CC Note de Curs 2008 PDF

conf. univ. dr.
Drago Vasile
NOTE DE CURS
- Comunicare comercial -
Bucureti 2008
CURS 1 PERSPECTIVE ASUPRA PROCESULUI DE COMUNICARE.
COMUNICAREA N ORGANIZAIE
Comunicarea este o realitate uman esenial. Fiecare dintre noi este o prticic a unei
lumi i avem nevoie s fim n contact cu ceilali. Motivele interaciunilor dintre oameni sunt
multiple (fig.1.1). ncepnd din cele mai vechi timpuri, oamenii au descoperit avantajele pe care
le aduce formarea unor grupuri. Convieuirea i munca n comun le permiteau s se apere mai
bine de atacatori, s obin mai mult hran, s nvee i s inoveze mai uor. Toate acestea le-au
oferit avantaje biologice majore pentru supravieuire i progres.
Alte fore care i determin pe indivizi s interacioneze sunt (Wagner i Hollenbeck,
1992):
Satisfacerea nevoilor proprii de baz sau a celor superioare. Astfel, interaciunea cu persoane
de la care avem ceva de nvat influeneaz favorabil dezvoltarea noastr personal.
Realizarea unor scopuri specifice care nu pot fi atinse dect prin conlucrare cu alte persoane.
Nu este necesar s fie aceleai scopuri, ci individul i le poate realiza pe ale sale prin
interaciune. De exemplu, unii oameni se angajeaz pentru a ctiga un salariu, alii urmresc
s ctige putere i influen, alii s fac o munc care le place; munca n comun le
prilejuiete posibilitatea de a-i atinge aceste inte.
Atracia interpersonal. Oamenii sunt atrai de alte persoane i interacioneaz cu acestea din
cauza similitudinilor de valori i atitudini sau, din contr, deoarece sunt diferii de ei prin
nevoi, nsuiri sau abiliti.
Atractivitatea activitii comune pe care o desfoar alturi de ceilali (ex: o partid de remy
sau de fotbal n echipa ntreprinderii).
Natura social a omului
Atracia Nevoile de baz

interpersonal
INTERACIUNI
COMUNICAIONALE
Atractivitatea Scopurile
activitii
Figura 1.1. Motivele realizrii interaciunilor comunicaionale
Cele mai multe interaciuni umane sunt comunicaionale, implicnd schimb de mesaje.
Termenul "comunicare" face parte din categoria celor pe care toat lumea i nelege, dar nu i
poate defini riguros. n literatura de specialitate exist o multitudine de formulri, unele dintre
ele fiind extrem de largi. De pild, profesorul britanic C. Cherry a definit comunicarea drept
"ceea ce leag organismele ntre ele" (Dinu, 1997), ceea ce a atras comentariile ironice ale
colegilor (care au artat c, n acest caz, lesa cu care stpnul i plimb cinele este o form de
comunicare).
Perspectiva pe care o adoptm n continuare este a comunicrii ca proces interpersonal de
transmitere i primire de mesaje. Comunicm atunci cnd vorbim, ascultm, scriem sau citim. n
plus, trimitem semnale non-verbale prin micrile corpului i comunicm prin comportamentele
i aciunile noastre ("spunem" ceva chiar atunci cnd nu facem nimic).
Drago VASILE Comunicare comercial
1.1. PROCESUL DE COMUNICARE
Comunicarea, ca proces interpersonal prin care se realizeaz schimbul de mesaje, poate fi

neles examinnd componentele sale de baz i etapele derulrii sale.
1.1.1. Elementele procesului de comunicare
Elementele de baz ale unui proces de comunicare sunt: emitorul, receptorul, mesajul,
codul, canalul de transmitere i efectele comunicrii.
a. Emitorul i receptorul. Participanii la procesul de comunicare pot fi persoane, grupuri sau

entiti (aa cum sunt organizaiile). Doi muncitori care poart o conversaie joac rolurile de
emitor i receptor. Grupurile pot avea i ele acest rol, ca n cazul negocierilor dintre sindicat i
administraie pentru rezolvarea unui conflict de munc. i organizaia comunic. Ea transmite
mesaje publicului prin produsele sale, prin comportamentul conductorilor i angajailor si, prin
reclam, prin comunicate de pres etc. i asum i rolul de receptor atunci cnd desfoar
activiti informaionale de cercetare a pieei, care i permit s culeag informaii despre mediul
extern sau cnd "ascult" cumprtorii i ali parteneri de afaceri.
b. Mesajul. Reprezint miezul procesului de comunicare i se poate defini ca o referire la ceva

din realitatea nconjurtoare (referent) ce face ca participanii la actul comunicaional s se
orienteze spre acesta.
Referirea se poate face sub mai multe forme (fig.1.2):
fapte - sunt elemente obiective pe care le credem deoarece pot fi verificate cu uurin
(ex: "Vnzrile au crescut cu 5%") sau pentru c le tim din experiena i cunotinele
noastre ("Pmntul este rotund");
opinii - sunt judecile comunicatorului i au prin urmare caracter subiectiv; enunul
"Creterea vnzrilor este totui prea mic fa de posibiliti" este o opinie care a
rezultat din raionamente efectuate pe baza unor fapte, a cunotinelor i experienei
emitorului.
sentimente - reprezint reaciile emoionale ale comunicatorului cu privire la fapte i
opinii (ex: "Directorul de marketing este slab").
La acestea, Albrecht i Boshear (1974) adaug o a patra categorie: valorile, considerate
opinii de nivel nalt, credine, judeci generalizatoare care l ghideaz n via pe individ (ex:
"Oportunitile de pia nu trebuie pierdute").
Este important ca participanii la actul comunicaional n mediul profesional s fac
diferen ntre componentele mesajului, mai ales din cauza faptului c adesea opiniile sunt
trecute n mod fraudulos drept fapte. De exemplu, directorul compartimentului aprovizionare l
ntreab pe unul dintre oamenii lui dac se mai afl n depozit o categorie de piese solicitat
intens de cei de la producie. Acesta din urm a omis s verifice situaia n aceea zi, dar este sigur
c mai sunt pe baza informaiilor din celelalte zile. Confirmarea sa poate fi corect, adic se
poate s fi judecat bine lucrurile, dar ea nu este un fapt, aa cum crede eful su, ci o opinie
(chiar dac este avizat). Diferenierea dintre opinii i fapte este foarte util atunci cnd se iau
decizii.
n schimb, n relaiile din viaa de zi cu zi cnd dorim s cunoatem mai bine o persoan,
aprofundarea relaiei se realizeaz trecnd de la expunerea faptelor spre nelegerea valorilor
celuilalt. Din acest motiv, componentele mesajului evideniate n fig. 1.2 sunt desenate sub form
de scar.
3
Valori
Sentimente
Opinii
Fapte
Figura 1.2. Componentele mesajului
c. Limbajul (codul). Limbajul sau codul cuprinde simbolurile i regulile de utilizare a lor.
Exemplul cel mai notabil este limbajul natural, care utilizeaz ca simboluri cuvintele, cu ajutorul
crora se fac referiri la lucrurile din realitatea nconjurtoare. n afara limbajului natural, se poate
comunica cu ajutorul limbajului non-verbal (gesturi, mimic etc.). Alte exemple de limbaje sunt:
indicatoarele rutiere, codurile utilizate la semnalizarea cu stegulee n transporturi, desenele,
imaginile sau ambiana dintr-un magazin. Pentru ca mesajul s fie neles de toi participanii,
acetia trebuie s cunoasc codul folosit.
d. Canalul de comunicare. Este cel pe care sunt transmise mesajele. El poate fi privit din dou
perspective:
n primul rnd, un canal realizeaz o conexiune fizic ntre emitor i receptor; este firul
de telefon sau legtura dintre calculatoare cu ajutorul creia se transmit i primesc e-
mail-uri; n cazul unei discuii fa n fa, aerul are rolul de mediu prin care se propag
sunetele emise de vorbitor;
n al doilea rnd, canalul de comunicare poate fi examinat i din punct de vedere social;
fiecare individ are contacte suficient de frecvente cu diverse alte persoane i n acest fel
are deschise canale de comunicare pe care poate transmite diferite tipuri de mesaje; la
rndul lor, acestea se combin, definind o reea de comunicare a unei persoane. Relaia
de comunicare presupune astfel o relaie social, n care participanii iau n considerare
comportamentele celorlali. Natura mesajelor este diferit: pe anumite canale se poate
vorbi despre problemele personale, pe altele nu.
Pentru a ilustra aceast perspectiv, s ne amintim de schia lui Caragiale, "Lanul
slbiciunilor", n care mama elevului lene trebuie s comunice cu profesorul acestuia pentru a-i
transmite un mesaj destul de delicat i controversabil (s nu-i lase copilul repetent). Dar ea nu are
acces direct la profesor pentru un asemenea tip de mesaj, adic nu dispune de un canal de
comunicare adecvat. Din acest motiv apeleaz la persoanele cu care avea contacte sociale i care,
la rndul lor, au apelat mai departe la alii.
e. Efectele actului comunicaional. Un episod de comunicare nu ncepe odat cu transmiterea

mesajului i nu se ncheie odat cu primirea mesajului de ctre receptor. El se extinde n
amontele actului propriu-zis prin intenia comunicatorului, care abia apoi urmeaz s fie
materializat prin transmiterea mesajului. Gradul de intenionalitate al comunicrii este foarte
diferit. Uneori comunicm cu un scop foarte precis, de pild s-l determinm pe cellalt s
deschid fereastra. Dar, alteori nu avem clar n minte care este intenia noastr.
Totodat, episodul se extinde i n aval, dup consumarea sa, prin efectele produse.
Comunicarea conduce la o schimbare a unei stri prezente, referitoare att la relaia dintre
participani, ct i la relaia lor cu mediul exterior. De pild, conversaia dintre doi prieteni, dac
nu are alte efecte, l are cel puin pe acela de a confirma relaia lor social, ntrind prietenia
reciproc. Dar ea poate s nsemne i modificarea modului lor de a nelege o problem, o
schimbare de atitudine, un comportament sau incitarea la aciune.
4
Estimarea msurii n care inteniile s-au realizat se face dup consumarea actului
comunicaional prin examinarea efectelor (de pild, a deschis cellalt fereastra?). Corespondena
dintre intenie i efecte este un mod de a vorbi despre eficacitatea comunicrii. Transpunerea
inteniilor n efecte nu se va realiza perfect dect n rare cazuri, printre altele, din cauza diferenei
dintre semnificaia intenionat a mesajului (a emitorului) i semnificaia interpretat dup
primirea mesajului (a receptorului). Reducerea acestei diferene este unul dintre obiectivele
perfecionrii abilitilor de comunicare ale oamenilor.
1.1.2. Etapele procesului de comunicare
n procesul comunicrii, emitorul i receptorul, parcurg mai multe etape (fig. 1.3),
fiecare impunnd preocupri specifice pentru participani.
PLANIFICARE
CODIFICARE
TRANSMISIE
RECEPIE
DECODIFICARE
RSPUNS
Figura 1.3. Etapele procesului de comunicare
n primele trei etape, principalele responsabiliti aparin emitorului.

Planificarea. Prima etap parcurs de emitor este cea n care dorete s comunice,
gndete, simte, are o idee pe care vrea s-o mprteasc. Comunicatorul examineaz i
extrage informaii din mediul nconjurtor, dar i din realitatea sa interioar (cunotine,
atitudini, motivaii). La un nivel de comunicare mai elaborat, planificarea interioar vizeaz
deciderea scopului comunicrii, nelegerea situaiei, a receptorului, selectarea i ordonarea
ideilor i informaiilor pe care le va include n mesaj i a ordinii n care le va prezenta.
Calitatea comunicrii depinde n mare msur de modul nostru de a gndi. Adesea nu
comunicm bine pentru c nu tim precis ce vrem s realizm i nu stabilim precis ce s
spunem (sau s scriem). Comunicarea n mediul profesional este de regul centrat pe
ndeplinirea sarcinilor, ceea ce d o anumit direcie gndurilor sau sentimentelor noastre.
Totui lipsa de acuratee n rezolvarea preocuprilor specifice fazei de planificare conduce la
formularea unor mesaje neclare i echivoce.
Codificarea. Etapa urmtoare const n codificarea ideii de ctre emitor ntr-un mesaj care
s poat fi neles de receptor. n acest scop, el i transpune gndurile i sentimentele n
cuvinte sau n alte simboluri (ex: semnale non-verbale), decide ce cuvinte sau gesturi s
foloseasc, lungimea mesajului, organizarea informaiilor, tonul i stilul. Toate acestea
depind de caracteristicile situaiei, de receptor, de realitatea intern a emitorului (stil de
comunicare sau stare sufleteasc).
Transmiterea mesajului. Emitorul va transmite mesajul receptorului utiliznd un canal de
comunicare adecvat (vorbire fa n fa, telefon, scrisoare, e-mail, un gest etc.). Decizia ce
privete tipurile de canale folosite depinde de factori precum: natura mesajului, auditoriu,
localizare, mijloace disponibile, urgena transmiterii, necesitatea unui feedback imediat sau
gradul de formalizare. Transmiterea mesajului n cazul comunicrii fa n fa se realizeaz
5
prin pronunarea cuvintelor, dar i prin multiple semnale non-verbale, intenionate (ex: un
gest cu mna pentru a sublinia o idee) sau neintenionate (ex: mbujorarea).
Anumite forme de comunicare se pot opri aici din punctul de vedere al emitorului, care
nu mai este interesat de ceea ce se ntmpl cu mesajul. Comunicare unidirecional reprezint o
situaie de transfer de informaie ntr-un singur sens, n care emitorul are rol activ, iar
receptorul rol pasiv. Iniiativa comunicrii aparine ntotdeauna emitorului, dar acesta nu mai
este interesat de ce se ntmpl cu mesajul dup ce l transmite (dac a fost primit, dac a fost
neles), lipsind feedback-ul. Exemple de comunicare unidirecional se gsesc mai ales n
contextul militar (ordinul nu se comenteaz), n contextul educaional sau n comunicarea de
mas (pres, radio, TV). Comunicarea unidirecional apare i n afaceri n situaii precum:
publicarea unui ordin al conducerii, activiti de instruire, prezentarea fcut n faa unui public
sau presa de ntreprindere. Trebuie s menionm c, pe de alt parte, n toate aceste situaii
poate s existe i feedback (de exemplu, confereniarul urmrete semnalele non-verbale ale
audienei).
Mesajul transmis iese de sub controlul emitorului (lucru pe care, uneori, acesta l
regret, cnd ajunge s gndeasc: "Mai bine tceam!"). Etapele urmtoare ale procesului de
comunicare sunt cu preponderen n responsabilitatea receptorului.
Recepia mesajului. Receptorul primete mesajul, iar problemele asociate acestei etape
privesc capacitatea i posibilitatea lui de a auzi bine cuvintele, de a vedea semnele fcute de
cellalt.
Decodificarea. Receptorul decodific mesajul prin extragerea ideii din acesta, ntr-o form pe
care o nelege. Obine astfel semnificaia interpretat a mesajului (care, aproape niciodat,
nu este identic cu cea intenionat de emitor). Un rol critic n aceast etap revine
capacitii de percepie i de interpretare a individului.
Rspunsul (feedback-ul). Dup decodificare receptorul are opiunea de a rspunde ntr-un
anumit fel, adic de a transmite feedback. Feedback-ul permite emitorului s evalueze
modul de nelegere a mesajului transmis i eficacitatea comunicrii. Poate s nsemne i
reluarea ciclului comunicrii, cu schimbarea rolurilor ntre emitor i receptor, pn ce
ambele pri ajung la un rezultat satisfctor. Din acest motiv este un element important n
comunicarea interpersonal i i se acord o atenie deosebit n contextul afacerilor.
Feedback-ul poate fi variat, de la forme simple precum indicarea primirii mesajului (ex:
confirmarea de primire a unei scrisori) sau confirmarea nelegerii mesajului printr-o aciune sau
un gest la transmiterea de mesaje mai complexe i schimbarea fluxului comunicaional,
receptorul devenind emitor. n cazul comunicrii interpersonale, fa n fa, feedback-ul
reprezint "cealalt parte a schimbului de mesaje".
1.1.3. Modele i teorii ale comunicrii
Tema comunicrii este revendicat de mai multe discipline tiinifice, fiecare aducnd n
discuie perspectiva i limbajul propriu. n acest sens, vom prezenta contribuia lui Lasswell,
modelul clasic elaborat de doi ingineri ai laboratorului Bell (Claude Shannon i Werren Weaver)
i momentul prelurii conceptului de feedback. Aceste prime elaborri teoretice sistematice au
aprut dup cel de-al doilea rzboi mondial. Pornind de aici, numeroase teorii i modele au adus
perspective noi asupra comunicrii.
A. ntrebrile lui Lasswell

Lasswell (1948) a ncercat s descrie procesele comunicrii de mas, o preocupare
intens n epoc. El a considerat c orice episod poate fi descifrat aplicnd un set de ntrebri
cheie i anume:
Cine spune? studiul factorilor care provoac i dirijeaz comunicarea;
Ce spune? analiza de coninut a mesajelor;
6
Pe ce cale? analiza mijloacelor de comunicare;

Cui? analiza auditoriului;
Cu ce efect? analiza efectelor.
B. Modelul fundamental al comunicrii (Shannon i Weaver)

Shannon i Weaver, autorii lucrrii fundamentale "Teoria matematic a comunicrii",
aprut n 1949, au pus o piatr de temelie la formarea unei noi discipline tiinifice, a
informaiilor i comunicrii. n calitatea lor de experi la o companie de telefonie, au fost
interesai doar de aspectele tehnice ale transmiterii informaiilor. Ei au reprezentat procesul
comunicrii ca n fig. 1.4 .
x y y+z x`
Emitor Codificare Canal Decodificare Receptor
z
Zgomot
Figura 1.4. Modelul clasic al procesului de comunicare (Shanon i Weaver)
Componentele i etapele sunt cele prezentate n seciunea anterioar. Vorbitorul

(emitorul) codific informaiile pe care urmeaz s le transmit cu ajutorul unor simboluri
(cuvintele). Cuvintele sunt transformate de un instrument tehnic, membrana telefonului, n
semnale electromagnetice, care circul pe un canal fizic, respectiv prin firul telefonic. Semnalele
sunt transformate apoi de o alt membran din nou n cuvinte, nelese de destinatar, adic de
persoana de la cellalt capt al firului. Intervine n acest proces "zgomotul", reprezentat de
perturbaii, cum ar fi cele atmosferice care modific semnalele i au drept consecin apariia
unei diferene ntre mesajul intenionat (x) i cel recepionat (x`).
Shannon i Weaver au contribuit n mod semnificativ i la clarificarea unor aspecte
importante referitoare la informaii. Astfel, au definit funcia lor de a reduce incertitudinea fa
de realitatea nconjurtoare i au elaborat o metodologie i o formul de calcul a cantitii de
informaie a unui mesaj.
Modelul lui Shanon i Weaver a trezit interesul comunitii tiinifice i a fost preluat
rapid i de disciplinele sociale. Totui i se poate imputa descrierea comunicrii ca un proces
unidirecional, cu un flux de informaii ce curge ntr-un singur sens, de la emitor la receptor.
Dezvoltarea ciberneticii, prin contribuia notabil a lui Norbert Wiener (autorul celebrei
lucrri "Cybernetics" din 1948), a permis eliminarea deficienei de reprezentare a comunicrii ca
proces ntr-un singur sens. Ideea de baz a teoriei propuse de Wiener era c un sistem are
capacitatea de a recepta stimuli din exterior i de a se ajusta n mod corespunztor prin feedback.
Aplicat la comunicare, feedback-ul reprezint, aa cum am artat, rspunsul receptorului la
mesajul primit. Astfel, procesul de comunicare putea fi reprezentat, simplificat, ca n fig. 1.5.
mesaj
EMITOR RECEPTOR
feedback
Figura 1.5. Un model simplu al procesului de comunicare cu feedback
7
C. Contribuia lingvisticii la dezvoltarea tiinei comunicrii

Profesorul elveian Ferdinand de Saussure a fost cel care, prin cursurile sale (publicate
dup notie de un elev al su) a transformat lingvistica ntr-o disciplin riguroas. Este
important distincia pe care acesta o face ntre limb (langue) i limbaj. Limba este un produs
social i include un ansamblu de convenii adaptate de societate; astfel devine o norm pentru
vorbitorii care o folosesc, adic pentru limbaj (vorbire). Acesta din urm nu este nici pe departe
att de stabil i bine structurat ca limba, ci mbrac forme diferite. Vorbitorul este influenat de
factori ce in de individualitatea sa i de determinanii sociali. Prin urmare limbajul are
dimensiuni individuale i sociale. O alt tem important care apare la Saussure este distincia i
relaia dintre semn i semnificaia sa, vzute ca formnd un tot, aa cum sunt cele dou fee ale
hrtiei.
D. Imposibilitatea comunicrii (Heinz von Foerster)

Dificultile comunicrii sunt poate cel mai bine puse n eviden de gnditorul Heinz
von Foerster, care demonstreaz imposibilitatea unei explicri teoretice a comunicrii, n ciuda
realitii ei practice incontestabile.
Pentru a nelege acest lucru trebuie s facem cteva consideraii privind modul n care
oamenii percep realitatea obiectiv i o exprim. Aa cum tim, lucrurile exterioare
impresioneaz prin energiile lor (culoare, sunet etc.) organele noastre de sim. Impresiile formate
la acest nivel sunt transformate n impulsuri nervoase care ajung la creier, unde se formeaz
imaginile mentale ale lucrurilor din realitatea extern. Prin urmare, oamenii comunic nu despre
lucrurile din realitatea extern, ci despre impresiile lor despre lucrurile din lumea extern. Altfel
spus, cuvintele utilizate pentru compunerea mesajelor sunt simboluri ale realitii mentale, i nu
ale celei obiective.
Von Foerster arat c cei care comunic se afl ntr-o situaie paradoxal. Ei trebuie s
comunice, s fac referire la lucruri din realitatea extern, dar aceasta, fiind modelat de propria
lor subiectivitate, devine o construcie interioar. Cum activitatea nervoas a unui organism nu
poate fi mprtit de un alt organism, apare c, din punct de vedere teoretic, ei nu se pot
nelege, deci nu poate exista comunicare. Aceast idee a fost cel mai bine exprimat de teatrul
absurdului (Ionescu, Becket).
E. Totul este comunicare (coala de la Palo Alto)

Pe o poziie opus fa de concluziile lui von Foerster se afl reprezentanii prestigioasei
coli de la Palo Alto (Paul Watzlawick, Janet Beavin, Don Jackson), cu o influen substanial
asupra gndirii problemelor comunicrii.
Premisa de baz a acestor gnditori este aceea c, n interaciunea dintre persoane, "totul
este comunicare". Orice comportament are semnificaie pentru protagoniti i reprezint un
mesaj. Cu alte cuvinte comunicarea nu se reduce la vorbire. Tcerea, inaciunea, gesturile, orice
comportament al individului sunt semnificative i nseamn comunicare. De aici rezult i
importana acordat nu numai comunicrii prin limbaj, dar i celei non-verbale. Aceast din
urm i are originile n primele stadii ale evoluiei umane, fiind deci mai veche dect cea
verbal, i apare i la animale. ns doar omul poate folosi ambele forme de comunicare.
Totodat, rezult i o anumit nelegere a intenionalitii proceselor. Comunicarea nu se reduce
doar la vorbire, dar nu se reduce nici la punerea n aplicare a inteniei emitorului i la recepia
acestei intenii de receptor. Deci comunicarea poate fi i lipsit de intenionalitate.
O alt idee valoroas este aceea c orice comunicare are dou aspecte: coninutul i
relaia. Prin coninut, Watzlawick i ceilali neleg informaia transmis prin mesaj, iar ntre cele
dou planuri exist o intercondiionare. Dac relaia este adecvat ("sntoas"), atunci
comunicarea decurge fluent; dac nu este adecvat (este "bolnav"), atunci atenia
comunicatorilor se orienteaz de la coninut la relaie, iar mesajul i pierde importana.
8
F. Contribuia lui Dance

Frank X. Dance ("A helical model of communication", 1967) arat c participanii dintr-
un episod de comunicare i schimb permanent rolurile de emitor i receptor. n acest mod
putem considera drept feedback "cealalt jumtate a unei conversaii". Astfel, din reprezentarea
simplificat a procesului de comunicare ar trebui exclui termenii de emitor i receptor i
nlocuii prin denumirile "persoana 1" i "persoana 2", fiecare dintre acestea ndeplinind ambele
roluri comunicaionale (fig. 1.6).
mesaj
PERSOANA 1 PERSOANA 2
mesaj
Figura 1.6. Model simplu al procesului de comunicare interpersonal
Dance arat c dac interaciunea dintre participani este mai bogat (ceea ce nseamn
mai multe cicluri ale schimbrii rolurilor comunicaionale), acetia ajung la o nelegere mai
bun a mesajelor. De asemenea, procesul de comunicare este cumulativ n timp, n sensul c
mesajele pe care le schimb protagonitii se suprapun unele peste altele i se completeaz. Din
acest motiv procesul poate fi vzut ca o dezvoltare n form de spiral.
G. Contribuia lui Harley

P. Harley (1993) nu se ndeprteaz de reprezentrile anterioare, ns ptrunde n detaliul
componentelor care marcheaz comportamentele comunicatorilor. Comunicarea interpersonal
este influenat de o serie de factori psihosociali aparinnd comunicatorilor ca indivizi
(identitatea social, percepia social, codul) i de contextul social n care se desfoar (fig. 1.7).
CONTEXT SOCIAL
PERSOANA 1 PERSOANA 2
Identitatea social
Identitatea social Percepia social
Percepia social Codul
Codul
MESAJ
Figura 1.7. Modelul comunicrii interpersonale (Harley)
Factorii psihosociali ai comunicatorilor se refer la:

identitate social, care este format din componente de natur psihologic i social care
definesc comunicatorul ca individ i influeneaz modul su de comunicare; Harley indic
trei componente eseniale: personalitatea, concepia despre sine i rolul social;
percepie social, care reprezint procesul prin care oamenii interpreteaz persoanele cu care
interacioneaz i natura relaiei lor; prin motenirea genetic, pe baza experienelor de via
proprii i a cadrului social, oamenii i dezvolt un sistem de referin compus din opiniile,
9
valorile, convingerile sau obinuinele de percepie; acesta acioneaz ca o sit protectoare ce

las s treac informaiile din exterior, inclusiv cele despre persoana interlocutorului n mod
selectiv; ca urmare, i percepem foarte subiectiv pe ceilali;
cod sau limbaj (deja explicat anterior) - reprezint pluralitatea de semne (simboluri) care au
semnificaie comun pentru participanii la comunicare i care pot fi produse de acetia
(limbaj natural, semnale non-verbale, imagini etc.).
Contextul social cuprinde mai multe componente:
mediul fizic, care poate deveni uneori o barier n calea nelegerii mesajelor (ex: o ncpere
zgomotoas);
mediul social, care reprezint atmosfera n care se desfoar comunicarea; poate s fie mai
permisiv i relaxat sau, din contr, poate supune comunicatorii unor constrngeri sociale i
obligaii severe de comportament;
normele sociale, care acioneaz pe diferite paliere;
Normele culturale privesc societatea n ansamblu (de exemplu, japonezii consider
nepoliticos s spun "nu" unei alte persoane i atunci i exprim refuzul indirect
amnnd rspunsul). Normele opereaz i la nivelul unor grupuri mai restrnse. Acestea
se formeaz n timp i acioneaz ca un ghid de comportament pentru membri.
Respectarea lor asigur posibilitatea individului de a fi acceptat de ceilali, de a fi
considerat "normal". n schimb, nclcarea incumb riscuri, mergnd de la a fi
considerat "ciudat" pn la a fi respins.
regulile sociale, care vizeaz situaii specifice (ex: cum ne adresm unui superior, ce
conduit adoptm n ipostaze diferite ale vieii);
relaia social dintre comunicatori, care se definete prin calitatea lor; simpatia reciproc
ncurajeaz schimbul de idei, n timp ce ostilitatea afecteaz n mod serios comunicarea; ntre
aceste extremiti, vor exista acte de comunicare care combin n proporii variate cooperarea
i confruntarea, caracterul formal i informal.
1.2. COMUNICAREA N AFACERI
n cadrul organizaiilor, interaciunile comunicaionale sunt determinate de munca n

comun, care le cere oamenilor s se asocieze pentru a-i putea ndeplini sarcinile. Ei fac parte
dintr-un departament i interacioneaz cu superiorii i membrii echipei, au relaii cu membrii
altor departamente i cu persoane din exterior (clieni, furnizori etc.). Modul n care se fac
nelei ntre ei este esenial pentru propria lor performana, pentru cea a echipei i a organizaiei.
1.2.1. Specificul comunicrii de afaceri
Comunicarea de afaceri este mai solicitant dect schimburile de mesaje n cadrul

familiei, cu prietenii sau colegii de studiu, deoarece ateptrile sunt mai mari, iar mediul n care
se desfoar este mai complex (Bovee i Thill, 2005). Contextul afacerilor i confer
comunicrii o anumit specificitate care o distinge de cea cotidian sau de alte tipuri
(comunicarea de art, comunicarea militar etc.). Vor fi explicate pe scurt trsturile
caracteristice ale comunicrii de afaceri, i anume: caracterul predominant pragmatic,
preocuparea pentru rezolvarea unor probleme imediate, adaptarea mesajului la auditoriu i
crearea unei imagini favorabile.
Cu aceast ocazie vom opera o distincie ntre doi termeni, utilizai n limbajul comun cu
aproximativ acelai sens: eficacitatea i eficiena. Cuvntul "eficacitate" este definit n DEX
(1975) astfel: "calitatea de a produce efectul (pozitiv) ateptat", iar sensul n care l utilizm
corespunde exact cu aceast accepiune. n ceea ce privete cuvntul "eficien", n DEX apare
echivalent cu eficacitatea, dar ca termen economic se tie c eficiena este descris prin raportul
dintre rezultatele produse i resursele consumate. Prin urmare, diferenierea ntre cei doi termeni
este fireasc n domeniul afacerilor, deoarece ei vizeaz aspecte diferite.
10
Privitor la comunicarea de afaceri, preocuparea noastr major se leag de sporirea

calitii acesteia n diferite ipostaze ale activitii. Aceasta presupune s artm cum putem crete
ansele de a obine efectele ateptate prin mesajele transmise; cu alte cuvinte cum se asigur o
comunicare eficace. 1
A. Caracterul predominant pragmatic (eficacitate). Acesta rezult din realitatea c oamenii

angajai n munc comunic, n cele mai multe cazuri, pentru a-i realiza un scop precis, legat de
ndeplinirea sarcinilor. Aceast idee (de scop) sugereaz necesitatea de a evalua succesul actului
comunicaional n termenii realizrii obiectivelor.
S presupunem c un manager instruiete un colaborator cum s scrie corect o cerere de
ofert ctre furnizori, dar textul produs de subordonat l dezamgete. ntrebarea fireasc este a
cui este vina lipsei de performan? Indiferent de rspuns i dincolo de orice circumstane
invocate, nu poate fi ignorat partea de vin a managerului nsui, deoarece acesta a nregistrat
un eec n comunicarea de instruire. Probabil va trebui s-i modifice mesajele, pentru a le face
"mai pe nelesul subalternului", s gseasc alte forme de instruire sau s adopte alte forme de
aciune managerial.
Calitatea de a realiza actele de comunicare astfel nct comunicatorul s-i ndeplineasc
obiectivul propus este numit eficacitate. Ca i n orice alte ipostaze ale aciunii umane,
asigurarea eficacitii se bazeaz pe cunoaterea a ceea ce trebui fcut i pe nsuirea abilitilor
adecvate.
B. Preocuparea pentru rezultate imediate (eficien). n afaceri, transmiterea i primirea

mesajelor urmresc cel mai adesea rezolvarea unor probleme urgente aprute n desfurarea
activitii. n esen, vor fi alese acele forme de comunicare ce conduc la un consum de resurse
(ex: timp, bani) ct mai redus n comparaie cu rezultatele ateptate. Aceasta nseamn s se
acorde atenie eficienei.
Caracteristica "eficien" este responsabil pentru aprecierea nalt acordat unor caliti
ale comunicrii (cum sunt concizia, claritatea, precizia, adresarea direct) i nu altora (precum
exprimrile "elegante", pretenioase, prolixe sau utilizarea unor cuvinte complicate). Ne aflm
astfel ntr-o ipostaz diferit de comunicarea cotidian, unde ne place s "flecrim", de cea de
art, unde stilul personal este aspectul esenial. n acelai timp nu se tinde spre precizia
comunicrii militare, cu ordine scurte (drepi! stai!) urmate de execuia lor ntocmai.
Uneori cerinele de eficacitate i de eficien intr n contradicie, iar comunicatorul va
trebui s aleag soluiile de echilibru cele mai potrivite. De exemplu, n cazul unui program de
schimbare, ansa ca mesajul conducerii s fie mai bine neles ar crete dac directorul general ar
sta de vorb cu fiecare angajat n parte. ns acest lucru nu este rezonabil, din cauza consumului
de resurse disproporionat. Astfel, directorul va apela la alte forme de natur s asigure o
eficien mai bun (ex: edin, prezentare n faa publicului, punere n circulaie a unor
rapoarte).
C. Adaptarea mesajului. A treia caracteristic a comunicrii de afaceri este adaptarea mesajului

la auditoriu. Succesul este asigurat nu numai dac mesajul este conceput i transmis astfel nct
s fie ct mai clar pentru receptor, ci i dac este convingtor. Doar n acest mod vnztorul i
poate vinde produsele, managerul i poate motiva angajaii. Din acest motiv nelegerea
interlocutorului, a caracteristicilor i nevoilor lui devine o preocupare esenial pentru
comunicator. Instructajul privind scrierea cererilor de ofert din exemplul anterior este posibil s
1
Exprimarea adecvat pentru referirea la corectitudinea comunicrii de afaceri ar trebui s fie, n cele mai multe
cazuri: "comunicare eficace", "eficacitatea comunicrii". Totui, dat fiind practica din limbajul comun, este posibil
s apar n text i termenul "eficien" ca sinonim cu "eficacitatea". Doar atunci cnd distincia este absolut
necesar va fi precizat acest lucru.
11
fi euat pentru c managerul n-a inut seama de baza de cunotine i abiliti a subordonatului
su.
D. Preocuparea pentru imagine. Comunicarea de afaceri pune accentul pe crearea de imagine.

Aceast cerin este important pentru toi cei angajai n afaceri. Salariul i ansele de
promovare ale individului depind i de impresia pe care o face celor din jur. Succesul n afaceri
este determinat i de imaginea produselor sau a organizaiei. Astfel, comunicarea are, pe lng
obiectivele specifice situaiei date, i un scop implicit: de a mbunti i a consolida relaia cu
interlocutorul.
1.2.2. Importana comunicrii de afaceri eficace
Recent, la un curs de management, am solicitat studenilor s efectueze o cercetare pe

teren cu scopul de a identifica problemele cu care se confrunt managerii de pe diferite poziii
ierarhice i calitile cele mai importante pentru cariera lor. Cei mai muli dintre respondeni au
menionat comunicarea ca fiind un prim factor de succes. Rezultatul este unul ateptat pentru
lumea afacerilor. Comunicarea eficace se afl n centrul celor mai multe aspecte ale afacerilor,
deoarece ea leag organizaia de toate grupurile sau persoanele afectate ntr-un mod sau altul de
activitatea ei (angajai, acionari, clieni, furnizori, investitori, comunitatea local, opinia public
etc.).
Importana comunicrii n desfurarea proceselor de munc este demonstrat de multiple
cercetri. Un studiu efectuat n SUA n 1976 arat c muncitorii operativi particip la 16 pn la
46 episoade de comunicare pe or, iar supraveghetorii dedic comunicrii orale i scrise ntre 29
i 64% din timpul de lucru (Johns, 1998). Pe msur ce se avansm pe scar ierarhic ponderile
cresc semnificativ. Astfel, managerii de top dedic peste 85% din timpul de lucru comunicrii cu
alte persoane din interiorul i din exteriorul organizaiei (Jones i George, 2003).
Cifrele menionate sugereaz destul de convingtor impactul pe care l pot avea abilitile
de realizare a schimbului de mesaje pentru la succesul organizaiei. Bovee i Thill (2005)
menioneaz cteva beneficii majore asigurate de o comunicare eficace a firmei:
rezolvarea rapid a problemelor;
decizii corecte i consistente;
creterea productivitii muncii;
stabilitate i coeren n desfurarea operaiilor de munc;
mbuntirea reaciilor i rspunsurilor partenerilor firmei;
relaii de afaceri solide i avantajoase;
materiale promoionale de calitate;
o imagine profesional bun.
Desigur c lista poate fi extins. Orice angajat realizeaz c, astzi, succesul n afaceri
depinde de abilitatea de a comunica eficace; ea este necesar pentru a obine un post, pentru a
conduce o echip, pentru a ctiga clieni i pentru a ncheia afaceri profitabile pentru toi
partenerii.
1.2.3. Cerinele comunicrii eficace
n fiecare etap a carierei, angajaii au nevoie de abiliti de comunicare. De acestea

depind cel mai adesea promovarea i modul cum sunt percepui de colegi, superiori sau parteneri
de afaceri. Ei sunt supui unei permanente monitorizri care ncepe la angajare i nu se termin
dect prin prsirea cmpului muncii. Exprimarea acestor realiti pare puin nfricotoare, dar
vestea bun este c ceilali se ateapt s demonstrm abiliti de comunicare uzuale, pe care cei
mai muli le dein n mod natural.
Bovee i Thill (2005) detaliaz aceste ateptri ale angajatorilor notri:
12
Organizarea ideilor i informaiilor n mod coerent i complet. De multe ori suntem pui
n situaia de a colecta i prelucra un mare volum de date i de a extrage din acestea
informaii care s aib semnificaie pentru interlocutori.
Exprimarea i prezentarea ideilor i informaiilor n mod coerent i convingtor.
Organizarea ideilor este doar o etap; mai departe acestea trebuie prezentate, susinute cu
dovezi, astfel nct s i putem convinge pe ceilali (colegi, superiori, clieni).
Ascultarea eficace. Ascultarea este un proces psihologic prin care, pe baza auzului i
capacitii de nelegere, se atribuie sens mesajelor verbale recepionate. n activitatea
profesional trebuie s demonstrm c avem disponibilitatea i abilitatea de a auzi i a
nelege ce spun ceilali.
Comunicarea eficace cu oameni din medii diferite i cu pregtire variat. n afaceri,
interacionm cu persoane diferite de noi prin vrst, sex, profesie, valori, naionalitate
etc.
Folosirea eficace i eficient a tehnologiei moderne de comunicare. n condiiile actuale
calculatorul este un instrument uzual, iar tehnologiile folosite n prezent ne permit s
transmitem mesaje prin e-mail, s comunicm on-line cu alte persoane, s cutm date pe
internet etc. Dezvoltarea tehnologiei are ca scop s faciliteze i s contribuie la realizarea
unei comunicri de afaceri performante. Totui, nu trebuie uitat faptul c utilizatorii
tehnologiilor moderne de comunicare sunt oamenii, astfel c abilitile interpersonale
rmn relevante.
Comunicarea ntr-o manier politicoas. Respectarea etichetei este o cerin important
n relaiile interpersonale, chiar dac nu toi oamenii de afaceri sunt de aceeai prere.
Totui, angajatorii notri se ateapt s ne comportm corect deoarece, ntr-un fel sau
altul, ceea ce facem are efect asupra reputaiei firmei. Respectul, curtoazia i bunul sim
sunt trei factori eseniali ai comportamentului nostru. Ei ne ajut s evitm situaii
neplcute n care ne-ar putea conduce insensibilitatea i lipsa de maniere, dar ne pot ajuta
i s fim, la rndul nostru, respectai i apreciai de ceilali. Chiar atunci cnd suntem sub
presiune sau ne confruntm cu situaii conflictuale, trebuie s continum s tratm cu
respect i politee interlocutorul.
Comunicarea etic. Conceptul de etic n afaceri este privit nc de muli cu scepticism.
Totui, practica a artat c respectarea unor principii solide i sntoase de etic conduce
la rezultate bune pentru organizaie (igu, 2000). Comunicarea este etic atunci cnd
informaiile relevante sunt incluse n mesaj, informaiile sunt corecte sub toate aspectele,
iar minciuna i orice alt form de neltorie sunt excluse. Cu alte cuvinte, se transmite
un mesaj sincer i precis, care nu ascunde informaii, nu exagereaz, "nu nfrumuseeaz"
lucrurile i nu manipuleaz. Acest lucru trebuie s se ntmple indiferent dac raportm
modul de ndeplinire a unei sarcini sau ne confruntm cu situaii complexe, de criz.
Totui, n practic, apar numeroase situaii dilematice, n care avem de ales ntre variante
care nu sunt foarte clare din punct de vedere etic. Bovee i Thill prezint exemplul
directorului unei firme care trece prin momente foarte dificile i trebuie s fac reduceri
mari de personal. S anune direct angajaii c ntr-o prim faz disponibilizeaz 50 de
oameni i, peste cteva luni, nc 50? Sau s anune numai primul val de concedieri
pentru a nu pierde imediat ali oameni de care are nevoie?
13
URMRIREA REZULTATE ADAPTARE CULTIVAREA

UNUI SCOP IMEDIATE LA AUDITORIU IMAGINII
COMUNICAREA DE AFACERI
Organizarea Exprimarea Ascultarea Gestionarea Stpnirea Respectarea Comunicarea

ideilor coerent activ diversitii tehnologiei etichetei etic
persuasiv
Figura 1.8. Specificul i cerinele comunicrii de afaceri
Comunicarea de afaceri este influenat de numeroi factori generali care se manifest n

economia mondial. Astfel, fenomenul de globalizare conduce la diversificarea forei de munc
i la ntlnirea unor oameni cu un fond cultural diferit. Ca urmare, managerii unei companii din
Romnia trebuie s nvee cum s se comporte i s comunice cu persoane de diferite
naionaliti, care pot avea calitatea de angajai, clieni, furnizori etc. Comunicarea intercultural
are ca specific faptul c mesajele se transmit i se primesc de oameni aparinnd unor culturi
naionale diferite, care pot s dea interpretri diferite unor cuvinte sau semnale non-verbale.
Intensificarea concurenei att pe pieele locale, ct i pe cele globale determin
companiile s-i examineze i s reconsidere sursele de avantaj competitiv. Astzi se recunoate
faptul c bunurile intangibile, precum informaiile i cunotinele acumulate n organizaie, sunt
o prghie a succesului pe termen lung (uclea i Vasile, 2006). Drucker a introdus termenul de
"lucrtori ai cunoaterii", desemnnd figurile reprezentative ale actualei economii a informaiilor.
Obinerea, comunicarea, pstrarea i valorificarea cunotinelor firmei au devenit astzi chestiuni
de mare actualitate pentru domeniul afacerilor.
1.3. STRUCTURA COMUNICAIONAL A ORGANIZAIEI
Lucrnd mpreun pentru a-i ndeplini sarcinile de munc, membrii unei organizaii
depind unii de alii pentru a obine intrrile necesare desfurrii propriei activiti (informaii,
sprijin, ndrumare etc.). Apar astfel multiple interdependene cu forme foarte diferite.
Organizaiile au o anumit structur, prin care se realizeaz gruparea oamenilor pe
compartimente i niveluri ierarhice i se definesc relaiile dintre acestea i dintre oameni
(Emilian, 2000). Aceasta influeneaz n mod semnificativ natura i calitatea comunicrii. De
exemplu, unele tipuri de relaii, cum ar fi cele dintre nivelurile ierarhice diferite, se asociaz cu
forme i coninuturi specifice ale mesajelor. Calitatea, la rndul ei, poate fi afectat; de pild, o
piramid ierarhic foarte nalt mrete probabilitatea de distorsiune a mesajelor ce trebuie s
traverseze multiple verigi.
1.3.1. Tipuri de interdependene
Cele mai frecvente tipuri de interdependene sunt reprezentate n fig. 1.9. Definind
satisfacia comunicaional medie a unei reele prin posibilitatea de a comunica mai mult,
fiecare dintre modelele din figur prezint o situaie diferit. De asemenea, consumul de timp
pentru realizarea comunicrii este diferit.
14
Ana
Dan Crina Barbu Ana Barbu Crina Dan Eva
Eva
a) centralizat b) secvenial
Ana Barbu Crina Dan Eva Ana Barbu
Crina Dan
c) liniar reciproc d) echip

Figura 1.9. Modele de interdependene
A. Reeaua centralizat. Este un tip de interdependen n care mai multe persoane se adreseaz
unui centru pentru a obine resursele necesare ndeplinirii activitii proprii. Apare astfel o figur
(Crina) care are rolul de om de legtur i menine contactele cu ceilali membri ai echipei.
Acetia din urm (Ana, Dan, Barbu i Eva) nu interacioneaz ntre ei dect sporadic, deoarece
comunicarea reciproc nu este o necesitate din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor de
munc. Un exemplu poate fi interdependena dintre o echip de vnzare i eful lor. Agenii
comunic cu centrul, de unde preiau resursele (informaii etc.), dar apoi fiecare lucreaz
independent.
Satisfacia comunicaional medie a reelei este ridicat, dar ea nu este distribuit
uniform. Crina are o poziie privilegiat din multe puncte de vedere: comunic mai mult i
ajunge s dein i s controleze informaiile, ceea ce i sporete, implicit, puterea. Pentru Ana,
Dan, Barbu i Eva, satisfacia comunicaional este slab. Din punct de vedere al rapiditii
comunicrii, acest tip de reea se plaseaz undeva la mijloc, ntre modelul "secvenial" (cel mai
rapid) i "reea" (cel mai lent).
B. Reeaua secvenial. Este o form asimetric a interdependenelor n care o persoan depinde

de cei care i preced, dar nu i invers. Cazul tipic este al lucrtorilor la o linie de asamblare.
Datorit proximitii fizice, muncitorii au posibilitatea s stea de vorb ntre ei, astfel
comunicarea interpersonal este mai ampl dect n cazul precedent. Este reeaua care ofer cea
mai slab satisfacie comunicaional. Pe de alt parte, permite o mai mare rapiditate a
comunicrii, fa de celelalte modele.
C. Reeaua liniar reciproc. Reprezint o form simetric de interdependen, unde fiecare

depinde de cellalt. Comunicarea devine mai complex, preponderent interpersonal i n dublu
sens. De exemplu, ntr-un spital, asistentele depind de medici pentru a ti medicaia recomandat,
iar medicii depind de asistente pentru administrarea medicamentelor sau pentru semnalarea unor
evenimente ce privesc bolnavul. Spre deosebire de modelul centralizat, satisfacia medie este
uniform repartizat.
15
D. Reeaua "echip". Presupune o dependen reciproc ntre toi membrii grupului. De pild,
realizarea unui proiect cum ar fi lansarea unui produs nou implic conlucrarea unor specialiti n
marketing, vnzri, proiectare, producie i finane, a cror contribuie este important. Dintre
tipurile descrise, aici comunicarea interpersonal este cea mai bogat, satisfacia medie fiind cea
mai ridicat i, n principiu, uniform repartizat. ns, din punct de vedere al timpului necesar
comunicrii, este cea mai slab.
Constatm c cerina de a comunica difer de la un angajat la altul, n funcie de tipul
interdependenelor n care este angajat. Din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor de munc
anumite posturi par a avea nevoi mai mari sau mai restrnse de comunicare.
1.3.2. Avantajele i limitele canalelor de comunicare intern
Comunicarea organizaiilor poate fi mprit n dou mari categorii: intern i extern.

Structura organizatoric a unei ntreprinderi determin o configuraie particular a canalelor
utilizate pentru transmiterea mesajelor n interior. Putem vorbi astfel despre o structur
comunicaional, n care distingem mai multe tipuri de canale. Comunicarea extern include
fluxurile emise i receptate de organizaie n relaiile ei cu partenerii din exterior.
Comunicarea intern dispune de o structur specific, determinat de canalele oficiale
sau neoficiale utilizate pentru circulaia mesajelor. Canalele de comunicare oficiale formeaz
structura comunicaional formal i urmeaz, cel puin teoretic, liniile de comand ierarhic i
aranjamentele oficializate prin regulamente i decizii. La rndul lor aceste canale oficiale pot fi
verticale, ntre niveluri ierarhice diferite, sau orizontale, ntre persoane sau grupuri de pe acelai
nivel ierarhic.
Canalele neoficiale de comunicare apar n mod spontan, fr a urma structuri sau linii de
autoritate oficiale, i sunt utilizate de oameni pentru a afla "ce se ntmpl" prin ntreprindere i
n afara acesteia. Conceptul de canale informale trebuie neles n accepiunea de conexiune
social prezentat anterior, adic de contacte destul frecvente ntre doi sau mai muli membri ai
organizaiei. Fiecare membru are anumite persoane cu care comunic mai frecvent despre "ce se
ntmpl n jur", ncadrndu-se ntr-o reea informal de comunicare din cadrul organizaiei.
Fiecare dintre aceste canale are o utilitate precis i implic i unele limite.
a. Comunicarea vertical descendent (de sus n jos) se realizeaz atunci cnd emitorul este
situat pe un nivel ierarhic superior (un ef), iar receptorul pe unul inferior (un subordonat). Ea
servete transmiterii instruciunilor, deciziilor, politicilor, strategiilor firmei i, n general, a
informaiilor care ajut angajaii s-i ndeplineasc munca. De asemenea, ofer posibilitatea
transmiterii feedback-ului adresat subalternilor.
Comunicarea descendent are unele limitri intrinseci. n primul rnd, subordonaii o
percep ca fiind insuficient. Ea sufer din cauza subestimrii de ctre management a nevoii de
informare a subalternilor. Superiorii transmit de regul numai ceea ce consider ei c este strictul
necesar pentru a obine efectul dorit, de exemplu cnd descriu o nou linie strategic sau dau
instruciuni pentru o sarcin specific de munc. Pe de alt parte, subalternii simt nevoia de a ti
mai mult, de unde o anumit stare de frustrare care i determin s caute informaii i pe alte
canale.
n al doilea rnd, apare influena inegalitii de statut. Diferena de poziie ierarhic
dintre superiori i subalterni i diferena de putere ce decurge de aici au implicaii asupra
comunicrii. Managerii sunt tentai s vorbeasc mai mult i s asculte mai puin. Pe de alt
parte, subordonaii sunt nclinai adesea s comunice doar ceea ce cred c vrea eful s aud (din
team, pentru a-i ascunde greelile sau pentru a se face plcui).
n al treilea rnd, comunicarea descendent este adesea unidirecional, de pild atunci
cnd managementul abuzeaz de transmiterea deciziilor prin circulare, fr a manifesta interes
pentru reaciile destinatarilor. Aceast manier de lucru poate fi convenabil pentru emiteni,
deoarece este mai puin amenintoare, n schimb este frustrant pentru receptorii subordonai.
16
De asemenea, lipsa feedback-ului imediat sporete riscul ca distorsiunea mesajelor s nu fie

depistat la timp, afectnd nelegerea mesajelor.
b. Comunicarea ascendent (de jos n sus) presupune direcionarea invers a fluxurilor, de la un

emitor aflat pe un nivel ierarhic inferior (un subordonat) la un receptor situat pe un palier
superior (un manager). Acest tip de comunicare ndeplinete obiective importante cum ar fi:
raportarea despre modul de ndeplinire a sarcinilor sau despre problemele care apar n procesul
muncii, prezentarea unor propuneri, exprimarea unor opinii i nemulumiri.
n afara rolului operaional, comunicarea ascendent are o funcie motivatoare:
subalternii care se simt ascultai capt sentimentul valorii personale i a muncii lor, ceea ce le
sporete motivaia i satisfacia. Din acest motiv, dezvoltarea acestei forme de comunicare este
ncurajat, o prghie important n acest proces fiind dezvoltarea unui climat comunicaional
permisiv.
Limitele intrinseci sunt date de diferena de statut, percepiile negative fa de superiori
sau tendina spre conformism. Un exemplu este fenomenul "yes-man" (subordonaii vorbesc doar
despre ceea ce cred ei c vrea s aud superiorul).
c. Comunicarea orizontal. Are loc ntre egali din punct de vedere ierarhic, fie c acetia sunt
persoane sau grupuri (departamente). Este extrem de util deoarece ajut angajaii s-i
mprteasc informaii i s coordoneze activitatea. Ea evit ca relaiile dintre membrii a dou
departamente diferite s fie intermediate prin efii lor direci, sporind astfel eficiena
comunicrii. De asemenea, comunicarea orizontal este foarte potrivit pentru rezolvarea unor
probleme complexe i dificile (Wilson, 1992).
Anumii factori pot influena negativ eficacitatea acestei forme de comunicare. Un prim
factor este tendina superiorilor de a controla prea strict fluxul informaiilor. Astfel, unii
manageri, de teama pierderii controlului sau a autoritii, nu agreeaz practica instaurrii
relaiilor directe dintre subordonaii lor i alte persoane din cadrul organizaiei.
Un alt factor este existena unor diferene culturale ntre subculturile din cadrul
organizaiei. Cultura unei ntreprinderi nu este perfect unitar i omogen, deoarece diverse zone
funcionale (producie, marketing, financiar etc.) sau uniti structurale i dezvolt subculturi
proprii cu valori i credine diferite. Astfel, oamenii de la producie i cei de la cercetare-
dezvoltare au alte perspective despre timp: primii sunt orientai mai mult spre rezultate imediate
i precizie pe cnd ceilali se ocup de sarcini cu termene de executare lungi (luni, ani), privesc
mai mult spre viitor i sunt acomodai mai bine cu incertitudinea. n plus, fiecare zon
profesional adopt un limbaj de specialitate particular (de exemplu, limbajul contabil), care
confer precizie i concizie exprimrii.
Toate acestea pot introduce anumite elemente de dificultate n comunicarea dintre
membrii organizaiei. Un contabil se face greu neles de un non-contabil, dac insist s
foloseasc termeni de specialitate i nu are abilitatea de a-i explica. ns, chiar cuvinte comune
pot s aib conotaii diferite. De exemplu, "imediat" are un neles n limbajul de la producie
("ar trebui executat comanda imediat") i un altul cnd este folosit de cei de la cercetare ("ar
trebui mbuntit produsul imediat").
d. Comunicarea informal. Apare oriunde interacioneaz doi sau mai muli angajai, n
interiorul sau n afara organizaiei, desfurndu-se sub forma discuiilor fa n fa, a
schimbului de mesaje prin e-mail, telefon etc. Acest tip de comunicare rspunde nevoii intense
de comunicare a personalului, nevoie ce nu poate fi satisfcut de canalele oficiale. n acelai
timp, ofer mai mult siguran angajailor prin faptul c se simt informai despre ceea ce se
petrece n jur. Nu trebuie omis nici efectul pozitiv asupra ndeplinirii sarcinilor de munc,
deoarece clarificarea instruciunilor transmise de conducere prin discuii cu colegi mai bine
informai este ntotdeauna util.
17
Din punct de vedere al valorii informaionale, cercetrile scot n eviden anumite caliti,
i anume: avantajul rapiditii (tirile circul informal mult mai rapid dect pe canalele oficiale),
gradul de acuratee este mult mai mare dect poate ne-am atepta (informaiile vehiculate pe
aceste canale sunt mai degrab corecte dect incorecte - Rowan, 1979).
Pe de alt parte, i se pot imputa i aspecte negative. Un exemplu este bursa zvonurilor i
brfelor, de natur s distorsioneze realitatea. Lupta mpotriva zvonurilor este destul de dificil,
mai ales n momentele grele pentru ntreprindere, cum ar fi o perioad de restructurare. Atunci
oamenii simt nevoia i mai acut de a ti ce se ntmpl i sunt gata s accepte interpretri puin
riguroase. O cale de aprare poate fi transferarea zvonurilor pe canalele formale i argumentarea
prii lor false; de exemplu, conducerea le poate face publice prin afiare, prin comentarii n
ziarul organizaiei sau discutare n cadrul unor ntruniri.
Anumii manageri sunt reticeni fa de comunicarea informal. Totui, ar fi greit s
ncerce s o limiteze sau s o ignore, deoarece este o realitate puternic i valoroas prin efectele
ei pozitive. Ct de semnificativ este prezena sa este artat de anumite cercetri, care au evaluat-
o la peste 85% din totalul mesajelor care circul n organizaie (Ruch i Crawford, 1988). De
altfel, managerii sunt i ei, la rndul lor, integrai n reele informale. n plus, unii dintre ei
folosesc uneori rapiditatea reelelor informale pentru a testa reaciile oamenilor la proiectele unor
decizii controversabile. Pentru aceasta este suficient s identifice persoanele cheie din reelele
informale i s lanseze "zvonuri" prin intermediul lor (Ruch i Crawford, 1988).
1.3.3. Comunicarea extern a organizaiei
Comunicarea extern include fluxurile de informaii care circul dinspre sau nspre
organizaie. Organizaia acioneaz n mediul economic, social i politic, stabilete relaii i
comunic permanent cu partenerii si exteriori. Comunicarea extern apare, astfel, ca o
component a lanului valoric legnd entiti care produc i fac s circule valorile n economie i,
dintr-o alt perspectiv, o component a unui mediu mai larg implicnd comuniti, autoriti
publice i oameni n general (Dupuy i Cintas, 1990).
Comunicarea cu partenerii externi ia uneori forme specializate, cum ar fi: comunicarea
financiar pe piaa primar i secundar de capital, comunicarea de marketing, vnzarea,
negocierea i relaiile publice. De altfel, ele formeaz obiectul unor discipline particulare
precum: finane, contabilitate, bnci i burse, drept comercial i drept al concurenei, marketing,
relaii publice, tehnici de vnzare sau de negociere. n tabelul 1.1, exemplificm forme uzuale de
comunicare cu partenerii externi.
Comunicarea cu partenerii externi i cu orice alte persoane din afara organizaiei poate
avea un caracter formal, cnd face apel la scrisori atent concepute, ntlniri de afaceri importante,
anunuri publicitare, ntruniri organizate de asociaii profesionale, edine de negociere sau
vnzare, sau unul informal, cnd se discut cu prietenii despre problemele de la serviciu, se
stabilesc contacte la diferite evenimente i ntruniri profesionale, se discut cu clienii etc.
Distincia dintre comunicare formal i comunicare informal nu sugereaz c aceasta din urm
poate fi tratat mai neglijent i lejer; chiar ntr-o discuie informal cu poteniali clieni sau ntr-o
conversaie relaxat la un eveniment monden, comunicatorul reprezint organizaia i este
rspunztor pentru succesul ei (Bovee i Thill, 2005).
18
Tabelul 1.1. Forme de comunicare cu partenerii externi ai organizaiei
Parteneri externi Forme de comunicare

negocieri (acorduri pe termen scurt sau pe termen lung,
Furnizori acorduri pe vertical); informri privind nevoile reciproce;
comunicare privind derularea contractelor
aciuni de cercetarea pieei; reclam i publicitate; vnzare;
Clieni negocierea; comunicare cu ocazia derulrii contractelor;
"customer care"
negocieri n vederea fuzionrii; nelegeri de concertare a
practicii comerciale
Menionm c ultima categorie (incluznd nelegeri
Concureni
explicite sau oculte privind fixarea concertat a
preurilor, mprirea pieelor, participri la aceleai
licitaii etc.) sunt ilicite i sunt aspru pedepsite de lege.
negocieri (angajarea unor mprumuturi) i comunicare
pentru derularea mprumuturilor, care la rndul lor se
Bnci bazeaz pe comunicarea financiar (ex: plan de afacere,
indicatori de bilan, cont de profit i pierdere, flux al
numerarului)
Bursa i ali actori de comportamentul i comunicarea financiar respect
pe piaa de capital normele legale
Societi de asigurare negociere i derulare a contractelor de asigurare

Sindicate negociere social, confruntare, colaborare
comunicare financiar (ex: depunerea bilanului contabil
Autoriti publice sau a declaraiilor de impozite); negociere a unor
locale i centrale parteneriate; lobby, destinat s pun n eviden valoarea
firmei n viaa economic local sau naional
relaii publice necesare pentru a se crea o stare de nelegere
Opinia public i reciproc, pentru promovarea imaginii firmei i pentru
comunitatea local captarea simpatiei fa de organizaie; atragerea de fonduri
n cazul organizaiilor non-profit; obinerea suportului
pentru promovarea unor valori i idei
Formele de comunicare extern i intern formeaz pri ale comunicrii globale i este
mai profitabil s le privim ca fiind creatoare de sinergie dect ca fiind separate rigid. n condiiile
n care mediul exterior d verdictul n ultim instan asupra succesului sau insuccesului
organizaiei, perfecionarea comunicrii cu partenerii din exterior reprezint obiectivul esenial
pentru orice firm. n aceast direcie sunt orientate toate schimbrile i perfecionrile din
interior, inclusiv cele privind comunicarea intern. Exemplul de mai jos arunc o lumin asupra
acestei perspective.
19
Perfecionarea comunicrii cu "clienii interni"

Un lucrtor de la compartimentul contabilitate se strduia
permanent s-i mbunteasc comunicarea profesional cu
ceilali colegi. Interaciona foarte frecvent cu cei de la
departamentul de vnzri, pe care i considera, de altfel, "clienii
interni" principali. Obiectivul su era s aib clieni ct mai
mulumii de serviciile sale.
A trecut n revist documentele i informaiile pe care
obinuia s le transmit la departamentul comercial. Unul dintre
rapoarte era lista ntrzierilor la plat a clienilor externi, care
cuprindea cteva date cheie precum: factura, numele clientului,
suma, termenul de plat i perioada de ntrziere n luni i zile.
Ideea care i-a venit a fost s le ofere i o centralizare a clienilor
firmei care ntrziau sau erau ru platnici. Informaiile erau
revizuite periodic, n funcie de schimbrile de comportament ale
partenerilor externi ivite pe parcurs.
Lucrtorul de la compartimentul contabilitate, ncercnd s transmit informaii cu o

valoare mai mare colegilor de la vnzri, i-a putut ajuta pe acetia s-i selecteze mai bine
clienii i s negocieze mai bine. n acest fel comunicarea intern a influenat-o n mod pozitiv pe
cea extern. Chiar dac unii angajai nu interacioneaz comunicaional cu clienii sau ali
parteneri externi, ei pot contribui n mod indirect la creterea eficacitii comunicrii externe a
organizaiei i la creterea performanei.
1.4. CLIMATUL DE COMUNICARE
ntreprinderea este o form de organizare a oamenilor, iar modul cum comunic acetia
este puternic influenat de atmosfera n care se realizeaz schimbul de mesaje. Acest aspect poate
fi desemnat i prin termenul de climat de comunicare, definit prin valorile, regulile, normele i
practicile instaurate n cadrul organizaiei cu privire la circulaia informaiilor, ideilor, opiniilor,
sentimentelor.
Organizaiile sunt foarte diferite din acest punct de vedere. La unele firme angajaii pot
discuta deschis orice problem, iar la altele exist numeroase bariere i cutume care mpiedic
comunicarea. Atmosfera n care se petrec interaciunile comunicaionale se pot situa ntre
extremele "deschis" i "nchis".
Climatul deschis de comunicare tinde spre informarea corect i echitabil a membrilor
organizaiei, prin ncurajarea circulaiei informaiilor pe toate direciile (vertical, orizontal,
informal), nengrdit de alte interese dect cele profesionale. Climatul de comunicare deschis
are urmtoarele trsturi principale (Gibbs, 1961, Thomson, 1996):
9 se d atenie organizrii circulaiei libere a informaiilor;
9 este sincer, rareori transmindu-se mesaje ascunse;
9 este nerepresiv i lipsesc restricii privitoare la natura problemelor ce pot fi
discutate i la punctele de vedere care pot fi exprimate;
9 este descriptiv: afirmaiile se refer mai degrab la fapte dect la opinii i judeci;
9 este orientat spre soluii: accentul se pune pe rezolvarea problemelor i nu pe ceea
ce nu se poate face;
9 se manifest empatie, urmrindu-se nelegerea i consolidarea relaiilor;
9 se asigur feedback, ca element important pentru meninerea relaiilor i creterea
performanei;
9 critica are ca scop corectarea lucrurilor i mbuntirea performanei, iar erorile
20
sunt tratate cu ngduin rezonabil.

Un climat deschis maximizeaz avantajele comunicrii eficace, deoarece:
stimuleaz cooperarea
Oamenii se angajeaz mai uor n activiti comune dac neleg bine sarcinile
de ndeplinit, ateptrile pe care ceilali le au de la ei, contextul mai larg n
care muncesc (ex: poziia ntreprinderii pe pia, succesele sau insuccesele ei).
crete motivarea
Oamenii sunt mai motivai pentru c simt c sunt ascultai, contribuia lor este
apreciat, li se recunoate rolul i valoarea lor personal.
sporete creativitatea
Oamenii nu se tem s vin cu idei inovatoare din cauza riscului de a grei sau
de a nu fi luai n seam.
La cellalt pol, climatul nchis de comunicare tinde spre controlarea informaiilor;
acestea sunt blocate sau lsate s circule n funcie de interesul unor persoane de a-i ntri
puterea personal. De aici decurg i alte aspecte, opuse celor menionate anterior (Gibbs, 1961,
Thomson, 1996):
9 se manipuleaz circulaia informaiei;
9 este privilegiat comunicarea formal, oamenilor li se pretinde s se conformeze
strict normelor i sunt scoase n eviden diferenele de statut, cunotine i
aptitudini;
9 se tinde spre favorizarea comunicrii impersonale, cu puin preocupare pentru
nevoile i interesele celorlali;
9 mesajele sunt dogmatice, existnd puin disponibilitate pentru a se pune n discuie
orice problem; nu exist tendina spre compromis i nu se accept puncte de
vedere diferite;
9 feedback-ul este n general negativ, se critic mult i fr intenii constructive, iar n
momentele dificile se caut "api ispitori";
9 apar numeroase mesaje neltoare, datorate unor motive diferite ale
comunicatorilor (s manipuleze, s nu supere, s nu enerveze etc.); apar astfel
"agende ascunse", ceea ce implic exprimarea altor intenii dect cele reale;
consecina este c emitentul, n loc s fac mesajul ct mai clar, se strduiete s
ascund ct mai abil ceea ce dorete cu adevrat; pe de alt parte, receptorul
primete cu nencredere mesajul i se strduiete pe parcursul episodului
comunicaional s descopere semnificaiile lui ascunse.
Climatul de comunicare nchis afecteaz negativ relaiile interpersonale i de munc deoarece:
reduce cooperarea
Oamenii sunt preocupai mai degrab de conservarea i ntrirea puterii
personale.
reduce motivarea
Angajaii simt c nu sunt apreciai, c superiorii nu au ncredere n ei.
blocheaz creativitatea
Teama de a face erori i de a fi sinceri i face pe oameni s adopte o atitudine
defensiv, abinndu-se s-i exprime deschis ideile i opiniile.
n realitate este greu s gsim o situaie extrem (strict nchis sau strict deschis), aprnd
mai degrab o combinaie de aspecte. Pentru analiza i evaluarea climatului de comunicare
predominant ntr-o organizaie poate fi util lista de criterii de mai jos.
21
Diagnosticarea climatului de comunicare

1. Exist preocupare pentru asigurarea circulaiei libere i echitabile a
informaiei?
2. Cum este tratat circulaia informaiilor?
(ex: nengrdit substanial; manipulare n scopul ntririi puterii personale)
3. Care sunt componentele de baz ale mesajului?
(fapte, opinii, judeci etc.)
4. Pot fi discutate orice probleme cu superiorii (inclusiv cele personale)?
5. Care este gradul de formalism n comunicare?
6. n comunicare sunt scoase n eviden diferenele de statut, cunotine i
aptitudini?
7. Este acceptat exprimarea unor puncte de vedere diferite?
8. Apare tendina spre compromis?
9. Comunicatorii au "agende ascunse"?
10. Se asigur feedback?
11. Care este ponderea feedback-ului negativ?
12. Care este caracterul criticii? (constructiv, neconstructiv)
13. n momentele dificile se caut un "ap ispitor"?
Climatul de comunicare este un determinant major al eficacitii schimbului de mesaje.

El este, la rndul lui, modelat de mai muli factori printre care structura i cultura organizatoric.
Structura organizatoric influeneaz climatul prin soluiile adoptate privind nlimea piramidei
ierarhice, gradul de specializare sau proiectare a sistemelor informaionale. Cultura
organizaional l influeneaz prin elemente precum tipul culturii sau stilul de conducere.
n afar de acetia, un rol important l joac circumstanele, adverse sau favorabile, n
care se desfoar episoadele de comunicare. n momentele de criz i urgen, fluxurile de
informaii pot fi controlate mai strict i comunicarea poate deveni mai nchis. n sfrit, trebuie
amintit i specificul relaiei dintre oameni, n general, i dintre superior i subordonat, n
particular. Astfel, deschiderea, sinceritatea, nlturarea constrngerilor nu nseamn lipsa oricrei
cenzuri sau nclcarea normelor de comportament civilizat. n plus, n relaiile cu superiorul nu
trebuie uitat c de acesta poate depinde salariul i promovarea.
n virtutea principului sinceritii, ar fi totui o idee nefericit s-i spunem efului c este
incapabil, ncpnat i agresiv. La fel de regretabil ar fi acest comportament comunicaional i
n relaiile cu colegii sau subordonaii. Aa cum mrturisea un manager, sinceritatea poate s
rneasc att prile implicate, ct i organizaia, iar principiul nu valoreaz ntotdeauna ct
costul rnirii sentimentelor sau ruinrii relaiilor (Don Hellriegel et al). Prin aceasta subliniem
ideea c normele de convieuire privitor la sinceritatea absolut, la meninerea relaiilor ntr-un
cadru normal se aplic i n privina comunicrii manageriale. Tendina spre un climat de
comunicare deschis este o resurs a organizaiilor de succes, dar dimensiunile sale nu trebuie
interpretate eronat, ci cu mult realism.
22
CURS 2 - ABILITILE DE COMUNICARE
Fiecare individ dispune de numeroase i variate abiliti care i permit s ndeplineasc
sarcini i activiti specifice de natur fizic sau social. Astfel, oamenii pot juca tenis sau merge
pe biciclet, pot comunica sau negocia. n general, termenul de abilitate este utilizat cu referire la
comportamentele fizice, punnd n discuie caliti cum sunt coordonarea, ritmul, puterea etc.
ns tot mai mult, se folosete i pentru acte i aciuni de natur social, cum ar fi susinerea unei
conversaii.
Principalele abiliti pe care le vom aborda n acest capitol sunt legate de colectarea
informaiilor de la ceilali: punerea ntrebrilor, ascultarea activ i observarea limbajului non-
verbal. Vom examina apoi ceea ce se ntmpl pe planul relaiei interpersonale calitile de
relaionare ale individului capt o importan covritoare pentru a comunica eficace. Vom
nelege mai bine acest lucru, cunoscnd mai multe despre cteva teorii i tehnici relevante, cum
ar fi rolul sentimentului stimei fa de sine n comunicare i analiza tranzacional.
2.1. MECANISMUL EXERCITRII ABILITII DE COMUNICARE
Procesele implicate de exercitarea abilitilor fizice i a celor sociale nu sunt foarte

diferite (Hartley, 1993). Un exponent al acestei direcii, englezul Michael Argyle, a fcut o
analogie ntre comportamentele fizice (jocul de tenis) i cele sociale (susinerea unei conversaii)
i a artat c performerul opereaz la fel n ambele cazuri: i stabilete obiective, acioneaz,
urmrete efectele aciunii i ia msuri de corectare.
2.1.1. Modelul abilitilor sociale al lui Argyle
Argyle (1983) a dezvoltat un model al abilitilor sociale care este foarte util pentru
nelegerea aciunii umane, inclusiv a actelor comunicaionale (fig. 2.1). Pe baza acestuia pot fi
evideniate momentele cheie ale exercitrii capacitii de comunicare i pot fi identificate cteva
surse de dificulti.
Percepie
Feedback
Intenie Schimbri n
(scop, motivaie) Decizie realitatea
nconjurtoare
Aciune
Figura 2.1. Modelul abilitilor sociale (Argyle)
Executarea unei activiti implic mai nti o intenie, adic o motivaie interioar sau un
scop deliberat. Pentru realizarea acesteia, au loc n interiorul individul mai multe procese
psihosociale: examineaz (percepe) realitatea nconjurtoare, ia decizia (alege o cale de aciune
dintre mai multe alternative), o pune n practic. Va continua apoi s examineze ce se ntmpl
n jur ca rezultat al aciunii sale (obine feedback), relund secvena percepie - decizie - aciune.
Mecanismul este similar pentru aciuni fizice (care reclam abiliti fizice) i pentru
aciuni sociale (asociate cu abilitile sociale). n tabelul 2.1 se face o paralel ntre conducerea
bicicletei i susinerea unei conversaii cu o persoan necunoscut la o petrecere.
Tabel 2.1. Comparaie ntre manifestarea abilitilor fizice i sociale
Momente
Conducerea bicicletei Susinerea unei conversaii
cheie
plimbare;
angajarea unei discuii cu o
Intenia obiectiv secundar: meninerea
persoan
echilibrului pe biciclet
Ce spune? Ce face? Cum rspunde
aspectele drumului (ex: apare o pant);
Percepiile la salut? (ex: pare preocupat de
propriul corp (ex: ncordarea muchilor)
ceva)
alege ce spune (cum ncepe
discuia, cum continu), ce gesturi
efort mai mare al muchilor pentru
Decizia face
urcarea pantei
ex: opteaz pentru o abordare
direct
Aciunea Pedaleaz spune: "Te preocup ceva?"
interlocutorul rspunde: "Nu vreau
nu are suficient vitez (decizie: efort s vorbesc despre asta." (decizie:
Feedback-ul
mai mare) trebuie s aleag: renun? insist?
schimb subiectul?)
Sursa: dup P. Hartley, 1993
Dei mecanismele pentru aciunea fizic (mersul pe biciclet) i pentru cea social
(conversaia la o petrecere) sunt similare, apare o deosebire major. n primul caz, este vorba
despre o relaie ntre om i main (bicicleta), iar aceasta din urm nu are alte rspunsuri dect
cele decurgnd din modul cum este manevrat. n cel de-al doilea caz, individul se confrunt cu
un alt om, n cadrul unei relaii interpersonale. Interlocutorul are la rndul su propriile intenii
(este posibil s nu doresc s-i fac noi cunotine), are percepii, sentimente i judeci asupra
realitii nconjurtoare. Suntem, astfel, n prezena ntlnirii unor scopuri, percepii i judeci
diferite. Din aceast cauz, aciunile sociale sunt mult mai complexe dect cele fizice, iar
dobndirea de abiliti sociale este mult mai dificil.
2.1.2. Dificulti i cerine asociate abilitii de comunicare interpersonal
Modelul ne arat i punctele de risc n cazul executrii unei abiliti sociale cum este
comunicarea interpersonal. Persoana care particip la petrecere poate ntmpina dificulti i
poate nregistra eecuri n urmtoarele momente:
scopul/ intenia nu tie precis ce dorete (ceea ce conduce la mesaje i
comportamente incoerente);
percepiile nu interpreteaz corect situaia, evenimentele, interlocutorul (ca urmare
ia decizii incorecte);
decizia nu are o idee clar despre ce aciuni s ntreprind sau i propune s fac
ceva pentru care nu are fora sau deprinderile necesare (ex: decide s devin
"sufletul" petrecerii, spunnd glume);
24
aciunea nu execut corect paii necesari ndeplinirii aciunii (ex: spune glume, dar
rateaz cteva poante);
feedback-ul percepe greit sau judec greit situaia i reaciile celorlali (ex: ceilali
rd la glumele sale din politee, iar el se simte ncurajat, continu i i exaspereaz n
final pe toi).
Prin urmare, executarea cu succes a activitilor sociale, inclusiv a comunicrii
interpersonale, se bazeaz pe dobndirea unor deprinderi corecte de stabilire a obiectivelor,
percepie i judecat a situaiilor, percepie social, capacitate de a lua decizii i capacitate de a
aciona. Apar astfel o multitudine de cerine referitoare la calitile cognitive ale
comunicatorului, clarificarea obiectivelor sau componentele abilitii de comunicare
interpersonal. n acest capitol vom trata ultima cerin, a abilitilor de baz ale comunicrii.
2.2. COMPONENTELE DE BAZ ALE ABILITII DE COMUNICARE
n mod tipic, textele privitoare la abilitile de comunicare includ teme viznd dobndirea
de informaii prin punerea ntrebrilor, ascultarea activ, comunicarea non-verbal i auto-
dezvluirea.
2.2.1. Punerea ntrebrilor
Oricine a trecut printr-un interviu de angajare a descoperit c anumii specialiti n

punerea ntrebrilor pot s extrag numeroase informaii de la noi. De asemenea, am observat
adeseori abilitatea cu care vnztorii profesioniti tiu s conduc un proces de interogare prin
care neleg care sunt nevoile noastre reale sau motivele care ne mpiedic s cumprm.
ntrebrile ne permit s controlm procesul de colectare de informaii deoarece putem
preciza ce dorim s aflm de la interlocutor i putem clarifica rspunsurile primite. Calitatea lor
determin valoarea informaiilor obinute i, din acest motiv, trebuie adresate n mod sistematic,
logic i la momentul oportun (Thomson, 1996). De asemenea, este util s combinm diferite
tipuri de ntrebri n funcie de obiectivul nostru i de situaie. Astfel, n caseta "Eecul unui
vnztor" se arat cum abuzul de ntrebri de un singur fel, respectiv nchise, n loc s permit
nfiriparea unui dialog bogat, nchide comunicarea.
A. Tipuri de ntrebri
n continuare vom prezenta cteva categorii de ntrebri ntlnite mai frecvent n diferite
circumstane ale activitii profesionale.
ntrebarea deschis permite interlocutorului s rspund cum dorete, menionnd fapte,
opinii, sentimente etc. Ea ncurajeaz oamenii s vorbeasc i s dezvolte subiectul (ex: "Ce
credei despre propunerea noastr?"). n cele mai multe cazuri, ncep prin cuvintele
urmtoare: "De ce?", "Cum?", "n ce fel?", "Spunei-mi...".
ntrebarea nchis solicit o informaie specific sau un rspuns "da" sau "nu". Ea
ncurajeaz rspunsurile scurte (ex: "Suntei de acord cu propunerea noastr?"). Cuvintele
uzuale pentru formularea ei sunt: "Sunt/Este?", "Cine?", "Cnd?", "Unde?", "Care?".
ntrebarea de sondare interlocutorul este ncurajat s ofere detalii suplimentare.
ex: "Te consideri un bun manager?" (ntrebare nchis)
"Da, cred c da."
(1) "Care sunt punctele tale tari?" sau (2) "Relateaz-mi o situaie n care ai simit c eti
bun" sau (3) "Pe ce i bazezi afirmaia?" (ntrebri de sondare)
25
Eecul unui vnztor

A. Vnztorul de calculatoare: De cnd avei acest sistem?
Cumprtorul potenial: De aproape un an.
Vnztorul: i suntei mulumit?
Cumprtorul: Da, pn acum.
Vnztorul: Face fa softului de design pe care l utilizai?
Cumprtorul: Da, sigur..
Vnztorul: Sistemul a funcionat ntotdeauna bine, fr s v fac
probleme?
Cumprtorul: Da, a fost destul de bun pn acum.
Vnztorul: De unde l-ai achiziionat?
Cumprtorul: De la compania Apple.
Vnztorul: Service-ul lor este bun?
Cumprtorul: N-am avut probleme cu sistemul i n-am apelat pn acum
la service-ul lor.
Vnztorul: Deci n-ai ncercat serviciile lor de ntreinere i reparaii?
Cumprtorul: Nu.
B. ntrebri deschise care ar putea mbunti dialogul:
Vnztorul: Cum ai ales compania Apple?
Vnztorul: Ce programe intenionai s mai folosii n viitor?
Sursa: dup Allan Pease i Alan Garner, 1997
ntrebarea de dirijare ndrum sau convinge pe ceilali s adopte un anumit curs de gndire
sau aciune. Apare frecvent n dialogul managerilor cu subordonaii i n vnzri. ex:
Managerul: (1) "N-ar trebui s analizezi i rezultatele financiare?" sau
(2) "Doar nu crezi c au dreptate, nu?"
Vnztorul: "Suntei interesat s realizai o reducere a costurilor?"
ntrebarea ipotetic se bazeaz pe schiarea unui "scenariu", permind testarea modului cum
reacioneaz cineva ntr-o situaie specific. Este folosit foarte des n interviurile de angajare
i n negociere.
ex: Angajatorul: "Ce facei dac un angajat ntrzie zilnic la program?
Negociatorul: "Care ar fi preul dac cumprm o cantitate dubl?"
("scenariile" sunt subliniate)
ntrebarea reflexiv (n oglind) sintetizeaz ce s-a spus i verific dac mesajele sunt
nelese la fel de participani. Poate fi util i pentru evitarea momentelor de tcere
prelungit.
ex: "Deci suntei de prere c mijloacele noastre tehnice de ncrcare a mrfii nu pot s
asigure ritmul de livrare dorit de dumneavoastr?"
ntrebarea ecou ncurajeaz interlocutorul s continue s vorbeasc prin repetarea n form
interogativ a unui cuvnt sau expresii menionate de interlocutor (de regul, n finalul
afirmaiei).
ex: Anca: "Cu noul soft de calculator, viaa mea a devenit parc mai grea." (afirmaie)
Ion: "Mai grea...?"
ntrebarea releu persoana vizat de ntrebare o retrimite unui ter.
ex: Dan (director de vnzri): "Putem oare s ne aprm eficient poziia de lider de pia fr
s mbuntim metodologia de livrare a trainingurilor?"
Andrei (director general), adresndu-se lui Marcel, directorul de programe: "Tu ce crezi,
Marcel?"
26
ntrebarea ucigtoare (Kennedy, 1998) n vnzri sau n negociere apare adesea formula
"Aceasta este ultima voastr ofert?", care l pune pe respondent n faa unei dileme,
deoarece nici rspunsul afirmativ, nici cel negativ nu este indicat.
ex: Negociatorul cumprtor: "Aceasta este ultima voastr ofert?"
Negociatorul vnztor:
(1) "Da." - pune capt tratativelor, dei nu aceasta este intenia vnztorului
(2) "Nu." - promite concesii i, de altfel, urmeaz n mod logic ca cellalt s ntrebe:
"Atunci care este?"
Ieirea din dilem se realizeaz printr-un rspuns ce sugereaz posibilitatea mbuntirii
ofertei, dar n anumite condiii:
(3) "Propunerea se bazeaz pe condiiile existente, aa cum le nelegem n acest moment,
dar sunt oricnd dispus s ascult sugestii constructive care mi vor face propunerea mai
acceptabil." (Kennedy, 1998).
Rspunsul la o ntrebare prin alt ntrebare este o tehnic utilizat de persoanele cu bune
abiliti de comunicare cu ajutorul creia menin controlul asupra dialogului. n acelai timp
servete i obiectivului de a-l determina pe interlocutor s gndeasc singur cum s rezolve
problema care l preocup.
ex: Un membru al echipei: "Cum s prezint rezultatele proiectului la prezentarea de mine?"
Managerul echipei: "Tu cum te-ai gndit s procedezi?"
B. Cerinele privind utilizarea ntrebrilor

De regul ntrebrile le punem n mod instinctiv i de aceea alegerea unui tip sau altul
este mai mult o problem de exerciiu. Abordarea greit apare n caseta "Eecul unui vnztor",
unde, n situaia A, vnztorul de calculatoare nu reuete s nfiripeze o conversaie cu clientul
ceea ce creeaz un sentiment inconfortabil interlocutorului datorit abuzului de ntrebri nchise.
Introducerea unora deschise ar mbunti rezultatele (situaia B). Ca principiu general,
combinarea celor dou categorii permite comunicatorului s obin (prin ntrebrile deschise)
informaii utile despre un subiect i (prin cele nchise) s confirme aspectele eseniale sau s
evite devierile de la subiect.
n cadrul interviurilor de angajare, situaie care presupune un stres potenial, examinatorii
obinuiesc s treac treptat de la ntrebrile nchise la cele deschise, pe msur ce aplicantul
ctig ncredere (Thomson, 1996). Aceeai abordare o recomand i un vnztor experimentat
care abordeaz clienii ce i trec pragul magazinului cu ntrebri nchise despre subiecte simple,
evitndu-le pe cele deschise, pn ce reuete s creeze o legtur mai puternic cu interlocutorul
(Pease i Garner, 1997).
Punerea ntrebrilor trebuie s respecte dou condiii de bun sim, eseniale pentru a spori
calitatea informaiilor i pentru a menine o relaie bun cu interlocutorul. Prima condiie este
sinceritatea: vom pune ntrebrile doar cnd dorim cu adevrat s aflm ce are de spus cealalt
persoan, ceea ce implic s ascultm rspunsurile cu atenie i concentrare, extrgnd un
maximum de informaie. Dac le adresm mecanic, doar de convenien i fr a asculta, ceilali
vor simi i i vor pierde interesul de a participa la dialog.
Cea de-a doua condiie este dubla perspectiv: trebuie s ne gndim nu numai la ce
vrem s aflm noi, dar i la ce l poate interesa pe cellalt. Sensibilitatea fa de nevoile i
interesele interlocutorului se va reflecta n tipul i natura ntrebrilor pe care alegem s le
adresm.
2.2.2. Abiliti de ascultare
Poate prea surprinztor s ne oprim asupra ascultrii, tratat ca o abilitate special de

comunicare, din moment ce aceasta este unul dintre exerciiile foarte familiare, pe care le
executm aproape zilnic. i totui, muli oameni i dau seama c au dificulti i c trebuie s
27
depeasc numeroase bariere pentru a realiza o bun ascultare a interlocutorului. O ntrebare

fireasc ar fi: de ce este necesar acest efort?
n activitatea profesional, avem nevoie de informaii pentru a lua decizii bune. Unele le
obinem citind note, rapoarte sau alte materiale; cele mai multe, ns, sunt colectate n urma
discuiilor cu alii colegi, superiori, subordonai, experi, clieni etc. Capacitatea de a extrage
ct mai multe idei i informaii din ceea ce spun interlocutorii notri ne ajut foarte mult n
activitatea profesional i justific preocuparea pentru dezvoltarea abilitilor de ascultare.
Dar exist i un alt aspect important ce se manifest pe un alt plan, anume cel al relaiilor
interpersonale. Cnd cineva simte c este ascultat de cellalt nu numai c este dispus s spun
mai multe (permind colectarea de idei, opinii, informaii n volum mai mare i de calitate mai
bun), dar l va aprecia pozitiv pe interlocutor. Relaia dintre ei are de ctigat nu numai pe plan
informaional, dar i uman: se vor aprecia mai mult, se vor respecta mai mult.
Pn la urm, abilitatea de care ne ocupm acum apare ca fiind destul de important i,
cu certitudine, mult mai complex dect poate prea la o prim vedere. n primul rnd trebuie s
o distingem de simpla activitate de a auzi.
A. Diferena dintre a "auzi" i a "asculta"

A auzi este un proces fizic de percepere a sunetelor emise de un vorbitor. Chiar dac ni se
spune ceva ntr-o limb strin, sunetele le auzim. A asculta este o activitate mental complex
ce presupune i nelegerea a ceea ce auzim. Pentru a sesiza mai bine diferena, s evideniem
mai multe etape pe care le parcurgem atunci cnd ascultm:
(1) auzirea: este aspectul fizic al ascultrii, constnd din receptarea cu ajutorul simurilor
(auditive) a sunetelor din exterior;
(2) decodificarea: sunetele sunt traduse n informaii semnificative, n funcie de
numeroi factori aparinnd cadrului de referin al persoanelor sau contextului
social;
(3) memorarea: informaiile semnificative sunt pstrate n memoria de scurt durat i,
apoi n cea de lung durat, n scopul reactivrii lor pentru prelucrri ulterioare;
(4) evaluarea: asculttorul atribuie valoare mesajului cu ajutorul abilitilor sale de
gndire critic (ex: sunt evaluate afirmaiile i argumentele, sunt separate faptele de
opinii);
(5) reacionarea: se rspunde pe baza informaiei interpretate i evaluate; rspunsul poate
fi un feedback imediat (ex: comentariu verbal, rs, tcere, aplauze n cazul unei
prezentri) sau ntrziat (ex: pot urma aciuni decurgnd din cele spuse).
Mai pe scurt, putem reine ca etape ale ascultrii, n continuarea auzirii, nelegerea a
ceea ce auzim i judecarea critic realizat pe baza nelesului dat de noi. n fiecare dintre aceste
etape este posibil apariia unor erori. Astfel, chiar din primul moment, auzirea poate fi blocat
de zgomote sau de ali factor de distragere a ateniei (de pild, fonetul unei hrtii n timpul unei
expuneri). Eficacitatea ascultrii poate fi influenat de diferenele de interpretare, de nereinerea
n memorie a unor aspecte importante din cele spuse, de evaluri i judeci greite, de
rspunsuri neadecvate. Exist i alte blocaje posibile ale ascultrii pe care le vom prezenta dup
ce vom pune n lumin existena unor forme diferite de ascultare.
B. Tipuri de ascultare
Oamenii ascult n mai multe feluri i n general aleg o modalitate sau alta n mod
instinctiv. De exemplu, un individ care pune mare pre pe relaiile cu ceilali va urmri n
mesajul transmis de vorbitor mai ales indici cu privire la persoana interlocutorului. n schimb,
cel orientat spre aciune va fi atent mai ales la lucruri legate de sarcinile de ndeplinit. Totui,
limitarea la un singur mod de ascultare reduce eficacitatea (Boveee i Thill, 2005). n prima
ipostaz individul poate pierde din vedere, s spunem, termenele limit pentru executarea
lucrrii, iar n a doua, nu va observa nenelegerile dintre doi membrii ai echipei. Din acest motiv
este necesar adaptarea modului de ascultare n funcie de circumstane.
28
Putem distinge patru tipuri de ascultare, adecvate n situaii diferite (Bell, 1989):
Ascultarea pasiv. Ceea ce spune vorbitorul funcioneaz ca un fel de fundal sonor pentru cel
care ascult, acesta din urm devenind atent doar la anumite cuvinte sau idei. Altfel spus, eu,
asculttorul, m aflu n prezena transmiterii unor mesaje i m simt liber s m conectez sau
nu n procesul comunicaional. Exemplul clasic este atunci cnd desfurm o activitate
(citim, facem curenie n camer) n timp ce radioul/ televizorul este deschis: nu ascultm,
dar putem deveni interesai de o tire sau de o melodie ce ne atrage atenia.
Ascultarea atent. Suntem contieni c trebuie s ne concentrm asupra mesajului cu scopul
de a asimila informaii, dar nu se ateapt vreo reacie din partea noastr. Exemple pot fi
situaiile de instruire, participarea la un briefing, prezena la o edin sau ntr-un grup unde
ascult relatarea unuia dintre cei de fa (care evident nu mi se adreseaz mie n mod special).
Ascultarea interactiv. Ceilali se ateapt s reacionm la ceea ce auzim, s ne exprimm
interesul, surpriza, ncntarea, tristeea, s confirmm c i urmrim. Reaciile pot fi
intervenii verbale, uneori foarte scurte ("Da?", "Aha!", Ohoo!"), sau non-verbale (gesturi,
mimic). Cele mai numeroase situaii de afaceri sunt de acest tip.
Ascultarea activ. Este forma cea mai complex, implicnd pe lng caracterul reactiv
anterior i efortul de conectare deplin la coninutul factual i emoional al mesajelor
transmise. n activitatea profesional este apreciat acest mod de ascultare, bazat pe
participarea intens a celui care primete mesajul n procesul de comunicare. mprejurrile
tipice n care se regsete cel mai mult sunt aciunile de consiliere, interviurile de angajare
sau cele de evaluare a performanei, rezolvarea conflictelor, relaiile cu clienii i ali
parteneri externi, vnzarea, negocierea i conversaia.
Ultimul tip de ascultare este cel mai complex, iar n activitatea profesional este extrem
de important, fiind apreciat modul de a asculta bazat pe participarea intens a celui care primete
mesajul n procesul de comunicare. Acesta cumuleaz exigene, cum ar fi nelegerea
coninutului, evaluarea critic, empatia. n acest sens, ne putem referi la un alt model de
clasificare a formelor de ascultare, n funcie de interesul receptorului (Bovee i Thill, 2005;
Brownell, 2002; Kratz i Kratz, 1995):
Ascultarea coninutului. Ascultm cu scopul de a nelege i a reine mesajul. Nu este
relevant dac suntem sau nu de acord cu ideile afirmate, ignorm stilul sau deficienele de
prezentare. Ne concentrm doar pe informaii i pe nelegere i punem ntrebri de
clarificare de cte ori este necesar.
Ascultarea critic. Scopul este s evalum critic mesajul, corectitudinea informaiilor,
valabilitatea ideilor etc. Evalum argumentaia, dovezile n sprijinul unor afirmaii, inteniile
i motivele vorbitorului, omisiunea unor puncte importante. Acest tip de ascultare presupune
s punem ntrebri pentru a clarifica punctele de vedere i pentru a separa faptele de opinii.
Ascultarea empatic. Adesea, un coleg care are un necaz caut pe cineva s-l asculte, fr s
doreasc de la el s comenteze situaia relatat sau s-i ofere sfaturi pe care nu i le cere.
Scopul acestui tip de ascultare este s nelegem sentimentele i nevoile interlocutorului,
indiferent dac adoptm sau nu perspectiva sa. ntr-un fel l ajutm s-i exprime
sentimentele, fr a ncerca s-i sugerm ce ar trebui s simt.
Ascultarea activ cumuleaz caracteristicile evideniate de aceast clasificare, adic
nelegerea ct mai profund a coninutului, evaluarea critic a mesajelor, empatia. n plus, apare
i preocuparea pentru controlul i eliminarea barierelor care mpiedic ascultarea.
C. Bariere n calea ascultrii eficace

Slaba ascultare este un fenomen destul de obinuit n practica managerial. Cauza este
reprezentat de o multitudine de factori care se manifest ca adevrate bariere ce reduc
eficacitatea procesului. Unele sunt obiceiuri necorespunztoare, cum este acela de a ntrerupe
fizic vorbitorul nainte ca acesta s termine ce are de spus, altele reprezint o neconectare
29
suficient n procesul comunicaional, iar altele in de atitudinea sau de practicile noastre

mentale.
Fr a urmri prezentarea unei liste ample de bariere de ascultare, vom prezenta cteva
dintre acestea, ce se disting prin impactul lor limitativ pentru eficacitatea ascultrii.
(1) Neconectarea n actul comunicrii provocat de o serie de cauze, cum ar fi:
Neatenia. Receptorul este distras de ceea ce se ntmpl n jur (zgomote) i "pierde irul"
ideilor exprimate de vorbitor; pur i simplu "viseaz" la altceva.
Competiia mental. Receptorul poate fi preocupat de multe probleme i astfel, n mintea
sa, exist o multitudine de informaii, idei, ngrijorri etc. Acestea intr ntr-un fel de
competiie pentru a-i capta atenia. Ca urmare, chiar atunci cnd vorbete cellalt, este
posibil ca alte gnduri ce nu sunt relevante pentru subiectul n chestiune s-i vin n mine
i s-l preocupe, mpiedicnd ascultarea complet.
Lipsa de interes. Receptorul decide c nu este interesat de subiectul abordat i nu merit
s-l urmreasc pe vorbitor. n plus, anumii oameni manifest lene intelectual,
nchizndu-i mintea fa de idei sau lucruri noi, ignorana prnd mult mai confortabil.
Din nefericire, n organizaie exist angajai care nu sunt suficient de competeni i
entuziati.
(2) ntreruperea ascultrii poate fi fizic sau mental:
ntrerupere fizic. Forma cea mai banal de ntrerupere este cea fizic, cnd intervenim
verbal peste cellalt, fornd preluarea rolului de emitor. n general am fost nvai de
la vrste fragede c nu este frumos s ntrerupem pe cei care vorbesc, dar uneori
nclcm, mai elegant sau mai brutal, aceast regul simpl.
ntrerupere mental. O ntrerupere mai insidioas a ascultrii este ns atunci cnd, dei
fizic nu intervenim, ncetm s-l urmrim pe vorbitor, din cauza unor mesaje pe care
vrem s le transmitem. Astfel este posibil ca o afirmaie a vorbitorului s ne activeze o
informaie memorat sau s ne trezeasc n minte o idee pe care inem s o mprtim
imediat. n acest caz, ne concentrm doar pe momentul oportun de a prelua cuvntul (i
ncetm s ascultm). O alt manifestare a acestui fenomen este pregtirea n minte a
cuvntului, nainte ca cellalt s termine ce are de spus. Aceasta poate conduce la
pierderea unor informaii i idei relevante spuse de vorbitor n perioada cnd nu-l mai
ascultm, nefiind exclus ca mesajul pe care l pregtim s nu mai fie potrivit.
(3) Atitudinile i practicile de ascultare necorespunztoare. Adesea dificultile sunt cauzate
de atitudini greite (cum ar fi asertivitatea exagerat sau prezumiile) ori de practici incorecte
(cum ar fi vnarea faptelor).
Lipsa disponibilitii de ascultare (asertivitate exagerat). Anumii oameni au o
disponibilitate mai redus de a asculta pe interlocutor. Ei i afirm, de regul, opiniile cu
mult siguran i insisten i li se pare frustrant i le vine greu s se rezume la rolul de
receptor. n mintea lor ceilali nu sesizeaz aspectele importante ale problemei n
discuie, gndesc prea lent, se exprim prea greoi, desigur, n comparaie cu propriile
performane remarcabile n aceste direcii. De aceea, fie ntrerup pe cel care vorbete
pentru a transmite mesajul lor valoros, fie dau dovad de politee i l las s continue,
dar nu-l mai urmresc mental.
Presupuneri despre persoane i situaii. Multe presupuneri care ne ajut n anumite
situaii nu sunt potrivite n altele. Adesea nu ascultm din cauza unor prezumii pe care le
facem despre vorbitor ("Ion este panicard i exagereaz ntotdeauna pericolele") sau
despre situaie ("Eu tiu c trebuie s respect nite termene, aa c avertismentele Ioanei
privind calitatea nici nu pot s le ascult").
Vnarea faptelor. Slaba ascultare poate fi cauzat de obinuina de a ne concentra doar
asupra detaliilor mesajelor recepionate, asupra cuvintelor, tonului, unor gesturi i altele
similare i nu asupra ideilor. Este ca i cum am vedea mrgelele (cuvintele) mprtiate
fr o noim; n schimb dac ele ar fi aranjate dup culori i mrime pe un irag (ideea)
atunci ne-ar fi uor s nelegem i s descriem ce am vzut (neles). Riscul vnrii
30
faptelor este c vom pierde nelesul general al faptelor relatate i, n plus, datele izolate
de context pot fi neltoare. O alt form de manifestare a acestei bariere este atunci
cnd, ascultnd, mintea noastr se angajeaz ntr-o "dezbatere" asupra informaiei
absorbite ncepem s-o evalum, s o criticm, s producem contra-argumente, nainte
de a fi neles bine afirmaiile vorbitorului.
Asemenea bariere pot s ne imprime stiluri defectuoase de ascultare, transformndu-ne n
(Hartley, 1993):
asculttor fals, cnd transmitem semnale verbale sau non-verbale de atenie, dar
mintea ne este preocupat de altceva;
asculttor limitat, cnd ne concentrm doar asupra unor informaii specifice, ignornd
altele, ceea ce poate duce la interpretarea greit a mesajelor;
asculttor centrat pe sine, cnd suntem preocupai doar de propriile noastre puncte de
vedere i cutm la ceilali doar s obinem aprobarea lor.
D. Strategii de ascultare activ

Comunicarea cu persoane care se ncadreaz n categoriile de asculttori menionai mai
sus este frustrant nu numai sub aspectul nelegerii propriu-zise a mesajelor, dar i al calitii
relaiei interpersonale. n schimb, persoanele cu abiliti de ascultare activ sunt parteneri cu care
se poate comunica eficace i care contribuie la creterea calitii relaiilor. O prim condiie
pentru un asculttor eficace este s depeasc barierele n calea acestui proces comunicaional
(vezi caseta "Exerciiile unui manager").
Exerciiile unui manager

Un manager i-a pus n minte s-i corecteze anumite deficiene de
comunicare. tia c are obiceiul s vorbeasc tare i s fac afirmaii definitive.
n general i ddea seama ce vor s spun subalternii sau colegii i nu mai avea
rbdare s-i asculte pn la capt. Se mica rapid de la un aspect la altul al
problemei i, n comparaie cu viteza lui de a gndi i de a se exprima, ceilali i
se preau ncei i dezorganizai n exprimare. Pn la urm, dup o reflecie
profund, a neles c acest mod de a se comporta cu alii nu l ajut n munc i
chiar l afecteaz personal. Pur i simplu nu le d celorlali ocazia s comunice
n mod real cu el. De aceea a decis s abordeze discuiile cu totul diferit dect de
obicei. Mai nti a mprtiat mici etichete cu inscripia "S ascult" peste tot n
birou. Apoi a ncercat s-i controleze mai strict comportamentul de ascultare.
Pe una dintre subalterne nu o asculta aproape niciodat, dar de data
aceasta s-a gndit n felul urmtor: "Am tendina de a o expedia rapid pe Maria
cnd vorbete despre problemele noastre n relaiile cu clienii. De obicei o iau
n glum sau schimb subiectul. De data aceasta am s ncerc s neleg ct mai
bine ce vrea s spun...."
Apoi a extins exerciiul de ascultare la toi ceilali colaboratori. i-a
spus: "tiu c am o personalitate de mare ef - sunt agresiv, energic i grbit. De
data acesta am s las pe ceilali s vorbeasc mai mult i am s ncerc s fiu la
fel de energic n a ncerca s i ascult."
Sursa: dup Allan Pease i Alan Garner, 1997
Alte recomandri tipice pentru a fi un asculttor activ rezult din caracteristicile

sintetizate n tabelul 2.2, puse n contrast cu aspectele ce fac ca un individ s fie un asculttor
ineficace. Unele comportamente asociate ascultrii active, cum sunt testarea nelegerii,
ncurajarea vorbitorului sau eliminarea limitelor memoriei, necesit cteva explicaii.
31
Tabelul 2.2. Caracteristicile ascultrii eficace
Aspectele cheie
Asculttor eficace Asculttor ineficace
ale ascultrii
selecteaz tipul adecvat n funcie de alegere inadecvat tipul de
Tipul ascultrii
situaie i scop ascultare
controleaz barierele fizice pentru
Barierele fizice recepie (zgomot, ntreruperea ntrerupe fizic vorbitorul
vorbitorului)
Descoperirea i stimuleaz interesul despre nceteaz s asculte subiectele
zonelor de interes utilitatea celor ascultate prin ntrebri "anoste"
ascult doar anumite informaii
Selectivitatea ncearc s asculte complet mesajul
(similar ascultrii pasive)
utilizeaz rapiditatea gndirii proprii
Concentrare, n
pentru diferite procese legate de
ciuda diferenei se gndete la altceva cnd
informaiile colectate: anticipare,
de ritm de vorbire cineva vorbete lent
rezumare, evaluarea dovezilor etc.; i
i gndire
pune n minte ntrebri relevante
urmrete ideile, sesizeaz unele
nelegerea este atent doar la informaiile
detalii importante de susinere a
coninutului factuale
afirmaiilor
nelegerea sesizeaz strile emoionale pe baza ignor sentimentele i nevoile
sentimentelor semnalelor non-verbale interlocutorului
emite judeci i rspunde
nu emite judeci pn nu nelege
nainte de a nelege mesajul;
Evaluare i bine mesajul; nu rspunde nainte de
tinde s intre n controverse;
rspuns nelegerea deplin a mesajului; nu
reacioneaz emoional la
reacioneaz emoional
cuvinte
i menine mintea deschis, evitnd
face prezumii despre situaie,
Deschidere prezumiile, prejudecile i atitudinea
vorbitor
defensiv
utilizeaz ntrebri de clarificare,
Testarea nu se preocup de clarificarea
parafrazare a ideilor exprimate de
nelegerii ideilor
interlocutor (ntrebri reflexive)
ncurajarea limbaj activ al corpului pentru a arta manifest slabe reacii non-
vorbitorului c ascult verbale de ascultare
Testarea nelegerii mesajului se realizeaz adesea prin punerea unor ntrebri de

verificare (ex: "S neleg c eti de acord cu propunerea lor?") sau prin parafrazarea unor
afirmaii i idei, printr-un scurt rezumat .
ex: Ioana: "Am avut foarte mult de lucru sptmna aceasta. Am avut dou referate i a trebuit s
merg de mai multe ori la bibliotec. Apoi o coleg m-a rugat s o ajut s-i gseasc o
rochie, ceea ce ne-a luat o dup-amiaz ntreag. Apoi...."
Dan: "Aadar ai avut de fcut multe drumuri."
Ioana: "ntr-adevr, cred c am stat acas foarte puin..."
ncurajarea interlocutorului s continue s vorbeasc se realizeaz prin manifestarea
unor reacii non-verbale active (ex: zmbetul, meninerea contactului privirii, aprobarea din cap,
manifestarea unor reacii emoionale de surpriz, veselie etc.), la care se pot aduga i semnale
verbale simple ("Da?", "Continuai!", "Aha!", Ooo!" etc.). O alt metod de ncurajare este
adresarea unei ntrebri care repet un cuvnt cheie sau ultimul cuvnt al vorbitorului (ntrebarea
ecou).
32
ex: Ioana: "Am avut foarte mult de lucru sptmna aceasta. Am avut dou referate i a trebuit s
merg de mai multe ori la bibliotec. Apoi o coleg m-a rugat s o ajut s-i gseasc o
rochie, ceea ce ne-a luat o dup-amiaz ntreag."
Dan: "ntreag?"
Ioana: "Da, am fost la cinci magazine..."
n ceea ce privete etapa depozitrii n minte a informaiilor semnificative, nimeni nu
se poate luda c are o memorie att de prodigioas pentru a reine tot ceea ce a spus vorbitorul.
De aceea, poate fi util n unele situaii s notm informaiile cu adevrat importante. n afar de
aceasta, putem recurge la anumite tehnici simple n sprijinul memorrii. Astfel, pentru memoria
pe termen scurt, am putea s repetm informaiile n minte (dac nu este posibil altfel); de
asemenea, am putea s le organizm ntr-un anumit mod, de pild reinnd o list de date prin
reorganizarea lor n ordine alfabetic sau asociindu-le etapelor unui proces care ne este familiar
(Bovee i Thill, 2005). Memoria pe termen lung poate fi ajutat prin asocierea informaiei cu
ceva de care este strns legat (ex: restaurantul unde am ntlnit clientul), includerea ei n grupuri
logice (ex: numele de produse n ordine alfabetic), vizualizarea cuvintelor ca idei sau imagini
sau prin procedee mnemotehnice, cum ar fi acronimele (Bovee i Thill, 2005).
2.2.3. Comunicarea non-verbal
Cuvintele nu sunt singurul mijloc prin care comunicm; deseori este important nu numai
ceea ce spunem, ci i cum spunem. Astfel imputm cuiva: "Nu-mi place tonul cu care mi
vorbeti!" sau facem o apreciere de genul: "S-a declarat de acord cu mine, dar mi-am dat seama
c nu este deloc convins de propunere". Ne putem ntreba cum am dedus aceste lucruri?
Rspunsul este simplu: am urmrit mimica, gesturile, micrile partenerului. Comunicarea non-
verbal reprezint mesaje (intenionate sau neintenionate) care nu sunt codificate sub form de
cuvinte vorbite sau scrise.
Cum ar trebui s interpretm semnalele non-verbale? Semnalele non-verbale se definesc
prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluznd micri ale corpului, mimica
feei, gesturi, poziia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezint o surs important de
informaii pentru profesionitii n afaceri. Hiltrop i Udall (1995) enumer cteva dintre
atitudinile i comportamentele dezvluite pe aceast cale:
ascultare activ: ochii larg deschii i vioi, aplecarea uor nainte, palmele deschise i braele
ntinse;
ncredere: gesturi relaxate, inut dreapt, minile la spate, minile innd reverele hainei;
aprare: ochii deschii i vioi, corpul ncordat, braele ncruciate la piept sau picioarele
ncruciate, pumnii strni, artatul cu degetul acuzator, lovituri cu mna n mas;
frustrare: minile ncordate, pumnul strns, frecarea cefei, trecerea minii prin pr, privirea
spre ieire sau spre exterior, respiraie scurt, artarea repetat cu degetul;
decepie: contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii atunci cnd se
vorbete;
plictiseal: lsarea pe spate, privirea la ceas, micarea degetelor, baterea n ritm cu degetele
pe mas, micare ritmic cu piciorul, privire n gol.
T. Georgescu (1992) adaug alte cteva semnificaii ale mesajelor transmise non-verbal:
degajare: mini deschise, haina deschis, cravata slbit;
cooperare: braele deschise, edere pe marginea scaunului, capul dat pe spate, gestul de a
trece mna peste fa, deschiderea hainei;
suspiciune: contact vizual minim, braele ncruciate, ndeprtarea de persoana din fa,
nclinarea capului, privirea sau corpul ndreptat spre ieire, atingerea sau frecarea nasului,
frecarea ochilor;
nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaie pe scaun, apariia
transpiraiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornirea banilor n buzunar, evitarea contactului
33
privirii, clipire deas, strngerea maxilarelor, tragerea de ureche, tragerea de pantaloni (la
ederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mn, punerea minii la gur n timpul vorbirii;
evaluare: gestul de a trece mna peste fa, capul dat pe spate, mngierea brbiei, privirea
peste ochelari, scoaterea ochelarilor (tergerea lor), inerea n gur a braului ochelarilor,
ridicarea de la birou i plimbarea prin camer, mna la baza nasului;
hotrrea de a lua o decizie: minile pe olduri, minile pe genunchi, ederea pe marginea
scaunului, prinderea marginilor mesei cu minile, apropierea de partener;
acceptare: mna pe piept, braele deschise, gestul de a da mna, apropiere prietenoas de
partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (n special la femei), frecarea palmelor.
nelegerea semnalelor non-verbale este valoroas n comunicare datorit importanei
deosebite pe care le-o acord receptorul. Albert Mehrabian ("Communication without words",
Psychology Today, 1969) a evideniat, pe baza unor sondaje, impactul componentelor mesajului
oral asupra asculttorului:
- cuvintele sub 10%;
- tonul vocii 40%;
- gesturile peste 50%.
n plus, semnalele non-verbale pot ntri sau contrazice componentele verbale. n cazul
unui conflict la acest nivel, acordm de regul crezare limbajului non-verbal. Credem mai
degrab c propunerea nu a convins, chiar dac afirmaia celuilalt spunea altceva. Formele
comunicrii non-verbale acoper aspecte ce in de spaiul n care ne micm, de gesturi,
nfiare sau de felul cum vorbim sau scriem.
a. Spaiul
Spaiul n care trim este semnificativ. Apreciem o persoan dup oraul, cartierul sau
apartamentul n care locuiete, dup felul n care i-a decorat casa, dup maina pe care o
deine. In mod asemntor apreciem puterea i credibilitatea unei firme dup localizare, dup
mrimea sau elegana sediului, dup aranjamentul interior al spaiului.
Un alt aspect a fost studiat de Edward Hall ("The Hidden Dimension"): oamenii pretind
s aib rezervat un spaiu personal pe care l interpun fa de o alt fiin uman; n acesta se
simt probabil protejai i vor permite accesul altor persoane ntr-un mod foarte selectiv. Se pot
distinge mai multe zone:
(1) spaiul intim (pn la 0,5 m), n care nu au acces dect cei foarte apropiai (so/ soie,
prieteni intimi);
Uneori suntem nevoii s lsm pe alii sau ptrundem noi nine fr voie n spaiul
intim al altor persoane (ex: n lift, la o coad, n autobuzele de transport n comun).
Comportamentul nostru este reprezentat, de regul, de privirea n alt parte, ca i
cum am semnala celui de lng noi: "mi pare ru c intru n spaiul tu intim, dar
nu am intenie rea.".
(2) spaiul social (0,5 - 3 m) este cel n care acceptm prietenii i cunoscuii sau, n zona sa
mai ndeprtat, partenerii de afaceri, de discuii sau de negociere;
(3) spaiul public (3 - 8 m) este necesar celui care face o prezentare n faa unui auditoriu mai
larg.
Limitele menionate n paranteze sunt orientative, ele fiind influenate de personalitate
i de mediul cultural. Anglo-saxonii prefer s pstreze o distan mai mare fa de interlocutor
i sunt gata s se dea napoi pentru a-i rectiga spaiul corespunztor. Latinii n schimb sunt
mai nclinai s accepte apropierea.
R. Ardey definete un spaiu mai particular, artnd c omul are tendina s i fixeze
un teritoriu personal. Acesta este reprezentat de zona cu care ne identificm ntr-att nct o
considerm proprietatea noastr. La locul de munc ne simim "proprietari" asupra biroului,
obiectelor de pe masa de lucru (telefon, dosare, pix), iar violarea teritoriului poate fi o surs de
conflict.
34
n sfrit, aezarea unei persoane fa de o alt persoan poate fi plin de

semnificaii. Atunci cnd superiorul are o ntrevedere cu un subaltern i poart discuia stnd
pe fotoliul su directorial n timp ce subordonatul este invitat pe un scaun de cealalt parte a
biroului masiv, mesajul poate fi: "Aici eu sunt eful!". Dac invitatul este aezat pe un alt
scaun astfel nct masa uria s nu-i mai despart (stnd de pild n partea lateral a biroului
principal), atunci mesajul va fi ntructva diferit: "Eu sunt eful, dar hai s discutm deschis!".
Retragerea interlocutorilor ntr-un col al ncperii n jurul unei mese de cafea, aezai pe
scaune de mrime egal, ar semnifica: "Uit c eu sunt eful!".
b. Poziia corpului, gesturi i mimic

Poziia corpului (postura) este interpretat de cei din jur n termeni de atitudine, stare
sufleteasc sau statut social. Se fac unele generalizri de genul: o persoan dominant ine
capul sus, iar una temtoare privete n jos; aplecarea pe scaun n fa exprim interes sau
anxietate, iar lsarea pe sptarul scaunului arat superioritate, ncredere sau plictiseal.
Micrile corpului sunt variate. Unele dintre acestea in de conveniile sociale, ca atunci
cnd ne ridicm n picioare pentru a ni se prezenta i a strnge mna unei persoane importante.
Altele exprim o stare sufleteasc, de pild ne lipim de perete dac ne amenin ceva sau
"srim n sus de bucurie".
Gesturile sunt i ele extrem de variate. Unele devin prin convenie simboluri utilizate
n anumite coduri specializate (ex: micrile din mn pe care le fac agenii de circulaie i pe
care toi oferii trebuie s le nvee). Alte gesturi s-au ncetenit prin utilizare repetat i n
anumite medii culturale au o semnificaie precis (ex: stop, semnul victoriei prin ridicarea a
dou degete, datul din cap de sus n jos pentru "da" la noi sau de la stnga la dreapta pentru
"nu" n Bulgaria etc.).
Mimica, cu miile de expresii diferite ale feei, este o surs de informaii valoroase,
creia i se acord crezare, cu att mai mult cu ct este greu controlabil (ncruntare,
mbujorare, uimire, surpriz). Foarte important este zmbetul ca instrument de comunicare,
deoarece contribuie substanial la formarea climatului de ncredere i deschidere ntre
interlocutori.
Contactul privirii este cea mai direct i puternic form de comunicare (Tortoriello,
1978) deoarece semnaleaz deschidere i dorin de comunicare. Este i un mijloc de a ncuraja
interlocutorul s ia cuvntul sau s continue s vorbeasc. De asemenea, avem mai mult
ncredere ntr-o persoan care ne privete direct n ochi dect ntr-una care ne evit privirea
(din cauz c nu ne cunoatem sau poate fiindc simte o stare de disconfort emoional).
Contactul privirii i pierde desigur valoarea dac devine insistent, adic dac ne holbm la
cellalt. De asemenea, exist diferenieri culturale n ceea ce privete utilizarea activ a
acestuia ca instrument de comunicare.
c. Aspecte fizice i mbrcmintea

Oamenii dau atenie nfirii fizice, gradului de ngrijire a corpului, mbrcmintei
celorlali. Toate acestea ne atrag atenia i ne transmit mesaje; de pild, o bijuterie valoroas
sau un ceas scump ne poate spune ceva despre gusturile persoanei din faa noastr sau despre
statutul social pe care vrea s-l fac cunoscut.
d. Aspecte ale vorbirii i scrierii

n limba chinez un sunet poate avea semnificaii diferite n funcie de felul n care este
pronunat, ceea ce este valabil uneori i n limba romn. De pild, apelativul "houle!" poate
s transmit indignare sau mngiere (fiind regretabil desigur utilizarea lui n cel de-al doilea
sens, n special de ctre prini). Prin urmare aspectele vorbirii, cum ar fi tonul, nlimea
sunetului, ritmul, accentul, sunt semnale non-verbale care transmit mesaje n completarea
cuvintelor spuse.
35
n comunicarea scris, imaginile vizuale completeaz mesajul cuvintelor puse pe

hrtie. Aici se ncadreaz calitatea hrtiei, aezarea n pagin, scrisul (studiat de grafologie),
respectarea regulilor ortografice i gramaticale, structurarea materialului etc.
2.3. CALITI DE RELAIONARE N COMUNICARE
Preocuparea pentru mbuntirea capacitii de colectare a unor informaii de calitate

este doar unul dintre aspectele majore ale comunicrii n organizaie. Un alt plan extrem de
semnificativ pentru asigurarea unei comunicri eficace este cel relaional, unde devin relevante
procese mai degrab de natur psihologic i social. Astfel, stima fa de sine i imaginile
despre lume ale individului reprezint factori cheie de influen. O construcie teoretic
valoroas pentru explicarea comportamentelor umane este analiza tranzacional (AT), creat de
psihiatrul american Eric Berne, la finele anilor '50 i care a devenit foarte popular dup
publicarea crilor sale fundamentale: "Transactional Analysis in Psychotherapy" (1961) i
"Games People Play" (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptat de specialiti, care au vzut
posibilitile ei imense de aplicare n management, marketing, comunicare i negociere.
2.3.1. Stima fa de sine
Stima fa de sine (stima de sine) este sentimentul pe care l are individul c reprezint o
valoare i c este performant ntr-un anumit domeniu. Ea joac un rol extrem de important n
viaa oamenilor deoarece toate comportamentele i aciunile acestora se raporteaz permanent la
acest sentiment i, prin tot ceea ce fac ei, ncerc s-l menin, s-l mbunteasc i s-l apere.
Stima de sine se construiete pe baza imaginii care sintetizeaz ceea ce crede individul
despre sine nsui (imaginea de sine), incluznd trsturile fizice, psihologice, psihosociale etc.
Aceasta se formeaz cel mai adesea prin comparaie cu cei din jur ("constat c pot s alerg la fel
de repede ca Mihai", "am vzut c ideea mea a fost mai bun ca a lui Adrian") ori prin feedback-
ul primit de la alii ("uneori aciunile tale sunt pripite"). Stima de sine poate s corespund
realitii sau poate s fie greit (relaiile cu o persoan care are o imagine fals despre sine sunt
dificile). V. Birkenbhil (1997) evideniaz patru factori care contribuie la meninerea sau
scderea stimei fa de sine:
(1) Concordana comportamentului cu propria contiin. Dac o persoan este obligat s
acioneze contrar contiinei sale va tri o senzaie neplcut de disconfort psihic. De
asemenea, dac persoana apreciaz c interlocutorul trateaz cu dispre convingerile sale
interioare (ex: religioase, morale) va considera aceasta un atac contra stimei fa de sine.
(2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are fa de sine. Dac cineva crede
c este frumos sau c se mbrac cu gust i, ntr-un fel sau altul, confirmm acest lucru,
atunci stima fa de sine este meninut i mbuntit. n schimb dac i dm de neles c
se neal, atunci va resimi aceasta ca un atac asupra sa.
(3) Recunoaterea sau contestarea meritelor personale i rezultatelor activitii. Recunoaterea
se manifest mai ales prin comunicare: complimente, laud. O laud (meritat) fcut de ef
poate spori ansele unei bune comunicri cu subalternii. Este sugerat astfel o cale de
facilitare a relaiilor interpersonale: s artm preuirea pentru cellalt i s promovm reacii
pozitive. Pe de alt parte, stima fa de sine a persoanei va fi afectat dac anumite fapte
(reale sau imaginare) ale interlocutorului i arat c l privete ntr-o lumin nefavorabil (ex:
este delstor, nu i-a cerut sprijinul pentru c nu are ncredere n capacitatea lui). n general
constituie atac asupra sentimentului stimei de sine, exprimarea unor opinii nefavorabile fa
de persoana, comportamentul, aciunile sau rezultatele muncii interlocutorului (ex: "n-ai
fcut bine").
Atunci cnd comunicm, mesajele au un impact asupra stimei de sine. n principiu, tot
ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la mbuntirea
comunicrii cu acesta. Pe de alt parte, ceea ce este perceput de interlocutor (n mod justificat
36
sau nu) drept un atac asupra stimei fa de sine d natere la reacii negative, defensive. Cellalt
va nceta s se concentreze asupra coninutului mesajului, atenia sa ndreptndu-se spre
persoana interlocutorului; scopul su devine aprarea poziiei, contra-atacul ori eschivarea,
comportamente ce fac ca procesul comunicrii s aib de suferit. Comportamentele defensive pot
lua urmtoarele forme:
1. active: agresivitate, violen, contra-atac;
2. pasive: eschivare, fug.
Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de sine a
interlocutorului se transmit prin feedback, acesta trebuie tratat cu precauie. O form particular
de feedback este critica personal, adic referitoare la comportamentul sau aciunile
interlocutorului. Exprimat ntr-un mod inadecvat, comunicarea poate fi cu uurin blocat.
Regula de baz a criticii personale este s se bazeze pe intenia sincer de a ajuta persoana creia
i este adresat; doar astfel ea va cpta un caracter constructiv. John Anderson (1983) i
Schermerhorn et al. (1991) dezvolt acest subiect i fac urmtoarele recomandri:
emitorul trebuie s fie sincer: critica s rspund nevoii celuilalt, nu nevoii emitorului
(managerul care l atenioneaz pe subaltern c nu a ntocmit corect un raport, de fapt
ascunde vina pe care o resimte pentru c nu l-a instruit suficient);
emitorul trebuie s se asigure c receptorul este dispus s primeasc critica i ntre ei exist
suficient ncredere;
mesajul critic trebuie s nu fie general, ci ct se poate de precis, cu exemple recente care s-l
susin;
critica trebuie s fie corect: pentru acesta este indicat ca emitorul s-i verifice n prealabil
faptele sau impresiile cu tere persoane de ori cte ori este posibil;
critica trebuie s se refere la lucruri care sunt n puterea celuilalt s le fac (nu poate fi
criticat directorul pentru o modificare neateptat a conjuncturii pieei);
mesajul trebuie s fie transmis la momentul potrivit.
2.3.2. Analiza tranzacional (AT)
Conform teoriei AT, individul reprezint o combinaie schimbtoare de trei stri, numite
strile eului: printe, adult i copil. Acestea nu trebuie confundate cu trsturile sau stilurile de
personalitate, deoarece reprezint manifestri de moment ale unui individ. n cursul interaciunii
interpersonale (ex: comunicarea oral) au loc ntlniri ale strilor de moment ale interlocutorilor,
care se influeneaz una pe cealalt i provoac modificri reciproce. Combinarea a dou stri ale
interlocutorilor este numit de Berne: tranzacie. Prin urmare dou sunt componentele
importante ale teoriei: strile eului i tranzaciile.
A. Strile eului
1. Starea de printe (P) se asociaz comportamentelor nvate de la prini sau vzute la
adulii care au reprezentat repere importante n copilrie. Printele este depozitarul
cunotinelor (dar i al prejudecilor). Berne distinge dou ipostaze:
printe critic (PC): este autoritar, critic, raional; evalueaz, critic, cenzureaz, d
indicaii. Manifestrile verbale sunt de genul: "trebuie", "s faci aa" (autoritate), "nu
ai voie" (cenzur), "ai greit", "nu faci bine" (critic), "aa sunt toi" (prejudecat).
Comportamente non-verbale: ncruntare, mimic acuzatoare, artatul amenintor cu
degetul, ridicarea sprncenelor.
printe tandru (PT): este nelegtor i protector; el tie c celalalt nu se poate
descurca singur i are nevoie de sprijin. Manifestri verbale frecvente: "f, te rog,
asta" (nelegtor), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simi bine?" (protector).
Comportamente non-verbale: atitudine binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi
transmind un sentiment de siguran i de protejare.
37
2. Starea de copil (C) este legat de dorine i triri, precum i de mecanismele prin care
individul ncearc s fac fa presiunii relaiilor cu ceilali. Copilul este foarte important
deoarece este deintorul sentimentului stimei fa de sine, comandnd confortul psihic sau
trecerea n defensiv. Berne distinge trei sub-categorii:
copilul liber (CL): este natural, spontan, curios, plin de fantezie; i manifest
sentimentele i dorinele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bine!",
"mi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este a mea!" (dorin),
"ncerc s aflu" (curiozitate). Comportamente non-verbale: rs, plns, mimic
expresiv (ex: "face mutrie" simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes.
copilul adaptat (CA): este fie tnguitor subestimndu-se i plasndu-se fie pe o
poziie de inferioritate, fie pe una de superioritate fiind rebel/ revoltat, contestatar,
obraznic, refuznd interdiciile i urmrind s ocheze. Copilul adaptat recurge la
comportamente nesincere, este iret i disimuleaz pentru a obine recunoatere i
recompense. Manifestri verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vin!",
"las-m odat!" (tnguitor), "nu avei dreptul!", "aceasta este o tmpenie!", "eti un
prost!" (rebel). Manifestri non-verbale: tristee, umerii czui (tnguitor), furie, plns
(rebel).
micul profesor (MP): atrage atenia asupra sa i manipuleaz, cu scopul de a obine
ctiguri personale dintr-o situaie sau o relaie.
3. Starea de adult (A) se asociaz cu raionalul i obiectivitatea; adultul aspir spre adevr i
claritate, se comport detaat i non-emoional, judec lucrurile pe baza faptelor, culege
informaiile necesare, evalueaz opiunile i probabilitile. Manifestrile sale verbale sunt:
"de ce?", "cnd?", "unde?", "la ce folosete?", "specialistul X este de prere c", "viteza
este mai mare (dect cea legal) i trebuie s ncetineti", "ce prere ai?". Comportamente
non-verbale: gesturi asociate refleciei, gesturi i mimic asociate cu calmul i echilibrul,
indicarea cu degetul (n sensul c aici este problema), ton uniform n vorbire.
Cele mai eficace comportamente, relaii sau procese de comunicare au loc atunci cnd
individul se afl n starea de adult.
B. Tranzaciile
Tranzaciile rezult, cum am artat, din combinarea strilor eului interlocutorilor.
ntlnirile dintre strile eului n cursul comunicrii dau natere la trei tipuri de tranzacii:
1. Tranzacii complementare apar atunci cnd emitorul, adresndu-se unei anumite stri
a receptorului (ex: printe, adult), activeaz aceea stare i obine rspunsul de la aceasta
(de la copil, respectiv de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori se regsesc pe
aceeai "lungime de und". Grafic, asemenea tranzacii se pot reprezenta prin linii
paralele.
P P P P
A A A A
C C C C
Negociatorul X Negociatorul Y Negociatorul X Negociatorul Y
a) b)
Figura 2.2. Tranzacii complementare
Exemplul 1: s presupunem c negociatorul X se scuz pentru o informaie eronat

strecurat n oferta lor scris (copil), iar negociatorul Y rspunde: "Nu-i nimic, se mai
ntmpl!" (printe). Tranzacia are forma din fig. 2.2 a.
38
Exemplul 2: negociatorul X se scuz c nu a neles ultimul argument prezentat de

interlocutor (adult), iar acesta l ntreab care parte nu este clar i reia argumentaia
(adult). Tranzacia este reprezentat n fig. 2.2 b.
n activitatea profesional, relaia cea mai adecvat pentru a spori performana
comunicrii este cea de tipul A - A (obiectiv, analitic) i, de aceea, aceasta trebuie
cutat de parteneri. Utilizarea ntrebrilor de clarificare, interesul pentru cellalt i
abinerea de a acuza, a domina sau a se lsa dominat sunt comportamente care pot
contribui la promovarea unor asemenea tranzacii.
Din punctul managerului de vedere este important ca el s reziste tentaiei de a
rspunde strii de copil a subordonatului prin starea de printe critic sau de a recurge el
primul la aceast ultim stare (provocnd starea de copil a celuilalt). n ambele cazuri
abordarea ar trebui s fie direcionat spre starea de adult. De pild la tnguirile celuilalt
sau la acuzele sale izvorte din spirit de frond sau la ncercrile de manipulare se va
contrapune spiritul analitic i rbdarea de a clarifica problema; adesea acest demers nu
este uor. Atitudinea interlocutorilor fa de sine i fa de cellalt este foarte important
din perspectiva comunicrii.
n general tranzaciile complementare asigur eficacitatea comunicrii i
meninerea relaiei. Excepie fac tranzaciile de tipurile:
PC - PC care presupune c cei doi parteneri de discuie critic pe toata lumea,
brfesc;
C - C care presupune c interlocutorii se manipuleaz reciproc.
Pe de alt parte, ntlnirea strilor de copil liber nsemn c persoanele care
comunic se amuz i se bucur s fie mpreun, iar atunci tranzacia este de dorit.
2. Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd emitorul nu obine mesajele de la starea
creia i s-a adresat sau, altfel spus, cnd emitorul i receptorul nu sunt "pe aceeai
lungime de und".
Relund exemplul 2 prezentat anterior, s presupunem c rspunsul este de data
aceasta diferit: negociatorul X se scuz c nu a neles ultimul argument prezentat de
interlocutor (adult care se adreseaz tot adultului). Negociatorul Y i rspunde: "Eu cred
c am vorbit destul de clar" (printe care se adreseaz copilului). Tranzacia este
reprezentat n figura 2.3
P P
A A
C C
Negociatorul X Negociatorul Y
Figura 2.3. Tranzacie ncruciat
n general, tranzaciile ncruciate au efecte negative asupra comunicrii, deoarece

rspunsurile neateptate ale receptorului produc surpriz, dezamgire sau au efecte chiar
mai profunde, de rnire a sentimentelor celuilalt.
3. Tranzaciile complicate apar atunci cnd comportamentele sau mesajele par s vin
dintr-o anumit stare i, n realitate, ele vin dintr-o alt stare ascuns (voit sau nu). n
acest caz putem s vorbim de dou tipuri de mesaje: unul direct (aparent) i altul indirect
(ascuns).
Din cauza jocului aparenelor, asemenea tranzacii au adesea caracter
manipulator. Totui ele pot aprea i atunci cnd oamenii nu tiu cu precizie care le sunt
nevoile sau cum s le exprime, cum s cear ceva. Astfel, un coleg ne solicit sfatul ntr-o
39
problem pe care o are de rezolvat, ceea ce sugereaz n mod normal tranzacie de tipul
A-A. ns, dup ce rspundem apelului su (ca un adult), remarca pe care o face este c
sfatul nu se poate aplica n situaia sa. n realitate intenia iniial nu era de a fi ajutat, ci
pur i simplu ncerca s pun n eviden ct de aglomerat cu lucrri era. n termenii
analizei tranzacionale, sub aparena strii de Adult care adresa cererea de ajutor,
manifestarea era a Copilului tnguitor. nelegnd jocul su, urmarea este c nu vom mai
insista s-l consiliem, ci vom alege starea de Printe ocrotitor pentru a realiza o tranzacie
complementar.
Tranzaciile complicate au dezavantajul c, prin agenda ascuns pe care o
presupun, tind s consume timpul receptorului, obligat s caute semnificaii reale ale
mesajului direct. Din acest motiv ar trebui evitate, de exemplu printr-o mai bun
clarificare de ctre emitor a propriilor intenii i obiective.
2.3.3. Autoimpunerea
Auto-impunerea este procesul de exprimare a gndurilor i sentimentelor proprii astfel

nct individul s solicite ceea ce dorete ntr-o manier potrivit. Preocuprile n acest domeniu
au fost lansate prin lucrrile lui Arnold Lazarus (1973) i Thomas Harris (1988). T. Harris arat
c pot exista trei atitudini de baz ale persoanelor implicate ntr-o relaie comunicaional:
1. eu sunt OK tu nu eti OK
2. eu nu sunt OK tu eti OK
3. eu sunt OK tu eti OK
Un factor important pentru realizarea unei bune comunicrii este ca partenerii s se
considere egali (situaie care corespunde, de altfel, tranzaciei A-A). n primele dou cazuri,
partenerii nu sunt egali.
n primul caz ("eu OK tu nu OK"), individul ("eu") este infatuat, se supraestimeaz. De
regul el ncearc n cursul dezbaterii s obin "victoria" fa de "adversarul" care
greete, ceea ce va activa ns mecanisme de aprare (agresivitate, abandon) din partea
celuilalt ("tu").
n cel de-al doilea caz ("eu nu OK tu OK"), individul ("eu") se plaseaz el nsui pe o
poziie de inferioritate i se simte ameninat, n pericol. Ca urmare, se declaneaz
aceleai mecanisme de aprare.
Doar cea de-a treia atitudine ("eu OK tu OK) este productiv pentru comunicare.
Aceasta implic manifestarea respectului fa de interlocutor n orice situaie i sub orice form
att pentru el/ ea ca persoan, ct i pentru opiniile sau sentimentele sale. Astfel chiar dac nu
suntem de acord cu ideile celuilalt, va trebui s-i recunoatem dreptul de a le avea, prin simetrie
cu propriul nostru drept de a avea alte idei dect cellalt. Nu suntem de acord cu opiniile sale,
dar l respectm ca persoan i i respectm dreptul de a avea opinii. Prin urmare trebuie s ne
plasm n relaiile interpersonale pe o poziie care s evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a
partenerului), acceptnd c suntem egali cu interlocutorul.
Celor trei atitudini prezentate le corespund trei tipuri de comportamente (reprezentate pe
axa din fig. 2.4).
Agresivitate Auto-impunere Pasivitate
Figura 2.4. Axa comportamentelor interpersonale
40
A. Comportamentul pasiv este de tipul "eu nu sunt OK tu eti OK" i implic un sentiment
negativ al stimei fa de sine asociat strilor de copil tnguitor sau de printe tolerat.
Pasivul este dominat cel mai adesea de teama de eec, de a fi respins, de a avea necazuri,
de a fi rnit sufletete, de a rni pe ceilali, team care transpare i n comportamentele non-
verbale (postur i privire plecat, voce slab etc.). n relaia interpersonal abandoneaz
uor sau l evit pe cellalt, cedeaz prea uor la cerinele i presiunile celorlali, nu-i
apr drepturile proprii i se las dominat. Din acest motiv, ceilali vor tinde s obin
avantaje n defavoarea pasivului, formulnd cereri exagerate sau respingnd cererile timide
pe care le face.
Un asemenea comportament, dac este prelungit, devine neproductiv att pentru
individ, ct i pentru organizaie. Remediul la care poate recurge pasivul este s reflecteze
i s stabileasc ce este important legat de drepturile sale i s lupte pentru acestea (s se
auto-impun).
B. Comportamentul agresiv este de tipul "eu sunt OK tu nu eti OK", asociat strilor de
copil revoltat sau printe critic. Acest comportament sugereaz n aparen un puternic
sentiment al stimei fa de sine, dar, n realitate, rezult cel mai adesea din poziionarea
defensiv i nencrederea n sine trebuie s ctige pentru a-i putea demonstra siei
valoarea. n relaia interpersonal agresivul este dezagreabil, pretenios i critic fa de
ceilali i fa de toate, insist asupra drepturilor sale i este gata s fac uz de for pentru a
le obine. Fiind foarte competitiv (ambiios i chiar ncpnat), nu accept s piard.
Comportamentul agresiv non-verbal tipic: vorbire tare i rapid, gesturi amenintoare,
ncruntare, fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilali l evit pe agresiv sau rspund
cu aceeai moned; adesea se pregtesc pentru confruntare nainte de ntlnire.
Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea duntor pentru individ i
organizaie. Remediul este ca individul s devin mai sensibil la nevoile i interesele
celorlali i s nvee s-i respecte.
Uneori cele dou comportamente se combin, concomitent sau succesiv, rezultnd
un comportament agresiv-pasiv care d un caracter imprevizibil comportamentului; cei din
jur nu tiu la ce s se atepte de la interlocutor.
C. Comportamentul asertiv (auto-impunerea) este comportamentul de tipul "eu sunt OK tu
eti OK". Persoana i apra drepturile (ntr-o manier neagresiv) i nu permite altora s
capete control asupra sa; n acelai timp nu ncearc s ncalce drepturile altora. Altfel spus,
asertivitatea semnific exprimarea i protejarea propriilor interese, cu respectarea i a
intereselor interlocutorilor. Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei
fa de sine i obiectivitate fa de relaia interpersonal, cum este cea care rezult din
starea eului de Adult.
A fi asertiv se asociaz cu anumite atitudini fa de sine i fa de ceilali, cu
anumite conduite n relaia interpersonal, aa cum sunt cele sistematizate n tabelul 2.3.
41
Tabelul 2.3. Manifestri ale comportamentului asertiv
9 respect fa de sine ("Acesta sunt!")

9 asumarea responsabilitii fa de sine i faptele proprii, adic fa
de ceea ce simim, gndim i facem ("M enervez cnd m pui la
punct")
9 recunoaterea propriilor necesiti i dorine (independent de ale
Atitudine fa celorlali i diferit de ceea ce nseamn rolurile sociale pe care le
de sine ndeplinesc, de pild de angajat, subordonat, ef, fiu etc.)
9 renunarea la aspiraia spre perfeciune ("mi dau voie s fac
greeli"; "este OK s fac din cnd n cnd greeli")
9 manifestarea bucuriei fa de propriul succes ("mi dau dreptul de a
m bucura de propriul succes mpreun cu ceilali, validnd ceea ce
am dobndit i pe noi nine")
Atitudine fa
9 respect fa de ceilali (dreptul lor de a fi asertivi)
de ceilali
9 dreptul de a ne rzgndi (numai cnd i dac aleg eu)
9 solicitarea unui timp de gndire cnd oamenii ne roag s facem
ceva i avem nevoie de timp s deliberm ("A vrea s m gndesc
la asta i te voi anuna asupra deciziei mele la sfritul sptmnii")
9 solicitarea a ceea ce vrem ("s cer ce vreau mai degrab dect s
sper c cineva va observa ceea ce vreau sau s m plng mai trziu
Manifestri n
c nu am obinut ceea ce voiam")
cadrul relaiei
9 formularea unor declaraii la persoana nti (EU) despre ceea ce
interpersonale
simim i ceea ce credem ("Nu sunt complet de acord cu aceast
decizie", "Cred c este o idee bun s stabilim un plan de aciune")
9 stabilirea unor granie clare ("tiu c ai vrea s te vizitez i-i
multumesc pentru invitaie. Deocamdat nu te pot vizita la sfritul
acestei sptmni, dar a vrea s te vizitez totui mai trziu luna
aceasta")
9 limbaj adecvat potrivit situaiei, corespunznd ateptrilor
interlocutorilor i fiind acceptat de acetia
9 adresare direct (fr a vorbi pe ocolite), clar (bazat pe stabilirea
exact a ceea ce se dorete i evitnd explicaii sau scuze inutile)
9 onestitate, evitnd ascunderea motivului celor declarate i minirea
Manifestri
despre scopul dorit
verbale
9 insisten, repetnd mesajul de cte ori este necesar pentru a permite
interlocutorului s-l neleag
9 asumarea responsabilitii pentru cele spuse, folosind persoana nti
n formularea afirmaiilor sau cererilor
9 testarea nelegerii mesajului
Asertivitatea este un comportament i un mod de comunicare educat, deci o abilitate care

trebuie mai nti cunoscut i apoi exersat. n acelai timp, nu trebuie trecut cu vederea faptul c
asertivitatea reprezint modalitatea optim de comunicare n afaceri. Comunicarea asertiv
mbuntete ansele ca mesajele transmise s fie nelese corect i s produc efectul dorit,
concret, la momentul potrivit. Lipsa ei se poate traduce prin ineficien, pierderi datorate
aciunilor comunicate greit sau unor rpunsuri neadecvate i confuze.
42
CURS 3 - ABORDAREA STRATEGIC A COMUNICRII
Pentru a fi eficace i eficient n actele de comunicare complexe, individul trebuie s-i
formeze deprinderea de a aborda aceste acte n mod strategic prin luarea n considerare,
simultan, a mai multor componente sau variabile legate de emitorul i destinatarul comunicrii,
de mesaj, de mediul i contextul comunicrii. Aceste variabilele strategice se constituie ntr-un
sistem integrat, orice schimbare n cadrul unei variabile afectndu-le pe celelalte. Mai mult,
procesul de gndire strategic a comunicrii ncepe nainte de declanarea actului de comunicare,
dar trebuie s continue i dup desfurarea acestuia.
3.1. COMUNICAREA PE BAZ DE OBIECTIVE
Oamenii se angajeaz, aa cum am artat n capitolul 1, n interaciuni comunicaionale

din multiple motive (satisfacerea nevoilor, realizarea unor scopuri specifice, atracia personal
sau pentru desfurarea unei activiti n comun). Comunicarea n oricare dintre aceste ipostaze
are, ntr-un grad mai mare sau mai mic, un caracter intenional, ceea ce presupune anumite
scopuri i obiective. Cosmovici (1996) arat c limbajul, ca mijloc de comunicare, ndeplinete
cinci funcii:
dialectic, n sensul antic al termenului, al descoperirii adevrului pe calea
argumentrii contradictorii;
practic, de provocare a unei aciuni;
afectiv, de exprimare a sentimentelor i emoiilor;
ludic, legat de joc i distracie;
catharsis, de eliberare de tensiuni interioare.
Comunicarea de afaceri este mai pragmatic dect cea din alte contexte n care ne
folosim de limbaj. De aceea, stabilirea unui obiectiv general i a unor obiective specifice i
punctuale capt o atenie mai mare. n funcie de scopul prioritar, putem identifica mai multe
forme de comunicare de afaceri (Rowntree i alii, 1993):
Informarea (transmiterea de informaii): Comunicm pentru a oferi celorlali informaiile de
care au nevoie ca s ia decizii corecte i s-i ndeplineasc sarcinile de munc la un standard
ridicat. Aceast form se concentreaz doar pe calitatea mesajului i nu mai este relevant ce
anume face cu el, adic ce efecte provoac aceasta n termeni de aciuni sau comportamente
adoptate.
Instruirea: Este un tip de comunicare mai amplu dect cel anterior ntruct comunicatorul
este interesat i de urmrirea efectelor: se ateapt ca interlocutorul s acioneze dup
terminarea episodului ntr-un mod diferit dect ar fi fcut-o fr primirea instruciunilor i
explicaiilor.
Cutarea de informaii: Reversul informrii este cutarea de informaii necesare pentru
luarea deciziilor i pentru ndeplinirea altor tipuri de sarcini. Receptorul, nu emitorul, are
de aceast dat un rol activ (McQuail, 1992). El selecteaz sursele unde poate gsi
informaiile i apeleaz la metode specifice, cum ar fi lectura, punerea ntrebrilor,
ncurajarea vorbitorului ori chiar ascultarea fr a interveni n discuie.
Influenarea: Procesul de comunicare devine i un proces de persuasiune, prin care se induc
convingeri i valori altor persoane, influennd gndirea i aciunile lor. Comunicatorul face
apel la argumentare, sugerare, dar i la alte elemente ce nu in neaprat de comunicare (cum
ar fi manipularea situaiei n favoarea sa). Include, de asemenea, i un element legat de
utilizarea puterii (de natur ierarhic, a expertului, personal etc.) de care dispune
influenatorul. Orice proces de convingere pe care l desfurm n diverse ipostaze n mod
contient presupune nainte de toate s tim destul de precis ce vrem s realizm. Nu vom
putea convinge o alt persoan referitor la modul cum gndim dac nu tim noi nine care
este obiectivul urmrit, ce convingeri sau valori vrem s influenm i cum.
3.2. STRATEGIA COMUNICRII
Comunicarea de afaceri eficace implic o bun planificare. Aceasta presupune ca naintea

elaborrii i transmiterii mesajului, comunicatorul s evalueze posibilitile de a-i realiza
obiectivul sau obiectivele propuse pentru actul de comunicare. Cu alte cuvinte n contextul de
afaceri, abordarea necesar este una strategic.
Strategia include cteva componente de baz:
problema;
obiectivele comunicrii;
receptorul mesajului;
structura mesajului;
formatul mesajului;
calitatea mesajului.
3.2.1. Problema (Subiectul comunicrii)
Orice comunicare se dezvolt pornind de la un subiect, despre care vrem s vorbim sau s
scriem. n afaceri, subiectul rezult dintr-o problem particular, legat de munca desfurat de
organizaie. De aceea, ca o prim component a strategiei, este necesar s examinm
circumstanele relevante care fac necesar actul comunicaional.
Ex: Mai multe incidente au artat c oamenii din cadrul firmei nu utilizeaz corect noul sistem
de comunicare telefonic introdus de curnd. Circumstanele indic un anumit grad de frustrare
al angajailor legat de noul sistem, plngeri ale clienilor i pierderea unora dintre ei, cu toate
consecinele negative care decurg de aici.
Problema se poate defini ca fiind: "angajaii nu tiu s foloseasc noul sistem de ....".
Comunicarea este necesar deoarece angajaii nu cunosc modul de operare al sistemului.
3.2.2. Obiectivele comunicrii
De regul vorbim sau scriem cu un anumit scop; comunicarea are o intenie. Lipsa unor
inte, a temei centrale a comunicrii noastre are efecte negative: mesajele vor fi lipsite de
claritate sau chiar pot fi incoerente, explicaiile vor fi lungi i alambicate, vom insista asupra
unui subiect n defavoarea altora. Se deschide astfel calea spre interpretri eronate a ceea ce
spunem sau scriem, iar comunicarea n ansamblul ei va fi ineficient.
Scopul confer direcie spuselor sau textului, ne ajut s alegem ceea ce urmeaz s
includem n mesaj i i d semnificaie. Vom distinge dou categorii de obiective: generale i
specifice.
a. Obiectivul general al comunicrii
Mai nti avem un scop sau obiectiv general care reprezint motivul principal pentru care
comunicm. Acesta poate fi, de pild, transmiterea sau obinerea unor informaii, instruirea,
convingerea celuilalt, obinerea acordului pentru o propunere, motivarea etc. Scopul general este
informarea cnd transmitem informaii, explicm cum funcioneaz un mecanism, cum se aplic
o procedur sau transmitem un raport n care prezentm situaia vnzrilor n ultimul trimestru.
Dac ncercm s motivm subordonaii sau partenerii s menin acelai nivel nalt al
performanei, s determinm pe alii s adopte ideile noastre, s obinem de la clieni ateptata
decizie de a cumpra, atunci comunicarea este persuasiv; scopul este convingerea.
Obiectivul general influeneaz structura mesajului, dezvoltarea ideilor, stilul n care
comunicm. Cnd informm pe alii, preocuparea principal este cum s procedm ca
informaiile i datele pe care le prezentm oral sau n scris s fie reinute. n schimb, atunci cnd
44
vrem s convingem, vom utiliza sugestii i argumente; limbajul devine persuasiv i cutm ci
pentru a spori ansele ca ideile noastre s fie acceptate de audien.
Pentru a asigura claritatea procesului, este preferabil s avem un singur obiectiv general
pentru un episod de comunicare. n cazul n care sunt mai multe, va trebui s acordm atenie
ordinii n care le transpunem n practic, astfel nct acestea s poat fi clar nelese de receptor.
b. Obiectivele specifice ale comunicrii
Obiectivele specifice se pot determina cu uurin dup ce avem clar n minte scopul
general. Astfel, este suficient s ne ntrebm ce dorim s cunoasc interlocutorii din prezentarea
pe care o facem (ex: ne propunem s-i nvm paii pe care trebuie s-i parcurg pentru a instala
un soft nou pe calculator). n mod similar, odat ce am decis c scopul general este s
convingem, urmeaz s stabilim ce atitudini sau comportamente dorim s adopte ceilali. Astfel,
i vom prezenta cumprtorului caracteristicile i avantajele produsului, menionm ali
beneficiari care au fost mulumii de achiziia lui, i demonstrm practic cum funcioneaz, i
rspundem la obiecii etc. Aa cum se nelege din exemplele date, pentru un episod de
comunicare putem avea mai multe obiective specifice.
Ex: Obiectivul general urmrete rezolvarea problemei identificate: informarea angajailor cu

privire la noul sistem i modul de folosire.
Obiective specifice:
cum se procedeaz n cazul apelurilor primite
cum se transfer convorbirile
cum se execut un apel local sau la distane lungi
cum se pot folosi diferite faciliti ale sistemului
cum se poate utiliza sistemul pentru convorbiri multiple tip conferin
cum se raporteaz diversele probleme legate de funcionarea i utilizarea sistemului
n practic, obiectivele specifice determin detaliile pe care le introducem n prezentarea

oral sau scris pe care o facem. n aceast etap de elaborare a strategiei nu trebuie s ne
preocupm nc de modul cum le spunem i nici de ordinea lor. Este suficient s le inventariem.
3.2.3. Analiza receptorului i a situaiei
Atunci cnd comunicm, ne adresm altor persoane (care formeaz auditoriul nostru)
ntr-un context specific. Succesul nostru depinde semnificativ de nelegerea acestor aspecte i,
de aceea, analiza lor trebuie s se afle n centrul pregtirii.
Cunoaterea caracteristicilor receptorului este un element esenial n conceperea unei
strategii adecvate de comunicare, dar este mai dificil de realizat, deoarece necesit numeroase
informaii despre ceilali. n principiu, cu ct cunoatem mai bine pe cineva, cu att este mai uor
s formulm mesajele care i se adreseaz. Totui, uneori comunicatorul ntlnete parteneri noi
de afaceri, parteneri despre care tie puine lucruri. n acest caz estimrile sale se bazeaz pe
propria judecat i pe empatie, punndu-se n locul celuilalt pentru a-i anticipa ateptrile i
reaciile.
a. Respectarea cerinelor situaiei
Cadrul n care se desfoar comunicarea determin anumite cerine legate de gradul de
formalism. O ntrunire poate s aib un caracter foarte oficial sau poate s se desfoare mai lejer
i s fi lipsit de formaliti. Un manager care este chemat n Consiliul de administraie al unei
mari companii pentru a susine o propunere trebuie s se pregteasc foarte bine pentru
prezentare. Mai mult, trebuie s anticipeze diverse situaii care se pot ivi. De exemplu, i se poate
cere s restrng prezentarea (programat iniial pentru 30 de minute) la doar 10 minute. Pentru
aceast ipotez, o idee bun este s-i pregteasc o form condensat a expunerii, astfel nct
s-i realizeze obiectivele. n schimb, dac unui participant la o ntrunire i se cere s spun
45
cteva cuvinte, pregtirea coninutului interveniei nu i are rostul; se ateapt de la el mai

degrab cteva remarci spontane.
Uneori cadrul comunicrii poate s fie neltor. De exemplu, o discuie la televizor apare
ca fiind lejer i lipsit de constrngeri, dar, n realitate, vorbitorii au trebuit s se pregteasc
temeinic. De asemenea, la o ceremonie a organizaiei, interveniile amuzante sunt binevenite i
ncurajate, dei exist anumite limite pentru manifestarea spontaneitii.
b. Caracteristicile de baz ale receptorului
nelegerea caracteristicilor receptorului poate fi facilitat prin structurarea refleciei
comunicatorului pe cteva aspecte de baz:
cunotinele Destinatarii mesajelor noastre pot avea un grad diferit de cunoatere a
subiectului pe care l abordm. n funcie de aceasta, vom alege limbajul potrivit i modul
adecvat de structurare a mesajului. Astfel, putem alege s evideniem doar chestiuni generale
(pentru un auditoriu lipsit de informaii) sau s aprofundm anumite aspecte.
interesul Dac interlocutorii tiu deja ceea ce li se comunic, atunci se vor plictisi i vor
deveni ostili. De aceea, pornind de la ceea ce cunosc deja, interesul lor poate fi evaluat pe o
scar cuprins ntre "lips de interes" (de exemplu, cnd participarea la o prezentare este
obligatorie) pn la "interes activ". n activitatea profesional, cel mai adesea interesul este
legat de sarcini de munc specifice, receptorii spernd s obin rspunsuri la probleme
concrete care i frmnt. n funcie de evaluarea interesului, comunicatorul poate decide
cum s prezinte ideile i ct de multe detalii s foloseasc (exemple, digresiuni amuzante
etc.).
ateptrile Nu numai cel care susine o prezentare sau transmite un mesaj scris i stabilete
obiectivele, dar i destinatarii au anumite ateptri. n cadrul unei edine a echipei de lucru,
nimeni nu atept de la un nou venit n colectiv s prezinte aceleai lucruri pe care le-ar
spune directorul departamentului. La adunarea de sindicat cei prezeni ateapt ca liderul s
vorbeasc i despre, s spunem, noul program de cretere a calitii iniiat de conducere.
atitudinea Evaluarea reaciilor anticipate ale receptorului este un element important pentru
proiectarea unei comunicri eficace. Persoanele crora ne adresm pot manifesta o atitudine
pozitiv, de susinere a ideilor noastre. Reaciile probabile pot fi ns negative, de respingere
sau chiar ostilitate. ntre aceste extreme, destinatarul sau destinatarii pot fi neutri sau
neinteresai de subiect. Elaborarea unor aprecieri ct mai exacte sunt de mare ajutor pentru
strategia de comunicare. De pild, n cazul prezentrii unei propuneri care probabil va fi
ntmpinat nefavorabil de receptor, comunicatorul nu-i poate propune s-i schimbe radical
atitudinea negativ, ci va ncerca doar s-i diminueze ostilitatea sau, mai mult, s-i obin
neutralitatea. n cazul publicului susintor, strategia trebuie s se orienteze spre capitalizarea
simpatiei i spre meninerea entuziasmului acestuia pentru ideile sau persoana vorbitorului.
c. Categorii de receptori
Pentru a veni n ntmpinarea realizrii sarcinii de analiz a receptorului, au fost
concepute diferite modele de clasificare a audienei, chiar dac, n principiu, este imposibil s
surprindem varietatea persoanelor crora ne putem adresa n diferite mprejurri. n cadrul
organizaiei, dou categorii particulare sunt experii i factorii de decizie.
Experii, atunci cnd comunic ntre ei, folosesc un vocabular specializat. Aceasta
confer comunicrii calitatea de a fi precis i mai economicoas. Contabilii se pot nelege
foarte uor unii cu alii (de pild, nu va fi nevoie s-i explice semnificaia unor expresii de
genul: "contul 581" sau "amortizarea accelerat"). Dar cnd un expert se adreseaz unei persoane
care nu stpnete domeniul de cunotine, va trebui s recurg la vocabularul uzual i s
defineasc termenii de specialitate folosii. De aceea, contabilii au adesea dificulti n a se face
nelei de nespecialiti tocmai pentru c omit s "traduc" diversele formulri specializate n
limbajul comun.
n cazul receptorilor factori de decizie, concizia i organizarea clar a ideilor devin
puncte cheie pentru o comunicare eficient. Decidenii sunt de regul persoane ocupate i grbite
46
i, de aceea, mesajele care li se adreseaz trebuie s s fie ct mai concise i uor de neles.
Acesta este motivul pentru care, de pild, rapoartele lungi adresate managementului includ la
nceput un "sumar executiv", n care se face un rezumat al ntregii lucrri.
Pentru comunicarea scris din cadrul organizaiei sau adresat unui public exterior,
auditoriul poate fi mprit n primar i secundar. Destinatarii primari sunt cei crora le este
adresat lucrarea (scrisoarea, nota intern, raportul). De exemplu, o propunere de restructurare a
departamentului comercial ntocmit de directorul acestuia poate avea ca public primar
directorul general i un director adjunct. ns, cu siguran c mesajele de acest gen intereseaz i
vor fi citite de mult mai mult lume. Publicul secundar (cel cruia nu-i este adresat mesajul n
mod direct, dar este interesat de coninutul acestuia) este format n acest caz din angajaii
departamentului, directorul de resurse umane etc.
Ex: n studiul de caz menionat, publicul poate fi format din:

angajai din interiorul organizaiei;
angajai care neleg funcionarea sistemului (experi);
angajai n poziii de conducere (factori de decizie);
angajai n poziii nonmanageriale;
receptori primari (oamenii din organizaie care folosesc sistemul);
receptori secundari (de pild, vizitatori).
Caracteristicile de baza pot fi evaluate astfel:
Cunotinele receptorilor sunt diferite - de la experi la persoane care nu stpnesc
deloc noul sistem.
Interesul se poate presupune c este ridicat pentru majoritatea receptorilor.
Ateptrile pot fi destul de eterogene (de la sperana unei oportuniti de a nelege
funcionarea sistemului pn la nencredere n utilitatea unei simple comunicri de
informare).
Atitudinea, de asemenea, va mpri publicul n categorii diferite: (i) cei care sunt
satisfcui de noul sistem; (ii) cei care sunt defavorabili sau chiar se opun
schimbrii; (iii) cei care sunt neutrii fa de schimbare.
3.2.4. Structura mesajului (cum comunicm)
Abordarea strategic a comunicrii a presupus pn n acest momemnt ndeplinirea unor

sarcini importante, avnd ca rezultat definirea problemei, stabilirea obiectivelor i analiza
receptorilor. Aceste lucruri ofer liniile principale de modelare a comunicrii n funcie de ce
dorim s realizm i de caracteristicile i nevoile auditoriului. n continuare, comunicatorul se
confrunt cu sarcina de a structura mesajul pentru a-l face ct mai uor de neles. Prin aceasta
clarific un aspect major: cum va comunica.
a. Ordonarea global a comunicrii
O decizie strategic referitoare la ordonarea a mesajului total este alegerea ntre
modalitatea direct i indirect de comunicare.
Comunicarea direct presupune c cele mai importante idei s fie situate la nceputul
mesajului, iar ulterior sunt adugate toate detaliile necesare. Prin aceast modalitate,
receptorul poate recunoate imediat care este obiectivul comunicrii, iar nelegerea este
facilitat.
Comunicarea indirect implic un aranjament opus: mesajul ncepe cu formule
introductive i detalii, iar obiectivul este plasat spre sfrit.
Alegerea uneia dintre cele dou modaliti depinde de evaluarea situaiei realizat de cel
care comunic. De regul, factorii luai n considerare sunt tipul de mesaj, obiectivele,
circumstanele i relaia cu receptorul. n plus, anumii autori (Stallard, Smith i Price, 1989;
Baird i Stull, 1993) recomand i urmtoarea regul: aranjamentul direct s fie utilizat pentru
mesajele pozitive, iar cel indirect pentru mesajele negative sau care transmit veti proaste.
47
Raiunea acestei abordri este c atunci cnd comunicm ceva care va face plcere
receptorului nu este nevoie de formule introductive. De asemenea, expunerea imediat a vetii
bune sau a subiectului creeaz o impresie bun. n schimb, transmiterea unui mesaj negativ sau a
vetilor proaste reclam anumite menajamente. Logica criteriului veti bune/veti proaste este
destul de solid i recomandm adoptarea acestei abordri, atunci cnd comunicatorul nu are alte
motive pentru o opiune diferit.
b. Modalitatea scris sau oral de comunicare
Alegerea modalitii scrise sau verbale de comunicare depinde de aprecierea pe care
individul o face asupra situaiei. Astfel, acesta poate opta pentru comunicarea oral dac:
contactul cu interlocutorul este uor de realizat, are nevoie de un feedback rapid sau coninutul
comunicat este mai puin vast, putnd fi redus la cteva puncte. n schimb, comunicarea scris
este adecvat pentru mesaje mai elaborate i ample sau atunci cnd este necesar nregistrarea,
pstrarea i revederea informaiilor.
Accesibilitatea n comunicarea scris este facilitat i de anumii indici cum sunt:
seciunile, paragrafele i semnele de punctuaie. Cu ajutorul acestora cititorul poate nelege mai
uor coninutul de idei al materialelor studiate. Echivalentele pentru vorbire sunt: tonul,
inflexiunile vocii, ritmul sau pauzele.
ntre cele dou forme exist i alte diferene care pot fi luate n considerare. Controlul
comunicrii aparine cititorului n comunicarea scris; acesta decide dac va reciti pasajele
dificile, va studia tabelele i graficele sau va sri peste anumite pri ale documentului. n
schimb, n comunicarea oral, controlul revine vorbitorului. El hotrte ce informaii transmite,
n ce cantitate i cnd, asculttorul trebuind s neleag mesajul de prima dat, fr a avea
posibilitatea s mai asculte o dat cele spuse (cu excepia cazului cnd se pot pune ntrebri).
Implicaia care rezult de aici vizeaz calitile comunicrii: n lipsa posibilitii interlocutorului
de a reveni i de a re-examina unele pri, mesajele orale trebuie s fie simple i uor de neles.
Cele dou forme de transmitere a mesajelor difer sub aspectul posibilitilor de corectare
a mesajelor. Atunci cnd vorbim, avem posibilitatea de a observa reaciile i limbajul non-verbal
al interlocutorului i, n funcie de rspuns, s completm, s modificm sau s reluam anumite
idei. De asemenea, interlocutorii nu urmresc n mod special i nu sunt excesiv de critici fa de
mici erori de exprimare. Pe de alt parte, materialul scris circul neschimbat; de unde rezult o
exigen mai mare pentru corectitudine.
c. Formatul comunicrii
Structura formal se refer la maniera prezentrii mesajului scris sau oral. Selectarea unei
forme sau alteia constituie un alt element de strategie. Astfel, emitorul poate alege s-i
comunice ideile prin prezentare oral sau n scris, prin scrisoare, not intern sau raport.
3.2.5. Calitatea mesajelor
Abordarea strategic a comunicrii nu poate ignora cerina asigurrii calitii mesajelor,

astfel nct probabilitatea nelegerii lor s creasc. Baird i Stull (1993) arat c acestea pot fi
mai bine nelese dac sunt: clare, concise, concrete, corecte, coerente, complete i cuviincioase
(ceea ce se exprim prin formula "cei 7 C ai comunicrii"). Vom prezenta, pe baza lucrrii celor
doi autori, cteva metode de asigurare a celor "7 C".
a. Comunicarea clar
n lumea de afaceri, n general grbit, oamenii vor s identifice imediat ce li se
comunic i, de aceea, mesajele clare sunt foarte preuite. Claritatea poate spori prin utilizarea
urmtoarelor metode:
folosirea cuvintelor simple Lumea de afaceri comunic diferit fa de oamenii din
mediul academic sau universitar. La coal sunt apreciate, probabil, expresiile deosebite,
cuvintele rare precum "magnitudine" sau "faciliteaz" n loc de "mrime" sau "ajut la".
48
ns, n mediul profesional se d preferin n vorbire sau scriere cuvintelor simple (prin
urmare "ajut la" pare mai bun dect "faciliteaz").
utilizarea diatezei active n acest mod propoziiile vor fi construite dup modelul
subiect-predicat-complement, ceea ce mut accentul pe aciune, iar exprimarea ctig nu
numai n claritate, dar produce i o impresie de dinamism. De exemplu, n loc de "Marfa
a fost ncrcat ieri" este preferabil s spunem "Am ncrcat marfa ieri". n schimb, sunt
situaii cnd diateza pasiv este o soluie mai bun. Dac imputm ceva interlocutorului
sau destinatarului, cerina de a avea tact ne oprete s subliniem vina celuilalt n mesajele
negative (de ex: "Factura nu a fost achitat la termenul prevzut n contract" n loc de
"Nu ai achitat factura la termenul prevzut n contract").
folosirea unor propoziii scurte Fiecare om are un stil propriu de a vorbi sau a scrie;
multe persoane prefer propoziiile i frazele lungi. ns, n comunicarea de afaceri
deprinderea exprimrii n propoziii scurte este apreciat. De aceea, nu stric s recitim
propoziiile lungi pe care le-am scris ntr-o lucrare i s le reformulm n mai puine
cuvinte. Din formularea urmtoare: "Dac este posibil, v rugm s depunei toate
eforturile pentru a face n aa fel nct s redactai rspunsul dumneavoastr i s ni-l
trimitei cel trziu la data de 4 mai" (31 de cuvinte), iat ce propun Baird i Stull s
rmn: "V rugm s ne rspundei pn la 4 mai" (9 cuvinte). Pe de alt parte, nu
nseamn s vorbim sacadat sau s compunem texte numai din propoziii scurte, ci, n
funcie de necesiti, s le putem s mbina pe acestea cu propoziii i fraze dezvoltate.
b. Comunitatea concis i complet

Concizia comunicrii se refer la calitatea mesajelor de a fi scurte, limitate la
transmiterea informaiilor i datelor relevante, n conformitate cu obiectivele stabilite. Att n
vorbire, ct i n materialele scrise, utilizm adesea cuvinte i expresii inutile sau formulri
bombastice i stufoase. Eliminarea acestui lest va conduce la reducerea mesajelor i la creterea
conciziei. Baird i Stull ofer cteva exemple interesante de modificri ale unor exprimri
defectuoase. Astfel, fraza: "Este important ca managerii s respecte indicaiile privind
discriminarea pozitiv care sunt menionate n manualul de proceduri." poate deveni "Managerii
trebuie s respecte indicaiile privind discriminarea pozitiv din manualul de proceduri."
Pe de alt parte, mesajul nu trebuie s omit nicio informaie relevant, a crei lips ar
ngreuna nelegerea. Anunul unei edine programate pentru ziua de vineri ar fi incomplet dac
nu s-ar preciza i ora inerii acesteia. Ar fi o practic bun ca cel care comunic s ntocmeasc o
list cu toate detaliile pe care dorete s le scrie sau s le spun.
c. Comunicarea concret
Cuvintele pe care le putem utiliza n comunicarea de afaceri pot fi att concrete, ct i
abstracte. Se recomand ca, ori de cte ori este cazul, s dm preferin primei categorii; de
pild, n loc de a spune n cadrul unui interviu de angajare: "Am experien n management" se
poate folosi formularea: "Am condus un colectiv de 12 persoane".
n domeniul afacerilor, concreteea este o calitate foarte apreciat. Un agent de vnzare
va fi mai convingtor dac prezint un tablou plastic, plin de detalii al avantajelor pe care le
obine cumprtorul. Iata un exemplu din experiena unui vnztor de la o companie american
de transporturi de mobil, care a fost trimis s discute cu o familie ce urma s se mute din
Cleveland la Los Angeles. Acetia semnaser deja un acod cu o alt companie de transport la un
pre mai mic dect cel pe care l putea oferi ei. Lucrurile preau clare: agentul nu avea nicio
ans s vnd! Cu att mai mult a fost extrem de uimit cnd, dup prezentarea fcut, soia l-a
anunat c a decis s angajeze compania lui, renunnd la contractul existent. A fost foarte curios
s afle motivul acelei schimbri, iar acesta a fost pur i simplu talentul agentului de a comunica
viu, cu detalii concrete. Soia i-a spus ct de impresionat a fost cnd i-a povestit cum va parca
camionul companiei la ua casei din Los Angeles i cum vor ajunge rochiile i celelalte lucruri
49
direct n dormitor la destinaie. A fost captat cnd i-a descris ce bine vor arta acestea dup
transportul lung n containere.
Oamenii sunt motivai s fac ceva dac cred c prin aceasta vor obine un beneficiu.
Pachetul de beneficii care i revine l determin pe interlocutor s acioneze. De aici rezult un
lucru simplu: trebuie s prezentm celuilalt beneficiile. n vnzare se poate crede c beneficiul
cumprtorului este acela de a intra n posesia unui bun sau de a i se face un serviciu. Se
cunoate de mult vreme c acest lucru este fals; numai un colecionar poate fi interesat de
produsul n sine, iar cumprtorii nu sunt colecionari.
d. Comunicarea corect
Corectitudinea comunicrii se refer la evitarea greelilor de exprimare sau de ortografie
i gramatic. Mai ales n comunicarea scris aceasta este o cerin de baz, innd cont de faptul
c textul scris rmne i circul ca atare. De asemenea, implic i respectarea normelor asociate
formatului ales pentru transmiterea mesajului (scrisoare, not intern, raport, intervenii n cadrul
edinelor, prezentare n faa publicului etc.).
e. Comunicarea coerent
Coerena se refer la modul n care ideile decurg unele din altele n mod natural. O cale
prin care se contribuie la asigurarea acestei caliti este utilizarea acelorai structuri ale
propoziiei i a acelorai forme verbale pentru idei similare. De exemplu, ntr-o scrisoare de
intenie, descriind experiena profesional nu vor fi folosite exprimri de genul:
"Responsabilitile mele au fost s conduc echipa de vnzri i planificarea activitii comerciale
pe ntreaga organizaie". Utiliznd aceleai forme verbale, pasajul se poate corecta astfel:
"Responsabilitile mele au fost conducerea echipei de vnzri i planificarea activitii
comerciale pe ntreaga organizaie". De asemenea, n cazul textului urmtor: "Ne-a luat ceva
timp s alegem echipa. Dup aceea am dezvoltat un plan i, n cele din urm, am luat hotrrea.
Toate acestea au durat ase luni." se poate ctiga n coeren prin modificarea textului astfel:
"Alegerea echipei, dezvoltarea unui plan i luarea unei hotrri au durat ase luni".
O alt cale de sporire a coerenei este reprezentat de folosirea cuvintelor i expresiilor de
legtur. n comunicarea scris coerena este asigurat prin scrierea corect a paragrafelor (adic
trateaz o singur idee) i prin utilizarea propoziiilor scurte.
3.3. COMUNICAREA SCRIS DE AFACERI
Scrierea ocup un loc important n viaa modern: n afaceri, n politic, n

admininistraia treburilor de stat sau ale comunitilor locale, n mass-media, educaie sau n
cercetarea tiinific. Totodat, preocuparea pentru dezvoltarea abilitii de scriere este o
component important a imaginii personale a managerului sau angajatului.
Principalele caracteristici ale scrierii de afaceri sunt:
pragmatismul - Scrierea documentelor de afaceri are rolul de a sprijini ndeplinirea sarcinilor
de munc, prin asigurarea informaiilor necesare n vederea deciderii, executrii i
controlului operaiilor sau rezolvrii problemelor.
obiectivitatea - Este asigurat prin cercetarea faptelor despre care se scrie, meninerea unei
logici stricte n interpretarea faptelor, care s nu fie afectat de opiniile sau prejudecile
autorului, modul de prezentare a ideilor.
accesibilitatea - Mesajele transmise trebuie s fie clare i uor de neles de ctre destinatar,
sporind probabilitatea ca rspunsul scontat s se produc mai promt.
50
3.3.1. Forme de comunicare scris de afaceri
Formele comunicrii scrise n organizaie sunt variate, depinznd n primul rnd de tipul
sarcinii de munc creia i se asociaz. Putem distinge ntre dou categorii de documente:
standardizate Sarcinile programate (de rutin) vizeaz cel mai adesea transmiterea de
informaii de rutin, la intervale regulate de timp. Aceasta face posibil s se recurg la
documente standardizate, adesea pretiprite sub form de formulare. Ele apar att n
comunicarea intern (ex: bon de materiale, raport zilnic de producie, fi de magazie), ct i
n cea extern (ex: factur, decont TVA, bilan). Angajaii ("autorii") nu trebuie dect s
completeze rubricile formularului (prin bifare, cifre, comentarii etc.).
nestandardizate Acestea sunt asociate de regul ndeplinirii unor sarcini neprogramate (ex:
solicitarea de informaii, de servicii sau resurse, organizarea unor evenimente, analiza unor
probleme, formularea unor proiecte). Dintre formele de comunicare scris nestandardizat
tipice sunt: scrisoarea, nota intern i raportul.
A. Scrisoarea este utilizat pentru comunicarea cu persoane sau entiti din exteriorul
organizaiei. Prile uzuale sunt:
(1) antetul organizaiei expeditoare,
(2) data,
(3) adresa destinatarului n interiorul scrisorii,
(4) formula de salut,
(5) corpul scrisorii (include mai multe paragrafe, evideniate n stil "block" sau
"indented")
(6) formula de ncheiere,
(7) semnatura.
O scrisoare corect conceput trebuie s transmit un mesaj clar, concis i uor de neles.
Dac cititorul este pus n situaia s reia textul pentru a nelege ce i se transmite, aceasta
reprezint o deficien major a comunicrii scrise de acest tip.
51
Model de scrisoare prost conceput
COMPUSERV
Str. Calculatorui, nr.5, sectorul 6, Bucuresti
Tel/Fax 4132750
15 februarie 2008
Domnului Adrian Iliescu

Coordonator evenimente
Hotel Accor
Str. Turismului, nr.1, sector 3, Bucureti
Stimate domnule Iliescu,
Am auzit numai lucruri bune despre restaurantul Safari Room din cadrul hotelului Accor. Unii
dintre angajaii notri au luat masa acolo i spun c ar fi locul potrivit pentru organizarea unui
banchet. n fiecare an, Compuserv organizeaz n cinstea celor mai buni angajai ai si un
banchet n cadrul cruia se decerneaz premii. Acesta este un eveniment major pentru compania
noastr i vrem ca organizarea lui s fie foarte bun. De obicei preferm s avem o mas special
de opt persoane, pentru oaspeii notri de onoare. De asemenea, un microfon i o scen ar fi utile
pentru ceremonii. Trebuie pregtit i un bufet suedez, cu o or nainte de servirea cinei. Cina este
programat pentru ora 19.00 pe data de 30 iunie 2006. Contm pe prezena a 250 de persoane la
banchet. Putei s-mi trimitei i nite informaii n ceea ce privete preferina dumneavoastr n
legtur cu rezolvarea aspectelor financiare ale acestui eveniment?
Atept cu nerbdare rspunsul dumneavoastr.
Cu stim,
(semnatura)
Maria tefan, asistent manager
Departamentul Resurse Umane
Ceea ce se poate reproa scrisorii de mai sus este lipsa de claritate a textului, cauzat de
structurarea deficitar a ideilor. Chiar dac are n fa un text foarte scurt, cititorul este obligat s
reia lectura pentru a putea nelege care este obiectivul mesajului, ce este solicitat i n ce
condiii. S relum acelai mesaj:
52
Model de scrisoare corect
COMPUSERV
Str. Calculatorui, nr.5, sectorul 6, Bucuresti
Tel/Fax 4132750
15 februarie 2008
Adrian Iliescu
Coordonator evenimente
Hotel Accor
Str. Turismului, nr.1, sector 3, Bucureti
Stimate domnule Iliescu,
Poate restaurantul Safari Room din cadrul hotelului Accor s gzduiasc 250 de persoane pentru
un banchet pe data de 30 iunie 2007? Dac da, putei oferi i:
- un bufet suedez la ora 18.00
- o cin la ora 19.00
- o scen i un microfon
- o mas special de opt persoane pentru invitaii de onoare?
Firma noastr i-a planificat s organizeze n acea sear banchetul n cadrul cruia se decerneaz
premiile anuale. Restaurantul Safari Room a fost prima alegere pentru aceast ocazie special.
De asemenea, v rog s-mi acordai informaii i n ceea ce privete modalitatea de plat

preferat pentru un asemenea eveniment. Atept cu nerbdare s primesc rspunsul
dumneavoastr.
Cu stim,
(semnatura)
Maria tefan, asistent manager
Departamentul Resurse Umane
Textul scrisorii a fost mult mbuntit. Corpul scrisorii conine trei paragrafe, dintre care
primul, cel mai important, introduce n mod direct solicitarea privind nchirierea slii i condiiile
acestei aciuni.
B. Nota intern (memo) este utilizat pentru comunicarea ntre membrii aceleiai organizaii,
putnd fi transmis pe htie sau electronic.
53
Prile uzuale:
(1) antetul,
(2) data,
(3) formula de salut (poate lipsi),
(4) corpul,
(5) formula de salut (poate lipsi),
(6) semnatura.
Un exemplu de antet poate fi:
Data:
De la: (nume) (funcia)
Ctre: (nume) (funcia)
Subiect:
C. Raportul este un document mai amplu utilizat n comunicarea din cadrul organizaiei. n
practica de afaceri din ara noastr, termenul apare mai mult n anumite contexte specifice (ex:
raport de producie, raport de vnzri), utilizndu-se adesea alte denumiri, precum: not, referat,
dare de seam, plan, program, proces-verbal etc. n continuare vom utiliza termenul de "raport"
n mod generic, pentru comunicarea de afaceri prin care se transmit mesaje mai ample i
cuprinztoare. Din acest motiv, vom nelege prin raport o form de comunicare scris prin care
se transmit mesaje ample, bine structurate i obiective, de ctre una sau mai multe persoane care
cunosc sau au studiat o serie de fapte relevante despre o anumit realitate din domeniul
afacerilor, ctre destinatari care au nevoie s le cunoasc pentru ndeplinirea sarcinilor de munc.
Prin urmare, notele distinctive ale raportului sunt:
este o form de comunicare scris prin care se "raporteaz" despre anumite probleme i
sarcini de munc, ntr-un mod mai cuprinztor i mai detaliat dect n scrisoare sau not
intern;
subiectele tratate servesc deopotriv conducerii i subordonailor n satisfacerea nevoii lor de
a fi informai, de a lua decizii i de a se simi implicai n viaa organizaiei;
n comunicarea de sus n jos, temele pot fi politica i strategia firmei, justificarea unor
decizii sau detalierea modalitilor de punere n aplicare. Rapoartele care circul de
jos n sus se refer n principal la problemele i oportunitile care apar n
desfurarea curent a activitii, incluznd adesea i propuneri de mbuntire a
muncii. n comunicarea orizontal, rapoartele abordeaz problemele de interes
comun, cu scopul realizrii unei conlucrri adecvate ntre compatimentele i oamenii
din organizaie.
scrierea raportului implic cunoaterea de ctre autor/autori a realitii unei situaii
particulare, ceea ce se realizeaz printr-o munc de colectare i prelucrare a informaiilor. Pe
aceast baz, autorul transmite informaii factuale, opinii, face propuneri etc.;
scopul rapoartului este legat de ndeplinirea unor sarcini de munc concrete; n funcie de
acestea, rapoartele au ca obiective globale s informeze, s conving sau i una i cealalt.
n funcie de obiectivele globale i specifice ale rapoartelor, se pot distinge n practica de
afaceri mai multe tipuri:
Raportul simplu. Este de obicei scurt i se refer la o situaie sau un eveniment care prezint
interes n legtur cu ndeplinirea unor sarcini de munc. Prezint faptele fr ca autorul s le
interpreteze, scopul urmrit fiind s menin receptorul informat asupra problemelor
prezentate. De pild, se face un rezumat al participrii organizaiei la un trg internaional, se
prezint desfurarea i rezultatele unei negocieri etc.
Raportul de activitate (engl. progress report). Managerul sau persoana nsrcinat s
defoare o anumit activitate raporteaz periodic (o lun, trei luni) asupra progreselor
54
nregistrate. Astfel de rapoarte apar n diferite domenii de activitate: producie, vnzri,

financiar-contabilitate sau proiecte de investiii. Scopul este de a se pune n eviden stadiile
de realizare a activitilor curente, progresele realizate, modificrile intervenite fa de
raportarea anterioar, devierile fa de planuri sau programe.
Raportul de analiz. Sunt prezentate i interpretate aspectele relevante ale unei situaii,
eveniment sau proces. Scopul este s ofere receptorului un ansamblu de cunotine i
interpretri care s-i permit s neleag problema n care urmeaz s ia decizii. Cel care
ntocmete raportul trebuie s dovedeasc capacitate de sintez i de reflecie. n afaceri,
chiar dac apare, explicit sau implicit, punctul de vedere al autorului, caracterul obiectiv i
impersonal este asigurat de acurateea faptelor pe care acesta se bazeaz.
Propunerea. Autorul urmrete adesea s conving receptorul s adopte un anumit curs de
aciune. Este, de fapt, o ncercare de a "vinde" un produs, un serviciu, o idee sau o soluie.
Cititorul trebuie convins printr-un proces logic de gndire pe baza eafodajului de fapte i a
concluziilor ce se extrag din acestea.
Se pot meniona i alte tipuri de rapoarte: raportul de justificare fundamenteaz o
schimbare de procedur, justific o soluie recomandat sau o abatere de la normative; raportul
de fezabilitate are ca obiectiv s analizeze i s prezinte un proiect, argumentndu-se de ce acesta
va avea succes; planul de afaceri are ca scop s conving banca sau investitorii c msurile
propuse sunt fezabile; raportul de audit exprim opinia unor experi fa de o realitate
economic pe care au examinat-o.
3.3.2. Noiuni privind procesul scrierii
Procesul de scriere a lucrrilor profesionale (rapoarte ample, studii etc.) implic

parcurgerea mai multor stadii, ce cuprind activiti distincte: clarificarea subiectului i a
termenilor de referin, cercetarea, selectarea i ordonarea ideilor, scrierea i verificarea textului.
a. Clarificarea subiectului i a termenilor de referin
Raportul sau studiul poate fi scris la iniiativa autorului sau poate fi solicitat de superiori.
n ambele cazuri, putem vorbi despre existena unor termenii de referin, autoimpui sau
solicitai. Termenii de referin reprezint o serie de cerine referitoare la coninut, form,
atingerea obiectivului (ex: subiect, scop, mrime, destinatari, dat a finalizrii). n plus fa
de clarificarea termenilor, autorul poate parcurge i alte etape pentru clarificarea subiectului,
cum ar fi:
alegerea temei Un punct important al pregtirii scrierii este alegerea temei, unde
conteaz foarte mult sarcina de munc vizat i informaiile de care dispune sau poate
dispune autorul. n cazul unor lucrri de mare amploare sau cu un grad ridicat de noutate,
poate fi necesar o investigaie prealabil, de pild pentru obinerea unor aprecieri de la
diveri experi sau factori de interes.
delimitarea subiectului Tema aleas poate fi foarte ampl i autorul nu o poate trata sub
toate aspecte sale ntr-un raport cu dimensiuni limitate. Din acest motiv, este necesar
delimitarea subiectului, adic restrngerea sa n funcie de obiectivele, dimensiunile
lucrrii i de posibilitile de informare. Aceasta implic n acelai timp clarificarea a
ceea ce autorul i propune s trateze n lucrare i a ceea ce nu dorete s trateze.
Operaiunea l va scuti de dilemele ulterioare (s cercetez/ tratez i acest aspect?) i de un
efort inutil, de exemplu legat de culegerea de informaii nenecesare.
analiza auditoriului Autorul trebuie s tie care sunt destinatarii lucrrii (auditoriul
primar i secundar) i s cunoasc ct mai multe detalii despre acetia (cunotine,
interes, atitudine etc.). Toate aceste aspecte vor influena modul de compunere a
mesajului. n cazul mesajului scris, autorul nu vede figura cititorului, astfel c este lipsit
de posibilitatea de a rspunde n funcie de reacia acestuia aa cum se ntmpl n
comunicarea fa n fa. Totui, n momentul compunerii lucrrii, "cellalt" este prezent
55
n mintea celui care scrie. Dac auditoriul este perceput ca fiind ostil, comunicarea scris
are de suferit: autorul va apela la un limbaj formal i la argumente defensive, va evita s-
i arate entuzismul pentru subiect. Dac auditoriul este perceput ca favorabil, din contr,
autorul se va simi n largul su: limbajul su va fi mai natural i mai viu. Deoarece
percepiile aparin realitii interioare ce poate fi controlat, este mai productiv s scriem
avnd n minte o imagine a unui cititor prietenos.
determinarea scopului O alt etap important a refleciei asupra subiectului vizeaz
scopul lucrrii. Aceasta presupune fixarea obiectivelor globale i specifice, astfel nct
autorul s neleag cu claritate de ce trateaz acel subiect i ce se va ntmpla cu
rezultatele demersului su. Cele dou coordonate de baz subiectul bine delimitat i
scopul raportului pot fi cuprinse ntr-o singur fraz, aceasta devenind o fraz de
control (ex: "s pun n eviden sistematizat dificultile realizrii unei comunicri
eficace ntre departamentul de marketing i restul organizaiei, cu scopul de a pune la
dispoziia directorului de departament informaiile necesare pentru nelegerea situaiei
actuale i pentru iniierea unor msuri"). Practica formulrii frazei de control este extrem
de util, ea conferind coeren demersului de concepere i scriere a raportului, ajutndu-l
pe autor att n faza de culegere a informaiilor (ce aspecte s cerceteze), ct i ulterior
(ce aspecte s trateze, din ce perspectiv, cum s ordoneze i s prezinte informaiile).
b. Activitatea de cercetare
Dat fiind amploarea temei i a subiectelor tratate, respectarea termenilor de referin
implic n multe cazuri o activitate de cercetare n vederea colectrii datelor i informaiilor
relevante. Metodele utilizate n acest scop pot fi repartizate n dou mari categorii:
cercetare de birou presupune consultarea unor surse de date i informaii deja existente
(surse secundare) fie n interiorul organizaiei (ex: rapoarte de producie, documente
financiare), fie n exterior (cri de specialitate, ziare, reviste, statistici).
O problem a cercetrii de birou este aceea c datele preexistente au fost culese
de altcineva, pentru propriile lui scopuri. Prin urmare ar trebui cunoscute ct
mai multe detalii despre autori, obiectivele urmrite, perspectiva adoptat sau
metodele utilizate. Aceasta implic faptul c o analiz critic a datelor
secundare este ntotdeauna necesar (chiar dac este vorba de statistici despre
care se poate presupune c au un caracter strict obiectiv).
cercetare primar (de teren) cuprinde activitile sistematice de investigaie, analiz i
interpretare a faptelor legate de un subiect bine definit.
Metodele specifice pot fi cantitative sau calitative. Principalele metode de
cercetare primar la care poate face apel cercettorul (autorul) sunt: observarea,
experimentul, solicitarea de informaii de la experi n domeniu, interviul,
sondajul, discuiile n grup.
c. Selectarea i ordonarea ideilor
Ca rezultat al cercetrii (sau doar al refleciei, n cazul unor rapoarte ce nu necesit
documentare prealabil), autorul dispune de cunotinele necesare abordrii subiectului.
Activitile care urmeaz se pot separa n dou etape distincte:
selectarea ideilor Autorul selecteaz care dintre cunotinele i informaiile deinute
sunt potrivite i urmeaz s fie s fie incluse n mesaj.
ordonarea ideilor Autorul alege ordinea logic i formal n care introduce i dezvolt
ideile n mesaj. Ordinea logic se refer la modul n care ideile se combin i decurg
unele din celelalte. Structura formal a textului se refer la prile care formeaz
coninutul acestuia, aa cum apare de regul ntr-un cuprins (vom exemplifica ulterior).
Modelele de ordonare a ideilor pe care le poate adopta autorul pentru a scrie un raport
depind n mare msur de coninutul acestuia. Cteva sugestii:
- structur pentru raportul de activitate:
Program Realizri Probleme Prognoz/ Recomandri
56
- structur pentru raportul de analiz:

Descrierea situaiei Factorii de influen Constrngeri Recomandri
- structuri pentru propuneri:
Descrierea problemeiAnaliza problemeiSoluii posibileSoluie recomandat
sau
Soluia propusAnaliza problemeiRespingerea altor opiuniLimitele soluiei
propuseConcluzie (reiternd soluia propus)
Ca mod de lucru pentru selectarea i ordonarea ideilor este interesant metoda
recomandat de Stanton (1996) ca fiecare problem susceptibil tratat n raport s fie trecut pe
cte o fi, astfel ca ulterior fiele s poat fi grupate pe seciuni i subseciuni ale coninutului.
ns, n cele din urm, fiecare individ are propria sa abordare.
d. Scrierea i verificarea textului
Dup etapele anterioare de pregtire, urmeaz scrierea propriu-zis a raportului. Practica
cea mai productiv este ca raportul s fie scris de dou sau mai multe ori. Prima dat este
esenial rapiditatea aternerii pe hrtie a textului, fr nicio preocupare pentru corectitudinea
limbii sau a stilului, chiar dac unele proproziii sau idei nu sunt duse pn la capt. Se
recomand, de asemenea, ca prima variant s fie reluat pentru mbuntire dup cteva zile
(perioada este util pentru obinerea unei detari fa de propriul text).
Dup finalizarea textului este necesar operaiunea de colaionare n vederea corectrii
erorilor de scriere, ceea ce este n consonan cu cerina referitoare la protejarea imaginii proprii.
3.3.3. Structura formal i stilul raportului
Regula de baz a construciei formale a oricrei lucrri este: "Spune ce vei spune, spune,
spune ce ai spus"; aceasta se aplic n mod evident i raportului.
Prile formale ale raportului sunt: introducerea, corpul raportului, concluziile i
propuneri sau recomandri (dac este cazul). Introducerea pregtete scena pentru cititor.
Cuprinde mai nti informaii referitoare la tem, scop, perspectiva din care este tratat tema (ex:
problema poate fi examinat exhaustiv sau poate viza doar anumite aspecte particulare) i,
eventual, cine a "comandat" raportul. n continuare sunt trecute n revist problemele abordate, n
ordinea n care vor aprea n corpul raportului. Aceast prim parte a raportului poart de regul
chiar titlul de "Introducere"; la un raport mic, de cteva pagini, nu are mai mult de trei-patru
fraze. Dei este plasat la nceput, cei mai muli autori prefer s o scrie dup ce au terminat
ntregul material, deoarece atunci au o viziune clar asupra ordinii problemelor tratate i le pot
sintetiza mai uor.
Corpul raportului este partea cea mai important, cuprinznd seciuni i sub-seciuni.
Fiecare dintre acestea trateaz o problem distinct, iar esena lor este surprins printr-un titlu
adecvat. Seciunile i sub-seciunile de diferite ranguri sunt numerotate (se recomand utilizarea
sistemului tehnic de numerotare).
O recomandare important este ca opiniile (autorului sau altor persoane) s fie separate
de fapte. Opiniile personale (dac sunt relevante) i faptele vor fi plasate n paragrafe sau chiar
seciuni diferite. Amestecarea lor este o eroare ex: "n domeniul agroturismului, zona Bran a
nregistrat n ultimul trimestru zece noi inaugurri de case de primire (fapt), care sunt plcute i
n care te simi bine (opinie)".
Concluziile reprezint o parte formal a raportului n care se extrag consecinele logice ce
decurg din faptele i opiniile prezentate n seciunile din corpul raportului. Regula de fier ce
trebuie respectat n scrierea concluziilor este ca acestea s decurg logic din textul anterior,
nepermindu-se introducerea unor informaii factuale sau opinii noi. Ordinea n care se scriu
poate fi cea dat de seciunile din corpul raportului din care sunt extrase. Se poate opta i pentru
o ordonare n funcie de importana lor (de la cele mai importante la cele mai puin importante).
Propunerile reprezint o seciune ce nu apare ntotdeauna ntr-un raport. Aici este
susinut un anumit curs de aciune ce decurge logic din textul de baz i din concluzii. Regula
57
fundamental rmne aceeai, a consistenei cu celelalte pri ce o preced, interzicndu-se

introducerea de fapte i opinii noi.
Rapoartele cu structura formal prezentat mai sus sunt, de regul, de dimensiuni reduse
sau medii. n cazul rapoartelor lungi, pe lng prile formale menionate pot s apar i alte
componente precum: coperta i pagina de titlu, cuprinsul, sumarul executiv (un rezumat mai
extins dect cel din introducere), lista ilustraiilor, bibliografia, anexele, indexul de subiecte etc.
Dup faza pregtirii raportului, inclusiv sub aspectul structurrii logice i formale autorul
poate s nceap scrierea propriu-zis. O practic util poate fi abordarea n dou etape
menionat i anterior: scrierea rapid a unei ciorne, urmat (dup o pauz de cteva zile) de
corectarea, dezvoltarea, modificarea i definitivarea textului. Cu ocazia definitivrii textului,
autorul se poate concentra asupra aspectelor de stil. Un ziarist rezuma cerinele de compoziie n
trei comandamente ale scrisului, cerine ce se pot aplica i rapoartelor:
scurt (nici un cuvnt n plus, astfel ca s nu se spun pe o jumtate de pagin ce se poate
spune ntr-o jumtate de rnd),
viguros (utilizarea unor cuvinte mai puternice n locul celor mai slabe, a celor concrete n
locul celor abstracete, a verbelor n locul substantivelor)
decis (autorul tie ce vrea s obin i de la cine i dispune de informaiile necesare i de
o schem de organizare a lor).
Alte cerine de compoziie se refer la alegerea cuvintelor, formularea propoziiilor i a
paragrafelor.
Cuvintele trebuie s fie ct mai simple. Dac exist dou sinonime, se va opta pentru
cuvntul cel mai simplu (ex: "complet" n loc de "comprehensiv"). Pentru sporirea
conciziei, se vor evita parafrazele dac exist echivalente mai productive (ex: n loc de "a
exercita control" doar "a controla"). De asemenea, limbajul profesionist trebuie folosit cu
precauie, explicnd termenii n cazul n care destinatarul nu este un specialist n
domeniul respectiv. n cazul n care se utilizeaz prescurtri, acestea trebuie explicate la
prima lor apariie ex: la prima apariie se va scrie "Academia de Studii Economice
(ASE) este o cea mai mare universitate de profil economic", iar la a doua apariie:
"ASE a ncheiat convenii de colaborare".
O atenie deosebit trebuie acordat utilizrii cuvintelor i expresiilor de legtur, cum
sunt: i, dar, totui, de exemplu, astfel, iat de ce, deoarece, n concluzie, din cauza, pe
de o parte pe de alt parte, n primul rndn al doilea rnd etc. Acestea dau coeren
textului i l ajut pe cititor s neleag mai uor mesajul. De pild, presupunnd c
cititorul ntlnete sintagma: "n al doilea rnd", atunci cu siguran se va ntoarce pentru
a gsi perechea "n primul rnd", peste care a probabil a trecut din neatenie.
Propoziiile se recomand s fie de lungime medie. Se consider c propoziiile cu
aproximativ 22 de cuvinte au anse s fie mai clare i mai accesibile. Propoziiile lungi
tind s includ mai multe idei i, ca urmare, este preferabil s fie reexaminate pentru a fi
mprite n dou propoziii distincte.
Paragraful trebuie s se ocupe de un singur aspect al problemei (o singur idee) i este
bine s fie structurat, oricnd se preteaz acest lucru, pe cele dou componente: fraza
tropic i detalii.
n rapoartele avnd ca obiectiv global influenarea (ex: propunerea), argumentarea nu
trebuie s se bazeze pe un mare numr de dovezi. Ea este mai eficace dac autorul
selecteaz i se concentreaz pe un numr mic de argumente. De asemenea, se
recomand ca ordinea n care acestea sunt expuse s fie de la cel slab la cel puternic
(asupra cruia se insist). n mod similar, dac propunerea presupune mai multe opiuni,
se pot prezenta mai nti cele mai puin dezirabile i apoi opiunea dezirabil, susinut cu
argumente puternice.
58
3.4. COMUNICAREA ORAL DIN ORGANIZAIE
Cea mai mare parte a comunicrii n organizaie se desfoar n form oral, iar
varietatea i formele ntlnirilor fa n fa sunt greu de surprins ntr-o sistematizare riguroas.
Totui, se poate aprecia c procesul comunicrii orale din organizaie se desfoar pe mai multe
niveluri: individual (de la persoan la persoan), n cadrul grupului sau n faa publicului.
Comunicarea intrepersonal dintre superiori, subordonai sau egali poate avea un caracter
formal, utiliznd canale verticale (ascendente sau descendente) i orizontale; n plus, se
desfoar i pe canale neoficiale. Rolul i limitele acestor structuri de comunicare au fost tratate
ntr-un capitol anterior. Vom examina de data aceasta interviul, ca form de comunicare de la
persoan la persoan, precum i edina (comunicare n grup) i prezentarea n faa publicului.
3.4.1. Interviul
Interviul reprezint o ntlnire fa n fa a unei persoane (de regul un superior) care

pune ntrebri unei alte persoane (de regul un subordonat), cu scopul de a afla prerile sau
sugestiile sale legate de o problem specific. Suntem astfel n prezena unei comunicri
particulare de la persoan la persoan bazate pe schema punerii de ntrebri i formularea de
rspunsuri. Una dintre pri, cea care conduce interviul, joac un rol activ n pregtirea i
controlul fluxului comunicaional, ns cea de-a doua parte, intervievatul, are rolul cel mai
important prin faptul c informaiile oferite de el sunt cele cutate. Astfel, conductorul
interviului este interesat s afle dac un candidat corespunde postului (interviul de angajare) sau
care sunt opiniile angajatului cu privire la cauzele scderii performanei (interviu de evaluare).
Gradul de formalism n desfurarea interviului difer n funcie de situaie, de cultura
organizaional i de stilul de conducere din organizaia respectiv. Oricum, un anumit grad de
formalism exist n mod inerent prin faptul c cele dou pri dein roluri diferite i recunosc
caracterul special i funciile acestei interaciuni. De asemenea, comunicarea este de regul bine
structurat, ceea ce presupune parcurgerea unei etape de pregtire i respectarea unor reguli ale
desfurrii interviului.
A. Tipuri de interviuri n funcie de scop, se disting mai multe tipuri de interviuri:

Interviul de selecie. Este o modalitate privilegiat de selectare a candidailor pentru
ocuparea unui post, viznd s determine n ce msur solicitantul este interesat de post,
poate s ndeplineasc n mod competent munca respectiv i sunt anse s se ncadreze
cu uurin n colectiv.
Interviul de evaluare. Printre alte modaliti de evaluare a performanei personalului,
managerul recurge periodic (de regul semestrial sau anual) la interviul de evaluare.
Acesta urmeaz unor etape preliminare (completarea unor fie) i const ntr-o discuie a
superiorului ierarhic cu fiecare angajat. Scopul este s se determine modul de ndeplinire
a sarcinilor, progresele nregistrate de angajat, problemele i obstacolele pe care le
ntmpin.
Interviul disciplinar. Scopul lui este de clarificare a unor inadvertene de comportament
ale unui angajat sau prevenirea insubordonrii n situaia n care superiorul sesizeaz o
anumit rezisten fa de unele decizii ori sarcini de munc. ntrebrile puse i
rspunsurile date contribuie la nelegerea situaiilor i la convenirea unor msuri care s
restabileasc relaiile normale de munc.
Alte tipuri de interviuri pot avea scopuri precum:
clarificarea i soluionarea plngerilor depuse de angajai, ca etap n cadrul procedurilor
specifice de tratare a acestora;
59
clarificarea ateptrilor reciproce ale conducerii i ale unui angajat care a fost promovat
pe un post superior;
determinarea nevoilor de instruire ale unui angajat;
clarificarea motivelor pentru care un angajat prsete organizaia.
B. Pregtirea interviului Pregtirea adecvat a interviului este una dintre condiiile de baz
pentru asigurarea succesului comunicrii. Aceasta este o activitate complex ce include mai
multe etape:
stabilirea obiectivelor persoana nsrcinat s conduc interviul trebuie s clarifice
obiectivul global (selecie, evaluare, disciplinar, de promovare etc.) i obiectivele
specifice. Astfel va nelege precis ce dorete s realizeze.
colectarea informaiilor informaiile i documentele necesare pentru pregtirea
interviului depind de scopul acestuia. n cazul seleciei este necesar cunoaterea
cerinelor postului, datelor despre candidat, condiiilor de angajare i procedurilor de
lucru (ex: criteriile de evaluare i departajare a candidailor). n acest scop sunt utile, pe
de o parte, documente cum sunt fiele de post (ce cuprind sarcinile, responsabilitile i
cerinele legate de competene, aptitudini, cunotine, experien). Pe de alt parte,
conductorul interviului trebuie s fie n posesia altor documente cum sunt: curriculum
vitae, scrisoarea de intenie i, dac este cazul, rezultatele de la alte probe parcurse de
candidai.
structurarea interviului un interviu eficace este bine structurat, ceea ce implic
stabilirea n prealabil a principalelor sale pri i durata fiecreia. Interviul de selecie
poate fi mprit pe seciuni astfel nct s se obin rspunsuri la ntrebrile cheie: (1)
candidatul poate s fac fa cerinelor postului ? (2) este interesat de post? (3) poate s
se ncadreze n colectiv?
organizarea interviului pregtirea include i o component organizatoric viznd
stabilirea datei i orei de desfurare a interviului, a locului i a procedurilor referitoare la
anunarea persoanelor intervievate i la operaiunile ulterioare.
O atenie special trebuie acordat locului n care urmeaz s fie susinut interviul.
Acesta trebuie s fie o ncpere separat de alte activiti, care s aib asigurate facilitile
necesare (cldur, lumin etc.). Aranjamentul camerei este de asemenea un aspect important
ce poate influena comunicarea participanilor. Astfel, o mas voluminoas plasat ntre
persoana care ia interviul i intervievat constituie o barier psihologic i d un caracter mai
oficial comunicrii. Din contr, lipsa unui asemenea element de separaie evident i
utilizarea unor scaune cu dimensiuni similare subliniaz egalitatea prilor i evideniaz
dorina de comunicare liber i sincer. Aezarea candidatului cu faa spre sursa de lumin
(fereastr, lampadar) este stnjenitoare pentru acesta.
C. Desfurarea interviului Pregtirea corect creeaz condiiile pentru succesul interviului.

Mai departe ns este important i cum se desfoar comunicarea efectiv a celor dou pri.
Conductorul interviului trebuie s acorde atenie urmtoarelor aspecte: climatul de
comunicare, tehnica ntrebrilor, ascultarea activ i controlul fluxului comunicaional.
Climatul de comunicare. Pentru a se obine rezultate bune este indicat ca interaciunea
comunicaional dintre conductorul interviului i persoana intervievat s se desfoare
ntr-o atmosfer deschis i lucrativ. Bazele acestui tip de climat al comunicrii se pun
nc din primele momente ale ntlnirii prilor. n acest sens intervin o serie de micri
aparent mrunte, cum ar fi: ntmpinarea persoanei intervievate, salutul cordial,
zmbetul, pstrarea contactului privirii. De asemenea, este preferabil ca discuiile s
debuteze printr-un scurt moment de "spargere a gheii" reprezentat de un schimb de
cuvinte pe un subiect neutru.
60
Punerea ntrebrilor i ascultarea. Conductorul interviului trebuie s stpneasc bine

tehnica ntrebrilor i s combine n mod adecvat tipurile potrivite cu momentul
comunicrii. De exemplu: sunt puse ntrebri uoare la nceput pentru a-i permite
persoanei intervievate s se acomodeze; deschiderea unor teme largi pentru dezbatere
prin ntrebri deschise se combin cu direcionarea rspunsurilor spre aspecte specifice
prin ntrebri nchise. n completarea abilitii de utilizare a ntrebrilor, conductorul
interviului trebuie s fie un foarte bun asculttor, capabil s ptrund n profunzimea
mesajului i s sesizeze atitudinea i starea emoional a interlocutorului.
Controlul fluxului comunicaional. O problem cheie pentru persoana care conduce
interviul este controlul fluxului comunicaional. Cteva dintre prghiile care i permit
acestuia s realizeze acest obiectiv implicit sunt: (1) buna pregtire a discuiilor prin care
sunt stabilite reperele de baz ale itinerariului de parcurs, (2) combinarea ntrebrilor
deschise i nchise, (3) utilizarea unor semnale pentru ncurajarea interlocutorului s
vorbeasc (ex: zmbet, confirmare din cap, plasarea unor interjecii de tipul "aha!", "da!",
"interesant!").
D. ncheierea interviului la ncheierea interviului i se permite, de regul, interlocutorului s

pun ntrebri cu privire la aspectele care nu i sunt clare sau s fac o declaraie final. De
asemenea, dac este cazul, interlocutorul trebuie instruit n legtur cu aciunile care
urmeaz.
3.4.2. edina
ntrunirile unor grupuri, echipe, comitete sau chiar ale ntregului personal sunt
instrumente manageriale larg uzitate i, n acelai timp, frecvent criticate. ns indiferent de
opiniile contradictorii asupra subiectului, edinele constituie o form de comunicare verbal
valoroas, cu condiia asigurrii eficacitii printr-o bun organizare i o bun desfurare a
interaciunilor dintre participani.
A. Limitele i valoarea edinelor

edinele, ca instrument managerial, sunt criticate din cauza ctorva probleme asociate:
sunt mari consumatoare de timp, mai ales dac nu reprezint mijlocul cel mai adecvat
pentru rezolvarea problemelor n chestiune (de pild, o decizie putea fi luat de
managerul singur);
pot fi ineficace datorit proastei organizri, proastei conduceri, numrului prea mare
i compoziiei deficitare a participanilor;
pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina dilurii responsabilitii
personale n cea de grup;
apare riscul gndirii de grup, din cauza presiunii spre conformism exercitat de
colectivitate;
exist riscul de politizare, prin aciunea unor persoane preocupate doar de ntrirea
statutului personal, de ctigarea de aliai, de impresionarea celorlali prin capacitatea
oratoric etc. Ei vor profita de orice reuniune pentru a-i pune n practic planul de
nregistrare a unor puncte n favoarea lor, deturnnd edina de la obiectivele ei
fireti.
Pe de alt parte, valoarea edinelor ca instrument managerial nu poate fi negat, de unde
i larga rspndire a practicii organizrii acestora. Whetten i Cameron (1984) indic trei
avantaje:
permit asocierea unor competene diferite reclamate de rezolvarea problemelor
complexe;
61
sunt necesare atunci cnd liderul nu deine informaii suficiente pentru a lua decizia
singur sau trebuie s ctige implicarea i participarea celorlali;
pot servi mai bine pentru coordonarea unor activiti interdependente dect ar face-o
comunicarea cu fiecare membru n parte.
B. Tipuri de edine
Tipologia edinelor este destul de variat. Astfel, putem s le separm dup caracterul
formal sau informal, ori dup orientarea predominant a interaciunilor dintre participani
(cooperante, confruntative). Dup scop, edinele pot fi de mai multe tipuri (Thomson, 1996):
de planificare Servesc dezvoltrii unor politici i strategii, conceperii unor proiecte
(la nivel managerial superior) sau, din contr, detalierii unor aspecte ale planului (la
nivel managerial inferior). Ele risc s eueze dac nu sunt bine organizate (nu au o
ordine de zi clar, lipsesc materialele documentare, se pierde controlul duratei i
coninutului interveniilor, numrul participanilor este prea mare etc.). De aceea se
prefer alternativa convocrii unor grupuri mici ce se pot concentra asupra unor
puncte precise, pn la finalizarea lor printr-o decizie de plan.
de consultare Servesc indirect tot scopului planificrii. Participarea este mai larg i
eterogen, fiind invitate persoane care pot s-i aduc contribuia la clarificarea
subiectului dezbtut (ex: persoane din alte departamente, consultani externi,
reprezentani ai clienilor). Ele prilejuiesc un schimb larg de opinii i permit s se
contureze unele decizii. Succesul depinde tot de buna organizare, n special de
existena i respectarea ordinii de zi.
de analiz Sunt organizate periodic n cadrul departamentelor, sectoarelor sau chiar
pe ntreaga organizaie, cu scopul evalurii performanei i gsirii unor soluii la
problemele de performan. Periodicitatea lor se poate transforma ntr-un risc, putnd
deveni activiti de rutin fa de care participanii i pierd interesul. Eficacitatea
poate fi sporit prin limitarea duratei i fixarea unor obiective clare.
de decizie Sunt convocate pentru adoptarea unor decizii colective, fie n
conformitate cu statutele i regulamentele organizaiei (ex: decizii n competena
comitetului director sau a consiliului de administraie), fie ca opiune a conducerii.
Astfel de edine permit adesea ca decizia s fie adoptat prin consens sau prin vot. n
multe situaii dau natere unor procese de negociere (ex: pentru repartizarea unor
resurse ntre departamente).
cu personalul Anumite ntruniri nu au rolul dect de a contribui la sudarea unor
colective. Ele prilejuiesc o informare reciproc a participanilor asupra activitii
comune sau chiar asupra unor probleme personale, fr s se finalizeze prin decizii.
Riscul este ca dezbaterile s divagheze i s devin doar un prilej de brf.
de promovare a imaginii Anumite ntruniri sunt orientate spre exterior, nscriindu-
se n aciunile de relaii cu publicul: conferine i simpozioane cu participarea
clienilor, furnizorilor, reprezentanilor comunitii locale sau ai autoritilor publice,
mass-media. Scopul este dat de promovarea unor produse sau a imaginii organizaiei
i consolidarea relaiilor cu mediul de afaceri.
ntruniri informale Mai frecvent dect a participa la edinele formale, salariaii se
ntlnesc n grupuri ad-hoc, pe culoar, n birouri, unde dezbat (fr ordine de zi)
probleme care i frmnt i i intereseaz.
C. Organizarea edinelor
Eficacitatea edinelor depinde de realizarea unei bune comunicri nainte i n timpul
desfurrii acestora. n acest sens cteva aspecte sunt critice:
Obiective clare. Convocarea edinei trebuie s fie justificat pentru a nu deveni o
pierdere de timp.
62
Numrul participanilor. Principiul de baz este s fie ct mai mic posibil, dar cu
condiia s permit ntrunirea tuturor competenelor necesare ndeplinirii obiectivelor.
Numrul prea mare de participani implic o multiplicare geometric a interaciunilor
bilaterale posibile i conduce la ngreunarea lucrrilor i la manifestarea unei tendine
de structurare a unor sub-grupuri ("bisericue").
Compoziia participanilor. O edin eficace trebuie s ntruneasc, aa cum am
artat, competenele necesare pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor. Oameni cu
pregtiri i experiene profesionale diferite pot aduce perspective variate asupra
problemelor discutate, sporind calitatea analizei i a deciziilor. Este recomandat, de
asemenea, ca printre participani s se regseasc att persoane orientate spre
ndeplinirea sarcinii (care se concentreaz asupra problemelor, ncercnd s identifice
cele mai potrivite abordri i soluii), ct i persoane orientate spre meninerea
relaiilor (care sunt preocupate de crearea unei atmosfere propice de lucru i de
gsirea unor proceduri care s sporeasc cooperarea).
Pregtirea edinei. Aceasta necesit ndeplinirea unor aciuni precum: stabilirea
ordinii de zi, asigurarea spaiului i echipamentelor audio-vizuale necesare
desfurrii lucrrilor i convocarea. De regul liderii, care vor prezida edina,
stabilesc obiectivele i ordinea de zi. n cazul n care agenda dezbaterilor include
subiecte controversate, liderul le poate discuta n prealabil cu alte persoane cheie,
urmrind s nu realizeze o aciune de lobby pentru un anumit punct de vedere, ci s
dezamorseze conflictele poteniale. Ordinea de zi este comunicat din timp
participanilor pentru a le permite s se pregteasc, utilizndu-se diferite forme de
comunicare (convocator, anun prin pres etc.). Dac este necesar, participanilor li
se nmneaz i alte documente scrise (analize, puncte de vedere, propuneri, statistici
etc.).
D. Rolurile participanilor la edin

n desfurarea unei edine se contureaaz trei roluri formale, fiecare asociat unor
drepturi i obligaii distincte: preedintele, secretarul i participanii.
Preedintele ndeplinete de regul trei funcii: facilitarea comunicrii, meninerea ordinii
i sintetizarea discuiilor.
(i) Facilitarea comunicrii. Ca facilitator, preedintele are obligaia de a crea un cadru cooperant
i stimulativ al dezbaterii. El poate realiza aceasta prin mai multe tipuri de aciuni: la
deschiderea edinei prezint participanii sau permite ca acetia s se prezinte singuri;
profit de pauze pentru a stimula comunicarea informal ntre persoanele care nu se
cunoteau dinainte; pe parcursul desfurrii vegheaz ca fiecare membru s participe la
dezbateri, ncurajnd pe aceia care manifest reticen de a vorbi n public.
(ii) Meninerea ordinii. Aceast funcie vizeaz stabilirea i respectarea procedurilor i regulilor.
Preedintele vegheaz ca discuiile s se desfoare n conformitate cu ordinea de zi, s se
ncadreze n durata prestabilit pentru tratarea fiecrui punct, iar interveniile participanilor
s fie echitabil repartizate. O alt responsabilitate a acestei funcii este dat de prevenirea i
soluionarea conflictelor, precum i de disciplinarea persoanelor recalcitrante. Este posibil ca
anumii participani s perturbe lucrrile edinei prin comportamentul lor indisciplinat sau
agresiv. n acest caz, preedintele poate alege una dintre umtoarele opiuni: (1) cere s se
fac linite i apoi ateapt ca acest lucru s se realizeze, (2) solicit eliminarea celui sau
celor recalcitrani, (3) ntrerupe lucrrile, (4) sisteaz lucrrile.
(iii) Sintetizarea discuiilor. Preedintele trebuie s sintetizeze punctele principale ale discuiilor,
s formuleze clar propunerile care se supun la vot, s fac o recapitulare a deciziilor,
msurilor i sarcinilor.
Aa cum rezult din prezentarea funciilor, preedintele de edin nu are dreptul s
controleze comunicarea sub aspectul coninutului discuiilor. Spre deosebire de interviu, unde
63
conductorul dirijeaz discuia, preedintele trebuie s se abin s-i exprime punctul de vedere
naintea participanilor pentru a nu-i influena i, cu att mai mult, trebuie s nu ncerce s-i
impun opiniile proprii sau s direcioneze discuiile n direcia dorit.
Secretarul de edin are rolul s participe la pregtirea lucrrilor, n atribuiile sale
putnd intra ntocmirea i transmiterea convocatorului. Pe parcursul edinei consemneaz
dezbaterile i deciziile n procesul verbal de edin. Elementele principale ale acestui document
sunt: denumirea edinei, data, ora i locul ntrunirii, numele participanilor prezeni i, eventual,
al celor abseni, punctele discutate (numerotate, cu o sintez a lurilor de cuvnt), deciziile i
msurile adoptate, termenele i numele persoanelor responsabile.
Participanii au rolul de a contribui la clarificarea problemelor i la adoptarea deciziilor;
de aici decurg cteva obligaii elementare: (1) s se pregteasc temeinic pentru edin, prin
studierea materialului i formarea unui punct de vedere i (2) s participe n mod constructiv la
lucrrile propriu-zise.
Coordonatele fundamentale ale unui comportament constructiv de edin sunt:
atitudine pozitiv;
deschidere fa de opiniile celorlali participanii au obligaia s asculte cu atenie
lurile de cuvnt, s le ia n considerare i s ncerce s integreze punctele de vedere
exprimate n formularea propriilor opinii;
respect fa de sine i fa de ceilali participanii i vor susine propriul punct de
vedere, dar, n acelai timp, vor manifesta respect pentru ceilali ca persoane i vor
recunoate dreptul lor la opinie.
Un comportament pozitiv de edin implic, de asemenea, evitarea blocajelor
comunicaionale i manevrelor manipulative. Principalele blocaje ale comunicrii care pot aprea
n cursul dezbaterilor i care trebuie evitate sunt:
agresivitate n expunerea propriul punct de vedere,
judecarea, criticarea, evaluarea negativ a celorlali,
distragerea ateniei de la problemele ridicate de ceilali,
ntreruperea vorbitorului.
Alte atitudini neconstructive se pot explica prin dorina persoanei de a-i ntri propria
poziie sau prin preocuparea exclusiv fa de sine. Manifestrile practice pot mbrca forme de
comportament cum ar fi:
atac opiniile celorlali i neag contribuia lor la rezolvarea problemelor,
nu ascult i ncearc s-i promoveze opiniilor proprii cu orice pre,
ncearc s ctige suusintori i invoc sprijinul colegilor abseni,
ncearc s-i atrag simpatia sau compasiunea celorlali.
3.4.3. Prezentarea n faa publicului
Prezentarea n faa publicului este o form de comunicare oral n care un vorbitor se

adreseaz unui auditoriu (public) larg, de regul ntr-un cadru formal (ex: o conferin n cadrul
creia sunt prezentate noile servicii oferite de firm).
Atitudinile oamenilor fa de vorbirea n public sunt diferite: unora le face plcere s se
aud vorbind n orice mprejurare i cu att mai mult cnd sunt muli asculttori, iar alii, prin
profesie sau loc de munc, au cptat experien. n general, ns, oamenii resimt team,
nervozitate i emoii ori de cte ori sunt pui n situaia de a vorbi i a fi ascultai de muli
necunoscui. O bun pregtire a evenimentului este elementul cheie pentru depirea temerilor.
Aceasta presupune:
Stabilirea scopului. Obiectivele globale ale prezentrii pot fi informarea (ex: preedintele
companiei vorbind acionarilor), instruirea (ex: prezentarea unui soft de calculator angajailor
de la contabilitate care l vor utiliza), convingerea (ex: prezentarea unei propuneri,
convingerea clienilor) sau o combinare a acestora. ntrebarea cheie pe care trebuie s i-o
64
pun vorbitorul este: "Ce doresc s obin de la auditoriu prin expunerea fcut?".
Analiza auditoriului. Prezentarea poate fi inut n faa colegilor pe care vorbitorul i
cunoate destul de bine, dar tot aa de bine se poate ntmpla ca auditoriul s fie format din
persoane necunoscute. n ambele ipostaze, vorbitorul va trebui s se informeze despre
caracteristicile publicului n ansamblu sau ale unor segmente din componena lui.
Structurarea expunerii. Consideraiile referitoare la scrierea raportului sunt valabile i pentru
compunerea unei expuneri. Dei, n cazul prezentrii orale nu se pune problema unui
"cuprins" al lucrrii, expunerea trebuie s cuprind introducere, corpul principal i o
ncheiere. Introducerea i conduce pe asculttori spre coninutul ulterior i are i scopul de a
trezi interesul. Modul clasic de formulare este trecerea n revist a subiectelor care vor fi
abordate, n ordinea n care vor fi abordate, menionndu-se perspectiva adoptat (tratare ct
mai complet, tratarea unor aspecte recente, exprimarea unui punct de vedere personal etc.).
Alte modaliti de introducere pot fi: o afirmaie de natur s surprind i s intrige
(nceperea abrupt), o ntrebare retoric, un citat, o anecdot sau un compliment adresat
auditoriului. ncheierea expunerii se poate realiza n manier clasic prin trecerea n revist a
concluziilor extrase sau prin alte modaliti precum apel la aciune sau lansarea unei
provocri (pentru a-i determina pe asculttori s reflecteze asupra problemelor expuse).
Alegerea modalitii de expunere. Vorbitorul poate alege din mai multe moduri de expunere.
Nu sunt recomandate nici expunerea spontan (ad-hoc), adecvat doar pentru scurte luri de
cuvnt ntr-un cadru informal, nici citirea unui text scris, adecvat pentru discursuri oficiale,
dar care conduce la lips de spontaneitate i de contact vizual cu publicul. Metoda cea mai
eficace, recomandat n orice situaie este expunerea pe baz de notie. Acestea pot cuprinde
scheme ale expunerii care l ghideaz pe vorbitor i l ajut s nu omit aspecte importante.
Susinerea propriu-zis a prezentrii. Aceasta se sprijin n mare msur pe o pregtire
corect care confer o not de profesionalism. n plus, un rol important pentru asigurarea
succesului l are atitudinea potrivit a vorbitorului: o combinaie ntre toleran i asertivitate.
Astfel, vorbitorul va da dovad de toleran fa de persoanele din public care doresc
informaii suplimentare sau i exprim puncte de vedere diferite, manifestnd respect pentru
drepturile i imaginea de sine a celorlali. Pe de alt parte, este important pentru el s nu
permit celorlali s i aduc vreo tirbire propriilor drepturi; de pild, nu va permite ca alte
persoane s deturneze expunerea i s-l fac s piard controlul fluxului de informaii.
65
CURS 4 - NATURA NEGOCIERII
Negocierea este o practic uzual care apare n situaii variate, chiar n imediata noastr
apropiere. Adesea oamenii particip la negociere fr ca mcar s realizeze acest lucru. n
schimb, dac ar fi invitai s se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil s
manifeste reticen. Reacia lor depinde adesea dintr-o nenelegere a procesului de negociere.
Negocierea reprezint un tip de interaciune uman n care partenerii sunt
interdependeni, dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n anumite probleme.
4.1. SPECIFICUL PROCESULUI DE NEGOCIERE
Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri ntre care exist
interdependen, dar i divergene, opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea
ajungerii la un acord reciproc avantajos.
4.1.1. Aspectele definitorii ale negocierii
Din enunul anterior se desprind cteva aspecte definitorii ale procesului de negociere i
anume: prile angajate n negociere, interdependena lor, divergenele dintre ele, conlucrarea lor
pentru soluionarea problemei comune i acordul reciproc avantajos.
A. Prile angajate n negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. n funcie
de numrul prilor, negocierea poate fi:
bilateral, cnd se desfoar ntre dou pri, fie negociatori individuali, fie echipe
de negociere.
multilateral (sau n grup) cnd sunt mai mult de dou pri distincte care particip la
negociere.
Un exemplu de negociere n grup este urmtoarea: efii mai multor departamente din
cadrul organizaiei stabilesc cum s-i repartizeze spaiul ntr-un nou sediu astfel ca soluia
gsit s corespund exigenelor fiecruia. Negocierea implic tratative ntre mai multe pri
cu interese divergente. n viaa internaional, negocierea multilateral este o form foarte
larg utilizat, aa cum este o conferin internaional avnd ca obiect stabilirea unui cod de
protecie a mediului care s fie respectat de toate statele participante.
B. Interdependena prilor este o prim condiie a negocierii. Oamenii interacioneaz
permanent unii cu alii pentru a participa la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme
comune.
Proiectul comun reprezint o ntreprindere a prilor pentru realizarea creia sunt
necesare eforturile lor conjugate. De exemplu, dou state vecine care doresc s
stabileasc ntre ele relaii durabile, comerciale, culturale sau de alt natur particip
la un proiect comun. Dou companii care nfiineaz o societate mixt au un proiect
comun. Dar i doi soi care planific concediul de odihn se angajeaz ntr-un proiect
care i privete pe amndoi.
Problema comun exist atunci cnd apare o diferen ntre starea prezent i cea
dorit de pri, precum i anumite obstacole care trebuie depite. Cu alte cuvinte,
folosim termenul de problem, avnd n vedere mai ales situaii care nasc dificulti.
Dac aceste dificulti privesc ambele pri i pot fi depite doar prin contribuia
fiecreia, atunci prile se confrunt cu o problem comun. De exemplu, schimbarea
termenului unei lucrri importante din dispoziia conducerii ntreprinderii l pune att
pe executant (sau executani), ct i pe superiorul lui (sau lor) direct n faa unei
probleme comune. Sau, n activitatea cotidian, aglomerarea spaiului de parcare din
faa blocului pune vecinii n situaia de a gsi soluii pentru realocarea acestuia n
noile condiii create.
n literatura de specialitate, ideea de interdependen rezultat din proiectul sau problema

comun este exprimat i prin termenul de "interese comune". Negociatorii au interese
comune ntr-o situaie dat, ceea ce i face s poarte tratative pentru a ajunge la o nelegere.
n lipsa acestora ntre ei ar exista o stare de indiferen i nu s-ar pune problema negocierii.
Interesul comun ntr-o negociere comercial este reprezentat n primul rnd satisfacerea
nevoilor economice, care se poate realiza prin ncheierea tranzaciei. Analiznd mai n
detaliu poziiile lor, pot fi identificate i alte interese comune, cum ar fi: dorina fiecruia de
a fi tratat corect, dorina de a stabili relaii bune pe termen lung etc. n cazul relaiilor de
munc dintr-o ntreprindere, interesul comun rezult din dorina prilor angajate n
negociere (ex: efii a dou departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale
organizaiei. Analiznd mai n detaliu interaciunea lor, pot fi identificate numeroase alte
puncte comune de interes.
C. Divergenele reprezint cea de-a doua condiie a negocierii: n lipsa lor interaciunea dintre
pri este marcat de consens. Participarea prilor la proiectul comun nu nseamn c
interesele lor coincid n totalitate. Din contr, exist interese diferite semnificativ ntre
negociatori.
Vnztorul i cumprtorul au suficiente puncte asupra crora nu sunt de acord i pe care
trebuie s le discute (cantitatea, preul, calitatea etc.). Cnd familia planific cum s-i
petreac concediul de odihn i membrii ei nu au preferine diferite, atunci nu le rmne
nimic de negociat. n schimb, dac soul dorete s mearg la munte, iar soia la mare, atunci
apar divergene n cadrul proiectului comun.
Divergenele dintre pri pot fi de natur diferit:
Divergenele cognitive implic existena unor diferene ntre concepiile, punctele de
vedere sau preferinele prilor implicate ntr-un proiect sau problem comun.
Acestea nu numai c au n vedere soluii diferite, dar neleg n mod diferit i
realitatea cu care sunt confruntai.
Divergenele de interese se refer la alocarea unor valori ntre pri. Exemple de
astfel de valori pot fi preul, cantitatea unor mrfuri, spaiul de parcare din faa
blocului etc.
Adesea, n cazul unei negocieri, ntre pri apar att divergene cognitive, ct i de
interese specifice ex: n negocierea dintre sindicatul unei ntreprinderi falimentare care
dorete subvenii i stat n calitate de proprietar care mbin interese diferite (nivel de
salarizare), dar i aspecte conceptuale semnificative (stat protector).
Distincia este important prin implicaiile practice: negocierea asupra conceptelor este
mult mai dificil dect cea n care sunt n discuie doar interese materiale. n cazul intereselor
materiale, abordrile pot fi predominant obiective, raionale. n schimb, atunci cnd intervin
diferenele conceptuale n perceperea unor realiti, interaciunea capt un caracter mai
pronunat subiectiv, iar tratarea ei reclam tratamente mai subtile, de natur psihologic.
Fiind foarte greu ca prile s-i poat schimba concepiile n cursul negocierii, abilitatea lor
va fi aceea de a face ca aceste divergene s nu mpiedice ajungerea la acord. Astfel, n
negocierea menionat, cu sindicatul, administraia nu va putea s schimbe linia ideologic a
reprezentanilor si, dar va trebui s fac n aa fel nct aceasta s fie eclipsat de aspectele
pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv i raional.
D. Modul de conlucrare a prilor, cea de-a treia condiie de baz a negocierii, se refer la
posibilitatea realizrii unui schimb de valori. n contextul dat de interdependene/ divergene,
prile consimt s conlucreze, pe baza unor principii i prin mecanisme specifice.
Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau, dac dai) sau "facio ut
facies" (fac, dac faci). Acesta exprim ideea c negocierea nseamn un schimb de valori.
Negocierea se ndeprteaz astfel de situaiile de transfer unilateral de valori, (cum se
ntmpl, de pild, cnd oamenii i fac daruri).
n negocierea comercial schimbul este clar: se d un produs sau serviciu contra unei
sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. i n celelalte situaii lucrurile se petrec n
67
mod asemntor de exemplu, directorul transfer direcie de aciune, entuziasm, resurse

pentru angajarea subalternului fa de sarcina de munc. Schimbul de valori este necesar i
pentru c prile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a mpiedica aciunile celuilalt, fcnd
ca proiectul comun s nu se realizeze sau problema comun s nu fie rezolvat, ceea ce este
numit i "dublu veto" (Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie s in seama de
interesele sale, dar i de ale celeilalte pri.
Vnztorul trebuie s afle care sunt nevoile reale ale cumprtorului i s ncerce s i le
satisfac; dac nu se ntmpl aa, cumprtorul i poate manifesta "veto"-ul su, renunnd
la afacere. Nici cumprtorul nu se ateapt s obin preul mic, care i-ar fi foarte
convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat s piard; insistnd prea mult pe scderea
preului, vnztorul i poate manifesta "veto"-ul su.
n enunul definiiei s-a menionat i o alt not a negocierii i anume caracterul voluntar
al acesteia. Sensul acestei afirmaii este c nici o parte nu poate fi obligat s intre n tratative
de altceva dect de interesul propriu i, de asemenea, c orice parte se poate retrage oricnd
din negociere. Astfel, soii discut n contradictoriu i ncearc s ajung la o nelegere
asupra concediului de odihn deoarece doresc s i-l petreac mpreun. Dar ei au i
posibilitatea s pun capt discuiilor i s mearg n concediu fiecare unde dorete sau s nu
mearg deloc.
Conlucrarea prilor nu este guvernat de reguli stricte: negocierea nu se desfoar
ntotdeauna ntr-un loc bine stabilit. Imaginea clasic a "mesei verzi" n jurul creia sunt
aezai participanii nu reprezint singura modalitate de organizare a negocierii. Tot att de
bine, aceasta se poate desfura pe strad, n faa blocului, n sufragerie, n sala de lectur a
unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant. De asemenea, negocierea presupune cel
mai adesea ntlnirea fa n fa a prilor, dar se poate desfura i prin schimb de
coresponden, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul i durata pot fi determinate
dinainte i respectate ntocmai, ns pot interveni prelungiri ale discuiilor sau ntreruperi.
Totodat, tratativele se pot desfura ntr-o singur edin sau se pot ntinde pe o perioad
mai lung, necesitnd mai multe ntlniri.
Nici comportamentele prilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte
ca prile s se comporte corect i deschis sau s acioneze fiecare pe contul su, ncercnd s
obin avantaje n defavoarea celuilalt. n negociere pot s apar gesturi de bunvoin sau
ameninri i crize de nervi; discuiile pot fi calme i agreabile sau furtunoase.
Totui negocierea nu este haotic, ci fiecare interaciune specific ajunge s-i creeze
reguli, proceduri i modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interaciunii negociatorii ajung
s contureze prin tatonri reciproce puncte de reper pentru comportamentul lor.
E. Acordul reciproc avantajos se refer la faptul c prile conlucreaz cu scopul de a gsi o
soluie comun pentru proiectul sau problema comun. Termenul de "acord" n acest context
trebuie perceput ntr-un sens larg, de nelegere care armonizeaz punctele divergente, de
soluie comun, neavnd relevan forma concret a acesteia (scris, verbal).
Conceptul de "avantaj reciproc" nu nsemn o mprire exact a unui ctig total pus n
joc. Nici n-ar exista metode prin care s se cuantifice un astfel de ctig abstract sau metode
prin care s se cuantifice exact ct a ctigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se
face dup criterii absolute, introduse din afar (ex: ipoteticul pre al pieei), ci pe baza unor
criterii subiective, ale fiecrui negociator.
4.1.2. Specificul negocierii ca form de interaciune uman. Negocierea, rezolvarea

problemelor i confruntarea pur
O modalitate de a pune n eviden mai bine specificul negocierii, ca form de

interaciune uman, este dat de compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni, care i sunt
apropiate. Dupont (1994) arat c negocierea se nvecineaz (i adesea se ntreptrunde) cu
rezolvarea problemelor, la o extrem, i confruntarea pur, la cealalt extrem (fig. 4.1). Din
68
acest motiv, o interaciune uman poate s evolueze pe oricare dintre aceste trei coordonate:
rezolvarea problemelor, confruntarea pur sau negociere. Persoanele implicate vor fi cele care
vor opta pentru una sau alta dintre posibiliti.
Prin urmare, negocierea, ca interaciune uman, se nvecineaz, pe de o parte, cu
interaciunea de tip "rezolvarea problemelor", caracterizat prin dominaia interdependenei i
lipsa conflictului (divergene 0%). Pe de alt parte, la polul opus se afl interaciunea de tip
"confruntare pur", caracterizat prin lipsa unui proiect comun i divergene maxime date de
interese i obiective percepute ca fiind ireconciliabile (divergene 100%). Termenul de
"confruntare pur" este utilizat pentru a sugera c prile se angajeaz ntr-o lupt deschis, fr
nici o alt preocupare a protagonitilor dect nfrngerea adversarului. Reprezentarea pe o ax a
interaciunilor umane se regsete n figura fig. 4.1
REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA

PROBLEMELOR PUR
Divergene 0% 100%
Figura 4.1. Axa interaciunilor
O comparaie ntre cele trei tipuri de interaciuni poate pune n eviden specificul
negocierii. Vom utiliza mai multe criterii, i anume obiectivele prilor, scopul interaciunii,
modul de interacionare (tabelul 4.1)
Obiectivele prilor
n interaciunea de tip "rezolvarea problemelor", prile percep interesele i obiectivele
lor fa de problema n discuie ca fiind identice. Ei sunt parteneri. Prin contrast, n
"confruntarea pur", interesele i obiectivele uneia dintre pri sunt o ameninare pentru
cealalt. Fiind percepute ca ireconciliabile, prilor sunt adversari i nu le rmne dect fie s
impun propriile obiective, fie s mpiedice realizarea celor ale adversarului. Ei nu vd nici o
posibilitate de acomodare reciproc sau de compromis.
n negociere prile sunt legate prin proiectul comun i separate prin divergene materiale
sau nemateriale. Apar astfel att interese i obiective comune, ct i interese i obiective
deferite sau chiar opuse. Ponderea divergenelor n interaciune poate varia pe o scar foarte
larg, ndreptnd negocierea fie spre o conlucrare de rezolvare a unor probleme, fie spre
soluionarea unor conflicte.
Scopul interaciunii
Scopul "rezolvrii problemelor" este ajungerea la o soluie comun optim n funcie de
condiiile i constrngerile date.
Soluia comun este i finalitatea negocierii, dar aceasta nu poate fi considerat optim,
dac ar fi luate n considerare toate influenele i constrngerile fiecrei pri n parte. Soluia
comun n negociere este, aa cum am artat, una satisfctoare pentru ambele pri (adic un
acord reciproc avantajos).
n "confruntarea pur" soluia este unilateral i aparine celui care reuete s-i
adjudece victoria. Abordarea victorie-nfrngere este singura posibil n acest tip de
interaciune.
Modul de interacionare
Pentru a ncepe cu "rezolvarea problemelor", procesul la care particip actorii este unul
raional. Prile implicate colecteaz informaii i analizeaz situaia, genereaz ct mai multe
alternative i o selecteaz pe cea optim, n funcie de anumite criterii obiective. Procesul
este exclusiv cooperant i tinde s fie obiectiv, fr interferena sentimentelor, emoiilor, n
general a subiectivitii, prilor implicate.
69
Confruntarea pur fiind o lupt deschis se bazeaz pe raportul de putere dintre adversari.
Acesta este elementul esenial, fiecare acionnd pentru a-i ntri, manifesta i utiliza propria
putere n defavoarea celuilalt.
Negocierea se bazeaz pe o conlucrare pe baza schimbului. n acelai timp, ea mprumut
anumite caracteristici de la celelalte tipuri de interaciuni. Astfel, prile pot urma procedee
ale rezolvrii problemelor, fcnd un efort comun de a identifica n comun mai multe soluii
alternative sau convenind asupra unor criterii obiective cu ajutorul crora s evalueze
opiunile. Totui remarcm o diferen dat de necesitatea ca toate aceste metode, procedee,
criterii s fie convenite, ele neimpunndu-se doar prin atributul de a fi raionale. Tot ca o
diferen fa de "rezolvarea problemelor", n negociere subiectivitatea negociatorilor nu este
un factor neutru i inert, ci are un mare impact asupra ntregului proces. Protagonitii au
percepii diferite asupra problemelor (de unde nevoia de a comunica pentru a ajunge la o
nelegere comun), au sentimente care se manifest, se pot enerva sau bucura.
Tabelul 4.1. Comparaie ntre tipurile de interaciuni umane
Rezolvarea
Negociere Confruntare pur
problemelor
Obiective i comune, diferite, chiar ireconciliabile
interese identice (parteneri) opuse (dar nu (adversari); ameninare
percepute ireconciliabile) pentru cellalt;
soluie comun
soluie satisfctoare
Scop optim (cea mai victorie/ nfrngere
pentru pri
bun n situaia dat)
schimb
pur raional transfer:
informare - criterii (dar acestea
complet trebuie "convenite", nu raportul de putere este
generare se impun doar prin esenial
Mod de alternative faptul c sunt aciuni pentru
interacionare selectarea soluiei "raionale") ntrirea puterii
pe baza unor - putere (dar nu este proprii sau slbirea
criterii obiective central) puterii adversarului
nu intervine subiectivitate
subiectivitatea (sentimente, percepii,
modul de comunicare)
Comun cu "confruntare pur" este relevana raportului de putere dintre actori. Dar apare
i o deosebire: n negociere acesta este doar unul dintre factorii de influen, fr a deveni
elementul central al interacionrii.
4.1.3. Formele fundamentale de negociere
Am artat c negocierea se plaseaz ntre dou tipuri de interaciuni opuse: rezolvarea

problemelor i confruntarea pur. n funcie de extrema spre care este orientat putem distinge
dou forme fundamentale de negociere: predominant distributiv i predominant integrativ (fig.
4.2).
70
REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA

PROBLEMELOR INTEGRATIV DISTRIBUTIV PUR
Figura 4.2. Axa interaciunilor completat
Negocierea distributiv se caracterizeaz prin ncercarea protagonitilor de a-i distribui

ctigurile i pierderile asociate subiectului negociat, ajungnd la un compromis. ntr-o
expresie consacrat, are loc "mprirea prjiturii" ntre cei interesai. Prile ncearc s-i
mpart valorile i costurile, obiectivul fiecreia fiind s revendice i s-i adjudece un ctig
propriu ct mai mare. De exemplu, dou surori care au o singur portocal ar dori ca fiecare
s obin o parte ct mai mare; n final se pot nelege s o mpart "frete", lund fiecare
cte o jumtate. Aceast soluie reprezint un compromis. Termenii echivaleni cu orientarea
distributiv, utilizai n diferite contexte i de specialiti diveri sunt:
- negociere n interes propriu;
- "joc cu sum nul", n teoria matematic a jocurilor: sugereaz c o valoare fix este
distribuit ntre pri;
- negociere "ctig/ pierdere": sugereaz c prin mprirea valorii fixe, ceea ce ctig o
parte este o reducere a valorii (pierdere) pentru cealalt parte.
n sfrit, metafora frecvent utilizat pentru aceast orientare este "mprirea prjiturii":
protagonitii ncerc s obin o bucat ct mai mare posibil din "prjitur" (reprezentat de
valorile fixe puse n joc).
Negocierea integrativ se caracterizeaz prin ncercarea protagonitilor de a gsi modaliti de a

majora ctigul global, pe care apoi s i-l mpart prin realizarea unui compromis, astfel
nct fiecare s primeasc mai mult. Termeni echivaleni cu orientarea integrativ, utilizai n
diferite contexte i de specialiti diveri sunt:
- negociere n interes reciproc;
- "joc cu sum nenul", n teoria matematic a jocurilor: sugereaz c valoarea de distribuit
nu este fix, ci este sporit;
- negociere "ctig/ ctig": sugereaz c prile pot gsi soluii pentru sporirea valorii ce
revine fiecreia, astfel nct toat lumea s ctige.
n sfrit, metafora utilizat pentru aceast orientare este "mrirea prjiturii":
protagonitii ncerc, nainte de a mpri prjitura, s o fac mai mare. Pentru a crete
prjitura, trebuie introduse n discuie noi valori care s fie mprite. Astfel, surorile pot
discuta cu seriozitate care sunt interesele lor. Ele pot descoperi c una vrea s foloseasc
coaja de la portocal pentru o prjitur, iar cealalt miezul pentru a face suc. Apare evident
soluia ca n loc s mpart portocala n dou jumti egale, s o mpart altfel: una ia cojile
(pentru prjitur), iar cealalt miezul (pentru suc). n acest mod fiecare dintre ele i satisface
interesele i va fi mulumit de rezultat.
Negocieri predominant distributive sau integrative. Rareori o negociere este pur distributiv sau
pur integrativ. Cel mai frecvent, cele dou orientri se mbin. Astfel, este posibil ca la
unele puncte negociatorii s aib o abordare competitiv, iar la altele s caute soluii
integrative. Din acest motiv, vom spune c negocierile pot fi predominant distributive sau
predominant integrative.
71
4.2. FUNCIILE I DOMENIILE NEGOCIERII
Negocierea este o form de interaciune care are costuri intrinseci - timp, efort psihic, alte
resurse materiale i umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregtirea ntlnirii cu
partenerii; desfurarea tratativelor necesit, de asemenea, timp ca prile s construiasc repere
comune n funcie de care s-i adapteze comportamentele i pentru a gsi soluiile problemelor.
Angajarea n negociere implic i un efort psihic, determinat de tensiunea interaciunii cu
persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregtirea i
derularea negocierii reclam i alte costuri (ex: necesitatea informrii, costurile organizrii
edinelor sau cele cu personalul angajat n aceste aciuni).
4.2.1. Funciile negocierii
Oamenii i asum diversele costuri asociate negocierii pentru c aceasta are o valoare
intrinsec care i motiveaz. Pentru a afla "de ce negociaz oamenii?", vom prezenta funciile
identificate de Faure (1991):
a) rezolvarea conflictelor n viaa cotidian (familiale, de vecintate), social, politic,
internaional i n organizaii;
b) adoptarea unor decizii comune de ctre prile interdependente, n condiiile n care ntre
acestea exist divergene;
c) introducerea schimbrii n organizaie, atunci cnd schimbarea provoac unor pri implicate
anumite pierderi ce ar trebui recompensate;
d) realizarea schimbului economic, prin ncheierea unor tranzacii.
A. Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor

Domeniul conflictelor este foarte vast i acoper situaii extrem de variate, de la micile
nenelegeri ale vieii zilnice pn la greve sau conflicte armate. Obiectul acestora poate fi
material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepii, avantaje, putere, siguran, confort
etc.). Datorit costurilor i efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialitilor
pentru aceste probleme i s-au conturat domenii diferite de cercetare: pe de o parte, nelegerea i
rezolvarea conflictelor ample i bine delimitate (polemologia) i, pe de alt parte, studiul
conflictelor mici (rezolvarea mini-conflictelor).
Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurat att a pregtirii, care include
definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului i a cauzelor reale (diferite de
manifestrile aparente, n cele mai multe cazuri) i strategia de aciune, ct i a desfurrii
interaciunii. Implicai ntr-un conflict oamenii au mai multe rspunsuri posibile:
abandonarea confruntrii, prin retragerea psihic i emoional;
reprimarea, prin refuzul de a lua act de existena conflictului;
confruntarea pur, n care scopul urmrit de fiecare este victoria;
tratarea creativ, care conduce la o soluie inovativ (negocierea se nscrie n aceast
categorie).
Negocierea implic conlucrarea prilor pentru depirea divergenelor dintre ele, pe baza
identificrii i promovrii unor soluii comune, care s fie reciproc acceptabile. Acesta presupune
ca prile s ia act de ceea ce le separ, ceea ce este opus att abandonrii confruntrii, ct i
reaciei de reprimare. Atunci cnd se angajeaz n negociere, prile decid n prealabil s renune
la ncercrile de a nfrnge pe cellalt.
Dup ce prile s-au aflat angajate ntr-o form de conflict, de amploare mai mare sau
doar simple controverse ori alte tipuri de mini-conflicte, opiunea negocierii implic ndeplinirea
a cel puin dou condiii majore: recunoaterea legitimitii poziiilor prilor i pariul pe
cooperare.
72
Legitimitatea poziiilor
Adversarii angajai ntr-o situaie conflictual trebuie s porneasc, n demersul lor de
a trata conflictul prin negociere, de la recunoaterea legitimitii diferenelor dintre
poziiile lor. Aceast atitudine se bazeaz pe o filozofie de via mai general, fondat
pe recunoaterea diversitii, adic a diferenelor inerente dintre oameni n ceea ce
privete obiectivele personale urmrite, interesele proprii sau concepiile i imaginile
despre lume. Din aceast viziune mai larg rezult o anumit deschidere a individului
fa de ceilali, deschidere ce se poate concretiza prin uurina de a accepta c poziia
lor diferit (n termeni conceptuali sau de interese materiale) este tot att de valabil
sau legitim ca i poziia proprie. Acceptarea legitimitii ideilor sau intereselor
celuilalt nu nseamn acordul automat cu acestea, ci dorina de a le nelege i de a
discuta deschis despre aceste diferene care au aprut ntre parteneri. De aici decurge
mai departe crearea posibilitii de conlucrare pentru gsirea unor ci de eliminare a
divergenelor, ntr-un mod reciproc acceptabil.
Pariul pe cooperare
n faza iniial de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare i de
negociere s se ntreptrund. Opiunea prilor pentru negociere implic ns ca ele
s-i focalizeze atenia asupra interdependenei i a elementelor de cooperare i nu
asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se bazeaz pe recunoaterea faptului
c fiecare are nevoie de cellalt, pentru rezolvarea problemei n care sunt implicai.
Aceast nou strategie are riscurile ei. Negociatorul nu poate s nu se ntrebe dac
adversarul nu accept negocierea doar ca o stratagem prin care s ctige teren
pentru a relua confruntarea. Din acest motiv, Launey (1990) consider c recurgerea
la negociere pentru soluionarea conflictului reprezint pentru pri "un pariu pe
cooperare".
B. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor

Cohen (1998) consider c negocierea reprezint o modalitate prin care oamenii iau
decizii ntr-un mod civilizat. Desigur c problema negocierii se pune doar atunci cnd deciziile
se refer la probleme n care apar interese sau puncte de vedere diferite ale prilor implicate.
Astfel putem privi negocierea ca aparinnd unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor n
societatea uman.
Exist o varietate de modaliti prin care pot fi luate decizii; astfel, se poate vorbi despre:
decizia unei tere instane Prile supun (sau sunt obligate s supun) rezolvarea unei
probleme unei instane tere (comisie de arbitraj, instan judectoreasc); decizia este
unilateral.
decizia unor experi Prile supun problema unor specialiti recunoscui de prile
implicate. Acetia acioneaz n proces n calitatea lor de experi i nu ca purttori ai unor
interese n problem. Decizia este unilateral.
decizia prin vot Este tot o decizie unilateral, prin care majoritatea i impune soluia.
constrngere Adoptarea deciziei depinde de raportul de putere al prilor implicate. Partea
mai puternic i impune n mod unilateral soluia. Constrngerea poate aprea nu numai din
for, ci i din manipulare.
decizia ierarhic n cadrul organizaiei, puterea de decizie a multor angajai este delegat
superiorilor, care au responsabilitatea adoptrii unor decizii n diferite ipostaze.
decizii adoptate printr-un proces de "rezolvare a problemelor" Acest proces presupune o
parcurgere raional a unor etape destul de bine delimitate (colectarea informaiilor,
generarea unor alternative, selectarea unei decizii, aplicarea deciziei). n esen, ntre pri nu
apar diferene de interese sau puncte de vedere, astfel c prile se comport mai degrab ca
experi, dect ca exponeni ai unor diferene.
73
decizii negociate, bazate pe cutarea unei soluii comune de ctre prile implicate (care in
seama de interesele i punctele de vedere diferite) i schimb de valori.
amnarea sau neluarea unei decizii (reprezentnd n fapt tot o decizie).
C. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. Distincia ntre vnzare i

negociere
Schimburile economice au ca scop obinerea de ctre oameni a unor produse i servicii de
care au nevoie. Kotler (1997) arat c, n afar de aceast modalitate, mai exist i alte
posibiliti prin care oamenii pot ajunge la acelai rezultat (dar pe cale unilateral). Astfel, ei pot
obine produse i servicii i din producie proprie, prin constrngere (furt, jaf) sau prin cerit.
Ceea ce ne intereseaz este doar schimbul economic, care conduce la ncheierea unor tranzacii.
Iar n acest caz oamenii recurg la vnzare i la negociere.
Vnzarea este procesul prin care vnztorul l convinge pe cumprtor s accepte preul
i celelalte condiii aplicate tuturor beneficiarilor. Vnztorul nu-i schimb propunerea iniial,
iar cumprtorul este pus n faa unei alternative: s accepte termenii propui sau s se adreseze
unui alt furnizor. Dac va fi convins de vnztor c este n avantajul su s cumpere de la el i s
nu se adreseze n alt parte, atunci tranzacia va fi ncheiat.
Negocierea (comercial) are multe dintre caracteristicile vnzrii, dar implic anumite
diferene notabile.
n primul rnd, n cazul vnzrii, vnztorul prezint condiiile uzuale pe care le aplic
clienilor si, condiii care nu pot fi modificate, astfel nct cumprtorul nu are motive s
exprime propuneri alternative. n cazul negocierii, apar propuneri diferite ale vnztorului i
cumprtorului care configureaz o diferen ntre poziiile lor, de natur s mpiedice
ncheierea contractului.
n al doilea rnd, dac n cazul vnzrii, vnztorul nu-i modific poziia declarat iniial
(condiiile valabile pentru toi clienii), n negociere, pentru acoperirea diferenelor de poziii,
prile i modific poziiile iniiale. Vnztorul va ceda din pre i va modifica probabil i
alte condiii de vnzare; la rndul su, cumprtorul i va schimba propunerile iniiale.
n al treilea rnd, rezultnd din primele dou considerente, obiectivele sunt diferite. n
vnzare, obiectivul vnztorului este s-l conving pe partener s cumpere de la el mai
degrab dect s se adreseze n alt parte (ceea ce acesta din urm ar putea s fac n orice
moment). Pentru a-l atrage, a-l reine i a-l convinge, vnztorul utilizeaz tehnici
specializate. n general, el nu este interesat de nevoile partenerului, concentrndu-se doar pe
satisfacerea celor proprii. n negociere, obiectivul negociatorilor cumprtor i vnztor
este de a elimina diferenele care mpiedic ncheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor
ncerca s determine care sunt nevoile i prioritile celuilalt.
D. Introducerea schimbrii n organizaie

Introducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea
unor fore de rezisten. n numeroase situaii, negocierea este necesar att pentru nfrngerea
rezistenei, ct i pentru punerea n practic a msurilor de schimbare, care au anse mai mari s
fie realizate n condiii corespunztoare dac vor reflecta interesele prilor implicate.
De asemenea, cnd nu pot fi fcute suficiente adaptri ale acestor planuri, astfel nct s
nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea s primeasc
anumite compensaii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu, planul de restructurare
al unei secii va afecta salariaii, care vor fi obligai s-i nsueasc tehnici de lucru noi (consum
suplimentar de timp i energie), s-i modifice practicile mai lejere de munc, s-i schimbe
postul sau chiar locul de munc. Acetia se vor opune schimbrii dac nu sunt gsite ci prin
care s fie recompensai n mod satisfctor.
74
4.2.2 Domeniile de aplicare a negocierii
Negocierea este asociat de muli oameni doar cu realizarea tranzaciilor economice sau
cu rezolvarea diferendelor din viaa internaional. n realitate, acest mod de interaciune este
uzual i n viaa organizaiilor, n zona social i politic ori n viaa cotidian. Ca urmare se pot
distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor cpta
aspecte specifice pentru fiecare.
Negocierea internaional
n viaa internaional se recurge la negociere pentru a se pune capt unor nenelegeri
sau pentru a se instaura i consolida relaiile dintre state. Cu alte cuvinte, negocierea servete
pentru rezolvarea unor situaii prezente sau trecute (rzboi) sau pentru pregtirea viitorului
(acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea,
cooperarea) este mpiedicat de concepii i interese diferite, care trebuie armonizate n cursul
procesului de negociere.
Negocierea managerial
Negocierea managerial acoper activitile de conducere prin care sunt stabilite,
modificate i restructurate regulile sociale i de munc din organizaie, sunt alocate resursele i
rezolvate conflictele sau problemele. n organizaii, rolul negocierii s-a extins pe msur ce au
evoluat concepiile i instrumentele manageriale, punndu-se accent tot mai mult pe decizia
participativ. Aceasta presupune ca managerii i executanii (ori alte persoane afectate de acele
decizii) s caute mpreun soluiile problemelor. De altfel Mintzberg, autor al unui model al
funciilor manageriale, a inclus negocierea printre rolurile pe care le are de ndeplinit managerul.
Negocierea social i politic
Negocierea social intervine, alturi de alte mecanisme, n ajustarea regulilor care
fundamenteaz raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident exemplu este
negocierea sindical, care regleaz relaiile dintre administraie i salariai.
Negocierea politic are acelai rol de reglare a raporturilor dintre forele politice. n
Romnia a reaprut pregnant dup 1990, acoperind aspecte precum acordurile electorale sau
alianele politice. n general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un fel de reprezentaie
public.
Negocierea cotidian
n viaa cotidian oamenii sunt angrenai frecvent n procese de negociere, prin care sunt
restructurate regulile de convieuire care i privesc. Negocierea este o practic uzual i apare
n situaii variate, chiar n imediata noastr apropiere. Adesea oamenii particip la negociere
fr ca mcar s realizeze acest lucru. Steven Cohen (1998) arat cum se poate distinge
negocierea chiar dincolo de drglenia copilului: "Cu ceva timp n urm cnd eram copii i
stteam ntre rafturile unui magazin i ceream prinilor s ne cumpere cereale, o jucrie sau
un joc, noi negociam. Poate c le promiteam c vom fi cumini; poate c explicam c produsul
ne era necesar; de fapt doream s avem acel lucru. Persistena noastr ingenu reprezenta cel
mai mare atu de negociere cnd tratam cu cei mari. Cu timpul ne pierdem ingenuitatea
iniial, dar continum s fim angajai, cu voie sau fr voie, n procese de negociere."
4.3. PERSPECTIVE ASUPRA CERCETRII N DOMENIUL NEGOCIERII
Cercetarea sistematic n domeniul negocierii a aprut relativ trziu, n anii '50, n special
n SUA. Pn atunci cercetrile au fost izolate, aplicate mai ales n domeniul diplomaiei i
avnd un caracter descriptiv. Motivele ntrzierilor n acest domeniu au fost reprezentate de dou
obstacole majore:
varietatea situaiilor de negociere prin domeniul i contextul diferit n care apar;
o bun perioad de timp a existat concepia predominant potrivit creia negocierea
este o art i nu poate deveni obiectul cercetrii "tiinifice".
75
Chiar dac aceste obstacole nu au fost depite, ele nu mai sunt privite ca foarte relevante
i au putut fi mai degrab lsate n urm dect soluionate de cercetarea actual.
Motivul extinderii cercetrii n domeniu este dat de perceperea creterii importanei
negocierii n societate i n organizaii. n condiiile actuale de rapid schimbare au loc frecvente
puneri sub semnul ntrebrii i reconsiderri ale unor reguli, norme sau roluri n societate i
organizaii, ceea ce reclam instrumente adecvate de tratare (Zartman), iar negocierea se
dovedete a fi unul foarte eficace. Mai mult, se poate spune c importana negocierii nu este
legat doar de anumite momente istorice, ci a fost esenial n permanen pentru reglementarea
regulilor i rolurilor cu evitarea perturbaiilor (Stauss).
4.3.1. coli i tendine n cercetarea n domeniul negocierii
Cercetarea negocierii este realizat din perspective diferite (istoric, psihologic,

sociologic, matematic etc.) i, din acest motiv, se disting mai multe coli. Zartman (1988)
identific cinci grupe de coli:
structural: pune accent pe variabilele care intervin n procesul de negociere i pe relaiile
dintre ele;
strategic: se bazeaz pe teoria matematic a jocurilor i se focalizeaz asupra strategiilor
prin care "juctorii" urmresc s i maximizeze utilitatea;
comportamental: avnd un coninut psihologic evident, se preocup mai ales de
caracteristicile negociatorilor i de interaciunea dintre ei;
procesual: studiaz cu precdere procesele care au loc n negociere, n special cele de
comunicare, influenare i schimb de concesii;
integrat: examineaz negocierea n desfurare secvenial, ncepnd de la activitile de
prenegociere pn la cele legate de aplicarea n practic a acordului.
n acelai timp se disting diferite tendine ale cercetrii actuale (Dupont):
o abordare prescriptiv: recomand reguli de conducere a proceselor i comportamente de
succes; ilustrativ pentru aceast tendin este metoda principial de negociere aparinnd
colii de la Harvard (Fisher, Ury, Patton);
o abordare ca sistem decizional i de comunicare (ex: coala de la Harvard, Raiffa).
Alte tendine care se remarc sunt preocuparea crescut pentru negocierea n cadrul i
ntre organizaii si tendine care privesc munca managerului, relaiile interpersonale din
organizaie, relaiile din cadrul grupurilor i relaiile dintre grupuri.
4.3.2. Modelul PIN (al negocierii)
Rezultatele cercetrii n domeniul negocierii se concretizeaz n diferite modele ce

descriu procesele. Din multitudinea lor ne vom opri doar la unul, denumit PIN (Processes of
International Negotiations). Acesta a fost elaborat de un colectiv de experi care au lucrat n
cadrul unui proiect internaional de studiu asupra negocierii i a fost descris n lucrarea colectiv
editat de V. Kremenyuk (1991).
Abordarea este structural, negocierea fiind examinat c un sistem compus din mai
multe componente (fig. 4.4):
76
ACTORII STRUCTURA
- raportul de - obiect
interese - context
- raportul de putere
STRATEGII
- diagnostic
- obiective
poziii
PROCESE
- faze (secvene)
- informaii,
i
REZULTATE
- obiective pariale
- acord
if i
Figura 4.4. Modelul PIN (1991)
Actorii: Aceast component se refer la interesele negociatorilor, la raportul de

putere dintre parteneri i la interaciunea comportamentelor.
Structura: Este dat de obiectul negocierii i de contextul n care se plaseaz acesta.
Strategiile: Aceast component aparine etapei de pregtire a negocierii i cuprinde
diagnosticarea situaiei, fixarea obiectivelor i gndirea unor modaliti i orientri
pentru conducerea ntlnirii dintre pri.
Procesele: n desfurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvene ale
aciunii protagonitilor. Procesele eseniale ale negocierii sunt informarea,
comunicarea i influenarea (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).
Rezultatele: Finalitatea negocierii este reprezentat de ncheierea acordului, prin care
protagonitii i ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat n termeni de
satisfacia (obiectiv sau subiectiv) resimit de fiecare parte.
4.4. FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII
Pe baza modelului PIN vom examina negocierea din perspectiv structural, avnd n
vedere variabilele, parametrii sau elementele care influeneaz n mod substanial procesele,
comportamentele i, implicit, rezultatele negocierii. Acetia sunt factori fundamentali ai
negocierii.
4.4.1. Structura: Obiectul i contextul negocierii
Obiectul negocierii
n centrul unei negocieri se afl problema sau afacerea ce constituie proiectul comun al
prilor, problem sau afacere fa de care acestea manifest i divergene. Eliminarea
77
divergenelor prin negociere implic discutarea de ctre pri a mai multor subiecte. Unele dintre
acestea sunt controversate, iar n privina altora prile sunt n principiu de acord. Subiectele
controversate devin obiecte de negociere.
Putem defini astfel:
un obiect global problema, afacerea, tranzacia n ansamblu;
obiecte pariale de negociere componentele obiectului global sau subiecte aflate n
divergen, fa de care prile au poziii diferite ("puncte de negociere", "variabile" sau
"elemente de negociere").
Definirea obiectului global i a obiectelor de negociere poate fi uneori un demers dificil.
Dac n negocierea comercial problema se delimiteaz cu uurin (afacerea care trebuie
realizat, contractul ce urmeaz s fie ncheiat), n alte situaii, cum sunt adoptarea deciziilor n
organizaie sau soluionarea conflictelor prin negociere, delimitarea necesit efort. O problem
definit corect evit introducerea n discuie a unor subiecte nerelevante i permite focalizarea pe
adevratele cauze; definirea incorect, n schimb, ngreuneaz foarte mult realizarea nelegerii.
Identificarea obiectelor negocierii se bazeaz pe un schimb de informaii i documente
anterior ntlnirii prilor din care rezult diferenele de poziie, pe discuiile preliminare i pe
analizele efectuate de fiecare parte n cadrul organizaiei lor. Pe parcursul ntlnirii, ns,
obiectele negocierii pot suferi modificri:
- un subiect necontroversat este pus n discuie i d natere la diferene de poziie,
devenind obiect al negocierii;
- un subiect controversat nu mai este pus n discuie de nici una dintre pri, astfel c
nceteaz s mai fie obiect al negocierii.
n funcie de complexitatea obiectului, negocierile pot fi:
cu obiect unic, n care exist un singur punct care se discut (ex: preul unui bun); n acest
caz este mai mare probabilitatea ca orientarea negocierii s fie distributiv, discuia lund
forma unei "trguieli".
cu mai multe obiecte, caz n care probabilitatea unei abordri predominant integrative crete
deoarece negociatorii au posibilitatea s ofere i s primeasc concesii la puncte diferite.
Contextul negocierii
Contextul n care are loc o negociere difer de la o situaie la alta, n funcie de domeniul
de aplicare al negocierii respective, de problemele abordate, de circumstane (moment, loc,
evenimente relevante, antecedente ale relaiei etc.). De pild o negociere comercial este puternic
influenat de pia i de caracteristicile produsului.
4.4.2. Actorii: interesele, puterea i caracteristicile negociatorilor
Interesele negociatorilor
Acestea se refer la nevoi, preocupri, dorine, motivaii care i determin pe negociatori
s adopte anumite poziii. n negociere, prile sunt purttorii mai multor categorii de interese
care se vor manifesta n jocul negocierii:
- interese materiale (bani, resurse) i nemateriale (autoritate, influen, satisfacie, statut,
reputaie);
- interese referitoare la rezultatele negocierii (profitabilitatea afacerii, termene de plat
avantajoase, cretere de salariu, condiii mai bune de munc) i interese referitoare la relaia
cu partenerul (meninerea unei relaii bune, ctigarea unui client);
- interese pe termen scurt (profitabilitatea afacerii) i pe termen lung (intrarea pe o nou pia);
- interese ale organizaiei mandatare a negociatorului (pre mare, plata penalizrilor de
ntrziere) i interese personale ale negociatorului (s fie un bun profesionist, s obin un
comision mare din valoarea contractului ncheiat, s aib o conduit etic).
78
De asemenea, nu toate interesele negociatorilor au aceeai for. Exist o ierarhie a

importanei lor, fie bine contientizate, fie destul de vagi. Interesele sunt factori care influeneaz
puternic, direct sau indirect, ntreaga desfurare a procesului de negociere; ele determin direct:
importana negocierii respective pentru una sau pentru ambele pri (miza negocierii);
gradul dezacordului i conturarea unor zone de acord i dezacord;
strategia i comportamentele negociatorului.
Miza exprim importana acordat de pri negocierii n care se angajeaz. Dac
negociatorul simte c poate ctiga mult n cazul ncheierii acordului sau c pierde mult dac nu
l ncheie, atunci miza negocierii respective este mare. De exemplu, miza exportului a 50.000 de
tone de gru este mai mare dect a vnzrii unui transport de 10 tone, dei n ambele cazuri
obiectivul este acelai, de a ncheia o tranzacie. Miza influeneaz timpul i efortul depus pentru
pregtirea i derularea negocierii.
Puterea n negociere
Puterea de negociere rezult din balana dintre resursele sau atuurile (punctele tari) i
punctele sale slabe ale negociatorului. Aceasta i d posibilitatea s influeneze situaia, dar i
oponentul. Puterea poate fi exercitat n dou moduri:
- activ, prin promovarea i susinerea propriilor pretenii;
- pasiv, prin respingerea unor pretenii ale partenerului.
Sursele de putere n negociere sunt variate, natura lor depinznd n mare msur de domeniul de
aplicare a negocierii. n domeniul comercial, sursele frecvente de putere se regsesc
n mrimea firmei, cota de pia, dependena economic a partenerului fa de firma
negociatoare, evoluia favorabil sau nefavorabil a pieei etc. n domeniul
organizaional, surse de putere pot fi (Thomson i Farmer, 1994):
poziia ierarhic confer negociatorului autoritate i anumite prerogative;
expertiza individul recunoscut c expert devine indispensabil pentru proiectul n
discuie; dac nu i se iau n considerare interesele se poate retrage, ceea ce
compromite proiectul;
puterea personal negociatorul are ascendent psihologic (carism), capacitate
de a demonstra i convinge, precum i alte caliti personale care i faciliteaz
obinerea unor rezultate nesperat de bune n negociere;
puterea invizibil reeaua de relaii personale a individului (sau grupului),
apartenena la grupuri care dein puterea;
Alte surse ce apar n aproape toate situaiile de negociere sunt:
puterea normativ cererile negociatorului sunt logice (nu nerealiste sau
fanteziste), sunt conforme cu normele legale, etice sau de bun-sim (nu abuzive
sau incorecte);
puterea circumstanial anumite evenimente neprevzute pot favoriza un
negociator sau acesta are posibilitatea i capacitatea de a mobiliza resurse mai
mari (timp, membri competeni n echipa de negociere etc.);
puterea timpului negociatorul nu este presat de timp i se poate pregti mai bine
sau poate prelungi negocierea ct consider necesar; invers, presiunea timpului
care l face pe negociator s se grbeasc s ncheie acordul devine o slbiciune
(poate fi obligat s cedeze mai mult dect inteniona);
informaiile cine deine informaii mai multe i de calitate mai bun are un atu
fa de partener; ipotezele lui de lucru i aspiraiile vor fi mai bine fundamentate;
concurena nu exist concuren serioas pentru ceea ce are negociatorul de
oferit.
BATNA este un factor important de putere. BATNA reprezint acronimul din englez al formulei
"Best Alternative To a Negotiated Agreement", ceea ce se poate traduce ca "cea mai
bun alternativ la non-acord". Acest concept, pus n circulaie de cercettorii de la
Harvard, exprim o idee important: ce poate pierde negociatorul dac nu se ncheie
79
acordul. Pierderea depinde de alternativa de aciune a negociatorului n ipostaza non-

acordului. Soluia comun obinut prin ncheierea acordului ofer negociatorului o
anumit satisfacie sau, n termeni economici, utilitate (s o notm cu Uc, de la
utilitatea obinut din contract). Dac nu reuete s ncheie acordul, negociatorului i
rmn alte ci de aciune. Cea mai bun dintre acestea (cea mai bun alternativ) are
i ea o anumit utilitate (s-o notm cu Ua, de la utilitatea alternativei). n mod normal
Uc > Ua (altfel prile nu ar negocia). Se poate spune atunci c pierderea din
nerealizarea acordului este diferena (Uc - Ua).
Un alt aspect important de luat n considerare se refer la ct de mare este aceast
diferen:
dac diferena (Uc - Ua) este mic, negociatorul are o BATNA "bun", adic
alternativa este destul de valoroas;
dac diferena (Uc - Ua) este mare, negociatorul are o BATNA "slab", adic
alternativa este mai puin valoroas;
Implicaiile calitii BATNA (bun/ rea) sunt:
dac BATNA este considerat de negociator c fiind bun, atunci aspiraia sa va
fi mai mare, deoarece n cazul n care nu sunt acceptate preteniile sale i nu se
ajunge la acord, are o variant convenabil de aciune;
dac BATNA este considerat slab, atunci negociatorul va avea aspiraii mai
reduse, din dorina de a ajunge la acord; tie c n caz contrar starea sa va fi mai
proast.
Specificul utilizrii puterii n negociere se refer la anumite caracteristici:
Puterea este limitat de specificul "aciunii n comun", astfel c abuzul de putere
poate conduce la ruperea negocierii. Pot exista ns i situaii cnd partea
puternic este tentat s abuzeze pentru a-i maximiza ctigurile proprii,
cunoscnd c cellalt nu are o alt soluie acceptabil dac nu se ncheie acordul.
n acest caz negocierea risc s devin o pseudo-negociere. Din acest motiv, este
preferabil c raportul de fore al prilor s fie echilibrat.
Puterea este limitat i de atitudinea prilor. Astfel, puterea normativ este
eficace doar dac ambii negociatori doresc s se situeze n limitele legii, eticii,
logicii i bunului sim. Dac adversarul decide s poarte discuii lipsite de logic
sau s acioneze iraional, puterea normativ dispare.
Puterea n negociere nu se asociaz numai cu constrngerea. Ea poate fi folosit i
pentru promovarea cooperrii. Ameninarea cu sanciuni sau msuri de retorsiune,
evidenierea consecinelor neplcute ale eecului tratativelor pot determina
oponentul s devin mai rezonabil i cooperant.
Puterea este subiectiv, depinznd de percepiile prilor. Dac negociatorul este
perceput de partener c avnd mai multe atuuri dect are n realitate, atunci se
poate spune c este mai puternic dect n mod real. De aceea apar urmtoarele
implicaii:
- puterea mai mare a unei pri nu devine efectiv dac cellalt nu cunoate
c ea exist sau nu cunoate amploarea ei;
- invers, dac adversarul nu tie c partenerul este slab, acesta apare mai
puternic dect este n realitate.
Raportul de putere dintre parteneri este dinamic. n perioada anterioar ntlnirii,
prile se preocup nu numai s identifice sursele de putere, dar i s acioneze
pentru a-i ntri puterea proprie.
Pe parcursul discuiilor raportul de putere se poate modifica prin:
- schimbarea percepiilor prilor asupra puterii proprii sau a oponentului, pe baza
informaiilor noi dobndite (ex: o nou perspectiv asupra pieei, prestaia
personal a interlocutorului este superioar celei ateptate);
80
- evenimente i incidente aprute pe parcursul tratativelor (ex: piaa sufer o

evoluie brusc i neprevzut, un membru de baz al echipei se mbolnvete
etc.).
Caracteristicile negociatorilor
Toat lumea este de acord c atributele individuale ale negociatorilor influeneaz
derularea i rezultatele negocierii. Se urmarete o gam larg de caracteristici individuale,
ncepnd de la cele fizice (nfiare, vrst, sex etc.) pn la cele sociale (apartenena la o
cultur naional) sau psihologice. Cercetrile n acest domeniu sunt numeroase, dar au avut cel
mai adesea rezultate contradictorii fr s ajung la generalizri teoretice unanim acceptate (de
exemplu, referitor la performanele femeilor n negociere).
Direciile de cercetare urmrite sunt n principal: aptitudinile potrivite unui negociator,
stilurile de negociere determinate de trsturile de personalitate, abilitile caracteristice ale
negociatorului, diferenele culturale i conduita negociatorului.
Personalitatea i aptitudinile negociatorului

Exist o bogat literatur cu privire la calitile psihice ale unui negociator sau
aptitudinile cu care acesta trebuie s fie "echipat" pentru a putea ndeplini diferite sarcini
specifice. Aptitudinile generale nu pot fi diferite de cele necesare i pentru alte ocupaii:
spirit de observaie, memorie, atenie, prezen de spirit, gndire logic, imaginaie etc.
n ceea ce privete aptitudinile specifice, Souni (1998), un autor francez, enumer
urmtoarele: stpnirea de sine, rbdarea, flexibilitatea, motivaia i gndirea pozitiv, la
care trebuie ns adugat i creativitatea. Rezult astfel un portret al negociatorului care
include trsturi cum sunt:
- stare psihic destins (susinut de o bun stpnire de sine) care l ajut s fie
echilibrat i s i valorifice mai bine resursele interne i externe;
- potrivirea micrilor att cu ritmul su firesc, ct i cu ritmul partenerului (rbdare);
- ncredere n sine, optimism i un "moral" ridicat de natur s inspire i s mobilizeze
interlocutorul (ceea ce reclam gndire pozitiv);
- capacitate de a se adapta uor unor oameni diferii i situaii diverse (flexibilitate),
- imaginaie pentru a iei din blocaje sau a genera soluii bune i neateptate
(creativitate).
Trebuie fcut o meniune special cu privire la motivare. Existe un acord asupra
ideii c un negociator poate obine rezultate mai bune atunci cnd este mai motivat s
obin aceste rezultate mai bune. Resortul automotivrii este reprezentat de
contientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza aciunilor pe care le
ntreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaz n mai multe etape: n primul rnd este
necesar s clarifice interesul, obiectivul, consecinele i miza aciunii, n al doilea rnd s
identifice resorturile interioare care l determin s acioneze (ceea ce are legtur cu
atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale), iar n al treilea rnd, pentru a se
menine motivat, s vizualizeze permanent aceste cauze care i determin aciunea.
Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consisten logic aciunii, dar contribuie
i la formarea i ntrirea voinei de a reui.
Ali autori au ncercat s identifice dimensiuni psihologice care pot servi n
identificarea tipurilor de negociatori:
Jolibert utilizeaz gradul de empatie fa de interlocutor, tolerana fa de risc, de
complexitate i de ambiguitate, tendina spre cooperare sau competiie i tendina spre
autoritarism;
Karras face apel la mai multe variabile de personalitate, repartizate pe ase mari
categorii:
- referitoare la ndeplinirea sarcinilor (energie, iniiativ);
- de agresivitate i de competiie;
81
- de comunicare (capacitate de ascultare);

- ce in de procesele de gndire (capacitate de analiz, de luare a deciziilor);
- de socializare (deschidere, rbdare);
- ce se refer la sine (ex: stima fa de sine, etica, respectarea codurilor
deontologice i regulamentele organizaiei).
Pornind de la cercetrile actuale legate de influena factorilor de personalitate se
pot afirma urmtoarele (Lasrochas):
Este posibil s se realizeze profiluri ale negociatorilor pornind de la calitile lor
psihice (Jolibert, Karras).
Trsturile de personalitate nu dau dect o indicaie general asupra tendinei de a
negocia, fr a putea oferi certitudini.
Influena exercitat de tendinele naturale poate trece pe un plan secund, dominante
fiind alte variabile "obiective" (obiect, context, interese, miz, putere etc.). n plus,
tendinele naturale pot fi influenate la rndul lor de negociator nsui prin educaie,
experien, utilizarea unor tehnici specializate (cum sunt analiza tranzacional,
programarea neurolingvistic - NLP).
Stilurile de negociere trebuie interpretate ca reprezentnd doar ceva potenial, nclinaia

negociatorilor de a adopta anumite comportamente, nu transpuneri automate n practic.
H. Souni (1998) menioneaz patru stiluri de negociere:
- cooperant accentul este pus pe identificarea cilor de apropiere fa de partener, pe
o conlucrare sincer;
- conflictual comportamentul este abuziv, inflexibil, recurgnd la ameninri, strignd
mai tare pentru a dovedi c are dreptate sau pentru a-l destabiliza pe partener;
- afectiv negociatorul este dominat de sensibilitate i adesea influenat de
sentimentele i emoiile de moment; este gata s ncheie o afacere dac i place
partenerul sau s renune la negociere pentru c cellalt i displace;
- demagogic negociatorul recurge la instrumente din zona nelciunii (minciun,
disimulare, manipulare, duplicitate), de regul n lipsa unor resurse sau a unor
mijloace intelectuale adecvate.
Leroux descrie stilurile urmtoare:
- defensiv i axeaz demersul pe respectarea procedurilor astfel nct apare mai
degrab ca "birocrat" dect ca negociator;
- relaional demersul su este orientat mai mult spre relaionare cu organizaia, fr a
fi preocupat de maximizarea rezultatelor n executarea mandatului;
- diplomat negociatorul acord atenie angajamentului fa de organizaie, dar
utilizeaz abilitile sale relaionale n ndeplinirea mandatului;
- strateg negociatorul este preocupat att de angajamentul organizaional, ct i de cel
personal i d dovad de iniiativ, este activ n privina fixrii regulilor jocului i
capabil s ia n considerare i interesele i cazul interlocutorului;
- competitiv negociatorul se concentreaz pe situaie i pe rezultat.
Raportul care se creeaz ntre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratur specific
unei negocieri. Situaia cea mai favorabil este, desigur, atunci cnd are loc ntlnirea
cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativ, creatoare. Alte
combinaii creeaz dezechilibre.
Stilurile naionale specifice culturii naionale influeneaz stilul de negociere. Astfel, pot fi
descrise mai multe trsturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice.
Dup descrierile lui T. Georgescu, menionm cteva caracteristici atribuite n mod uzual
unor negociatori din America i Europa:
82
Negociatorul nord-american (SUA i Canada) are o foarte bun pregtire n vnzri,

este foarte competitiv i i ia o marj substanial de negociere. Are o individualitate
puternic, cu o accentuat gndire pozitiv, este neprotocolar i prietenos n
manifestare, cu un interes foarte sczut pentru aspectele culturale locale. Acord
atenie organizrii, punctualitii i ia decizii rapide (i datorit mandatelor elastice pe
care, de regul, le primete). Argumentarea este bine cizelat, cu referiri la eficien i
aspecte financiare.
Negociatorul englez este bine instruit, se bazeaz pe scheme de negociere i
informaii relevante (chiar fie de caracterizare a partenerilor). Se manifest politicos,
este punctual i protocolar. Prefer o abordare obiectiv, pe baza unor date concrete,
judec bine deciziile luate i i respect de regul cuvntul.
Negociatorul francez este pregtit pentru o competiie dur i prefer abordarea
logic. Apreciaz punctualitatea, acord atenie aspectelor sociale i relaiei,
preuiete umorul i momentele de relaxare. Adesea este ironic i nclinat spre
dezvoltarea unei dezbateri ample; caut soluii bine fundamentate i ia decizii mai
greu, mai ales n cazul marilor companii unde acestea se iau centralizat.
Negociatorul german ncearc s obin cele mai bune condiii, lsndu-l i pe
partener s ctige. Este serios, calm, perseverent, politicos i empatic. i respect
cuvntul i ndeplinete cu exactitate cele convenite.
Negociatorul italian cunoate, de regul, bine domeniul de negociere i este nclinat
spre obinerea unei afaceri ct mai bune, chiar prin "tocmeal". Apreciaz umorul,
glumele i protocolul de calitate. Este deschis, temperamental, se entuziasmeaz uor
i combin argumentaia logic cu cea emoional; este flexibil, dar i poate pierde
rbdarea (sub presiunea timpului). Abordeaz subiectele direct i deschis, adesea ia
deciziile mai greu, n marile companii acestea fiind luate centralizat.
Negociatorii asiatici au unele particulariti:
Negociatorul chinez utilizeaz echipe de negociere numeroase, cu muli specialiti
care ntreab permanent cte ceva; adesea echipa este schimbat, n totalitate sau
parial, pe parcurs. Nu se grbete niciodat i tratativele se deruleaz cu greutate.
Acord o atenie special preului, acesta trebuind s fie sczut considerabil pentru a
exista anse de ajungere la un acord. Ca persoan este ospitalier, apreciaz
complimentele, dar manifest reinere fa de parteneri femei i tineri.
Negociatorul japonez abordeaz negocierea strategic, prin ncadrarea ei n negocierile
mai largi de marketing, care sunt de regul destul de agresive. Consider c
negocierea cere experien, rbdare, concentrare. Este vag i neclar n declaraii, nu
negociaz cu crile pe fa, adopt uneori o atitudine pasiv n mod deliberat i
argumenteaz pe baz de fapte, logic rece i sentimente justificate i pertinente. n
companiile japoneze deciziile se iau mai lent dect la americani sau europeni, dar
sunt implementate mai rapid. Ca persoan este bine instruit i bine informat despre
probleme, context i chiar parteneri (nu este nefiresc s dispun de fie personale ale
acestora). Este foarte ceremonios i nu agreeaz glumele, ironiile.
Abilitile de negociere influeneaz n mod cert desfurarea i rezultatele negocierii. Conceptul

de "abilitate" se refer la priceperea dobndit de regul de-a lungul timpului (prin
experien) ntr-o ndeletnicire oarecare. Fr a ntocmi o list exhaustiv putem enuna
cteva abiliti necesare:
- abilitatea de bun vnztor (vorbim de vnzare n sensul cel mai larg posibil: de
produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.);
- abilitatea de a colecta i prelucra informaii;
- abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebri, a asculta activ, a prezenta);
- abilitatea de a convinge i influena;
83
- abilitatea managerial (mai ales a componentelor de planificare, organizare i

control);
- abilitatea de creare a unui climat optim de lucru;
- abilitatea de a face i a primi concesii;
- abilitatea de a trata conflictele.
innd cont de faptul c rezultatele negocierii depind n masur considerabil de

participani, calitatea de negociator nu poate fi atribuit dect unor indivizi bine pregtii
profesional, care s-au strduit i au reuit s-i corecteze anumite probleme de atitudine, caracter,
temperament etc. Competena negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a ndeplini
sarcinile specifice la un standard ridicat, nglobnd att cunotine, ct i aptitudini, atitudini i
comportamente distincte.
84
CURS 5 ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE
Negocierea poate fi examinat din perspectiva structurrii sale secveniale, deoarece, ca

proces, parcurge mai multe faze. n mod tradiional, procesul global de negociere cuprinde trei
faze:
prenegocierea, faz ce include activiti diverse, cum ar fi colectarea de informaii
(de pild prin cercetri de pia), aciuni preliminare pentru declanarea tratativelor,
pregtirea negocierii;
negocierea propriu-zis (desfurarea negocierii) fa n fa n una sau mai multe
edine, care conduc la ncheierea acordului;
post-negocierea, adic punerea n practic a acordului.
Descrierea secvenial a procesului de negociere este ns mai complex. Trebuie puse n
eviden etape mai precise pentru pregtirea i desfurarea negocierii propriu-zise.
5.1. ETAPA PREGTIRII NEGOCIERII
Pregtirea negocierii este o faz de prenegociere care include activiti de diagnosticare

a situaiei de negociere, de pregtire strategic i tactic i de organizare, avnd ca scop major
obinerea unui plan realist, care s constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri.
Gradul de pregtire reprezint un factor important de putere, poate cel mai important atu al
negociatorului; nici experiena i nici abilitile sale nu pot compensa absena pregtirii.
5.1.1. Abordarea pregtirii negocierii
Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura i miza negocierii), dar i n
funcie de modul n care echipa de negociere simte c trebuie s o realizeze. Launay (1992)
evideniaz trei abordri ale pregtirii: bazat pe certitudini, bazat pe ipoteze sau ignorat.
A. Pregtirea bazat pe certitudini
Anticiprile construite de membrii echipei n etapa de pregtire, pe baza experienei i
informaiilor deinute, sunt percepute ca certitudini. Aceast abordare conduce adesea la
pregtirea de ctre negociator a unei singure soluii ("soluie unic") pe care i propune s o
transpun n practic. Face acest lucru deoarece se simte suficient de puternic i are ncredere c
va reui s o impun sau are convingerea c, n situaia dat, ea este cea mai bun opiune pentru
toi (chiar singura posibil), ceea va face s fie uor acceptat de partener.
"Soluia unic" reprezint, ns, o eroare de pregtire. n primul rnd, negociatorul se
confrunt cu limitele inerente de informare, care nu i permit s pregteasc un plan att de exact
pe ct ar dori. Oricnd, pe parcursul derulrii negocierii propriu-zise, noi date i informaii pot
pune sub semnul ntrebrii certitudinile. n al doilea rnd, pedalarea pe o singur soluie l face
pe negociator s devin inflexibil i i limiteaz creativitatea. n mod evident, poate pierde din
vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs i care i sunt favorabile, absorbit fiind s
argumenteze doar soluia pe care o are n minte i s resping orice alt variant. Pe un plan mai
amplu, negociatorul se ndeprteaz de la spiritul negocierii, de elaborarea n comun a soluiilor.
B. Pregtirea bazat pe ipoteze
Prin aceast abordare, anticiprile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad
mai mare de probabilitate. Pregtirea flexibil a negocierii presupune ca negociatorul s fie
contient de faptul c ceea ce face acum reprezint o construcie bazat pe anumite supoziii i
ipoteze. Urmeaz ca n desfurarea propriu-zis a tratativelor s le verifice, s le completeze sau
s le modifice. n acest mod demersul su va avea o direcie, util pentru a-i ordona micrile,
dar va lsa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a rspunde n mod pertinent evoluiei
interaciunii i pentru a permite apariia unor soluii creative ce n-au fost vizibile de la bun
nceput.
Pregtirea flexibil va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de amnunit trebuie s

fie acest plan i, n general, activitatea de pregtire a negocierii, depinde de tipul i importana
negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din
aceast perspectiv pot fi definite trei tipuri de negociere: strategic, medie i de rutin.
Negocierea strategic are o miz mare pentru participani i afecteaz interesele lor pe
termen lung (ex: un acord de pace, nfiinarea unei societi mixte, preluarea controlului
asupra unui agent economic, o alian strategic, contractarea la cheie a unei fabrici).
Pregtirea acestor negocieri este foarte detaliat i se extinde pe o perioad lung de timp,
msurat chiar n ani, i implic conceperea unor scenarii i recurgerea la modelri
economice i tehnice.
Negocierea de importan medie are o miz ridicat, dar nu are efecte semnificative pe
termen lung (ex: ncheierea unui contract comercial internaional de mare valoare, pentru o
companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe dosare: al specificaiei tehnice a
produsului, al specificaiei comerciale, al conjuncturii pieei, al concurenei, al bonitii
partenerului, al surselor de finanare etc.
Negocierea uzual (de rutin) vizeaz tranzacii de valoare redus, legate de activitatea
curent a organizaiei (ex: rennoirea unui contract uzual de vnzare). Pregtirea este de mic
amploare, uneori este suficient ca negociatorul s verifice dac au intervenit aspecte noi de la
ultima negociere.
C. Pregtirea "laisser-aller"
Negociatorul i membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor direcii de aciune,
lsnd totul pe seama adaptrii la situaiile care vor aprea n cursul tratativelor. Abordarea poate
nsemna, n extremis, renunarea n totalitate la orice fel de pregtire. Lipsa pregtirii negocierii
poate s mearg de la o pregtire insuficient, din lips de timp sau de informaii relevante, pn
la respingerea necesitii oricrei pregtiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaz pe intuiie,
lsnd alegerea aciunilor pe seama inspiraiei de moment.
Lipsa de pregtire este, totui, o eroare i va iei la iveal mai devreme sau mai trziu pe
parcursul desfurrii negocierii propriu-zise. Evoluia negociatorului va aprea n cele din urm
ca fiind lipsit de orizont, cu micri (propuneri, obiecii, concesii etc.) executate la ntmplare.
Aceast lips de pregtire slbete poziia negociatorului i aceast slbiciune va fi speculat cu
siguran de partener.
5.1.2. Sursele de informaii i metodologia pregtirii negocierii
Pregtirea se bazeaz n primul rnd pe informaii de calitate. Sursele uzuale de informaii

sunt documentare, informale sau reprezentate de documente schimbate anterior negocierii.
Sursele documentare pot fi interne (baze de date, specificaii tehnice etc.) sau externe, fie
publice (reviste de specialitate, statistici), fie obinute contra cost (analize de pia
speciale, date de la Camera de Comer).
Sursele informale completeaz adesea sursele documentare cu informaii obinute din
discuii cu persoane din organizaie care pot clarifica anumite aspecte privitoare la
problemele abordate (personalul tehnic, juriti) sau chiar cu persoane din exterior
aparinnd comunitii de afaceri (ex: parteneri comuni de afaceri).
Documentele i informaiile schimbate ntre parteneri anterior edinei de negociere sunt
reprezentate de cereri de ofert, oferte, documentaii tehnice, liste de preuri, rapoarte
anuale.
Pregtirea negocierii presupune desfurarea unor activiti de colectare de informaii, de
analiz i de reflecie care s ofere negociatorului un ghid pentru abordarea n mod profesionist a
discuiilor i a interaciunii cu partenerii si.
ntruct negocierea n esena sa presupune un efort conjugat al prilor de a ajunge la
soluii satisfctoare, o bun pregtire nu nseamn realizarea unui plan rigid, a crui punere n
86
aplicare devine singura preocupare a negociatorului. Este exclus astfel posibilitatea ca o singur
parte s dicteze soluia, ct ar fi aceasta de corect i rezonabil. Planul negocierii trebuie s fie
flexibil, bazat pe premise i ipoteze ce urmeaz s fie verificate pe parcursul desfurrii
ntlnirii, oferind, pe de o parte, direcie comportamentului i aciunilor ulterioare ale
negociatorului, dar lsnd loc, pe de alt parte, pentru contribuia celuilalt.
Metodologia de pregtire poate fi foarte diferit, tipul negocierii i experiena practic a
negociatorului avnd rolul determinant pentru alegerea activitilor ce sunt ndeplinite. Un model
pe care l recomandm ar cuprinde urmtoarele activiti minime:
diagnosticarea situaiei de negociere;
stabilirea obiectivelor;
pregtirea strategic;
organizarea negocierii.
a. Diagnosticarea situaiei de negociere

Cunoaterea situaiei de negociere este echivalent cu a ti de unde pornim, astfel nct s
putem gndi n termeni mai realiti unde vrem s ajungem. Pentru a cunoate situaia prezent,
diagnosticarea se poate baza pe analiza factorilor fundamentali evideniai de modelul PIN (i
vom desemna prin acronimul OCIPP de la: obiect, context, interese, putere, partener). O list cu
temele cheie pentru analiz ar fi urmtoarea:
- identificarea i definirea problemei care constituie obiectul global negocierii;
- definirea subiectelor i obiectelor specifice ale negocierii;
- stabilirea prioritilor, innd cont c nu toate obiectele sunt la fel de importante pentru
negociator;
- stabilirea unor poziii de negociere pentru obiectele identificate (n special punctul de
ruptur);
- nelegerea contextului, adic a influenelor din mediu relevante pentru problema sau
proiectul negociat (ex: factori de mediu, evoluii, tere pri, evenimente etc.);
- clarificarea nevoilor, dorinelor proprii i formarea unei idei despre interesele partenerului;
- clarificarea alternativelor de aciune n eventualitatea neajungerii la acord i definirea
BATNA;
- definirea zonelor de acord i dezacord, formate din interesele comune i cele divergente;
analiza dezacordului se poate aprofunda prin inventarierea intereselor pe grade de divergen
(opuse, diferite);
- identificarea surselor de putere ale prilor i evaluarea raportului de putere prin inventarierea
punctelor tari i slabe n cazul propriu i n cazul oponentului;
- ntreprinderea unor aciuni pentru creterea puterii de negociere (mbuntirea BATNA,
atragerea unor aliai etc.)
- nelegerea partenerilor pe baza informaiilor relevante despre organizaie (ex: politici i
strategii, poziie pe pia) i despre reprezentanii ei (stil de negociere, caracteristici
personale, eventuale interese personale).
b. Stabilirea obiectivelor i poziiilor de negociere

intele de atins sau rezultatele ateptate pe care i le fixeaz negociatorul, n scopul
realizrii intereselor sale reprezint obiectivele. Obiectivul global al unei negocieri este, de
regul, ncheierea unei afaceri profitabile i echitabile, soluionarea creativ a unui conflict,
condiii echitabile pentru realizarea unui proiect etc. n afar acestuia, negociatorul trebuie s i
fixeze obiective specifice pentru diferitele obiecte de negociere (pre, cantitate, calitate, termen
de plat).
Obiectivele trebuie s corespund urmtoarelor cerine: trebuie s fie precise,
msurabile (nu vagi sau abstracte), realiste i flexibile. Obiectivele prea rigide pot stnjeni
micrile negociatorului. De exemplu acesta poate s pregteasc o singur soluie care i se pare
87
rezonabil pentru ambele pri. Eroarea abordrii soluiei unice este c nu reflect contribuia
ambelor pri. Pregtirea flexibil poate fi asigurat prin fixarea obiectivelor ca o gam cu trei
niveluri:
obiectiv maxim cel mai bun rezultat pe care l poate atepta;
obiectiv minim cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai
prezint interes;
obiectiv int cel mai realist rezultat.
Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca
importan deoarece elementele de negociere nu au aceeai valoare. Negociatorul are anumite
prioriti. De exemplu o fabric de zahr poate aprecia c obiectivul su prioritar pentru
rennoirea contractului de livrare ctre un beneficiar tradiional este majorarea cantitii
contractate, urmat de ritmul de livrare i abia apoi de pre. n schimb, pe baza informaiilor de
care dispune, poate aprecia c acel beneficiar (o fabric de ciocolat) este interesat n primul
rnd de obinerea unui pre ct mai mic, apoi de condiii de plat, perioade de livrare i cantitate.
Prioritile diferite favorizeaz desfurarea negocierii. Dac prile au aceleai prioriti
probabil c negocierea va fi mai dificil, rezultnd o abordare distributiv. Dar n exemplul
prezentat mai sus, probabil c vnztorul va fi mai exigent n ceea ce privete cantitatea (loc 1),
dar mai puin exigent fa de pre, de care este foarte interesat cumprtorul.
n aprecierea prioritilor partenerului negociatorul utilizeaz desigur propria judecat.
De aceea va trebui s fie contient c perspectiva sa ar putea s difere fa de realitate i
ipotezele sale vor trebui verificate n discuia cu cellalt.
n negociere prile nu poart discuii pornind de la interese sau obiective, ci de la poziii
de negociere. Distincia dintre interese i poziii este esenial pentru nelegerea mecanismelor
negocierii. Astfel, reprezentantul unei fabrici de ciocolat care negociaz un contract de
cumprare a unei cantiti de zahr nu va spune "doresc un pre care s-mi asigure un cost redus
al materiei prime din produsele mele, pentru a concura mai bine pe piaa mea", ci va enuna un
anumit nivel de pre.
Putem defini poziia de negociere prin afirmarea unei oferte, cereri, pretenii, preferine
sau punct de vedere cu privire la un anumit obiect de negociere, rezultnd din interesele
negociatorului. Cteva poziii de negociere sunt notabile:
poziia declarat iniial (PDI): reprezint nivelul primei oferte sau cereri formulate de
negociatori pentru un anumit obiect al negocierii (ex: cantitatea oferit iniial, preul cerut
iniial, nivelul de salariu pretins etc.).
poziia sau punctul de ruptur (PR): reprezint limita pn la care negociatorul accept s
fac concesii i pe care nu dorete s o depeasc; de pild, pentru vnztor este preul
minim acceptabil, iar pentru cumprtor, preul maxim pe care accept s-l plteasc;
poziia obiectiv (PO): reprezint nivelul aspiraiei negociatorului, considerat realist i de
natur s satisfac interesele proprii i s nu lezeze nici interesele partenerului;
poziia sau punctul de acord (PA): poziia la care prile se ntlnesc i ncheie acordul
pentru obiectul de negociere discutat.
Combinarea poziiilor de negociere ale prilor conduce la conturarea unor zone de
negociere. Le exemplificm pe ipostaza negocierii preului unui contract comercial n fig. 5.1.
88
Vnztor PRv PDIv
Zona de negociere
Zona de acord
Cumprtor
PDIc PRc
Figura 5.1. Zonele de negociere
Principalele zonele descrise de poziiile de negociere sunt:

zona de negociere cuprins ntre punctele declarate iniial; pornind de la acestea au loc
discuiile i se face schimb de concesii;
zona de acord cuprins ntre punctele de ruptur ale celor dou pri; soluia are cele
mai mari anse s se afle n aceast zon.
Pregtirea poziiilor de negociere este un punct important, innd cont de importana lor
n ansamblul configurrii procesului. O poziie important este limita minim pn la care
fiecare negociator este dispus s cedeze, adic poziia de ruptur (PR), pentru fiecare element de
negociere. n principiu, depirea acestuia l determin s nu mai fie interesat de ncheierea unui
acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Dificultatea poate s apar dac n cursul
discuiilor este depit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea
mari), dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfctor. Este posibil ca negociatorul s nu
reacioneze negativ (rupnd tratativele), deoarece acord atenie rezultatului global i ca urmare
i va modifica punctul de ruptur. n alte situaii este posibil ca pentru un anumit element (sau
pentru mai multe elemente), negociatorul s stabileasc (sau s fie mandatat) cu limite ce nu pot
fi depite n nici o condiie (ex: preul de contract nu poate depi un anumit nivel, chiar dac
negociatorul ar aprecia c s-au obinut alte avantaje n compensare).
Poziia declarat iniial (PDI) are un rol strategic mai pronunat, deoarece poate influena
aspiraiile partenerului. n general, este respectat regula de a fi mai mare dect obiectivul real al
negociatorului dar, n ceea ce privete nivelul efectiv apar dou condiionri contradictorii:
necesitatea existenei unui spaiu de manevr: PDI trebuie stabilit astfel nct s permit
o zon destul de larg pentru micrile ulterioare ale prilor. Dac nivelul PDI este prea
sczut, atunci negociatorul va descoperi c nu poate face prea multe concesii (n
schimbul obinerii altora).
necesitatea meninerii credibilitii: Un nivel prea ridicat al PDI fa de alte repere care
definesc "ceea ce este normal", va afecta ncrederea dintre parteneri i va imprima
negocierii o tent mai accentuat conflictual. Reperele "normalului" pot fi nivelurile
practicate de concuren (ex: preul pieei) sau chiar rezultatul la care se ajunge n final,
mult mai mic dect punctul de pornire. n aceast privin intervin i influenele culturale:
n anumite ri oferta iniial este mult exagerat fa de nivelul efectiv la care se face
vnzarea.
Pe parcursul derulrii tratativelor, negociatorii se pot deplasa de pe o poziie de negociere
pe alta. De exemplu vnztorul autoturismului care a cerut preul de 5.000 de euro i reduce
pretenia la 4.500 de euro. Aceast deplasare de poziie reprezint o concesie. Justificarea
deplasrii de pe o poziie pe alta este aceea c mai multe poziii de negociere pot satisface un
interes.
Stabilirea obiectivelor proprii i a cerinelor i exigenelor posibile ale partenerului
trebuie completat prin pregtirea mai n detaliu a concesiilor. Negociatorul va schia mai nti
89
concesiile pe care este dispus s le acorde i pe care le va pretinde, precum i argumentaia care
s asigure micarea partenerilor spre soluia comun.
O concesie are un dublu efect: asupra celui care o face i asupra celui care o primete.
Din acest motiv, negociatorul identific: o valoare a concesiei (pentru cel care o primete) i un
cost (pentru cel care o ofer). Valoarea i costul sunt lucruri distincte i trebuie evaluate ca atare,
chiar dac aparent ar putea prea c sunt unul i acelai lucru. Negociatorul va face prin urmare
dou estimri: (1) ct l cost aceast concesie? i (2) ce valoare are concesia pentru partener? El
va urmri s fac concesii cu un cost mai mic pentru sine i s obin altele cu o valoare mare; de
asemenea, va ncerca s aib pregtite concesii cu o valoare mare pentru partener i costuri mici
pentru sine. Acestea sunt posibile datorit complementaritii intereselor, adic prioritilor
diferite ale negociatorilor.
c. Pregtirea strategic
Elaborarea unei strategii concrete presupune adoptarea unor decizii fundamentale privitor
la orientarea predominant, preluarea iniiativei, manevrarea strategic a timpului etc. Pe lng
orientrile generale, pregtirea strategic include i pregtirea unor instrumente concrete de lucru
cum ar fi:
schiarea unor scenarii i a unor soluii de rezerv;
pregtirea concesiilor de acordat la unele dintre punctele de negociere n schimbul
concesiilor solicitate la alte puncte;
pregtirea argumentelor proprii, schiarea unor contra-argumente posibile ale
oponentului i a modului de contracarare a acestora;
pregtirea unor tactici n concordan cu strategia aleas.
d. Organizarea negocierii
Principalele aspecte organizatorice se refer la formarea echipei, mandat, locul negocierii
sau organizarea primirii echipei vizitatoare (primire la aeroport, asigurarea cazrii, organizarea
unui eventual program de relaxare).
Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de negociere sunt:
fixarea mrimii i structurii echipei, a atribuiilor efului i membrilor ei, stabilirea modului de
comunicare ntre acetia. n funcie de importana negocierii, pregtirea i purtarea tratativelor
poate fi sarcina unui singur negociator sau a unei echipe. n ipostaza a doua, mrimea echipei
trebuie dimensionat corect, cu un numr de membri meninut la minimul necesar. Echipele prea
numeroase ridic probleme de coordonare i mai ales de comunicare intern.
Echipa de negociere include de regul mai multe roluri:
lider devine i negociator principal, dei n unele cazuri persoane diferite pot s ocupe cele
dou roluri; liderul rmne ns rspunztor pentru rezultatele globale;
experi pe diferite probleme (tehnice, financiare, juridice) vor fi introdui n echipa de
negociere doar dac pot aduce un aport real deoarece, de regul, au tendina de a fi mai rigizi,
putnd perturba negocierea; contribuia lor este important mai ales pentru pregtirea
negocierii.
Sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai n detaliu, mergnd pn la
repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex: biat bun-biat ru). Membrii echipei de
negociere trebuie s acorde atenie major comunicrii ntre ei. Este esenial s manifeste
respect unii fa de alii i s se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceput o situaie
n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe eful echipei (chiar dac acetia greesc
la un moment dat). Din contr, sprijinul trebuie s se manifeste constant, att verbal ("da, aa
este!", "ntr-adevr"), ct i non-verbal (ex: ncuviinare din cap).
Mandatul de negociere este un document oficial, emanat i semnat de conducerea
organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator. Cuprinde elemente clarificate n etapa
de pregtire i oficializate de conducere: definirea obiectului, informaiile eseniale asupra
90
contextului, obiectivele maxime, minime, int, componena echipei i numele conductorului

acesteia, adugndu-se eventual sarcinile membrilor i elemente de organizare (locul, momentul
i durata negocierii).
n ceea ce privete mandatul de negociere exist anumite tactici. Astfel un negociator,
mai ales cel care se afl n deplasare, respinge revendicrile partenerului pe motivul c are un
mandat limitat, o tactic ce poate fi folosit n dou sensuri:
pe de o parte se dorete doar exercitarea de presiuni asupra partenerului pentru a-l
fora s-i reduc preteniile;
pe de alt parte se dorete mprirea negocierii n dou pri: cea prezent, n care
scopul negociatorului a fost mai degrab s culeag informaii i o a doua parte care
s se desfoare cu un alt negociator (superiorul su).
Din acest motiv este util s fie clarificate de la nceput care este puterea de decizie a
fiecrei pri.
Pentru ntlnirea propriu-zis trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea unor
aspecte tehnico-organizaionale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului i duratei
negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurarea facilitilor pentru
echipa oaspete (preluare de la aeroport, dac este cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de
protocol etc.).
Locul n care se desfoar negocierea are semnificaie pentru negociatori. Unii dintre
acetia au o preferin clar pentru purtarea negocierii "acas", la sediul propriu, din cauza
avantajelor pe care le poate oferi aceast variant. Aici pot amenaja locul aa cum doresc, pot
coopta ali specialiti n echipa de negociere, pot organiza demonstraii sau expoziii de produse.
Pe de alt parte i negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, aduce avantaje pentru
negociator: poate s vad produsele pe care dorete s le cumpere, poate nelege mai multe
despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate s fac uz, n anumite
situaii limit, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.
n ceea ce privete amenajarea locului unde se va desfura negocierea, n mod normal
trebuie asigurate condiii convenabile de luminozitate, cldur, aerisire, spaiu suficient pentru a
putea lucra. Amenajarea locului de negociere poate fi exploatat n scop tactic ca manevr
conflictual pentru a incomoda partenerul, de pild aezndu-l n poziii improprii (n curent sau
lng un calorifer fierbinte, cu faa spre sursa de lumin etc.).
Aezarea la mas se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele dou echipe de o
parte i alta, ceea ce reprezint totui o poziie clasic de concuren. Pentru a dispare aceast
implicaie psihologic o mas rotund ar servi bine acestui scop. O poziionare care trebuie
evitat n cazul n care o echip de dou persoane negociaz cu o singur persoan este plasarea
celor doi la capetele mesei i a celui singur "la mijloc".
5.2. ETAPELE DESFURRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
Desfurarea ntlnirii prilor difer n funcie de circumstane, dar din momentul

contactului prilor pn la finalizarea acordului procesul are o logic a evoluiei sale, putndu-se
pune n eviden anumite etape. Structurarea este, ns, mai evident n cazul unor negocieri
majore, n timp ce, n cele de mic importan, etapele se pot suprapune, relua, devenind una
singur i fiind astfel greu de difereniat. Indiferent dac desfurarea este bine structurat sau
reprezint un proces nedifereniat, este util pentru un negociator profesionist s cunoasc
succesiunea normal deoarece sarcinile i preocuprile sale se focalizeaz diferit pe parcurs i
reclam utilizarea unor instrumente diferite. Vom examina activitile i procesele pentru
urmtoarele etape:
deschiderea prile intr n contact una cu cealalt i pregtesc terenul pentru
discuii;
explorarea se asigur cunoaterea n profunzime a cazului fiecruia dintre parteneri;
91
schimbul prile se concentreaz pe gsirea soluiilor satisfctoare i pe eliminarea

diferenelor dintre ele;
ncheierea eliminarea ultimelor diferene i ncheierea acordului.
5.2.1. Deschiderea negocierii
Etapa deschiderii negocierii este reprezentat de primele momente ale ntlnirii prilor,
momente n care negociatorii desfoar, de regul, activiti aparent banale cum ar fi: salutul, un
scurt dialog de convenien, observarea partenerului i, eventual, convenirea asupra unor aspecte
procedurale. Acest coninut este puternic influenat de strategia prilor. ntr-o abordare
cooperant etapa este mai elaborat i mai lung, n timp ce n negocierea competitiv poate fi
foarte scurt, meninut la strictul necesar. Dincolo de aparena de micri lipsite de importan,
deschiderea este important prin funciile sale de acomodare reciproc i de conturare a unui
climat adecvat de lucru. Datorit acestor funcii importante, deschiderea negocierii se
caracterizeaz printr-un nivel nalt de concentrare (care ulterior scade, atingnd aceleai cote spre
sfritul interaciunii.)
Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de
negociere, care, n cazul abordrii cooperante, presupune trsturi precum: ncredere, deschidere,
precizie i abordare lucrativ. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai multe
recomandri:
Salutul trebuie tratat cu atenie i fr grab. Uneori partenerii care nu s-au mai ntlnit
simt nevoia s prezinte organizaia lor i chiar s prezinte documente de referin (ex:
lista de clieni).
Dialogul care se nfirip trebuie meninut la un nivel informal, de convenien (vreme,
condiiile de la hotel, subiecte actuale din sport sau cultur, experiene comune din trecut
etc.). Scopul este cel de "spargere a gheii", de apropiere i acomodare reciproc.
Manifestrile non-verbale sunt cele mai "vnate". Protagonitii urmresc i analizeaz
interlocutorul: aspect, poziia corpului, mbrcminte, vorbe, gesturi, inclusiv ton,
mimic, pauze de conversaie, servitul cafelei. Scopul este de a intui care este atitudinea
partenerului i ansele unei abordri cooperante.
O tactic util pentru deschiderea cooperant este "mizarea pe nelegere", prin declaraii
de intenii sau prin pronunarea cuvntului "nelegere" ct mai des posibil ("Suntem
interesai s ajungem la o nelegere", "Sperm ca nelegerea noastr s fie benefic
pentru toi" etc.).
Faza socializrii i observrii partenerului poate fi urmat, dac este cazul, de rezolvarea
unor probleme de procedur ex: clarificarea mandatului (n sensul aflrii puterii de
decizie a partenerului), fixarea ordinii de zi a discuiilor (a agendei), dac este cazul (n
multe negocieri prile nu fixeaz n prealabil agenda discuiilor n mod formal).
5.2.2. Explorarea
Etapa de explorare a poziiilor i intereselor ocup, de regul, o parte foarte extins a

desfurrii negocierii (unii autori o evalueaz la 80% din durata tratativelor). Coninutul etapei
vizeaz n primul rnd o sporire a cunoaterii protagonitilor asupra problemei, a perspectivei
fiecruia despre problem, a poziiilor de negociere (fiind exprimate i examinate cererile,
ofertele, preteniile), dar, mai ales, a nevoilor i intereselor din spatele acestor poziii. n al doilea
rnd, etapa de explorare poate da natere i la ajustarea poziiilor de negociere, tocmai ca rezultat
al acestei cunoateri mai aprofundate a cazului fiecrei pri (de exemplu, voi reduce preul cerut
pentru autoturism dup ce aflu c partenerul cunoate foarte bine piaa i mi documenteaz c
pretenia mea se situeaz n mod nejustificat peste nivelul curent al pieei). Ca urmare, zonele de
92
acord i dezacord ce se delimiteaz ntre poziiile partenerilor se afl ntr-o dinamic

permanent.
Etapa de explorare implic derularea unor procese ample de:
comunicare de informare i de influenare, ce fac apel la tehnici de punere a ntrebrilor,
de ascultare activ, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere
a interlocutorului pentru a "vinde" propunerile;
comunicare comportamental, viznd gestionarea relaiei interpersonale i aplicarea unor
tehnici specializate (analiza tranzacional, programarea neuro-lingvistic etc.) i tratarea
creativ a conflictelor (n spiritual unei abordri ctig/ctig).
n negocierea comercial sunt eseniale n aceast etap tehnicile specializate utilizate de
vnztor pentru descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului i tratarea
obieciilor, procese tratate n subcapitolul 5.3.
Deoarece unul dintre procesele majore asociate etapei de explorare este cel de realizare i
adncire a cunoaterii cazului fiecrui participant, prezentm cteva recomandri pentru
gestionarea sa, puse n eviden de cei mai muli specialiti:
Schimbul de informaii trebuie s fie echilibrat nct nici una dintre pri s nu dezvluie
interlocutorului mai multe informaii dect primete. Anumite informaii sunt bine pzite
(ex: BATNA, punctual de ruptur, slbiciunile), cu excepia cazului folosirii unor tactici
de dezvluire (dezvluirea total, etalarea slbiciunilor).
Dezbaterea punctelor de vedere diferite n negociere nu se aseamn cu formele pe care o
ia aceasta n alte contexte (ex: dezbatere tiinific, politic, n viaa cotidian). n
negociere nu dovedirea adevrului sau falsitii unor opinii (o "victorie" intelectual) este
miza, ci cutarea soluiei pentru eliminarea diferenelor. O "victorie" intelectual poate
conduce la pierderea partenerului. De aceea, o poziie de negociere exagerat sau o eroare
de argumentare poate fi punctat i atacat sau poate fi ignorat i tolerat n funcie de
logica realizrii nelegerii.
n negociere, prile au mare grij s nu pun pe cellalt ntr-o poziie stnjenitoare,
acionnd pentru "salvarea imaginii"
Ex: Oponentul declar foarte ferm la nceput c nu va accepta nici o reducere de
pre. Negociatorul tie c acesta joac un joc i c va face concesii, iar
preocuparea sa va fi s i ofere justificarea pentru aceast micare.
Ajustarea poziiilor ca urmare a nelegerii mai bune a situaiei concrete de negociere
poate fi considerat o concesie unilateral, justificat de necesitatea de a progresa spre
realizarea acordului
Ex: Proprietarul imobilului solicit o chirie mare, iar partenerul i documenteaz
faptul c nivelul pieei este mai mic. Proprietarul tia acest lucru, dar nu tia c
i oponentul este bine documentat. Pentru a avansa n discuii i ajusteaz
pretenia.
Asemenea ajustri pot veni din ambele pri. Important pentru fiecare negociator este
cum se deplaseaz de pe poziiile anterioare, astfel ca n final s nu se plaseze ntr-o
situaie dezavantajoas.
Micrile negociatorilor spre soluii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale,
care sunt "mijloace prin care prile i exprim dorina de a negocia ceva".
Ex.: Afirmaia "De regul ncheiem contractele de nchiriere pe un an" este un
semnal, deoarece exprim, n subtext, ideea c pot fi acceptate i alte termene.
Negociatorii i dezvolt simul de percepere a semnalelor i abilitatea de a le decodifica
corect. Pentru aceasta este util s pun ntrebri (ex: "De ce depinde s ncheiai
contractele pe un termen mai mare?") sau s recurg la rezumare ("Prin urmare
dumneavoastr nu inei neaprat ca durata contractului s fie de un an.").
Un instrument de explorare a cilor de ajungere la nelegere este propunerea. Forma
standard a propunerii este condiionarea: "Dac X, atunci Y", unde X este cererea, iar Y
93
este oferta. Chiar dac efectiv nu sunt exprimate cererile i propunerile n aceast form,
caracterul condiionat se subnelege.
Ex: Ct cerei pe aceast carte? O las la 10 lei. Nu pot s ofer dect 6 lei. Prima
afirmaie, a vnztorului, este "dac mi dai 10 lei, atunci i dau cartea".
Afirmaia cumprtorului este "Dac mi dai cartea, atunci i dau 6 lei").
n formularea propunerii condiionate cererea (X) se exprim precis i ferm, iar oferta
(Y), vag.
Ex: "Dac mrii cantitatea contractat cu 10%, atunci sunt de acord s discutm
despre o reducere de pre" (Y se traduce prin "disponibilitate de a face concesie
de pre, fr asumarea unei obligaii de a o acorda).
Din formularea anterioar rezult c funcia propunerii este de a tatona terenul: de a
depista zonele de interes pentru partener (Este interesat de creterea cantitii?) i zonele
unde este dispus s ofere concesii (preul?). Fiind fr angajament, nu presupune o
obligaie cert din partea celui care face propunerea.
Pentru a rspunde unei propuneri se recomand parcurgerea unui ritual: punerea de
ntrebri de clarificare, rezumarea (dac este cazul) i abia apoi urmnd acceptarea,
respingerea sau formularea unei contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare i
respingerea direct ar fi interpretat de interlocutor ca o lips de consideraie pentru
punctele sale de vedere.
5.2.3. Schimbul de concesii
Negociatorii sunt n ipostaza cunoaterii situaiei i a partenerului, iar zonele de dezacord

s-au modificat ca urmare a ajustrilor i soluiilor avansate. Scopul acestei etape este de
eliminare a divergenelor. Coninutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.
Concesia trebuie privit ca o "marf", cu valoare i cost. Valoarea este pentru cel care o
primete, iar costul revine celui care o ofer. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt
diferite, o aceeai sum (ex: concesie de pre de 100 euro fcut de vnztor) este evaluat
diferit. Datorit diferenelor de prioriti, este posibil ca un negociator s acorde o concesie la un
obiect neprioritar (deci cu un cost mic) i s primeasc o concesie la un obiect prioritar (deci cu
un cost mare).
Problemele legate de schimbul de concesii se refer la:
ce se schimb Problema const n identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe
care fiecare este dispus s le ofere n schimbul a ceea ce primete. n special valorile
nemateriale pot ridica anumite dificulti de identificare (ca n cazul a ceea ce ofer
angajatul n schimbul creterii de salariu). nelegerea intereselor prilor este esenial
pentru acest demers (ex: patronul este interesat de anumite caliti ale angajatului, nu
vrea s se ntrerup o activitate pn la gsirea unui nlocuitor etc.)
de unde se pornete Aici este important modul n care este stabilit PDI, ce trebuie s
rspund unor cerine contradictorii: s asigure marj de manevr i s nu afecteze
credibilitatea i imaginea de seriozitate a negociatorului.
cu ce vitez se avanseaz Presupune un echilibru ntre fermitate i flexibilitate n
executarea micrilor de apropiere a poziiilor pentru a nu bloca negocierea, dar i pentru
a nu ceda prea mult i prea repede.
cum se repartizeaz concesiile n funcie de circumstane i propria judecat,
negociatorul poate alege s coboare de la PDI la PR rapid sau cu pai mici sau n serii
inegale cresctoare sau descresctoare etc.
Procesul de schimb de concesii este deosebit de solicitant i reclam o abordare atent.
De aceea pot fi utile unele dintre recomandrile fcute de un mare specialist n negocieri
(Karras):
1. Maniera de acordare a concesiilor este la fel de important ca i ceea ce se acord.
2. Nu trata de sus oponentul care i face o ofert ridicol de mic.
94
3. Nu face primul concesii pentru punctele eseniale pentru tine.

4. Nu acorda concesii dect la un nivel minim si, dac este posibil, diminundu-le
treptat i cu msur.
5. Cedeaz cu grij i parcimonie.
6. Ferete-te s faci concesii excesive spre data limit de finalizare a negocierii.
Un instrument de comunicare similar propunerii utilizate n etapa schimbului este
concesia condiionat. Forma este identic cu a propunerii (dac atunci), dar se deosebete
de aceasta prin cteva elemente:
- att cererea, ct i oferta sunt precise (nu cerere ferm i ofert vag);
- funcia este de realizare a schimbului (nu de tatonare);
- rspunsul este acceptare sau respingere (fr un ritual de clarificare).
5.2.4. ncheierea negocierii
ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor
diferene dintre pri i la ncheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuiilor ridic
problema particular a alegerii momentului potrivit, cnd negociatorul nceteaz s mai fac
oferte sau s mai solicite concesii. Decizia privind momentul ncheierii discuiilor este dilematic
din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat s
continue, pentru a obine avantaje suplimentare, iar, pe de alt parte, se teme s nu fie pus n
situaia de a ceda el nsui prea mult.
Negociatorul trebuie s evite anumite erori pe care le poate face n finalul tratativelor,
precum:
- graba de a termina sau, din contr, trgnarea finalizrii;
- tratarea emoional a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunarea pe
moment a abordrii prevztoare de pn atunci i la acordarea unei concesii prea mari n
final;
- forarea partenerului s cedeze mai mult dect se arata dispus s o fac, aprnd riscul
unor confruntri care s pun n primejdie acordul;
- blocarea discuiilor pe subiecte minore.
O atitudine corect a negociatorului este aceea de a considera momentul n care trebuie
s-i exprime acordul final acela n care a reuit s realizeze ce i-a propus. Nu are rost s
continue doar pentru c simte c poate obine un bonus, de altfel foarte incert i riscant (deci
trebuie s evite "lcomia").
Negociatorul se poate baza i pe unele semnale ale terminrii tratativelor:
concesiile partenerului devin din ce n ce mai mici i mai greu de obinut;
partenerul nu se mai arat interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;
partenerul nu mai rspunde imediat la concesii, ci pune ntrebri de clarificare (trateaz
concesia condiionat ca pe o propunere);
partenerul rezum i accentueaz avantajele reciproce obinute.
n cazul n care prile simt c tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferene
rmase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagoniti pot recurge la unele tehnici
simple de ncheiere:
mprirea diferenei Este o tehnic rapid de eliminare a diferenei remanente ntre
poziiile de negociere (ex: diferena mic de pre), prin care se evit prelungirea
ineficient a discuiilor.
ultima concesie Negociatorul pune pe mas o ultim concesie (pregtit ca rezerv
pentru orice eventualitate) n schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie
s fie de valoare mic, deoarece nu este important prin ceea ce este cedat, ci prin
semnalarea voinei de a ncheia tratativele. Dac are valoare mare cellalt va crede c
avem rezerve nedepistate de el i va fi nclinat s cear noi avantaje.
95
rezumarea rezultatelor Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat n

comun, pentru a pune n eviden valoarea soluiilor. Dup expunerea scurt i
convingtoare se cere partenerului s fie de acord cu ntocmirea contractului. Ca o
variant, poate da "ultimatum", solicitnd ca rspunsul s-i fie dat pn la un anumit
moment precis (ex: ora 16, a doua zi). n mod evident, aceast tehnic poate fi aplicat
doar atunci cnd exist sigurana c rezultatele sunt cu adevrat satisfctoare pentru
toat lumea i se apreciaz c partenerul nu va risca s continue pentru obinerea unor
avantaje.
n ceea ce privete forma acordului, nelegerea scris este cea recomandat (contract,
minut etc.), deoarece elimin posibilitatea interpretrii diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare
punct putnd fi verificat de ambele pri. Verificarea este necesar, pentru a evita strecurarea
unor greeli sau chiar a unor "erori" voite de exprimare, de natur s dea alt sens celor convenite.
Cnd nelegerea este verbal (ex: la telefon) o practic bun este transmiterea n scris a
clauzelor i condiiilor convenite pentru afacere. Dac partenerul nu este de acord cu anumite
puncte va exprima tot n scris dezacordul, iar dac nu face nici un comentariu, nseamn c
forma transmis este acceptat.
5.3. SPECIFICUL DESFURRII NEGOCIERII COMERCIALE
5.3.1. Caracteristicile negocierii comerciale
Negocierea comercial are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate n

continuare.
a. Dominaia produsului i a atributelor sale
Obiectul negocierii este reprezentat de ncheierea unei tranzacii, de regul, de vnzare-
cumprare a unei produs sau serviciu, o tranzacie prin care se poate realiza schimbul n
economie. Produsul ori serviciul se definete prin trsturi particulare care se refer att la modul
n care este conceput i prezentat clienilor, ct i la modalitatea de comercializare.
Se poate face o distincie ntre negocierea de vnzare i negocierea de cumprare; de fapt
ntre situaia diferit a vnztorului-negociator i a cumprtorului-negociator:
Concurena l avantajeaz pe cumprtor. ntr-o economie dezvoltat i concurenial,
cumprtorul va gsi furnizori dispui s vnd (chiar dac economia n ansamblu parcurge
momente de recesiune); piaa este larg pentru el. n schimb vnztorul trebuie s ias n
ntmpinarea clientului i s-l cultive; piaa sa este restrns (mai ales dac recesiunea
determin o restrngere mai puternic a pieei). Cu alte cuvinte, abundena i concurena
favorizeaz cumprtorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistena
specialitilor pentru rafinarea tehnicilor de vnzare.
Vnztorul are un avantaj n ceea ce privete cunoaterea produsului, deoarece, de regul, se
specializeaz pe un numr limitat de mrfuri, de vnzarea crora se ocup. Cumprtorul este
obligat s acopere o gam larg de produse i nu le poate cunoate n detaliu pe toate, la fel
de bine ca partenerul su.
b. ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general
Fiecare tranzacie asigur circulaia valorilor n economie. O prim implicaie practic a
acestui aspect este acela c prile trebuie s asigure condiiile ca fiecare verig s poat s i
desfoare afacerile ntr-un mod profitabil. Astfel, dac zahrul care reprezint materie prim
pentru productorul de ciocolat are un pre prea mare, atunci ciocolata va fi prea scump i nu
se va vinde. Fabricantul de zahr va ine seama nu numai de constrngerile pieei pe care
acioneaz el (cea a producerii i comercializrii zahrului), ci i de ale celei pe care acioneaz
partenerul su, fabrica de ciocolat (deci de piaa dulciurilor).
96
O a doua implicaie este aceea c prile sunt interesate att de succesul tranzaciei
specifice, ct i de durata i calitatea relaiei dintre ele. Cu alte cuvinte prile lucreaz nu numai
pentru prezent, dar i pentru viitor (cu excepia afacerilor ntmpltoare).
c. Existena unei comuniti ntre negociatori
Negociatorii comerciali simt adesea c aparin aceleiai comuniti, caracterizat prin
principii, valori i limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanat, deoarece apar diferenieri ntre
situaiile de negociere. Delpach (1980) face de pild distincie ntre marea i mica negociere:
Marea negociere corespunde vnzrilor ctre cumprtori organizaionali, ce implic un
obiect complex al negocierii i valori mari. Marea negociere pe o pia concentrat pune fa
n fa parteneri care se cunosc bine i dein multiple informaii unul despre cellalt, inclusiv
referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung s se
ntlneasc des i s cunoasc bine comportamentele i reaciile fiecruia, accentundu-se
mai mult sentimentul de apartenen la o lume comun.
Mica negociere are loc, de regul, ntre parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori
i de limbaj este mai sczut. Cumprtorii individuali acioneaz adesea din impuls, dei
muli dintre ei desfoar, aa cum am vzut, un proces de informare prealabil care le
permite s dobndeasc cunotine apropiate de cele ale vnztorului i s-i nsueasc un
limbaj asemntor.
n anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancar, limbajul de
specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizaia care face un
mprumut); un minim de cunotine este totui necesar pentru purtarea dialogului i realizarea
nelegerii.
d. Caracterul predominant poziional al negocierii
Negocierea comercial are o orientare mixt: distributiv i integrativ. Ea reprezint un
demers al prilor de ncheiere a unei afaceri n condiiile existenei unei diferene ntre poziiile
lor cu privire la anumite elemente, cum ar fi: preul, cantitatea, calitatea, condiiile de plat sau
de livrare etc. Poziiile de negociere joac un rol central, tratativele urmrind gsirea
modalitilor de acoperire a diferenelor; cel mai adesea acesta se realizeaz prin deplasarea
succesiv a fiecruia de pe poziiile iniiale pe alte poziii mai apropiate de cele ale partenerului.
n acest mod se descrie o orientare distributiv a negocierii, de repartizare a unor valori ntre
agenii economici. n acelai timp, negocierea comercial are i o component integrativ, prin
faptul c prile introduc noi valori n joc, ceea ce "mrete prjitura".
Negocierea comercial este supus pe de o parte presiunii concurenei, iar pe de alt parte
nevoii agenilor economici de a ntreine relaii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele dou
fore menionate, concurena este cea dominant, determinnd fiecare actor s ncerce s obin
maximum de valori n cadrul tranzaciilor pe care le desfoar. Prin aceasta i prin rolul central
al poziiilor pe care se situeaz i ntre care evolueaz prile, negocierea comercial este o
negociere tipic poziional.
e. Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comercial
Vnzarea i negocierea au aceeai finalitate: ncheierea tranzaciilor. Este astfel firesc ca
tehnicile de vnzare s constituie o parte esenial a bagajului negociatorului. Ca i n cazul
vnzrii, negociatorii trebuie s cunoasc motivaia i modul n care cumprtorul adopt
deciziile, s identifice nevoile sale i s fac uz de arta de a-l convinge c produsul sau serviciul
oferit este cel care i satisface cel mai bine aceste nevoi. La rndul su, cumprtorul apeleaz la
tehnici similare, fiind preocupat, de asemenea, de a nelege nevoile partenerului i de a-l
convinge c soluiile propuse sunt deopotriv n interesul lui.
5.3.2. Tehnicile de vnzare n procesul de negociere comercial
Principalele momente ale unui proces de vnzare pe care le vom descrie sunt
descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului i tratarea obieciilor. Acestea vor
97
constitui momente importante ale negocierii comerciale (ncadrate de obicei n etapa de

explorare).
a. Identificarea nevoilor partenerului

Rackham a dezvoltat un model al vnzrii cunoscut prin acronimul SPIN (situaie,
probleme, implicaii, nevoi), ce arat cum trebuie condus clientul potenial de la o descriere
general a situaiei i a problemelor sale la relevarea nevoilor reale i a beneficiilor pe care le
poate obine prin achiziie. n acest demers vnztorul utilizeaz ntrebrile i ascultarea activ.
Structura demersului su de interogare este urmtoarea:
SITUAIA (ntrebri despre situaie) - Vnztorul pune ntrebri referitoare la situaia
general, cu scopul de a nelege contextul specific al vnzrii. ntrebrile generale trebuie
puse cu msur pentru a nu plictisi sau irita.
PROBLEMELE (ntrebri despre probleme) - Dialogul anterior poate contura teme legate de
problemele concrete cu care se confrunt cumprtorul potenial. ntrebrile vnztorului vor
urmri definirea lor mai precis (dificulti, nemulumiri fa de situaia prezent, fa de
produsele sau serviciile utilizate pn n prezent etc.). Se obine o prim cunoatere a
nevoilor cumprtorului, chiar dac acestea nu sunt formulate n mod explicit.
IMPLICAIILE (ntrebri despre implicaii) - Chiar dac prin discutarea problemelor se
contureaz anumite soluii, vnztorul va continua s pun ntrebri privind implicaiile
problemelor. Prin aceasta se obin efectele urmtoare: cumprtorul va resimi problema mai
clar i precis i va avea o imagine mai detaliat asupra propriilor nevoi.
NEVOILE I BENEFICIILE (ntrebri despre nevoi) - Vnztorul va aprofunda discuia
despre nevoile cumprtorului i despre beneficiile pe care acesta le caut la produs. Este util
ca dialogul s fie condus de asemenea manier nct cumprtorul nsui s formuleze n
mod explicit care sunt nevoile sale reale. Astfel, implicarea sa n procesul de vnzare va
crete. Vnztorul va dispune de o nelegere consistent nct s poat enumera beneficiile
pe care produsul su le poate oferi ca soluie de rezolvare a problemelor partenerului su.
Modelul SPIN, dei pare excesiv de formalizat, este un instrument foarte util pentru
vnztori. Acesta permite o abordare orientat spre soluionarea problemelor i nu spre plasarea
unui produs sau serviciu, prin ghidarea demersului de vnzare spre nevoile i interesele
partenerului. Astfel ansele pentru stabilirea unor relaii de afaceri de durat cresc.
b. Prezentarea produsului
Faza exploratorie a negocierii comerciale mbin procesul descoperirii nevoilor
partenerului cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urm converge tot spre nevoile
reale ale partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concord cu
nevoile exprimate. Se nelege c cele dou procese (descoperirea nevoilor i prezentarea
produsului) se desfoar concomitent; nu ar fi posibil ca vnztorul s-l asedieze mai nti pe
cumprtor cu ntrebri i abia apoi s arate produsul.
Etapele prezentrii sunt:
prezentarea general a produsului: Vnztorul se afl la nceputul discuiei cu clientul i
dispune doar de informaii generale despre situaie; prin urmare va prezenta trsturile
generale ale produsului.
prezentarea trsturilor particulare: Concomitent cu avansarea procesului descoperirii
nevoilor n zona prioritilor i problemelor, prezentarea devine mai focalizat, centrndu-se
pe trsturile particulare ale mrcilor (ex: design modern, capacitate, consumul de energie).
prezentarea avantajelor produsului: Prezentarea va cpta un caracter mai aplicat n funcie
de nevoile identificate ale cumprtorului, punndu-se accent pe avantajele pe care produsul
le are pentru utilizator (ex: ambian plcut pentru o buctrie modern, posibilitatea de a
pstra mai multe alimente, economie la cheltuielile pentru energie electric).
98
prezentarea avantajelor cutate de client: Cumprtorul are preferine i dispune de criterii

de selecie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul "frigider", doar o
parte sunt preuite de cumprtorul cu care trateaz. n acest moment discursul celui care
vinde se va concentra n jurul avantajelor specifice cutate (ex: dezgheare automat graie
sistemului "no-frost").
Atunci cnd vnztorul prezint produsul, trebuie s in cont de particularitile
comunicrii cu clientul. Produsul n sine, n materialitatea sa, nu prezint nici un interes pentru
cumprtor, deoarece nimeni nu colecioneaz obiecte (excepii: produse de art, monede,
timbre, antichiti). Cumprtorul este interesat doar de serviciul oferit de produs. Aceasta are o
implicaie practic major: nu este suficient ca vnztorul s prezinte doar caracteristicile tehnice
ale produsului, ci va trebui s adauge o "traducere" a lor n termeni de avantaje pentru
cumprtor. Astfel va spune: "frigiderul este nzestrat cu sistem no-frost, ceea ce nseamn c
asigur dezghearea automat, scutindu-v de efectuarea unei operaii neplcute i consumatoare
de timp."
c. Tratarea obieciilor
Obieciile sunt definite ca afirmaii ale cumprtorului care exprim reineri fa de
produs ce l mpiedic s ia decizia de cumprare. n fond reprezint un feedback ce ofer o
imagine asupra percepiei interlocutorului cu privire la gradul n care produsul i satisface
interesele. Ca atitudine general, vnztorul trebuie s aprecieze valoarea de feedback a
obieciilor i s neleag c ele reprezint obstacole n calea lurii deciziei de cumprare,
obstacole ce trebuie depite.
De aici rezult cteva reguli generale de comportament cu privire la tratarea obieciilor:
Vnztorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului. Obieciile vor fi ascultate
atent, evitndu-se ntreruperea i orice fel de confruntare.
Obieciile vor fi primite cu degajare i calm, evitnd panica care este posibil s apar mai
ales la un vnztor neexperimentat.
Vnztorul trebuie s rspund adecvat situaiei, s coreleze rspunsul cu importana
obieciei. Pentru o obiecie minor rspunsul va fi scurt ntruct o argumentaie prea lung ar
putea avea efect contrar: obiecia minor s fie privit de cumprtor ca una major. Pentru
obiecia major contracararea ei implic o tactic diferit, ce presupune parcurgerea cel puin
a doi pai: mai nti vnztorul va pune ntrebri pentru a depista cauzele mai adnci ale
reinerii (eventual de natur conceptual) i abia apoi va "ataca" aceste cauze.
Vnztorul va ncuraja exprimare obieciilor. Dac sesizeaz reineri ale cumprtorului,
care nu sunt exprimate, va iei n ntmpinarea sa, ajutndu-l s le scoat la lumin. Aceasta
se poate realiza prin punerea de ntrebri de tatonare a zonei care are anse mai mari de a
genera nemulumiri sau insatisfacii. Motivaia acestui comportament al vnztorului este
aceea c obiecia, chiar neexprimat, constituie un obstacol pentru cumprare i este
preferabil s fie formulat clar, pentru a putea fi contracarat.
Obieciile sincere datorate nenelegerii explicaiilor vor fi tratate ca solicitare de informaii
suplimentare. Obieciile pot fi sincere, reprezentnd reineri reale ale cumprtorului ce l
mpiedic s ia decizia de cumprare. Un motiv al lor poate fi o nelegerea incorect a
atributelor produsului; n acest caz partenerul are obligaia s revin asupra explicaiilor, s le
completeze i s le fac mai clare.
Obieciile sincere determinate de limitele reale ale produsului vor fi tratate prin influenarea
criteriilor de cumprare ale partenerului. Un alt motiv al obieciilor poate s apar din
limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurenei, nu
corespunde unei anumite utilizri particulare sau, mai ales, nu ndeplinete anumite criterii de
evaluare ale cumprtorului. Acest tip de obiecii reclam o abordare atent i corect din
partea vnztorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, ci le va aproba chiar
dac defavorizeaz produsul su. n schimb va aciona asupra ordinii prioritilor, ncercnd
99
s schimbe percepia partenerului. n acest sens va ncerca s pun ntr-o lumin favorabil
importana unor criterii (care l avantajeaz) i s minimalizeze importana altora (care l
dezavantajeaz).
n tratarea obieciilor vnztorul poate utiliza i cteva tactici:
rezumarea favorabil: vnztorul va face un rezumat, exprimnd ideile n ali termeni, ct
mai avantajoi pentru el;
pledarea falsului: vnztorul menioneaz cauze ireale pentru o posibil nemulumire a
cumprtorului (ex: "probabil v deranjeaz dimensiunile frigiderului cam mari pentru o
buctrie mai mic"); pe baza interpretrii informaiilor culese, el va conta pe un rspuns
negativ ("am o buctrie mare") i pe efectul de stimulare a exprimrii adevratelor
preocupri ("motorul este de la o fabric n care n-am ncredere").
Pentru tratarea corect a obieciilor, un vnztor experimentat se va pregti din timp, prin
ntocmirea unor liste ct mai detaliate a obieciilor posibile i a posibilitilor de tratare.
5.3.3. Tratarea concesiilor n negocierea comercial
Spre deosebire de procesul vnzrii, unde nu se pune problema concesiilor, metoda

principal de realizare a schimbului n negocierea comercial este schimbul de concesii.
Concesia este o deplasare a negociatorului de pe o poziie anterioar n sensul poziiei
partenerului su. n cazul mai multor obiecte de negociere prile vor ncerca "s-i mpart
prjitura" prin schimb de concesii, care poate avea loc la acelai obiect sau la obiecte diferite (ex:
cantitate i pre).
a. De unde se pornete?
Un aspect cheie este formularea poziiilor iniiale, aciune care este de regul bine
pregtit nainte de nceperea negocierii. Aa cum am vzut, este important nivelul acestora:
dac este exagerat atunci se pune n joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate s
considere c nu este suficient de serios pentru a ncheia o afacere cu el;
dac este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevr s fie redus sau, cu alte
cuvinte, ca surplusul negociatorului s fie de la bun nceput prea mic, comparativ cu
posibilitile reale de ctig.
Poziiile declarate iniial au o influen considerabil asupra desfurrii negocierii i
asupra rezultatelor acesteia, determinnd:
stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictual n cazul unor poziii iniiale
exagerate;
nivelul de aspiraie al negociatorilor: negociatorul care are aspiraii mai nalte obine de
regul rezultate mai bune.
n primul rnd aceasta se explic prin faptul c i majoreaz surplusul. n al
doilea rnd, nivelul poziiei declarate iniial face s intre n aciune fenomenul
psihologic de ancorare pentru partener.
Prin urmare negociatorul trebuie ca, fr a exagera sau a fi nerealist, avnd posibilitatea
de a prezenta justificri pertinente, s formuleze oferte sau cereri suficient de ambiioase pentru
a obine rezultate bune.
Influena poziiilor declarate iniial este mai mare n situaiile de negociere n care
partenerii ncheie o singur afacere i nu s-au pregtit, aa cum poate fi cazul vnzrii unei
maini de ocazie, a unui frigider sau la nchirierea spaiului pentru sediu. Prima ofert are un
efect puternic asupra aspiraiilor partenerului i "ancoreaz" negocierea. n negocierea care i
pune fa n fa pe productorul de zahr i cel de ciocolat, influena este mult mai redus, n
condiiile unei pregtiri atente i complexe a tratativelor. n plus, prile ntrein relaii pe termen
lung i vor evita probabil riscul s piard ncrederea partenerului prin formularea unor poziii
justificabile, dar la un nivel maxim fa de condiiile pieei sau afacerii specifice. Nu ntotdeauna
100
negociatorii abordeaz procesul prin exprimarea unor poziii iniiale mai mari dect inteniile
reale; este posibil ca de la bun nceput prile sau doar una dintre acestea (cea care are o for
suficient de puternic) s-i declare poziia real.
b. Rspunsul la poziiile declarate iniial

Rspunsurile la poziia declarat iniial de partener pot fi foarte variate. Linstone
sugereaz cteva posibiliti precum:
negociatorul nu respinge oferta, n schimb ncearc s l conving pe cellalt c dezavantajele
unei asemenea soluii sunt mai mari dect avantajele;
negociatorul nu respinge oferta, dar revine la problema iniial cu alte alternative;
Astfel, dac reprezentanii fabricii de zahr nu sunt satisfcui de ritmul de
livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a ncrca prea multe
maini pe zi) vor relua discuiile pe tema necesitii de a avea asigurat o
anumit cantitate de materie prim n permanen i vor introduce n discuie
posibilitatea transportului att cu camioane, ct i pe cale ferat..
negociatorul nu respinge oferta, dar prezint scenarii alternative bazate pe utilizarea
ntrebrilor ipotetice (ex: "dac vom asigura vagoane de cale ferat pentru transport avei
posibilitatea s folosii linia ferat uzinal?");
negociatorul ignor oferta i i prezint poziia proprie; aceast abordare nu este indicat
dect n faza final, cea a schimbului de concesii;
negociatorul adopt o poziie opus celei exprimate de partener.
Pornim de la ipoteza c poziia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolat n
negocierea de rennoire a contractului cu fabrica de zahr este de 9,8 lei/kg.
Presupunem, de asemenea, c oferta iniial a fabricii de zahr este 10,5 lei/kg
(fig. 5.2).
PDIv = 10,5
Fabrica de
zahr 0,7 0,7
Fabrica de
ciocolat
PDIc = 9,1 POc = 9,8
Figura 5.2. Stabilirea poziiei declarate iniial
Reprezentanii fabricii de ciocolat pot opta pentru un rspuns care s

echilibreze poziia celorlali n raport cu poziia obiectiv proprie, adic cu 0,7
lei/kg (PDI vnztor PO cumprtor) mai mic dect acesta din urm, adic
9,1 lei/kg (PO cumprtor 0,7 lei/kg).
c. Repartizarea concesiilor
Retragerile succesive de pe poziii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamnd foarte mult
rbdare i o combinaie optim de fermitate i flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezint un fel
de ghid pentru planificarea micrilor. Autorul ia n considerare ipoteza c totalitatea deplasrilor
dintre punctul de intrare i punctul de ieire, la care se va realiza acordul (punctul de acord) este
de 100 de puncte. n aceste condiii, variantele de micare pot fi (Georgescu, 1992):
0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioad ndelungat i face o concesie major la
sfrit. Apare riscul apariiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea" final nu face dect s
creeze ateptri din partea partenerului c vor urma i alte micri;
101
100-0-0-0: dup crearea unor mari ateptri la nceput, cu siguran c fermitatea

ulterioar va conduce la tensiune i impas;
25-25-25-25: negociatorul are o evoluie previzibil, dar partenerul nu are de unde s tie
c seria micrilor a luat sfrit i poate continua s insiste pentru noi oferte;
15-20-30-35: este o abordare periculoas deoarece n plus fa de situaia precedent,
ateptrile partenerului cresc;
40-35-20-5: este un mod raional de structurare a micrilor, deoarece semnaleaz
partenerului apropierea de punctul de ieire.
Esenial este ca retragerile partenerilor s fie echilibrate; negociatorul va fi atent s nu
ajung prea devreme la o poziie de unde nu se mai poate deplasa.
102
CURS 6 STRATEGII, TEHNICI I TACTICI N NEGOCIERE
n acest capitol vom discuta despre strategiile, tehnicile i tacticile ce pot fi folosite ntr-o
negociere. n afaceri sau n viaa personal, n organizaii sau pe strad, ntr-un proces de divor
sau ntr-un conflict de amploare, de fapt n aproape orice form de interaciune uman este pus
n joc o anumit msur de strategie i tactic. Dei nu exist reete sau teorii care s garanteze
obinerea succesului ntr-o infinitate de situaii de negociere, gndirea strategic i aciunea
tactic multiplic ansele de reuit.
6.1. STRATEGIA NEGOCIERII
Strategia este modalitatea n care negociatorul abordeaz negocierea n ansamblul ei, sub
aspectul orientrii predominante, comportamentelor, mijloacelor mobilizate i aplicate. Strategia
presupune dou aspecte:
reflecie: Judecarea cilor prin care pot fi atinse obiectivele proprii n circumstanele date i
adoptarea unor decizii. Reflecia aparine n principal fazei de pregtire a negocierii, ns nici
n timpul desfurrii tratativelor negociatorul nu nceteaz s gndeasc pe termen lung
pentru a-i adapta strategia.
aciune: Aparine desfurrii negocierii, presupunnd o aplicare a deciziilor. O influen
important este exercitat n aceste momente de aciunea strategic a partenerului (care poate
coincide sau poate fi diferit de cea previzionat.
Exist un numr limitat de strategii (sau decizii strategice). Acestea se refer n primul
rnd la orientarea predominant a negocierii.
6.1.1. Decizii strategice referitoare la orientarea predominant a negocierii
Strategiile care vizeaz plasarea pe o anumit parte a axei negocierii se regsesc sub
denumiri diferite, dar cu un coninut echivalent: strategie cooperant sau de colaborare, strategie
conflictual sau competitiv, strategie concuren, compromis sau de forare, strategii ctig-
ctig, ctig-pierdere sau pierdere-pierdere etc.
Multe dintre aceste strategii sunt incluse n modele mai coerente, construite prin
combinarea unor dimensiuni relevante (cum ar fi interesul pentru rezultatul de moment sau
pentru relaia cu partenerul). Un astfel de model, dezvoltat de Whetten i Cameron pentru
abordarea situaiilor conflictuale, este relevant i pentru negociere (fig. 6.1). Acesta este construit
pe baza a dou dimensiuni:
interesul pentru rezultatele de coninut ale interaciunii ce satisfac interesele proprii;
interesul pentru relaia cu oponentul (pentru cooperare).
mare FORARE
(Concuren, COLABORARE
competiie)
Interes propriu COMPROMIS
EVITARE ACOMODARE
mic
mic mare
Cooperare
Figura 6.1. Stiluri de negociere (dup Whetten i Cameron)

Astfel, negociatorul poate opta n abordarea divergenelor, n funcie de situaie, pentru

un stil n care s pun accent pe rezultat, cu neglijarea relaiei (concuren, evitare), pe relaie
(acceptare, acomodare sau subordonare) sau s caute o combinaie a celor dou (compromis,
colaborare).
Evitarea. Este un stil necooperant, ce nu presupune ntlnirea fa n fa a prilor.
Negociatorul evit s abordeze problema, ceea ce determin libertatea oponentului de a
aciona unilateral (dac proiectul nu depinde de aciunile celuilalt) sau frustrarea acestuia
(dac proiectul depinde de cellalt). Este adecvat pentru probleme n care negociatorul are
puin putere de influenare i nu vede nici o posibilitate de a schimba lucrurile.
Acceptarea (sau acomodarea). Este un stil cooperant, dar de tipul ctig-pierdere. Poate s nu
presupun ntlnirea fa n fa (acceptare) n situaii precum: cnd constatm c ne-am
nelat i trebuie s reparm greeala, cnd problema este minor pentru noi, cnd vrem s
ctigm un credit din partea celuilalt. n cazul unei ntlniri fa n fa (acomodare),
negociatorul se concentreaz pe nevoile celeilalte pri mai degrab dect pe satisfacerea
propriilor interese. Se strduiete s satisfac revendicrile adversarului i renun uor la ale
sale, dac nu sunt pe placul celuilalt.
Colaborarea. Este un stil de interaciune fa n fa, cooperant, de tip ctig-ctig.
Negociatorul caut n mod constant i realist soluii inovatoare de ieire din conflict, din
perspectiva satisfacerii intereselor reciproce. Nu nseamn c este conciliant acceptnd fr
condiii preteniile celeilalte pri. De regul, combin fermitatea (la obiectivele cruciale) cu
deschiderea (fa de propunerile i punctele de vedere ale partenerului), imaginaia i
preocuparea fa de interesele reciproce. Este adecvat cnd cele dou pri vor i consider c
pot s gseasc o soluie comun ct mai avantajoas i cnd este necesar susinerea fiecrei
pri pentru aceasta.
Compromisul. Este un stil de mijloc pe linia cooperare-conflict, dar de tip ctig-pierdere,
bazat pe interes moderat att pentru rezultat, ct i pentru relaia cu cellalt. Soluia la care
ajung prile (compromisul realizat) este suficient de mulumitor, dar las n urm unele
regrete pentru fiecare dintre pri. Fiecare rmne cu impresia c putea obine mai mult sau c
putea pierde mai puin. Este adaptat pentru probleme de importan moderat.
Concurena (stilul competitiv). Este un stil de interaciune fa n fa necooperant, de tip
ctig-pierdere. Nu presupune opoziie sistematic fa de orice compromis, ceea ce ar
conduce doar la blocaj sau la ruptur, ci cutarea compromisului i a unor soluii alternative
din perspectiva intereselor proprii. Negociatorul ncearc s conving oponentul s accepte
soluii care favorizeaz poziia sa cu ajutorul forei de persuasiune, a manipulrii, a unor
tactici de confruntare (ameninare i presiune) i a utilizrii puterii de negociere.
6.1.2. Modelul SBS
Un alt model ce poate servi drept ghid pentru orientarea pe care negociatorul o poate da
interaciunii aparine profesorilor americani Savage, Blair i Sorenson (1989), de unde i
expresia SBS sub care l vom desemna. Dimensiunile utilizate sunt aceleai (interesul pentru
rezultate i pentru relaie), dar sunt descrise nu doar patru posibile strategii, ci i posibilitile de
adaptare a lor n funcie de reaciile i rspunsul celuilalt. Avem astfel un set de patru strategii
unilaterale (evitare activ, subordonare, concuren dur i colaborare deschis) i un set de patru
strategii adaptate (evitare pasiv, subordonare limitat, concuren uoar, colaborare
principial).
Descrierea acestor strategii nu difer de cele anterioare; de aceea vom pune accentul doar
pe aspectul adaptrii strategiei iniiale pe parcursul interaciunii.
Evitarea activ/ Evitarea pasiv. Negociatorul care evit s abordeze problema (evitare
activ) poate ajunge la concluzia c cellalt pune mare pre pe rezolvarea ei. De aceea i
104
poate schimba strategia, rugnd, pe pild, alt persoan s se ocupe de rezolvarea ei (ex:
managerul deleag altcuiva aceast sarcin). Strategia adaptat o numim "evitare pasiv".
Subordonarea/ Subordonarea limitat. Negociatorul care cedeaz (i subordoneaz celuilalt
interesele de dragul meninerii relaiei) poate constata c dac se "pred" n totalitate, cellalt
profit de aceasta i, astfel, va pierde prea mult. Strategia adaptat este de subordonare
limitat, ceea ce presupune, de pild, s decid s-i apere interesele pentru un numr de
subiecte foarte importante pentru el, cednd mai uor la celelalte.
Concuren dur/ Concuren uoar. Acest cuplu de strategii se refer la abordri cu
caracter conflictual (de grad diferit). Dac iniial negociatorul joac un joc individualist, fr
a da atenie intereselor celuilalt (competiie dur), pe parcurs poate constata c trebuie s-i
modifice abordarea. Motivele modificrii pot fi diverse: cellalt este mai puternic dect
anticipase i nu poate s-l manevreze sau cellalt este sincer interesat de continuarea unei
relaii reciproc avantajoase. Strategia adaptat, numit i "concuren uoar", presupune
renunarea sau "ndulcirea" tacticilor competitive i introducerea n jocul individualist a
preocuprii pentru interesele partenerului.
Colaborarea deschis/ Colaborarea principial. Strategia de colaborare descris anterior
presupune, printre altele, dezvoltarea conlucrrii ntr-un climat de lucru deschis, bazat pe
ncredere reciproc, aspect care depinde de ambii parteneri. Este posibil ca cellalt s nu
trateze ns problemele la fel de deschis i sincer, fiind necesar n acest caz o modificare de
strategie. Colaborarea principial nu mai face din ncrederea reciproc dintre protagoniti o
preocupare major, accentul mutndu-se pe utilizarea unor principii clare, pe apelarea la
tehnici de rezolvarea problemelor i pe utilizarea unor criterii obiective. Metoda de negociere
principial a fost descris ntr-un mod bine structurat de Fisher i Ury.
6.1.3. Alte decizii strategice
Alte decizii strategice se refer la alte aspecte cu potenial de a orienta demersul

negociatorului pe ntregul parcurs al desfurrii negocierii: manifestarea iniiativei n discuii,
definirea unui "cmp" al negocierii, tipul de acord, utilizarea strategic a timpului, mijloacele
mobilizate pentru negociere (efortul rezervat pentru pregtirea i derularea negocierii,
argumentaia pregtit etc.).
Strategia ofensiv. Negociatorul ncearc s conduc discuiile dup un plan propriu (ex:
cumprtorul vrea s obin mai nti o modificare a produsului i abia apoi s trateze
cantitatea sau preul; ca urmare va bloca ncercrile vnztorului de a aduce n discuie aceste
ultime subiecte prea devreme). Ofensiva poate fi condus n mod direct (cu atacuri frontale,
fr ocoliuri a problemelor) sau indirect (scenariul propriu este impus mai subtil, acceptnd
ocoliuri i iniiative ale oponentului, dar readucnd cu abilitate discuia la subiectele dorite).
Strategia defensiv. Negociatorul ateapt ca evenimentele s se petreac, iar apoi
reacioneaz prin aprare, eschivare sau contra-atac.
Strategia adaptiv. Negociatorul i adapteaz comportamentul dup cel al oponentului su
(ex: adopt un comportament cooperant, dar dac cellalt devine competitiv l modific n
acelai sens).
Deschiderea/ nchiderea cmpului de negociere. Negociatorii accept subiecte noi de
discuie, ce pot deveni obiecte suplimentare ale negocierii, mai ales dac se ivesc oportuniti
neprevzute ("deschiderea"), sau fixeaz o agend strict de la care nu se pot abate
("nchiderea").
Utilizarea strategic a timpului poate conduce la opiuni legate de:
o numrul de ntlniri: o singur ntlnire de negociere (one-shot) sau negociere n mai
multe edine;
o durata tratativelor: negociere scurt sau de lung durat;
o alegerea momentului declanrii tratativelor.
105
Alte decizii strategice pot privi implicarea unor teri n negociere (formarea de aliane sau
coaliii, apelarea la un mediator), alegerea tipurilor de acord (total, parial, cu aplicare
imediat sau amnat, condiionat de anumite circumstane sau evenimente etc.).
6.2. TEHNICI DE NEGOCIERE (STRATEGII PROCEDURALE)
Strategia d o viziune de ansamblu asupra abordrii coninutului i a conduitei

negociatorului. Tehnicile au o aplicare mai puin extins, reprezentnd proceduri prin care prile
abordeaz coninutul (adic obiectele negocierii). Deoarece tehnicile au o anumit constan,
nefiind legate de momente punctuale ale procesului, le putem considera strategii procedurale
referitoare la tratarea coninutului negocierii.
Vom descrie unele dintre cele mai frecvente tehnici:
Punct cu punct (sau vertical): Fiecare obiect al negocierii este discutat pn se ajunge la
o nelegere (ex: pre), dup care se trece la tratativele pentru obiectul urmtor (ex:
termen de livrare), fr a corela obiectele ntre ele. Aceast tehnic se mai numete i "a
salamului", denumire utilizat mai ales n literatura american prin asimilare cu felierea
unei buci de salam.
Pachet (sau orizontal): Se iau n considerare toate obiectele de negociere i se
articuleaz o propunere de ansamblu. Negociatorii ofer concesii la unele obiecte n
schimbul unor avantaje la alte obiecte. Negocierea pare a se desfura n mai multe
runde, dup fiecare prile reuind s ajung la o nelegere n privina unor obiecte ale
negocierii.
Lider: Una dintre pri formuleaz o ofert, iar aceasta este singura discutat; partenerul
pune ntrebri de clarificare, ridic obiecii, ofertantul o modific, acordnd concesii etc.
n final se ajunge la o form a ofertei iniiale care este reciproc acceptabil.
Independent: Oferta unei pri este urmat de o contra-ofert. Efortul partenerilor este de
acela de a le adapta pn se ajunge la o form acceptat de amndoi.
Transformarea obiectului negocierii: Obiectul sau lista de obiecte se modific. Aceasta
implic o redefinire a negocierii, astfel c, n realitate, o nou negociere (cu coninut
diferit) fie se substituie celei n curs, fie se insereaz n cea curent.
Pivotul fals: Negociatorul i centreaz interveniile pe o pretenie (pentru care mimeaz
un interes nereal) sau pe refuzul ncpnat (interes nereal) a unei cereri a oponentului.
Renunarea la aceste poziii se face contra unor avantaje (care servesc obiectivelor sale
reale). Aceast tehnic are un coninut tactic pronunat (poate fi considerat i o tactic de
negociere).
6.3. TACTICI ALE NEGOCIATORULUI
Strategiile dau orientarea de ansamblu, tehnicile reprezint proceduri de tratare a

obiectelor negocierii cu o anumit constan, tacticile sunt legate de moment i circumstane.
Tacticile de negociere reprezint un termen generic pentru diferite metode, stratageme sau
aciuni utilizate de negociator n anumite momente ale derulrii tratativelor. Numrul tacticilor
este foarte mare (Karras a listat 268 n 1974 cnd a ncercat o inventariere a lor), ns acest
volum important e doar aparent deoarece o tactic cu aproximativ acelai coninut apare sub
diferite denumiri la diferii autori, ceea ce nseamn c o mare parte dintre ele sunt doar variante.
ncercrile de inventariere a tacticilor efectuate de cercettori au ca scop principal
realizarea unor clasificri. Utilitatea inventarierii tacticilor cu scopul de nvare n procesul
pregtirii profesionale a negociatorului este ndoielnic, deoarece eficacitatea aplicrii depinde
de circumstane i de experiena i temperamentul negociatorului. Nu se poate spune dinainte
care sunt tactici bune i care nu; aceeai tactic poate da rezultate bune pentru un negociator i
slabe pentru altul.
106
Aspectele tactice majore care au intrat n atenia cercettorilor se refer la utilizarea n

negociere a ameninrii i a promisiunii. Alte tactici se pot asocia cu o orientare predominant
cooperant sau una predominant conflictual, rezultnd o schem simpl de clasificare a
tacticilor n cooperante i conflictuale. Alturi de acestea trebuie menionate i unele mecanisme
psihologice ce pot fi adaptate n variate situaii de negociere.
6.3.1. Ameninarea i promisiunea
Ameninarea este o tactic distributiv major, prin care negociatorul ncearc s-l
determine pe oponent fie s fac, fie s se abin s fac ceva. Dei n principiu este de natur
distributiv, n forme nuanate poate fi utilizat integrativ, permind depirea unor blocaje. n
cazul n care este utilizat de manier cooperant, forma (modul de exprimare) este la fel de
important ca i coninutul ei (ex: competitivitatea pieei poate s-l fac pe vnztor s devin
mai rezonabil, dar menionarea ei este fcut n treact, nu ca o afirmaie principal, prea
"amenintoare").
Eficacitatea ameninrii depinde de teama pe care o trezete, aceasta fiind direct
proporional cu credibilitatea celui ce utilizeaz tactica. Acesta este credibil dac oponentul l
percepe c avnd voina i capacitatea de a pune n aplicare ameninarea. De aceea cel care
recurge la ameninare trebuie s fie pregtit s-o transpun n practic n cazul n care aceasta este
ignorat.
G. Kennedy (1998) adaug alte cteva aspecte privitoare la eficacitatea ameninrii:
formularea expres a ameninrii poate spori credibilitatea, dar devine mai restrictiv pentru
cel care o lanseaz nu mai poate da napoi;
formularea voalat este mai puin credibil, dar ofer mai mult libertate privind punerea ei
n practic;
ameninarea exprimat public este mai riscant, deoarece d natere unui mecanism nou
pentru cel ameninat: de protejare a imaginii sale publice; uneori cel ameninat se poate simi
obligat s o resping din acest considerent, dei, n alte condiii (exprimat ntre patru ochi)
ar fi luat-o n considerare.
Promisiunea este o tactic care urmrete acelai scop ca i ameninarea: de a-l determina
pe oponent s fac sau s se abin s fac ceva, dar nu n schimbul eliminrii unei penalizri, ci
n schimbul unor avantaje. Condiiile eficacitii sunt similare celor specifice ameninrii:
promisiunea trebuie s fie credibil i promisiunea trebuie s fie inut.
6.3.2. Tactici cooperante
Tacticile cooperante urmresc s dezvolte nelegerea i ncrederea reciproc. Acestea

sunt axate mai ales pe comunicarea constructiv cu partenerul, adic pe evitarea oricror blocaje
i fraze confruntative:
Tactica "toleranei" se aplic fa de unele "erori" ale partenerului, cum ar fi cereri exagerate
sau argumente nefondate. Negociatorul se abine s rspund negativ, alegnd formule
pozitive (ex: "V propun s privim problema i dintr-o alt perspectiv ").
Tactica "avocatul oponentului" presupune ca idei i soluii banale/ proaste ale partenerului s
fie tratate ca pertinente (ex: "Soluia dumneavoastr mi place foarte mult, dar depete
bugetul meu. Pcat, fiindc a fi acceptat-o imediat.").
Tactica "pasul napoi" se refer la atitudinea fa de propriile erori; astfel sunt recunoscute
erorile ca o cale pentru dezarmarea adversarului.
Alte tactici cooperante vizeaz reducerea tensiunii inerente unei negocieri. n acest sens,
menionm:
tactica "punerii ntre paranteze", aplicabil atunci cnd apare o problem dificil, a crei
abordare ar putea adnci divergenele; prile i asum prin consens amnarea tratrii ei,
107
contnd pe faptul c dup nregistrarea unor progrese ale discuiilor, abordarea punctelor
dificile va fi mai fructuoas;
tactica "aciunii n comun", care presupune organizarea ntr-un cadru informal a unor aciuni
comune pentru protagoniti (a merge la restaurant, a urmri o competiie sportiv etc.) cu
scopul ca partenerii s se cunoasc mai bine, fapt ce poate spori ncrederea i simpatia
reciproc; o alt variant este tactica "clubul de golf" care se refer, ns, doar la ntlnirea
ntr-un cadru relaxant a liderilor echipelor, atunci cnd negocierea nu progreseaz; se
conteaz pe faptul c acetia, ferii de tensiunea tratativelor, pot chiar gsi soluii de ieire
din impas; deoarece liderii acioneaz independent de membrii propriei echipe, este esenial
ca n cadrul acesteia s existe ncredere deplin (pentru a nu aprea acuzaii mpotriva lor).
O tactic a crei aplicare reclam un climat de cooperare este "dezvluirea total".
Negociatorul dezvluie n mod clar i complet care sunt inteniile, obiectivele, informaiile de
care dispune i resursele sale. Este un mare pariu pe cooperare i poate fi eficace, deoarece, de
regul, sinceritatea atrage sinceritate; exist ns i riscul ca cellalt s nu rspund n acelai
mod cooperant. De aceea trebuie evaluate bine circumstanele.
6.3.3. Tactici conflictuale
Un mare numr de tactici urmresc s introduc presiuni asupra adversarului, cu scopul

destabilizrii poziiei sale. Este o abandonare a efortului de a colabora pentru construirea unor
soluii de calitate. Astfel, rezultatul obinut de pri se datoreaz mai degrab formei negocierii
dect soliditii soluiilor.
Cile de transpunere n practic a exercitrii presiunilor sunt diverse. Exemplificm:
refuzul aparent al contactului, comunicrii i tratativelor (tactica "refuzului") sau refuzul
tratrii unor subiecte, chiar dac negocierea este acceptat Negociatorul pretinde c
anumite puncte ale discuiei nu sunt negociabile, ca o condiie prealabil a negocierii (tactica
"nenegociabilul") sau respinge discutarea unui subiect sub pretextul lipsei unei mputerniciri
exprese (tactica "mandatul limitat"). Prin lipsa (aparent) de interes sau prin restrngerea
obiectului negocierii se urmrete s se determine o reducere a aspiraiilor adversarului.
nclcarea regulilor jocului prin auto-asumarea public a unei limite minime a obiectivului
sau prin revenirea asupra lucrurilor convenite Menionm tactica "angajamentul
irevocabil" prin care negociatorul i asum n mod expres (n anumite cazuri n mod public)
anumite limite pe care se (auto-)oblig s nu le depeasc (ex: sindicatul voteaz nivelul
minim al creterii de pre).
Metafora acestei tactici este "camionagiul nebun": pe un drum ngust vin din
direcii opuse dou camioane care risc s se ciocneasc. oferul unuia dintre ele
arunc pe fereastr volanul. Cellalt trebuie s reacioneze.
Tot n aceast categorie, o tactic dezagreabil este cea a "exigenelor n cretere" prin care
negociatorul revine cu noi cereri, chiar dup primirea unor concesii importante (formula
tipic: "Ar mai fi o problem..."). Similar este i tactica "lipsei mandatului" aplicat n cazul
n care negociatorul simte c a cedat prea mult i refuz s semneze contractul sub pretextul
c trebuie aprobat de superiori (practic poate nsemna o reluare a negocierii cu superiorul
lui).
manipularea Tactica "biat bun/ biat ru" este un joc n care intervin doi membri ai
echipei: unul care agaseaz, este inflexibil i respinge orice concesie, devenind dezagreabil,
i unul bun care calmeaz lucrurile, ridic moralul, devine plcut adversarilor i face concesii
(reduse sau minore). Tactica este foarte cunoscut i apare sub denumiri i cu descrieri
variate. Tactica "aprobarea fictiv" este un joc individual, negociatorul pretinznd, dup ce
se cade de acord asupra unui punct de negociere, c trebuie s-i informeze (telefonic)
superiorul. Apoi d o reprezentaie, purtnd discuia telefonic n aa fel nct s reias c
eful nu este mulumit i c depune eforturi pentru a-l convinge (ceea ce reuete n final).
108
Tactica urmrete s induc partenerului de negociere senzaia c i este un aliat, cu riscul s

aib probleme "acas", ceea ce merit o bunvoin echivalent din partea lui.
atitudinea de for Cunoscuta tactic "totul sau nimic" presupune un ansamblu de exigene
formulate de oponent i care trebuie ndeplinite ntocmai de negociator, dac dorete s
ncheie contractul. Adversarul poate avea o atitudine de for i pe parcurs, rmnnd blocat
pe o pretenie la care nu renun (tactica "ncpnrii").
atacuri personale directe asupra adversarului Cele mai multe tactici sunt legate de
comunicare: "atacul personal", "refuzul de a asculta" i "scurtcircuitarea liderului".
Atacarea oponentului ca persoan, a rolului su sau a argumentelor poate lua forme diverse
de la cele benigne (ex: "Prei obosit, nu v-ai odihnit bine?) pn la atacuri directe (ex:
"Dup vrst, nu cred c tii suficient de bine produsul i piaa!") sau dure ("Am impresia c
nu tii ce vorbii!", "Venii cu propuneri rezonabile, nu cu aberaii!"). Alte forme sunt:
critica, nvinuirea adversarului (ex: pentru lipsa de progres a tratativelor), atribuirea de
intenii (ex: "Evitai subiectul pentru c nu avei argumente."). Refuzul de a asculta const n
blocarea ncercrilor oponentului de a-i exprima un punct de vedere, ntreruperea lui cnd
vorbete, punerea sub semnul ntrebrii a informaiilor date de acesta, evitarea contactului
vizual. O modalitate de a destabiliza echipa advers este reprezentat de ignorarea liderului
acesteia, negociatorul privind i adresndu-se constant altui membru al echipei cnd pune
ntrebri sau aduce argumente.
atacuri indirecte prin crearea de situaii stresante sau agasante Oponentul este pus n situaii
de natur s-i slbeasc rezistena fizic i psihic (ex: este aezat lng caloriferul fierbinte,
cu faa spre fereastr sau spre alt surs de lumin, este cazat ntr-un hotel zgomotos, i se
organizeaz vizite obositoare n incinta fabricii sau, pentru sear, programe de divertisment
prelungite). Alteori oponentul este pus n situaii agasante prin ntrzierea negociatorului la
discuii sau neprezentarea la edina programat (tactica "scaunului gol").
utilizarea neloial a timpului, constnd cel mai adesea n prelungirea negocierii cu scopul de
a uza oponentul tactici:
- desfurarea unor edine maraton, de mare uzur,
- ntreruperile frecvente sub diferite pretexte,
- abuzul de obiecii false care in n loc negocierea,
- retragerea temporar de la tratative (tactica "scaunului gol"),
- revenirea asupra problemelor clarificate,
- mimarea ignoranei care oblig partenerul s consume timp pentru explicaii simple sau
pentru reluarea lor,
- folosirea tcerii prelungite (momentele de tcere sunt suportate cu greu de oameni, astfel
c este posibil s se obin concesii doar pentru c cellalt dorete s scape de asemenea
clipe neconfortabile).
utilizarea unor informaii false sau exagerate, categorie n care cel mai des uzitate sunt:
- pedalarea pe ideea c ali concureni abia ateapt s profite de ocazie, n cazul n care
partenerul nu decide s ncheie afacerea (tactica "concurenei inexistente");
- argumentarea refuzului unor propuneri prin lipsa resurselor bugetare sau prin politica
firmei (tactica "limita resurselor"); n ultimul caz, dac constrngerile invocate sunt reale
(ex: "nu se accept plata n avans"), prile pot cuta mpreun soluii adecvate (ex: un alt
produs de calitate, dar de serie, care este mai ieftin); ns argumentele lansate tactic
reprezint o form de presiune asupra poziiei oponentului.
Pentru contracararea acestor tactici este esenial pstrarea calmului. Negociatorul trebuie
s i dea seama c nu este vorba de mici eecuri de comunicare ce pot fi tolerate, ci de
manifestri sistematice de natur tactic. n acest caz, poate alege, n funcie de circumstane,
rspunsuri diferite:
solicit corectarea condiiilor necorespunztoare (n cazul condiiilor stresante);
ignor atacurile, urmnd cu calm propriul plan de negociere;
109
pune n discuie n mod deschis tactica de atacuri personale ("Am observat c nu vrei s
ascultai. Putei s-mi explicai cum credei c putem ajunge la o nelegere n aceste
condiii?");
recurge la ameninare ("Dac nu suntei dispus s discutm corect, ne putem retrage din
negociere.").
6.3.4. Tactici de influenare psihologic
Anumite tactici, fr a avea un caracter clar cooperant sau conflictual, se bazeaz pe

mecanisme psihologice i urmresc influenarea partenerului. Avem n vedere mai ales
alimentarea ego-ului interlocutorului prin confirmri ale valorii sale sau tendina oamenilor de a
se ataa de deciziile i investiiile anterioare (bani, timp, efort etc.). Contnd pe probabilitatea
ridicat a obinerii efectelor scontate, se contureaz:
tactica "complimentrii" - pornete de la adevrul simplu c oamenii sunt foarte ataai de
propriul ego i sunt sensibili la recunoaterea calitilor de ctre ceilali (ceea ce d o
confirmare a imaginii favorabile despre sine);
Negociatorul ncearc prin complimente s ctige simpatia celuilalt i, evident,
s-l determine s fie mai flexibil. Complimentele trebuie alese i formulate cu
abilitate; ele nu trebuie s se refere la caliti imaginare, ci la unele ct mai
apropiate de realitate. Exagerarea nu are succes deoarece negociatorii sunt destul
de experimentai pentru a distinge tacticile adversarului, riscnd ca linguitorul
s-i piard credibilitatea.
tactica "piciorul n prag" - mecanismul psihologic pe care se bazeaz este acela c oamenii
se simt ataai de investiiile i deciziile fcute (nu numai pecuniare, dar i ca timp sau ca
sentimente).
Franklin a aplicat-o la un moment dat n modul urmtor: a trimis unui coleg din
Senatul SUA, care i era ostil, o scrisoare n care i-a spus c este la curent cu
faptul c deine o carte valoroas pe care o cuta de mult vreme i i-a cerut-o
mprumut. Era o cerere pe care adversarul su nu putea, n mod rezonabil, s i-o
refuze i avea toate ansele s conduc la realizarea unui pod pentru o nelegere
viitoare.
Ca tactic de negociere, aceasta const n solicitarea unei concesii nensemnate pentru
nceput i numai dup obinerea ei trecerea la o alta, de o valoare mai mare. ansele de a
primi un rspuns pozitiv la aceasta din urm cresc n aceste condiii fa de cazul n care
concesia important ar fi fost cerut de la bun nceput.
O alt tactic cu un puternic coninut psihologic este "mizarea pe slbiciune". n general
negociatorii se strduiesc s mascheze o eventual poziie mai slab de negociere, pentru c,
dac va fi cunoscut, cellalt ar putea s speculeze situaia n interesul su. Uneori negociatorul
slab poate opta pentru o abordare diametral opus: scoate n eviden i face parad de propria
slbiciune. Rezultatele par a fi mai bune n faa unui adversar puternic i ncreztor n sine, care
poate deveni mai generos; n schimb un adversar nesigur pe puterea sa este mai degrab tentat s
exploateze slbiciunile expuse deschis.
6.3.5. nelciunea n negociere
Cele mai multe tactici de nelare a oponentului apar la nivelul comunicrii de informare,
adic sunt legate de informaiile transmise partenerului. Ele se ncadreaz n una dintre
urmtoarele categorii:
omiterea dezvluirii adevrului, deseori fiindc victima nu pune suficiente ntrebri sau nu
pune ntrebrile potrivite (nelciune pasiv);
transmiterea de informaii ce falsific adevrul (nelciune activ), mai concret:
110
- oferirea de date false sau vechi;

- exprimarea unor intenii i obiective ce nu corespund realitii (intenii nesincere);
- ascunderea lipsei autoritii de a negocia, urmrind doar s afle ct mai multe despre
poziia i prioritile oponentului (autoritatea greit definit);
- referirea n timpul discuiei la concesii care ar fi fost deja primite, dei nici n-au fost
discutate (concesii inexistente).
Tot forme de nelciune sunt i:
aciunile agresive (numite adesea de tip "Atila Hunul") n care oponentul abordeaz un
registru de comportamente dure de ameninare, atacuri personale, exercitare de presiuni, cu
manifestri verbale brutale i ultimatumuri;
aciunile subversive precum: plasarea de microfoane n camera rezervat echipei oaspete sau
"uitarea" unor documente secrete care s fie gsite de echipa advers.
Negociatorul trebuie s acorde atenie unor semnale care indic n cele mai multe cazuri
tentative de nelare: oportuniti aparent excepionale de ctig sau posibiliti neateptat de
bune pentru a evita o pierdere, perspectiva unor penaliti sau a altor consecine nefaste n cazul
nerespectrii unor condiii sau termene i determinarea de a lua decizii rapide sub presiunea
timpului.
Contracararea tentativelor de neltorie este uneori foarte dificil. Totui se poate ine
cont de urmtoarele recomandri:
- lcomia ce poate fi exploatat de adversar trebuie inut sub control (ex: nencredere fa de
ctigurile excepionale promise);
- negociatorul trebuie s fie precaut fa de informaiile i documentele justificative prezentate
de adversar (ex: lista oficial de preuri practicate de companie poate a fost tiprit special
pentru acea negociere);
- dac prevede c jocul nu va fi tocmai corect, negociatorul nu trebuie s includ n echip
persoana cu putere de decizie; astfel, dac presiunea devine prea puternic i atitudinea
partenerului prea agresiv, el poate ctiga timp, solicitnd un rgaz pentru a lua contact cu
decidentul; de asemenea, introducerea n echip a unui "expert neutru" cu rol aparent doar
decorativ poate descuraja agresivitatea adversarului prin simpla prezen;
- negociatorul trebuie s pun ntrebrile necesare: n multe cazuri el cade victim nelciunii
pentru c se ferete s par suspicios i nu pune ntrebri detaliate care s previn tentativa
adversarului; negociatorul trebuie s fie ntotdeauna precaut; el trebuie s foreze discutarea
direct i la obiect a oricrui aspect dubios;
- e necesar rezumarea discuiilor, o tehnic util n orice tip de negociere i, n special n
negocierile dificile; obiectivul rezumrii este acela de a mpiedica adversarul s mizeze pe
nenelegerea unor puncte discutate (ex: concesii inexistente); poziia adversarului va fi
rezumat astfel nct s-i pun n lumin slbiciunile (ex: " Sunt sigur c nu ai spus aa i v-
am neles eu greit."), n timp ce poziia proprie va fi rezumat accentund avantajele
evidente ale concesiei fcute;
- trebuie s trateze cu umor ncercrile depistate de neltorie (evitnd totui sarcasmul i
ironia);
- dac discuiile capt aspecte nedorite, negociatorul poate considera drept rspuns adecvat
adoptarea unei poziii pasive, lsndu-l pe cellalt s se dezlnuie i, astfel, s fac greeli;
aceast opiune poate fi preferabil trecerii pe poziii defensive (atac, aprare), dei ea nu
poate fi aplicat ntotdeauna;
- dac negociatorul suspecteaz o nelciune, trebuie s lmureasc acele aspecte ct mai
politicos posibil; o tehnic util este ca negociatorul s accentueze valorile morale pe care
partenerii ar trebui s le respecte, iar n continuarea unor asemenea discuii, s gseasc n
comun cile prin care s fie penalizat nelciunea pasiv sau activ, evideniind i grania
dintre nelciunile minore i frauda major.
111
CURS 7 STRATEGII N NEGOCIEREA DISTRIBUTIV I
INTEGRATIV
Negocierea distributiv se bazeaz pe demersul negociatorilor de a-i repartiza valori
existente, fiecare ncercnd s-i maximizeze partea care i revine. n realitate, caracterul pur
distributiv este destul de rar, aprnd doar n situaiile cnd se trateaz un obiect unic (de
exemplu, numai preul). Atunci cnd exist mai multe obiecte apar condiii pentru nglobarea
unor elemente integrative, ceea ce presupune atenie acordat nevoilor partenerului i gndirea n
comun a unor soluii creative. n acest sens este ilustrativ negocierea comercial n care
aspectele distributive (adesea predominante) se articuleaz n mod necesar cu cele integrative.
7.1. STRATEGIA NEGOCIERII DISTRIBUTIVE CU OBIECT UNIC
O form de negociere distributiv foarte interesant este cea cu obiect unic (ex: preul
este singurul punct de negociere). Studiul acestei forme este important deoarece:
a) se regsete n multe situaii ex: (1) mprirea unui bun sau a unei resurse (o singur
main este n serviciul a doi directori); (2) negocierea competitiv n care fiecare parte
dorete mai mult n defavoarea celuilalt (eful de sindicat a promis oamenilor c va
negocia "la snge" cu direcia);
b) se poate ntlni i n diferite momente de pe parcursul unei negocieri comerciale sau de
alt natur;
c) permite nelegerea strategiei negociatorului.
7.1.1. Aspecte generale ale negocierii distributive cu obiect unic
A. Condiia existenei unei zone de acord pozitive

Pornind de la situaia negocierii preului, vnztorul i cumprtorul i definesc punctele
de ruptur ce definesc zona de acord. Condiia pentru ca prile s poat ajunge la un rezultat (s
ncheie tranzacia) este ca PRv < PRc; doar atunci zona de acord este pozitiv.
Zon pozitiv de acord: Vnztorul este dispus s vnd maina cu 2.500 euro, iar
cumprtorul poate oferi cel mai mult 3.000 euro.
PRv = 2.500
V
C
PRc = 3.000
Zon negativ de acord: Punctul de ruptur al cumprtorului este 2.200 euro.
PRv = 2.500
V
C
PRc = 2.200
n cazul zonei negative de acord, prile pot s poarte tratative (deoarece nu i cunosc
punctele de ruptur i nu pot ti c zona este negativ), dar vor simi mai devreme sau mai trziu
c nu ajung la nici un rezultat.
B. Filozofia i obiectivele negociatorilor

Filozofia negocierii distributive cu obiect unic se bazeaz pe o premis cunoscut: ceea
ce ctig unul pierde cellalt sau dac o parte obine mai mult, cealalt obine mai puin. ntre
punctele de ruptur i punctul de acord (preul final) apar diferene pe care le numim surplus,
deoarece reprezint ceea ce obine n plus fiecare parte. Astfel, presupunnd c punctul de acord
este 2.700: surplusul vnztorului este 200 (2.700 2.500), iar surplusul cumprtorului este 300
(3.000 2.700).
Obiectivele fiecrei pri sunt reprezentate de maximizarea surplusului su:
- obiectivul vnztorului: max (PA PRv);
- obiectivul cumprtorului: max (PRc PA).
C. Satisfacia negociatorului
S presupunem c vnzarea mainii se perfecteaz la preul de 3.000 de euro.
PRv Pre final PRc mai muli bani
2.500 3.000 4.000
Prile i-au adjudecat urmtoarele surplusuri: cumprtorul - 1.000 de euro i vnztorul

- 500 de euro. Comparnd aceste cifre pare c un rezultat mai bun a fost obinut de cumprtor,
dar asemenea comparaii nu sunt relevante pentru a determina dac fiecare parte este mulumit
de rezultat. Trebuie s ne plasam ntr-o situaie mai apropiat de realitate i s nu ignorm
urmtoarele aspecte:
- prile i stabilesc punctele de ruptur n funcie de considerentele lor personale, i nu de
criterii externe;
- nici una din pri nu cunoate dinainte, nu afl pe parcurs i nici chiar la finalul negocierii
punctul de ruptur al adversarului; este teribilist o declaraie de genul: "A fi acceptat i
2.500 de euro pentru main." i prin urmare nici n final nu se poate determina surplusul
celuilalt pentru a face comparaii.
Aprecierea c rezultatul este satisfctor o poate face doar fiecare parte pentru sine n
funcie de surplusul obinut i de ali factori (ex: ct de slab era poziia sa de negociere n acel
moment, de ce informaii a dispus etc.).
Putem nelege c i n negocierea distributiv, bazat pe o abordare ctig-pierdere,
prile pot considera c s-a ajuns la un acord corect. Pot fi satisfcute de rezultat atunci cnd
fiecare a obinut un surplus pe care l apreciaz ca fiind satisfctor n condiiile date (evoluie a
pieei, putere de negociere, presiune a timpului, informaii deinute etc.).
7.1.2. Mecanisme n desfurarea negocierii cu obiect unic
Desfurarea negocierii cu obiect unic se leag de evaluarea ansei de realizare a

nivelului de aspiraie, anumite mecanisme psihologice i liniile strategice ale negociatorului.
a. Evaluarea ansei de realizare a nivelului de aspiraie
Realizarea nivelului de aspiraie depinde de ct va ceda oponentul. De aceea, n
negocierea distributiv cu obiect unic, fiecare parte este obsedat de ntrebarea "Pn unde este
dispus cellalt s cedeze?" (ex: vnztorul ncearc s estimeze ce anse are s obin un pre mai
mare, iar cumprtorul, dac cellalt va reduce preul). Rspunsul depinde de:
1) BATNA oponentului dac BATNA oponentului este slab, acesta va ceda mai mult;
2) situarea PR al oponentului ansele realizrii aspiraiei sunt mai mari dac PR al
negociatorului B este mai ndeprtat de nivelul aspiraiei negociatorului A (ex:
aspiraia cumprtorului este 2.800; varianta 1: PRv este 2.500; varianta 2: PRv este
2.000; n varianta 2 ansele realizrii aspiraiei cumprtorului sunt mai mari).
Apare un joc de aprecierilor subiective ale negociatorului cu privire la BATNA celuilalt
i PR al celuilalt cu implicaie asupra evalurii ansei proprii de a-i atinge nivelul aspiraiei (fig.
7.1).
113
Aprecieri subiective
cu privire la Nivelul propriei
oponent aspiraii
(BATNA, PR)
Alte informaii Concesii
Figura 7.1. Evaluarea nivelului propriei aspiraii
Aprecierile subiective asupra BATNA i PR ale oponentului se modific n funcie de

informaiile obinute de negociator din comunicarea cu oponentul. Ele sunt influenate i de orice
alte informaii primite de la cellalt explicit sau deduse din spusele ori comportamentul su.
Astfel, cumprtorul poate afla sau deduce c proprietarul mainii are nevoie urgent de bani
(fiindc s-a ivit ocazia s achiziioneze o alt marc de autoturism i pe care o pierde dac
ntrzie). Aceast informaie nou probabil c va influena pozitiv aprecierea cumprtorului
privitor la ansa de a ajunge la preul sperat de 2.800 de euro. n schimb o informaie credibil
despre alte persoane interesate de main ar avea efectul invers: cumprtorul ar aprecia c ansa
obinerii preului sperat este mai mic (i poate ar cobor nivelul de aspiraie).
b. Mecanisme psihologice eseniale
Efectul de ncadrare
Negociatorul nu cunoate PR al oponentului i din aceast cauz se afl
ntotdeauna n dilema de a continua s cear sau s se opreasc. Dilema const n faptul
c, pe de o parte, dac nu se oprete i poate mri surplusul, dar, pe de alt parte, apare i
riscul ca cellalt s-l oblige s cedeze el nsui sau s se retrag din negociere. Deciziile
luate de negociator (s cedeze o concesie, s accepte oferta, s o resping etc.) depind de
punctele sale de referin.
Ex: Un punct de referin poate fi ceea ce consider negociatorul a fi un "pre corect"
(determinat, la rndul lui, de percepiile sale asupra pieei, produsului etc.)
- Dac opiunea care i se ofer, raportat la punctul su de reper (de exemplu, preul
propus), l determin s aprecieze c obine un ctig, atunci o va accepta. Putem
spune c se comport ca o persoan care evit riscul continurii negocierii.
- Dac apreciaz c din comparaia nivelurilor rezult o pierdere i va asuma riscul i
va continua s cear concesii.
O modificare a punctului de referin are efecte asupra deciziei negociatorului de
a cere noi concesii sau de a accepta concesiile fcute pn atunci.
Efectul de ancorare
Un alt mecanism psihologic care afecteaz procesul decizional al negociatorului
se numete ancorare i const, n esen, n importana dat de mintea omului unei prime
informaii primite. Aceasta poate veni de oriunde (ex: un director citete n ziarul de
diminea c vnzrile de mutar au sczut; tirea l determina s accepte un obiectiv mai
puin ambiios pentru vnzrile pe semestrul urmtor din planul prezentat de directorul
comercial). n negociere, prima ofert este o astfel de informaie cu capacitate de
ancorare. n mod normal, dup primirea ei, partenerul i reevalueaz nivelul de aspiraie.
Dac a sperat s cumpere automobilul cu 2.800 de euro, iar cererea iniial a vnztorului
este de 4.500 de euro, sunt anse s-i abandoneze sperana de a plti att de puin i s
i reduc nivelul de aspiraie.
Negociatorul experimentat cunoate mecanismele psihologice care pot altera
procesul propriu de luarea deciziilor i ncearc s nu se lase prins n asemenea capcane.
114
Astfel, la primirea unei cereri neateptat de ambiioase (cum este cea de 4.500 de euro) va
dori probabil s afle mai multe detalii i va cere informaii suplimentare pentru a aprecia
corect dac nivelul aspiraiei sale nu a fost justificat sau dac este doar o capcan a
interlocutorului.
c. Linii strategice ale negociatorului
Din prezentarea mecanismelor anterioare se contureaz direciile strategice principale ale
negociatorului:
Descoperirea punctului de ruptur al partenerului i acoperirea celui propriu:
Descoperirea punctului de ruptur al adversarului ar deveni o prghie esenial n mna
negociatorului, deoarece ar ti pn unde poate s preseze pentru a-i mri surplusul.
Dac proprietarul mainii ar ti c interlocutorul su este dispus s plteasc maxim
4.000 de euro, ar inti spre un pre apropiat de acesta i ar continua s cear concesii. Se
nelege ns c negociatorii ascund cu grij acest tip de informaie; ca urmare ntrebrile
care ar amenina acest secret primesc rspunsuri vagi: se rspunde printr-o alt ntrebare
sau se dau rspunsuri pariale.
Influenarea punctului de ruptur al oponentului: Acesta se poate realiza doar dac
poate fi schimbat percepia oponentului cu privire la ceea ce nseamn o afacere bun.
Se pot folosi argumente care s arate ce important este afacerea respectiv, ce avantaje
are dac accept etc.
Influenarea BATNA oponentului: Influenarea se concentreaz pe a-i arta
oponentului c ncheierea acelei afaceri este cea mai bun alternativ pe care o are. Nu
trebuie s apar nici o devalorizare care s l fac s cread c nu poate obine mai mult
pentru c nu este capabil, ci este important ca cellalt s se simt satisfcut i s simt c
a fcut o afacere bun.
Influenarea cadrului de referin al oponentului: Orice argument care poate s-i
modifice informaiile pe care i-a fundamentat nivelul ridicat de ateptri poate s
schimbe punctul su de reper, pentru a aprecia mai bine o ofert. De pild, se
demonstreaz c preul pieei este altul dect cel prezumat.
Utilizarea ancorrii: Un nivel propriu ridicat de aspiraie va conduce la oferte mai
ambiioase care pot ancora oponentul.
Abordarea creativ: n practic nu este obligatoriu ca negocierea, chiar cu obiect unic,
s fie pur distributiv. Prile pot introduce i elemente integrative. n exemplele
menionate prile:
pot s procedeze ca n cazul rezolvrii unei probleme;
pot porni de la clarificarea intereselor (cele dou surori pot s descopere c nu
doresc acelai lucru de la portocal, ci una vrea coaja pentru o prjitur, iar
cealalt miezul ca s fac suc);
pot introduce n discuie elemente noi (de pild, n cazul negocierii sindicale,
direciunea pune problema creterii productivitii prin pregtire profesional).
7.1.3. Tactici referitoare la primirea i acordarea concesiilor
Schimbul final de concesii, n vederea acoperirii diferenei reale dintre poziiile prilor,
este abordat din perspectiva vnzrii unei "mrfi". Abilitatea negociatorului const n
accentuarea costului i valorii concesiei pe care o ofer i minimalizarea costului i valorii
ofertei primite. n acest sens sunt utilizate stratageme i tactici de argumentare diferite.
Cel care ofer concesia o va susine astfel:
arat c nu constituie o practic uzual, c nu este acordat de concureni;
descrie o problem important a partenerului i arat cum este rezolvat prin concesia oferit;
subliniaz avantajele financiare sau de alt natur ale concesiei i face, n prezena
partenerului, calcule care le demonstreaz;
115
subliniaz costul ridicat pentru ofertant;

arat c n trecut asemenea concesii au avut rezultate bune pentru partener.
Alte stratageme care urmresc acelai obiectiv (de maximizare a costului i valorii
concesiei oferite) sunt:
sugerarea n cursul discuiilor a faptului c o asemenea ofert nu poate fi acordat, astfel c
acordarea ei n final apare ca o mare cedare;
sugerarea disponibilitii de a acorda o concesie minor, iar apoi mrirea valorii acesteia.
Abordarea este opus n cazul primirii unei oferte: se minimalizeaz costul i valoarea
acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:
concesia este tratat ca ceva de la sine neles, ceea ce este echivalent cu a afirma c nu este o
concesie real, adic avnd valoare i cost foarte mici;
se arat c este o concesie care se nscrie n practica normal, concurenii partenerului
obinuind s o acorde i ei;
beneficiul obinut prin concesie este nesemnificativ, existnd i fr primirea acesteia;
costul pentru cel care o ofer este nesemnificativ, existnd oricum i nu ca urmare a acordrii
ei.
De asemenea, ca stratagem, cel care o primete pregtete terenul sugernd o concesie
major care s-i fie acordat, dup care sugereaz o alta minor (inta sa real), ca o alternativ
pentru partener.
7.2. METODA PRINCIPIAL DE NEGOCIERE
O cale prin care se ncearc evitarea dezavantajelor negocierii poziionale este metoda
principial. Aceasta a fost elaborat n cadrul Proiectului de Negociere de la Harvard i expus
de Fisher, Ury i Patton n 1981 n lucrarea "Getting to Yes".
7.2.1. Critica negocierii distributive
Negocierea distributiv presupune c fiecare ocup o poziie de negociere, o apr sau

face concesii pn se ajunge la un compromis. Scopul practic al ocuprii unor poziii este de a
comunica partenerului dorinele, interesele proprii i de a oferi puncte de sprijin pentru micrile
ce conduc la acomodarea intereselor. ns aceast abordare a negocierii pe baza ocuprii unor
poziii are cteva dezavantaje:
1. exist tendina de a acorda o atenie mai mare aprrii poziiilor dect satisfacerii intereselor
Negociatorul ncearc s-l conving pe partener c nu poate ceda. Apare un interes nou, al
pstrrii aparenelor, care l determin s i pun de acord aciunile viitoare cu poziiile
iniiale. Acesta complic jocul, iar rezultatul poate fi nemulumitor pentru toi.
2. conlucrarea este ineficient Se pornete de la poziii extreme, cu scopul de a mri ansa de
ctig, se ascund adevratele intenii, se apr poziiile proprii cu ncpnare, se fac
concesii doar n msura n care sunt avantajoase. Ca urmare, legat de inflexibilitate sau
concesii, apar numeroase decizii ce trebuie luate pe parcurs: cnd s cedm, ct s cedm, ce
s cerem etc. Se ajunge la acord dup un timp mai lung i cu un efort mare.
3. lupta pentru poziii pune n primejdie relaia Conlucrarea devine adesea o lupt a voinelor
i un teren de etalare a puterii de negociere. Astfel se acumuleaz tensiuni ce pot afecta
negativ relaia, chiar dac se ajunge la un acord. Acest aspect este cu att mai critic, cu ct
calitatea relaiei dintre pri este mai important pentru acestea (ex: manager-subaltern,
colegi, membrii familiei, state). n mod evident, relaia va fi puternic afectat ntr-o abordare
agresiv. Dar nici a deveni prea conciliant, indulgent, cu scopul de a salva relaia, nu este o
soluie bun, deoarece negociatorul devine vulnerabil.
116
7.2.2. O abordare alternativ: metoda principial
Premisa de la care se pornete este aceea c negocierea se desfoar pe dou niveluri:

Nivelul 1 al coninutului, adic al obiectelor negocierii (probleme de fond, clauze
discutate);
ex: condiiile contractuale (cantitate, calitate, pre, termen de livrare, modaliti i
termene de plat etc.), salariul, chiria, condiiile unei aliane politice, termenii
unui tratat de pace
Nivelul 2 al regulilor jocului, adic modul n care sunt negociate problemele de fond.
Fiecare aciune a negociatorilor privete nu numai coninutul (chiria, salariul), ci
i alte aspecte: orientarea mai conciliant sau mai conflictual de comportare,
flexibilitatea, rigiditatea, procedeele de lucru, maniera de comunicare i de
influenare etc.
Cel de-al doilea nivel se nate de regul n afara unor decizii contiente, deoarece
negociatorii se concentreaz de regul asupra coninutului i nu dau atenie altor
aspecte. Probabil c doar negociatorii nceptori sau cei care ntlnesc parteneri
dintr-un alt spaiu cultural, complet diferit de al lor, simt nevoia s se concentreze
i asupra aspectelor de metod. Totui fiecare aciune, chiar dac privete n mod
direct coninutul problemei, reverbereaz i n planul regulilor i metodelor.
Pornind de la aceste observaii putem enuna principiile de baz ale metodei Fisher i Ury:
Separarea oamenilor de problema n discuie

Concentrarea ateniei asupra intereselor i nu a poziiilor
Cutarea unor alternative nainte de adoptarea deciziei
Utilizarea unor criterii obiective n scopul adoptrii deciziilor
Separarea oamenilor de problema n discuie

Negociatorii doresc s ajung la o nelegere care s le satisfac interesele de baz, dar n
acelai timp ei sunt interesai i de relaia cu cellalt. La nivelul minim ar dori ca relaia s fie
suficient de bun pe parcursul interaciunii pentru a se putea ajunge la o nelegere. n plus,
adesea partenerii sunt interesai de meninerea unei relaii bune i pe termen lung (ex: managerii
i subalternii, colegii, membrii familiei, dar i vnztorii i o parte dintre clieni).
Deoarece planul coninutului se combin cu relaia, apare o problem uman, prin aceea
c modul de conlucrare dintre pri i rezultatele obinute sunt influenate de subiectivitatea
negociatorilor. Negociatorii sunt indivizi care au sentimente, puncte de vedere, valori i provin
din medii culturale variate. Ca indivizi, acetia au reacii foarte diferite ntr-o interaciune de
tipul negocierii, n funcie de o multitudine de factori contextuali sau subiectivi. Relaia de lucru
poate fi de ncredere i nelegere sau se poate caracteriza prin apariia unor reacii adverse:
suprare, team, frustrare, ofens, ostilitate.
Este util ca negociatorul s fac distincie ntre problema de fond, unde dorete s obin
anumite rezultate, i problema uman, unde obiectivul este meninerea unei relaii bune cu
partenerul. Dac negociatorii se consider adversari ei se vor confrunta, se vor ataca i se vor
apra. Le va fi greu s separe problema de oameni. De aceea strategia optim este s se considere
ca fiind parteneri care urmresc s rezolve o problem n care, orict s-ar displace unul pe altul,
sunt implicai deopotriv. Cele dou obiective rezultat i relaie nu sunt neaprat
contradictorii.
Pentru aceasta, abordarea negociatorului trebuie s fie orientat astfel:
- s combine o atitudine intransigent fa de problem (n sensul efecturii unor concesii
doar n mod justificat) cu una ngduitoare fa de oameni;
- pentru problemele umane s utilizeze metode adecvate, psihologice.
117
Concentrarea ateniei asupra intereselor i nu a poziiilor

Fiecare interes, de obicei, poate s fie satisfcut de mai multe poziii de negociere. De
exemplu, interesul proprietarului mainii de a obine suficieni bani pentru a putea cumpra o alt
main poate fi satisfcut i de un pre de vnzare a mainii proprii mai mare, dar i de un pre
ceva mai mic, dar cu ncasarea sumei imediat.
n spatele unor poziii conflictuale se afl att interese comune sau compatibile, ct i
conflictuale. De regul considerm c dac poziiile noastre de negociere sunt opuse i interesele
sunt opuse. De pild, dac pe noi ne intereseaz micorarea chiriei, nseamn c pe proprietar l
intereseaz mrirea ei.
ns, o examinare mai atent a intereselor prilor poate dezvlui mai multe categorii de
interese, i anume: comune, diferite i opuse. De exemplu, n cazul rennoirii unui contract de
nchiriere a unui apartament:
interese comune: stabilitate (adres stabil, chiria stabil), un apartament bine
ntreinut, prile s se neleag una cu alta;
interese diferite care nu sunt n conflict: zugrvire sau alte amenajri interioare (ce
culoare s fie aleas pentru zugrveal), chiria n avans (chiriaului i este indiferent
dac pltete o lun n avans);
interese opuse: mrimea chiriei.
Descoperirea intereselor comune servete ca baz de construcie a nelegerii. De
asemenea, interesele diferite sunt utile pentru c pot fi satisfcute nevoile unei pri fr a fi
afectate n mod semnificativ interesele celeilalte pri. Putem spune c nelegerea este posibil
tocmai pentru c prile au interese diferite. Dac cumprm ceva, este pentru c interesul nostru
pentru bunul respectiv este mai mare dect cel pentru suma de bani pe care o pltim. Lucrurile
stau invers cu vnztorul, pentru care suma respectiv este mai important dect bunul.
Pe baza intereselor comune sau compatibile prile pot s manevreze mai bine interesele
opuse. De pild, este posibil ca prile s ajung la un contract pe termen lung (interes comun) i
la mprirea cheltuielilor pentru zugrvire, interesele opuse date de mrirea sau micorarea
chiriei fiind astfel mai uor de armonizat.
Cutarea unor alternative nainte de adoptarea deciziei i utilizarea unor criterii obiective
n scopul adoptrii deciziilor
Cele dou principii reprezint o dezvoltare fireasc a demersurilor anterioare: separarea
oamenilor de problem permite aplicarea unor metode adecvate pentru fiecare dintre cele dou
planuri. Separnd aspectele psihologice, problema poate fi abordat ntr-o manier mai obiectiv,
urmrind satisfacerea intereselor identificate. Att generarea unor alternative, ct i folosirea
unor criterii obiective sunt mprumutate din procesul raional al adoptrii deciziilor. Semnificaia
este aceea c negociatorii vor conlucra conform viziunii i se consider parteneri ce particip la
rezolvarea problemei comune.
Avantajele metodei principiale se leag de creterea anselor de a se ajunge la soluii

satisfctoare i raionale prin concentrarea pe interese i prin utilizarea unor criterii obiective,
de avansarea treptat i eficient a tratativelor spre consens prin colaborarea ambelor pri i de
adoptarea unor metode adecvate fiecrui plan datorit separrii oamenilor de problem i
ajungerea la un acord amiabil pe aceast baz.
118
7.2.3. Tratarea problemei umane
Cele mai frecvente probleme umane ce influeneaz i conlucrarea n cadrul negocierii

sunt: sentimentele, percepia, comunicarea i interesele.
a. Reguli privind tratarea sentimentelor:
1. Identificarea sentimentelor i a cauzelor acestora
ncercai s identificai i s nelegei sentimentele dv. i ale celorlali, prin examinarea
acestui aspect pe parcursul negocierii. Se pot lua chiar notie n timpul discuiilor.
ntrebrile cheie sunt:
- Ce sentimente constatai la dv.? (ex: emoie, suprare, relaxare, enervare)
- Dar la ei?
- Care poate fi cauza acestor sentimente? (ex: ngrijorare din cauza mizei afacerii,
nedrepti mai vechi)
2. Discutarea sentimentelor
n centrul discuiilor pot fi aduse sentimentele. Aceasta trebuie fcut ntr-un mod care
s nu irite, cu atenie egal pentru sentimentele proprii, ct i pentru ale celorlali. Prin
discutarea deschis se poate da negocierilor o not mai puin conflictual, cu orientare
spre rezolvarea problemelor.
3. Controlul izbucnirilor emoionale
Exprimarea sentimentelor, mai ales a celor de suprare nsoite de nvinovirea
adversarului, este riscant deoarece poate duce la o ceart violent. n asemenea
situaii, strategii potrivite ar putea fi:
- s l lsai pe adversar s "se descarce" (n loc de a rspunde asemntor sau de a
prsi masa tratativelor); uneori dup ce spun ce au pe suflet, oamenii pot discuta
mai raional; dac apreciem c este bine s tolerm descrcarea emoional a
celuilalt, strategia cea mai bun este s ascultm calm, fr s rspundem la atacuri,
i, din cnd n cnd, s cerem vorbitorului s continue pn termin ce are de spus;
- s stabilii de la nceput regula de a nu se supra dect o singur persoan o dat
(regula a fost aplicat de un comitet de rezolvare a conflictelor din industria
siderurgic din SUA n anii '50); dac regula este nclcat, este un semn de
pierdere a controlului.
4. Efectuarea unor gesturi simbolice (ex: un semn de nelegere, o scuz)
Asemenea gesturi sunt puin costisitoare, dar au efect benefic mare pe plan emoional.
b. Reguli de tratare a percepiilor
1) S acceptm c oamenii percep diferit aceeai realitate
Oamenii percep realitatea obiectiv mediat de un sistem de referin individual, rezultat
al unor determinani diferii: ereditatea, educaia i, n special, experienele de via
individuale. Are loc un proces de filtrare de percepere selectiv a mediului (un proverb
rusesc spune c fiecare privete lumea din clopotnia propriului sat). Astfel, avem
tendina:
- s adunm dovezi care ne confirm opiniile deja formate i s le eliminm pe cele
care ni le contrazic;
- s reinem doar ceea ce dorim;
- s refolosim selectiv informaiile memorate;
- s ne revizuim amintirile.
n negociere explorarea percepiilor prilor este un aspect esenial al jocului. De
regul, fiecare parte vede doar prile bune ale cazului su i prile proaste ale cazului
adversarului.
2) S explorm i s nelegem perspectiva prii adverse
Nu este suficient s nelegem c partenerii vd lucrurile diferit de noi. Trebuie
fcut efortul de a nelege cum vd ei lucrurile, care sunt percepiile lor. n negociere,
nelegerea perspectivei celeilalte pri reprezint o cale important pentru ajungerea la
119
acord. Adesea, aceasta nu este numai un mijloc pentru soluionarea problemei, ci este
problema nsi, deoarece divergenele apar din felul n care prile vd problema.
A nelege punctul de vedere al adversarului nu nsemn a fi de acord cu el. Se
poate ntmpla ns ca nelegnd mai profund prerea celuilalt s ne schimbm noi
nine prerile despre problem, ceea ce ar putea fi considerat un pre pltit pentru acest
demers de cunoatere; de fapt, trebuie privit ca un beneficiu obinut.
3) S percepem adversarul n mod echilibrat
Trebuie evitate unele erori de apreciere ce pot conduce la percepii distorsionate. Sunt
frecvente erori de percepie precum:
- tendina de a da cea mai rea interpretare afirmailor sau faptelor cuiva este o
atitudine suspicioas, care are dezavantajul c ne mpiedic s dm atenie unor idei
nou aprute (ce ne-ar putea conduce la nelegere) sau ne face s ignorm
schimbrile uoare de poziie ale celuilalt;
- tendina de a nvinui pe alii (ex: adversarii) pentru problemele noastre.
4) Discutarea deschis a divergenelor de opinie
Discutarea direct, sincer i fr nvinuirea adversarului a divergenelor contribuie la
nelegerea problemelor reciproce de ctre parteneri. Pot fi sesizate aspecte crora
negociatorul nu le-a acordat importan, i care, dup ce sunt expuse, apar ca fiind
serioase i demne de a fi luate n considerare.
5) Mizarea pe imprevizibilitate
O cale bun pentru a schimba ideile preconcepute fa de noi este s transmitem un
mesaj diferit de ceea ce ateapt ceilali.
6) Implicarea "celorlali" n rezolvarea problemei
Pentru gsirea unei soluii satisfctoare, ambele pri trebuie s contribuie cu idei.
Dac ceilali sunt exclui vor privi soluia cu suspiciune sau chiar o vor respinge, chiar
dac ea pare acceptabil. De aceea negociatorul va trebui s reziste tentaiei de a
"acapara" procesul de adoptare a deciziilor i s aib rbdare ca toi participanii s
contribuie cu idei.
c. Reguli generale de comunicare
n ceea ce privete comunicarea, abilitile de a pune ntrebrile potrivite, de a asculta
partenerul i de a argumenta sunt instrumente de baz n negociere. n acelai timp
pentru a fi mai convingtor, negociatorul trebuie s in seama i de alte aspecte, cum
sunt:
- s vorbeasc despre el i nu despre ceilali Muli oameni sunt tentai s vorbeasc
mai mult despre ceilali: s explice i s critice inteniile acestora. Efectul va fi
acela c interlocutorul se simte atacat i poate intra n defensiv (se enerveaz sau
se retrage). Este mai constructiv ca negociatorul s prezinte problema din punctul
de vedere al impactului pe care o are asupra sa, s vorbeasc despre sentimentele
sale. De fapt transmite aceleai informaii (nemulumirea sa fa de atitudinea,
comportamentul sau aciunea celuilalt), dar o face ntr-un mod care nu este
provocator.
- s vorbeasc cu un scop Adesea comunicarea n negociere sufer nu din cauza
lipsei de comunicare, ci a abundenei ei. Mai ales dac suntem nervoi este bine s
nu spunem tot ce gndim, pentru c diminum ansele ajungerii la un acord. n
principiu, n negociere, nainte de a face o afirmaie important este bine s gndim
ce vrem s comunicm sau s aflm i crui scop i va folosi afirmaia.
- cunoaterea personal a adversarului este un lucru folositor n negociere Dac el
reprezint doar "partea cealalt" ne este uor s i atribuim intenii rele. n schimb,
dac avem ocazia s l cunoatem nainte de negociere, vor aprea o serie de
beneficii: putem s cptm ncredere unii n alii i vom comunica mai uor. De
aceea, chiar nainte de ntlnire este bine s aflm ct mai multe despre cellalt sau
pot fi create ocazii de a-l ntlni n cadru neoficial.
120
d. Reguli privind tratarea intereselor

1. Identificarea intereselor
Pentru identificarea intereselor este util ntrebarea "De ce?". Cunoscnd poziia
celuilalt i, punndu-ne n locul lui, trebuie s gsim rspunsuri la ntrebarea "De ce are
aceast preferin, de ce adopt aceast poziie?" (ex: De ce dorete proprietarul un
contract pe 5 ani?). Putem s punem aceast ntrebare i direct partenerului, dar ea
trebuie formulat astfel nct s nu par c i cerem s justifice poziia sa, ci doar c
vrem s nelegem preocuprile, dorinele sau temerile sale (pe care vrem s le
satisfacem n msura posibilului).
O alt tehnic este tabelul comparativ al poziiilor i intereselor. Se ntocmete un
tabel pe dou coloane: coloana noastr i coloana lor; n fiecare coloan se trec poziiile
declarate ale prilor i motivaia acestora (sub forma unor categorii de interese). Pentru
identificarea acestor interese ne putem baza pe declaraii ale prii adverse sau pe
propria judecat. Un instrument de lucru este s ne ntrebm care ar fi argumentele pe
care le-ar putea aduce cealalt parte dac i-am cere s-i justifice poziia.
2. Discutarea intereselor n mod constructiv
Pentru a discuta n mod constructiv despre interese ntr-o situaie conflictual att
atitudinea, ct i comportamentul comunicaional sunt importante. Recomandrile
principale sunt:
s acordm credit egal att intereselor noastre, ct i intereselor celorlali Sarcina
de a expune interesele noastre ne revine nou. Dar, n acelai timp, nu trebuie s
minimalizm interesele celuilalt, deci trebuie s ne referim i la acestea.
cnd expunem interesele noastre s vorbim la subiect, cu detalii concrete O
tehnica bun este s cerem celorlali s ne corecteze dac greim. Trebuie s ne
ferim ca expunerea noastr s par un atac la persoan, ci trebuie s fie mai degrab
o descriere a unei probleme legitime.
s ncercm s demonstrm c recunoatem i interesele lor Dac oamenii se simt
nelei sunt mai receptivi i sunt tentai s asculte cu mai mult atenie (vom prea
inteligeni i cumsecade n ochii lor dac percep c i nelegem).
s facem propuneri doar dup ce am clarificat interesele i am prezentat
raionamentele Dac vom veni cu sugestii imediat dup prezentarea poziiei
noastre, adversarul cu siguran c va fi deranjat.
s evitm discutarea despre trecut Este util ca discuia s fie orientat spre scopuri
i nu spre cauze.
fa de interesele noastre putem fi intransigeni, s le aprm i s fim chiar
agresivi, dar aceasta nu nseamn s fim opaci fa de sugestiile venite din cealalt
parte Scopul nostru este s i atragem pe ceilali spre o colaborare pentru a gsi
soluii (ct mai creative) care s satisfac interesele ambelor pri. Pentru aceasta
trebuie s acordm tot sprijinul partenerilor notri.
Negocierea nu poate exista n lipsa conlucrrii prilor, iar tipul acesteia depinde n mod
hotrtor de modul n care negociatorii aleg s trateze multiplele probleme legate de percepie,
sentimente, comunicare, interese. Acestea nu trebuie ignorate sau subevaluate pentru c
influeneaz, la rndul lor, rezultatele negocierii.
121

CC Note de Curs 2008 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CC Note de Curs 2008 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

conf. univ. dr.

Natura social a omului

Atracia Nevoile de baz

Figura 1.1. Motivele realizrii interaciunilor comunicaionale

1.1. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea, ca proces interpersonal prin care se realizeaz schimbul de mesaje, poate fi

1.1.1. Elementele procesului de comunicare

a. Emitorul i receptorul. Participanii la procesul de comunicare pot fi persoane, grupuri sau

b. Mesajul. Reprezint miezul procesului de comunicare i se poate defini ca o referire la ceva

Figura 1.2. Componentele mesajului

e. Efectele actului comunicaional. Un episod de comunicare nu ncepe odat cu transmiterea

1.1.2. Etapele procesului de comunicare

Figura 1.3. Etapele procesului de comunicare

n primele trei etape, principalele responsabiliti aparin emitorului.

1.1.3. Modele i teorii ale comunicrii

A. ntrebrile lui Lasswell

Pe ce cale? analiza mijloacelor de comunicare;

B. Modelul fundamental al comunicrii (Shannon i Weaver)

Figura 1.4. Modelul clasic al procesului de comunicare (Shanon i Weaver)

Componentele i etapele sunt cele prezentate n seciunea anterioar. Vorbitorul

Figura 1.5. Un model simplu al procesului de comunicare cu feedback

C. Contribuia lingvisticii la dezvoltarea tiinei comunicrii

D. Imposibilitatea comunicrii (Heinz von Foerster)

E. Totul este comunicare (coala de la Palo Alto)

F. Contribuia lui Dance

Figura 1.6. Model simplu al procesului de comunicare interpersonal

G. Contribuia lui Harley

Figura 1.7. Modelul comunicrii interpersonale (Harley)

Factorii psihosociali ai comunicatorilor se refer la:

valorile, convingerile sau obinuinele de percepie; acesta acioneaz ca o sit protectoare ce

1.2. COMUNICAREA N AFACERI

n cadrul organizaiilor, interaciunile comunicaionale sunt determinate de munca n

1.2.1. Specificul comunicrii de afaceri

Comunicarea de afaceri este mai solicitant dect schimburile de mesaje n cadrul

Privitor la comunicarea de afaceri, preocuparea noastr major se leag de sporirea

A. Caracterul predominant pragmatic (eficacitate). Acesta rezult din realitatea c oamenii

B. Preocuparea pentru rezultate imediate (eficien). n afaceri, transmiterea i primirea

C. Adaptarea mesajului. A treia caracteristic a comunicrii de afaceri este adaptarea mesajului

D. Preocuparea pentru imagine. Comunicarea de afaceri pune accentul pe crearea de imagine.

1.2.2. Importana comunicrii de afaceri eficace

Recent, la un curs de management, am solicitat studenilor s efectueze o cercetare pe

1.2.3. Cerinele comunicrii eficace

n fiecare etap a carierei, angajaii au nevoie de abiliti de comunicare. De acestea

URMRIREA REZULTATE ADAPTARE CULTIVAREA

Organizarea Exprimarea Ascultarea Gestionarea Stpnirea Respectarea Comunicarea

Figura 1.8. Specificul i cerinele comunicrii de afaceri

Comunicarea de afaceri este influenat de numeroi factori generali care se manifest n

1.3. STRUCTURA COMUNICAIONAL A ORGANIZAIEI

1.3.1. Tipuri de interdependene

Dan Crina Barbu Ana Barbu Crina Dan Eva

Ana Barbu Crina Dan Eva Ana Barbu

c) liniar reciproc d) echip

B. Reeaua secvenial. Este o form asimetric a interdependenelor n care o persoan depinde

C. Reeaua liniar reciproc. Reprezint o form simetric de interdependen, unde fiecare

1.3.2. Avantajele i limitele canalelor de comunicare intern

Comunicarea organizaiilor poate fi mprit n dou mari categorii: intern i extern.

De asemenea, lipsa feedback-ului imediat sporete riscul ca distorsiunea mesajelor s nu fie

b. Comunicarea ascendent (de jos n sus) presupune direcionarea invers a fluxurilor, de la un

1.3.3. Comunicarea extern a organizaiei

Tabelul 1.1. Forme de comunicare cu partenerii externi ai organizaiei

Parteneri externi Forme de comunicare

Societi de asigurare negociere i derulare a contractelor de asigurare

Perfecionarea comunicrii cu "clienii interni"