Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Psihologie Manageriala Carte
Psihologie Manageriala Carte
Nicolae Testemianu
coala Management n Sntate Public
Constantin Eco
Margareta Crru
Elena Davidescu-Creang
Psihologie managerial
CZU 159.92:005
Aprobat de Consiliul de Experi al Ministerului Sntii i Proteciei Sociale, din 18 mai
2006, proces-verbal nr. 7.
Autori:
Constantin Eco dr. hab. n medicin, profesor universitar, ef catedr
Margareta Crru magistru n management, doctorand
Elena Davidescu-Creang magistru n psihologie, doctorand
Recenzeni:
Nicolae Bucun dr. hab. n psihologie, profesor universitar
Tatiana Tintiuc dr. n psihologie, confereniar universitar.
Lucrarea dat este elaborat n conformitate cu cerinele didactice actuale ale pedagogiei
i n corespundere cu planul de studii i programa analitic la Psihologia general pentru
magitrii colii Management n Sntate Public.
Editarea cursului Psihologie managerial a fost posibil datorit suportului nanciar acordat
de Fundaia SOROS-Moldova.
ISBN 978-9975-80-005-1
Cuprins
Introducere ................................................................................................................................................. 5
Introducere
Actualmente se accentueaz necesitatea posedrii de ctre manager
a unei culturi psihologice nalte, care include cteva elemente cognitive:
cunoaterea de sine, cunoaterea oamenilor din jur, abilitatea de a comunica i de a-i dirija comportamentul pentru a crea i a menine un climat
psihologic favorabil n colectiv, att de necesar unei conduceri ecace.
Eciena activitii manageriale ncepe de la puin: iscusina de a-i contientiza propriile tendine i de a aprecia adecvat resursele umane.
Studierea colectivului, analiza greelilor, selectarea unui sistem de msuri i aciuni, care ar asigura cele mai raionale ci de realizare a obiectivelor puse n faa organizaiei, pot considerate ci de ameliorare a conducerii.
Din cele expuse conchidem c personalitatea managerului trebuie s
ncadreze ntr-un sistem de parametri profesionali capabil s garanteze
succesul activitii manageriale.
Cele mai bune rezultate obine acel conductor care dirijeaz conform
teoriei, aplicnd-o creativ n condiiile concrete.
Cursul Psihologia managerial prezint o sintez tiinico-practic destinat instruirii post-universitare de masterat n cadrul colii
Management n Sntate Public, ct i tuturor celor interesai n perfecionarea activitii de conducere.
Aducem sincere mulumiri recenzenilor, conducerii colii Management
n Sntate Public, precum i Fundaiei SOROS-Moldova, care a asigurat
apariia prezentului curs din punct de vedere nanciar.
Psihologie managerial
Capitolul
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Din cele relatate mai sus pot redate n mod schematic tipurile principale de fenomene studiate de psihologia contemporan (Tabel 1).
Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)
Procese psihice
1. Cognitive
Senzaii
Percepie
Memorie
Gndire
Imaginaie
Limbaj
Stri psihice
Afective
Optimism
Entuziasm
Jale
Tristee
Bucurie
Mnie
Iritare
nsuiri psihice
Temperament
Caracter
Aptitudini
2. Afectiv-volitive
Emoii
Sentimente
Voin
Managementul este tiina ce presupune multiple forme de organizare, conducere sau dirijare. Primele lucrri dedicate tematicii managementului au aprut la nceputul sec. al XX-lea. Procesul de conducere
inueneaz structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate
specice statutului i rolului su socio-profesional.
n psihologia modern contiina i activitatea sunt analizate n unitate. Aceast unitate a contiinei i activitii de asemenea este unul din
principiile iniiale ale tiinei. Esena principiului dat const n faptul c
activitatea este neleas ca o condiie a apariiei, ca factor al formrii i
obiect de aplicare a contiinei omului. Pe da alt parte, activitatea este
perceput ca o form a spiritului activ al contiinei.
Fenomenele psihice au fost abordate n lucrrile lozolor greci
Democrit (circa 460370 . Hr.), Platon (circa 427347 . Hr.), iar apoi de R.
Decart (15961650), J. Lamettrie (17091751), F. Bacon (circa 15611626),
J. Locke (16321704), G. Leibniz (1646-1716).
Primul tratat cu denumirea Psihologia a aprut n 1590, adic cu 300
ani nainte de separarea psihologiei ntr-o tiin de sine stttoare.
Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut studiat profund pn
nu s-au conturat cunotinele ziologice i anatomice despre substratul
creierului.
Psihologie managerial
Lucrrile savanilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (18131878), iar mai trziu ale I. Fritzche i E. Hitzig au permis s se precizeze
substanial cunotinele despre funciile creierului: P. Broca (1824-1880)
a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a descoperit centrele senzitive de vorbire.
La dezvoltarea psihologiei i-au adus contribuia Ch. Darwin, H. Spencer,
E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud .a. O
mare contribuie practic i teoretic au adus-o psihologii rui P. Blonski,
M. Basov, L. Vgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K.
Platonov .a.
tiina psihologic reprezint astzi un sistem complex i ramicat de
discipline tiinice, ramurile psihologiei ind strns legate ntre ele.
Pot evideniate urmtoarele ramuri ale psihologiei:
psihologia general, care cerceteaz cele mai generale legiti ale
activitii psihice ale omului adult dezvoltat normal;
psihologia vrstelor;
psihologia pedagogic;
psihologia cosmic;
psihologia militar;
psihologia sportului;
psihologia artelor;
psihologia social;
psihologia juridic;
psihologia medical;
patopsihologia;
psihologia comparat;
psihologia muncii.
nzestrarea produciei cu maini-unelte, dezvoltarea transportului, perfecionarea sistemului de conducere nainteaz cerinele sporite fa de
calitile psihice ale lucrtorului. Relaiile noi de producie stimuleaz identicarea metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. n aceste
condiii sociale se formeaz psihologia muncii, care cerceteaz bazele
psihologiei ale activitii de munc, studiaz calitile de importan profesional ale personalitii n raport cu o specialitate concret, studiaz
problemele organizrii tiinice a muncii, cerceteaz bazele psihologice
ale sporirii productivitii muncii i raporturilor n colectivul de munc.
10
Psihologie managerial
11
12
Psihologie managerial
Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informaiei provenite din alte tiine socio-umane, care analizeaz activitatea de
conducere exercitat la diferite niveluri.
Preluarea informaiei despre management, dezvoltate de alte tiine
socio-umane, solicit realizarea unor raionamente analogice productive.
Pot raionalizate, astfel, urmtoarele caliti transferabile n psihologia
managerial:
calitatea valoricrii eciente a tuturor resurselor instituiei respective
(preluat din managementul economiei);
calitatea conducerii instituiei respective la nivelul sistemului social
global i la nivelul relaiilor specice comunitii sau (micro)grupurilor
existente (preluat din managementul sociologic);
calitatea dirijat intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimat
n termeni de tiin i art a conducerii (preluat din managementul
politologic);
calitatea orientrii depline a resurselor personalitii angajate n plan
intern i n planul relaiilor interumane de (micro)grup (preluat din managementul psihosocial).
Practica managementului solicit valoricarea experienei de conducere exercitate de conductorii la diferite niveluri.
Evoluia managementului relev importana proiectrii i realizrii conducerii la nivelul triadei funcionale:
1) planicare-organizare;
2) orientare-ndrumare;
3) reglare-antrenare.
Aceast triad constituie o trilogie a calitii (quality trilogy), care
prin raportare la modelul operabil n economia societii postindustriale,
informatizate delimiteaz i articuleaz trei procese complexe de conducere managerial:
planicarea calitii (quality planing);
mbuntirea continu a calitii (quality improvement);
inerea sub control a calitii (quality control).
Caracteristic tiinei managementului este situaia n centrul investigaiilor sale a omului n toat complexitatea sa. Aceasta a i condus la
formarea psihologiei manageriale, la evidenierea ei din multiple ramuri
ale psihologiei generale.
13
14
Psihologie managerial
F. Taylor repartiza lucrtorii din considerente personale, iar n experimentele lui E. Mayo selectarea lucrtorilor se efectua dup criteriul simpatiei reciproce.
La ntreprinderea unde F. Taylor activa n calitate de inginer-ef muncitorii executau instruciunile orbete Nimeni nu v roag s gndii rspundea F. Taylor la ntrebrile unui strungar, pentru aceasta sunt persoane care primesc salariu. Efectund experimentul n Hotorn, Mayo i
consulta pe muncitori, care erau destul de inteligeni, aveau idei i scopuri
ce puteau de folos companiei.
F. Taylor avea dou stimulente principale: fric de pedeaps i bani. n
experimentul lui E. Mayo s-a constatat c muncitorul nu este pur i simplu
un om economic, care reacioneaz numai la remunerarea muncii. Pentru
a folosi ntregul potenial creativ al lucrtorului, sunt necesare stimulente
nu numai economice, dar i sociale, psihologice.
F. Taylor este considerat printele managementului tiinic i unul
din reprezentanii cei mai importani ai teoriei managementului tiinic
clasic.
Managementul tiinic clasic poate considerat ca un studiu al organizrii i conducerii, n care accentul principal este pus pe analiza i
raionalizarea organizaiilor complexe. Perioada managementului tiinic
este marcat de cutarea unor modaliti de cretere a ecienei produciei
printr-o organizare optim, tiinic.
F. Taylor denete patru principii fundamentale ale managementului
tiinic:
1. Dezvoltarea tiinei. F. Taylor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar ea, nu trebuie realizat intuitiv. Pentru a ajunge la o organizare optim a muncii, este necesar a investigaie tiinic aprofundat
prin observaie i experiment. Orice eac devine subiect de experiment.
Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea
individului.
2. Selecia tiinic i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. Pentru ca
muncitorii s ating performane nalte i s e bine pltii, este necesar
o selecie tiinic a acestora, astfel nct ei s dispun de caliti zice
i intelectuale solicitate de ecare tip de activitate, apoi este necesar de
a-i instrui astfel, nct s ajung s-i realizeze sarcinile mai bine dect au
fcut-o anterior.
15
16
Psihologie managerial
17
18
Psihologie managerial
3. Elucidarea calitilor personalitii managerilor, caliti necesare activitii manageriale competene i abiliti adecvate n scopul elaborrii prolului psihosocioprofesional al managerului.
Funcii psihologice n management:
1. Selectarea i repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologic);
Compatibilitatea psihologic reprezint o mbinare a capacitii care
asigur att bunstarea sueteasc a ecruia din grup, ct i mobilitatea
nalt a muncii.
2. Crearea climatului psihologic favorabil;
3. Cutarea i selectarea celor mai efective metode de inuen asupra persoanelor, grupurilor de oameni n scopul ridicrii ecienei muncii lor.
19
20
Psihologie managerial
21
22
Psihologie managerial
23
7. Legea compensrii.
24
Psihologie managerial
25
26
Psihologie managerial
Capitolul
2
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
Profesiunea de manager
27
28
Psihologie managerial
Multitudinea rspunderilor
Indiferent de treapta ierarhic pe care se a, managerii au cel puin
trei rspunderi majore: profesional, juridic i moral.
1. Responsabilitatea profesional revine managerului n calitatea sa
de specialist, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor instituiei.
Responsabilitile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg
dect cele ale personalului executiv.
2. Responsabilitatea juridic decurge din necesitatea realizrii procesului managerial prin respectarea legislaiei existente n domeniul condus.
Managerul rspunde att de munca sa, de modul cum conduce, ct i de
tot ce se ntmpl n instituia coordonat, indiferent dac a tiut, a fost
implicat direct sau nu n anumite abateri. Bineneles, rspunderea pentru
munca altora este mult mai dicil dect pentru propria munc.
3. Responsabilitile morale sunt determinate de statutul i rolul su
n realizarea cerinelor managementului resurselor umane; i au cel puin
aceeai greutate ca i rspunderea juridic, chiar dac nu sunt reglementate prin nimic i in de propria contiin a managerului. Deseori rspunderea moral depete sfera profesional, afectnd viaa pesonal a
oamenilor n afara procesului de munc.
Interdependena responsabilitilor manageriale se constat i prin
aceea c neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate s duc
uneori la abateri sancionate juridic. Dac un manager, prin stilul su
29
ngduitor de munc trece cu vederea unele abateri mrunte ale subalternilor, atunci se poate crea o amosfer de indiferen i neglijen,
ce ulterior pot sancionate penal. Situaii care ar fost posibil de evitat n cazul asumrii la timp de ctre manager a unor responsabiliti
morale.
Din punct de vedere psihologic, responsabilitile manageriale constituie un element stresant care, supraadugndu-se activitii manageriale
cotidiene, grbete instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce l nsoesc permanent pe manager constituie elementul principal al strii de
alert, ea nsi foarte obositoare. Numai datorit acestor griji, fr a mai
ine cont de munca pe care acetia o desfoar, activitatea managerial
poate considerat o munc grea.
Autoritatea
Valoarea psihologic a autoritii managerilor const n efectul convingtor i dinamizator (mobilizator) pe care l imprim deciziilor acestuia.
Hotrrile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, nelese, acceptate
i ndeplinite fr rezerve de colaboratori i subalternii lui.
Autoritatea este acordat, n mod obiectiv, de ctre statutul ocial ce-i
acord managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ independent de calitile persoanei i din acest motiv nu este sucient pentru o
autoritate real.
Aceast pseudoautoritate mbrac diferite forme:
Autoritatea lipsit de responsabilitate (atunci cnd managerii i justic deciziile prin recomandrile primite de sus)
Autoritatea lipsit de obiectivitate (atunci managerii se conduc de
criterii subiective n repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promovarea angajailor etc.)
Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comand, ton ridicat, atitudine distant fa de oameni). Acest comportament reect
tocmai o lips de autoritate.
Toate aceste deformri ale autoritii au aceleai consecine: nrutirea climatului psihosocial de munc, apariia unor stri de tensiune, agitaie, apatie, desconsiderarea managerului .a. Cu alte cuvinte autoritatea
formal determin antiautoritate, care, prin consecinele sale nefavorabile,
30
Psihologie managerial
31
Esenial ni se pare c n aceast nou conjunctur social mai important dect cunotinele de strict specialitate este nevoie de oameni care
pot mbria un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate
de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin
rezultate de la ali oameni.
Semnicativ este prestaia i evoluia unui specialist care a lucrat la
o rm de consulting n domeniul managementului la nceputul anilor
70, ca dup civa ani s devin pentru 5 ani vicepreedinte executiv al
unei companii de utilaje i dup o perioad de ali trei ani s e invitat la
postul de vicepreedinte la o companie nanciar. Aadar, fr s aib o
pregtire de strict specialitate pentru toate aceste domenii, calitile sale
de conductor bun l-au fcut apt s asigure realizarea unui produs comun
tuturor celorlalte companii banul. Acest exemplu ne demonstreaz c n
economia de pia, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de conducere devin tot mai asemntoare de la o ramur de activitate la alta.
Munca conductorului se aseamn cu cea a muncitorului sau funcionarului, ea implic consum de energie zic i mintal. Dar deoarece
activitatea executiv nu este tipic pentru munca conductorului, munca
sa nu este apreciat dup faptul ce poate el concret executa, dar dup
modul cum poate organiza lucrul, nct subalternii s lucreze mai calitativ
i mai ecient.
n aprecierea conductorului rolul determinat l joac anume posibilitatea de a organiza i integra activitatea de munc.
Un fapt este ns cert i el trebuie s in seama ecare manager: nici
una din funciile pe care le deine un individ nu este venic. Toate funciile, e ele orict de nalte, sunt efemere. Funcia suprem a unui individ
este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai nalt nivel. Prin
prisma acestei funcii indivizii sunt apreciai i evaluai att de cei pe care
i coordoneaz, ct i de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin n contact
zi de zi. De aceea, oricare dintre calitile pe care le dobndete individul
de-a lungul vieii, caliti care devin evidente n eciena activitii lui
nemijlocite, sunt privite ntotdeauna i prin natura lor uman. Iat de ce
funcionarul, nainte de toate, trebuie s dea dovad, n ntreaga sa activitate, n comportamentul su cotidian, c este capabil de nelegere, de
druire, de bunvoin i de umanism.
32
Psihologie managerial
Lucrul de conductor se apreciaz dup rezultatele obinute de conectivul de munc. Un conductor bun acioneaz pozitiv asupra muncii colectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare
a ecrui membru n parte, precum i a colectivului. Dup esena sa, lucrul
conductorului se egaleaz cu munca lucrtorilor de creaie.
Orict de perfecte ar legturile unor elemente ale sistemului de producie, ntotdeauna vor exista probleme a cror soluionare va depinde de
conductor. Aceast activitate include: analiza condiiilor n care activeaz
colectivul condus, autoaprecierea activitii de conducere i elaborarea
strategiilor noi. Conductorul trebuie s studieze procesele tehnologice,
economice i sociale etc. pe care le dirijeaz. El va analiza rezultatele lucrului efectuat pentru a constata aciunea diferiilor factori asupra decurgerii
acestor procese. Analiza diferitelor activiti de munc trebuie folosit
pentru a sugera unele legiti pe baza crora elaboreaz concluzii practice. n continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfurare
ulterioar a activitii de conducere.
Dac bugetul de timp pentru procesul creativ al savanilor este determinat de nsui savantul, atunci pentru conductori acest proces, de obicei,
decurge n limitele decitului de timp.
Un rol deosebit n activitatea instituiei i revine colectivului de conducere, echipei manageriale, care i are particularitile sale social-psihologice.
Aceste particulariti determin rolul colectivului de administrare social sau, mai corect, rolul lui n sistemul social corespunztor. Colectivul
de conducere. Colectivul de conducere (administraia) este o parte a colectivului de munc.
Colectivul de conducere se caracterizeaz printr-o viziune comun asupra problemelor globale, ns la etapele elaborrii acestei viziuni de multe
ori au loc confruntri de preri, opinii, idei, ceea ce e i normal n timpul
lurii unei decizii optime.
Pentru colectivele de conducere este caracteristic convingerea colectiv. Fiecare membru al acestui colectiv trebuie s respecte disciplina
necesar. El nu numai c se supune majoritii, dar i nu-i poate arta
dezacordul subalternilor si, pentru a nu inuena negativ asupra lor. n
cazul cnd un membru al colectivului de conducere este ferm convins c
decizia colectiv nu corespunde adevrului, el trebuie s foloseasc insis-
33
34
Psihologie managerial
35
36
Psihologie managerial
37
38
Psihologie managerial
n rzboi care i a eu-l social i pn la urm individul se rscoal mpotriva celui care-l sugestioneaz.
Sunt trei mecanisme de inuenare a altor persoane la nivelul
incontient:
1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigur nsuirea mecanic,
necritic a unei idei;
2) contaminarea, care asigur transmiterea la nivelul incontient a unui
sentiment;
3) imitarea, care este mprumutul necritic (o copiere) a unui comportament.
Aceste trei mecanisme de inuenare se folosesc n domeniul reclamei,
n mass-media, n obiceiuri i tradiii, n medicin, n psihologie i n conducere. De menionat c foarte mult depinde de persoana care folosete
aceste mecanisme de inuenare, deoarece incontientul este un trm
unde cel mai puin a umblat omul. Consecinele unor astfel de inuene
nu ntotdeauna sunt previzibile.
39
40
Psihologie managerial
Stilistica managerial
Ca orice clasicare, i tipologizarea managerilor este imperfect.
Conform rezultatelor cercetrilor tiinice, explicarea stilului managerial
41
42
Psihologie managerial
Cerine
PROFESIONALE
1. Studii superioare medicale
2. Doctorat n tiine medicale
3. Curs de perfecionare n management
4. Curs de perfecionare n marketing i economie de pia
5. Cunotine n domeniile:
economie de pia
- juridice
- administraie
Grade de necesitate
De do- Nece- Absolut
rit.
sare necesare
z
z
z
z
z
z
z
Cerine
- psihologie
- limbi strine
- protocol, relaii publice
II EXPERIEN
1. n activitatea medical (minimum 10 ani)
2. Managerial (minimum 5 ani)
III CALITI PSIHOLOGICE
1. Inteligen general
2. Coordonare ideatic
3. Structuri operaionale algoritmice
4. Structuri operaionale euristice
5. Flexibilitatea gndirii
6. Spirit inovator
7. Cutezan i asumare de riscuri
8. Perseveren
9. Receptivitate fa de nou
10. Motivaie intrinsec
11. Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control)
12. Temperament sanguinic sau egmatic
13. Trsturi pozitive de caracter (exigen, obiectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste,
consecven)
IV CALITI PSIHOSOCIALE
1. Sociabilitate
2. Spirit de echip
3. Empatie
4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de
comunicare, vestimentaie, reguli de conduit)
V NIVELUL CULTURAL
1. Cultur general
2. Cultur profesional
43
Grade de necesitate
De do- Nece- Absolut
rit.
sare necesare
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
44
Nr.
crit.
Psihologie managerial
Cerine
VI STAREA SNTII
1. Somatic bun
2. Psihic
stabilitate omportamental
echilibru emotiv
fr tendine impulsive
(fobico obsesive, psihastenice, depresive, egocentrice, ipohondrice)
Grade de necesitate
De do- Nece- Absolut
rit.
sare necesare
45
46
Psihologie managerial
47
48
Psihologie managerial
49
n timp, termenul de mentor a fost utilizat n diverse domenii de activitate literatur, art, educaie, psihologie, management. n general
este acceptat termenul de mentor ca desemnnd un conductor spiritual,
povuitor, ndrumtor, educator. Un adevrat mentor, susin diferii autori,
trebuie s se constituie ntr-o combinaie de roluri semnicative pentru a
demn de titlul ce i s-a acordat.
Un posibil prol al mentorului concentreaz urmtoarele dimensiuni:
mentorul trebuie s e n primul rnd o persoan inteligent, cu
IQ supramediu, cu un fond informaional bogat i bine structurat,
posibil de a transferat altuia. El trebuie s e capabil i doritor de a
mprti informaia i de a-l inuena pe cel mentorizat;
n general, scopul mentorului este de a-l ajuta pe protejatul su s-i
dea seama de ntregul potenial de care protejatul dispune, sugerndu-i ci posibile de actualizare i dezvoltare, manifestare a potenialului;
adevraii mentori, sunt cei care i-au dovedit valoarea, sunt atrai
de valorile intrinseci i de posibilitile ce se deschid prin contribuia
lor la succesul unei alte persoane;
Aciunea de mentorizare este un proces interactiv complex i multidimensional, considerat de unii ca o problem de suet i descris ca transfer al unei moteniri.
n abordarea activitii de mentorizare trebuie difereniate dou tipuri
de relaii:
a) o relaie spontan, neplanicat, nonformal, ce apare ntre mentor
i protejatul su n timpul interaciunii sociale;
b) o relaie instrumental, planicat, formal ntre cei doi.
Relaia de ndrumare spontan apare, de regul, n situaiile n care o
persoan cu experien i d seama de potenialul unui alt individ (de
obicei, mai tnr) cu mai puin experien. Mentorul acord sprijin n
mod voluntar tnrului ca acesta s-i valorice potenialul i s-i ating
idealurile pe plan personal, profesional etc.
Dac n situaia relaiei spontane motivaia era de ordin altruist n
cazul mentorului i o motivaie intrinsec n cazul discipolului, n relaia
de mentorizare instrumental motivaia partenerilor este preponderent
extrinsec: atingerea obiectivelor planicate.
50
Psihologie managerial
Dinamica procesului mentorizrii indic faptul c o relaie instrumental se poate transforma, n anumite condiii, ntr-o relaie nonformal.
Motivaia partenerilor constituie un factor important ce inueneaz manifestarea sau stagnarea, ncetarea mentorizrii.
Un studiu realizat n Romnia asupra duratei relaiei de tip mentor a
artat c aceasta oscileaz ntre unul i 9 ani. Nu s-au ntlnit cazuri de
ndeprtare prin respingere, circa 2/3 au ncetat prin distanarea n spaiu
impus de ctigarea de ctre discipol a unui nou statut profesional, restul
cazurilor se remarc printr-o evoluie n direcia colaborrii. Chiar dac
unele relaii de mentorizare se sfresc (mai ales n cazul celor instrumentale/planicate), efectele impactului n plan formativ al protejatului se
menin. S-a constatat, de asemenea, c partea cea mai stabil a ansamblului de nsuiri i trsturi transmise de la mentor la discipol o constituie
atitudinea fa de profesie i fa de oameni.
Relaia de mentorizare a ptruns n diverse sfere, cum ar : lumea afacerilor, drept, psihologie, management, medicin etc., constituind un aspect
al pregtirii programelor practice. Satisfaciile cutate de mentor i de
protejatul su vor face ca relaia s e una strlucit, iar un program de
ndrumare bun poate face dintr-o instituie un succes rsuntor.
Scopurile programului se refer, n general la:
sporirea numrului de cazuri n care angajaii competeni sunt reinui n funcie;
mbuntirea productivitii i a rezultatelor obinute la locul de
munc;
identicarea individului cu scopurile i valorile instituiei care l-a
angajat;
pregtirea individului pentru calitatea de lider.
Procesul de formare i structurare a personalitii managerului poate
ncadrat ntr-un model de transfer al tehnologiei de la mentor la protejat/grup, elaborat n baza unei programe (scopuri propuse) i coninuturi
comportament, capaciti i competene ateptate.
Cercettorul american Wilbur a ncercat s rspund la ntrebarea:
mentorizarea sporete ntr-adevr ansele succesului?. El sugereaz, prin
analogie, c mentorul reprezint pentru cei cuprini n relaia de mentorizare, ct i pentru societate (organizaie, mediu), ceea ce arborele sequoia
pentru pdure. Pe msur ce mentorul/arborele crete i se dezvolt, el
51
se hrnete cu substane din mediu, prin rdcinile sale puternice, contribuind n acelai timp la mbogirea i dezvoltarea acestui mediu, oferind
adpost i hran plantelor i animalelor protejailor si; el d mai mult
dect primete.
Pe masur ce protejaii primesc informaii de la mentori, ei se maturizeaz i, desigur, nmagazineaz aceast informaie, i dezvolt rdcini
i ncep s ndrume ei inii ali indivizi, ca i mentorii lor ei sunt pui n
situaia de a da mai mult dect primesc. ntruct sequoia crete i se dezvol atta timp ct este viu, aa i mentorul hrnete i ajut mereu pe cei
din jurul su asfel s-ar deni adevratul mentor, apreciaz Wilbur.
52
Psihologie managerial
Capitolul
Personalitatea managerului-medic
53
54
Psihologie managerial
55
James Kouzes scrie: cel care urmeaz un lider cer 4 lucruri din partea
lui: cinste, competen, viziune i capacitate de a-i inspira pe ceilali.
Omul este componenta de baz a sistemului social. Conducerea ca
sistem are dou subsisteme conductor i condus. Omul particip n ambele subsisteme. Aceste sibsisteme sunt de tipul om-om, om-colectiv,
colectiv-om, colectiv-colectiv. Pentru o funcionare optim a oricrui
sistem, este necesar o conduit respectiv a omului, att n subsistemul
conductor, ct i n acel condus. Iat de ce perfecionarea sistemului conducerii sociale este imposibil fr perfecionarea calitilor umane ale
conductorului i executantului.
Fa de psihicul omului sunt nainte diferite cerine, n funcie de locul
ocupat de el n diferite subsisteme (conductoare sau conduse).
Psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor
informaionali i operaionali, ce se exprim constant n conduit i sunt denitorii sau caracteristici pentru subiect.
Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din
perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul. Psihologia managerial se ocup cu
investigarea sistemului psihologic i implicarea lui n actul i procesul
managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihologice n realizarea performant a activitii manageriale. Sub raport de
conexiuni, are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor, n vederea realizrii funciilor manageriale
ntr-un mod silenios, cu minimum de efecte tensionale i conictuale i
maximum de activiti cooperante, productive i de satisfacie. Aceasta
ramur a psihologiei e centrat pe studiul factorilor umani n contextul
managerial.
Capacitatea managerului se denete prin reuita n a inuena colaboratorii s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socioumane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. Principala funcie a
mangerului const n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i
ndrumarea acestuia n aa fel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii
de ndeplinit, atingerea scopului urmrit.
n ceea ce privete tipologia personalitiilor, diferii autori au pus la
baz diverse criterii i trsturi care sunt destul de stabile, iar predominarea lor permite explicarea comportamentului n numeroase situaii,
56
Psihologie managerial
57
A
S
58
Psihologie managerial
59
vestimentaia .a.
Recent s-a semnalizat o tendin deosebit i o mutaie n activitatea
managerial, de trecere de la latura posesiv a naturii umane la latura ei
bazat pe satisfacie. n acest context se consemneaz urmtoarele modicri (mutri) de accent:
de la planicarea pe termen scurt la planicarea pe termen lung;
de la ordine i instruciuni la consultri;
de la control la autocontrol;
de la realizri individuale la realizrile grupului;
de la folosirea excesiv a puterii la limitarea ei;
de la supravegherea activitilor la aprofundarea examinrii i perfecionrii lor;
de la latura deciziilor la motivarea actelor decizionale;
de la separarea gnditorilor de executani, la organizarea n care toi
gndesc i toi acioneaz;
de la inteligena unora (managerilor) la inteligena tuturor colaboratorilor;
de la o cultur general restrns la o cultur general extins;
de la pregtirea profesional ngust la cea complet;
de la dialogul de microgrup la dialogul dens i generalizat, bazat pe
sugestiile tuturor;
de la un sentiment de grup puternic difereniat la un sentiment de
familie, dup care managerii i lucrtorii formeaz o mare familie i
mprtesc aceeai soart;
n aceast nou conjunctur social este nevoie de oameni care pot
mbria un cmp larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin rezultate
din partea altor oameni.
60
Psihologie managerial
1. Extraversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil, cordial, sigur de sine. Extraverii se simt bine n situaii sociale, cutnd
senzaii i emoii pozitive, n timp ce acei care se situeaz jos pe
aceast dimensiune (introverii) le evit.
2. Stabilitatea emoional msura n care o persoan are un nivel
corespunztor de control emoional, echilibrare, ncredere n forele
proprii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de
sine i deprimare.
3. Agreabilitatea msura n care o persoan este prietenoas.
Persoanele agreabile se caracterizeaz prin ncredere, loialitate, altruism, colaborare, modestie, atenie fa de ceilali. Iar cei mai puin
agreabili sunt, distani.
4. Contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i
orientat spre realizri. Oamenii mai contiincioi sunt de ndejde,
motivai pozitiv, competeni, ordonai, autodisciplinai, au dezvoltate simul datoriei, dorina de reuit i capacitatea de reecie.
Oamenii mai puin contiincioi nu sunt cea mai bun achiziie pentru organizaie.
5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete exibil i
este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre activitate i
inovare, cei mai puin deschii, deseori, se opun schimbrilor.
Aceste dimensiuni sunt relativ independente, adic pot forma combinaii din cele mai diverse.
Cercetarea a nceput numai de curnd s lege aceste dimensiuni ale
personalitii de comportamentul organizaional. Totui, rezultatele sunt
deja promitoare. S-a demonstrat c ecare din ele are legtur cu performana n munc. n general, trsturi precum cele plasate n jumtatea
de sus a gurii (de mai jos) conduc la o funcionare pe post mai bun. De
exemplu, pentru manageri i personalul de vnzri este important o extraversiune mare, iar contiinciozitatea uureaz performana pentru toate
ocupaiile. Contiinciozitatea este un antidot important n cazul comportamentelor contraproductive, cum ar furtul, absenteismul i problemele
disciplinare.
Extraversiunea
Sociabil
Vorbre
Fa de
Retras
Timid
Stabilitatea
emoional
Stabil
ncreztor
Fa de
Deprimat
Anxios
Agreabilitatea
Tolerant
Cooperant
Fa de
Rece
Aspru
61
Contiinciozitatea
De ndejde
Responsabil
Fa de
Nengrijit
Impulsiv
Deschiderea
la nou
Curios
Original
Fa de
Monoton
Lipsit de imaginaie
62
Psihologie managerial
2. Automonitorizarea msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane. Exist un
contrast n materie de automonitorizare, adic cunoatem persoane care
fac ceea ce cred i spun ceea ce gndesc fr a ine cont de contextul social.
Pe de alt parte exist oameni care sunt mult mai ateni la mprejurrile
sociale, mult mai preocupai s potriveasc ceea ce spun i ceea ce fac cu
natura acelor mprejurri, indiferent de ceea ce simeau sau gndeau n
realitate. Ceea ce avem aici este un contrast n materie de automonitorizare. Cei cu automonitorizare nalt se comport ca nite actori, iar cei
cu un nivel redus de automonitorizare nu sunt aa de preocupai de a se
supraveghea i de a se adapta la cei din jur.
Un studiu interesant a descoperit c managerii sunt nclinai s se automonitorizeze mai mult dect nonmanagerii.
Cei cu automonitorizare nalt tind s accead la poziia de lideri. Ei par
s aib exibilitate comportamental pentru a-i adapta stilul la cerinele
situaiei concrete. Anumite roluri, ns, solicit oamenilor s acioneze
mpotriva curentului, sau s apere ceea ce cred cu adevrat. Astfel, cei
63
64
Psihologie managerial
65
66
Psihologie managerial
67
68
Psihologie managerial
ans de vindecare. Lichidarea eventualelor complexe din partea medicilor n faa acestor pacieni cu aere de superioritate poate avea loc rapid,
adoptndu-se atitudine ferm, binevoitoare, dar armnd nevoia de autoritate profesional.
Elementele fundamentale de rol, necesare medicului pentru activarea
statutului su social (Armele medicului):
1) Respectarea drepturilor i obligaiilor implicate:
competena tehnic (cunotine i abiliti profesionale);
corectitudine profesional (o gam larg de atitudini).
2) Disponibiliti de comunicare cu bolnavul:
n plan intelectual (capacitatea de a transmite un mesaj informaional sucient, ct i capacitatea de a obine de la pacient maxim de
informaie);
n plan afectiv (caliti empatice, optimism i bun dispoziie, ncredere n forele proprii);
n plan atitudinal (tutore autoritar, mentor, printe protector, avocat
al adevrului).
3) Prestigiul profesional i social al medicului
Nu trebuie neglijat faptul c, atunci cnd exist posibilitatea de a-i
alege medicul, majoritatea apeleaz la medici cu un bun prestigiu profesional, mai rar social. Prestigiul medical nu este sinonim cu competena
tehnic, existnd situaii cnd calitile relaionale ale unui medic pot
atrage mai mult pacienii. Important este c, odat dobndit, acest prestigiu oblig pe medic la eforturi suplimentare.
Capitolul
IV
69
Particularitile individual-tipologice
ale managerilor
70
Psihologie managerial
71
72
Psihologie managerial
73
T.A.N.S.
Puternic
Nereinut
Inert
Slab
Echilibrat
Neechilibrat
Echilibrat
Neechilibrat
Mobil
Mobil
Inert
Inert (lent)
Puterea (intensitatea, fora) capacitatea de munc a celulelor nervoase i al sistemului nervos n ansamblu.
Echilibrul reprezint raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei
anumite persoane.
Mobilitatea rapiditatea nlocuirii unui proceselor nervoase, excitaia i
inhibiia, viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt, avnd
un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, n uena acestora.
TSN este o nsuire natural a SN, care poate ntructva s se schimbe
sub inuena condiiilor vieii i a activitii.
Pavlov a pus n coresponden tipurile generale de sistem nervos, comune omului i animalelor, cu cele 4 temperamente stabilite n antichitate.
Astfel:
a) Tipul puternic-echilibrat-mobil are drept corespondent temperamentul sanguinic: vioi, sociabil, comunicativ, adaptabil, controlat;
74
Psihologie managerial
75
4. Tempoul (ritmul) reaciei se apreciaz dup viteza decurgerii reaciilor i proceselor psihice, viteza micrilor, tempoul vorbirii, viteza
memorrii, rapiditatea gndirii, ingeniozitatea i viteza ndeplinirii
aciunilor i activitilor.
5. Plasticitatea i rigiditatea se judec dup ct de uor se acomodeaz omul la inuenele exterioare, la condiiile schimbtoare
ale circumstanelor aceasta este caracteristic pentru plasticitate.
Rigiditatea este o nsuire opus plasticitii, omul dimpotriv nu
poate s se adapteze uor, comportarea lui este inert, la fel i deprinderile, sentimentele sunt inerte.
6. Extraversiunea i intraversiunea sunt nsuiri care relev faptul
de ce depinde n mod predominant activitatea i reaciile omului:
de impresiile exterioare, aprute la momentul dat (extraversiunea)
sau de imaginile, reprezentrile, gndurile, legate de prezent i viitor
(introversiunea).
7. Excitabilitatea emotiv denot faptul c o excitaie slab e n stare
s trezeasc o reacie emotiv expresiv, precum i viteza apariiei
acestei reacii emotive, pozitive.
Toate aceste nsuiri fundamentale determin caracteristica de baz a
tipurilor de temperament.
nsuirile temperamentului sunt legate ntre ele, formnd o structur,
ce caracterizeaz tipul temperamentului.
76
Psihologie managerial
77
78
Psihologie managerial
79
Tipul sanguinic
Aspecte pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, buna dispoziie,
reactivitate accentuat, caracter deschis, impresionabilitate, sensibilitate,
adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea aciunilor, capacitate de a se angaja
uor n activitate, bogia expresiei, capacitate de a se decide, activism,
energie etc.
Aspecte negative: atitudini uuratice, lips de probleme, mulumire
de sine, slbiciunea i instabilitatea sentimentelor, platitudinea tririlor,
uctuaia i inegalitatea tririlor, inuenabilitate, uor de deviat de la o
hotrre, nestatornicie, expresivitate exagerat, supercialitate, lipsa de
concentrare, neponderat, vorbre, guraliv.
Tipul melancolic
Aspecte pozitive: seriozitate, simul datoriei i al responsabilitii.
Procese afective intense i durabile, profunzimea sentimentelor, sensibilitate, interiorizare, dependen, supunere, autenticitate, srguin, perseveren, contiinciozitate etc.
Aspecte negative: nencredere, pesimism, nesociabil, predispoziie pentru anxietate, nclinare de a retras, nesiguran, tristee, sentimentul inferioritii, adaptabilitate i mobilitate mai redus, reactivitate mai slab.
Tipul coleric
Aspecte pozitive: reactivitate accentuat, procese afective intense, bogia i intensitatea reaciilor, plcerea de a depune rezisten, de a nfrunta greuti, trsturi volitive accentuate, nclinaie de a pasionat.
Aspecte negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulumire,
furie, inegalitatea tririlor, nclinaia de a prtinitor, nerbdtor, tendina
de dominare, ncpnare, tendina de a se opune.
Tipul egmatic
Aspecte pozitive: echilibrare, tendina de a mulumit, calm, prietenos,
snge rece, bun dispoziie, toleran, rbdare, a de ncredere, perseveren, trsturi volitive accentuate, ataament, nclinaie de a cugetat.
Aspecte negative: reactivitate redus, procese afective mai slabe i mai
srccioase, adaptabilitate mai sczut la situaii variabile, nclinaie de
a calculat (uneori peste msur), fr pasiuni, monotonie, tendin de
steriotipizare, pedanterie, comoditate etc.
80
Psihologie managerial
81
82
Psihologie managerial
83
84
Psihologie managerial
85
86
Psihologie managerial
Clasicarea atitudinilor
Dup obiectul de referin, atitudinile se mpart n:
1. Atitudinile fa de sine
autoaprecierea;
autoevaluarea;
autoconducerea.
2. Atitudinile fa de societate
atitudinea fa de munc, norme, principii;
atitudinea fa de diferite instituii (familie, coal, spital, universitate);
atitudinea fa de structura i forma organizrii politice;
atitudinea fa de ceilali semeni;
atitudinea fa de obiectele din jur.
Funciile caracterului
1. Funcia relaional pune n contact persoana cu realitatea, facilitnd stabilirea relaiilor sociale;
2. Funcia orientativ-adaptiv permite orientarea i conducerea de
sine a omului, potrivit scopului su;
3. Funcia de mediere i ltrare ofer persoanei posibilitatea de a ltra
prin propria-i simire i gndire tot ceea ce se ntreprinde;
4. Funcia reglatoare creeaz condiiile pentru ca omul s-i regleze
propria sa conduit.
Acum vom descrie cele mai eseniale nsuiri sintetice ale caracterului:
1. Unitatea caracterului nseamn a nu modica n mod esenial conduita de la o etap la alta din motive de circumstane, contrare principiilor declarate;
2. Expresivitatea caracterului se refer la dezvoltarea precumpnitoare a uneia sau a ctorva trsturi, care dau o not specic ntregului. Caracterele expresive sunt cele clar denite, uor de relevat i
dominante n raport cu situaia n care se a;
87
Trsturile de caracter
Mihai Golu denete trsturile de caracter drept structuri psihice interne, care confer constan modului de comportare a unui individ n
situaii sociale semnicative pentru el.
88
Psihologie managerial
89
sociale semnicative pentru el (spre deosebire de trstura temperamental care determin parametrii dinamico-energetici ai comportamentului
n orice fel de situaii).
Identicabile n desfurarea comportamentelor sociale, trsturile
caracteriale se evalueaz numai printr-o operaie de comparaie a unei
persoane cu altele.
Trsturile caracteriale, ca i cele temperamentale, au o dinamic polar, ele formnd, de regul, perechi antagonice (ex.: egoist altruist, avar
cheltuitor, respectuos nepoliticos, muncitor lene, curajos la etc.). Este
important de subliniat faptul c la ecare persoan se ntlnete ntreaga
gam de perechi, dar cu grade diferite de dezvoltare a ecrei trsturi.
Astfel, n evoluia sa, prolul caracterial va integra trsturi care tind
preponderent spre polul pozitiv sau preponderent spre cel negativ, lund
aspectul unei balane cu 2 talere.
Modelul balanei prezint, dup M. Zlate (1999), o ntreit importan:
a) arat i explic mecanismul psihologic al formrii caracterului, fora
motrice a dezvoltrii acestuia, care const n principal n opoziia
dintre contrarii, n ciocnirea i lupta lor;
b) sugereaz interpretarea caracterului nu doar ca formndu-se (din
afar), nu doar ca rezultat automat i exclusiv al determinrilor sociale, ci i ca autoformndu-se (din interior) cu participarea activ a
individului;
c) conduce spre stabilirea unei tipologii caracteriale.
G. W. Allport (1981) mparte trsturile de personalitate n:
comune, cele care i apropie pe oameni i dup care pot gsite
comparaii intermediare;
individuale, care difereniaz o persoan de alta.
Trsturile individuale sunt la rndul lor:
cardinale, dominante, cu semnicaie major pentru individ, punndu-i amprenta pe ecare act de conduit;
centrale, numeric mai multe, care controleaz o gam ntins de situaii obinuite, cotidiene;
secundare, periferice, mai puin active, exprimnd aspecte mai puin
eseniale ale activitii i conduitei individului.
90
Psihologie managerial
91
92
Psihologie managerial
Cu ct cele 2 laturi ale performanei iau valori mai ridicate, cu att aptitudinea este mai bine structurat, i invers.
Aptitudinile constituie latura instrumental i operaional a personalitii.
Orice activitate se efectueaz cu ajutorul unor mijloace sau instrumente, mai ales n cazul aciunilor practice. Una este un bisturiu n mna
unui om nendemnatic i alta n cea a unui chirurg talentat. Tot aa putem
vorbi despre pensula pictorului, condeiul poetului i erstrul tmplarului.
Prin urmare, intr n joc i mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri
intelectuale, funcii i subprocese psihice.
Cuvintele au fost considerate i ca instrumente spirituale, dup cum i
regulile gramaticale i schemele logice sau funciile memoriei i procedeele imaginaiei.
Aptitudinile sunt sisteme operaionale, superioare dezvoltate. Prin intermediul unor operatori (operaii) i condiii logice, omul realizeaz modelul
intern (mental) al produsului ce se propune a obinut.
Aptitudinile nu se reduc la suma cunotinelor, priceperilor i deprinderilor reclamate de o anumit activitate. Poi s ai deprinderi i cunotine
de muzic, poi s ai deprinderi i priceperile necesare pentru a cnta la
pian, de pild, i cu toate acestea s nu ai aptitudini muzicale deosebite. i
invers, dac un copil posed aptitudini muzicale nu rezult c el va deveni
muzician profesionist.
Cunotinele, priceperile i deprinderile, n lipsa aptitudinilor, asigur
ndeplinirea activitilor la un nivel obinuit, mijlociu. Prezena aptitudinilor, alturi de acestea determin obinerea unor rezultate superioare n
activitatea respectiv.
Rubinstein arma c: Aptitudinile sunt priceperi pe de o parte i pe
de alt parte este o noiune dinamic, ceea ce presupune c ele se formeaz, se dezvolt i se manifest doar n activitate.
n limbajul curent, se folosesc termenii de aptitudine i capacitate, ca
sinonime. Dicionarul de psihologie face ns o distincie ntre aptitudine,
care rezult dintr-un potenial i se demonstreaz prin facilitatea n nvare i execuie, i capacitate, ca o aptitudine mplinit care s-a consolidat
prin deprinderi, rezultate din exerciiu i s-a mbogit cu o serie de cunotine adecvate.
93
O aptitudine izolat nu poate singur s asigure succesul ntr-o activitate. Performanele ntr-o activitate se ating doar datorit combinrii
aptitudinilor.
Deci aptitudinea este o component a personalitii umane care condiioneaz reuita unei activiti;
Orice nsuire sau proces psihic privit sub unghiul ecienei devine o
aptitudine.
Psihologul B. M. Teplov a elaborat trei particulariti de baz ale aptitudinilor:
1. Aptitudinile sunt acele particulariti psihologice care deosebesc o
persoan de alta;
2. Aptitudinile sunt acele nsuiri psihice, care asigur cu succes desfurarea unor activiti;
3. Aptitudinile favorizeaz acumularea, nsuirea priceperilor, deprinderilor i nicidecum nu se egaleaz cu suma lor.
Aptitudinile nu trebuie confundate cu suma cunotinelor, priceperilor
i deprinderilor cerute de o anumit activitate.
Problema privind natura i determinismul aptitudinilor a fost i continu nc s e puternic controversat.
Conform deniiei enunate, aptitudinile sunt totdeauna un rezultat
al dezvoltrii, un aliaj ntre elementul nnscut i cel dobndit prin experien.
Unii autori susin teza caracterului nnscut ereditar i nemodicabil al
aptitudinilor. Drept exemplu, Mozart a compus un menuet la 5 ani; Goethe
a scris la 8 ani lucrri literare cu o maturitate de adult; Enescu a nceput s
cnte la vioar la 4 ani, iar la 7 ani a intrat la Conservatorul din Viena; Repin
a manifestat aptitudini pentru desen i pictur de la 3-4 ani .a.
Un atare punct de vedere unilateral, care acord importan hotrtoare factorului intern, este ns tot mai mult prsit n favoarea concepiei potrivit creia factorul ereditar este modelat de condiiile de mediu
socio-cultural.
Psihologii B. G. Teplov, A. N. Leontiev, S. L. Rubintein, Al. Roca relev
faptul c aptitudinile apar i se dezvolt numai n procesul activitii, ele
sunt un rezultat al dezvoltrii individuale.
94
Psihologie managerial
95
Clasicarea aptitudinilor
Subsistemul aptitudinal al personalitii pune n eviden o organizare
intern complex, el incluznd entiti de modaliti psihoziologice i
psihologice diferite, cu multiple conexiuni de ordonare, coordonare, integrare i subordonare ntre ele.
De aici apare necesar o difereniere i o clasicare n interiorul subsistemului aptitudinal. Criteriul cel mai larg acceptat n acest scop de solicitare i implicare n cadrul activitii. Pe baza lui au fost delimitate:
a) aptitudini generale;
b) aptitudini speciale.
a) Aptitudinea general este acea aptitudine care este solicitat i
intervine n orice fel de activitate a omului sau n rezolvarea unor clase
diferite de sarcini.
Aptitudinile generale alctuiesc repertoriul instrumental-adaptativ al
oricrui individ, care asigur o relaionare i o adaptare ct de ct satisfctoare n condiiile variabile ale mediului.
Aptitudinile generale pot mprite n:
1. aptitudini senzoriale (rapiditatea, plasticitatea perceptual);
2. aptitudini psihomotorii (fora micrilor, rapiditatea, precizia lor);
96
Psihologie managerial
97
De regul, ns, activitile umane sunt complexe i presupun mbinarea n form organizat, a unei diversiti de mijloace de aciune.
Desfurndu-se ntr-un cadru profesional specializat, activitile
umane complexe impun prezena mai multor aptitudini elementare, care
se ntreptrund i se structureaz specic.
Aptitudinile complexe se clasic dup genul de activitate care le modeleaz structural: aptitudini lingvistice, matematice, tehnice, muzicale,
plastice, sportive.
C. I. Morgan consider c pot attea aptitudini cte feluri de activiti
sunt.
Pentru obinerea unor performane superioare, arat P. PopescuNeveanu, individul ajunge s-i mbine i s-i dezvolte resursele sale
ntr-o manier superioar, pn la structuri individuale, ce se exprim
ntr-un stil individual de personalitate creatoare.
Nivelul cel mai nalt la care se poate realiza dezvoltarea i integrarea aptitudinilor speciale i a celor generale este cel al talentului i al
geniului.
Att talentul, ct i geniul se distaneaz semnicativ prin performanele lor de restul reprezentrilor domeniului sau domeniilor considerate.
Dar cele 2 structuri se deosebesc i ntre ele, neind echilibrate.
Astfel, n vreme ce performanele talentului se ncadreaz n coordonatele valorice ale epocii, mbogind ntr-o anumit continuitate logic
tezaurul existent, performanele geniului creeaz o epoc nou ntr-un
domeniu sau n mai multe domenii, punnd bazele unui nou curent, unui
nou stil, unui mod de gndire etc.
Fa de aptitudine, talentul reprezint un nivel superior de nzestrare,
de organizare, de dezvoltare i de reuit; el presupune o mbinare original a aptitudinilor, mbinare care face posibil crearea de valori noi i
originale.
Talentul, arat Al. Roca i B. Zorgo , se constituie dintr-o varietate de
nsuiri i aptitudini care asigur realizarea la nivel supramediu a anumitor
activiti.
O form mai nalt de dezvoltare i reuit o constituie geniul. Geniul
presupune crearea de valori de o importan istoric pentru viaa i evoluia societii.
98
Psihologie managerial
Descrierea
nelegere
verbal
Exprimare
verbal
A utiliza n chip reuit limbajul oral sau scris pentru a comunica celor din jur idei, informaii.
Fluena ideilor
A produce un numr de idei pe o tem dat; conteaz numrul ideilor, nu att calitatea lor.
Memorie bun
Sensibilitatea la
probleme noi
Vizualizare
Atenie selectiv
Viteza perceptiv
Rapiditatea cu care nsuirile ale unor obiecte sau persoane sunt comparate cu nsuirile ale altor persoane
sau lucruri; a gsi apropieri/asemnri ntre obiecte i
elemente.
Timp de reacie
Timp de reacie la A alege rapid rspunsul corect ntr-o situaie precis cnd
alegere
dou sau mai multe rspunsuri posibile.
Dexteritatea
degetelor
Dexteritatea
manual
99
1961 .a.), aptitudinile reprezint valori cu caracter social intrnd n patrimoniul colectivitii care le cultiv, al poporului cruia i aparin indivizii
nzestrai cu nsuiri i predispoziii native (Eysenck, 1968; Roea i Zorgo,
1972).
Precocitatea este un indiciu pentru existena unor predispoziii native
aate la baza aptitudinilor. De aceea, trebuie subliniat din capul locului c
aptitudinile constituie nu numai funcia predispoziiilor native ca atare,
ci i funcia dezvoltrii proces n care componentele genetice apar ca
premise naturale ale aptitudinilor. Iar n condiii de educaie i de mediu
sociocultural diferite, ele duc la aptitudini diferite.
Cnd se vorbete despre aptitudinile managerului se au n vedere abilitile lui n domeniul activitii de conducere, care contribuie att la succesele n nsuirea acestei activiti, ct i la indicii nali de munc.
n cazul n care celelalte condiii sunt egale (nivelul de pregtire, cunotinele, deprinderile, priceperea, timpul consumat, eforturile mintale
i cele zice), managerii care posed aptitudini respective obin rezultate
maxime n comparaie cu cei mai puin capabili.
Realizrile managerului care posed aptitudini de conducere constituie rezultatul corespunderii complexului nsuirilor lui psihico-nervoase
cerinelor activitii manageriale.
Activitatea de conducere e complex i poliaspectual. Ea nainteaz diferite cerine fa de forele psihice i zice ale managerului. Dac sistemul
de nsuiri ale personalitii corespunde acestor cerine, conductorul e
capabil s realizeze activitatea cu succes i la un nivel nalt. n caz contrar, se
constat c managerul este incapabil pentru activitatea de conducere.
Aptitudinea nu trebuie redus la o anumit nsuire. Ea poate denit
drept sintez a nsuirilor personalitii managerului, care corespunde
cerinelor activitii de conducere i asigur realizri nalte n cadrul ei.
Structura aptitudinilor depinde de dezvoltarea personalitii. Se disting dou niveluri de dezvoltare a aptitudinilor: reproductiv i creator.
Managerul aat la primul nivel de dezvoltare a aptitudinilor capt cunotine, i nsuete activitatea de conducere i o realizeaz conform modelului propus. La al doilea nivel de dezvoltare a aptitudinilor managerul
creeaz ceva nou, original. n procesul nsuirii cunotinelor i priceperilor
n cadrul activitii, managerul trece de la un nivel la altul, n mod corespunztor se schimb i structura aptitudinilor lui. Dup cum se tie, chiar
100
Psihologie managerial
101
De obicei, rapiditatea reaciei se consider intervalul de timp de la primirea semnalului pn la rspunsul dat. De aceea volumul de timp consumat pentru reacia simpl i compus serveste ca procedeu diagnostic
pentru aprecierea rapiditii reaciei. Reacia simpl este reacia la un singur semnal, iar cea compus la mai multe semnale concomitent.
Pe baza cercetrilor s-a ajuns la concluzia c rapiditatea reaciei la conductori este cu mult mai mare dect la lucrtorii de rnd. O dat cu vrsta
aceast rapiditate scade treptat.
102
Psihologie managerial
Capitolul
V
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
103
104
Psihologie managerial
105
Descartes). Gndirea este procesul psihic cognitiv de nsemntate central n reectarea realului, prin intermediul abstractizrii i generalizrii
coordonate n aciuni mintale, extrage i prelucreaz informaia despre
relaiile categoriale i determinative n forma conceptelor i judecilor.
Gndirea are funcia de a asigura adaptarea omului la condiiile n care
triete. Ea trebuie s realizeze, pe plan psihologic, un echilibru ntre aciunile organismului asupra mediului nconjurtor i aciunile mediului
asupra organismului. (J. Piaget)
Gndirea ndeplinete n S P U un rol central i este denitorie pentru
om ca subiect al cunoaterii logice, raionale. Gndirea este o succesiune
de operaii care duc la dezvluirea unor aspecte importante ale realitii
i la rezolvarea anumitor probleme.
106
Psihologie managerial
107
108
Psihologie managerial
Gndirea algoritmic
rigid
strict determinant
maximal automatizat i
stereotipizat
x i reproductiv
grad mare de standartizare
rutinier, stpnind teorii deja cucerite
presupune pruden, comoditate
situaii obinuite
Gndirea euristic
exibil
n curs de determinare
implic analiza prealabil
decizia este plastic i novatoare
grad mare de exibilizare
evolutiv, descoperind teorii noi
atitudini de iniiativ,
independen.
condiii incerte, noi
109
110
Psihologie managerial
Aai n faa unor situaii neobinuite, imprevizibile, frustrante sau stresante, oamenii se angajeaz diferit n analizarea i soluionarea lor: unii se
implic activ i constructiv, iar alii pasiv, defensiv. Primii pun n funciune
aa-numita gndire pozitiv (se poate; e greu, dar posibil, s vedem
cum putem iei din impas), alii dimpotriv fac apel la gndirea negativ,
care-l pune ntotdeauna n fa pe (nu, nu se poate, nu am nici o scpare, nu cred c voi n stare).
Aceast tipologie a fost tratat de Norman Vincent Peale n The Power
of Positive Thinking.
Gndirea pozitiv se caracterizeaz prin raionalitate orientare activ,
constructiv pe direcia depirii dicultilor, cea negativ prin pasivitate,
nencredere, lipsa angajrii.
Iat cteva sfaturi menite de a contracara gndirea negativ:
1. Dect s spui Nu tiu,
4. n loc s spui Nu sunt att de ... sau mai bine spune Sunt bun, dar nu att
ca alii,
de bun pe ct pot .
5. Cnd sesizezi tendina de a utiliza
etichetele negative,
Persoanele care gndesc negativ sunt mai puin eciente, prezint ostilitate, anxietate, nefericire, nu-i xeaz scopuri nalte, din frica de a nu le
putea realiza. Anticiparea eecului, sentimentele de inferioritate le mpiedic s-i valorice posibilitile. Deci educarea gndirii pozitive devine o
necesitate att la nivel individual, ct i la nivel instituional.
7. Dup ecien:
a) Gndirea ecient;
b) Gndirea neecient.
Vor eciente acele tipuri de gndire care sunt adaptate situaiilor i
cerinelor acestora i ineciente cele care nu corespund sau se opun situaiilor problematice. Dac un individ se a ntr-o situaie relativ familiar
pe care ar putea-o soluiona apelnd la cteva modaliti algoritmice,
ns el caut, ncearc strategii noi apelnd la gndirea euristic, atunci
111
Aspecte neglijate
3. Argumentul brbii: const n folosirea poziiei intermediare sau a continuumului prin neglijarea extremelor
(provine de la un exemplu celebru:
cte re de pr are un om n barb?
Este greu de stabilit numrul de re,
dar asta nu nseamn c ntre omul
cu barb i cel fr barb nu exist
nici o diferen).
5. Falsa analogie
112
Psihologie managerial
Premise false
Aspecte neglijate
Dac vrem s gndim ecient trebuie s m ateni la greelile de limbaj, cu att mai mult cu ct cuvintele i frazele n utilizarea comun nu au
acelai neles, mai mult, nelesurile cuvintelor se schimb constant, iar
ideile sunt relative, depind de context.
Erori de limbaj care afecteaz gndirea ecient
Erori de limbaj
Momeli irelevante
1. Depirea contextului:
eroarea ambiguitii (folosirea n
acelai text a unor cuvinte n sensuri
diferite);
eroarea scoaterii din context (extragerea unor cuvinte sau fraze din context, nemenionnd contextul citarea selectiv, adevrul pe jumtate;
Erori de limbaj
113
Momeli irelevante
114
Psihologie managerial
Felurile nelegerii:
1. adecvat cnd subiectul nelege exact;
neadecvat este o eroare a nelegerii.
2. complex surprinderea tuturor caracteristicilor eseniale ale obiectului;
3.
4.
5.
6.
115
116
Psihologie managerial
2. Problem insucient denit n care aceste date nu sunt clar i complet descrise.
Pentru ca o problem insucient denit s e rezolvat cu succes, ea
trebuie transformat n problem bine denit.
117
118
Psihologie managerial
119
obiectivele nerealiste;
ataamentul fa de trecut;
lipsa sprijinului organizaional.
5. Dei modul de gndire al managerului este greu de modicat, se
poate totui schimba, cu ajutorul unor tehnici psihologice, n urma
crora managerii s contientizeze partea bun a lucrurilor, s evite
prediciile negative, suprageneralizarea. n rezultat s evite tipurile
de gndire greit.
120
Psihologie managerial
Capitolul
VI
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
121
122
Psihologie managerial
123
124
Psihologie managerial
Dac, de exemplu, rezultatul obinut de un copil de 10 ani este comparabil cu cel al unui copil mediu de 11 ani, atunci vrsta mintal a primului
este 11, iar coecientul de inteligen 110.
IQ = (vrsta mintal) / (vrsta cronologic) 100
n exemplu dat, IQ = 11 / 10 100 = 110
Considerarea raportului ntre vrsta mintal i cea cronologic nu d
rezultate satisfctoare n cazul adulilor, cci diferenele de vrst ntre 40
i 44 de ani, de exemplu, nu sunt clar delimitate.
Validitatea i rezultatele testelor de stabilire a IQ-ului au fost puse sub
semnul ntrebrii n ultimele decenii. n cele mai multe teste actuale se
compar rezultatele unui individ cu cele obinute n cazul unui grup format
din oameni de vrste apropiate. O persoan cu un coecient de inteligen
ridicat ar avea un IQ mai mare dect 145, fcnd parte din grupul ce reprezint aproximativ 1%, din populaie este considerat medie inteligena
ncadrat ntre 90 i 110. O valoare sub 70 indic subdezvoltare mintal.
Abiliti
Ocupaii
Lingvistic
Legate de limb/Cititul/
Scrisul
Scriitori/Oratori/Profesori
Logicomatematic
Matematice/Logice/
Analitice
Oameni de tiin/Filoso/
Matematicieni
Spaial
nelegerea i manipulaArtiti/Ingineri/Arhiteci
rea legturilor spaiale
Muzical
Muzicieni/Compozitori
Kinestezic
Atletice
Intrapersonal
nelegerea
i cunoaterea sinelui
Interpersonal
125
Descrierea
Lingvistic
Logicomatematic
Spaial
Muzical
Kinestezic
Intrapersonal
i interpersonal
126
Psihologie managerial
127
128
Psihologie managerial
Capitolul
VII
Creativitatea managerului
129
130
Psihologie managerial
131
132
Psihologie managerial
133
134
Psihologie managerial
19.
20.
21.
22.
23.
24.
135
Structura creativitii
Orice subiect dispune de un potenial creativ, pentru c orice subiect
posed o experien pe care o prelucreaz mereu i variabil, utiliznd operaii, tehnici i scheme mintale.
n genere, se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformri i
recombinri ale datelor cognitive de care subiectul dispune.
Gndirea logic aduce o anumit contribuie la creaie. Mari savani,
cum a fost Eintein, socotesc c i mai important este imaginaia, care
posed un grad mai mare de libertate, nu este nctuat de reguli i
norme xe.
Demersurile creatoare pot spontane sau intenionate i voluntare. n
ambele cazuri, ele trebuie s e susinute energetic de trebuine i motive,
de nclinaii, interese i aspiraii.
n psihologia romneasc structura creativitii este explicat prin intermediul modelului bifactorial al creativitii. Cele 2 categorii de factori sunt:
a) Vectorii termen ce reunete toate strile i dispozitivele energetice
care susin subiectul n aciune i anume: trebuinele, motivele, scopurile, nclinaiile, aspiraiile, convingerile, atitudinile caracteriale.
b) Operaiile generative cuprind sistemele de operaii, aptitudinile generale sau speciale de nivel supramediu.
Vectorii sunt cei care declaneaz, selectiv, ciclurile operatorii i le direcioneaz ntr-un anumit sens.
Deci creativitatea nu este altceva dect interaciunea optim ntre vectorii creativi i operaiile generative.
136
Psihologie managerial
137
138
Psihologie managerial
139
c) sociali societatea.
a) Interni
1. Intelectuali (imaginaia, gndirea uent, divergent; capacitatea
de elaborare, sensibilitatea la probleme, inteligena, capacitatea
de transformare, memoria, tehnici operaionale);
2. Aptitudini speciale (colare sau academice, creatoare, tiinice, artistice, tehnice, de conducere, sociale, pedagogice, culinare etc.);
3. De personalitate (atitudini, motivaie, caracter), cei mai recunoscui ind: voina, perseverena, dorina de a schimba, tendina de
informare, curiozitate, prezena unor interese i preocupri variate
de tip hobby, ncredere n sine, nonconformism, fond emoional i
bogat.
b) Externi
1. Climatul creativ structura i funcionarea organizaiei, instituiei;
compoziia i interaciunile grupului;
personalitatea i comportamentul individual.
2. Conducerea (eful la diferite niveluri ierarhice).
c) Sociali
1. Valori promovate;
2. Condiii create: baza material, legislaie, form de guvernmnt;
3. Educaie (n familie, coal, factori educaionali formali sau
informali);
4. Nivelul cultural (cantitatea i calitatea informaiei);
5. Securitatea psihic;
6. Securitatea personal.
7. Necesitatea social
II. Din categoria special fac parte factorii ce inhibeaz creativitatea.
a) Factori cognitivi-perceptuali
Incapacitatea de a formula problema;
Incapacitatea denirii termenilor problemei cnd nu a fost neleas sucient;
140
Psihologie managerial
141
142
Psihologie managerial
143
144
Psihologie managerial
145
146
Psihologie managerial
147
Descrierea
Regula de aur
Managerul s se ntrebe
mereu ce este dincolo
de zidul problemei, al
afacerii, al instituiei.
nvluirii
Managerul nvluie,
adoarme suspiciunile,
pentru a surprinde
fenomenele autentice,
reale.
Eecul este o provocare
la creativitate i schimbare.
148
Psihologie managerial
149
150
Psihologie managerial
151
h) n cazul grupului performant compoziia grupului va trebui s benecieze iniial de o omogenitate a nivelului potenialului intelectual (IQ de la
nivelul mediu n sus din care cel puin 1/3 din participani s posede IQ de
nivel superior) i a nivelului cel puin mediu al competenelor pentru sarcinile de rezolvat. O anumit eterogenitate este de preferat n ce privete
potenialul creativ specic, abilitile competenelor psihosociale.
i) Conducerea grupului va asigurat iniial de manager (lider formal),
care i va asocia liderul informal drept colider sau facilitator al activitii
de grup, n acest mod reuind s instaleze o relaie de conducere uor de
schimbat i de adaptat la tipul de sarcin i faza de realizare a acesteia,
pentru a facilita performana.
j) n prima faz se va realiza o evaluare amnat a activitii, fcut chiar
de experii din grup, dar dup normele de evaluare a performanei pentru
ecare domeniu de activitate. n faza de relativ stabilitate i armare a
grupului se poate trece i la autoevaluarea performanei individuale, nu
att n sensul contribuiei ecruia la performana de grup, ct n sensul
manifestrii performanei n raport cu sine nsui, pentru contientizarea
creterii personale nregistrate de ecare ca urmare a activitii n grupul
performant.
k) Un grup performant implic i un manager performant, deoarece el
va model, mentor i formator pentru grup i pentru ecare membru n
parte.
l) Managerul sau un creatolog, antrenor n creativitate, va exersa grupul
n metodele de creativitate pn la dezvoltarea abilitilor de a utiliza cele
mai eciente metode i strategii.
Individul nu triete izolat, ci integrat ntr-un sistem sociocultural reprezentat de organizaie, iar activitatea sa se subsumeaz activitii ntreprinderii, dar i celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfurndu-se
ca un proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesit existena unui
sistem complex de condiii care s permit materializarea creaiei.
mbinarea dinamic a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de individ, grupuri, organizate i cultura organizaional va permite
manifestarea unei ambiane creative. Din punct de vedere psihosocial,
mecanismul creativ poate reprezentat conform modelului lui V. Belous
(1995).
152
Psihologie managerial
Elaborarea unor proiecte creative nu este determinat numai de caracteristicile personale ale angajailor, ci depinde i de mecanismele culturale
care genereaz sistemele de valori ale organizaiei.
Subsistemul organizaional denete ierarhia rolurilor n ntreprindere,
atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favoriznd accesul
liber la informaii.
Un stimul semnicativ l reprezint i subsistemul relaional al organizaiei, modul de comunicare a informaiei, cile de transmitere, sistemul
de autoritate i control pe care l implic, exibilitatea rolurilor.
Dintre metodele colective de inovare care se practic n ntreprinderile
din rile dezvoltate, un rol important au cercurile de calitate. Acestea au
aprut iniial n Japonia n deceniul apte, dup care s-au extins n S.U.A.
i n rile europene.
Scopul principal urmrit este implicarea oamenilor n aciunea de mbuntire a calitii produselor. Apelnd la o colaborare mai mult sau mai
puin informal, un grup de persoane aproximativ 6-15 se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntate la locurile de
munc. Se identic cauzele care genereaz disfuncionaliti i afecteaz
productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i recomandri
prezentate conductorilor ierarhici superiori direci. De regul, majoritatea
propunerilor se aplic. Dac nu, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care nu se aplic propunerile. n funcie de calitatea
propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor sunt
recompensai.
n acest fel se creeaz o stare de ntrecere viznd gsirea de soluii de
amplicare a calitii i productivitii.
Cutia de sugestii i propuneri se practic n multe ntreprinderi din
Europa i S.U.A.
n scopul de a facilita comunicarea ideilor ntre diferitele niveluri ierarhice (de execuie i de conducere) se aeaz un panou cu temele propuse
de conducere, precum i formulare. La IBM practicarea acestei metode
aduce aproximativ 8000 de propuneri pe an, dintre care 2000 prezint interes. La Peugeot 4000 de propuneri, din care se rein aproximativ 1500.
Compartimentele pentru promovarea inovaiilor sunt formate din personalul cu experien n creativitate, cunosctori ai normelor de activitate
153
154
Psihologie managerial
c) diagnosticul, operaia mintal care pune n eviden ceea ce se petrece n prezent cu bolnavul, evalueaz simptomele observate i stabilete
tipul bolii.
Se poate remarca faptul c observaia clinic a bolnavului este un tip
de analiz supus reeciei, reprezentnd un anumit model de gndire. n
sensul acesta se poate recunoate nrudirea imediat, n planul teoretic,
al medicinii cu lozoa. Acest aspect este cu att mai relevant cnd ne
referim la psihopatologie i psihiatrie. Medicina este cmpul clinicii care
ofer vizibilul suferinei reeciei lozoce, prin introducerea acesteia ca
metod de a gndi n domeniul patologicului. n felul acesta remarcm
faptul c suferina uman devine o tem de reecie pentru lozoe i
moral, iar pentru medicin o practic. Medicina, lozoa i morala i
vor gsi centrul comun n interpretarea semnicaiei suferinei printr-un
transfer al formelor de inteligibil (M. Foucault).
n cazul medicinii inteligibilul suferinei, al patologicului, este formalizat tematic prin tablourile clinice care desemneaz speciile morbide.
Dar pn a se ajunge aici este necesar un raionament clinic de o factur
special. Acesta utilizeaz structurile semantice ale unui limbaj special,
care conduce la descifrarea sensurilor suferinei i a etichetrii acestor
simptome ale bolii. Prin acestea raionamentul clinico-medical capt dimensiunile unui spaiu de interpretare hermeneutic.
Pentru E. Minkowski, suferina reprezint o parte integrant a existenei
umane. Dei este asociat rului, ea reveleaz dimensiunea pathos-ului
uman. Numai prin suferin omul ia contact cu el nsui i cu propria sa
existen.
Studiul fenomenului morbid, nu este ns limitat n mod strict i exclusiv,
la domeniul clinicii. Acest studiu implic att a vedea n sensul de observaie clinic, ct i pe acela de a interveni asupra fenomenului morbid
respectiv, n experiment. Aceasta implic o difereniere a metodologiei n
dou mari direcii ale activitii medicale: laboratorul i clinica.
Laboratorul este spaiul interveniei asupra fenomenului morbid, cu
mijloace experimentale. Aici suferina, starea de alteralitate, anormalul,
sunt produse sau provocate n mod dirijat de experimentator, care imitnd modelele naturale caut ca s le descifreze mecanismele. n felul
acesta domeniul experimental trebuie neles ca reprezentnd o clinic
dirijat sau controlat n mod voluntar de ctre experimentator, dup cri-
155
156
Psihologie managerial
157
158
Psihologie managerial
Capitolul
VIII
Comportament organizaional
i modele formative
Scopurile domeniului:
1. Anticiparea comportamentului organizaional
Att n interiorul, ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi,
este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. n organizaii,
este de un deosebit interes s putem prevedea cnd oamenii vor lua de-
159
cizii etice, vor crea produse i servicii inovative sau se vor angaja ntr-un
conict de proporii.
Comportamentul foarte constant care apare n organizaii permite prezicerea viitoarelor sale apariii, ns aceasta trebuie s se bazeze pe un studiu sistematic al condiiilor. Desigur, faptul c suntem capabili s prevedem
comportamentul organizaional nu garanteaz c putem explica i cauzele
acestuia sau c putem dezvolta o strategie potrivit pentru a-l controla.
2. Explicarea comportamentului organizaional
Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaii. Prezicerea
i explicarea nu sunt sinonime. n general, prezicerea exact precede explicarea.
Comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui
sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mult mai complicat dect s le prezici, pentru c o anumit activitate, un comportament
particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demisiona deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, indc li se aplic un
tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai
bune soluii la o criz organizaional. De aceea nainte de a lua msurile
corective trebuie s se ae cauzele, ecare necesitnd o soluie diferit.
Explicarea devine i mai dicil ca urmare a faptului c, pentru anumite
comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp. Drept
exemplu poate servi situaia creat n sistemul sntii: motivele pentru
care oamenii demisioneaz depind n mare msur de starea general a
economiei i de nivelul omajului n domeniul respectiv.
Abilitatea de a nelege comportamentul este o condiie necesar pentru a-l putea controla.
3. Managementul comportamentului organizaional
n msura n care comportamentul poate prezis sau explicat, el
poate controlat sau condus. Adic, dac putem nelege motivele unui
serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic atunci putem
aciona corect pentru a-l conduce ecace. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Exist
multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie
rapid a problemei. Important nu este s supraanalizezi o problem, ci
160
Psihologie managerial
161
162
Psihologie managerial
163
164
Psihologie managerial
nalt
Stadiul
de dezvoltare
Funcionare
Normare
Rbufnire
Cobort
Formare
Destrmare
Timp
165
166
Psihologie managerial
3. Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii organizaiilor
le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Ele sunt coduri
de conduit care specic ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sunt
standarde cu ajutorul crora s putem evalua ct de potrivit este comportamentul.
Normele asigur comportamentului regularitate i predictibilitate.
Aceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne
permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi,
ele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia social.
Normele sunt ateptri colective i este nevoie de doi sau mai muli oameni pentru ca ele s existe. Sunt cazuri cnd ne supunem normelor chiar
dac nu mprtim aceleai atitudini i opinii, deoarece exist o gam
mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine
conformarea la norme.
4. Rolurile
Rolurile sunt poziii n cadrul grupului crora le corespunde un set de
comportamente ateptate, ele reprezint un set de norme care se aplic
unor membri anume ai grupului.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau
metodele de execuie sunt neclare, ori exist confuzie asupra modului n
care este evaluat activitatea, asupra limitelor de autoritate i responsabilitate. Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul,
insatisfacia, angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca.
Managerii trebuie s asigure ateptri clare referitoare la performan i
un feed-back corespunztor, mai ales pentru noii angajai.
Pentru a preveni conictele legate de rol managerii trebuie s evite
mesajele care se contrazic reciproc, s e atent la solicitrile multiple ale
rolurilor i s desemneze persoana potrivit pentru rolul potrivit.
5. Statutul
Statutul reprezint rangul, poziia social sau prestigiul acordat
membrilor grupului, este aprecierea grupului fa de un membru al su.
Organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Criteriile
statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea n munc, crora li se
acord anumite simboluri (titluri, relaii speciale, salarii prefereniale, pro-
167
gram i mediu zic de lucru). Dei anumite diferene de statut pot motivatori puternici, paradoxal ele au tendina de a inhiba libera circulaie a
informaiei.
168
Psihologie managerial
5. Duritatea iniierii
Grupurile n care este dicil s intri sunt mai atractive dect cele n care
este uor de intrat. Multe instituii utilizeaz o selecie foarte dur pentru
a crete coeziunea.
Rezult c managerii sau membrii grupului ar trebui s e capabili s
inueneze nivelul de coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia
sau ameninarea, modicnd mrimea sau compoziia, ori manipulnd
cerinele pentru admitere.
Consecinele coeziunii
o mai mare participare la activitile grupului
Membrii grupurilor unite sunt motivai s participe la activitile grupului, care se reect ntr-un grad mai mare de comunicare i cooperare
reciproc, alturi de un absenteism mai redus.
mai mult conformare
Membrii grupurilor unite contribuie la meninerea coeziunii grupului,
prin exercitarea presiunii asupra devianilor pentru a-i face s se supun
normelor grupului. De obicei, aceasta se obine prin creterea comunicrii
dirijate spre aceti indivizi, prin informare, ct i prin ameninri voalate
n caz c nu se conformeaz. Dac aceste metode nu-i au efectul, comunicarea tinde s descreasc, izolnd membrul deviant, pentru a menine
coeziunea n rndul majoritii.
mai mult succes
Coeziunea contribuie la succesul grupului, exist o relaie reciproc
ntre succes i coeziune. Aceste grupuri sunt eciente i datorit celorlalte
consecine ale coeziunii. Un grad mare de participare i comunicare, cuplat cu o conformare activ la norme, ar trebui s asigure un grad mare
de nelegere a scopurilor i metodelor ce trebuie realizate. Astfel, efortul
coordonat recompenseaz grupul.
ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul
sarcinilor interdependente ar trebui s contribuie la o mai mare productivitate. Dac climatul este marcat de tensiuni i nenelegeri, grupurile unite
ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea productivitii.
169
170
Psihologie managerial
171
Compoziia grupului
Stabilitate
Mrime
Expertiz
Diversitate
Procesele de grup
Efort
Aplicarea cunotinelor i abilitilor
Strategii de performan
Ecacitatea grupului
Acceptabilitatea rezultatului
Satisfacerea nevoilor membrilor
Continuitatea grupului
Sprijin managerial
Instruire
Recompense
ncurajare i independen
172
Psihologie managerial
Capitolul
IX
173
Comportamentul managerului i
managerierea propriului comportament
174
Psihologie managerial
175
176
Psihologie managerial
177
178
Psihologie managerial
179
disponibilitatea de a munci
atitudinea, caracterul
scopurile
relaii cu ceilali, relaii publice
self-management
dezvoltatarea creativ a sinelui
sperana de a ajunge super manager
180
Psihologie managerial
181
n stare, dar nici ntr-un caz nu se consider pe sine capabili de acelai lucru. (Se mai imprim i tradiiile educaionale: Mulumete-te cu puinul,
Nemulumitului i se ia darul, Fii modest .a.). Al treilea motiv este c *nu
i-au neles totalmente avantajele, iar al patrulea motiv este pentru c *nu
tiu cum s-i dezvolte un program.
Programul scopurilor este indispensabil; cnd scopurile sunt bine denite i inteligent concepute, nseamn c ai fcut deja un pas important
n programarea emisferei stngi a creierului. Acest fapt elibereaz emisfera dreapt, facnd-o extrem de creatoare. Atunci cnd avem o moral
sntoas i valori pe care le respectm, un program asupra cruia s ne
concentrm i o perspectiv de cutare automat a soluiilor la problemele
pe care sperm s le rezolvm, ne desctum emisfera dreapt tocmai
pentru a ajunge la aceste concluzii.
Exemplu poate servi o cercetare tiinic, atunci cnd se contureaz
deja obiectul, scopul i ipotezele cercetrii, creerul devine foarte creativ,
iar munca productiv, ai senzaia c soluiile vin de la sine, fr prea mare
efort intelectual.
Pe treapta a patra se nscrie atitudinea. Este cunoscut faptul c atitudinea, ca modalitate relativ constant de raportare a individului fa de
anumite laturi ale vieii sociale i individuale, exercit o funcie direcional
i evaluativ, dar n acelai timp i o funcie reglatoare asupra comportamentului n care se exprim, prin aciuni corespunztoare.
P. P. Neveanu aprecia atitudinile ca ind vectori dinamogeni i reglatori,
care ndeplinesc un rol decisiv n realizare, autorealizare i autodepire.
Pentru liderul care dorete s devin un manager performant atitudinile
creative, responsabilitatea fa de propriile abiliti i potenial, atitudinile
pozitive fa de alii i fa de sine, ca i atitudinea fa de munc, trebuie
s se manifeste la niveluri constant ridicate.
Pe treapta a cincea a scrii se situeaz disponibilitatea de a munci.
Expectanele organizaiilor cer managerului s dedice timp, pasiune i
efort pentru progresul organizaiei. Disponibilitatea de a munci cuprinde
n sfera sa, n cazul managerului, alturi de abiliti, competene, dorina de
a conduce i dragostea fa de munca implicat de funcie, ca i voina de a
182
Psihologie managerial
183
Identicarea i claricarea
valorilor personale
184
Psihologie managerial
valorile eseniale, aceasta se ntmpl i din cauza c oamenii simt conictul dintre valori i comportament (exemplu: familia este pe prim plan,
ns petrec puin timp acas). Conictele de valori sunt normale. Valorile
sunt dinamice, deci trebuie analizate pentru delimitarea listei de scopuri
profesionale. Este util aplicarea unui test de valori pentru un autodiagnostic formativ.
Colectarea informaiei despre profesie ncepe nc din perioada colar, n procesul orientrii profesionale i continu apoi pe tot parcursul
rutei profesionale pentru a te putea adapta rapid i ecient la cerinele
n schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescut manifestat n
ultimul timp n aceast sfer.
B. Managerii de succes consum timp i efort pentru a clarica ce se ateapt de la ei i ce se ateapt de la organizaie. Studiile de management
arat care sunt expectanele organizaiei fa de manageri:
1. Se ateapt ca managerul s reprezinte instituia, s e om de imagine n exterior, dar i n interior (P. R.).
2. Organizaiile ateapt ca managerul s doreasc succesul, s e om
de voin i un nvingtor; s aib un comportament inteligent i
creativ, s nving prin competen. Studiile arat c dorina grupului de a avea succes foarte mare a condus la creterea lor i a organizaiei. Deci, inteligena social, creativitatea i motivaia pentru
succes sunt caliti pe care membrii organizaiei ateapt s le aib
managerii.
3. Se ateapt ca timpul liderului s e petrecut la lucru, cu efort nalizat ecient i performant.
4. Instituiile ateapt ca managerii s e creativi n realizarea problemelor organizaionale, s ofere ci mai bune de ecientizare a muncii
etc.
Managerul trebuie s simt pulsul organizaiei n ce privete expectanele, s e convins c membrii organizaiei vor receptivi la ceea ce fac
ali manageri de succes i s atepte ca i liderii lor s e la fel ca acetia
sau chiar mai buni.
C. Managementul este neles de obicei ca ind numai procesul de direcionare a eforturilor subordonailor. Studiile arat c este foarte important de a te nva s-i conduci, s-i direcionezi superiorii n organizaie,
185
s posezi abiliti de inuenare. Fiecare, la orice nivel s-ar aa n organizaie, are un superior. Trebuie de acordat un pic de atenie dezvoltrii
abilitii de a-i conduce pe cei, care, formal, te conduc.
Pentru a lider de succes, se impun urmtoarele cerine:
Trebuie s discui cu eful:
atribuiile tale de seviciu;
gradul n care poi s ai iniiativ n postul tu.
S tii cum s-l informezi pe ef (fr a-i raporta orice lucru);
O regul a succesului este s-l informezi pe ef despre progrese, nu despre toate activitile n care te-ai angajat pentru a obine aceste progrese.
Deasemenea, efului trebuie spuse i lucrurile rele, atunci cnd dorete
s le tie, o condiie este s nu ezii s prezini informaiile negative ntr-o
perspectiv pozitiv.
S tii cum s ceri ajutorul;
A cere ajutorul efului poate deseori s submineze ncrederea efului
n tine. Ca urmare, trebuie avute n vedere cteva linii directoare de care
s se in cont cnd se cere ajutorul efului:
1. asum-i riscul, nu te hazarda totui;
2. manipuleaz detaliile, dar ine eful informat;
3. caut mpreun cu eful decizii care pot afecta activitatea n afara
departamentului tu;
4. f efului o sugestie de ecare dat cnd el i cere acest lucru pentru
un proiect, analiz.
S dezvoli o condiie de ncredere cu eful;
Dezvoltarea ncrederii ntre subordonat i ef include patru condiii:
accesibilitate
disponibilitate
din partea subordonatului.
predictibilitate
loialitate
D. Ultimul, dar nu cel din urm, este procesul prin care persoana i
impune personalitatea, controlnd modul de pregtire, de dezvoltare a
capacitilor, de armare n relaiile cu alii, ntr-o situaie, ntr-un grup.
Dac vrei s conduci pe alii trebuie mai nti s te conduci pe tine.
186
Psihologie managerial
187
188
Psihologie managerial
189
190
Psihologie managerial
191
192
Psihologie managerial
193
194
Psihologie managerial
3. Uitai-v la oameni cnd vorbii. Importana acestei reguli este capital. Oricine merit s i se vorbeasc, merit i s e privit. De aceea,
vorbitorii care citesc rareori ajung pn la suetul publicului.
4. Vorbii despre lucruri care i intereseaz pe oamenii din public. Nu este
important ceea ce vrei s spunei, este important ceea ce vrea publicul s aud.
5. Nu ncercai s inei cuvntare. Nu ncercai s i orator puini reuesc. Mai bine recurgei la o discuie. Fii resc, i dvs. niv, de
asta ai i venit. Spunei doar ceea ce avei de spus, ct mai resc.
Respectnd aceste simple sugestii v vei mbunti considerabil conduita social i v vei pozitiva relaiile interpersonale cu ceilali.
Capitolul
195
Climatul socio-psihologic
n colectivele de munc
196
Psihologie managerial
197
Una dintre ele este apreciat mai mult de ctre organizaie i n corespundere cu aceasta difer i specicul climatului psihologic, care la rndul
su inueneaz conduita membrilor colectivului i rezultatele activitii
lor.
Aceste efecte se reect pn la urm n relaiile de munc.
Climatul social-psihologic are urmtoarele caracteristici specice:
n primul rnd este una din faetele vieii cotidiene a oamenilor;
n al doilea rnd este diferit n diferite colective;
n al treilea rnd inueneaz n mod diferit membrii colectivului;
i n al patrulea rnd inuena lui are urmri asupra strii psihologice
a oamenilor.
Climatul social-psihologic posed dinamic, condiionat n primul
rnd de determinantele externe (condiiile material-tehnice i organizaionale) i n al doilea rnd de reectarea acestor interrelaii (adic determinanta intern, subiectiv).
Lebedev B. N. de asemenea face referire la:
Factori obiectivi:
I tipul de activitate, caracterul i condiiile muncii. Un moment important aici este alegerea profesiei sau orientarea profesional i anume
gradul de satisfacie sau insatisfacie de la munc.
II organizarea activitii de munc i factorul economic, adic trebuie
s existe att condiii bune de munc, ct i stimulare material difereniat.
III stimularea activitii colectivului, adic motivaia oamenilor, n
special trebuie s se stimuleze tendina omului de a-i compara rezultatele sale cu ale altor oameni (concurena i competiia sporesc
productivitatea muncii).
n afar de aceasta trebuie s se mbine stimularea material i moral
pentru a spori iniiativa i creativitatea oamenilor.
Factori subiectivi:
I structura, componena colectivului. Din experiena i cercetrile
sociologice reiese c structura optimal a colectivului este cea combinat (oameni de diferite sexe, vrst, de diferit calicare, cu diferite experiene i cunotine). ns, innd cont de aspectul muncii
198
Psihologie managerial
199
200
Psihologie managerial
d) caliti moral-psihologice: empatie, tact, stim, amabilitate, modestie, perseveren, reinere, corectitudine, bunvoin etc.)
n urma chestionrii angajailor unei organizaii (experiment) s-a constatat c este dicil de lucrat cu un ef caracterizat drept nervos, neechilibrat, dur, suspicios i arogant chiar dac el este un bun specialist. Un alt
experiment a demonstrat c conductorul schimbndu-i doar atitudinea
fa de un subaltern a obinut o mai mare productivitate a muncii cu 15%
fa de colegul su n decurs de o lun (adresare pe nume, interes fa de
starea sntii, familiei, consultarea n legtur cu unele probleme de
lucru).
201
Coninutul i formele relaiilor interpersonale caracterizeaz mai evident climatul social-psihologic. Ele se reect n efectele grupale i calitile personalitii. Relaiile interpersonale ca forme de manifestare a climatului social-psihologic servesc drept indice al maturitii colectivului.
Interrelaiile prezint un sistem complex, ce se manifest prin diferite
forme de relaii dintre oameni. Totalitatea relaiilor preponderente din colectiv formeaz structura climatului social-psihologic (exemplu: conlucrareconcuren, simpatie-antipatie, conformism-non-conformism .a.)
202
Psihologie managerial
203
204
Psihologie managerial
ziunea grupului, stilul de conducere, particularitile de luare a deciziilor, relaiile interpersonale, activismul social i n munc, stadiile
dezvoltrii grupului.
Procesele dinamicii grupale se reect n contiina i conduita oamenilor i determin asemenea forme de manifestare a climatului social-psihologic ca relaiile reciproce, dispoziia membrilor colectivului,
atitudinea fa de munc, randamentul nalt n munc, circulaia opiniilor
etc.
ns fenomenele dinamicii grupului nu reect ntreg coninutul climatului social-psihologic al colectivului, este important de studiat opiniile i
aprecierile membrilor colectivului.
205
206
Psihologie managerial
Capitolul
XI
207
Denirea persuasiunii
Prin persuasiune nelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva,
folosind argumente logice sau afective, s fac un anumit lucru, s adopte
o anumit conduit. Orice om va putea persuasiv n relaiile cu ceilali,
dac va dovedi capacitatea profesional i moral, precum i talentul de a
transmite cuiva, de a implanta n mintea i suetul acestuia, reprezentri,
idei, principii, judeci de valoare, sentimente pozitive care s-i motiveze
i s-i cluzeasc gndurile, faptele i tririle interioare.
Persuasiunea este aciunea prin care autorul de mesaj pledeaz pentru
o idee sau o tez, ncercnd s acrediteze o opinie. Operaiunea nu conine
o intenie negativ, nu are nimic reprobabil n sine, dovad ind chiar actul
justiiei, care recunoate i include n structura sa pledoaria, adic ncercarea de a pune n lumin, prin argumentaii, faptele ce susin un punct de
208
Psihologie managerial
209
210
Psihologie managerial
Factorii demograci
Vrsta
Adolescenii sunt o categorie de persoane care doresc s-i evidenieze
personalitatea, dar care continu i unele caracteristici proprii copiilor. n
aciunile persuasive asupra lor, se va aciona cu mult seriozitate, cutnd
s nu-i jignim, acordnd atenie personalitii lor n formare.
Adulii sunt persoane mature care, de obicei, au un comportament
constant, ce poate prevzut. Au experien de via, capacitate de decizie i sunt n cunotin de cauz. n raport cu ei, se va manifesta atenie,
respect, dar i fermitate. Se va pune accent pe argumente logice, dar nu
se vor neglija nici cele afective.
Btrnii prezint un ataament puternic fa de normele tradiionale,
manifest o anumit rezisten la schimbare, sunt mai leni, sunt dornici
s e utili. n aciunile persuasive asupra acestei categorii se va manifesta
mult nelegere i rbdare, acordnd atenie dorinelor personale.
Sexul i pune amprenta asupra conduitei oamenilor n mod pronunat.
Se poate vorbi despre un comportament feminin i unul masculin.
Femeile sunt mai sensibile, mai inuenabile i manifest curiozitate
pentru nou, sunt mai grijulii cu cei din jur. Totodat, sunt mai exigente
n raport cu modul de a al celui care ncearc s le conving cu stilul
vorbirii acestuia, mai pretenioase i mai atente la comportarea civilizat.
n aciunile persuasive fa de aceast categorie demograc, se va manifesta mult atenie i delicatee, mult pruden, evitnd contrazicerile
ocante.
Brbaii, de regul, sunt mai puin receptivi la recomandrile primite,
chiar dac sunt siguri c cellalt are dreptate. Sunt foarte ncrezui n forele
proprii, prefer discuiile care nu i pun n inferioritate. Apreciaz, n special,
argumentele logice, dar n anumite situaii i pe cele afective. Este indicat
ca n aciunile persuasive s se evite poziia de sftuitor i s se adopte o
atitudine respectuoas fa de priceperea i sigurana acestora, ncrederea
n judecata lor.
211
Ocupaia persoanelor
ntre personalitatea individului i profesiunea sa exist o legtur care
merge pn la identicare. Se poate spune c profesiunea determin, n anumite limite, modul de a al omului n raport cu cerinele i normele comportamentale. Astfel, profesiunile intelectuale vor crea un om mai receptiv la
argumentele raionale, cele care necesit un efort zic mai mare vor forma o
personalitate mai receptiv la argumentele economice i de dreptate social,
persoanele care desfoar activiti n domeniul artei i culturii vor mai receptive la argumentele morale etc. Acest factor demograc impune o selecie
grijulie a mijloacelor ce vor utilizate n aciunile persuasive.
Factori conjuncturali
Comportamentul oamenilor exprim o realitate psihologic individual, care se a simultan n dependen att de lumea extern, ct i de
lumea intern, n funcie de modul n care se mbin situaia concret pe
de o parte, cu atitudinea, motivul i scopul persoanei, pe de alt parte.
Factorii conjuncturali pot deci externi, interni sau micti. mprejurrile
i situaiile de via specice determin anumite comportamente tipice,
cum ar : omul hotrt i cel nehotrt, mulumit nemulumit, grbit
cel care dispune ntotdeauna de timp, vorbreul taciturnul, suspiciosul indiferentul etc. Aat n faa unor astfel de cazuri, persoana care
desfoar aciunea persuasiv va dovedi mult atenie fa de oameni,
pentru a-i putea cunoate mai bine i a n msur s apeleze la mijloace
persuasive.
Dovada reuitei n aciunea persuasiv va acceptarea contient, de
ctre subiectul uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, tezelor, armaiilor sau negaiilor, a recomandrilor, sfaturilor i prerilor celui
care desfoar aciunea persuasiv.
212
Psihologie managerial
213
214
Psihologie managerial
215
Rspunsurile sunt opionale, dar precizia lor ne ajut s gsim soluii bune
intereselor dvs. n ce v privete, chestionarul nu atrage nici o obligaie.
Rspuns probabil: Da, s-ar putea. 3. Mulumesc pentru cooperare! Atunci,
v rog s rspundei la urmtoarea ntrebare ...). ntrebrile au rolul de a
elucida aspecte precum: tipul de nevoi i probleme, urgena rezolvrii lor,
momentul i locul apariiei lor, persoana care ia decizia, persoanele care o
pot inuena, bugetul disponibil, posibilitile de nanare etc.
216
Psihologie managerial
A evalua corect personalitatea este o cale de a prevedea comportamentul i a-l inuena n direcia dorit. O dimensiune important a personalitii este imaginea de sine, adic reprezentarea pe care o are persoana
despre sine nsui. Imaginea de sine poate evaluat dup stilul de via,
anturajul su, pasiuni, grupul de referin, clasa social i breasla profesional n care se regsete.
217
218
Psihologie managerial
219
220
Psihologie managerial
Capitolul
XII
Responsabilitatea
221
Rspunderea
Orientrile responsabilitii
nsuire a personalitii;
atribuire a responsabilitii;
comportament responsabil n diverse situaii de via.
Responsabilitatea ca nsuire a personalitii e prezentat empiric
prin dou aspecte:
1. Responsabilitate social a accepta i a aciona n acord cu normele,
regulile, valorile i obligaiile sociale. (L. N. Borisova, L. S. Slavina, K.
A. Klimova);
2. Responsabilitate profesional a atribui locul controlului, n funcie
de asumarea responsabilitii pentru propriile aciuni (interniti);
222
Psihologie managerial
223
224
Psihologie managerial
Descriere
225
Descrierea
226
Psihologie managerial
Funcia
Descrierea
Empatia devine acea abilitate de a favoriza realizarea cu sucPerformanial ces la nivelul supramediu al unei activiti ce implic relaii
interpersonale.
227
228
Psihologie managerial
229
230
Psihologie managerial
231
232
Psihologie managerial
233
234
Psihologie managerial
235
236
Psihologie managerial
237
de a poseda un repertoriu innit de reacii ziologice la stimulrile exterioare. Se tie astzi c rspunsul ziologic la diferite evenimente (deci i
la stres) este nonspecic, n sensul c organismul reacioneaz din punct
de vedere biologic n aceeai manier indiferent de natura perturbrii ce
induce schimbarea. Toate evenimentele stresante, oricare ar acestea, se
manifest la nivel corporal prin reacii de acelai tip, a cror intensitate
ns difer n funcie de individ: producerea de hormoni specici, creterea
ritmului cardiac, transpiraie etc. H. Selye ne propune o deniie a stresului:
Stresul este un rspuns al organismului la factorii de agresiune ziologic
i psihologic, precum i la emoiile (agreabile sau dezagreabile) ce necesit o adaptare. Este important de reinut faptul c rspunsul organismului
rmne asemntor, indiferent de faptul c evenimentul perturbator este
zic sau psihologic, fericit sau nefericit, frecvent sau excepional, c este
vorba de o lovitur sau de rnire, de un srut sau de o mngiere, de bucurie sau de dragoste, de o uzur continu sau de un oc de moment. S
menionm i faptul c dincolo de diferitele reacii la stres exist mediatori individuali interni (personalitatea, ereditatea, vrsta, sexul) i externi
(mediul zic i social).
Potrivit intensitii i duratei, Selye a identicat un sindrom general de
adaptare cu urmtoarele faze: alarma, rezistena, epuizarea. La nivel psihologic, tensiune a implicat de o schimbare a mediului (sau prin anticiparea
unei asemenea schimbri) este nsoit de mai multe efecte: orientarea
ateniei, mobilizarea energiei psihologice (stimulare, motivaie) sau /i
reacii de fric, de fug sau de agresivitate. Stresul, care este la origine un
mecanism de adaptare a individului la mediu, poate deveni o surs de
adaptare i demotivare. Subliniem i faptul c ecare individ reacioneaz
ntr-o manier personal la stres. Un eveniment stresat pentru o persoan
nu este n mod obligatoriu stresat pentru alta.
Stresul conduce la consecine multiple. Ca reacie la stresul profesional,
de pild, unii prsesc locul de munc, alii se adapteaz, alii i neag
existena practicnd activiti exterioare profesiei. Numeroase persoane
stresate caut ajutorul altora, dup cum unii gsesc suport n alcool sau
drog. Dac stresul este n mod tradiional perceput prin aspectele lui negative, consecinele sale psihice si zice pot uneori utile i constructive
pentru individ (tensiune stimulativ, energie, dinamizarea inteligenei).
Este vorba de ceea ce se numete adesea eustres. n exces ns, consecin-
238
Psihologie managerial
239
240
Psihologie managerial
241
242
Psihologie managerial
243
244
Psihologie managerial
ntr-o manier mai mult sau mai puin involuntar, numeroase ntreprinderi i pun salariaii n situaii stresante. n loc s gestioneze resursele
lor umane cu ajutorul stresului, ele au tendina de a gestiona stresul ca
atare. Gestiunea stresului nseamn determinarea nivelului optimal de
stres pentru ecare individ i meninerea unei tensiuni moderate, evitnd
excesele posibile. Cunoaterea zonelor de stres negativ nseamn recunoaterea unor anumite simptoame. Cele mai frecvente sunt iritabilitatea
excesiv, o nelinite neobinuit, lipsa de umor, multiplicarea ritualului de
vericare, de aranjare, lipsa poftei de mncare sau, dimpotriv, o foame
exagerat, tulburri ale somnului, sentimentul general c viaa nu are sens.
O dat reperate aceste semnale de alarm este necesar, pentru a le combate, s e cunoscute cauzele stresului. n decursul anilor au rost propuse
mai multe instrumente de diagnostic. Una dintre cele mai cunoscute este
scara de msur a stresului propus de psihiatrii americani Holmes i Rahe,
care permite cuanticarea nivelului de stres plecnd de la schimbrile intervenite n viaa subiecilor. Acest instrument presupune c stresul este
consecina unor astfel de schimbri e datorit faptului c ele sunt de o
intensitate ridicat (pentru decesul soului /soiei sunt acordate 100 de
puncte, cstoria 50 de puncte, pierderea locului de munc 47, o amend
11 puncte), e pentru c ele sunt n numr foarte mare. Scara amintit
a fost utilizat n cursul mai multor cercetri i a permis demonstrarea
faptului c schimbrile n viaa privat i profesional preced, n general,
probleme grave de sntate. Astfel, un individ ce obine un rezultat de 200
de puncte este predispus n proporie de 50% s aib probleme majore
de sntate n cursul anilor urmtori. Factorul de risc atinge 75% dac
rezultatul este de 300 de puncte sau chiar mai mult.
Ce poate s fac managementul pentru a reduce sursele de stres profesional?
n general, aceste surse nu se a sub controlul salariailor, care sunt de
fapt victime. Ca atare, iniiativa de reducere sau eliminare a stresului trebuie s provin n mod esenial din management, chiar dac salariaii nii
au un rol important n acest sens. Managerii ncearc n msura posibilului
s concilieze obiectivele ntreprinderii cu cele ale salariailor, urmrind
performana i rentabilitatea fr s neglijeze calitatea vieii acestora.
245
246
Psihologie managerial
247
Remedii la nivelul ambianei. Att timp ct factorii de stres sunt asociai aproape ntotdeauna cu o activitate neplcut sau inadecvat, modul
cel mai radical de a-i nltura ar nlturarea oricrei activiti. Nu numai
c acest lucru este imposibil, dar inactivitatea la rndul ei este o surs important de stres. Dimpotriv, se poate ncerca evitarea unui numr mare
de factori stresani alegnd o anumit ntreprindere, evitnd locurile de
munc poluante i glgioase.
248
ncheiere
Psihologia managerial este o tiin interdisciplinar la conuena
psihologiei cu managementul i abordeaz att problematica psihologiei,
a managementului, ct i cea a managerilor diferitelor organizaii, ntreprinderi sau societi.
Lucrarea Psihologia managerial abordeaz probleme actuale ale conducerii organizaiilor, ntreprinderilor, conducere care presupune anumite
contradicii, diculti i paradoxuri.
Nu toate problemele ce in de activitatea managerial au gsit o elucidare pe parcurs. Dar sperm c i acel minimum de probleme atinse vor
de un real folos managerilor n activitatea lor i i va ajuta pe cei interesati
s neleag complexitatea problemelor psihologice incluse n activitatea
managerial. Mai mult ca att, psihologia managerial este o tiin care
n prezent se dezvolt i ocup un loc de frunte n teoria i practica managerial.
Multe din situaiile i exemplele reectate poart un caracter problematic. Autorii i-au expus opinia personal i au ncercat s propun unele
modaliti pentru soluionarea lor.
Aadar, lucrarea de fa constituie o modest ncercare de a-i sensibiliza
pe toi acei care preuiesc oamenii i fac tot ce le st n putin pentru a le
veni n ntmpinare i a le face viaa mai uoar.
Suntem convini c coninutul lucrrii este perfectibil, este susceptibil
de completri pentru mbuntire. Vom recunosctori tuturor celor care
ne vor transmite sugestiile lor.
249
Bibliograe
1. Alexandrescu I., Personalitate i vocaie, Ed. Junimea, Iai, 1981.
2. Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaional,
Ed. Economic, 1999
3. Burdu E., Ghidul Managerului ecient, Bucureti, 1993
4. Chico E., Vericai-v inteligena, Ed. Niculaescu, Bucureti, 1997
5. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996
6. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996
7. Enchescu C., Tratat de psihopatologie, Ed. Tehnica, Bucureti, 2000
8. Gilles A., Dezvoltai-v inteligena, Ed.Teora, Bucureti, 1998
9. Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti , 1997
10. Joia E., Educaia cognitiv, Ed.Polirom, Iai, 2002.
11. Maxwell J. C., Dezvolt liderul din tine, Ed. Almatea, Bucureti, 1999
12. Moraru I., Introducere n psihologia managerial, EDP, Bucureti, 1995
13. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997
14. Piroznski T., Psihiatrie i condiia uman, Iai, 1995
15. Piroznski T., Psihopatologie relaional, Ed. Junimea, Iai, 1996
16. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureti, 1994
17. Popuoi E., Eco C., Valori morale n medicin, Centrul Editorial-Poligrac
Medicina al USMF, 1999.
18. Radu I., Introducere n psihologia contemporan, Ed. Sincron, Cluj, 1991.
19. Rdulescu S., Piticaru, M., Deviana comportamental i boala psihic,
Ed. Academiei, Bucureti, 1989.
20. chiopu U., Dicionar enciclopedic de psihologie, Ed. Babel, Bucureti, 1997.
21. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997
22. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997
23. Scripcaru Gh., Criminologia clinic i relaional, Ed. Siposion, Iai, 1995
24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerial, Ed. Cartier educaional, 2002
25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalitii, Ed. Museum, Chiinu,
1999.
26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerial, EDP, Bucureti, 1997
27. Proctor T., Elemente de creativitate managerial, Ed. Teora, Bucureti, 1996
28. Vosniuc R., Psihologie managerial, Curs de lecii, Iai, 1999
29. . ., , , 1999
30. . ., , , 1999
31. . ., , , , 1990
32. . ., , , , 1990
250
Psihologie managerial
ANEXE
Suntei un om amabil?
Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Anexe
251
bine apreciat de cei din jur. Deoarece nu facei nici o selecie n privina
exprimrii buntii, exist persoane care prot de dumneavoastr. Ar
de preferat ca fa de astfel de persoane s avei o atitudine mai ferm.
916 puncte. Suntei un om bun la suet, dar numai fa de persoanele
care merit. Cteodat, propria persoan este mai presus dect nevoile
celor din jur. Poate ar de dorit ca n anumite cazuri s i mai altruist.
08 puncte. Avei tendina de a-i ajuta pe ceilali doar dac urmrii un
scop ascuns. Amabilitatea pe care o aai nu este totdeauna sincer. De
asemenea, n anumite cazuri, suntei prea darnic, iar n altele, prea zgrcit.
Ar de dorit s avei un comportament mai constant.
Suntei un om hotrt?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
252
Psihologie managerial
20.
21.
22.
23.
24.
Notai cu 1 punct ecare rspuns armativ, cu +1 ecare rspuns negativ i cu 0 cele la care ai rspuns cu cteodat.
2130 puncte. Suntei un om hotrt care tie ce vrea de la via.
Deciziile le luai uor, n cunotin de cauz. Avei o voin puternic i
perseverai atunci cnd trebuie s v atingei elurile. Cuvntul imposibil
nu face parte din vocabularul dvs.
1120 puncte. n general, atunci cnd este vorba de eluri importante
tii s v mobilizai, dar vi se ntmpl des s i un om delstor. Dac ai
mai perseverent, atunci ai realiza mult mai mult n via. Ar indicat s
renunai la comoditate i s luptai mai intens pentru atingerea elurilor.
010 puncte. Suntei un om labil care trece cu uurin de la o extrem
la alta. Simii nevoia de a condus de cei din jur. Avei foarte puin ncredere n forele proprii.
Punctaj negativ. Suntei un om inhibat care fuge de orice responsabilitate. Nu avei deloc ncredere n forele proprii. Suntei extrem de imatur.
Dac dorii s i mai fericit, ar indicat s urmai un curs de dezvoltare a
personalitii.
Suntei un om sensibil?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Anexe
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
253
254
Psihologie managerial
Suntei un om politicos?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1. Avei obiceiul s salutai primul pe cei mai n vrst sau pe cei care
se a pe o treapt ierarhic superioar?
2. Rspundei ntotdeauna atunci cnd suntei salutat?
3. V cerei scuze cnd din neatenie nu salutai un cunoscut?
4. Cnd cineva v solicit ncercai s l ajutai?
5. tii s refuzai fr a jigni pe cei din jur?
6. tii s rugai frumos atunci cnd avei nevoie de ceva?
7. V cerei scuze dac ai greit fa de cineva?
8. tii s mulumii atunci cnd suntei ajutat?
9. tii s polemizai fr s jignii persoana cu care conversai?
10. Evitai atitudinile ostile?
11. Evitai s discutai despre subiecte ce sunt extrem de neplcute
pentru individul n cauz?
12. Lsai pe ceilali s termine ce au de spus i abia atunci v spunei
propria prere?
13. Suntei un om dotat cu mult tact?
14. ntr-o societate evitai pe ct posibil s stai cu spatele la cineva?
15. V comportai n aa fel nct s nu lezai amorul propriu al celor din
jur?
16. Suntei un bun diplomat?
Anexe
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
255
Suntei un om manierat?
Avei muli prieteni apropiai?
Arunci cnd este cazul tii s lsai de la dumneavoastr?
Suntei un om punctual?
Avei obiceiul s v inei promisiunile?
tii s iertai dac cineva a greit neintenionat?
Evitai s stai prea mult n vizit la prieteni?
Avei obiceiul s dai napoi obiectele mprumutate?
Notai cu +1 punct ecare rspuns armativ cu 1 ecare rspuns negativ i cu 0 cele la care ai rspuns evaziv.
1724 puncte. Suntei un om extrem de politicos i din aceast cauz
suntei bine apreciat de cei din jur.
916 puncte. Suntei un om politicos doar cu persoanele apropiate.
Exist persoane fa de care adoptai atitudini ostile. Politeea trebuie s
e o atitudine universal. Ar bine s v revizuii comportamentul fa de
persoanele cu care avei litigii.
08 puncte. Avei noiuni extrem de sumare despre politee. V credei
o persoan prea important. Conictele cu ceilali sunt dese, din cauza
lipsei de maniere.
Punctaj negativ. Suntei un om lipsit de cel mai elementar bun sim.
Suntei n conict cu toi cei din jur. Comportamentul dumneavoastr este
patologic. Ar bine s consultai un psihiatru.
Suntei un om original?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat.
1.
2.
3.
4.
5.
256
Psihologie managerial
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Notai cu +1 punct rspunsurile pozitive, cu 1 punct rspunsurile negative i cu 0 cele la care ai rspuns evaziv.
1521 puncte. Originalitate a dvs. duce la conicte cu cei din jur.
Suntei un om care se integreaz cu greu ntr-o societate care triete
dup alte legi dect cele ale dvs. Exist o tendin net de nstrinare fa
de cei din jur.
814 puncte. Suntei un om care tie s se integreze n societate, chiar
dac dai dovad de originalitate.
07 puncte. Nu dorii s v evideniai neaprat. Ideile i convingerile
dvs. de cele mai multe ori sunt conforme cu ale celorlali.
Punctaj negativ. Suntei un om care se conformeaz tuturor regulilor
societii. Nu exist nici o caracteristic deosebit care s v evidenieze
fa de cei din jur. Creativitatea este sczut. De obicei gndii i acionai
exact ca ceilali. Ar de dorit s avei mai mult personalitate.
Anexe
257
258
Psihologie managerial
Suntei un om de onoare?
1. Promitei doar atunci cnd suntei sigur c v putei ine promisiunea?
2. Avei grij s v inei toate promisiunile pe care le facei?
3. V inei promisiunile chiar dac acest lucru este dezavantajos pentru dvs.?
4. napoiai la timp banii sau obiectele mprumutate?
5. Evitai s-i inducei n eroare pe cei din jur?
6. Avei un sim ascuit al dreptii?
7. V asumai responsabilitatea faptelor dumneavoastr?
8. Cei din jur au ncredere n dumneavoastr?
9. Falsitatea v repugn?
10. Suntei un om principial?
11. Suntei constant n principiile dumneavoastr?
12. Putei spune cu mna pe inim c avei contiina curat?
13. Evitai s i nendreptii pe cei din jur?
14. Avei trie de caracter?
15. V susinei prietenii chiar dac aceti a au czut n dizgraie
fa de societate?
16. tii s v manifestai recunotina fa de cei care v-au acordat
ajutor?
17. Suntei apreciat pentru justeea modului n care gndii?
18. inei mult la valorile profund umane?
19. Dumneavoastr credei tot ceea ce spunei?
20. Evitai s abuzai de puterea cu care suntei investit?
21. Punei deseori datoria naintea intereselor personale?
Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct rspunsurile
negative i cu 0 cele la care nu suntei sigur.
Anexe
259
1521 puncte. Dac ai rspuns sincer la ntrebri se poate spune despre dumneavoastr c suntei un om de onoare. Meritai ncrederea pe
care ceilali v-o acord. Felicitri! Suntei un om principial, dei n aceste
vremuri nu prea mai exist astfel de oameni. Fiind att de principial probabil avei mult de suferit.
814 puncte. n general ncercai s v inei promisiunile, dar dac
ceva nu v convine putei trece cu uurin peste cuvntul dat. Cinstea vi
se pare destul de important, dar dac dorii s v aprai pielea nu ezitai
s minii.
07 puncte. Suntei un om egoist. Onoarea nu nseamn mare lucru
pentru dumneavoastr. Promisiunile vi le inei destul de rar i numai de
form. Ceilali nu v consider un om de ncredere. V lipsete tria de
caracter.
Punctaj negativ. Dispreuii cuvntul numit onoare. Considerai c
este o slbiciune. Muli v consider pe drept cuvnt un om periculos. Nu
ar strica dac din cnd n cnd v-ai duce la biseric. Poate v-ai schimba
n bine dei pentru aceasta ar nevoie din partea dumneavoastr de un
efort suprauman.
Suntei un om nelept?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
260
Psihologie managerial
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct rspunsurile negative i cu 0 cele de care nu suntei sigur. Conteaz nu att grupa valoric
n care v ncadrai, ci greelile pe care le facei n via. Fiecare rspuns
cotat cu punctaj negativ reect o greeal sau un defect.
2130 puncte. Suntei un om nelept. Avei experien de via i de
aceea tii s v integrai n via cu efort minim i randament maxim.
1120 puncte. n general suntei un om nelept, dar deoarece nu avei
sucient diplomaie apar nenelegeri cu cei din jur. Indiferent de vrsta
pe care o avei nu dispunei de experien de via sucient.
010 puncte. Suntei un om al contradiciilor. Uneori nesbuit, alteori
cumptat. Ar bine dac ai tii s nvai din greeli.
Punctaj negativ. Nu suntei un om nelept. Nu avei discernmnt, nu
suntei cumptat, nu cunoatei rea uman, suntei prea impulsiv. Oare
v vei maturiza vreodat?
Anexe
261
Suntei un om egoist?
1. nti v gndii la propria persoan i abia apoi v gndii la ceilali?
2. Cnd luai o hotrre nu inei cont de doleanele celor din jur?
3. Rar mprii ceva cu cei din jur?
4. Considerai c ceilali sunt mai prejos dect dumneavoastr?
5. Cel mai important lucru pentru dumneavoastr este s v satisfacei
propriile plceri?
6. Puin v pas cine sunt ceilali?
7. Majoritatea banilor pe care i ctigai i utilizai pentru propria persoan?
8. Nu prea v convine s cheltuii banii, nici mcar cu cei foarte apropiai?
9. n general nu prea srii n ajutorul altora?
10. V angrenai n activitii caritabile doar dac suntei obligat?
11. Suntei n competiie cu cei din jur?
12. Trebuie s ctigai totdeauna?
13. Ceilali v reproeaz c nu tii s pierdei?
14. Facei ceva pentru ceilali numai dac suntei rspltit?
15. ntr-o disput verbal avei impresia c numai dumneavoastr avei
dreptate?
16. Indiferent despre ce este vorba, nu suntei dispus s cedai?
17. V este greu s v adaptai anturajului?
18. Avei tendina de a-i neglija pe cei din jur?
19. V eschivai de la greuti i le lsai pe seama altora?
20. Ceilali trebuie s renune la multe din cauza dumneavoastr?
21. Vi se reproeaz des c suntei egoist?
22. Vi se reproeaz des c suntei nerecunosctor?
23. Suntei foarte materialist?
24. V displace s auzii c alii au succes?
25. V simii bine chiar dac ceilali lucreaz i dumneavoastr stai sau
v distrai?
26. Evitai s simii compasiune pentru cei care sufer?
27. Considerai c prea mult generozitate este o slbiciune?
262
Psihologie managerial
Suntei un om mediocru?
1.
2.
3.
4.
5.
Anexe
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
263
264
Psihologie managerial
Suntei un om nervos?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Anexe
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
265
Notai cu 1 punct rspunsurile armative, cu +1 punct rspunsurile negative i cu 0 cele la care nu suntei sigur. Nu conteaz att grupa valoric
n care v ncadrai, ct greelile pe care le facei n via. Fiecare rspuns
cotat cu 1 punct reprezint o greeal pe care trebuie s o eliminai ct
de curnd.
2130 puncte. Suntei o persoan calm. Este nevoie de stimuli extrem
de inteni pentru ca s v enervai. Datorit calmului dumneavoastr relaiile cu cei din jur sunt armonioase.
1120 puncte. n general v meninei destul de uor starea de calm,
dar atunci cnd suntei obosit devenii mai iritabil. Credei c puin nervozitate nu stric. Din fericire avei bunul obicei de a ncerca aplanarea
conictelor.
010 puncte. Suntei o persoan destul de dicil. Avei o sensibilitate
exagerat care de multe ori v joac feste. Nemulumirile i frustrrile v
fac extrem de nervos.
Punctaj negativ. Suntei un pericol pentru ceilali datorit nervozitii
i agresivitii. Cu ct consultai mai repede un psihiatru cu att mai bine.
266
Psihologie managerial
Suferii de depresie?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1 l.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Avei o re pesimist?
Mai tot timpul suntei nehotrt?
Suferii de multe nempliniri?
Nu tii s v bucurai de via?
Strile depresive in mult?
Suntei o persoan care tinde s se izoleze de ceilali?
Considerai c ceilali v sunt superiori?
Un eec v marcheaz profund?
Suferii mult din cauza plictiselii?
Avei o perspectiv sumbr asupra vieii?
n general nu v place ceea ce facei?
Modelul de comportament al celorlali v afecteaz profund?
Avei multe stri de apatie n care nu dorii s facei nimic?
n general v mobilizai greu din cauza moralului sczut?
Succesele celorlali v deprim?
Avei tendina de a v lamenta oricui este dispus s asculte?
Considerai c nu primii nimic din ceea ce dorii?
Simii c suntei ntr-o situaie care nu are nici o ieire?
n general nu prea avei ncredere n oameni?
Suntei nemplinit pe plan sentimental?
Considerai c totul este sumbru?
Anexe
267
Evidenierea prejudecilor
1. Considerai c o anumit ras uman este superioar alteia?
2. Credei c brbatul este superior femeii n toate privinele?
3. Suntei convins c de la pensionare omul nu mai este util
societii?
4. Considerai c copiii trebuie s se supun necondiionat prinilor?
5. La o naiune sau un popor suntei tentat s vedei numai un anumit
tip de trsturi: ori cele bune, ori cele rele?
6. Considerai c numai cultul dumneavoastr duce oamenii la mntuire?
7. Considerai c este just s nu ai ncredere n nimeni?
8. Credei c un om fr facultate nu este sucient de inteligent?
9. Desconsiderai femeile necstorite care i-au pierdut fecioria?
10. Credei c toi oamenii titrai sunt ncrezui?
11. Suntei convins c oamenii bogai au acumulat avere prin mijloace
necinstite?
12. i desconsiderai pe toi acei care sunt de o condiie social inferioar?
13. Credei c n domeniul n care activai suntei cel mai bun?
14. Credei c toi artitii sunt boemi?
15. Credei c un anumit obstacol nu l vei trece niciodat?
16. Credei c toi cei care aparin unei anumite zodii au o personalitate
foarte asemntoare?
17. Credei c domeniul n care activai este singurul valoros?
18. La oameni avei tendina de a vedea ori calitile, ori defectele?
19. Suntei de acord cu armaia: Un om lipsit de o bun situaie material este un ratat?
20. Credei c un om rumen la fa este foarte sntos?
268
Psihologie managerial
1521 puncte. Suntei un om ierttor din re. Din aceast cauz armonia cu cei din jur este mai bun. Iertarea provine din mrinimia i nelepciunea cu care suntei dotat.
Anexe
269
270
Psihologie managerial
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Anexe
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
271
272
Psihologie managerial
Suntei o re calm?
Suprarea v trece repede?
Cultivai armonia cu cei din jur?
tii s aplanai conictele cu cei din jur?
Atunci cnd e cazul tii s lsai de la dumneavoastr?
De obicei faa dumneavoastr exprim senintatea?
Avei grij ca programul zilnic s nu v extenueze?
Atunci cnd suntei obosit(), tii s compensai energia pierdut?
V ferii de un program monoton?
V face plcere s muncii?
Avei obiceiul s v deconectai dup eforturile zice i intelectuale?
Evitai s v descrcai nervii pe cei din jur?
Evitai s acionai n prip?
V ferii de persoanele i de situaiile care v provoac agitaie?
V place s v refugiai n locuri linitite?
Cunoatei metode de relaxare profund?
Somnul v este odihnitor?
Evitai consumul de substane toxice?
Avei obiceiul ca n week-end s ieii n natur?
Considerai sntatea mai important dect o aciune pe care nu o
agreai?
Avei obiceiul s ascultai muzic relaxant?
Lectura unei cri v relaxeaz?
Avei o via sexual plin de satisfacii?
Viaa de familie v aduce mult mulumire?
Anexe
273
1724 puncte. tii s v controlai strile de stress. Suntei o re echilibrat. Activitatea profesional v aduce multe satisfacii. Relaiile cu cei
din jur sunt armonioase. tii s v deconectai i s v relaxai.
916 puncte. Avei izbucniri de nervozitate, pe care tii s le eliminai.
Strile de tensiune apar n primul rnd atunci cnd suntei nemulumit. Cu
persoanele antipatice nu tii s v purtai i le provocai destul de des. Ar
indicat s i mai diplomat. Cu prietenii realizai relaii armonioase.
08 puncte. V enervai destul de des. Oscilai prea uor de la o stare la
alta. Activitatea profesional v displace profund. Ar indicat s v schimbai locul de munc. Fa de ceilali trebuie s i mai calm i mai nelegtor. Dai mai mult importan relaxrii i deconectrii. ncetinii ritmul
alert n care v aai momentan.
Punctaj negativ. Suntei un om irascibil, iritabil, impulsiv. Avei obiceiul
s v descrcai pe cei din jur. Nimic nu v place. Cei din jur v suport greu.
Ar indicat s consultai un psihiatru sau un psiholog.
274
Psihologie managerial
Anexe
275
276
Psihologie managerial
Anexe
277
278
Psihologie managerial
Anexe
279