Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
IntroducereInTeoriaOrganizatiilor PDF
IntroducereInTeoriaOrganizatiilor PDF
DIANA-MARIA CISMARU
ORGANIZAIA INTELIGENT
- ZECE TEME DE MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR-
(ediia a doua, revzut i adugit)
1
Cuprins
1. Gndirea managerial-organizaional
1.1 Corelaii i perspective
1.2 Paradigmele gndirii managerial-organizaionale
1.3 Presupoziiile gndirii managerial-organizaionale
1.4 Scopurile gndirii managerial-organizaionale
1.5 Problemele gndirii managerial-organizaionale
1.6 Nivelurile de gndire managerial
1.7 Domeniile generrii i manifestrii corelaiilor
1.8 Gestionarea resurselor strategice
2. Elemente introductive pentru studiul organizaiilor,
2.1 Structura organizaiilor
2.2 Clasificarea organizaiilor
2.3 Cazuri particulare de organizaii instituiile totale
3. Perspective teoretice,
3.1 Constituirea tiinei organizaiilor
3.2 Perspective asupra organizaiilor
4. Orientri n managementul organizaiilor,
4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri
4.2 Orientarea spre oameni
4.3 Omul principala resurs a organizaiei
4.4 Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor
5. Dinamica social i viitorul organizaiilor,
5.1 Organizaiile viitorului
5.2 De la structura simpl la adhocraie
5.3 Raionalitatea pragmatic
5.4 Transformri recente i influene asupra organizaiilor
6. Funciile conducerii organizaiilor,
6.1 Diagnoza
6.2 Prognoza
6.3 Decizia
6.4 Organizarea
6.5 Motivarea
6.6. Controlul
7. Conductori, manageri i lideri n organizaii,
7.1 Conductori, manageri i lideri distincii i corelaii
7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane
7.3 Personalitatea i comportamentul liderului
7.4 Orientri polare ale stilurilor de conducere
7.5 Stiluri de conducere
8. Comportamentul organizaional
8.1 Putere i influen n organizaii
2
8.3 Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare
8.4 Conflictele cauze i strategiide gestionare
8.5 Stresul n organizaii
9. Cultura organizaional,
9.1 Importana conceptului de cultur organizaional
9.2 Coninutul culturii organizaionale
9.3 Orientri privind geneza culturii organizaionale
9. 4 O abordare analitic a culturii organizaionale
10. Comunicare i adaptare,
10.1 Comunicarea organizat
10.2 Tipologia comunicrii organizaionale
10.3 Adaptarea i sntatea organizaiilor
10.4 Noile tehnologii i comunicarea organizaional
3
Argument pentru organizaia inteligent
Autorii
4
1. GNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAIONAL
Preambul sau ce legtur poate exista ntre sasul unui submarin i o carte de teoria i
managementul organizaiilor?
n primul rnd trebuie s explicm, pentru cei, probabil puini, care nu cunosc ce este sasul unui
submarin, care este rostul unui sas n formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre
submarinele aflate n imersiune, care suport, prin nveliul exterior, o presiune mare a apei. n
aceste condiii, toi cei care vor s ias n exteriorul navei trebuie s parcurg o etap i o
procedur de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, n costume de
protecie, intr n sas, care la nceput este plin cu aer; aerul se evacueaz i se introducere treptat
apa, pn cnd toi cei din sas se acomodeaz cu presiunea apei; abia dup aceasta se iese n
exteriorul navei. La ntoarcere, procedura se repet n ordine invers.
n chip asemntor este construit i manualul de teoria i managementul organizaiilor. Rolul
sasului este asigurat de capitolul de nceput, axat pe coninutul gndirii managerial-
organizaionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simpl, dar este promitoare.
Printr-o prim lectur, utilizatorii manualului vor avea o prim imagine asupra modului n care
este construit, modelat, mintea managerului i asupra mizei uriae a nelegerii legturilor de
profunzime dintre gndirea managerial i gndirea specialitilor n comunicare. Prima lectur
deschide orizontul nelegerii organizaiilor i a managementului organizaiilor. nelegerea
propriu-zis devine cu putin prin lectura i aprofundarea tuturor temelor manualului. n final,
asemenea marinarilor care se ntorc n sas, beneficiarii manualului se ntorc la primul capitol, la
prima tem pentru a duce pn la capt incursiunea dificil dar extrem de folositoare de a
ptrunde n mintea, n gndirea celor care conduc organizaiile i gestioneaz procesele de
comunicare ale acestora. n cele ce urmeaz vom folosi, de regul, pentru simplitatea exprimrii,
sintagma gndire managerial; ntotdeauna ns ne vom referi la gndirea managerial-
organizaional, la gndirea managerilor format i adecvat potrivit specificului organizaiilor i
mediului n care acestea lucreaz.
Cel mai adesea, n practica organizaiilor, exist preocupri intense i explicite pentru abilitile
de aciune i pentru deprinderile practice ale managerilor i ale liderilor din organizaii. Asemenea
preocupri sunt ndreptite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia real ca managerii s poat
dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a nelege i de a soluiona problemele
practice ale funcionrii organizaiilor. Acest fapt este necesar, nu este ns i suficient. n genere, n
practica oricrei profesii, ct i n sistemul formrii educaionale a oricrei profesii sunt conturate,
5
distinct dar n corelaie, trei premise, trei registre fundamentale n care o profesie, o meserie, un rol
organizaional se educ, se formeaz i se exercit. n esen 1 , acestea sunt:
a) a ti - este vorba despre conceptele, noiunile i explicaiile teoretice prin care un grup de
activiti umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaterea deschide drumul aciunii concrete;
b) a face - deziderat potrivit cruia un specialist asimileaz i exerseaz abiliti i proceduri,
metode i instrumente din spaiul su de aciune profesional;
c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestrii profesionale a specialistului, este
construit profilul su uman i organizaional, este conturat stilul aciunii manageriale.
Cei trei vectori de formare i afirmare profesional - a ti, a face, a fi - nu pot lucra dect n
interdependen; n mod natural cunotinele i abilitile se mpletesc i se exprim prin a fi, prin
stilul profesional i managerial al oricrui specialist. Ideea de mai sus este lesne de neles i de
acceptat, este ns mai dificil de operaionalizat, de concretizat n strategii de instruire, de nvare.
Dac la ntrebrile privind ceea ce trebuie s tie i s fac managerii rspunsurile, nu simple, pot fi
totui formulate n temeiul experienei acumulate n universiti, n firme i companii, n organizaii
i instituii , la ntrebarea referitoare la ceea ce trebuie s fie managerul, cum trebuie el pregtit
pentru soluii i rspunsuri creative i eficiente n situaii noi, neprevzute, n condiii dificile, de
solicitare extrem, conflictuale i de criz, rspunsul este mult mai dificil. Rspunsul devine posibil
numai dac tim s proiectm strategii de modelare a gndirii manageriale, dac reuim s formm
gndirea managerului n aa fel nct acesta s funcioneze performant n orice condiii i mai ales n
condiii grele, neprevzute.
Totul n natur - scria Imanuel Kant - att n lumea fr via ct i n cea vie, se petrece dup
reguli, chiar dac noi nu le cunoatem ntotdeauna; ...i nicieri nu exist vreo neregularitate. Cnd
credem s fi gsit aa ceva, atunci nu putem spune dect c regulile respective nu ne sunt
cunoscute. 2 n contextul sugerat mai sus, devine necesar, dei extrem de dificil, o discuie
didactic privind regulile gndirii managerial-organizaionale, o discuie n care vor fi precizate, la
nivelul ideilor de esen, paradigmele, presupoziiile, scopurile, problemele, nivelurile i coninutul
gndirii manageriale.
Mai trebuie fcut o observaie. n mod obinuit studiul gndirii este fcut de ctre psihologie i
logic. Perspectivele celor dou tiine sunt diferite i distincte. Un mare logician romn, Petre
Botezatu, arta 3 : ...n psihologie, categoriile de baz sunt normal i patologic, pe cnd logica
cldete pe categoriile de valid (corect) i nevalid (incorect). Psihologul este interesat i de alterrile
pe care le suport gndirea n strile anormale i subnormale (n visuri, hipnoz, deliruri etc.), ceea
ce se afl complet n afara preocuprilor logicianului. n schimb acesta aduce cu sine un criteriu
valoric (validitatea), care este strin celui dinti. Iar validitatea se testeaz pur formal i, de aceea,
logica reine pentru studiu doar forma gndirii, aspect care este irelevant pentru psihologie. Un
manual de teoria i managementul organizaiilor se sprijin pe premisele (orizontul de analiz) ale
psihologilor i ale logicienilor, formulndu-i o perspectiv proprie, un orizont de cutare i analiz
distinct. Pentru manageri i pentru gndirea managerial-organizaional normalitatea i validitatea
gndirii, a raionamentelor sunt de la sine nelese. Pentru a reui n afaceri, pentru a conduce
performant o organizaie, pentru a comunica n mod convingtor este necesar s ai deprinderea
gndirii normale i valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate
mental i de comportamente adecvate n raport cu toate evenimentele cu care se confrunt
organizaiile, este nevoie de nelegerea i respectarea, cum vom arta n continuare, a unor reguli
ale gndirii i aciunii managerial-organizaionale.
1
Iacob, Dumitru, Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i educaional, 1996, Editura Academiei de
nalte Studii Militare, Bucureti, pp.155-157
2
Kant, Immanuel, Logica general, 1985, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, p.64
3
Botezatu, Petre, Introducere n logic, 1997, Polirom, Iai, p.19
6
nainte de toate ns, trebuie detectate i definite elementele alctuitoare ale gndirii manageriale.
Este ca i cum ne-am propune s definim atomii i moleculele din care este alctuit substana
gndirii manageriale. n sensul cel mai larg cu putin, constituenii gndirii manageriale se exprim
i sunt vizibili n corelaii i perspective; numitorul comun al tuturor actelor managerial-
organizaionale este dat de corelaii i de perspective. n genere, detectarea unui numitor comun
ntr-o uria diversitate de fapte nu este deloc lesnicioas. Un biolog celebru, Jacques Monod 4
observa: ...trebuia ...s se admit c n biosfer coexist numeroase planuri de organizare
microscopice, radical diferite ntre ele. Ce pot avea comun, de pild, o alg albastr, un infuzor,
caracatia i omul? Descoperirea celulei i a teoriei celulare au permis s se ntrezreasc o nou
unitate dedesubtul acestei diversiti. n esen, n cele ce urmeaz, vor fi analizate att celulele
(elementele alctuitoare), ct i regulile de drum ale gndirii managerial-organizaionale.
4
Monod, Jaques, Hazard i necesitate, 1991, Humanitas, Bucureti, p.92
5
*** Dicionar de sociologie (coordonatori Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu), 1993, Editura Babel, Bucureti, p.509
6
Dungaciu, Sandra, Georg Simmel i sociologia modernitii, 2003, Dacia, Cluj Napoca
7
Bulgakov, Mihail, Viaa domnului de Molire, 1976, Junimea, Iai, p.187
7
la ce adncime se coboar pmntul sfinit? - s-a interesat regele. / La patru picioare, nlimea
Voastr - l-a informat arhiepiscopul. / Avei bunvoina, arhiepiscope, ngropai-l la cinci picioare
adncime....
De regul, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite i complementare. ntotdeuna, o
idee, o int, o soluie posibil trebuie privite n ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fr
puncte slabe! n gndirea managerial nu ne putem mrgini niciodat la analiza doar a unei fee a
medaliei. ntoddeuna trebuie s privim i cealalt fa a medaliei, i cellalt versant al muntelui
pe care vrem s-l escaladm!
n general, cuvntul paradigm, lansat n lumea tiinei, n anii 60 ai secolului trecut, de ctre
Thomas Kuhn, ntr-o carte devenit celebr, Structura revoluiilor tiinifice 8 , semnific un nucleu
teoretic n cadrul unei tiine, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic i asumat,
recunoscut i practicat de comunitatea oamenilor de tiin i a practicienilor dintr-un domeniu sau
altul. Prin evoluia cunoaterii n corelaie cu evoluia practicii, paradigmele evolueaz i se
schimb, la nceput lent i apoi ntr-un ritm rapid; adesea noua paradigm ncorporeaz i transform
ntr-un caz particular paradigma veche; de regul, paradigma nou este mai ampl, mai
cuprinztoare i mai profund. Spre pild, pentru a invoca un exemplu simplu i arhicunoscut, fizica
newtonian a lucrat, decenii la rnd, cu paradigma gravitaiei n spaiul tridimensional. n virtutea
acestei paradigme tiam i eram nvai s tim c lucrurile au greutate i c, pentru a pune lucrurile
n micare, este nevoie de o energie proporional cu greutatea lucrurilor i cu direcia micrii, n
sus sau n jos .a.m.d. Einstein, prin fizica relativist, schimb paradigma; universul nu este
tridimensional, nu poate fi redus doar la spaiu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile
spaialitii - lungimea, limea i profunzimea - pentru simplul motiv c nu poate fi ignorat o
dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaiul exist mpreun cu timpul, ntre spatiu i timp, n
universul cvadri-dimensional, existnd interferene puternice, interferene care devin vizibile la
viteze mari, i mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaiul se contract,
de fapt se curbeaz, iar timpul se dilat. Aa putem nelege povestirea devenit clasic, n
scrierile de science fiction, despre cei care au cltorit n spaiu cu viteze mari, iar la ntoarcerea pe
pmnt i gsesc copiii i chiar nepoii mai n vrsta dect ei nii; firete, fizica relativist nu
neag la modul absolut fizica newtonian; pur i simplu aceasta devine o fizic local, ncorporat
drept caz particular n fizica universal.
n chip similar stau lucrurile n toade domeniile cunoaterii i ale practicii sociale. De fapt, o
tiin este matura atunci cnd paradigmele sale sunt clare i fertile, cand au putere explicativ
ridicat i sunt folosite de ntreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru
explicaii, predicii i pentru ntemeierea soluiilor practice, a sistemelor operaionale solicitate pe
teren, n unitile productive, n cmpul practic al diverselor experiene i roluri profesionale.
n acest context, nimic mai firesc i mai necesar dect ncercarea de a sistematiza, n scop
didactic, principalele idei i experiene care articuleaz paradigmele i toate celelalte elemente ale
gndirii i experienei manageriale. n fond, managementul i domeniile conexe - precum teoria i
managementul organizaiilor - au acumulat o experien conceptual, metodologic i operaional
consistent i semnificativ. Cuvntul management, ca atare, a fost i este extrem de frecvent
utilizat. Sunt i situatii de suprautilizare, de exces n utilizare i chiar de abuz semantic, prin care
managementul i poate srci sau distorsiona sensul. Cu att mai mult se justific efortul de a
ordona i a scoate ct mai clar n eviden, n folosul viitorilor specialiti n management i
comunicare, n comunicarea managerial, sensurile de adncime ale gndirii manageriale.
8
Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, 1997, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti
8
Ne vom referi, pentru nceput, la dou paradigme ale gndirii manageriale - gndirea finalist i
gndirea tendenial. Vom observa c, n acest context, cuvntul paradigm este folosit n sensul cel
mai larg i c aceste paradigme nu aparin doar gndirii manageriale; de fapt, ele caracterizeaz
gndirea uman n ansamblu i sunt extrem de importante pentru modul n care managerii i
genereaz, i structureaz i i manifest concepiile i aciunile practice.
Gndirea finalist
Discuia privind finalismul este veche i reunete nume celebre 9 . Aristotel arta c Natura nu
face nimic inutil, iar Kant considera c fiinele vii sunt organizate n conformitate cu o finalitate
admirabil, iar istoria este o dezvoltare finalizat. Pe de alt parte, F. Bacon, G. Galilei i R.
Descartes 10 au eliminat din tiin cutarea unor cauze finaliste, punnd accentul pe cauzalitatea
eficient.
n sens general, gndirea finalist, analizat n spaiul social i n universul organizaiilor,
presupune urmtoarele premise de ordin logic i epistemic:
a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referin avut n vedere - o instituie, o
organizaie, o experien social, o afacere n ultim instana - au un sens i au scopuri deja stabilite
i explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referin, indiferent de rangul
organizaional - executani sau manageri - au datoria de a-i asuma sensul i scopul afirmate i
practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere n ultim
instan este s respecte i s aplice cu exactitate regulile de drum, n condiiile n care drumul este
deja trasat, iar locurile de popas i captul drumului sunt deja cunoscute; gndirea finalist este
extrem de simpl i prin aceasta poate fi i foarte productiv; productivitatea gndirii finaliste
depinde ns de o condiie esenial - inexistena ntmplrilor neprevzute, n timpul mersului i pe
distana drumului; dac ar fi s pstrm metafora drumului am putea spune c gndirea finalist este
util i chiar eficient atunci i doar atunci cnd drumul este ferit de ntmplri neprevzute, cnd
totul curge lin - ori n viaa practic asemenea situaii sunt puin probabile.
b) din cele de mai sus rezult i marele risc al gndirii finaliste; indiferent de nivelul de
referin - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaii, al unei afaceri - ntotdeauna
este cu putin ca sensuri i scopuri considerate imuabile s fie infirmate violent de ctre viaa
practic; atunci, apar dramele i marile pierderi de energie social; cei pregtii s parcurg
disciplinat un drum sigur i lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioi; vor rezista doar cei
formai pentru parcurgerea drumurilor n orice fel de condiii - i pe cea, i pe teren
necunoscut .a.m.d.
c) n plan managerial, gndirea finalist este cu putin doar n medii stabile i n condiii de
evoluie liniar, predictibil a afacerilor; n medii turbulente, aflate n schimbare i n condiii de
criz, gndirea finalist poate avea - i de regul are - efecte catastrofale; urmnd cu obstinaie
scopul considerat imuabil - de regul, maximizarea profitului - managerii formai n tiparele gndirii
finaliste i complet incapabili s-i reconstruiasc mental relaia cu lumea i cu mediul de afaceri
duc, tocmai prin acest comportament profesional, organizaiile spre criz i spre dezagregare, spre
faliment i dispariie.
d) gndirea finalist opereaz cu corelaii liniare, de fapt uni-liniare i continue, corelaii extrem
de simple i de concrete, corelaii considerate finite i msurabile, ca i precis ncadrate n timp;
9
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.192
10
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.353
9
simplitatea corelaiilor liniare face, aa cum artam, gndirea finalist extrem de tentant; aici se afl
i principala sa limit - este neproductiv i riscant n medii turbulente, n condiii de schimbare i
criz.
Concluzia este simpl, gndirea finalist este productiv n afaceri doar n condiii de stabilitate,
ceea ce n viaa practic se ntmpl rar i nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea
comportamentelor specifice gndirii finaliste n vremuri de schimbare i de criz este extrem de
riscant. Dou fenomene pot duce la o asemenea situaie: a) n primul rnd este vorba despre
abordarea inerial a realitii; pur i simplu managerii fac n continuare ceea ce sunt obinuii s
fac, ignornd faptul c mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) n al doilea rnd, poate fi vorba
despre o iradiere, n universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaiul ideologiilor
politice i religioase, acolo unde abordrile finaliste sunt i frecvente i tentante, dar i mai greu
controlabile; dac prosperitatea promis printr-un proiect politic sau mntuirea ateptat n temeiul
unui mesaj religios pot fi i sunt, n chip firesc, transportate n viitor, nu acelai lucru se ntmpl i
n ceea ce privete un program managerial; managerul nu va avea niciodat parte de un drum lin,
ferit de surprize; drumul su va fi mereu marcat de situaii nepravzute i este evaluat, nu n raport
cu ceea ce credem c se va ntmpla n lumea de mine, ci n raport cu ceea ce, n primul rnd i n
mod concret, se ntmpl n lumea de azi.
Criticii gndirii finaliste se afl nu numai n lumea Renaterii i a modernitii (Bacon, Galilei,
Descartes), ci i n plin contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998)
procedeaz la o reconstrucie a teoriei raionalitii. Conform opiniei sale 11 , raionalitatea nu mai
poate fi neleas potrivit unui scop dat n prealabil; raionalitatea nu poate fi neleas dect potrivit
unui sistem al complexittii i al aciunii. Spre pild, apreciaz Luhmann, raionalitarea
economic nu se mai poate stabili n raport cu aciunea izolat a unui individ; raionalitatea
economic presupune raportatea la un sistem al aciunii, care include o mulime de scopuri
individuale i o mare diversitate de mijloace. n esen, nelegerea i operaionalizarea sistemului
aciunii nu este cu putin dect prin utilizarea n aciunea managerial-organizaional, a gndirii
tendeniale.
Gndirea tendenial
11
Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, 2002, Polirom, Iai, p.352
12
Prvu, Ilie, Introducere n epistemologie, 1998, Polirom, Iai, p.81
10
b) primul lucru care poate fi fcut este s ne pstrm cumptul i s observm faptele, viaa,
mersul lucrurilor; este ca i cum dup un cutremur major ncerci s observi ncotro se scurge apa,
tiind c doar n acest mod vei afla care este relaia dintre sus i jos; de fapt, n acest mod sunt
observate noile tendine, noul curs i noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinele iniiale sunt
infirmate i abandonate; unele dintre ele ns se confirm i devin dominante.
c) gndirea tendenial este dificil, pentru simplul motiv c solicita timp, efort i rbdare; ea
este ns extrem de productiv; principalele sale izvoare de for constau n capacitatea explicativ
(putem nelege ceea ce se ntmpl cu adevrat ntr-un sistem) i n capacitatea predictiv (putem
ti, n termeni raionali, ncotro se ndreapt un sistem, o experien, o afacere).
d) gndirea tendenial opereaz cu corelaii multilineare discontinue - deci corelaii flexibile i
inovative, care angajeaz n permanen creativitatea actorilor cuprini n corelaie; disciplina
respectrii regulilor de drum, fundamental n condiiile gndirii finaliste, este depit pentru
simplul moriv c nu exist reguli de drum prestabilite, date odat pentru totdeauna; regulile se
construiesc din mers prin aciunea creativ a tuturor participanilor la trafic.
n spaiul organizaiilor i n mediile de afaceri, gndirea tendenial asigur suportul mental al
succesului. n chip evident, managerii deja formai pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase
situaii neprevzute, vor fi mult mai performani dect cei antrenai doar pentru situaii de calm.
Discuia privind paradigmele gndirii manageriale este departe de a fi ncheiat; discuia are o
continuare necesar, n prezentarea i n analiza presupoziiilor gndirii manageriale; similar
paradigmelor, presupoziiile nu sunt caracteristice doar gndirii manageriale; ele sunt constituente
inevitabile ale gndirii umane n sensul cel mai larg; n planul gndirii manageriale, presupoziiile
sunt ns extrem de vizibile prin consecinele pe care le provoac.
n genere, presupoziiile sunt corelaii constitutive, generatoare ale realului, ale oricrui sistem
de referin (o afacere, o organizaie, un sistem, lumea n ntregul su, n ultim instan). Prin
presupoziii, ne imaginm modul n care sunt alctuite i sunt legate ntre ele lucrurile, entitile
universului de referin (oameni, organizaii .a.m.d.). Prin construirea i utilizarea presupoziiilor
realizm, n gndirea managerial, o operaie similar aceleia prin care, n matematic, sunt
construite geometriile euclidian sau cele neeuclediene - plecnd de la una sau de la alta dintre
presupoziiile, dintre axiomele avute n vedere, respectiv numrul de paralele care pot fi duse printr-
un punct exterior unei drepte (o singur paralel, nici una sau o infinitate). tim din matematic c
geometriile euclidian i neecludiene pot fi simultan adevrate, ns n condiii diferite (geometria
euclidian, care lucreaz cu postulatul unei singure paralele, se verific n condiiile vieii obinuite,
cotidiene, pe cnd geometriile neeuclidiene se verific fie n lumea atomului, fie la scara universului
cosmic i la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemntor se ntmpl i n gndirea
managerial, n raport cu presupoziiile prin care aceasta este articulat. n esen, principalele
presupoziii cu care lucreaz gndirea managerial sunt presupoziia cauzalitii i presupoziia
interdependenei sistemice. Reamintim c presupoziiile exprim corelaii constitutive ale realului,
fiind vorba, n cazul nostru, despre corelaiile de cauzalitate i corelaiile sistemice.
Presupoziia cauzalitii
n istoria gndirii i a tiinei, principiul cauzalitii, potrivit cruia orice eveniment are o cauz,
ntemeiaz ideea determinismului natural care se afl n miezul tiinei moderne.
Presupoziia cauzalitii aserteaz ideea potrivit creia ntre lucruri, ntre fapte i fenomene
exist o legatur de cauzalitate, o relaie generatoare, de la cauz la efect. Cauzalitatea are o for
11
explicativ uria i un remarcabil potenial operaional. n temeiul cauzalitii, nelegem ceea ce se
ntmpl i tim cum trebuie acionat pentru a obine ceea ce dorim. Pur i simplu, pentru a obine ce
dorim, nu avem altceva de fcut dect s declanm i s gestionm cauza potrivit pentru generarea
efectului avut n vedere. Gndirea cauzal a fost formalizat logic i afirmat prin opera filosofilor
elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalitii, riscul prbuirii
n infinit: dac orice efect are o cauz, cauza, la rndul ei, trebuie s provin dintr-o alt cauz
.a.m.d; aceast provocare logic uria a fost rezolvat, ntr-un mod magistral, prin ceea ce a
fost, probabil, prima mare revoluie din istoria spiritual a umanitii; grecii au imaginat principiul
prim, care este cauza prim a tot ceea ce a fost s fie; toat istoria vieii spirituale a omenirii se
ncadreaz n efortul de defini principiul prim, materie sau spirit .a.m.d.
Principalele caracteristici ale cauzalitii i ale construirii gndirii umane (n particular a gndiriii
manageriale) potrivit presupoziiei cauzalitii sunt:
a) gndirea cauzal, dup cum sugeram deja, este extrem de productiv, datorit simplitii i
forei operaionale; abordrile cauzale sunt normale i se verific pe deplin n situaii i n contexte
simple, cu un numr redus de componenete, de elemente alctuitoare, n situaii ferite de evoluii
neateptate; gndirea cauzal, imaginat liniar i mecanic, devine contraproductiv; dezvoltarea
ciberneticii 13 a permis dezvoltatrea unui model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit cruia
fenomenele se condiioneaz reciproc n interiorul unui sistem; n acest context, aa cum vom vedea
mai departe, cauzalitatea nu este liniar, ci circular, cu ntoarcerea efectului asupra cauzei.
b) n situaii complexe, cu un numr mare de elemente componenete i cu evoluii sinuoase,
imprevizibile, gndirea cauzal nu este propriu-zis infirmat, doar c se dovedete a nu mai fi
suficient: pstrndu-i, n esen, capacitatea explicativ (n fond, relaiile de generare, dintre cauze
i efecte, nu pot fi suspendate i nici ignorate), gndirea cauzal trebuie extins, completat cu alte
abordri, cu alte presupoziii, n primul rnd, cum vom vedea n legtur cu presupoziia
interdependenelor sistemice.
c) la limit, gndirea cauzal, practicat dogmatic i mecanic, poate deveni sursa unor riscuri
majore i a unor evoluii catastofice n aciunea managerial; spre pild, ctre finalul primului
deceniu din secolul XXI, a devenit evident c proiectarea strict cauzal a afacerilor drept surs de
profit (singura misiune a organizaiilor de afaceri fiind obinerea i maximizarea profitului) a dus la
practici speculative, extrem de riscante, fapt cu consecine majore nu numai n ceea ce privete rata
profitului, ntr-o scdere sever, dar i pentru existena ca atare a organizaiilor, multe dintre ele
prbuindu-se.
d) ntre paradigmele i presupoziiile gndirii manageriale exist i o legatur inevitabil i
semnificativ; nu ntmpltor, n practic, paradigma gndirii finaliste se nsoete i se continu
prin practicarea, n chip mecanic, a abordrilor manageriale de factur strict cauzal.
n anii 60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o lucrare
devenit celebr, Teoria general a sistemelor (1969, an n care s-a nregistrat i prima
aselenizare). O nou perspectiv asupra lucrurilor, asupra naturii legturilor dintre entitile care
alctuiesc orice spaiu de referin era formulat n chip coerent - pespectiva sistemic. Ceea ce se
tia de mult vreme n unele domenii (de exemplu, fizicienii i astronomii tiau foarte bine c n
universul cosmic entitile spaiului cosmic sunt reciproc legate ntre ele) a devenit atunci o
explicaie coerent i explicit pentru nelegerea universului, inclusiv a universului social.
Principalele premise i caracteristici ale gndirii sistemice sunt:
13
*** Filosofia de la A la Z, Dicionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureti, p.74
12
a) universul este alctuit din sisteme; sistemele mai mari i cuprind, ncorporeaz alte
sisteme, aa cum foile de ceap nvelesc alte noi foi de ceap, pe masur ce ne ndeprtm de miez;
orice sistem este alctuit din elemente; ntre elemente, ca i ntre sisteme, exist legturi de
interdependen; interdependena nseamn interinfluenare, influenare reciproc; o caracteristic
esenial a sistemelor provine din bucla de reacie, din corelaia activ, dinamic dintre ieiri i
intrri; prin feed-back, organizaiile (la fel ca i orice alt entitate) realizeaz auto-reglarea; n
ultim instan, perspectiva nnoitoare adus prin abordarea de gndire sistemic vine tocmai din
ideile de interdependen, de legturi i influenri reciproce, ca i de feed-back.
b) presupoziia i gndirea sistemic nu contrazic i nu abandoneaz gndirea cauzal;
abordarea sistemic atrage atenia asupra unei realiti fundamentale - legturile dintre elementele
care alctuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare i nici univoce, ci doar de la cauz la efect;
ntotdeuana va exista i o influen a efectului asupra cauzei, un rspuns, vizibil prin feed-back;
detectarea i gestionarea acestui rspuns se dovedete, n sens managerial, fundamental, pentru
c, odat cu reluarea ciclului cauz / efect, prin feed-back vom putea ti cum trebuie acionat
pentru a spori efectul, pentru a crete randamentul aciunii i al organizaiei, pstrnd capacitatea de
funcionare a acesteia.
c) aa cum observam anterior, ntre paradigma finalist i presupoziia cauzalitii exist o
legatur strns i direct; ntr-un chip asemntor, ntre paradigma gndirii tendeniale i
presupoziia interdependenei sistemice se realizeaz o conexiune normal i fertil; nu ntmpltor
tendenialitatea, ca model explicativ fundamental, i gndirea sistemic fac cu putin proiecii
strategice, o analiz i exerciii manageriale consistente i viabile, mai ales n condiii de turbulen
n mediul de afaceri i de criz; n timp, se va observa c situaiile de criz financiar i economic,
cu care se confrunt n aceast perioad ecomomia multor ri i economia global, provin tocmai
dintr-o abordare ngust, mecanic a proceselor economice; mai grave dect necinstea i chiar
frauda, care ar putea s existe, sunt incompetena i gndirea inadecvat, incorect; srcia gndirii
nu duce dect la srcie economic i eec managerial; pe cellalt versant al problemei, se va
observa, cu siguran, c vor fi ferite de criz sau, mai exact, c vor reaciona prompt i eficient la
provocrile i la presiunea crizei doar organizaiile i managerii capabili s gndeasc tendenial i
sistemic.
Am reuit s observm din cele de mai sus c, n practic, gndirea managerial este
multistratificat, pluridimensional i plurifuncional. Pur i simplu, sunt performani managerii
care tiu s foloseasc gndirea finalist, dar nu se mrginesc la aceasta, avnd i priceperea de a
utiliza structurile i metodele complexe ale gndirii tendeniale, fr ca prin aceasta gndirea
finalist s fie cumva abandonat. n chip asemntor, aciunea managerial performant presupune
folosirea gndirii cauzale, numai mpreun cu i n contextul gndirii sistemice.
Metodologic, o situaie asemntoare vom observa i n ncercarea de a rspunde la o ntrebare,
simpl ca enun: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile aciunii sale, care este i unde este
plasat steaua sa polar?
O asemenea interogaie este formulat i receptat n ani de mare turbulen, de schimbare i
criz, fapt care a creat deja obinuina plasrii scopurilor manageriale n spaiul frmntat al
generrii unor rspunsuri adecvate la provocrile enorme i la solicitrile uriae ale schimbrii.
Firete, asemenea rspunsuri sunt necesare i utile, dar - cum vom ncerca s artm n continuare -
ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacie la presiunea schimbrii, se nsoete, obligatoriu, cu
imperativul dezvoltrii.
13
Adaptarea sau salvarea corabiei de la scufundare
n tiinele socialului conceptul de adaptare social, neles drept relaie dinamic dintre un
subiect, o comunitate i mediu, este de mult vreme utilizat. n opinia lui T. Parsons 14 , adaptarea
este considerat un imperativ funcional al sistemului social. n mod asemntor pot fi privite i
organizaiile.
n vremuri obinuite, n lumea stabil, organizaiile se afl n echilibru. Turbulena i presiunea
schimbrii genereaz dezechilibre grave, profunde. Sunt att dezechilibre interne, ntre misiunea
organizaiei i resursele sale umane, ntre structura i tehnologiile organizaiei (dei misiunea poate
rmne, n termeni formali, aceeai ca n perioadele anterioare, noul context socio-economic
determin distrugerea echilibrului intern al organizaiei), ct i externe, ntre organizaii i mediu. n
chip natural, organizaiile, precum orice alt alctuire uman, nu pot tri - cel puin nu mult vreme -
departe de echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gndirii i aciunii manageriale este generarea
i operaionalizarea unor soluii de reechilibrare a organizaiilor, prin reproiectarea tuturor
corelaiilor interne i a tuturor conexiunilor dintre organizaii i mediu.
Acesta este rspunsul organizaional la presiunea schimbrii. Este un rspuns necesar, vital, dar -
n sine - insuficient. Managerii sunt datori professional s gestioneze relaiile dintre organizaii i
mediu, dar i modul n care oamenii, membrii organizaiei recepteaz i rspund la presiunea
schimbrii. Experiena de teren dovedete c oamenii, n sine, nu sunt nici adaptabili, nici
neadaptabili. Pur i simplu, oamenii reacioneaz, pozitiv sau negativ, n raport cu modalitile,
adecvate sau inadecvate, n care este gestionat managerial schimbarea. Nu trebuie uitat c gestiunea
inadecvat a schimbrii duce la reacii patologice fa de schimbare, la fric i rezisten n raport cu
factorii schimbrii.
De regul, frica de schimbare exprim teama de necunoscut. Aici este vorba despre
necunoscutul cognitiv (lipsesc informaiile despre necesitatea, calendarul i costurile schimbrii)
i de necunoscutul normativ (nu se tie care sunt regulile comportamentului dezirabil n condiiile
noi, ale schimbrii; este ca i cum ne-am afla pe o alt planet, pe o autostrad, fr a ti care sunt
regulile de circulaie).
Este lesne de neles, terapia fricii i a rezistenei fa de schimbare (n condiiile n care cauzele
bolii sunt n fond de factur informaional) nu poate fi dect de natur comunicaional. De fapt,
prin comunicare (organizaional, managerial) oamenii obin informaii utile privind foaia de
parcurs a organizaiei, privind inteniile i proiectele de adaptare i de modernizare ale acesteia. n
acest mod, oamenii pot realiza estimri realiste privind evoluiile proprii, individuale, posibile i
dezirabile, pot aprecia n chip concret oportunitatea i costurile achiziiei unor noi comportamente i
instrumente profesionale. Schimbarea nu mai este nebuloas, nu mai este o surs de fric, de
anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor i o
problem tehnic, normal i accesibil, pentru oamenii dintr-o organizaie.
14
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, p.24
15
*** Enciclopedie de filosofie i tiine umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureti, pp.228-229
14
Salvarea corabiei de la scufundare i a echipajului de la nec este, n vremuri de furtun, vital.
Cu ans i cu pricepere managerial, naufragiul poate fi evitat. Managerial gndind, lucrurile nu pot
fi oprite aici. Corabia - pentru a pstra metafora - trebuie dus mai departe, trebuie dus pn n
portul de destinaie. Firete, de aici ncepe discuia practic, ncep analizele. Este cu putin ca
vechiul port de destinaie s fi suferit transformri, s opereze n condiii noi, sensibil modificate.
Proiectarea i gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaiei angajeaz, n esen,
funciile decizionale ale organizaiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zis, organizarea,
motivarea i controlul. n planul comunicaional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune
structurarea i utilizarea mesajului privind dezvoltarea. Atunci cnd organizaia se afl la start sau
intr ntr-o etap fundamental nou de evoluie, ct i atunci cnd la crma managerial a
organizaiei se afl o echip nou, este imperios ca mesajul managerial s exprime capacitatea
managerial i hotrrea de a duce organizaia spre viitor. Nu e nimic surprinztor n aceasta.
Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini i de nelinite. Drept urmare, generarea
ncrederii publicurilor, interne i externe, n capacitatea organizaiei de a lucra n viitor este un scop
managerial de calibru strategic.
n genere, o problem constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o soluie. Altfel
spus, ...tot ceea ce nu e imediat i univoc comprehensibil i necesit cercetarea inteligibilitii lui 16
constituie o problem. Rezolvarea unei probleme cuprinde rspunsul privind o direcie sau alta n
evoluia unei organizaii, o alegere, o opiune ntre mai multe drumuri posibile. n esen,
problemele exprim diverse evoluii posibile, iar soluiile sunt evoluii dezirabile n viaa unei
organizaii. Firete, natura problemelor cu care se confrunt o organizaie depinde de natura
organizaiei, de specificul misiunii acesteia, de specificul contextului organizaional (stabil sau n
schimbare), de vrsta organizaiei .a.m.d.
Dincolo de particularitile organizaionale, care desigur c influeneaz concret natura
problemelor, orice organizaie se confrunt, n orice context, cu probleme tip - probleme comune
tutoror organizaiilor. Acestea sunt problemele de cretere i problemele de optimizare.
Problemele gndirii i aciunii manageriale lucreaz multistratificat i simultan. Orice organizaie
i asum i are de rezolvat, n acelai timp, att probleme de cretere (sunt cele mai vizibile i mai
frecvente), ct i probleme de optimizare (sunt puin vizibile, cu grad ridicat de complexitate,
subtile, n sens metodologic, i cu un impact mare asupra randamentului organizaiei).
Creterea sau cum pot fi duse lucrurile mai departe i cum poate fi evitat impasul provocat
de limitele creterii
Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de optimizare este cuprins n metafora organizrii
bii copilului. ntr-adevr, sun ntrebarea tradiional, cum putem face n aa fel nct, dup ce
copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din cada de baie s nu fie nsoit i de aruncarea
copilului?
Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare i de proporionare a
corelaiilor dintre elementele structurale i aciunile organizaiei, ct i probleme de etapizare, de
corelare potrivit ntre elementele i timpul aciunii. ntr-un sens ntructva mai larg, procesele de
optimizare se cuprind n strategiile de intervenie organizaional, de modelare a structurilor
organizaiilor, a relaiilor dintre oameni, ca i dintre organizaie i mediu, pentru a spori gradul de
funcionalitate a organizaiei, capacitatea acesteia de a-i realiza funciile specifice.
Dac, n ceea ce privete problemele de cretere, pragul critic n abordarea i n soluionarea
acestor probleme este dat, cum artam, de existena i de coninutul concret al limitelor creterii, n
chip similar, n contextul problemelor de optimizare, pragul critic al procesului managerial este
concretizat n intervalul practic de optimizare.
Firete, sunt necesare dou explicaii. n primul rnd, prin prag critic nelegem nivelul,
momentul, etapa, n raport cu care o int poate fi atins sau ratat. De fapt, inta este ratat, dac
aciunea managerial este declanat prea devreme, eecul venind din lipsa de maturitate a
condiiilor de succes, sau - inevitabil - dac aciunea este lansat prea trziu. n al doilea rnd,
intervalul practic de optimizare trebuie neles drept interval de oportunitate, drept spaiul i etapa
unde i cnd sunt de dorit i sunt necesare aciunile manageriale ale organizaiei. n afara acestui
interval, randamentul organizaiei este modest sau - i mai grav - este negativ, organizaia fiind
ndreptat spre sec i chiar spre dezagregare.
Jocurile electronice pentru copii (i nu numai ele) sunt structurate pe nivele de complexitate,
trecerea la un nivel superior nefiind cu putin dect dac sunt rezolvate satisfctor problemele
specifice fiecrui nivel n parte. Este o modalitate ingenioas de a antrena nu att predispoziiile
ludice ale copiilor, ct mai ales abilitile acestora de a imagina i de a operaionaliza decizii. De
fapt, ceva asemntor se ntmpl i n ceea ce privete conducerea organizaiilor i pregtirea
minii, ca i a capacitii de aciune a managerilor. n esen, nivelul de pornire, nivelul cel mai
intens practicat i cel mai vizibil, este nivelul aciunii eficiente. Eficiena este absolut esenial.
Managementul organizaiilor nu se poate mrgini, ns, doar la eficien. Eficiena ca atare trebuie
ncorporat n ansamblul strategiilor de performan organizaional, de aciune adecvat a
organizaiilor, cu scopul de a genera condiii de securitate pentru funcionarea acestora.
16
Eficiena - tiina costurilor profitabile sau priceperea nmulirii banilor!
Dac ne-am putea imagina o grip aviar a ginilor care fac ou de aur, cel mai potrivit sfat
care ar putea fi dat managerului care produce ou de aur n-ar fi, cu siguran, sacrificarea ginii
(eventual, pentru a depune la banc oule nc neouate). Evident, cel mai important lucru const,
cum spuneam deja, n meninerea capacitii de funcionare a organizaiilor. n acest spaiu att de
problematic, procesele manageriale sunt extrem de complexe. Experiena organizaiilor, a
managementului sistemelor (indiferent de calibrul i de natura acestora) arat c organizaiile, ca i
sistemele care integreaz organizaii, se prbuesc, se dezagreg nu att datorit lipsei resurselor, ci
mai ales n condiiile lipsei unor rspunsuri manageriale adecvate la provocrile care rezult din
aciunea simultan a slbiciunilor interne i a presiunilor din exteriorul organizaiei.
A spune La muli ani! organizaiilor nseamn, n sens managerial, a proiecta i a gestiona
condiiile de securitate privind funcionarea organizaiilor, condiiile de protejare activ i
permanent a existenei i a capacitii de funcionare a acestora.
Dup cum artam, managerii sunt performani atunci cnd sunt pregtii profesional i cnd
dovedesc practic capacitatea de a detecta i de a gestiona adecvat corelaiile care populeaz
universul organizaiilor, care sunt un permanent amestec ntre asemnrile i deosebirile dintre
elementele specifice vieii organizaiilor. Un manager este cu att mai bogat, mai performant cu
ct este n msur s observe i operaionalizeze ct mai multe corelaii, legturi, conexiuni ntre
oameni, ntre elemente structurale i ntre procesele interne i externe ale organizaiilor. Multe
17
corelaii privesc direct, aa cum va rezulta din capitolele de sine stttoare ale acestui manual,
cultura organizaiilor. Acum, pentru nceput, n acest demers privind modul de educare, de formare
i de antrenare a gndirii managerilor, ne vom opri asupra unor corelaii generice, prezente n orice
timp i n orice cultur. n acelai timp, este vorba despre corelaii de calibru strategic, care nu pot fi
n nici fel ignorate i care trebuie s fac parte din codul genetic al oricrui manager i al oricrui
comunicator.
nuntru i nafar - dou lumi care coexist i care se ntreptrund. Probabil c cea mai
important descoperire fcut n clipa n care a explodat turbulena schimbrii a fost faptul c
organizaia nu este izolat i c ea nu exist doar prin ceea ce se petrece n interiorul acesteia. Pentru
manager, esenial devine observarea permanent i corelarea continu a turbulenelor externe
(existente pe piaa produselor specifice, pe piaa financiar, pe cea a resurselor energetice .a.m.d.)
cu opiunile, deciziile i procesele din interiorul organizaiilor. Dac pn n acest moment puteau
exista ezitri n ncercarea de a rspunde la ntrebarea privind locul n care este amplasat
managerul, conductorul organizaiei, acum rspunsul este lesne de formulat - managerul lucreaz
la grania organizaiei, n spaiul de interferen dintre procesele interne i externe ale organizaiei.
Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaiile lucreaz, pur i simplu,
pe axa timpului, ceea ce pentru manageri genereaz probleme extrem de complexe. nainte de toate,
trecutul ridic dou mari probleme. Atunci cnd prezentul este altfel dect trecutul, iar viitorul se
anun total diferit de trecut, managerii pot s cad n capcana abordrii ineriale a viitorului,
conform unor modele de gndire i a unor proceduri acionale preluate din trecut. Managerii pot
deveni prizonierii trecutului, cu riscuri uriae pentru randamentul i existena organizaiilor. Nici
varianta contrarie nu este mai fericit. Abandonarea complet a trecutului ascunde pericolul unor
18
rupturi contraproductive i al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organizaia. n esen, trecutul
trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai puin dect este nevoie.
Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioas, cele mai multe probleme izvornd din
incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci cnd viitorul este simplificat, ca i
cum ar putea fi ajustat dup un pat al lui Procust, aflat n capul managerilor, i atunci cnd el este
abordat emoional i doar voluntarist. Viitorul este ca i cum ne-am pregti s poposim pe o planet
nou. Actele emoionale i de voin, n sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan i
mereu n proporia potrivit, analiza, discernmntul, fora sintezei, capacitatitea deciziei adecvate,
inovaia, creativitatea. n confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbndi dect dac este format
i se comport ca un descoperitor, ca un om de tiin.
19
1.8 Gestionarea resurselor strategice
Din matricea cognitiv a managerilor trebuie s fac parte i capacitatea de gndi i de a gestiona
adecvat resursele strategice ale organizaiei. Acestea sunt resurse vitale pentru existena i creterea
organizaiilor. n principiu, gndirea managerial trebuie pregtit pentru a satisface dou mari
categorii de condiii care privesc resursele strategice ale organizaiilor:
a) condiii de completitudine; pur i simplu, este necesar ca managerii s fie n msur s
observe, s proiecteze i s gestioneze ntregul tablou al resurselor organizaiilor, s aib
permanenent n vedere, n mod practic, toate resursele necesare vieii organizaiilor.
b) condiii de consisten; firete, identificarea resurselor strategice, a tuturor resurselor, dei
extrem de important, nu este i suficient; managerii au datoria profesional de a estima n
permanen necesarul, cantitativ i calitativ, de resurse strategice.
Condiiile de completitudine i de consisten privind resursele strategice ale organizaiilor au
relevan efectiv n contextul nelegerii, de ctre manageri, a tipologiei i a situaiilor manageriale
concrete de abordare a resurselor strategice ale organizaiilor.
Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse strategice ale organizaiilor sunt
elementare. Este vorba despre spaiu i timp, care ncorporeaz natural orice organizaie, despre
oameni, unelte i aciuni, distincia dintre tipurile de resurse fiind relativ, iar n prim plan aflndu-
se interferena i interdependena dintre toate tipurile de resurse. Cu aceast observaie, principalele
tipuri de resurse strategice ale organizaiilor sunt:
a) resursele spaiale; organizaiile exist n spaiu, att n spaiul fizic (au nevoie de terenuri,
de cldiri .a.m.d.), ct i n spaiul cultural i istoric; o organizaie nu se poate nate, nu poate vieui
i nu poate crete dect dac i procur, i conserv, i apr i i dezvolt un suport spaial.
b) resursele temporale; gestionarea adecvat, artam deja, a proceselor nscrise pe axa
timpului, a trecutului, a prezentului i a viitorului constituie o resurs strategic a oricrei
organizaii; cheia succesului, din acest punct de vedere, este dat de relaia potrivit dintre trecut i
viitor, fapt vizibil prin actele prezentului.
c) resursele spaio-temporale; sunt cele mai dificile i mai problematice resurse ale unei
organizaii; aici se cuprind procesele, din mediul intern i din mediul extern, ale organizaiei, care
sunt legate ntre ele i se influeneaz n permanen - procese precum aprovizionarea cu resurse
materiale i energetice, producia i desfacerea pe pia a produselor specifice; de fapt, managerii
trebuie pregtii pentru a gndi simultan n spaiu i n timp; n acest nod problematic se afl
principala dificultate, dar i o uria oportunitate pentru dezvoltarea organizaiilor.
d) resursele umane; natural, odat fixat cadrul spaio-temporal al organizaiei, este necesar s
fie adus n prim plan omul, organizaiile fiind - nu trebuie s uitm nici o clip - alctuiri umane;
bazinul de recrutare, politicile de selecie i de formare, strategiile de motivare ale resurselor umane
sunt axe strategice ale aciunii manageriale.
e) resursele instrumentale; managerii trebuie s tie c oamenii au la ndemn dou mari
modaliti de a se dechide spre lumea din jur, gndul (cunoaterea) i uneltele (tehnologiile de
lucru); drept urmare, n organizaii extrem de important va fi pregtirea cognitiv i operaional a
tuturor celor care lucreaz n organizaie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru
ndeplinirea misiunii organizaiei.
f) resursele energetice, informaionale i comunicaionale; din nou, ne aflm n prezena uneia
dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organizaiilor; firete, resursele energetice includ
practic ntreaga istorie a omenirii, de la energia procurat prin hran, pn la energia mijloacelor de
20
transport; n acelai timp, resursele informaionale continu i completeaz epopeea milenar a
magistralei resursei energetice, ntr-un plan mai nalt; nu ntmpltor, resursele comunicaionale
integreaz energia vieii i coninutul informaional al organizaiilor.
g) resursele simbolice; integrnd toate resursele anterioare, resursele simbolice lucreaz, n
principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai
bogate resurse de existen i de cretere a organizaiilor; deficitul de identitate sau percepiile
neclare privind propria identitate pot nate riscuri grave pentru funcionarea i chiar pentru viaa
organizaiilor.
La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi exprimat succesul managerial, n ceea ce
privete resursele strategice ale organizaiei, ar putea fi cuprins, orict ar prea de surprinztor, n
metafora gospodinei care are grij s aib n cmar ct mai mult din ceea ce este necesar pentru un
trai ndestulat. O asemenea preocupare, justificat, nu este ns suficient. Funcionarea eficient a
organizaiilor presupune o viziune managerial, complex i flexibil, asupra tuturor ipostazelor n
care poate fi imaginat legtura dinamic dintre organizaii, mediu i resursele vitale pentru
existena i funcionarea acestora. n aceast idee, principalele situaii de abordare a resurselor
strategice ale organizaiilor sunt:
a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - n primul rnd a resurselor materiale i
energetice - este, de regul, apreciat drept cea mai sigur modalitate prin care o organizaie i
poate asigura succesul managerial; limitarea opiunilor manageriale doar la aciuni privind posesia
resurselor poate fi ns riscant, n conditiile n care simpla posesie a resurselor, dei extrem de
important, nu garanteaz succesul organizaional; mai mult dect att, concentrarea energiilor
manageriale doar nspre posesia resurselor genereaz riscul subaprecierii actelor manageriale care
privesc valorificarea adecvat a resurselor.
b) accesul la resurse; practica vieii economice, cu deosebire, demonstreaz c posesia
resurselor, n sine, nu este semnificativ, dect dac este nsoit de condiii clare privind accesul
sigur i suportabil, n ceea ce privete costurile, la resurse; altcumva, pot exista dificulti naturale
privind accesul la resursele materiale i energetice, precum cele din Siberia, care fac din posesia
resurselor un criteriu mai puin relevant, cel puin pentru etapa prezent; n chip similar, pot exista
dificulti contextuale privind accesul la resurse, precum cele din Irak, care duc la acelai rezultat;
ntr-un sens mai larg, este util s se observe c multe evenimente din istoria mai veche sau mai nou
a civilizaiei se explic prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de ap, la pungile de
petrol i la magistralele de transport .a.m.d.
c) posibiliti de procesare; din nou este evident c posesia i accesul la resurse, dei
importante, nu sunt suficiente; n practic, pot exista dificulti financiare i tehnologice care
mpiedic valorificarea premiselor manageriale ce rezult din posesia i din accesul la resurse.
d) oportuniti de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaionale i umane ale
organizaiilor; experiene ale anilor de sfrit ai primului deceniu al secolului XXI arat indubitabil
c posesia, accesul i chiar posibilitile de procesare a unor resurse vitale, precum petrolul i
terenurile, proprietile imobiliare nu duc automat la succes, n condiiile unor evoluii greu
previzibile ale preurilor.
e) oportuniti de utilizare a resurselor strategice ale organizaiilor; pentru a folosi, din nou, o
metafor, este important ca managerii s tie c, n mod obinuit, nu legumicultorii de pe malul apei
sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puine ori, ctig mai mult cei care cultiv legume n
deert, utiliznd cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la rdcina plantelor.
21
n concluzie, abordarea managerial a resurselor strategice ale organizaiilor are nevoie, nainte
de toate, de inteligen managerial, de capacitatea mental i operaional a managerilor de a corela
ntr-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate situaiile privind posesia, accesul,
procesarea, valorificarea i utilizarea resurselor.
22
ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta face, combin apa cu focul, spre folosul
oamenilor.
n organizaii, managerii sunt n situaia de a combina apa cu focul, de a corela funcional
schimbarea i stabilitatea. Aici, importante sunt cteva adevruri simple: schimbarea este necesar,
este inevitabil, ns nu este etern, fr sfrit, nu este absolut; drept urmare, schimbarea nu este i
nu trebuie transformat ntr-un scop n sine, orice sistem, orice organizaie supuse schimbrii intrnd
n chip natural ntr-o etap de post-schimbare, ntr-o perioad cnd n prim plan se afl procesele
stabilitii.
De fapt, schimbarea i stabilitatea sunt inseparabile, precum feele unei medalii, precum focul,
cldura i apa, n energia naterii i manifestrii vieii.
Rezumat
Concepte cheie
- gndire finalist
- gndire tendenial
- cauzalitate
- interdependen sistemic
- cretere, dezvoltare
- adaptare, optimizare
- resurse strategice
Aplicaie rezolvat
1. Analizai ntr-o organizatie rolul pe care l joaca gndirea managerial n sprijinirea procesului
de schimbare.
n firma Salis activitatea se desfura n mod inerial, firma avea anumite probleme, dar mediul
extern nu era nc suficient de competitiv pentru ca problemele s devin grave. Se pare ns ca
apariia unor noi competitori pe pia a declanat nevoia de schimbare. Directorul general era
contient c dac lucrurile nu se schimb organizaia va merge din ce n ce mai ru. Ineficiena
angajailor se datora sistemului tehnologic nvechit care nu permitea satisfacere n condiii optime a
clienilor. Directorul de producie tia c, dac dorea ca schimbarea s aib succes, trebuia s atrag
23
de partea sa mecanicii experimentai din firm care trebuiau s neleag rolul schimbrii, s o
perceap ca pe un factor pozitiv i s se implice n realizarea ei. Pentru aceasta, a declanat o serie
de discuii pentru a identifica mpreun cu mecanicii direcia i modul n care s se realizeze
schimbarea tehnologic. Au ieit la iveal idei bune i idei mai puin bune; oamenii s-au simit
implicai si au nceput s susin schimbarea. Mai mult dect att, directorul general a decis s
formeze o echip aleas din cei mai buni mecanici care s fie n centrul schimbrii, s vin cu idei i
s colaboreze la introducerea schimbrii. Echipa a ajuns motorul principal al schimbrii, devenind
un element cheie n implementarea ei. Directorul general a declanat discuii pentru a identifica
problemele i preocuprile angajailor i pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost
motivai angajaii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie n
activitatea organizaiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiia a meritat. ntrebat de ce a ales s
realizeze aceast schimbare, directorul general a rspuns: n noile condiii aveam de ales s fim
conductorii schimbrii, simpli pasageri sau n afar jocului. Noi am dorit s fim leaderi. ntrebat
de ce a ales s implice angajaii n schimbare a rspuns: Este simplu, am realizat c suntem toi n
aceeai barc. Poate c nivelul mai puin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbrii le-a
produs a fost generarea unei culturi a implicrii i nvrii. Angajaii se simt mai implicai n
organizaie i simt c iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privit de ctre angajai
ca ceva negativ, de care s se team, ci este privit ca un fapt firesc pe care l accept cu deschidere.
Impactul pe care l are gndirea managerial asupra schimbrii i direcia pe care o imprim
schimbrii l fac o necesitate. Gndirea managerial este fora de adncime a oricrei schimbri.
Organizaiile au nevoie de leader care s recunoasc n mod clar nevoia de schimbare, care s aib
viziunea cu privire la ce poate s devin organizaia prin schimbare i s fie capabil s ofere
motivaia i direcia pe care trebuie s o ia organizaia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O
schimbare fr leader poate da gre, o schimbare care beneficiaz de un leader, aa cum este cazul n
exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare
tehnologic pentru a rezista pe pia n contextul apariiei unor noi concureni. Schimbarea nu putea fi
un succes dac angajaii nu vor nelege de ce este necesar schimbarea i nu se vor implica activ n
realizarea ei. Gestionarea schimbrii presupunea parcurgerea unor etape: pregtirea schimbrii,
acceptarea i nelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimbrii i instituionalizarea ei. n prima
etap, directorul a declanat discuii n legtur cu noua tehnologie pentru ca angajaii s cunoasc
efectele pe care nou tehnologie le va avea asupra lor. n a doua etap, directorul a declanat o
nelegere mai profund a schimbrii i o implicare mai profund n schimbare. S-a format o echipa
alctuit din cei mai buni mecanici care s se implice n schimbarea tehnologic. Angajaii trebuiau
s se implice n schimbare i s perceap schimbarea ca pe un lucru pozitiv. n faza a treia de
realizare propriu-zis a schimbrii angajaii trebuiau implicai n discutarea problemelor i
preocuprilor pe care le aveau n legtur cu implementarea schimbrii. Echipa format din
mecanicii cei mai buni a jucat n aceast etap un rol decisiv, un rol de legtur a angajailor cu
schimbarea. Angajaii s-au simit implicai; echipa cunotea bine angajaii i a putut ajuta la
identificarea problemelor i a preocuprilor angajailor. Echipa a ajutat i n procesul de
instituionalizare a schimbrii. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrant din activitatea
membrilor organizaiei. Desfurarea unui proces eficient de schimbare n care leadership-ul a jucat
un rol cheie a adus i ctiguri mai puin vizibile. Dup cum am artat, angajaii s-au simt mai
implicai n organizatie i au simit ca iniiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost
privit de ctre angajai ca ceva negativ de care s se team, ci a fost privit ca un fapt firesc pe care
l accept cu deschidere.
24
Teme pentru aplicaii
1. n cazul unor organizaii cunoscute direct sau din relatri media, identificai unul dintre
procesele: dezvoltare, adaptare, cretere, optimizare. Cum au fost aceste procese gestionate din
punct de vedere managerial? Comentai rezultatul.
2. Pentru o organizaie n care avei acces, oferii exemple concrete de gndire finalist i de
gndire tendenial.
3. Investigai i comentai gestionarea diferenelor de vrst i a diferenelor de gen din
perspectiva managerial, ntr-o organizaie la alegere.
4. Pentru o organizaie a crei istorie o cunoatei, evideniai scopurile gndirii manageriale
i modul n care au fost puse n practic, pe o perioad de minim cinci ani.
5. n cazul organizaiilor virtuale, cum poate fi gestionat problema continuitii i
discontinuitii?
Gril de autoevaluare
1. Identificai ntre cele de mai jos cteva presupoziii ale gndirii manageriale:
a. cauzalitii;
b. eficienei;
c. interdependenelor sistemice;
d. istoria repetitiv.
2. Gndirea ................ presupune c toate entitile au scopuri riguros stabilite, n timp ce
gndirea................se concentreaz pe evoluia n timp a structurilor i proceselor din
interiorul organizaiei.
3. Care sunt problemele cu care se confrunt o organizaie?
a. diferenele de vrst ntre generaii;
b. creterea;
c. diferenele de gen ntre angajai;
d. optimizarea.
4. Ce reprezint adaptarea?
a. un nivel al gndirii manageriale;
b. un scop al gndirii manageriale;
c. o presupoziie a gndirii manageriale;
d. o realitate preexistent.
5. Care este proba de foc a gndirii manageriale?
a. producerea profitului;
b. selecia angajailor;
c. gestionarea continuitii i discontinuitii;
d. meninerea echilibrului ntre interior i exterior.
25
2. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR
26
specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n
organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia).
Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza
complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile
oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de
ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea
statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu
garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este
modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se
i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii
unei organizaii.
n acelai timp, structura influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei,
numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al
subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii,
specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.
Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii
organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief,
ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional.
Structura unei organizaii presupune dou dimensiuni sau dou planuri, planul informal sau
planul formal i planul informal. Trebuie precizat de la nceput c practic sunt greu de depistat
forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii
variabile, ambele forme de organizare;
Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar,
membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, care
ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea
normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de
putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor
de acces, de evoluie i de ieire din organizaie (organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul
formal sunt cele birocratice).
Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate
genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr
a-i diminua funcionalitatea?). Tendina creterii numrului de membri implic adncirea
specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificulti tot
mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii.
O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat
de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de
condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor
specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii
interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea.
27
Organizaia, ntre uniformitate i diversitate
Proiectarea unei structuri adecvate reprezint o piatr de ncercare pentru constituirea oricrei
organizaii, deoarece structura formal (cu expresia ei grafic, organigrama), un schelet format
prin alocarea responsabilitilor formale i a mecanismelor de legtur ntre roluri, este baza pentru
dezvoltarea ulterioar.
n conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy 17 .
Autorul se concentreaz pe presiunile de sens opus care se exercit asupra organizaiei,
uniformitatea i diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile
reduse ale activitilor standardizate, nevoia de activiti interanjabile, de produse standard, de
specializare, exercitarea controlului cu uurin .a. Presiunea opus, pentru diversitate, decurge din
elemente ca: diversitatea pieei de desfacere, eventuala rspndire geografic a organizaiei,
varietatea produselor i tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate .a. Prin natura
lor, organizaiile prefer uniformitatea, predictibilitatea i eficiena, i tind s reduc pe ct posibil
incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regul, din exterior i are o mare proporie de
incertitudine, iar organizaiile rspund acestei dileme printr-o serie de metode 18 :
- pstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele
fluctuaiilor de pre;
- raionalizarea resurselor n anumite sectoare ale organizaiei;
- anticiparea schimbrilor pentru a minimiza efectele;
- cooptarea de reprezentani ai unor publicuri importante n consiliul de conducere (bancheri,
furnizori, clieni importani);
- unificarea reducerea incertitudinii prin fuziuni sau nelegeri de fixare a preului.
n pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atins, deci proiectarea unei
structuri flexibile reapare ca cerin esenial; ntrebrile care cer un rspuns sunt : La ce fel de
diversitate trebuie s rspund structura? Care este proporia ntre uniformitate i diversitate?
Structurile pot fi de mai multe tipuri 19 :
1.centralizat
- informal, cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial)
- formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i produse
(structur funcional);
2. descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic; (vezi diagrama)
17
Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304
18
idem, p. 305
19
idem, p.301
28
Tipuri de Diagrama
structuri
manageriale
Antreprenorial
Director
general
Zona X
Clasificarea organizaiilor
Adesea se folosesc termeni adiaceni (instituie, firm) pentru c termenul organizaie pare prea
tiinific sau pretenios. n realitate, toi ceilali termeni folosii sunt doar tipuri de organizaii. Astfel,
o firm este o organizaie din sectorul privat care urmrete obinerea de profit, dup cum o instituie
este o organizaie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestioneaz interesele unei anumite
categorii de populaie. Nici unul dintre termenii apropiai ca sens nu trebuie folosit interanjabil.
29
Una din modalitile de clasificare are n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura
comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii de profil, se identific cinci
tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i se ncearc diferenierea pe
baza scopului general al fiecruia:
- asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;
- organizaii militare;
- organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social;
- organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.);
- organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
Se poate de asemenea opera cu o schem de clasificare pe principiul categoriilor de beneficiari i
sunt rezult urmtoarele patru tipuri:
- organizaii de beneficiu reciproc, al cror prim beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein
un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organizaiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii i managerii (firmele
industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul);
- organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii
exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de
sntate mintal;
- organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional.
n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de
niveluri existente n interiorul lor. Cu ct organizaia este structurat pe mai multe niveluri
intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai puternic
ierarhizat. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional.
20
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, London, Macmillan, 1965
30
2.3 Organizarea la extrem instituiile totale
O organizaie ocup o proporie variabil din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un
individ i construiete identitatea social printr-o sum de identiti organizaionale. Exist ns
cazuri n care o singur organizaie absoarbe complet timpul celor implicai n activitile ei: este
vorba despre instituiile totale.
Instituiile totale prezint interes pentru cercettori, din mai multe puncte de vedere: n primul
rnd ele reprezint o un caz extrem (organizarea dus la limit) cu mai multe consecine n plan
social pentru membrii lor, de regul negative. n al doilea rnd, studiul lor permite identificarea i
descrierea unor procese de dezagregare n plan identitar i cultural, precum i a unor moduri de
adaptare la realitatea specific. n fine, analiza ntreprins n acest domeniu are i o finalitate de
ordin practic: n societile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de
apartenena la aceste organizaii, minimizare ce nu poate avea loc dect n urma observrii i
descompunerii analitice a fenomenelor.
21
Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, n Asylums, New York, Garden City, Anchor Books,1965
pp. 4-5
22
idem, pp. 14-35, 42-43
31
Consecinele n plan social al trecerii printr-o astfel de instituie sunt ngrijortoare n privina
capacitii de reintegrare: n afar de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea i
dezvoltarea n unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate i amrciune adresat societii n
general fac ca unele dintre aceste instituii s fie mai curnd generatoare de dezordine social un
aspect a crui rezolvare sociologic este nc n curs de constituire.
Rezumat
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea
convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de scopul
comun. Organizaiile cuprind: oameni, structuri (relaii ca rezultat i expresie ale interaciunilor
umane), i scopuri (misiunea organizaiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre
membrii organizaiei i validate (recunoscute) social.
Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse,
servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora de a
avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de utiliti);
simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale organizaiilor, norme
n general).
Concepte cheie:
- organizare;
- structur;
- normativ;
- coercitiv;
- utilitar;
- instituie total.
Aplicaii rezolvate
Structurile organizaiilor sunt de multe ori structuri hibride. Modul firesc de a gndi structura
organizaiei este de a privi activitile organizaiei, membrii organizaiei, modul n care trebuie i ar
trebui s se realizeze comunicarea ntre unitile din organizaie, dependenele formale din
organizaie. Structura unei organizaii rspunde la trei ntrebri: 1) Cum sunt grupai membrii
organizaiei?; 2) Cum se realizeaz coordonarea i comunicarea ntre uniti?; 3) Ce dependente
formale (niveluri ierarhice, aria de control) exist n organizaie?
Din aceast perspectiv, nu este suficient prezentarea structurilor teoretice pentru a ajunge la o
nelegere satisfctoare a conceptului, ci trebuie neles motivul pentru care o organizaie are o
anumit structur i cum s-a ajuns la aceast structur. Diferenele ntre structuri oglindesc viziuni
diferite cu privire la modul n care se coordoneaz membrii organizaiei, cu privire la ariile de
control ale superiorilor ierarhic, cu privire la activitile care se realizeaz n organizaie.
Vom lua n discuie trei structuri i vom ilustra anumite discuii i controverse cu privire la modul
n care trebuie s arate structura organizaiei, discuii care au avut loc ntre membrii seminarului.
32
Director general
Secretariat
Producie Marketing Resurse umane Financiar
Cercetare -
dezvoltare
Director general
Secretariat
Director Resurse
executiv umane
Secretariat
Director executiv
Producie
Prima structur este cea mai realist dintre toate, n sensul n care rspunde cel mai bine la cele
trei ntrebri enunate mai sus. Nici una dintre structurile prezentate nu este greit pentru c ele
ilustreaz rspunsurile date la cele trei ntrebri. Daca aa sunt grupai membrii organizatiei, dac
acestea sunt relaiile de coordonare i comunicare ntre uniti, dac acestea sunt dependentele
formale atunci aa este i structura organizaiei. Structura reflect organizaia, ea nu este mai bun
sau mai proast dect realitatea organizaional, dac acesta este rspunsul organizaiei la cele
trei ntrebri aa arat i structura ei.
Discuiile interesante care au avut loc au fost legate de poziia departamentului de cercetare
dezvoltare. Trebuie el s fie dublu subordonat? Directorul de cercetare dezvoltare trebuie subordonat
directorului de marketing i celui de producie? Trebuie s fie subordonat doar directorului de
producie? Trebuie s se coordoneze cu cei doi directori i s fie subordonat directorului general?
33
Rspunsul la aceste ntrebri ilustreaz relevana analizei i nelegerii structurii organizaiei. n
cazul unei organizaii n care principalele inovaii sunt cele de produs este firesc ca directorul
departamentului cercetare-dezvoltare s fie subordonat celui de producie. ntr-o organizaie n care
principalele inovaii sunt cele de servicii, directorul departamentului cercetare-dezvoltare trebuie s
fie subordonat celui de marketing. ntr-o organizaie n care inovaiile sunt de produse i de servicii
i n care centrarea se face pe client este firesc s existe o dubl subordonare. n cazul n care
organizaia are muli angajai i evolueaz ntr-un mediu instabil este mai bine ca directorul de
cercetare dezvoltare s fie subordonat direct directorului general i s se coordoneze cu directorii
departamentelor de producie, financiar, marketing, resurse umane.
n aceeai msur ne intereseaz care este aria de control a directorului general i a directorului
de marketing, ce tip de comunicare prevaleaz n organizaie, ce tip de cultur organizaional
exist, care este modul de gestionare a riscului n organizaie. Rspunsul la toate aceste ntrebri este
important atunci cnd se ia decizia cu privire la poziia departamentului de cercetare dezvoltare n
organizaie.
A doua discuie interesant care a avut loc a fost cea legat de activitile care vor fi externalizate
n organizaie, n contextul n care membrii organizaiei nu au anumite competene. n acelai timp,
s-a pus problema activitilor care dei ar fi fost desfurate mai eficient prin externalizare nu pot fi
externalizate n lipsa resurselor financiare.
De exemplu, departamentul financiar ar putea fi externalizat. n schimb, o parte dintre activitile
departamentului de resurse umane ar putea fi preluate de ctre directorul general sau de ctre
secretara lui, aceast situaie fiind ntlnit n realitate. n acest context, am putea s ajungem la o
structur de tip hub-center n care am avea de exemplu departamentul financiar externalizat.
Financiar
Hub center
Definiiile trebuie s permit identificarea criteriilor pe baza crora organizaiile sunt recunoscute
cu uurin. De asemenea, aceste definiii trebuie s indice care sunt elementele fundamentale care
descriu ceea ce este organizaia.
Organizaia este o entitate social, ghidat de obiective, care desfoar activiti structurate i
coordonate i care evolueaz n mediul extern. Definiia se sprijin pe 4 concepte fundamentale: (1)
entitate social; (2) obiective; (3) activiti structurate i coordonate; (4) mediu extern.
Definirea situaiei
Firma Taxicom s-a constituit n 1996. Firma avea n primul an de activitate 60 de angajai. 40
dintre ei erau oferi, 10 erau mecanici, 4 persoane se ocupau de preluarea apelurilor. 1 angajat se
34
ocupa de activitatea de resurse umane, 2 de activitatea de contabilitate, 2 de activitatea de marketing.
Directorul general era principalul investitor i deinea 50% din capitalul social al firmei. Obiectivele
firmei n anul 1998 au fost de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de
exploatare. Directorul general era ncreztor n atingerea obiectivelor n contextul n care a cutat s
angajeze cei mai buni mecanici de pe pia i n contextul in care firmele concurente nu aveau un
avantaj unic difereniat care s le permit s se constituie ntr-o ameninare la adresa firmei
Taxicom.
Primul concept subliniaz rolul important pe care l joac resursele umane n definiie. Analizele
organizaionale trebuie s ia n considerare membrii organizaiei i relaiile care se stabilesc ntre
aceti membri. n cazul acesta, interaciunea dintre membrii organizaiei este fireasc i rezult din
desfurarea activitilor specifice. Interaciunea nu se limiteaz doar la nivelul acesta, ci presupune
i relaii de prietenie, de competiie pentru resurse, informaie, putere. Conceptul de interaciune
sintetizeaz toate aceste elemente.
Prezena unor persoane i existena unor relaii ntre aceste persoane nu este motiv suficient
pentru a descrie organizaia, este nevoie n plus de ghidarea unor obiective comune. La nivelul
maximal de generalitate vorbim de misiunea organizaiei; persoanele s-au format ca o entitate
social pentru a oferi un serviciu, acela de transport, n cazul nostru. Membrii organizaiei sunt
ghidai i de obiective cu grad mai mic de generalitate, obiective strategice ca cele enunate n
exemplu. Angrenajul complex care este organizaia este pus n micare pentru a se atinge
obiectivul de cretere a cotei de pia cu 10% i reducere cu 20% a costurilor de exploatare.
Al treilea concept fundamental este cel de activiti structurate i coordonate. n mod intuitiv,
acest concept nu apare ca fiind necesar definiiei, el nu este att de vizibil. n cazul exemplului
nostru, activitile sunt structurate n sensul n care 40 dintre angajai conduc taxiurile, 10 angajai
sunt mecanici i repar mainile, 4 persoane se ocup de preluarea apelurilor, 1 angajat se ocup de
activitile de resurse umane, 2 de activitile de contabilitate, 2 de activitile de marketing.
Activitile trebuie s fie coordonate, un exemplu evident, n acest sens, este coordonarea ntre
angajaii care preiau apelurile i cei care conduc. Coordonarea este fundamental pentru eficiena
activitilor, astfel nct cei de la dispecerat trebuie s comunice din timp oferilor comenzile i s
identifice oferii care nu au comenzi n acel moment sau care se elibereaz n timp scurt.
Al patrulea concept fundamental este mediul extern. Organizaiile evolueaz n mediul extern. n
cazul nostru, Taxicom trebuie s identifice ameninrile care pot proveni de la alte firme de
taximetrie. n acelai timp, firma interacioneaz cu furnizorii de piese de schimb, cu instituiile
statului, de exemplu pltete impozite, cu agenii de recrutare n cazul n care are nevoie de salariai.
3. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizai un caz de instituie total
prezentat n literatura romn sau universal. (Adaptare dup aplicaia realizat de Carmen
Alexandra Sceanu, anul II, anul universitar 2003 - 2004)
Obiectivul prezentului studiu de caz este acela de a demonstra c societatea descris de George
Orwell n lucrarea 1984 se ncadreaz n tipologia instituiilor totale
Romanul lui Orwell dezvluie o societate bolnav, subjugat de conductori, de reguli i de
privaiuni. Nu mai poate fi vorba de libertate, de proprietate, de sentimente, de cultur, de
comunicare, de iubire, de timp, de Via n sensul de via. Avem de a face cu o imens mainrie n
care este angrenat ntreaga populaie, cu un singur scop: puterea. Societatea este transformat n
mod voit ntr-o band rulant de-a lungul creia oamenii aliniai fabric trecutul, prezentul i
viitorul, fr a simi sau a fi contieni de existena timpului. Exist conductori i condui i ntre
cei doi poli nu se interpune nimic. Astfel, devine evident faptul c societatea ilustrat de 1984 se
35
cristalizeaz ca o organizaie nchis, ca o instituie total, coordonat de partid, care se afl la
conducerea guvernului Oceaniei, SOCENGUL (socialismul englez). SOCENGUL are n subordine
patru ministere: Ministerul Pcii (Minipax), Ministerul Adevrului (Minitrue), Ministerul Iubirii
(Miniluv) i Ministerul Abundenei (Miniplent). Exist trei pturi sociale Partidul Interior, Partidul
Exterior i Prolii (aristocraii, clasa medie i proletariatul).
Specific pentru organizaiile totale este diferenierea clar ntre conductori i condui, aceast
distincie fiind i una dintre ideile centrale ale crii. Simbolul puterii totale este desemnat de
membrii Partidului Interior n frunte cu Fratele cel Mare (care este atotputernic i nemuritor).
Panouri imense cu figura conductorului pot fi vzute la orice pas: Fratele cel Mare este cu ochii pe
tine, dei pe el nu l vede nimeni niciodat. Pentru membrii Partidului Interior, Fratele cel Mare
este Conductorul cel (cu) care amenin i care (i) legitimeaz. Nimeni nu contest puterea
partidului.
O alt caracteristic a instituiilor totale la Goffman este distrugerea barierelor dintre sferele
diverse ale vieii umane munc, relaxare, familie. Caracteristica menionat definete ntrutotul
societatea n discuie. S-au pierdut n timp noiunile de familie, de sentiment, de relaxare. Procreerea
a devenit un proces aproape insuportabil, controlat i dezgusttor. Nimeni nu i mai cunoate
sentimentele reale, umane, n afar de adoraia pentru Fratele cel Mare, protectorul poporului i ura
crncen pentru Goldstein, dumanul poporului. Munca este istovitoare, mncarea i produsele de
strict necesitatea sunt raionalizate, acitivitile impuse ocup tot timpul Partidului Exterior.
Activiti cum ar fi plimbarea, socializarea sau distracia sunt considerate ilegale i, n consecin,
extrem de periculoase. De fapt, ilegal este un termen relativ pentru c nu exist legi. Nu mai exist
familie (n sensul clasic), singura rud a tutoror fiind Fratele cel Mare.
n instituia total condus de Fratele cel Mare, nregimentarea este automat, prin natere.
Toate aciunile membrilor Partidului Exterior sunt programate i limitate de Partidul Interior, iar
activitile Prolilor sunt programate i limitate de propria incultur (spltoreasa face zilnic acelai
lucru i cnt acelai cntec, fr a fi obligat direct de cineva). Fiecare membru al Partidului
Interior are drept de via i de moarte asupra fiecrui membru al Partidului Exterior i asupra
fiecruia dintre Proli. Fr judecat sau mcar o explicaie, cei care greesc sunt eliminai, iar dup
aceasta, ei nu au existat niciodat.
Mai mult dect att, instrumentul specific umanitii, limbajul articulat, este modificat
sistematic cu scopul ajungerii la o limb de lemn perfect. Raiunea unui asemenea demers nu este
greu de intuit. Nouvorba este un vocabular sterp, format din trei categorii de cuvinte (termeni
uzuali, termeni compui dublugndit i termeni tehnico-tiinifici). Nouvorba conduce
oamenii spre un singur mod de gndire, raiunea este negat, iar oamenii sunt pedepsii pentru ceea
ce Partidul Interior numete crimgndit. Plecnd de la aceste premise, se poate vorbi nu numai
despre o deculturalizare, ci i despre o renegare a culturii n sine.
n plus, la acestea se adaug o alt caracteristic a instituiilor totale distrugerea identitii
una dintre practicile de baz ale partidului. Dei folosirea numelor proprii este permis, fiecare
membru al Partidului Exterior este nregistrat cu un numr. Stilul vestimentar nseamn o
uniform veche i murdar i o pereche de ghete gurite. Raionalizarea produselor de strict
necesitate (spun, lame de ras, ireturi) face din oameni nite artri triste, murdare i dezolante.
Totui, Partidul nu se mulumete cu att, cazul lui Winston Smith fiind n acest sens revelator.
Winston este dovada c, n ciuda tuturor privaiunilor, o urm de umanitate, de demnitate poate fi
pstrat n adncul sufletului ceea ce este cu totul nepermis. Ultima parte a romanului descrie un
proces care nu mai poate fi numit distrugerea personalitii, ci mai degrab demontare,
modificare i remontare a personalitii. Pedeapsa cea mai uoar pentru crimgndit ar fi fost
moartea, ns Winston o primete pe cea mai grea. Tortura fizic i psihic fac din rebelul Winston
36
un animal cuminte care iubete din nou, dar de aceast dat, pe Fratele cel Mare. Dezumanizarea e
dus la limit, scopul fiind unul singur: controlul total puterea total instituia total.
1. Analizai structura unei organizaii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si
diversitate.
2. Proiectai structura unei organizaii in funcie de obiectul de activitate si rspndirea
geografic i explicai de ce este cea optim.
3. Exemplificai ct mai concret i, ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea
organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
4. Analizai modul n care presiunile de uniformitate i diversitate influeneaz obiectivele i
strategia organizaiei. Oferii exemple.
5. Identificai structura unei organizaii pe baza informaiilor pe care le avei despre aceasta.
Care au fost argumentele care au stat la baza alegerii dumneavoastr?
6. Analizai dac obiectivele i strategia unei organizaii presupun modificri n structura ei.
Credei c n organizaie se va opta pentru modificarea structurii sau a obiectivelor i strategiei?
Motivai.
7. Imaginai cazul unei organizaii i identificai structura ei pe baza rspunsului la cele trei
ntrebri prezentate n aplicaie. Analizai impactul pe care l are structura organizaiei asupra:
fluxurilor de comunicare din organizaie, stilului de conducere, structurii i coordonrii activitilor,
culturii organizaionale.
8. Analizai structura unei organizaii. Ce informaii v ofer aceast structur cu privire la
capacitatea organizaiei de a se adapta la un mediul extern instabil definit de: schimbri legislative,
instabilitatea mediului de afaceri, lansarea unor produse performante de ctre competitori,
mobilitatea crescut a forei de munc?
Gril de autoevaluare
37
3. PERSPECTIVE TEORETICE
Absena autonomiei sau a specificitii teoretice al cmpului tiinei organizaiilor, explicabil prin
caracterul convergent, i determin adeseori pe specialitii din aceast zon tiinific s-i fondeze
demersul pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numr: psihologia, sociologia, macro-
economia, precum i altele derivate ca studiul relaiilor industriale, sau dinamica grupurilor.
Caracterul interdisciplinar nu nseamn ns o lips de coeren metodologic. n aceast privin,
curentul curge ntr-o singur direcie, dinspre metodele din tiinele sociale. Metodele aplicabile
organizaiilor sunt singurele care pot furniza un punct de vedere obiectiv pentru analiza acestora.
Problemele din organizaii, deficienele de funcionare, nu se identific n mod eseistic i nici n mod
aproximativ, dac se doresc msuri cu o rat mare de succes. Diagnoza trebuie s fie bazat pe date
obiective.
n aceeai ordine de idei, este important s se treac n revist perspectivele asupra organizaiei.
Aceste perspective (raionalist, sistemic, ecologic) sunt nu numai cele care au ghidat marile
curente din teoria organizaiilor ci i abordarea practic a problemelor cu care se confruntau acestea,
n perioadele istorice n care s-au dezvoltat.
38
interviu fa n fa) care trebuie s fie instruii astfel nct s nu influeneze rspunsurile prin
mimic sau prin intonaie.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv (n care se prezint
subiectul sondajului, importana participrii celor selectai, i modul de utilizare a rezultatelor
anchetei), ghidul de interviu i formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe tipuri de ntrebri: nchise (care permit doar
alegerea dintre dou sau mai multe variante de rspuns prestabilite) i deschise (rspunsul e formulat
n mod liber de ctre subiect). Acest al doilea tip de ntrebri se recomand n studiul problemelor
complexe, ofer informaii bogate att despre personalitatea celor anchetai ct i despre problema
studiat. Principala problem pe care o ridic este aceea a cuantificrii mai dificile a datelor, de
multe ori apelndu-se la analiza de coninut pentru a se realiza o analiz a rspunsurilor la acest tip
de ntrebri. Din punct de vedere al funciei n cadrul chestionarului, ntrebrile pot fi: introductive
(de punere n contact cu tema n discuie), de trecere (de la o tem la alta sau de la un aspect la altul),
filtru (sunt ntrebri care bifurc traseul interviului n raport cu rspunsul dat), de opinie/motivaie,
de control (se testeaz sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a
respondentului). Formularea corect a ntrebrilor presupune ca ele s fie nelese de ntreaga
populaie anchetat, s nu aib sensuri multiple i s nu determine o reacie emoional care poate
perturba rspunsul.
Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implic
ntotdeauna informaii orale, cu avantajul flexibilitii, al posibilitii de a obine rspunsuri specifice
la fiecare ntrebare, precum i al observrii comportamentelor non-verbale i al standardizrii
condiiilor de rspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu ntrebri nchise, n
care ntrebrile, succesiunea i variantele limitate de rspuns sunt prestabilite; (b) interviul ghidat
sau focalizat, care abordeaz teme i ipoteze dinainte stabilite, dar ntrebrile i succesiunea lor nu
sunt prestabilite; (c) interviul cu ntrebri deschise, n care ordinea i succesiunea ntrebrilor e
prestabilit, dar rspunsul nu se ncadreaz n categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, n care
cursul discuiei pleac de la un punct prestabilit, dar e flexibil n funcie de rspunsurile subiectului
n ansamblu, interviul ofer date calitative extrem de interesante, dar necesit timp ndelungat i cost
ridicat, i se nregistreaz erori datorate operatorilor de interviu.
39
d) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formal, stara economic, actele de comunicare i imaginea
organizaional: regulamentul, statutul, organigrama, declaraia de principii .a. n legtur cu
aceasta nu exist o regul clar, metoda se adapteaz n funcie de scopul studiului.
e) Focus-grupul presupune alctuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s
reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuiile ncurajeaz dezbaterea
liber a anumitor teme de interes pentru strategia organizaiei, aplicnd tehnica interviului focalizat.
n funcie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or, maxim dou ore), se alctuiete un ghid
de 10-15 ntrebri (formulate ct mai creativ, se pot pune i ntrebri care vizeaz indirect problema
aflat n discuie, pentru a testa sinceritatea rspunsurilor) care sunt puse pe rnd participanilor.
Rolul mediatorului este:
- de a construi un grup de discuie format din cei prezeni (care sunt selectai ca
eantion i nu se cunosc naintea dezbaterii);
- de a construi o atmosfer destins (n care cei intervievai s fie ncurajai s-i exprime
opiniile);
- de a acorda pe rnd cuvntul celor prezeni, invitnd i pe cei mai reinui s rspund, astfel
nct cei prezeni s beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare;
- de a limita polemicile i discuiile care angreneaz numai doi-trei participani,
- de a fi obiectiv n legtur cu problema dezbtut i a nu-i exprima opiniile, ci numai de a
solicita opiniile participanilor;
- de a nu influena rspunsurile nici prin textul ntrebrii, nici prin intonaie sau mimic.
- de a nota pe scurt rspunsurile pentru fiecare participant, pe msur ce sunt date.
n legtur cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experii recomand ca 23 : (1)
ntrebrile s nu fie prea multe (7-10 ntrebri) altfel durata discuiei se prelungete nepermis de
mult, ceea ce determin eecul metodei; (2) numrul redus al ntrebrilor impune o alegere i o
formulare ct mai bun, o misiune dificil care necesit uneori contribuia mai multor specialiti ;
(3) moderatorul trebuie s dea dovad de flexibilitate i s adauge pe loc 1-2 ntrebri dac simte c
acestea ar fi de folos, i n acest scop s rezerve 10-15 minute la final.
Rspunsurile notate sunt analizate ulterior mpreun cu materialul audio-video nregistrat,
urmrindu-se i reaciile non-verbale ale participanilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participanilor cu privire la organizaie i purttorii ei de imagine.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n analiza organizaiilor 24 :
a) Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz asamblarea unor
informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot
preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei; altele se
pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei (abordarea clinic);
b) Studiile comparative urmresc ca, prin evidenierea similitudinilor/diferenelor dintre
organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate;
raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietilor
acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti. Studiile se pot desfura fie extensiv (pe un
numr mai mare de organizaii), fie intensiv (pe un numr mai mic, dar recurgndu-se la tehnica
panel, adic la studiul felului cum evolueaz n timp anumite aspecte);
c) Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor
23
Traian Rotariu, Petru Ilu, 2001, pp.66-67.
24
idem, p. 533-534
40
implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt, un
cvasi-experiment.
Un alt element care structureaz metodele de cercetare n organizaii este axa temporal
considerat pentru analiz. Astfel, perspectiva poate fi una desfurat n timp (studiu diacronic) sau
una care s surprind i s analizeze starea organizaiei la un anumit moment (studiu diacronic)
Studiile de caz care prezint dezvoltarea i evoluia unei orgnaizaii n timp sunt studii diacronice; n
aceeai categorie se nscriu i studiile comparative care iau n considerare factorul timp, precum i
studiile panel. Atunci cnd se aplic ancheta prin interviu sau chestionar, observaia sau
experimentul, este vorba de un studiu sincronic.
tiina organizaiilor este marcat de o veritabil tensiune ntre dou tendine una spre
cunoaterea tiinific pur, iar cealalt spre o tiin aplicat constituind ceea ce se numete n
mod curent management (studiul proceselor de decizie i de coordonare a activitii colective din
punct de vedere al eficacitii). n timp ce abordarea managerial i concentreaz atenia pe
studiul critic direct al principiilor, regulilor i operaiilor prin care aciunea organizaional se
realizeaz ca produs al unei aciuni colective, abordarea teoretic nu se fondeaz neaprat pornind
de la perspectiva eficacitii i nu se limiteaz la studiul procesului de decizie i de administrare.
Scopul n acest gen de cercetri este dobndirea unei perspective comprehensibile i integratoare
asupra organizaiei ca ansamblu (perspectiv care nu poate decurge, de regul, din studiul
pragmatic al unor reguli, aplicnd etalonul experienei, al verificrii n practic).
Aceast problem nu este ns de natur s aduc tiina organizaiilor n impas, ntruct cele
dou tendine se poteneaz reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoper
elemente noi care mbogesc cunoaterea i au utilitate practic; pe de alt parte, specialitii n
management, prin experiene practice, pot detecta constrngerile de orice natur care impiedic
funcionarea organizaiei, i pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aadar,
cunoaterea n domeniul organizaiilor progreseaz cu dou puncte de plecare, diametral opuse:
teoria i experiena.
Pe de alt parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca i colile din domeniu s fie marcate
de aceste dou dimensiuni: iniial, dup cum se va vedea, tiina organizaiilor debuteaz prin
cercetri i formule pentru sporirea eficienei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:
anumite orientri au o mai pronunat viziune aplicativ, iar altele au un scop critic, care pot avea
implicaii practice doar ntr-un plan secundar.
Perspectiva organicist
Concepia organicist s-a nscut din neajunsurile perspectivei clasice, care, dup cum s-a
subliniat, aborda organizaia ca ansamblu nchis, cu variabile interne i mai degrab structural-
tehnologice dect umane. n perspectiva alternativ, organizaia este vzut ca ansamblu supus unei
dinamici interne, ansamblu a crui eficacitate depinde de comportamentul membrilor si, de
satisfacerea intereselor acestora mai degrab dect de adeziunea la o structur formal. Principiile de
funcionare ce determin aceast dinamic intern sunt exterioare, determinate de un model impus
(deci organizaia are un oarecare grad de deschidere); n plus, apare ideea incertitudinii pe plan
intern (noiunea de structur informal fiind destinat s capteze tot ceea ce nu acoper noiunea
corelativ, de structur formal). coala relaiilor umane, i mai trziu coala resurselor umane vor
dezvolta aspecte variate precum: rolul interaciunilor informale n organizaie, ameliorarea
comunicrii pe vertical, rolul motivaiei membrilor i convergena cu scopul organizaiei, etc.
Asupra acestei perspective i asupra perspectivei clasice se va reveni n capitolul urmtor pe larg,
ntruct ele au o dimensiune aplicativ mai pronunat.
Perspectiva neo-raionalist
Modelul organizaional neo-raionalist, cu Herbert Simon i James March drept cei mai
proemineni reprezentani, se situeaz pe o poziie intermediar ntre coala clasic i coala
relaiilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional i pe caracteristicile de
raionalitate formal ale organizaiei, iar pe de alt parte pe studiul motivaiei membrilor
organizaiei; de asemenea sunt luate n considerare relaiile de putere sau aciunile strategice prin
care actorii i impun obiectivele proprii 26 . n acelai timp, modelul este mai complex dect cele
dou anterioare ntruct se studiaz procedurile prin care se instituie raionalitatea colectiv i
nivelul de raionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicrii. De
asemenea, se studiaz fenomenele de reducere a incertitudinii sau de ncorporare a inovaiei
(problematica atins este larg i se va reveni asupra ei n capitolul 6). n acelai timp, se poate
remarca despre aceast orientare tendina mai degrab critic dect aplicativ.
Perspectiva sistemic
Teoria general a sistemelor (T.G.S.) a marcat, n secolul XX, o ruptur epistemologic n raport
cu vechea paradigm, proprie viziunii atomiste a tiinei clasice, care considera c orice totalitate
poate fi descompus n elementele componente spernd c prin simpla lor reunire s-ar putea
reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Intenia teoriei generale a sistemelor
este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general,
independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a
T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor
metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor
(ansamblurilor organizate).
n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg
organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o
26
Michel Crozier i Erhard Friedberg, Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977
42
formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele sistemului sunt, la
rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice cu
cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, n care se
includ elemente din afara sistemului care-l influeneaz sau sunt influenate de el.
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social.
Sistemele sociale sunt, de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem
social s fie propriu-zis o organizaie.
Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a
unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp,
organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi
neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu
mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c
organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la
influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de
modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de
componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i
menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaia este
un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene
din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,
organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n
funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune
reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a
mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are
flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de
satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de
modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim
capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite,
iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru
optimizarea propriei activiti.
43
Aceast perspectiv reprezint o variant mbuntit a celei anterioare ntruct mediul apare ca
o determinant important a organizaiei, spre deosebire de analiza sistemic, n care mediul era
conceput doar n dimensiunea sa iniial (furnizeaz intrri i absoarbe ieiri). Analiza relaiilor
organizaie mediu mbogete perspectiva teoretic prin sublinierea fie a relaiei cauzale mediu
organizaie, fie a covariaiei celor dou entiti. Se pot distinge dou tipuri de modele:
1. Mediul ca surs de constrngere i de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-i impune
condiiile asupra organizaiei care trebuie s se adapteze. Organizaiile i modific comportamentul
i structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. n aceast ordine de idei, analiza se
concentreaz fie pe incertitudinea mediului (i pe strategiile organizaionale de rspuns), fie pe
interdependena elementelor din mediu anumite elemente din organizaie (cum ar fi distribuia
puterii).
2. Abordarea ecologic: organizaia i mediul evolueaz simultan i se influeneaz reciproc
de aici asimilarea organizaiei cu metafora biologic i generarea a dou curente:
- Studiul populaiei organizaiei i al rolului comunicrii n gestionarea interdependenelor
din organizaie (procesele din timpul unei interaciuni sau fuziuni, sau rolul informaiei n procesele
de coordonare intern);
- Aplicarea noiunii de ciclu de via i concentrarea analizei pe procesele comunicaionale
care nsoesc apariia/dezvoltarea/stingerea organizaiei.
Rezumat
tiina organizaiilor este marcat de tensiunea ntre tendinele spre cunoaterea tiinific
pur i spre tiina aplicat, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaiiile
pot fi vzute n mai multe perspective: mecanicist (coala clasic), organicist (coala relaiilor
umane, coala resurselor umane), neo-raionalist (analiza reelelor de influen i putere), sistemic
i n relaie cu mediul (abordarea n metafor biologic).
Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze
n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie
analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani,
ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern.
Concepte cheie
- interdisciplinaritate;
- metode de studiu;
- aplicativ i teoretic;
- structur funcie - sistem;
- mediu.
Aplicaie rezolvat
44
Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, ce rezult din stimulii de
intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin
comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motivaia (natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei);
- dezvoltarea (evoluia profesional i uman);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de
solicitare intens, de stres).
Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei
planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intergrupal
(la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup);
- competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri;
Dar pentru a avea o imagine complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie
privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca
suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme,
fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante
la viaa intern a organizaiei cuprinde cinci tipuri generice eseniale:
1. Subsistemul de producie, care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar
transformrile pe baza prelucrrii intrrilor" n sistem.
2. Subsistemul de susinere, care procur intrrile" din mediu (oameni, materiale, energii),
plaseaz ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.
3. Subsistemul de meninere, care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar
realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire
a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor
pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei.
4. Subsistemul adaptativ, care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma
receptrii influenelor din mediul nconjurtor.
5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii,
coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune
de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe niveluri. El este
cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.
45
Cea mai simpl schem de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea:
Mediu extraorganizaional
organizaiilor etc.).
Identificarea problemei. nfiinat n anul 1950, sub titulatur de Teatrul de Ppui de Stat,
Teatrul pentru Copii i Tineret Luceafarul reprezint una dintre instituiile de referin cultural
ale Iaiului. Dup revoluie, teatrul nu nregistreaz o scdere dramatic a numrului de spectatori la
spectacolele pentru copii, ns este obligat datorit dezinteresului pentru teatru manifestat de liceeni
s i restrng numrul de premiere adresat acestora la una pe stagiune. La spectacole rareori se
joac cu sal plin, iar reaciile tnrului spectator se afl de multe ori la limita bunului sim,
uitndu-se c spectacolul nu este interactiv.
Dezinteresul pentru ceea ce se ntmpl pe scen pornete din lipsa unui repertoriu adecvat?,
Din lipsa de profesionalism a echipei actoriceti?, Sunt oare atrai n asemenea msur de lumea
virtual, nct teatrul nu mai poate face fa acestui concurent? reprezint ntrebri actuale pentru
instituia prezentat, problem cu care aceast se confrunt fiind manier n care se poate readuce
segmentul de public format din liceeni la teatru. Se impune realizarea unei cercetri pentru obinerea
informaiilor asupra problemei, apoi o analiz a acestor date nsoit de recomandri ctre
conducerea teatrului privind strategia i tipurile de aciune.
Instrumentele de cercetare. Pot fi utilizate att metode cantitative, ct i calitative, aplicate unor
eantioane formate din elevi ai liceelor din localitate. Ca metod de investigare cantitativ, cea mai
indicat i cea mai frecvent utilizat este tehnica anchetei pe baz de chestionar. Instrumentul de
46
investigare include o parte introductiv (n care este precizat scopul cercetrii, importana
participrii i maniera de utilizare a rezultatelor), ghidul de interviu (ce cuprinde ntrebri
introductive, de baz i de indentificare) i formularul completat.
ntrebrile introductive ale ghidului de interviu sunt cele care fac legtura cu subiectul propriu-
zis, urmrind s determine msura n care persoana intervievat cunoate problema aflat n discuie.
Exemple de ntrebri introductive pot fi: Care sunt spectacolele pentru tineret ce fac parte din
repertoriul teatrului n prezent?, De cte ori ai participat la spectacolele teatrului nostru anul
acesta?, V plac: comediile, dramele, spectacolele de varieti, spectacolele musicale.
ntrebrile de baz, ce fac obiectul sondajului propriu-zis i vizeaz verificarea ipotezelor
cercetrii, pot fi: ntrebri deschise ori nchise privind atitudinea fa de problema respectiv (Ce
tip de spectacole v-ar plcea s vizionai?, V place s: urmrii spectacolele n linite/ s fii
martorul unor comentarii fcute cu glas tare de colegii votri la adresa spectacolului i a actorilor/ s
facei voi niv astfel de comentarii) ntrebri deschise ce au c scop msurarea intensitii
opiniilor exprimate ori a atitudinii subiecilor fa de respectivele probleme (Care considerai c
este atitudinea tinerilor romni fa de teatru?, Avei obiecii fa de tematica ori de punerea n
scen a pieselor?) ntrebrile nchise, de identificare, finalizeaz chestionarul, referindu-se la
caracteristicile personale: vrst, profilul clasei, nivel de instruire.
Dat fiind numrul mare de ntrebri de tip deschis ce se prefer ntr-o asemenea situaie, se
impune o minuioas analiz de coninut a rspunsurilor. De asemenea, se poate lua n calcul un
asemenea chestionar destinat i cadrelor didactice din licee.
Dintre metodele calitative, cea mai indicat ar fi cea a unui focus-grup, alctuit din maxim 12
persoane, elevi i profesori de liceu, selectai pentru a forma un grup ct mai reprezentativ.
Mediatorul ce conduce discuia ncurajeaz dezbaterea liber, axat pe structur repertoriului de
tineret al teatrului i modalitile artistice de realizare a spectacolelor. Este recomandat
nregistrarea audio-video a dezbaterii i analizarea ei de ctre instanele de conducere mpreun cu o
echip de sociologi i psihologi avizai.
Printre deficienele metodelor alese de pot fi menionate perturbrile datorate de factorul uman:
rspunsuri convenionale, efectul de halou al poziionrii ntrebrilor n cazul chestionarelor,
tendina de conformism posibil de ntlnit n cazul focus-grupurilor.
Ghid de interviu
1. Conducei o firm specializat n instalaii termice i energetice. Suntei parte activ a procesului
de producie sau doar un reprezentant simbolic al organizaiei?
2. Ce funcie predomin n activitile dumneavoastr? Cea de conducere sau de execuie?
3. Cum v-ai aprecia, ntr-un singur cuvnt, poziia fa de organizaie?
4. Ce tip de relaii predomin n interaciunea cu subalternii?
5. Ce anume credei c-i motiveaz cel mai mult n ndeplinirea adecvat a sarcinilor?
6. Cum anume v stimulai subalternii?
7. Pentru buna desfurare a activitii organizaionale, v folosii preponderent de puterea de
coerciie sau de cea de recompens?
8. Activitile desfurate se realizeaz totdeauna dup o ordine prestabilit i funcii sau exist
spontaneitate n atribuirea de sarcini?
9. Pe ce criterii v axai atunci cnd atribuii o anume sarcin unui angajat?
47
10. Ce msuri luai atunci cnd un angajat nu-i ndeplinete o sarcin la timp sau n mod
corespunztor?
11. Avei un program de lucru fixat?
12. Ce tip de relaii predomin ntre angajaii dumneavoastr?
13. Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei?
14. V confruntai des cu situaii conflictuale?
15. Ce msuri luai atunci cnd apar tensiuni n grupurile de munc?
16. Cum reacionai atunci cnd vi se reproeaz ceva din partea subalternilor?
17. Exist activiti n care delegai autoritatea?
18. n ceea ce privete procesul de adoptare al deciziilor, acesta se realizeaz individual n urma
consultrii angajailor sau e lsat n totalitate n mna grupurilor de lucru?
19. n ceea ce privete competitivitatea, aceasta e mai pronunat ntre angajai sau la nivel
organizaional, fa de eventualii factori externi (ex: competitori)?
20. Ce ai putea spune despre canalele prin care comunicai cu subalternii dumneavoastr?
21. Ai schimba ceva la stilul domneavoastr de conducere?
Chestionar
Acest chestionar urmrete s identifice parametrii relaiei conducere angajai n interiorul firmei,
cu scopul de a elabora msuri de mbuntire a climatului. Completarea dureaz aproximativ 10
minute, iar rspunsurile vor fi anonime.
1. Dup prerea dumneavoastr, pe care din urmtorii factori se pune mai mult accent n activitate n
organizaia unde lucrai?
a) respectarea termenelor;
b) detalii de sarcin;
c) relaii interumane;
d) informare la obiect;
e) perfecionare profesional;
f) atmosfera de grup.
g) Altceva.....
2.Gndindu-v la viaa dumneavoastr profesional, putei spune c v considerai mai curnd:
a) foarte mulumit;
b) mulumit;
c) nici mulumit, nici nemulumit;
d) nemulumit;
e) foarte nemulumit.
3. n ceea ce privete domeniul de activitate al organizaiei, conductorul este:
a) specializat
b) competent
c) familiarizat
d) neinstruit
e) altfel....
Urmtoarele ntrebri se refer la activitatea dumneavoastr n organizaie
4. Prin ce anume v stimuleaz s v ndeplinii sarcinile adecvat?
a) remuneraie
b) recunoaterea meritelor
c) sentimentul de mplinire profesional
48
d) reacia colegilor
e) altceva....
5. Pe ce criterii vi se se atribuie sarcinile?
a) competen
b) relaiile cu managerul
c) spontaneitate
d) cerinele postului
e) altele......
6. Au existat situaii cnd nu ati reuit s v ndeplinii sarcinile corespunztor?
a) Da
b) Nu (trecei direct la ntrebarea 11)
7. Care a fost reacia conductorului?
a) am fost sancionat prin scderea salariului
b) am fost mustrat
c) s-a ncercat soluionarea situaiei prin cooperare
d) am fost ajutat de echip s remediez situaia
e) alta....
9.Cum ai aprecia atmosfera general din cadrul organizaiei?
a) tensionat
b) apatic
c) entuziast
d) solicitant
e) altfel....
10. Ce putei spune despre relaiile conflictuale cu colegii?
a) apar foarte des
b) sunt frecvente
c) sunt normale ca frecven
d) apar doar ocazional
e) nu-mi amintesc;
11. Cum reacioneaz managerul la apariia unui conflict ntre angajai?
a) intervine pentru a ajuta la soluionarea nenelegerilor
b) aplic sanciuni celor responsabili pentru declanarea lui
c) nu se implic
d) ia msurile necesare pentru evitarea lor pe viitor
e) nu tiu
12. Obinuii s semnalai conductorului ceva atunci cnd considerai ca greete?
a) Da
b) Numai dac e ceva important
c) Nu (trecei direct la ntrebarea 17)
13.Cum reacioneaz managerul atunci cnd i reproai ceva?
a) ncearc s neleag punctul de vedere i ia msuri
b) ascult punctul de vedere susinut dar nu acioneaz
c) ncearc s se justifice
d) e indiferent
e) nu tiu.
14. Exist activiti n care vi se acord putere de decizie?
a) da, n majoritatea celor care vizeaz departamentul pe care l conduc
b) da, ocazional
49
c) sa. dar doar dup ce iniial consult managerul general
d) nu, toate deciziile se iau la nivelul managerului general
15. Cum se realizeaz comunicarea cu managerul cel mai frecvent?
a) edine organizate
b) ntrevederi fa-n-fa
c) avizier
d) telefon, mail, fax.
e) altfel....
1. Identificai i explicai procesele prin care organizaia de apartenen (sau alt organizaie
cunoscut) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil.
2. Descriei n detaliu unul dintre subsistemele organizaiei de apartenen i rolul su pentru
organizaia-sistem ca ansamblu.
3. Considernd o organizaie ca alegere prin prisma abordrii ecologice, descriei modul n care
dezvoltarea ei i mediul exterior se influeneaz reciproc.
4. Considernd o organizaie ca alegere prin prisma metaforei biologice, identificai vrstele ei
i caracteristicile fiecreia.
Gril de autoevaluare
50
3. ORIENTRI N MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
27
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
29-89
51
concentrat analiza spre nucleul organizaiei, spre partea sa cea mai consistent. n
condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii sociale, ale creterii
influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe importana
factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de
adaptare la factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult
specificul acestora, particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte natura
din distinct a domeniului n care organizaiile sunt nglobate. Fr ndoial, domenii
precum cel politic, industrial-economic sau militar implic forme specifice de organizare
a oamenilor i a activitilor umane.
n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face
posibil:
- nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt
explicate i pot fi conduse eficient organizaiile;
- nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai
multor perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca
ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul extern.
52
ridicat, a operaiunilor de munc.Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i
mai ales ideea conducerii funcionale au fost preluate i dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de
ansamblu ale conducerii generale. Printre cele mai importante principii putem reine:
unitatea de direcie i unitatea de comand, diviziunea muncii, autoritatea i rspunderea,
centralizarea/descentralizarea, subordonarea interesului individual celui general.
n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea
muncii, n ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate
i raionalizate actele, operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au
fost sistematizate, att actele ct i principiile organizrii i conducerii. Motivarea
oamenilor pentru creterea productivitii, pentru sporirea performanelor era vzut
exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare
corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat s-a observat
c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele
sociale ale muncii i ale organizaiei.
Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii
de ctre sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de
legitimitate ale autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii
accept autoritatea. Urmrind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure
(standard) de organizaii: organizaia orientat pe lider (tipul charismatic), organizaia
patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul raional-legal).
n organizaia orientat pe lider, exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile
personale ale liderului; termenul grecesc charisma sugereaz harul, calitile de
excepie prin care se impune liderul. Ierarhia este alctuit din lider i discipolii (adepii)
acestuia; discipolii fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea
acestora fa de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de
conducere a organizaiei. Administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin
norme i reguli, deciziile fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i
dorinele liderului. Asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct
i n momentul dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram.
n organizaia patriarhal (tradiional), sursa autoritii este tradiional, ierarhia
organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus. Criteriul numirii n funcie are n
vedere n redus msur competena, n prim plan aflndu-se relaiile de rudenie i de
rang ale persoanei i ale familiei sale.
Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile
birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt
raionale pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele
urmrite. Sunt, totodat, legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un
sistem de reguli i proceduri prin care este precizat poziia fiecrui individ n interiorul
organizaiei.
n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de
funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul
promovat de Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia
birocratic este cea mai eficient form de organizare social, pentru c: autoritatea
fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i prcis, toate funciile
sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate, iar activitatea
53
este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor. n plus,
raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise
toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei. Comunicarea i circulaia
informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind nregistrat i depozitat, iar
cei care le manipuleaz sunt conductorii-profesioniti i specialitii-experi.
n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre
care este normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien
i echitabilitate, birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile
democraiei.
ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic,
nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a
garanta eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a
forelor sale multiple prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor.
54
efectele pozitive au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele
au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare
i la grija cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care
oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a
relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de
nnoire, de schimbare.
ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz
ale teoriei organizaiei:
1. Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele
sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin
de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin
interaciunile sociale ce apar n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeala
din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane
(productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n
concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att
comportamentul individual, ct i cel de grup.
2. Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii
acestuia; principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai
satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere.
3. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive
asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald
creat cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au
avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem de organizare a muncii, fapt care
conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar,
oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n
management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman
n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea
de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii
material-economici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor
umane deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz
managementul tiinific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul
economic este inclus n omul social.
Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii
mari, aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale,
definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea
tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au
fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.
La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii
relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare
asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus
55
orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult
mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii
i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipoteza prin care
omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este,
poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om, ca personalitate.
Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca om.
Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a
sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei
nii n munc.
Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care,
dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din
Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile de conducere i influena acestora
asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate
nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai
interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n
timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este
suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei.
Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat
acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale:
1. Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului
relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea
organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor
individului, suportul realizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale
personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea
tendinelor de necooperare i pasivitate n munc.
2. Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea
grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i
productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre
ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient.
3. Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este
pus n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n
stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii ce revine
fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile
cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate
esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficien.
Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile
tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod,
schimbrii. Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii
organizaiilor, care a stat la baza unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea
organizaional (D.O.).
n esen, D.O. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin
realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i
56
cele tehnice ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea
D.O. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de
adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se
impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizaionale (natura relaiilor,
climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor
(valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor de a face fa
schimbrii).
Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale
rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea D.O. drept o
strategie de nvare. Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie
nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept.
Schimbarea trebuie neleas att ca necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context
este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod de realizare, prin implicarea efectiv a
oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare
(cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce
schimbarea?).
n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei
organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai
curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz
profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultani sau ageni de schimbare
specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o
organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n continuarea acestei idei, French i
Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii D.O., reprezentnd activiti
unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a determina
schimbrile ce duc la mbuntiri.
n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care28 , n linii mari i cu
diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind:
1. Etapa preliminar, care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de
conducere n depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n
funcionalitatea redus i eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea
neproductiv a tehnologiilor, conflicte interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral
cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenie D.O. i a solicita
colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare.
2. Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare,
n primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru
agentul de schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz
informaii despre starea organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care
sunt consecinele strii observate (structuri, oameni, aciuni).
3. Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de
aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu
conducerea i membrii organizaiei. Diagnoza sa este corelat i completat prin
informaii directe, prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul
schimbrii are loc feedback-ul necesar conturrii planului de schimbare i a programului
28
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, pp.
50-54
57
D.O. Simultan, se obine acordul oamenilor privind schimbarea, nelegerea i acceptarea
schimbrii sporind substanial ansele de realizare a modificrii dorite i proiectate.
4. Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de
implementare, cu alocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a
asimila i a concretiza schimbarea.
n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura
organizaiei. Din prima categorie semnificative sunt interveniile D.O. care urmreau
sporirea capacitii indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o
autocunoatere mai bun, prin nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i
prin mrirea disponibilitii de a-i asculta pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n
chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile I (de instruire), cooperarea
interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin importante sunt
schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc
construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun.
Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea
muncii (prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la
reproiectarea i reorganizarea ansamblului organizaiei.
n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii D.O. sunt necesare n perimetrul
relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile.
5. Etapa evalurii i corectrii programului D.O., n cadrul creia proiectul este
confruntat cu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca
rezultat al schimbrii fiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz,
programul D.O. suport modificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s
fie atins scopul mbuntirii organizaiei.
Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei
probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i,
implicit, a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate,
la condiiile i contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu
imposibilitatea controlrii viitorului anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia
lipsei de securitate (a locului de munc n primul rnd), nemulumire i n ultim instan
frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se mpotrivesc, n diverse
modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de
percepere i de raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care
provoac rezistena la schimbare. Acetia sunt:
- lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute
surse de insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca
stihinic, haotic i fr motivare suficient, corespunztoare;
- chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat
experimental c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este
suficient, gradul mai nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se doar atunci cnd
oamenii sunt implicai n proiectarea schimbrii, atunci cnd proiectul este analizat n
grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la conturarea unor direcii de aciune
satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor n planificarea i
implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai
58
i existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie
vizeaz omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit
rolurilor pe care le au, n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire
s fie efectiv posibil.
Rezumat
Concepte cheie:
- managementul clasic;
- birocraia;
- relaiile umane;
- schimbarea;
- dezvoltarea organizaional;
- adaptarea la schimbare.
59
Aplicaii rezolvate
1. Analizai o situaie organizaional din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Cum pot ajuta cele dou teorii la rezolvarea unor situaii concrete?
S presupunem c n ultimele luni au existat mai multe rebuturi dect de obicei. Cum
ne poate ajuta teoria lui Fayol i cea a lui March i Simon n a identifica problema i a
identifica soluii?
Fiecare teorie ne permite s identificm arii de analiz n care pot exista probleme
poteniale i ne ajut s identificm soluii posibile. De exemplu, teoria lui Fayol, care
analizeaz principiile conducerii, ne permite s identificm 14 arii unde se pot manifesta
problemele.
Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a specializrii. Din
perspectiva diviziunii muncii trebuie s identificm cte activiti presupune realizarea
produsului final; ce activiti desfoar fiecare angajat n parte; dac aceste activiti
sunt suficient de bine definite pentru ca fiecare angajat s lucreze eficient.
Autoritatea i rspunderea autoritatea reprezint dreptul de a comanda i este
rezultatul poziiei din organizaie i a competenelor personale. Cel care deine autoritatea
este responsabil pentru modul n care exercit puterea. Din aceast perspectiv, trebuie s
identificm modul n care este delegat autoritatea n organizaie; n ce msur angajaii
sunt responsabili pentru deciziile luate; dac angajaii au competenele necesare pentru a
lua aceste decizii.
Disciplina - adoptarea de comportamente n conformitate cu contractele formale i
informale existente ntre organizaie i angajai. Din aceast perspectiv, trebuie s
vedem n ce msur sunt eficieni angajaii, dac modul n care desfoar activitile
reprezint cauza mririi numrului de rebuturi.
Unitatea de comand - un angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur
superior. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac exist o subordonare multipl a
angajailor. n cazul n care exist, trebuie s vedem dac avem de a face cu o
incompatibilitate ntre ordinele primite de angajaii care sunt subordonai mai multor
superiori ierarhici?
Unitatea de direcie - consacr necesitatea obiectivelor unitare i a planului unic la
nivelul unei organizaii. Din aceast perspectiv, trebuie s vedem dac activitile sunt
60
grupate eficient, dac activitile sunt coordonate eficient, dac persoanele care nu sunt
direct productive se coordoneaz eficient cu cele care sunt direct implicate n producie.
Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei. Din aceast
perspectiv, trebuie analizat dac comportamentul superiorilor ierarhici i procedurile de
control permit evitarea situaiilor n care interesul individual prevaleaz interesului
general. Aceasta presupune c trebuie ca angajaii s fie motivai s lucreze eficient. Este
posibil ca angajaii s nu mai lucreze eficient, adic s nu mai respecte procedurile, s nu
mai lucreze cu atenie dac ei considera c: 1) eficiena lor nu este un criteriu evaluat, pot
s lucreze i mai prost nu vor primi mai puini bani, 2) dac consider c performana lor
nu este recompensat. Pentru ca ntr-o organizaie interesul individual s fie subordonat
interesului general trebuie ca membrii organizaiei s fie motivai, s existe proceduri
bine definite de evaluare a performanelor realizate. Interesul general al organizaiei este
o idee abstract, pentru angajai interesul general se subsumeaz raionamentului dac
organizaiei i merge bine i mie mi merge bine. Aceasta se ntmpl n cazul n care
sistemul de remunerare este unul echitabil. Interesul general poate cpta mai mult
substan dac el este dublat de o cultura organizaional puternic. Normele i valorile
organizaiei trebuie s fie integrate conceptului de interes general. Angajaii trebuie s
perceap interesul general nu doar din perspectiva organizaiei i merge bine i mie mi
va merge bine, ci i din perspectiva eu cred in valorile pe care le afirm organizaia, eu
cred n interesul general al organizaiei. n organizaiile mici n care un grup mic de
entuziati pun bazele unei firme, subordonarea interesului individual interesului general
nu este dificil. n organizaiile mari ns, integrarea organic a personalului n
organizaie este mult mai dificil, noii angajai nu sunt ataai organizaiei, interesul lor
personal va prevala interesului general n limitele definite de modalitile de control din
organizaie, de normele i sistemul de motivare din organizaie. Este treaba leader-ilor
din organizaie s mreasc aceste limite i s grupeze angajaii n jurul unei viziuni
comune mprtite de toi, n jurul unor valori pe care le susin toi membrii organizaiei.
n acest mod, interesul general al organizaiei capt mai mult substan pentru angajai.
Remunerarea corect a personalului este n strns legtur cu principiul enunat
anterior. Ne intereseaz s tim dac personalul este remunerat proporional cu
performana lui. Este formalizat n organizaie relaia dintre performan i remunerare?;
Care sunt modalitile de msurare a performanei n organizaie?; Cum este utilizat n
organizaie mixul motivaional; care este proporia dintre motivarea pe baza beneficiilor
materiale i nemateriale?; Exist un mix motivaional diferit pentru posturi de la niveluri
ierarhice diferite?
Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care depind de
complexitatea i mrimea organizaiilor. Organizaiile mari, de exemplu, solicit, n
anumite grade, descentralizarea i delegarea autoritii ctre nivelurile inferioare.
Principiul se afl n strns legtur cu diviziunea muncii. Ne intereseaz s tim care
este nivelul de descentralizare, pn la ce nivel este delegat autoritatea, cine hotrte,
de exemplu, cu privire la materialele utilizate, cu privire la modalitile de evaluare a
personalului direct productiv, cine gestioneaz conflictele sau nemulumirile personalului
direct productiv, ne intereseaz s tim dac delegarea autoritii ctre superiorul ierarhic
permite o flexibilitate mai mare i o eficien crescut a activitilor. Cunoaterea acestor
elemente ne permite s identificm dac acestea sunt cauzele numrului crescut de
rebuturi.
61
Ierarhia - descrie succesiunea nivelurilor ierarhice i a fluxurile de informaie i
comunicare pe vertical i orizontal. Principiul se afla n strns legtur cu
centralizarea sau descentralizarea, el ne permite s identificm dac numrul de niveluri
ierarhice este optim avnd n vedere fluxul de activiti desfurate n organizaie. n
acelai timp, ne intereseaz s vedem modul n care se comunic ntre persoanele aflate
pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite. Problemele care pot aprea
sunt: 1) flux de comunicare ineficient informaiile nu ajung la persoana potrivit,
informaiile ajung distorsionate; 2) exist un numr prea mare de niveluri ierarhice,
resursele companiei fiind distribuite pentru un numr de posturi mare n detrimentul
personalului direct productiv; 3) aria de control a fiecrui superior ierarhic nu este bine
definit astfel nct nu exist un control bun asupra activitilor realizate de personal.
Ordinea este analizat din dou perspective - att ca ordine material, fapt ce asigur
folosirea eficient a timpului i a utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia
lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea nseamn spune Fayol un loc
pentru fiecare i fiecare pe locul su. Ne intereseaz, din aceast perspectiv, dac
utilajele pot fi o cauz a numrului de rebuturi mai mare si dac sarcinile sunt bine
definite pentru fiecare angajat n parte.
Echitatea, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea
atitudinii superiorilor. Din aceast perspectiv, ne intereseaz s tim dac exist n
organizaie o distribuie echitabil a beneficiilor materiale i nemateriale; dac atitudinea
superiorilor ierarhici este corect. Problema este n strns legtur cu problema valorilor
etice care capt o relevan din ce n ce mai mare n contextul actual. n organizaiile de
astzi generarea unei viziuni comune trebuie dublat de necesitatea ca valorile i
comportamentul angajailor s aib un fundament etic.
Stabilitatea forei de munca i a personalului de conducere a cptat o relevan din ce
n ce mai mare. Mediul extern devine din ce n ce mai competitiv, astfel nct
organizaiile trebuie s investeasc n mbuntirea personalului, n acumularea de noi
competene de ctre angajai. n cazul problemei identificate, micorarea numrului de
rebuturi, soluia poate fi urmarea unor cursuri de perfecionare pentru ca angajaii s
foloseasc mai eficient utilajele, n cazul n care se identific c slaba pregtire a
angajailor este cauza numrului mare de rebuturi.
Iniiativa personalului ca surs de dezvoltare organizaional. Principiul se afl n
strns legtur cu stabilitatea forei de munc. Mediul competitiv extern afecteaz
stabilitatea personalului. Strategia de motivare a personalului nu se poate sprijini doar pe
oferirea de beneficii materiale. Angajaii trebuie s fie motivai prin implicarea lor n
dezvoltarea organizaiei. Aceast implicare se poate constitui ntr-o motivaie intern care
sprijin performana.
Spiritul de echip, puterea izvornd din unitatea echipei n cazul n care sistemul de
activiti desfurate n organizaie necesit un grad mare de coordonare, unitatea echipei
i spiritul de echip asigur implicarea angajailor. Acest principiu izvorte din
contientizarea faptului c performana se poate obine nu numai prin stabilirea unor
metode eficiente de evaluare i recompensare, ci i prin generarea unei motivaii
intrinseci. Spiritul de echip, aderarea la valori comune i la o viziune comun permite
asigurarea performanei angajailor. Ea este vital n contextul n care activitile devin
din ce n ce mai complexe i sistemele de evaluare i monitorizare nu mai sunt suficiente
pentru a controla performana angajailor. n acest sens, trebuie analizat modul n care
62
angajaii colaboreaz n echipe, trebuie s vedem dac o mai bun comunicare n cadrul
echipelor de lucru poate duce la reducerea numrului de rebuturi.
Principiile conducerii lui Fayol permit identificarea, pe baza celor 14 arii de analiz,
a problemelor care afecteaz organizaia. Abordarea lui Simon i March este de o alt
factur. Simon a primit premiul Nobel pentru economie n 1978 pentru introducerea unei
idee revoluionare n economie, aceea de raionalitate limitat. Simon este primul care
l-a luat n serios pe decident fr a-i atribui comportamente care nu i sunt specifice.
Abordarea sa este util, ea ne ofer o serie de instrumente cu care putem lucra pentru a
identifica o serie de probleme care sunt subsumate unor arii de analiz. Aceste arii sunt
grupate n jurul a patru cuvinte cheie: atenia, conflictul, regulile i ambiguitatea.
Conceptul de atenie n modalitatea de conceptualizare a lui March ilustreaz faptul c
deciziile luate de superiorii ierarhici sunt limitate n sensul n care ele nu pot s ia n
calcul toate problemele i n sensul n care ele sunt luate sub presiunea accesului la
resurse limitate. Resursele sunt alocate n funcie de complexitatea problemelor, de
gradul de acceptare a ideilor noi i a riscului n organizaie. Prin urmare, cnd analizm
problema rebuturilor n organizaie trebuie s vedem cum i aloc superiorii ierarhici
resursele i cum ajung s ia deciziile. Care este ierarhia problemelor directorului de
producie?; Care este gradul de acceptare a ideilor noi n organizaie?; Care este gradul de
acceptare a riscului?; Ne intereseaz s vedem dac se introduc noi utilaje n organizatie,
daca se accept ideile noi, idei rezultate din nvarea n procesul tehnologic.
Conceptul de conflict se refer la acele conflicte rezultate n urma neconcordanei
dintre obiectivele individuale ale superiorilor ierarhici i cele declanate de nevoia de
acces la informaie i control asupra informaiei. Cei care au acces la putere n organizaie
i impun propriile obiective individuale i ncearc s controleze informaia. Deciziile
sunt influenate de aceste obiective individuale i sunt afectate de accesul limitat la
anumite informaii. Ne intereseaz, n acest sens, s vedem dac obiectivele individuale
ale celor care au puterea n organizaie afecteaz negativ eficiena angajailor direct
productivi. n acelai timp, ne intereseaz sa tim dac directorul de producie nu are
acces la anumite informaii relevante pentru el, ca urmare a luptei pentru controlul
informaiei n organizaie.
Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce n discuie modul n care
organizaia nva din experiena ei anterioar. Modul de rezolvare a problemelor din
trecut se constituie ntr-o arhiv de soluii care influeneaz procesul de luare a deciziilor.
nvarea pe baza modului de rezolvare a problemelor trecute mrete viteza de rezolvare
a problemelor. n acest context, ne intereseaz s tim dac au mai existat n trecut
probleme legate de numrul mare de rebuturi, cum au fost rezolvate aceste probleme,
dac s-au constituit reguli clare de rezolvare a problemelor.
Conceptul de ambiguitate este important pentru c ne permite s nelegem c procesul
de luare a deciziilor nu este liniar i nu parcurge n mod simplu drumul de la cauz la
efect. March pune problema a patru tipuri de ambiguitate: 1) a preferinelor; 2) de
pertinen; 3) a istoriilor organizaionale; 3) a interpretrilor.
Ambiguitatea preferinelor se refera la cazul n care soluiile nu sunt identificate pe
baza experienei anterioare a decidentului i pe baza cunotinelor sale, ci deciziile se iau
pe baza unei raionaliti posteriorii. Decidenii nu sunt ghidai ntotdeauna de obiective
precise, o parte din aceste obiective sunt stabilite pe parcursul activitii lor. De exemplu,
n situaia n care nu ar fi existat n trecut cazuri de depire a numrului acceptat de
63
rebuturi, soluiile la noile probleme identificate nu se sprijin pe soluiile trecute, ci pe o
raionalitate posteriorii; soluia capt o form coerent prin aplicarea unor soluii
intermediare i prin observarea eficienei lor n urma aplicrii.
Ambiguitatea pertinentelor se refera la acele situaii caracterizate prin complexitate
ridicat i formalizare redus. Conceptul care caracterizeaz asemenea situaii este cel
introdus de March garbage can model. Deciziile luate n organizaie nu sunt
ntotdeauna rezultatul unor strategii coerente care definesc modaliti clare de ajungere la
soluii. n cazul exemplului oferit, acela al problemei rebuturilor, soluia poate fi definit
astfel nct care s permit modificri ulterioare. De exemplu, se poate specifica c
directorul de producie poate interveni n redefinirea sistemului de evaluare a
performanelor, dac observ c sistemul implementat are vulnerabiliti.
Ambiguitatea istoriilor ridic un semn de ntrebare asupra modului n care organizaia
nva din experien. Organizaiile vor avea o arhiv de soluii care s-au dovedit eficiente
n rezolvarea problemelor trecute. n schimb, dac reconstituirea soluiilor trecute este
ambigu se pot ajunge la interpretri diferite asupra modului n care a fost formulat
soluia. n cazul n care se analizeaz factorii care au condus la rezolvarea problemei
rebuturilor, o parte dintre angajai s-ar putea s considere c modul ferm n care
directorul departamentului de producie a implementat soluia identificat a fost
elementul cheie al succesului, alii s-ar putea s considere ca angajaii direct productivi
s-au implicat n rezolvarea problemei i motivarea lor eficient a fost cheia succesului.
Ambiguitatea interpretrii evideniaz faptul c incertitudinea nu este legat doar de
modul n care se iau deciziile, ci i de modul de nelegere i aplicare a deciziilor. De
aceea, n organizaii, procesele de decizie se iau ntr-un cadru definit de reguli i rutine
formalizate, prin urmare n cadrul unui ritual organizaional. Exist astfel n organizaie o
formalizare a modului n care trebuie nelese deciziile. Acest element introdus de March
ne ajut s identificm cauze mai puin vizibile ale problemelor din organizaie. n cazul
problemei rebuturilor nu analizm doar problema n sine, ci putem s lum n calcul i
cazul n care soluiile sunt deja existente n organizaie, dar modul n care se interpreteaz
deciziile superiorilor ierarhici este cauza problemelor. n organizaiile romneti nu de
puine ori superiorii ierarhici nu se fac nelei de ctre angajai, nu exist o cultur a
comunicrii, accentul se pune pe identificarea soluiilor, pe raionamentul: dac soluia a
fost identificat i este corect, atunci toi angajaii pot s o neleag, ct de greu poate s
fie aplicarea ei ?!.
Pe baza ariilor de analiz i pe baza ntrebrilor pe care le-am ridicat n analiz,
putem identifica urmtoarea problem: din firm plecaser patru angajai. Departamentul
de resurse umane s-a coordonat prost cu cel de producie i a durat destul de mult timp
pn cnd a fost scos postul la concurs (aria de analiza vizat unitatea de direcie).
Persoanele care au fost angajate nu erau eficiente, restul angajatilor direct implicai n
producie fiind nevoii s preia o parte dintre activitile acelor persoane cu implicaii
negative asupra eficienei lor (aria de analiza vizat diviziunea muncii). Sistemul de
evaluare a performanelor afecta negativ pe cei care erau eficieni fiind centrat pe
atingerea obiectivelor de producie de ctre departament (aria de analiz vizat
remunerarea corect a personalului). Organizaia s-a mai confruntat cu o problem de
genul acesta n trecut, dar problema s-a rezolvat de la sine n contextul n care erau mai
puini competitori pe pia i era mai uor de gsit personal calificat. Nu s-a stabilit o
procedura exact pentru ca asemenea situaie s nu se mai repete (aria de analiza vizat
64
conceptul de reguli). Fiecare angajat avea o prere cu privire la motivele pentru care
problema s-a rezolvat, iar cauza succesului era corelat cu departamentul din care
angajatul fcea parte, acest departament fiind elementul cheie n rezolvarea problemei
(aria de analiz vizat ambiguitatea istoriilor).
1. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie,
preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai.
2. Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de
dezvoltare organizaional.
3. n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee
prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.)
4. Analizai cazul unei organizaii din perspectiva teoriei lui Fayol i a teoriei lui
March i Simon. Identificai posibilele surse ale problemelor din organizaie i ariile de
analiz cu care aceste probleme sunt corelate.
Gril de autoevaluare
65
5. DINAMICA SOCIAL I VIITORUL ORGANIZAIILOR
29
apud Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993,
pp. 113-118
30
ibidem
66
- n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au
calificri diferite.
- n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ce au
capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona
ntreaga desfurare a activitii.
- n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va realiza mai mult ntr-o
manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n funcie de
problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu
celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup
capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip
birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil.
Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din specialiti centrai pe
rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat teoria i
practica birocraiei.
31
Henry. Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier Macmillan Publishers,
1989
67
elemente ale acestui tip de organizare, ns acestea au operat multe modificri pentru a
ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual.
3. Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei
ncepe s corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de
Bennis, n sensul c pune accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele
profesionale, nu de rang i permite libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie
rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu o nalt calificare profesional, rolul
managerilor ca ageni de legtur evideniind ct de greu este de coordonat i de
controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai acei
oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar
n cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti,
spitale, coli, firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz
personal nalt calificat. Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre
deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor
de condus. Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor
de coordonare i jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este
incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?).
4. Forma divizionar a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale
particulare dar poate fi ntlnit i n universitile cu mai multe campusuri, sau n
administraia medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele
economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de
ntreprinderi. Aceast structur este superioar birocraiei mecaniciste, deoarece
funcioneaz ca un cartier general care controleaz mai multe asemenea birocraii
mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt utile deoarece aceasta
corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de Weber. Forma
divizionar este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai
multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s
se dezvolte n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea
unei structuri organice mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din
mai multe birocraii mecaniciste.
Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele
departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai
profitului, dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizionar
este cea mai modern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la
schimbri legislative i sociale.
5. Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise
de Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de el, la intersecia descentralizrii cu forma
organic de organizaie. Este un tip de organizaie propus i de Toffler, aceasta
rspunznd cel mai bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului
datorit caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se
bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie
este personalul suport n cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi i nucleul
operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de birocraia profesional,
adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale standardizate. n loc de
acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd c vor aprea
68
noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin
ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit
de Bennis organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast
colaborare; drept urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect
comunicarea vertical, facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul
extrem de rapid de apariie a problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care
trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanului de comand sau
a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei, specialitii lund ei nii decizii.
Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu
clienii, cum ar fi o agenie de publicitate, i una administrativ, care se servete pe ea
nsi.
Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o
oarecare confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se
suprapun mesajele. Este structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la
conflicte interne.
Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate
intra i intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema
de rezolvat, formeaz un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului
tradiional care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia,
identificndu-se cu atribuiile prestabilite ale postului pn la dezumanizare, n birocraia
modern omul organizaional este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera
exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate fiindu-i absolut indispensabil omului
asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze rapid n diferitele grupuri din
care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de
cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea profesional
pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur
decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei.
Schimbarea radical a relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun
chiar nlocuirea conceptului de om organizaional (care a dobndit foarte mult
conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i inerial, identificat cu organizaia
din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om asociativ, mobil i
creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment dat. De
altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator
sunt tot mai des folosite. Astfel, relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific,
subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale
nlocuindu-se cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de
iniiativ i creativitatea.
ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a
organizaiilor diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte,
temporalitatea relaiilor organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de
relaii organizaionale pe care trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la
schimbri rapide (nvarea permanent a regulilor jocului), conduc de multe ori, la
tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenene i a
unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care la un moment dat
poate deveni frustrant i obositoare.
69
5.3 Raionalitatea pragmatic
32
Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la
Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 92, 94, n R Merton, lments de mthode
sociologique, Paris, Plon, 1957
70
vicioase ce afecteaz eficacitatea organizaiei. Dincolo de aceast surs de disfuncii, care
este contactul cu clienii, supunerea automat la reguli transform organizaiile n entiti
absolute, fr legtur cu misiunea lor originar entiti ce se constituie n obstacole
pentru facultatea de adaptare la schimbrile de mediu.
Peter Selznick 33 semnaleaz, n acelai spirit al analizei, efectul delegrii autoritii:
fiecare angajat obine o competen ridicat n specialitatea sa, dar aceasta determin
creterea divergenei de interese i scopuri ntre grupurile de specialiti, i de aici apar
conflicte interne care afecteaz deciziile. A. Gouldner 34 remarc problema controlului
executanilor: excesul de control, destinat s stimuleze motivaia angajailor, provoac de
fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; n continuare, angajatul se va servi
de reguli (i de comunicarea informal, s-ar putea aduga) pentru a le transforma n
mijloace de rezisten la autoritate i control. n mod paradoxal, apelul la disciplin are
un efect neateptat - crearea de mijloace simbolice de rezisten la autoritate.
n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se
autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitele de raionalitate funcional,
optimal, birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem
social. Procesul birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor
menionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi
de o combinaie optimal, ce variaz n funcie de societate, comunitate, tehnologie sau
cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente, de experi, centrate pe problemele
organizaiei sau comunitii, pe de o parte, i birocraia organizrii de ansamblu a
comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea
birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii.
Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de
ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor
specializate de profesioniti (fie c sunt experi, birocrai, executivi sau decideni), care
i caut i i afirm autonomia fa de ierarhiile birocratice.
Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid. Adaptarea la
noile condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie
ansele de supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine
necesitatea chiar i n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii
determin un mare grad de entropie ce reclam prezena raionalitii i a controlului
birocratic.
33
Herbert Simon i James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les organisations,
problemes psycho-sociologiques, pp. 35-40
34
idem, pp. 40-46
71
cea mai mare parte din resurse activitilor din zona informaiei i comunicrii 35 . ntr-
adevr, noile mijloace de comunicare care au explodat n anii 90 att din punct de
vedere tehnologic ct i din punct de vedere al distribuiei, utilizrii i accesibilitii
pentru marele public, lrgesc considerabil posibilitile de acces, transmitere i tratare a
informaiei (i n consecin, configureaz noi moduri de relaionare social). Spre
exemplu, Internetul permite reunirea pe acelai ecran a textelor, graficelor, documentelor
sonore, imaginilor fixe sau animate i regsirea rapid a informaiilor din pres,
biblioteci, instituii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea nlocuiete
fluxul unidirecional de informaii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e
nlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni n cap. 8).
Van Cuilenburg 36 sintetizeaz astfel tendinele eseniale care se pot identifica n
societatea informaional:
1. Crete oferta de informaie numrul persoanelor care pot transmite informaii la
distane mari cu pre sczut crete exponenial;
2. Sporete consumul de informaie (cantitatea receptat sau creia i se acord
atenie ) dar ntr-un ritm mult mai lent;
3. Rmne la un nivel aproape constant utilizarea informaiei, iar oferta
supradimensionat fa de cerere este o surs de dezorientare a utilizatorilor.
Pe de alt parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial i economic se
repercuteaz n plan cultural, avnd ca efect intensificarea exporturilor nu numai de
produse, servicii i mrci , ci i de modele de comportament social i mentaliti. n faa
acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce
adesea o recrudescen a manifestrilor din sfera identitii etnice, pe fundalul prelurii
anumitor elemente culturale imigrante.
Consecinele acestei veritabile revoluii n comunicare produs n ultimele decenii nu
sunt nc foarte clare; se poate spune ns, c exist i efecte pozitive i efecte negative.
Pe plan social, unii analiti anticipeaz apariia unei comuniti globale echitabile, n timp
ce alii ntrevd o lume uniformizat, controlat de cteva centre de putere, culturi sau
concerne.
Pe plan organizaional, este evident c efectele sunt considerabile. Macroeconomic
vorbind, se va asista la o extindere a organizaiilor multinaionale i, n ariile geografice
mediu i slab dezvoltate, la creterea numrului de fuziuni sau de preluri de companii
autohtone mai slabe din punct de vedere financiar i imagologic de ctre companii
strine mai puternice.
n termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numrul birocraiilor mecaniciste n
favoarea formelor divizionare sau adhocraiilor (se va reduce fie datorit dispariiei unor
organizaii fie datorit transformrii n alte forme de organizare).
La nivelul structurii i algoritmului organizaional, au loc alte modificri. Spre
exemplu, n organizaiile productive crete importana birourilor n comparaie cu
departamentele productive, ntruct tratamentul informaiei ocup un loc important n
procesul de producie. Rspndirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,
35
Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicrii pentru studiul societii de mas, Bucureti,
Editura Facultii de Comunicare i Relaii Publice, 2001, p. 169
36
idem, p. 170
72
crearea bncilor de date au produs o tripl ruptur n munca de birou 37 : (1) o ruptur
tehnic incontestabil n capacitatea de tratare a informaiei, a interconexiunii datelor,
imaginilor i sunetelor; (2) o ruptur economic: scderea costului acestor utiliti care a
determinat dotarea tuturor organizaiilor i corelativ, creterea valorii muncii
intelectuale ; (3) o ruptur social, ntruct peste o jumatate din populaia activ a unei
ri dezvoltate desfoar activiti de natur informaional.
n aceast ordine de idei, se manifest dezechilibre pe mai multe planuri 38 :
- Raportul concepie/realizare se reduce: munca de zi cu zi ncorporeaz procese
cognitive i mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt ndeplinite de
oameni ci de maini;
- Raportul decizie/execuie se modific: se diminueaz ocaziile de a decide: se
suprim activitatea de selectare manual a informaiilor i de intervenie n transmiterea
informaiilor; crete capacitatea de autocontrol a fiecrui angajat asupra propriei activiti
prin accesul rapid la informaiile necesare; crete capacitatea de autoevaluare i corijare
pe parcurs; crete interdependena nivelurilor i rolurilor de decizie prin confruntarea
rapid cu rezultatele activitilor de conducere decizia se banalizeaz;
- Discrepana ntre ierarhie i raporturile funcionale orizontale se reduce: prin
multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaiilor crete transversalitatea
raporturilor de lucru, o reea tehnic de raporturi informaionale fa-n-fa nlocuiete
vechile circuite ierarhice;
- Se realizeaz trecerea de la formarea colar la formarea continu: devin necesare
instructaje i cursuri periodice pe parcursul carierei, educaia nu se mai limiteaz la o
secven iniial nainte de angajare.
Consecinele viitoare ale acestor modificri structurale extra- i intra-organizaionale
nu sunt detectabile n totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat ns mijloacele de
comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reea mai ales din 1998, teletextul i videotex-
ul de asemenea, sunt larg folosite de mai puin de un deceniu) impune o urmrire atent a
efectelor la nivel macrosocial i, n subsidiar, la nivel organizaional.
Rezumat
Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n
acest sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de
raionalitate funcional.
Mintzberg realizeaz urmtoarea tipologie a organizaiilor birocratice: structura simpl,
birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma divizionar i adhocraia.
Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea
birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul
adhocraiei (n care organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile
specializate).
37
Noel Alter, Leffet organisationnel de linnovation tchnologique, Paris, Institut dEtudes Politiques,
1983, pp. 31-32
38
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 289-290
73
Concepte cheie:
- birocraia mecanicist:
profesional;
divizionar;
adhocraia.
- raionalitate pragmatic.
Aplicaii rezolvate
Exemplu de mediu dinamic este al firmelor IT. Ne vom opri la acest tip de
organizaie, cu precizarea c obinerea unei competitiviti ridicate la nivelul firmelor i
la nivelul ramurilor depinde din ce n ce mai mult de managementul cunoaterii. La
momentul actual una dintre prioritile Uniunii Europene este finanarea activitilor de
cercetare-dezvoltare n contextul n care asigurarea competitivitii produselor i
serviciilor oferite de statele membre ale Uniunii Europene depinde din ce n ce mai mult
de investiiile n cercetare-dezvoltare.
Definirea situaiei
Firma IT Softnet a investit n realizarea a dou produse IT. Introducerea unor module
de program performante a dus la flexibilizarea platformei de program cu consecine
pozitive asupra competitivitii produselor. Pe piaa apare un nou competitor care ofer
un program ce integreaz o bun parte din funciile realizate de cele dou produse IT
realizate de Softnet. Firma este ameninat cu pierderea unei pri din cota de pia.
74
ameninrilor din mediu. Dup cum am vzut ea trebuie s-si adapteze structura pentru a
realiza un produs n care sunt integrate competenele diferitelor echipe. Organizaia
trebuie s fie focalizat n jurul problemei, modificarea structurii rezult ca un rspuns la
problema identificat.
A treia caracteristic enunat de W Bennis: aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care au calificri diferite. Caracteristica apare ca o consecin
fireasc a celor dou caracteristici enunate anterior. Realizarea unui nou produs
presupune integrarea ntr-o echip a unor persoane cu competene diferite i calificri
diferite. n cazul Softnet, angajaii de la marketing colaboreaz cu cei de la IT. Cei de la
marketing ofer informaii cu privire la nevoile clienilor, cu privire la realismul soluiilor
oferite de specialitii IT. Cei de la departamentul IT prezint ce soluii informatice pot fi
realizate, care sunt caracteristicile fundamentale ale produsului capabile s ofere un
avantaj unic clientului
A patra caracteristic enunat de W Bennis: managerii vor juca doar rolul de verigi
de legtur care au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate
i direciona ntreaga desfurare a activitii. Este foarte probabil ca managerii de la
Softnet s nu aib competene pentru a direciona i desfura toate activitile presupuse
de realizarea produsului. Activitile sunt puternic specializate astfel nct ceea ce face
angajatul de la departamentul IT nu poate s fac cel de la departamentul de marketing. n
acest context, managerii asigur o legtur mai eficient ntre persoanele implicate n
realizarea produsului i propun o viziune de ansamblu cu privire la produsul final, ei sunt
capabili s ofere o direcie strategic i s dea o form coerent soluiilor oferite de fiecare
departament n parte.
A cincea caracteristic enunat de W Bennis: conducerea grupurilor de specialiti se
va realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile
constituindu-se n funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili
s rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup
rang sau roluri, ci dup capaciti i pregtire profesional. Aceasta nseamn c
diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit cu una funcional, flexibil.
Softnet dorete s realizeze un produs n care s integreze caracteristicile celor dou
produse pe care le realizeaz. Aceasta presupune c experiena i competenele diferite ale
membrilor organizaiei s fie integrate n noul produs. Cum se vor constitui grupele de
lucru? n momentul n care a aprut ameninarea din partea mediului extern, n organizaie
existau grupe de lucru pentru fiecare produs realizat. Pentru a face fa ameninrilor din
mediu extern a fost necesar constituirea unui nou grup de lucru care s integreze
caracteristicile produselor realizate n organizaie ntr-un singur produs. Grupul de lucru
era condus de un specialist IT avnd n vedere importana ridicat a specialitilor IT n
asigurarea succesul produsului. Structura Softnet a fost centrat n jurul produselor pe care
le realiza, astfel nct fiecare specialist s integreze competenele sale n mod eficient n
produsele finale.
75
Managementul pe baza de instruciuni a fost dezvoltat n prima parte a secolului 20.
n acea perioad organizaiile evoluau ntr-un mediu stabil, era perioada n care modelul
fordist cunotea un mare succes, n care preocuparea major a managementului era
gsirea modalitilor de eficientizare a activitilor n contextul unei piee dominate de
monopoliti n care nu existau probleme legate de vinderea produselor. MBI rspundea n
acest context, caracteristicilor mediului economic din acea perioad i era eficient. O
parte dintre ideile impuse de acest model, de exemplu diviziunea muncii, au rmas nc
actuale. O mare parte dintre soluiile oferite de model sunt ns astzi depite. Ele
rspundeau unei context diferit, mediul extern n care evoluau organizaiile era mult mai
stabil, nevoile consumatorului nu erau att de complexe, gradul de inovare era sczut.
Succesul organizaiilor era asigurat pe baza unei reete ca cea propus de modelul fordist.
Timpurile s-au schimbat i dup anii 50 modelul fordist s-a dovedit din ce n ce mai
vulnerabil. Au aprut modificri ale mediului extern, probleme pentru care acest model
nu oferea soluii. Centrarea pe activiti era insuficient ntr-un mediu n care producerea
aceluiai bun economic timp de mai muli ani nu mai putea asigura succesul organizaiei.
S-a simit nevoia centrrii managementului pe obiective (MBO). Procedurile se puteau
modifica atta timp ct obiectivele erau atinse. ntr-un asemenea mediu, angajaii au
devenit mai importani, accentul s-a deplasat ctre motivarea angajailor, ctre msurarea
eficient a rezultatelor. MBO i va demonstra i el limitele mai ales la sfritul secolului
20. MBV apare ca un rspuns la modificrile aprute, el devine soluia dezvoltat n noile
tipuri de organizaii aprute, organizaii centrate pe generarea de cunoatere. Centrarea pe
obiective ncepe s i releve limitele ntr-un mediu din ce n ce mai instabil, un mediu
centrat pe generarea continu de cunoatere i caracterizat printr-un ritm din ce n ce mai
ridicat al inovaiei. ntr-un asemenea mediu este din ce n ce mai dificil de definit
obiective. Obiectivele pot fi ineficiente din cauza unor modificri ale mediului care nu au
putut fi prognozate la momentul n care ele au fost formulate. Organizaiile trebuie s fie
din ce n ce mai flexibile, trebuie s fie capabile s interacioneze cu mediul extern prin
intermediul unui numr ridicat de uniti organizaionale, trebuie s fie centrate pe
dezvoltarea personalului, pe inovare i creativitate.
Organizaia 1
Produce oel ntr-un mediu extern stabil. Pe pia sunt puini competitori. Succesul
organizaiei nu depinde de oferirea unei game variate de produse, ci de eficiena
procesului productiv.
Organizaia 2
Produce maini ntr-un mediu extern relativ instabil. Succesul organizaie st n
capacitatea de a oferi produse difereniate care s rspund unor nevoi specifice ale
clientului.
Organizaia 3
Produce soluii informatice ntr-un mediu puternic instabil. Succesul organizaiei
depinde de capacitatea de a inova.
76
Tipul istoric de Capitalist industrial Capitalist Post-capitalist
organizaie postindustrial
Abordarea Pe cale ierarhic de Bazat pe stimularea ncurajeaz
controlului sus n jos performanei autocontrolul i
angajailor autoevaluarea
Nevoia de Nevoie sczut de Nevoie medie de Nevoie ridicat de
autonomie autonomie autonomie autonomie
Scopul organizaiei Stimularea Optimizarea mbuntirea
produciei i rezultatelor continu a
creterea organizaiei proceselor
productivitii organizaionale
muncii
Viziunea strategic Strategie pe termen Strategie pe termen Strategie pe termen
scurt mediu lung
77
2. Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macro-
organizaii interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau
internaionale (ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse mass-
media.
3. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfunciilor birocraiei
mecaniciste, identificai i comentai aceste aspecte ntr-o organizaie romneasc la
alegere.
4. Identificai organizaii ale viitorului pe baza caracteristicilor prezentate de W.
Bennis. Motivai alegerea fcut.
5. Dai exemple de organizaii n care caracteristicile prezentate de W. Bennis s fie
fundamentale pentru succesul acestora.
6. Dai exemplu unei organizaii i artai n ce categorie se ncadreaz ea. Ce tip de
management este mai eficient n aceast organizaie? Motivai
7. Dai exemplu unei organizaii n care ntlnii caracteristici specifice MBO i
MBV. Credei c cele dou metode sunt complementare? Motivai rspunsul pe baza
caracteristicilor prezentate n tabel.
Gril de autoevaluare
1. Birocraia este
a) o form de exercitare a puterii n societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o boal social");
c) o expresie a vieii organizaionale.
Indicai un singur rspuns integral corect.
2. Birocraia este perceput social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustific;
c) expresie a raionalitii pragmatice.
Indicai singurul rspuns total incorect.
78
5. FUNCIILE CONDUCERII ORGANIZAIILOR
Analiza organizaiilor prin prisma mai multor teorii, studiul evoluiei teoriei
organizaiei, specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea
ntemeiaz posibilitatea concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea
organizaiei. Fr ndoial, ceea ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a
organizaiilor, funcionarea acestora i realizarea aciunilor specifice n condiii de
eficien.
Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei
organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a
corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Ea este condiionat
de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi:
- suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final);
- suportul organizrii (prin care sunt articulate, cum artam, structurile i procesele
de implementare a deciziei);
- suportul motivaional (prin care este angajat direct aciunea uman, fiind avute n
vedere motivaiile prin care aciunea, munca oamenilor pot fi susinute i stimulate).
Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a
ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic
starea de sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau
bolnave.
Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i
realizeaz misiunea. n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia
final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a
scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una
asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul
organizaiei.
Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un
echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un
decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul
ansamblului, la micorarea eficienei lui.
Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante
surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului
psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd
se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii
79
omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura
creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c
organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii,
care le fac susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c
aspecte importante ale existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu
poate fi neles deplin individul dac nu se nelege organizaia din care el face parte
integrant i invers 39 .
n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi
determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele
prescrise prin normele organizaiei.
Eficacitate i eficien
Eficacitate
Eficien =
Costuri
39
Chris Argyris, Organisational Behavior and a Managerial Viewpoint, New York, Dryden Press, 1983
80
Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a
funciilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i
funciile sale, cea mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt
ordonate activitile vitale ale conducerii:
- cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse
soluionrii, prin diagnoz;
- detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei
sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie
prospectiv;
- momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei
probleme sau la viaa ntregii organizaii;
- organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin planificare i asigurarea
cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii;
- motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia;
- controlul, drept funcie a conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt
comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corecie corespunztoare pentru noul
ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua diagnoz .a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza
acestora mai n detaliu i a corelaiilor dintre ele.
6.1 Diagnoza
81
sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea)
deplin a noii sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru
realizarea sa.
n ultim instan, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor,
a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea,
formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia.
6.2 Prognoza
82
unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea
variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de
coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model
probalistic de evoluie a organizaiei).
2. Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente,
ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de
coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare lan"
constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse.
3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a
organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de
la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui
scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea
strii actuale a sistemului, precum i opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n
viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influeneaz
dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modaliti de atingere a
strilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de
evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i
proiectarea soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei.
6.3 Decizia
83
se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii asupra echipei de
conducere?
n principiu, exist dou modele ale procesului decizional:
(a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se
presupune c exist toate informaiile necesare i se poate proiecta soluia, estimnd cu
certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat.
(b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante:
utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de
desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o
slab implicare uman; sau, mai frecvent, sunt utilizate probabiliti subiective, acestea
semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotine, ansa atribuit acestora de a
descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea
cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor
informaiilor existente.
n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii
de certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate, consensul
nu este un produs natural, neproblematic, al procesului decizional. Dimpotriv, societatea
i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, n
starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens. Consensul
vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. n plan practic, din
acest fapt decurge o nou problem: n condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi,
grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea ce privete interesele, atitudinile i
valorile individuale, care sunt mecanismele care s conduc la elaborarea deciziilor
colective? Dificultile apar din cel puin dou direcii:
(a) pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu
ct este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori
probabilitatea unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un
individ sau altul s evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea contribuiei
nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali
indivizi n organizaie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulat,
cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile participrii (timp
i efort suplimentare utilizate n acest scop);
(b) pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este
rezolvat, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un
simplu deziderat, dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i
opiunilor individuale ntr-un flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta
presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunilor
individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.
O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt
prima soluie pe care reuesc s o formuleze, frs se gndeasc la alternative, la
84
dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie
simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei
hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori,
managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen
mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric treaba
este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
a) Metoda tabelului
Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor
variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa
anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din
mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n
care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din
cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i
exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul
grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim
selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii
mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii.
Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici,
fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).
Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu
dou cadrane care arat n felul urmtor:
Soluia 1:
TOTAL
85
b) Metoda arborelui de decizie
Se ncepe prin a imagina cteva (de exemplu, trei) ci posibile de urmat (adic, trei
variante de soluii care pot fi adoptate). Se figureaz pe schem cele trei ramuri i apoi
se vede pentru fiecare dintre ele ce noi direcii se profileaz (pentru fiecare ramur pot
apare dou trei alternative, deci subramuri) i aa mai departe pn cnd se epuizeaz
posibilitile. n ultima faz se evalueaz soluia cea mai bun dintre cele cteva ramuri
considerate iniial. Evaluarea se bazeaz privind la ultima serie vertical obinut. (A se
vedea aplicaia rezolvat din caietul de seminar).
6. 4 Organizarea
86
este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor
lor.
O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate,
putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a
lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii
scopurilor organizaionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit
conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci
autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul
funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil)
n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat
comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu
autoritate).
Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei
conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei),
puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul
altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul
subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a
recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena
organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii
i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului.
Problema autoritii poate fi privit i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se
stabilesc ntre diferite categorii de membri ai organizaiei. Autoritatea direct este
specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i
dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful
ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-
saxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i
consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a
deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul
auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere.
Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este
limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de
intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel
auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor
dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n
timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor.
Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de
conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii
conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii
interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de
realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza
asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament
ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit
perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de
87
capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei
organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii
(ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului).
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor
distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor.
Dei n orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii
ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de
acceptarea delegrii autoritii.
Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane
sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le
explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c
subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de
ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena
subordonailor).
Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei
i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a
mai dori, drept urmare, altele n plus.
Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i
rspunderii.Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei
organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n
cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru
realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre
subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n
faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea
ce i-au fost delegate.
n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks
arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria
autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria
responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale
conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere,
responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema
centralizrii i descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere
procesele decizionale i de control. n genere, se consider c o organizaie este
descentralizat atunci cnd numrul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baz
este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad sczut de control. Att
centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. n sistematizarea realizat
de M. Vlsceanu 40 , prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt:
40
Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228,
apud Fred Carvell, Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356
88
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de Distribuie responsabilitatea i rspunderea de
funcionare a unitilor organizaionale. la nivel general diferitelor uniti
organizaionale.
Conducerea exercit o coordonare mai
eficient i un control mai direct asupra ncurajeaz implicarea i participarea mai
unitilor organizaiei. multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor.
Asigur decizii uniforme. Faciliteaz procesul de comunicare.
Elimin ansele de suprapunere a Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
diferitelor activiti. ntregii organizaii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuit, responsabilitatea va Permite un grad sczut de uniformitate cu
aparine unui numr mic de conductori. privire la standardele de funcionare a
unitilor organizaionale.
ncarc pe conductorii de la vrf, fiind
necesar ca acetia s dispun de o Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de
perspectiv de ansamblu asupra ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor
organizaiei. s se implice.
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele,
privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii
optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.
6. 5 Motivarea
89
satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor
strategii cu finalitate practic.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a
aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea
convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri
constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv,
sunt utile ntrebri precum: De ce muncesc oamenii?De ce munca lor prezint anumite
caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? Care este legtura dintre
motivaia muncii i rezultatele acesteia?
Deosebirile n activitate se explic prin aciunea difereniat a factorilor
motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi
(trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens
i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie
esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele
(subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului.
n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice
pn la cele sociale i culturale.
Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de
necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul
de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de
obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i
n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz,
motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz,
organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale
motivului: energizant ( dinamizator) i direcional.
Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca
urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv
(extern). n acest sens, un motiv al muncii (productive, de nvare etc.) este produsul
interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a
muncii n exteriorul individului care muncete.
Teoriile n domeniul motivaiei au evoluat spre elaborri din ce n ce mai complexe.
1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea c eficiena maxim se atinge pe de o parte prin
uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui stimulent
universal pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd
limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod reducionist,
ci i prin faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin
remunerabile, deci pentru aceast latur a activitilor dintr-o organizaie trebuie
determinate i aplicate alte stimulente.
2. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n
ceea ce privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a
taylorismului, homo oeconomicus" i adoptarea ipotezei homo socius". Aceast ipotez
presupune c nu numai recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze
performane, ci i atmosfera de la locul de munc, dorina de a avea relaii plcute cu
90
colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit poziie n acest grup de munc.
Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni.
3. Teoria bifactorial (Herzberg) 41 presupune c exist dou categorii de factori:
factorii de igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana,
prezena lor ns nu motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers
(absena lor nu blocheaz performana, prezena lor ns constituie un stimulent).
4. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de
combinare a forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a
considerat c orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau
experiena) i instrumentalitatea. Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii
de ctre o persoan. Munca este investit cu anume caracteristici pozitive sau negative
care fie i sporesc atracia, fie poteneaz indiferena sau respingerea. Spre pild,
antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi atractiv prin posibilitatea de
sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice (noutate, ctiguri
sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus.
Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare
cu succes o activitate, nu este motivat s munceasc. Instrumentalitatea este dat de
msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau
recompensatoare.
5. Teoria echitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie
ntre rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un
rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre
efortul, timpul i capacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul" pe
care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i
beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod
subiectiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea" se poate traduce n dou situaii: n
prima, efortul depus e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice
avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua
situaie posibil, efortul depus e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci
angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia
(revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat,
prin micorarea efortului depus, rspltind simularea recompensei" prin simularea
muncii".
6. Teoria lui McGregor 42 sau teoria X i Y reprezint dou perspectie polare asupra
naturii umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt
indoleni, egoiti, lipsii de ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub
ameninare i constrngere. Teoria Y presupune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c
doresc s-i asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de
alte stimulente n afar de recompense i sanciuni.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor provine din teoria analizei
comportamentale (neobehaviorismul) este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec
41
Ctlin Mamali, Balan motivaional i coevoluie, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic,
1981, cap. III
42
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79
91
(sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii
motivaionali innd de nsi natura muncii).
Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective
generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau
de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin
triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de
aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic,
viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie
negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale
unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale).
Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu
mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei
omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se
dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii,
pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii
renumite etc.).
Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o
societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor
descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima
vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz
fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de
lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii.
Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de
motivaie i performan se realizeaz astfel:
a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivaiile extrinseci;
b) motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient productiv i uman dect cea
extrinsec negativ;
c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n
producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;
d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal
i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a
orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i
performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei,
admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus
ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n
funcie de gradul de dificultate a sarcinilor.
Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea
real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns,
ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care
92
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de
submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii.
Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare
situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care
apare.
6.6 Controlul
93
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei
este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de
reluare sau de continuare a activitii.
Rezumat
Concepte cheie:
- eficacitate i eficien;
- diagnoza;
- prognoza;
- modele de decizie;
- autoritate, responsabilitate;
- optimum motivaional;
- motivaie extrinsec i intrinsec.
Aplicaii rezolvate
94
Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscant. Dac personalul nu este
capabil s utilizeze tehnologia, eficiena organizaiei va fi mai mic. Astfel, dei
obiectivul este creterea acestei eficiene prin aducerea unei noi tehnologii se poate obine
contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor,
delegarea autoritii i puterii n organizaie trebuie fcut astfel nct s fie luat decizia
cea mai bun i astfel nct aceast decizie s fie aplicat n mod eficient n organizaie.
Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternic a deciziei.
Responsabilitatea pentru implementarea sistemului aparine doar directorului tehnic.
Decizia a fost luat doar de directorul general, el nu s-a consultat nici mcar cu directorul
tehnic. Directorul tehnic a fost nemulumit de faptul c are responsabilitatea de a
implementa sistemul, n condiiile n care nu a participat la luarea deciziei. Personalul nu
a fost implicat n luarea deciziei. Interesant de observat este c la nivelul departamentului
de care am vorbit persoanele au fost implicate n discuii i li s-a cerut prerea. Din
pcate, directorul departamentului, n cauz, nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu
toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi ieit la suprafa dac
directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare att de puternic a deciziei.
Cnd trebuie ca decizia s fie centralizat i cnd este preferabil s existe un grad
mai mare de descentralizare?
n cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii organizaiei nu
sunt familiarizai se manifest o puternic reacie negativ la schimbare. Gestionarea
schimbrii cere o descentralizare a procesului decizional i o implicare a angajailor in
discuiile legate de noua tehnologie. Ct de ampl trebuie s fie delegarea
responsabilitii? Autoritatea trebuie s aparin fiecrui ef de departament, trebuie s fie
i mai ampl?
Soluia trebuie s fie luat n funcie de organizaie, de caracteristicile organizaiei, de
tipul de decizie adoptat. n cazul exemplului dat, se observ c procesul de adoptare a
deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general trebuia s fi luat n calcul
rezistena angajatilor la schimbare i s implice mai mult membrii organizaiei n luarea
deciziei. Implicarea angajailor n luarea deciziei i consultarea lor ar fi oferit informaii
utile. Aceste informaii ar fi permis luarea in bun cunotin de cauz a deciziei de
implementare a sistemului i evaluare a dificultilor asociate acestei implementri. n
plus, directorul tehnic a fost pus n situaia ingrat de a fi responsabil pentru
implementarea sistemului fr s fi participat la luarea deciziei.
95
ndeplinirea eficient a sarcinilor care le-au fost alocate i adoptarea unui comportament
creativ, spontan i inovativ.
n consecin, angajaii de la ELCOMEX sunt de cele mai multe ori motivai s-i
ndeplineasc sarcinile cu succes atunci cnd percep cu acuratee faptul c rezultatul
muncii lor le va aduce satisfacerea unor nevoi fundamentale: securitate, acceptabilitate,
respect, putere, stim de sine. Dei managerii porniser iniial de la premisa c angajaii
sunt motivai doar prin recompens bneasc, prin acordarea de beneficii i titluri, prin
recunoatere public (motivatori extrinseci), experiena le-a demonstrat faptul c, n ciuda
importanei cu care sunt nvestii, motivatorii extrinseci nu acoper ntregul complex
motivaional. De fapt, acetia conduc doar la rezultate pe termen scurt sau mediu; pentru
ca randamentul s fie o constant pe termen lung, managerii au creat un climat de munc
pasibil s confere satisfacie i s ntmpine ntr-un mod adecvat ateptrile angajailor
(motivatori intrinseci).
De asemenea, n urma unor studii de personal demarate la iniiativa managerilor
companiei, s-a constat faptul c satisfacerea unor trebuine de ordin superior
(autorealizare profesional), poate s nu aib impactul scontat. Astfel, eforturile depuse n
aceast direcie risc s rmn fr ecou, principalul motiv fiind incompatibilitatea
dintre factorii motivatori utilizai i nevoile concrete ale resurselor umane.
Neadecvarea reaciilor organizaiei la cerinele concrete ale angajailor au avut rezultat
de-a lungul timpului apariia insatisfaciei i sentimentul c ELCOMEX nu este
contient de nevoile oamenilor si, de cerinele lor stringente. La acest nivel, pentru
evitarea scderii performanei profesionale a angajailor i pentru stimularea interesului
lor n raport cu organizaia, conducerea ELCOMEX ar trebui s apeleze la tehnici de
cercetare sociologic susceptibile s ofere rspunsuri pertinente la aria problematic n
care se nscriu dorinele, aspiraiile i nevoile angajailor si, centrul de interes fiind
raportul corespunztor dintre exigena i incidena motivatorilor extrinseci i cea a
motivatorilor intrinseci.
3. Reliefai principalele tehnici de motivare din cadrul unei instituii cu profil mediatic
(Adaptare dup aplicaia realizat de Mdlina Neacu, anul II, anul universitar 2003 -
2004)
96
atmosfera placut la locul de munc i dorina de a colabora eficient cu colegii din grupul
de munc. Existena unor criterii foarte clare n ceea ce privete promovarea pe scar
ierarhic, elimin din ecuaia profesional suspiciunile i nemulumirile cauzate de
poziionarea ilegitim sau imoral a indivizilor n structura organizaional.
Pornind de la teoria lui Vroom, forele care stimuleaz un individ sunt att interne, ct
i externe, orice motiv fiind structurat n trei dimensiuni: valena, ateptarea i
instrumentalitatea. Din perspectiva valenei, se pune accent pe modul de valorizare a
muncii. n cadrul SRR, s-a putut observa c n funcie de departamente i redacie i,
implicit, n funcie de activitate, munca indivizilor este valorizat diferit, nu n ceea ce
privete salariul lunar, ci bonusurile pe care angajatul le primete. De exemplu, n cadrul
serviciului de pregtire profesional a SRR sunt organizate ieiri n afara statului, vizite la
alte radiouri internaionale, participri la diferite seminarii, conferine i ntlniri la nivel
nalt al radiourilor europene. Toate acestea concur la stimularea angajatului spre
atingerea performanei maxime, dat fiind faptul c sunt asigurate fundamentele de
cunoatere inerente dezvoltrii compenelor; de obicei, mbuntirea calitii acitivitii
ntreprinse de un angajat este apreciat n mod public n cadrul organizaiei i
recompensat corespunztor. La nivelul motivaiei extrinseci, consider c o variabil
independent este reprezentat i de felicitrile primite din partea liderilor, sub form de
note scrise, la finalul unui proiect reuit sau a unor emisiuni cu rezonan.
O alt categorie de stimuli importani care pot fi ntalnii n mod constant n SRR este
constituit de facilitile de care dispun angajaii (asigurare medical, concedii lungi,
perioade libere de srbtori i prime substaniale cu aceste ocazii). n plus, distribuirea
exact a activitilor, a sarcinilor pe departamente, redacii i canale reprezint o premis
important pentru un climat detensionat n care nu exist confuzie de roluri sau
responsabiliti difuze. Astfel, locul de munc se ipostaziaz el nsui ntr-un factor
motivator, dat fiind i existena unui restaurant, a unei librrii i a unei biblioteci aflate
la parterul cldirii societii angajaii interacioneaz informal n pauzele de mas,
interrelaionarea facilitnd coeziunea echipei i percepia acestei coeziuni. Mai mult dect
att, n ultimii ani, cldirea a fost dotat cu aparatur modern, cu mobilier nou care
asigur substratul logistic pentru o ambian placut.
97
5. Prezentai i analizai o decizie luat ntr-o organizaie. Utilizai ca instrument de
analiz cele trei faze de adoptare a deciziei.
6. Analizai gradul de descentralizare dintr-o organizaie. Care este impactul gradului
de descentralizare asupra coordonrii ntre membrii organizaiei i a coordonrii ntre
activitile desfurate?
7. Analizai gradul de descentralizare dintr-o organizaie. Cum credei c este
influenat procesul de adoptare a deciziei. Utilizai teoria lui Simon i March pentru
motivarea rspunsului.
8. Oferii un exemplu de aplicare a metodei arborelui decizional ntr-o organizaie.
Analizai implicaiile teoriei lui Simon i March asupra eficienei acestui proces. Cum
este afectat performana acestei metode atunci cnd crete complexitatea situaiei
analizate? Motivai rspunsul.
Gril de autoevaluare
98
7. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII
99
- impunerea conceptului de lider cu sens de conductor, n contexte socio-politice
(lider naional, lider sindical etc.);
- aparenta demonetizare a conceptului de conductor (ca i cum acesta ar fi implicabil
asociat unor practici autoritariste).
n esen, distincia dintre cele trei concepte are origini n configuraia organizaiei,
care, reamintim, cuprinde: oamenii, structura, misiunea.
Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei se articuleaz
astfel:
- liderii - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o
alctuire piramidal), rolul lor esenial fiind cel de influenare uman direct, n cadrul
grupurilor de activitate (liderul este strns asociat cu activitatea grupului; att liderul
formal ct i cel informal sunt de neimaginat n afara aciunii directe n interiorul
grupului);
- managerii gestioneaz structuri ale organizaiei i, implicit, activiti i oameni
asociai acestora; ei sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale organizaiei;
managerii mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere;
- conductorul (simbolic i, adesea, practic, conceptul funcioneaz doar la singular,
totui aici incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz misiunea
organizaiei, vegheaz asupra condiiilor de grani, asupra corelaiilor dintre organizaie
i mediul extern.
n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general
ntr-o organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de
director.
Este de reinut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei (care nu pot
avea dect sens de preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun,
determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaiei (conducere uman direct
pentru lider; conducerea, n sens de gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea
de ansamblu a organizaiei pentru conductorul propriu-zis). n interiorul acestui
numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele urmtoare.
100
arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea experimental.
Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia
divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale
include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea
fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare.
Ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult apare n prim plan dimensiunea
inovatoare a aciunii manageriale. Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului
transformarea obinuinelor existente - propriile obinuine i obinuinele celor ce
alctuiesc reeaua uman a organizaiei. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i
dorinelor se pot atinge niveluri noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns
doar n msura n care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de
securitate autentic la nceput, i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea
obinuinelor n formele lor primare mai muli ani.
n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social impun organizaiei i
conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale (care pot genera structuri
distincte n cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea i
permanenta adaptare n toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile (de la
pregtirea profesional pn la aspectele morale) nu pot rezulta dect din cunoaterea
riguroas i construcia prospectiv lucid.
S-a sugerat de ctre muli autori, cu ndreptire, c nucleul etic al aciunii
manageriale are o importan vital. Construirea unui mediu organizaional etic impune
un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale
organizaiei.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie, practici n cazul crora se
impune terapia etic:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea
sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru (cu situaia-limit n care se procedeaz cu
brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare);
- manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de
organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr: este poate una din cile cele
mai sigure de a submina din interior o organizaie, falsa solidaritate de grup genernd
direct i ireversibil implozia organizaional;
- nu mai puin nociv este obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de
perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului
facil;
- aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea
nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei.
Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin
presiuni etice organizate, reductibile n esen la regula de aur potrivit creia nimeni nu
este deasupra legii.
101
7.3 Personalitatea i comportamentul liderului
44
Donelson Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990, pp. 211-248
102
- relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare, caracterizat prin
influen legitim, nu prin putere autocratic; de cele mai multe ori, liderul este ales n
mod voluntar;
- conducerea este un proces de adaptare i de conjugare a scopurilor individuale i
organizaionale.
Trsturi de personalitate ale membrilor echipei de conducere. Dei nu se pot trage
concluzii absolute privind corelaiile dintre trsturile de personalitate i comportamentul
de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de
conducere dect altele. Au fost fcute cercetri 45 care au ncercat s determine ce
trsturi fizice sau de personalitate coreleaz cu postura de lider (manager, conductor).
1. Trsturi fizice. Exist tendina de a se asocia conducerea cu nlimea fizic, dar
practica arat c, n mod cert, aceasta nu este o cerin preliminar pentru conducere. De
asemenea, greutatea nu poate fi considerat o variabil relevant. n schimb, vrsta pare a
fi o astfel de variabil. Dei n situaiile informale, liderii pot fi mai n vrst, mai tineri
sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri
sugereaz c cei aflai n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst.
Msurtorile efectuate n registrul oficial american arat c mai puin de 10% din
directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele
acestei structuri pe vrste ar putea fi faptul c avansarea pe scara ierarhic dureaz o
perioad mare de timp n majoritatea organizaiilor, dar argumentul cel mai des invocat
este acela c, n mod tradiional, se asociaz vrsta cu nelepciunea i cu experiena.
2. Genul. Dei n ultimii ani tot mai multe femei ocup funcii de conducere,
decalajul ntre genuri nu a disprut. Cercetrile efectuate pe grupuri de dimensiuni mici
au demonstrat c numrul brbailor-lider este mai mare dect numrul femeilor-lider. De
asemenea, brbaii i femeile se comport diferit n funcie de sarcina de lucru; s-a
constatat tendina ca brbaii s devin lideri cnd sarcinile grupului implic abiliti
asociate n mod tradiional cu genul masculin, iar femeile s preia aceast poziie
ierarhic atunci cnd sarcinile grupului presupun abiliti asociate cu genul feminin.
3. Inteligena. Un numr mare de studii a testat corelaia ntre capacitile intelectuale
i calitatea de lider. n general liderii au un coeficient de inteligen mai mare dect
media membrilor grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare fa de membrii
grupului ns, dei nu afecteaz cu nimic capacitatea i eficiena unui lider, creeaz
probleme de comunicare i diferene de atitudini i valori.
4. Trsturi de personalitate. Analizndu-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia
c liderii, fa de membrii grupului, manifest ntr-o mai mare msur trsturi ca
adaptabilitatea, ascendena, asumarea responsabilitii, ncrederea n sine i sociabilitatea.
Liderii manifest mai degrab abilitatea de a observa nevoile i scopurile unui grup
constituit i de a ajusta perspectiva proprie n funcie de aciunea grupului.
5. Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Numeroase cercetri demonstreaz c indivizii
competeni, cu abiliti tehnice i de lucru, sunt mai des recunoscui ca lideri. n 35% din
cazurile citate n mai multe studii de specialitate, cel mai frecvent factor exprimat printre
caracteristicile unui lider s-a referit la abilitile tehnice i de lucru.
6. Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de
participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare:
persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai
45
ibidem
103
mult, cel mai important e ct se vorbete (numr de afirmaii) i nu ce se vorbete
(calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par
paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv
atribuional. Rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i,
prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu
conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri
resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la
obiectivele grupului.
n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul de apartenen, cel mai
bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc ateptrile membrilor
grupului n msur ct mai mare. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea,
trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz
la un lider.
104
moned de schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul contiincios)
i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om.
Dintr-o alt perspectiv, n urma unor cercetri realizate la Universitatea din Ohio 46 s-a
elaborat un model al comportamentului de conducere caracterizat de dou dimensiuni:
- comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni,
meninerea grupului, ncredere reciproc, disponibilitate n luarea deciziilor);
- comportamentele orientate spre sarcin (centrate pe iniiativ n ndeplinirea
sarcinilor, comportament controlat, monitorizarea comunicrii, reducerea ambiguitii
obiectivelor).
De fapt, conducerea are o natur dubl, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale
rolului de conducere. Dei deriv din modele explicative diferite asupra organizaiei, cele
dou tipuri de comportamente (orientare spre sarcin i orientare spre proces) sunt
concepte strns corelate. Obiectivele eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar
prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea funcional a oamenilor cu obiectivele
constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conductorului.
Pe msur ce organizaiile au evoluat, s-a nregistrat o tendin clar, net, de
democratizare a stilurilor de conducere. n al doilea rnd, locul mijloacelor formale ale
autoritii a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai complexe. n fine, n privina
abordrii manageriale, s-a nregistrat un balans de la centrarea pe sarcin la centrarea pe
relaii i, n mod corelativ, o cretere a complexitii interaciunii att ntre angajai, ct i
ntre lideri i angajai.
46
apud Adrian Neculau i Pierre de Visscher (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Iai, Editura
Polirom, 2001, p. 335
47
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz, Iai, Editura Polirom,
2001, p. 346
105
destinat a fi adoptat de liderul unei organizaii eficiente. S-a elaborat grila
managerial 48 care clasifica stilurile de conducere pe dou axe rectangulare, preocupare
pentru producie(axa orizontal) i preocupare pentru oameni(axa vertical) dup
valorile atribuite fiecreia dintre cele dou variabile, pe o scal de la 1, preocupare
sczut la 10, preocupare crescut. Se obineau astfel 81 de poziii posibile, fiecare
reprezentativ pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizeaz cele patru poziii
extreme i pe cea medie.
Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsii de interes att n
privina produciei ct i n privina subordonailor. Stilul 9-1 este centrat preponderent pe
structur i pe producie (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv
situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul
procesului de lucru); dimpotriv stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un
liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n prevenirea
eventualelor conflicte). n fine, stilul 5-5 reprezint o ncercare de a menine echilibrul
ntre performan i afectivitatea angajailor, iar stilul 9-9 valorific la maxim att
potenialul participativ al angajailor ct i pe cel productiv. n consecin, acest ultim stil
este considerat de autori cel mai eficient, dar, dup cum putem observa, este i cel mai
sofisticat, ntruct ar fi necesar o veritabil tehnologie de laborator n formarea unor
lideri care s valorifice la maximum att relaiile cu membrii ct i resursele i
tehnologiile organizaiei. Dup cum se vede, grila managerial a reprezentat o revenire
la ideea stilului de conducere tehnic pentru c nu lua n considerare deloc contextul n
care se exercit stilul de conducere.
Repunerea ulterioar n discuie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o alt
teorie situaional formulat de Blanchard i Hersey 49 . Autorii consider c vrsta
grupului de lucru este variabila care trebuie s determine stilul de conducere eficient.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre
sarcin (cadranul 1). Pe msur ce grupul se maturizeaz, liderul poate s adopte un stil
echilibrat (orientare egal spre sarcin i spre relaii cadranul 2). n grupurile cu o
maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru
grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu
scor sczut la ambele orientri) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este
indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de
termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
48
Robert Blake i Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978,
p.11
49
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Bucureti, Editura
Polirom, 2001, cap. Leadersip, Donelson forsyth, p. 351
106
(2) (3)
(1) (4)
Axa orizontal: orientare spre sarcin (de la valori ridicate la valori sczute)
Axa vertical: orientare spre relaii (de la valori sczute la valori ridicate)
Evoluia stilului de conducere prin adecvare la vrsta grupului de lucru (linia curb) :
- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea
vrste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine i nici nu i-au format
nc obinuine de lucru n organizaie; cu alte cuvinte, rolul n organizaie nu este nc
interiorizat. Pentru ca ei s se deprind cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient
stilul orientat spre sarcin.
- Cadranul 2: angajaii ncep s se cunoasc i s se familiarizeze cu detaliile i
necesitile sarcinilor i atribuiilor pe care le au. n aceste condiii este eficient un stil
echilibrat, orientat n mod egal spre sarcin i spre relaii.
- Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajaii au deja experien i eficien n
realizarea sarcinilor n organizaie. Relaiile informale sunt stabile, dei exist nc
zone care au nc o dinamic vizibil. n aceast situaie este mai eficient stilul
orientat spre relaii.
- Cadranul 4: grupul de lucru a mbtrnit , este format din angajai care se cunosc
foarte bine i cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat i canalele de
comunicare i particularitile organizaiei. n aceste condiii se poate aplica un stil de
conducere permisiv, care nu accentueaz nici una dintre cele dou coordonate (sarcina i
relaia).
50
idem, p. 352
107
- n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un potenial conflictual
ridicat n colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustrrii angajailor;
- eficiena stilului autoritar se menine numai dac e corelat cu un control strict;
atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a
ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
51
Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961
108
Rezumat
Manageri
Clarificarea obiectivelor
Planificarea muncii
Organizarea activitilor
Direcionare i ndrumare
Controlul performanei
Concepte cheie:
109
- etic managerial;
- orientare spre sarcin i orientare spre relaii;
- stil autoritar, democratic, permisiv.
Aplicaie
52
Donelson Forsyth, Leadership, n coord. Adrian Neculau i Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor,
Polirom, Bucureti, 1998, pp. 145-156
110
persoane cu un stil de performan social, pentru care comunicarea i ntreinerea
legturilor cu colegii reprezint o preocupare important, prin care urmresc att un feed-
back n privina satisfaciei acestora precum i un diagnostic permanent asupra
problemelor, culturii i climatului organizaional.
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv n msurarea orientrii
spre sarcin/relaii, ntruct subiecii nu i dau seama de regul care este scopul testului
i adeseori nici c de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicaia
construirii instrumentului este relativ simpl. Liderii orientai spre sarcin, acordnd
atenie regulilor, procedurilor, standardelor, i valoriznd mai mult competiia dect
cooperarea, au o percepie exagerat de sever i mai degrab simplist cu privire la
colaboratorul care i-a mpiedicat n drumul spre performan. Ei nclin s accentueze
aspectele tehnice i prin urmare comunic mai puin i adesea nu observ complexitatea
psihologic a colaboratorilor lor. n ceea ce privete liderii orientai spre relaii, situaia
este invers: sociabilitatea lor i tendina de a comunica i de a pstra o punte de refacere
a relaiei chiar n situaii de criz n relaiile interpersonale i va face s fie mult mai
indulgeni n acordarea coeficienilor.
Sarcin de lucru. a) Solicitai unui membru al echipei de conducere din organizaia
de apartenen s-i autoaprecieze orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii
(scoruri de la 1 la 9) n funcie de rspuns, plasai percepia n grila managerial.
b) Aplicai scala LPC i aflai poziia real n grila managerial. n funcie de scorul
obinut, caracterizai-i stilul de conducere i diferena dintre percepie i realitate.
Cror factori se datoreaz aceast diferen ? S-ar putea manifesta i n alte moduri (de
exemplu n felul de a-i trata pe angajai) ?
c) innd cont de elementele deja stabilite, facei comentarii despre adecvarea la vrsta
grupului de lucru.
Aplicaii rezolvate
Sorin Lalescu este director de producie al unei mari firme. n ultima perioad nu era
mulumit de productivitatea subordonailor si, parametrii de productivitate nu au fost
atini i nu era sigur ce cale s urmeze. n timpul acesta, n organizaie s-a primit o ofert
de la o firm de training. Dup analiza ofertei a fost acceptat soluia propus cea de a
urma un curs de o sptmn prin care s se ntreasc relaia angajai-manageri i s se
mreasc productivitatea. Lucrnd mpreun angajaii direct implicate n producie i
managerii au analizat totul; de la sistemele de evaluare a performanelor, la prestaia
angajailor i la noi modaliti de msurare a performanelor. Pentru a avea succes cursul
a beneficiat de experi care au ajutat firma s gseasc soluia potrivit. Cursul a fost o
reuit, firma este un deschiztor de drumuri n ceea ce privete relaia ntre angajai i
manageri. Angajaii au acceptat mulumii aceast nou asociere ntre angajai i manageri.
Dup cum a spus i directorul de producie: relaiile din firma s-au mbuntit, deoarece
fiecare parte nelege mai bine preocuprile celeilalte pri.
111
n organizaia analizat avem cazul fericit al unui stil de conducere care este centrat
i pe producie i pe relaia cu angajaii. Managerii au neles c o cretere a
productivitii i o mbuntire a capacitii angajailor de a-i realiza sarcinile depinde
de relaia cu angajaii, de nelegere clar a motivelor pentru care lucrurile nu merg aa
cum ar trebui, de capacitatea de a motiva i implica angajaii. Directorul de producie a
vzut n urma analizei c productivitatea muncii a sczut i c nu se obin rezultatele
dorite de la angajai. Dac s-ar fi centrat doar pe realizarea sarcinilor ar fi realizat doar o
analiza a situaiei, ar fi identificat cauzele care au dus la scderea productivitii i ar fi
definit soluii care s urmreasc creterea productivitii muncii. n schimb, nu ar fi luat
n calcul angajaii i nu ar fi implicat angajaii n identificarea cauzelor i definirea
soluiilor. Ar fi fost aceasta soluia cea mai bun?
Pe termen scurt poate c da, dar pe termen lung relaia cu personalul ar fi nceput s se
erodeze din ce n ce mai mult. Managerii din firm au neles c trebuiau s priveasc
problema i prin ochii angajailor. Implicarea lor n identificarea problemei i gsirea
soluiei au dus la o implicare mai puternic a angajailor n implementarea soluiei i la
o mbuntire a relaiilor de lucru. Ct ar fi costat firma s motiveze nite angajai
nemotivai i neimplicai n luarea i implementarea soluiilor? Oare neimplicarea
angajailor n definirea soluiilor ar fi dus la o cretere a productivitii?
Probabil c nu, iar pe termen lung mai mult c sigur c nu. Firma a ales un stil de
conducere centrat i pe sarcini i pe oameni devenind astfel un exemplu de succes.
112
Din perspectiva competenei profesionale, primarul Municipiului Galai rspunde
exigenei de bun gospodar, eficiena sa n gestionarea problemelor de natur
administrativ fiind o realitate observabil la nivelul simului comun aspectul ngrijit i
curat al oraului, meninerea standardelor ergonomice, conservarea i dezvoltarea
spaiilor verzi etc.
n ceea ce privete competenele organizatoric i social-uman, acestea nu au fost
dezvoltate doar prin prisma experienei, ci i prin cursuri organizate de traineri
specializai n administraie public sau n urma unor programe de colaborare i schimb
cultural cu instituii omoloage din Europa. Primarul este deschis spre comunicarea
bidirecional cu membrii organizaiei, cu toate c gradul nalt de formalizare a
comunicrii ntre nivelurile ierarhice rmne o constant i o barier comunicaional pe
plan intra-organizaional.
Atitudinea fa de obiectivul colectivului de munc este condiionat tot de gradul
ridicat de birocratizare a organizaiei, de aceea se poate vorbi despre o atitudine pasiv,
compensat totui de tehnicile de motivare bine definite preponderent extrinseci
pozitive. Ca o not general atitudinea fa de angajat este una binevoitoare, persoana
analizat oscilnd ntre modelul liderului paternalist i al celui centrat necondiionat pe
om.
Datorit naturii funciei sale, stilul de conducere al primarului se ncadreaz att n
tipologia liderului autoritar-obiectiv (existena unei distane formale fa de colectiv a
relaiilor diadice, ale valorilor obiective i pertinente), ct i a stilului permisiv/laissez-
faire (primarul este un element simbolic al organizaiei care funcioneaz pe o structur
stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor predefinite cu un sistem de
sanciuni i recompense explicitate clar).
Administrarea unui ora ar trebui s fie un proces activ i dinamic, pasibil s se
adapteze la realiti mereu schimbtoare i nu unul turnat ntr-un tipar rigid. De aceea, se
poate spune c un lider democrat-participativ ar fi o soluie proactiv i eficient pe
termen mediu. Faptul c structura funcioneaz i i atinge cu eficacitate obiectivele
momentan nu eludeaz, ns, imperativul unor reelaborri de substan care s se plieze
pe configuraia instituional a unui actor social modern.
Cu sigurana nu s-ar mai putea vorbi astzi despre conceptul de organizaie, dac nu ar
fi existat Muntele Olimp, prima organizaie cunoscut de omenire. Este greu s
stabilim obiectul de activitate al acestei organizaii, ntruct ea nu se limiteaz la un
domeniu specific, putnd fi n schimb identificate scopurile i obiectivele ce i jaloneaz
activitatea. Ceea ce i-a propus organizaia este de a oferi un echilibru omenirii,
ncercnd s ajute prin stabilirea unor seturi de reguli de rezolvare a problemelor cu care
pmntenii se confruntau, oferindu-le n plus protecie i ndrumare n toate activitile
desfurate.
n ceea ce privete Consiliul Director se poate vorbi despre trei zei ce deineau
prerogativele cele mai importante i sub conducerea crora se aflau att ceilali zei, ct i
ntreag omenire:
113
- Zeus, cel mai nalt din grad i cel mai puternic zeu, conductorul Muntelui Olimp,
dar i Stpnul Cerului i al Pmntului.
- Poseidon, cel ce controleaz oceanele.
- Hades, stpnul Infernului, ce se ngrijete de sufletele muritorilor dup ce acetia
prsesc pmntul.
114
reacioneaz n cazul n care apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute, motiv
pentru care putem spune c deine rolul de atenuare a tensiunilor. Astfel de exemple n
care Zeus a intervenit pentru a restabili linitea sunt nenumrate att n rndul zeilor, ct
i al pmntenilor.
Dac se dorete corelarea ideii de leadership cu performanele angajailor trebuie luate
n calcul trei elemente: relaiile lider-subordonat, puterea poziiei liderului (msur n
care acesta poate cere subordonailor s-i accepte dispoziiile), structura sarcinii (gradul
n care aceasta poate fi prevzut ori programat). Din combinarea acestor elemente
putem spune c relaiile ntre lideri i subordonai sunt bune, liderul deinnd o poziie
puternic, ns, cu toate acestea sarcina nu este foarte bine structurat. Prin prisma
primelor dou rezultate, ns, se poate spune c leadershipul este unul directiv.
n ansamblu, stilul de conducere adoptat de ctre Zeus este unul autoritar-opresiv,
variabila principal fiind supunerea, utilizndu-se n plus motivatori extrinseci i
aplicndu-se sanciuni dure.
Reunind datele acestei analize putem observa c Zeus ntrunete att caliti de lider,
ct i de manager i de conductor. Nu se poate spune care este cel predominant, ns
putem observa c Zeus deine o mare putere i influen la nivelul ntregii organizaii.
Fiind un conductor autoritar, acestuia i poate fi recomandat un stil de conducere mai
permisiv, uor centrat pe relaii, prin dezvoltarea n interiorul organizaiei a unei
comunicri informale, o serie de probleme ar putea fi rezolvate de la ine, ori nu ar mai
aprea deloc. De asemenea, ar fi recomandata acordarea unei liberti mai mari de decizie
subordonailor, fiind ncurajat cultivarea relaiilor ntre acetia.
1. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor
de conducere n organizaiile romneti. Comentai efectul acestor tendine avnd n
vedere i teoria contextual.
2. Realizai un portret-robot al liderului-tip al organizaiei romneti i, corelativ,
un portret-robot al liderului organizaiei ideale.
3. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei
parte i ncercai s-l ncadrai n clasificarea cu cinci componente sau n grila
managerial.
4. S-a constatat c stilul de conducere permisiv are cea mai czut productivitate
dintre toate stilurile. n care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Dai exemple din
propria experien.
5. Pornind de la teoria situaional a lui Blanchard i Hersey (vezi paragraful 6.5)
facei consideraii asupra adecvrii stilului de conducere la vrsta organizaiei/grupului de
lucru cruia i aparinei.
6. Analizai n cazul unei organizaii avantajele stilului de conducere folosit. Cum
difer stilul de conducere ntr-o organizaie care produce componente pentru o mare
uzin de automobile din Frana i Germania fa de cazul unei organizaii care produce
programe IT pentru o mare companie IT din Frana sau Germania. Motivai.
115
Gril de autoevaluare
116
8. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL
Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noiune corelat exclusiv
cu sfera politic. n ultimele decenii ns, o serie de analize au evideniat faptul c puterea
(i strategiile pentru dobndirea puterii) reprezint, de fapt, o prezen constant n viaa
social. Claudette Lafaye 53 sintetizeaz postulatele i conceptele acestui curent teoretic.
Autorii care au ntreprins primele ncercri de teoretizare sunt Michel Crozier i Erhard
Friedberg, care au pornit de la cteva presupuneri privind rolul actorului social n
organzaie:
- actorul are o oarecare marj de libertate, indiferent ct ar fi regulile de
constrngtoare;
- exist mecanisme care structureaz cmpul de aciune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobndi putere n cadrul organizaiilor;
- raionalitatea actelor actorilor este una limitat.
Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc cteva concepte, cum ar fi
strategie (noiune pur operaional, nu desemneaz neaprat un plan intenional, ci
regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de
53
Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Iai, Editura Polirom, 1998, pp. 44-49
117
aciune (aici nu n sensul analizei sistemice sau funcionale, ci se refer la rezultatul
acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine, puterea, conceptul
central al abordrii de acest tip, nu este reductibil la raporturile pe vertical, ci i are
originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine existente.
Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i
negocierea. Actorii organizaionali nu se angreneaz ntr-o astfel de relaie pentru a-i
etala forele, ci pentru a-i atinge scopurile. Organigramele i regulamentele sunt, din
acest punct de vedere, instrumente prin care se ncearc limitarea libertii de joc a
actorilor n aceast sfer a influenei.
Aline Fortin 54 are o alt perspectiv; plecnd de la conceptul de influen
(modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reaciilor afective sau a
comportamentului unui alt agent social) definete puterea ca fiind influena maximal pe
care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici,
va rezulta o alt clasificare a surselor de putere:
- puterea de expert se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o
anumit reputaie (de aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o
organizaie au de obicei reputaia de a ti s rezolve cele mai dificile probleme
profesionale);
- puterea de informaie informaia poate deveni o surs de putere pentru persoanele
care controleaz accesul celorlali la aceast informaie (acesta este unul dintre motivele
pentru care unii lideri opun rezisten fa de informatizare, pentru c modernizarea
tehnologic i liberalizarea comunicaional i priveaz de una din sursele de putere);
- puterea bazat pe relaii: se bazeaz pe faptul c persoana respectiv este plasat
sau cunoate persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influen des
folosit n societile de tip balcanic, pentru c n acest fel se pot realiza strategii de
influen personal ntr-un mod mai puin evident dect n cazul celorlalte forme de
influen.
- puterea de recompens conferit persoanei care dispune de mijloace de
recompensare; ntr-o organizaie, aceasta aparine de obicei liderilor formali de la toate
nivelurile;
- puterea de coerciie deinut de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire
(de obicei aceleai care dispun i de recompense);
- puterea de referin este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are
cel dominat fa de dominator; se bazeaz pe identificarea sau comparaia social i e
asociat cu influena pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor;
- puterea legitim este puterea conferit unei persoane n virtutea postului pe care l
deine (despre acest tip de putere s-a discutat n capitolul anterior).
Puterea de informaie i de expert se exercit cu consimmntul celui dominat (care
nu se simte ameninat dect n sistemul su conceptual). Din contr, puterea de
recompens i de coerciie presupun c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul
ameliorrii (n cazul recompensei) sau meninerii (n cazul coerciiei) situaiei sale. n
organizaiile contemporane rareori se ntlnete aceast form dur; se folosete forma
atenuat a avertismentelor i recomandrilor.
54
Adrian Neculau (coord.), Pierre de Vischer, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, 2001, pp. 372-376,
extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifi et dvloppement des organisations, vol.4, Montreal,
Presses Universitaires de Quebec, 1991
118
8.2 Roluri n grupul de lucru. Participare i comunicare
Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupului s-i converteasc
energia rezidual n energie disponibil. Participarea reprezint interaciunea fiecrui
membru cu inta (sarcina) comun a grupului. O noiune apropiat este aceea de ax de
participare, reprezentarea grafic a relaiei stabilite ntre unul din membrii grupului i
inta (sarcina) comun. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziii 55 :
1) Centru: comportamentul centrului este de natur s orienteze grupul n cutarea i
atingerea intei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de aciune al
membrilor grupului, face un rezumat sau o sintez a ideilor exprimate, determin situaia
la un moment dat a grupului, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sau sancioneaz
opiniile exprimate de ceilali, exercit dreptul de veto, la sfrit enun soluia.
2) Emitor: prin comportamentul su aduce o contribuie personal legat de inta
comun. Este cel care i prezint opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de
ceilali, aduce argumente pro i contra, i exprim verbal sau non-verbal acordul sau
dezacordul cu opiniile celorlali.
3) Receptor: prin comportamentul su arat c se afl ntr-o stare de receptivitate
fap de ce se petrece n grup. Este persoana care manifest o atenie manifest din punct
de vedere verbal i non-verbal, pune ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile
exprimate de alii (dar nu exprim opinii proprii)
4) Satelit: comportamentul su exprim faptul c nu particip la atingerea intei
comune, fie pentru c acord atenie altor aspecte ale vieii de grup, fie c are preocupri
personale. Este persoana care manifest o neatenie evident fa de dezbaterile de grup,
att din punct de vedere verbal ct i non-verbal, are intervenii verbale care nu au
legtur cu sarcina grupului sau exprim atenie fa de fenomene ale vieii de grup fr
legtur cu inta comun.
5) Absent: e fizic absent, dei face parte din grup i ar trebui s participe la realizarea
sarcinii. Persoana n cauz fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie prsete grupul nainte
de atingerea intei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribuie la atingerea intei comune: centrul este
cel care orienteaz grupul n realizarea sarcinii, emitorul contribuie prin exprimarea
opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea i reformularea ideilor celorlali,
satelitul poate contribui atrgnd atenia asupra unor deficiene ale relaiilor i
comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar n aceast ipostaz o
contribuie, n cazul n care lipsete pentru a prezenta literatura de specialiate necesar
grupului sau pentru a reprezenta grupul n faa unei instane importante.
Un concept important pentru caracterizarea participrii i a grupurilor este mobilitatea
pe axa de participare Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul stabil
ntr-o poziie sau alta: de pild poate fi la nceput interesat de sarcin (emitor), apoi
poate deveni simplu asculttor, pentru ca spre final s prseasc grupul - orice
combinaie de roluri este posibil. Cercetrile fcute au stabilit c (a) un membru poate
contribui la buna funcionare a grupului de pe orice poziie pe axa de participare; (b) cu
55
Yves Saint Arnaud - Condiiile randamentuluii optimal , n Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord.,
op.cit., pp. 460 -467
119
ct membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul
de producie; (c) mobilitatea n rolurile de emitor i receptor confer cea mai mare
contribuie la productivitatea grupului.
Dup realizarea sarcinii, pe baza observaiei participative, se poate realiza o diagram
de participare a grupului care se construiete astfel: se traseaz un numr de axe de
participare egal cu numrul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun,
apoi se noteaz poziiile ocupate de fiecare membru mpreun cu procentele n care a
ocupat fiecare rol:
n final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaz pentru ntregul grup
productivitatea, intensitatea comunicrii, stabilitatea sau mobilitatea n roluri, interesul
pentru realizarea sarcinii .
Clasificarea conflictelor
56
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom,
Iai, 1998, p.194.
57
apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iai, 2004, p. 19
120
clasificarea conflictelor 58 avnd n vedere variabilele organizaionale i aspectele de
comunicare intern:
a. Dup localizare, n funcie de extensia ariei acoperite:
(1) n interiorul organizaiilor:
- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajailor genereaz
celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprim greit, percep greit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (ntr-un departament, o seciune a organizaiei);
- intergrupal (ntre departamente, filiale ale organizaiei);
(2) ntre organizaii distincte);
b. Dup vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, simptomul i
cauza);
c. Dup nivel:
- disconfortul: indivizii implicai au o stare de disconfort trectoare, care nu
afecteaz fundamental relaia, stare care poate sa nu fie contientizat;
- incidentul: o ntmplare neplcut, neprevzut, dar trectoare, al crei ecou
dureaz de la cteva minute la cteva zile (incidentele au loc att ntre colegi apropiai ct
i ntre angajai care nu lucreaz direct unii cu alii);
- nenelegerea: nelegerea greit sau confuz a mesajului i faptelor celuilalt,
ceea ce duce la o deteriorare constant i lent a relaiei prin elemente ca: deplasarea
accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrar a unei lacune, eliminarea contextului
(n organizaii, nenelegerile apar i din diferenele ntre stilurile de via i mai ales din
apartenena la generaii diferite);
- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intens, este vorba de schimbarea
constant a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, nsoit de opinii persistente, astfel
relaia devine surs de stres i exist momente n care izbucnete (n organizaiii
tensiunile sunt ntlnite frecvent, de fapt reprezint cea mai comun form de conflict,
ns trebuie identificate de ctre manageri i aplanate pentru c afecteaz serios ritmul de
lucru, integrarea i ataamentul angajailor fa de organizaie) ;
- criza: manifestarea cea mai evident (cei implicai se manifest agresiv verbal
sau fizic);
d. Dup sisteme/pri:
- simetrice: tabere i resurse egale (dou departamente);
- asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai muli angajai
contra unuia singur).
58
Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39.
59
ibidem, pp. 229-231.
121
conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa vertical- centrarea pe obiectivele
celorlali;axa orizontal- centrarea pe obiectivele proprii).
1-9 9-9
5-5
1-1 9-1
122
Cauze ale conflictelor n organizaii
60
Adaptare i completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Bucureti, 1998, pp. 194-202.
123
Cnd i mai ales, cum trebuie s intervin managerii n cazul conflictelor
interpersonale este o ntrebare care trebuie pus, pentru c aceste conflicte se pot
declana destul de des, iar intervenia managerial trebuie s fie selectiv. Selecia se face
n funcie de dou variabile care caracterizeaz conflictul interpersonal: amplitudinea
conflictului (atunci cnd un conflict interpersonal tinde s ia proporii, s se formeze
tabere, s fie afectat eficiena unui departament sau a ntregii organizaii) i intensitatea
conflictului (dac e vorba de un conflict-criz, care prin exteriorizri violente afecteaz
climatul n organizaie).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot s presupun: sublinierea i
ncurajarea cooperrii n defavoarea competiiei, modificri n structura formal
(separarea persoanelor implicate n conflict), crearea unui sistem clar de recompensare i
promovare care s descurajeze strategiile incorecte de ctig al influenei, sau un sistem
de comunicare formal i informare a angajailor care s previn zvonurile.
61
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom,
Iai, 1998, pp. 202-210.
124
care o transfer la nivelul grupului-departamentului cu care se afl n conflict. n fine,
dei nenelegerea iniial poate implica doar doi membri, acetia, prin formarea de
coaliii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de alta, i angrena ntreg colectivul
n conflict. Aadar, pentru organizaii este extrem de duntoare dezvoltarea conflictelor
intergrupale i trebuie prevenit, altfel activitatea poate avea de duferit i poate fi chiar
paralizat la un moment dat (conflictele intergrupale degenereaz uor n crize).
62
Ana Bogdan Tucicov, Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981, p. 235.
63
Selye, H., tiina i viaa, Editura Politic , Bucureti, 1974, p. 123.
125
La locul de munc, stresul poate fi definit ca schimbarea n starea fizic, psihic,
emoional sau comportamental a unei persoane ca urmare a presiunii constante
exercitate asupra sa pentru a activa n moduri incompatibile cu abilitatea sa real sau
perceput, cu timpul i resursele avute la dispoziie. Fa de stres, exist doar dou tipuri
de reacie: rspunsul activ, adic lupta, i rspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.
Conceptul de stres este adesea confundat n mod greit cu acela de competiie, iar
diferena se manifest n planul manifestrii celor dou fenomene. Astfel, pe cnd
competiia onest poate stimula angajaii sau i poate motiva pentru nvarea unor noi
aspecte ale meseriei, stresul este un factor demotivator i demobilizator. n al doilea rnd,
competiia se desfoar pe o durat limitat, pe cnd stresul e o stare cu evoluie i
manifestare nedeterminat n timp. n fine, competiia atunci cnd nu este folosit n mod
nejustificat i iraional, are efecte pozitive n plan psihic, pe cnd stresul are efecte
nedorite, ducnd la scderea potenialului i creativitii angajailor.
La diferitele etaje ale structurii organizaionale, perspectiva asupra cauzelor i
posibilitilor de rezolvare a stresului este diferit: de regul, la nivel managerial stresul
poate fi cauzat de ncrcarea prea mare cu responsabiliti i o frecven prea mare a
deciziilor i ntlnirilor de informare, pe cnd la nivelul angajatului cauzele se situeaz
mai degrab la nivelul sarcinilor imprecise, a ncrcrii prea mari a postului sau a lipsei
resurselor. Pentru ambele tipuri de probleme, rdcina se afl ns n proiectarea
insuficient a variabilelor interne.
Factorii care determin stresul la nivel executiv i managerial sunt:
a) centralizarea: determin necesitatea ca managerul s cunoasc toate aspectele
organizaiei i s dein n orice moment toate informaiile necesare, ceea ce consum
timp i determin ncrcarea cu un volum pera mare de informaii;
b) responsabilitatea prea mare: contiina faptului c deciziile luate produc o influen
major asupra angajailor i activitii organizaiei precum i a evoluiei viitoare;
c) management necorespunztor al timpului: ntlniri neimportante i consumul de
timp n activiti fr randament: de obicei exist att n interior ct i n exterior
persoane care rein activitatea managerului;
d) evitarea delegrii autoritii: care duce la ncrcarea excesiv a managerului cu
sarcini executive i probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea i nerezolvarea
unora dintre aspecte;
Factorii care provoac stresul la nivelul angajailor n mod frecvent se refer la:
a) relaiile interpersonale i stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la
ciocnirile minore de personalitate pn la ciocnirile ntre grupuri informale), competiia
neloial i strategiile personale de ctig de putere i influen, motivatorii extrinseci
negativi folosii n exces;
b) proiectarea necorespunztoare a postului: structura neclar de autoritate i
responsabilitate, sarcini i obiective neclare, atribuii prea dificile sau prea simple, volum
prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de
informare adecvate, standarde i termene de lucru imprecise, control exagerat;
c) starea i resursele de ansamblu ale organizaiei: nesigurana locului de munc,
condiii improprii de munc (iluminare slab, zgomot, lips de igien, cldur/frig
excesive), schimbrile brute i neexplicate;
126
Metode de reducere a stresului
Studiile arat c stresul e asociat cu creterea absenteismului, ntrzierile, scderea
calitii activitii, fluctuaia personalului, scderea coeziunii grupului de lucru i apariia
conflictelor formale i informale. O organizaie sntoas are un nivel sczut al stresului
i un nivel nalt al productivitii.
Unele organizaii apeleaz la un consultant specializat ce recomand msuri pentru
mbuntirea condiiilor de lucru de regul, schimbri la locul de munc pentru a
reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar i cele mai susinute eforturi de mbuntire a
condiiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv,
o combinaie ntre schimbarea condiiilor de lucru i msuri adaptate individual este cea
mai util abordare.
Comunicarea reprezint o component important n reducerea stresului la nivelul
angajailor, ntruct este fie instrumentul de implementare a msurilor fie nsui agentul
prin care se poate obine efectul dorit.
a) msuri organizaionale nsoite de comunicare: asigurarea adecvrii competenelor
angajailor cu activitatea desfurat, stabilirea clar a rolurilor i responsabilitilor,
lrgirea posibilitii de participare la decizie,
b) msuri comunicaionale propriu-zise: mbuntirea comunicrii i reducerea
incertitudinii, promovarea interaciunilor socioafective ntre angajai;
Un nivel minim de pregtire pentru programul de reducere a stresului trebuie s includ
urmtoarele:
- contientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
- implicarea angajailor n toate fazele programului;
- stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanilor).
Aducerea mpreun a angajailor i managerilor n cadrul aceluiai grup de rezolvare
a problemelor poate fi folositoare n dezvoltarea programului. Cercetrile arat c
eforturile participative au fost ncununate de succes.
Rezumat
Concepte cheie
- putere i influen
- roluri
- participare
- stres
127
Aplicaii rezolvate
128
Alturi de inventarul de factori de stres s-au colectat informaii i asupra efectelor
stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), mbolnviri, erori
profesionale, accidente n timpul serviciului. Ele sunt centralizate n tabelul de mai jos,
pentru 11 angajai, pe parcursul anului 2002:
Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus ateniei angajailor, care
au fost rugai s i exprime gradul de nemulumire fa de fiecare din aspectele
menionate. Completarea chestionarului s-a fcut individual, fiecare angajat a fost rugat
s citeasc cu atenie fiecare rubric i s rspund ncercuind una din variantele
menionate. Respondenilor li s-a asigurat confidenialitatea rspunsurilor.
Factorii care au cea mai mare influen negativ asupra angajailor s-au dovedit a fi:
rutina n munc, comunicarea cu superiorii, depirea programului normal.
Soluii propuse
n prima faz se recomand realizarea unor programe de specializare la care s
participe pe rnd toi angajaii, cu scopul lrgirii perspectivei asupra lucrului cu clienii.
Participarea la cursurile de specializare ofer posibilitatea interaciunii cu alte medii
profesionale, cu efectul reevalurii percepiei asupra propriei activiti.
Alturi de aceste cursuri se pot face schimbri n comunicarea din organizaie care s
vizeze mbuntirea comunicrii ntre efi i subordonai. n acest fel imaginea efilor
despre subordonai se poate mbunti. iar subordonaii i pot dezvolta mai bine
capacitile profesionale. Se pot organiza ntlniri la care s participe att efii ct i
subordonaii, unde s i poat exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicri este
gradul n care eful i subalternul cad de acord n probleme de serviciu i fiecare este
sensibil la punctul de vedere al celuilalt. Acordul ntre pri nseamn creterea ncrederii
n profesionalismul celorlali. Formarea spiritului de echip vizeaz creterea eficienei
prin mbuntirea relaiilor interpersonale, clarificarea obiectivelor i rolurilor.
129
Desfurarea edinelor de diagnosticare n care echipa i analizeaz propriul nivel de
funcionalitate 64 este bine s se desfoare la sediul ageniei, o dat pe sptmn.
Aceste ntlniri este bine s fie conduse de un mediator, altul dect directorul general,
care s caute s-i implice n discuii pe toi cei prezeni, s evite devierea discuiilor, s se
concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate n activitate i comunicare i n
construirea unor soluii la care s participe tot grupul.
Evaluarea acestei strategii poate fi realizat dup cel puin ase luni, timp necesar
participrii la cursuri de specializare i a apariiei de modificri clare n comportamentul
i climatul organizaional. Indicatorii de evaluare s-ar putea obine prin repetarea
msurrii efectelor i a factorilor de stres considerai anterior.
Dorin Duca a fost propus ca director de proiect al unei mari firme farmaceutice ca
urmare a bunei sale reputaii de specialist n domeniu. Prima iniiativ a fost s dezvolte
un nou medicament. Era un produs inovativ. efii si s-au artat entuziati i au stabilit ca
Duca s lucreze o parte din timp la acest nou produs. n acelai timp, ei au cerut
cooperarea angajailor din departamentele de marketing i produciei pentru dezvoltarea
unui nou produs. Dup o lun, cei din producie au spus c trebuie s reduc timpul de
colaborare. Noul director de proiect s-a interesat i a descoperit c cei din producie au
trebuit s fac fa unei mici sincope organizaionale. Dup o perioad scurt, Duca a fost
informat c departamentul de marketing a reevaluat analiza de pia i c a descoperit c
mrimea pieei poteniale era de trei ori mai mic dect cea proiectat iniial. n
consecin existau discuii ca s se renune la proiect. Dup dou sptmni de ateptare,
Duca a aflat de la un prieten c directorul comercial a privit cu reticen ideea de proiect
64
Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
65
adaptare dup un exemplu din Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Milano, Apogeo, p.489-490
130
de la nceput. El nu era de acord cu ideea i nu dorea s fie aplicat. Care a fost greeala
lui Dorin Duca?
131
2. Crozier i Friedberg identific patru surse de putere n organizaii:
competena/specializarea, controlul relaiilor cu mediul, controlul circulaiei informaiei
pe plan intern, i folosirea regulilor organizaiei. Analizai modul n care actorii din
organizaia de apartenen folosesc aceste surse de putere pentru a-i spori influena pe
plan intern.
3. Prezentai desfurarea unui conflict ntr-o organizaie real, din momentul iniial
pn la ncheiere. Analizai: cauzele care l-au provocat, factorii care au determinat
intensificarea/aplanarea tensiunilor (dac a existat o strategie managerial de gestionare a
conflictului sau nu). n cazul n care conflictul ar fi continuat, care ar fi fost implicaiile
pentru organizaie? Ce s-ar putea face pe viitor pentru a preveni tipul respectiv de
conflict?
4. ntr-o edin oarecare la locul de munc (5-15 persoane), folosind observaia
participativ, analizai rolurile de participare i comunicare n cadrul grupului i construii
diagrama de participare. Folosind diagrama, comentai participarea pe ansamblu n cadrul
grupului (mobilitatea pe axele de participare a membrilor i intensitatea participrii).
5. Un director de personal dintr-o organizaie dorete s impun un mod mai eficient
de evaluare a performanei. Analizai, din perspectiva modelului Crozier i Friedberg de
analiza a puterii, greelile pe care ar trebui s le evite directorul pentru ca propunerea s
aib succes.
6. Analizai problemele care pot aprea ntr-un grup de lucru pe baza modelului
Crozier i Friedberg de analiz a puterii.
Gril de autoevaluare
1. ntr-un institut de cercetare unul dintre angajaii mai n vrst este foarte apreciat
ca specialist i respectat ca om de cei din jur, dei nu ocup un post de conducere.
Angajatul respectiv are putere de............... i putere de ..................... n acelai institut,
una dintre secretare, care ia parte la toate edinele consiliului de conducere, cunoate
foarte multe lucruri despre contractele i dezvoltarea pe viitor a organizaiei, lucruri pe
care ceilali angajai nu le tiu; ea are putere de ...................
2. n grupul de lucru,
a) satelitul este cel care vorbete tot timpul i-i exprim opiniile;
b) receptorul este cel care nu scoate nici un cuvnt;
c) absentul este prezent fizic dar se uit pe geam n loc s-i realizeze sarcina;
d) centrul este cel care formuleaz reguli pe care ceilali trebuie s le respecte;
132
9. CULTURA ORGANIZAIONAL
133
urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i
integrrii interne, presupuneri care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate
valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca
modaliti corecte de a percepe, gndi i simi. Dorind s fundamenteze un model de
analiz calitativ, presupune existena a trei niveluri de manifestare a fenomenului
cultural n organizaii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri,
obiceiuri, mituri, eroii organizaiei, limbaj i simboluri, documente oficiale, decor). Al
doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinele i percepia ca
dezirabile ale anumitor tipuri de cultur); n fine, al treilea i ultimul nivel este acela al
presupunerilor de baz (acele valori care alctuiesc un tipar profund i stabil ce st la
baza manifestrii comportamentelor).
134
cultura organizaiei, aceasta fiind deseori considerat drept un univers de convingeri,
valori i concepii oferite odat pentru totdeauna i care este rareori declarat ori supus
chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor organizaii sau
culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective este esenial, n
situaiile n care este nevoie ca organizaia s se adapteze unor condiii schimbtoare,
incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei.
Teoriile care s-au fomulat n privina genezei culturii organizaionale se pot grupa n
dou curente 68 :
1. Perspectiva instituionalist (reprezentant, P. Selznick, 1957) privete cultura
organizaional ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un
instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de intervenie asupra realitii
care se constituie la nivelul organizaiei ca atare; structurile formale, n aceast viziune,
sunt n mod necesar raionale, iar structurile informale sunt iraionale.
2. Perspectiva neoinstituionalist (reprezentani, Scott, Meyer, Rowan, 1980)
consider c dihotomia structuri formale i raionale - structuri informale i iraionale este
artificial. n realitate, absorbia valorilor social acceptate confer legitimitate structurii
formale. Deci cultura organizaional se va constitui prin imprimarea valorilor,
practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor
organizaii. Adoptarea acestei viziuni are cteva consecine care nu pot fi neglijate, n
primul rnd faptul c implic o omogenitate relativ a culturilor organizaionale n raport
cu diferitele forme de organizare social. n al doilea rnd, perspectiva impune un alt sens
al schimbrii organizaionale care devine un proces caracteristic evoluiei instituiilor
sociale; organizaia nu evolueaz de sine stttor spre forme adaptative superioare, ci
odat cu societatea n ansamblul ei.
Un adept al perspectivei neoinstituionaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin
teoria formulat n domeniu. Definind cultura organizaional drept acel software al
practicilor i comportamentelor organizaionale mprtite de membrii unei
organizaii 69 , autorul consider c ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaiei
(factorii naturali), iar pe de alt parte de natura organizaiei tipul de producie, modul de
organizare, piaa economic (factorii structurali). Pentru a-i argumenta teoria privind
diferenele naionale i pentru a fundamenta conceptul de cultur organizaional, G.
Hofstede (psiholog n compania IBM) a ntreprins o cercetare de anvergur, asupra a
116.000 de subieci din ri de pe toate continentele, oferind n final tabele cu rezultate
semnificative din 52 de ri.
n consecin, vor exista dou paliere de constituire a culturii organizaionale:
1. cultura naional a crei esen este dimensiunea valoric; profilul rezult din
combinarea a patru dimensiuni:
a. distana fa de autoritate - reflect inegalitatea social;
68
Constantin Mereu (coord.) Culturi organizaionale n mediul romnesc, Bucureti, Editura Expert,
cap. 1
69
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, trad. Gabriela Ochian,
Bucureti, Editura Economic, 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105
135
b. individualism (societi dominate de etica fiecare s-i poarte singur de grij)
colectivism (individul e integrat de la natere n subgrupuri puternice care continu s-l
protejeze pe parcursul vieii);
c. masculinitate (societi n care se valorizeaz mai mult ctigul, recunoaterea social,
competiia) feminitate (valorile privilegiate sunt: cooperarea, viaa n familie, sigurana
locului de munc);
d. gradul de evitare a incertitudinii (societile unde acest indice este mare sunt culturi
naionale care ncearc s controleze viitorul culturi asociate cu dogmatism,
autoritarianism, tradiionalism);
2. cultura organizaional propriu-zis profil obinut prin combinarea a ase
dimensiuni:
a. centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor) versus centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii);
b. centrare pe angajat versus centrare pe structur (n accepiunea considerat deja la
capitolul Stiluri de conducere);
c. sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct relaionate de
fondul social i familial) versus sistem profesional (viaa profesional separat de viaa
privat, competena ca variabil central);
d. sistem nchis versus sistem deschis (termenii nchis i deschis se refer aici la
componenta comunicaional);
e. control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;
f. normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea fa de produs i de
comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice i a procedurilor
organizaionale, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice pre.
Grila lui Hofstede i relev meritele metodologice chiar la prima vedere, ntruct ea
accentueaz diferenele ntre unele culturi organizaionale occidentale sau orientale i
cele din mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar n momentul n
care se foreaz importul unui model de organizare.
Teoria multiculturalist a lui Hofstede readuce n discuie o ipotez lansat de Piotr
Sztompka n 1991 cu privire la existena unui spaiu cultural-valoric difuz, mai puin
structurat din punct de vedere formal, a crui semnificaie ar fi fost aceea de a constitui
un mediu al schimbrii sociale. Acest spaiu, denumit componenta soft a tranziiei,
poate contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar n anumite condiii poate fi i un
mediu catalizator. Totui, fa de teoria lui Hofstede care este mai nuanat, teoria lui
Sztompka avea unele deficiene 70 . ntre acestea putem aminti faptul c se folosea
conceptul de cultur de bloc comunist tratndu-se toate rile sud-est europene n mod
nedifereniat, precum i faptul c nu se definesc n mod clar factorii care influeneaz
valena de catalizator a spaiului respectiv. n schimb, teoria lui Hofstede ofer un
instrument concret de difereniere a culturilor organizaionale i totodat permite situarea
n contextul social romnesc.
70
Constantin Mereu (coord.)- Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Bucureti, Editura Expert,
1998, cap. 1
136
9.3 O abordare analitic a culturii organizaionale
Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de
analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare
a implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles
Handy 71 : cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip
Persoan.
71
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp.
188-196
137
Cultura de tip Rol
138
Cultura de tip Sarcin
Cultura de tip Sarcin (sau aa-numita organizaie-matrice) este orientat ctre sarcina
profesional. Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea
rectangular (vezi fig. nr.3), unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect
celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri.
Fig. nr.3
Cultura de tip Sarcin
139
Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se s se
asigure toate resursele adecvate i plasarea oamenilor potrivii la fiecare nivel al
organizaiei. Influena se bazeaz pe puterea de expert mai degrab dect pe poziia ierarhic,
deci este mult mai dispersat dect n tipurile anterioare.
Pentru individ, se ctig un grad mare de autonomie n propria activitate i se ncheag
relaii agreabile cu colegii, bazate pe competen i respect reciproc.
Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul mbuntirii
eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca atare, aceasta
este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor
individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri. Influena se bazeaz mai
mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea,
mult mai larg dispersat dect n alte culturi.
Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii,
libertii individuale i diferenelor sociale sczute. Proiectele de echip pot fi
reformulate, abandonate sau reluate n funcie de mprejurri.
Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin este flexibil i ncreztor n capacitatea sa de
a aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s atepte s
fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot
fi mai specializai dect el nsui n realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.
Acest tip de cultur poate rezista n cazul n care piaa este competitiv, viaa
produselor este scurt, i flexibilitatea important; o organizaie de mari dimensiuni ns,
se ncadreaz cu greu n acest tipar.
Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (ntruct nu exist restricii de
timp i de resurse). n condiiile n care resursele se limiteaz, se declaneaz competiia
ntre liderii de grupuri i cultura se transform ntr-una din formele anterioare.
140
este acela c muli indivizi, dei angajai ntr-o organizaie din cele trei tipuri descrise
anterior, ascund preferina pentru acest ultim tip de cultur. Astfel de angajai, greu de
condus, vor considera organizaia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii.
Rezumat
Concepte cheie:
- identitate organizaional;
- valori i norme;
- mituri i credine;
- simboluri i ritualuri;
- logo;
- cultur naional;
- paliere ale culturii organizaionale;
- cultur tip Putere/ Rol/ Sarcin/ Persoan;
141
Aplicaii rezolvate
142
ce au de fcut. Practic, ziarul se scrie pe parcursul a trei ore, orele ainaintea nchiderii
ediiei. La nceput, n redacie se afl cei care lucreaz la corectur, paginaie, cei care au
activiti administrative i cei din departamentul informatic. Pe msur ce sosesc
reporterii de pe teren, sau sosesc articolele n format electronic, ritmul de lucru se
accelereaz i intr n funciune alte verigi ale lanului. Verigile sunt n strns legtur
una cu alta, orice incoeren n aceast succesiune poate periclita apariia cotidianului. De
aceea, munca n echip este foarte important.
Pentru c n pres se lucreaz la cald , indivizii trebuie s fie persoane puternic
conectate la realitate; scrierea unui articol presupune att realism ct i creativitate. n
plus, exist o anumit linie a cotidianului, creia autorii de articole trebuie s se
conformeze; umorul, spiritul critic, dar i judecata obiectiv trebuie s-i gseasc locul
n rezultatul final. Iar acestea nu pot fi dect expresia unor caliti personale ale celor care
scriu.
Sportul este un domeniu dur a declarat unul dintre cei intervievai. Lucrul pe
stadion nu este la ndemna oricui i presupune nu numai anumite caliti intelectuale, dar
i o bun rezisten fizic i psihic. n general, angajaii sunt oameni cu o atitudine
pozitiv, proactivi, dornici de afirmare profesional.
Elemente non-materiale
Valorile dominante pentru organizaie, care transpar din modul de abordare al
domeniului i sarcinilor zilnice, sunt : performan, calitate, dinamism, ncredere n
propriile caliti.
n general, din atitudinea celor care lucreaz la cotidianul sportiv X, reiese c locul
bun ocupat n topul cotidienelor sportive li se cuvine i depinde numai de ei s l
menin. Se poate considera, dup cum a reieit din observaie, c aceast poziie
privilegiat este de natur s-i motiveze pozitiv pe cei care lucreaz aici, avnd contiina
calitii lor, fr s le dea sentimentul cldu de siguran al celui care se afl n vrful
piramidei. Calitatea scrierii, promptitudinea informrii, rapiditatea de reacie, toate
acestea s-au imprimat n mintea fiecrui angajat i au devenit mod de via.
Normele dominante sunt: profesionalismul, adaptabilitatea, seriozitatea, consecvena,
responsabilitatea. Am inclus aceste elemente n categoria normelor, pentru c ele
direcioneaz propriu-zis activitatea angajailor. Astfel, profesionalismul se reflect n
calitatea articolelor i a fotografiilor, n aspectul general al ziarului, precum i n
asigurarea distribuirii ziarului ctre cititor. Adaptabilitatea este i ea o cerin specific
domeniului, necesar n cazuri care se pot ivi zilnic. De pild, dac lap-top-ul unui
reporter aflat pe stadion se defecteaz i nu mai poate transmite ctre redacie articolul
care trebuie s ajung nainte de nchiderea ediiei, el trebuie s gseasc totui o
modalitate de a-l transmite totui; asta presupune s-i pstreze calmul, s treac n
revist posibilitle i s o aleag pe cea mai bun. O asemenea situaie presupune i
responsabilitate i seriozitate din partea persoanei. n ceea ce privete lucrul n echip,
este evident necesitaea unei strnse colaborri ntre cei care dau natere unui ziar n
fiecare zi. Trebuie s existe o coordonare perfect ntre cei care sunt de fa la
evenimentele sportive, cei care particip la conferinele de pres ale cluburilor i
federaiilor sporticve, cei care scriu editoriale, cei care se ocup de fotografii, cei care
aranjeaz artoicolele n pagin, i cei care asigur transmiterea ziarului la tipografii i
tiprirea optim.
143
Regulamentul de ordine interioar prevede obligativitatea ndeplinirii sarcinilor de
ctre cei crorra le revin direct, dar n cazul n care persoana respectiv este n
imposibilitatea de a realiza acest lcuru, obligaia de a prelua sarcina i de a rezolva
eventualele probleme revin celui care se afl la faa locului i are competena necesar;
ceea ce conteaz este ndeplinirea sarcinii, rezultatul.
Mituri, legende: Liderul formal, care este totodat i lider informal, poate fi
identificat ca erou fondator. Personalitate marcant n lumea presei sportive, mai ales
fotbalistice, numele su reprezint o marc n sine. Dar mitologia i povestirile nu se
concentreaz numai n jurul su. Povetile, de multe ori savuroase, se leag de activitatea
de teren a jurnalitilor: de dificultile pe care le-au ntmpinat, de soluiile inedite pe
care le-au gsit, de articolele i titlurile de succes, de instantaneele de colecie i
mprejurrile n care au fost fcute, .a. Toate acestea au devenit momente de referin
pentru cei care lucreaz aici i nsufleesc de multe ori ntlnirile ntre colegi. n afar de
aceste elemente care aparin activitii jurnalistice, contactul permanent cu lumea
sportului, o lume cu personaliti legendare, a sporit coninutul legendelor
organizaionale.
Elemente materiale
Simboluri: Sigla este pe ct de simpl, pe att de potrivit specificului cotidianului;
att forma ct i culorile contribuie la acest lucru. Forma sugereaz dinamism, iar culorile
sunt puternice i contrastante negru i rou. Sigla este prezent pe prima pagin a
cotidianului, pe pagina de Internet, dar i pe alte suporturi materiale care sunt
individualizate reportofoane, maape, epci, tricouri, precum i pe documentele
organizaiei.
Ritualuri: Dac inem cont c ntreaga activitate se desfoar conform unui traseu
zilnic, unui lan de evenimente din care nu poate lipsi nici o verig, putem spune c exist
un ritual zilnic de construire a ziarului. Acest ritual ncepe cu edina de redacie i se
ncheie cu expedierea ziarului ctre tipografie.
Limbaj: Exist un limbaj specific, un fond de cuvinte familiar celor din redacie, dar
i limbaje specifice fiecrui departament n parte. Astfel, pentru cei din departamentul
fotbal, de pid, limbajul cuprinde pe lng termeni din jargonul fotbalistic (pase ,
corner ut la colul lung etc.) i termeni legai de activitatea reporterului de sport,
cuvinte care desemneaz atmosfera de pe stadioane, expresii prin care se transmit strile
de spirit ale celor aflai la faa locului i care se confrunt cu anumite probleme. Un alt
sector al limbajului l reprezint bagajul de termeni, expresii i metafore cunoscut n
general numai de reporteri i de publicul-int al ziarului, adic suporterii sportivi
( bancarii , echipa alb-albastr etc.) element care distinge limbajul fa de limbajul
folosit n pres n general (n cotidienele de larg circulaie limbajul nu este att de
specific, publiculint fiind mai diversificat dect n cazul orgnaizaiei mass-media
alese). Coninutul bogat de expresii i metafore greu de neles de ctre cei care nu sunt
suporteri transform limbajul ntr-un veritabil cod.
Concluzii cu privire la ipotez: Ipoteza de cercetare se confirm parial : este o
cultur orientat spre sarcin, n care exist noduri de autoritate. Cultura organizaional
nu se ncadreaz deplin n tiparul culturii tip sarcin , pentru c exist i elemente ale
culturii de tip rol . Totui , dominante rmn caracteristicile de tip sarcin: chiar dac
autoritatea se bazeaz pe poziia ierarhic, totui influena se bzeaz pe autoritatea de
expert. Relaiile dintre colegi sunt amicale. Dar i concureniale, ns mai important este
144
lucrul n echip pentru realizarea scopului propus. n evaluarea muncii rezultatul este cel
care conteaz cel mai mult. n plus, organizaia este foarte capabil de adaptare la
schimbare - fapt vizibil i n contextul schimbrii de proprietate recente, care a presupus
schimbarea sediului, fr s fie afectat activitatea organizaiei ns.
2. Identificai elementele specifice culturii de tip rol ntr-o organizaie care activeaz
n spaiul public romnesc (Adaptare dup aplicaia realizat de Cristian Giuglea, anul II
postuniversitar, anul universitar 2002 - 2003)
Studiul de caz are ca referin o firm de dezvoltare software din Braov, cu capital
romno-german. Compania este una dintre firmele de top n dezvoltarea software din
Romnia, cu peste optzeci de angajai, majoritatea vorbind fluent englez i german i
fiind certificai de Microsoft. Firma dezvolt aplicaii pentru transmisia i recepia
broadband ntre calculatoare via satelit, reele de cablu TV i linie telefonic.
Fixnd centrul de interes asupra culturii sale organizaionale, transpare predominana
culturii de tip rol, aceasta obiectivndu-se la multiple niveluri modalitatea de primire a
noilor angajai, petrecerile formale, repartizarea spaial i pe activitai a salariailor etc.
n ceea ce privete primirea unui nou angajat, se poate observa faptul c acestuia i sunt
prezentate puine aspecte legate de istoria, valorile i filosofia organizaiei este introdus
direct n postul de lucru, n timp ce accentul cade asupra normelor i regulilor ce trebuie
respectate cu strictee. La acest nivel, o importan aparte i se atribuie sistemului de
eviden a personalului prin intermediul unui pontaj riguros susinut de un mecansim
automatizat de semnalare a intrrilor i ieirilor din firm. Formalitatea este omniprezent
i cu prilejul petrecerilor i aniversrilor, atmosfera nefiind aproape niciodat suficient de
destins, iar prezena liderilor informali niciodat semnalat.
Climatul anterior descris este cu att mai mult potenat cu ct implementarea i
asumarea regulilor i procedurilor inflexibile sunt privite ca adevrate ritualuri de
fidelizare fa de organizaie, dezavantajul unei astfel de abordri constnd n crearea
unei coeziuni de grup superficiale i a unui sentiment de apartenen construit artificial.
Rigiditatea culturii de tip rol este reliefat i de inexistena unor elemente de decor
interior susceptibile s personalizeze aspectul organizaiei nu exist fotografii cu
membrii organizaiei n momente semnificative, materiale de prezentare sau cel puin
plante decorative. Totul se caracterizeaz printr-o reprezentare stilizat, redus la
elementele cu caracter imperios necesar, fr artificii sau particulariti identitare. Din
perspectiva comunicrii interne, este ncurajat comunicarea n form electronic,
angajaii avnd la dispoziie un sistem intranet bine pus la punct, forumul de discuii
axndu-se exclusiv pe problematica profesional i de interes general.
n registrul valoric, ar fi interesant de operat o distincie ntre valorile declarate i cele
reale, manifeste. Documentele publice ale companiei (site, materiale de prezentare,
pliante) fixeaz ca valori: excelena i calitatea serviciilor, inovaia, orientarea ctre
client, munca n echip. n realitate, deschiderea ctre oameni ca factor determinant
pentru succesul unei organizaii prezint doar o latur declarativ, un argument n acest
sens fiind reducerea tehnicilor de motivare doar la stimulentele de ordin financiar (care
surclaseaz n mod incontestabil oferta concurenei). Profilndu-se ca prioriti de baz,
calitatea muncii i a produselor rezultate reconfigureaz poziia angajailor,
transformndu-i n contractori, ofertani de servicii i capaciti. Ei i vnd competenele,
primind n schimb rsplata financiar binemeritat. Ca urmare, interesul pentru
145
elaborarea unui complex motivaional, al unor tehnici de motivare concertate ocup un
loc total insignifiant.
n ceea ce privete relaiile dintre angajai, se poate spune c legturile de prietenie
sunt substituite de legturile de colegialitate, fiecare angajat fiind interesat predilect de
propria dezvoltare profesional i de respectarea standardelor de calitate ce vor fi
considerate i criterii de evaluare a profesionalismului i a disciplinei muncii.
ntr-o viziune orientat spre exigenele viitorului, se pune ntrebarea n ce msur o
cultur de tip rol - care privilegiaz birocraia, regulile i standardele cvasi-inflexibile,
formalizarea operaiunilor i stratificarea ierarhic strict - va putea rspunde
provocrilor unei societi dinamice n care creativitatea i inovaia oamenilor vor fi
indiscutabil ingredientele succesului...
3. Analizai cazul unei firme care evolueaz ntr-un mediu instabil. Ce fel de cultur ar
trebui s aib aceast organizaie? Realizai un profil al acestei culturi pe baza celor ase
dimensiuni propuse de Hofstede.
146
departamente i ntre angajai prin alegerea unor strategii potrivite. n acelai timp,
managerii au o arma secret cu care influeneaz performana organizaiei. Ea nu este
vizibil n bilanul contabil, dar influeneaz cu siguran performana organizaiei i a
angajailor si. Este vorba de cultura organizaiei.
Directorul general de la Netpace tia ca are nevoie de oameni inovativi i performani
pentru a rezista pe o pia puternic competitiv. Cu siguran c el a optimizat activitatea
departamentului de resurse umane pentru a atrage n organizaie oamenii cei mai
competeni. Cu siguran c a fost interesat de activitatea departamentului de marketing
pentru a putea asigura eficiena procesului de atragere i satisfacie a clienilor. Directorul
tie ns c aceast eficien nu este suficient pe termen lung i c organizaia trebuie s
aib o cultur puternic pentru a putea s-i pstreze membrii i s genereze valori i
modele de comportament care s sprijine inovaia i creativitatea n organizaie. Analiza
criteriilor prezentate de Hofstede permite realizarea unor profile care s identifice tipul de
cultura din organizaiei. Profilul ajut s se rspund la ntrebri ca: Cultura organizaiei
vine in sprijinul rigiditii sau a flexibilitii structurii organizaiei?; ,,Cultura
organizaiei vine n sprijinul inovaiei i acceptrii erorii sau a stabilitii?.
Analizm fiecare criteriu pentru organizaia prezentat.
n cazul primului criteriu centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor)
versus centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii) se observ ca angajaii
organizaiei trebuie s fie inovativi si s genereze idei noi. n acest context, cultura
organizaional sprijin acceptarea erorii i generarea unui climat de munc relaxat, n
care angajaii s se bucure de condiiile necesare pentru a genera idei. De aceea, se poate
vorbi de o centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii).
n ceea ce privete cel de-al doilea criteriu centrare pe angajat versus centrare pe
structur (n accepiunea considerat deja la capitolul stiluri de conducere) se observ
structura deosebit de flexibil a organizaiei. Angajaii nu au un program rigid de lucru, ei
pot s lucreze i acas. De aceea, se poate vorbi de o centrare pe angajat.
n ceea ce privete cel de-al treilea criteriu sistem limitat (angajarea i promovarea la
locul de munc direct relaionate de background-ul social i familie) versus sistem
profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil
central) se poate observa c firma se centreaz pe competenele angajatului.
Flexibilitatea structurii organizaiei sugereaz oricum c firma se centreaz pe
competenele angajailor. Calificarea angajailor, capacitatea lor de a genera idei viabile
este fundamental pentru succesul organizaiei. De aceea, se poate vorbi de un sistem
profesional (viaa profesional separat de viaa privat, competena ca variabil
central).
n ceea ce privete cel de-al patrulea criteriu, sistem nchis versus sistem deschis
(termenii nchis i deschis se refer aici la componena comunicaional) se poate
vedea modul in care se desfoar ntlnirile organizaiei. Firma ncurajeaz participarea
activ a membrilor organizatiei la ntlniri, toi sunt ncurajai s-i exprime poziia, de
aceea se poate vorbi de un sistem deschis al organizaiei.
n ceea ce privete cel de-al cincilea criteriu, control slab versus control strict din
partea nivelelor ierarhice superioare, se poate vedea c organizaia se sprijin pe valori ca
egalitatea. n plus, sistemul de lucru cu un orar extrem de flexibil, bazat pe ntlniri i
discuii i permisivitatea fa de eroare trimit la ideea unui control slab din partea
nivelelor ierarhice superioare.
147
n ceea ce privete diferena dintre normativ versus pragmatism - cu referire la
raportarea fa de produs i de comercializare (normativ se refer la respectarea
standardelor etice i a procedurile organizaionale, pragmatismul se refer la satisfacerea
clientului cu orice pre); este din ce n ce mai greu s se fac o distincie clar ntre cele
doua criterii. A devenit din ce n ce mai greu de acceptat lipsa de baz etic a
organizaiei. Este vizibil si din afara organizaiilor c nu mai este permis cel puin
acceptarea declarativa a unei lipse de etica n afaceri. Organizaiile care doresc s
genereze inovaie i care acioneaz ntr-un mediu instabil au nevoie de flexibilitate. n
acest caz, regulile sunt mult mai permisive i sunt centrate pe client. Acesta este i cazul
organizaiei analizate. ntrebarea fireasc pe care o adresm este La ce ne folosete exact
modelul lui Hofstede, ce realiti ale organizaiei ne ajut s identificm criteriile
folosite?. Modelul ne ajut s identificm n funcie de profilul firmei dac cultura
organizaiei este calibrat pe acest profil. Avem cazul unei organizaii care urmrete ca
angajaii s fie inovativi. Trebuie s ne ntrebm dac cultura organizaiei sprijin
centrarea pe obiective sau pe procese, dac centrarea este pe angajat sau pe structur,
dac controlul din partea nivelelor ierarhice superioare este slab sau puternic.
Criteriile ne permit s realizm o analiz care s urmreasc mai fidel profilul
organizaiei. De exemplu, organizaia are nevoie de o centrare pe proces deoarece
activitatea este puternic inovativ i este greu s stabilim obiective viabile i s ne
centrm pe atingerea obiectivelor n aceste condiii. n acelai timp, trebuie s lum n
calcul i profilul forei de munc care poate fi nclinat s considere aceast centrare pe
proces ca o posibil relaxare, noi nu trebuie s ne facem griji, oricum nu ni s-au impus
obiective pe care trebuie s le atingem. Din aceast cauz este necesar un control mai
strict din partea nivelelor ierarhice superioare. Se poate vedea astfel c fora modelului
vine din combinarea criteriilor care permite o calibrare ntre profilul organizaiei i
cultura sa.
Gril de autoevaluare
148
b) ritualuri;
c) regulamente interne.
Indicai singurul rspuns corect.
149
10. COMUNICARE I ADAPTARE
150
emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai secvene de
comunicare.
n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaionale, ct i
pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i
recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz,
organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales
cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre salariai,
att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt punct sensibil
al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana relaiei cu exteriorul a
fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde supravieuirea
organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din
interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale)
sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care
plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) i
cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere
ambele aspecte pentru c:
- n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz
la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.;
- n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su:
ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre
angajai etc.;
- n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze
att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficien n domeniul respectiv.
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul
adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea
ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare
achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaionale este o
idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n Occident a nceput s se resimt
din ce n ce mai mult necesitatea comunicrii externe pentru a se promova n exterior o
anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul Europei Vestice
comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de comunicare
exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative:
1) se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele,
ziarele, reuniunile, computerele, avizierele;
2) afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient,
dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare;
3) consider informaiile provenind din exterior drept una dintre resursele
strategice ale organizaiei.
n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei
dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este
nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate
cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile i
151
avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i
rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de
comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c
astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s
reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare sufer,
la rndul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate
n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
- Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria
de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le
emite / recepteaz organizaia. Se produc, de asemenea, blocaje de informaie sau
intermitene n fluxurile comunicaionale. La fel de posibil este s se produc i cazul
invers: sistemele proceseaz o cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii
actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul
singur, pornind de la informaii pariale.
- Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu
accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de
dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de
adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n care acestea
sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea
ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei.
- Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n
general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot
avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea
informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate
direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce
evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea
incorect de ctre anumite persoane, care conduce la greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii
organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea
organizaional, este n general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n
nelegerea mesajului transmis de emitor; aceste dificulti nu in neaprat de
terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului. n compensaie,
fenomenul de feedback transform informarea n comunicare. Problema care se pune
automat este dac acest proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau
dimpotriv, dac are ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina
emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte
important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management
(n special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicrii
nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc
feedback-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar,
exist pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd, de fapt, este vorba de o
activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea
de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz
152
prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan
strategic de ansamblu.
Comunicarea intern
Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt
proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe
vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale
de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea
desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe
orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe ori, n cazul
organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete cu
desvrire sau este foarte lent i ineficient. De asemenea, comunicarea pe orizontal
respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea
exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o
parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre
departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale,
i pe de alt parte faptului c n organigramele acestui tip de companii nu exist posturi
pentru specialiti n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt
de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n
care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate. De obicei, este
folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i
practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor.
n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea
angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de
organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim importan pentru c asigur o anume
permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie,
chiar i comunicarea de sus n jos sufer sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre
anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau care, dimpotriv, au
un anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd
managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se
153
preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere
cu privire la activitile, politica i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru
inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar
trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n
conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate
de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti salariaii pentru
schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din
acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n
sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n
acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul
de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n
acest sens, receptorul (managerul) trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite
pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic
coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n
plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru
a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux
comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile,
centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la
valorile i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se
realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre
alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are
rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt
interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal (n cazul fericit n care
aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu vederea ideea
transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de efii de
departamente. n plus, comunicarea ntre departamente este, de obicei, mediat (pe cale
formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din
ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior.
Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor
interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a
organizaiei n exterior. Acest lucru este cauzat de faptul c, fiind greit sau insuficient
informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care organizaia dorete s le
promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n transmitori ai acestora.
Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n
afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general
prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific
permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele
de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac
informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de subliniat
faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c
154
informaia circul oricum. ns, dac ea este mediat de canalele neformale de
comunicare, exist pericolul ca informaia s se transforme n zvon sau n brf ceea ce
nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a
organizaiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt
parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback optim. Este evident c i canalele de
comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feedback. Aceasta ns are o alt
natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien
a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul
ofer un feedback profesional, omul i satisfaciile sau frustrrile sale nefiind inclus n
aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales n situaii
de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a cunoate i a
putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar
pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte
are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n
modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre
departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele
canale transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente
ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie
c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit,
care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea neformal
permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi
i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia
de fapt din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei.
Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente
de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe
termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de
comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare
de feedback i de noutate.
155
- De cine credei c ai fost respins?
Pe baza primelor dou ntrebri se poate realiza sociograma atraciilor, iar pe baza
ultimelor dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou
ntrebri sunt opionale. n funcie de profunzimea analizei). ntrebrile doi i patru sunt
importante pentru c ofer informaii despre percepia relaiilor socioafective de ctre
membrii grupului.
Aadar sociometria permite obinerea urmtoarelor date despre sfera informal:
- identificarea liderului informal precum i a celorlalte centre de influen ( sunt
persoanele cu cel mai mare numr de alegeri);
- identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajai;
- identificarea elementelor izolate: diadele i marginalii;
- trasarea i caracterizarea reelelor de comunicare informal;
Utilitatea analizei sociometrice este mare, aceasta reprezentnd singura metod
tiinific de a pune un diagnostic satisfctor relaiilor socioafective din interiorul
organizaiei.. cunoalterea liderului informal i a centrelor de influen poate folosi la
creterea eficienei comunicrii formale ( de pild atunci cnd se introduce o schimbare,
este mai simplu s se apeleze la persoanele populare n organizaie pentru a nfrnge
rezistena la schimbare). n al doilea rnd, coeziunea grupurilor informale i calitatea i
configuraia reelelor de comunicare informal este important pentru climatul i
eficiena organizaiei. Reelele de comunicare informal coincid cu traseele de formare i
propagare a zvonurilor.
Analiza sociometric nu reprezint un test de personalitate ci o modalitate de a
caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structur formal. Astfel, persoanele
marginale nu reprezint persoane cu dificulti de adaptare social, ci persoane cu
interese mai pronunate n alte sfere ale vieii dect cea organizaional. Din punct de
vedere al liderului sau analistului care efectueaz cercetarea, aceste elemente sunt de
interes pentru c persoana respectiv nefiind integrat i apreciat n organizaie ar putea
s nu-i pun n joc ntreaga capacitate n realizarea sarcinilor de lucru.
Tipuri de reele de comunicare informal
Cercetrile de dinamica grupurilor au condus la determinarea urmtoarelor modele de
reele de comunicare 72 :
A A A B B
B E B C
C D C A D
C D D E
E
Cerc Lan Y Stea
72
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicrii, trad. Luminia i Florin Botoineanu, Bucureti, Polirom,
2002, pp.174-176
156
Dac se iau n discuie aceste tipuri de reele de comunicare se observ c:
- Cercul i lanul sunt reele non-centralizate (nu exist o poziie privilegiat n ceea
ce privete circulaia informaiei); experimentele arat c aceste reele n care organizarea
grupului i repartiia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, dei ineficiente, unanim
appreciate ( deci satisfacia ntr-o astfel de reea fr lider este mai mare);
- Reeaua tipY i reeaua n stea sunt reele centralizate (exist o organizare a
comunicrii i un lider de grup); dei acestea sunt reelele cele mai eficiente (reeaua tip
stea este cea mai eficient) cantitatea de informaii care circul este mai sczut iar
satisfacia membrilor este sczut, cu excepia liderilor care au acces maxim la informaie
i poziie preferenial n reea;
Comunicarea extern
Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur
ntre organizaie i mediul extern n general i publicul specific n particular. Managerul
este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce, dar nu
este singurul purttor de imagine. Legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab
oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva dect s se
conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale
157
externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin
intermediul relaiilor publice i publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al
organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la
sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de
deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul
are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se
caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n
conflict cu organizaia partener.
Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai
ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare dintre
aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu
partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali
concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea
organizaiei i primete informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste
schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii
de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot
produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia
ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial, prin construirea de
relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor
organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul
iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate
acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui
eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz
prin intermediul unor membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate
strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei
suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i
transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri
sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor
i n opiunea pentru o anume politic.
O form specific a comunicrii externe strategice o reprezint comunicarea cu rol de
promovare reprezint un caz aparte pentru c, dei literatura de specialitate o consider
fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre
organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii
organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d
informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze
valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
- publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;
- promovarea vnzrilor;
- sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive;
- mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare
sau
158
non-profit;
- articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate;
- organizarea de standuri la trguri i forumuri;
- organizarea de zile ale porilor deschise;
- aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu
sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal.
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin
form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor
salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din
care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau
profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de
comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care
d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de
eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul pe
care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc
despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie).
73
Nicolae Blan, Dumitru Iacob (coord.), Teoria organizaiilor, Bucureti, Editura MapN, 1996, pp. 126-
151
159
n acest fel, corespondena este o msur a consistenei reciproce ntre perechi de
componente. Datorit faptului c, n cadrul organizaiei, componentele acesteia cuprind o
arie variabil i diferite tipuri de fenomene, corespondena poate fi mai clar definit
numai prin referire la perechi specifice de componente.
n orice caz, rezultatele cercetrii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou
componente sunt ntr-o situaie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic.
Realizarea acestor corespondene este hotrtoare, deoarece nepotrivirile puternice
determin comportamentul disfuncional al organizaiei.
Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten,
ca urmare a corespondenei ridicate sau sczute dintre componente, n acelai fel modelul
de ansamblu al organizaiei (organizaia ca atare, n ultim instan) are o consisten
puternic sau slab ca sistem integral. La baza modelului se afl ipoteza conform creia
ntre natura corespondenelor dintre componentele organizaiei i comportamentul
indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii exist o strns legtur.
n temeiul acestei ipoteze, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va
fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i
supuse analizei diagnozei. n esen, comportamentul organizaional eficace este definit
drept comportamentul ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de
utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei.
Definiiile corespondenelor
Corespondena Probleme
n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor
1. Individ organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau
organizaie distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena
(organizare formal) scopurilor individuale i colective.
n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin.
2. Individ sarcin n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de
cerinele sarcinii.
n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia
3. Individ informal.
organizare informal n ce msur organizaia informal folosete resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcin n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru
configuraie a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale
organizaional s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii?
(organizare formal)
5. Sarcin Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu?
organizare informal Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii?
6. Organizare formal Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile
organizare cu cele ale organizaiei formale?
informal
7. Organizaie Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport
mediu cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile
organizaionale i mediu?
160
Diagnosticul
Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie
precedat de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai
ntre ei:
1. Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este
important s se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar
precizat (proiect, compartiment, organizaie).
2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are
n vedere folosirea datelor situaiei pentru a determina natura intrrilor i a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul
trebuie s se centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei
componente. Diagnosticul nu trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei
componente, ci mai degrab pe dimensiunile pe care analitii le consider cele mai
importante n situaia respectiv.
3. Diagnosticarea corespondenelor dintre componente i relaia lor cu
comportamentele de ieire. Acest pas este critic n faza de diagnostic. El implic practic
dou etape aflate n legtur: diagnosticarea compatibilitii ntre componente i luarea n
consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosindu-
se experiena, observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s
se evalueze fiecare dintre liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s
evalueze msura n care componentele-cheie sunt compatibile una cu cealalt.
Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele-cheie au consecine n termenii
comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i
potrivire (consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri,
analistul trebuie apoi s pun n legtur potrivirile cu acele comportamente observate n
sistem (conflict, performan, stres, satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece
aciunea managerial va fi orientat asupra acestor consecine ale potrivirilor.
4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
corespondenelor i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const
n punerea n legtur a setului de comportamente cu ieirile sistemului (atingerea
scopului, utilizarea resurselor i adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s
evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenie managerial i aciune.
Soluiile alternative
Diagnosticul permite luarea n considerare a aciunilor manageriale posibile. Aceast
faz a evalurii aciunii este mprit n trei etape:
1. Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia
dintre potriviri i comportamente, urmtorul pas const n elaborarea unui ir de posibile
aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor
inconsistente, care, la rndul lor, vor modifica comportamentul luat n discuie.
Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe
intervenii sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu
exist un singur cel mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup
particular de condiii, de probleme de rezolvat.
161
2. Evaluarea strategiilor (soluiilor) alternative. ntruct nu exist o singur aciune
managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub
aspectul calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul:
- n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente?
- Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente?
- Exist consecine disfuncionale (latente) ale aciunii de exemplu, schimbarea
sau redimensionarea sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea
informal nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi?
Pe scurt, dat fiind natura interdependent a organizaiilor ca sisteme, conductorul
organizaiei trebuie s evalueze alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i
experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele diferitelor strategii. Predicia
trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a
sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale
interveniei. Acest exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a alternativelor de
aciune.
3. Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverselor soluii,
pasul final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale
alternativelor de aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu
care este confruntat organizaia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea
extern i la schimbare.
Dac organizaia este vzut ca fiind adaptativ, capabil s rezolve probleme, cu
structuri organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaiei trebuie s fie
fcute nu pe baz de msurtori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza
proceselor prin care organizaia abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla
msurare a eficienei sau satisfaciei organizaionale, sau msurarea performanei
organizaionale la un moment dat nu pot oferi informaii valide n legtur cu sntatea
162
organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas, n ciuda msurtorilor ce
relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de ultimele
perioade; ea poate fi nesntoas chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt
mai mari fa de cele din ultimul timp.
Starea sntoas sau nesntoas a unei organizaii este dat de capacitatea de a
face fa schimbrii, de a face fa viitorului.
Msura sntii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nva din
experien, de a schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi
influenat prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste
direcii vitale.
Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au
generat) l repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele
acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scderea eficienei cu scopul de adaptare la
anumite schimbri de producie s fie foarte adecvat atunci cnt sunt luate n considerare
cerinele pieei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare alt msur a factorului
uman s scad n aceast perioad. De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de
moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru sntatea organizaiei.
Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se
confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a
adaptrii la presiunile externe. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza
interdependeei crescute dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate, i
fundamentarea tot mai puternic pe cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale
folosite pentru a msura eficacitatea nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului
i sntii organizaionale. Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei
msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp. Ele nu ne spun nimic despre
procesele prin care organizaia face fa problemelor sale.
n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune,
implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod
specific de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii
organizaionale.
Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului, constituirea identitii de sine a
conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor conductor conducere
organizaia condus.
163
aprut schimbri de anvergur la nivelul configuraiei, climatului i reelelor de
comunicare n organizaii. Nu n ultimul rnd, a aprut necesitatea ca angajaii s se
adapteze din mers noilor configuraii i caracteristici.
Schimbri la nivelul managementului. n privina activitii i stilului de lucru al
managerilor, precum i n configurarea i dinamica grupurilor de lucru, consecinele
pozitive ct i negative.
Cea mai important consecin se refer la delocalizarea activitii serviciului 74 :
angajaii nu mai sunt legai de un sediu sau de un birou anume, s-a rspndit practica
lucrului acas sau n orice alte locaii, unele organizaii delocalizndu-se n ntregime i
comunicnd numai pe cale electronic (aceste organizaii sunt supranumite
cyberorganizaiisau dot.com-uri). Ca avantaje ale delocalizrii pariale sau integrale
putem enumera autonomia angajailor, organizrii propriului timp, flexibilitatea lucrului,
lipsa conflictelor i a problemelor generate de interdependen. Ca i corolar putem
identifica necesitatea autocontrolului angajailor, creterea capacitii lor de a lua decizii
i a rezolva probleme, creterea nevoilor de instruire i de dezvoltare de abiliti
complexe (cum ar fi formarea abilitilor de comunicare prin intermediul platformelor
virtuale).
Ca dezavantaje putem enumera: creterea timpului alocat vieii profesionale, izolarea
social (disoluia grupurilor de apartenen din interiorul organizaiilor, dar i al
grupurilor sociale primare prin scderea timpului alocat vieii personale). Practic,
climatul organizaional se dilueaz, devine aproape imposibil de meninut identitatea de
grup, demersurile de proiectare a identitii organizaionale devin forate, fr un
fundament n interior
Privind prin perspectiva managerial, creterea competenei angajailor i scderea
frecvenei conflictelor au adus avantaje precum economia de timp i posibilitatea
preocuprii mai accentuate spre strategie i dezvoltare economic. Pe de alt parte, dei
necesitatea administrrii unor spaii de lucru suficiente a sczut, au aprut noi costuri
financiare legate de achiziionarea i ntreinerea de calculatoare precum i de platforme
electronice i de sisteme de comunicare moderne.
Practic, prin introducerea parial sau complet a managementului virtual,
managementul tradiional se schimb prin modificarea tipului de interaciune cu angajaii
i a regulilor de gestionare a activitii colective. Dac managerii integreaz noile
modaliti de comunicare i exploateaz posibilitile noilor tehnologii, se pot realiza
activiti ca i n sistemul tradiional: instruirea angajailor, coordonarea i supravegherea
echipelor de lucru (grupuri virtuale adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor
echipei, sublinierea valorilor comune (deci se poate crea o cultur organizaionale, numai
c este mai dificil), se poate coordona ritmul i starea activitii n ansamblu. Dispersia
resurselor i competenelor se asociaz cu o mai mare funcie de centrare i de direcie
asigurat de managementul virtual a crui art a devenit aceea de a transforma puterea
difuzat 75 n prghie de cretere a eficienei organizaionale.
74
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht,
Soziologische Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.
75
Eric Delavalle, Pierre Morin, Le management a lcole de sociologie, LExpansion Management Review, martie
2001, p.44.
164
Aadar, managementul virtual rspunde noilor aspiraii ale angajailor precum i
noilor tendine la nivel social (globalizarea i descentralizarea), deci se manifest ca o
form de gestionare a sntii organizaionale. Desigur, apariia acestei forme de
management nu va nsemna abandonarea formelor vechi (organizaia birocratic i
organizaia personalizat); nevoia de comunicare verbal, de contacte umane
nemijlocite, nu pot fi suplinite de tehnologiile de comunicare n mas. Problemele care se
pun n acest direcie vizeaz arta managerilor de a mbina formele tradiionale de
relaionare cu formele noi specifice spaiului virtual.
Schimbri n comunicarea operaional. Reelele de comunicare interne (Intranet)
duc la creterea eficienei comunicrii interdepartamentale i comunicarea
interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angajailor care pot presta alte
activiti; n al doilea rnd, simplific procesul de consultare a angajailor i cel de
transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical. n fine, folosirea Intranetului i a
calculatorului n general mrete ponderea comunicrii formale comparativ cu
comunicarea informal (privilegiat mai ales de situaiile de comunicare direct i
verbal a angajailor) micornd riscul de dezvoltare a structurilor informale paralele
cu structurile formale, cu dezavantajul scderii coeziunii interne.
Accesul la bncile de date i constituirea de bnci de date proprii crete eficiena
activitii organizaiei ntruct se elimin timpul necesar pentru stocarea i cutarea
informaiilor care n sistemul clasic (pe suport scris, ndosariat) ocupa foarte mult din
timpul angajailor, cernd posturi speciale destinate acestui sector; totodat bncile de
date optimizeaz spaiul fizic din sediile organizaiilor spaiu sufocat n trecut de fiiere,
dosare i arhive.
Exist i efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicrii
scrise n detrimentul comunicrii verbale i non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat,
proporia comunicrii informale.
Sistemul de comunicare prin videoconferine este un instrument foarte util la nivel
managerial, ntruct se economisete timp n luarea deciziilor i n transmiterea
informaiilor la distan; acest sistem avantajeaz organizaiile cu ntindere teritorial
mare, care aveau dificulti n coordonarea subunitilor organizaionale. Sistemul
videoconferin poate fi util i pentru instruirea i formarea continu a angajailor.
Dezvoltarea excesiv a comunicrii formale n cadrul comunicrii prin Intranet i e-
mail este contracarat de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip
yahoo messenger, sistem care predomin la nivelul angajailor i ncurajeaz contactul
informal dar i transmiterea informaiilor urgente ntre diverse locaii i sedii ale
organizaiei.
Noile media i comunicarea strategic. Apariia i dezvoltarea noilor media
(forumuri i bloguri) reprezint o oportunitate pentru comunicarea bidirecional cu
publicurile interne. Referirea este n primul rnd fa de acele tipuri de forumuri/bloguri
ataate paginii web a organizaiei, administrate sau moderate de obicei de unul sau mai
muli membri ai organizaiei. Participanii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate
de organizaie prin anumite interese) iar alteori din interior (publicuri interne care ns
sunt extrem de dependente de informaie i de actualitate). Feed-back-ul prompt,
interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogul i n consecin mediul
165
virtual sa constituie un spaiu agreabil pentru dezbatere. n al doilea rnd, aparena
destins i lipsa elementelor de mediatizare (actualitile, liderii de opinie, publicitatea)
fac ca mediul respectiv sa fie receptat ca o agora agreabil n care se schimb opinii n
consecin receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organizaiei n aceast ipostaz,
va lipsi reacia defensiv i saturarea informaional care obstrucioneaz primirea
mesajelor.
n concluzie, introducerea i folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefic
pentru sntatea organizaional, ns exist i riscul apariiei unor patologii
organizaionale i comunicaionale, n cazul lipsei de echilibru ntre formele de
interaciune noi i cele tradiionale, precum i n cazul n care schimbrile nu sunt
pregtite n primul rnd la nivelul angajailor, prin informare i dezvoltare de abiliti noi.
Rezumat
Concepte cheie:
- informare;
- comunicare intern;
- comunicare formal;
- comunicare informal;
- comunicare extern;
Aplicaii rezolvate
166
L.O 1 20 17
14
9 5 27
28 26 24 25 6
31
30 8 7 10
34 15 2 21 13
29 32 34
19
Analiz:
a) au rezultat patru grupuri informale:
- grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete i biei, cu dou
subgrupuri, legtura fiind asigurat de 30, iar cele dou subgrupuri fiind foarte
coezive fiecare n parte);
- grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puin coeziv,
comunicarea este satisfctoare dar nu foarte eficient, este un grup n curs de
cristalizare, fie va crete coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;
- grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) informaia despre acest grup este
mai redus, doi dintre membri au fost abseni la testul sociometric; totui, este
posibil ca acest grup s fuzioneze pe viitor cu grupul B, ntruct exist o persoan
de legtur 21;
- grupul D- diad satelit a grupului B;
b) liderul informal este 5, inserat n grupul B , cu legturi solide i percepii corecte
despre relaiile n care se afl angrenat 8de pild, relaia unilateral cu 10 e perceput ca
atare);
c) persoane marginale: 1 (nu face eforturi s se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20
(fac eforturi fr rezultat de a se integra ntr-unul dintre grupuri); 8 constituie o situaie
interesant, ntruct tinde spre grupul B care ns nu-i acord atenie, n timp ce e
apreciat de persoane din grupurile A i C;
d) reelele de comunicare
grupul A: reeaua tip stea (primul subgrup) i tip cerc (al doilea subgrup);
grupul B: combinaie ntre reeaua tip lan i reeaua tip stea ;
grupul C: din cauza absenei a doi dintre membri nu se pot determina;
167
a) clasificarea surselor dup preferine (valorizarea surelor se face potrivit
percepiei subiecilor privind importana surselor);
b) clasificarea surselor dup frecvena real (dup frecvena utilizrii surselor,
indiferent de preferina acordat pentru o surs sau alta).
n exemplul lui Gary Johns, sursele de informaii sunt urmtoarele (clasificate dup
primul criteriu preferine).
1. eful direct;
2. ntlniri n grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/brouri;
5. Buletinul informaional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. edina de informare;
10. Programul de comunicare de jos n sus;
11. Adunare;
12. ntlniri de mas;
13. Programe audio-vizuale (interne);
14. Mass-media;
15. Bursa noutilor.
Descrierea organizaiei:
Organizaia are ca domeniu de activitate construciile hidroenergetice i hidrotehnice,
avnd o vechime i experien de peste 50 de ani. Deine 11 sucursale amplasate pe ntreg
teritoriul Romniei i o sucursal n Germania, acestea fiind subuniti de producie fr
personalitate juridic. Sediul central se afl la Bucureti, iar organigrama acestuia este
identic pentru fiecare sediu n parte.
Structura organizaiei este centralizat, formal, cu mai multe nivele ierarhice, fiecare
departament i serviciu avndu-i locul bine stabilit. Stilul de conducere este orientat n
principal spre producie i spre sarcin i mai puin spre individ, delegarea sarcinilor i
responsabilitilor realizndu-se frecvent, membrii organizaiei cunoscnd foarte bine
modul de funcionare al organizaiei i rolul deinut n sistem.
Surse de informaie n organizaii
n funcie de preferina, n capul listei ar fi situate contactele cu efii direci sau
ntlnirile oficiale sub form edinelor, numai aceste schimburi formale de informaii
putnd avea o viabilitate clar. La polul opus s-ar situa tot ceea ce nseamn comunicare
informal, care, dei poate fi surs unor informaii importante, nu prezint sigurana
acelorai informaii venite pe ci oficiale. Realitatea poate fi ns alt, pe locul nti, c i
surs cel mai des folosit situndu-se discuiile informale sau bursa noutatilor.
Ipotez : Exist o diferen semnificativ ntre preferina pentru anumite surse de
informaie i frecven real a utilizrii acestora de ctre angajaii organizaiei.
Metodologia i instrumentele cercetrii
Ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul ntr-o formulare clar i
succint, pentru a fi uor i rapid completat de ctre angajaii organizaiei. Eantionul
reprezentativ pentru organizaie a fost compus din 16 persoane, dintre care 2 deinnd
168
funcia de director. Fiind vorba despre o metod de cercetare cantitativ, rspunsurile
cerute i rezultatele obinute sunt prezentate n form numeric, fiind necesar o analiz
i interpretare aprofundata a acestora.
Inventarul surselor de informare au fost adaptate la specificul organizaiei, obinndu-
se 14 surse diferite. Pentru ca rezultatele obinute s fie mai precise angajailor li s-a cerut
s menioneze departamentul care lucreaz, fiind asigurai de pstrarea anonimatului.
Chestionarul propriu-zis se compunea din tabele, avnd niruite pe din cele 14 surse
de informaie ordine. Acetia au fost rugai s ordoneze de la 1 la 14 sursele de
informaie, primul tabel n ordinea preferinelor, iar cel de-al doilea n ordinea frecvenei
reale de utilizare. Chestionarele au fost mprite angajailor i directorilor, urmrindu-se
o evaluare pe ambele niveluri.
Dup cum se poate observa din aceast ierarhie, pe primele locuri se situeaz, ca surse
preferate de obinere a informaiilor ntlnirile oficiale (edine ale directorilor de
departamente, edine ale Directorului General cu directorii de departamente). Directorii
de departamente iau decizii n cadrul edinelor, pe care, prin edine de informare, sau
contacte directe cu subordonaii, le transmit acestora.
169
O dat informaiile obinute, trebuie folosite. Astfel, urmtoarea surs preferat este
reprezentat de convorbirile telefonice. Din rezultatele obinute se poate observa o
preferina mai mare a telefonului n detrimentul e-mailului, primul reprezentnd o
modalitate mai simpl i mai rapid de comunicare.
Mijlocul ierarhiei este constituit de mai multe surse de informaie ce au obinut scoruri
apropiate (buletinul informaional al firmei, reeaua intern de comunicare-intranet,
Adunarea General a Acionarilor, manualul angajatului, instruirea personalului, panoul
informativ), ultimele locuri venind s confirme ideea c angajaii nu i-ar dori s afle
lucruri importante lng main de cafea ori de la petrecerea de Crciun.
Urmtorul tabel prezint clasificarea surselor n ordinea frecvenei reale de utilizare:
Dup cum se poate remarca, primele dou poziii se menin. ns, aa cum sugereaz
poziiile 3, 4, 5, 6, 7 din tabel, n realitate, cea mai mare parte a informaiilor se afl pe
ci informale. Acest lucru se ntmpl din mai multe motive, ns n principal datorit
faptului c, prin intermediul discuiilor informale, convorbirilor telefonice, evenimentelor
organizate de companie, reelei interne de comunicare ori email-urilor, angajaii pot
obine informaii din mai multe departamente. Un exemplu tipic este departamentul IT ce
folosete telefonul, e-mailul sau intranetul c principale surse de informaie.
170
Discuiile informale au cea mai mare frecven, lucru explicabil i acceptat, atta timp
ct nu ajung s afecteze munc. Trebuie avut n vedere faptul c este vorba despre un
mediu dinamic i foarte schimbtor, ce ofer ns libertate de exprimare. Din acest motiv
eful direct se situeaz la mijlocul ierarhiei, subliniind existena unei comunicri ef-
subordonat, ns ce nu va putea fi ns niciodat mai bogat dect comunicarea pe
orizontal angajat-angajat.
Dintre celelalte surse unele sunt considerate de ctre angajai c fiind insuficiente,
precum manualul angajatului ori panoul informativ, altele aplicndu-se doar unor dintre
ei, precum Adunarea General a Acionarilor. Se poate de asemenea observa ct de mare
este diferena ntre preferina i frecven n ceea ce privete edintele de informare,
presupunndu-se ca celelalte mijloace compenseaz ceea ce trebuie transmis n cadrul
unei edine, ori majoritatea edinelor se fac n principal cu cei care lucreaz n sediul
central. Aceeai explicaie o putem gsi pentru instruirea personalului, activitate care are
loc des pentru angajaii direct productivi, de pe teren.
Toate aceste observaii vin s confirme rezultatele analizei ntreprinse, membrii unei
organizaii prefernd n primul rnd ntlnirile formale drept surse principale de
informaie, folosindu-se n realitate mult mai des de acele informaii simple, rapide, aflate
la ndemna angajailor.
Teme de aplicaie
171
9. Ilustrai modul n care comunicarea sprijin inteniile strategice ale organizaiei.
Oferii exemple.
Gril de autoevaluare
Capitolul 1
1. a,c
2. finalist, tendenial
172
3. b,d
4. b
5. c,d
Capitolul 2
1. c
2. c
3. d
Capitolul 3
1. c
2. b
Capitolul 4
1. c, f
2. a,b,c,d.
Capitolul 5
1. c
2. c
Capitolul 6
1. a, b, c
2. b
Capitolul 7
1. c
2. c
3. autoritar opresiv, democrat-consultativ
4. b,d
Capitolul 8
1. referin, expert, informaie
2. d
Capitolul 9
1. c
2. a,b,c
3. c
Capitolul 10
1. c
2. b
BIBLIOGRAFIE
1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicrii. Teorii si metode, Iai: Polirom
173
2. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge
University Press
3. Botezatu, Petre (1997). Introducere n logic, Iai: Polirom
4. Bulgakov, Mihail (1976). Viaa domnului de Moliere, Iai: Polirom
5. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass
6. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbal n spaiul public,
Bucureti: Tritonic
7. Chelcea, Septimiu (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetri, aplicaii, Iai: Polirom
8. Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea intern n organizaii, Bucureti: Tritonic
9. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Bucureti: Allfa
10.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Iai: Polirom
11.Coman, Cristina (2001). Relaiile publice principii i strategii, Iai:Polirom
12.Coman, Cristina (2004). Relaiile publice i mass-media, Iai: Polirom
Cureu, Petru (2007). Grupurile n organizaii, Iai: Polirom
13. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New
Jersey: Prentice Hall
14. Dagot, Lionel (2007). Experimente de psihologie organizaional. Optimizarea
relaiilor la locul de munc, Iai: Polirom
15. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanei- Strategii de obinere a
rezultatelor maxime de la angajai, Bucureti: Polirom
16. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaii publice, Iai: Polirom
17. DHumires, Patrick (1993). Management de la communication de lentreprise, Paris:
Eyrolles
18. Dygert, Charles; Jacobs, Richard (2006). Managementul culturii organizaionale.
Pai spre succes, Iai: Polirom
19. Dungaciu, Sandra (2003). Georg Simmel si sociologia modernitii, Cluj Napoca:
Dacia
20. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
21. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicitii, Iai: Polirom
22. Goleman, Daniel (2007). Inteligena emoional n leadership, Bucureti: Curtea
Veche.
23. Goleman, Daniel (2008). Inteligena emoional, Bucureti: Curtea Veche
24. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
25. Guu, Dorina (2007). New media, Bucureti: Tritonic
26. Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth:
Penguin Books
27. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureti: Comunicare.ro
28. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior,
New Jersey: Prentice Hall
29. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale software-ul
gndirii, Bucureti: Editura Economic
174
30. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaii publice-eficien prin
comunicare, Bucureti: comunicare.ro
31. Iacob, Dumitru (1996). Competen i schimbare. O pespectiv politico-militar i
educaional, Bucureti, Editura Academiei de Inalte Studii Militare
32. Iliescu, Drago (2005). Metodologia Q. Bucureti: Comunicare.ro
33. Ivan, Loredana (2009). Cele mai importante 20 de secunde. Competena n
comunicarea nonverbal, Bucureti: Tritonic
34. Kant, Immanuel, Logica generala, 1985, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti
35. Kuhn, S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, 1997, Editura stiintifica si
enciclopedica, Bucuresti
36. Kohlrieser, George (2007). Soluionarea conflictelor i creterea performanei, Iai:
Polirom
37. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iai: Polirom.
38. Johns, Gary (1998). Comportament organizaional, Bucureti: Editura Economic
39. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare,
Iai: Polirom
40. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureti: RAI
41. Mige, Bernard (2000). Societatea cucerit de comunicare, Iai: Polirom
42. Monod, Jacques (1991). Hazard i necesitate, Bucureti: Humanitas
43. Marga, Andrei (2002). Introducere in filosofia contemporana, 2002, Iai: Polirom
44. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influena - Analiza tehnicilor de manipulare, Iai:
Polirom
45. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme i psihologia situaiilor
de comunicare, Iai: Polirom
46. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin
47. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentrile sociale, Iai: Polirom
48. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iai:
Polirom
49. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Iai:
Polirom
50. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaii publice, Iai:
Polirom
51. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre
relaiile publice, Iai: Polirom
52. Paulr, Bernard (1993) Lorganisation entre information et communication, n Lucien
Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.
53. Prvu, Ilie (1998). Introducere in epistemologie, Iai: Polirom
54. Pu, Viorica Aura (2006). Comunicare i resurse umane, Iai: Polirom
55. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York:
Harper &Row
56. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey:
Lawrence Erlbaum Associates
57. Pricopie, Remus (2005). Relaiile publice evoluie i perspective, Bucureti:
Tritonic
58. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaii publice i publicitate tendine i
provocri, Bucureti: Tritonic
175
59. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaii publice i globalizare,
Bucureti: Tritonic
60. Rotariu, Traian; Ilu, Petru (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie teorie
i practic, Iai: Polirom
61. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Paris:
Presse de Science Politiques et Dalloz
62. Sandu, Dumitru (1999). Spaiul social al tranziiei. Iai: Polirom
63. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea n spaiul dezvoltrii. Iai: Polirom
64. Schein, Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San
Francisco, Jossey-Bass.
65. Stoica-Constantin, Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare i
diminuarea efectelor, Iai: Polirom
66. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iai: Polirom
67. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford
University Press
68. Vlsceanu, Mihaela (2003). Organizaii i comportament organizaional, Iai:
Polirom
69. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations
strategies and tactics, White Plains (New York): Longman
70. Yin, Robert (2005) Studiul de caz Designul, colectarea i analiza datelor, Iai:
Polirom
71. Zamfir Ctlin (2004). O analiz critic a tranziiei ce va fi dup. Iai: Polirom
72. Zamfir Elena, Bdescu Ilie, Zamfir Ctlin (2004). Starea societii romneti dup
zece ani de tranziie. Bucureti: Expert
73. Zamfir, Ctlin, Vlsceanu, Lazr, (coord.) (1998). Dicionar de sociologie,
Bucureti: Babel
176