie s fie egal cu 1. (fig. 7.3) n continuare se
prezint calculul punctelor de incertitudine, respectiv, calculul punctelor de decizie.

a) Calculul punctelor de incertitudine

Tabelul 7.4

Fig. 7.4 Calculul punctelor de incertitudine

Fig. 7.5 Calculul punctelor de decizie

Odat ce s-au estimat probabilitile ramificaiilor din punctele de incertitudine
(cercurile), se stabilete valoarea corespunztoare fiecrei ramuri, respectiv, se nmulete fiecare
rezultat de la finalul ramurilor arborelui cu probabilitatea corespunztoare ramurii, care pornete
din punctul de incertitudine. Pentru fiecare punct de incertitudine se nsumeaz rezultatele
obinute i se plaseaz ntr-un cadran deasupra punctului respectiv. n fig. 7.4 i tab. 7.4, se
prezint calculul punctelor de incertitudine (cercuri). In exemplul din fig. 7.4, valoarea noului
produs, pe ramura dezvoltrii profunde, este de 287.900 UM:
b) Calculul punctelor de decizie:
Evaluarea unui nod de decizie se realizeaz prin calcularea costului fiecrei linii de
decizie, respectiv, se realizeaz scderea dintre valoarea nodului de incertitudine i costul liniei
de decizie. Rezultatul reprezint beneficiile obinute, parcurgnd fiecare linie de decizie, (fig.
7.5).
Decizia final se realizeaz prin alegerea opiunii care contorizeaz beneficiul cel mai
mare, aceasta reprezentnd valoarea nodului de decizie. n fig. 7.5, este prezentat calculul
punctelor de decizie pentru studiul de caz prezentat.

7.2.4 Metoda Electre

Metoda Electre (Elimination et Choix Traduisant la Ralit), elaborat de Bertrand
Roy n 1967 [Roy-93], reprezint un instrument de optimizare a deciziilor n condiii de
certitudine. Metoda Electre se utilizeaz n situaii n care exist mai multe variante Vi (i=1,m)
posibile pentru atingerea unui obiectiv, evaluarea fiind realizat pe baza mai multor criterii Cj
(j=1,n), respectiv, prin comparaia variantelor dou cte dou.

7.2.4.1. Prezentarea metodei

Pasul1
Pentru obiectivul care trebuie atins se stabilesc:
variantele posibile de realizare Vi (i=1,m);
criteriile Cj (j=1,n) luate n considerare pentru aprecierea variantelor;
tipul aprecierii, care poate fi calitativ (se acord calificative) sau cantitativ (se acord note).
Observaie: n situaiile n care aprecierea iniial a variantelor este inexact, se prefer utilizarea
calificativelor, care sunt asociate pentru anumite intervale.
n cazul aprecierii calitative se continu cu pasul 2.
n cazul aprecierii cantitative se continu cu pasul 4.
Pasul 2
Se apreciaz fiecare variant n funcie de criteriile stabilite, iar cu ajutorul calificativelor
acordate se construiete matricea M a calificativelor.

V1
V2
M

.
.
Vm

C1 C ... Cn
2
FB

FB
... FB

S ...
N

B
.
. ...

.
. ... .
.

N ... B
B

Pasul 3
Pentru fiecare criteriu se stabilete o scal de notare, corespunztoare cu ponderea
fiecruia n procesul de evaluare a variantelor. Definirea scalelor de notare se realizeaz prin
stabilirea notei minime pentru fiecare criteriu i respectiv, a raiei constante ntre notele rezultate
pentru fiecare calificativ. (tab.7.5).
Odat stabilite scalele de notare, se nlocuiesc calificativele din matricea M cu notele
corespunztoare calificativelor din dreptul fiecrui criteriu, rezultnd matricea M1 a notelor.

Tabelul 7.5

Legend: N nesatisfctor, S satisfctor, B- bine, FB- Foarte bine

C1 C2 ... C
n n
... nn
1
11
12
1n
n

V2 n21
... n2n
2
M1 . .

2.
... .

. .
. ... .

Vm
nm ... nmn
nm1
2
V

Pasul 4 Se stabilete vectorul coeficienilor de importan Kj (j=1,n), cu ajutorul crora decidentul

ajusteaz ponderea criteriilor n procesul de elaborare a deciziei finale. Suma coeficienilor de
importan este egal cu 1 sau cu 100.

Kj

K1

K2

.. ..

Kn

Pasul 5 Notele matricii M1 se nmulesc cu coeficienii de importan corespunztori fiecrui

criteriu, obinndu-se matricea omogen M2=(Nij) i=1,n; j=1,m; Nij= Kj* nij ,

V
1

V2

C1 C2 ... C
n
N
N12 ... N1n
11
N21

N22 ... N 2n

M 2 .
.
.
.

Vm
Nm1
Pasul 6

Ki

K1

.
...
.
.
...
.

N m2 ... N mn
K2 ... K n

Se calculeaz matricea de concordan i matricea de discordan.

Matricea de concordan este ptratic (m,m) i exprim superioritatea variantei i n comparaie
cu varianta j, calculul elementelor realizndu-se n modul urmtor:

ci

j conc 1
m

(7.1)

j j 1

n care,
m

conc1

, reprezint suma coeficienilor de importan corespunztori criteriilor pentru care nota

variantei i (din matricea omogen M2), este mai mare sau egal n comparaie cu nota variantei
j (din matricea omogen M2);
m

K
j 1

, este suma tuturor coeficienilor de importan, avnd valoarea 1 sau 100.

Matricea de discordan este de asemenea ptratic (m,m) i exprim superioritatea variantei j n

comparaie cu varianta i, calculul elementelor sale realizndu-se n modul urmtor:
(7.2)
max(d

dij

hm

n care,

hm

reprezint diferena dintre cea mai mare not a matricei omogene M2 i cea mai mic not a
matricei omogene M2.
iar,
max(d ) = (N (Vj) - N (Vi)), unde N (Vj), N (Vi) reprezint notele variantei j i variantei i,
corespunztoare aceluiai criteriu din cadrul matricei omogene M2.
Pasul 7 Se evalueaz ordinea variantelor conform urmtoarelor relaii:
cij > cji , atunci Vi >> Vj
(varianta Vi surclaseaz varianta Vj )
dij < dji , atunci Vi >> Vj
(varianta Vi surclaseaz varianta Vj ).

(7..3)
(7.4)

Dac relaia (7.3) se nmulete cu (-1) i se adun cu relaia (7.4), se obine

cij dij > cji dji . Atunci Vi >> Vj
(varianta Vi surclaseaz varianta Vj ).

(7.5)

7.2.4.2 Aplicaie:
Pasul 1
Pentru achiziionarea unui program software sunt evaluate patru variante posibile, avnd la
baz urmtoarele patru criterii de apreciere:

C1: preul

C2: calitatea (ct de bine este realizat software-ul)

C3: performana (ce se poate realiza cu software-ul)
C4: configuraia necesar a calculatorului pe care este rulat software-ul
Pasul 2
Matricea M a calificativelor a fost realizat conform aprecierii calitative a variantelor, dup
cum urmeaz:

V1
M V2
V3
V4

C1
B

FB

C 2 C3 C4
FB
FB B

S
B
B
B
S
B

N FB B

Pasul 3 Pentru cele patru criterii au fost stabilite urmtoarele scale de notare, (tab. 7.6.)

Tabelul. 7.6

Calificativele matricei M au fost nlocuite cu notele stabilite pentru fiecare criteriu, conform
scalelor de notare din tabelul.8.6 i a rezultat matricea M1.

V
1 M1
V2
V3
V4

C1 C 2 C3
7 9 8

8
10
7
6
1 8

10

7
6

C4
10

8
8

Pasul 4
Se stabilete vectorul coeficienilor de importan Kj (j=1,4), pentru sublinierea ponderii
criteriilor n procesul de elaborare a deciziei finale. Suma coeficienilor de importan este egal
cu 1.

K4
0.4

0.3 0.2 0.1

Pasul 5
Notele matricei M1 se nmulesc cu coeficienii de importan corespunztori fiecrui
criteriu, obinndu-se matricea omogen M2=(Nij) i=1,4; j=1,4; Nij= K4* nij

C1 C2 C3 C 4
2.8 2.7 1.6 1

V2 4 2.1 1.6 0.8

M2

V1

V3

0.4

V4
2.8
K4

2.4 1.2 0.8

2.4 1.2 0.8

0.3 0.2 0.1

0.4
Pasul 6
Se calculeaz matricea de concordan Cij (i=1,4), (j=1,4) i matricea de discordan Dij
(i=1,4), (j=1,4) .

V1 V V
3
2
V1 x
1
0.6

x 0.7
C

V
2
0.6
V
0.4 x
0
3

0.3 0.7
V4
0.6

V4
0.8

0.8
0.4

Calculul elementelor matricei de concordan este prezentat n continuare:

C(1,2) = 0.3 + 0.2 + 0.1 = 0.6
C(1,3) = 0.4 + 0.3 + 0.2 + 0.1 = 1
C(1,4) = 0.4 + 0.3 + 0.1 = 0.8
C(2,1) = 0.4 + 0.2 + 0.6
C(2,3) = 0.4 + 0.2 + 0.1 = 0.7
C(2,4) = 0.4 + 0.3 + 0.1 = 0.8
C(3,1) = 0
C(3,2) = 0.3 + 0.1 = 0.4
C(3,4) = 0.3 + 0.1 = 0.4
C(4,1) = 0.4 + 0.2 = 0.6
C(4,2) = 0.2 + 0.1 = 0.3
C(4,3) = 0.4 + 0.2 + 0.1 = 0.7

V1 V2 V V
3
4
0.33 0.05 0.05

V1
x

D V2 0.16
V3
x

0.66 1

0.08 0.08
0.66
x

V4
0.11

0.33

Calculul elementelor matricei de discordan este prezentat n continuare:

h m 3.6
d(1,2) = 1.2 / 3.6 = 0.33

d(1,3) = 2.4 / 3.6 = 0.66

d(1,4) = 0.2 / 3.6 = 0.05
d(2,1) = 0.6 / 3.6 = 0.16
d(2,3) = 0.3 / 3.6 = 0.08
d(2,4) = 0.3 / 3.6 = 0.08
d(3,1) = 2.4 / 3.6 = 0.66
d(3,2) = 3.6 / 3.6 = 1
d(3,4) = 2.4 / 3.6 = 0.66
d(4,1) = 0.4 / 3.6 = 0.11
d(4,2) = 1.2 / 3.6 = 0.33
d(4,3) = 0 / 3.6 = 0
Pasul 7
S-au evaluat variantele conform relaiei (7.5), decizia final de selectare fiind n favoarea
variantei V1 (B FB B FB).

7.2.5 Decizii de grup

Grupul reprezint dou sau mai multe persoane, care interacioneaz pentru un scop
comun, necesitatea colectivitii lor justificndu-se prin satisfacerea nevoilor individuale a
fiecrui membru n parte. Un ingredient foarte important al acestei definiii este acela c
satisfacerea nevoilor individuale poate fi total diferit pentru fiecare membru al grupului. De
exemplu, un grup poate include trei persoane, care au urmtoarele nevoi diferite: primul membru
a aderat la grup datorit nevoii de a interaciona cu ali oameni nevoie social, urmtorul
membru a aderat datorit nevoii de putere, iar cel de-al treilea membru a aderat datorit nevoii de
statut social, de stim. Acesta este motivul pentru care n cadrul procesului de elaborare a
deciziei de grup apar diferene de opinie, nenelegeri, compromisuri, etc.
n general, membrii grupului declar nevoia de nelegere i armonie, ns, n diferite
situaii, anumii membri ncearc s-i impun propriile puncte de vedere. Aceasta este cauza
atingerii unui compromis final, n care nici un membru al grupului nu are ncredere. Deciziile de
grup devin n multe cazuri frustrante i inadecvate.
Practica a demonstrat c efortul unui grup poate aduce o real mbuntire, decizia de grup
putnd fi superioar celei individuale.
Avantajele poteniale ale elaborrii deciziei de grup sunt:
furnizarea unui volum mai mare de informaii;
genereaz mai multe alternative;
poate ameliora stresul decizional;
membrii grupului neleg decizia;
membrii grupului pot accepta decizia;
membrii grupului vor ajuta la implementarea deciziei.
Studiile efectuate asupra comportamentului grupurilor eficiente, au scos n eviden
urmtoarele norme care stau la baza atingerii consensului:
1. Evitarea argumentrii de pe poziia rangului. Opiniile i opiunile pot fi
prezentate cu luciditate i ct de logic posibil.

2. Atitudinea i reaciile celorlali membrii pot fi ascultate i luate n considerare cu

mare grij, nainte de argumentarea propriului punct de vedere.
3. Procesul elaborrii unei decizii de grup nu trebuie privit ca i o competiie din
care o persoan ctig, iar ceilali pierd.
4. inta consensului este aceea a gsirii unei alternative convenabil fiecrei pri.
5. Evitarea schimbrii opiniei doar pentru a evita un posibil conflict, respectiv,
pentru atingere mai rapid a armoniei.
6. Evitarea tehnicilor de reducere a conflictului de genul: votul majoritar, calea de
mijloc sau compromisul.
7. Diferenele de opinii s fie privite ca un fenomen natural. Acestea trebuie
identificate i scoase n eviden. Fiecare persoan s fie implicat n procesul
decizional.
8. Diferenele de opinie pot veni n ajutorul elaborrii deciziei, furniznd mult mai
mult informaie, respectiv, stabilind un orizont mai larg pentru identificarea
alternativelor adecvate.
Unele stiluri de elaborare a deciziilor de grup sunt productive, furniznd decizii de
calitate, cu un grad mare de acceptare din partea membrilor echipei. Exist ns i grupuri avnd
stiluri contraproductive.
n cadrul organizaiilor sunt generate, n mod frecvent, probleme datorate schimbrilor. Pentru ca
deciziile de grup s fie eficiente, este necesar ca echipele de lucru s fie ajustate dinamic, n
funcie de schimbrile survenite, pentru mbuntirea continu a aptitudinilor de lucru, respectiv,
pentru acumularea de cunotine eseniale n domeniile cheie.

7.2.5.1 Model cadru pentru formarea echipelor i elaborarea deciziilor de

grup
Formarea armonioas a echipelor este necesar pentru declanarea sinergiei, respectiv,
pentru ca rezultatul echipei s fie mai bun dect suma contribuiilor fiecrui membru n parte.
Tehnicile de construire a echipelor furnizeaz soluii de armonizare i coordonare a membrilor
echipelor, prin identificarea i atragerea n cadrul grupului a competenelor i atribuiilor diferite.
n continuare este prezentat un model teoretic de formare a echipelor i elaborare a deciziilor de
grup. Modelul parcurge trei pai, fiecare incluznd cteva proceduri, prezentate n continuare prin
intermediul urmtorului studiu de caz:
Studiu de caz - Prezentarea situaiei.
Se consider un proiect de dezvoltare a unei locaii pentru activiti didactice i respectiv a
unui club pentru desfurarea activitilor sociale, inclus ntr-un proiect cadru de dezvoltare
anual a unei coli de var. S-a organizat un concurs, pe baza cruia membrii selectai s formeze
echipa de realizare a proiectului, pornind de la dezvoltarea proiectului arhitectural, respectiv,
alegerea i implementarea soluiilor tehnologice, care se potrivesc cel mai bine [Izv-06].
n general, un proiect de construcii ntmpin o serie de situaii neprevzute, care pot
provoca ntrzieri n finalizarea proiectului sau depiri de buget, consecine care ar putea fi
evitate n cazul unei echipe armonios format pentru un anumit scop, in care se poate declana
aciunea sinergic printr-o comunicare eficient ntre membrii echipei.

Datorit mixturii necesare ntre membrii echipei proiectului prezentat mai sus (arhitect,
designer, supervizor de antier, inginer constructor, beneficiar), pentru selectare i formarea
echipei au fost aplicai paii modelului cadru de formare a echipei, dup cum urmeaz:
Pasul 1 include 7 proceduri, concepute pe tematici specifice procesului de formare a echipei,
prin intermediul crora sunt testai potenialii membri. Fiecare procedur se poate derula prin
conceperea unor teste specifice domeniului de interes.

10
0

Pasul 2

Fig. 7.6 Rezultatele testului pentru deprinderile tehnice,disponibilitatea de timp i

deprinderi interpersonale
n pasul al doilea se evalueaz rezultatele testelor, aplicate prin intermediul procedurilor
de la pasul 1, fiecrui candidat la formarea echipei. Rezultatele testelor vor ncadra pe fiecare
candidat intr-o anumit categorie a deprinderilor tehnice, a disponibilitilor de timp, respectiv a
deprinderilor interpersonale, (fig.8.6).
Modelul propus ncadreaz parcurgerea primilor doi pai n etapa denumit selecia
primar a membrilor viitoarei echipe.
Pasul 3: n continuarea seleciei primare se aplic tehnica de optimizare pentru construirea
echipei WWCC - TOCTP (Win-Win and Clarity of Communication based on Theory of
Constraints Thinking Process [URL-2], care furnizeaz stabilirea rolurilor specifice, respective,
asigneaz persoanele potrivite rolurilor corecte.
Considernd proiectul menionat n studiul de caz, la procesul de recrutare s-au prezentat
mai muli candidai, avnd aceiai formare profesional de baz (inginerie civil i arhitectur) i
care, au trecut cu succes testele prezentate n primii doi pai. Unul dintre ei a dovedit mai mult
creativitate n domeniul deprinderilor tehnice (soluii arhitecturale), fiind propus n cadrul echipei
pentru rolul de creator. n cel de-al treilea pas, toi candidaii au participat la o simulare pentru

optimizarea unor situaii, parcurgnd urmtoarele proceduri ale metodei WWCC TOCTP,
dup cum urmeaz:
Procedura 1 - Contextul
Candidaii au fost implicai n simularea comportamentului echipei de proiect, n care a
aprut o situaie conflictual, datorit faptului c proiectul arhitectural implica cteva probleme
tehnice.
Procedura 2 Ce trebuie schimbat ?
n cadrul acestei proceduri s-a dezvoltat Arborele Realitii Curente (ARC), (fig. 7.7), pentru
a vizualiza legtura dintre efectele nedorite i cauzele, care stau la baza acestora.

Obiectivele proiectului

Noua viziune arhitectural

Caietul de sarcini corelat cu detaliile de execuie ale proiectu

Tehnologie nouRealizarea
aplicat ntro locaienfoarte
ngust cu
(neconform)
proiectului
conformitate
specificaiile tehnice i cu datele furniz

Durat optimizat. Costuri optimizate.

Durat mai lung de realizare. Echipamente mai scumpe.

Fig.7.7 Arborele Realitii Curente

Procedura 3 Ce se va schimba n ce ?
Candidaii au dovedit deschidere, o viziune clar, respectiv, necesitatea unei colaborri eficiente.
Prin alternativele prezentate de fiecare, au gsit n final o soluie arhitectural similar, rezolvnd
conflictul prin utilizarea tehnologiilor cu care executorii erau obinuii. n acest stagiu s-a
dezvoltat Arborele Realitii Viitoare, prin analogie cu ARC, pentru a vizualiza transformarea
efectelor nedorite n rezultate dorite, prin intermediul noii soluii gsite.
A fost de asemenea dezvoltat un arbore denumit Ramura Negativ a Rezervelor, pentru a se
putea dezvolta i un management al riscului n cadrul noii strategii.
Procedura 4 Cum vor fi implementate schimbrile ?
n acest stagiu candidaii au dezvoltat Arborele Condiiilor Eseniale (prerequisite tree)
bazndu-se pe datele de intrare individuale, reuind s transforme toate obstacolele ntr-un plan
de implementare. Participanii la simulare au reuit s se sincronizeze pentru soluia arhitectural
final. Fiecare candidat si-a neles rolul cheie n cadrul viitoarei echipe i ct de esenial este
rolul fiecrui membru echip, (tab.7.7).
Tabelul 7.7 Identificarea i definirea rolurilor cheie pentru membrii echipei
Profilul general pentru
Profilul specific al membrilor echipei
rolurile necesare n
de proiect
cadrul echipei
Creeaz
conceptul Are viziunea ntregului proiect,
1. Creator = original;
documentaia
pentru
obinerea
arhitect Realizeaz proiectul
aprobrilor;
arhitectural;
Este n legtur permanent cu
Are o imagine de
inginerul structurist;
ansamblu.
Are
responsabilitatea
detaliilor
estetice.
Identific
Pregtete caietul de sarcini, corelnd
2.Promotorul oportuniti noi;
proiectul tehnic cu detaliile de execuie;
Dezvolt
ci de
Urmrete
pregtirea
proiectului,
= Inginer
promovare a ideilor pe
innd cont de toate specificaiile
Proiectant
parcursul
supervizorului lucrrii.
implementrii.
Reprezint beneficiarul n relaia cu
constructorii, inginerul proiectant i
Detecteaz
arhitectul;
=
nonconformitile prin
Urmrete implementarea cantitativ
Supervizorul
analize i provocri;
i calitativ a specificaiilor proiectului;
lucrrii
Organizeaz aciunile neprevzute,
Trimite feedback-ul
determin fazele de lucru;
creatorului i
Verific situaia execuiei procesului
promotorului.
pentru autorizarea plilor;
Pstreaz legtura cu cei autorizai
pentru inspectarea lucrrilor;
La sfritul proiectului pregtete
documentaia final.
3.Supervizor

 Execut lucrrile conform contractului,

att cantitativ ct i calitativ;
=
de rutin pe parcursul Pstreaz legtura permanent cu
arhitectul, inginerul proiectant i
constructor implementrii;
supervizorul lucrrii, greelile putnd fi
Organizeaz
corectate;

Este
responsabil
de
sigurana
detaliile;
personalului subordonat;
Finalizeaz

4. Executor Realizeaz activitile

procesul.