CUPRINS

CUPRINS....................................................................................................1

CAPITOLUL 1
ACTIVITATEA TURISTIC......................................................................5
1.1. Natura activitii turistice..................................................................5
1.2. Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii.........6
1.3. Elemente referitoare la istoria turismului...........................................9

CAPITOLUL 2..........................................................................................11
MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER.
CONCEPTE DE BAZ............................................................................11

CAPITOLUL 3
FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC.....................................17
3.1. Funcia de previziune-planificare....................................................17
3.2. Funcia de organizare......................................................................20
3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate.....................................22
3.4. Funcia de coordonare-antrenare.....................................................25
3.5. Funcia de control-evaluare.............................................................27

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INDUSTRIA
OSPITALITII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N
INDUSTRIA OSPITALITII.................................................................30
4.1. Managementul productivitii n industria ospitalitii....................33

CAPITOLUL 5
ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM...................................37

CAPITOLUL 6
CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR I EVOLUIA ACESTUIA.....41
1
 6. 1. Consideraii referitoare la conceptul de ntreprinztor...................41
6.2. Profilul ntreprinztorului................................................................44

CAPITOLUL 7
CREAREA I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI.......................48
7.1. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi............................................48
7.2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi.........................................51

CAPITOLUL 8
DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII.
MODELE DE CRETERE.......................................................................56
8.1. Analiza procesului de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii.56
8.2. Tipuri de modele de cretere...........................................................57

CAPITOLUL 9
CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR
MICI I MIJLOCII...................................................................................64
9.1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor
mici i mijlocii.................................................................................64
9.2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii...65
9.3. Factorii de influen ai stilului managerial n ntreprinderile
mici i mijlocii.................................................................................66
9.3.1. Profilul ntreprinztorului..........................................................66
9.3.2. Caracteristicile mediului n care ntreprinderea i desfoar
activitatea.................................................................................69
9.3.3. Etapa modelului de cretere n care se afl ntreprinderea.......71
9.3.4. Calitatea salariailor i a colaboratorilor...................................77

CAPITOLUL 10
STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE
MICI I MIJLOCII...................................................................................79
10.1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n
ntreprinderile mici i mijlocii........................................................79
10.2. Tipuri de strategii n ntreprinderile mici i mijlocii.......................85

2
 10.3. Planul de afaceri (Planul ntreprinderii mici i mijlocii)..............101

CAPITOLUL 11
PROBLEMATICA EECULUI NTREPRINDERILOR MICI I
MIJLOCII................................................................................................103
11.1. Eecul ntreprinderilor mici i mijlocii.........................................103
11.2. Cauzele eecurilor n afaceri.......................................................104
11.3. Elemente privind eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii. .107

CAPITOLUL 12
COMUNICAREA N AFACERI.............................................................110
12.1. Nevoia de comunicare.................................................................110
12.2. Componentele procesului de comunicare....................................114
12.3. Profilul psihologic al vnztorului...............................................118
12.4. Tehnici de forare a ncrederii clientului......................................120
12.5. Prospectarea sau explorarea clientului........................................121

CAPITOLUL 13
MANAGEMENT HOTELIER................................................................127
13.1. Activitatea de cazare...................................................................127
13.2. Tipuri de uniti de cazare...........................................................128
13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare............................130
13.4. Sistemul de franchising n industria hotelier..............................134
13.5. Clasificarea hotelurilor................................................................134
13.6. Procesul managerial n domeniul hotelier....................................136
13.7. Activiti conexe cu cea de recepie............................................141
13.8. Compartimentul de gospodrire a spaiilor de cazare..................141
13.9. Compartimentul de protecie a hotelului.....................................142
13.10. Compartimentul tehnic..............................................................145
13.11. Compartimentul de alimentaie public.....................................145
13.12. Factori care influeneaz preul (tariful) de cazare....................147
13.13. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere...................................148

3
CAPITOLUL 14
MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ALIMENTAIE PUBLIC....150
14.1. Conceptul de serviciu de alimentaie public..............................150
14.2. Particularitile activitii de alimentaie public.........................151
14.3. Analiza clienilor din alimentaia public.....................................151
14.4. Tipuri de uniti de alimentaie public.......................................155
14.5. Managementul activitilor desfurate n cadrul restaurantelor. 160
14.5.1. Organizarea spaiilor din cadrul restaurantelor.....................160
14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor).......................................161
14.6. Managementul sectorului de servire............................................162
14.6.1. Organizarea sectorului de servire..........................................163
14.7. Managementul sectorului de producie.......................................170
14.7.1. Producia de preparate culinare............................................172
14.8. Managementul realizrii unei activiti de alimentaie
profitabile.....................................................................................174

CAPITOLUL 15
MANAGEMENTUL AGENIE DE TURISM.......................................179
15.1. Conceptul de agenie de turism (agenie de voiaj).......................179
15.2. Conceptul de tour-operator..........................................................181
15.3. Personalul i structura organizatoric a unei agenii de turism....182
15.4. Baza de date constituit de ageniile de turism............................185
15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)................................186
15.6. Operarea programelor de tour-turistic.........................................188
15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice...............................188
15.8. Realizarea brourii tourului.........................................................189

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................190

4
 CAPITOLUL 1

ACTIVITATEA TURISTIC

1.1. Natura activitii turistice

Pentru a reui s creeze o ntreprindere la nivel microeconomic sau o

industrie la nivel macroeconomic cu profil turistic de nivel mondial, activitatea
desfurat trebuie s se caracterizeze printr-un nalt profesionalism. Aceasta cu
att mai mult cu ct produsul turistic reprezint rezultatul mai multor activiti
conexe.
Produsul turistic trebuie s fie privit mai ales n latura sa intangibil. Multe
din elementele activitii din industria ospitalitii servicii hoteliere, de
alimentaie, transport etc. sunt tangibile, dar factorul principal care determin
atitudinea clienilor fa de produsul turistic vizeaz latura intangibil a acestuia
calitatea produsului turistic cumprat. Legat de aceasta, industria turistic, att
n ceea ce privete inputurile ct i outputurile, pune accentul pe elementul uman,
ca element determinant al acestei activiti.
Termenul turism provine din cuvntul englez to tour (a cltori, a
colinda), avnd semnificaia de excursie. Creat n Anglia n secolul al XVIII-lea,
desemnnd iniial aciunea de a cltori n Europa, acest termen deriv la rndul
su din cuvntul francez tour (cltorie, micare n aer liber, drumeie) i a fost
preluat n majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele cltorii realizate,
n primul rnd, n scop de agrement i recreere. Termenul francez tour deriv
din cuvntul grecesc tournos i din cel latin turnus cu semnificaia de circuit.
Termenul de industria ospitalitii (hospitality industry) este folosit adesea
n literatura vestic mpreun cu termenele de turism i industria turistic, dar
concentrndu-i atenia asupra responsabilitii personalului din aceast industrie
de a fi gazde ospitaliere. Are aadar, un sens legat de nelesul termenului de
ospitalitate primire, gzduire bun oferit cuiva.
Intervin unele aspecte care transform profesia de lucrtor i manager n
turism ntr-o profesie unic. n cadrul unei ntreprinderi cu profil turistic pot
exista pn la 8-9 tipuri de activiti care funcioneaz simultan. Aceasta
transform munca ntr-o activitate diversificat i interesant. Alt factor care
asigur muncii un caracter dinamic se refer la omniprezena clientului. n
industria turistic, n comparaie cu industria manufacturier avem de-a face cu
caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrtorilor din ramurile manufacturiere,
prezint adesea un grad ridicat de rutin. n domeniul ospitalitii, natura muncii
este complet diferit. Produsul muncii lucrtorului const, ntr-o bun msur, n
relaii umane. n turism, ca n orice activitate prestatoare de servicii, munca este
mult mai apropiat de client.
Fiecare angajat are mai mult dect un ef, intervenind o relaie mult mai
strns, uneori direct cu clientul. Lucrtorul va ntlni i servi toate tipurile de
clieni dificili i pretenioi, de diferite vrste, celebri i anonimi, cu venituri
5
diferite etc. Fiecare persoan cu care angajatul i managerul din turism va intra n
contact va oferi posibilitatea acestora s nvee tot timpul lucruri noi despre
natura uman i despre necesitatea perfecionrii n vederea asigurrii unor
servicii de calitate. n condiiile n care specializarea i automatizarea au
fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism ofer nu numai
responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar i
oportunitatea de a fi martor la satisfacerea clientului i chiar de a primi personal
aprobarea sa.

1.2. Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii

n prezentarea subiectului trebuie s avem n vedere c industria

ospitalitii presupune o activitate care ofer servicii, managementul unei
organizaii prestatoare de servicii fiind diferit.
Managementul n turism, o lung perioad de timp, a fost un management
care purta direct amprenta personalitii managerului. Puini dintre conductorii
de uniti din trecut din ramura turistic puteau fi considerai manageri n sensul
curent al termenului. Investiiile erau mici, problemele conducerii resurselor
umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel
empiric, managementul reprezint abilitatea de a oferi confort cltorului.
Astzi, produsul turistic devine tot mai complex i mai dificil de promovat,
cadrul juridic devine o component tot mai important n condiiile
internaionalizrii pieelor, ntreprinderea turistic acionnd ntr-un mediu tot mai
complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor i creterea
profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale
tiinifice n activitatea ntreprinderilor, ca un mijloc de aciune mpotriva
presiunilor crescnde cu care se confrunt industria turistic.
Principiile managementului general necesit adaptarea special la industria
turistic, n funcie de particularitile acesteia, serviciul reprezentnd elementul
central n industria ospitalitii. nc de la nceputul acestui secol se poate vorbi
de un impact al teoriilor managementului asupra evoluiei acestei ramuri. Dou
exemple din SUA:
a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la nceputul secolului XX (1908), a
intuit necesitatea crerii unei oferte speciale n domeniul hotelier pentru a
rspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul A Room
with a Bath for a Dollar and a Half (o camer cu baie pentru un dolar jumtate).
Aceast idee a reprezentat o adevrat inovaie, ce a revoluionat industria
turismului n condiiile n care puinele camere cu baie care existau erau asociate
turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere n toate
unitile sale, asigurnd un nivel nalt de calitate. n plus, hotelurile sale au fost
primele cu telefon n fiecare camer. Lanul hotelier creat de el este considerat
unul dintre primele lanuri hoteliere.
b) Vernon i Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de
succes. n anii 20 ei au urmat cursurile universitii Wharton School of
Finance unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol i ale altor pionieri n
6
management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele nvate, care au
transformat domeniul alimentaiei publice ntr-o industrie modern. Activitatea de
producie era supervizat de mama lor, fraii Stouffer neputnd realiza n acest fel
dezvoltarea unui lan de restaurante. n acelai timp ei nu doreau s se bazeze
numai pe serviciile unui maestru buctar, deoarece dac ar fi intervenit
schimbarea lui ar fi survenit o modificare n coninutul i calitatea preparatelor
culinare. S-a ncercat realizarea controlului managementului asupra produciei
culinare prin dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la crearea unor
produse standard.
Introducerea produciei culinare controlate de management prin intermediul
reetelor a mbuntit productivitatea acestei activitii a redus costurile,
rezultnd un pre competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale
managementului resurselor umane (vacane pltite, asigurri etc.).
Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oar
de Cornell University n 1922. Dezvoltarea exploziv a circulaiei turistice a
transformat aceast activitate ntr-o veritabil industrie n care, pe msura
creterii concurenei, a aprut necesitatea aplicrii unui management modern.
Este o axiom faptul c valoarea unei afaceri este bazat ntr-o mare msur pe
talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justific prin
rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi
conduce un hotel ca pe o fabric sau c managementul restaurantelor este o
art, nu o tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n celelalte
sectoare este mai nti o tiin i apoi o art, avnd, ca n orice activitatea
productiv, ca obiectiv central obinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt
unice necesitnd aplicarea unui set specific de principii i concepte. Exist o
competiie acerb, n SUA circa 50% din noile restaurante se nchid n cursul
primului an de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de
munc n 39 din statele Americii.
Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de
lucrtori din industria turismului, ntrebndu-i de ce se consider potrivii pentru
aceast munc. 90% din acetia au rspuns: mi plac oamenii considernd c
aceasta este principala calitate pentru succesul n aceast profesiune. Desigur,
ideea de a fi sociabil este important, dar prezent singur nu este suficient.
Esenial este puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii neateptate i
imprevizibile care apar n aceast activitate. Odat cu urcarea n ierarhia
managerial, lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele caliti care vor
ctiga cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct poziia este mai nalt, cu
att cunotinele de know-how turistic trebuie s fie tot mai avansate, iar
deprinderile referitoare la managementul resurselor umane ct mai perfecionate.
Un alt deziderat pasiunea pentru aceast munc. Industria turistic este o
activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaii lucrnd, n timp ce
ceilali se relaxeaz i se bucur de vacan, de srbtori. n plus, activitatea n
industria turistic se caracterizeaz prin sezonalitate care poate conduce la unele
tensiuni i conflicte ntre angajai.

7
Abordri de baz n studiul turismului
Cursul, prin specificul lui, folosete, n primul rnd, abordarea managerial,
dar utilizeaz i abordrile istoric, instituional i legislativ, n funcie de
produs, situaie economic, geografic, interdisciplinar i sistemic.
a) Abordarea managerial este realizat la nivelul firmei (microeconomic),
concentrndu-se asupra activitii manageriale necesare unei ntreprinderi de
turism. Abordarea managerial este considerat cea mai important n studiul
turismului. n condiiile n care intervin schimbri referitoare la produsele
turistice, instituii, legislaie, societate, trebuie modificat abordarea managerial
pentru a fi adaptat noului mediu turistic.
b) Abordarea instituional ia n consideraie instituiile i intermediarii
care realizeaz activitatea turistic. Aceasta accentueaz rolul unor instituii cum
ar fi agenia de turism. Ea necesit investigarea organizrii metodelor de operare,
costuri, tipuri de servicii etc.
c) Abordarea referitoare la produsele turistice implic studiul diverselor
tipuri de produse turistice i modul n care ele sunt produse, vndute, promovate
i consumate.
d) Abordarea istoric presupune analiza activitilor turistice i a
organizaiilor din unghiul evoluiei lor. Ea caut cauzele inovaiei, ale
schimbrilor, creterii sau declinului.
e) Abordarea macroeconomic analizeaz problematica cererii, ofertei,
balanei de pli, import, export, ocupare, ali factori economici. Aceast abordare
este util n realizarea unui cadru de analiz a turismului i a contribuiei sale la
dezvoltarea economic.
f) Abordarea sociologic
Turismul tinde s devin o activitate social. n consecin, sociologia
studiaz comportamentul turistic al indivizilor, grupurilor i impactul turismului
asupra societii. Aceast abordare studiaz obiceiurile i comportamentul att ale
gazdelor, ct i ale clienilor.
g) Abordarea geografic. Abordarea geografic asupra turismului
analizeaz aezarea (situarea) zonelor turistice, fluxurile umane create de
destinaiile turistice, schimbrile pe care dezvoltarea turistic le aduce asupra
peisajului etc.
h) Abordarea psihologic. Deoarece indivizii au un comportament turistic
diferit este necesar s se utilizeze o abordare psihologic.
i) Abordarea juridic. Datorit numrului mare de formaliti de cltorie,
legislaie, contracte trebuie s existe i o abordare juridic.
j) Abordarea sistemic se impune att la nivel micro ct i macroeconomic.

1.3. Elemente referitoare la istoria turismului

Fenicienii au fost probabil primii cltori de afaceri. n Grecia Antic,

ncepnd cu 776 .e.n., oamenii cltoreau la Jocurile Olimpice. n Imperiul
Roman un cetean bogat putea cltori uor. Romanii au construit un avansat
sistem de drumuri fiind posibil s cltoreasc n medie 150-200 km/zi, folosind
8
staiile n care se puteau schimba caii dup 8-10 km. Existena unei singure
monede n cadrul imperiului a facilitat plata cazrii i a mesei. Mai mult, exista un
act juridic Pax Romana care garanta cltorului un nalt grad de securitate.
n Asia Mic, n timpul lui Alexandru Macedon (356-323 .e.n.), la Ephesus
circa 700.000 de cltori participau la diverse serbri (acrobaii, lupte de animale,
magicieni etc.). nc din acele vremuri, cltorii aveau ca destinaii locurile
sigure, plcute i confortabile, stabilitatea imperiului contribuind la dezvoltarea
cltoriilor.
Odat cu colapsul Imperiului Roman (476 e.n.), pn la nceputul epocii
moderne (1450 e.n.), doar cele mai aventuroase persoane cltoreau. Cltoria nu
mai era asociat cu plcerea, ci cu pericolul, devenind tot mai dificil. Ca
excepie: pelerinajul religios din Evul Mediu.
Paapoartele se consider c au aprut n 1388 cnd Richard al II-lea a
cerut pelerinilor (cltorilor) s aib asupra lor permise nainte de a ncepe
cltoria spre Frana. Motivul principal al cltoriei, mai ales pe distane lungi, l
constituiau afacerile.
Un exemplu de programe turistice marele toururi organizat n sec.
XVII-XVIII de diplomai, tineri aristocrai i savani din Europa. Se vizitau cu
aceast ocazie mai ales marile orae din Frana, Italia, alte mari centre culturale
ale Europei (Germania, rile de Jos, Elveia). Ele durau civa ani (de regul
trei) iar la ntoarcere erau cunoscute limbi strine, obiceiuri i cultura regiunilor
vizitate.
n secolul al XIX-lea, erau dezvoltate sejururile n diverse staiuni
balneoclimaterice (cele din Germania, cele mai vestite) pentru tratarea diferitelor
boli. Astfel, plecnd de la simple resurse medicale s-au dezvoltat produse turistice
complexe. n aceast perioad staiunile balneoclimaterice au devenit la mod, nu
numai pentru aspectul curativ dar i pentru alte evenimente care se desfurau
acolo. Medicina i tratamentul unor boli au influenat dezvoltarea unor staiuni
turistice i a turismului.
Odat cu revoluia industrial (mijlocul secolului al XVIII-lea) s-au
nregistrat importante dezvoltri ale activitii de transporturi care, mpreun cu
evoluiile economice i sociale intervenite, au contribuit la creterea numrului de
cltori.

Scurt istoric al transporturilor

Diligenele sau potalioanele au fost inventate n Imperiul Austro-Ungar n
secolul al XV-lea, asigurnd servicii regulate pe rute dinainte stabilite.
Transportul pe ap pe o baz organizat pentru persoane i bunuri a aprut
pentru prima oar n Anglia n 1772.
Transportul feroviar. Cile ferate constituite n Anglia n 1825 au nceput
s transporte pasageri odat cu 1830. Iniial, previziunile indicau un mic numr de
pasageri, dar tarifele oferite (1 penny/mil), mai mici dect cele ale
potalioanelor, au condus la creterea continu a cererii.

9
 Transportul rutier cunoate o dezvoltare vizibil odat cu introducerea
modelului T n 1908 n SUA, care, relativ ieftin, a revoluionat transportul crend
o cerere pentru drumuri mai bune.
Transportul aerian. Primul serviciu regulat aerian a nceput n 1903, n
Germania pe ruta Berlin-Leipzig-Weimar i ntreprinderea respectiv a devenit
mai trziu cunoscut sub numele de Deutsche Lufthansa.

10
 CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER. CONCEPTE DE

BAZ

Cine este managerul?

Conform dicionarelor de management, managerul este identificat cu
persoana care a fost desemnat s ndeplineasc o activitate de management. Un
bun manager este capabil ca n condiiile concurenei s conduc organizaia ctre
realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dac aceasta se refer la recuperarea
investiiilor, la fluxul de numerar, mbuntirea produselor, dezvoltarea echipei
manageriale, creterea rapid a ncasrilor i a profitului etc. Managerul nu este
persoana care, ntr-un mod simplu, ndreapt organizaia ntr-o direcie stabilit
anterior, ci realizeaz aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbri i
inovaii.
Cercetrile lui Mintzberg au permis o mai bun perspectiv la ceea ce
managerul realizeaz n mod concret, lansnd un concept derivat din domeniul
artei dramatice. Mintzberg afirm c atunci cnd sunt pe o scen, actorii adopt
structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. n mod
similar, cnd un individ devine manager, el adopt anumite structuri
comportamentale deoarece are poziia de manager.
Mintzebreg a descoperit c cheia pentru nelegerea a ceea ce managerii
fac n realitate const n clasificarea activitilor n funcie de scopul acestora.
Astfel, activitile manageriale se pot clasifica n trei mari categorii trei roluri:
a) roluri interpersonale;
b) roluri informaionale;
c) roluri decizionale.

11
 Autoritate formal

Roluri interpersonale
simbol (figure head)
lider
element de legtur

Roluri informaionale
monitor
furnizor de informaii
purttor de cuvnt

Roluri decizionale
ntreprinztor
moderator de conflicte
alocator de resurse
negociator.
Sursa: Joy W. Lorsch, James P. Baughman, James Reece and Henry Mintzberg
Understanding Management, New York, Harper & Row Publishers, 1978, pag.
220
Fig. 1 Rolurile manageriale

Rolurile interpersonale
1. Simbol de a fi disponibil pentru oaspei, reprezentani
mass-media etc.;
participare la conferine, ntlniri;
simbolizeaz compania i trebuie s
ndeplineasc anumite ndatoriri.
2. Lider ca lider, managerul integreaz angajaii n
cadrul obiectivelor organizaiilor prin unele
activiti cum ar fi angajarea, pregtirea,
promovarea, demiterea acestora. n esen, un
lider i exercit autoritatea pentru a fi sigur c
subordonaii ndeplinesc anumite sarcini.
3. Element de legtur pentru a stabili sistemul de contacte prin care
managerul se informeaz asupra mediului. El
trebuie s-i fundamenteze un sistem de
conexiuni - parteneri de afaceri, consultani,
puterea public. n esen aceasta se refer la
meninerea i mbuntirea unui sistem de
legturi externe prin care acesta poate n mod
continuu s primeasc informaii din afara
lanului de comand

Rolurile informaionale
4. Monitor se bazeaz pe mijloace verbale de comunicare

12

5. Furnizor de informaii
6. Purttor de cuvnt
i vizeaz adunarea de informaii necesare unei
bune desfurri a activitii manageriale.
posednd informaiile de care angajaii au
nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate
i trebuie s le transmit.

Rolurile decizionale
Activitatea managerial nu se rezum la rolurile impersonale i
informaionale, managerul trebuie s acioneze, s ia decizii.
7. ntreprinztor prin acest rol managerul caut n mod constant
noi idei pentru a-i mbunti activitatea, pentru
a analiza dac potenialele oportuniti sunt
reale.
8. Moderator de conflicte managerul trebuie s modereze unele conflicte
care apar n afara controlului su (greve,
incendii, furturi, evaziuni etc.). Aceste activiti
ocup un mare volum din bugetul de timp al
managerului, att datorit faptului c managerii
incompeteni ignor situaiile de conflict pn
cnd ating proporiile unor adevrate crize, ct i
faptului c managerii competeni nu pot anticipa
toate consecinele aciunilor ce au loc n firm.
9. Alocator de resurse managerul decide modul de folosire a
resurselor (umane, materiale, financiare, timp).
10. Negociator o important pondere din bugetul de timp al
managerului este consumat de activitile de
negociere (sindicate, organisme publice, patroni)
deoarece ei dispun de informaiile vitale care
sunt necesare n procesul de negociere.

Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile
managerilor n industria ospitalitii, analizeaz un eantion de manageri din
industria hotelier obinnd urmtoarele rezultate:

1. Simbol reprezentant
a) Disponibilitate pentru clieni, pentru publicul extern.
b) Participare la activiti sociale ca reprezentant al hotelului.
c) Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.

13
2. Lider
a) Evaluarea calitii activitii subordonailor.
b) Implicarea n politica de personal (angajare, conducere, promovare,
creteri de salarii etc.).
c) Folosirea autoritii pentru a ne asigura c subordonaii ndeplinesc
sarcinile.
d) ncurajarea i/sau criticarea aciunii subordonailor.
e) Delegarea activitilor de rutin pe ct posibil pentru subordonai.
f) Stimularea angajailor pentru obinerea de rezultate corespunztoare.

3. Element de legtur
a) Participarea la conferine i ntlniri pentru meninerea contactelor.
b) Implicarea n consilii, organizaii, cluburi care asigur contacte utile.
c) Dezvoltarea relaiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt
implicai n afacere (furnizori, cumprtori etc.).
d) Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.

4. Monitor
a) Permanent informare referitoare la grupurile informaionale.
b) inerea pasului cu schimbrile i tendinele pieei.
c) Adunarea de informaii despre clieni, competitori, asociai.
d) Vizite n cadrul companiei.
e) Studierea noilor idei care apar n afara organizaiei.

5. Furnizor de informaii
a) Continua informare a angajailor hotelului cu informaii adecvate.
b) Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesai din cadrul
organizaiei.
c) Organizarea de edine pentru furnizarea de informaii ctre angajai.
d) Delegarea responsabilitii unor informaii ctre subordonai.

6. Purttor de cuvnt
a) Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.
b) Conducerea activitii de relaii publice.
c) Permanenta informare a publicului despre activitile i planurile
hotelului.

7. ntreprinztor
a) Conceperea proiectelor pentru mbuntiri organizaionale.
b) Exploatarea oportunitilor de cretere a hotelului.
c) Controlul schimbrilor n organizaie.
d) Stabilirea prioritilor referitoare la proiectele de mbuntire a
activitii hotelului.

8. Moderator de conflicte

14
 a) Rspunderea pentru evenimentele neprevzute.
b) Rezolvarea conflictelor ntre subordonai.
c) Rezolvarea plngerilor angajailor.
d) Rezolvarea conflictelor ntre propriul hotel i ali parteneri de afaceri.
e) Iniierea de aciuni rapide ca rspuns la o criz (de exemplu, defectarea
unui echipament, client dificil etc.).
f) Ajutarea efilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme
urgente (ex. lipsa forei de munc sau a unor materii prime, materiale
etc.).

9. Alocarea de resurse
a) Programarea muncii (ce, cnd i cum trebuie realizat).
b) Distribuirea resurselor din buget.
c) Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse.
d) Desemnarea forei de munc ctre anumite activiti i sarcini.

10. Negociator
a) Negocierea de contracte, tranzacii.
b) Negocierea cu grupuri din afara ntreprinderii.

Dintre aceste roluri, Ley menioneaz c trei sunt cele mai importante.
1. Rolul de lider
Este deosebit de important n industria ospitalitii. Acesta tinde s reflecte
caracterul i spiritul unei organizaii din aceast industrie. Drucker sublinia c
dac organizaia este ntr-o form bun, aceasta este deoarece calitatea oamenilor
din poziiile manageriale este bun.
2. Rolul de monitor
Multe din activitile realizate de manageri n industria ospitalitii i au
rdcinile n activitile legate de adunarea, prelucrarea i transmiterea de
informaii. Studiul lui Ley confirm c managerii tind s dedice cel mai mare timp
acestui rol. Aceasta nseamn c primirea i comunicarea de informaii constituie
un element foarte important al activitii managerului. n acest mod eti capabil s
transmii subordonailor informaii importante care altora le sunt inaccesibile i
s-i informeze pe cei din ealoanele superioare.
3. Rolul de ntreprinztor
Pentru industria ospitalitii, rolul de ntreprinztor constituie un criteriu
major pentru clasificarea managerilor n eficieni i neeficieni. Cnd un manager
este creativ, inovator i generator de cretere prin intermediul profitului, fiind
eficient, atunci acesta este un manager ntreprinztor.
Rezultatul studiilor lui Mintzberg i Ley indic c activitatea de manager la
un anumit moment n timp este influenat de patru variabile:
1. Organizaia respectiv (hotel, restaurant, agenie de turism) i cerinele
ei specifice.
2. Poziia ierarhic n cadrul organizaiei i funciunea n care este implicat
(prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, ntreinere etc.).

15
 3. Impactul propriei personaliti i a stilului managerial asupra activitii.
4. Schimbri, restricii care apar n activitate, cum ar fi cele atribuite
factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenelor temporare
(neprezentarea la program a unor lucrtori).
Datorit presiunilor care exist n cadrul muncii manageriale, gradul n care
managerul este contient de propriile atuuri i puncte slabe, de inevitabilele
dificulti cu care se confrunt industria turistic, precum i nelegerea tuturor
variabilelor care intervin n munc, i permit acestuia s-i construiasc o bun
carier n acest domeniu.

16
 CAPITOLUL 3

FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din

perspectiva funciilor managementului.

3.1. Funcia de previziune-planificare

n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i

planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat
deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component
principal.
Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu
stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena
previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n
munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n
al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor
previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei,
existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei.
n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar
limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al
mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care
acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea
determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i
foarte scurt.
Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la:
Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea;
Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale;
Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea.
Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o
realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina
cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o
anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor,
crizelor, conflictelor ntr-o organizaie.
Exemple:
a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i
buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest
mod, el i va irosi dou resurse importante: timpul i energia. La sfritul
programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si dar a ncasat mai
puin.
b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse
materii prime, din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul:
pierderea unor clieni prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc.
17
 Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor
fi implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va
rezulta va fi mai general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe
persoane i detalii.

Nivel ierarhic Nr. de Gradul Orizontul de Implicarea n

Top persoane de timp asigurarea
management implicate detaliere resurselor
mic general termen lung nalt

Angajai mare specific termen scurt joas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune

Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe
dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul
intern i extern al ntreprinderii.
Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se
refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora,
mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de
ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele
finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli,
metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi
ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai
redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente
cu caracter operaional.
Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut
ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor.
Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui
restaurant.
Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi
efectiv realizat.
Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie.

18
 nregistrarea turitilor n hotel
Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute.
Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar
nregistrrii turitilor n hotel.
Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice
prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete.
Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu
cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot
ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing.
Exemple:
Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal.
Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din
cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul:
ntotdeauna s zmbeti la client n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de
asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o
sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un
zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas.
Obiectiv: Fii mai prietenos.
Comportament: Zmbetul.
Msura: Inspecia informal.

O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu

servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa
nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu rapid, servirea efectundu-se
la mas:
clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant;
clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute;
comanda este luat n primele trei minute;
servirea va avea loc n primele ase-zece minute.
Obiectivul: Servire rapid.
Comportament: Respectarea standardelor.
Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii.

n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de

planificare-previziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate
nivelele organizaiei. Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii
pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes.

19
 3.2. Funcia de organizare

O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s

soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care
reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de
fcut.
Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod
fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c
diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e
greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i
apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile de
dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n
aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale
n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare
rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc,
precum i ntre acesta i management.
Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate,
a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii
formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i
organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea
va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va
apela la managerii profesioniti.
n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape
organizatorice (Longenecker i Moore, 1991):
1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan;
2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care
realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii;
3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un
moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal
aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii
activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de
management.
4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic
descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de
control, elaborarea programelor de aciune.
Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap.
Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii,
dar odat cu procesul de cretere intervine necesitatea unei mai mari formaliti n
realizarea funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale existenei
informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate constitui o
posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a
creterii dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea
avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai
bune etc.). Literatura de specialitate nu insist n suficient msur asupra
importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea
20
unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i
mijlocii, crescnd competitivitatea acestora.
Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura
activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a
creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de
mai sus, pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i
chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre
activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i
dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice
ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea
i distribuia acestora etc.
n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse
manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se
confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de
execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice
ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou roluri ale
ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii,
esenial este mbinarea celor dou roluri.
Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s
existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s
le descopere, s le analizeze i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii
organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i
organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal influeneaz
comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune
luarea de msuri pentru remedierea situaiei.
Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):
a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant
este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul);
b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant,
agrement, alte servicii;
c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment
pentru relaia Asia Europa de Vest etc.;
d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint.

21
 3.3. Funcia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a

managementului n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o
funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai
mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate
trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de
vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia.
Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale
ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea
uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora
trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al
ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i
managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd
sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de
fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a
ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen
scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de
multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile
intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi
aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor
ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut.
n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii
ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest
domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la
cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern.
Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta
caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele
ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru
activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite
de mediu intern i extern, este nesemnificativ.
n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi
confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii
ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor
afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii
compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-
dezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre
deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile
compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul
n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de
informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei.

n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea

decizional concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa
22
deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra creterii i
supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii de
criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei pe termen lung.
Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare
difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii
este reprezentat de obicei de Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari
de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l
constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate prezenta sub forma:
M vei asculta sau te voi concedia.
n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea
reprezint, de asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru
a ctiga suportul angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea
autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru
asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de
persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de
restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar
Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a
ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei
mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale
ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai.
Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de
specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se
obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart
rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului delegrii de autoritate, un
manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide unui
subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial
independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de
autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative
pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n
mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate
explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni,
nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre
ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor,
managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea
viitoarelor structuri manageriale.
Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un
individ care nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni
ntreprinztori care au fost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se
puteau integra ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s
elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu fie
pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n procesul
de luare a deciziei.
n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva
faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea
controlrii procesului decizional. Frustrrile managerilor din vechiul mecanism

23
economic s-au datorat i faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii
administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate i
creativitate mai reduse.
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la
serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile
managementului i reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt
ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct
de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene.
Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor
ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i
asupra procesului decizional desfurat n cadrul acestora.
Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii
procesului decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile
mijlocii necesitnd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n
cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea
deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i aplicarea pe
o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de
dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii
ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern,
fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai
buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de
asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat,
prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit
concentrrilor activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se
adaug deciziilor manageriale curente.
n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de
producie cu referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite
prin plan, deciziile avnd de multe ori o latur tehnic.
Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru
realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare
tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor
moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbri care a
intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor,
care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de
ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.

24
 3.4. Funcia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a

indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor
grupului.
Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale:
fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste
condiii se bazeaz pe intuiie;
fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate
reprezenta o baz pentru coordonare;
fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat
de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz
erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i
perfecionarea.
Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru
manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important
resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de
calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).
David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai
mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl
pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o
nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece
aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat
acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit
individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta
caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se
obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici:
sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile;
s existe un feed-back clar i concis;
implicare n procesul de soluionare a problemelor.
n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este
invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer
condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai
armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece
ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini
indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru
legturi informale.
ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i
satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea
atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile
mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de
comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc,
putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia
spre controlul total al ntreprinderii.

25
Sursele motivaiei. Caracteristici
Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i
mijlocii, care dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul
uman pentru a fi competitive. ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem
motivaional. n afara factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de
munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui sistem i ali factori
cum ar fi:
1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen
a angajatului la ntreprindere;
2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la
formularea lor;
3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni;
4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor;
5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor.
Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu
prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului
propriilor activiti n cadrul ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de
acetia. Trebuie creat n rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma
sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe ncredere
cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a comunica
propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi
stimulate i mbuntite.
Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri
consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura
corespunztor. n realitate, cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie
dintre satisfacia n munc i productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de
satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de
a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i
calitativ a activitii desfurate.
n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a
existenei unei atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n
alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic
(osptarul servete preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu
un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest domeniu sunt ntr-
o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n acest
domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie
cheie, indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de
tensiune. n acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

26
Participarea angajailor i a grupurilor
n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n
cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management.
Un manager care reuete s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n
procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune.
Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele
mprejurri:
a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint
un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul
organizaiei trebuie s li se explice natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile
afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a
nelege schimbrile.
b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni
unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de
decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii
pot oferi unele soluii care nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste
consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele
acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la
responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre
o mai bun coordonare-antrenare.
c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de
soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii.
Dac soluia propus de acetia nu d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor
avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai
uor acceptate.

3.5. Funcia de control-evaluare

Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele

obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i
iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici
un sens economic fr msurarea performanelor obinute.
Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii:
a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct
dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de
management pentru corectarea aciunii;
b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp
adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat
corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare.
c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele
informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii
dar asigur i aciuni corective.
n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se
refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt
cele mai mari i anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc.
27
Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte
zone.
Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei
activiti:
realizarea propriilor sarcini;
pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii;
propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar.
Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul
are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar
i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor
umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare
trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile
necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului
respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i
slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final,
controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel
minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii
de calitate.

Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este

responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd
rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou
pri:
direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia;
msurarea performanelor.
n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o
probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite.
Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de
patru etape:
a) stabilirea obiectivelor;
b) msurarea performanelor;
c) comparare i analiz;
d) luarea de msuri corective.

a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele

referitoare la calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este
problematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a
preparatelor culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului
cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu, standardele se pot
referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime).
b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor
acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza
activitii subordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza
activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor
calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc.

28
 c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a
controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi
grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a
lua aciunile corective.
d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele
dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei
postului, o mai mare implicare din partea managerului.
Teoria behaviorist (comportamental) a controlului
Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele
consider c relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz
aciunile subordonailor. Managementul se definete prin realizarea scopurilor
organizaiei prin intermediul angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul
trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul i
stabilete obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonailor i nevoia
pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s
existe un mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani.
Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o
abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine
favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se
reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a
realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur
eliminat.
n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze
modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se
integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i
nevoia pentru control va crete.
O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei
reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de
compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai
nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea
desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului.
Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia
managementului.
Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii.
Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre
angajai i management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar.
Conform unor studii realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele
lucruri din cadrul organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica.
nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin care
angajaii pe cei care fur).
Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.

29
 CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INDUSTRIA

OSPITALITII. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N
INDUSTRIA OSPITALITII

Importana acestei teme rezult din locul pe care l ocup serviciul personal
n industria ospitalitii. Succesul ntreprinderii depinde ntr-o bun msur de
calitatea resurselor umane i de modul n care acestea realizeaz diferitele
activiti din organizaie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele
umane constituie o cerin esenial pentru ntreprinderile din acest domeniu.
Importana resurselor umane este legat i de ponderea mare a acestora n
costurile industriei ospitalitii. La nivel mondial, ntreprinderile din aceast
ramur pltesc circa 25% din ncasri pentru plata lucrtorilor iar n domeniul
alimentaiei publice costurile cresc pn la 40%.
Domeniul managementului resurselor umane se afl nu doar sub influena
managementului ntreprinderii, dar i sub cea a legislaiei referitoare la fora de
munc (salariul minim, legislaia referitoare la ncadrarea n munc, promovare,
sindicate, programul de asisten social, concedii etc.), managerul trebuind s
dispun de cunotine n acest domeniu. Dintre domeniile managementului
resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmtoarele:

1. Definirea posturilor i a funciilor

De multe ori, acest aspect este neglijat neexistnd o bun definire a acestora
care s cuprind descrierea clar a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor,
competenelor necesare, condiiilor de lucru, ceea ce determin o anumit
ambiguitate n activitate, putnd conduce la conflicte.
Una dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze
competena membrilor organizaiei ntr-un efort conjugat pentru atingerea
obiectivelor ntreprinderii. Deoarece ntr-o ntreprindere mic (aa cum sunt
majoritatea n domeniul turismului) exist puini angajai, fiecare dintre acetia
trebuie s ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire combinat, care
s dea posibilitatea fiecruia s ndeplineasc mai multe posturi.
Se va stabili fia postului pentru fiecare activitate n parte, evideniindu-se
obiectivele, ndatoririle principale, particularitile poziiei respective, modul n
care poate fi asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. n
funcie de aceste elemente se vor stabili cerinele pe care trebuie s le prezinte
persoana care va ocupa postul respectiv.

2. Recrutarea i selecia
Pe piaa muncii ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu cele mari pentru
angajarea de personal competent. Recrutarea i selecia trebuie s aib la baz
deplina nelegere a cerinelor i specificului fiecrui post i identificarea indivizilor
care corespund cel mai bine cerinelor posturilor respective.

30
 Pentru domeniul turismului trebuie s avem n vedere anumite cerine fizice,
intelectuale, emoionale i atitudinale.
Cerine fizice se stabilesc un numr de standarde fizice sub forma
limitelor minime (exemplu: nlime pentru osptari 1,70, cerin aplicat de
multe firme sau unele elemente de farmec personal).
Abiliti intelectuale se refer la cunotinele de limbi strine, abiliti
aritmetice (pentru osptari), de tehnologie (pentru buctari).
Caracteristici emoionale i atitudinale angajaii din industria
ospitalitii trebuie s fie capabili s afieze o atitudine amabil fa de clieni.
Chiar i cei care lucreaz uneori sub presiune, cum ar fi osptarii, nu trebuie s
afieze strile de stres i indispoziie.
Ca o particularitate pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se impune
recrutarea de indivizi a cror capaciti i calificri le completeaz pe cele ale
ntreprinztorilor. Pentru evaluarea abilitilor i reducerea ambiguitii n procesul
de evaluare a candidailor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi
interviurile i testele psihologice. Atunci cnd nu exist experien anterioar n
munc poate fi folosit evaluarea diplomelor i a rezultatelor n timpul studiilor i a
concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism.
n orice tip de economie este rspndit n rndul ntreprinderilor mici i
mijlocii practica de angajare a tinerilor (tnr i ieftin) i de perfecionare ulterioar
a pregtirii lor. Mai mult, se consider c n cazul economiilor de tranziie n unele
domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu s schimbi unele deprinderi
greite, dobndite anterior, dect s formezi un lucrtor care nu are experien n
munc (cazul unor societi mixte care acioneaz n domeniile alimentaiei,
turismului, a serviciilor, n general).

3. Salarizarea
n general, salarizarea are strns legtur cu rezultatele obinute, reflectnd
n acelai timp tendinele de pe piaa muncii. n Romnia, ca i n alte economii de
tranziie, salarizarea n ntreprinderile mici i mijlocii tinde s fie mai mare dect n
cadrul ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea
explicat prin faptul c desfoar o activitate rentabil.

4. Integrarea i pregtirea noilor angajai

Integrarea se refer la introducerea angajailor n cultura organizaiei prin
prezentarea istoricului, a realizrilor prezente i a obiectivelor organizaiei i prin
explicarea necesitii existenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei.
Pentru aceste aciuni ntreprinderile trebuie s elaboreze planuri de integrare a
salariailor.
Programele de pregtire trebuie concepute n funcie de nevoile concrete ale
ntreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia.
Esenial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregtire s
acioneze i n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea angajailor,
formarea contiinei c de eforturile lor depinde viitorul ntreprinderii i implicit a

31
locului de munc. n condiiile n care relaiile manageri - angajai sunt de calitate,
sentimentul de loialitate fa de firm este mai uor de creat.
Studii realizate n Olanda, Marea Britanie i SUA, dar i n unele economii
de tranziie, au relevat c ntreprinztorii sunt, ca i managerii, n general sceptici cu
privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la
includerea ntreprinztorilor nsui n astfel de programe. ntreprinderile tind uneori
s priveasc pregtirea mai mult ca o cheltuial dect ca o investiie. Aceasta cu att
mai mult cu ct, de multe ori, consider c personalul pe care l-au angajat este de
cea mai bun calitate. Pentru ntreprinztori i manageri apar limite obiective,
structura timpului nepermindu-le abordarea unor programe de pregtire.
Chiar atunci cnd posturile sunt ocupate de persoane cu experien, noii
angajai trebuie s fie inclui n programe de pregtire, incluznd standardele
specifice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de
pregtire, aceea referitoare la inexistena lor i la perfecionarea doar prin
intermediul activitii practice poate fi mai costisitoare, dect costul programelor
de pregtire. Costul personalului nepregtit se refer la oferirea de servicii de
calitate necorespunztoare i la pierderea clienilor, innd cont s un client
pierdut poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile firmei respective.
Programele de pregtire trebuie privite ca un element cheie n meninerea calitii
produselor turistice. Adesea, firmele care activeaz n domeniul serviciilor
consider c secretul succesului const n acordarea unei atenii deosebite
detaliilor.

5. Problema sindicatelor
Apariia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfaciei n munc, a unui
mediu de munc necorespunztor, a unui stil de conducere puternic autocrat etc.
Printr-o politic just de personal se poate minimiza probabilitatea apariiei
sindicatelor i, n cazul existenei lor, instaurarea unor bune relaii management-
sindicat. ntreprinztorii, mai mult dect managerii organizaiilor mari, privesc cu
suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra
organizaiei.

6. Reducerea fluctuaiei forei de munc

ntreprinderile trebuie s acioneze n direcia asigurrii resurselor de munc
necesare i reducerii fluctuaiei lor prin oferirea unui sistem motivaional coerent,
eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare i a conflictelor interne.
Aceasta este cu att mai important cu ct multe posturi n ntreprinderile mici i
mijlocii prezint un caracter generalist, crearea, stabilizarea i perfecionarea unui
grup de munc, a unei echipe, constituind un element necesar asigurrii viabilitii
i creterii ntreprinderii.
7. Realizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul
ntreprinderii
ntreprinderile trebuie s creeze un cadru favorabil pentru relaii bune de
munc ntre lucrtori, ct i ntre acetia i manageri. Atunci cnd relaiile
manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a

32
climatului de munc, la apariia unor frustrri ale angajailor cu efecte directe asupra
performanelor muncii.
Comunicaiile efective reprezint cheia unor solide relaii interpersonale. Cea
mai mare parte a fluxurilor informaionale n ntreprinderile mici i mijlocii se
bazeaz pe decizii i instruciuni date angajailor. Dar comunicaiile, ca un proces n
dublu sens, trebuie s se bazeze i pe emiterea de idei i opinii de ctre angajai,
ajutnd procesul de luare a deciziei n organizaie. Ca un element al stimulrii
comunicrii n ambele sensuri, se poate folosi analiza periodic a performanelor n
munc, ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor, cile de mbuntire a
activitilor, de nlturare a nemulumirilor care exist.
Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influena
urmtorilor factori: creterea numrului angajailor; existena sindicatelor; o nalt
fluctuaie a personalului; probleme deosebite n recrutarea, selecia, integrarea i
pregtirea personalului; existena unor relaii de munc necorespunztoare.
Managementul activitilor economice din perioada economie centralizate se
caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri
motivaionale complexe la nivelul ntreprinderii, fiind neglijat. ntr-o anumit
msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze n ntreprinderile mari
i, ceea ce este mai grav, s influeneze i cultura managerial n curs de cristalizare
din ntreprinderile mici i mijlocii. Dei ntr-o faz de nceput, se manifest un
proces de aplicare a unui management complex motivaional, care are un impact
direct asupra eficienei economice.

4.1. Managementul productivitii n industria ospitalitii

Productivitatea angajailor reprezint preocuparea direct pentru

management n industria turistic i ntr-o bun msur influeneaz succesul
ntreprinderii, activitatea fiind munc-intensiv. Lucrtorul este cheia creterii
productivitii n industria ospitalitii.
Creteri mari de productivitate s-au nregistrat n domeniul manufacturier n
care au utilajele au nlocuit munca fizic. Domeniul ospitalitii prezint restricii
referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. n
multe activiti chiar productivitatea este aceeai ca acum mai muli ani n urm
(de exemplu, o camerist nu poate pregti mai multe camere). Totui utilaje
eficiente se pot introduce chiar i n industria ospitalitii, cum ar fi cele din
alimentaie, mai ales n domeniul alimentaiei rapide. n industria hotelier de
asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cretere a
productivitii.
Metodele de munc se schimb n domeniul turistic, existnd la nivelul
produciei culinare mai mult o abordare de fabric dect de buctrie.
Domeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari, mbuntind
conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu n industria
ospitalitii, a mbuntit de asemenea productivitatea. n ciuda mbuntirilor
33
nregistrate n domeniul utilajelor i metodelor de munc, cheia productivitii n
industria ospitalitii rmn lucrtorii. De aceea, creterea productivitii acestora
este permanent prezent n activitatea managerilor din domeniu.
Att managementul, ct i grupurile de munc trebuie s porneasc de la
principiul c creterea productivitii reprezint baza creterilor de venituri.
Respectarea principiilor managementului resurselor umane i existena unei bune
colaborri ntre management i personal contribuie la creterea productivitii.

Factorii principali n creterea productivitii

Activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea
lucrtorilor va fi de cele mai multe ori maxim. Cercetrile au demonstrat c
productivitatea scade i absenteismul crete cnd programul de munc crete
peste cel existent n alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au
contribuit chiar la descreterea produciei pe or, reducndu-se astfel potenialul
de cretere a productivitii. (Rolul pauzelor n programul de munc: ele nu trebui
s fie planificate, cele mai bune rezultate obinndu-se cnd angajatul decide care
sunt momentele optime de luare a pauzelor.)
Oboseala se prezint sub dou forme:
psihologic (subiectiv);
fizic (obiectiv).
Oboseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului
respectiv; dac activitatea este monoton cresc ansele de apariie a acestei forme
de oboseal.
Oboseala fizic este rezultatul factorilor de mediu n care lucrtorul i
desfoar activitatea: zgomot, iluminare, ventilaie, temperatur, umiditate etc.
Temperatura: cercetrile au demonstrat c este de 3 ori mai costisitor s rceti
aerul dect s-l nclzeti, dar efectul economic se msoar prin creterea
productivitii, mbuntindu-se condiiile de munc ale lucrtorului.
Se impune instalarea unor sisteme de ventilaie n buctrii pentru
eliminarea excesului de cldur i umiditate (se consider c volumul aerului din
buctrii trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, nct s intervin 20-30
schimbri de aer pe or). Se consider c nivelul normal de umiditate trebuie s
se situeze la 30-50%.

34
 Iluminatul
Cercetrile au demonstrat c oboseala fizic poate fi cauzat mai rapid de
munc n locuri necorespunztor iluminate, dect eforturile fizice propriu-zise. n
acelai timp, iluminatul necorespunztor conduce la obinerea unei caliti
necorespunztoare a muncii.

Zgomotul. Trebuie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou

procedee:
eliminarea pe ct posibil a surselor de zgomot;
reducerea intensitii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice.
Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui
permanent fond muzical care influeneaz direct performana n munc.
Cercetrile realizate n domeniul manufacturier au demonstrat c 90% din
lucrtori prefer s lucreze pe fond muzical.
Simplificarea muncii reprezint termenul general folosit pentru orice
ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini.
Aceasta nu accentueaz ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de
eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului i nici nu ajut
procesul de producie. Aceast simplificare poate implica schimbri n
echipamentele de munc i procedurile de munc.
Creterea productivitii printr-un mic efort uman constituie obiectivul
principal n domeniul ospitalitii. Studiile realizate n domeniul alimentaiei
publice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai 50% din timpul de
lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedic rezistena
lucrtorilor n faa schimbrilor care le afecteaz obiceiurile de munc,
sentimentul de familiaritate a muncii i ncrederea. Managementul trebuie s
explice necesitatea schimbrilor implicnd lucrtorii n acest proces prin
considerarea propriilor lor sugestii.

Motivaia productivitii
Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la
productivitate a crui aplicare prezint avantajele:
motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea;
conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care
sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea.
Pentru ca sistemul s conduc la creterea rezultatelor organizaiei este
necesar ca lucrtorul s aib certitudinea c dac obine o cretere a
productivitii, aceasta i va fi recunoscut printr-o salarizare mai bun. Prin
aceasta se reuete motivarea celor care obin performane nesatisfctoare la
nivelul grupului.
Productivitatea este influenat i de ali factori:
nevoia de realizari;
nevoia de recunoatere i apreciere din partea managementului;
posibilitatea de avansare;
munca nsi;

35
 nevoia de asumare a responsabilitii.

Cercurile de calitate
Acest concept reprezint o idee popularizat de managementul japonez
care apoi a fost adoptat i adaptat de organizaii din alte ri. Cercurile de
calitate sunt grupuri de 17-12 manageri i lucrtori care aparin aceluiai
compartiment, ntlnindu-se regulat pentru a rezolva probleme legate de munc.
Cercurile de calitate au fost iniial lansate pentru a descoperi ci de
meninere a calitii unor produse tehnice ca n industria autoturismelor sau
aerospaial. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluii pentru creterea
productivitii n industria ospitalitii.
Avantaje:
informaiile ce sunt folosite sunt obinute de la cei care cunosc bine activitatea
respectiv;
angajaii simt c sunt implicai n problemele creative ale activitii lor i ale
mediului de munc. Ei sunt ncurajai s foloseasc aceast posibilitate pentru
mbuntirea activitii, participnd la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce
analizeaz problema respectiv.
conceptul de echip poate ncuraja motivaia i productivitatea.
Exist i unele aspecte negative ale metodei:
unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai, pierznd din statutul
funciei respective odat cu reducerea distanei manager-lucrtor;
dac discuiile i sugestiile nu sunt aplicate, lucrtorii pot avea un sentiment de
frustrare mai mult dect nainte;
consumul de timp pentru aceste ntlniri.
n industria ospitalier, aceast metod a fost folosit prin organizarea de
ntlniri management-lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii
ntreprinderii, cutndu-se metode pentru mbuntirea activitii.

36
 CAPITOLUL 5

ETICA RELAIILOR DE AFACERI N TURISM

Etica, ntr-un neles general, nseamn linii directoare pentru

comportamentul uman. Ea l ajut pe manager s decid n anumite situaii, mai
ales n acelea n care onestitatea, integritatea i cinstea sunt implicate, stabilind
graniele pentru ceea ce se consider c reprezint comportament corect i moral.
Fiecare manager se confrunt cu situaii care prezint conotaii etice.
Etica relaiilor de afaceri este un subiect abordat nc de la nceputul
comerului. Cu aproape 2000 de ani nainte de Hristos, Hammurabi regele
Babilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau buturi alcoolice
diluate. n secolul al XIV-lea n statele italiene cltorilor li se comunicau
posibilele locuri de gzduire pe timp de noapte precum i preurile pe care urmau
s le plteasc. De asemenea, n Anglia medieval, regii promulgau legi pentru
protejarea cltorilor.
ntreprinderile din ramura ospitalitii sunt adesea suspectate sau chiar
acuzate de comportament neetic, existnd o mai mare probabilitate de a realiza
aciuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic.
Interesul pentru etica afacerilor este motivat de urmtoarele aspecte:
Tendin spre materialism care mpinge oamenii s dobndeasc bani i statut
dincolo de nevoile reale, indiferent de preul pltit.
Creterea concurenei i ncercarea de a avea succes pe pia cu orice pre.
Creterea dimensiunilor ntreprinderii, care poate s conduc la o delimitare a
responsabilitii personalului pentru actele neetice.
Un hedonism care face ca oamenii s fie mai mult preocupai de fericirea proprie
dect de responsabilitatea fa de alii (hedonism curent filozofic dup care
scopul vieii este plcerea).

Domenii ale eticii n afaceri

Problematica eticii n afaceri are adesea n vedere urmtoarele domenii:
Practicile de publicitate
Sigurana produsului
Politicile de preuri de monopol
Urmrirea obinerii unui profit rapid
Atitudinea fa de angajai
Plile ilegale ctre autoriti guvernamentale, politicieni
Statutul acionarilor n stabilirea politicii firmei
Politicile discriminatorii de angajare i avansare
Problematica proprietii private
Evaziunea fiscal
Poluarea mediului nconjurtor
Toate acestea reprezint arii poteniale de interes pentru tipurile de afaceri,
unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activiti, iar altele avnd o

37
aplicabilitate mai mare n domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmrirea
obinerii unui profit rapid).

Factorii ce influeneaz etica n turism

Anumite caracteristici ale mediului de afaceri n ramura ospitalitii pot
influena aspectele legate de etica n acest domeniu. Exemple:
Cltorii, turitii sunt adesea departe de cas. Deci sunt obosii, flmnzi i au
nevoie de servicii de cazare i alimentaie, sunt dispui s plteasc preuri mai
mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfctoare.
Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dac un produs este nesatisfctor,
clientul l poate schimba sau poate primi napoi preul oferit. Acest lucru nu este
posibil cu un serviciu intangibil. n acelai timp, este mai uor s observi
defectele unui produs, pe cnd defectele n cazul unui serviciu nu sunt att de clar
vizibile. Un produs poate fi creat n avans i stocat, pe cnd serviciul este realizat
mai mult sau mai puin n funcie de cerere n momentul manifestrii ei. Un hotel
poate mri tarifele n timpul perioadei de vrf, poate solicita o perioad de edere
minim etc.
Multe aspecte etice sunt legate de buturile alcoolice care sunt adesea incluse n
serviciile oferite (posibilitatea de a nela clienii, de a servi clienii n stare de
ebrietate).

Etica n ntreprinderi
Managerii se confrunt cu problema neglijrii aspectelor etice n favoarea
ndeplinirii unor obligaii pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri
imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra
ntreprinderilor.
Pentru rezolvarea problemelor etice, ntreprinderile trebuie s elaboreze
cadrul etic destinat att propriilor angajai, ct i clienilor. Acestea au rolul de a
proteja ntreprinderea mpotriva practicilor neetice i de a crea o atmosfer de
bunvoin n jurul ntreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini
a acesteia. Codul etic trebuie s fie o parte integrant a modului n care
ntreprinderea i realizeaz afacerile.
Natura puterii se schimb n multe ntreprinderi. Iniial puterea se baza pe
factorii de producie de baz (capital, munc, pmnt). Acum firmele de succes se
bazeaz pe specializarea n anumite domenii n care ating standarde nalte de
calitate precum i pe crearea unor structuri manageriale competente.
Unii autori afirm c ntreprinderea modern are numai obiective nu i
moral. n acelai timp, se afirm c chiar i o entitate de tipul organizaiei trebuie
s-i fundamenteze obiective morale.
Milton Friedman spunea c exist doar o responsabilitate social a afacerii:
aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creeaz posibilitatea apariiei unor
noi locuri de munc i servicii. Dac Friedman are dreptate atunci care este
responsabilitatea moral a ntreprinderii referitoare la alte probleme sociale? O
anchet realizat de Harvard Business Review (ianuarie/februarie 1977) arat c

38
schimbrile referitoare la etic sunt necesare att n domeniul gndirii
manageriale, ct i n cel al aciunilor manageriale.
Aspectele referitoare la gndirea managerial au n vedere:
1. nu exist coduri etice care s rezolve toate problemele. Mai mult,
codurile pot crea o fals siguran i pot conduce la ncurajarea nclcrilor.
2. managerul trebuie s fie convins c nu va putea ascunde angajailor
aciunile sale neetice.
n domeniul aciunii manageriale trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
1. comportarea cinstit cu clienii i angajaii este cel mai direct mod de a
instaura ncrederea n moralitatea afacerii;
2. msurile pentru mbuntirea comportamentului etic trebuie s vin de
la topul managerial i s fie o parte a sistemului de recompense i sanciuni;
3. dac un cod etic a fost dezvoltat i aplicat trebuie s fie creat un sistem
informaional pentru detectarea abaterilor de la acesta;
4. prin aciunile sale, managementul nu trebuie s conduc sau s sugereze
comportri neetice.
Exist o legtur ntre etic i cadrul legal n condiiile n care unele
organizaii acioneaz neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ.
n industria ospitalitii exist prevederi legale referitoare la standardele ce
trebuie s existe n domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale i
maximale, standardele de igien etc.
Exist o strns legtur a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu
managerii n domeniu s acioneze n mod profesional?
Diversele tipuri de activiti din domeniul ospitalitii i fundamenteaz
propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde n mod obligatoriu includ
i aspectele etice ale activitii respective. n condiiile creterii complexitii
muncii manageriale n domeniu i a specializrii, aceste aspecte ajut la atingerea
n bune condiii a standardelor de calitate pentru activitile respective.
De exemplu, standardele etice stabilite n domeniul alimentaiei publice n
SUA prevd:
un membru al Asociaiei Restaurantelor din SUA este un lucrtor
profesionist n domeniu i specialist n preparate culinare a crui scop este s
serveasc ntotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii i formeaz
obiectivele i responsabilitile pe o baz continu dup cum urmeaz:
consider c activitatea n domeniul alimentaiei publice este o profesie
onorabil i conduce afacerea astfel nct s mreasc baza de clieni;
servesc preparatele culinare, respectnd toate standardele de igien n
interesul sntii clientului;
construiete pe o baz cinstit, just atuurile de competitivitate n relaie
cu concurena;
se stabilesc s-i mbunteasc relaiile cu angajaii, tehnicile de servire
i competena n interesul clienilor;
se integreaz n interesele i principiile etice ale comunitii din care fac
parte;

39
 particip la pregtirea tinerilor angajai n domeniul alimentaiei publice
printr-un efort continuu de oferire a unor programe de pregtire;
reprezint industria alimentaiei publice, n general, i propriile
restaurante n cadrul Asociaiei Americane de restaurante prin aderarea personal
la acest cod etic.

40
 CAPITOLUL 6

CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR I EVOLUIA ACESTUIA

6. 1. Consideraii referitoare la conceptul de ntreprinztor

ntotdeauna cnd analizm ntreprinderea mic i mijlocie, apare sinonimia

ntreprinztor-ntreprindere, existnd, mai ales n strategiile de nceput ale noii
ntreprinderi, o suprapunere aproape perfect ntre cele dou elemente. Acest
fenomen are o nsemntate fundamental n nelegerea comportamentului acestui
tip de ntreprindere. n procesul crerii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i
mijlocii, ntreprinztorul este actorul principal, factorul activ i determinant.
Conceptul de ntreprinztor reprezint, n sens larg, numele dat n teoria
economic proprietarului-manager al unei firme.
Penguin Economics Dictionary (1976), consider c funciile
ntreprinztorului sunt:
1. s furnizeze, s procure capitalul necesar firmei;
2. s organizeze producia prin cumprarea i combinarea factorilor de
producie;
3. s-i asume riscul activitilor respective, risc care crete inevitabil prin
faptul c resursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s fie
vndut.
Considerm c ntreprinztorului i pot fi atribuite trei funcii majore:
1. purttor de risc i incertitudine;
2. inovator;
3. conductor i organizator al ntreprinderii.
Prima folosire a termenului de ntreprinztor ntr-un context economic este
atribuit lui Richard Cantillion n lucrarea Essai sur la nature de commerce en
gnral (1755).
Mergnd pe linia evoluiei conceptului, urmtorul om de tiin care aduce o
contribuie important n dezvoltarea conceptului de ntreprinztor este Jean
Baptiste Say. Mai mult, Jean Baptiste Say a fost i ntreprinztor, ceea ce i-a permis
o mai bun nelegere a activitii acestuia. Definiia dat de acesta plaseaz
ntreprinztorul ntr-un rol mai specializat i mai detaliat, fiind mai puin general.
El consider c ntreprinztorul trebuie s posede ...judecat, perseveren, precum
i o nelegere a lumii i a afacerilor. El trebuie s estimeze cu o precizie tolerabil
importana produselor, nivelul probabil al cererii i factorii de producie necesari la
un moment dat; pe de alt parte, el trebuie s cumpere materii prime, s-i asigure
fora de munc, s-i identifice clienii, acordnd o atenie deosebit economiei i
ordinii; ntr-un cuvnt, el trebuie s posede arta controlului i administraiei. Say
insist asupra necesitii afirmrii simultane a acestor caliti ca o condiie a
succesului n afaceri. Dac oricare din calitile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea
ntreprinztorului ar putea eua.

41
 O mare contribuie n aprofundarea conceptului de ntreprinztor i a rolului
acestuia a fost realizat de Schumpeter. Cuvntul cheie n opera acestuia referitoare
la ntreprinztor este inovaia, cele dou concepte practic suprapunndu-se n opera
sa. El consider c ntreprinztorul este persoana care realizeaz un nou produs sau
un nou proces de producie, printr-o nou combinaie a factorilor de producie, n
esen, printr-o inovaie. Schumpeter are n vedere cinci tipuri de inovaii:
1. apariia unui bun nou;
2. identificarea unei metode de producie mai eficace n cazul unui bun deja
existent;
3. descoperirea unei noi metode de organizare i conducere;
4. folosirea unor noi surse de materii prime;
5. descoperirea i cucerirea de noi piee;
n viziunea lui Schumpeter elementele specifice activitii de ntreprinztor
exist numai atta timp ct are loc introducerea unei inovaii. Adevratul
ntreprinztor nu mai este privit ca persoana care rspunde la forele pieei sau la un
proces de ajustare determinat de un raport nou ntre cerere i ofert, ci, mai curnd,
ca persoan care cauzeaz schimbarea.
Celebrul profesor american Drucker (1985), considerat un adevrat guru al
managementului modern, definete ntreprinztorul ntr-un mod pragmatic, dintr-o
perspectiv managerial. El consider c ntreprinztorul ntotdeauna caut
schimbarea, o identific, rspunde la ea i o exploateaz ca o oportunitate,
activitatea acestuia nefiind nici tiin i nici art, ci practic. Definiia lui Drucker
se concentreaz pe existena unei adevrate culturi de ntreprinztor, care are la
baz exploatarea noilor oportuniti ale pieei. Autorul consider c elementele
caracteristice comportamentului de succes al ntreprinztorului pot fi dezvoltate n
cadrul organizaiilor existente, asigurndu-se un avantaj competitiv. Aceast
definiie se nscrie pe linia colii pragmatice americane, fiind ntlnit i la ali autori
(de exemplu, Timmons, 1990), accentund mai mult ceea ce face ntreprinztorul,
dect ceea ce este el.
Sexton, Kent i Vesper (1982) consider c ntreprinztor nu e orice
proprietar-manager al unei ntreprinderi. Dac latura inovativ a activitii sale nu
apare, el poate fi considerat administrator.
O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetri
din domeniul sectorului mic i mijlociu, consider conceptul de ntreprinztor strns
legat de caracteristicile personale ale diferiilor ntreprinztori. n consecin, se
consider c aceste caracteristici ar avea o valoare absolut n dobndirea statutului
de ntreprinztor i n conducerea cu succes a unei ntreprinderi, ntreprinztorii
fiind nscui i nu fcui, formnd o categorie distinct n funcie de anumite
caracteristici, care i difereniaz de ceilali indivizi. O alt parte a literaturii i
cercetrilor economice consider c ntreprinztorii sunt mai bine analizai i definii
n funcie de contextul social n care se afl i grupurile sociale de care sunt legai.
Factorul social are, aadar, un rol primordial n dobndirea statutului de
ntreprinztor i n conturarea anumitor caracteristici.
Exist prin urmare dou abordri ale procesului de analiz a ntreprin-
ztorilor:

42
 a) abordarea clasic, conform creia analiza trebuie s aib la baz valorile
individuale ale ntreprinztorilor;
b) abordarea bazat pe contextul social n care ntreprinztorii i desfoar
activitatea.
Rezult interpretri diferite referitoare la formarea motivaiei principale, la
dorina de a deveni ntreprinztor, dobndirea ideilor despre noua afacere, la decizia
de a intra n afaceri i rolul interveniei guvernului (tabelul 1).

Abordarea bazat pe valorile Abordarea bazat pe contextul

Elemente de analiz individuale social
Formarea motivaiei nnscut i contientizat Rezultatul unei game largi de
principale de mult timp influene (familia, coala, cariera).
Influenele din timpul Dorina vine din interior, ea Rezultatul interaciunii cu alii.
vieii adultului i dorina fiind un rspuns dat
de a deveni ntre- personalitii.
prinztor
Dobndirea ideilor des- ans, noroc i datorit n conformitate cu cunotinele
pre noua afacere caracteristicilor personalitii individului i cu tipurile de situaii
sociale n care el se gsete.
Explicaia pentru decizia Vzut ca un eveniment Poate fi explicat prin intermediul
de a intra n afaceri personal. relaiilor la nivelul grupului i a
Caracteristicile noului structurii vieii cotidiene.
ntreprinztor sunt mo-
tenite, existnd o cutare
subcontient pentru o just
oportunitate.
Intervenia guvernului Deoarece activitatea de Concepia c intervenia social
ntreprinztor presupune o poate activa att individul ct i
selecie natural (existnd o mediul ctre rezultatele dorite.
rat de eec i natalitate), n-
semn c intervenia extern
este marginal. Aceast
intervenie este cel mai bine
orientat ctre nlturarea
obstacolelor mediului (taxe,
impozite etc.)
Tabelul nr. 1

6.2. Profilul ntreprinztorului

Dei nu exist un model ideal pentru ntreprinztorul de succes, pentru toate

tipurile de medii economice, sociale i pentru toate tipurile de activiti, analiza mai
multor ntreprinztori de succes din economia romneasc, dar i a unor
ntreprinztori celebri din economiile de pia dezvoltate, autori ai unor ntreprinderi
devenite faimoase pe toate meridianele (cazul creatorilor firmelor Sony, Body-Shop,
43
Apple-Computer, Ben & Jerry, Microsoft etc.), a condus la elaborarea listei
urmtoare de caracteristici ale ntreprinztorului de succes (caliti, aptitudini,
personalitate). Desigur, prezena nsuirilor urmtoare nu poate garanta succesul,
dar poate contribui la lansarea cu succes a unei ntreprinderi i apoi la creterea ei:
asumarea riscului fr ca aceasta s fie nsoit de sentimente de team;
o bun opinie despre propria persoan i ncredere n propriile fore;
o bun calificare, cunotine i experien ntr-un anumit domeniu sau chiar
talent;
ambiios, hotrt i insistent n urmrirea obiectivelor fr s fie stresat de
acestea;
curiozitate, creativitate (imaginaie i inovaie), capitalizarea ideilor altora;
extravertit, bune abiliti comunicaionale cu angajaii, clienii, partenerii
de afaceri etc.;
nu caut evitarea conflictelor, abordnd o manier deschis;
raional, obiectiv, responsabil, consider ntreprinderea o activitate
serioas, acordndu-i o importan maxim;
o mare nevoie pentru realizri i satisfacii personale;
energic i sntos, cu o mare capacitate de munc;
dispune de arta de a vinde i de a-i promova propriile produse i servicii;
entuziast, avnd capacitatea de a-i motiva subordonaii;
accept nfrngerea, avnd capacitatea de a nva din greelile sale i ale
altora i de a o lua de la capt;
i cunoate atuurile i punctele slabe;
dispune de caliti manageriale, spirit de organizare i putere de decizie,
orientare spre profit i aptitudini de lider;
spirit de independen;
se bucur de sprijinul familiei;
optimist, dar, n acelai timp, realist;
flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbri;
spirit de iniiativ;
se bucur de o bun reputaie;
banii nu constituie motivaia principal;
personalitate puternic;
echilibrat, matur din punct de vedere emoional, are capacitatea de a se
controla i de a trece peste evenimentele neplcute.
Astfel, am putea concluziona c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate
pentru activitatea de ntreprinztor de succes, unele din trsturile de mai sus fiind
chiar eseniale (asumarea riscului, nevoia pentru realizri, cunotine i experien
ntr-un domeniu, extrovertit, caliti manageriale). Aceasta nu nseamn c indivizii
care nu prezint unele din caracteristicile de mai sus trebuie exclui de la aceast
activitate, ci doar c indivizii la care le ntlnim au mai mari anse de a desfura o
activitate de succes. De aceea, unele din programele de asisten pentru potenialii
ntreprinztori includ definirea clar a atuurilor i a punctelor slabe ale indivizilor
pentru ca acetia s-i evalueze corect potenialul de care dispun pentru aceast
activitate. Oricum, n condiiile n care caracteristicile de mai sus nu se ntlnesc i

44
nu exist o motivaie bine conturat pentru lansarea ntreprinderii, devine evident c
activitatea de ntreprinztor nu este indicat pentru acetia, riscurile de eec fiind
foarte mari.
Abordarea bazat pe contextul social relev, pe bun dreptate, c exist
factori sociali care pot stimula prezena ntreprinztorilor, influennd
comportamentul acestora, cum ar fi:
influenele sistemului cultural naional, bazat pe un sistem de valori;
modul de receptare a activitii ntreprinztorilor de ctre opinia public;
influena colii i atitudinea ei relevat prin planul de nvmnt fa de
ntreprinderea mic i mijlocie;
tradiiile activitii de ntreprinztor n cadrul familiei;
existena n societate a conduitei de concepere a carierei n ntreprinderi
mici i mijlocii;
intervenia guvernului n vederea stimulrii sectorului mic i mijlociu i a
realizrii unei mai bune integrri a acestuia n cadrul economiei. Aceti factori
influeneaz comportamentul indivizilor vis--vis de statutul de ntreprinztor. n
concluzie, trebuie s avem n vedere c ideile i ambiiile fiecruia sunt ancorate
ntr-un context social. Modelul tradiional de analiz trebuie depit, ntreprinztorul
aflndu-se att sub influena valorilor sociale, ct i a celor individuale.
Unele cercetri au fost ndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri
de ntreprinztori. Exist n literatura de specialitate un model tradiional al
ntreprinztorului de succes: needucat, necalificat, emigrant srac, care se consider
marginalizat social i care caut s dobndeasc o poziie social. Unele elemente
ale acestui tip de ntreprinztor se ntlnesc n mentalitatea social din rile aflate n
perioada de tranziie, la care se adaug alte concepii ntlnite n rndul populaiei
cum ar fi :
capitalul de lansare al ntreprinztorilor are de multe ori un caracter ilicit;
unii ntreprinztori desfoar activiti pe terenul practicilor ilegale;
aceast concepie exist din cauza unor activiti speculative desfurate n perioada
economiei centralizate i, ntr-o anumit msur, i n perioada actual n cadrul
pieei negre sau a economiei subterane;
ntreprinztorii se mbogesc exploatnd munca altora;
acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale ntreprinztorilor
i i va mpinge spre etalarea ostentativ a unui stil de via occidental.
Acestea constituie unele din cauzele receptrii negative a activitii
ntreprinztorilor n rndul unor indivizi, att n Romnia, ct i alte economii de
tranziie. Apare n aceste condiii necesitatea crerii unei culturi de ntreprinztor
bazat pe valorile moderne, ntlnite n rile cu economie de pia.
Autori din diferite ri au cutat s contureze tipul de ntreprinztor
caracteristic rii supuse cercetrii. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale,
al mediilor economico-social, politic, juridic din aceste ri. n acelai timp, se
recunoate c, indiferent de spaiul geografic i economic, exist un set de
caracteristici comune ale ntreprinztorilor.

45
 Referitor la ntreprinztorul romn, cercetrile efectuate au artat c acesta se
individualizeaz fa de cel din rile cu o economie de pia prin urmtoarele
elemente:
o relativ slab educaie economic i o lips a experienei n afaceri;
preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un profit imediat
(comer, servicii), rareori avnd n vedere obinerea profitului pe termen lung,
lipsindu-i de multe ori viziunea strategic;
se confrunt cu un capital insuficient datorit nivelului sczut al
economiilor personale i restriciilor pe care le prezint piaa creditului;
motivaia principal a demarrii unei afaceri const n dorina de a lucra
pentru propria persoan, de a conduce i de a nu fi condus;
n general, contient de faptul c seriozitatea i efortul susinut sunt factori
de baz ai succesului n afaceri;
multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepii
manageriale) sunt nvechite, fiind confruntat permanent, n mod contient sau
incontient, cu pericolul perpeturii unor practici manageriale caracteristice
mecanismului economic centralizat.
Referitor la virtuile ntreprinztorilor romni, este interesant de menionat
analiza statistic referitoare la ratele de ntreprinztor ale grupelor de emigrani n
SUA, cercetare publicat de revista Inc. n 1989. Conform acestui studiu, grupul de
emigrani romni ocup poziia a treia, naintea ntreprinztorilor de alte naionaliti
ale cror caliti de ntreprinztor sunt bine cunoscute, cum ar fi cei greci i armeni
(tabelul 2). Ratele de ntreprinztor se calculeaz ca numr de ntreprinztori la o
mie de locuitori de naionalitatea respectiv. Rata de ntreprinztor medie la nivelul
SUA este de 48,9.
Aceasta demonstreaz c exist un set de caliti native ale ntreprinztorilor
romni care se manifest indiferent de spaiul economic n care acetia acioneaz.

46
GRUPUL RATA
ETNIC NTREPRINZTORILOR (0/0 0)
Rus 117,4
Libanez 106,6
Romn 104,3
Elveian 104,2
Grec 94,9
Armean 94,5
Danez 93,2
Sirian 92,7
Norvegian 88,2
Austriac 85,7
Tabelul nr. 2

47
 CAPITOLUL 7

CREAREA I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI

7.1. Motivaia crerii unei noi ntreprinderi

Procesul motivaional, definit de Schumpeter (1942) drept impuls inovativ

i de McLelland (1961) drept nevoia pentru realizri, reprezint scnteia care
declaneaz procesul de creare, lansare i cretere a unei ntreprinderi mici i
mijlocii, drumul spre succes sau spre eec al ntreprinztorului. Cooper (1981) a
realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru explicarea diverilor factori care
conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unei noi
ntreprinderi. Cooper clasific aceti factori n 3 grupe:
a) ntreprinztorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana
ntreprinztorului (factori genetici, familiali, educaionali, precum i experienele
anterioare);
b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a
lucrat. Aceti factori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura
experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i
perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii ntreprinderi.
c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz
un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi
(accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, existena unor servicii de
asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii etc.).
ntr-o economie de tranziie aciunea acestor factori prezint unele
particulariti. n primul rnd, se disting drept cei mai importani factori
organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz, n esen, n influena omajului sau a
ameninrii cu omajul, n sensul c un individ care este omer sau pe cale de a
deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de ntreprinztor dect
indivizii care au un nivel sigur de venit, iar cariera acestora prezint reale perspec-
tive. Astfel, starea de insatisfacie n munc, perspectivele programelor de
restructurare a ntreprinderii, inclusiv a forei de munc, constituie un factor
hotrtor n formarea atitudinii de ntreprinztor.
Prima categorie de factori, cea care se refer la persoana ntreprinztorului,
ncepe s se manifeste, conturndu-se pas cu pas un statut de ntreprinztor. n
ultimii 50 de ani n Romnia nu a existat o activitate de ntreprinztor, rupndu-se
tradiia, aceast activitate s-a redus pn la niveluri nesemnificative. n aceste
condiii, nu se poate vorbi dect ntr-o mic msur de o influen a educaiei, a
familiei sau a experienelor anterioare (legate, n primul rnd, de activitatea
ntreprinderilor de stat) n sensul conturrii unor valori culturale care pot ghida
individul ctre activitatea de ntreprinztor.
Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate
drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind
factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni ntreprinztori
48
(reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier
nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este
determinat de ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea
satisfacerii nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri.
O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se
refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul
n urma crerii unei ntreprinderi mici i mijlocii:
dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu
pentru salariu;
dorina de prestigiu i o nou poziie social;
dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager;
libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii;
oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul i
regulile unei organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care accept
greu rolul de subordonai;
eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc
standardizat;
dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea
activitilor de rutin;
aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angajat,
referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;
punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui
hobby;
sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia;
existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pild, dorina de a investi
propriile resurse financiare, posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase
sau datorit existenei unor spaii disponibile.
n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns
legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de
ntreprinztor, a posibilelor dezavantaje care pot s apar:
permanenta asumare a responsabilitii;
confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al
ntreprinderii;
lipsa de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei
organizaii puternice;
o considerabil cantitate de munc i stres referitoare la derularea propriei
afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei ntreprinderi mici
care trebuie s ia toate deciziile singur. n acest fel, activitatea de ntreprinztor
poate conduce, n ciuda independenei pe care o presupune, la o izolare i la un
sentiment de singurtate;
ntreprinztorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac
afacerea eueaz.
n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor
consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni
ntreprinztor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi

49
ntreprinderi, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul
de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali
ntreprinztori. El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori
analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind
ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la
accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea
reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul i
incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunile ndreptate spre
valorificarea oportunitilor.
Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:
a) riscul financiar propriile economii i garaniile bancare;
b) riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii
sau pot stabili mai dificil relaii de afaceri;
c) riscul familial stres, emoii pentru familie, pierderea prestigiului;
d) riscul psihic ntreprinztorul se poate identifica att de mult cu afacerea,
nct poate privi eecul afacerii ca pe unul personal.
n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul
liber, n condiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea
activitii respective.
Referitor la motivaii, cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i
n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu o constituie banii, realizarea
unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i
ideilor ntr-un anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai
mult, se consider c ntreprinztorii care sunt motivai n mod primar de bani nu
constituie o categorie de ntreprinztori care va prezenta reale perspective pentru
succes. Bineneles, concentrarea ntreprinztorului asupra oportunitii va conduce
ulterior la realizarea de profit.
n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mic i
mijlocie n primii 3-5 ani trebuie s reinvesteasc tot profitul. ntreprinztorul i
familia acestuia trebuie s foloseasc pentru consum pe ct posibil alte venituri,
nefolosind profitul firmei n acest scop, pentru a reduce riscul eecului n afaceri.
Perioada de tranziie la economia de pia, afirmarea valorilor pe care se bazeaz
activitatea ntreprinztorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaie pentru
performan, caracteristic economiei centralizate, crend un cadru favorabil pentru
o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. Pe fondul oferirii de ctre
ntreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, ntreprin-
ztorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate,
contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic.

7.2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi

Decizia de a deveni ntreprinztor este mai puin complex dect punerea

deciziei n practic, mai ales cnd se refer la activitatea complex de creare i
lansare a unei noi ntreprinderi i nu la cumprarea uneia existente sau la recurgerea
la franchising.
50
 O clar distincie trebuie avut n vedere n studierea firmelor noi fa de cele
deja existente. Noile firme tind s fie mai dinamice, mai inovative, jucnd un rol
central n orice economie, dar mai ales n una de tranziie n care ntreprinderile mari
domin piaa, iar capitalul privat se afl la nceput de drum. Apare astfel necesitatea
crerii unui mediu concurenial, a reducerii gradului de concentrare economic i
oferirii unor alternative pentru preul i calitatea produselor. Unul din factorii
importani de creare a concurenei l constituie activitatea de nfiinare a unor noi
ntreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe pia a noilor firme se
realizeaz cnd piaa ofer o oportunitate (preurile pieei s depeasc media
costurilor pe termen lung). Perspectivele intrrii unor noi ntreprinderi pe pia
conduc la perfecionarea activitii firmelor existente n direcia realizrii celor mai
eficiente combinri ale factorilor de producie. n condiiile n care oportunitile pe
care s-a bazat activitatea firmei dispar, ntreprinderea va iei de pe pia. Aceasta ca
un proces dinamic ce asigur, conform viziunii lui Schumpeter, fenomenul de
distrugere creativ prin care ntreprinderile creeaz noi produse i servicii care vor
nlocui tradiiile trecutului.
Crearea unei ntreprinderi mici i mijlocii presupune un proces de combinare
a factorilor de producie, de cutare a pieelor de aprovizionare i desfacere, de
evaluare i asumare a riscurilor de ctre ntreprinztor. n viziunea lui Timmons
(1990), aceast activitate are la baz trei elemente eseniale:
a) existena unei oportuniti a pieei care poate fi valorificat;
b) ntreprinztorul sau echipa;
c) resursele necesare pentru fructificarea oportunitii.
Unii autori consider c oportunitile pieei se exprim sub forma unor tipuri
de idei (Longenecker i Moore, 1991):
ideile de tip A: asigur clienilor un produs sau serviciu care nu exist pe
piaa respectiv, dar exist pe alte piee;
ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs
sau serviciu;
ideile de tip C: prezint cea mai mare pondere i se refer la realizarea unei
activiti economice prin ci noi i mbuntite.
Ideea trebuie s se bazeze pe o real oportunitate a pieei, care va face
obiectul unei evaluri. Aceast evaluare se desfoar n strns legtur cu
determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dac o afacere este profitabil
i care este necesarul de capital, trebuie s estimm potenialul de vnzare pentru
produsele i serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vnzrilor urmat de
estimarea costului i a cerinelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil
s se calculeze n mod riguros costurile nainte de estimarea vnzrilor, deoarece
costurile unitare sunt influenate de volumul vnzrilor care vor determina volumul
produciei. Pentru o ntreprindere care funcioneaz de mai mult timp, determinarea
potenialului de vnzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune.
Pentru o ntreprindere nou lucrurile sunt mai complicate, neexistnd format o
baz de clieni, o banc de date pe care s ne bazm tehnicile de previziune. Un
instrument util n cercetarea problematicii estimrii pieelor se refer la matricea
produs-pia (figura 1).

51
 nou 1 4
Pia
existent 2 3

nou existent
Produs/Serviciu

Figura nr. 1

Astfel, ntreprinztorul poate avea patru opiuni de abordare a pieei, patru

combinaii produs sau serviciu/pia rezultate din matricea produs/pia:
1. Produs sau serviciu nou/pia nou. ntreprinderea se va confrunta cu cea
mai dificil i riscant lansare de produse, trebuind s dezvolte att produsul ct i
piaa.
2. Pia existent/produs sau serviciu nou. ntreprinderea introduce un nou
produs sau serviciu, care nlocuiete sau concureaz produsele de pe piaa existent,
intervenind necesitatea dezvoltrii produsului.
3. Piaa existent/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des
ntlnit, dar prezint un limitat potenial de cretere, mai ales n condiiile unei
puternice concurene;
4. Produs sau serviciu existent/pia nou. Exist o ntreag gam de
ntreprinderi mici i mijlocii care comercializeaz produsele existente, dar pentru
care piaa romneasc este o pia nou, intervenind un proces de dezvoltare a
pieelor.
n general, se consider c dezvoltarea pieelor este preferabil dezvoltrii
produselor, deoarece crearea de noi clieni este mai puin riscant dect crearea de
noi produse. Estimarea potenialului de vnzare pentru un produs i serviciu nou n
cadrul unei noi piee constituie o sarcin dificil, prezentnd un nalt potenial de
risc. Problema principal se refer la faptul c nu exist date iniiale. Chiar
cercetrile de pia, costisitoare pentru ntreprinderile mici i mijlocii, pot prezenta
mari erori deoarece clientul nu are dect o idee general despre noul produs. De
asemenea, comportamentul lui de cumprare va depinde de preul produsului, dar,
n condiiile n care nu cunoti potenialul pieei, acesta e dificil de stabilit. Studierea
produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de
marketing.
n cazul pieelor existente sarcina este mai uoar deoarece, n mod normal,
exist unele date referitoare la aceast pia. Pentru multe din produsele vestice
pieele economiilor de tranziie se constituie n piee noi, existnd o apropiere cu
caracteristicile ntlnite n cazul produs sau serviciu nou/pia nou. n acest caz,
pentru studierea pieelor noi se pot aplica date referitoare la pieele existente care
prezint unele caracteristici comune cu piaa romneasc. De exemplu, n cazul
unor produse sau servicii prezente deja pe pieele unor economii de tranziie, care
urmeaz s fie lansate pe piaa romneasc. n ciuda dificultilor, fiecare
ntreprindere mic i mijlocie trebuie s-i estimeze vnzrile pe care le poate

52
realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor i a profitului. Intervine aici
determinarea cerinelor de inputuri pentru activitatea respectiv, a particularitilor
procesului de transformare a acestora, precum i a tendinelor inflaioniste care vor
agrava structura costului. Plecnd de la aceste informaii vom stabili necesarul de
capital, pragul de rentabilitate, vom estima ncasrile i fluxul de numerar, elemente
care se vor regsi n coninutul planului de afaceri i al strategiilor ntreprinderii.
Gibb i Ritchie (1982) au n vedere urmtoarele etape ale lansrii unei
afaceri:
a) dobndirea motivaiei;
b) identificarea ideii;
c) validarea ideii de afacere testarea produsului/serviciului i a pieei
pentru a stabili dac este cazul unei oportuniti reale;
d) identificarea resurselor dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea
surselor de obinere a resurselor, a asistenei i a consultanei;
e) negocierea pentru demararea afacerii aplicarea planului de afaceri,
negocierea capitalului necesar, a spaiilor i contractelor; selectarea tipului de
ntreprindere i nregistrarea acesteia;
f) lansarea i supravieuirea demararea afacerii, fundamentarea sistemului
ntreprindere, stabilirea de legturi cu clienii, furnizorii i angajaii.
Urmtoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare i lansare
cu succes a unei noi ntreprinderi sunt (figura 2):
a) ideea bazat pe o real oportunitate a pieei;
b) calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului;
c) existena resurselor necesare i descoperirea cilor pentru obinerea lor;
d) motivaia bine fundamentat;
e) existena unui mediu extern favorabil activitii ntreprinderilor mici i
mijlocii.

53
 Ideea de Calificarea,
afacere cunotinele i
Comportamente experiena
le de baz ale ntreprinztorului
crerii
Existena ntreprinderii
resurselor Motivaia
ntreprinztorului

Mediul extern favorabil

Figura nr. 2

Procesul de creare a unei noi ntreprinderi suport i influena caracteristicilor

mediului extern. n condiiile n care exist un mediu favorabil, procesul de creare a
noilor ntreprinderi este stimulat. Aceti factori favorizani sunt : disponibilitatea
capitalului; tradiia activitii de ntreprinztor, prezena ntreprinztorilor cu
experien; fora de munc calificat; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de
dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor; existena unei politici
guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaiilor; existena unei
bune infrastructuri; o bun receptare social i contientizarea importanei prezenei
ntreprinderilor mici i mijlocii pentru zon; disponibilitatea serviciilor de asisten.
n final, lansarea unei ntreprinderi este un proces de adunare a resurselor
necesare (lucrtori, cldiri, echipamente, clieni, resurse bneti, furnizori). De
multe ori intervin dificulti n dobndirea lor, ntreprinztorii cutnd, n cadrul
restriciilor n care acioneaz, s realizeze cea mai bun combinare a factorilor de
producie. Pentru unii ntreprinztori, decizia de a lansa o ntreprindere poate
precede identificarea oportunitii. Aceasta mai ales n cazul ntreprinztorilor
antrenai de motivaii negative. Pentru ali ntreprinztori, n primul rnd, pentru cei
motivai pozitiv, recunoaterea oportunitii poate precede decizia de a lansa o
afacere. Dup apariia deciziei de creare a ntreprinderii i identificarea
oportunitii, urmeaz identificarea i dezvoltarea conceptului de afacere, crearea
propriu-zis a ntreprinderii, realizarea produselor i serviciilor i lansarea lor pe
pia. Ulterior, prin feed-back-ul corespunztor, conceptul de afacere nregistreaz
modificri n funcie de realitile interne ale organizaiei, precum i de cele ale
mediului extern.
n procesul de creare a unei noi ntreprinderi, atunci cnd intervin mai muli
ntreprinztori, asocierea trebuie analizat cu atenie, fiind o posibil viitoare surs
de conflicte. Parteneriatul trebuie s aib la baz dou elemente :
poziia clar a partenerilor printr-o definire riguroas a rolului managerial al
fiecruia,
existena unor obiective comune; divergena obiectivelor poate ridica mari
probleme manageriale. De exemplu, unul din asociai urmrete confortul imediat al
lui i al familiei, n timp ce cellalt dorete investirea profitului pentru creterea
54
ntreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat s aib la baz o complementaritate de
deprinderi (tehnice, economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la
asociere trebuie s fie foarte clar exprimate n contractul de asociere.

55
 CAPITOLUL 8

DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI I MIJLOCII. MODELE DE

CRETERE

8.1. Analiza procesului de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii

Exist patru categorii de abordri ale procesului de analiz a creterii

ntreprinderilor mici i mijlocii:
a) abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii
ntreprinztorului asupra creterii ntreprinderii, incluznd obiectivele personale i
viziunea strategic a acestuia;
b) abordri care caut s caracterizeze modul n care ntreprinderile mici i
mijlocii se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurge ntreprinderea n
procesul de cretere;
c) abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii, a
importanei planificrii, controlului i strategiilor de dezvoltare ale ntreprinderii;
d) abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea
ntreprinderii. Acestea includ abordri macroeconomice i sectoriale.
Prima dintre abordri se bazeaz pe caracteristicile personale ale
ntreprinztorului, performanele ntreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de
model trebuie s includ nu numai caracteristicile, ci i elementele comportamentale
ale ntreprinztorului deoarece tipuri diferite de comportament de ntreprinztor i
caracteristici sunt necesare n medii distincte pentru a realiza creterea n funcie de
sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine i complexitate al pieei.
Astfel, caracteristicile mediului de tranziie cer un anumit comportament al
ntreprinztorului bazat pe o accentuat asumare a riscului, confruntarea cu
permanente dezechilibre i incertitudini, stri de stres i de conflict, ca rezultat al
caracterului dificil al mediului extern. Discuii intense se poart n cazul determinrii
trsturilor eseniale ale ntreprinztorului care pot asigura creterea ntreprinderii.
Unii autori afirm c nevoia de realizare este esenial, alii c asumarea riscului ar
avea un rol central etc. Multe din cercetri au condus la rezultate contradictorii. De
exemplu, cercetrile referitoare la rolul educaiei ntreprinztorilor n asigurarea
creterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat c exist o relaie ntre nivelul
educaional i creterea ntreprinderilor mici i mijlocii, n sensul c un bun nivel
educaional al ntreprinztorilor poate stimula direct creterea n timp ce altele au
artat c nu exist nici o legtur.
Modelele create pn acum n literatura de specialitate pot fi criticate pentru
c ignor capacitatea indivizilor de nva i a se schimba n timp. E dificil s legi
fenomenul de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii de un singur factor,
trebuind elaborate modele de analiz care s includ i alte trsturi ale
ntreprinztorului. Chiar i n aceste condiii ceea ce se poate determina sunt
caracteristicile ntreprinztorului care pot doar ajuta creterea, deoarece dezvoltarea
ntreprinderilor este un proces complex n care ntreprinztorul este numai un factor.
56
 Abordrile bazate pe dezvoltarea organizaional sunt cele mai des ntlnite,
oferind perspectivele unei mai bune nelegeri a procesului de cretere n cadrul
sectorului mic i mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform
cruia o nou ntreprindere va trece printr-un numr de etape n timpul existenei
sale i c etapa la care se afl o ntreprindere la un moment dat poate fi utilizat ca
un criteriu de difereniere a acesteia fa de alte ntreprinderi. Punctul de plecare a
elaborrii modelelor este faptul c ntreprinderile se confrunt cu probleme comune
n aceleai etape de cretere.
Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c
creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru
realizarea de performan i maximum de eficien, folosind elementele planificrii
operaionale strategice i controlul, mai ales n latura referitoare la costuri.
Cercetrile au demonstrat c ntreprinderile n care se aplic un management
eficient, inclusiv n latura strategic, prezint o mai mare disponibilitate pentru
cretere. n condiiile n care ntreprinderile se confrunt i cu alte tipuri de
constrngeri n afara celei manageriale, e ndoielnic faptul c rezolvarea
problemelor manageriale va conduce la cretere n condiiile n care nu sunt
soluionate celelalte restricii. Abordrile care ncearc s cuantifice influena
factorilor externi dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial se confrunt cu
dificultile evalurii riguroase a impactului acestor factori.

8.2. Tipuri de modele de cretere

Analiznd mai mult de 25 de tipologii ale creterii ntreprinderii, Lorrain i

Dussault (1987) au constatat c acestea variaz foarte mult n funcie de numrul de
etape propuse. Aceste modele de cretere au folosit criterii foarte diferite pentru a
clasifica ntreprinderile n cadrul unei anumite etape. Trebuie avut n vedere c unele
din aceste modele reprezint simple construcii teoretice, ele nefiind niciodat
validate n practic.
Miller i Friesen (1984) au studiat diversele modele de cretere a
ntreprinderii, identificnd cinci stagii comune pentru diversele cicluri de via:
1. naterea realizarea unei poziii sigure, stabile i supravieuirea ulterioar
lansrii;
2. creterea exploatarea oportunitilor pieei;
3. maturitatea coordonarea structurilor i activitilor care au crescut rapid;
4. revitalizarea, renaterea adaptarea la un mediu mai complex;
5. declinul, stagnarea.
Greiner (1972) propune un model de evoluie n care ntreprinderea trece prin
cinci etape de cretere i care realizeaz tranziia de la mic la mare, n funcie de
vnzri i de numrul de angajai. Fiecare etap se distinge printr-o evoluie de la
faza anterioar i apoi printr-o criz care precede saltul la etapa urmtoare. Fiecare
faz de evoluie se caracterizeaz printr-un anumit stil managerial i fiecare
perioad de revoluie printr-o anumit problem de management cu care se
confrunt ntreprinderea (figura 1).

57
 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
mare 5) Alte forme
de crize.
4) Criz de
rutin
3) Criz de
control 5) Cretere
Mrimea 2) Criz de 4) Cretere prin prin
autonomie 3) Cretere prin coordonare colaborare
ntreprinderii 1) Criz de delegare
conducere
2) Cretere prin
conducere
1) Cretere prin
mic creativitate
Nou Matur
Figura nr. 1

Kroeger (1974) consider c ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se

compune din cinci etape, fiecreia corespunzndu-i un anumit rol managerial (figura
2):
1. etapa de iniiere: iniiator inventator;
2. dezvoltare: planificator organizator;
3. cretere: de dezvoltare implementare;
4. maturitate: administrator operator;
5. declin: succesor reorganizator.
Autorul subliniaz c realizarea acestor roluri manageriale este esenial
pentru supravieuirea i creterea firmei. Dac rolurile sunt ndeplinite n mod
corespunztor, ciclul de via va continua n etapa urmtoare. n caz contrar,
ntreprinztorul se va confrunta cu eecul, existnd un risc mai mare pe parcursul
primelor etape.

58
 Ciclu de
via

Iniiere Dezvoltar Cretere Maturitate Declin Rol managerial

e Figura nr. 2

Muli autori recunosc limitele ciclului de via. Majoritatea acestor teorii

afirm c o nou ntreprindere se transform ntr-una matur, diversificat. Totui
ntreprinderile pot supravieui fr s dispar chiar dac nu ajung la stagiul de
ntreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii dup care, asigurnd
mijloace de existen proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistnd motivaia
necesar. n plus, ntreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt
necesare pentru a facilita utilizarea informaiei acumulate n timpul perioadei
precedente.
O cercetare suedez (Davidsson, 1989) sublinia c circa 40% din
ntreprinztori au declarat c nu intenioneaz dezvoltarea ntreprinderii chiar n
condiiile existenei oportunitilor pieei. De asemenea, n Frana se consider c
exist o aspiraie mai redus pentru creterea ntreprinderii dect n SUA, una din
principalele cauze fiind diferenele dintre modelul cultural francez i cel american.
De multe ori, ntreprinztorii consider c ntreprinderile care se dezvolt se
confrunt cu numeroase probleme. ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz
printr-un management unipersonal, ntreprinztorii cutnd evitarea pierderii
controlului total al ntreprinderii n condiiile creterii determinat de apelarea la
managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finana
creterea. n acelai timp, creterea ntreprinderii ar putea nltura unele din
avantajele acestui tip de ntreprindere. Totui e posibil ca creterea s menin
valorile antreprenoriale ale ntreprinderii. Aversiunea fa de cretere n rndul unor
ntreprinztori poate oferi o explicaie empiric a avantajelor dimensiunilor mici ale
ntreprinderii. Oricum, modelele de cretere a ntreprinderii trebuie cunoscute n
totalitatea etapelor pentru a cunoate impactul fiecrei etape asupra ntreprinderii.
Unele din modelele de cretere existente n literatura de specialitate analizeaz
creterea ntreprinderii, n primul rnd, prin prisma factorilor interni, factorii externi
ntreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijai sau subapreciai. Creterea are i o
important latur calitativ care se refer la capacitatea de a diagnostica i de a trata
cu schimbrile structurale care apar n mediul extern ca i cu schimbrile propriului
sistem de valori a ntreprinderii. Din analiza modelelor creterii ntreprinderii
existente n literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute i
pertinente modele elaborat de Churchill i Lewis (1983), a cazurilor concrete de
ntreprinderi mici i mijlocii din economia romneasc i din unele economii de

59
pia, problematica complex a creterii ntreprinderii poate fi rezumat n 5 etape
(figura 3):
I. Lansarea ntreprinderii;
II. Supravieuirea;
III. Consolidarea cu dou alternative: consolidare meninere;
consolidare pregtirea creterii;
IV. Creterea;
V. Maturitatea.
Etape
I II III IV V
Mare

Mrime

Mic
Nou Matur
Vrsta organizaiei
Figura nr. 3

Prin trecerea de la o etap la alta vom avea de a face cu o nou ntreprindere,

ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de schimbrile necesare i
crizele care apar n cadrul ntreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi
uurat dac exist un comportament managerial activ, dominant fa de cel pasiv.*
Forma graficului i viteza cu care firma trece de la o etap la alta va varia de la o
ntreprindere la alta n funcie de diveri factori interni i externi.

Etapa I Lansarea ntreprinderii

n aceast etap principalele probleme se refer la realizarea unei combinri
eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs competitiv, lansarea
acestuia pe pia i formarea unei baze suficiente de clieni. Aceste elemente apar
drept condiii fundamentale pentru crearea unei ntreprinderi viabile.
n acelai timp, ntreprinztorul trebuie s fac fa cererilor de resurse
financiare din aceast etap. n condiiile n care lansarea are loc n cadrul unor
dimensiuni relativ mici, de regul, sursele principale de finanare sunt asigurate de
ntreprinztori i familie, existnd o continu presiune pentru investiii n cadrul
ntreprinderii, iar n aceste condiii fluxul de numerar este negativ. ntreprinztorul
dispune de o pia i canale limitate de distribuie, oferta ntreprinderii fiind, de
asemenea, una limitat.
Organizarea ntreprinderii este simpl, ntreprinztorul exercit controlul total
al ntreprinderii, iar strategia ntreprinderii vizeaz intrarea pe pia. In condiiile n
*
Prin comportament managerial activ nelegem acel comportament prin care managerul ncearc s prentmpine
influenele negative ale mediului intern i extern. Prin comportament managerial pasiv nelegem acel
comportament prin care managerul acioneaz dup ce influenele mediului intern i extern se fac simite.
60
care nu sunt atrai suficieni clieni, nu se realizeaz o lansare a produselor sau
serviciilor de succes, iar dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare,
acesta va fi nevoit s lichideze ntreprinderea. n alte cazuri poate interveni o
abdicare a ntreprinztorului datorit presiunilor pe care afacerea le exercit asupra
timpului i resurselor financiare sau a faptului c acesta consider c decizia de a
deveni ntreprinztor nu e una potrivit. ntreprinderile care au rmas pe pia n
aceast etap vor trece la urmtoarea etap.

Etapa a II-a - Supravieuirea

Prin ajungerea la aceast etap ntreprinderea a demonstrat c poate
funciona, afacerea fiind una potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se
refer la relaia dintre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuie s genereze
suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-i asigura
resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la
dimensiunile oportunitilor pieei. Oricum, o bun perioad de timp n cadrul
acestei etape, fluxul de numerar continu s fie negativ. Unele ntreprinderi pot s
rmn mult timp n aceast etap pentru recuperarea capitalului investit dei, n
condiiile n care concurena se intensific, vor fi obligate s treac la urmtoarea
etap.
n condiiile n care piaa prezint bune oportuniti poate exista tentaia unei
creteri accentuate chiar n aceast etap. Pierderea controlului asupra procesului de
cretere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanare,
existnd chiar riscul nregistrrii eecului ntreprinderii. Organizarea este nc
simpl, ntreprinderea are un numr limitat de angajai, iar planificarea se rezum la
previziunea ncasrilor. Obiectivul principal al ntreprinderii este supravieuirea, iar
ntreprinztorul se identific cu afacerea.

Etapa a III-a - Consolidarea

ntreprinztorul, n aceast etap, trebuie s aleag ntre dou alternative de
aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din
etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd ntreprinderea stabil i
profitabil. Astfel, problema cheie este dac ntreprinderea este folosit ca o
platform pentru cretere sau ca un mijloc de suport pentru ntreprinztor.
Din acest punct de vedere putem avea dou alternative ale acestei etape:
a. Consolidare meninere. ntreprinderea are o mrime suficient i o
poziie bun pe pia pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioad lung n acest
stadiu, asigurndu-se c schimbrile mediului n care i desfoar activitatea nu i
amenin actuala poziie i nu e forat s treac la o nou etap. Pe plan
organizatoric, este posibil ca ntreprinderea s fi crescut suficient de mult nct s
necesite manageri profesioniti pentru a prelua unele din atribuiile
ntreprinztorului. Potenialul managerilor i sistemul lor de valori sunt direct
influenate de obiectivele ntreprinztorului. Strategia fundamental se refer la
consolidarea i meninerea ntreprinderii. De asemenea, trebuie avut n vedere c
pot aprea cazuri n care creterea nu ar fi posibil, datorit faptului c piaa, prin
limitele sale, nu permite creterea (de exemplu, existena unei piee de tip ni cu un

61
mic potenial de cretere, a unor piee locale mici). Astfel, opiunea pentru aceast
alternativ poate fi consecina sistemului de valori ale ntreprinztorului (cauze
subiective) sau a condiiilor de pe pia (cauze obiective).
b. Consolidarea pregtirea creterii
ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul
operaiilor, dar, n acelai timp, pregtete procesul de cretere. Fluxul de
numerar este de regul pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alturi de resursele
proprii, ntreprinderea apeleaz ntr-o mai mare msur la resursele atrase,
bucurndu-se de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Trebuie dezvoltate
noi produse i servicii, activitatea extins pe alte piee, elemente care vor susine
procesul de cretere din etapa viitoare. Se dezvolt structurile manageriale care,
mpreun cu ntreprinztorul, aplic un management strategic n direcia
fundamentrii viitoarei creteri a ntreprinderii. Dac n aceast etap succesul nu
este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare meninerea
creterii. Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, ntoarcerea la
etapa de supravieuire trebuie avut n vedere pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a Creterea

Problemele cheie n aceast etap constau n ct de rapid s fie conceput
procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia i
cum s fie finanat acest proces. Zonele principale de atenie din partea
ntreprinztorului sunt:
delegarea i perfecionarea structurilor manageriale care trebuie s conduc
la mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului, problem dificil n
condiiile n care ntreprinderea crete rapid i devine tot mai complex;
fluxul de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare ce
necesit o cretere a necesarului de resurse financiare.
Un element decisiv pentru succesul n aceast etap se refer la existena
unei competene manageriale n direcia creterii, n condiiile unui mediu intern i
extern tot mai complex, pe msur ce ntreprinderea se apropie de dimensiunile
ntreprinderii mari.
Firma trebuie s-i concentreze atenia tot mai mult asupra factorilor externi
deoarece creterea competiiei n direcia sporirii vnzrilor i diferenierii
produselor este posibil s devin tot mai acerb. n aceste condiii, trebuie pus un
accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se astfel producia. Cauzele
insuccesului pot fi determinate fie de ncercarea de a crete prea repede i de
insuficiena resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegrii de autoritate sau a
realizrii unei delegri insuficiente. n consecin, ntreprinderea se poate confrunta
cu ntoarcerea n etapa a treia sau, dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua
sau chiar dispariia ei.

Etapa a V-a - Maturitatea

Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de via, ntreprinderea poate s
creasc i n etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se refer la
consolidarea i controlul realizrilor aduse de procesul de cretere i pstrarea
62
avantajelor de care se bucur mica ntreprindere (flexibilitate, spirit de
ntreprinztor, lipsa birocraiei etc.), n condiiile n care e posibil s fi atins
dimensiunea ntreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordane pe care
procesul de cretere le-a creat i aplicate metode moderne de management care au
acum un cmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurnd dividende
ntreprinztorului i celorlali investitori. ntreprinztorul nu mai domin
ntreprinderea, el las loc afirmrii structurilor manageriale. Dac ntreprinderea va
putea pstra spiritul de ntreprinztor, nealunecnd spre birocraie, lips de
adaptare, evitarea riscului, inexistena inovaiei, ea se va manifesta ca o adevrat
for pe pia. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care
influeneaz creterea patru factori legai de ntreprindere i ali patru legai de
ntreprinztori.
Factori care privesc ntreprinderea:
a) resurse financiare - proprii i atrase;
b) resurse de personal - numrul i calitatea acestora, mai ales cele
manageriale;
c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de
planificare i control;
d) resurse de afaceri - baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii,
tipul de produs sau serviciu, procesele de producie i de distribuie.
Factori care privesc ntreprinztorul:
a) abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti
importante ca marketingul, producia, desfacerea;
b) obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele
personale i cele care privesc ntreprinderea;
c) abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega
responsabilitatea i de a conduce;
d) abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a include n cadrul
obiectivelor sale punctele tari i slabe ale ntreprinderii.
E foarte probabil ca unele ntreprinderi mici i mijlocii s nu urmeze toate
etapele de mai sus sau s includ n cadrul unui singur stadiu dou sau mai multe
etape, dezvoltarea lor putnd prezenta multe particulariti datorit influenei
factorilor interni i externi. Modelul nu constituie o formul universal valabil, ci
reprezint un instrument pentru analiza situaiei ntreprinderii, fundamentarea
managementului acesteia precum i a strategiilor adecvate n cadrul diferitelor
etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor n ntreprinderile mici i mijlocii.

63
 CAPITOLUL 9

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI I

MIJLOCII

9.1. Fundamentele abordrii managementului ntreprinderilor mici i mijlocii

Problematica managementului ntreprinderilor mici i mijlocii constituie tema

de cel mai mare interes pentru practica n acest domeniu.
Ca un posibil punct de plecare n evaluarea importanei acordate acestei
teme, putem releva rezultatele studiilor ntreprinse n mai multe ri cu economie de
pia sau cu economie de tranziie, conform crora cauza principal a eecurilor
intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii o constituie practicile
manageriale necorespunztoare. n rile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste
90% din cauzele eecurilor n afaceri. Ponderea acordat managementului
necorespunztor drept cauz a eecului pentru ntreprinderea mic i mijlocie scade
n cazul economiilor n tranziie datorit faptului c aceasta se confrunt i cu alte
tipuri de constrngeri importante (lipsa de spaiu, de resurse financiare i materiale
etc.), n afara celei manageriale. Toate categoriile de restricii, care vizeaz
activitatea acestui tip de ntreprindere n economiile de tranziie, sunt mai
numeroase cu excepia celei concureniale. Ca o concluzie, din aceste constrngeri,
abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia,
supravieuire i cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii.
Problema este cu att mai stringent pentru acest tip de ntreprindere cu ct
greelile manageriale pot avea un impact mai semnificativ dect n cazul
ntreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor ntreprinderilor mici i
mijlocii (limitele resurselor de care dispun, poziia pe pia etc.). Deciziile
necorespunztoare au de multe ori un accentuat efect negativ datorit vulnerabilitii
acestui tip de ntreprindere, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via.
Folosirea unui management modern, adaptat la specificul acestui tip de
ntreprindere, constituie condiia esenial a crerii i dezvoltrii ei cu succes. n
condiiile n care managementul este mai puin profesionist, ntreprinderea poate
supravieui, dar apar serioase restricii n calea creterii ei.
S-a considerat o lung perioad de timp, n mod simplist, c ntreprinderile
mici i mijlocii trebuie s utilizeze aceleai principii manageriale ca ntreprinderile
mari, dar pe o scar mai redus, deoarece ele sunt comparabile cu ntreprinderile
mari, doar c au cifre de afaceri mai mici, mai puine active i personal. n
consecin, o parte a literaturii economice referitoare la ntreprinderile mici i
mijlocii nu insist asupra particularitilor managementului acestui tip de
ntreprindere, ci prezint doar elemente de management general.

9.2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii

64
 n sens general, procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale
celor mici i mijlocii sunt similare. Ambele cer exercitarea acelorai atribute
manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control).
ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai multe particulariti din care una are o
importan special i anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari i care
conduc la necesitatea aplicrii unui management special. La o analiz a
particularitilor acestui tip de ntreprindere apar diferene referitoare la natura
problemelor cu care se confrunt managerii, la tipurile de metode i tehnici de
management folosite, la msura n care sunt aplicate.
Un aspect important se refer la schimbrile care intervin pe msura creterii
ntreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai
profesionist care accentueaz necesitatea structurrii unui sistem de management al
ntreprinderii (subsistemul informaional, subsistemul decizional, subsistemul
organizatoric, subsistemul metodelor i tehnicilor de management).
Fundamentele acestui tip de management pentru ntreprinderile mici i
mijlocii se contureaz ntr-o disciplin distinct n cadrul tiinei managementului. n
condiiile n care acum cteva decenii se considera c principiile managementului
sunt destinate folosirii lor numai n cadrul ntreprinderilor mari, s-a asistat n
perioada urmtoare la afirmarea aplicrii i adoptrii acestora la specificul
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Aceeai eterogenitate care definete ntreprinderile mici i mijlocii, datorit
diversitii ntreprinztorilor, caracterizeaz ntr-o anumit msur i managementul
aplicat n acest sector. Totui, din studierea caracteristicilor managementului
ntreprinderilor mici i mijlocii se pot reliefa principiile care stau la baza acestuia.
Principalele diferenieri care apar n managementul ntreprinderilor mici i
mijlocii fa de ntreprinderile mari, datorit caracteristicilor diferite ale acestora, se
concretizeaz n opinia noastr n urmtoarele aspecte:
a) gradul mai nalt de integrare a politicilor i practicilor n cadrul atribuiilor
manageriale;
b) orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
c) o atitudine mai ostil fa de componentele mediului extern (instituii
guvernamentale, ale administraiei locale, agenii de asisten etc.);
d) lipsa sau starea incipient a sistemului informaional de management i a
folosirii tehnicilor i metodelor de management;
e) echipe mici manageriale n care componenii au roluri multifuncionale i
absena de multe ori a personalului specializat n problematica resurselor umane,
marketingului, finanelor etc., mai ales n cazul dimensiunilor mici ale ntreprinderii;
f) o abilitate limitat de a influena mediul de afaceri n general;
g) o mai mare coeziune ntre angajai datorit relaiilor mai bune la nivelul
grupurilor de munc, cu managementul ntreprinderii;
h) o mai strns relaie ntre motivaia managementului i profit;
i) permanenta criz de timp a managerului, nerespectarea principiilor
managementului timpului;
j) problemele succesiunii n management sunt de o importan mai mare,
datorit suprapunerii proprietii cu managementul;

65
 k) o flexibilitate mai mare la schimbri dect n cadrul ntreprinderilor mai
mari care se caracterizeaz prin birocraie;
l) o mai mare nclinaie spre inovaie i creativitate;
m) stilul de conducere i obiectivele nglobeaz ntr-o mare msur influena
personalitii ntreprinztorului;
n) greelile manageriale au un mai mare impact asupra ntreprinderii dect n
cazul celor mari;
o) o mai strns legtur ntre eforturi/rezultate i recompense/sanciuni.

9.3. Factorii de influen ai stilului managerial n ntreprinderile mici i

mijlocii

9.3.1. Profilul ntreprinztorului

Este unanim acceptat c fora principal a ntreprinderilor mici i mijlocii

nu const n disponibilitile materiale, financiare i tehnologice, ci, n primul
rnd, n prezena ntreprinztorului. Ca urmare, diferenele n performanele
ntreprinderilor mici i mijlocii sunt n bun parte legate de caracteristicile
ntreprinztorului.
Activitatea n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint un proces
care are drept punct central cutarea oportunitilor pieei (independent de resursele
deinute de ntreprinztor), continund cu ncercarea fructificrii lor i, n final,
culegerea roadelor muncii ntreprinztorului. Aici apare diferenierea principal ntre
ntreprinztorul care caut i creeaz resursele i managerul administrator care
ncearc s utilizeze ct mai bine resursele existente. n plus, muli ntreprinztori
ncep procesul de valorificare a oportunitii fr nici o alt resurs dect ncrederea
c au identificat o posibilitate real de a crea o nou ntreprindere.
n general, ntreprinztorul i pune amprenta asupra ntreprinderii printr-un
stil de munc care prezint urmtoarele caracteristici:
independent;
individualizat, n funcie de caracteristicile ntreprinztorului;
inovativ-creator;
generalist, abordnd domenii diverse.
Nevoia pentru independen nsumeaz o gam larg de satisfacii personale
asigurate de faptul c ntreprinztorul lucreaz pentru el nsui i nu pentru
altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satisfacii importante pe care conducerea i
deinerea unei ntreprinderi mici i mijlocii o asigur: controlul personal, contactul
direct cu clienii, posibilitatea de a-i dezvolta propriile idei i de a fructifica
oportunitile pieei n domeniile n care consider c dispune de calitile necesare,
un puternic sentiment al implicrii directe i un sens aproape egocentric al realizrii
personale. Drept urmare, independena are importante consecine manageriale.
n literatura de specialitate exist conceptul de management al stresului
conform cruia activitatea managerial are i o coordonat legat de prezena
stresului, managerul trebuind s acioneze n direcia reducerii efectelor sale.
66
Autonomia ntreprinztorului implic i un anumit grad de izolare, de singurtate,
fiind o component a stresului antreprenorial. Aadar, activitatea de ntreprinztor
este nsoit i de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se refer la :
1. singurtatea care, ntr-o anumit msur, este preul independenei,
existnd puin timp pentru familie, prieteni;
2. existena unui program ncrcat i permanenta lips de timp;
3. probleme cu personalul i clienii;
4. asumarea permanent a responsabilitii;
5. nevoia pentru realizare ca o dorin de a obine ct mai mult.
n analizarea independenei ntreprinztorilor trebuie avut n vedere c ea este
considerabil limitat de incertitudinile pieei. Apar dou laturi negative ale cutrii i
meninerii statutului de independen pentru ntreprinztori:
1. Creterea ntreprinderii poate fi limitat deoarece aceasta ar putea afecta
libertatea i independena ntreprinztorilor, acetia fiind obligai s delege
autoritatea, s creeze structuri manageriale sau s caute resurse externe de finanare.
2. O atitudine negativ ctre activitile de asisten i consultan care sunt
privite ca intervenii externe nedorite.
ntreprinztorul i vede propria ntreprindere ca o simpl extindere a propriei
personaliti. Aceasta nsemn c ntreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul i
calitile ntreprinztorului, ci i lipsurile acestuia. Sistemul de management este
astfel conceput nct s asigure cerinele managementului unipersonal. De aceea
profilul psihologic, atitudinile i cunotinele ntreprinztorului pot avea un impact
enorm asupra structurilor organizaionale, asupra politicilor manageriale i relaiilor
umane existente n ntreprindere.
Profilul educaiei ntreprinztorului, limitele acesteia, experienele
manageriale trecute vor influena abordarea acestuia asupra managementului.
Nivelul de educaie al ntreprinztorului, dar mai ales latura sa economic,
influeneaz performanele ntreprinderii. n general, educaia ntreprinztorilor, cel
puin n latura sa managerial, este mai srac dect educaia managerilor din
ntreprinderile mari att n cadrul economiilor de pia ct i a celor de tranziie.
Astfel, se consider c posibilitatea obinerii de ctre ntreprinztor a unor locuri de
munc bine pltite este mai redus ceea ce ar putea constitui o alt motivaie pentru
cariera de ntreprinztor.
n perioada de tranziie, motivaiile negative, care au fost prioritare n luarea
deciziilor de a deveni ntreprinztor, au condus pe fondul pionieratului n aceast
activitate, a lipsei de concuren, la apariia unui grup de ntreprinztori n care
cunotinele manageriale i economice sunt foarte sczute. n multe din aceste
cazuri piaa a sancionat greelile ntreprinztorilor, crendu-se astfel treptat n
rndul lor contiina calitii actului managerial care trebuie s se bazeze pe o bun
cunoatere a pieei, a tipului de afacere n care acioneaz precum i pe competena
intrinsec a acestora.
Muli dintre ntreprinztori consider c simul economic este suficient pentru
a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii n fazele de nceput,
dar, odat cu creterea complexitii activitii, cunotinele manageriale devin strict
necesare, intervenind necesitatea educaiei n domeniu. La elementele educaionale

67
trebuie s se adauge creativitatea, talentul ntr-un anumit domeniu, spiritul de
aciune, o puternic personalitate, empatia, perseverena i imaginaia.
Timmons (1990) delimiteaz ntreprinztorul - manager de succes de
categoriile de administratori-manageri iniiatori i inventatori n funcie de 2 criterii
(figura 1) :
1. deprinderile manageriale;
2. creativitate i inovaie.
Creativitate i
motivaie
Inventator ntreprinztor
manager

Iniiator Administrator
manager

Deprinderi manageriale
Figura nr. 1

ntreprinztorul-manager trebuie s dispun nu numai de temeinice cunotine

manageriale, dar i de o creativitate i capacitate de inovaie nalte. Inventatorilor, n
ciuda creativitii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt
numii simpli iniiatori ai afacerii au att o creativitate redus ct i caliti
manageriale insuficiente. Administratorii sunt cei care organizeaz, supravegheaz,
asigurnd realizarea activitii optime, o creativitate nalt nefiind de multe ori
cerut acestora.

68
 9.3.2. Caracteristicile mediului n care ntreprinderea i desfoar
activitatea

O analiz mai detaliat necesit studierea impactului caracteristicilor

mediului asupra stilurilor manageriale i a structurilor organizatorice. n acest scop,
trebuie s analizm structura organizatoric organic n comparaie cu cea
mecanicist.
Structura organizatoric organic se caracterizeaz prin:
1. Canalele de comunicaii sunt deschise, existnd un flux liber de informaii
n cadrul organizaiei;
2. Comportamentul managerial poate varia liber n funcie de condiiile
mediului intern i extern;
3. Procesul de luare a deciziilor se desfoar pe baza folosirii tuturor
resurselor umane ale ntreprinderii. Participarea i consensul grupului sunt folosite
n mod frecvent;
4. Controlul, n general, este informal, punndu-se accentul pe cooperare;
5. Postul se caracterizeaz printr-o mare flexibilitate, fiind creat n funcie de
cerinele situaiei i de caracteristicile persoanei care-l ocup;
6. Organizaia se adapteaz rapid n funcie de schimbrile care intervin n
mediul intern i extern.
n opoziie, structura organizatoric mecanicist prezint urmtoarele
caracteristici principale:
1. canalele de comunicaii sunt nalt structurate, cu un flux restrns de
informaii;
2. comportamentul managerial folosit trebuie s fie uniform i cu restricii;
3. procesul de luare a deciziilor se bazeaz n mod fundamental pe poziia
ierarhic, managerii lund decizii printr-o minim consultare i implicare a
subordonailor;
4. controlul frecvent folosit se realizeaz printr-un sistem sofisticat de norme;
5. exist o rigiditate n formularea posturilor, fiind necesar ca lucrtorii s se
adapteze la acestea i nu invers;
6. organizaia este refractar la adaptare chiar n condiiile n care intervin
schimbri evidente n mediul de afaceri.
Cercetrile i experiena n domeniul managementului au demonstrat c
impactul creterii ostilitii mediului se manifest n direcia folosirii unui stil
managerial antreprenorial, de ntreprinztor i a unei structuri organizatorice
organice. Aceasta deoarece mediile dificile, necesit adesea aciuni rapide din
partea organizaiei. Cercetrile art c ntr-un mediu dificil ntreprinderile care
obin performane mai mari au o structur organic i folosesc un stil managerial de
ntreprinztor. Contrar, activitatea ntreprinderii n cadrul unui mediu mai stabil este
adesea nsoit de o structur organizatoric mecanicist i de un stil managerial
conservator.
n condiiile tranziiei, mediul extern poate fi caracterizat drept unul dificil cu
unele elemente de ostilitate i turbulen. De aceea ntreprinderile trebuie s adopte
o structur organizatoric organic i s utilizeze un stil managerial adecvat, acela
69
de ntreprinztor. Putem, aadar, defini un stil managerial caracteristic
ntreprinderilor mici i mijlocii, dar care poate fi adoptat n toate organizaiile,
indiferent de mrimea lor. Considerm c definirea acestui stil managerial trebuie s
depeasc abordrile simpliste existente n literatura de specialitate i propunem o
definire larg, complex a acestuia. Un stil managerial modern de ntreprinztor
trebuie s se caracterizeze printr-o mare flexibilitate i creativitate n funcie de
modificrile care intervin n mediul intern i extern al ntreprinderii, prin potenarea
folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, n vederea fructificrii cu
maxim de rezultate a oportunitilor pieei.
Acest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 2). Acolo unde
ntreprinztorul dorete schimbarea i o consider posibil de realizat, conservatorul
nu o dorete i nici nu vede posibilitatea realizrii ei.
Stil managerial
antreprenorial
(de ntreprinztor)

Stil managerial
conservator

nai dificultatea mai

stabil mediului dificil

Structura
organizatoric
mecanicist

Structura
Figura nr. 2 organizatoric
organic
Prin adoptarea stilului managerial de ntreprinztor, ntreprinderile mici i
mijlocii i pot pstra atuurile din primele faze ale existenei lor, continund s aib
un comportament antreprenorial. De asemenea, n cazul ntreprinderilor mari
folosirea aceluiai stil le poate aduce importante avantaje manageriale,
ntreprinderea ndeprtndu-se corespunztor de birocraia caracteristic acestora.
Aplicarea acestui stil managerial i a structurii organizatorice organice
necesit iniierea pe o baz permanent a urmtoarelor aciuni din partea
managementului ntreprinderii:

70
 1. Diagnosticarea mediului n care acioneaz ntreprinderea prin
determinarea ameninrilor i oportunitilor acestuia, a gradului de risc pe care l
prezint.
2. Diagnosticarea ntreprinderii, determinndu-se care este stilul managerial
i n ce msur acesta este de ntreprinztor. De asemenea, trebuie identificate
elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturarea
acestor elemente este necesar studierea comportamentului firmei.
3. Aciunea corectiv asupra stilului i structurii organizatorice.
Atunci cnd exist divergene ntre mediu i ntreprindere, vor fi ntreprinse
schimbri. Pentru aceasta trebuie avute n vedere trei elemente care influeneaz
direct stilul managerial de ntreprinztor (Slevin i Covin, 1990):
a. asumarea riscului, adic angajarea n proiecte care presupun un risc mai
mare, dar anse de profit corespunztor mai mari;
b. o permanent nclinaie spre aciune ceea ce confer ntreprinderii o mare
flexibilitate i mobilitate;
c. inovaia, adic dorina de a pune un accent deosebit pe noile produse i
servicii, noi metode manageriale etc.

9.3.3. Etapa modelului de cretere n care se afl ntreprinderea

n literatura de specialitate exist un consens conform cruia trebuie s fie

adoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de via al
ntreprinderii (Lindell, 1991). Abordarea managementului ntreprinderilor mici i
mijlocii este realizat n funcie de etapele modelului de cretere prezentat n
capitolul doi (creare, supravieuire, consolidare, cretere i maturitate).

a. Managementul n etapa de lansare a ntreprinderii

Aceast etap reprezint faza de nceput n care noua afacere este conturat,
fiind cutate cele mai bune ci de aciune pentru viitor. Viziunea, energia,
cunotinele, calificarea i experiena ntreprinztorului vor determina accentul
funcional pus de acesta (de exemplu, dac are pregtire tehnic i va concentra
eforturile, n primul rnd, pe producie i n al doilea rnd pe vnzri).
Comunicrile sunt directe, personale, existnd puine regulamente. Datorit
gradului nalt de incertitudine, nivelul de planificare e sczut, deciziile sunt luate pe
o baz informal n cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizeaz prin
aciunea personal a ntreprinztorului. Acesta realizeaz toate sarcinile importante,
fiind furnizorul principal de motivaie, decizie i capital. El are o aversiune pentru
tot ceea ce este birocratic, inclusiv n relaiile cu organele administraiei financiare,
administraiei publice, bnci etc.
Se pune un important accent pe profit, ntreprinztorul ncercnd ca, odat
firma creat, s conduc activitatea acesteia ctre rentabilitate. Apare necesitatea
realizrii unui flux de numerar pozitiv, dar de regul, datorit unui necesar mare de
resurse financiare, acesta este negativ.
ntreprinztorul de succes, chiar dac ia decizii singur, caut s creeze un
climat stimulativ n ntreprindere, ascult i sugestiile subordonailor, discut cu
71
acetia noi planuri, ncurajndu-le creativitatea. Abordarea managerial principal
este orientarea spre noi ci de dezvoltare. ntreprinztorul utilizeaz, de regul,
drept singur surs de asisten extern, expertiza contabil, calitatea acesteia fiind
un factor important n activitate, de minimizare a costurilor i de conducere a
fluxului de numerar.
n funcie de mrimea ntreprinderii care este lansat i de resursele
antrenate, va exista un anumit grad de risc. De aceea, ca o cale de minimizare a
riscului, ntreprinztorul poate avea n vedere lansarea ntreprinderii cu o
dimensiune mic sau ca o activitate secundar, acesta continund s-i pstreze
locul de munc deinut n alt organizaie. n acest fel poate studia viabilitatea
afacerii i perspectivele de profit i cretere.
La un moment dat, ca urmarea a creterii volumului de activitate,
ntreprinztorul nu-i poate continua activitatea cu aceeai structur organizatoric
i acelai grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul n faza de supravieuire

Prin trecerea la o nou etap avem de a face practic cu o nou ntreprindere
n care intervin schimbri organizaionale i ale rolului ntreprinztorului, care se vor
concretiza ntr-o nou abordare managerial.
n aceast etap are loc dezvoltarea bazei de clieni, a gamei de produse i
servicii care va conduce la creterea complexitii problemelor manageriale. De
exemplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi
parteneri, intervenind astfel schimbri n obiectivele ntreprinztorului i baza de
autoritate, aprnd treptat i o latur administrativ a managementului exercitat de
ntreprinztor.
Exist n aceast etap mai multe elemente critice care pot conduce la eecul
ntreprinderii. ntreprinztorul are mari dificulti n a recunoate nevoia pentru
schimbarea stilului managerial i a proceselor organizaionale. Trebuie s existe o
viziune clar asupra modului n care ntreprinderea se va dezvolta n etapa
urmtoare, a schimbrilor ce trebuie realizate. Firma care dorete succesul va
ncepe schimbrile la sfritul acestei etape, conturndu-i o viziune clar asupra
modului de funcionare i planificndu-i noua structur organizatoric.

c. Managementul n faza de consolidare

Prezint particulariti in funcie de alternativele alese de ntreprinztor:
consolidare-meninere sau consolidare-pregtirea creterii.
n cadrul etapei de consolidare-meninere, principala strategie managerial se
refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii
ntreprinderilor. n funcie de creterea intervenit, este posibil ca ntreprinderea s
necesite manageri profesioniti care urmeaz s aplice obiectivele ntreprinztorului.
Dac ntreprinderea se poate adapta mediului n schimbare i presiunilor
concureniale, i poate continua existena n aceast etap pentru un timp mai lung.
n etapa de consolidare-pregtirea creterii se accentueaz caracterul
formal al structurii organizatorice. Dezvoltarea produselor i serviciilor, abordarea
de noi piee vor exercita presiuni att asupra resurselor manageriale ct i a celor

72
financiare, intervenind creterea timpului acordat de ntreprinztor coordonrii
activitii manageriale, accentuarea descentralizrii i a folosirii delegrii de
autoritate. Structurile manageriale se dezvolt, trebuind s intervin din partea
ntreprinztorului o abordare managerial profesionist, ceea ce presupune
necesitatea aplicrii cunotinelor manageriale, a tehnicilor i metodelor de
management.
Aceast schimbare a stilului managerial al ntreprinztorului este probabil cea
mai important din ciclul de via, reprezint un moment de rscruce pentru
ntreprinztor, astfel nct acesta din urm trebuie s-i dilueze treptat baza de
putere n favoarea managementului profesionist dac dorete s fie realizat
creterea.

d. Managementul n faza de cretere

Cauza principal a eecului creterii o reprezint neadaptarea stilului
managerial la noile condiii. Atunci cnd se ncearc trecerea de la fazele anterioare
la cea de cretere fr nici o schimbare, ntreprinderea se va confrunta cu multe
probleme concretizate n rezultatele slabe obinute i prin crizele care au loc n
organizaie. Toate acestea indic nevoia de schimbare.
Odat cu apariia structurilor manageriale profesioniste poate interveni o
criz cultural n condiiile n care acestea nu se integreaz n sistemul de valori i
nu au un comportament ct mai apropiat de obiectivele ntreprinztorului.
ntreprinztorul caut s sistematizeze procesele care au loc n ntreprindere.
Aceasta conduce la urmtoarele schimbri n ntreprindere:
crearea unei structuri organizatorice funcionale pentru a separa activitatea
de producie de cea funcional i pentru a sprijini delegarea de autoritate;
desemnarea sarcinilor devine mai specializat;
comunicrile devin formale i impersonale deoarece apare o structur
organizatoric formal.
Creterea conduce la apariia a numeroase probleme de management. Apare
astfel nevoia de a crea o echip managerial complet, care mbin aptitudinile
manageriale de marketing, financiar-contabile i tehnice. Acest nou rol al
ntreprinztorului este tot mai diferit de rolul deinut iniial, n lansarea ntreprinderii.
Totui, de regul, ntreprinderea n aceast etap continu s fie dominat de
ntreprinztor. Dac acesta reuete s-i realizeze n bune condiii rolul managerial,
ntreprinderea se poate transforma ntr-o ntreprindere mare, matur.
ntreprinztorii care nu tolereaz ideea de formalitate, asociat cu
ntreprinderile mari, vor determina stoparea creterii ntreprinderii. n aceast etap
e interesant de observat c propriile caliti ale ntreprinztorului (nevoia de
independen, stilul unipersonal i generalist de conducere), care i-au adus succesul
n etapele de nceput, pot deveni propriile obstacole n calea creterii, n dezvoltarea
structurilor manageriale, aprnd uneori o tendin incontient spre auto-
distrugerea ntreprinderilor. Am putea numi aceasta o criz de putere a
ntreprinztorului, el atingndu-i propriile limite. Dac pentru primele etape ale
modelului de cretere numrul ntreprinderilor de succes e mai mare, pentru faza de

73
cretere i maturitate numrul acestora este n declin datorit faptului c
managementul creterii necesit mai multe deprinderi manageriale.
n realitate, nu toate ntreprinderile mici i mijlocii vor cunoate sau i vor
dori creterea. Existena sau inexistena a patru factori fundamentali vor influena
acest proces:
a. oportunitatea de cretere a ntreprinderii;
b. motivaia pentru cretere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a
ntreprinderii, influenat direct de sistemul de valori al ntreprinztorului (nevoia de
realizri, aspiraii);
c. capacitatea de a conduce creterea de ctre ntreprinztorului i de a crea
structuri manageriale;
d. dobndirea resurselor necesare creterii.
Toate aceste elemente trebuie s fie prezente n mod simultan, din analiza lor
ntreprinztorul fundamentndu-i propria strategie de cretere.
Exist falsa concepie n lumea ntreprinderilor mici i mijlocii conform
creia creterea prea rapid ar nsemna creterea corespunztoare a profitului
ntreprinderilor. Creterea nu e neaprat sinonim cu mrirea profiturilor. Costurile
creterii pot s se mreasc mai rapid sau la fel de rapid cu creterea vnzrilor.
Creterea prea rapid e nsoit de o ntreag serie de crize:
criza fluxului de numerar i instabilitatea financiar,
criza managerial,
criza pierderii controlului asupra ntreprinderii.
n consecin, o cretere prea rapid poate deveni cauza principal a
ameninrii sau chiar a dispariiei ntreprinderii. Trebuie aplicat un management
eficient al creterii, n caz contrar dezvoltarea ntreprinderii devenind
necontrolabil. Este necesar evaluarea impactului creterii asupra costurilor,
analizarea resurselor disponibile, previzionarea vnzrilor, a fluxului de numerar i a
necesarului de capital.
ntreprinztorul se confrunt cu alternativa profiturilor ridicate (de regul pe
termen scurt) i cea a sacrificrii profitului pentru dezvoltare. De regul,
ntreprinztorul care are o viziune strategic accept diminuarea considerabil a
profitabilitii prezente pentru a investi n vederea viitoarelor profituri, cu
perspectiv pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie prefer profitabilitatea
imediat, chiar cu riscul existenei ei numai pe termen scurt.
n condiiile creterii ntreprinderii, o cerin a succesului devine folosirea
managerilor profesioniti, ei constituind o resurs important pentru dezvoltarea
ntreprinderii. n literatura de specialitate se consider c limita minim a unei
ntreprinderi mici i mijlocii pentru implicarea managerilor profesioniti este de 20
lucrtori. Experiena a artat c numrul real de angajai care pot fi efectiv condui
(norma ierarhic) variaz n funcie de abilitile ntreprinztorului, capacitatea
subordonailor i situaia concret care exist:

1. Abilitile ntreprinztorului:
a) Calitile manageriale ale acestuia. Cu ct acestea sunt mai mari cu att
norma de conducere va fi mai mare.

74
 b) Nevoia de comunicri directe ntre ntreprinztori i angajai. Cu ct
aceast cerin este mai mare cu att mai puini lucrtori pot fi condui n mod
direct.
c) Stilul managerial folosit de ntreprinztor. Cu ct stilul este mai autocratic,
cu att norma ierarhic va fi mai mic. Dac stilul este mai democratic, aceasta va fi
mai mare.
d) Msura n care delegarea de autoritate poate i este efectiv delegat. Cu
ct folosirea delegrii este mai mare, cu att norma de conducere poate fi mai larg.

2. Capacitatea subordonailor
a) Msura n care angajaii sunt pregtii n domeniul respectiv. Noii angajai
necesit o mai mare preocupare din partea managementului. n consecin, cu ct
necesarul de pregtire este mai mare, cu att norma de conducere este mai mic.
b) Atitudinea subordonailor. Cu ct angajaii au o atitudine mai favorabil
fa de ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii i fa de ntreprinztor, cu att norma
de conducere va fi mai mare.

3. Situaia concret:
a) Natura activitii reprezint un factor determinant al numrului de angajai
care pot fi efectiv condui. Activitile complexe necesit o mai mare interaciune
ntreprinztor angajat. Cu ct activitatea este mai complex cu att numrul de
angajai care pot fi efectiv condui este mai mic.
b) Existena procedurilor standard de activitate, care sunt nelese i aplicate,
permit mrirea normei de conducere.
c) Dispersarea geografic a subordonailor. Cu ct aceasta este mai mare, cu
att norma ierarhic este mai mic.
d) Numrul de schimbri care au loc i necesarul de timp pentru aplicarea lor.
Cu ct numrul de schimbri necesare e mai mare, cu att norma ierarhic va fi mai
mic.
Pot s apar conflicte ntre ntreprinztor i managerii profesioniti datorit
abordrii manageriale diferite (de exemplu, ncercarea acestora de a folosi unele
elemente de management strategic, metode de management etc.). Exist limite clare
ale folosirii managerilor profesioniti de ctre ntreprinztori din cauza temerii c
acetia pot amenina poziiile de autoritate deinute de ntreprinztori.
Pentru realizarea cu succes a creterii ntreprinderii trebuie s se stabileasc
un echilibru ntre conceptele i practicile ntreprinztorului i cele ale managerilor n
direcia mbuntirii activitii. Un exemplu des ntlnit despre acest gen de
conflicte se refer la cele care apar ntre ntreprinztori i consultanii de
contabilitate i financiari ai ntreprinderilor mici i mijlocii din economia de
tranziie. Eforturile depuse de acetia din urm, pe de o parte, pentru convingerea
managerilor de lipsa de fundamentare economic a unor decizii, de necesitatea unei
riguroase evidene contabile i atitudinea ntreprinztorului, pe de alt parte, susin
ideea de mai sus. Pentru multe ntreprinderi mici i mijlocii cutarea unor soluii de
remediere a problemelor apare numai dup ce simptomele crizei se manifest.

75
ntreprinztorii trebuie s dispun de variante de aciune care s fie aplicate n
cadrul ntreprinderii printr-un comportament activ.

e. Etapa de maturitate
n aceast etap ntreprinderea, care ntre timp este posibil s fi ajuns la
stadiul de ntreprindere mijlocie, nregistreaz o cretere mai lent. Totui, ea
continu s fie preocupat de cretere, fiind important s-i pstreze acelai
comportament de cutare i de fructificare a oportunitii. Managementul se
orienteaz pe analiza i reducerea costurilor, realizarea unei nalte productiviti i
fundamentarea strategiilor. Deciziile sunt luate la niveluri ierarhice superioare.
Exist o tendin spre un formalism puternic, putnd s apar chiar unele
manifestri birocratice.
Controlul tinde s devin tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de
control, prin desemnarea unor angajai cu sarcini de control. Mediul intern tinde s
devin stabil. Managementul e descentralizat, dispunnd de experien, ne mai
intervenind suprapunerea ntreprinztor/ntreprindere din etapele anterioare.
ntreprinderea dispune acum de resurse financiare i de personal pentru a se angaja
pe deplin n planificarea operaional i strategic, crescnd ponderea atributului de
planificare n munca managerial i aprnd tot mai multe elemente de management
strategic.
n concluzie, influena etapelor ciclului de via asupra managementului
ntreprinderii se poate sintetiza astfel:

76
 Elemente manageriale Lansare/ Consolidare/cretere Maturitatea
supravieuire
1. Rolul managerului ntreprinztor Administrator/ Administrator/
Integrator Supervizor
2. Structura organizaional Informal Funcional Formal/
birocratic
3. Aciuni manageriale Puternice Puternice/Medii Slabe
orientate spre dezvoltare
4. Aciuni manageriale Medii Medii/Puternice Slabe
orientate spre relaii umane i
schimbare
5. Aciuni manageriale Slabe Medii Puternice
orientate spre ndeplinirea
sarcinilor
Tabelul nr. 1

Natura problemelor pur manageriale devine evident odat cu etapele patru

i cinci. n celelalte etape abilitatea ntreprinztorului de a-i ndeplini
prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul ntreprinderii.

9.3.4. Calitatea salariailor i a colaboratorilor

n general, nu trebuie asociai un manager i un ntreprinztor cu un singur

stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un
alt salariat. Clasificarea principal a stilurilor de conducere, din care deriv
celelalte, este cea n raport cu manifestarea autoritii, distingndu-se la extreme
stilul autocrat i cel democrat.

Stilul autocrat
Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care
doresc s fie condui astfel i cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al
managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest
stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un mediu familial dificil
precum i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Acetia, de
regul, nu doresc s-i asume responsabilitatea, trebuind s li se explice detaliat
sarcinile i procedurile de lucru.
Folosirea acestui stil nu trebuie generalizat. n condiiile n care nu este
justificat de calitatea salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea
conflictelor interne din cadrul organizaiei, diminuarea iniiativei personale, scderea
performanei n munc. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii acest stil este des
ntlnit. ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale i, chiar n

77
condiiile n care ntreprinderea va crete, vor cuta s pstreze managementul
unipersonal.

Stilul democrat
Acesta ofer o viziune mai complet asupra rolului de lider. n acest caz
ntreprinztorul realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale
distincte i c, prin metode adecvate se poate obine creterea participrii lor n
cadrul ntreprinderii. Pentru aceasta ntreprinztorul trebuie s ofere informaii
continue asupra strii organizaiei i a schimbrilor intenionate. Stilul managerial se
deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense i sanciuni, spre
cel de respect fa de angajat.
Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii, aptitudini, atitudini,
personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie
modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar n
condiiile recunoaterii necesitii schimbrii, practicile i comportamentele
existente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului i al ntreprinderii sunt cu
greu nlocuite. De exemplu, s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care
ntreprinztorul exercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntr-un
mediu n care accept i chiar consider normal controlul direct exercitat pentru
fiecare aspect al activitii ntreprinderii. Odat cu creterea firmei i apariia
managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajai s schimbe structurile
de dependen total fa de manageri i, n acelai timp, s realizeze o implicare i
o responsabilitate mai mari.

78
 CAPITOLUL 10

STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI I

MIJLOCII

10.1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n ntreprinderile

mici i mijlocii

Aceast tem nu este des abordat n literatura economic de profil dei

tratarea complet a subiectului referitor la ntreprinderea mic i mijlocie o
impune, strategia sectorului mic i mijlociu fiind mijlocul prin care o organizaie
stabilete i restabilete gama fundamental de relaii cu mediul.
Una din concluziile primei pri a acestui capitol se refer la faptul c
managementul strategic necesit un comportament organizaional antreprenorial,
ceea ce nseamn c ntreprinderile mici i mijlocii ndeplinesc cerinele
principale ale aplicrii acestuia.
ns cercetarea economic i cazurile practice ofer suficiente exemple de
lips a unei conduite strategice, cel puin n latura formal la nivelul sectorului
mic i mijlociu, inclusiv n economiile de pia. Shroder, Mulford i Blackburn
(1990) au realizat un studiu n 97 de ntreprinderi mici americane referitor la
folosirea strategiilor. Dintre acestea, 67% au rspuns c nu dispun de nici o
strategie, motivul oferit fiind inutilitatea acesteia, mrimea mic a ntreprinderii
sau lipsa de timp. ntreprinderile mici i mijlocii acioneaz de multe ori n cadrul
unui orizont limitat de timp, n ciuda faptului c fiecare ntreprinztor nutrete
sperana derulrii afacerii pentru o perioad ndelungat, neexistnd o perspectiv
pe termen lung. n consecin, ntre cauzele eecului n ntreprinderile mici i
mijlocii putem meniona, alturi de deficienele legate de managementul general,
restriciile mediului extern i insuficiena resurselor, i lipsa de viziune strategic
datorat absenei strategiilor.
Absena strategiilor se poate traduce n sectorul mic i mijlociu prin:
lips a previziunii fluxului de numerar i a controlului costului;
rspuns necorespunztor la realitile pieei;
creterea prea rapid, cu apariia unor serii de crize n cadrul
ntreprinderii (manageriale, financiare etc.), sau prea nceat, nefructificndu-se
suficient oportunitile interne i externe;
lipsa de fundamentare a obiectivelor;
alocarea necorespunztoare a resurselor organizaiei;
insuficienta definire a sferei de activitate a ntreprinderii, nsoit de
nelegerea parial a conceptului afacerii respective.
Aadar, n aceste condiii, supravieuirea i creterea ntreprinderii pot fi
ameninate, managementul strategic reprezentnd o necesitate pentru
ntreprinderea mic i mijlocie. Folosirea managementului strategic nseamn
asumarea de ctre ntreprinztor a unui rol activ. Astfel, ntreprinztorul
nglobeaz pe deplin caracteristicile firmei (atuuri i puncte slabe) i
79
caracteristicile de mediu (oportuniti i ameninri) n formularea obiectivelor,
luarea deciziilor i fundamentarea tacticilor.
Analiza procesului de formulare a strategiilor conduce la reliefarea
principalelor cerine strategice n ntreprinderile mici i mijlocii:
s fie tiinific fundamentate, oferind n termeni concii o analiz
riguroas obiectivelor ntreprinderii, care astfel vor cpta realismul necesar;
s exploateze pe deplin oportunitile pieei int;
s rspund la competenele i resursele de care dispune ntreprinderea;
s presupun un nivel de risc acceptabil att din perspectiva resurselor
firmei ct i din cea a stilului managerial al ntreprinztorului;
s fie apropiat culturii organizaiei, sistemului de valori a
ntreprinztorului.
Problematica strategiilor n ntreprinderile mici i mijlocii prezint mai
multe caracteristici:
1. Existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive
sau empirice care, de regul, nu se afl n form scris, putnd fi dedus din
comportamentul ntreprinztorului n cadrul ntreprinderii (Saporta, 1986). Cel
mai adesea ea mbrac forma unei concepii a ntreprinztorului referitoare la
evoluia viitoare a ntreprinderii, a principalelor aciuni de realizat. (Vezi studiul
de caz din anex);
2. Strategia elaborat st sub semnul personalitii, al caracteristicilor
personale, al sistemului de valori i aspiraii ale ntreprinztorului, existnd
adesea o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategiei;
3. Impactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii
ntreprinderilor mici i mijlocii nu poate fi dect limitat. Dimensiunea mic a
ntreprinderii exclude structurile ntlnite n cadrul firmelor mari, firma rmnnd
destul de compact i neacceptnd dect structurile fundamentale, eseniale.
4. Coerena care trebuie s existe n cadrul strategiei ntre obiective i
resurse e mai important n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii. Aceasta
constituie o constrngere care acioneaz n direcia definirii unor obiective
realiste, realizabile, obiectivele finale fiind compromisuri ntre obiectivele dorite
i condiiile mediului intern i extern.
5. Exist o stare de indiferen i chiar de respingere n folosirea
managementului strategic din partea ntreprinztorilor i chiar a angajailor,
nerecunoscndu-se importana acestuia. Aceasta se datoreaz necunoaterii
procesului de realizare i aplicare a strageiei, lipsind de multe ori abilitile
necesare n acest scop.
6. Orizontul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii este mai limitat i
datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea.
7. Conceptul de strategie trebuie s aib o flexibilitate mai mare pentru a fi
capabil s fructifice oportunitile care apar sau s rspund rapid ameninrilor
mediului extern, strategiile ntreprinderii fiind rspunsuri ale adaptrii la
caracteristicile mediului.
8. Gama restrns de activiti, care au loc n cadrul ntreprinderilor mici i
mijlocii, conduce la tendina de specializare a acestora.

80
 Existena strategiei intuitive poate fi explicabil n fazele de nceput ale
ciclului de via (lansare, supravieuire) cnd organizaia este nestructurat,
structura organizatoric fiind informal, dar devine absolut necesar odat cu
trecerea la etapele de consolidare-pregtire a creterii i dezvoltrii. Prin apariia
structurii organizatorice formale, a componentelor funcionale ale acesteia, apare
o nou realitate organizaional care este capabil s concretizeze instrumentele
strategice. ntreprinztorul trebuie s fie preocupat cu determinarea, aplicarea i
controlul strategiei, cu adaptarea firmei la schimbrile mediului, cu dezvoltarea
abilitilor angajailor pentru aplicarea ei. Ulterior, prin aplicarea strategiei trebuie
s intervin modificri n cadrul structurii organizatorice, impuse de obiectivele
strategice.
n procesul aplicrii managementului strategic, sistemul de valori al
managementului influeneaz obiectivele i comportamentul strategic. Relaia
dintre sistemul de valori i aspiraiile managerului i comportamentul strategic
este mai direct n ntreprinderile mici i mijlocii dect n ntreprinderile mari,
care au structuri decizionale mai complexe. n sectorul mic i mijlociu, adesea,
obiectivele ntreprinderii sunt obiectivele ntreprinztorului. Imboldul strategic al
ntreprinztorului este influenat de nevoia acestuia de realizri, de sistemul de
cunotine i de experien i de gradul de asumare a riscului, toate acestea
influennd crearea unui anumit profil strategic al ntreprinderii.
Sistemul motivaional al ntreprinztorului n procesul de creare a unei noi
ntreprinderi va contribui la formarea unui anumit comportament al acestuia n
cadrul ntreprinderii, mai ales n latura strategic, referitor la alternativele de
consolidare-meninere sau cretere. Motivaia ntreprinztorului va influena tipul
de strategie pe care o va adopta.
Coerena care trebuie s existe ntre obiectivele strategiei i resursele
ntreprinderii este foarte important deoarece exist tendina, datorit unora dintre
caracteristicile ntreprinztorului (asumarea riscului, un mare optimism i
ncredere n forele proprii), de a se stabili obiective nerealiste care pot aciona,
de exemplu, n direcia realizrii unei creteri prea accentuate, cu consecine
negative asupra ntreprinderii.
Starea de indiferen sau de respingere a folosirii managementului strategic
din partea ntreprinztorului i a angajailor reprezint un fenomen complex care
produce ntrzieri neprevzute, costuri i instabilitate n procesul schimbrii
strategice. Cauzele principale ale existenei acestui fenomen se datoreaz, n
primul rnd, temerii c poziiile de putere deinute de ntreprinztor pot fi
ameninate i, n al doilea rnd, faptului c pregtirea managerial a acestuia este
de multe ori necorespunztoare.
n consecin, pot apare urmtoarele situaii referitoare la ntreprinztor:
cnd ntreprinztorul este nesigur de impactul i implicaiile strategiei;
cnd consider c nu este competent pentru a juca noul rol managerial
cerut de strategie i nu dorete s nvee noi deprinderi i comportamente;
cnd exist temerea c aplicarea strategiei i-ar putea amenina baza de
putere n organizaie, diminundu-i poziia de influen asupra deciziilor luate n
ntreprindere i asupra controlului resurselor;

81
 cnd consider c i-ar asuma un risc prea mare.
Aceast rezisten la introducerea strategiei apare nu numai la
ntreprinztori, ci i la subordonai datorit ineriei acestora fa de schimbare.
Modul n care ntreprinderea va reaciona la perspectiva folosirii strategiei,
cerut, de exemplu, de evaluarea realizat de o agenie de consultan, va depinde
de tipul de personalitate a ntreprinztorului, nivelul de cunotine i experien
managerial a acestuia, precum i de flexibilitatea personalului.
n ntreprinderile mici, pe msura trecerii de la o etap la alta, intervin
schimbri n structura organizatoric i n procesele care au loc, fiind necesar s
se realizeze, n condiiile aplicrii strategiei, o concordan ntre structura firmei
i strategie, pe de o parte, i ntre acestea i mediu, pe de alt parte. n mediul
extern intervin permanente schimbri care conduc la necesitatea realizrii unui
echilibru ntre relaiile de mai sus: strategie-structur-mediu. Apare apoi, de multe
ori, un fenomen de inerie sau de rezisten n realizarea acestor schimbri, ceea
ce conduce la apariia unui decalaj ntre mediu, strategia i structura firmei. n
condiiile n care decalajul se adncete, apare mai devreme sau mai trziu
recunoaterea schimbrii. Ultima etap a schimbrilor strategice n ntreprinderile
mici i mijlocii se refer la reproiectarea strategiei i structurii n funcie de
mediu.
Putem astfel concepe etapele schimbrii strategiei n condiiile unui
comportament pasiv fa de modificrile mediului (figura 1).

82
 Etapa 1 Concordana mediu-strategie-structur

Etapa 2 Intervin schimbri n mediul intern i extern

Etapa 3 Inerie n schimbarea relaiilor mediu-strategie-structur

Etapa 4 Existena unor decalaje n relaiile mediu-strategie-structur

Etapa 5 Recunoaterea necesitii schimbrilor

Etapa 6 Reproiectarea relaiilor mediu-strategie-structur

Figura nr. 1

Pentru obinerea de avantaje maxime din folosirea instrumentelor

strategice, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s adopte o abordare activ. Prin
aceasta ele vor anticipa i vor crea schimbrile de mediu la care i adapteaz
strategic organizaia prin modificarea strategiilor i structurii. Schimbarea
mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei reajustri strategice. n
acelai timp, organizaia nsi poate fi cauza schimbrilor de mediu care au
intervenit. De exemplu, n condiiile n care ntreprinderea mic va introduce o
strategie, vor interveni schimbri de structur i procese i apoi, prin aciunea
acestora, ntreprinderea va trece la o nou etap n care se va confrunta cu un nou
mediu. n funcie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei, care va
determina schimbri de structur i procese i, n final, o nou schimbare de
mediu.
Acest proces al schimbrii strategiei n condiiile unui comportament activ
fa de modificrile mediului se poate reprezenta astfel:

Schimbarea Trecerea la o Schimbarea Trecerea la o

Introducerea structurii i nou etap Adaptarea structurii i nou etap
strategiei proceselor Crearea unui strategiei proceselor Crearea unui
nou mediu mediu nou
Figura nr. 2

Procesul de mai sus trebuie s fie considerat pe o baz continu,

ntreprinderea fiind astfel capabil s ofere cele mai bune rspunsuri la

83
schimbrile de mediu intern i extern. Factorii externi au, de asemenea, un
important impact asupra viabilitii i creterii ntreprinderilor mici i mijlocii,
efectul lor trebuind cuantificat n strategii (Covin i Slevin, 1989).
Caracterul dificil i ostil al mediului extern, specific economiilor de
tranziie, ridic mari probleme fundamentrii strategiilor ntreprinderilor mari.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii acest mediu prezint ameninri i mai mari
datorit restriciilor de resurse cu care se confrunt i unui impact mai mare al
deciziilor manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare astfel o
limit a folosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie, fiind dificil
s fundamentezi mai ales pe termen lung strategia ntreprinderii, n condiiile n
care componentele principale ale mediului (economice, sociale, legislative etc.)
cunosc permanente i uneori imprevizibile transformri. Aceasta nu nseamn c
abordarea strategic trebuie respins i acceptat aciunea pe termen scurt, uneori
de genul de azi pe mine, care se ntlnete de multe ori n comportamentul
ntreprinderilor mari. Aceasta cu att mai mult cu ct mediul ostil necesit reacii
rapide din partea organizaiei (Mintzberg, 1979), managementul strategic fiind
foarte util n acest sens.
Tratarea acestui subiect necesit relevarea influenei vrstei ntreprinderilor
mici i mijlocii asupra strategiei. ntreprinderile noi abordeaz intrarea pe pia cu
optimism i cu entuziasmul nceputului. Pe msura existenei lor poate interveni o
scdere a entuziasmului, a satisfaciei, cu consecina reducerii productivitii
muncii, apariia rutinei i chiar a birocraiei, care pot atenua comportamentul
strategic, ne mai existnd motivaia nceputului. Aceasta mai ales n cazul n care
obiectivele creterii ntreprinderii au fost ndeplinite, ea asigur un profit suficient
ntreprinztorului, poziia pe pia i imaginea firmei este bun.
Managementul competent al ntreprinderii, de la o etap a ciclului de via
la alta, va mbunti capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase.
Prin trecerea de la o etap la alta n ntreprinderile mici intervine un proces de
nvare, explicat prin curba de nvare. n concepia lui Argyris (1977), procesul
de nvare organizaional este un proces de corectare a erorilor. Sursele
procesului de nvare sunt att interne (perfecionarea proceselor), ct i externe
(clieni, concuren). Acest proces are un impact direct asupra perfecionrilor
managementului strategic.

84
 10.2. Tipuri de strategii n ntreprinderile mici i mijlocii

n cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai ampl dect cea

existent n majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea urmtoarelor
criterii:
A. Strategii n funcie de etapele modelului de cretere:
1. strategia n etapa de lansare;
2. strategia n etapa de supravieuire;
3. strategia n etapa de consolidare;
4. strategia n etapa de cretere;
5. strategia n etapa de maturitate
B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite:
1. strategia costurilor joase;
2. strategia de concentrare (specializare);
3. strategia de difereniere.
C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea
produs/pia:
1. strategii de expansiune;
2. strategii de diversificare.
D. n funcie de particularitile diversificrii:
1. strategia integrrii verticale;
2. strategia diversificrii orizontale;
3. strategia diversificrii concentrice;
4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat.
E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz:
1. strategie local;
2. strategie naional i internaional.
F. n funcie de micarea strategic de baz:
1. strategia de intrare, pentru intrarea pe pia sau mutarea n medii
noi;
2. strategia de ieire, pentru abandonarea mediului actual;
3. strategia de cretere i competitivitate, pentru ajustarea strategic
i evoluia n mediul actual.
G. n funcie de orizontul de timp:
1. strategia pe termen scurt;
2. strategia pe termen mediu;
3 strategia pe termen lung.
Dei este general recunoscut n literatura de specialitate c ntreprinderile
mari au mai mari posibiliti pentru folosirea managementului strategic, din
cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem
prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziia ntreprinderilor mici i
mijlocii, reprezentat prin urmtoarele tipuri de strategii:

85
A. n funcie de etapele modelului de cretere
Modelele de cretere ale ntreprinderii pot ajuta la fundamentarea
strategiilor n diferite etape ale dezvoltrii ntreprinderii. n funcie de modelul de
cretere propus n capitolul doi, ntreprinderea trebuie s aib n vedere
urmtoarele strategii (tabelul 1):

Etape Etapele modelului descretere

I II III IV V
Strategii Creare Supravieuire Consolidare Cretere Maturitate
Consolidare- Consolidare-
meninere pregtirea
creterii
Strategie Lansarea Supravieuirea Meninerea Alocarea Creterea Recuperarea
major ntreprin- profitului resurselor investiiei
derii pentru Identifica-rea
cretere de noi
oportuniti
de cretere
Tabelul nr. 1

1. Strategii n etapa de lansare

Strategia de lansare este o strategie de intrare pe pia, n care de multe ori
sunt prezentate elemente inovatoare care i va uura ptrunderea pe pia,
referitoare la noi produse i servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piee i
de consolidare. De regul, n aceast etap ntreprinztorul are pregtite resurse
pentru a susine lansarea, de aceea rata de eec a ntreprinderilor mici i mijlocii
este mai joas, strategia fiind n general de succes. n perioada urmtoare, n
cadrul celorlalte strategii asistm la creterea ratei de eec. Apar unele restricii,
cum ar fi lipsa experienei manageriale n alocarea resurselor limitate, conceptul
de afacere nu e bine neles i, n consecin, nu e corespunztor definit, care
conduc la apariia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei
de lansare se refer la asigurarea calitii produselor/serviciilor realizate, la
crearea imaginii firmei, realizarea unui pre competitiv i satisfacerea ct mai
bun a nevoilor clienilor.
Esenial pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corect a
domeniului de activitate, a misiunii firmei i a obiectivelor propuse. Toate aceste
elemente vor influena configuraia ntreprinderii, strategiile celorlalte etape ale
modelului de cretere a ntreprinderii, precum i proiectarea viitoarelor structuri
manageriale. n acest proces trebuie s intervin o atent evaluare a mediului n
care ntreprinderea acioneaz, a oportunitilor i ameninrilor care intervin.

2. Strategia n etapa de supravieuire

Strategia de supravieuire se impune pentru toate tipurile de ntreprinderi
cnd acestea se afl ntr-o situaie foarte critic sau catastrofal. Pentru
ntreprinderile mici aceast strategie apare, n mod normal, ca a doua etap n
86
modelul de dezvoltare a ntreprinderii. Ea are n vedere stabilirea unei relaii
favorabile ntre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuind s genereze, pentru a
ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrndu-se astfel
funcionalitatea conceptului de afacere creat de ntreprinztor. Astfel,
ntreprinderea probeaz prin parcurgerea acestei etape c este pe deplin viabil.
Strategia are n vedere dezvoltarea bazei de clieni i a gamei de produse i
servicii. Este posibil ca datorit creterii necesarului de resurse financiare s fie
acceptai noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate
n aceast etap, datorit unor schimbri n obiectivele ntreprinderii. Strategia de
supravieuire trebuie elaborat i din perspectiva modului n care ntreprinderea
dorete s abordeze etapa urmtoare i a schimbrilor care trebuie realizate n
acest sens.

3. Strategia n etapa de consolidare

Prezint dou variante, meninerea profitului i alocarea resurselor n
vederea pregtirii creterii. Prin aceste strategii se ncearc perfecionarea
realizrilor obinute, punndu-se o baz solid existenei n continuare a
ntreprinderii.
n cadrul etapei de consolidare-meninere principala strategie se refer la
consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderii.
Prin intermediul acestei strategii se urmrete permanenta adaptare a
ntreprinderii la caracteristicile mediului n schimbare i mai ales la presiunile
concureniale. Printr-o corespunztoare realizare i aplicare a acestei strategii,
ntreprinderea i poate continua existena n aceast etap pentru un timp
ndelungat. n etapa de consolidare-pregtire a creterii, elementele cele mai
importante au n vedere dezvoltarea produselor i a serviciilor, abordarea de noi
piee, identificarea unor surse de finanare pentru creterea viitoare, dezvoltarea
structurilor manageriale n paralel cu consolidarea realizrilor obinute anterior.

4. Strategia n etapa de cretere

Aceast strategie reprezint conceptul strategic cel mai important i mai
complex pentru ntreprinderile mici. Principalul raionament al creterii n cadrul
acestora este nevoia de depire a punctelor slabe ale dimensiunilor
ntreprinderilor mici, care poate s-i amenine existena. n afar de aceasta, n
direcia creterii acioneaz ntregul set de motivaii ale ntreprinztorului, dorina
de exploatare a oportunitilor, a resurselor de care dispune etc.
Realizarea unei rate optime de cretere impune meninerea unui echilibru n
exploatarea resurselor existente i apelarea la resurse externe, creterea nefiind
neaprat sinonim cu eficientizarea i obinerea de performan de ctre
ntreprinderile mici i mijlocii. n procesul de cretere intervine luarea unei
importante decizii de a alege ntre exploatarea n continuare a surselor actuale de
oportunitate unde exist o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, i exploatarea
noilor posibiliti unde exist un anumit grad de incertitudine. n timp ce prima
variant e lipsit de viziune strategic, ntreprinderea putndu-i limita n mod
serios creterea sau chiar existena pe termen mediu i lung, varianta a doua

87
reprezint aplicarea unei concepii de cretere, implicnd oferirea de perspective
de dezvoltare. ntreprinderile care i propun creterea sau care cresc sunt cele
care se angajeaz, n primul rnd, n managementul strategic.

5. Strategia n etapa de maturitate

Aceast strategie trebuie s aib ca elemente principale att recuperarea
investiiilor fcute i consolidarea creterii realizate, ct i cutarea unor noi
oportuniti de cretere, paralel cu conservarea ntr-o form ct mai fidel a
atuurilor ntreprinderilor mici i mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa
birocraiei).
Literatura de specialitate ofer un numr mare de exemple de tipuri de
strategii. Ceea ce trebuie subliniat n abordarea problematicii strategiilor se refer
la marile dificulti practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibil
realizarea unui numr foarte mare de combinaii ntre diverse strategii, rezultnd
astfel noi i noi variante strategice. n plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente
independente, existnd o puternic dependen ntre ele. Tema referitoare la
combinarea strategiilor este pe ct de important pe att de dificil, att din punct
de vedere tehnic ct i practic. n acest sens, trebuie fundamentate condiiile care
stau la baza combinrii diferitelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme
rmne deschis, putnd constitui obiectul unui studiu post-doctoral.
Strategia continu s conin unele elemente referitoare la cretere,
esenial fiind pstrarea comportamentului de cutare i fructificare a
oportunitii. ntreprinderea este preocupat de reducerea costurilor, creterea
productivitii muncii i perfecionarea atuurilor competitive. ntreprinderea
dispune n etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor
strategice.

B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite

1. Strategia costurilor joase
Strategia costurilor joase se realizeaz printr-o mai bun politic de
aprovizionare, o mai mare flexibilitate, avnd permanent n vedere un control
riguros al costurilor. Ea se bazeaz pe logica curbei de experien (fig. 3) conform
creia, pe msura acumulrii experienei, cresc avantajele competitive ale
ntreprinderii n direcia obinerii unui cost tot mai mic n comparaie cu preul de
echilibru al pieei, ceea ce conduce la creterea capacitii de autofinanare, a
accesului acesteia pe pia.
Avantajul
Cost unitar competitiv pe care-l poate obine o firm se bazeaz pe
capacitatea sa de a reduce costurile i de a le menine mai flexibile dect cele ale
concurenilor. n acest fel ea poate chiar s domine sectorul, impunndu-i
preurile sale pe pia drept preuri de referin i fcndu-le s evolueze n
propriul su avantaj. n consecin, ntreprinderea poate reduce atuurile
competitive ale concurenilor i poate ridica bariere de intrare pe pia pentru noii
concureni.
Pre din echilibrul de pia

88 Cost

Experien
Producie cumulat
 Figura nr. 3 Curba de experien. (Oral, 1993)

Dei apar limitri ale absolutizrii folosirii acestei strategii datorit

dificultilor de obinere a economiei de scal n ntreprinderile mici i mijlocii,
aceasta necesitnd un volum important de producie i activiti standardizate,
exist posibiliti de aplicare a strategiei n acest tip de ntreprinderi, costul sczut
i, n consecin, preul putnd fi un factor de penetrare i existen pe pia.
Aplicarea strategiei necesit investiii susinute, deci accesul la importante surse
de capital, bune competene tehnice, o nalt productivitate a factorilor de
producie, sisteme de gestiune i de control ale produciei perfecionate, sisteme
performante de aprovizionare i distribuie.
n condiiile n care ntreprinderea se concentreaz asupra produciei n
mod prioritar, exist pericolul de reducere a importanei acordat marketingului,
de apariie a unor condiii de rigidizare privind standardizarea produselor i a
procesului de producie, care pot aciona asupra reducerii flexibilitii i puterii de
inovaie a ntreprinderilor mici i mijlocii. Aplicarea strategiei necesit existena
unor piee care s absoarb produsele, piaa rmnnd un element esenial.
Este dificil ca, folosind aceast strategie, s realizezi obiectivul de cretere
n condiiile n care piaa are potenial redus, produsul este n faza de maturitate a
ciclului de via sau cnd sectorul respectiv e foarte concurenial. Alte probleme
se refer la faptul c i concurena poate opta pentru aceeai strategie, fiind
posibil chiar apariia unui rzboi al preurilor. Dac sectorul e dominat de
ntreprinderi mari, ntreprinderile mici i mijlocii nu vor putea face fa
concurenei acestora. De asemenea, exist o permanent evoluie a tehnologiei
care va necesita existena unor importante resurse financiare.
Legat de aceast strategie trebuie prezentat aa numita strategie (low road
strategy) artizanal. Conform acesteia, ntreprinderile mici i mijlocii concureaz
pe baza costurilor mici ale forei de munc i a condiiilor necorespunztoare de
munc, rezultnd produse standardizate, cu un cost sczut.
Opus acesteia este strategia modern (high road strategy). Prin aceasta
ntreprinderile mici i mijlocii folosesc o for de munc nalt calificat, ofer
salarii mai mari i condiii bune de lucru, rezultnd produse mai specializate, de
nalt calitate. Aceast din urm strategie se potrivete conceptului strategic

89
aplicat n ntreprinderile mici i mijlocii moderne care caut s utilizeze strategiile
diferenierii produselor i a specializrii.

2. Strategia de specializare (concentrare)

Prin aceast strategie ntreprinderea i orienteaz eforturile spre un anumit
segment de pia (anumite elemente din gama de produse, segmente de clieni,
zone geografice sau combinaii ale acestora), ea neavnd resurse suficiente pentru
a se concentra asupra ntregului sector. ntreprinderea caut s identifice zona
unde poate obine cea mai favorabil poziie concurenial. Acest tip de strategie
este cea mai indicat pentru ntreprinderile mici i mijlocii ntr-un sector de tip
oligopolistic controlat de marile ntreprinderi. Ea ar mai putea fi numit strategia
de cercetare i fructificare a unor piee tip ni.
Sectorul mic i mijlociu trebuie s urmreasc permanent o strategie tip
ni care prezint cele mai bune perspective pentru acesta, ocupndu-se astfel
locul lsat liber de o ntreprindere mare, n care concurena e redus sau chiar
nul i n care pot exista perspective de cretere. Prin aceast cutare a unei nie
strategice, ntreprinderile mici i mijlocii au posibilitatea de a evita concurena
frontal cu ntreprinderile mari. Ele se concentreaz asupra unor elemente prin
care ansele de existen cresc (spaiu geografic restrns, specializare pentru un
produs, tip de pia etc.), ntreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din
aceast ni, care din punctul lor de vedere nu ofer perspective suficiente pentru
cretere. Riscul exist atunci cnd nia ofer perspective deosebite de dezvoltare,
ntreprinderile mici i mijlocii iniiind puternice strategii de cretere. n condiiile
creterii rapide a pieei poate s apar concurena din partea ntreprinderilor mari
care, prin resursele financiare, materiale i umane de care dispun, pot s exclud
ntreprinderile mici i mijlocii din pieele ni pe care acestea din urm le-au
creat. n mod invers, nia respectiv poate oferi ntreprinderii mici posibiliti
reduse de cretere, ea dovedindu-se o pia limitat.
Pentru a contracara concurena firmelor mari, ntreprinderile mici i
mijlocii trebuie s-i mbunteasc capacitatea de inovare i chiar s descopere
noi nie strategice. Alte riscuri se refer la imitarea strategiei pentru aceeai ni
de ctre concureni, la posibilitatea ca segmentul vizat s-i piard importana,
disprnd cererea, sau la aciunile unor concureni care abordeaz segmente largi
(care includ segmentul vizat de ntreprinderea mic i mijlocie), care pot astfel
neutraliza politica ntreprinderilor mici i mijlocii.

3. Strategia de difereniere
Aceast strategie se refer la superioritatea ntreprinderii de a satisface
unele nevoi ale clienilor (calitatea produselor, structura sortimental, livrare,
service etc.). Firma realizeaz o form de difereniere la nivelul ntregii game de
produse i a tuturor pieelor. Strategia rspunde nevoii de cutare a unui avantaj
concurenial specific printr-o ofert mai complet, care atrage consumatorii,
rspunznd mai bine cerinelor lor.
Diversificarea, ca proces de cretere a avantajelor competitive ale
ntreprinderii, trebuie, ca un element crucial, s fie recunoscut i valorizat de

90
consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marc, calitate, imagine)
sau o simplificare a acesteia prin nlturarea tuturor elementelor care nu au
valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat n aceast strategie un
avantaj concurenial, n msura n care preul pltit de consumatori este el nsui
un element de difereniere.
Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, ntreprinderile mici i
mijlocii trebuie s dispun de o bun intuiie i creativitate, s-i dezvolte
capacitatea de cercetare dezvoltare i de marketing pentru a fi capabile s se
adreseze permanent nevoilor pieei, rspunznd schimbrilor acestora printr-o
ofert adaptat i specific.
n general, strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s conin ca
un fir rou cel puin cteva elemente de diversificare, ntreprinderile trebuind s
realizeze produse i servicii ct mai apropiate de nevoile clienilor, asigurndu-i
astfel un important atu competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct ntreprinderile
mici i mijlocii dispun de multe ori de o cunoatere aprofundat a unei piee, a
unui tip de clientel, fiind capabile s rspund nevoilor n schimbare ale acestora
datorit flexibilitii i creativitii de care dispun. Riscurile strategiei se refer la
faptul c diferenierea i specificitatea dorit de firm nu sunt receptate de clieni
sau c bazele actuale de difereniere se pot perima rapid, devenind tot mai puin
importante pentru clieni.
Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menionat modelul lui
Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupeaz n funcie de dou
principale avantaje concureniale - costul cel mai sczut i specificitatea
produsului acceptat de client i n funcie de inta strategic - sectorul respectiv
sau un anumit segment (figura 4).

91
 Avantaj concurenial
Specificitatea produsului Costul cel mai sczut
perceput de client

Ramura Diferenierea Minimizarea

produsului costului

inta
strategic Concentrare (specializare)
Un anumit
segment

Figura nr. 4 Matricea alegerii strategice

C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea

produs/pia

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 5), permite evidenierea

unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii.
Produs
existent nou

existent Expansiune Expansiune

(Penetrarea pieei) (Dezvoltarea
produsului)
Pia
Expansiune
(Extinderea pieei) Diversificare
nou

Figura nr. 5 Modelul strategic a lui Ansoff

1. Strategii de expansiune
a. Strategia de penetrare a pieei
Este cea mai des ntlnit i const n vinderea aceluiai produs pe aceleai
piee. Ea vizeaz continua mbuntire a poziiei ntreprinderii n domeniul
actual. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii aplicarea strategiei prezint unele
dificulti, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via, n condiiile
existenei unui mediu concurenial. n timp ce strategia poate prezenta unele
avantaje i rezultate pe termen scurt, ea ofer puine perspective pe termen lung,
ntreprinderea reducndu-i astfel capacitatea de cretere.
Strategia urmrete obinerea unei cote de pia mai mare. n acest sens, se
are n vedere mbuntirea calitii, a productivitii i intensificarea activitilor
de marketing. Msura n care o firm poate aplica aceast strategie depinde de
caracteristicile pieei i de poziia competitorilor. Atunci cnd piaa este n

92
cretere, poate fi relativ uor pentru ntreprinderile cu o mic cot de pia sau
chiar pentru cele nou intrate pe pia s realizeze creterea cotei de pia. n
contrast, penetrarea pieei n cadrul pieelor statice poate fi mai dificil de realizat,
n condiiile n care piaa este dominat de ntreprinderi care prezint importante
avantaje competitive legate de cost i calitate.

b. Strategia de dezvoltare a produsului

Const n lrgirea gamei de produse oferite prin produse noi vndute pe
aceeai pia, prin intermediul aceleiai reele de distribuie. Prin dezvoltarea
produselor ntreprinderea are n vedere meninerea controlului asupra pieelor
actuale. Exist o preferin pentru noile produse datorat ncercrii de satisfacere
a nevoilor n schimbare ale clienilor sau atunci cnd ciclurile de via ale
produselor sunt scurte. Strategia dezvoltrii produselor poate ridica importante
probleme, ntreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse
poate fi vital asigurrii creterii ntreprinderii, iar pe de alt parte, crearea unei
game largi de produse este costisitoare, riscant i eventual neprofitabil.

c. Strategia de extindere a pieei

Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuie i politici
comerciale, desfacerea aceluiai produs ctre alte piee. Aceast strategie se
poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieei i/sau la abordarea unor noi
regiuni geografice. Ea este mai indicat ntreprinderilor mici i mijlocii dect cea
de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piee este mai puin
riscant dect dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieei, aa cum
am artat, poate fi considerat ca strategie pe termen scurt. Strategiile de
expansiune urmresc dezvoltarea activitilor, intervenind fie vinderea produselor
actuale i a celor noi n cadrul pieelor tradiionale ale firmei, fie vinderea
produselor actuale n cadrul unor piee noi. Strategiile de diversificare trebuie
folosite numai dup ce domeniile de expansiune au fost epuizate ntruct
strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorit riscului i investiiilor
inferioare. Strategia de dezvoltare a pieei se poate combina foarte bine cu
strategia de dezvoltare a produsului n condiiile n care atragerea de noi
segmente de pia poate necesita dezvoltarea produsului.

2. Strategia de diversificare
Aceast strategie const n lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi,
conform matricei produs/pia, un nou produs pentru o pia nou. n acest fel,
cmpul de activitate al ntreprinderii se lrgete spre noi domenii. n condiiile n
care, n timp, pieele pe care acioneaz ntreprinderea nregistreaz un declin,
produsele ncheindu-i ciclul de via, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s se
mute n noi piee, cu noi produse, realiznd unele micri de diversificare.
O strategie de diversificare poate fi aleas n urmtoarele mprejurri:
posibilitile de expansiune oferite de activitile prezente sunt reduse din
motive legate de pia (saturarea pieei, declinul cererii, creterea concurenei)

93
sau din motive legate de inflexibilitatea strategic a ntreprinderii (o dependen
prea mare de un produs, o tehnologie i o pia);
exist un surplus de resurse financiare care depesc nevoile de finanare
a activitii actuale i care poate fi orientat spre investiii i activiti noi;
noile activiti vizate au la baz oportunitile reale ale pieei, fiind
posibil obinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de
activitate tradiionale ale firmei n condiiile asumrii unui anumit risc;
costul strategiei de diversificare se dovedete mai mic dect cel al
strategiei de expansiune ntr-un sector puternic concurent, aflat n faza de
maturitate.
Totui, de regul, costul diversificrii este mai mare dect cel al
expansiunii, ntreprinderea trebuind s investeasc n multe domenii (cercetare-
dezvoltare, producie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se
confrunt ntreprinderile mici i mijlocii, strategiile de diversificare prezint un
redus potenial de aplicabilitate pentru acestea. Prin aceast strategie
ntreprinderile beneficiaz i de importante avantaje referitoare la faptul c riscul
i condiiile economice specifice fiecrei activiti se echilibreaz adesea,
reducndu-se riscul global.

D. n funcie de particularitile diversificrii:

1. strategia integrrii verticale;
2. strategia diversificrii orizontale;
3. strategia diversificrii concentrice;
4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat.
Pornind de la condiia general-produs nou/pia nou, Ansoff detaliaz
strategiile de diversificare n funcie de gradul de noutate al tehnologiilor i
pieelor, (figura 6).
Produs nou
Tehnologii Tehnologii
asemntoare noi
Pia nou
Piee Integrare vertical
asemntoare
Diversificare orizontal

Piee noi
Diversificare Diversificare eterogen
concentric de tip conglomerat
Figura nr. 6 Strategii de diversificare
1. Strategia integrrii verticale
Reprezint o form particular de diversificare, situat n amontele i
avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare i
apropierea de clieni. Aceast strategie poate ajuta ntr-o mai mare msur

94
strategia costurilor joase dect diferenierea produselor. Raiunile acestei opiuni
strategice care caut s includ activitile din avalul domeniului prezent sunt:
asigurarea i controlarea pieelor;
apropierea de consumatorul final i posibilitatea unei mai bune cunoateri
i influen a acestora.
n condiiile economiei de tranziie, exist o permanent presiune
inflaionist asupra preurilor, ntreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de
ofert, caut s mreasc preurile ceea ce e n contradicie cu interesele
productorului. Acetia din urm, chiar ntreprinderi mici i mijlocii fiind, caut
s-i creeze propriul sistem de distribuie, cel puin pentru o parte din producie,
din dorina justificat de a controla preurile propriilor produse i, astfel, de a
crete cantitatea de producie vndut (Vezi studiul de caz).
Strategia de integrare ctre amonte caut s pstreze un control asupra
aprovizionrii referitor la termene, cantiti, calitate i costuri.

2. Strategiile diversificrii orizontale, concentrice i eterogene nu sunt de

natur esenial diferit, ci reprezint grade succesive ale strategiei de
diversificare.
Diversificarea orizontal presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate
n care firma este competitiv, cea concentric dezvoltarea a dou sau mai multe
domenii principale ntre care exist unele legturi, cea eterogen dezvoltarea mai
multor domenii de activitate diferite fr nici o relaie ntre ele, care coexist n
cadrul aceleiai strategii.
Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare vertical i de
diversificare orizontal, dei prezint unele riscuri, sunt cele mai ntlnite,
practica economic oferind multe exemple n acest sens. Sinergia este adesea
prezentat ca raiunea principal a adoptrii strategiilor diversificrii. Sinergia
intervine n situaiile n care dou sau mai multe activiti sau procese se
completeaz reciproc n msura n care efectul lor combinat este mai mare dect
suma prilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piee, fluxuri de numerar
sau abiliti manageriale.

E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz:

strategia local;
strategia naional i internaional.

Strategia local
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt caracteristice, n primul rnd,
strategiile locale. Acest tip de ntreprindere se adreseaz de cele mai multe ori
unor piee locale, performanele obinute depinznd astfel de condiiile de pe
aceast pia. Din acest proces decurg unele avantaje pentru ntreprinderile mici
i mijlocii. Firmele mari se dezvolt numai cnd creterea intervine pe o scar
geografic mare, pe cnd ntreprinderile mici i mijlocii pot s se dezvolte chiar
dac ramura respectiv este n declin, esenial fiind ca piaa local s fie n
cretere.

95
 Exist o mai bun cunoatere a condiiilor locale de ctre ntreprinderile
mici i mijlocii, ele putnd s exploateze printr-o strategie de cretere cunotinele
lor detaliate despre clienii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra
unor micri strategice diferite pe diverse piee, putndu-se ocupa de crearea unei
baze de clieni locali prin oferirea de servicii i produse de calitate.

Strategia naional i internaional

Odat cu creterea ntreprinderii i n funcie de posibilitile de absorbie
ale pieei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care
dispune, de canalele de distribuie existente, ntreprinderea mic i mijlocie poate
avea n vedere o extindere geografic prin aplicarea unei strategii naionale i/sau
internaionale.
Referitor la strategia internaional, alegerea acesteia trebuie s rspund
n prealabil analizei unui anumit numr de variabile:
a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaterea pieei vizate. Una din
erorile cele mai frecvente ale aplicrii acestei strategii este s considerm c un
produs perfect adaptat la piaa naional poate fi receptat n aceeai msur i n
alte ri. Elaborarea acestei strategii trebuie s se realizeze n funcie de sistemele
culturale ale rilor crora li se adreseaz, de obiceiurile de consum locale etc.
b) Variabile tehnice i logistice:
norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor;
legislaie vamal;
problematica transportului i a depozitrii.
c) Variabile financiare i organizaionale.
n condiiile creterii participrii diverselor economii naionale la
diviziunea internaional a muncii, se vorbete tot mai des despre rolul crescnd
al ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa internaional, existnd numeroase
exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii
internaionale de succes, sectorul mic i mijlociu demonstrndu-i atuurile i n
acest domeniu.
n acelai timp, abordarea strategiilor internaionale nseamn confruntarea
cu o nou concuren, ceea ce necesit temeinica lor fundamentare.

F. n funcie de micarea strategic de baz considerm c trebuie avute

n vedere urmtoarele strategii principale i tipuri de strategii (Tabelul 2):

96
 Micarea Strategia Tipuri de strategii
strategic de baz principal
Intrarea pe pia de intrare strategia de expansiune: dezvoltarea pieei
sau mutarea n penetrarea pieei
medii noi strategia de diversificare (produs nou/pia nou)
alian i parteneriat
inovare
Abordarea de ieire lichidare (vnzare)
mediului retragerea i schimbarea mediului
defensiv
Ajustarea de cretere i costuri joase
strategic i competitivitate difereniere
evoluii n mediile concentrare (specializare)
existente integrare pe orizontal i vertical
ofensiv
expansiune-dezvoltarea produsului
alian i parteneriat
status quo
Tabelul nr. 2

Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt
cercetate n continuare.

1. Strategia de alian i parteneriat

Se nscrie att ca un mijloc de aciune mpotriva concurenei ct i ca una
din formele de cooperare ntre ntreprinderi. Ea se poate dezvolta ntr-un cadru
naional i internaional cu ntreprinderi de mrimi diferite. Aceast strategie se
poate prezenta sub diverse forme:
a) Subcontractarea
Reprezint un sistem clasic n anumite sectoare economice (automobile,
aeronautic), prezentnd numeroase avantaje att pentru ntreprinderile mici i
mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru sectorul mic i mijlociu pe termen lung
aceast strategie prezint unele riscuri cum ar fi pierderea independenei
strategice n raport cu clienii mai mari care pot profita de subordonarea i
vulnerabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, impunndu-le o anumit politic
de producie i pre acestora. Pot s apar i situaii mai grave cnd
ntreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu
dispariia ntreprinderilor mici i mijlocii.
b) Coproducia
n cadrul acesteia, ntreprinderi diferite realizeaz mpreun un anumit
numr de programe de producie, marketing etc. Putem meniona aici exemplul
italian de integrare pe orizontal ntre ntreprinderi, care este un exemplu de
aplicare a acestei strategii.

c) Concesionarea, acordul de licen i franchising

Toate aceste instrumente permit uurarea intrrii pe pia, dezvoltarea cifrei
de afaceri, reducerea costului de investiie, diminuarea riscului.
97
 d) Societile mixte
Strategia de alian i parteneriat pe plan internaional se concretizeaz n
nfiinarea de societi mixte ntre ntreprinderi de diverse mrimi.
Prin aceast form, ntreprinderile mici i mijlocii pot avea un acces uurat
pe diverse piee internaionale, pot beneficia de experiena tehnic i managerial
a partenerului. n condiiile n care interesele partenerilor sunt convergente i pe
termen lung, societatea mixt se poate constitui ntr-un veritabil catalizator pentru
creterea ntreprinderilor mici i mijlocii din economiile de tranziie, mai ales n
condiiile n care partenerii vin din ri cu economii de pia.
Prin utilizarea strategiei de alian i parteneriat, ntreprinderile pot
beneficia de urmtoarele avantaje:
creterea flexibilitii organizaionale prin delegarea unor activiti
partenerilor. Se reduce astfel numrul sarcinilor de realizat n cadrul ntreprinderii
respective, aceasta putndu-se concentra asupra activitilor eseniale.
mbuntirea capacitii de inovare printr-o mai bun utilizare a
potenelor diverselor ntreprinderi, mbinndu-se resursele celor mari cu
creativitatea celor mici;
reducerea costurilor i creterea rentabilitii;
formarea unei bune imagini pentru ntreprinderile mici i mijlocii n
condiiile n care acestea colaboreaz cu ntreprinderile mari de renume. Simplul
fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creterea renumelui
ntreprinderilor mici i mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea ntreprinderilor mici i
mijlocii ntr-un lan de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la
folosirea unor mrci de renume, a unor procese de producie i manageriale bine
fundamentate.
asigurarea pieelor pentru ntreprinderile mici i mijlocii ceea ce le ofer
posibilitatea intrrii pe pia i, ulterior, resursele necesare creterii i
diversificrii.

2. Strategiile defensive i ofensive

Strategiile defensive caut s reduc punctele slabe ale ntreprinderii n
raport cu piaa i cu concurena, s nlture disfuncionalitatea intern i s o
protejeze mpotriva ameninrilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente
operaionale, cercetarea structurilor, aciuni de reducere a costurilor.
Strategiile ofensive caut s capitalizeze atuurile ntreprinderii, profitnd
de oportunitile care apar, s dezvolte i s exploateze la maximum avantajele
competitive de care dispune aceasta. Prin aceast strategie, ntreprinderea caut
permanent s-i menin i s-i dezvolte o poziie strategic favorabil.
ntreprinderile mici i mijlocii sunt prin nsi natura lor ofensive, avnd
permanent n vedere descoperirea de oportuniti i fructificarea lor deplin.
Principala problem se refer la faptul c punerea n aplicare pe o baz continu a
strategiei ofensive necesit mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc.
Oricum, atitudinea ofensiv a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s fie n mod
permanent prezent.

98
 3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate
n literatura de specialitate anglo-saxon i francez, aceast strategie este
de multe ori prezentat separat, dar considerm c ea este o form de manifestare
a strategiei defensive.
ntreprinderea, ntr-o anumit situaie, poate s nu aib alt alegere dect
retragerea dintr-o anumit activitate sau zon geografic i lansarea n alte
domenii.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care de regul se specializeaz ntr-
un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificil, n primul rnd, din cauza
necesarului de resurse. Totui, datorit flexibilitii lor, schimbarea n domenii
conexe e realizabil. Uneori, obiectivul unui ntreprinztor poate fi acumularea
unor disponibiliti bneti, urmat de retragerea din activitate. De asemenea,
reducerea performanelor obinute poate s conduc la retragerea ntreprinderii
din anumite activiti n scopul obinerii unor fonduri, reducerii costurilor i
asigurrii consolidrii i creterii.

4. Strategia de lichidare a ntreprinderii

Forma extrem de retragere este strategia de lichidare cnd poziia
ntreprinderii impune lichidarea voluntar sau forat a ntreprinderii.
n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, strategia poate s apar atunci
cnd dispariia ntreprinderii este necesar, ea urmnd s fie vndut deoarece
exist probleme de succesiune sau atunci cnd ntreprinztorul realizeaz
creterea i dezvoltarea ei n perspectiva vnzrii ulterioare, obinnd astfel un
pre care permite recuperarea capitalului investit i a efortului depus.
Dimensiunea principal a acestei strategii e de natur financiar deoarece se pune
problema maximizrii valorii ntreprinderii n procesul de negociere i pentru c
aceast negociere antreneaz operaii de capital (cumprare simpl, schimb de
aciuni etc.).
De asemenea, vnzarea poate fi impus de situaia financiar n care se afl
firma. n aceste condiii, vnzarea se soldeaz, de multe ori, cu pierderi.

5. Strategia de inovare
Reprezint cel mai caracteristic tip de strategie pentru ntreprinderea mic
i mijlocie modern att referitor la intrarea pe pia ct i la cretere, incluznd
elemente inovaionale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor
etc.
Fora concurenial a sectorului mic i mijlociu trebuie s se bazeze n mod
permanent pe aceast strategie, care poate asigura avantaje competitive
importante acestuia pe tot parcursul ciclului de via.
Aceast strategie se axeaz pe promovarea rapid a progresului
tehnico-tiinific sub forma unor noi produse i servicii, tehnologii perfecionate,
noi tehnici manageriale etc. Inovaiile se refer la inovaii tehnologice care au
impact asupra proceselor de producie; inovaii comerciale care au n vedere
marketingul; inovaii financiare; inovaii organizaionale cu referire la structura
organizatoric a ntreprinderilor i la managementul resurselor umane.

99
 6. Strategia de status quo
n cadrul acesteia, ntreprinztorul consider c nu este nimic esenial de
schimbat, existena ntreprinderii neimpunnd nici o aciune urgent. Profitul
ntreprinderii urmeaz s fie obinut perfecionnd sfera actual de activiti i nu
prin orientarea spre alte domenii. Aceast strategie nu ridic probleme
ntreprinztorului n condiiile n care nu antreneaz schimbarea, dar se poate
justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, aceast strategie poate produce
efecte negative contribuind la creterea decalajului ntre ntreprindere i mediu,
aceasta prezentnd un mare grad de risc, putnd conduce la ameninarea
existenei firmei i chiar la ieirea ei de pe pia.
Unele din elementele acestei strategii se pot ntlni n ntreprinderile mici i
mijlocii n cadrul etapei de consolidare-meninere sau, mai mult, n cazul etapei
de maturitate. n aceast din urm situaie, ntreprinderea, deinnd deja o poziie
bun pe unul sau mai multe segmente de pia, caut s-i consolideze aceste
poziii i s-i afirme avantajele concureniale, dar, n acelai timp, trebuie s-i
ndrepte eforturile spre o mai bun poziie strategic i rezultate superioare.
Tipurile de strategii adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii depind de:
1. condiiile concrete existente pe pia;
2. tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n funcie de clasificarea calitativ
(dependente, concurente, permanente i inovatoare);
3. situaia specific n care se afl ntreprinderea (resurse, sistemul de
valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia etc.).
n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor
exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de
strategii, firmele asigurndu-i, de regul, n acest mediu un profit mare. Odat cu
apariia concurenei ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria
strategie.
n funcie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea,
putem avea urmtoarele alternative strategice:
a. pia n cretere
n aceast situaie exist posibiliti pentru obinerea de mari venituri,
clienii sunt mai puin sensibili la pre, atuurile competitive se refer la
caracteristicile produselor, calitate, promovare. ntreprinderea trebuie s se
concentreze pe strategia diferenierii produsului, realizarea unei game mai largi de
produse, expansiune, strategia costului sczut nefiind relevant aici.
b. piee aflate n stadiul de maturitate
Pe aceste piee competiia este mai mare, clienii sunt familiarizai cu
produsul i caut cele mai bune preuri, accentundu-se importana costului, a
service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia
costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i diferenierea.
c. piee n declin
n aceast situaie, vnzrile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai
puin similare, ne mai existnd motivaia de a investi n diferenierea produselor.

100
Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului
i dezvoltarea pieei ca strategie de expansiune.
Situaia concret n care se afl ntreprinderea reprezint un factor cu
influen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de aplicare a
conceptelor managementului strategic. Particularitile ntreprinderilor mici i
mijlocii explic ntr-o bun msur limitele aplicrii, n general, a acestui
instrument important pentru realizarea unui management de succes.

10.3. Planul de afaceri (Planul ntreprinderii mici i mijlocii)

Planul de afaceri este un instrument de importan crucial pentru procesul

de creare i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, att sub aspectul
managementului general, ct i sub cel strategic, avnd un rol multifuncional.
Acesta constituie una din cele mai bune modaliti prin care ntreprinztorul se
poate asigura de sprijin bnesc din partea unei surse de finanare. El realizeaz o
prezentare a domeniului de activitate vizat de ntreprindere, a elementelor de
fundamentare a acestui domeniu precum i perspectivele de cretere i obinere a
profitului n viitor.
Procesul de creare a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie nceput cu
crearea planului de afaceri, lipsa de planificare fiind tot att de grav ca i lipsa
de capital. Realizarea planului ntreprinderii mici i mijlocii permite:
aprofundarea conceptului afacerii ntr-o viziune de ansamblu i
structurarea acestuia ntr-o multitudine de aspecte financiare, de marketing,
producie etc.;
uurarea procesului de finanare a ntreprinderii, acesta fiind biletul de
intrare pe piaa de capital;
evaluarea afacerii i a anselor de succes ale acesteia;
mbuntirea managementului general al ntreprinderii, ct i a celui
strategic, financiar, de producie etc.
Realizarea unui plan de afaceri valoros este o activitate care cere o bun
investiie de timp, dar va permite economisirea acestuia ntr-o etap ulterioar. El
necesit mai nti culegerea informaiilor referitoare la ct mai multe elemente
despre domeniul care va fi abordat, cutnd ca obiectul de activitate al
ntreprinderii i piaa creia i se va adresa s fie ct mai bine cunoscute. n afara
acestor informaii de specialitate i de marketing, trebuie obinute informaii
financiare referitoare la nevoia de capital, fluxul de numerar etc. ntr-o etap
ulterioar, informaiile vor fi organizate n cadrul planului, cutnd ca acesta s
fie redactat simplu, cuprinztor i concis.
Referitor la rolul important al planului pentru obinerea unor pri ale
capitalului de lansare sau pentru finanarea n continuare a activitii, el trebuie s
rspund la patru ntrebri de cel mai mare interes pentru bnci i investitori:
a) Care este natura i misiunea noii ntreprinderi?
b) De ce domeniul de activitate vizat prezint o bun oportunitate?
c) Care sunt obiectivele de afaceri ale ntreprinztorului ?
d) La ct se va ridica costul de lansare al ntreprinderii?
101
 Componentele principale ale unui plan de afaceri s-ar putea grupa astfel:
1. Introducere, n care sunt oferite informaii de baz referitoare la numele
i adresa ntreprinderii precum i, eventual, afirmarea confidenialitii planului
(pentru ca informaiile importante s nu ajung la potenialii concureni).
2. Analiza ramurii, n care urmeaz s acioneze ntreprinderea, a
concurenilor existeni i a perspectivelor sectorului, ratele medii de rentabilitate
etc.
3. Descrierea detaliat a ntreprinderii, cu informaii referitoare la
produsele i serviciile care urmeaz s fie oferite, mrimea i locaia
ntreprinderii, obiectivele principale, tipuri de strategii avute n vedere precum i
un mic istoric pentru ntreprinderile existente.
4. Planul de producie, cu descrierea i analiza costului procesului de
producie precum i necesarul de materii prime, spaii i echipament.
5. Planul de marketing referitor la piee, clieni, incluznd comportamentul
de cumprare i segmentarea pieei, elementele mixului de marketing. Trebuie
identificat piaa int asupra creia ntreprinderea i va concentra eforturile.
6. Planul financiar, incluznd necesarul de capital ealonat pe diferite
perioade, previzionarea vnzrilor, fluxului de numerar, analiza pragului de
rentabilitate, estimarea bilanului contabil, surse de finanare.
7. Anexe - informaii suplimentare cum ar fi cercetri de pia, liste de
preuri ale furnizorilor etc.

102
 CAPITOLUL 11

PROBLEMATICA EECULUI NTREPRINDERILOR MICI I

MIJLOCII

11.1. Eecul ntreprinderilor mici i mijlocii

Caracteristicile ntreprinderilor mici i mijlocii existente, exprimate, n

primul rnd, prin marea lor vulnerabilitate, conduc la posibilitatea apariiei
eecului n activitatea lor, exprimat prin rata de eec a acestora, calculat ca
raport ntre numrul ntreprinderilor care i-au ncetat activitatea i numrul celor
care funcioneaz.
Viitorul ntreprinztor trebuie s fie ncurajat s mbrieze activitatea de
antreprenoriat datorit anselor pe care aceasta le ofer, fr s fie inhibat de
perspectiva eecului, programele de asisten n domeniu insistnd asupra acestui
aspect. Totui posibilitatea eecului trebuie avut n vedere n activitatea
ntreprinderii, fiind necesar fixarea unor obiective realiste i o bun
fundamentare a aciunilor necesare realizrii lor. Nu orice contracie, restrngere,
repliere a activitii ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie privit ca un eec.
Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru
obinerea de succese viitoare sau de realizare a condiiilor de aplicare a unor
strategii ofensive.
Rata de eec scade odat cu creterea perioadei de timp avute n vedere
deoarece ntreprinderile noi prezint cea mai mare vulnerabilitate. Studiile
realizare n rile cu economie de pia au demonstrat c rata de eec este n mod
universal nalt, n jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existen. n
general, aceasta e mai sczut n timpul perioadei de prosperitate i mai nalt n
timpul recesiunii economice i al crizelor.
Eecurile ntreprinderilor mici i mijlocii prezint multiple consecine pe
diverse planuri (financiar, social, familial, psihologic). Un element important se
refer la pierderea disponibilitilor bneti ale ntreprinztorului, care uneori pot
reprezenta economiile realizate ntr-o perioad lung de timp. La acestea se pot
aduga pierderile creditorilor, risipindu-se astfel importante resurse de capital,
deficitare n orice economie de tranziie.
Alte efecte ale eecului asupra ntreprinztorului se refer la pierderea
renumelui acestuia, eventuale dificulti n stabilirea unor viitoare legturi de
afaceri sau pe planul carierei ntr-o organizaie mare. Efectele psihologice ale
eecului acioneaz n principal asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui
Maslow, asistndu-se la reducerea stimei de sine, la posibilitatea apariiei unei
crize de personalitate, eecul afacerii fiind sinonim cu eecul personal al
ntreprinztorului.
Presupunnd c oportunitatea pentru nfiinarea ntreprinderii a existat,
eecul acesteia nseamn reducerea ofertei de bunuri i servicii pentru care exist
cerere. De asemenea, se asist la reducerea locurilor de munc ceea ce nseamn
103
omaj pentru ntreprinztori i angajai. Se nregistreaz o diminuare a
impozitelor percepute, deci o scdere a veniturilor statului.
n cadrul educaiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul c eecul nu
trebuie s aib un efect total demoralizator asupra ntreprinztorului, el trebuind,
n msura existenei resurselor necesare, s-i continue activitatea. Shapero
(1981) arta c muli din oamenii de afaceri de succes au euat cel puin o dat,
experiena unui eec reprezentnd o mai bun educaie de ntreprinztor dect
frecventarea unei coli economice n care exist puin preocupare pentru
elemente practice legate de ntreprinderile mici i mijlocii. Abilitatea de a nva
din eecuri e foarte important, nivelul educaional al indivizilor jucnd un rol
central pentru aceasta.

11.2. Cauzele eecurilor n afaceri

Romanelli (1989) consider c doi factori influeneaz ansele de

supravieuire a noilor firme. Mai nti, msura n care exist ntr-un anumit mediu
resurse disponibile va afecta cantitile i tipurile de resurse pe care noile
ntreprinderi le pot dobndi. n al doilea rnd, strategiile ntreprinderii vor
influena la rndul lor tipurile i cantitile de resurse care vor fi, n cele din urm,
dobndite. n acest proces, ntreprinztorul caut s-i asigure n mod continuu
necesarul de resurse critice.
Diferenele ntre ntreprinderi, referitoare la eec sau succes, se datoreaz
abilitilor organizaiilor de a-i adapta structurile lor interne la modificrile
intervenite n mediu. Organizaiile de succes sunt acelea care se adapteaz cel
mai bine n direcia fructificrii oportunitilor existente i contracarrii
constrngerilor impuse de mediu. Toate aceste adaptri ale ntreprinderilor mici i
mijlocii depind de caracteristicile personale, de sistemul de valori i abilitile
manageriale ale ntreprinztorului i echipei manageriale care caut s-i asigure
controlul asupra constrngerilor mediului extern i a schimbrilor necesare
mediului intern.
Noile ntreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate n fazele
iniiale ale afacerii. Ele au nevoie de o bun lichiditate sub forma unor venituri
suficiente pentru a-i putea satisface obligaiile financiare. O ntreprindere cu
profitabilitate sczut poate fi forat s mprumute tot mai muli bani pentru a
supravieui. Astfel, ea va folosi multe credite pe termen scurt pentru a-i finana
activitatea. Acest proces financiar, sub forma unui cerc vicios, poate conduce la
falimentul ntreprinderii.
Dac ntreprinderea, n etapele de nceput, poate aciona n direcia
creterii profitabilitii i generrii unui flux de numerar pozitiv, ea va reui s-i
achite obligaiile financiare i s-i finaneze o parte a creterii din propriile
venituri. Totui modul n care se desfoar aceste procese financiare st sub
directa influen a managementului firmei, deci aceste cauze financiare ale
eecului pot fi considerate n mare parte ca fiind datorate managementului
necorespunztor.

104
 Pentru o analiz adecvat a cauzelor eecului, putem utiliza un model bazat
pe urmtorii patru factori:
1. caracteristicile ntreprinztorului;
2. cunotinele manageriale ale acestuia i ale echipei manageriale;
3. mediul extern;
4. resursele de care dispune ntreprinderea.

1. Caracteristicile ntreprinztorului
ntreprinztorul constituie elementul central n asigurarea succesului
ntreprinderii, fiind necesar existena unor suficiente nclinaii personale spre
activitatea de ntreprinztor. Lipsa calitilor necesare activitii de ntreprinztor
poate conduce la eecul ntreprinderii n oricare din fazele existenei sale.
n primele etape, eecul se datoreaz inexistenei abilitilor necesare
lansrii ntreprinderii i aplicrii unui management generalist competent. n fazele
ulterioare, cnd cerinele creterii necesit schimbarea comportamentului
ntreprinztorului, inadaptabilitatea acestuia i ncercarea de a pstra acelai statut
de independen poate, de asemenea, conduce la dispariia ntreprinderii.
Una din caracteristicile negative ntlnite la muli ntreprinztori se refer la
corectarea problemelor existente numai dup ce simptomele eecului apar.
Esenial este existena unei atitudini preventive asupra desfurrii activitii
economice. Acest fenomen se datoreaz, n primul rnd, excesului de ncredere al
ntreprinztorului, acesta considernd c eecul este posibil pentru ali
ntreprinztori, nu i pentru propria ntreprindere. Trebuie s intervin
autoevaluarea ntreprinztorului vis--vis de rolul pe care trebuie s-l joace n
etapele ciclului de via, iar acolo unde anumite caliti lipsesc s intervin
delegarea atribuiilor tehnice sau manageriale.
Drucker (1985) arat c fondatorul firmei Polaroid i-a asumat rolul de
inovaie tehnic odat ce ntreprinderea a fost nfiinat i a delegat celelalte
sarcini unei echipe manageriale. De asemenea, fondatorul firmei Honda Motor
Company nu a lansat ntreprinderea pn cnd nu a gsit un partener care s
conduc latura comercial a afacerii, el concentrndu-se asupra problemelor
majore de inginerie i producie.

2. Abiliti manageriale
Este larg acceptat faptul c ntreprinderile mici i mijlocii eueaz ca un
rezultat direct al managementului greit. Punctul de plecare n cercetarea acestei
probleme se refer la descoperirea surselor managementului necorespunztor,
adic dac acesta se datoreaz lipsei de caliti manageriale, cunotine i
experien sau lipsei de timp, resurse, perceperea greit a oportunitilor pieei.
Pregtirea managerilor n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s
nceap cu dobndirea cunotinelor referitoare la etapele dezvoltrii
ntreprinderii i, n funcie de acestea, s se determine diferitele cerine
manageriale.
Unii autori afirm c ntreprinderile mici i mijlocii care aspir s creasc
mai repede se confrunt cu mai multe probleme manageriale dect cele care sunt

105
mulumite cu statutul de status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt
deoarece probabilitatea eecului e mai mare n condiiile nerecurgerii la
schimbrile determinate de continua evoluie a mediului dect n condiiile
abordrii unei strategii ofensive. Demararea prematur a afacerii (lips de resurse,
cunotine) sau prea trzie (dispariia oportunitii pieei), inexistena unui plan de
afaceri pot constitui alte exemple de management necorespunztor.
Cercetrile au demonstrat c ratele de eec sunt mai mici pentru firmele
care cresc. Creterea apare astfel ca un element de reducere a probabilitii
eecului. ns, de multe ori, intervine o important autolimitare a creterii,
autoimpus de ntreprinztor, acesta nedorind creterea datorit implicaiilor care
intervin.
Managementul creterii ntreprinderii mici i mijlocii trebuie orientat spre
realizarea unei rate adecvate de dezvoltare n funcie de particularitile mediului
intern i extern al ntreprinderii, demonstrndu-se c creterea insuficient (n
condiiile existenei resurselor i oportunitilor pieei) precum i creterea prea
rapid (neadecvarea structurilor organizatorice i manageriale, neexistena
propriilor resurse etc.) pot conduce ntreprinderea spre eec, traducndu-se prin
micri strategice i tactice greite.

3. Mediul extern
De regul, cercetrile referitoare la eecul ntreprinderilor mici i mijlocii
plaseaz majoritatea cauzelor acestuia n sarcina ntreprinztorului,
neacordndu-se o suficient atenie influenei mediului asupra ntreprinderii, mai
ales, n condiiile creterii impactului acestuia ca urmare a accenturii caracterului
dificil al mediului n cadrul economiilor de tranziie. Caracteristicile mediului
extern influeneaz n mod direct existena i dezvoltarea ntreprinderii mici i
mijlocii, fiind necesar cunoaterea evoluiei i a impactului lor pe o baz
continu ceea ce necesit existena unui comportament strategic n cadrul
acestora.
n funcie de modul cum evolueaz componentele mediului extern, acesta
cunoate mai multe forme:
mediu stabil, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor previzibil,
ridicnd ntreprinderii puine probleme de adaptare;
mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificri ale componentelor
sale, ceea ce necesit previzionarea direciei i msurii schimbrilor, creterea
capacitii de adaptare a ntreprinderii la aceste evoluii;
mediu turbulent, pune ntreprinderii probleme dificile de adaptare sau
chiar de supravieuire. ntr-un astfel de mediu, schimbrile componentelor i a
raporturilor dintre ele sunt brute i imprevizibile.

4. Resursele de care dispune ntreprinderea

Restriciile resurselor ntreprinderii i msura n care aceasta poate dispune
de resursele necesare fructificrii oportunitilor pieei determin n mod direct
succesul acesteia pe pia.

106
 n concluzie, analizarea mediului intern reflectat de sistemul de
management, de stiluri i structuri adoptate de ntreprinztor, combinat cu
caracteristicile ntreprinztorului i ale mediului extern sunt necesare pentru
cercetarea eecului.
Este dificil dac nu imposibil s previzionm eecul doar prin analiza
rezultatelor financiare deoarece, chiar n condiiile unei situaii financiare solide,
drumul spre eec poate fi scurt sub aciunea unei multitudini de factori interni i
externi.

11.3. Elemente privind eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii

Practica economic a demonstrat c sectorul mic i mijlociu poate obine

profitabiliti superioare ntreprinderilor mari.
O privire general a literaturii eficienei ntreprinderii gsete puine zone
de consens. Shames (1974) consider c criteriile eficienei ntreprinderii sunt:
capacitatea intern managerial;
acceptarea din partea pieei;
existena unor resurse financiare adecvate.
Pearce i Robinson (1982) consider c permanenta mbuntire a
vnzrilor, profitabilitatea i productivitatea stau la baza eficacitii
ntreprinderilor mici i mijlocii. Drucker consider c dac firmele sunt pregtite
pentru procesul de cretere, ele ndeplinesc condiiile de eficacitate.
Alte criterii importante ale eficacitii sunt adaptabilitatea i flexibilitatea
firmelor, mai ales n latura strategic. Flexibilitatea strategic reprezint abilitatea
unei organizaii de a se adapta la schimbrile de mediu, imprevizibile i rapide,
care au un important impact asupra performanelor organizaiei. Aceast
flexibilitate trebuie abordat n funcie de zonele funcionale ale ntreprinderii
(producie, financiar, aprovizionare, management, resurse umane etc.).
Eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s aib un element
central identificarea elementelor manageriale i strategice care pot conduce la
obinerea de performane. n acest sens, urmtoarele aspecte sunt eseniale
datorit specificului acestui tip de ntreprindere:

1. managementul fluxului de numerar;

2. activitatea de inovare, care nu trebuie s fie limitat la sfera produselor
i serviciilor ntreprinderii. ntreprinztorul poate inova, prin utilizarea unor noi
procese, factori de producie i tehnici manageriale;
3. managementul strategic;
4. activitatea de marketing;
5. managementul riscului;
6. cunoaterea cadrului legislativ, cu att mai mult n societile de tranziie
unde exist o permanent nnoire a acestuia i unde se manifest o lips de
informaii referitoare la cadrul legal;
107
 7. managementul productivitii muncii, element important pentru
realizarea unei activiti eficiente n condiiile n care majoritatea ntreprinderilor
mici i mijlocii sunt munc-intensive;
8. managementul creterii ntreprinderii;
9. managementul resurselor umane i stabilirea unui cadru etic n cadrul
organizaiei;
10. evidena i expertiza contabil i managementul costului.
n afara cilor financiare de evaluare a performanelor generale ale
ntreprinderii, se pot folosi, pentru o mai bun descriere a realitii, ali indicatori
cantitativi i calitativi. De exemplu, firma General Electric folosete pentru
evaluarea companiei urmtorii indicatori: profitabilitatea, poziia pe pia,
productivitatea, politica de produs, integrarea i perfecionarea produsului,
atitudinea angajailor, balana dintre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen
lung.
Procesul de eficientizare a ntreprinderilor mici i mijlocii poate fi realizat
respectnd urmtorii pai n care sunt incluse unele elemente ale analizei
diagnostic:
1. analiza problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i atuurile
acesteia;
2. identificarea cauzelor desfurrii unor activiti necorespunztoare care
se pot transforma n eecuri viitoare i a punctelor tari nevalorificate
corespunztor;
3. stabilirea obiectivelor i a standardelor de performan n funcie de
etapa din ciclul de via n care se afl ntreprinderea;
4. realizarea strategiilor;
5. aplicarea i fundamentarea tacticilor;
6. evaluarea performanelor obinute.
n direcia integrrii ntreprinderilor mici i mijlocii n mecanismul
economiei naionale i internaionale, strategia de alian i parteneriat poate oferi
bune perspective acestora. Trebuie create legturi ntre ntreprinderile mici i
mijlocii i cele mari, legturi care pot mbunti att eficiena celor mari, ct i
procesul de cretere a celor mici.
Este necesar depirea abordrii intuitive sau empirice a strategiilor, ele
trebuind s se concretizeze la nivelul sectorului mic i mijlociu n programe
riguroase la nivelul ntreprinderilor fundamentate tiinific, alturndu-se
celorlalte instrumente ale managementului modern.

108
 CAPITOLUL 12

COMUNICAREA N AFACERI

12.1. Nevoia de comunicare

A tri nseamn a comunica.

Trim sub semnul unei permanente nevoi de a comunica. O bun
comunicare constituie un factor important pentru mbuntirea propriei imagini
ct i a imaginii firmei pentru care lucrezi. Atunci cnd procesul de comunicare
nu s-a desfurat corespunztor (nu am fost nelei, nu am avut o mai mare
putere de convingere) simim un sentiment de nemulumire.
Se consider adesea c una din cele mai importante caliti n afacere este
capacitatea de a comunica n mod efectiv. Cheia afacerilor de succes, a unei
relaii de afaceri de durat const n abilitatea de a comunica cu colegii,
subordonaii, clienii, partenerii de afaceri, reprezentanii administraiei locale
etc., de a-i prezenta ideile i concepiile nct acetia nu numai c vor nelege
ceea ce li se prezint, dar vor fi convini.
Toate aceste aspecte devin vitale n domeniul serviciilor inclusiv n cel al
serviciilor de asigurri. Angajaii n acest domeniu trebuie s neleag foarte bine
comportamentul clienilor, s asculte cu atenie clienii (logica existenei oricrei
ntreprinderi clientul), s foloseasc un limbaj adecvat, s fie contieni de tonul
vocii lor i, poate cel mai important, s fie capabili s-i imagineze c ei ar fi
clienii.
S considerm c avem doi indivizi A i B. Pentru a avea o comunicare
eficient este necesar:

A B

Figura nr. 1

Fiecare participant la procesul de comunicare trebuie s neleag ce spune

cealalt persoan din punctul de vedere al acesteia. Ascultarea i permite s
preiei punctul de vedere al celuilalt.
Complexitatea procesului de comunicare este dat de faptul c, adesea,
acesta este mai mult emoional dect logic. De aceea, trebuie s privim dincolo de
cuvinte la percepii, sentimente.
109
 Obiectivele comunicrii de afaceri pot fi:
1. Informare referitor la tipurile de asigurri, rolul acestora.
2. Crearea/mbuntirea imaginii firmei referitor la poziia firmei pe
pia, legturile de afaceri interne i externe, sponsorizri etc.
3. Modificarea atitudinii consumatorilor reducerea reinerilor din calea
consumului.
4. Vinderea diferitelor tipuri de servicii de asigurare.
5. Fidelizarea clienilor convingerea acestora despre avantajele oferite de
ARDAF, seriozitatea i promptitudinea serviciilor etc.
6. Atragerea unor noi clieni: convingerea non-utilizatorilor;
atragerea clientelei concurenei;
abordarea unor noi segmente ale pieei
(noi tipuri de servicii).
Cnd dou persoane, A i B intenioneaz s comunice ntre ele,
comunicarea poate fi distorsionat de personalitatea, atitudinea, sistemul de
valori, modul de gndire, tendinele i presupunerile fiecruia despre cellalt,
experiena etc. Referitor la acest ultim aspect, Aldaus Huxley, sublinia c
experiena nu este ceea ce ni se ntmpl, ci ceea ce facem cu ceea ce ni se
ntmpl. Se spune c experiena este cel mai bun profesor. Acest aforism este
adevrat, dar n acelai timp ne poate induce n eroare. nvm din experien cu
condiia s aplicm aceast experien.
Comunicarea lui A ctre B este filtrat att de A, ct i de B. Cnd B i
rspunde lui A, el i rspunde la ceea ce a auzit el i nu la ceea ce a comunicat A.
Ceea ce de multe ori nu se nelege, este c prin modul n care noi filtrm mesajul
deja filtrat de cel care-l transmite, apare o stare de confuzie. Fiecare din noi
atribuim diferite nelesuri cuvintelor i percepem realitatea nconjurtoare n mod
diferit.
Exist ase mesaje ale comunicrii:
1. Ce vrei s spui
2. Ce spui de fapt
3. Ce aude cellalt
4. Ce nelege cellalt
5. Ce spune cellalt despre ce ai spus tu
6. Ce crezi tu c spune cellalt despre ceea ce ai spus tu.
Un instrument util pentru analiza schimbului de informaii dintre client i
vnztor este matricea client/vnztor.

110
 Cunoscut Necunoscut
vnztorului vnztorului
Cunoscut Zon deschis Zon oarb
clientului (comun)
Necunoscut Zon ascuns Zon
clientului (nerelevat) necunoscut
(potenial)
Figura nr. 2

Cnd se ntlnesc un vnztor i un cumprtor i acetia schimb

informaii se creeaz o zon comun (deschis) care devine baza pentru
viitoarele relaii de afaceri. Aceast zon conine informaii cunoscute att de
client, ct i de vnztor. La nceputul relaiei, zona comun poate fi format doar
din informaii generale cum ar fi cunotinele limitate ale clientului despre
compania vnztorului i produsele ei i cunotinele limitate ale vnztorului
despre firma clientului, tipuri posibile de asigurri etc.
Zona oarb. ntr-o relaie cu un client nou, sunt informaii despre client
necunoscute vnztorului. Ea este acea zon n care vnztorul este nc orb la
cerinele clientului, la dorinele, atitudinile i motivaiile lui.
Zona nerelevat (ascuns). Anumite informaii sunt deinute de vnztor,
dar necunoscute de client (date despre serviciile de asigurare, despre capacitatea
vnztorului de a rspunde nevoilor clientului). Aceste informaii sunt nc
netransmise clientului.
Zona necunoscut (potenial) informaii de impact pentru derularea
afacerilor care nu sunt cunoscute nici clientului i nici vnztorului. Se refer la
potenialul viitor al relaiei de afaceri. Cuprinde informaiile care nu au fost
concepute, nelese de parteneri la un moment dat.
n funcie de modul de derulare a afacerilor aceste zone sunt expuse
schimbrilor. Pe msur ce zona comun se extinde i zona oarb i cea
nerelevat se reduc, potenialul relaiei crete.
n mod ideal, zona comun se extinde egal n ambele direcii asigurnd un
echilibru afacerii. Cu ct zona comun se extinde n zona potenial, o alt
dimensiune este adugat afacerii.
Pentru a respecta cerinele matricei vnztor/cumprtor trebuie folosite
echilibrat procesele de exploatare i prezentare. Unii vnztori au o preferin
deosebit pentru unul dintre cele dou procese, utilizndu-l n exces, n
detrimentul celuilalt. Se poate ajunge astfel la o dezvoltare accentuat pe
orizontal a zonei comune prin reducerea zonei oarbe, dar rmne o mare parte
neexplorat din zona nerelevat. n acelai timp, intrarea n zona potenial este
fcut cu timiditate, clientul simindu-se manipulat sau tratat cu ostilitate (cazul
vnztor-interogator).

111
 Zona oarb
Zona comun

Zona nerelevant Zona potenial

Figura nr. 3

n condiiile n care este accentuat prezentarea, se ajunge la o cretere pe

vertical a zonei comune n zona nerelevat, rmnnd neexplorat o mare parte
din zona oarb. De asemenea, intrarea n zona potenial este timid, crendu-se
o atitudine defensiv din partea clientului (cazul vnztorului-prezentator).

Zona
Zona comun oarb

Zona nerelevant Zona potenial

Figura nr. 4

n condiiile n care situaia prezentat iniial a celor patru zone nu se

schimb, vnztorul nu este dect un vizitator, un nonvnztor. El evit s pun
ntrebri i nu prezint informaii. Cele patru zone rmn neschimbate fa de
ceea ce era naintea ntlnirii dintre client i vnztor.

Zona Zona
comun oarb

Zona Zona
nerelevant potenial

Figura nr. 5

Actualizatorul construiete o reea echilibrat printr-o folosire a proceselor

de explorare i prezentare. Procesul de explorare este folosit pentru a identifica
necesitile clientului, reducndu-se zona oarb. Procesul de prezentare este

112
folosit pentru a arta beneficiile care rspund la cerinele clientului, reducndu-se
zona nerelevat. Zona comun se ntinde n ambele direcii i formeaz o relaie
perfect echilibrat.

Zona
Zona comun oarb

Zona Zona potenial

nerelevat
Figura nr. 6

12.2. Componentele procesului de comunicare

1. Comunicarea simbolic
n procesul de comunicare intervin unele mijloace simbolice prin care este
influenat stima de sine i stima altora. Principalele simboluri pe care putem s le
avem n vedere sunt:
a) inuta vestimentar;
b) tunsoarea, coafura;
c) bijuteriile;
d) machiajul;
e) alegerea autoturismului;
f) alegerea, amplasarea i dotarea locuinei.
Modul n care ne mbrcm poate influena n mare msur percepia
oamenilor asupra prestanei i competenei noastre. A etala o inut
corespunztoare dovedete echilibru, stpnirea de sine, care trebuie s ne
caracterizeze. Vestimentaia contribuie n mod esenial la calitatea prestaiei
afiat n faa partenerului de afaceri. inuta corporal degajat, ntr-o poziie
perfect vertical, d imaginea unui om ncreztor i autoritar.
Prima impresie va spune clientului c suntei un om echilibrat, ncreztor n
sine sau, dimpotriv, o persoan anxioas i nesigur. Psihologii susin c, n
condiii de stres puternic, dac recurgi la gestul minilor ncruciate la spate te vei
simi imediat mai abil, mai sigur de tine i chiar autoritar.
n domeniul serviciilor mai ales n cele financiare, regula de aur a
vestimentaiei este inuta clasic, chiar conservatoare. esturile trebuie s fie
obligatoriu din fibre naturale sau sintetice de calitate. Pentru femei, un taior cu o
bluz simpl sau o rochie cu guler nalt reprezint haina ideal n afaceri. Se
poate purta o earf n jurul gtului. Fusta este pn la genunchi, trebuie purtate
culorile calde, fiind evitate culorile iptoare. Femeia trebuie s fie atractiv, dar
nu seductoare sau neprofesional. Vestimentaia larg este preferabil celei
strmte. Pantofii s fie nchii la culoare cu toc mic sau mediu. Trebuie evitat
machiajul puternic, excesul n afiarea bijuteriilor, parfumul prea puternic, coafura
113
excentric. Excesul de bijuterii nu contribuie la obinerea unei note de mai mult
elegan, ci dimpotriv. Nu se recomand purtarea unei bijuterii de aur alturi de
una de argint.
Spre deosebire de femei, pentru care a fi atractiv poate avea unele
consecine negative n afaceri, la brbai a fi atractiv este considerat un avantaj.
Costumele bleumarin i gri sunt cele mai recomandate. Cmaa trebuie s fie de
culoare deschis, pantofii negri, osetele de culoare nchis. Nu se recomand
accesorii ca brar, lan sau batist la buzunarul de la rever. Haina trebuie s fie
ncheiat. Dac se lucreaz fr hain la birou, ea trebuie mbrcat cnd apare
un client. Este un semn de consideraie. Cravata este un accesoriu foarte
important. Trebuie s fie de calitate i n concordan cu culorile vestimentaiei.

2. Comunicarea verbal
Comunicarea verbal ridic importante probleme. Cuvintelor le sunt
asociate adesea n procesul de comunicare conotaii emoionale i de experien.
Cuvintele nu sunt asociate cu aceleai sentimente i experiene din partea
vnztorului i a cumprtorului. n plus, intervine adesea un limbaj specializat.
Comunicarea verbal st sub semnul caracteristicilor personalitii:
claritate: pentru a fi un bun orator avei nevoie, n primul rnd, de
capacitatea de exprimare clar a ideilor. Exprimarea d-voastr trebuie s fie
simpl, iar materialul s fie astfel organizat nct s poat fi uor de urmrit. Nu
trebuie s ncercai s impresionai interlocutorul folosind cuvinte lungi i
complicate. Trebuie s explicai cu grij termenii care nu sunt uzuali pentru
clieni;
acurateea: trebuie s v asigurai c expresiile i cuvintele pe care le
folosii exprim exact ceea ce dorii s spunei. Faptele la care v referii trebuie
s fie corecte. Evitai s declarai lucruri neconforme cu realitatea i care pot fi
contestate (de exemplu, exprimri de genul: toat lumea este de acord c, orice
persoan normal consider c);
empatia: ncercai ntotdeauna s fii curtenitor i prietenos. Trebuie s
ncercai n orice mprejurare s v stpnii emoiile i s rmnei calmi. Poate
cel mai bun mod de a rmne prietenos i amabil este de a v pune n locul
celeilalte persoane. n acest fel vei stabili o empatie cu aceasta. Asta v va ajuta
s fii nelegtor i rbdtor;
sinceritate: nseamn a ne purta i a fi naturali. Este totdeauna un pericol
ca atunci cnd se discut cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai
nalt s devenim rigizi i stngaci. Aceasta provine din lipsa de ncredere n sine;
relaxarea: este cea mai bun metod de a v elibera de dificultile de
vorbire. Atunci cnd muchii sunt ncordai nu mai putem fi naturali. Micrile
brute sunt, de asemenea, rezultatul tensiunii acumulate. ncercai s respirai
profund. Atunci muchii vor fi mai relaxai, iar efectul va fi n favoarea d-voastr;
contactul vizual: se consider un act de impolitee lipsa unui contact
vizual cu partenerul de discuie. Aceasta poate conduce la apariia unei
importante bariere comunicaionale. Mai mult, se consider c o baz real de
comunicare cu o alt persoan se poate realiza numai dac ne privim n ochi

114
(durata privirii este determinat cultural). Cnd purtm o discuie de afaceri, s ne
imaginm un triunghi pe faa celeilalte persoane. Prin meninerea privirii noastre
asupra acestei zone, crem o atmosfer serioas i partenerul i d seama
instinctiv c afacerea ne intereseaz. Cu condiia ca privirea noastr s nu
coboare sub acest nivel, vom putea pstra controlul asupra desfurrii discuiei.
Atunci cnd vorbii unui grup cuprindei-l cu privirea, astfel nct fiecare
individ s se simt observat. Ei vor prefera o uoar pauz a vorbitorului care
demonstreaz interesul lui n modul de a-i privi, spre deosebire de cel care citete
cu capul n jos fr a da importan auditoriului.
aparena: felul n care eti privit arat ct de bine v neleg ceilali.
nfiarea ta arat modul n care te priveti pe tine nsui. n cele mai multe
situaii de dialog, oamenii privesc vorbitorul i l judec chiar nainte de vorbi.
Esenial este s creezi o prim impresie bun. Primele cuvinte rostite, primele
gesturi conteaz foarte mult. Prima impresie se poate crea n primele 15-20
secunde, dar poate dura o via pentru a o corecta dac a fost negativ.
postura: poziia corpului este foarte important pentru procesul de
comunicare. Un important element al comunicrii const n examinarea posturii
d-voastre. Postura v va influena vocea. Dac avei o poziie grbovit, capul
plecat sau umerii ncovoiai, vocea d-voastr nu va fi clar pentru c respiraia
este influenat, neavnd un control asupra inspiraiilor i expiraiilor. Fiecare
micare i stare psihic va schimba tonalitatea, ritmul i intensitatea comunicrii.
Dac privii cu viclenie i vocea d-voastr va fi la fel de indiferent i arogant.
Dac zmbii, vocea va avea o cu totul alt tonalitate.
n afara personalitii d-voastr, comunicarea verbal va fi influenat i de
calitile vocale. Nu fii descurajat pentru c nu v putei schimba modul de a
vorbi. Putei s v controlai permanent vocea. Calitile vocale au n vedere:
mecanismele vorbirii: se au n vedere unele abiliti mecanice;
nlimea i intensitatea vocii: starea de spirit influeneaz acest
element;
volumul vocii: o respiraie corect este esenial pentru a-l controla;
dicia i accentul: dicia este modul n care spunei sau pronunai
cuvintele, iar aceasta se face prin educaie i exerciiu. ntr-o oarecare
msur ea este influenat de accent;

viteza: un bun vorbitor i schimb viteza n concordan cu importana

mesajului. Deci cuvintele i frazele nesemnificative sunt rostite mai
repede, n timp ce cuvintele i frazele importante vor fi rostite mai rar i
accentuat;
folosirea pauzei: reprezint un mijloc eficient pentru transmiterea
mesajelor, asculttorul avnd posibilitatea de a se implica activ;
tonul vocii: poate trda atitudinile i emoiile persoanei, putnd foarte
uor s creai o impresie greit dac nu este folosit cu grij.

3. Ascultarea

115
 O comunicare eficient presupune i o ascultare eficient (un manager
vorbete 40% din timp i ascult 60%).
Logica unei ascultri corecte se refer la:
ncurajarea interlocutorului. Cnd acesta constat c d-voastr l
ascultai cu bunvoin, va renuna total sau parial la tendina sa defensiv i va
ncerca s v neleag mai bine. Astfel, capacitatea noastr de ascultare i va
transforma pe ceilali n buni asculttori;
obinerea unor informaii complete. Presupune ca printr-o atenie
constant s ncurajm vorbitorul s continue discuia i s furnizeze ct mai
multe date. n acest fel, vom putea s lum decizii corecte;
ameliorarea relaiilor cu ceilali. O bun capacitate de ascultare ofer
vorbitorului posibilitatea eliberrii de fapte, idei, sentimente, partenerul de
discuie va aprecia interesul d-voastr n legtur cu persoana sa, realizndu-se o
interaciune empatic pozitiv;
rezolvarea problemelor se realizeaz cnd persoanele se ascult cu
interes unele pe altele, artnd c neleg i accept prerile celeilalte persoane.
Ascultarea ne ajut s vedem propriile probleme mult mai clar.
Poate c cel mai greu lucru pentru a fi un bun asculttor este acela de a
ncerca s nu ntrerupi comunicarea. Ascultarea este un proces de autocontrol.

4. Aprobarea
n timp ce ascultarea implic atenie noncritic i nedisipat la mesajul
clientului, aprobarea merge mai departe, prin anumite ci de validare i susinere.
Aprobarea ia forma unei declaraii de susinere, ori afirmare a situaiei sau
a unor gesturi pozitive nonverbale, cum ar fi: nclinarea capului, expresia de
interes a feei. Aprobarea verbal este prima manifestare de interes pentru ceea ce
l frmnt pe client.
Aprobarea nonverbal poate fi considerat orice gest care denot interesul
i dorina de a ajuta.

5. Comunicarea nonverbal
Se consider c doar 20% din comunicare are loc prin intermediul
cuvintelor, restul fiind comunicare nonverbal. Comunicarea nonverbal sau
limbajul fizic este de obicei involuntar i semnalele nonverbale emise de cineva
sunt mai valabile dect cele exprimate verbal sau simbolic.

Distana fa de partenerul de discuie

Fiecare persoan are propriul spaiu psihologic n jurul su. Dac o alt
persoan intr n acest spaiu, el poate avea o stare de alert i nelinite. n
afaceri, trebuie s avem n vedere, n primul rnd, zona social care apare ntre
1,20-3 m. Oricum, distana dintre persoane st i sub influena factorului cultural.
De exemplu, americanii prefer o distan mai mare dect latinii sau asiaticii.
Prin strngerea de mn, putem influena rezultatele unei ntlniri de
afaceri. Prin aceasta, se transmite incontient una din cele trei atitudini de baz:
dominarea, supunerea i egalitatea.

116
 Vnztorii tiu c dac ntind ei mna unui cumprtor la care au sosit fr
un anun prealabil i neinvitai, iniiativa lor se poate solda cu un eec, deoarece
eventual nu sunt binevenii. Vnztorii trebuie s atepte s li se ntind mna, iar
dac acest gest nu are loc, s salute printr-o micare a capului.
Referitor la cartea de vizit sunt cteva reguli care trebuie respectate:
nu impune cartea ta de vizit unui superior, ci ateapt pn el i-o cere;
nu oferi cartea de vizit dup o conversaie oricrei persoane complet
necunoscute, pe care ai ntlnit-o ntmpltor.
Prin cartea de vizit firma i promoveaz imaginea, ea trebuind s fie de
cea mai bun calitate.
Trebuie s fim capabili s realizm n permanen o legtur ntre
comunicarea verbal i cea nonverbal. Cnd mesajul nonverbal intr n conflict
cu cel verbal, suntem nclinai s dm crezare mesajului nonverbal.
nelegerea elementelor principale ale comunicrii nonverbale (micrile
corpului, micarea ochilor, gesturile etc.) contribuie la formarea unui bun
observator i dezvoltarea capacitilor de percepie.

12.3. Profilul psihologic al vnztorului

Trebuie nlturat concepia conform creia vnztorul se nate i nu se

formeaz. n realitate, aceast activitate se bazeaz pe un set bine definit de
caracteristici i cunotine.

Caracteristicile unui bun vnztor

Cerina de baz este exprimarea clar i coerent.
stpnirea de sine, autocontrolul;
bun rezisten fizic i psihic (de exemplu, pregtirea de profil n
Frana se bazeaz pe folosirea unor clieni fictivi care sunt introdui printre
clienii adevrai. Rolul lor este de a-i exaspera pe cursani prin ntrebri, reacii,
atitudini provocatoare, profesorii analiznd modul n care cursanii se comport.);
un aspect impecabil;
cultur general solid care reprezint baza crerii unei conversaii
agreabile cu clientul;
cunoaterea a ct mai multe date despre propria firm, istoric,
notorietate, organizare, funcionare, perspective. Esenial este nelegerea
perfect a strategiei de marketing a firmei referitoare la comportamentul
cumprtorilor, preurile pe pia, cota de pia etc.;
cunoaterea a ct mai multe informaii despre firmele concurente, n
primul rnd, prin ce se deosebesc serviciile sale de cele ale concurenei;
ct mai multe informaii despre produsele oferite cu referire la perfecta
cunoatere a avantajelor pe care diferitele tipuri de servicii le ofer unui client.

Tipuri de vnztori ineficieni

1. Orgoliosul este, probabil, cea mai mare capcan pentru vnztor. Cu o
singur fraz se pot drma toate eforturile anterioare. Nu trebuie uitat c scopul
117
vnztorului este de a vinde i nu de a se afirma n faa clientului. Tentaia de a
arta i chiar de a pune n eviden greelile clientului este ntotdeauna foarte
mare. Spiritul de contrazicere trebuie ponderat att verbal, ct i nonverbal.
2. mecherul. Specie foarte des ntlnit n Romnia. Are competene
tehnice i comerciale reduse. Pentru el clientul este un adversar, confundnd
afacerea cu pcleala.
3. Agresivul. Nu-l intereseaz prea mult nevoile clienilor, fiind chiar
neatent la reaciile clientului, ascult puin, vorbete mult, insistnd asupra
detaliilor de specialitate.
4. Plictisitul. Obosit, ofteaz, pentru el clientul este un ru necesar. i-a
fcut o argumentaie tip pe care o red fr entuziasm, monoton etc.
5. Timidul. Se teme de conflict. Evit s contrazic clientul; se scuz de
multe ori: c deranjeaz, c reine din timpul preios al clientului; nu are curajul
s cear rspicat clientului luarea unei decizii.
6. Arogantul. Este convins c arogana este cea mai bun strategie.
Conform acestuia, clientul ar trebui s se bucure c i se acord atenie, c
primete o favoare cnt i vinde ceva.
7. Snobul este un bun teoretician, dar nerealist. Este mereu n cutarea unor
mari afaceri, neglijnd micile vnzri i micii clieni. Are un limbaj ultrasofisticat,
se simte adesea neneles, frustrat.
8. Neglijentul: nengrijit, vestimentaie necorespunztoare; prezint
prospectele ntr-o stare necorespunztoare; imaginea lui este asociat cu cea a
firmei care l-a angajat.

118
 12.4. Tehnici de forare a ncrederii clientului

Simpla afirmare a faptului c vnztorul este un om de ncredere, nu are

ntotdeauna efectul scontat. Se recomand astfel folosirea unor tehnici
psihologice:
1. Tehnica roiului chiop. Este tehnica care d aproape ntotdeauna
rezultate remarcabile, mai ales dac este asociat cu alte tehnici. Const n a
ctiga ncrederea clientului, dndu-i nite sfaturi care aparent sunt n
dezavantajul vnztorului. Roiul chiop este un element pe care vnztorul l
sacrific, prezentndu-i clientului inconvenientele i sftuindu-l s nu-l cumpere.
Roiul poate fi chiar un produs important pentru vnztor, dar de care vnztorul
este sigur c clientul nu dorete s-l cumpere. Aceast tehnic este folosit numai
dup ce vnztorul a aflat care sunt nevoile clientului i criteriile sale de alegere.
2. Tehnica excesului de punctualitate. Unul din modurile cele mai sigure
de a ctiga ncrederea este respectarea cu strictee a cuvntului dat, a
promisiunilor. Dac respectarea unor promisiuni este considerat un lucru normal,
trecnd de multe ori neobservat, o singur nclcare este suficient pentru a
pierde ncrederea. O tehnic des folosit const n a fora clientul s remarce i s
aprecieze punctualitatea (respectarea strict a programului ntlnirilor). Unele
informaii mai puin importante sunt lsate intenionat pentru a fi trimise mai
trziu, nct clientul s observe rigurozitatea i punctualitatea vnztorului.
Aceste tehnici nu sunt altceva dect tehnici de manipulare a clienilor. Cu
ct clientul i d seama c vnztorul este mai bine pregtit, cu att el i va pune
problema manipulrii ntr-o mai mare msur. Tocmai de aceea se recomand
folosirea tehnicilor modestiei i a salariului fix.
Tehnica modestiei const n a ndeprta mitul vnztorului total, n a-i
sugera clientului c suntei un vnztor ct se poate de obinuit, care insist pe
produsele oferite i nu pe propria persoan.
Tehnica salariului fix. De regul, vnztorii primesc un procentaj din suma
total obinut din vnzri. Muli clieni sunt obsedai de acest comision al
vnztorului, ncercnd s obin o reducere de pre. Unii vor fi tentai s-l
ocoleasc pe vnztor, adresndu-se direct conducerii firmei. O bun metod de a
evita aceste situaii este de a-i sugera clientului c suntei un simplu angajat al
firmei, pltit cu un salariu fix etc.
Gama tehnicilor este mult mai ntins. Este important stabilirea unor
relaii personale cu clienii, oferindu-le unele informaii care i-ar putea interesa,
felicitri sau mici cadouri etc.

119
 12.5. Prospectarea sau explorarea clientului

Reprezint efortul vnztorului de a identifica i nelege problemele

specifice care genereaz rezistena clientului, lipsa de nelegere i reinerea de a
lua o decizie n favoarea vnztorului.
Experiena arat c de regul, vnztorul trebuie s fac fa unor obiecii
legtur cu preul mai ales la nceputul vizitei la client. Deseori, n relaia de
vnzare preul este folosit ca un motiv pentru a nu lua n considerare un anumit
ofertant. Vnztorul trebuie s determine dac preul este sau nu adevrata
obiecie.
Vnztorul trebuie s descopere care sunt ceilali factori de reinere n faa
deciziei de cumprare cum ar fi dorina de a discuta problema cu asociaii, dorina
de a analiza mai aproape ofertele concurenilor etc. De exemplu, clientul poate
ridica obiecii legate de calitate, de imaginea firmei. Vnztorul poate rspunde,
de exemplu: neleg interesul dumneavoastr n legtur cu calitatea pentru c
nici eu nu a colabora cu o firm ale crei servicii sunt de slab calitate. Mi-ai fi
de mare folos dac mi-ai spune de unde avei aceste informaii i care sunt
temerile dvs., n general.
Odat cu obinerea acestor informaii, vnztorul poate continua procesul
de prospectate, demonstrnd c obieciile ridicate nu mai sunt actuale. Se
recomand o anumit aprobare a obieciilor i lansarea promisiunilor c relaiile
de afaceri vor decurge corespunztor.
Procesul de explorare este sensibil facilitat de activitatea compartimentului
de marketing. Acesta se ocup de prospectarea pieei, definirea profilului
clienilor i a comportamentului de cumprare, localizarea clienilor, stabilirea
unor strategii corespunztoare de marketing. n perioada urmtoare, agenii de
vnzri sau unele persoane din conducerea firmei urmeaz s-i contacteze. Un
vnztor are cu att mai multe anse s vnd, cu ct viziteaz sau este vizitat de
mai muli clieni poteniali. Acest timp de convingere este calculat printr-un
indicator numit durata medie a vnzrii care se calculeaz raportnd intervalul de
timp la numrul de vnzri reuite.
timp
D mv .
numr de vnzri reuite
Dac un vnztor ar dispune de informaii referitoare la adevratele
cerine, valori i motivaii ale clienilor, ar reui s vnd mai mult. Cerinele
asigur impulsul comportamentului. Ele sunt acele lucruri pe care o persoan le
dorete i de care are nevoie urgent. Valorile sunt anumite standarde sau
principii care orienteaz comportamentul unei persoane (doresc s minimizez
riscul afacerilor sau nu mi se poate ntmpla nimic ru). Motivaiile sunt
bazate pe cerine i sunt orientate de ctre valori. Este esenial ca clientul s se
conving de posibilitatea vnztorului de a-i ndeplini cerinele.
Clientul, adesea, este n siguran cnd colaboreaz cu cineva cunoscut i
prefer s nu rite cu un necunoscut. Dac vnztorul nu reuete n ncercarea de
a-l convinge pe client, este ca i cum ar juca golf pe timp de cea; ar putea reui

120
o lovitur lung dar fr a avea posibilitatea s vad unde cade mingea. Printr-o
bun nelegere, relaia vnztor-client va deveni una pe termen lung.
Actul de cumprare este consecina dorinei clientului de a-i fi satisfcut o
nevoie. Vnztorul caut s satisfac nevoia clientului i apoi pe cea a firmei. Nu
firma ia decizia de cumprare, ci un individ sau grup de indivizi. Pentru
clarificarea nevoilor clientului, vnztorul trebuie s parcurg etapele:
perceperea unei nevoi, de multe ori slab definit, fie ntrebndu-l direct
pe client, fie reieind dintr-o discuie general;
transformarea nevoii ascunse, incomplet contientizat sau neclar
formulat n mintea clientului, ntr-o nevoie recunoscut explicit de ctre acesta;
reformularea nevoii cu limbajul clientului pentru obinerea confirmrii
din partea sa;
scoaterea la iveal, accentuarea altor nevoi la care clientul nu s-a
gndit.
Dincolo de aspectul practic pentru vnztor, care n acest fel obine
informaii utile, apar satisfacia ndeplinirii obiectivului propus. Unul din cele mai
mari obstacole n calea unei vnzri este suspiciunea clientului, teama c
vnztorul vrea s-i vnd cu orice pre produsul su i c el este n stare de orice
pentru aceasta. Vznd c vnztorul caut s afle care i sunt nevoile, clientul va
avea impresia c acesta este aliatul su i c poate s-i acorde ncredere. Pentru a
ntri convingerea clientului c problemele sale sunt luate n serios, muli
vnztori iau notie n timpul discuiilor. Ei trebuie s demonstreze c sunt
ordonai, riguroi etc.
Este foarte important ca vnztorul s pstreze tot timpul iniiativa, punnd
ntrebri care s-l incite pe client.

Tipuri de ntrebri
ntrebri generale au ca scop meninerea unei atmosfere destinse,
distragerea ateniei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect
care intereseaz, punerea n valoare a clientului etc.
ntrebri de opinie pot avea ca scop:
valorizarea clientului, adic prezentarea punctelor de vedere ale acestuia,
a unor soluii;
definirea personalitii clientului, a tipului de client, descoperirea
motivaiilor etc.
ntrebri de investigare urmresc s clarifice unele elemente. Pot fi
folosite pentru a arta clientului c vnztorul este atent la explicaiile sale.
ntrebri de retur se pun atunci cnd se dorete s se rspund la o
obiecie sau la o ntrebare cu o alt ntrebare. Pot avea ca scop:
obligarea clientului s reformuleze obiecia sau ntrebarea n termeni mai
avantajoi pentru vnztor;
s-l fac pe client s rspund singur propriilor obiecii sau ntrebri, n
acest fel vnztorul putnd s contracareze obieciile ridicate.

121
Obieciile
Sunt reflexe naturale de aprare al clientului. Actul de vnzare este
perceput de client ca o confruntare de interese contrare, iar obieciile sunt armele
sale cele mai puternice. Obieciile pot fi sincere sau nesincere. Ele apar mai
frecvent la primul contact ntre client i vnztor sau la sfritul ntrevederii,
nainte de decizia definitiv. Obieciile sincere apar, mai ales, n timpul
prezentrii ofertei.
Obieciile nesincere pot fi:
obiecii pretext (bla-bla) ascund un motiv de refuz fr legtur cu
obiectul vnzrii. De exemplu:
clientul se jeneaz s spun c nu i poate permite produsele respective;
pentru c nu are ncredere n vnztor sau n firma acestuia i evit s
spun acest lucru direct;
pentru a nu da impresia c cedeaz uor;
pentru a ctiga timp de gndire;
pentru a ctiga timp de gndire.
obiecii tactice urmresc s obin avantaje suplimentare, intervenind
de obicei la discutarea preului. Cea mai folosit obiecie, pentru c
este dificil de contracarat, este prezentarea unei oferte mai avantajoase
de la concuren.
Obieciile sincere pot fi:
fondate: in de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoper n
totalitate nevoile clientului;
nefondate: sunt legate de capacitatea intelectual a clientului, de
puterea sa de nelegere. De cele mai multe ori ele reprezint o simpl
cerere de informaie suplimentar, deoarece acesta nu a neles serviciul
respectiv.
Obieciile reprezint un obstacol n calea vnzrii. Ele trebuie discutate i
clarificate. Aceast discutare nu trebuie s se transforme ntr-o confruntare
direct, ntr-o punere n stare de inferioritate a clientului. Acesta poate s se
nchid n sine sau s devin agresiv. Una din regulile elementare ale diplomaiei
este aceea de a-i lsa ntotdeauna partenerului posibilitatea unei ieiri onorabile.

Problema concurenei
Clientul are marele avantaj c poate spune ntotdeauna tii, firma X mi-a
oferit condiii mai interesante.. Este vital ca vnztorul s aib ct mai multe
informaii despre firmele i produsele concurente. Reuita vnzrii depinde de
posibilitatea de a-i da un rspuns satisfctor i de a convinge prin atuurile
propriei oferte. Oricum, cea mai bun metod este de a ocoli pe ct posibil acest
subiect. Vnztorul nu va aduce niciodat primul discuia despre un concurent,
nominalizndu-l. S-ar putea chiar s-i facei o publicitate gratuit concurentului.
n nici ntr-un caz nu trebuie denigrat concurena. n acest fel poate fi distrus
atmosfera de ncredere i simpatie. Cea mai eficace arm pentru contracararea
concurenei este diplomaia, curtoazia fa de ea (sunt i ei o firm serioas).

122
 n condiiile n care avem de-a face cu clienii concurenei, trebuie s
demonstrm c diferenierea ofertei noastre merit atenie. Argumentele aduse de
noi vor fi susinute printr-o documentaie adecvat:
prezentare a firmei: istoric, realizri, cot de pia;
avantajele pentru clieni;
descrieri ale serviciilor oferite;
liste cu clieni;
articole din pres despre firm i serviciile sale;
scrisori de mulumire de la clieni.
Aceste informaii sunt, n general, cuprinse n prospecte, care sunt sub
forma unui set de documente sau a unei brouri.
Exemplu: agent de asigurare francez care vindea asigurri de via i avea
tot timpul asupra sa pagini cu anunurile mortuare din cele mai importante ziare.

Prezentarea vnztorului
Aceasta trebuie s se bazeze pe prezentarea persoanei, n primul rnd, i
nu a firmei. Este mai uor s refuzi o firm dect o persoan. De aceea, nu este
recomandat s se scoat n eviden de la nceput firma sau serviciul. n nici ntr-
un caz nu ncepei discuia n grab, pe hol, n anticamer etc. Cerei ferm, dar
politicos, s discutai ntr-un birou. Dac totui nu se poate, amnai ntlnirea
pentru alt dat, calm, fr a dramatiza situaia. Nu fii grav, arogant, ironic,
nepoliticos. Trebuie evitate scuzele exagerate de tipul:
N-a vrea s v rpesc din timpul dumneavoastr;
Suntei amabil s-mi acordai dou minute?
A putea ndrzni s
sau formulele de devalorizare a clientului: tot treceam pe aici
Primele minute ale ntlnirii sunt cele mai dificile pentru c trebuie s
facem o bun impresie i s captm interesul clientului. Nu trebuie exagerat la
nceputul discuiei cu schimbul de amabiliti. Obiectivul ntlnirii trebuie
prezentat ca pe ceva care l-ar putea interesa personal pe client, cum ar fi faptul c
serviciile de asigurare vin n ntmpinarea nevoii de siguran i securitate, de
minimizare a riscului sau faptul c serviciile oferite ajut existena firmei pe
termen lung. Trebuie identificate cteva atuuri majore prin care captm interesul
clientului, acesta rspunznd n mod afirmativ. Esenial este nceperea
comunicrii, treptat fiind posibil atragerea clientului.

123
 Procesul de prezentare
Este faza n care vnztorul sper s culeag roadele investiiei fcute n
procesul de explorare. Procesul de prezentare este format din cinci pai care ajut
clientul s ajung la un moment decizional n vnzare. Aceti pai sunt:
contactul pozitiv;
propunerea ;
soluia;
recapitularea;
ncheierea.
Primul pas stabilete un climat de ncredere i acceptare, pe o conversaie
pe teme de interes comun, altele dect cele legate de afaceri.
Propunerea creeaz interes i bun dispoziie. n aceast faz ncep
discuiile legate de afacerea propriu-zis i este pus temelia pentru pasul al
treilea-soluia.
Soluia este miezul procesului de prezentare. n acest moment vnztorul
spune clientului care este soluia ce rspunde cel mai bine nevoilor sale,
prezentnd beneficiile existente. Trebuie evideniate urmrile pozitive pentru
firm, ct i pentru client ca individ (recunoaterea meritelor, eliberarea de stres
etc.).
Recapitularea reprezint, n cadrul procesului de prezentare, pasul n care
se reiau i se prezint clientului toate beneficiile, nainte de a solicita o decizie din
partea lui. Scopul acestui pas trebuie legat direct de semnalele de cumprare.
Ultimul pas al procesului de prezentare este finalizarea (ncheierea). Ea
cere rbdare i energie n ateptarea deciziei clientului. Destul de rar, clientul ia
singur iniiativa declarnd c s-a hotrt. De multe ori, ncercnd s nu-l faci pe
client s se simt agrest, se recurge la unele artificii pentru a lansa cererea de
cumprare. Cel mai des folosit este acela de a presupune c decizia a fost deja
luat i c urmeaz s se pun la punct unele detalii. De exemplu:
Avei nevoie de un contract n dou exemplare sau unul v este
suficient?
Dorii s pltii prin ordin de plat sau direct la casierie?
Demonstrarea acestei tehnici poate fi fcut pe un caz real. Un mic
restaurant american, amplasat ntr-un campus universitar, vindea meniuri cu pre
fix, mai puin desertul care era pltit separat. Strategia iniial prevedea ca cel
puin 30% din volumul vnzrilor s-l reprezinte dulciurile. n realitate, s-a
constatat un procent de 10%. O firm de consultan solicitat a constatat c
osptarii foloseau ca formul: Dorii i desert?, rspunsul tipic fiind: Nu,
mulumesc. n ziua urmtoare toi au fost nvai s ntrebe: Ca desert dorii
ngheat de vanilie, tort de fructe exotice sau crem caramel?. Vnzrile s-au
dublat, ajungnd s se dubleze n circa o sptmn.
Vnztorul trebuie s se orienteze dup anumite semnale conform crora
clientul s-a decis deja. Primul set de semnale l constituie limbajul nonverbal.
Dac din volubil devine tcut, din agitat devine calm nseamn c reflecteaz i
vrea s ia o decizie. Studiind comportamentul nonverbal, vnztorul i poate da

124
seama dac atitudinea clientului este favorabil sau nu. Dac este, i va cere s ia
decizia de cumprare; dar dac nu, ar fi o greeal s o fac n acel moment.
Alt grup de semnale sunt afirmaiile favorabile sau chiar entuziaste. Dac
prima tentativ de finalizare nu reuete, nseamn c mai exist obiecii care
trebuie nlturate. Chiar dac s-a pierdut vnzarea, nu nseamn c s-a pierdut i
clientul.
Dup luarea deciziei de cumprare, clientul este ntr-o stare de ncordare
foarte mare, ncercnd s se conving singur c a fcut cea mai bun alegere. El
trebuie ajutat n acest sens, pentru c este ceea ce vrea s aud n acest moment.
Trebuie s-i mulumii pentru ncrederea acordat mai degrab dect s-i
mulumii pentru comand.
O vnzare nu se termin odat cu vnzarea contractului. Clienii constituie
cel mai important activ al firmei, relaia cu clientul trebuie cultivat pe termen
lung, intervenind fidelizarea clientului. Cea mai bun reclam a unui serviciu este
cea realizat de clienii satisfcui. Adesea, fotii clieni aduc peste jumtate din
noii clieni. n plus, este mult mai greu s ctigi un client nou dect s-l menii pe
cel existent.
Fidelizarea clienilor se face pe dou ci principale:
prin produs: calitate, promptitudine;
calitatea relaiilor umane stabilite ntre clieni i vnztori.
Adesea s-a constatat c dac vnztorii se mut la alt firm, clienii tind
s-i urmeze.

125
 CAPITOLUL 13

MANAGEMENT HOTELIER

13.1. Activitatea de cazare

Industria cazrii are o importan social i economic deosebit n

societatea contemporan. n multe din rile dezvoltate i cele mari, receptoare de
turiti, numrul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an
depete populaia total a rii.
Unele studii au indicat faptul c pentru fiecare sum de bani cheltuit n
hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri i servicii
de ctre acesta.
Hotelul este structura de primire amenajat n cldiri sau corpuri de cldiri,
care pune la dispoziia turitilor camere, garsoniere sau apartamente dotate
corespunztor, asigur prestri de servicii specifice i dispune de recepii i de
spaii de alimentaie public n incint. Serviciul de cazare vizeaz crearea
condiiilor i confortul pentru adpostirea i odihna clienilor. Industria hotelier
a evoluat paralel cu dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor n
activitatea turistic, mbogindu-se cu noi funcii i tipuri de servicii. La nceput,
existena hotelului a fost legat de efectuarea unor deplasri n alte scopuri dect
cele turistice, treptat dezvoltarea circulaiei turistice atrgnd i dezvoltarea
industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spaii de cazare se afl
amplasat n zone de interes turistic.
Serviciul de cazare reprezint, alturi de cel de transport, alimentaie
public i agrement, una din prestaiile de baz solicitate de turist pe durata
cltoriei sale i, totodat, un factor important de stimulare a cererii turistice.
Coninutul acestui serviciu este determinat de faptul c obiectivul de cazare
ndeplinete pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci s aib o
funcionalitate complex. De asemenea, n managementul serviciilor de cazare se
va ine seama c aproape jumtate din timpul efectiv de vacan este cheltuit de
turist n incinta unitii hoteliere.
Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituie
comercial de ospitalitate care i ofer facilitile i serviciile sale spre vnzare.
Conceptul de hotel cuprinde urmtoarele elemente:
Amplasarea ncadreaz hotelul ntr-un anumit mediu geografic (staiune
turistic, ora, apropierea unei ci de comunicaie, etc.). Exist o relaie direct
ntre acest factor i tipul de cazare i servicii oferite.
Facilitile cuprind spaii de cazare, restaurante, baruri, spaii pentru
conferine, negocieri, spaii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru
gimnastic etc.).

126
 Serviciile cuprind disponibilitatea i msura n care sunt oferite prestaii
clienilor prin facilitile de care dispune hotelul. Stilul i calitatea acestora
influeneaz eficiena hotelului.
Imaginea, definit ca fiind modul n care hotelul este privit i receptat de
ctre clienii actuali i poteniali. Ea este un produs secundar al amplasrii,
facilitilor, serviciilor, dar este sporit de: numele hotelului, ambiana etc.
Preul exprim valoarea dat de hotel serviciilor sale, innd cont de
amplasare, faciliti, servicii, imagine i satisfacia clienilor din aceste elemente.

13.2. Tipuri de uniti de cazare

1. Hotelurile pentru conferine, congrese i ntlniri de afaceri.

Trebuie s dispun de facilitile necesare organizrii unor astfel de
activiti sli de recepie, de conferine, cu infrastructura necesar, restaurante,
magazine, alte uniti prestatoare de servicii. De asemenea, trebuie s existe i
unele faciliti de agrement. De regul aceste hoteluri sunt ntlnite n marile
orae (Bucureti, Paris, New York, Londra etc.). Fiecare compartiment al
hotelului trebuie s fie foarte bine specializat, nct s ofere servicii prompte. n
general, hotelurile specializate pentru aceste activiti sunt considerate drept cele
mai perfecionate uniti din industria de cazare.

2. Hotelurile pentru odihn (resort hotels)

Atracia principal a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi
relaxare, participare la activitii recreative i de agrement. ntr-o anumit msur,
ele sunt solicitate i pentru turismul de afaceri, datorit amplasrii lor n zone
deosebit de atractive. Ritmul oferirii serviciilor este puin mai lent, iar atmosfera
este mai relaxant.
n general, activitatea acelor tipuri de uniti este sezonier, managementul
confruntndu-se cu problemele sezonalitii (dimensionarea corect a
personalului, politica de aprovizionare etc.).

3. Uniti de cazare cu preuri competitive (medii i sczute)

Numrul acestor uniti a crescut n mod permanent, ele rspunznd nevoii
dea cazare la preuri mici i oferind facilitile de baz pentru turiti. Unele din
cele mai renumite lanuri de uniti, cum ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au
crescut rapid prin franchising. Indivizii care vor s lucreze n cadrul acestor
lanuri hoteliere vor plti drepturile de franchising, beneficiind n schimb de o
marc foarte bine cunoscut, expertiz managerial, publicitate la nivel naional i
internaional i de un sistem central de rezervri.
Cea mai mare problem este controlul unitilor care au apelat la
franchising. n cazul n care serviciile sunt necorespunztoare n unele uniti,
reputaia ntregii companii va avea de suferit.
Alte lanuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott i Hilton, rspund
acestor nevoi (cazare ieftin), promovnd servicii de cazare de calitate bun la
preul cel mai sczut. n aceste tipuri de uniti i datorit dimensiunilor lor mai
127
mici se poate practica un management mai eficient dect n hotelurile de odihn
sau cele pentru conferin.
Aici trebuie menionate i hotelurile din zonele suburbane, cele din
apropierea aeroporturilor i hotelurile pentru tineret care asigur servicii de
cazare la preuri minime. Facilitile oferite sunt minime.
Sunt pe scar larg aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte
despre cazare:
uniti tip bed and breakfast (B&B), care ofer cazare i mic dejun;
all-suite hotels, hoteluri cu apartamente i garsoniere;
hoteluri care ofer servicii de geriatrie.

a) B&B
Acestea sunt foarte populare n Anglia, Irlanda i Europa Occidental,
SUA, Canada. Ele ofer cazare ntr-o cas privat sau ntr-o mic caban (han),
turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete dect ca o surs de venituri. Pentru a fi
eficient afacerea, operatorul ei trebuie s aib cteva camere pentru musafiri,
confortabile, cu baie separat i o camer de zi, de dimensiuni mari, unde
musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei
atmosfere informale i prietenoase. Muli turiti prefer caracterul i calitatea
serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel.
Exemplu: Un posibil slogan publicitar Casa mea e i casa ta.

b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere
Acestea au aprut ca rspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai
spaioase i mai multe faciliti. S-au dezvoltat rapid n marile orae, n staiuni.
Unitile sunt compuse din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ i o
buctrie dotat complet. Camerele sunt mari, iar finisajele interioare deosebite.
Ele sunt nchiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat de
cel oferit de hotelurile de lux.
Paradors (Spania), Chateaux (Frana), Schlosse (Germania i Austria) ofer
cazare n castele i alte cldiri istorice care au fost transformate n hoteluri.
Conceptul time-sharing a fost introdus pe o scar tot mai larg n
Europa. Se refer la mprirea dreptului de proprietate asupra unei capaciti de
cazare cu ali indivizi. Fiecare proprietar cumpr un segment de vacan (2
sptmni) pentru un anumit numr de ani. Aceste segmente de timp sunt
planificate i exist i posibilitatea schimbrii segmentului cu ali indivizi care
dein n alte zone astfel de uniti.
Conceptul a aprut n Frana n anii '60. Un hotelier care avea probleme cu
vinderea camerelor a observat c muli din clieni apelau la serviciile hotelului n
aceeai perioad a anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora s cumpere
camerele pentru o anumit perioad de timp. Explicaia apariiei acestei forme
const n dorina clienilor de a-i asigura la preurile de astzi, servicii de cazare
ntr-o anumit zon pentru anii viitori. Exist dou opiuni principale:
a) dreptul de posesiune cumprtorul achiziioneaz un anumit spaiu de
cazare pentru o anumit perioad a anului i primete titlu de proprietate pentru

128
acea perioad. Cumprtorul poate folosi spaiul: s-l nchirieze, s-l ofere altora
i s-l lase motenire;
b) dreptul de utilizare cumprtorul primete dreptul de utilizare pentru
un anumit numr de ani. La sfritul perioadei spaiul respectiv revine primului
proprietar.
Resort condominiums cldiri pentru vacana proprietarilor nchiriate n
restul anului.

13.3. Criterii de clasificare a obiectivelor de cazare

n practica turistic internaional, se cunosc mai multe criterii de

clasificare a obiectivelor de cazare:
Dup structura reelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de baz
(hoteluri, moteluri, hanuri) i forme complementare de cazare: campingul, satul de
vacan, satul turistic, care se amenajeaz n zonele (staiunile, localitile) n care
reea de baz nu dispune de capaciti suficiente, respectiv activitatea turistic are
un caracter sezonier.
Clasificarea pornete de la considerentul c un obiectiv de cazare (avnd
de regul i funcii de alimentaie) reprezint de fapt o ofert tridimensional
rigid de servicii turistice (n timp, n spaiu i volum de activitate) care nu poate
satisface n toate mprejurrile cererea clienilor poteniali (ndeosebi n
perioadele de vrf de sezon). Capacitatea complementar constnd din amenajri
relativ simple, se realizeaz ntr-un timp mai scurt i cu investiii mai reduse dect
capacitile de baz, fiind destinat n principal s preia o parte din solicitrile din
perioada de afluen maxim a clientelei.
n funcie de evoluia cererii turistice i de intensitatea sezonalitii,
ponderea formelor de baz i complementare poate diferi substanial de la
staiune (localitate) la alta i chiar de la o ar primitoare la alta.
Dup categoria de confort a obiectivelor de cazare i alimentaie,
unitile de cazare i cazare din domeniul turismului se clasific dup
caracteristicile constructive, calitatea i complexitatea dotrilor, instalaiilor i
serviciilor pe care le ofer. Spaiile de alimentaie din incinta unitilor cu
activiti hoteliere se clasific odat cu acestea dup criterii specifice, trebuind s
existe o corelaie ntre confortul acestor dou activiti.
Majoritatea clasificrilor au totui un element comun: urmresc gruparea
unitilor n diferite categorii, mai mult sau mai puin omogene, n funcie de
condiiile aproximative apropiate de confort ale acestor obiective turistice. Dup
toate aparenele clasificarea unitilor de cazare, atribuindu-le un numr
difereniat de stele distinctive, adoptate i n ara noastr, este un sistem relativ
clasic de clasificare, folosit pe scar larga n practica turistic internaional.
Determinarea apriori a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare
supuse procesului de modernizare i mai ales ale noilor obiective de cazare ce
urmeaz a fi realizate n perioadele urmtoare, constituie una din problemele
importante ale dezvoltrii reelelor de cazare pe plan naional, regional, zonal i
129
chiar local. Cu aceast ocazie managerii firmelor turistice urmresc respectarea
unor ponderi a diferitelor categorii de confort n totalul capacitilor de cazare i
de alimentaie cu scopul de adopta mai bine oferta lor turistic la evoluia cererii
clientelei poteniale interne i internaionale creia i se adreseaz serviciile
prestate n aceste obiective turistice. Pentru analizele ce se impun n acest scop
poate fi utilizat i schema alturat.

Distribuia n % a sosirilor
previzibile de turiti n funcie de
preferinele pentru diferitele
categorii de confort ale
obiectivelor de cazare.

Capaciti % categoria % categoria 5 % categoria 4 % categoria 3 % categoria 2 % categoria 1

totale (100%) = lux stele + stele + stele + stele + stea

confort superior confortul categoriilor turistice spre

modest

confort mediu
Figura nr. 1

Schema permite desprinderea urmtoarelor aspecte utile managerilor

firmelor turistice:
ofer o imagine cu privire la modul n care capacitile de cazare
corespund din punct de vedere al gradului de confort cu cererea clientelei
turistice;
relev posibilitile de compensare a diferitelor categorii de confort cu
alte categorii apropiate de preferinele clientelei;
permite o apreciere asupra meninerii echilibrului necesar n ponderea
diferitelor categorii de confort n funcie de segmentele de pia crora urmeaz
s fie oferite noile capaciti de cazare ce se vor implementa n reeaua existent
pe teritoriul considerat.
n funcie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare
acestea pot avea o activitate permanent (n cazul n care funcioneaz fr
ntrerupere n tot cursul anului) sau sezonier (n cazul n care activitatea
pronunat sezonier din unele staiuni turistice impune ntreruperea temporar a
activitii n anumite perioade de extrasezon). n mod paradoxal, obiectivele de
cazare cu o activitate sezonier nregistreaz sejururi medii mai lungi, n
comparaie cu obiectivele de cazare cu activitate permanent (cu excepia
130
obiectivelor de cazare cu destinaie special, ca de exemplu hotelurile
sanatoriale).
n funcie de durata sejurului, ele pot fi:
a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o
nnoptare), ca aa-numitele hoteluri terminale din vecintatea (sau chiar din
incinta) aeroporturilor, grilor din centrele urbane;
b) de sejur, care nregistreaz sejururi medii relativ mai lungi, n funcie ce
durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanelor
turitilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staiunile turistice, hotelurile de
tratament balneo-medicale etc.);
c) mixte, a cror clientel se formeaz att din turitii de sejur, ct i din
turitii de tranzit. Cel mai bun exemplu pentru acest caz l constituie hotelurile
oreneti, precum i obiectivele de cazare cu funcionalitate permanent din
localitile turistice n general;
n funcie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate
pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de
cazare au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism,
respectiv dotarea i funcionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale
unor categorii determinate de clientel. De exemplu, motelul, ca obiectiv turistic a
aprut n urma dezvoltrii turismului automobilistic, prelund funciile hotelului,
adaptat solicitrilor pentru sejururile scurte ale automobilitilor. Funcionalitatea
caracteristic a motelurilor se exprim prin nsi denumirea lor, rezultat prin
contractarea a dou cuvinte: motor-hotel, pe msura dezvoltrii i a altor forme
derivate de turism au aprut noi forme de cazare ca rotelurile (hotelurile rulante),
utilizate n formele turistice de circuit, n care autocarele cu amenajare special
permit transformarea fotoliilor n cuete, asigurnd nu numai transportul turitilor,
ci i odihna lor; flotelul (Floalting hotels) i boatelul (Boats Hotels) care
reprezint obiective de cazare plutitoare (ancorate sau cu posibilitate de deplasare
remorcate ori autopropulsate) n zonele lacustre de interes turistic (lacuri,
canale, delt etc.); hipomotelul, pentru circuitele itinerante speciale din zonele
rurale, unde rulotele sunt remorcate de cai, turistul prelund n scopuri de
agrement i funcia de vizitiu; matelul (Automatic Hotel), n care automatizarea
este extins la maximum, ceea ce permite importante economii la fora de munc
i altele. Tot n aceast clasificare trebuie menionate i complexele turistice cu
baze proprii de tratament balneo-medicale, profilele lor fiind determinate de
resursele balneoclimaterice din zonele (staiunile) n care sunt amplasate.
n funcie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare n
diferitele localiti se disting:
a) obiective n staiuni de litoral;
b) obiective n staiuni de munte;
c) obiective n staiuni de balneoclimaterice;
d) obiective n centrele urbane (orae);
e) obiective n zonele rurale;
f) obiective pe marile artere de circulaie.

131
 n funcie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare.
Capacitatea de primire exprim facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura
serviciile de bat pentru un numr determinat de turiti. Din acest punct de vedere
se disting: obiective mici, cu o capacitate de cazare pn la 20-40 locuri, mijlocii
pn la 200-400 de locuri i mari, de tipul complexelor turistice, unde nu rareori
capacitatea depete 1000 locuri.
Media mondial a capacitilor de primire a unui obiectiv turistic se
situeaz n jurul cifrei de 300-500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o
activitate rentabil din punct de vedere economic chiar i n condiiile foarte
eterogene ale categoriilor de clientel i ale fluctuaiilor de intensitate neuniform
a solicitrilor de servicii n anumite perioade ale anului.
n ultimele decenii de remarc tendina mondial de a se realiza obiective
turistice de mari proporii (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure
balneare, sate de vacan, campinguri etc.), a cror capacitate de primire uneori
depete 1000 de locuri de cazare. Acest fapt a devenit posibil ca urmare a
concentrrii constante a activitii ageniilor de voiaj capabile s asigure
trimiterile de turiti n mas pentru ocuparea acestor obiective i, n acelai timp,
ca rezultat al cooperrii pe scar naional i internaional ntre diferiii prestatori
de servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement
etc.). Aceleai tendine de observ i n dezvoltarea infrastructurii turistice
(dezvoltarea reelei de autostrzi, aerogri de mare capacitate, stadioane i
complexe sportive de dimensiuni olimpice, palate de congrese etc.), unde
investiiile ntr-un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a bazei
materiale de cazare a turitilor.

132
 13.4. Sistemul de franchising n industria hotelier

n cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul s

organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lan hotelier.
Proprietarul hotelului (franchisee) pltete o tax iniial (ntre 10.000 i
50.000 $ depinznd de timpul de hotel) i o tax de franchising lunar ntre 1-
8% din ncasrile totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de franchising, 1-3% tax
de amrketing, 1-2,5% tax pentru sistemul de rezervare). n plus, proprietarul i
d acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanului hotelier. n schimb,
lanul hotelier (franchisor) asigur asisten n selecia i pregtirea personalului,
marketing, vnzri, sprijinirea publicitii i acces la un sistem global,
computerizat de rezervare. Lanul hotelier asigur astfel o imagine bine cunoscut
i familiaritatea numelui hotelului.
Aceast form reprezint cea mai comun form de proprietate n industria
hotelier internaional dup proprietatea individual. Lanurile hoteliere au
nceput s foloseasc acest concept la sfritul anilor 50 ca o cale de extindere
fr mari investiii (Holiday Inn). Pe la mijlocul anilor 80, circa 70% din spaiile
de cazare ale tuturor lanurilor hoteliere erau n regim de franchising.
n cadrul sistemului se realizeaz un contract de management prin care o
companie deine hotelul i cealalt parte (lanul) l organizeaz. Lanul primete o
tax managerial de la proprietar i are controlul complet al operaiilor din cadrul
hotelului. Contractul de management permite lanului s se dezvolte cu investiii
minime. Proprietarii, i nu lanul hotelier, sunt investitorii.

13.5. Clasificarea hotelurilor

Nu se poate vorbi de o standardizare n acest domeniu, n condiiile n care

peste 100 de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan
mondial. Acestea folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o
proprietate:
tipul de clientel;
preul;
serviciile oferite.
Tipul de clientel determin serviciile oferite de hotel, iar ntr-o bun
msur costul camerelor (tarifele de cazare) determin segmentul de pia i tipul
de clientel.
Multe ri au un sistem de clasificare bazat pe norme guvernamentale i
prin intermediul unor inspecii repetate se verific dac standardele hotelului sunt
meninute. Aceste norme variaz de la o ar la alta. Ceea ce ntr-o ar este
considerat hotel de lux, ntr-o alt ar este comparat cu un hotel de categoria I
sau a II-a. De exemplu, n Frana unitile de o stea, sunt considerate destul de
rudimentare, dar destul de confortabile, pe cnd n SUA ele sunt privite ca
inacceptabile.
133
 Organizaia Mondial a Turismului a ncercat s rezolve confuzia prin
dezvoltarea i promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe plan
internaional i adoptat de circa 50 de ri. Sistemul WTO recomand clasificarea
hotelurilor n funcie de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV).
Totui, alte organizaii mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu,
Asociaia Mondial a Ageniilor de Turism (Voiaj) folosete patru categorii (lux,
categoria I, categoria standard i categoria economic) ceea ce corespunde scalei
de la 5 stele la 2 stele.
Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, n
Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de structuri de primire cu funciuni de
cazare turistic, clasificate astfel:
hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
moteluri de 3, 2, 1 stele;
vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
cabane de 3, 2, 1 stele;
bungalouri de 3, 2, 1 stele;
sate de vacan de 3, 2 stele;
campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele;
ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele;
camere de nchiriat n locuinele familiale de 3, 2, 1 stele;
nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele.
n Romnia, n vederea clasificrii unitilor hoteliere, se va elabora un
dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnic de
clasificare verific la faa locului concordana dintre solicitarea de clasificare i
ndeplinirea criteriilor de ncadrare (pe stele i categorii). n termen de 60 de zile
de la primirea documentaiei complete, dac criteriile de clasificare au fost
respectate, Ministerul Turismului elibereaz certificatul de clasificare a
structurilor de primire turistic. nsemnele cu numr de stele sau categoria unitii
se nscriu pe o plachet plasat la loc vizibil, n exteriorul unitii.
Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea
organului de control de specialitate din Ministerul Turismului, n cazul
nerespectrii condiiilor de mai jos:
asigurarea unei temperaturi minime de 180C n spaiile de cazare i de
servire a mesei pe timp de iarn;
asigurarea funcionrii corespunztoare a grupurilor sanitare;
deinerea avizului PSI.
Numrul criteriilor pentru clasificarea unitilor de cazare este foarte mare
i particularizat pe tipuri de uniti de cazare i numr de stele. De exemplu, n
cazul hotelurilor i motelurilor, numrul criteriilor este de circa 50, iar unele
dintre acestea sunt detaliate n alte multe subcriterii.
Grupele mari de criterii de clasificare se refer la:
felul construciei, la instalaii i spaii de folosin comun;
dotare cu mobilier, lenjerie i alte articole;

134
 serviciile destinate turitilor;
alte criterii (calificarea i structura personalului).
Unitile de alimentaie destinate servirii turitilor, care sunt integrate n
unitile de cazare turistic, se clasific odat cu acestea, asigurndu-se, de
regul, urmtoarea corelaie:

Categoria unitii de cazare

Lux 5 i 4 stele
Categoria I 2 i 3 stele
Categoria II i III 1 stea
Tabelul nr. 1

Principalele criterii de clasificare se refer la:

felul construciilor i instalaiilor;
amenajrile i dotrile interioare din saloane;
dotarea cu inventar de servire;
serviciile suplimentare oferite consumatorilor;
calificarea personalului unitii.

13.6. Procesul managerial n domeniul hotelier

Industria cazrii ofer o mare varietate de tipuri de activiti. Angajaii

hotelului au o gam larg de activiti, cerinele pentru fiecare compartiment fiind
diferite, dar trebuie s existe o bun coordonare ntre ele.
Un model standard de organizare a hotelului nu exist. Organizarea unui
anumit hotel nglobeaz influenele unui mare numr de factori amplasarea,
tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieei pe care o deservete, echipa
managerial, tipul de proprietate i mrimea hotelului.
Totui, n general, o diagram organizaional pentru un hotel se poate
reprezenta astfel ca n figura 2. Diagrama descrie compartimentele comune pentru
diferitele tipuri de hoteluri, dei pot aprea diferene.

135
 Manager general

Manager adjunct Manager adjunct

Departamentul cazare Departamentul alimentaie

Vnzare Gospodrirea Recepie Restaurante Producie Sli pentru Room Secii

spaiilor de culinar banchete service bar
cazare

Departamente de sprijinire a activitilor hotelului

Personal Contabilitate Protecie Intreinere Marketing

(tehnic)
Figura nr. 2

Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din

serviciile oferite clienilor. Serviciile necorespunztoare oferite de un
compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente.
Managerul general trebuie s coordoneze aceste compartimente i s le
direcioneze activitatea.
Titlurile manageriale variaz de la un hotel la altul, la fel ca i organizarea.
Managerul general trebuie s dispun de vaste cunotine de specialitate,
contabilitate, alimentaie public, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni
manageri generali sunt cei care reuesc s ia decizii n termen scurt n condiiile n
care organizaia se confrunt cu o criz. Atitudinea managerului general
determin climatul ntregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului
i de oferirea celor mai bune servicii clienilor. n general, ei au cel puin 10 ani
de experien hotelier i au demonstrat capacitatea de a-i conduce i motiva pe
subordonai.
Departamentul cazare are trei activiti principale: vnzarea, recepia i
gospodrirea spaiilor de cazare.
Compartimentul de vnzri se ocup de solicitrile i rezervrile pentru
grupuri sau turiti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele i alte
spaii speciale ale hotelului (spaiu pentru simpozioane, conferine). n condiiile
n care sunt solicitate i servicii de alimentaie se va colabora cu departamentul de
alimentaie public. n cadrul activitii de vnzare vor fi stabilite tarifele de
cazare i pentru celelalte tipuri de servicii. n multe situaii activitile de
marketing sunt concentrate aici, iniiindu-se aciuni de atragere a unor grupuri

136
mari de turiti care asigur un mai mare profit hotelului dect serviciile oferite
turitilor individuali.
Cnd prezena grupului n hotel este pe durata ctorva zile, trebuie iniiate
aciuni de planificare a serviciilor oferite. n acest sens, eful de grup va pstra
legtura cu compartimentele departamentelor de cazare i alimentaie public.
Compartimentul de vnzri trebuie s-i coordoneze activitile att cu
compartimentele de recepie i gospodrire a hotelului, ct i cu compartimentul
de alimentaie. Compartimentul se implic n asigurarea funciei de intermediere
legat de mijlocirea unor servicii oferite de ali prestatori (de exemplu, faciliteaz
nchirierea de autoturisme n sistemul Ret-A-Car, rezervri de spaii de cazare n
alte uniti etc.
Compartimentul de recepie este foarte important, constituind nervul
central i punctul de contact dintre turist i hotel. Aceast activitate este prima cu
care turistul intr n contact la sosire, reprezint centrul de informaii n timpul
ederii, precum i ultimul punct de contact nainte de plecarea din hotel. Prima
impresie este foarte important. Dac turistul ncepe ederea n hotel printr-o
bun dispoziie datorat amabilitii i calitii serviciului de recepie, sunt anse
mari ca el s aib o dispoziie favorabil ctre alte servicii din cadrul hotelului.
Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leag
recepia de compartimentele de vnzri i de curenia camerelor. Funciile
recepiei:
vinderea camerelor care include procesele de rezervare i toate
comunicrile cu persoanele care doresc cazarea n hotel, nregistrarea turitilor i
desemnarea camerelor (check in);
asigurarea unor servicii cum ar fi cele de pot, mesaje pentru oaspei i
furnizarea de informaii despre hotel; comunitate i orice atracie turistic din
zon.
realizarea operailor legate de plecarea clientului (check out) i plata
serviciilor.
n funcie de aceste servicii exist trei zone principale n cadrul recepiei:
sectorul spaiu de cazare i nregistrare reprezint elementul central al
activitii de recepie;
sectorul informativ i serviciile suplimentare (concierge) asigur acele
servicii care nu presupun nregistrarea sau procedurile financiare:
distribuirea cheilor;
servicii de pot i telecomunicaii;
servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox);
pstrarea temporar n seifurile recepiei a unor obiecte de valoare ce
aparin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaional,
hotelurile monteaz seifuri cu cifru n toate camerele, clientul putnd beneficia de
aceste servicii complementare de pstrare;
servicii de schimb valutar i onorarea cecurilor de cltorie;
oferirea de bilete pentru spectacole;
informaii referitoare la atraciile turistice din zon;
orare de funcionare a bncilor, uniti comerciale etc.

137
 El ofer, de asemenea, informaii despre serviciile oferite de hotel. Se
asigur brouri i hri ale unor zone i obiective turistice, programele unor
manifestri culturale. Personalul din acest sector trebuie s fie capabil s
rspund la toate ntrebrile referitoare la hotel i la zona n care acesta este
situat.
sectorul plata serviciului de cazare ine evidena plilor care urmeaz
s fie fcute de turiti i ncaseaz contravaloarea serviciilor oferite. n unele
uniti aceast activitate este cumulat cu cea de nregistrare a turitilor.
Cea mai important cerin pentru un angajat al compartimentului de
recepie este amabilitatea. Ei reprezint linia nti a hotelului, eventualele
reclamaii ale clienilor fiind transmise acestora.
Recepia asigur funcia de informare, venind n ntmpinarea turitilor
pentru o mai bun orientare a acestora n privina satisfacerii cererii de servicii i
produse pe care le ofer zona.
Sejurul limitat ca durat al unui client ntr-un obiectiv de cazare, restrnge
n msur considerabil posibilitile ca un turist s vin n contact cu toat
diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care ar
putea interesa pe clieni. Spre a oferi turitilor o imagine despre posibilitile de
petrecere ct mai agreabil a timpului n zona (staiunea, localitatea) vizitat,
respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite n
diferite situaii, n timpul unei cltorii turistice recepiile hotelurilor asigur
servicii complementare de informare i asisten pentru clientela lor n cele mai
diverse domenii, ca acelea privind:
programele obiectivelor cultural-artistice (adresa i programele de lucru
ale muzeelor, expoziiilor, saloanelor de art, caselor memoriale), precum i
programele manifestrilor culturale de orice natur (teatru, concerte,
cinematografe, festivaluri etc.);
programele manifestrilor sportive;
programul i adresa unitilor care presteaz servicii de agrement;
programele turistice ale ageniilor i birourilor de turism (programele
excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic n zonele
nvecinate, a tururilor de ora, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestri
cu caracter turistic);
orarele curselor de transport urban, interurban, internaional inclusiv
variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se
ajunge la destinaiile solicitate de turiti;
programul, profilul i adresa unitilor comerciale, precum i a altor
uniti specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete
medicale sau dentar, publice i private, policlinici etc.)
alte informaii cu caracter special, care pot fi solicitate n anumite
mprejurri de clientela turistic (de exemplu, informaii pentru prelungirea
vizelor, privind reglementrile vamale etc.);
n cazul n care recepiile nu dispun de documentaia la zi pentru a
satisface asemenea solicitri cu caracter individual, ele se angajeaz s
mijloceasc obinerea informaiilor necesare pentru turiti, care apreciaz

138
deosebit asemenea forme de asisten turistic. Serviciile de informare a clientelei
sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale
prestatorilor dintr-o localitate, staiune etc.
Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri:
servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienilor hotelului);
servicii de secretariat, traduceri, ghizi-nsoitori;
repararea i ntreinerea mijloacelor de transport auto;
servicii de frizerie, coafur i cosmetice;
programe de aerobic;
cazinouri pentru jocurile de noroc etc.
Activitatea de rezervare
De aceast activitate se ocup personalul compartimentului vnzri i de
recepie. Datorit perisabilitii serviciilor de cazare (o camer nevndut este
definitiv pierdut) este important ca aceast activitate s funcioneze n mod
corespunztor. Sistemul de rezervare hotelier trebuie s fie privit dintr-o
perspectiv complet,ca un sistem integrat cu linii aeriene, firme de nchiriere de
automobile, asigurri de cltorie, agenii de turism etc.
Pentru un hotel, situaia ideal este ca fiecare camer disponibil s fie
rezervat, iar fiecare rezervare s fie onorat. Datorit numrului mare de
rezervri neonorate, unele hoteluri fac suprarezervri. Suprarezervarea se traduce
prin acceptarea mai multor rezervri dect numrul de camere disponibile, prin
care hotelul caut s se protejeze mpotriva nevinderii unor camere pentru care
exist cerere.
Pe baza experienei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. n
timpul perioadei de sezon acesta poate fi n jur de 13-15%, cu pn la cinci
procente mai puin dect media trecut a anulrilor de rezervare sau de neapariie
a clientului n hotel.
Dar pot s apar situaii n care clientului ce a fcut rezervarea i se va
comunica c nici o camer nu este disponibil. Aceast situaie l va nemulumi,
putnd conduce la pierderea acestuia. Se consider c n aceste condiii hotelul
trebuie s plteasc clientului cazarea pe o noapte n alt unitate i s-l transporte
pn acolo.
Rezervrile se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, rspunsul
hotelului fiind instantaneu, iar confirmarea scris urmeaz prin pot cteva zile
mai trziu sau prin fax. Dac rezervarea este acceptat sau nu depinde de
prognozarea ocuprii hotelului.
Oricum, att pentru un client, ct i pentru hotelier, rezervarea rspunde
unei nevoi de siguran:
pentru client exist convingerea c va locui n hotel;
pentru hotelier exist sigurana realizrii unui anumit grad de ocupare a
capacitii de cazare.

139
 13.7. Activiti conexe cu cea de recepie

Includ activitile portarilor, ale celor care mnuiesc bagajele i ale

liftierilor. Pentru cei care mnuiesc bagajele principala ndatorire este cazarea
efectiv a turitilor. n acelai timp, ei reprezint o surs de informaii pentru
turiti referitoare la serviciile hotelului, restaurantului, faciliti de agrement etc.
Tactul i eficiena acestora pot ntri sentimentul de bun primire oferit i de
activitile de recepie. Odat cu sosirea turitilor n camere, ei vor verifica
ordinea i curenia acesteia, precum i buna funcionare a instalaiilor de
iluminat, TV i alte echipamente. Datorit faptului c sunt n permanent contact
cu realitile hotelului, este de datoria lor s raporteze toate neregularitile care
apar. Datorit legturilor directe cu turitii, personalul care car bagajele turitilor
reprezint un factor de promovare a serviciilor de alimentaie, agrement i a altor
servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe an de ctre liniile
aeriene depesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care realizeaz
parcarea autoturismelor clientelei.
Unele hoteluri ofer i servicii de nchiriere, prin recepiile hotelurilor, a
unor obiecte de uz personal sau de inventar mrunt

13.8. Compartimentul de gospodrire a spaiilor de cazare

Responsabilitatea principal a compartimentului se refer la meninerea

cureniei i ordinii n toate camerele i celelalte spaii de folosin comun a
hotelului i oferirea de confort pentru clieni. Acest serviciu, neavnd un contact
direct cu turistul, se desfoar n afara cmpului vizual al acestuia. El poate intra
n atenia turitilor n condiiile n care nu se desfoar corespunztor.
eful acestui compartiment supervizeaz att activitatea cameristelor, ct i
a supraveghetorilor care rspund de unul sau mai multe etaje i care verific la
rndul lor munca cameristelor. Ca o medie, n industria hotelier internaional
norma unei cameriste este 18 camere/zi.
Compartimentul se afl ntr-o legtur direct cu compartimentul de
recepie i cu cel tehnic. O gospodrire eficient a spaiilor de cazare impune
realizarea ct mai bun a acestor comunicri.
O alt activitate a acestui compartiment se refer la cea referitoare la
obiectele pierdute, care sunt trimise efului de compartiment unde sunt
nregistrate. De obicei, articolele gsite sunt pstrate ntre 3-6 luni. n cazul n
care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au gsit sau unei organizaii
de caritate.
Uneori, n cadrul acestui compartiment este organizat i activitatea de
spltorie att pentru satisfacerea nevoilor hotelului ct i ale clienilor.
Activitatea hotelier necesit un volum mare de lenjerie, prosoape, fee de mas
etc. Responsabilitatea existenei unui stoc corespunztor la aceste articole i a
controlului lor calitativ revine efului de compartiment.
140
 La nceputul schimbului de lucru se va primi situaia camerelor (ocupate,
eliberate, neocupate). Activitatea de curenie va ncepe n camerele eliberate,
pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepie ca disponibile. n
cazul sesizrii necesitii unor reparaii i remobilri va fi anunat compartimentul
tehnic.

13.9. Compartimentul de protecie a hotelului

n industria turistic, schimbrile permanente reprezint o parte important

a strategiilor aplicate. n acest, proces apariia acestui compartiment este un
exemplu. Astzi, aceast responsabilitate ocup o poziie n topul
responsabilitilor managementului, precum i pe lista preocuprilor turitilor.
Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienilor
hotelului. Dar aceasta se concretiza n angajarea de body guards, sisteme de
alarm etc.
n sensul cel mai larg, protecia hotelului reprezint preocuparea pentru
protejarea i conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienilor i a
bunurilor acestora, precum i a angajailor hotelului.
n acest scop trebuie avui n vedere trei factori interdependeni:
protecia fizic;
practicile personalului;
sistemele administrative.
Msurile de protecie adoptate trebuie s fie operaionale, s nu amenine
bunele relaii de munc din interiorul hotelului i s nu fie restrictive, n sensul
mpiedicrii angajailor de a-i ndeplini eficient atribuiile. Accentul trebuie pus
pe prevenirea problemelor de securitate dect pe descoperirea i pedepsirea celor
responsabili.
a) Protecia fizic presupune protejarea interiorului i exteriorului cldirii
i a terenurilor din jur. Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioar i
interioar, sisteme de alarm, circuite de televiziune n sistem nchis, garduri
exterioare etc. n funcie de amplasarea hotelului, problemele iluminrii exterioare
se pun n mod diferit. n interiorul hotelului, atenia este concentrat asupra
zonelor n care sunt manipulate sume de bani (recepie) sau sunt depozitate
obiectele de valoare ale turitilor (spaiu special amenajat n apropierea recepiei)
sau alte mrfuri.
b) Practicile personalului toate elementele care aparin securitii fizice
pot fi inefective dac angajaii nu acioneaz n sensul conceptului de protecie.
Angajaii pot s joace un rol important n reducerea pierderilor datorate
vntorilor de suveniruri sau oaspeilor necinstii. Pe de alt parte, angajaii care
nu sunt n mod corespunztor condui sau nu dispun de calitile necesare
lucrtorului n turism pot la rndul lor s-i nsueasc unele din bunurile hotelului
i ale turitilor. Aceste aspecte trebuie avute n vedere la angajarea personalului,
precum i la pregtirea acestuia. O atenie deosebit trebuie acordat angajrii

141
personalului sezonier care, de multe ori, consider c responsabilitatea lui nu este
la nivelul angajailor permaneni.
Trebuie s existe o bun comunicare i implicare a tuturor
compartimentelor hotelului referitoare la problemele de securitate.
c) Sisteme administrative joac un rol important n programul de
protecie. Acestea trebuie interpretate ntr-un context adecvat. De exemplu,
controalele nu vor preveni n totalitate furturile angajailor. Acestea vor descuraja
furturile i vor face mai uoar fixarea responsabilitilor cnd pierderile au loc.
Controalele trebuie s existe, dar fr s fie foarte restrictive i s conduc la
nrutirea relaiilor de munc n hotel.
Important este adoptarea unor msuri preventive n domeniul securitii
hoteliere. De exemplu, depistarea personalului din buctrie care fur este
ludabil, dar din punctul de vedere al profitului i al pierderii nu este tot att de
important ca prevenirea furtului.
Compartimentul de protecie, indiferent de mrimea lui, trebuie s fie
acceptat c o parte component a structurii organizatorice a hotelului, iar eful de
compartiment trebuie s fie recunoscut ca un membru n echipa de conducere,
raportnd direct directorului i pstrnd un contact strns cu efii celorlalte
compartimente.
Rolul clientului n cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El
poate fi att victim ct i autor. n oricare caz, rezultatele duneaz interesului
hotelului. Dac clientul este victim, consecinele pot fi plata unor despgubiri
sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dac hotelul este victim, costul
este mai evident.
Multe din situaiile n care clientul este victim, apar datorit neglijenei
acestuia. n acelai timp, industria hotelier ar trebui s acorde o atenie special
acestor probleme. O dat sosii n hotel, clienii trebuie s primeasc liste
informative referitoare la hotel sau broura acestuia, care trebuie s ofere i
informaii referitoare la probleme de protecie. Broura poate conine:
Un mesaj de bun-sosit;
Planul hotelului;
Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului;
Transportul n zon - numr de telefon, tarife;
Cunotinele de limbi strine ale personalului;
Faciliti de schimb valutar;
Harta oraului i/sau zonei;
Programe turistice locale;
Lista restaurantelor - meniuri, preuri, orare de funcionare;
Faciliti de recreere;
Programul de check-in; check-out;
Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice;
Indicaii n caz de incendiu;
Tarife de cazare;
Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase;
Securitatea camerei.

142
 Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educrii clienilor pe
probleme de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficiena sa a fost
confirmat de faptul c s-a nregistrat o reducere cu 93% a problemelor de
securitate din hotel.
Cteva detalii din program:
1) La nregistrarea turitilor n hotel, pe formular era tiprit pe unul dintre
coluri cu litere ngroate: ntiinare pentru client: lucrurile de valoare trebuie s
fie plasate n spaiile special amenajate; n caz contrar nimeni nu-i poate asuma
responsabiliti.
2) Dup terminarea operaiei de nregistrare, lucrtorul de la recepie va
nmna clientului un cartona pe care acesta poate citi: Bine ai venit la New
York Hilton la Rockefeller Center. n ajutorul dumneavoastr, spaiile de
depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate n camera de lng serviciul
recepie i ofer servicii gratis. Nu depozitai banii i obiectele valoroase n
camer. Mulumim. Managementul.
3) Dup ce bagajistul a crat bagajele n camer, nsoindu-l pe turist,
acesta ofer turistului un alt card pe care citete mai mult sau mai puin acelai
mesaj. n acelai timp, el explic modalitatea de folosire a ncuietorilor de la ua
de la intrare.
4) Clientul gsete n camer acelai mesaj, pe un card plasat de camerist
(Nu uitai).
5) Pe ua de la intrare, n interiorul camerei a fost pus urmtorul anun:
ncuiai ua etc., precum i acelai mesaj referitor la obiectele valoroase.
6) n sfrit, cnd clientul anun telefonista pentru ora la care dorete s
fie trezit, i se transmite acelai mesaj dup care i se ureaz noapte bun.
Rmne de rezolvat problema clienilor care transform hotelul ntr-o
victim. Exist trei motive ale furtului, din care dou nu sunt considerate de
clieni ca furturi (vntori de suveniruri i cei care consider c au neaprat
nevoie de un obiect pentru mpachetarea lucrurilor). Alii vor fura n vederea
revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi pentru c orice este gsit
n interior poate fi folosit n propria cas.

13.10. Compartimentul tehnic

Dei activitatea acestuia nu se desfoar n relaie direct cu turitii,

compartimentul este foarte important pentru asigurarea calitii serviciilor
hoteliere. Exist ase zone principale de activitate:
instalaii electrice;
instalaii sanitare;
instalaii de nclzire;
instalaii de ventilare i aer condiionat;
instalaii frigorifice;
reparaia n ntreinerea cldirii.

143
 Activitatea de ntreinere a instalaiilor electrice ocup un loc central n
cadrul acestui compartiment. La nivelul turismului internaional, multe hoteluri au
propriul lor generator, care poate suplini lipsa energiei n cazul n care sursa
normal de aprovizionare se defecteaz. De asemenea, nu se poate concepe un
hotel fr un program permanent de ap cald i rece, fiind necesar s se asigure
o ntreinere continu a instalaiilor pentru a preveni avariile i pentru rezolvarea
defeciunilor n timpul cel mai scurt.

13.11. Compartimentul de alimentaie public

Ocup o poziie unic i important n industria hotelier. n general, pn

la 50% din ncasrile unui hotel pot s vin de la activitatea de alimentaie, dar
datorit complexitii ei asigur numai 10-20% din profitul total al hotelului i
aceasta n ciuda eforturilor de a transforma acest compartiment ntr-un centru de
profit. Muli hotelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate
principal de marketing, care are n vedere n primul rnd atragerea clienilor n
hotel i, n al doilea rnd, obinerea de profit. Existena restaurantelor n hotel
permite oferirea unui serviciu complet clienilor, incluznd serviciul la camer
(Room service).
Datorit unor factori diveri, dintre care muli nu pot fi controlai de
management, profitul activitii de alimentaie public poate fluctua foarte mult,
adesea de la profit la pierderi de la o lun la alta. Volumul de activitate poate
varia n mod neateptat, n timp ce cheltuielile continu s se pstreze aproape la
aceleai niveluri.
Este un fapt acceptat n industria hotelier: existena unor servicii de
alimentaie de calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. n
general, deschiderea unui mare restaurant prezint un mare risc, rata de eec
pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internaional. n ceea
ce privete restaurantul hotelului, acesta nu va iei de pe pia cu aceeai
frecven ca restaurantele independente, deoarece se creeaz o compensare cu
profitul din activitatea de cazare.
Se consider c pentru succesul unei activiti de alimentaie public, cinci
elemente trebuie s fie prezente ( five good):
1) O bun atmosfer (good atmosphere);
2) Servicii de calitate ( good service);
3) Preparate culinare de calitate (good food);
4)Preuri competitive (good value);
5) Management competent (good management).

1) O bun atmosfer. Interiorul restaurantului trebuie privit ntr-o

perspectiv complet, referitoare la decoraiuni, vestimentaia personalului de
servire (n ton cu decorul), vesela, tacmuri, feele de mas, etc. Trebuie creat o
atmosfer de deconectare, astfel nct serviciul de alimentaie s fie privit ca o

144
mic vacan. Multe cercetri de marketing au stabilit drept criterii principale ale
alegerii unui restaurant curenia, amplasarea i ambiana interioar.

2) Servicii de calitate pregtirea continu a angajailor este o cerin

principal pentru oferirea de servicii de calitate. Se consider c pentru a fi
capabil s oferi servicii de calitate n mod permanent trebuie s fii pregtit i
ncurajat n acest sens. n acest proces, o important influen o are starea
relaiilor de munc din restaurant.
Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul
trebuie s-l recunoasc este importana clientului. n acest proces, relaiile
personale dintre management i clieni sunt importante. n acest fel clienii vor
cpta un sentiment de importan.

3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiie a unui

preparat culinar de calitate atta timp ct preferinele n acest domeniu sunt att
de diverse. Dar dac acestea au o prezentare deosebit i sunt apreciate de
clieni, pot fi incluse n categoria preparatelor culinare de calitate.

4) Preuri competitive. Calea principal de analiz a competitivitii

preurilor este chestionarea clienilor referitor la concordana dintre preurile
produselor i calitatea preparatelor culinare i a procesului de servire. n acest
proces orientarea n funcie de preurile concurenei este important (determin
limitele minime i maxime de pre de pe pia, fiind necesar ca preul produselor
s se gseasc n intervalul respectiv).

5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul s

ndeplineasc toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un
liant ntre personalul de producie i cel de servire i ntre acesta din urm i
client. Important este abilitatea de a atrage clieni importani, cum ar fi
organizaii i firme pentru organizarea de recepii, mese oficiale etc. n multe din
unitile hoteliere s-a constatat o tendin de independen i de necooperare n
cadrul hotelului. Acest compartiment trebuie s respecte strategiile i tacticele
hotelului.

13.12. Factori care influeneaz preul (tariful) de cazare

Tarifele de cazare sunt influenate de urmtorii factori:

a) Amplasarea hotelului reprezint un factor foarte important (apropierea
de unele obiective turistice, numrul hotelurilor dintr-o zon, distana fa de
centrul oraului etc.).
b) Amplasarea camerei acest factor apare ca important mai ales n cazul
hotelurilor din staiuni, unde camerele care ofer cele mai bune priveliti sunt cele
mai scumpe (de exemplu, pe litoral vedere spre mare). n majoritatea

145
hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante,
discoteci etc.).
c) Mrimea, structura i dotrile camerei influeneaz prin costurile de
construcie i meninere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite cu
acces la acoperi, bazin de not, teren de tenis, sal de gimnastic). Trebuie
menionat c numrul de indivizi care ocup o camer, de obicei, nu afecteaz
tariful ntr-o proporie prea mare (de exemplu, camere single i camera dubl). n
SUA i n alte ri dezvoltate, dotri cum ar fi camere de baie, telefon, televizor i
aer condiionat fac parte din rndul dotrilor standard.
d) Sezonul i lungimea ederii n hotel. n general turistul pltete n
funcie de numrul de nopi n care camera este ocupat.
Unele hoteluri din Europa ofer tarife speciale pentru turitii care apeleaz
la serviciile hotelului o perioad mai lung. De regul, se aplic tarife
sptmnale care sunt mai mici dect suma tarifelor zilnice standard.
n multe cazuri, tarifele de cazare variaz n funcie de cerere. De exemplu,
hotelurile din orae sunt mai ocupate n timpul zilelor de lucru dect n weekend.
De aceea, adesea, tarifele n perioadele de weekend sunt mai reduse datorit
cererii mai reduse. Hotelurile din staiunile de litoral au tarife mai mari n timpul
verii, existnd o cerere mai mare. n perioadele de extrasezon tarifele scad cu 10-
15%. n schimb, exist i staiuni de litoral n care preurile cele mai mici sunt
iarna Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului c iernile au o clim
mai propice turismului dect verile foarte calde).
e) Mesele incluse
Tarifele de cazare depind de faptul dac include sau nu servicii de
alimentaie i, dac da, tipurile de mese incluse. Apar urmtoarele situaii:
stilul european: tariful nu include nici o mas, ci numai cazarea. Este
interesant c acest tip este comun hotelurilor americane;
stilul american: include, pe lng cazare, toate cele trei mese. Acest tip
este folosit de hotelurile din staiuni sau n cadrul programelor de tour-turistic.
Meniurile sunt de obicei la table (table dhte);
stilul continental: include i micul dejun. Acest tip este oferit de
majoritatea hotelurilor europene.
Table dHte ( la table): o mas complet servit la un pre fix, fr s
existe nici o posibilitate de alegere;
A la carte: un meniu n care articolele sunt selectate i pltite individual;
Stilul american modificat: include dejunul i cina.
f) Faciliti speciale disponibilitatea unor faciliti deosebite, cum ar fi
terenuri de tenis, sli de gimnastic, piscin, televiziune prin cablu, room-service,
non stop etc., afecteaz tariful camerei. Folosirea acestor faciliti este gratuit,
dar clientul a pltit deja pentru ele prin preul camerei.
g) Tarife speciale hotelierul consider c atragerea grupurilor n hotel
este profitabil. Grupurile ofer creterea ocuprii capacitii de cazare i o mai
bun utilizare a serviciilor hotelului cele de alimentaie, spaii comerciale etc.
De aceea, grupurile pltesc mai puin pentru cazare dect turitii individuali. Cei
mai favorizai sunt cei care particip la unele conferine i ntruniri din hotel,

146
existnd de asemenea tarife mai reduse pentru angajaii industriei turistice,
ziariti, familii de studeni, tineri cstorii.
Industria hotelier trebuie s foloseasc o structur flexibil de pre, pentru
a crete ncasrile i a stimula, atunci cnd este cazul, cererea deoarece hotelurile
au un prag de rentabilitate nalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil.
Competena esenial a managementului hotelier este munca de echip.
Diferitele compartimente trebuie s lucreze mpreun pentru a servi clienii.
Fiecare compartiment are o servire specific i trebuie s se bazeze pe celelalte
pentru a-i realiza eficient atribuiile.

13.13. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere

a) Gradul de ocupare capacitii de cazare:

Numr de camere vndute
Go ;
Numr total de camere disponibile
Acest indicator arat succesul activitii de marketing din cadrul hotelului.

147
b) Vnzri pe camere ocupate:
ncasri din activitatea de cazare
I co ;
Numr de camere vndute

c) Vnzri pe camer disponibil:

ncasri din activitatea de cazare
I cd
Numr de camere disponibile
;

d) ncasri pe turist:
ncasri din activitatea de cazare
It
Numr de turiti
;

e) Ponderea ncasrilor obinute din activitatea de cazare:

ncasri din activitatea de cazare
100 .
ncasri poteniale totale

148
 CAPITOLUL 14

MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ALIMENTAIE PUBLIC

Alimentaia public reprezint activitatea economic care const n

producerea unei game variate de preparate culinare, produse de
cofetrie-patiserie, care se ofer consumatorilor mpreun cu buturi i alte
mrfuri alimentare. Acestea sunt consumate n diferite tipuri de uniti special
amenajate, care ofer posibiliti de agrement.

14.1. Conceptul de serviciu de alimentaie public

Serviciul de alimentaie public, ca i alte tipuri de servicii, are dou

componente eseniale:
primirea ansamblul de comportamente, tehnici n scopul stabilirii unei
relaii stabile i de lung durat cu clienii.
vnzarea cuprinde acele tehnici de vnzare a preparatelor culinare i a
buturilor.
Elementul esenial este satisfacerea nevoilor clienilor n condiiile n care
un client satisfcut de serviciile oferite aduce ali patru, iar un client nemulumit
ndeprteaz zece clieni actuali sau poteniali.
Crearea i dezvoltarea unei activiti de alimentaie public nu poate fi
realizat fr un studiu preliminar de pia, prin care s se fundamenteze
elementele mixului de marketing.
Etapele acestui studiu vizeaz:
1. Definirea obiectivelor proiectului de investiii care cuprinde stabilirea
profilului restaurantului, alegerea unei bune amplasri etc.
2. Culegerea informaiilor de pia. Aceasta cuprinde:
analiza factorilor de mediu (elemente legate de amplasarea
restaurantului, numrul i structura populaiei, puterea de cumprare, apropierea
de obiective turistice etc.);
analiza cererii care cuprinde determinarea pieei poteniale, segmentarea
clientelei, preurile estimate etc.;
analiza concurenei vizeaz cercetarea unitilor similare (numr de
locuri, calitatea prestaiei, diversificarea ofertei, preuri etc.).
3. Analiza oportunitii proiectului presupune analizarea informaiilor
anterioare i formularea unor concluzii referitoare la:
tipul cel mai indicat de unitate de alimentaie public;
servicii suplimentare care pot fi oferite;
mrimea, categoria de confort, tipuri de preparate culinare etc.
4. Studierea rentabilitii proiectului cuprinde previziunea cifrei de afaceri
(numr de clieni mediu/zi, pre mediu/client, analiza rentabilitii capitalului
investit, a pragului de rentabilitate etc.).
149
 14.2. Particularitile activitii de alimentaie public

Particularitile acestei activiti vizeaz:

a) Activitatea de alimentaie public este influenat, ntr-o msur foarte
important, de fenomenul turistic, ceea ce contribuie la creterea caracterului
sezonier al acestei activiti.
b) La baza politicii de preuri st att complexitatea activitii de
alimentaie (care include procese de producie, de comercializare i prestarea
unor servicii), ct i necesitatea diferenierii preurilor de la o unitate la alta, n
funcie de specificul lor, de gradul de ncadrare i calitatea serviciilor prestate.
c) Mai mult dect n alte sectoare comerciale, se asigur un cmp mai larg
de promovare i introducere a progresului tehnic, att n domeniul produciei
preparatelor culinare ct i al comercializrii i prestrii de servicii.
d) Un grad ridicat de dotare cu capital fix (unele cu un nivel superior de
tehnicitate) care impune cheltuieli mult mai ridicate cu ntreinerea i repararea
lor, precum i ncadrarea cu personal de nalt calificare.
e) Stabilirea formaiilor de lucru i a orarelor i programelor de desfurare
a activitii se caracterizeaz printr-o flexibilitate ridicat.

14.3. Analiza clienilor din alimentaia public

Unul din cei mai valoroi specialiti ai secolului XX, Joe Baum,
(Restaurant and Institution, February, 5, 1986) definea problematica serviciului de
alimentaie n modul urmtor: un restaurant are n vedere o aciune de baz cel
mai simplu act al alimentaiei pe care l transform ntr-un ritual care implic
ospitalitate, imaginaie, satisfacie i elegan i atmosfer.
Viziunea unilateral a restaurantului, ca templu al gastronomiei este
depit astzi. Restaurantul devine tot mai mult un centru de recreere i
destindere. Clienii doresc distracie, agrement, informalitatea fiind regula de
baz.
Restaurantele de astzi sunt proiectate pentru a gzdui clienii.
Cercetrile efectuate de Asociaia Naional de Restaurante n SUA au
evideniat motivaia folosirii serviciilor de alimentaie public:
antidot al plictiselii;
evitarea muncii n buctrie;
nevoia de socializare;
nevoia de a fi servit;
consumarea unor preparate culinare diferite de cele servite acas.
Specialitii n domeniu au identificat ase mari mobiluri de cumprare care
pot genera nevoia de a prefera un anumit tip de unitate de alimentaie public.
Aceste mobiluri de cumprare pot fi reinute n urmtoarele formule:
S.O.N.C.A.S. sau S.A. B.O.N.E., sintetiznd iniialele cuvintelor:

150
 S ecuritate S ecuritate
O ogoliu A fectivitate
N outate B unstare
C onfort O rgoliu
A viditate N outate
S impatie E conomie

Securitatea este consecina instinctului de conservare: teama de noutate;

teama de necunoscut; dorina de a fi n totalitate asigurat de calitatea serviciului
prestat. Satisfacia se percepe prin: calitatea produsului, notoritatea, tradiia
firmei.
Orgoliul este nevoia unei persoane de a se afirma, de a fi la mod, de a
domina. Alegerea anumitor preparate culinare foarte scumpe, sau a unor
sortimente de vin prestigioase rspund, uneori, dorinei de a epata. n faa unui
asemenea client, osptarul poate spune: Noi v-am rezervat cea mai bun
mas.
Noutatea este dorina unora de a-i satisface curiozitatea, de a-i
schimba obiceiurile, de a cuta senzaii noi, cum ar fi noile preparate culinare sau
descoperirea unui coctail.
Confortul sau Bunstarea este nclinaia unei persoane pentru economia
de timp, de efort.
Raionalitatea sau Economia este mobilul individului orientat spre o
bun afacere care influeneaz, n final, actul de consumaie.
Simpatia sau Afectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorina
unei persoane de a avea o relaie privilegiat, de a fi fericit, ceea ce antreneaz o
ncredere natural i permanent vizavi de alt persoan.

Tipuri de clieni
Sub impulsurile acestor mobiluri de cumprare se poate vorbi de
urmtoarea tipologie a clienilor (Ristea, Tudose Ioan-Franc, 1996):
clientul n defensiv;
clientul credul;
clientul indiferent;
clientul cu reputaie;
clientul avertizat.

Clientul n defensiv este clientul care nu are, apriori, nevoia unui sftuitor
pentru a-i alege consumaia. El gndete c nimeni nu va putea sau nu va ti s-l
influeneze, dimpotriv el caut s domine, vrnd totul sau imediat. Vorbete
puin i nu dorete s intre n relaie cu interlocuturul su. El nu se intereseaz

151
dect de produsul pe care vrea s-l consume ncercnd s obin maximum de
prestaii cu un minim de cheltuieli.
n faa unui asemenea client, osptarul va trebui s posede o foarte bun
cunoatere a produselor i o mare tehnicitate n comunicarea profesional.

Clientul credul este persoana care ateapt, n primul rnd, o relaie

afectiv cu personalul unitii de alimentaie public. El gndete c dac
osptarul dovedete simpatie pentru el, sftuindu-l ntr-un anume sens, acesta
trebuie s fie un lucru bun.
Deci, un asemenea client trebuie tratat cu gentilee i curtoazie, Totui,
dac se va simi lezat, furat, el va replica puternic.

Clientul indiferent este persoana care se limiteaz la nevoia de a mnca i

bea, n cadrul unui buget precis. Acest tip de client nu este ntlnit frecvent n
restaurantele de lux, fiind clientul privilegiat al restaurantelor cu autoservire sau
al unitilor fast-food.

Clientul cu reputaie este o persoan care nainte de a se decide s

frecventeze o anumit unitate de alimentaie public va consulta un prospect/un
ghid. Aprecierile acestui client vor fi cu att mai severe cu ct serviciile prestate
nu vor fi n conformitate cu aprecierea din prospectul/ghidul consultat.
n faa unei reclamaii emise, osptarul trebuie s fac dovada unui real
profesionism.

Clientul avertizat este o persoan realist, foarte sensibil la calitatea

produselor pe care le consum, la elementele de confort i de estetic a unitii.
El cere mult de la personalul unitii pentru c el nu poate s-l disocieze de
prestaia de serviciu pe care o dorete. Cu siguran, este cel mai bun client.
Figura 1 permite vizualizarea tipurilor de clieni dup interesul pe care-l
poart unitii de alimentaie public sau produsului:

152
 Unitate de alimentaie public +

Client n defensiv Client avertizat

client exigent client realist
vrea tot, imediat cunoate bine nevoile sale
dificil de convins sensibil la calitate
face reclamaii cere consideraie
P
R
Client cu reputaie O
are ncredere n prescripii S
ateapt un produs n U
conformitate cu ghidul D

+
Client indiferent Client credul
evit vnztorii ateapt o relaie afectiv
client de autoservire consum ceea ce i se propune

Figura nr. 1 Tipuri de clieni

Pentru o mai bun nelegere a clienilor se poate utiliza i urmtoarea

tipologie:

Tipologia clientelei
sunt recunoscui printr-o puternic
stpnire de sine (= exprimare slab)
P T P T

P T
R D
sunt recunoscui ca D R sunt recunoscui ca
exercitnd un control slab exercitnd un control
asupra semenilor puternic asupra semenilor
(= puin afirmativ) (= puternic afirmativ)

P T P T
R D

R D R D
Exemplu: demonstrativul cu
sunt recunoscui printr-o slab stpnire tendin tonic.
de sine (= exprimare puternic)
Figura nr. 2

P = ponderatul T = tonicul

153
 tie s se controleze
i place analiza, logica i competena
aparine familiei de oameni
rezonabili
este prudent, circumspect
evalueaz i cntrete toate
argumentele
apreciaz argumentele clare
are un mod de via ordonat
este calm i serios
gestica sa este expresia senintii i
a preciziei; este limitat la minim
are vocea monoton
i alege cuvintele, exacte i riguroase
R = Receptivul
stabilete uor contacte i relaii
agreabile
este orientat spre alii, atent,
disponibil
are nevoie de anturaj, caut
aprobarea faptelor sale
nu decide nimic fr prerea
apropiailor
are nevoie s fie neles, iubit
este sensibil al gentilee
nu i place s spun nu
este destins, amabil
gestica sa este moderat i dovedete
interes pentru semeni
are vocea sensibil, cald
vorbete calm i este dispus s
asculte
este n armonie cu mediul
14.4. Tipuri de uniti de alimentaie public
Clasificarea unitilor de alimentaie public este realizat dup mai multe
criterii:
Dup caracterul activitii
uniti permanente
uniti sezoniere
se controleaz permanent
simte mereu nevoia afirmrii
caut eficiena
i fixeaz obiective i caut s le
ating
i place riscul
i plac provocrile
vorbete rapid, precis i n mod direct
se exprim adesea pe un ton afirmativ
este discret
are raporturi informale
D = Demonstrativul
este emotiv, instinctiv, acioneaz din
impuls
are pasiuni pe care tie s i le arate
acioneaz adesea din inspiraie
pare inconstant cnd se aprinde
ocup mult spaiu
privirea sa trdeaz emoii
este expansiv
are o voce expresiv, cu multe
registre
utilizeaz fraze scurte i incisive
i exprim i caut aprobarea de sine
sinceritatea sa l face adorat sau
detestat
154
Dup gradul de confort
uniti de categoria de lux
uniti e categoria I
uniti de categoria a II a
uniti de categoria a III-a
uniti de categoria a IV-a
Dup forma de vnzare:
a) uniti cu vnzare clasic (osptari)
Aceast form se utilizeaz n restaurantele clasice i specializate de
categoria lux, I i a II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune
nsuirea temeinic de ctre osptari a tehnicii de servire a consumatorilor.
n funcie de rolul pe care l are osptarul n efectuarea operaiunilor de
servire se poate aplica:
sistemul de servire direct (osptarul efectueaz toate operaiile
procesului de servire direct la masa consumatorilor);
sistemul indirect (produsele porionate se aduc la mas de ctre
osptari, iar consumatorii se servesc);
servirea la gheridon (realizarea pe o msu special, n faa
consumatorilor, a unor operaii finale de pregtire a preparatelor comandate).
b) uniti cu vnzare prin vnztori se utilizeaz n cofetrii, patiserii etc.
pentru consumul pe loc sau la domiciliul clientului.
c) uniti cu autoservire se practic n restaurantele cu autoservire, uniti
de tip express, cantinele-restaurant etc.

Automate comerciale
Tipurile de uniti care pot funciona n Romnia sunt reglementate de
Normele Metodologice de aplicare a H.G. nr. 114/1995. Vom avea astfel:
I. Uniti de alimentaie pentru desfacerea cu prioritate a preparatelor
culinare:
restaurant cu autoservire;
restaurant cu pensiune;
restaurant lacto-vegetarian;
restaurant cu profil dietetic;
bufet express;
rotiserie;
birt;
uniti cu servire rapid: fast-food, lacto-express, bistrou.
II. Uniti de alimentaie preponderent recreative:
restaurant clasic;
restaurant cu destinaie special (cram, ur, colib, zahana etc.);
restaurant specializat (pescresc, vntoresc, buctriile diferitelor
naionaliti;
grdin de var.
III. Uniti de cofetrie-patiserie
cofetrie;

155
 patiserie;
simigerie;
gelaterie.
IV. Uniti profilate preponderent pentru desfacerea buturilor:
berrie;
braserie;
discotec;
bar (de zi, de noapte);
cafenea;
cabaret;
bodeg.
V. Uniti de incint:
cantin-restaurant;
bufet.
Cuvntul restaurant este de origine francez i a aprut n secolul al
XVI-lea desemnnd, mai nti, un aliment care reface (restaurator de energie).
Brillat Savarin considera ca restauratoare de energie: carnea, ciocolata i
consomm-ul. De la acest sens s-a trecut la cel de local specializat n vnzarea
alimentelor care refac. Primul restaurant demn de acest nume a fost fondat n
1782 la Paris Marea tavern a Londrei.

Restaurantul clasic
Este unitate de alimentaie public cu grad de dotare superior, avnd
caracter de recreere i divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al
unor dotri: staii muzicale, televizoare, video etc.

Restaurante cu specific naional (cram, zahana, ur etc.)

Prin amplasare i amenajare trebuie s reprezinte stilul de construcie local,
inclusiv dotrile respective. ntregul mobilier, vesela, ornamentele interioare,
inuta lucrtorilor, inventarul textil trebuie s simbolizeze specificul unitii. De
asemenea, specialitile de preparate culinare trebuie s reprezinte obiceiurile de
alimentaie local.

Restaurantul pensiune ofer mesele de prnz i sear, preul preparatelor

fiind orientat pe varianta meniului fix.

Restaurantul de lux are, n general, o capacitate mai mic de 100 de locuri;

se bazeaz pe dou elemente eseniale: calitatea servirii i a preparatelor culinare.
Multe din ele au maetri buctari care se nscriu pe linia celor mai prestigioase
tradiii gastronomice. Osptari sunt experi, servirea realizndu-se n condiii
desvrite. Existena acestui tip de unitate necesit combinarea a trei elemente
eseniale:
manifestarea unei cereri pentru astfel de servicii
lucrtori nalt calificai
manageri competeni.

156
 Activitatea desfurat n acest tip de restaurant este complex, fapt
demonstrat de cercetrile efectuate n SUA. Consumul de munc n unitile de
alimentaie public (SUA):

Tipul de uniti Ore de munc direct pentru 100 de clieni

restaurant de lux 72,3
restaurant familial 20,7
autoservire 18,3
fast-food 10,5
Tabelul nr. 1
Restaurantele familiale
Procesul de producie este simplu, existnd o dotare minim, listele de
meniuri sunt mai reduse, mbinndu-se servirea prin osptari cu autoservirea.
Timpul de ateptare a serviciului este mai mare dect n unitile fast-food.
Prezint o mare flexibilitate n schimbarea meniurilor, existnd un control al
costurilor i preurilor, iar articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai
ieftine. Clientul care opteaz pentru un restaurant familial caut un tip de servire
informal, simplu i relativ ieftin (mai scump dect n unitile fast-food).
Principala strategie a acestui tip de restaurant const n meninerea preului la
niveluri acceptabile, ncercnd n acelai timp s mbunteasc calitatea i
aspectul preparatelor i al serviciilor.

Pizzeria este dependent de aceleai sortimente, totui a intervenit o

diversificare permanent a produselor tip pizza, precum i a altor preparate
culinare specific italiene. Segmentul pizza de pe piaa alimentaiei a deschis
drumul unei noi activiti livrarea la domiciliu a preparatelor culinare (timpul
standard de livrare: 30 minute).
De asemenea, exist numeroase alte tipuri de restaurante, cum ar fi cele
specializate n preparatele din pete, vnat, etc. O mare expansiune cunosc
restaurantele aparinnd diferitelor buctrii naionale: chinezeti, mexicane,
vietnameze, etc.
Restaurantele tip Budget Steak House sunt restaurantele specializate n
preparate din carne (vit i porc), care s-au dezvoltat odat cu nceputul anilor
70. Pe parcurs, acestea i-au diversificat meniul prin adugarea crnii de pui,
pete sau a salatelor.

Restaurantul fast-food (n S.U.A. 45% din cifra de afaceri a

restaurantelor n 1995). Denumirea de fast-food este cunoscut pe toate
meridianele, dar managerii acestui tip de restaurant prefer ca acest tip de unitate
s fie numit quick-service restaurant (Q.S.R.) (restaurant cu servire rapid).
Caracteristicile unui fast-food:
amplasare strategic;
meniu relativ limitat;
un volum nalt al vnzrilor;
serviciu rapid, fiind servii un numr mare de consumatori; un grad nalt
de autoservire (debarasarea meselor);
157
 folosirea unui management nalt calificat;
preuri foarte competitive;
buctrie mai simpl, fr preparate elaborate culinare.
Unitile au devenit tot mai sofisticate, intervenind schimbri de la un
decor simplu la folosirea unor elemente de mbuntire a ambianei.
Deoarece aceste uniti ofer un meniu foarte specializat, buctriile sunt
concepute n funcie de tipul preparatelor culinare respective. Aceste uniti, pot fi
privite mai mult ca ntreprinderi de producie dect ca restaurante tradiionale.
Mc Donalds reprezint industrializarea unui serviciu, care de regul
include o cantitate mare de munc prin aplicarea prin intermediul managementului
a acelorai modele de analiz, proiectare, organizare i control, caracteristice
sectorului manufacturier. Toate acestea au avut o mare importan n succesul
acestui tip de restaurant. Pe aceast baz se creeaz un produs de calitate, ntr-un
timp scurt i la un cost sczut.
Activitatea de alimentaie rapid este dominat de lanuri de restaurante,
managementul acestora fiind foarte complex. Cu aceste 8500 restaurante n SUA,
Mc Donalds are nevoie de o structur managerial uria, pentru ca toate prile
sistemului s funcioneze mpreun ntr-o strategie bine definit de servire a
clientului.
Introducerea unui nou produs ofer un exemplu gritor al acestor
complexiti. ntr-un restaurant tradiional, introducerea unui produs nou
presupune fundamentarea unei reete, includerea ei n meniu i introducerea n
consum. Introducerea unui produs nou n unitile de fast-food necesit schimbri
n liniile tehnologice folosite, studierea preferinelor i percepiilor
consumatorului din piee geografice mult diferite, stabilirea politicii de marketing,
a cerinelor de ambalare a produsului.
Cnd Wendy a nceput s ofere un sortiment de cartofi copi i cnd Burger
King a introdus hamburgherul cu unc, cererea pentru cele dou produse
(cartofi, unc), a crescut att de mult nct piaa celor dou produse a fost
dezechilibrat.
Cnd Mc Donalds a introdus Chicken Mc Nuggets s-a confruntat cu
problema aprovizionrii n fiecare sptmn a 2,5 mil. kg carne de pui pentru
restaurantele sale din S.U.A. La sfritul anilor 80, Pepsi Taco-Bell a lansat
meniul cu 59 ceni articolul, deschiznd terenul pentru rzboiul preurilor care a
devenit regula general pentru unitile fast-food.
Braseria: tip de unitate specializat n vnzarea berii, dar i a unor buturi
aperitive sau a buturilor calde; ofer o buctrie simpl cu cteva preparate pe
zi; este, de regul, amplasat n centrul oraelor i zonelor cu mare frecven
pietonal.

Pub: unitate tipic englezeasc unde se servete o mare varietate de bere

sub presiune, sortimente de wisky i amestecuri de diferite buturi.

Barul american: un loc confortabil, intim, ideal pentru primirea turitilor i

a oamenilor de afaceri, servind o gam larg de buturi, ndeosebi sub form de

158
cock-tail; n mod frecvent apeleaz la serviciile unui pianist pentru a crea o
ambian muzical.

Cabaretul: asigur aceleai prestaii ca i barul american; prezint un

spectacol i uneori se poate dansa.

Discoteca: unitate destinat clientelei tinere care caut distracia i

amuzamentul, dansnd i consumnd toate felurile de buturi n sunetul muzicii
moderne.

Bistrou: restaurant de capacitate redus care desface buturi alcoolice i

nealcoolice i un sortiment redus de preparate culinare.

14.5. Managementul activitilor desfurate n cadrul restaurantelor

14.5.1. Organizarea spaiilor din cadrul restaurantelor

Organizarea spaiilor se va realiza innd seama de:

necesitatea utilizrii integrale a suprafeei comerciale;
pstrarea difereniat a materiilor prime, a semipreparatelor, a unor
produse finite, dup natura i caracteristicile de conservare ale fiecreia,
asigurndu-se temperaturile corespunztoare de pstrare, ca i respectarea
condiiilor igienico-sanitare n vigoare;
prelucrarea materiilor prime n spaii separate, innd seama de
vecintile admise, ca i de dotarea i instalaiile necesare prelucrrilor
respective (carne, pasre, pete, legume i fructe, ou etc.);
realizarea produciei de preparate culinare n secii distincte (buctrie
cald, buctrie rece, produse de cofetrie i patiserie), inndu-se seama de:
principiul vecintii imediate a activitilor care au o relaie comun,
viznd realizarea de drumuri scurte;
principiul neinterferrii circuitelor;
principiul gestionrii unice i al posibilitii de cuprindere n aria vizual
a buctarului gestionar a ntregii activiti ce se desfoar n buctrie;
principiul controlului i verificrii, att a mrfurilor ct i a personalului;
organizarea n spaii separate a preparrii produselor de cofetrie i
patiserie, asigurndu-se pstrarea, prepararea, coacerea i finisarea produselor,
pstrarea corespunztoare a acestora, dotarea separat cu utilaje i mobilier a
laboratorului;
asigurarea de fronturi ctre oficiu, pentru buctria cald, bufetul rece,
barul de buturi i spltorul de vesel; n cazul unitilor cu autoservire,
aprovizionarea liniilor de autoservire se face direct din buctrie, lipsind
serviciul;

159
 spaiile pentru splarea veselei i a vaselor pot fi organizate separat sau
nglobate n seciile pe care le servesc;
dotarea fiecrui spaiu afectat procesului de preparare a produselor
culinare cu instalaii de splat cu ap cald i rece;
colectarea deeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, n
pubele amplasate ntr-un spaiu cu acces din exterior i cu acces din exterior i cu
ventilaie direct;
accesul ctre grupurile sanitare n folosina consumatorilor, ct i ctre
cele ale personalului unitii, nu este admis direct din sala de consumaie i
respectiv din spaiile de lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor
amplasa n apropierea spaiilor de primire a publicului i retrase fa de circulaia
acestuia;
dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) n funcie
de profit, categoria i mrimea unitii, aceasta fiind obligatorie numai n cazul
unitilor cu peste 80 de locuri la mese; garderoba se amplaseaz n afara fluxului
principal de intrare i ieire din local.

14.5.2. Organizarea circuitelor (fluxurilor)

Organizarea interioar judicioas a unitii de alimentaie public

presupune i stabilirea unor fluxuri tehnologice optime, astfel nct activitatea s
se poat desfura n bune condiii i n spaii minime. Pentru aceasta trebuie
avut n vedere organizarea cel puin a urmtoarelor circuite:
al materiilor prime de la recepie i depozitare la seciile de pregtire i
preparare;
al servirii i debarasrii;
al evacurii deeurilor;
al personalului, n sensul oficiu-sal de consumaie; sal de consumaie-
oficiu i spre grupurile sanitare;
al consumatorilor spre garderob sala de consumaie grupul sanitar.
n stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie s se
urmreasc:
realizarea unui flux continuu i unisens;
neinterferarea diferitelor circuite;
realizarea unor trasee scurte i directe;
respectarea circulaiei pe dreapta.

Analiza managementului activitilor n cadrul restaurantului va fi

structurat pe trei aspecte:
1. managementul sectorului de servire;
2. managementul sectorului de producie;
3. managementul realizrii unei activiti de alimentaie profitabile.

160
 14.6. Managementul sectorului de servire

Va fi analizat managementul unui restaurant clasic. Problemele manageriale

cu care se confrunt unitatea de alimentaie sunt, ntr-o msur mai mare sau mai
mic, aceleai, indiferent de tipul ei.
Managerul restaurantului supravegheaz toate aspectele legate de
serviciul de alimentaie i rspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a
calitii etc. Aceast poziie necesit o baz solid de cunotine i experien.
Managerului i este direct subordonat eful de sal (osptarul principal) i
buctarul ef.
ntr-o unitate de dimensiuni mari esena muncii managerului este, n
principal, una administrativ, adic de coordonare a muncii celorlali manageri.
ntr-o unitate de dimensiuni mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru
consumator i poate rspunde direct de toate operaiile zilnice din cadrul
restaurantului.
Principalele atribuii ale managerului restaurantului:
stabilete mpreun cu efii de secii(secia buctrie, bar, bufet),
necesarul de produse finite i materii prime;
stabilete mpreun cu buctarul-ef planul-meniu (planul de producie)
pentru ziua urmtoare, consultnd i personalul din sectorul de servire;
particip personal la primirea i recepionarea mrfurilor i ambalajelor
n unitate, precum i la restituirea acestora din urm;
rezolv operativ reclamaiile i sesizrile fcute de consumatori;
urmrete i supravegheaz n permanen modul n care se respect de
ctre toi angajaii normele de igien i protecia muncii, aplicarea regulilor de
servire a consumatorilor, se implic n pregtirea profesional a lucrtorilor;
iniiaz mpreun cu ntregul colectiv introducerea unor noi sortimente
de preparate culinare n funcie de profilul unitii;
mpreun cu ceilali manageri din cadrul unitii stabilete sarcini de
serviciu pentru fiecare secie, loc de munc i lucrtor n parte, aplicnd
conceptul de munc n echip, (bazat pe flexibilitate n funcie de numrul de
consumatori din sectorul unui lucrtor, de situaiile de criz);
controleaz zilnic operaiile de cas, obiectele de inventar, utilajele de
lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, ntreinerea lor curent, condiii
corespunztoare de funcionare;
rspunde de rezultatele financiare, analiznd permanent costurile i
profitul, fundamentnd politicile i strategiile unitii.

161
 14.6.1. Organizarea sectorului de servire

Are n vedere, n primul rnd, organizarea interioar a restaurantului n

vederea crerii unei ct mai bune ambiane prin dotarea corespunztoare cu
mobilierul i obiectele de inventar adecvate, pregtirea i servirea unor preparate
i produse culinare i a buturilor la nivelul exigenelor consumatorilor, asigurarea
i respectarea tuturor condiiilor igienico-sanitare, alegerea formelor de servire
cele mai adecvate i realizarea unui nivel impecabil de servire.
Asigurarea unei bune serviri reclam existena unei bune dimensionri i
amplasri ,care s includ:
spaiu de acces i ieire (vestibul, hol, garderob);
sala de consumaie compartimentat ct mai atrgtor (80-200 locuri la
mese);
spaii de legturi cu bufetul, barul i buctria;
grup sanitar pentru consumatori;
biroul efului de restaurant (sal).
Se vor respecta urmtoarele reguli:
comunicarea direct (prin oficiul osptarilor), ntre sala de consumaie
i spaiile de producie;
organizarea circuitului de servire i debarasare n jurul oficiului, astfel
nct distana de parcurs pentru un osptar s nu fie mai mare de 30-40 m;
accesul osptarilor n sala de consumaie s se fac n direcie opus
accesului consumatorilor;
asigurarea de ci de acces separate pentru intrarea i ieirea osptarilor,
n procesul de servire a consumatorilor;
circulaia consumatorilor n sala de consumaie spre mese trebuie s se
fac n sens invers fluxului de distribuie.
n scopul bunei desfurri a activitii de alimentaie public, un loc
important l deine stabilirea programelor orare de funcionare i organizarea
formaiilor de lucru, care prezint pentru aceast activitate cu specific aparte.
Responsabilitatea cheie a activitilor desfurate n sectorul de servire, ca
i n celelalte sectoare, se refer la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit
pe serviciul personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul
dorete. Astfel, pentru un fast-food, clienii ateapt servicii ieftine i rapide. Apar
diferenieri referitoare la cerinele de servire a unor mese diferite (prnz i cin):
prnz eficien i promptitudine, cin serviciul dureaz mai mult, servirea
fiind foarte bine ealonat. n restaurantele clasice, servirea la mese conduce la
creterea gradului de interaciune dintre lucrtori i clieni. n acest proces,
calitatea serviciului de alimentaie este legat direct de calitatea procesului de
servire (un osptar nepregtit poate conduce la o serioas scdere a calitii
serviciului, n ciuda faptului c acesta include preparate culinare de calitate. O
tehnic de servire desvrit poate contribui la realizarea unui serviciu de
calitate chiar atunci cnd preparatele nu au o calitate deosebit.

162
 n vederea asigurrii condiiilor necesare servirii consumatorilor, o mare
parte din volumul de munc al personalului dintr-o unitate de alimentaie se
realizeaz nainte de nceperea programului de funcionare al acesteia. Astfel, n
perioada de timp de pn la deschiderea propriu-zis a unitilor, personalul de
serviciu din sala de servire execut o serie de operaiuni pentru:
1. pregtirea obiectelor de inventar necesare transportrii, prezentrii,
servirii i consumrii preparatelor i buturilor;
2. realizarea mise-en-place-ului (aranjarea salonului);
3. aranjarea slii pentru servirea consumatorilor, precum i pregtirea sa
pentru nceperea activitii de primire i realizarea comenzilor date de
consumator.

Aranjarea salonului (mise-en-place)

Reprezint ansamblul operaiunilor ce se efectueaz pentru pregtirea i
aranjarea mobilierului i a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de
alimentaie.
Etapele mise-en-place-ului:
1. Alinierea i fixarea meselor
2. Aezarea feelor de mas fee de mas de aceeai culoare, cu acelai
desen.
3. Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria ntins sau ervet
4. Aranjarea tacmurilor (exemple: cuitele, lingurile n dreapta, furculiele
n stnga farfuriei-suport; cuitele cu tiul lamei spre farfurie, lingurele i
furculiele cu concavitatea n sus, tacmurile de desert n faa farfuriei suport,
linguria cu mnerul spre dreapta; tacmurile se aeaz de la interior spre exterior,
n ordinea invers servirii preparatelor; numrul maxim de 10 tacmuri pentru un
consumator: 3 dreapta, 3 stnga, 3 n faa farfuriei suport, cuitul pentru unt n
stnga pe farfuria pentru pine).
5. Aranjarea paharelor. Acestea se aeaz de la vrful cuitului mare ctre
centrul mesei, de la mic la mare, n urmtoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin rou,
ap mineral. Numrul maxim de pahare este patru.
6. Aranjarea farfuriei pentru pine i a cuitului pentru unt.
7. Aranjarea obiectelor de menaj i de inventar mrunt (sare, piper,
scrumiere, vaze de flori).
8. Aranjarea ervetelor.
9. Aranjarea scaunelor.
Mise-en-place-ul se va diferenia n funcie de tipul de mas (mic-dejun,
prnz, cin), de tipul de serviciu ( la carte, la table), mas oficial, banchet,
etc.

Atribuiile osptarului principal (ef de sal). Rspunde de ntreaga

activitate desfurat n saloanele restaurantului:
1. ntocmete grafice pentru activitatea de curenie i ntreinere,
urmrind i verificnd corecta realizare a acestora;

163
 2. organizeaz echipele de serviciu n salon, ntocmind grafice de lucru
pentru osptari i ajutoarele acestora;
3. se preocup ca listele de preparate i buturi s conin denumire
corecte ale acestora, cu preurile reale, completate la zi, fr tersturi
i adugiri;
4. primete consumatorii i i conduce la mas (n unitile de categorii
superioare);
5. efectueaz operaiunile de tranare, flambare, porionare, pregtire n
salonul restaurantului;
6. urmrete serviciul efectuat de ctre osptari i ajutoarele acestora,
lund msuri operative de remediere a eventualelor greeli;
7. nlocuiete managerul restaurantului (eful de unitate) ori de cte ori
acesta lipsete din unitate.

Atribuiile osptarului. Osptarul joac un rol foarte important, deoarece

el petrece cel mai mult timp cu clientul, n comparaie cu ceilali angajai:
1. prezentarea ntr-o inut de lucru corespunztoare, care demonstreaz
att respectul fa de propria persoan, ct i fa de client;
2. aplicarea cu strictee a regulilor servirii consumatorilor;
3. execut aranjarea meselor la intrarea n serviciu i a salonului,
participnd la toate activitile de pregtire a unitii n vederea
deschiderii;
4. ntmpin consumatorii la intrare, oferindu-le masa i locurile preferate;
5. prezint listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu
recomandrile la cererea acestora i cu unele precizri privind
tehnologia diferitelor sortimente de preparate sau durata pregtirii
preparatelor;
6. ridic comenzile de la secii, n timpul necesar succesiunii meniului,
evitnd pauzele mari ntre etapele mesei.

164
 Principalele etape ale serviciului de alimentaie:
n unitile de alimentaie, cu efectuarea serviciilor prin osptari, avem
urmtoarele etape:
a) primirea i conducerea consumatorilor la mas;
b) prezentarea preparatelor i a buturilor;
c) primirea comenzilor i transmiterea acestora la secii;
d) completarea mise-en-place-ului mesei, n funcie de comanda dat;
e) aducerea preparatelor i buturilor de la seciile de producie i
distribuie (buctrie, bar, bufet);
f) servirea propriu-zis a consumatorilor;
g) debarasarea meselor;
h) ntocmirea i prezentarea notei de plat i ncasarea valorii consumaiei
fcute;
i) ncheierea serviciului desprirea de consumatori.
Aceste sarcini sunt realizate n mod diferit n funcie de tipul de restaurant,
existnd urmtoarele trsturi generale:
a) Etapa realizrii de ctre eful de unitate, osptarul principal, osptari sau
n anumite restaurante de personalul specializat n acest scop, respectndu-se
toate regulile protocolului i care sunt pe ct de variate, pe att de complexe, n
funcie de sexul, vrsta, numrul consumatorilor, categoria i tipul unitii.
Lucrtorul salut primul, recomandndu-se formulele de salut consacrate:
bun dimineaa, bun ziua etc. Nu se va lua iniiativa de a ntinde mna
consumatorilor, dar dac acesta o va face, lucrtorul este obligat s rspund. Se
vor evita abrevierile n salut. Este neplcut pentru un consumator care a intrat n
salon s nu fie ntmpinat de cineva, avnd momente de ezitare n alegerea mesei,
fiind inta privirilor celorlali consumatori i simindu-se stingher.
Dup salutul de rigoare, lucrtorul merge puin n fa, puin lateral (nu cu
spatele la consumator), artnd direcia mesei propuse sau rezervat. Se ofer
scaunul etc. Restaurantul trebuie s fie ocupat echilibrat (nu unele raioane
exclusiv ocupate i altele libere).
b) Prezentarea preparatelor i buturilor
Cunoaterea detaliat de ctre consumatori a ansamblului de prestri de
servicii ce le ofer unitile de alimentaie, precum i a caracteristicilor i
nsuirilor preparatelor culinare i buturilor ce se gsesc la dispoziia lor,
contribuie n mare msur la popularizarea activitii unitilor, permanentizarea
consumatorilor, creterea volumului vnzrilor.
n principal, se folosesc patru forme de prezentare:
prezentarea scris prin liste de meniuri i buturi, afie etc.;
prezentarea vizual, se poate realiza cu ajutorul platourilor direct la
mesele consumatorilor sau n cadrul unor expoziii cu vnzare;
prezentarea oral (direct) realizat de ctre personalul de servire prin
recomandarea preparatelor culinare i a buturilor (importante efecte
promoionale);
prezentarea mixt.

165
 Lista de preparate. Totalitatea preparatelor de buctrie (calde sau reci), de
cofetrie-patiserie i alte mrfuri alimentare pe care o unitate de alimentaie
public le pune la dispoziia consumatorilor.
De regul, consumatorii doresc oferte de meniuri variate. Este important ca
lista s se adreseze gusturilor majoritii, existnd un numr de alegeri suficient
de mare. Trebuie evitate meniurile cu un numr mare de articole (de exemplu,
60), care ridic probleme de alegere clienilor, ct i probleme organizatorice n
buctrii. n mod ideal, meniul nu ar trebui s includ mai mult de 30-35 articole.
Proiectarea meniului trebuie s aib n vedere scopul principal al acestuia
instrument de promovare a vnzrilor care va permite consumatorilor s
selecteze produsele n mod eficient i corect. Lista reflect conceptele
restaurantului n domeniul conceperii meniurilor.
Cteva consideraii referitoare la design-ul listei:
1. Articolele meniului trebuie s fie uor de recunoscut i descrise pe
scurt.
2. n centrul paginii articolele ce se vnd cel mai bine.
3. ntocmit ntr-o grafic plcut, s fie scris corect, cite, fr tersturi
sau adugri. Preparatele din buctria internaional trebuie s apar scrise cu
denumirea original. n afar de limba romn, preparatele se scriu i n una sau
dou limbi de circulaie internaional.
4. Trebuie specificate distinct: specialitatea unitii, a zilei i a buctarului
ef; gramajele (pe componente principale); preul.
5. n list, preparatele se trec, de regul, n ordinea n care se servesc la
mas:
gustrile clade i reci;
supe, ciorbe-boruri, consomm-uri;
preparate din pete;
antreuri calde i reci (preparate din ou, preparate din paste finoase,
pizza, preparate din ficat, creier etc.);
preparate de baz;
salat care nsoete preparatele de baz;
brnzeturi;
dulciuri de buctrie, cofetrie-patiserie, specialiti de ngheat;
fructe.
Se impune stabilirea preurilor i n funcie de concuren cu determinarea
limitei inferioare i a limitei superioare a preurilor, n final preul nostru aflndu-
se, de regul, ntre cele dou limite.

List de buturi
La fel ca la preparate, buturile sunt prezentate pe grupe, de regul n
ordinea n ordinea n care se ofer ntr-un meniu:
aperitive;
vinuri;
bere;
buturi digestive;

166
 buturi, amestecuri de bar;
buturi rcoritoare;
ceaiuri, cafea.
n prezentarea preparatelor culinare, a buturilor i a propunerilor de meniu
trebuie avute n vedere regulile de constituire a meniurilor, ca i de asociere ntre
buturi i preparate culinare, cum ar fi:
brnzeturile pot fi servite ca gustri sau antreuri, dar de regul, se ofer
dup preparatul de baz (pentru turitii englezi i americani la sfrit, mpreun cu
fructele);
dac s-a oferit ngheat, nu se mai servesc i fructe;
trebuie evitate n cadrul aceluiai meniu, dou preparate cu materia
prim asemntoare, dou preparate din aceeai carne, dou preparate cu acelai
mod de pregtire (prjit, la grtar etc.), dou preparate din vnat, dou preparate
cu aceeai garnitur, cu acelai sos, dou deserturi coninnd fructe;
gustri aperitive i vinuri albe seci;
preparate din pete vinuri albe seci;
preparate de baz vinuri roii seci i demiseci uoare la preparatele
din crnuri albe i vinurile tari la crnurile roii;
preparatele din carne de pasre vinuri albe seci i demiseci;
brnzeturi toate vinurile cu excepia celor dulci;
desert vinuri dulci;
cafea coniacuri, lichioruri.
c) Primirea comenzilor i transmiterea acestora la seciile de producie :
n timpul prelurii comenzii, se ofer clienilor informaii referitoare la
modul de preparare a mncrurilor i la modul lor de servire, ordinea i durata de
servire.
Se recomand luarea comenzii complete, de la nceput, cu toate preparatele
i buturile, pentru ca osptarul s-i poat organiza bine serviciul.
n continuare, osptarul ntocmete bonul de marcaj n dou exemplare,
originalul fiind dat efului de secie care execut comanda (buctrie, bufet, bar).
Exemplarul doi rmne la carnet. n general, conine urmtoarele elemente:
denumirea seciei, cantitatea i denumirea mrfii, preul unitar, valoarea total,
data, semntura i numr de marc a osptarului.
La buctrie, osptarul transmite bonul buctarului ef care anun
buctarilor comanda respectiv.
d) Completarea mise-en-place-ului mesei:
n timp ct osptarul se afl la secii, ajutorul completeaz mise-en-place-ul
la masa respectiv n funcie de comanda stabilit.
Exemplu: Dac sunt dou persoane la o mas de patru locuri, se ridic i se
depun la consol (mas de serviciu), obiectele de inventar care sunt n plus.
Osptarilor, de regul, le revine drept spaiu de servire cu un anumit numr
de mese. n multe restaurante, osptarii lucreaz n echipe (de regul doi),
acoperind zone mai mari, cutnd ca totul s fie organizat n a fel nct, cnd
unul din ei se afl n buctrie, cellalt trebuie s fie n sala de servire, pentru a fi
cineva disponibil pentru clieni tot timpul.

167
 e) Aducerea preparatelor i buturilor de la secii
Osptarul verific cantitativ i calitativ preparatele. Aducerea preparatelor
se face n ordinea n care se consum n conformitate cu meniul comandat
evitndu-se pauzele mari ntre servirea a dou preparate.
Dei servirea este cea mai important activitate n spaiul de servire,
lucrtorii acestuia mpart i responsabilitatea pentru calitatea preparatelor
culinare. Aceasta se refer, n primul rnd, la servirea la timp a preparatelor calde
pentru a nu se rci.
f) Servirea propriu-zis a consumatorilor cu preparatele i buturile
comandate, se face dup mai multe sisteme, respectnd regulile de servire,
difereniate dup caracteristicile tehnologice ale preparatelor, tipul mesei,
numrul i structura persoanelor servite, tipul unitii etc.

Regulile de servire reprezint procedurile standard de realizare a

serviciilor de alimentaie pentru a obine un serviciu de calitate.
Reclamaiile privind calitatea preparatelor sunt transmise personalului de
servire care trebuie s fie pregtit pentru rezolvarea lor. Aceasta necesit
existena din partea lucrtorului a cel puin dou lucruri. Mai nti, trebuie s
existe dorina de a asculta cu atenie plngerile clientului, iar n al doilea rnd un
sistem funcional de activiti care va permite lucrtorului s corecteze prompt
orice eroare. Cu alte cuvinte, angajailor trebuie s li se delege autoritatea n acest
sens. Un client nemulumit, este cu mult mai scump dect o mas pierdut.
Clienii reprezint poteniale vnzri viitoare i un important mijloc publicitar
pentru serviciile de calitate oferite.
g) Debarasarea meselor const n nlturarea obiectelor de inventar i a
resturilor menajere i transportarea lor n locurile special destinate. Debarasarea
este o operaiune relativ complex ce const n respectarea unor reguli
meticuloase privind ordinea, felul i modul n care se realizeaz pentru a deranja
ct mai puin consumatorul.
h) ntocmirea i prezentarea notei de plat i ncasarea valorii consumaiei
fcute.
Nota de plat se ntocmete la cererea consumatorului, la schimbarea turei
i la nchiderea unitii, de ctre osptar sau casier, fie independent, la masa de
serviciu, fie mpreun cu consumatorul. Nota de plat se ntocmete n dou
exemplare, originalul se ofer consumatorului, iar copia rmne n carnet.
i) ncheierea serviciului desprirea de consumatori presupune un
protocol amiabil din partea personalului, care include obligatoriu invitarea
clientului pentru noi vizite la unitate. Osptarul revine n raion, debaraseaz
complet masa, reface mise-en-place-ul i ateapt ali consumatori.
La sfritul zilei sau a turei de lucru, fiecare osptar nscrie bonurile de
marcaj (dup copie), valoarea fiecrui bon ntr-un formular denumit Borderou de
vnzare, n care se stabilete valoarea total a mrfurilor i preparatelor
recepionate i primite de la secii. Borderourile ntocmite de osptari pe secii se
predau lucrtorilor gestionari pentru a confrunta exactitatea valorilor de pe copiile
bonurilor cu cele din originalul primit la secie, dup care certific aceasta prin

168
semntur; ele se nainteaz apoi efului de unitate mpreun cu monetarul
rezultat din vnzare i care trebuie s fie egal cu valoarea nscris n borderou i
n monetarul borderoului. Pentru determinarea totalului vnzrilor pe secii i pe
total unitate, se ntocmete documentul Centralizator de borderouri, n dou
exemplare, din care originalul se pred la casieria ntreprinderii odat cu
monetarul ce nsoete numerarul rezultat din totalul vnzrilor unitii. Copia
centralizatorului mpreun cu borderourile pentru vnzare i cu bonurile de
marcaj rmn n unitate.
Spaiul de servire reprezint locul n care preparatele culinare sunt vndute,
vehiculndu-se importante cantiti de mrfuri i bani. Din aceast perspectiv,
activitatea de control e deosebit de important. De exemplu, cea referitoare la
notele de plat (existena corespondenei ntre cantitile de preparate culinare,
preurile unitare i total), aceasta pentru a mpiedica ca lucrtorii din spaiile de
servire s se comporte ca mici ntreprinztori, contribuind la reducerea ncasrilor
unitii.
n concluzie, managementul spaiului de servire este realizat, n esen, de
eful de sal i/sau de eful de restaurant. Acetia trebuie s-i dedice o mare
parte a timpului pentru a superviza servirea corect a clienilor. Astfel, managerii
au posibilitatea s stabileasc un contact direct cu clienii, s rezolve unele
reclamaii, s urmreasc modul de pregtire al lucrtorilor etc. Responsabilitile
pentru spaiul de servire le includ i pe cele referitoare la personalul de curenie,
casieri, precum i activitile de nchidere i deschidere a restaurantului.

14.7. Managementul sectorului de producie

Din multe puncte de vedere exist o similitudine ntre sectorul de producie

(buctrie) i o fabric. Anumite fabrici sunt de asamblare, n timp ce altele
realizeaz bunuri finite, pornind de la materii prime. O distincie similar poate fi
fcut i referitor la restaurante. Unele sunt axate pe operaii de asamblare
unde preparatele sunt realizate n etapa final a procesului de producie i
porionate. n altele, produsele sunt realizate ncepnd procesul tehnologic de la
materiile prime.

169
 Seciile sectorului de producie:
secia de buctrie;
secia bar;
secia bufet.
Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a
preparatelor culinare, buctria are o responsabilitate major n cadrul serviciilor
de alimentaie public.
Spaiile propriu-zise pentru producie cuprind:
spaii pentru prelucrarea primar a materiei prime (curare, splare,
tranare etc.);
spaii pentru prepararea la cald (buctria cald);
spaii pentru pregtirea preparatelor ce se servesc reci (buctria rece):
spaii pentru prepararea produselor pentru cofetrie i patiserie.
Seciile bar i bufet sunt denumite secii de producie i distribuie:
bar (prepararea, divizarea, distribuirea buturilor);
bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci).
Exist o serie de spaii anexe:
spaii pentru splarea veselei i a vaselor de buctrie;
spaii de depozitare (primirea i recepia mrfii, pstrarea articolelor de
bcnie, pstrarea alimentelor perisabile, pstrarea legumelor i fructelor,
pstrarea buturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spaii).
Este important ca n organizarea acestor spaii s se respecte principiile
enumerate mai sus. De exemplu, n circuitul materiilor prime de la locul de
pstrare i de la acesta la secia de pregtire i preparare, ca i n circuitul
semipreparatelor i de evacuare a deeurilor, trebuie s se evite ncrucirile
asigurndu-se cele mai scurte trasee.
Producia culinar este condus de regul de buctarul ef. De asemenea,
managerul restaurantului trebuie s coordoneze activitatea buctriei nct este
important ca acesta s dispun de o bogat experien n activitatea practic de
realizare a preparatelor culinare.
Atribuiile buctarului ef (unul din cele mai importante posturi din
restaurant):
1. Conduce, controleaz i rspunde de ntreaga activitate a procesului de
producie culinar i de cofetrie-patiserie, n unitatea sau secia pe care o
gestioneaz.
2. Urmrete aprovizionarea la timp cu cantitile necesare de produse i
materii prime.
3. Recepioneaz cantitativ i calitativ produsele i materiile prime conform
dispoziiilor legale.
4. Colaboreaz cu eful unitii la stabilirea sortimentelor de preparate,
corespunztor specificului unitii, la ntocmirea planului meniu (de producie),
zilnic, la ultima or de serviciu, avnd n vedere preferinele consumatorilor i
materiile prime de care dispune unitatea.

170
 5. Rspunde de calitatea preparatelor pregtite n secia de producie i de
continua mbuntire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific
local, naional, innd seama de gusturile consumatorilor.
6. Supravegheaz ntreaga activitate de aplicare a normelor igienico-
sanitare.
7. Supravegheaz i ine instructaje cu lucrtorii privind protecia muncii,
tehnica mnuirii utilajelor.
8. Supravegheaz ridicarea comenzilor de ctre lucrtorii din procesul
servirii, n ceea ce privete aspectul i gramajul fiecrui produs.
ntr-o unitate mic, eful buctar cumpr i stocheaz materiile prime i
pregtete toate preparatele culinare. ntr-o unitate mai mare, eful supravegheaz
munca celorlali i particip puin la activitatea de pregtire direct a mesei. Muli
proprietari acioneaz ca efi buctari, prefernd s controleze n acest mod mai
bine activitile din buctrie. efii buctari pe deplin calificai sunt foarte cutai
pe piaa internaional a muncii. Aceast poziie necesit vaste cunotine despre
preparatele culinare, tehnologiile de alimentaie, precum i abiliti manageriale.
Toate acestea se dobndesc n ani ndelungai de experien.
Totui se spune n mod ironic c buctarii au nu numai toate mrimile i
formele, dar i nivele diferite de calificare. n funcie de complexitatea activitii
restaurantului, cerinele de calificare ale buctarilor se pun n mod diferit. Spre
deosebire de restaurantele clasice, n unitile fast-food operaiunile pot fi nvate
repede, datorit standardizrii procesului tehnologic, acestea putnd renuna la
unele elemente referitoare la calificare i experien.
n funcie de mrimea restaurantului i de complexitatea activitilor va
exista un anumit numr de lucrtori generaliti sau specializai n realizarea
diferitelor tipuri de preparate culinare.
O alt activitate este cea de aprovizionare a restaurantului n care una sau
mai multe persoane specializate n aceast activitate achiziioneaz,
recepioneaz loturile de mrfuri destinate restaurantului, verificnd aspectele
cantitative i calitative (merceolog, ef de depozit etc.).

14.7.1. Producia de preparate culinare

Principala responsabilitate a spaiului de producie este calitatea

preparatelor culinare servite clienilor. Aceasta nu este numai o problem legat
de gustul alimentelor, dar i de igiena i sntatea produselor.
Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit
varietii operaiilor de transformare a materiilor prime alimentare i a
preparatelor culinare, care se realizeaz pe baza specificaiilor din reetele de
fabricaie i din planurile meniu.

171
Reetele de fabricaie
Pentru a avea controlul asupra calitii i costului mesei se utilizeaz
reetele culinare standardizate. Ele cuprind cantitile de materii prime necesare
fabricrii fiecrui preparat. Ele servesc calculrii costului produciei sau a
preurilor de vnzare cu amnuntul. n acest mod se creeaz posibilitatea
realizrii unor preparate culinare care prezint aceleai caracteristici.
n planul meniu se nscriu zilnic cantitile pe fiecare sortiment stabilit a se
produce, introdus efectiv n fabricaie, precum i stocul rmas la sfritul zilei,
necesarul total din materia prim pentru realizarea produciei din ziua respectiv.
Prin ntocmirea planului meniu se urmrete stabilirea unor structuri sortimentale
care s asigure satisfacerea cererii consumatorilor, n condiiile unor costuri de
producie minime.
Planul meniu se completeaz ntr-un singur exemplar i cuprinde
urmtoarele rubrici:
n coloana planificat se nscriu sortimentele ce se prevd a se produce n
ziua urmtoare. Documentul se ntocmete la ultima or de lucru a zilei
precedente de ctre eful unitii, eful buctar i de regul eful de sal;
n coloana intrat n producie se completeaz cantitile de sortimente
efectiv planificate i introduse n fabricaie pentru ziua respectiv;
n coloana rmas la sfritul zilei se nscriu cantitile de preparate
(produse) rmase n secie.
ntre coloana planificat i intrat n producie, pot aprea diferene
determinate de modificarea n ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de
posibilitile de a se asigura cantitile necesare de materii prime i auxiliare.
Planul-meniu nu constituie un document de nregistrare n evidena
operativ i contabilitate. Acest document folosete pentru urmrirea n orice
moment a proceselor de producie, a modului n care se respect structura
sortimentelor prevzut n reetare.
Fa de procesele de producie din ntreprinderile industriale, producia de
preparate are cteva trsturi specifice:
grad redus de mecanizare;
producie de serie mic i unicate;
structur sortimental foarte variat;
modificarea zilnic a unei pri de structur sortimental;
reluarea zilnic a produciei de la faza aprovizionrii (buctriilor) cu
materiile prime necesare;
proces de producie fr stoc.
Tehnologia de fabricaie a preparatelor culinare cuprinde urmtoarele faze,
mai importante:
planificarea produciei zilnice;
recepionarea cantitativ i calitativ a materiilor prime;
pregtirea materiilor prime pentru fabricaie (tranare, splare etc.) i
lansarea lor n producie;
fabricaia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);
controlul cantitativ i calitativ al produciei;

172
 distribuia preparatelor culinare;
ntreinerea i repararea utilajelor.
Controlul calitii i costului sunt n mod normal activiti paralele cu
producia de preparate culinare.
Controlul costului se refer la materii prime, munc, utilaje, preparate
culinare. Referitor la acest ultim aspect o dimensiune im portant se refer la
controlul costului. n afara dimensiunilor cantitative avem n vedere i o
dimensiune calitativ.
Exemplu: S presupunem c doi clieni au comandat friptur la tav i
poria este n mod normal de 120 grame. Dac un client primete o porie de 100
de grame i cellalt de 140 de grame, dei cantitatea total e aceeai (costurile
nefiind afectate) clienii vor observa diferenele. Poriile trebuie s fie aceleai
pentru fiecare client i la fiecare vizit.
Splatul vaselor, dei nu este o activitate calificat este una important.
(exemplu: ntreruperea servirii n restaurantele care nu dispun de vesel i
tacmuri curate). Aceste activiti necesit o mare cantitate de munc, costul
muncii pentru aceast activitate avnd o pondere important n structura costului.
Activitatea de curenie datorit cerinelor deosebite de igien din
buctrii repreint o activitate permanent. Operaiunile de anvergur de
curenie att pentru buctrie ct i pentru restaurant se realizeaz n timpul
nopii.
Operaiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea
echipamentelor, aprovizionarea buctriilor, verificarea prezenei la lucru, a
faptului dac sectoarele de producie i de servire sunt acoperite cu personal.
Operaiunile de nchidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor
i buturilor, curenia i igiena buctriei i a slii de servire, ncuierea
restaurantului.
Secia bar joac un rol important. De regul, profitul care se obine din
consumul de buturi este mai mare dect cel obinut din oferirea de preparate
culinare.

14.8. Managementul realizrii unei activiti de alimentaie profitabile

Este esenial practicarea unui management eficient care trebuie s menin

standardele de baz ale restaurantului referitoare la costuri i calitate pentru a
asigura cea mai bun experien posibil pentru clieni.
Toate activitile care se desfoar n restaurant au ca obiectiv permanent
obinerea unui profit ca baz pentru meninerea activitii, lansarea de noi
produse i servicii, extinderea activitii i recompensarea eforturilor i riscurilor
proprietarilor i a activitii lucrtorilor.
Exist dou modaliti fundamentale de cretere a profiturilor:
a. creterea vnzrilor
b. reducerea costurilor
n cutarea celor mai bune soluii, managerii le folosesc mpreun.

173
 a. Creterea vnzrilor
Abordrile de baz pentru creterea vnzrilor se refer la a vinde la ct
mai muli clieni, crescnd baza de clieni prin atragerea clienilor poteniali, sau
de a vinde mai mult la clienii actuali. n practic se vor folosi ambele ci.
Creterea bazei de clieni se realizeaz de regul cu ajutorul mijloacelor de
promovare. Trebuie menionat importana serviciilor de alimentaie de calitate
care contribuie la crearea unei bune reputaii a restaurantului i la promovarea
prin intermediul referinelor actualilor clieni.
Pentru creterea vnzrilor ctre clienii actuali, cea mai simpl cale se
refer la creterea preurilor. Dar fr un pre competitiv se poate asista la
pierderea bazei de clieni, i nu la creterea global a ncasrilor.
Modalitile eficiente de cretere a vnzrilor pe client se refer la
perfecionarea procesului de planificare a meniurilor, creterea calitii serviciilor,
utilizarea unor noi tehnici de vnzare.
Planificarea meniului meniul reprezint principalul instrument de
planificare n activitatea de alimentaie, care definete produsul restaurantului,
strategiile i tacticele avute n vedere. nainte de a realiza planul meniu, trebuie
cercetat piaa int, determinat sistemul de preferine a consumatorului,
veniturile i comportamentele lor de consum. Informaii valoroase pot fi obinute
din analiza concurenei (ofertele de meniu, servire, preuri). Un alt aspect
important se refer la mrimea buctriei, numrul de persoane i gradul de
nzestrare tehnic. Pe aceast baz se pot fundamenta tipurile de preparate
culinare care pot fi realizate, precum i cantitatea posibil de produs n orele de
vrf.
Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se refer la
combinarea tipurilor de preparate culinare n cadrul unui meniu fix. Combinaiile
respective vor fi vndute la un pre global inferior sumei preurilor individuale.
(Ex. n fast-food: hamburgher, cartofi prjii, butur rcoritoare). n condiiile n
care se ofer un pre competitiv, aceast strategie va convinge o parte a clientelei
s consume mai mult dect ar fi consumat n mod obinuit. n cazul restaurantelor
clasice (servirea la mese) aceast strategie se refer la oferirea unor cine sau
prnzuri complete (meniu fix la table).
Introducerea unor noi tehnici de vnzare are n vedere, n primul rnd,
creterea vnzrilor de buturi.
n acest proces, priceperea i implicarea osptarului este esenial. De
exemplu, sugerarea n funcie de preparatele culinare servite a unor tipuri de
buturi, soiuri de vinuri , de regul dintre cele mai scumpe.

174
 b. Reducerea (controlul) costurilor
n acelai mod n care creterea preurilor poate nltura clientela
restaurantului, reducerea costurilor se poate oglindi n reducerea calitii prin
folosirea unor ingrediente mai ieftine, micorarea poriilor, creterea normei de
servire pe osptar, acionnd n aceeai direcie.
Reducerea costurilor trebuie s rezulte din creterea eficienei referitoare
la:
mai buna organizare a activitii personalului n sensul creterii
productivitii muncii;
mbuntirea controlului costului (materii prime, procesul produciei
culinare, etc.)
Reducerea costurilor prin mbuntirea eficienei i nu prin ieftinirea
activitilor (n sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului.
Oricum, trebuie avut n vedere c o cretere a vnzrii va fi nsoit i de o
anumit cretere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile
prime).
Cel mai important aspect al profitabilitii unei uniti de alimentaie este
controlul costului. n general, n structura ncasrilor unui restaurant (cazul SUA)
avem urmtoarele ponderi:
materii prime i proces de producie 30%
fora de munc 35%
management 20%
profit 15%
Managerii trebuie s urmreasc respectarea acestor procente. Cheia
reducerii costurilor se refer la realizarea unei atente analize a operaiilor,
identificndu-se sectoarele n care acestea pot fi reduse fr s intervin o
descretere a calitii. n acest mod sunt stabilite standarde realiste, performanele
fiind urmrite n funcie de aceste standarde. Ponderile diverselor categorii de
costuri reflect eficiena diferitelor segmente ale activitii. (Exemplu: costului
preparatelor culinare reflect modul n care se realizeaz controlul aprovizionrii
i productivitatea angajailor de la buctrie); ponderea costurilor cu munca
reflect eficiena muncii i a managementului personalului precum i concordana
dintre volumul de vnzri i mrimea personalului.
Controlul aprovizionrii funcia de control a aprovizionrii asigur
calitatea viitoarelor preparate culinare i preuri competitive. Trebuie aplicate
principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariia rupturilor de stoc care vor
afecta ncasrile i imaginea restaurantului.
Folosirea computerelor are o influen direct asupra unei mai bune
gestionri a restaurantului, toate msurile de control al costului putnd fi mai uor
i mai repede operate cu ajutorul computerului.
Exemple:
prin intermediul computerului transmiterea bonurilor de marcaj n
buctrie; se reduce astfel traficul din buctrie, se mrete rapiditatea oferirii
serviciilor i se permite astfel osptarilor s petreac mai mult timp cu
consumatorii; se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare nenregistrate;

175
 realizarea computerizat a notelor de plat;
realizarea unui mai bun sistem informaional (situaia vnzrilor pe
osptar, media ncasrilor pe client, ponderea preparatelor culinare i a buturilor
n totalul ncasrilor). Toate aceste informaii ajut marketingul i activitatea de
planificare a meniului (eliminarea articolelor nerentabile), analizarea
profitabilitii.
sistemul computerizat ofer informaii referitoare la gestiunea materiilor
prime, a activitii de buctrie, activitatea de inventariere. Inventarierile i
aprovizionarea pot fi simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o
list cu toate articolele necesare. Fiecruia i se atribuie un cod numeric, care va
apare i pe lista cu ingredientele din reeta culinar.
Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de
management pentru a-i realiza funcia de control (a costurilor) este pragul de
rentabilitate.
Prima etap n analiza pragului de rentabilitate const n delimitarea, n
cadrul costurilor totale de producie, a costurilor fixe i a costurilor variabile.
n etapa a doua se reprezint grafic aceste elemente i se calculeaz
pragul de rentabilitate cu ajutorul formulei:
CF
R
pu cv
I CT R p u CF CT
R p u CF R c v
R p u c v CF,
unde: cv = cost variabil pe produs;
pu = pre unitar;
CF = costuri fixe.

Profit
Indici CT
valorici

CV
Pierderi

CF

Q
R
Pierderi Profit
Pragul de rentabilitate reprezint acel grad al utilizrii capacitii de
producie (cazare, secia de producie) la care sunt recuperate n ntregime
costurile fr s se obin profit. Pentru preparatele culinare calculul pragului de
rentabilitate se poate realiza pe fiecare sortiment n parte sau grup de preparate.
Se pot elimina astfel din producie acele preparate care necesit un consum mare
176
de munc i care nu aduc profit. Pentru hoteluri i alte uniti de cazare se
determin gradul de ocupare minim.
Controlul calitii preparatelor culinare i a procesului de servire
Referitor la preparatele culinare, calitatea se traduce prin respectarea
reetelor de fabricaie, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile
meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de
fabricaie a preparatelor.

177
 CAPITOLUL 15

MANAGEMENTUL AGENIE DE TURISM

15.1. Conceptul de agenie de turism (agenie de voiaj)

Agenia de voiaj joac un rol esenial n continu expansiune n lumea

voiajului i a turismului. Referitor la ageniile de voiaj, n rile cu activitate
turistic susinut, aceasta reprezint o ntreprindere independent sau o reea de
sucursale, avnd ca obiect rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de
transport (60 - 80 % din cifra de afaceri n Frana), vnzarea produselor turistice
(voiaje forfetare) realizate de ctre toururile-operatoare etc. n sens mai larg,
tour-operatorul nsui este un agent de voiaj.
Fr agenia de voiaj ar fi , practic, imposibil pentru cltor i turist s
cumpere cele mai convenabile servicii de transport la cele mai competitive
preuri, cele mai convenabile toururi, croaziere, pachete de servicii turistice i alte
produse legate de voiaj.
n dicionarul de turism, Charles J. Metelka (1986) susine c voiajul
nseamn a face o cltorie dintr-un loc n alt loc, cu orice mijloace de transport
pentru nite scopuri bine definite, cu sau fr revenire la punctul iniial de plecare.
Deci voiajul este mai mult dect un simplu transport. Se afirm ideea c turismul
i voiajul includ relaii i fenomene asociate cu cltoriile i vizitele temporare ale
indivizilor.
Dei multe firme turistice furnizeaz bunuri i servicii direct ctre clieni,
fr ajutorul unor intermediari, cea mai mare parte a operaiilor de pe piaa
turistic se realizeaz prin intermediul ageniilor de voiaj i a toururilor
operatoare.
Ageniile de voiaj fac rezervri de cltorii pentru clieni, vnd bilete de
transport i alte servicii n numele productorilor de servicii.
Ele sunt comerciani cu amnuntul, adic vnd servicii de voiaj furnizate
ctre consumatorul final. Afacerile ageniilor de voiaj sunt scindate aproape egal
ntre voiajul de afaceri (52%) i voiajul personal (48%). Circa 21% din vnzrile
lor se refer la pachetele de servicii turistice. Este clar faptul c ageniile de voiaj
au o influen considerabil asupra clienilor i prin aceasta asupra vnzrilor
altor firme ce servesc cltorii. Marea majoritate a clienilor ce cltoresc n
scopuri turistice cer informaii agentului lor de voiaj referitoare la alegerea unui
pachet de servicii turistice, selectarea hotelului, realizarea unui itinerariu.
Toururile-operatoare, n calitatea lor de angrositi de voiaje, cumpr spaii
i servicii de la firmele ce servesc turitii (hoteluri, restaurante, ntreprinderi de
agrement). Ele vnd apoi serviciile acestor firme ctre consumatori adesea prin
agenii de voiaj detailiste n schimbul unui comision de vnzare. Angrositii de
voiaj (American Express) adesea i vnd propriile toururi i en-detail prin
178
intermediul sucursalelor, dar ei lucreaz i cu agenii en-detail care vnd pachete
de servicii turistice pe piaa local.
n acelai timp, ntreprinderile turistice caut s realizeze propriile lor
pachete de servicii turistice, oferind un pre cu amnuntul mai mic dect suma
preurilor tuturor serviciilor, n condiiile n care clientul le-ar cumpra separat.
Conform Conveniei Internaionale de la Bruxelles, organizatorul de voiaje
reprezint orice persoan care n mod curent se angajeaz n numele su s
procure altei persoane, care ar plti un pre global, un ansamblu grupat de
prestaii de transport i alte servicii n legtur cu deplasarea spre o anumit
destinaie.
n Romnia, sucursalele de vnzare a produselor turistice sunt numite
agenii de turism. Spre deosebire de ageniile de voiaj din alte ri,
comercializarea biletelor la mijloacele de transport este la nceputurile sale.
Problema principal ar fi cea a cedrii unor comisioane de ctre transportori n
favoarea vnztorului (n Frana 6,7% pentru transportul intern, 10 % pentru
transportul internaional).
Ageniile de turism sunt uniti comerciale care ofer i vnd servicii
turistice asigurate de prestatori direci hoteluri, restaurante, uniti de transport,
de tratament n baza unor contracte sau convenii. Ageniile de turism
comercializeaz de regul pachete de servicii care grupeaz n cadrul aceluiai
program serviciile prestate de mai muli prestatori i se ocup de publicitatea i
promovarea acestora n scopul realizrii unui profit.
Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al ageniilor de turism sunt
urmtoarele:
organizarea, promovarea i vnzarea de programe i aciuni turistice n
ar i n strintate: excursii, sejururi, vacane, manifestri cultural-artistice,
sportive, tiinifice i religioase, alte aciuni interne i internaionale;
rezervarea i comercializarea serviciilor de cazare, mas, transport,
agrement, tratament i cur balnear, asisten turistic (ghizi), nchirieri de
autoturisme cu sau fr ofer, obinerea de vize turistice;
rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de transport,
spectacole i manifestri artistice, sportive sau la alte activiti de divertisment i
agrement n cadrul sejurului sau programului turistic.
Astfel, activitile realizate de agenia de voiaj vizeaz, n principal:
Vnzarea de bilete pentru orice mijloc de transport, terestru, maritim sau
aerian se face cu ndeplinirea urmtoarelor condiii:
cunoaterea tarifelor i a breviarelor respective (furnizate gratuit de ctre
transportator);
cunoaterea biletelor i a condiiilor de emitere;
cunoaterea orarelor de serviciu a diferitelor mijloace de transport;
efectuarea periodic a inventarului biletelor vndute i vrsarea sumelor
ncasate (minus comisionul) transportorului.
Vnzarea de servicii turistice
Izolate agenia se ocup cu rezolvarea i vnzarea unor servicii izolate

179
 Complexe voiaje generice i voiaje forfetare. Acestea pot fi: individuale
i colective (fiind n general nsoite de unul sau mai muli funcionari ai ageniei);
cu itinerariu propus de client i cu itinerariu propus de agenie.
Voiajul colectiv (sau de grup) este conceput, n primul rnd, din punct de
vedere al itinerariului i al preului (costul optim); ulterior se determin cota
individual de participare, pe care clientul le poate obine n timpul voiajului,
pltind separat.
Organizarea unui voiaj const n elaborare a unui deviz estimativ pentru
determinare preului de vnzarea n pregtirea i furnizarea tuturor serviciilor de
transport, de primire i de agenie.
Concomitent are loc vnzarea unor servicii complementare: servicii de
schimb valutar, emiterea de travelers cheques (cecuri de cltorie).

15.2. Conceptul de tour-operator

Tour-operatorii pot fi considerai angrositii industriei turistice. Produsul

lor este pachetul de servicii (programul de tour). Tour-operatorii ofer servicii de
transport, cazare n hotel i transfer la i de la aeroport. Turistul pltete un pre
mai mic pentru acest pachet dect dac ncearc s fac toate aceste aranjamente
pe cont propriu. n plus, la caracteristicile de baz, pachetul de servicii cuprinde
i servicii de agrement, plimbri, nchirieri de maini i alte servicii.
Primul tour, n accepiunea modern, a fost realizat de Thomas Cook n
1841 (care poate fi considerat organizatorul primei excursii). Cook a oferit
pachete de servicii n ntreaga lume, ideea ctignd teren foarte repede, nu numai
n Anglia, dar i n alte ri europene i n SUA. Firma lui Thomas Cook a rmas
lider n domeniul turismului. Principalul su rival a fost i este compania
American Express. Cele dou companii funcioneaz ca angrositi de servicii i
ca agenii de voiaj detailiste; aceasta nseamn c vnd servicii pe care le
distribuie direct publicului, prin propriile lor filiale i agenii. American Express,
de exemplu, este implicat n multe activiti. Ea a fost prima companie care a
emis cecurile de cltorie.
Pe lng tour-operatori activeaz i liniile aeriene propriu-zise. Multe
dintre ele sunt angajate n afacerile hoteliere, precum i n transporturi. Aceast
situaie le avantajeaz pentru c propun pachete proprii de servicii de transport
aerian i de cazare hotelier.
Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o
form de tour (deplasare) cu vaporul, apelnd n acelai timp la hotel pentru
asigurarea cazrii. Croaziera este aproape singura form de serviciu turistic
oferit de companiile maritime, liniile maritime regulate rmnnd de domeniul
trecutului.
Puternica dezvoltare a turismului din ultimii ani, n special n Europa, este,
n parte, rezultat al creterii numrului firmelor ai cror manageri s-au ocupat cu
iniierea, organizarea i promovarea toururilor.
Expansiunea rapid a tour-operatorilor a generat schimbri n
managementul i n metodele de operare ale firmelor. Astfel, a devenit necesar o
180
baz financiar mai solid pentru plata cash a preurilor curselor charter de
ctre grupurile tour. Unii tour-operatori au fost absorbii de ctre corporaiile mari
cu activitate divers, alii ntrein legturi cu liniile charter particulare sau cu
lanurile hoteliere, alii s-au implicat n dezvoltarea staiunilor turistice.
Exist dou tipuri de toururi:
tourul tip pachet de servicii turistice reprezint tourul cu toate
rezervrile fcute n avans. Poate include atraciile zonei sau serviciile de
agrement local. Atraciile importante includ: soarele, marea i activiti sportive.
tourul cu ghid (condus) care include peisajul sau alte atracii speciale;
aceste toururi sunt nsoite de un ghid cunosctor al aranjamentelor i activitilor
cltoriei. Persoana care conduce astfel de toururi este ghidul. El este poliglot,
comunic bine cu oamenii i rezolv o varietate de probleme ridicate nu numai de
aranjamente de cltorie, dar i de ducerea lor la bun sfrit. El trebuie s rezolve
probleme privind bagajele pierdute i servicii hoteliere nesatisfctoare,
mbolnviri neprevzute i probleme interpersonale n cadrul grupului. El este n
acelai timp i psiholog i specialist n voiaje.
n funcie de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric,
religios, tiinific, de tratament, cultural, etnic etc.

15.3. Personalul i structura organizatoric a unei agenii de turism

Structura personalului unei agenii de voiaj la nivelul turismului

internaional se compune din:
Personalul administrativ ndeplinete sarcini de gestiune general
(contabili, casieri, etc.), precum i alte sarcini administrative.
Personalul de specialitate este format din:
personalul cu funcii de conducere;
personalul destinat vnzrilor;
personalul de execuie.
Cerinele managerilor sunt:
cunoaterea de limbi strine;
experiena n activitate;
capacitatea de a fi un bun animator;
capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm;
capacitatea de a forma echipe cu vnztorii i ceilali executani, de a
da natere la coeziune.
Cerinele pentru personalul destinat vnzrilor sunt:
cunoaterea n profunzime a serviciilor vndute;
perfecta cunoatere a cel puin dou limbi strine;
s inspire ncredere i simpatie;
prezen i educaie ireproabil;
nelegere i toleran n confruntrile cu clienii cei mai neavizai;
spirit de iniiativ i adaptare la cele mai insolite cerine;
capacitatea de a intui imediat psihologia clientului.

181
 Cerinele pentru personalul de execuie (constituit din personalul care nu
lucreaz dect cu clienii) constau ntr-o bun cunoatere a limbilor strine i a
tipurilor de servicii care se vnd.
Personalul de asisten turistic format din:
Curierii sau efii de grup (managerii tourului) nsoesc turitii n voiaje
punndu-le la dispoziie serviciile comandate cu anticipaie de ctre agenie,
pentru ca voiajul s se desfoare conform programului fixat, iar clienii s nu
aib nici o preocupare viznd organizarea tourului.
Ghizii turistici se ocup cu ntmpinarea turitilor n localitile de
destinaie pentru a-i nsoi n vizitarea acestora, artndu-le frumuseile naturale,
obiectivele arheologice, artistice, folclorice i istoria localitilor.
Interpreii se ocup cu ntmpinarea clienilor n localitile de sosire sau
de tranzit, punndu-se la dispoziia lor pentru a-i ajuta n diferite operaiuni ce
trebuie efectuate pentru a putea s continue cltoria.
Din componena unei agenii de voiaj de dimensiuni mari putem meniona:
Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creterii vnzrilor. La conducerea
acestui birou trebuie s se afle un expert n relaiile publice, care s cunoasc n
profunzime mediul de afaceri vizat de agenie, s fie o persoan influent i cu
conexiuni n cadrul comunitilor de afaceri.
Acest birou trebuie s aib ntocmit un fiier general al ntreprinderilor i
persoanelor cu care au strnse legturi de afaceri pentru a le putea expedia
programe, scrisori, oferte, etc. O vast documentaie trebuie s stea la dispoziia
biroului (ghiduri profesionale, anuare publice i private, buletine tehnice etc.),
pentru a fi posibil cunoaterea nu numai a numelor i titlurilor diverselor
persoane ce trebuie contractate, dar i importana pe care acestea o au n mediul
lor.
Biroul distribuie organizat pe dou sectoare cu atribuii specifice:
Sectorul contracte
ncheie contracte cu furnizorii de servicii de transport;
stabilete condiiile i tarifele de vnzare a biletelor, ca i comisioanele
ageniei;
ntocmete toate instruciunile cu privire la vnzarea biletelor, la
contabilizarea i plata lor;
trateaz toate problemele de principiu cu furnizorii n ceea ce privete
aplicarea exact a normelor contractuale.
Sectorul bilete (titluri de cltorie):
se ngrijete de atragerea biletelor i de distribuirea acestora ctre filiale
i sucursale, mpreun cu materialul de emitere (tarife, orare, manuale, breviare
etc.), cnd nu este altfel stabilit n contract;
se ngrijete de ntocmirea registrelor de bilete i rspunde de gestionarea
biletelor.
Biroul turism organizat n dou sectoare :
1. Sectorul producie realizeaz urmtoarele trei activiti principale:
programare general care se ocup cu studiul programelor de voiaj
(exceptnd congresele), care cuprind urmtoarele operaiuni:
182
 formarea itinerariului;
alctuirea devizului estimativ al costului pe baza informaiilor i
tarifelor preluate din documentaia ageniei sau din acordurile speciale fcute cu
filialele, furnizorii sau agenii corespondente, pentru serviciile prestate i pentru
preurile aplicate fiecrui tip de serviciu;
formarea de contingente (rezervri anticipate ale mijloacelor de
transport sau ale camerelor de hotel n limitele contractuale);
efectuarea eventualelor pli anticipate n numerar pentru rezervarea
contingentat de servicii (ca n cazul voiajelor spre localiti ce nu au o capacitate
receptiv suficient i unde hotelurile cer pli anticipate, deseori nsemnate,
pentru rezervarea camerelor);
modaliti de executare i de vnzare a voiajelor;
programul provizoriu sub forma diverselor tipuri de publicaii (brouri,
pliante, reviste etc.).
Activiti operative care vizeaz realizarea efectiv a programelor
turistice.
Activiti care vizeaz organizarea de congrese i pelerinaje i, n
general, de programe cu caracter profesional i religios.

2. Sectorul recepie const n organizarea serviciilor de primire i de

acces i cuprinde urmtoarele activiti principale:
ncheierea de contracte cu hoteluri i restaurante;
ncheierea de contracte cu furnizorii altor tipuri de servicii, sli de
conferine, agenii de spectacole etc.;
ncheierea de contracte cu ageniile corespondente, adic acele agenii
de voiaj care opereaz n localitile n care nu exist birouri ale ageniei, pentru
furnizarea serviciilor de primire, de acces i servicii diverse (rezervri de locuri n
mijloace de transport etc.).

Biroul de servicii complementare compus din:

Secia servicii bancare care:
emite i vinde cecuri de cltorie;
emite cri de credit;
efectuarea schimbului valutar.
Secia asigurri diverse i expedieri bagaje care:
emite i vinde polie de asigurare (bagaje, avion);
se ocup de organizarea general a serviciului de expediere a bagajelor.
Secia servicii diverse care ncheie acorduri pentru vnzarea de bilete la
spectacole, articole de librrie (ghiduri, hri topografice i automobilistice),
suveniruri.

Biroul tarife i documentare format din:

Secia tarife care ntocmete, tiprete i difuzeaz breviare i tabele de tarife
pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale ale ageniei.

183
 Secia documentare care ntocmete, tiprete i difuzeaz pentru fiecare
localitate de interes turistic documentaii cuprinznd toate informaiile necesare
pentru organizarea optim a serviciilor i pentru un serviciu optim de informare a
clientelei; procurarea de orare, anuare, publicaii editate de furnizorii de servicii i
de ntreprinderi turistice pe care le difuzeaz periodic ctre filiale i sucursale,
pentru o optim desfurare a activitii ageniei.

Biroul publicitate format din:

Secia contracte care ncheie contracte i pregtete planurile publicitare,
devizele i comenzile pentru publicitate.
Secia redacional pregtete nu numai mesajele publicitare, dar se ocup i
de inserarea textelor publicitare n publicaiile ageniei i urmrete redactarea i
tiprirea publicaiilor: reviste, rubrici de tiri, brouri etc.

15.4. Baza de date constituit de ageniile de turism

ntr-o agenie de importan medie, cu caracter internaional, documentaia

trebuie s aib n vedere:
rile vizate ca destinaie turistic;
serviciile de transport pentru ajungerea la destinaie;
serviciile turistice de prestat.
Documentaia este constituit din totalitatea informaiilor referitoare la:
localitile de interes turistic;
localitile de interes profesional.
Pentru fiecare localitate sunt necesare urmtoarele informaii cu caracter
general i profesional:

184
 a) informaii generale
informaii istorice, geografice (populaie, hidrografie, clim, flor i
faun), politice, religioase, moneda curent, uniti de msur, drapel i limba
vorbit etc.;
cile de acces i itinerariile cele mai obinuite pentru a ajunge n ar pe
cale terestr, maritim, aerian;
strzi naionale, autostrzi, canale de navigaie, ci ferate, porturi,
aeroporturi;
plaje, insule, lacuri, muni cu dotri de sejur i de odihn;
companiile maritime i aeriene (nave i avioane de linie, nave de
croazier) care circul n ar i spre exterior;
formaliti vamale;
gastronomie, mncruri naionale, vinuri, alte buturi specifice, ape
minerale;
tratamente balneare, diverse sporturi;
manifestri folclorice, artistice, festivaluri;
restaurante i alte uniti de alimentaie public, teatre, sli de
spectacole renumite;
obiective turistice i dotri pentru conferine i congrese;
dotare hotelier, n general, case de vacan, cmine, camping.

b) informaii profesionale
instruciuni pentru vizitarea rii ntr-o sptmn, 10 zile, 15 zile, o
lun;
lista hotelurilor existente (anuare);
itinerariile vizitelor i excursiilor cele mai renumite n principalele
localiti turistice;
tipuri de servicii de primire n localiti;
indicarea limbilor vorbite n localiti:
lista toururilor efectuate cu transport auto (excursii, circuite) sau cu
diverse alte mijloace;
lista i calendarul croazierelor i voiajelor turistice aeriene;
tipuri i condiii de nchiriere de mijloace auto n diverse localiti;
instruciuni cu caracter valutar, vize, paapoarte i certificate sanitare.

15.5. Realizarea unui tour turistic (voiaj forfetar)

1. Alegerea destinaiilor urmrite prin tourul-turistic vizeaz, de cele mai

multe ori, zonele turistice de renume. n vederea realizrii tourului firma trebuie
s adune un important volum de informaii prin care va reui s realizeze o bun
planificare a tourului respectiv (vezi baza de date).
2. Organizarea propriu-zis a tourului respectiv cele mai multe toururi se
organizeaz sub forma pachetelor de servicii turistice i se fac cunoscute prin
intermediul pliantelor, brourilor ce prezint, pe scurt, gama serviciilor oferite.
Organizarea efectiv a unui tour ridic numeroase probleme:
185
 distana i amplasarea geografic ageniile de turism trebuie s ia n
considerare toate elementele ce in de destinaia respectiv;
realizarea unui echilibru ntre activitatea organizat i evenimentele care
au loc n destinaia respectiv i timpul liber aflat la dispoziia turistului, pe care
i-l va organiza singur .
Tourul turistic trebuie s ofere un echilibru, combinnd opiunile n grup cu
cele ale individului.
situaia cazrii este o surs de probleme pentru c planificatorii
tourului nu pot realiza n totalitate tipul de cazare dorit. Hotelurile trebuie alese n
funcie de distanele ce trebuie parcurse i atraciile turistice din zona respectiv;
membrii tourului turistic reuita organizrii n grup trebuie s in cont
de caracterul membrilor, realiznd o adaptare la vrsta turitilor, preocupri,
educaie;
bugetul tourului respectiv unele economii pot fi incluse n pregtirea
tourului referitoare la activitatea de cazare etc.
Orice element adugat tourului respectiv conducere la creterea preului, de
aceea organizatori tourului trebuie s compare atracia turistic a elementelor
respective cu creterea de preuri care se va realiza prin includerea acestor
elemente.
stabilirea preului tourului-turistic majoritatea ageniilor de turism i a
tour-operatorilor consider c numrul de 15 turiti reprezint minimul
dimensiunii unui grup. n cadrul toururilor tip pachete de servicii se consider
drept dimensiune minim 25 de persoane. Orice scdere a dimensiunii grupului
sun aceast limit conduce la creterea preului pe turist. Preurile trebuie s se
nscrie ntre limitele minime i maxime ale preului tipului respectiv de program
turistic ntr-o anumit perioad a anului, s se ia n calcul cheltuielile
promoionale pe care le presupune tourul respectiv, mai ales n condiiile n care
promovarea unui nou tour-turistic necesit o asemenea cheltuial.
Influene inflaioniste i modificarea cursurilor de schimb.
n final, preul tourului-turistic reprezint o medie a cheltuielilor complete,
avnd n vedere i comisionul ce revine ageniei. n direcia creterii ncasrilor,
unele agenii adaug unele articole care pot fi vndute odat cu tourul respectiv.
Acestea se refer la vnzarea de asigurri, hri i ghiduri turistice, transportul
bagajelor etc.

186
 15.6. Operarea programelor de tour-turistic

De regul, exist trei modaliti principale prin care un program de

tour-turistic poate fi realizat i oferit clienilor:
I. realizarea programului de tour-turistic de ctre un tour-operator de
renume i vinderea acestuia prin intermediul ageniilor de turism. Aceast manier
reduce riscurile de nevindere a tourului-turistic respectiv de ctre ageniile de
turism, dar n acelai timp, contribuie la scderea ncasrilor ageniilor de turism;
II.organizarea propriu-zis a tourului turistic aceast activitate complex
necesit cunotine complexe n domeniul turismului i apoi realizarea unei
campanii proprii a tourului turistic. Aceast modalitate presupune un risc mai
mare, cheltuieli mai mari, dar poate conduce la creterea ncasrilor ageniei;
III. folosirea exclusiv a serviciilor oferite de toururile-operatoare din
destinaia turistic respectiv.
Atunci cnd va fi folosit serviciul angrosistului, renumele acestuia va
influena vinderea i realizarea tourului-turistic respectiv.

15.7. Coordonarea pachetelor de servicii turistice

Organizarea efectiv a tourului-turistic necesit o bun cunoatere a

aciunilor ce urmeaz a fi realizate i existena unei bune coordonri a acestor
tipuri de servicii. Participantul la tourul-turistic va fi informat prin broura
tourului sau a programului turistic.
Asociaia Naional a Ageniilor de Turism din Romnia a realizat un
model cadru privind coninutul programului de vnzare a produsului turistic.
Progamul de tour-turistic trebuie s conin elementele:
perioada de desfurare a tourului respectiv;
itinerariile cu rutele stabilite i destinaiile;
menionarea numrului de cazri;
preul global corespunztor serviciilor oferite i acontul ce trebuie
achitat la nscriere;
cantitatea i calitatea serviciilor furnizate;
mijloace de transport utilizate;
categoriile hotelurilor;
numrul de locuri;
vizite cu ghid;
prezena efului de grup;
termenele pentru nscriere;
termenele i condiiile pentru renunri, penalizri, rambursarea
avansului;
condiiile de anulare a voiajului din partea ageniei de turism.
15.8. Realizarea brourii tourului

187
 Cnd faza de negociere cu diferiii prestatori a fost ncheiat, organizatorul
de tour editeaz i difuzeaz gratuit o brour care prezint produsele turistice
propuse.

1. Conceperea brourii:
prezentarea brourii trebuie s fie ngrijit pentru c determin, n parte,
succesul voiajului propus;
catalogul va reproduse stilul organizatorului, dar va fi adaptat clientelei
acestuia: tnr i relaxat, vrstnic i preocupat de confort, bogat sau cu
venituri medii, familial sau individual etc.;
brourile conin tot mai des texte semnate de jurnaliti, ambasadori ai
rilor de destinaie sau scriitori;
organizatorul va folosi fotografii de calitate; cu ct ara este mai puin
atrgtoare, cu att fotografiile trebuie s nveseleasc realitatea;
tirajul este n funcie de reeaua de distribuie i de numrul prezumat al
clienilor;
broura conine, n general, o parte central sau final ce prezint
preurile, detaabil i care va putea fi nlocuit anual, fr a modifica toat
broura.

2. Promovarea brourii
Brourile pot fi distribuite fie prin agenii de voiaj, fie prin reeaua proprie
circuitul scurt. n primul caz trebuie urmrit aprovizionarea i verificarea dac
brourile sunt prezentate clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va
vizita ageniile pentru a le prezenta diferitele voiaje descrise n brour. Agentul
de voiaj va prezenta clientului, n primul rnd, produsele organizatorului care, n
schimb, i va acorda un comision. n cazul n care agenie distribuitoare nu are n
vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul acestora din urm va
cuta mijloace de stimulare a angajatului ageniei. Cel mai bun mijloc este
oferirea unui voiaj promoional la un pre modic sau gratuit.

188
 BIBLIOGRAFIE

1. Arthur, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 1975
2. Baird, J.W., Stull, J.B., Business Communication: Strategies and
Solution, McGraw-Hill, 1985
3. Brenner, S.N., Molander, E.A., Is the Ethics of Business Changing?,
Harvard Business Review, January/February, 1977
4. Cole, G.A., Management Theory and Practice, Low-Priced, 1992
5. Cristureanu, C., Economia i politica turismului internaional, Casa
Editorial pentru Turism i Cultur ABEONA, Bucureti, 1992
6. Donaldson, B., Sales Management Theory and Practice, MacMillan
Press, 1994
7. Emilian, R., Management n servicii, Academia de Studii Economice,
Bucureti, 1995
8. Florea, C., ndrumar pentru unitile de alimentaie public, Editura
Tehnic, 1988
9. Gregory, A., The Travel Agent, National Publishers, 1985
10.Hybels, S., Weaver, R.L., Communicating Effectively, Random House,
New York, 1986
11.Iverson, K.M., Introduction to Hospitality Management, Van Nostrand
Reinhold, 1990
12.Jelev, V., Educarea comportamentului n afaceri, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1996
13.Lane, H.E., Van Hartesvelt, M., Essentials of Hospitality
Administration, Reston Publishing Company, 1989
14.Lattin, G.W., Modern Hotel and Motel Management, W.H. Freeman
and Company, 1977
15.Lorsch, J.W., Baughman, J.P., Reece, J., Mintzberg, H., Understanding
Management, Harper & Row, 1978
16.Marks, R.B., Soden, P.T., Personal Selling an Interactive Approach,
Allyn and Bacon, 1989
17.McIntosh, R.W., Goedner, Ch.R., Tourism Principles, Practices,
Philosophies, John Wiley & Sons, New York, 1986
18.Mill, R.C., Morrison, A.M., The Tourism System an Introductory
Text, Prentice-Hall, 1985
19.Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Universitatea
Independent Dimitrie Cantemir, Bucureti, 1991
20.Popescu, D., Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995
21.Sandu, P., Management pentru ntreprinztori, Editura Economic,
Bucureti, 1997
22.Schmenner, R.W., Service Operations Management, Prentice Hall,
1995
23.Snak, O., Managementul serviciilor n turism, Academia Romn de
Management, Bucureti, 1994

189
24.Stavrositu, S., Ghid profesional n alimentaia public, Editura
Tehnic, 1982
25.Stevens, L., Guide to Starting and Operating a Succesful Travel
Agency, Delmar Publishers, 1990
26.Vallen, J.J., Check In Check Out, Wm. C. Brown, Iowa, 1985
27.Vallen, J.J., The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/
Institutions, Hayden Book Company, 1978
28.Wright, D., Professional Travel Counselling, Canadian Institute of
Travel Counsellors of Ontario, 1990
29.Young, J.R., Mondy, R.W., Personal Selling: Function, Theory and
Practice, The Dryden Press, 1982
30.*** Colecia Capital 1996-1998
31.*** Colecia Tribuna Economic 1996-1998
32.*** Colecia Idei de afaceri 1996-1998

190