MANAGEMENT IN SISTEMUL DE SĂNĂTATE Constantin Etco PDF

CMYK CMYK
Constantin Eco
Doctor habilitat n medicin, profesor universi-

tar. Nscut la 22 iulie 1941 n satul Horodite,
Clrai.
Medic, specialist n sntate public i management, discipol al

ilustrului savant i pedagog Nicolae Testemianu. Din 1971 asistent la
Catedra Sntate public a Universitii de Stat de Medicin i Farma-
cie N. Testemianu. Doctor habilitat (1992); profesor universitar (1993).
Fondator i ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie
n medicin (din 1997). ef al seciei Medicin i Farmacie a Consiliului
Naional pentru Acreditare i Atestare (din 2000).
Preedinte al Asociaiei Economie, management i psihopedago-
gie n medicin; vicepreedinte al Ligii medicilor i al Asociaiei Sntate
public i management; specialist principal n domeniul sntii publice
i managementului la Ministerul Sntii i Proteciei Sociale.
Academician al Academiilor Internaionale Noosfera, Informati-
zare i Management. Autor al peste 400 de lucrri tiinice, inclusiv 13
monograi, 11 manuale, compendii, ghiduri i indicaii metodice. Fonda-
tor i redactor-ef al revistei Sntate public, economie i management
n medicin.
CMYK CMYK
Constantin Eco
MANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE
1
2
MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVA
Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu
Catedra Economie, management i psihopedagogie n medicin
CONSTANTIN ECO
MANAGEMENT
n sistemul de sntate
Chiinu EPIGRAF 2006
3
CZU 614.2
E 82
Aceast lucrare a aprut cu sprijinul nanciar al:

Proiectului Reforma n Sntatea Public, nanat de Uniunea European
i implementat de consoriul EPOS Health Consultants/GVG/HMTC;
Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor

n domeniul Sntii Publice n Republica Moldova.
2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate.
Redactori: Larisa Erov, Ala Rusnac

Procesare computerizat: Anatol Timotin
Coperta: Veronica Mari
Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate este

consacrat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiinic fundamental,
include cele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor,
magitrilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor
instituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate.
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Eco, Constantin
Management n sistemul de sntate / Constantin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L.,
2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p.
Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.)
ISBN 978-9975-924-79-5
614.2
1. Sntate Management Managementul sntii
ISBN 978-9975-924-79-5 Constantin Eco, 2006.
4
Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF
N. Testemianu la 13 decembrie 2004.
Autor-coordonator tiinic
Constantin Eco,
ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin,
doctor habilitat n medicin, profesor universitar
Au colaborat cu drept de coautor:

1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar universitar;
2. Nina Globa, asistent universitar;
3. Ion Mereu, dr. habilitat n medicin, profesor universitar;
4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar;
5. Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar;
6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar;
7. Iuliana Fornea, lector universitar;
8. Svetlana Lupu, asistent universitar.
Recenzeni:
1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, profesor universitar, USMF
N. Testemianu;
2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM;
3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, academi-
cian al Academiei Internaionale de Management.
5
60 de ani
ai nvmntului
superior medical
din Republica Moldova
6
nvtorului i ndrumtorului meu,
ilustrului organizator al ocrotirii
sntii, savantului i pedagogului,
marelui patriot
Nicolae Testemianu
7
Prinilor mei Sofia i Petru
In memoriam
8
C U P RINS
Cuvnt-nainte ....................................................................................................... 19
Prefa ....................................................................................................... 21
Capitolul 1
INTRODUCERE N MANAGEMENT.
EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) ...................................... 25
1.1. Noiuni generale despre management ............................................................. 25
De ce trebuie studiat managementul? .................................................................... 25
Noiuni i deniii despre management i manager .............................................. 25
Sarcinile managementului ..................................................................................... 28
Rolurile managerului ............................................................................................. 28
Principiile de conducere ......................................................................................... 29
1.2. Evoluia gndirii manageriale .......................................................................... 31
1.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? ............................... 43
Capitolul 2
MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII.
ABORDARE COMPLEX (C. Eco) ................................................................. 51
2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii ........................................ 51
Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii .............................. 51
Factorii care contribuie la activitatea de conducere ............................................... 52
2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ............................................ 53
2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului
de conducere ................................................................................................... 57
2.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59
Capitolul 3
TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA
UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 61
3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor . ................................................... 61
3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice ..... 68
3.3. Clasicarea sistemelor ..................................................................................... 70
3.4. Prile componente i procesele funcionale de baz ....................................... 72
3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 75
9
Factorii de stabilizare sistemic ............................................................................. 76
3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile ................................... 78
3.7. Organizarea componentelor sistemului............................................................ 84
Subiectul dirijrii ......................................................................................... 84
Obiectul dirijrii .......................................................................................... 90
Serviciul de asigurare informaional-analitic ............................................ 92
Capitolul 4
ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN
I MEDIUL EXTERN (C. Eco) ..................................................................... 101
4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea ....................................... 101
4.2. Factorii mediului intern al organizaiei .......................................................... 102
4.3. Mediul extern al organizaiei ......................................................................... 106
Mediul internaional ............................................................................................. 112
4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea....................................... 113
Capitolul 5
FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE
CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 116
5.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere ............... 116
5.2. Prognoza atribut important n realizarea planicrii ................................. 122
5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129
Organizaiile birocratice piramidale .................................................................... 132
Organizaia ca sistem ........................................................................................... 134
5.4. Controlul. Coninut i necesitate .................................................................... 144
Capitolul 6
PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE
IMPORTANT A MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 153
6.1. Noiuni de planicare i plan ......................................................................... 153
6.2. Necesitatea i importana planicrii serviciilor medicale ............................ 154
6.3. Principiile de baz ale planicrii sanitare .................................................... 156
6.4. Metodele i formele de planicare................................................................. 158
6.5. Etapele procesului de planicare sanitar...................................................... 159
6.6. Planicarea strategic .................................................................................... 162
6.7. Evaluarea factorilor externi............................................................................ 166
6.8. Marketingul .................................................................................................... 171
6.9. Epidemiologia i managementul .................................................................... 173
6.10. Evaluarea factorilor interni .......................................................................... 175
Capitolul 7
MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa) ......... 182
7.1. Motivarea. Abordri conceptuale ................................................................... 184
Motivarea ca funcie managerial important ...................................................... 184
10
Rolurile motivrii personalului ............................................................................ 187
7.2. Teoriile motivaionale .................................................................................... 189
Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale ..................... 189
Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................................................. 191
7.3. Metode i tehnici de motivare ........................................................................ 201
Ciclul motivaional i tipurile de motivare ........................................................... 201
Recompensarea angajailor .................................................................................. 204
Tehnici motivaionale specice ............................................................................ 207
Capitolul 8
PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma) .......... 211
8.1. Noiuni generale despre decizie ..................................................................... 211
8.2. Clasicarea deciziilor..................................................................................... 212
Reguli de baz n luarea deciziei .......................................................................... 224
8.3. Factorii care inueneaz procesul decizional .............................................. 224
8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional ............................................ 227
Mecanismul decizional ......................................................................................... 227
Abordarea procesului decizional .......................................................................... 228
Etapele procesului decizional ............................................................................... 229
8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere ........................ 231
Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere .................................................. 231
Planicarea realizrii deciziilor de conducere ..................................................... 237
Reorganizarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239
Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242
Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului .......................................... 253
8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................................. 254
Capitolul 9
PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII
N CONDUCERE (L. Goma)............................................................................ 262
9.1. Problemele teoretice ale comunicrii ............................................................. 262
9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii................................................. 266
9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie ......................................................... 271
Criteriile de clasicare a comunicrii................................................................... 271
Noiuni de feedback ............................................................................................. 273
9.4. Stiluri de comunicare ..................................................................................... 276
9.5. Eciena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278
Bariere n procesul de comunicare ....................................................................... 278
Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal .................. 280
Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora .............................. 282
Modaliti de mbuntire a ecienei comunicrii la nivelul unei
organizaii din sistemul sntii .......................................................................... 286
9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 292
9.7. Concepte de baz n negociere ...................................................................... 294
9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere ................................................ 300
11
Capitolul 10
PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco) ............................................................ 312
10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ........................................... 312
10.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare ...................... 322
10.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale ............. 333
Capitolul 11
MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI,
CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) ................................... 346
11.1. Conductorul-manager gur central n sistem ..................................... 346
11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 349
11.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern ....................................................... 357
11.4. Spiritul de ntreprinztor .............................................................................. 352
11.5. Arta de a conduce ......................................................................................... 352
11.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362
Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262
Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363
11.7. Sfaturi pentru manageri ................................................................................ 369
Capitolul 12
NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 372
12.1. Inuena i puterea....................................................................................... 372
12.2. Formele puterii i inuenei ......................................................................... 374
Inuena pe calea convingerii .............................................................................. 376
Inuena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare ............................ 376
12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere .................................. 378
12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider ............................................................... 387
Capitolul 13
PSIHOLOGIA MANAGERIAL.
DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) ................................................. 389
13.1. Schie istorice .............................................................................................. 389
13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale ............................................. 393
Sistemul psihic uman ........................................................................................... 394
Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395
Efectul benec al unor factori comportamentali manageriali .............................. 396
13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice.............................................. 397
Repere importante ale funciilor social-psihologice............................................. 399
13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ................................. 402
Managerul i condiiile acionale ......................................................................... 402
Stilul managerului. Direcii de investigaie .......................................................... 403
Diversiti stilistice ............................................................................................... 404
Stilul i pregtirea profesional ............................................................................ 405
13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial .......................................... 407
Metoda matriceal ................................................................................................ 408
12
Denirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ............................... 409
Descrierea matricei cuanticate caracterial-stilistice a managerului ................... 411
Concluzii privind matricea cuantiat ................................................................. 513
13.6. Temperament i stil managerial ............................................................... 414
Denirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea
temperamentelor .................................................................................................. 414
Descrierea matricei cuanticate temperamental-stilistice a managerului ............ 417
Ierarhizarea valoric a temperamentelor .............................................................. 421
13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421
Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial ................................... 423
Capitolul 14
CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ....................................... 429
14.1. Conceptul de creativitate ............................................................................. 429
14.2. Perspectivele de abordare a creativitii ...................................................... 433
14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 435
14.4. Nivelurile i fazele creativitii .................................................................... 438
14.5. Factorii care inueneaz creativitatea ........................................................ 446
Factorii intrinseci persoanei ................................................................................. 447
14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative ............................................ 450
Comunicarea......................................................................................................... 450
Motivarea ............................................................................................................. 451
14.7. Premisele creativitii n organizaie ............................................................ 453
14.8. Calitile managerului creativ ...................................................................... 454
14.9. Bariere n calea creativitii ......................................................................... 457
nvingerea barierelor ............................................................................................ 460
Creativitatea n lume ............................................................................................ 461
14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale ................... 461
Logici asociative .................................................................................................. 464
Logici analogice ................................................................................................... 468
Logici combinatorii (matriceale) .......................................................................... 468
Logici bazate pe vise ............................................................................................ 469
Metoda sintetic ................................................................................................... 469
Alte metode .......................................................................................................... 470
Capitolul 15
AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL
I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Globa) ......................................... 472
15.1. Noiuni despre autoritate .............................................................................. 472
15.2. Surse ale autoritii ...................................................................................... 473
15.3. Tipurile de autoritate ................................................................................... 474
15.4. Delegarea autoritii ..................................................................................... 476
Variabilele care inueneaz gradul de delegare a autoritii............................... 477
15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480
Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ......................................... 481
15.6. Etica i conducerea ...................................................................................... 483
13
Capitolul 16
MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL.
CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) ............................... 488
16.1. Factorii care contribuie la eciena organizaiei .......................................... 488
16.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 489
16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei ................................................. 490
16.4. Cultura organizaional ................................................................................ 493
Funciile culturii organizaionale.......................................................................... 494
Caracteristici ale culturii naionale ....................................................................... 494
16. 5. Dimensiunile culturii .................................................................................. 496
16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ................................................ 497
Partea vizibil, observabil a culturii ................................................................... 498
Partea invizibil a culturii .................................................................................... 499
16.7. Tipuri de culturi organizaionale .................................................................. 500
16.8. Managementul culturii organizaionale ...................................................... 504
Tehnicile managementului culturii ....................................................................... 505
16.9. Cultura managerial .................................................................................... 506
16.10. Managementul echipei ............................................................................... 508
Tehnici de mbuntire a muncii n echip.......................................................... 509
16.11. Managementul exibilitii ........................................................................ 511
Tehnici de realizare a exibilitii ........................................................................ 511
Capitolul 17
MANAGEMENTUL RESURSELOR
I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco)........................................... 512
17.1. Aspecte generale .......................................................................................... 512
17.2. Activitile managementului resurselor umane ............................................ 514
Analiza postului.................................................................................................... 515
Descrierea i semnicaiile postului..................................................................... 516
Evaluarea postului ................................................................................................ 517
17.3. Etapele managementului resurselor umane ................................................. 517
Planicarea resurselor umane............................................................................... 518
Recrutarea personalului ........................................................................................ 521
Selecia personalului ............................................................................................ 522
Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529
Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv ...................................... 532
Pregtirea i perfecionarea resurselor umane ...................................................... 532
Evaluarea performanelor ..................................................................................... 536
Desvrirea calitii muncii ................................................................................. 540
Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea .......................................... 541
Cariera i planicarea ei ....................................................................................... 541
17.4. Relaiile de munc........................................................................................ 545
17.5. Managementul grupurilor umane ................................................................. 546
Conceptul de grup ................................................................................................ 546
Tipuri de grupuri .................................................................................................. 548
14
Capitolul 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI
(C. Eco, I. Fornea) ............................................................................................. 553
18.1. Natura conictului ntr-o organizaie........................................................... 553
Problemele care genereaz conicte ................................................................... 555
18.2. Taxonomia conictelor. Tipologia lor.......................................................... 556
18.3. Cauzele i etapele conictelor .................................................................... 559
18.4. Negocierea o form de nelegere ............................................................ 562
18.5. Metode de rezolvare a conictelor............................................................... 569
18.6. Tehnici de soluionare a conictelor ............................................................ 571
18.7. Stresul. Etiologie i origine .......................................................................... 580
18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ...................................................... 582
Factorii de stres i contextul ................................................................................. 582
Natura factorilor de stres ..................................................................................... 583
Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice........................................ 585
18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ...................................... 586
18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589
Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .......................................... 590
18.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal ............................................. 592
18.12. Stresul o problem n psihologia sntii .............................................. 594
Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri ................................... 598
Moduri de a face fa problemelor ...................................................................... 599
Resurse interne ..................................................................................................... 600
18.13. Controlul dicultilor n cadrul stresului ................................................. 602
Capitolul 19
MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) .................................. 606
19.1. Conceptul de management nanciar............................................................ 606
19.2. Etapele tehnologice ale managementului nanciar n sistemul
ocrotirii sntii ......................................................................................... 609
19.3. Informaia economico-nanciar ................................................................. 613
19.4. Gestiunea i controlul echilibrului nanciar ................................................ 620
19.5. Eciena economico-nanciar ................................................................... 622
Relaia costbeneciupre .................................................................................. 624
19.6. Bugetul instrument de management nanciar........................................... 626
19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor)
n instituiile de asisten medical primar ................................................ 629
Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite .................... 630
Capitolul 20
CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-ME-
TODICE DE DETERMINARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu) ..... 634
20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale ............... 634
15
20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor
i al utilizrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 643
20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale:
structura, procesul, rezultatul ........................................................................ 647
20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii ........... 654
Modelul n etape ................................................................................................... 654
20.5. Evaluarea calitii serviciilor ....................................................................... 664
Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas ...................... 666
Monitorizarea i msurarea calitii ..................................................................... 667
20.6. Cercetarea evaluativ ................................................................................... 668
20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672
Capitolul 21
MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ................................ 675
21.1. Deniia i cauzele schimbrii ..................................................................... 675
21.2. Tipurile schimbrilor.................................................................................... 676
21.3. Caracteristicile schimbrii ........................................................................... 677
21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ................................................ 678
21.5. Etapele managementului schimbrii ............................................................ 680
21.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii ..................................... 681
21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie
n cazul rezistenei ........................................................................................ 684
21.8. Factorii care inueneaz alegerea unei anumite abordri........................... 693
Capitolul 22
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
(C. Eco, O. Lozan) ............................................................................................. 696
22.1. Noiuni generale ........................................................................................... 696
22.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale ................. 698
22.3. Sistemul informaional al unei organizaii ................................................... 700
22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ....... 705
22.5. Ciclul de via al sistemului informaional .................................................. 707
22.6. Analiza i planicarea sistemului informaional.......................................... 709
22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 713
22.8. Testarea i implementarea sistemului informaional .................................... 716
22.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional ................................ 717
22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional
medical n Republica Moldova .................................................................. 722
16
Necesitile social-economice .............................................................................. 722
Evoluia indicatorilor principali ........................................................................... 724
Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725
Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional
medical ................................................................................................................ 729
Capitolul 23
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL
ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL
(M. Ciocanu) .............................................................................................................. 731
23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii
de asisten medical .................................................................................... 731
Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical ....................... 731
23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al
asigurrilor obligatorii de asisten medical ............................................... 739
23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor
obligatorii ..................................................................................................... 746
23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical .................................. 750
23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical
n Republica Moldova ................................................................................... 754
nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ................................. 755
mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 756
Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medicale i posibilitatea
optimizrii utilizrii resurselor ............................................................................. 757
23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor
obligatorii de asisten medical .................................................................... 759
23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii
de asisten medical .................................................................................... 760
23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten
medical ..................................................................................................... 762
Capitolul 24
PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ............................................... 765
Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare .................................. 765
Sntei capabil s devenii conductor? ................................................................ 765
Ce fel de conductor sntei (ai putea )?............................................................ 768
Sntei o persoana autoritar? ............................................................................... 772
Apreciai-v personalitatea ................................................................................... 774
Tipul Dvs. de sistem nervos ................................................................................. 775
Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776
A comanda sau a te supune? ................................................................................. 777
n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .............................................. 779
Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? ......................................... 780
17
Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ...................................... 782
tii s ascultai? ................................................................................................... 783
Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785
tii s v controlai? ............................................................................................ 787
Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................................................... 788
Aprecierea climatului psihologic din colectiv ...................................................... 792
Putei gsi o ieire din situaia de conict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792
Metode i procedee de rezolvare a conictelor ................................................... 796
Activiti practice ................................................................................................ 797
Strategii de rezolvare a conictelor...................................................................... 798
Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800

Abrevieri ..................................................................................................... 820
Bibliograe selectiv ........................................................................................... 821
Anexe ..................................................................................................... 824
n loc de ncheiere ............................................................................................... 861
18
Cu v nt-nainte
Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri

radicale n toate domeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile din-
tre medic i pacient au devenit relaii de vnzarecumprare, iar serviciile
medicale s-au transformat n marf. n economia naional a aprut o ramur
special Economia Ocrotirii Sntii.
n noile condiii de activitate se cere schimbat mentalitatea specialiti-
lor-medici i farmaciti i a altor categorii de lucrtori medicali. Snt necesare
noi forme i metode de organizare, conducere i gestionare a instituiilor me-
dicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revine managementului.
innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilor
specialiti pentru sistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor con-
temporane, de necesitatea integrrii n spaiul educaional european n vede-
rea echivalrii diplomelor absolvenilor, ncepnd cu anul 1997 n planul de
nvmnt al USMF a fost introdus disciplina Management.
Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare ma-
gitrilor i rezidenilor (specialitatea Sntate public i management), or-
ganizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor instituiilor medicale i altor
persoane interesate. Din acest punct de vedere, manualul Management n
sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungate a unei echipe de
profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitar
Constantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit.
Sper ca prezenta lucrare s e apreciat la justa valoare de ctre spe-
cialiti i toi cei interesai, devenind material indispensabil n activitatea lor
cotidian.
Ion ABABII,
doctor habilitat, profesor universitar,
academician al A a RM,
Ministrul Sntii i Proteciei Sociale
19
20
Pre f a
Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o

transformare grea, ns necesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc
o trecere de la totalitarism la democraie, n economie de la sistemul admi-
nistrativ de comand la o economie de pia; n viaa ecrui om de la un
subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astfel, modicrile
socioeconomice necesit o schimbare a ecruia dintre noi.
Traversm o perioad de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini.
Am trit o experien social comun, care ncerca s impun sistematic un
singur adevr. De aceast maladie profund a corpului nostru social trebuie
s ne lecuim denitiv.
n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economi-
c i cea politic este nsoit de apariia metodelor noi de gospodrire. La
etapa restructurrilor social-economice n societate, probleme mari apar i
n organizarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa conductorilor
ocrotirii sntii st o sarcin important implementarea tehnologiilor eco-
nomice i organizatorice argumentate din punct de vedere tiinic, n scopul
meninerii i forticrii sntii populaiei i al sporirii nivelului de asisten
medical n condiii nanciare austere.
Actualmente au o larg ntrebuinare cuvintele de origine englez ma-
nager i management. Au ele oare acelai neles ca i cuvintele conductor,
conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I. Evenko, () vorbind despre ma-
nagement, subnelegem gura managerului a omului, subiectului condu-
cerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate c
este reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu
medic, inginer sau economist care se ocup cu conducerea. Totodat, mana-
gerul este omul care are o pregtire special i este profesionist n domeniul
managementului.
Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului mana-
gement. Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul
de manevrare, pilotare, iar managerul ind persoana care asigur manevrarea.
21
Prefa
n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu

referire la conducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu
referire la organizare, aranjare.
Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice denire nu
va deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti,
1996) susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2.
Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntre-
prinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi
[se pronun menigiment].
Managementul contemporan conine multiple variante i metode de con-
ducere. De aceea, activitile de conducere acceptate de un sistem (organ de
conducere, organizaie etc.) pot nu numai inutile, ci chiar contraindicate
altui sistem. Diferitele variante ale managementului, exibilitatea i origina-
litatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-o situaie
concret alctuiesc esena conducerii.
De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s nu foloseasc metodele-
standard, ci trebuie s dea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta
optim de aciune. Teoria i practica managementului nu ofer abloane, nu im-
pun modele sau prescripii. Ele ne nva cum s obinem succese n conducere,
cunoscnd metodele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor.
Cunoaterea funciilor managementului reprezint cheia succesului unei
activiti. Dup cum arm A. A. Utkin (1992), managementul () n multe
cazuri se dovedete a mult mai activ dect injeciile nanciare adug-
toare sau crearea noilor fore de producie.
n multe ri industrializate, noiunea de management deseori se asociaz
cu noiunea de business o activitate direcionat spre obinerea dividendelor
pe calea producerii i comercializrii unor bunuri sau servicii. Deci, manage-
mentul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale. n practic se
folosete i noiunea administrarea businessului, care poate neleas drept
conducere a unei afaceri.
Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca
sinonime, dei ntre ele exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinz-
tor, un om care are o afacere. Managerul este gura principal n sistemul de
conducere, care pune n practic managementul tiinic.
Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de management.
Acest curs v va ajuta s gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn manage-
mentul n sistemul sntii? Cum s devii manager? etc.
22
Prefa
Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, re-

zidenilor, magitrilor, organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de
instituii medicale i medicilor-practicieni, este o necesitate impus de in-
troducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm, la o mai
bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntirea calitii asistenei
medicale i a sntii populaiei.
La elaborarea acestui manual au fost luate n consideraie att rezultate-
le cercetrilor ndelungate n domeniul managementului, efectuate n SUA,
Marea Britanie, Japonia, Frana, Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i
materialele elaborate de OMS, AIHA, Fundaia Soros, Banca Mondial i alte
instituii i organisme internaionale. De asemenea, am folosit unele materiale
din manualul Sntate public i management, la crearea cruia am participat
n calitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine ar-
gumentat a obiectivelor de studiu care constituie coninutul managementului.
Manualul cuprinde mai multe compartimente despre aspectul general al
managementului, care include noiuni generale, sarcinile i principiile ma-
nagementului, rolurile managerului, istoricul i aportul diferitelor coli n
evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia i mana-
gementul organizaional; funciile managementului; procesul de legtur i
procesul conducerii; managementul resurselor i grupurilor umane; mana-
gementul calitii; managementul nanciar; conictul i stresul n colectiv;
psihologia managerial; responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul
sistemului informaional n management i altele. Trebuie s menionm c
acest manual include unele teme care nu snt prevzute n programa de studii
pentru studeni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea unei
imagini mai ample despre management.
Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma,
Nina Globa, Ion Mereu, Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana
Florea, Svetlana Lupu, crora le aduc mulumiri pentru sprijinul pe care mi
l-au acordat pe parcursul pregtirii manualului.
La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tintiuc, Mihai
Moroanu, Victor Talmaci, Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Grossu,
Gheorghe Russu, Angela Capcelea, Elena Davidescu, Margareta Crru, Na-
talia Daneliuc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mea recunotin.
Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la ca-
tedra Economie, management i psihopedagogie pentru ajutorul acordat i
participare activ n pregtirea pentru editare a acestui manual.
23
Prefa
Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila,

icei Natalia i nepoelelor Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, sus-
inere statornic pe parcursul elaborrii acestei lucrri.
Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i
sugestii n vederea completrii i perfecionrii manualului Managementul n
sistemul de sntate.
Constantin ECO
24
Ca p i tolul 1
INTRODUCERE N MANAGEMENT.
EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE
Noiuni generale despre management

Evoluia gndirii manageriale
Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau
art?
1.1. Noiuni generale despre management

De ce trebuie studiat managementul?
Fiecare persoan are ansa potenial de a promovat ntr-un post de
conducere. n momentul numirii n post, sentimentul de mndrie este foar-
te puternic. Apoi apare teama de a nu face fa situaiei. Activitile zilnice
mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante. Apare
criza de timp i directorul sau managerul nu are posibilitatea s reecteze
asupra activitii sale. Totul parc se transform n haos, apare stresul cu con-
secinele sale negative. De aceea, studiul managementului v poate ajuta
s depii situaii analogice i s avei un randament eficient.
Pentru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a ecient nseamn
a nelege i a ndeplini cu succes sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei
care vor s-i mbunteasc activitatea trebuie s-i revizuiasc att ecaci-
tatea, ct i eciena. Aceste noiuni nu snt sinonime absolute.
Ecacitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut.
Ecien nseamn o folosire ct mai raional a resurselor.
Ecacitatea este mai important dect eciena, deoarece, mai nti, este
necesar s ndeplineti ceea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarci-
na este ndeplinit ecient, adic n modul cel mai potrivit.
Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor
4 tipuri de resurse de care dispunei:
resurse umane;
resurse materiale;
resurse nanciare;
timp.
Noiuni i deniii despre management i manager

Exist mai multe deniii ale managementului. n continuare vom ncer-
ca s expunem cteva dintre ele, care ne par mai complete.
25
Capitolul I
Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a

unor condiii n care diferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndepli-
nesc n mod ecace anumite scopuri selectate i bine denite. El const n
ansamblul activitilor de organizare i conducere, n vederea adoptrii deci-
ziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un
sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind
munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Ox-
ford) al limbii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera
de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul ind per-
soana care realizeaz aceste funcii.
Verner Siegert i Lucy Lang, vorbind despre management, subliniaz
c este vorba despre o astfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloa-
celor, care permit rezolvarea problemelor trasate pe o cale uman, raional,
economic.
O deniie mai concret a managementului necomercial a fost expus de
teoreticianul american P. F. Drucker. El susine c managementul contempo-
ran este un mod specic de conducere, care i propune s-i fac pe oameni
capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o ecacitate nalt i
s atenueze slbiciunile lor specice, deoarece capacitatea omului de a aduce
un aport societii depinde n msur egal att de ecacitatea conducerii in-
stituiei, ct i de eforturile i randamentul proprii.
Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit caliti
nnscute din partea persoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate
dobndi prin nvare i educaie. Unii teoreticieni susin c managementul
este 70% bun sim i 30% cunotine.
Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd struni-
rea cu ajutorul hurilor a cailor care trag la un car sau la o cru. Imaginea
este plastic, dar o putem folosi n studiul celorlalte deniii.
Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoare, dar o
parte dintre ele pot contribui la o mai bun nelegere a conceptului:
1) a ine un cal n fru;
2) a administra;
3) a trata cu indulgen;
4) a (att de) nendemnatic i ghinionist (nct ...) ;
5) a duce ceva la bun sfrit.
Prezentm cteva deniii ale managementului, date de diferii cercettori:
1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale
i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional
26
Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale
ocial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin

utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz).
2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planicarea i reglemen-
tarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun,
astfel nct rezultatul corect s e ecient i economic (Brech).
3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective
organizaionale (H. Blanchard).
4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o
anumit combinaie de mijloace (nanciare, umane, materiale), ast-
fel nct s se poat genera o producie de bunuri sau de servicii utile
economic i social (Aktouf).
5. A prevedea i planica, a organiza, a conduce, a coordona i a
controla (H. Fayol).
n ciuda diversitii elementelor pe care pun accentul aceste deniii,
exist cteva elemente-cheie comune tuturor:
nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate;
importana coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului;
faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efec-
tuat de alii, i nu de manager.
O deniie de lucru simpl i util ar urmtoarea: Managementul este
procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i
n limitele bugetului (D. Gustafson).
Nu este o deniie perfect, dar reprezint un punct de plecare. Se suge-
reaz, deci, c nu managerul este cel care trage crua, el doar ine hurile
i biciul, ghidnd, motivnd i controlnd echipa care lucreaz. Desigur, ana-
logia poate desfurat, dar managerii care-i privesc pe oameni doar ca pe
nite cai ce trag o cru nu vor obine niciodat rezultate prea bune. Aceast
imagine ne poate ajuta n sublinierea diferenelor majore dintre munca mana-
gerial i alte feluri de munc.
Nonmanagerii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la
ce nivel, de la cel necalicat la cel nalt calicat) care li se dau:
Lucrtor sarcin
Managerii i determin pe ceilali s ndeplineasc nite sarcini:
Manager ali oameni sarcini
A doua noiune este cea de manager persoana dintr-o organizaie creia
i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si
n cadrul unei uniti operaionale. Noiunea indic specicul atitudinii pe care
trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, indiferent de
faptul dac prin postul ocupat acesta se a n relaii de interdependen sau n
27
Capitolul I
relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia

de manager impune realizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe
exercitarea funciilor, introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aces-
te principii in: stima fa de om, democratismul i umanismul n conducere,
adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea mputernicirilor, atitudinea
individualizat fa de colaboratori, stimularea personal, egalitatea n drepturi
i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomiza-
rea conducerii, renovarea continu, creativitatea etc.
Sarcinile managementului
Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele:
unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, alt-
fel o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv;
dezvoltarea la ecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine pro-
prii i satisfacerea lor n msura posibilitilor;
desfurarea nentrerupt a procesului de perfecionare a oamenilor;
ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i toto-
dat pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i preg-
tirea profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei
execut activiti diferite;
aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se spriji-
ne pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate.
Rolurile managerului
n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea
mai reuit clasicare a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg,
care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele:
I. Roluri interpersonale
1. Conductor principal.
2. Lider.
3. Verig de legtur.
II. Roluri informative
1. Receptor al informaiei.
2. Distribuitor al informaiei.
3. Reprezentantul principal al organizaiei.
III. Roluri legate de luarea deciziilor
1. ntreprinztor.
2. Persoan care nltur neajunsurile.
28
3. Distribuitor de resurse.
4. Negociator.
Principiile de conducere
n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol,
considerat printele managementului modern (1930):
1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este
ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun.
2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da
ordine, iar responsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd
se dau ordine, atunci apare i responsabilitatea.
3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nele-
gerile) dintre rm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor
ntemeiate.
4. Conducere unic.
5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui
anumit scop trebuie s aib un singur plan i un singur conductor.
6. Subordonarea intereselor personale celor comune.
7. Remunerarea personalului. Pentru a avea delitatea i susinerea lu-
crtorilor, ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu
munca pe care o ndeplinesc.
8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre
centralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigura-
rea unui bun rezultat).
9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se a pe posturi de
conducere, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd
cu persoana din veriga inferioar.
10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su.
11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei.
12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecven-
t a cadrelor micoreaz eciena organizaiei.
13. Iniiativa semnic elaborarea planului i asigurarea realizrii cu
succes a acestuia.
14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul
armoniei colectivului.
Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti des-
pre unele activiti i termeni coneci, cum ar : organizator al ocrotirii sn-
tii, medic-ef, administrare, gestiune, dirijare, organizare etc.
29
Capitolul I
Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii in-

stituiilor medicale de diferit prol, ei direciilor medicale, colaboratorii
instituiilor responsabile pentru pregtirea cadrelor medicale, lucrtorii Mi-
nisterului Sntii.
Termenul medic-ef denete funcia de conductor al instituiei medi-
cale, desemnnd, de fapt, una din componentele noiunii de organizator al
ocrotirii sntii.
Administrarea unei afaceri publice sau private nseamn personalul dintr-
un asemenea serviciu, termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire,
crmuire, dirijare (a unui bun, imobil, societate) sau ansamblul de operaii
n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate, administrarea
referindu-se la lucruri. Acest cuvnt are o semnicaie prea static pentru a n-
locui conducerea caracterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea de-
semnat de acest cuvnt are ns meritul de a pstra integritatea proprietii.
Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndrepta-
re spre o int, cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit direcie;
alegerea cii de urmat; administrare aciune de conducere, de crmuire, de
gospodrire a unei organizaii; gestiune administrarea bunurilor unei orga-
nizaii sau persoane; guvernare conducerea unui stat, unui popor cu ajutorul
guvernului; reglementare dreptul sau puterea de a lua msuri; orientare
aplicarea msurilor adoptate doar n limite reglementate.
Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c orga-
nizarea ca atribut al conducerii este partea ei, raportul managementorga-
nizare ind cel dintre ntreg i parte.
Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managementului, putem spune
c nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut
management dintotdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a
ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva; conducerea (managementul)
a aprut odat cu societatea omeneasc. Omul primitiv a folosit forma primi-
tiv a conducerii, pe baza legii naturale: cu minimum de efort i maximum de
avantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au
stabilit norme de comportament managerial sub forma obiceiurilor, tradiiilor
potrivit crora se executau primele forme ale conducerii contiente. Sfatul b-
trnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib, a continuat n istorie cu
structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existente la vechii greci,
romani i continuate pn n zilele de astzi.
Exist dovezi care conrm c despre conducere s-a scris cu peste 3000
de ani n urm. Prima carte din acest domeniu aparine lui Xenofon i poart
numele Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia Antic i n alte sta-
30
te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii,

cum ar marele zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae din
America de Sud, crearea crora ar fost imposibil fr o conducere adecvat
a unor mase mari de oameni.
1.2. Evoluia gndirii manageriale

n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale
conceptului de dirijare. n continuare vom face o analiz a aportului acestor
coli la dezvoltarea managementului ca tiin.
1. coala conducerii tiinice (18851920). Conducerea tiinic este
legat de numele inginerului-inventator american Frederick Taylor i anume
de publicarea lucrrilor sale Conducerea seciei (1903) i Principiile con-
ducerii tiinice (1911). Aceste i alte lucrri tiinice ale lui Frank i
Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pus nceputul colii
clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei conducerii tiinice
(19031930).
Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti precursori ai
teoriei conducerii tiinice au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea
tiinic a muncii au fost fcui cu mult nainte de Taylor, i anume n coala
profesional tehnic din Moscova. nc n 18601870, la Moscova au fost ela-
borate metode raionale pentru studierea proceselor de munc. Pentru aceast
metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a
acordat Insigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast coal,
i-au gsit ntrebuinare practic n activitatea industriailor americani.
Printre deschiztorii de drumuri ai administrrii tiinice au fost i in-
dustriai americani. Unul dintre ei este fabricantul Charles I. Simpson. n anul
1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte,
nct a avut posibilitate s angajeze lucrtori necalicai. Peste un an, el a
transmis experiena sa proprietarului spltoriei, care a acceptat sfatul i a n-
trebuinat metoda lui Simpson.
Reprezentanii colii clasice a managementului, pornind de la consecine,
logic i analiz, au putut perfeciona multe elemente ale muncii, izbutind e-
cientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor, ind inginer-observator i urmrind sco-
pul ridicrii productivitii muncii, a descoperit carene serioase n organizarea
muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept prim motiv
de elaborare a argumentelor tiinice, recomandate pentru aplicarea practic.
Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au
pus nceputul managementului n Occident:
31
Capitolul I
a) raionalizarea;
b) elaborarea formal a structurii organizaiilor;
c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu mun-
citorul.
Organizarea raional a muncii a impus respectarea mai multor reguli,
formulate de cercettori pe baza studierii muncii, adic controlul i msu-
rarea operaiilor n parte, permutarea mai raional a muncitorilor, folosirea
tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit sudoric. To-
tui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori,
apsa venitul ca scop principal.
Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Taylor, trebuie de sub-
liniat c s-a fcut un pas important n conducerea produciei n schimbul
unui meter a venit administraia funcional. n afar de aceasta, n sistemul
de conducere propus de el ntlnim prima ntrebuinare sistematic i consec-
vent a metodelor de conducere n activitatea organizaiilor industriale.
Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziii argumentate din punct
de vedere tiinic c:
conducerea ntreprinderii trebuie s devin un sistem bazat pe princi-
pii determinate din punct de vedere tiinic;
conducerea trebuie s e efectuat cu ajutorul metodelor special ela-
borate i controlate experimental;
organizarea muncii i sistemul de conducere pot proiectate i stan-
dardizate ca i tehnica produciei.
Meritele fondatorilor conducerii tiinice a muncii se rezum la faptul
c ei au ales conducerea ca activitate specic i au fundamentat conducerea
ca tiin.
n literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criti-
cii, deoarece ignora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i
nu sntem de acord cu unii autori (D. M. Gviiani 1972; O. A. Deinenko
1970, 1983; V. L. Dereabinov 1987; A. M. Komarov 1980, 1987) care
arm c adepii dirijrii tiinice au ignorat factorul uman. Una din princi-
palele contribuii ale colii clasice a fost folosirea sistematic a prghiilor de
stimulare a muncitorilor. n special, stimularea material n funcie de indicii
de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibiliti
ntre conductori i lucrtori, () mijloc care () va folosit pentru asigu-
rarea, n primul rnd, a productivitii cuvenite () i mprirea cinstit a
venitului obinut n urma eforturilor comune.
Totui, cu unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur
privin: susintorii colii clasice, cu toate c aveau n vedere factorul uman,
32
nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de con-

ducere.
Pionierii menionai ai dirijrii tiinice au adus, fr ndoial, o con-
tribuie fundamental n teoria i practica managementului. Concepia con-
ducerii tiinice a constituit o etap de cotitur, datorit creia dirijarea a
nceput s e privit ca domeniu aparte al cercetrilor tiinice. Pentru prima
dat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrile folosite
n tiin i tehnic pot utilizate ecient n practica de atingere a obiectivelor
organizaiei.
2. coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai seco-
lului trecut, a nceput s se formeze coala de dirijare administrativ, ideile
creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50. ntemeietorul acestei coli a
fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitii au nce-
put s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntre-
gime. Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor
largi, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune.
Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare.
Aceste principii vizeaz dou aspecte principale. Unul din ele este crearea
sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta ind strns legat i
denirea funciilor eseniale de dirijare.
Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const
n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii
legate ntre ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Spre deosebire de Taylor, el privea administraia numai ca parte component
a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi.
Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii orga-
nizaiei i la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare.
H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea ind
actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1).
Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat
principalele elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui
Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale de construire a organizaiei care
nu i-au pierdut actualitatea nici astzi.
Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o so-
ciologul german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de con-
ducere. Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii
mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru
membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calicarea lucrtorului, lichi-
darea subiectivismului, favoritismului i familiarismului.
33
Capitolul I
Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia

tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli.
Concepia dirijrii tiinice, formulat la nceputul secolului XX, mai
trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar
remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii
funcionale formale.
3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul
n management, dup cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la func-
ionarea mai bun a sistemelor de conducere. De aceea, pentru a limita acest
raionalism, n teoria i practica conducerii apare o nou direcie, care pune
accentul pe factorul uman. Orientarea spre relaiile omeneti este un rspuns
la neputina colii clasice de a renate factorul uman n calitate de element
principal al dirijrii efective. Aceast concepie a fost pus la baza colii re-
laiilor umane de ctre psihologii i sociologii americani Mary P. Follett, care
cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care investiga aciunea
factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpul
experimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune
asupra creterii productivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psi-
hologici, atitudinea atent i binevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele
reprezentanilor colii respective de a considera muncitorul o personalitate
care are nevoie nu numai de existen material, ci i de o satisfacie moral.
La factorii care inueneaz productivitatea muncii E. Mayo atribuie sa-
tisfacia obinut n procesul muncii, precum i comunicarea n grupuri for-
male i neformale. Principalele idei ale teoriei sale cercettorul le-a expus n
lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933).
Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de re-
prezentanii colii relaiilor umane, au pus baza unei noi ramuri a manage-
mentului european, cunoscut n literatur sub denumirea doctrina relaiilor
umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare atenie cercetrii i per-
fecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor din
sistemul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie
a managementului pe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare.
Mary P. Follett a fost prima care a denit managementul ca asigurare a
ndeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n
practica managementului a aprut expresia a conduce nseamn a face totul
cu mini strine. n esen, poziia dat este corect, deoarece la baza sa a fost
pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus mana-
gementului practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii
personalului de conducere (n particular, pe bazele managementului personal).
34
Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiinice ale lui

F. Taylor i cele funcional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s armm c
scopul nal al teoreticienilor colii relaiilor umane rmne satisfacerea inte-
reselor economice ale ntreprinztorilor, pe baza mririi volumului produciei
i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite de reprezentanii
acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza grupurilor neformale
.a.), prezint interes tiinic i merit o studiere n continuare.
Aportul colii relaiilor umane n teoria managementului este important
prin faptul c pentru prima dat este argumentat factorul uman ca unul din
factorii stabilizani ai sistemului de conducere, care asigur eciena activi-
tii.
n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, antropologiei,
coala relaiilor umane a lansat noi idei n direcia tiinelor comportrii, la
care i-au adus aportul Chris Argyris, R. Likert, D. McGregor .a. Folosirea
datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii n sistemul de pro-
ducie. n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recoman-
drilor privind desvrirea factorului uman att pentru conductorii-mana-
geri, ct i pentru lucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii
obteti i a structurii nestatale; afectivitii liderului, ecientizrii dirijrii pe
baza folosirii raionale a resurselor umane.
Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei
coli, trebuie de menionat c aceste dou concepte raionalist i de compor-
tare s-au dezvoltat paralel, dar pe poziii diferite. Neajunsul lor comun este
c toate problemele managementului au fost analizate n limitele sistemului,
fr a face legtur cu mediul.
4. coala empiric sau a tiinei conducerii. Lupta dintre reprezentanii
primelor trei coli constituie cauza apariiei curentului al 4-lea n teoria mana-
gementului coala empiric de dirijare (1950). n locul abordrii calitative a
venit abordarea cantitativ a conducerii.
Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, managerii-
practicieni preedini ai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate
n dirijarea practic. n domeniul conducerii ei au naintat dou probleme
prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (adic a informaiei);
b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru conductori (ma-
nageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empirice
a fost coninutul muncii i al funciei conductorului.
Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic trans-
formarea muncii de conducere ntr-o munc specic de sine stttoare, o
munc deosebit. n acest sens, au fost studiate particularitile activitii de
35
Capitolul I
dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost

formulate funciile necesare de conducere: determinarea scopului, enunarea
problemelor, organizarea activitii, stimularea, normarea i motivaia. Lund
n consideraie activitatea specic a conductorului, reprezentanii colii
empirice au artat c un specialist cu cunotine minime n domeniile tehnic
i umanitar nu poate conductor (manager); el trebuie s cunoasc meto-
dele i mijloacele de dirijare bazate pe tiin i conrmate n practic. Aten-
ie sporit s-a acordat chestiunilor privind centralizarea i descentralizarea n
conducere, delegarea (repartizarea) mputernicirilor i a rspunderii. coala
empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar : clasi-
carea i analiza funciilor de conducere; organizarea muncii conductorului;
alegerea i aprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare.
Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitatea practic,
trebuie de spus c reprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiinic
adecvat, ceea ce, ntr-o mare msur, diminueaz valoarea ei.
5. coala sistemelor sociale. Un neajuns comun al colilor precedente
este lipsa cercetrii complexe a problemelor organizrii, de exemplu, a siste-
melor de conducere. Aceste lacune au constituit principala cauz a apariiei
unui nou curent n teoria managementului coala sistemelor sociale.
nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au
fcut ncercri de a uni colile raional, birocratic, social-psihologic, com-
pletndu-le cu analiza factorilor mediului extern i a altor factori din ac-
tivitatea corporaiilor mari. nceputul acestui proces l-a pus profesorul Ch.
Barnard de la Universitatea Harvard, unul din fondatorii teoriei sistemelor.
Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sistemelor, ciber-
netica, metodele economico-matematice de analiz, computerizarea au dus
la folosirea n conducerea metodologic a sistemului (abordarea de sistem i
analiza de sistem), precum i a analizei multifactoriale, a teoriei i practicii
muncii umanizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a pro-
blemelor conducerii, care au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor
sociale.
De menionat c la fondarea acestei coli au contribuit la nceput ideile
organizrii postbirocratice, umanismului organizat, iar mai apoi con-
cepia sistemelor deschise. La baza tiinei abordate se a deja o alt atitu-
dine fa de problemele de conducere: o interaciune activ cu mediul, adap-
tarea structurii interne la contextul su organizat.
n anii 5060, ideile lui Ch. Barnard au fost dezvoltate cu succes de
teoreticienii curentului abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cer-
cetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat, incluznd relaiile for-
36
male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare.

Reprezentanii colii sistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg.
Una din primele ncercri de a integra ideile teoriei managementului n
practica ocrotirii sntii a fost lucrarea unui grup de savani (Sheldon, Baker
Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnologic din Massachusetts, SUA. n anul
1970 ei au publicat monograa Sistems and medical care, n care descriau
cercetrile teoretice comune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, f-
ceau clasicarea sistemelor. La sfritul anilor 70, ideea de atitudine situai-
onal a obinut o baz tiinic. Astfel, au putut cercetate diferitele tipuri
i modele ale conducerii sistemului, caracterul multilateral al mecanismelor
de conducere, coninutul procesului de conducere. Acest mod de abordare a
fost comun att pentru reprezentanii teoriei clasice (raionale) de conducere,
ct i pentru adepii colii relaiilor umane (curentul comportamental).
La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc
un curent n teoria dirijrii fundamentarea importanei culturii organiza-
torice, care viza toate particularitile obiectului de conducere att cele de
sistem, ct i cele de comportare. Se observa iari o nclinare spre umanism
n dirijare.
ncercri de a elabora o teorie universal a managementului, care ar
inclus succesele tuturor colilor, au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai
sec. XX. Astfel de idei au fost naintate de sociologii americani D. McGregor
i R. McMurri. La baz au stat dou argumente:
critica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de
acei factori ai ecacitii produciei, care au fost eseniali n sistemul
lui Taylor;
succesele n domeniul matematicii, ciberneticii i altor tiine exacte,
care au dus la lrgirea bazei teoretice a tiinei de conducere.
Toate acestea au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occident
a tiinei conducerii i anume a teoriei contemporane a managementului ca-
pitalist sau a colii noi.
6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie de
peste 50 de ani, este preocupat de creterea rolului conductorului (manage-
rului) i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate,
noiunile de baz cu care se opereaz ind managerism sau teoria manage-
mentului.
Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar ma-
nagerul ca un element activ n procesul de producie. Cauzele apariiei noilor
cunotine se ascund n progresul tehnico-tiinic, care lrgete considerabil
rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare a teoriei conducerii.
37
Capitolul I
Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt:

tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a pro-
blemelor conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul;
optimizarea, pe baz tiinic, a hotrrilor conducerii (analiza sis-
temic, modelarea etc.);
dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, capa-
bil s rezolve cercul larg de probleme de conducere.
Managementul contemporan reprezint un grup de curente tiinice care
cerceteaz problema dirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii
ulterioare a teoriilor clasic i comportamental a conducerii. Astfel, coala
nou a elaborat o disciplin tiinic de sine stttoare teoria adoptrii
hotrrilor de conducere.
Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite
ale Americii, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, El-
veia, Suedia etc. Dup cum arm L. Evenko (1991), n prezent, pentru idei-
le conducerii snt caracteristice dou tendine. Este vorba mai nti de toate de
internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti,
aprute drept consecin a concurenei i interdependenei n economia mon-
dial, a fondrii sistemelor informaionale globale etc.
Aportul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii condu-
cerii este indiscutabil, cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici
procesului de conducere. Printre neajunsuri putem numi, de exemplu, concen-
trarea ateniei doar asupra unui element al conducerii, ignornd ceilali factori.
Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este de-
monstrat n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1
Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conducerii
Nr. colile
I. coala conducerii tiinifice
1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale
metode de realizare a sarcinii.
2 Selectarea i instruirea lucrtorilor.
3 Crearea condiiilor necesare pentru munc.
4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii.
5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.
II. coala administrativ sau clasic
1 Dezvoltarea principiilor de conducere.
2 Descrierea funciilor conducerii.
38
3 Descrierea conducerii ca proces.

4 Dirijarea colectivului.
5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.
III. coala relaiilor umane sau neoclasic
1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale.
2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea
uman.
IV. coala empiric sau a tiinei conducerii
1 Concretizarea coninutului muncii de conducere.
2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea
activitilor concrete.
3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri).
4 Descrierea funciilor conducerii.
5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr,
delegarea).
V. coala sistemelor sociale
1 Aplicarea principiului de sistem n conducere.
2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere.
3 Perfecionarea metodelor de dirijare.
4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare.
5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i
altor tiine.
VI. coala nou
1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza
folosirii modelelor concrete.
2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care
iau hotrri n situaii complicate.
3 Internaionalizarea managementului.
4 ntoarcerea la sensul nelept.
5 Principiile conducerii strategice.
Dup cum se vede din tabelul 1.1, ecare dintre colile tiinice ale
managementului aveau concepii specice, completndu-se reciproc i fon-
dnd astfel bazele teoretice i practice ale tiinei contemporane a conducerii
managementul.
Examinnd principalele curente ale colilor tiinice ale managementu-
lui occidental, putem urmri cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al
XX-lea n fosta URSS (tabelul 1.2).
39
Capitolul I
Tabelul 1.2
Evoluia managementului european i tiinele conducerii n fosta Uniune
Sovietic (sec. XX)
coala tiinific.
Coninutul, teoriile Fosta Uniune Sovietic
Anii
Managementul Managementul tiinific Cutrile (dup anii 20)
tiinific; al lui F. Taylor. formelor de conducere, lund
19031930 Managementul raional n consideraie experiena
al lui F. Taylor i F. global. Fondarea sistemului
Gilberth. administrativ de comand
Administrativ Doctrina administrativ a ntrirea sistemului admini-
(clasic); din anii lui H. Fayol. Evidenierea strativ de comand. Centraliza-
20 pn n anii funciilor, perfecionarea rea puterii i a structurilor de-
50 tehnologiei, modelul partamentale. Dictatura cen-
birocratic de organizare trului. Concentrarea puterii n
a conducerii al lui M. structurile de partid. Opunere
Weber. cutrilor ideologiei bur-
gheze; distrugerea sociologiei;
ignorarea factorilor psihologici
n conducere.
Relaiile umane; Coninutul funcional-
(neoclasic); tehnologic al muncii i al
anii 30 activitii de conducere.
Sistemele Teoria sistemelor sociale.
sociale; mijlocul Teoria conducerii
anilor 50 situative.
Nou; Folosirea n conducere a ncercrile de elaborare a
anii 50-60 succeselor ciberneticii, teoriei. Ignorarea succeselor
psihologiei, sociologiei. matematicii i ciberneticii n
Doctrina democraiei dezvoltarea conducerii.
productive.
Anii 70 Teoria managementului Perioada stagnrii.
capitalist contemporan n
conducere
Anii 80 Teoria managementului. Reorientarea (a doua jum. a
Teoria hotrrilor de anilor 80) spre factorul uman.
conducere. nvingerea rmnerii n urm n
Computerizarea dirijrii tiina dirijrii.
Cercetarea experienei globale.
Formarea managementului
naional.
40
Anii 19902000 Contientizarea rolului

bazei tehnice a produciei
moderne. Recunoaterea
democratizrii n
conducere. Lrgirea
caracterului internaional
al managementului.
Dup cum se vede din tabel, la sfritul secolului XX a aprut necesitatea

revenirii la anii 20, i anume la studierea managementului global i crearea
managementului naional, care ar corespunde cerinelor timpului. De pe po-
ziia zilei de azi, aceste sarcini snt condiionate de mai muli factori, dintre
care unii snt de baz:
fondarea statului suveran, a structurilor sale de conducere, precum i
a direciilor de activitate;
reconstruirea economiei;
acomodarea la relaiile de pia;
recunoaterea faptului c n lumea contemporan civilizat conduce-
rea, ca profesie, ocup un loc important.
La crearea managementului naional trebuie s ne bazm pe experiena
global, a statelor care triesc n condiiile pieei civilizate de mai muli ani.
Totodat, studiind aceast experien, nu trebuie s copiem managementul
european sau cel american: el trebuie adaptat la condiiile noastre specice.
Pentru aceasta este nevoie s cunoatem nu numai procesele de evoluie a
managementului n aspect istoric, dar i viziunile contemporane asupra lui,
transformarea lui etc., adic s dispunem de o baz informativ adecvat.
Dup cum am demonstrat, colile managementului au mbogit teoria dirij-
rii care are legile, principiile sale i obiectul su de cercetare.
Nu se poate vorbi despre o teorie a conducerii referitoare la un singur
stat, deoarece exist deosebiri eseniale n organizarea i realizarea practic a
managementului. Totodat, multe probleme privind dirijarea snt comune, de
aceea pot s devin obiect de discuie n diferite ri. De exemplu, n ultimii
2025 de ani ntrebrile comune i cele particulare ale conducerii au devenit
obiect de cercetare att n statele fostei URSS, ct i n Republica Moldova, n
primul rnd n tiina economic i organizarea dirijrii industriei de construc-
ii, a ntreprinderilor de producie etc.
41
Capitolul I
Tabelul 1.3
Deosebirile dintre activitatea organizaiilor japoneze i a celor americane
Organizaiile japoneze Organizaiile americane
- angajat pe toat viaa; - angajat temporar;
- evoluarea treptat i naintarea n - evoluarea rapid i naintarea n post;
post; - activitatea specializat;
- activitatea nespecializat; - mecanismele de control formale, can-
- mecanismele de control neformale, titative;
foarte ne; - luarea hotrrilor n mod individual;
- luarea hotrrilor n colectiv; - rspundere individual, factorului
- rspunderea colectiv i atenia spori- uman i se atribuie un rol secundar.
t fa de subaltern.
Deci, ntre rmele americane i cele japoneze exist deosebiri eseniale

att n alegerea cadrelor, ct i n organizarea activitii.
Odat cu fondarea colilor de dirijare, se diversic i teoriile manage-
mentului. Cele mai importante snt teoriile lui D. McGregor i W. Ouchi.
La sfritul anilor 60 ai secolului trecut, Douglas McGregor a fondat
dou teorii ale managementului: teoria X i teoria Y.
Conform teoriei X, la baza conducerii angajailor st presupunerea c
ei snt lipsii de iniiativ, de rspundere, pretind doar la satisfacerea nece-
sitilor lor materiale. Avnd n vedere aceasta, ntreprinztorii, managerii
capitaliti trebuie s reglementeze aspru toate formele de lucru i s con-
troleze strict ndeplinirea lor. Lipsindu-l pe lucrtor de posibilitatea de a lua
hotrri i de a da dovad de iniiativ, impunndu-l s ndeplineasc operaii
uniforme, conducerea birocratic l face apatic, indiferent fa de interesele
organizaiei i activitatea ei. n nal, scade motivarea lucrtorului, se reduce
productivitatea muncii sale.
Conform teoriei Y, din contra, se presupune c angajatul este prin natura
sa energic, iubitor de dreptate; n procesul muncii tinde spre satisfacerea nu
numai a necesitilor materiale, ci i a celor sueteti.
Pentru a descoperi toate posibilitile lucrtorului i a le folosi n atinge-
rea scopurilor organizaiei, conducerea trebuie s-i ncredineze, dup posibi-
liti, o activitate creatoare, s-i ofere libertate n cadrul funciilor.
Teoria Z, propus n anii 80 de W. Ouchi, evideniaz rolul sporit al
factorului uman n practica de conducere.
Teoriile menionate s-au dovedit a viabile i n multe ri (SUA, Japonia
.a.) au determinat particulariti naionale ale managementului, de exemplu,
n organizarea activitii diferitor rme. Lucrrile lui R. Henry Milior pro-
42
pun un numr mare de recomandri, principii, teorii pentru managementul i

managerii contemporani. Denumirile i esena teoriilor, recomandrilor date
nu ntotdeauna corespund stilului tiinic clasic cu care ne-am deprins. De
exemplu, cum s-i dm mncare efului; teoria aisbergului; teoria avan-
srii n serviciu; principiul ascuiului; teoria ciclului; frica cderii teoria
bulgrelui de zpad; principiul pinului i altele.
Managementul contemporan cunoate mai multe curente tiinice care
cerceteaz problema conducerii din diferite puncte de vedere, precum i per-
fecionarea teoriilor clasice ale conducerii i ale comportamentului.
Managementul modern reprezint efortul de a organiza, a structura pro-
cesele de dirijare de tip uman, interuman, de a integra i sintetiza date, de a
deduce o teorie coerent, care ar permite efectuarea unor aciuni practice cu
scopul de a obine schimbri spre bine.
n opinia lui, P. Drucker (1973), Fayol i Ratheanu managementul este
mai curnd o funcie dect un studiu, un rezultat direct dect un rezultat n
urma experienei, o cauz, un rspuns la anumite necesiti, i nu un mijloc
de a crea prilejuri favorabile, adugnd c s-ar putea chiar s existe o mate-
rie universal valabil a conducerii.
n evoluia sa managementul, ajutat att de tiin, ct i de tehnologie,
avea rolul de a face fa n mod inteligent schimbrilor (J. J. Shreiber).
Deci, managementul n-a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie s se schimbe
mereu, pentru c numai aa poate s e aliat i sfetnic, s efectueze schimb
de idei cu practica, elabornd recomandri; s studieze experiena acesteia, s
ae la timp problemele ce apar n practic (vezi anexa 1).
1.3. Managementul: teorie i / sau practic,

tiin i / sau art?
La ntrebarea Ce este teoria? un savant celebru a rspuns: Este situa-
ia n care lucrurile ar trebui s mearg, dar nu merg, iar la ntrebarea Ce
este practica? a rspuns: Situaia n care lucrurile merg i nimeni nu tie
de ce.
Din multe puncte de vedere, managementul este mai degrab o practic
dect o profesie sau o tiin, coninnd elemente ale acestora, dup cum spu-
nea P. Drucker. Practica, n general, conrm dependena diferitelor comuniti
umane nu numai de unii factori obiectivi favorabili cum ar , de pild, resursele
materiale etc., ci i de eciena managementului. Prin gradul de ecien, ma-
nagementul reprezint factorul dinamic, mobilizator, capabil s valorice resur-
43
Capitolul I
sele existente, s propun soluii inovatoare, s dezvluie resursele dezvoltrii

unei societi. Ca practic distinct, din acest punct de vedere managementul
constituie un raport social, adic activitate uman, att pentru a stabili mpreun
obiectivele n raport cu cele existente, ct i organizarea, adic conducerea acti-
vitilor desfurate, pentru a realiza obiectivele i ecacitatea. n prezent, trei
cauze principale dezvluie importana practicii manageriale:
a) Criza n care se a economia i ecare agent economic n parte; de
aici, zilnic, un numr mare de decizii, unele orientate n direcia re-
zolvrii problemelor cotidiene. Este perioada critic i chiar confuz
pe care o parcurge ara noastr.
b) Se urmresc prioritar rezultatele imediate, neglijndu-se voit sau
nu eciena de perspectiv. ntr-un mediu concurenial, implicarea
agenilor economici n derularea unor afaceri eciente nu este po-
sibil promovnd o conducere aproximativ, pe principiul vzut i
fcut; este nevoie de un management modern, n care metodele i
tehnicile oferite de tiin se a pe primul loc.
c) La nivelul agenilor economici trebuie s funcioneze echipe mana-
geriale, cu frecvente modicri n structurile acestora. De asemenea,
este necesar construirea de structuri manageriale solide, n msur
s abordeze cu seriozitate i nalt profesionalism problemele prezente
i cele de perspectiv.
Muli nu recunosc importana teoriei, pentru c este grea, dar se poate
nva; nu se poate nega importana ei n activitatea practic, n viaa de toate
zilele. Orice decizie, cnd este raional, se bazeaz ntotdeauna pe o teorie,
indiferent dac cel care o adopt i d sau nu seama de acest lucru.
Teoria managerial este dependent de practica managerial, ambele in-
uenndu-se reciproc, pentru c este un adevr elementar care spune c orice
aciune concret este precedat de o idee abstract: att practica economic,
ct i cea managerial nu se pot desfura n absena unei teorii sau politici
care s le justice.
Concomitent cu evoluia practicii manageriale, au aprut i s-au dezvol-
tat teorii i concepii, odat cu constituirea a numeroase metode i tehnici de
management. Bazele teoretice ale managementului au fost puse de P. Druc-
ker. Pornind de la practica acumulat, autorul a formulat cele apte premise
fundamentale ale teoriei managementului:
a) cheia succesului productivitii n orice domeniu este munca zic
mbinat cu cea intelectual;
b) necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricrei organizaii
economice;
44
c) preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe ecare

subiect, la locul de producie potrivit, prin justa nelegere a proble-
melor evideniate de relaiile umane;
d) cunoaterea de ctre manager a nevoilor viitoare ale ntreprinderii;
e) gestionarea nanciar a ntreprinderii, pe baza unei informaii coe-
rente i corect puse n ecuaie;
f) xarea ateniei managerului asupra necesitii planicrii pe termen
lung;
g) examinarea prealabil a elementelor de marketing.
Ca s nelegem mai bine necesitatea teoriei i importana practicii, me-
rit s e analizai doi termeni: teorie steril i practic limitat (practicism
ngust).
Teoria steril are n centrul ei un manager limitat, care a acumulat cuno-
tine la cursuri, din cri i reviste, de cele mai multe ori cunoscute pe dinafa-
r. Deoarece multe lucruri nu le nelege i nu cunoate realitatea concret, nu
poate aplica n practic teoria ce o posed. Acest tip de manager tie s fac
extrase, copii, s fac observaii din alte observaii. Problema const n faptul
c el nu poate aplica teoria pe care o stpnete n practic, n via. Asemenea
manageri vorbesc deseori cu uurin, dar n faa problemelor practice se n-
curc, dibuie, ncercnd s le abordeze dogmatic, doctrinar. Unii pot elabora
ceva original, chiar o teorie proprie, ns inaplicabil.
Al doilea termen este practicianul mrginit, care nu cunoate i nu re-
cunoate dect ceea ce a experimentat el singur. El respinge experimentele
altora, vericarea practicii fcut de alii, nu dorete s ia cunotin de ele
din cauza orizontului limitat al cunotinelor proprii. Mai mult dect att, el
accept faptele, fr ns a se gndi la natura lor cauzal, la raiunile lor ascun-
se i la urmrile pe care le pot genera oricnd.
Prin modul lor de gndire i aciune, teoreticianul i practicianul mrginii,
nu pot colabora, nu se pot nelege, deoarece nu au un limbaj comun. Soluia
este doar una: schimbarea atitudinii, a mentalitii, a metodelor de lucru.
Fr a diminua importana practicii, ar trebui depit disfuncia teo-
rie i practic, ce pare a nvechit, ind nlocuit cu cea de a doua core-
laie tiin i / sau art. Se impune sinteza urmtoarelor aspecte majore
i complementare: pe de o parte, conducerea sistemelor umane tiina i
tehnologia managerial, ce presupune performan, ecien, iar pe de alta
conducerea sistemelor umane, arta managerial. Arta semnic a ti cum
s faci, pentru a obine un rezultat practic. Chester A. Barnard spunea: arta
este o cunoatere de comportament. Arta conducerii const tocmai n legtu-
ra tiinei cu experiena practic, studiul experienei altora, ajutorul ce trebuie
45
Capitolul I
dat conductorilor. Aceast art este prea complex pentru a identicat

doar cu nite caliti, orict de reprezentative ar acestea.
nainte de a tiin, secole de-a rndul managementul a fost art cea
mai veche art pe care omul a perfecionat-o nencetat, ncepnd cu Aristotel,
care se referea la calitile indispensabile persoanelor crora li se ncredin-
eaz funcii de conducere, pn la Machiavelli, Montesquieu, Rousseau i
Voltaire, acetia referindu-se la monarhii i principate, la forme statale con-
temporane lor.
De la art, managementul s-a conturat treptat ca o disciplin tiinic
n devenire, axat pe un ansamblu de cunotine sistematizate n raport cu
experiena pozitiv, dar mai ales negativ a managerilor. Arta managerial
nseamn miestria de a opera cu varietatea reaciilor persoanelor i colecti-
velor, reacii ce nu se supun unor legiti de conducere riguros formulate. Art
n conducere nseamn formarea priceperii managerilor de a trece de la teorie
la via, de la reguli i indicaii la realitate.
Primele trei pri dintr-un sistem de cunotine despre conducere conin
principii i reguli, n timp ce arta conducerii formuleaz principiile aplicrii
practice a regulilor. Arta conducerii nu este altceva dect capacitatea, mie-
stria individual de a transpune n via principiile i regulile generale, de
a gsi soluii n vederea aplicrii exibile a normelor generale la o situaie
concret. Nu exist norme perfecte i unice, care s nlocuiasc judecata i
raiunea; nu pot deduse reete speciale, formule universal valabile.
Arta conducerii trebuie s-i nvee pe manageri, n baza exemplelor con-
crete, s e exibili, s in seama de particularitile subiective i mprejur-
rile ntmpltoare, s tie s le anihileze sau, dimpotriv, s le utilizeze eci-
ent. Totui, n societatea modern problemele de conducere nu pot rezolvate
numai cu ajutorul artei, a experienei. Dinamica social, dimensiunile noi ale
problemelor de soluionat reclam metode i tehnici noi, pentru utilizarea c-
rora snt necesare cunotine teoretice, tiinice.
Este greu de stabilit care este raportul tiin/art n management. n m-
sura n care conducerea este legat de cunoaterea teoretic, reprezint tiin.
n acelai timp, conducerea fr talent i deprindere are alte rezultate dect
cele scontate. ncercarea de a face un raport tiin/art n management este
dicil, este clar ns c o conducere nseamn competiia dintre intuiie i
raionament, dintre art i tiin.
Pentru a nelege mai bine rolul managementului, este necesar s cunoa-
tem n ce raport se a acesta cu alte tiine. tiina managerial a aprut i
s-a dezvoltat din necesiti sociale, n paralel cu producia material. Rolul
acestei tiine n literatura de specialitate este interpretat n mod diferit.
46
n vreme ce toate tiinele explic realitatea, tiina managerial o trans-

form, ind un vector al dezvoltrii. Este important s cunoatem locul tiin-
ei managementului n sistemul general de clasicri ale tiinelor, pentru c
apar tiine noi care, ntre altele, se ocup de tiina dirijrii. De-a lungul
vremii, tiina conducerii s-a dezvoltat n cadrul altor tiine (economice, po-
litice etc.). Au fost emise mai multe puncte de vedere privind locul tiinei
manageriale, pn n prezent ns ea se a ntre tiinele sociale.
Multidisciplinaritatea ca trstur denitorie a tiinei managementului
a demonstrat c tiinele i disciplinele care se ntreptrund n acest dome-
niu contribuie la fundamentarea teoretic a conducerii. De asemenea, n vede-
rea realizrii obiectivelor asumate, tiina managerial apeleaz i utilizeaz
cunotinele oferite de alte discipline, corelate i coordonate.
Astfel, tiina managerial preia de la tiina economic modalitile de
folosire a legilor acesteia, care permit descoperirea perspectivei dezvoltrii n
cadrul creia tiina conducerii stabilete obiectivele i strategia economic i
social; de la tiinele nanciare i contabile mprumut metodele i tehnicile
de gestiune; de la tiinele umaniste adopt strategia comportamentului uman
i celui motivaional; de la tiinele matematice i statistice preia metodele
cantitative de analiz, care permit conducerii s amplice gradul de funda-
mentare a actului decizional.
Cele mai strnse snt raporturile tiinei manageriale cu tiina economi-
c, care n ansamblu studiaz procesul din punct de vedere economic, nu ns
i managerial. tiina managerial a aprut i s-a dezvoltat mai ales n strns
legtur cu activitatea economic i de aceea n perioada sovietic se spunea
c nu ar necesar o tiin managerial, ea ind dizolvat n tiina econo-
mico-politic a sistemului socialist; ns tiina managementului nu poate
o simpl dublur a tiinei economice. Acestea snt tiine diferite, dar strns
legate ntre ele, cu obiecte de studii care parial se suprapun.
tiina economic ofer tiinei manageriale posibiliti mari de cunoa-
tere a fenomenelor i proceselor care se confrunt, cutnd soluii n centrele
de decizie. Astfel, i tiina managerial i dezvolt propria baz teoretic,
principiile i legile sale, care ajut la perfecionarea mecanismului de condu-
cere economic.
Legturile pot i trebuie privite i n sens invers: tiina managementu-
lui ajut tiina economic s ptrund mai adnc n intimitatea proceselor i
fenomenelor economice, n desfurarea aciunilor proiectate i realizate n
activitatea teoretic i practic de conducere.
tiina economic, dar i cea a managementului, au interese comune n
problema preurilor, bugetelor, n scalitate, impozite, taxe i tarife, moned
i credit etc.
47
Capitolul I
Teoria general a sistemelor ajut mult la consolidarea managementului

ca tiin. Ea studiaz proprietile, principiile i legile caracteristice sisteme-
lor n general, indiferent de varietatea i natura elementelor lor. Aceast tiin-
explic procesele de maxim dinamicitate i complexitate, dnd preferin
conceptului de sistem, cnd fenomenul este studiat ca un tot ntreg, n plin
proces de funcionare, n locul analizei pe pri componente.
Pe lng legturile cu tiine mai vechi, tiina conducerii s-a legat strns
de unele tiine mai noi, de pild, cibernetica, care a aprut ca o necesitate a
tehnologizrii conducerii, pe care omul nu o putea nfptui doar cu simurile
sale. Este esenial de reinut c prin cercetrile cibernetice se explic funcio-
narea mecanismului conducerii, iar tiina managementului primete ajutorul
ciberneticii prin tehnici i mijloace de investigare, simulare i optimizare a
aciunii umane n diferite procese i la diferite niveluri.
O legtur deosebit exist ntre tiina conducerii i informatic, mai
ales din punct de vedere tehnologic. tiin a prelucrrii automate a datelor,
informatica are multe ramuri informatica de gestiune, decizional, indu-
strial, documentar. Prin mijloacele pe care le ofer conducerii, informatica
i pstreaz un loc de frunte n perfecionarea i modernizarea conducerii,
n transformarea acesteia ntr-o activitate tiinic real, demn de epoca de
azi.
Alturi de informatic st i matematica, care pune la dispoziia tiinei
conducerii metode moderne de calcul, de analiz cantitativ i de tratare a
informaiei, tehnic de modelare i simulare. Aplicaiile matematicii cuprind
i ramurile acesteia cercetarea operaional, programarea matematic, teo-
ria grafurilor, teoria probabilitilor. n aceeai grup se nscriu relaiile cu
statistica, determinate de progresele teoriei probabilitilor i ale statisticii
matematice prima tiin utilizat n management, adaptat la descrierea i
analiza datelor cantitative.
Raporturile tiinei managementului cu tiina dreptului au o importan
covritoare, dac se ine seama de numrul mare de discipline ale acestei
tiine, dintre care dreptul administrativ i constituional i tiina administra-
iei au prioritate, dar i alte discipline contribuie la ntregirea cadrului legal
al conducerii. Practica a dovedit c nu se poate realiza o conducere bazat
pe tiin fr cunotine din domeniul dreptului, problematica celor dou
tiine ind foarte apropiat i de mare necesitate n rezolvarea problemelor
comune.
Legtura managementului cu psihologia este indiscutabil, deoarece
psihologia cu analizele ei justic rolul factorului uman n conducere, con-
tribuind la mbogirea teoriei i practicii conducerii, a comportamentului
48
managerial. Psihologia uureaz cunoaterea factorului uman, prevenirea st-

rilor tensionale, a conictelor, a dezordinii, a manifestrilor care pot inuena
negativ rezultatele activitii manageriale.
Prin structura sa, sociologia abordeaz probleme teoretice i metodolo-
gice generale ale conducerii, cerceteaz concret mediile intern i extern, rea-
liznd un efort interdisciplinar de constituire a fondului specic de concepte
i principii necesare managementului modern. Psihosociologia are implicaii
n managementul resurselor umane, n teoria deciziei, sistemul informaional,
mediu, climat, motivaie etc.
Raporturile tiinei conducerii cu tiina politic pornesc de la cuplajul
dintre tiin i societate, tiina conducerii i putere, pentru c nu se poate
conduce fr a avea putere, care d autoritate i fora necesar pentru ndepli-
nirea funciei de dirijare. Factorul politic este vizibil la nivelurile superioare,
deciziile au caracter preponderent politic, mai ales cnd este vorba de soluii,
deoarece muli specialiti au apreciat c tiina managementului are trsturi-
le unei tiine social-politice.
Remarcm raporturile tiinei conducerii cu tiinele tehnice, cu tehnica
i tehnologia, cu att mai mult cu ct inem seama de tehnicile, mijloacele
i instrumentele manageriale care au ajutat conducerea s devin tiinic,
ecient i modern. n trecerea de la managementul clasic la cel modern, un
rol deosebit l-a avut i-l are tehnologia, alturi de informatic, electronic,
matematic etc.
tiina managementului are, de asemenea, legtur cu ecologia. Rapor-
turile cu ergonomia tiina relaiei omocupaie, echipament i mediu snt
n legtur direct cu legile naturale ale muncii i aciunile acestora asupra
organismului uman.
tiina conducerii are relaii i cu toate tiinele legate de om de la antro-
pologie, etiologie i cosmologie la tiinele comportamentului uman. Legtur
cu tiina managementului au, de asemenea, logica, etica, pedagogia etc.
Dac marketingul este o tiin, atunci nu se pot omite raporturile tiinei
conducerii cu aceasta, cu automatica, cu tiinele naturii, medicina, istoria i
nu n ultimul rnd cu tiina militar, un ir de termeni din conducere cum ar
strategie, tactic, comand i au originea n domeniul militar.
n nal, s amintim despre raporturile tiinei managementului cu lozo-
a, tiinele sociale, ale educaiei, cultura. Fiecare manager trebuie s des-
copere acele trsturi naionale tradiionale, istorice, care s constituie funda-
mentul pentru anumite tehnici de conducere. Conducerea poate considerat
o punte dintre o civilizaie care capt rapid un caracter mondial i o cul-
tur care exprim tradiie, valori, idei i diferite moteniri.
49
Capitolul I
n acest capitol ne-am strduit s elucidm, ntr-un mod succint, noiu-

nile de baz i sarcinile managementului, realizarea managementului, etapele
de evoluie i colile fondatoare ale managementului, care a devenit o nece-
sitate insistent a zilei pentru perfecionarea i sporirea calitii procesului de
conducere i a ecacitii funcionrii unui sistem.
Figura principal a conducerii este conductorul, care trebuie s e pre-
gtit conform managementului tiinic. De aceea, att pentru ramura ocrotirii
sntii din Republica Moldova, care modeleaz sistemul naional de sn-
tate, ct i pentru ntregul nostru stat tnr apare o problem actual, cum ar
decitul conductorilor orientai spre experiena global a managementului.
50
Ca p i tolul 2
MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDARE COMPLEX
Conducerea sistemului ocrotirii sntii

Particularitile activitii de conducere
Problemele eseniale ale desvririi conducerii
Perfecionarea sistemului de conducere
2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii

sntii
Orice sistem de dirijare reclam un surplus de factori ce stabilesc siste-
mul, pe care acesta se sprijin n activitatea sa i care asigur funcionarea
ecient a sistemului, de exemplu, acordarea ajutorului medical populaiei.
Pentru sistemul ocrotirii sntii este necesar, pe lng funcionarea sistemu-
lui de stat (bugetar) i a asigurrilor medicale obligatorii i benevole, serviciul
medical privat. n acest context, devine principial ntrebarea privind mode-
larea i implementarea noii concepii: de la problemele ocrotirii sntii la
problemele sntii populaiei.
n acest scop, n afar de factorii ce determin sistemul, se cer mecanisme
adecvate. Unele dintre direciile de stabilire a activitii sistemului i de folo-
sire a mecanismelor pot i trebuie s devin baze tiinice de conducere.
Aplicarea bazelor tiinei de conducere n activitatea practic a ocrotirii
sntii presupune existena mai multor condiii obligatorii:
a) surplusul sistemelor adecvate de organizare i al subsistemelor;
b) prelucrarea aspectelor tehnologico-funcionale ale activitii de con-
ducere;
c) suciena cadrelor calicate;
d) sigurana i oportunitatea informaiei;
e) nanarea adecvat i asigurarea bazei tehnico-materiale;
f) repartizarea funciilor i reorganizarea structurilor, a mputernicirilor
i responsabilitilor conductorilor etc.
Necesitatea perfecionrii conducerii n ocrotirea sntii este legat de
faptul c n aceast ramur, ca, de altfel, n toate celelalte ramuri ale eco-
nomiei naionale, managementul reprezint calea principal de dezvoltare.
De aceea, n condiiile actuale, organizarea nainteaz probleme noi n faa
conductorilor, cere noi forme de lucru. Rezolvarea operativ i calitativ a
acestor probleme impune metode de dirijare mai eciente.
51
Capitolul II
Actualmente, soluionarea problemelor importante din domeniul ocroti-

rii sntii depinde nu att de complexitatea lor, ct de ecacitatea i calitatea
dirijrii. n acelai timp, dup cum au subliniat V. Alekseev (1970) i D. Vene-
diktov (1977), orice activitate de conducere, inclusiv conducerea sistemului
ocrotirii sntii, devine tot mai complicat.
Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii

1. Creterea potenialului de asigurare tehnic a instituiilor medicale.
2. Necesitatea optimizrii fondului de paturi, numrului de cadre.
3. Necesitatea sporit de perfecionare permanent a miestriei profe-
sionale a specialitilor.
4. Transformrile care au loc n situaia demograc i n structura mor-
biditii populaiei.
5. Necesitatea cunoaterii complexului de discipline (economie, psiho-
logie, medicin social, drept .a.).
6. Necesitatea cunoaterii tehnologiei procesului de conducere, metodei
de abordare sistematic; atitudini complexe n lucru cu cadrele i di-
rijarea ecient.
7. Procesul continuu de specializare i difereniere a cunotinelor i
sarcinilor medicale.
Factorii care contribuie la activitatea de conducere

1. Concordana elementelor sistemului de dirijare n ntregime i a ele-
mentelor sale structural-funcionale.
2. Identitatea modului de organizare a subsistemelor interdependente.
3. Stabilirea legturilor cauzefect dintre elementele componente ale
sistemului.
4. Mobilitatea sistemului, capacitatea sa de a suporta schimbri esen-
iale la aciuni nensemnate, de a se adapta la schimbarea de situaie,
folosindu-se spiritul creator spre a atinge scopurile propuse.
5. Prezena parametrilor de dirijare stabilirea unor scopuri i sarcini
concrete; stabilirea direciei activitii.
6. Abilitatea i pregtirea cadrelor n formularea noilor sarcini i rezol-
varea lor.
7. O baz tehnico-material adecvat.
8. Calitatea asigurrii cu informaie colectarea, analiza i lansarea in-
formaiei la timp, cu folosirea a 3 canale: tiinic, directiv-departa-
mental i experiena personal.
9. Direcia tiinic de conducere.
52
Managementul sistemului sntii. Abordare complex
10. Aprofundarea procesului de divizare a sistemului de conducere n

direcii, adic folosirea pe larg a principiului de delegare a mputerni-
cirilor, drepturilor i obligaiilor.
11. O independen funcional mai larg a conductorilor i specialiti-
lor n mecanismul de dirijare.
12. Fundamentarea tiinic a statutului organelor de conducere.
2.2. Particularitile i esena activitii

de conducere
Conducerea, ca parte component a relaiilor de producie, condiio-
nat de caracterul socialmente util al procesului muncii, reprezint aspectul
complicat, specic al activitii, care nu poate ndeplinit n prip, fr o
pregtire cuvenit, utiliznd scheme, reguli i procedee simple. Trebuie de
avut n vedere c orice proces de munc imanent conine elemente de dirijare
(organizarea, distribuirea, coordonarea, folosirea procedeelor standarde), dar
numai la o anumit etap de dezvoltare, de exemplu, munca colectiv, condu-
cerea i evidena ca funcie de sine stttoare, n special munca socialmente
util. Acest fapt este legat de dezvoltarea diviziunii i cooperrii muncii.
K. Marx scrisa n Capitalul: () orice munc social sau colectiv, nde-
plinit n proporii mari, ntr-o msur mai mic sau mai mare, are nevoie de di-
rijare. Un violonist se conduce singur pe sine; orchestra are nevoie de dirijor.
Diviziunea muncii de conducere este cerut de un proces obiectiv, nece-
sar pentru munca socialmente util. n acest caz, o parte din oameni muncesc
i produc bunuri materiale, iar alt parte se ocup de conducere. n cazul unei
orchestre, dirijorul este subiect al dirijrii, iar membrii orchestrei reprezint
obiectul dirijrii. Funcia esenial a conducerii const n acionarea asupra
obiectului care trebuie condus. Acest obiect trebuie ns s e pregtit n mod
corespunztor pentru a efectua aciunea necesar n vederea obinerii rezulta-
tului scontat. Apare ntrebarea: cine sau ce poate condus?
Pot condui oamenii, obiectul muncii i atributele ce-l nsoesc (in-
formaia, cunotinele, experienele, nanele etc.). n acest caz, ntre cei care
conduc i cei condui apar diferite relaii directe sau indirecte.
Complexitatea i specicul dirijrii sistemelor sociale, la care se refer i
ocrotirea sntii, snt determinate de urmtoarele necesiti:
a) formularea problemelor i stabilirea scopurilor;
b) organizarea sistemelor i prilor lor componente, innd cont de sta-
rea lor iniial;
53
Capitolul II
c) adoptarea hotrrilor privind conducerea i asigurarea realizrii aces-

tor hotrri;
d) evidena interaciunii lucrtorilor, colectivelor;
e) realizarea funciilor de conducere, care concretizeaz activitatea de
afaceri i interrelaiile;
f) manifestarea atitudinii complexe fa de lucrul cu colaboratorii.
Specicul activitii de conducere se exprim i prin faptul c ea trebuie
privit ca o tiin (care are legile, obiectul, metodele i principiile sale), o
funcie, un proces i o art.
Care este esena conducerii? Unii autori, de exemplu A. A. Ataev, consi-
der c esena dirijrii poate examinat sub cinci aspecte:
1) ca funcie;
2) ca proces;
3) ca un neles abstract;
4) ca sfer concret de aplicare (sfera activitii determin specicul
activitii de conducere);
5) ca organizaie concret (conducerea caracterizeaz destinaia organu-
lui dat).
Elaborarea bazelor teoretice ale tiinei conducerii, analiza aspectelor
tehnologice i funcionale ale mecanismelor conducerii prezint anumite
greuti de ordin subiectiv i obiectiv, din cauza situaiilor ce se creeaz n
procesul dirijrii. Una din ele este lipsa claritii n determinarea noiunilor i
categoriilor tiinice. Limbajul tiinei conducerii este deocamdat compli-
cat pentru percepere i folosire.
n literatura de specialitate se ntlnesc multiple variante de denire a
sensului conducerii.
D. M. Kruk nelege prin conducere () activitatea planicat a siste-
mului de conducere, orientat spre ndeplinirea funciei optime i dezvoltarea
obiectului dirijrii.
n opinia lui V. G. Afanasiev, Conducerea este funcia sistemelor or-
ganizate (biologice, sociale, tehnice etc.), care permite pstrarea lor ntr-o
structur determinat, meninerea regimului optim al activitii i atingerea
obiectivelor puse n faa organizaiei.
Ambele deniii caracterizeaz conducerea ca metod de meninere a
sistemului n anumii parametri ai structurii i funciei. ntr-adevr, aceasta
este una dintre caracteristicile dirijrii; cu toate acestea, trebuie s se in
seama de eventualitatea apariiei situaiei care presupune, de regul, diferite
procese nestandarde i modicarea mecanismelor conducerii. n acest con-
text, mai adecvate snt urmtoarele armaii: conducerea se manifest ca
54
o interaciune sistematic, organizat, planicat, contient ntre subiectul

dirijrii i obiectul dirijrii, pstrndu-se calitatea i dezvoltarea i condu-
cerea este procesul planicrii, organizrii, motivaiei i controlului, necesar
pentru a formula i a atinge scopurile organizaiei.
Peter F. Drucker, pe care muli l consider teoreticianul principal n do-
meniul conducerii, consider dirijarea o form deosebit a activitii, care
transform mulimea neorganizat ntr-un grup productiv avnd o orientare
bine determinat.
Diversitatea deniiilor noiunii de conducere este explicabil. Totui,
majoritatea cercettorilor consider c una dintre bazele conducerii este in-
uena. Prin conducere () nelegem un sistem de msuri de inuen, sau
Dirijarea este inuena exercitat asupra elementelor sistemului sau asupra
sistemului n ntregime, care orienteaz prile lui componente n direcia ne-
cesar. Deci, prin conducere trebuie s nelegem organizarea i realizarea
inuenei exercitate asupra unor situaii concrete; asigurarea raional maxi-
m, operativ i ecient a sistemului funcional cu mijloace de conducere n
vederea atingerii scopurilor puse.
Din aceast noiune reiese c la baza conducerii este pus o inuen sau
alta (ordin, dispoziie, indicaie, plan, observaie, rugminte), care trebuie s
e orientat spre un scop, ce determin direciile eseniale i rezultatele nale
ale activitii, innd cont de posibilitile reale ale sistemului i de relaiile
de serviciu ce s-au creat n aparatul de conducere. O asemenea interpretare a
esenei conducerii nainteaz o mulime de sarcini de susinere a acestei acti-
viti orice aciune trebuie nu numai organizat, dar i realizat.
Forma, nivelul reglementrii, condiiile de pregtire a aciunilor de di-
rijare, precum i tipul dirijrii depind de specicul activitii sau al situaiei
aprute n procesul dirijrii, pe baza cruia se alege tactica i modelul meca-
nismului de conducere. Deci, situaia concret reclam aciuni de conducere
adecvate.
Noiunile dirijrii prezentate mai sus ne permit s formulm alte sarcini
i criterii care determin aciunea de conducere i anume: concretizare, ne-
legerea i promovarea inteniei, mputernicire, argumentarea n procesul rea-
lizrii, repartizarea activitii dirijrii .a. Pentru organizarea funcionrii unui
sistem i realizarea planurilor snt necesare acumularea, prelucrarea i analiza
unor informaii. Astfel, ecare sistem de conducere reprezint totalitatea sub-
iecilor i obiectelor dirijrii, ntre care circul informaia, diferit ca valoare.
Datorit acesteia are loc legtura direct i cea indirect.
n baza informaiei primite, care caracterizeaz starea sistemului, subiec-
tul dirijrii adopt hotrrile corespunztoare, prin care acioneaz asupra sis-
55
Capitolul II
temului condus. Schematic, uxul de informaii n sistem poate reprezentat

n felul urmtor (gura 2.1).
Aciunea direct
Subiectul Ieirea A. Intrarea B. Obiectul

Intrarea A dirijrii Legtura direct dirijrii Ieirea B
Legtura indirect
Fig. 2.1. Curentele informaionale n sistemul dirijat

Intrarea A avizul informaional;
Ieirea A 1 sarcina de rezolvat;
Intrarea B nsrcinarea pentru executare;
Ieirea B 1 rezultatele activitii n form de aviz informaional.
Dup cum reiese din schem, prin intrarea A subiectul dirijrii obine
o informaie n urma studierii situaiei concrete sau o primete de la o orga-
nizaie superioar. Informaia se prelucreaz, se analizeaz i se folosete n
luarea hotrrilor corespunztoare. Prin ieirea A 1 informaia recomandat se
transmite, prin legtur direct, n form de aciuni directe, ctre intrarea B
obiectul dirijrii pentru executare. Obiectul dirijrii transmite rezultatele
activitii sale prin ieirea B 1 subiectului dirijrii, n form de aviz informa-
ional, care caracterizeaz starea obiectului, schimbrile intervenite etc.
Dup o schem analogic se face legtura indirect, care oglindete
rezultatele hotrrilor luate de conducere. Legtura indirect indic factorii
suplimentari i accidentali, care pot aprea n procesul dirijrii sistemului.
Informaia primit se prelucreaz i se confrunt cu dirijarea pe care o efec-
tueaz subiectul. Astfel, informaia n procesul comunicrii se transmite nu
numai pentru a adopta hotrri bine argumentate, ci i pentru ca acestea s e
ndeplinite corect, ecient.
Dac apar corectri necesare pentru activitatea sistemului, se elaborea-
z hotrri suplimentare de dirijare, care se transmit ca aciuni corectate (ale
echipei) ctre obiectul dirijrii pentru nlturarea neajunsurilor. Prin aciunile
de conducere n practic se stabilesc relaii i interaciuni ntre subiectul ce
dirijeaz i obiectul dirijrii.
n funcie de sfera de conducere, aceste relaii capt un coninut speci-
c, caracteristic anume sferei date. n teoria tiinei conducerii s-au fcut n-
56
cercri de clasicare a relaiilor de dirijare. Astfel, D. M. Kruk (1978) eviden-

iaz relaii de ordin fundamental i suprastructural; interpersonale; inter-
sistemice i dup nivel ierarhic. La baza clasicrii date snt puse felurile de
relaii, caracterul lor i apartenena ierarhic. Aceasta este premisa teoretic
a problemei. n practic, relaiile interpersonale se divid n relaii individuale
i relaii colective cu meninerea subordonrii serviciufunciune, la care se
adaug factorii sociali, economici, psihologici etc. n relaiile intersistemice,
n afar de cele expuse, un rol esenial l joac interesele sistemului concret;
n acest caz, n relaii o deosebit importan o capt aspectele politice i cele
naional-teritoriale.
Ali cercettori, de exemplu, V. C. Rapoport i M. Z. Dulikin (1988),
evideniaz trei grupe de relaii organizate: conducereasupunerea; luarea
deciziilor comune (coordonate); relaii tehnice.
Fiecare grup se mparte n subgrupe, care, la rndul lor, au forme i legturi
proprii. O asemenea subordonare caracterizeaz mai mult activitatea de condu-
cere dect sistemul condus. O component important, alturi de administrare,
este participarea activ a lucrtorilor n dirijare (organizaiile obteti, deputaii,
instituiile sociale, colectivele de munc, consiliile medicilor-e etc.). n ori-
ce colectiv de munc, lucrul aparatului de conducere, al organizaiilor obteti
oglindete viaa: economic, politic i spiritual a societii. Prin urmare, n
dirijare interacioneaz strns relaiile de afaceri i cele de ordin suprastructural.
n acest sens, dirijarea sistemului (de producie, medical etc.) este n legtur
direct cu dirijarea n ntregime, formnd fundamentul ei.
2.3. Abordarea complex i cile principale de

perfecionare a procesului de conducere
Dup cum am menionat, orice activitate de conducere, inclusiv dirijarea
ocrotirii sntii, devine tot mai complex n condiiile actuale. Perfeciona-
rea sistemului dirijrii practice a instituiilor ocrotirii sntii este n funcie
de modul de abordare a problemei, de complexul de sarcini i de felul n care
acestea vor rezolvate.
Sistemul conducerii conine, dup O. A. Deineko (1970), patru compo-
nente eseniale: organizarea sistemului, metodele de conducere; cultura diri-
jrii i tehnica dirijrii (gura 2.2). La rndul su, ecare dintre ele conine
un complex de probleme majore care, pe de o parte, explic coninutul lor, iar
pe de alt parte determin i concretizeaz activitatea echipei de conducere
privind perfecionarea modelului de conducere ales.
57
Capitolul II
Aadar, organizarea sistemului implic rezolvarea a ase sarcini:

1. Alegerea componentelor necesare pentru funcionarea sa.
2. Determinarea i ntrirea legturilor funcionale dintre aceste compo-
nente, adic a interaciunii lor.
3. Determinarea structurii interioare.
4. Dinamizarea activitii sistemului, de exemplu, pe baza cunotine-
lor, metodelor, instalaiilor noi sau a reorganizrii funciilor i struc-
turilor.
5. Stabilirea unor interaciuni exterioare i a unei comunicri avantajoa-
se att pe vertical, ct i pe orizontal.
6. Generalizarea experienei de lucru acumulate i folosirea ei mai e-
cient n condiiile noi de funcionare a sistemului.
Sistemul dirijrii
Organizarea
Metodele dirijrii Cultura dirijrii Tehnica dirijrii
sistemului
Fig. 2.2. Abordarea complex a sistemului dirijrii
Organizarea sistemului, ca o component a conducerii, const din trei

etape organizarea prilor funcional-structurale ale sistemului; organiza-
rea procesului dirijrii; determinarea i repartizarea funciilor de conducere
n procesul activitii. Modelarea acestor componente necesit argumentare
metodologic i metodic.
A doua component a conducerii include metodele politice, social-psiho-
logice, economice, de drept, organizatorice, matematice, grace, sociologice
etc., folosite n practica dirijrii.
Cultura dirijrii include nivelul calicrii personalului dirijat, stilul condu-
cerii i cultura ergonomic. Tehnica dirijrii prevede automatizarea sistemului
de dirijare i automatizarea prelucrrii informaiei. Unii autori (I. M. Slepenko,
Iu. P. Averin, 1970) examineaz principiile bine determinate ca pe o componen-
t de sine stttoare a conducerii. Aceasta nu este o abordare corect, deoarece
componentele numite au nevoie de formularea i elaborarea unor scopuri. Re-
feritor la principiile dirijrii, acestea snt o prioritate a teoriei i practicii tiinei
conducerii ca disciplin de studiere i cunoatere, dar nu snt componente ale ei.
Nu mprtim nici opinia altui grup de savani (V. G. orin, 1972; De Groot,
58
1974; V. C. Gasnikov, 1982; A. A. Klementiev, 1985 etc.), care consider c

viitorul n tiina i obiectul conducerii i aparine tehnicii, mai ales din cauza
introducerii n activitatea personalului de conducere a tehnicii de calcul. Fr
a determina importana acestui factor n perfecionarea sistemului de dirijare,
susinem prerile i temerile serioase, expuse n lucrrile semnate de V. G. Afa-
nasiev (1973, 1980), V. M. Glukov (1974) I. M. Andreev (1980), Iu. Ekateri-
noslavaskov (1988), n care autorii se pronun asupra riscului supraaprecierii
acestui factor i a neglijrii altor factori, cum ar , de exemplu, factorul uman.
Astfel, V. G. Afanasiev scrie c omul treptat va benecia de toate oportunit-
ile tehnicii de calcul contemporane, ns dirijarea () este mai nti de toate o
problem economic, social, ideologic, nu cibernetic, tehnic.
Complexul de componente pe care l include sistemul de conducere are o
nsemntate mare pentru activitatea conductorilor organelor i a instituiilor
ocrotirii sntii, pentru optimizarea dirijrii, deoarece permite:
1. Alctuirea planului de perfecionare a dirijrii oricrui sistem sau
subsistem din ocrotirea sntii.
2. Elaborarea programului i a planului de calicare a personalului de
conducere, individual i n grupuri.
3. Elaborarea metodelor de control al dirijrii ntr-un sistem sau altul.
4. Analiza informaiei privind ecare problem.
2.4. Direciile de baz i problemele

perfecionrii sistemului de conducere
Perfecionarea procesului de conducere urmrete atingerea scopului
principal dezvoltarea unor noi sisteme.
Actualmente, particularitile dirijrii sistemului ocrotirii sntii snt
determinate de trei circumstane principale: cerine noi fa de oameni i fa
de mecanismul conducerii, posibiliti noi i condiii noi, n care are loc di-
rijarea. Cerinele actuale presupun un practicism real al conducerii, la baza
cruia trebuie s e pus abordarea tiinic.
n condiiile organizrii i funcionrii poteniale a sistemelor alternative
ale ocrotirii sntii, aplicarea noilor metode de gospodrire, atribuirea sta-
tutului independenei n activitatea sistemelor medicale, managerismul snt o
realitate. De reinut ns c dirijarea sistemului ocrotirii sntii are particu-
laritile sale, determinate de faptul c multe probleme ale sntii depesc
limitele medicinei i se nscriu n categoria problemelor sociale.
59
Capitolul II
Modernizarea sistemului de conducere a ocrotirii sntii pe baz

tiinic i prin modele vericate practic poate realizat cu succes numai
printr-un complex de msuri: dezvoltarea potenialului de cadre specializate
n dirijare (studierea, ridicarea calicrii, aprecierea i stimularea, permuta-
rea); dezvoltarea calitativ a noilor baze informativ-tehnice cu folosirea teh-
nologiei computerizate; organizarea adecvat a muncii i crearea condiii-
lor necesare pentru activitate; elaborarea modelelor raionale de dirijare i a
structurii eciente a sistemelor de conducere; perfecionarea stilului de con-
ducere; elaborarea bazei legislative i a materialelor metodice i tehnologice
argumentate din punct de vedere tiinic; redactarea documentelor, a actelor
(de exemplu, a formularului coninnd cerinele profesionale, a scrisorii de
intenie) etc. Deci, problemele perfecionrii sistemului de conducere pot
reduse la:
a) competena conducerii;
b) operativitatea conducerii;
c) eciena conducerii.
Legea lui Bucher este n concordan cu aceste cerine: Chiar i o prac-
tic mic cere o teorie mare.
Prin urmare, ideea conform creia optimizarea dirijrii nu cere resurse
mari, eforturi zice, sociale etc. este greit. Acest proces este relativ lung i
cere investiii serioase.
60
Ca p i tolul 3
TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII
EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII
Noiuni despre teoria general a sistemelor

Esena i destinaia practic a abordrii sistemice
Clasicarea sistemelor
Prile componente i procesele funcionale de baz
Ciclurile organizaional-funcionale ale sistemului
Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile
Componentele sistemului
3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor

Noiunile de sistem, investigaii sistemice, abordare sistemic etc. snt
cunoscute demult. nc lozoi i naturalitii antici au ncercat s stabileasc
legitile constituirii cunotinelor sistemice. Lucrul acesta a permis desco-
perirea unor legiti i atingerea unor performane n medicina antichitii.
Datorit cunoaterii acestor legiti au putut construite piramidele egiptene,
s-au constituit ceremoniile rituale. Metodologia savanilor din antichitate a
fost utilizat de succesorii lor, iar rezultatele obinute de ei ne fascineaz pn
n prezent. Astfel, Galilei a descoperit sistemul solar, D. Mendeleev siste-
mul periodic al elementelor chimice, I. Newton legea atraciei universale,
Ch. Darwin a sistematizat lumea animal i cea vegetal, V. Popov i C. iol-
kovski, n baza acestor legiti, au fcut descoperiri foarte importante, iar n
medicin N. Pirogov a realizat o sistematizare a bolnavilor, pentru a stabili
prioritile n acordarea asistenei medicale.
Cu timpul, coninutul acestor noiuni a suferit modicri, s-a aprofundat
pe msura progreselor obinute de tiinele naturale i cele sociale, a acumulrii
experienei la diferite etape de dezvoltare a societii. Vom examina ce trebuie
s nelegem prin teoria general a sistemelor de pe poziiile zilei de astzi.
Teoria general a sistemelor este o tiin care studiaz particularitile
i legitile de organizare i funcionare a sistemelor complexe. Alturi de in-
strumentarul su principiul sistemic, teoria general a sistemelor constituie
baza metodologic a teoriei conducerii i organizrii. Posibilitile de aplicare
a ei ca metodologie a dirijrii se bazeaz pe faptul c sistemicitatea este o
proprietate obiectiv i obligatorie pentru toate obiectele complexe ce ne n-
conjoar i cu care avem de a face n realitatea existent.
61
Capitolul III
O interpretare complex a metodologiei sistemicitii a fcut-o profe-

sorul Ludwig fon Bertalanffy, care nc n anul 1937 a propus ideea teoriei
generale a sistemelor. El i-a gsit un adept n persoana profesorului Ch. Bar-
nard de la Universitatea Harvard, care n anii 30-40 ai sec. XX a pus bazele
direciei sistemice n management. L. Bertalanffy i Ch. Barnard pot nu-
mii, alturi de ali autori, fondatorii teoriei sistemelor. Ideile lui Ch. Barnard
au fost continuate de teoreticienii direciei sistemice G. Simon i D. March,
Sheldon i B. McLandghlin. n timp ce cei dinti examinau conducerea ca pe
un sistem ierarhic complex, care include relaii formale i neformale, iar orice
organizaie ca pe o anumit identitate, elementele creia se caracterizeaz
printr-o unitate organic, acetia din urm au descris rezultatele obinute n
domeniul teoriei generale a sistemelor, au dat interpretare noiunii de sistem
i au fcut clasicarea sistemelor.
La izvoarele concepiei sistemice s-au aat A. Bogdanov i V. Glukov,
care au anticipat, datorit principiilor tiinico-organizatorice ce le promo-
vau, ideile i performanele teoriei generale a sistemelor n cibernetica moder-
n. Lor le aparine meritul de a elaborat tectologia (teoria legturii n lan),
homeostatica (mecanismul de autoreglare i autoformare a sistemului, care
i permite acestuia s reziste la aciunile din exterior i s se reorganizeze n
vederea autoconservrii). Tot ei au identicat proprietile teoriei sistemelor,
iar ulterior ale sinergeticii. Contribuia ciberneticii actuale la teoria sistemelor
este indubitabil i fundamental.
Cibernetica modern este o tiin integrat despre dirijarea optim, ra-
ional (deci, i ecient) a sistemelor dinamice complexe, independent de
natura i esena sistemului (biologic, tehnic, social etc.). Totodat, cibernetica
este interesat de elementul general, comun care determin baza administrrii
n genere, independent de specicul obiectelor i subiecii dirijrii. Analiznd
principiile generale ale procesului de conducere, cibernetica identic toto-
dat condiiile i mijloacele cu ajutorul crora conducerea se va desfura n
parametrii optimi.
Termenul cibernetic a fost introdus n uz la nceputul secolului al XIX-
lea de zicianul i matematicianul Andr Marie Ampre, pentru a denumi o
tiin ipotetic privind administrarea statului. nsi tiina a aprut mai tr-
ziu, la mijlocul secolului al XX-lea, cnd Norbert Wiener a generalizat meto-
dele de cunoatere a sistemelor complexe dinamice de organizare superioar
din natura vie i cea moart. Cibernetica se folosete de aparatul matematic
i instrumentarul contemporan. Bazele logice i matematice ale ciberneticii,
abordrile i metodele de care face uz, mijloacele i instrumentarul de efec-
tuare a calculelor lrgesc considerabil posibilitile de analizare a sistemelor
62
Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii
i proceselor sociale, sporesc eciena activitii de conducere. Studierea ca-

racteristicilor cantitative ale diverselor obiecte sociale i economice i expu-
nerea lor cu mijloace matematice ofer posibilitatea de a nelege mai profund
particularitile calitative ale fenomenelor sociale, de a le interpreta teoretic
i, n modul acesta, a le inuena practic i activ.
Reprezentanii ilutri ai ciberneticii o consider i o interpreteaz ca pe o
tiin a proceselor informaionale. Dup cum remarca V. M. Glukov, ciberne-
tica este tiina despre legile generale ale transformrii informaiei n sistemele
de conducere complexe. Cibernetica este indisolubil legat de informaie. De
aceea A. N. Kolmogorov a denit cibernetica drept tiin care se ocup de mo-
dalitile de receptare, stocare, prelucrare i utilizare a informaiei.
n calitate de tiin, cibernetica a argumentat caracterul de semnal al
informaiei utilizate n dirijarea sistemelor dinamice, a demonstrat c forma
de semnal a informaiei constituie o trstur obligatorie a proceselor de con-
ducere. Cibernetica nu numai c a demonstrat unitatea dintre conducere i
informaie n diverse sisteme autogestionabile, totodat sintetiznd un ir de
teorii (n primul rnd, teoria informaiei, algoritmilor i conducerii automate),
dar a creat o metod ecient de cercetare a acestor sisteme.
Stabilind unitatea dintre conducere i informaie, cibernetica le exami-
neaz n egal msur, indiferent de coninutul sau particularitile calitati-
ve ale sistemului. De aceea, analiza cibernetic a proceselor de conducere i
informaie, proprii unui anumit sistem, trebuie complementat cu o analiz
specic, care dezvluie esena calitativ, natura sistemului.
Cibernetica studiaz numai acele sisteme care au proprietatea de homeos-
taz, adic snt capabile s restabileasc n mod automat echilibrul situaiei
(n regimul pregurat). Aceast tiin a stabilit c, independent de natura
sistemelor complexe dinamice, procesele de dirijare n aceste sisteme se efec-
tueaz n conformitate cu principiile fundamentale ale diversitii necesare,
ale legturii reciproce dintre subsistemele de dirijare i cel gestionabil.
Esena principiului diversitii necesare se reduce la faptul c diversi-
tatea unui obiect gestionabil complex determin necesitatea unui subiect al
dirijrii care ar dispune de o diversitate necesar. Cu alte cuvinte, diversitatea
strilor subsistemului de dirijare trebuie s e nu mai mic dect diversitatea
subsistemului gestionat. Acest principiu ofer posibilitatea de a soluiona pro-
blema stabilitii i cea a calitii conducerii.
Sistemul trebuie s e gestionabil nu numai sub aspect funcional, ci i
sub aspect structural i informaional. Lund n consideraie aciunea princi-
piului legturii inverse, dirijarea ofer posibilitatea de a monitoriza poziia
obiectului n ecare moment, de a controla micarea semnalelor-comand.
63
Capitolul III
Actualmente se fac cercetri n vederea utilizrii performanelor ciberne-

ticii n teoria dirijrii sociale. Muli savani, printre care i B. B. Melik-ah-
nazarean, propun idei i prezint argumente n favoarea formrii unei tiine
speciale a ciberneticii sociale.
Cibernetica social cuprinde totalitatea problemelor ce se refer la as-
pectele cantitative ale coninutului calitativ al informaiei sociale; totalita-
tea mijloacelor metodice i tehnice pentru colectarea, prelucrarea, stocarea
i utilizarea informaiei sociale; un aparat matematic specic; parametri ai
sistemelor sociale de nivel diferit.
n ultimii 20-25 de ani, n literatura ce trateaz probleme de conducere se
atribuie o mare importan teoriei sistemelor, n care obiectul central al inves-
tigaiilor l constituie sistemul cu proprietile i particularitile sale caracte-
ristice. Subliniind importana teoriei sistemelor n conducere, muli autori fac
uz de sintagme cum ar secolul sistemelor i micarea sistemic.
Noiunea de sistem cunoate multe deniii. n literatura de specialitate
exist cele mai diverse deniii ale esenei i proprietilor sistemului. Astfel,
Dicionarul lozoc spune c sistemul este o mulime ce se a n relaii i
legturi ntre ele, care formeaz o anumit integritate, unitate.... Unii cerce-
ttori determin sistemul ca pe o totalitate de elemente sau pri componen-
te, care se a n stare de interdependen i snt legate reciproc.
Noi nelegem prin sistem gestionabil i organizat o formaiune dinamic
integr, organizat pe baze sistemice, care const din totalitatea unor compo-
nente necesare produciei, aciunea orientat a crora asigur noi caliti i
proprieti integrate, ce nu snt proprii pentru ecare din aceste componente
luate aparte.
Componentele sistemului dispun de caracteristici individuale i de o
anumit complexitate. Conform criteriului structural-funcional al divizrii
ulterioare, pot numite dou tipuri de componente: subsisteme i elemente.
Subsistemele snt componente ale sistemului, compuse la rndul lor din pri
ce posed o anumit independen i execut anumite funcii, condiionate
de locul i rolul lor n structura componentelor respective. Prin elemente s-a
convenit a nelese componentele sistemului care nu pot divizate n pri,
fr a li se pierde certitudinea calitativ, adic ele snt uniti structurale in-
divizibile n condiiile existenei sistemului dat.
Funcionarea sistemului de asisten medical reprezint un proces dina-
mic, n care roluri importante au, pe de o parte, construcia sistemului, de care
depinde i caracterul interaciunii dintre elementele sale; iar pe de alt parte
acionarea asupra acestor elemente prin modalitile cu ajutorul crora se
obine cel mai nalt rezultat n executarea funciei-scop a sistemului. Aceste
64
dou aspecte ale funcionrii sistemului i au expresia n procesele de orga-

nizare i de conducere.
Pe lng noiunea de sistem, n practica de gestiune exist i noiunea
de organizaie, de exemplu, organizaia sistemului sau sistemul organizat.
Uneori nici nu bnuim c folosind expresia a organiza un sistem descoperim
cel puin dou fenomene sistemul i organizaia.
Exist zeci de deniii ale noiunii de organizaie, ceea ce deja nseam-
n c problema este una complex. Astfel, prin organizaie se nelege (...)
reglementarea prilor care formeaz un ntreg i n sens opus acioneaz
astfel nct ntregul contribuie la coninutul prilor (N. Wiener). Alte de-
niii: (...) putem examina prile ca organizaionale atunci cnd ntre ele
apare comunicarea... (W. Eshly); Organizaia este totalitatea regulilor i
disciplinelor... (G. Simon). Dup cum vedem din aceste deniii, n calitate
de element primordial sau n calitate de baz a organizaiei au fost luate pe
rnd ordinea, legturile, omul sau chiar scopul.
Ali cercettori abordeaz aceast problem n mod diferit, pornind de la
acceptarea caracterului obiectiv al fenomenului studiat, de la nelegerea lui
ca element al relaiilor sociale, al raportului dintre general i particular. De
aceea, de pe poziiile dialecticii, generalul din deniiile numite l constituie
ideea de unitate sau de integritate, adic totalitatea elementelor organizaiona-
le (componentelor) care determin o anumit formaiune independent.
S ncercm a explica noiunea de organizaie. O premis elementar a
oricrui sistem, a organizrii lui este reglementarea elementelor sale constitu-
tive. Cel mai simplu exemplu de reglementare snt crile aezate ntr-un anu-
mit fel sau haotic, adic expuse fr de nici o ordine. Apare ns ntrebarea:
poate considerat sistemul gestionabil, dac elementele sale snt reglemen-
tate ntr-un anumit mod? Nu, nc nu poate considerat. Pentru organizare i
conducere o simpl reglementare nu este sucient. Mai important este pen-
tru ce exist aceast reglementare. De aceea, reglementarea poate numit
structura prin care se nelege dislocarea elementelor ntr-o anumit ordine.
Dar aceast ordine este sistemic n cazul cnd este condiionat de un scop
ce st n faa sistemului. Numai atunci cnd ordinea este condiionat de scop
e posibil existena organizaiei.
De aici reiese o alt trstur a organizaiei ierarhia, relaiile de cosu-
bordonare dintre componentele sau verigile sistemului. Deoarece elementele
ei execut funcii diverse, ntre ele, rete, exist o anumit cosubordonare
care poate avea diferite niveluri. Prin urmare, cosubordonarea, tipul i forma
ei constituie o condiie necesar pentru funcionarea sistemului.
65
Capitolul III
Astfel, pentru sistemul asistenei medicale termenul de organizaie poate

denit ca un complex de msuri social-politice, socioeconomice, organiza-
torico-juridice i medicale, fundamentat din punct de vedere tiinic, realizat
n mod planicat i care asigur funcionarea sistemului concret n vederea
satisfacerii mai depline a necesitilor societii i ale persoanei de restabilire
a sntii.
Evidenierea teoretic i practic a procesului de organizare n dirijare
are un sens constructiv i ofer posibilitatea de a gsi soluii corecte n dou
cazuri la crearea noilor sisteme de dirijare i la perfecionarea celor deja
existente. Consecutivitatea procedurilor procesului de organizare a condu-
cerii i coninutul acestui proces n aceste cazuri snt identice. De aceea, n
procesul organizrii conducerii pot evideniate etapele analogice procesului
de creare a oricrui obiect: investigarea i modelarea sistemului de conducere
sau investigarea funcionrii sistemului de conducere existent i elaborarea
msurilor de perfecionare a lui; implementarea modelului organizaional ela-
borat la un obiect concret i implementarea complexului de msuri pentru
perfecionarea funcionrii sistemului; realizarea consecutiv a msurilor de
meninere a funcionalitii i de perfecionare ulterioar a sistemului.
Una dintre caracteristicile principale ale procesului de organizare a con-
ducerii este complexitatea i continuitatea sa, ceea ce prevede necesitatea
unei anumite organizri a lucrrilor, a planicrii etc.
n practica de conducere cotidian termenul a organiza poate denit
ca a face ordine. n raport cu sistemele gestionabile, noiunea de organizare
se utilizeaz n cel puin trei sensuri-scop: n raport cu sistemul n ntregime
i cu prile sale componente (subiectul dirijrii, obiectul dirijrii i blocul
reglementrii tiinice); n raport cu procesul funcionarea, reglementarea,
starea obiectului etc.; n raport cu funcia organizarea activitii persoanei
sau a organului de conducere n ce privete reglementarea, coordonarea, sta-
bilirea, crearea i funcionarea raional a ntregului sistem etc.
Structura procesului de organizare const din apte blocuri, care condi-
ioneaz aciunile necesare, consecutivitatea lor i legturile reciproce dintre
ele. Aceste blocuri pot utilizate la soluionarea problemelor de organizare
a dirijrii n orice situaie, inclusiv la organizarea sistemelor de dirijare prin
programe separate, dar innd cont de specicul chestiunilor abordate.
Blocul 1. Elaborarea obiectivelor sistemului organizaional.
Uneori sistemul organizaional este privit ca ceva dinainte stabilit i n
funcie de aceasta se ncearc a se crea sistemul de conducere. Mai nti de
toate, trebuie de creat sistemul organizaional, iar mai apoi, partea sa compo-
nent sistemul de conducere. De aceea, trebuie acordat prioritate analizei
sistemului organizaional.
66
Blocul 2. Analiza procesului de stabilire a obiectivelor i determinarea

componenei sistemului organizaional.
Blocul 3. Elaborarea funciilor i a structurii sistemului.
Blocul 4. Elaborarea tehnologiei dirijrii i planicarea activitii de ad-
ministrare.
Blocul 5. Determinarea conexiunilor, volumului i a cilor de transmitere
a informaiei, a ordinii circulaiei documentelor.
Blocul 6. Selectarea i utilizarea mijloacelor tehnice.
Blocul 7. Selectarea i instruirea conductorilor i a personalului de con-
ducere.
Elementele unui sistem au roluri diferite i execut funcii diferite, de
aceea, n sistem exist ntotdeauna relaii de subordonare ntre componentele
care l alctuiesc. Aceasta, la rndul su, se manifest printr-o anumit orga-
nizare a lor.
Deci, prin organizarea sistemului trebuie neleas reglementarea ele-
mentelor sale constitutive, spre deosebire de starea sau poziia lor haotic.
ns, pentru un sistem gestionabil simpla reglementare este insucient. Nu-
mai atunci cnd ordinea i funcia elementelor vor condiionate de obiective
vom putea vorbi de un sistem organizat.
Sistemul, organizarea i conducerea snt ca o orchestr cu dirijor. Nu este
neaprat nevoie s i muzician ca s observi cum interacioneaz orchestra
i dirijorul. Ceva asemntor se ntmpl i n conducere un sistem bine pus
la punct funcioneaz conform comenzilor de dirijare.
Coninutul noiunilor organizare (organizaie) i conducere adeseori are
o conotaie care complic nelegerea lor. Uneori se consider c organiza-
rea include de asemenea noiunea de conducere i cauzele care stau la baza
ei. Dei coninutul categoriilor numite este neles n mod diferit, exist o
unanimitate n recunoaterea faptului c dirijarea de cele mai multe ori este
privit ca metod, form a unei anumite acionri asupra obiectului condus.
Nu avem, practic, rezerve fa de o asemenea interpretare.
Este evident c o anumit aciune are loc deoarece numai n urma ei pot
obinute rezultatele necesare. Anume n acest scop este ntreprins aciunea.
Motorul unui automobil este pornit anume pentru a pune acest automobil n
micare, scopul cltoriei ind stabilit n prealabil. Dar rotirea cheii de aprin-
dere nu ar dus la rezultatul dorit, dac sistemul automobilului nu ar fost
adus ntr-o asemenea stare organizaional-funcional care s-i permit s n-
ceap a funciona de la o anumit aciune rotirea cheii.
67
Capitolul III
3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia

practic a abordrii sistemice
Baza metodic a teoriei sistemelor o constituie metodologia sistemic,
metodele componente ale creia ar : abordarea sistemic, analiza sistemic,
analiza sistemico-funcional, analiza factorial, umanizarea muncii . a.
Abordarea sistemic i analiza sistemic snt metodele cele mai rspn-
dite n literatura despre management. Deoarece deseori ecare cercettor atri-
buie acestor termeni un anumit sens, nu exist o deniie univoc sau general
acceptat. n afar de aceasta, mbinarea abordare sistemic ind n vog, s-a
transformat ntr-o etichet pentru orice operaii de conducere realizate cu suc-
ces, uneori chiar pentru a le conferi o form fundamentat tiinic i pentru
a camua deplina lips de temei a unor sau altor concepii.
n literatura de specialitate deniiile noiunilor de abordare sistemic
i analiz sistemic au o interpretare diferit. Totodat, aceste dou noiuni
snt prezentate ca ind identice. Considerm greit acest punct de vedere, mai
nti de toate, sub aspect metodologic. mprtim opinia lui V. I. Kant, care
consider c analiza sistemic, spre deosebire de abordarea sistemic, se
utilizeaz pentru soluionarea problemelor practice, aplicate (...). Prin ur-
mare, analiza sistemic poate examinat ca o metod a abordrii sistemice.
Sub acest aspect glosarul analizei sistemice este apropiat de glosarul teoriei
jocurilor i soluiilor, cercetrii operaiilor i modelrii. Ambele aceste meto-
de asociaz, grupeaz, unesc direcia sistemic a investigaiilor i activitatea
practic.
n mod diferit este tratat i esena metodicii abordrii sistemice. Unii
autori consider abordarea sistemic o metod de cercetare (I. M. Slepenkov
i coaut., 1987), metod de cunoatere (V. I. Kant, 1978) sau modalitate de
gndire (M. H. Mescon i coaut., 1992). P. I. Kaliu (1976), spre exemplu, prin
abordare sistemic nelege (...) procesul de cercetare a sistemului ce func-
ioneaz la momentul dat, cu scopul de a studia strile, structurile, organiza-
rea, relaiile lui (...), diversele aspecte ale funcionrii sistemului, resursele
lui, legturile interne i externe. n opinia autorului, esena abordrii siste-
mice const n aceea c fenomenele i procesele ce se desfoar n natur i
societate, lucrurile i obiectele snt privite ca sisteme integre (...). De aceea,
reprezentarea despre integritatea obiectului studiat este punctul de pornire,
punctul iniial pentru orice studiu sistemic. Putem de acord cu aceast ar-
maie, cu o singur excepie: abordarea sistemic se aplic nu numai pentru
studierea sistemului n funciune, dar i pentru organizarea lui.
68
Abordarea sistemic este o metod de cunoatere, de organizare, adic

de perfecionare i de gndire logic, care examineaz relaiile i integritatea
sistemelor dirijate. Abordarea sistemic este obiectul unei discipline tiini-
ce speciale a teoriei generale a sistemelor, iar conducerea n aspectul cel mai
general poate denit ca reglementarea sistemului.
Abordarea sistemic a conducerii include trei etape consecutive: la prima
etap este determinat sfera, snt precizate domeniul i limitele activitii sub-
iectului dirijrii, snt stabilite (pentru orientare) necesitile informaionale
adecvate; la cea de a doua etap snt realizate investigaiile necesare (analiza
sistemic); la cea de a treia snt elaborate variantele alternative de soluionare
a anumitor probleme i se face alegerea variantei optime pentru ecare pro-
blem (se fac evaluri ale experilor, inclusiv o expertiz independent).
n vederea abordrii sistemice, conducerea este obligat s asigure i s
perfecioneze unitatea structural i funcional a sistemului, s descopere i
s lichideze obstacolele din calea micrii spre scop, s asimileze sau s neu-
tralizeze elementele care destabilizeaz sistemul att din interior, ct i din ex-
terior. Anume n aceste aciuni se manifest n primul rnd principiul abordrii
sistemice n conducere. n practica de toate zilele, aceasta nseamn analiza
multilateral a deciziilor luate, a tuturor variantelor posibile de realizare a lor,
de coordonare a eforturilor n diverse direcii.
La soluionarea sarcinilor de dirijare n sistemele sociale se ia n calcul
relaia dintre problemele economice, social-politice i culturale. n activitatea
de cercetare tiinic, didactico-pedagogic i de conducere pornim de la
faptul c esena abordrii sistemice ca metod de cunoatere, organizare i
gndire logic are la baz ase aspecte: al elementelor sistemice, sistemic-
funcional, sistemic-structural, sistemic-integraional, sistemic-comunicaio-
nal i sistemic-istoric.
nelegerea esenei abordrii sistemice are o mare importan nu numai
pentru abordrile teoretice ale unor sau altor probleme, dar i pentru practica
de conducere, de exemplu, pentru modelarea sistemelor gestionabile, a pri-
lor lor componente, inclusiv pentru sistemul asistenei medicale.
Unii autori (A. Iu. Obolenski i coaut., 1999), caracteriznd esena abor-
drii sistemice, accentueaz nc dou aspecte ale acesteia: cel al obiectivului
sistemic i cel al gestiunii sistemice. Nu mprtim o asemenea abordare din
simplul motiv c scopul (obiectivul) i dirijarea se refer la factorii de stabi-
lizare a sistemelor: primul determin direcia de modelare a sistemului, cel
de-al doilea asigur meninerea sistemului pe direcia pregurat.
Analiza literaturii de specialitate, precum i experiena acumulat pe par-
cursul mai multor ani demonstreaz necesitatea stringent de a utiliza meto-
69
Capitolul III
dologia sistemic n practica de conducere la organizarea i asigurarea func-

ionrii unor sau altor sisteme. Pentru ca sistemul s funcioneze, n afar de o
organizare este necesar nc o condiie conducerea, administrarea acestuia.
Condiia dat totdeauna e prezent acolo unde munca este organizat.
Noiunea de conducere este aplicabil nu numai pentru economia rii i
ramurile ei, ci i pentru asistena medical, spre exemplu. Un sistem nu poate
dirijat fr a cunoate i fr a ine cont de specicul su, limitndu-ne doar
la cunotinele generale despre coninutul diverselor sisteme.
Sistemul asistenei medicale, ca i cel al ocrotirii sntii, poate i tre-
buie s dispun de teorii moderne privind dirijarea, de metodici i metode de
organizare a activitii nemijlocite. n continuare ne vom expune asupra teo-
riei sistemelor, metodelor abordrii sistemice i analizei sistemice. Anume de
pe aceste poziii ocrotirea sntii i asistena medical pot examinate nu
ca nite conglomerate de elemente componente, ci ca sisteme integre, com-
plexe i dinamice.
3.3. Clasificarea sistemelor

Cea mai cunoscut este clasicarea sistemelor propus de autorii englezi i
expus n cartea Sisteme informaionale n administrarea procesului de produc-
ie (1982). Conform acestei clasicri, sistemele pot de urmtoarele tipuri:
1. Conceptuale. Acestea reprezint o totalitate de caracteristici, de con-
cepii (idei conceptuale). Particularitile lor snt legate de structurile
teoretice i nu pot avea corespondente n lumea real. Acestea snt
tiina, teoriile.
2. Empirice, care reprezint sisteme operative concrete, compuse din oa-
meni, materiale, tehnic, resurse i alte obiecte materializate, reale.
3. Naturale, care snt legate de natur i la crearea crora nu a participat
omul (sistemul solar, organismele vii etc.).
4. Articiale snt sistemele care au fost create de om.
5. Sociale, care snt compuse din oameni, organizaii, instituii, partide,
uniuni etc.
6. Deschise sisteme care interacioneaz cu mediul extern, cu alte sis-
teme, cu organismele vii etc. O caracteristic a sistemelor deschise
o constituie faptul c ele manifest tendine spre un grad superior de
autoorganizare i dezvoltare.
7. nchise snt sistemele care nu interacioneaz deloc sau aproape deloc
cu mediul extern, care au limite stricte.
70
8. Permanente snt sistemele care exist ntr-o perioad de timp foarte

lung.
9. Provizorii, care snt create pe o perioad anumit, iar apoi snt lichi-
date.
10. Stabile. Proprietile i funciile acestor sisteme nu se modic esen-
ial sau se modic n form de cicluri repetate.
11. Statice. Sisteme n care lipsete sau aproape c lipsete micarea
(cristalele din diamante).
12. Dinamice. Sisteme n care micarea se produce ncontinuu i activ,
au loc modicri.
Dup gradul de complexitate se deosebesc sisteme simple i complexe.
Cele simple snt alctuite dintr-un numr nu prea mare de elemente i execut
funcii limitate, iar sistemele complexe au o structur ramicat, un numr
considerabil de elemente i execut funcii mai complicate.
n opinia lui M. A. Setrov (1978), cea mai reasc este clasicarea siste-
melor conform principiului irului linear ierarhic al nivelurilor structurale:
nchise: Deschise:
Fizice Organizaionale
Biologice Sociale
Naturale Articiale
Logice Mecanice
Statice Dinamice
Nereglabile Reglabile
Externe Interne
Cu legtur direct Cu legtur indirect
Negative Pozitive
Adaptabile Autoperfectibile.
Dup structura ierarhic, sistemele pot de nivelul nti, doi, trei etc.
Totodat, se consider primar acel sistem formaiunea cruia nu admite divi-
zarea ulterioar a elementelor componente.
Sistemele ierarhice au anumite particulariti: repartizarea consecutiv
pe vertical a subsistemelor ce alctuiesc sistemul concret; prioritatea de ac-
ionare cu drept de intervenie a subsistemelor de ordin superior; dependena
aciunilor subsistemelor de ordin superior de executarea real a funciilor lor
de ctre subsistemele inferioare.
Dup gradele ierarhice, sistemele pot clasicate n sisteme moarte i
sisteme vii.
71
Capitolul III
La sistemele moarte se refer: structurile statice, sistemele dinamice sim-

ple cu micare pregurat, sisteme cibernetice cu legtur invers. Sisteme vii
snt: sistemele deschise cu structur autoasigurat (nivelul celular); organis-
mele cu capacitate redus de percepere a informaiei (nivelul plantelor); orga-
nismele cu o capacitate mai dezvoltat de percepere a informaiei (animalele);
oamenii (contiin de sine, gndire); sistemele sociale (societatea uman);
sistemele transcendente din afara contiinei noastre.
Pentru management prezint interes deosebit sistemele sociale. Orice sis-
tem social posed un anumit dezechilibru, pentru care snt proprii anumite uc-
tuaii i bifurcaii. Din aceast cauz, se poate doar presupune cum va traiec-
toria dezvoltrii unui sistem social. Toate sistemele sociale au un numr foarte
mare de parametri aai n dependen reciproc, o subordonare neliniar.
Dup caracterul relaiilor dintre sistem i mediu, toate sistemele se m-
part n sisteme nchise i sisteme deschise. Pentru sistemele nchise este ca-
racteristic o determinare rigid i liniaritate n dezvoltare, ceea ce denete
un caracter similar pentru dirijarea lor. Spre deosebire de sistemele nchise,
cele deschise presupun schimbul de substane, de energie i informaie cu
mediul extern n orice punct de contact; un caracter stocastic al proceselor.
Conducerea sistemului n asemenea condiii capt un caracter calitativ nou:
meninerea echilibrului i a stabilitii sistemelor dezechilibrate i instabile
exclude posibilitatea de a utiliza o variant unic cunoscut dinainte, ci pro-
pune elaborarea unei variante optime n baza abordrii pluraliste. Aceasta n-
seamn c un caracter rigid, de directiv al dirijrii este posibil doar n calitate
de caz particular n examinarea mulimii de variante de adoptare a deciziilor
de conducere.
n afar de cele numite deja, mai deosebim sisteme sociale, biologice,
informaionale, psihologice, lozoce, tehnice, organizaionale, de dirijare
etc. Fiecare gen de sisteme, pe lng proprietile comune, caracteristicile i
cerinele fa de organizarea lor, mai posed i particulariti specice de or-
ganizare i funcionare.
3.4. Prile componente i procesele funcionale

de baz
Un sistem gestionabil i, prin urmare, organizat, n aspect structural-
funcional, const din trei pri componente obligatorii: subiectul dirijrii,
obiectul de dirijare i blocul reglementrii tiinice sau serviciul asigurrii
informaional-analitice (gura 3.1).
72
Subiectul dirijrii (SD) este partea component obligatorie a sistemului

gestionabil, organizat pe baz sistemico-funcional pentru atingerea unor
obiective concrete i care asigur conducerea sistemului n conformitate cu
nivelul lui ierarhic, statutul i mputernicirile (inclusiv cele suplimentare) cu
care a fost dotat.
Obiectul dirijrii (OD) este partea component obligatorie a sistemului
gestionabil, organizat pe baz sistemico-funcional, avnd un obiectiv unic
care asigur realizarea nemijlocit a sarcinilor de producie propuse i a unor
funcii separate de conducere.
Blocul reglementrii tiinice sau serviciul de asigurare informaional-
analitic (SAIA) este partea component a sistemului, organizat pe baze sis-
temico-funcionale pentru atingerea unor obiective concrete i destinat pentru
colectarea, prelucrarea, analiza, transmiterea i pstrarea (stocarea) informaiei
de dirijare. n felul acesta, SAIA reprezint un sistem care include mijloacele i
canalele de legtur dintre subiectul dirijrii i obiectul dirijrii, comunicarea i
schimbul de informaii dintre persoanele cu funcii de rspundere i subalterni,
comuniti sociale, sisteme de gospodrire (economice) i organizaii.
Subiectul dirijrii Blocul

reglementrilor tiinice
sau serviciul
de asigurare informaional-
Obiectul dirijrii analitic
Aciune direct
Aciune funcional
Fig. 3.1. Prile componente structural-funcionale ale sistemului gestionat
Dup cum rezult din deniii, ecare din prile componente ale sis-
temului i are n cadrul sistemului statutul su i destinaia sa funcional.
Totodat, aceste componente se a ntr-o dependen reciproc de dirijare i
de producere, ceea ce n schem este demonstrat prin legturile directe (unila-
terale) i indirecte (bilaterale) de acionare sau, mai precis, de interaciune.
Orice sistem gestionabil are la baz procese funcionale specice i fac-
tori de stabilizare sistemic specici. Sub aspect general, relaiile funcionale
care pot exprimate snt analoage pentru toate sistemele: intrarea sau por-
nirea, setul de aciuni, adic operaii i proceduri, ieirea sau producerea i
legtura invers (gura 3.2).
73
Capitolul III
Pornirea Setul de operaii i Producerea

(I) proceduri (II) (III)
Legtura invers
(IV)
Fig. 3.2. Procesele funcionale ale sistemului gestionabil
Dup cum se poate observa din gura 3.2, toate procesele funcionale ale
sistemului se a n interdependen, ceea ce confer sistemului un caracter
unitar i dinamic al funcionrii. n felul acesta, modelul structurii de organizare
a sistemului determin schema lui funcional. O asemenea abordare se a n
deplin concordan cu legea tiinei conducerii care prevede corelarea struc-
turii i funciei. Fiecare proces funcional concret i are particularitile sale,
coninutul cruia determin setul general de operaii de dirijare (departamental-
tehnologice) i de proceduri pentru sistem n ntregime sau pe cele specice, ce
depind de specicul activitii de producie a unor sisteme separate.
I. Pornirea (input). n funcie de caracterul sistemului, n el pot in-
troduse cele mai diverse surse, criterii, msuri, date, cei mai diveri factori,
oameni. De exemplu, tineretul studios pentru sistemul de nvmnt n n-
tregime sau unele instituii de nvmnt n particular; pacienii pentru in-
stituiile sistemului de asisten medical; omul, societatea, colectivul pen-
tru sistemul ocrotirii sntii etc.
II. Operaiile i procedurile. Aici obiectele introduse n sistem snt su-
puse unei anumite aciuni, ind transformate n rezultate nale. Astfel, pen-
tru coal aciunea este nvarea elevilor s scrie, s citeasc, s nsueasc
programele la diferite discipline etc.; pentru o instituie medical stabilirea
anamnezei, investigarea, stabilirea diagnosticului i tratamentul pacientului,
precum i perfectarea documentelor medicale individuale, acordarea consul-
taiilor etc.; pentru sistemul ocrotirii sntii elaborarea i realizarea pro-
gramelor de meninere i forticare a sntii ntregii populaii sau a unor
categorii separate, cum ar , de exemplu, angajaii unor ntreprinderi indu-
striale etc.
III. Producerea (output). Acestea snt rezultatele nale ale activitii sis-
temului n raport cu obiectul introdus (pentru coal nivelul reuitei ele-
vului, cunotinele durabile; pentru instituia medical starea sntii pa-
cientului: ameliorarea strii de sntate, nsntoirea, trecerea bolii n faz
cronic, invalidizarea, decesul).
74
IV. Legtura invers. Cu ajutorul legturii inverse se realizeaz multe

operaii de corectare a sistemului. Legtura invers are un rol deosebit de
mare n sistemele de gestiune. Astfel, dup terminarea studiilor elevul obine
o diplom de absolvire n baza creia se poate nscrie la o instituie de nv-
mnt superior; dup terminarea tratamentului pacientului ntr-un staionar i se
dau recomandri privind respectarea regimului prescris de medic, iar pentru
instituiile de ambulatoriu, policlinici sau instituiile profesionale snt prescri-
se recomandri privind realizarea complexului de msuri medico-sociale de
prolaxie, se descrie cura terapeutic realizat, rezultatele investigaiilor i
ale tratamentului.
3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale

ale sistemului
Vitalitatea oricrui sistem gestionabil, la fel ca i viaa omului, trece prin
nite etape, care au particularitile lor. Se pot evidenia urmtoarele ase eta-
pe n dezvoltarea sistemului:
1. Naterea (organizarea) sistemului. Aceast faz este legat de scopu-
rile propuse sistemului pentru satisfacerea, de exemplu, a cererii de asistena
medical a populaiei. La aceast etap snt necesare asemenea caliti ca
ncrederea n succes, curajul de a risca, capacitatea nalt de munc, sprijinul
din partea celor ce v mprtesc cauza etc.
2. Copilria sistemului. Aceast perioad este neproporional compa-
rativ cu potenialul de dirijare aat la dispoziie i cu posibilitile tehnolo-
gice de cretere ale sistemului. Anume din cauza incompetenei, a lipsei de
experien a persoanelor de conducere la aceast etap sistemul poate suferi
un eec total (conform datelor din literatura de specialitate, 90% din rmele
americane mici falimenteaz anume n aceast faz).
3. Tinereea sistemului este trecerea de la managementul complex la cel
difereniat. Riscul este nlocuit de calcule, de cutarea unor variante echili-
brate de decizii. La aceast etap, n aparatul de conducere apar oameni cu o
specializare ngust (economist, specialist n marketing i publicitate, jurist,
psiholog-sociolog, metodist, inginer-programator etc.). Aparatul de conduce-
re sufer i el o metamorfoz, dndu-se preferin aciunilor prescriptive indi-
viduale privind cele mai importante chestiuni n raport cu discutarea colectiv
a problemelor i cutarea colectiv a soluiilor.
4. Maturitatea. La aceast etap se implementeaz cunotine, metode
i metodici, tehnologii noi din sfera de activitate, acestea din urm avnd un
75
Capitolul III
spectru difereniat. La putere vin conductori-administratori cu experien,

iar specialitii talentai snt nlocuii de cei docili. Membrii aparatului de con-
ducere selecteaz specialitii dup principiul cu ct mai ntunecat este cerul,
cu att mai intens va lumina steaua mea. Se nate contiina plin de sine a
unei bunstri depline, a nalitii micrii ulterioare, a infailibilitii i in-
dispensabilitii totale.
Aceasta este prima treapt a scrii care duce la ieirea sistemului din pro-
cesul de dezvoltare continu. Lungimea scrii, precum i durata urcrii (c-
derii) snt determinate de competena i profesionalismul conductorului, de
priceperea de a pune n funciune (de a restructura) modelul de conducere.
5. mbtrnirea se caracterizeaz prin triumful birocraiei, al conserva-
tismului i surzenia structurilor masive fa de ideile noi. La aceast etap
sistemul funcioneaz neritmic, tot mai des apar ntreruperi, defecte. Trep-
tat dispar calitile i semnele distinctive, caracteristice pentru primele dou
etape. Lucrurile merg tot mai prost. Organizaia (sistemul) trebuie s lupte
pentru supravieuire. Dac nu se ntreprind msuri urgente, falimentul este in-
evitabil. De aceea, conductorul i aparatul de conducere trebuie s acioneze
prompt, n caz contrar lucrul acesta l vor face alii.
6. Renaterea. Pentru aceast etap este caracteristic utilizarea cuno-
tinelor i dexteritilor noii echipe, opiniile membrilor creia ofer posibili-
tatea de a realiza programul de restructurare intern i extern, iar caracterul
activitii i nzuinelor lor amintete, n esen, faza de natere a sistemului.
Totul pornete de la nceput. n felul acesta, orice sistem gestionabil triete
perioade i acest lucru este absolut legitim ba de ascensiune, ba de cderi,
adic se observ tendina de a trece prin toate ciclurile naturale ale funcion-
rii i vitalitii.
Factorii de stabilizare sistemic

Stabilitatea structurii i a funciei sistemelor gestionabile snt asigurate
de factorii de stabilizare sistemic. La aceti factori pot atribuite obiectivul,
procesul i funciile managementului.
Obiectivul (scopul) sistemului reprezint rezultatele prognozate, plani-
cate i dorite, care trebuie s e atinse de organizaie. Activitatea sistemului
este orientat spre atingerea obiectivului. Caracterul complex al sistemului
este condiionat de multiplicitatea obiectivelor. Printre obiectivele de nivel
diferit se manifest mai nti de toate funcia obiectival principal sau mi-
siunea sistemului, care este determinat de diviziunea social a muncii i
condiioneaz direciile principale de activitate a sistemului. Misiunea ofer
76
subiecilor din mediul extern o reprezentare general despre sistem, destinaia

i obiectivele lui, mijloacele pe care urmeaz s le utilizeze n activitatea sa,
lozoa dirijrii lui etc. n afar de aceasta, misiunea contribuie la coeziunea
sistemului, la unicarea lui, la formarea spiritului i culturii corporative.
innd cont de mijloacele i posibilitile care se a la dispoziia siste-
mului i n funcie de intervalul necesar pentru realizarea obiectivelor, acestea
se mpart n obiective de perspectiv (strategice, de lung durat) i operative
(pe termen scurt, cele mai apropiate). Obiectivele se mai pot deosebi n funcie
de complexitatea formulrii lor (complexe, particulare), de importana pentru
dezvoltarea sistemului (eseniale, neeseniale), de nivelul de argumentare a
lor (empirice, argumentate din punct de vedere tiinic) i dup gradul de
certitudine (planicate, prognozate).
O importan esenial o are i mprirea obiectivelor n intermediare
i nale, ceea ce este condiionat de luarea n calcul a condiiilor concrete,
specice de dezvoltare a obiectului gestionat. Obiectivele, iar mai apoi i sar-
cinile concrete ale subdiviziunilor structurale ale sistemului snt determinate
n procesul decompoziiei obiectivului general al sistemului.
Obiectivele de toate nivelurile, care formeaz obiectivul general al sis-
temului (ntreprinderii, rmei, instituiei), trebuie s satisfac cerinele de
concretee (rezultat formulat); de realizare n timp (de scurt sau de lung
durat); de accesibilitate; de coordonare, continuitate reciproc; de ecacitate
(rezultabilitate i protabilitate).
Importana realizrii exacte a obiectivelor sistemului este evident.
Obiectivele snt punctul de pornire al planicrii i stau la baza constituirii
relaiilor organizatorice i a structurilor. Pe obiective se bazeaz sistemul de
motivare i stimulare; n sfrit, obiectivele snt punctul de reper n procesul
controlului i evalurii rezultatelor muncii ecrui lucrtor, a subunitilor i
a sistemului n ntregime.
n orice sistem mare, care are subuniti structurale i cteva niveluri de
conducere, se constituie o anumit ierarhie, ce reprezint un rezultat al de-
compoziiei obiectivelor de nivel superior (ncepnd de la cel general prin-
cipala funcie obiectival) n nivel de ordin inferior.
Trstura constituirii ierarhice a obiectivului sistemului const n aceea c,
n primul rnd, obiectivele de ordin superior totdeauna au un coninut mai am-
plu i un termen mai lung pentru a atinse; n al doilea rnd, obiectivele de nivel
inferior servesc, ntr-un anumit sens, drept mijloace pentru atingerea obiective-
lor de ordin superior. Ierarhia obiectivelor are n sistem un rol foarte important,
deoarece unete toate componentele i asigur orientarea activitii subuniti-
lor spre atingerea obiectivelor de ordin superior. Dac ierarhia a fost construit
77
Capitolul III
corect, atunci ecare subunitate structural, atingnd obiectivul su, i aduce

contribuia la activitatea general pentru atingerea obiectivului general.
Astfel, obiectivul pus n faa sistemului integreaz acest sistem, unete com-
ponentele lui, asigur interaciunea intern i extern n baza funciilor realizate.
n baza exemplului cu sistemul de asisten medical se poate demonstra
c, deoarece obiectivul lui este participarea la restabilirea i ocrotirea snt-
ii populaiei, componentele lui, care includ aceast funcie n mod obiectiv,
se dovedesc a cele principale. Acestea snt organe, instituii, idei i abordri
tiinice care au o orientare prolactic. Dar sistemele, n special cele de
asisten medical sau de ocrotire a sntii, adeseori se dezvolt n condiii
nefavorabile. Atingerea obiectivelor se realizeaz prin funciile managemen-
tului. Astfel, n management principalul este a determina obiectivele ce cores-
pund misiunii sistemului, intereselor lui i, prin urmare, a identica funciile
managementului care realizeaz aceste obiective.
Pentru realizarea obiectivelor sistemul trebuie s dispun de anumite
mecanisme. Deci, pe lng selectarea specic a componentelor i funciilor,
pe lng organizarea specic a structurii etc., exist i ali factori de consti-
tuire sistemic i de stabilizare sistemic.
3.6. Proprietile i particularitile sistemelor

gestionabile
O particularitate a oricrui sistem este integritatea sa (proprietile sis-
temului nu pot reduse la suma elementelor lui constitutive, imposibilitatea
de a deduce din aceste elemente proprietile ntregului sistem). Sntem n
drept s examinm conducerea ca un sistem deosebit, care include subiectul
i obiectul conducerii, procesul de conducere propriu-zis i legtura invers
dintre obiect i subiect.
Sistemul este examinat mai nti de toate ca o formaiune integr (ceea
ce este foarte aproape de traducerea ad-literam din limba greac a cuvntului
sistem integritate alctuit din pri). Sistemul nu este o totalitate simpl de
obiecte lipsite de orice legturi interioare, ci o totalitate n care toate compo-
nentele snt legate reciproc i interacioneaz ntre ele i care, n consecin-
, reacioneaz la aciunile din exterior ca ceva integru. De aceea, studierea
separat a prilor nu poate oferi informaii adecvate despre sistem. Partea
component n sine, luat separat, n afara sistemului, rupt din structur,
reprezint cu totul altceva n comparaie cu aceeai parte examinat n com-
ponena sistemului integru.
78
Am menionat c sistemele integre posed o structuralitate (posibilitatea

de a descrie sistemul prin stabilirea structurii lui), adic ele au structura, for-
ma lor de organizare. Apare reasca ntrebare: care este relaia dintre structu-
r i organizarea sistemului?
Structura nseamn construcia intern a oricrui sistem. Ea caracte-
rizeaz legturile reciproce i raporturile dintre elementele (componentele)
sistemului i subordonarea lor. Se deosebesc trei tipuri de legturi ntre ele-
mente: mecanic sau zic (realizat pe calea schimbului de eforturi); troc
(realizat prin schimbul de energie); informaional sau prin semnale (reali-
zat prin schimbul de informaii i semnale).
Organizarea exprim interacionarea elementelor n asigurarea funcio-
nalitii i dezvoltrii sistemului; ea menine nsi existena sistemului. Att
legturile reciproce, ct i interaciunea elementelor (componentelor) siste-
mului posed un caracter de legtur cauzefect, de aceea, modicarea sau
dispariia unui sau mai multor elemente pot conduce la modicarea sistemu-
lui n ntregime.
ntre structur i organizare exist un coraport n care structura carac-
terizeaz legtura reciproc i subordonarea componentelor sistemului, iar
organizarea exprim interaciunea lor, asigurnd funcionarea i dezvoltarea
sistemului, meninnd existena lui.
De pe poziiile abordrii sistemice, managementul este o proprietate a
sistemului care tinde spre pstrarea funciei i structurii sale, spre consoli-
darea legturilor interne i externe, pentru ca pe aceast baz s realizeze
perfecionarea i dezvoltarea ulterioare, bine orientate n limita parametrilor
preconizai. De aceea, nu orice sistem poate gestionabil. Pentru aceasta el
trebuie s corespund celor 10 condiii proprii tuturor sistemelor:
1. Existena unor subsisteme de dirijare i gestionabile (SD subiectul
dirijrii i OD obiectul dirijrii).
2. Existena legturilor cauzefect dintre elementele sistemului i anu-
me ntre SD i OD. Aceasta nseamn c dirijarea este posibil,
dac SD i OD reacioneaz la modicrile ce apar n cazul unuia sau
a celuilalt. Pentru aceasta trebuie s existe legtura invers.
3. Dinamicitatea sistemului capacitatea lui de a trece dintr-o stare cali-
tativ n alta, rmnnd sistem.
4. Prezena n sistem a parametrului, aciunea asupra cruia poate mo-
dica decurgerea procesului (durata medie de aare a pacientului n
pat; termenele de investigare a pacientului; selectarea i repartizarea
corect a cadrelor, formarea rezervei de cadre). Asemenea parametri
pot , mai nti de toate, obiectivul i sarcinile.
79
Capitolul III
5. Nu numai capacitatea de a reaciona la aciunea de gestiune, dar i

capacitatea de a o amplica (profesionalismul i calicarea cadrelor,
rolul organizaiilor obteti, gradul de consolidare a colectivului).
6. Posibilitatea de a colecta, prelucra, analiza, transmite i a acumula
informaia. Odat cu apariia informaiei ia sfrit uniformitatea din
sistem, sporete nivelul de organizare, se diminueaz entropia. In-
formaia se a ntr-o dependen invers de entropia sistemului. n
timp ce entropia este msura haosului, cantitatea de informaie este
msura organizrii.
7. Caracterul bine orientat, antientropic al dirijrii (capacitatea de a se
opune haosului, dezordinii).
8. Funcionalitatea stabil a sistemului. Funcionarea sistemului este tre-
cerea lui dintr-o stare n alta, trecere ce are loc ntr-un anumit me-
diu pe parcursul unui anumit interval de timp, cu condiia existenei
interaciunii interne i externe cu mediul.
9. Caracterul ierarhic al sistemului. Aceast condiie este lmurit de n-
sui cuvntul ierarhie tip de relaii structurale n sistemele comple-
xe cu multe niveluri, caracterizate de reglementare, de organizare a
interaciunii dintre nivelurile separate de gestiune pe vertical.
10. O particularitate dintre cele mai importante a sistemului este prezena
calitilor care nu pot reduse la suma componentelor ce o alctu-
iesc. Cnd componentele posed independen, atunci ele, n relaiile
cu sistemul, pot calicate ca subsisteme. O asemenea proprietate se
numete inversionalitate.
Astfel, serviciul de ocrotire a sntii i sistemul de organizare a asis-
tenei medicale snt compuse dintr-o multitudine de organe i instituii, dome-
nii de activitate etc., adic din subsisteme. Totodat, orice subsistem poate
privit din dou puncte de vedere: n primul rnd, din cel al funcionabilitii
independente; n acest caz el constituie ntr-un fel o entitate reciproc legat; n
al doilea rnd, ca o parte a ntregului, i atunci el constituie un element al altui
sistem, mai complex i mai mare. De exemplu, spitalul, pe de o parte, se ma-
nifest ca un sistem independent gestionat separat; pe de alt parte, n raport
cu sistemul ocrotirii sntii din raion sau ora, spitalul este un subsistem.
Acesta din urm este ntocmai ca i un sistem ce funcioneaz independent,
dar, totodat, este inclus ntr-un sistem mai complex cel de asisten medi-
cal de stat n calitate de subsistem.
Astfel, orice sistem reprezint, n primul rnd, o entitate integr capabil
s funcioneze de sine stttor, iar n al doilea rnd, este compus din elemente
separate care au o anumit legtur ntre ele. Aceste trsturi snt proprii tutu-
80
ror sistemelor, n virtutea crui fapt apare o schem cosubordonat a relaiilor

dintre elementele ce o alctuiesc.
Componenta (elementul) este, pentru sistemul asistenei medicale, o no-
iune ampl. Ea cuprinde instituiile medicale, tipurile de asisten medical,
baza tehnico-material, procedurile metodice, cadrele, calicarea cadrelor,
dispoziia lor, motivaia i stimularea muncii, informaia etc. Pentru sistemul
ocrotirii sntii snt specice cadrele, aparatajul medical, paturile de spita-
lizare, medicamentele, nanele.
n calitate de subsistem se pot manifesta pri ale sistemului, domenii de
activitate, servicii i unele formaiuni. Dup statutul de dirijare aceste sub-
sisteme pot de conducere (de exemplu, SD) sau gestionabile (domenii de
activitate, subuniti structurale etc.). Totodat, subiectele dirijrii, n calitate
de subsisteme de gestiune i obiecte ale dirijrii, ca subsisteme gestionabile,
alctuiesc sistemul de dirijare.
Dup cum am remarcat, componentele sistemului se a n interaciune.
Dar pentru aceasta este nevoie de procese de gestiune. Procesele organizatori-
ce, acionnd asupra strii elementelor sistemului, alctuiesc conducerea. Prin
urmare, procesele de gestiune alctuiesc coninutul sistemului de gestiune.
Una din proprietile sistemului organizat, gestionabil este receptivitatea
sa, adic capacitatea de a reaciona n mod adecvat la prescripiile dirijrii.
Totodat, sistemul are o receptivitate cu att mai mare, cu ct el este n stare
s-i modice structura, modelul, stilul i ritmul de funcionare. Receptivita-
tea sistemului se contrapune noiunii de inerie a lui. Ineria este denit de
V. G. orin ca imposibilitatea de a modica arbitrar, dup propria dorin
i n timp scurt structura tehnologic a economiei.
Receptivitatea se manifest diferit n diverse sfere de activitate, mai cu
seam dac ele necesit uneori capaciti diametral opuse. Astfel, receptivita-
tea strategic a sistemului constituie capacitatea lui de a modica obiectivele
nale ale activitii, de exemplu, de a modica completamente schema-model
existent a ocrotirii sntii, prolul instituiei curativ-prolactice i de a
elabora noi abordri n organizarea i dirijarea asistenei medicale n condiii
concrete sau n proces de formare, cum ar trecerea la noile metode de acti-
vitate economic, la asigurrile de sntate i la medicina privat.
Receptivitatea situaional este capacitatea sistemului de a se adapta sau
a funciona n condiiile situaiei de dirijare n stadiu de formare sau aprute
deja. n cazul apariiei situaiei de dirijare conducerea sistemului este asigura-
t de scheme i mecanisme de dirijare situaional.
Receptivitatea tactic i operativ este capacitatea sistemului de a trece
de la o sarcin de scurt durat la alta, de exemplu, de a implementa noile
metode de investigaie, de tratament sau de dirijare.
81
Capitolul III
Receptivitatea structural presupune capacitatea sistemului de a-i mo-

dica structura fr a-i pune n pericol activitatea, eciena funcionrii.
Diferite sisteme au grade diverse de receptivitate i de inerie ntr-o di-
recie sau alta de activitate. Astfel, centralizarea creeaz o ecien nalt a
strii de stabilitate a sistemului i o receptivitate operativ mare. Totodat,
centralizarea diminueaz receptivitatea strategic, deoarece n aceste condiii
scade independena unor verigi, este ngreuiat restructurarea strategic din
cauza c verigile nu s-au obinuit cu munca de creaie, snt nvate doar s
execute indicaii, s activeze dup metodici cunoscute. Descentralizarea, la
rndul su, este mai puin capabil, de regul, s creeze o stare stabil ecien-
t; ea duce la o receptivitate strategic mai mare.
Problema receptivitii, n ultim instan, reprezint urmarea forei ele-
mentului volitiv al sistemului, de exemplu, a deciziei cu aspect managerial.
n acest caz, cu ct un conductor competent este capabil s implementeze n
mod consecvent, insistent i energic decizia sa, cu att mai repede cele dorite
devin realitate.
Pornind de la deniia sistemului i de la explicaiile aduse, putem argu-
menta proprietile i particularitile sistemului dirijat. Astfel, sistemul:
1. reprezint o formaiune unitar;
2. const din totalitatea elementelor ce l alctuiesc;
3. are o structur intern, elementele creia se a n dependen reci-
proc i n interaciune reciproc (dup Piter, armonia interioar
valoreaz mai mult dect activitatea ecient);
4. posed proprieti integrative, sistemice;
5. dispune de legturi interne i externe;
6. se caracterizeaz prin forma i nivelul de organizare;
7. are un caracter dinamic n funcionare;
8. posed parametri de dirijare i factori de stabilizare sistemic;
9. are o funcie orientat spre atingerea obiectivelor pregurate;
10. posed capacitatea de amplicare, adic capacitatea de a suporta mo-
dicri mari n urma unor aciuni mici;
11. este capabil s colecteze, s transforme, s pstreze i s transmit
informaia;
12. posed capaciti antientropice, adic se poate opune haosului, dez-
ordinii;
13. are capacitatea de inversibilitate, adic sistemul poate n acelai
timp i subsistem pentru un sistem ierarhic superior. Totodat, di-
ferena dintre sistem i subsistem are att un caracter relativ, ct i
absolut;
82
14. posed inerie, gradul creia este supus modicrilor;

15. se caracterizeaz prin receptivitate, tipul creia este determinat de
concreteea i particularitatea situaiei de gestiune;
16. se caracterizeaz prin emergen, adic are capacitatea de a obine
proprieti bine orientate, care nu snt proprii elementelor componen-
te luate aparte;
17. se deosebete prin ecien, adic printr-un raport pozitiv dintre
rezultatele activitii sistemului gestionat i resursele materiale, de
munc, nanciare, metodologice, informaionale i altele, utilizate
pentru obinerea acestor rezultate;
18. posed o ciclicitate a funcionrii, adic perioadele de ascensiune snt
succedate de perioade de descretere.
n practic, la organizarea sistemelor trebuie s se in cont de urmtoa-
rele reguli, consecine i generalizri ale sistematicii (tiinei despre sisteme)
aplicate:
noile sisteme genereaz noi probleme, de aceea nu e nevoie de creat
sisteme fr ca ele s e strict necesare;
sistemele au proprietatea de a crete i, odat cu creterea, de a se
dizolva reciproc;
sistemele complexe duc la consecine neateptate;
evoluia sistemelor mari este imprevizibil. Un sistem mare, consti-
tuit n baza unui sistem mai mic, se comport cu totul altfel dect
acesta din urm;
un sistem proiectat n grab nu funcioneaz niciodat i nici nu poate
reparat astfel nct s poat funciona (legea a 16-a a sistematicii);
toate sistemele au un grad mare de complexitate. Iluzia simplitii
apare din cauza concentrrii ateniei asupra unei sau mai multor va-
riabile;
sistemele complexe au tendina de a se contrapune propriilor funcii
(principiul lui Chatelier).
Cunoaterea particularitilor i proprietilor sistemului are o importan-
principial pentru practica de conducere, mai cu seam la etapa de orga-
nizare a sistemului i a prilor lui componente, la organizarea i realizarea
procesului de gestiune, de elaborare i adoptare a deciziilor, la planicarea
activitii sistemului; la determinarea genului i tipului de gestiune etc.
83
Capitolul III
3.7. Organizarea componentelor sistemului

Subiectul dirijrii
Eciena activitii de conducere depinde de un ir de condiii i factori
care au un caracter obligatoriu i principial. Astfel, majoritatea problemelor
ocrotirii sntii pot soluionate prin implementarea mecanismelor de di-
rijare moderne, argumentate din punct de vedere tiinic. Cu toate acestea,
o conducere ecient este posibil doar n sistemele cu un grad nalt de or-
ganizare. Acestei cerine trebuie s-i corespund i prile componente ale
sistemului. Mai nti de toate, este necesar stabilirea ordinii organizaional-
funcionale cuvenite n aparatul de conducere, adic realizarea cerinelor fa
de sistemele gestionabile.
Aparatul de conducere (de administrare) este alctuit din persoane cu
funcii de rspundere, mprite n grupuri funcionale i subuniti structu-
rale, unite printr-un obiectiv comun i care ndeplinesc anumite funcii i
operaii de dirijare n conformitate cu statutul de dirijare sau mputernicirile
delegate, inclusiv cele suplimentare.
Tehnologia de organizare a sistemului, de exemplu, a subiectului dirijrii,
const n necesitatea de concentrare asupra obiectivelor aparatului de conduce-
re, care trebuie s aib nu numai un caracter strategic, dar i tactic-operativ.
Dup cum am menionat, obiectivul este un factor sistemic-organizator, de
aici reiese i importana obiectivului. Este duntoare pentru sistem i pentru
unele subsisteme ale sale lipsa obiectivelor concrete sau a celor corectate per-
manent. n acelai timp, pentru a pune n faa sistemului un obiectiv concret,
conductorul, n afar de calicare i experien, trebuie s dispun de informa-
ii operative veridice, care i parvin prin patru canale de baz: cel de directiv,
departamental, tiinic i cel din experiena avansat folosind sursele proprii.
Asigurarea realizrii scopului propus este posibil numai cu condiia c
obiectivul a fost neles la toate nivelurile i sub toate aspectele realizrii lui.
Acest lucru se obine prin descompunerea obiectivului n obiective concrete,
particulare (subobiective), nsoite de construirea arborelui obiectival. Obiec-
tivele de niveluri i grade diferite se formeaz atunci cnd scopul principal
este atins ncepnd cu nivelurile inferioare ale structurii ierarhice prin realiza-
rea totalitii obiectivelor particulare.
Procesul formulrii obiectivelor se termin cu identicarea contradicii-
lor i a obstacolelor n calea atingerii scopurilor. Aceasta este etapa de cutri
i de argumentare a problemelor.
La soluionarea aspectului sistemic-componenial trebuie acordat aten-
ie volumului, selectrii i valabilitii elementelor componente, care n apa-
84
ratul de conducere trebuie s e reprezentat, mai nti de toate, de personalul

de conducere. Modelarea funciei i structurii aparatului de conducere presu-
pune diferenierea lui n patru grupuri funcionale.
Primul grup este reprezentat de persoanele care ndeplinesc principalele
operaiuni de conducere, adic snt abilitate cu dreptul de a adopta decizii de
conducere i de a realiza n mod nemijlocit procesul de dirijare. n acest grup
trebuie s e inclui primul conductor (de exemplu, medicul-ef) i adjuncii
si. Componena recomandat a grupului e de la 5,0% pn la 8,0% din struc-
tura aparatului de conducere.
Grupul doi este constituit din persoane care ndeplinesc operaii de diri-
jare auxiliare (adjuncii primului conductor, care nu au intrat n primul grup;
specialitii principali; contabilul-ef; unii specialiti separai juristul, eco-
nomistul, psihologul, medicul-metodist, medicul-statistician . a.); conduc-
torii subdiviziunilor structurale; asistenta medical superioar etc. Indicele
de componen recomandat al acestui grup este de la 60,0% pn la 65,0%.
Colaboratorii din acest grup au urmtoarele obligaii: analiza informaiei de
dirijare necesar, elaborarea proiectelor de decizii, participarea la pregtirea
i realizarea msurilor de reglementare, la controale.
Grupul trei l alctuiesc persoanele care ndeplinesc operaii de dirijare
suplimentare (preponderent de natur tehnic) secretar-referent, funcionari
de cancelarie, statisticieni, secretari, curieri, operatori, dispeceri etc.
Grupul patru. Acestea snt persoanele care nu particip nemijlocit, ci
doar parial la activitatea de conducere (conductorii de organizaii, forma-
iuni obteti i de structuri de dirijare din afara listei de ncadrare). Indicele
recomandat al componenei grupului este de pn la 35%.
La structurile de dirijare din afara listei de ncadrare pot referite servi-
ciile personal din afara listei de ncadrare, comitetele de etic, organizaiile
locale ale Ligii medicilor . a. care, prin intermediul conductorilor lor, parti-
cip (n mod mijlocit) la activitatea de conducere.
Dup cum s-a remarcat deja, adjuncii trebuie s e inclui n componen-
a primului grup funcional i snt obligai nu numai s pregteasc, ci i s
adopte decizii de conducere de sine stttoare pentru domeniile de activitate
patronate de ei i n cadrul cancelresc unic. Prin urmare, primii conduc-
tori trebuie s se lipseasc de aceste obligaii i s delegheze mputernicirile
respective adjuncilor lor funcionali, pstrndu-i dreptul de introducere a
corectivelor i cel de control asupra activitii lor.
Prin mputerniciri n practica de dirijare se nelege dreptul de a adopta
decizii de conducere, drept xat de poziia organizaional; realizarea puterii
n aciunile managerului.
85
Capitolul III
mputernicirile determin construcia ierarhic a sistemului de condu-

cere, evidenierea treptelor i caracterizeaz gradul de centralizare a dirijrii.
Exist o anvergur i un volum al mputernicirilor. Volumul mputernicirilor
reect componena problemelor pe care managerul le poate i trebuie s le
soluioneze, iar anvergura mputernicirilor este componena i numrul de
verigi ale sistemului de dirijare ce se a n subordinea managerului. Dac
mputernicirile snt concentrate la treptele superioare ale sistemului de diri-
jare, sistemul devine puternic centralizat. Conducerea modern tinde spre o
descentralizare maxim posibil, care se instaureaz atunci cnd mputerniciri-
le snt distribuite n sistemul de conducere n corespundere cu necesitatea de
obinere a exibilitii, operativitii, creativitii, rspunderii profesionale,
democraiei.
n practica actual de conducere o mare importan au prezena, delega-
rea i realizarea mputernicirilor. Prezena mputernicirilor este determina-
t de necesitatea unei soluionri calicate i responsabile a problemelor, de
condiiile concrete de munc i de scopul conducerii. ns aceasta nu nseam-
n c toate mputernicirile trebuie s e realizate n activitatea practic. Multe
probleme pot soluionate n mod neformal, fr anumite mputerniciri. Ma-
nagerul trebuie s tind spre un sprijin maxim pe autoritate, pe liderism ne-
formal, pe ncrederea i profesionalismul personalului i spre un spijin minim
pe aciuni de putere, pe statutul organizaional formal.
Organizarea funcionrii aparatului de conducere de la bun nceput i
pe parcurs necesit soluionarea unor chestiuni principiale, n special privind
distribuirea raional a obligaiilor personalului de conducere n conformi-
tate cu funciile, posturile deinute, calicarea profesional, competena i
calitile personale, precum i ca o consecin mecanismul de realizare a
principiului de delegare.
Distribuirea funcional a obligaiilor se realizeaz n toate aparatele de
conducere, fr a documentat. Pe lng aceasta, printre obligaiile func-
ionale ale colaboratorilor ce in de cel de-al doilea grup funcional, n 86%
de cazuri nu s-au atestat anumite aciuni de conducere de sine stttoare, de
exemplu, nvestirea cu dreptul de a semna acte cu caracter juridic-normativ n
limita mputernicirilor stabilite. Totodat, acest statut nu l au nici conducto-
rii de subuniti structurale, nici adjuncii primului conductor, care, de facto,
snt conductori ai domeniilor de activitate patronate de ei.
O asemenea abordare a organizrii muncii n aparatele de conducere
are drept efect, inevitabil, pe de o parte, pierderea iniiativei, creativitii,
independenei i responsabilitii n activitatea de conducere a persoanelor
cu funcii de rspundere, iar pe de alta suprasolicitarea, supercialitatea i
86
formalismul n munca primului conductor asupra unor probleme separate, la

formarea mitului despre inamovibilitatea sa.
n practica activitii de conducere o mare importan o are comunica-
bilitatea, adic capacitatea persoanei de a munci n echip, de a comunica.
Activitatea oricrui conductor este legat de executarea urmtoarelor pro-
ceduri i operaii: obinerea, vericarea i prelucrarea informaiei; elaborarea
i adoptarea deciziilor; controlul i vericarea corectitudinii realizrii acestor
decizii; sistematizarea i pstrarea datelor privind executarea deciziilor.
Modalitatea de baz a realizrii activiti de conducere o constituie co-
municarea, care este examinat i ca proces, i ca fenomen. n calitate de
proces, comunicarea reect principiile i legitile schimbului de informa-
ii ntre oameni, iar n calitate de fenomen ea reprezint normele prestabilite
(reguli, instruciuni, regulamente) de interaciune ntre oameni n cadrul for-
melor organizaionale. Este recunoscut urmtoarea tipologie a comunicrii:
ntre organizaie i mediul extern; ntre subuniti; n interiorul subunitilor
dup nivelul de producie i dirijare; ntre persoane; comunicarea neformal.
Conductorul, adoptnd o decizie i comunicnd-o subalternilor, trebuie
s tie s dirijeze reaciile la aceast decizie, care se pot manifesta sau ca
susinere total a aciunilor sale, sau ca respingere a lor. Acest lucru este de-
terminat de gradul de satisfacere a necesitilor i intereselor sistemului de
conducere i unitilor dirijate. O susinere total a deciziei denot e pasi-
vitatea subalternilor, e incompetena lor, ceea ce este un simptom serios al
deteriorrii strii de lucruri n organizaie. Cea mai caracteristic reacie a
subalternilor este cea de contrazicere.
O varietate a comunicrii o reprezint relaiile de coresponden. Ele se
caracterizeaz prin legtura reciproc dintre organizaie i persoana zic sau
juridic cu care snt realizate anumite operaiuni economice.
Pentru asigurarea unei activiti de intervenie extern calicat, ope-
rativ i ecient, ceea ce nu poate realizat de o singur persoan cu
funcie de rspundere, snt necesare mputernicirile respective i statutul ju-
ridic acordate unui anumit grup de persoane cu funcii de rspundere pentru
reprezentarea sistemului dup hotarele lui. Aceasta este una din metodele
de democratizare a dirijrii i de organizare a muncii individuale, adic a
automanagementului.
Dup cum conrm mai multe studii, aciunea din exterior asupra sis-
temului asistenei medicale se realiza preponderent prin sistemele de prol
nemedical (91,1%). Cu sistemele de prol medical comunicrile se stabilesc
n limitele a 8,913,6% cazuri, cnd interesele reciproce n activitate snt re-
prezentate la 37 compartimente (chestiuni) medicale generale.
87
Capitolul III
Din punctul de vedere al documentaiei, toate tipurile de comunicri ex-

terne snt perfectate n contracte (64,7%), acorduri (17,2%), n acte juridice-
normative comune (8,5%) sau planuri de lucru comune (9,6 %). Totodat,
analiza documentelor de aciune reciproc extern denot interesele particu-
lare ale sistemului medical (nanare suplimentar; asigurare tehnico-materi-
al, cu alimente i medicamente; soluionarea problemei locative i alte ches-
tiuni). Foarte puine contracte prevd formularea i soluionarea complex a
problemelor tactico-strategice actuale ale ocrotirii sntii.
Unul dintre neajunsurile comune din activitatea aparatelor de gestiune
la compartimentul aspectul sistemic-comunicaional este lipsa schemelor
de interaciune extern cu indicarea domeniilor de interaciune, precum i a
persoanelor cu funcii de rspundere delegate s reprezinte sistemul n afara
limitelor sale.
Aplicnd n practic aspectul sistemic-istoric la organizarea aparatului de
conducere, conductorul, conformndu-se anturajului istoric, trebuie s tie
s discearn factorii i aspectele care au avut o aciune benec asupra siste-
mului n trecut, s cunoasc performanele, precum i eecurile sistemului n
dezvoltarea sa ntr-un timp concret. De aceste date trebuie s se in cont n
argumentarea i elaborarea direciilor curente i de perspectiv privind dez-
voltarea sistemului, selectarea unor forme i metode de lucru adecvate.
Problemele organizrii i perfecionrii sistemului i a prilor sale com-
ponente trebuie s se ae n atenia permanent a conductorilor de toate ni-
velurile. Despre inevitabilitatea muncii continue asupra organizrii sistemului
gestionabil vorbete O. A. Deineko (1983): Deoarece caracterul relaiilor
de conducere mobile i n schimbare nu permite limitarea la o raionalizare
de o singur dat, el condiioneaz necesitatea introducerii permanente a
modicrilor n structura, tehnologia, metodele i tehnica de conducere (...),
raionalizarea continu a aparatului de conducere, introducerea permanent
a modicrilor n activitatea acestuia.
Gradul de perfeciune a organizaiei este determinat de gradul de re-
glementare a structurii sale i de excludere a elementelor spontane. Pentru
perfecionarea sistemului nu exist limite teoretice, deoarece posibilitile
omului snt nelimitate i procesul de cunoatere nu are sfrit. De aceea, se
impune urmtoarea concluzie: sistemul trebuie s e permanent n proces de
reparaie curent, s e rennoit i restructurat fr a pierde, din aceast
cauz, din eciena sa.
Calitatea organizrii sistemului i a structurilor sale funcionale const,
n primul rnd, n exibilitate, simplee, cost mic, raionalitate n distribuirea
drepturilor i obligaiilor n aparatul de conducere, complexitatea activitii
88
la elaborarea deciziilor de conducere i direcionarea obiectival a activitii

verigilor structurale.
Calitatea organizrii sistemului n ntregime este determinat de urm-
toarele aspecte:
1. Raionalitatea numrului de verigi ale conducerii, care asigur redu-
cerea maxim a timpului de parcurgere a informaiei de la SD la OD.
O dirijare ecient este posibil cu condiia unei limitri raionale a
numrului de niveluri ierarhice din lanul de conducere, excluzndu-
se cele neraionale i intermediare. De aceea ,,lanul de conducere
scurt este criteriul raionalizrii conducerii. Acestei cerine i cores-
pund legile a 3-a (lrgirea nseamn complicare, iar complicarea
descompunere) i a 4-a (numrul de persoane n grupul de lucru
are tendina de a crete indiferent de volumul muncii care trebuie n-
deplinit) ale lui Parkinson, precum i legea legturilor (rezultatul
inevitabil al legturilor n extensiune dintre diverse niveluri de ierar-
hie este domeniul crescnd al nenelegerii).
2. Exactitatea, precizia separrii n activitatea prilor componente ale
sistemului.
3. Capacitatea de a reaciona rapid la modicrile din sistemul de con-
ducere, la aciunea diverilor factori.
4. Delegarea mputernicirilor n soluionarea problemelor pornind de la
principiul: o mai bun informare o mai mare competen.
5. Adaptabilitatea unor subdiviziuni separate, de exemplu, a aparatului
de conducere fa de sistem i de mediu.
6. Principiul conducerii unice: nici o persoan nu trebuie s primeas-
c dispoziii i nu trebuie s fac darea de seam mai mult dect n
faa unui conductor. Astfel, la spital (policlinic) ei de subdivizi-
uni structurale nu pot subordonai n aspect funcional medicului-
ef. eful de direcie sau ministrul, la fel, au inuen numai asupra
conductorilor ce-i snt subordonai nemijlocit, adic medicii-e ai
spitalelor municipale, oreneti, raionale nu snt subordonai direct
ministrului, iar instituiile pe care le conduc ministerului. Atunci i
actele normativ-juridice, de exemplu, ale ministerului (cu mici ex-
cepii) au pentru conductorii instituiilor medicale de nivel inferior
doar un caracter de recomandare.
7. Caracterul primar al funciei i secundar al structurii la organizarea
sistemului i a prilor sale, adic nu funcia se adapteaz la structur,
ci structura la funcie. n legtur cu aceasta se recomand a elabora
o matrice-tabel funcional, care ofer posibilitatea de a estima con-
89
Capitolul III
inutul, volumul i caracterul lucrrilor executate de ecare subdivi-

ziune structural sau persoan cu funcii de rspundere.
8. Documentul n baza cruia este organizat munca. El stipuleaz struc-
tura organizatoric i funcia sistemului modelat. Totodat, este ne-
cesar de a pregti un ordin, de exemplu, despre formarea aparatului
de conducere ca parte component a sistemului.
n afara criteriilor de calitate, structura organizaional a conducerii
(SOC) trebuie s posede caracteristici cantitative adecvate nivelului de dez-
voltare a organului de conducere, care s permit crearea unui regim raional
de activitate a sistemului. n acest scop, n conducere se folosete un grup
mare de metode i metodici, la care se refer modelarea economico-mate-
matic, analiza sistemic, analiza funcional i de costuri, metoda verigii
conductoare, metoda de expertiz analitic, metoda calimetric etc. Toate
acestea snt orientate spre cutarea rezervelor de activitate ecient a unor
sau altor sisteme.
Obiectul dirijrii
Actualmente, problemele ocrotirii i forticrii sntii omului, ale pro-
laxiei i tratrii bolilor snt de o stringen maxim sub aspect statal, poli-
tic, socioeconomic, psihologic i chiar internaional. Noiunea de sntate
trebuie examinat ca una din necesitile primordiale ale omului, una dintre
cele mai importante baze pentru dezvoltarea armonioas a personalitii, ca-
pabile de a munci creativ, de a se cunoate pe sine i lumea nconjurtoare,
condiie obligatorie pentru autoarmarea i fericirea omului... (P. G. Ka-
liu, 1976).
Pe lng alte sisteme sociale i statale, serviciul responsabil de pstrarea
i recuperarea sntii populaiei este reprezentat de sistemul de ocrotire a
sntii. Ocrotirea sntii este un sistem dinamic i funcional gestionabil
i (...) ocup un loc important printre nenumratele sisteme tiinico-teh-
nice, economice etc., pe care societatea uman le creeaz i le folosete n
toate sferele de existen social i la toate etapele istorice pentru asigurarea
existenei i dezvoltrii sale... (D. Venediktov, 1987).
Problemele dezvoltrii i funcionrii ocrotirii sntii ca sistem gestio-
nabil au fost pe larg elucidate n literatura de specialitate. Astfel, a fost dat
deniia noiunii de ocrotire a sntii (D. D. Venediktov, 1981; V. K. Gasni-
kov, 1982; T. Iu. Stepanenko, 1980); au fost elaborate criteriile de clasicare;
au fost demonstrate proprietile i particularitile sistemului ocrotirii sn-
tii n comparaie cu alte sisteme (P. I. Kaliu, 1969, 1976; T. Iu. Stepanenko,
90
1980); a fost fcut ncercarea de a utiliza metodicile modernizate de analiz

i modelele dirijrii sistemice a ocrotirii sntii (V. K. Gasnikov, 1982) etc.
Cu toate acestea, pn n prezent multe probleme ale sistemului servi-
ciului de sntate nu i-au gsit soluionare, mai nti de toate, de pe poziiile
dirijrii. Dei exist suciente publicaii ce abordeaz problema bazelor con-
ducerii acestui serviciu, teoria sistemelor aplicat la particularitile ocrotirii
sntii nu a fost nc adaptat la practica i la particularitile zilei de azi.
Dup cum am remarcat, principiile organizatorice ale funcionrii modelu-
lui ocrotirii sntii n condiiile economiei de pia snt n contradicie funcio-
nal-obiectival n activitatea departamentului n raport cu statul i cu societatea
n ceea ce privete realizarea msurilor de prolaxie primar (social) a bolilor,
a msurilor de pstrare i forticare a sntii populaiei. Funciile de pstrare
i forticare a sntii populaiei snt legate nu att de realizarea msurilor me-
dicale, ct de realizarea programelor social-economice, social-politice i a altor
programe, executarea crora trebuie s e asigurat de preedintele rii, guvern
i organele publice locale, de ntreprinztorii care ofer locuri de munc. De
obicei, majoritatea problemelor social-economice ale sntii populaiei snt
puse n sarcina lucrtorilor medicali. Medicul sau asistenta medical nu pot
inuena, innd cont de particularitile muncii lor profesionale, asupra condi-
iilor de munc, odihn, alimentare, de trai, nanciare i alte condiii legate de
activitatea vital a omului. Lucrtorii medicali pot doar s participe la restabi-
lirea sntii populaiei i la realizarea msurilor de prolaxie medical, care
snt ncadrate n tehnologiile medicale ale muncii lor.
Astfel, se poate arma c ncetinirea ritmului de dezvoltare a ocrotirii
sntii, scderea nivelului de via i a indicilor sntii populaiei depind
i snt determinate de modelul organizatoric al activitii sistemului i a sub-
sistemelor sale. De pe aceste poziii, sistemul existent al ocrotirii sntii ne-
cesit o reorganizare funcional care s porneasc de la un sistem al ocrotirii
sntii i un sistem al asistenei medicale, mai nti, prin denirea precis a
scopurilor, funciilor i sarcinilor lor, adic reorganizarea trebuie s e execu-
tat dup modelul receptivitii strategice a sistemului gestionabil.
Sistemul de asisten medical trebuie examinat ca un sistem gestionabil
care, ca i alte sisteme sociale, se caracterizeaz prin particularitile sale:
1) este un sistem poliobiectival cu mai multe niveluri, cu un model or-
ganizaional i o schem a conducerii ierarhice;
2) componentele sale adeseori snt supuse unor inuene arbitrare, ne-
controlabile;
3) caracterul legturilor este complex, iar sistemul ntr-o anumit m-
sur are un caracter de probabilitate, i nu determinat;
91
Capitolul III
4) este alctuit dintr-o mulime de subsisteme ce se deosebesc nu numai

prin gradul de complexitate, prin componena i caracterul elemen-
telor, dar i prin structura organizaional, prin dimensiuni, sarcini,
funcii i obiective;
5) poate include n acelai timp cteva tipuri de subsisteme:
a) conceptuale (idei, concepii ale conductorilor, concepii ale tiinei
medicale n domeniul diagnosticrii i tratamentului pacienilor sau
de organizare i dirijare);
b) empirice (instituii concrete spitale, dispensare, policlinici etc.);
c) organizaionale (organe, organizarea unor tipuri separate de asisten
medical, modele de conducere, nanare).
Sub aspect organizaional, structura sistemului de asisten medical tre-
buie s aib dou seciuni de baz administrativ-teritorial i de ramur.
Sub aspect administrativ-teritorial, sistemul de asisten medical este com-
plex, cu multe niveluri, cu construcie ierarhic, unde n calitate de elemente
(subsisteme) este inclus sistemul asistenei medicale la nivel de stat, la nivel
municipal, raional etc. Indiferent de nivelul organizaional, acesta trebuie s
e un sistem unic, complex i dinamic cu o mulime de elemente ce l alc-
tuiesc.
Pentru asigurarea dezvoltrii de mai departe a sistemului, sporirea e-
cienei funcionrii lui, mai cu seam n condiiile diversitii de organizare,
sistemul de asisten medical are nevoie de un proces de reorganizare, mai
nti de toate de pe poziii de dirijare. ns acest proces nu trebuie s resping,
ci s asimileze tot ce este pozitiv i progresist n momentul concret al exis-
tenei sistemului.
Fiecare sistem de acordare a asistenei medicale i are specicul su.
Totodat, ele au i ceva general, propriu ecrui sistem, inclusiv celui ges-
tionabil, cum ar obiectul dirijrii. Activitatea lor, care se deosebete prin
complexitate i modaliti multiple, poate avea succes numai atunci cnd ele
vor utiliza abordri metodologice i metodice contemporane n soluionarea
problemelor organizrii asistenei medicale, n planicare, dirijare, utilizare
a resurselor materiale i de cadre, n implementarea performanelor tiinei,
experienei avansate etc.
Serviciul de asigurare informaional-analitic

O component a sistemului gestionabil este blocul reglementrii tiin-
ice sau serviciul de asigurare informaional-analitic (SAIA). Obiectul
acestui serviciu este informaia, iar sarcina const n culegerea, prelucrarea,
analiza, transmiterea i pstrarea informaiei de conducere.
92
n aceste scopuri, SAIA utilizeaz mijloace i canale de legtur ntre SD

i OD; realizeaz schimbul de informaii dintre persoanele cu funcii de rspun-
dere, alte persoane, comunitile sociale, sistemele i organizaiile din exterior.
Prin informaie nelegem cunotinele noi ce caracterizeaz situaia de
conducere, care reduc nivelul de incertitudine, cunotine recepionate, nelese
i evaluate ca ind utile pentru soluionarea anumitor sarcini ale conducerii.
Actualmente, noiunea de informaie este aplicabil oricrui ux de cifre, cu-
vinte i propoziii. n consecin, cele mai perfecte baze de date snt sufocate de
date de prisos sau care se repet. Toate comunicaiile n organizaie se bazeaz
pe recepionarea, prelucrarea, transmiterea i pstrarea unor sau altor date.
Comunicarea are loc la toate etapele ciclului de conducere ntre purttorii
relaiilor de conducere. Fiecare subiect al dirijrii reprezint un nod al reelei
de comunicare, n care se realizeaz schimbul de informaie ce parvine din
diverse surse i este repartizat pe adrese diferite ale destinatarilor. Distingem
comunicaiile interne: pe orizontal (dintre diverse subdiviziuni) i verticale
(de ascensiune i de coborre), adic ntre diferite niveluri ierarhice. O va-
rietate special a comunicaiilor interne snt comunicaiile dintre conductor
(manager) i echipa sa. Un tip specic de comunicaii interne l constituie co-
municaiile neformale (canalul brfelor i al exagerrilor). Probabil, cel mai
important component al comunicaiilor n organizaie snt relaiile personale
conductorsubaltern. Snt evideniate comunicaii ntre sisteme, cu mediul
extern, pe parcursul crora snt satisfcute necesitile informaionale proprii,
snt asigurate legturile cu consumatorii i publicul, se creeaz imaginea or-
ganizaiei, snt soluionate problemele de marketing etc.
Procesul de comunicare nu se reduce doar la schimbul de informaii. n
comunicaii se transmite nu numai coninutul raional, ci i cel emoional, se
manifest ntr-o msur sau alta calitile personale, orientrile valorice ale par-
ticipanilor la procesul de comunicare, felul cum se apreciaz ei reciproc. n
procesul schimbului de informaii pot evideniate patru componente de baz:
1) expeditorul persoana care genereaz idei, care caut i transmite informaii;
2) mesajul codicat cu ajutorul simbolurilor; 3) canalul mijlocul de transmi-
tere a informaiei; 4) destinatarul persoana creia i este adresat informaia.
Procesul de comunicare este divizat, de obicei, n patru etape: 1) apariia
ideii; 2) codicarea i selectarea canalului; 3) transmiterea; 4) decodicarea.
Denaturarea sensului sau chiar pierderea lui complet poate avea loc practic
la ecare dintre etape. Pentru a nu se admite acest lucru, se utilizeaz princi-
piul de legtur invers, atunci cnd expeditorul i destinatarul face schimb
de roluri. Primul destinatar al mesajului devine expeditor i informaia trece
toate procesele de schimb, pentru ca n cele din urm primul expeditor s e
93
Capitolul III
n postura de destinatar. Legtura invers, dup cum remarc specialistul n

comunicaii Filippe Luis, este reacia de reper la cele auzite, citite sau vzute.
Conductorul care nu va stabili o legtur invers cu destinatarul informaiei
va descoperi c eciena aciunilor sale de dirijare scade brusc. n mod ana-
logic, dac legtura invers cu lucrtorii este blocat, conductorul, ntr-un
nal, se va pomeni izolat sau minit.
Modelul sistemic comunicaional modern al procesului de gestiune pre-
supune nelegerea i receptarea lui nu ca o inuen unilateral din partea
conductorului (sau a organului de conducere) asupra subalternului (sau obi-
ectului dirijat), ci ca o interaciune comunicativ, ca proces de inuenare re-
ciproc a membrilor unui colectiv unic (respectiv a subiectului i obiectului
conducerii n limitele sistemului).
Trebuie percepute corect i difereniate noiunile de date i informaie,
care n practica conducerii adesea snt utilizate ca sinonime. Datele snt co-
municri, rezultate ale activitii de gndire, cunotine de orice origine, tip
i destinaie. De exemplu, 17,0% i 19,0 % n structura afeciunilor sau rs-
pndirea (17,0% i 19,0%) unei patologii pe mulimi comparabile (regiuni,
raioane, grupe de vrst etc.) snt date. Coninutul lor informaional de dirijare
(valoarea lor) este extrem de sczut din cauza exactitii lor relative.
Astfel, datele snt un material informaional brut, o niruire care nu este
legat de fapte, numere, date, nume etc. Prin urmare, aceste date trebuie pre-
lucrate. Pe parcursul procesului de prelucrare materialul se transform ntr-un
mesaj semnicativ pentru managerul-destinatar, organul de conducere, prin
intermediul cruia din aceste date se pot extrage cunotine, informaii. Ade-
seori colectarea datelor corespunde cu prelucrarea lor primar (preventiv) i
clasicarea lor.
Datele pot mprite n dou clase deosebit de importante: date de baz
(convenional permanente, adic acele date care nu se schimb ntr-un anumit
interval de timp) i curente (variabile). Datele de baz reprezint cele mai
diverse normative, norme, iar cele variabile cunotinele despre activitatea
subunitilor structurale (pat-zile, numrul de spitalizri, consultri), a per-
sonalului (funcia postului de medic, numrul de operaii per medic-chirurg)
etc. Datele de baz se utilizeaz pentru compararea cu rezultatele de facto i
evaluarea acestora din urm, ceea ce ofer posibilitatea de a trage concluzii
despre nivelul ecienei muncii unei sau altei subuniti structurale i (sau) a
sistemului n general. Datele, de regul, se acumuleaz i se sistematizeaz,
iar n caz de necesitate se pregtesc n mod corespunztor pentru pstrare
(operativ sau de lung durat) i se stocheaz n form comod pentru utili-
zator, formnd aa-numita baz de date.
94
Baza de date este totalitatea datelor pstrate n memoria calculatorului,

date ce se refer la un anumit obiect sau tip de activitate, organizate n mod
special, care se nnoiesc i snt logic legate ntre ele. Exist baza de date lo-
cal, stocat n memoria unui calculator, i baza de date distribuit n cteva
calculatoare, legate ntre ele. Baza de date este structura de baz parte a
bncii de date, care poate include una sau mai multe baze de date, precum i
sistemul de dirijare a bazelor de date.
Informaia reprezint datele supuse unei prelucrri (statistice, matemati-
ce, logice etc.), care comport o noutate, o legitate depistat sau conrmat,
ind utile pentru lucrtorul care ia o anumit decizie. De exemplu, veridicita-
tea conrmat statistic prin coecientul Student (t) n indicii morbiditii ntre
raioanele comparate (17,0% i 19,0%), cnd t este mai mare de 2 sau p=0,05,
deja este informaie. n mod analogic, indicii extensivi 17,00,5 i 19,00,4,
unde 0,5 i 0,4 snt erori statistice ale indicelui, reprezint o informaie.
Informaia utilizat n conducere este destul de variat i poate clasi-
cat dup:
1) tipul relaiilor oglindite tehnico-tehnologice, economice, sociale,
politice, ideologice;
2) importana obiectului reectat general statal, raional, municipa-
l, departamental, local, sistemic (instituii, servicii, subdiviziuni
structurale);
3) ramurile economiei naionale industrie, agricultur, transporturi,
comer, cu aspect umanitar (tiin, nvmnt, medicin, asisten
social);
4) structuralitate: sistematizat (dup componena indicilor, adrese, pe-
riodicitate, termene de transmitere, forma de prezentare), nesistema-
tizat;
5) raportul fa de sistemul concret i organul de conducere informaie
extern, intern, organizatoric-dispoziional (de comand); de sta-
re; informaie coordonat, de dare de seam;
6) caracterul suportului (purttorului) informaional documentat pen-
tru mijloace de telecomunicaii i pentru pres; oral;
7) importana de conducere operativ, tactic, strategic;
8) obiectivul determinant i importana de conducere descriptiv (de
ntiinare) i prescriptiv (de directiv);
9) tip informaie directiv-departamental, tiinic, despre experi-
ena avansat i din surse proprii.
Acestea snt variante convenionale de clasicare a informaiei. n limi-
tele uneia din ele pot exista i alte variante. De exemplu, cea directiv-depar-
95
Capitolul III
tamental (ca tip) poate avea o nsemntate operativ, tactic i strategic.

Indiferent de varianta de clasicare, cerinele fa de informaie snt unice.
Informaia trebuie s e furnizat la timp (operativ), s e abil, optim,
accesibil, logic i laconic, complex, s corespund mputernicirilor i
competenei subiectului de dirijare sau a persoanei cu funcie de rspundere.
Informaia se concretizeaz nu numai prin cerine, dar i prin proprieti,
prin destinaie: este purttorul unei aciuni de conducere bine orientate; a sub-
iectivitii i obiectivitii; prezena informatorului (sursei) i a informatului
(destinatarului); o legtur informaional direct i invers; volum; veridici-
tate; valoare; amploare; caracter deschis. Proprietile i destinaia informa-
iei n activitatea de conducere snt prezente n caracteristica ei. La rndul lor,
caracteristicile informaiei descriu particularitile distincte, indicii cantitativi
i cei calitativi ai evalurii ei.
n munca de conducere, tipurile tradiionale de operaiuni, cu ajutorul
crora conductorul de unul singur sau cu ajutorul specialitilor elaborea-
z i realizeaz, de exemplu, o decizie de dirijare, snt munca cu informaia
(documente, dri de seam, prognoze etc.); munca cu omul, cu colectivul, cu
sistemul de conducere, precum i oferirea consultaiilor privind dirijarea.
Prin urmare, elementul de legtur pentru toate tipurile de activiti este
informaia ca purttor de aciune n conducerea bine orientat. Informaia de-
vine obiectul de baz i produsul deciziei de conducere: ea trece treptat n
categoria de marf, cptnd o valoare de consum.
Informaia posed proprieti de subiectivitate i obiectivitate, prioritar
ind cea subiectiv. Coraportul dintre subiectiv i obiectiv n informaia re-
ectat depinde de muli factori, inclusiv de nivelul de pregtire profesional
i de nivelul de cultur al persoanei, de necesiti i interese, de complexitatea
procesului i timpului rezervat pentru conducere, de nivelul i mijloacele teh-
nice de dirijare. Astfel, dei sursa de informaie poart un caracter obiectiv,
informaia din aceast surs este subiectiv, deoarece la reectarea ei are loc
receptarea, transformarea i transmiterea ei de ctre om, care poate de unul
singur organiza o informaie (alctui instruciuni, ordine, dispoziii etc.). n
acest caz, subiectivitatea informaiei este prezent chiar de la nceput. Nu
se poate confunda informaia subiectiv cu informaia eronat, neautentic.
Acestea snt categorii diferite. Informaia subiectiv poate avea un grad nalt
de obiectivitate i de veridicitate.
Informaia poate avea sens doar atunci cnd exist o surs (informatorul)
i destinatarul (informatul). O persoan poate n acelai timp i informator,
i informat. Astfel, realiznd aciunea de dirijare (legtur informaional di-
rect) asupra obiectivului dirijrii, conductorul primete informaie despre
96
activitatea OD (legtura informaional invers). n conducere snt evidenia-

te i alte caracteristici informaionale (volum, veridicitate, valoare, amploare
i caracter deschis).
Volumul informaiei trebuie examinat din dou pri: volumul infor-
maiei simbolice i al celei recepionate. Volumul informaiei simbolice este
determinat de numrul de litere, semne i de obicei este exprimat n simbo-
luri sau bii (de exemplu, documentul conine 900 de simboluri). Volumul
informaiei recepionate caracterizeaz complexitatea informaiei despre un
obiect oarecare pentru luarea unei decizii fondate. Acest volum depinde de
volumul de simboluri, de forma de prezentare (text, grac, formul, sunet),
de intervalul de timp necesar pentru prelucrarea informaiei, de complexitatea
informaiei, de caracteristicile individuale ale informatului, de starea curent
a obiectului de dirijare.
Participanii la o discuie, consftuire, instructaj sau la alt activitate de
acest fel nu recepteaz informaia n acelai mod, iar unii dintre ei o neleg
chiar n sens opus. n afar de aceasta, unii participani pot s redea ntregul
coninut al consftuirilor, iar alii doar s enumere unele fragmente.
Volumul informaiei receptate are trei niveluri: de redundan, exces in-
formaional; de informaie cu nivel subminimal i de insucien (foame in-
formaional).
Redundana informaional despre obiectul de dirijare ofer posibilitatea
de a spori calitatea deciziei adoptate, ns adoptarea ei se trgneaz i cresc
costurile informaiei. Pentru adoptarea unor decizii importante uneori este ne-
voie de dublarea informaiei, adic de a se crea o redundan informaional.
Nivelul subminimal al informaiei reprezint volumul minim de informa-
ie destinat unei persoane concrete, n baza creia persoana dat poate adopta
o decizie de conducere. Evident, acest nivel este o mrime subiectiv i ea
trebuie ajustat la persoana concret. Tehnologia determinrii acestui nivel
minim trebuie s in cont de individualitatea persoanei. n legtur cu aceas-
ta concepia respectiv de construire a locului de munc automatizat poate
realiza bine oferirea volumului necesar de informaie unei persoane cu funcii
de rspundere concrete.
Insuciena (foamea) de informaie face dicil elaborarea unei decizii
corecte, sporete gradul de risc i atunci apare nevoia de metode economi-
co-matematice moderne pentru sporirea probabilitii deciziei corecte. Insu-
ciena de informaie adeseori apare n mod articial din cauza monopolizrii
diferitelor cunotine. Monopolizarea se manifest n dou direcii: inerea n
secret (fondat sau nefondat) a unei pri de cunotine necesare; monopoli-
zarea (tendina unor persoane sau organizaii de a poseda n chip monopolist
97
Capitolul III
informaia n scopul sporirii statutului su social i economic). Ieirea din

aceast stare trebuie fcut prin democratizarea proceselor informaionale,
adic prin asigurarea unui acces larg la informaia necesar a mai multor per-
soane prin mai multe canale.
Metodica evalurii nivelului volumului informaiei receptate se bazeaz
pe metode de expertiz.
Veridicitatea informaiei reprezint raportul cunotinelor reale fa de
volumul general al informaiei, adic volumul informaiei receptate. Veridici-
tatea are trei niveluri: absolut (100,0%), de ncredere (mai mult de 80,0%) i
negativ (mai puin de 80,0%).
Veridicitatea n mare parte depinde de metodica prelucrrii documentu-
lui. Cu ct mai puine persoane particip la colectarea, transmiterea i prelu-
crarea informaiei, cu att e mai mare veridicitatea ei. Despre unul i acelai
eveniment se poate obine diferit informaie n funcie de metodica aplicat
la colectarea i prelucrarea ei. Veridicitatea depinde de sursa de informaie,
de algoritmul i timpul de parcurgere i prelucrare a ei. Chiar i informaia
absolut veridic, dar care a venit la persoana informat prea trziu, se poate
dovedi a fals, de exemplu, informaia despre valoarea aciunilor la burs.
Veridicitatea poate sporit articial n urma prelucrrii unui volum de in-
formaie, mai mare ca de obicei, dup metodici sau algoritmi mai ecieni.
Astfel, se poate cpta nivelul absolut de veridicitate a informaiei, prelucrnd
informaia de nivel de ncredere sau chiar de nivel negativ de veridicitate.
Valoarea informaiei se caracterizeaz prin reducerea nivelului de chel-
tuieli de resurse (materiale, timp, bani) pentru adoptarea unei decizii corecte.
Ea are patru niveluri: nivelul zero; mediu (reducerea nivelului de cheltuieli
sau sporirea protului mai mult de 10,0 la sut); nalt (reducerea nivelului de
cheltuieli de peste dou ori); supranalt (reducerea nivelului de cheltuieli mai
mult de 10 ori).
Valoarea caracterizeaz informaia ca marf, care are valoare de consum.
O valoare zero are informaia care repet caracteristici nefolositoare pentru
adoptarea deciziei. Nivelul mediu al valorii l are informaia ce este creat de
specialiti buni, dar care au pierdut interesul fa de munc. O valoare mare
reprezint modelele imitatoare ale organizaiei, care ofer conductorului po-
sibilitatea de a anticipa corect posibilele consecine ale realizrii diverselor
variante de decizie. O valoare supranalt are informaia legat de tehnologii-
le inovaionale, de cercetrile de marketing.
Saturaia informaiei este raportul dintre informaia util i cea de fond.
Informaia de fond servete pentru o mai bun receptare a informaiei utile
(profesionale) datorit mbuntirii dispoziiei, sporirii nivelului emoional,
98
orientrii prealabile a ateniei asupra temei date. Informaia de fond poate

include glume, anecdote, stimulente morale i materiale, informaia de ini-
iere.
n lipsa informaiei de fond, informaia util este apreciat ca ind sea-
c i este prost receptat. n cazul abundenei informaiei de fond se poate
recepta doar o parte din informaia util. n asemenea cazuri se spune c n
comunicare, n raport este mult ap.
Elaborarea unui raport optim ntre informaia util i cea de fond nc nu
se refer la arta de a conduce. Sporirea saturaiei informaiei (prezena unui
volum mare de texte, a unui numr mare de tabele i cifre) este o tendin
modern de asigurare informaional a procesului de conducere.
Caracterul deschis al informaiei const n posibilitatea de a prezenta-
t diverselor grupuri de oameni. Exist trei niveluri de deschidere:
informaia secret reect necesitile globale ale societii i are li-
mitri n utilizare; de exemplu, informaia despre aprarea rii, des-
pre potenialul de cadre, elaborrile tiinice etc.;
informaia condenial (pentru uz de serviciu) reect necesitile
societii, ale unui grup sau colectiv de oameni. Aceast informaie
are limitri n utilizare. De exemplu, rezultatele investigaiei pacien-
tului i argumentarea diagnosticului nu ntotdeauna este bine s e
discutate cu pacientul sau cu rudele sale. La categoria de informaie
condenial se refer: informaia despre starea sntii unor pa-
cieni, datele despre potenialul organizaiei (n ce privete cadrele,
tehnologiile, nivelul tiinic etc.), de exemplu, despre programele
investiionale i planurile investiionale; starea economic a organi-
zaiei; informaia despre parteneri i clieni; stipulrile din contracte-
le de afaceri etc.;
public (deschis) este informaia care reect interesele societii,
necesitile i interesele oamenilor i nu are limitri n utilizare. Ast-
fel, n organizaia care nu are ncheiate contracte militare de stat nu
trebuie s existe informaie secret.
Informaia acumulat urmeaz a trece prelucrarea primar (vezi meto-
dica Statistica sanitar), analiza, transmiterea i ordinea prescris. Astfel,
asigurarea informaional-analitic este totalitatea generalizat a cunotinelor
despre starea intern i cea extern a sistemului dirijat, utilizate pentru eva-
luarea situaiei i elaborarea deciziilor de conducere. Prezena i posibilitatea
transmiterii informaiei este o condiie necesar a conducerii.
Ca orice alt structur a sistemului, blocul de decizii necesare (BDN)
trebuie s e organizat pe principii sistemice. n calitate de baz metodic
99
Capitolul III
se utilizeaz abordarea sistemic, despre care s-a mai vorbit. O unitate orga-
nizaional a BDN pot seciile organizatorico-metodice (SOM) i centrele
informaional-analitice (CIA). n unele regiuni din Rusia au fost organizate
Medstat. n opinia noastr, aceast abreviere nu este ntru totul corect, deoa-
rece limiteaz interesul departamental la drile de seam statistice.
Cele mai acceptabile pentru perfecionarea activitii de conducere snt
centrele informaional-analitice. n aspect structural, CIA pot include pn la
10 sectoare funcionale (de asigurare informaional, analitico-metodic, de
investigaii de marketing, de tehnologii computerizate, de investigaii socio-
psihologice, de planicare i nane, juridic, de formare a preurilor, relaii
externe i serviciul specialitilor principali). Organizarea CIA se recomand a
realizat (fr a se majora listele de ncadrare pe sistem) n baza redistribui-
rii personalului i a funciilor seciilor organizatorico-metodice sau ale secii-
lor de statistic ale instituiilor medicale de nivel ierarhic corespunztor, adic
n urma lichidrii acestora i transmiterii funciilor ce le-au fost atribuite n
centrele informaional-analitice.
Teoria sistemelor are o importan hotrtoare pentru management, pen-
tru procesul de conducere i munca de dirijare. Totodat, luat aparte, ea nu
le spune conductorilor care anume elemente ale organizaiei ca sistem snt
deosebit de importante. Teoria sistemelor vorbete numai c organizaia este
alctuit din multiple subsisteme interdependente i ecare dintre ele inter-
acioneaz cu mediul extern. Aceast teorie nu determin concret variabilele
de baz care inueneaz funcia dirijrii. Ea nu determin nici modul n care
mediul extern inueneaz asupra managementului i asupra rezultatelor ac-
tivitii organizaiei.
Dei apar unele lucrri consacrate analizei i caracterizrii sistemului
tradiional de ocrotire a sntii i sistemului de asisten medical, care eva-
lueaz succesele i performanele lor, chestiunea despre necesitatea i impor-
tana practic a aplicrii teoriei sistemelor, principiilor sistemice n domeniul
ocrotirii sntii i asistenei medicale rmne nc nestudiat pn la capt.
Este nevoie de o munc mai asidu de cercetare tiinic i o reorientare
profesional-psihologic, de o restructurare i drmare a stereotipurilor, mai
nti de toate, la persoanele cu funcii de rspundere. Perfecionarea structurii
organizaionale i a funciei sistemului, precum i a mecanismelor de dirijare
este imposibil fr o reinstruire a tuturor lucrtorilor i a personalului de
conducere.
100
Ca p i tolul 4
ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EXTERN
Noiunea de organizaie i cerinele fa de ea

Mediul intern al organizaiei
Mediul extern al organizaiei
Organizaii formale i informale
4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa

de ea
Organizaia reprezint un grup de persoane care colaboreaz reciproc
prin intermediul materialelor, precum i a condiiilor economice i legislative
pentru soluionarea problemelor i atingerea scopului comun.
Organizaia este un grup de oameni, a cror activitate este coordonat
contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri comune. Cerinele fa
de organizaie:
1. Prezena a cel puin 2 persoane care se consider membri ai organi-
zaiei.
2. Prezena a cel puin unui scop.
3. Prezena membrilor grupului care urmrete acelai interes n atin-
gerea scopului comun.
Chester Barnard, specialist n management, spunea c la mijlocul seco-
lului al XX-lea oamenii tind spre unire n organizaie i colaborare n comun
din cauza limitrilor zice i biologice caracteristice ecrui om aparte. ntr-
o organizaie oamenii se completeaz reciproc, i unesc forele n comun i
aceasta i face mai puternici n lupta pentru supravieuire. Fr a se uni ntr-o
organizaie, orict de primitiv ar fost, omenirea n-ar putut s existe i s
creeze o societate civilizat.
Odat aprut, organizaia ncepe s triasc de sine stttor, devine in-
dependent de cei care au creat-o i, totodat, intr n relaii cu ei. n aa fel
oamenii folosesc organizaia ca s-i ating acele scopuri pentru care au i
creat-o. Ei vin cu sperana c organizaia le va da posibilitate s se ocupe cu o
activitate interesant, prestigioas, i va asigura cu informaia necesar, le va
garanta independen, drepturi, putere i securitate social.
La rndul su, organizaia folosete posibilitile i capacitile membri-
lor si i de aceea le pretinde experien, cunotine, calicare, contiincio-
zitate, responsabilitate, disciplin, respectarea regulilor i normelor de com-
portare adoptate n aceast organizaie. La modul ideal, relaiile dintre om i
101
Capitolul IV
organizaie trebuie s e echilibrate, ns acest echilibru poate distrus att

de o parte, ct i de alta. n acest caz, organizaia nceteaz s lucreze ecient
i nu mai poate s-i ndeplineasc funciile pe deplin.
Totodat unele circumstane i factori de provenien intern sau extern
inueneaz i/sau determin bunstarea i succesul activitii sale. Vom cer-
ceta factorii mediului intern.
4.2. Factorii mediului intern al organizaiei

n interiorul oricrei organizaii exist factori situaionali care necesit
atenia conductorului. Acetia snt: scopurile, structura, problemele (sarcini-
le), tehnologia i oamenii.
1. Scopurile. Organizaia poate privit ca un mijloc de atingere a sco-
purilor, care permit oamenilor s obin n colectiv ceea ce n-ar obine indivi-
dual. Scopurile snt stri nale concrete sau rezultatul dorit, pe care grupa se
strduiete s-l ating, lucrnd mpreun.
n timpul procesului de planicare, conducerea elaboreaz scopurile i le
anun membrilor organizaiei. Acest proces reprezint un mecanism puternic
de coordonare, deoarece el d posibilitate membrilor organizaiei s tie spre
ce trebuie s tind.
Scopurile organizaiei snt diverse. Organizaiile ce se ocup cu busi-
nessul i pun scopuri de rentabilitate, productivitate, creterea veniturilor.
n schimb organele de stat, instituiile de nvmnt, spitalele nu urmresc
veniturile, ci snt interesate de cheltuieli.
2. Structura organizaiei este o interrelaie logic a nivelurilor de condu-
cere i a ramurilor funcionale, construit astfel nct s permit atingerea mai
ecient a scopurilor organizaiei.
Dou concepii de baz in nemijlocit de structura organizaiei: diviziu-
nea specializat a muncii i sfera controlului. Diviziunea muncii e prezent
n orice organizaie. O particularitate deosebit este diviziunea specializat a
muncii, adic ecare munc s e ndeplinit de specialiti n domeniu.
n toate organizaiile, cu excepia celor prea mici, are loc o diviziune
orizontal a muncii pe linii specializate. ntr-un spital mare putem lua drept
exemplu seciile componente: terapie, chirurgie, pediatrie, ginecologie etc.
Nu mai puin important este i diviziunea vertical a muncii, care se reali-
zeaz la trei niveluri: inferior, mediu i superior.
Conductorii nivelului inferior (sau ei mici, conductorii primei ve-
rigi, conductorii operativi) reprezint un nivel organizatoric care se a n
102
Organizaia. Mediul su intern i mediul extern
nemijlocita apropiere de lucrtorii simpli, de exemplu, de medicii ce se ocup

cu diagnosticul i tratamentul.
Conductorii nivelului mediu. n unele organizaii mari apare necesi-
tatea divizrii nivelului mediu n dou niveluri din cauza numrului mare
de conductori. n consecin apare nivelul mediu superior i mediu inferior.
Exemplu de conductor al nivelului mediu poate decanul, eful seciei, o-
erii armatei de la locotenent pn la colonel.
Este greu de judecat despre rentabilitatea ecruia, deoarece volumul
muncii variaz n linii mari de la o organizaie la alta i chiar n cadrul unei
organizaii. n general, aceti conductori snt o verig de legtur ntre nivelul
superior i cel inferior. Ei pregtesc informaia pentru hotrrile luate de condu-
ctorii superiori, apoi o transmit n form prelucrat, specic conductorilor
inferiori.
Veriga superioar o alctuiesc conductorii de nivel superior, mai puin
numeros dect celelalte. Funciile tipice snt, de exemplu, n business, pree-
dintele, vicepreedintele companiei, n armat generalii, n sfera statal
minitrii, n universiti rectorii. Aceti conductori snt responsabili pentru
adoptarea celor mai importante decizii pentru organizaie. Activitatea reuit
a acestor conductori este apreciat foarte nalt, munca lor ind pltit foarte
bine. n acelai timp, i povara unei asemenea activiti este grea: persoana n
acest post este foarte nsingurat, volumul de munc i responsabilitatea snt
foarte mari, timpul muncii este nelimitat etc.
3. Problemele (sarcinile) reprezint un volum de munc, una sau mai
multe activiti care trebuie ndeplinite ntr-un mod stabilit anterior i ntr-un
termen prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile se prescriu nu lucr-
torului, ci funciei sale. Tradiional, sarcinile se mpart n 3 categorii: lucrul cu
oamenii, cu obiectele i cu informaia. De exemplu, munca persoanelor aate
la conveier este un lucru cu obiectele, pe cnd un medic de familie lucreaz cu
oamenii. Activitatea contabilului, de exemplu, este legat de informaie.
4. Tehnologia este al patrulea factor situaional intern al unei organizaii.
Lewis Davis scria: Tehnologia este o combinare a deprinderilor calicate,
a utilajului, infrastructurii, instrumentelor i cunotinelor tehnice, necesare
pentru realizarea transformrilor n materiale, informaie sau n oameni.
Sarcinile i tehnologia snt strns legate ntre ele. ndeplinirea sarcinilor inclu-
de folosirea unei tehnologii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului
intrat n forma obinut la ieire.
5. Oamenii. Comportamentul oamenilor n societate i la serviciu este
un rezultat al mbinrii caracteristicilor personale i ale mediului extern. Nu
exist n lume doi oameni care s aib aceleai caracteristici.
103
Capitolul IV
Capacitile omului snt caracteristici care l deosebesc cel mai mult de

semenii si. Unii oameni dispun de mai multe capaciti dect alii pentru n-
deplinirea unui anumit lucru ca, de exemplu, dactilograerea, programarea,
conducerea unei adunri, planicarea, conducerea. Aceste deosebiri snt de-
terminate parial de ereditate, dar, de obicei, ele se evideniaz pe parcursul
experienei practice.
Predispunerea (nclinaia) este potenialul pe care l are persoana pen-
tru ndeplinirea unui anumit lucru. Fiind un rezultat al combinrii calitilor
nnscute cu experiena acumulat, ea devine un talent. Inuena nclinaiei
este evident n domenii cum snt muzica i sportul.
Predispunerea spre conducere este foarte important la alegerea candida-
ilor pentru studierea managementului. Dac conductorul nu va putea aprecia
corect nclinaia persoanei pentru o anumit activitate, timpul i cheltuielile
pentru a-l nva vor pierdute n zadar.
Necesitile snt stri interne psihologice sau ziologice de percepere
a unor insuciene. La necesitile de baz se refer necesitile ziologice
(de hran, ap, cldur) i necesitile psihologice de apartenen la o grup
de oameni sau la societate. Muli oameni au necesiti psihologice de a avea
putere sau inuen, dar aceste necesiti rmn n umbr pn cnd nu snt sa-
tisfcute necesitile de baz. Din punctul de vedere al conducerii, organizaia
trebuie s creeze situaii n care satisfacerea necesitilor lucrtorilor ar duce
la realizarea scopurilor acestei organizaii.
Speranele. Bazndu-se pe experiena din trecut i pe analiza situaiei
curente, oamenii i formeaz sperane cu privire la rezultatele comportamen-
tului lor. Contient sau incontient, ei hotrsc pe ct de posibil sau de impo-
sibil este nfptuirea unor lucruri importante pentru ei. Aceste sperane au o
inuen deosebit asupra comportamentului lor actual.
Perceperea inueneaz puternic speranele i celelalte aspecte ale com-
portamentului. n scopuri practice vom deni perceperea ca o contientizare in-
telectual a stimulilor obinui de la senzaii. Perceperea este foarte important,
pentru c anume ea determin ce este realitatea pentru individul concret.
Oamenii reacioneaz nu la ceea ce se ntmpl n realitate, dar la ceea
ce percep ei c se ntmpl realmente. Oamenii percep acelai stimul n mod
diferit. De exemplu, fobia fa de un pianjen, care nu prezint nici un pericol.
Perceperea determin dac persoana simte o necesitate i care snt speranele
ei n situaia dat. Ceea ce se petrece n realitate inueneaz comportamentul
doar n msura n care acesta este perceput de nsui omul.
104
Atitudinea. Punctul de vedere. nc un aspect al deosebirilor dintre oameni

este atitudinea lor fa de ceva sau orientarea social. Atitudinea formeaz per-
cepia neobiectiv a mediului i astfel inueneaz comportamentul, de exem-
plu, cei ce consider c oamenii de culoare sau femeile snt necompeteni ca
lucrtori i stau pe o treapt mai joas ca alii, se strduiesc s exagereze gre-
elile pe care le comit aceste categorii de lucrtori i nu pot evalua i percepe
demonstraiile c, n medie, ei snt la fel de competeni ca i toi ceilali.
Atitudinea fa de munc este un factor important, care determin cum
vor reaciona oamenii la schimbarea condiiilor i a timpului de munc, la
stimularea muncii.
Valorile snt convingeri comune, ncrederea n ceea ce este bine, ceea ce
este ru sau lipsa unei ncrederi n via. Iat cteva exemple de valori vitale:
A munci asiduu este bine, Democraia este mai preferabil dect dictatu-
ra, A bogat e mai bine dect a srac.
Valorile se cultiv n procesul educaiei primite n coal, acas, n bise-
ric i chiar n localuri de distracie.
Fiecare organizaie, voluntar sau involuntar, i stabilete sistemul su de
valori. Acest sistem reprezint cultura sau imaginea moral a organizaiei. Ca
i o societate mai mare, organizaia tinde s aib o moral personal, obiceiu-
rile i tabuurile sale.
ORGANIZAIA
Tehnologia
OAMENII scopurile STRUCTURA
sarcinile
Fig. 4.1. Modelul de interaciune a factorilor interni
Am vorbit de ecare factor intern al unei organizaii n parte pentru a

uura nelegerea caracteristicilor lor. De menionat c n practica de condu-
cere aceti factori nu pot privii independent unul de altul. Concepia-cheie
este aceea c o schimbare radical a unuia din factori va duce inevitabil la
schimbarea celorlali. Aceasta se vede clar n modelul de interaciune a acto-
rilor interni (gura 4.1).
105
Capitolul IV
4.3. Mediul extern al organizaiei

Cercettorii primelor coli de teorie a conducerii au atribuit puin im-
portan factorilor externi ai organizaiei, ceea ce se consider un mare ne-
ajuns al oricrei abordri, deoarece organizaiile trebuie s se acomodeze la
schimbrile mediului extern i s opereze schimbrile respective n mediul
intern. Aceste schimbri pot ilustrate prin modelul urmtor (gura 4.2):

Schimbri

ol ril a
iil i
hn zo n
In ocu
og or
so
te rni fue
or
Mediul extern
u ltu
ci
fu In
en ra
a l
Grania extern
a organizaiei
Tehnologia

Schimbri
Schimbri

Structura Scopul
Oamenii
Intrri
Ieiri
organizaiei

Sarcinile

isl ic a
leg lit n
In cur nom
co a e
i po ue
u en i

n co
iv

en ilo ei
In
at
a r

Schimbri

Fig. 4.2. Modelul de inuen a circumstanelor imprevizibile asupra
organizaiei
Importana mediului extern. Dup cum se vede din modelul prezen-

tat, mediul extern are o inuen important asupra organizaiei. Chiar dac
schimbrile externe snt nesemnicative, conductorii snt nevoii s in cont
de ele, pentru c organizaia ca sistem deschis depinde de mediul extern n
ceea ce privete asigurarea cu resurse, energie, cadre i chiar consumatori.
Deoarece supravieuirea organizaiei depinde de conductor, managerul este
106
dator s poat depista factorii externi ce ar inuena asupra organizaiei i s

propun metode de a reaciona la aciunea extern.
Prima problem cu care se confrunt conductorii este de a determina
care factori anume inueneaz asupra organizaiei i determin succesul ei,
deoarece este imposibil de a ine cont de toi factorii. Din acest considerent
factorii externi se clasic n dou grupe:
1. Mediul de aciune direct.
2. Mediul de aciune indirect.
Dup Elbing, mediul de aciune direct include factorii care inueneaz
nemijlocit activitatea organizaiei. Acetia snt: furnizorii, resursele de mun-
c, legile, organizaiile de reglementare statal, consumatorii i concurenii.
Prin mediu de aciune indirect se subneleg factorii care pot s nu ac-
ioneze direct asupra organizaiei, dar totui s aib o oarecare inuen. Este
vorba de urmtorii factori: starea economiei, progresul tehnico-tiinic, mo-
dicrile socioculturale i cele politice, inuena intereselor de grup, eveni-
mentele din alte ri etc. (vezi gura 4.2.)
nainte de a da o lmurire mai amnunit factorilor de aciune direct
i aciune indirect, vom vorbi pe scurt despre caracteristicile generale ale
mediului extern.
Interconexiunea factorilor mediului extern este fora cu care modi-
carea unui factor inueneaz ali factori. Conform opiniei cercettorilor
F. Emery i E. Trist, interconexiunea factorilor mediului extern ar trebuit
s modice mediul intern al organizaiilor ce activeaz n prezent ntr-un
mediu ce se schimb rapid. Conductorii nu mai pot privi izolat factorii ex-
terni. Ei trebuie s neleag c aceti factori interacioneaz i se modic
n permanen.
Complexitatea mediului extern presupune numrul de factori la care
organizaia este obligat s reacioneze. Dac asupra ei exercit presiune ho-
trrile de stat, rennoirea frecvent a contractelor cu sindicatele, o mulime
de concureni i schimbrile tehnologice rapide, se poate spune c aceast
organizaie se a ntr-un mediu mult mai complicat dect, s zicem, organi-
zaia preocupat de activitatea ctorva furnizori, ctorva concureni, n lipsa
sindicatelor i cu o modicare lent a tehnologiei.
Mobilitatea mediului extern este viteza cu care au loc schimbrile din
jurul organizaiei. S-a constatat c viteza de modicare a tehnologiei i a pa-
rametrilor luptei concureniale n industria farmaceutic, chimic i cea elec-
tronic este mai mare dect n industria constructoare de maini. Totodat,
mobilitatea mediului extern poate mai mare pentru unele subdiviziuni ale
aceleiai ntreprinderi i mai mic pentru altele.
107
Capitolul IV
Incertitudinea mediului extern este funcia cantitii de informaie de

care dispune organizaia n privina unui anumit factor, precum i funcia n-
crederii n aceast informaie. Dac dispunem de puin informaie sau nu
sntem convini de veridicitatea ei, atunci mediul devine mai nedenit, mai
nesigur dect n situaia cnd dispunem de o informaie adecvat i sigur. Cu
ct mai incert este mediul extern, cu att este mai greu de adoptat o hotrre
ecient.
A. Mediul aciunii directe
Furnizorii (de resurse

Consumatorii
materiale, capitale, umane)
ORGANIZAIA
Legile i organele
Sindicatele Concurenii
statale
Fig. 4.3. Mediul extern al organizaiei: aciunea direct
Furnizorii. Din punctul de vedere al abordrii sistemice, organizaia este

mecanismul de transformare a materiei prime (intrri) n produse nite (ie-
iri). Cele intrate n organizaie snt materialele, utilajul, energia, capitalul
i fora de munc. Dependena dintre organizaie i reeaua de furnizori care
asigur intrarea resurselor enumerate este unul din cele mai reuite exemple
de inuen direct a mediului asupra organizaiei.
Materialele. Unele organizaii necesit o ndestulare permanent cu ma-
teriale, de exemplu, companiile constructoare de maini, rmele de distribui-
re a mri, magazinele de comer cu amnuntul. Nu este greu s ne nchipuim
ce s-ar ntmpla dac la uzina constructoare de maini ar lipsi un oarecare
detaliu.
Capitalul. Furnizorii de capital snt: bncile, programele ntreprinderilor
care acord mprumuturi, acionarii i persoanele private care accept cambia
ntreprinderii sau cumpr obligaiile ei. De obicei, cu ct lucrurile merg mai
bine n companie, cu att ea are posibiliti mai mari s negocieze cu furnizo-
rii pentru a primi volumul necesar de bani n condiii avantajoase.
108
Resursele de munc. Asigurarea adecvat cu for de munc calica-

t este necesar pentru realizarea sarcinilor legate de atingerea scopurilor
stabilite, adic pentru ecacitatea organizaiei propriu-zise. Fr oameni
capabili s foloseasc ecient tehnologia complicat, capitalul i materia-
lele, toate cele enumerate ar avea puin folos. Dezvoltarea unor ramuri este
astzi stopat de insuciena de anumii specialiti. Ca exemplu poate servi
orice sector al industriei de computere, care necesit tehnicieni i progra-
matori nalt calicai.
Una din problemele de baz ale organizaiei contemporane este atragerea
i susinerea managerilor talentai, ceea ce ar avea drept consecin o condu-
cere adecvat, adic realizarea sarcinilor i atingerea scopurilor propuse.
Legislaia. ntr-o economie preponderent privat, cum ar , spre exem-
plu, cea american, interaciunea dintre cumprtorii i vnztorii ecrui
produs brut i ecrui produs nit este supus unor restricii juridice. Fiecare
organizaie are statutul su juridic, n care se menioneaz cum i poate ea
desfura activitatea i ce impozite trebuie s plteasc. Numrul i com-
plexitatea legilor ce se refer nemijlocit la business au crescut foarte mult
n secolul XX. Conductorii organizaiilor snt nevoii s le respecte, n caz
contrar snt amendai sau chiar li se interzice practicarea businessului.
Organele de stat. Organizaiile snt obligate s respecte nu numai legile,
ci i cerinele organelor reglementrii de stat. Aceste organe asigur ndepli-
nirea obligatorie a legilor, de asemenea, introduc cerine proprii, care uneori
au for de lege.
Consumatorii. Muli accept opinia lui Peter Drucker, specialist n pro-
bleme de conducere, care arm c scopul principal al businessului este de
a crea consumatori, ceea ce nseamn c nsi supravieuirea i justicarea
existenei organizaiei depinde de capacitatea ei de a gsi consumatorul rezul-
tatului activitii sale. Chiar i guvernul are consumatorii si cetenii.
Concurenii reprezint un factor extern, inuena cruia nu poate ne-
gat. Conductorii ecrei organizaii i dau bine seama c, dac nu satisfac
necesitile consumatorilor la fel de ecient cum o fac concurenii, atunci
organizaia i pierde clienii. n multe cazuri nu att consumatorii, ct con-
curenii determin care rezultate ale activitii pot vndute i ce pre poate
cerut. Consumatorii nu snt unicul obiect al concurenei dintre organizaii.
Lupta se poate duce i pentru resursele de munc, resursele materiale, capital
i dreptul de a folosi inovaii tehnice.
109
Capitolul IV
B. Mediul aciunii indirecte
Evenimentele
Starea economiei
internaionale
ORGANIZAIA
Progresul
Factorii politici Factori socioculturali
tehnico-tiinic
Fig. 4.4. Mediul extern al organizaiei: aciunea indirect
Factorii mediului aciunii indirecte, de obicei, nu inueneaz operaiu-

nile organizaiei att de vdit ca factorii mediului aciunii directe. Totui, con-
ductorii trebuie s in cont de aceti factori.
Mediul de inuen indirect este, de regul, mai complicat. Factorii lui
de baz snt: tehnologia, starea economiei, factorii socioculturali i cei poli-
tici, precum i interconexiunea cu comunitatea local.
Tehnologia este concomitent factor intern i factor extern de mare im-
portan. Inovaiile tehnologice inueneaz asupra ecienei cu care pot
fabricate i vndute produsele, asupra vitezei de ,,mbtrnire a produsului,
asupra modului de colectare, pstrare i de distribuie a informaiei, precum
i asupra faptului ce fel de servicii i produse noi ateapt consumatorii de la
organizaie. Progresul tehnic a inuenat activitatea organizaiilor prin com-
putere, laser, microunde, roboi, legtur prin satelii, energia atomic, fabri-
carea produselor alimentare sintetice, ingineria genetic etc.
Starea economiei. Conducerea trebuie de asemenea s poat evalua
inuena schimbrilor din economie asupra organizaiei. Starea economiei
mondiale inueneaz asupra costului tuturor resurselor i asupra capacitii
consumatorilor de a cumpra anumite produse i servicii. Dac, de exemplu,
se prognozeaz inaia, conducerea poate s gseasc de cuviin s mreasc
rezervele de resurse necesare. Ea poate, de asemenea, s hotrasc s ia un
credit, deoarece atunci cnd va obligat s-l ramburseze valoarea banilor va
n scdere, ceea ce va acoperi parial pierderile la achitarea ratei dobnzii.
Starea economiei poate inuena puternic posibilitatea de a obine ca-
pital pentru necesitile ntreprinderii. Aceasta se datoreaz faptului c gu-
110
vernul deseori, pentru a atenua consecinele nrutirii situaiei economice,

reglementeaz impozitele i mrimea ratei dobnzilor stabilit de banca de
stat. Dac aceast banc mrete rata dobnzii, bncile comerciale snt nevoite
s procedeze la fel. Drept consecin, este mai greu de obinut credite i costul
lor pentru organizaie este mai mare.
Este important de neles c o modicare concret a strii economiei poa-
te inuena pozitiv asupra unor organizaii i negativ asupra altora.
Factorii socioculturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu
cultural, de aceea factori socioculturali ca obiectivele, valorile vitale i tra-
diiile inueneaz asupra organizaiei. De exemplu, n businessul american
darea de mit pentru obinerea unui contract, rspndirea de zvonuri despre
concureni se consider aciuni amorale, pe cnd n alte ri, cu un alt mediu
sociocultural, o astfel de practic este acceptabil. Un alt exemplu de inuen-
sociocultural asupra practicii de afaceri este stereotipul tradiional, potri-
vit cruia femeile snt incompetente n rol de conductori.
Factorii socioculturali inueneaz, de asemenea, producia i serviciile
oferite de o companie. Un bun exemplu este confecionarea hainelor. Oame-
nii snt gata s plteasc mai mult pentru un obiect pe care este inscripionat
numele unui renumit creator de mod, deoarece, dup prerea lor, aceasta le
confer o autoritate n societate.
Factorii politici. Unele aspecte ale situaiei politice de exemplu, ati-
tudinea administraiei, a organelor legislative i a justiiei fa de business
au o importan deosebit pentru conductor. Strns legate de tendinele
socioculturale, n societatea democratic aceste atitudini inueneaz aciuni
ale guvernului cum ar impozitarea veniturilor companiei, cerine n raport
cu practica de angajare la lucru a reprezentanilor minoritilor naionale, sta-
bilirea nlesnirilor la impozit, adoptarea legislaiei pentru protecia consuma-
torului, controlul preurilor i salariilor etc.
O importan mare pentru companiile care au piee de desfacere n alte
ri o are factorul de stabilitate politic. O instabilitate politic poate duce
la imposibilitatea de a desface marfa, ceea ce poate avea consecine nefaste
asupra organizaiei.
Relaiile cu comunitatea local. Pentru toate organizaiile are o impor-
tan primordial relaia cu autoritile locale, cu comunitatea ca un factor
al inuenei indirecte. Aproape n ecare localitate exist legi i obiective n
raport cu businessul, care determin locul unde poate s-i desfoare activi-
tatea o organizaie sau alta. Unele orae, de exemplu, depun eforturi pentru
atragerea ntreprinderilor, pe cnd altele se lupt pentru a nu permite ntreprin-
derilor s intre n ora. De aceea, multe organizaii se strduiesc s menin
111
Capitolul IV
relaii bune cu populaia i autoritile locale, de exemplu, naneaz colile,

efectueaz activiti de binefacere etc.
Mediul internaional
n timp ce factorii mediului extern inueneaz ntr-un mod sau altul
asupra tuturor organizaiilor, mediul organizaiilor care activeaz la nivel in-
ternaional se deosebete printr-o complexitate sporit, determinat de o tota-
litate de factori ce caracterizeaz ecare ar. Economia, cultura, cantitatea i
calitatea resurselor materiale i umane, legile, instituiile de stat, stabilitatea
politic, nivelul de dezvoltare tehnologic difer de la un stat la altul. Con-
ductorii de ntreprinderi trebuie s in cont de aceste diferene n activitatea
de zi cu zi.
Dirijarea businessului internaional se extinde asupra tuturor sferelor
de activitate, care snt legate de transferul de resurse, mrfuri, servicii i for-
de munc peste graniele naionale. ncepnd cu anii 60 ai secolului XX,
sectorul businessului internaional capt o importan deosebit pentru orga-
nizaiile internaionale. Investiiile ntreprinderilor americane peste hotare, de
exemplu, au crescut substanial n ultimii ani.
Variantele businessului internaional. ntreprinderile pot ptrunde pe
piaa internaional pe diferite ci:
Exportul este cea mai simpl cale de a ptrunde pe piaa internaional.
Licenierea: ntreprinderea poate vinde licena pentru fabricarea produc-
iei sale unei companii strine sau statului. ntreprinderea ofer companiei
strine sau statului dreptul de a folosi patentele sau tehnologia, secretele de
producie i, de asemenea, i acord susinere tehnologic i administrativ.
ntreprinderile mixte, n care dou sau mai multe companii private din
diferite ri investesc resurse n unitile industriale. Participanii snt par-
teneri egali i obin venit n funcie de cota-parte din pachetul de aciuni al
ntreprinderii mixte.
Investiii directe de capital. Disponibilitatea de a se racorda la busines-
sul internaional apare atunci cnd conducerea hotrte s exporte producia
rmei sale i s pstreze controlul deplin asupra produciei, marketingului,
nanelor etc.
Corporaiile multinaionale conduc ntreprinderile din alte ri. Mai bine
de o sut din cele mai puternice corporaii multinaionale au liale n mai
mult de 30 de ri ale lumi. Multe din ele activeaz n sectorul de prelucrare,
fabricarea medicamentelor, producia chimicalelor, electronic, industria pe-
trolului etc.
112
Factorii mediului internaional. Cei mai importani factori internaionali

snt urmtorii: cultura, economia, legislaia, reglementarea de stat i situaia
politic.
Cultura reprezint sistemul de valori, credine, obiceiuri mprtite de
societate. Fiecare societate i are cultura sa, inuena creia se resimte n
stilul vieii cotidiene.
Cultura unor ri poate caracterizat ca individualist, materialist i
orientat asupra preuirii timpului. Aceast cultur nu atribuie mare impor-
tan tradiiei, ceremoniilor i formalitilor care n alte ri snt o caracteris-
tic de baz a culturii. Diferena dintre culturi se exprim n necorespunderea
punctelor de vedere n privina puterii, importanei muncii, rolului femeii n
societate etc. Limba este unul din aspectele culturii, care poate prezenta anu-
mite diculti pentru organizaia ce-i desfoar activitatea peste hotare.
Economia. Firmele care activeaz n mediul internaional trebuie s ana-
lizeze condiiile i tendinele economice i s urmreasc dezvoltarea eco-
nomic a rilor n care activeaz. Urmtorii factori economici pot inuena
activitatea rmelor: nivelul salariilor, cheltuielile pentru transport, cursul va-
lutar, inaia, nivelul impozitrilor etc.
Legile i reglementarea statal. Firmele care activeaz pe piaa interna-
ional snt obligate s in cont de legile din rile respective referitoare la
stabilirea taxelor, patentele, relaiile de munc, standardele produciei nite,
stabilirea preurilor etc.
Situaia politic. ncordarea social poate s inueneze procesul de pro-
ducere sau s limiteze desfacerea, dac nemulumirea este ndreptat mpotri-
va fabricii sau a produsului aat n ar strin. Aciunile politice mpotriva
guvernului sau o schimbare brusc a regimului politic nseamn creterea ris-
cului pentru exportatorul sau investitorul strin. Aadar, pentru a avea succes
n mediul internaional, conductorul trebuie s neleag i s in cont de
diferenele culturale, economice, legislative i politice.
4.4. Organizaii formale i informale.

Departamentarea
Organizaiile apar din nevoia uman de cooperare. Ele au o structur
formal i una informal, care determin uxul de activitate i relaiile inter-
personale din cadrul ecrei organizaii.
Structura formal este planicat i public, cea informal este neplani-
cat i implicit. Structura formal este reprezentat de structura ocial a or-
113
Capitolul IV
ganizaiei (organigrame, uxuri de producie), n timp ce structura informal

este reprezentat de relaiile personale neociale ce se stabilesc ntre membrii
organizaiei i care inueneaz ecacitatea cu care organizaia i desfoar
activitatea. Cele dou tipuri de structuri snt complementare.
Structur formal au organizaiile n care activitile a dou sau mai mul-
te persoane snt coordonate n mod contient spre un obiectiv dat. Esena
lor se reduce la existena unui obiectiv comun contientizat. Persoanele din
aceste organizaii au deci un scop comun, comunic ntre ele i au voina de a
aciona. Organizaiile formale au o zon clar de libertate de aciune.
Structurile informale apar spontan n urma unor activiti de grup fr un
scop comun contientizat. Grupurile din cadrul acestor structuri snt dinami-
ce; ele se ncheag, se desfac i dezvolt relaii interpersonale.
Rolul organizaional ncorporeaz obiective vericabile (vezi capitolul 6),
sarcini i activiti clar denite i o arie de autoritate bine neleas. Pentru ca rolul
s e operaional, este nevoie, pe lng resurse i instrumente, de informaie.
Pentru denirea structurii organizaiei i a rolurilor este nevoie de gru-
parea activitilor necesare atingerii scopurilor, de desemnarea unui manager
cu autoritate pentru a controla aceste activiti, precum i de coordonarea pe
orizontal i pe vertical a acestora.
Proiectarea structurii organizaiei se face pentru a clarica ce trebuie s
fac i de ce rezultate rspunde ecare; a ndeprta obstacolele cauzate de
confuzia i nesigurana sarcinilor de lucru; a stabili o reea de comunicare a
deciziilor care s reecte i s sprijine obiectivele organizaiei.
Aici acioneaz dou principii de baz:
a) principiul unitii obiectivelor o structur organizaional este e-
cace dac favorizeaz contribuia indivizilor la atingerea obiectivelor
organizaiei;
b) principiul ecienei o structur organizaional este ecient dac
favorizeaz atingerea obiectivelor de ctre oameni (deci este ecace)
la un cost minim sau cu consecine nefavorabile minime.
Organizarea ca proces presupune civa pai eseniali:
1. Stabilirea obiectivelor organizaiei.
2. Formularea obiectivelor derivate, a planurilor i politicilor.
3. Identicarea i clasicarea activitilor necesare pentru atingerea
obiectivelor.
4. Gruparea activitilor n contextul resurselor umane i celor materia-
le disponibile i a modului optim de folosire a acestora.
5. Delegarea autoritii necesare ndeplinirii activitilor de ctre eful
ecrui grup.
114
6. Unirea acestor grupri att pe orizontal, ct i pe vertical prin relaii

de autoritate i sisteme informaionale.
Organizaiile, de obicei, prezint diferite niveluri de organizare, deoare-
ce ntotdeauna exist o limit n ceea ce privete numrul de persoane ce se
a sub ndrumarea unui manager. Acest principiu simplu era cunoscut nc
din antichitate. nainte de exodul din Egipt, Moise primete urmtorul sfat:
Tu nu poi face acest lucru singur. Alege-i oameni capabili i f-i conductori
asupra miilor, sutelor, cincizecilor i zecilor. Las-i pe ei s judece. Toate lucru-
rile mari s le aduc la judecata ta, dar lucrurile mrunte s le judece ei.
Departamentarea organizaiilor se face tocmai pentru ca un manager s
aib autoritate asupra activitilor specice dintr-o arie distinct, o diviziune
sau o lial a unei organizaii. Departamentarea poate : numeric, n timp,
funcional, teritorial, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau
echipamente, pe servicii.
Cea mai frecvent este departamentarea funcional, care are avantajul
de a logic, demonstrat n timp, bazat pe specializarea ocupaional, ceea
ce simplic att formarea, ct i asumarea responsabilitii rezultatelor. Ea
implic un control de vrf, este ecient n utilizarea forei de munc, puterea
i prestigiul activitii de baz snt bine demonstrate de manageri.
Astfel, vom ntlni frecvent organizaii mprite pe departamente de pro-
ducie sau de servicii, de nane, de marketing, de informatic etc. Aceast
difereniere duce la apariia loialitii fa de funcie, nu fa de organizaie
ca un tot ntreg, a unor bariere de comunicare la nivelul funciilor, complic
formarea personalitii managerilor i, ca urmare, promovarea acestora.
n cazul organizaiilor mari, care cuprind arii geograce ntinse, departa-
mentarea funcional este greu de coordonat. Una dintre problemele ce apar
este dorina de a exercita controlul departamentul respectiv uit c sco-
pul activitii sale este de a-i servi pe ceilali i dorete s preia controlul
(de exemplu, departamentul de personal preia funcia de angajare n locul
managerului). De asemenea, specializarea extrem constituie cauza muncii
neinteresante, plicticoase, care scade motivaia. De aceea, este bine ca depar-
tamentarea s se fac ct mai aproape de punctul de oferire al serviciului, deci
s existe un grad mrit de descentralizare.
115
Ca p i tolul 5
FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII
DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE
Funciile managementului
Prognoza i planicarea
Organizarea
Tipuri de organizaii i tipuri de conducere
Controlul
5.1. Funciile managementului i rolul lor n

activitatea de conducere. Caracteristici generale
Deseori conductorii sistemului sntii consacr o bun parte a timpu-
lui de munc pentru a rezolva probleme operative, adic soluioneaz proble-
mele care apar n procesul lucrului curent, cu toate c ei ar trebui s se ocupe
de realizarea sarcinilor strategice de perspectiv. Care este cauza?
Cauze obiective pot urmtoarele:
1. Conductorul ndeplinete activiti cu un nalt grad de complexitate.
El permanent coordoneaz rezultatele activitii subsistemelor func-
ionale ale departamentelor, totodat rezolv probleme organizatori-
ce, economice, de personal, tehnice, medicale. n afar de aceasta,
cu ct este mai nalt nivelul de dirijare al conductorului, cu att mai
multe secii i se supun. Acest fapt duce la mrirea numrului de pro-
bleme, a situaiilor imprevizibile etc.
2. Lipsa unei organizri rigide n munca aparatului de conducere, a inte-
grrii i cooperrii ei; a unui mecanism de delegare a mputernicirilor
i obligaiilor de serviciu.
3. Insuciena profesionalismului, a competenei colaboratorilor apa-
ratului de conducere, mai nti de toate n problemele de dirijare, de
drept, economice i psihologice.
4. Activitile ce frneaz suprastructurile de conducere i unitile in-
termediare.
5. Predominarea principiilor administrative de dirijare.
6. Lipsa documentaiei corespunztoare privind interesele nguste, dar
nu de ordin global, de importan statal.
Abordarea funcional n teoria managementului pentru prima dat a fost
fondat de unul din reprezentanii colii clasice de conducere Henri Fayol,
care a descris funciile conducerii, rolul lor n activitatea de conducere.
116
Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale
Funcia conducerii reprezint:

a) o form specic a activitii de conducere, rezultatul diviziunii mun-
cii i specializrii n sfera conducerii;
b) o form concret de inuen dirigist asupra activitii sistemului, ce
condiioneaz i determin partea de coninut a relaiilor de afacere;
c) activiti pe care le ndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele
organizaiilor prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.
Funciile conducerii se refer la:
a) subiectul i obiectul conducerii;
b) coninut i destinaie;
c) modul i etapa activitii de conducere.
Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului studii-
lor ciclului de conducere formeaz funciile acestuia, iar totalitatea funciilor
respective alctuiesc coninutul procesului de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni
specice ce pot grupate n cteva funcii denitorii pentru rolul oricrui
conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astzi delimitare unanim
acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor.
Care snt funciile conducerii? Aceste funcii snt descrise de H. Koontz
i C. ODonnell n cartea Conducerea: analiza sistemic i situaional a
funciilor conducerii. Aici autorii evideniaz ase funcii ale conducerii:
1. planicarea
2. organizarea
3. coordonarea de lider
4. lucrul cu cadrele
5. controlul
6. evaluarea.
n componena ecrei funcii autorii evideniaz subfuncii. De exem-
plu, funcia planicrii conine urmtoarele subfuncii: previziunea, stabilirea
scopurilor, adoptarea deciziilor, strategia i politica.
n opinia altor autori, ndeosebi a lui D. M. Cruc, coninutul activitii
conducerii se realizeaz n cinci funcii ale conducerii: planicarea, organiza-
rea, coordonarea, conducerea i controlul.
Henri Fayol clasic funciile manageriale n urmtoarele categorii, nu-
mindu-le elementele managementului activiti de baz realizate de mana-
geri: prognozarea, planicarea, organizarea, funcia de personal (coordona-
rea), conducerea (comanda), controlul.
n Republica Moldova s-a ajuns la un consens aproape unanim al specia-
litilor privind funciile procesului de conducere:
117
Capitolul V
previziunea
planicarea
organizarea
motivarea
controlul.
Aceste funcii au elemente comune. Astfel:
activitile caracteristice ecrei funcii snt specice n ansamblul
lor numai cadrelor de conducere (n munca oricrui conductor exist
elemente de execuie i invers). Diferena este c executarea la nive-
lul conductorului privete ntreaga organizaie, iar la nivelul execu-
tantului doar pe acesta;
funciile de conducere se realizeaz n toate tipurile de ntreprinderi,
indiferent de mrime sau sector de activitate;
funciile au ponderi diferite la diverse niveluri ierarhice.
Prognozarea reprezint preocuparea liderului pentru evaluarea de perspec-
tiv a strii de sntate a comunitii, a necesarului n asisten medical, a pro-
blemelor medicale i economice, cu care se va confrunta instituia respectiv.
Previziunea st la baza planicrii, asigurnd premisele unui plan real i ecace.
Planicarea const n selectarea misiunilor, obiectivelor i a aciunilor
necesare pentru realizarea activitii. Activitatea de planicare reclam luarea
unor decizii ntre mai multe alternative, deci ea presupune o alegere. Plani-
carea orienteaz managementul n utilizarea resurselor.
Scopul planicrii este s dea posibilitatea serviciilor de sntate s fac
fa prezentului i s anticipeze viitorul. Aceasta implic luarea deciziei asu-
pra a ceea ce trebuie fcut, cnd i cum trebuie fcut. Poate pe termen lung
sau pe termen scurt. Prin termen scurt se nelege o perioad de maximum un
an. (Bugetul unui spital este, de exemplu, o planicare pe termen scurt, pentru
c anticipeaz viitorul pe o perioad de aproximativ un an.)
R. Taylor i S. Taylor susineau c managerii fac planicare atunci cnd
proiecteaz o viziune asupra viitorului i ntreprind aciuni care au drept
scop realizarea anumitor obiective declarate. La niveluri manageriale mai
nalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizaiei, a scopurilor
i obiectivelor adecvate, n timp ce la niveluri mai joase important este de-
terminarea modului de realizare a acestor aspecte. De exemplu, planicarea
la nivel managerial nalt poate implica pregtirea unui program de aciune
strategic, pe care organizaia trebuie s-l urmeze pe termen lung (510 ani),
pentru a oferi servicii medicale pediatrice ntr-o zon rural. Managerul nive-
lului inferior poate stabili cum se va desfura prima parte a planului (aciu-
nile programate n primul rnd).
118
Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan care ar

avea urmtoarele caracteristici: unitate, continuitate, exibilitate i precizie.
Altfel spus, pentru a rezolva problemele legate de planicare, echipa mana-
gerial trebuie:
s asigure mbinarea corespunztoare a obiectivelor specice ecrui
departament din organizaie (unitate);
s combine planicarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (con-
tinuitate);
s e capabil s adapteze planul la modicrile aprute (exibilitate);
s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune (precizie).
Esena planicrii const n utilizarea optim a resurselor.
Organizarea este activitatea prin care se stabilete structura instituiei i
se denesc rolurile persoanelor din cadrul diferitelor compartimente. Organi-
zarea presupune i stabilirea relaiilor dintre diferite compartimente i oameni,
referindu-se implicit la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate.
Prin funcia de organizare, utiliznd ntr-un mod adecvat resursele umane
i materiale, n strns legtur cu condiiile economico-sociale, demograce
i culturale, liderul trebuie s fac fa tuturor problemelor aprute n orga-
nizaie, stabilind locul, rolul i responsabilitatea ecrui membru al echipei
medicale. Scopul organizrii este de a crea o structur adecvat pentru orga-
nizaie, astfel nct aceasta s-i poat atinge obiectivele propuse prin plani-
care.
Managerii stabilesc relaiile formale dintre indivizi i grupuri, formnd
uniti logice. Organizaiile pot structurate dup mai multe criterii:
pe baza funciilor (activiti similare ind grupate n acelai loc); de
pild, laboratorul clinic, radiologia, farmacia se a frecvent n ace-
eai zon;
pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile operatorii sau camerele de
gard;
pe baza produselor, cnd activiti din diverse departamente snt inter-
conectate (cum se ntmpl n cazul centrelor de diabet, spre exemplu).
Organizarea poate fcut pentru a funciona pe termen lung (departamen-
te/structuri permanente) sau pe termen scurt, ca n cazul n care se formeaz un
grup de lucru ce se va dizolva n momentul n care sarcina a fost ndeplinit.
Managerul trebuie s e contient de multitudinea relaiilor informale
care exist ntr-o organizaie, de prezena liderilor informali ai organizaiei, n
poda faptului c acetia nu au o autoritate formal atribuit.
Decizia reprezint stimularea activitii prin metode adecvate i rezol-
varea competent i la timp a sarcinilor curente sau a situaiilor neprevzute.
119
Capitolul V
Este o soluie adoptat de lider, din mai multe posibile, ecare avnd avanta-
jele i dezavantajele sale.
Coordonarea (funcia de personal) este sincronizarea activitii persoa-
nelor, eforturilor individuale ca ele s contribuie la realizarea scopurilor gru-
pului i ale organizaiei. Realizarea acestei funcii presupune dezvoltarea unor
relaii interpersonale favorabile, ndeplinirea misiunilor instituiei medicale.
Coordonarea, de asemenea, include activitile n legtur cu manage-
mentul resurselor umane sau administrarea personalului. Scopul principal al
acestei funcii este de a desemna persoanele cele mai adecvate n posturile co-
respunztoare, deci care au calicarea necesar postului. Angajaii nu trebuie
s e nici sub i nici supracalicai n postul pe care l ocup. Ambele situaii
trebuie evitate n aceeai msur. Totodat, funcia de personal include recru-
tarea angajailor, selectarea lor, alocarea personalului n posturile existente,
determinarea modului de remunerare, precum i aciunile desfurate n ve-
derea ntreruperii activitii angajailor din cauza pensionrii, transferului sau
a concedierii.
Controlul sau monitorizarea. Funcia managerial de control se concen-
treaz pe monitorizarea i evaluarea performanelor obinute. Scopul princi-
pal este ncercarea de mbuntire continu a calitii. Controlul implic, n
esen, stabilirea de standarde i compararea rezultatelor concrete cu aceste
standarde. Standardele reprezint o baz msurabil, cantitativ, ce poate
folosit de manageri pentru a monitoriza, ajusta i mbunti performana.
R. Taylor i S. Taylor menioneaz patru etape ale procesului de control:
a) stabilirea de standarde de timp, calitate i cantitate;
b) msurarea rezultatelor;
c) compararea rezultatelor cu standardele;
d) aplicarea modicrilor necesare.
Controlul implic frecvent un mecanism de feedback sistematic, n care
intrrile snt comparate cu ieirile (rezultatele). Cnd apar devieri de la re-
zultatele ateptate, managerii folosesc feedbackul provenit din monitorizarea
procesului de producie i al rezultatelor, pentru a face schimbrile necesare.
Dac exist un bun sistem de monitorizare, se pot face ajustri att la resursele
folosite, ct i la standardele de performan aplicate. Repetarea regulat a
acestui proces reprezint premisa mbuntirii performanelor obinute.
Evaluarea. n timp ce controlul are un caracter continuu, evaluarea are
caracter periodic i nal. Ea const n analiza i interpretarea rezultatelor obi-
nute. Este necesar ns un sistem informaional adecvat, pe baza unei evidene
primare corecte a activitilor curente, ntocmirii i inerii la zi a ierului
medical, a evidenei i gestionrii resurselor materiale, nanciare i umane.
120
Conducerea (comanda). Funcia de conducere presupune orientarea oa-

menilor spre ceea ce trebuie s realizeze i ceea ce nu trebuie s fac, ind ca-
racterizat prin aciune. Adeseori conducerea implic constituirea unui mediu
de motivare, comunicare i dirijare, astfel nct membrii organizaiei (secie,
policlinic, spital etc.) s neleag ce se ateapt de la ei n munc. Condu-
cerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (medicul-ef de
secie stabilete modul n care personalul auxiliar va realiza curenia ntr-un
salon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere n funcie de
sarcina de ndeplinit i de dorina angajatului de a o duce la bun sfrit. Un pa-
rametru important este i experiena angajatului n ndeplinirea unei anumite
sarcini. Un angajat lipsit de experien poate avea nevoie de o direcionare
special i de o supervizare continu chiar pentru o sarcin simpl.
Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe preferinele sau pe
lozoa personal. Unii manageri adopt un stil de conducere puternic auto-
ritar, n timp ce alii consider c o abordare mai democratic funcioneaz
mai bine. Managerii care posed mai mult experien i pot adapta stilul
propriu la nevoile momentului. Un stil de conducere directiv este alegerea
optim atunci cnd, de exemplu, evacuezi o cldire n cri, iar un stil demo-
cratic cnd se elaboreaz planul de evacuare n caz de incendiu.
Motivarea este un proces de stimulare personal i a altora ctre o acti-
vitate pentru atingerea scopurilor personale sau comune.
La nivelul organizaiei managerul ndeplinete i el anumite funcii. Stu-
dierea teoriei managementului devine o necesitate, deoarece realizarea co-
rect a funciilor managerului rezolv problemele conducerii raionale, iar
evoluia lui corespunde evoluiei economiei de pia: este vorba de o mentali-
tate nou, schimbat, avnd la baz un sistem de valori i proprieti noi, alte
metode i instrumente de dirijare n comparaie cu cele tradiionale i o nou
interpretare a principiilor conducerii i legturilor interne.
Apare necesitatea de a caracteriza, n primul rnd, noiunile de organiza-
tor al ocrotirii sntii i de manager care, mpreun luate, denesc funciile
ce i revin acestui specialist.
Noiunea generic de organizator stabilete c funcia principal a specialis-
tului respectiv este organizarea activitii unor grupe de oameni n vederea atinge-
rii scopurilor xate pentru instituia respectiv, n cazul nostru instituiile medi-
cale. Organizarea activitii personalului medical n vederea asigurrii procesului
de tratament este strns legat de alte funcii specice ale organizatorilor, funcii
care, n ansamblul lor, asigur succesul n realizarea scopului xat.
La baza acestui ansamblu de funcii ale organizatorului se a funcia lui
principal denirea obiectivelor propuse spre realizare ca rezultat al des-
121
Capitolul V
furrii activitilor proiectate. n acest context menionm patru funcii de

baz ale organizatorului ocrotirii sntii:
1. Analiza informaiei referitoare la activitatea instituiei medicale rea-
lizat sub conducerea organizatorului, pe baza creia se poate efectua
reglarea activitii sistemului;
2. Planicarea procesului de organizare a activitii lucrtorilor n in-
stituia respectiv;
3. Controlul i evaluarea nivelului de atingere a obiectivelor propuse
spre realizare;
4. Coordonarea eforturilor diferitelor grupuri de specialiti angajai n
activitatea instituiei.
Din acest ansamblu de funcii rezult destul de clar c ele reprezint
trsturi specice, caracteristice unei anumite specialiti, dar care se pot ma-
nifesta i n procesul realizrii altor specialiti subsumate profesiei de medic.
Fiind ns n interconexiune n cadrul unui ansamblu organic de funcii, care
are la baz denirea obiectivelor, ele reprezint o particularitate specic a
specialitii de organizator al ocrotirii sntii.
n ceea ce privete noiunea de manager, ea indic specicul atitudinii
pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, in-
diferent de faptul dac, prin postul ocupat, aceasta se a n relaii de interde-
penden sau n relaie de subalternconductor fa de organizator. n aceste
condiii, poziia de manager impune realizarea unei serii de principii, care i
pun amprenta pe exercitarea funciilor menionate, introducnd schimbri n
coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa de om, democratismul
i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea
mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea per-
sonal, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfeciona-
rea permanent, autonomizarea conducerii, renovarea continu, creativitatea.
5.2. Prognoza atribut important n realizarea

planificrii
Activitatea managerial are nevoie de perspectiv; ea vizeaz viitorul,
care nseamn timp. Acest viitor nu se preteaz cunoaterii n mod pasiv, ci se
formeaz prin deciziile proprii ale omului.
Viitorul nu se descoper cum s-a crezut mult vreme, ci este construit
prin activitatea uman; nu este o ghicire, ci parcurgerea unor evoluii de va-
riabile posibile, elaborate de mintea omeneasc.
122
Prognoza sau previziunea, cum a denit-o H. Fayol, nseamn sondarea

viitorului i ntocmirea, pe aceast baz, a unui program de aciuni. Studiul
prognozei are o istorie relativ recent de circa 50-60 de ani i constituie
un ansamblu de activiti prin intermediul crora se determin principalele
obiective, resurse i mijloace necesare nfptuirii lor.
Principalele trsturi ale prognozei snt urmtoarele:
precede celelalte atribute, ceea ce nu este lipsit de importan;
pune n eviden necesitatea practicrii i conducerii previzionale;
prin exercitarea ei se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va aa
conductorul, precum i starea, comportarea i activitatea acestuia;
contribuie la identicarea tendinelor existente;
contribuie la prevederea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc
n viitor i a volumului resurselor necesare, la estimarea activitii pe
termen lung fr a diminua valoarea previziunii pe termen scurt;
realizeaz legtura dintre ce este (prezent) i ce va , unde se va ajun-
ge (viitor);
reprezint un proces prin care conducerea apreciaz viitorul i stabi-
lete diferite obiective: legtura invers dintre previziune i practic,
ea ind cea care genereaz previziunea;
nu-i asum precizia i exactitatea;
este strns legat de decizie i control.
Prognoza nseamn o atitudine raional n alegerea obiectivelor, a sco-
purilor, precum i a mijloacelor, a programelor etc. i rspunde la urmtoarele
ntrebri:
Ce trebuie de realizat?
Cu ce mijloace se poate realiza n anumite condiii?
Importana prognozei const n faptul c ea combate incertitudinea i posi-
bilele schimbri ce pot aprea i concentreaz atenia asupra obiectivelor, scoa-
te n eviden procesul pentru cunoaterea nivelului de rentabilitate i uureaz
efectuarea controlului. Acest atribut este important, deoarece membrii unei co-
lectiviti trebuie s cunoasc n amnunte ceea ce se cere de la ei.
Principalele etape n desfurarea pronosticrii snt:
1. Stabilirea perspectivei, respectiv determinarea direciilor previzibile
de evoluie.
2. Fixarea i precizarea obiectivelor, respectiv cuanticarea rezultatelor
scontate.
3. Determinarea, evaluarea i alegerea direciilor de aciune.
4. Fixarea politicilor, adic a enunurilor generale care ghideaz gndi-
rea i activitatea n luarea deciziilor.
123
Capitolul V
5. Formularea planurilor i programarea aciunilor, adic demersul ra-

ional al aprovizionrii i stabilirea resurselor umane i materiale.
Prevederea acioneaz nainte ca managerii s cunoasc structurile, per-
sonalul, calicarea acestora, calitile de autoritate etc., ind o activitate ma-
jor pentru manageri, deoarece vizeaz viitorul.
Prognoza st la baza planicrii. Dup H. Fayol, a conduce nseamn a
prognoza, a planica din timp i (...) planul este n acelai timp rezultatul
prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi.
Planicarea, ca funcie a procesului de conducere, e tratat de Taylor ca
un rezultat al diviziunii muncii intelectuale i zice. n cartea sa Principiile
conducerii tiinice (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist di-
viziunea muncii i a responsabilitii. Conductorul ndeplinete lucrul pen-
tru care el este mai pregtit dect muncitorii, care, ca rezultat, vor lucra mai
productiv dac lucrul lor va din timp planicat de ctre conductor.
Planicarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape:
1. scopul i estimarea lui;
2. aprecierea i analiza mediului;
3. analiza alternativelor strategice;
4. alegerea alternativei optime;
5. nceputul realizrii planului;
6. realizarea i controlul realizrii.
n practica managementului contemporan la nivel de conductor al r-
mei se folosesc, de regul, 7 variante de planuri:
1. plan-scop sau scop;
2. program;
3. normativ;
4. regul, regulament;
5. procedur;
6. metod;
7. deviz de cheltuieli.
Tipurile principale de planuri n management:
1. Scop stabilit de conducerea rmei, care arat direcia dezvoltrii sale.
P. Odiorn clasic scopurile care se realizeaz n procesul conducerii
n patru grupe:
scop inovator nou;
scop pentru rezolvarea problemei date;
scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu;
scop de autoperfecionare.
Realizarea scopului inovator necesit folosirea n procesul de conducere
124
a metodelor noi, elementul tiinic, mijloace tehnice, analize, cercetarea noi-

lor piee de desfacere a produciei.
Scop pentru rezolvarea problemei este obiectivul nal al oricrui proces.
Scop de serviciu cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lu-
crul. Spre exemplu: n luna septembrie voi organiza o edin cu managerii
lialelor.
Autoperfecionarea presupune analiza greelilor proprii i lichidarea lor.
2. Planuri-programe. Noiunea de program este mai vast dect noiunea
de scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, re-
zultatul i mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul. Drept
exemplu de program poate dat sistemul de legalizare a contractelor
cu furnizorii, procesul de cumprare i instalare a utilajului.
3. Normative snt planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea
cantitii i calitii lucrului ndeplinit.
4. Planul-regul sau regulamentul apreciaz limitele aciunii aparatului
de conducere.
Componentele-cheie ale planicrii organizatorice snt: scopurile i eta-
pele de baz ale procesului de planicare. Prima i poate cea mai important
decizie a procesului de planicare este alegerea scopurilor.
Scopul general de baz al organizaiei cauza principal a inrii ei
reprezint misiunea ei. Scopurile se alctuiesc pentru nfptuirea misiunii.
Importana misiunii const n aceea c ea detalizeaz statutul rmei i
asigur direcia i orientrile pentru atingerea obiectivelor. Formularea misiu-
nii organizaiei trebuie s conin informaii privind:
1. Scopul de baz al rmei, pieele sale de baz i tehnologiile de baz.
Altfel spus, trebuie indicat activitatea antreprenorial cu care se
ocup rma.
2. Mediul extern al rmei, ce determin principiile de lucru ale rmei.
3. Cultura organizaiei: ce tip de climat exist n interiorul rmei i ce
tipuri de persoane atrage acest climat.
Alegerea misiunii. Unii conductori niciodat nu au grij s aleag i s
formuleze misiunea organizaiei lor. Necesitatea de a avea o misiune a fost
recunoscut de conductori cu mult nainte de apariia teoriei sistemelor. Este
incorect s se cread c misiunea unei organizaii, orict de mic ar , const
n a avea venit.
Alegerea misiunii nguste de a obine venit limiteaz posibilitile con-
ductorilor de a studia alternativele la luarea deciziilor. Drept consecin, fac-
torii-cheie pot s e trecui cu vederea i deciziile pot duce la un nivel sczut
al ecacitii organizaiei.
125
Capitolul V
Misiunea organizaiilor necomerciale. Multe organizaii necomerciale

dispun de atia clieni, nct le vine greu s-i nchipuie formularea cores-
punztoare a scopului. Spre exemplu, spitalul trebuie s-i asigure pacienii
si, surorile medicale, lucrtorii tehnici i societatea local, unde el i des-
foar activitatea.
Cu toate c misiunea prezint un interes de baz pentru organizaie, nu
trebuie de ignorat valorile i scopurile conducerii de vrf a rmei.
Caracteristica scopurilor. Scopurile organizaiei se formuleaz i se sta-
bilesc pe baza misiunii organizaiei, spre care e orientat conducerea de vrf.
Pentru a aduce succes organizaiei, scopurile trebuie s satisfac urm-
toarele cerine:
1. Scopurile trebuie s e concrete i msurabile. Spre exemplu, pentru
o rm scopul primar este satisfacerea necesitilor colaboratorilor
si. Cerinele presupuse pentru atingerea acestui scop snt:
a) de a mri remunerarea colaboratorilor si cu 10% pe an;
b) de a micora uctuaia cadrelor cu 10% pe an;
c) de a mri avansarea n funcie cu 15% pe an.
2. Alt caracteristic a scopurilor este un orizont concret de prognozare
sau orientare a lor n timp. Este necesar de a determina nu numai care
este scopul, dar i cnd trebuie atins rezultativ. Scopurile, de obicei,
se stabilesc pe perioade lungi sau scurte. Ele pot :
a) de lung durat 5 ani;
b) de scurt durat 1 an;
c) de durat medie de la un an pn la cinci.
3. Scopul trebuie s e realizabil, real. Stabilirea scopului ce depete
posibilitile organizaiei poate duce la urmri catastrofale.
4. Scopurile organizaiei nu trebuie s mpiedice atingerea altor scopuri.
Aprecierea i analiza mediului. Dup ce au stabilit misiunea i sco-
purile organizaiei, conductorii vor trece la urmtoarea etap a planicrii
strategice etapa de diagnosticare. Primul pas la aceast etap va analiza
mediului extern. Despre acest compartiment s-a vorbit deja, aici e cazul doar
s amintim urmtoarele:
Mediul este evaluat dup trei criterii:
1. Aprecierea schimbrilor care inueneaz asupra vieii organizaiei
de zi cu zi.
2. Determinarea factorilor ce reprezint pericol pentru strategia cotidia-
n a rmei. De exemplu, supravegherea concurenilor.
3. Determinarea factorilor care ofer mai multe posibiliti pentru atin-
gerea scopurilor pe baza corectrii planului.
126
Apoi se va analiza mediul intern, i anume punctele forte i cele slabe

ale organizaiei.
Studierea alternativelor strategice. n faa organizaiei stau patru va-
riante de baz ale alternativelor strategice:
1. Creterea limitat.
2. Creterea.
3. Micorarea; reducerea.
4. Combinarea.
Creterea limitat. Organizaiile i aleg aceast variant pentru c ea
este cea mai uoar, cea mai convenabil i mai puin riscant metod de
aciune. Ea const n stabilirea scopurilor, reieind din rezultatele precedente
n corelare cu inaia.
Creterea. Aceast alternativ este folosit n ramurile cu o dezvoltare
rapid, cu schimbarea deas a tehnologiei. Creterea poate : pe perioad
scurt; pe perioad lung; intern; extern.
Micorarea, reducerea poate avea cteva variante:
1. Lichidarea realizarea tuturor rezervelor organizaiei.
2. Separarea surplusului.
3. Reducerea i reorientarea.
Aceast variant strategic se ntrebuineaz des atunci cnd se nrut-
esc indicii activitii organizaiei sau pur i simplu pentru salvarea acesteia.
Combinarea. De ea se folosesc mai des rmele mari. Ea reprezint com-
binarea celor trei variante enumerate.
Alegerea strategiei. Asupra alegerii strategiei efectuate de ctre condu-
ctor inueneaz diveri factori:
1. Riscul.
2. Cunoaterea strategiilor precedente.
3. Reacia asupra acionarilor.
4. Factorul timpului.
Realizarea planului strategic. Planicarea strategic capt sens doar
atunci cnd se realizeaz. Componentele de baz ale realizrii planului vor
tactica, politica, procedeele i regulile.
Tactica. Dup cum conducerea stabilete scopuri de scurt durat n con-
cordan cu cele de lung durat, la fel ea elaboreaz i planuri de scurt dura-
t, acordate la cele de lung durat. Aceste strategii de scurt durat alctuiesc
tactica.
Caracteristica planurilor tactice este urmtoarea:
a) tactica este elaborat pentru dezvoltarea strategiei;
b) ea este stabilit de ctre conductorii verigii medii;
127
Capitolul V
c) este de o durat scurt;

d) rezultatele apar foarte repede.
Politica. Dup alctuirea planurilor strategice i celor tactice, conduce-
rea trebuie s elaboreze nite orientri adugtoare, pentru a evita nenelege-
rea lor. Aceast etap n procesul de realizare constituie elaborarea politicii.
Politica reprezint un ndrumar comun pentru aciuni i adoptarea deci-
ziilor, care ajut la atingerea scopurilor. Politica, de obicei, se elaboreaz de
ctre conductorii verigii superioare i pe o perioad lung.
Procedeele. Procedeele se alctuiesc atunci cnd producia se dovedete
a insucient. Ele descriu aciunile necesare a ntreprinse. n acest caz
individul dispune de o mic libertate n aciuni i de un numr mic de alter-
native.
Regulile. Atunci cnd realizarea planului depinde de ndeplinirea strict
a sarcinilor, conducerea poate socoti de cuviin de a exclude n genere liber-
tatea alegerii. Pentru aceasta se folosesc regulile.
Regula determin ce trebuie de fcut la modul concret n situaia dat.
Regulile difer de procedee prin faptul c ele se refer la o aciune concret,
iar procedeele se refer la situaii unde are loc o succesivitate de aciuni.
Evaluarea planului strategic. Evaluarea strategiei se face prin compa-
rarea rezultatelor lucrului cu scopurile. Procesul de evaluare se folosete n
calitate de mecanism de legtur invers pentru corectarea strategiei. Pentru
a ecient, evaluarea trebuie efectuat sistematic i permanent. n timpul
evalurii procesului de planicare este necesar a da rspuns la urmtoarele
ntrebri:
1. Corespunde oare strategia cu posibilitile organizaiei?
2. Presupune ea un nivel permis de risc?
3. Dispune oare organizaia de resursele necesare pentru realizarea r-
mei?
4. ine cont strategia de pericolele externe i de posibiliti?
5. Strategia dat este cel mai bun mijloc de folosire a rezultatelor r-
mei?
Exist o serie de criterii calitative i cantitative ce se folosesc n procesul
de evaluare.
Dup alegerea strategiei i elaborarea planului, conducerea trebuie s
efectueze un control amnunit al structurii organizaiei.
128
5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri

de conducere
Organizarea este un proces de creare a structurii ntreprinderii, care ofe-
r oamenilor posibilitatea de a lucra mpreun pentru atingerea scopurilor.
Organizaiile care particip n asistena medico-sanitar in de furnizorii
de servicii i de consumatori, scopul lor principal ind mbuntirea sntii
individului i a comunitii. Tehnologia necesar pentru atingerea acestui scop
nobil ine de legislaie, reglare, profesionalism, instrumentar, medicamente,
vaccinuri, educaie i alte modaliti de intervenie preventiv sau curativ.
Exist dou aspecte de baz ale procesului de organizare:
1) structura organizaiei;
2) principiile organizatorice, interconexiunea mputernicirilor.
Deci, sarcina managerului const n alegerea acelei structuri care rspun-
de mai bine scopurilor i sarcinilor, precum i mediului extern al organizaiei.
Potrivit teoriei clasice, structura organizaiei trebuie s se formeze de sus n
jos. La nceput conductorii trebuie s efectueze mprirea organizaiei n
sfere mai largi, apoi s-i stabileasc scopuri mai mult sau mai puin xe.
Astfel, consecutivitatea aciunilor este urmtoarea:
1. mprirea organizaiei pe orizontal pe sfere largi.
2. Stabilirea corelaiei dintre mputernicirile diferitelor funcii.
3. Determinarea obligaiilor de serviciu.
Este important a nelege c structura aprut n urma prelucrrii organi-
zatorice nu este o form x, stabil. Deoarece structurile organizatorice se
bazeaz pe planuri, modicrile eseniale ale planului pot necesita o schim-
bare a structurilor.
Structura unei organizaii poate formal (structur stabilit), natural
(grupuri care reect interese comune, cum ar organizaiile comunitare) sau
deschis (sisteme independente care se autoregleaz n procesul de atingere a
scopurilor, utiliznd materiale, energie i informaie).
Sistemele de organizare formal snt uniti sociale bine structurate n
funcie de scopul organizaiei. Sistemele naturale snt uniti mai puin struc-
turate, n care participanii colaboreaz pentru atingerea scopurilor comune
denite de organizaie. Sistemele deschise snt elemente de organizare a coa-
liiilor de parteneri pentru atingerea scopurilor comune. Structura social a
unei organizaii include valori, norme i roluri care determin comportamen-
tul partenerilor.
Organizaiile de stat, comerciale i cele care presteaz servicii, inclu-
siv sistemul sanitar necesit o structur bine gndit pentru a funciona. O
129
Capitolul V
structur organizatoric trebuie s corespund dimensiunilor i complexitii

entitii dorite i scopurilor propuse. Structura organizaiei reprezint modul
de mprire a activitii totale n obiective i coordonarea acestora. Modelele
organizatorice majore, care nu se exclud, ci se completeaz reciproc, snt mo-
delul piramidal i structura n reea. Modelul piramidal se bazeaz pe ierarhia
conducerii n care ecare i are rolul su bine determinat. Organizaia cu
structur de matrice sau reea adun mpreun toi profesionitii sau tehnicie-
nii, pentru a lucra ntr-un program sau proiect specic.
Dup cum s-a menionat, structurile organizatorice pot clasicate n 2
grupe mari: birocratic (modelul piramidal) i adaptiv (structur n reea).
Structura birocratic poate :
liniar;
funcional;
mixt.
La structura adaptiv se atribuie:
structura de comitet organ de conducere colectiv (comisie, consi-
liu);
structura de matrice un lucrtor sau specialist se subordoneaz la
doi i mai muli conductori;
structur de tip program-el se formeaz din specialitii mai multor
secii pentru realizarea unui el.
Structura ierarhic liniar este bazat pe respectarea a trei principii:
1. principiul ierarhiei (omul ocup un loc strict delimitat n respectiva
structur; subordonrile snt precis stabilite);
2. principiul diviziunii muncii (se precizeaz operaiile i activitile ce
trebuie executate);
3. principiul permanenei (legturile dintre participani odat xate tind
spre stabilitate, persisten n timp).
Conductorul posed, deci, autoritatea total asupra subordonailor si,
el ind responsabil de tot ceea ce se ntmpl n grupul pe care l dirijeaz.
Acest model organizaional a fost mprumutat de la organizaiile de tip mili-
tar. Principala problem ce se pune este cea a numrului de verigi (niveluri
ierarhice) pe care trebuie s le conin lanul organizaional n discuie. n
practic se ntlnesc organizaii binivelare, trinivelare i multinivelare.
Avantajele acestui tip de structur snt:
simplitatea (din care decurge economicitatea);
stabilitatea nalt a verigilor lanului;
rapiditatea lurii deciziilor i controlul lor;
conducerea unic bazat pe comunicare direct;
130
cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor, legturilor din-

tre oameni, care au o anumit stabilitate i contribuie la creterea
ataamentului fa de organizaie.
Dezavantajele decurg din lungimea liniei ierarhice; cnd aceasta este
destul de lung, apar condiii favorabile pentru tulburarea procesului comu-
nicrii. Astfel pot interveni erori de transmisie sau de recepie, pierderi de
informaie i, mai ales, de timp.
Aceste structuri au o form piramidal ce include un grup numeros de
oameni pe treptele executive i unul relativ mic n vrful piramidei.
Structura funcional este un tip de structur organizatoric care nu por-
nete de la persoan, ci de la diversele funcii pe care le va exercita aceasta
sau de la operaiile pe care le presupune un anumit proces de producie. An-
terior s-a observat c, n cadrul structurilor liniare, un subordonat nu primea
ordine dect de la un singur ef, care putea s realizeze simultan mai multe
funcii. ns F. W. Taylor spune c acest lucru nu este posibil n anumite tipuri
de organizaii, deoarece se pot ntlni o multitudine de funcii care nu pot
executate cu maxim ecien doar de o singur persoan.
n lucrarea sa Direcia tiinic a ntreprinderilor Taylor susinea c
ntr-o ntreprindere industrial snt importante opt funcii: asigurarea discipli-
nei, calcularea timpului, instruirea, calcularea plii, ntreinerea, controlul,
reglarea i promovarea. De fapt, aceste funcii snt valabile nu doar n orga-
nizaiile de tip industrial. Aceast structur limiteaz numrul verigilor in-
termediare n plan vertical, ierarhic, n schimb le nmulete n plan orizontal.
Acest tip de structur nu este aplicabil dect n organizaiile mici sau cu un
grad mare de tehnicitate, care permit o subdiviziune a sarcinilor i unde ele
snt foarte bine denite i delimitate.
Structura mixt cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina
principal de a lua decizii, de a urmri executarea lor i care poart respon-
sabilitatea conducerii, iar pe de alt parte, servicii funcionale care au drept
sarcin principal culegerea informaiei, analiza i interpretarea ei, pregtirea
deciziilor. Structurile mixte snt cele mai rspndite n organizaiile sociale.
Actualmente, n ntreaga lume se fac eforturi de a depi dicultile ce-
lor trei tipuri de structuri organizatorice prin deplasarea accentului pe alte ele-
mente. Dac n primul tip accentul cdea pe individ, pe relaiile de autoritate
dintre e i subordonai, dac n al doilea tip accentul cdea pe funciile in-
dividului, dac n cel de al treilea tip accentul se punea pe mbinarea primelor
dou sisteme, astzi unii autori snt tentai s pun accent pe grupul de munc,
pe factorii motivaionali care pun n micare grupurile de munc. Din acest
punct de vedere, optim ni se pare a o structur organizaional propus de
131
Capitolul V
Rennis Lickert, care ar putea denumit structur suprapus sau, mai exact,
structur bazat pe grupuri parial suprapuse. Lickert sugereaz nu numai
un mod de organizare, ci formuleaz chiar o teorie cu privire la organizaii i
conducere. El este de prere c eciena organizaiilor s-ar realiza n proporie
semnicativ dac accentul s-ar pune pe motivaia salariailor. Este vorba de
motivarea acestora printr-o structurare mai bun i mai ecient a relaiilor de
grup, prin punerea n eviden a comportamentelor ce permit oamenilor s se
simt valoroi n cadrul organizaiilor. De altfel, Lickert schieaz o structur
organizatoric bazat pe principiul asocierii grupurilor ntre ele, la diferite
niveluri ierarhice.
Un alt criteriu de clasicare a structurilor funcionale ar gradul de cen-
tralizare. Exist un model piramidal clasic, ns n ultimii ani s-a observat
tendina adaptrii lui i chiar modicarea a nsi conguraiei.
La nivelul organizaiilor medicale cel mai des ntlnite snt structurile de tip
ciorchine. Caracteristica lor principal const n faptul c ele snt formate din
echipe. Fiecare echip are autoritate decizional n domeniul su de activitate.
Structurile descrise pn acum ar putea ncadrate n categoria aa-nu-
mitelor structuri formale sau ociale, impuse prin legi, regulamente, pe care
individul le gsete la venirea sa n organizaie, pe care el trebuie s le cu-
noasc i s le respecte cu strictee. Ele snt cele prin intermediul crora se
legitimeaz i instituionalizeaz autoritatea, care asigur aderarea indivizilor
la grup, disciplina n organizaie. nclcarea lor duce la aplicarea sistemelor
de pedepse. n practic structura formal a unei organizaii este reprezentat
printr-o organigram. Cu ajutorul unor elemente grace aceasta red ntreaga
organizare a unitii respective att din punct de vedere structural, ct i func-
ional. Henderson i Hass denesc organigrama ca pe un model al relaiilor,
responsabilitii i autoritii, precum i al cilor de comunicaie.
Consideraiile de mai sus au avut un caracter general i snt oportune pen-
tru nelegerea modelului de evoluie istoric a conceptului de organizaie.
Organizaiile birocratice piramidale

Aceste organizaii tradiionale, care existau nc la rsritul societii
umane, au fost analizate n anii 1904 i 1924 de ctre sociologul Max Weber.
Tipul dat de organizare, n forma sa clasic, poate observat pe exemplul
serviciilor militare i civile, dar i n industrie, unde de la organizaie se cere
disciplin, supunere, conformare i unde importana individului este minimi-
zat. Administrarea este efectuat de un corp de conducere autoritar, membrii
cruia se presupune c au mai multe cunotine dect lucrtorii de la nivelurile
132
medii sau inferioare ale organizaiei. Aceast form de organizare este eci-
ent n condiiile denirii exacte i ale stabilitii tehnologiilor i funciilor.
Sistemul piramidal (gura 5.1) are un vrf de funcii politice i executive,
un nivel mediu de personal de conducere i auxiliar i o baz larg care produce
rezultatul nal al organizaiei. Fluxul de informaie este asigurat pentru apexul
piramidei, unde snt luate deciziile pentru mbuntirea performanei de lucru a
organizaiei. Liberalizarea sistemelor informaionale astfel nct datele eseniale
s devin accesibile i pentru personalul managerial de la nivelul mediu al pira-
midei snt descurajate, n special din cauza c acesta promoveaz o descentrali-
zare a managementului nalt centralizat. Chiar i n aceste sisteme de organizare
este ncurajat loialitatea, iniiativa i ncrederea personal.
Dir.
executiv
principal
Managerii
superiori
ei de
departamente
ei
de secie
Furnizorii
de asisten
Fig. 5.1. Structura piramidal a organizaiei
Organizaia birocratic are urmtoarele caracteristici:

1. Exist o diviziune strict a lucrului cu specicarea clar a funciilor
ecrui angajat.
2. Exist o ierarhie a departamentelor (seciilor).
3. Sistemul documentat de reguli determin deciziile i aciunile.
4. Proprietatea i drepturile aparin ociului, i nu arendatorului.
5. Personalul este selectat n baza calicrii, salariile snt de asemenea
n funcie de calicarea tehnic.
6. Lucrul este privit ca o avansare n carier ntr-o perioad oarecare de timp.
133
Capitolul V
Sistemul birocratic bazat pe raionamentul, structura i disciplina forma-

l este pe larg utilizat n producie, servicii i n ageniile guvernamentale.
Organizaia ca sistem
Sistemele sanitare, la fel ca i alte organizaii, snt uniti dinamice care
necesit un management continuu, msuri de reglare i control. Monitoriza-
rea continu cu legtur invers, evaluarea i modicarea n funcie de noile
cerine asigur satisfacerea necesitilor sanitare individuale i ale comunit-
ii. Modelul de intrareprocesieire depinde de sistemul de legtur invers
pentru efectuarea modicrilor administrative i educaionale, necesare n
procesul de realizare a obiectivelor. n acest model produsul intrat, transfor-
mat prin procesare, este utilizat pentru obinerea produsului de ieire. Produ-
sul de intrare snt banii, personalul, informaia i resursele materiale alocate.
Procesul de transformare presupune suma tuturor activitilor efectuate pen-
tru realizarea obiectivului propus. Produsul de ieire sau rezultatul nal este
produsul comercializat pentru obinerea protului. ntr-un sector de servicii
cum este sntatea, rezultatul nal poate reprezentat prin reducerea morta-
litii i morbiditii, mbuntirea strii sntii sau creterea numrului de
pacieni vindecai i satisfcui de asistena medico-sanitar acordat. Siste-
mele manageriale furnizeaz resurse i organizeaz procesul prin care pot
obinute rezultatele dorite.
Implementarea programelor sanitare necesit un mecanism de legtur
invers pentru a asigura eciena procesului de lucru. n cazul n care scopu-
rile i strategia snt bine denite, resursele noi sau deja existente snt puse la
dispoziia noului program. Ulterior, dup alocarea acestor resurse, manage-
mentul este responsabil de cea mai ecient utilizare a lor cu scop de atingere
a obiectivelor trasate. Rezultatele reprezint produsul de ieire care este eva-
luat, ind asigurat i legtura invers cu produsul de intrare i procesul.
Sistemele sanitare au multe subsisteme, ecare dintre ele avnd un mod de
organizare, administrare, scop i obiective proprii, precum i sisteme informa-
ionale interne. Subsistemele trebuie s comunice permanent ntre ele, cu orga-
nizaiile colegiale i cu macrosistemul. Modul de conducere are o importan
central n acest proces. Chirurgul este liderul echipei operatorii n sala de ope-
raie, dar el este dependent de sprijinul i atitudinea altor persoane importante
din echip cum ar anestezistul, sora de operaie i alt personal auxiliar (ana-
tomopatologul, radiologul, eful serviciului de laborator), ecare dintre acetia
ind lider al propriei echipe. Directorul spitalului nu-i poate exercita funciile
fr o responsabilitate nalt descentralizat i un spirit creativ de lucru n echip
pentru asigurarea calitii asistenei n instituia medical.
134
Managementul sistemelor sanitare include analiza politicii serviciului, a

bugetului, deciziilor luate, precum i a modului de gestionare, reglare, supra-
veghere, aprovizionare, meninere, a respectrii standardelor etice i a legi-
slaiei n vigoare. Formarea strategiei politice include un ir de decizii luate
pentru atingerea dezideratelor sanitare.
Noiunea de structur organizatoric este strns legat de noiuni cum
snt centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere. n
companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor este
concentrat n minile conductorului sau ale unei subdiviziuni.
Vom analiza prile pozitive i cele negative ale centralismului n pro-
cesul de conducere.
Avantaje:
1. Deciziile snt luate de un singur conductor-specialist n problema
dat.
2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesiona-
l mai nalt dect conductorii liniari.
3. Are loc nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a de-
ciziilor.
4. Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune ofer
posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere.
5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organiza-
torice.
Dezavantaje:
1. Decizia este adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin
problema dat.
2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deci-
ziile adoptate.
3. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor.
4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) snt nltu-
rai de la procesul elaborrii i lurii deciziilor, ceea ce duce la lipsa
de satisfacie de pe urma muncii lor.
5. Probabilitatea adoptrii deciziilor nereuite e destul de mare, mai ales
n problemele operative.
n ceea ce privete structura descentralizat, n procesul de pregtire i
luare a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului superior, ci i spe-
cialitii, ei de secii i subdiviziuni. S urmrim plusurile i minusurile des-
centralismului n conducere.
Avantaje:
1. Deciziile snt adoptate ntr-un timp scurt.
135
Capitolul V
2. Deciziile snt luate de conductorii funcionali care dispun de infor-

maie complet n problema dat.
3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului
mijlociu.
Dezavantaje:
1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar; este slab coor-
donarea ntre subdiviziuni i lucrtori.
2. Conductorii subdiviziunilor snt cointeresai doar n rezultatele bune
ale funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei,
rmei.
3. Nu permite folosirea la maximum a unicrii i standardizrii.
Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni
organizatorice:
postul;
funcia;
aria de control;
compartimentele;
legturile dintre compartimentele structurii;
treptele (nivelurile) ierarhice.
Rezultatul structurrii organizaiei va determinat de numrul, forma,
importana i locul acestor elemente.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, ind deinut
prin ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin unei
persoane n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc.
Funcia este o noiune mai larg dect postul i exprim competenele,
autoritatea i responsabilitatea care snt comune ca sfer de cuprindere pentru
posturi cu sarcini identice sau similare (de exemplu, funcia de inginer-ef de
secie). Funciile se mpart n funcii de management i funcii de execuie.
Funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i im-
plic luarea de decizii care inueneaz munca altor persoane.
Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limi-
tate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se nalizeaz, de regul,
prin obinerea de bunuri i servicii.
Aria de control reprezint numrul de persoane care pot coordonate
nemijlocit n mod ecient de un manager. Eciena activitii manageriale
este inuenat i de numrul de subordonai direci, a cror activitate trebuie
ndrumat, coordonat i controlat de un manager.
Numrul celor subordonai nu poate prea mic, situaie n care nu se rea-
lizeaz o ncrcare corespunztoare a managerului, concomitent cu o cretere
136
a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei, i nici prea mare,

caz n care nu se poate asigura coordonarea i controlul tuturor persoanelor
din cauza ncrcrii excesive a managerului.
Compartimentele. Compartimentul ca element al structurii organizatori-
ce grupeaz sub aceeai autoritate ierarhic un ansamblu de posturi crora le
revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Caracteristicile de baz ce
denesc compartimentul snt:
existena relaiilor dintre membrii grupului, determinate de omogeni-
tatea sau complementaritatea activitilor care se exercit;
dependena tuturor membrilor grupului de acelai manager;
caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de ndeplinit.
n funcie de individualitatea atribuiilor i sarcinilor, a volumului aces-
tora i de nivelul de delegare a autoritii compartimentele pot :
de baz (elementare)
de ansamblu (complexe).
n compartimentul de baz se realizeaz, de regul, o activitate omoge-
n, managerul acestuia andu-se pe ultima treapt de delegare a autoritii,
ceilali membri ind executani.
Compartimentul de ansamblu grupeaz sub o autoritate unic e mai
multe compartimente elementare, e compartimente elementare i executani
subordonai nemijlocit.
Dup natura autoritii, compartimentele snt:
ierarhice;
funcionale;
de stat major.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i
de control, pe care l au ei acestora asupra elor compartimentelor direct
subordonate.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor
acestora de a oferi prescripii, reguli i ndrumri n domeniul specialitii lor.
Compartimentele de stat major au un rol consultativ de specialitate pen-
tru cele ierarhice, contribuind la pregtirea i controlul realizrii deciziilor.
Legturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii
dintre personalul organizaiei. Ansamblul legturilor structurale determin o
reea a canalelor de transmitere a informaiilor. n cazul n care comunicarea
este reglementat, legturile snt formale.
Principalele tipuri de legturi formale snt:
legturile ierarhice: se stabilesc ntre manageri i executani, ntre
e i subordonai, ind legturi de autoritate;
137
Capitolul V
legturile funcionale: se stabilesc ntre persoane care exercit auto-

ritate funcional unele asupra altora;
legturile de stat major: se stabilesc ntre persoanele din statul
major i cele ncadrate n oricare alt compartiment al organizaiei.
Statul major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii
ierarhice;
legturile de cooperare: se stabilesc ntre persoane care dein funcii
situate pe aceeai treapt, dar pe linii ierarhice diferite;
legturile de reprezentare snt cele care au loc ntre persoane repre-
zentnd asociaii, sindicate etc. ale personalului i managementului
organizaiei.
Treptele (nivelurile) ierarhice. Treapta (nivelul) ierarhic denete po-
ziia pe care o ocup compartimentele situate pe liniile ierarhice, aate ns
la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf. Managementul de
vrf este considerat prima treapt ierarhic.
Ansamblul liniilor ierarhice ce leag compartimentele plasate pe diferi-
tele trepte ierarhice formeaz piramida ierarhic.
Delegare, responsabilitate i mputernicire. O metod prin care con-
ducerea stabilete relaii formale ntre nivelurile de mputernicire, de organi-
zare a instituiei este delegarea.
Delegarea, ca termen folosit n teoria conducerii, semnic transfera-
rea sarcinilor i mputernicirilor persoanei care i ia responsabilitatea s le
ndeplineasc, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului
propus i revine managerului. Dup cum spunea Mary Parcher Follett, unul
dintre clasicii managementului, este important faptul c esena conducerii se
reduce la capacitatea de a putea obine ndeplinirea lucrului de ctre al-
ii. De aceea, n sensul adevrat al cuvntului, delegarea reprezint un act ce
transform omul n conductor.
Primul pas este, deci, atingerea unui obiectiv anume, acesta ind i pri-
ma etap a procesului; al doilea pas const n a decide cui se deleag autorita-
tea; al treilea n alocarea resurselor necesare atingerii scopului i al patrulea
reprezint contactul cu subordonatul.
Elementele componente ale procesului de delegare snt:
nsrcinarea;
atribuirea competeni formale;
ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea este atribuirea unei sarcini de ctre manager unui subordo-
nat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presupune
delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n
care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
138
Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizio-

nal i de aciune, necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efecti-
v, autoritatea formal trebuie s e dublat de autoritatea cunotinelor.
ncredinarea responsabilitii. n virtutea responsabilitilor acordate,
noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezulta-
tele obinute, ind recompensat sau sancionat.
De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitilor,
n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii, mana-
gerul care a delegat i menine n faa superiorilor responsabilitatea nal
pentru realizarea ei.
Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii:
1) principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat
trebuie s permit realizarea obiectivului propus;
2) principiul deniiei funcionale, care implic denirea:
a ceea ce se cere de la ecare individ/departament ca rezultate i
activiti;
relaiilor cu alte departamente;
relaiilor cu alte posturi/poziii (se refer la a postului);
3) principiul scalar: se refer la lanul autoritii directe n toat orga-
nizaia: trebuie denit clar autoritatea pe care o are ecare, astfel ca
personalul s tie de cine s asculte i la cine s se adreseze pentru
problemele ce depesc autoritatea acestuia. Cu ct linia autoritii e
mai clar, cu att este mai ecient luarea deciziilor i comunicarea
n organizaie;
4) principiul autoritii de nivel: managerii de la ecare nivel al organi-
zaiei trebuie s ia deciziile la care au dreptul conform autoritii dele-
gate i doar n problemele ce depesc aceast autoritate s se adreseze
superiorilor ierarhici, evitndu-se astfel delegarea invers sau de
jos n sus: problemele se rentorc pentru soluionare la superiorii ierar-
hici, acetia trebuind astfel s ia decizii n locul subordonailor;
5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui
singur superior (cu excepiile discutate anterior), diminund astfel ris-
cul conictelor i al ambiguitilor instruciunilor i mrind respon-
sabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse;
6) principiul responsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poa-
te scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale. n acelai
timp, responsabilitatea subordonailor n faa superiorilor ierarhici
este absolut, o dat ce au acceptat o sarcin i au primit mijloacele
i resursele de a o aduce la ndeplinire;
139
Capitolul V
7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. Atta vreme ct

autoritatea ofer dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsa-
bilitatea este obligaia de a le ndeplini corect, autoritatea trebuie s
corespund responsabilitii, adic responsabilitatea pentru anumite
activiti nu poate mai mare sau mai mic dect cea corespunz-
toare autoritii delegate. Se evit astfel nendeplinirea unor sarcini
pentru care nu a existat autoritatea necesar; se evit i cazul contrar,
n care este delegat sucient autoritate, dar cel ce o deine nu este
controlat pentru utilizarea ei ecient, ambele ipoteze ducnd la un
management neperformant.
Variabilele care inueneaz gradul de delegare a autoritii snt:
1) similaritatea funciilor: se refer la gradul n care funciile ndeplinite
de personalul subordonat aceluiai manager snt aceleai sau diferite,
autoritatea delegat variind n funcie de aceste extreme;
2) contiguitatea geograc: ine cont de localizarea spaial a persona-
lului ce raporteaz aceluiai superior;
3) complexitatea funciilor: ia n consideraie natura funciilor ndepli-
nite de personalul sau departamentele care raporteaz managerilor;
4) conducere i control: ia n calcul gradul de pregtire a personalului i
gradul de supraveghere necesar;
5) coordonarea: se refer la timpul necesar pentru a menine legtura cu
alte departamente / compartimente;
6) planicarea: reect importana i complexitatea obiectivelor depar-
tamentului i implicit timpul necesar managerului pentru planicarea
activitii unitii sale.
innd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poate aproxima
gradul de delegare a autoritii n diferite organizaii, numrul de manageri
necesari pentru organizaie. De remarcat cuvntul aproxima, deoarece dele-
garea implic i o latur care a fcut pe muli cercettori s vorbeasc despre
o art a delegrii.
Arta delegrii implic:
receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu
consoneaz cu ale sale;
dorina managerului de a mpri autoritatea: s nu-i opreasc pentru
sine dect ce e cel mai avantajos pentru organizaie, restul s-l delege,
chiar dac l-ar putea realiza i singur;
capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor, avnd n
vedere c fr aceasta nu poate exista delegare;
ncrederea n subordonai: este riscant, dar reprezint temelia unei
140
delegri eciente (pentru reducerea riscurilor trebuie cntrite calit-

ile persoanelor alese n raport cu obiectivul dorit);
utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe acti-
viti, care s constituie un feedback ecient pentru cei crora li s-a
delegat autoritatea.
Pentru prevenirea unei delegri ineciente a autoritii snt de reinut
urmtoarele:
delegarea unei autoriti suciente pentru atingerea rezultatelor dori-
te;
selecionarea persoanelor n funcie de natura sarcinilor ce trebuie
realizate i antrenarea acestora, avnd n vedere c pregtirea in-
ueneaz gradul de autoritate delegat care s permit meninerea
unor linii de comunicaie deschise, contactul, ori de cte ori este ne-
cesar, cu subalternii;
realizarea unor sisteme i metode de control adecvate, care s men-
in un echilibru ntre un control rigid i scparea total a controlu-
lui;
recompensarea autoritii asumate n mod ecient, exemplele poziti-
ve ind de obicei un stimul puternic nu doar pentru cel ce este apre-
ciat, ci i pentru restul organizaiei.
n nal, vom ncerca s sintetizm impactul unor aspecte legate de auto-
ritate la nivelul organizaiilor sociomedicale sub forma unui ghid practic pen-
tru managerii din acest domeniu:
1. n majoritatea unitilor sanitare, autoritatea deriv din multiple surse:
ierarhice, controlul asupra unor resurse critice, expertiza i carisma.
Managerii care doresc s e ecieni ntr-un asemenea mediu trebuie
s e n stare s diferenieze sursele cele mai variate ale autoritii, s
e ateni fa de bazele propriei autoriti i s aib grij s acioneze
n consonan cu ateptrile celorlali membri ai organizaiei.
Trebuie evitat abuzul de domeniu, asumarea de responsabiliti
manageriale n virtutea autoritii epistemice n domeniul clinic, fr
dublarea acestora de competene specice managementului.
2. Managerii sanitari trebuie s neleag costurile, riscurile i bene-
ciile asociate utilizrii ecrui tip de autoritate i trebuie s poat
aprecia pe care anume s le foloseasc n funcie de situaie i de
oameni.
3. Autoritatea n organizaiile sociomedicale ar trebui considerat mai
degrab ca o resurs limitat, i nu ca una inepuizabil. De aceea,
managerii ar trebui s-i direcioneze eforturile ctre problemele pri-
141
Capitolul V
oritare sau ctre aciunile ce pot avea cele mai mari benecii, ind
gata s cedeze din autoritate n alte domenii neprioritare.
4. Natura complex a organizaiilor din domeniul social determin, de
regul, multiplicitatea centrelor de autoritate. Deseori managerii pot
inuena viaa organizaiei nu prin autoritatea ierarhic, ci prin stabi-
lirea unor relaii personale cu ceilali deintori de autoritate i prin
angajarea n diferite jocuri de inuenare a autoritii.
5. Dualitatea autoritii i multiplele obiective ale organizaiilor sociale
pot duce la conicte ntre indivizi i/sau grupuri. n aceste condiii,
managerii cu cunotine i caliti n domeniul negocierii pot s-i
sporeasc autoritatea.
6. O alt modalitate de a spori autoritatea managerial este de a integra
activitile clinice cu cele manageriale. O modalitate utilizat este
ncurajarea personalului sociomedical de a dezvolta sisteme de mo-
nitorizare i evaluare a propriilor performane.
7. Organizaiile sociomedicale snt caracterizate prin multiple niveluri
funcionale. n asemenea condiii, atenia trebuie concentrat pe dez-
voltarea unor mecanisme formale de coordonare i comunicare ntre
toate aceste niveluri (medical, nursing, administraie etc.).
8. n ultimul timp, presiunile derivate din necesitatea controlului costu-
rilor, oferta crescut a forei de munc calicate, precum i anumite
opiuni ideologice de orientare spre mecanismele pieei au fcut n
multe ri ca poziia managerilor s se ntreasc fa de cea a per-
sonalului medical i au oferit o mai mare posibilitate managerilor
de a inuena comportamentul individual al medicilor. Aceast po-
sibilitate ar trebui utilizat n continuare de ctre profesionitii din
domeniul managerial, att prin dezvoltarea unor aptitudini noi, ct i
prin ncurajarea implicrii personalului medical n funcii manageria-
le, chiar cu norm ntreag, ncercndu-se astfel delimitarea mai clar
a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate.
Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile asumate
i rspunderea n rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la individ se a-
teapt ndeplinirea cerinelor concrete de lucru, cnd el ocup un post anumit
n organizaie. Individul ncheie contract cu organizaia pentru ndeplinirea
sarcinilor funciei, postului dat n schimbul primirii unei remunerri. Res-
ponsabilitatea nseamn c lucrtorul rspunde pentru rezultatul ndeplinirii
sarcinilor n faa persoanei care-i ofer mputernicirea.
Este important de reinut c responsabilitatea nu poate delegat. Con-
ductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa subalternului. Chiar dac
142
persoana care poart responsabilitate pentru ndeplinirea unei sarcini nu este

obligat s o ndeplineasc personal, ea totui rmne responsabil pentru n-
deplinirea cu succes a sarcinii. De exemplu, conductorul brigzii chirurgica-
le deleag multe mputerniciri surorilor medicale. Dar, dac pacientul va muri
din cauza c sora a ales greit grupa de snge pentru transfuzie, responsabili-
tatea pentru aceasta o va purta chirurgul care opereaz.
mputernicirile prezint un drept limitat de a folosi resursele organiza-
iei i de a coordona eforturile colaboratorilor pentru ndeplinirea anumitor
funcii. Ele se deleag funciei, nu individului. Cnd individul i schimb
locul de munc, el pierde mputernicirile lucrului precedent i le capt pe
cele ale lucrului recent.
mputernicirile snt limitate de planuri, proceduri, reguli, de factorii me-
diului extern, spre exemplu, legi i valori culturale. Limitele mputernicirilor
formale deseori se ncalc, din cauza puterii i organizaiilor neformale.
Implementarea conceptului mputernicirilor n sfera serviciilor pentru
mbuntirea calitii i ecienei serviciilor necesit o participare activ -
zic i emoional a angajailor. Participarea personalului la procesul de luare
a deciziilor este elementul-cheie al conceptului mputernicirii. Pentru aceasta
conducerea trebuie s adopte noi metode care permit angajatului, ce presteaz
o munc zic sau n domeniul asistenei medico-sanitare, s poat implica
pacientul, familia, comunitatea s participe la procesul de luare a deciziilor
privind asistena medical, precum i referitor la protejarea dreptului privat.
Delegarea puterilor apare n cazul n care conducerea serviciilor este des-
centralizat. Delegarea acestor mputerniciri profesionitilor, organizaiilor
nonguvernamentale (ONG) i organizaiilor de aprare a intereselor consti-
tuie o parte a implementrii conceptului mputernicirii n sistemul sanitar.
Puterea statal de guvernare sau promovare n domenii cum ar licenierea,
acreditarea, instruirea, cercetrile tiinice i serviciile poate delegat au-
toritilor locale sau ONG prin transferarea mputernicirilor sau a fondurilor.
Modicrile organizatorice trebuie orientate spre descentralizare. Modic-
rile instituionale locale cum ar contopirea spitalelor, asistenei de lung
durat, asistenei ambulatorii i serviciilor sanitare publice snt necesare pen-
tru a asigura o utilizare mai ecient a resurselor. Integrarea serviciilor n
sistemul de asisten comunitar include transferarea fondurilor n interiorul
sistemului sanitar districtual de la asistena instituional la cea comunitar.
Astfel de schimbri impun necesitatea evalurii deprinderilor de conductor
i a modicrii comportamentului angajailor tot mai mult implicai n mana-
gementul i elaborarea politicii sanitare.
mputernicirile snt de dou tipuri: liniare i de aparat.
143
Capitolul V
mputernicirile liniare snt cele ce se transmit nemijlocit de la conduc-

tor la subalterni.
Delegarea mputernicirilor liniare care formeaz ierarhia nivelurilor de
conducere se numete proces scalar, iar ierarhia rezultatelor lan scalar. Cel
mai ilustrativ exemplu este ierarhia organizaiilor militare.
mputernicirile de aparat. Aparatul administrativ ndeplinete foarte
multe funcii. El poate de trei tipuri de baz:
a) consultativ;
b) de deservire;
c) personal.
Aparatul consultativ. Atunci cnd conducerea liniar se confrunt cu
unele probleme care necesit o calicare special, ea poate s invite temporar
sau permanent specialiti i astfel s formeze aparatul consultativ.
Aparatul de deservire. Exemplu de astfel de aparat este serviciul personal
care exist la ecare organizaie. Serviciul personal ine dosarele personale ale
ecrui colaborator, selecteaz persoane pentru ndeplinirea anumitor funcii.
Aparatul personal. Este o varietate a aparatului de deservire, care se for-
meaz atunci cnd conductorul i gsete un secretar sau un ajutor. Aparatul
personal este obligat s ndeplineasc ceea ce cere conductorul. Chiar dac
aparatul personal nu are mputerniciri formale, totui membrii lui pot avea
putere mare. Secretarii personali ai conductorilor verigii superioare deseori
pot avea o putere care ntrece cu mult mputernicirile lor formale.
Limitarea normei de conducere. Numrul de lucrtori ce se supun ne-
mijlocit conductorului prezint norma lui de conducere. Dac norma nu va
limitat ntr-un anumit mod, atunci va aprea suprancrcarea conductorului
i dezordinea. Aceast problem poate rezolvat folosind principiul unui
singur ef. Norma de conducere se consider a 8-10 persoane.
5.4. Controlul. Coninut i necesitate

n sensul cel mai larg, controlul desemneaz procesul prin care o persoa-
n, un grup sau o organizaie impune sau inueneaz aciunea altei persoane,
altui grup sau altei organizaii.
Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performan-
ele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n
vederea eliminrii decienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din
organizaie se asigur c subordonaii se comport i acioneaz n conformi-
144
tate cu planurile, structura i regulile acesteia. Prin prisma deniiei, funcia

de control are dou laturi indivizibile: una pasiv, de nregistrare i evaluare
a performanelor, i una activ, de corectare a acestora.
Reacia oamenilor la termenul de control este, n general, negativ, el
ind asociat cu constrngerea, manipularea, forarea sau intenia vdit de a
descoperi nereguli sau disfuncionaliti n activitatea individului, grupului
sau organizaiei. Uneori, prin control se nelege i evaluare, considerndu-se
c nu se poate aprecia gradul apropierii de obiectivul pregurat, fr msura-
rea elementului de comparat (rezultatul activitii, performana) cu obiectivul
respectiv (etalonul).
Cei care delimiteaz controlul de evaluare pleac de la faptul c, n timp
ce controlul se realizeaz pe parcursul desfurrii unei activiti, pentru a
aa dac evoluia ei corespunde celei prestabilite, evaluarea este o diagnoz
a rezultatelor activitii, cu accent pe explicarea cauzelor care au provocat
abateri de la valorile previzibile. Pentru a surprinde aceast distincie, n unele
lucrri se consider c funcia care ncheie, practic, ciclul managerial trebuie
s se numeasc funcia de control-evaluare. n practic, evaluarea este, pe de o
parte, o component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i nali-
zrii lui. Pe de alt parte, n absena controlului, evaluarea nu ar avea sens.
Necesitatea controlului izvorte, mai nti de toate, din resursele li-
mitate ale organizaiei. Dac resursele ar abundente, nimeni nu i-ar pune
problema evalurii i controlrii modului lor de utilizare. Nimeni nu s-ar
preocupa de planicarea modului lor de utilizare, de structurarea i coordona-
rea activitii n funcie de ele. Cum limitarea este o trstur universal a re-
surselor, organizaia planic mrimea rezultatelor generate prin combinarea
resurselor disponibile. Din acelai motiv, ea protejeaz resursele, pentru a nu
folosite n alte scopuri dect cele prevzute i pentru a nu risipite.
Rezult, deci, rolul i nsemntatea controlului, pornind i de la adevrul
conrmat de via c orice activitate sau persoan trebuie supus controlului,
fr excepie, exercitarea acestuia neputnd considerat o manifestare a ne-
ncrederii sau o ingerin. Cu alte cuvinte, nu pot exista nici un fel de zone
nchise pentru control, viaa demonstrnd c orice ncercare n acest sens nu
a avut dect consecine negative.
Informaiile colectate i prelucrate n procesul controlului snt eseniale
pentru nalizarea funciei de previziune i pentru nceperea unui nou ciclu
managerial n organizaie (previziune, planicare, organizare, coordonare,
motivare i control).
Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, denitiv. Dup modelul
de efectuare aceste tipuri snt asemntoare, pentru c au acelai scop de a
145
Capitolul V
favoriza ca rezultatele obinute s e mai aproape de cele cerute. Aceste tipuri

se deosebesc doar dup felul de efectuare.
Controlul preliminar se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre
organizaie. Modul de baz pentru efectuarea controlului preliminar este rea-
lizarea anumitor reguli, proceduri i direcii de comportare. n organizaii
controlul preliminar se folosete n trei direcii-cheie: pentru oameni, resurse
materiale i resurse nanciare.
Controlul preliminar asupra resurselor umane se efectueaz analiznd
amnunit cunotinele profesionale, deprinderile necesare pentru ndeplini-
rea unei anumite funcii i selectarea celor mai calicai specialiti. Controlul
preliminar asupra resurselor materiale se efectueaz obligatoriu n toate r-
mele de producie prin elaborarea standardelor de niveluri minimale accep-
tabile ale calitii materiei prime primite. Un mijloc important al controlului
preliminar asupra resurselor nanciare este bugetul.
Controlul curent. El se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. De cele
mai dese ori obiectul lui snt subalternii. Chiar dac este curent, el totui se
bazeaz mai ales pe rezultatele obinute.
Pentru a efectua acest control, aparatul de conducere are nevoie de o le-
gtur invers. Legtura invers reprezint datele despre rezultatele obinute.
Sistemele de legtur invers permit conductorului s corecteze direcia de
comportare astfel ca s evite devierea organizaiei de la calea cea mai ecien-
t pentru atingerea scopului.
Controlul denitiv. n limitele acestui control, la fel, se folosete leg-
tura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad
de timp stabilit n prealabil. Dei controlul se efectueaz prea trziu pentru a
reaciona la probleme n momentul apariiei lor, totui el are dou funcii:
1. Controlul denitiv ofer conducerii informaia necesar pentru plani-
care, n caz dac se presupune c un lucru analogic va efectuat pe viitor.
2. Funcia de a forma motivaie.
Orice organizaie trebuie s foloseasc variate sisteme de control, apli-
cndu-le pe cele care se potrivesc cel mai bine specicului ei. Ea poate adopta
mai multe sisteme de control pentru ecare categorie de resurse pe care le
angajeaz. De asemenea, ecrui nivel managerial i corespunde o anumit
zon de control.
Pe lng controlul managerial, n orice organizaie se manifest, deschis
sau mascat, contient sau automat, controlul grupului de munc i autocon-
trolul.
Controlul managerial vizeaz n exclusivitate comportamentul uman. Nu
exist o strategie universal de control, aplicabil n orice circumstane. De
146
regul, strategiile de control snt interdependente, ceea ce face ca managerii

s utilizeze combinaii de strategii.
Deosebim urmtoarele strategii:
Controlul prin politica de personal;
Controlul prin structura formal a organizaiei;
Controlul prin reguli i reglementri formale;
Controlul nanciar;
Controlul cu ajutorul mainilor i aparatelor;
Controlul prin evaluarea performanelor.
Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor
cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite. El
cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni:
1) stabilirea standardelor de performan;
2) evaluarea performanelor efective;
3) compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea aba-
terilor i a cauzelor acestora;
4) adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i a structurilor sale or-
ganizatorice.
Componentele procesului de control snt reprezentate n schema-bloc din
gura 5.2.
2. Evaluarea 3. Compararea DA
1. Stabilirea 4. Continu
performanelor performanelor
standardelor Corespund? activitatea
realizate efective cu
de performan controlat
efectiv standardele NU
5. Stabilirea
abaterilor i a
cauzelor lor
6. Se adopt
msuri
corective
Fig. 5.2. Procesul de control

147
Capitolul V
a. Stabilirea standardelor de performan

Standardul reprezint o msur-etalon folosit pentru compararea altor
valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planicat al procesului in-
structiv reprezint standarde de performan, care exprim dezideratele pro-
puse de organizaie sau o verig organizatoric a acesteia ntr-un anumit timp.
Dac obiectivele snt denite n termeni mai vagi, ca linii generale de aciune,
este necesar ca ele s e precizate prin standarde de performan, pentru a
putea aprecia nivelul de realizare a obiectivelor.
Prin aceast component se urmrete, n primul rnd, determinarea si-
tuaiei ideale, adic a situaiei ce ar trebui s existe, pe baza intrrilor n siste-
mul de control, provenite din norme, reguli i prescripii din partea sistemului
legislativ-normativ i din indicaii i orientri din partea sistemului manage-
rial. n al doilea rnd, are loc procesul de xare a toleranelor ce se pot lua n
consideraie n compararea situaiei ideale cu situaia real. n al treilea rnd,
are loc stabilirea situaiei reale, adic a situaiei de fapt.
b. Evaluarea performanelor efective
Aceast evaluare presupune msurarea rezultatelor obinute de organi-
zaie i de verigile ei organizatorice. Performanele efective se msoar i
se exprim prin aceleai uniti de msur ca i standardele de performan.
Evaluarea performanelor efective se refer n mod concret la evidenierea ni-
velului exercitrii funciei de conducere, nivelului pregtirii pentru activitatea
subalternilor, nivelului de organizare a muncii, nivelului conducerii logisticii,
nivelului activitii economico-nanciare etc.
Dac standardele snt stabilite n mod corect i dac exist mijloace dis-
ponibile pentru determinarea cu exactitate a ceea ce fac subordonaii, apre-
cierea performanei devine destul de uoar. Deci, evaluarea ecient a re-
zultatelor presupune identicarea rezultatelor bune sau rele i culegerea de
informaii, a cror veridicitate este inuenat de urmtorii factori:
complexitatea obiectivelor;
claritatea formulrii obiectivelor;
previzibilitatea activitii.
c. Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea
abaterilor i cauzelor acestora
Etapa determin gradul corespunderii performanei actuale sau reale cu
standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare,
cadrele de conducere snt datoare s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd
din comparaie rezult abateri inacceptabile, este necesar s ia msuri de re-
dresare a situaiei.
Nencadrarea n standarde ridic mai multe probleme:
148
ct de reale snt standardele;

n ce msur standardele corespund caracteristicilor de calitate ade-
vrate (percepute ca atare de individ);
utilizarea necorespunztoare a personalului, tehnologiei, echipamen-
telor, resurselor nanciare ale organizaiei implic rezultate.
Utilizarea unor diagrame de control sau precontrol permite semnalizarea
rapid a apariiei unor cauze, dar nu precizeaz natura acestora i gradul de
inuen a ecreia n parte. Dac orice abatere este atribuit din ociu nepri-
ceperii, neateniei, nepregtirii sau lipsei de interes a individului, atunci este
puin probabil ca el s aduc n timp util la cunotina cadrului de conducere,
iar aciunile corective pot astfel ntrzia, cu nsemnate pierderi pentru organi-
zaie. O investigaie atent i riguroas poate duce, n multe cazuri, nu numai
la nlturarea cauzelor, dar i la apariia unor standarde noi, mai ales de natur
primitiv.
d. Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei
organizatorice
Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de cadrele de con-
ducere n vederea meninerii stabilitii organizaiei, a structurilor ei or-
ganizatorice, adic a capacitii acesteia de a-i realiza obiectivele. Ea are
la baz mecanismul conexiunii inverse (feedback), care reprezint aciu-
nea ieirii asupra intrrii, prin intermediul creia un sistem se autoregleaz
meninndu-i stabilitatea (homeostaza).
Conexiunea invers este reprezentat n gura 5.3.
X Y
S
X Y
Fig. 5.3. Schema conexiunii inverse
Starea de ieire Y a sistemului reglat S este transmis reglatorului R, care

o transform n starea sa de ieire X. Starea de ieire a reglatorului se adaug
la valoarea intrrii X a sistemului S i se obine astfel noua stare de intrare a
sistemului S, care are valoarea X+X. Corecia intrrii sistemului S depinde
de starea de ieire Y. Dac notm cu Z norma dorit a strii de ieire a sis-
temului reglat, rolul reglatorului const n aceea c prin corecia efectuat
149
Capitolul V
asigur realizarea strii de ieire stabilite, adic Y=Z. Deci reglatorul, pe baza
conexiunii inverse, are rolul de a asigura stabilitatea sistemului.
Un sistem este stabil atunci cnd, independent de modicrile care in-
tervin la intrare sau de dereglrile aprute n interiorul sistemului, i menine
starea de ieire.
Rolul de reglator al organizaiei l dein cadrele de conducere, care men-
in starea de ordine i de reorganizare a acesteia. Reglarea se face pe baza in-
formaiilor privind abaterile nregistrate de la nivelul obiectivelor, normelor,
normativelor, standardelor de calitate, precum i a informaiilor privind cau-
zele care au generat abaterile. Prin adoptarea msurilor de reglare se asigur
realizarea obiectivelor prevzute, care reprezint, de altfel, rolul fundamental
al funciei de control.
Cele menionate se ntemeiaz pe generalizarea practicii controlului n
structurile organizatorice, care demonstreaz c fr aceast ordine logic i
cronologic de transformare a intrrilor n ieiri nu poate vorba de control.
Astfel, pe de o parte, controlul trebuie s aib norme i informaii-constatri,
care s-i permit confruntarea situaiei de fapt cu situaia care trebuie s e,
iar pe de alt parte, controlul nu poate exista, dac nu produce msuri ca
urmare a exercitrii sale, adic orice intrare n sistemul de control s aib o
ieire corespunztoare.
Acestea permit formularea a dou principii de mare nsemntate practic
n activitatea de control din structurile organizatorice i anume:
1) simpla constatare, fotograere sau informaie asupra situaiei de fapt
nu nseamn control, ele constituind doar intrri n acest sistem;
2) nici o aciune a controlului nu se poate ncheia fr msuri.
Valoarea practic a acestor principii n organizaie are n vedere faptul c
snt nc numeroase organe de control, care consider ca ind control numai
constatarea, inventarierea i nregistrarea situaiei de fapt a neregulilor i aba-
terilor, fr s considere c aciunea controlului este un proces complex care,
n nal, trebuie s declaneze un ansamblu de msuri.
Ct privete procesul de perfecionare a controlului pe baza conexiunii
inverse n interiorul sistemului de control, experiena i practica au dovedit
c, cu prilejul elucidrii problemelor depistate n urma controlului, se observ
unele neclariti, confuzii, omisiuni sau chiar greeli care necesit date noi
sau precizri, prin completarea controlului iniial. Totodat, cu prilejul elu-
cidrii problemelor se trag concluzii, se analizeaz calitatea controlului i se
dispun msuri de mbuntire ulterioar a acesteia.
Concluzia dat are o mare valoare practic, ntruct controlul nu se poate
limita numai la msuri de nlturare a neajunsurilor, sau numai la sanciuni.
150
Aciunea i nalitatea sistemului de control presupun declanarea simultan a

unor msuri, soluii i propuneri pentru:
nlturarea i prevenirea neajunsurilor;
mbuntirea activitii i creterea ecienei acesteia;
perfecionarea normelor i reglementrilor n vigoare.
De regul, oamenii reacioneaz negativ la control i manifest rezis-
ten sau opoziie fa de el. Cauzele acestui fenomen se pot rezuma n felul
urmtor:
Control excesiv: are loc atunci cnd organizaia ncearc s impun
anumite lucruri care se consider a exagerate (de exemplu, tipul
coafurii, ora prnzului, mbrcmintea etc.).
Focalizarea nepotrivit: are loc atunci cnd sistemul de control este
prea ngust sau se concentreaz prea mult pe variabile cuanticabile,
nelsnd loc pentru analize sau interpretri.
Recompense pentru inecien. Este vorba despre utilizarea bugete-
lor alocate pentru diferite probleme.
Responsabilitate. Controlul efectiv i ecient creeaz responsabilita-
te. n acest caz opun rezisten acei care nu-i fac ecient datoria.
Pentru depirea rezistenei fa de control se impun:
ncurajarea participrii: cnd angajaii snt antrenai n sistemul de
control, nu mai opun rezisten;
folosirea evidenelor i balanelor;
crearea unui control ecient.
Caracteristicile controlului ecient. Pentru ca orice form de control
s-i poat ndeplini sarcina sa de a asigura atingerea scopului de ctre orga-
nizaie, el trebuie s dispun de unele nsuiri:
1. Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter
strategic, adic s oglindeasc i s susin prioritile generale ale
organizaiei.
2. Orientare asupra rezultatelor. Scopul nal al controlului const n
rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei. ntreprinderea anu-
mitor msuri i informarea despre rezultatele lor constituie mijloace
importante de atingere a scopului. Pentru a ecient, controlul tre-
buie s e integrat cu alte funcii ale conducerii.
3. S corespund cauzei. Pentru a ecient, controlul trebuie s cores-
pund modelului de activitate controlat. El trebuie s evalueze obiec-
tiv care snt prioritile.
4. S e efectuat la timp. Controlul trebuie s e fcut n timp util, adic
ntr-un interval de timp care s corespund fenomenului controlat.
151
Capitolul V
5. S e mobil. Controlul, ca i planurile, trebuie s e mobil i s se

acomodeze uor la schimbrile ce au loc.
6. S e simplu. Pentru ca un control s e simplu, el trebuie s necesi-
te eforturi mici i s e mai economicos. Dac sistemul controlului
este foarte complicat i oamenii nu l neleg, un asemenea sistem nu
poate ecient. Un sistem complicat duce la dezordine, iar aceasta
nseamn pierderea controlului asupra situaiei.
7. S e economicos. Dac cheltuielile folosite pentru sistemul contro-
lului depesc avantajele create de el, atunci e mai bine ca organizaia
s nu foloseasc acest sistem al controlului.
Aadar, controlul este ecient, dac el are un caracter strategic, este n-
dreptat spre atingerea unor rezultate concrete, este fcut n timp util, este
mobil, simplu i economicos.
152
Ca p i tolul 6
PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE
IMPORTANT A MANAGEMENTULUI
Noiuni de planicare i plan

Planicarea serviciilor medicale
Principiile planicrii sanitare
Metode, forme i etape de planicare
Planicarea strategic
Evaluarea factorilor externi i celor interni
Marketing
Epidemiologie i management
6.1. Noiuni de planificare i plan

Planicarea a aprut relativ recent. Noiunea de plan s-a introdus ca me-
tod de baz prin care se urmresc obiectivele creterii economice i pentru
ca anticiparea n realizarea acestor obiective s aib asigurate resursele nece-
sare. Apoi ea a intrat n practica curent i a celorlalte sectoare de activitate,
inclusiv n sectorul sanitar.
Nu orice plan nseamn planicare. Ea se aplic pentru a asigura rezol-
varea unor probleme stabilite cu un scop bine determinat i const n elabo-
rarea i conducerea pe baz de plan a realizrii unor opiuni pentru atingerea
scopului.
Cnd intenionm s facem, s ameliorm ceva n viitorul imediat sau n-
deprtat, stabilirea obiectivului este nsoit i denitivat de compatibilitatea
conjuctural i de asigurarea resurselor. Aceste dou condiii snt eseniale.
Fr ncadrarea n realiti i posibiliti, scopul este inoportun sau nerealiza-
bil. Se impune selectarea obiectivului dintr-o list de necesiti conform sco-
pului, corelrii cu sectoarele interne i externe ce asigur materialele, banii,
tehnicitatea, cadrele etc.
Planicarea constituie o serie de operaiuni de stabilire, execuie i de
evaluare a ndeplinirii obiectivului n scopul ameliorrii unei situaii n viitor.
Esena metodei const n a hotr, nainte de a executa, att ce, cu ce, cum i n
ce termen, ct i ntreaga suit de operaiuni necesare pentru a se realiza scopul.
Documentul care conine datele, operaiile i activitile ce se anticipeaz se
numete plan. El nsumeaz totalitatea prevederilor de dezvoltare, concretizate
n sarcini i obiective ce trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, precum i
mijloacele de realizare a acestora, constituind un cadru coordonat i echilibrat.
153
Capitolul VI
Planul servete drept instrument principal n conducerea i executarea activit-

ilor proiectate, precum i n aprecierea ndeplinirii acestora.
Prin stabilirea anticipat a principalelor ameliorri n sntatea populaiei
n raport cu resursele colectivitii i executarea acestor prevederi pentru asigu-
rarea viitorului, planicarea reprezint o metod ce permite a lucra cu un scop
i a nu lucra n deriv, zi de zi. Planicarea este, n acelai timp, un proces
care permite schimbri pentru obinerea de ameliorri; este o activitate multi-
disciplinar ce se desfoar sistemic pentru realizarea obiectivului stabilit.
6.2. Necesitatea i importana planificrii

serviciilor medicale
Obiectivele planicrii sanitare in de satisfacerea nevoilor de dezvol-
tare social-economic i cu referire la programul general de dezvoltare a
colectivitii.
Multitudinea i diversitatea nevoilor de sntate ale populaiei nu pot
satisfcute doar de ctre sectorul sanitar, pentru c resursele necesare aparin
colectivitii, iar realizarea prolaxiei primare i asigurarea bazei materiale
pentru asistena medical aparin celorlalte sectoare social-economice (indu-
strie, construcii, agricultur, educaie etc.) care, la rndul lor, au propriile
nevoi i direcii de dezvoltare. Situaia este dicil n teritoriile unde servi-
ciile medicale aparin diferitor sectoare; n asemenea caz, pentru satisfacerea
nevoilor de sntate, mereu n cretere, trebuie s se apeleze la alte soluii
i tactici. Deoarece sntatea populaiei este condiionat de factori social-
economici, planicarea sanitar pentru realizarea unei snti mai bune nu
privete strict doar ngrijirile medicale. Realizarea sau dezvoltarea numai a
acestora asigur refacerea sntii la un numr de persoane, dar nu reali-
zeaz ameliorarea sntii colectivitii. Cmpul de preocupri ncepe de la
factorii generali i trece la cei medicali, adic de la aciunile ce promoveaz
i ntresc sntatea (conceptul i condiiile de via, ce depind de celelalte
sectoare social-economice) spre cele care realizeaz aprarea i refacerea s-
ntii (care vizeaz n cea mai mare parte serviciile medicale). Ca urmare, n
funcie de faptul cui aparin factorii i resursele, n planicarea unei snti
mai bune particip conducerea colectivitii care dirijeaz i antreneaz n-
tregul sistem social-economic, ecare sector social-economic, organizaiile
de mas, precum i serviciile medicale.
n cadrul sistemului socioeconomic general al colectivitii, ca i n inte-
riorul subsistemului sanitar, nici o component a acestora nu-i poate plani-
154
Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului
ca i realiza o dezvoltare cu mult peste limitele subsistemului din care face

parte i ale sistemului general. nti, deoarece nu poate avea resursele necesa-
re din cauza dependenei de resurse; apoi, chiar dac s-ar realiza, ar duce la o
dezarmonie, dac nu la un dezechilibru n propriul sistem sau / i n sistemul
general, lsnd alte componente cu puine resurse sau fr acestea. Specialitii
din serviciile medicale trebuie s in seama de imperativul interdependenei
obiectivelor lor cu cele ale altor sectoare; de faptul c, n ultim instan,
realizarea solicitrilor depinde nu numai de fondurile bneti, ci i de po-
sibilitile sectoarelor care execut solicitrile (cldiri, aparate, instrumente,
medicamente etc.). Dac n faza de propuneri a planului sanitar s-ar nsuma
toate obiectivele cerute, s-ar ajunge la un sector sanitar nu n expansiune, ci
n explozie. Un astfel de sector sanitar, desprins de mnunchiul general, n-ar
avea nici un sens. Acelai imperativ al coerenei este valabil i pentru compo-
nentele propriului sistem sanitar: nu se pot investi resurse mai mari numai n
sectorul spitalizrii sau cel al depistrii bolilor n rndurile populaiei, ori nu-
mai n dotarea cu aparatur etc., pentru c n acest caz celorlalte componente
nu le-ar rmne resurse s funcioneze pe baza material existent. Totodat,
n consumarea fondurilor bneti planicate nu se pot cheltui toate fondurile
bugetare ntr-un singur trimestru, ntruct pentru restul anului unitatea medi-
cal ar rmne fr mijloace nanciare. Datorit aceluiai imperativ al coe-
renei, planicarea sanitar este posibil numai n situaia cnd toate celelalte
componente ale sistemului general lucreaz pe baz de plan. Mai mult dect
att: cu ct se nainteaz de la ealonul medical de baz (spitale raionale, in-
stituii medicale de specialitate) spre vrful piramidei sistemului organizatoric
sanitar, cu att crete cmpul dependenei de celelalte sectoare ale sistemului
general social-economic.
Pe lng rolul de a cuta soluii de asigurare a unui echilibru n primul
rnd, ntre componentele propriului sistem (intrasectorial), din cauza resurse-
lor limitate , planicarea sanitar are sarcina dicil de a releva prioritile
i a face renunri, pentru c rezolvarea simultan a tuturor problemelor de
sntate a populaiei nu este posibil, iar abordarea concomitent a tuturor
acestor probleme ar duce la risipirea resurselor i, implicit, nu ar rezolva nici
o problem. n acelai proces al planicrii de stabilire i executare a planu-
lui , pe lng previziune i dirijare, intervin i celelalte funcii ale conducerii
de organizare i de control. La rndul su, planicarea este o parte a pro-
cesului de decizie, unde componentele deciziei ce au soluii apropiate snt n
competiie. n asemenea cazuri rolul planicrii este de a practica intervenii
selective ntr-un sistem mobil i complex, oferind elementele necesare pentru
asigurarea unui viitor mai bun, pentru armonizarea componentelor sistemului
155
Capitolul VI
sau pentru opiuni n care latura umanitar a obiectivului are prioritate fa de

cea nanciar.
Ca urmare, necesitatea de a planica i importana planicrii decurg
tocmai din diversitatea situaiilor, nevoilor i posibilitilor, din competiia
dintre elementele sistemului i din diversitatea soluiilor, a ecacitii i e-
cienei acestora pentru a asigura continuu o sntate mai bun. De aceea, pla-
nicarea sanitar, ca i planicarea n general, constituie i un mijloc de re-
zolvare a unor situaii complexe, ea identicnd i reducnd diferenele dintre
existent i necesar, dintre nevoi i resurse, opernd intrasectorial i extrasecto-
rial, ordonnd prioritile lor i intervenind cu adaptri la situaii imprevizibile
pe parcursul executrii planului, pentru a se realiza scopul stabilit. Aadar,
planicarea sanitar ramur adaptat pentru sistemul sanitar al disciplinei
de planicare n sintez i justic importana pentru c ofer elementele
i intervine n:
a) dirijarea activitii;
b) organizarea tiinic a activitii i a aciunilor;
c) mobilizarea i valoricarea resurselor umane i celor materiale;
d) creterea ecacitii i ecienei;
e) introducerea programului tehnic i tiinic;
f) echilibrarea i armonizarea subsistemelor sanitare cu sistemul terito-
rial.
De aici reiese i necesitatea ca personalul medical s cunoasc coninutul
i limitele planicrii.
6.3. Principiile de baz ale planificrii sanitare

n exercitarea rolului su, planicarea serviciilor medicale folosete ur-
mtoarele principii:
a) al dezvoltrii proporionale a elementelor sistemului prin determina-
rea nevoilor i posibilitilor i prin intervenie n elaborarea i coordonarea
armonizrilor (ealoane medicale, specialiti, teritorii etc.). Demisionarea i
fundamentarea acestora se face pe baza indicatorilor de sntate i de mor-
biditate, a indicatorilor ce stabilesc stadiul de echipare, dotare i ncadrare
(servicii de ambulatoriu i spitaliceti, aparatur, cadre etc.); a celor care arat
volumul lor de activitate i gradul de utilizare (consultaii, depistri, vaccin-
ri, zile de spitalizare etc.), costul (pentru o depistare clinic sau de laborator,
pentru o zi de spitalizare etc.) i eciena (ca raport ntre eforturile uman,
material i nanciar depuse i efortul util obinut);
156
b) al interdependenei componentelor micro i macrosistemului gene-

ral, teritorial i sanitar. Dup cum s-a menionat deja, acest principiu este
valabil att pentru sistemul organizatoric sanitar (teritorial i naional), ct i
pentru sectoarele activitii social-economice la nivelul ecrui teritoriu i la
nivel naional. La elaborarea planului, precum i la realizarea lui se urmrete
ca propunerile i sarcinile de plan pentru obiectivul unui sector (de exemplu,
producerea de medicamente) s e asigurate de ctre toate celelalte sectoare
care au activiti specice lor (materie prim, transporturi, energie etc.);
c) al continuitii n planicare, care const din mbinarea planicrii
curente cu cea de perspectiv, prima derivnd din cealalt i ambele ind ne-
cesare pentru a se atinge scopul stabilit. n acest sens, din planurile pentru pe-
rioade ndelungate, ce conin direciile i obiectivele fundamentale, se extrag
planurile pe perioade scurte i planurile curente, care conin sarcinile anuale
i trimestriale. Planurile curente concretizeaz obiectivele planurilor de pers-
pectiv la nivel de macro i microsistem, ndeplinirea lor asigurnd realizarea
direciilor din planurile de termen lung.
Prin acest principiu al continuitii se asigur mbinarea obiectivelor
imediate cu cele de perspectiv ale sntii n general i ale ecrui sector n
parte la nivel naional i teritorial.
Aadar, la nivel teoretic i practic, dup durata pentru care se face antici-
parea i dup gradul de detaliere, planurile sanitare, ca i n celelalte sectoare,
snt de dou feluri, ele elaborndu-se i executndu-se:
pe termen lung (de obicei, pe 5 ani): snt elaborate pe baza prognoze-
lor, se mai numesc planuri de perspectiv i conin anunarea scopu-
lui, obiectivelor i resurselor necesare;
pe termen scurt: se sprijin pe direciile planurilor de perspectiv; se
numesc planuri curente sau anuale, conin cu att mai multe detalii i
preconizeaz cu att mai multe activiti proprii cu ct durata acestora
este mai scurt.
d) al argumentrii tiinice a direciilor de baz ale planului, indicii
cruia se sprijin pe datele ce caracterizeaz tendinele morbiditii i necesi-
tile de asisten medical i deservire curativ-prolactic a populaiei;
e) al mbinrii planicrii teritoriale i celei de ramur, adic legtura
organic a planurilor departamentale cu planurile unor anumite teritorii admi-
nistrative.
Trebuie s se in cont de factori cum ar distribuirea forelor de pro-
ducie, caracterul aezrii locuitorilor (mai ales n sate), structura de ramur a
instituiilor serviciilor medicale i potenialul lor, consecutivitatea construc-
iei lor etc.
157
Capitolul VI
6.4. Metodele i formele de planificare

n activitatea de planicare, de fundamentare a nevoilor i de corelare a
acestora cu posibilitile de micro i macrosistem (unitate i, respectiv, ramu-
r, teritoriu) se folosesc n principal cinci metode:
a) metoda balanelor: se determin proporiile necesare ntre ramuri i
subramuri i se fundamenteaz echilibrul necesar dezvoltrii economice. Din
punctul de vedere al obiectului, balanele pot :
materiale ele se ntocmesc pe produse (mijloace de producie, prin-
cipalele bunuri de consum) i coreleaz resursele cu nevoile pentru
ecare produs;
valorice: balana produsului social, a venitului naional, bugetul de
venituri i cheltuieli etc.;
a forei de munc, care coordoneaz resursele forei de munc pe catego-
rii cu utilizarea lor, cu necesitile pentru ecare ramur a economiei;
b) metoda normrii utilizat concomitent cu metoda balanelor i care
stabilete: consumul de materii prime, materiale etc. necesare pentru realiza-
rea ecient a activitii. n sectorul sanitar exist norme obligatorii (la aloca-
ia de hran, retribuia personalului, consumul de energie, de combustibil etc.)
la toate materialele de ntreinere. Separat de acestea exist bareme pentru
echipament i cazarmament (halate, lenjerie pentru bolnavi, cearafuri etc.);
c) metoda analitic, folosit pentru aprecierea nivelului iniial i nivelului
obinut la compararea planului cu analiza ndeplinirii lui. Cu ajutorul acestei me-
tode se determin indicii de sntate a populaiei, msura de asigurare a populaiei
cu personal medical, cu paturi de spital; se calculeaz indicii de volum ai asisten-
ei medicale (% spitalizrii, frecvena medie la un locuitor pe an) etc.;
d) metoda comparaiei parte component a metodei analitice; cu aju-
torul ei se poate determina direcia proceselor de dezvoltare, se pot aprecia
diferii indici ca, de exemplu, cel al morbiditii, al mortalitii, adic se com-
par indicii n dinamic, pe parcursul ctorva ani, sau indicii analogici ai dife-
ritelor teritorii administrative;
e) metoda economic, cu ajutorul creia se pot demonstra din punct de
vedere tiinic variantele optime ale planului.
n planicarea i organizarea serviciilor medicale se folosesc, de ase-
menea, urmtoarele metode: programarea liniar, teoria deservirii n mas,
metode de cercetare statistic (Monte Carlo), modelarea matematic . a.
Din punctul de vedere al obiectivului urmrit, la nivelul unei uniti eco-
nomice (ntreprinderi), planicarea mbrac dou forme: tehnico-economic
i operativ.
158
a. Planicarea tehnico-economic cuprinde ntocmirea planului de pers-

pectiv (de regul, pe 5 ani, n care se fundamenteaz dezvoltarea unitii,
precum i cile i mijloacele de realizare a sarcinilor de plan) i a planurilor
curente anuale, n care se detaliaz i se apreciaz sarcinile din planul de
perspectiv. Planicarea tehnico-economic se realizeaz cu ajutorul planului
economico-social al unitii parte integrant a planului naional unic, care
reprezint programul ntregii activiti tehnico-productive, nanciare i so-
ciale pe o anumit perioad.
b. Planicarea operativ execut distribuirea i detalierea sarcinilor de
plan: n teritoriu (de exemplu, n cadrul structurii organizatorice, a spitalului
orenesc pe dispensare, pe seciile i serviciile spitalului etc.) i n timp (pe
trimestre, luni).
6.5. Etapele procesului de planificare sanitar

Folosirea planicrii ca metod de conducere a serviciilor de sntate
cere cunotine, experien i stpnirea tehnicilor statistico-matematice. n
plus, snt necesare informaii pertinente, unele special culese, despre ntregul
sector sanitar, precum i despre celelalte sectoare social-economice din terito-
riu, care ar reda ponderea ecrui sector i dependena lor n cadrul sistemului
teritorial, contribuia la soluionarea problemelor de sntate i posibilitile
de participare la rezolvarea lor. Imaginea complet a cadrului general este
ntotdeauna necesar cnd hotrrile anticipeaz aciunile i resursele pentru
stabilirea i realizarea obiectivelor.
n scopul ameliorrii sntii populaiei, activitile care se desfoar
nainte de stabilirea obiectivului i pn la realizarea lui se prezint sub form
de etape ce snt cuprinse n procesul de planicare:
I. La etapa de nceput se analizeaz i se exprim prin indicatori situaia
strii de sntate a colectivitii, formulndu-se problemele de sntate ale
populaiei. n raport cu ponderea n colectivitate a ecrei probleme (niveluri,
distribuie, gravitate, implicaii) i cu tendina acestora se stabilete ierarhi-
zarea lor, ncepnd cu cele mai importante. Apoi se ia ecare problem i se
indic n dreptul ei: ce e necesar de executat i ct se poate realiza n raport cu
stadiul tiinic i cel tehnic, n ct timp se poate obine un grad de schimbare
favorabil, ce alte sectoare nemedicale pot participa i cu ce pot ele contribui,
de care i de cte resurse materiale i umane au nevoie serviciile medicale i
pe cte se poate conta. Sarcina principal a planului este de a se asigura c
159
Capitolul VI
obiectivele snt n concordan cu resursele. Aceast etap din procesul de

planicare este laborioas i hotrtoare pentru coninutul planului.
II. Etapa urmtoare const n cutarea i elaborarea mai multor variante
de rezolvare pentru ecare problem. Pentru stabilirea variantei optime, se
apeleaz la tehnici de cercetare operaional i la cele de economie sanitar.
Ele ofer elementele necesare raionamentului i deciziei n precizarea opiu-
nii sau n renunarea la problem, precum i pentru ordonarea problemelor
reinute sub forma listei de prioriti.
III. Avnd ca suport lista prioritilor problemelor de sntate i conti-
nund procesul de planicare, se trece la etapa urmtoare stabilirea planului,
care conine: formularea clar i complet a obiectivelor i precizarea pentru
ecare obiectiv a resurselor disponibile, a gradului de ameliorare i a duratei
n care s-ar putea obine, a relaiilor cu alte uniti medicale i cu alte sectoare
nemedicale. Aadar, lista prioritilor care au resurse disponibile i posibiliti
tehnice constituie suportul formulrii obiectivelor de plan pentru o perioad
determinat.
Pentru punerea n lucru i dirijarea ndeplinirii planului este necesar
elaborarea n aceast etap a unui program de msuri tehnice i organizatori-
ce, care cuprinde detalii privind responsabilitile i competenele repartizate
pentru executarea planului, legtura dintre compartimente, calendarul princi-
palelor operaii, criterii i indicatori de evaluare a rezultatelor i alte detalii
necesare ndeplinirii planului. Cu aceste precizri fcute n programul de m-
suri tehnice i organizatorice planul este pregtit a pus n lucru.
IV. Urmtoarea etap cuprinde activiti care au rolul s dirijeze i s
urmreasc ndeplinirea planului. Aceste activiti se execut de ctre coor-
donatorul general, care posed responsabiliti i competene s urmreasc
continuu i s evalueze periodic realizarea sarcinilor de plan. Coordonatorul
general asigur realizarea legturii dintre compartimente i n cadrul funciei
de control el are competena s rectice detaliile activitilor de ndeplinire
a planului cnd apar situaii ce n-au putut prevzute la etapa de elaborare a
acestuia.
V. Procesul de planicare se ncheie cu bilanul nal al ndeplinirii pla-
nului. n aceast etap, cu aceleai criterii anterior stabilite i practicate, se
face evaluarea rezultatelor planicate, apreciindu-se ceea ce s-a obinut n
raport cu ceea ce s-a stabilit iniial: ecacitatea tuturor prevederilor planului
sau a unei singure aciuni (de exemplu, a introducerii vaccinrii antirubeoli-
ce, a tratamentului cu o form de penicilin a anghinelor streptococice etc.),
avantajul unui procedeu terapeutic aplicat n aciunea de depistare-rezolvare,
beneciul anual la creterea duratei medii a vieii dup programul de preve-
160
nire i combatere a bolilor cardiovasculare. Asemenea activiti de evaluare

se ntreprind nu numai la nceputul sau n nalul planului, ci i pe parcursul
desfurrii lui, comparnd sistematic realizrile obinute cu obiectivele sau
scopurile propuse, determinnd, recticnd sau nlocuind sarcinile stabilite
iniial cu altele mai eciente sau mai puin riscante. Astfel, prin informaiile
ce se obin de la evaluare, planicarea sufer inuen n retur, pentru a-i
ameliora propriul proces.
Prin ameliorarea detaliilor tehnice de analiz i de msurare a rezultate-
lor evaluarea i gsete utilitatea i intervine n toate etapele principale ale
procesului de planicare i are urmtoarele roluri i semnicaii:
prin aprecierea anticipat a rezultatelor ajut la stabilirea opiunilor
i prioritilor, la msurarea valorii diferitelor variante i la alegerea
celei convenabile, la formularea obiectivelor de plan i a oportunitii
lor; n etapele de nceput ale procesului de planicare ea are semni-
caia de anticipare, prospectiv, a unei evaluri apriori;
n etapa de ndeplinire a planului, evaluarea, msurnd continuu re-
zultatele, are un rol dinamic de perfecionare a strategiilor de aciune,
de adaptare sau corectare a detaliilor de executare la situaiile impre-
vizibile, de determinare a realizrii situaiei sntii populaiei sau
de cutare de noi variante convenabile; intervenia n aceast etap
este cea mai util n sensul executrii obiectivului;
n etapa nal, evaluarea determin n ce msur au fost realizate
obiectivele; apreciaz valoarea rezultatelor n raport cu volumul re-
surselor consumate, activitatea i ecacitatea programului de msuri
tehnice i organizatorice; analizeaz critic ntreaga activitate de pre-
gtire i de ndeplinire a planului. n aceast etap ea are o semni-
caie a posteriori: privind n urm, ea apreciaz retrospectiv toate
activitile desfurate prin procesul de planicare pentru realizarea
scopului. Informarea furnizat dup evaluare asigur cunoaterea a
ceea ce a rmas de fcut sau a rezultatelor care urmeaz s apar n
continuare.
Prin rolul i utilitatea sa, evaluarea este parte integrant din orice proces
de planicare, controlndu-i rezultatele i adaptndu-i continuu detaliile. n
plus, la planurile de perspectiv, evaluarea ajut la stabilirea ndeplinirii i la
bilanul planului anual, ncheind astfel ciclul planicrii anuale i declannd
ciclul unui nou plan anual. n dirijarea serviciilor medicale, planicarea devi-
ne, astfel, un proces necesar asigurrii progresului.
Etape i tehnici similare de planicare exist i cnd obiectivul plani-
crii vizeaz numai o singur problem de sntate la toate vrstele (o clas
161
Capitolul VI
de boli, o boal) ori ameliorarea sntii unui grup din populaia teritorial.
Termenul ce se folosete n asemenea situaii este cel de program sanitar,
cu sau fr ataarea unui program propriu de msuri tehnico-organizatorice,
de exemplu: programul de prevenire i combatere a bolilor cardiovasculare
sau a cancerului, programul de aprare i promovare a sntii mintale etc.,
programul de prevenire i combatere a tuberculozei, a hipertensiunii arteriale
etc., programul de sntate a mamei, copilului i tineretului, a populaiei ocu-
pate n producia social etc. sau programul de dezvoltare a bazei materiale
i de cadre medicale (superioare, medii), toate aceste programe fcnd parte
din planul sanitar unic pentru populaia unui teritoriu. n aceste cazuri, proce-
sul de planicare trebuie s in seama de necesitatea participrii mai multor
uniti i ealoane medicale, de tehnicitatea i de resursele acestora. Cnd se
evalueaz rezultatele anticipate sau nale ale unui plan global de ameliorare
a sntii populaiei sau a unui program sanitar, trebuie s se in seama c
efectele msurilor ce se planic apar ceva mai trziu, deci o evaluare nal
pripit ar putea neltoare. De aceea, activitatea de planicare necesit nu
numai tehnicitate i experien, ci i mult negociere ntre planicatorii sanitari
i cei din sectoarele productive, pe de o parte, i ntre acetia i cei nanciari,
pe de alta. n alte situaii snt necesare elaborri de noi soluii mai severe ori de
schimbarea termenelor. Planicatorul poate avea, deci, roluri diferite: de nego-
ciator, expert n identicarea obiectivelor posibile sau a soluiilor i strategiei,
iar administratorul pune n lucru i urmrete ndeplinirea planului. Planicarea
i conducerea aciunii trebuie s coexiste integrat, pentru c snt operaii inter-
dependente i ofer avantaje reciproce. De reinut c prin planicare nu se caut
o soluie ideal, ci una optim tehnic plus nanciar, rezultat din ordonarea
prioritilor i corelat cu resursele existente. n acelai timp, nu trebuie s se
confunde competenele: n timp ce planicarea este o obligaie pentru toi cei
care au responsabiliti de decizie, planicatorul nu deine competena de deci-
zie, confundarea competenelor ducnd la complicaii n selectarea soluiei.
6.6. Planificarea strategic

Planicarea strategic este un proces organizaional sistematic, prin in-
termediul cruia organizaia planic activitatea sa viitoare. Planicarea
strategic este necesar pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la
schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posi-
bilitilor actuale i a celor viitoare ale organizaiei. Conducerea organizaiei
rezolv aceast problem prin determinarea tendinelor economice, sociale
162
i politice, care pot inuena asupra activitii ei, precum i prin analizarea i
evaluarea resurselor interne ale organizaiei. Planicarea strategic necesit
nelegerea clar a felului n care aceste dou procese inueneaz elaborarea
deciziilor conducerii n scopul ndeplinirii scopului principal al organizaiei.
Acest tip de planicare permite conducerii organizaiei s prevad desfura-
rea evenimentelor i s planice activitatea viitoare, s elaboreze principiile
generale de stabilire a obiectivelor i sarcinilor organizaiei i, de asemenea,
s stabileasc vectorii de baz pentru perspective. Elaborarea detaliat i rea-
lizarea planului strategic permite organizaiei s ocupe o poziie activ, n loc
s reacioneze doar la schimbrile de situaie n domeniul ocrotirii sntii.
Organizaia care face parte din sistemul ocrotirii sntii particip la
dou tipuri de planicare: strategic i operativ. Planicarea strategic este
necesar pentru stabilirea locului organizaiei n sistemul comun i pentru
instituirea direciei activitii ei, de care se ocup conducerea de vrf a organi-
zaiei, denindu-i n felul acesta politica. Planicarea operativ de obicei se
realizeaz la nivelul mediu al conducerii, care dirijeaz activitatea curent a
organizaiei: aici intr elaborarea i realizarea programelor noi i organizarea
unor noi servicii, cu alte cuvinte realizarea politicii stabilite n planul strate-
gic. Ca exemplu de planicare strategic poate servi decizia de comprimare
a serviciului staionar al spitalului i lrgirea volumului de servicii de am-
bulatoriu. Exemplu de planicare operativ este elaborarea planului lrgirii
centrului medical de familie.
Procesul elaborrii planului strategic include patru etape de baz:
1. Evaluarea factorilor externi.
2. Evaluarea factorilor interni.
3. Denirea sarcinilor i obiectivelor principale.
4. Realizarea planului i evaluarea rezultatelor obinute.
Conducerea organizaiei trebuie s-i asume responsabilitatea pentru ela-
borarea planului strategic i s aloce n acest scop timpul i resursele necesa-
re. Conducerea este rspunztoare pentru stabilirea obiectivelor principale ale
planului strategic. n stabilirea unor sarcini concrete pot implicai lucrtorii
din nivelul mediu de dirijare, aceast decizie deseori depinde de dimensiunile
organizaiei. Conductorii nivelului mediu snt rspunztori pentru realizarea
planului strategic. La evaluarea planului strategic i determinarea modic-
rilor necesare particip reprezentanii ambelor niveluri de conducere. n pro-
cesul elaborrii planului strategic este necesar de a avea ca repere concepiile
de baz ale planicrii de sistem i ale gndirii sistemice. n conformitate cu
concepia gndirii sistemice, conductorii nivelului mediu trebuie s opereze
cu categoriile componentelor separate ale sistemului comun al ocrotirii sn-
163
Capitolul VI
tii i ale relaiilor existente ntre ele. Acest lucru este important pentru sta-
bilirea clar a interconexiunilor funcionale n cadrul unui ora dat sau al unei
regiuni date, precum i pentru determinarea legturilor dintre subdiviziunile
structurale ale organizaiei nsi. Gndirea sistemic permite conductorului
s perceap ntreaga imagine a ceea ce se ntmpl i s stabileasc direciile
prioritare ale activitii. n procesul elaborrii planului strategic se implic o
mulime de oameni, rezultatul realizrii lui se rsfrnge asupra mai multora
dintre ei i, n mod resc, ei snt interesai de ce se va ocupa n continuare
organizaia. Acest lucru se refer att la colectivul instituiei medicale, ct i la
persoanele juridice i zice cu care instituia dat interacioneaz.
Multe din aceste persoane i organizaii nu particip nemijlocit la pro-
cesul planicrii, cu toate acestea, elaborarea i realizarea planului strategic
al organizaiei date i privete direct. Asemenea persoane cointeresate snt, de
exemplu, furnizorii, ministrul ocrotirii sntii, colaboratorii spitalului etc.
De aceea, la ntocmirea planului strategic este necesar s se stabileasc cercul
acestor persoane cointeresate, s li se anticipeze reacia la aciunile planica-
te, precum i s se edice cu ele relaii de serviciu bune n procesul elaborrii
i realizrii planului.
Procesul de planicare strategic la nivelul instituiilor medicale const
din 8 etape redate n gura 6.1.
Instituia medical trebuie s-i formuleze misiunea specic n cadrul
mai larg al misiunii organizaiei medicale din care face parte. De exemplu,
Centrul medicilor de familie trebuie s-i deneasc mai clar misiunea sa n
corespundere cu capacitile, segmentele de pia, poziia vertical i geogra-
c pe care o ocup. De asemenea, el trebuie s-i deneasc obiectivele i
politica specic ntr-un plan separat.
Misiunea instituiilor medicale este acordarea serviciilor medicale po-
pulaiei pe diferite niveluri, i nu realizarea altor activiti (spre exemplu,
comercializarea produselor farmaceutice).
Directorul unei instituii medicale trebuie s cunoasc la toate etapele
care elemente ale mediului extern trebuie s e luate n consideraie, pentru
a atinge obiectivele propuse. n general, o organizaie medical trebuie s
urmreasc principalele elemente ale macromediului (demograc, economic,
politic, social, cultural) i componentele micromediului (pacienii, concuren-
ii, furnizorii etc.), care pot inuena capacitatea de a obine prot. Instituia
medical trebuie s dispun de un serviciu de marketing, care s in n vizor
principalele tendine i evoluii ale mediului extern.
Pentru ecare din aceste componente conducerea instituiei medicale tre-
buie s identice ocaziile i ameninrile care apar.
164
MISIUNEA UNITII
I. Analiza mediului II. Analiza mediului

extern intern
III. Formularea obiectivului
IV. Formularea strategiei
V. Elaborarea planului
VI. Implementarea
VII. Reacii i control
VIII. Analiza rezultatelor
Fig. 6.1. Procesul de planicare strategic la nivelul unitii
Ocazia de pia reprezint un segment de pia caracterizat printr-o

anumit nevoie, pe care instituia medical o poate desfura ca o activitate
protabil. De exemplu, implementarea asigurrilor obligatorii de sntate
reprezint o astfel de ocazie.
Ameninarea este o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei
evoluii nefavorabile a mediului care, n absena unei aciuni ofensive din partea
instituiei, ar duce la deteriorarea capacitilor de producere a serviciilor medi-
cale sau a proturilor (spre exemplu, lipsa posibilitilor de pregtire profesio-
nal a medicilor pentru a desfura servicii specice sau de performan).
O activitate ideal se caracterizeaz prin ocazii majore i riscuri minore;
o activitate speculativ presupune att ocazii, ct i riscuri majore; o activitate
matur prezint ocazii i riscuri sczute, iar o activitate neechilibrat are oca-
zii puine i riscuri majore.
165
Capitolul VI
La urmtoarea etapa a elaborrii planului strategic este necesar de a

evalua factorii interni i cei externi care inueneaz organizaia. Evaluarea
factorilor externi este identicarea tuturor elementelor din anturajul organi-
zaiei, care pot s aib o inuen asupra activitii sale, asupra planurilor i
asupra posibilitii realizrii lor.
Posibilitatea realizrii de ctre organizaie a planurilor sale este supus
inuenei multor factori externi. Este necesar de identicat aceti factori i
de analizat poteniala lor aciune. Exist cteva abordri pentru evaluarea in-
uenei factorilor externi. S examinm trei dintre ele.
6.7. Evaluarea factorilor externi

n conformitate cu prima metod, este necesar de stabilit n ce mod or-
ganizaiile principale cu care instituia are de a face pot s inueneze asupra
procesului planicrii strategice, n cercul organizaiilor date intr att insti-
tuiile de stat i publice n totalitate (de exemplu, organele puterii, sistemul
nvmntului etc.), ct i elementele sferei ocrotirii sntii (de exemplu,
Ministerul Ocrotirii Sntii i acele organizaii i instituii care presteaz
servicii medicale).
A doua metod se bazeaz pe abordarea elaborat de Michael Porter i e
legat de efectuarea unei analize detaliate. n cursul acestei analize se identic
forele de baz care funcioneaz n sfera dat, care au o inuen asupra capaci-
tii organizaiei de a atinge o productivitate maxim. La aceste fore se refer:
1) clienii, adic acele organizaii (structuri de stat sau rme de asigu-
rare) sau persoane particulare care cumpr producia i serviciile
instituiei medicale date;
2) furnizorii, adic organizaiile sau persoanele particulare care vnd sau
furnizeaz producia organizaiei date (rmele farmaceutice sau lu-
crtorii medicali, medicii i specialitii n terapia de reabilitare);
3) noile forme ale serviciilor prestate, care nlocuiesc formele tradiio-
nale de servicii medicale (desfurarea operaiilor chirurgicale n am-
bulatoriu n loc de staionar, tratarea la domiciliu n loc de tratarea n
condiii de spital);
4) instituiile nou-create, adic noile clinici, spitale sau alte instituii
medicale;
5) instituiile medicale existente i relaiile de concuren dintre ele, pre-
cum i planurile curente i de perspectiv ale altor organizaii medi-
cale, care pot s inueneze asupra organizaiei date.
166
Identicarea tuturor acestor factori este necesar pentru crearea planului

strategic detaliat. Aceast metod a fost elaborat iniial pentru a asigura o
nelegere mai bun a mecanismului concurenei, ns pe orice pia a servi-
ciilor medicale nelegerea mecanismului funcionrii acestor fore ofer con-
ducerii organizaiei o percepere mai bun a structurii cheltuielilor, resurselor
disponibile, precum i a inuenei altor factori-cheie asupra cererii de servicii
oferite de organizaia dat i, prin urmare, a posibilitilor ei de a-i realiza
scopurile propuse.
A treia metod a analizei factorilor externi const n evaluarea necesa-
rului de servicii medicale oferite populaiei. Conform acestei metode, este
necesar crearea unor astfel de programe i servicii care ar satisface nevoile
medicale ale locuitorilor raionului sau oraului, deservii de instituia dat.
Asociaia American Internaional a Ocrotirii Sntii (AIHA Ame-
rican International Health Association) arm c, pentru asigurarea unei stri
bune a sntii populaiei care locuiete ntr-o regiune dat, populaia respec-
tiv trebuie s tie c dispune de o putere sucient pentru a inuena factorii
care acioneaz asupra sntii ei. Sntatea nu este doar o problem medi-
cal, de care trebuie s se ocupe medicii n spitale. De ea in de asemenea un
ir ntreg de factori ai unui mod sntos de via, precum i diferitele structuri
sociale care favorizeaz un asemenea mod de via.
O abordare universal a acestei probleme este conceptul populaie sn-
toas. Sntatea poate denit, n general, ca lips a bolilor. Prin aceasta
se stabilete bunstarea ntregii societi. Programul comunitilor sntoase,
promovat n cadrul AIHA, scoate partenerii care particip n cadrul lui din-
colo de pereii spitalelor, i confrunt cu asemenea sarcini ca prentmpinarea
consumului de droguri, ocrotirea mediului i promovarea unui mod sntos
de via. Prin aceasta se stabilete o nou direcie n colaborare, deoarece
programul chemat s-l ntreasc reunete n cadrul su toi membrii comu-
nitii date de la profesori i muncitori, la slujitorii cultelor i lucrtorii
guvernamentali n activitatea comun de evaluare a problemelor i de g-
sire a cilor de soluionare a acestora i de stimulare a tendinelor pozitive.
Ideea comunitii sntoase se refer la strategia i metodologia care privete
ntreaga comunitate, ceea ce ofer posibilitatea de a inuena membrii si,
precum i puterea, ntr-o manier sucient pentru a realiza schimbrile do-
rite. Programul de cooperare n cadrul comunitii sntoase ofer cetenilor
mecanismele necesare pentru a prelua sarcina mbuntirii sntii proprii,
precum i a membrilor comunitii.
Odat cu trecerea rilor Europei Centrale i de Est, precum i a statelor
independente ale fostei Uniuni Sovietice la conduceri democratice, o aten-
167
Capitolul VI
ie din ce n ce mai mare se acord reformei sistemului ocrotirii sntii.

Aceasta presupune, la rndul su, atribuirea unor competene mai largi struc-
turilor municipale, raionale i cetenilor simpli, de la care se poate pretinde
o responsabilitate i o iniiativ mai mare n problema mbuntirii sntii
cetenilor. Sarcina meninerii i mbuntirii sntii nu poate rezolvat
doar cu eforturile celora care iau deciziile de stat. Sntatea ntregii societi
trebuie s e chestiunea responsabilitii colective, a tuturor celor implicai
n aceast problem.
Sistemul public de ocrotire a sntii n Statele Unite ale Americii i n
majoritatea rilor lumii se a astzi n faa unor schimbri majore chiar n
ceea ce privete logica planicrii i prestrii serviciilor medicale. Necesita-
tea scderii costurilor acestor servicii a dus la apariia unui ir de organizaii,
ncepnd cu cele care se ocup de managementul bolilor i terminnd cu cele
responsabile de managementul sntii. Noua logic se bazeaz pe pren-
tmpinarea mbolnvirii, propaganda valorii sntii i a modului sntos de
via. Aceasta constituie o schimbare fundamental a contiinei publice, care
solicit din partea organelor competente regndirea modului n care este or-
ganizat sistemul ocrotirii sntii, precum i a planicrii, marketingului i
metodelor de prestare a serviciilor medicale. Elementele-cheie ale acestui nou
sistem de ocrotire a sntii snt:
1) reacia adecvat la necesitile de ocrotire a sntii populaiei;
2) asigurarea unor capaciti n msur s satisfac cererile populaiei;
3) un sistem de ocrotire a sntii coordonat i integrat, incluznd toate
sferele ocrotirii sntii populaiei.
n acest caz planicarea se bazeaz pe abordarea interiorexterior, care
permite crearea unor instituii medicale de mrime optim pentru a satisface
cererile i ateptrile acelui grup al populaiei care se va servi de instituia
dat. Baza planicrii i a marketingului acestei abordri noi este evaluarea
din partea populaiei, ceea ce, la rndul su, va stabili setul de servicii medi-
cale solicitate i resursele necesare pentru asigurarea lor. Extrem de importan-
t aici este prognoza exact a necesitilor diferitelor grupuri ale populaiei,
precum i conexiunea prognozei cu capacitile i resursele de ordin medical
prezente n localitatea dat. Toate acestea vor permite personalului de condu-
cere s ia deciziile optime privind serviciile concrete din arsenalul prezent
de servicii medicale i de pia care urmeaz s e puse la dispoziia unei sau
altei grupe de populaie.
Managementul sistemului ocrotirii sntii, analizat prin prisma pers-
pectivei problemelor ocrotirii sntii formate la nivelul populaiei, necesit
nelegerea problemelor macrosociale ale ocrotirii sntii, care inueneaz
168
asupra societii n general, aa cum snt aerul, apa, colile, starea locuine-
lor, accesul la asistena medical, precum i a problemelor microsociale, care
privesc riscul pentru sntatea indivizilor luai aparte. Aceast dispersare a
factorilor face foarte important propaganda modului sntos de via i a
ocrotirii sntii la nivelurile primare, secundare i teriare. Datorit folo-
sirii eciente a resurselor care se gsesc pe un anumit teritoriu, desfurrii
propagandei modului sntos de via, precum i a programului de msuri
preventive i msuri medicale primare, spitalele i alte instituii medicale pot
s devin promotorii de baz ai schimbrilor n starea sntii populaiei
unei regiuni. Aceasta va permite organizaiei s menin sntatea populaiei
dintr-un teritoriu sau altul, adic s realizeze managementul ei. Cu referire la
o grup concret de populaie managementul n domeniul ocrotirii sntii
conine:
1) Evaluarea necesitilor populaiei i elaborarea programelor pentru
soluionarea problemelor grupelor de risc.
2) Utilizarea metodelor analizei de pia ca ajuttoare n evaluarea ne-
cesitilor populaiei.
3) Folosirea datelor despre situaia epidemiologic pentru argumentarea
fundamentelor deciziilor de conducere.
4) nelegerea importanei datelor concrete att pentru planicarea, ct i
pentru ntreinerea sntii populaiei.
5) Conducerea proceselor de prestare a serviciilor medicale n vederea
atingerii obiectivelor i sarcinilor propuse.
6) Schimbarea rolului lucrtorilor medicali o cotitur n direcia me-
dicinii preventive att n planul lucrului cu toat populaia, ct i cu
pacienii individuali.
Evaluarea strii sntii populaiei unei regiuni, unui ora, sector etc.
trebuie s e parte a evalurii condiiilor mediului n procesul planicrii
strategice. Estimarea strii sntii oamenilor este chemat s identice ni-
velurile cele mai mari i formele riscului, precum i necesitile populaiei.
Numai n cazul deinerii informaiei concrete spitalele i alte instituii medi-
cale pot s nceap planicarea managementului sanitar astfel nct att n
cadrul planicrii pe termen lung, ct i pe termen scurt s e n stare s
mbunteasc sntatea populaiei, precum i s reduc cheltuielile pentru
ocrotirea sntii.
Evaluarea strii sntii populaiei, prin deniie, presupune att esti-
marea, ct i identicarea msurilor necesare. Prin intermediul i n cadrul ei
se creeaz o structur concret pentru colectarea informaiei primare i celei
secundare, de natur cantitativ i calitativ, care ar descrie detaliat ceea ce
169
Capitolul VI
reprezint grupul de populaie dat n planul strii sntii i necesitilor de

servicii medicale. Datele conin statistica mbolnvirilor, cu distribuirea pe
boli, informaia necesar de natur social-economic, indici cu privire la po-
sibilitile instituiilor medicale de prol ambulatoriu sau staionar, precum i
date privind necesarul de servicii medicale oferite populaiei. Estimarea strii
de sntate a populaiei conine, de asemenea, date primite de la alte instane
n care se stabilesc volumele de servicii medicale prin planicarea, realizarea
i evaluarea programelor. n cazul optim, procesul evalurii strii de sntate
a oamenilor presupune o colaborare activ a organelor de ocrotire a sntii
cu alte instane care deservesc populaia dat, precum i cu reprezentanii
populaiei. Necesitatea colaborrii este determinat de faptul c, pentru reali-
zarea misiunii sale la nivelurile macro i microsocial, serviciile de ocrotire a
sntii trebuie s ntrein un contact strns cu alte servicii sociale, precum i
cu reprezentanii businessului, cu structurile de conducere i cu indivizii con-
crei care locuiesc pe teritoriul dat. Nici un spital sau o alt instituie medical
nu poate s-i asume responsabilitatea pentru ntregul complex de probleme
sociale, teritoriale i individuale care inueneaz asupra sntii populaiei.
Evaluarea strii de sntate a populaiei conine:
1) planicarea procesului evalurii
2) colectarea/obinerea, organizarea i analizarea informaiei
3) identicarea problemei i a prioritilor
4) programarea, planicarea, dezvoltarea i aplicarea
5) evaluarea.
Paii iniiali ai evalurii snt implicarea n proces a persoanelor compe-
tente, stabilirea/denirea procesului ca atare, precum i stabilirea granielor
teritoriale n cadrul crora se va realiza evaluarea. Acest ultim pas se poate
efectua prin mai multe metode. Conform deniiei date de cercettorul Zig-
mond, regiunea reprezint toi indivizii i organizaiile care se a pe un
teritoriu compact, unde este destul de clar exprimat contiina implicrii i
independenei.
Iniial, trebuie stabilit o deniie unic a regiunii care s stea la baza
ntregului proces al evalurii, deoarece prin aceast deniie se vor stabili
parametrii cercetrii. Dac printr-o dispoziie a persoanelor ociale unui spi-
tal sau ambulatoriu i s-a atribuit o zon geograc concret pentru deservire,
aceast zon va constitui regiunea de efectuare a evalurii. Informaia care se
va colecta din teritoriul dat trebuie s conin date despre ceea ce dispunem,
ceea ce se poate obine, precum i ceea ce este sigur de realizat.
Un aspect destul de important al utilizrii informaiei obinute este sta-
bilirea indicatorilor-cheie ai sntii populaiei, n baza evidenei crora se
170
vor lua n nal deciziile i care vor utilizai n procesul evalurii. Informaia
statistic medical naional, care conine date despre sntatea populaiei,
poate una din sursele de informaie folosite n teritoriu, ns deseori e ne-
voie de colectat date specice din regiunea ai crei locuitori folosesc servicii-
le instituiei date. Regiunea poate s-i stabileasc singur indicatorii proprii
ai sntii, s-i analizeze i ulterior s planice ce trebuie de fcut pentru
atingerea obiectivelor propuse.
Procesul evalurii sntii populaiei reprezint o colectare a datelor din
diferite surse, n baza crora se realizeaz analiza ce va fcut public.
Aceasta este metoda identicrii i evalurii informaiei, n care snt reectate
necesitile privind anumite servicii, o atenie sporit acordndu-se tendine-
lor creterii i acumulrii acestora. Sarcinile care se rezolv la etapa analitic
nal reprezint sinteza i rspndirea ntregii informaii colectate prin dife-
rite metode. Confruntarea datelor statistice cu privire la starea sntii cu
ali indicatori calitativi, caracteristici comunitii date, permite identicarea
prioritilor, care se bazeaz pe abordarea sistemic profund n stabilirea ne-
cesitilor medicale ale populaiei.
6.8. Marketingul
Concepiile tradiionale ale analizei pieei au nu doar importan intrin-
sec, ci reprezint o surs complementar de colectare a informaiei cu privire
la anumite grupuri ale populaiei, precum i pentru stabilirea componenilor
pieei care se a n zona de risc. Ca o completare la asigurarea cu informaie,
analiza pieei ofer posibilitatea de a cerceta datele provenite din aceleai
metode care s-au utilizat la colectarea informaiei pentru evaluarea strii de
sntate a populaiei regiunii n perspectiva de pia.
Analiza pieei sau marketingul se denete ca planicarea sistematic,
colectarea i analiza informaiei, precum i a rezultatelor care au legtur
direct cu situaia specic a pieei sau cu problema cu care se confrunt
organizaia.
Multe din metodele de colectare a informaiei utilizate n evaluarea s-
ntii populaiei, mai ales cele n care accentul se pune pe obinerea att a
datelor primare, ct i a celor secundare, precum i pe datele de ordin calitativ
i cantitativ, au propriile lor paralele n cercetrile pieei. Date secundare se
consider cele care au fost colectate n alte scopuri dect proiectul concret.
Drept informaie secundar tipic pot considerate datele cu privire la in-
ternarea pacienilor n spital n baza diagnosticului, cele cu privire la numrul
171
Capitolul VI
pacienilor n general, al celor care au primit ajutor prenatal etc. Se conside-

r informaie primar datele colectate special pentru proiectul dat. Sondajul
efectuat n rndurile populaiei de pe teritoriul concret n scopul stabilirii ne-
cesarului de servicii medicale reprezint un exemplu de colectare a informai-
ei primare, necesare pentru efectuarea evalurii strii de sntate a populaiei
din regiune. Datele cantitative reprezint informaia cu caracter numeric, care
poate utilizat pentru necesitile proiectului, n timp ce datele calitative
snt cele ce se bazeaz pe preri i evaluri.
Datele cantitative joac un rol extrem de important n evaluarea strii de
sntate a populaiei i n analiza pieei, ntruct cu ajutorul lor se poate obine
o imagine clar a necesitilor i ateptrilor consumatorului. Dou exemple
de recurgere mai frecvent la informaia cantitativ reprezint datele obinute
n urma analizei grupurilor n vizor i prin intermediul utilizrii grupurilor
nominale.
Analiza de pia urmrete soluionarea a trei sarcini:
1) analiza situaiei curente pe pia i prognoza
2) segmentarea pieei
3) analiza consumatorilor.
Analiza situaiei curente pe pia i prognoza evoluiei ei necesit, na-
inte de toate, stabilirea felului n care organizaia nelege piaa, pentru ca ul-
terior, n baza analizei situaiei curente sau din trecut, s se obin o prognoz
cu privire la necesitatea/cererea unor sau altor tipuri de servicii medicale.
Segmentarea pieei reprezint mprirea pieei sau a comunitii n seg-
mente clar difereniate, ceea ce e necesar pentru sarcinile planicrii i deter-
minrii tipurilor de servicii medicale, a propagandei modului sntos de via
i a necesitilor populaiei care vor aprea pe agenda de lucru n viitor. irul
parametrilor pentru segmentarea pieei este destul de larg i conine vrsta,
categoria mbolnvirii, nivelul educaiei i multe altele.
Analiza consumatorului este un element important de nelegere a ceea
ce reprezint piaa organizaiilor i instituiilor de prol medical, n special n
privina acceptrii de ctre consumatori a inovaiilor ce se preconizeaz a
introduse pe pia. Analiza consumatorului conine stabilirea caracteristicilor
pacienilor, cum ar factorii geograci, necesitile, preferinele, prerile i
comportamentul. Cunoaterea acestor caracteristici este o component sub-
stanial a succesului campaniilor publicitare orientate spre categoria dat de
consumatori.
Scopul evalurii strii regiunii este stabilirea serviciilor medicale priori-
tare necesare unui anumit grup de populaie. Marketingul permite identicarea
reprezentanilor grupului care se a n zona de risc, colectarea informaiei
172
concrete cu privire la categoriile de risc, pentru ca apoi, prin intermediul seg-

mentrii pieei, s se realizeze aciunile de pia orientate spre un scop anu-
me, adresndu-se unei categorii concrete de risc. Marketingul-int const n:
diferenierea dintre diferitele segmente din care este alctuit piaa cu scopul
ca, prin intermediul alegerii unora dintre ele i concentrrii ateniei asupra
necesitilor specice ale reprezentanilor acestor segmente, s se elaboreze
programe de pia i materiale specice, bazate pe cunoaterea detaliat a
necesitilor reprezentanilor acestor segmente.
Astfel, categoriile populaiei din zonele de risc i de risc sporit pot
cercetate separat i concentrat, pentru a determina metodele adecvate de lucru
cu ele.
6.9. Epidemiologia i managementul

Evidena datelor epidemiologice la adoptarea deciziilor este destul de
util n procesul de stabilire a necesitilor pieei. Epidemiologia conduce-
rii se bazeaz pe utilizarea metodelor a dou discipline epidemiologiei i
managementului organizaiilor i instituiilor cu prol medical luate n con-
textul abordrii planicrii i marketingului, n care se ine cont de solicit-
rile i necesitile grupurilor concrete ale populaiei. ntre epidemiologie i
managementul serviciilor medicale exist o legtur direct. Pentru a utiliza
ecient resursele organizaionale, o parte a planicrii trebuie s se bazeze pe
nelegerea problemelor epidemiologice.
V. Oleske a integrat denirea tradiional a epidemiologiei cu abordarea
dirijrii i a propus o deniie a epidemiologiei n management. Epidemiolo-
gia n management este cunoaterea dispersiei necesarului de servicii me-
dicale innd cont de indicatorii mbolnvirii, imposibilitii i incapacitii
de munc la nivelul unui sau altui grup de populaie, identicarea factorilor
i cauzelor acestora, n special a celor care pot minimizai sau lichidai,
pentru a prentmpina sau controla apariia lor, ceea ce poate realizat cu
ajutorul informaiei corespunztoare i al asigurrii cu servicii medicale ne-
cesare.
Aceast deniie poate utilizat pentru a concentra atenia managerilor
asupra controlului funcie de baz a managerilor sistemului de ocrotire a s-
ntii n condiiile actuale. Oleske propune evaluarea urmrilor nefavorabile
ale epidemiilor prin utilizarea i managementul informaiei, prin informarea
consumatorilor de servicii medicale i a celora care le ofer, prin accesul
la acele servicii de care are nevoie grupul afectat, ceea ce, la rndul su, se
173
Capitolul VI
bazeaz pe planicarea i evaluarea ajutorului medical necesar. Actualmente

nu este sucient s se cunoasc doar etiologia mbolnvirilor i factorii care
favorizeaz apariia lor. Managerii trebuie s proiecteze un astfel de sistem
al ocrotirii sntii care dirijeaz activ mbolnvirea i e n stare s ntrerup
reaciile n lan ale bolilor.
Epidemiologul urmrete frecvena i nivelul mbolnvirii ntr-un grup
de populaie. Nivelul mbolnvirii reprezint numrul de cazuri de mbolnvi-
re la 1000 de oameni. Frecvena mbolnvirilor constituie numrul de cazuri
noi de mbolnvire la 1000 de oameni ntr-o anumit perioad. Indicatorii ni-
velului i frecvenei mbolnvirii reprezint dou grupuri de informaii destul
de accesibile pentru manager, necesare pentru a planica serviciile medicale,
precum i a stabili funcionarea adecvat a instituiilor medicale. Ele snt fo-
losite ca baz pentru evaluarea necesitilor curente i prognozarea cererilor
viitoare ale populaiei pe piaa prestrii serviciilor medicale.
Un alt aspect de mare importan pentru epidemiolog este stabilirea i
nelegerea a ceea ce reprezint lanul mbolnvirilor. Lanul mbolnvirilor
conine agentul etiologic, modul de transmitere i transmitorii maladiilor,
precum i nivelul infectivitii pentru ecare caz de mbolnvire. Utiliznd
abordarea epidemiologic, managerii serviciilor medicale trebuie s acorde o
atenie deosebit analizei mediului, care include:
1) stabilirea rspndirii mbolnvirii la nivelul unui sau altui grup al po-
pulaiei, cu utilizarea nivelurilor specice de mbolnvire, luate n
corelaie cu indicii;
2) evaluarea eforturilor ntreprinse la nivelul grupului dat n vederea
prentmpinrii bolilor;
3) estimarea ecacitii diferitelor programe i metode.
Perspectiva epidemiologic cu luarea n calcul a evalurii interne conine:
1) monitorizarea dezvoltrii bolilor la pacieni;
2) evaluarea programelor preventive;
3) alegerea metodelor clinice care s-au dovedit a cele mai eciente n
lupta cu bolile;
4) culegerea informaiei i monitorizarea ei;
5) alegerea metodelor de evaluare i control;
6) prezentarea informaiei prelucrate n mod corespunztor de ctre lu-
crtorii medicali.
Msurile preventive i propaganda modului sntos de via trebuie s e
adresate att ecrui individ n particular, ct i grupurilor populaiei. n alege-
rea lor trebuie de condus de evaluarea strii sntii populaiei, de epidemio-
logia n management, precum i de indicatorii productivitii unor eforturi de
174
acest gen. Legtura dintre evaluarea sntii populaiei regiunii, marketing

i epidemiologie n management permite integrarea acestor trei metodologii
ale planicrii strategice, n care se ine cont de estimarea strii de sntate a
unor grupuri stabilite, de marketingul social, de managementul sanitar.
Evaluarea strii de sntate a populaiei unei regiuni ofer baza pen-
tru analiza sistematic cantitativ i calitativ a informaiei utilizate pentru
stabilirea prioritilor n deservirea medical, cu implicarea altor instituii i
organizaii care ofer servicii medicale, a serviciilor sociale, precum i a ce-
tenilor de rnd.
Marketingul i analiza de marketing permit studierea consumatorilor i
nelegerea a ceea ce trebuie de ntreprins, de asemenea, reprezint o etap
introductiv n segmentarea populaiei i adresarea ctre acele grupuri care
se refer la categoriile de risc, cunoatere care poate obinut din caracte-
risticile de pia ale segmentelor. Concepiile i abordrile epidemiologice
n management permit s se utilizeze informaia tiinic, obinut n baza
studierii zonei de risc care vine din mediul exterior pentru categoria dat a
populaiei, n contextul activitii tradiionale a managerului.
Deoarece sistemul de ocrotire a sntii necesit distribuirea mai e-
cient a resurselor disponibile, unicarea acestor abordri reprezint un factor
important al eforturilor pentru ntrirea sntii i creterea ecacitii pro-
gramelor preventive. n perspectiv acest lucru trebuie s duc la reorientarea
accentelor ocrotirii sntii de la acordarea ajutorului urgent costisitor n
cazul apariiei mbolnvirii la programele preventive i la propagarea mo-
dului sntos de via.
6.10. Evaluarea factorilor interni

Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei detaliate a subdi-
viziunilor structurale din care este constituit organizaia. Acest proces inclu-
de colectarea datelor primare i secundare, precum i a informaiei obiective
i a celei subiective cu privire la organizaie. Este necesar de analizat minu-
ios rapoartele ociale cu privire la activitatea organizaiei i datele factuale,
obinute n urma convorbirilor neociale cu colaboratorii: cu privire la buget,
productivitate, cadre, controlul calitii etc. n scopul stabilirii tendinelor pe
termen lung, trebuie analizate datele pentru civa ani. Interconexiunile din-
tre diferitele elemente ale planului strategic snt reprezentate n schema din
tabelul 6.1.
175
Capitolul VI
Tabelul 6.1
Analiza punctelor tari i punctelor slabe ale unei instituii medicale
Aprecieri Importana
Fora minor
Fora major
Capacitatea organizaiei
Decien
Decien
Ridicat
minor
Neutru
major
Medie
Joas
Capacitatea economic
- reputaia instituiei ........ ....... ....... ........ ....... ........ ........ ........
- cota de pia ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- calitatea serviciilor ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eciena politicii de
preuri ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eciena distribuiei ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eciena promovrii ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- eciena inovaiei ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- acoperirea cererii la nivel
geograc ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
Capacitatea nanciar
- costul / disponibilitatea
capitalului ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- uxul de numerar ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- stabilitatea nanciar ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
Capacitatea productiv
- mijloacele ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- economie de scar ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- fora de lucru calicat ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- capacitatea de a deservi
conform gracului ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- dotri tehnice ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
Capacitatea organizatoric
- conducere vizionar ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- salariai implicai ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- capacitate de orientare ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
- organizare exibil /
dinamic ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
176
Planicarea strategic: proces ce permite stabilirea

direciilor viitoare de dezvoltare a organizaiei
Factorii Factorii
externi Valorile i interni
cultura
Ce
est
?
Ce tinde s realizeze organizaia?
ia
e
iza
n
an
sta
Adaptarea sarcinilor conform
rg
re
o
tendinelor interioare i
fs
fac
posibilitilor planicrii strategice
ac
s
uie
org
b
an
re
t
PLAN
iza
Ce
ia
?
Strategia de care se conduce organizaia
Fig. 6.2. Interconexiunile elementelor de planicare strategic
Analiza mediului intern include evaluarea periodic a punctelor tari i a

punctelor slabe ale instituiei medicale. Acest lucru poate realizat comple-
tndu-se formularul reprezentat n tabelul 6.1.
Analiza SWOT [1) punctele forte, 2) cele slabe, 3) oportunitile i 4)
pericolele organizaiei] reprezint un mijloc de planicare care permite orga-
nizaiei s prezinte informaia obinut n cursul evalurii factorilor interni i
externi n modul n care ea poate utilizat n elaborarea planului strategic.
Este necesar de analizat informaia n scopul identicrii punctelor slabe i
a celor puternice ale organizaiei, precum i oportunitile sau pericolele as-
cunse care provin din afar. Distribuirea tuturor datelor colectate dup aceste
patru categorii i discutarea urmrilor posibile ale aciunii acestor factori per-
mite conducerii organizaiei s evidenieze cele mai importante probleme i
s stabileasc prioritile activitii organizaionale. n continuare, prioritile
date se folosesc la reconsiderarea misiunii organizaiei i la stabilirea unor
obiective i sarcini realizabile.
Dup aceasta, n caz de necesitate, este revzut formularea misiunii or-
ganizaiei. Misiunea este expunerea clar a valorilor de baz i a lozoei
organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse
177
Capitolul VI
prestate societii. Cu alte cuvinte, n formularea dat se comunic ce repre-

zint organizaia i la ce servete ea. Misiunea este un fel de ancor n plani-
carea activitii de viitor, ea determin statutul organizaiei (gura 6.3).
De la misiunea organizatoric
la obiectivele strategice
Viitorul dorit
Perspectiva dezvoltrii
organizaiei
Misiunea
Particularitile organizaiei
i ateptrile persoanelor
interesate
Valorile Scopurile
Principiile ferme ce conduc direciilor Obiectivele
activitatea organizaiei principale de strategice
activitate
Fig. 6.3. Trecerea de la misiune la obiective strategice
Valorile i rezultatul/viitorul dorit joac un rol important att n elabora-

rea, ct i n reexaminarea misiunii organizaiei. Valori ale organizaiei snt
principiile lozoce conductoare, care stabilesc cu ce trebuie s se ocupe
organizaia. Viitorul dorit al organizaiei este exemplul ateptat al viitorului
ei, aa cum i-l doresc conductorii acesteia. El trebuie s nsueeasc cola-
boratorii la salturi creative. Astfel, planul strategic indic ntr-un fel itinerarul
pe care organizaia trebuie s-l parcurg pentru realizarea modelului vzut,
rmnnd n acelai timp del misiunii i valorilor sale. Dnd o denire clar
misiunii i viitorului dorit de organizaie, conducerea trebuie s formuleze
4-5 scopuri, asupra realizrii crora colectivul i va concentra eforturile n
decursul a 2-3 ani. Scopurile snt formularea comun a ceea ce organizaia va
ncerca s realizeze pe viitor. Apoi pentru ecare scop se stabilesc sarcinile n
care se concretizeaz n ce mod organizaia trebuie s ating un scop sau altul.
Fiecare sarcin poate exprimat cantitativ, pentru realizarea ei rezervndu-
178
se perioade de timp denite. Pentru realizarea sarcinii se elaboreaz un plan

de aciune, care prevede detaliat cine, ce, cnd i cum trebuie s acioneze.
Dac sarcinile se stabilesc de obicei de ctre membrii conducerii de vrf sau
de nivel mediu, planurile de aciune se elaboreaz de ctre conductorii de
nivel mediu mpreun cu subordonaii lor.
Aplicarea cu succes a planului strategic necesit din partea organizaiei o
ncredere nestrmutat n succesul acestuia i o druire total.
Formularea misiunii i a obiectivelor urmeaz a adus la cunotina
membrilor colectivului. Colaboratorii tuturor nivelurilor trebuie s cunoasc
clar scopul principal al organizaiei i fundamentarea logistic a deciziilor,
care inueneaz activitatea lor. Mobilizarea resurselor nanciare i de munc
ale organizaiei constituie factorul cel mai important al succesului ei. Semni-
caia major a planului strategic i sarcina administraiei i a colaboratorilor
de rnd de a se baza pe el n luarea deciziilor la toate nivelurile se reect n
atitudinea conducerii. Dei exist o mulime de strategii posibile, vom analiza
modelul propus de specialitii planicrii strategice, care le-au ncadrat pe
toate n trei tipuri generice:
1. Strategia celor mai mici preuri la serviciile medicale. Activitatea
instituiei este ndreptat spre obinerea celor mai mici preuri la serviciile
oferite, astfel nct preurile la serviciile medicale s e sub cele ale concuren-
ei i s ctige o cot ct mai mare de pia. Instituiile medicale care aplic
aceast strategie trebuie s dein tehnologii medicale avansate, angajai bine
pregtii i un potenial logistic ridicat.
2. Strategia de difereniere. Instituia medical se concentreaz asupra
obinerii unor performane superioare n ceea ce privete o serie de avantaje
oferite pacienilor i apreciate de o mare parte dintre ei. Organizaia poate
ncerca s obin poziia de lider n domeniul prestrii serviciilor, al calitii,
al tehnologiei etc., ns i va aproape imposibil s e prima n toate aceste
domenii concomitent. Ea trebuie s mbunteasc acele puncte tari care i
ofer avantaje n deservirea pacienilor. De exemplu, instituia care urmrete
s devin lider n privina calitii trebuie s achiziioneze cele mai bune me-
dicamente i aparataj performant n vederea obinerii celor mai bune rezultate
n tratamentul bolnavilor.
3. Strategia de concentrare. n acest caz instituia medical se concen-
treaz pe unul sau mai multe segmente nguste ale pieei serviciilor medicale,
i nu pe piee mari. Cunoscnd nevoile specice acestor segmente, instituia
poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior. Organizaiile
medicale care nu vor aplica o strategie bine denit vor avea de pierdut odat
cu apariia concurenei. n plus, aplicarea celei mai eciente strategii presu-
179
Capitolul VI
pune adeseori gsirea unor parteneri strategici n vederea satisfacerii cererii

de servicii medicale.
Dup stabilirea strategiei, instituia medical trebuie s elaboreze pro-
gramele care vor sprijini linia de aciune aleas. Astfel, dac instituia i-a
propus drept obiectiv obinerea supremaiei n domeniul tehnologiilor medi-
cale, ea trebuie s deruleze programe menite s consolideze departamentul
cercetare-dezvoltare, s atrag profesioniti abili, s creeze servicii de vrf, s
elaboreze programe de promovare care ar evidenia rolul su de lider n acest
domeniu.
O etap nal a planicrii strategice este efectuarea evalurii rezultate-
lor (gura 6.4).
Procesul planicrii trebuie s conin un mecanism clar, care s asigure
realizarea planului. La redactarea nal a planului strategic trebuie s e in-
dicate persoanele responsabile i termenele de realizare a tuturor punctelor
lui. Principalul administrator (medicul-ef) i conducerea organizaiei trebuie
n mod regulat (de regul, semestrial) s primeasc rapoarte n scris cu privire
la realizarea planului. Scopul unui astfel de raport se reduce nu doar la con-
statarea succeselor i realizrilor, dar i la caracterizarea problemelor aprute,
precum i la constatarea acelor puncte ale planului n care trebuie introduse
corective.
Realizarea sarcinilor intermediare servete ca indicator al avansrii.
Dup efectuarea evalurii intermediare este necesar s se comunice persoa-
nelor responsabile c, pe parcurs, n elementele planului, la necesitate, se pot
introduce anumite corective. n condiii de activitate dicile pentru sistemul
de ocrotire a sntii, conducerea de succes a organizaiei necesit o abor-
dare sistemic. Un plan strategic coerent elaborat cu eforturile comune ale
conducerii organizaiei i persoanelor neociale va asigura o utilizare corect
a resurselor nanciare, de munc i tehnice. Existena planului strategic i
devotamentul tuturor colaboratorilor misiunii clar formulate constituie garan-
ia activitii de succes a instituiei medicale. Rezultatul nal este acordarea
ajutorului bolnavilor i organizarea deservirii medicale a populaiei oraului
sau regiunii date.
180
EVALUAREA CONDIIILOR ACTIVITII
Persoanele interesate Mediul extern Factorii interni

din exterior Realitatea Proprietarii
Clienii Tendinele Conducerea
Furnizorii Investitorii Sindicatul
Investitorii Concurena Lucrtorii
Populaia
MISIUNEA
Ce reprezint organizaia noastr?

(Poate include perspectiva de viitor,
valorile, principiile conductoare,
adic tot ceea n ce noi credem)
OBIECTIVELE STRATEGICE
Prioritile de baz
Obiectele de concentrare a eforturilor
Direciile de activitate
(de regul, pe un termen de 3-5 ani)
SARCINILE STRATEGICE
Practic realizabile
Cantitativ msurabile
(de regul, pe un termen de l -2 ani)
PLANURILE DE ACIUNE
Cine, ce, cnd, cum?
REALIZAREA
Acionai!
Fig. 6.4. Modelul de planicare strategic (dup Peter Drucker)
181
Ca p i tolul 7
MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI
Motivarea personalului
Conceptul de motivare
Principalele teorii motivaionale
Ciclul motivaional
Tipurile de motivare
Recompensarea angajailor
Tehnici motivaionale specice
Se poate arma, fr team de a exagera, c toate problemele legate de

procesul conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau poli-
tic au ca element comun factorul uman. Fie c este vorba de un proces de
conducere sau de unul de execuie, e c se urmrete aplicarea unui proces
tehnic sau a unuia nontehnic, prezena omului asemenea rului Ariadnei
se regsete n toate, ind substanial condiionat de posibilitile i de in-
teresele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, moti-
vaie, dorine i, n special, prin contiina de sine, se constituie ntr-o entitate
biologic ce reprezint, ntotdeauna, marea necunoscut a unui sistem, putnd
mpiedica sau, dimpotriv, potena o aciune, un proces, o activitate. Totoda-
t, prin natura sa de in social omul triete i acioneaz n colectivitate,
simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz
cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i inuenele asupra altora.
Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor orga-
nizaii economice (i nu numai) depind, ntr-o mare msur, de gradul n care
este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Cristalizndu-se ca tiin relativ recent, managementul este abordat din
mai multe puncte de vedere. Totui, un element comun al majoritii deni-
iilor managementului tiinic este evidenierea atribuiei de coordonare a
resurselor umane cu o serie de alte resurse, n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei. Astfel, tiina managementului trebuie s situeze n centrul in-
vestigaiilor sale omul n toat complexitatea sa.
Nucleul managementului l constituie interaciunea dintre subiectul i
obiectul dirijrii, iar ecacitatea i succesul lui snt determinate de mai muli
factori. Pe de o parte, aceti factori snt legai de manager, personalitatea c-
ruia trebuie s se ncadreze ntr-un sistem de parametri individuali i profesio-
nali capabili s garanteze succesul optim al activitii manageriale. Pe de alt
parte, este vorba de oameni ca punct forte al oricrei activiti. Coninutul de
182
Motivarea ca funcie a managementului
baz al managementului este ideea atingerii scopurilor cu ajutorul oamenilor.

Omul este o in social i activeaz ntr-un sistem de relaii, de aceea stu-
dierea factorului uman nu este o atribuie managerial simpl. Conductorul,
cercetnd personalitatea ecrui subaltern, trebuie s e capabil s-l modeleze
psihologic, acomodndu-l la noile condiii ale economiei de pia, intercaln-
du-l n sistemul de relaii n colectiv, nlturnd divergenele n vederea crerii
unui climat social-psihologic favorabil.
Fr a atribui prea mult importan resurselor umane din cadrul unei or-
ganizaii, proprietarii snt adesea prea orbii de obinerea protului, uitnd sau
netiind c acesta se poate mri dac motivaia i satisfacia angajailor cresc.
Costurile acestui obiectiv snt mult mai mici dect pierderile determinate de
insatisfacia angajailor. Conictele, sabotajele, comportamentele defensive
snt numai cteva forme de manifestare a insatisfaciei personalului. Fluc-
tuaia intens, concedierile permanente snt de asemenea soluii costisitoare.
Firmele de prestigiu, care au nvat din timp lecia despre cum putem face
din resursele umane o for, snt acum n topul dezvoltrii economice. Iat
de ce este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca
rmele concurente s descopere slbiciunile acestuia.
ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s e
orbit doar de perspectiva protului. El trebuie s se preocupe ca angajaii si
s dobndeasc sentimentul implicrii totale n viaa organizaiei. Prin progra-
me manageriale de motivare i antrenare a personalului, rme ca IBM, Coca-
Cola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi.
Din punctul de vedere al practicii manageriale, problema-cheie este rea-
lizarea unei motivaii cu ecacitate nalt. Contribuia decisiv pe acest plan
poate i trebuie s le revin managerilor. tiina managementului, prin toate
conceptele i metodele sale, ofer elemente de cretere a motivrii. Deosebit
de pregnante snt aceste elemente n cadrul sistemelor i metodelor manage-
riale: managementul prin obiective, prin bugete, prin produs, prin proiecte,
delegarea etc. Diverse genuri de activitate administrativ rmn percepte ne-
dezvluite, atta timp ct liderul nu pune n funciune prghiile motivaiei la
angajai i nu le dirijeaz spre scopurile propuse.
Trecerea la economia de pia impune modicri de esen n conce-
perea i exercitarea motivrii n societile comerciale i regiile autonome,
n sensul ajustrii motivaiilor la caracteristicile ecrui salariat, eliminnd
abordarea nivelatoare standardizat a motivrii din perioada precedent, care
stimula neimplicarea, efortul minim i ineciena.
183
Capitolul VII
7.1. Motivarea. Abordri conceptuale

Motivarea ca funcie managerial important
n egal msur tiin, art i practic, managementul reprezint o com-
binaie ntre tradiie i modernism, postulate i nonconformism, principii i
compromisuri, certitudine i ans, profesionalism i intuiie.
Ca orice lucru cu adevrat necesar, dar, n acelai timp, organic legat de om
i de activitile acestuia, managementul a evoluat, devenind tiin i implicit
factor de progres pentru umanitate. Indisolubil legate de orice activitate con-
tient, organizarea i conducerea snt cele care poteneaz eforturile orientate
spre atingerea unui obiectiv prestabilit, dovedindu-se statistic c, printr-un ma-
nagement ecient, efectele cel puin se dubleaz. Performanele managemen-
tului pot asigurate printr-o cunoatere temeinic a principalelor sale elemente
componente: obiective, funcii, principii, stiluri, metode, tehnici etc.
Funcia de conducere este un mod deosebit de activitate, rezultatul di-
viziunii muncii i al specializrii n sfera conducerii. Funciile sau atributele
conducerii reprezint nsi esena managementului. Cunoaterea i nelege-
rea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major
pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementu-
lui, pentru nsuirea i utilizarea ecient a sistemelor, metodelor, tehnicilor,
procedurilor i modalitilor ce-i snt proprii.
Diveri savani descriu un numr diferit de funcii ale conducerii n ra-
port cu modul n care au fost grupate n funcii de baz sau principale i
funcii auxiliare sau secundare. Pentru prima dat Henry Fayol a denit cinci
funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i con-
trolul. Ulterior, Iustin Longeneker i Charls Pringle au analizat procesul de
management, stabilind urmtoarele funcii: planicarea i luarea deciziilor,
organizarea pentru performane ecace, dirijarea, motivarea i controlul re-
zultatelor. Cercettorii Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu descriu cinci funcii
manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluarea-
controlul. M. Mescon, N. Burlacu i V. Cojocaru evideniaz urmtoarele pa-
tru funcii principale: planicarea, organizarea, motivarea i controlul.
Motivarea reprezint o component important a managementului i un
subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare
se nregistreaz o mare varietate de abordri, adesea contradictorii.
Unii autori, cum ar T. Zorleean, V. Cornescu i alii, nu elucideaz
motivaia ca funcie separat, ci ca o component a funciei de antrenare sau
a funciei de personal.
184
Funcia de antrenare-motivare ncorporeaz ansamblul proceselor de

munc prin care personalul rmei este determinat s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n consideraie a factorilor
care l motiveaz.
Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este
implicarea ct mai activ a personalului de execuie i de conducere n rea-
lizarea obiectivelor. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce
personalul unei organizaii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor
acesteia? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care, n sens re-
strns, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalu-
lui din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care
membrii organizaiei snt determinai s contribuie direct sau indirect la
realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza
corelrii intereselor acestora cu realizarea obiectivelor organizaiei i ale sub-
sistemelor sale.
n managementul unei organizaii, sensul adevrat al aciunilor i com-
portamentului angajailor nu poate descoperit fr cunoaterea motivelor
care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea ecienei
aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a comportamen-
tului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, noiunea motivaie provine de la cuvn-
tul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint
suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul
spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti.
Abordrile i nelegerea motivaiei snt diferite, pentru c muli teoreti-
cieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie, pornind de
la diverse puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i poli-
tice concrete. n continuare expunem cteva deniii ale motivaiei, ntlnite n
literatura de specialitate:
a) Motivaia reprezint aspiraia i voina unei persoane de a-i intensi-
ca eforturile n vederea atingerii unor obiective sau a obinerii unor
rezultate dorite.
b) Motivaia este rezultatul interaciunilor dintre forele care se manifest
n mediul organizaional (cultura organizaiei, practicile din domeniul
resurselor umane) i trsturile, aptitudinile i atitudinile individuale.
c) Motivarea este modalitatea prin care se integreaz satisfacerea nece-
sitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiec-
tivelor ntreprinderii.
185
Capitolul VII
d) Motivaia este un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop anumit.

e) Motivaia este un proces de stimulare personal i a altor persoane
pentru atingerea unui scop sau scopuri.
Pentru a realiza o antrenare ecace, este necesar ca procesul motivrii
personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
a) s e complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor ma-
teriale, ct i morale, pe baza lurii n consideraie a principalilor fac-
tori implicai, endogeni i exogeni;
b) s e difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de fo-
losire s in cont de caracteristicile ecrei persoane i ale ecrui
colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare
la stabilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii;
c) s e gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i
n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele
dintre diferitele categorii de necesiti.
De reinut c, n ansamblul aciunilor de management, calitatea antrenrii are
un rol deosebit de important prin faptul c condiioneaz, ntr-o msur decisiv,
concretizarea ecient a funciilor premergtoare previziunea, organizarea i
coordonarea, precum i ecacitatea evalurii, care urmeaz dup antrenare.
Cu toate c teoretic funciile conducerii snt tratate n mod separat, trebu-
ie menionat faptul c n practic procesul de management se cere a abordat
n ansamblul su, abordnd funciile conducerii ntr-o interdependen. O ata-
re necesitate decurge din caracterul lor complementar i multiplele conexiuni
dintre ele (fugura 7.1).
Previziune
Control-evaluare Organizare
Coordonare Antrenare
Fig. 7. 1. Interdependenele dintre funciile managementului
186
Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau

unora reectndu-se prompt i substanial asupra ansamblului proceselor ma-
nageriale. ntre timp au survenit o serie de schimbri privind atitudinea i
rolul acordat diferitelor funcii. Dac anterior se punea accentul pe organizare
i control n managementul organizaiei, actualmente funciile de previziune
i antrenare alturi de organizare tind s joace un rol mai important n com-
paraie cu celelalte.
Pe baza observaiilor n timp, s-a constatat c intensitatea procesului de
management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i
importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere, variaz ciclic.
Funcia de motivare este necesar s se menin continuu la un nivel ridi-
cat, maxim posibil n condiiile date, astfel nct s determine o participare ct
mai intens a personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n
strategia i politicile organizaiei. O uoar intensicare a motivrii se consta-
t n zilele ce urmeaz dup ncheierea principalelor perioade de realizare a
activitilor, cnd are loc recompensarea persoanelor n funcie de rezultatele
obinute prin acordarea de premii, cote-pri din prot etc., iar cnd este cazul
sancionarea
lor moral sau material (gura 7.2).

I II III IV
I II III IV IV V VII VIII IX X XI XII
Fig. 7.2. Evoluia intensitii funciei de motivare n decursul anului
Astfel, motivarea ca funcie a managementului unitilor economice are

o importan deosebit, deoarece ea ncorporeaz aciuni care se concentreaz
asupra factorului uman, cu scopul de a-l determina s contribuie la realizarea
obiectivelor stabilite.
Rolurile motivrii personalului

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ei snt multiple i intense (-
gura 7.3). S ne oprim la caracteristica ecrui rol.
187
Capitolul VII
Rolul managerial este cel mai direct i const n determinarea de facto

a coninutului i ecacitii funciei de antrenare, care, la rndul su, condi-
ioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea,
organizarea, coordonarea i controlul-evaluarea.
Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor
i funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea
deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale
i efectele generate, acurateea i exibilitatea subsistemului informaional,
precum i funcionalitatea modalitilor organizatorice din instituie adic
elementele de esen ale sistemului managerial snt nemijlocit condiionate
de motivarea personalului.
Organizaional Managerial Individual
ROLURILE
MOTIVRII
Social Economic
Fig. 7.3. Principalele roluri ale motivrii
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l

are direct i prin intermediul altor elemente manageriale asupra modului cum
funcioneaz organizaia i asupra performanelor sale. Dat ind faptul c
prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia persona-
lului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz ce-
lelalte resurse, efectele sale n plan organizaional snt deosebit de puternice.
Coninutul i modalitile de motivare, utilizate ntr-o organizaie, contribuie
ntr-o msur semnicativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale
organizaionale.
Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insa-
tisfaciilor ecrui salariat, a evoluiei sale de motivarea exercitat n orga-
nizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe necesitile,
aspiraiile i ateptrile salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus
de ei, rete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele rmei, cu att
188
personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capa-
citatea i se dezvolt mai rapid.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a
performanelor economice ale ecrei ri de motivarea care predomin n
ecare ntreprindere ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul orga-
nizaiilor motivarea este insucient, rezultatele economice ale acestora nu se
ridic la nivelul necesar i, prin urmare, se reect negativ n performanele
de ansamblu ale rii respective.
Rolul social reprezint efectul sinergetic al rolurilor precedente n planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul
social dintr-o ar, relaiile sociale snt determinate ntr-o mare msur de
multiplele efecte, majoritatea indirecte i propagate, ale motivrii care pre-
domin n cadrul societilor comerciale, ntreprinderilor i altor organizaii
unde populaia i desfoar activitatea.
Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele multiplelor in-
vestigaii cu caracter empiric. Spre exemplu, un studiu care a inclus 601 ma-
nageri de nivel superior din rmele nord-americane a relevat c, din 9 factori
luai n calcul, cel mai important pentru sistemele moderne de cretere a cali-
tii n companiile respective este motivarea personalului .
7.2. Teoriile motivaionale

Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale
Existena social i organizaional a omului s-a aat ntotdeauna sub in-
uena unor nevoi i factori motivaionali. Faptul c procesul motivaiei a fost
contientizat relativ trziu nu-i diminueaz valoarea istoric i cea formativ
n procesul devenirii umane.
Din punct de vedere istoric, preocuprile privind teoretizarea motiva-
iei au parcurs un drum similar managementului tiinic. Primele preocu-
pri snt semnalate la sfritul secolului al XIX-lea. T. W. Taylor a formulat
un ir de principii ale motivaiei n munc (preluate ulterior ca fundamente
n psihologia industrial), unul dintre care este salarizarea corespunztoare.
Potrivit lui, dorina de a avea bani stimuleaz uniform oamenii i reprezint
aproape singura explicaie a muncii. Nuannd modul de acordare a banilor ca
stimulent, Taylor propune folosirea unor prime de randament prin care erau
recompensai cei ce executau un volum mai mare de munc n comparaie cu
norma xat. n acelai timp, cei care nu realizau normele erau pedepsii prin
avertismente, blam i chiar concediere.
189
Capitolul VII
Ulterior, George Elton Mayo (1880-1949), manager i psiholog, prin

studiile sale n psihologia industrial din Philadelphia i Hotorn, ajunge la
concluzia c banii pot un stimulent ecient doar n combinaie cu alte sti-
mulente. Printre acestea el a identicat factorii relaionali care satisfac o tre-
buin esenial a omului ca in social cum ar cea de a considerat un
membru important al grupului. Concepia lui E. Mayo i a colii relaiilor
umane aduce o relaxare relativ a tensiunilor, o mbuntire a climatului de
munc i a performanelor. Lucrarea sa principal The Human Problems of an
Industrial Civilization conine concluziile teoretice ale cercetrilor ntreprin-
se asupra relaiei dintre productivitatea muncii i aspectele ergonomice ale lo-
cului de munc. Se pune accentul, n principal, pe studiul aspectelor de ordin
psihosociologic, sitund tot mai insistent n centrul activitii de organizare i
conducere omul, cu caracteristicile sale psihice, cu nevoile sale sociale i de co-
municare, cu necesitile adaptrii i desvririi sale, astfel ca el s-i coreleze
aciunile cu cele ale ntreprinderii, pn la aa-zisa contopire de interese.
Astzi majoritatea teoriilor manageriale atribuie importan factorilor
sociopsihologici n procesele de organizare i conducere. Astfel, Chester Bar-
nard, n lucrarea sa intitulat Funciile directorului, susine c esena mana-
gementului nu poate explicat numai prin principii care se refer la o struc-
tur organizatoric, deoarece atitudinea participanilor fa de desfurarea
proceselor n practic se ndeprteaz n multe privine de la cea prevzut n
momentul planicrii. Referindu-se la comunicare, Barnard spunea: Nevoia
unui sistem este originea imediat a organizrii directoriale. De aceea, n
desfurarea activitii de conducere ntotdeauna trebuie s se aib n vedere
rolul factorilor psihologici.
Analiza i interpretarea tezelor colii relaiilor umane reliefeaz c in-
dividul uman este o in social, c mediul social inueneaz omul; acor-
d o importan deosebit microgrupului, aspectelor psihologice din cadrul
acestuia i ncearc s optimizeze relaiile interumane pentru prevenirea ten-
siunilor din colectivele de munc. n acest sens, managerilor li se formeaz
deprinderi de respectare a demnitii umane, de comportament politicos, de
manifestare a sinceritii, receptivitii la nevoile i propunerile angajailor.
Alte orientri ncep s se contureze n anii 50-60 ai sec. XX, apariia lor
ind determinat de dinamica accelerat a dezvoltrii, de creterea comple-
xitii i diversicrii activitii manageriale, de dorina evitrii grevelor i
frustrrii oamenilor.
Actualmente se ncearc corelarea i folosirea tuturor cunotinelor ob-
inute de-a lungul timpului privind managementul. Au aprut diferite curente
moderne, care au ca element comun o concepie sistemic, complex a activi-
190
tii manageriale, a problematicii organizrii i motivrii, tratare ce valoric

elementele din colile i curentele anterioare.
Caracteristica principalelor teorii motivaionale

Cunoaterea teoriilor motivaionale este deosebit de important, deoa-
rece printr-o mai bun motivare se mbuntesc performanele angajailor i
astfel cresc ansele de succes ale organizaiei.
Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acesto-
ra. Dat ind complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate snt
prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz.
ntruct motivaia presupune, pe de o parte, nevoitensiuni, iar pe de alt
parte aciunicomportamente, putem deosebi urmtoarele categorii de teorii
motivaionale:
I. Teorii de coninut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizeaz factorii
care incit sau iniiaz comportamentul motivant. Aici deosebim:
1. Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow)
2. Teoria bifactorial (F. Herzberg)
3. Teoria X i Y (D. McGregor)
4. Teoria ERG (C. P. Alderfer)
5. Teoria achiziiei succeselor (D. McClelland).
II. Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcioneaz com-
portamentul. Acestea snt:
1. Teoria speranei (V. Vroom)
2. Teoria echitii
3. Modelul Porter-Lawler
4. Teoria atribuirii (Heider)
5. Teoria scopurilor (E. A. Locke)
6. Teoria ntririi (B. F. Skinner).
Profesorul spaniol Juan Perez Lopez, n lucrarea sa Motivaia uman
(1992), delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor perso-
nalului, trei categorii de teorii:
I. Mecaniciste, care presupun c oamenii snt motivai numai prin mo-
tivaii extrinseci, aa-numite recompense externe, pe care o persoan le pri-
mete din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz; n consecin,
comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.
II. Psihosociologice, ce consider c salariaii snt motivai nu numai
prin motivaii extrinseci, ci i intrinseci. Ultima categorie are n vedere con-
secinele generate de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau
191
Capitolul VII
dorine ale persoanei n cauz. Astfel, comportamentul uman este conceput ca

un sistem biologic.
III. Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i
intrinseci, pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se neleg acele
consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau alto-
ra, consecine a cror obinere este urmrit n mod special.
Relaiile dintre aceste tipuri de teorii se observ mai clar din schema
reprezentat n gura 7.4.
ACIUNI REACIA MEDIULUI

ORGANIZAIONALE MEDIUL EXTERN (ux de stimulente)
(produse, servicii)
Sisteme Roluri
Strategie
manageriale formale
(Zona mecanic)
Obiect de Stil Personal

activare managerial implicat
(Zona psihologic)
Misiunea Valorile Misiunea

extern manageriale intern
(Zona antropologic)
Aciuni MEDIUL INTERN Satisfacerea

individuale (personalul rmei) individual
Fig. 7.4. Interconexiunile dintre cele trei categorii motivaionale
nainte de a trece la descrierea principalelor teorii motivaionale, eluci-

dm esena noiunii i tipurile de necesiti umane, fr de care este greu de
neles sensul acestor teorii.
192
Problema principal n domeniul motivrii este: cum poate antrenat

ntreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maxim ecien a
obiectivelor organizaiei? Rspunsul ar putea urmtorul: a antrena un om la
o aciune pe care s o duc la bun sfrit nseamn a gsi o modalitate de iden-
ticare a nevoilor i de satisfacere a lor, astfel motivnd oamenii de a atinge
scopul dorit. Exist mai multe feluri de nevoi, iar satisfacerea lor motiveaz
n mod diferit participarea la munc i rezultatele acestei participri. Astfel,
multe din studiile n domeniul motivaiei au fost ndreptate spre cunoate-
rea necesitilor oamenilor, spre ierarhizarea lor i determinarea inuenei
satisfacerii acestora asupra antrenrii personalului la realizarea obiectivelor
propuse.
Gama nevoilor este foarte larg, ele putnd clasicate n funcie de
natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot inuenate i
de efectele motivaionale pe care le genereaz. O. Nicolescu i I. Verboncu
delimiteaz nevoile n trei categorii:
nevoi economice, care se satisfac de ctre alte persoane prin acorda-
rea de stimulente economico-materiale ce se adreseaz simurilor e-
crei persoane. Deci, aceste nevoi implic interaciunea dintre simu-
rile individului i mediul zic care-l nconjoar. n aceast categorie
intr necesitile de hran, ap, adpost, mbrcminte etc.;
nevoi cognitive, care se refer la dorina i capacitatea noastr de a
realiza anumite lucruri, de a atinge anumite obiective concrete. Ele se
refer la mediul n care ne desfurm activitatea i ofer satisfacii
oamenilor cnd acetia constat c snt capabili s controleze reali-
tatea nconjurtoare i s realizeze tot mai multe aciuni eciente;
nevoi afective, ce au n vedere realizarea relaiilor de ataament cu
persoanele cu care interacionm n mediul n care ne desfurm
activitatea. Aceste relaii au ca baz percepia i convingerea noastr
c alii se ngrijesc de noi, ne simpatizeaz, ne iubesc chiar, aa cum
i noi, la rndul nostru, simim i ne comportm fat de acetia.
Este important de subliniat c ecare persoan simte concomitent ne-
cesiti din cele trei categorii, dar cu intensiti diferite. Dei la majoritatea
salariailor necesitile economice snt primordiale, n acelai timp ei resimt
la un nivel apreciabil i celelalte dou categorii de nevoi.
M. Scott Mayers mparte nevoile lucrtorilor n:
a) nevoi de ntreinere (ziologice, economice, sociale, de securitate,
statut social);
b) nevoi motivaionale (respect, recunoatere, realizare, cretere profe-
sional).
193
Capitolul VII
Alt mod uzual de clasicare a necesitilor este cel utilizat de M. Mes-

con, care le distribuie n:
nevoi primare ziologice (nnscute), aate la baza cerinelor vie-
ii i a cror satisfacere asigur supravieuirea speciei umane (hran,
somn, adpost);
nevoi secundare psihologice (dobndite), ce in de aspiraiile psi-
hice i intelectuale, de nivelul devenirii individuale (stima, simul
datoriei, autoarmarea).
Optimizarea motivrii se recomand a realizat printr-o suprapunere
ct mai substanial a urmtoarelor trei tipuri de necesiti: individuale, de
grup i organizaionale (gura 7.5).
Necesiti Necesiti
organizaionale globale
Necesiti Necesiti
de grup individuale
Fig. 7.5. Modelul de suprapunere a necesitilor
Expunem n continuare o scurt caracteristic a principalelor teorii mo-

tivaionale.
I. Teorii de coninut
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow
n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a trebuinelor
umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii, generat de satisfacerea
urmtoarelor categorii de necesiti:
necesiti ziologice;
securitate i siguran, care vizeaz protecia fa de ameninri i
pericole la adresa salariatului i a locului de munc;
contacte umane i aliere la grup, de natur social, ce au n vedere
oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a acceptat
de grupul de munc din care salariatul face parte etc.;
194
statut social i stim, referitoare la obinerea aprecierii celor din jur,

la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei po-
ziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii;
autorealizare, care are n vedere obinerea de succese ce dau satis-
facia muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite
pentru noi performane.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apre-
ciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor
nevoilor potenialului i aspiraiilor ecruia, dup care un plus de motivare
se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura catego-
rie de necesiti care practic nu se epuizeaz este autorealizarea, dar pentru
omul mediu satisfacerea acesteia are valoare motivaional numai dup ce
celelalte patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel
corespunztor (gura 7.6).
Autorealizare
Statut social i stim
Contacte umane i aliere
la grup
Securitate i siguran
Necesiti ziologice
Fig. 7.6. Ierarhia necesitilor dup Maslow
2. Teoria bifactorial a lui F. Herzberg

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile
economice i a detaliat-o, F. Herzberg a creat o nou teorie. n viziunea sa,
exist dou categorii principale de factori motivaionali:
factori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organiza-
ional, n care se includ salariul, condiiile de munc, strategia com-
paniei etc. Aceti factori au n vedere n special primele trei categorii
de necesiti din abordarea lui Maslow;
factorii motivaionali ce reect nemijlocit coninutul muncii reali-
zate de salariat n virtutea postului deinut. Civa dintre aceti factori
195
Capitolul VII
snt: natura sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunit-

ile de promovare, realizrile profesionale proprii etc. Factorii moti-
vaionali se refer ndeosebi la ultimele dou categorii de nevoi din
scara lui Maslow.
Herzberg consider c amplicarea motivrii i implicit a performane-
lor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici
atenia deosebit acordat de acesta mbogirii posturilor.
Factorii contextuali de igien snt tratai mai mult ca nite condiii ne-
cesare pentru desfurarea proceselor de munc.
3. Teoriile X i Y ale lui McGregor
Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor i
comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale stau dou abor-
dri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X i Y. Postulatele pe
care se bazeaz acestea snt prezentate n tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Postulatele teoriilor X i Y
Nr.
Teoria X Teoria Y
crt.
1 n procesul muncii omul obinuit este Pentru omul mediu efectuarea de efor-
predispus spre delsare, evitnd mun- turi zice i intelectuale n procesul
ca, muncind ct mai puin posibil. muncii este tot att de natural ca i
odihna sau distracia.
2 Omul mediu nu are ambiie, dorete Controlul i ameninarea cu pedepse
s evite asumarea de responsabiliti, nu snt singurele mijloace pentru a de-
prefera s e condus. termina participarea omului obinuit la
realizarea obiectivelor rmei.
3 Omul mediu este egoist, indiferent la n condiii normale, omul mediu nva
necesitile organizaiei din care face nu numai s accepte i s exercite sar-
parte. cini i responsabiliti, dar i le asum
din proprie iniiativ.
4 Prin natura sa, omul obinuit se opu- Asumarea de sarcini i responsabiliti
ne schimbrilor n cadrul organizaiei depinde de motivaiile pozitive, de re-
n care este integrat. compensele asociate lor.
5 Ca urmare, omul mediu trebuie s e n condiiile rmelor moderne, poteni-
forat, ameninat cu pedepse, contro- alul intelectual al omului obinuit este
lat permanent etc., pentru a deter- utilizat doar parial.
minat s depun eforturile necesare
realizrii obiectivelor organizaiei.
196
Menionm c, ulterior, un cunoscut specialist n management, ameri-

canul W. Ouchi, a completat cele dou teorii cu o a treia, Z, care reprezint
o abordare a motivaiei angajatului, bazat pe practicile de management ja-
poneze. El a elucidat n aceast teorie ncercrile de adaptare a practicilor
japoneze la organizaiile occidentale.
4. Teoria ERG a lui Alderfer
Pornind le la modelul ierarhiei nevoilor, C. P. Alderfer comprim cele
cinci trepte n trei niveluri, descriind urmtoarele tipuri de nevoi:
1. Nevoi de existen ce se refer la susinerea existenei (necesiti de
natur material, de siguran, ziologice).
2. Nevoi de relaionare privesc legturile cu mediul social (de aparte-
nen, de stim), satisfcute prin relaii interpersonale.
3. Nevoi de dezvoltare se refer la amplicarea potenialului indivi-
dual i cuprind autoaprecierea, autoactualizarea.
Modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei:
1) la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a
dou sau a mai multor nevoi, cum ar salariul, locuina, stima etc.;
2) dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat,
crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel in-
ferior.
Teoria descris ofer managerilor o sugestie important privind compor-
tamentul angajailor. Cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot
satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi,
aparinnd unui nivel diferit.
5. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland
n teoria lui McClelland snt evideniate trei tipuri de necesiti:
1. Putere: stim, respect, autoconrmare.
2. Succes: promovarea pe scara ierarhic, stima colegilor, aprecierea e-
fului.
3. Participarecomplicitate: apartenen la grup, relaii informale, acti-
vitate n grup, cooperare (gura 7.7).
197
Capitolul VII
Autorealizare
Estetica
Cunoatere
Stim i apreciere
Apartenen i dragoste
Securitate i siguran
Necesiti ziologice
Fig. 7.7. Ierarhia necesitilor dup McClelland
II. Teorii procesuale

1. Teoria speranei VEI a lui V. Vroom
Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are
un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor si-
tuaii este principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare
a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui V. Vroom conside-
r c snt trei elemente motivaionale de baz n orice proces de management:
V valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat
de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv
se poate referi, de exemplu, la obinerea unei anumite creteri salaria-
le, a unei prime.
E ateptarea salariatului, care reect convingerea sa referitoa-
re la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite
performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a
unui comportament special.
I instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei per-
soane c realizarea unui prim nivel de performan va asociat cu
obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n
favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cercurilor de calitate
se va reecta n acordarea ulterioar a unei prime substaniale.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru manager de a promova la sa-
lariai comportamente motivaionale, valoricnd marele efect energizant pe
care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat.
198
2. Teoria echitii (dreptii)

Aceast teorie susine c oamenii determin subiectiv relaia dintre remu-
nerare i eforturile depuse i apoi o compar cu remunerarea altor persoane ce
ndeplinesc o munc analogic. Dac n timpul comparrii se observ un dez-
echilibru, atunci la persoana dat apare o stare de ncordare psihic. Concluzia
de baz pe care o d teoria dreptii pentru practica de conducere const n fap-
tul c, pn cnd oamenii nu vor ncepe s considere c ei primesc o recompens
corespunztoare, ei se vor strdui s micoreze intensivitatea muncii.
3. Modelul Porter-Lawler
L. Porter i E. Lawler au elaborat o teorie complex a motivaiei, inclu-
znd elemente ale teoriei ateptrii i teoriei dreptii. Potrivit acestui model,
rezultatele atinse depind de eforturile depuse de colaborator, de capacitile
sale i particularitile individuale, de contienizarea de ctre angajat a rolului
su n procesul muncii.
Eforturile depuse la rndul lor depind de valoarea recompensei i de
faptul dac persoana crede n existena unei legturi ntre eforturi i recom-
pense (gura 7.8).
Aprecierea corela-
Valoarea iei dintre efortul
Efort
recompensei depus i recom-
pensa acordat
Capaciti, Contientizarea
caliti, Obiectul dirijrii de ctre angajat
caracter a rolului su
Recompensa
Recompensa Recompensa
acceptat
intern extern
ca echitabil
Satisfacie
(motivare)
Fig. 7.8. Modelul Porter-Lawler

199
Capitolul VII
Atingerea rezultatelor dorite are ca urmare acordarea de recompense

externe cum ar : lauda, acordarea unui premiu, promovarea sau recompense
interne: satisfacia de la munca ndeplinit, sentimentul respectului de sine i
competena personal etc.
Satisfacia, deci, este rezultatul aciunii recompenselor interne i externe,
inndu-se cont de echitatea acordrii lor. Aceasta, la rndul su, inueneaz
gradul de motivare a angajatului.
4. Teoria atribuirii a lui Heider
Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele percepute ale
comportamentului uman. Potrivit lui Heider, comportamentul uman este de-
terminat de o combinaie a forelor interne i externe, n care cele dinti se
refer la atributele personale, iar cele din urm includ factorii de mediu. Din
combinaia atribuirilor interne i externe cu factorii stabili i instabili ai com-
portamentului rezult patru posibile interpretri ale performanelor individua-
le (gura 7.9).
Atribuire
Intern Extern
Abiliti Dicultatea sarcinii
Stabili
Factori
Efort Plcere
Fig. 7.9. Teoria atribuirii
Teoria atribuirii este mai mult o problem de percepie ntre indivizi dect
o teorie a motivaiei. Cu toate acestea, oferind un alt unghi de vedere asupra
comportamentului uman, a contribuit la nelegerea procesului motivaional.
5. Teoria scopurilor
A fost elaborat de americanul E. A. Locke n 1968. Esena teoriei const
n faptul c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important n de-
terminarea comportamentului lor. Autorul sugereaz c valenele descrise de
Vroom i au rdcinile n experiene, emoii i dorine. Oamenii ncearc s-
200
i ating scopurile n vederea satisfacerii emoiilor i dorinelor lor. Scopurile

declaneaz i dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd
la anumite consecine.
Pentru manageri pot utile urmtoarele recomandri:
scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite n mod realist;
scopurile pot stabilite de individ sau de superiorii lui, de dorit cu
participarea individului;
performanele asociate scopurilor trebuie identicate sistematic i co-
relate n vederea dirijrii comportamentelor i meninerii motivaiei.
6. Teoria ntririi
Este foarte important s se armonizeze scopurile individului cu cele ale
organizaiei.
Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: lucrtorul va obine per-
formane dac va pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de n-
trire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci
el se va repeta. Unii manageri ncearc s inueneze munca prin recompens.
Totui ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeciente. Psihologul
B. F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea
ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie ecient. n aceste condiii,
performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
Stimulente Comportament Consecine Comportament viitor
Modul n care managerii reacioneaz sau nu reacioneaz la comporta-
mentele altora inueneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau
lipsa reaciei unei persoane inueneaz comportamentul nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipo-
teze: stimulii trebuie s e clar identicabili de ctre angajai; consecine-
le comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie
reectat n recompense sau consecine pozitive, iar rezultatele proaste s
determine consecine negative.
7.3. Metode i tehnici de motivare

Ciclul motivaional i tipurile de motivare
Fiecare persoan, n funcie de necesitile specice i de contextul na-
ional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set
de ateptri de natur motivaional. Aspiraiile motivaionale, rezultate ale
201
Capitolul VII
unor procese att contiente, ct i incontiente, reprezint paliative de ordin

motivaional, a cror realizare constituie scopuri n planul satisfacerii necesi-
tilor personale.
Aspiraiile i ateptrile se reect nemijlocit n aciunile, eforturile, de-
ciziile i comportamentul salariatului. Realizarea unei concordane ct mai
mari ntre aspiraii i ateptri individuale, mpreun cu obiectivele, sarcinile
i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni
i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obine-
rea de performane individuale i organizaionale. Performana individual
se refer la acele rezultate obinute n mod direct de salariat, prin eforturi
i cunotine proprii, care corespund aspiraiilor, ateptrilor, obiectivelor i
sarcinilor ce-i snt caracteristice. Performana organizaional are n vedere
derularea activitilor de organizare i atingerea obiectivelor rmei ca urmare
a contribuiei directe i indirecte a salariailor.
n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale,
se acord stimulente sub form de recompense sau sanciuni. Corelarea re-
compenselor i sanciunilor, n principal, cu performanele, dar i cu atitudi-
nile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esen-
ial. Cnd aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat, se nregistreaz
o intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale
salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, pentru a munci n con-
tinuare mai mult i mai bine. Prin aceasta, n decursul timpului se genereaz
i se perpetueaz performane organizaionale competitive.
Un alt efect major al motivrii puternice este impulsionarea dezvoltrii
profesionale a angajailor. Practica managerial din organizaiile competitive
demonstreaz c motivarea puternic i constant a salariailor se reect, de
regul, n progrese profesionale accelerate, n evoluii performante ale carie-
relor lucrtorilor respectivi.
nc un efect al motivrii personalului l reprezint modicarea parial
a structurii i dimensiunii nevoilor proprii. Frecvent se amplic, comparativ
cu perioada anterioara, necesitatea de ordin cognitiv i relaional i apar noi
necesiti. Prin aceasta se asigur salariailor mai mult energie motivaiona-
l, cu multiple efecte pozitive n plan individual, organizaional i naional.
Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor,
deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performan-
ele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i
particularizate sub inuena variabilelor individuale, organizaionale i con-
textuale implicate, reprezint ciclul motivaional. Conguraia ciclului moti-
vaional este reprezentat n gura 7.10.
202
Nevoi ale Atitudini Performane Motivare

Stimulare
salariatului: pentru:
Eforturi
Aspiraii
Materiale individuale munc
Recompen-
Decizii
sare
Cognitive performane
Aciuni
Ateptri
Relaionale organizaio- dezvoltarea
Sanciuni
Comporta- nale profesional
mente
Fig. 7.10. Ciclul motivaional
Menionm c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabi-

litate general, sub aspectul coninutului concret este diferit de la o persoan
la alta din cauza specicului necesitilor individuale i interaciunilor dintre
variabilele individuale, organizaionale i contextuale. n cadrul ciclului mo-
tivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte,
l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii organiza-
iei n relaiile cu salariaii lor.
Gama motivaiilor utilizate n ntreprinderile moderne este deosebit de
larg i variat. Prezentm n gura 7.11 tabloul general al motivaiilor care
pot folosite n organizaie, structurate pe mai multe categorii.
Pentru ca motivarea s e ecace, este necesar ca n cadrul organizaiei
s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea
cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care snt
stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la
anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat,
ns, i potenialul motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale.
La acestea din urma exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, pre-
zentnd i marele avantaj datorit faptului c ntreprinderea nu suport nici un
fel de cheltuieli.
Tipurile de motivare. Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot
utiliza grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele
de motivare.
Prin tip sau form de motivare nelegem ansamblul de motivaii delimi-
tate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o
203
Capitolul VII
Motivaii
Grad de formalizare Natura
Moral-
Formale Informale Economice
spirituale
Categorii principale de motivaie
1. Formal- 2. Formal- 3. Formal- 4. Informal- 5. Informal-

economice moral- complexe economice moral-
spirituale spirituale
Salariu Titlu onori- Promovare Cadou ncredere

Prim c Suspendare Mas festi- Mulumire
Participare Medalie temporar v Ceremonie
la prot Avertisment din post Baci de srbtori-
Graticaie n scris Retrograda- per re
Automobil Mustrare n re din post Manifesta-
de serviciu scris Destituire rea dispreu-
Locuin de din post lui
serviciu Critic
Penalizare
la salariu
Amend
Fig. 7.11. Tabloul general al motivaiilor
optic specic, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipo-

teze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i ale
organizaiei.
n ecare perioad, n ecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de
organizaii, exist tendina de predominare a unui sau altui tip de motivare.
Conturarea acestora are o puternic determinare social-naional i organiza-
204
ional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare, folosite n

practica managerial internaional.
I. n baz criteriului influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor
personalului:
1. Motivarea pozitiv.
2. Motivarea negativ.
II. n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajailor:
1. Motivarea economic.
2. Motivarea moral-spiritual.
III. n funcie de natura relaiilor motivaionale care se creeaz i ampla-
samentul sursei care genereaz efectul motivaional:
1. Motivarea intrinsec
2. Motivarea extrinsec.
IV. n funcie de componena personalitii umane:
1. Motivarea cognitiv.
2. Motivarea afectiv.
Recompensarea angajailor
Recompensarea angajailor este un instrument important al managemen-
tului, prin care se inueneaz eciena activitii unei organizaii. Trecerea
de la economia centralizat la economia de pia necesit schimbri eseniale
i n domeniul recompensrii resurselor umane.
Recompensa reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a n-
lesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect
de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Funciile recompensei:
recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angaja-
tului;
asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe
toat durata de via;
obinerea unor rezultate economice optime pentru ntreprindere i
pentru societate.
Factorii care inueneaz mrimea recompensei:
1. Performana, cunotinele, abilitile i competena;
2. Piaa muncii;
3. Sindicatele;
4. Ali factori (preul muncii pe plan internaional).
Recompensele pot directe i indirecte.
205
Capitolul VII
Din recompensele directe fac parte:

1. Salariul (mrimea lui depinde de postul ocupat, puterea economico-
nanciar, piaa muncii).
2. Adaosurile la salariu (stimulentele).
Sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei niveluri: stimu-
larea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie.
Stimulentele individuale realizeaz legtura direct dintre performane-
le ecrui angajat i recompensa obinut. Principalele forme de stimulare
individual snt: salariile pe unitate produs (acordul direct); salariul unitar
difereniat (acordul progresiv); comisionul (% din vnzri); premiul.
Stimulentele de grup snt: salariile pe bucat (acordul direct); salariul unitar
difereniat (acordul progresiv); comisionul (% din vnzri); premiul colectiv.
Stimularea la nivelul organizaiei include toi angajaii n raport cu rezul-
tatele nanciare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare
a ntregului personal snt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea
unei pri din prot la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra
aciuni ale rmei la preuri avantajoase.
Recompensele indirecte. Sistemele de recompensare indirect snt di-
namice, ind posibil apariia unor noi forme odat cu emiterea unor acte
normative n domeniul proteciei sociale.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recom-
pensele indirecte snt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin in-
termediul taxelor i impozitelor pe salariu i pe venituri), de organizaie (prin
taxe i impozite) i de stat (prin intermediul bugetului).
Recompensele indirecte snt: curente i pentru fotii angajai.
A. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor
snt:
1. Pentru timpul nelucrat: durata limitat a zilei de lucru; durata spt-
mnii i a lunii de lucru; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de
evenimentele personale; concediul de odihn; concediul fr plat;
alte recompense pentru timpul nelucrat (pauza de prnz, timpul de
deplasare spre i de la serviciu etc.).
2. nlesniri speciale ale angajailor: produse i servicii oferite n mod
gratuit n baza protului unitii; faciliti pentru petrecerea timpului
liber (bilete de odihn), alte elemente (mese gratuite, subvenionate;
echipament gratuit; alimentaie de protecie).
3. Asigurarea de sntate: asistena medical gratuit n unitate; plata
concediului medical; gratuitatea serviciilor medicale; subvenionarea
unei pri a costului medicamentelor.
206
4. Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor: recompensarea

prejudiciilor; accidente cu ntreruperea activitii; boli profesionale;
invaliditate total sau parial; afeciuni psihice minore datorate ser-
viciului etc.
B. Recompense indirecte pentru fotii angajai care pot omeri, pen-
sionari. Din ele fac parte:
1. Protecia omerilor: ajutorul de omaj; ajutorul social; faciliti pen-
tru recalicarea profesional; asigurarea de sntate.
2. Protecia pensionarilor.
Avnd n vedere gama larg de recompense pe care le poate utiliza orga-
nizaia i importana lor pentru angajai, putem concluziona c recompensa-
rea reprezint una din cele mai eciente metode de motivare a angajailor.
Tehnici motivaionale specice

O bun parte din metodele i tehnicile promovate de managementul mo-
dern snt favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, cre-
terii gradului de implicare a lui i dirijrii comportamentelor spre realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei. Dintre numeroasele tehnici i proceduri
motivaionale le descriem succint pe cele mai simple, ecace i larg utilizate.
Tehnica ascult i rspunde. n esen, aceast tehnic reclam, pe de
o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de inter-
locutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o
comunicare ecace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor
previzionate.
Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii merite-
lor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin
aprecieri prompte pozitive sau negative fa de un subordonat, dup ce
acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
Prin aceast procedur salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile
managerului n raport cu munca i performanele sale i cum snt apreciate
acestea, astfel nct pe viitor s e n msur s-i mbunteasc activitatea
i s amplice rezultatele.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratula-
re, de mulumire, atunci cnd rezultatele snt apreciate ca ind bune; negativ,
de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca,
comportamentul i / sau rezultatele obinute.
n ceea ce privete feedbackul pozitiv, se recomand ca evaluarea, mul-
umirea, felicitarea s e concrete, referindu-se la ceea ce subordonatul a
207
Capitolul VII
efectuat. Principalele diculti care trebuie depite snt: frica de a exagera,

prejudecata frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea
c subordonatul nu ia n serios aprecierea pozitiv.
Realizarea feedbackului negativ este i mai dicil, deoarece majoritatea
persoanelor reacioneaz la critic fr a ne referi la pedepse ntemeiate ca
la un atac personal; cel criticat intr ntr-o postur defensiv, de aprare, care
l mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun.
Extinderea sau lrgirea postului. Prin extinderea postului se realizeaz
creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de com-
binri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc n-
rudite i / sau complementare n cadrul aceluiai compartiment sau domeniu
de activitate.
Lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, im-
plicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. Scopul utilizrii acestei meto-
de este eliminarea efectelor monotoniei muncii prin oferirea unei game mai
diverse de sarcini salariatului. Ca urmare, potenialul acestuia este solicitat
ntr-o msur mai mare, interesul pentru sarcinile sale crete, constatndu-se
un plus de implicare, eforturi i performane. Efectul motivaional este sub-
stanial, reectndu-se att n sporuri apreciabile de productivitate (de regul,
1030%), ct i ntr-o calitate superioar a rezultatelor muncii.
mbogirea postului. Autorul acestei metode este cunoscutul specia-
list american Frederick Herzberg. Obiectivul expres exprimat al acesteia este
creterea motivrii salariailor pentru eforturi i performane speciale. mbo-
girea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a
unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i respon-
sabiliti de execuie i conducere, amplicnd autonomia i rolul postului
respectiv.
Deci tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemen-
te organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd
schimbri apreciabile n cadrul organizrii rmei. Spre deosebire de lrgirea
postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i res-
ponsabiliti de natur managerial cu cele de executare. Ca urmare, titularul
postului execut i faze ale proceselor manageriale din domeniul su de acti-
vitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare i control privind
propria activitate.
O alt deosebire mare fa de lrgirea postului const n faptul c auto-
nomia i responsabilitile aferente postului mbogit se amplic substan-
ial. De aici decurge i atenia sporit care trebuie acordat analizei i corelrii
aspectelor implicate.
208
Utilizarea tehnicii mbogirii posturilor, iniiat cu peste dou decenii

n urm, s-a dovedit a avea un mare impact motivaional, generat de creterea
identicrii salariailor cu sarcinile de realizat, de sporirea feedbackului aces-
tora n procesul muncii i de dezvoltarea unor relaii interpersonale calitativ
superioare. Ca urmare, tehnica mbogirii postului constituie una din moda-
litile cele mai frecvent utilizate n organizaiile moderne.
Managementul prin obiective reprezint sistemul de management prin
care se urmrete conexarea scopurilor organizaiei cu performanele indivi-
duale i prin aceasta crete gradul de implicare a personalului n procesele de
management.
Delegarea este atribuirea temporar a unei sarcini de manager, nsoite
de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, ctre unul din
subordonaii si.
Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaio-
nale majore este mult mai cuprinztoare. Important este ca aceste metode s
e folosite avnd n vedere specicul ciclului motivaional, innd cont de
multiplele variabile implicate ce reclam pentru a obine efecte motivaio-
nale substaniale un apreciabil efort de analiz i modicare a mecanismelor
manageriale ale organizaiilor.
Curentul motivaional apare ca o sintez a teoriilor promovate n litera-
tur, a rezultatelor practicii celor mai competitive organizaii, sintez inuen-
at de caracteristicile mediului actual.
Postulatul de baz al acestei noi teorii se refer la automotivare i a fost
formulat de americanul Ian Duncan astfel: un om nu poate motiva direct pe
altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Neind main, omul se automo-
tiveaz puternic. Valoarea acestui postulat const n reliefarea unor adevruri
simple: indiferent de postul deinut, de nivelul ierarhic pe care acesta este
plasat, ierarhia cu valorile specice ei (subordonare, sentimentul de supe-
rioritate / inferioritate, abandonul demnitii) este perceput ca demotivant;
adevraii factori motivaionali snt legai de coninutul muncii, dorina de
succes i de progres.
Concluziile ce decurg din cele expuse anterior snt urmtoarele:
1. Motivarea este una din funciile de baz ale managementului, care
ajut organizaia n atingerea scopului.
2. Motivarea este obinut de acei conductori din organizaie care comu-
nic angajailor o viziune clar asupra obiectivelor generale, precum i
prin contribuiile ecrui muncitor sau echipe la realizarea acestora.
3. Managementul motivaional este acela care ncadreaz aciunile an-
gajailor n procese descentralizate. Astfel, ecare aciune va privi-
209
Capitolul VII
t ca o contribuie la progresul general i, n acelai timp, ca fructul

iniiativelor i eforturilor individuale i de grup. Astfel, oamenii snt
motivai prin valorizare i prin reuita aciunilor.
4. Dac managementul dezvolt factorii subiectivi, interni ai motivaiei
i i ordoneaz pentru a respecta valorile i viaa personal a ec-
ruia, munca dobndete o component de plcere. n aceste condiii,
oamenii se angajeaz deseori prin autonomie i iniiativ, ceea ce le
permite s nvee i s reueasc. Astfel, are loc o cretere a producti-
vitii lor i a capacitii de reacie a organizaiei la cerinele mediului
extern.
5. Organizaia care pune n practic, prin factori nepecuniari, un ma-
nagement mai motivant dect concurenii si ajunge la ecacitate i
competitivitate, care-i permite s mreasc avantajele pecuniare ale
angajailor.
6. n prezent, toate aciunile sau deciziile care privesc schimbrile ma-
jore, adoptate n manier neparticipativ, declaneaz o reacie de
respingere, ducnd la eec.
7. ntr-un mediu n care concurena mondial este necrutoare, organi-
zaia nu poate da angajailor si mai mult dect primete. Managerii
trebuie s fac personalul s neleag c a crete salariile (i celelalte
avantaje pecuniare) cu o rat superioar celei a protului nseamn a
condamna organizaia la dispariie.
210
Ca p i tolul 8
PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE
Noiunea de decizie
Clasicarea deciziilor
Adoptarea deciziei
Mecanismul procesului decizional
Fazele tehnologico-funcionale ale procesului deci-
zional
Modele i metode de luare a deciziei
8.1. Noiuni generale despre decizie

Decizia este un capitol foarte actual al tiinei managementului, care ex-
plic n mare msur eciena activitilor prin modul n care snt elaborate i
aplicate deciziile.
Denirea deciziei se face pe baza a dou idei fundamentale:
a) prin decizie se nelege conceptualizarea unei opiuni, e sub forma
unei imagini mentale, e sub forma unui model explicat.
b) luarea deciziei implic simplicarea realitii.
Decizia managerial a fost denit n mod diferit de la formulri sim-
ple, cum ar actul prin care se adopt o anumit linie de conduit, pentru
atingerea unui obiectiv, pn la unele mai complexe ca, de pild, hotrrea
luat de organul de conducere n virtutea dreptului i competenei desemnate
prin reglementri sau dispoziii.
Decizia este o rezolvare a unei situaii, o alegere a alternativei optime.
Deciziile snt foarte diferite: de a convoca o adunare, de a face un schimb
de informaie, de a concedia un lucrtor, de a modica tehnologia etc. De
competena conductorului, de calitile sale depinde i eciena deciziilor
adoptate, ceea ce l deosebete pe un manager bun de unul slab pregtit.
Managerul este un lucrtor care ia decizii n ecare zi. O persoan poa-
te numit manager numai atunci cnd adopt decizii organizatorice sau le
realizeaz cu ajutorul altor persoane. Adoptarea deciziei este o parte compo-
nent a funciei de conducere, de aceea nelegerea naturii procesului de luare
a hotrrilor este foarte important pentru cel care dorete s nsueasc arta
conducerii.
Elementele de baz ale deciziei snt: o concepie fundamental cu obiec-
tive determinate concret, elaborarea unei strategii din punct de vedere mana-
gerial; optimizarea deciziei prin conducerea unitar; manifestarea corelaiei
211
Capitolul VIII
de sistem la diferite niveluri de dirijare i ntre diferite activiti; nalizarea

responsabil a ecrei decizii; contribuia la actul de conducere la nivelurile
macroeconomic i microeconomic.
Aceste elemente snt congurate n componentele oricrei decizii astfel:
decidentul, obiectul (tema) respectiv, informaiile de care se dispune, varian-
tele n raport cu criteriile posibile sau impuse, mulimea condiiilor obiective
ce caracterizeaz gradul de certitudine, risc i incertitudine; consecinele de-
ciziilor luate la nivel local i social; obiectivul de atins. Ali specialiti adaug
la aceste elemente nc dou: mediul i timpul.
Rolul deciziei n procesul managerial a determinat, pe de o parte, o am-
plicare a preocuprilor pentru activitatea decizional: funcionarea unui
sistem n consens cu importana ordinului economic i social se a n core-
laie direct cu calitile deciziei; pe de alt parte, cu ajutorul ei se stabilesc
obiectivele i modalitile de realizare a acestora: prin intermediul ei se
determin locul ecrei verigi organizaionale subuniti i subiect n
soluionarea sarcinilor preconizate. Cu ajutorul deciziei se coordoneaz n
spaiu i n timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea celor propu-
se, se efectueaz perfecionrile i corectrile necesare pentru desfurarea
ecient a activitii.
Prin decizie, managerul exercit o inuen activ asupra formelor
concrete de relaii sociale ale salariailor cu patronatul, schimbndu-le n
anumite limite, astfel nct ele s contribuie ntr-o msur sporit la satis-
facerea ct mai complet a nevoilor sociale. Decizia ajut la armonizarea
intereselor, aciunilor i comportamentului executanilor, precum i la con-
ceptualizarea unei situaii de alegere sub forma unei imagini mentale sau a
unui model explicit.
Teoria deciziei se ocup de procesul lurii hotrrilor, mai ales n condiii
de incertitudine, cnd este necesar a se evalua alternativele de aciune, nainte
de a se lua decizia nal. Teoria deciziei analizeaz tipurile de decizii, de-
nete regulile de baz ale procesului i dezvolt metodele de luare a hotrri-
lor, folosind diferite modele i proceduri.
8.2. Clasificarea deciziilor

Se propun dou clasicri ale deciziilor: dup autori i lucrarea lor, dup
diferite criterii. n continuare prezentm prima clasicare a deciziilor.
212
Procesul decizional n conducere
Tabelul 8.1
Clasicarea deciziilor dup autori
Nr. Autorul Tipuri
Detalii
crt. i lucrarea de decizii
I. F. Hetman, operaio- Snt caracteristice sistemelor sau subsisteme-
Les secrets des nale lor operaionale, curente.
gants amri- de con- Privesc analiza, evaluarea i alocarea resurse-
cains, Paris, cepie lor, n consecin centrate pe funciile preocu-
Seuil, 1969 (orienta- pate n principal de asigurarea unei eciene
re) corespunztoare.
prospec- Se aplic la formularea obiectivelor, plani-
tive carea, cercetarea tiinic i tehnic, deci n
general la funciile de inovare.
vegetati- Form elementar de decizie: pentru a o lua,
ve decidentul nu trebuie s tie pentru ce ndepli-
nete munca respectiv. Nu joac nici un rol
n a o decide, datele ind deja impuse; deci-
dentul hotrte numai cum variaz elemente-
le operaiei. Este mna de lucru necalicat.
II. T. T. Paterson, automate Decidentul este implicat; trebuie s e la
Thorie du ma- curent cu operaiile necesare produciei. Aici
nagement, Paris, mna de lucru este semicalicat. Ex.: un
Guathier, Villars, muncitor care trebuie s asambleze dou ele-
1969 mente decide doar cum s fac operaia.
de rutin Decidentul trebuie s cunoasc ansamblul
reglementrilor ce condiioneaz procesul,
pentru a decide, conform acelor reglementri
(stabilite de altcineva). Aici se cere un spe-
cialist.
interpre- Decidentul, iniial, nu judec ce, ci pentru ce;
tative este nceputul creativitii, anticipaiei, previ-
ziunii, partea interpretativ. Asemenea per-
soane trebuie cutate i promovate.
de pro- Snt luate de ei de subdiviziuni, secii etc.
gramare Stabilirea programelor necesit cunoaterea
aprofundat a organului de conducere (consi-
liul de administraie).
politice n cadrul politicii rmei, orice noutate are po-
litica sa, orientat spre elul xat; altfel cele-
lalte decizii devin confuze.
213
Capitolul VIII
III I. Ansoff, operaio- De exemplu, repartizarea resurselor, progra-

Corporate stra- nale marea operaiilor, supravegherea performan-
tegy, Bunday, elor, controlul.
Suffolk, Penguin strategice Privesc relaiile cu mediul, scopul i obiecti-
Book, 1970 vele etc.
admini- n legtur cu structurarea resurselor pentru a
strative se crea un potenial maxim de realizri, struc-
turarea relaiilor de autoritate i responsabi-
litate, a uxurilor de munc i de informaii,
achiziionarea i dezvoltarea resurselor.
W.T. Morris, Dup vo- n condiii de Informare complet; se ar-
The analysis of lumul de certitudine m, nu exist incertitudine.
management de- informaie
cisions, ce se poate
Homewood, obine
Richard D.
Irwin Inc., 1964
n funcie Operative Caracterizate prin faptul c im-
de natura plic cheltuieli ce vor recu-
i durata perate ntr-un viitor apropiat i
recuperrii se refer la diferite modaliti
mijloacelor de utilizare a mijloacelor xe.
nanciare De investiii De regul, referitoare la instala-
implicate ii i echipamente; necesit fon-
duri care se recupereaz ntr-o
perioad viitoare ndelungat.
Nivel sau Superioare
trepte ie- Medii
rarhice Inferioare
Timp Stringente
Cu limite
mai exibile
Frecven Unice
Repetabile
Economi- Posibile
citate Optime
Alte criterii Anticipate i
imprevizibile
Analitice i
neanalitice
etc.
214
Al doilea tip de clasicare a deciziilor este exprimat prin diverse criterii.

Tabelul 8.2
Criteriile principale de clasicare a deciziilor drepte
Nr. Criteriu Observaii
crt.
1 Orizontul (am- Strategice Pe termen lung; iau n consideraie pro-
ploarea) i im- blemele generale care afecteaz pri
plicaiile asupra importante din organizaie sau ntreaga
activitii de organizaie.
ansamblu a siste- Tactice Pe termen mai scurt; care, dei pot afec-
mului (a msurilor ta ntreaga organizaie, pot avea un im-
precizate a rea- pact mai important asupra unei funcii
lizate) sau nivelul sau unui anumit departament.
de elaborare Curente (opera- Se refer la probleme operaionale.
ionale)
2 Metode i tehnici Programate Msura n care luarea deciziei se bazea-
utilizate (gradul de (programabile) z pe proceduri prestabilite.
programare) Neprogramate n cazurile cnd conductorul nu cu-
(neprograma- noate, nu poate prevedea ceva (care
bile) snt metodele de optimizare a structurii,
organizatorice, ce concureni vor ap-
rea), adic exist foarte multe variante
din care trebuie de ales una ecient.
3 Metode de funda- Formalizate Se pot fundamenta prin metode mate-
mentare matice i calcule tehnico-economice.
Neformalizate Se pot fundamenta prin metode euristi-
ce.
4 Valoarea infor- Certe Se are n vedere certitudinea realizrii
maiei disponibile (n condiii de obiectivelor, a rezolvrii problemelor
(gradul de cunoa- certitudine) (cnd toate datele relevante snt cunos-
tere a fenomene- cute i toate consecinele probabile pot
lor posibile) sau prevzute).
posibilitatea de
realizare
Incerte Incerte din cauza c nu toate datele snt
(n condiii de cunoscute sau pentru c rezultatele pot
incertitudine) afectate de consecinele greu de pre-
vzut ale comportamentului uman.
Riscante (n
condiii de risc)
215
Capitolul VIII
5 Frecvena elabo- Periodice

rrii Aleatorii
Unice (caracter
de excepie)
6 Amploarea com- Integrate Se adopt de ctre decident.
petenei sau a Avizate Se adopt dup avizul organului ierar-
sferei decizionale hic superior.
a decidentului
7 Sfera de cuprinde- Individuale Uneori denumite i integrate.
re a decidentului Participative
(felul conducerii) (sau colective)
sau amploarea
activitii decizio-
nale
8 Obiectul condu- Globale (gene-
cerii rale)
Pariale (parti-
culare)
Locale
9 Posibilitatea anti- Anticipate Deciziile au caracter strategic.
ciprii Imprevizibile
10 Ealon (nivel) Superior (adop- Strategice

tate de condu-
cerea unitii)
Mediu (adop- Operaionale
tate de ei de
serviciu)
Inferior (adop- Operaionale
tate de maitri-
e de echipe)
11 Subiectul condu- Administrative
cerii (domeniul de Politice
aplicare) Economice
Financiare
Ecologice etc.
12 Coninutul func- Decizii de pla- Aprecierea strategiei i tacticii rmei,
iei sau sursa de nicare alegerea scopului: ce schimbri au loc
elaborare pe pia i cum pot ele inuena asupra
activitii rmei; ce metode, forme noi
pot aplicate la ntreprindere.
216
Decizii organi- Ce structur organizatoric e raional s

zaionale se foloseasc la ntreprindere.
Cum trebuie organizat specializarea
i cooperarea subdiviziunilor, seciilor,
lialelor. Ce drepturi trebuie acordate
specialitilor liniari i celor funcionali.
Raionalizarea structurii organizatorice.
Decizii de coor- Aprecierea cerinelor subalternilor ce
donare vor ei? n ce msur sunt ndestulate ce-
rinele subalternilor?
Ridicarea nivelului de satisfacie a sub-
alternilor n urma muncii prestate de ei.
Decizii de con- Ce metode de control pot folosite.
trol etc. Metode de stimulare i de pedeaps.
Delegarea drepturilor la subalterni i da-
rea de seam.
13 Structur Structurate i Decizii bine denite; opiunile snt clare
clare i explicite; exist criterii de evaluare.
Nestructurate i Circumstanele n care se ia decizia snt
ambigue neclare, motivele adoptrii deciziei snt
prost denite, opiunile existente snt
neclare, iar criteriile de evaluare a rezul-
tatelor hotrrii nu se a la ndemn.
14 Complexitate Decizii afectate Procese i tehnologii complexe, multe
de factori in- produse sau o reea de distribuie com-
terni plicat.
Decizii afectate Pia foarte segmentat, schimbri ra-
de factori ex- pide n tehnologie; complicaii politice,
terni sociale i economice.
15 Circumstanele n Decizii de opor- Pentru a exploata o ans de a crea un
care se iau decizii tunitate nou produs, serviciu sau de a intra pe o
pia nou.
Decizii n situa- Pentru a face fa unei probleme ime-
ie de problem diate, dar nu critice; pot proactive n
sensul c anticipeaz o dicultate sau
reactive n sensul c ncearc s fac
fa unei probleme aprute.
Decizii n caz Care privesc probleme majore de ma-
de criz nagement, de obicei, impuse din afara
organizaiei.
217
Capitolul VIII
n primul rnd, reinem atenia asupra deciziilor strategice sau nepro-

gramate (neprogramabile), care se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:
se adopt la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i
viitorul, stabilind orientri de perspectiv; vizeaz activitile fundamentale
ale organizaiei izvorte din obiectivele ei de perspectiv. Aceste decizii au, de
obicei, caracter centralizat; snt tratate prin prisma de rezolvare a problemelor
generale; snt nestructurate i, de regul, excepionale; au un grad sporit de
complexitate; privesc politici i probleme noi, pentru rezolvarea crora snt
necesare, cel puin parial, unele soluii originale, fapt pentru care se numesc
i decizii de comand.
De regul, aceste decizii se adopt de ctre organele de conducere ale
treptelor superioare ale structurilor organizatorice; nu este exclus participa-
rea larg, consultativ a unor specialiti i chiar organisme specializate. Dup
coninut se refer la stabilirea obiectivelor de gradul I, pentru care intervin
elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii infor-
maiilor aate la dispoziie i a interpretrilor tuturor inuenelor de corelaie;
aceste decizii in de valorile care nu pot interpretate strict sub aspect canti-
tativ, msurabil.
Deciziile strategice nu se nscriu n anumite scheme, pentru care exis-
t numai principii generale de orientare i care se bazeaz pe capacitatea,
previziunea i gndirea creatoare a forurilor de decizie. Ele reect n mod
concludent capacitatea managerial a decidenilor, potenialul lor creativ i
de judecat n rezolvarea problemelor. n acelai timp, ele necesit un volum
mare de resurse i programe de lung durat, fapt pentru care este justicat
elaborarea lor n grup, adic are loc un management participativ. Aceste de-
cizii presupun folosirea matematicii, a tehnicii electronice de calcul. Datorit
complexitii, snt neformalizabile, adic nu se pot stabili pentru ele reguli
sau tehnici de elaborare generale.
n al doilea rnd, se rein deciziile tactice sau programate (programabile),
de execuie sau operative, care trebuie s e descentralizate pentru a n m-
sur s asigure eciena, ca modalitate de transformare a hotrrii strategice
n aciune curent: deci, prin deciziile tactice se ndeplinesc cele strategice.
Deciziile tactice se nscriu ntr-o curb de frecven constant, fapt pentru
care se instituionalizeaz n regulamente, instruciuni, standarde introduse
ntr-un calculator, devenind componente ale unui sistem de conducere cu ele-
mente de automatizare, obinndu-se astfel un sistem de operare cu elemente,
cu reguli i proceduri.
Deciziile tactice au caracter de rutin, de aceea pentru ele se poate ela-
bora un algoritm, respectiv un program care indic pas cu pas ceea ce trebuie
218
de fcut. Repetitivitatea explic folosirea n acest caz a regulilor i proce-

deelor care permit tratarea lor nu ca hotrri ad-hoc, ci ca unele prescrise i
adaptabile n situaii repetate, luate i pe baza experienei dobndite, pentru
soluionarea problemelor obinuite, aplicnd n practic orientrile adaptate
la condiiile curente. Coninutul acestor decizii are n vedere probleme de o
complexitate mai redus, care nu vizeaz activitatea de ansamblu a unui sis-
tem, ci obiective pe domenii de activitate i a cror realizare se asigur prin
programe de scurt durat.
O decizie tactic se refer la o activitate sau subactivitate a unui sistem
pentru aciuni imediate, concrete, care se repet foarte des, dar nu pn la ruti-
n, limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra sistemului n care se
adopt i care vizeaz obiective derivate de gradul II individuale sau specice
i chiar ierarhice, medii sau inferioare ale structurilor organizatorice, innd
de autoritatea conductorilor executivi. Frecvena i numrul acestor decizii
crete pe msura coborrii spre baza piramidei ierarhice.
Informaiile care condiioneaz alegerea unei astfel de decizii snt n n-
tregime cunoscute, certe, pregtite prin procedee reglementate sau logice.
Alegerea soluiei se face dintr-un numr redus de posibiliti, ecare anterior
descris; o anumit soluie trebuie aleas astfel nct s se refere la un model
precizat, fr ca posibilitile de acionare s e prestabilite; raionamentul
logic folosit pentru o anumit alegere duce la existena uneia sau mai multor
soluii optime. Exist deci o reglementare care prevede condiia de alegere;
procesul de luare a deciziei este mai dicil i presupune o deliberare.
Deciziile tactice se refer la perioade mai scurte, de maximum cteva
sptmni. Ele snt bazate pe judecata managerilor, innd de experiena, in-
tuiia acestora. Deciziile tactice pot delegate, ind posibil stabilirea unor
reguli i tehnici de analiz.
Trstura comun a acestor categorii de decizii strategice i tactice
este mbinarea raional a lor n funcie de condiiile locale i temporale,
contribuind la perfecionarea activitii manageriale. n legtur cu aceasta,
Alvin Tofer semnala c s-a impus o nou form de suprasolicitare stresul
decizional, echilibrul normal dintre aceste feluri de decizii rmnnd un sub-
iect al cercetrii tiinice. Cercettorul arm c pentru ecare via exist
decizii programate, care exclud stimulentele. Ca rezultat via devine lipsit
de interes, plicticoas. n cazul n care abund deciziile neprogramate, situa-
iile imprevizibile care fac imposibil programarea, viaa devine dezorganiza-
t, epuizant i plin de neliniti.
ntre cele dou tipuri de decizie se situeaz deciziile semiprogramate sau
parial programate, adoptate pe baza unor elemente programate, dar a cror
219
Capitolul VIII
combinare n soluia stabilit nu poate determinat n prealabil. Acest gen

de hotrri necesit o abordare mai nuanat, dac se ine seama de progresele
microelectronicii i ale tehnicii de calcul, care permit folosirea unor programe
cu anumite grade de libertate decizional fapt important pentru promovarea
tehnologiilor.
Pentru decizia programat prin alegerea soluiei optime se are n vedere
necesitatea interveniei determinate de unele elemente aleatorii cu caracter de
urgen. n aceast situaie decizia const nu numai n a extinde informaiile
de care se dispune, ci chiar a investiga unele domenii convenabile. Datorit
rapiditii de rezolvare a problemei respective, o alt soluie avantajoas poa-
te cea a acoperirii nevoilor de producie printr-o colaborare exterioar sau
prin repartizarea produciei pe celelalte maini, cu o ncrcare suplimentar a
acestora pe o perioad determinat.
O alt caracteristic este acordarea unui anumit credit deciziei asupra
problemelor de rezolvat, pe baza unor elemente programate chiar nainte de
cercetarea soluiilor. Alegerea poate exemplicat astfel: la un anumit utilaj,
ale crui performane snt cunoscute, dup echiparea cu un dispozitiv oare-
care, au nceput s apar rebuturi de fabricaie. Decizia care are cel mai mult
credit se refer la vericarea dispozitivului respectiv, dei cauza adevrat a
rebuturilor poate alta, de exemplu, calitatea materialului de prelucrat etc.
n al treilea rnd, remarcm deciziile curente, situate la nivelul condu-
cerii inferioare, cu referire la realizarea unor sarcini de detaliere, pariale sau
la rezolvarea unor situaii mai simple, ce se ivesc n mod curent. Ele apar
frecvent n timpul desfurrii activitilor zilnice, prezint un caracter sporit
de descentralizare i privesc modaliti concrete de realizare a unor sarcini de
detaliu.
Pentru toate cele trei genuri de decizii strategice, tactice i curente
snt frecvente deciziile de corectare, de depanare. Ele se folosesc atunci
cnd managerul sau organul de conducere i d seama c procesul pe care
l conduce se abate de la drumul stabilit sau cnd apar fenomene noi. Aceste
decizii au menirea s repun activitatea pe fgaul normal prin nlturarea
problemelor care au creat abaterea respectiv; dac apar obiective noi, se im-
pune chiar modicarea obiectivelor iniiale sau a liniei de aciune.
Raportul dintre nivelul de conducere i categoriile de decizii analizate
este ilustrat n gura 8.1.
Alt gen de decizii este determinat de gradul de nesiguran al informa-
iilor, caracteristice ind variabilele (mrimile, parametrii), decizia urmrind
obinerea unui anumit rezultat de dorit optim , care n ultim instan
depinde de modul n care se intercondiioneaz variabilele mprite n trei
220
categorii astfel: 1 variabilele de stare (datele problemei) care provin din

exterior i n care se plaseaz problema dat, asupra crora, de regul, nu se
poate aciona nemijlocit; 2 (variabilele decizionale) asupra crora se poate
aciona prin decizii adecvate; 3 limitele impuse de anumite restricii. Potri-
vit gradului de cunoatere a mrimilor variabilelor de stare, a informaiilor ce
le snt specice, putem deosebi decizii luate n condiii de certitudine, de risc
i de incertitudine.
Conducere Decizie
superioar strategic
Conducere Decizie
medie tactic
Conducere Decizie
inferioar curent
Fig. 8.1. Nivelurile de conducere i categoriile de decizii
Deciziile certe sau luate n condiii de certitudine se caracterizeaz prin

faptul c variabilele proceselor i fenomenelor n legtur cu care acestea se
adopt snt cunoscute i pot controlate, ecare aciune avnd posibilitatea de
realizare egal cu 1, ntruct este cunoscut ca ducnd, n mod invariabil, la un
singur rezultat posibil. Asemenea decizii intervin atunci cnd exist informaii
complete i sigure privind condiiile viitoare ale fenomenului sau procesului
respectiv. Evoluia variabilelor implicate poate anticipat cu precizie, ele
ind controlate, iar realizarea obiectivelor putnd urmrit cu maxim con-
cretitudine.
Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd variabilele snt contro-
labile i necontrolabile, unele insucient cunoscute; decidentul dispune de o
serie de informaii asupra strii decizionale, pe baza crora poate determina
folosind instrumentarul statistico-matematic strile posibile ale naturii i
posibilitile de realizare a ecreia dintre aceste stri i cnd ecare aciune are
drept scop un ansamblu de rezultate specice. Aceste decizii snt foarte frec-
vente n cazul oricrei linii de fabricaie a unor produse noi i a lansrii acestora
pe pieele externe probabilitatea realizrii obiectivului este redus i evoluia
variabilelor este dicil de anticipat, dei o parte din variabile pot controlate.
Pentru prevenirea situaiilor de risc, n realitate urmat de consecinele
nanciare respective, snt necesare msuri de reducere a urmrilor negative,
221
Capitolul VIII
cum ar : crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un

grad mare de incertitudine; asigurri mpotriva unor riscuri; divizarea aces-
tora, respectiv evitarea unor legturi unice, exclusive; folosirea prognozei, a
cercetrii operaionale, a experimentului la scar redus, a soluiilor asupra
crora s-au luat decizii; pentru operaiile ce se ntind pe o perioad mai lung
este bine s se elaboreze mai multe variante care s poat aplicate la mo-
mentul cuvenit.
Deciziile incerte sau n condiii de incertitudine snt adoptate cnd va-
riabilele snt necontrolabile, dar pot deveni controlabile, studiate, pentru c
decidentul nu dispune de informaiile necesare, cnd ecare aciune duce la
un rezultat specic, dintr-un ansamblu de rezultate posibile, ecare rezultat
avnd o probabilitate cunoscut. Acest gen de decizie este cel mai complicat,
deoarece se fac anumite estimri ale variabilelor de stare, fr a se dispune de
informaii care s permit calculul probabilitii producerii lor.
Faptul c uneori trebuie apreciate situaii obiective, adesea destul de im-
precise, permite a se arma: cu ct nivelul de cunoatere este mai sczut cu
att este mai mare gradul de incertitudine. Evoluia variabilelor poate antici-
pat cu aproximaie, ele ind puin controlabile, iar posibilitatea de realizare
a obiectivelor urmrite neprezentnd sucient certitudine.
Decizia constituie modalitatea prin care ecare persoan i stabilete
ceea ce are de fcut n perioada urmtoare, deci este o decizie delimitat de
sfera de cuprindere a decidentului, o decizie individual, diferit de cea parti-
cipativ sau colectiv. Aceast decizie se refer nemijlocit la propria activita-
te a persoanei i a rmei sau gospodriei sale. Cteva din trsturile principale
ale deciziei snt: un grad ridicat de diversicare, fapt ce o face tot mai rs-
pndit; posibilitatea de a luat din iniiativa decidentului, fr a necesar
vreun aviz ierarhic superior; adesea are ca obiect activitatea curent a siste-
mului sau subsistemului respectiv, cu referire la profesie, cstorie, locuri de
munc, domiciliu etc.
Adoptate de manageri, deciziile respect norme care stabilesc anumite
limite, ncepnd cu cererea ca decidentul s e nvestit cu autoritate. Calitatea
deciziei depinde, n cea mai mare msur, de pregtirea, experiena de via,
potenialul decizional nnscut, condiiile de munc i de via i de timpul
disponibil. Elaborarea i adoptarea deciziilor are la baz cel mai adesea expe-
riena, inspiraia factorului decizional respectiv, rareori utilizndu-se metodele
tiinice. Realizrile ecrei persoane de-a lungul vieii, satisfaciile pe care
le obine pe toate planurile, contribuia sa la realizarea obiectivelor sistemelor
n care este integrat familie, organizaie, localitate etc. depind decisiv de
calitatea deciziilor individuale i de gradul aplicrii lor.
222
Opuse deciziilor individuale, cele participative se refer la aspectele

eseniale, cu caracter strategic, tactic sau cu mari implicaii umane. n aceste
hotrri snt angajate politica unitii i implicit dezvoltarea i progresul ei.
n coninutul deciziilor se respect prevederile legale, dei problemele pot
abordate din diferite puncte de vedere n funcie de profesii, pregtire i rol
social, ndeplinite de diferii participani la elaborarea deciziei. Este cunoscut
faptul c grupul, comunitatea realizeaz o viziune mai larg asupra proble-
melor, reprezentnd ntr-un mod cu mult mai satisfctor interesele diferitelor
grupuri sociale sau de munc.
Mai mult dect indivizii, grupul este un stimulent al aciunilor n comun,
ind un mediu potrivit stimulrii de opinii noi i confruntrilor de idei; el
permite a se evita delegarea neraional a autoritii, creeaz condiii de dez-
voltare a spiritului de echip i de cretere a responsabilitii salariailor, de
formare i stabilizare a unor noi concepii n conducerea unitii, unor premi-
se favorabile desfurrii procesului decizional, care contribuie la stabilirea
organizatoric, i o mai bun repartiie a sarcinilor ntre executani.
Deliberrile i concluziile snt adesea mai bune, ca urmare a unui fel de
stimulare reciproc, autoritatea participativ variind de la simpla cooperare
i conlucrare pn la efectiva participare. Alt caracteristic ind nivelul de
fundamentare i volumul de munc superioare celor individuale, se asigur o
mai mare capacitate de exploatare a variantelor de aciune dect n cadrul con-
ducerii individuale. Fiind adoptate de organe manageriale din uniti econo-
mice i instituii publice, la nivelul consiliilor de administraie, al consiliilor
mputerniciilor statului i al comitetelor de direcie, deciziile snt mai bune,
mai exacte i cu un caracter mai larg, implicnd un consum mai mare de timp
i un efort superior pentru elaborare.
Deciziile participative constituie o nalt coal decizional, care permi-
te utilizarea direct a experienei colective, fuzionarea activitii experilor
motivat tiinic de experiena cotidian a maselor, dezbaterea cu mai muli
participani permind utilizarea unui volum mai mare de informaii, realiznd
o informare bun, cu implicaii asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Snt cunoscute 2 as-
pecte de tratare a procesului decizional:
1. Pentru a lua o decizie, nu e nevoie de mari eforturi.
2. Este greu de adoptat o decizie ecient; n procesul decizional con-
ductorul i folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul,
intuiia.
Pornind de la cele menionate, deosebim decizii bazate pe intuiie, logic
i decizii raionale (vezi gura 8.2). Decizii bazate pe intuiie: conductorul
223
Capitolul VIII
alege anume aceast variant, bazndu-se pe senzaiile sale, pe bunul sim.

Decizii bazate pe logic: conductorul folosete cunotinele sale sau cele sis-
tematizate de teorie, acea hotrre care este luat i de alii n situaii similare.
n cazul deciziei raionale este utilizat un algoritm.
DECIZII
Programat Neprogramat Intuitiv Logic Raional
La luarea deciziei La luarea deciziei pe

nu pot prevzute La adoptarea deciziei primul plan se pun:
toate consecinele pe primul plan se pun: Cifre, date
Bunul sim Argumente
Experiena Metode econo-
Senzaiile metrice
Este adoptat dup o La luarea deciziei este utilizat un

schem, un algoritm algoritm care permite relevarea
deja cunoscut deciziei optime
Fig. 8.2. Clasicarea deciziilor
Pentru rezolvarea problemei vor parcurse mai multe etape:

sesizarea problemei;
claricarea i analizarea problemei;
denirea obiectivelor, identicarea constrngerilor i determinarea
criteriilor;
generarea de soluii alternative;
evaluarea soluiilor;
selectarea soluiei optime;
planicarea aciunii;
comunicarea deciziei i motivarea ei;
aciunea propriu-zis;
monitorizare, control, revizuire.
Toate aceste etape presupun existena informaiei.
224
Reguli de baz n luarea deciziei

Exist patru reguli de baz de adoptare a deciziei:
1. Optimistul alege opiunea care poate da rezultatele optime (regula
maximax).
2. Pesimistul alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel
mai puin posibil (regula maximin sau maximax cost.).
3. Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem, dac alegem un
curs de aciune, i nu altul? Aici trebuie luat n discuie ,,regula re-
gret: dac decidem asupra unei opiuni, cnd vom privi napoi, ct
de mult vom regreta c nu am decis asupra celei mai bune opiuni,
date ind circumstanele aprute?
4. Valoarea ateptat. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea
estimat de apariie a unei anumite situaii.
8.3. Factorii care influeneaz procesul

decizional
n continuare descriem factorii care pot inuena procesul de luare a
deciziilor. Cei mai importani factori snt prezentai n gura 8.3.
Calitile, capaci-
tile i aptitudinile
Condiiile, mediul managerului Bariere informaio-
de luare a deciziei Stilul de conducere nale
De risc Informaie denatu-
Nedeterminate rat
Determinate Lipsa informaiei
Costul informaiei
Adoptarea
deciziei
Interdependena Consecine
deciziilor neprevzute,
Personalitatea negative, nedorite
subalternilor ale deciziilor
Fig. 8.3. Factorii r inueneaz procesul decizional

225
Capitolul VIII
I. Calitile, capacitile, nclinaiile personale i valorile spirituale ale

conductorului.
Conform datelor sociologice, n sistemul de valori al managerilor (n
special americani), pe prim-plan stau economia, politica, tiina, mult mai
puin atenie ind acordat problemelor de etic, religie, celor sociale. Lua-
rea deciziei va inuenat de aceste valori. Managerii difer, de asemenea,
dup criterii naionale. De exemplu:
australienii tip participativ, acord mult atenie subalternilor;
sud-coreenii stil bazat de for, presiune, agresivitate;
japonezii stil bazat pe respectul conductorului fa de subalterni i
invers.
II. Condiiile, mediul de luare a deciziei:
condiiile strict determinate: conductorul tie precis rezultatul ec-
rei alternative protul, cantitatea i calitatea produsului;
riscul: condiii n care rezultatele nu se cunosc, dar se cunoate pro-
babilitatea variantelor prognozele despre roada obinut, venitul c-
ptat, circulaia mrfurilor etc. Pentru a nltura riscul, este nevoie de
o informaie suplimentar (de la stat, guvern, date sociologice, despre
inaie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiinice);
condiiile nedeterminate: e foarte greu de pronosticat probabilitatea
rezultatelor. Decizii n probleme tiinice, politice, prognozarea
unor evenimente sociale, moda (metoda experilor);
timpul i schimbrile din mediu: orice decizie se bazeaz pe informa-
ie; eciena ei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit
nici prea devreme, nici prea trziu.
III. Barierele informaionale: n multe cazuri informaia necesar pen-
tru adoptarea unei decizii lipsete, este greu de obinut, cost foarte scump.
Costul informaiei este timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea in-
formaiei; cheltuieli legate de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc.
n aa cazuri conductorul e obligat s aprecieze costul informaiei cutate
dac e avantajoas cutarea i culegerea ei.
Se cunosc trei variante de dependen ntre prot i costul informaiei
(gura 8.4.):
A: cheltuieli suplimentare, prot suplimentar, limita timpului i a capa-
citilor intelectuale ale managerului;
B: cheltuielile suplimentare dau i prot suplimentar, ns numai pn la un
timp, dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar;
C: n prima perioad cheltuieli suplimentare, prot foarte mic, ns n
perspectiv invers. Totul depinde de strategia rmei, capacitile i
calitile managerilor superiori.
226
P P
r r
o o
f f
i i
t t
A. Cheltuieli B. Cheltuieli
P
r
o
f
i
t
C. Cheltuieli
Fig. 8.4. Dependena dintre informaie i prot n procesul decizional
IV. Consecine neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis

ecient:
pentru a ridica calitatea produsului este necesar de a mri cheltuielile,
n multe cazuri crete costul, se pierd clienii vechi;
pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli teoria nu
recomand.
V. Independena deciziilor adoptate orice decizie, calitatea ei depinde
n mare msur de deciziile luate anterior.
Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie: luarea deci-
ziei este o art de gsire a compromisurilor.
8.4. Mecanismul i abordarea procesului

decizional
Mecanismul decizional
Mecanismul decizional funcioneaz prin antrenarea unor componente
la care s-au fcut deja referiri i comentarii. n fruntea acestor componen-
227
Capitolul VIII
te se a decidentul, formularea problemei, adic denirea acesteia de ctre

decident n raport cu modul cum a perceput-o; urmeaz obiectivele, criteriile
de decizie, respectiv punctele de vedere ale decidentului privind stabilirea
alternativelor crora s le corespund o anumit consecin dintre mai multe
posibile; rezultatele cercetrilor pe baza crora se estimeaz posibilitatea pro-
ducerii diferitelor stri ale mediului (de exemplu, studii de pia); alternative-
le, respectiv variantele ce se pot elabora pentru rezolvarea problemelor.
nlocuind ca ntr-o ecuaie schema mecanismului expus cu elemente
acionale, acest mecanism ar arta astfel: decidentul conducerea participati-
v a sistemului; problema de soluionat necesitatea introducerii n fabricaie
a unui nou produs; obiectivul acest produs trebuie s intre n fabricaie n
cursul anului curent, reprezentnd N% din volumul total al produciei; crite-
riile de decizie protul constituie P% din cifra de afaceri, iar venitul din in-
vestiii X%, produsul nou ind vndut prin canalele de distribuie existente;
strile mediului diferitele poteniale de vnzare (mari, medii, mici), deter-
minate de cerere i prot; rezultatele cercetrii tiinice potenele pieei
pentru ecare produs; alternativele fabricarea produsului ntr-o unitate sau
n mai multe, pe plan regional sau naional.
Mecanismul de conducere a oricrui sector de activitate implic anga-
jarea sporit a responsabilitii ecruia pentru asigurarea deciziilor luate,
precum i buna organizare i controlul ndeplinirii msurilor stabilite. nele-
gerea deplin a modului real de funcionare a mecanismului este condiionat
de studiul deciziei ca proces, prin care un titular de funcie face o analiz i o
alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcie i astfel se ajunge la
contribuia lor n realizarea obiectivelor.
Abordarea procesului decizional

n literatura managementului, abordarea procesului decizional este ex-
trem de diferit: de la analitic-normativ, social, pn la una descriptiv.
De pild, modelul analitic-normativ descrie doar operaiile de ordin cogni-
tiv, necesare elaborrii deciziei, simplic situaiile i ignor modul complex
n care intervin factorul uman n dezbaterea i alegerea soluiilor deciziona-
le. Acest gen de abordare ine seama de dicultile reale, cnd factorii de
conducere acioneaz sub presiunea evenimentelor i elaboreaz mijloace i
obiective din mers, nu n ordinea din model. Deci, decizia depinde de actele
cognitive, dar i de interaciunile sociale cu rezultatele lor de natur valoric,
educaional, exprimat prin termeni de conict, aliane, compromis. Deci-
denii opereaz cu informaii despre factorii obiectivi (condiii economice,
resurse umane, capaciti tehnologice, mijloace nanciare etc.) i subiectivi
228
(satisfacerea unor interese individuale, de grup), deci iau decizii inuenate

de dialogul opiniilor, convingerilor, valorilor vehiculate.
Conform acestei abordri, procesul are urmtoarea conguraie: stabili-
rea problemei de rezolvat, elaborarea variantelor, alegerea variantei optime
adic decizia i informarea executanilor asupra acesteia.
Avnd n vedere faptul c raionalitatea social se abate adesea de la solu-
ia optim, trebuie de inut seama i de un model social, pentru c elaborarea
deciziei se confrunt cu aspecte specice comportamentului social al factorilor
implicai n acest proces; astfel apar cteva particulariti: n procesul decizional
oamenii se orienteaz n funcie de interese, intenii subiective, sisteme de va-
lori la care ader etc. Interaciunea factorilor sociali creeaz situaii complexe,
dicil de denit; rezolvarea problemelor se face prin depirea contradiciilor
dezvoltrii, n spatele crora snt actorii sociali, adic oamenii.
Dintre abordrile privind procesul decizional dou snt mai nsemnate:
a lui P. Drucker i a lui T. Paterson. Prima dintre aceste abordri reine cinci
faze distincte n adoptarea deciziei: denirea problemei; analiza; cutarea
diferitelor soluii posibile; alegerea celei optime; transformarea deciziei n
aciune ecace. A doua abordare enumer o serie de activiti (autorul le nu-
mete ,,etape): informaia receptat, analizat i sintetizat, apoi luarea deci-
ziei. Aceste etape pot rezumate la patru: culegerea informaiei, formularea
concluziilor, decizia i executarea. Exist i alte abordri ca cea a lui H. Si-
mon, care descompune procesul decizional n faze: gsirea ocaziilor pentru
luarea deciziilor; descoperirea cursului posibil de aciune i alegerea dintre
alternative; informarea cutarea ocaziilor pentru a lua decizia; cercetarea
aarea cilor, alegerea cii optime, evaluarea alegerii fcute.
Etapele procesului decizional

Etapele procesului decizional au fost prezentate n mod divers ca denu-
mire, numr i coninut. Nu este aici locul s e prezentate toate punctele de
vedere, de aceea vom face o sintez ct mai complet.
Prima etap este identicarea (stabilirea) i analiza problemei de rezol-
vat, adic sesizarea necesitii, gsirea adevratei probleme, diagnosticarea
i denirea ei, regulile de respectat, acordarea de timp sucient investigaii-
lor, delimitarea scopului de mijloace. Este tiut c orice proces decizional se
declaneaz atunci cnd n activitatea managerial a aprut o problem care
trebuie rezolvat. Aici snt importante dou aspecte: primul denirea exact
a naturii i dimensiunilor problemei, fapt pentru care se i folosesc metode i
tehnici; al doilea deliberarea, justicat de faptul c n procesul prelucrrii
datelor se iau n consideraie diversele laturi ale problemelor studiate, fr a
229
Capitolul VIII
uita ceea ce se tie de mult vreme: o problem bine pus este deja pe jum-
tate rezolvat.
Deoarece managementul este un proces de corelare a obiectivelor i
resurselor, devine important clasicarea problemelor nesoluionate dup
importana lor. Disponibilitatea anumitor resurse i mijloace de aciune n-
deplinete un rol limitativ n selectarea problemelor i implicit n stabilirea
de prioriti n rezolvarea lor. Cu acest prilej se soluioneaz i alte aspecte.
De exemplu: cine trebuie s ia decizia, cine o transpune n fapte i cine mai
trebuie informat.
A doua etap a procesului decizional este stabilirea obiectivelor, despre
care s-a vorbit i la care vom reveni.
Cea de-a treia etap este informarea, culegerea, selectarea i analiza
informaiilor necesare elaborrii deciziei. Este una dintre etapele de baz
ale acestui proces, n care sintetizarea esenialului este o condiie de prim
importan. Decidentul are nevoie acum de o imagine a ntregii situaii; crete
importana diagnozei i, pe lng unele preri i convingeri personale, aran-
jarea raional a datelor i informaiilor evoc i existena unei logici proprii
acestui proces. Tratarea datelor i a informaiilor nseamn de fapt toate ope-
raiile de la culegere pn la prelucrare prin mijloacele de care se dispune:
automate, mecanice sau manuale, procese desfurate dup legi, principii,
norme i procedee, inclusiv experiena proprie i a altora, estimnd tot timpul
eciena.
Cea de-a patra etap este cea a variantelor de aciune, de soluii posibi-
le, cu avantajele i dezavantajele respective. Elaborarea mai multor variante
de soluii este bine-venit: cu ct numrul acestora este mai mare, cu att este
mai dicil alegerea variantei optime, dar se creeaz avantajul pentru rezulta-
te mai bune. De aceea, este benec a nu se renuna chiar de la nceput la acele
variante care nu corespund cu dezideratele armate.
Evaluarea variantelor are n vedere: experiene trecute cu valoare ce poa-
te mult redus cnd se produc schimbri rapide; cercetarea tiinic ce ofe-
r metode i tehnici evoluate; tehnica de calcul cu ajutorul creia se pot folosi
tehnici generale cum snt modelarea, stimularea i programarea; msurri cu
uniti de msur bneti, rate de investiii etc. Exist i muli factori calita-
tivi, greu de cuanticat. n acest caz se face apel la diverse matrice i alte mij-
loace care pun n eviden varianta optim, folosind capacitatea decidenilor
de a modica i combina factorii calitativi cu cei cantitativi.
Alegerea variantei (soluiei) optime de aciune constituie cea de-a cincea
etap a unui proces decizional, care poate denumit fr ezitare adoptarea
deciziei cu care se ncheie pregtirile, adic elaborarea. Alegerea semnic op-
230
iunea, reinerea uneia din variante, urmrind optimul decizional. Aceast op-
iune aduce rezultate bune cu cheltuieli mici, dac analiza nu se reduce la da
i nu, ci ptrunde adnc n investigarea avantajelor i dezavantajelor. Varianta
optim are valoare mare, deoarece angajeaz resursele factorilor decideni.
A asea etap este comunicarea (transmiterea) deciziei ctre cei care ur-
meaz s o execute, ceea ce presupune o pregtire n acest sens: decidenii
trebuie s coordoneze desfurarea aciunilor potrivite deciziei, s o motiveze,
pentru ca ea s devin accesibil, neleas i acceptat. Cu acest prilej se indic
procedeele i metodele adecvate celor cuprinse n coninutul acesteia, asigu-
rndu-se cadrul organizatoric operaional menit s nalizeze decizia. n aceast
etap ncepe i aciunea de control asupra executrii celor hotrte. Deci, activi-
tatea decizional este nu numai proces, ci i act care implic planicare, organi-
zare, control i n toate mprejurrile, analiza consecinei deciziei luate.
A aptea etap este aplicarea deciziei, cu stabilirea programului de
msuri, evaluarea cheltuielilor angajate, delimitarea responsabilitilor, pre-
cizarea procedeelor de raportare a realizrilor, efectuarea corectrilor cnd
apar probleme noi. Realizarea deciziei presupune un ansamblu de aciuni cu
termene i responsabiliti, dispoziii detaliate pe baza crora decizia capt
for de act normativ obligatoriu. Pentru aceasta decidentul trebuie s tie a
asculta, a duce tratative i a delega.
Procesul decizional poate considerat un set de cunotine i practici
profesionale n vederea claricrii logice a problematicii deciziei. Unii speci-
aliti au semnalat astfel existena, n fapt, a dou procese unul de sintetizare
i al doilea de multiplicare, fundamentnd i o alt succesiune a procesului
decizional, pe faze a ciclului informaiedecizieaciune, avnd elemente de
modelare i analiz.
8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale

procesului de conducere
Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere (prima faz
tehnologico-funcional a procesului de conducere)
Elaborarea i adoptarea deciziilor snt principalele funcii i proceduri
care determin desfurarea ulterioar a procesului de conducere i n special
rezultatul activitii de conducere.
Ecacitatea funcionrii sistemului de acordare a ajutorului medical de-
pinde n mare msur de calitatea deciziilor adoptate, de aceea tiina con-
231
Capitolul VIII
ducerii privete elaborarea lor drept un lan de baz i extrem de important

n activitatea conductorului. Din aceast cauz se studiaz aspectele poli-
tic, social, medical, economic, de drept, organizaional etc. ale deciziilor de
conducere. Un rol important n acest sens l au i alte tiine, de exemplu,
psihologia.
Deciziile de conducere snt rezultatul unui act psihologic. Acesta este, n
primul rnd, produsul activitii unei persoane sau a unui grup de persoane.
Chiar i n condiiile unor posibiliti obiective egale, ecacitatea deciziilor
de conducere depinde, n ultim instan, de particularitile individual-psi-
hologice ale persoanei care le adopt. n al doilea rnd, deciziile trebuie s
impulsioneze activitatea ecrui colaborator i a ntregului colectiv. Pentru
a inuena asupra subalternilor, trebuie de inut cont de particularitile lor,
deoarece executorul este o personalitate cu propriile preri, dorine, necesi-
ti obiective, care inueneaz perceperea ecrei sarcini i probleme. n al
treilea rnd, deciziile snt inuenate de condiiile social-psihologice n care se
a conductorul i subalternul.
Elaborarea i adoptarea deciziilor snt strns legate de factorii psiholo-
gici, care inueneaz caracterul deciziilor, ofer posibilitatea de cunoatere
a naturii lor i permit mbuntirea conducerii sistemului i subsistemelor.
Aadar, factorul uman este cel mai important n procesul de adoptare i exe-
cutare a deciziilor.
Decizia ine de domeniul operaiilor creative n activitatea de conduce-
re, deoarece ea este o activitate logic de gndire, ndeplinit, de exemplu,
de medicul-ef mpreun cu aparatul de conducere. Elaborarea i adoptarea
deciziilor este legat de particularitile emoional-psihologice ale personali-
tii conductorului. Fiind o operaie de conducere, decizia urmeaz a bine
organizat i dirijat cu ajutorul statutului de serviciu i al normelor legale.
Orict de tehnologizat ar procesul adoptrii deciziilor, conducerea r-
mne un proces de creaie, de cutare a ceva nou, n care mpreun cu me-
todologia de sistem i metodele formalizate de generalizare au o anumit
importan curajul, spiritul de observaie, voina, perseverena n urmrirea
unui scop.
n timpul lurii unei decizii, conductorul are de a face cu sarcini care se
deosebesc dup gradul de dicultate (simple, complicate i extrem de compli-
cate), gradul de determinare (previzibile, greu de prevzut i imprevizibile),
dinamic (statice i dinamice).
Procesul de adoptare a deciziilor presupune folosirea n practic a teorii-
lor deciziilor raionale, psihologice, combinate i a teoriei jocurilor. La baza
teoriei deciziilor raionale st un anumit algoritm de aciuni (logic sau cu
232
ajutorul asigurrilor de program ale sistemelor tehnice), n timp ce teoria psi-

hologic se bazeaz pe cunotine, experien, intuiie i pe modul de gndire
(logic i lateral).
O alt teorie contemporan de adoptare a deciziilor este teoria jocurilor.
Dup cum ne demonstreaz practica, metodele pur tehnice de pregtire
a deciziilor de conducere nu snt ntotdeauna profesionale, eciente i social-
mente condiionate, din aceast cauz astfel de decizii au de cele mai multe
ori rezultate negative. Deci, pentru soluionarea problemelor neordinare, com-
plicate, este necesar o metod mixt de cutare a cilor optime de dezvoltare
a sistemului, bazat pe rezultatele practicii i pe nelegerea ei teoretic; este
necesar analiza i prognoza, propuneri concrete, un concept integru i logic.
n acest sens, apare necesitatea de a include n procesul de pregtire a deci-
ziilor un numr mare de participani, de a-i informa despre prerea celorlali,
de a descoperi diferite puncte de vedere, interese, de a le coordona i integra.
Pentru a mri motivarea deciziei, posibilitatea de alegere a deciziei optime
din mai multe variante i pentru a nltura subiectivismul, la prima etap de
elaborare a deciziei se permite confruntarea opiniilor specialitilor. De ase-
menea, este necesar elaborarea i perfecionarea mecanismelor care asigur
condiiile pentru pregtirea deciziilor. n practica de conducere, la elabora-
rea i adoptarea deciziilor colective se recomand folosirea diferitor metode.
Printre metodele care s-au dovedit a eciente n practica de conducere snt
atacul mental, discutarea i dezbaterea public, votarea pentru/mpotriv,
jocul de afaceri, metoda dinamicii de grup, a analizei situaionale .a.
Cea mai democratic metod de elaborare a unei decizii n comun este
discuia ca o metod public de dezbatere a unei probleme. Particularitatea
acestei metode const n faptul c la nceputul discuiei se formeaz diferite
moduri de tratare a problemei concrete. Anume existena diverselor preri,
poziii, deseori conictuale, servete drept baz pentru folosirea discuiei la
elaborarea deciziei de conducere. Aceast metod const n prezentarea pro-
blemei i discutarea public a cilor de soluionare a ei, alegerea n comun a
variantei optime. Discuia presupune prezentarea liber de ctre participani
a poziiilor lor, confruntarea cilor de soluionare, discutarea avantajelor i
dezavantajelor, fapt ce necesit o organizare corespunztoare a lucrului n
comun, anumite procedee metodice, cunotine i deprinderi.
Totui, dezbaterea public a problemelor n procesul de comunicare ne-
mijlocit a participanilor atrage un cerc relativ restrns de colaboratori. Dac
este necesar de evideniat i de coordonat interesele diferitelor servicii, gru-
puri profesionale, subsisteme, atunci are loc un schimb de preri, care cuprin-
de ntregul sistem al unui sau altui nivel, se ajunge la ecare membru al co-
233
Capitolul VIII
lectivului. Doar cu ajutorul acestei metode este posibil pregtirea deciziilor,

care exprim i unete interese i poziii diferite.
Esena metodelor de discutare public rezid n faptul c structurile de
conducere se confrunt cu opinia public, ceea ce este extrem de important
n condiiile de democratizare i descentralizare a conducerii. Anume aceast
opunere de idei previne adoptarea deciziilor departamentale subiective, cre-
eaz anumite garanii pentru a preveni aciunile arbitrare i, n acelai timp,
deciziile luate snt n concordan cu interesele obteti. Dup cum a demon-
strat practica, metodele de dezbatere public trebuie folosite nu doar n situa-
ii tensionate; ele trebuie s devin un instrument permanent de pregtire a
celor mai importante decizii sociale de conducere.
Metoda votrii pentru/mpotriv este una de alegere a variantei opti-
me de soluionare a problemei. Aceast metod poate folosit pe scar lar-
g, ind recomandat pentru discutarea i adoptarea unor sau altor concepii,
a variantelor intermediare de soluionare a problemei .a. Pentru rezolvarea
problemelor speciale, ce in de domenii nguste, se formeaz un juriu alctuit
din experi. n prealabil, cu ajutorul altor metode, se determin variantele po-
sibile de soluionare a problemei care se prezint juriului pentru examinare.
Pentru ecare variant se gsesc reprezentanii poziiei pentru, care vor
aprea n calitate de aprtori ai acestei variante, i tot atia reprezentani
ai poziiei mpotriv. La prima etap, reprezentanii conceptelor opuse i
aduc argumentele pe rnd, xndu-le ntr-un tabel al dovezilor. n cea de-a
doua etap, reprezentaii conceptelor pentru i mpotriv se schimb cu
rolurile. Membrii juriului dau note pentru ecare variant, pe baza crora se
aleg variantele necesare. La etapa nal, juriul formeaz din componena sa
subgrupe care, independent una de alta, se ocup de perfecionarea variante-
lor adoptate. Metoda de votare pentru/mpotriv, cu anumite perfecionri,
poate folosit pentru alegerea i adoptarea deciziilor dicile, de importan
social. n acest caz, metoda este determinat de formele organizaionale ale
instituiilor puterii.
Jocul de afaceri reprezint o metod complex, care cuprinde toate eta-
pele procesului de pregtire i adoptare a deciziei de conducere. Ea poate
folosit n cazuri dicile, pentru situaii problematice, care necesit cola-
borarea dintre mai multe servicii, secii, departamente i organizaii obteti
cointeresate.
Scopul principal al jocului de afaceri este organizarea activitii comune
a participanilor la soluionarea problemelor, astfel nct s confrunte real-
mente interesele lor, s descopere poziiile care impun aprarea intereselor
comune sau ale unui grup, s ajute participanii s se aud i s se neleag,
234
s gseasc o cale pentru coordonarea aciunilor, s mobilizeze capacitile

comune pentru a obine deciziile necesare, indiferent de prejudecile de ser-
viciu.
Jocul de afaceri se practic n colectiv. El reprezint o imitare a unei si-
tuaii concrete de afaceri, necesare pentru elaborarea deciziei de conducere n
cadrul unui grup. Pentru ca jocul de afaceri s e productiv, se folosesc dife-
rite mijloace de organizare a lucrului n grup. Succesul activitii depinde de
modalitatea de formare a grupului, deoarece n momentul formrii grupului
se pun bazele specializrii aciunilor membrilor si, se desemneaz metodele
i formele de coordonare i integrare. n acest caz este foarte important de
ales specialiti care ar putea face fa situaiei problematice examinate.
Jocul de afaceri ofer participanilor posibilitatea de a obine deprinderi
de soluionare a problemelor de conducere concrete, cu care se confrunt de-
seori n practic.
Dup cum am menionat, adoptarea deciziei de conducere este o ope-
raie logic. n nal, competena deciziei depinde de experiena i educaia
conductorului care, luate mpreun, formeaz aa-numitul nivel de nele-
gere. Acesta reprezint o caracteristic extrem de stabil a intelectului, eva-
luat dup criteriul Piter (,,Fiecare individ aspir spre nivelul incompetenei
sale).
Conductorul care rmne un timp ndelungat la acelai nivel intelectual,
la un moment dat, nu va mai putea evalua la justa valoare deciziile adoptate
de el. Metodele mai eciente, performante pot prea lipsite de importan i
suspectate c ar provoca ncurcturi.
Cu ct este mai mare experiena conductorului i cu ct este mai bun
pregtirea profesional, cu att mai profund nelege el procesele din colectiv;
cu att mai exacte snt deciziile lui i mai bune rezultatele. Situaii tensionate
apar n colectiv atunci cnd se confrunt niveluri foarte diferite de nelegere
a problemelor, adic niveluri intelectuale diferite ale persoanelor ociale.
Pericolul unor astfel de situaii const n respingerea reciproc a ideilor ca
ind greite.
Pe lng instruire, un rol important n luarea deciziei l joac claritatea i
echilibrul evalurilor i raionamentelor conductorului, care se obin n pro-
cesul de munc. n opinia psihologilor, cumptarea necesar unui conductor
apare dup 45 de ani (o regul care poate avea i excepii). Conform datelor
statistice, pentru majoritatea ocupaiilor care necesit o anumit sistematizare
sau rbdare se preteaz oamenii cu vrsta cuprins ntre 50 i 60 de ani.
Aadar, decizia este punctul principal n conducere. Ea va competent
n cazul conductorului care cunoate nu numai tehnologia i particularitile
235
Capitolul VIII
de funcionare a sistemului condus, economia, dar i psihologia social; cu-

noate teoria organizrii cercetrilor sistematice i poate folosi cunotinele
sale n practic.
Adoptarea deciziilor prevede folosirea metodologiei sistemice. n pro-
cesul de colectare i prelucrare a informaiei conductorul se folosete de
abordarea i analiza sistemic, ceea ce permite determinarea direciilor de
dezvoltare i a alternativelor lor n cazul diferitelor aciuni externe asupra
obiectului. Determinnd varianta optim de decizie, conductorul folosete
ntotdeauna, contient sau incontient, un anumit model de conducere, con-
struit n conformitate cu legitile cercetrilor de sistem. Orice aciune pozi-
tiv a conducerii ntr-un domeniu poate avea n acelai timp urmri negative
pentru alte domenii. De aceea, avantajul deciziei este o noiune relativ.
Optimizarea deciziei semnic o astfel de distribuire a protului, care cores-
punde n cel mai bun mod intereselor sistemului n ntregime. n acest sens,
decizia optim corespunde intereselor de baz ale ecrei subdiviziuni, chiar
dac interesele personale snt ignorate.
Un nivel nalt de optimizare a deciziilor practic nu este posibil de atins
prin alte metode dect prin abordarea sistemic. Ea ofer posibilitatea de a
construi un model pe baza cunotinelor existente despre procesul condus,
care vor ajuta la prognozarea comportrii viitoare a obiectului i, astfel, la
determinarea celui mai raional mod de aciune (strategia i tactica).
Asupra elaborrii i adoptrii deciziilor de conducere inueneaz muli
factori, printre care vom enumera:
I. Factori generali:
1) factori simpli de ordin economic;
2) aspectele politice ale msurilor aplicate;
3) gradul de organizare a sistemului;
4) profesionalismul i competena;
5) nivelul de asigurare informaional;
6) interesele personal-motivaionale;
7) caracterul situaiei de conducere.
8) ali factori de ordin secundar (relaiile cu instanele superioare, au-
toritatea, statutul administrativ i competena, satisfacia de munc
.a.)
II. Factori personali:
1) particularitile gndirii logice a conductorului i a persoanelor o-
ciale;
2) particularitile emoional-psihologice i trsturile personalitii
conductorului;
236
3) gradul de nelegere a situaiei de conducere de ctre conductor i

colaboratori;
4) gradul de independen a aparatului de conducere i a persoanelor
ociale;
5) caracterul relaiilor de afaceri care s-au stabilit n aparatul de condu-
cere;
6) stilul conducerii;
7) condiiile social-psihologice n care se a conductorul i subalter-
nii.
Planicarea realizrii deciziilor de conducere (faza a doua tehnologico-

funcional a procesului de conducere)
Dup adoptarea deciziei, conductorul mpreun cu organul de condu-
cere este obligat s elaboreze un mecanism de realizare a acesteia, adic s
nfptuiasc i s aprobe planul de aplicare n practic. Realizarea planului
constituie prerogativa colaboratorilor organului de conducere i poate ine de
competena conductorului sau a oricreia dintre persoanele responsabile, dar
poate aprobat numai de persoana care l-a semnat.
Cu ajutorul planului de realizare a deciziilor, programul general de ac-
tivitate se mparte n grupe individuale i n sarcini individuale pentru exe-
cutori concrei. Pentru ndeplinirea acestei sarcini snt necesare cunotine
profunde privind abilitile profesionale ale colaboratorilor, forele existente,
mijloacele i metodele de executare, condiiile de lucru etc.
Greelile de determinare a caracterului, volumului sau coninutului sar-
cinii reduc ecacitatea deciziei. Pentru evitarea acestor greeli trebuie de inut
cont de unele reguli. n special, este necesar de a face deosebire ntre ordin
sau alte acte normative i plan. n ordin se reect scopul, resursele, direcia
activitii i modelul denitiv, adic ordinul prevede rspunsul la ntrebarea
Ce trebuie de fcut?. Cu alte cuvinte, el conine strategia n ceea ce privete
conducerea sistemului.
Spre deosebire de ordin, planul const din operaiile de lucru, de gestiune,
care trebuie de executat, pentru a atinge obiectivele, adic rezultatele denitive.
Scopul su este de a rspunde la urmtoarele ntrebri: Cine, ce, cum, n ce
ordine ndeplinete i cu cine coopereaz? Cui raporteaz? Cine controleaz
ndeplinirea lucrului, acordul i aprobarea termenelor de executare? .a. Cu
alte cuvinte, n plan trebuie s e reectat tehnologia atingerii scopului.
Paralel cu faza de adoptare a deciziilor, n procesul de conducere un
rol important l are faza de planicare a realizrii acestor decizii, n limitele
creia se determin modul, cile, formele de lucru, se nfptuiete alegerea
237
Capitolul VIII
executorilor, concretizarea sarcinilor etc. Coninutul activitii desfurate n

aceast faz a procesului de conducere este redat n gura 8.5.
Scopuldeciziascopul
Modul Cile Modelele Formele
Fig. 8.5. Elementele planicrii realizrii deciziei
Documentul care asigur partea organizaional-legal i mecanismul n-

deplinirii deciziilor de conducere este planul de realizare. El trebuie elaborat
pentru ecare decizie introdus n sistemul de gestiune, sub form de anex.
Planul de realizare a deciziei de conducere (PRDC) contribuie:
a) la diviziunea muncii ntre toi specialitii, n conformitate cu posturile
ocupate i cu cerinele de lucru, astfel nct s e posibil nfptuirea
actului concret normativ-legal;
b) la alegerea att pentru subaltern, ct i pentru conductor a unei varian-
te optime de atingere a scopului, a unor ci eciente, moduri, forme
i metode adecvate de lucru;
c) la sporirea disciplinei, a responsabilitii i permite controlul persoa-
nei responsabile.
De aceea, dup emiterea ordinului, toi executorii inclusiv conductorul
trebuie s purcead la ndeplinirea planurilor personale, conform sarcinilor care
le corespund. Planul de realizare a deciziilor de conducere are la baz urm-
toarele componente: aciunile de realizare, executorii responsabili, termenele
i nota de executare. La sfritul anului, trebuie analizat executarea PRDC.
Pentru aceasta, urmeaz s e puse la punct ordinele, adic nfptuit o revizie
amnunit a actelor normative, innd cont de principiul documentului unic,
adic trebuie s e un singur document conform sectorului de lucru.
Una dintre cele mai importante sarcini n realizarea deciziei este stabi-
lirea relaiilor armonioase ntre structurile funcionale, ntre secii, ntre par-
ticipanii la procesul de conducere. Cnd este vorba de executarea sarcinilor,
uneori n colectivul de subordonai apar nenelegeri. Sarcina conductorului,
a organului de conducere este de a minimiza divergenele de opinii, a coordo-
na aciunile, asigurnd executarea sarcinilor ntr-un timp scurt, adic faza de
238
coordonare ncepe din momentul determinrii executorilor, a ordinii i terme-

nelor de realizare.
Coordonarea, ca funcie de conducere, conine mai multe elemente: cla-
ricarea scopului, alegerea executorilor, determinarea termenelor de execu-
tare, corectarea i controlul executrii, analiza calitii executrii, stimularea
lucrului.
Organizarea realizrii deciziilor ncepe, de obicei, cu punerea la punct a
scopului, deciziei concrete i a rezultatelor posibile. Propaganda de adoptare
a deciziei trebuie s e cu att mai larg cu ct mai multe persoane vor pen-
tru a o realiza. Dac decizia are un caracter principial pentru colectiv, atunci
programul de aciuni trebuie discutat la edina colectiv.
Decizia i sarcinile trebuie aduse la cunotina executorului n form de-
taliat, accesibil, pentru ca el s tie nu numai ce s fac, dar i cum s fac.
n acelai timp, indicaia nu trebuie s e prea detaliat, pentru a nu lipsi exe-
cutorul de iniiativ independent i creativitate n lucru.
Reorganizarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere

(faza a treia tehnologico-funcional a procesului de conducere)
Studierea activitii sistemului de acordare a asistenei medicale, precum
i a organelor administrative i instituiilor medicale a artat c dup alegerea
i semnarea variantei optime ultima decizie, de regul, se nregistreaz ne-
ntrziat dup o schem de ndeplinire (se anexeaz numrul, se indic data,
se tirajeaz etc.) i se transmite pentru executare. Din punctul de vedere al
teoriei i practicii administrative, aceasta este o tactic greit, deoarece nu
se iau n consideraie condiiile principiale cerinele organizrii unui sis-
tem i unui proces administrativ. Anume, nivelul de pregtire i capacitatea
sistemului de a elabora o alt decizie, (un nou program strategic) i planul
realizrii ei (un program tactic). Dei este bine organizat i ritmic funcional,
sistemul nu ntotdeauna poate ndeplini noi programe, sarcini i cerine. Prin
urmare, decizia de conducere, nainte de a lansat, n afar de planul de rea-
lizare prima condiie de lansare trebuie s respecte cea de-a doua condiie
reorganizarea sistemului cu luarea n considerare a specicului problemei
de soluionat. Aceasta i este cea de-a treia faz tehnologico-funcional a
procesului de conducere. Cu prere de ru, n practic acestei activiti nu i se
acord sucient atenie din partea conductorului.
Conducerea, pe baza abordrii complexe a sistemului, trebuie s asigure
i s perfecioneze unitatea structural-funcional a sistemului, s descopere
i s elimine impedimentele din calea atingerii scopului, s neutralizeze re-
zistena din interiorul sistemului i din afara lui. n procesul de reorganizare a
239
Capitolul VIII
sistemului trebuie de luat n consideraie unele particulariti legate de reali-

zarea procesului de conducere.
Reorganizarea presupune:
conrmarea domeniului i dimensiunilor activitii sistemului n li-
mitele deciziei luate;
determinarea schemelor adecvate de activitate;
revederea necesitilor i schemelor informaionale care ar asigura
conducerea;
orientarea colectivului spre o ndeplinire ecient a sarcinilor n ter-
menul stabilit;
crearea condiiilor pentru o activitate de administrare i de producie
legat nemijlocit de realizarea deciziei de conducere i planul de rea-
lizare;
asigurarea confortului psihologic n ntregul colectiv sau n grupul
de colaboratori implicai nemijlocit n realizarea deciziei luate i a
planului de realizare.
Deci, n procesul de reorganizare a sistemului, n scopul realizrii deci-
ziilor luate de conductor sau de aparatul de administrare, este necesar de a
efectua o analiz comun a aciunilor poteniale ale colectivului, de a analiza
variantele posibile, de a concentra eforturile n diverse direcii de activitate.
Reorganizarea sistemului asigur totodat organizarea lui. n acest scop,
se aplic o metod de abordare care include ase aspecte: sistemic-constitu-
tiv; sistemic-funcional; sistemic-structural; sistemic-integrator; sistemic-co-
municaional; sistemic-istoric.
Aspectul sistemic-constitutiv presupune plenitudinea coninutului siste-
mului i a componentelor lui de baz n conformitate cu decizia luat i
planul de realizare. Eroarea de calcul n determinarea coninutului sistemului
poate duce la eecul tuturor eforturilor legate de elaborarea i luarea deciziei
de conducere. Pentru ca aceasta s nu se ntmple, este necesar o analiz
complex a sistemului. Rezultatele analizei dau posibilitate de a soluiona
problema determinrii componentelor care snt necesare pentru ca sistemul
s ndeplineasc cu succes orice sarcin sau program de aciuni n limitele
deciziei de conducere concrete (direcia strategic de activitate a sistemului,
subsistemului) i ale planului de realizare (direcia tactic de activitate a sis-
temului, subsistemului).
Aspectul sistemic-funcional de abordare a sistemului prin reorganizare
presupune determinarea statutului de serviciu al ecrui funcionar; tipul sub-
ordonrii de serviciu n funcie de postul ocupat, tipul de conducere sau speci-
cul sarcinilor de conducere soluionate, delegarea mputernicirilor i obliga-
240
iilor suplimentare, ntocmirea pachetelor de documente pentru mecanismele

concrete de conducere i modelele de activitate, determinarea volumului i
criteriilor de evaluare a muncii; prelucrarea unor situaii suplimentare (n li-
mitele celor prezente), elaborarea documentelor necesare, cum ar instrucii,
recomandri metodice, modele tehnologice etc.
Aspectul sistemic-structural presupune rezolvarea problemelor legate
de reorganizarea legturilor interne dintre componente, lund n considera-
ie specicul i particularitile deciziei. Este necesar revederea coninutului
documentelor, n care trebuie de indicat: cine, cu cine, cum, cnd i unde
acioneaz reciproc, ce relaii de producie au n cadrul ndeplinirii unei pri
concrete a deciziei, a planului de realizare. Aici se cer concretizate tipurile
de relaii dintre persoanele cu funcii de rspundere i subalternii din subdi-
viziunile structurale, n funcie de specicul problemelor de rezolvat, de ca-
racterul i particularitile situaiilor administrative, coordonate cu cerinele
deciziilor.
Aspectul sistemic-integrator de abordare a reorganizrii sistemului pre-
supune concretizarea factorilor care pot menine integritatea sistemului i duc
la dezvoltarea lui (factorul uman, colectivul, experiena transmis, metodele
moderne, noile posibiliti tehnice n asigurarea activitii de munc, tradiiile
colectivului, perfecionarea nivelului profesional al lucrtorilor, reorganiza-
rea structurii, schimbarea funciilor etc.).
Aspectul sistemic-comunicaional de reorganizare a sistemului trebuie s
e reorientat spre optimizarea relaiilor sistemului cu mediul, cu alte sisteme pe
vertical i pe orizontal. Acest deziderat poate atins prin concretizarea parti-
cularitilor activitilor sistemului n corespundere cu decizia luat i planul de
realizare, prin studierea prerilor angajailor privind raionalitatea schimbrilor
n legturile de comunicare extern. Este important de determinat i de utilizat
cele mai raionale ci i metode de comunicare. De asemenea, se recomand
de a reanaliza i, dup necesitate, de a corecta schemele comunicaiilor externe
mpreun cu executorii ordinului sau planului de realizare.
Aplicnd aspectul sistemic-istoric n reorganizarea sistemului, n cores-
pundere cu situaia istoric real, conductorii trebuie s gseasc acei fac-
tori care au inuenat pozitiv asupra sistemului n trecut n rezolvarea unor
asemenea sarcini, s le cunoasc plusurile i minusurile. La argumentarea i
aplicarea tacticii vechi n noile condiii este necesar de luat n considerare
experiena pozitiv din trecut.
Aadar, aplicnd metoda sistemic i lund n considerare cerinele teo-
riei sistemului, conductorul, mpreun cu aparatul de administrare, fac tot
posibilul pentru ca sistemul, colectivul s poat activa cu succes la realiza-
241
Capitolul VIII
rea aciunilor programului dat. Astfel, conductorul adopt la timp i n mod

concret decizia dictat de apariia unei sau altei situaii, conrm planul de
realizare a deciziei, ceea ce creeaz condiii organizaional-administrative i
psihologice necesare pentru reorganizarea sistemului.
Problema reorganizrii sistemului i a prilor lui trebuie s se ae n
atenia permanent a conductorilor de toate nivelurile. Pn cnd conducto-
rul nu se va convinge de deplina capacitate a sistemului de a realiza deciziile
concrete de administrare, se interzice categoric de a adopta o nou decizie.
Aceast decizie i planul de realizare a ei se pot discuta numai dup etapa de
reorganizare a sistemului.
Dup ndeplinirea acestor dou condiii de lansare a deciziei pentru exe-
cutare (prelucrarea planului i reorganizarea sistemului), aparatul de condu-
cere i colectivul purced nemijlocit la realizarea n practic a fazelor a treia i
a patra tehnologico-funcionale ale procesului de conducere.
Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere

(faza a patra tehnologico-funcional a procesului de conducere)
Necesitatea reglementrii sistemului apare n procesul realizrii unor sau
altor decizii administrative, legate de urmtoarele probleme: unii conductori
consider c regularizarea, care presupune aplicarea corectivelor n activita-
tea sistemului n limitele deciziei concrete, poart un element entropic, ceea
ce i reduce autoritatea. n realitate, faptul includerii unor schimbri n activi-
tatea sistemului nu este un factor destabilizator i nu inueneaz asupra auto-
ritii conductorului. Dac corectivele nu snt bine gndite i nu snt aplicate
la timp, ele pot destabiliza sistemul cu toate consecinele respective.
Reglementarea activitii sistemului presupune luarea n consideraie a
urmtoarelor reguli ale managementului. Prima regul de corectare spune c
informaia care duce la modicri obligatorii ale proiectului va veni la autor
atunci i numai atunci cnd vor ndeplinite planurile tehnice. Consecinele
regulii: n cazuri simple, cnd snt evidente o singur variant corect i o
singur variant incorect, deseori e mai raional s alegi o variant incorect,
pentru a ncepe ct mai repede aplicarea corectrilor iminente. A doua regul
de corectare spune: cu ct mai inofensive, la prima vedere, par corectrile, cu
att mai mare inuen vor avea ele ulterior i cu att mai multe planuri tehni-
ce vor trebui modicate.
n practica de conducere a sistemului asistenei medicale se utilizeaz
ase forme de reglementare a activitii sistemului: discuia cu specialitii i
persoanele de conducere; sfaturile colegiilor; adunarea funcionarilor; edine
de producie; inspecii; vizite la locul de munc.
242
Una dintre cele mai rspndite forme de reglementare a activitii snt

edinele de producie, care reprezint un important element de activitate a
conductorului i una dintre cele mai rspndite forme de administrare. Aces-
te edine ofer posibilitatea de a utiliza raiunea colectiv, cunotinele i
experiena specialitilor pentru rezolvarea problemelor sociale complicate; de
a organiza un schimb de informaii i de experien acumulat ntre lucrtori
sau subdiviziuni structurale, ntreprinderi, instituii; de a transmite operativ
sarcini concrete executorilor direci etc.
edinele de producie se mpart n urmtoarele tipuri:
1. dup nivelul desfurrii: republicane, regionale, oreneti, raiona-
le, interne (n limitele unei organizaii sau subdiviziuni structurale
separate);
2. dup locul desfurrii: locale, n deplasare;
3. dup specicul problemei analizate: medical, nanciar, tiinico-
practic etc.
4. dup periodicitatea desfurrii: regulat (n ecare zi, lun, an), care
activeaz permanent (se adun periodic, dar fr o regularitate pres-
tabilit);
5. dup numrul participanilor: componen restrns (pn la 5-7 per-
soane); componen larg (pn la 25-30 de persoane); componen
reprezentativ (mai mult de 30 de participani);
6. dup criteriul de stabilitate a participanilor: cu o componen x;
cu participani invitai dup o list anumit, alctuit pentru ecare
edin;
7. dup numrul i caracterul problemelor dezbtute: limitate (neli-
mitate);
8. dup stilul desfurrii: dictatoriale, autocratice, segregative, de dez-
batere i libere;
9. dup importana i coninutul sarcinilor de rezolvat: conferine, se-
minare.
Specialitii n administrare acord o atenie deosebit clasicrii edin-
elor de producie conform scopului de baz i sarcinilor. Conform acestui
criteriu, se evideniaz urmtoarele tipuri de edine:
1. operative pentru a informa despre starea lucrurilor n prezent n or-
ganizaie, a prelucra deciziile cu caracter operativ i a pune sarcinile
corespunztoare n faa executorilor;
2. informaionale la care se sintetizeaz anumite informaii i se stu-
diaz problemele aprute din mai multe puncte de vedere;
243
Capitolul VIII
3. explicative lucrtorilor li se lmurete corectitudinea politicii duse

de conducere, ndeosebi n legtur cu apariia unor sarcini strategice
noi sau cu schimbarea prioritilor;
4. tiinico-instructive, scopul crora const n propagarea unor cuno-
tine, a unor tehnologii inovaionale i n ridicarea calicrii partici-
panilor;
5. problematice se cerceteaz i se adopt decizii colegiale n cazul
apariiei unor probleme complicate i stringente.
Ne vom opri la caracteristica unor tipuri aparte de edine de lucru, de
exemplu, dup stilul desfurrii. Particularitile desfurrii edinelor n
stil dictatorial constau n faptul c de dreptul de vot beneciaz numai con-
ductorul sau organizatorul edinei. Celorlali participani cuvntul nu li se
ofer. Conductorul aduce la cunotina celor prezeni ordinul sau indicaiile.
Dezbaterile, ca i discuia, se exclud.
La edinele autocratice conductorul sau persoana mputernicit de
acesta intr n dialog cu ecare dintre participani, de exemplu, le pune n-
trebri i ascult rspunsurile i explicaiile. Restul participanilor la edin
asist, neintrnd n dialog. Ca i n cazul precedent, la acest tip de adunare
raiunea colectiv lipsete.
Scenariul desfurrii edinelor segregative este urmtorul: la nceput,
conductorul sau o alt persoan mputernicit de acesta face un raport de
activitate. Dac adunarea nu ncepe cu raportul de activitate sau cu proiectul
decizional al participanilor, se pun ntrebri i se ascult rspunsurile. Mai
apoi au loc dezbateri pe marginea raportului de activitate, la care cuvnt li se
ofer numai persoanelor care s-au nscris din timp n lista vorbitorilor. Restul
participanilor nu au posibilitatea de a nainta propuneri. Astfel, mersul e-
dinei, precum i hotrrile luate snt sancionate de ctre conductor. Practica
demonstreaz c acest stil de desfurare a edinelor este posibil n dou ca-
zuri: 1 al conductorului puin competent (el nu admite discutarea problemei
deoarece se teme c-i va pierde fotoliul); 2 al conductorului care d dovad
de o nalt competen (nu admite posibilitatea de a adoptate hotrri necali-
cate). Desfurarea abuziv a unor astfel de edine duce inevitabil la rscoala
aparatului administrativ din cauza motivelor profesional-psihologice.
edinele de dezbatere presupun un schimb larg de preri prin discutarea
raportului de activitate; decizia se ia n condiiile regulamentului adoptat de
ctre majoritatea participanilor sau de dou treimi din numrul lor (de pe
list sau prezeni). Acestea snt cele mai democratice ntruniri.
Nu rareori n practica de administrare au loc i adunri libere. Ele abor-
deaz o problem sau mai multe probleme stringente ale colectivului. Pentru
244
a elimina tensiunea n colectiv privind o anumit problem, se face o ntreru-

pere urgent i se d posibilitate de a discuta problema respectiv. Prezena
conductorului nu este obligatorie. Prin asemenea discuii decizia poate s nu
e adoptat. Principalul scop este de a elimina tensiunea, inclusiv din relaiile
reciproce.
n sistemul de asisten medical din Republica Moldova, n ultimul timp
au o rspndire larg ntrunirile problematice, instructive i operative. Meto-
dica desfurrii edinelor problematice este analogic cu cea a edinelor
de dezbatere, avnd la baz o discuie liber i un numr de idei aprute. La
aa adunri predomin raiunea colectiv i se iau decizii care snt acceptate,
n mod regulamentar, de majoritatea participanilor. S-a observat c deciziile
adoptate n condiii deschise, de regul, se ndeplinesc.
edinele instructive se desfoar pentru transmiterea operativ a in-
formaiei privind o problem concret sau pentru determinarea ordinii ac-
iunilor persoanelor cu funcii de rspundere n limitele situaiei aprute sau
prognozate. La aceste edine se mobilizeaz raiunea colectiv, ecare are
posibilitatea s obin explicaii cu privire la problemele neclare, se discut n
mod colectiv variante ale aciunilor n comun.
ntrunirile operative, dup metod i coninut, se deosebesc de cele dou
explicate mai sus. Ele se caracterizeaz prin aceea c informaia vine ,,de
jos n sus, de la subiectul condus la subiectul care conduce. nsemntatea
acestor edine const n obinerea operativ a informaiei, prioritar din surse
proprii, n reacionarea operativ cu luarea deciziilor corectate. n cazul n
care conductorul ntmpin greuti n adoptarea deciziilor operative, el are
dreptul i posibilitatea s revin dup o studiere suplimentar a problemei de
care este cointeresat.
edinele operative trebuie s satisfac urmtoarele condiii: a) durata de
cel mult 15 minute; b) prezena n cadrul lor doar a colaboratorilor care se a
nemijlocit n subordonare funcional. De exemplu, medicul principal desf-
oar adunarea numai cu adjuncii medicului-ef i persoanelor de rspundere
care i se subordoneaz (economist, jurist, contabilul-ef).
n ultimii ani, mai multe organizaii, cu excepia sistemului de asisten
medical, au refuzat la ntrunirile operative ca la o metod caduc de admi-
nistrare. Acumularea informaiei despre necesitile de producie, elaborarea
deciziei, transmiterea acesteia la cei care o execut toate acestea lucrtorii
aparatului de conducere ncearc s le realizeze fr a convoca subalternii la
adunare. Pentru ca edinele de lucru s e de maxim ecien, conductorul
trebuie s ia n calcul urmtoarele criterii:
245
Capitolul VIII
1. edinele de producie snt apreciate dup volumul i calitatea infor-

maiei prelucrate. edina se consider ecient dac volumul de informaie
la ieire fa de volumul de informaie la ,,intrare este mai mare de 1. Dac
volumul informaiei este mai mic de 1, atunci edina nu a fost productiv. O
asemenea situaie apare n cazul cnd n procesul de pregtire a edinei a fost
deja elaborat decizia, care de facto a epuizat problema; participanii nu au de
adugat nimic la proiectul deciziei, din cauza c nu snt sucient de calicai
i nu pot veni cu sugestii.
2. Adunarea este ndreptit dac se ocup de problemele nesoluionate,
mai ales de cele care nu pot soluionate de o singur persoan i necesit
opinia unor specialiti.
3. edina are menirea de a contribui la ridicarea competenei informaio-
nale a participanilor. Dac a aprut necesitatea de a convoca adunarea pentru
discutarea unor probleme, trebuie de atras atenia la volumul de informaie.
Ea trebuie s e maximal, concret, s in de miezul problemei.
4. Determinarea cercului de participani. Acest criteriu are n vedere c
la adunare trebuie s asiste numai persoanele a cror prezen este necesar.
Aadar, la adunare nu trebuie s participe lucrtorii care, dup genul lor de
activitate, nu snt la curent cu cercul problemelor discutate i de aceea nu pot
participa la discuie n cunotin de cauz. Cu att mai mult aceasta nu este
bine pentru ntregul sistem, deoarece oamenii snt sustrai de la obligaiile de
serviciu.
5. Pregtirea pentru edin trebuie s nalizeze cu crearea proiectului de
decizie, acumularea informaiei n form de documente, diagrame etc.
6. Dup pregtirea informaiei necesare i stabilirea cercului de partici-
pani se determin data, locul i timpul adunrii, care trebuie s-i aranjeze pe
toi i s nu-i ntrerup de la alte probleme importante. Cel mai bine este ca
adunarea s se desfoare la sfritul zilei, dac problema nu cere o rezolvare
urgent sau eforturi mari.
7. Adunarea trebuie anunat din timp. Aceasta va da posibilitate partici-
panilor s se pregteasc i s-i planice ziua sau sptmna de munc.
edina de producie trebuie s se desfoare operativ, ecare minut tre-
buie folosit util. Cu prere de ru, organizarea i desfurarea aciunilor de
reglementare n sistemul asistenei medicale nu snt lipsite de neajunsuri i
erori. Cele mai tipice dintre ele snt urmtoarele:
1. Lipsa determinrii concrete a ntrebrilor discutate. Aceasta duce la
faptul c, de exemplu, din zece ntruniri organizate n sistemul de asisten
medical numai una este ecient i bazat pe practica organizaiei. n afar
de aceasta, la ecare adunare apare aa-numitul ,,balast, adic acei parti-
246
cipani care nu au nici o legtur cu problemele discutate, care constituie

27,3-43,9%. Apariia ,,balastului adunrii poate explicat prin tendina
conductorului de a discuta majoritatea problemelor la adunare. Aceasta i
alte circumstane duc la necesitatea determinrii, ca n unele rme din SUA,
a limitei trimestriale, de circa 400 oameni-ore, care snt evideniai de condu-
ctor pentru a alctui ,,raiunea colectiv (ntlniri, consultaii, adunri etc.)
n activitatea de conducere.
Dup cum arat studiile efectuate, 34-47% din adunrile i conferinele
desfurate n sistemul de asisten medical nu snt legate de necesitatea de
producie i problemele discutate nu necesit o rezolvare colegial. Prentm-
pinarea unei asemenea situaii este prezentat n legea lui Hendrixon: Dac
problema necesit mai multe ntruniri, ele, desigur, vor deveni mai impor-
tante dect nsi problema i axioma Gurda: La adunri se economisesc
minute i se pierd ore.
Ecacitatea adunrilor scade din cauza pregtirii lor slabe, a alegerii in-
corecte a participanilor. Studiile mrturisesc c 42,0% din adunrile comune
i 26,8% din adunrile aparatului de conducere se desfoar fr un plan i o
pregtire minuioas; mai mult de o treime din participani nu au o legtur
direct cu problemele analizate.
2. Cercul prea larg al persoanelor cu funcie de rspundere din aparatul
de conducere, nvestite cu dreptul de a desfura aciuni de reglementare,
ceea ce conduce inevitabil la dublarea activitilor, la mituire i mercantilism
n relaiile reciproce. De aceea, n regulamentul de organizare a aparatului de
conducere, se recomand determinarea concret a persoanei i a problemei n
legtur cu care are dreptul de a desfura aciuni de reglementare n sistem.
3. Prezena tendinelor de autoaprare, cnd conductorii ncearc s
se eschiveze de la rspunderea personal, postndu-se n spatele deciziilor
colegiale.
Teoria i practica managementului recomand a rezerva pentru adunri
nu mai mult de 10% din timpul de munc, n limitele a 45 de minute pe zi. Po-
trivit datelor noastre, conductorii administraiei oreneti a organelor de s-
ntate public zilnic pierd la adunri n jur de 3,80,4 ore; medicii principali
din spitalele oreneti, directorii instituiilor medicale teritoriale 3,50,7
ore, iar medicii principali ai instituiilor medicale 3,150,5 ore.
Pentru reducerea pierderilor de timp la ntruniri se recomand de a elabo-
ra anumite standarde (standard-sptmn, standard-lun) sau de a coordona
planurile personale cu gracul lucrului conductorilor.
4. Lipsa unui orar concret al zilei de munc, ceea ce duce la neproduc-
tivitatea lucrului. De aceea, este necesar elaborarea unui orar al aciunilor
247
Capitolul VIII
de reglementare bine fundamentat, iar la ordinea de zi trebuie pus o singur

ntrebare, pe marginea creia urmeaz s se ia o decizie. Restul problemelor
trebuie soluionate prin metode organizaional-funcionale.
5. Lrgirea nentemeiat a cercului de participani. n procesul pregtirii
unei ntruniri de lucru este foarte important determinarea corect a contin-
gentului de participani, care snt capabili s contribuie la rezolvarea proble-
mei analizate.
Numrul participanilor la adunare trebuie s e minim, cum cere le-
gea nti a lui Oulda-Cana: Ecacitatea adunrii este invers proporional
numrului de participani i timpului pierdut i legea a doua: Cu ct mai
puin plcere v aduce participarea la adunare, cu att e mai mare probabi-
litatea c va trebui s participai.
Se recomand de delimitat potenialii participani la ecare ntrunire n
trei grupe:
I persoane care snt cointeresate i au o legtur nemijlocit cu proble-
mele discutate;
II persoane care au o legtur relativ cu problemele puse n discuie,
deci prezena lor nu este decisiv pentru soluionarea problemelor;
III persoane care, din anumite considerente, ar trebui s e informate
despre hotrrea luat.
Criteriile de baz folosite la alegerea participanilor la edin trebuie s
e competena n discutarea problemelor; cointeresarea; capacitatea de a-i
aduce aportul n rezolvarea problemelor; abilitatea de a coopera, de a lua n
consideraie interesele diverselor subdiviziuni, servicii n procesul de adop-
tare a hotrrii.
6. Repetarea ordinii de zi la diferite edine. De exemplu, medicul-ef
desfoar o adunare cu discutarea unei anumite probleme, iar peste o pe-
rioad aceeai ntrebare este discutat la ntrunirea organizat de unul din
adjuncii si, apoi specialistul principal prezideaz o adunare comun a cola-
boratorilor etc.
7. Pregtirea nesatisfctoare a activitilor de reglementare. Principa-
lul neajuns este c timp de 14 zile pn la adunare nu se transmit participani-
lor documentele i materialele necesare (tezele raportului, proiectele alterna-
tive de rezolvare a problemei, materialele informative necesare). Alt neajuns
este neinformarea participanilor despre data, locul, timpul i ordinea de zi a
adunrii.
8. Distragera conductorilor n timpul ntrunirilor (convorbiri telefoni-
ce, ntrzieri, abateri de la tem, discuii n oapt). Aceasta sustrage partici-
panii i confer activitilor un caracter formal.
248
9. Condiii nefavorabile sanitar-igienice (insucien de lumin, aerisi-

re, regim neadecvat de temperatur, ncpere incomod .a.).
10. Durata excesiv a activitilor. Normativele recomand ca orice n-
trunire s se desfoare n decurs de o or. Analiznd rezultatele psihoziolo-
gice, s-a fcut urmtoarea constatare:
dup o or de lucru participanii la adunare ncep s dea dovad de
neatenie;
dup 80 de minute de edin participanii dau semne de oboseal
zic (micri rapide, glgie, discuii pe teme strine .a.);
dup o or i jumtate de edin apar semne de depresie (insatisfac-
ia celui ce iese la tribun, somnolen, iritabilitate .a.);
dup 2 ore de edin se creeaz o stare cnd participanii snt gata s
voteze orice, numai s prseasc sala de edin ct mai repede.
11. Controlul slab i lipsa insistenei de a realiza ceea ce a fost propus la
ntrunirile de reglementare precedente.
12. Rezultatele discuiei nu se formuleaz sub form de decizie, iar
aceasta din urm nu este conrmat de ctre conductor. Decizia are un ca-
racter de recomandare, de aceea, n cazul urgenei de producie, ea se lanseaz
pentru executare numai prin ordin sau indicaie.
13. Insuciena activitii i incompetena participanilor la activitile
de reglementare.
Pentru buna desfurare a ntrunirilor, trebuie respectate urmtoarele re-
guli i recomandri:
planicarea gracului adunrilor;
determinarea numrului ntrebrilor incluse n ordinea de zi;
stabilirea persoanelor invitate s participe la edin;
limitarea, pe ct este posibil, a grupului de persoane invitat la adunare;
stabilirea datei i orei ntrunirii;
informarea din timp a participanilor despre locul desfurrii adun-
rii i ordinea de zi;
numirea persoanei responsabile pentru organizarea ntrunirii;
stabilirea unui regulament strict;
alegerea n calitate de preedinte al adunrii a unei persoane compe-
tente, recunoscute ca autoritate;
ntocmirea unui proces-verbal amnunit, a unei stenograme sau pre-
gtirea unei nregistrri video; limitarea duratei adunrii pn la 60 de
minute;
asigurarea controlului realizrii deciziilor luate, cu informarea despre
executare, de exemplu, la urmtoarea adunare.
249
Capitolul VIII
nsemntatea i actualitatea temei discutate la ntrunire trebuie eviden-

iate n cuvntul introductiv, care va dura pn la 7 minute. Este de dorit s se
scrie tema principal i consecutivitatea ntrebrilor pe tabl sau pe un panou,
pentru ca ele s e permanent n faa participanilor.
Unul dintre procedeele vericate n practic de limitare a duratei edinei
este de a anuna la nceputul ei ora exact a nalizrii. Aceasta i va face pe
participani s respecte regulamentul. Tonalitatea unei adunri este dat de
raportul prezentat.
Oratorii trebuie s tie c un rol important n captarea ateniei auditorului
le revin primelor 3 minute din discurs. Dac n acest timp nu se comunic
nimic nou i interesant, atenia asculttorilor slbete i poate chiar s dispa-
r. Ea poate meninut doar prin expunerea unor informaii necunoscute i
prin crearea situaiei de problem. Se tie c raportul expus din memorie este
receptat de 95% din auditoriu, pe cnd cel ,,citit numai de 35% din ascult-
tori. Materialul trebuie formulat prin propoziii scurte. Astfel, dac fraza se
prelungete fr pauz mai mult de 5,5 secunde sau dureaz mai mult de 13
secunde, informaia este nsuit doar de 50% din maturi.
Succesul prezentrii unui raport depinde de structura sa. n raport se evi-
deniaz urmtoarele pri:
caracteristica esenei problemei din punctul de vedere al strii dorite
i al posibilitilor reale;
nsemntatea problemei analizate;
dicultile posibile i cile de evitare a lor;
aciunile ntreprinse pentru rezolvarea problemei;
direciile principale asupra crora este necesar a se concentra n pri-
mul rnd.
Se recomand a delimita luarea de cuvnt n urmtoarele pri:
a) esena propunerii;
b) argumentarea;
c) examinarea altor propuneri, n cazul n care permite.
La prezentarea unui raport trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
1) Concretee;
2) Convingere;
3) Material intuitiv (scheme, tabele, diagrame);
4) Respectarea secretului de serviciu i de stat;
5) Respectarea demnitii persoanei; poate criticat ideea, propune-
rea, dar nu persoana concret;
6) Pronunarea clar a cuvintelor i evitarea cuvintelor de umplutur;
7) Evitarea monotoniei;
250
8) Evitarea cuvintelor cu sens ambiguu, ndeosebi n caracterizarea unei

persoane;
9) Evitarea tonului de mentor;
10) Neadmiterea autoreclamei;
11) Expunerea materialului n mod consecutiv;
12) Expunerea materialului dup principiul discuiei, n limitele temei.
Respectarea normelor etice este unul dintre factorii care asigur eca-
citatea oricrei ntruniri. n majoritatea cazurilor, adunarea presupune un
schimb de preri egal i corect. Conductorul unei ntruniri trebuie s tie nu
numai s asculte, dar i s aud. De aceea, toate punctele de vedere trebuie s
e ascultate cu rbdare, pstrnd la etapa de discuie i de formare a ideilor o
neutralitate deplin, fr a insista asupra punctului su de vedere. Dac apare
necesitatea de a concretiza esena propunerii celui ce ia cuvntul, atunci se vor
folosi expresii neutre de tipul: ,,Corectai-m, dac greesc sau ,, Mi se
pare c vorbeai despre.
O replic dur de tipul ,,Aceasta este absolut greit, ,,Gndii-v ce vor-
bii, ,,Nu avei dreptate distruge gndul i afecteaz amorul propriu. n con-
diii de critic i njosire la 93,0% din participani apare sentimentul de team
s nu nimereac n situaia celui criticat.
n procesul discuiei este important de a crea o atmosfer calm, de a
utiliza glume, de a manifesta prietenie, atenie la punerea ntrebrilor. Pentru
evitarea reaciei nedorite din partea celor care iau cuvntul sau a grupului de
participani, toate propunerile trebuie xate, pentru a le meniona n cuvntul
de ncheiere, pe care l ascult foarte atent ntregul auditoriu.
n concluzie putem meniona:
ntrunirile ocup un loc important n viaa noastr profesional. Circa
40,0% din timpul lor de lucru conductorii l consacr edinelor;
pentru unele organizaii edinele sunt o surs de idei noi, de rezolvare
a diverselor probleme i de creare a strategiei globale a organizaiei;
dac snt ru planicate i desfurate, edinele pot cauza pierderea
surselor nanciare, a timpului, energiei etc.
Iat cteva recomandri utile, care v vor ajuta s devenii un lider mo-
dern, un manager ecient:
1. ntrunirea nu este necesar n urmtoarele cazuri:
dac exist posibilitatea de a rezolva problemele aprute prin telefon,
cu ajutorul faxului etc.;
cnd principalii participani nu pot asista la adunare;
cnd nu exist o nou informaie necesar pentru nelegerea i solu-
ionarea problemei;
251
Capitolul VIII
cnd nu sntei pregtii pentru o discuie de lucru.

2. Adunarea bine planicat i desfurat poate deveni un stimul exce-
lent pentru naintarea unor noi idei, evitarea obstacolelor aprute i determi-
narea unor noi scopuri.
3. edina este ntr-adevr necesar, dac urmrete urmtoarele obiec-
tive:
de a explica planul sau proiectul (de a comunica informaia n acelai
timp la toi, de a sesiza reacia i de a obine propuneri n legtur cu
problema discutat);
de a le explica salariailor sarcinile i responsabilitile lor;
de a raporta despre rezultate importante aparatului de administrare,
unui grup de specialiti sau ntregului colectiv;
de a repartiza proiectele i de a explica scopurile, de a determina me-
todele de lucru;
de a gsi un consens sau o susinere a noii idei (a obine consim-
mntul pentru realizarea proiectului i o susinere nanciar);
de a determina sau a rezolva problema;
de a gsi un compromis n luarea deciziei;
de a desfura activiti tiinice sau de instruire;
de a conrma standardele morale sau de a informa despre succese
(posibilitatea de a ridica moralul celor prezeni).
4. O adunare fructuoas trebuie s e organizat corespunztor. Pentru
aceasta este necesar de a selecta participanii i de a avea convingerea c ei
pot asista la ntrunire.
5. Este necesar de pregtit un local comod i aparatajul adecvat temei
propuse spre dezbatere.
6. Trebuie oferit toat informaia despre ordinea desfurrii ntrunirii,
tema, durata, locul, ziua, ora etc.
7 . O adunare reuit va dura nu mai mult de o or.
8. Se prelucreaz un volum mare de informaie, de aceea ea trebuie s e
accesibil. Materialul ilustrativ este un element foarte important i determin
n mare msur randamentul edinelor.
9. Sursele selectate corect pot utilizate ecient numai de un orator
experimentat.
10. Tendina de a deveni liderul ntrunirii presupune o mare responsabi-
litate fa de participani.
Propunem cteva sfaturi care ofer posibilitate de a captiva i a menine
atenia auditoriului:
pregtii-v serios nainte de adunare;
252
venii la edin din timp;

ncepei cu ncredere i energic;
demonstrai-le participanilor cointeresarea n ceea ce susinei;
urmrii-v discursul, micrile i gesturile;
evitai monopolizarea ntrunirilor, rolul de comic, eschivarea de la
ntrebri.
Dac observai c auditoriul nu ascult cu atenie, procedai n felul ur-
mtor:
1. Oprii i apoi iar pornii proiectorul (dac l folosii);
2. Facei o mic pauz;
3. Utilizai la momentul potrivit o glum.
Dup adunare putei verica dac aceasta s-a desfurat cu succes, pu-
nndu-v urmtoarele ntrebri i rspunznd la ele:
a) Au participat oamenii potrivii?
b) Ai respectat ordinea de zi?
c) Au fost rezultative discuiile?
d) V-ai ncadrat n timpul rezervat adunrii?
e) Auditoriul a dat dovad de pregtire?
f) Au fost atinse scopurile ntrunirii?
Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului (a cincea faz

tehnologico-funcional a procesului de conducere)
Controlul reprezint o faz tehnologico-funcional a procesului de con-
ducere, cu ajutorul creia se compar ceea ce trebuia s e cu ceea ce exist
de facto. Prin urmare, ecacitatea deciziilor administrative luate i a realiz-
rii lor depinde n mare msur de controlul activitii sistemului. Importana
controlului n administrare poate argumentat prin schimbrile democrati-
ce, care duc la transmiterea drepturilor, responsabilitilor i obligaiilor de la
organele de nivel superior spre nivelurile de jos, de exemplu, n sistemul de
asisten medical medicilor-e ai raionului, ai instituiilor medicale. Toto-
dat delegarea atribuiilor presupune ntrirea controlului.
Rezultatele controlului reprezint una din cele mai sigure surse de in-
formaie, deoarece funcia de control este forma de determinare a legturilor
inverse, pe canalele de informaie, despre starea ndeplinirii de ctre sistem a
sarcinilor administrative, despre schimbrile intervenite n sistem, astfel asi-
gurndu-se stabilitatea n organizare i corectarea activitii sistemului.
Sarcina controlului este nu numai de a stabili faptul ieirii sistemului din
limitele parametrilor stabilii, ci i de a evidenia cauzele devierilor, de a pre-
ntmpina apariia acestora. Conductorul trebuie s realizeze controlul nde-
253
Capitolul VIII
plinirii deciziilor sistematice, complexe i competente. Nendeplinirea uneia

dintre aceste condiii poate duce la anularea eforturilor depuse anterior.
Conductorul nu este obligat s realizeze controlul personal. El poate
delega acest drept altei/altor persoane. Pentru organizarea i realizarea con-
trolului ca funcie administrativ snt necesari urmtorii pai: planicarea,
evidena, reglementarea, analiza, prelucrarea rezultatelor.
Controlul este o activitate sistematic. El poate mprit n urmtoarele
forme: preliminar, coordonat, de ltrare, de ncheiere.
Controlul preliminar este utilizat la etapa elaborrii i adoptrii deciziilor
de administrare, pentru a preveni consecinele negative. Se utilizeaz infor-
maia operativ prioritar din sursele proprii. Spre deosebire de controlul de
coordonare, care nu exclude aplicarea coreciilor n ndeplinirea activitilor
i n termenele de executare, prin controlul de ltrare conductorul diferen-
iaz sau ltreaz pe baza informaiei activitatea ntr-o form alternativ rea-
lizat/nerealizat. Schimbri n programul de aciuni, corectarea termenelor
de executare nu se admit n acest caz. Controlul de ncheiere este bazat pe
indici, cu elemente de stimulare sau de pedeaps.
Tipul controlului depinde de principiul organizaional (nanciar, de
munc, de stat), de coninut (comun i special), de caracterul relaiilor dintre
obiect i subiect (intern, extern, direct, intersectat).
Experiena autohton i cea internaional a sintetizat condiiile de baz
pentru realizarea controlului.
n primul rnd, este vorba de obiectivitate aprecierea real a strii de
lucruri, luarea n consideraie a erorilor, neajunsurilor. Ea presupune o com-
peten real a lucrtorilor care realizeaz controlul problemei.
n al doilea rnd, este vorba despre caracterul planicat i sistematic al
controlului, care trebuie s se realizeze nu de la caz la caz, ci sistematic. Chiar
prin elaborarea deciziei trebuie s se determine mecanismul de efectuare a
controlului, periodicitatea i responsabilii.
n al treilea rnd, controlul trebuie s e public. Nu pot exista persoane,
organe, organizaii care s nu poat controlate. Controlul trebuie s se efec-
tueze deschis. Pentru colectivele i persoanele vericate trebuie s e clar
scopul vericrii. Aceasta va da posibilitatea de a mbunti activitatea, de a
nltura neajunsurile, cauzele nclcrilor etc.
n al patrulea rnd, este vorba de ecacitatea controlului. Nu conteaz
numrul de controale efectuate, ci asigurarea real a ndeplinirii deciziilor,
indicaiilor.
n al cincilea rnd, controlul trebuie s aib un caracter nentrerupt, adi-
c s nu e organizat la ntmplare, ci conform unui grac bine gndit.
254
n al aselea rnd, trebuie s se in cont de cele trei componente ale suc-

cesului: calicarea, informaia i cunoaterea tehnologiei.
Controlul ndeplinirii sarcinilor este nu numai o parte important a lucru-
lui organizatorico-administrativ, o funcie de conducere, ci i o problem de
etic. Ecacitatea activitii sistemului n mare parte depinde de organizarea
controlului ndeplinirii deciziilor adoptate.
8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei

Modelul reprezint sistemul, obiectul sau ideea ntr-o form deosebit
de original, care ns pstreaz principalele particulariti ale originalului.
Necesitatea modelrii este determinat de:
complexitatea sistemului real;
imposibilitatea experimentrii;
necesitatea de pronosticare, prevedere, planicare.
Se cunosc cteva tipuri de modele, pe care le expunem n tabelul 8.3 i
gura 8.6.
Tabelul 8.3
Modele n management
Fizic Reprezentarea obiectului studiat (mrit sau micorat) cu ajutorul
diferitelor scheme.
Analogic Spre deosebire de cel zic, nu are o form ca obiectul studiat, dar are
caracteristici identice cu cele reectate.
Matematic Simbolic pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule:
Y = X2 + m2
Algoritmul procesului modelrii (gura 8.7):

1. Formularea problemei. Esena problemei, cauzele apariiei.
2. Determinarea scopului principal. Ce dorim s obinem rezultatul
nal, informaia necesar, cheltuielile, reacia oamenilor.
3. Controlul. Vericarea conformitii modelului.
4. Experimentul. Diferite forme n producere, partide mici i analiza
reaciei consumatorilor n caz de necesitate, perfecionarea.
Raionalizarea e bazat pe decizii raionale care, spre deosebire de
cele fundamentate pe logic (experien), nu depind direct de cunotinele
acumulate n trecut. Decizia raional este luat dup un anumit algoritm,
schem.
255
Capitolul VIII
MODEL
Tipuri
Necesitatea modelrii: Problemele modelrii:
de model:
Complexitatea Premise de baz

Fizic
managementului neautentice, neexacte
Necesitatea
Analogic Limita informaional
experimentului
Pronosticarea Matematic Teama consumatorilor
Neutilizarea n practic
Costuri mari
Fig. 8.6. Modelul de adoptare a deciziei
Etapele acestui algoritm snt:

1) diagnosticarea problemei;
2) formularea limitelor i a criteriilor;
3) relevarea alternativelor; aprecierea, alegerea alternativei optime;
4) realizarea i legtura invers.
S analizm mai detaliat aceste etape.
Diagnosticarea problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situa-
iei, problemei. Problema reprezint o astfel de situaie cnd elurile iniiale nu
snt realizate, nu s-a atins nivelul planicat (calitatea este inferioar n raport cu
standardul, productivitatea s-a micorat, nu s-a vndut marfa produs etc.).
256
Problema reprezint n acelai timp posibilitatea, varianta, decizia poten-

ial cutarea unor decizii noi chiar i n cazul cnd lucrurile stau bine, iar
obiectivele planicate au fost realizate.
La etapa de diagnosticare, conductorul mai nti de toate este obligat
s aprecieze simptomele, semnele ,,bolii i factorii care au cauzat-o, au in-
uenat-o.
Denirea problemei
Alctuirea modelului
Vericarea
autenticitii modelului
Aplicarea modelului
mbuntirea
modelului
Fig. 8.7. Algoritmul procesului modelrii
Formularea limitelor i criteriilor: conducerea nu poate lua decizii din

cauza unor piedici din afar (legi, instruciuni), a lipsei lucrtorilor, resurse-
lor. O limit serioas snt drepturile ecrui conductor (limitate de postul
ocupat). Dup nlturarea obstacolelor, conductorul trebuie s aprecieze cri-
teriile viitoarei decizii.
Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate
variantele posibile, n practic ns acest lucru nu poate realizat ntotdeau-
na. Cutarea i alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din
aceast cauz se aprob acea hotrre care poate soluiona problema.
La etapa analizei i aprecierii alternativelor se folosesc abloane, stan-
darde, dar apar i unele probleme: exist cazuri cnd evenimentele, faptele nu
257
Capitolul VIII
snt comparabile fabricarea televizoarelor i a stilourilor; atunci e necesar

de a folosi criterii intermediare prot, calitate, rentabilitate.
n cazul cnd au fost studiate alternativele, e destul de uor de ales deci-
zia. n practic, ns, multe depind de capacitile conductorului, experiena
sa, intuiie, bunul-sim, de aceea de multe ori se alege o decizie acceptabil,
dar nu cea optim.
Realizarea deciziei: eciena deciziei poate apreciat dup realizarea
ei, dup acceptarea ei de ctre executori. Legtura invers este aprecierea
rezultatelor realizrii: ce-am planicat i ce-am obinut, informaia subal-
ternconductor.
Printre tehnicile folosite n luarea deciziei se numr i anumite metode:
1. Matricea decizional (de plat)
2. Arborele decizional
3. Algoritmul deciziei
4. Modelarea
5. Simularea etc.
n continuare vom analiza matricea de plat i arborele decizional.
Matricea de plat este una dintre metodele teoriei statistice a deciziilor.
Plata reprezint o recompens bneasc sau un folos, o consecin a unei si-
tuaii concrete n raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar aranjate n
form de matrice, am obine matricea de pli.
Matricea de plat poate utilizat cnd:
exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una dintre
ele;
snt condiii nedeterminate i rezultatele, consecinele deciziei nu pot
cunoscute la sigur;
rezultatele deciziei luate (eciena ei) depind de alternativa selectat
i evenimentele reale, care au loc n momentul dat.
Arborele decizional. Deciziile trebuie adesea luate n condiiile existen-
ei unui numr de alternative de aciune, ale cror rezultate snt incerte. De
asemenea, anumite aciuni pot afecta alte aciuni care urmeaz i aceste efecte
posibile trebuie luate n calcul chiar de la nceput.
Arborii decizionali snt o modalitate de a evidenia astfel de probleme,
caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ,,oriori.
Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implica-
ii pot gsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor
viitoare pot urmrite n sens retrograd, pentru a evalua inuena lor asupra
deciziei prezente.
258
Stadiile construirii unui arbore decizional snt:

1) listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic;
2) construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile
opionale (gura 8.8);
3) atribuirea de costuri, benecii i probabiliti diferitelor ramuri;
4) analizarea arborelui prin metoda ,,rostogolirii napoi, prin identi-
carea costurilor i beneciilor ncepnd cu punctul nal i terminnd
cu obiectivul originar de la nivelul primei decizii.
Cu referire la luarea deciziei trebuie reinute urmtoarele aspecte:

decizia este un proces creativ ce implic persoane care vor reaciona
pozitiv sau negativ la ea;
a nu reaciona la o decizie este un rspuns;
pentru rezolvarea problemelor exist un proces decizional care impli-
c tehnici i reguli;
comunicarea ntre persoanele implicate n procesul decizional este
cel mai important element.
Luarea deciziei nu ntotdeauna presupune o abordare pur raional; une-
ori procesul de luare a deciziei este un proces intuitiv, haotic, care necesit e-
xibilitate n gndire. De aceea, criteriile de evaluare a implementrii deciziei
trebuie denite i trebuie informat cel ce o va duce la ndeplinire. Adecvarea
adoptrii unei decizii trebuie vericat, uneori ind necesar reevaluarea ho-
trrii n lumina noilor informaii disponibile i realizarea unor schimbri din
mers. Acest lucru implic abilitatea de a te descurca n situaii necunoscute,
avnd n vedere c n momentul adoptrii unei decizii se poate ntmpla s nu
e disponibile toate informaiile necesare. Este important, de asemenea, mo-
dul de comunicare a deciziei, avnd n vedere faptul c orice decizie depete
sistemul n care acioneaz, putndu-se extinde i la alte sisteme, de exemplu,
decizia de a reduce rata persoanelor internate n spitale din motive sociale
afecteaz i alte domenii dect cel medical.
Comunicarea deciziei implic trei factori: cel care transmite; calea de co-
municare; cel care recepioneaz, de aceea, trebuie s ne asigurm c aceas-
ta este fcut ntr-un mod corect (vezi capitolul referitor la comunicare). n
acelai timp, trebuie avut n vedere i situaia particular de luare a deciziei
n grup, situaie ntlnit n diferite tipuri de organizaii socio-medicale. Prin-
cipalele variante de luare a deciziei n grup snt:
decizia prin lipsa de rspuns, n care snt sugerate/prezentate diferite
idei, pn cnd una este acceptat fr comentarii. Este considerat o metod
consumatoare de timp, care ar trebui utilizat doar n lipsa alternativei;
259
Capitolul VIII
= nod decizional
= nod opional
Fig. 8.8. Structura unui arbore decizional
decizia prin regula autoritii, n care conductorul este cel care ia ho-
trrea, dup ce ascult discuiile i argumentele aduse de membrii grupului.
Este o variant rapid, dar care depinde mult de capacitatea managerului de a
sintetiza i a alege varianta adecvat;
decizia prin regula minoritii apare atunci cnd o persoan sau un
subgrup cu autoritate argumenteaz i susine puternic un anumit punct de
vedere i ,,foreaz restul grupului s adopte propria opiune;
decizia prin regula majoritii, n care este adoptat varianta susinut
de majoritatea membrilor grupului. Uneori poate s reecte mai mult loiali-
tatea i/sau anitile personale i mai puin consistena propunerii adoptate;
poate crea tensiuni prin individualizarea a dou subgrupuri: cei care ctig i
cei care pierd;
decizia prin consens, n care ecare membru al grupului i exprim i
susine o anumit opinie, ind adoptat prin negociere acea variant care nu
mai nate controverse. Aici trebuie avut n vedere faptul c se poate ajunge
la un fals consens, cnd unii reprezentani ai grupului renun la varianta
proprie pentru a nu pui ntr-o postur nefavorabil fa de restul membrilor
grupului.
260
Ca avantaje principale ale lurii deciziei n grup se pot aminti: obinerea

de informaii i cunotine mai complete, creterea gradului de acceptare a
soluiilor adoptate i o legitimitate sporit a variantelor adoptate. Ca dezavan-
taje principale se pot cita: consumul mare de timp necesar pentru adoptarea
soluiei dorite, presiunea de acceptare de ctre toi membrii grupului a unei
anumite soluii i nu n ultimul rnd lipsa responsabilitii personale pentru
soluiile adoptate.
Calitatea deciziei este puternic inuenat de factorul uman; n procesul
decizional aceast for intervine prin manager i executani. Reprezentnd
un punct de transformare calitativ, decizia este important pentru c declan-
eaz o aciune; ecacitatea activitii manageriale depinde de calitatea deci-
ziilor adoptate. Unele decizii fac apel la intuiie i snt bazate de multe ori pe
reconstruirea unei situaii precedente similare, alte decizii se iau ca urmare
a studiului i analizei sistematice a unei probleme, pe baza raionamentului
logic, reducndu-se astfel riscurile i greelile.
Pentru ca deciziile s e realizate n condiii optime, trebuie susinut
ncrederea reciproc, ncurajat spiritul de echip i de competiie; este nevoie
de iniierea unui proces de schimbare a realitii, a resurselor materiale, -
nanciare i umane. Perfecionarea conducerii, soluionarea proceselor econo-
mice i sociale, ntreaga activitate managerial curent i de perspectiv este
legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor.
261
Ca p i tolul 9
PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII
N CONDUCERE
Problemele teoretice ale comunicrii
Sistemele, elementele i etapele comunicrii
Tipuri de comunicare
Stiluri de comunicare
Eciena comunicrii
Comunicarea intraorganizaional
Concepte de baz n negociere
9.1. Problemele teoretice ale comunicrii

Comunicarea este o dimensiune esenial att n viaa personal, ct i n
cea profesional. Pn acum a existat tendina de a trata comunicarea primar
ca pe o aciune individual i/sau interpersonal, ns comunicarea individua-
l este numai un aspect al comunicrii organizaionale.
ntlnirile n grup, ca metod de informare i de luare a deciziilor, snt
tot att de vechi ca i istoria omenirii i au aprut atunci cnd oamenii au n-
ceput s se asocieze i s lucreze mpreun. n ultimul deceniu, comunicarea
de grup capt o pondere tot mai nsemnat, deoarece organizaiile au devenit
mai mari i mai complexe, determinnd astfel nivelul de specializare a infor-
maiei necesare pentru a lua decizii.
La nivelul organizaiilor din sectorul ocrotirii sntii, care au devenit
din ce n ce mai complexe ca urmare a apariiei de noi specialiti medicale
i a progresului tehnologic, se observ tendina procesului de comunicare de
a deveni un proces de legtur pentru realizarea funciilor de manager. Co-
municarea la nivelul organizaiei nu mai poate adecvat asimilat, evaluat
i decis de o singur persoan sau de o categorie de specialiti, fr a face
referiri la alte domenii ale organizaiei i fr a ine cont de contextul n care
organizaia i desfoar activitatea. Mai mult ca att, studiile de cercetare a
atitudinilor i motivaiilor oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie au ar-
tat c ei au nevoie s se simt implicai, informai i pregtii s participe la
deciziile care i privesc.
n procesul de dirijare comunicarea are o importan i mai mare pentru
manager. Pentru a realiza obiectivele, conductorul trebuie s poat ntreine
o conversaie i s comunice ecient. Pentru a comunica ecient, managerul
trebuie s cunoasc axiomele comunicrii. Astfel el va da dovad de un com-
262
Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere
portament mangerial performant (vezi anexa 2). Ideile conductorului trebuie

s e nelese de subalterni. Dac acest fapt este neglijat, atunci calea n rea-
lizarea misiunii organizaiei devine mai lung.
Conform datelor statistice, pentru comunicarea cu subordonaii manage-
rul utilizeaz de la 50% pn la 90% din timpul su. Procesul de comunica-
re inueneaz asupra ecienei activitii de conducere; 73% din managerii
americani, 63% din managerii englezi i 85% din managerii japonezi au evi-
deniat micorarea ecienei ca urmare a comunicrii slabe.
Numeroi cercettori au formulat deniii ale comunicrii (dup F. E.
Dance peste 90), punnd accentul pe diferite aspecte ale acesteia.
Comunicarea este:
Situaia de a stabili o relaie cu cineva sau despre ceva.
Schimbul de informaii, idei, atitudini.
Necesitatea inei umane de a face schimb de informaie cu alii.
Comunicarea se realizeaz printr-un proces dinamic verbal sau nonver-
bal, permind persoanelor s se neleag unele cu altele, s ajung la o co-
municare de sentimente, opinii, experiene i informaii.
Procesul de comunicare este denit ca schimbul de informaie dintre
dou sau mai multe persoane, scopul principal ind asigurarea circulaiei in-
formaiei. n funcie de aceasta, comunicarea ndeplinete rolul de informare,
instruire, motivare i obinere de informaii.
Informarea poate consta n transmiterea de fapte, impresii sau inter-
pretri pe baza unor fapte. Informaiile transmise nu presupun inu-
enarea comportamentului, ci diminuarea asimetriei informaionale
dintre membrii unei organizaii.
Instruirea are un scop bine precizat i urmrete modicarea com-
portamentelor.
Motivarea are ca scop o schimbare specic a comportamentului sau
mpiedicarea unei schimbri n ru, care ar putea surveni n lipsa co-
municrii.
Obinerea de informaii este opusul informrii i const n a-l deter-
mina pe interlocutor s furnizeze informaii.
Ca funcie a managementului, comunicarea poate proces de transmi-
tere a informaiilor sub form de mesaje simbolice ntre dou sau mai multe
persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, transmiterea
fcndu-se prin intermediul unor canale specice.
Comunicarea se bazeaz pe sistemul informaional totalitatea datelor,
cifrelor, informaiilor, circuitelor i uxurilor informaionale, procese i mij-
loace de tratare a informaiei (procedura informaional).
263
Capitolul IX
Data este o descriere literal sau cifric a unui fenomen, proces, obiect,
fapt, eveniment, a unei aciuni produse n procesul de conducere interior sau
exterior. Se nregistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz
manual, mecanic, automat, combinat. Informaia, deci, cuprinde datele care
pot utilizate n procesul lurii deciziei i la realizarea ei.
Informaia poate clasicat dup urmtoarele criterii:
1. Modul de exprimare oral sau scris. Informaia oral nu necesit
cheltuieli, mijloace de prelucrare; ea are o vitez foarte mare de circulaie,
ns nu este controlabil. Informaia scris se consemneaz pe hrtie, dischete,
poate pstrat, reprodus, necesit cheltuieli. Informaia audiovizual cere
cheltuieli foarte mari pentru procurarea i pstrarea suporturilor (tehnicii), are
vitez mare de circulaie, capacitate de a folosit la luarea deciziei de mai
multe ori.
2. Direcia vehiculrii (micrii). Din acest punct de vedere informaia
este de trei feluri:
ascendent privete (explic) modul de executare a deciziilor de
ctre subaltern, micarea de la conductor spre subalterni;
descendent se refer la decizii, instruciuni, ordine, modul n care
acestea au fost realizate, micarea spre conductor;
orizontal informaia adresat de ctre un conductor altui condu-
ctor de acelai nivel (eful seciei de planicare contabilului-ef).
3. Provenien exogen (extern) i endogen (intern):
exogen este obligatorie pentru organizaia dat, provine de la sis-
temele de conducere (legi, instruciuni etc.);
endogen apare n cadrul unitii date, acioneaz destul de mult
vreme (instruciunea de post).
4. Gradul de obligativitate: imperativ i nonimperativ:
imperativ ordinul conductorului pentru subalterni;
nonimperativ schimbri de informaie conductorconductor,
specialistspecialist.
5. Gradul de prelucrare: primar, intermediar, nal:
primar informaia este analizat pentru prima dat;
intermediar se a la etapa de prelucrare la specialiti i e func-
ionali;
nal are forma cerut de conductor, beneciar; se folosete pen-
tru luarea deciziei.
6. Modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
tehnico-operativ pentru conducerea inferioar; deciziile operati-
ve, n funcie de situaie;
264
pentru evidena contabil dup prelucrarea informaiei tehnico-

operative, pentru decizii privind funcia dat;
statistic pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor; snt standar-
dizate, tipizate.
7. Destinaia: extern i intern.
8. Natura proceselor reectate de cercetare, dezvoltare, producie,
personal, evidena contabil, comercial, marketing.
9. Dup funcia ce o ndeplinete de intrare, pstrare, prelucrare, iei-
re, cooperare i coordonare, executare.
10. Utilizarea pentru previziune, planicare operativ, control i regle-
mentare, de evaluare i raportare, de executare.
Fluxul este ansamblul de informaie necesar pentru ndeplinirea unui
lucru, ce se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare
de trecere; are urmtoarele caracteristici: coninut, volum, frecven, calitate,
direcie, form, suport.
Conform frecvenei transmiterii informaiei, uxul poate :
permanent informaia se transmite zilnic sau pe anumite ore n ca-
zul cnd are loc producerea permanent (circulaia mrfurilor);
periodic se genereaz la un anumit timp; se ntlnete n lucrul -
ecrei rme, reect unele segmente ale procesului de conducere,
datorit unor evenimente, fapte neateptate, neprevzute (informaie
despre un control neplanicat).
Conform direciei vehiculrii, uxul poate :
ascendent se transmite la descendent de ctre executor, privind
modul de executare;
descendent pornete de la descendent la executor, de la superior la
inferior;
orizontal transmiterea informaiei ntre posturi egale.
Circuitul este drumul, traiectoria de circulaie a informaiei din momen-
tul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelariesecia de
planicarearhiv).
Circuitul se clasic n:
intern emitentul i destinatarul se a n cadrul rmei (manage-
rulspecialistul);
extern emitentul este n afara rmei (organele de conduceremana-
gerul).
Dup traiectoria de circulaie, circuitul se clasic n vertical, orizon-
tal, oblic:
265
Capitolul IX
vertical circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist re-
laii de subordonare ascendente, descendente (eful asociaieieful
seciei);
orizontal circul ntre niveluri care intr n relaii de cooperare,
coordonare (secia marketingcontabilitatea);
oblic circul ntre posturi, niveluri diferite care n-au relaii de subordo-
nare nemijlocit (vicepreedinte marketingsecia de planicare).
Procedura informaional include operaiile executate dup o anumit
schem: instalarea informaiei pe un suport (purttor) i operaiile de prelu-
crare a informaiei. n afar de uxuri, circuite ale informaiei ociale (forma-
le), n ecare organizaie se ntlnesc uxuri, comunicri neformale sub form
de ciorchine transmiterea informaiei cu scopul de a-l induce n eroare
pe duman (din auzite, zvonuri). Aceast informaie se mic cu o vitez
rapid, cu mult mai repede dect cea formal, unii se folosesc de aceste canale
(Fie vorba ntre noi). C. Davis demonstreaz c informaia neformal n
multe cazuri e precis, corect, adevrat.
Coninutul acestor zvonuri poate urmtorul:
informaia despre reducerea de personal preconizat;
noi metode de pedeaps pentru nclcri;
schimbri n structura organizaiei;
avansarea n post a lucrtorului;
conictul dintre 2 persoane;
viaa personal a conductorului sau a colegilor.
9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii

Sistemele de comunicare specice i procesul de comunicare din organi-
zaii au constituit subiectul unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natur
psihologic i apelnd la modaliti de exprimare preluate din informatic i
cibernetic, principalele abordri ale procesului de comunicare pot rezuma-
te astfel:
a. Schema lui Laswell (gura 9.1) prezint ntr-o manier foarte simpli-
cat (liniar) procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri:
Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Schema i are origi-
nea n abordarea clasic a colii comportamentale schema stimulrspuns.
Comunicarea este reprezentat ca un traseu al unui stimul (informaie) care
provoac un rspuns (impactul asupra receptorului).
266
Canal Canal
Emitor Mesaj Receptor
Fig. 9.1. Schema lui Laswell
b. Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, introdu-

ce i utilizeaz noiunile de codicare i decodicare, care permit a limpezi
numeroasele blocaje ale comunicrii (gura 9.2). Concomitent, se propune
un nivel de generalizare sucient de ridicat, pentru a putea utiliza aceast
schem n domenii variate.
Emitor Canal Canal Receptor

Mesaj
Codicare Decodicare
Fig. 9.2. Schema lui Shannon
c. Schema lui Wiener completeaz cele dou scheme precedente cu

feedbackul primit de emitor, fcnd posibil cunoaterea mesajului comu-
nicat. Aceast schem presupune o abordare dinamic, ind mbogit cu
elemente care in de complexitatea proceselor de comunicare (gura 9.3). Pe
baza acestei scheme pot identicate att componentele fundamentale ale
procesului de comunicare, ct i legturile dintre ele.
Emitor Codicare Decodicare Receptor

Mesaj
(surs) (destinatar)
Factori perturbatori
Decodicare Codicare
Mesaj
Fig. 9.3. Schema lui Wiener
Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor com-

ponente: emitor, mesaj, canal, receptor.
267
Capitolul IX
Emitorul, aat n ipostaza de manager sau subordonat, este persoana

care iniiaz comunicarea.
Mesajul reprezint forma zic a informaiei transmise de emitor spre
receptor. Majoritatea coninuturilor unei comunicri se materializeaz prin cu-
vinte scrise sau rostite. n afara acestora, exist i componente nonverbale.
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj.
Receptorul (destinatarul), ca i emitorul, se poate aa n ipostaza de
subordonat sau manager i este persoana sau grupul de persoane care bene-
ciaz de mesajul informaional.
n viziune cibernetic, procesul de comunicare presupune operaii de co-
dicare i decodicare, prin intermediul crora emitorul i receptorul ape-
leaz la anumite simboluri, pentru a facilita nelegerea mesajului, transmite-
rea i interpretarea informaiei care face obiectul comunicrii. Prin codicare
emitorul apeleaz la variate simboluri sunete, litere, cifre, gesturi etc. ,
pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor. Prin decodicare, re-
ceptorul realizeaz interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntr-
o informaie pertinent. n anumite situaii, decodicarea este inuenat de
maniera n care snt interpretate simbolurile de ctre receptor, de semnicaia
lor, de msura n care acestea i satisfac cerinele.
n contextul procesului de comunicare pot aprea factori perturbatori,
care se manifest pe traseul emitorreceptor i care pot provoca disfunc-
ionaliti majore n derularea acestuia (ltrri, distorsiuni, blocaje). Factorii
perturbatori pot att obiectivi (calitatea decitar a mijloacelor de comuni-
care telefon, fax, interfon, TV, computer, capacitatea redus a mijloacelor
de comunicare, folosirea unor suporturi materiale neadecvate), ct i subiec-
tivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului in-
formaional; nivelul de pregtire al managerilor i subordonailor; intervenia
unor persoane care deformeaz coninutul informaiilor transmise).
n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin
cteva etape legate ntre ele:
1. Lansarea ideii.
2. Codarea i alegerea cii de transmitere.
3. Transmiterea.
4. Recepionarea i decodarea.
Aceste etape i elementele procesului de comunicare snt elucidate n
gura 9.4.
1. Lansarea ideii: pentru a ncepe procesul de comunicare, este necesar
de nfptuit un efort de gndire, de pregtire a comunicrii. n raport cu sub-
alternul, conductorul trebuie s respecte urmtoarele reguli:
268
Emitorul
Recepionarea i decodarea
Persoana zic sau juridic care
Efort logic, vizual
genereaz informaia
Receptorul Formarea ideii

Persoana care recepioneaz Efortul logic al emitorului
informaia sau comunicarea
ntiinarea
Informaia, coninutul
Transmiterea propriu-zis
Procedeul Codarea
Algoritmul transmiterii, Metode principale: cuvinte, cifre,
mijloace utilizate intonaii, gesturi, mijloace tehnice
Fig. 9.4. Elementele i etapele comunicrii
subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor

avea loc n activitatea sa;
subalternul trebuie s neleag de ce este nevoie de schimbri n ac-
tivitatea sa;
subalternul trebuie s neleag n ce mod vor efectuate schimb-
rile.
2. Codarea i alegerea cii de transmitere: pn a transmite ideea spre
subaltern, ea este cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor. n felul
acesta ideea se transform n comunicare. Procedura transmiterii se efectuea-
z cu ajutorul vorbirii, materialelor n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice.
3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni,
care este doar o etap a procesului de comunicare.
4. Recepionarea i decodarea: destinatarul, primind informaia, o des-
cifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual (audio). Dac informaia pri-
mit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit. Nu
n toate cazurile subalternul, descifrnd informaia, o nelege corect. n acest
caz apare o comunicare neecient.
269
Capitolul IX
9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie

Varietatea comunicrii la nivelul unui spital ca organizaie face dicil
clasicarea. Ea poate efectuat dup mai multe criterii.
Criteriile de clasificare a comunicrii

A. Dup canalul de comunicare:
Comunicarea formal precizat riguros de acte normative, regula-
mente de funcionare interioar, dispoziii cu caracter intern etc. i concreti-
zat n informaii strict necesare pentru desfurarea activitii specice.
Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi (de exemplu,
manageri, medici, asistente medicale, personal auxiliar) i compartimente,
reectat n informaii neociale cu caracter personal sau general.
B. n funcie de direcia i sensul comunicrii:
Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i
subordonai (de exemplu, ntre manager i ei de secii, ntre medicii-e de
secii i medici, ntre asistenta-ef i asistente) i se concretizeaz n trans-
miterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini sau n solicitarea de in-
formaii. Volumul acestei comunicri este dependent de stilul de management
preponderent autoritar sau participativ.
Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i
manageri, prin intermediul creia acetia din urm obin un feedback pe linie
ierarhic. Totodat snt furnizate informaii pertinente cu privire la situaia
domeniilor conduse (de exemplu, date brute pentru statistici numr de inter-
nri/externri, numr operaii, numr decese; resurse materiale i nanciare
consumate i necesare; stocuri, probleme specice).
Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau comparti-
mente situate la acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare (de
exemplu, ntre medici de aceeai specialitate i de specialiti diferite; ntre
asistente i medici). Ele vizeaz conlucrarea i consultarea profesional pen-
tru elaborarea unor situaii informaionale complexe sau pentru ndeplinirea
unor obiective comune (de exemplu, consult profesional interdisciplinar).
Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la
niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de
tip ierarhic (de exemplu, ntre farmacia spitalului i seciile clinice; ntre com-
partimentele clinice i paraclinice; ntre farmacie i compartimentul nanciar
etc.). Acest gen de comunicare const n transmiterea unor indicaii metodo-
logice privind desfurarea activitii altor posturi sau compartimente.
270
O alt abordare a tipurilor comunicrii manageriale aparine lui S. Chiric

(1999), care a formulat patternurile comunicrii manageriale (vezi anexa 3).
C. Dup coninut:
Comunicare operatoare utilizat pentru reuita tehnic a sarcini-
lor specice unor posturi de execuie sau de management. Aceasta poate lua
forma unor explicaii, instruciuni, metodologii necesare pentru exercitarea
sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale (de exemplu, programul de
lucru ntr-o secie, ordinea de efectuare a unor proceduri).
Comunicare operaional nu vizeaz cu prioritate realizarea obiec-
tivelor individuale ale posturilor, dar este important la nivelul relaiilor din-
tre angajai. Are un rol deosebit n crearea i meninerea unui climat organiza-
ional i motivaional propice realizrii obiectivelor organizaiei (de exemplu,
programul de lucru ntr-o secie, ordinea de efectuare a unor proceduri).
Comunicare general se refer la misiunea, strategia i politica
organizaiei, la punctele sale forte i slabe.
Comunicare motivaional se stabilete ntre manageri i ceilali an-
gajai i vizeaz gestionarea resurselor umane (de exemplu, salarii, drepturi i
obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.).
D. Dup modul de transmitere:
1. Comunicarea verbal constituie cea mai mare parte a coninutului
unei comunicri i se materializeaz prin cuvinte rostite sau scrise. Uurin-
a n exprimarea verbal depinde de caracteristicile personalitii celui care
transmite mesajul i de calitile vocale ale acestuia.
Caracteristicile de personalitate necesare unei bune comunicri snt:
Claritatea n exprimarea ideilor o gndire clar implic i o expri-
mare potrivit i corect, astfel nct cuvintele s e uor recunoscute.
Acurateea exprimrii expresiile i cuvintele trebuie s redea exact
ceea ce se dorete a transmis.
Empatia capacitatea de a intui reaciile interlocutorului.
Sinceritatea capacitatea de a resc i a acorda ncredere interlocu-
torului.
Relaxarea este cea mai bun metod de a elimina dicultile n vorbire.
Calitile vocale snt la fel de importante pentru transmiterea corect a
mesajului:
nlimea i intensitatea vocii.
Volumul vocii (poate controlat n funcie de mrimea grupului, de
zgomotul de fon i de rezonana slii).
Dicia i accentul (in de educaie i de exerciiu). Aceste dou ele-
mente ale vorbirii corecte snt foarte importante n serviciile publice, care
presupun o discriminare n a cuvintelor.
271
Capitolul IX
Viteza i ritmul vorbirii inueneaz vdit mesajul transmis. Un bun

vorbitor i schimb viteza n funcie de importana mesajului cuvintele i
frazele semnicative vor rostite mai rar i mai accentuat, cele nesemnica-
tive vor rostite mai repede.
Folosirea pauzelor un bun vorbitor face pauze doar atunci cnd vrea
s ofere asculttorilor posibilitatea de a se implica activ sau pentru a sublinia
o idee mai important.
Timbrul vocii este important, deoarece poate trda atitudinea i senti-
mentele fa de anumite aspecte ale mesajului.
2. Comunicarea nonverbal se refer la comunicarea fr cuvinte i de-
pinde de:
alegerea cuvintelor/intonaiei/registrului unei voci;
rapiditatea de vorbire;
tragerea aerului n piept n timpul vorbirii;
poziia corpului;
micarea feei (mimica);
contactul vizual (micarea ochilor);
gestica.
Dup constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor, 10% snt
verbale (numai cuvinte); 35% snt vocale (tonalitatea vocii, inexiunea i alte
sunete guturale); 55% snt mesaje nonverbale.
Dup estimrile profesorului Ray Bridwhistell, o persoan obinuit,
de-a lungul unei zile, vorbete efectiv timp de 10-11 minute, iar o propoziie
dureaz n medie 2 secunde i jumtate. El consider c n cadrul unei conver-
saii, componena nonverbal poate s ajung la mai mult de 65%.
n opinia majoritii cercettorilor, comunicarea verbal este utilizat cu
precdere pentru transmiterea informaiilor, n timp ce comunicarea nonver-
bal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar n anumite
cazuri pentru a nlocui mesajele verbale. De exemplu, o femeie poate arun-
ca o privire uciga unui brbat, comunicnd n felul acesta un mesaj ct se
poate de clar, fr a deschide gura.
Comunicarea nonverbal este un proces complex, care include omul,
mesajul, starea sueteasc, micrile corpului. Cnd simim c o persoan
ne-a minit, de fapt remarcm c limbajul trupului su nu este n concordan
cu cuvintele rostite. Este ceea ce oratorii numesc simul auditoriului sau
raportul cu un grup de oameni.
Rezultatele cercetrilor ntreprinse asupra diferitelor categorii umane
(copii mici; orbi; surzi; populaii de culturi diferite) i animale au artat c
semnalele nonverbale pot :
272
nnscute (gestul reex de a suge, de a apuca; expresia zmbitoare la

copii nscui orbi sau surzi);
nsuite (gestul de a ntinde mna pentru a cere ceva, a spune nu i
da, dnd din cap);
transmise genetic (felul n care ncrucim minile pe piept, felul dife-
rit n care un brbat i o femeie trec unul pe lng altul ntr-un spaiu aglome-
rat sau pasaj ngust).
Exist gesturi i mimic al cror neles este universal (ridicatul din umeri
pentru a exprima nedumerirea; zmbetul cnd oamenii snt fericii; expresia
ncruntat a feei cnd snt triti sau suprai).
Cile de comunicare nonverbal snt reaciile de care nu ne dm seama
c le avem, dar care snt evidente pentru cei din jur:
limbajul tcerii: este un instrument puternic de comunicare, dar care
trebuie folosit cu abilitate. Tcerea nu implic i absena comunicrii. Ea
poate o tehnic ecient de ncurajare a rspunsurilor sau de comunicare
bidirecional real;
limbajul timpului: ofer indicii despre importana sau complexitatea
problemei (punctualitatea, timpul alocat transmiterii unui mesaj);
limbajul trupului: este un mijloc care i permite destinatarului s obi-
n informaii suplimentare despre ceea ce gndete i simte de fapt vorbitorul
n acest moment, precum i o imagine despre ce fel de om este (persoan
entuziast, grosolan, fnoas, lipsit de ecacitate). n acelai timp, interlo-
cutorul poate transmite vorbitorului indicaii despre modul n care este recep-
ionat mesajul. Din aceast categorie fac parte: orientarea i poziia corpului,
micrile capului, expresia feei, micarea ochilor, gesturile.
Este important de reinut c nu doar cuvintele nseamn comunicare i
c mesajul verbal este transmis mpreun cu cel nonverbal; aciunile vor-
besc mai bine dect cuvintele. Atunci cnd sensul mesajului nonverbal intr n
conict cu mesajul verbal, ponderea mai mare n recepionare o are mesajul
nonverbal, cruia, de regul, i se d crezare. O bun pregtire poate permite
detectarea nervozitii unei persoane care se ascunde n spatele umorului n,
lupta unui angajat de a se evidenia, n ciuda unei nepsri aparente.
Noiuni de feedback
S oferi feedback nseamn s ari emitorului cum ai neles mesajul
su. Poi s oferi feedback verbal sau nonverbal, intenionat sau neintenionat.
S primeti feedback nseamn s ai din reacia receptorului dac me-
sajul tu a fost auzit i neles. Procesul de comunicare se regleaz pe baza
acestui feedback.
273
Capitolul IX
Managerul furnizeaz feedback pozitiv sau negativ pentru inuenarea

comportamentelor, pentru ndrumare, sftuire, pentru instruire i informare,
evaluare i motivare. Managerul solicit feedback i trebuie s tie s-l folo-
seasc n mod productiv. Deprinderile de furnizare, primire i solicitare de
feedback snt parte component a capacitii managerului de a comunica. Ati-
tudinea sa pozitiv n toate aceste acte de comunicare este esenial.
Feedbackul nu presupune c cel care l ofer are dreptate, iar cel care-l
primete trebuie corectat. Acest proces trebuie s e o invitaie la interaciune
prin comunicare i la creare sau aprofundare de relaie. n acest sens feed-
backul presupune deprinderi specice i tinde s e cu att mai ecace, cu ct
comportamentele de comunicare corespunztoare snt mai puin afectate de
diferenele ierarhice sau de statutul social.
Pentru ca feedbackul s e ecace, el trebuie s aib anumite caracteristici:
1) s e descriptiv, nu apreciativ; s nu fac referiri la motive, intenii i
sentimente, dect dac se pot da exemple clare, concrete. Cuvintele apreciati-
ve, mai ales cele cu coninut emoional negativ, genereaz o reacie defensiv
i blocarea canalelor de comunicare;
2) s e foarte concret, dac are ca scop evaluarea performanelor. De la
bun nceput trebuie descris obiectiv comportarea la care se refer feedbackul;
3) s e direct, clar i specic. Cu ct acesta, provenind direct de la surs,
este exprimat mai concret, fr generaliti, cu att este mai util. Feedbackul
trebuie s includ att descrierea comportrii n discuie, ct i impactul, con-
secinele posibile ale acesteia asupra grupului, asupra muncii i organizaiei;
4) s e oferit la momentul potrivit ct mai aproape de producerea com-
portamentului (pentru a putea ct mai specic), dar nu ntr-un moment n
care receptorul nu este n msur s-l perceap corect. Trebuie avut n vedere
i faptul c prezena martorilor poate inuena reacia la feedback: ecacita-
tea feedbackului pozitiv crete, iar a celui negativ scade;
5) s e solicitat, sau cel puin parial scontat, de ctre destinatar. A fur-
niza feedback unei persoane care nu este dintr-un motiv sau altul pregtit
s-l primeasc nseamn a altera relaia cu aceasta. Oportunitatea oferirii unui
anumit feedback se poate aprecia mai ales prin urmrirea comunicrii nonver-
bale (poziia corpului, micorarea pupilelor, paralimbajul etc.), dar i a celei
verbale a interlocutorului (ncercarea de a schimba subiectul, eschivarea de la
abordarea problemei etc.). n cazul interlocutorului care, n loc s benecieze
de feedback pare s nu-l doreasc sau s nu realizeze c ar putea benecia de
el, trebuie mai nti ncercat rezolvarea atitudinii de respingere i doar apoi
comunicarea feedbackului;
274
6) s ia n consideraie nevoile celor doi comunicani i s e exprimat

n termeni relevani pentru necesitile destinatarului feedbackului. Pentru
aceasta trebuie s nu uitm c feedbackul este un proces dinamic de inter-
aciune, iar reacia la feedback poate diferit n funcie de particularitile i
nevoile receptorului. Dac feedbackul este exprimat cu implicaii emoionale
mai puternice, impactul acestuia va mai mare;
7) s e utilizabil; pentru aceasta trebuie s se refere la ceva ce st n
puterea destinatarului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca ras,
sex, vrst, form zic, experiene anterioare, ocazii pierdute, n legtur cu
care receptorul nu poate schimba nimic, nu trebuie s constituie subiect de fe-
edback. Se genereaz doar resentimente i se stric relaia de comunicare. De
asemenea, feedbackul trebuie limitat la 12 comportamente deodat. n caz
contrar, se genereaz descurajarea, frustrarea sau nerecepionarea complet a
feedbackului;
8) s reecte adevratele sentimente ale persoanei care-l ofer, referi-
toare la comportamentul n discuie. Distorsionarea sau ascunderea acestora,
incursiunile n motivaii sau intenii posibile ale comportrii incriminate snt
neproductive;
9) s e proprietate a persoanei care-l furnizeaz, n sensul c persoana
trebuie s-i asume completa responsabilitate n legtur cu coninutul lui. Nu
conducerea, guvernul, starea economic sau social sau orice altceva sau
altcineva determin coninutul feedbackului, ci doar persoana care-l ofer.
Activitatea de furnizare i primire de feedback poate negativ sau po-
zitiv. Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate
s-i dea seama de efectele negative ale comportamentului su i schimbarea
acestuia prin crearea sentimentului de vinovie. Atunci cnd o persoan criti-
c, ea trebuie s in cont de urmtoarele aspecte:
s descrie impactul negativ al acestei conduite asupra celorlali;
s mprteasc celui criticat sentimentele personale n legtur cu si-
tuaia generat (de exemplu: este preocupat, alarmat, suprat, frustrat);
s descrie efectul consecinelor comportamentului asupra celor din
jur i chiar asupra celui criticat;
s stabileasc de comun acord alternativele de schimbare a compor-
tamentului.
Scopul feedbackului pozitiv este de a conrma realizrile, de a contri-
bui la satisfacia n munc, att de necesar motivrii. El i ajut pe angajai
s neleag de ce eforturile lor snt importante. Pentru a crete ecacitatea
feedbackului pozitiv, este necesar ca la oferirea acestuia s se in cont de
urmtoarele aspecte:
275
Capitolul IX
s se mprteasc subordonatului constatrile n legtur cu com-

portamentul pozitiv;
s se descrie impactul i valoarea conduitei pozitive asupra celorlali;
s se descrie concret ce s-a ntmplat sau ce va rezulta ca urmare
a comportamentului remarcat ca pozitiv;
s se menioneze consecinele pozitive ale acestuia asupra altor per-
soane, a muncii, a realizrii obiectivelor organizaiei;
s se manifeste aprecierea (mulumire, felicitare personal, recunoa-
terea public) ori de cte ori este cazul; aceasta nu cost nimic, dar
poate aduce benecii mari.
9.4. Stiluri de comunicare

Eciena dirijrii depinde de felul n care se comunic cu alii. O dimen-
siune important a procesului de comunicare este stilul. Modul, stilul sau
tonul comunicrii liderului este rezultatul tipului su de personalitate. Tipul
personalitii ghideaz comportamentul. n majoritatea cazurilor, liderul nu
este contient de felul n care se exprim personalitatea sa atunci cnd comu-
nic cu alii. Dac privim la tipurile de personalitate DEST, expuse n conti-
nuare, realizm c ecare are un stil anume de comunicare.
Lund n consideraie ecare tip de personalitate, putem face urmtoare-
le observaii despre stilurile de comunicare.
1. Personalitatea direct (D) folosete stilul direct. n comunicarea cu
alii, tipului D i place s se simt responsabil de modul cum decurge conver-
saia. Pentru c i plac ntrecerile, aciunile rapide i rezolvarea problemelor,
conversaia sa tinde s e direct i scurt. Tipul direct poate prea foarte
decis i chiar grosolan. Comunicarea tinde s se desfoare ntr-o singur
direcie i persoana deseori este acuzat c nu ascult din cauza aceasta. Con-
versaia acestui tip reect o personalitate care are nevoie de independen,
putere, libertate i rezultate rapide.
Un exemplu de personalitate cu un grad nalt D este generalul George
Patton. Datorit stilului su direct, nu exista niciodat vreun dubiu n legtur
cu ceea ce simea. Nu o singur dat generalul s-a aat n conict cu ali o-
eri i cu presa. Pe de o parte, stilul su de comunicare i-a folosit n anumite
ocazii, pe de alt parte, aproape i-a distrus cariera.
2. Personalitatea expresiv (E) folosete stilul vorbre. Tipului expresiv
i place s simt puterea folosind stilul persuasiv. El se simte mulumit atunci
cnd reuete prin discuii s-i conving pe alii s accepte punctul su de ve-
276
dere. Acestei personaliti i place s e n societate, s e popular i s par

plin de succes. Marele E este optimist i face impresia c este foarte pozitiv.
Totodat, tipul expresiv poate s vorbeasc prea mult, neind prea obiectiv n
ceea ce privete lucrul care trebuie fcut. Conversaia lui reect dorina de a
popular i inuent, de a acceptat i de a ctiga recunoaterea public.
Marele E folosete cuvinte-imagini n comunicare i i place s fac
teatru naintea altora. Majoritatea vnztorilor ecieni, politicienilor i acto-
rilor tind s e indivizi expresivi.
3. Personalitatea simpatic (S) folosete stilul sincer. n comunicarea cu
alii acestui tip i place s e sincer. Tipul S are nevoie s e apreciat i gse-
te acest sentiment ind membru al unui grup. Totui, conversaia marelui S va
reecta o dorin de stabilitate a mediului i din aceast cauz persoana se va
acomoda greu la situaii noi. n timp ce l deranjeaz o persoan agresiv, va
rspunde celor care acord atenie personal i apreciere. Persoana S este un
asculttor plin de atenie, deoarece i place s se simt util.
Dac este rugat s fac o prezentare, marele S poate mai degrab sec
i lipsit de culoare. Urmnd stilul sincer, el tinde s foloseasc un limbaj calm
i neagresiv.
4. Personalitatea tehnic (T) folosete stilul organizat. Marele T uti-
lizeaz n conversaie termeni precum cnd, cum i unde. i place s tie c
lucrurile snt organizate, logice i detaliate. Personalitatea tehnic se simte n
siguran ntr-un mediu cu risc sczut, organizat i cooperant, care folosete
proceduri de operare standard.
Conversaiile tipice cu personalitile T se caracterizeaz prin atenia
acordat detaliilor i prin dorina de a menine calitatea. Comunicarea lor este
o funcie a dorinei de ordine, control i organizare a mediului. Felix Unger
din Un cuplu ciudat a fost un mare T. Acest personaj de lm era obsedat de
curenie, ordine i calitate.
Exist potenial att pentru o munc de echip excelent, ct i pentru
multe conicte prin interaciunea dintre dou sau mai multe tipuri de perso-
naliti. Liderul trebuie s in cont de tipul de personalitate al celor pe care
i conduce, precum i de tipul personal cnd formeaz comitete sau echipe.
Este uor de imaginat ce se poate ntmpla atunci cnd o persoan dorete
rezultate rapide, iar cealalt caut s obin informaii mai precise. Indiferent
care dintre cele dou tipuri este al liderului i care al subalternului, exist pro-
babilitatea apariiei unor conicte ntre ele, dac nu-i neleg reciproc stilul.
Combinaia dintre marele B i marele T poate foarte productiv, pentru c
primul poate imagina metode noi pentru rezolvarea problemelor, iar al doilea
poate monitoriza calitatea noii abordri.
277
Capitolul IX
9.5. Eficiena comunicrii la nivelul organizaiei

Bariere n procesul de comunicare
Procesului de comunicare interpersonal i este caracteristic legtura
invers i formarea unor bariere n comunicare. Comunicarea invers are loc
cnd emitorul i receptorul se schimb cu rolurile. Ea joac un rol foarte
important: indic ce informaie a fost recepionat, neleas, acceptat; lipsa
ei duce la micorarea ecienei procesului de conducere. Conductorul poate
s e izolat de subalternii si sau, i mai ru indus de ei n eroare.
Comunicarea invers permite de asemenea de a micora inuena zgo-
motului. Factorii care pot denatura coninutul informaiei snt defectele de
vorbire, greelile n cifraredescifrare, capacitatea de percepere a subalternu-
lui, diferitele niveluri ierarhice.
Emitor Receptor
Emitor Receptor
Fig. 9.5. Comunicarea invers: emitorul se transform n receptor i invers
Funcionarea ecace a sistemului de comunicare este adesea inuenat

de apariia i manifestarea numeroaselor bariere. Ele i au originea n carac-
teristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comuni-
care, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile
situaiilor concrete n care se deruleaz conversaia.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnicative bariere n co-
municare snt:
a) bariere care in de emitor
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul,
gesturile, expresia feei, poziia corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea me-
sajului informaional;
folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diverse persoa-
ne;
prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti ne-
potrivite de transmitere (de exemplu, trimiterea unei note interne de
278
ctre managerul spitalului unui profesor universitar care, de obicei,

consider c trebuie consultat personal; folosirea termenilor medicali
complicai n comunicarea cu pacientul);
nesigurana asupra coninutului mesajului, ntlnit atunci cnd feed-
backul de la receptor ntrzie i este dicil de apreciat dac mesajul
are efectul dorit;
camuarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod inten-
ionat ca acesta s e ambiguu i reuete s favorizeze interpretarea
eronat a mesajului. Aceasta este comunicare prin dezinformare i
reprezint un mecanism prin care managerii ncearc s manipuleze
subordonaii, pentru a face sau a tolera ceva inacceptabil n condiiile
cunoaterii situaiei reale (de exemplu, necomunicarea resurselor -
nanciare exacte, alocate pentru diverse compartimente, pentru a face
economii).
b) bariere ce in de receptor
stereotipie tendina de a auzi doar anumite lucruri, despre care exis-
t o opinie deja format;
ignorarea informaiilor care snt n dezacord cu ceea ce se cunoate
deja, fapt care duce la incompatibilitatea punctelor de vedere asupra
mesajului n momentul transmiterii lui. Aceasta reprezint o surs de
conicte n cadrul organizaiei, care submineaz comunicarea i are
impact direct asupra managementului;
evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis
obiectiv;
recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite de ctre persoane
diferite din cadrul organizaiei.
c) bariere care in de context
perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate
de mediu asupra receptorului (de exemplu, discutarea unor probleme
profesionale n alt loc dect cabinetul medical; impactul zgomotului
asupra nelegerii corecte a unui mesaj).
d) bariere mixte
diferenierea insucient a mesajelor importante (transmise sau pri-
mite) de cele cu semnicaie redus sau nul.
Toate aceste bariere declaneaz o serie de deciene n sistemul de co-
municare. Cele mai importante snt: ltrarea, distorsiunea i suprancrcarea
canalelor de comunicare cu informaii inutile. Aceste bariere poteniale tre-
buie cunoscute, pentru a putea controlate, astfel nct procesul comunicrii
s e ecient. Factorii perturbatori pot duce uneori la euarea comunicrii.
279
Capitolul IX
n calitate de bariere ce se ntlnesc frecvent n procesul de comunica-

re a conductorului cu subalternul pot evideniate: perceperea, semantica,
schimbul informaiei nonverbale, comunicarea invers necalitativ sau insu-
ciena capacitilor de a recepiona i a asculta.
Perceperea: oamenii percep diferit una i aceeai informaie, n funcie
de stagiul de munc, elul lor, postul ocupat (prerea directorului i a efu-
lui de depozit despre comercializarea mrfurilor, secia de comercializare i
obiectivul seciei care se ocup de calitate, contabilitate-reclam). n acest
caz, o parte de informaie sau se respinge, sau se denatureaz.
Climatul, starea social-psihologic poate s mreasc / s micoreze gra-
dul de percepere a informaiei n colectiv. Antipatiile personale nu permit
perceperea deplin chiar i a unei idei bune.
Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sen-
sul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru diveri lucr-
tori, de aici o reacie diferit la unele simboluri, slogane etc. Cercetrile
au demonstrat c conductorii percep diferit nelesul noiunilor cooperare,
control, pedeaps etc.
Barierele nonverbale apar n cazul folosirii altor simboluri n afar de
cuvinte expresia feei, zmbetul, privirea, micrile, manipularea cu dege-
tele. Dup unele date, 55% din comunicare este perceput de subaltern dup
expresia feei, gesturilor, 38% dup intonaie i numai 7% din cuvinte.
Perceperea informaiei transmise depinde i de aa factori ca:
maniera de a se comporta, arta de a comunica;
tactul psihologic al emitorului.
Comunicarea invers necalitativ este una din cauzele principale ale
comunicrii insuciente. Din cauza lipsei calitilor de a asculta i de a recep-
iona informaia transmis unii manageri percep doar 25% din cele auzite.
Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal

Pentru comunicarea interpersonal (conductor subaltern) se propun
urmtoarele metode de perfecionare:
claricarea, concretizarea ideii nainte de a o transmite subalternu-
lui;
pentru a transmite o informaie, trebuie s existe o tem concret, o
dat concret;
comunicarea informaiei n prezena angajatului despre cum vedei,
nelegei dvs. viitoarele schimbri n organizaie;
comunicarea informaiei primite de la conductorul dvs.;
comunicarea greelilor comise i cauzele lor;
280
discutarea cu subalternul despre greutile lui n lucru;

stimularea i evidenierea salariailor;
aducerea la cunotina subalternilor a ideii care necesit o soluionare
urgent;
discuia cu subalternii despre perspectivele organizaiei;
gsirea unor teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni;
comunicarea noului scop al rmei subordonailor;
dezvluirea fcut de secretar despre problemele primordiale;
atenia la cuvintele i frazele folosite;
controlul gesturilor, intonaiei i inutei n timpul convorbirii (ncer-
cai efectul oglinzii cum v vede i v percepe angajatul);
ncercarea de a v analiza n locul subalternului, de a-i percepe sco-
pul, nevoile, cerinele etc. (nu nseamn s i pe deplin de acord cu
ceea ce v comunic);
stabilirea legturii inverse: adresai multe ntrebri, ca s-i spun
prerea; explicai-le ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc;
urmrii reacia lor, mimica, gesturile;
politica uilor deschise (putei xa o or anumit cnd subalternii pot
veni cu idei, propuneri etc.);
capacitatea de a asculta i perfecionarea ei.
n aceast privin snt bine-venite sfaturile lui Keith Davis, pe care le
expunem n continuare:
1. Nu vorbii fr ntrerupere; oprii-v.
2. Ajutai-l pe interlocutor s se liniteasc, s se simt liber.
3. Demonstrai-i c sntei interesat n discuie: nu vorbii la telefon, nu
semnai documente, nu prelucrai informaia n timpul discuiei.
4. Neutralizai factorii care pot s-l irite pe interlocutor.
5. Utilizai empatia i efectul oglinzii.
6. Fii rbdtor, nu ncercai s economisii timpul.
7. Fii stpn pe emoiile dvs.
8. Nu permitei izbucnirea unui conict.
9. Stimulai interlocutorul s vorbeasc, punei-i ntrebri.
10. Nu vorbii nencetat, ascultai.
Zone de comunicare. Pentru o comunicare optim ntre dou sau mai
multe persoane, au fost stabilite nite zone ale comunicrii, care se cer res-
pectate:
Zona intim 1550 cm.
Zona personal 50120 cm.
281
Capitolul IX
Zona social 120350 cm.

Zona public peste 350 cm.
n acest context, pentru ca comunicarea s e ecient, este important de
a cunoate i respecta anumite reguli de comportament, care snt reprezentate
schematic n gura 9.6.
Crearea unei
impresii
ncrezut n sine i
plin de vitalitate
Privire ocial
Impecabil
Privire de anturaj
Limbajul
Privire lateral
ngrijit
Distana
Fig. 9.6. Reguli de comportament

n concluzie, putem schia portretul unui manager care tie a comu-
nica cu succes:
Cunoate subiecte numeroase.
Este la curent cu principalele tiri din ar, lume.
Nu-l plictisete pe interlocutor.
Este exibil.
Accept i tie s fac complimente.
Se adapteaz la interlocutor.
Nu-l corecteaz, nu-l ntrerupe pe interlocutor.
Privete interlocutorul drept n ochi.
Argumenteaz bazndu-se pe cunoatere i experien.
Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora

n afar de barierele menionate n comunicarea interpersonal, exist i
piedici de ordin organizatoric (n comunicarea organizatoric). Acestea pot ap-
rea ca rezultat al utilizrii urmtoarelor teme de discuie (vezi gura 9.7):
Evideniem urmtoarele bariere n comunicarea organizatoric:
1. Denaturarea informaiei ntr-o organizaie poate contient sau ne-
premeditat i este determinat de mai muli factori:
Mai multe niveluri manageriale
282
Brfeala,
Bolile
minciunile
Sntatea n timpul Subiectele

interlocu- conversaiei controversate
torului e necesar de
evitat:
Subiectele
Ghinioane
banale i
personale
plictisitoare
Costul, preul
obiectelor
Fig. 9.7. Subiecte care trebuie evitate ntr-o conversaie
Prelucrarea i ltrarea informaiei: nu toat, ci numai o parte este

prelucrat; selectarea ei insucient
ncercarea de a presta informaia doar de ctre ef
Frica subalternilor de pedeaps
Din cauze obiective multe niveluri de conducere
Din cauze subiective nu convine unei persoane, unui grup de per-
soane.
2. Suprancrcarea informaional: uxurile, torentele nentrerupte de
informaie reprim capacitatea conductorului de a primi, a prelucra toat
informaia. Apare nevoia de a o selecta, ns e mare probabilitatea de a nu
selecta informaia necesar sau pe cea mai important.
3. Structura organizatoric neecient. Dac structura organizaiei este
ru gndit, posibilitile conductorului de a planica i a obine rezultatele
dorite se reduc considerabil din cauza multor niveluri, a cooperrii i coordo-
nrii slabe, nefolosirii principiilor de delegare.
n calitate de ci de perfecionare a comunicrii organizatorice pot
menionate urmtoarele modele:
1. Reglementarea uxurilor informaionale. Conductorii trebuie s
poat selecta informaia util i important, s o dozeze pentru sub-
alternii lor.
283
Capitolul IX
2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordona-

ii. Ele includ diverse ntlniri dintre conductor i colaboratori sau
consftuiri de afaceri, adunri generale etc. Planicarea, realizarea i
controlul snt de asemenea privite ca aciuni de dirijare pentru des-
vrirea schimbului de informaie.
3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse. Aceste sis-
teme reprezint o parte component a sistemului informativ de con-
ducere i control. Unul din ele este circulaia informaiei de sus n
jos i n sens invers. Alt variant este participarea lucrtorilor. n
consecina acestor convorbiri conductorul poate obine informaie
despre o mulime de probleme.
4. Sisteme de colectare a propunerilor: stabilirea n interiorul organiza-
iei a unor urne pentru prezentarea anonim a propunerilor; crearea
unei reele telefonice prin care lucrtorii ar face legtur (anonim)
primind rspunsuri la ntrebrile ce-i preocup; crearea unor grupuri
din conductori i lucrtori de rnd pentru rezolvarea problemelor
comune.
5. Buletine informative. Organizaiile mari, de regul, n ecare lun
editeaz astfel de buletine, care conin informaie important pentru
lucrtori.
6. Tehnologii informaionale moderne. Progresele de ultim or n do-
meniul tehnicii modic esenial schimbul de informaie n interiorul
organizaiei. Folosirea computerelor, a potei electronice are o mare
inuen asupra informaiei.
7. Folosirea tehnicii video la conferine, edine etc.
Comunicarea ecient, pozitiv, att la nivel interpersonal, ct i la nivel
organizatoric, include 3 etape:
1. Comunicarea explicit, care const n capacitatea emitorului mesa-
jului de a comunica receptorului exact ceea ce a dorit. Aceasta este o condiie
esenial n realizarea unei comunicri eciente. De cele mai multe ori, comu-
nicarea explicit are o pondere mic n comparaie cu comunicarea implicit,
cnd mesajul nu are efectul dorit asupra receptorului i snt necesare explicaii
suplimentare. Dorina de a transforma componenta implicit n explicit face
informaia neclar i creeaz un cerc vicios (gura 9.8).
2. Comunicarea secundar este capacitatea de a te plasa deasupra pro-
blemei, de a lua partea implicit i a o plasa n partea explicit.
3. Comunicarea centrat pe problem, nu pe persoan. De exemplu,
cnd dou persoane formeaz un cuplu i au o csnicie solid, ele vorbesc
despre lucruri comune (copii, gospodrie, interese comune etc.), Cnd doi soi
284
divoreaz, ecare vorbete despre cellalt. Deci, cnd apare o dicultate n

schimbul de informaie, interlocutorul devine obiectul conversaiei, iar scopul
acesteia este uitat.
Sugestii privind comunicarea ecient a managerilor vezi n anexa 4.
Comunicare implicit Comunicare explicit Comunicare implicit
Manager Cerc vicios Subaltern
Fig. 9.8. Comunicarea explicit i comunicarea implicit
n continuare vom prezenta cteva exemple concrete de corectare a co-

municrii n cadrul organizaiei (tabelul 9.1.).
Tabelul 9.1
Principii de comunicare pozitiv (exemple de corectri ce trebuie efectuate)
DA NU
1. A se pune de acord cu subalternul 1. A aciona pripit
n privina momentului discuiei pro- Dac acionai la furie sau dac sub-
blemei alternul este ocupat, riscai s acionai
A dori s stm de vorb despre o pro- stngaci.
blem. Cnd ne-am putea ntlni?
2. Comunicare orientat pe problem 2. Comunicare orientat pe persoan
Iat ce anume ai de fcut n atare si- Iat ce fel de persoan eti
tuaie.
3. Comunicare descriptiv 3. Comunicare apreciativ
Iat care snt consecinele acestui com- Eti lene, incompetent, necinstit, vio-
portament i ce a trebuit s fac ca s evit lent, beiv etc.
alte consecine.
4. Comunicare validant 4. Comunicare invalidant
innd seama de experiena pe care o O asemenea persoan nu este accepta-
ai, snt sigur c exist posibilitatea de a bil n organizaia noastr.
studia situaia i de a gsi o soluie mai
bun.
5. Comunicare specic 5. Comunicare global
Pentru a prevedea ce este de fcut, Trebuie s-i schimbi comportamen-
dac pe viitor se va ivi o situaie asem- tul.
ntoare
285
Capitolul IX
6. Comunicare cu ascultare 6. Comunicare nchis

a) Dac, de exemplu, ntr-un astfel de Trebuie s te corectezi, sau s faci
caz ai face un alt lucru (altfel), ce fa consecinelor. Iat ce a dori s faci
crezi? (sfat) pe viitor.
b) Care ar aciunile posibile ntr-o
astfel de situaie? (fr sfat)
Modaliti de mbuntire a eficienei comunicrii la nivelul unei

organizaii din sistemul sntii
Caracteristica principal a activitii ntr-un spital este munca n echip.
O bun nelegere a comunicrii la nivelul unei echipe, a avantajelor i dez-
avantajelor muncii n grup, precum i a factorilor care inueneaz ceea ce se
ntmpl ntr-un grup poate ajuta la gsirea unor soluii pentru mbuntirea
productivitii.
Eciena activitii unui grup este rezultatul unui set ntreg de factori
interdependeni (gura 9.9). Coeziunea este fora cu care membrii grupului
snt atrai ntre ei i se refer la dorina acestora de a lucra mpreun, pentru
a atinge un el comun. Ea este un proces circular, n sensul c, o dat stabilit
ntr-un grup, duce la rezultate dorite care, la rndul lor, duc la o mai bun
coeziune.
ntr-un grup mai mare de 10 membri ncep s apar diculti n relaiile
interpersonale, iar n grupurile mai mari de 15 persoane deja exist diculti
de comunicare i interaciune. De exemplu, seciile unde numrul medici-
lor este mai mare de 10 snt greu de condus, deoarece apare nevoia dirijrii
autocratice pentru a pstra ordinea, mrimea grupului determinnd coeziunea
grupului. Rapoartele de gard snt mai lungi i uneori ineciente din cauza
informrilor asupra activitilor obinuite. Soluia ar putea reorganizarea
structurii spitalelor pe secii mai mici i mai eciente.
Variabilele grupului. Caracteristicile membrilor grupului i obiective-
le. Membrii unui grup ce se formeaz sau este format deja posed anumite
aptitudini, valori i convingeri. Modalitile prin care acetia se adapteaz la
activitile grupului vor afecta nivelul i stilul de participare, deci interaciu-
nea n grup i n consecin productivitatea i satisfacia membrilor.
Grupurile eciente vor avea un nivel de nalt compatibilitate ntre mem-
bri, dar aceasta nu nseamn neaprat c, pentru a lucra efectiv, un grup tre-
buie s e constituit din membri ale cror aptitudini, credine i valori snt
similare. Dac un grup omogen tinde s promoveze satisfacia, grupurile ete-
rogene (unde membrii snt diferii sub aspect sociocultural, profesional, ca
vrst, sex, vechime n munc etc.) tind s declaneze mai multe conicte.
286
Variabile necontrolabile
VARIABILELE VARIABILELE VARIABILELE

MEDIULUI GRUPULUI SARCINII
starea zic a grupu- mrimea grupului natura sarcinii
lui caracteristicile psi- gradul de dicultate
poziia grupului n hologice i personale cerinele sarcinii
ierarhia organizaiei ale persoanelor (timpul disponibil
relaiile grupului n compatibilitatea pentru rezolvarea
organizaie, comuni- membrilor sarcinii)
tate preexistena statusu-
rilor membrilor
prestabilirea canale-
lor de comunicare
VARIABILELE CONTROLABILE
stilul conductorului
motivaia grupului n rezolvarea sarcinii
relaiile de prietenie ntre membri
stilul i nivelul de participare a membrilor
VARIABILELE REZULTATE
productivitatea grupului
satisfacia membrilor grupului
Fig. 9.9. Factorii care inueneaz rezultatele activitii unui grup
ntr-un grup ecient toi membrii vor accepta obiectivele comune i vor
lucra pentru a atinge scopul comun. Totui, unii membri pot veni cu obiectivele
lor personale, denumite agenda ascuns, de aceea nu ntotdeauna este posibil
s e atinse toate obiectivele individuale i scopurile grupului simultan.
Status-rolurile. Atunci cnd un grup se constituie, membrii acestuia snt
egali ntre ei, dei ecare are un status preexistent n percepia celorlali, de
exemplu, echipele operatorii compuse din medici cu aptitudini diferite, de
vrste diferite etc.
Variabilele mediului. Orice apropiere zic stimuleaz interaciunea.
Un spaiu, o ncpere mare, n care ecare se simte departe de vecinul su,
287
Capitolul IX
vor mpiedic coeziunea grupului. Acest lucru este important pentru alegerea
slii de desfurare a raportului de gard, pentru cabinetul medicilor etc.
Membrii unui grup snt tentai s creeze aliane cu cei din vecintatea lor
i s intre adesea n conict cu cei care snt situai mai departe sau de partea
opus a mesei.
Locul unei ntlniri transmite o serie de semnale. Astfel, nu este recoman-
dabil consultarea unui medic de ctre altul, ntr-o problem de specialitate,
pe holul spitalului.
Separarea conductorului de restul grupului va inhiba interaciunea i-l
va ncuraja s adopte un stil de conducere autoritar. Drept exemplu poate servi,
desfurarea ntrunirilor consiliului de administraie al spitalului ntr-o sal
tip amteatru, unde managerul general ocup locul de la pupitru (care, even-
tual, este pe podium).
Poziia grupului n ierarhia organizaiei sau a comunitii va inuena
productivitatea, coeziunea i identitatea acestuia. Nimeni nu dorete s apar-
in unui grup care nu este vzut bine de restul organizaiei.
Variabilele sarcinii. Semnicaia unei sarcini pentru organizaie are im-
plicaii asupra ntregului grup. Multe organizaii au un stil propriu de rezol-
vare a problemelor i a sarcinilor. Natura, gradul de dicultate al sarcinii i
orice cerin special a acesteia de exemplu, timpul disponibil pentru rezol-
varea ei vor afecta atitudinea membrilor grupului, felul n care ei lucreaz
i deciziile conductorului n legtur cu cel mai bun mod de structurare (sau
nestructurare) a unei activiti.
Factorii controlabili. Toi factorii necontrolabili vor inuena toate aci-
unile grupului. Conductorul (liderul) i participanii trebuie s e contieni
de potenialul impact al acestor factori, astfel nct propriul comportament s
se adapteze acestor situaii.
Factorii controlabili pot schimbai i adaptai, pentru a mbunti pro-
ductivitatea grupului i a satisface membrii lui. Managerul (liderul) este, de-
sigur, centrul acestei adaptri. El poate numit din afar sau poate aprea n
interiorul grupului, ales de membri, n funcie de aceste circumstane i de
tipul sarcinii. Oricare ar motivul poziiei sale, el trebuie s stpneasc dife-
rite stiluri de comunicare i s controleze efectele lor asupra echipei i asupra
relaiilor de grup, deci asupra productivitii i moralului grupului.
Un catalizator al integrrii i coordonrii organizaionale este comunica-
rea interpersonal. Studiile de cercetare a atitudinilor i motivaiilor oameni-
lor care lucreaz ntr-o organizaie au artat c ei au nevoie s se simt impli-
cai, informai i pregtii s participe la deciziile care i afecteaz. Specialiti
de renume din domeniul teoriei organizaionale au evideniat relaia existent
ntre procesul de comunicare i structura organizaional.
288
n 1938, Chester Barnard arma c o teorie exhaustiv a organizaiei

trebuie s acorde un loc central comunicrii. Treizeci de ani mai trziu, Katz
i Kahn, specialiti recunoscui n domeniul abordrii sistemice, au subliniat
importana comunicrii, artnd c ea este baza unui sistem social sau a unei
organizaii.
Este cunoscut faptul c ntre procesul de comunicare dintr-o organizaie
i structura organizaional exist o relaie strns, ele inuenndu-se reci-
proc. Comportamentul orientat pe relaii interpersonale fundamentale, care
este o dimensiune important a procesului de comunicare, modeleaz struc-
tura organizaional.
Structurile organizaionale snt divizate dup mai muli factori nive-
luri ierarhice, departamente sau servicii, gradul de specializare al sarcinilor
etc. i trebuie deci s e integrate ntr-un fel sau altul pentru a permite
organizaiei atingerea scopurilor. Informarea asupra obiectivelor, regulilor
i procedurilor, asupra funcionrii resurselor umane i asupra mediului or-
ganizaional este de dorit s e continu; diferite activiti i sarcini trebuie
s e coordonate. Cu ct complexitatea sarcinilor i activitilor este mai
mare, cu att este mai mare nevoia de integrare i coordonare; or, sistemul
de comunicare al unei organizaii este un mecanism-cheie pentru realizarea
acestei integrri i coordonri.
Comunicarea la nivel interpersonal a fost denit ca un proces dinamic
i interactiv de schimb de informaii ntre emitori i receptori. Se disting trei
tipuri de comunicare: instrumental, afectiv i ntmpltoare. Comunicarea
instrumental servete unuia sau mai multor scopuri precise; intenia emi-
torului este aceea de a inuena nivelul cunotinelor, atitudinilor sau com-
portamentelor receptorului. Comunicarea afectiv exprim starea emoional
a emitorului (de exemplu, entuziasmul su, frica sau incertitudinile sale).
Comunicarea ntmpltoare este transmiterea n mod accidental a informaiei
(fr ca emitorul s e contient c a fcut acest lucru).
Comunicarea uman este un proces dinamic, continuu i interactiv, eca-
re aspect al acestui proces avnd diverse inuene asupra celor implicai n ea.
Comunicarea ntr-o organizaie depinde de comportamentul bazat pe relaii
interpersonale fundamentale.
Orientarea relaiile interpersonale se refer la trei tipuri de nevoi pe care
indivizii le manifest atunci cnd vin n contact cu ali indivizi:
a. Nevoile de includere, care se refer la necesitatea de a-i include pe
alii sau de a inclus n activitile altora. Acest tip de nevoi exprim,
de fapt, o interaciune social: Vreau s u inclus sau Vreau s-i
includ i pe alii.
289
Capitolul IX
b. Nevoile de control, care se refer la nevoia de a controla indivizi (de

a le spune ce s fac) sau la necesitatea de a controlat de alii (S
mi se spun ce s fac).
c. Nevoile de afeciune, care se refer la necesitatea omului de a oferi
cldur sueteasc, de apropiere de ali oameni (Vreau s m apro-
pii de oameni) i nevoia de a percepe afectivitatea din partea celor-
lali (Vreau ca oamenii s-mi e apropiai).
Dominan
+
+
Analitic Directiv
Reactivitate
afectiv Amabil Expresiv
Fig. 9.10. Cele patru stiluri personale de comunicare
Tabelul 9.2
Descrierea sumar i comparativ a stilurilor personale de comunicare
Analitic Directiv
Reacie lent Reacii rapide
Efort maxim pentru organizare Efort maxim pentru a controla
Centrat asupra procesului Centrat asupra sarcinii
Preocupare minim pentru emoiile Preocupare minim, analiza i ree-
i sentimentele personalului xia teoretic
Cadrul de referin este istoric Prezentul este cadrul de referin
Pruden n aciune Aciune direct
Tendina de a evita implicarea perso- Nevoia de control
nal
Nevoia de adevr i pertinen
Amabil Expresiv
Reacie moderat Reacie puternic
Efort maxim pentru a intra n relaie Efort maxim pentru a se implica
Centrat asupra persoanei Centrat asupra interaciunii
Preocupare minim pentru logica Preocupare minim pentru rutin i
formal conformitate
Prezentul este cadrul de referin Viitorul este cadrul de referin
Aciune de suport Impulsivitate n aciune
Tendina de a evita conictele Tendina de a evita insolena
Nevoia de cooperare i de acceptare Nevoia de stimulare i interaciune
290
O bun cunoatere a manierei de interaciune cu ecare stil de comunicare

(gura 9.10, tabelul 9.2) va favoriza nc de la nceput o interaciune mai armo-
nioas. Sinteza acestor aspecte interactive pune n eviden atitudinile i com-
portamentele care faciliteaz raporturi cu persoane aparinnd ecrui stil.
O abordare general i simplicat pentru a interaciona cu ecare stil
personal de comunicare este prezentat n tabelul 9.3.
Tabelul 9.3
Modul de interaciune cu diferite stiluri de comunicare
Analitic Directiv
Explicai dinainte cum trebuie de ac- Explicai dinainte cine trebuie s ac-
ionat ioneze
Acionai sistematic Procedai rapid
Apelai la principiile altora Punei accent pe rezultate
Prezentai fapte documentate Propunei o aciune imediat
Precizai ansele Lsai o marj de manevr
Fii organizat i logic Punei accent pe fapte; i rapid i
ecace; mergei direct spre scop
Amabil Expresiv
Explicai dinainte de ce trebuie de Explicai dinainte pentru ce trebuie
acionat de acionat
Prezentai fapte documentate Procedai ntr-un mod entuziast
Oferii suport personal inei cont de inteniile personale
Abordai subiecte personale Vorbii despre oameni i despre opi-
ntrebai-l despre luarea iniiativelor nii
Fii politicos, laconic i calm Furnizai un cadru de disciplin
Fii stimulativ, deschis
O persoan cu un stil expresiv are dezavantajul de a puin supl pentru

a interaciona ecient cu indivizi analitici. O situaie asemntoare se creeaz
n comunicarea dintre un individ directiv i o persoan cu un stil amabil.
Din studiile fcute de numeroi cercettori (Bolton i Bolton, 1984;
Byrum, 1986; Elsea, 1987; Merrill i Reid, 1981) reiese c relaii dicile snt
acelea care intervin ntre persoane cu urmtoarele stiluri: analiticexpresiv,
directivamabil i directivexpresiv.
291
Capitolul IX
9.6. Comunicarea intraorganizaional un

instrument util managerilor
Dup cum s-a menionat deja, comunicarea este procesul de transmite-
re a informaiilor prin intermediul unui mesaj i care implic o persoan ce
transmite mesajul (emitor) i persoana creia i este adresat (receptor) sau
care recepioneaz mesajul. Calea dintre emitor i receptor este denumit
canal. Aadar, componentele comunicrii snt emitorul, receptorul i cana-
lul strbtut de mesaj.
Organizarea informaiei este structurat n mesaj. Mesajul verbal este
completat i susinut prin componentele nonverbale ale comunicrii.
n structurile organizaionale, comunicarea este abordat ca mijloc de
transmitere a informaiei n cadrul unei reele care constituie sistemul organi-
zaiei. Dup modul n care este dirijat uxul informaional se pot caracteriza
tipurile de funcionare a organizaiei respective. Astfel, structurii organizatori-
ce tradiionale i este proprie o comunicare n reea liniar, caracterizat de:
Comunicarea pe un lan descendent, pe o scar ierarhic de sus n jos.
Mesajele conin instruciuni i comenzi.
Comunicarea ascendent, meninnd acelai lan ierarhic, n care me-
sajele conin rapoarte, cereri, reclamaii.
n planul orizontal al organizaiei, comunicarea se realizeaz nestructurat
i necoordonat n strategia funcionrii organizaiei, mesajele ajungnd la o anu-
mit instan ierarhic doar dac biroul efului coincide pentru dou sau mai
multe subdiviziuni. n aceast situaie, managerul are nevoie de o abilitate deo-
sebit pentru a aduna mesajele i a decela informaiile utile pentru organizaie.
Informaia se direcioneaz spre mbuntirea performanei, evitndu-se
propuneri care pun angajatul n poziie de persoan incompetent. Mesajul
ghideaz persoana n ceea ce ea poate face corect.
Feedbackul este returnat angajatului ct mai repede, pentru a face posibil
meninerea n angrenajul problemei respective a tuturor celor implicai, corec-
tarea i aprecierea cptnd un coninut concret. Angajaii cunosc i snt preg-
tii pentru a li se returna informaii; feedbackul impus nu are eciena dorit.
nelegerea feedbackului este controlat prin expunerea punctelor prin-
cipale pe care se sprijin activitatea, urmrit printr-un ir de ntrebri clare,
comprehensibile. Trebuie de menionat c sesizarea componentelor din aria
comunicrii nonverbale ajut la recepionare. Feedbackul conrm validita-
tea informaiei transmise i diminueaz riscul de a induce inadecvri n des-
furarea activitii cerute, acestea din urm traducndu-se apoi n situaii de
eec n rezolvarea sarcinii transmise.
292
Managementul comunicrii ine cont de faptul c retroreacia angajatului va

elimina momentele de tensiune create de cele mai multe ori de condiia unei
comunicri inabile. Atmosfera de confort psihologic, cnd ecare salariat nelege
clar care este rolul su n organizaie i ce sarcini urmeaz s ndeplineasc, n-
ltur sentimentul de depersonalizare i ignorare a individului ca persoan.
Oamenii snt api de a primi mesaje consonante cu imaginea ce o au
despre sine, cerinele i valorile lor le anim rezistena mai mult dect logica
raional. Angajatul are nevoie de recunoaterea muncii pe care o depune, de
mplinire prin armarea succeselor. Mesajele care faciliteaz armarea snt
acceptate mult mai uor, chiar n situaia unui efort mai susinut.
Cu ct subordonaii snt mai informai despre planul lor i despre pers-
pectiva instituiei, cu att snt mai deschii s primeasc mesaje, mai api s le
neleag cu att se simt mai realizai i ca indivizi, i ca grup.
n evoluia tiinei conducerii, comunicarea n lan a fost dublat i uneori
nlocuit prin comunicarea direct, comunicarea interpersonal. Comunicarea
interpersonal depete ignorarea destinatarului mesajului ca persoan prin po-
sibilitatea de a transmite ncrederea ce i se acord, valorizarea a ceea ce este i a
ceea ce face. n acest mod de a comunica, relaiile superiorsubordonat capt
alt perspectiv, iar organizaia i dezvolt alte dimensiuni de funcionare.
n lucrrile de specialitate se arm c marii manageri i petrec mai
mult de jumtate din timp comunicnd cu angajaii. Comunicarea ca proces
prin care emii i recepionezi mesaje se traduce prin a vorbi i a asculta. As-
cultarea este de multe ori mai important i ajut la obinerea unei informaii
autentice, care exprim starea real a organizaiei i spiritul celor care o com-
pun. Ascultnd, managerul va avea cunotin despre modul cum subordonaii
au neles mesajele transmise de el. Acest sistem de control al modului de
recepionare este cunoscut sub numele de feedback sau retroreacie.
n aceast accepie, comunicarea devine un instrument al conducerii, care
duce la schimbarea comportamentului ambilor parteneri din organizaie, indife-
rent de poziia ierarhic a ecruia, comunicarea ncorpornd psihologicul.
Feedbackul imprim comunicrii imaginea unui drum cu sens dublu pe
care l parcurge informaia. Urmrirea acestui drum al informaiei emi-
torreceptoremitor se cere a stabilit ntr-un mecanism formal i infor-
mal, pentru a-i contura eciena. Ameliorarea comunicrii ntr-o organizaie
se realizeaz printr-un feedback ecient.
Eciena feedbackului este direcionat spre a da informaii specice
pentru o activitate specic. Eliminarea generalului va nltura confuzia ce
poate s apar n mintea angajatului, care ar conduce la un ir de ntrebri ce
nu snt totdeauna exprimate din teama de a nu judecat ca incompetent. n-
293
Capitolul IX
trebrile neexprimate conduc apoi la triri i comportamente care vor paraliza

activitatea persoanei.
Un feedback ecient se cere a descriptiv, nu apreciativ; se descrie ac-
tivitatea sau raiunea acesteia, fr utilizarea unor judeci privind valoarea.
Dac managerul nelege acest impact psihologic al comunicrii, va avea mai
multe anse de a dirija ecient, utiliznd creativitatea ecrui grup sau mem-
bru al organizaiei.
Comunicarea pe orizontal a aprut ca o necesitate de a coordona efortul
organizaiei n procesul schimbrii i de a realiza scopurile acesteia. Proiectul
instituiei recunoate necesitatea de a ncorpora comunicarea orizontal i de
a dezvolta comunicarea interactiv.
Comunicarea interactiv face ca circulaia informaiei s se realizeze nu
numai de la grup la grup (comunicarea orizontal), ci i ntre indivizi. S-a
demonstrat c acest mod de comunicare faciliteaz rezolvarea problemelor
prin participare i discuii ample, duce la soluionarea conictelor, precum i
la preluarea pozitiv a experienelor prin care organizaia a trecut.
9.7. Concepte de baz n negociere

Pregtirea negocierii este la fel de important ca i negocierea propriu-
zis i ar trebui s i se acorde un timp cel puin egal cu timpul alocat ntlnirii
fa n fa a prilor implicate. O bun pregtire o poate da informaia de care
este nevoie i care este urmrit n cursul negocierii.
Vom prezenta n continuare cteva puncte asupra crora cel care dorete
s aib succes n negociere ar trebui s reecteze, nainte de a o iniia.
inta (punctul-int) este valoarea rezultatului pe care un negociator ar
dori n mod ideal s l obin n cursul negocierii. Cu ct mai nalt, dar
realist, este inta stabilit de negociator, cu att cresc ansele sale de a obine
mai mult dintr-o negociere.
Oferta de deschidere (OD) este preul sau condiiile cu care i ncepe
ecare negociator discursul. n orice negociere, ecare se ateapt s dea
i s primeasc ceva n schimb, s renune la unele condiii pentru a obine
alte avantaje, a reduce preul (din punctul de vedere al cumprtorului) sau
a-l majora (din punctul de vedere al celui care vinde) fa de oferta iniial.
Pentru a lsa loc acestor concesii, oferta de deschidere trebuie s e peste
valoarea punctului-int, dac se dorete ca acesta s e atins.
Cea mai bun alternativ la o nelegere negociat se ntlnete n li-
teratura de specialitate sub forma iniialelor BATNA (best alternative to a
294
negociated agreement) i nseamn cel mai bun lucru care trebuie fcut, dac
nu ajungi la o nelegere n cursul prezentei negocieri. Dintr-o multitudine de
variante poi s o selectezi pe cea mai bun i s compari cu ea ofertele pe
care le primeti n cursul tratativelor. Alternativele snt utile pentru c ofer
negociatorului puterea de a prsi masa tratativelor atunci cnd se pregurea-
z n rezultat nu prea bun. Cu ct alternativa este mai bun, cu att puterea sa
n negociere este mai mare. Pentru aceasta este nevoie ca alternativele s e
cutate, mbuntite i apoi selectat cea mai bun dintre ele.
Pe ct este de important pentru un negociator s i cunoasc propriile
alternative, tot att de important este s cunoasc alternativele celui cu care
negociaz. Astfel este posibil de a evalua n mod realist ce se poate obine din
negociere. n acelai timp, se pot cuta ci de a demola alternativele oponen-
tului, prin aducerea de argumente suplimentare n favoarea ofertei proprii.
Dezvoltarea alternativelor ne ajut nu numai s denim minimul accep-
tabil, dar i s ridicm acest minim la valori mai mari. Iat de ce nu trebuie
precupeit timp, efort, resurse umane i materiale pentru elaborarea i dez-
voltarea alternativelor.
Punctul de rezerv (PR) este valoarea rezultatului la care un negociator
ar prefera s se retrag din negociere i s accepte o alt alternativ (BATNA).
Este punctul n care i este indiferent dac se ajunge la o nelegere sau nego-
cierea este n impas. Reprezint cel mai prost, dar nc acceptabil rezultat al
unei negocieri. Faptul c un negociator are stabilit un punct de rezerv l face
s reziste presiunilor i tentaiilor de moment i, de asemenea, l ferete de
pericolul de a ncheia o nelegere pe care mai trziu este posibil s o regrete.
Punctul de rezerv poate s coincid sau s nu coincid cu BATNA. De
exemplu, n situaia achiziionrii unui echipament de laborator, un negocia-
tor poate avea ca punct de rezerv suma de 20 de milioane lei suma maxim
pe care i poate permite s o plteasc, iar ca alternativ o ofert a unei alte
rme, n valoare de 17 milioane lei. Totui, pentru c rma cu care negociaz
n prezent are un renume mai mare, ofer consumabile la un pre mai mic i
servite pe o perioad mai lung, negociatorul se poate decide s plteasc cu
maximum 3 milioane de lei mai mult pentru a avea aceste avantaje.
Spaiul pentru concesii reprezint paleta de rezultate care se situeaz n-
tre oferta de deschidere i punctul de rezerv. Este important ca acest spaiu
de manevr s e sucient de mare, pentru c aa cum aminteam mai sus
ntr-o negociere snt de la sine nelese concesiile, iar atunci cnd un partener
de tratative a fcut o concesie, la rndul su se ateapt s primeasc n schimb
o concesie de valoare asemntoare.
Spaiul de negociere (SN) este irul de rezultate care se situeaz ntre
ofertele de deschidere ale negociatorilor (gura 9.11).
295
Capitolul IX
Zona de acord potenial (ZAP) este paleta de rezultate cu care ambele

pri ar putea de acord. n cazul vnzrii unui bun, ZAP reprezint toate va-
lorile care se situeaz peste punctul de rezerv al vnztorului i sub punctul
de rezerv al cumprtorului.
OD PR PR OD
a cumprtorului al vnztorului al cumprtorului a vnztorului
Zona de acord potenial
Spaiul de negociere
Fig. 9.11. Reprezentarea schematic a elementelor tehnice de negociere
Rareori o negociere se refer la un singur subiect. Prin subiect nelegem

lucrurile care se negociaz, cum ar preul, modalitatea de plat (pe loc, n
rate), durata contractului, garaniile etc. n negocierile cu subiect multiplu
avem de a face cu dicultatea de a alege ntre subiecte calitativ diferite, dar
cu valoare mare. Trebuie s decidem ct de mult s renunm la un subiect
pentru a obine mai mult de la un altul (de exemplu, ci bani s pltim n plus,
dar ealonat n rate pe 2 ani, n loc s dm toi banii la nceput).
Pentru aceasta a fost dezvoltat o metod de clasicare a preferinelor n
situaii care implic mai multe subiecte. Folosirea metodei date n pregtirea unei
negocieri se dovedete foarte util n desfurarea acesteia. Ea sporete ncrede-
rea negociatorului n schimburile pe care le face cu partenerul, mrete claritatea
comunicrii i diminueaz ansele de a lua o decizie regretat mai trziu.
Deoarece banii snt cuanticabili i i folosim zilnic, ar mai convenabil
s convertim toate rezultatele posibile ale unei negocieri n lei. Totui, exist
numeroase lucruri care snt dicil de tradus n bani. Cum ar putea evalua-
te precis, n luarea deciziei asupra achiziionrii unui echipament sosticat
de laborator, prestigiul rmei productoare, service-ul, perioada de garanie,
disponibilitatea consumabilelor pe piaa naional? Ca urmare, cuanticarea
valorii intrinseci este un instrument general pentru adoptarea deciziei i ne-
gociere, care poate suplimenta o analiz nanciar pur.
1. Identicarea subiectelor importante i clasicarea rezultatelor posi-
bile. Subiectele unei negocieri nu snt ntotdeauna evidente i trebuie identi-
cate, pentru a vedea cum poate negocierea viitoare s contribuie la satisfa-
cerea intereselor proprii. Facei o list cu toate subiectele care pot aprea n
296
cursul negocierii. Pentru ecare subiect, notai posibilele rezultate plauzibile

(pentru pre, de exemplu, pot anumite sume de bani; pentru perioada de
garanie pot diferite durate de timp). Identicarea tuturor rezultatelor unui
subiect face posibil estimarea precis a subiectului.
Exemplu: Trebuie s cumprai un echipament de laborator. Avei oferte
de la patru rme: Alfa, Beta, Delta i Gama. Ceea ce v intereseaz n leg-
tur cu acest echipament este s e achiziionat de la o rm care s v asi-
gure o calitate bun a echipamentului, preul s se ncadreze ntre 10 i 30 de
milioane de lei i s avei asigurat service-ul. De regul, se asigur service
ntre 2 i 5 ani pentru tipul de echipament pe care l vizai.
2. Identicarea celui mai bun i a celui mai prost rezultat pentru e-
care subiect. Pentru ecare subiect, identicai care este rezultatul cel mai
favorabil i care este cel mai puin de dorit.
Exemplu: Dup ce studiai ofertele, v dai seama c cea mai bun rm
este Alfa i cea mai proast Delta. Preul cel mai convenabil este, desigur,
10 milioane i cel mai puin convenabil 30 de milioane lei. Varianta ideal
de service este 5 ani, iar cea mai puin avantajoas este 2 ani.
3. Atribuirea de note ecrui subiect. Pentru ecare subiect, atribuii
valoarea de 100 celui mai dezirabil rezultat i valoarea 0 celui mai prost re-
zultat. Reinei: 0 nu nseamn c acest rezultat nu are valoare! nseamn doar
c, pe lista rezultatelor posibile, are valoarea cea mai mic posibil. Pentru
celelalte rezultate de pe list atribuii valori ntre 0 i 100, care s reecte
valoarea lor comparativ cu cel mai bun i cu cel mai prost rezultat. Facei
aceast clasicare pentru toate subiectele.
Exemplu: Firma preferat, Alfa, obine valoarea 100, iar cea mai puin
dorit, Delta, obine valoarea 0. n funcie de renumele celorlalte dou rme,
atribuii valoarea 80 rmei Beta i 40 rmei Gama. Analizai i celelalte sub-
iecte n mod similar.
Tabelul 9.4
Analiza subiectelor
Firma Scor Scor ideal Scor nal
Pre (mil. lei) Service (ani)
atribuit
Alfa 100 30 0 2 0
Beta 80 25 40 2,5 20
Gama 40 20 70 3 40
Delta 0 15 90 4 70
Oferta ideal 10 100 5 100
297
Capitolul IX
4. Clasicarea preliminar a subiectelor. Grupai rezultatele cele mai

proaste ale tuturor subiectelor. Pentru ecare subiect, gndii-v ct satisfac-
ie ar produce mutarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun. Apoi uitai-
v la toate subiectele i vedei pentru care dintre ele mutarea aceasta ar avea
cel mai mare impact asupra satisfaciei generale de la negociere. Acesta este
subiectul dumneavoastr de vrf. Apoi identicai pentru care subiect trecerea
de la cel mai prost rezultat la cel mai bun ar avea impactul cu for imediat
urmtoare. Acesta este subiectul clasat pe locul doi. Continuai n acelai mod
cu toate subiectele.
Acum urmeaz atribuirea de ponderi ecrui subiect. Exist mai multe
metode pentru a realiza acest lucru. O metod relativ simpl este aceea de a
atribui subiectului clasat pe locul nti un scor de 1,00. Apoi comparai mu-
tarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun, n cazul subiectului situat pe
locul doi, cu aceeai deplasare n cazul subiectului numrul unu. Dac aceast
mutare este aproape la fel de dezirabil, acordai un scor nalt (de exemplu,
0,80 sau 80%); dac este doar pe jumtate la fel de dorit, acordai un scor me-
diu (de exemplu, 0,50 sau 50%). Facei acest lucru pentru toate subiectele.
Exemplu: Trecerea de la rma cea mai puin dorit, Delta, la Alfa v
d satisfacia cea mai mare. Deci rma productoare este cel mai important
subiect i i acordai un scor preliminar de 1,00. Trecerea situat pe locul
urmtor ca importan este aceea de la un pre de 30 de milioane la unul de
10 milioane, dar nu este la fel de important ca rma, deci i acordai un scor
de 0,60. Trecerea de la un service de un an la unul de 5 ani este aproape la fel
de important ca i preul, aa nct i acordai 0,50 puncte.
5. Convertirea la o scal-standard. Adunai punctele pe care le-ai atri-
buit subiectelor (n exemplul nostru, 1,00+0,60+0,50=2,10). mprii punc-
tele acordate ecrui subiect la totalul obinut (exemplu: 1,00:2,10, 0,60:2,10
i aa mai departe). n acest moment ai convertit toate punctele la o scal-
standard, al crei total este 1,00 i care reect greutatea relativ a acestora
(de exemplu: rma productoare a cptat o greutate de 0,48).
6. Standardizarea. n nal, facei produsul dintre greutatea normalizat
a ecrui subiect i valoarea atribuit ecrui rezultat al subiectului respec-
tiv. Aceasta v ofer un scor standardizat pentru ecare rezultat. Acum toate
combinaiile posibile de rezultate pot comparate ntre ele, precum i cu setul
ideal i cu cel mai puin dorit de rezultate.
Rezultatele nale snt prezentate n tabelul 9.5. Dac oferta rmei Alfa ar
25 de milioane i service-ul de 2 ani, iar cea a rmei Beta de 30 milioane
i service-ul de 5 ani, pe care ai alege-o?
298
Tabelul 9.5
Rezultatele nale
Firma Calicativul 1,00 1,00/2,10=0,48
Alfa Cea mai bun 100 48
Beta 80 38
Gama 40 19
Delta Cea mai proast 0 0
Pretul 0,60 0,60/2,10=0,29
30 Cel mai prost 0 0
25 40 Il
20 70 . 20
15 90 26
10 Cel mai bun 100 29
Service-ul 0,50 0,50/2,10=0,24
2 Cel mai prost 0 0
2,5 20 5
1
3 40
0
1
4 70
7
2
5 Cel mai bun 100
4
Vericarea modelului construit. nainte de a v baza pe modelul elabo-

rat, acesta trebuie testat. n primul rnd, luai n calcul schimburile ntre rezul-
tatele diferitelor subiecte pe care acestea le implic. n al doilea rnd, generai
cu ajutorul lui cteva seturi de aranjamente i vericai dac preferinele im-
plicate de model se suprapun cu preferinele dumneavoastr directe. Dac nu,
ajustai valorile i greutile pn cnd preferinele modelului i preferinele
dumneavoastr directe converg.
Cnd nu poate folosit acest model? Acest model nu poate utilizat
atunci cnd valoarea pe care o putem atribui unei rezolvri depinde de re-
zolvarea unui alt subiect sau atunci cnd importana relativ a dou subiecte
depinde de valoarea altor subiecte.
299
Capitolul IX
9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere

Convorbirea (conversaia) de serviciu este o activitate logic, emoiona-
l, psihologic a unui lucrtor sau a unui grup de lucrtori cu un scop anumit:
a stimula un alt lucrtor/grup de lucrtori la ndeplinirea unei munci concrete,
efectuarea schimbului de preri.
Convorbirea de serviciu poate ndeplini urmtoarele funcii:
pregtirea pentru realizarea unei decizii adoptate;
controlul i coordonarea dup mersul realizrii unei hotrri;
schimbul de informaie dintre conductor i subalterni;
meninerea contactelor (formale i neformale) n procesul de condu-
cere;
pregtirea, elaborarea i adoptarea unor decizii noi.
Etapa de pregtire a unei convorbiri
Pentru a ine o conversaie de serviciu, conductorul trebuie s efectueze
o etap de pregtire. Durata perioadei de pregtire n mare msur depin-
de de durata convorbirii prognozate. De exemplu, un conductor susinea:
Dac trebuie s in o discuie timp de 10 minute, pentru a m pregti mi
trebuie o sptmn; pentru o or 2 zile; n caz dac timpul nu este limitat,
pot s ncep chiar acum.
Pentru ca etapa de pregtire s e ecient, conductorul e obligat s
respecte 2 reguli:
1 s-i asigure destul timp pentru a se pregti;
2 s-i ntocmeasc un plan bine chibzuit.
Etapa de pregtire a conductorului pentru o convorbire poate redat
printr-o schem (gura 9.12).
Unul din elementele principale ale acestei etape este planul viitoarei
discuii, ns nu toi specialitii, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii
unui asemenea plan. Motivul ar c n timpul convorbirii pot aprea situaii
imprevizibile, care ar putea schimba radical planul elaborat din timp.
Dar anume ntocmirea prealabil a planului are scopul de a micora posibi-
litatea apariiei acestor momente ateptate. Majoritatea managerilor contempo-
rani anume cu ajutorul unui plan bine chibzuit gsesc imediat ieire din situaii-
le imprevizibile (analizeaz din timp variantele posibile i reacia la ele).
Conductorul, pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva
variante de planuri:
planul strategic programa i elul principal al discuiei;
planul tactic metodele i procedurile concrete de atingere a scopu-
lui principal;
300
I. Planicarea
1. Analiza 2. Iniiativa
3. Stabilirea 4. Planul de
prealabil organizrii.
strategiei i a organizare a
a temei i a Stabilirea
tacticii. convorbirii.
participanilor. sarcinilor.
5. Culegerea materialelor/datelor necesare.

II. Pregtirea
6. Sistematizarea datelor. operativ
7. Efortul logic, chibzuirea, analiza.
8. ntocmirea planului de lucru.
9. Elaborarea prii principale a viitoarei

discuii. III. Redactarea
10. Pronosticul nceputului i sfritului

convorbirii.
12. Forma
11. Controlul.
nal.
13. Repetarea discuiei n gnd.
14. Repetarea n glas.

IV. Antrenarea
15. Repetarea sub form de dialog.
Fig. 9.12. Elementele principale ale etapei de pregtire pentru organizarea

convorbirii
planul operativ activitatea, aciunea conductorului n cazul cnd

se schimb situaia;
planul de culegere a informaiei se indic sursele de obinere/primi-
re a informaiei, executorii, timpul;
planul de lucru se stabilete structura convorbirii;
301
Capitolul IX
planul de acomodare la interlocutor cerinele sale, capacitile, ca-

racteristicile individuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de
a-i expune sugestiile etc.
n procesul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discuie, conduc-
torul trebuie s in cont de structura convorbirii.
Specialistul Predrag Mitici evideniaz urmtoarele etape ale convorbirii
profesionale (de serviciu):
1) nceputul discuiei;
2) transmiterea informaiei;
3) argumentarea;
4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorului;
5) adoptarea deciziei.
E necesar de subliniat c nu toate conversaiile au structura indicat
(uneori lipsete etapa 4 respingerea argumentelor, n cazul n care acestea
lipsesc).
La etapa prealabil trebuie de inut cont de 10 reguli generale, respecta-
rea crora permite conductorului s-i ating obiectivul n discuie:
1) competena i cunotinele profesionale;
2) claritatea expunerii poziiei sale, a argumentelor;
3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ: tabele, scheme
etc.;
4) meninerea discuiei pe direcia principal atingerea elului strate-
gic;
5) ritmul discuiei, schimbarea lui, creterea intensitii spre nalul dis-
cuiei;
6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai
urgent;
7) folosirea elementelor neateptate pentru interlocutor atacul prin
surprindere, neutralizarea;
8) coninutul convorbirii trebuie s varieze; snt necesare unele pauze
pentru recreare;
9) limita de transmitere a informaiei a nu transmite interlocutorului
toat informaia disponibil (Voltaire: Eti plictisitor cnd povesteti
tot ce tii);
10) folosirea unei doze de umor i satir n, mai ales n cazul cnd
decizia care se va lua este prea convenabil pentru subaltern/interlo-
cutor.
nceputul conversaiei, scopurile i metodele
Muli conductori nu cunosc i nu folosesc n practica lor prima etap
302
a convorbirii nceputul ei, ceea ce nu le permite, de multe ori, s obin

rezultatul dorit.
nceputul discuiei are rost pentru a obine urmtoarele rezultate:
stabilirea contactului cu interlocutorul;
crearea unei atmosfere normale pentru lucru;
atragerea ateniei interlocutorului la problema ce se va discuta;
cointeresarea interlocutorului, participarea activ la discuie;
interceptarea iniiativei.
n teoria managementului se cunosc cteva metode tipice, cnd conduc-
torul chiar de la nceputul convorbirii sufer un eec, folosind expresii ca: ...
Scuzai-m dac v-am deranjat...; ...A vrea s mai analizm nc o dat
propunerea mea...; ...Dac avei timp, am putea discuta....
La eec poate conduce i folosirea expresiilor care neglijeaz interlocu-
torul, importana lucrului su: Cred c problema D-voastr vom rezolva-o n
5 minute; Eu mi-am amintit ntmpltor i de cazul acesta.
n teorie i n practic exist foarte multe metode, proceduri de a ncepe
o convorbire. Dintre ele putem evidenia urmtoarele:
1) metoda de micorare a tensiunii: n multe cazuri instrumentul princi-
pal poate o glum, un compliment, cteva ntrebri de ordin gene-
ral;
2) metoda de crlig, pretext sau clenci: conductorul explic pe scurt
situaia creat, cutnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe dis-
cuia pot unele evenimente, chestiuni care cer soluionare imedia-
t etc.;
3) metoda de stimulare a imaginaiei: conductorul aduce la cunotina
subalternului problemele ce se vor discuta i l impune pe acesta s
propun varianta sa de rezolvare;
4) metoda direct: conductorul comunic pe scurt cauzele discuiei i
trece la etapa de realizare a acesteia.
Pentru a atrage atenia interlocutorului, a crea un climat normal, condu-
ctorul trebuie s in cont de urmtoarele detalii, mruniuri care i permit
s obin rezultate mari:
frazele de introducere se cer a clare, laconice, totodat cu un coni-
nut bogat;
exteriorul conductorului trebuie s-l predispun pe subaltern la o
discuie sincer;
este necesar stima fa de interlocutor, atenia fa de propunerile lui;
nu trebuie s lipseasc complimentele, stimulentele morale (Abra-
ham Lincoln: Noi toi sntem sensibili la complimente);
303
Capitolul IX
n timpul discuiei este necesar ca eful s se intereseze de prerea

subalternului, s-i cear sfatul, chiar dac nu-l va urma.
Etapa de transmitere a informaiei
Aceast etap este o prelungire logic a primei etape i o punte de pre-
gtire pentru cea a argumentrii. La aceast etap, scopul conductorului se
reduce la rezolvarea urmtoarelor probleme:
ce l intereseaz pe subaltern/interlocutor;
descoperirea motivelor i a elurilor interlocutorului;
transmiterea ctre acesta a informaiei planicate;
formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin;
analiza i controlul poziiei (propunerilor ce pot aprea) interlocuto-
rului.
Structura etapei de transmitere a informaiei e format din urmtoarele
elemente:
1) informarea interlocutorului: general, special (cu un scop concret);
2) punerea n discuie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezolvare;
3) analiza propunerilor subalternului/interlocutorului;
4) observarea i urmrirea reaciei subalternului la propuneri.
Pentru informarea interlocutorului i evidenierea problemelor principa-
le (1-2), conductorul poate folosi 5 grupe de ntrebri:
I. ntrebri nchise, care presupun dou variante de rspuns: da i nu.
Cu ajutorul acestor ntrebri putem orienta discuia spre un el concret: Ac-
ceptai propunerea mea? Folosirea unor asemenea ntrebri permite con-
ductorului s ae argumentele pregtite de ctre interlocutor, pe care el va
trebui s le resping la etapa urmtoare.
II. ntrebri deschise, la care subalternul/interlocutorul nu mai poate rs-
punde numai da sau nu. Snt ntrebri ce conin cuvintele: cine, care,
cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu: Care este prerea dumneavoa-
str cu privire la problema dat? Cum ai ajuns la aceast concluzie? De ce
socotii c e necesar de realizat?
Folosirea acestor ntrebri i permite conductorului:
s treac de la monolog la dialog;
s-l fac pe subaltern s participe activ la discuie;
subalternul devine un izvor de idei i propuneri care pot folosite ori
respinse.
III. ntrebri retorice, care nu necesit rspunsuri concrete, elul lor ind
de a pune n discuie alte chestiuni care pn acum n-au fost rezolvate sau pen-
tru a obine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea problemei date:
mi pare c avem aceeai prere despre aceast problem.
304
IV. ntrebri de cotitur, schimbare brusc, care i permit conductorului

s menin discuia pe direcia dorit, s gseasc n poziia interlocutorului
prile vulnerabile, lipsa de argumente: Cum V imaginai o structur opti-
m, ecient n condiiile economiei de pia? Care metode de stimulare ne
vor permite s mrim productivitatea i calitatea muncii?.
Aceste ntrebri, de asemenea, faciliteaz trecerea de la discutarea unor
chestiuni deja rezolvate la altele care s-au ivit n procesul discuiei.
V. ntrebri de gndire, scopul crora este:
crearea unei atmosfere de nelegere reciproc;
impunerea subalternului s se gndeasc la propunerea conductoru-
lui i la rspunsul su;
crearea unor schimbri n poziia iniial a interlocutorului, ca s ac-
cepte varianta propus de conductor.
Elementul 3 al etapei de transmitere a informaiei analiza propunerilor
interlocutorului este bazat n mare msur pe capacitatea conductorului
de a asculta interlocutorul. Pentru conductor e important s respecte unele
condiii:
1. Nici un gnd, nici o idee strin; toat atenia la interlocutor, innd
cont de faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect cea a vor-
birii. Conductorul trebuie s foloseasc acest timp liber pentru
analiza critic a propunerilor subalternului.
2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, conductorul nu va chibzui
la chestiunea urmtoare, cu att mai mult nu va cuta contraargumen-
tele pentru viitorul rspuns.
3. Este necesar de evideniat principalul din cele auzite, restul informa-
iei nu necesit o prelucrare, un efort al gndirii.
4. Atenia trebuie s e concentrat numai la tema concret pus n dez-
batere.
5. Unii conductori, n momentul de analiz a propunerilor, comit gre-
eli tipice:
ndeprtarea de la subiectul discuiei. Folosind timpul liber, ei se
gndesc la alte probleme, ceea ce nu le permite s-l neleag pe in-
terlocutor, s foloseasc ideile lui raionale;
ncercarea de a reine toate faptele, cifrele cu ajutorul repetrii lor n
minte. Testele psihologice au demonstrat c cei mai antrenai oameni
snt n stare s memorizeze de prima dat cel mult 5 variante de re-
zolvare, 5 ci de aciune ntr-o problem;
punctele vulnerabile: unii conductori i subalterni au aa-zisele cu-
vinte critice (marketing, broker, samsar), care i scot din starea de
305
Capitolul IX
echilibru suetesc, ducndu-i cu gndul la inaie, creterea preuri-

lor, micorarea salariului real etc. La auzul acestor cuvinte critice ei
nu mai snt n stare s-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare condu-
ctor, specialist trebuie s se debaraseze de aceste puncte vulnerabile
cu ajutorul autocontrolului i al autoperfecionrii.
Etapa de argumentare
La aceast etap obiectivele principale pentru conductor snt urmtoarele:
formularea propriei variante a deciziei;
schimbarea (n cazurile necesare) deciziei planicate;
elaborarea noii decizii.
n momentul argumentrii conductorul trebuie s in cont de urmtoa-
rele sfaturi teoretice (logice i retorice):
argumentele s e clare, simple, concrete, convingtoare;
ritmul argumentrii s corespund temperamentului individual al in-
terlocutorului;
argumentarea s e corect fa de personalitatea subalternului; s e
recunoscut poziia lui;
s nu foloseasc cuvinte i fraze neprofesionale;
argumentrile s e ct se poate de bine ilustrate: un tabel, un desen
este mai preios dect 1000 de cuvinte.
Argumentarea ca etap a convorbirii poate divizat n 2 elemente: ar-
gumentarea propriu-zis i contraargumentarea, n caz de respingere a argu-
mentelor propuse de interlocutor. Fiecare conductor poate folosi 12 metode
pentru argumentarea sa i pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu
toate din ele se recomand a folosite, ns e necesar s e cunoscute).
Metode retorice de argumentare:
1. Metoda fundamental cu o voce calm, clar i concis se va argu-
menta poziia proprie, folosind cifre, fapte concrete (se ntlnete n
practic);
2. Metoda de folosire a contradiciilor n argumentele interlocutorului
se vor cuta punctele slabe, contradiciile i se vor folosi n contra-
argumentele proprii;
3. Metoda de argumentare treptat (metoda melcului) decizia prog-
nozat este segmentat n mai multe pri i ecare parte e demon-
strat i argumentat;
4. Metoda de comparaii se compar varianta proprie cu cea a interlo-
cutorului;
306
5. Metoda da sau nu se recunosc prile puternice, de neclintit

ale argumentelor interlocutorului (da), dup aceea se evideniaz
prile slabe (nu);
6. Metoda fragmentelor argumentele interlocutorului se mpart n
minte n segmente, se contraargumenteaz prile slab argumentate;
7. Metoda bumerangului folosirea argumentelor interlocutorului
pentru a-l contrazice;
8. Metoda de ignorare: n cazul cnd nu pot contrazise argumentele
interlocutorului, ele pot , pur i simplu, ignorate, neauzite, iar in-
terlocutorul poate ndreptat cu ajutorul ntrebrilor pe alt cale de
discuie;
9. Metoda de schimbare a centrului de greutate conductorul, n func-
ie de situaie, poate nlocui o variant de decizie cu alta (n prealabil
pronosticat);
10. Metoda cameleonului n cazul cnd conductorul simte c nu va
reui s-1 conving pe interlocutor, el schimb tema discuiei cu o
tem neutr;
11. Metoda de chestionare: cu ajutorul ntrebrilor, conductorul a
poziia interlocutorului; n timpul ct acesta rspunde la ntrebri,
caut argumentele i contraargumentele necesare;
12. Metoda iluziei conductorul recunoate, la prima vedere, tempo-
rar argumentele, poziia interlocutorului, ns la un moment dat, pe
neateptate, i schimb brusc prerea, poziia.
n teorie se cunosc, de asemenea, metode speculative, neobligatorii,
care pot folosite numai n momentele critice. Prezentm urmtoa-
rele proceduri speculative:
1. Procedura exagerrii poziia interlocutorului se red n aa fel
nct prile argumentate s e micorate, iar cele slabe mrite (ar-
ticial);
2. Procedura bancului argumentele subalternului pot respinse
cu ajutorul unui banc. Dac interlocutorul folosete aceast metod,
rspundei cu aceeai moned; dac nu sntei n stare, nu v rmne
dect s-1 apreciai pe interlocutor;
3. Procedura autoritii pentru a demonstra superioritatea argumen-
telor sale, snt citate personaliti renumite lozo, conductori de
state, guverne etc.;
4. Procedura de discreditare dac nu putei respinge argumente-
le interlocutorului, ncercai s-l intimidai cu nite aluzii nu chiar
307
Capitolul IX
corecte, cu ceva foarte personal. Dac aceast metod se aplic n

raport cu dumneavoastr, ignorai-o complet;
5. Procedura izolrii din poziia interlocutorului se smulg une-
le pri incomplete, logic neterminate i snt tratate ca poziia sa de
baz;
6. Procedura de schimbare a direciei discuiei prin ocolirea zonelor
de conict, discutarea altor probleme;
7. Procedura de inducere n eroare se ofer o informaie neclar, ne-
denit, cu subnelesuri, ca interlocutorul s nu poat gsi ieire,
argumente;
8. Procedura de amnare se ctig timpul necesar pentru a preg-
ti contraargumentele: se repet ntrebrile deja discutate, variantele
deja aprobate;
9. Procedura apelrii ncercai s apelai la interlocutor pentru a
neles: Ce ai face Dumneavoastr?, neleg, ns cum ai proce-
da Dumneavoastr?;
10. Procedura ntrebrilor-capcane interlocutorul, rspunznd da
la prima ntrebare, este nevoit s accepte i varianta nal.
Metodele i procedurile utilizate la etapa de argumentare i contraargu-
mentare snt bazate pe o anumit tactic i anume:
folosirea argumentelor n funcie de situaie i de interlocutor;
alegerea metodei optime;
ncercarea de a ocoli conictele. Pentru aceasta, problemele critice
trebuie abordate la nceputul sau la sfritul convorbirii, chestiunile
mai delicate pot discutate n prealabil, ntre patru ochi, dac la
edin vor participa mai muli lucrtori; n unele cazuri se cere o n-
trerupere pentru rcire i calmare;
stimularea interesului interlocutorului n discuia dat;
folosirea argumentrii duble: avantajele noastre dezavantajele lui;
personicarea argumentrii: ntrebri concrete puse persoanei cu care
discutai;
generozitatea celor discutate i argumentate;
folosirea contraargumentelor.
Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor
La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului ecare conduc-
tor rezolv urmtoarele probleme:
delimitarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului;
analiza acestor pri, evidenierea i folosirea punctelor vulnerabile;
neutralizarea observaiilor interlocutorului;
contrazicerea propunerilor interlocutorului.
308
E necesar de menionat c, dei aceast etap la prima vedere seamn

cu cea de argumentare i (mai ales) contraargumentare, ntre ele exist o deo-
sebire esenial, care va descris n continuare.
Obiectivele managerului
Reguli care trebuie respectate la etapa de argumentare/contraargu-
mentare i neutralizare:
Argumentele trebuie s e clare, simple, concise, convingtoare,
concrete.
Tempoul argumentrii trebuie s corespund temperamentului indi-
vidual al interlocutorului.
Argumentele se cer a corecte fa de persoana interlocutorului.
Ilustrarea argumentrii prin scheme, tabele etc.
Deosebirea dintre argumentare i neutralizare:
1. Dup destinaie contraargumentarea se folosete ca un mijloc de
a-l mpiedica pe interlocutor s-i propun varianta sa, de a nu-i permite s
preia iniiativa. La etapa de neutralizare interlocutorul, n linii generale, de
acum a acceptat propunerea conductorului i ncearc s-i schimbe, ntr-o
oarecare msur, decizia luat.
2. Dup maniera, stilul de tratare n timp ce contraargumentarea se
bazeaz pe logic, argumente, fapte, cifre, neutralizarea se bazeaz pe metode
i proceduri emoionale, psihologice.
Conductorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, este obligat s
cunoasc cauzele pretextelor, observaiilor, replicilor subalternului.
Tipurile principale de observaii, replici ale interlocutorului:
1. Reacia de aprare, cnd subalternul ori n-a neles argumentele con-
ductorului, ori, pur i simplu, nu vrea s accepte denitiv varianta propus
de acesta;
2. Reacia sportiv interlocutorul accept varianta propus de condu-
ctor, ns vrea s lupte pn la urm, s se pregteasc de lupta viitoare, caut
la conductor prile slabe, vulnerabile;
3. Reacia tactic cu ajutorul observaiilor, replicilor, interlocutorul
vrea s ctige timp, pentru a pregti nite argumente noi. n procesul discuiei
pot s apar i s e folosite de ctre interlocutor urmtoarele tipuri de obser-
vaii, pretexte, replici:
I. Observaiile nespuse (mute): cnd interlocutorul n-a fcut nici o ob-
servaie, nu vrea s expun observaiile sau se teme de pedeaps, conducto-
rul e dator:
309
Capitolul IX
a. s analizeze reacia subalternului dup exteriorul su se poate ob-

serva c nu este de acord, c vrea s spun ceva;
b. s caute pricina c subalternul n-a fost sincer;
c. s dialogheze cu subalternul pentru a aa observaiile lui.
II. Pretextele dup coninutul lor, acestea nu coincid logic cu ntrebarea
discutat, cu varianta propus de ctre conductor; se folosesc de ctre inter-
locutor pentru a ntrerupe discuia. Cauza recurgerii la pretexte const n fap-
tul c n-a fost bine pregtit etapa de argumentare i de contraargumentare.
III. Observaiile agresive snt bazate, n majoritatea cazurilor, pe factori
psihologici, emoionali, cnd interlocutorul nu-l suport pe conductor; N-am
s fac!.
IV. Observaiile ironice, rutcioase snt cauzate de starea sueteasc a
subalternului, de dispoziia rea. n acest caz, conductorul recurge la o glum
sau ignor observaiile caustice ale interlocutorului.
V. Observaiile pentru a primi informaia necesar. La asemenea obser-
vaii se recurge n cazul cnd subalternul este de acord n general cu conduc-
torul, accept propunerea lui, ns dorete s ae o informaie suplimentar,
s clarice momentele neclare pentru sine.
VI. Tendina de a se evidenia interlocutorul vrea s demonstreze c
are opinia sa n problema dat i c va ndeplini varianta propus de ctre
conductor doar pentru c este obligat s o fac.
VII. Observaiile subiective cu ajutorul lor interlocutorul vrea s de-
monstreze c acest caz este unic, ieit din comun i nu poate rezolvat att de
uor i simplu, deoarece conductorul n-a putut s-i argumenteze propuneri-
le. E necesar a-l interesa pe subaltern n rezolvarea problemei.
VIII. Observaiile obiective cu ajutorul lor subalternul vrea s neleag
ce are de ndeplinit, s concretizeze unele detalii.
IX. Observaiile nale snt ultima ncercare de a ctiga timp pentru a
nu realiza varianta propus de conductor.
Pentru a neutraliza observaiile interlocutorului, conductorul ndepli-
nete urmtoarele operaii i proceduri:
1. Localizarea, aprecierea tipului observaiei sau a replicii.
2. Alegerea metodei de neutralizare.
3. Alegerea tacticii de neutralizare.
4. Nu se recomand a folosi neutralizarea cu o tonalitate ridicat, bruta-
l, replici de timpul: Nu avei dreptate, Am avut n vedere absolut
altceva, Nu avei nici un motiv de a refuza.
5. n procesul de neutralizare, conductorul nu trebuie s uite de stima
fa de interlocutor. Fiecare replic, observaie trebuie ascultat cu
calm, fr prea mari emoii.
310
6. Replicile interlocutorului, adresate cu scopul de a-i pstra autorita-

tea, prestigiul, trebuie s e recunoscute i chiar stimulate.
7. Rspunsurile la replici i observaii trebuie s e laconice. Nu are
rost reluarea discuiei.
8. Controlul asupra reaciei interlocutorului: cu ajutorul unor ntrebri,
conductorul poate s aprecieze dac subalternul a acceptat sau nu
propunerile lui.
9. Conductorul n nici un caz nu are dreptul s neutralizeze replicile i
observaiile interlocutorului pe un ton dispreuitor, s-i demonstreze
superioritatea.
10. Conductorul poate s practice neutralizarea n patru situaii:
a) pn la ncercrile interlocutorului de a face observaii; s-1 anti-
cipeze pe interlocutor;
b) ndat dup replica interlocutorului;
c) dup ce i-a rezervat un oarecare timp pentru a chibzui;
d) niciodat, dac observaiile snt provocatoare, rutcioase.
Adoptarea deciziei
La aceast etap conductorul rezolv urmtoarele probleme:
realizarea, atingerea scopului strategic iniial;
asigurarea unei atmosfere normale n nalul discuiei;
interesarea interlocutorului n realizarea deciziei luate;
ntocmirea rezumatului, generalizarea celor discutate.
Conductorul trebuie s in minte c anume sfritul conversaiei (ca
i nceputul ei) se memorizeaz cel mai bine de ctre participani. De aceea,
ecare conductor, pentru a evidenia aceast etap, trebuie s cunoasc i
s utilizeze cteva formule stereotipe: S facem unele totaluri, La sfritul
discuiei ....
Pentru a trece la ultima etap, conductorul trebuie s e convins c:
discuia a fost reuit: subalternul a neles ideea principal, scopul
discuiei date;
poziia sa a fost argumentat;
la ntrebrile interlocutorului au fost date rspunsuri satisfctoare;
a reuit s neutralizeze replicile i observaiile subalternului;
a gsit tonul, metoda, tactica ecient pentru discuie;
subalternul s-a artat interesat de realizarea deciziei propuse.
Orice nalizare e necesar s conin i varianta de retragere. n cazul n
care conductorul n-a fost n stare s-i realizeze scopul propus, el trebuie s
foloseasc o cale de retragere, pronosticat din timp.
311
Ca p i tolul 10
PROCESUL DE DIRIJARE
Caracteristica general a procesului de dirijare

Condiiile i particularitile procesului de dirijare
Cerinele dirijrii
Munca de dirijare n condiiile actuale
10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare

Conform teoriei manageriale, dirijarea este examinat ca un proces.
Anume procesul de dirijare asigur funcionarea sistemului, deoarece n ori-
ce sistem autoadministrat exist mecanisme care realizeaz i reglementeaz
aciunea asupra componentelor lui, coordoneaz funcionarea lor, regleaz
interaciunea sistemului cu factorii din exterior. Totodat, prin proces de di-
rijare trebuie de neles totalitatea operaiilor interdependente, realizate con-
form unei anumite tehnologii de ctre conductori, specialiti i angajai n
mod manual sau cu ajutorul diverselor metode, sisteme automatizate i a unor
mijloace tehnice separate.
Din deniia procesului de dirijare rezult c el este alctuit din totalitatea
operaiilor de dirijare, setul crora trebuie s e determinat de concreteea i
specicul lor n funcie de statutul funcional, nivelul ierarhic i particularita-
tea situaiei de administrare a problemei soluionate. Pentru un sistem al asis-
tenei medicale operaia de dirijare reprezint o aciune raional terminat
sau un ir de asemenea aciuni, orientate spre executarea unei anumite sarcini
cu caracter organizatoric, medical, economic, social etc. Astfel, operaia de
dirijare pentru o persoan ocial este un element de munc, o component a
unei abiliti a colaboratorului aparatului de administrare.
Se pot evidenia trei tipuri de baz ale operaiilor de dirijare (gura 10.1).
Aadar, operaiile de dirijare pot consecutive, paralele i paralele-con-
secutive.
Consecutive snt operaiile n cazul crora ecare operaie urmtoare este
posibil numai dup executarea celei precedente; operaiile paralele constau
n executarea paralel, n acelai timp, a unora i acelorai operaii de ctre
dou grupuri de executori; operaiile consecutiv-paralele prevd cumularea
parial a operaiilor.
n practica de administrare exist toate tipurile de operaii de dirijare i
mbinrile lor. Astfel, pregtirea deciziilor sau a altor documente n aparatul
administrativ poate realizat conform urmtoarelor variante:
312
Procesul de dirijare
A. Consecutive
1 2 3 4 5 6
B. Paralele
3a 4a 5a
1 2 6
3b 4b 5b
C. Paralele-consecutive
1a 4a
2 3 5 6
1b 4b
Fig. 10.1. Tipurile de baz ale operaiilor de dirijare
consecutiv studierea situaiei, formarea conceptului, concretizarea

sarcinii pentru executant, pregtirea variantelor deciziei, alegerea i
aprobarea deciziei, executarea i controlul asupra executrii ei, face-
rea totalurilor etc.;
paralel studierea situaiei, formarea conceptului, concretizarea sar-
cinii executanilor (una i aceeai sarcin pentru doi sau mai muli exe-
cutani, grupuri de lucru sau colective), pregtirea de ctre executani a
variantelor lor de soluie, discuia (conform metodicii de votare pro
sau contra, discuia n colectiv, n cadrul jocurilor de afaceri sau si-
tuaionale), selectarea i aprobarea deciziei, totalizarea etc.;
paralel-consecutiv naintarea propunerilor, spre exemplu, de ctre
adjuncii medicului-ef, studierea propunerilor, concretizarea sarcinilor
executanilor de ctre conductor n baza unei analize aprofundate, -
nisarea de ctre executani a propriilor variante de decizie, discutarea
variantelor precizate ale hotrrii prezentate de executani, aprobarea va-
313
Capitolul X
riantei optime (coordonate) a deciziei, pregtirea pentru lansare, execu-

tarea i controlul asupra executrii deciziei, totalizarea etc.
n procesul de dirijare realizarea operaiilor se execut conform unei
anumite tehnologii. Prin noiunea de tehnologie trebuie de neles un sistem
de operaii i proceduri (de ordine informaional, logico-raional, de calcul
i de organizare) executat ntr-o anumit consecutivitate i mbinare, manual
sau cu utilizarea mijloacelor tehnice.
n cadrul procesului de dirijare pot exista o mulime de combinaii de
operaii i consecutiviti ale executrii lor. Ele se ncadreaz n coninutul
general al procesului de dirijare i totodat reect condiiile specice de
obinere a ecienei administrrii, de economie a timpului, de utilizare a re-
curselor etc. n acest caz se vorbete despre o tehnologie a administrrii, care
trebuie elaborat inndu-se cont de condiiile concrete, de rezultatul presupus
i legitile generale ale procesului de dirijare. Pot formulate cteva princi-
pii de construire a tehnologiei de dirijare:
1. Principiul utilizrii normative a resurselor (cuanticarea dirijrii,
dozarea resurselor pentru elaborarea deciziilor de anumit tip). Orice activita-
te, inclusiv cea de dirijare, este limitat de o anumit mrime, componen i
structur ale resurselor. Executarea oricror operaii este legat de utilizarea
resurselor, distribuia crora pe operaii i etape determin eciena ei.
2. Principiul asigurrii informaionale raionale a dirijrii, care prive-
te operaiile informaionale legate de cutarea, obinerea, prelucrarea, trans-
miterea informaiei. Schemele tehnologice trebuie construite astfel nct la
executarea operaiilor informaia necesar s e maxim accesibil i caracte-
risticile ei de volum s e reglate dup criteriile de importan.
3. Principiul economiei de timp. Inuena asupra dirijrii pe msura reali-
zrii operaiilor se desfoar n timp, ind posibile diverse variante de caracte-
ristici temporale ale tehnologiei conducerii. n condiiile actuale, economia de
timp devine unul din principalii factori ai ecienei administrrii, care determi-
n promptitudinea deciziilor i ritmicitatea proceselor de administrare.
4. Principiul intensicrii, care const n cerina de a utiliza ct mai
deplin resursele, a reduce pierderile lor i a raionaliza mrimea rezervelor
lor. Aceasta se refer la toate tipurile de resurse, dar cea mai mare importan
acest principiu o are pentru utilizarea resurselor medicale, tehnice, umane,
nanciare.
5. Principiul integrrii tehnologiei de dirijare n cadrul funcionrii ge-
nerale a sistemului de administrare. n procesele de conducere snt elaborate
decizii de administrare i totodat snt utilizate diferite scheme tehnologice
(simple sau complexe, lineare sau ramicate, strict consecutive sau recurente
314
etc.). Dirijarea va ecient dac se va obine integrarea diverselor scheme

tehnologice. Metodologia i organizarea dirijrii, repartizarea funciilor n
sistemul de conducere, structura administrrii, sistemul de motivare a per-
sonalului, reglementarea gradului de centralizare a administrrii (delegarea
mputernicirilor), strategia dirijrii i utilizarea tehnologiilor informaionale
constituie factorii care favorizeaz obinerea integrrii.
n tehnologia dirijrii un rol important l are interaciunea dintre segmente-
le sistemului de dirijare. Exist metodici pentru planicarea de reea, care ofer
posibilitatea de a gsi o variant raional a unei asemenea interaciuni.
Tehnologia dirijrii este o abilitate i o miestrie, un set de mijloace i
metode pentru realizarea unei aciuni administrative orientate. Aceast tehno-
logie include totalitatea metodelor i mijloacelor de colectare i prelucrare a
informaiei; procedee de inuen ecient asupra angajailor; principii, legi
i legiti de organizare i administrare; sisteme de control.
Obiectivele de baz ale tehnologiei dirijrii snt omul, organizaia, so-
cietatea.
n cadrul unei singure organizaii mari pot aplicate diverse tehnologii
de dirijare, ba chiar i mbinri ale acestora. Regulatorul de baz al utilizrii
tehnologiei de dirijare l constituie metodele de conducere orientat. n gura
10.2 snt reprezentate variante ale utilizrii comune a tehnologiei de dirijare.
Planicarea
Dirijare programat pe obiective i Dirijare obiectival simpl

reglementat n baza necesitilor i interese-
n baza necesitilor i intereselor conform rezultatelor;
lor n cazuri excepionale; n baza activizrii activitii per-
n baza intelectului articial; sonalului;
n baza activizrii activitii prin controale i indicaii perma-
personalului. nente.
Fig. 10.2. Distribuia tehnologiilor de dirijare
mbinrile de tehnologii de dirijare personale n cadrul unui singur sis-

tem constituie tehnologii inovatoare de avansare a organizaiilor. Avansrile
acestea de obicei snt de scurt durat. Ele snt realizate de un grup alctuit din
7-15 specialiti pe parcursul a 3-10 zile o dat la 3-5 ani, n funcie de nivelul
dorit al rezultatelor i nivelul de pregtire administrativ a specialitilor.
315
Capitolul X
Metodica acestor avansri este realizat n organizaii pentru nisarea

metodicii de trecere, de exemplu, la noi scheme de administrare a activitii
de dirijare, deoarece cele vechi nu mai corespund noilor condiii social-eco-
nomice (relaiilor de pia, noilor forme de proprietate etc.) sau tipurilor de
servicii medicale care pierd treptat din cererea populaiei. n aceast situaie
conducerea decide de a trece la un model optimizat de dirijare, la o tehnologie
medical nou, de perspectiv sau la un nou tip de servicii medicale. De obi-
cei, acesta este un proces foarte dureros att din punct de vedere tehnologic,
ct i tehnic, i social. Pentru a prevedea posibilele complicaii, se elaboreaz
un plan de msuri i se modeleaz n organizaii, se realizeaz traininguri in-
structive la care particip toi conductorii funcionali i cea mai mare parte
a lucrtorilor medicali. Instituia sau serviciul medical, conform planurilor i
metodicilor elaborate, ncep munca de trecere la noile tehnologii medicale
sau de dirijare (timp de 5-7 zile). n acest scop snt emise ordine cu un indice
special pentru anularea ulterioar a acestor tehnologii; pentru durata trainin-
gului snt disponibilizai unii angajai; este mutat n alte locuri o parte din
echipament; se stabilesc noi relaii (att pe orizontal, ct i pe vertical); este
creat un grup provizoriu de dezvoltare a sistemului; snt elaborate relaii cu
publicul etc.
Ulterior sistemul revine la poziiile iniiale, conducerea, n conformitate
cu rezultatele trainingului, adopt decizii deja mai echilibrate i mai fondate,
iar personalul reacioneaz mai calm la implementarea inovaiilor.
Pentru ca conductorul s se orienteze mai uor n selectarea unor teh-
nologii de dirijare pentru organizaie, el poate folosi tabelele cu seturi de si-
tuaii care necesit utilizarea tehnologiei respective. Acestea acoper doar un
numr mic de situaii care se pot ntlni realmente n organizaii. Notnd n
ecare tabel prezena unora dintre situaiile stabile, conductorii interesai vor
putea evalua situaia general n organizaia lor i vor alctui un plan de ac-
iuni. Astfel, n cazul a trei i mai multe situaii prevzute n tabelul respectiv,
conductorului i se recomand s aplice n mod activ tehnologia de dirijare
indicat de tabel.
Dac n organizaie exist una sau dou situaii semnalate n tabel, con-
ductorul trebuie s cugete asupra posibilitii de utilizare a tehnologiei con-
crete. n cazul cnd mai mult de trei tabele i recomand s aplice activ o teh-
nologie de dirijare concret, n organizaie este nevoie de organizat o instruire
sau un training de avansare adecvate tehnologiei indicate.
Tehnologia de dirijare n cazuri excepionale este recomandat pentru
organizaiile care funcioneaz sau conform unei tehnologii reglementate ri-
gid, sau care au o structur de administrare bazat pe ncredere (funcional).
316
Tehnologia reglementat rigid prevede o distribuie distinct a funciilor de

administrare i de producie, interaciunea cu superiorii i colectivul. Struc-
tura de dirijare bazat pe ncredere este un fenomen al economiei de pia.
Ea se formeaz la crearea unei organizaii noi (instituie medical privat, n-
treprindere medical etc.), n care fondatorii snt legai prin relaii de prietenie
sau de familie; fondatorii sau lucrtorii pot executa toate tipurile de activiti
profesionale.
Aceast tehnologie de dirijare este realizat ecient de schema inelar de
relaii organizaionale. De exemplu, patru persoane prieteni vechi au decis
s nineze o instituie medical privat pentru acordarea asistenei medicale
oftalmologice unui anumit contingent de pacieni. Unul dintre ei se descurc
bine n oftalmologie, altul poate organiza un ux sucient de pacieni, cel de-
al treilea cunoate bine computerele i tehnologiile informaionale i poate
executa munca de eviden i contabilitate; cel de-al patrulea are aptitudini
de designer i poate asigura perfectarea actelor organizaiei. Astfel, ecare
dintre ei poate executa n mod profesional partea sa de sarcin din funciile
organizaiei. Unul din cei patru trebuie s e ales n mod formal n funcia de
director. n felul acesta activitatea sa administrativ intern trebuie limitat la
minimum. Altfel pot aprea conicte persistente.
Tehnologia de dirijare bazat pe activitatea intens a personalului se
realizeaz prin stimulare (moral i material) i mobilizare.
Stimularea la nivelul satisfacerii nevoilor materiale de baz (alimentaie,
mbrcminte, locuin) formeaz eciena minim a muncii. La aceast etap
stimulentele morale nu au, practic, nici un rol. Stimularea la nivelul satisface-
rii necesitilor sociale de baz soluioneaz problema sporirii ecienei mun-
cii pn la punctul critic A, determinat de posibilitile zice ale persoanei.
Stimulentele morale au n cazul acesta un rol secundar, sporind nesemnica-
tiv eciena. Stimularea la nivelul satisfacerii intereselor materiale i sociale
modic starea emoional a lucrtorului, i ofer a doua respiraie.
Mobilizarea const n formarea la lucrtor, n baza valorilor morale uma-
ne, a unei atitudini fa de organizarea unor noi fore motrice pentru obinerea
obiectivelor propuse.
Productivitatea muncii persoanei depinde n mare msur de starea ei
emoional, de dispoziie. Gestionarea acestei stri este sarcina de baz a teh-
nologiei n discuie.
Tehnologia de dirijare n baza necesitilor i intereselor se sprijin pe
stimularea activitii persoanei prin intermediul necesitilor i intereselor ei.
Aceast tehnologie asigur interaciunea dintre sistemul de administrare i cel
administrat. Ea este recomandat pentru organizaii din regiuni nu prea mari
317
Capitolul X
(orae mici, orele etc.), activitatea crora inueneaz esenial infrastructu-

ra municipal. Teoria necesitilor cere de la conductori s realizeze relaii
de dirijare numai prin intermediul intereselor i necesitilor, deoarece alte
inuene conduc la aciuni contrare.
Tehnologia de dirijare n funcie de scopuri reprezint administrarea de
anticipare (prevedere) pentru organizaii cu un puternic serviciu analitic. La
baza acestei tehnologii se a business-planul, alctuit att pentru organizaii,
ct i pentru ecare lucrtor aparte. Se evideniaz trei tipuri de dirijare: sim-
pl pe obiective, programat pe obiective i reglementat.
Dirijarea simpl pe obiective prevede stabilirea de ctre conductor nu-
mai a termenelor i a scopului nal al dirijrii, fr a se indica mecanismul
obinerii lui. Totodat, obiectivul poate atins n termenul prevzut sau mai
repede, dar poate i s nu e atins. Astfel, dirijarea simpl pe obiective ofer
o mare libertate pentru decizii de iniiativ luate de subalterni, dei atingerea
scopului nu este garantat.
Dirijarea programat pe obiective prevede elaborarea de ctre condu-
ctor a obiectivelor de dirijare i a mecanismului de realizare, precum i a
termenelor, inndu-se cont de starea valorilor intermediare ale procesului. n
acest caz scopul va atins n termenele prevzute.
n cazul dirijrii reglementate conductorul elaboreaz obiectivul nal al
dirijrii, limitnd parametrii i resursele; de exemplu, micarea se produce nu-
mai n direcia obiectivului n condiiile de limit a resurselor. n acest caz obi-
ectivul neaprat va atins, dar n termene care snt greu de prevzut din timp.
Dirijarea programat pe obiective i cea reglementat se refer la dirija-
rea tiinic, iar cea simpl pe obiective la administrarea la nivelul bunului
sim (Am vrut s fac mai bine). Dirijarea pe obiective include, de asemenea,
o abordare tiinic a soluionrii problemelor legate de risc (management
de risc). Dirijarea riscului cunoate cinci strategii:
eschivarea de la activitatea ce conine un anumit risc;
responsabilitatea de risc cu garantarea compensrii depline din con-
tul mijloacelor proprii;
transmiterea responsabilitii pentru risc unei alte persoane; de exem-
plu, asigurtorului;
reducerea posibilelor consecine negative ale riscului cu ajutorul unor
msuri preventive; de exemplu, crearea sistemului de stingere a in-
cendiilor, a unei rezerve intangibile de materie prim, de formare a
rezervei de medicamente etc.;
miza pe risc, utilizarea tuturor resurselor n una din sferele de activi-
tate.
318
Tehnologia dirijrii pe calea controalelor i indicaiilor permanente se

bazeaz pe o planicare rigid a activitii subalternilor i pe focalizarea con-
tinu a ateniei conductorului asupra muncii lor curente. Aceast tehnologie
este ecient pentru organizaii mici, n care autoritatea i profesionalismul
conductorului nu pot puse la ndoial; de exemplu, pentru organizaiile
tiinice, instituiile noi de nvmnt, pentru noile ntreprinderi de produ-
cere, de prestare a serviciilor sau pentru organizaii unde activeaz n baz de
contract manageri-consultani.
Tehnologia se realizeaz n trei forme: cea de mentor permanent (aarea
continu a lucrtorului n cmpul ateniei conductorului sau specialistului);
forme colective de instruire, asociate cu un control individual; controlul pe-
riodic (executarea de ctre conductor sau un specialist a controalelor de re-
gulament, convorbiri i analiza situaiei). De obicei, o asemenea tehnologie
are un caracter provizoriu, pn cnd personalul respectiv atinge nivelul ne-
cesar de calicare.
Fiecare operaie de dirijare necesit, n afara de tehnologia sa, procedu-
rile sale de administrare. Procedura de dirijare este un sistem de prescripii
realizate consecutiv privind executarea ntr-o anumit ordine i la gradul re-
glementat stabilit a operaiilor organizatorice, medicale, sociale, care conduc
la soluionarea sarcinilor ce stau n faa sistemului, de exemplu, consecutivi-
tatea aciunilor de coordonare, semnare a ordinului sau a altor documente.
n literatura de specialitate se ntlnesc i alte deniii ale procesului de
dirijare. Dup cum arm G. H. Popov (1985), procesul de dirijare este ac-
tivitatea subiecilor de administrare unii ntr-o anumit structur (...), orien-
tat spre atingerea obiectivelor de administrare propuse prin realizarea unor
anumite funcii i aplicarea metodelor i principiilor de dirijare respective.
Practica procesului de dirijare cunoate asemenea noiuni ca relaii
administrative i mecanisme de administrare. Din pcate, nc nu exist o
unanimitate de opinii n determinarea acestor noiuni. Astfel, A. M. Omarov
(1980) nu este de acord cu includerea n noiunea de mecanism de admini-
strare a altor elemente cu excepia celor care asigur elaborarea nemijlocit a
deciziilor de dirijare i realizarea lor. Din punctul de vedere al unei asemenea
abordri, mecanismul de administrare cuprinde organele, cadrele, uxurile
informaionale, tehnica i metodele de dirijare. n acest caz nu este clar dac
procesul de dirijare este inclus n mecanismul de dirijare i cum se condiio-
neaz ele reciproc.
n opinia noastr, toate particularitile interaciunii subiectului i obi-
ectului se reect n procesul de dirijare, de aceea, dirijarea este un proces
de desfurare dinamic a unui sau altui mecanism de administrare conform
319
Capitolul X
parametrilor i proprietilor sale. Procesul de dirijare reprezint o ordine de

realizare a mecanismului de dirijare. Aceast ordine nsoete sau, mai pre-
cis, asigur aciunea real a acestui mecanism. Astfel, procesul de dirijare
integreaz aciunile tuturor elementelor mecanismului de dirijare care conduc
sistemul la obiectivele nale.
Coninutul dirijrii n calitate de proces se dezvluie n funciile sale care
reprezint tipurile de activitate cu ajutorul crora acioneaz asupra obiectului
gestionat. n afara funciilor de dirijare procesul de dirijare nu poate re-
prezentat n volum deplin. Coninutul su ntr-un sistem concret administrat,
adic analiza procesului de dirijare de pe poziii funcionale, alctuiete baza
pentru determinarea i concretizarea volumului de activitate, a coninutului
activitii pentru ecare funcie de dirijare, pentru calculul numrului de per-
sonal administrativ i modelarea, de exemplu, a aparatelor de dirijare.
Esena procesului de dirijare const, n nal, n organizarea uxurilor in-
formaionale, adoptarea i executarea deciziilor de administrare. Prin urmare,
procesul de dirijare este format dintr-un ir de aciuni consecutive reciproc le-
gate i are un caracter ciclic, relativ nchis. Aceste aciuni se numesc faze teh-
nologice (M. H. Meskon, 1992) sau etape tehnologice (I. I. Ekaterinoslavski,
1982), numrul lor variind n limite mari de la 2 la 15, n funcie de carac-
terul sistemului sau al obiectului. Astfel, conform armaiei lui V. L. Deriabin
(1983), procesul de dirijare este alctuit din dou faze elaborarea deciziilor
de dirijare i realizarea lor. n opinia lui I. B. Edlinski i a altor cercettori
(1985), procesul de dirijare const din ase etape: identicarea problemelor,
examinarea problemelor, elaborarea proiectelor de decizii, adoptarea deciziei
de dirijare, realizarea deciziei, analiza ecienei deciziilor.
S. G. Iang (1976) consider c ar raional de mprit procesul de di-
rijare n zece etape: determinarea obiectivelor organizaiei; identicarea pro-
blemelor; studierea problemelor; cutarea deciziei; evaluarea i alegerea de-
ciziei; coordonarea variantei deciziei; aprobarea deciziei; pregtirea pentru
punerea n aciune a deciziei; administrarea aplicrii ei; controlul ecienei
deciziei.
Avnd n vedere esena tehnologic i cea funcional a procesului de
dirijare, acesta trebuie examinat n interaciunea i condiionarea reciproc
pe care le au cele cinci faze tehnologico-funcionale (gura 10.3): elaborarea
i adoptarea deciziilor de dirijare, planicarea realizrii deciziilor de dirijare,
nalizarea organizrii sistemului de realizare a deciziilor de dirijare, reglarea
sistemului pentru realizarea deciziilor de dirijare i controlul. Fiecare dintre
fazele procesului de dirijare are tehnologia i funcia sa.
320
Din exterior OBIECTIVUL GENERAL

1 2 3 4 5 6 7
Formarea conceptului Asigurare informaional

de nivelul 1
Situaia de dirijare (strategico-tactic)
PROCESUL DE DIRIJARE
Faza I Faza II Faza III Faza IV

Elaborarea i Planicarea Finisarea Reglarea
adoptarea DD realizrii organizrii sistemului
(PRDD) sistemului RDD conform RDD
Asigurarea informaional de nivelul 2 (operativ)
Faza V
Controlul
Fig. 10.3. Schema procesului de dirijare i a fazelor sale tehnologico-func-

ionale
Dup cum rezult din gura 10.3, decizia de dirijare lanseaz parc
procesul de dirijare, pe cnd celelalte faze asigur realizarea deciziei. O ase-
menea abordare corespunde n deplin msur cerinelor de baz naintate
fa de procesul de dirijare (n special, fa de unitate i continuitate), totodat
dezvluie esena muncii de administrare i particularitile mecanismelor de
dirijare la conducerea unui compartiment concret al muncii sau soluionarea
problemelor (situaiilor) de dirijare care apar. De aceea nu putem de acord
cu abordarea acestei chestiuni propus de S. Iang (1976) i I. B. Edlinski
(1988), deoarece acestea snt nu att etape ale procesului de dirijare, ct proce-
duri tehnologice separate sau procedura primei faze tehnologico-funcionale
elaborarea i adoptarea deciziei de dirijare.
Un pas iniial pentru realizarea procesului de dirijare, n afar de prezen-
a unui sistem organizat, este formarea obiectivului: formarea obiectivului
321
Capitolul X
general, care st n faa sistemului, precum i descompunerea lui n subobiec-

tive care determin direciile operative, situaionale sau strategice ale activi-
tii n limitele caracteristicilor spaiale i temporale, adic formarea tactic
a obiectivului.
Formarea obiectivului (general i tactic) conduce n mod inevitabil la
apariia situaiei de dirijare, inuenate din exterior sau constituite de nsui
sistemul. La rndul su, apariia situaiei de dirijare n calitate de consecin-
a realizrii obiectivelor-subobiective sau ca rezultat al unor mprejurri
obiective, mai cu seam neprognozate, poate provoca necesitatea introducerii
suplimentare de subobiective sau a precizrii celor deja existente. ns, inde-
pendent de condiiile apariiei sau determinrii situaiilor de dirijare, acestea
din urm se cer a interpretate i soluionate ca un concept format real i
fondat pe aciuni concrete bine orientate.
10.2. Condiiile, particularitile i cerinele

procesului de dirijare
Pentru o realizare ecient a procesului de dirijare, n practic este ne-
cesar respectarea unui ir de condiii, particulariti i cerine. Acestea ar
competena, informarea, caracterul ciclic i continuitatea, precum i cele
caracterizate de parametri temporali i spaiali; care prevd aplicarea cilor
directe i intermediare de dirijare; utilizarea tipurilor de dirijare (tipurilor de
subordonare); care reclam luarea n consideraie a aspectelor psihologice.
O condiie (un factor) care asigur abordarea competent i calicat a
soluionrii situaiei de dirijare (respectiv, a obiectivului format n mod adec-
vat) este informaia de dirijare, mai nti de toate, de ordin strategico-tactic,
adic procesul de dirijare necesit o asigurare informaional proprie. Aceast
din urm circumstan nu exclude posibilitatea i necesitatea utilizrii infor-
maiei de ordin operativ. Conform destinaiei i importanei pentru dirijare,
tipurile menionate de informaie pot avea un caracter descriptiv (de informa-
re) sau prescriptiv (de recomandare).
n limitele ntregului proces de dirijare i n faza lui concret tehnologic
funcional este realizat, dup cum s-a remarcat, un complex de operaii i
proceduri care alctuiesc ciclul de dirijare.
Ciclul de dirijare este totalitatea proceselor de dirijare consecutive, care
alctuiesc un ciclu pe parcursul unui anumit interval de timp. Etapele de baz
ale ciclului de dirijare snt elaborarea deciziei de dirijare (prognozarea necesi-
tilor sociale, formarea scopurilor de dezvoltare, identicarea problemelor i
322
sarcinilor care trebuiesc soluionate pentru atingerea acestor obiective, adop-

tarea deciziei de dirijare), organizarea realizrii deciziei adoptate, reglarea i
corectarea acestui proces; evidena i controlul rezultatelor obinute, analiza
gradului de atingere a scopurilor propuse.
n dirijare snt evideniate trei cicluri tehnologice legate reciproc i con-
secutive (gura 10.4), caracteristice att procesului n general, ct i ecrei
etape a lui: ciclul informaional (I), logic-raional (R) i organizatoric (O).
A A1
Ciclul
informaional
I A-A1 uxuri informa-
B ionale externe;
B1
B-B1 uxuri informa-
Obiectul de Ciclul ionale interne;
administrare logic-raional C-C1 aciunea organi-
zatoric a subiectului
C C1
asupra obiectului de
R
dirijare
Ciclul
organizatoric
O
Fig. 10.4. Ciclurile tehnologice ale procesului de dirijare
Fiecare dintre ciclurile tehnologice de dirijare conine un volum mare

de proceduri tipizate la prelucrarea informaiei i expedierea ei destinataru-
lui. Astfel, ciclul informaional include asigurarea informaional a dirijrii,
adic totalitatea resurselor, mijloacelor, metodelor i tehnologiilor informa-
ionale care contribuie la realizarea ecient a ntregului proces de dirijare,
inclusiv a elaborrii i executrii deciziilor de dirijare.
n limitele ciclului informaional snt executate cu preponderen operaii
tehnice de lucru cu informaia, care includ colectarea i prelucrarea primar
a informaiei (codicarea, gruparea, alctuirea tabelelor, prelucrarea statistic
etc.); alctuirea referinelor; recepia, nregistrarea, pregtirea i emiterea do-
cumentelor; controlul asupra executrii; recepia i transmiterea comunicrilor
operative; planicarea timpului de munc i a activitilor. Aceste operaii au o
mare frecven de repetare i algoritmi simpli ai aciunilor. Pentru executarea
lor este necesar un nivel mediu de cunotine. n aparatul administrativ aseme-
323
Capitolul X
nea operaii snt asigurate de persoane care realizeaz procese de dirijare auxi-
liare i suplimentare, ind numite uneori operaii de rutin sau operative.
n limitele ciclului logico-raional, informaia este supus cu preponde-
ren operaiilor logice i creative.
Operaiile logice includ calcule de alternativ dup un algoritm elaborat,
crearea variantelor sau selectarea deciziilor pentru variantele existente; de
exemplu, perfectarea documentaiei pentru aprovizionarea tehnico-material,
alctuirea planului de afaceri etc. Pentru executarea lor snt necesare cuno-
tine speciale i o anumit experien de munc. n aparatul administrativ
aceste operaii snt efectuate de persoane care execut procese principale i
auxiliare de administrare.
Operaiile creative cuprind aciuni bazate pe luarea de decizii, inclusiv
cele nestandard, sau decizii n condiii de informaii insuciente. Aceste ope-
raii presupun un risc rezonabil, indu-le proprii analiza i sinteza, calculele
i prognozele, abstractizarea i concretizarea, inducia i deducia. n aparatul
administrativ asemenea operaii de dirijare snt asigurate de persoane care n-
deplinesc procese de dirijare principale i auxiliare.
O mare parte din operaii snt constituite din operaiile tehnice i logi-
ce, mai cu seam pentru conductorii de nivel inferior i executanii tehnici.
Majoritatea acestor operaii pot executate cu succes cu ajutorul mijloacelor
de tehnic organizatoric i de calcul, ceea ce necesit accelerarea proceselor
informaionale, mai cu seam n cazul dezvoltrii sferelor economice, tehnice
i sociale.
Activitatea managerului este imposibil fr utilizarea mijloacelor or-
ganizatorico-tehnice moderne i a tehnologiilor informaionale la pregtirea,
adoptarea i realizarea deciziilor. Astfel, munca lui conduce la computeri-
zarea administrrii, la elaborarea i executarea sistemelor informaionale de
dirijare (SID).
Majoritatea covritoare a devierilor care apar n activitatea organizaiei
snt cele care se repet i necesit un set cunoscut de decizii pentru lichidarea
lor. Devierile atipice apar, de obicei, pe baza celor tipice, de aceea setul de
decizii pentru nlturarea lor poate obinut prin corelarea metodelor tipice
de soluionare cu ajutorul sistemului informaional. Lucrul acesta se obine
cu ajutorul crerii unei baze de date i a bazei de cunotine n domeniul de
activitate respectiv.
Baza de date conine o arhiv completat continuu i are urmtoarea
structur: scopulsituaiaproblemasoluiaefectele adverse. Astfel, sarcina
conductorului sau referentului const n gsirea datelor analoage, analizarea
i determinarea posibilitii de a le utiliza ntr-o situaie nou.
324
Baza de cunotine conine pachete de programe aplicate pentru analiz,

evaluarea prealabil i compararea problemelor deja soluionate cu cele noi.
Corelarea bazei de date cu baza de cunotine este o perspectiv de pre-
gtire a variantelor de soluii juste. Sarcina conductorului este de a selecta
cea mai bun din variantele corecte.
Una dintre direciile de sporire a asigurrii informaionale o constituie
automatizarea locului de munc. Locul de munc automatizat (LMA) repre-
zint o totalitate de mijloace tehnice, de programe matematice i informa-
ionale necesare pentru sporirea esenial a ecienei tuturor proceselor de
prelucrare a informaiei i adoptare a deciziilor. Majoritatea sistemelor de
producie au deja elaborate LMA pentru administrator, economist, dispecer,
jurist, inspector, inginer, tehnolog, constructor etc. Pe baza acestor LMA func-
ionale snt create seturi pentru sistemul managerial al asistenei medicale i
pentru diverse niveluri ale ramurilor economiei naionale.
Pentru a asigura integritatea sistemului de dirijare i a organizaiei, se
elaboreaz ansambluri de locuri de munc automatizate compatibile (LMAC),
care includ LMA, SAD (sistem automatizat de dirijare), SALD (sistem auto-
matizat al lucrului de dirijare) i alte sisteme analogice; reele de telecomuni-
caii; mijloace de asigurare (tehnice, de programe i informaionale).
LMAC exclud verigile intermediare la introducerea, transmiterea, re-
cepia informaiei, mrind totodat veridicitatea i valoarea informaiei. n
cadrul asigurrii de programare o inuen revoluionar o exercit noua
idee de construire a LMA ideologia multimedia (varietate n prezentarea
concomitent a informaiei). Multimedia se bazeaz pe prelucrarea cifric a
semnalului video analog. La baza acestei tehnologii stau metodele eciente
de obinere (creare), prelucrare i transmitere a informaiei. Pot informati-
zate ecient asemenea tipuri de activitate ca evidena contabil; asigurarea
juridic, informaional i de consultare; organizarea muncii conductorului;
circuitul de documente; activitatea economic i cea nanciar; instruirea.
Elementele de baz ale informatizrii activitii administrative snt asi-
gurarea cu softuri, computerele, reelele de telecomunicaii i tehnica orga-
nizatoric. Tehnica organizatoric include copiatoarele, aparatele de telefon,
radiotelefoanele, faxurile, minitipograile, laminatoarele, aparatele de distru-
gere a documentelor, mobila de birou, seifurile etc.
Organizarea prelucrrii informaiei cu ajutorul calculatoarelor se reali-
zeaz local (fr reea) i integrat (printr-o reea de computere). n cazul orga-
nizrii locale snt instalate calculatoare care nu snt unite ntre ele i softurile
respective. n cazul organizrii n reea se creeaz o conexiune intern a re-
surselor tuturor computerelor i softurilor. Totodat, este format o baz unic
325
Capitolul X
de date i o baz unic de cunotine. Fiecare tip de organizare are avantajele

i neajunsurile sale.
n limitele ciclului organizatoric snt realizate cu preponderen opera-
iile tehnico-organizatorice: nregistrarea documentelor, dispeceratul, multi-
plicarea i expedierea documentelor, organizarea i controlul asupra execut-
rii, recepia i transmiterea comunicrilor operative ctre factorii de rspun-
dere etc. Pentru efectuarea lor este nevoie de un nivel mediu de cunotine. n
aparatul administrativ aceste operaii, numite uneori operaii de cancelarie,
snt asigurate de persoane care execut procese de dirijare suplimentare i
auxiliare.
n cadrul ecrui ciclu tehnologic se poate realiza i consultana de diri-
jare o metod care ajut organizaiile i factorii de decizie s perfecioneze
practica de administrare, s sporeasc eciena funcionrii organizaiei n
genere. Totodat, consultana de dirijare este o sfer aparte de activitate pro-
fesional. Rolul de consultant poate deinut att de o persoan particular,
ct i de un colectiv al unei organizaii, de o rm. Se deosebesc urmtoarele
trei funcii de consultan de dirijare:
acordarea asistenei de expert;
difuzarea realizrilor tiinice de ultim or i a experienei avansate;
sporirea calicrii administrative a conductorilor.
Specialitii care acord consultan de dirijare pot clasicai n trei
grupuri mari conform caracterului activitii i metodicii muncii lor, precum
i dup valoarea asistenei acordate. Acetia snt cercettorii, experii i con-
sultanii n probleme de dirijare.
Cercettorul este un savant, un reprezentant al unui anumit domeniu
tiinic care cunoate esena, posibilitile i metodica de cercetare aplicat
n acest domeniu. n contextul tematicii sale el poate realiza o cercetare tiin-
ic ntr-o oarecare organizaie, inclusiv n baza unui contract. Un asemenea
studiu este pentru manager o surs de cunotine pe care o poate folosi n
munca sa. n afar de aceasta, managerul poate s interpreteze n felul su
datele obinute i s dezvolte n continuare concluziile obinute n direciile
pe care le consider raionale.
Expertul este un specialist de calicare superioar, care posed cunotin-
e, abiliti i experien de munc ntr-o anumit sfer ngust de activitate.
n funcie de complexitatea situaiei obiectului evaluat, expertul poate sau s
rspund imediat la ntrebrile managerului i s-i expun opinia, s-i pre-
zinte concluzii i recomandri, sau s i le ofere dup o studiere minuioas
a situaiei. Concluziile snt prezentate n form de raport dup executarea
studiului. Cercettorul i expertul au o trstur comun profesionalismul
326
nalt. ns cercettorul trebuie s cunoasc bine n primul rnd teoria, iar ex-
pertul practica.
Consultantul n dirijare este obligat s cunoasc i un domeniu, i altul.
n caz de necesitate, el se poate manifesta i ca expert, i ca cercettor, ind
cel mai bun asistent n probleme de conducere.
Abordarea organizaiei ca pe un obiect sistemic i complexitatea muncii
snt particulariti caracteristice ale activitii consultantului n comparaie
cu munca cercettorului i a expertului. Consultantul nu numai c trebuie s
arate ce, de ce i cum trebuie corectat sau perfecionat, dar s vad i ce in-
uen vor avea deciziile adoptate asupra tuturor domeniilor de activitate ale
organizaiei. Mai mult dect att, el nu numai c realizeaz o analiz, dar i
face pronosticuri fondate.
Cercettorul, expertul i consultantul, ntr-o combinaie sau alta snt ne-
cesari diferitelor organizaii pentru a le acorda asistena cerut. Diferenierea
dintre asisteni l ajut pe manager s determine mai exact de care ajutor are
nevoie i la care servicii s apeleze, ce va obine dac se va adresa unor sau
altor specialiti.
n aparatul administrativ un ciclu sau altul de dirijare este asigurat de
componena diferitelor niveluri ale factorilor de decizie (gura 10.4).
Procesul de administrare, n afara caracterului su ciclic i continuu, se
desfoar n timp i spaiu. Totodat, conform parametrilor si temporali, el
poate s dureze de la cteva minute pn la ani de zile. Caracteristicile spaiale
ale procesului de dirijare se ntind de la subsistemele separate pn la sistemul
n ntregime, n funcie de nivelul su ierarhic. Aceast proprietate a procesu-
lui de dirijare are o importan practic i trebuie luat n consideraie de ctre
conductori n munca lor de administrare. De obicei, n practic, aceste i alte
recomandri i cerine snt ignorate.
Dup cum arat situaia concret, calitatea i nivelul procesului de diri-
jare din sistemul asistenei medicale snt extrem de joase. Mai mult dect att,
n 84,8% din materialele prezentate pentru expertizare nu era vorba despre
funcii i operaii referitoare la procesul de dirijare.
Tabelul 10.1
Realizarea ciclurilor de dirijare de ctre persoanele aparatului administrativ
Ciclul de dirijare Cine l asigur

1. Informaional, auxiliar (lucru cu ca- Specialitii principali
racter de stat major: cutarea, colectarea, Specialitii aparatului administrativ
prelucrarea, pstrarea informaiei) Personalul tehnic
327
Capitolul X
2. Logico-raional, principal (elabora- Primul conductor

rea i adoptarea deciziilor de dirijare) Conductorii funcionali
Factorii de decizie ai aparatului
administrativ
3. De organizare, tangenial (selecta- Conductorii lineari
rea, repartizarea cadrelor, instruciunea, Specialitii (inspectorii)
planicarea operativ, dispeceratul, asi- Personalul tehnic
gurarea tehnico-material a procesului
de dirijare, asigurarea cu documente,
multiplicarea materialelor, controlul asu-
pra termenelor de executare etc.
Conform datelor unui studiu efectuat recent, setul operaiilor de munc

de aciune asupra unui sau altui compartiment de activitate n majoritatea co-
vritoare a obiectelor de cercetare (94,6%) nu corespunde fazelor procesului
de dirijare, acesta din urm neind nici integru, nici continuu. Nu a fost apli-
cat nici o tehnologie de lucru fundamentat tiinic la ecare dintre etape.
Astfel, n 92,6% de cazuri la modelarea unor sau altor aciuni de administrare
nu s-a acordat atenie problemei principale stabilirii obiectivelor, construc-
iei arborelui de subobiective n calitate de operaie de dirijare fondat tiini-
c, legat de prelucrarea a patru tipuri de informaie (directiv-departamenta-
l, tiinic, despre experiena avansat i sursele proprii). Aceasta, la rndul
su, excludea parametrul de dirijare. Orientarea spre obinerea unor sau altor
rezultate nale nu s-a realizat cu un anumit scop, ci adeseori de-a oarba sau
dup indicaii de sus.
Din numrul actelor normativ-legislative i documentelor de serviciu de
ordin administrativ-organizatoric, adoptate i utilizate n activitatea aparate-
lor de administrare, numai 17,5% conin o abordare complex a problemei
examinate. Practic nu snt alctuite planuri valabile de realizare a deciziilor
adoptate (generale i personale). Coninutul muncii de planicare se limiteaz
la alctuirea planurilor generale de lucru, elaborarea aciunilor de executare a
prescripiilor instanelor superioare; din aceast cauz soluionarea probleme-
lor adesea are un caracter fragmentar.
Reglementarea i controlul activitii aparatelor de administrare snt apli-
cate pe larg. ns ele nu au un caracter de dirijare bine orientat i sistemic.
Mai mult dect att, din numrul formelor de reglare a sistemului aplicat n
ocrotirea sntii doar n 18,8% din cazuri se face remarcat o reacie admi-
nistrativ ulterioar, n particular, cea a conductorilor de prim rang.
Pentru dirijare conductorii fac uz concomitent de dou ci cea direc-
t i cea intermediar. n cazul cii directe de administrare relaiile dintre
328
subiectul i obiectul de dirijare se construiesc dup principiul aciunilor di-

recte, adesea reglementate rigid, n form de ordin, dispoziie sau indicaie.
Conform stilului de dirijare, acestea snt nite aciuni dictatorial-autocrate.
n cazul cii intermediare este utilizat un complex de msuri care le creeaz
executanilor motive i motivaii pozitive fa de munca lor, precum i senti-
mentul de mndrie, integrare n colectiv i responsabilitate pentru rezultatele
activitii personale i a ntregului colectiv.
Particularitile i esena cilor directe i cilor intermediare de dirijare
snt reprezentate n gura 10. 5.
Subiectul dirijrii
Calea Aciunea
direct intermediar
Obiectul dirijrii
Fig.10. 5. Calea direct i cea intermediar de dirijare
n practica administrativ actual preferinele aparin cii directe de diri-

jare i numai n 12,8% din cazuri se constat aplicarea combinat a ambelor
tipuri.
Dei structurile de dirijare n sistemele concrete organizate se deosebesc,
de regul, se mbin trei tipuri ale acestora: cel liniar, cel funcional i cel de
matrice (gura 10.6). Ele determin coninutul relaiilor de lucru sau sub-
ordonarea lor.
n cazul tipului liniar ecare subdiviziune se supune organului de diri-
jare superior i primete de la el indicaii. Conductorul ndeplinete de sine
stttor toate funciile administrative. Aceste structuri snt cele mai simple i
logice. Legtura direct dintre conductor i subaltern permite soluionarea
operativ a problemei. Neajunsul structurilor liniare l constituie faptul c
conductorul liniar trebuie s pregteasc singur toate deciziile de dirijare, s
ndeplineasc de unul singur toate funciile de dirijare.
Importana practic a tipului liniar de dirijare este mare i const n faptul
c sfera de inuen a organului administrativ superior nu se extinde asupra
329
Capitolul X
celui subordonat sau asupra factorilor de decizie. Astfel, n aspect funcional,

ministrului sau ministerului nu i se supun medicii-e, precum i instituiile
medicale de nivel ierarhic regional (orenesc, raional); respectiv, medici-
lor-e nu li se supun conductorii subunitilor structural-funcionale. Aici
apare ntrebarea legitim despre mputernicirile, pe de o parte, i raiunea, pe
de alt parte, a participrii acestei categorii de conductori (medici, asistente
superioare) la edinele operative de la medicul-ef sau la aa-numitele edin-
e de cinci minute. Desigur, o excepie n acest sens o constituie relaiile
administrative sau tactica aciunilor conform situaiei.
Tipul funcional este interpretat de obicei ca un tip independent de dirija-
re. De fapt aceast opinie nu este ntru totul corect. Elementele i legturile
funcionale de dirijare au aprut atunci cnd s-a pus problema necesitii de
a facilita munca de dirijare a conductorilor. S-a nceput crearea organelor
funcionale de dirijare serviciul personal i altele care asigur specializarea,
sporirea competenei organelor de conducere. n legtur cu faptul c ecare
organ funcional este responsabil de executarea doar a funciilor sale, sub-
unitile organizaiei pot primi indicaii i dispoziii care nu snt corelate ntre
ele, iar uneori snt chiar contradictorii.
O particularitate a tipului funcional de dirijare o constituie faptul c
ecare conductor liniar este subordonat numai unui conductor superior res-
pectiv, de exemplu, medicului-ef de prol. ns unii conductori funcionali
separai, la fel ca i cei liniari, din cauza specicului executrii unor obligaii
aparte sau a necesitii de producie, snt nevoii s extind mputernicirile
lor de serviciu asupra factorilor de decizie i colaboratorilor care snt subor-
donai direct altor conductori funcionali. Anume dup o asemenea schem
i ndeplinesc obligaiunule de serviciu medicii-e adjunci pentru expertiza
capacitii de munc, pentru activitate special etc., lucru care trebuie stipulat i
aprobat n documentele respective (regulamente, acte normativ-juridice etc.).
n practica administrativ este aplicat i tipul de matrice sau de stat-ma-
jor, care ofer posibilitatea de a coordona responsabilitatea liniar pe verti-
cal cu responsabilitatea pentru funcionarea ntregului sistem pe orizontal.
Aceasta este trstura distinctiv de baz a tipului de matrice. Prin urmare,
tipul de matrice al sistemului de dirijare este organizat prin combinarea a
dou tipuri: liniar i funcional.
Acest tip al structurii de dirijare ofer conductorului libertatea nece-
sar de aciune din contul delegrii funciilor de dirijare unui stat-major
organizat n mod special sau unei structuri de matrice. Sarcina acesteia din
urm const n determinarea coninutului, volumului i ordinii de ndeplinire
a unor sau altor tipuri de lucrri de ctre factorii de decizie i subunitile de
330
structur, pe cnd rolul conductorului liniar n organizarea activitii subdivi-

ziunii sale const n executarea exact a sarcinilor ncredinate. Totodat, apa-
re posibilitatea de a mbina exibilitatea necesar a structurii cu stabilitatea
componenei ecrei subdiviziuni prin redistribuirea regulat a specialitilor
subdiviziunilor.
Metodele de organizare a unei structuri de matrice pot utilizate la ori-
care dintre niveluri, ns ele snt deosebit de necesare pentru crearea unui
sistem de dirijare ecient pentru administrarea ctorva domenii de activitate
sau programe. n afar de aceasta, tipul de conducere n cauz este cel mai
potrivit n cazul soluionrii unor probleme de dirijare complicate. Se poate
presupune c el va avea o rspndire larg n practica administrativ, deoarece
structura de matrice perfecioneaz comunicaiile n interiorul sistemului de
organizare, identic mai exact sferele de responsabilitate, creeaz condiii
pentru ameliorarea coordonrilor, controalelor etc.
La determinarea relaiilor de dirijare, alegerea stilului (dictatorial-auto-
cratic sau liberal-democratic) i a tipului de conducere (liniar, funcional sau
de matrice), la organizarea i realizarea procesului de dirijare conductorii
trebuie s in cont i de aspectele psihologice, i anume: s cunoasc parti-
cularitile de ordin personal ale subalternilor, atitudinea lor fa de munc,
climatul psihologic din colectiv, relaiile dintre subalterni i straticrile psi-
hologice ale colectivului.
Analiza aspectelor psihologice ale dirijrii este o problem care necesit
o examinare aparte, de aceea ne vom limita la caracterizarea atitudinilor co-
laboratorilor fa de munc.
Dup atitudinea fa de munc pot evideniate urmtoarele trei grupuri
de colaboratori:
a. Cei care ating scopul indiferent dac n procesul muncii snt stimu-
lai sau pedepsii. Aceste persoane, de regul, nu au nevoie (ba chiar nici nu
suport uneori) de un control excesiv asupra activitii lor n procesul exe-
cutrii sarcinii i muncesc cu succes n condiii de independen maxim i
anumit libertate.
b. Cei care ating scopul, dar a cror capacitate de munc i iniiativ
creatoare depind de frecvena, formele i metodele de stimulare a muncii lor.
Acestea snt persoane cu pretenii. Pentru categoria dat de colaboratori o
mare importan are recunoaterea public a meritelor i succeselor lor. n
caz contrar ei pot forma o opoziie sau pot sda conductorul, iar adeseori
chiar i colectivul. Din aceste considerente, relaiile de munc cu asemenea
persoane trebuie construite conform principiului danu, de preferin n
prezena unei tere persoane. Controlul asupra activitii lor este necesar, ns
331
Capitolul X
A. TIPUL LINIAR
Conductorul
Lociitorul Lociitorul
(conductorul funcional) (conductorul funcional)
Conductorul Conductorul Conductorul Conductorul

liniar liniar liniar liniar
B. TIPUL FUNCIONAL
Conductorul

C. TIPUL DE MATRICE (STAT-MAJOR)

De stat-major
Conductorul
(OMO)

Fig.10. 6. Caracteristica tipurilor de dirijare

332
exercitat n limitele eticii profesionale i argumentat pentru cazul concret al

activitii lor. Fa de aceti angajai pot aplicate (uneori snt chiar necesare)
anumite msuri administrative.
c. Persoane care muncesc din frica de a pedepsite. Acest grup de sub-
alterni manifest puin activitate i lips aproape total de iniiativ, i des-
foar munca conform regulilor, recomandrilor, instruciunilor sau tehno-
logiilor stabilite. n cazul lor independena n activitate este exclus, de aceea
este necesar un control ecient din partea conductorului.
La factorii care asigur o dirijare integral i de succes pot referite spo-
rirea nivelului profesional general, a nivelului de competen a personalului
administrativ, existena unei informaii calitative i prompte, precum i buna
cunoatere a tehnologiei.
Problemele examinate se refer la caracterizarea general a procesului
de dirijare. Aspectele particulare i problemele procesului de dirijare vor
examinate n continuare, n cadrul caracterizrii ecrei faze tehnologice.
10.3. Particularitile i sarcinile muncii de

dirijare n condiiile actuale
Particularitile muncii de dirijare n condiiile actuale snt determinate
de utilizarea principiilor moderne de management, a mijloacelor tehnice i a
tehnologiilor informaionale, ceea ce conduce la modicri n activitatea de
dirijare. Aceste modicri se manifest n felul urmtor:
1. Obiectul i produsul de baz al activitii de dirijare l constituie infor-
maia, caracterul creia s-a schimbat esenial n ultimii ani, iar posibilitile
de a o obine s-au lrgit. Datele din sursele de specialitate denot faptul c
volumul de informaii, ncepnd cu anul 1994, se dubleaz pe parcursul unui
an, datorit utilizrii sistemelor computerizate Internet i Intranet, a reelelor
locale (statale, regionale, departamentale, instituionale etc.). n Ucraina, de
exemplu, la aceasta a contribuit emiterea decretului prezidenial privind crea-
rea spaiului informaional unic.
n Republica Moldova n prezent, de asemenea, se realizeaz un program
special de computerizare i creare a unui sistem informaional integru.
2. Se reduce timpul de lucru, datorit implementrii sistemelor informa-
ionale de dirijare, care contribuie la lrgirea relaiilor personale cu colabora-
torii i sistemul de dirijare (structura i mecanismul dirijrii).
333
Capitolul X
3. Crete gradul de confort n munca administrativ pe baza obinerii

unei informaii de calitate i a lucrului cu pachetele de programe aplicative,
care imit contribuia intelectual a lucrtorilor la potenialul general al orga-
nizaiei sau al subdiviziunii.
4. Conductorul selecteaz din mai multe variante de decizii pe cele care
le consider mai corecte, dup care dintre acestea o alege pe cea mai bun.
5. Crete costul rezultatelor deciziei adoptate. Informaia i decizia de
dirijare i sporesc de cteva ori costurile la realizarea lor n elemente mate-
riale i obiectuale ale produciei. O decizie incorect adoptat n cadrul unei
ramuri poate duce la mari pierderi materiale i sociale.
6. Se reduce esenial caracterul de dublare sau chiar triplare a muncii
conductorului. Conductorii actuali adesea comaseaz funcia de specialiti
de nalt calicare (medici, juriti, metoditi, psihologi, ingineri, economiti
etc.) cu cea de organizatori nemijlocii ai procesului de producie (manageri)
i cea de conductori-manageri.
7. Se reduce esenial mobilitatea muncii administrative. Conductorul
poate s plece mai rar n delegaie, s se deplaseze mai rar la lialele i sub-
diviziunile din subordine. Sistemul informaional de dirijare i asigur pe con-
ductori cu o informaie deplin i veridic privind starea obiectului gestionat,
lucru care ofer posibilitatea de a adopta decizia i de a verica, n continuare,
executarea ei. n prezent se manifest tendina unei treceri treptate cu prec-
dere la stilul muncii de birou. Utilizarea sistemelor informaionale de diri-
jare permite lrgirea formelor de realizare a muncii de administrare. Forme
noi pot numite trainingurile (jocurile de afaceri) i modelarea cu ajutorul
calculatoarelor; agendele electronice; aciunile de mas (edine, consftuiri)
realizate cu ajutorul mijloacelor tehnice moderne care permit ca participanii
s nu prseasc locul de munc; deciziile de lucru bazate pe calcule i anali-
ze asistate de calculatoare.
8. Realizarea n practic a principiilor i recomandrilor managemen-
tului modern (de exemplu, delegarea mputernicirilor) permite renunarea la
problemele de producie i dirijare de rutin, la tutelarea excesiv i concen-
trarea eforturilor asupra problemelor de importan major pentru sistem (n
corespundere cu principiul Parreto).
Pentru o activitate fructuoas are importan delegarea mputernicirilor,
cnd o parte din drepturile persoanei juridice este transmis alteia (de regul,
de la nivelul superior la cel inferior), care i asum responsabilitatea pen-
tru ele. Delegnd colaboratorului su un ir de mputerniciri, conductorul
trebuie s aib sigurana c subalternul va n stare s le realizeze, s simt
responsabilitatea ce-i revine.
334
Cnd deciziile snt adoptate doar de o singur persoan (chiar dac are
capaciti excepionale), care i asum responsabilitatea pentru executarea
programului de aciuni i d dispoziii executanilor, serviciilor i subdivi-
ziunilor, atunci apare pericolul ca formele rigide de administrare conform
crora o persoan nu poate s dirijeze cu succes de una singur activitatea
mai multor oameni s se transforme ntr-o structur rigid birocratizat.
Lucrtorii unui asemenea sistem vor atepta ntotdeauna dispoziii de sus, iar
conductorul din aceast cauz nu va putea face fa problemelor majore care
cer participarea lui personal. Dac conductorul se va mbolnvi, nu va avea
cine s-l nlocuiasc, iar n aparatul de dirijare, n cazul unui asemenea stil de
administrare, nu va creat un potenial inovator i creativ, o real rezerv de
cadre.
Delegarea const nu numai n transmiterea unei pri din mputerniciri
unei alte persoane, dar i nvestirea cu drepturi i responsabiliti a tuturor
persoanelor care au de a face cu procesul de dirijare. Totodat, este necesar
a se ine cont de faptul c mputernicirile pot transmise pentru un termen
lung, cnd conductorul ncredineaz colaboratorului executarea de sine st-
ttoare a sarcinii, dar pot i mputerniciri de o singur dat. Totodat, pro-
blema nsi rmne n sfera funcional a conductorului.
Avantajele delegrii constau, mai nti de toate, n faptul c ele: 1) permit
a se elibera timp pentru probleme importante (de exemplu, pentru ndepli-
nirea propriilor funcii de dirijare); 2) contribuie la utilizarea cunotinelor
profesionale i a experienei colaboratorilor respectivi; 3) stimuleaz mani-
festarea capacitilor, iniiativei, independenei i competenei subalternilor;
4) inueneaz pozitiv motivarea muncii colaboratorilor, le ofer satisfacii;
5) este avantajoas att pentru conductor, ct i pentru subordonat.
Exist anumite reguli ale tehnologiei delegrii mputernicirilor i 20 de
criterii ale acesteia. Regulile pentru conductori constau n selectarea colabo-
ratorilor potrivii; distribuirea sferei de responsabilitate; coordonarea execu-
trii problemelor; stimularea i consultarea subalternilor; aprecierea colabo-
ratorilor (n primul rnd a-i luda, dar i a-i supune unei critici constructive);
curmarea ncercrilor de delegare a mputernicirilor n sens invers sau con-
secutiv.
Subalternii trebuie s execute de sine stttor activitatea delegat lor i
s adopte decizii pentru care poart ntreaga responsabilitate; s-l informeze
la timp i amnunit pe conductor, mai ales despre situaiile extraordinare;
s-i coordoneze activitatea cu cea a colegilor i s aib grij de schimbul de
informaii; s-i sporeasc nivelul de calicare pentru a corespunde cerinelor
naintate lor.
335
Capitolul X
Cele 20 de criterii de delegare corect a mputernicirilor snt urmtoarele:

1. Delegarea din timp a mputernicirilor.
2. Acionarea n concordan cu capacitile i posibilitile colaborato-
rilor.
3. Motivarea aciunilor proprii i stimularea colaboratorilor.
4. Determinarea sarcinii sau activitii, dup posibiliti, n totalitatea
ei, dar nu sub form de misiuni pariale izolate.
5. Explicarea sensului lucrrii, la delegarea mputernicirilor de lung
durat i n cazuri separate, ecrui colaborator.
6. Stabilirea sarcinilor de acelai gen n faa unuia i aceluiai lucrtor.
7. Interzicerea de a ncredina una i aceeai activitate la doi subalterni,
dac ei nu tiu despre acest lucru.
8. Convingerea c un colaborator concret poate i vrea s se ocupe de
misiune.
9. Transmiterea ctre angajat, o dat cu sarcina, a mputernicirilor i
competenei necesare pentru executarea ei.
10. Explicarea sensului i scopului misiunii (motivarea i orientarea).
11. Darea celor mai depline i exacte instruciuni i informaii colabora-
torului i ncredinarea de faptul c sarcina a fost neleas corect.
12. ncredinarea executrii sarcinilor mari i importante prin decizii co-
respunztoare; dac e necesar n form scris.
13. Misiunile noi i complexe se transmit conform metodei de cinci trep-
te: a) pregtirea colaboratorului; b) explicarea sarcinii; c) demonstra-
rea executrii; d) ncredinarea executrii de mai departe a misiunii
sub supraveghere cu corectrile necesare; e) transmiterea lucrrii
integrale i realizarea controlului doar asupra ndeplinirii.
14. Oferirea posibilitii unei instruiri profesionale suplimentare colabo-
ratorului pentru o mai bun executare a sarcinilor ncredinate lui.
15. Asigurarea accesului la orice informaie necesar.
16. Evitarea interveniei nemotivate n desfurarea procesului de execu-
tare.
17. Convingerea subalternului de faptul c, n cazul apariiei diculti-
lor i problemelor, el va putea apela la sfatul i susinerea conducto-
rului.
18. Prezentarea drilor de seam privind executarea la intervale de timp
stabilite.
19. Controlul rezultatelor nale ale realizrii misiunii i informarea ime-
diat a colaboratorului despre aceste rezultate.
20. Menionarea constructiv a succeselor sau criticarea neajunsurilor
muncii efectuate.
336
La raionalizarea muncii de dirijare contribuie i democratizarea rela-

iilor din procesul dirijrii. Acestea snt o form deosebit a legturii dintre
sistemul de dirijare i obiectul de dirijare, dintre sistemele de gestionare n
procesul realizrii muncii administrative pe baza cunoaterii i utilizrii ten-
dinelor obiective i a principiilor de funcionare i dezvoltare a sistemelor
sociale.
n primul rnd, relaiile de gestionare snt condiionate obiectiv. Ele se
formeaz ntre oameni, indiferent de care parte a acestor relaii in ei de
partea activ sau de cea pasiv n ce privete reglementarea, organizarea
activitii vitale comune. Purttori ai legturilor de dirijare snt, ntr-o msur
sau alta, coparticipanii la activitatea de dirijare. Este important a face deose-
bire ntre msura i nivelul de participare a oamenilor la realizarea funciilor
ciclului de dirijare.
n al doilea rnd, relaiile de dirijare snt nite legturi contiente, voliti-
ve i subiective. Realiznd funciile de dirijare, oamenii se conduc de scopul
propus de la bun nceput, tind s reglementeze n mod raional aciunile i
comportamentul lor, procesele vieii obteti. De aceea relaiile de dirijare
dintre oameni au un caracter bine orientat.
Constituind un sistem, relaiile de dirijare n sisteme de nivel mai nalt
se manifest ca nite subsisteme. Ele au o legtur reciproc cu subsistemele
de producie, cele politice, social-psihologice i altele, care snt elemente ale
structurii relaiilor sociale.
Relaiile de dirijare pot mprite n relaii formale (ociale) i nefor-
male (neociale).
Relaiile formale snt un sistem de legturi ntre subiectul de dirijare i
obiectul dirijrii, ntre conductori i cei condui, reglementate prin legi, acte
normative i instruciuni departamentale. Acestea snt relaii, n cadrul crora
funciile de roluri ale oamenilor antrenai n procesul de dirijare se determin
n prealabil, fr a se ine cont de calitile persoanei.
Relaiile neformale constituie legturi ntre oameni n desfurarea mun-
cii administrative care apar, de regul, n baza compatibilitii psihologice a
calitilor personale, a coincidenei de interese, a simpatiei reciproce. Aceste
relaii ies din cadrul prescripiilor ociale i pot aprea n mod spontan.
n structura relaiilor de dirijare snt evideniate relaiile de subordonare
i cele de coordonare. Relaiile de subordonare snt legturile de dispunere i
administrare, pe de o parte, i de executare, subordonare, pe de alt parte. Re-
laii de subordonare se stabilesc att ntre conductori i executani, ct i ntre
conductorii de nivel diferit i apar n cadrul structurilor formale (ociale).
Esena acestor legturi const n faptul c conductorul, n baza statutului ju-
337
Capitolul X
ridic i a actelor normative, l oblig pe executant s ndeplineasc cu strictee

prescripiile.
Relaiile de subordonare pot liniare i funcionale. Esena raporturilor
liniare const n aceea c conductorul are muli subalterni, iar subalternii
au numai un singur conductor. Este o relaie pe vertical. n cadrul acestui
sistem relaiile de dirijare au un caracter treptat; ele parc ar constitui un lan.
Pentru soluionarea problemelor subalternii se adreseaz conductorului din
veriga inferioar, iar acesta conductorului ierarhic superior. Relaiile de
ordin liniar snt eciente, de regul, n colective i organizaii nu prea mari
i rezolv probleme comparativ simple. n organizaii mai complexe acest tip
de legturi are o ecien mic, deoarece conductorul de cel mai nalt nivel
trebuie s soluioneze toate problemele, s e universal. Aceasta limiteaz
manifestarea iniiativei i creativitii din partea angajailor i poate duce la
voluntarism i birocratism.
Asemenea fenomene negative pot depite prin implementarea rela-
iilor funcionale. Ele se constituie pe baza specializrii funciilor de dirijare
ntre persoane aate n diverse subdiviziuni. Esena const n neamestecul
administraiei n treburile conductorilor funcionali, cnd este vorba de solu-
ionarea problemelor care necesit cunotine speciale. n acelai timp, con-
ductorii funcionali nu-l pot ocoli pe reprezentantul administraiei superioa-
re, dac este vorba de rezolvarea problemelor care privesc interesele eseniale
ale ntregii organizaii. Deciziile snt adoptate de organele superioare n baza
recomandrilor oferite de conductorii funcionali i de ali specialiti.
Avantajul tipului funcional de relaii const ntr-un nivel superior de
competen i profesionalism. Cu toate acestea, snt nite raporturi mai com-
plexe i necesit un grad sporit de concordan a activitii. n practic de cele
mai dese ori se ntlnesc relaii de tip mixt, cnd tipul liniar este combinat cu
cel funcional.
Pe lng relaiile de subordonare, n structura relaiilor de dirijare un loc
important l ocup coordonarea lor, care se stabilete ntre persoanele ocupa-
te n diverse verigi ale aparatului administrativ (n cazul legturilor pe ori-
zontal ntre secii, servicii, departamente de ramur, subieci). Relaiile de
coordonare presupun corelarea aciunilor organelor de dirijare, compararea
obiectivelor, resurselor, formelor i metodelor de activitate n scopul obinerii
rezultatelor pozitive generale.
Din structura relaiilor de dirijare este raional de evideniat elementul de
alternativ i concuren. El apare ntre subiecii de dirijare la selectarea din
multitudinea de decizii posibile, metode i mijloace de realizare a variantei
optime, care permite obinerea celor mai bune rezultate; la alegerea celui mai
338
competent candidat pentru postul vacant etc. Acionnd asupra cadrelor de di-
rijare, aceste legturi de alternativ i concuren le motiveaz spre o sporire
a iniiativei, creeaz stimuluri pentru o mai deplin manifestare a capacitilor
profesionale i organizaionale.
n condiiile existenei mai multor forme de proprietate, a pluralismului
politic i social se manifest mai pregnant aspectele de alternativ i concre-
tee ntre diverse sisteme de gestionare de sine stttoare. Aceasta permite a
slbi monopolul unor ramuri separate, unor ntreprinderi i organizaii. Un
asemenea tip de relaii nu exist n mod automat, ci presupune crearea unui
mecanism ce ar garanta independena economic, social i juridic a sub-
iecilor care interacioneaz n mediul administrativ. Totodat, este necesar ca
subiecii aai n concuren s se conduc de normele de drept, de principiile
de respectare a intereselor naionale, ale toleranei fa de opiniile i interese-
le altora, ale stimei i respectului reciproc.
Aadar, relaiile de dirijare au un caracter independent i o structur des-
tul de complex. Ele se manifest ca un factor integrant al multiplelor intere-
se sociale i economice, care acioneaz reciproc n procesul activitii unor
persoane separate, a unor colective, organizaii etc.
La particularitile managementului modern poate referit i sporirea
maniabilitii, ceea ce se explic prin sporirea nivelului de instruire a oame-
nilor, prin profesionalismul factorilor de decizie proprii economiei de pia,
prin mecanismele de remunerare a muncii i de selectare a cadrelor, con-
curen etc. Maniabilitatea este: 1) reacia sistemului manipulat la aciunea
sistemului de dirijare; 2) caracterul i msura de receptare de ctre un colectiv
a deciziilor adoptate de manager.
Practica de dirijare demonstreaz destul de convingtor c nu orice ac-
iune realizat de manager sau de sistemul de dirijare este receptat n depli-
ntatea conceperii i sarcinilor ei, provoac o activitate intens i corespunde
adecvat rezultatului preconizat. Exist diferite tipuri de reacie la aciunea de
manipulare, de dirijare: lipsa de activitate; o activitate formal, dar fr de
iniiativ; mpotrivire. Este posibil ns i o alt reacie activitate inten-
s, activitate suplimentar, receptivitate fa de concept i sarcini, entuziasm,
mobilizare (poate i neformal), responsabilitate. Toate acestea snt ma-
nifestri ale maniabilitii. Prima variant de reacii vdete o maniabilitate
redus, cea de a doua o maniabilitate sporit, care depinde de mai muli
factori: de motivare, organizarea dirijrii, de munca cu personalul, calitatea
obiectivului, misiunii i strategiei, de calitatea deciziilor de dirijare, de parti-
ciparea colaboratorilor la dirijare.
339
Capitolul X
Managerul trebuie s tind spre sporirea maniabilitii, pe care el o simte

intuitiv sau o evalueaz pe cale analitic. n cel de al doilea caz este necesar
un sistem special de monitorizare a maniabilitii, adic de evaluare a oportu-
nitii i calitii executrii deciziilor, de atitudinea colectivului fa de hot-
rrile de un tip sau altul, de eciena sistemelor de motivare i de participare
a colaboratorilor la dirijare, de tendina neformal spre calitatea de lider, de
piedicile organizaionale. Asigurarea maniabilitii necesit o perfecionare
sistematic a dirijrii. De regul, maniabilitatea este mai mare acolo unde
dirijarea poart un caracter inovator i strategic, unde ea este democratic i
profesionist.
Cooperarea n munc, de asemenea, este o caracteristic a muncii de
dirijare. Cooperarea este o form de organizare a muncii n cadrul creia lu-
crtorii se unesc pentru participarea planicat comun la unul sau la diverse
procese de munc legate reciproc. Munca colectiv nu este pur i simplu o
sum a proceselor de munc. Doar o corelare corect ntre procesele pariale
i distribuirea corect a lucrtorilor asigur ocuparea lor raional, conduce la
o productivitate nalt a muncii de dirijare.
Exist diverse forme concrete de cooperare a muncii la o ntreprindere,
ind legate de particularitile organizaionale i tehnologice ale sistemului
gestionat. Ele snt condiionate de caracterul i specializarea sistemului n
ntregime i a prilor sale, de nivelul tehnico-tehnologic, de principiile de
formare a subunitilor sale structurale, de metodele de organizare a procese-
lor tehnologice.
n instituiile medicale, n condiiile relaiilor de pia, pot evideniate
patru forme de cooperare a muncii: ntre secii, ntre sectoare, n interiorul
sectoarelor i n interiorul brigzilor/echipelor.
Forma de cooperare ntre secii poate tehnologic sau pe obiecte, n
funcie de principiul tehnologic sau pe obiect dup care snt organiza-
te seciile. n cazul formei de cooperare tehnologice, legtura dintre secii
se realizeaz prin subuniti funcionale intermediare, servicii care asigur
activitatea de dirijare sau cea curativ. De exemplu, proiectul unei note in-
formative, al unei decizii pregtit de un specialist este transmis pentru a se
lucra asupra lui altor specialiti i conductorului funcional. n mod similar
procedeaz medicii seciilor la examinarea i tratamentul pacienilor: pentru
investigaii suplimentare snt ndreptai la serviciile paraclinice (cabinetul de
gimnastic curativ, zioterapie, diagnosticare funcional) sau la consulta-
rea altor specialiti (chirurg, cardiolog, oftalmolog etc.).
n condiiile cooperrii muncii pe obiect, varianta aprobat a notei infor-
mative sau a deciziei este expediat conform destinaiei (de exemplu, nota in-
340
formativ este transmis sistemului de dirijare superior) sau pentru executare

(ordin). n practica medical, dup tratamentul n secia de staionar pacientul
este externat sub supravegherea medicilor de la policlinic sau pentru reabilitare
ntr-un sanatoriu. Legtura reciproc dintre secii se manifest la etapa nal.
Sectoarele specializate de producie snt formate n secii la fel ca i cele
tehnologice i pe obiect. De aceea cooperarea muncii ntre sectoare este ana-
loag celei dintre secii i se deosebete de ea numai prin anvergur. Co-
nexiunea dintre executani o realizeaz secretarul, eful seciei, inspectorul
(medicul) superior, metodistul sau eful de secie.
Cooperarea muncii ntre sectoare este determinat de particularitile i
tipul de organizare, de exemplu, a aparatului de dirijare (existena sau lipsa
diferenierii n grupuri de funciune) sau a subdiviziunii structurale, de nivelul
de specializare etc. Aici se pot realiza concomitent consecutivitatea prelu-
crrii informaiei (de la prima pn la a treia grup de factori de decizie) i
succesiunea n tratamentul pacientului (personalul medical inferior i mediu,
medicii).
Cooperarea muncii n interiorul brigzii/echipei are particulariti con-
diionate de principiile de organizare a muncii i legturile strnse dintre
membrii colectivelor de producie inferioare. Ea poate uni specialitii i func-
ionarii separai din componena brigzilor, de exemplu, la organizarea mun-
cii dup metoda de brigad ambulatorii medicale teritoriale, organizaii ale
medicilor n medicina de familie etc. Cea mai strns cooperare a lucrtorilor
se obine anume n interiorul brigzii.
Cooperarea muncii nainteaz cerine mari fa de organizarea unor le-
gturi reciproce att ntre executani separai, ct i ntre subdiviziunile de
producie. O mare atenie se acord proporionalitii cheltuielilor de munc,
ritmului de lucru, sincronizrii tuturor locurilor de munc ale acestui lan de
producie.
Cooperarea muncii este limitat, n temei, de frontiere organizatorice i
economice. Frontiera organizaional a cooperrii muncii este determinat de
faptul c, pe de o parte, nu pot unii pentru executarea oricrei munci mai
puin de doi oameni, iar pe de alta, de faptul c exist o norm a maniabilitii,
depirea creia duce la aciuni necoordonate i pierderi eseniale ale timpului
de lucru. Frontiera economic constituie posibilitatea micorrii cheltuielilor
de munc vie i social pentru o unitate concret de producie tehnologic
(decizie, document de serviciu, examinarea pacientului, prelucrarea i trans-
miterea informaiei).
Formele de cooperare a muncii nu rmn neschimbate; ele depind n pri-
mul rnd de cunotine, experien, instrumente de munc, tehnologii, echipa-
341
Capitolul X
ment. Un rol important aici trebuie s-l aib organizarea muncii dup metoda
de brigad i sporirea ecienei ei. n condiiile mecanizrii i automatizrii
muncii de dirijare i de producie, mririi prii ce-i revine echipamentului
tehnologic modern, biroticii, mijloacelor de telecomunicaii se elibereaz
timp pentru executarea lucrrilor manuale i cu ajutorul mainilor la alte apa-
rate, dispozitive i alt tehnic. De aceea, n sistemul de asisten medical
este larg rspndit cumularea de profesiuni i de funcii ale specialitilor (ac-
tivitatea medicului de familie), extinderea zonelor de deservire, antrenarea
conductorilor subdiviziunilor structurale la activitatea de dirijare a ntregului
sistem etc.
O varietate a cooperrii muncii n activitatea de conducere o constituie
i sistemul de dirijare care conine totalitatea de aciuni necesare pentru coor-
donarea activitii n comun a oamenilor, verigilor ce realizeaz dirijarea i a
legturii dintre ele.
n msur mai mic sistemul de dirijare se caracterizeaz printr-un set
de aciuni din care rezult impactul direct asupra obiectului gestionat. Aceste
aciuni alctuiesc baza static a activitii managerului, lucru n care i a
expresia formarea sistemului de dirijare. O asemenea concepere a sistemu-
lui de conducere se manifest cel mai pregnant n antreprenoriatul mic, n
gestionarea unei ntreprinderi mici, unde exist numai managerul i un grup
restrns de subalterni. Dar ea se potrivete i pentru examinarea activitii
oricrei subdiviziuni din cadrul unui sistem de dirijare mare, de exemplu, al
unei secii, grupe etc.
Dac dirijarea se realizeaz pe scar destul de mare, unde exist mpri-
rea activitii de dirijare ntre factori de decizie sau subdiviziuni specializate,
sistemul de dirijare se manifest n forma unei totaliti a diferitelor verigi
legate ntre ele. Verigile sistemului de dirijare se deosebesc dup funciile de
conducere, volumul i anvergura mputernicirilor, volumul de munc, uni-
formitatea distribuirii sarcinii, dup cerinele de calicare fa de personal,
dup asigurarea informaional i posibilitile de amplasare teritorial, astfel
sistemul de dirijare cptnd o form ierarhic.
Verigile pot liniare, funcionale, liniar-funcionale, funcional-liniare.
Combinaia dintre ele n ierarhia sistemului de dirijare determin diversitatea
tipurilor lui. n funcie de faptul din care verigi este construit sistemul i cum
snt plasate aceste verigi n ierarhia sistemului, se pot evidenia sisteme de
dirijare de tip liniar, funcional, liniar-funcional, funcional-liniar. O form
deosebit de mbinare a funciilor i mputernicirilor n activitatea unei verigi
a sistemului de conducere, care admite o subordonare dubl, dar separat
a verigii, o constituie sistemele de dirijare de matrice. Ele se dovedesc a
342
cele mai eciente n condiiile diversicrii procesului de producie. Printre

calitile lor se numr exibilitatea i adaptabilitatea, mbinarea specializrii
nguste sau largi a personalului funcional, eciena implicrii specialitilor
de nalt calicare.
Sistemul de dirijare trebuie s constituie obiectul unui proiect special,
realizat pe o baz analitic serioas. La analiza sistemului de dirijare urmeaz
s e utilizai indicatorii strii i funcionrii lui. Nu toi indicatorii sistemu-
lui pot strict calculabili. n practic se recurge i la folosirea indicatorilor
obinui pe cale experimental. Indicatorii dup care poate evaluat sistemul
de dirijare sau proiectat modicarea lui snt: coninutul i structura funcii-
lor; diferenierea activitii de dirijare; verigile sistemului de dirijare i distri-
buirea lor pe trepte ierarhice; mrimea verigilor; distribuirea mputernicirilor;
asigurarea informaional a dirijrii; legturile i arja lor informaional; ce-
rinele de calicare.
Unul dintre indicatorii de evaluare a muncii de dirijare, a procesului de
dirijare i a sistemului lui este eciena, n particular eciena dirijrii, care
constituie un indicator de baz i un obiectiv al perfecionrii dirijrii. Ea poa-
te evaluat prin compararea protului obinut, a rezultatelor activitii cu
cheltuielile de dirijare. ns o asemenea evaluare elementar nu ntotdeauna
este corect, deoarece, n primul rnd, rezultatul dirijrii nu ntotdeauna const
n prot; n al doilea rnd, ea duce la un rezultat direct i unul indirect. Acesta
din urm ascunde rolul dirijrii n obinerea rezultatelor concrete. Protul
adeseori se manifest ca un rezultat intermediar, indirect. n al treilea rnd,
rezultatul dirijrii poate nu numai de ordin economic, ci i social, social-
economic, social-psihologic. n al patrulea rnd, cheltuielile pentru dirijare nu
pot ntotdeauna strict denite. De aceea, n practic eciena gestionrii este
determinat, de cele mai multe ori, pe cale analitic sau prin expertiz, prin
compararea multor elemente (productivitatea, nivelul realizrii obiectivelor,
gestionarea, ritmicitatea muncii, sporirea calitii, satisfacia pe care o pro-
voac munca, economisirea timpului n procesul de dirijare, formarea culturii
corporative).
Pe lng ecien, dirijarea mai are ca scop sporirea competenei cadrelor
de conducere i a operativitii muncii aparatului gestionar, a tuturor celor
implicai n activitatea de dirijare. Prin urmare, munca de dirijare incorect or-
ganizat n aparatul administrativ i la nivelul factorilor de decizie constituie
unul din indicatorii eseniali care reduc eciena procesului de conducere, a
fazelor lui tehnologico-funcionale. Faptul este conrmat de datele din tabe-
lul 10.2.
343
Capitolul X
Tabelul 10.2
Eciena muncii de dirijare a conductorilor n funcie de postul ocupat
Coecientul
Funcia gradului de gradului timpului
ocupare de ocupare utilizat
general util ecient
ef al direciei 1,38 0,56 0,58
ef adjunct al direciei 1,29 0,52 0,54
Medic-ef al spitalului orenesc 1,27 0,64 0,71
Medic-ef adjunci al spital.
orenesc 1,24 0,60 0,61
Medic-ef al policlinicii 1,26 0,66 0,61
Medici-e adjunci ai policlinicii 1,17 0,55 0,50
Astfel, conform tabelului 10.2, la o ocupare general de 1,38 (la o norm

de 1,0) a efului de direcie randamentul i eciena alctuiesc 0,56 i, res-
pectiv, 0,58. Aceasta este o dovad a faptului c depirea timpului de munc,
suprancrcarea general nu snt indicatori direct proporionali ai caracterului
raional al timpului de lucru al conductorului, adic, practic, timpul de lucru
este irosit aproape pentru o unitate ntreag (0,9 i 0,8), deoarece conductorii
execut funcii de dirijare improprii lor.
Cauzele organizrii neraionale a muncii conductorului snt urmtoarele:
1. Executarea muncii a crei complexitate sistemic este foarte mare
(coordonarea sistematic a rezultatelor activitii, soluionarea pro-
blemelor de organizare i de producie, a celor economice, de cadre,
medicale, tehnice etc.).
2. Sporirea numrului factorilor de decizie i a serviciilor aate n sub-
ordonare direct, lucru care contrazice recomandrile managementu-
lui modern (numrul lui Muller).
3. Incapacitatea de a folosi raional timpul su i timpul de lucru al sub-
alternilor.
4. Lipsa unei organizri stricte a muncii aparatelor de administrare, a
cooperrii muncii, neutilizarea mecanismului de delegare a drepturi-
lor, obligaiilor i mputernicirilor.
5. Profesionism i competen insuciente ale colaboratorilor aparatu-
lui de dirijare n chestiuni de baz privind dirijarea tiinic, econo-
mic, de drept i psihologic.
344
6. Lipsa de iniiativ, nesigurana n ziua de mine, incapacitatea, iar

uneori i nedorina de a lucra de sine stttor i creativ.
7. Aciunile stnjenitoare ale structurilor de dirijare superioare, interme-
diare, de infrastructur.
8. Predominarea stilului administrativ de conducere.
9. Lipsa unei informaii sigure i de valoare real.
10. Orientarea n activitate spre interese nguste departamentale, i nu
spre cele de stat.
O munc de dirijare organizat corect n aparatul administrativ i la ni-
velul factorilor de decizie constituie unul din indicatorii eseniali i chezia
realizrii cu succes a procesului de conducere, a fazelor lui tehnologico-func-
ionale.
345
Ca p i tolul 11
MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE,
APTITUDINI, IMAGINE
Conductorul-manager gur central n sistem
Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz
Relaiile de afaceri i eticheta modern
Spiritul ntreprinztor
Arta de a conduce
Particularitile activitii managerului
Sfaturi pentru manageri
11.1. Conductorul-manager figur central n

sistem
Managementul, dup cum s-a menionat deja, nu propune modele unice
sau scheme precise, exemple pentru toate cazurile activitii unui sau altui
sistem operaional. Sarcina managementului const n a-i instrui pe cei care,
n virtutea poziiei lor administrativ-ierarhice, snt obligai s cunoasc me-
canismele administrative motivate sub aspect tiinic, metodele i cile de
soluionare a unor sau altor probleme de management, pentru a asigura e-
cacitatea funcionrii i a obine un nivel dorit de reuit pentru un sistem
concurenial i operaional.
Implementarea ideilor managementului tiinic este asigurat de mana-
geri profesioniti. Conform deniiei succinte date de Dicionarul explicativ
al limbii romne, managerul este un specialist n management (DEX, ed. a
II-a, Bucureti, 1996).
n opinia noastr, managerul este un specialist de nalt specializare n
domeniul conducerii, iniiat n tehnologiile computerizate i nvestit cu mpu-
terniciri largi, care-i permit s exercite n mod independent activitatea de con-
ducere. Exist mai multe preri despre felul cum ar trebui s e un conductor
modern. Este complicat, ns, de a face o caracteristic general. Totodat, se
pot formula cerinele generale fa de un manager. El trebuie s tie s fac
totul. ntruct ns acest lucru este imposibil, ecare sfer de activitate are ne-
voie de manageri proprii, a cror instruire general, multilateral trebuie s se
combine funcional cu cunoaterea particularitilor unei ramuri concrete i a
sistemului dirijat, de exemplu, cel al ocrotirii sntii.
n Japonia, pregtirea unui manager de valoare dup absolvirea instituiei
de nvmnt superior dureaz, n funcie de locul de munc, cel puin 8-10 ani.
346
Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine
Pornind de la acest exemplu, putem arma c acele persoane care frecventeaz

cursuri de scurt durat (1-2 luni), chiar n cadrul unor instituii ociale cum ar
institute (academii) de perfecionare a specialitilor sau coli de business din
strintate, nemaivorbind de seminare, cursuri pltite, la nisarea crora obin
atestate i certicate de manager specialist, nu au pregtirea necesar.
Particularitile funcionrii sistemelor de asisten medical reclam
din partea conductorilor acestora caliti de antreprenor, cu ajutorul crora
ei s poat atinge scopuri economice i sociale concrete prin soluii ct mai
practice, originale, legate, de regul, de un risc sporit. Conform DEX-ului,
ntreprinztor (adj.) este omul care are spirit de aciune, care are iniiativ.
n calitatea lor de manageri, medicul-ef i specialistul principal au nevoie i
de nsuiri cum ar spiritul de inovaie i originalitate n atingerea scopului
propus, pricepere i spirit practic, ndrzneal i inventivitate, predispunere
de a folosi cu maximum de ecacitate toate posibilitile existente la moment,
respectarea eticii profesionale etc.
Dup prerea specialitilor nlandezi din domeniul managementului,
managerul trebuie s posede insisten, care presupune i un anumit grad de
agresivitate; tendina de a reui atingerea scopului cu orice pre; nisarea lu-
crului nceput. Sistemul de sntate din Moldova are nevoie de administratori
persevereni, cu scop bine determinat la toate nivelurile de conducere, specia-
liti de ndejde, capabili s acioneze i s gndeasc n mod original.
Desigur, adevratul spirit de ntreprinztor nu are nimic comun cu afa-
cerea bazat pe neltorie, cu mita i multe alte tertipuri la care recurg aface-
ritii din economia tenebr, care snt gata s fac orice pentru bani. Noile legi
adoptate recent, recomandrile i hotrrile Ministerului Sntii al Republi-
cii Moldova deschid largi posibiliti pentru liderii serioi i ntreprinztori.
Modelul unui medic-manager poate denit prin urmtorii parametri
concrei:
1. Un bun profesionist n domeniul conducerii tuturor verigilor sistemu-
lui asistenei medicale.
2. Un bun cunosctor al metodologiei sistemului i un bun practician al
acesteia.
3. Cunosctor al teoriei sistemului i principiilor organizrii lui.
4. Capabil de a elabora i a pune scopuri (secundare), a compune pro-
iecte ale situaiilor de conducere.
5. Capabil de a lua decizii manageriale, a nelege procesul de conduce-
re i, respectiv, a putea asigura ndeplinirea hotrrilor adoptate.
6. Capabil s asigure n mod profesional funcionarea sistemului n con-
diiile diferitelor tipuri de conducere (operativ, situaional, strategic).
347
Capitolul XI
7. Capabil s lucreze cu informaia.

8. Cunosctor al bazelor de conducere complex a personalului, capabil
s acioneze cu succes pe ci directe i indirecte; cunosctor al meto-
delor psihologice de dirijare, ce ar crea mecanisme motivaionale de
conduit colaboratorilor i relaii de colaborare ntre angajai.
9. Capabil s foloseasc cu abilitate metodele i formele de conducere.
10. Bun cunosctor al computerului.
11. Capabil s construiasc relaiile cu personalul pe principiul bun-
voinei, excluznd posibilitatea abuzului de serviciu etc.
Programul minimal de activitate a unui medic-manager este urmtorul:
1) S caute, s motiveze i s formuleze scopul, s prevad rezultatele
nale. S in minte regula lui Gotlib: Cnd eful ncearc s-i im-
presioneze subalternii, etalnd cunoaterea detaliilor, el pierde din
vedere scopul nal.
2) S organizeze sistemul, prile lui componente, precum i s-l condu-
c.
3) S adopte hotrri manageriale corecte, de preferin originale.
4) S organizeze i s asigure realizarea deciziilor manageriale adopta-
te.
5) S dirijeze colectivul la nivelul unor cerine moderne (s e lider, cel
puin formal).
6) S comunice ecient i s tie s lucreze cu personalul.
7) S ndemne lucrtorii la o activitate creativ, la raionalizarea aciu-
nilor, la inventivitate; s observe i s aprecieze ecare realizare a
subalternului.
8) S analizeze ntr-o schem comun diferii indicatori.
9) S gseasc ieire din situaiile conictuale.
10) S e obiectiv, indiferent de preferinele sau antipatiile sale.
11) S selecteze i s instruiasc noi lucrtori.
12) S poat delega obligaiile, mputernicirile, rspunderea.
13) S respecte relaiile de subordonare.
14) S poarte negocieri de afaceri.
15) S poat s implice activ organizaii publice i structuri din afar n
soluionarea anumitor probleme manageriale.
16) S-i organizeze raional munca, adic s se perfecioneze.
Cerinele menionate nu snt ntmpltoare, deoarece managementul este
un inamic al abordrilor uniforme, condeniale i formaliste. Chiar n orga-
nizaiile care practic o singur activitate (de exemplu, policlinici, spitale,
dispensare .a.), n ecare caz concret cile de soluionare a problemelor ad-
348
ministrative, de producie, medicale, sociale sau economice aprute pot (i

trebuie) s e diferite.
Personalitatea managerului n practica de conducere este foarte impor-
tant. Experiena internaional i cea autohton arat c nu snt organizaii
proaste i nici colective slabe, exist doar conductori incapabili, care nu co-
respund urmtoarelor cerine generale: a ti, a putea, a dori i a reui. Astfel,
baza care stabilizeaz funcionarea sistemului este conductorul acestuia, de
ale crui calicare, abiliti, dorin, ndrzneal depinde reuita organizaiei:
Succesul a fost ntotdeauna un u al ndrznelii (Voltaire).
11.2. Calitile personale i aptitudinile

profesionale de baz
Conducerea a devenit profesie i pentru a obine rezultate mari nu snt
de ajuns doar studiile de baz i experiena personal, de aceea, conductorul
trebuie s-i perfecioneze continuu iscusina, s aplice noi metode de lucru.
Dei s-a acumulat o bogat experien internaional n acest domeniu, ecare
ar i creeaz propria coal de manageri, bazndu-se pe tradiia naional,
pe specicul structurii statale i a instituiilor de stat. Trebuie creat i o coa-
l de management, n special n domeniul asistenei medicale, cum este, de
exemplu, cea ucrainean.
Managerul modern din sistemul asistenei medicale trebuie s e nze-
strat cu urmtoarele caliti personale i profesionale:
Pregtire multilateral i complex, posedarea unor cunotine spe-
ciale, competen nalt i erudiie; cu alte cuvinte, conductorul tre-
buie s e cu un pas naintea subalternilor si i s cunoasc afacerea
pe care o dirijeaz, ceea ce e posibil doar n cazul unei perfecionri
sistematice.
Ingeniozitate, iniiativ, capacitate de a aborda lucrul cu inteligen,
capacitate de a risca.
Abordare critic i analitic a situaiei curente, insisten n soluio-
narea problemelor.
Flexibilitate, raionalism, gndire logic i aciuni adecvate.
Abordabilitate n limitele raionalului, deschidere pentru conversaii,
liberul schimb de opinii; lipsa dorinei de monopolizare a funciei de
serviciu.
Caracter logic al aciunilor, dinamism i motivare n aciuni.
Discreie emoional i profesional.
349
Capitolul XI
Abilitate de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfer mo-

ral-psihologic normal n colectiv, colaborare creativ, relaii cole-
giale.
Orientare spre competitivitate, spre libertatea de a alege i cea a acti-
vitii manageriale.
Gndire deschis, necesitatea de a obine mereu informaii noi, expe-
rien.
Abilitate de a crea condiii pentru dezvoltarea personalitii subal-
ternilor, pentru creterea profesional i ierarhic a colaboratorilor,
soluionarea problemelor sociale ale colectivului.
S in minte c n persoana managerului subalternii trebuie s vad
un reprezentant al statului.
Capaciti organizatorice, adic s e n stare s organizeze i s di-
rijeze colectivul spre realizarea scopurilor propuse.
Memorie bun, mai exact dinamic; s e un prometeu n gndire
i n conducere.
Abiliti pedagogice, contiin de sine i autoeducare; respect fa
de sine, modestie, ncredere n propriile puteri. Cel mai bun efect
educaional l are exemplul personal (dedicat lucrului, principial, co-
rect, sincer, deschis).
Tendin de a micora pe ct e posibil numrul actelor normative, al
documentelor etc.
Datele cercetrilor noastre, experiena de lucru cu administratorii organe-
lor i instituiilor de ocrotire a sntii arat c, din pcate, majoritatea (90,0%)
dintre ei, de regul, nu corespund calitilor menionate. Mai mult dect att,
45,7%63,2% din acetia, n funcie de nivelul ierarhic i innd cont de cele
mai importante criterii, cu greu pot calicai drept manageri moderni, iar ce-
lor 32,8% rmase activitatea de manager ar trebui s le e interzis.
Aceast stare de lucruri are o explicaie obiectiv. Mai nti de toate,
mult timp n R. Moldova administratorii de diferite niveluri acionau dup
bine cunoscutul principiu graba stric treaba. Conceptele de iniiativ, in-
dependen n aciune, risc, planicare exact nu numai c nu erau populare,
ci erau chiar sancionate. n prezent, ns, situaia se schimb.
Situaia economic a statului, orientarea spre relaiile de pia, introduce-
rea metodelor alternative de administrare, apariia semnelor unui sistem com-
plex de ocrotire a sntii, cutarea surselor de nanare etc. mai devreme
sau mai trziu vor crea o cerere imens de specialiti calicai n administrare
manageri, fr de care nu poate asigurat stabilitatea funcionrii sistemu-
lui asistenei medicale i nici dezvoltarea relaiilor de pia.
350
Analiznd diferite teme din teoria sistemelor i sistemele de management,

am menionat i cerinele fa de manageri, chemai s asigure realizarea n
practic a principiilor teoretice de conducere. De aceea ne vom opri doar la
cteva dintre ele, care n-au fost elucidate nc sau n-au fost descrise pe larg. n
special, vom vorbi despre colaborarea cu subalternii i planicarea activitii
n practica managerial.
Managementul este considerat, mai nti de toate, o tiin despre felul de
a dirija oamenii, deoarece orice afacere se bazeaz pe contacte. Necunoscnd
caracterul omului, managerul nu poate spera la reuit n comunicare. Practi-
ca demonstreaz c ecacitatea lucrului, interesul subalternilor snt determi-
nate n mare msur de caracterul relaiilor cu eful, care trebuie s gseasc
abordri individuale pentru ecare dintre angajai.
Se poate realiza de o mie de ori mai mult prin atitudine delicat, tendina
de a nelege nevoile i dicultile, prin abilitatea de a se plasa n poziia
lucrtorului i de a trage concluziile respective, prin demonstrarea interesului
fa de succesul lui dect prin impunere. Este incontestabil faptul c se pot
atinge rezultate importante pe calea unei colaborri pricepute cu subalternii,
iar rezultatele acestui tip de interaciune snt direct proporionale cu nivelul
organizrii acesteia. Este necesar ca ecare lucrtor s neleag exact sarcinile
sale i cele ale ntregului colectiv. Datoria managerului este de a explica subal-
ternului scopurile i sarcinile pe care acesta urmeaz s le realizeze, de a-l ajuta
s le ndeplineasc, de a inuena activ asupra procesului de funcionare a insti-
tuiei sau organizaiei la ecare etap luarea deciziilor, planicarea activitii,
realizarea practic a hotrrilor adoptate i controlul ndeplinirii lor.
Contactele profesional-ociale i interaciunea reclam cunoaterea de
ctre manager a psihologiei (reacia = personalitate + situaie) i a legilor ma-
nagementului, de exemplu, legea a treia a lui Cheseholm i a consecinelor ei
(Orice propunere este neleas de oameni altfel dect o nelege cel care a
fcut-o. Consecin: chiar dac explicaia Dumneavoastr este att de clar
nct exclude orice tratare greit, oricum se va gsi cineva care V va nele-
ge greit) i a legii lui Murphy (Sub presiune totul se nrutete).
De aceea, se recomand a reine urmtoarele:
a) caracterul contactelor cu subalternii depinde de condiiile lor de via-
, de poziia profesional i de serviciu;
b) se va respecta regula: pstreaz-i calmul chiar atunci cnd erbi,
iar hotrrea o vei lua cnd te vei rci;
c) tonalitatea corect a conversaiei se impune chiar din momentul salu-
trii (managerul se salut primul).
351
Capitolul XI
n practic managerii au de-a face, de regul, cu trei tipuri de oameni:

1. Cei care singuri creeaz situaii.
2. Cei care urmresc cum se desfoar situaiile.
3. Cei care ntreab Ce s-a ntmplat?.
Fiecare dintre aceste tipuri necesit o abordare individual, difereniat
i respectabil. Mnia, iritarea snt deplasate n orice situaie. De aceea, cnd
managerul nu se poate controla, e mai bine s tac.
n acest caz pot date urmtoarele recomandri:
1. Nu intrai n disput. Chiar dac ai nimerit ntr-o situaie dicil,
punei o ntrebare absolut irelevant. n timp ce oponentul ncearc
s neleag ce se ntmpl, schimbai repede tema discuiei.
2. Ascultai atent cnd alii discut o problem. Acest lucru v va da
posibilitatea s atragei atenia interlocutorului asupra unei armaii
banale i n aa fel s ieii dintr-o situaie dicil.
3. Dac subalternul v adreseaz o ntrebare esenial, privii-l cu uimi-
re. Cnd el va ntoarce privirea, punei-i aceeai ntrebare.
4. Ieind din cabinet, micai-v ntotdeauna aa de parc v-ai grbi.
Aceasta v va scuti de ntrebrile subalternilor i ale elor.
5. inei nchis ua cabinetului. Acest fapt i va opri pe vizitatori i le
va crea impresia c avei o edin important.
6. Comunicai ordinele n form oral. Nu lsai notie sau documente
care mai apoi pot folosite mpotriva dvs.
7. Orice ordin care poate neles greit este executat greit.
8. Persoana care este capabil s zmbeasc n timpul unor eecuri, la si-
gur se gndete cum s dea vina pe altcineva la urmtoarea nereuit
(legea lui Jones).
9. Niciodat nu intrai n disput cu un prost e posibil ca oamenii s nu
observe diferena dintre voi (prima lege a disputelor).
10. S amnm este cea mai grea form de refuz (legea tergiversrii a
lui Parkinson).
11. Compromisul este ntotdeauna mai scump dect oricare din alterna-
tivele sale (legea lui Juheny).
12. E mai uor de a accepta o iertare dect o permisiune (legea efectului
bumerangului a lui Stewart).
13. Nu v grbii s caracterizai importana unei idei propuse (legea lui
Ross).
14. Fiecare idee radical provoac trei tipuri de reacii:
a) Aceasta este imposibil i nu m facei s-mi pierd timpul;
b) Poate avei dreptate, dar nu face s ne apucm de aceast treab;
352
c) Am spus ntotdeauna c aceasta este o idee excelent (legea lui

Clarck despre ideile radicale).
Una dintre cele mai importante caliti ale unui lider este capacitatea
de a obine informaie de la interlocutor. Cercetrile arat c circa 90% din
informaia unei conversaii se transmite pe cale nonverbal, adic pe alte ci
dect cuvintele.
Cel mai expresiv mijloc de comunicare nonverbal l constituie privirea.
Aceasta poate comunica multe lucruri (tabelul 11.1).
De exemplu, evitarea contactului vizual, ntoarcerea privirii sau privi-
rea n jos nseamn, de obicei, c persoana dat este ngrijorat, situaia sa e
complicat. Dup C. Matusevici (1992), interpretarea expresiei ochilor poate
nsemna i altceva. Astfel, dup modelul mincinoilor se comport persoanele
care doresc s creeze cuiva probleme, s pun pe gnduri. Doar n contextul
concret al unei situaii liderul i orice alt om poate s neleag sensul infor-
maiei nonverbale.
Tabelul 11.1
Privirea ca surs de informaii
Privirea, micrile care o Interpretarea Concluzia

nsoesc
Ridicarea capului i Poziie defensiv. Contactul urmeaz a

privirea n sus sau n- ntrerupt.
clinarea capului cu o
expresie de concentrare.
Micarea capului i Nu nelege; repet. Contactul urmeaz a
sprncene ncruntate ntrit.
Zmbet, posibil o uoa- nelege, dar nu are ce Meninerea contactului
r nclinare a capului. s mai spun.
Micare ritmic a ca- A neles de ce ai ne- Meninerea contactului
pului. voie.
Privire lung i x n Dorina de a supune. A aciona conform si-
ochii interlocutorului. tuaiei.
Privire ntr-o parte. Desconsiderare. ntreruperea contactului
Privire n jos. Fric, dorin de a ple- ntreruperea contactu-
ca. lui
Pe lng mimic i gesturi, informaie important despre reaciile interlo-

cutorului ne furnizeaz poziia corpului (tabelul 11.2).
353
Capitolul XI
Tabelul 11.2
Interdependena emoiilor i micrilor corpului interlocutorului
Emoiile Micrile corpului

Stare de confort psihologic. Relaxare a corpului, minile i picioarele nu
snt ncruciate.
Senzaie de pericol. Minile ridicate n sus.
Porniri de autoaprare. Poziie de lupt, minile, picioarele ncruci-
ate.
Dorina de a intra n contact. Corpul este aplecat nainte.
Dorina de a se distana. Interlocutorul se d ntr-o parte, se ntoarce.
Deprimare Interlocutorul se grbovete, capul, umerii
snt aplecai.
Tendine expansive, arogan. Capul este ridicat, gtul drept, corpul drept,
nclinat n urm.
Managerul are nevoie de mult atenie, spirit de observaie i gndire

analitic, pentru a nva nu numai s obin informaie, ci i s interpreteze
comportamentul nonverbal. O interpretare-model a comportamentului non-
verbal al colaboratorului n timpul discuiei este expus n tabelul 11.3.
Tabelul 11.3
Informaia i interpretarea acesteia pentru diferite tipuri de comportament
nonverbal al interlocutorului
Comportamentul Interpretarea Concluzia

Minile ncruciate pe Poziie de aprare. Negocierile trebuie s
piept. continue.
Ciocnire uoar pe Nerbdare. Negocierile ar trebui
mas. oprite.
Palmele mpreunate ca Sentiment de superio- Negocierile snt sto-
n poziia de rugciu- ritate, interlocutorul se pate; este indicat de a
ne, degetele uor nde- crede mai inteligent. controla dac nu e vreo
prtate. uneltire la mijloc.
Interlocutorul i frea- Nencredere. Ar trebui de gndit asu-
c ochii. pra cazului.
Interlocutorul i roade Incertitudine, fric. Persoana n cauz ac-
unghiile. cept condiiile, dar nu
este mulumit.
O uoar nclinare a Calm; satisfacie. Negocierile pot sto-
capului ntr-o parte. pate.
354
Vom aduce ca exemplu o concluzie general: micarea involuntar a

muchilor, care se manifest prin uoare tresriri, ciocniri sau aranjare a hai-
nei, reprezint o mrturie a ncordrii sueteti.
Comportamentul interlocutorului poate inuenat de factori pe care
managerul nu-i cunoate sau de trsturi, deprinderi ale interlocutorului. Per-
soanele care tiu cum s-i ajusteze inuta n timpul conversaiei i exprim
emoiile cu ajutorul gesturilor i al micrilor corpului. Dar nimeni nu este n
stare s-i controleze micrile pupilelor. Acestea se dilat sau se contract
involuntar i prin aceasta, deseori, ofer informaie despre reacia persoanei
la un anumit enun al interlocutorului. De exemplu, comercianii turci sau chi-
nezi xeaz preul mri, orientndu-se dup pupilele cumprtorului: dac
acesta obine ceea ce vrea, pupilele i se dilat. Reacii analogice au juctorii
faimoi de pocher. Acetia deduc informaia despre crile adversarului dup
starea pupilelor lui. Juctorilor care primesc o carte favorabil li se mresc
pupilele. Bluful, dimpotriv, e nsoit de contractarea pupilelor. De aceea, la
competiiile ociale de pocher juctorii poart ochelari cu sticle ntunecate.
Un manager bun, interacionnd cu subalternul, i ajusteaz compor-
tamentul astfel nct s mbunteasc colaborarea i comunicarea; creeaz
premisele pentru formarea unor relaii profesionale corecte; susine iniiativa
subalternilor; asigur concentrarea eforturilor; evit neclaritatea n munca cu-
rent; previne devierile n mersul preconizat al lucrurilor (vezi anexa 5).
Pentru realizarea unui volum de lucru complex, managerul trebuie nu
numai s determine clar scopul care trebuie atins, ci i s balanseze con-
centrarea subalternilor si i a tuturor sistemelor cu care snt stabilite contacte
de comunicare.
n prezent, n cadrul sistemului de asisten medical, sarcinile operative
snt deseori mai importante dect cele problematice, globale sau strategice. Pen-
tru activitatea de management aceast stare de lucruri este foarte periculoas. n
procesul de planicare i pronosticare a activitii organizaiei sarcina de prim
ordin a managerului este implementarea complexului, sistemului de msuri
pentru elaborarea i realizarea programelor strategice. De exemplu:
prognozarea dezvoltrii sistemului i determinarea perspectivelor
evoluiei acestuia sub form de activiti planicate, orientate spre o
problem concret;
organizarea n cadrul departamentelor administrative a unui serviciu
special care se va ocupa de elaborarea unor direcii de activitate noi
i de perspectiv;
efectuarea unui control al activitilor care au importan strategic la
toate nivelurile de conducere;
355
Capitolul XI
organizarea unui sistem de stimulare moral i material a lucrtori-

lor care efectueaz activiti strategice;
asigurarea de ctre managerii subdiviziunilor administrative a unei
atenii prioritare dezvoltrii de perspectiv a sistemului;
implicarea n elaborarea programelor strategice a cercettorilor tiin-
ici (colectivelor), specialitilor experimentai i a experilor;
pregtirea sistematic a personalului de conducere pentru lucrul n
condiiile noi planicate;
realizarea rapid a deciziilor manageriale strategice.
Strategia poate formulat ca totalitatea metodelor, cilor, formelor i
mijloacelor de realizare a scopurilor de baz ale organizaiei (sistemului). Alt-
fel spus, strategia este orientarea prognozat spre viitor. Dac pn nu demult
se considera c principalele posibiliti ale unui sistem constau n rezerve-
le sale interne, adic raionalizarea funcionrii i a interaciunii, micorarea
cheltuielilor de organizare (de exemplu, a ajutorului medical), folosirea eci-
ent a resurselor etc., abordarea strategic, dimpotriv, arm c o mare parte
din potenialul reuitei se a n mediul extern. De aceea, managerul trebuie
s prevad posibilitile care pot aprea n viitor n faa sistemului (organ sau
instituie medical), lund n consideraie factorii de incertitudine; s exclud
posibilele situaii ntmpltoare (criteriul Monte-Carlo), dicultile care pot
aprea; s in cont de ultimele realizri n tiin i tehnic, de cererea i ni-
velul de satisfacere n ceea ce privete felul i volumul asistenei medicale sau
ale serviciilor, de nivelul de calicare i profesionalismul colaboratorilor .a.
La alctuirea planului de dezvoltare a sistemului planicarea pornete
de la viitor spre prezent, i nu invers. Astfel, toate planurile din interiorul
sistemului acioneaz ca reacie la inuenele mediului extern, lund n cal-
cul posibilitile sistemului concret. Din aceast cauz managerul trebuie s
poat reorienta gndirea de la problemele interne la cele externe, s vad
viitorul sistemului.
n timpul realizrii practice a direciilor strategice planicate managerul
ar trebui s acorde o atenie sporit procesului de marketing i, de asemenea,
s evalueze lista serviciilor oferite, metoda de stabilire a preurilor, lucrul cu
vizitatorii (pacienii), diversicarea gamei tipurilor de asisten medical ofe-
rit, reorganizarea departamentului de cadre, a celui nanciar, material-tehnic
i a altor departamente i tipuri de activiti.
356
11.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern

n relaiile dintre manageri i colaboratori este foarte important crearea
atmosferei de onestitate i libertate a conversaiei, pentru ca subalternii s le
poat comunica ideile lor managerilor sistemului i s se simt participani
la schimbrile pozitive care au loc. Supravegherea personalului nu este reco-
mandat; e nevoie de mai mult ncredere n oameni, dar aceasta nu exclude
aciunile de control. Trebuie s studiai n permanen posibilitile individua-
le ale colaboratorilor, s-l preuii pe ecare n parte i, n acelai timp, s v
descotorosii de lucrtorii incapabili, care nu mai pot sau nu vor s e nvai.
Subalternilor care s-au manifestat bine li se vor aduce mulumiri, recunotina
ind unul din principiile de echitate n relaiile dintre manager i subalterni.
Incapacitatea de a spune nu, comunicarea prea frecvent (sau lipsa
acesteia) cu colaboratorii, incapacitatea de a-i asculta, de a-i chema la o dis-
cuie deschis ce ine de afaceri, lipsa priceperii de a coordona eforturile lu-
crtorilor pentru soluionarea problemelor, teama de a lsa un lucru pe seama
cuiva toate acestea duneaz activitii manageriale.
Un loc important n relaiile i n eticheta de afaceri l ocup meninerea
calitii vieii profesionale, ceea ce necesit o responsabilitate mare a mana-
gerilor fa de colaboratori. La baza concepiei de calitate a vieii profesionale
stau urmtoarele principii:
a. Recompensa corect pentru lucrul efectuat, care s corespund stan-
dardelor sociale, rezultatelor sistemului i s reecte eforul real al
ecruia;
b. Condiii normale de munc;
c. Posibilitatea de dezvoltare maxim i utilizarea capacitilor indivi-
duale ale lucrtorilor;
d. Crearea condiiilor pentru creterea profesional permanent a anga-
jailor i ridicarea calicrii acestora;
e. Integrarea social n colective de munc;
f. Constituionalism, adic dreptul la viaa personal i lipsa de acces a ma-
nagerilor la informaia despre aceasta, dreptul de a-i motiva poziia n
faa superiorilor, participarea la soluionarea chestiunilor de producie;
g. O repartizare echitabil a timpului ntre serviciu, familie i societate;
h. Importana social a activitii, nelegerea corect a responsabilitii
organizaiei fa de societate.
Cercettorul american C. Mills, analiznd pe baza unui chestionar mo-
tivele activitii profesionale a managerilor tineri, menioneaz urmtoarele
motive de baz ale activitii acestora:
357
Capitolul XI
Prestigiu, satisfacere, plcere 32,5%

Putere i inuen (dreptul de a lua decizii) 26,3%
Nivel nalt de via i confort, asigurate de recompense respective
16,3%
Posibilitate de a contribui la afacere 15%
Carier (avansare pe scara ierarhic) 4,8%
Prezena elementului de competitivitate, provocarea 3,8%
Posibilitatea de autorealizare ca personalitate 1,3%.
Relaiile de afaceri snt indisolubil legate de aptitudinile practice i ca-
pacitatea de a negocia i de a ncheia contracte, a gestiona documentaia de
serviciu i corespondena de afaceri, conversaiile telefonice. De aceea etica
de afaceri a managerului impune nite cerine i standarde ale culturii comu-
nicrii, imaginea exterioar, maniere n timpul ntlnirilor de afaceri, prezen-
trilor, la mas i n alte locuri publice, standarde de inut vestimentar.
S ne oprim la ecare component a relaiilor de afaceri i a etichetei. Un
cunoscut manager-antreprenor american L. Jakokka meniona c reuita
ntr-o afacere depinde de cultura comunicrii.
O nelegere deplin ntre orator i asculttori poate afectat de urm-
toarele defecte de exprimare:
terci n gur, adic cazul n care cuvintele sun neclar;
repetarea cuvintelor-parazit (de tipul deci, adic, nelegei,
iat .a.), tusea;
cunoaterea insucient a obiectului discuiei;
pregtirea slab a discursului;
indiferena fa de auditoriu;
lipsa de entuziasm a oratorului;
incapacitatea de a lua o inut corect n timpul discursului, de a rs-
punde la ntrebri.
Specialitii din domeniul comunicrii profesionale recomand urmtoa-
rele reguli cu privire la un discurs reuit:
evitai discursul lung, pentru a nu plictisi asculttorii;
folosii mimica, gesturile, dar cu msur;
controlai viteza vorbirii, nu rcnii, modicai-v tonul vocii, pro-
nunai clar cuvintele;
punei corect accentele logice, facei pauze;
variai discursul cu ajutorul imaginilor, comparaiilor; nu abuzai de
cuvinte strine, citate, preluate de la antreprenori cunoscui, mana-
geri, politicieni, oameni de tiin etc.
avei grij de inuta vestimentar, de frizur;
358
nu v sprijinii de tribun;
nu ncercai s inducei n eroare asculttorii, s v dai drept atottiu-
tor, nu denaturai adevrul, rspundei concret la ntrebri;
ncheiai la timp discursul, recurgnd la o fraz sau o concluzie rele-
vant.
I. Lafatterre, lozof elveian din secolul XVIII, meniona: Dac doreti
s i inteligent, nva-te s asculi atent, s rspunzi calm, s taci cnd nu mai
ai ce spune. Ar de dorit ca viitorii manageri s in minte aceste sfaturi.
Specicul activitii unui conductor impune anumite cerine fa de as-
pectul su exterior, mai ales n timpul ndeplinirii obligaiilor profesionale
cotidiene, negocierilor ce in de afaceri, participrii la recepii, lansri i alte
activiti. Pornind de la opiniile unei personaliti cu pondere n domeniu
a cunoscutului om de tiin austriac V. Hoyer i generaliznd cercetrile
autorilor autohtoni, propunem urmtoarele sfaturi adresate managerilor-br-
bai n ceea ce privete inuta vestimentar la serviciu:
1. Costumul nu trebuie s e de culori prea deschise. Cele mai reco-
mandate snt culorile albastru-nchis sau gri-nchis n dungi nguste,
adic cel mai rspndit tip de costume, pentru toate cazurile.
2. Cmaa poate alb sau de culoare deschis (albastru, bej, n dungi
nguste sau n ptrele abia perceptibile), de dorit s nu e pestri,
mnecile s e lungi.
3. Nu e bine s purtai ntr-o atmosfer de afaceri o cravat intens co-
lorat sau cu desene prea reliefate; aceasta trebuie s corespund cu
gama de culori a costumului.
4. Folosirea bijuteriilor, brelocurilor, lnioarelor sau a altor elemente
neobligatorii de vestimentaie nu este recomandat.
5. Nu se cuvine ca stilourile, creioanele s e puse n buzunraul de
sus al costumului.
6. ntr-o atmosfer de lucru managerii i antreprenorii nu ar trebui s
poarte pantaloni i sacou de diferite culori, cu att mai mult un tre-
ning.
n timpul recepiilor ociale este necesar de respectat urmtoarele reguli
ale etichetei:
1. n cazul invitaiei la o recepie ocial, persoana n cauz trebuie s
vin ntr-un costum concret (indicat n invitaie). nclmintea trebuie s e
de culoare neagr, pentru ca s se asorteze oricrui tip de costum. De exemplu,
nclmintea de culoare cafenie se asorteaz doar cu un costum de culoare
cafeniu-bej. Ciorapii nu trebuie s e de culori intense sau cu desene. Lumea
afacerilor este destul de conservativ i reinut n raport cu moda, riguroas,
359
Capitolul XI
de aceea felul de a v mbrca trebuie s lase ntotdeauna impresie bun. Este

foarte important ca hainele i nclmintea s e curate i ngrijite.
2. Nu se recomand a dezbrca sacoul n timpul negocierilor, fr a cere
voie de la doamnele prezente. Dac cineva dorete s fumeze (de fapt, fuma-
tul este tot mai evitat n aceste cazuri), ar bine s cear voie de la doamne.
3. O importan mare n procesul negocierilor o are comportamentul ma-
nagerilor (antreprenorilor). Nu este acceptabil pentru un manager s dea fru
liber emoiilor, animaiei exagerate. Este necesar ca acesta s se exprime clar
i la tem, s e rbdtor, nu prea insistent. Un manager trebuie s-i con-
troleze gesturile, s nu se ating de interlocutor, s nu se balanseze n scaun,
s nu se ntind etc. De reinut c anumite gesturi au diverse semnicaii n
diferite ri.
n timpul conversaiei un manager trebuie s aib simul tactului, s se
adreseze respectuos interlocutorului, s-l numeasc dup funcie sau grad,
dac acesta le are, prenume i nume. Adresarea ctre interlocutorii din stri-
ntate trebuie s corespund protocolului internaional sau al rii respective.
Dac interlocutorul este dintr-o ar vest-european, acesta urmeaz a nu-
mit dup titlu.
4. E important ca managerul s vin la timp la ntlniri de faceri i re-
cepii. Punctualitatea este un semn al bunelor maniere. Este permis o mic
ntrziere n cazuri aparte, dar ar bine ca gazda (organizatorul) s e pre-
ntmpinat. Nu este recomandat s venii nainte de ora stabilit, deoarece
anume la acel moment poate avea loc o ntrevedere cu alte persoane.
5. Un loc important n eticheta de afaceri l ocup felul n care persoana
se comport la mas; tie s foloseasc articolele din setul de vesel i tac-
muri; cunoate consecutivitatea n care se servesc diverse buturi; tie cum
se nmneaz cadourile, cum se rostete un toast etc. Pentru a nu se simi n-
ctuat la mas, managerul ar trebui s cunoasc obiceiurile, informndu-se
n prealabil la tem. Nu snt indicate nici modestia excesiv, nici abuzul de
familiaritate. Comportamentul la mas este un indiciu al nivelului de cultur
i al simului msurii.
6. Dac managerul (antreprenorul) invit oaspei, el trebuie s tie n ce
ordine s-i aeze la mas. Astfel, un oaspete de onoare trebuie s ad n par-
tea dreapt de la stpn, soia oaspetelui de onoare n partea stng, ali oas-
pei urmeaz a aezai conform rangului sau vrstei; totodat oaspeii snt
aezai potrivit schemei brbat femeie brbat femeie etc. Dac recepia
este ocial, se pot folosi e n care snt indicate locurile ecruia.
360
11.4. Spiritul ntreprinztor

Spiritul ntreprinztor reprezint:
1) Un element al culturii organizrii, cel mai important indiciu al unui
anumit stil individual de activitate al stilului afacerilor; sinonim al activitii
raional organizate, orientate exact spre interesele afacerii;
2) O trstur a caracterului, calitate personal a lucrtorului; capacita-
tea de a-i aborda obligaiile profesionale ntr-un mod serios, abilitatea de a
realiza raional propria activitate profesional i de a organiza activitatea sub-
alternilor (dac este vorba despre spiritul ntreprinztor al managerului).
Persoana care posed aceste caliti (priceput, ntreprinztoare), vede n
toate aspecte, elemente, legturi, relaii favorabile afacerii i din toate acestea
poate extrage prot. Prin urmare, conceptul de spirit ntreprinztor poate
considerat o anumit directiv psihologic de cutare i folosire raional a
ideilor, situaiilor protabile.
Spiritul de afaceri este o calitate de pre pentru orice lucrtor, dar mai
ales pentru conductori. Aceast calitate se bazeaz pe folosirea iscusit a
anumitor tehnologii sociale, proceduri i reguli bine elaborate de organizare
a activitii colective. Astfel, spiritul ntreprinztor al managerului presupune
realizarea coerent a principiului abordrii profesionale a gestionrii organi-
zaiei i a personalului.
n practic, spiritul ntreprinztor al managerului se manifest n:
a) determinarea exact i clar a scopului, sarcinilor, problemelor;
b) stabilirea exact a cilor i mijloacelor, tuturor aciunilor necesare
care ar duce la realizarea sarcinilor stabilite i la atingerea scopului
propus;
c) realizarea coerent i calm (fr agitaie i glgie) a programului de
aciuni stabilit;
d) controlul minuios i evaluarea rezultatelor activitii la ecare stadiu
de lucru;
e) folosirea raional a timpului personal i a celui al lucrtorilor (punct
ce se refer mai cu seam la organizarea i durata edinelor, confe-
rinelor).
11.5. Arta de a conduce

Arta de a conduce este un complex de referine ale activitii manage-
riale, care reect rolul calitilor individuale ale managerului n atingerea
361
Capitolul XI
succesului sau realizarea unei gestionri eciente. Din lista acestor caracte-
ristici fac parte intuiia dezvoltat, experiena de lucru, nivelul i tipul studii-
lor, profesionalismul, comunicativitatea, felul de a gndi, curajul, fermitatea,
iniiativa. Aceste caracteristici trebuie s e proprii ecrui manager care se
ocup de gestionarea profesional a afacerii. Dar arta de a conduce nu este
denit de deinerea n general a acestor caliti, ci de mbinarea lor i de felul
n care ele corespund cu anumite situaii ale activitii profesionale, de nivelul
de solicitare i posibilitatea de a le folosi.
Arta de a dirija se manifest cel mai bine n felul managerului de a co-
munica cu alte persoane, n capacitatea lui de a inuena omul, de a-l stimula
la o munc ecient i la atitudine serioas fa de activitate. Anume arta de
a conduce determin raportul dintre dirijarea formal i informal, formarea
autoritii managerului i manifestarea sa ca lider. Ea const de asemenea n
metodologia de elaborare a deciziilor manageriale, adic n astfel de abor-
dri ale evalurii, analizei problemelor, care s dea posibilitate managerului
s vad detaliile ascunse, s neleag principalul, s determine perspectiva.
Calitile activitii care caracterizeaz arta de a conduce se creeaz, se mani-
fest i se perfecioneaz treptat i consecvent pe parcursul vieii. Nimeni nu
tie ce are dat de la natur, dar ecare cunoate ce caliti i-a putut dezvolta
i datorit crui fapt a fcut-o.
Aadar, arta de a conduce este mbinarea dintre studiile, experiena i
personalitatea ecrui manager.
11.6. Particularitile activitii managerului

Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului
ntr-un colectiv compus din cteva persoane sau n unul din cteva zeci,
sute, mii de lucrtori, procesul de management are specicul su, mai ales n
organizarea ndeplinirii sarcinilor planicate. Un colectiv redus ca mrime, de
exemplu, un birou sau o secie, este mai dinamic, mai exibil n aciuni, poate
s se conformeze mai rapid anumitor schimbri de situaie. De regul, n astfel
de colective apar grupuri informale, ai cror lideri snt, de obicei, persoane de
nalt competen. Sarcina managerului este de a dirija, fr abuz de insisten,
liderii informali, astfel nct toate iniiativele lor s e n folosul afacerii.
n colective mai mari, managerul nu prea are posibilitatea de a comunica
direct cu colaboratorii sistemului, de aceea el trebuie s perfecioneze organi-
zarea structural-funcional a lucrtorilor, s ntreasc principiul funcional
al activitii i specializarea. Totodat, managerii departamentelor, directorii
362
seciilor, birourilor activeaz pe aceleai principii ca i n organizaiile mici.

Aici managerul supravegheaz soluionarea problemelor de gestionare prin
lociitorii si care snt superiorii managerilor de departamente, ceea ce duce
la mrirea independenei decizionale a acestora din urm. Dac la nivelurile
ierarhice de jos principalul este s asiguri administrarea activitii operative,
structural-funcionale a unitii, la nivelurile cele mai nalte principalul const
n asigurarea unei gestionri ct mai eciente a ntregului sistem. De aceea
accentul este pus pe concretizarea problemelor, rezolvarea acestora pe calea
orientrii spre o administrare situaional-strategic.
Sarcina esenial a managerului n orice situaii este realizarea scopului
propus, care presupune:
Dispunerea de informaie despre situaia economic, inclusiv cea din
mediul extern; este vorba despre o furnizare adecvat a informaiei
ctre ef, de exemplu, ctre medicul-ef.
Reacia rapid i sigur la apariia noilor situaii n interiorul sistemu-
lui i n afara acestuia.
Motivarea aciunilor proprii i a celor ale colectivului.
Abordarea constructiv a activitii.
Cooperarea cu subalternii i partenerii de afaceri, exibilitatea n
contactele profesionale i cele personale.
Evaluarea exact a rezultatului care trebuie s e atins, planicarea
msurilor necesare pentru realizarea practic a celor planicate, or-
ganizarea executrii planului n condiiile anumitor schimbri de si-
tuaie.
Asumarea riscului.
Evaluarea permanent a rezultatelor de producie, a altor rezultate i
a propriei activiti.
Elaborarea i implementarea programului de dezvoltare social-eco-
nomic a colectivului.
Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul

Organizarea unei atmosfere de colaborare ntre ef i subalterni, interac-
iunea personalului nu snt lipsite de conicte. Managerul trebuie s prevad
posibilele situaii conictuale, s gseasc metode de aplanare a acestora, i-
nnd cont de specicul colectivului i de relaiile dintre membrii acestuia.
Trebuie de avut n vedere c orice conict este o situaie reasc. Fr
conicte, fr divergene de opinii, care snt de fapt surs a progresului, nu
poate exista dezvoltarea. Altceva e important calea de soluionare a acestor
divergene. Experiena arat c, n opinia majoritii managerilor, organiza-
363
Capitolul XI
rea negocierilor de soluionare a conictelor nu necesit anumite cunotin-

e, aptitudini sau structuri speciale. De fapt, nu este aa precum pare. Multe
exemple negative demonstreaz c prilor aate n conict nu le este uor s
negocieze.
Managerul trebuie s aib n vedere c abordarea tradiional a negocie-
rilor dup principiul ai nvins ai pierdut nu este productiv. Conictul
poate considerat ca lichidat denitiv doar n cazul n care prile aate n
conict vor avea de ctigat. Dac ns cazul este rezolvat pe calea unui com-
promis impus, iar interesele cuiva au de suferit, atunci situaia se va nruti
din nou.
n SUA exist organizaii specializate n rezolvarea conictelor (n Ger-
mania acest rol l au judectoriile administrative), de aceea americanii care au
nimerit n situaie de conict tot mai des prefer s se adreseze unei organi-
zaii juridice alternative, i nu n instana de judecat. Acest proces e cu mult
mai ieftin, rapid i ecient.
Dup cum arat experiena de lucru a unor structuri organizatorice nead-
ministrative din anumite instituii medicale i prolactice (serviciul personal,
liga medicilor, asociaia nursing, consiliul elor de secii .a.), multe con-
icte au fost soluionate fr participarea direct a administraiei i cel mai
important fr consecine negative.
Managerul trebuie s aib ntotdeauna n vedere c negocierile snt un tip
specic de activitate, cu regulile i legitile sale. Totodat, posedarea unor
deprinderi profesionale de moderare a unor negocieri nu poate privit ca o
rezolvare a tuturor problemelor. Esenialul const n urmtoarele: cu ajuto-
rul nelegerii mutuale, al ncrederii i al analizei colective a problemei pot
gsite soluii acceptabile, care s duc la evitarea unor forme radicale de
manifestare a conictelor. Negocierile trebuie s e ntotdeauna o metod de
ajutor reciproc ntre prile conictului.
O poziie neutr la anumite etape, tonul linitit al managerului, atitudinea
de respect i de ncredere fa de ecare din subalterni toate acestea asigu-
r reuita n atingerea scopurilor, mpiedic apariia conictelor. n aceast
privin snt bine venite recomandrile i cerinele descrise de E. . Utkin
(1992):
1. Privii problemele n toat complexitatea lor.
2. Vorbii cu fermitate, clar i univoc despre scopurile stabilite i despre
rezultatele activitii; asigurai-v c toi v-au neles corect.
3. Meninei relaii normale cu toi lucrtorii; avei grij ca rezultatele
activitii s nu sufere din cauza relaiilor proaste dintre unele persoa-
ne. S nu avei persoane priveligiate printre subalterni.
364
4. Ajustai nivelul scopului nal la posibilitile subordonatului; nu-i de-

legai sarcini pe care nu le va putea ndeplini, dar nici prea simple.
5. Controlai rezultatele preconizate.
6. Cnd criticai pe cineva, facei-o motivat i n mod echilibrat.
7. Realizai succesiv, ntr-o linie ascendent scopurile stabilite.
8. Fii activ i ntreprinztor.
9. Nu protejai angajaii i nu intervenii n detaliile activitii, dai-le
posibilitatea s se manifeste.
10. Avei ncredere n angajaii dvs; responsabilitatea trebuie s e re-
partizat la toate nivelurile scrii ierarhice.
11. Acionai cu snge rece, dai dovad de stpnire de sine n cele mai com-
plicate situaii, aceasta i va determina pe lucrtori s-i pstreze calmul.
12. Nu v temei s riscai i ndemnai lucrtorii s fac acelai lucru;
recunoatei deschis greelile proprii, care snt acceptabile n situa-
ia de cutare a noilor idei i oportuniti. Nimic nu demoralizeaz
oamenii aa cum o face contiina faptului c cea mai mic greeal
poate nsemna distrugerea ntregii cariere.
13. Fii expert; ecare dintre colaboratori trebuie s e convins c lide-
rul tie, cel puin, att ct tie el.
14. Stimulai exprimarea diferitelor puncte de vedere. Dac sntei n-
conjurat de oameni care i vor ine prerea ascuns, nu putei atepta
ca problema discutat s-i gseasc soluia.
15. Cnd apar diculti, relaxai-v i gndii-v, ntoarcei-v la punc-
tul de plecare, mobilizai-v, analizai nc o dat tot procesul i vei
gsi soluia corect.
16. Ideile dvs. trebuie s e aduse la cunotina tuturor.
17. Stabilii-v scopuri concrete; ele trebuie s e clare i reale.
18. nvai s v concentrai asupra lucrurilor importante; doar dedica-
rea total a forelor intelectuale i morale, extragerea ideii primare
vor putea indica soluii reuite.
19. Tindei s evitai abordrile ordinare; gndirea stereotipic nu va duce
la succes.
20. Elaborai idei noi.
21. S avei ntotdeauna la ndemn nite e pe care s xai toate idei-
le utile.
22. Comunicai cu persoane de alte profesiuni: persoana care se izoleaz
ntr-un cerc ngust de interese nceteaz a mai progresa ca lider. Con-
tactele cu specialiti din alte domenii mbogesc intelectul, favori-
zeaz generarea ideilor i a unor abordri originale.
365
Capitolul XI
23. Mergei n pas cu timpul, aceasta v va da posibilitatea de a prevedea

perspectiva dezvoltrii.
24. Luptai cu regulile care au intrat n obinuin, n caz contrar nu v
vei putea adapta la situaiile care se schimb rapid, vei avea fric de
modicri.
25. nvai-v s depii dicultile, aceasta v va ajuta s v adaptai
n condiiile diferitelor tipuri de activiti manageriale.
26. Trebuie s posedai cultura comunicrii profesionale, un ton amabil
n adresare, tact, laconism i claritate n expunerea gndurilor, s i
pregtit pentru o discuie de afaceri toate acestea snt bazele etiche-
tei la serviciu.
27. Nu lsai ca suprarea i ostilitatea fa de cineva s afecteze relaiile
de afaceri. Avei atitudine egal fa de toi colaboratorii, inei minte
numele i prenumele ecruia, salutai-v primul cu toi, preuii p-
rerea i timpul ecrui subaltern.
28. inei minte c sntei exemplu pentru toi colaboratorii. Avei grij
de inuta i imaginea dvs.
29. Evaluai-v permanent activitatea, aceasta v va da posibilitatea de
a determina mai exact care vor rezultatele activitii, s gsii noi
rezerve. Ar rezonabil s v adresai mereu urmtoarele ntrebri:
Oare conduc corect angajaii?
n ce msur iniiativa mi aparine?
Pe ce se bazeaz reuitele pe care le-am obinut?
Care este cauza acestor reuite?
Oare am obinut ceea ce mi-am propus?
Snt oare mulumit de calitatea activitii mele? Ce-mi lipsete?
Corespunde oare funcia pe care o dein potenialului meu?
Cum reacioneaz ali manageri i subalternii la rezultatele muncii
mele?
Lucrez oare ndeajuns pentru mbuntirea profesionalismului meu,
adncirea cunotinelor?
30. Perfecionai-v ntruna calitile de manager. inei minte: succesul
activitii dvs. reprezint un factor motivaional pentru angajai.
O importan mare, desigur, o are motivarea scopurilor prin angajai.
Dar trebuie de luat n consideraie c stimulii activitii se schimb n funcie
de contingentul lucrtorilor, de problemele care stau n faa colectivului etc.
Ceea ce atrage cel mai mult ntr-o activitate este caracterul su creativ. Mana-
gerul trebuie s urmreasc sistematic noirea coninutului lucrului efectuat
de ecare subaltern.
366
Recunoaterea meritelor, mulumirea pentru lucrul ndeplinit ntresc

stimulii muncii. Totodat, dac recunotina meritelor cuiva se aduce la cu-
notina publicului, atunci mustrrile snt adresate angajatului ntr-o discuie
particular. Factorii care motiveaz angajaii n munca lor snt premiile, ca-
dourile etc. Una dintre cele mai eciente motivri ale lucrului creativ este
promovarea pe scara ierarhic.
Un manager capabil va remarca ntotdeauna importana pentru colectiv a
ecrui lucrtor. n acest caz, ns, nu se ia n vedere deinerea unui potenial solid
al muncitorului, calitile sale pozitive, ci rezultatele reale obinute de acesta.
Tendina general spre dreptate este un factor nsemnat al timpurilor noa-
stre. n procesul evalurii activitii ecrui lucrtor, a investiiei acestuia
n afacerea comun este necesar o obiectivitate maxim. Nu v bazai pe
impresii generale, ci pe indici concrei i precii ai activitii. Omul este fcut
astfel meniona D. Carnegie nct manifest un interes deosebit fa de
lucrul su i are cu mult mai puin interes fa de altceva. Managerul trebuie
s aib n vedere ntruna acest aspect, educnd n subalternii si simul parti-
ciprii la activitile colectivului.
Elaborarea sistemului de stimulente trebuie s e ajustat la particulari-
tatea situaiei manageriale concrete, la specicul colectivului, la domeniul de
activitate etc. aceasta este una dintre rezervele de baz ale unui management
ecient i totodat o sarcin important a managerului. Potenialul omului,
posibilitile sale snt enorme. Protul va enorm dac acestea vor activa-
te. Nu ntmpltor n multe companii japoneze serviciul personal se numete
serviciul resurse umane.
Despre organizarea relaiei managersubaltern vorbete i directorul ge-
neral al rmei Speck (Marea Britanie) Benjamin Brahms. Dup prerea sa,
businessul este o relaie de parteneriat, atunci cnd reuita depinde de efortu-
rile tuturor membrilor echipei: i ale celor de sus, i ale celor de jos. De
aceea, managerul trebuie s aib n preajma sa oameni n care are ncredere,
capabili s execute operaii care s aduc prot maximal nu numai celor care
se a sus, dar i celor care snt jos. Este important ca omul s-i gseas-
c rolul n acest sistem, iar aciunile sale s e raionale. Foarte multe depind
de manager. Dac angajaii simt c acesta nu poate s asigure claritate n pro-
cesul muncii, managerul nu poate atepta de la ei o participare maxim. Ges-
tionarul trebuie s cunoasc bine nu numai situaia economic a sistemului, ci
i oamenii; trebuie s nu fac economie de timp cnd e vorba de comunicarea
cu acetia. Subalternii trebuie s e ntotdeauna destul de independeni i des-
ctuai, s aib motiv de a zmbi ct mai des. Libertatea economic l face pe
om independent.
367
Capitolul XI
Un principiu important al lucrului cu personalul const n coordonarea exac-

t, n ecare caz concret, a posibilitilor lucrtorului cu sarcina care i se d. Nu
este mai puin important de inut minte c sarcina dat unui lucrtor sau colectiv,
de obicei, nu poate ndeplinit deodat, de aceea, realizarea planului trebuie s
e sub supraveghere continu. Subalternii urmeaz s e orientai spre coeren
n rezolvarea problemelor, n atingerea scopurilor intermediare i apoi a celor
nale. Ordinele urmeaz a date pe un ton prietenesc, serios, sftuitor.
Regula general a managementului spune: cu ct mai clar este stabilit
scopul nal al activitii lucrtorului, cu ct mai explicit snt descrise meca-
nismele i etapele de realizare a acestuia, cu att mai puine ar trebui s e
indicaiile legate de detaliile particulare. Important este ca angajatului s i se
dea indicaii care s clarice esena muncii, metodele de realizare a acesteia,
pentru ca el s poat activa n mod independent.
ndeplinirea planului individual la timp i a gracului de lucru de ctre
ecare lucrtor are o mare nsemntate. Dac snt delegate sarcini adug-
toare, angajatul trebuie s tie ce, cine, unde, cnd i cu ce scop trebuie s
le ndeplineasc. La fel, el trebuie s tie coninutul sarcinii, locul, timpul i
metodele de executare, motivaia sarcinii, rezultatul nal dorit i cile de ob-
inere a acestuia. Dup ce misiunea este stabilit, este rezonabil de a ntreba
lucrtorul dac toate i snt clare, punndu-i cteva ntrebri de control.
n ultimii ani, rezolvarea problemelor de gestionare se ridic tot mai mult
de la nivelul individual la cel colectiv. Acest fapt creeaz posibilitatea de a
uni potenialul de lucru al angajailor, ceea ce confer activitii noi caliti i
mrete responsabilitatea ecruia dintre participanii grupului la realizarea
sarcinii. Acest proces este asigurat, de regul, de cooperarea muncii, care este
o form de organizare a muncii n cadrul creia muncitorii se unesc pentru
participarea comun i sistematic n unul sau diferite dar legate ntre ele
procese de lucru.
Activitatea colectiv nu este o simpl totalitate de procese individuale
de lucru. Doar o corelare precis ntre procesele de munc plus o poziionare
corect a lucrtorilor, care s asigure o ocupare ct mai raional, pot duce la
o productivitate nalt a muncii.
Formele concrete de cooperare a muncii n funcionarea sistemului snt
variate, indc snt strns legate de particularitile organizaional-tehnice i
tehnologice ale organizaiei concrete. Ele snt condiionate de caracterul i
specializarea activitii manageriale i de producie a sistemului n general
i a prilor sale componente, de nivelul de tehnologizare, de principiile de
formare a subdiviziunilor structurale, de metodele de organizare a proceselor
de producie.
368
11.7. Sfaturi pentru manageri

1. De felul cum folosii ziua de azi depinde cum v va folosi pe dvs.
ziua de mine, de aceea:
investii-v timpul n afacere i nu-l irosii;
inei minte: noi diculti deschid noi oportuniti.
2. Mulumii-v cu ceea ce avei i i contieni de posibilitile dvs.
3. Interesai-v n ecare zi de aspectele social-economice ale activit-
ii colectivului, ale unor colaboratori n parte. Reacionai primul i
n mod adecvat la toate evenimentele sociale (zi de natere, jubilee,
naterea unui copil, primirea/cumprarea unui apartament, boal sau
moarte a unor rude etc.) din viaa unui colectiv.
4. Mnia nu duce la bine. Dac nu v putei controla, mai bine tcei.
5. Situaia poate inut sub control atta timp ct se judec la rece.
6. Cel mai bun fel de mndrie este cel care impune omul s lucreze cu
entuziasm, chiar i atunci cnd nu-i supravegheat de nimeni. (Mn-
dria i este specic omului. Datorit ei avem respect fa de sine.
Calitatea lucrului nostru vorbete despre noi.)
7. Deciziile care nu snt orientate spre scopuri concrete nu vor aduce
reuit.
8. Dac sntei un manager de mijloc, sntei la fel de aproape de pozi-
iile cele mai nalte i de cele mai joase.
9. Dicionarul este singurul loc n care cuvntul izbnd precede cuvn-
tul munc.
10. Muli lucrtori se aseamn norilor care plutesc pe cer, dar niciodat
nu dau ploaie pmntului.
11. Toate prile componente ale unui ntreg, adunate mpreun, lucrea-
z pentru un prot comun, dar nu ntotdeauna o parte component
luat separat este benec (fina, drojdiile, sarea, oule, ciocolata i
zahrul, adunate, pot face o tort minunat).
12. Amintirea pe care o va lsa omul despre sine este adevrata aprecie-
re a vieii sale.
13. nvai din greelile altora nu v va ajunge ntreaga via pentru a
le comite pe toate de unul singur.
14. Nu ncercai s posedai particularitile profesiunii fr a poseda
nsi profesia.
15. Nimeni nu va ti de ce este capabil pn nu va ncerca.
16. Diferena dintre calicativele bun i excelent pentru atingerea celui
de-al doilea trebuie depus mai mult efort.
369
Capitolul XI
17. Este mai uor a merge n pas dect a ajunge din urm.
18. O a doua posibilitate de a impresiona pozitiv nu va .
19. Niciodat s nu-i cerei cuiva s fac ceea ce dorii s facei singur.
20. Urmrii ca ceea ce nu putei face s nu ncurce lucrului pe care-l
putei realiza.
21. Persoana care are cu ce se luda nu o va face niciodat.
22. Fiecare om are cap i aa-zisul os al ezutului (coccis). Succesul
depinde de ceea ce este antrenat mai bine.
23. Dac ai pus punct n procesul de perfecionare, ai pus punct pe ca-
rier.
24. Nimic din ceea ce este mre nu a fost creat fr entuziasm.
25. Talentul este dat de natur i modest; cuvintele snt spuse de oa-
meni i recunosctor; orgoliul se nate n noi i atent.
26. Cu ct mai puin vei vorbi, cu att mai atent oamenii vor asculta ceea
ce avei de spus.
27. Evitai jumtile de msur n ceea ce privete adevrul putei
primi jumtatea negativ.
28. Este plcut s i om important, dar mai important este s i plcut.
29. Personalitile puternice discut ideile, cele slabe oamenii.
30. Gloata are multe capete, dar puin minte.
31. N-ar de dorit s nimerii n situaia n care nc nu ai nvat s
ajungei la captul drumului, dar deja v-ai nvat s batei pasul
n loc.
32. Cu ct mai insistent lucrai, cu att va mai greu s v impun cineva
s v predai poziiile.
33. Cu ct mai insistent lucrai, cu att mai fericit devenii.
34. Pn cnd minile nu s-au lsat n jos nu sntei un ratat.
35. Alegei cu atenie cuvintele, deoarece nc nu tii pe care din ele vei
nevoit s le nghiii.
36. Esena omului este determinat, n general, de ceea ce el face atunci
cnd nu are ce face.
37. Broasca-estoas rmne pe loc pn cnd nu scoate capul din cara-
pace.
38. Dac lucrul dvs. vorbete de la sine, nu l ntrerupei.
39. Cel care rcnete cel mai tare c tie adevrul, de obicei, se a cel
mai departe de acest adevr.
40. Nu privii n urm, doar dac nu exist necesitate de a merge n-
colo.
41. Grbii uxul i toate navele vor iei n larg.
370
42. nvai aa de parc vei tri venic; trii aa de parc vei muri
mine.
43. Are importan doar ceea ce ai aat dup ce totul era deja tiut.
44. Dac nu avei interes fa de nimic, putei uor trai pe sfoar.
45. Capacitile dvs. v pot duce la cel mai nalt nivel, dar avei nevoie
de caracter pentru a rmne sus.
46. Putei urca orice vrf, dar mai nti controlai ce fel de munte este acel
al crui vrf dorii s-l cucerii.
47. Dac nu tii ncotro v ndreptai, putei ajunge cu totul n alt
parte.
48. Cnd zmbii, s zmbeasc cu voi toat lumea; cnd plngei facei-
o de unul singur.
49. Pn cnd nu ncercai s nvinuii pe altcineva, nc nu ai suferit n-
frngere.
50. Cu ct mai mult lucrai, cu att mai mult v merge bine.
371
Ca p i tolul 12
NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER
Inuena
Puterea
Liderismul i teoriile liderului
Stilurile de conducere
Despre folosirea ecient a statutului de lider, despre inuen i pu-

tere scria nc la nceputul sec. al XVI-lea Niccolo Machiavelli n renumita
sa lucrare Principele. Popularitatea crilor Managementul i Machiavelli de
Anthony Jai i Puterea de Michael Korda denot actualitatea acestor con-
cepii. Conducerea, rolul de lider este activitatea proprie ntregului sistem de
administrare.
Conducerea n organizaie
Dei administrarea este o component important a dirijrii, liderii e-
cieni nu ntotdeauna snt i conductori ecace. Despre eciena lor se poate
judeca dup msura n care acetia inueneaz asupra altor persoane.
A. Filley, R. Hause i S. Kerr au stabilit deosebirile dintre conducere i
rolul de lider: Conducerea poate denit ca un proces zic i intelectual,
care duce la ndeplinirea de ctre subalterni a sarcinilor lor ociale i la
soluionarea anumitor probleme. Activitatea de lider ns, invers, este un pro-
ces cu ajutorul cruia o persoan inueneaz asupra membrilor grupului.
Conductorul este ales de ctre organizaie n urma delegrii mputerni-
cirilor. Liderii ns apar nu din dorina organizaiei, iar aciunile lor nu snt
limitate de oarecare mputerniciri sau structuri.
Pentru noi prezint un interes deosebit conductorul-lider al organiza-
iei persoana care concomitent este lider i conduce ecient subalternii si.
Scopul su este de a inuena asupra altor persoane, astfel nct ele s ndepli-
neasc sarcina stabilit n faa organizaiei.
12.1. Influena i puterea

Inuena este comportamentul unui individ, care determin schimbri
n comportamentul, relaiile, senzaiile etc. altui individ (J. Miner). Mijloa-
cele concrete de inuen pot diferite: de la o rugminte spus n oapt
pn la o impunere care s-ar putea solda cu eliberarea din serviciu.
372
Noiuni de putere, inuen i lider
Pentru a ecientiza rolul de lider i inuena, conductorul trebuie s

foloseasc puterea.
Muli oameni fac legtur ntre putere i for, agresivitate i violen.
Acest punct de vedere ns nu este corect. Puterea reprezint relaiile de diri-
jare i subordonare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra
voinei i aciunilor altor persoane, de exemplu, relaiile de supunere existen-
te n organizaiile religioase, ntr-un partid, n armat, administraie etc.
Principala particularitate a puterii este posibilitatea unor oameni sau or-
ganizaii de a conduce i domina asupra altor oameni sau organizaii, asupra
voinei i aciunilor lor. De aici reies prile negative ale puterii: 1 posibili-
tatea de a face abuz de ea; 2 obinerea unor bunuri materiale cu ajutorul sau
prin intermediul puterii; 3 lupta pentru putere.
Exist dou feluri de putere:
1. Puterea natural n familie, societate, dup interese (putere reasc
natural).
2. Puterea impus fora extern n comuniti, asociaii, armat etc.
Dup prerea lui Michael Mescon, Michael Albert i Franclin Khedauri,
puterea este posibilitatea de a inuena asupra comportamentului altor oameni.
Pentru funcionarea ecient a oricrei organizaii este necesar folosi-
rea corespunztoare a puterii. Dispunerea de putere nu presupune posibilita-
tea de a-i impune voina, indiferent de sentimentele, dorinele i capacitile
altor persoane.
Puterea de care dispune o persoan ntr-o organizaie este determinat nu
de nivelul mputernicirilor sale formale, ci de msura n care aceast persoan
depinde de alte persoane, ceea ce poate exprimat prin formula: nivelul de
inuen a persoanei A nzestrate cu putere asupra persoanei B este egal cu
nivelul dependenei persoanei B de persoana A.
Puterea subalternilor. De obicei, conductorii au putere asupra subal-
ternilor, deoarece acetia din urm depind de cei dinti n probleme cum ar
lrgirea mputernicirilor, satisfacerea necesitilor sociale, mrirea salariului,
avansarea n serviciu etc.
Exist ns situaii cnd conductorii depind de subalterni. Este vorba de
situaii legate de necesitatea informaiei pentru luarea deciziilor, unele relaii
neformale cu oameni din alte subdiviziuni, capacitatea subalternilor de a-i
ndeplini sarcinile etc. Un exemplu demonstrativ de putere a subalternilor
asupra conductorilor reprezint contractele foarte favorabile pe care le pot
obine actorii renumii i sportivii de performan.
Cercetrile tiinice au conrmat c subalternii dispun de putere. Con-
form unui studiu, chiar i personalul auxiliar din spitale are putere, deoarece
373
Capitolul XII
medicii curani depind de el. Aceast dependen s-a creat din cauza zilei de
munc prescurtate a medicului, a unui mare volum de lucru administrativ.
Ca rezultat, a aprut o nelegere tacit, pe baza creia personalul primea mai
multe mputerniciri pentru a lua unele hotrri referitor la bolnavi n schimbul
ndeplinirii unor funcii administrative n locul medicilor. nclcarea acestei
nelegeri din partea medicului ducea la o nesupunere din partea personalului,
care nu-i oferea informaia necesar sau refuza s colaboreze. De aceea, un
conductor bun se strduiete s menin un echilibru raional al puterii: su-
cient pentru atingerea scopului, dar care nu ar provoca subalternilor senzaia
de npast i apoi de nesupunere.
12.2. Formele puterii i influenei

Dup cum am subliniat deja, pentru a conduce este necesar inuena, iar
pentru a inuena este nevoie de putere.
Puterea poate avea diferite forme. Conform opiniei cercettorilor I. French
i B. Raven, exist cinci forme de baz ale puterii:
1. Puterea bazat pe constrngere, for.
2. Puterea bazat pe recompens.
3. Puterea legal (tradiional).
4. Puterea de etalon (a exemplului).
5. Puterea de expert.
1. Puterea bazat pe constrngere, for
Metoda de constrngere, de obicei, nsoete puterea n toate cazurile
atunci cnd omul ntr-adevr are nevoie de ceva i el este convins c altcineva
este n stare s-l lipseasc de acest ceva. Un exemplu demonstrativ este
viaa personal sau viaa omului iubit. Exist ns multe exemple cu caracter
mai puin extrem, de exemplu faptul c persoana ar putea lipsit de aprare,
dragoste sau stim. De aceea, chiar i n situaiile n care violena lipsete,
frica este o cauz frecvent a faptului c omul contient sau incontient
permite s e inuenat.
Inuena prin fric uneori d rezultate pozitive, ns organizaia n care
frica se folosete foarte des nu va avea o via lung ntr-o societate demo-
cratic, deschis. Dup cum s-a exprimat Fred Luthans, chiar dac constrn-
gerea poate duce la o supunere temporar a subalternului, ea totui produce
efecte negative jen, fric, rzbunare i nstrinare. Aceasta, la rndul su,
poate duce la scderea productivitii muncii, la nemulumire fa de lucru i
la o uctuaie mare a cadrelor.
374
2. Puterea bazat pe recompens. Inuena prin consolidare

Promiterea recompensei este una dintre cele mai vechi i mai ecace
metode de a inuena asupra oamenilor, care conduce la consolidarea colec-
tivului. n practic, ns, conductorul are un ir de restricii n posibilitatea
de a oferi recompense, deoarece n ecare organizaie resursele snt limitate.
Totodat banii sau un post prestigios nu ntotdeauna snt n stare s impresio-
neze omul i s-i inueneze comportamentul, de aceea, un bun conductor
trebuie s se nvee a folosi i alte metode de inuen.
3. Puterea prin lege. Inuena prin tradiie
Dac e s privim n trecut, vom observa c tradiia a fost ntotdeauna
cel mai rspndit instrument de inuen. Ea i astzi este foarte important
pentru organizaiile formale.
Inuena tradiiei const n faptul c ea faciliteaz adoptarea deciziilor.
n sistemul unde tradiiile snt foarte puternice, ntrebrile de felul Ce e bine
i ce e ru snt determinate foarte concret.
Tradiia este un instrument atrgtor att pentru organizaie, ct i pentru
conductor. Ea dispune de o mare prioritate capacitatea de a impresiona.
Executorul reacioneaz nu la omul concret, ci la postul acestuia, ceea ce duce
la creterea stabilitii, indc organizaia nu depinde de viaa sau activitatea
unei persoane aparte.
Tradiia ns poate aciona i n dauna organizaiei. nchipuii-v c unui
tnr conductor care a propus perfecionarea unei operaii i se spune: Noi
ntotdeauna am acionat aa i a fost bine. Ca s corespund lumii exte-
rioare, organizaia trebuie s fac schimbri n politica, strategia, metoda sa
de organizare etc. Acele organizaii care se opun schimbrilor, naintnd ca
argument tradiia, pot s nu supravieuiasc.
4. Puterea prin exemplu. Inuena cu ajutorul carismei
Carisma este puterea construit nu pe baza logicii sau tradiiilor, ci pe
puterea calitilor i posibilitilor liderului, pe talentul su.
Iat cteva caracteristici ale personalitilor carismatice:
1. Schimbul de energie. Se creeaz impresia c aceste persoane eman
energie i i ncarc pe cei din jur.
2. Exterior impresionant. Liderul carismatic este atrgtor, are o inut
impecabil.
3. Independena caracterului asemenea oameni nu se bizuie pe alii.
4. Caliti retorice bune.
5. Perceperea admiraiei celor din jur fa de persoana sa, fr a c-
dea n true sau n iubire de sine.
6. O manier demn i convingtoare de a se comporta.
375
Capitolul XII
John P. Kotter spunea: De regul, cu ct mai mult conductorul este un

ideal pentru o persoan, cu att mai mult persoana dat va manifesta stim
fa de acest conductor.
5. Puterea de expert. Inuena prin credina raional
Inuena prin credin raional are loc n modul urmtor. Executantul
crede c conductorul dispune de cunotine de expert n problema dat. John
P. Kotter susine: Creznd n competena conductorului, unii se bizuie pe
el. Administratorii de obicei obin acest tip de putere datorit succeselor lor
evidente. Cu ct mai multe i mai vdite snt aceste reuite, cu att mai mare
putere capt conductorul.
Un exemplu convingtor al inuenei prin credina raional snt relaiile
care se stabilesc ntre pacieni i medicii lor curani. Medicii uneori folo-
sesc un instrument cum este frica, dar ei nu pot impune pacienii s accepte
tratamentul. Noi urmm indicaiile medicului nostru, deoarece credem c el
posed cunotine i capacitatea de a lecui. Deci, noi acceptm inuena lui,
deoarece credem n competena sa de medic.
Neajunsurile acestei forme a puterii ar urmtoarele: ea este mai puin sta-
bil, acioneaz mai ncet i necesit o perioad mai ndelungat de formare.
Inuena pe calea convingerii

Una din cele mai eciente metode de inuen este convingerea trans-
miterea ecace a punctului su de vedere. Convingerea se bazeaz pe puterea
exemplului i puterea de expert, cu diferena c conductorul nelege foarte
bine ce face i cu ce scop.
Pentru a convinge, conductorul se poate folosi de logic i de emoii.
Un exemplu clasic de convingere snt relaiile dintre vnztor i cumprtor.
Latura puternic a convingerii const n faptul c lucrul pe care-l va efec-
tua persoana asupra creia s-a exercitat o anumit inuen nu va trebui s e
vericat, ea strduindu-se s depun mai mult munc dect minimul necesar.
Cel mai mare neajuns al acestei inuene este aciunea lent i caracterul
nedeterminat. Pentru a convinge pe cineva de ceva, este necesar de mai mult
timp i eforturi dect pentru a emite un ordin ntrit de puterea bazat pe con-
strngere, tradiie sau carism.
Inuena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare

n astfel de cazuri, conductorul nu face nici un efort pentru a-i impune
executorului voina sau prerea sa. El pur i simplu orienteaz eforturile sub-
alternului i contribuie la schimbul liber de informaie.
376
Participarea la adoptarea deciziilor apeleaz evident la necesiti de nivel

superior putere, competen, succes i automanifestare. De aceea aceast
abordare trebuie folosit doar n cazurile cnd astfel de necesiti snt factori
activi de motivare i cu condiia c putem s ne bizuim pe faptul c executan-
tul va lucra pentru scopurile pe care singur i le-a propus.
Toate metodele enumerate au plusuri i minusuri. Compararea lor, efec-
tuat de J. P. Kotler, este prezentat n tabelul 12.1.
Tabelul 12.1
Compararea diferitelor forme ale puterii i metode de inuen
Forma / metoda Inuena exercitat Plusuri Minusuri

Metode folosite n comunicarea personal
Folosirea puterii Comportamentul Viteza; nu Dac rugmintea
bazate pe n limitele zonei pe necesit cheltuieli este n afara
obligaie. care altul o consider de resurse limitelor zonei,
legal, avnd n atunci nu este
vedere obligaiile sale ndeplinit sau poate
considerat ilegal
Folosirea Relaiile i Viteza; nu Dac rugmintea
puterii bazate comportamentul necesit cheltuieli este n afara
pe competena n limitele zonei de resurse limitelor zonei,
presupus competenei atunci nu este
presupuse ndeplinit sau poate
considerat ilegal
Utilizarea Relaiile i Viteza; nu Este limitat de
puterii bazate pe comportamentul care necesit cheltuieli inuena ce nu
identicarea cu nu contrazic idealurile de resurse contrazice idealurile
conductorul ce stau la baza care stau la baza
identicrii identicrii
Folosirea O diversitate de Rapiditatea poate Inuena ce se
puterii bazate moduri de comportare s inueneze repet, stimuleaz
pe ideea despre care pot dirijate atunci cnd alt persoan pentru
dependen alte metode nu obinerea puterii
inueneaz asupra celui care
inueneaz
Folosirea puterii O diversitate de Rapiditatea poate Este riscant;
bazate pe moduri de comportare s inueneze predispune spre o
constrngere i care pot dirijate atunci cnd lovitur de rspuns
pe dependen alte metode nu
inueneaz
377
Capitolul XII
Folosirea Un diapazon larg de Poate produce o Poate necesita mult

convingerii interrelaii i moduri motivare intern timp; se cere un
de comportare ce nu necesit asculttor
conducere; nu
cere putere
sau risipirea
resurselor reduse
Combinarea Depinde de Poate mai Este o abordare mai
diferitelor exactitatea combinrii ecace sau mai costisitoare dect o
metode puin riscant dect oarecare metod
folosirea unei
singure metode
Metode indirecte
Manipularea Un diapazon larg al Poate da rezultate Poate necesita mai
altei persoane, relaiilor i modurilor cnd snt ine- mult timp; este mai
folosind una sau de comportare ciente metodele complicat n folosi-
toate metodele directe re; este riscant dac
directe e folosit des
Modicarea Un diapazon larg al Are o aciune Deseori necesit fo-
forelor care ac- relaiilor i modurilor continu, i nu un losirea unei mari pu-
ioneaz asupra de comportare efect unimomen- teri pentru atingerea
individului a tan; poate avea o scopului
regulilor forma- inuen puter-
le i informale nic
ale organizaiei,
a resurselor i
scopurilor
12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de

conducere
Teoria liderului ncearc s evidenieze care caracteristici ale liderului se
dovedesc a cele mai eciente i de ce.
Savanii-behavioriti au folosit trei abordri ale stabilirii factorilor care
determin rolul liderului ecient: abordarea de pe poziia calitilor persona-
le, abordarea comportamental i cea situaional.
Abordarea de pe poziia calitilor personale

n anii 40 ai secolului trecut, nvaii au nceput s studieze legtura
dintre calitile personale i rolul de lider. Cu prere de ru, n poda nume-
378
roaselor cercetri efectuate, ei n-au ajuns la o prere comun despre comple-

tul de caliti specice unui lider puternic. n anul 1948, R. M. Stogdill a sta-
bilit c liderii, de regul, se deosebesc prin intelect, tendin spre cunotine,
siguran, responsabilitate, activitate i statut social-economic. Totodat, el a
ajuns la concluzia c omul nu devine conductor doar datorit faptului c
dispune de un complet de caliti personale i c structura calitilor per-
sonale ale conductorului trebuie s e n corelaie cu trsturile personale,
activitatea i sarcinile subalternilor si.
Abordarea comportamental
Aceast abordare a pus baza clasicrii stilurilor de conducere sau stilu-
rilor de comportare.
Potrivit abordrii comportamentale, ecacitatea liderului este determina-
t nu de calitile sale personale, ci mai degrab de modul su de comportare
cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere const n tendina de a porni
de la presupunerea c exist un anumit stil optim de conducere. Mai trziu
ns savanii au ajuns la concluzia c ecacitatea stilului depinde de situaia
concret i cnd situaia se schimb, se modic i stilul de dirijare.
Abordarea situaional
Att calitile personale, ct i comportamentul snt componente eseniale
ale succesului, ns exist i ali factori adugtori care inueneaz ecacita-
tea dirijrii. Aceti factori situaionali includ necesitile i calitile persona-
le ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinele i inuena mediului, infor-
maia disponibil etc. Conform acestei abordri, conductorul-lider trebuie s
tie a se comporta n mod diferit n funcie de situaia creat.
Abordarea comportamental a liderismului. Stilul de conducere

Aceast abordare a dat posibilitatea de a analiza i a clasica stilurile de
conducere.
Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conduc-
torului cu subalternii cu scopul de a inuena asupra lor i a-i ndemna spre
atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate autocratic i liberal sau,
altfel spus, orientat asupra lucrului i orientat asupra omului.
Conducerea autocratic i conducerea democratic
Liderul autocratic n conducere este autoritar. Conductorul autocratic
dispune de sucient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup
cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teo-
ria X, potrivit creia:
1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o ocolesc.
2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd
s e condui.
379
Capitolul XII
3. Cel mai mult oamenii i doresc s e aprai.

4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc, trebuie folosite constrn-
gerea, controlul i ameninarea cu pedeapsa.
Un conductor cu adevrat democratic nu-i impune voina sa subalter-
nilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform
creia:
1. Munca este un proces natural. Dac condiiile snt satisfctoare, oa-
menii nu numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde
spre ea.
2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi auto-
conducerea i autocontrolul.
3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopu-
lui.
4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntlnete des,
ns potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial.
n concluzie putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se
caracterizeaz printr-un grad nalt de putere individual a conductorului,
care determin toate strategiile grupului/colectivului; mputernicirile nu se
deleag.
Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i par-
ticiparea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, ci
se repartizeaz. n organizaia unde domin stilul democratic exist un nivel
nalt de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte activ la adop-
tarea deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor.
Conducerea liberal se caracterizeaz prin participarea minimal a con-
ductorului; colectivul dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n
stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se ofer libertate deplin n determi-
narea scopurilor lor i controlul asupra lucrului personal.
Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negative,
au servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabilirii
altor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri.
Conducerea orientat asupra lucrului i a omului
Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n
primul rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri
productivitatea muncii.
Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omului snt
oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea
muncii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le
ajut la rezolvarea problemelor i la creterea profesional.
380
Pe baza cercetrilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia c nu s-a

ntlnit nc un conductor care ar manifesta aceste dou stiluri de dirijare
concomitent i n aceeai msur.
Cele 4 sisteme ale lui Likeart
Ca prelungire a cercetrilor sale, savantul a propus patru sisteme de baz
ale stilului de lider:
SISTEMUL 1 SISTEMUL 2 SISTEMUL 3 SISTEMUL 4

Autoritar- Autoritar- Consultativ- Bazat pe
exploatator binevoitor democratic participare
R. Likeart descrie conductorii ce se refer la sistemul 1 ca autoritar-ex-

ploatatori. Ei snt autocrai. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceti
conductori, ind autoritari, permit totui subalternilor s participe la adopta-
rea deciziilor. Motivaia se creeaz prin recompens, iar uneori prin pedeaps.
Conductorii din sistemul 3 consultativ-democratic manifest o ncredere
limitat fa de subalterni. Hotrrile importante se adopt de conducerea de
vrf, dar unele decizii concrete pot luate i de angajai.
Sistemul 4 subnelege rezolvarea n comun a tuturor problemelor. Aceti
conductori au ncredere deplin n colaboratori, relaiile efsubaltern snt
prieteneti, adoptarea deciziilor este descentralizat.
Corelaia dintre stilurile de conducere i stilurile de comunicare este re-
ectat n anexa 6.
Abordarea situaional a liderului ecient

Pe baza cercetrilor au fost stabilite patru modele situaionale, care au
facilitat nelegerea procesului de conducere:
1. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler.
2. Abordarea calescop a lui Mitchell i House.
3. Teoria ciclului de via a lui Hersey i Blanchard.
4. Modelul adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton.
Modelul situaional de conducere al lui Fiedler
Acest model evideniaz trei factori care inueneaz comportamentul
conductorului:
1. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului, care presupun
loialitatea subalternilor, ncrederea n liderul lor.
2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obinuit al sarcinii, cla-
ritatea formulrii i structurizrii ei.
381
Capitolul XII
3. mputernicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite

conductorului s utilizeze recompensarea, precum i nivelul de sus-
inere a liderului de ctre organizaie.
F. Fiedler consider c chiar dac ecrei situaii i corespunde un anu-
mit stil de dirijare, totui stilul unui sau altui conductor rmne, n general,
constant.
Relaiile dintre conductor i membrii colectivului pot bune sau rele,
sarcina poate structurat sau nestructurat, iar mputernicirile de serviciu
pot mari sau mici. Combinrile diverse ale acestor trei dimensiuni pot da
opt stiluri poteniale de conducere (gura 12.1). Conductorul orientat asupra
sarcinii este mai ecient n situaiile 1, 2, 3 i 8, pe cnd conductorii orientai
asupra relaiilor umane activeaz mai bine n situaiile 4, 5 i 6. n situaia 7
pot lucra bine i unii, i alii.
Ca i celelalte modele, modelul lui Fiedler nu este lipsit de neajunsuri.
ns, dup prerea lui R. Albanese, abordarea situaional a lui Fiedler este
un procedeu excelent de a sublinia importana interaciunii dintre conduc-
tor, executor i situaie.
Abordarea calescop a lui Mitchell i House
Acesta este un model situaional, n multe privine analogic cu cel al lui
Fiedler.
Termenul calescop se refer la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (ex-
pectaiilor) ca efortproductivitate, productivitaterezultate (recompens) i
valoarea recompensei percepute de ctre subaltern. Aceast abordare ncearc
s lmureasc aciunea pe care o are comportamentul conductorului asupra
motivaiei, satisfaciei i productivitii muncii subalternului. Astfel, condu-
ctorul poate determina subalternii s ating scopurile organizaiei acionnd
asupra cilor de realizare a acestor scopuri.
n continuare vom enumera unele procedee cu ajutorul crora conduc-
torul poate inuena cile sau mijloacele de atingere a obiectivelor:
1. Explicarea celor ce se ateapt de la subaltern.
2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor.
3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor.
4. Crearea unor asemenea necesiti ale subalternilor care ar de com-
petena conductorului i pe care acesta le-ar putea satisface.
5. Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiectivul este
atins.
382
nalt Conductorii
motivai de
relaiile umane
Colegul cel mai
puin preferat
lucreaz mai
ecient.
Conductorii
motivai de sar-
cin lucreaz
mai ecient.
Joas
Relaiile dintre 1 2 3 4 5 6 7 8
conductor i
Bune Bune Bune Bune Rele Rele Rele Rele
subalterni
Structura sar-
cinii Structurat Nestructurat Structurat Nestructurat
mputernicirile Puter- Puter- Puter- Puter-
de funcie ale Slabe Slabe Slabe Slabe
nice nice nice nice
conductorului
Fig. 12.1. Cum se modic stilul conducerii eciente n funcie de situaie
(dup Fiedler)
Stilurile de conducere
La nceput, Robert House n modelul su analiza dou stiluri de condu-
cere: stilul de susinere i stilul instrumental. Stilul de susinere este analogic
stilului cu orientare asupra omului, iar stilul instrumental este analogic sti-
lului orientat asupra lucrului. Mai trziu House a introdus nc dou stiluri:
stilul care ncurajeaz participarea subalternilor la adoptarea deciziilor i cel
orientat asupra reuitei, a rezultatelor.
Factorii situaionali. Stilul conducerii, care corespunde mai mult situai-
ei i este preferat de subalterni, depinde de doi factori situaionali: de calitile
personale ale subalternilor i de aciunea mediului extern.
Atunci cnd subalternii au nevoie de autoapreciere i apartenen, sti-
lul de susinere va cel mai potrivit. ns dac subalternii au necesitate de
autonomie i autoexprimare, atunci va preferat stilul instrumental. Stilul
orientat asupra rezultatelor corespunde unor astfel de situaii cnd angajaii
tind spre un nivel nalt al producerii i snt convini c pot atinge acest nivel.
Stilul care prevede participarea subalternilor la luarea hotrrilor corespunde
mai mult situaiilor cnd subordonaii tind s participe la procesul de dirijare.
383
Capitolul XII
Teoria ciclului de via

Paul Hersey i Ken Blanchard au elaborat o teorie situaional a liderului,
pe care au intitulat-o teoria ciclului de via, potrivit creia cele mai eciente
stiluri ale liderului depind de maturitatea executantului. Termenul de matu-
ritate n contextul dat privete nu att vrsta, ct capacitatea persoanelor sau a
colectivelor de a responsabile de comportamentul lor, dorina de a atinge sco-
purile, precum i studiile i experiena pentru ndeplinirea sarcinii concrete.
Conform modelului din gura 12.2, exist patru stiluri ale liderului, care
corespund nivelului concret de maturitate a executorului: a da indicaii, a
vinde, a participa, a delega.
Primul stil S1 cere ca conductorul s combine orientarea principal asu-
pra sarcinii cu orientarea secundar asupra relaiilor umane. Acest stil se nu-
mete a da indicaii i este binevenit pentru subalternii cu un nivel sczut de
maturitate (M1).
STILUL CONDUCTORULUI
nalt Nivel nalt de orientare asupra Nivel nalt de orientare asupra sarcinii
relaiilor umane i nivel jos asupra i asupra relaiilor umane
sarcinii
Comportamentul orientat
Vnzarea
asupra relaiilor umane
Stil orientat spre participarea

subalternilor la adoptarea
deciziilor
S3 S2
S4 S1
Delegare Indicaii
Jos Nivel jos de orientare asupra relaiilor Nivel nalt de orientare asupra sarcinii
i nivel nalt asupra sarcinii i nivel jos asupra relaiilor
Jos Comportament orientat asupra sarcinii nalt
Moderat
nalt Joas
M4 M3 M2 M1
Matur Maturitatea executorului Imatur
Fig. 12.2. Modelul situaional de conducere (al lui Hersey i Blanchard)

384
Stilul al doilea S2 a vinde presupune orientarea conductorului n

aceeai msur asupra sarcinii i asupra relaiilor. n astfel de situaie sub-
alternii doresc s-i asume responsabilitatea, dar nu pot, deoarece dispun de
un nivel mediu de maturitate (M2). Astfel, conductorul alege comportarea
orientat spre sarcin, pentru a da angajailor instruciuni concrete referitor la
ce i cum trebuie de efectuat.
Stilul al treilea S3 se caracterizeaz printr-un grad relativ nalt al maturit-
ii (M3). n astfel de situaie subalternii pot, dar nu doresc s rspund pentru
ndeplinirea sarcinii. Pentru conductorul cu un nivel jos de orientare asupra
sarcinii i cu un nivel nalt de orientare asupra relaiilor umane cel mai con-
venabil va stilul bazat pe participarea subalternilor la adoptarea deciziilor,
pentru c acetia cunosc ce i cum trebuie s ndeplineasc, fr a primi in-
dicaii concrete.
Stilul al patrulea S4 se caracterizeaz printr-un grad nalt de maturitate
(M4). n situaia dat subalternii pot i doresc s-i asume responsabilitatea.
Aici cel mai bine se potrivete stilul de delegare. La fel ca i celelalte modele
situaionale, modelul ciclului de via recomand un stil de dirijare exibil,
uor adaptabil. Rmne neclar n ce msur conductorii vor putea n practic
s e att de exibili dup cum o cere modelul.
Modelul adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton
Acest model situaional concentreaz atenia asupra procesului de adop-
tare a deciziilor. Autorii consider c exist cinci stiluri de conducere pe care
le poate folosi conductorul n funcie de faptul n ce msur subalternilor li
se permite de a participa la luarea deciziilor. Aceste stiluri snt prezentate n
tabelul 12.2.
Aceste cinci stiluri reprezint un continuum, ncepnd cu stilul autocratic
de luare a deciziilor (A-I i A-II), continund cu cel consultativ (C-I i C-II) i
sfrind cu o participare complet (G-II). Folosirea unuia dintre aceste stiluri
depinde de caracteristica situaiei create.
Pentru a ajuta conductorii s evalueze situaia, Vroom i Yetton au stabi-
lit apte criterii dup care se evalueaz situaia subalternconductor. Aceste
criterii snt urmtoarele:
1. Importana calitii hotrrii.
2. Prezena informaiei suciente sau a experienei conductorului pen-
tru adoptarea unei decizii calitative.
3. Nivelul de structurare a sarcinii.
4. Importana acceptrii de ctre subalterni a scopurilor organizaiei i a
participrii lor la realizarea deciziei.
385
Capitolul XII
Tabelul 12.2
Stilurile de adoptare a deciziilor dup Vroom i Yetton
A-I. Singur rezolvai problema sau luai decizia, folosind informaia de

care dispunei la moment.
A-II. Primii informaia necesar de la subalterni i apoi singur soluio-
nai problema. Primind informaia, putei s le spunei sau nu subalternilor n
ce const problema. Rolul subalternilor const n prezentarea informaiei.
C-I. Expunei problema doar subalternilor pe care ea nemijlocit i pri-
vete i ascultai propunerile lor, ns nu-i unii ntr-un grup. Apoi luai o
decizie ce oglindete sau nu oglindete inuena subalternilor.
C-II. Expunei problema unui grup de angajai, iar ntregul colectiv
ascult propunerile. Apoi adoptai o decizie care oglindete sau nu inuena
angajailor.
G-II. Prezentai problema unui grup de subalterni. Cu toii cutai i
evaluai alternativele, ajungnd la un consens. Nu v strduii s inuenai
grupul ca s accepte decizia dvs., dar dorii s adoptai orice hotrre pe care
grupul o va considera cea mai acceptabil.
5. Probabilitatea, determinat pe baza experienei trecute, c hotrrea

autocratic a conductorului va avea susinere din partea subalterni-
lor.
6. Nivelul de motivaie a subalternilor pentru a atinge scopurile organi-
zaiei, dac vor ndeplini sarcinile formulate.
7. Gradul de probabilitate a conictului dintre subalterni la alegerea al-
ternativei.
Fiecare criteriu descris se transform n ntrebare pe care i-o pune con-
ductorul n timpul evalurii situaiei.
Dei acest model situaional se deosebete de cele precedente prin fap-
tul c pune accentul pe adoptarea deciziei, este totui analogic cu acestea,
deoarece subliniaz lipsa unei metode optime universale de inuen asupra
subalternilor.
Diferitele modele situaionale ne ajut s nelegem necesitatea unei
abordri maleabile a conducerii. Pentru a evalua corect situaia, conductorul
trebuie s cunoasc bine capacitile sale i ale subalternilor, caracterul sarci-
nii, necesitile, mputernicirile i calitatea informaiei.
Conductorul care tinde s activeze ct se poate de ecient, s obin tot
ceea ce dorete de la subalterni nu poate s-i permit s foloseasc doar un
386
anumit stil de conducere pe tot parcursul carierei sale. El trebuie s nvee a

se folosi de toate stilurile, metodele i tipurile de inuen. Dac s-ar cere
de numit cel mai bun stil de dirijare, atunci acesta ar stilul adaptiv sau,
dup cum s-a exprimat Chris Argyris, orientat asupra realitii.
A lider sau a conductor este o art. Pentru a mnui aceast art cu
iscusin, este necesar o activitate de dirijare permanent, o dezvoltare con-
tinu a capacitilor personale i profesionale, o mbogire permanent a cu-
notinelor. Fiecare persoan care este sau dorete s devin lider are nevoie
de cunotine vaste n domeniul managementului.
12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider

Momentul-cheie pentru ecare lider este nelegerea faptului c lideris-
mul este o activitate a tuturor membrilor grupului pentru atingerea scopului
comun. Liderismul adevrat, orientat asupra oamenilor, nseamn c ecare
membru al grupului, i nu doar conductorul, poate s e lider.
Exist cteva componente ale liderismului, bazndu-se pe care ecare
membru al unui colectiv poate s devin lider. Acestea snt urmtoarele:
1. Liderismul ncepe de la sine. Pentru a avea o imagine corect a pro-
priilor posibiliti, ncepe cu autoanaliza. Rspunde la ntrebrile: Ce cunoti
despre sine? De ce ai ales anume aceast organizaie? Ce deprinderi practice
doreti s capei? Care este aportul tu? Care snt planurile de perspectiv
ale organizaiei?
2. Liderismul presupune participarea tuturor membrilor grupului. Deoa-
rece liderismul este un proces colectiv, trebuie s cunoti i s ii minte toi
membrii grupului tu. Trebuie s tii care snt dorinele lor cu privire la sfera
de activitate a organizaiei; ce fel de oameni snt ei; de ce au venit anume n
aceast organizaie; care ar aportul lor la cauza comun.
3. Liderismul presupune o interaciune pozitiv. Atmosfera n organizaia
dumneavoastr depinde de nivelul relaiilor din grup, de nivelul compatibilit-
ii. Studiaz atmosfera din grup, ncearc s ai pe ce se bazeaz relaiile din-
tre membrii lui pe egalitate, nelegere reciproc, responsabilitate colectiv?
Cum snt primii noii membri ai grupului cu bucurie, indiferen sau ur?
Un lider bun acord atenie tuturor membrilor colectivului. El se str-
duiete s-i atrag pe alii, dar nu s domine asupra lor; creeaz o atmosfera
n care pot activa mpreun att veteranii, ct i cei nou-venii.
4. Liderismul se bazeaz pe organizaie. O bun organizaie susine in-
teraciunea pozitiv a tuturor membrilor colectivului i le creeaz condiii
pentru a ndeplini sarcinile stabilite.
387
Capitolul XII
Un lider de succes trebuie s e gata s-i perfecioneze lucrul n grup,

dac observ c oamenii snt dezamgii i nu pot munci. Totodat, liderul
nu trebuie s ia asupra sa tot lucrul, ci s aib grij ca ecare s se ocupe de
sarcina sa.
5. Liderismul este orientat spre viitor. Care snt perspectivele creterii
organizaiei? Ce viitor ai dori pentru ea? Ce doresc ali membri ai colectivu-
lui? Ct timp ai jertt pentru discuii privind viitorul organizaiei?
Liderii buni snt insisteni atunci cnd se confrunt cu nereuite. Ei con-
tinu s se concentreze asupra scopurilor lor, lucreaz cu asiduitate i mani-
fest rbdare cnd e necesar. Dac te cunoti bine pe tine i pe ceilali membri
ai grupului, dac ntre lider i ceilali colaboratori exist relaii prieteneti, iar
sarcinile se rezolv cu succes, colectivul organizaiei dispune de fore su-
ciente pentru a-i atinge scopurile.
Dup cum am menionat deja, exist diferite forme i modele de condu-
cere i, n funcie de situaia concret, se poate alege un stil sau altul de lider,
adic un rol de lider situaional.
388
Ca p i tolul 13
PSIHOLOGIA MANAGERIAL. DELIMITAREA DOMENIULUI
Obiectul de studiu al psihologiei manageriale

Aspecte psihologice ale activitii manageriale
Personalitatea managerului
Caracterul persoanei i stilul ei managerial
Temperament i stil managerial
Aptitudine i aspiraie managerial
13.1. Schie istorice

Dezvoltarea teoriei i practicii conducerii este un proces evolutiv, con-
tinuu i care se manifest ca aciune egal, ca vector specic al schimbrilor
social-politice i economice ale societii.
Pot aduse o mulime de exemple de inuen a evenimentelor mai pu-
in observate, dar nu mai puin valoroase asupra evoluiei teoriei i practicii
conducerii. Unul din ele a fost apariia cameralisticii disciplin specic
descriptiv, care reglementeaz practica de conducere. La baza acestei dis-
cipline st cameralismul (din germ. Kammeralismus), doctrin cu caracter
economic, nanciar, administrativ etc. despre conducerea statului, aprut n
Germania n sec. al XVII-lea.
Cameralistica a dus la autonomizarea administrrii ca tip special de ac-
tivitate, la separarea conducerii administrative de procedura judiciar (Regie-
rungssachen i Justizsachen). Ulterior ea s-a separat n tiin a conducerii
administrative i tiin a dreptului administrativ.
Procesul dezvoltrii tiinei despre conducere nu este monoton, lipsit de
contradicii interne. Dei s-au manifestat i mai nainte, aceste contradicii
s-au accentuat anume n perioada ce a precedat apariia teoriei conducerii
(manageriale) mijlocul i sfritul sec. XIX.
Toate acestea reprezint cauze care au inuenat apariia i dezvoltarea
teoriei manageriale, de aceea cunoaterea lor este necesar pentru formarea
imaginii corecte privind istoria dezvoltrii tiinei manageriale. n aceeai
msur trebuie cunoscui factorii care au susinut aceast dezvoltare i care
snt legai de progresul nregistrat n ramura produciei, de cutarea cilor
suplimentare de mbuntire a ei i de mrire a veniturilor. n opinia cerce-
ttorilor H. Koontz i C. ODonnell, () este de mirare faptul c una din
etapele cele mai productive n dezvoltarea teoriei conducerii a fost perioada
ultimelor decenii ale sec. XX i lund n consideraie importana acestei
389
Capitolul XIII
ramuri a tiinei, s-ar putut atepta la un progres mai accelerat al gndirii

despre dirijare nc cu muli ani n urm.
Printre cauzele principale ale acestui fenomen este faptul c n decurs
de sute de ani activitatea comercial nu s-a bucurat de respect. Organizaiile
care au nevoie de conducere (n primul rnd, cele comerciale) au aprut foarte
demult, ns activitatea de antreprenoriat (de patron) era privit ca o activitate
umil.
De exemplu, Aristotel considera vnzareacumprarea facere a banilor
n mod neresc. Adam Smith, de asemenea, avea o atitudine dispreuitoare
fa de oamenii de afaceri: Acesta este tipul de oameni () care snt in-
teresai n amgirea i chiar asuprirea poporului. Este cunoscut i carac-
teristica negativ dat de Napoleon englezilor ca naiune a negustorilor.
Atitudinea negativ fa de activitatea comercial i considerarea ei drept o
ocupaie nedemn (necinstit) nu numai c are rdcini istorice adnci, dar s-a
dovedit a i foarte persistent, ind caracteristic i timpurilor noastre.
Alt cauz important de reinere a dezvoltrii teoriei managementului
rezid n faptul c tiinele economice i sociale, care ar putut contribui la
apariia teoriei conducerii, studiau n esen aspectele nemanageriale ale ac-
tivitii ntreprinderilor i ale organizrii sociale n general. Sfera cercetrilor
lor se limita la problemele economice ale produciei i la aspectele macroso-
ciale i cele politice. Totodat, ele ignorau studierea problemelor de dirijare
administrativ.
Este important s menionm aici dicultile utilizrii datelor acumulate
de multe alte tiine, ndeosebi de psihologie, cu scopul optimizrii procesului
de conducere.
Timp ndelungat att printre conductori, ct i la nivelul organizaiilor
guvernamentale domina opinia c dirijarea este doar o art, dar nicidecum
o tiin. n sfrit, nu mai puin important este faptul c nii conductorii
n trecut aveau o atitudine negativ fa de elaborarea i cercetarea teoriei
conducerii. Atenia lor era orientat doar asupra conceptelor tehnologie, pre,
venit etc.
Recunoaterea rolului de sine stttor i esenial al teoriei conducerii
n organizarea procesului de producie, precum i apariia specialitilor n
aceast ramur automat ar nsemnat limitarea puterii i inuenei marilor
antreprenori stpni ai organizaiilor. Din cauze evidente, ei nu doreau s
fac acest pas.
Astfel, apariia teoriei conducerii este un proces foarte complicat i con-
tradictoriu, n care acioneaz interdependent muli factori att pozitivi, ct i
negativi, avnd cauze obiective i subiective. Totui, mai devreme sau mai tr-
390
Psihologia managerial. Delimitarea domeniului
ziu, necesitatea obiectiv trebuia s pun nceputul cercetrilor n acest dome-

niu, s contribuie la formularea teoriei conducerii, la contientizarea rolului
ei ca o putere de producie important i independent. Aceasta a avut loc n
anul 1911, cnd Frederick Taylor, considerat ntemeietorul teoriei conducerii
tiinice, a publicat lucrarea Principiile conducerii tiinice.
tiina despre conducere trece acum de la stadiul preteoretic de existen
la stadiul de dezvoltare teoretic propriu-zis. Dup cum menioneaz M. Mes-
con, apariia i cristalizarea conducerii ca tiin, ca ramur a cercetrilor
tiinice, parial, a fost un rspuns la necesitile businessului mare, totoda-
t a fost o ncercare de a se folosi de avantajele tehnicii create n perioada
revoluiei industriale, iar din alte considerente a fost o realizare a unui grup
restrns de oameni contiincioi, care au avut curiozitatea i marea dorin
de a gsi cele mai eciente metode i mijloace de ndeplinire a muncii.
Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca i omenirea.
nc de la apariia primelor forme organizate de activitate uman, fenomenul
conducerii a fost prezent mai ales n expresia sa psihologic.
Termenul de management aparine epocii contemporane, de aceea, ori de
cte ori ne vom referi la perioadele istorice revolute, vom utiliza noiunea de
conducere, folosit n ntreaga literatur de specialitate.
nelegerea istoricului i naturii procesului managerial este o problem
foarte important i deosebit. Conducerea ca fenomen psihosocial i ca sfe-
r a practicii umane a aprut cu mult nainte de a deveni obiect de studiu
al cercetrilor tiinice. Necesitatea i capacitatea oamenilor de a lucra n
comun, n concordan reciproc reclam coordonarea aciunilor individuale,
cooperarea, adic conducerea activitii comune (colective). De aceea este
acceptat sloganul Conducerea este veche ca i lumea. Ea apare mpreun
cu civilizaia, se dezvolt pe parcursul evoluiei ei i este unul din factorii ei
cei mai importani.
Apariia mai nti a grupurilor primitive, iar apoi a grupurilor tot mai
organizate ale lumii antice i dezvoltarea lor necesitau perfecionarea perma-
nent a practicii de conducere. Astfel, datele despre afacerile comerciale i
legile antice ale strvechii civilizaii umeriene, xate pe tblie de lut datate
cu anul 3000 .e.n., dovedesc existena elementelor de dirijare. Multitudinea
dovezilor istorice, ajunse pn n timpurile noastre, conrm nivelul destul de
nalt al organizaiilor din antichitate i conducerea acestora.
Crearea piramidelor egiptene, a oraelor aztece strvechi; existena or-
ganizaiilor politice mari (n Macedonia pe timpul lui Alexandru cel Mare,
Persia, iar mai trziu n Roma Antic), armatele mari regulate; funcionarea
instituiilor religioase complicate i ramicate (mai nti de toate, a bisericii
391
Capitolul XIII
romano-catolice) toate acestea i multe altele ar fost pur i simplu impo-

sibile fr existena conducerii ierarhice i coordonatoare.
Procesul de apariie a teoriei conducerii a fost, totui, foarte contradicto-
riu, complicat i ndelungat. Este sucient s menionm c teoria conducerii
ca disciplin tiinic independent s-a structurat abia la nceputul secolului
XX. n acest context, ea a repetat calea dezvoltrii altor tiine umanitare, n
special a psihologiei.
Dup cum a menionat cunoscutul psiholog A. Boring, psihologia are o
ndelungat preistorie i o foarte scurt istorie. Cu att mai mult aceasta se
refer la dezvoltarea teoriei conducerii. Preistoria sa numr zeci de veacuri,
iar trecerea la etapa teoretic a avut loc doar cu un secol n urm.
Tabloul general de evoluie a abordrii conducerii i etapele ei funda-
mentale pot ilustrate prin conceptul continuumul managerial (dup C. S.
George) (vezi anexa 1). Conform acestui concept, se evideniaz un ir de
evenimente-cheie, n cadrul crora dezvoltarea imaginii dirijrii a fost com-
pletat cu transformri calitative, revoluionare. Prima realizare revoluionar
este legat de apariia aa-numiilor slujitori businessmani, care se ocupau
de operaiuni comerciale (revoluia comercial religioas).
Cea de-a doua realizare corespunde secolului al XVIII-lea .e.n., cnd
regele Babilonului Hammurapi a elaborat un cod de legi, descoperit n 1902,
care se numete Codul lui Hammurapi i care este una dintre cele mai vechi
culegeri de legi cunoscute. Codul avea la baz reglarea complexului de relaii
dintre pturile sociale.
A treia revoluie este legat de alt monarh regele Babilonului Nabu-
codonosor II (sec. VII .e.n.) i const n ncercarea de a unica metodele de
conducere i a stabili controlul asupra sferelor de producie i construcie.
A patra revoluie (sec. XVIIXVIII) este indisolubil legat de progresul
industrial al civilizaiei europene n perioada apariiei capitalismului. Eve-
nimentul ei principal a fost desprirea conducerii de proprietate i apariia
managementului profesional.
n sfrit, la hotarul secolelor XIX i XX a avut loc cea mai important i
grandioas schimbare revoluia birocratic. Ea a dus la formarea structuri-
lor mari ierarhice ale conducerii, la diviziunea muncii, la determinarea clar
a funciilor conducerii. n timp acest eveniment a coincis cu apariia teoriei
conducerii ca disciplin tiinic independent, care ulterior s-a separat n
tiina conducerii administrative i tiina dreptului administrativ.
392
13.2. Obiectul de studiu al psihologiei

manageriale
n delimitarea obiectului de studiu al psihologiei manageriale (PM) ne vine
n ajutor psihologia, fcnd referin mai nti de toate la conceptul personalita-
te, care este fundamental n toate domeniile acestei tiine. Prin personalitate se
nelege, de obicei, subiectul uman considerat ca unitate biopsihosocial, ca
purttor al funciilor epistemice, pragmatice i axiologice. Restrictiv, psiholo-
gia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informaionali
i operaionali, ce se exprim constant n conduit i snt denitorii sau carac-
teristici pentru subiect (Paul Popescu-Neveanu, 1978).
Psihologia managerial (PM) studiaz personalitatea managerului din
perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, coman-
da, coordonarea i controlul. Ea se ocup de investigarea sistemului psihic i
implicarea lui n actul i procesul managerial. De asemenea, pune n eviden
ponderea diferitelor fenomene psihice n realizarea performant a activitii
manageriale.
Sub raport conexional, PM are n vedere relaiile dintre manager i cola-
boratori, se ocup de optimizarea lor n vederea realizrii funciilor manage-
riale ntr-un mod delicat, cu minimum de efecte tensionale i conictuale i
maximum de satisfacie. Aceast ramur a psihologiei este centrat pe studiul
factorului uman n context managerial. n cooperare cu psihologia compor-
tamental, psihologia managerial studiaz comportamentul managerului n
realizarea creatoare a funciilor manageriale.
innd seama de faptul c nu toi cei care ocup funcii manageriale au
i caliti reale de manageri, PM se intereseaz, ntre altele, i de selecia pe
criterii valorice i pregtirea profesional a managerilor, avnd n vedere att
fondul lor de predispoziii, ct i capacitatea de nvare a activitii de condu-
cere spre a deveni performani.
Capacitatea managerului se denete prin reuita n a inuena colabora-
torii s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socioumane.
Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac, principala lui funcie constnd
n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i ndrumarea acestuia,
astfel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii de ndeplinit, atingerea
scopului urmrit (Traian Herseni).
Psihologia managerial este o disciplin tiinic independent. Ea
poart un caracter aplicativ i este legat de alte ramuri: general, social,
medical ale psihologiei etc. Psihologia managerial este o parte a tiinei
conducerii i ine de teoria i practica conducerii.
393
Capitolul XIII
Subiectul principal al conducerii n organizaie este conductorul (ma-

nagerul). Obiectele de baz ale conducerii snt personalitatea subalternilor, a
grupului de lucru, organizaia n ntregime. Noiunile de baz ale psihologiei
manageriale snt: organizaie, management, manager (persoana responsabil
de planicarea scopurilor, de adoptarea deciziilor i realizarea acestora, de
activitatea personalului i a grupului mic).
n psihologia managerial noiunea de organizaie se folosete n sens de:
a) grup de oameni care, contient i benevol, se asociaz ntr-o anumit
structur pentru rezolvarea scopurilor lor;
b) funcie de conducere care coordoneaz activitatea anumitor departa-
mente.
Principalele coli de management clasic, a relaiilor umane, cantita-
tiv, sistemic i situaional au abordat, parial, tema psihologiei manage-
riale. Astfel:
Reprezentanii colii clasice (F. Taylor, H. Fayol) s-au preocupat de
elaborarea unor principii tiinice de management.
Reprezentanii colii sociologice (E. Mayo, Gh. Argyris, H. Maslow,
D. McGregor) au pus pe prim-plan factorul uman, au scos n eviden
stimulentele psihosociale.
Reprezentanii colii sistemice (C. Barnard, H. A. Simon, P. Druker
etc.) au pus la baza concepiei lor noiunea de sistem i au considerat
c eciena activitii ntreprinderii poate s creasc, dac personalul
are capacitatea de a se adapta la mediu.
Sistemul psihic uman

Prin sistem psihic uman (SPU) nelegem un ansamblu de fenomene sau
laturi psihice ntr-o interaciune ordonat. n denirea sistemului, J. Piaget
adaug urmtoarele:
1. Elementele (prile)
2. Legile de compoziie a prilor n ansamblu
3. Totalitatea de caliti noi, rezultate din integrarea prilor n sistem
4. Transformrile interioare: psihicul este un sistem de transformri ale
informaiei de intrare n informaie de ieire
5. Autoreglajul.
Iat care snt fenomenele psihologice n relaie:
394
1. Senzaiile 11. Intuiia

2. Percepiile 12. Motivaia
3. Reprezentrile 13. Afectivitatea
4. Memoria 14. Voina
5. Gndirea i limbajul 15. Deprinderile
6. Imaginaia i creativitatea 16. Predispoziiile
7. Atenia 17. Aptitudinile
8. Contiina 18. Temperamentul
9. Incontientul 19. Caracterul
10. Inteligena 20. Comportamentul.
Din punctul de vedere al unei cercetri analitice, pot adugate i alte

pri psihice, aa c lista rmne deschis (Al. Roca, 1976). Aptitudinile,
temperamentul i caracterul snt considerate nsuiri psihice fundamentale ale
personalitii. n raport cu sistemul psihic, prile, la rndul lor, pot socotite
subsisteme, compuse i ele din elemente (sau subelemente, nuane, detalii,
aspecte etc.).
Conform opiniei altor autori, ntr-o viziune restrns, sistemul psihic este
format din urmtoarele subsisteme:
1. Cognitiv
2. Comunicaional
3. Afectiv
4. Motivaional
5. Voliional
6. Comportamental.
ntr-un sens larg, se poate spune c sistemul psihic, ca un tot ntreg, i
toate subsistemele sale, ca pri, snt implicate, cu grade diferite, n activita-
tea managerial. Din acest punct de vedere, credem c ar putea elaborat
o ponderogram care s evidenieze ce rang anume ocup ecare subsistem
psihic n aceast activitate.
Factorii personologici implicai n activitatea managerial

Prin factori personologici nelegem factorii denitori ai personalitii: 1)
biologici; 2) psihologici; 3) socioculturali. Din aceast perspectiv au fost cer-
cetai, prin gradul de implicare n activitatea managerial, urmtorii factori:
1. Factori zici i constituionali (talie, greutate, caractere antropolo-
gice, tip constituional, tip temperamental, stare sanitar, rezisten
zic etc.)
2. Coecientul de inteligen
395
Capitolul XIII
3.ncrederea n sine
4.Sociabilitatea
5.Puterea de voin
6.Capacitatea de a inuena oamenii
7.Entuziasmul
8.Generozitatea
9.Stpnirea de sine. Un proverb latin spune: Continentia sui maxi-
mum imperiunest (Stpnirea de sine e cea mai mare putere). Ma-
nagerul are nevoie de o mare stpnire de sine, mai ales n relaiile
umane.
10. Intuiia.
Desigur, toate aceste nsuiri snt implicate n grade diferite n activitatea
managerial i se cer testate n selecia profesional a managerilor (Traian
Herseni, 1969).
Efectul benec al unor factori comportamentali manageriali

Iat care snt aceti factori (dup Traian Herseni, 1969):
Sursul (zmbetul) Buna dispoziie

Privirea Amabilitatea
Strngerea de mn Serviabilitatea
O vorb bun Vestimentaia
Un gest amical Salutul
Politeea etc.
Zmbetul e acreditat cu o inuen att de mare n relaiile interuma-

ne, nct se preconizeaz constituirea unei discipline numit zmbetologie. Se
pare c n diferite culturi zmbetul are o semnicaie specic (R. Beardwistl,
1974). Pe de alt parte, se vorbete i de zmbete periculoase. Astfel, Patricia
Howard, prezentatoare la un post de televiziune din SUA, a fost concediat
din cauza zmbetului su fermector, nfirii sale de o aleas elegan i
distincie. ndeprtarea sa a fost cerut insistent de telespectatoare, care au
motivat c zmbetul, coafura i manierele ei i fac pe soii notri s vorbeas-
c numai despre Patricia (1980).
396
13.3. Activitatea managerial. Aspecte

psihologice
Problematica concret a asigurrii psihologice a activitii profesionale
este orientat, n principiu, asupra rezolvrii urmtoarelor probleme:
selecia cadrelor;
orientarea profesional;
instruirea profesional;
modicarea mijloacelor i condiiilor de munc n corespundere cu
posibilitile omului.
O condiie indispensabil a asigurrii psihologice a oricrei activiti
profesionale este studierea ei minuioas. O astfel de studiere este numit pro-
fesiograe, care conine descrierea profesiunilor i specialitilor prin prisma
cerinelor naintate oamenilor. Cu ajutorul profesiograei se elaboreaz pro-
fesiograma buletinul cunotinelor despre profesie i despre sistemul cerin-
elor naintate persoanei de o specialitate sau alta, de profesie sau de grupul
din care face parte (vezi anexa 7).
O component foarte important a profesiogramei este psihograma activi-
tii profesionale. n afar de elaborarea profesiogramei, scopul profesiograei
este clasicarea specialitilor i evidenierea criteriilor efectivitii activitii.
Profesiograma include enumerarea diverilor factori care determin rea-
lizarea activitii profesionale. Generaliznd diverse variante, se poate trage
concluzia c, de fapt, profesiograma include trei componente de baz:
1. Caracteristica general a activitii (denumirea, extinderea sau popula-
rizarea, corelaia cu alte profesiuni, cerine de calicare etc.);
2. Studierea coninutului i condiiilor activitii (descrierea operaiuni-
lor de serviciu, condiiilor sanitaro-igienice, social-psihologice);
3. Psihograma.
n funcie de destinaia profesiogramei, se schimb caracterul prilor
sale componente. Optimizarea condiiilor i regimului activitii manageriale
presupune o studiere minuioas a coninutului activitii reale, constatarea
verigilor sau elementelor constitutive slabe, intensitii, siguranei, rezistenei
i altor caracteristici funcionale.
n scopul obinerii informaiei despre un lucrtor, se folosesc urmtoare-
le metode profesiograce:
analiza documentelor;
intervievarea incluznd anchetarea i raportarea privind desfurarea
procesului de munc;
observarea (incluznd observarea cercettorului i metoda muncii);
397
Capitolul XIII
experimentul (care prevede cercetarea psihologic a personalitii

specialistului).
Activitatea managerial nseamn, n esen, realizarea prevederii, deci-
ziei, organizrii, comenzii, coordonrii i controlului astfel nct funciile sis-
temului managerial n ansamblu, precum i ale tuturor subsistemelor integrate
i subordonate acestuia, s realizeze, n mod optim, scopurile acestui sistem.
Generaliznd cele expuse privind aspectele psihologice ale activitii mana-
gerului, V. F. Rubahin, cercettor rus, a evideniat urmtoarele particulariti:
1. caracterul sociotehnic (conducerea concomitent a sistemelor tehni-
ce i a celor social-productive);
2. o mai mare varietate a tipurilor de activitate la diverse niveluri de
ierarhie managerial, n limitele formelor de conducere;
3. caracterul creativ al activitii, legat de informaia insucient n
condiii de transformri frecvente, de medii contradictorii etc.;
4. realizarea mai multor funcii manageriale n condiiile de decit acut
al timpului;
5. lrgirea funciilor comunicative.
Conform opiniei mai multor savani (A. M. Bandurka; S: P. Bociarova;
E. V. Zemleanskaia; V. A. Spivak, 1997; T. Kabacenko, 2001; V. A. Rozano-
va, 2002; B. Clegg; P. Birch, 2003 etc.), una dintre listele cele mai complete
ale conductorului, care reect structura i specicul activitii lui profesio-
nale, include dousprezece funcii:
1. Cognitiv (cunoaterea omului, grupei, organizaiei, mediului intern
i extern, situaiei actuale manageriale);
2. De pronosticare (determinarea direciilor fundamentale i a dinami-
cii dezvoltrii gestionrii schimbrilor);
3. Proiectiv (determinarea misiunii, scopurilor i problemelor organi-
zaiei, programarea i planicarea activitii);
4. Comunicativ-informaional (formarea, structurarea i meninerea
reelelor comunicative, colectarea, transformarea i direcionarea n
reelele comunicative, necesar pentru dirijarea informaiei);
5. Motivaional (inuena raional asupra corelrii condiiilor externe
i interne, care provoac activism i care determin direcia activitii
subiectului i obiectului de conducere);
6. De conducere (responsabilitatea pentru deciziile propuse i urmrile
lor pe baza actelor normative sau acordurilor organizaionale interne);
7. Organizaional (realizarea scopurilor i problemelor manageriale);
8. Instructiv (transmiterea cunotinelor necesare, priceperilor i de-
prinderilor personalului organizaiei);
398
9. De dezvoltare (transformarea raional a psihologiei personalitii i

grupei);
10. De apreciere (formarea i utilizarea normelor i standardelor activi-
tii);
11. De control (aprecierea corespunderii strii actuale a organizaiei cu
scopurile manageriale);
12. De corecie (introducerea schimbrilor necesare n obiectivele i n
programul de conducere).
n general, abordarea psihologic a activitii manageriale evideniaz
trei componente:
interaciunea cognitiv cu obiectul managerial, care are ca scop s
reecte imaginea complet a situaiei de problem;
corelaia creativ, adic crearea programului de aciune managerial
asupra obiectului de conducere (adoptarea deciziei);
corelarea organizaional, n cadrul creia managerul formeaz sub-
alternilor imaginea adecvat a scopului i problemelor activitii i
activarea motivaiei.
Cercettorii-psihologi din Republicii Moldova (Tosia urcan, 2004; La-
risa Stog, 2002) au evideniat n activitatea managerial dou grupe de funcii
de conducere:
I. Funcii operaionale (planicarea, organizarea, coordonarea, contro-
lul, luarea deciziei etc.);
II. Funcii social-psihologice (selectarea i repartizarea cadrelor, com-
patibilitatea psihologic, asigurarea acceptrii scopurilor de ctre subalterni,
stimularea autoperfecionrii lor, reglarea relaiilor n colectiv, crearea clima-
tului social-psihologic favorabil etc.) (vezi anexa 8).
n activitatea de conducere este important ca managerul s cunoasc toa-
te funciile pe care le are de ndeplinit att cele operaionale, ct i cele so-
ciopsihologice.
Repere importante ale funciilor social-psihologice

Din punctul de vedere al conducerii unei organizaii, problema esenia-
l a motivaiei este determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei,
ecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot stimulai s
contribuie pozitiv i ecient la ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Oamenii acioneaz destul de diferit asupra performanelor, n rezolvarea
aceluiai tip de activitate. Analiznd comportamentul subalternilor, probabil,
vom nelege mai bine complexitatea i dicultatea procesului de motivare.
399
Capitolul XIII
Factorii stimulatori snt meninerea interesului fa de munc, diversicarea

activitii, crearea atmosferei pozitive etc.
Problema privind motivaia oamenilor n procesul de conducere se va
analiza pe baza unor ntrebri de genul: De ce se comport oamenii aa cum
se comport? Ce factori i determin pe oameni s munceasc? Cum inuen-
eaz aceti factori rezultatele sau performanele muncii?
n activitatea sa managerul ndeplinete un ir de funcii social-psihologi-
ce, cum ar cea educativ. n accepia multor oameni cuvntul educaie ine de
perioada copilriei, a colii. n realitate, ns, conductorul educ n permanen
subalternii. La o educaie bun contribuie respectarea principiilor morale.
n cadrul sistemului democratic, conductorul insu subalternilor con-
vingerea n unicitatea ecruia, fr deosebire de sex, clas social sau con-
diie economic. Fiecare individ este un microcosmos datorit capacitilor
sale i dac el degradeaz, atunci societatea din care face parte acest individ
este n pierdere.
Conductorul trebuie s stimuleze iniiativa, autorealizarea i perseve-
rena subalternilor. Fiecare om merit respect. Stima fa de om poate rmne
doar o declaraie, dac noi nu vom conrma acest principiu n permanen, nu
l vom transforma n norm cotidian (Rodgers, 1990).
Conductorul, prin comportamentul su, trebuie s serveasc drept mo-
del. Cercettorii Monta (1990), Piters, Yotermen (1986), Rodgers (1990), Ia-
kokka (1990), Kricevski (1996) demonstreaz c oamenii, cnd se identic
cu cineva, imit nu numai felul de a , dar i calitile de personalitate ale
persoanei respective. Condiiile care contribuie la identicarea cu alt om snt:
statutul social, autoritatea, psihologia, relaiile personale agreabile cu el. Este
evident c snt multe anse ca subalternul s se identice cu eful.
Cercettorii numii, precum i savanii Juravliov (1979) i Sventiki (1986)
au constatat c, ntr-adevr, stilul de dirijare al conductorilor de nivel superior
este imitat de ctre subalterni. O deosebit importan se acord educaiei co-
lective, mai ales cnd este vorba despre organizarea serviciilor speciale de con-
siliere, cnd este nevoie de adaptarea lucrtorilor noi, inclusiv a celor din rndul
administraiei, la normele i cultura organizaional a ntreprinderii.
Cultura relaiilor n interiorul organizaiei depinde mult de lozoa ma-
nagerial a verigii principale a conducerii. Este important modul de adresare
a conductorului fa de subalterni, fa de veterani, fa de femei etc. Crearea
i meninerea tradiiilor pozitive contribuie la educaia organizaional. Un
rol important le revine tradiiilor i obiceiurilor referitoare la cele mai diferite
sfere de via i activitate: angajarea lucrtorilor noi, pensionarea veterani-
lor, organizarea odihnei n zilele libere etc. Scopul tradiiilor este de a trezi
400
sentimentul de mndrie pentru organizaia n care activeaz, respectul fa de

colegi, tendina spre autoperfecionare.
Cu regret, nu toi conductorii contientizeaz importana funciei edu-
cative i nu in cont de faptul c, n paralel cu aceasta, ndeplinesc i o alt
funcie cea reprezentativ.
H. Mintzberg menioneaz c prin rolurile pe care le are un conductor,
ca reprezentant, el este un simbol al organizaiei pe care o dirijeaz.
Conductorul reprezint organizaia la diferite niveluri att pe vertical,
ct i pe orizontal. El este reprezentant n organizaia proprie, n relaiile cu
partenerii externi, ind persoana care trebuie s poat apra drepturile mem-
brilor propriului colectiv n anumite instane.
Uneori cerinele managerului nu coincid cu ateptrile subalternilor.
Mult depinde de onestitatea, principialitatea, calitile de personalitate ale
managerului; conteaz cum se prezint el n afara organizaiei, ncrederea n
sine, zmbetul, sentimentul demnitii n relaiile cu ceilali, mbrcmintea,
restaurantul la care ia masa etc. Rodgers scrie c se strduia ntotdeauna ca
spusele lui s aib aceeai for ca i creana. Opinia despre mine, spunea el,
formeaz opinia despre organizaie i despre bunstarea general i cea fami-
lial. n acelai timp, ea simbolizeaz bunstarea celeilalte familii mai mari
a organizaiei pe care o reprezint.
Cultura vorbirii este foarte important, deoarece 80% din timpul lucru-
lui se consum pentru comunicare verbal. Deseori, lipsa unei comunicri
eciente duce la crearea strilor de stres i conductorul este nevoit s nde-
plineasc o alt funcie funcia psihoterapeutic. Se are n vedere crearea n
colectiv a unei atmosfere de confort psihologic, elementele de baz ale cruia
le constituie sentimentul securitii lucrtorilor, lipsa nelinitii pentru ziua de
mine, viziunea optimist asupra evenimentelor ce au loc n colectiv, dorina
de a-i pstra apartenena la organizaie, convingerea c n momentele grele
conducerea i subalternii se vor susine reciproc.
La crearea unei atmosfere favorabile contribuie, n primul rnd, ncre-
derea n sine, politeea i amabilitatea. Aceste caliti snt pri componente
importante ale culturii organizaionale. Ele snt determinate de lozoa ma-
nagementului orientat spre oameni, reectnd tendinele din ultimele decenii
ale celor mai eciente companii de a umaniza munca.
Politeea i amabilitatea snt reguli de comportare deosebit de importante
pentru rmele de frunte din Japonia (Kono, 1987). Morita menioneaz c,
pentru a-i stimula pe oameni, ei trebuie mai nti s se simt membri ai unei
familii i trebuie respectai (1990). El mprtete deviza: Compania este
o familie.
401
Capitolul XIII
Piters (1990), un alt cercettor n domeniul managementului, scria c,

oriunde a ntlnit calitatea superioar, ea ntotdeauna era rezultatul aplicrii
bunului sim i al politeii obinuite fa de colaboratori i clieni.
T. Watson susinea c dac i vom respecta pe lucrtori i i vom ajuta s
se respecte pe sine, compania va avea numai de ctigat. n crearea unei atmo-
sfere de confort psihologic, care asigur sentimentul de securitate i exclude
ncordarea emoional, un rol deosebit l are simul umorului. Aici i aduc
aportul i priceperile de a vorbi i a asculta, de a ncuraja i a aciona, de a
aprecia timpul subalternului, pregtirea profesional a conductorului de a-i
asuma responsabilitatea, de a nu cuta, n caz de eec, api ispitori printre
membrii colectivului.
Morita (1990) scrie c adesea, dac organizaia a comis greeli serioa-
se, s-a nclcat legea sau consumatorul i-a pierdut ncrederea n serviciile
ei, atunci preedintele companiei i asum responsabilitatea pentru greeala
organizaiei sale i i d demisia. Cu toate acestea, n practic un conductor
extrem de rar este considerat personal responsabil de greeal.
13.4. Personalitatea managerului i contextul ei

funcional
Managerul i condiiile acionale

Se evideniaz faptul c n condiii grave, de criz, care pun n pericol
existena structurii organizaionale (ntreprinderii, instituiei, rmei etc.), snt
preferai conductorii energici, autoritari, curajoi, decii, ce se orienteaz
repede n situaie, chiar dac recurg la mijloace drastice pentru a depi ob-
stacolul. n situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe
depistarea i analiza complet a alternativelor, snt preferai conductorii calmi,
echilibrai, tacticoi, democrai, cu deplin stpnire de sine, cu un rol stimu-
lativ n activitatea grupului (Traian Herseni, 1969).
Trecerea de la valori B2 la valori B1

M. Haen (Olanda) semnaleaz o tendin a deceniului opt al secolului
trecut i o anumit mutaie n activitatea managerial de trecere de la latura
posesiv a inei umane (valori B2) la latura ei bazat pe satisfacie (valori
B1). n acest context, autorul consemneaz urmtoarele mutri de accent:
1) de la planicarea pe termen scurt la planicarea pe termen lung;
402
2) de la ordine i instruciuni la consultri;

3) de la control la autocontrol;
4) de la realizri individuale la realizrile colectivului;
5) de la folosirea excesiv a puterii la limitarea ei;
6) de la supravegherea activitilor la aprofundarea examinrii i per-
fecionrii lor;
7) de la luarea deciziilor la motivarea actelor decizionale.
Dac lum n consideraie i specicul managementului japonez (dup
C. Rdui, 1994), aceste mutri de accent ar putea continua astfel:
1. Trecerea de la organizarea taylorian a ntreprinderii, ce separ gndi-
torii de executani, la organizarea posttaylorian, n care toi gndesc
i toi acioneaz.
2. De la inteligena unora (managerilor) la inteligena tuturor colabora-
torilor.
3. De la o cultur general restrns la o cultur general extins.
4. De la pregtirea profesional ngust la pregtirea profesional com-
plet;
5. De la dialogul de microgrup la dialogul dens i generalizat, bazat pe
sugestiile tuturor.
6. De la ntreprinderea care reprezint lucrtorul (prin sindicate etc.) la
lucrtorul care reprezint ntreprinderea (modalitate specic Japo-
niei).
7. De la un sentiment de grup puternic difereniat la un sentiment de
familie, cnd lucrtorii i managerii formeaz o mare familie, mpr-
tesc aceeai soart.
Stilul managerului. Direcii de investigaie

Conceptul de stil are numeroase accepiuni, referindu-se la diverse sfere
ale activitii umane, n cazul dat la domeniul conducerii. Unii cercettori
l trateaz de pe poziii behavioriste n raport cu manifestrile lui. Alii stu-
diaz comportamentul innd cont de structura personalitilor conductorului
i subalternilor, de factorii sociali i psihologici care inueneaz activitatea
liderului.
n ceea ce privete activitatea conductorului, unii cercettori vorbesc
despre stilul de conducere, iar alii despre stilul de dirijare, tratndu-le n
mod diferit. Conceptul de stil de conducere se atribuie numai proceselor de
interaciune ntre conductor i subalterni.
403
Capitolul XIII
Exist temei s armm c n literatura consacrat stilului managerial

actualmente se manifest cel puin dou direcii de investigare: una de natur
funcional, inspirat din literatura clasic ea cerceteaz stilurile manage-
riale (democratic, autoritar, permisiv), mai ales sub raportul manifestrilor,
fcnd n mare parte abstracie de structura persoanei (K. Lewin). Aceast di-
recie de cercetare, ind i cea mai veche, a acumulat o vast experien, i-a
diversicat permanent tipologia, a elaborat organigrame tipologico-stilistice
complexe, cu tipuri de stiluri intermediare celor trei consemnate deja, ncer-
cnd s cuprind n aceste modele aspecte stilistice ct mai variate.
Fr a contesta ctui de puin valoarea tiinic a rezultatelor oferite de
aceast direcie de cercetare, vom consemna apariia unei direcii noi, de na-
tur structural, care-i propune s investigheze stilul managerial pornind de
la structura persoanei. Din aceast perspectiv, funciile stilistice snt deduse
din structur. Cercetrile privind stilistica managerial se nscriu pe aceast
din urm direcie, ncercnd s conexeze stilul managerial mai ales cu nsuiri-
le psihoziologice de baz ale personalitii caracter, temperament n aciu-
ne, decizie, responsabilitate (K. Lewin, A. Tabachiu, C. Zamr .a., Bucureti,
1976, 1978, 1980; M. Zlate, 1981, 1984). Ali cercettori coreleaz calitile
psihice ale persoanei cu activitatea managerial (A. Tabachiu, 1976).
De remarcat c ecare dintre cele dou direcii de cercetare a stilului ma-
nagerial are drept la via i ambele orientri snt realmente complementare,
ntregindu-se reciproc.
Pornind de la cele expuse anterior, vom arta c stilul managerial const
dintr-o serie de particulariti ale persoanei (n special ale structurilor sale
temperamentale, caracteriale i aptitudinale), prin care managerul realizeaz
ecare funcie de conducere i pe toate laolalt. Stilul de conducere se cere
raportat, de asemenea, la structura, specicul i dinamica colectivului n care
conductorul i exercit activitatea de dirijare (A. Neculau, 1977).
Diversiti stilistice
n continuare ne vom referi detaliat la variantele clasice (K. Lewin, 1959):
A. Tipul democratic, numit i tip cooperant. Are sensibilitate fa de rela-
iile umane; i consult colaboratorii, este tolerant fa de opiniile celorlali,
stimuleaz dialogul i schimbul de idei.
B. Tipul autoritar, numit uneori dictatorial, despotic etc. Manifest o
predilecie deosebit pentru comand i constrngere. Creeaz relaii tensio-
nate i conictuale n colectiv.
C. Tipul permisiv, numit i laisser-faire sau anarhic, se caracterizeaz
prin toleran i ngduin excesive, prin neintervenie n activitatea grupului
atunci cnd este absolut necesar.
404
Cercetrile de psihosociologie arat c tipul democratic este superior att

din punct de vedere sociouman, ct i sub raport productiv. Stilul autoritar este
ecient numai sub raport productiv i inecient din punct de vedere sociou-
man (A. Neculau, 1977). Stilul permisiv este inecient din ambele puncte de
vedere att productiv, ct i sociouman.
Timpul de munc n varianta democratic este utilizat ecient numai n
prezena managerului. Climatul i moralul colaboratorilor snt foarte bune. n
varianta autoritar, timpul de munc e folosit complet numai n prezena ma-
nagerului. Climatul i moralul subalternilor snt sczute (vezi anexele 9, 10).
n varianta permisiv timpul de munc nu este utilizat ecient nici n
prezena, nici n absena managerului ( T. Herseni,1969; T. urcan, 2004; A.
Juravliov, 1979; G. Andreeva, 1980).
Stilul i pregtirea profesional

Unii cercettori au ncercat s extind domeniul studierii stilurilor de
conducere. Modelul lui B. Parghin (1973) are la baz trei tipologii (legate
de coninut, stil i caracterul activitii conductorului). Se poate vorbi de trei
niveluri de difereniere a conducerii:
1. dup coninutul activitii:
conductor-animator care propune modaliti de comportare;
lider-executant, care pune n aplicare un program deja elaborat;
animator-organizator.
2. dup stilul de conducere:
autoritar;
democratic;
permisiv.
3. dup caracterul activitii:
liderul universal, care i manifest permanent, n orice situaie, n-
suirile de conducere;
liderul situaional, care-i demonstreaz competena de conducere n
funcie de situaie.
Combinarea acestor indicatori principali ai conducerii ne-a oferit posibi-
litatea de a forma urmtoarea tipologie a liderilor:
liderul animator autoritar, universal;
liderul programator-autoritar, situaional;
liderul programator-democratic, universal;
liderul programator-democratic, situaional;
liderul executant-autoritar, universal;
liderul organizator-democratic, universal;
liderul organizator-democratic, situaional.
405
Capitolul XIII
Dup cum arat rezultatele obinute de colaboratorii lui B. Parghin, une-

le tipuri de lider (de exemplu, animator) pot constatate de timpuriu, chiar n
grupurile precolare.
Cercettorul nipon T. Kono (1987), analiznd literatura de domeniu i ba-
zndu-se pe ideile specialitilor americani, a creat un model de comportament
al unui conductor. El evideniaz mai multe stiluri de conducere:
inovator-analitic;
inovator-intuitiv;
conservator-analitic;
conservator-intuitiv.
La ntreprinderile mari din Japonia, cel mai ecient i mai popular este
stilul inovator-analitic. T. Kono arm c acest stil, n condiiile de trecere
la economia de pia, este unicul care poate asigura supravieuirea unei n-
treprinderi. Un conductor care posed acest stil rmne devotat organizaiei
sale, este energic i novator, sensibil la noile idei i informaii, adopt nentr-
ziat decizii i se integreaz n aciunile colective, ine cont de opiniile altora.
Polemiznd cu T. Kono, care calica acest stil ca unul participativ, cer-
cettorul rus R. Kricevski (1996) menioneaz c, de fapt, este vorba de unul
dintre stilurile raionale de conducere. Managerii care practic un asemenea
stil nu pot numii nici autoritari, nici democrai, indc n comportamentul
lor elementele tehnocratice se mbin cu capacitatea de a prevedea o situaie
i de a lucra cu oamenii, fr a ptrunde n problemele lor personale.
Traian Herseni (1969) coreleaz stilul managerial cu pregtirea profesio-
nal i propune urmtoarele variante:
1. Manageri valoroi sub aspect profesional cu stil managerial pozitiv .
2. Manageri valoroi sub aspect profesional cu stil negativ.
3. Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil pozitiv.
4. Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil managerial nega-
tiv.
Stilurile 1 i 3 dau rezultate bune att sub raport productiv, ct i sociou-
man. n varianta 2 relaiile socioumane snt deteriorate. Desigur, varianta 4 e
decitar att sub raport productiv, ct i sociouman. Adesea grupurile refuz
s accepte drept manager o persoan cu o slab pregtire profesional i fr
stil de conducere pozitiv.
Teoria tridimensional. Aceast teorie aparine lui W. Reddin i se ba-
zeaz pe opinia potrivit creia exist trei variante stilistice de baz:
1. Centrarea pe sarcin
2. Centrarea pe contactele socioumane
3. Centrarea pe randament.
406
Din combinarea acestora rezult opt variante stilistice derivate:

1. Tipul negativ 5. Autocratul
2. Birocratul 6. Autocratul binevoitor
3. Altruistul 7. Ezitantul sau oscilantul
4. Promotorul 8. Realizatorul.
Stilurile n raport cu intensitatea muncii. Literatura de specialitate des-

crie trei tipuri de conductori (E. E. Vendrov):
1. Tipul care face totul, gndete pentru toi.
2. Cel care transmite toate problemele colaboratorilor: i face pe alii s
fac.
3. Cel care exercit o selecie sever a sarcinilor. i rezerv numai o
serie de probleme considerate de competena sa, iar restul le transfer
subalternilor (A. Tabachiu,1976).
Stilurile dup criteriul voinei. Dup acest criteriu se disting patru cate-
gorii de manageri (A. Tabachiu, 1976):
1. Cu voin puternic i care exceleaz prin comand sever.
2. Cu voin puternic i cu nclinaie spre blndee i indulgen.
3. Aparent cu o voin slab, dar n fond exigeni, persevereni, care
nalizeaz sarcinile i rezolv problemele.
4. Cu o voin slab, inuenai att de grup, ct i de liderii neformali.
Desigur, exist i alte variante stilistice, astfel lista rmnnd deschis.
13.5. Caracterul persoanei i stilul ei managerial

n acest subcapitol ne propunem s realizm o apropiere ntre dou con-
cepte aparinnd unor discipline tiinice diferite: caracterul persoanei, care
constituie obiectul de studiu al caracterologiei, exprimnd dimensiunea valo-
ric a comportamentului uman, i stilul managerial, care revine de drept ariei
de investigaie a managementului. Aceste concepte au o zon de interferen
comun, n care stilul managerial se cere explicat, parial, prin raportare la
trsturile caracteriale, iar caracterul se impune a neles i pe dimensiunea
sa stilistic. Vom ncerca s punem n eviden relaiile complexe i multiple
dintre caracterul persoanei i stilul ei managerial, s subliniem ncrctura
moral-axiologic a caracterului i implicaiile sale profunde n stilul mana-
gerial.
407
Capitolul XIII
Obiectivul major este acela de a realiza o operaionalizare parial a unor

concepte ale caracterologiei i de a elabora, pe aceast baz, o matrice cuanti-
cat caracterial-stilistic a managerului. Unghiul de abordare a acestei teme
este inter i multidisciplinar, presupunnd cooperarea strns dintre psiholo-
gie, management, axiologie, etic, deontic, praxiologie etc.
Metoda matriceal
Ea se compune dintr-un ansamblu de reguli i procedee de concepere,
elaborare, folosire i interpretare a unui tabel n care se aranjeaz variabilele.
Valoarea acestei metode extrem de simple, dar deosebit de eciente con-
st n aceea c delimiteaz anumite date ale cercetrii i le aduce n cmpul
ateniei cercettorului, permind o eviden sigur a lor n orice moment. Din
acest punct de vedere, matricea este un fel de contabilitate a cercettorului.
Uneori matricea este construit astfel. nct ndeplinete i o funcie de
predicie, fapt care subliniaz mai pregnant caracterul ei de instrument de
cercetare tiinic. Aa este, de exemplu, matricea cunoscut sub numele
de Tabelul lui Mendeleev sau matricele utilizate n cercetarea tiinic i
tehnic contemporan. Dup funcia preponderent ndeplinit, ea va purta
denumirea de matrice de predicie.
Matricea folosit n cercetarea structurii persoanei i a stilului de condu-
cere este o matrice asociativ-descriptiv i combinatorie. O numim aa deoa-
rece ea permite asocierea variabilelor de pe vertical cu cele de pe orizontal.
La punctul de intersecie a celor dou variabile se creeaz o zon n care se d
o descriere a variabilei de pe vertical, n funcie de caracteristicile celei de pe
orizontal i invers. Punctul de intersecie este o zon de contact al variabile-
lor i de transfer de la una la alta. Astfel, n punctul de intersecie, ecare din
cele dou variabile asociate devine mai bogat sub raport informaional dect
fusese nainte, ntregindu-se una prin alta. De asemenea, matricea utilizat
permite o combinare exhaustiv i controlat a variabilelor.
Metoda matriceal opereaz, de obicei, cu fapte cunoscute. Valoarea eu-
ristic a acestei metode const ns n aceea c, utiliznd variabile cunoscute,
prin asocierea i combinarea lor ntr-o manier sistemic i riguroas, prin
utilizarea funciei de predicie etc., cercettorul poate s ajung la descoperi-
rea (sau inventarea) de fapte inedite, originale.
Cu toate acestea, metoda matriceal i are limitele sale: cu ajutorul ei
nu se poate face orice fel de descoperire. Aceast metod trebuie neaprat
asociat cu alte tehnici i metode. innd cont de faptul c metoda matriceal
opereaz preponderent cu fapte deja cunoscute, ea se situeaz resc n prelun-
girea metodelor i procedeelor cu care au fost descoperite aceste fapte. Aa
408
stnd lucrurile, metoda matriceal este, ntr-un fel, de ordinul al doilea, presu-
punnd o serie de metode care o preced, altele care investigheaz, n paralel
cu ea, aceleai fapte tiinice i, evident, unele care o succed, vericndu-i
rezultatele.
Utilizarea metodei matriceale n cercetarea caracterului i a implicaiilor
sale n stilul managerial, aparent uor de realizat, se confrunt cu diculti
serioase, deoarece conceptele ce exprim trsturile caracteriale nu au fost
pn n prezent nici mcar parial operaionalizate, din care cauz ele se las
cu greu transpuse n structura unei matrice.
Operaionalizarea conceptului de caracter n psihologia managerial
semnic denirea corelat a conceptelor care exprim unele trsturi carac-
teriale, gruparea lor, combinarea, introducerea unor semne articiale (+,-),
cuanticarea i alctuirea unei matrice caracterial-stilistice a managerului.
Denirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter

Caracterul poate denit drept o constelaie de atitudini, valori, norme,
acte de conduit, fenomene cognitive, afective i volitive integrate ntr-un
sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat, care formeaz esena
valoric a persoanei. Caracterul este rezultanta psihomoral, instana nor-
mativ i orientativ-acional a persoanei (A. Kircev, 1976).
Coninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de trsturi de
caracter, dintre care n cercetarea dat se vor lua n consideraie doar urmtoa-
rele elemente: orientarea caracterului, bogia caracterului, stpnirea de sine,
consistena, generozitatea, puterea, supleea, disciplina i optimismul.
A. Orientarea caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a se-
lecta inuenele externe, naturale i socioculturale dup criterii moral-valori-
ce i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate.
B. Bogia caracterului. Prin aceast trstur nelegem multitudinea,
varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimila-
te i care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psihoso-
ciomoral.
C. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest n posi-
bilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinal-compor-
tamental sau, n anumite condiii impuse de mprejurri, de a o direciona n
conformitate cu prescripiile moral-valorice sau de a o suprima total.
D. Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb i
fapt, dintre norma moral i comportament.
E. Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportamental altruist,
sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o form
409
Capitolul XIII
dezinteresat, compasiune i sentimente simpatetice, de solidaritate uman

fa de semeni.
F. Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de
a se domina pe sine, fermitatea i perseverena n a-i impune opiniile i a-i
realiza scopurile cu mijloace moral-valorice instituite sub aspect social.
G. Supleea (maleabilitatea). Prin aceast trstur n literatura de speciali-
tate se nelege deschiderea persoanei ctre lumea valorilor, asimilarea continu
a normelor i transformarea lor n acte de comportament intrinsec motivate.
H. Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de
norme i respectarea cu strictee a prevederilor lor.
I. Optimismul este trstura de caracter care exprim ncrederea persoa-
nei n sine, n ceilali i n via.
Gruparea trsturilor de caracter. Un pas important n operaiona-
lizarea trsturilor de caracter l constituie gruparea lor cte trei. Principalul
criteriu al gruprii reclam trsturilor de caracter armonizarea i excluderea
paradoxurilor prin combinare. Astfel, am alctuit trei grupe a cte trei trsturi
de caracter ecare. n prima grup am aezat orientarea caracterului, bogia
i stpnirea de sine. n grupa a II-a am inclus consistena, generozitatea i
puterea. Grupa a III-a are la baz supleea, disciplina i optimismul.
Combinarea. Combinnd ntre ele trsturile de caracter din ecare gru-
p, obinem trei liste, ecare cu cte 8 combinaii posibile. n total avem 24 de
combinaii (vezi listele combinaiilor, anexele 11, 12, 13).
Semnele aritmetice. Prezena unei nsuiri de caracter ntr-o combinaie
a fost consemnat cu semnul +, iar opusul acelei nsuiri (ceea ce este egal
cu lipsa ei) cu . Am pstrat n toate cele trei liste aceeai ordine a sem-
nelor, care decurge din ordinea structurilor combinatorii.
Cuanticarea. Pornind de la teza denitorie potrivit creia caracterul
este o rezultant psihomoral a persoanei, n cuanticarea pe care o propunem
vom considera c trstura de caracter cu cea mai mare ncrctur moral
are valoarea cea mai mare i va notat cu cifra 3. n ordine descresctoare,
trstura imediat urmtoare din acelai punct de vedere va notat cu 2, iar
ultima cu cifra 1.
Desigur, n aceast cuanticare exist o not de relativitate, deoarece
deocamdat nu avem criterii absolut precise care s indice ncrctura moral-
valoric a ecrei trsturi de caracter. Mai mult, exist trsturi de caracter
cu valori morale sensibil apropiate, cum ar : orientarea i bogia n grupa I,
consistena i generozitatea n grupa a II-a etc., din care cauz e foarte greu s
le difereniem cu exactitate. Credem ns c aceast imprecizie ar putea s e
diminuat printr-un sistem de teste analitice, riguros cuanticate.
410
Aadar, trsturile de caracter menionate ar putea cuanticate n fe-

lul urmtor: n grupa I orientarea caracterului va notat cu cifra 3, bogia
cu 2, stpnirea de sine cu 1; n grupa a II-a, consistena va notat cu
3, generozitatea cu 2, puterea cu 1; n grupa a III-a, supleea va notat
cu 3, disciplina cu 2, optimismul cu 1. Snt posibile i alte modaliti
de cuanticare. De pild, meninnd acelai criteriu (ncrctura de morali-
tate), trsturile caracteriale din toate cele trei liste unicate se pot ordona
n felul urmtor: orientarea, notat cu cifra 9, consistena 8, supleea 7,
bogia 6, generozitatea 5, disciplina 4, stpnirea de sine 3, puterea
2, optimismul 1. Aplicnd o asemenea cuanticare, rezult o difereniere
mai pronunat a trsturilor de caracter, putndu-se stabili o ierarhie valoric
tranant a tuturor structurilor caracteriale. Ni se pare ns c diferenele can-
titative dintre trsturile caracteriale, n aceast notaie, ar prea mari (9-1),
fapt pentru care preferm notaia n sistemul 3-1. Desigur, acest sistem de
cuanticare este perfectabil n perspectiva cercetrilor viitoare.
Rezultatul gruprii unor trsturi caracteriale ntr-o anumit rubric din
cele 8 va numit structur caracterial. Semnul +, care indic prezena
unei anumite trsturi de caracter n structur, presupune luarea n calcul a
cifrei acordate trsturii, iar pentru mai multe semne + n structur se cere
s se fac nsumarea cifrelor acordate acelor nsuiri. Semnul , care indic
lipsa unei anumite nsuiri, se cere interpretat ca ind 0. Astfel, din combina-
rea trsturilor de caracter, n ecare structur caracterial a listei, prin nsu-
marea semnelor, va rezulta o cifr pe care o vom numi valoarea operaional
relativ a structurii caracteriale.
Descrierea matricei cuanticate caracterial-stilistice a managerului

Consemnm faptul c abia n acest stadiu de operaionalizare trsturile
caracteriale pot introduse n structura unei matrice caracterial-stilistice a
managerului.
Pe verticala matricei vom aranja structurile caracteriale, n numr de 8
pentru ecare din cele 3 liste, semnele aritmetice i valoarea operaional relati-
v a structurii caracteriale, exprimat n cifre de la 6 la 0. Dei ecare din cele 3
liste exprim o grupare caracterial diferit, vom considera c, luate mpreun,
acestea constituie structura unitar a unei singure matrice caracterial-stilistice
a conductorului colectivului. Pe orizontal vor aranjate funciile conducerii:
prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Interpretarea matricei
Dup cum se poate observa din matrice, ntre structurile comportamental-
caracteriale i funciile manageriale se creeaz zone de interferen, la nivelul
411
Capitolul XIII
crora funciile manageriale comport o interpretare caracterial. Credem c

i structurile caracteriale pot descrise, la rndul lor, din perspectiv stilistic,
stilul ind privit ca un model optim de dezvoltare a personalitii. Ca urmare
a interaciunii dintre structurile caracteriale i funciile manageriale, cele din-
ti devin structuri comportamentale caracterial-stilistice, desemnnd expresia
caracterului n stilul managerial, iar cele din urm devin funcii manageri-
al-caracteriale, exprimnd relaiile inverse ale funciilor manageriale asupra
structurilor caracteriale. Astfel, caracterul persoanei i stilul ei managerial se
condiioneaz i se inueneaz reciproc. Relaia dintre caracterul persoanei
i stilul ei managerial este identic cu cea dintre structur i funcie. Structura
caracterial (mpreun cu alte structuri ale personalitii) i pune o amprent
denitorie pe stilul ei managerial, iar acesta, la rndul su, inueneaz, mo-
dic i modeleaz structura caracterial prin feedback.
Citirea matricei
n punctul de interferen dintre structura caracterial i funcia mana-
gerial ia natere o rubric n care funcia managerial comport o descriere
prin intermediul structurii caracteriale. Aceast descriere se poate face prin
propoziii discursive, ceea ce este mai greu, din cauza spaiului relativ mic al
rubricii, sau prin extinderea semnelor n toate rubricile de pe linie i interpre-
tarea lor n corespundere cu structura rubricii. Astfel, structura caracterial de
la numrul curent 1, din lista I (orientat, bogat, stpnit), coreleaz cu func-
iile manageriale (prevederea, decizia etc.). n conformitate cu deniiile date
n referin, vom spune c persoana cu aceast structur caracterial posed
criterii moral-valorice ferme de orientare n prevedere, decizie, organizare;
gam atitudinal bogat i stpnire de sine n comand, coordonare, control,
n relaiile interumane i n raport cu sarcina. n mod analog vor interpretate
i celelalte rubrici n raport cu structura caracterial. Condiiile restrictive ale
interpretrii snt impuse de deniiile date trsturilor de caracter i funciilor
manageriale i de prezena sau absena unei anumite trsturi n structura ca-
racterial (semnul + sau semnul ).
n ceea ce privete cifra numit valoare operaional relativ a structurii
caracteriale, care exprim, n esen, ncrctura moral-axiologic a ecrei
structuri, ea arat i valoarea cuanticat relativ pe care o are o anumit
structur n raport cu celelalte structuri, ceea ce ne permite s facem o ierarhie
a structurilor dup valoarea lor operaional. Totodat, aceast cifr reect
ponderea unei anumite structuri n stilul managerial. Structura caracterial cu
cea mai mare pondere n stilul managerial va structura cu cea mai mare va-
loare operaional, dup cum structura caracterial cu cea mai mic pondere
va structura cu cea mai mic valoare operaional.
412
Altfel spus, ponderea unei structuri caracteriale n stilul managerial va

direct proporional cu valoarea operaional relativ a acelei structuri. Va-
loarea operaional relativ a structurii devine, totodat, i valoare stilistic
relativ a unei anumite structuri. De aici reiese c persoana cu cea mai mare
valoare operaional a structurilor caracteriale este cea mai indicat, din punct
de vedere caracterial, pentru activitatea de conducere, iar persoana cu valoare
operaional zero este contraindicat, din punct de vedere caracterial, pentru
funcia de manager.
Concluzii privind matricea cuanticat caracterial-stilistic a

managerului
Operaionalizarea unor concepte ale caracterologiei poate s aib im-
plicaii multiple n cercetarea comportamentului persoanei. Perfecionarea
acestei operaionalizri deschide perspectiva implementrii pe calculator a
unor asemenea cercetri, a surprinderii unor relaii complexe, a abordrii i
aprofundrii unor aspecte neelucidate pn n prezent.
Operaionalizarea unor structuri caracteriale n forma dat apropie aceste
structuri de cele temperamental-tipologice, mai avansate din acest punct de vede-
re, conferindu-le posibiliti polivalente de aplicaie n cele mai variate domenii.
Modelul operaional conturat aici i poate gsi aplicaii i la alte con-
cepte ale teoriei personalitii (mai ales la cele temperamental-tipologice).
Totodat, credem c acest model cuanticat se preteaz investigaiei anali-
tice prin teste, care snt n msur s-i aduc perfecionri substaniale. Prin
aplicarea lor s-ar putea obine o ncadrare a unei anumite persoane n una sau
mai multe structuri din cele 24 descrise n acest model, cu posibilitatea de a-i
calcula valoarea operaional prin nsumarea valorilor structurilor caracteria-
le pe care le posed.
Matricea caracterial-stilistic cuanticat a managerului, pe lng valoa-
rea sa teoretic explicativ i metodologic, poate s aib multiple funcii
aplicative n cercetrile de management n genere, inclusiv n ceea ce privete
selecia i formarea managerilor, perfecionarea stilului lor managerial, innd
seama de trsturile lor caracteriale, de prolul lor psihomoral.
Fiind o consecin nemijlocit a operaionalizrii unor concepte ale ca-
racterologiei, matricea caracterial-stilistic a managerului ofer posibilitatea
realizrii unei jonciuni a psihologiei cu cercetrile de logic deontic i pra-
xiologie. Logicianul i praxiologul gsesc n aceast matrice un teren pregtit
pentru aplicarea unor formalisme logic-deontice i praxiologice de natur s
aprofundeze coninutul i s extind aria cercetrilor att de logic, praxiolo-
gie, ct i de psihologie a comportamentului uman.
413
Capitolul XIII
Matricea pune n eviden, ntr-o manier relativ riguroas, legtura indi-

sociabil dintre caracterul persoanei i stilul ei managerial, implicaiile carac-
terului n stilul managerial i inuenele inverse ale acestuia din urm asupra
celui dinti. Ea atrage atenia asupra ncrcturii moral-valorice a caracterului
i a felului n care aceast ncrctur se manifest n stilul managerial.
Prin conjugarea caracterului cu stilul managerial se creeaz premisele
cercetrii comportamentului caracterial-stilistic ca unul din domeniile deose-
bit de importante ale comportamentului uman n genere.
13.6. Temperament i stil managerial

n afar de latura moral-valoric exprimat prin caracter, comportamen-
tul uman mai are i o dimensiune dinamic, exprimat cel mai pregnant prin
temperament (tip de activitate nervoas superioar). Temperamentele snt, n
esen, modaliti comportamentale dinamice, care se manifest difereniat
att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat, ct i n relaiile umane.
n acest context ne propunem s conjugm temperamentele i stilul ma-
nagerial i s dm o descriere analitic i operaionalizat a comportamentu-
lui temperamental-stilistic al managerului.
Operaionalizarea conceptului de temperament presupune denirea
trsturilor proceselor nervoase fundamentale, gruparea lor, combinarea, in-
troducerea unor semne aritmetice (+, ), cuanticarea i alctuirea unei
matrice temperamental-stilistice a managerului.
Denirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea

temperamentelor
Conceptul de temperament (clasicat i descris de Hipocrate) i cel de tip
de activitate nervoas superioar (ANS) au fost riguros denite i cercetate
experimental ncepnd cu I. P. Pavlov. Ulterior, o serie de savani au adus con-
tribuii valoroase la cercetarea temperamentelor la om (Gh. Zapan, 1978 etc.).
I. P. Pavlov i-a axat cercetarea temperamentelor pe cele dou procese
nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia,
lund n consideraie trei trsturi: fora, echilibrul i mobilitatea.
Prin for se nelegere, de obicei, puterea proceselor nervoase funda-
mentale. Este vorba, n special, de puterea celulei nervoase care, desigur, i
are corespondent n puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-ziologic
al acestora, i chiar n fora muscular.
414
Prin echilibru se denete raportul dintre cele dou procese nervoase

fundamentale excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei
anumite persoane.
Prin mobilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase fundamen-
tale, viteza cu care acestea se transform unul n cellalt, avnd un corespon-
dent, la nivelul fenomenelor psihice, n uena acestora.
Pornind de la aceste trei trsturi ale excitaiei i inhibiiei, I. P. Pavlov
descrie patru tipuri de ANS. (Prin luarea n calcul a unor elemente suplimen-
tare, savantul prezint i alte variante tipologic-temperamentale. Actualmente
modelele tipologice snt extrem de diversicate.):
Tipul puternic, echilibrat, mobil, corespunztor temperamentului san-
gvin din clasicarea lui Hipocrate, beneciaz de prezena tuturor celor trei
nsuiri.
Tipul puternic, neechilibrat, mobil, corespunztor temperamentului co-
leric, decitar n ceea ce privete echilibrul.
Tipul puternic, echilibrat, inert, corespunztor temperamentului eg-
matic, decitar n ceea ce privete mobilitatea.
Tipul slab, corespunztor temperamentului melancolic, decitar mai
ales n ceea ce privete fora proceselor nervoase fundamentale.
Gruparea. Dup cum se poate observa, n modelul tipologic tempera-
mental al lui I. P. Pavlov trsturile proceselor nervoase fundamentale (ex-
citaia i inhibiia), trei la numr (fora, echilibrul i mobilitatea), alctuiesc
o grupare triadic. n funcie de prezena sau absena unora dintre nsuiri,
snt descrise tipurile de activitate nervoas superioar. Aceast grupare de
trei elemente va pstrat i extins unitar n continuare n modelul tempera-
mental-stilistic pe care l propunem. n cazul de fa ea va numit structur
tipologic-temperamental.
Combinarea. Cele trei trsturi ale proceselor nervoase fundamentale
fora, echilibrul i mobilitatea pot combinate ntre ele, alctuind 8 struc-
turi tipologic-temperamentale posibile (vezi matricea la anexa 10). S-ar putea
obiecta c nu toate aceste structuri (exceptnd pe cele patru descrise de I. P.
Pavlov) au o validare experimental. Totui, ele ar putea luate n considera-
ie la modul ipotetic, sub rezerva conrmrii sau inrmrii experimentale.
Temperamente inedite. Dup cum se poate observa din matrice, mo-
delul care va propus cuprinde n plus fa de modelul clasic, ca rezultat al
combinrilor complete, nc cinci tipuri de temperamente. innd seama de
structura lor i de asemnarea cu tipurile temperamentale de baz, le vom
numi n felul urmtor: tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate, puternic va
numit temperament coleric-egmatic (numrul curent 4 din matrice); tipul
415
Capitolul XIII
echilibrat, mobil, slab va numit temperament sangvin-melancolic (5); tipul

echilibrat, lipsit de mobilitate, slab se va numi temperament egmatic-melan-
colic (6); tipul neechilibrat, mobil, slab este numit temperament coleric-me-
lancolic (7); iar tipul negativ la toate trsturile va numit temperament de-
citar (8). Spre deosebire de modelul clasic, n aceast variant nu mai apare
temperamentul melancolic pur (destul de discutat n literatura de specialita-
te), ci o mbinare a melancolicului cu sangvinicul, egmaticul i colericul. De
asemenea, apare o mbinare a colericului cu egmaticul. Acest model, care
ine cont de asociaiile dintre diferite tipuri i temperamente, descrie mai bine
situaia real care, dup cum preciza chiar I. P. Pavlov, ne ofer un mozaic
temperamental i mai puin temperamente n stare pur.
Cuanticarea. Aceast operaie presupune acordarea unei valori expri-
mate n cifre de la 3 la 1 pentru ecare trstur tipologic-temperamental. n
realizarea acestui obiectiv ne confruntm cu o serie de diculti n stabilirea
criteriilor de cuanticare. De aceea, vom consemna de la bun nceput c di-
ferenierea numeric i valoric a trsturilor tipologic-temperamentale este
relativ i perfectibil. Exist opinia potrivit creia, dintre cele trei trsturi,
echilibrul este trstura considerat cu valoare social-uman pozitiv absolu-
t, deoarece omul echilibrat este realmente valoros. E adevrat ns c acest
criteriu funcioneaz mai ales n relaiile interumane. i mai menine ns
el aceeai valoare n raport cu sarcina? Credem c doar parial. n raport cu
sarcina pe unitate de timp (rapiditatea ndeplinirii sarcinii), mobilitatea ca-
pt pondere, iar n raport cu greutatea sarcinii, ponderea se deplaseaz spre
putere. innd seama de aceste ponderi variabile n raport cu natura sarcinii,
credem c i cuanticarea ar putea exibil i adaptabil la urmtoarele
aspecte ale sarcini:
1) relaiile umane;
2) rapiditatea ndeplinirii sarcinii;
3) gradul ei de dicultate.
n funcie de aceste situaii, ecare din cele trei nsuiri ale proceselor
nervoase fundamentale (fora, echilibrul i mobilitatea) va putea s treac n
prim-plan, cptnd valoarea numeric cea mai mare.
Pornind de la premisa c n activitatea de conducere relaiile umane au o
pondere important, vom acorda echilibrului valoarea numeric cea mai mare
3. Credem c n raport cu puterea mobilitatea poate s aib prioritate, ntru-
ct este implicat n adaptarea rapid la schimbare, la integrarea n activitate
etc., fapt pentru care o notm cu 2. Dup cum se tie, o mobilitate prea mare
se transform n opusul ei valoric labilitatea, ceea ce face ca aceast trs-
tur tipologic-temperamental s nu aib valoare pozitiv absolut, precum
echilibrul. i, n ne, puterea creia i conferim valoarea 1.
416
Descrierea matricei cuanticate temperamental-stilistice a

managerului
n matrice vom aranja cele 8 tipuri de activitate nervoas superioar
(ANS) temperamente, semnele aritmetice (+ ), valoarea operaional
relativ a structurii tipologice-temperamentale (rezultat din nsumarea valo-
rilor trsturilor proceselor nervoase fundamentale ale unui anumit tempera-
ment) i funciile manageriale (vezi anexele 14, 15, 16).
Interpretarea matricei
La conuena dintre temperamentele i funciile manageriale se poate
da o interpretare particularitilor conduitei ecrui temperament n raport
cu ecare din funciile manageriale care, de fapt, nu reprezint altceva dect
expresia structurii temperamentale n stilul managerial.
Conduita temperamentelor
Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) se vor manifesta n funcie de
modul specic fa de temperamentele care nu posed aceast trstur (3,
4, 7, 8). Echilibrul se va reecta n realizarea unei legturi armonioase ntre
prezent i viitor. Cantonarea conservatoare n prezent, precum i hazardarea
aventuroas n viitor le snt strine acestor temperamente. Comutarea de pe
coordonata prezentului pe cea a viitorului la temperamentele echilibrate se
realizeaz cu ndrzneal prudent. Cucerirea dimensiunii viitorului se n-
fptuiete treptat, prin consolidarea temeinic a ecrei etape. Imaginea pre-
vizional a acestor temperamente este realist. Scopurile snt permanent di-
mensionate i redimensionate n funcie de mijloace. Aceste temperamente au
capacitatea de a aprecia corect dicultile viitorului i de a pregti strategii
acionale adecvate pentru nlturarea lor. Desigur, i n cadrul temperamente-
lor echilibrate vor exista diferene n funcie de corelarea echilibrului cu cele-
lalte trsturi. Temperamentele la care echilibrul se asociaz cu puterea (1, 2)
au posibilitatea s realizeze imagini previzionale de mare amplitudine n spa-
iu i timp i s-i congureze mintal i n programe de perspectiv principa-
lele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de aceste temperamente,
cele care nu posed putere (5, 6, 7, 8) vor elabora imagini previzionale de mai
mic amplitudine, cu mai puine obiective i care nu snt de mare anvergur.
Dintre cele dou temperamente la care echilibrul se asociaz cu puterea
(1, 2), cel de la poziia 1 are avantajul de a mobil, ceea ce n previziune se
poate exprima printr-o capacitate proiectiv rapid, spre deosebire de tempe-
ramentul de la poziia 2 la care capacitatea proiectiv este relativ lent, din
cauza ineriei sale.
417
Capitolul XIII
Temperamentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) pot prezenta manifestri

situate la antipodul celor echilibrate, elabornd frecvent imagini prospective
i proiecte utopice.
Temperamentele echilibrate n decizie
Temperamentele echilibrate (1, 2, 3, 5, 6) n decizie se pot manifesta
ntr-o bun corelare a alternativei alese cu scopurile i mijloacele de realizare.
Aceste temperamente, spre deosebire de cele de la poziiile 3, 4, 7, 8, snt apte
s coopereze armonios n adoptarea i nalizarea deciziilor. Temperamentele
mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea de a depista rapid i complet alternativele
posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a alternativei optime i a iden-
tica rapid mijloacele de nalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, tempera-
mentele de la poziiile 2, 4, 6, 8, ind inerte, vor manifesta o anumit lentoare
att n recepionarea i prelucrarea informaiei, ct i n alegerea alternativei
optime i n nalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente snt
de obicei suprasaturate din punct de vedere informaional, ndelung chibzui-
te i temeinic fundamentate n ceea ce privete mijloacele de nalizare. n
cadrul temperamentelor mobile (1, 3, 5, 7) unele snt slabe (5, 7), fapt care
se va reecta ntr-o atitudine specic de elucidare a mijloacelor dicile, de
supraestimare a dicultilor i de subestimare a posibilitilor. n opoziie cu
ele, temperamentele de la poziiile 3, 4, avnd un exces de energie pe fundalul
lipsei de echilibru, ar putea s manifeste un comportament de subestimare a
dicultilor i de supraestimare a capacitilor proprii. Dac acestui com-
portament i se asociaz i unele deciene caracteriale, avem de-a face cu o
persoan lipsit de realism i obiectivitate n decizie. Datorit mobilitii mari
i lipsei de echilibru, temperamentele 3 i 7, n opoziie cu cel de la poziia 2,
pot prezenta i tendina de a lua decizii caracterizate prin decit informaio-
nal, ceea ce are drept consecin o alegere bazat pe er a alternativei optime,
nu totdeauna consistent i bine fundamentat.
Temperamentele n organizare
Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) n organizare se vor manifesta
printr-o opiune pentru o proporie realist ntre componentele tehnico-econo-
mice i cele social-umane n realizarea obiectivelor. Echilibrul n organizare
se poate manifesta i n ceea ce privete stabilirea unui raport judicios i rea-
list ntre scopuri, programe i mijloace. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7)
pot manifesta o capacitate organizatoric dinamic, mereu adaptabil la con-
text, la mobilitatea evenimentelor, fenomenelor i situaiilor. Temperamentele
mobile snt cele mai apte de a se adapta rapid i ecient la schimbarea eveni-
mentelor i de a-i coordona permanent strategiile organizaionale cu ritmu-
rile oscilante i trepidante ale vieii. Desigur, mobilitatea se cere secundat
418
de un bun echilibru (temperamentele 1, 5), care asigur o relaie judicioas

ntre stabilitate i micare. O mobilitate prea mare n detrimentul stabilitii
poate s e tot att de duntoare ca i o stabilitate prea mare n detrimentul
mobilitii.
Temperamentele de la poziiile 2, 4, 6, 8 n opoziie cu temperamentele
1, 3, 5, 7, din cauza ineriei lor, snt mai puin apte de a adapta rapid structu-
rile organizatorice la dinamica evenimentelor, ind nclinate ctre un anumit
conservatism temperamental. Ele se complac mai bine n stabilitate dect n
micare. Deprinderile noi la aceste temperamente se formeaz mai greu, dar
odat formate au o stabilitate destul de mare.
Temperamentele n comand
ntruct comanda este o funcie a conducerii centrat preponderent pe
mijloacele umane ca, de altfel, i funciile de coordonare i control, persoa-
nele cu un echilibru temperamental (1, 2, 5, 6) au ansele cele mai mari de
a o nfptui la modul optim. Aceste temperamente snt nclinate structural i
funcional spre efectuarea unei comenzi democratice. Temperamentul 1 i 2
asociaz, de obicei, democraia cu autoritatea, practicnd o comand ecient,
cu consecine faste mai ales asupra relaiilor umane. Temperamentele 5 i 6,
ind lipsite de putere, snt nclinate s adopte un comportament democratic-
permisiv n exercitarea comenzii.
Spre deosebire de ele, temperamentele neechilibrate (3, 4, 7, 8) au ncli-
naiile cele mai mari de a practica o comand despotic, excesiv de autoritar,
cu consecine negative mai ales asupra relaiilor umane. Mobilitatea n co-
mand la temperamentele 1, 3, 5, 7 se poate manifesta favorabil n schimba-
rea ordinelor i dispoziiilor, a indicaiilor cu caracter normativ, n funcie de
dinamica evenimentelor i a fenomenelor. Altfel, ordinele, indicaiile, sarci-
nile pot deveni anacronice n raport cu evenimentele. Temperamentele inerte
(2, 4, 6, 8) snt nclinate ctre un anumit conservatorism n comand, iar n
opoziie cu ele, temperamentele mobile i neechilibrate (3, 7) pot manifesta o
anumit predispoziie spre labilitatea comenzii (schimbarea ei prea frecvent
i rapid n detrimentul unei relative stabiliti). Temperamentele puternice
(1, 2, 3, 4), spre deosebire de cele slabe (5, 6, 7, 8), au disponibilitile cele
mai mari de a anima colectivele, de a le declana resursele energetice pentru
nfptuirea obiectivelor transmise prin comand.
Temperamentele n coordonare
Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) practic, de obicei, o coordonare
armonioas att a prilor ntre ele, ct i a acestora cu sistemul. Coordonarea
la nivelul componentei umane presupune mult tact, delicatee, oportunitate n
intervenie, diminuarea tensiunii i a conictelor din colectiv i promovarea
419
Capitolul XIII
larg a relaiilor de cooperare. Asemenea temperamente, bine echilibrate, snt

cele mai apte s realizeze aceste obiective. Spre deosebire de ele, tempera-
mentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) snt nclinate s practice o coordonare
tensionat n organizaie, cu consecine nefaste asupra relaiilor umane.
Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea s promoveze o coor-
donare operativ, dinamic, spre deosebire de temperamentele inerte (2, 4, 6,
8), la care operativitatea este mai mic. Temperamentele puternice (1, 2, 3,
4) au disponibiliti de a coordona activiti cu grad mare de dicultate, spre
deosebire de temperamentele slabe (5, 6, 7, 8), la care aceste disponibiliti
snt mai mici.
Conduita temperamentelor n funcia de control
Temperamentele bine echilibrate (1, 2, 5, 6) snt avantajate i n aceast
funcie a conducerii, care asociaz strns controlul cu ndrumarea. Ele des-
foar un control i o ndrumare cu tact, agreabile, eciente, acceptate de
subalterni i nelese de ei n sens pozitiv, ca modaliti de cooperare n re-
zolvarea problemelor. Aceste temperamente, n conformitate cu legislaia n
vigoare, aplic pedepse i acord recompense graduale, judicioase, direct pro-
porionale cu lipsurile i realizrile. Temperamentele lipsite de echilibru (3,
4, 7, 8) snt nclinate s practice un control n manier cazon, cu elemente
de duritate, care poate neles de colectiv n sens negativ, ca modalitate de
rfuial, persecuie etc. Aceast manier de a folosi controlul este de natur
s genereze relaii tensionale.
Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) pot practica un control i o ndrumare
operative; ele se orienteaz rapid n situaii dicile i propun soluii oportune
i eciente de rezolvare a problemelor. Spre deosebire de acestea, tempera-
mentele inerte (2, 4, 6, 8) au anse mici de a efectua operativ ndrumarea i
controlul, manifestnd o anumit ncetineal n acest domeniu. Temperamen-
tele puternice (1, 2, 3, 4) au capacitatea de a practica permanent controlul i
ndrumarea n perioade mari de timp, pe obiective dicile, cu probleme grele.
Spre deosebire de ele, temperamentele slabe (5, 6, 7, 8) i epuizeaz repede
energia, din aceast cauz aplicnd discontinuu ndrumarea i controlul, n
alternan cu perioade de repaus, necesare refacerii potenialului energetic.
Aceste temperamente snt mai puin disponibile s practice controlul i n-
drumarea pe obiective cu grad mare de dicultate sau chiar cu grad mediu
de dicultate, dar care presupun ndrumare i control constante, pe perioade
mari.
420
Ierarhizarea valoric a temperamentelor

Conduita temperamentelor n funciile manageriale se cere corelat i
cu cifra care exprim valoarea operaional relativ a structurii tipologice-
temperamentale. Aceast cifr ne permite s realizm o ierarhizare valoric a
temperamentelor. Astfel, vom considera c inuena pozitiv a temperamen-
telor n funciile manageriale e direct proporional cu valoarea operaiona-
l relativ a ecrui temperament. Din aceast perspectiv, temperamentul
sangvin, dispunnd de echilibru, mobilitate i putere cu toate semnele plus,
cu valoarea operaional relativ cea mai mare (6), se va manifesta cel mai
bine sub toate aspectele n activitatea managerial. Dup cum, n total opo-
ziie cu el, temperamentul decitar, avnd toate semnele minus, iar valoarea
operaional relativ ind zero, ne apare, cel puin la modul teoretic, ca ind
contraindicat pentru activitatea managerial.
Dup temperamentul sangvin, n funcie de mrimea cifrei, se situeaz
n ordine temperamentele sangvin-melancolic (5), egmatic (4), coleric (3),
coleric-melancolic (2) i coleric-egmatic (1).
Concluzii
Operaionalizarea conceptului de temperament permite s e puse n evi-
den, fa de modelul temperamental clasic, nc cinci temperamente inedite,
care i ateapt validarea experimental.
Conjugarea modelului temperamental operaionalizat cu funciile manage-
riale creeaz posibilitatea efecturii unor cercetri mai riguroase i aprofundate
asupra stilului de conducere. Snt modelate 8 relaii temperamental-comporta-
mentale, ce pot ntlnite n activitatea managerilor, care se adaug relaiilor
descrise prin operaionalizarea unitar a comportamentului caracterial-stilistic.
Operaionalizarea unitar a conceptelor tipologic-temperamentale i
caracteriale creeaz posibilitatea elaborrii conceptului de cuplu tipologic-
temperamental i caracterial operaionalizat care, dintr-o perspectiv uni-
catoare, terge graniele rigide dintre temperament i caracter, pstrnd totui
diferenele specice dintre ele.
13.7. Aptitudine i aspiraie managerial.

Tangene i corelaie
mpreun cu caracterul i temperamentul, aptitudinile ca elemente
eseniale ale personalitii i pun amprenta asupra comportamentului i
421
Capitolul XIII
stilului managerial. n condiiile n care caracterul se reect pe dimensiu-

nea valoric, social-uman a stilului, iar temperamentul n dinamica stilului
managerial, aptitudinile se nscriu, mai ales, n planul performanei stilului. A
face ceva cu uurin, repede, bine, ecient, productiv, de o calitate superioar
etc. ine n mare msur de domeniul aptitudinilor. Aadar, aptitudinea este o
component a personalitii umane care condiioneaz reuita unei activiti.
innd seama de faptul c o persoan posed mai multe aptitudini conjugate,
care se interfereaz i se completeaz reciproc, putem s vorbim de sistemul
aptitudinal al personalitii. Conducerea, ind i ea o activitate, ntr-un anume
fel este dependent i de acest sistem.
n obiectul de studiu al managementului, alturi de multe alte probleme,
intr i funciile manageriale. Dei au fost studiate cu atenie. (E. Mihuleac,
1977), exist i aici unele aspecte nesoluionate, care in de numrul i spe-
cicul acestor funcii. Dup cum am menionat, actualmente snt acceptate
urmtoarele funcii ale conducerii: prevederea, decizia, organizarea, coman-
da, coordonarea i controlul. Funcia de comand a fost supus unei descrieri
analitice i aprofundate din perspectiva logicii deontice i a praxiologiei (G.
H. Von Wright, 1982). Luate n raport cu activitatea managerial, aceste func-
ii snt ale managerului. Privite ns prin prisma psihologiei, ele ne apar toto-
dat ca aptitudini ale personalitii. Relaia dintre funcii i aptitudini se pune
i n termenii cerine disponibiliti. Activitatea managerial presupune o
serie de cerine ce se exprim prin funciile managerului. Apare ntrebarea:
care anume snt disponibilitile aptitudinale ale persoanei pentru activitatea
managerial? Sau, altfel spus, posed oare o anumit persoan aptitudinile
cerute de funciile manageriale?
Dac susinem c o persoan are aptitudini pentru activitatea manageria-
l, nseamn c ntre aptitudinile sale i funciile manageriale este o relaie de
coresponden biunivoc. Fiecare funcie corespunde unei anume aptitudini
n planul personalitii i invers, ecare aptitudine a personalitii satisface
o anumit funcie n planul managerial. n acest caz vom spune c funciile
manageriale i aptitudinile persoanei snt izomorfe. Exemplul dat este un caz-
limit, deoarece aceast coresponden nu este dect uneori izomorfa. n unele
cazuri, corespondena dintre funcii i aptitudini este doar parial. Aceasta se
va vedea mai bine din structura matricei aptitudinal-stilistice a managerului.
Aadar, ntr-un raport de coresponden cu funciile manageriale vom lua
n consideraie urmtoarele aptitudini ale personalitii managerului: preve-
derea, organizarea, decizia, comanda, coordonarea i controlul.
422
Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial

Ca i n cazul caracterului i temperamentului, prin operaionalizarea
aptitudinilor manageriale vom nelege denirea lor corelat, gruparea, com-
binarea, introducerea unor semne aritmetice (+ ), cuanticarea i alc-
tuirea unei matrice aptitudinal-stilistice a managerului.
A. Aptitudinea de prevedere are la baz gndirea prospectiv a mana-
gerului, apt s exploreze pe coordonata viitorului, s conjuge prezentul cu
viitorul i s se comute de pe prezent pe viitor. Aptitudinea de prevedere se
bazeaz pe un anumit sim al viitorului, ce ia natere din conlucrarea gn-
dirii de tip probabilistic cu fantezia. Aceasta din urm are calitatea s con-
gureze la modul posibil i probabil un model al viitorului, prin prelungirea
elementelor prezentului. Desigur, fantezia n formele ei de fabulaie, vis etc.
se poate rupe de real i poate construi modele ctive cu mic probabilitate
de realizare. n conlucrarea permanent cu gndirea, produsele imaginaiei
snt permanent cenzurate de aceasta, snt redimensionate prin analiz critic,
pstrate sau eliminate. Este important ca aceste dou instane s funcioneze
alternativ. Se recomand s lsm deplin libertate fanteziei de a explora vii-
torul ndeprtat, de a construi modele vagi care, n a doua faz, se cer preluate
de gndirea supl, nuanat, deschis la problematica viitorului, nencorsetat
de prejudeci. Aceasta nu are voie s distrug fr discernmnt produsele
imaginaiei.
Atitudinea de prevedere const n capacitatea persoanei managerului de
a congura prin gndire imaginativ elementele viitorului ntr-un ansamblu
coerent de structuri ideatice i de a le ntrevedea posibilitile de realizare.
Persoanele cu o pronunat capacitate de predicie opereaz cu viitorul ca i
cu prezentul, vehiculeaz realul i posibilul cu aceeai uurin.
B. Aptitudinea de decizie. Decizia este o activitate mintal (dar i un re-
zultat al ei), complex i procesual care const n recepionarea informaiei,
prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinelor -
ecreia dintre ele, alegerea alternativei optime i stabilirea mijloacelor i pro-
cedeelor de a o naliza n conformitate cu scopul urmrit. Decizia presupune
din partea agentului decident acumularea unei mari cantiti de informaie
despre fenomenul asupra cruia se decide, ceea ce sub raport psihoziologic
cere o capacitate relativ mare de recepionare, stocare i prelucrare a informa-
iei, o gndire analitic capabil s descopere alternativele posibile, o gndire
critic apt s le compare i s le ierarhizeze valoric. Decizia presupune, mai
ales, o capacitate prospectiv de anticipare mintal a consecinelor ecrei
alternative.
423
Capitolul XIII
Capacitatea de decizie presupune din partea managerului discernmnt i

obiectivitate n alegere, posibilitatea de a delibera chibzuit i ntemeiat asupra
alternativei optime, ceea ce antreneaz n form conjugat gndirea lucid i
spiritul realist, axat pe o sever gndire critic. Capacitatea de decizie implic
priceperea de a alege i a ierarhiza mijloacele adecvate de nalizare a alter-
nativei optime.
Transpunerea deciziei n act presupune angajarea agentului decident sub
raportul afectivitii i voinei, al capacitii de a evalua greutile i de a se
mobiliza energic spre a le nvinge. Agentul decident trebuie s aib curajul
s nfrunte un risc rezonabil n materie de decizie; rapiditatea deciziei, ntre
altele, depinde i de temperamentul conductorului (I. Moraru, 1976).
C. Aptitudinea de organizare const n capacitatea managerului de a
pune n condiii funcionale, spaio-temporale componentele tehnico-econo-
mice i factorii umani astfel nct s obin o ecien productiv maxim cu
mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat.
Aptitudinea de organizare presupune o gndire analitic mbinat cu o
gndire sintetic, o gndire critic, realist, supl, dinamic. Ea presupune o
memorie a detaliului i a ansamblului, o percepie a prilor i a ntregului.
Aptitudinea de organizare implic, de asemenea, o gndire asociativ care s
conjuge prile i s le integreze n ansamblu, o gndire combinativ, un sim
al simultaneitii i succesiunii evenimentelor, disponibiliti n aria tempera-
mental-energetic, optimism, spirit de iniiativ, o bun cunoatere a oame-
nilor, o temeinic pregtire tehnico-economic, de specialitate. Toate aceste
elemente contribuie, n grade diferite, la formarea aptitudinii de organizare.
D. Aptitudinea de comand. Comanda se coreleaz strns cu decizia, ea
succede decizia i este de natur s-o nalizeze. n activitatea de conducere
comanda se cere neleas, n principal, drept modalitate de a transmite hot-
rrea colectivelor n subordine. Aceast funcie are particulariti n raport cu
diferitele activiti de dirijare. n activitatea de conducere militar ea are un
rol deosebit. Se tie c unii din marii comandani de oti, naintea unei btlii,
elaborau aa-numitul ordin de zi, n care explicau sumar obiectivul, dispune-
rea mijloacelor i mai ales urmreau s declaneze optimismul i energiile
colectivului fa de obiectivul propus. n activitile civile aceast funcie ur-
mrete cel puin cinci aspecte:
1) de comunicare a deciziei;
2) de explicare i clasicare a punctelor de vedere, a nevoilor, trebuin-
elor, motivelor care au determinat o anumit decizie;
3) de animare a colectivului n vederea realizrii obiectivelor propuse;
424
4) de nregistrare a reaciei subalternilor prin feedback fa de obiective-

le ce li se propun spre realizare;
5) de corectare a obiectivelor prin sugestii i propuneri venite de la an-
gajai, care pot s mbunteasc decizia.
Aptitudinea de comand presupune o deosebit claritate n gndire i ex-
primare, adaptarea limbajului la nivelul i cerinele auditoriului. Se cere, de
asemenea, ca aceast funcie s acioneze att asupra componenei raionale,
ct i asupra celei afectiv-motivaionale i volitive. Conductorul trebuie s
aib puterea de voin de a impune democratic obiectivele, de a declana dis-
ponibilitile afectiv-motivaionale ale colectivitii fa de ele i, n acelai
timp, exibilitatea i supleea de a accepta opinii i chiar corective din partea
grupului. Totodat, conductorul trebuie s e un observator subtil al reaciei
colectivului fa de decizie. Snt semnicative n acest sens att vorbirea (ceea
ce spun i cum spun membrii grupului), ct i tcerea. Managerul nu trebuie s
scape din vedere mimica i gesturile persoanelor, att ale celor care se pronun-
asupra deciziei, ct i ale celor care tac. Un manager cu spirit de observaie
ascuit are posibilitatea s estimeze, cu o anumit probabilitate, ansele de
realizare a deciziei dup reacia grupului fa de ea.
E. Aptitudinea de coordonare. Un manager trebuie s e un bun diri-
jor de orchestr, n aa fel nct ecare instrument s execute partitura la
timpul i locul potrivit. Coordonarea presupune, nainte de toate, o gndire
analitic i sintetic, pe pri i pe sistem. Ea cere de la manager un deosebit
sim al echilibrului i al armonizrii prilor n sistem, astfel nct ecare parte
s-i realizeze obiectivele n consens cu scopurile ansamblului. Coordonarea
se exercit deopotriv att asupra componentelor tehnico-economice, ct i
asupra celor social-umane. innd seama de aceste ultime componente, apti-
tudinea de coordonare presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane,
o bun cunoatere a oamenilor, capacitatea managerului de a comunica cu
ei nu numai raional, ci i afectiv. Aptitudinea de coordonare se bazeaz pe
priceperea managerului de a armoniza indivizii i grupurile, de a nltura cu
nelegere i delicatee obstacolele i diferendele din calea conlucrrii lor, de a
atenua conictele din colectiv, de a ti s fac concesii n limita corectitudinii,
atunci cnd trebuie i cu cine trebuie. Aptitudinea de coordonare presupune un
comportament exibil, dinamic, adaptabil la context, nuanat.
F. Aptitudinea de control. Controlul realizeaz feedbackul n raport cu
decizia, precum i cu celelalte funcii ale conducerii care o succed. Controlul
e direcionat n funcie de reperele i obiectivele deciziei i este asociat strns
cu ndrumarea. n acest context se impune precizarea c ndrumarea i contro-
lul vizeaz att obiectivele tehnico-economice, ct i pe cele social-umane.
425
Capitolul XIII
ndrumarea i controlul se realizeaz pe baza unui plan ale crei preve-

deri snt n primul rnd obiectivele deciziei. Controlul i ndrumarea trebuie
realizate corect, n spiritul normelor legale, exigent, cu tendina de a ndrepta
greelile i mai ales de a le preveni. Este foarte important de a deplasa accen-
tul de pe controlul corectiv pe cel preventiv.
Desigur, perseverarea n greeal nu trebuie tolerat, ci sancionat cu
toat severitatea. Aplicarea de recompense i pedepse variate i graduale n
raport cu realizrile i decienele are un mare rol corectiv i preventiv n
exercitarea controlului.
Aptitudinea de ndrumare i control presupune din partea persoanei care
o exercit spirit de echitate, severitate i fermitate, disciplin, ordine, bun
echilibru temperamental i emoional, stpnire de sine, gndire analitic i
sintetic, atenie concentrat i distributiv, rbdare i tact, ncredere n oa-
meni, optimism i generozitate.
Gruparea aptitudinilor manageriale. Din cele ase aptitudini descrise
vom alctui dou grupe a cte trei aptitudini ecare. Considerm primele dou
aptitudini (prevederea i decizia) ca ind aptitudini preponderent de concep-
ie. Celelalte patru ni se par a aptitudini preponderent de execuie. De aceea,
n ecare grup vom aeza o aptitudine preponderent de concepie i dou
aptitudini preponderent de execuie. n prima grup vom include urmtoarele
aptitudini: prevederea, organizarea i coordonarea. n grupa a II-a vom aeza
decizia, controlul i comanda. Criteriile de grupare, pe lng aspectul menio-
nat mai nainte, au vizat i condiia ca ambele grupe s e relativ echivalente
i echilibrate ca pondere, dei acest lucru e foarte greu de realizat.
Combinarea. Din combinarea complet a aptitudinilor, pentru ecare
din cele dou grupe vor rezulta cte opt structuri aptitudinale. Deci, n total
vom avea 16 structuri aptitudinale. Ele snt modele comportamentale posibi-
le, care pot descrie situaii reale din activitatea managerial.
Prezena unei anumite aptitudini ntr-o structur va notat cu semnul
+, iar absena ei cu semnul . Ordinea combinatorie, precum i cea a
semnelor este unitar att pentru structurile caracteriale, tipologic-tempera-
mentale, ct i pentru cele aptitudinale.
Cuanticarea i descrierea matricei cuanticate, aptitudinal-stilis-
tice a managerului. Mai dicil dect gruparea ni se pare a cuanticarea
aptitudinilor pentru conducere, deoarece nu avem criterii absolut sigure care
s delimiteze cantitativ o aptitudine de alta. De aceea, i n acest context in-
tervine un element de relativitate care, ulterior, ar putea s e corectat prin
tehnici i procedee speciale de msurare. Vom utiliza acelai sistem de cuan-
ticare pe care l-am folosit la caracter i temperament, exprimabil n cifre de
426
la 3 la 1. Vom acorda valoarea 3 aptitudinii pe care o considerm ca avnd

cea mai mare importan n activitatea de conducere. Apoi, n ordine des-
cresctoare, vor urma aptitudinile cotate cu valorile 2 i 1. Aadar, n grupa I
vom acorda valoarea 3 prevederii, 2 organizrii i 1 coordonrii. n grupa
a II-a vom acorda valoarea 3 deciziei, 2 controlului i 1 comenzii. Faptul
c am acordat prevederii (grupa I) i deciziei (grupa II) cifra cea mai mare se
motiveaz prin aceea c aceste dou aptitudini (i funcii ale conducerii) au
valoare de concepie, avnd un indice mai ridicat de creativitate, comparativ
cu celelalte aptitudini. Organizarea (grupa I) i controlul (grupa II), dei foar-
te importante, le socotim aptitudini preponderent de execuie a previziunii
i deciziei. Desigur, i aici intervin elemente de creativitate, dar n mai mic
msur dect la primele. n raportul lor una fa de alta, organizarea i con-
trolul snt aptitudini relativ echivalente ca pondere. Coordonarea (grupa I) i
comanda (grupa II) ni se par, de asemenea, a sensibil apropiate ca pondere
n activitatea de conducere.
n matrice vom aranja cele 8 structuri aptitudinale, semnele aritmetice
(+, ), valoarea operaional relativ a structurii aptitudinale rezultat din
nsumarea valorilor date aptitudinilor conducerii din grupa respectiv.
La zona de intersecie dintre aptitudini i funcii se poate descrie implica-
ia aptitudinii ntr-o anume funcie managerial, precum i inuena funciei
asupra aptitudinii. Pe de alt parte, cuanticnd aptitudinile, se poate vedea
ce pondere specic are ecare din ele n activitatea managerial. Matricea
exprim tabloul sintetic al relaiilor dintre aptitudinile manageriale i funciile
manageriale (vezi matricea, anexele 17, 18).
Matricea privind relaiile dintre aptitudinile persoanei pentru activitatea ma-

nagerial i aspiraiile ei de a ocupa o funcie managerial
Nr. crt. Relaiile dintre aptitudini i aspiraii
Aptitudini Aspiraii
1 Are aptitudini Are aspiraii
2 Nu are aptitudini Are aspiraii
3 Are aptitudini Nu are aspiraii
4 Nu are aptitudini Nu are aspiraii
Aa cum rezult din matrice, cazul cel mai fericit este acela cnd persoa-
na posed att aptitudini, ct i aspiraii pentru activitatea managerial. Cele
dou elemente se susin reciproc, ducnd la o conducere ecient i armonioa-
s (poziia 1 din matrice).
427
Capitolul XIII
Persoanele la care aspiraia de a ocupa o funcie managerial este foarte

mare, fr s aib i aptitudini pentru aceast activitate, prezentnd n plus
i anumite deciene caracteriale, pot s aduc serioase prejudicii activitii
manageriale (poziia 2).
Snt i situaii cnd persoana are aptitudini, dar nu are aspiraii pentru
funcia managerial (poziia 3). n acest caz este important s formm acestor
persoane aspiraiile pentru funcia managerial care, oricum, snt mai uor de
educat dect aptitudinile.
n sfrit, persoanele din ultima categorie (poziia 4), lipsite att de apti-
tudini manageriale, ct i de aspiraii, snt contraindicate pentru aceast acti-
vitate.
Matricea privind relaiile dintre aptitudinea pentru activitatea manage-
rial i aspiraia persoanei de a ocupa o funcie managerial pune n eviden
aspecte comportamental-stilistice noi, legate de eciena stilului managerial
i de perfecionarea lui continu.
Dei matricea a fost elaborat doar pentru aptitudinile manageriale, cre-
dem c, dup acest model, pot operaionalizate i alte genuri de aptitudini,
pentru alte activiti, ajungndu-se, n cele din urm, la operaionalizarea ap-
titudinilor de baz ale unei persoane.
Concluzii
Tratarea operaionalizat a conceptului de aptitudine pentru activitatea
managerial, mpreun cu tratarea unitar a conceptelor de caracter i tempe-
rament i a implicaiilor pe care le au n stilul managerial deschide perspecti-
va unor investigaii aprofundate asupra comportamentului i stilului persona-
litii umane n totalitatea sa.
Matricea aptitudinal-stilistic a managerului i poate gsi aplicaii mul-
tiple n teoria i practica managerial. Ea modeleaz 16 relaii comportamen-
tale care pot ntlnite n activitatea de conducere (vezi anexele 17, 18).
428
Ca p i tolul 14
CREATIVITATEA N MANAGEMENT
Conceptul de creativitate
Rolul i necesitatea creativitii
Niveluri i stadii ale creativitii
Factorii ce inueneaz creativitatea
Condiiile desfurrii unei activiti creative
Calitile managerului creativ
Bariere n calea creativitii
Stimularea creativitii manageriale
14.1. Conceptul de creativitate

Societatea contemporan se caracterizeaz prin schimbri radicale ce au
loc n conduit, la locul de munc sau n familie, n educaie, n tiin i teh-
nologie, deci aproape n orice aspect al vieii noastre. Totodat, domin teama
de calamiti, de nenorociri de la cele care privesc persoana, familia i acti-
vitatea acesteia pn la cele ce se refer la supravieuirea speciei umane.
Existena ntr-o asemenea lume presupune un nalt grad de adaptare, care
este legat n mare msur de creativitate. Omul zilelor noastre are nevoie de
culturalizarea propriei sale ine, deoarece goliciunea interioar corespunde
unei dezorientri exterioare, incapacitii de a nelege realitatea i de a se
comporta n mod adecvat.
Creativitatea este la fel de veche ca i omul, care n ntreaga sa istorie
a creat obiecte, maini, orae, poeme, sisteme etc. Celebrul sociolog ameri-
can Abraham Maslow arma c viaa este un amestec personal de rutin i
creativitate. Cu toate acestea, istoricete, societile umane au fost mai de-
grab conservatoare dect inovatoare (schimbrile s-au realizat cu preul unor
violene revoluionare). Aceast tendin natural explic, n parte, faptul c
pn n anii 70 ai secolului al XX-lea creativitii nu i s-a acordat atenia
cuvenit.
Schimbarea a intervenit atunci cnd producia de idei i inovaii a creatori-
lor spontani a nceput s e insucient n raport cu nevoile economice ale so-
cietii. Aceasta este perioada n care creativitatea ncepe s e studiat pentru
ca societatea s dispun de un numr sucient de indivizi exibili i inovai.
Toate publicaiile pe care le citim astzi conin declaraii sau analize pe
tema: Soluiile trecutului nu mai funcioneaz, este momentul s venim cu
idei noi. Deci, haidei s inovm!.
429
Capitolul XIV
Conceptul de creativitate unul dintre cele mai fascinante concepte cu

care a operat vreodat tiina este nc insucient delimitat i denit. Aceas-
ta se explic prin complexitatea procesului creativ, precum i prin diversitatea
domeniilor n care se realizeaz creaia.
Termenul creativitate i are originea n cuvntul latin creare, care n-
seamn a zmisli, a furi, a crea, a nate. nsi originea cuvntului
ne demonstreaz c creativitatea denete un proces, un act dinamic care se
dezvolt, se desvrete i cuprinde att originea, ct i scopul.
Termenul i noiunea generic au fost introduse pentru prima data n anul
1937 de ctre psihologul american G. W. Allport, care a transformat adjecti-
vul creative, prin suxare, n creativy, lrgind astfel sfera semantic a cuvn-
tului, semnicnd capacitatea de a produce noul.
Conceptul de creativitate este interpretat diferit de ctre cercettorii care
s-au ocupat de aceast problem. Particularitile atribuite creativitii ilu-
streaz cel mai bine aceast diversitate: original, nou, adecvat, neobinuit,
relevant, valoros, armonios, transformat, condensat, spontan. Fiecare dintre
aceste atribute cuprinde astfel un aspect parial, care poate raportat la perso-
nalitatea creativ, la produsul sau procesul creativ. Creativitatea se poate de-
ni ca un complex de nsuiri i aptitudini psihice care, n condiii favorabile,
genereaz produse noi i de valoare pentru societate. Produsele creaiei pot
reprezentri artistice, teorii, idei, tehnologii etc.
Creativitatea este deci o disponibilitate, o potenialitate a personalitii.
Creaia este manifestarea acestei disponibiliti n condiii prielnice, transfor-
marea n act a unei potenialiti.
Creativitatea poate denit ca activitate n care snt combinate toate
funciile psihice ale persoanei (intelectuale, afective i volitive), contiente
i incontiente, native i dobndite, de ordin biologic, psihologic i social,
implicate n producerea ideilor originale i valoroase.
Omul este, aadar, nu numai o in reactiv, ci prin excelen i o
in creativ, mobilizndu-i eforturile pentru a transforma lumea i pe sine.
Creativitatea a constituit i constituie condiia necesar a progresului cunoa-
terii, a evoluiei lumii. De aceea, fenomenul creaiei i-a fost specic omului
din cele mai vechi timpuri. ns cercetrile n aceast direcie se ntreprind
abia din secolul al XIX-lea. Prima ncercare de a studia aptitudinile omului
de geniu este considerat lucrarea lui F. Galton Hereditare Genius. Creativi-
tatea devine o problem de maxim interes pentru psihologie n secolul al XX-
lea, la aceasta contribuind dup cum subliniaz Al. Roca , pe de o parte,
modicarea concepiei despre rolul creativitii n determinarea capacitilor
umane, n sensul atribuirii unui rol tot mai nsemnat inuenelor social-edu-
430
Creativitatea n management
cative, iar pe de alt parte citndu-l pe J. Samarin dezvoltarea impetuoas

a tiinei i tehnicii.
n selecia capacitilor i orientarea profesional F. tefnescu-Goang
(1933) arat c: Niciodat n trecut n-a fost o cerin mai mare, mai impe-
tuoas, mai adnc simit de oameni superiori, de capaciti remarcabile,
n toate domeniile activitii umane i la toate popoarele, ca n timpurile
noastre, pentru c niciodat ca astzi omenirea n-a avut probleme att de nu-
meroase, att de vaste, att de grele i de ncurcate, ce trec cu mult prea mult
peste puterile oamenilor nzestrai cu o capacitate mintal obinuit. n astfel
de mprejurri nu e de mirare c ecare popor, contient de menirea sa, face
cele mai mari sforri s produc un numr ct mai mare de oameni emineni,
cu aptitudini superioare i n toate ramurile activitii umane.
Creativitatea este, n esen, o activitate psihic complex a individului
n vederea realizrii noului sub diferite forme: teoretic, tiinic, tehnic,
social etc., cu scopul de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realitii,
de a elabora ci i soluii originale de rezolvare a problemelor i a le exprima
n forme personale inedite.
n concluzie, creativitatea va apare drept:
1. un atribut (de exemplu, atributul unor aptitudini speciale n general,
al imaginaiei n special);
2. o capacitate (de a gsi soluii ingenioase la o problem);
3. o facultate (respectiv, facultatea psihic ce face posibil creaia ca pro-
ces psihic i ca act material, prin care se obiectiveaz opera nit; facul-
tatea spiritului de a reorganiza elementele cmpului de percepie ntr-o
form original; facultatea de a introduce n lume un lucru nou);
4. o funcie (funcia sau aptitudinea inventiv a imaginaiei);
5. o premis (premisa creaiei ca proces);
6. o form (forma superioar a activitii umane);
7. o trstur (trstura personalitii nconjurate, animate sau inhibate
de anumite mprejurri i situaii ale vieii);
8. un ansamblu unitar de factori subiectivi i obiectivi (acei factori care
duc la realizarea de ctre persoane sau de ctre grupuri a unui proces
original i de valoare);
9. o for (se are n vedere fora creatoare);
10. un fenomen general-uman (fenomenul de adaptare la diferite situaii,
dar i de actualizare a capacitilor poteniale);
11. o treapt (cea mai nalt treapt a inteligenei);
12. un proces (cum ar procesul de rezolvare a problemelor, de modela-
re a unor idei sau ipoteze, de testare a acestora i de comunicare; se
431
Capitolul XIV
sprijin pe capacitatea tuturor de a stabili relaii ntre experienele an-

terior nelegate ntre ele, pe baza crora apar sub forma unor scheme
de gndire experiene, idei sau produse noi);
13. o activitate (activitate creatoare sau de soluionare a problemelor, ca-
racterizat prin noutate, persisten i dicultate n formularea pro-
blemei, activitatea care duce la un produs nou de valoare pentru so-
cietate);
14. o caracteristic (anume caracteristica general a activitii umane, a
activitii de realizare a unor bunuri materiale).
n concepia cea mai larg, creativitatea este capacitatea omului de a da
natere unei noi realiti, de a institui valori noi pe terenul celor existente sau
pe trmuri inedite.
Abordarea creativitii s-a fcut n moduri diferite. n literatura de spe-
cialitate exist o multitudine de deniii ale termenului. Astfel, J. Moreno este
cel care propune termenul de creativitate, desemnnd prin aceasta facultatea
de a introduce n lume un lucru oarecare nou.
Dup M. Stein, creativitatea este procesul care are drept rezultat un
lucru nou accentuat ca justicabil, util sau satisfctor de ctre un grup ntr-
un anumit timp.
J. V. Haefele si G. F. Kneller o denesc drept arta de a efectua combi-
naii noi.
Dup G. Aznar, creativitatea este aptitudinea de a produce soluii noi,
fr a utiliza un proces logic, ci stabilind raporturi noi, ndeprtate ntre
fapte.
n perspectiv metodologic, prin creativitate se poate nelege acea ap-
titudine mental de reorganizare, de rearanjare n mod original i susceptibil
de a conduce la o mai bun priz asupra realului, a cmpului cunotinelor;
o reorganizare, o rearanjare a ceea ce alctuiete zestrea mental, cultura
intelectual a ecrui individ (St. Georgescu, 1972).
Din alt perspectiv, creativitatea este nainte de toate un proces care
duce la un anumit produs (Al. Rosca, 1967).
A. Drevet i A. Moles susin c actul creator poate considerat o serie
de operaii intelectuale simple, a cror natur i legi de succesiune trebuie
determinate.
Dup Z. Pietranski (1971), esena creativitii const n reorganizarea
experienei anterioare i n construirea unor noi modele din vechile elemente
de cunoatere.
n prezent, exist o mare diversitate de abordri ale creativitii. I. Taylor
a pus n eviden mai bine de o sut de deniii. Bogia de opinii n denirea
432
creativitii nu este o decien, ci un fenomen obiectiv generat de stadiul in-

cipient al cercetrilor n aceast problem.
14.2. Perspectivele de abordare a creativitii

Creativitatea este o capacitate complex, care face posibil crearea de
produse reale sau pur mentale, constituind un progres n plan social.
Componenta principal a creativitii este imaginaia, dar creaia de va-
loare real mai presupune i o motivaie, o dorin de a realiza ceva nou,
ceva deosebit. i cum noutatea, azi, nu se obine cu uurin, o alt compo-
nent este voina, perseverena n a face numeroase ncercri i vericri.
Dup cum am menionat deja, conceptul de creativitate este abordat din
5 perspective (gura 14.1) 5 P:
ca potenial
ca proces
ca produs
ca preajm
ca psihoterapie.
Preajm Psihoterapie
5P
Potenial Proces Produs
Fig. 14.1. Perspective de abordare a creativitii
Potenialul creativ
Atunci cnd este adus n discuie potenialul creativ, specialitii evideni-
az n primul rnd calitile gndirii creative, i anume: uiditate, exibilitate,
originalitate, elaborare i sensibilitate la probleme.
1. Fluiditatea const n bogia, uurina, rapiditatea stabilirii de asocia-
ii; debit verbal, ideativ, expresiv. Ea poate :
ideaional cantitatea de idei, cuvinte, titluri, fraze, rspunsuri ela-
borate de persoan;
433
Capitolul XIV
asociativ cantitatea de asocieri, relaii, analogii, similaritate, sino-

nime;
expresional cantitatea de noi expresii, idei care s se potriveasc
ntr-un sistem; propoziii, ntrebri;
verbal cantitatea de cuvinte produse ntr-o unitate de timp; cuvinte
care au aceleai suxe sau prexe.
gural cantitatea de desene pe o anumit tem.
Fluiditatea asigur numrul mare de rspunsuri bune.
2. Flexibilitatea (plasticitatea) const n modicarea mersului gndirii,
capacitatea de a trece de la o categorie la alta; abilitatea de redenire, reviziu-
ne a punctelor de vedere.
3. Originalitatea este producerea unor soluii noi, rare statistic n cadrul
comunitii n care au fost emise (ingeniozitatea este originalitatea metodei
de rezolvare).
4. Elaborarea const n luarea n consideraie a ct mai multor implicaii
i consecine.
5. Sensibilitatea la probleme este abilitatea de a descoperi noul n ceea
ce este vechi, de a delimita probleme creative n mediul cunoscut.
Managerii i pot stimula i dezvolta potenialul creativ prin antrena-
ment, precum i prin rezolvarea creatoare a problemelor instituiei. Alturi de
potenialul creativ, psihologii descriu i personalitatea creativ la care poten-
ialul se manifest n conduite i comportament (vezi anexa 19). Ei trebuie s
cunoasc etapele procesului creator, metodele i strategiile creativitii.
Procesul creator
S-a constatat c etapele procesului creator snt aproximativ aceleai n
toate domeniile. Modelul cel mai vehiculat i cel mai simplu a fost elaborat
de G. Wallons i cuprinde 4 etape:
prepararea (pregtirea)
incubaia
iluminarea (inspiraia, intuiia)
vericarea.
Aceste stadii vor descrise n urmtorul subcapitol.
Produsul creativ
Orice produs creativ se nalizeaz cu un produs care, pentru a con-
siderat creator, trebuie s posede urmtoarele caliti: noutate, originalitate,
utilitate.
434
Preajma (mediul)
Creativitatea este abordat i din perspectiva cerinelor i solicitrilor
din mediile intern i extern. Pe de o parte, exist trebuina de actualizare a po-
tenialului creativ (presiuni interne) Sntem nscui pentru a nvinge prin
creativitate , precum i presiuni i probleme exterioare, ce vin din mediul
de via al omului i cer rezolvare creatoare. Totodat, calitile i condiiile
nivelului n care omul i desfoar activitatea pot facilita sau inhiba mani-
festarea creativitii.
Psihoterapia prin creativitate

n ultimii ani, studiile asupra creativitii individuale i de grup au re-
levat valenele curative ale metodelor de creativitate (M. Caluschi, 2001),
activitatea ntr-un grup creativ/creator avnd ca efect specic reducerea ba-
rierelor interne ale creativitii. Aceste valene terapeutice ale strategiilor i
metodelor de creativitate snt puse n valoare de psihoterapiile de esen uma-
nist, experimental (Iolanda Mitrafan, 1999; Guyonnand, 1997), pe care le
utilizeaz n edinele cu clienii.
Managerii care i nsuesc modelele i metodologia creativitii i le
aplic n activitatea de conducere vor benecia i de efectul lor terapeutic, vor
simi la nivelul propriei personaliti i al ntreprinderii efectele pozitive ale
realizrii personale prin creativitate.
14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii

creativitii managerului
Fie c este n cauz conducerea unei instituii sau organizaii, e c este
vorba de dirijarea de sine, omul implicat n acest proces are nevoie de creati-
vitate de nivel supramediu, pentru a atinge eciena i performana. Aceast
cerin presupune cunoaterea propriului potenial creativ, stimularea, deblo-
carea, exersarea i dezvoltarea lui prin antrenament individual i/sau de grup,
manifestarea n comportamentul managerial.
Procesele de informatizare, globalizare i schimbare accelerat ce au loc
la nivelul societii actuale cer accentuarea laturii creative a managementului
care, de fapt, nseamn promovarea n funcii de conducere a unor manageri
foarte buni specialiti, cu potenial creativ-inovator, capabili de un comporta-
ment cu o puternic determinare inovatoare.
Adaptarea organizaiilor la economia de pia presupune, aa cum arat
specialitii (Niculescu O., 1997; Pruteanu G., Munteanu V., 1998), schimbri
435
Capitolul XIV
profunde n domeniul managementului, printre care trecerea la un manage-

ment creativ-inovator este o cerin de esen. De asemenea, aa cum sublinia
Armenia Androniceanu (1998), gradul ridicat de complexitate a problemelor
n procesul tranziiei va determina managerii instituiilor s-i constituie gru-
puri creatoare i o echip managerial creativ, capabil de un management
tiinic creativ-inovator. Deci, accentul se pune pe promovarea formrii
comportamentului managerial creativ, a managerului inventator, capabil de
excelen i performan.
Creativitatea este necesar ori de cte ori trebuie de inovat ori de introdus
o schimbare original ntr-o situaie. Nevoia de a crea poate determinat
de existena unei disfuncii (exist o problem real), dar i de dorina de a
progresa, de exemplu, fr a exista disfuncii reale, pentru a ntri poziia n
raport cu concurena, din spirit de competiie.
Exist trei mari familii de aplicaii ale creativitii:
1) crearea, invenia, inovaia;
2) rezolvarea problemelor;
3) optimizarea a ceea ce exist.
Creativitatea este necesar pentru cei care vor sau au de ndeplinit cel
puin una din aceste trei misiuni, dar i pentru toi cei ce vor s aib putere
asupra derulrii propriei lor existene.
n funcie de circumstane, creativitatea este diferit:
artistic sau tehnic;
intelectual sau aplicat;
ameliorare sau creaie pur;
generalizare sau creaie nou;
descoperire / cercetare;
idee nou sau asocierea a dou idei cunoscute;
modest sau grandioas.
Treptat, stimularea creativitii devine metoda de rezolvare a crizelor, de
implementare a schimbrilor, de rspuns la rmnerile n urm ale unor ri
fa de altele, ale unor ntreprinderi fa de altele. Pentru ntreprindere snt
foarte importante inovaiile n domeniul produselor i tehnologiilor, dar nu
trebuie deloc neglijate inovaiile n alte departamente sisteme informaio-
nale, structuri organizatorice, procedee decizionale etc.). Pe plan mondial, se
manifest tot mai accentuat tendina de proliferare a acestora din urm, ceea
ce duce la optimizarea activitilor n cadrul ntreprinderilor.
n SUA, tehnicile creative au fost n mod original imaginate de ingineri
pentru ingineri. n Europa continental, prinii creativitii au fost responsa-
bilii de marketing care, prin temperament i prin funcie, au descoperit na-
436
intea altora beneciile care pot obinute rapid prin utilizarea metodelor ne-
convenionale.
Lansarea unui nou produs naintea altora, gsirea celei mai ingenioase
modaliti de a evidenia avantajele lui, dinamizarea echipelor de cercetare i
dezvoltare, mobilizarea forelor de vnzare iat obiectivele care au demon-
strat rentabilitatea investiiilor n domeniul creativitii i au permis practicie-
nilor s-i consacre energia cercetrii metodologice.
Funcia de resurse umane a fost mult timp reticent. Pn nu demult, ea
a investit mai degrab n meninerea poziiilor dect n valorizarea resurselor
i gestiunea schimbrii. Din cauza crizei, situaia a evoluat considerabil i
abordarea creativ a cptat titlu de noblee. Pn la urm, direciile generale
au nceput s se detaeze i s accepte necesitatea creaiei. Dup triumful in-
formaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuit, de asemenea,
dezvoltarea unei organizri fondate pe inteligen i creativitate.
Modelul capetelor ce gndesc i al membrilor care execut i-a artat
limitele: organizaia, societatea de astzi au nevoie de toate talentele, fr
excepie. Rmne problema coordonrii lor.
La mijlocul anilor 50 ai secolului trecut, John Paul Guilford, preedin-
tele Asociaiei Psihologilor din SUA, a primit de la guvernul federal misiu-
nea capital i un buget respectiv pentru a deni precis natura creativitii i
mijloacele concrete de educare i dezvoltare. Cercetarea sa s-a sprijinit pe
abordarea tiinic a metodei experimentale a lui Claude Bernard. El a n-
ceput prin a constitui dou eantioane, ecare a cte un milion de persoane.
Primul includea creatori recunoscui aparinnd diferitelor discipline: tehnice,
tiinice, artistice, literare; al doilea era compus din simpli reprezentani ai
populaiei SUA.
O important serie de teste au fost administrate att unora, ct i altora.
Analiza factorial a condus la concluzii care determin serioase mutaii n
cadrul civilizaiei industriale:
toi oamenii, fr excepie, posed un enorm potenial creativ. Pro-
blema este c numai unii l utilizeaz. Majoritatea nu au nici mcar
ideea c l-ar putea exploata;
potenialul creativ este independent de sex, vrst, ras, origine socia-
l;
potenialul poate trezit i dezvoltat la orice vrst printr-o pedago-
gie corespunztoare.
Pornind de la aceast ultim constatare, americanii au creat Fundaia
pentru educaie creativ. Constituit n 1954 cu ajutorul cedrii titlurilor de
autor ale lui Osborne i sub protecia Colegiului de Stat din Buffalo, ea a fost
437
Capitolul XIV
i este locul de ntlnire a tuturor oportunitilor i experienelor teoreticieni-

lor i practicienilor lumii.
Pe lng revista trimestrial Journal of Creative Behaviour, fundaia or-
ganizeaz n ecare an o ntlnire internaional unde auena este ca la un pe-
lerinaj. Cercettori, studeni, militari, nali funcionari, preoi i rabini, asis-
teni sociali, medici, arhiteci, artiti, industriai, pensionari, autori de best-
sellere i persoane neavizate, americani, precum i alte naionaliti snt cu
toii prezeni.
Pornind de la aceast Mecca Occidental, creativitatea migreaz ctre
toate continentele planetei. n majoritatea cazurilor, modelele de aici au fost
preluate n Germania, Anglia, India, Frana etc.
14.4. Nivelurile i fazele creativitii

Creativitatea se manifest totdeauna ntr-o activitate oarecare, dar rare-
ori un om este creator n mai multe domenii de activitate, att din motivul c
dispoziiile i capacitile aceluiai om nu snt egale ntre ele, ct i pentru c
armarea n orice domeniu necesit, adeseori, o pregtire ndelungat, anumi-
te condiii social-educative favorabile.
I. A. Taylor distinge, pe baza analizei valorii produselor creative, cinci
niveluri ierarhice de creativitate.
Primul nivel l constituie creativitatea expresiv. Exemplu de creativitate
expresiv snt desenele spontane ale copiilor. Caracteristicile acestor produse,
prin extensie ale creativitii expresive, snt nu abilitatea, originalitatea, cla-
ritatea, valoarea, ci spontaneitatea i libertatea de expresie. Se consider, pe
de o parte, c, cu ct mai mult se ofer copilului posibilitatea de a spontan i
indiferent, cu att mai creator va mai trziu, iar pe de alt parte, c snt deo-
sebit de duntoare pentru dezvoltarea creativ a copilului aprecierea critic
a desenelor acestuia (c nu ar semna cu nimic, c n-ar colorate adecvat, c
n-ar avea proporii corespunztoare etc.).
Al doilea nivel l constituie creativitatea productiv. n acest stadiu, in-
dividul, nsuindu-i anumite informaii i tehnici, a ajuns la un nivel nou de
ndemnare i de realizare a unui produs tiinic sau artistic nit. Acum se
remarc tendina spre restrngerea i controlarea jocului liber i spre dezvolta-
rea unor tehnici, a unor priceperi necesare producerii de lucruri nite.
Al treilea nivel este creativitatea inventiv. Ea constituie ingeniozitatea
aciunii cu materiale, tehnici, metode. Creativitatea inventiv implic exi-
bilitatea n perceperea de relaii noi i neuzuale ntre pri anterior separate.
438
Aceast form nu contribuie, ns, direct la elaborarea de idei fundamentale

noi, care snt produsul unei creativiti de ordin superior, ci doar la o nou
utilizare a unor elemente vechi.
Al patrulea nivel creativitatea inovatoare este ntlnit la un numr
mai restrns de persoane. Acest tip de creativitate implic modicarea sem-
nicativ a principiilor care stau la baza unui ntreg domeniu al tiinei, artei
etc. i necesit o remarcabil aptitudine de conceptualizare abstract. Realiza-
rea acestei performane este posibil atunci cnd principiile fundamentale snt
nelese la un nivel care s permit o transformare fundamental, o mbunt-
ire prin modicare, o inovaie.
Al cincilea nivel creativitatea emergent (imprevizibil) este cea mai
nalt i cea mai rar form. n acest caz, snt dezvoltate, la nivelul cel mai
abstract i mai profund, principii sau ipoteze cu totul noi, n jurul crora se
dezvolt noi coli.
I. A. Taylor menioneaz c persoanele cu un nivel superior de creativi-
tate nu parcurg, obligatoriu, toate nivelurile.
La creativitate contribuie toate procesele psihice, ncepnd cu senzaiile i
percepiile i terminnd cu afectivitatea i voina. Este, deci, o proprietate a n-
tregului sistem psihic uman, care se prezint ca un laborator ce prelucreaz in-
formaia astfel nct ajunge s elaboreze noi modele cognitive i imagistice. M.
Golu pune creativitatea n raport cu emergena sistemului psihic uman (SPU).
n psihologia romneasc se cultiv modelul bifactorial al creativitii,
prin care este explicat emergena SPU. Cele dou categorii de factori snt:
a) Vectorii, termeni prin care snt reunite toate strile i dispozitivele
energetice ce incit la aciune i raportare preferenial, i anume: necesiti-
le, motivele, scopurile, nclinaiile, aspiraiile, convingerile i, sintetic, atitu-
dinile caracteriale;
b) Operaiile i sistemele operatorii de orice fel. Observm c vectorii, ca
energizori cu un anumit sens, aa cum se divid n pozitivi i negativi, de atrac-
ie, incitaie sau respingere i frnare, tot aa se divid n creativi i noncrea-
tivi (sau prea creativi). Favorabile creativitii snt necesitile de cretere,
de perfecionare i de performan, n opoziie cu necesitile homeostazice,
strict utilitare; motivaia intrinsec de implicare n aciune, pentru plcerea
aciunii, din nclinaie sau interes cognitiv, n opoziie cu motivaia extrinse-
c, indirect, cu inuenele ei constructive i presante; aspiraiile superioare,
care faciliteaz drumul spre performan, fa de aspiraiile de nivel sczut,
care nu permit o valoricare optim a propriilor posibiliti. La nivelul per-
sonalitii, se dovedesc a creative atitudinile nonconformiste (epistemic i
pragmatic) fa de atitudinile conformiste i convenionaliste.
439
Capitolul XIV
n mod asemntor, operaiile se mpart n categorii de operaii rutiniere,

automatizate, cuprinse n programe algoritmice i care nu snt generatoare de
noi idei, deci nu aduc contribuii creative notabile, precum i sisteme opera-
torii deschise de tip euristic, ca s nu mai vorbim de formulele logice noi i
de repertoriile nelimitate ale procedeelor imaginaiei, care snt direct orientate
spre descoperire i invenie i de la care se ateapt efecte creative majore.
Vectorii snt cei care declaneaz, selectiv, ciclurile operatoare i se piloteaz
ntr-un anumit sens. Dac un student dorete doar s neleag bine tema i s
poat rspunde, el nu obine dect un efect de gndire reproductiv. Dac un
alt student este incitat de curiozitate tiinic i dorete s gseasc rspun-
suri la unele ntrebri, ajungnd s formuleze i anumite probleme n legtur
cu textul respectiv, el poate, dup ce recurge la mai multe variante interpreta-
tive, s realizeze unele performane de gndire productiv sau creatoare.
n ordinea celor artate, creativitatea nu este altceva dect interaciunea
optim dintre vectorii creativi i operaiile generative.
La nivelul personalitii, se constituie blocuri ntre vectorii atitudinali i
acele sisteme de operaii pe care le-am numit aptitudini. Snt organizri sau
structuri care au sau nu efecte creative. Aceste structuri fac parte dintr-un stil
de aciune, cunoatere i realizare a subiectului, care poate , n proporii va-
riabile i dup sectoare specializate, mai mult sau mai puin creativ.
Creativitatea, considerat o structur de personalitate, este, n esen,
interaciunea optim dintre atitudinile predominant creative i aptitudinile ge-
nerale i speciale de nivel supramediu i superior. Nu este sucient, deci, s
dispui de aptitudini, dac nu snt orientate, strategic, prin motivaie i atitudini
spre descoperirea i generarea noului cu valoare de originalitate. Faptul aces-
ta a fost constatat experimental prin testarea la aceleai persoane a inteligenei
generale i a altor aptitudini, a motivelor i atitudinilor creative, precum i a
performanelor creative n genere. S-a dovedit c doar aptitudinile nu snt su-
ciente. Exist persoane foarte inteligente, dar prea puin creative, ntruct nu
au interes de a cunoate; vor s e exacte, dar nu snt incitate spre aventurile
fanteziei i snt, n genere, conformiste i conservatoare. n schimb, prezena
vectorilor creativi este de natur s produc efecte creatoare remarcabile i la
persoane care nu dispun de aptitudini extraordinare.
Cele mai importante aptitudini creative snt:
1. ncrederea n forele proprii i dorina puternic de autorealizare.
2. Interesele cognitive i devotamentul fa de profesia aleas, care se
includ, esenial, n sensul i scopul vieii.
3. Atitudinea antirutinar, menit s incite la analiza critic a experienei
i s deschid calea unor noi experimentri.
440
4. Cutezana n adoptarea de noi scopuri neobinuite i ndeprtate i

asumarea riscurilor legate de ndeplinirea proiectelor dicile i cu-
rajoase.
5. Perseverena n cutarea de soluii i n realizarea proiectului plani-
cat, revizuirea i optimizarea lui permanent.
6. Simul valorii i atitudine valorizatoare, care duc la recunoaterea des-
chis a valorii i la armarea onest i demn a valorii proprii.
7. Grupul atitudinilor direct creative, constnd din simul noului, dragos-
tea i receptivitatea pentru tot ce este nou i respectul fa de origina-
litate, cultivarea consecvent a originalitii, mai ales a aceleia ce se
coreleaz cu o valoare social i umanist superioar.
Creativitatea este un fenomen deosebit de complex, dar deloc misterios
i nici nou, ind cognoscibil. Cercetrile snt diferite i progresele lente; to-
tui, numeroase date semnicative au fost deja obinute.
Unii savani deosebesc dou laturi ale creativitii: obiectiv i subiec-
tiv. Din punctul de vedere al aspectului obiectiv, creativitatea se determin
prin produsul su nal care poate o invenie, o descoperire tiinic, o
oper de art etc. Dei nivelul produsului creat poate foarte diferit, cele
dou cerine menionate mai nainte noutatea i valoarea pentru societate
snt obligatorii.
Deoarece n sens mai larg creativitatea se refer i la activiti prin care
se obin rezultate ce snt noi doar pentru individul dat sau pentru persoanele
din mediul su imediat, ns au fost obinute n mod independent, aspectul
subiectiv se extinde i la aceste activiti, dei produsul nal nu poate so-
cotit creator.
ntr-un act creator, proporia de creaie fa de punctul de plecare, relaia
dintre nou i cunoscut, dintre originalitate i adaptare poate foarte diferit,
de aici i nivelul diferit al produselor create. Creaia caracterizat att printr-o
valoare excepional pentru societate, ct i printr-o originalitate maxim este
socotit, de obicei, genial.
Pornind de la analiza unor date comunicate de creatori, mai ales n art i
tiin, sau de la analiza efectuat de unii cercettori de exemplu, Helmloltz,
Poincar .a. a propriului lor proces de creaie, precum i de la unele obser-
vaii ale procesului de creaie n variate condiii, inclusiv n cele de laborator,
un ir de savani (G. Wallas, G. Patrik, J. E. Eindhoven etc.) au ncercat s
stabileasc fazele actului creator. Mai frecvent snt menionate urmtoarele
patru faze:
1. Preparaia
2. Incubaia
441
Capitolul XIV
3. Inspiraia sau iluminarea

4. Vericarea sau revizuirea.
Unii cercettori snt de prerea c aceste stadii se suprapun n aa msur
nct ar mai nimerit s e numite procese.
1. Preparaia const n investigarea multilateral a problemei, familia-
rizarea cu natura problemei i cu metodele de rezolvare adecvate. Aceast
prim etap, deosebit de complex i deseori decisiv pentru nalizarea pro-
cesului creator, se constituie, la rndul su, dintr-o succesiune de 4 subetape
(dup J. Rousman i J. Haefele):
a) De sesizare a problemei;
b) Analitic, ce const n analiza i denirea problemei;
c) De acumulare, adic culegere a materialului de lucru;
d) Operaional, care const n lucrul efectiv, n formularea de ipoteze,
n ncercarea de restructurare a materialului i n schiarea primelor
soluii.
S analizm aceste 4 subetape.
a) Sesizarea problemei. Orice proces de creaie ncepe printr-o contien-
tizare a problemei i este marcat de o stare difuz de excitaie sau de o suspen-
sie imaginativ care precede generalizrile inductive. Aceast stare nseamn
descoperirea unei lacune n teoriile sau construciile ideative existente. Sesi-
zarea problemei implic participarea unor aptitudini speciale: sensibilitatea
la probleme (J. Guilford), sensibilitatea la implicaii (R. S. Shapiro), sensi-
bilitatea pentru deviaiile de la normal (J. Jewkes), capacitatea de a percepe
situaiile-problem structural incomplete, de a sesiza decienele ntr-o anu-
mit structur. Descoperirea tiinic nu pornete, de regul, de la teorie, ci
de la sesizarea unei nevoi, a unei lacune sau verigi mai slabe ntr-o structur.
Premisa descoperirii unei probleme rezid n interesul, n preocuparea intens
a creatorului ntr-un anumit domeniu, n spiritul de observaie i de orientare
al acestuia ntr-o anumit direcie. Sesizarea problemei genereaz o stare de
ndoial, de mirare (J. Dewey), o tensiune intern, un conict conceptual (D.
Berlyne), care devine mobilul activitii de analiz i cutare a soluiei.
b) Subetapa analitic. Problema odat sesizat devine obiectivul unei
minuioase analize, imprecise la nceput. Problema este ulterior intelectuali-
zat i formulat n termeni clari. n aceast etap snt solicitate, mai ales, abi-
litile evaluative i cele mnemonice (Guilford); abilitile evaluative contri-
buie la separarea esenialului de neesenial i la formularea clar a problemei.
Premisa selectivitii o constituie cunoaterea temeinic a domeniului respec-
tiv, operarea facil cu un bogat material informaional. Deosebit de utile snt
i abilitile mnemonice: cu ct individul posed mai multe cunotine ntr-un
442
anumit domeniu, cu att mai mare va numrul de scheme de prelucrare i

de integrare a informaiei de care dispune i, respectiv, cu att mai mari vor
ansele lui de a elabora rspunsuri originale.
c) Subetapa de acumulare. Dup ce problema a fost clar denit, n-
cepe culegerea informaiei necesare pentru soluionarea ei. Cantitatea i na-
tura materialului acumulat depind de activitile de evaluare i de selecie,
de percepia i atenia creatorului. n aceast subetap, atenia distributiv
trebuie combinat cu o concentrare maxim, cmpul larg al ateniei asigur
receptivitatea sporit la orice informaie care ar putea furniza date n legtu-
r cu problema respectiv, iar concentrarea ateniei asigur meninerea per-
manent n cmpul preocuprilor a temei de studiu concrete (C. W. Taylor
i J. Holland). Acumularea unei informaii ct mai variate este favorizat de
atitudinea deschis, exibil i armativ fa de bogia i complexitatea
lumii nconjurtoare, de receptivitatea i deschiderea fa de universul pro-
blematic respectiv.
n subetapa de acumulare a materialului se fac i primele ncercri de
pregurare a soluiilor posibile, dar fr a se ajunge la o soluie denitiv.
Activitatea normal ns poate blocat sau tulburat de dorina de a ex-
haustiv, de supercialitate, prea mult sau prea puin ncredere n sine, selec-
tivitate redus, neacumularea materialului etc.
d) Subetapa operaional. Dup ce problema a fost formulat, ncepe ac-
tivitatea de cutare mental a soluiei (J. Haefele, A. Crosby). n cadrul aces-
tei subetape se mbin aspectele gndirii convergente, sistematice i intuitive.
Primul aspect reprezint gndirea logic i raional, cel de-al doilea gn-
direa imaginativ-creativ. Premisa i condiia ecienei activitii de cutare
este familiarizarea intuitiv n domeniul respectiv: creatorul trebuie s e
n rezonan perceptiv i cognitiv cu domeniul n care lucreaz, s-i e
familiare structurile, conceptele i principiile (J. Bruner).
Cutarea creativ n cmpul problemei mai presupune exibilitate, ca-
pacitate de a transforma, comuta i restructura ecient gndirea n raport cu
intervenia elementelor noi; de a modica rapid modul de abordare a unor
probleme, atunci cnd cel anterior se dovedete a insucient (Guilford, Sha-
piro). Procesul de cutare este favorizat de o serie de trsturi precum: rezis-
tena la nchiderea prematur a structurii (B. H. Long) sau la tendina de adop-
tare prematur a unei soluii; un grad de acceptare a conictului (L. F. Dalt,
A. Maslow, E. Fraum); tolerana ambiguitii (Guilford, Shapiro); tolerana,
chiar preferina pentru complexiti perceptive i cognitive.
Cutarea propriu-zis este ghidat de un model intern vag i uid al
soluiei. Pe baza modelului respectiv se selecioneaz, din masa de date ale
443
Capitolul XIV
problemei, indicatori coreci, se acioneaz mnunchiurile adecvate de con-

cepte, se gsesc direciile bune de lucru, se restructureaz problema, se fac
asociaii noi (Haefele). Restructurrile pariale, treptate i secveniale, proprii
subetapei de cutare, optimizeaz progresiv corespondena dintre modelul de
cutare i modelul soluiei nale. Subetapa operaional de cutare mintal
solicit diferite atitudini cognitive generale: originalitate, cognitivitate, uidi-
tate asociaional i ideaional n toate domeniile de activitate i diferite
aptitudini speciale: cursivitate verbal i expresiv (n artele literare), exibi-
litate gural (n artele gurative i n tehnic), coeren simbolic (n tiin,
tehnic, muzic).
Prin trsturile de personalitate solicitate n aceast subetap menio-
nm: perseverena, dorina de a gsi o soluie, nivelul nalt al aspiraiilor i
motivaiei, energia, curiozitatea, iniiativa etc. Blocajele specice perioadei
operaionale snt: tendina de cutare a modelelor familiare; de utilizare a
unor procedee tradiionale, ineciente n situaia dat; xitatea metodei; per-
severarea pe o direcie de lucru greit; ngustarea exagerat a cmpului pro-
blemei; autoimpunerea unor restricii (prea mult sau prea puin informaie);
acordarea unei prea mari atenii cerinelor logice; frica de eroare; adoptarea
pripit a primelor soluii; supra sau submotivarea; perfecionismul sau com-
placerea n soluii mediocre etc.
2. Incubaia este, de regul (pentru c uneori se suprapune cu prepa-
rarea), etapa de ateptare n urma unei ndelungate perioade de preparare n
care nu s-a gsit nc nici o soluie. Ea se situeaz ntre momentul elaborrii
soluiei denitive inspiraia. Durata ei variaz mult n timp. Caracteristic
pentru perioada de incubaie este permanenta revenire incontient asupra
problemei i tensiunea proprie creatorului. Dei este o subetap aparent pasi-
v, n care subiectul pare relaxat, datele problemei snt frmntate incon-
tient, creatorul este animat de dorina persistent de a gsi soluia. Incubaia
este, deci, prin excelen, etapa activitii incontiente; nu numai c nu exist
efort contient, dar nu exist nici mcar preocupare contient. Problema este
scoas din cmpul contiinei; datele ei, soluiile intermediare i schemele
combinatorii din etapa preocuprii intr ntr-un proces de prelucrare, prin
care se pregtete apariia spontan a soluiei.
Incubaia este facilitat de absena interferenei cu alte structuri: creato-
rul trebuie s evite ncrcarea subcontientului cu alte probleme nestructura-
te. De aceea, n perioada incubaiei unii savani recomand efectuarea unor
sarcini programate, algoritmizate sau familiare, care reclam o concentrare
redus, fr antrenarea capacitilor mentale superioare (A. Crosby). Alii (L.
Bruner) recomand alternarea unei perioade de relativ detaare de proble-
444
m (incubaie) cu perioade de concentrare i cutare intens (tipice subetapei

operaionale), de ecare dat punndu-se accent pe alt element al problemei.
Incubaia este facilitat de gradul ridicat de libertate psihologic, de atitu-
dinea mai permisiv fa de propriile lucrri (A. Maslow, B. Shapiro, H. H.
Aderson) i de capacitatea de a anula orice blocaje perceptive, cognitive.
3. Inspiraia (iluminarea) este momentul central, crucial al procesului
creator. Dac n unele cazuri se poate vorbi de creaie fr reparaie, incubaie
sau vericare, iluminarea este nelipsit, ea ind nucleul procesului creator cel
mai greu de surprins, de descris i de explicat, dat ind natura sa inexplicabi-
l, deseori nesesizabil i incomprehensibil chiar i pentru creatorul nsui.
Inspiraia este un moment brusc, de scurt durat, este momentul apariiei
spontane a soluiei, fr contiina modului de descoperire. ns ea se bazeaz
ntotdeauna explicit i implicit pe etapa de acumulare activ, de pregtire
contient i prelucrare incontient; ea nu vine niciodat pe loc gol.
Iluminarea este rezultatul preparrii, aprnd dup o anumit perioad de
incubaie n care creatorul se detaeaz de problem, abandonnd-o i preo-
cupndu-se de altceva. Ea vine pe neateptate, apariia ei nemaiputnd apoi
reconstituit sau descompus n secvene explicative discrete (H. Poincar i
I. Hadamart). Este totdeauna nsoit de bucuria frenetic a gsirii soluiei i
de un puternic sentiment de certitudine i uurare.
Principalele aptitudini care favorizeaz iluminarea snt: originalitatea,
neconvenionalitatea, nonconformismul; independena i exibilitatea gndi-
rii; capacitatea de a restructura, comuta, transforma, reformula, de a identica
esenialul, de a selecta variantele optime; capacitile de evaluare i decizio-
nale. Fenomenele care blocheaz sau denatureaz procesul inspiraiei apar
sub diferite aspecte:
perceptive xarea pe aparene, neglijarea utilizrii tuturor simurilor,
lipsa spiritului de observaie, interpretarea eronat a fenomenelor observate n
virtutea prejudecilor i ateptrilor inadecvate;
culturale imposibilitatea depirii procedeelor clasice de rezolva-
re, conformismul, supraaccentuarea criteriilor logice, a controlului evaluativ;
ncrederea prea mare, desconsiderarea funciilor speculative i imaginative,
generalizarea pripit, ncrederea exagerat n competena altora, perfecionis-
mul i complacerea;
emoionale nencrederea n forele proprii, frica de greeal, graba
de a lua drept optim prima idee care vine n minte, rigiditatea metodologic,
supra sau submotivaia, slbiciunea afectiv, teama de dezaprobare social
(din partea familiei, prietenilor, colegilor, superiorilor), anxietatea, nelinitea
speculativ, sentimentul insecuritii nanciare etc. (A. L. Sinberg).
445
Capitolul XIV
4. Vericarea sau revizuirea const n stabilirea faptului dac ideea ela-

borat n etapa iluminrii rspunde criteriilor de evaluare a produselor. De-
seori, n aceast faz trebuie create metode adecvate de evaluare. Dac crea-
ia tiinic se ncununeaz cu descoperirea unor noi legi, se procedeaz la
vericarea prin conrmarea sau inrmarea prognozelor fcute pe baza lor. n
art, n schimb, nu exist inrmare sau conrmare, ci numai acceptare sau ne-
acceptare. n creaia tehnic, vericarea este un proces ndelungat, anevoios
i laborios, n care se parcurg mai multe stadii:
de proiect desvrirea ideii i materializarea ei ntr-o soluie tehni-
c real;
de execuie materializarea zic i aplicarea ei n laborator;
de experimentare n vederea conrmrii sau inrmri ideii n toate
domeniile de activitate, vericrii pe plan individual i urmeaz veri-
carea pe plan social.
Coninutul vericrii se compune din elaborare, revizuire i cizelare (J.
Haefele). Aceast etap presupune: gndire sistematic i logic, abiliti eva-
luative i de selecie, capacitatea de nalizare: procesul creativ nu este ex-
clusiv imaginativ, el transcede procesualitatea imaginativ, presupunnd ca-
pacitatea de a converti procesele imaginative n produse creative autentice,
utile i valoroase din punct de vedere social (Wills). n perioada vericrii
un rol foarte important le revine factorilor de personalitate. Indivizii creatori
se disting printr-o mare rezisten la eforturi i la munca dicil, pe care o
implic vericarea ideilor prin capacitatea de a naliza, materializa, concre-
tiza ideile, prin perseveren, independen n aprecieri, ncredere n sine, o
puternic motivaie creatoare, dorina de realizare (D. McClelland). Etapa
revizuirii poate blocat de teama de eec, lipsa dorinei de a duce lucrurile
pn la capt, de a verica o prob; de lipsa de interes, de comoditate.
Vericarea i, respectiv, conrmarea unei noi idei snt nsoite de o suit
de stri emoionale pozitive, legate de satisfacia obinut n urma ndeplinirii
lucrului (R. W. Gerond).
14.5. Factorii care influeneaz creativitatea

Fr a dependent de sex, vrst, origine social, creativitatea este to-
tui inuenat de ele n msura n care mediul contribuie la aceasta. Am
putea sistematiza factorii ce inueneaz creativitatea sub forma schemei pre-
zentate n gura 14.2.
446
Factorii intrinseci persoanei

A. Factorii biologici
Sexul i pune amprenta asupra creativitii prin aceea c numrul crea-
torilor este net superior n rndul brbailor dect n cel al femeilor. Acest
lucru poate explicat prin educaia diferit a fetelor nc din copilrie, prin
faptul c ele pierd foarte mult timp ntr-o serie de sarcini utile, dar de rutin.
n perspectiv, femeile pot deveni o bogat surs de creativitate, dac vor
degrevate tot mat mult.
Rezultatele unui numr mare de anchete arat c, dei bieii apar supe-
riori fetelor n ceea ce privete aptitudinile spaiale, randamentul aritmetic,
comprehensiunea mecanic, fetele i ntrec totui n ceea ce privete uurina
verbal, calculul numeric, capacitile perceptive, memoria.
Vrsta. Fr a se stabili cu precizie o relaie ntre creativitate i vr-
sta ecrei persoane, cercettorii au ajuns la concluzia c oamenii snt mai
creatori ntre 25 i 45 de ani, acest lucru depinznd i de domenii: acolo unde
se cere mai mult imaginaie dect experien maximul creaiilor se a la o
vrst de 25-35 de ani, iar acolo unde experiena este important (de exemplu,
n conducere) maximul creaiilor este ntre 35 i 45 de ani.
Starea sntii, nivelul de relaxare i stresul snt, de asemenea, factori
ce vor inuena creativitatea i ndeosebi creativitatea managerial.
B. Factorii psihologici
1. Factorii intelectuali: inteligena general, gndirea divergent (exibi-
litate, originalitate), sensibilitatea la diferite probleme, aptitudinea de a rede-
ni (restructura, schimba funcia unui obiect), aptitudinea de a abstractiza, de
a sintetiza, organizarea coerent, gndirea convergent, memoria, aptitudinile
intelectuale specice.
Insucienele intelectuale acumulate n copilrie snt n mare parte ire-
cuperabile, fapt demonstrat, de altfel, i de copiii care au fost crescui de
animale i care nu s-au mai putut dezvolta normal.
Inteligena este determinat nu numai genetic, ci, parial, de o alimentaie
adecvat (sub aspect cantitativ i bogat n proteine animale), precum i de o
educaie i instruire difereniat pe vrste, dar mai ales corelat cu coecientul
de inteligen al copilului i, mai trziu, al adultului.
Pentru realizarea unor performane creative superioare, este necesar un
nivel minim de inteligen care variaz n funcie de domeniul de activitate,
dar un coecient de inteligen mai ridicat nu garanteaz o cretere corespun-
ztoare a creativitii. Creierul uman este instruibil, are posibilitatea nvrii,
dar o memorie mecanic foarte bun este deseori nefavorabil creativitii. Or,
447
Capitolul XIV
- motenirea genetic
Intrinseci persoanei A) factori biologici - sexul
- vrsta
- starea sntii
- inteligena general
B) factori intelectuali - gndirea divergent i
convergent
- capacitatea de a redeni,
abstractiza, sintetiza
- memoria
- aptitudinile intelectuale
specice
C) factori - motivaia interioar

nonintelectuali - curajul, perseverena
- temperamentul
- trsturile de caracter
- nonconformismul
- geograc - atitudinea fa de munc
Mediul - social
- economic
- intelectual
- politic, istoric
- culturaral
- grupul
Locul de munc - recompensele
- managementul
Fig. 14.2. Factorii care inueneaz creativitatea
tocmai acest tip de memorie este cel mai adesea dezvoltat n coli, cel puin n
nvmntul nostru, chiar dac nsui Mihai Eminescu, n revista Timpul din 25
octombrie 1878, atrgea atenia c memoria nu pstreaz nimic nepriceput,
nerumegat, unde interesul viu i judecata copilului n-au jucat nici un rol.
2. Factorii nonintelectuali de personalitate: aptitudinile nonintelectuale
(a cnta, a picta), motivaia interioar; atitudinea fa de munc, curajul, per-
severena, temperamentul, trsturile de caracter (atitudinea fa de greuti),
nonconformismul snt cei mai analizai.
448
Motivaia interioar reprezint dorina i plcerea individului de a in-

vestiga, cuta, dorin ce se poate reduce n timp ntr-un mediu ostil. Uneori
neleas greit de cei din jur ca dorin de armare (de parvenire), face ca
rezistena mediului s creasc i s descurajeze pe creator.
Atitudinea fa de munc: pe lng capacitile nnscute (genetice),
snt necesare i cele dobndite printr-o munc tenace, care-i caracterizeaz pe
creatori. Ei nu trebuie s e ns ncrcai cu sarcini rutinare.
Perseverena sau tria de a nu renuna uor se educ n timp, dar nu
trebuie s duc la izolri de colectiv.
Temperamentul are o baz ereditar i se exprim prin comportament.
Rezistena general la solicitri neuropsihice, mobilitatea adaptiv, ncorda-
rea sau relaxarea afectiv, impulsivitatea, explozivitatea sau echilibrul psihic,
stpnirea de sine etc. imprim activitii creatoare o form specic de ma-
nifestare.
Nu se poate arma c exist un anumit tip temperamental care favori-
zeaz creativitatea, ci c pentru anumite domenii snt mai frecvente anumite
tipuri temperamentale. Acelai tip de temperament poate determina caractere
diferite, n funcie de condiiile mediului.
Caracterul creatorilor este adesea caracterizat prin contiinciozitate,
abnegaie, cinste, corectitudine, spirit de ntrajutorare, optimism etc., trsturi
formate mai ales n procesul integrrii persoanei ntr-un sistem de relaii so-
ciale. n unele cazuri, ns, reuita unui mare creator a depins tocmai de ceea
ce astzi numim defecte de caracter.
Un factor deosebit este considerat idealul creatorilor de a realiza bunuri
folositoare omenirii, ideal ce i-a ajutat pe unii creatori s treac prin condiii
grele de via, peste carene privind sntatea, fcnd uneori sacricii enor-
me.
C. Factorii de mediu (sociali)
Se spune adesea c ecare mediu are creativitatea pe care o merit. Toi
cercettorii n domeniu recunosc importana crerii unui mediu creativ, sti-
mulator pentru producerea ideilor noi.
Mediul este neles ca un element activ, format din tot ce nconjoar sub-
iectul creator. De cele mai multe ori este luat n consideraie numai mediul
social, dat ind faptul c tiina este un produs social i un cercettor depinde
ntotdeauna de ali cercettori.
Mediul cultural: tradiiile culturale, prejudecile i obiceiurile seme-
nilor, operele naintailor, starea de spirit intelectual, judecile apreciative,
atitudinile i modul de comportare al celor din jur vor inuena ntotdeauna
creativitatea.
449
Capitolul XIV
Creativitatea pornete ntotdeauna de la cunotinele existente, valori-

cndu-le sau criticndu-le.
Familia, n primii ani de via ai copilului, prin hran, educaie, echilibru
poate favoriza sau nu creaia. Ea este cea care poate ncuraja independena in-
telectual i dezbaterea de idei, fr s impun o disciplin exagerat. Ponderea
mare a creatorilor a provenit din familiile cu o situaie economic medie sau
puin peste medie. i pentru aduli familia reprezint un factor de mediu cu mari
inuene, oferindu-le posibilitatea s-i refac forele, s gndeasc n linite,
s poarte discuii, s primeasc sugestii, s e ncurajai etc. (se uit adesea c
rezultatul creativ al soului se datoreaz n mare parte i soiei).
coala de toate gradele inueneaz formarea, dezvoltarea i armarea
persoanelor creatoare (secretul japonezilor are la baz o mare cifr de cola-
rizare). Totodat, coala poate inuena negativ creativitatea prin exagerarea
rolului memoriei. Prin cursuri, dezbateri interactive cu discuii asupra unor
probleme nerezolvate nc, prin provocarea spiritului critic se poate stimula
potenialul creativ al viitorilor creatori (i nu oferindu-le soluii din start sau
impunndu-le propria opinie).
Ali factori de mediu snt: stimularea moral, colectivele de munc,
recunoaterea i aprecierea, stimularea competiiei, stimularea material.
14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti

creative
Creativitatea nu reprezint un scop n sine; fr o aplicabilitate practic
ea nu are sens. Mediul propice este acela unde exist sentimentul c situaia
actual este nesatisfctoare i c este necesar o ameliorare. n acest caz, tre-
buie acceptai toi cei care pot contribui la schimbare. Nu poate exclus nici
un domeniu de inovare, nici un nivel. Trebuie, de asemenea, ca obiectivele s
e realiste.
Comunicarea
Una dintre condiiile desfurrii unei activiti creative, eciente este
realizarea unei bune comunicri. O comunicare anost i superu plictisete
i demobilizeaz. Inovatorul ecient este deci, prin deniie, un comunicator
de prim ordin. Comunicatorul bun permanent face apel la resursele de creati-
vitate individuale i colective, pentru eliberarea energiilor tuturor i focaliza-
rea ctre obiectivele comune de succes.
450
nainte de elaborarea unei strategii de comunicare, este necesar apro-

pierea de creativitate pentru a explora ateptrile, aspiraiile i reprezentrile
(listele mentale) ale prilor prezente: conducerea i personalul: Oare ceea
ce noi avem de comunicat este ceea ce ceilali au neles?. Este important
deci de cunoscut perfect termenul, nainte de a elabora planurile.
Coordonarea planului de comunicare trebuie s implice direct conduce-
rea. Sesiunile creative snt necesare pentru a transmite concluziile explorrii
i a stabili clar care snt ateptrile, obiectivele i mijloacele.
Punerea n aplicare a aciunilor prevzute n plan presupune, de aseme-
nea, o creativitate colectiv; comunicarea nu poate redus la un simplu
schimb de informaii. Adevrata sa nalitate este de a aciona asupra compor-
tamentelor, de a obine implicarea maxim a ecruia i armonizarea efortu-
rilor. Limitarea personalului la rolul de executant duce, n mod fatal, la me-
diocritate i la eec. n viitor, executantului i vor date mijloacele concrete
i operaionale de a participa la elaborarea de soluii n ceea ce privete cile
care vor trebui urmate.
Cteva exemple de intervenii creative pot :
crearea de produse alimentare, automobile, cosmetice, bnci, asigu-
rri, turism, informatic; chimie;
crearea de mrci i spoturi;
explorarea pieelor i a segmentelor lor;
cercetrile poziiilor i axelor de comunicare;
studii de imagine;
cercetarea climatului intern i a motivaiilor personalului;
conducerea proiectelor ntreprinderilor;
elaborarea planurilor de comunicare;
cercetrile prospective i strategia organizaiei.
Motivarea
Motivaiile de a crea snt de trei tipuri:
Nevoia Necesitatea este mama inveniei (Necessity is the mot-
her of invention): multe maini i produse au fost create pentru a
satisface unele nevoi ale maselor sau ale unui segment mai restrns;
Dorina Totul este bine, nimeni nu mi-a cerut nimic. Eu creez pen-
tru c doresc, pentru c dac nu exprim fora arcului inut ntins, mi
asum riscul unei implozii (deniia pe care Nietzsche o d geniu-
lui);
Contractul Eu caut i uneori gsesc, pentru c snt pltit s fac
aceasta.
451
Capitolul XIV
Este evident c aceste motivaii se pot combina diferit. Ele ntlnesc ade-
sea multe piedici. Gafy Becker constata: Controversa dintre cei care susin
c majoritatea inveniilor apar datorit dorinei fundamentale de a cunoa-
te i cei care susin c apar datorit anselor unor premii n bani este sem-
nicativ mai ales astzi, cnd se pune accentul pe investiii sistematice n
cercetare i dezvoltare.
n literatura de specialitate se pune adesea ntrebarea: Recunoatere
sau recompense? i snt analizate inconvenientele recompenselor nanciare,
precum i cui i cum exprimm recunotine.
Acordarea unei recompense nanciare autorului ideii pare logic la pri-
ma vedere. n fapt, mpart oare ntreprinderile beneciile lor cu creatorii pen-
tru a ncuraja i ali angajai s creeze? Adesea valoarea recompensei este de-
terminat n funcie de idee. Formula cea mai utilizat este aceea de a atribui
autorului ideii 20% din economiile realizate n primul an, unele ntreprinderi
prelungind termenul n al doilea an sau chiar pe un timp mai lung.
Inconvenientele recompenselor nanciare snt multiple:
multe ameliorri propuse snt dicil de evaluat (ameliorarea securitii
condiiilor de munc). Astfel, pentru ideile care snt dicil de msurat
n termeni ai economiilor directe, angajaii vor primi o sum forfetar
(n SUA ntre 50 i 100 de dolari, de exemplu). n acest caz, poate c
angajatul ar preferat o recompens intangibil dect o sum simboli-
c de 50 de dolari, care nu compenseaz echitabil ideea emis;
angajaii vor cuta idei rentabile i se va renuna treptat la micile
idei foarte necesare i utile ntreprinderilor i care vin mai uor dect
marile idei;
nainte de a trece la un astfel de sistem al recompenselor nanciare,
ntreprinderea trebuie s se ntrebe ct timp va putea oferi aceste re-
compense. ncercai s ntrerupei n mod brutal un astfel de sistem i
vei vedea c nu o s mai obinei nici o idee, angajaii v vor spune
c ideile lor nu snt gratuite;
organizaia, pentru a se putea proteja nanciar, va face o estimare
foarte conservatoare a economiilor. Salariatul va ignora costul pune-
rii n aplicare a ideii, va supraestima economia i, de aici, conictul;
sistemul de sugestii bazat pe recompense nanciare va descuraja mun-
ca n grup. Ce interes poate avea un salariat de a naliza o idee mpreu-
n cu alte persoane, tiind c va mpri i recompensa cu ele?
Pentru eliminarea acestor inconveniente, a fost elaborat un sistem kaizen
termen japonez ce desemneaz micile ameliorri continue, ajutndu-se unii
pe alii , acesta crend un mediu de ameliorare continu i ncurajnd ideile
i participarea tuturor angajailor.
452
14.7. Premisele creativitii n organizaie

Din analiza cercetrilor teoretice, dar i din experienele practicii n n-
treprinderi rezult c premisele creativitii la nivelul organizaiei pot divi-
zate n trei categorii:
1) calitatea seleciei resurselor umane;
2) premisele social-economice;
3) premisele organizatorice.
1. Calitatea seleciei resurselor umane este o premis n realizarea ni-
velului dorit de creativitate n organizaie, n msura n care n momentul
analizei i descrierii posturilor se va ine cont de factorii (descrii anterior)
care inueneaz creativitatea i vor selectate persoanele ce corespund cel
mai bine cerinelor posturilor.
De regul, n procesul de selecie se ine cont de ndeplinirea de ctre
candidat a celor patru criterii ale potenialului creativ (uiditate, exibilitate,
originalitate, elaborare), dar i de alte caracteristici personale (rezultante ale
acelorai factori):
curiozitatea; cultura n general, tiinic i artistic, n special;
deschiderea ctre lume i ctre ceilali;
simul observrii;
echilibrul psihosomatic;
aptitudinile relaionale;
respectarea i valoricarea diferenelor (a ceea ce este diferit);
tolerana fa de ambiguiti i de inconsistene;
simul umorului i al autoironiei;
judecata, independena;
sensibilitatea relativ fa de puterile stabilite.
Exist i creatori ce nu au simul umorului, snt sensibili la lucrurile pom-
poase i la onoruri, snt intolerani pn la limita excluderii i au o sntate
decitar, numai c ponderea lor este mai redus.
Selectnd o persoan care ar corespunde cerinelor postului i din punctul
de vedere al creativitii, ansele de atingere a obiectivelor cresc considerabil.
2. Premisele social-economice. Necesitatea creativitii este adesea re-
zultanta forelor care acioneaz pentru schimbare:
progresul tehnic (tehnologia avansat);
presiunea concurenei (atingerea, depirea);
uzura moral accelerat a produselor (produse competitive);
schimbrile majore privind fora de munc (fora de munc perfecio-
nat pe msur).
453
Capitolul XIV
La nivelul organizaiei, munca de creaie este mai puin de tip individual;

cel mai des ea se desfoar n grupuri, cercuri, colective. Grupul de creaie
s-a dovedit superior creaiei individuale n multe domenii, ndeosebi n cel al
managementului.
Cadrul social existent n ntreprindere, alturi de condiiile economice
ale acesteia, este punctul de plecare ce va condiiona desfurarea activitii
creative a personalului. Pentru obiective tactice putem reui singuri, pe cnd
pentru obiective strategice recurgerea la grup este o resurs de care nu ne
putem priva.
3. Premisele organizatorice. Nici un grup uman nu poate supravieui
fr conducere (leadership). Pe de alt parte, democraia total este un mit, o
utopie. Experii au propus demult modelul managementului participativ, dar
acest model este limitat la elita (cadrele) din conducere. O pist promitoare,
pe care cercettorii au studiat-o n cteva ntreprinderi-pilot, ar putea cea
a managementului contributiv. Schema sa este simpl i clar: Eu snt eful,
directorul i nu am nici o intenie s scap de responsabilitile mele, nici s
renun la puterea mea de decizie. Deci, v spun c ideile voastre m interesea-
z. V invit, v provoc chiar s-mi prezentai observaiile voastre, analizele,
criticile, propunerile, pentru a benecia de ele. Eu m angajez formal s ascult
cu atenie i respect. Numai tcerea i absena m pot indispune. De ndat ce
voi avea multiplele voastre contribuii, m angajez s le evaluez cu grij, s le
clasic i s fac o sintez. Aceast munc mi va permite s am cea mai bun
decizie posibil. M angajez s v-o explic. Desigur, acest sistem nu este o so-
luie universal, dar n mod sigur nu este nici o utopie, cu condiia s e nsoit
de aplicarea principiului ajuttor care stipuleaz c toate problemele trebuie
s e total analizate i rezolvate de persoana care are responsabilitatea de a le
rezolva. Doar n cazul cnd ea nu reuete, le poate transmite nivelului imediat
superior sau s fac apel la un expert. Coordonarea acestui proces de creaie,
buna lui desfurare depind de ndeplinirea condiiilor respective.
14.8. Calitile managerului creativ

Este evident c nu exist un tip universal de manager, cu spirit creativ, apt
de a stimula competitivitatea instituiei, ns s-au fcut mai multe ncercri de
a gsi unele caracteristici. Una dintre acestea aparine dr. Ross I. Money de la
Universitatea statului Ohio (o redm n prezentarea lui V. Feier):
1. Managerul cu spirit creativ este dispus s renune la un beneciu
imediat, pentru a realiza obiectivele importante.
454
2. Este hotrt s-i nalizeze munca chiar i n condiii nefavorabile.

3. Dispune de o mare energie pe care o canalizeaz spre eforturi produc-
tive.
4. Este perseverent.
5. Are capacitatea de a-i examina ideile cu obiectivitatea.
6. Are mult iniiativ.
7. Refuz s e constrns de mentalitate i de mediu.
8. Are multe pasiuni, este ndemnatic i interesat de multe lucruri.
9. tie s dispun de surse nefolosite.
10. Are spirit autoritar mai dezvoltat dect alii.
11. Nu i este team s pun ntrebri care i pun n eviden lipsa unor
cunotine.
12. Este convins c, dup eecuri repetate, poate rezolva o problem.
13. Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri
noi i de a face lucruri originale.
14. Nu are nici team, nici resentiment fa de autoritate i nu este sever.
15. Este deschis i cinstit cu oamenii i le respect drepturile.
16. Accept s studieze problemele i punctele de vedere ale altora.
17. tie s inspire colaboratorilor nsueire, curaj.
18. Este mai curnd sub inuena stimulentelor interne dect a dispoziii-
lor externe i are ambiie.
19. Cele mai mari satisfacii le obine din activitatea creatoare.
20. Consider c fantezia i visarea nu snt o pierdere de timp.
21. Dorete s se perfecioneze.
22. Vrea s mbine utilul cu frumosul.
23. i folosete intuiia pentru a soluiona problemele.
24. Este gata s asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecat.
25. ntotdeauna are mai multe probleme dect timpul disponibil pentru
rezolvarea lor.
Calitile unui creator ar putea schematizate n felul urmtor (gura
14.3):
Grupul de creativitate este adesea luat ca exemplu n cadrul analizei
metodelor de creativitate; el este un ansamblu limitat de persoane (68) care
cunosc i respect regulile de creativitate. Ele snt dispuse s produc idei
asupra unui subiect, oferind opinii diferite prin schimburi de idei necenzura-
te, care vor servi ulterior la elaborarea de propuneri n concordan cu obiec-
tivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este util n etapele analizei i
produciei, n particular n fazele divergente, cnd susinerea celorlali incit
la o mare ndrzneal i productivitate.
455
Capitolul XIV
accept creativitatea
accept creativitatea accept
creativitatea
accept
creativitatea accept creativitatea nu e expert
accept creativitatea nu e expert

nu e expert
nu e expert nu e expert
nu e expert nu e expert
nu e expert
Fig. 14.3. Calitile unui manager creativ
n etapa selectrii, dac decizia de luat se refer la mai multe persoane

sau mai multe funcii, este de dorit s e implicai reprezentanii acestor per-
soane n pregtirea alegerii. Aceasta va uura tragerea concluziilor, schimba-
rea va mai uor acceptat dac am participat la denirea ei.
Rolul animatorului este capital, chiar i n grupurile foarte antrenate.
Dirijorul ntr-un jazz band d tempoul, indic prima linie melodic, simte
momentul lansrii solitilor, ascult n permanen dispoziiile i vibraiile
grupului, pentru a stimula exprimarea armonioas a ideilor, pentru a favoriza
sistematic fructuozitatea crescnd. Are, de asemenea, misiunea de a face res-
pectate simplu, dar ferm regulile jocului.
Limitele grupului. Grupul este o prghie de multiplicare; el nu trebuie s
devin o protez, nici o condiionare n afara creia creativitatea individual
s se regseasc micorat.
Riscul exist, este deci crucial de a se dedica, n mod regulat, practicii
personale a tehnicilor creative i mai ales revigorrii ncrederii n propria
capacitate de analiz a problemelor i de gsire a rspunsurilor novatoare, n
propria sa putere de transformare pozitiv a realitii.
Pentru optimizarea creativitii ar trebui respectate o serie de reguli:
cunoaterea implicrii persoanelor i aptitudinilor lor de a crea, pe
lng aportul competenei lor;
cunoaterea ameliorrilor care se cer introduse prin inovare, stabili-
rea obiectivelor;
pstrarea realismului n inovare s nu se depeasc nivelul realiza-
bil;
456
sigurana c produsul creaiei va exploatabil;

crearea att ct este oportun, fr a se rmne n urm, dar nici anticipnd
mult nevoile.
Pornind de la premisele enunate, pentru a stimula creativitatea, condu-
cerea organizaiei ar putea lua urmtoarele msuri:
s creeze un bun climat de comunicare att intern (propriul personal,
compartimentul de marketing, cel de cercetare-dezvoltare), ct i ex-
tern (inventatori, instituii de cercetare, centre de creativitate), por-
nind de la principiul c toi oamenii posed potenial creativ;
s elaboreze un bun sistem de motivare (un exemplu poate sistemul
japonez kaizen);
s descopere, recruteze i selecteze persoane care s corespund i ce-
rinelor legate de creativitate;
s asigure formarea i perfecionarea permanent a personalului (cu un
pas naintea progresului tehnic);
s asigure condiii pentru o mai bun desfurare a muncii n grup,
printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contri-
butiv);
s creeze cadrul organizatoric favorabil creativitii (de exemplu, cutia
de idei), precum i echipe de creativitate temporare sau permanente,
cum ar cercurile de promovare a calitii;
s se asigure c snt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a
creativitii.
14.9. Bariere n calea creativitii

Sidney Shore (1990) a delimitat trei tipuri de blocaje ale creativitii:
emoionale
culturale
perceptive.
Blocaje de tip emoional:
teama de a nu comite o greeal, de a nu prea extravagant;
teama de a risca s i un pionier, de a n minoritate;
renunarea pripit la prima idee, soluie care apare sau teama ori ne-
ncrederea fa de superiori, colegi, colaboratori;
capacitatea slab de a se destinde;
dorina aproape patologic pentru aparenta securitate a cunoscutu-
lui i a evidentului;
457
Capitolul XIV
dicultatea de a schimba modul de gndire;

dependena excesiv fa de opiniile altora;
lipsa competenei de a depune un efort susinut pentru a desfura
procesul de rezolvare a unei probleme de la identicarea ei pn la
soluionare.
Blocaje de ordin cultural:
dorina de a se conforma modelelor sociale, dorina de apartenen;
conformism la idei vechi, precum i la cele noi;
tendina de a reaciona conform principiului totul sau nimic;
prea mare ncredere n statistici i experiena trecut;
punerea pe prim-plan a factorilor practici sau economici n luarea
deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a obine un numr sucient
de idei;
capacitatea slab de a transforma sau a modica ideile;
sentimentul c tendina de a te ndoi sistematic este un inconvenient
social;
prea mare ncredere n cunotinele proprii;
exaltarea excesiv fa de spiritul grupului, ceea ce duce la confor-
mism.
Blocaje de ordin perceptiv:
incapacitatea de a se interoga asupra evidentului;
incapacitatea de a distinge cauza de efect;
dicultatea de a deni o problem sau refuzul de a sesiza, de a rele-
va;
dicultatea de a structura o problem n elemente care pot manipu-
late , dirijate;
nepriceperea de a diferenia faptele de probleme;
prezentarea prematur a pseudosoluiilor la probleme care nu au fost
nc denite;
incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun n contact cu
mediul;
dicultatea de a percepe relaii neobinuite ntre idei i obiecte;
incapacitatea de a deni lucrurile;
ngustarea excesiv a punctului de vedere;
convingerea negativ: Nu snt creativ.
Este foarte important s nvei s detectezi natura acestor blocaje, pentru
a introduce spiritul novator n grupurile i instituiile medicale.
Factorii ce inhib creativitatea fac obiectul a numeroase studii realiza-
te de psihologi, sociologi i specialiti n organizarea muncii. Lista lor este
458
consistent i descurajatoare, alturi de blocajele sociale capabile s devin

obstacole logice care condiioneaz indivizii: frica, aparena i ignorana.
Ignorarea potenialului posedat este ca i cum, avnd un depozit de lin-
gouri de aur sub parchet, alegi ntre a tri decent sau a muri bogat n mister. n
revan, exist creatori spontani, persoane care tiu ct snt de creative.
Aparena este chiar mai rspndit dect curajul i voina care au devenit,
din mai multe motive, valori aa-zise de ordine i virilitate, deci cu o reputaie
depreciat. Psihosinteza lui Roberto Assaggioli propune o serie de exerciii
destinate revigorrii voinei.
Frica este obstacolul cel mai grav care are rdcini profunde n direc-
ia emoional. Copilria noastr individual a fost jalonat de frici imagi-
nare, copilria umanitii a avut frici reale: arbitrarii, violen, epidemii,
foamete etc.
Avantajul situaiei actuale criz, cum i spunem este acela c nu avem
de ales dect ntre securitatea de a nu schimba i insecuritatea de a inova.
Astzi nu exist risc mai mare dect de a refuza schimbarea. Dilema se
rezum deci la dou variante:
1. Alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decis de alii n locul
nostru.
2. Alegem riscul de a coautori ai schimbrii.
Bariere pot , de asemenea, frica de ridicol, dar i refuzul de a sugera
tot ce este interzis de moral, obiceiuri, bune maniere, educaie, precum i in-
convenientele recompenselor nanciare, limitarea participrii autorul ideii
particip puin la realizarea acesteia.
Bariere pot i convingerile angajailor c:
numai marile idei merit s e prezentate;
punerea n practic a ideilor ia foarte mult timp;
ideile se pierd sau se rtcesc;
doar un numr mic de idei snt acceptate i puse n aplicare;
angajatul nu are nici un cuvnt de spus n realizarea ideii;
estimrile proprii n ceea ce privete economiile snt, n general, con-
servative;
sistemele de sugestii descurajeaz munca n grup.
Alte bariere snt sistemele clasice vzute de ntreprindere:
nimeni nu are timp s se ocupe de idei;
administratorul sistemului este prins la mijloc ntre dou focuri;
angajaii vin cu idei (i prezint ideile) numai pentru bani.
459
Capitolul XIV
nvingerea barierelor
Creterea ncrederii n sine (empowering beliefs) ia n consideraie bo-
gia capacitilor noastre [cunotine i aptitudini (savoir-faire), inteligen-
i intuiie, relaii i prietenii noi avem mult mai mult dect credem] i,
de asemenea, necunoscutul pe care l putem dezvolta dac decidem. Energia
creatoare i gndirea pozitiv snt dou fee ale aceleiai realiti.
Creativ este acela care, n toate circumstanele, chiar i cele mai drama-
tice, este capabil s ptrund n punctele asupra crora poate aciona pentru a
inversa sau cel puin a se inltra n evoluia probabil negativ a situaiei. Este
bine, deci, de a rmne departe de o resimire fatalist sau de folosirea oche-
larilor roz pentru a avea o viziune mai puin trist asupra realitii.
Creatorul este un pesimist activ. El simte c are o putere asupra a ceea
ce este sau i se va ntmpla. Dincolo de aceasta, snt posibile dou abordri
concrete, pentru a ne ajuta s ne ridicm moralul.
Prima este propria armare, care propune tehnici de nvare i repetare
ce ne pot ajuta s depim contaminrile emoionale (copil) sau sociale (p-
rini), care pot s ne reduc la un stadiu de pasivitate. Pasivitatea se manifest
prin patru simptome:
inaciune;
supraadaptare;
agitaie;
violen exercitat contra altora sau contra sa.
Alt abordare, mai deprtat, pentru c este fundamental, este munca
ce traverseaz ntr-un scenariu personal cele sase etape ale unei spirale a suc-
cesului:
1. Cunoaterea tuturor resurselor noastre, cele deinute i cele pe care le
putem obine singuri sau cu ajutorul altora.
2. Claricarea obiectivelor pe termen lung i identicarea unui obiectiv
pe termen scurt.
3. Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe ter-
men scurt (recurgerea la tehnici creative i aportul partenerilor snt
indispensabile).
4. Deciderea care este mai bine adaptat la nevoile noastre l la posibi-
litile noastre, totul conform cu sistemul nostru de valori.
5. Constituirea unui plan de aciune precis i detaliat, care s ia n con-
siderare riscuri de sabotaj i autosabotaj.
6. Trecerea la aciune i reuit.
460
Creativitatea n lume
Statele Unite ale Americii rmn o excepie: dialogul ntre sistemul de
educaie i ntreprindere este fructuos i permanent, numeroase centre de
la colile primare la universiti i nu numai au introdus cursuri de gndire
creativ. Exist multe cercuri tiinice sau literare care aplic o pedagogie
ce se apropie i utilizeaz instrumente creative; exist un sistem de consul-
tani n creativitate i inovare care mai degrab snt persoane individuale dect
membri ai unei echipe sau ai unui cabinet.
n Germania i Anglia s-au dezvoltat programe pedagogice, n particular
pentru ingineri. Un mare numr de consultani externi i interni au integrat
cteva instrumente creative n seturile lor de intervenie.
Situaia actual este promitoare: contiina necesitii unei abordri no-
vatoare s-a generalizat, ajutnd la depirea crizei:
n ntreprinderi, dup funcia de marketing care a fost iniiatoarea n
materie, funciile resurse umane i cercetare-dezvoltare, direciile ge-
nerale, de asemenea, ncep s realizeze rolul esenial pe care l poate
avea creativitatea n gestiunea schimbrii;
colectivitile locale i puterile publice manifest o curiozitate pro-
mitoare.
14.10. Modaliti i metode de stimulare a

creativitii manageriale
Omul nu triete izolat, ci integrat ntr-un sistem sociocultural repre-
zentat de organizaie, iar activitatea sa se subsumeaz activitii instituiei,
dar i celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfurndu-se ca proiect de
schimbare a ordinii, creativitatea necesit existena unui sistem complex de
condiii care s permit materializarea creaiei.
mbinarea dinamic a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de
persoan, grupe, organizaie i cultura organizaional va permite manifestarea
unei ambiane creative. Din punct de vedere psihosocial, mecanismul creativ
poate reprezentat conform modelului lui V. Belous (1995), gura 14.4.
Elaborarea unor proiecte creative este determinat nu numai de caracte-
risticile personale ale angajailor, ci depinde i de mecanismele culturale care
genereaz sistemele de valori ale organizaiei.
Subsistemul organizaional denete ierarhia rolurilor n instituiile me-
dicale, atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favoriznd ac-
cesul liber la informaii.
461
Capitolul XIV
Conictul (insatisfacia )
Percepia stadiului
Tensiunea
actual al tehnicii
Frustrarea Abordarea unui proiect

(blocajele) pentru un nou stadiu
Realizarea unui
Comunicarea
nou stadiu
Fig. 14.4. Mecanismul creaiei
Un stimul semnicativ este i subsistemul relaional al instituiei me-

dicale, modul de comunicare a informaiei, cile de transmitere, sistemul de
autoritate i control pe care l implic, exibilitatea rolurilor.
Dintre metodele colective de inovare, care se practic n instituiile din
rile dezvoltate, un rol important au cercurile de promovare a calitii. Aces-
tea au aprut iniial n Japonia n deceniul apte al secolului XX, dup care
s-au extins n SUA i n rile europene. Scopul principal urmrit este impli-
carea angajailor n aciunea de mbuntire a calitii serviciilor prestate.
Apelnd la o colaborare mai mult sau mai puin informal, un grup de persoa-
ne aproximativ 6-15 se ntlnesc periodic pentru a examina problemele
cu care se confrunt la locurile de munc. Se constat cauzele care generea-
z disfuncii i afecteaz calitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i
recomandri prezentate conductorilor ierarhici superiori direci. De regul,
majoritatea propunerilor se aplic. Dac nu, se prezint membrilor cercurilor
de promovare a calitii raiunile pentru care acestea nu se aplic. n funcie
de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor
snt recompensai. n acest fel se creeaz o stare de emulaie viznd gsirea de
soluii de amplicare a calitii i productivitii.
Cutia de sugestii i propuneri se practic n multe instituii din Europa i
SUA, n scopul de a facilita comunicarea ideilor ntre diferite niveluri ierar-
462
hice (de execuie i de conducere). n multe situaii se aeaz un panou cu

temele propuse de conducere, precum i formulare speciale.
Direciile pentru promovarea inovaiilor snt formate din personalul cu ex-
perien n creativitate, cunosctori ai normelor de activitate ale instituiilor.
Aceste direcii analizeaz propunerile avansate, se informeaz asupra proble-
melor n instituie; prezint propunerile spre aprobare conducerii.
n orice instituie modern care dorete s e competitiv trebuie s exis-
te o banc de idei, care presupune existena unei rezerve de produse i servicii
disponibile, susceptibile de a utilizate n momentul n care snt solicitate de
societate, existnd perioada de timp necesar pentru a le crea, fabrica i distri-
bui, sublinia A. Kaufmann (1995).
Elementele fundamentale ale creativitii n management snt reprezen-
tate, aa cum am mai subliniat, de: subiectul creator individul, managerul
sau grupul, mediul creativ organizaia i mediul specic acesteia, activita-
tea managerial n primul rnd, procesul decizional i nu n ultimul rnd
produsul creat. Pentru eciena activitii este important modul de combinare
a acestor elemente.
n condiiile economiei de pia, managerul ecient este n general cel
care i asum un anumit grad de risc, prezint aptitudinea de redenire a
problemelor, posed o mai mare putere de concentrare, o inteligen social
i o motivaie intrinsec puternic. O trstur specic persoanelor creatoare
este perseverena, care le determin s abordeze problemele complexe cu un
grad ridicat de dicultate.
Activitatea managerial i procesul decizional n mod special snt activiti
creative cu mare ncrctur informaional, implicnd depistarea, formularea i
rezolvarea problemelor. n procesul adoptrii deciziilor, noutatea poate surveni
n modul de elaborare, dar i de selecie a variantelor optime de decizie.
Creterea concurenei i competitivitii ntre instituii a determinat ast-
fel intensicarea dimensiunii inovatoare a managementului. n acest context
se urmrete nnoirea permanent a coninutului i formelor de manifestare
a proceselor i relaiilor manageriale, precum i a activitilor (O. Nicoles-
cu, 1997).
Principalele forme ale managementul inovator snt:
creterea ritmului de modicare a sistemelor, metodelor i tehnicilor
implementate de conducerea organizaiei;
dezvoltarea la managerii de nivel superior i mediu a unor compor-
tamente cu un pronunat caracter inovator, caracterizate prin spirit
creativ, receptivitate la tot ce este nou;
utilizarea pe scar larg a unui numr mare de metode i tehnici
463
Capitolul XIV
de stimulare i amplicare a creativitii: brainstormingul, tehnica

Delphi, sinectica, analiza morfologic, metoda Philips 6-6 etc.;
caracterul previzional sau participativ al managementului reprezint
concretizri ale managementului inovator.
Obiectul inovaiei n management este activitatea oamenilor i implic so-
luionarea diferitelor probleme economice, umane, tehnice, fapt ce i confer
un pronunat caracter multidisciplinar. Ca urmare a dependenei de un numr
mare de variabile de natur diferit, aate n permanent schimbare, inovaia n
management cunoate un ritm nalt de uzur moral, ce poate prentmpinat
doar printr-un proces continuu de perfecionare a managementului.
Accentuarea laturii creative a managementului implic elaborarea unor
modaliti la nivel macroeconomic (sprijin nanciar pentru promovarea trans-
ferului de tehnologie) i la nivelul instituiilor destinate crerii unor condiii
optime de lucru angajailor, acordarea unui grad mare de libertate n gndire,
exprimare i aciune etc.:
crearea unui mediu instituional optim;
elaborarea unor strategii exibile, dinamice;
utilizarea pe scar larg a delegrii;
introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.
Creativitatea nu este niciodat o operaie impulsiv, improvizat. Ea face
parte din cadrul obiectivelor de ameliorare i se practic cu metod. Pentru a
benecia din plin de metodele de creativitate, exist dou condiii: a creativ
prin re (n mod natural) i a stpni (a cunoate i a ti s aplici) metodele.
Schema general a procesului de creativitate este reprezentat n
gura 14.5.
Plauzibilitatea unei descoperiri va mai ridicat dac noi gsim un nu-
mr mai mare de drumuri folosind logici diferite. De aici denirea metodei
creative ca multilogic.
Logici asociative
S. Freud i suprarealitii au artat c nici o asociere nu este ntmpltoa-
re. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale inveniei.
Ea nu ia natere dect dac reuim s ne eliberm spiritul de condiionrile
educative i s ne antrenm ntr-un proces necenzurat de eliberare a ideilor.
Pentru aceasta este necesar respectarea celor patru reguli ale desfurrii
libere, instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul
Alegerea unei metode depinde de tipul problemei i al grupului, dar i de
elemente ce in de metoda n sine (facilitate, rapiditate i divergen), aa cum
este prezentat n gura 14.6.
464
Un grup O preocupare
Obiectivul ameliorrii
A stabili ceea ce e cunoscut
Alegerea unei metode
Aplicarea unei metode
Idei ce merit reecia
Criterii de triere a ideilor
Idei supuse experimentrii sau evalurii de ctre experi
Experimentarea
Decizia de aplicare
Aplicarea
Rezultate
Fig. 14.5. Schema general a procesului de creativitate
facilitate rapiditate divergen
METODA
complexitate numr
urgen problem grupul competen
divergen implicare
Fig. 14.6. Elementele care inueneaz alegerea unei metode de creativitate

465
Capitolul XIV
Brainstormingul este tipul de tehnic asociat, avnd ca scop stimularea

prin participarea liber i spontan la discuii a tuturor membrilor unui grup.
Osborne era preedintele ageniei de publicitate new-yorkeze BBDO. El a
constatat c n cadrul reuniunilor pentru cutarea de idei o mare parte din timp
i energie se pierdea n critica distructiv a ideilor altora. Iluminarea sa a
constat n introducerea judecii separate, emiterea de idei ind desprit de
critic (de analiza ideilor) n dou pri.
Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii:
1. Este interzis s interzici. Evaluarea negativ sau pozitiv a ideilor este
interzis. Autocenzura este suprimat.
2. Ideile cele mai bizare snt primite cu entuziasm.
3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va practicat sistematic i fr limite: ecare pro-
punere a cuiva este o locomotiv de care toi ceilali pot ataa vagoanele lor.
Aceast prim parte are loc cu participarea a ase sau apte persoane, in-
formate n prealabil despre tema cercetat, i se desfoar ntr-o ambian de
exuberan i bun dispoziie (ntr-un interval de cel mult o or).
n partea a doua, grupul include sau se reduce la persoanele direct im-
plicate n problem i const ntr-un examen metodologic i riguros al listei
ce cuprinde 50-100 de idei generate. Trierea duce la reinerea celor mai per-
tinente idei, reinndu-le ns i pe cele mai originale, pentru a le dezvolta i
aprofunda.
Limitele i disfunciile brainstormingului:
Aplicarea celor patru reguli este dicil, eliberarea i desctuarea ima-
ginaiei nu se obin printr-o simpl decizie voluntar. Abinerea de la orice
judecat a ideilor celorlali, n culturile noastre dominate de un spirit critic,
este o atitudine dicil de integrat. Gndirea bizar i ideile ciudate nu snt la
ndemna unor persoane pe care coala le-a nvat s nvrte de apte ori
limba n gur nainte de a se exprima (de a gndi de apte ori i a spune o
dat). A asculta pe cellalt cu deschidere, pentru a trece de la jocul individual
la cel n echip, vine n contradicie profund cu valorile individualismului ce
caracterizeaz unele societi apusene.
A doua parte este uor s se transforme ntr-un conict, o furtun de
critici, ce trebuie ns s valorice eforturile susinute din prima parte, s re-
cupereze i s transforme, iar n nal s gseasc o cale de a prezenta noile
idei, astfel nct ele s e acceptate de un public adeseori rezistent (reticent).
Aparenta uurin a tehnicii este amgitoare, snt necesare persoane
care, pe lng exibilitate natural, trebuie s aib experiena unor practici
colective ale logicilor inventrii.
466
Cu toate aceste diculti, brainstormingul este aplicat pe larg n practica

mondial, ind indicat n probleme care solicit gsirea unor idei noi, cum ar
conducerea organizaiilor, restructurarea produciei, activitile comerciale etc.
Au fost realizate i o serie de tehnici derivate ale brainstormingului:
tehnica Little a lui Gororn, n care nimeni nu cunoate natura exact a
problemei n discuie; grupul se ntlnete de mai multe ori i edina
dureaz mai mult;
tehnica ochiului proaspt, caz n care participanii au puin expe-
rien, pentru a eliminat rutina;
tehnica cercetrii organizate, n care problema este divizat, anali-
zndu-se ecare parte pe rnd.
Tehnicile asociative au la baz tehnica bainstormingului mbuntit
prin utilizarea unei liste de vericare, cuprinznd enumerri de verbe stimula-
toare: a ajuta, a suprima, a diviza, a multiplica, a inversa, a ascunde etc.
Putem, de asemenea, practica asocieri forate. n acest caz se procedeaz
astfel:
stabilim mai nti o list cu 12 asociaii libere, pornind de la un cu-
vnt-cheie al problemei;
lum apoi cuvinte la ntmplare i vericm ca ele s e departe de
tema original;
procedm apoi la disocieri linie cu linie, pentru a obine soluii ne-
ateptate.
Exemplu:
Teatru nclminte
actori ireturi
punere n scen crem de ghete
a cizmar
rezervare tenii
fotolii sport
Molire Magic Jhonson
Prima asociere poate sugera ideea unei intercalri informatice, o reea

punnd n relaie ansamblul actorilor francezi selectai dup curriculum vitae
i pui n scen i alta responsabil de selectarea actorilor.
A treia asociere duce la naterea ideii de combinare a titlului unei piese
cu o profesie: publicitatea la rubrica unui ziar Buctrie i dependine, de
exemplu, ar putea s se repercuteze asupra tuturor fabricanilor de mobil de
buctrie.
467
Capitolul XIV
A asea asociere poate incita medicii s prescrie pacienilor anumite pie-

se teatrale cu efect terapeutic etc.
Tehnicile asociative se utilizeaz ndeosebi n perfecionarea unor produ-
se, precum i n organizarea muncii n ntreprinderi.
Logici analogice
Acestea snt foarte vechi i eseniale n nelegere i nvare: tendina
noastr reasc este aceea de a raporta ntreaga realitate nou la o realitate
deja cunoscut. Pentru a inventa, trebuie inversat acest demers i, cum propun
inventatorii sinecticii, Gordon i Prince a privi lucrurile cunoscute ca i
cum ar necunoscute. Cuvntul sinectic are rdcini greceti i semnic a
mpreuna lucruri eterogene. Metoda distinge patru tipuri de analogii:
a) analogia direct, care nlocuiete obiectul problematic cu un obiect
analogic, de exemplu: responsabilul de formarea personalului cu un
agricultor care muncete nainte de a semna; interiorul unei maini
cu un uter protector;
b) analogia simbolic, care nlocuiete obiectul cu o imagine, de exem-
plu: relaia clientfurnizor cu un contract de cstorie; patriotismul
cu un drapel; laptele cu puritatea candid;
c) analogia funcional, ce se bazeaz pe relaia dintre dou obiecte:
A este pentru B ceea ce X este pentru Y. De exemplu, un bun ef este
pentru colaboratorul su ca: mngierea pentru obraz, busola pentru
navigator, soarele pentru plant, ngrmntul pentru pmnt;
d) analogia fantastic, unde magia substituie realul. Se transpune proble-
ma ntr-un univers feeric, unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De
exemplu: n acest ora ideal, automobilele au o anten care le ghideaz
ctre uxul mai puin aglomerat i ctre parcrile disponibile, unde ele
i diminueaz volumul pentru a putea aranjate pe etajere;
e) analogia personal, n care subiectul se pune n locul obiectului.
Metodele analogice pot folosite cu anumite rezerve, pentru a evita exa-
gerrile n toate domeniile cunoaterii umane, inclusiv n economie.
Logici combinatorii (matriceale)

Concasajul este metoda prin care problema este divizat n elemente-
le sale componente. Fiecare component este mrit, micorat, nlocuit,
supus la numeroase ntrebri, n nal recompunnd ansamblul i vericnd
noutatea i utilitatea acestuia. Se utilizeaz, n special, pentru perfecionarea
produselor existente, inclusiv n conducerea resurselor umane.
468
Alchimitii i, mai recent, informaticienii au redat viaa i vigoarea logi-

cilor combinatorii prin subterfugiul matricelor, descoperind mbinarea diferi-
t a unor tehnici, procedee, cunotine.
Tabelul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelent
ilustrare, reprezentnd o alt punere n ordine logic i funcional a elementelor
cunoscute n epoc, aceste matrice las casete libere pentru elemente la care pro-
prietile au fost precis descrise, dar nu au fost nc reperate materialicete. Astzi
toate au fost efectiv identicate, dar unele nu exist dect pe alte planete.
Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice metod matriceal
foarte utilizat de NASA i alte servicii aerospaiale , printre altele a des-
coperit i a descris quasarii (obiectele cosmice cele mai deprtate, observate
pn acum), nainte ca acest lucru s e posibil cu ajutorul telescopului.
Logici bazate pe vise

Numeroi inventatori i operatori de la chimistul Kekule la Alfred
Hitchcock, matematicianul Poincar snt martori ai puterii viselor, n parti-
cular n etapa nal a descoperirilor.
Psihanalistul elveian Robert Desoilles a fondat metoda Vistrezitdirijat
pe o observaie n somn: inhibarea centrilor corticali i dispariia momen-
tan a legturilor temporale, care condiioneaz gndirea logic i modurile
de exprimare convenionale, permite accesul direct la incontient, care s
dezvluie exprimndu-se prin mijloace arhaice, nelogice etc., prin analogii
mai mult sau mai puin clare.
Ptrunderea n esena problemei devine obiectul asupra cruia se lucrea-
z, este momentul practic inevitabil pe tot parcursul inveniei. Pentru a-l reali-
za cu ecacitate, e necesar s ne antrenm sau, i mai bine, s avem concursul
unui gurant, al unei persoane cu rol redus, care s ne pun delicat ntrebri,
s ne faciliteze cufundarea n obiectul ales i descoperirea din interior nu
numai a proprietilor sale, dar mai ales a ceea ce resimim i gndim n aceas-
t situaie. Acest antrenament trebuie s se nceap cu obiecte simple o
crati cu coad, o crati cu capac i toarte, un bibelou etc. , lsnd pentru o
etap ulterioar obiectele complicate sau animalele.
O bun practic ar face posibil i foarte productiv identicarea cu con-
ceptul: eu snt pacea, libertatea, noutatea, comunicarea etc.
Metoda sintetic
Aceast metod ncearc s descrie traseul urmat n scopul stimulrii
creativitii. Traseul conine cinci etape parcurse n cazul majoritii metode-
469
Capitolul XIV
lor, ecare dintre ele comportnd sistematic o faz divergent, unde se apli-
c cele patru reguli ale rulrii libere, i o faz convergent, destinat trierii,
structurrii i ranrii materialelor produse anterior.
Prima etap percepia creativ are drept scop reunirea celui mai mare
numr de informaii obiective i subiective, fapte i cifre, senzaii i intuiii,
armaii i ipoteze asupra problemelor abordate.
n etapa a doua analiza creativ se deruleaz o explorare multilogi-
c aprofundat a cmpului problemei, sfrind prin a o descompune n pri
elementare. Restructurarea lor, n faza convergent, permite reuirea unei ve-
ritabile radiograi n relief, identicnd obiectivul ateptat i indicnd zonele
critice ce ne intereseaz cu prioritate.
Etapa a treia producia creativ are ca scop generarea unui numr
maxim de idei magice, dintre care cele mai promitoare snt traduse n idei
creative.
Etapa a patra selecia creativ are ca scop optimizarea alegerii celei
mai bune idei, favoriznd, n faza divergent, un examen binevoitor i apropiind
persoanele care decid de toate propunerile i, n special, de cele deranjante.
Etapa a cincea aplicarea creativ servete la pregtirea trecerii la
aciune n cele mai bune condiii posibile. Se aplic, n faza divergent, o
tehnic antisabotaj care const n efectuarea unui recensmnt al mijloacelor
disponibile. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai uor de
construit un plan de aciune detaliat i de programat reuita.
Alte metode
Dat ind numrul foarte mare de metode (peste 50), pe lng cele men-
ionate vom mai numi cteva, amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de do-
meniul creativitii:
Tehnica Philips 6-6, dezvoltat de Philips Donald, se bazeaz pe diviza-
rea unui grup de aproximativ 30 de persoane n grupuri de cte 6 pe principiul
eterogenitii (pot 4-6 persoane). Dup elaborarea de idei, timp de ase mi-
nute, n cadrul ecrui grup, acestea vor expuse de un reprezentant din partea
ecrui grup ntr-o reuniune general ce va dura dou ore. Aceast tehnic se
utilizeaz atunci cnd este nevoie de mai multe puncte de vedere asupra situa-
iei, cnd snt necesare ierarhizri, enumerri i nu snt stabilite criterii precise.
Reuniunea Panel se organizeaz ca un dialog permanent ntre dou
grupuri de persoane (juriul i auditoriul). Juriul format din 5-7 experi pro-
pune soluii i le argumenteaz, iar auditoriul pune ntrebri, cenzurnd i
evalund propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraie i per-
sonalul ntreprinderii).
470
Tehnica Delphi const, n esen, n chestionarea unui numr mare de

experi i specialiti (oameni de tiin, politicieni, ziariti) referitor la eveni-
mentele (de natur tehnic, economic, social, cultural) ce s-ar putea pro-
duce ntr-o anumit perioad. Informaiile furnizate de anchet snt testate i
n nal se obine o imagine asupra viitorului (se utilizeaz pentru formularea
de previziuni).
Brainwritingul este o metod ce presupune un grup de 6-12 persoane
aezate la o mas rotund. Fiecare va exprima n scris trei idei n aproximativ
5-15 minute i va lsa hrtia s circule la persoana de lng el. ntotdeauna
hrtiile vor circula n acelai sens i se vor trece pe ele ultimele cele mai bune
trei idei citite sau gndite. Cnd toi membrii au completat ecare foaie de
hrtie, se citesc ultimele idei considerate a cele mai bune i se discut n
cadrul grupului.
Experimentul i stimularea, dezvoltate datorit capacitilor de calcul
electronic i ale tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de ndej-
de al metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii.
Avantajele utilizrii tehnicilor de ctre managerii-medici:
se reduc incertitudinile (nesigurana, ndoiala) cu privire la alegerea
problemei de soluionat prin volumul mare de informaii generale cu
privire la problema n cauz i la pluralitatea perspectivelor de inves-
tigare;
crete numrul alternativelor de generare a soluiilor i posibilitilor
de a o alege pe cea mai bun;
sporesc avantajele n competiie prin elaborarea soluiilor originale;
este asigurat optimizarea utilizrii eciente a resurselor umane, a
abilitilor personale, a valenelor i factorilor de grup ce induc per-
formana;
este asigurat o tratare interdisciplinar a problemelor care necesit
rezolvare creatoare.
471
Ca p i tolul 15
AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA
MANAGERIAL
Noiuni despre autoritate
Surse ale autoritii
Tipuri de autoritate
Delegarea autoritii
Responsabilitatea social
Responsabilitatea juridic
Etica i conducerea
15.1. Noiuni despre autoritate

Autoritatea este o relaie cu termeni care se instituie ntre un purttor (P),
un subiect (S) n cadrul unui domeniu (D) anumit.
Relaia PS este una tranzitiv, altfel spus, dac A este o autoritate pentru
B n domeniul x, iar B este o autoritate pentru C n acelai domeniu, atunci A
este o autoritate i pentru C n domeniul x. Dac ns A este o autoritate pentru
B n domeniul x, iar B este o autoritate pentru C n domeniul y, nu se poate
deduce c A este o autoritate i pentru C n domeniul y. O atare inferen se
numete abuz de domeniu al autoritii.
Autoritatea implic un proces de comunicare al unui mesaj de la P la S i
apoi acceptarea semnicaiei mesajului transmis, pe tot acest parcurs putnd
aprea distorsiuni legate de comunicare e la nivelul P (emitorului), e la
nivelul S (receptorului). Aceste distorsiuni pot avea multiple cauze i forme,
ind explicate mai amnunit n capitolul ce abordeaz procesul comunicrii.
Din descrierea conceptual se pot face dou inferene majore:
1. nu exist persoan care s nu e o autoritate mcar ntr-un domeniu;
2. nu exist persoan care s e autoritate n toate domeniile.
PS
P S
PD SD
D
Fig. 15. 1. Autoritatea o relaie cu trei termeni
472
Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial
O deniie funcional a autoritilor ar : capacitatea de a modica ati-

tudinea sau comportamentul altor persoane. Exist o mulime de surse refe-
ritoare la relaia dintre autoritate i putere, diferite abordri ale subiectului (de
exemplu, autoritatea = putere legitim constituit), ns, pentru a schematiza
expunerea de fa, le vom considera cvasiechivalente.
15.2. Surse ale autoritii

Vom numi urmtoarele surse ale autoritii:
nivelurile superioare ale sistemului;
controlul asupra unor resurse critice;
carisma.
1. n cazul nivelurilor superioare ale sistemului, autoritatea se nate la
un nivel nalt al sistemului i este apoi transmis spre nivelurile subiacente.
n acest context, cel mai nalt nivel al sistemului ar putea divinitatea, con-
stituia, eful statului sau voina colectiv a poporului.
2. Pentru a o surs de autoritate, resursele trebuie s posede trei carac-
teristici:
a) s e eseniale pentru funcionarea organizaiei;
b) s e n cantiti reduse sau concentrate n posesiunea unui numr
restrns de indivizi;
c) s e nesubstituibile.
Aceste trei atribute fac ca o resurs s e critic i creeaz dependena
organizaiei fa de acei indivizi sau grupuri care controleaz respectivele
resurse. Derivat din aceast categorie este i controlul asupra unor resurse
speciale, anume, cunotinele i abilitile personale deosebite. Aceasta este,
anticipnd puin prezentarea, sursa principal a autoritii personalului me-
dical, mai ales a medicilor, care snt percepui (i pretind) a avea controlul
asupra unor resurse deosebite: acelea de a relua /mbunti viaa semenilor.
3. Carisma reprezint capacitatea de a inspira altor indivizi dorina de a
se identica (sau imita) cu deintorul acestei caliti. Aceast surs de auto-
ritate este dependent de o multitudine de factori subiectivi, precum prestigiul
sau admiraia atribuite de alii individului sau grupului carismatic (acestea
ind inuenate de variabile precum normele i valorile societii). Din acest
motiv, sursa dat de autoritate este cel mai greu de denit i cuanticat, dar cu
toate acestea joac un rol important n relaiile sociale (de la alegerea pree-
dintelui la urmarea indicaiilor superiorului ierarhic, carisma poate factorul
decisiv, dei subiectiv).
473
Capitolul XV
Discuia despre bazele conceptuale ale autoritii, ca i despre distincia

dintre tipurile de surse ale autoritii, este important nu doar din punct de
vedere teoretic, ci i n termeni practici: managerii ecieni snt cei care tiu
s contrabalanseze sursele autoritii (s-i extrag autoritatea din mai multe
surse) i, n acelai timp, s nu ncerce s-i exercite autoritatea n arii n care
nu snt competeni (adic s nu realizeze abuzul de domeniu descris anterior).
De asemenea, managerii de succes trebuie s tie s utilizeze sursele de auto-
ritate n concordan cu subalternii pe care doresc s-i inueneze.
15.3. Tipurile de autoritate

n general, n literatura de specialitate snt descrise trei tipuri de autoritate:
1) ierarhic (line sau deontic);
2) a expertului (staff sau epistemic) sau a cunotinelor;
3) funcional.
1. Autoritatea ierarhic (line) deriv din principiul scalar (unul din
principiile fundamentale ale managementului), conform cruia un superior
exercit controlul direct asupra subordonatului su. Este vorba de o relaie
de autoritate direct liniar sau pas cu pas. Managerul prin excelen trebuie
s fac apel la acest tip de autoritate, tiut ind c ntr-o organizaie ecient
trebuie s existe o singur linie de subordonare direct.
2. Autoritatea expertului aparine acelor persoane sau grupuri dintr-o
organizaie a cror principal funcie este de a furniza sfaturi, sugestii sau re-
comandri celor cu autoritate ierarhic. Acest gen de autoritate caracterizeaz
relaiile n care purttorul autoritii poate consilia, dar nu poate lua decizii
obligatorii pentru personal.
3. Autoritatea funcional se refer la autoritatea pe care un lucrtor sau
un departament a primit-o n legtur cu o anumit problem, legat de acti-
viti desfurate de personalul din alte departamente. n acest caz, nu se mai
aplic principiul de comand, managerii direci ind privai de autoritatea lor
pe un domeniu limitat, aceast autoritate ind delegat altor persoane de ctre
superiori.
Deintorii autoritii expertizei (staff) trebuie s adere la ierarhie, la
linia autoritii ierarhice.
Autoritatea ierarhic i epistemic (staff) se caracterizeaz dup tipul
de relaii pe care deintorii le au n organizaie, i nu dup ceea ce fac. Nu pot
exista departamente cu autoritate epistemic pur, fr o relaie de autoritate
ierarhic att n cadrul lor, ct i fa de restul organizaiei.
474
Uneori se arm c cei care au autoritate ierarhic trebuie s acioneze,

iar cei cu autoritate epistemic trebuie s gndeasc, pentru a-i sftui pe cei
dinti. Ca atare, se pledeaz pentru o descriere managerial ntre autoritatea
poziiei (ierarhic) i cea a ideilor (staff).
Trebuie amintit ns c managerii nu-i pot mpri responsabilitatea, nu
pot s delege o parte a muncii lor i s menin doar alta (adic ei s acio-
neze, iar de gndit s o fac alii consilierii!). Deci, atunci cnd autoritatea
ideilor aparine unei persoane, este dicil ca autoritatea de a comanda (n
acelai domeniu) s e deinut de altcineva.
Distincia este ns necesar, pentru ca subordonaii/personalul s tie
n ce calitate acioneaz. Cei cu funcii staff trebuie s consilieze, iar supe-
riorii lor s ia decizii pe lanul scalar. Puterea de decizie trebuie s aparin
doar celor cu autoritate ierarhic; nenelegerea acestui lucru duce la multe
friciuni i impasuri n funcionarea organizaiilor.
Se arm uneori c autoritatea epistemic este mai necesar n plani-
care i control. ns nu trebuie s existe departamente cu autoritate (staff)
pur, ci doar persoane cu asemenea funcii n cadrul departamentelor, care s
se supun ns relaiilor ierarhice.
Referitor la autoritatea funcional, este important s prezentm succint
etapele recomandate pentru dezvoltarea acestei autoriti, tocmai datorit faptu-
lui c duce la diminuarea importanei unuia dintre principiile managementului.
La prima etap, managerul poate permite unei persoane cu autoritate
epistemic s transmit informaiile i propunerile direct ctre subordonaii
si, fr s mai treac pe la el (de exemplu, informaii despre calitatea actului
medical n diferite secii). O a doua etap poate consta n a permite experilor
s se consulte cu managerii i s le arate cum poate operaionalizat infor-
maia (s-i instruiasc, deci). n acest caz, este necesar acordul prealabil al
managerilor respectivi.
Autoritatea funcional este limitat de obicei la zona cum, uneori cnd,
foarte rar unde, ce sau cine. Aceasta pentru c funcionalizarea autoritii,
dus la extrem, contribuie la distrugerea rolului managerului, adic la pierde-
rea capacitii de a planica, organiza, ncadra personal, conduce i controla.
Din aceste motive, autoritatea funcional trebuie folosit ct mai econom. Se
recomand ca atunci cnd nu este sigur cine s aib conducerea, s se renune
la autoritatea funcional n favoarea celei ierarhice.
Pentru a menine unitatea de comand, se mai recomand ca autoritatea
funcional s nu se manifeste sub primul nivel al superiorului, adic s nu
se dea instruciuni la baz, ocolind eful ierarhic i sczndu-i astfel dramatic
prestigiul i implicit autoritatea ierarhic. n plus, natura sarcinii pentru care
475
Capitolul XV
exist autoritate funcional trebuie s e foarte clar denit, altfel putndu-se

ajunge la blocaj funcional.
Toate aciunile manageriale implic att elemente de autoritate ierarhi-
c, ct i epistemic, trebuie ns neles cnd cineva acioneaz ca autoritate
funcional i cnd ca autoritate epistemic. Se sugereaz deseori i faptul
c nu este bine s existe prea muli experi ntr-o organizaie: ei propun doar
planuri pe care alii trebuie s le aplice, fapt ce poate duce la difuziunea rs-
punderii i n nal la eec. n plus, supoziia c expertul gndete mai
bine dect managerul este deseori primejdioas, indc aceast gndire
poate rupt de realitate; mai mult, managerul trebuie s aib capacitatea de
a judeca singur informaiile furnizate de experi.
Expertul (autoritate epistemic) trebuie s rezolve probleme, nu s cree-
ze altele noi; recomandrile lui trebuie s e sucient de complete i de clare,
nct s fac posibil un rspuns simplu (Da/Nu) din partea superiorului
ierarhic, fr necesitatea unei activiti suplimentare de realizare.
n nal, vom meniona c cei cu autoritate epistemic nu trebuie s-i
aroge meritul unei aciuni bazate pe sfatul lor, nu doar pentru a reduce nene-
legerile, ci i pentru c managerii care le-au acceptat sfaturile poart ntreaga
responsabilitate pentru succesul sau insuccesul demersului.
15.4. Delegarea autoritii

Delegarea este arta/tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie
subordonailor, astfel nct acetia s e rspunztori n faa ta, dei responsa-
bilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime
(ca manager). Scopul primar este deci atingerea unui obiectiv anume, aceasta
ind i prima etap a procesului; al doilea pas const n a decide cui se delea-
g autoritatea; al treilea alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor
i al patrulea contactul cu subordonatul.
Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii:
1) principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat
trebuie s permit realizarea obiectivului propus;
2) principiul deniiei funcionale, care implic denirea:
a ceea ce se cere de la ecare colaborator/departament ca rezultate i
activiti;
relaiile cu alte departamente;
relaiile cu alte posturi/poziii (se refer la a postului);
3) principiul scalar: se refer la lanul autoritii directe n toat organi-
476
zaia. Trebuie denit clar autoritatea ecruia, astfel ca personalul s tie de

cine s asculte i la cine s se adreseze pentru probleme ce le depesc auto-
ritatea. Cu ct este mai clar linia autoritii, cu att este mai ecient luarea
deciziilor i comunicarea n organizaie;
4) principiul autoritii de nivel: managerii de la ecare nivel al orga-
nizaiei trebuie s adopte deciziile la care au dreptul conform autoritii de-
legate i doar n problemele ce depesc aceast autoritate s se adreseze
superiorilor ierarhici, evitndu-se astfel delegarea invers sau de jos n
sus: problemele se rentorc pentru soluionare la superiorii ierarhici, acetia
trebuind astfel s ia decizii n locul subordonailor;
5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui
singur superior (cu excepiile discutate anterior), scznd astfel riscul conic-
telor i al ambiguitilor instruciunilor i ridicnd responsabilitatea pentru
realizarea obiectivelor propuse;
6) principiul responsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poate
scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale. n acelai timp, respon-
sabilitatea subordonailor n faa superiorilor ierarhici este absolut, o dat ce au
acceptat o sarcin i au mijloacele i resursele necesare executrii acesteia;
7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. Atta vreme ct
autoritatea d dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este
obligaia de a le ndeplini corect, rezult c autoritatea trebuie s corespund
responsabilitii; cu alte cuvinte, responsabilitatea pentru anumite activiti
nu poate mai mare dect cea corespunztoare autoritii delegate i nici nu
trebuie s e mai mic. Se evit situaia n care managerii trag la rspundere
subalternii pentru nendeplinirea unor sarcini pentru care acetia nu au avut
autoritatea necesar. Se evit i cazul contrar, n care este delegat sucient
autoritate, dar cel care o deine nu este controlat pentru utilizarea ei ecient,
ambele ipoteze ducnd la un management neperformant.
Variabilele care inueneaz gradul de delegare a autoritii

Aceste variabile snt:
1) similaritatea funciilor: se refer la gradul n care funciile ndeplini-
te de personalul subordonat aceluiai manager snt la fel sau diferite,
autoritatea delegat variind n funcie de aceste extreme;
2) contiguitatea geograc: ine cont de localizarea spaial a persona-
lului care raporteaz aceluiai superior;
3) complexitatea funciilor: ia n consideraie natura (dicultatea) func-
iilor ndeplinite de personalul sau departamentele ce raporteaz ma-
nagerilor;
477
Capitolul XV
4) conducere i control: ia n calcul gradul de pregtire a personalului i

gradul de supraveghere necesar;
5) coordonarea: se refer la timpul necesar pentru a menine legtura cu
alte departamente/compartimente;
6) planicarea: reect importana i complexitatea obiectivelor depar-
tamentului i implicit timpul necesar managerului pentru planicarea
activitii unitii sale.
innd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poate aproxima
gradul de delegare a autoritii n diferite organizaii, adic numrul de mana-
geri necesari pentru organizaie. De remarcat cuvntul a aproxima, deoarece
delegarea implic i o latur care a fcut pe muli cercettori s vorbeasc
despre o art a delegrii.
Arta delegrii implic:
receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu
consun cu ale sale;
dorina managerului de a mpri autoritatea: s nu-i opreasc pen-
tru sine dect ce este cel mai avantajos pentru organizaie, restul s-l
delege, chiar dac l-ar putea realiza i singur;
capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor, avnd
n vedere c fr aceasta nu poate exista delegare;
ncrederea n subordonai: este riscant, dar este temelia unei dele-
gri eciente (pentru reducerea riscurilor trebuie cntrite calitile
persoanelor alese n raport cu obiectivul dorit);
utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe acti-
viti, care s e un feedback ecient pentru cei crora li s-a delegat
autoritatea.
Pentru prevenirea unei delegri ineciente a autoritii, snt de reinut:

delegarea unei autoriti suciente pentru atingerea rezultatelor dorite;
selecionarea persoanelor n funcie de natura sarcinilor care trebuie
realizate i antrenarea acestora, avnd n vedere c pregtirea in-
ueneaz gradul de autoritate delegat care s permit meninerea
unor linii de comunicaie deschise, contactul, ori de cte ori este ne-
cesar, cu subalternii;
realizarea unor sisteme i metode de control adecvate, care s menin
un echilibru ntre un control rigid i scparea total a controlului;
recompensarea autoritii asumate n mod ecient, exemplele poziti-
ve ind de obicei un sistem puternic nu doar pentru cel ce este apre-
ciat, ci i pentru restul organizaiei.
478
n nal, s sintetizm impactul unor aspecte legate de autoritate la ni-

velul organizaiilor sociomedicale sub forma unui ghid pentru managerii din
acest domeniu:
1. n majoritatea unitilor sanitare, autoritatea deriv din multiple surse:
ierarhice, controlul unor resurse critice, expertiza i carisma. Managerii care
doresc s aib succes ntr-un asemenea mediu trebuie s e n stare s dife-
renieze sursele autoritii, s e ateni fa de bazele propriei autoriti i s
acioneze n cosonan cu ateptrile celorlali membri ai organizaiei.
Trebuie evitat abuzul de domeniu, ceea ce nseamn asumarea de respon-
sabiliti manageriale n virtutea autoritii epistemice n domeniul clinic, fr
dublarea acestora de competene specice managementului.
2. Managerii sanitari trebuie s neleag costurile, riscurile i beneciile
asociate utilizrii ecrui tip de autoritate i trebuie s poat aprecia pe care
anume s o foloseasc n funcie de situaie i oameni.
3. Autoritatea n organizaiile sociomedicale ar trebui considerat mai
degrab o resurs limitat, i nu una inepuizabil. De aceea, managerii ar tre-
bui s-i direcioneze eforturile ctre problemele prioritare sau spre aciunile
care pot avea cele mai mari benecii, ind gata s cedeze din autoritate n alte
domenii neprioritare.
4. Natura complex a organizaiilor din domeniul social conduce de obi-
cei la multiple centre de autoritate. Deseori, managerii pot inuena viaa
organizaiei nu prin autoritatea ierarhic, ci prin stabilirea unor relaii perso-
nale cu ceilali deintori de autoritate i prin angajarea n diferite jocuri de
inuenare a autoritii.
5. Dualitatea autoritii i multiplele obiective ale organizaiilor sociale
pot duce la conicte ntre indivizi i /sau grupuri. n aceste condiii, managerii
cu cunotine i caliti n domeniul negocierii pot s-i opreasc autoritatea.
6. O modalitate de a spori autoritatea managerial este integrarea acti-
vitilor clinice cu cele manageriale; o alt modalitate este ncurajarea per-
sonalului sociomedical de a dezvolta sisteme de monitorizare i evaluare a
propriilor performane.
7. Organizaiile sociomedicale snt caracterizate prin multiple niveluri
funcionale. n asemenea condiii, atenia trebuie concentrat pe dezvoltarea
unor mecanisme formale de coordonare i comunicare ntre toate aceste nive-
luri (medical, nursing, administraie etc.).
8. n ultima vreme, presiunile derivate din necesitatea controlului costu-
rilor, oferta crescut a forei de munc calicate (numr crescut de medici, n
special), precum i anumite opiuni ideologice de orientare ctre mecanismele
pieei au fcut ca poziia managerilor s se ntreasc fa de cea a personalu-
479
Capitolul XV
lui medical n multe ri i au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a

inuena comportamentul individual al medicilor. Aceast posibilitate ar tre-
bui utilizat n continuare de profesioniti din domeniul managerial, att prin
dezvoltarea unor aptitudini noi, ct i prin ncurajarea implicrii personalului
medical n funcii manageriale, chiar cu norm ntreag, ncercndu-se astfel de-
limitarea mai clar a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate.
Pe de alt parte, organizaia poate privit ca o unitate de producere,
care folosete ecient resursele, ndeplinete funcia economic pentru pro-
ducere i prestare a serviciilor. n aa mod se asigur locuri de munc pentru
populaie i venit pentru antreprenor. Pe de alt parte, organizaia este o parte
a mediului care const din furnizori, consumatori, mijloace de informaie,
uniuni i asociaii, lucrtori, deintori de aciuni. De aceea ea se a n de-
penden direct de acest mediu i este obligat odat cu asigurarea intere-
selor proprii s satisfac i interesele lui.
n aa mod, organizaiile snt responsabile n faa societii pentru situa-
ia i bunstarea lor, ceea ce cere de la ele direcionarea unei pri din resurse
i eforturi pe canalele sociale. n aria responsabilitii unei organizaii se a
protecia mediului, ocrotirea sntii i securitatea, protecia drepturilor con-
sumatorului i altele.
Organizaia este membru al societii. De aceea i snt caracteristice ace-
leai norme morale ca i membrilor individuali ai societii.
15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului

n societate
La nceputul secolului al XX-lea, unii oameni de afaceri i-au exprimat
convingerea c orice corporaie este obligat s foloseasc resursele sale ast-
fel nct societatea s e n ctig. Spre exemplu, Andrew Carnegie, care s-a
ocupat cu producerea oelului, a investit 350 milioane de dolari n programele
sociale i a construit peste 2000 de biblioteci publice. Tot el a fost fondatorul
a numeroase instituii tiinice i culturale.
John D. Rockfeller (18391937), regele petrolului, a donat 550 mi-
lioane de dolari pentru crearea Fondului Rockfeller.
Doctrina binefacerii capitaliste, potrivit creia organizaiile ce au prot
mare trebuie s verse o parte din el pentru binele societii, a fost descris de
Dale Carnegie n lucrarea Evanghelia prosperrii, publicat n anul 1900.
Potrivit profesorului Lee Preston, concepiile privind rolul social al bu-
sinessului au nceput s se modice n anii 50. n aceast perioad, n SUA a
480
fost creat Comitetul pentru dezvoltarea economic, n care au fost inclui cei
mai renumii reprezentani ai lumii de afaceri. Importana lui a fost esenial,
deoarece s-a lrgit posibilitatea participrii persoanelor de afaceri n rezolva-
rea problemelor de politic social i statal.
Anume n anii 50 ai secolului trecut a aprut prima lucrare fundamental
la tema responsabilitii sociale Responsabilitile sociale ale businessma-
nului. Howard R. Bowen a descris modul n care concepia responsabilitii
sociale poate s se extind asupra businessului, iar contientizarea scopurilor
sociale mai largi n timpul adoptrii deciziilor de afaceri poate aduce benecii
sociale i economice.
Exist diverse preri uneori diametral opuse privind concepia despre
responsabilitate social, ele aprnd n timpul disputei despre scopurile orga-
nizaiei. Pe de o parte, exist persoane care privesc organizaia ca pe o unitate
economic, obligat s se preocupe doar de folosirea ecient a resurselor
proprii. Astfel ea i ndeplinete funcia economic de producere a mrfurilor
i serviciilor, necesare pentru societate, asigurnd concomitent cetenii cu lo-
curi de munc, iar acionarii cu venit i recompense. Pe de alt parte, exist
prerea potrivit creia organizaia este o parte complicat a mediului, care in-
clude o multitudine de componente i de care depinde existena ei. La acestea
se refer: autoritile locale, consumatorii, furnizorii, mijloacele de informare
n mas, sindicatele, uniunile i organizaiile, lucrtorii i acionarii etc. Acest
mediu poate inuena puternic posibilitile de atingere a scopurilor organiza-
iei, de aceea organizaia trebuie s echilibreze scopurile sale pur economice
cu interesele sociale i economice ale componentelor mediului.
Potrivit acestui punct de vedere, organizaiile au responsabilitate n faa
societii n care funcioneaz, n afar de asigurarea efectivitii, gradul de
ocupare a forei de munc, veniturile i respectarea legii. De aceea, ele trebuie
s ndrepte o parte din resursele lor pe ci sociale, s jertfeasc pentru binele
i dezvoltarea societii. Organizaiile trebuie s activeze cu responsabilitate
n sfere cum snt ocrotirea mediului, ocrotirea sntii, drepturile civile, pro-
tecia intereselor consumatorului etc.
Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social

Prin responsabilitate juridic nelegem respectarea unor anumite legi i
norme de reglementare statal, care determin ce trebuie i ce nu trebuie s
fac organizaia.
Responsabilitatea social, spre deosebire de cea juridic, presupune
din partea organizaiei un anumit rspuns la problemele sociale. Participarea
sutelor de organizaii la radiomaratonul organizat cu scopul acumulrii de
481
Capitolul XV
fonduri pentru restaurarea mnstirii Cpriana poate servi drept exemplu de

responsabilitate social.
Argumente pro i contra responsabilitii sociale
Disputele despre rolul businessului n societate au dat natere multor ar-
gumente pro i contra responsabilitii sociale.
A. Argumente n favoarea responsabilitii sociale:
1. Perspective favorabile pentru business pe un termen ndelungat.
Aciunile sociale ale ntreprinderii ce mbuntesc viaa populaiei
locale pot n interesele personale ale ntreprinderii n virtutea pro-
tului pe care l asigur participarea n viaa societii. Cu ct este mai
prosper din punct de vedere social o societate, cu att mai bune snt
condiiile de activitate a businessului. n afar de aceasta, chiar dac
cheltuielile pe termen scurt snt mari, n perspectiv ele pot stimula
venituri, deoarece consumatorii, furnizorii i populaia local i for-
meaz o impresie pozitiv despre ntreprindere.
2. Modicarea necesitilor i speranelor publicului larg. Pentru a mic-
ora ruptura dintre speranele noi i rspunsul real al ntreprinderilor,
antrenarea lor n rezolvarea problemelor sociale devine i dorit, i
necesar.
3. Existena resurselor pentru acordarea ajutorului n rezolvarea pro-
blemelor sociale. Deoarece businessul dispune de importante resurse
nanciare i umane, ar bine s transmit o parte din ele pentru ne-
cesitile sociale.
4. Angajamentul moral de a avea un comportament socialmente res-
ponsabil. ntreprinderea este i ea un membru al societii, de aceea
trebuie s se conduc de normele morale. Ca i oricare membru al
societii, ea trebuie s activeze n mod social responsabil i s con-
tribuie la ntrirea fundamentelor morale ale societii.
B. Argumente contra responsabilitii sociale:
1. nclcarea principiului maximizrii venitului. Acordarea unor re-
surse pentru necesitile sociale micoreaz inuena principiului de
maximizare a resurselor.
2. Cheltuieli pentru antrenarea social. Mijloacele ndreptate pentru
necesiti sociale devin cheltuieli pentru ntreprinderi. n nal aces-
te cheltuieli snt suportate de ctre consumatori, deoarece se mresc
preurile la mrfuri i servicii.
3. Un nivel insucient de informare a publicului privind gradul de an-
trenare a ntreprinderii n rezolvarea problemelor sociale.
482
4. Lipsa experienei de rezolvare a problemelor sociale. Personalul ori-

crei ntreprinderi este pregtit cel mai bine n domeniile economiei,
al pieei i tehnic i este lipsit de experiena de rezolvare a probleme-
lor sociale.
n concluzie menionm c organizaiile trebuie s-i ndrepte o parte din
prot i eforturi n folosul societii. Pentru a activa cu succes, ntreprinderea
trebuie s se acomodeze i s reacioneze la problemele ce apar n mediul
social, pentru ca acest mediu s e mai binevoitor fa de ea.
15.6. Etica i conducerea

Termenul etic vine din greac (ethikos) i nseamn obiceiuri, conduit
de via, reguli de comportament. Etica este desemnat totodat ca ind tiin-
a binelui i a rului sau tiina moralei. Ea are de a face cu principiile care
determin comportamentul corect sau incorect.
Etica este tiina i practica de comportament al unei persoane n concor-
dan cu principiile de bine i de ru, rolul omului n societate, sensul vieii
i cel al activitii.
Etica relaiilor de afaceri cuprinde sistemul de idealuri pe care se sprijin
managerul, orice om de afaceri, pentru a atinge scopul propus. Etica i etiche-
ta businessului se bazeaz pe principii morale i de etic, pe anumite reguli de
comportament att n sistem, ct i n afara acestuia, de asemenea, pe anumite
reguli de drept, stabilite de actele legislative ale statului, i pe anumite reguli
i principii internaionale. Pentru a obine reuit n conducerea unui sistem
medical sau a oricrui alt business, este important ca managerul s poat ne-
gocia cu partenerii, s interacioneze cu o echip, s dirijeze abil subalternii,
s activeze fr conicte. Fiecare manager trebuie s posede mcar bazele
eticii antreprenoriale i ale etichetei.
Baza eticii antreprenoriale a managerului o constituie etica profesional,
care recomand un anumit tip de relaii profesional-civilizate ntre oamenii de
afaceri i subalterni, parteneri, concureni, clieni i care exclude conictele
ntre pri. Etica relaiilor de afaceri trebuie s se bazeze pe principiile gene-
rale de organizare a activitii antreprenoriale, la fel pe un business ndrzne,
inovator, onest, competitiv i legal ntr-o oarecare sfer de activitate (inclusiv
n medicin).
Etica relaiilor de afaceri n conducere este strns legat de caracterul
managerului, psihologia sa, felul de a gndi, motivaiile ce-l dirijeaz, nive-
lul de educaie i cunotinele despre comportamentul oamenilor n colectiv,
483
Capitolul XV
societate. Aa principii ca autoritatea, mndria, onestitatea, respectul de sine,

onoarea, politeea intr n arsenalul eticii relaiilor de afaceri, l caracterizeaz
pozitiv pe manager. Civilizat, aintit mereu spre reuit, managerul trebuie s
se conduc anume de aceste caracteristici, deoarece ele constituie cel mai im-
portant factor de succes i stabilitate a sistemului, afacerii. Mrturie a acestei
armaii snt rezultatele activitii acelor instituii medicale ale cror mana-
geri s-au adaptat noilor condiii ale economiei de pia.
Problemele de etic ale managerilor din Republica Moldova snt legate de
stabilirea i dezvoltarea relaiilor de pia, de dorina de a ocupa i de a-i menine
locul pe pia, de a-i acumula propriul capital, de a liberi din punct de vedere
economic. Dicultatea const n aceea c, n Moldova, practic nu se nva busi-
nessul civilizat (inclusiv n medicin), precum i etica relaiilor de afaceri.
nc de la sfritul anilor 70 ai secolului XX, n Occident s-au dezvoltat
rapid studiile de antreprenori, propaganda deprinderilor i exemplelor de ma-
nageri civilizai. Conform standardelor occidentale, criteriile businessului i
managementului civilizat snt urmtoarele:
Onestitate i corectitudine n relaiile de afaceri (este avantajos din
toate punctele de vedere s i onest n afaceri).
Rezisten n faa ispitelor (lipsa de fermitate duce rapid la descom-
punerea moralei oamenilor de afaceri, i duce la escrocherii, nelto-
rii i pn la urm la pierderea afacerii).
Satisfacerea necesitilor, i nu goana dup proturi maxime cu orice
mijloace (inclusiv cele nelegale); gestionarea afacerilor astfel nct s
nu se obin prot necinstit pe seama altcuiva.
Tendina de a face bine oamenilor i, n acelai timp, a nu le da ocazia
de a se folosi de acest bine n defavoarea managerului.
Atitudine corect fa de subalterni, clieni, parteneri i concureni.
Problemele de etic ale managerilor apar ntotdeauna n relaiile acestora
cu consumatorii. Businessul este ndreptat doar spre satisfacerea necesitii de
mrfuri i servicii de calitate mai bun (i preuri mai joase) i oferite nainte
dect s o fac concurentul. Aceste relaii joac un rol important ntr-o econo-
mie de pia dezvoltat, indc snt legate nu numai de satisfacerea nevoilor
materiale, zice i spirituale, dar i de sntatea i viaa consumatorului, a n-
tregii populaii. De aceea, relaiile organizaiilor comerciale cu consumatorii
trebuie s e reglementate cu ajutorul actelor legale, aprnd consumatorul de
antreprenori, businessmeni, comerciani i manageri de rea-credin.
Onestitatea trebuie s constituie baza relaiilor de afaceri nu numai cu con-
sumatorii, cumprtorii, ci i cu subalternii. Aceste relaii includ probleme de
motivare a muncii colaboratorilor, evaluarea obiectiv a rezultatelor activitii
484
acestora, acordarea premiilor, alegerea i promovarea cadrelor, activitatea co-

mun a managerilor tineri i a celor experimentai de nivel ierarhic superior i
inferior, stabilirea unui statut i a metodelor de recunoatere a meritelor lucrto-
rilor n procesul de munc, de luare a deciziilor de ctre manager .a.
Etica conductorului, ns, vizeaz nu numai problema comportamentu-
lui social responsabil. Ea este orientat asupra unui spectru larg de variante
de comportament al conductorilor i al celor condui. Mai mult ca att, etica
conductorului include scopurile i mijloacele folosite pentru atingerea lor. S
analizm un exemplu. Majoritatea americanilor snt de prerea c este neetic s
oferi mit unui funcionar strin pentru a obine un contract. S ne imaginm,
ns, c este vorba despre un contract pentru procurarea pieilor, folosite la pro-
ducerea mbrcmintei. Unii partizani ai proteciei animalelor slbatice pot de
prerea c folosirea pieilor este neetic, chiar dac ele pot obinute fr a da
mit. n acest caz neetic este scopul. Din acest punct de vedere, comportamen-
tul este incorect nu de aceea c este nelegitim, ci pentru c este n contradicie
cu valorile personale i reprezint o aciune ce nu poate susinut.
Dup prerea lui LaRue Hosmer, problemele etice n business in de
conict sau cel puin de probabilitatea apariiei acestui conict ntre indicii
economici ai organizaiei, veniturile, cheltuielile i protul mensurabil i in-
dicii responsabilitii ei sociale, exprimai prin obligaiile fa de oamenii
din interiorul organizaiei, precum i din societate.
Exemplul conductorilor care dau dovad de comportament neetic poate
molipsitor pentru subalterni. S admitem c sntei un agent responsabil de
achiziionri i unul din furnizori v propune o lad de vin bun. Vei accepta
cadoul? Observai c unii colegi ntrein convorbiri telefonice interurbane
personale de la birou. Vei face acelai lucru? Avei posibilitatea s v folo-
sii de obiectele destinate pentru birou i s le ducei acas. Vei benecia de
aceast posibilitate? Iat doar cteva dileme etice, cu care ecare om se poate
confrunta la serviciu. Dei n aceste exemple nu este vorba despre o nclcare
a legii, aciunile corespunztoare pot apreciate ca ind incorecte.
Conform unor cercetri efectuate n SUA, cauzele comportamentului ne-
etic al conductorilor de ntreprindere n timpul afacerilor snt:
1) Lupta concurenial, care reduce la maximum considerentele etice;
2) Tendina crescnd de a declara nivelul de venit la ecare 3 luni;
3) Insuccesul iniiativei de a-i asigura cu premii pe conductori pentru
comportament etic;
4) Diminuarea general a importanei eticii n societatea american;
5) Presiunea din partea organizaiei asupra lucrtorilor de rnd, pentru
ca ei s gseasc un compromis ntre valorile personale i valorile
conductorilor.
485
Capitolul XV
Existena acestei ultime cauze a fost demonstrat de un studiu, n urma

cruia s-a stabilit c inuena de baz asupra subalternilor n luarea unei de-
cizii amorale o are comportamentul conductorilor. Altfel spus, ceea ce face
i cum se comport patronul este factorul de baz care inueneaz asupra
comportamentului subalternului. Aadar, avnd un comportament etic, condu-
ctorul poate inuena considerabil conduita etic a subalternilor si.
Organizaiile ntreprind diverse msuri cu scopul de a ridica caracteris-
ticile comportamentului etic al conductorilor i subalternilor. La astfel de
msuri se refer elaborarea normativelor etice, crearea comitetelor de etic,
reviziile sociale i instruirea etic.
Normativele etice descriu un sistem de valori generale i reguli morale
de care trebuie s in cont lucrtorii organizaiei. Normativele etice se elabo-
reaz cu scopul de a descrie obiectivele organizaiei, a crea o atmosfer etic
i a determina recomandrile etice n procesul de adoptare a deciziilor.
La variantele de comportament, care de obicei snt interzise de norma-
tivele etice, se refer: mita, cadourile, escrocheriile, antajul, oferirea unei
sume de bani obinui ilegal, conictul din cauza ciocnirilor de interese, ncl-
carea legilor, divulgarea secretelor companiei, folosirea informaiei obinute
de la membrii grupului n scopuri ilegale, pli ilegale oferite organizaiilor
politice etc. Unele organizaii aduc la cunotina lucrtorilor normativele eti-
ce expuse n diverse publicaii, iar altele creeaz grupuri de lucru pentru ela-
borarea normativelor etice.
Comitetele pentru etic. Unele organizaii creeaz comitete permanente
pentru evaluarea practicii din punctul de vedere al eticii. Aproape toi membrii
acestor comitete snt conductori ai verigii superioare. n alte organizaii exist
doar un specialist n etica businessului, denumit avocat n probleme de etic.
Revizia (controlul social) este propus pentru evaluarea situaiei privind
inuena social pe care o au aciunile i programele organizaiei. Adepii
reviziei snt de prerea c drile de seam constituie o dovad a nivelului
responsabilitii sociale a organizaiei.
Dup ce am expus aspectele cele mai importante privind etica n organi-
zaii, vom prezenta cele 10 povee din Codul moral al brokerilor i altor ca-
tegorii de lucrtori, elaborat de Bursa de mrfuri i materii prime din Rusia.
Ele sun astfel:
1. Comport-te cu respect fa de putere. n toate trebuie s existe o ordi-
ne, iar puterea este condiia necesar pentru ordine. Respectul fa de putere
este un element important al succesului n business, ind necesar la toate ni-
velurile. Respect-l nu numai pe eful tu, ci i pe subalterni, deoarece aceas-
ta este garania autorespectului.
486
2. Fii consecvent, deoarece slujba la doi stpni nu te va duce la ni-

mic bun. Onoarea omului de afaceri const n integritatea moral i claritatea
scopului stabilit. Afacerile personale i valorile morale nu trebuie s e n
contradicie cu valorile general-umane. Diverse naiuni i au obiceiurile lor
n business. ntr-o regiune mita este privit ca un cadou, n alta ca o jignire.
n orice loc ns minciuna este detestat. Nu trebuie s permii apariia unei
situaii cu sens dublu, ea duce la complicaii.
3. Nu despri cuvntul de fapt. Omul de afaceri trebuie s tie s se in
de cuvnt. n timpul negocierilor nu trebuie s foloseti cuvinte care creeaz
echivoc. Exprimarea businessmanului nu trebuie s e brutal sau nenelea-
s. Un limbaj neclar sau vulgar l pune n gard pe interlocutor, mai ales pe
un potenial partener.
4. nva s te odihneti i s te gndeti la viaa ta. Responsabilitatea
const n aciuni raionale n procesul muncii. O odihn bun este o condiie
prealabil a unor venituri considerabile.
5. Respect-i pe cei mai n vrst. Viitorul i prezentul se bazeaz pe
trecut. nvmintele din trecut trebuie s ne ajute n prezent. ine cont de
sfaturile persoanelor experimentate, respect cultura i tradiiile patriei tale
i ale altor ri.
6. Respect viaa omului, calitile i drepturile sale. O atitudine grijulie
fa de om i valorile general-umane este componenta de baz n obinerea
unui mare venit. ine minte legea de aur: trebuie s te compori cu cei din jur
astfel, cum ai dori s se comporte ei cu tine. Alcoolul i drogurile snt incom-
patibile cu succesul n afaceri.
7. Fii statornic n csnicie. Baza oricrei societi i a oricrei culturi o
constituie familia. ntreprinderea nu are nici o putere asupra familiei, dar o fa-
milie trainic inueneaz pozitiv asupra lucrului i, respectiv, este o garanie
a noririi rmei. Persoana trebuie s e responsabil pentru casa sa.
8. Evalueaz-i i calculeaz-i corect mijloacele. Particularitile unui busi-
nessman care prosper reprezint o folosire optim a mijloacelor i o conducere
bun a oamenilor, ce garanteaz eciena lucrului i un venit mare. Proprietatea
rmei i informaia referitoare la ea nu pot folosite n scopuri personale. n
colectiv nu trebuie s existe persoane favorizate i favoritism; lucrul ecruia
se evalueaz numai dup calitile i rezultatele obinute de persoan.
9. Fii cinstit i corect. O bun reputaie reprezint nu doar cinstea persona-
l, dar i ajutorul acordat altor persoane pentru a evita minciuna. Respinge fr
ezitare propunerile necinstite. Preuiete numele rmei i numele personal.
10. Respect dreptul la proprietatea individual. Businessul liber aduce
ctig doar celui care i dedic toate forele sale. Numai unui om disciplinat,
muncitor, creativ i prevztor munca n business i poate aduce satisfacie
moral i venit material.
487
Ca p i tolul 16
MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA
ORGANIZAIONAL
Eciena organizaiei
Managementul organizaional
Schema organizaiei
Cultura organizaional
Dimensiunile culturii
Tipuri de culturi organizaionale
Managementul culturii organizaionale
Cultura managerial
Managementul echipei
Managementul organizaional este procesul de dezvoltare i dirijare a or-

ganizaiilor n vederea asigurrii funcionrii eciente a acesteia. El se preo-
cup de structura organizaiei i de modurile n care pot obinute cele mai
bune rezultate de la colectivul ei.
Obiectivul managementului organizaional este mrirea ecienei or-
ganizaionale. O organizaie ecient este cea care i realizeaz cu succes
obiectivele i care i onoreaz obligaiile fa de toi cei ce particip, ntr-un
fel sau altul, la activitatea structurii respective acionari, angajai, clieni,
furnizori sau fa de comunitate.
16.1. Factorii care contribuie la eficiena

organizaiei
Aceti factori snt:
conducere vizionar;
echip managerial puternic;
for de munc bine motivat, angajat, performant i exibil;
o structur adecvat operaiunilor, culturii organizaiei i mediului n
care funcioneaz;
echip de lucru ecient n toat organizaia, reuind s menin con-
ictul sub control;
scopuri i strategii bine denite, pentru a se putea opera cu ele;
o preocupare continu pentru inovare i pentru o utilizare ct mai e-
cient a noilor tehnologii, asociat cu capacitatea de a administra i a
488
Managementul organizaional. Cultura organizaional
intensica schimbarea, diversitatea i de a realiza un grad rezonabil

de ordine n condiii de incertitudine, chiar n haos;
o cultur pozitiv a organizaiei, care acoper un sistem de valori ce
pune accentul pe performan i calitate. Stilul managementului, care
este o parte a culturii, trebuie s susin supremaia unei culturi a con-
sensului, n care este ncurajat implicarea angajailor n dezvoltarea
organizaiei;
funcionarea structurii ca o organizaie de nvmnt, care facili-
teaz instruirea tuturor membrilor ei i care se transform continuu;
capacitatea de a opera n mod exibil i de a reaciona rapid la schim-
bri, asociat cu priceperea de a aciona prompt i de a face ca lucru-
rile s mearg bine;
o orientare puternic spre pia, care se concentreaz pe maximiza-
rea vnzrilor protabile prin dezvoltarea proceselor i serviciilor ce
vor satisface nevoile i dorinele consumatorului. Filozoa de pia a
organizaiei va accentua importana de a comunica clienilor existeni
i celor poteniali avantajele produselor i ale serviciilor care li se
ofer. Va avea drept scop asigurarea c cererile snt realizate pentru
satisfacerea att a clienilor (deoarece ei obin ceea ce doresc), ct i
a comerului (deoarece i realizeaz obiectivele nanciare i de dez-
voltare);
o baz nanciar solid i sisteme bune pentru evaluarea i controlul
costurilor n management, punndu-se accent pe realizarea msurto-
rilor i pe eciena costurilor.
16.2. Activitile n managementul organizaional

Managementul organizaional se preocup de:
schema organizaiei;
managementul culturii;
managementul echipei;
managementul exibilitii;
managementul schimbrii.
Denirea structurii i schemei organizaiei
Structura organizaiei const din funciile i departamentele ntre care
snt realizate anumite relaii ce implic exercitarea autoritii i schimbul de
informaii. Structura trebuie s e corespunztoare scopului organizaional i
situaiei existente.
489
Capitolul XVI
Schema organizaiei este procesul de divizare a sarcinilor manageriale

ntr-o diversitate de activiti i de stabilire a mijloacelor de coordonare a
acestor activiti. Schema organizaiei se preocup de aspectele structurale
ale organizaiei. Ea are drept scop analizarea rolurilor i relaiilor, astfel nct
efortul colectiv s poat orientat spre realizarea scopurilor specice.
16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei

Teoreticienii clasici au elaborat un set de principii ale organizaiei, dar
ideea c acestea pot aplicate n mod universal nu mai este justicat. Aceste
principii erau deseori incompatibile. Exist totui un numr de linii directoa-
re, care ar putea luate n consideraie cnd proiectm sau modicm struc-
turile organizaiei. Aplicarea lor va depinde de:
Distribuirea sarcinilor. Activitatea care urmeaz s e efectuat tre-
buie s e denit i distribuit n mod corespunztor angajailor sau departa-
mentelor. Activitile conexe urmeaz a grupate mpreun, pentru evitarea
golurilor sau multiplicrii muncii. Problemele care necesit o decizie trebuie
s e abordate ct mai aproape de zona de aciune. Managerii nu trebuie s
fac prea mult i nici nu trebuie s exercite un control rigid, permanent.
Nivelurile structurale. Prea multe niveluri de management i control
inhib comunicarea i creeaz o activitate suplimentar (i slujbe n plus).
Scopul trebuie s e reducerea la minimum a numrului de niveluri. Cu toate
acestea, reducerea numrului de niveluri pentru crearea unor structuri mai
plate reclam cerina stringent de a mbunti munca n echip, delegarea i
metodele de integrare a activitilor cnd bucla de control este mult mai mare,
iar rolul managerilor de rang intermediar nu mai exist. Procesul de reducere
a numrului de niveluri este facilitat de utilizarea tehnologiei informaionale,
pentru a intensica uxul informaional i a facilita procesul de luare a deci-
ziilor.
Amplitudinea (bucla) controlului. Numrul de persoane care poate
administrat sau controlat n mod corespunztor de cineva este limitat, dar
acest fapt difer n funcie de activiti. Majoritatea oamenilor pot lucra chiar
dac bucla de control este mai mare, atta timp ct snt pregtii s delege mai
multe activiti, pentru a evita s e implicai n prea multe detalii, i s dez-
volte o munc n grup mai bun a indivizilor care le raporteaz despre acti-
vitile delegate. De fapt, buclele largi de control snt benece, deoarece pot
spori delegarea i munca n echip i l elibereaz pe managerul de la cel
mai nalt nivel, lsndu-i mai mult timp pentru adoptarea deciziilor i pentru
490
planicare. Atunci cnd numrul personalului coordonat este foarte mic, acest
fapt ncurajeaz managerii s se implice n activitatea care are loc sub nivelul
lor, limitnd dezvoltarea profesional a subordonailor lor.
O persoan un ef. n general, indivizii ar trebui s raporteze unui
singur ef, fapt care ar mpiedica ordinele contradictorii care pot aprea n ca-
zul existenei mai multor superiori ierarhici pentru o singur persoan. Dac
managerul evit subordonaii imediai cnd d instruciuni, el poate provoca
confuzii i submina autoritatea acestora n faa subalternilor.
Descentralizarea. Autoritatea care ia decizii trebuie s e delegat ct
mai aproape de locul aciunii. Dezbaterile privind descentralizarea la nivelul
unei organizaii nu se refer la faptul dac descentralizarea este bun sau nu,
ci mai degrab la echilibrul care ar trebui s existe ntre centralizare i des-
centralizare. Principalele argumente n favoarea unei descentralizri organi-
zaionale sporite snt urmtoarele:
permite ca deciziile s e luate mai aproape de nivelul operaional;
serviciile de susinere (de exemplu, administraia) vor , probabil,
mai eciente dac snt furnizate ct mai aproape de activitile pe care
trebuie s le sprijine;
ofer posibilitatea pregtirii managerilor prin delegarea autoritii
(care este esena descentralizrii);
de obicei, are un impact pozitiv asupra moralului i motivaiei perso-
nalului.
n continuare, prezentm succint factorii care inueneaz gradul de des-
centralizare a unei organizaii.
Costul deciziei (uneori numit costul greelilor): cu ct costul asociat unei
decizii greite este mai mare, cu att respectiva decizie va luat mai la vrf,
deci descentralizarea va diminuat (de exemplu, diferena dintre descen-
tralizarea puterii de decizie de a cumpra avioane sau scaune); aceasta nu n-
seamn faptul c managerii superiori greesc mai puin (lucru realmente posi-
bil, avnd n vedere faptul c ei dispun de mai multe informaii i snt mai bine
pregtii din punct de vedere teoretic). Motivul real este c responsabilitatea
unei erori le revine n totalitate; trebuie ns prevenite exagerrile: uneori cen-
tralizarea cost mai mult dect prezumtivele greeli ale subordonailor.
Uniformitatea politicilor favorizeaz centralizarea, atunci cnd consis-
tena activitilor organizaiei este primordial.
Dimensiunea unitii: cu ct organizaia este mai mare, cu att este mai
mare descentralizarea; deoarece timpul necesar lurii deciziilor n asemenea
uniti este lung, iar deciziile cost, respectiv, mai scump. n acest caz, soluia
este descentralizarea.
491
Capitolul XVI
Tradiia organizaiei poate avea o mare inuen, mai ales dac a avut
succes, putnd stimula e centralizarea, e descentralizarea.
Concepia superiorilor inueneaz, de asemenea, gradul n care ei snt
dispui s delege din propria autoritate i s accepte riscurile asociate.
Concepia angajailor, dorina lor de a avea iniiativ i a-i asuma riscuri.
Disponibilitatea managerilor: dac snt puini, este greu de realizat o
descentralizare lrgit. Cheia acesteia este antrenarea managerilor, iar des-
centralizarea este cea mai bun metod de antrenament.
Tehnicile de control disponibile inueneaz gradul descentralizrii,
fr control ecient neputnd vorba de descentralizare, ci de pierderea con-
trolului organizaiei.
Dinamica unitii: cnd se dorete o schimbare rapid, descentralizarea,
chiar cu manageri neexperimentai, poate constitui o soluie, astfel ind im-
pus schimbarea; dimpotriv, n organizaiile vechi, conservatoare, care nu
agreeaz schimbrile brute, este favorizat centralizarea.
n afara acestor factori interni ai organizaiei, pot exista i inuene ex-
terioare care s faciliteze sau nu descentralizarea, de exemplu, legislaia, cli-
matul socio-economic, lozoa politic dominant.
Optimizarea structurii. Avei totdeauna n vedere o schem a organiza-
iei ideale, dar nu uitai c aceasta ar putea modicat, pentru a se potrivi
aptitudinilor i competenelor persoanelor-cheie.
Relevan pentru necesitile organizaionale. Structura organizaiei
trebuie s e ameliorat sau dezvoltat pentru a rspunde necesitilor exis-
tente. n condiiile actuale de schimbare, aceasta nseamn o tendin spre
structuri mai descentralizate i mai exibile, cu o responsabilitate mai mare
impus lucrtorilor i cu lrgirea utilizrii echipelor de proiectare, pentru a
administra att ocaziile favorabile, ct i situaiile critice. Acest lucru implic
o abordare nebirocratic, neocial, coordonat pentru schema organizaiei
(de exemplu, forma organizaiei va urma funciile sale, i nu invers).
Abordarea fundamental a schemei organizaiei const n:
denirea activitilor organizaiei;
formularea scopurilor i obiectivelor ei;
analiza i identicarea activitilor sau sarcinilor;
distribuirea activitilor personalului;
distribuirea activitilor legate de grup, ndeplinite de personal, n
unitile organizaionale;
furnizarea informaiilor pentru manageri i coordonarea activitilor
la ecare nivel de responsabilitate;
stabilirea relaiilor de raportare i de comunicare.
492
16.4. Cultura organizaional

n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de
ctre mai muli specialiti. O parte important din cercetri se refer la cultura
naional n general, iar altele la cultura organizaional.
Termenul cultur provine din verbul latin colere, care nseamn a culti-
va, a nfrumusea. Cultura nu i-ar schimbat niciodat semnicaia iniial
aceea de munc a pmntului fr intervenia lui Cicero, care a asociat-o
unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel grdina suetu-
lui, cultura spiritului.
Cultura unei organizaii poate denit pe larg ca un model de credine,
atitudini, presupuneri i valori comune ntr-o organizaie care modeleaz fe-
lul n care oamenii acioneaz i interacioneaz i care inueneaz puternic
modul n care lucrurile se pot realiza. Culturile snt funcionale, dac sprijin
n mod pozitiv realizrile obiectivelor organizaiei, sau disfuncionale, dac
mpiedic funcionarea ecient a acesteia.
n anul 1982, cu ocazia Conferinei Mondiale pentru Politicile Culturale,
organizate la Mexico, n cadrul raportului nal aprobat de 130 de guverne, dintre
care 30 europene, a fost raticat deniia culturii: n sensul cel mai larg, cul-
tura poate astzi considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale
i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup
social. Ea nglobeaz, n afara artelor i literelor, modurile de via, drepturile
fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele.
O analiz atent a conceptului de cultur ne ajut s identicm etapele
de evoluie ale acestuia.
Prima etap, dup cum am artat deja, a fost aceea n care cultura era,
conceptual, asociat cu verbul latin colere care nseamn a cultiva, sens pe
care l pstreaz i astzi.
A doua etap important n evoluia conceptului de cultur o reprezint
cultura animi, asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art care,
prin lucrrile lor, au mbogit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut
i denumit cultur spiritual.
nceputul secolului trecut a treia etap a fost puternic marcat de
cercetri ale specialitilor care au demonstrat c ecare regiune a globului,
ecare ar i ecare popor are o cultur naional, prin care se identic i
care marcheaz efectiv viaa oamenilor.
A patra etap important n evoluia conceptului ine de studiile specia-
litilor, desfurate n jumtatea a doua a secolului trecut, cnd s-au prolat
conceptele de cultur organizaional i cultur managerial.
493
Capitolul XVI
Funciile culturii organizaionale dup Nancy Adler

Potrivit deniiei date de Nancy Adler, cultura organizaional exercit 4
funcii, la care autorii O. Nicolescu i I. Verboncu mai adaug una. Ele snt:
1. Integrarea salariailor n cadrul organizaiei.
2. Direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiective-
lor previzionate. (Declanarea energiilor latente ale salariailor.)
3. Protecia lucrtorilor fa de ameninrile mediului extern.
4. Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei.
5. Cultura organizaional constituie sursa cultural pentru avantaje
competitive strategice pe termen lung ale organizaiei bazate pe ca-
pacitatea sa organizaional.
n urma analizei atente, pot identicate cteva caracteristici ale culturii.
1. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c ea se schimb perma-
nent prin dezvoltarea coninutului de la o perioad istoric la alta i
n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este puternic inuenat
de multitudinea factorilor naionali i internaionali, care stimuleaz
evoluia, mbogirea permanent a coninutului culturii.
2. Cultura este diversicat tocmai ca urmare a sensurilor pe care le are
conceptul de cultur i a faptului c omogenitatea unei culturi este
puternic susinut de diversitatea valorilor ce o compun.
3. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra sensurilor aces-
teia i asupra valorilor culturale specice.
4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot
identicate cu uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care
valorile culturale le au asupra comportamentului persoanelor ca pur-
ttoare i creatoare de valori culturale.
Cultura naional ca determinant al culturii organizaionale

Fiecare ar sau regiune a unei ri are un sistem de valori comune, ex-
periene asemntoare sau percepii comune despre lume, pe care le accept.
Aceste puncte formeaz cultura unei regiuni, ri sau societi. Astfel, s-ar
putea arma c exist o cultur regional, dar i o cultur naional.
Caracteristici ale culturii naionale

Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprin-
deri de gndire, simire sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta
noi atitudini i a se adapta la noul mediu. Aceast acomodare se realizeaz
mai uor dac se iau n consideraie caracteristicile de baz ale culturii care,
n opinia lui Mary Ellen Guffey, snt:
494
1. Cultura se nva. Regulile, valorile i atitudinile nu snt intrinseci.

Ele se nva i se transmit de la o generaie la alta. Regulile sociale de com-
portament se nva de la familie i societate i snt condiionate din cea mai
timpurie faz a copilriei.
2. Cultura are o logic intrinsec. Regulile ecrei culturi au avut ca
punct de plecare accentuarea valorilor i credinelor ecrei culturi. Drept
urmare, ele acioneaz ca for normativ.
n Japonia, de exemplu, ppua Barbie nu s-a bucurat de succes datori-
t zmbetului su larg. Cultura japonez dezavueaz expunerea dinilor, gest
considerat ca ind agresiv, arm Andrew Pollacj n lucrarea Barbies Jour-
ney in Japan. Recunoaterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de
important atunci cnd este necesar a se nva acceptarea unor comportamen-
te culturale diferite.
3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate.
Cultura este baza pornind de la care ecare individ poate exprima cine este
i care-i snt credinele. Oamenii i construiesc identitile prin suprapunerea
diferitelor straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare persoan ia de-
cizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via,
ns oricare dintre aceste decizii este nsoit de un set de reguli, metode,
ceremonii, credine, limb i valori. Acestea se adaug la prolul general al
culturii ecrui om i reprezint expresia identitii personale.
4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, mo-
dul de comportament al unui om reprezint prile vizibile ale culturii res-
pectivului. Aceste practici snt simboluri vizibile ale unor valori profunde,
invizibile, care determin modul de gndire i conduita persoanelor.
Elementele culturii naionale snt:
Limba
Relaiile familiale
Religia
Educaia
Orientarea estetic
Politica i ideologia
Sistemul economic
Legile i sistemul de drept
Normele i obiceiurile
Timpul liber.
Aceste elemente inueneaz cultura indivizilor unei naiuni care, odat
unii ntr-o organizaie, determin cultura acesteia.
495
Capitolul XVI
16.5. Dimensiunile culturii

n literatura de specialitate se disting mai multe abordri privind dimen-
siunile culturii.
Se consider c studiul ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede
n anii 70, nalizat n anii 80 i publicat pentru prima oar n 1984, este unul
dintre cele mai complete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea
perioad. Cercetarea s-a realizat n toate rile n care compania multinaio-
nal IBM avea liale i a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca
parametri, ce au fcut posibil compararea culturilor din rile investigate.
A. Distana mare / mic fa de putere
Distana fa de putere indic msura n care o societate accept faptul c
puterea n instituii este distribuit inegal. n acelai timp, ea reprezint msu-
ra n care oamenii au ateptri privind o structur ierarhic care s sublinieze
diferenele dintre subordonai i superiori.
Distana fa de putere este vizibil n familii, la coal i la locul de
munc. La locul de munc, atunci cnd distana fa de putere este mare, ma-
nagerii i subordonaii se consider reciproc inegali existenial, inegalitate pe
care se bazeaz sistemul ierarhic. Este de ateptat ca subordonailor s li se
spun ce s fac, sistemele salariale s arate o discrepan mare ntre manage-
rii de la nivelul superior i cel de baz al organizaiei.
n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i managerii se
consider unii pe alii ca egali existenial, ierarhia este doar o inegalitate a ro-
lurilor stabilit convenional. Organizaiile snt descentralizate, cu un numr
redus de niveluri ierarhice i un numr mic de personal de supraveghere.
B. Individualismcolectivism
Dimensiunea individualismcolectivism reprezint gradul n care o so-
cietate preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul
fa de normele de grup, implicarea n activiti colective, coeziunea social
i socializarea intens.
Hofstede denete individualismul ca aparinnd societilor n care le-
gturile dintre oameni snt haotice i se ateapt ca ecare s i poarte singur
de grij. Colectivismul aparine societilor n care oamenii snt integrai nc
de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata vieii continu s-i
protejeze n schimbul unei loialiti reciproce.
De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se ateapt ca el s
acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizat
astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid. ntr-o cultur co-
496
lectivist un patron nu angajeaz o persoan ca atare, ci una care aparine unui

subgrup de interese comune.
C. Masculinitatefeminitate
Aceast dimensiune reprezint gradul n care o societate privete com-
portamentul ncreztor sau masculin ca ind important pentru a avea succes
i ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor. Grania dintre aceste a-
teptri difer de la o ar la alta.
Culturile masculin i feminin creeaz tipuri diferite de eroi n manage-
ment. Managerul masculin este, desigur, decis i agresiv, cuvinte cu semnicaie
pozitiv n culturile masculine. El ia decizia i nu jignete dac este uneori dur.
Culturile masculine au un avantaj competitiv n organizaii, n special n
cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie fcute repede i bine. Culturile femini-
ne au un avantaj relativ n sferele de servicii: consultan, transport, n industria
manufacturier, unde comenzile snt realizate conform comenzii clientului.
D. Evitarea incertitudinii
Aceast dimensiune, pentru prima oar descris de Hofstede, este de-
nit ca msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii
incerte sau necunoscute.
n societile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii exist
multe reguli neprotocolare care controleaz drepturile i ndatoririle proprieta-
rilor i salariailor. Nevoia de legi i reguli nu se bazeaz pe o logic formal.
Dac evitarea incertitudinii este puternic, nevoia de reguli este emoional. n
rile n care evitarea incertitudinii este redus, pare c exist o respingere emo-
ional fa de reguli i protocoale. Regulile snt stabilite numai n cazurile unei
absolute necesiti, de exemplu, dac se circul pe stnga sau pe dreapta.
E. Orientarea pe termen lung/termen scurt
Ultima dimensiune identicat de Hofstede reprezint msura n care va-
lorile snt orientate ctre viitor (economisire, perseveren), prin opoziia fa de
trecut sau de prezent (respect pentru tradiii, ndeplinirea obligaiilor sociale).
16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale

Dup cum structura i modul de funcionare ale unei organizaii pot
privite ca scheletul i sistemul muscular ale ei, tot aa cultura organizaional
poate considerat spiritul sau suetul organizaiei.
Cultura organizaional se compune din presupuneri implicite i valori
care modeleaz comportamentul membrilor i, n acelai timp, i ajut s ne-
leag organizaia. Aceste presupuneri implicite i valori snt stabilite de ctre
497
Capitolul XVI
lideri i reprezint un puternic set de fore adnc nrdcinate i cu vaste ra-

micaii, care se manifest prin simboluri, istorioare i rituri, cunoscute i ca
artefacte. Aceasta implic faptul c exist aspectul observabil, cel exterior
i aspectul neobservabil, interior al unei culturi.
n literatura de specialitate exist mai multe modele ale culturilor organi-
zaionale, care au o larg aplicabilitate i n organizaiile din sectorul public.
Modelul iceberg-ului (aisbergului) este cel mai simplist model, sinteti-
znd componentele culturii i mprindu-le n dou mari categorii: aspectele
vizibile i aspectele invizibile. La suprafa se gsesc prile vizibile i com-
ponentele observabile modul n care se mbrac i se comport oamenii,
precum i simbolurile, istorioarele i ceremoniile mprtite de ctre mem-
brii organizaiei.
Elementele vizibile ale culturii ns snt doar o reecie a valorilor pro-
funde care se a n mintea membrilor organizaiei. Aceste valori, credine
ascunse, precum i procesul de gndire reprezint adevrata cultur. Atribu-
tele culturii se manifest n multe moduri, dar, de regul, urmeaz un anumit
model al unui set de activiti n cadrul interaciunilor sociale.
Partea invizibil, care deine rolul primordial n constituirea, promovarea
sau modicarea culturii concrete, este dat de concepiile de baz, credinele,
valorile i normele promovate de grupul care deine puterea n cadrul orga-
nizaiei.
Partea vizibil, observabil a culturii

Partea vizibil i accesibil, imediat perceput cuprinde produsele arti-
ciale, actorii i eroii i perspectivele aferente indivizilor i organizaiei.
Produsele articiale snt numite astfel pentru a le deosebi de produsele
propriu-zise ale organizaiei. Ele snt cele cu care nou-venitul intr ntr-o re-
laie direct i deseori dur. Deosebim produse articiale zice, produse de
comportament i produse verbale.
1. Produsele articiale zice snt cele mai tangibile, cum ar : dimen-
siunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea
spaiilor deschise, de confort (biblioteci, restaurante, bufete, cabinete medicale,
sli de sport, studiouri audiovizuale), vestimentaia angajailor, automobile de
serviciu etc. Majoritatea produselor articiale snt utilizate mai mult sau mai
puin contient ca simboluri. n cadrul organizaiei ele servesc transmiterii i
consolidrii unor mesaje culturale. Numele organizaiei face parte din produse-
le articiale zice prin care de asemenea se transmit mesaje culturale.
2. Produsele articiale de comportament au la baz obinuinele, tradi-
iile, regulile nescrise din organizaie. Produsele de comportament pot sis-
498
tematizate n ritualuri i ceremonii. Exist o mare diversitate de ritualuri, cum

ar : de integrare, de trecere, de rennoire, de reducere a conictelor etc.
3. Produsele articiale verbale snt alctuite din limbaje, sloganuri, po-
vestiri, mituri prin care se vehiculeaz mesaje ale culturii. Limbajul reprezin-
t cuvinte i expresii utilizate n organizaie, folclor n jurul modelelor sau al
persoanelor denigrate.
O alt component a nivelului vizibil o prezint actorii i eroii.
Actorii snt persoane care au activat sau activeaz n organizaie la un
moment dat. Ei snt personaje cu roluri pozitive sau negative.
Eroii snt indivizi care, n virtutea personalitii, aciunilor sau atitudini-
lor, intr n memoria colectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Ei
snt personaje centrale ale miturilor i legendelor. Rolul lor este de a conso-
lida valorile, de a amplica sentimentul de apartenen la grup i de a oferi
modele demne de urmat.
n partea vizibil a culturii organizaionale se includ i perspectivele,
care pot organizaionale sau individuale.
Perspectivele organizaiei snt legate n general de mediul exterior i se
refer la posibilitile de dezvoltare ale organizaiei, la poziia ei n raport cu
concurenii.
Perspectivele individului snt generate de organizaie i se dezvolt n
jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare,
metodele de perfecionare, modalitile de selecie a angajailor etc.
Partea invizibil a culturii

Dup cum s-a menionat deja, nivelul invizibil al culturii cuprinde valo-
rile, normele, credinele i conceptele fundamentale.
Unul din elementele de baz ale prii invizibile snt valorile opinii
respectate care acioneaz ca principii cluzitoare pentru persoane i orga-
nizaii. Autorii Deal i Kennedy snt de prerea c valorile reprezint esena
culturii, esena lozoei organizaiei despre succes, elementul central ce d
sensul unei direcii comune i indic membrilor sistemului cum trebuie s lu-
creze mpreun. Totodat, ele creeaz un sens al identitii, inueneaz toate
aspectele organizaiei, indic ce este important n cadrul procesului de luare a
deciziilor, denesc ce fel de oameni snt respectai i semnaleaz lumii exte-
rioare la ce trebuie s se atepte din partea unei organizaii. Pentru ca aceast
funcie s e ndeplinit exist o condiie: valorile trebuie s e cunoscute,
nsuite, mprtite, respectate i promovate de ctre toi angajaii.
n opinia cercettorilor Pendleton i King, organizaiile medicale i de-
clar rareori scala de valori, ceea ce face ca membrii lor s e dezorientai n
ceea ce privete scopurile organizaiei.
499
Capitolul XVI
Valorile organizaionale snt strns legate de norme i credine. Normele

snt reguli de comportament valabile pentru toi membrii organizaiei care
deriv din valori i credine. Dup Feldman, cauzele apariiei normelor snt:
cerinele impuse de membrii grupului; primul comportament care apare n
grup; evenimentele care au loc n interiorul grupului n timp. Gh. Ionescu i
A. Toma descriu dou tipuri de norme organizaionale: norme formale (im-
plementate prin reglementri ociale) i norme informale (stabilesc modul de
comportare a salariailor n diferite situaii, fr a impuse ocial).
Un alt element al nivelului invizibil al culturii organizaionale l con-
stituie credinele convingeri sau judeci de valoare privind relaiile care
exist ntre obiecte, concepte i evenimente.
nc o component important a prii invizibile a culturii organizaio-
nale snt concepiile de baz. Acestea snt reprezentri i idei ale conducerii
de vrf cu privire la organizaie, angajai, parteneri de afaceri. Concepiile
fundamentale alctuiesc esena culturii organizaionale i toate celelalte com-
ponente se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i meninerii
lor. Dac managerii i doresc organizaii prospere, ei vor aciona i vor dez-
volta astfel componentele invizibile i vizibile, nct organizaia s devin aa
cum i-o doresc.
16.7. Tipuri de culturi organizaionale

Exist numeroase tipologii culturale, una dintre cele mai cunoscute ind
cea elaborat de Handy, care distinge patru mari culturi organizaionale: cul-
tura puterii, cea a sarcinilor, cultura rolurilor (sau birocratic) i cea per-
sonal.
a) Cultura puterii: organizaia n care predomin o astfel de cultur sea-
mn cu o pnz de pianjen (gura 16.1). Centrul acestei pnze este sursa
central de putere de la care iradiaz ageni ai acestei puteri, de obicei, ind
vorba de specialiti. Organizaia se bazeaz pe existena unui lider puternic,
carismatic. Structurile i regulile formale snt considerate mai puin impor-
tante dect personalitatea conductorului. Organizaia se bazeaz pe valori
precum ncrederea reciproc, iar pentru comunicare interioar snt utilizate
contactele interpersonale directe, neexistnd canale de comunicare formale
prestabilite riguros.
Pentru a avea succes i a rspunde cerinelor mediului, organizaia tre-
buie s aib conductori dinamici, ntreprinztori.
500
Fig. 16.1. Cultura puterii
Acest tip de cultur duce la formarea unor organizaii puternice i n-

creztoare n capacitile proprii, care reacioneaz rapid n medii instabile i
primejdioase. Acest comportament depinde ns exclusiv de calitatea persoa-
nelor ce dein puterea, comportamentul lor ind esena succesului organiza-
iei, de unde importana acordat unei selecii directe.
Persoanele care agreeaz o asemenea cultur organizaional snt cei ce
nu pun n prim-planul prioritilor securitatea locului de munc i care iubesc
riscul, dar i avantajele (materiale sau morale) substaniale i rapide.
b) Cultura sarcinilor (task culture). Este caracteristic organizaiilor
orientate spre atingerea rezultatelor. Poate reprezentat ca o reea cu multe
noduri (ca o schem matriceal), n care puterea se a n interstiiile acestei
reele (gura 16.2).
Filozoa de funcionare a unei asemenea organizaii const n repartiza-
rea oamenilor potrivii la nivelul potrivit cu resursele necesare, avnd o mare
autonomie i libertate pentru realizarea obiectivului stabilit.
Autoritatea i aparine mai ales expertului i se bazeaz n special pe
poziia ocupat n structura organizaiei. Este cultura echipei n care nu exis-
t ierarhii rigide, capacitatea de lucru n echip ind cea mai apreciat aici.
ntr-o astfel de organizaie este greu de impus disciplina, deoarece accentul se
pune pe creativitate i rezistena fa de centralism; este ecace n perioade de
schimbri rapide, cu suciente resurse disponibile. Dup cum ne sugereaz i
reprezentarea matriceal, este vorba de o cultur a echipei, n care rezultatul
obinut de ea l eclipseaz pe cel individual i n care puterea este mult mai
dispersat fa de celelalte tipuri de culturi descrise.
501
Capitolul XVI
Fig. 16.2. Cultura sarcinilor
Cultura sarcinilor este o cultur ce ofer mult exibilitate, ntr-un me-

diu instabil asigurnd o mare vitez de reacie, necesitnd ns resurse consi-
derabile pentru a funciona.
c) Cultura rolului a fost schematizat sub forma unui templu grec (gu-
ra 16.3).
Fig. 16.3. Cultura rolului

Puterea o dau stlpii de susinere, care ntruchipeaz funciile i depar-
tamentele organizaiei (nane, producie etc.), ecare cu mare autoritate i
autonomie intrinsec, individual.
Puterea i autoritatea snt deinute de diferite grupuri cu funcii specice.
Postul este mai important dect cel ce ocup postul. Activitatea organizaiei
se bazeaz pe proceduri birocratice. Posturile snt strict ierarhizate, iar pro-
blemele se rezolv prin trimiterea lor ctre forurile ierarhic superioare. Astfel
de organizaii obin cele mai bune rezultate n medii stabile, cu resurse su-
ciente, atunci cnd au de ndeplinit sarcini repetitive, chiar n volum sporit;
managementul este foarte exibil, controlul concentrndu-se mai ales asupra
502
rezultatelor i mai puin asupra mijloacelor, de aceea cultura rolului este con-
siderat i ca o cultur ce poate genera instabilitate.
Muli teoreticieni consider c acest gen de cultur organizaional este
cel mai potrivit cu viaa modern, din punct de vedere ideologic ind n ton cu
noiunile de libertate individual, capacitate de adaptare, vitez de reacie la
schimbare. Dezavantajul principal, cum am artat, const n faptul c rareori
exist resurse suciente pentru un asemenea tip de organizaie.
d) Cultura personal poate reprezentat ca o galaxie cu clustere ste-
lare; este aceea n care individul creativ este n centrul ateniei i admiraiei
organizaiei (gura 16.4).
Fig. 16.4. Cultura personal

Dac exist o structur formal a organizaiei, aceasta este redus la mi-
nim, ea existnd doar pentru a-i servi pe membrii si din interior. Organizaia se
focalizeaz pe un cluster de persoane stele, iar regulile i normele organiza-
iei snt dezvoltate n jurul acestor personaliti. n acest model nu obiectivele
organizaiei primeaz, ci cele ale oamenilor care decid i dein puterea.
Individualitatea creativ este n centrul ateniei. Structura formal este
centrat n jurul starurilor individuale, iar aciunile se desfoar numai
cu acordul individualitilor. Regulile snt, de obicei, puine i permisive. n
general, se consider c profesiunile liberale pot adopta atitudini nrudite cu
aceast cultur, crend mici celule de cultur personal n interiorul culturii
organizaionale mai largi. Spre exemplu, un doctor sau un avocat consider
c-i urmresc cu preponderen interesul personal, realizrile obinute ind
pentru propria carier i doar indirect i pentru organizaia creia i aparin.
503
Capitolul XVI
Astfel, organizaia (spitalul, baroul etc.) este doar locul unde i pot desfura
activitatea n interes personal i doar n subsidiar crend benecii i pentru
organizaie n ansamblu.
Existena unor persoane cu asemenea criterii axiologice face foarte di-
cil conducerea organizaiei din care fac parte, deoarece ei, ind specialiti,
gsesc uor alternative i, ca atare, metodele coercitive nu snt eciente, aa
c, de obicei, inuenarea lor se poate face doar de ctre personaliti la fel
de puternice, fapt greu de obinut pe termen lung. Asemenea organizaii snt
caracteristice mai ales profesiunilor liberale, medicina ind unul din mediile
cele mai comune de manifestare a acestui tip de cultur, n special pn n anii
7080 ai secolului trecut.
Handy, cel care a dezvoltat aceast tipologie a culturilor organizaionale,
crede c exist o legtur important ntre tipul cultural i eciena organiza-
iei. El nu sugereaz ns c exist o cultur perfect sau c o anume cultur
este mai bun dect alta per se, ci mai degrab susine c eciena provine din
dezvoltarea acelei culturi care se potrivete cel mai bine provocrilor externe
i interne ale organizaiei. Astfel, de exemplu, dac mediul este stabil, resur-
sele relativ consistente, iar cerinele organizaiei se refer la cantiti mari
(de produse, de servicii etc.), obinute ns prin operaiuni rutiniere, atunci o
cultur a rolurilor va cea mai nimerit. Dac mediul se schimb rapid i re-
sursele snt rezonabile, atunci o cultur mai exibil, orientat spre rezultate
va servi organizaia mai bine, iar cultura sarcinilor va posibil mai indicat
dect cea mai puin dinamic a rolurilor.
Toate aceste tipologii sugereaz c cultura este un ingredient important
al performanei organizaionale. Acest lucru este cu att mai important n or-
ganizaiile socio-medicale, unde relaiile intersubiective snt n centrul ac-
tivitii zilnice. n aceste condiii, numai mprtirea unor valori i norme
comune poate reduce complexitatea i incertitudinea asociat unei asemenea
activiti, facilitnd procesele de luare a deciziei, coordonare i control.
16.8. Managementul culturii organizaionale

Managementul culturii se refer la reintroducerea sau implementarea
unei culturi funcionale existente sau schimbarea unei culturi disfunciona-
le. Abordarea va efectuat prin unele consideraii generale. Managementul
culturii este o problem de analiz i diagnostic urmat de aplicarea unei m-
suri de consolidare corespunztoare sau de schimbarea metodei de lucru.
504
Consideraii generale
Deoarece culturile au evoluat i snt de obicei adnc nrdcinate, este
dicil a le schimba. Este foarte greu s-i faci pe oameni s-i schimbe ati-
tudinile i credinele ncetenite de mult timp i, deseori, ncercrile de a
face acest lucru eueaz. Tot ceea ce se poate face este s-i determinm s-i
schimbe comportamentul n aa fel nct s reduc elementele disfunciona-
le n cultur i s sprijine introducerea elementelor funcionale. Schimbarea
comportamentului nu este ns ntotdeauna uoar, dei va avea loc n situaii
dramatice, cum ar crizele, schimbarea unei proprieti sau sosirea unui con-
ductor puternic, autocrat, carismatic i vizionar.
Analiz i diagnostic
Analiza culturii i diagnosticarea nevoilor manageriale poate ndepli-
nit pe o baz continu, prin observarea i notarea comportamentelor care
indic valorile i normele prevalente n organizaie. O analiz mai detaliat
ar putea utiliza instrumente, cum ar interviurile, chestionarele, focus-gru-
purile (grupuri reprezentative de angajai ale cror opinii snt recomandate n
problemele organizaionale sau de munc), discuii privind atitudini i semi-
narele de lucru.
Tehnicile managementului culturii

Una sau mai multe dintre urmtoarele abordri pot utilizate n mana-
gementul culturii:
Problema declarrii misiunii i a valorii care statueaz n mod expli-
cit ncotro se ndreapt organizaia i valorile pe care le adopt pentru
a ajunge acolo, dar aceste declaraii trebuie s reprezinte realitatea i
trebuie s e urmate de seminare de lucru, pregtire i discuii care s
traduc cuvintele n fapte.
Seminare de lucru care adun la un loc persoanele implicate, pentru
discutarea noilor modaliti de comportament i a practicii de aplica-
re a lor.
Programe de educaie i pregtire, care s lrgeasc cunotinele i s
nvee persoanele noi deprinderi.
Programe de management al performanei, care s asigure prin me-
canisme de xare a obiectivului i de evaluare a performanei c va-
lorile, normele i comportamentele pe care programul de schimbare
cultural le dezvolt snt absorbite i acioneaz ca parte a procesului
normal de management.
505
Capitolul XVI
Sisteme de recompensare care s rsplteasc angajaii pentru com-

portamentul care este n concordan cu valorile precizate ntr-un program de
schimbare a culturii.
Astfel de programe pot utilizate nu numai pentru schimbare, dar i
pentru reconsolidarea unei culturi. n mod ideal, ele ar trebui s e conduse
pe o baz organizaional vast, dar s-ar putea s e necesar s se recunoasc
faptul c diferite pri ale organizaiei pot n mod legitim s aib diferite cul-
turi i c ar putea neproductiv impunerea unei culturi noi.
16.9. Cultura managerial

La ora actual se discut mult despre factorii care determin succesul
sau insuccesul organizaiilor. Managerii, ind o component important a
resurselor umane, reprezint un factor esenial care determin performane-
le organizaiei. Ei inueneaz prin nivelul lor de pregtire, prin calitile,
capacitile de care dispun, prin atitudinea pe care o au fa de organizaie,
angajai, mediul extern etc. Prin poziia i statutul pe care le au n ierarhia
organizaiei, managerii modeleaz atitudinile, deciziile i comportamentele
subordonailor. Astfel, apare o cultur managerial care, ind parte a culturii
organizaionale, are un impact puternic asupra ecienei instituiilor.
Cercettorii Nicolescu i Verboncu (2001) denesc cultura managerial
ca ind sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente
ale managerilor dintr-o organizaie, care se reect n tipurile i stilurile de
management, practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul
culturii organizaionale a ecrei organizaii i performanele ei.
M. Nstase (2004) menioneaz c maniera n care cultura managerial in-
ueneaz performanele unei organizaii poate explicat n mai multe moduri:
asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau un set de obiec-
tive;
dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultate-
lor ateptate;
furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz
eforturile angajailor, fr a nevoie de un set de proceduri sau siste-
me formale.
Factorii care determin cultura managerial snt foarte variai. Printre ei
deosebim: stilul i tipul de management, sfera de activitate a organizaiei, fac-
torii din mediul extern, atitudinea managerilor fa de salariai, consumatori,
concureni etc. (gura 16.5).
506
Sfera de
Mediul extern,
Imaginea activitate a
societatea
organizaiei
Atitudinea fa
Managementul
de salariai
CULTURA
Stilul i
Atitudinea fa
tipul de
de consumatori
conducere
Atitudinea fa Atitudinea fa
Etica
de concureni de risc
Fig. 16.5. Cultura managerial

507
Capitolul XVI
Cultura managerial inueneaz performanele instituiilor medicale

prin funciile pe care ea le exercit:
Este un puternic factor motivaional pentru obinerea performane-
lor.
Reprezint un element important de promovare a schimbrilor orga-
nizaionale.
Asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei.
Determin obinerea avantajului competitiv etc.
Cultura managerial poate aciona att asupra creterii performanelor,
ct i asupra declinului lor. Deseori, o cultur managerial puternic poate
o adevrat problem pentru organizaie, deoarece poate crea o rezisten
fa de procesul de schimbare. Prezint pericol pentru instituii i aa-numi-
tele culturi manageriale neadaptive, care pot identicate prin caracteristici
specice, cum ar : arogan, individualism, tendine de creare a structurilor
birocratice, interes pentru cei din jur manifestat prin prisma interesului perso-
nal, egoism, rigiditate . a.
Pentru ca instituiile medicale s prospere, cultura managerial din inte-
riorul lor trebuie s poarte un caracter adaptiv. Specic pentru o astfel de
cultur este faptul c managerii snt deschii spre schimbare i inovare, n-
curajeaz iniiativa individual i cea colectiv, snt preocupai de problemele
consumatorilor de servicii medicale, precum i de cele ale salariailor, i asu-
m riscuri, snt exibili etc.
16.10. Managementul echipei

Managementul organizaional se ocup de organizarea optim a muncii
individuale sau colective. Organizaiile snt sisteme cooperatiste care constau
din grupuri de oameni ce muncesc mpreun. Ei pot lucra n grupuri ociale,
alctuite pentru realizarea unui scop denit, sau pot lucra informal.
Managementul echipei este procesul de mbuntire a calitii muncii
n echip la nivel organizaional. Munca n echip devine mai semnicativ
cnd tehnologia sau procesele de operare necesit o activitate celular sau
o interaciune substanial ntre persoanele ce ndeplinesc diferite funcii, dar
care au un scop comun. Munca n echip este mai important n perioadele de
schimbare rapid sau de criz. O organizaie care trebuie s se adapteze rapid
la schimbare va trebui s se bazeze pe munca n echip, astfel nct s poat
s-i concentreze anumite resurse i s rspund n mod rapid la noile ocazii
favorabile sau la situaii amenintoare.
508
Tendina ca organizaiile s devin orizontale, deoarece nivelurile de

straticare ale managementului sau de control snt neacoperite, creeaz ne-
cesitatea unei mai bune munci n echip. n aceste cazuri, managerii vor avea
bucle de control mai mari i vor trebui s delege o responsabilitate mai mare
echipelor lor, care, la rndul lor, vor forate mai degrab s-i coordoneze
propria activitate dect s se bazeze pe eful ierarhic. Devin i mai importante
echipele care realizeaz proiecte interdisciplinare, caz frecvent n asistena
socio-medical. Disponibilitatea imediat a informaiei manageriale i faci-
litile de comunicare furnizate prin tehnologia informaional ncurajeaz
echipele neeciente s funcioneze mai ecient.
Tehnici de mbuntire a muncii n echip

Alegei persoanele care se vor adapta culturii i muncii celorlali, dar
care, totui, au capacitatea de a-i asuma responsabilitatea cnd este
necesar.
Accentuai faptul c munca constructiv n echip este o valoare fun-
damental n organizaie.
Fixai obiective cu deschidere mare pentru persoanele care trebuie s
lucreze mpreun. Acestea vor lua forma scopurilor ce trebuie realizate
sau a proiectelor ce trebuie duse la bun sfrit prin aciune comun.
La nivelul seciilor sau departamentelor, creai grupe autonome de
lucru care s rspund pentru toate aspectele activitii lor i care pot
s nu e conduse de un superior ierarhic formal desemnat.
Evaluai performana oamenilor nu numai pe baza rezultatelor obi-
nute, dar i pe baza gradului n care acetia susin valoarea muncii n
echip.
ncurajai angajaii s creeze reele de lucru lucrurile se realizeaz
n organizaii, ca i n lumea exterioar, n funcie de persoana pe care
o cunoatem i de ceea ce cunoatem.
Faptul c sntem coreci, dar nu putem s-i facem pe ceilali s mear-
g alturi de noi nu este un fapt pozitiv. Aceast lacun poate lichi-
dat prin canale neociale mai degrab dect bazndu-ne pe rapoarte,
recomandri sau comitete; n mod accidental, aceasta este o abordare
pe care persoanele care nu dein puterea pot s-o foloseasc cu rezul-
tate bune.
Stabilii echipe de lucru (pe proiect) interdepartamentale pe care le
vei instrui asupra modului cum s procedeze pentru ndeplinirea
proiectelor.
Renunai la politicile neproductive.
509
Capitolul XVI
Descriei i gndii-v la organizaie ca la un sistem de echipe uni-

te printr-un scop comun. Nu punei accent pe ierarhie. Renunai la
departamente, dac v stau n cale, i nu v alarmai dac vor exista
dezacorduri aducei-v aminte de valoarea conictului construc-
tiv ca motor al progresului.
Formulai i implementai strategiile privind angajarea i comunica-
rea care dezvolt comuniunea de preri.
Planicai zile libere i conferine pentru echipele de lucru, astfel n-
ct acestea s poat s se reuneasc i s exploreze unele probleme
reale, fr presiunea muncii cotidiene.
Recunoatei i recompensai persoanele care au lucrat bine n cadrul
echipelor.
Introducei sistemele de recompensare a echipei/echipelor pentru
realizarea obiectivelor.
Utilizai programele de pregtire pentru deprinderea crerii contacte-
lor interumane. Deseori acestea pot avea rezultate extrem de bene-
ce, superioare chiar unor cursuri de aptitudini speciale.
Utilizai abilitile de creare a echipei i pe cele de pregtire inter-
activ, pentru a mbogi celelalte abordri. Totodat nu v bazai pe
faptul c vor avea efect, n afara cazului n care mesajele pe care le
conin snt n concordan cu cultura i valorile organizaiei.
16.11. Managementul flexibilitii

O abordare exibil a managementului organizaional este necesar pen-
tru a ne asigura c organizaia va putea s se adapteze la schimbare, s reac-
ioneze prompt la noile situaii amenintoare i la ocazii favorabile i pentru
a administra operaii diverse i descentralizate. Managementul exibilitii
este procesul de aplicare a diverselor tehnici pentru realizarea exibilitii n
organizaii n scopul mbuntirii ecienei generale.
Tehnici de realizare a exibilitii

Sistematizarea exibilitii, ca metod de realizare ct mai ecient a
utilizrii resurselor, poate avea mai multe forme:
Flexibilitatea ce se bazeaz pe contractele de munc. Aceasta se refer
la contractele angajailor, care specic exibilitatea ca un aspect-cheie al
condiiilor de munc. Activitile snt descrise n termeni care accentueaz
scopul general al activitii i principalele ei responsabiliti. Flexibilitatea
510
bazat pe contractul de munc se poate realiza i prin angajarea pe baz de

contract a muncitorilor, crora li se cere s lucreze n orice domeniu cores-
punztor aptitudinilor lor.
Flexibilitatea bazat pe programul de lucru poate realizat prin utili-
zarea orarului exibil stabilit zilnic (orar glisant), sptmnal sau anual.
Flexibilitatea n funcie de munca prestat (exibilitate funcional).
Aceast exibilitate nseamn c salariaii pot transferai dintr-o funcie
n alta i c este de ateptat s utilizeze o gam mai vast de abiliti n ca-
drul competenelor lor (multitudine de competene). Organizaiile pot dori
s introduc acest tip de exibilitate dup implementarea unor noi abordri
operaionale, cum ar sisteme de producie exibile, producie coordonat
i sisteme just-in time (la timpul potrivit). Flexibilitatea funcional este
n special important n cazul organizaiilor care utilizeaz n mod intensiv
echipamente i sisteme sosticate, ce trebuie s e ntreinute n mod cores-
punztor dac acestea urmeaz s produc la nivel optim. Flexibilitatea func-
ional sau exibilitatea n funcie de munca prestat mai nseamn c acolo
unde cantitatea de munc uctueaz, angajaii pot transferai rapid pentru a
rezolva sarcinile suplimentare.
Flexibilitatea n funcie de abiliti (multiperformant). Aceast exi-
bilitate poate realizat numai n cazul n care angajaii au abilitile necesa-
re pentru ndeplinirea diferitelor sarcini, de exemplu, operatorii care au apti-
tudinile necesare nu numai pentru a lucra cu utilajul aat la dispoziia lor, dar
care pot ndeplini activitile de ntreinere i pot nltura defectele minore.
Flexibilitatea n funcie de organizaie. Abordarea exibilitii de ctre
organizaie include utilizarea mai intensiv a unui personal care s lucreze
part-time (jumti de norm etc.) sau a unui personal temporar, sau a mun-
citorilor angajai prin contract i se bazeaz pe un nucleu de angajai perma-
neni care ndeplinesc funciile fundamentale ale organizaiei.
Despre managementul schimbrii, parte component a managementului
organizaional, vom vorbi n capitolul 21.
511
Ca p i tolul 17
MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE
Noiunea de management al resurselor umane

Activitile managementului resurselor umane
Etapele managementului resurselor umane
Relaiile de munc
Managementul grupurilor umane
17.1. Aspecte generale
Ne-am referit deja la importana managementului resurselor umane

(MRU) pentru orice tip de organizaii mari i mici, comerciale i necomer-
ciale, de producie i cele ce acord servicii. Fr oameni nu exist organi-
zaii, iar fr oamenii necesari nici o organizaie nu-i va atinge scopurile
sau chiar nu va putea supravieui. Fr ndoial, managementul resurselor de
munc reprezint unul din cele mai importante aspecte ale teoriei i practicii
managementului.
n literatura de specialitate exist mai multe deniii date managementu-
lui resurselor umane. Expunem n continuare cteva dintre ele:
MRU cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd
drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreine-
rea i dezvoltarea socio-uman.
MRU include ansamblul activitilor de asigurare a utilizrii optime
a resurselor umane, n beneciul organizaiei, al ecrui individ i al
comunitii n general.
MRU reprezint un complex de msuri interdisciplinare cu privire
la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin orga-
nizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n
momentul ncetrii contractului de munc.
Astfel, managementul resurselor umane const n direcionarea i di-
namizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite. Re-
sursele umane reprezint ansamblul angajailor (manageri, medici, asistente,
economiti, tehnicieni, ingineri etc.) care activeaz ntr-o organizaie i in-
ueneaz asupra ndeplinirii sarcinilor prin nivelul pregtirii profesionale.
Activitile care vizeaz potenialul uman al unei uniti sanitare snt des-
furate de manageri i de specialitii n resurse umane. n vederea angajrii
unui lucrtor cu o calicare adecvat, managerul trebuie s coordoneze re-
512
Managementul resurselor i grupurilor umane
crutarea i selectarea mpreun cu specialitii n angajri. Dac managerul nu

este pe deplin edicat asupra sarcinilor noului angajat (descrierea postului) i
asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta (specicarea responsabilit-
ilor), specialistul n probleme de personal nu va putea face aceast recrutare
n mod corect, n funcie de necesitile existente. Cooperarea i nelegerea
dintre manager i eful de personal este esenial n desfurarea ecient a
activitilor viznd managementul resurselor umane.
MRU se desfoar n baza urmtoarelor principii:
Orientarea necondiionat asupra cerinelor legislaiei muncii. n Re-
publica Moldova, managementul resurselor umane se realizeaz con-
form Codului muncii i altor legi i acte normative.
Evidena curent i cea de perspectiv a necesarului de resurse uma-
ne n organizaii.
Asigurarea echilibrului dintre interesele organizaiei i cele ale anga-
jailor.
Crearea condiiilor pentru micorarea numrului de concedieri i p-
strarea ocuprii.
Colaborarea cu organizaiile profesionale i cu sindicatele.
Grija fa de ecare angajat, fa de respectarea drepturilor, liberti-
lor i demnitii lui.
Principalele obiective operaionale ale MRU snt:
1. atragerea candidailor calicai;
2. meninerea angajailor care dau randament satisfctor;
3. motivarea salariailor;
4. susinerea angajailor n dezvoltarea propriului potenial.
Avnd n vedere aceste obiective, funciile MRU pot grupate n patru
componente principale:
1. Managementul strategic al resurselor, care nseamn intervenie n
procesul de achiziie a minii de lucru n vederea repartiiei optime a numru-
lui i calicrii.
Planicarea asigurarea unor efective suciente din punct de vedere
calitativ i cantitativ pentru realizarea obiectivelor organizaiei;
Recrutarea meninerea unei bnci de candidai poteniali, suciente
pentru funciile disponibile;
Selecia procedarea la cea mai bun alegere;
Plasarea (angajarea) integrarea nominalizatului n postul su;
Reinerea pstrarea celor mai bune resurse.
2. Managementul preventiv al condiiilor de lucru, care semnic in-
tervenia pe planul nevoilor de retribuie i scderea riscurilor pentru snta-
tea i securitatea angajailor.
513
Capitolul XVII
Remunerarea retribuirea i distribuirea recompenselor echitabile n

funcie de normele existente;
Asigurarea calitii vieii i a muncii asigurarea creterii satisfaciei
produse prin executarea sarcinilor;
Asigurarea sntii i securitii n munc prevenirea accidentelor
i reducerea absenteismului.
3. Managementul integrat al dezvoltrii resurselor umane interven-
ie asupra condiiilor care permit persoanei s se realizeze i organizaiei s-i
mbunteasc productivitatea.
Formarea mbuntirea cunotinelor, ndemnrilor i aptitudini-
lor angajailor;
Delegarea mbuntirea calitii controlului;
Aprecierea randamentului stabilirea valorii contribuiei personalu-
lui.
4. Managementul preventiv al raporturilor cu angajaii const n inter-
venia asupra raporturilor ntreinute de conducerea organizaiei cu angajaii,
n scopul meninerii unui climat de munc satisfctor i productiv.
Formularea de politici i proceduri elaborarea de reguli ecace;
Medierea relaiilor patronatsindicate meninerea de relaii de
munc sntoase;
Administrarea nelegerilor colective;
Prevenirea i soluionarea conictelor evitarea de relaii de munc
contraproductive;
Aplicarea de msuri disciplinare i administrative corectarea de-
vierilor comportamentale.
MRU are un rol strategic, presupunnd realizarea politicilor de personal
la scara ntregii instituii i avnd un caracter prescriptiv, iniiind noi activiti
i preocupndu-se de schimbrile ce au loc n mediul extern. Trebuie s n-
curajeze atitudini exibile i s gseasc ci de acceptare a schimbrii, avnd
un rol major n dezvoltarea organizaiei.
17.2. Activitile managementului resurselor

umane
Coninutul managementului resurselor umane este determinat, de aseme-
nea, de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corela-
te i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti mai mult sau mai puin
legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
514
ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii

de activitate ale MRU au condus la formularea numeroaselor opinii care, n
marea lor majoritate, poart amprenta rilor de provenien a savanilor.
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society
for Training and Development ASTD) identic nou domenii principale de
activitate ale managementului resurselor umane:
1. pregtire i dezvoltare;
2. organizare i dezvoltare;
3. organizare / proiectare a posturilor;
4. planicarea resurselor umane;
5. selecia i asigurarea cu personal;
6. cercetarea personalului i sistemele informaionale;
7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;
9. sindicat / relaii de munc.
Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David i P. Rob-
bins sugereaz c managementul resurselor umane este un proces alctuit din
patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.
Deoarece activitile de motivare snt cele care, pn la nal, menin an-
gajaii n interiorul organizaiei, vom numi trei grupuri mari de activiti: ac-
tiviti de asigurare cu personal, de meninere a personalului i de dezvoltare
a resurselor umane (tabelul 17.1).
Tabelul 17.1
Activiti ale managementului resurselor umane
Meninerea Dezvoltarea resurselor

Asigurarea cu personal
personalului umane
Analiza postului Recompensa Perfecionarea
Planicarea resurselor Sntatea i securitatea Evaluarea performanei
umane
Recrutarea Adaptarea Dezvoltarea individual
i organizaional
Selecia Relaiile de munc
Analiza postului
Primul pas n procesul de asigurare cu personal este cel de analiz a
postului, care const n identicarea sistematic a sarcinilor, obligaiunilor
i responsabilitilor postului, precum i a calicrii necesare pentru a-l face
515
Capitolul XVII
performant. Exist mai multe modaliti de realizare: observaia, interviul,

chestionarul sau alte combinaii ale acestora pot utilizate n obinerea in-
formaiilor utile analizei postului. Angajaii pot completa chestionare cu date
privind cerinele postului i propuneri despre mbuntirea funcionrii lui.
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare
i s se nalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmtoare-
lor cerine: analiza posturilor trebuie s e n permanen axat pe obiective
clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate; trebuie nelese n primul rnd
sarcinile i cerinele postului; se cere ct mai mult obiectivitate i precizie;
este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei;
rezultatele analizei trebuie prezentate n form scris, concis i clar.
De regul, datele obinute prin analiza postului snt utilizate n speci-
carea responsabilitilor i descrierea postului. Ele pot folosite i n alte
procese privind resursele umane: stabilirea recompenselor, aprecierea perfor-
manelor, necesitile de instruire i perfecionare, dezvoltarea carierei etc.
Descrierea i semnicaiile postului

Analiza postului furnizeaz informaii necesare pentru descrierea postu-
lui i specicarea responsabilitilor. Descrierea postului se face cu ajutorul
unei e care conine lista principalelor sarcini i responsabiliti. Totui, enu-
merarea sarcinilor fr a exista o corelaie ntre ele i poate limita utilizarea.
Descrierea postului poate cuprinde, de asemenea, cerinele zice i psihice
pentru ocupantul postului.
Descrierea postului trebuie elaborat astfel nct s acopere urmtoarele
elemente:
denumirea postului;
obiectivele lui;
nivelul ierarhic;
superiorul direct;
relaiile organizatorice;
sarcinile-cheie;
autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen;
resursele disponibile;
principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.).
Specicaiile postului deriv din analiza postului, snt un rezultat de baz
al acesteia i se determin din descrierea postului. Ele trebuie s e clare, obiec-
tive i realizabile, referindu-se la calicarea (studii, cunotine, nclinaii, talen-
te, ndemnri) cerut persoanei pentru a atinge performanele dorite.
516
Evaluarea postului
Evaluarea postului const n analiza i integrarea lui n sistemul de plat.
Exist n acest scop mai multe metode: clasicarea posturilor, ordonarea postu-
rilor, compararea factorilor i metode ce utilizeaz punctajul i performana.
Clasicarea grupeaz posturile n anumite grade sau categorii de munc.
n prealabil se denete ecare categorie. Posturile de aceeai categorie tre-
buie s aib acelai nivel de plat.
Metoda ordonrii posturilor este cea mai simpl i const n aranjarea
posturilor n ordinea descresctoare a importanei lor, plata efectundu-se n
aceeai ordine.
Metoda comparrii factorilor este mai complex i presupune descom-
punerea ecrui post n factori cum ar : efort mintal, efort zic, abilitate,
responsabiliti, condiii de munc. Aceti factori snt evaluai n acord cu im-
portana lor, iar suma ce urmeaz a pltit este stabilit pentru ecare factor.
Plata pentru post este dat de ordonarea factorilor i nsumarea plilor.
Metoda punctajelor este cea mai utilizat metod de evaluare a postu-
lui n rmele americane. Ea const n acordarea unui punctaj pentru ecare
dintre factorii generali (efort, ndemnare, responsabilitate) i compensatori
ai postului (educaie, experien, judecat etc.). Spre exemplu, studiile pot
punctate astfel: nvmntul superior (60 de puncte); colegiul (50 de puncte);
liceul (40 de puncte); coala de specialitate (30 de puncte); coala general
(20 de puncte). n nal, punctele snt adunate i plata se face pe baza nivelului
de plat stabilit pentru punctajul total.
17.3. Etapele managementului resurselor umane

Autorii M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri descriu un ir de etape ale
MRU, o parte nsemnat dintre care nu constituie altceva dect activitile
numite mai sus.
Astfel, managementul resurselor umane include urmtoarele etape (-
gura 17.1):
1. Planicarea resurselor umane: elaborarea planului de satisfacere a
necesarului de resurse de munc.
2. Recrutarea personalului: formarea rezervelor potenialilor candidai
pentru toate funciile.
3. Selecia cadrelor: alegerea celor mai buni din rezerva format n tim-
pul recrutrii.
4. Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor: stabilirea structu-
rii salariului i a nlesnirilor n scopul atragerii, angajrii i pstrrii
personalului.
517
Capitolul XVII
5. Orientarea profesional i adaptarea la locul de munc: familiari-

zarea lucrtorului cu organizaia i locul de munc, aducerea la cu-
notina lui a ceea ce se ateapt de la el.
6. Instruirea, perfecionarea: elaborarea programelor pentru instruire,
n scopul asimilrii abilitilor necesare pentru o munc ecient.
7. Evaluarea performanelor: elaborarea metodelor de evaluare a acti-
vitii, a creterii nivelului profesional.
8. Avansarea n funcie, retrogradarea, transferul, concedierea: ela-
borarea metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu o res-
ponsabilitate mai mare sau mai mic, dezvoltarea experienei profe-
sionale prin transferul n alte funcii.
9. Managementul carierei: crearea programelor ndreptate spre dez-
voltarea capacitilor i creterea ecacitii muncii cadrelor mana-
geriale.
Planicarea Recrutarea
Selecia cadrelor
resurselor umane personalului Determinarea
mrimii salariului
i a nlesnirilor
Orientarea Evaluarea
Instruirea
profesional i performanelor
adaptarea Managementul
carierei
Avansarea,
retrogradarea,
transferul,
concedierea
Fig. 17.1. Etapele managementului resurselor umane
Planicarea resurselor umane

Planicarea resurselor umane este o activitate de prim importan pen-
tru managementul resurselor umane. Numrul sucient de angajai, cu preg-
tire corespunztoare, la locul i timpul potrivit reprezint garantul succesului
organizaiei.
Acest lucru este subliniat de diversele deniii ale procesului respectiv. G.T.
Milkovitch i W. Glueck denesc funcia de planicare a resurselor umane ca
determinarea numrului necesar de angajai i a abilitilor pe care acetia
trebuie s le posede n vederea implementrii planului strategic al organizaiei.
518
G. A. Cole denete planicarea resurselor umane drept o strategie

pentru recrutarea, utilizarea, mbuntirea i meninerea n organizaie a
resurselor umane.
n procesul de formulare a obiectivelor organizaiei trebuie s se determi-
ne i ce resurse umane vor necesare pentru atingerea obiectivelor, existnd,
de altfel, interaciuni complexe ntre procesul de decizie strategic organiza-
ional i cel de planicare a resurselor umane. Planul de resurse umane tre-
buie s e transparent, comunicat i negociat cu toate departamentele nainte
de a pus n practic.
n procesul de planicare snt descrise patru categorii importante de per-
sonal:
personal existent;
personal nou recrutat;
personal potenial;
personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri).
Planicarea este un proces complex, datorit faptului c se dezvolt noi
tehnologii, exist rezisten la schimbare, se schimb cererea de servicii, legi-
slaia se modic, apare competiia dintre organizaiile ce furnizeaz aceleai
servicii.
Procesul de planicare a resurselor umane const din trei etape:
1. Evaluarea resurselor existente.
2. Estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse
umane.
3. Elaborarea programului pentru satisfacerea acestor necesiti.
Analiza resurselor umane existente poate realizat sub diferite aspecte,
de exemplu: numr, categorie, structur, calicare, performan, exibilitate,
promovabilitate etc.
n literatura de specialitate snt prezentate mai multe metode de previ-
ziune a cererii (necesarului) de resurse umane. Cele mai frecvent utilizate snt
urmtoarele:
Estimrile manageriale
Metoda Delphi
Analiza tendinelor
Tehnicile studiului muncii.
Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune
a cererii de personal, folosit ndeosebi n organizaiile mici sau organizaiile
care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de resurse umane. Estimrile
manageriale pot realizate utiliznd metoda de la vrf spre baz i metoda de
jos n sus.
519
Capitolul XVII
Metoda de la vrf spre baz utilizeaz informaia de la nivelul superior al

activitii organizaionale i o transform n prognoza numrului i tipului de
personal cerut. Pe baza strategiei i contractelor stabilite se poate determina
nevoia de personal la diferite niveluri i pe categorii profesionale.
Metoda de jos n sus se bazeaz pe estimarea cererii pe subuniti i n-
sumarea ei.
Metoda Delphi const ntr-o consultare structurat n mai multe etape
sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte bine
specicul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului
resurselor umane.
Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile viitoare de
resurse umane, calitative i structurale, nregistrate n cadrul organizaiei ca
urmare a schimbrilor survenite.
Tehnicile studiului muncii pot folosite atunci cnd este posibil m-
surarea muncii n vederea determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de
munc necesar.
Obinnd informaiile de care avem nevoie, n urma efecturii evalurii
resurselor existente i a determinrii necesarului de resurse de munc, putem
elabora programul de satisfacere a acestor necesiti. Acest program trebuie
s dea rspuns la urmtoarele ntrebri: cte persoane snt necesare; ce cate-
gorii de persoane; cnd i unde anume va nevoie de ele.
Procesul de planicare a resurselor umane are urmtoarele avantaje:
organizaia este pregtit s fac fa schimbrilor planicate sau ne-
ateptate;
este evitat surplusul sau decitul de personal;
este evitat dublarea eforturilor angajailor sau a suprapunerii sarci-
nilor;
este mbuntit coordonarea i integrarea eforturilor angajailor.
Exist i unele dezavantaje ale procesului de planicare a resurselor
umane:
n practic, planicarea resurselor umane este dicil i imprecis;
rezistena la schimbare (previziunea unei noi structuri a personalului
poate privit ca o ameninare);
dicultatea de a prevedea cu precizie schimbrile sociale i economi-
ce;
nregistrarea dinamicii personalului nu este ntotdeauna corect i
complet;
implementarea programului de planicare a resurselor umane poate
costisitoare.
520
Dei are i anumite limite, procesul de planicare trebuie totui s se

desfoare n toate organizaiile, deoarece neefectuarea lui ar putea crea pro-
bleme mai mari pentru organizaie dect consecinele negative ca urmare a
efecturii lui.
Recrutarea personalului
Politica de recrutare a personalului este legat direct de strategia organi-
zaiei i nivelul de competen necesar pentru atingerea obiectivelor.
n literatur poate ntlnit o gam larg de deniii ale procesului de
recrutare. Prezentm n continuare cteva dintre ele.
Recrutarea este activitatea de identicare a persoanelor care au ca-
racteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul
organizaiei.
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, localizare,
identicare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s e alei
candidai capabili care, n cele din urm, posed caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale.
Recrutarea personalului este atragerea candidailor care au calicarea
potrivit pentru o anumit profesie i care vor rmne n organizaie o perioa-
d rezonabil de timp dup acceptarea angajrii.
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar
ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit.
Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi
noi sau cnd cele existente rmn vacante ca urmare a transferului, concedierii
sau pensionrii titularilor. Volumul de lucru pentru recrutare este determinat
de diferena dintre fora de munc existent i necesarul acesteia pe viitor.
n general, recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei
care angajeaz i cei care snt n cutarea unui loc de munc, iar ca etap a
procesului de ocupare a unui post vacant include:
1. Examinarea postului.
2. Identicarea surselor din care pot proveni candidaii.
3. Contactul cu candidaii.
4. Elaborarea unui formular de solicitare atractiv.
Recrutarea se bazeaz pe surse externe, dar se poate desfura i din surse
interne. Drept surse pentru recrutarea extern pot servi: ociile de recrutare;
programele de perfecionare; publicarea anunurilor n ziare i reviste profesio-
nale; adresarea la ageniile ce se ocup cu angajarea n cmpul muncii etc.
Att recrutarea intern (din interiorul organizaiei), ct i cea extern au
avantaje i dezavantaje (tabelul 17.2).
521
Capitolul XVII
Dei practicile de recrutare variaz n funcie de patroni, una din prac-

ticile tradiionale aplicate este recrutarea unui numr mai mare de candidai
dect este necesar, astfel nct n urma seleciei s e alei cei mai buni. O alt
modalitate este de a identica sursele de unde provin cei mai buni candidai
i de a recruta n continuare de la aceste surse.
Cnd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat ct mai real, n caz con-
trar angajaii l vor prsi. n contextul recrutrii de personal este necesar s
ndicm cum inueneaz concedierea asupra acestui proces. n timpul recru-
trii trebuie testat atent dorina oamenilor de a devotai organizaiei.
Tabelul 17.2
Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne i ale celei externe a personalului
Avantaje Dezavantaje
Recrutare intern
Stimularea prin promovare Diminuarea interesului pentru
autoperfecionare
Cunoaterea capacitii de munc a Politica neconcurenial viznd
angajailor promovarea
Cost sczut la unele posturi
Motivator pentru bun performan Dezvoltarea unui program managerial
Recrutare extern
Noi persoane, noi idei, noi perspective Riscul de a selecta o persoan
nepotrivit
Cost sczut al pregtirii personalului
Poate determina un climat favorabil Poate cauza probleme morale pentru
muncii candidaii interni
Nu exist un grup de susinere deja Adaptarea ndelungat sau perioada
format mare de orientare
Selecia personalului
Selecia personalului este una din activitile de baz ale managemen-
tului resurselor umane, care se efectueaz n cadrul serviciului personal, dar
care constituie responsabilitatea managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Organizaiile au fost dintotdeauna preocupate de selecia cadrelor, deoa-
rece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac vor angajate
persoane care se vor dovedi necorespunztoare postului dat.
Selecia personalului reprezint procesul de identicare a celor mai po-
trivii candidai care au abilitile, calicarea i caracteristicile cele mai apro-
522
piate de solicitrile postului. Deci, la aceast etap conducerea i selecteaz

pe cei mai buni candidai din rezerva format n timpul recrutrii. n acest
proces managerii utilizeaz o varietate de informaii.
Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape:
Vericarea formularului de solicitare a postului
Analiza curriculumului vitae (CV)
Trierea cererilor i redactarea listei cu candidaii selectai
Interviul
Testarea
Vericarea referinelor
Examenul medical
Interviul nal
Alegerea candidatului preferat
ntiinarea candidailor asupra deciziei luate
Decizia de angajare
Instalarea pe post
Evaluarea seleciei
Perfecionarea procedeului.
n procesul de selecie se folosesc urmtoarele instrumente:
1. Formularele de solicitare a postului
2. Curriculum vitae
3. Recomandri
4. Referine
5. Interviul de selecie
6. Teste i scale psihologice
7. Centrele de evaluare.
I. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de solicitare a
postului, l depune mpreun cu curriculum vitae, recomandri, referine i
alte acte necesare.
II. Curriculum vitae reprezint o scurt biograe n care snt detaliate
aspectele de interes pentru un potenial angajator. Un CV trebuie s e un
document concis i atractiv, att n form, ct i n coninut, s trezeasc in-
teresul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului. De obicei, un CV
conine urmtoarele date:
1. Date generale: nume, prenume, adresa stabil, alte adrese unde pu-
tei gsit, telefon, fax, data i locul naterii, statusul matrimonial.
2. Obiective: motivul pentru care a fost ntocmit CV.
3. Instruire: studii, anii, locul.
4. Burse, titluri, sponsorizri: instituia i mici detalii.
523
Capitolul XVII
5. Funciile deinute pn la moment: titlul, instituia, localitatea, res-

ponsabiliti, durata.
6. Cri, manuale, lucrri publicate: titlul, locul i data apariiei.
7. Lista lucrrilor comunicate: titlul, locul, data i manifestarea.
8. Referine: nume, prenume, nstituia, adresa, telefonul.
9. Domenii de interes.
10. Organizaii profesionale, nonguvernamentale din care face parte
candidatul.
11. Abiliti de comunicare n alte limbi dect cea matern: citit, neles,
vorbit, scris.
12. Acreditri.
13. Alte interese i activiti.
14. Experien de voluntariat.
15. Hobby-uri.
16. Abiliti de utilizare a calculatorului.
17. Brevete protejate prin drept de autor.
18. Acoperire bancar.
19. Date despre so / soie i copii.
Acest minimum de informaie ofer conducerii organizaiei posibilitatea
de a-i forma o prim impresie despre solicitant i a aprecia dac acesta co-
respunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze.
III. Recomandarea este un act prin care se recomand angajarea unei
persoane ntr-un post. Structura recomandrii cuprinde:
1. Denumirea unitii la care va prezentat recomandarea (sus, n
dreapta);
2. Denumirea Recomandare;
3. Coninutul care ncepe cu formula de prezentare a emitentului, dup
care urmeaz textul propriu-zis al recomandrii;
4. Data (jos, n stnga);
5. Semntura emitentului (jos, n dreapta).
IV. Referina reprezint o informaie ce vizeaz o anumit persoan. Sub
aspect structural, referina se aseamn ntocmai cu recomandarea. Diferen-
ele de coninut i procedura eliberrii constau n urmtoarele:
1. n referin se prezint orice fel de informaie, inclusiv pentru anga-
jare, n funcie de necesitile celui care o solicit.
2. n recomandare se indic n special prile pozitive ale persoanei, n timp
ce n referin se d o informaie obiectiv despre persoana vizat.
3. Referina, spre deosebire de recomandare, nu ajunge n mna persoa-
nei vizate, ci se prezint direct celui care are nevoie de ea.
524
La angajarea unei persoane, referina, de obicei, se cere atunci cnd date-

le din curriculumul vitae sau din recomandri nu snt suciente sau nu inspir
ncredere.
V. Interviul este metoda cu cea mai larg ntrebuinare de selecie a per-
sonalului. Un interviu de angajare constituie un schimb formal de preri, im-
presii i puncte de vedere ntre un potenial angajator i un potenial angajat
cu privire la selecia lor reciproc.
Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai nti s cunoasc
cerinele postului. Fiecare ntrebare trebuie s e specic postului, deoarece
deseori se soldeaz cu eec interviurile care ncearc s analizeze doar perso-
nalitile solicitanilor, dar nu i abilitile, i cunotinele lor.
Prin intermediul interviului, nu numai angajatorul a informaii despre
solicitantul postului, ci are loc i fenomenul invers: candidatul a informaii
despre organizaia n care vrea s intre, despre climatul organizaional, despre
tipul de conducere din organizaie, despre oamenii cu care eventual va lucra.
Elementele-cheie ale unui interviu snt urmtoarele:
Buna pregtire prealabil
Salutul, fraza introductiv
Contactul privirilor
Limbajul nonverbal
Acordarea de ncredere candidatului
Neaarea sentimentelor negative i a imposibilitilor
ntrebri deschise
Succesiunea logic a ntrebrilor
Ascultarea ecient
Meninerea controlului
Luarea de note n timpul interviului.
Importana interviului de angajare rezid n faptul c ofer oportuniti
pe care nu le ofer nici o alt metod de selecie. Acestea snt:
1. Potenialul de a culege informaii. Interviul constituie un mijloc rapid i
exibil pentru culegerea de informaii. Dac este desfurat n mod corespun-
ztor, datorit faptului c ia n consideraie o palet larg de factori, interviul
poate deveni foarte util. n plus, o serie ntreag de informaii despre solicitant,
provenite din diverse surse, cum ar CV, referine, scrisori de intenie etc., pot
discutate cu acesta i astfel pot nlturate eventualele nelmuriri.
2. Potenialul de a oferi informaii. Angajatorul are ocazia s ofere mai
multe detalii despre instituia sa i despre postul oferit. Solicitantul poate s
pun ntrebri i s-i satisfac nevoia de informaii cu referire la organizaia
respectiv.
525
Capitolul XVII
3. Aspectele umane. n cursul interviului, poate fcut o evaluare su-

percial a compatibilitii dintre oamenii care vor lucra mpreun.
Pe lng aceste i alte avantaje, interviul are i un ir de dezavantaje, care
limiteaz utilizarea acestuia, cum ar :
De cele mai multe ori nu poate considerat valid
Produce efectul primelor impresii
Poate avea efect de contrast
Jocul social
Presupune reguli bine nvate
Creeaz impresia unui rol jucat, care nu dezvluie personalitatea rea-
l.
Un interviu de selecie bine condus ndeplinete urmtoarele trei funcii:
Solicitarea de informaii mai detaliate despre motivaia i comporta-
mentul candidatului, n scopul evalurii personalitii sale, pentru a
vedea dac este potrivit pentru post.
Vericarea informaiilor pe care candidatul le-a dat despre sine n
curriculum vitae, formularul de solicitare a postului etc. i examina-
rea prin ntrebri bine intite privind relevana calicrilor i expe-
rienei candidatului.
Oferirea de informaii despre post i organizaie. Aceast parte a in-
terviului este deseori omis, dar nu trebuie uitat niciodat faptul c
selecia este reciproc.
Interviurile se pot clasica n funcie de mai multe criterii. Cele mai uti-
lizate clasicri snt urmtoarele:
a) Dup gradul de structurare a interviului:
1. Interviu structurat: cu ntrebri prestabilite, asemntoare foarte mult
cu un chestionar, la care solicitantul rspunde oral. Este utilizat n special
pentru posturile care necesit puin instruire i calicare, care nu cer n mod
special anumite caracteristici ale personalitii.
2. Interviu semistructurat: cu unele ntrebri de baz xate dinainte, care
servesc ca jaloane pentru uxul discuiei. Intervievatorul nu este ncorsetat de
aceste ntrebri, ci poate purta i o discuie liber cu candidatul n alte arii de
interes.
3. Interviu nestructurat: decurge ca o discuie liber. n prealabil, inter-
vievatorul i xeaz anumite puncte care trebuie atinse n timpul discuiei,
fr a formula a priori ntrebri.
b) n funcie de numrul intervievatorilor:
interviul individual este o convorbire n care candidatul discut cu un
singur intervievator. Avantajul major al acestui tip de interviu este c se poate
526
stabili foarte repede o atmosfer deschis, raporturi de amabilitate i de n-

credere. Principalul dezavantaj este c organizaia las pe seama unui singur
om responsabilitatea seleciei candidailor n acest moment al procesului care
este unul foarte important.
interviul cu un grup de intervievatori const din intervievarea candida-
tului de ctre un grup de persoane din cadrul organizaiei. n acest caz exist
mai multe variante, i anume interviul-panel (intervievatorii snt n numr de
trei sau patru) i interviul de consiliu (board), n care intervievatorii snt n
numr de la 8 n sus (acest tip de interviu se utilizeaz n selectarea persoane-
lor pentru funciile cele mai nalte ierarhic dintr-o mare companie).
Pentru ca interviul s e ecient, este necesar de reinut urmtoarele
aspecte:
cel ce ia interviul urmeaz s cunoasc foarte bine descrierile postu-
lui din a postului i dosarul de nscriere depus de ecare candidat;
interviul nu trebuie ntrerupt; el trebuie s e dominat de un climat
destins i echilibrat;
candidatul trebuie s aib sentimentul c i se acord importan, ind
primit la timp pentru interviu i felicitat pentru alegere;
ntrebrile trebuie s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale,
evitnd reluarea informaiilor din curriculum vitae;
ntrebrile nu trebuie s solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip
da sau nu; trebuie s se dea preferin rspunsurilor ample;
rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie, urmrind n ace-
lai timp i gestica candidatului, iar eventualele notie trebuie s se
fac discret, fr a ntrerupe discuia;
intervievatorul va ncheia cu zmbetul pe buze, transmindu-i candi-
datului data la care ar putea aa decizia cu privire la selecie;
cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt
timp, iar cei ce vor lucra pentru organizaie trebuie felicitai i invitai
la o recepie.
VI. Testarea se utilizeaz n procesul de selecie, avnd ca scop evaluarea
cunotinelor, abilitailor, inteligenei, personalitii i intereselor candidatului.
Testele de selecie snt, de obicei, teste-standard, concepute special pentru a asi-
gura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane. n practica
de selecie a resurselor umane, organizaiile utilizeaz o gam larg de teste:
1. Teste de aptitudini estimeaz potenialul unei persoane de a ndepli-
ni o sarcin. Unele dintre aceste teste evalueaz (teste de inteligen),
n timp ce altele determin aptitudinile speciale, cum ar : abilitile
de palpare, percuie, auscultare a bolnavului.
527
Capitolul XVII
2. Teste de cunotine specice nivelul de cunotine ntr-un dome-

niu.
3. Teste de personalitate ncearc s evidenieze trsturile de perso-
nalitate ale unui solicitant, cum ar : maturitatea emoional, subiec-
tivitatea, onestitatea i obiectivitatea.
4. Teste de interes vocaional urmresc scopul de a stabili interesul
unei persoane fa de executarea diverselor tipuri de activiti.
5. Teste de reacie la situaie ofer informaii relevante cu privire la
competena celui testat.
6. Teste de efort zic determin rezistena candidatului la efort zic,
necesar pentru anumite profesii.
Testele completeaz parial decitul de informaii despre persoana care
dorete s ocupe un post. Ele pot nsoite de interviuri, discuii n grup,
simulri.
Atunci cnd testele snt folosite ca parte a procesului de selecie, trebuie
respectate o serie de principii:
este necesar de vericat validitatea i corectitudinea testelor;
rezultatele testelor nu trebuie s e folosite drept criteriu unic pentru
luarea deciziei de angajare;
trebuie utilizate testele care nu conin nuane disciminatoare.
VII. Metoda centrelor de evaluare. Un centru de evaluare este un pro-
gram (i nu un loc) n care participanii snt antrenai ntr-o serie de activiti
individuale i de grup, concepute pentru a simula activitile importante de la
nivelul organizaiei la care aspir s ajung ecare participant.
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post
i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de crea-
ie, simulri de situaii. Astfel se pot determina calitile de care dispun so-
licitanii: capacitatea de comunicare, de organizare, de planicare, de a lua
decizii; iniiativa; comportamentul; exibilitatea; originalitatea; gradul de au-
tonomie; capacitile analitice; rezistena la stres sau alt potenial. Evalurile
prin aceste centre snt deseori utilizate n selecie. Aceast metod, asemenea
celorlalte, are att avantaje, ct i dezavantaje (tabelul 17.3).
Toi patronii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de
selecie utilizate, pentru a se asigura c personalul organizaiei deine calica-
rea corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c
acetia snt motivai. n caz contrar, greelile seleciei snt descoperite numai
dup ce angajaii ncep lucrul, determinnd astfel o cretere substanial a
costurilor.
528
Tabelul 17.3
Avantaje i dezavantaje ale centrelor de evaluare
Avantaje Dezavantaje
Ofer o multitudine de date Complexitate sporit
Ofer detalii Cost ridicat
Alegere abil i valid Imposibilitatea de a msura anumite abiliti
Instrument pentru dezvoltarea
personalului
Obiectivitate mare
Expunerea la situaii concrete
Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense

Vorbind despre motivaie, am descris diferite tipuri de recompense, pe
care organizaia le poate acorda lucrtorilor si. Tipul i volumul recompen-
selor propuse de organizaie au o importan deosebit pentru angajat. Cer-
cetrile au artat c recompensele inueneaz asupra deciziilor luate de per-
soane privind angajarea la lucru, volumul de lucru, programul de lucru etc.
Unii cercettori au stabilit c numrul de absene de la serviciu i uctuaia
cadrelor se a n legtur direct cu recompensa.
Deci recompensa, ind instrumentul principal n meninerea persona-
lului unei organizaii, de cele mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz
obinerea performanei la locul de munc. Puini angajai ar performani
n activitatea lor, dac nu ar pltii pentru aceasta. Pentru muli oameni,
unul dintre cele mai importante aspecte privind plile este echitatea. Studiile
efectuate au artat c satisfacia n munc determinat de plat este puternic
inuenat de sentimentul angajailor de a pltii echitabil n comparaie cu
alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Plata direct este compus din salarii i ctiguri suplimentare. Plata in-
direct poate cuprinde participarea la mprirea protului sau alte stimulente
materiale, dependente de performanele obinute.
Salarizarea n Republica Moldova este reglementat de Codul muncii,
adoptat prin legea nr. 154-XV din 28.03.2003, Legea salarizrii nr. 847-XV
din 14.02.2002 i de alte acte normative. Salarizarea lucrtorilor din institu-
iile medico-sanitare publice (IMSP), ncadrate n sistemul de asigurri obli-
gatorii de asisten medical, se efectueaz n conformitate cu Regulamentul
privind salarizarea angajailor din instituiile medico-sanitare publice nca-
drate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical (Hotrrea
Guvernului nr. 1593 din 29.12.2003).
529
Capitolul XVII
Conform Codului muncii, Salariul reprezint orice recompens sau

ctig evaluat n bani, pltit salariatului de ctre angajator n temeiul con-
tractului individual de munc, pentru munca pestat sau care urmeaz a
prestat. La stabilirea i achitarea salariului nu se admite nici o discrimi-
nare pe criterii de sex, vrst, handicap, origine social, situaie familial,
apartenen la o etnie, ras sau naionalitate, opiuni politice sau convingeri
religioase, apartenen sau activitate sindical. Salariul este condenial i
garantat i include salariul de baz (salariul tarifar, al funciei), salariul supli-
mentar (adaosurile i sporurile la salariul de baz) i alte pli de stimulare i
compensare. ncepnd cu 2.02.2004, pentru angajaii din IMSP, ncadrate n
sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical, salariul tarifar consti-
tuie 2,14 lei pe or sau 360 de lei pe lun.
Personalul instituiei beneciaz de urmtoarele sporuri i adaosuri la
salariul de baz:
1. Pentru categoria de calicare;
2. Pentru vechime n munc n specialitate;
3. Pentru orele prestate pe timp de noapte i de srbtori;
4. Pentru zi de munc cu program divizat;
5. Pentru grad tiinic;
6. Pentru titlu onoric;
7. Pentru condiii nefavorabile de munc (grele i deosebit de grele, v-
tmtoare i deosebit de vtmtoare);
8. Pentru nalt ecacitate n munc, intensitatea muncii, precum i pen-
tru executarea unor lucrri de importan deosebit sau de urgen.
Factorii care inueneaz nivelul salariilor snt determinai de:
1. Posibilitile de plat ale organizaiei. Aici intervin mai multe pro-
bleme:
Organizaiile protabile i pltesc angajaii mai bine dect organiza-
iile care lupt pentru supravieuire.
Stabilirea cuantumului din venituri care trebuie alocat pentru salarii
comparativ cu investiiile.
Dezbaterea cu sindicatele.
Aici se confrunt dou puncte de vedere:
Managerul organizaiei trebuie s aib grij de toate resursele, cea
uman ind doar o component, i totodat trebuie s asigure viitoa-
rele investiii.
Sindicatele privesc doar preul forei de munc.
2. Comparaia cu organizaii similare. Patronii i sindicatele fac o perma-
nent comparaie cu nivelul salariilor pentru un anumit post n alte organizaii:
530
Sectorul public caut comparaii n sectorul privat.

O rm caut comparaii n industria de ramur.
3. Fora sindicatelor. Dup cum am menionat i la punctul 1, posibili-
tatea organizaiei de a plti este o problem ce ine de modul de gndire i ati-
tudinea managerilor. Posibilitatea sindicatelor de a o inuena depinde foarte
mult de puterea lor de a negocia.
a) Dac patronul are nevoie disperat de for de munc, iar calicarea
pe care o caut este rar, atunci poziia sindicatelor este foarte puter-
nic i pot impune salarii mari.
b) Dac piaa muncii este plin de cereri de serviciu, poziia sindicatelor
este mult mai slab.
c) Dac organizaia i reduce fora de munc din diverse cauze, aceasta
constituie cea mai slab poziie pentru sindicat.
4. Condiiile pieei forei de munc. Pentru organizaie este important
piaa forei de munc de care are nevoie. Anumite calicri snt ntotdeauna
greu de gsit, chiar dac piaa forei de munc este plin de cereri de serviciu.
Organizaia care caut persoane cu aceste calicri trebuie s plteasc n
plus.
5. Costul vieii. Cnd costul vieii este mare i inaia este n cretere,
exist o presiune enorm asupra patronilor pentru a mri salariile n concor-
dan cu rata inaiei. Altfel puterea de cumprare a angajailor scade, ceea ce
duce la scderea productivitii din cauza stresului psihic al angajailor.
6. Inuenele guvernamentale. Acestea se pot manifesta prin:
statuarea unor niveluri minime de baz ale salariilor;
alte msuri scale (scderea impozitelor i taxelor pentru persoanele
cu venituri mici);
protejarea anumitor grupuri de angajai (femei, adolesceni, handica-
pai etc.).
7. Productivitatea. Eciena i productivitatea snt, n ultim instan,
factori care inueneaz nivelurile la care se pot stabili salariile ntr-o orga-
nizaie.
8. Schimbrile organizatorice i tehnologice. Pe lng salariu, organi-
zaia mai acord colaboratorilor si diverse nlesniri cum ar : plata pentru
concediul anual, pentru concediul de boal, asigurarea medical, asigurarea
cu pensii, credite cu dobnd redus, servicii juridice; creeaz programe de
ntremare zic, parcuri auto colective etc.
531
Capitolul XVII
Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv

Primul pas spre o munc productiv a lucrtorului este orientarea lui
profesional i adaptarea n colectiv. Dac managerii snt cointeresai n suc-
cesele noului angajat, atunci ei trebuie s rein c organizaia este un sistem
social, iar ecare angajat este o personalitate. Cnd vine n organizaie o per-
soan nou, ea aduce experiena i opiniile sale, care pot corespunde sau nu
cu cele existente aici. De aceea, este necesar o perioad n care angajatul
face cunotin cu organizaia i se adapteaz la cerinele ei.
Edgar H. Schein explic adaptarea social ca un proces de cunoatere a
relor puterii, a doctrinelor organizaiei; procesul de studiere i nelegere a
ceea ce este important n aceast organizaie i n subdiviziunile ei.
Organizaia folosete un ir de metode, att ociale, ct i neociale, pen-
tru a-i atrage pe angajai. n cazul n care conductorul nu depune eforturile
necesare pentru adaptarea noilor angajai, acetia pot s se descurajeze din
cauza nerealizrii speranelor lor i drept consecin pot lua unele decizii in-
corecte, inclusiv de a pleca din organizaie.
Pregtirea i perfecionarea resurselor umane

Anterior se credea c lucrul cu personalul const doar n recrutarea i
selecia lui. Organizaiile contemporane, ns, snt de prerea c aceste pro-
ceduri snt doar o etap incipient, iar partea cea mai important a lucrului o
constituie dezvoltarea potenialului forei de munc.
Actualmente, organizaiile au necesitatea continu de asigurare a unei
nalte productiviti a muncii. n acest scop, doar recrutarea i selecia unor
specialiti calicai nu este sucient. Conducerea trebuie s antreneze anga-
jaii n cursuri sistematice de instruire i perfecionare.
Instruirea este necesar n urmtoarele situaii:
1. Persoana este primit la serviciu.
2. Lucrtorul este numit n alt post sau i se ncredineaz un alt lucru.
3. n urma controlului se constat c lucrtorului i lipsesc deprinderile
necesare pentru a ndeplini sarcina ce i s-a ncredinat.
4. Instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici care necesit
deprinderi noi.
5. Schimbarea metodelor de lucru.
6. Reduceri de personal (activitatea celor concediai este preluat de cei
rmai).
7. Promovarea sau transferul unor angajai.
8. Dorina de mbuntire a calitii etc.
532
Pregtirea cadrelor const n nvarea lor, pentru a putea ndeplini lucrul

practic. Dezvoltarea cadrelor prevede pregtirea lucrtorului pentru postul pe
care-l va ocupa. Pentru ca studiile s e eciente, este necesar ca lucrtorii s
e cointeresai. Se cere de creat o atmosfer favorabil pentru studiere, de-
prinderile complicate trebuie s e nsuite consecutiv, prin lecii de repetare
i consolidare a celor studiate i deprinse. Pregtirea cadrelor de conducere se
poate efectua prin organizarea diferitelor cursuri, seminare i rotaia cadrelor
(de la un post inferior la unul superior).
ntr-o organizaie modern schimbarea este un imperativ al timpului. An-
gajaii se adapteaz la nou dac se fac investiii n instruirea, perfecionarea
i dezvoltarea capacitilor lor. Organizaia trebuie s le asigure actualizarea
continu a cunotinelor, pentru a menine performana la cote nalte. Pentru
carier angajaii au nevoie de cunotine i abiliti noi.
Beneciile pe care le poate aduce pregtirea profesional snt urmtoarele:
Productivitate i calitate sporit a activitii;
Rebuturi reduse;
Adaptabilitate mai mare la tehnologii i metode de lucru noi;
Scderea necesitii de supraveghere;
Diminuarea numrului de accidente;
Satisfacie crescut a lucrtorilor, reectat n scderea uctuaiei ca-
drelor i a absenteismului.
Argumente mpotriva pregtirii profesionale efectuate n cadrul unei or-
ganizaii:
Este prea costisitoare (de obicei, pe durata pregtirii participanii nu
snt productivi).
Unii angajai manifest tendina de a prsi organizaia pentru un
post mai bine pltit.
Exist organizaii care recruteaz personal pregtit n afara lor.
Metodele utilizate n pregtire i dezvoltare snt numeroase, ecare avnd
avantajele i dezavantajele sale. Metodele includ perfecionarea pe post, pro-
grame de perfecionare n instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, perfec-
ionarea prin intermediul tehnicilor video etc. Noile abiliti, comportamente,
atitudini ce dau ecien organizaiei snt cteva din rezultatele acestui proces.
Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare: pro-
grame de instruire pe post i programe de instruire n afara postului.
1. Programele de instruire pe post includ:
antrenarea neformal, cnd managerul i subordonatul discut des-
pre tehnicile manageriale i despre programe, fr a exista o form
prestabilit de comunicare;
533
Capitolul XVII
antrenarea formal, cnd se programeaz periodic ntruniri ntre ma-

nageri i angajai, pentru a discuta despre problemele existente i
eventuala lor rezolvare;
rotaia pe post i transferul snt metode prin care se stabilesc respon-
sabiliti n diferite sectoare de activitate;
xarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat
cu experien i unul fr experien;
instruirea prin mentori, utiliznd consilieri i profesori.
Instruirea pe post are att avantaje, ct i dezavantaje.
Avantajele instruirii pe post snt urmtoarele:
este ieftin, pentru c utilizeaz echipamentul de lucru ntr-un mediu
cunoscut;
n instruire este utilizat echipamentul de lucru, deci nu exist proble-
me de adaptare laborator producie;
angajatul este deja implicat n mediul de munc, nu necesit o perioa-
d suplimentar de adaptare.
Dezavantajele instruirii pe post:
instructorul (de obicei, eful sau un angajat cu experien) poate s nu
aib vocaia de pedagog sau s nu dispun de sucient timp pentru a
oferi o pregtire corespunztoare;
dac se lucreaz n acord, instructorul i angajatul pot tentai s
reduc perioada pregtirii;
angajatului i pot demonstrate metode ineciente de lucru, pe care
acesta s le nvee n locul metodelor eciente;
nu este exclus o cantitate mare de rebuturi;
se poate defecta un echipament valoros;
pregtirea poate deveni stresant, avnd loc n condiii reale de lu-
cru.
A doua categorie de metode n afara postului este mult mai vast i
include activiti pe care managerul sau angajatul le poate desfura n afara
locului de munc. Programele de instruire n afara postului includ:
lectura, seminarizarea i instruirea prin modele simulate la calcula-
tor, n special n domeniul afacerilor;
studiile de caz, n care se utilizeaz calculatorul i magnetofonul vi-
deo n descrierea situaiilor de luare a deciziilor;
grupul T sau sesiuni organizate n aa fel nct s permit ecruia s
se aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali;
jocul rolurilor, utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interu-
mane;
534
analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i

grupuri, trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe;
modelarea comportamental instruirea corect despre modul cum
trebuie s ne comportm n situaii critice care pot apare n organiza-
ie sau n afara ei;
instruirea prin utilizarea unui co-panel cu diferite scrisori, memorii
i alte exerciii care cer decizii rapide;
managementul carierei, care utilizeaz programe de instruire bazate
n principal pe demonstrarea importanei poziiei n carier i moda-
liti de avansare spre cea mai bun poziie.
Instruirea n afara postului, ca i instruirea pe post, are att avantaje, ct i
dezavantaje. Printre avantaje deosebim:
pregtirea, ind oferit de un instructor specializat, este de calitate;
se utilizeaz echipament special simplicat;
pregtirea are loc n stagii separate i planicate, utilizndu-se exer-
ciii speciale, care i permit angajatului s nsueasc aspecte dicile
i particulare ale activitii;
pe termen lung, se dovedete mai puin costisitoare, deoarece permite
angajatului s ating niveluri nalte de vitez i calitate;
nu se confrunt cu diculti de ordin nanciar; este scutit de publi-
citate;
nu se distruge echipament valoros i nu se produc rebuturi.
Dezavantajele instruirii n afara postului snt:
necesitatea unui numr mare de persoane care urmeaz a pregtite pen-
tru a putea acoperi costurile legate de loc, echipament i instructori;
dicultile de adaptare odat cu trecerea din coal n mediul real
de munc;
nici o pregtire nu poate efectuat complet n afara locului de mun-
c; n orice activitate exist aspecte care pot realizate doar la locul
de munc, n mijlocul activitii i relaiilor care se stabilesc aici.
n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel
care ghideaz procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a pro-
blemelor, antrenarea participanilor la dezbateri, strategia didactic corespun-
ztoare condiiilor de desfurare a instruirii snt doar cteva dintre elementele
importante ale reuitei programului.
Regulile de reducere a stresului n procesul de instruire:
1. Claricai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen sub-
iectul este mare, el se poate descompune n elemente simple, uor abordabile,
care s antreneze i grupul n discuii.
535
Capitolul XVII
2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o furnizm

n timpul instruirii trebuie s aib aplicabilitate imediat n practic; exemple-
le trebuie utilizate n formarea cursului.
3. Pornii de la lucrurile simple. Instruirea urmeaz s se fac plecnd
de la problemele simple spre cele complexe. Noiunile complexe trebuie m-
prite n pri mai simple. De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu
pai mici n descoperirea lucrurilor mari.
4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Pentru cei mai muli in-
structori este imposibil s poat rspunde la orice ntrebare. Grupul trebuie s
tie c i dumneavoastr sntei acolo pentru a nva mpreun cu el.
5. Dai posibilitate cursanilor s demonstreze ce au nvat. Feedbac-
kul celor nvate se rsfrnge asupra mentorului, determinndu-l s-i modi-
ce stilul de predare. Dac lecturarea este insucient, putei ncerca un studiu
de caz, o poveste sau chiar o pies de teatru.
6. Creai o atmosfer relaxant. Cursanii doresc s nvee lucruri noi,
s obin informaii despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta
este preferabil o atmosfer relaxant, amuzant chiar, dect una ncordat i
greu suportabil. Sntei acceptat ca instructor numai n msura n care adu-
cei n grup i perspectiva subiectului despre care ai vorbit.
Urmnd aceste sfaturi, cu siguran vei avea succes n munca de instrui-
re i perfecionare uman.
Evaluarea performanelor
Problematica evalurii performanelor a fost i este abordat din perspec-
tive diferite, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din
punctul de vedere al inuenei metodelor, tehnicilor i sistemelor specice de
evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana
utilitii acestei activiti manageriale.
Evaluarea personalului este un proces continuu i sistematic, prin care
organizaiile i apreciaz angajaii i care face parte din procesul global de
evaluare a performanei individuale n organizaie, avnd drept obiectiv obi-
nerea performanelor personalului angajat.
n acelai timp, evaluarea personalului ofer posibilitatea mbuntirii
performanei curente, furnizrii de feedback, creterii motivaiei personalu-
lui, identicrii potenialului neutilizat al angajailor i, nu n ultimul rnd,
poate facilita rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului.
Utilitatea evalurii randamentului se refer la:
1. Ameliorarea randamentului viitor. Efectul retroactiv al evalurii per-
mite angajailor, managerilor i specialitilor din departamentul de resurse
umane s intervin n mod adecvat pentru ameliorarea performanei.
536
2. Modicrile de remunerare i alte benecii. Evaluarea performanei

permite identicarea persoanelor care merit un spor la salariu, o prim sau
alte faciliti.
3. Determinarea viitoarei utilizri a unui angajat. Promovarea, transfe-
rul, retrogradarea i concedierea snt n general bazate pe rezultatele anterioa-
re i uneori pe cele prevzute.
4. Evidenierea nevoilor de formare i dezvoltare. O performan sc-
zut poate indica o necesitate de formare; de asemenea, o performan exce-
lent poate indica o subutilizare a persoanei respective.
5. Planicarea dezvoltrii carierei. Efectul retroactiv al evalurii deter-
min decizii de orientare profesional. Un angajat foarte bun este considerat
un angajat de perspectiv i este stimulat pentru dezvoltarea unei cariere n
cadrul organizaiei.
6. Lacunele n procesul de dotare. Performanele slabe pot cauzate de
nepricepere sau de dotarea insucient a serviciului de resurse umane.
7. Inexactitatea informaiilor. Un rezultat slab al evalurii se poate da-
tora unor erori privind informaiile despre post, despre planicarea resurselor
umane sau n alte segmente ale managementului resurselor umane. Deciziile
de selectare, angajare i formare de personal, bazate pe informaii inexacte,
pot luate n mod eronat.
8. Erorile n denirea postului.
9. Evidenierea inuenelor externe. Performana sczut a unei per-
soane poate determinat de factori externi, cum ar : familia, situaia nan-
ciar, problemele de sntate etc. Cnd evaluarea relev astfel de inuene,
managerul sau serviciul de resurse umane snt cei mai n msur s le ofere
sprijin persoanelor care au nevoie de el.
Evaluarea performanelor constituie un proces continuu, sistematic i
autoreglator, care const din mai multe etape:
Denirea obiectivelor evalurii performanelor;
Stabilirea politicilor de apreciere a performanelor, a momentelor
cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea per-
soanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu;
Pregtirea i mediatizarea sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
Stabilirea obiectivului care urmeaz s e evaluat: rezultatele obinu-
te, comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
Determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specice sau a atributelor ce denesc perfor-
mana;
537
Capitolul XVII
Stabilirea standardelor de performan, a nivelului dorit sau ateptat

al acestora;
Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
Evaluarea propriu-zis a performanelor;
Sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute;
Identicarea cilor de mbuntire a performanelor sau / i a com-
portamentului;
Consilierea i sprijinirea angajailor cu performane modeste, n ve-
derea mbuntirii acestora.
Procesul de evaluare a performanelor se confrunt cu unele probleme
poteniale i surse de erori a cror frecven de apariie este favorizat att
de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de
empirismul sau absena bazei tiinice de evaluare. Printe sursele de erori
descrise n literatura de domeniu menionm:
1. Efectul criteriului unic se ia n calcul doar un singur criteriu, ne-
glijndu-se celelalte, ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat.
2. Efectul de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa im-
presionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama de
alte caracteristici.
3. Eroarea evalurii logice este tendina evaluatorului de a acorda
calicative pe baza considerentelor pur logice.
4. Standarde neclare de performan.
5. Eroarea de indulgen i eroarea de severitate.
6. Ameninarea individual este determinat de faptul c unii indivizi
snt mpotriv sau resping orice form de evaluare a performanelor
lor.
7. Ameninarea pentru supraveghetori.
8. Eroarea tendinei centrale reprezint tendina unor evaluatori de a
aprecia angajaii la un nivel de performan mediu.
9. Gradul sczut de difereniere tendina de a ignora diferenele in-
dividuale de performan.
10. nclinaia spre evaluri subiective.
11. Efectul recent un eveniment recent inueneaz evaluarea perfor-
manelor.
12. Efectul de contrast tendina evaluatorului de a compara persoanele
ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan.
13. Eroarea similaritii const n atenia sporit acordat acelor caliti
care se ntlnesc la evaluator.
538
14. Erorile neintenionate.

15. Erorile intenionate.
16. Efectul de succesiune etc.
Dat ind gama mare de probleme poteniale i de surse de erori, teoria
i practica managerial recomand o serie de ci sau modaliti de aciune,
care pot duce la prevenirea sau rezolvarea acestor probleme. Aceste ci snt:
Folosirea diverselor criterii;
Evitarea absolutizrii caracteristicilor;
Folosirea mai multor evaluatori;
Practicarea evalurilor selective;
Pregtirea evaluatorilor.
Referitor la criteriile de evaluare, menionm c ele se formuleaz n
conformitate cu a postului i trebuie s e:
formulate precis;
n numr limitat;
enunate clar;
uor de observat.
Normele de randament (standardele) determin nivelul dorit al perfor-
manei pentru ecare post. Ele: 1) stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct
de bine; 2) permit evidenierea gradului de ndeplinire a activitilor specice
ecrui post. Aceste caracteristici se denesc prin urmtorii indicatori:
cantitate (ct de mult);
calitate (ct de bine sau de competent);
cost (cheltuial implicat);
utilizare resurse (echipamente, materiale);
mod de realizare.
Pentru a utile, msurile de randament trebuie s ntruneasc urmtoa-
rele caracteristici:
s e uor utilizabile;
s e abile;
s e uor cuanticabile.
n practica managerial exist o multitudine de metode de evaluare a
performanei, dintre care mai utilizate snt urmtoarele: metoda scrii de eva-
luare (Rating Scale); aprecierea prin eseuri (probe) (Essays); metoda inciden-
telor critice (Critical Incidents); metoda scrilor valorice ale comportamen-
tului (RARS); managementul prin obiective; alegerea forat; evaluarea de
ctre specialiti; teste de evaluare a performanelor; evaluarea psihologic;
interviul i centrele de evaluare.
539
Capitolul XVII
Metoda scrii de evaluare este utilizat pentru selecia personalului

i determinarea performanei. Cel care face evaluarea utilizeaz n acest sens
o matrice care conine pe vertical criterii de evaluare volumul de munc,
corectitudinea, sigurana n aplicarea talentelor, iar pe orizontal niveluri de
evaluare a performanei pentru ecare criteriu n parte.
Aprecierea prin eseuri se utilizeaz n asociere cu o alt metod i
const n descrieri fcute de angajat cu privire la: calitatea i cantitatea mun-
cii depuse, abilitatea de a colabora cu grupul de munc, aria de sarcini care
trebuie mbuntit, recomandri i aprecieri generale.
Metoda incidentelor critice are la baz identicarea comportamente-
lor ce determin performana excelent i cea modest din activitatea angaja-
tului. Metoda cere din partea evaluatorului notarea incidentelor i acordarea
de feedback angajatului.
Metoda scrilor valorice ale comportamentului ia n consideraie o
serie de trepte cum ar : excelent, foarte bun, bun, mediu, sub mediu, slab,
nesatisfctor i cere din partea evaluatorului s aleag din aceste variante pe
cea care crede c se potrivete cel mai bine angajatului evaluat.
Managementul prin obiective este metoda de evaluare cea mai uti-
lizat att pentru executani, ct i pentru manageri. Aprecierea se face prin
compararea obiectivelor stabilite de ctre angajai i manageri cu realizarea
acestora n perioada planicat.
Alegerea forat reprezint metoda prin care evaluatorul alege dintr-o
pereche de enunuri pe cel considerat c ar caracteriza cel mai bine persoana
apreciat.
Evaluarea de ctre specialiti presupune invitarea echipelor de spe-
cialiti din afara organizaiei, care vor face evaluarea angajailor.
Particularitile celorlalte metode interviurile, testrile i centrele de evalu-
are au fost elucidate n cadrul compartimentului privind selecia personalului.
Desvrirea calitii muncii

Una din cele mai importante activiti n domeniul managementului re-
surselor umane este legat de crearea programelor i metodelor de perfecio-
nare a calitii muncii. O calitate nalt a activitii presupune urmtoarele
caracteristici:
Activitatea interesant.
Recompens echitabil pentru toi angajaii.
Asigurarea condiiilor de mediu (gradul de iluminare, nivelul de zgo-
mot).
Supravegherea minim din partea managerilor, dar nfptuit tot-
deauna atunci cnd este necesar.
540
Implicarea angajailor n luarea deciziilor care se rsfrng asupra ac-

tivitii lor.
Asigurarea garaniei locului de munc.
Relaii prieteneti ntre colegi.
Asigurarea mijloacelor de deservire medical etc.
Calitatea activitii depinde de ecare factor care inueneaz asupra an-
gajailor n procesul muncii.
Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea

Aceste activiti snt destul de importante n managementul resurselor
umane, ele prevd elaborarea metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un
post cu responsabilitate mai mare sau mai mic, precum i dezvoltarea expe-
rienei lor profesionale prin transferul n alte funcii.
Promovarea presupune a avansa pe cineva ntr-o funcie, ceea ce semni-
c a trece pe cineva dintr-un post cu responsabilitate mai mic ntr-un post
cu responsabilitate mai mare.
Retrogradarea presupune a trece pe cineva ntr-o funcie inferioar celei
avute nainte, adic dintr-un post cu responsabilitate mai mare ntr-un post cu
responsabilitate mai mic.
Transferul semnic transferarea persoanei dintr-un post n altul, ele
avnd, de obicei, acelai grad de responsabilitate sau ind situate la acelai
nivel ierarhic.
Concedierea este aciunea de eliberare din funcie din anumite motive,
cum ar : nendeplinirea obligaiunilor funcionale, nclcri grave ale regula-
mentului de ordine intern, expirarea termenului din contractul de munc etc.
Cunoaterea acestor activiti va servi pentru personal drept motiv pen-
tru obinerea de noi performane i ndeplinirea funciilor i obligaiilor la un
nivel nalt i calitativ. De asemenea, lucrtorii trebuie s cunoasc motivele i
cauzele care vor permite administraiei concedierea lor.
Cariera i planicarea ei. Coninutul i etapele carierei

Conceptul de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n pre-
zent o deniie unanim acceptat. n literatura de specialitate, cariera este
interpretat prin:
Carier = avansare
Carier = profesie
Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
541
Capitolul XVII
Astfel, cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tran-

ziiilor din viaa unei persoane. Progresul de la copil la adult urmrete un
ablon care nu este identic pentru toi; exist similitudini, n special, pentru
cei care nu au ntreruperi n carier. Femeia, spre exemplu, poate avea o via
i o carier dependent de familie.
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia presupune luarea
n consideraie a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a
lungul vieii unei persoane. Indiferent de activitile desfurate, majoritatea
oamenilor trec, pe parcursul carierei lor, prin patru stadii principale:
1. Explorare
2. Stabilire
3. Mijlocul carierei
4. Eliberare.
Stadiul 1: explorare. n acest stadiu, care este un timp al descoperirii
i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate
larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu pro-
priile interese, dorine, preferine i posibiliti. Pentru majoritatea oamenilor
aceast etap dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani. Pe durata ei oamenii
ncearc s se adapteze posturilor care pot acceptate sau respinse.
n aceast perioad persoana i descoper identitatea, i completeaz
educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe in-
formaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema-cheie n
acest stadiu o constituie concordana dintre posibilitile, slbiciunile, valori-
le i stilul de via i de munc dorit de un individ, pe de o parte, i cerinele
i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post, pe de alt parte.
n perioada dat noii angajai pot trece prin aa-numitul oc al realit-
ii, provocat de discrepana care apare ntre ateptrile lor i realitate. O alt
dicultate ce poate aprea acum este aceea c noul angajat se simte puin ne-
sigur n legtur cu abilitile i capacitile sale nc nepuse la ncercare. El
se preocup, de asemenea, de identicarea sau gsirea unui post permanent.
Stadiul 2: stabilire. El reprezint cea mai important perioad a vieii
active i poate ncadrat n limitele de 25 i 45 de ani. n acest stadiu are loc
procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i
integrarea n colectivul respectiv. Angajatul trece de la relaia de dependen,
caracteristic stadiului de explorare, la o activitate independent.
Pe durata acestei etape, att organizaia, ct i angajaii i propun s cu-
noasc oportunitile de care dispun. Dac perspectivele nu snt promitoare,
persoanele pot prsi organizaia sau organizaia le poate concedia. La sfritul
acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care poate plasat n jurul vrstei
de 45 de ani, din care se desprind trei substadii: cretere, meninere sau declin.
542
Stadiul 3: mijlocul carierei. Acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre

40 i 55 de ani i poate cuprinde creteri i avansri sau meninerea situaiei.
Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele
carierei lor.
Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui
ce nva la statutul omului de aciune i se face o evaluare a succeselor ob-
inute. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense
i responsabiliti corespunztoare, n timp ce impun reevaluri, adaptri ale
planurilor de carier sau schimbri de posturi.
Pe durata acestui stadiu, muli oameni percep nceputul crizei carierei
lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire, nsoite de o diminua-
re a performanelor. Acum poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara
muncii sau planicarea unei a doua cariere.
Stadiul 4: eliberare. n acest stadiu muli oameni prefer o cretere mai
lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare.
Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active
ca ind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea persoanei,
deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic
sau emoional din organizaie cu mult nainte de separarea propriu-zis.
Pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de ctre alii este bine
anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori
peste vrsta de 50 de ani, iar de alii peste vrsta de 65 de ani, este de a ncu-
raja, de a sprijini sau de a-i stimula pe angajai s continue s-i ndeplineasc
obligaiile. Totodat, dac sntatea zic i cea psihic le permite, muli oa-
meni doresc s se pensioneze, pentru a ncepe o alt carier sau activitate.
Planicarea carierei individuale

Planicarea carierei pentru salariaii unei organizaii este procesul de iden-
ticare a obiectivelor carierei individuale i modalitile de a-i ajuta n atingerea
lor. Aceasta afecteaz att lucrtorul, ct i organizaia prin urmtoarele implica-
ii: o mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire
prin promovare; aprecierea de ctre salariai a posibilitii de a porni pe un drum
nou al carierei; o mai bun utilizare a resurselor umane existente n organiza-
ie; mbuntirea performanei ca rezultat al unei bune pregtiri i cunoaterea
ansei de promovare; satisfacia nalt a angajailor, o mai bun identicare a
nevoilor individuale de perfecionare i dezvoltare, loialitate i longevitate n
organizaie; acordarea ateniei n egal msur tuturor angajailor etc.
Planicarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capa-
citilor, abilitilor sau calicrilor angajatului, precum i asupra nevoilor i
aspiraiilor acestuia.
543
Capitolul XVII
Perspectiva individual a planicrii carierei este deosebit de importan-

t, deoarece constituie o problem care i preocup n general pe toi oamenii
i trebuie s rspund la numeroase ntrebri cum ar :
Care snt obiectivele noastre pe termen lung i pe termen scurt?
Ce vrem s facem?
Ce putem face?
Cine ia decizii privitoare la cariera noastr?
Care snt punctele noastre forte i cele slabe?
Ct sntem de mulumii de noi nine?
Am gsit o organizaie care s ni se potriveasc?
Poate ar trebui s facem o schimbare n propria carier?
Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile or-
ganizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important
nelegerea ct mai corect a factorilor care inueneaz alegerea carierei, a
stadiilor carierei individuale, precum i coninutul procesului de planicare
a acesteia.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
principalii factori care pot inuena alegerea carierei snt:
Autoidentitatea modul n care ne nelegem pe noi nine i imagi-
nea noastr despre sine;
Interesele alegerea carierei care corespunde intereselor sau valori-
lor;
Personalitatea n funcie de tipurile fundamentale de personalitate:
orientarea realist; orientarea privind cunoaterea; orientarea social;
orientarea convenional; orientarea artistic; orientarea ntreprinz-
toare.
Mediul social include schimbrile n tehnic i tehnologie, educaia,
nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc.
Planicarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Culegerea informaiilor privind calicrile, interesele i valorile in-
divizilor.
2. Identicarea domeniilor ocupaionale preferate. Dup alegerea ocu-
paiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei.
3. Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a
fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului.
Este important ca activitatea de planicare a carierei s e un proces
coordonat, care s nu e lsat la ntmplare. John Leach a identicat patru
elemente n procesul de planicare a carierei: direcionarea, timpul carierei,
tranziia i realizarea.
544
Direcionarea. Obiectivele carierei individuale snt stabilite, iar orga-

nizaia a neles aceste obiective, sprijinindu-le.
Timpul carierei. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd
se poate ajunge pe ecare treapt a carierei.
Tranziia. Modicri i rezistene ce apar n timpul parcurgerii carie-
rei i paii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a o
abandona n favoarea obiectivelor strict personale.
Aceste patru elemente indic clar c aspiraiile n cariera individului snt
nucleul planicrii i dezvoltrii ei.
17.4. Relaiile de munc

Expresia relaii de munc desemneaz, n general, toate activitile care
contribuie att ocial, ct i neocial la organizarea relaiilor dintre an-
gajatori i angajaii lor. Elementul central al relaiilor de munc l reprezint
relaia contractual care exist ntre angajat i angajatorul su.
Muli patroni i manageri colaboreaz n activitatea lor cu uniunile sindi-
cale ce-i reprezint pe angajai. Ambele pri au nevoie de un climat de munc
prielnic obinerii performanelor n organizaie. Relaiile de munc bazate pe
corectitudine, ncredere i sinceritate, nsoite de o legislaie care s le stimu-
leze, constituie cheia succesului organizaiei. Exist trei activiti de baz
care stau sub semnul relaiilor de munc.
1. Sindicalizarea. Angajaii simt c exibilitatea i libertatea lor n orga-
nizaie snt determinate de existena unui sindicat, care s le apere interesele.
Exist i organizaii n care constituirea sindicatelor nu este acceptat. Spre
exemplu, la Lincoln Electiric Company absena sindicatului este rezultatul
deplinei simbioze muncitori-manageri, considerate pri ale unuia i aceluiai
ntreg. Deoarece orice conict determin scderea productivitii, compania
a optat n rezolvarea problemelor ce pot aprea pentru asociaiile de angajai,
care dispun de programe independente de aciune.
Patronii trebuie s rspund doleanelor raionale ale sindicatelor, acor-
dnd satisfacerea revendicrilor cerute, dac aceasta este posibil, informnd
angajaii asupra efecturii unor schimbri importante n organizaie sau des-
pre strategiile de dezvoltare a acesteia.
2. Negocierea colectiv. Patronul, managerii din organizaiile sindi-
calizate au obligaia prin lege de a negocia cu reprezentanii sindicatelor n
vederea discutrii i stabilirii salariilor, programului de lucru, condiiilor de
munc, drepturilor angajailor. Procesul de stabilire a acestui acord poart
545
Capitolul XVII
denumirea de negociere colectiv. Pot utilizate n egal msur de ambele

pri strategii i tactici variate de negociere. Contractul ncheiat devine apoi
documentul de baz prin care cele dou grupri i reglementeaz relaiile:
dac apare o situaie nefavorabil, angajaii pot declana grev i / sau patro-
nul poate concedia angajaii.
3. Identicarea nenelegerilor i soluionarea lor. Nemulumirile for-
male ale angajailor se numesc nenelegeri. De regul, nenelegerile provin
din interpretri greite ale contractului patronsindicat. Aceste nenelegeri
pot rezolvate de forul ierarhic superior. n organizaiile nesindicalizate poa-
te exista un sistem de rezolvare a nenelegerilor numit program de acord pa-
tronatangajai, ceea ce poate determina meninerea atitudinilor angajatului
n stare nonconictual.
n meninerea unui climat prielnic dezvoltrii organizaiei i a relaiilor
pozitive de munc, un rol deosebit de important l are comunicarea angajat
patron i patronangajat. Nevoia de comunicare interpersonal i intergrupal
are un puternic caracter psihologic i social.
17.5. Managementul grupurilor umane

Conceptul de grup
Grupul constituie un ansamblu de persoane aate n relaii reciproce,
care respect i practic aceleai norme de comportament i urmresc un
obiectiv comun.
Grupurile pot rezulta uneori spontan, prin faptul simplei convieuiri, al
asocierii dictate de necesitate i de interese comune constante. Ele pot avea o
durat variabil, unele ind efemere i nedispunnd de structuri instituionale
(grupuri informale), altele persistnd timp ndelungat i dispunnd de structuri
instituionale, care s le reglementeze raporturile intragrupale i intergrupale
i s le apere sau s le promoveze interesele (grupuri formale).
nc de la nceputurile omenirii i pn n societatea industrial dezvol-
tat, primul mediu social a fost familia i al doilea grupul uman. Grupul a
reprezentat ntotdeauna cadrul de organizare i cooperare, de armare i de
siguran, a exprimat nevoia de asociere a inei umane.
Studiul grupurilor umane a cptat un caracter experimental la nceputul
secolului al XX-lea, cnd cercetrile de psihologie social s-au orientat asupra
aa-numitelor grupuri mici, grupuri restrnse, grupuri primare, microgrupuri
(echipa de asisten medical primar, echipa chirurgical, centrul de snta-
te rural etc). n psihologia social, grupul mic cuprinde ntre 3-4 i 40-50 de
persoane.
546
Grupul reprezint un sistem intermediar ntre individ i societate. n ace-

lai timp, el constituie i un mijloc de alienare a personalitii individuale,
care trebuie s se supun disciplinei i rigorii de grup. El conine o primejdie
pentru autonomia i libertatea persoanei i reprezint, n ultim instan, vio-
larea personalitii.
Personalitile snt foarte diferite, dar, n acelai timp, grupul trebuie s e
relativ unitar, ceea ce necesit un efort de adaptare a ecrei persoane, care reu-
ete mai mult sau mai puin s se adapteze rigorilor i necesitilor grupului.
Totodat, pentru organizaii cum ar : asociaii, societi comerciale,
rme, companii, instituii, spitale, case de asigurri sociale de sntate etc.,
grupul poate constitui un ghem de griji pentru conductori, o surs de di-
culti i de conicte interpersonale.
Grupul reprezint o pluralitate de persoane, ntre care exist solidaritate
mai mult sau mai puin accentuat i se structureaz un sistem de relaii inter-
personale. Indivizilor care compun grupul li se aplic termenul de membri (ei
pot studeni, elevi, militari, angajai ai unei rme, lucrtori ai unui serviciu
medical etc.).
Grupul este asociat ideii de for (fora zic, moral, de convingere);
expresia a se grupa exprim intenia tacit a indivizilor, mai mult sau mai
puin contient, de a se ntlni, de a accepta i de a se supune opiniei colecti-
ve. n funcie de caracterul i personalitatea ecrui membru, individul poate
dori primirea, recepionarea n grup, sprijinul grupului sau se poate opune
unei eventuale deposedri sau disponibilizri de ctre grup.
Prin urmare, noiunea de grup este deosebit de complex. Cercetrile mo-
derne de psihologie social ncearc s precizeze din punct de vedere tiinic
sensul acestei noiuni, eliminnd din acest concept semnicaiile sale arhaice
(ceat, gloat, hoard, gint, sect) sau metaforice (Turnul Babel, Curtea Mi-
racolelor etc.).
Grupurile nu snt elemente xe, imuabile. Ele se nasc, se dezvolt, se
menin, se consolideaz sau, din contra, se disperseaz, adic au o istorie, un
ciclu de via. Grupul nu nseamn doar o sum, o coaliie de indivizi adu-
nai ntmpltor, ci o structur social, o comunitate integrat, ntre membrii
creia funcioneaz o reea de relaii interpersonale, pentru a realiza partici-
parea i a mprti dorinele grupului.
Specialitii n psihologie social consider c grupul reprezint un an-
samblu de persoane aate n interrelaii n vederea atingerii unor obiective
comune i care se difereniaz dup funcii sau sarcini.
Grupurile snt extrem de diverse: familia, grupul de vecintate, comuni-
tatea de vrstnici, grupul de prieteni, clasa de elevi, grupa de studeni, echipa
547
Capitolul XVII
de muncitori dintr-o secie sau atelier, echipa de sportivi, ansamblul artistic,

echipa de manageri, echipa chirurgical, echipa de ngrijiri medicale primare
etc. De asemenea, grupuri pot considerate i clicile, gtile sau bandele. n
cazul acestor grupuri spontane se manifest fenomenul reuniunilor temporare
sau de durat, caracteristic n msur mai mare copiilor, adolescenilor, pensi-
onarilor, dar i persoanelor de diferite profesiuni, manifestndu-se acolo unde
exist o afectivitate nesatisfcut. Alteori, aceste grupuri pot evolua sub for-
me mai stabile, de exemplu, de band de rufctori (hoi, violatori n grup,
tracani de droguri), cu preocupri antisociale i urmrind obinerea unor
satisfacii personale pe seama daunelor produse altora. Aceste grupuri snt
efemere, se desfac uor sau pot uor substituite. Mai menionm, n aceast
categorie, gaca de prieteni, cu preocupri inofensive, dar care i abate totui
pe membrii si de la includerea activ n societate.
Tipuri de grupuri
Specialitii nu au czut nc de acord asupra criteriilor de clasicare a
grupurilor umane. Cel mai utilizat este criteriul mrimii (anvergurii) grupu-
rilor. Se pare c mrimea grupului poate reprezenta un factor al productivit-
ii. De exemplu, Watson a stabilit un raport de 0,53 ntre mrime (echipe de
munc formate din 3-10 membri) i performan. La rndul su, Gibb (1951)
consider c, n cazul grupurilor de discuii i decizii manageriale, produc-
tivitatea ideilor nu crete odat cu anvergura. P. Arbousse-Bastide (1968) a
propus o alt clasicare, prin identicarea a dou tipuri de grupuri: de apar-
tenen i de contact.
n grupul de apartenen, persoana este ncadrat prin participarea
efectiv la un grup profesional sau familial. Exist i o apartenen
prin repulsie sau prin respingere. O alt variant a grupului de
apartenen este grupul de referin (Hyman), n care persoana m-
prumut normele i valorile.
Grupurile de contact (fa n fa) pot accidentale, fortuite (per-
soane puse fa n fa ntr-un compartiment de tren, ntr-un autobuz,
la stadion); pot voluntare (n acest caz rspunznd unor intenii pre-
cise) sau pot articiale (cnd snt supuse unor reguli conveniona-
le).
Dintr-un alt punct de vedere, grupurile de contact pot clasicate n:
grupuri de aciune (pentru realizarea unor obiective), grupuri de formare (cu
scopuri educative, pedagogice i profesionale), grupuri de deliberare (pentru
a schimba puncte de vedere), grupuri de decizie (pentru a elabora soluii prac-
548
tice n probleme de management, marketing, de producie), grupuri experi-

mentale (grupuri de analizdiagnoz, grupuri de fezabilitate).
Criteriul cel mai important din punctul de vedere al managementului
grupurilor este cel referitor la normele admise. Astfel, grupurile de munc se
mpart n grupuri formale i grupuri informale (neformale). Grupurile formale
se mpart, la rndul lor, n grupuri de comand (funcionale) i grupuri de ac-
iune. Grupurile informale pot : grupuri de interese i grupuri de prietenie.
Grupurile formale snt impersonale, se bazeaz pe relaii prestabilite, iar
persoanele care le compun snt interpretate ca o mulime. Aceste grupuri au
rolul de a proteja angajaii contra abuzului de autoritate, de a reduce conic-
tele, de a stabili relaii ociale normale ntre manageri i subordonai.
Grupurile informale snt, ns, grupuri neociale. De exemplu, dac n
organizarea unei secii conducerea numete un conductor care nu este accep-
tat de ctre colectiv, adesea se desprinde din grup un individ cu personalitate,
competent i simpatizat de membrii grupului, care atrage de partea sa atenia
i consideraia colectivului.
Orice manager de la orice nivel al scrii ierarhice trebuie s e contient
de faptul c unei organizaii formale i este asociat o organizaie informal,
care nu trebuie ignorat, dac vrea ca activitatea organizaiei s e ecient i
s nu-i creeze griji n plus.
Grupurile formale snt grupuri de munc ociale i lucrative ale orga-
nizaiei (societi comerciale, regii autonome, rme, companii, spitale) cu rol
de comand i de aciune. Ele se constituie pe baz de acte i norme ociale,
snt conduse de un ef ierarhic, de un lider nvestit ocial cu autoritate, iar
structurile lor se modic n permanen, n funcie de schimbrile organi-
zatorice. Aceste grupuri se caracterizeaz printr-o diviziune strict a muncii
salariailor, un sistem de control, recompense i sanciuni difereniate.
n managementul modern accentul se pune pe grupul de munc, pe fac-
torii motivaionali care l anim i l pun n micare. Relevant n acest sens
este structura propus de Rensis Likert, denumit structur de grupuri parial
suprapuse. Aceasta const dintr-o structura piramidal, ierarhic, n care le-
gtura dintre grupurile de munc formale se realizeaz prin aa-zisele verigi
de legtur, adic printr-un conductor care face parte n acelai timp din mai
multe grupuri (adic din grupul pe care-l conduce, dar i din grupul imediat
superior). Practica managerial a demonstrat c liderul unui grup nu-i poate
realiza n mod ecient sarcinile de conducere dac nu este capabil s-i exer-
cite inuena i n sus, ctre vrful piramidei manageriale.
Dup cum am menionat, grupurile formale pot :
grupuri de comand (funcionale);
grupuri de aciune.
549
Capitolul XVII
Grupul de comand este un grup de munc formal, care cuprinde un

lider i subordonaii si. Fiecare lider al grupului raporteaz unui manager de
nivel ierarhic imediat superior. Astfel, acest lider este o verig intermediar
ntre grupul de jos i cel de sus, asigurnd coordonarea dintre cele dou nive-
luri ale organizaiei. Prin urmare, grupurile funcionale i desfoar activi-
tatea ntr-un sistem piramidal, cu inele de legtur ntre ele.
Grupul de aciune este, de asemenea, tot un grup de munc formal, con-
ceput pentru realizarea obiectivelor i programelor elaborate de grupurile de
comand (funcionale). Grupurile de aciune pot permanente sau tempora-
re. Cele permanente au sarcina de a rezolva problemele curente ntr-un do-
meniu limitat (de exemplu, grupuri care elaboreaz programe de sntate).
Ele mai poart denumirea de comitete ad-hoc, grupuri de for sau grupuri
de proiectare.
Grupurile informale (neociale) snt reprezentate de grupuri de munc
stabilite de angajai, i nu de managerii organizaiei. Ele se constituie pentru
a satisface interesele i nevoile sociale ale unui grup restrns de salariai (ne-
voi legate de apartenen, de apreciere i stim, estetice, de autorealizare i
valoricare a propriului potenial etc.). Grupurile nonformale nu coincid, de
regul, cu structurile grupurilor formale. Astfel, dintr-un grup informal pot
face parte persoane aparinnd diferitelor subdiviziuni ale organizaiei, care
au unul sau mai multe obiective i necesiti comune. Grupul informal are
un lider neocial, care se bucur de autoritate, de competen i de prestigiu,
acceptate de ctre membrii grupurilor.
n cadrul grupurilor informale se pot stabili mai multe tipuri de legturi:
uvi care implic transmiterea informaiei de-a lungul lanului de
persoane, de la prima pn la ultima;
margaret n care o persoana foarte activ (liderul grupului) comu-
nic cu ecare dintre membrii acestuia;
legturi necoerente mai rar ntlnite, cnd informaiile circul hao-
tic ntre membrii grupului;
legturi-ciorchine n care liderul comunic numai cu anumite per-
soane selectate, care pot transmite la rndul lor informaiile altor per-
soane selectate de acestea (este tipul de legtur predominant).
Prezentm caracteristicile grupurilor informale:
se constituie n mod spontan, pe baza relaiilor de simpatie, interese
i preocupri comune;
au o diversitate de scopuri (lucrative, de promovare a unor idei sau a
unor atitudini comune);
aparin structurii neociale a organizaiilor;
550
rolurile i statusurile membrilor snt neociale, neobligatorii i co-

respund de obicei valorii autentice a membrilor;
conin relaii subiective, de ordin psihologic;
snt puin sensibile la restructurrile organizatorice ociale;
rmn aceleai dup modicrile stabilite de ctre managerii de
vrf.
Cele mai importante grupuri informale snt:
Grupul de interese, care se constituie n scopul de a facilita realizarea
de ctre angajai a unui interes comun: de la sport sau hobbyuri pn la imple-
mentarea unei tehnologii noi. Astfel, un grup poate alctuit din persoane pa-
sionate de fotbal sau de pescuit, altul din amatori de muzic simfonic sau de
jazz; din mptimiii de calculatoare; din pasionaii de istoria medicinii etc.
Grupul de prietenie, ntemeiat pe raporturi afective legate de diferite
necesiti: nevoia de a-i mprti impresiile i sentimentele, nevoia de a
aparine unei categorii sociale, necesitatea de a acceptat de ceilali, nevoia
de securitate psihic etc. De obicei, membrii unui grup de prietenie obi-
nuiesc s-i bea cafeaua sau s serveasc masa mpreun, s mearg n grup
la spectacole, meciuri sau excursii.
Grupurile informale snt, de regul, utile organizaiei din care fac par-
te, prin aceea c faciliteaz circulaia informaiilor i stimuleaz dorina de
colaborare a salariailor n ndeplinirea sarcinilor profesionale. Uneori pot
apare, ns, efecte nefavorabile, atunci cnd membrii grupului informal pun
interesele acestuia mai presus de obiectivele organizaiei sau dac n cadrul
grupului apar disensiuni i friciuni puternice. De multe ori, aceste disfuncii
interne ale grupului pot determina dizolvarea acestuia.
Holmans a identicat n comportamentul unui grup informal trei elemente:
1. activitile (adic ceea ce realizeaz membrii grupului);
2. interaciunile (comunicrile verbale i nonverbale din cadrul grupu-
lui);
3. sentimentele (strile interne ale persoanelor care alctuiesc grupul).
n raport cu aceste elemente, atitudinea grupului se manifest ntr-un
sistem intern i ntr-unul extern. Sistemul intern cuprinde elementele menio-
nate, formate spontan n cursul existenei grupului. Sistemul extern cuprinde
aceleai elemente, ns impuse grupului pentru a se putea menine.
n funcie de natura lor, grupurile informale pot avea efecte pozitive,
minimale sau negative asupra obiectivelor organizaiei. De aceea, managerii
trebuie s acorde importana cuvenit grupurilor informale, lundu-le periodic
pulsul i innd cont de inuena acestora asupra activitilor organizaiei.
551
Ca p i tolul 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI
Natura conictului
Taxonomia i tipologia conictelor
Cauzele i etapele conictelor
Negocierea
Metode i tehnici de rezolvare a conictelor
Stresul. Etiologie i origine
Condiiile i factorii de stres
Tehnicile de evitare a stresului
Metode de evaluare a stresului
Stresul profesional i oboseala
Stresul o problem n psihologia sntii
La interferena mai multor tiine psihologie, pedagogie, sociologie,

drept, politologie, management, etic i creatologie se a n curs de struc-
turare o nou disciplin: conictologia (rezolvarea conictelor RC).
Conictologia ca disciplin emergent este obiectul unor departamente
specializate de pe lng facultile de lozoe, politologie, psihologie, socio-
logie etc., al unor centre sau institute de studiere a conictelor existente n
diverse state sau organizaii mai largi, cum este Reeaua Internaional pen-
tru Rezolvarea Conictelor de la George Mason University, Virginia, SUA,
condus de Kewin Clements, Reeaua Internaional pentru Rezolvarea Con-
ictelor, iniiat i condus de Stella Cornelius i Helena Cornelius, are drept
scop cercetarea, dezvoltarea, predarea i implementarea teoriei i practicii
rezolvrii conictelor printr-o reea naional i internaional.
Cmpul rezolvrii conictelor este imens, dar pn n prezent nu a fost
bine denit. Accepia termenului conict sufer o extensie, el nsemnnd nu
doar forma acut (violena verbal, zic sau armat) a confruntrii ntre dou
sau mai multe pri, ci i cel mai redus grad de intoleran fa de persoana de
alturi, pentru simplul fapt c ea este altfel dect mine.
Conictele snt diverse, iar o taxonomie a lor va trebui s ia n calcul mai
multe criterii. Mihaela Vlsceanu citeaz n lucrarea Psihologia organizaiilor
i conducerii (1993) deniia pe care o ddea conictului Louis Stern: Din
punct de vedere comportamental, conictul () poate considerat o form
de opoziie centrat pe adversar; bazat pe incompatibilitatea scopurilor, in-
teniilor sau valorilor prii oponente; opoziie care este direct i personal,
n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorite de ambele pri.
552
Managementul conictelor i al stresului
Savanii au stabilit trsturile personalitii capabile s creeze conicte:

tendina de a domina, de a ncerca s-i impun prerea n orice situa-
ii;
calitatea de a peste msur de principial;
ambiia de a-i expune prerea, chiar dac o face n mod supercial;
deprinderea de a-i critica pe alii, e i nentemeiat;
calitatea de a-i manifesta dispoziia rea;
intenia de a-i exprima conservatismul n gndire, preri, convingeri.
n lucrrile clasice consacrate conducerii se subliniaz importana func-
ionrii armonioase a organizaiei. Dup prerea autorilor acestor lucrri,
conictele ce apreau n interiorul organizaiilor se socoteau nite fenomene
foarte negative. Unul din scopurile principale ale birocraiei lui Weber i ale
colii administrative a teoriei conducerii era de a nltura factorii i condiiile
ce duc la apariia conictelor. Teoreticienii actuali ai conducerii recunosc c
lipsa total a conictelor n organizaie este nu numai imposibil, ci i pericu-
loas i chiar nedorit.
18.1. Natura conflictului ntr-o organizaie

Ce este conictul? Ca i alte noiuni din teoria conducerii, conictul are
multe deniii i interpretri.
Vom expune cteva din aceste deniii:
a) Prin conict se nelege confruntarea tendinelor cu caracter opus n
psihicul unei persoane sau n relaiile cu oamenii, n uniunile lor formale sau
informale, tendine condiionate de diferena punctelor de vedere, poziiilor
sau intereselor.
b) Conictul este o confruntare a poziiilor, prerilor, valorilor, ideilor pe
care oamenii se strduiesc s le rezolve cu ajutorul convingerii sau al aciu-
nilor pe fundalul manifestrii emoiilor. Dezvoltarea sau apariia conictului
are loc dup schema: situaia conictual + cauza = conict.
O deniie mai simpl este urmtoarea:
c) Conictul este lipsa nelegerii, armoniei dintre dou sau mai mul-
te pri ce pot persoane concrete sau grupuri. Fiecare dintre pri face tot
posibilul ca s e acceptat punctul ei de vedere i o mpiedic pe cealalt s
obin acelai lucru.
Cnd oamenii se gndesc la conict, ei de cele mai multe ori l asociaz
cu agresivitatea, ameninrile, disputele, dumnia etc. Drept urmare, preva-
leaz prerea conform creia conictul este ntotdeauna un fenomen nedorit,
553
Capitolul XVIII
care trebuie evitat pe ct este posibil i, odat aprut, trebuie soluionat urgent.
Aceste preri aparin adepilor colii administrative.
Reprezentanii colii relaiilor interumane, de asemenea, erau de prerea
c este posibil i necesar de a evita conictele. Ei priveau conictul ca pe un
semn al activitii ineciente a organizaiei i al unei conduceri nereuite.
Actualmente se subliniaz c pn i n organizaiile cu o conducere e-
cient unele conicte nu numai c snt posibile, dar poate chiar i dorite. De-
sigur, conictul nu totdeauna are un caracter pozitiv. n unele cazuri el mpie-
dic satisfacerea necesitilor unei anumite persoane i atingerea scopurilor
de ctre organizaie n ntregime.
Totui, n multe cazuri conictul ne ajut s nregistrm o diversitate de
preri, ne d o informaie suplimentar, ne ajut s gsim un numr mai mare
de alternative, de soluii la diverse probleme. n consecin, procesul de luare
a deciziilor devine mai ecient, oamenii au posibilitatea s-i exprime prerea
i astfel s-i satisfac necesitile personale de stim i inuen.
n baza celor expuse anterior, putem mpri conictele n:
a) funcionale ce duc la creterea ecienei organizaiei;
b) disfuncionale ce duc la micorarea ecienei organizaiei.
Rolul conictului, n general, depinde de faptul ct de ecient este dirijat.
n acest scop, e necesar s cunoatem cauzele apariiei situaiei de conict.
Destul de des conductorii snt nclinai s considere drept cauz principal
a conictelor confruntarea personalitilor. Analiza arat ns c la mijloc se
a i ali factori. n ceea ce privete conictele ntre grupuri, se constat o
diferen considerabil ntre teorie i practic.
Tendina celor mai muli practicieni este de a elimina orice conict n-
tre grupuri, dei teoria a ajuns la concluzia c funcionarea corect a unei
organizaii presupune o anumit rat, considerat normal, a conictelor i
nemulumirilor. Realitatea conrm c exist anumite roluri sau funcii ale
conictelor. Ele pot :
Pozitive
nlturarea strii de ncordare ntre prile conicuale;
Primirea noii informaii despre oponent;
Consolidarea colectivului organizaiei n lupt cu adversarul din afar;
ncurajarea schimbrilor i dezvoltrii;
nlturarea sindromului de supuenie la subalterni;
Diagnosticul posibilitilor oponenilor.
Negative
Mari pierderi emoionale i materiale;
Eliberarea din funcie a colaboratorilor, reducerea disciplinei, nru-
tirea climatului sociopsihologic n colectiv;
554
Crearea impresiilor despre adversari ca despre dumani;

Extinderea procesului conictual are consecine negative asupra co-
lectivului; dup consumarea conictului se semnaleaz reducerea co-
laborrii ntre unii membri ai colectivului;
Dicultatea restabilirii relaiilor de conlucrare.
Problemele care genereaz conicte

Exist multiple probleme care pot constitui nucleul conictului. Au fost
create diverse tipologii pentru a categorisi coninutul problemelor, de exem-
plu, dac acel conict ine de resurse, preferine, neplceri, credine, valori
sau natura relaiei (Deutsch, 1973). n continuare ne vom referi la unele atri-
bute ale problemelor, cum ar tipul, dimensiunea i rigiditatea.
Tipul problemei. Anumite tipuri de probleme conduc mai puin dect
altele la rezolvri constructive ale conictului; ele induc denirea conictului
ca pe un conict cu suma zero sau o victorie-nfrngere. Probleme ca putere
sau control asupra celuilalt, un statut mai nalt dect al celuilalt, victorie
sau nfrngere, posesia exclusiv a ceva care nu are nlocuitor sau o posibil
compensaie pot conduce la o denire victorie-nfrngere a conictului.
Dimensiunea. Una dintre caracteristicile conictelor distructive este c ele
tind s ia amploare sau s escaladeze. Situaia invers este de asemenea posibi-
l: conictele mici snt mai uor de rezolvat n mod constructiv dect cele mari
(Deutsch, 1973; Fisher, 1964). Conictul poate extins dac este tratat ca un
conict ntre uniti mari mai degrab dect ntre uniti mici (un conict rasial
n loc de un conict ntre doi indivizi aparinnd aceleiai rase), ca un conict
asupra unei probleme mari i importante mai degrab dect asupra uneia mici
(ai fost tratat corect sau incorect ntr-o anumit situaie), ca un conict asupra
unui principiu mai degrab dect asupra aplicrii acelui principiu. Ar putea
menionai muli ali factori determinani ai mrimii conictului. De exemplu, o
problem care ine de stima de sine sau de o schimbare n putere sau statut este,
probabil, mult mai important dect o problem care nu afecteaz aceste lucruri.
Ameninrile nelegitime sau ncercrile de coerciie vor determina, probabil,
creterea conictului i astfel vor mri probabilitatea unui proces distructiv.
Dimensiunea conictului poate denit ca diferena expectat n va-
loarea rezultatelor pe care le va obine una din pri, dac va nvinge n urma
conictului, comparat cu valoarea pe care o va obine dac va nvinge cea-
lalt parte. Una din pri nvinge dac obine rezultatele care o satisfac. Cu ct
snt mai satisfctoare rezultatele, cu att ansele de a nvinge snt mai mari.
Aceast deniie implic faptul c dimensiunea conictului va prea mic
pentru acea parte care crede c ambele pri pot ctiga i va mare pentru
555
Capitolul XVIII
acea parte care crede c una din pri va pierde (va avea rezultate mai puin
satisfctoare), dac cealalt va ctiga. Aceast deniie implic de aseme-
nea faptul c dimensiunea unui conict poate mai mare pentru una din pri
dect pentru cealalt. Una dintre pri se poate atepta ca rezultatele sale s e
satisfctoare chiar dac cealalt parte ctig, n timp ce cea de-a doua poate
crede c rezultatele sale i vor afectate, dac cealalt parte ctig.
De menionat c n literatura care se ocup de managementul conictului
nu s-a pus accent pe ceea ce Fisher (1964) numete controlul problemei. Ca-
pacitatea de a controla importana a ceea ce este perceput ca ind litigiul ntr-
un conict poate mpiedica conictul s ia un curs distructiv. Multe conicte
pot denite ntr-o manier care mrete sau minimalizeaz dimensiunea
problemelor disputate, n general, conictele aiciacumacesta, care snt
localizate n termenii aciunilor specice, delimitate, i consecinele acestora,
snt mult mai uor de rezolvat constructiv dect conictele care snt denite n
termeni de principii, elemente precedente sau drepturi, unde problemele trans-
cend timpul i spaiul i snt generalizate dincolo de aciunea specic asupra
personalitilor, grupurilor, raselor sau altor categorii sau grupuri sociale.
Rigiditatea problemei. Perceperea inexistenei unor alternative sau sub-
stitute satisfctoare pentru realizarea intereselor aate n joc n cadrul con-
ictului determin rigiditatea problemei. Uneori, limitrile motivaionale i
intelectuale pot face ca prile s perceap problemele ntr-un mod mai rigid
dect dicteaz realitatea, astfel nct ele nghea pe poziii (Fisher & Ury,
1981). Totui, este evident c o realitate dur poate limita considerabil posibi-
litatea de a gsi substitute acceptabile i poate restriciona mult posibilitile
oferite prilor aate n conict. Dac nu exist sucient hran, adpost,
mbrcminte, medicamente sau orice este necesar supravieuirii zice i psi-
hologice, conictul cauzat de aceste necesiti va deveni adesea disperat.
18.2. Taxonomia conflictelor. Tipologia lor

Conictul poate pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n func-
ie de ceea ce facem noi din el. Categoric ns, conictul este doar rareori
static el se poate schimba oricnd. Uneori putem s-i schimbm cursul doar
privindu-l n perspectiv. Putem s transformm certurile chiar n distracie.
Transformarea de aceast manier a conictului este totui o art, care nece-
sit o pregtire special.
Rezolvarea conictelor depinde n mare msur de contientizarea lor.
Exist indicii care variaz de la evident la subtil; acestea snt cheile conictu-
lui, simptome, indicatori, stadii sau tipuri distincte ale conictelor.
556
I. n funcie de aria social, conictele snt:

1) interne la ele se refer conictul intrapersonal;
2) externe conicte sociale interpersonale:
- intragrupale (familii, organizaii, instituii);
- intergrupale (bande, grupri etnice, rasiale, politice);
- internaionale (implicnd naiuni sau chiar blocuri NATO, SEATO
etc.)
II. Din punctul de vedere al nivelurilor organizatorice la care aparin
prile conictuale, conictele se clasic n:
a) conicte pe orizontal;
b) pe vertical;
c) mixte.
La conictele pe orizontal se refer cele ntre diverse servicii, ntre or-
ganizaiile formale i neformale etc. Conictele pe vertical au loc ntre con-
ductori i subalterni, practica demonstrnd c acestea snt cele mai frecvente
conicte (70-80%). Multe conicte ns poart un caracter mixt, avnd n
vedere interconexiunea i complexitatea relaiilor din interiorul unei organi-
zaii.
III. Conform domeniului n care apar i se dezvolt, conictele pot :
a) de afaceri legate de activitatea ocial a persoanei, ndeplinirea
obligaiunilor de serviciu;
b) personale se refer la toate relaiile neociale.
IV. Dup caracter, conictele pot :
a) obiective;
b) subiective.
Conictele obiective snt legate de problemele reale i de neajunsurile
ce apar n procesul de funcionare i dezvoltare a organizaiei. Cele subiecti-
ve snt condiionate de diferena dintre evaluarea individual a unor anumite
situaii, a relaiilor dintre oameni. n colectiv conictele obiective, de regul,
snt legate de neajunsurile n activitate, de aceea au o baz de afaceri. Con-
ictele subiective snt de natur psihologic, emoional i deseori apar ca
urmare a incompatibilitii oamenilor.
V. n funcie de sistemele implicate i de modul de percepere a adver-
sarului:
1. Sistemele implicate n conict pot :
endogene i exogene;
simetrice i asimetrice;
orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat pro-
blema) sau spre structur (cazul revoluiilor social-politice);
557
Capitolul XVIII
competiia (economic, lupta pentru putere).

2. n funcie de modul de percepere a adversarului distingem:
luptele (dominate de afecte, urmrind distrugerea, avertizarea sau n-
deprtarea dumanului);
jocurile (axate pe situaii, n care conduita ambilor adversari este ghi-
dat de reguli);
dezbaterile (schimburi de stimuluri verbale, care urmresc aducerea
adversarului sau a unei tere pri la propriul mod de a percepe i
evalua situaia).
VI. n funcie de modul de manifestare, conictele pot :
a) ascunse;
b) deschise.
VII. Avnd n vedere consecinele, conictele pot :
a) constructive (cu consecine funcionale);
b) distructive (cu consecine disfuncionale).
VIII. coala american a rezolvrii conictelor opereaz cu 5 genuri de
conicte, n funcie de intensitatea sau nivelul acestora:
1. Disconfortul este senzaia intuitiv c ceva nu e n ordine, chiar dac
nu poi spune ce anume, poate c nu s-a rostit nimic nc i de aceea i vine
greu s identici punctul nevralgic. Cel mai bun lucru pe care-l poi face este
s-i pui ntrebarea: Poi face ceva acum n aceast chestiune?. Uneori g-
seti c da.
2. Incidentul. Are loc un schimb de cuvinte, care te intereseaz sau te
irit iniial, dar care se uit n cteva zile. Un incident poate o problem
simpl, dar care, ind prost perceput, poate genera conict.
3. Nenelegerea. Adeseori oamenii se neleg greit unul pe altul, tr-
gnd concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei, din cauza comuni-
crii neclare sau lipsei de comunicare. Uneori nenelegerea survine pentru c
situaia provoac irascibilitate cuiva. V revine mereu problema n minte, v
obsedeaz? Acesta poate un indiciu c la mijloc se a o nenelegere.
4. Tensiunea este o situaie n care percepia altei persoane i aproape a
tuturor aciunilor acesteia snt distorsionate. Relaia cu aceast persoan este
deteriorat de atitudini negative i opinii preconcepute din ambele pri. Sen-
timentele pe care le avei fa de o persoan se nrutesc semnicativ, relaia
devine o surs de permanent ncordare.
5. Criza este manifestarea cea mai evident a conictului. Funcionarea
normal devine dicil, se pun la cale aciuni extreme. Comportamentul iese
de sub controlul raiunii i intr sub dominaia impulsurilor emoionale.
558
18.3. Cauzele i etapele conflictelor

Toate conictele au cteva cauze principale: resursele limitate; interde-
pendena sarcinilor; diversitatea scopurilor; deosebiri de idei; reprezentri i
valori; deosibiri n maniera de comportare; n nivelul de studii; comunicri
insuciente.
1. Repartizarea resurselor. Chiar i n cele mai mari organizaii resurse-
le tot timpul snt limitate. Conducerea trebuie s hotrasc cum s repartizeze
mijloacele, specialitii, nanele ntre diverse grupuri, ca s ating scopurile
organizaiei ntr-un mod mai ecient. Acordarea unei pri mai mari de resur-
se unui conductor sau grup nseamn nedreptirea celorlali care vor primi
o parte mai mic, este tiut ns c oamenii ntotdeauna au dorit s primeasc
nu mai puin, ci mai mult. Astfel necesitatea de a repartiza resursele aproape
inevitabil va duce la diverse forme de conict.
2. Interdependena sarcinilor. Posibilitatea apariiei conictului exis-
t ntotdeauna cnd o persoan sau un grup depinde n ndeplinirea sarcinii
de alt persoan sau grup. Deoarece toate organizaiile snt nite sisteme ce
constau din elemente interdependente, n cazul cnd o subdiviziune va lucra
neadecvat, dependena reciproc a sarcinilor poate deveni cauza conictului.
3. Deosebirea n scopuri. Posibilitatea apariiei conictului crete odat
cu creterea organizaiei. Aceasta se ntmpl din cauza c subdiviziunile spe-
cializate i formuleaz singure scopurile proprii i pot s acorde o atenie mai
mare atingerii lor dect scopurilor organizaiei.
4. Deosebirile de reprezentri (idei i valori). Reprezentarea pe care i-o
formeaz oamenii despre o anumit situaie depinde de dorina de a atinge un
anumit scop. n loc s evalueze obiectiv situaia, oamenii pot observa doar
acele aspecte ale situaiei care, dup prerea lor, snt bine-venite pentru grup
sau necesitile personale.
Deosebirea n valori este o cauz foarte rspndit a conictelor. De
exemplu, subalternul poate s spun c are dreptul s-i exprime prerea, n
timp ce conductorul poate susine c subalternul are dreptul s-i exprime
prerea doar atunci cnd este ntrebat i trebuie s fac necondiionat ceea ce
i se spune.
Conictele aprute din cauza deosebirilor de valori pot aprea i n or-
ganizaiile ocrotirii sntii, ntre personalul administrativ, care tinde spre
ecien i rentabilitate, i personalul medical, pentru care o mai mare valoare
prezint calitatea ajutorului acordat bolnavilor.
5. Deosebirea ce are la baz maniera de comportament i experiena
de via. Probabil c ai cunoscut persoane care manifest permanent agresi-
559
Capitolul XVIII
vitate i dumnie i care snt gata s conteste ecare cuvnt. Aceste persoane
creeaz n jurul lor o atmosfer de conict. Unele cercetri arat c deose-
birile ce au la baz experiena de via, valorile, studiile, stagiul de munc,
vrsta, caracteristicile sociale micoreaz gradul de nelegere i colaborare
ntre reprezentanii diferitor subdiviziuni.
6. Comunicri nesatisfctoare. O transmitere insucient a informaiei
este att o cauz, ct i o consecin a conictului, mpiedicnd unele grupuri
sau persoane s neleag punctul de vedere al celorlali. Drept cauz a con-
ictului poate servi nu numai o informaie insucient, ci i schimonosit.
Vorbind despre cauzele conictelor, trebuie s subliniem i importana
tipului de personalitate care este parte conictuant. Cercettorii F. Borodkin
i N. Koreak descriu ase tipuri de persoane cu caractere conictuante:
a) persoane demonstrative, care se strduiesc s e n centrul ateniei,
iniiatori;
b) persoane rigide, ce dispun de o autoevaluare exagerat, nu in cont
de prerile altora, nu snt autocritice;
c) persoane nedirijabile caractere impulsive, agresive, cu autocontrol
diminuat;
d) persoane foarte punctuale, caracterizate prin suspiciune i cerine
exagerate fa de cei din jur;
e) persoane orientate spre conict care privesc conictul ca pe un
mijloc de a atinge scopurile personale, predispuse spre manipularea
celor din jur n interese personale;
f) persoane neconictogene prin tendina de a satisface dorinele tu-
turor, aceste persoane creeaz noi conicte.
ntr-un sens mai restrns, conictul este deci o nfruntare nemijlocit a
prilor conictuale. n sensul larg al cuvntului, este un proces ce se des-
foar n cteva etape, confruntarea ind doar una din ele. Aceste etape snt:
1. Etapa nti, cnd apare situaia de conict, adic o astfel de stare a
lucrurilor n care interesele prilor se a n contradicie, dar confruntarea
real lipsete. Elementele situaiei de conict snt: a) participanii (subiec-
tul, grupul, persoana, organizaia, statul implicai n toate etapele tratativelor,
conictului, situaiei de conict); b) oponenii (participanii conictului, ce
au preri, convingeri, argumente, viziuni diametral opuse celor ce se discut
sau se analizeaz); c) obiectul conictului.
Manifestrile externe ale situaiei conictuale snt: disconfortul, ncorda-
rea, apariia nenelegerilor etc. Cu timpul situaia de conict poate: a) s dispa-
r (dac dispare obiectul conictului); b) s se menin n starea precedent; c)
s se transforme n alt situaie; d) s se acutizeze sub aciunea incidentului.
560
2. Etapa a doua este incidentul aciune sau sistem de aciuni ce provoa-

c o nsprire a contradiciilor i pune nceputul luptei ntre membrii societ-
ii. El poate aprea ntmpltor sau s existe doar n nchipuirea prilor.
De caracterul subiectiv sau obiectiv al situaiei conictuale sau a inci-
dentului e bine de inut cont la rezolvarea conictului. O situaie de con-
ict sau un incident subiectiv se pot termina de la sine sau prin informarea
oponenilor, ca rezultat al reorientrii lor. Incidentul cu caracter obiectiv ns
trebuie s se termine prin nlturarea obiectului conictului. Totodat, e ne-
cesar s se aib n vedere c condiiile obiective creeaz doar o posibilitate
potenial de dezvoltare a conictului, dar apariia lui depinde n mare msur
de circumstanele subiective, inclusiv de caracterul persoanei.
3. Etapa a treia este criza i ruperea relaiilor dintre oponeni. Aceast
etap include n ea dou faze constructiv i distructiv.
4. Etapa a patra este cea de diminuare i dispariie a conictului, ca re-
zultat al folosirii unuia dintre procedeele de soluionare.
nainte de a vorbi despre metodele de soluionare a conictelor, s ana-
lizm relaiile conictuale n colectiv. n orice colectiv, indiferent de orga-
nizaia de care aparine i de specialitii care l formeaz, poate aprea un
conict. Drept cauze pot servi cele expuse anterior. n cadrul unui colectiv
conictul poate avea loc ntre membrii si sau ntre conductor i subaltern.
Astfel de situaii apar foarte des i metodele artei de a conduce pot folosite
aici foarte ecient. Este necesar de a urmri evoluia etapelor tradiionale ale
oricrui conict: cauza conictului; semnele unei situaii ce poate exploda;
incidentul; forma de desfurare a conictului; evaluarea lui; analiza prilor;
reacia; totalurile.
Exist foarte multe cauze ale conictelor interpersonale, dar cele de baz
snt aciunile incorecte ale conductorului i subalternilor sau, ceea ce e mai
serios, incompatibilitatea psihologic a persoanelor din colectiv. Dac e s
m obiectivi, de cele mai multe ori de vin este conductorul, deoarece, avnd
cunotine speciale, el trebuie s reacioneze cu tact i nelepciune la gree-
lile subalternilor; n obligaiile lui intr sarcina de a prevedea consecinele
greelilor i de a le neutraliza.
Cea mai serioas i cea mai rspndit greeal a conductorului este
autoaprecierea nalt, ignorarea i neacceptarea prerilor celor cu un grad ie-
rarhic mai mic, adic nerespectarea regulilor eticii profesionale sau de servi-
ciu. n cazul n care conductorul are anumite temeiuri de a-i aprecia nalt
activitatea, acest fapt se datoreaz activitii ntregului colectiv, deoarece suc-
cesele mari snt posibile doar prin eforturile comune ale membrilor ntregului
colectiv. Supraaprecierea propriei persoane, nerecunoaterea prerilor sub-
561
Capitolul XVIII
alternilor, nelarea ateptrilor lor, tirbirea drepturilor lor reprezint o cale

sigur spre conict.
Simptomele unui conict care se nate snt foarte neclare. Se modic
atmosfera n colectiv, apar senzaia de disconfort, ncordarea, nenelegerile,
micile incidente. Deci procesul a nceput, dar nc se a sub control. Un
conductor experimentat nu mai ru dect un barometru poate s simt apro-
pierea furtunii, poate s recunoasc semnalele disconfortului, s reacioneze
la ele i s prentmpine apariia crizei.
Cauzele apariiei unui conict n colectiv pot diverse de la un eveni-
ment important pn la un chiibu. Formele de manifestare a crizei snt la fel
de variate de la o explozie emotiv agresiv i aciuni necontrolate pn la
depresie. Conductorul este indignat de aciunile incorecte ale subalternilor,
caut i, de obicei, gsete o ndreptire a poziiilor i a faptelor sale. Reac-
ia la circumstane i dezvoltarea conictului are n comun faptul c ecare
participant i ndreptete aciunile proprii. Doar cu vrsta, cu acumularea
experienei apare (nu ntotdeauna i nu la toi) nelepciunea de a cuta cau-
zele rului n sine i capacitatea de a ierta. S ne amintim, n acest context, de
rspunsul dat de Iisus Hristos Apostolului Petru care L-a ntrebat de cte ori
poate ierta pe cel ce i-a greit: Petru: Doamne, de cte ori va grei fa de
mine fratele meu i-i voi ierta lui? Oare pn de apte ori? Iisus: Nu zic ie
pn de apte ori, ci pn de aptezeci de ori cte apte(Matei 18, 21-22).
Cu prere de ru, n unele colective exist situaii cnd conictul apare din
cauza aciunilor amorale (furt, beie, luarea de mit etc.). n acest caz este cu
neputin de a ocoli lupta deschis pentru propriile principii, aprarea insistent
a poziiei personale. O moralitate nalt a conductorului, corectitudinea sa,
autoritatea l vor ajuta s rezolve conictul corect i n folosul tuturor.
18.4. Negocierea o form de nelegere

Ce este o negociere? n concepia noastr, ea este concomitent:
Un mod de rezolvare (sau de restituire, n nelesul dreptului restrictiv
al lui Durkheim);
Prevenirea sau soluionarea unui conict, repararea nedreptilor co-
mise, respectarea unor cerine bazate pe istorie sau pe proprietile
intrinseci ale persoanelor;
Procedur de schimb i de partaj;
Un sistem de decizii (luarea unei decizii, operarea unei alegeri);
Tehnic de reglare (elaborarea unei reguli cu dou cazuri: regula de
partaj sau regula vieii n comun);
562
Un mijloc de inovaie i de creaie social (manipulnd regula, con-

testnd-o sau modicnd-o). Este vorba de o negociere a regulilor
conform regulilor.
Un proces de comunicare (de dialogare, de argumentare, de convin-
gere).
Exist, cu unele mici excepii, o ecacitate a negocierii care face aceast
metod potrivit diverselor situaii conictuale. Din ce motive? De ce s e
preferate mai degrab contractul dect violena, mai degrab convenia dect
impunerea?
1. Fiindc exist un pre al recurgerii la for (sau la adjudecare), iar el
este considerat uneori negocieri, n timp ce rezultatele acestor proceduri snt
considerate identice; sau pentru c mizele nu merit deloc (sau mai mult) os-
teneala de a angaja, sau n cazul mizelor majore (risc de confruntare mondial
ntre puteri nucleare), cnd recurgerea la for ar suscita o escaladare cu efecte
neprevzute.
2. Fiindc raporturile de for snt uctuante, iar un adversar supus legii
dure de aservire n urma unei victorii va cuta inevitabil dac nu este scos
denitiv din lupt s rzbune afrontul i s-i restabileasc puterea. Atunci
cnd situaia i va prea protabil, el va ncepe din nou conictul. Deoarece
ecare este contient de faptul c cellalt posed o putere important de a
duna, chiar slbit sau constrns la un armistiiu, el va prefera, mai degrab, s
stabilizeze relaia (s fac un acord) dect s gestioneze o situaie favorabil,
dar instabil.
3. Variant: negocierea are loc indc raportul de fore se echilibreaz.
Sau cele dou pri prezente renun la lupt cnd se adeverete c ea nu
poate lua sfrit, sau se mulumesc cu pstrarea situaiilor respective; ele se
tolereaz mutual, neputnd s se distrug reciproc. (Durkheim, DTS, 66). n
orice conict se produce inevitabil, chiar dac secvena de asimetrie poate
foarte lung, un anumit echilibru de fore, fcnd victoria nesigur sau la un
pre foarte nalt.
4. Fiindc protagonitii unei situaii conictuale au de trit mpreun i
ei trebuie s-i aranjeze raporturile n timp. Din ce cauz sindicatele i direc-
iile ntreprinderilor, entitile cu interese opuse opteaz zilnic pentru relaii
negociate, semneaz acorduri i rencep, cteva sptmni mai trziu, colabo-
rarea chiar dac acordul precedent nu este respectat? Fiindc entitile date
cu interese opuse snt condamnate la aceast relaie: ele au nevoie una de alta,
chiar dac nu snt contiente de aceasta imediat; mai ales c ele nu pot exista
dect mpreun; ele trebuie s se nscrie ntr-o relaie social care nu poate
distrus.
563
Capitolul XVIII
5. Fiindc a negocia este o norm social. Tocmeala constituie o mo-

dalitate curent a aciunii sociale n situaii diverse, comerciale sau nonco-
merciale: a discuta preul unui articol ocazional ntr-un iarmaroc, a lsa pe
cineva s treac n fa la intrarea n bloc sau la un sens giratoriu (a negocia
prioritatea), a determina nivelul salariului, a cdea de acord asupra unei ac-
tiviti lucide ntre prieteni. Ba mai mult, negocierea a devenit o instruciune
social, recunoscut i codicat de lege: dreptul de afaceri, dreptul conven-
iilor colective, dreptul mediului nconjurtor, dreptul internaional. Dreptul
organizeaz astfel practica social i aceasta l precede ntr-o serie de cazuri.
6. Fiindc negocierea, spre deosebire de decizia autoritar i unilateral,
de evitare sau de conict armat, poate procura prilor un avantaj reciproc.
Compromisul avea efect de srcire exist ntr-adevr o retragere fa de
preteniile iniiale doar n aparen: literatura arat c urmrirea interesului
individual duce, de cele mai multe ori, la rezultate suboptime.
7. Deoarece exist ntotdeauna o marj de autonomie, pe care indivizii
i-o acord n aplicarea regulii. ntruct aceasta nu poate prevedea totul, poate
da gre, ea nu regleaz deseori dect interdiciile, exist loc pentru o nedetermi-
nare a aciunilor sociale, o posibilitate de manipulare a regulii. Economitii
vorbesc despre o incompletitudine a contractului: nu poate prevzut i co-
dicat totul ntr-un contract. Negocierea regulii este de rigoare: despre aceasta
este scris n capitolul 9.
Ai fost vreodat n situaia:
S cerei mrirea salariului ori s v nvoii de la eful dvs.?
Lucrnd simultan cu mai multe persoane, ecare s v cear n acelai
timp cte ceva?
S cerei voie pentru a organiza o petrecere etc.?
Negociem toat viaa, fcnd schimb de promisiuni i angajamente. Ori
de cte ori dou persoane trebuie s ajung la o nelegere, dac termenii
acesteia nu snt clari, ele vor nevoite s negocieze. Negocierea st la baza
afacerilor aranjamente pentru cumprare, vnzare sau schimb de bunuri i
servicii. Ea st i la baza relaiilor de munc i trai n comun, cnd apare ne-
cesitatea de a planica, de a hotr. Negocierea denete i relaiile dintre ri
referitoare la schimbul de produse, disputele de frontier etc.
n general, scopul negocierii nu este acela de a iei deasupra, ci de a ajun-
ge la o nelegere echilibrat, corect pentru ambele pri, pe care ele o vor
respecta cu fermitate. Nici atacul i nici fuga nu pot conduce la o nelegere
ferm. n schimb va trebui dezvoltat voina, o adecvat orientare spre scop,
putere i exibilitate.
564
Etapele negocierii
1. Privii conictul ca pe o oportunitate.
2. Fii permanent deschis pentru o posibil descoperire.
3. Cutai s nu avei idei xe pentru soluionarea problemei.
4. Pentru majoritatea negocierilor, cea mai ecient pregtire const n
alctuirea unei hri reprezentnd nevoile i temerile (ele cuprind anxietile,
grijile i gndurile de genul Nu mi-ar plcea dac). Harta conictului
este util mai ales cnd exist o component semnicativ, bazat pe trstu-
rile psihologice ale personalitii situaie foarte frecvent.
5. Punei-v ntrebarea Ce produs vreau?. Dac vrei un anumit pro-
dus, trebuie s stabilii care snt nevoile, valorile i problematica pe termen
lung de care vei ine seama. Nu uitai aspectele psihosociale, cum ar recu-
noaterea, securitatea, relaiile.
6. Evaluai gama rezultatelor palpabile prin care s-ar deni produsul. Do-
bndii mai mult exibilitate, dac vei stabili limitele superioar i inferioar.
7. S avei faptele la ndemn. Colectai tot ce este posibil, dei rareori
vei avea nevoie s invocai n timpul negocierii tot ceea ce tii: n negociere
situaia este similar cu cea de la examen niciodat nu tii ce vei ntrebat.
8. Lucrai la cazul dvs. Pregtii rspunsuri concise la urmtoarele n-
trebri:
a) Ce vreau? Care este esena a ceea ce intenionez s spun?
b) La cine apelez? Persoana pe care o abordez este n drept s ia o deci-
zie? Are un mod de lucru preferat, de care trebuie s in seama?
c) Ce avantaje va avea persoana respectiv? Cercetai cu atenie care
snt nevoile i interesele ei i, n funcie de acestea, gndii-v cum s
o abordai. Care snt strategiile cele mai adecvate pentru a mobiliza
acea persoan?
d) Putem face un troc? Ce este ieftin din punctul meu de vedere, dar
valoros pentru cealalt parte? Ce-i convine lui s ofere, iar mie s
primesc?
9. Punei-v n locul celuilalt. ncercai s intuii cum gndete el:
a) Cum i-ar susine cauza?
b) Ce opiune are?
c) Ce diculti iminente l ateapt?
d) Care vor implicaiile pentru el dac spune da? Vor acceptabile?
e) Care vor demersurile dac cealalt parte este de acord?
Ajutai-l pe cellalt s ndeplineasc sarcina ce i revine o dat ce a spus
Da. S avei disponibile n orice moment informaiile de care s-ar putea s
avei nevoie; oferii-v chiar s schiai un material scris, dac i este necesar.
565
Capitolul XVIII
Uneori nu este timp de gndire nainte de negociere. De exemplu, sun

telefonul i o cunotin v ia prin surprindere cu o solicitare. Deseori este
necesar i destul de acceptabil s cerei timp pentru a culege mai multe in-
formaii, dup care vei reveni cu un telefon. Luai-v rgazul necesar pentru
pregtire.
Interaciunea:
1. Ascultai punctul de vedere al celuilalt. Artai-l pe al dvs.
2. Putei schimba perspectivele?
3. Punei ntrebri pentru a inuena mersul negocierii (a pune ntre-
bri potrivite este o art. O ntrebare bine aleas poate deschide
i/sau reorienta negocierea).
4. Cnd v simii n defensiv, trecei la ascultarea activ.
5. Fii dur cu problema i blnd cu oamenii.
6. Fii exibil i contient de limita minim acceptabil pentru dvs.
7. Meninei scopul, nu obligatoriu i mijloacele.
8. Valoricai feedbackul. (Luai notie. Dac ceva nu merge, ncercai
altfel.)
Evaluarea acordului
Conrmai acordul. ntr-o negociere informal rezumai ceea ce s-a sta-
bilit. ntotdeauna este de preferat s reluai acordul pentru a evita nelegerea
greit din partea celuilalt. Consemnai termenele.
n afaceri se obinuiete redactarea unui document, din care ecare parte
primete cte un exemplar. n clipa n care ai ajuns la un acord, oprii-v i
srbtorii evenimentul.
Medierea poate un fapt cotidian. Prin tehnicile de mediere putei trans-
forma luptele celor din jur n fair-play. Medierea v ofer posibilitatea de a
aplica n practic cele nvate pn acum.
Exist n preajma dvs. conicte care necesit o asisten din afar? Dac
exist, presupun ele vreunul din urmtoarele elemente?
Divor, mai ales unde snt implicai copii.
Discriminare i hruire rasial i sexual.
Sindicate i conducere.
Dou organizaii aate n conict.
e i subalterni.
Colegii sau membrii de echip.
Profesori, directorul colii, elevii sau prinii.
Aspecte privind mediul nconjurtor.
Membrii familiei.
Prieteni, vecini etc.
566
A media nseamn a interveni ntre prile ostile i a le conduce spre

rezolvarea conictului.
Mediatorul ncearc s gseasc un punct de vedere obiectiv i neutru.
Rolul lui poate decurge din atribuiile legale sau poate asumat neocial.
Mediatorul este parte neutr. n genere, el nu se implic direct, cu excep-
ia cazurilor cnd ncearc s fac din prile adverse parteneri. Mediatorul i
ajut pe ambii preoponeni s obin ceea ce le este necesar. El ofer garania
c ecare parte i prezint punctul su de vedere, dar totodat l i ascult
pe cellalt. Ulterior, mediatorul i ndrum pe cei doi spre gsirea soluiilor
satisfctoare pentru toat lumea.
Cnd prile aate n conict au nevoie de ajutor, se poate face uz de o
larg palet de procedee de rezolvare a acestuia (gura 18.1).
Recomandarea: cea de-a treia parte adun faptele i probele. Face o

recomandare care comport sucient autoritate, dei decizia nu are caracter
Cu ajutorul participantului
obligatoriu; se ncurajeaz compromisul. Concilierea.

Intermedierea: cea de-a treia parte se ntlnete cu ecare parte n
mod separat. Face un du-te vin-o ntre pri, aducndu-le la cunotin op-
iunile i ofertele celeilalte pri. Uneori ofer sugestii. Aceast persoan are
o mare capacitate de a informa selectiv. Diplomaie navet, conciliere.
Controlul procesului: partea a treia exercit un control riguros asupra
procesului, dar nu i asupra coninutului. Ea nu face recomandri, nici nu
ia decizii, ci doar ajut prile s identice problemele i posibilitile de
soluionare i s ajung la un aranjament prin consens reciproc avantajos.
Medierea.
Furnizorul procesului: cea de-a treia parte ntrunete laolalt partici-

Control cu ajutorul prii a treia
panii: de obicei, ofer i condiii materiale. Ea ghideaz prile n folosirea

unei anumite categorii de procedee pentru soluionarea disputelor. Facilita-
re, consiliere.
Consilierul de coninut: un participant consult un expert ntr-o spe-
cialitate, de exemplu, un consilier juridic sau economic. Consilierul ofer
datele privind practica efectiv. Evaluarea de specialitate.
Consilierul de proces: un participant se sftuiete cu un expert n re-
zolvarea conictelor i n mediere, pentru a-i prezena mai bine cazul. Con-
silierea n materie de conicte.
Autonomia: prile fac un efort comun pentru a face schimb de pro-
misiuni i asigurri reciproce menite s aduc la nlturarea dicultilor.
Negociere.
Fig. 18.1. Procedee de rezolvare a conictelor

567
Capitolul XVIII
Concilierea n conicte
1. Rezistai tendinei de a da sfaturi. Sugerai posibiliti, nu dai direc-
tive.
2. Facei din oponeni parteneri n rezolvarea problemei.
3. Indicai o cale mai bun de a consilia diferenele.
Etapele medierii
La etapa iniial:
1. Fii ateni la aranjarea scaunelor. Este de preferat ca oponenii s nu
stea fa n fa.
2. Pregtii o tabl i cret sau o coal mare de hrtie i carioci groase
pentru a ntocmi harta conictului sau a nregistra aspectele impor-
tante ale problemei.
3. Stabilii orarul de lucru. Cutai pentru ecare cte un motiv care s-l
determine s rmn pn la sfrit.
4. Precizai rolul mediatorului. Subliniai faptul c nu vei judeca situa-
ia. (Dvs. conducei procesul. Ei au responsabilitatea coninutului.)
5. Pentru facilitarea deschiderii, v putei oferi s respectai condenia-
litatea.
6. Vericai dac procedeele i regulile de baz snt clare i dac le ac-
cept toat lumea. Vericai dac cineva vrea s mai adauge ceva.
7. Poate c una sau chiar ambele pri au venit la mediator mpotriva
voinei lor. Trebuie s vericai dac snt dispuse cel puin s ncerce.
Reasigurai-i c ezitarea lor este normal.
8. Stabilii de comun acord ca toate prile s foloseasc pronumele Eu.
Cerei-le s nceap frazele cu formulri de genul: Din experiena
mea, Dup cum neleg eu Opinia mea este c, astfel
nct enunurile s e percepute dintr-o perspectiv personal, i nu
ca fapte sau generalizri asupra crora nu se mai poate reveni. (n-
demnai-i s-i exprime propria perspectiv.)
9. Localizai focalizarea cea mai adecvat. n mod obinuit, este util ca
la nceputul medierii s identicai aspectele generale asupra crora
prile vor s ajung la o nelegere.
10. Asigurai-v c prile particip n mod egal.
Pe parcursul medierii urmeaz s:
1. ntocmii reprezentarea grac (harta conictului.)
2. Rezumai punctele-cheie.
3. Contientizai punctele de consens, denii zona comun.
4. Propunei sugestii numai cnd le putei prezenta sub form de opi-
une, nu de directiv.
568
5. Permitei mici perioade de tcere. Acestea le ofer tuturor timp de

gndire i de precizare a ideilor.
6. Oferii pauze (10-15 min.) pentru calmare, plimbare etc.
7. Adoptai orientare spre viitor.
8. Adoptai orientare pozitiv.
9. Adoptai orientare spre aciune.
10. Recurgei la o ntrebare, pentru a restructura un concept care a gene-
rat conictul.
11. Facei s par normale experienele pe care cineva le consider ex-
traordinare sau frustrante.
12. Ajutai-i s genereze perspective noi.
13. Claricai i validai diferenele.
14. Echilibrai insatisfacia.
n nal, va trebui s ncheiai edina cu cel puin cteva acorduri ntre
pri. Ai putea decide s v ntlnii din nou. Le-ai putea trasa sarcini sau le-
ai putea aminti ce au de fcut.
18.5. Metode de rezolvare a conflictelor

Exist diverse metode de rezolvare a conictului. Ele pot clasicate n
dou categorii:
A. Metode structurale.
B. Metode interpersonale.
Metodele structurale de rezolvare a conictului snt urmtoarele:
1. Explicarea cerinelor fa de lucru.
2. Folosirea mecanismelor de coordonare i integrare.
3. Stabilirea scopurilor organizaionale complexe.
4. Folosirea sistemului de recompense.
S le dm o lmurire succint.
1. Explicarea cerinelor fa de lucru. Una din cele mai bune metode de
conducere, ce prentmpin apariia conictului disfuncional, este explicarea
rezultatelor ce se ateapt de la ecare lucrtor n parte i de la subdiviziune
n ntregime. Aici trebuie s e prezentate rezultatele necesare de atins; in-
dicate persoanele care urmeaz s prezinte sau s primeasc informaia, sis-
temul de mputerniciri i responsabiliti, de asemenea, s e strict indicate
politica, procedeele i regulile de lucru.
2. Folosirea mecanismelor de coordonare i integrare. Folosirea meca-
nismelor de coordonare i anume a lanului de comand este nc o me-
569
Capitolul XVIII
tod de dirijare a conictelor. Dup cum susineau reprezentanii colii admi-

nistrative, stabilitatea ierarhiei mputernicirilor face ordine n relaiile dintre
oameni, n luarea deciziilor i n torentul de informaie n interiorul unei or-
ganizaii. De exemplu: dac doi sau mai muli subalterni au contraziceri ntr-o
problem oarecare, conictul poate prentmpinat prin adresarea la eful
su comun, ca el s ia decizia. n dirijarea situaiei de conict snt bine-venite
mijloacele de integrare cum ar : ierarhia n conducere, folosirea serviciilor
ce nfptuiesc legtura dintre funcii, folosirea grupurilor interfuncionale, cu
un scop determinat i consilierea ntre secii. Drept exemplu poate servi for-
marea unui serviciu intermediar ntre secia de producere i cea de comercia-
lizare, care se ocup de cereri, formarea preurilor, ordinea furnizrii etc.
3. Scopuri organizaionale comune. Atingerea acestor scopuri reclam
un efort comun din partea mai multor persoane, grupuri sau secii. Ideea prin-
cipal este de a canaliza eforturile tuturor participanilor n vederea atingerii
scopului comun. De exemplu: dac trei servicii ale seciei de producere snt
n conict, atunci este bine s e formulate scopuri pentru toat secia, i nu
pentru ecare serviciu n parte. Aceasta va aplana conictul i va stimula lu-
crtorii s-i uneasc forele pentru atingerea scopului comun.
4. Folosirea sistemului de recompense. Recompensa poate folosit ca
o metod de dirijare a conictelor, inuennd comportamentul oamenilor,
pentru a evita consecinele disfuncionale sau negative. De menionat c n-
trebuinarea zilnic a sistemului de remunerri pentru stimularea celor ce con-
tribuie la atingerea scopurilor comune i ajut pe oameni s neleag cum s
procedeze n cazul situaiei de conict, pentru a nu provoca nemulumirea
conductorului.
Stilurile sau metodele interpersonale de rezolvare a conictelor snt:
1. Evitarea;
2. Atenuarea;
3. Constrngerea;
4. Compromisul;
5. Rezolvarea problemei.
1. Prin evitare se subnelege c persoana se strduie s se abat de la
conict. R. Blake i D. Mouton menioneaz c una din metodele de rezolvare
a conictelor este faptul de a nu nimeri n situaii ce provoac contraziceri, de
a nu participa la discuii divergente.
2. Atenuarea se caracterizeaz printr-un comportament dictat de con-
vingerea c totul se va rezolva, totul este bine i toi snt fericii. Cu regret,
n acest caz se d uitrii problema care st la baza conictului. Tendina de a
instaura pacea, armonia este salutabil, ns problema oricum rmne. Crete
570
intensitatea emoiilor interne ascunse, nelinitea general i, pn la urm, va

avea loc explozia.
3. n constrngere prevaleaz ncercarea de a impune pe cineva s accep-
te cu orice pre punctul tu de vedere, fr a ine cont de opinia lui. Persoana
cu asemenea caliti este, de obicei, agresiv, are un stil de conducere dicta-
torial. Astfel, impunndu-se un singur punct de vedere, se deprim iniiativa
subalternilor. Ca urmare, apare nemulumirea, indignarea, apoi revolta.
4. Compromisul nseamn acceptarea prii opuse, ns doar ntr-o oa-
recare msur. Adoptarea acestei metode duce la rezolvarea rapid a conic-
telor, spre satisfacerea tuturor. n acelai timp, n cazul dat are loc ignorarea
diagnosticrii problemei, refuzul de a ntreprinde aciuni prevztoare.
5. Rezolvarea problemei. Aceast metod const n recunoaterea exis-
tenei diferitor puncte de vedere, care snt luate n consideraie pentru a n-
elege esena conictului i a gsi soluia convenabil pentru toi.
18.6. Tehnici de soluionare a conflictelor

Rezolvarea conictului reprezint nlturarea total sau parial a cauzelor
ce au generat fenomenul dat ori schimbarea scopurilor participanilor la conict.
Supoziiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariiei
conictelor (perspectiva integrativ, pluralist i radical) determin tehnici
sau strategii diferite de soluionare a acestora. n cadrul perspectivei unitare,
unele tehnici i propun prevenirea conictelor prin dezvoltarea capacitilor
diagnostice, pe cnd altele snt desemnate s rezolve conictele prin dezvol-
tarea capacitilor curative.
Blake, Shepart i Mouton (1964) propun o tehnic de abordare a conic-
tului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente,
ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Cei trei cercettori sugereaz c o
astfel de tehnic poate aplicat i n relaiile dintre management i sindicat.
Abordarea lor implic urmtoarele faze:
1. Cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbunti-
rea relaiilor dintre ele;
2. Grupurile snt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile
despre propriul grup i despre cellalt;
3. Grupurile se ntlnesc i un reprezentant al ecruia prezint n faa
tuturor modul n care i-au formulat percepiile;
4. Grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele,
ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt
571
Capitolul XVIII
grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att moti-

vele pentru care ecare grup vede lucrurile diferit, ct i modalitile
de reducere a diferenelor;
5. Grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au
ajuns cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor
prin care pot reduse. Aceast faz devine o edin de rezolvare a
problemelor n care este ncurajat interaciunea dintre toi membrii
grupului.
Tehnica propus de Blake, Shepart i Mouton este desemnat s reduc
percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimen-
tele de ncredere ntre membrii grupului oponent.
O alt strategie de prevenire sau reducere a conictului prin accentuarea
cooperrii are n vedere creterea ncrederii dintre membrii grupurilor opo-
nente. Premisa acestei strategii este c prin cooperare s-ar crea posibiliti de
comunicare deschis i onest care, la rndul ei, ar conduce la sporirea ncre-
derii dintre grupuri.
S. Lindskold (1978) sugereaz totui c reducerea conictului prin spori-
rea ncrederii poate obinut doar ntr-un mod gradual. Date ind percepiile
i interpretrile eronate, ostilitatea reciproc i lipsa general de ncredere
ntre grupuri, n situaiile de interaciune membrii grupurilor descoper de
multe ori c ncrederea lor de cooperare este interpretat de oponeni n sensul
unor posibile atacuri la adresa lor. n concepia lui Lindskold, nencrederea
reciproc poate depit cu succes, numai dac grupurile trec printr-o serie
de etape menite s mreasc ncrederea i cooperarea n mod gradual. Aceste
etape snt prezentate de autor n aa-numitul model al iniiativei reciproce
i graduale pentru reducerea tensiunii. Primele trei etape au n vedere pro-
movarea unei comunicri adecvate ntre grupuri, n scopul stabilirii regulilor
jocului. Celelalte etape urmeaz s mreasc ncrederea ca urmare a creterii
credibilitii i onestitii din rspunsurile ecrui grup. Lindskold sugereaz
c aceste trei faze snt cruciale pentru depirea scepticismului oponenilor.
Ultimele patru etape snt necesare numai n situaiile conictuale acute, n
care ruptura din relaiile grupurilor implic un pericol pentru membrii grupu-
lui. n exemplul oferit de Lindskold conictul militar se arat ca eecul de
stopare a conictului ar putea avea consecine dezastruoase, deci ecare grup
poate face concesii ntr-o msur bine stabilit, meninndu-i n acelai timp
i capacitatea punitiv.
O tehnic relevant de rezolvare a conictului prin cooperare este cu-
noscut sub denumirea de ipoteza contactului. Ea pornete de la premisa c
percepiile greite pe care i le formuleaz grupurile unele despre altele pot
572
claricate sau limpezite prin stabilirea unor legturi sau contacte ntre ele. To-
tui, o serie de cercetri empirice au demonstrat c, pentru reducerea conic-
tului prin stabilirea contactelor, este necesar s e ndeplinite cteva condiii.
De exemplu, ntr-un studiu cu privire la diminuarea intensitii prejudecilor
rasiale este amintit necesitatea stabilirii contactelor critice.
n primul rnd, membrii grupurilor ce interacioneaz ntr-o situaie con-
ictual trebuie s aib un statut egal. Inegalitatea poziiilor participanilor
ntr-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea conictului.
n al doilea rnd, contactul ar trebui s implice interaciuni personale i
aprofundate ntre membrii celor dou grupuri, depind astfel nivelul relaii-
lor superciale.
n al treilea rnd, climatul social al situaiei de interaciune ar trebui s
accentueze atitudinile egalitare, de ajutor reciproc.
n al patrulea rnd, este necesar ca membrii grupului oponent s contra-
zic pe ct este posibil stereotipurile dominante cu privire la comportamentul
lor. Dac stabilitatea unui contact este folosit doar pentru accentuarea unor
evaluri negative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus c aces-
ta nu va juca un rol prea important n mbuntirea situaiei.
n al cincilea rnd, situaia trebuie astfel structurat nct competiia cu
membrii din afara grupului s nu e recompensat sau s e chiar penalizat
n condiiile n care simplul contact dintre grupuri chiar cu respectarea con-
diiilor menionate nu conduce la reducerea conictului.
O alt tehnic de soluionare a conictului este cea a scopurilor supra-
ordonate (Sherif, 1953). Aceast tehnic presupune stabilirea unor scopuri
importante pentru ambele pri, dar care nu pot atinse dect prin unirea efor-
turilor i resurselor ecrui grup n parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui
Sherif, scopurile supraordonate ar fora grupurile s uite dezacordurile dintre
ele i s-i centreze energia pe rezolvarea unor probleme mai importante,
cu care se confrunt ntr-un anumit moment, de exemplu, ameninarea unei
rme cu apariia unui rival puternic pe pia ar putea conduce la depirea
unor eventuale dezacorduri ntre management i sindicate pentru gsirea unei
soluii de supravieuire.
Likert sugereaz c, la nivel internaional, ostilitile din Orientul Mij-
lociu ar putea reduse, dac arabii i izraelitenii ar putea gsi scopuri supra-
ordonate semnicative, care s reduc tensiunile i s le uneasc eforturile.
Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la explorarea unor resurse de
petrol sau la irigarea terenurilor aride.
Dezavantajul acestei tehnici se refer la faptul c, odat ce scopul a fost
realizat, conictul poate s reapar. ntr-o discuie cu privire la valoarea aces-
573
Capitolul XVIII
tei tehnici, Blake, Shepart i Mouton relev c scopurile supraordonate pot

conduce la un efort de cooperare ntre grupuri doar atunci cnd ele se dove-
desc ameninri supraordonate care, pentru a putea depite, nltur tem-
porar conictul. Odat ce ameninarea a disprut, divergenele care au creat
situaia conictual reapar.
O alt tehnic de reducere sau soluionare a conictului aduce n dis-
cuie rolul conciliatorului sau al prii a treia. Ea a fost descris prima dat
de R. Walton (1969), care a analizat importana consultrii unei tere pri,
n cazul apariiei unor diferende sau nenelegeri n relaiile dintre alte dou
pri. Ilustrarea tipic a unei situaii care necesit intervenia unei tere pri
sau a unui conciliator se refer la cazul a doi manageri care, e datorit pre-
siunilor organizaionale sau relaiilor competitive, e datorit percepiilor i
interpretrilor greite, snt prini n cercul nencrederii reciproce i al conic-
tului interpersonal distinctiv. O ter persoan, care dispune de competen n
domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei ntl-
niri i a unei confruntri oneste ntre cei doi manageri. n ntlnirea respectiv,
conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i diferenelor.
Un dialog sincer i imparial creeaz astfel premisele unei relaii solide, eli-
berate de tensiuni i suspiciuni reciproce.
Dat ind faptul c rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie
la alta, tehnicile de soluionare a conictului prin conciliere difer i ele n
funcie de tipul de intervenie a terei pri.
Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de
a chestiona cele dou pri i de a da un verdict, pe care acestea trebuie s-l
accepte. n cazul arbitrajului, persoanele ce se a n disput i prezint argu-
mentele terei pri (arbitrul) care, pe baza informaiilor primite de la acestea,
formuleaz o decizie.
n situaiile de arbitraj, arbitrul impune hotrrea sa celor dou pri.
Tocmai de aceea, de multe ori persoanele ce se a n disput prefer s-i
limpezeasc nenelegerile fr arbitraj, meninndu-i astfel controlul asu-
pra situaiei.
n cazul n care cea de a treia parte nu are puterea de a impune participa-
rea, ci doar de a face recomandri, intervenia este cunoscut sub numele de
mediere. n astfel de situaii, mediatorul poate oferi sugestii, care s permi-
t prilor oponente s fac concesii nedureroase. Aceasta nseamn c dac
propria mea concesie poate atribuit mediatorului, care a obinut aceeai
concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate considerat ca
nvins de cellalt.
574
ntr-o analiz cu privire la rolul terei pri n facilitarea reducerii

conictului, Raven i Rubin (1976) evideniaz cteva funcii importante
ale acesteia:
1. Reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale pentru am-
bele pri de a-i expune sentimentele;
2. Prezint soluii alternative, prin reconsiderarea problemelor n ter-
meni diferii i mai acceptabili;
3. Ofer anse de retragere elegant sau salvare a obrazului n ra-
port cu adversarul, clientela, alegtorii, publicul sau n raport cu sine
nsui;
4. Faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse;
5. Planic ntlnirea adversarilor, prin considerarea aspectelor referi-
toare la neutralitatea poziiilor, formalismul decorului, constrngerile
de timp, numrul i calitatea altor persoane care ar mai trebui (i dac
ar trebui) s participe.
Desigur, satisfacia oamenilor n legtur cu intervenia terei pri de-
pinde de modul n care ea reuete s ndeplineasc aceste funcii. Rezultatele
cercetrilor au sugerat ns c oamenii prefer n primul rnd arbitrajul, apoi
discuiile n prezena conciliatorului, urmate de mediere i, n ultimul rnd,
tehnica inchizitorial.
Unii cercettori sugereaz c stilul interpersonal de interaciune sau tipul
orientrii interpersonale are o inuen extrem de importan asupra modu-
lui de abordare a conictului, ca i asupra tehnicii de soluionare a acestuia.
Astfel, Blake i Mouton (1977), ntr-un studiu dedicat modalitilor de
abordare a conictului, rezum efectele diferitelor stiluri interpersonale n
aa-numita gril conictual. Autorii specic faptul c grila imaginat de
ei reprezint un mod de identicare a supoziiilor pe baza crora acioneaz
oamenii n situaii conictuale, indiferent de faptul c acestea se manifes-
t deschis sau tacit. Astfel, ori de cte ori cineva se confrunt cu o situaie
conictual are n vedere dou considerente de baz: oamenii cu care se a
n dezacord i producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conictului prin
formularea unei soluii.
Modul de raportare a oamenilor la conict este determinat de felul n
care pun accentul pe diferite combinaii ale celor dou elemente. Atitudinile
de baz fa de oameni i fa de rezultate pot vizualizate pe o scar cu 9
puncte (gura 18.2). Formularea preocupare pentru rezultate nu semnic re-
zultatele deja produse, ci mai degrab accentul pus pe obinerea rezultatelor.
575
Capitolul XVIII
nalt Redus
P
r (1.9) Dezacordurile snt depite (9.9) Apare soluionarea valid a
e sau ignorate, astfel c este problemelor, acceptndu-se opinii
o meninut o armonie de suprafa diferite, evaluate obiectiv, n raport
c ntr-o stare de coexisten cu faptele. Snt examinate emoiile,
u panic. rezervele i ndoielile.
p
a
r (5.5) Snt acceptate compromisul, negocierea i poziiile medii, astfel c
e nimeni nu ctig i nimeni nu pierde. Adaptarea conduce mai degrab la
soluii de lucru dect la cele mai bune soluii.
p
e
n
t (1.1) Neutralitatea este meninut (9.1) Conictul este reprimat prin
r cu orice sacriciu. Retragerea abordarea de tipul autoritate/ supunere.
u n izolare uureaz sarcina Conictul de genul nvingtor/nvins
confruntrii cu situaiile care ar este decis de eful cu poziia cea mai
o
produce conictul. nalt sau prin arbitrajul terei pri.
a
m
e
n Preocupare pentru rezultate
i
Redus nalt
Fig. 18.2. Grila conictual
Cifra 1 simbolizeaz o preocupare extrem de sczut, iar 9 cea

mai mare preocupare posibil. Aceeai logic se aplic i pentru axa vertical
preocupare pentru oameni. Avnd n vedere interaciunile scorurilor de pe
cele dou dimensiuni, exist 81 de poziii posibile, ecare descriind modul de
intersectare a celor dou dimensiuni.
Autorii discut doar efectele interaciunilor dintre valorile maxime i
minime ale celor dou dimensiuni, precum i dintre valorile medii, respectiv
interaciunile care apar n cele patru coluri i n centrul gurii. Se pregurea-
z astfel cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu conictul,
pe baza crora pot analizate tehnicile de soluionare a acestuia. Iat cum snt
ele denite i descrise:
1. Reprimarea adversarului reprezint o strategie de mnuire a conic-
tului prin folosirea abuziv a autoritii puterii. Principiul angajat ntr-o astfel
de strategie se bazeaz pe paradigma nvingtornvins i pe revendicarea
576
obedienei fa de autoritate. ndeprtarea sau suprimarea conictului poate

obinut prin formulri de genul Asta nu este treaba ta. Este evident c
centrarea pe dorina de a nvingtor exclude alternativa cutrii unei so-
luii valide.
2. O alt strategie este cea de aplanare a conictului prin atare. Abor-
darea oamenilor cu o aparent nelegere conduce deseori la soluionarea
conictului prin restrngerea poziiilor sau revendicrilor iniiale ale celor ce
doresc mai degrab acceptarea personal dect o soluie sntoas. Promo-
varea armoniei i unitii prin sacricarea convingerilor personale i a
nelegerii semnicaiei divergenelor va duce la descreterea probabilitii de
obinere a unor soluii adecvate.
3. Expectativa fa de situaiile care provoac controverse, dezacorduri
sau divergene reprezint o strategie de supravieuire n confruntarea cu si-
tuaiile conictuale. Cei ce doresc s evite implicarea, revendic neutralitatea
poziiei lor prin formulri de tipul Nu vd, nu aud i nu vorbesc despre nici
un dezacord. Aceast aa-zis neutralitate reprezint de fapt retragerea dintr-
o lume n care asumarea responsabilitii sociale este o condiie social esen-
ial pentru soluionarea diferenelor i a situaiilor conictuale.
4. O alt strategie de abordare a conictului pornete de la supoziia c
exist ntotdeauna o cale de mijloc de rezolvare a diferendelor. n cadrul
acestei strategii dezacordurile snt rezolvate prin negocierea unei soluii de
compromis. Compromisul nseamn de fapt o soluie supercial de mp-
care a tuturor punctelor de vedere prin sacricarea convingerilor i chiar a
raionalitii.
5. O ultim strategie implic soluionarea conictului prin evaluarea
obiectiv a dezacordurilor, punctelor de vedere i opiniilor diferite sau con-
tradictorii. O astfel de abordare presupune ns maturitate, responsabilitate i
o real capacitate uman de a nelege i logica altor raionamente sau inter-
pretri. Pornind de la supoziia c nimic nu este sacrosanct, se accept con-
fruntri deschise cu privire la dezacorduri, considerndu-se c prin discutarea
acestora n lumina faptelor se va ajunge la o soluie cu adevrat raional i
adecvat. Abordarea dat poate consumatoare de timp pe termen scurt, dar
este extrem de ecient pe termen lung.
Aceast ultim strategie de rezolvare a conictului este denit de au-
tori ca a cincea soluie n raport cu cele patru soluii clasice de rezolvare a
conictelor: metoda tiinic, mecanismele legale, mecanismele politice i
ierarhia organizaional. A cincea soluie semnic, n concepia autorilor,
o nelegere mai clar de ctre ecare om a rdcinilor conictului, precum
i dezvoltarea capacitilor umane de a ajunge la soluionarea diferendelor.
577
Capitolul XVIII
Aceasta presupune ns educarea sensibilitii oamenilor att pentru a-i ve-

dea propriile reacii n situaiile conictuale, ct i pentru a le nelege pe ale
celorlali. Ea implic totodat exibilitate, crearea unui climat care s ofere
oamenilor posibilitatea de a se mica n voie de la o soluie la alta. Crearea
unui cadru stimulativ pentru discutarea divergenelor pe baza faptelor, datelor
i a logicii situaiei conduce la o soluionare cu adevrat creativ a situaiilor
conictuale.
Spre deosebire de perspectiva unitar, pluralitii abordeaz conictul ca
pe un mijloc de promovare a schimbrii, de stimulare a activismului i crea-
tivitii sau de cretere a performanei organizaionale. Dup cum arm W.
F. White (1967), armonia este un el indezirabil pentru funcionarea unei
organizaii. Scopul nu trebuie construit pe o organizaie armonioas, ci pe o
organizaie capabil de a recunoate problemele cu care se confrunt i de a
dezvolta soluii de rezolvare a acestor probleme. De vreme ce conictele snt
o parte inevitabil a vieii organizaionale, este important ca strategiile de
rezolvare a conictului s e ncorporate n scopul organizaiei. Managerul
pluralist abordeaz conictul ca pe un mijloc de energizare a organizaiei, res-
pectiv ca pe o contrapondere pentru tendinele de inerie, plafonare sau apatie,
considerate stri patologice. Angajarea conictului n procesul de luare a
deciziei, prin stimularea unor puncte de vedere i scopuri diferite sau chiar
divergente, este considerat de asemenea benec pentru reducerea confor-
mismului i a stereotipurilor de gndire.
Cu toate c perspectiva pluralist admite i ncurajeaz prezena con-
ictului n organizaii, ea accentueaz n acelai timp necesitatea meninerii
conictului n anumite limite. Cu alte cuvinte, se pune problema gsirii mij-
loacelor de meninere a conictului la un nivel adecvat sau a prevenirii
situaiilor n care acesta ar putea scpa de sub control. Meninerea conictului
sub control nseamn de fapt mnuirea adecvat a situaiilor conictuale.
Se consider c abordarea pluralist poate aplicat cu succes cnd:
a) nici una din pri nu o domin agrant pe cealalt;
b) ambele pri snt contiente de avantajul obinut prin interaciune, in-
diferent de modul n care poate evalua relaia dintre pri, ca efect al
conictului;
c) exist alieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea
prilor n dou tabere;
d) nici una din pri nu dorete (sau nu poate) s o anihileze pe cealalt
(Nightingale, 1976).
Cu toate acestea, se pare c rareori o situaie conictual satisface con-
diiile menionate mai sus. n realitate, declanarea unui conict presupune
578
dorina ecrei pri de a inuena procesul n favoarea sa, respectiv de a con-

trola n msur ct mai mare modul de distribuie a resurselor limitate (bani,
materiale, tehnologii, privilegii, informaii, putere etc.). Aa se explic faptul
c n organizaii att managementul, ct i angajaii sau reprezentanii acestora
i dezvolt tehnici specice de abordare a conictului n vederea gsirii unor
soluii care s-i avantajeze pe contul celorlali.
Pe de alt parte, n funcie de caracteristicile situaiei conictuale, mana-
gerii pot practica i ei stiluri diferite de abordare i soluionare a conictului.
n unele cazuri, ei ar putea aciona n sensul evitrii conictului pentru a cti-
ga timp. n altele ei ar putea considera c promovarea rivalitii dintre prile
oponente sau, dimpotriv, compromisul ar reprezenta tehnici mai eciente de
soluionare a conictului.
Dei multe conicte organizaionale pot soluionate e prin abordarea
unitar, e prin cea pluralist, exist o serie de conicte mai profunde ntre ma-
nagement i angajai, a cror soluionare necesit o abordare mai radical.
De regul, abordarea radical a conictelor are deseori conotaii politice
i ideologice. Protestul consecvent, lupta i schimbarea organizaional sau
social pentru nlturarea surselor i formelor de dominaie i exploatare, a
managerilor sau a guvernelor, snt ci de aciune ale celor care se consider
lipsii de privilegii sau exploatai. Revoluia social i/sau politic este forma
cea mai radical de schimbare. Conictul existent este ns acutizat prin astfel
de abordri; pentru perspective radicale i lipsete setul de alternative care,
prin organizare, ar diminua sau elimina conictul. Alternativa care s-ar oferi
e una orientat spre schimbarea radical a sistemului social i a raionalitii
birocratice consacrate.
1. Abordarea victorievictorie creai contextul astfel nct ambele
pri s abordeze problema mpreun.
2. Rspunsul creativ.
3. Avei nevoie de empatie.
4. Folosii asertivitatea adecvat. (Insistai pe enunurile de tipul
Eu).
5. Determinai participanii s foloseasc puterea n mod cooperant.
6. Controlul emoiilor este o tehnic foarte importan pentru mediere.
7. Un mediator are, rete, dispoziia de a rezolva.
8. Conducei explorarea nevoilor i temerilor tuturor persoanelor impli-
cate prin construirea hrii conictului.
9. Iniiai o faz rezervat proiectrii variantelor.
10. Capacitile efective de negociere snt de mare valoare n mediere
(vezi anexa 20).
579
Capitolul XVIII
Conictele snt diverse i se manifest la diferite nivele. Unele apar ntre

persoane i grupuri n afara organizaiilor, altele se manifest n organizaii
ntre diverse grupuri de interese sau ntre subdiviziuni, pentru ca altele s e
macrosociale. Diversitii conictelor i corespunde un set de abordri teo-
retice, mai mult sau mai puin convergente, i un set de soluionri. Oricrui
conict i poate aplicat o soluie, fr ns a exista corespondene univoce
ntre ele. Contextele n care conictul se constituie schimb natura i operati-
vitatea soluiei prospectate i aplicate. Mai mult, pe ct de reale snt conictele,
pe att de utopice snt soluiile neracordate la context. Este necesar atunci s ne
angajm n descifrarea mecanismelor de generare, constituire i manifestare
ale conictelor, s cunoatem soluiile sau modurile alternative de abordare i
soluionare ale conictului i mai ales s operm din perspectiva unui realism
utopic care ar mpiedica apariia exploziilor sociale violente, oferind temeiuri
de constituire a unor politici de emancipare pentru ecare i pentru toi.
n situaiile complicate, unde eseniale pentru luarea unei decizii juste
snt diversitatea abordrilor i o informare corect, apariia prerilor conic-
tuante este chiar bine-venit, iar decizia trebuie s e luat prin prisma stilului
de rezolvare a problemelor. Organizaiile efective folosesc mai ales stilul dat.
n aceste organizaii conductorii n mod deschis discut divergenele de p-
reri. Ei caut o hotrre i n cele din urm o gsesc. O societate fr conicte
este, prin deniie, o societate utopic. Potenialul agresiv i violent ce ca-
racterizeaz individul i grupurile societii actuale este imposibil de ignorat.
Evaluarea corect a atitudinilor n cazul unei situaii conictuale, consilierea,
eforturile de exercitare a unui control pot transforma conictul ntr-un factor
de progres. Psihosociologia rezolvrii conictului reprezint o abordare con-
ceptual a conictului din interiorul unor tiine sociale de relevan pentru
aria acestuia: psihologie, psihologie social, psihanaliz, psihoterapie, crea-
tologie, pedagogie, drept i conictologie cunoaterea conictului, preveni-
rea, rezolvarea i valoricarea constructiv a acestuia.
18.7. Stresul. Etiologie i origine

Activitatea profesional, ca o modalitate esenial a existenei umane ce
se desfoar n baza unor criterii riguroase, ca durat i mod de organizare,
la care nu se poate renuna n mod arbitrar, genereaz cele mai multe situaii
stresante n societatea contemporan tehnicizat.
Termenul de origine englez stres se traduce prin cuvinte nrudite ca
neles, dar cu nuane ce pot diversica sensul: ncordare, presiune, povar,
for, efort, solicitare, tensiune, constrngere (Levichi i Banta).
580
Hans Selye a utilizat acest termen pentru a desemna o aciune extern de

suprasolicitare exercitat asupra organismului de un ir de ageni cauzali -
zici (traumatisme, arsuri), chimici, biologici (infecii), psihici etc., capabili s
produc un ansamblu de modicri morfofuncionale, n aspectul endocrinic
(hipozo-suprarenal). Cea mai complet deniie i aparine lui Hans Selye:
Stresul este rspunsul nespecic pe care l d corpul la orice solicitare la
care este supus. (Hans Selye, Le stress de la vie, Paris, Gallimard, 1956).
O solicitare a corpului antreneaz ntotdeauna dou efecte:
1. Unul specic, de exemplu, un medicament acioneaz n funcie de
principiul lui activ: un antialgic calmeaz durerea, un antibiologic combate
infecia.
2. Altul nespecic, corespunznd reaciei corpului independent de efec-
tul propriu al agentului activ, adic un rspuns pe care organismul l d n
prezena a numeroi stimuli difereni.
Stresul este deci reacia nespecic a individului supus unor stimuli ex-
terni, numii factori de stres (stresori). Acetia pot dezagreabili i dureroi
sau, dimpotriv, agreabili i chiar dorii, de exemplu, un divor este n general
un eveniment dureros, o cstorie este un eveniment n general agreabil. i
divorul, i cstoria snt factori de stres importani i pot antrena acelai tip
de excitaie: emotivitate, palpitaii, plns etc.
n cazul unei aciuni intense i de mai lung durat a agentului stresor
aceste modicri mbrac forma a ceea ce Selye a numit nc n anul 1936
sindromul general de adaptare, care cuprinde totalitatea mecanismelor nes-
pecice, capabile s asigure mobilizarea resurselor adaptive ale organismului
n faa agresiunii care-i amenin integritatea morfologic sau a constantelor
sale umorale (desemnat de Cannon n anii 30 ai sec. XX sub termenul de
homeostazie).
Sindromul general de adaptare evolueaz n trei etape:
a) reacia (stadiul) de alarm, care cuprinde dou forme: de oc (cu hi-
potensiune, hipotermie, hemoconcentraie, creterea permeabilitii vasculare
etc.) contracarate n faza de contraoc de rspunsurile, n special endocrine
(hipersecreia de ACTH i cortizol, dar i de adrenalin cu hiperglicemie, eo-
zinopenie i involuie timico-limfatic consecutive etc.);
b) stadiul de rezisten specic (de revenire), n care organismul pare c
s-a adaptat la situaie, comportndu-se relativ normal, dar cu persistena mo-
dicrilor din stadiul de alarm contraoc prelungit datorit i persistenei
stresorului;
c) stadiul de epuizare. Se dezvolt n cazul n care adaptarea, obinut
cu preul reaciilor de contraoc prelungit, nu mai poate meninut, att prin
581
Capitolul XVIII
ncetarea reaciilor neuro-endocrino-vegetative din stadiul de rezisten, ct

i prin consecinele nocive ale persistenei lor (dictat de prelungirea aciunii
agentului stresor), cum ar , de exemplu, nefroscleroza general de cretere a
secreiei de mineralo-corticosteroizi (cu hipertensiune secundar).
18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul

Reacia de stres depinde de doi factori principali:
factorul sau factorii de stres i contextul social sau familial n care
survin;
subiectul nsui.
Cu ct o problem este mai bine neleas, cu att poate mai bine rezol-
vat; prin urmare, vom detalia cele spuse mai sus.
Factorii de stres i contextul

Factorul de stres reprezint o situaie la care este expus subiectul; pentru
a-i face fa, acesta din urm trebuie s se adapteze. Exist mai multe moduri
de a clasica factorii de stres la care este supus un subiect. Mai nti, vom
distinge factorii de stres acui de cei cronici i repetitivi; apoi i vom clasica
n funcie de natura lor i, n sfrit, n funcie de aspectele concrete sau re-
laionale care i caracterizeaz. Importana factorilor familiali i amicali va
i ea, de asemenea, studiat.
Factorii de stres acui
O persoan poate supus unui eveniment acut primejdios sau resimit
ca incontrolabil, de exemplu, un accident de main, o agresiune, un viol.
Uneori, evenimentul poate prea anonim, cum ar critica din partea cuiva
care poate lsa sechele importante pe termen lung. Faptul demonstreaz c un
traumatism, ntr-o anumit msur, nu acioneaz dect n funcie de persoana
care-l suport.
Oricare ar situaia, reacia subiectului ncepe cu faza de alarm. Une-
ori problema se oprete aici. Totui, cel mai adesea, dac traumatismul este
important, se dezvolt o boal numit stres posttraumatic boal caracteri-
zat printr-o stare anxioas permanent, asociat tulburrilor de somn i unei
reviviscene a episodului traumatic iniial. Noaptea, dar i ziua adeseori snt
dominate de imaginile sau amintirea episodului respectiv. Destul de repede
apare o senzaie de oboseal, de dispariie a motivaiei i a plcerii, evolund
ctre o stare depresiv. Stresul posttraumatic trebuie tratat ct mai repede po-
582
sibil dup episodul care l-a declanat. De cele mai multe ori, urmarea unui
tratament d, n acest caz, un rezultat satisfctor.
Factorii de stres cronici
Al doilea tip de factori de stres corespunde unor situaii repetative sau
cronice, cum ar suprasolicitarea profesional, spiritul de competiie sau o
ambian de munc neplcut. n acest caz, reacia subiectului devine per-
manent sau foarte frecvent. Aceasta l mpinge progresiv ctre epuizare.
Ritmul de via orele de deteptare i de culcare, lucrul n ture, frecventele
schimbri de fus orar intr n acest cadru.
Natura factorilor de stres

De asemenea, este posibil clasicarea factorilor de stres dup natura lor:
1. La nivel profesional suprasarcina profesional, care const dintr-
un volum disproporionat de informaii de vericat, probleme de rezolvat sau
chiar decizii de luat, este unul din factorii de stres cureni. Spiritul de compe-
tiie i de performan este, de asemenea, o surs de tensiune suplimentar.
La polul opus, sub sarcina profesional, omajul, o munc monoton i fr
orizont reprezint factorii de stres recunoscui, mai ales cnd exist un decalaj
ntre ambiiile subiectului i profesia sa.
2. Lipsa banilor, datoriile, cumprarea unui apartament sau a unei case
dau btaie de cap i pot responsabile pentru o stare de anxietate cronic.
3. Condiiile de locuire, insalubritatea, zgomotul i alte neplceri cronice
snt, n general, ru suportate.
4. Problemele legate de relaii, cele de la serviciu sau de acas reprezint
o surs important de factori de stres. Nenelegerile, disputele, divorurile,
climatul tensionat, criticile i, uneori, chiar complimentele, solicitrile alto-
ra, responsabilitatea n familie sau n mediul profesional intr i ele n acest
cadru.
Metodele de a face fa stresului au drept obiectiv, pe de o parte, contro-
lul direct al emotivitii n mprejurarea dat, iar pe de alt parte, gsirea
metodelor pentru a controla aceast stare de o manier ecient:
Situaii concrete, ca organizarea timpului, practicile de rezolvare a
unor probleme i de luare a unor decizii;
Situaii relaionale, n care cele mai importante snt spiritul de com-
petiie, conictele mai mult sau mai puin deschise sau mascate.
Clasicarea factorilor de stres n funcie de aceste dou categorii permite
o mai bun dezvoltare a capacitilor necesare pentru a le face fa. Cel ce r-
mne calm ntr-o situaie stresant va ti mai bine s-i utilizeze competenele
pentru a aciona i, n plus, dac aceste competene snt relevante, va ti mai
583
Capitolul XVIII
bine cum s rmn calm. Se stabilete, n felul acesta, un cerc dinamic ntre
competen i autocontrolul emoional, optimiznd rezultatele.
n aa mod, stresul este determinat ca nesatisfacerea unor nevoi vitale.
Dup Selye, exist dou forme de stres:
1. Stresul negativ, duntor, distrugtor, dis-stres. Dis-stresul reprezin-
t nesatisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimularea zonelor de
neplcere ale sistemului limbic.
2. Stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieii, eu-stres (din limba greac
eu bun) reprezint satisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimu-
larea zonelor de plceri ale sistemului limbic.
O deosebit atenie merit stresul profesional care prezint interes i
importan att pentru ziologi i clinicieni, ct i pentru sociologi i organi-
zatorii activitii productive, n vederea crerii condiiilor optime de munc
i a realizrii unui randament maxim cu pstrarea echilibrului psihologic al
omului.
Stresul profesional suscit interes i pentru motivul c n condiiile pro-
gresului tehnic continuu i substanial i n contrast cu acesta, se remarc o
ncrcare crescnd a factorului om, prin sporirea volumului de informaii pe
care trebuie s le prelucreze, prin creterea inuenelor negative ale ambian-
elor zice sau, dimpotriv, prin srcirea stimulrilor senzoriale i reduce-
rea descrcrilor motorii, ct i prin subprodusele progresului tehnic: zgomot,
trepidaii, noxe chimice, radiaii ionizante etc. Aceast interaciune complex
ce apare n cursul activitii profesionale incit la cunoaterea i nelegerea
semnicaiei factorilor de stres, a modalitilor de sporire a rezistenei la ac-
iunea lor i a mijloacelor adecvate de prevenire. Semnicaia stresului pro-
fesional n viaa omului contemporan este ilustrat prin preocuprile multor
colective de cercetare la elucidarea variatelor aspecte ale acestei entiti.
Stresul profesional este denit ca un fenomen pluricauzal i multidimen-
sional reectat n rspunsurile psihoziologice ale individului ntr-o anumit
situaie de munc manifestat prin dezechilibrul dintre solicitrile impuse de
munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a omului de a le face fa.
La condiionarea stresului din cursul activitii profesionale pot concura fac-
tori multipli, dependeni de ambiana zic, particularitile intrinseci ale ac-
tivitii i caracteristicile psihoziologice ale individului. Toate acestea con-
stituie, ntr-o corelaie specic ocupaiei sau chiar locului de munc, sursele
de stres profesional (gura 18.3).
Actualmente se pune tot mai mult accentul pe factorii psihologici i so-
ciali ai stresului ocupaional, identicai relativ recent n mediul de munc.
Acetia snt responsabili de producerea a numeroase cazuri de stres profesio-
584
nal ca urmare a problemelor interpersonale, subliniaz rolul tensiunii emoio-

nale, creat de nesigurana profesional i de inexistena unui venit sigur i
rezonabil, precum i de legtura acestora cu patologia cardiovascular. Mutt-
hews descrie semne subiective de stres i valori crescute ale tensiunii diastoli-
ce la muncitorii care nu au sigurana locului de munc, cu o putere de decizie
redus cu puine anse de promovare i fr sprijin social din partea colegilor.
Eecurile profesionale reduc ncrederea muncitorului n propria capacitate i
sporesc vulnerabilitatea la stres, mai ales dac nu se bucur de suportul social
adecvat. Factorilor psihologici legai de stres li se atribuie o pondere apropia-
t celei generate de evenimentele negative din viaa muncitorului. Astzi se
accentueaz tot mai mult importana adaptrii persoanei la cerinele comple-
xe ale muncii.
Structura i cultura
Mediul exterior
organizaional
Caracteristicile STRESUL Relaiile de munc

postului PROFESIONAL
Factorii personali Situaia familial i

cea social
Fig. 18.3. Factori-cauze ale stresului profesional
Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice

Nu trebuie omis rolul constrngerii individului la efectuarea unor acti-
viti total indezirabile, n condiiile suportrii terorii, proprii regimurilor de
dictatur.
Al doilea grup de factori favorizani ai stresurilor psihice contemporane
include :
a) Poluarea zic i chimic cu restrngerea mediului natural
Dintre numeroii ageni poluani am dori doar s amintim zgomotul in-
dustrial, dar i al convieuirii din aglomeraiile urbane, inclusiv al mijloacelor
de transport (cunoscutul studiu al lui A. von Eiff despre zgomotul aeroportu-
lui din Hamburg i relaia lui patogenic n HTA).
b) Lipsa unei recuperri adecvate dup suprasolicitrile profesionale
i extraprofesionale
585
Capitolul XVIII
Aici putem include diminuarea activitii zice n favoarea unor preocu-

pri sedentare, inclusiv practicarea abuziv a automobilismului (cu consecin-
e ce depesc acest paragraf), neadecvarea la posibilitile aptitudinale sau
conjuncturale a mijloacelor de recreare i, n sfrit, incultura unei mari mase
de ceteni (mai ales n rile cu un standard de via redus, dar i n cele dez-
voltate, n care pregtirea unilateral pe direcii strict profesionale mpiedic
formarea unei culturi multilaterale).
n plus, generatoare de stres profesional este satisfacerea inadecvat
(peste msur sau sub limita normal) a unor trebuine naturale (alcoolism,
via sexual abuziv ori insucient) sau sociale (comunicare mai redus,
mai ales la cei dezrdcinai n nelesul urbanizrii etc.).
c) Accentuarea inegalitilor sociale
Rolul srciei i/sau omajului (generator de stres profesional cvasiper-
manent) i cel al opulenei plictisite, nsoite de ceea ce Tofer consider
micri culturale deviante (toxicomanie, apatie, nihilism, violen) i n
care noi am include, n plus, activitile nocive, iluzorii cu caracter activ (te-
rorismul) sau pasiv (secte de cult iraional).
18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a

acestuia
Principalele cauze ale stresului snt:
1. Organizatorice apariia stresului din cauza c unii lucrtori snt prea
ncrcai cu lucru, ind obligai s fac mai mult dect snt n stare.
Stresul apare i din cauza lipsei de lucru sau din motiv c angajaii nu
snt preuii, nu snt recunoscui de ctre e i colegi.
2. Conictul rolului (funciei ndeplinite). Conductorul formuleaz ce-
rine contradictorii, de exemplu, subalternul trebuie s execute simul-
tan cteva lucruri: s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli;
s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s e mici;
un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul cu totul altceva.
3. Funcie neclar subalternul nu cunoate care este rolul su i ce
ateapt conductorul de la el.
4. ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifes-
te din plin capacitile sale.
5. Condiii nesatisfctoare de lucru zgomot, temperatur nefavora-
bil, aglomeraie etc.
586
6. Viaa personal a ecrui lucrtor pierderea unui om apropiat, o

boal, ieirea la pensie, cstoria, probleme nanciare, relaiile cu
prietenii etc.
Constatrile i statisticile recente contrazic totodat mitul c stresul
psihosocial cu repercusiunile sale patologice este mai frecvent n profesiile
ierarhic superioare; un factor esenial este controlabilitatea situaiei, adesea
decitar n ealoanele profesionale inferioare.
Organismul uman, confruntat cu numeroi ageni stresani, antreneaz
n activitate ntregul ansamblu de sisteme funcionale, realiznd un program
de aprare-adaptare consolidat logenetic i perfecionat prin experiena in-
dividual. Gradul de angajare n reacie este dependent de natura solicitrii,
de intensitatea acesteia, de particularitile individuale i de disponibilitile
funcionale n momentul agresiunii.
Rspunsul la stres se individualizeaz n funcie de vrst, sex, ereditate,
antecedente personale i tipul de personalitate al ecruia. Astfel, cu vrsta
crete vulnerabilitatea general a omului i sporete frecvena unor decite
sensoriale vizuale, auditive, de coordonare senzomotorie, reducndu-se i ca-
pacitatea perceperii i interpretrii ntr-un timp scurt a unui ansamblu com-
plex de semnale i, respectiv, de a lua decizii rapide i adecvate. Totui, me-
canismul hipozo-corticosuprarenal, implicat n rspunsul la stresul acut, ar
rmne relativ intact chiar i la persoanele vrstnice. Se impune deci necesita-
tea plasrii angajailor mai vrstnici n activiti i ambiane corespunztoare,
spre a evita apariia stresului profesional. n cazul acestora, poate utiliza-
t experiena ctigat n timp i calitile precum corectitudinea n realiza-
rea sarcinilor de munc, superioar multor colegi tineri. Efortul zic intens,
ritmul prea alert, complexitatea atribuiilor profesionale etc. pot determina
peste o anumit vrst, n funcie de potenialul psihoziologic al ecruia
tulburri subiective ce pot degenera cu timpul n boli psihosomatice.
Prevenirea stresului profesional la tineri poate realizat prin urmrirea
atent a perfecionrii lor profesionale i, respectiv, prin adoptarea tuturor
msurilor antistres ce se iau n condiii de activitate. Msura cea mai ecient
de evitare a degradrii biologice a tineretului este indicaia OMS de a se in-
terzice antrenarea n munc mai ales n activiti foarte solicitante a tine-
retului i n special a copiilor.
Diferenele de sex impun restricii femeilor mai ales n eforturile zice
grele. Unele situaii ziologice caracteristice sexului feminin oblig, de ase-
menea, la pruden pe durata perioadei respective (sarcin, alptare), evitn-
du-se, pe lng eforturile zice intense, locurile de munc expuse toxicitii
chimice, cu vibraii i radiaii, foarte nocive pentru produsul de concepie. n
587
Capitolul XVIII
schimb, se susine predispunerea mai ridicat a brbailor la unele boli legate

de stres ca, de exemplu, cardiopatia ischemic. Migrena s-a constatat mai des
la femei la care s-a nregistrat i o reducere a nivelului strii de vigilen n
cursul ciclului catamenial. Restituia psihoziologic este mai lent la femei,
depinznd de gradul de responsabilitate n munc. Susceptibilitatea femeilor
la oboseal i stres este mrit datorit obligaiilor lor familiale superioare
brbailor.
Confruntarea repetat a individului cu situaii stresante poate totui re-
duce vulnerabilitatea la stres prin sporirea posibilitilor de a stpni ame-
ninarea i de a-i ctiga o obinuin pozitiv bazat pe succesul nregistrat
n dominarea i atenuarea stresului. Experiena ctigat n lupta cu stresul
deine astfel un rol nsemnat n adaptarea optim la condiiile de munc.
Experiena n munc, succesele obinute, buna cunoatere a modalitilor de
nfptuire a activitii profesionale snt factori care dau individului ncrede-
re n sine i posibiliti sporite n a se adapta la munc i a stpni situaiile
stresante.
n baza unor variabile individuale, de pild, randamentul mai mare al
unor funcii n cursul zilei sau al nopii, s-au conturat tipul matinal i respectiv
vesperal, fapt deosebit de util la selectarea celor ce pot lucra n schimbul de
noapte cu rezultate superioare. Cunoaterea particularitilor de reacie este
deosebit de util pentru a putea dirija aciunea antistres la locul de munc spre
a-l evita sau a-l stpni.
Este foarte important ca subalternii s foloseasc diferite tehnici de evi-
tare a stresului.
Cele mai frecvent utilizate tehnici snt urmtoarele:
1. n activitatea profesional trebuie s avei unele prioriti: lucrurile
cele mai importante trebuie ndeplinite n primul rnd, dup aceasta
se rezolv alte probleme.
2. nvai s spunei Nu! cnd simii c sarcina este peste msur de
grea, explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului su-
plimentar, dup aceasta amintii-i c ndeplinii la momentul dat alt
sarcin, propunei-i s aleag el ce-i mai important.
3. Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu eful. Ac-
ceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, acceptai
cooperarea, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de
suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar.
4. Nu le permitei elor s v dea ordine contradictorii i nu ncercai s
le ndeplinii; propunei-i s decid care-i sarcina principal, ns nu
ncercai s manifestai agresivitate.
588
5. Anunai conductorul c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr,

de aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la pro-
blem.
6. ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr,
mai ales despre cauzele, factorii care nu v permit s simii satisfac-
ia lucrului ndeplinit, convingei-l c sntei n stare s facei un lucru
mai important.
7. Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odih-
n i recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l
chiar.
8. Respectai regimul alimentar, de munc i odihn, practicai sportul.
18.10. Metode subiective i obiective de evaluare

a stresului
Existena i intensitatea stresului indus de munc se apreciaz apelnd la
identicarea factorilor de stres profesional i la msurarea reaciilor de rs-
puns prin intermediul unor metode judicios selectate, subiective i obiective,
cu evitarea erorilor posibile, prelucrarea i interpretarea adecvat a valorilor
nregistrate. n literatura de specialitate se apreciaz necesitatea evalurii gra-
dului de ncrcare metabolic i psihologic a subiectului, precum i a rspun-
sului su funcional i, respectiv, determinarea capacitii maxime permisibile
i a proporiei care a fost utilizat pentru efectuarea muncii de referin.
Corelarea manifestrilor subiective cu cele obiective confer concluzii-
lor o mai mare valoare prin folosirea tehnicilor statistice concludente. Mani-
festrile subiective, reectnd ncordarea prin munc i intensitatea stresului,
permit cuanticarea gradului de solicitare, dac snt utilizate modaliti po-
trivite de nregistrare. Se apeleaz n acest sens e la probe de autoevaluare,
utilizndu-se scale cu trepte i termeni indicnd starea de confort/disconfort
ziologic, e la chestionare ce urmresc investigarea diverselor procese psi-
hice ale subalternilor. Metode subiective snt i interviurile, anchetele, obser-
vaiile privind comportarea i reaciile individului la locul de munc sau n
legtur cu munca. Prin probele menionate se obin date n legtur cu modul
n care omul resimte munca.
Probele obiective vizeaz condiiile n care se desfoar activitatea i
constau n tehnici de msurare a acestora i n probe ce determin reaciile
psihoziologice n contextul muncii. innd seama de tendina unor rspun-
suri apropiate sau identice din partea aceluiai individ, sub aciunea unor sti-
589
Capitolul XVIII
muli diferii, precum i tendina anumitor stimuli de a provoca reacii identice

la indivizi diferii, este necesar utilizarea unei game largi de teste pentru
investigarea funcional corect i o grij sporit n interpretarea diferenelor
dintre subieci. Se impune, de asemenea, luarea n considerare a valorilor
iniiale ale parametrilor vegetativi testai, deoarece modicrile condiionate
de stimulii ce apar n mediu coreleaz invers cu aceste valori, iar pentru evita-
rea variaiilor mari intraindividuale este benec evaluarea proporiei n care
rspunsul nregistrat este reprezentat de nivelul maxim posibil al acestora.
Metodele obiective cele mai frecvent utilizate vizeaz reaciile psihologice la
aciunea factorilor stresani din mediul de munc.
Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului

Dou scri de evaluare completeaz ntrebrile precedente, cuanticnd
sub form de scor factorii de stres i stresul (tabelele 18.1 i 18.2).
Scara factorilor de stres permite o evaluare cuanticat a importanei
situaiilor la care un subiect a fost sau este supus. Totalul ecrei coloane
corespunde sumei cruciulielor din coloan, nmulite cu nota. Totalul general
este suma totalurilor obinute pentru toate coloanele. Pentru un grup de 30 de
persoane care au o problem de stres s-a stabilit o medie de 20,5. Scara stre-
sului msoar reacia general a individului fa de factorii de stres. Totalurile
se fac n acelai mod ca pentru scara precedent. Cu ct numrul obinut e mai
mare, cu att stresul e mai grav. Pentru un grup de 30 de persoane care sufer
de stres s-a stabilit o medie de 48,1.
Din aceste scri de evaluare se desprind mai multe cazuri reprezentative.
Primul caz corespunde scorurilor factorilor de stres i ale stresului ridi-
cate. Subiectul se confrunt aici cu o situaie greu de suportat i reacioneaz
puternic. Riscul complicaiilor este ridicat.
Cel de-al doilea caz arat un scor al factorilor de stres cobort i un scor
al stresului ridicat.
Tabelul 18.1
Scara de evaluare a factorilor de stres
Nume, prenume, dat
Variante posibile deloc slab puin destul mult f. mult
Not 1 2 3 4 5 6
1. M-am confruntat, n cursul vieii
mele, cu situaii traumatizante (deces,
concediere, decepie amoroas etc.)?
590
2. Snt pe cale de a tri o situaie trauma-

tizant (deces, concediere, decepie
amoroas etc.)?
3. Suport o suprasarcin profesional
frecvent sau permanent?
Snt dominat de sentimentul urgenei
i/sau exist o ambian puternic
competitiv la locul meu de munc?
4. Serviciul meu nu-mi convine, nu
corespunde dorinelor mele sau este o
surs de insatisfacie, mi d senzaia c
pierd timpul, m deprim?
5. Am griji familiale importante (de
cuplu, prini etc.)? Familia mea
este mai degrab o povar dect o
binecuvntare?
6. Am datorii, ctig prea puin n
raport cu modul meu de via, mi fac
probleme din aceast cauz?
7. Am multe activiti extraprofesionale
i ele snt surs de oboseal sau de
tensiune (asociaii, suport etc.)?
8. Sufr de vreo boal? Care e gravitatea
sau importana blocajului cauzat?
Total pe coloan
Total general
Not: Marcai o cruciuli n csua corespunztoare cazului dumneavoastr.
Tabelul 18.2
Scar de evaluare a factorilor de stres
Nume, prenume, dat
Variante posibile deloc slab puin destul mult f. mult
Not 1 2 3 4 5 6
1. Snt emotiv, sensibil la remarcele sau
criticile cuiva?
2. Snt coleric sau devin rapid iritabil?
3. Snt perfecionist, am tendina de a
mulumit de ce am fcut eu sau alii?
591
Capitolul XVIII
4. Inima mi bate repede, transpir

abundent, tremur, am spasme musculare,
de exemplu, la fa sau pleoape?
5. M simt tensionat la nivelul
muchilor, am o senzaie de crispare la
nivelul maxilarelor, al feei, al corpului
n general?
6. Am probleme cu somnul?
7. Snt anxios, mi fac adesea griji?
8. Am manifestri zice ca tulburri
digestive, dureri, migrene, alergii,
eczeme?
9. Snt obosit?
10. Am probleme de sntate mai
grave ulcer, boli de piele, colesterol
ridicat, hipertensiune arterial, tulburri
cardiovasculare?
11. Fumez sau beau pentru a m stimula
sau pentru a m calma? Folosesc alte
produse sau medicamente n acest scop?
Total pe coloan
Total general
Not: Marcai o cruciuli n csua corespunztoare cazului dumneavoastr.
18.11. Relaia dintre stresul profesional i

oboseal
Actualmente asistm la o extindere a stresului asupra tuturor laturilor
existenei i activitii umane, prin dislocarea oboselii care, cu cteva decenii
n urm, se considera c intereseaz toate vrstele, toate categoriile profesio-
nale i toate pturile sociale.
Oboseala, fenomen ziologic ce intereseaz organismul n totalitatea lui,
constnd n reducerea capacitii sale funcionale, n urma unei activiti de o
anumit intensitate i durat, este reversibil prin repausul zilnic, fr inter-
venia unor msuri speciale. Oboseala poate avea forme diferite, n funcie de
efortul predominant prestat i de sistemele funcionale antrenate cu precdere
n activitate. n baza criteriilor menionate, oboseala se clasic n muscular
i neurosenzorial i, respectiv, n oboseala sportivului, a conductorului, a
592
femeii, a copilului, a btrnilor, oboseala din mediul urban, oboseala avia-

torului i cosmonautului, a conductorului auto, oboseala operatorului din
laboratoarele centralelor nucleare etc. Pe lng oboseala general, n literatura
de specialitate se descriu forme particulare de oboseal: vizual, auditiv, de
coordonare senzoriomotorie (kinestezic) etc.
Din conturarea celor dou entiti reiese situarea oboselii n domeniul
ziologicului, iar a stresului, la limita dintre normal i patologic.
Oboseala, ca mecanism de aprare, reprezint un semnal de alarm cu
privire la imposibilitatea prelungirii efortului prestat fr riscul tulburrii me-
canismelor adaptative.
Desfurarea n condiii corespunztoare, activitatea profesional i mai
ales cea cu solicitare neuropsihic, concentrnd i orientnd selectiv compor-
tamentul individului n sensul rezolvrii atribuiilor ce-i revin, are un caracter
nestresant sau chiar antistresant. Cnd ns munca se desfoar n condiii
nefavorabile, ca ambian i mod de organizare, iar sub raportul dicultii,
rspunderii implicate ori volumului sarcinii depete nivelul optim pentru
subiect i posibilitile sale adaptative, apare situaia de stres. Prezena fac-
torilor de stres n cursul i la locul activitii grbete apariia oboselii. Obo-
seala cumulativ, cronic, aprut ca urmare a intensicrii solicitrilor prin
munc, pe o durat mai ndelungat de timp, n condiiile unei recuperri
insuciente, faciliteaz instalarea strii de dis-stres.
Sub raportul manifestrilor funcionale, oboseala are numeroase semne
apropiate sau identice cu cele ale stresului. Totui, pe plan neuropsihic, este
subliniat o stare de tensiune nervoas i o tonalitate psihic negativ, proprii
dis-stresului.
Modalitile de prevenire sau de evitare a oboselii i stresului includ teh-
nici asemntoare.
Tentativa de a delimita net oboseala de stres este dicil datorit interre-
laiilor dintre ele, iar n literatura de specialitate nu se fac astfel de precizri.
Pn acum 10-15 ani, cercettorii francezi, vorbeau aproape n exclusivitate
despre oboseal, iar n lucrrile recente abordeaz stresul ca o complicaie a
oboselii, o urmare a cumulrii acesteia.
n literatura anglo-saxon, oboseala este considerat doar ca unul din
semnele stresului, accentul punndu-se pe studiul semnicaiei acestuia, stre-
sul ind fenomenul cel mai frecvent n societatea contemporan, practic n
toate sferele de activitate ale omului. Se poate conchide c, dei cele dou
fenomene nu se pot delimita strict, relaiile dintre ele ilustreaz inuena pe
care o poate exercita unul asupra celuilalt cu repercusiuni posibile asupra
subiectului uman.
593
Capitolul XVIII
18.12. Stresul o problem n psihologia sntii

Dei snt deosebit de utile, deprinderile legate de sntate nu snt su-
ciente pentru a ne pzi de ameninarea bolii. Experienele de via stresante i
felul n care oamenii reuesc s fac fa acestor evenimente stresante au, de
asemenea, un impact asupra sntii. Majoritatea avem i am avut mai multe
experiene legate de stres dect am vrea s ne amintim. Corpul devine brusc
foarte ncordat, gura devine uscat, inima bate mai repede, minile tremur
uor i poate chiar transpir mai mult. Omul nu se poate concentra dect asu-
pra evenimentului stresant, care i revine obsedant n minte.
Muli dintre noi considerm c aceste evenimente snt enervante, dar tem-
porare i nu produc daune de durat. Totui, cercettorii au ajuns la concluzia
c, n timp, stresul are urmri i asupra corpului omenesc, fcndu-l vulnera-
bil la boli. Expunerea repetat la evenimente stresante i repetarea frecvent a
schimbrilor psihologice care nsoesc stresul (tensiune ridicat, nivel ridicat al
zahrului n snge, respiraie inegal etc.) conduc la uzura sistemului psiholo-
gic. La rndul lui, acesta poate constitui baza unei serii de manifestri somatice,
incluznd bolile de inim, hipertensiunea i chiar cancerul (g. 18.4).
Psihologia sntii i propune s rspund la o multitudine de ntrebri
cu privire la stres.
Ce este stresul? Este o experien emoional negativ, nsoit de
schimbri psihologice, biochimice i comportamentale destinate reducerii sau
adaptrii la stresor, e prin manipularea situaiei pentru a modica stresorul,
e prin reducerea, aplanarea efectelor. Cei mai muli dintre noi considerm
stresul o condiie intrinsec n anumite mprejurri. Totui, n ciuda unor ase-
mnri n ceea ce privete experiena stresului, nu toat lumea percepe acelai
eveniment ca ind stresant. De exemplu, o persoan poate privi un interviu
profesional ca pe o ameninare, n timp ce o alta l poate considera o provoca-
re. Faptul c stresul exist, c este o realitate poate determina perceperea lui
ca un proces psihologic. Aceasta nseamn c evenimentele snt stresante mai
ales atunci cnd snt privite ca atare i nu altfel.
Ce determin trirea evenimentelor drept stresante? Se tie c adesea
unele evenimente snt evaluate ca ind mai stresante dect altele. Orice eve-
niment care atrage dup sine adaptare, reglri, schimbri sau cheltuirea re-
surselor poate deveni stresant. De exemplu, dei Crciunul este considerat
un eveniment pozitiv, poate deveni chiar foarte stresant, dac ne gndim la
cumprturile din ultimul moment, alergtura, ntlnirile cu rudele, consu-
mul excesiv de alcool, de mncruri grase i lipsa somnului. Se accept c
evenimentele neplcute sau negative cauzeaz mai multe neplceri de ordin
594
Stimuli Stimuli
interni AGENI STRESORI externi Percepii
senzoriale
Aferene Aferene
introceptive senzoriale
Stimuli verbali
Evocare
in situ Cortex
Sist.
limbic
Subcortex
Neurotransmitori Tulburri
Boal
comportamentale
Stimulare Stimulare
neuroendocrin neurovegetativ
Disprotecie Hormoni Catecolamine Acetilcolin Neuropeptide

de stres
Adaptare
lin Modicri la nivel de esuturi i organe
TULBURRI TULBURRI
FUNCIONALE (exprimate PSIHICE
clinic)
Fig. 18.4. Mecanismul apariiei bolii ca o consecin a aciunii agenilor

stresori (dup I. Iamandescu)
595
Capitolul XVIII
psihologic i produc mai multe simptome somatice dect evenimentele stre-

sante pozitive.
Muli cercettori au artat c situaiile care nu pot controlate sau anticipa-
te snt mai stresante dect cele opuse lor (Bandura, Ceof, Taylor i Brauillard,
1988). Acest lucru se ntmpl pentru c astfel de evenimente nu-i dau celui care
se confrunt cu situaia respectiv posibilitatea de a-i face un plan sau de a in-
venta metode pentru a face fa problemei, situaiei. Din numeroase experiene
s-a constatat c lucrurile i evenimentele ambigue snt percepute ca ind mai
stresante dect cele clare. Explicaia ar c problemele clare ofer posibilitatea
de a gsi soluii i nu te in n stadiul de rezolvare a problemei, de cutare a
soluiei. Evenimentele care nu-i gsesc soluionarea snt mai stresante dect
cele pe care o persoan le poate rezolva. Dac acest lucru poate prea evident,
cercettorii tind s ignore faptul c oamenii snt ageni activi i contieni, care
ncearc s-i depeasc problemele i de multe ori chiar reuesc. Astfel, re-
laia dintre evenimentele stresante i reaciile psihologice adverse, cum ar
stresul, schimbrile psihologice sau chiar boala, poate depinde n mare parte de
problemele pe care un individ a fost n stare s le rezolve.
Cum poate stresul cauza boala? Stresul este o problem general nu nu-
mai pentru c produce neplceri de ordin emoional i disfuncii de ordin psiho-
logic, dar i pentru c, n timp, poate deveni baza unei boli. Cercetrile cele mai
recente care urmresc demonstrarea impactului evenimentelor stresante majore
au examinat rolul acestora n apariia bolii. Ziarele i revistele aduc uneori n
prim-plan cazuri senzaionale, n care persoane ce au trecut prin evenimente
foarte stresante i descoper brusc vreo boal sau chiar mor. O mare parte din
cercetrile care au ca scop demonstrarea importanei evenimentelor de via
majore n apariia bolii au utilizat un chestionar numit Scala de adaptare so-
cial (SAS). Pentru a obine un scor n acest tabel-scal, trebuie s se verice
evenimentele care au avut loc n ultimul an n viaa unei persoane i s se adune
punctele asociate ecrui eveniment. Dei toi oamenii trec prin cteva eveni-
mente stresante ntr-un an, pentru unii acestea snt mai numeroase i tocmai
acetia, potrivit lui Holmes i Rahe (1967), snt cei mai vulnerabili la boli.
Micile probleme cotidiene pot genera stresul? Recent, psihologii au n-
ceput s stabileasc relaii ntre evenimentele mai puin stresante, precum i
ntre problemele cotidiene care pot avea un impact cumulativ negativ asupra
sntii. Dei nu s-a ajuns la o concluzie denitiv, este posibil ca necazurile
vieii de zi cu zi, ca i evenimentele majore, deosebite i stresante s consti-
tuie o cauz a bolilor i a stresului psihologic.
Cum putem face fa evenimentelor stresante? n momentul n care ne
confruntm cu un eveniment stresant, de obicei, ncepem s facem eforturi
596
pentru a depi acel eveniment. A face fa unui asemenea eveniment este un

proces prin care se ncearc gsirea rspunsului la o serie de cerine care se
consider c depesc resursele noastre. Acesta este procesul prin care se n-
cearc stpnirea i depirea evenimentelor stresante.
n general, cercettorii fac distincie ntre dou feluri de eforturi: efor-
turi pentru rezolvarea problemei i eforturi n vederea restabilirii echilibrului
emoional. Eforturile fcute pentru soluionarea problemei snt ncercri de a
realiza ceva constructiv n vederea schimbrii condiiilor stresante. Concen-
trarea asupra strii emoionale presupune eforturi pentru echilibrarea reacii-
lor emoionale fa de evenimentul stresant. Cele dou tipuri de eforturi pot
aprea simultan. De asemenea, psihologii studiaz i alte strategii specice
n astfel de situaii. Unele dintre acestea snt metodele active de depire a
problemelor, cum ar cutarea de informaii, planicarea sau cutarea ajuto-
rului la alii. Alte strategii, incluznd i concentrarea asupra strii emoionale,
implic o reinterpretare pozitiv, acceptarea sau ntoarcerea la religie. Psiho-
logii studiaz i metodele de evitare a problemelor, care implic eliberarea
comportamental i mintal de un eveniment stresant, cum ar abuzul de me-
dicamente. La modul general, aceste metode snt folosite mai frecvent i au
un grad mai mare de adaptare n situaii schimbtoare, n timp ce concentrarea
asupra emoiilor poate mai ecient n situaii care nu se pot schimba. De
asemenea, metodele de depire activ snt mai eciente dect cele de evitare
a problemelor, care de fapt par s nruteasc situaia.
S lum un exemplu. Maladia SIDA a omort milioane de oameni i alte
milioane triesc, uneori muli ani, tiind c au aceast boal. O astfel de ame-
ninare necesit numeroase forme de cooperare ntre pacient i medic sau
psiholog, dar de cele mai multe ori ntre pacient, familie i prieteni. Un punct
dintr-un program de promovare a habitudinilor pentru sntate l reprezint
faptul c exist grupuri de oameni care pot susine un bolnav i care snt gata
s-i acorde timpul i ajutorul lor. Pacienii snt nvai s cultive prieteniile
pe timp ndelungat. Familia poate de un real sprijin, ca i prietenii, dar acest
lucru nu este sucient. Dac ajutorul nu este perceput ca ind ntr-o direcie
bun, se apeleaz la un terapeut. De fapt, acesta l ajut pe pacient s neleag
boala i s ncerce s-i fac fa.
Principala grij a pacientului este s treac peste nc o zi fr nici o
complicaie. El spune: Mi-ar plcea s-o nving de tot. i apoi: Prima mea
grij a fost aceea ca, n ciuda promiscuitii mele, s nu infectez pe nimeni.
Astfel, mi-am schimbat complet stilul de via, lsnd interesele personale pe
ultimul plan. Pentru pacient, cel mai important este s se concentreze asupra
altui lucru, cel mai logic i mai la ndemn ind munca. Lucrnd ca suprave-
597
Capitolul XVIII
ghetor, pacientul se confrunt cu problemele altora, ceea ce i face bine, pen-

tru c, rezolvnd problemele altora, uit de ale sale. Aceasta este ntr-adevr
o distragere constructiv.
Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri

Dup cum am vzut, cnd reacia de stres e adaptat, ea pregtete e-
cient aciunea: mai mult atenie i vigilen, mai mult energie pentru reec-
ie i intervenie. Cnd reacia este prea intens sau dureaz prea mult, apar
probleme.
Starea de stres posttraumatic este complicaia cea mai frecvent n cazul
unui factor de stres acut. n acelai timp, i alte tulburri, mai puin marcate,
apar n mod curent: insomnia, starea de tensiune permanent, diareea. Uneori
apar i tulburri organice: gastrita, ulcerul, diabetul.
Cnd starea de stres devine cronic, se instaleaz oboseala, depresia, mai
ales cnd subiectul intr n faza de epuizare. Atunci se recurge la substanele
miraculoase: tutun, alcool, cafea, dar i tranchilizante. Calitatea vieii de-
gradeaz datorit alimentaiei haotice (prea mult sau prea puin mncare),
reducerii timpului de somn etc.
Snt foarte frecvente tulburrile funcionale migrene, simptome diges-
tive, alergii, probleme de piele.
Un teren foarte favorabil gsesc bolile organice hipertensiune arterial,
colesterol, infarct miocardic, tulburri ale tubului digestiv (rectocolit hemo-
ragic, probleme gastrice), poliartrit, astm. Pot aprea, de asemenea, proble-
me endocrine, cum ar diabetul sau afeciunile glandei tiroide.
n afar de simptomele funcionale sau organice, stresul i consecinele
sale iritabilitate, anxietate, depresie provoac adesea probleme relaiona-
le, n familie sau la serviciu, uneori chiar conicte importante care, la rndul
lor, agraveaz situaia: stresul genereaz stres!
Analiza a numeroase cazuri de persoane stresate relev clar c, adesea,
mijloacele folosite pentru ameliorarea pe termen scurt a situaiei o agraveaz
pe termen mediu sau lung. Exemplul tutunului este concludent: o igar cal-
meaz i ajut la o mai bun concentrare, deci, n acest sens, e benec. Dup
mai muli ani ns, un fumtor devine dependent de tutun, riscul de cancer i
de boli cardiovasculare devine major, iar stresul crete!
Un alt exemplu este cel al hiperactivitii n regim de urgen. Pe termen
scurt, rezultatele snt bune, pe termen mediu sau lung oboseala se instaleaz
i, n cazul unui comportament de tip A, reuita social risc s se termine
ntr-un salon de reanimare.
598
Prevenirea acestor inconveniente i riscuri este foarte util; e mai uor

s previi dect s vindeci. Abilitatea de a controla stesul, n vederea obinerii
performanei, a meninerii sntii psihice i psihologice, a unui echilibru sa-
tisfctor n relaiile cu ceilali nu reprezint o problem secundar, ci o ches-
tiune de sntate public, pe care statisticile au evideniat-o n ultimii ani.
n ce const depirea cu succes a problemelor? Nu e o ntrebare uoa-
r, iar cercettorii folosesc criterii diferite pentru a estima ecacitatea acestui
proces. Unii ar putea sublinia efectele coping-ului n termeni psihologici i
biochimici. n general, eforturile de depire a problemelor snt considerate
mai eciente dac reduc excitaia psihic i indicatorii acesteia: tensiunea,
pulsul i conductibilitatea epidermei. Un al doilea criteriu are n vedere pe-
rioada dup care oamenii se pot ntoarce la activitile lor anterioare. Multe
dintre evenimentele stresante ntrerup cursul normal al activitilor zilnice,
mpiedicnd lucrul sau starea de odihn. n msura n care eforturile de dep-
ire a problemelor reuesc s-l fac pe subiect s reintre pe un fga normal,
acest proces poate considerat ecace. n ultimul rnd, i cel mai adesea,
cercettorii evalueaz acest proces innd cont de ecacitatea acestuia n redu-
cerea problemelor de natur psihologic. Dac emoiile negative frica, de-
presia snt reduse datorit eforturilor de depire a situaiei, aceste eforturi
snt considerate eciente.
Moduri de a face fa problemelor

Modul n care se face fa problemelor reprezint una dintre resursele in-
terne. Aceasta const n tendina unei persoane de a trece peste un eveniment
stresant ntr-un mod particular, individual.
Evitare versus confruntare. Unii oameni nfrunt evenimentele stre-
sante ncercnd s fac fa problemelor n mod direct, n timp ce alii le evit
minimalizndu-le importana i ascunzndu-se n spatele alcoolului, droguri-
lor sau al dependenei de emisiunile TV.
Fiecare dintre aceste metode are avantajele i dezavantajele sale. Cei
care minimalizeaz sau evit stresul pot face fa doar ameninrilor imediate.
Stresul revine zilnic, n ciuda eforturilor depuse pentru a-l evita. Asemenea
persoane se vor aa n imposibilitatea de a rspunde unei ameninri iminente
i s-ar putea s nu e n stare s fac eforturi pentru a anticipa problemele ce
deriv de aici. Spre deosebire de acetia, indivizii care nfrunt direct eveni-
mentul vor face fa mai bine ameninrilor de lung durat. Totui, n unele
situaii inedite s-ar putea s nu se simt n stare s nfrunte direct problemele.
O astfel de persoan ar putea deveni agitat n cazul unei consultaii la sto-
matolog, ceea ce i-ar crea o stare de nelinite interioar. Totui, ar putea face
599
Capitolul XVIII
eforturi constructive pentru a reduce stresul la locul de munc, ameliornd

astfel situaia.
Ostilitatea. Unele procedee de depire a problemelor pot ecace
n confruntarea cu stresul, dar n acelai timp s aib efecte adverse asupra
sntii. Un exemplu de rspunsuri ostile la evenimentele stresante poate
asociat cu declanarea bolilor cardiovasculare. Aici este implicat un tip par-
ticular de ostilitate, caracterizat prin cinism, suspiciune, respingere, furie,
antagonism i nencredere n cei din jur. Persoanele care au asemenea ati-
tudini negative n raport cu ceilali snt de obicei agresive n plan verbal i
demonstreaz un comportament ostil fa de ceilali.
Ostilitatea interpersonal poate contribui la declanarea bolilor cardiovas-
culare n mai multe feluri. n primul rnd, se pare c ostilitatea este legat de
reactivitatea cardiovascular la stres. Astfel, persoanele care prezint acest rs-
puns ostil au anse mai mari s prezinte i un nivel mai ridicat de reactivitate
la evenimente (cum ar tensiunea i palpitaiile). De asemenea, le va mai
greu s se refac din punct de vedere psihologic n urma anumitor evenimente.
Totodat, persoanele care prezint aceste simptome se pare c beneciaz de un
ajutor social mai redus. n consecin, e probabil s nu-i poat obine bene-
ciile de sntate din ajutorul social care, n alte condiii, le-ar disponibil.
Descoperirea c ostilitatea de acest gen constituie un factor de risc n
bolile de inim este important n cercetarea asupra bolilor cardiovasculare,
care rmn principala cauz de mortalitate n SUA i n alte ri dezvoltate.
Acest tip de ostilitate se dezvolt nc din copilrie, sugernd c ar posibil
o intervenie n acea perioad. n consecin, acesta este un domeniu pe care
psihologii l pot urmri ndeaproape, spernd s gseasc soluii pentru a m-
piedica dezvoltarea unui astfel de comportament ce duneaz sntii.
Resurse interne
Psihologii au identicat mai multe resurse ale personalitii pe care orici-
ne le poate folosi n condiii extreme pentru a-i dirija controlul psihologic.
Optimismul este credina c i se vor ntmpla lucruri bune n via. O
asemenea atitudine pare s-i mobilizeze pe oameni s acioneze direct n con-
diiile unui eveniment stresant i de aceea este asociat cu o bun reglare n
faa evenimentelor suprtoare, cum este boala. n studiile care demonstrea-
z acest fapt, copiii care au fost intervievai iniial n 1920 au fost urmrii
timp de cinci decenii, cu scopul identicrii factorilor care duc la o moarte
prematur. Aceleai studii au demonstrat c oamenii cu o personalitate de tip
impulsiv mor mai devreme. De ce triesc mai mult oamenii contiincioi i
supui? Pentru c indivizii contiincioi vor mai ateni i nu vor avea acci-
600
dente, vor evita folosirea substanelor nesntoase, cum snt alcoolul, tutunul
i drogurile; de asemenea, contiinciozitatea are, din cte se tie, efecte gene-
rale benece asupra atitudinilor importante pentru sntate.
Cutezana a fost denit ca un set de atitudini care i fac pe oameni
rezisteni la stres. Aceste atitudini includ ncrederea, rspunsul pozitiv la pro-
vocri, controlul i pot proteja respectivele persoane de efectele negative ale
stresului i schimbrii. Alte studii asupra autocontrolului, independent de re-
laia sa cu cutezana, au stabilit c acesta ne poate ajuta mai mult s facem fa
problemelor. Pennebaker i colegii si au sugerat c n cazul catharsisului,
procesul de dezvluire a traumelor emoionale poate avea benecii de ordin
psihologic. Religia, de asemenea, le insu multor oameni trie i i consolea-
z n cazul unor evenimente suprtoare.
Cu toate c n ultimele decenii s-au efectuat cercetri minuioase de tip
interdisciplinar, cu toate c tiinele despre creier folosesc n cunotin de
cauz numeroi termeni i progresele medicinii snt imense, n planul indi-
vidualitii umane exist nc ntrebri legate de triri, mentaliti, credine,
obiceiuri, tradiii etc.
Studiile efectuate de experii n psihologia sntii cu privire la stres i
mecanismele de coping au condus la urmtoarele concluzii :
1. Adesea stresul este conceput ca un set de stimuli de mediu ori eveni-
mente de via care inueneaz individul, uneori ca un tip de rspuns par-
ticular (specic) sau ca reacie la situaiile tensionate; alteori este considerat
o lips de potrivire ntre cereri revendicri la nivel individual i abilitatea
(perceput) de a se adapta la aceste cereri.
2. Au fost propuse diferite metode pentru evaluarea evenimentelor stre-
sante de via. Principala problem este c oamenii difer enorm sub aspectul a
ceea ce ei catalogheaz drept stresant (tensionant/surs de tensiuni). Din acest
motiv, interviurile structurate snt preferate chestionarelor standardizate.
3. Investigaiile privind reactivitatea ziologic la stres au identicat di-
ferite tipuri de rspuns. Reactivitatea ziologic variaz considerabil de la
individ la individ, n concordant cu natura stresului.
4. Efectele semnicative ale stresului au fost demonstrate la nivelul sis-
temului imunitar, dei nu este nc foarte clar dac aceste efecte snt att de
mari nct s modice sensibilitatea de a contacta boli.
5. Modelele interacionale ale stresului snt n mod intrinsec atractive
pentru c in seam de diferenele individuale n ceea ce privete reactivitatea
la stres i metodele, tehnicile de adaptare. Aceste metode au marele dezavan-
taj c depind foarte mult de ncrederea (sigurana) n evalurile subiective i
din acest motiv nu pot efectiv msurate (probate) tiinic.
601
Capitolul XVIII
6. Studiile empirice ale relaiei dintre stres i boal au fost considerate

adesea nesatisfctoare, pentru c se efectueaz retrospectiv i se bazeaz pe
autoraportarea la stres i boal. De asemenea, ele snt insuciente pentru a
distinge ntre efectele ziologice ale stresului i inuenele asupra comporta-
mentului pentru promovarea sntii.
7. Modelele teoretice ale relaiilor dintre stres i boal snt dicil de pro-
bat (testat), deoarece implic interaciuni complexe ntre stres, sprijinul social
i variabilele de personalitate.
8. Nu exist nici o dovad convingtoare n legtur cu rolul semnicativ
al stresului n etiologia i prognoza bolilor cardiovasculare i a cancerului.
9. Stresul nu mrete sugestibilitatea fa de bolile infecioase, n special
rceli i gripe.
Nu s-a stabilit nc dac aceast asociere este rezultatul direct al efectelor
sistemului imunitar sau este cauzat indirect de schimbri n comportamentul
pro-sntate.
18.13. Controlul dificultilor n cadrul stresului

Exist dou mari tipuri de diculti, care se constituie n factori de stres
importani: dicultile concrete i dicultile relaionale. Pentru ecare din-
tre ele, putem folosi proceduri specice: metode de rezolvare a problemelor, de
luare a deciziilor i antrenamentul de dobndire a dezinvolturii sociale.
Metoda de rezolvare a problemelor
Viaa noastr este un lung ir de probleme. n situaii stresante, rezolva-
rea lor e adesea paralizat de dicultatea lurii unor decizii, de ndoial, de
perfecionism, de sentimentul de a depit de evenimente. Ca urmare, in-
tervine o pierdere de timp i de energie cnd avem mai mult nevoie de ele!
Abilitatea de a pune n mod clar problema, de a evalua dicultile i
soluiile posibile constituie un obiectiv realizabil cu ajutorul unei metode
structurate. n continuare expunem un model de relaxare rapid, inspirat din
lucrarea remarcabil a lui T. J. DZurilla i M. R. Goldfried (1971):
1. Descriei problema n mod precis, la fel i circumstanele n care a
aprut: cu cine sau cnd, cum a aprut?
2. Cutai toate soluiile posibile, adic facei un brainstorming, lund n
considerare toate modalitile de a rezolva problema, chiar i pe cele
mai extravagante.
3. Stabilii avantajele, inconvenientele, riscurile ecrei soluii. Evalu-
ai valoarea soluiilor cu ajutorul unei scri de notare de la 0 la 10: 0
dac soluia nu are nici o valoare, 10 dac valoarea este maxim.
602
4. Alegei soluia sau soluiile cu valoare maxim.

5. Precizai mijloacele necesare aplicrii soluiei.
6. Procurai-v aceste mijloace, testai-le dac e nevoie.
7. Trecei la aciune.
8. Evaluai rezultatele.
Metoda este simpl. La nceput, poate s vi se par articial, dar, dac
o practicai regulat, i arat eciena. Ea evit trecerea de la o soluie la alta
sau neaplicarea unei soluii. Aplicarea metodei de rezolvare a unei probleme
n scris claric n mod considerabil problema i soluiile ei i aduce un ctig
de timp i de ecacitate.
Luarea deciziilor
A ti s iei decizii n ceea ce privete alegerea celei mai potrivite soluii
este o problem crucial. Toat lumea trebuie s ia decizii, iar cea mai bun
alegere pe care poi s-o faci nu este evident. Acest fapt constituie un factor
de stres extrem de important pentru ecare dintre noi att la nivel profesio-
nal, ct i n celelalte domenii ale vieii. Cel mai adesea, ne confruntm cu
el atunci cnd avem n vedere mai multe soluii acceptabile sau consecine
neplcute similare. O metod ideal care poate aplicat ntr-un asemenea
impas este metoda arborelui de decizii. A nu lua decizii se dovedete, ade-
sea, cea mai rea dintre decizii, cu excepia cazului cnd e mai bine ca decizia
s e luat de altcineva.
Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor
Metoda de rezolvare a problemelor const n denirea exact a proble-
mei, n cutarea tuturor soluiilor posibile i alegerea, plecnd de la evaluarea
acestor soluii, a celei mai adecvate, n precizarea mijloacelor de aciune i,
n ne, n dorina de a aciona. Faptul de a v structura comportamentul pe
care trebuie s-l urmai v permite s trecei destul de repede la aciune, pier-
znd astfel mai puin timp i energie cu ezitrile.
Luarea unor decizii se face cu ajutorul unui arbore de decizii care per-
mite evaluarea n cifre a avantajelor i inconvenientelor diferitelor decizii.
Dezinvoltura relaional
Problemele relaionale, att cele de la nivel profesional, ct i cele de la
nivel familial sau amical, snt factori de stres dintre cei mai importani. A
supus unor critici, a n conict cu cineva snt lucruri obinuite, dar care au
un cost mare din punct de vedere emoional. Modul n care trim relaiile ne
poate face mult ru, dar i mult bine! Majoritatea persoanelor chestionate
evalueaz relaia interuman drept cel mai important lucru din via: ea ne
poate face s suferim cel mai mult sau, din contra, ne poate ajuta cel mai mult
s reuim n via.
603
Capitolul XVIII
A ti s te simi n largul tu cu ceilali i a ti s-i faci pe alii s se simt

n largul lor cu tine snt lucruri foarte utile, dac nu chiar necesare.
Situaiile relaionale
Oricare ar modul nostru de via, situaiile cu care ne confruntm snt
urmtoarele:
Formularea de cereri, exprimarea de opinii, preri, sentimente;
Acceptare sau refuz;
Suportarea anumitor critici sau formularea criticilor la adresa altora;
Primirea unor complimente din partea altora sau complimentarea al-
tora;
Iniierea, continuarea sau ncheierea unei conversaii.
Aceste situaii snt trite individual sau n grup, la toate vrstele i ecare
poate un factor de stres important, dar variabil n funcie de obinuinele i
competenele sociale, adic de aptitudinea de a vorbi n public sau de a media
un conict etc.
tim c, paradoxal, cineva obinuit s vorbeasc n public un univer-
sitar, de exemplu nu va avea probleme s in o conferin, dar s-ar putea
simi foarte crispat la o serat ntre prieteni.
O situaie este bine trit atunci cnd ne simim degajai, cu o emotivitate
bine controlat i cu competene sociale adaptate la context, cum ar : s tim
s continum o discuie dac dorim, s tim s calmm agresivitatea altuia.
Problemele relaionale ind mereu de actualitate, cercettorii din diverse
discipline s-au preocupat de modul de funcionare a comunitii i a compor-
tamentelor puse n joc. Este vorba, n parte, de denirea modului de comuni-
care cel mai ecient i cel mai puin costisitor ca timp, energie i bani.
n ultimii 20 de ani, schimbrile produse n abordarea temei comunicrii
i a antrenamentului pentru deprinderea abilitilor sociale au permis elabora-
rea a ctorva principii de baz ale comunicrii, recunoscute deja.
Gestionarea stresului
Comportamentul armativ este cel mai avantajos comportament n
gestionarea stresului. n cazuri similare, vom reaciona astfel: Scuzai-m
Cred c nu m-ai neles corect. mi pare ru!. Verbalizarea corespunde foar-
te exact gndurilor persoanei i, astfel, ansele de a gsi nelegerea, pstrnd
n acelai timp cea mai bun relaie posibil cu interlocutorul, snt optime.
Cnd o persoan dezvolt un comportament armativ, ea obine mult mai
multe lucruri concrete dect atunci cnd d dovad de un comportament agresiv
sau inhibat: a cere n mod gentil, politicos, dar ferm este deci foarte protabil.
La nivel relaional, consecinele snt la fel de bune, pentru c persoanele
cu comportament armativ snt considerate mai curnd simpatice, i fac pe
ceilali s se simt degajai, dar, n acelai timp, tiu ce vor i nu cedeaz.
604
n ne, subiecii cu un comportament predominant armativ snt persoa-

ne mult mai puin stresate, depresive sau anxioase.
Odat bine stabilit receptarea, tim n ce situaie ne gsim: formulm o
cerere, acceptare, refuz, facem sau primim o critic, un compliment, ntrei-
nem o conversaie. Pentru ecare dintre aceste situaii exist o abilitate parti-
cular i ecient care ne permite s-i facem fa, dar toate comportamentele
recomandabile au ca punct comun urmtorul plan:
A avea o idee precis i concret.
A avea o bun imagine a poziiei celuilalt.
A te exprima precis i direct.
A persista, dac este necesar.
A adapta un comportament nonverbal (mimica, privirea, volumul,
timbrul i frecvena vocii etc.) la coninutul mesajului.
A aplica regula celor trei nu:
- Nu te justica;
- Nu devia de la subiect;
- Nu explica prea mult.
Cei trei nu joac un rol decisiv n armarea de sine. ntr-adevr, justica-
rea duce frecvent la o poziie defensiv, iar aceasta este cea mai proast manier
de a te apra. A devia de la subiect include riscul de a pierde irul subiectului
i de a te risipi. A explica prea mult se transform n general n justicare.
Cu toii ne putem crea o trus cu instrumente care s ne ajute s facem
fa diferitelor situaii relaionale. Dobndirea competenelor sociale alimen-
teaz sentimentul ncrederii n sine i al siguranei i diminueaz considerabil
stresul. Pentru a stpni aceste instrumente, este util s ne antrenm pentru
ntregul spectru de situaii.
Exist trei tipuri de comportament: inhibat, agresiv i armativ:
1. Cnd o persoan are un comportament predominant inhibat, obine
puine lucruri concrete i suport efectele hiperprotector i agresiv. Stresul e
frecvent, evoluia depresiv nu e rar.
2. Cnd o persoan manifest un comportament agresiv, obine mai mul-
te lucruri concrete dect dac ar avea un comportament inhibat. Din punct de
vedere relaional ns conictele snt numeroase i izolarea frecvent. Riscul
unor boli cardiovasculare, legat de stresul corespunztor, este mai crescut.
3. Comportamentul armativ permite obinerea celor mai multe lucruri
concrete i celei mai bune relaii posibile cu ceilali. Este deci comportamen-
tul cel mai avantajos n gestionarea stresului. Cnd un subiect este expus la
factori de stres relaionali importani, e util s se antreneze n armarea de
sine, n diverse situaii.
605
Ca p i tolul 19
MANAGEMENT FINANCIAR
Conceptul de management nanciar

Etape tehnologice ale managementului nanciar
Informaia economico-nanciar
Echilibru nanciar
Eciena economico-nanciar
Bugetul instrument de management nanciar
19.1. Conceptul de management financiar

Managerul trebuie s aib o viziune de ansamblu a unitii pe care o con-
duce. De aceea, el este dator s posede cunotine generale: de management,
economico-nanciare, de planicare, de cultur organizaional, de resurse
umane, de etic i sociologie, de utilizare a calculatorului etc.
n condiiile relaiilor de pia, n unitile medicale a devenit primordia-
l problema introducerii managementului nanciar, care presupune optimiza-
rea potenialului de resurse.
Rolul resurselor nanciare n cazul dat sporete considerabil, ele ind
singurele (cu excepia resurselor de munc i a uneltelor de munc) care pot
foarte repede transformate n alte feluri de resurse. Deci, rolul important al
acestor resurse la nivel strategic, tactic i operativ condiioneaz plasarea ma-
nagementului nanciar printre funciile de baz ale aparatului de conducere.
Managementul nanciar este procesul de elaborare a scopului conducerii
nanelor i inuenrii lor cu ajutorul metodelor i instrumentelor mecanis-
mului nanciar. n sens economic general, managementul nanciar are n
vedere conducerea nanelor unei rme n scopul maximizrii benecii-
lor i avuiei rmei. Deci, el presupune:
Atragerea de resurse nanciare, materiale i umane (evaluate n ter-
meni monetari).
Utilizarea ecient a resurselor.
Are importan ndeplinirea ambelor condiii; nu se poate vorbi, spre
exemplu, despre subnanarea serviciilor de sntate dect n raport cu re-
zultatele obinute. Este i motivul pentru care se ncearc, prin sistemul de
asigurri de sntate, schimbarea criteriului de nanare a spitalelor n funcie
de capacitate cu cel bazat pe rezultate (numr de servicii prestate, calitatea
serviciilor, numrul i complexitatea cazurilor tratate).
606
Management nanciar
O deniie mai ampl a managementului nanciar ar managemen-

tul nanciar este conducerea relaiilor nanciare ce apar ntre subiecii de
drept n procesul micrii resurselor nanciare, cu includerea sistemului de
principii, norme juridice, metode, mijloace i procedee de reglare, cu scopul
integrrii i folosirii lor eciente.
n sens strict economic, scopurile managementului nanciar n contextul
economiei de pia snt: protabilitatea (maximizarea protului) i viabilita-
tea (legat de problema lichiditilor).
Se tie ns c, n sfera serviciilor de sntate, scopul principal l con-
stituie beneciile aduse n starea de sntate a pacienilor, iar concurena nu
este n pre, ci n calitate, spre deosebire de activitile nalizate prin bunuri
i servicii pur comerciale. Relaionarea sistemului de ngrijiri medicale cu
ali ageni economici (furnizori de echipamente medicale, materiale sanita-
re, medicamente, bnci etc.) face necesar nelegerea legilor economice i
a comportamentului de pia al acestora, context economic general n care
acioneaz furnizorii de servicii medicale.
Exemple de arii de ntrebuinare a managementului nanciar:
adaptarea unei metodologii specice de calculare a costurilor (per
serviciu, per pacient, per secie etc.);
elaborarea unui buget previzional global sau pe activiti;
elaborarea unui proiect de contract (stabilirea termenelor de ordin
nanciar);
reducerea cheltuielilor (n general sau pe centre de cost);
determinarea gradului de ecien al utilizrii unor fonduri;
justicarea unei investiii de capital i gsirea surselor de nanare
pentru realizare;
controlul alocrii i utilizrii fondurilor;
compararea veniturilor (rezultatelor) cu cheltuielile (eforturile);
urmrirea satisfacerii exigenelor donatorilor/nanatorilor;
nelegerea i utilizarea rapoartelor nanciar-contabile.
Mijloacele managementului nanciar snt urmtoarele:
evaluarea resurselor i a rezultatelor n termeni nanciari (monetari);
determinarea veniturilor i a cheltuielilor, respectiv a protului/pier-
derii, ca rezultant a activitii dintr-o anumit perioad.
Elementele patrimoniului (avuiei unei rme) snt:
structura activpasiv;
structura venituricheltuieli.
Strategia managementului nanciar este direcia general i felul folo-
sirii resurselor nanciare pentru atingerea scopului.
607
Capitolul XIX
Tactica managementului nanciar const n alegerea metodelor con-

crete, a procedeelor, instrumentelor necesare pentru atingerea scopului n
condiii reale.
Obiectivele managementului nanciar includ:
1. Planicarea strategic i tactic a veniturilor i cheltuielilor resurse-
lor nanciare:
analiza factorilor macro- i microeconomici, care inueneaz mobi-
lizarea resurselor nanciare;
analiza veniturilor i cheltuielilor resurselor nanciare;
alegerea prioritilor nanrii curente;
programarea folosirii eciente a resurselor.
2. Mobilizarea resurselor nanciare:
administrarea resurselor nanciare;
optimizarea colectrii resurselor;
folosirea diverselor forme de colectare a fondurilor.
3. Alocarea resurselor:
denirea formei optime de nanare n condiii concrete (dotaii, cre-
dite);
denirea politicii adecvate (metodologiei formrii preurilor la servi-
ciile medicale) i prognozarea dinamicii volumului acordrii servi-
ciilor medicale (dup parametrii de timp) n funcie de introducerea
noilor tehnologii medicale, restructurarea fondurilor de paturi .a.
4. Auditul folosirii resurselor nanciare:
control nanciar;
estimarea ecacitii planurilor nanciare;
asigurarea evidenei manageriale.
Obiectivul de baz const n asigurarea stabilitii nanciare a sistemului
n general.
Complexitatea sistemului nanciar este determinat de neuniformitatea
elementelor, diversitatea structural (resursele i sursele nanciare) i dicul-
tatea interaciunii dintre sistem i mediul extern, ce complic procesul admi-
nistrrii i necesit respectarea principiilor de baz ale managementului:
Planicarea
Organizarea
Controlul.
Caracterul multilateral al surselor nanrii sistemului ocrotirii sntii
necesit i un management nanciar variat, la baza cruia se situeaz folosirea
procedeelor-standard de administrare, abilitatea de a estima obiectiv situaia
nanciar concret i de a adopta decizia administrativ adecvat, capacitatea
de a nltura problemele aprute.
608
Management nanciar
19.2. Etapele tehnologice ale managementului

financiar n sistemul ocrotirii sntii
Etapele tehnologice ale managementului nanciar n sistemul ocro-
tirii sntii snt urmtoarele:
1. Analiza informaiei macro i microeconomice, de contabilitate i evi-
den administrativ i nanciar.
2. Alctuirea bugetului: alegerea metodelor i instrumentelor nancia-
re, denirea raportului surselor de nanare, alegerea metodologiei formrii
preului la serviciile medicale, elaborarea i aprobarea normelor economice
pentru volumul i structura serviciilor medicale n condiii reale.
3. Prognozarea rezultatelor nanciare dup volumul serviciilor medi-
cale, dup venit, cheltuieli i ecacitatea folosirii resurselor.
4. Executarea bugetului: mobilizarea resurselor, cheltuirea resurselor -
nanciare.
5. Controlul ndeplinirii bugetului preventiv, curent, nal.
La factorii macroeconomici cu inuen asupra mobilizrii resurselor -
nanciare se atribuie:
PIB-ul
Inaia
omajul
Cererea i oferta; politica scal
Piaa nanciar i politica nanciar.
n cadrul analizei factorilor macroeconomici cu inuen asupra elabor-
rii bugetului este necesar de studiat:
Cererea i oferta la serviciile medicale
Formarea preurilor
Piaa resurselor: medicale, energetice, nanciare
Segmentarea pieei dup grupuri de consumatori: caracteristica de-
mograc, preferinele formate, morbiditatea populaiei
Serviciile asociate, specializate, sistemul de retribuire a muncii i e-
ciena cheltuielilor resurselor.
Prognozarea social-economic a unui sistem este argumentarea variante-
lor de dezvoltare a sistemului i alegerea celei optime (pornind de la resursele
nanciare disponibile), capabile s asigure realizarea scopului existenei lui.
Scopul prognozrii este atingerea indicatorilor sociali maximali cu cheltuieli
nanciare minimale, deci alegerea sistemului optim de plat pentru asistena
medical n conformitate cu standardele economico-medicale existente i sa-
tisfacerea necesitilor populaiei.
609
Capitolul XIX
Din punctul de vedere al tiinei manageriale, prognozarea i planicarea

ulterioar reprezint activiti legate de evenimentele din viitor. Se va ncepe
cu evaluarea scopului i elaborarea unui ir de aciuni pentru atingerea lui.
Deci, prognzarea i planicarea nu este altceva dect formarea viitorului pe o
perioad concret de timp.
Planicarea de lung durat const nu numai n echilibrul dintre articole-
le de venituri i cheltuieli ale bugetului, dar i n inuena activ asupra situa-
iei social-economice, aplicarea msurilor de prentmpinare care diminueaz
tendinele negative.
Cerinele de baz ale procesului de prognozare i planicare de lung
durat a resurselor nanciare snt (dup Reetnikov):
Orientarea aciunilor spre scop
Complexitatea i unitatea planurilor i prognozelor
Integritatea structural
Structurizarea planurilor dup coninut, volum i timp
Flexibilitate, actualitate i economie.
Orientarea aciunilor spre scop
Scopul nal al sistemului poate declarat att drept punct iniial al ntre-
gului proces de prognozare i planicare social-economic, deoarece direcia
de dezvoltare adoptat n procesul prognozrii i planicrii trebuie s reias
din scopul nal, ct i drept rezultat al acestuia, indc prognozarea i plani-
carea nu snt altceva dect nite instrumente de atingere a acestui scop.
Complexitatea i unitatea planurilor i prognozelor
Numai unitatea planurilor i prognozelor elaborate pot crea o reprezen-
tare clas i complex a evenimentelor. Deoarece toate procesele de elaborare
a diferitelor prognoze i planuri snt reciproc legate, concluziile veridice snt
posibile numai n cazul cnd complexul de planuri i pronosticuri nu conine
lacune. Estimrile planurilor i prognozelor trebuie s vizeze nu numai poten-
ialele, scopurile i activitile subsistemelor, ci i sistemul n ntregime.
Structurizarea planurilor dup coninut, volum i timp
Planurile i prognozele snt caracterizate de volum, coninut i intervale
de timp. Dup coninut, toate planurile trebuie orientate spre atingerea scopu-
lui. Dup volum, se difereniaz planurile i prognozele agregate i detalizate.
Conform intervalului de timp, delimitm planuri de scurt durat (mai puin
de un an), de durat medie (23 ani) i de durat lung (3 ani i mai mult).
Integrarea structural a compartimentelor planurilor i prognozelor
Planurile i prognozele care au stat la baza lor trebuie s e structural le-
gate. Integrarea planurilor i prognozelor dup scop i timp poate succesiv
i sincronic. Deci, coninuturile a 2 sau mai multe planuri pot acordate n
felul urmtor:
610
Management nanciar
Un plan se ntocmete pe baza altul plan (planicare succesiv);

Coninuturile planurilor se denesc simultan n procesul adoptrii
deciziei (planicare sincronic).
Legtura reciproc a tuturor subiecilor impune necesitatea acordrii tu-
turor planurilor (de obicei, pe niveluri manageriale). Procesul prognozrii i
planicrii social-economice se nfptuiete de sus n jos i de jos n sus.
Flexibilitate, actualitate i economie
Flexibilitatea sistemului permite adaptarea lui la schimbrile mediului
intern i extern.
n caz de reorganizare, sistemul prognozrii i planicrii trebuie s e
adaptat la noua structur organizaional. Sporirea gradului de exibilitate
este posibil prin crearea prognozelor i planurilor alternative.
Actualitatea sistemului are n vedere organizarea procesului de prelucra-
re a informaiei (intrare, mecanism de realizare, ieire). Respectarea acestor
cerine nu trebuie s duc la formarea unui astfel de sistem de prognozare i
planicare ale crui cheltuieli vor depi beneciile aduse de el.
Pentru funcionarea reuit a sistemului de prognozare i planicare snt
necesare anumite premise:
De cadre: pregtirea managerilor pentru a dirija resursele nanciare ale
sistemului conform scopurilor i principiilor de conducere.
Organizaionale: crearea i susinerea unei structuri organizaionale
optime. Organele de conducere i subsistemele care formeaz piramidele ma-
nagerial i de prognozareplanicare nu trebuie s se suprapun. Procesul de
prognozare i planicare socioeconomic trebuie s decurg paralel cu crea-
rea sistemului de conducere, dar trebuie aprobat naintea acesteia din urm.
Informaionale la care referim:
1. Existena unui sistem analitic de prognoz, care ar permite nu numai
nfptuirea pronosticrii generale a dezvoltrii mediului extern, dar i obine-
rea datelor necesare adoptrii deciziilor n condiii informaionale limitate.
2. Existena unui sistem de prelucrare electronic a datelor, cu folosirea
modelelor analitice, euristice i de imitare.
Folosirea ecient a sistemului de prognozare social-economic i de
planicare a resurselor nanciare necesit crearea unui set de indicatori care
ar include:
analiza mediului intern (dezvoltarea sistemului, avantajele i dez-
avantajele lui, planurile operative etc.);
analiza mediului extern:
1. Prognoze economice generale (curs valutar, rata procentual, dinami-
ca inaiei, dinamica omajului);
611
Capitolul XIX
2. Prognoze sociale (starea demograc, nivelul de trai etc.);

3. Prognoze ecologice;
4. Prognoze politico-legale.
Un plan nanciar care nu ia n consideraie parametrii numii este neve-
ridic, mai ales n condiiile dezvoltrii dinamice a societii.
La planicarea i prognozarea rezultatelor nanciare ale activitii snt
analizai indicatorii dinamici:
Folosirea resurselor
Volumul serviciilor medicale
Micarea mijloacelor bneti.
Controlul nanciar, ca una din funciile managementului nanciar, este
condiionat de faptul c nanele, ind o categorie economic, posed funcie
de distribuire i control. Controlul nanciar se efectueaz n conformitate cu
normele de drept. n cadrul lui se veric:
Respectarea legislaiei n vigoare
Necesitatea economic i ecacitatea msurilor de formare, distribui-
re i folosire.
Coninutul controlului prevede:
Vericarea ndeplinirii obligaiilor nanciare fa de stat
Vericarea veridicitii folosirii resurselor bneti, care se a n po-
sesia sau n administrarea operativ a organizaiei (resurse bugetare,
nebugetare, credite bancare, resurse proprii .a.)
Vericarea corectitudinii operaiunilor nanciare, decontrilor i p-
strrii mijloacelor bneti
Vizualizarea rezervelor interne, posibilitilor sporirii ecienei fo-
losirii mijloacelor materiale i bneti, analiza detaliat a activitii
nanciar-gospodreti
Prentmpinarea i lichidarea nclcrii disciplinei nanciare.
Clasicarea controlului:
Dup parametri de timp:
Previzional pn la formarea, distribuirea i folosirea resurselor -
nanciare
Curent controlul svririi operaiunilor nanciare
Final dup efectuarea operaiunilor nanciare.
Dup obligativitate:
Obligativ dup cerina organelor competente de stat sau conform
cerinelor legii.
De iniiativ dup decizia instituiei.
612
Management nanciar
n funcie de organele de control:

ale administraiei centrale i locale;
legislative;
nanciar-creditare;
de competen general;
de prol;
public;
de audit.
Metodele controlului snt:
Revizia
Controlul documentelor, evidenei i drilor de seam
Vericarea proiectelor de buget
Audierea rapoartelor.
Reviziile, la rndul lor, se divizeaz:
1. Dup obiect: documentale, de fapt, mixte.
2. Dup organizare: planicate, neplanicate, complexe.
19.3. Informaia economico-financiar

Este de dorit ca relaia managereconomist s evolueze n sensul cul-
tivrii lucrului n echip, pentru care este bine-venit iniierea managerului
medic n nelegerea i interpretarea informaiilor ce caracterizeaz activitatea
medical din punct de vedere economico-nanciar.
Informaia economic poate denit ca totalitatea datelor ce reec-
t consumurile de resurse, rezultatele obinute n urma derulrii activitii i
tendinele de evoluie. De aceea, informaiile de ordin economic constituie
o important baz pentru pregtirea i luarea deciziilor pe termen scurt, me-
diu i lung. Complexitatea uxului de informaii economice motiveaz rolul
specialitilor n orice tip de organizaie. Utilizatorii informaiilor oferite de
managementul nanciar pot :
interni: managerii (nu numai economiti); proprietarii, lucrtorii in-
stituiei;
externi, i anume:
1. Creditorii: ei snt cointeresai n pstrarea stabilitii economice a or-
ganizaiei, care permite rambursarea la timp a mprumuturilor. La grupul de
creditori se atribuie:
2. Bncile: ele ofer credite. Un departament special al bncii analizeaz
de sine stttor datele raportului nanciar al instituiei medicale referitor la
613
Capitolul XIX
credibilitatea ei (indicii de lichiditate, de rotaie a resurselor, coecienii de

prot).
3. Furnizorii: ei la fel snt creditori, n cazul lipsei plii n avans din par-
tea cumprtorului. mprumutul dat se deosebete de cel bancar prin forma sa
este un mprumut de resurse materiale care va rambursat n bani sau n
cazul relaiilor de barter n resurse materiale.
4. Consumatorii: ei crediteaz compania n cazul plii n avans a servi-
ciilor solicitate.
Consumatorii i creditorii nu necesit acces la informaia economic a
instituiei, n cazul n care nu se ntocmete o poli. Acest neajuns amenin
stabilitatea nanciar a nsui creditorului, indc riscul de a pierde plata n
avans sau de nu a primi bani pentru producia livrat este destul de mare.
5. Participanii la piaa hrtiilor de valoare.
6. Statul:
Organele de control nanciar-contabil i comercial
Organele specializate n analize i comparaii n domeniu, la nivel
local, naional, internaional.
Organele de eviden statistic.
Statul reglementeaz forma, termenul i ordinea raportului nanciar.
7. Concurenii reprezint singurul grup interesat de instabilitatea econo-
mic a instituiei. Ei pot obine informaia din surse ociale sau neociale.
Scopul estimrii informaiei este diferit pentru ecare categorie de utili-
zatori. Acionarii trebuie s tie ct de bine a fost condus aceast organizaie;
angajaii doresc s cunoasc viabilitatea organizaiei, pentru a-i stabili pers-
pectivele proprii; creditorii snt interesai de lichiditatea afacerilor, de prot
i ux monetar.
Toate formele de informaii se pot diviza n urmtoarele grupe:
1. Informaie contabil.
2. Informaie privind activitatea ntreprinderii.
3. Datele raportului nanciar al concurenilor (pentru comparare).
4. Informaia de pe piaa hrtiilor de valoare.
5. Informaia macroeconomic i informaia normativ-legal.
Valoarea deciziilor depinde semnicativ de acurateea, oportunitatea,
consistena, relevana i modul de interpretare a informaiilor economice uti-
lizate. Pentru utilizatori externi informaia contabil este cea mai complet i
uneori singura form la care au acces.
Contabilitatea reprezint instrumentul de baz al conducerii nanciare,
iar indicatorii sintetici calculai pe baza nregistrrilor nanciar-contabile re-
prezint cartea de vizit a rmei. Cei mai semnicativi indicatori de acest gen
614
Management nanciar
snt: cifra de afaceri, protul brut i cel net, gradul de ndatorare, gradul de
lichiditate, timpul de recuperare a investiiilor etc.
Contabilitatea poate sintetic denit ca o tehnic de nregistrare (n lim-
baj cantitativ omogen) a elementelor unei activiti, pentru a conserva n me-
morie i a urmri evoluia rezultatelor activitii i pentru a permite controlul
asupra activitii. Cu alte cuvinte, contabilitatea sistematizeaz patrimoniul.
Contabilitatea este de trei tipuri (dup nivelul abordrii):
comercial (la nivel microeconomic privat);
public (la nivel microeconomic de stat);
naional (la nivel macroeconomic, de centralizare a rezultatelor ac-
tivitii economice dintr-o ar pe o anumit perioad).
Aceast nregistrare se face pe baza datelor furnizate de ecare rm
n parte. La nivel microeconomic (de rm) se utilizeaz dou modaliti de
eviden contabil: contabilitatea nanciar i contabilitatea managerial.
Aceste dou discipline au zone de suprapunere, dar i zone divergente din
punctul de vedere al scopului, orientrii n timp, al modului de ntocmire a
rapoartelor-standard sau a celor speciale (tabelul 19.1).
Tabelul 19.1
Nivelul de exercitare a controlului nanciar
Din punctul de vedere al: Contabilitate nanciar Contabilitate managerial
nregistreaz informaii Utilizat pentru

conturilor
dintr-o perioad anterioar previzionarea viitorului
cerinelor legale Are caracter statutar Are caracter opional
preciziei documentelor Precizie de pn la un leu Rotunjit la 1000 de lei
persoanelor interesate Utilizatori externi Utilizatori interni
Principii bazate pe decizii
principiilor contabile Standarde naionale
interne
Este ncorporat n
frecvenei rapoartelor Oricnd, la cerere
rapoartele anuale
Contabilitatea nanciar raporteaz modul n care o organizaie a efec-

tuat activitatea n ultima perioad, cu referire mai ales la beneciul ei, in-
formaia ind util pentru utilizatorii externi i disponibil prin intermediul
sistemului de conturi.
Rolul contabilitii nanciare este de a elibera pentru o organizaie docu-
mente ntr-o form-standard, conform cerinelor legale. Registrele trebuie s
dea proprietarilor afacerii informaii despre proprietatea lor.
615
Capitolul XIX
Principalele forme de proprietate, n raport cu titularul subiectului pro-

prietii, snt:
Proprietatea privat aparinnd persoanelor zice sau juridice (r-
me), care poate : proprietate individual (mic, mijlocie i mare);
proprietate asociativ (societi pe aciuni i cooperative);
Proprietatea public aparinnd statului;
Proprietatea mixt aparinnd att proprietarilor privai individuali
sau n asociaie, ct i statului.
Principiile contabilitii snt comune tuturor organizaiilor din sectorul
public sau privat (planurile de conturi ns difer n funcie de organizaia
pentru care se lucreaz):
1. ageni economici;
2. instituii publice sau bugetare;
3. organizaii obteti (asociaii nonprot);
4. societi bancare;
5. societi de asigurare;
6. sindicate.
n contabilitate, un eveniment economic se manifest separat sub dou
aspecte de cauz i de efect. Se consider c un schimb este echivalent
atunci cnd ceea ce intr ntr-un patrimoniu este estimat sau preuit n mod
egal cu ceea ce iese sau invers.
Elementele care se mic ntr-un patrimoniu capteaz neaprat unul din
urmtoarele aspecte:
Activ Pasiv
a) substan; a) obligaiune;
b) drept; b) fond propriu (social).
Echivalena n schimb poate avea loc numai ntre elementele care consti-
tuie perechi ntre ele. Pentru construcia contabil, ea are dou aspecte:
1. Echivalena n aciune, reprezentat prin articolul contabil, cu ajuto-
rul a dou sau mai multe conturi contabile, folosite n poziii contrare, stn-
gadreapta (debitcredit);
2. Echivalena n stare, ntre activ i pasiv, constatat i reprezentat
prin bilan.
Tehnicile de reprezentare a tranzaciilor pentru diferite organizaii:
n numerar;
n momentul facturrii;
cnd se creeaz o obligaie.
Exemplu:
Vnzri: comand limit bunuri expediate cu factur bani primii.
Cumprri: comand emis bunuri primite cu factur bani pltii.
616
Management nanciar
Managementul contabil, dup cum arat i denumirea, ofer manage-

rilor informaiile necesare pentru un control adecvat asupra aspectelor nan-
ciare ale operaiunilor lor. Altfel spus, se refer la obinerea de informaii
manageriale la diferite niveluri ale organizaiei (utilizatori interni), n scop de
planicare, decizii, precum i de monitorizare i control al performanei.
Nivelul de exercitare a controlului nanciar variaz de la o organiza-
ie la alta. Deciziile pentru cheltuielile de capital importante cer de obicei
autoritatea unui corp superior de adoptare a deciziilor consiliu, consiliu de
administraie etc. n sectorul privat, exist o tendin de a delega controlul -
nanciar la niveluri ct mai inferioare posibil, pentru a mri gradul de implicare
n luarea unor decizii.
Avantajele contabilitii manageriale:
1. Urmrirea ecienei folosirii ecrui leu
2. Detalizarea nu numai dup devizul de cheltuieli, dar i dup sectoare
(servicii, secii).
3. Detalizarea n timp: la necesitate, frecvena contabilitii manageria-
le poate redus la o zi, o sptmn.
Dezavantajele informaiei contabile:
1. Caracterul monetar al informaiei.
2. Simplicare: n procesul analizei i clasicrii informaiei o parte
relevant a acesteia se pierde. De exemplu, dac protul instituiei
a fost datorat la 90% unei singure afaceri, n documentele contabile
acest fapt nu se va aprecia.
3. Subiectivism: informaia este apreciat prin prisma standardelor de
baz.
4. Condiionism datorat aprecierii condiionate a afacerilor neterminate
la momentul analizei.
5. Estimarea incorect a activelor i pasivelor.
6. Instabilitatea monetar. Nu se ine cont de valoarea inaiei.
Documentele nanciare de sintez
Pentru a nelege modul de alctuire a acestor documente i mai ales
indicatorii care se calculeaz pe baza lor, este necesar s avem, e i numai
sumar, o viziune asupra modului de constituire a rmelor. Aceast situaie ne
impune a lua n calcul i a face referiri i la pieele care au nceput s func-
ioneze la noi piaa de capital (piaa nanciar i piaa monetar, valutar),
piaa de consum, de producie, de resurse energetice etc.
Cum ia natere o unitate privat, care snt sursele ei de nanare sau, cu
alte cuvinte, capitalurile rmei?
617
Capitolul XIX
Capitalurile proprii iau natere prin:

contribuii externe (contribuia proprietarilor, numit i capital so-
cial, i contribuia statului i a organelor specializate);
contribuii interne (autonanare).
Capitalurile mprumutate (creditele) iau natere prin:
mprumuturi pe termen lung (mai mare de 5 ani);
mprumuturi pe termen mediu (1-5 ani);
mprumuturi pe termen scurt (sub 1 an).
Pentru a ine evidena ntregului patrimoniu al rmei, precum i a intr-
rilor i ieirilor n numerar, bunuri i servicii i evidena mprumuturilor, se
ntocmesc documentele nanciare de sintez. n modul de alctuire a acestor
documente se pleac de la ecuaia fundamental a contabilitii:
Activ = pasiv + capital propriu
Activele unei rme snt cu att mai lichide cu ct pot mai repede trans-
formate n bani. n funcie de gradul de lichiditate, activele se clasic n:
Active (imobilizri):
necorporale,
corporale,
alocri permanente (stabile),
nanciare.
Active circulante:
stocuri,
creane,
alocri ciclice (temporare),
bani n cas.
Aceast clasicare are n bun msur un caracter relativ, deoarece unele
stocuri sau creanele pot mai puin lichide dect activele imobilizate (de
exemplu, stocurile greu vandabile).
Datoriile se clasic n funcie de gradul lor de scaden la un anumit
termen, ceea ce poart numele de exigibilitate. Scadena ecarei datorii este
cunoscut cu precizie, astfel este posibil s le clasicm n:
Surse permanente (stabile)
capital propriu;
datorii nanciare pe termen lung i mediu.
Surse ciclice (temporare)
datorii pe termen scurt (datorii de exploatare).
Documentele de sintez includ:
618
Management nanciar
Contul de rezultate (contul de prot i pierderi)

Bilanul contabil.
Contul de prot i pierderi raporteaz veniturile i cheltuielile unei orga-
nizaii pentru o perioad de timp, cum ar o lun sau un an. El sintetizeaz
uxurile economice, respectiv cheltuielile i veniturile perioadei de gestiune,
rezultate din activitate. Din scderea celor dou rezult protul brut (sau pier-
derile brute).
Bilanurile snt totalizate la sfritul ecrei perioade de 12 luni anul co-
mercial sau anul contabil pentru a elabora bilanurile anuale. Anul contabil nu
trebuie s corespund neaprat anului calendaristic sau anului de impozit.
Acest document servete i pentru stabilirea cifrei de afaceri, care repre-
zint suma tuturor vnzrilor evaluate la preul de livrare (pre pltit de client)
i care se folosete pentru a clasica rmele dup importana lor economic,
precum i pentru a msura cota lor pe pia.
Bilanul contabil raporteaz activele, pasivele i capitalurile proprii la
un moment n timp, n principal ultima zi a perioadei contabile care ncheie
tranzaciile. De asemenea, el este o nregistrare cumulativ a activelor, pasi-
velor i capitalurilor proprii ale unui patrimoniu. Analiza lichiditii nancia-
re a unui agent economic se sprijin pe bilanul contabil ca expresie dat a
acelui patrimoniu la un moment.
n bilan, clasamentul posturilor de activ se face dup criteriul lichidi-
tii, iar a posturilor de pasiv dup criteriul de exigibilitate. Se nscriu mai
nti activele cele mai puin lichide [cu perioada cea mai mare de recupera-
re: imobilizri necorporale (brevete, licene, mrci de fabric i comerciale,
studii statistice), imobilizri corporale (terenuri, cldiri, maini, utilaje, in-
stalaii etc.) i nanciare (participani, titluri cumprate etc.)]. Datorit rota-
iei lente a capitalurilor investite n aceste active, ele se mai numesc alocri
permanente (stabile). Apoi se nscriu activele circulante (stocuri, creane,
lichiditi) mult mai lichide dect cele imobiliare, din care cauz se numesc
i alocri ciclice (temporare). Recuperarea capitalurilor investite fcndu-
se dup ncheierea unui ciclu de exploatare, n cele din urm, n activul
bilanului se nscriu eventualele pierderi care se asimileaz cu o diminuare
de capitaluri proprii.
Pasivul bilanului reect sursele de provenien a capitalurilor proprii i
mprumutate. Pasivele snt structurate dup gradul de exigibilitate: mai nti
capitalurile proprii provenite de la asociai, apoi cele din reinvestiri i din
surse.
Datoriile pe termen scurt snt cele mai exigibile i de aceea se mai nu-
mesc surse ciclice (temporare).
619
Capitolul XIX
Tabelul 19.2
Bilan simplicat
ACTIV PASIV
Active xe Capital propriu

necorporale (licene, brevete, mrci etc.) Datorii nanciare pe
corporale (terenuri, construcii, echipamente) termen lung i pe termen
nanciare (titluri de proprietate, mprumuturi scurt
acordate)
Active circulante Datorii din exploatare
stocuri (datorii pe termen scurt)
creane
lichiditi
n concluzie, bilanul este un set de cifre care sintetizeaz poziia nan-

ciar a unei organizaii n orice moment de timp ales, de obicei la sfritul
anului contabil. Elementele nregistrate n bilan snt elementele de capital,
spre deosebire de cele nregistrate n bilanul de prot i pierderi, care snt
elemente de venituri i cheltuieli.
19.4. Gestiunea i controlul echilibrului financiar

Gestiunea echilibrului nanciar const n stabilirea politicii nanciare
a rmei dup identicarea disponibilitilor bneti existente pentru asigu-
rarea resurselor nanciare necesare desfurrii activitii ei, astfel nct s
se asigure o structur nanciar sntoas i echilibrat. Responsabilitile
manageriale care se incumb n acest sens snt deosebite, ntruct de disponi-
bilitile resurselor nanciare depinde existena celorlalte resurse (de bunuri,
de echipament, for de munc, resurse materiale).
Echilibrul nanciar al unei organizaii reprezint corespondena care
trebuie s existe ntre lichiditatea activelor ei i exigibilitatea capitalurilor ce
au asigurat nanarea lor. Echilibrul se asigur prin reglarea corespunztoare
a ncasrilor i a cheltuielilor de exploatare, pe de o parte, i a cerinelor de
investiii i resurselor de nanare a acestora, pe de alt parte.
Diagnosticul nanciar n termeni de lichiditate i de ndatorare se calcu-
leaz utiliznd urmtorii indicatori:
stocuri + creane + lichiditi .
Rata lichiditii generale (RLG) = 100
datorii pe termen scurt
620
Management nanciar
n calculul ratei lichiditii generale trebuie avute n vedere urmtoarele

aspecte:
n mod ipotetic se consider c stocurile pot lichide n orice mo-
ment;
lichiditatea este adesea foarte variabil;
prin excluderea stocurilor de la numrtorul RLG se poate calcula un
alt indicator, i anume cel de lichiditate rapid sau imediat. Acesta
reect posibilitatea de a transforma rapid n bani anumite active,
pentru a respecta obligaiile de plat curente:
stocuri + disponibiliti .
Rata lichiditii imediate (RLI) = 100
datorii pe termen scurt
Nivelul indicatorului RLI este corespunztor cnd tinde spre valoarea 1.

Att RLG, ct i RLI arat capacitatea unui agent economic de a-i acoperi
datoriile pe termen scurt.
Nu ntotdeauna ns coecienii de lichiditate mai mici dect unu reect
diculti de plat. Aceti indicatori nu trebuie analizai izolat, ci lund n con-
sideraie i ceilali indicatori de evideniere a echilibrului nanciar.
Analiza modului de repartiie a capitalurilor se poate realiza prin calcu-
lul ratei de ndatorare indicator ce arat msura n care o ntreprindere este
nanat din alte surse dect capitalurile proprii:
datorii (pe termen lung, mediu i scurt) .
Rata de ndatorare = 100
capitaluri proprii
Rata de ndatorare arat dac se mai pot contracta datorii sau nu, ntruct
capitalurile mprumutate pe termen lung, mediu i scurt nu trebuie s dep-
easc capitalurile proprii; n acelai timp, gradul de ndatorare nu trebuie
confundat cu posibilitatea de rambursare, care se msoar utiliznd rata de
solvabilitate:
mprumuturi pe termen lung .
Rata de solvabilitate = 100
capital total
Pe baza indicatorilor prezentai, se pot trasa direciile principale de ac-
iune pentru consolidarea aspectelor pozitive ale unei activiti i diminuarea
decienelor sale, n vederea stabilirii unui echilibru nanciar.
Un alt concept fundamental al managementului nanciar este nanarea.
Se tie c nu se poate iniia i dezvolta o activitate (indiferent de domeniu)
fr asigurarea cel puin a unei surse de nanare. Acest proces presupune
atragerea de fonduri att pentru nceperea activitii, ct i pentru derularea
621
Capitolul XIX
ei n condiii de lichiditate, n vederea asigurrii viabilitii pe termen lung,

deoarece, n fapt, starea de faliment nu nseamn neaprat c activitatea unei
rme este neprotabil sau c serviciile furnizate nu ndeplinesc cerinele
pieei, ci denot incapacitatea de plat. Incapacitatea de plat este dat de
lipsa lichiditilor la un moment dat.
Ca o deniie general, prin nanare se nelege ansamblul metodelor
i mijloacelor de plat aplicate pentru realizarea unui program economic.
La nivel microeconomic (de agent economic), nanarea este aciunea
de furnizare a fondurilor bneti necesare realizrii unui obiectiv pres-
tabilit bine denit.
Principalele forme ale nanrii la nivel de agent economic snt:
autonanarea: cheltuielile snt acoperite din veniturile proprii. Con-
fer autonomie rmei i exclude riscul aferent mprumuturilor;
nanarea extern, de regul, rambursabil, asigurat prin credite
bancare sau mprumuturi acordate pe un termen limitat. Finanarea bancar
presupune plata creditului, adic rambursarea sumei mprumutate plus do-
bnda aferent. Riscul contractrii unui credit poate i trebuie s e estimat
naintea utilizrii mprumutului, n funcie de viabilitate;
nanarea exportului reprezint o cale prin care exportatorul i vinde
marfa pe credit, fr a-i periclita ns situaia nanciar, respectiv pe baza
unor garanii guvernamentale sau bancare din ara importatoare. Aceast in-
formaie este relevant datorit rolului importatorilor de medicamente i echi-
pamente medicale n sistemul de furnizare a serviciilor de sntate.
19.5. Eficiena economico-financiar

Evaluarea economic atribuie raionalitate i realism procesului de luare
a deciziei. n orice evaluare economic trebuie s se ia n calcul valoarea n
timp a banilor, care se modic datorit:
inaiei;
politicilor statului (monetar, scal, valutar, bancar, comercial);
altor factori.
Evaluarea economic tipuri de analiz utilizate n domeniul sanitar:
analiza minimizrii costurilor;
analiza costbeneciu (analiza de ecien);
analiza costecacitate;
analiza costutilitate.
n evaluarea economic din domeniul sanitar, criteriul calitativ trebuie
s primeze n raport cu cel de pre, avndu-se n vedere aspectul de echitate.
622
Management nanciar
Conceptele de baz ale evalurii economice n sntate snt: cost, ecien,

ecacitate, utilitate, calitate.
Evaluarea economico-nanciar are ns n vedere estimarea protabili-
tii unei activiti. Pentru aceasta, se calculeaz indicatori specici, de stare
i de evoluie (diagnostice nanciare). n acest gen de evaluare se reect e-
ciena i viabilitatea activitii desfurate i este realizat de ctre specialiti
n domeniul nanciar-contabil. Managerul are nevoie de rezultatele acestor
analize, pentru a le putea interpreta i pentru a putea lua pulsul organizaiei
pe care o conduce.
Eciena are n vedere raportul dintre efecte (rezultate, benecii) i efor-
turi (cheltuieli). Astfel, creterea ecienei se poate realiza prin:
efecte sporite cu aceleai cheltuieli;
aceleai efecte cu cheltuieli reduse;
efecte sporite cu cheltuieli reduse.
Eciena economic, denumit i randament, poate denit ca raport
ntre un element care concur la producie i volumul sau valoarea produciei
corespunztoare (Y. Bernard; J. C. Colii, 1994).
Eciena n spitale, de exemplu, poate apreciat astfel: dac, fr a
afectat starea de sntate a pacienilor, s-ar putea reduce costul per caz.
Evidente reduceri ale costurilor per caz s-au nregistrat n spitalele care au
folosit un sistem anticipat (prospectiv) de plat. n aceast variant, principa-
lul factor ce duce la scderea costului total per caz este reducerea duratei de
spitalizare.
Eciena poate evaluat prin indicatori specici de rezultate, cum ar
(dup D. Dumitrescu, 1993):
Benecii nete/Capital net
Benecii/Cost
Benecii/Vnzri/(prestri servicii).
Ecacitatea se refer la rezultatele efectiv obinute, nu din punct de ve-
dere nanciar. De exemplu: cte % din populaia-int nu a dezvoltat hepatita
B ca urmare a vaccinrii; cte % din populaia-int (feminin) au fost depis-
tate precoce n cazul cancerului de col uterin. n aceste cazuri, au fost evitate
sau minimalizate costuri de tratament i mbuntit calitatea vieii persoa-
nelor vizate.
Calitatea este rezultanta nivelului caracteristicilor de calitate ale produ-
sului sau serviciului realizat la un moment dat de ctre un ofertant. Una din
caracteristicile de calitate importante este cea economico-nanciar, care se
refer la costuri, i corelarea dintre nivelul calitativ i pre. Aadar, manageri-
lor le este necesar abordarea interdisciplinar a unitii pe care o conduc.
623
Capitolul XIX
Abordarea economic a domeniului sanitar ns trebuie s in cont de

criteriile de selectare a opiunilor n sntate:
ctigul n sntate (reducerea mortalitii i a morbiditii);
acceptabilitatea;
eciena;
ecacitatea;
performana serviciilor;
calitatea serviciilor.
Eciena trebuie gndit n contextul real al economiei n tranziie condi-
ii de inaie, risc i chiar incertitudine, factori importani n luarea deciziei.
Relaia costbeneciupre
Costurile exprim monetar procesul de utilizare de resurse materiale, nan-
ciare i umane, evaluarea acestora ind baza analizelor economico-nanciare.
Calculaia costurilor i utilizarea ei perfecionat snt de interes general pentru
buna conducere a unei uniti economice, mai ales n aprecierea competitivit-
ii. Preurile produselor i serviciilor se stabilesc pe baza costurilor totale:
Cost total = costuri xe + costuri variabile + costuri semivariabile
Elementul ce difereniaz costurile xe i cele variabile este modul n
care variaz n funcie de volumul de activitate.
Pentru nelegerea noiunii de pre este necesar luarea n calcul a com-
ponenei costului mediu i a tipologiei costurilor, n plus, este necesar n-
elegerea noiunii de amortizare categorie de cost care va dezvoltat i n
seciunile urmtoare ale prezentului subcapitol.
Amortizarea reprezint ealonarea unei sarcini n timp, pn la dispariia
ei, ind expresia bneasc a uzurii (N. Antoniu, 1993); constituie o impor-
tant categorie de cost, care reect acoperirea cheltuielilor investiionale.
Investiiile presupun deci sume mari de bani i intervale semnicative de timp
pentru stingerea datoriilor; chiar dac activitatea ntreprinderii este protabil
pe termen lung, la nceput nu se poate vorbi de beneciu pn la stingerea
datoriilor pe termen lung.
Noiunea de amortizare este legat de termenul de uzur (zic i mora-
l). Ratele de amortizare e bine s e prevzute astfel nct obiectul amortiz-
rii s nu se deterioreze moral cel puin pn la stingerea datoriei, iar n bugetul
ntreprinderii s e prevzute i cheltuielile cu reparaii (pentru deteriorrile
zice sau controalele periodice ale echipamentelor posibil periculoase).
Creterea costurilor duce la creterea preurilor, ind una din cauzele
creterii inaiei. De aceea trebuie luat n consideraie n orice analiz pe
termen mediu i lung a activitii.
624
Management nanciar
Protul este scopul nal al oricrei activiti cu caracter economic, fr

de care aceasta nu se justic. Orice agent economic trebuie s-i organize-
ze i s-i desfoare activitatea n aa fel nct venitul s depeasc totalul
cheltuielilor.
Preul reprezint valoarea (monetar) de pia a unui serviciu, adic apa-
re n cadrul relaiilor de schimb. n principiu, preul se calculeaz ca sum a
costului mediu i a marjei de prot. Marja de prot difer de la un agent eco-
nomic la altul, de la un domeniu la altul i de la o perioad la alta.
Preul s-ar putea deni astfel: numrul de uniti monetare necesare
pentru a obine o marf (produs sau serviciu), la un moment dat, ntr-un anu-
mit loc i pentru o anumit calitate, specicat (J. Bremond, 1995).
Preul unui serviciu = tariful lui (se reect n notele de plat). n reali-
tate, preul cuprinde:
toate costurile realizrii i distribuirii serviciului;
protul aferent activitii;
impozitul pe prot al productorului, alte impozite i taxe.
Dup cum se poate observa, n realitate consumatorul nal (cumprto-
rul) este cel care va suporta toate aceste componente, nu prestatorul de ser-
vicii. Pentru prestatorul de servicii impozitul este nc o categorie de cost,
acoperit n momentul vnzrii serviciului pe pia. n cazul anumitor servicii
(sau n anumite perioade), conform prevederilor legale, se fac reduceri sau
chiar scutiri de impozite pe prot, ceea ce duce la reducerea preului. Este
cazul unor produse alimentare, medicamente etc.
Principalele funcii ale preului snt:
msur a cheltuielilor i a rezultatelor (veniturilor) activitii;
instrument de analiz i de fundamentare a deciziilor;
funcie informaional (despre piaa unui serviciu relaia n care se
a cererea i oferta). Se poate spune c preul este barometrul pieei;
stimularea productorului (prin posibilitatea de a obine prot);
recuperarea costurilor i distribuirea veniturilor.
Componena preului este, n principiu, urmtoarea (gura 19.1):
Cheltuielile generale includ costurile de regie i costurile de distribuie
(distribuie, promovare-publicitate, transport etc.). Trebuie menionat aici ct de
important este luarea n calcul a tuturor elementelor de cost ce descriu o acti-
vitate, pentru ca preul s e o reectare real a consumatorului de resurse. Fr
respectarea acestui principiu, comparaia ntre tarife este neconcludent.
Un alt indicator foarte important ce reect activitatea, fora i dinamica
unei rme este cifra de afaceri, care cuprinde totalul ncasrilor din vnzarea
produselor (sau din prestarea de servicii), la preul de vnzare, de ctre un
625
Capitolul XIX
Cost materie Cheltuieli cu Cheltuieli Cheltuieli Taxe,

Prot
prim amortizri de personal generale impozite
Pre de cost
Pre de vnzare (fr taxe)
Pre de vnzare cu taxe
Fig.19.1. Componena preului
agent economic ntr-o anumit perioad. Cifra de afaceri constituie un indica-

tor economico-nanciar de baz, alturi de pragul rentabilitii, rata rentabili-
tii, coecientul de lichiditate etc.
De reinut c cifra de afaceri nu este un indicator sucient pentru evalua-
rea situaiei nanciare a unei ntreprinderi. Pentru a ne face o prim impresie
despre nivelul i dinamica rmei, mai avem nevoie de protul brut, de gradul
de ndatorare, de capitalul social. Prezentarea acestor elemente ne permite con-
cluzionarea unor relaii, indicatori nanciari ce pot calculai periodic pentru
evaluarea unei activiti sau a activitii de ansamblu a unui agent economic:
Relaiile costbeneciupre:
Beneciul (protul) brut = cifra de afaceri totalul cheltuielilor
Beneciul (protul) net = beneciul brut impozitul pe prot
Preul de vnzare = costul total unitar + % prot + impozitul pe prot
aferent.
Preul de vnzare este unitar, deci:
costul total inclus va cel mediu (totalul de cheltuieli raportat la nu-
mrul de produse/servicii);
pentru calcularea preului de vnzare se aplic la costul total mediu
marja de prot i cota de impozit pe prot aferent.
19.6. Bugetul instrument de management

financiar
n accepie larg, prin buget se nelege totalitatea intrrilor i ieirilor (n
termeni nanciari), n permanen reglate (sistem).
n sens economic, bugetul descrie situaia previzional i limitativ a
cheltuielilor i veniturilor care se doresc realizate ntr-o anumit perioad de
626
Management nanciar
ctre o persoan sau un grup (rm, consoriu, agent economic de stat etc.).
Evident, cheltuielile vor programate n funcie de veniturile care se ateapt
a obinute n perioada respectiv.
Bugetul constituie un instrument de baz de organizare i previzionare,
deci un instrument de management, ind rezultanta unei decizii importante.
Este reglementat printr-o decizie special, care i confer putere executorie i
de constrngere.
Este important nelegerea etapelor i informaiilor necesare ntocmirii
bugetului pentru ecare organizaie, pe termen mediu i lung, n ncercarea
de delimitare a viitorului i de adaptare a activitilor la realitile pieei i la
posibilitile oferite de resursele disponibile. Dup cum se tie, spre deosebire
de cerine, resursele au caracter limitat (problema central a tiinelor econo-
mico-nanciare ind satisfacerea cerinelor cu resurse limitate, armonizarea
nevoilor cu posibilitile de acoperire).
Buget = a) venituri; b) cheltuieli
Valoarea unui buget depinde de precizia evalurii, de valoarea informaiilor
economice utilizate pentru conceperea lui. Exist urmtoarele tipuri de bugete:
1. n funcie de nivelul bugetrii:
buget economic;
buget social;
buget de stat.
2. n funcie de practica nanciar utilizat n previzionare:
buget continuu (actualizat continuu n funcie de modicrile inter-
venite fa de previziunea iniial);
buget periodic (cel anual, structurat n bugete semestriale, trimestria-
le i lunare);
buget-proiect (prin care se fundamenteaz un proiect, o activitate
anume, indiferent de cerinele perioadei de timp, de exemplu, bugetul
pentru investiii capitale);
buget pe centre de responsabilitate (pe secii, departamente etc.);
buget director (cel parial, care se refer la un anumit tip de activitate,
de exemplu, ntr-un spital bugetul investiiilor, cel administrativ, al
serviciilor de laborator etc.);
buget x i buget exibil (ce reect sau nu inuena cheltuielilor
xe i variabile asupra activitii, deci asupra rezultatelor).
n domeniul sanitar, bugetul global x a constituit, mult timp, metoda de
plat a tuturor unitilor sanitare. Dezavantajele principale snt:
lipsa de exibilitate ntre liniile bugetare;
bugetarea istoric pe criterii de capacitate (numr de paturi, numr de
personal, numr de internri pe an etc.) i nu de rezultate/performane;
627
Capitolul XIX
ntrzierea tranelor de bani;

alocarea insucient i, de regul, inecient n ultimii ani;
lipsa unor instrumente i prghii de control al ecienei i ecacitii
alocrii resurselor bugetare din partea nanatorilor;
lipsa motivrii personalului medical din cauza remunerrii prin sala-
rii xe, ce nu reect productivitatea muncii, i neactualizate.
Descentralizarea sectorului sanitar i trecerea la sistemul de asigurri nu
nseamn c unitile sanitare din reeaua public nu vor utiliza bugetul ca
instrument de prognozare, planicare i organizare a activitii. Este necesar
ca ecare organizaie s dezvolte metodologii de calculare a costurilor totale
per serviciu, per secie, s ncerce minimizarea cheltuielilor de funcionare,
fr a afecta calitatea ngrijirilor i, n nal, s-i planice cheltuielile viitoare
n funcie de veniturile pe care se ateapt s le obin. Altfel spus, chiar dac
sistemul serviciilor de sntate este diferit de sectoarele comerciale, nu pot
ignorate principiile ecienei.
n condiiile actualelor schimbri din sistemul sanitar, principalele surse
de nanare ale instituiilor sanitare vor : statul prin programele sale i fon-
dul de asigurri obligatorii de sntate. Totodat, n condiii de autonomie
instituional, va trebui ca managerii unitilor sanitare s acorde o deosebit
atenie posibilitilor de obinere a veniturilor proprii i de atragere a unor
fonduri suplimentare pentru dezvoltarea activitilor pe care le conduc. Un
alt element important l constituie, mai ales pentru spitalele mari, construirea
bugetului pe secii; n acest mod, se poate observa clar consumul de resurse
i capacitatea de obinere a veniturilor, raportate la volumul de activitate. Tot
astfel se pot calcula indicatorii de ecien i rentabilitate pe diferite tipuri
de activiti, pe secii, pe tipuri de servicii sau pe departamente. Se pune i
problema corelrii costurilor specice i totale cu calitatea ngrijirilor de s-
ntate. n funcie de aceste corelaii, se vor putea diferenia unitile i se
vor putea justica cererile de rambursare ale spitalelor adresate caselor de
asigurri. Principiul de baz al viitoarei rambursri va cel al rezultatelor (n
activitate), i nu al capacitii zice, pe baze istorice, ca pn acum.
Elaborarea bugetului poate realizat n cteva etape:
1. n funcie de limitele de timp. De obicei, se ntocmete pe un an, n
unele cazuri acest termen poate micorat sau mrit. Dac acest buget aste
ntocmit pe o perioad de mai muli ani, se recomand a-l diviza pe pri.
2. Veniturile posibile. Se recomand de a nu supraaprecia posibilitile
de generare i obinere a veniturilor, ca s nu se formeze un decit de buget.
Toate sursele nanciare posibile trebuie incluse la acest compartiment. Se
acord o atenie deosebit aprecierii veniturilor nemateriale, care pot veni din
partea unor organizaii (munca de voluntariat, consultan).
628
Management nanciar
3. Cheltuielile posibile. Se calculeaz cheltuielile maxime. Indiferent de

metodologia folosit, se distinge structurarea bugetului de cheltuieli n:
Cheltuieli de personal
Cheltuieli materiale i servicii
Cheltuieli pentru investiii.
Formarea bugetului. Prin planicarea veniturilor i cheltuielilor se for-
meaz bugetul real. Este important ca cifra cheltuielilor s nu depeasc
cifra veniturilor.
Determinarea necesitilor. Se evalueaz necesitatea de bani lichizi.
Aceasta nseamn calcularea tuturor surselor de venit cu determinarea perioa-
delor sau duratelor acestor ncasri i compararea lor cu cheltuielile progno-
zate dup aceleai criterii. Gestionarea mijloacelor se face astfel nct achit-
rile s e efectuate la timp.
19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor

(costul serviciilor) n instituiile de asisten
medical primar
inem s menionm urmtoarele cu referire la mecanismul determinrii
mrimii cheltuielilor n instituiile de asisten medical primar (AMP).
1. O atenie deosebit trebuie acordat determinrii costului medicamen-
telor i a timpului consumat de personal, deoarece acestea snt baza cheltuie-
lilor instituiei medicale i ele constituie componentele cu cea mai mare pon-
dere n totalul de cheltuieli. Cheltuielile capitale (cheltuieli pentru deservirea
cldirilor, transportului, utilajului) uneori pot excluse din analiz. Dar, n
multe cazuri, bugetul pentru instituiile din sistemul AMP prevede examina-
rea acestor cheltuieli i includerea lor n calcule.
2. Sursele principale de informare snt: seciile de planicare, contabili-
tatea, administraia, managerii medicali, seciile statistice, registrele medica-
le. De exemplu, cheltuielile pentru cadre le gsim n contabilitate, aici pot
gsite i preurile la medicamente; seciile de planicare se ocup de numrul
i categoria personalului, cantitatea medicamentelor.
3. Principiul de baz n alegerea modelului: n primul rnd, se pune ac-
centul pe un raion: pentru compararea utilizrii adecvate a resurselor este
raional de a include i instituiile medicale nestatale. Numrul instituiilor
medicale va mai redus i ele vor tipice pentru republic.
4. Tehnica acumulrii informaiei. Se propune de a utiliza chestionarul.
Forma depinde de recomandrile managerului instituiei. Pot de asemenea
folosite orice tabele pentru selectarea informaiei.
629
Capitolul XIX
Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite

Anterior s-a atras atenia asupra dependenei cheltuielilor de volumul pro-
duciei, n special, n funcie de schimbarea volumului. Aceast dependen se
numete regimul cheltuielilor. n ansamblul costurilor xe (de exemplu, plata
pe arend, salariul lucrtorilor medicali n instituiile medicale de stat) i va-
riabile (cheltuieli pe medicamente) se evideniaz i cheltuieli relativ variabile
(de exemplu, plata pentru telefon se poate face din suma lunar + cheltuielile
adugtoare pentru convorbirile interurbane); aceste costuri snt mixte.
E necesar de a utiliza i alte tipologii de cheltuieli, innd cont de zicala:
Cost diferit pentru scopuri diferite. Aceasta ar nsemna c exist o multitu-
dine de ci pentru calcularea costului n funcie de scop, cnd el va folosit ca
mijloc de luare a deciziilor. S examinm urmtoarele noiuni legate de cost:
1. Costul mediu pentru tratarea unui pacient este egal cu costul total
raportat la numrul total de pacieni. Deseori acest cost este menionat ca un
cost deplin i include toate cheltuielile de regie i, bineneles, cheltuielile
referitoare nemijlocit la pacient.
2. Cheltuielile directe pentru un pacient snt doar cele legate direct i ne-
mijlocit de serviciile acordate pacientului. Ele nu includ cheltuielile de regie.
Aceste cheltuieli deseori snt reprezentate ca nite cheltuieli directe i repre-
zint o surs de informaie pentru managerii medicali i adjuncii seciilor
instituiei medicale care pot inuena aceste cheltuieli. Desigur, n funcie de
interes, vor folosite diferite abordri n evaluarea costurilor. De exemplu,
persoanele responsabile pentru luarea deciziilor n instituia medical (con-
ductorii de secie, managerii medicali) vor s cunoasc n primul rnd acele
cheltuieli pe care ei le pot controla. Acestea snt cheltuieli directe la primul
pacient (fr cheltuieli de regie). Persoanele responsabile de luarea deciziilor
la macronivel (raion, municipiu, ramura n ansamblu) au nevoie de un tablou
mai amplu al cheltuielilor. De aceea, n calitate de indice ei vor alege costul
mediu pentru un pacient.
Tipurile de cheltuieli pot urmtoarele:
directe;
indirecte (secundare) sau cheltuieli de regie;
medii;
xe;
variabile;
coordonate;
la moment.
Aadar, pentru diverse decizii administrative snt necesare diferite abor-
dri n evaluarea costurilor. Ne vom opri asupra celor mai importante.
630
Management nanciar
1. Cheltuieli directe snt cele care se refer nemijlocit i snt legate de

obiectul costului. De exemplu, pentru vizitele de ambulatoriu cheltuielile di-
recte pot : cheltuielile pentru achitarea muncii i de aprovizionare (salariul
ce se refer la timpul vizitei, medicamente i instrumente).
Cheltuielile directe pentru vizitele obligatorii = cheltuielile directe de
munc vie + cheltuielile directe materiale.
2. Cheltuieli indirecte snt acelea care nu particip nemijlocit n activita-
tea curativ, de exemplu: electricitatea pentru iluminare, amortizarea utilaju-
lui din secie, cheltuielile de contabilitate i cele administrative ale policlini-
cii, cheltuielile pentru arenda ncperii. Clasicarea cheltuielilor indirecte ale
utilajului (instrumentarului medical) este reprezentat n felul urmtor:
a) cheltuielile indirecte ale seciei;
b) cheltuielile indirecte ale instituiei (cheltuieli de energie).
La punctul (a) se refer timpul administrativ al managerului seciei, con-
turile comunale ale seciei, amortizarea utilajului seciei, care nu este legat
nemijlocit de proceduri. De punctul (b) in cheltuielile de timp ale conducerii
superioare i ale administraiei, cheltuielile de contabilitate ale instituiei, de
ntreinere i reparaie curent i capital etc. Cheltuielile indirecte de obicei
snt cheltuieli de regie sau cheltuieli legate de aprovizionare, care trebuie s
e distribuite asupra obiectului costului. Pentru distribuirea cheltuielilor in-
directe propunem utilizarea metodei mrimilor medii. n calitate de ilustrare a
regimului cheltuielilor i de distribuire pe centre de evaluare a costului putem
folosi urmtoarele exemple.
Determinarea valorii cheltuielilor

Metodologia valorii folosete termenul Centrul determinrii valorii
(cheltuielilor) (CDV). De exemplu, pentru sistemul AMP acestea snt ur-
mtoarele:
servicii (consultaii, diagnostic, vaccinare);
proceduri;
zile-pacieni;
metoda de activitate;
metoda de tratament;
analize de laborator;
vizita pacientului.
Abordarea determinrii valorii serviciilor este cea a ingredienilor
(prilor componente).
Unitatea optim de ieire este costul contractului cu pacientul.
631
Capitolul XIX
Tabelul 19.3
Centrul determinrii valorii
Genul cheltuielilor Directe Indirecte Fixe
variabile variabile
Conducere, control, manageri, 0% 0% 100%
administraie, contabili, statisticieni
Specialiti medicali: medici, surori 80% 10% 10%
medicale, personal auxiliar
Secretari, statisticieni 0% 0% 100%
Aprovizionare medical 90% 10% 0%
Uzarea utilajului, amortizarea 0% 0% 100%
Cheltuieli pentru achitarea salariilor 80% 0% 20%
Cheltuieli comunale 0% 100% 0%
Deplasri 0% 100% 0%
Aici snt necesare urmtoarele explicaii:

1. Deoarece managerul este ajutorul direct al pacientului, timpul lui se
prezint sub form de cost x. Majoritatea managerilor cheltuie timpul lor
de dirijare, care include controlul asupra ndeplinirii indicaiilor i a decizii-
lor lor, pregtirea, deprinderile organizatorice ale managerilor, care folosesc
timpul lor pentru acordarea ajutorului direct pacientului. Proporia acestor
cheltuieli poate determinat ca indice cantitativ (deoarece fr pacieni ei
n-ar putea cheltui timpul pentru acest mod de activitate) i direct (deoarece
timpul este utilizat nemijlocit n acordarea ajutorului pacienilor).
n multe ri, salariul tuturor lucrtorilor din aceast sfer, care include
salariul asistenilor medicali, personalului auxiliar, este x. Cu toate c cla-
sicarea oricror cheltuieli de munc, xe sau variabile, este compromis
ntr-o oarecare msur, ea este totui necesar. Avnd o astfel de clasicare,
economistul sau managerul poate s transfere personalul, pentru a optimiza
distribuirea resurselor de munc; poate determina mai bine scopul activit-
ilor; gsete punctul adecvat, adic determin nivelul unde se micoreaz
numrul personalului medical cu o inuen mai mic asupra acordrii ajuto-
rului medical pacienilor.
2. Medicii, asistentele medicale, personalul auxiliar, de obicei, snt im-
plicai direct n acordarea asistenei pacienilor. n acest caz timpul lor total l
putem considera ca ind cheltuieli directe variabile. ns exist i timpul indi-
rect, care include timpul participrii la adunri, la cursurile de perfecionare,
la conferine sau programe de instruire. Acest timp nu se refer direct la asis-
tena pacientului i de aceea formeaz cheltuieli indirecte. n afar de aceasta,
632
Management nanciar
apare necesitatea de a atrage un numr minimal de personal, indiferent de

existena pacienilor n general. De exemplu, pentru servicii n chirurgia de
urgen, n punctul traumatologic, n asistena medical de urgen este nece-
sar activitatea permanent a unui numr minim de personal. Pentru instituii-
le medicale din medicina primar de asemenea este necesar existena acestui
nivel minim. De aceea exist o anumit rat de cheltuieli xe. Unii cercettori
snt de prere c n ansamblu toate cheltuielile de munc ale personalului din
medicina primar pot considerate xe, deoarece ele oglindesc salariul per-
manent garantat colaboratorilor medicali, indiferent de numrul pacienilor.
Aceasta se refer ndeosebi la instituiile medicale de stat. Mai echitabil va
urmtorul tablou: cheltuielile xe 50% (nivelul garantat al plii muncii),
cheltuielile directe variabile 40% (pentru volumul de lucru supranorm n
urma creterii numrului de pacieni), cheltuielile indirecte variabile (adun-
rile, studiile etc.) 10%.
3. Deoarece aprovizionarea medical reprezint asigurarea cu medica-
mente, materiale de pansament etc., aceste cheltuieli pot numite n raport
de 100% variabile directe, deoarece ele n mod direct snt legate de acordarea
asistenei medicale pacientului; variabile deoarece mrimea lor depinde de
numrul pacienilor tratai. E necesar de a ine cont de unele componente ale
aprovizionrii de exemplu, soluia dezinfectant folosit pentru curarea
teritoriului, pentru dezinfectarea minilor care pot numite variabile in-
directe.
4. De regul, n calitate de costuri xe se examineaz cheltuielile de uzur
a utilajului medical. Ele nu depind de schimbarea volumului serviciilor acordate
pacienilor. E necesar s se fac distincie ntre cheltuielile de uzur i cheltuie-
lile la cumprarea noilor utilaje, instrumente medicale. De obicei, n instituiile
medicale cheltuielile de uzur a utilajului nu snt evideniate i nici calculate, de
aceea economistul sau managerul trebuie s se hotrasc: s atribuie cheltuielile
pentru utilaj la secie sau s le includ n costul obiectului.
5. Cheltuielile de plat a muncii lucrtorilor, la fel ca i salariul, pot
considerate n volum de 80% variabile directe, deoarece, n primul rnd, snt
n mod direct legate de pacient, iar n al doilea rnd, depind de numrul de
pacieni. 20% le considerm xe, indc n volumul acestor achitri exist i
componente constante, ce nu depind de volumul serviciilor acordate. n con-
cluzie: deoarece achitrile cu lucrtori medicali depind de nivelul salariului,
ele trebuie s e incluse n alte cheltuieli de munc.
Din motivul c nu este posibil de determinat cheltuielile de regie (ca i de-
plasrile) pentru ecare pacient, ele se consider cheltuieli indirecte variabile.
633
Ca p i tolul 20
CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE
TEORETICO-METODICE DE DETERMINARE A CALITII
Esena i coninutul calitii serviciilor medicale

Metodologia costurilor i utilizarea resurselor n
ocrotirea sntii
Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor
medicale
Metodologia implementrii unui sistem de manage-
ment al calitii
Evaluarea calitii serviciilor medicale
Cercetarea evaluativ
20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii

serviciilor medicale
Implementarea strategiei de dezvoltare continu a calitii serviciilor
medicale constituie o component important a proceselor de renovare a sis-
temului de sntate. Aplicarea n practic a asigurrilor obligatorii de asisten-
medical produce schimbri eseniale n gestionarea instituiilor medico-
sanitare publice i private. n noile condiii de activitate, instituiile medicale
snt motivate s-i organizeze structuri de gestionare a calitii, de prevenire a
riscurilor medicale i de ajustare a practicilor curente la standardele medicinei
bazate pe dovezi.
Administrarea unei instituii medicale nu este ecient dac este lsat
exclusiv n seama conductorului. Cel mai bun conductor din lume nu poate
compensa toate decienele pe care le nregistreaz serviciile medicale. Pa-
cientul care nu reuete s neleag instruciunile lucrtorului medical, care
nu izbutete s ia legtura cu persoana potrivit din cadrul instituiei medicale
sau care este impus s achite o factur inexact i va forma o impresie ne-
gativ despre aceast instituie.
Astzi, tot mai muli conductori consider c principalul lor obiectiv
const n mbuntirea calitii serviciilor prestate. Aceasta se ntmpl din
motivul c majoritatea consumatorilor de servicii medicale nu mai accept n-
grijiri de calitate joas sau medie. Pentru o instituie medical care dorete s
se menin pe pia, nemaivorbind de rentabilitate, singura soluie este adop-
tarea managementului calitii totale. Calitatea este cea mai bun metod de
a menine delitatea cetenilor fa de sistemul de sntate, cea mai ecace
634
Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii
aprare mpotriva concurenei, care exist deja ntre instituiile medicale, i

singura cale de dezvoltare i obinere a proturilor.
Efectuarea reformei n sfera ocrotirii sntii rezolv multiple probleme
importante, principala ind legat de echilibrul dintre componentele ecien-
ei medicale n aceast sfer.
Studiind metodologia costului i resurselor n ocrotirea sntii, oricare
cercettor se va confrunta, inevitabil, cu problemele calitii serviciilor me-
dicale. n perioada actual apare necesitatea stringent de a sublinia impor-
tana calitii. Aceasta va permite a nelege relaiile reciproce dintre calitatea
serviciilor medicale i diferite elemente ale metodologiei, cum ar : costul,
eciena, caracterul adecvat, nanarea. Categoriile enumerate predomin i
n cazul formrii sistemului asistenei medicale primare (AMP).
Care este coninutul noiunii calitatea serviciilor medicale, n ce con-
st esena ei? Orice categorie social-economic apare n baza intereselor i
cerinelor societii umane i a satisfacerii lor. Reforma sistemului ocrotirii
sntii scoate la iveal contradicia dintre cel puin trei grupuri de interese
de baz cu niveluri sociologice diferite. Pacienii snt interesai ca serviciile
s e acordate ct mai operativ, s e mai ieftine i de o calitate mai bun;
personalul medical este interesat n autoconrmare material i moral (sala-
riu, condiii de lucru, perspectiva creterii respectabilitii instituiei medica-
le); structurile administrative de conducere ale sectorului medical de altfel,
cele mai inerte snt interesate cel mai mult de mersul linitit al proceselor
de reformare i de respectarea elementelor gestiunii nanciare existente, a
organizrii reglementrii. Care este modalitatea de a mbina aceste interese
att de contradictorii? Rezolvarea problemei date este important, deoarece
echilibrul din aceast sfer nseamn soluionarea multor probleme social-
economice i medicale. Dup prerea noastr, un atare punct de echilibru i
consens exist. Acesta const n ridicarea calitii serviciilor medicale.
Reforma sistemului de ocrotire a sntii d o nou interpretare multor
deniii cunoscute n sfera relaiilor social-economice n general, economice i
manageriale, n particular. n acest context, calitatea serviciilor medicale este
determinat ca ngrijire optim a pacientului, bazat pe folosirea protocoalelor-
standard de tratament (necesar, dar ca o condiie a calitii nc insuciente),
a serviciilor posibile, suplimentare, individuale n sistemul relaiilor reciproce
interpersonale, constructive medicpacient. Recomandm aceast deniie ca
ind mai deplin i mai concret, dei nu negm importana altor interpretri.
Cara Henson i Lusien Gilison (1997) propun urmtoarea deniie: Ser-
viciul de o calitate nalt n sfera ocrotirii sntii este acela care reprezint
ngrijirea efectiv ce rspunde cerinelor tuturor, andu-se la baza echitii,
635
Capitolul XX
umanitii i ecienei. n opinia noastr, dei deniia este destul de multi-

lateral, totui ea nu e sucient de concret i necesit adaptarea la scopul
acumulrii i analizei informaiilor.
n domeniul sntii, prin calitate se nelege, de asemenea, efectuarea
corespunztoare a interveniilor lipsite de riscuri, pe care societatea poate s
le acopere din punctul de vedere al costurilor, care au capacitatea de a satisfa-
ce nevoile i ateptrile rezonabile ale pacientului i de a produce un impact
favorabil asupra morbiditii, invaliditii i mortalitii populaiei. Calitatea
nseamn s faci lucrul potrivit n modul potrivit i n timpul potrivit.
ntr-o societate care devine tot mai informat, ateptrile pacienilor se
formeaz prin aprecierea tehnologiilor aplicate n diverse instituii medicale,
prin compararea calitii comunicrii, a condiiilor hoteliere puse la dispoziie
i a susinerii psihologice a bolnavilor.
n diverse ri, multe instituii medicale au creat n structura lor postul
de vicedirector pentru problemele de calitate, responsabil de introducerea i
extinderea unui sistem de management al calitii totale (MCT). Acest lucru
implic nelegerea urmtoarelor principii legate de mbuntirea calitii:
1. Calitatea nu se limiteaz doar la serviciile medicale, ci trebuie s se
regseasc n orice activitate a instituiei medico-sanitare.
2. Calitatea necesit implicarea contient a tuturor angajailor din in-
stituie.
3. Calitatea trebuie s e perceput de pacieni: este necesar ca institu-
ia medical s in cont de nevoile consumatorului n activitile de
proiectare, producere i prestare a serviciilor medicale calitative.
4. Calitatea presupune colaborare cu parteneri de calitate (instituii me-
dicale performante, furnizori de echipamente, medicamente, alimen-
te calitative etc.).
5. Calitatea poate ntotdeauna mbuntit (se obine cel mai uor
prin raportarea performanelor proprii la cele ale celor mai puternici
concureni sau parteneri).
6. Calitatea nu cost nimic n plus, ci presupune s faci lucrurile bine
din prima oar.
7. Calitatea este un element necesar, dar el se poate dovedi insucient,
mai ales n situaia cnd concurenii sau partenerii acioneaz n ace-
eai direcie.
n linii generale, managementul calitii totale n cadrul sistemului de snta-
te sau al unei instituii medicale include trei componente majore (gura 20.1):
1. Managementul politicii.
2. Crearea echipelor de gestionare a calitii.
3. Asigurarea calitii n activitatea cotidian.
636
1
Managementul
politicii
MCT
2 3
Echipe de Calitatea n
gestionare a calitii activitatea cotidian
Satisfacia PEVA Medicina Respectul

beneciarilor (ciclul de gestiune a bazat pe pentru pacient
calitii: dovezi
planicefectueaz
vericacioneaz)
Fig. 20.1. Componentele i principiile fundamentale ale managementului

calitii totale n sistemul sntii
Managementul politicii presupune elaborarea concepiei, strategiei i

programelor de gestionare a calitii serviciilor medicale. Biroul Regional
pentru Europa al OMS, n Raportul privind situaia ocrotirii sntii n Euro-
pa, la compartimentul Calitate a recomandat rilor-membre s-i precizeze
i s-i selecteze sortimentul de parametri care vor sta la baza planicrii pro-
gramelor de calitate i care s rspund prioritilor naionale, inndu-se cont
de situaia social, economic i cultural. Cel mai important lucru n aceast
direcie de activitate const n aplicarea interveniilor bazate pe dovezi, crea-
rea condiiilor de asigurare a echitii, a siguranei actului medical, precum i
garantarea dreptului de alegere pentru beneciar. Dezvoltarea conceptului de
calitate n sistemul de sntate reprezint un proces de durat i care poate
implementat pe etape. El necesit o revizuire temeinic a stereotipului deja
format privind calitatea. Cea mai complicat sarcin este integrarea ntr-o
strategie unic a intereselor medicilor instituiilor medico-sanitare, organelor
publice, pacienilor i contribuabililor care, de altfel, au viziuni proprii asupra
calitii serviciilor de sntate. Alt sarcin deosebit de complicat este elabo-
rarea indicatorilor de msurare i monitorizare a calitii, n vederea furnizrii
unor informaii autentice pentru luarea deciziilor politice.
637
Capitolul XX
n scopul armonizrii actelor normative naionale i extinderii cooperrii

internaionale, Biroul Regional pentru Europa al OMS recomand noilor state
independente s-i proiecteze politicile de calitate n conformitate cu modele-
le propuse de Fondul European de Gestiune a Calitii (EFQM), Organizaia
Internaional pentru Standardizare (ISO), Asociaia European pentru Acre-
ditare n Sntate (AEPHA), Societatea European pentru Calitatea Servicii-
lor Medicale AEPHQ i alte organizaii de specialitate.
Crearea echipelor de gestionare a calitii devine un imperativ al timpu-
lui. Asigurarea calitii este un proces sistematic, orientat spre mbuntirea
continu a performanelor.
Echipele de calitate din instituiile medicale trebuie:
s selecteze domeniile prioritare de activitate;
s elaboreze indicatorii de performan;
s informeze personalul cum s identice i s analizeze cauzele pri-
mare ale problemelor;
s elaboreze contramsuri i s implementeze planuri de ameliorare a
calitii.
Calitatea n activitatea cotidian a instituiilor medicale trebuie s e
susinut prin relaia complementar dintre procesele interne de asigurare a
calitii serviciilor medicale i acreditarea prestatorilor. Procesul de acreditare
motiveaz instituiile medicale de a ntruni cerinele de acreditare specicate
doar ntre evenimentele de acreditare. Din aceste motive, acreditarea trebuie
s e suplimentat de sisteme de asigurare a calitii n aa fel ca s se asigure
att concordana cu standardele n timpul evenimentelor de acreditare, ct i
activitile de ameliorare a calitii ntre evenimentele de acreditare.
Managementul total al calitii include realizarea urmtoarelor principii
fundamentale:
1. Satisfacerea beneciarilor;
2. Respectarea ciclului de gestionare a calitii PEVA (planicefec-
tueazvericacioneaz);
3. Medicina bazat pe dovezi;
4. Respectul pentru pacient.
Satisfacerea beneciarilor. Punctul de pornire pentru asigurarea calitii
n instituiile medicale const n identicarea beneciarilor i a ateptrilor
acestora (pacieni, medici, organe publice, distribuitori de medicamente i
aparataje medicale, furnizori de ageni termici etc.). O instituie medical in-
teligent trebuie s ofere un nivel ridicat de satisfacie n primul rnd anga-
jailor si, motivndu-i s-i perfecioneze cunotinele i s caute soluii noi
pentru rezolvarea problemelor instituiei. Ca rezultat vor apare servicii medi-
cale calitative care vor contribui la satisfacerea pacienilor.
638
Respectarea ciclului PEVA de gestionare a calitii ofer echipelor

multiprofesionale, responsabile de gestionarea calitii serviciilor medicale,
instrumentele necesare pentru stabilirea nevoilor consumatorilor i a motivu-
lui de mbuntire a calitii (identicarea problemelor), planicarea i im-
plementarea msurilor de soluionare a problemelor, vericarea rezultatelor i
mbuntirea proceselor din instituiile medicale.
Medicina bazat pe dovezi reprezint utilizarea explicit, judicioas,
atent a celor mai bune dovezi curente n luarea deciziilor privind ngrijirea
individual a pacientului.
Medicina bazat pe dovezi urmeaz patru etape:
1. Formularea unei ntrebri clare referitoare la o problem a pacientului;
2. Cutarea informaiilor relevante n literatura de specialitate;
3. Evaluarea critic a dovezilor gsite din punctul de vedere al validit-
ii i utilitii;
4. Implementarea aspectelor utile gsite n practica clinic.
n acest scop urmeaz sa e utilizate, n primul rnd, bazele de date me-
dicale internaionale: Medline, Biblioteca Cochrane, pagini Web ale societ-
ilor profesionale de calitate etc.
n scopul aplicrii n practic a recomandrilor Organizaiei Internaio-
nale pentru Standardizare (ISO 9000) i ale Comitetului de Minitri al Con-
siliului Europei (Recomandarea nr. 13 din 10.10.2001), este nevoie ca Mi-
nisterul Sntii s desemneze o organizaie public sau s creeze o nou
structur de stat care va organiza procesul de gestionare a calitii serviciilor
medicale i va coordona la nivel naional activitile de elaborare i imple-
mentare a Ghidurilor clinice bazate pe dovezi. Este important ca organizaia
s dispun deja de experien n domeniu, s e nanat din surse bugetare
sau ale Companiei Naionale de Asigurri n Medicin i s e dotat cu ree-
le computerizate, inclusiv pagin Web, pentru a avea acces la bazele de date
medicale internaionale.
Organizaia trebuie s-i stabileasc foarte clar obiectivele n concor-
dan cu prioritile din sectorul de sntate. n conformitate cu acestea vor
stabilite domeniile (screening, prevenie, diagnosticare, tratament) i nozo-
logiile de boal pentru care vor elaborate ghiduri clinice att pentru spitale,
ct i n medicina primar, medicina preventiv, medicina teriar. Ghidurile
pot create i la cererea Consiliului Naional de Evaluare i Acreditare, care
ulterior va urmri aplicarea lor n practic.
Organizaia responsabil, de comun acord cu Ministerul Sntii, tre-
buie s formeze grupuri de lucru pentru elaborarea ghidurilor clinice. Aceste
grupuri iniial trebuie s e instruite n domeniul metodelor de colectare a
639
Capitolul XX
informaiilor medicale bazate pe dovezi, al analizei informaiilor i formulrii

recomandrilor care vor incluse n ghiduri. n grupurile de lucru (de obicei,
8-12 membri), pe lng medici, trebuie s activeze n mod obligatoriu i anga-
jai ai Companiei de Asigurri, psihologi, economiti, farmaciti, specialiti
n sntate public i, de asemenea, pacieni. Pentru elaborarea unui ghid cli-
nic este nevoie de o perioad de 6-8 luni. Trebuie stabilit ordinea de aprobare
a acestora, deoarece n multe ri din Europa Central i de Est snt preluate
ghiduri elaborate n rile occidentale, care ns nu pot aplicate cu succes
din cauza lipsei tehnologiilor i pregtirii corespunztoare a specialitilor.
Dup elaborarea i aprobarea ghidurilor clinice, ele trebuie s e multi-
plicate i aduse pe masa medicului. De acest lucru trebuie s se ocupe organi-
zaia coordonatoare. Trebuie utilizate toate formele de elaborare a ghidurilor:
pe suport de hrtie, dischete, CD-Rom, pagin Web. Cel mai important lucru
este s se organizeze instruirea utilizatorilor. Instruirea poate ncepe la cur-
surile de pregtire universitar i postuniversitar ale Universitii de Stat de
Medicin i Farmacie N. Testemianu i n cadrul instituiilor medicale prin
traininguri de instruire continu. Alte forme de instruire ar : editarea mate-
rialelor educaionale, organizarea conferinelor, auditul medical etc.
Dup aplicarea n practic a ghidurilor clinice, este necesar instituirea
unui proces de monitorizare a ecienei. Pentru aceasta va nevoie de elabo-
rat indicatorii de calitate care includ: indicatori de structur, indicatori de pro-
ces i indicatori de rezultat. Aceti indicatori trebuie s e utilizai i n cadrul
acreditrii instituiilor medicale sau a specialitilor clinice. n baza ghidurilor
clinice pot create Protocoale de tratament i Standarde medico-economice,
care vor avea trei dimensiuni: costuri maxime, optime i minime.
Respectarea drepturilor pacientului reprezint un derivat fundamental
al dreptului omului la via i sntate, care include drepturi sociale ce in de
accesibilitate, echitate i calitate n obinerea asistenei medicale. Exist i di-
mensiunea individual a drepturilor pacientului, care se refer la respectarea
pacientului ca in uman, a demnitii i integritii sale realizate n proce-
sul de prestare a serviciilor medicale, precum i n legtur cu participarea lui
n calitate de subiect uman n cercetrile biomedicale.
Exist dou perspective de examinare a calitii ngrijirii: una tehnic
i alta a utilizatorului de servicii medicale (pacientului). Perspectiva tehni-
c caracterizeaz rezolvarea urmtoarelor probleme: ct de corect este stabi-
lit diagnosticul i prescrierea curei de tratament, cum decurge tratamentul,
asigurarea necesarului de utilaje i medicamente pentru cura de tratament, a
condiiilor corespunztoare, pregtirea sanitaro-prolactic i indicaiile ne-
cesare pacientului.
640
Perspectiva tehnic, de obicei, este de competena celui ce presteaz ser-

vicii i este concentrat asupra problemei ecienei, productivitii i accesi-
bilitii asistenei medicale.
Perspectiva utilizatorului sau a pacientului const n aprecierea servi-
ciului numai din partea acestuia. Impresia pacienilor despre ecien poate
bazat pe experiena lor proprie de ameliorare dup efectuarea curei de
tratament sau pe baza experienei altor pacieni.
Totui, majoritatea pacienilor nu cunosc aspectele tehnice ale asistenei
medicale, de exemplu, unii nu snt n stare s determine dac pastilele i do-
zele prescrise corespund cerinelor, normelor de tratament. Pacienii, de ase-
menea, snt dispui s aprecieze calitatea serviciului medical n baza relaiilor
interpersonale medicpacient.
Astfel, perspectiva utilizatorului este legat de rezolvarea urmtoarelor
probleme: ameliorarea strii de sntate, acceptabilitatea pentru pacient a
diagnozei i curei de tratament; preul pentru servicii; explicaiile medicului;
primirea rspunsurilor satisfctoare la ntrebrile puse medicului etc.
Pacienii (utilizatorii) i prestatorii de servicii apreciaz ocrotirea sntii
dup parametri diferii. Cu toate acestea, exist o legtur reciproc ntre aceste
perspective: este vorba despre aspectele interpersonale sau contactul stabilit
ntre pacient i medic. Dac bolnavii au ncredere n personalul medical, pro-
babilitatea stabilirii diagnozei corecte i eciena curei de tratament este mai
mare. Tratamentul va complet dac relaiile interpersonale vor mai bune
i explicaiile medicului vor mai accesibile. Aceasta va conduce la o calitate
tehnic mai nalt. ntre dou perspective ale calitii pot i contradicii. De
exemplu, pacientul poate s prefere tratamentul prin pastile, dei medicul i-a
prescris injecii. Dac se va urma perspectiva utilizatorului, se va nregistra o
calitate tehnic mai proast i o nrutire a rezultatelor tratamentului.
n baza deniiei calitii i a celor dou perspective analizate se pot
evidenia dou categorii complexe ale calitii: tehnologic i pacientic. Pri-
ma categorie explic lucrul calitativ al personalului medical, care utilizeaz
protocoalele-standard de tratament. Ea are un caracter predominant obiectiv,
reect aciunile personalului medical n procesul de utilizare a tehnologiei
curative, se caracterizeaz prin categoriile ecienei tehnologice de tratament.
n cazul diagnozei corecte, al prescrierii adecvate a tratamentului, al efectu-
rii corecte a procedurilor medicale de ctre un personal medical calicat se
asigur o calitate tehnologic nalt. n procesul realizrii acestei componente
a calitii ngrijirii are importan lucrul sanitaro-prolactic, msurile de rea-
bilitare etc., iar n condiiile formrii i dezvoltrii AMP, acestea au importan-
n special pentru instituiile medicilor de familie.
641
Capitolul XX
Componenta tehnologic este de competena personalului care presteaz

servicii medicale. Funciile de baz ale acesteia snt: eciena social-econo-
mic i medical, rentabilitatea i accesibilitatea serviciului.
Componenta pacientic reprezint punctul de vedere al pacientului asu-
pra serviciului prestat. Deoarece impresia pacienilor despre serviciile me-
dicale, despre calitatea lor, despre tehnologie i timpul apariiei rezultatelor
poart un caracter subiectiv, componenta respectiv, de asemenea, n mare
msura este subiectiv.
Pentru a neutraliza aceste contraziceri ale calitii, este necesar de a gsi
punctul de tangen al celor dou perspective tehnologic i a pacientului.
Dup cum s-a spus, acestea snt relaiile interpersonale medicpacient, pre-
zente att n componenta tehnologic, ct i n cea pacientic a calitii.
Aspectele interpersonale de interaciune includ probleme ale relaiilor re-
ciproce dintre medic i pacient, personalul clinic i pacient; contactul, stima,
compasiunea. La aspectele distructive, care afecteaz relaiile medicpacient,
se refer: aprecierea incorect sau nesatisfctoare a laturilor tehnologice ale
tratamentului (componenta tehnologic a calitii) de ctre pacient, aprecie-
rea legat de explicaiile medicului privind boala sa, tratamentul rezultat, ser-
viciile medicale acordate, starea sntii pacientului etc.
De aceea este important a stabili calitatea relaiilor medicpacient, deoa-
rece anume aceste relaii unesc componenta tehnologic cu cea pacientic
ntr-un ansamblu unitar constructiv. n baza celor expuse, apare necesitatea
efecturii unui sondaj sociologic al populaiei n sectorul AMP cu privire la
accesibilitatea ajutorului medical, complexitatea pachetului de servicii, ni-
velul de satisfacere a pacienilor, calitatea i deservirea n conformitate cu
cerinele contemporane.
n contextul metodologiei costului, al folosirii resurselor minimizrii
cheltuielilor n ocrotirea sntii i activitii eciente a instituiilor medicale
snt importante ambele componente calitative. Componenta tehnologic e im-
portant pentru determinarea pachetului de baz al serviciilor, pentru aprecie-
rea ecienei utilizrii resurselor. La examinarea cererii serviciilor medicale,
a frecventrii instituiei medicale i a variantelor de nanare poate s domine
componenta pacientic. Considerm, totui, c prioritatea o menine compo-
nenta tehnologic, importana acesteia ind considerabil pentru cercetarea
marketingului serviciilor medicale, a reclamei i variantelor de plat.
Pentru studierea problemei calitii se folosete, de obicei, metoda de
anchetare i interviu, adic un sistem de ntrebri n cteva blocuri:
1. Caracteristica social-igienic a pacienilor;
2. Aprecierea ajutorului de ambulatoriu;
642
3. Aprecierea sntii de ctre pacieni;

4. Evaluarea activitii staionarului de ctre pacieni;
5. Aprecierea asistenei medicale;
6. Aprecierea relaiilor medicpacientpersonal medical n general.
Sondajele sociologice de acest tip depisteaz existena neajunsurilor i
rezervelor posibile n ameliorarea calitii i ecienei serviciilor medicale.
Trstura comun este nemulumirea pacienilor de organizarea activitii
centrelor medicilor de familie (CMF), de activitatea nesatisfctoare a re-
gistraturii, de pierderea timpului n ateptarea medicului, ostilitatea perso-
nalului medical fa de pacieni. Din aceste cauze, mai mult de o treime din
pacieni practic autotratamentul.
Cercetrile efectuate conrm necesitatea funcionrii instituiilor medicale
de alternativ, dezvoltarea instituiilor medicilor de familie n sistemul AMP.
n opinia noastr, astfel de cerine rmn insuciente pentru a prezenta o
caracteristic complex a calitii serviciului medical, deoarece nu e greu de
observat c se caracterizeaz doar componenta pacientic a calitii, iar aceasta,
ind n mare msur subiectiv, rmne n afara cercetrii. Pentru a uni ntr-un
ntreg diferite componente ale calitii, e necesar a examina metodologia costu-
lui, a cheltuielilor i a activitii eciente a instituiilor medicale.
20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul

metodologiei costurilor i utilizrii
resurselor n ocrotirea sntii
Pentru a examina calitatea serviciilor medicale n acest context, este ne-
cesar descrierea instrumentelor care pot utilizate pentru metodologia n
complex, incluznd analiza cheltuielilor, folosirea resurselor, nanarea, pre-
cum i calitatea propriu-zis a serviciilor medicale (calitatea ngrijirii).
Calitatea ngrijirii este tocmai acel factor care ne ajut s explicm deose-
birile n activitatea instituiilor medicale din punctul de vedere al cheltuielilor
i al altor categorii economice, care caracterizeaz eciena i snt antrenate
n metodologia costului.
Nu este ns att de simplu a rspunde la ntrebrile de genul: exist de-
penden ntre calitatea serviciului medical i scumpirea serviciilor de cea
mai bun calitate? Ce inuen va avea asupra nanrii sporirea calitii ser-
viciilor medicale? Care snt posibilitile de acordare a serviciilor medicale
de calitate nalt? Ce poate ntreprins, din punctul de vedere al managemen-
tului medical, pentru mbuntirea situaiei?
643
Capitolul XX
Acumularea, selectarea i analiza informaiilor despre calitatea asisten-

ei medicale este un proces complex i imposibil de realizat n termen scurt.
Totui, este posibil analiza informaiei deja obinute viznd alte aspecte (vezi
capitolele precedente i tabelele ecienei i cheltuielilor n baza acestei ana-
lize), se poate ntocmi cartela calitii ngrijirii n sistemul general al me-
todologiei. n acest scop, trebuie urmrit legtura calitii ngrijirii cu alte
categorii economice.
De exemplu, s lum corelaia: calitatea caracterul adecvat al resurselor
necesare, pentru pachetul de baz al serviciilor (PBS). Deoarece metodologia
costului i resurselor (examinat i propus pentru aplicare la catedra Eco-
nomie, management i psihopedagogie a Universitii de Stat de Medicin i
Farmacie N. Testemianu, colectivul de economiti i medici sub conducerea
doctorului habilitat n tiine medicale, profesorului C. Eco) propune eviden-
ierea mijloacelor de baz sau a investiiilor de capital pentru PBS, inevitabil
ne confruntm cu problema stabilirii i aplicrii standardelor optime ale ni-
velului de ngrijire pentru serviciile concrete din sistemul ocrotirii sntii.
De exemplu, dac anumite tipuri de utilaje de diagnostic snt necesare n sta-
ionar, nu putem conrma cu certitudine necesitatea acestora n policlinic.
O situaie contrar poate aprea n cazul unor tipuri de inventar medical rea-
bilitativ, deoarece msurile de reabilitare i de prolaxie snt caracteristice n
primul rnd serviciilor de ambulatoriu.
Cercetrile arat c exist o corelaie ntre cost i calitate. Totul depinde
de situaie. n condiiile insucienei resurselor, serviciile medicale pot de
calitate proast i la un pre mic, deoarece alocrile nu snt suciente pentru
realizarea ngrijirii adecvate, iar majorarea preurilor poate oprit de con-
curena dintre instituiile medicale dotate mai bine. De exemplu, cura redus
de tratament cu antibiotice se prescrie n scopul limitrii cheltuielilor de me-
dicamente, ns pacienii nu snt tratai complet, boala este numai stopat i
probabilitatea recidivrii este mai mare.
Totodat, volumele mari de mijloace (alocri), prin urmare, i cheltuielile
mari nu reclam n mod automat o ngrijire mai bun. Cheltuielile mari pen-
tru medicamente pot o consecin a tratamentului tehnologic neraional (de
exemplu, se prescriu prea multe ingrediente), fapt ce se poate rsfrnge asupra
calitii acestuia. Aici poate i o cauz de comportare psihologic: pacientul
nu va respecta gracul de tratament i, probabil, l va ntrerupe nainte de vin-
decare. Rezultatul va scderea calitii serviciilor, cu preuri i cheltuieli mari,
reducerea ecienei manifestrilor ei (medicale i social-economice).
Prezint interes cercetarea costurilor xe (CF). De cele mai multe ori
instituiile medicale i asum cheltuielile de regie sau alte cheltuieli pasive,
644
deoarece nu particip direct n procesul de tratament. Dup cum se tie, aceste

cheltuieli snt relativ constante la modicrile din instituiile medicale (adic
volumul serviciilor sau numrul de pacieni variaz n funcie de perioad).
Cota acestor cheltuieli se va reduce pe msura creterii numrului vizitelor la
medic, adic ponderea lor n cheltuieli (costul total) se va micora.
Frecvena vizitelor, inerent, este legat direct de nivelul calitii servicii-
lor medicale, deci, putem spune c acioneaz o legitate reasc: cu ct este
mai nalt nivelul calitii serviciilor, cu att este mai mic partea cheltuielilor
xe n ansamblul cheltuielilor pasive. Urmeaz s tindem spre respectarea
acestei legiti, deoarece n ocrotirea sntii naionale pn acum predo-
mina tendina negativ: corelaia dintre fondurile active i cele pasive este de
aproximativ 30 70, pe cnd n rile dezvoltate situaia este invers: 70 30.
Analiza corelaiilor dintre calitate i cost (cheltuieli) demonstreaz existena
relaiilor de reciprocitate dintre calitate i ecien. Dup cum se tie, conform
deniiei generale, eciena reprezint raportul dintre rezultat i cheltuieli.
Supranormativele, adic cheltuielile neraionale ale resurselor pot s di-
minueze calitatea, deci i rezultatul nal al activitii medicale. De aceea,
considerm c este necesar a compara costurile (cheltuielile) medii pe in-
stituii sau subdiviziuni (sectoare de lucru), presupunnd anticipat o calitate
echivalent a serviciilor n aceste instituii. Atunci se poate concluziona cu
ncredere c deosebirea dintre cheltuieli i costuri are la baz diferena dintre
eciena utilizrii resurselor. n cazul cheltuielilor echivalente, invers, pu-
tem trage concluzia despre cea mai nalt ecien datorat calitii nalte a
serviciului. Problemele corelaiei eciencalitate demonstreaz inevitabil
importana standardelor n medicin, a aplicrii protocoalelor-standard de tra-
tament i tehnologie, utilizate i vericate n practic.
Totodat, n ocrotirea sntii exist legturi reciproce ntre calitate i
nane. n cazul nanrii insuciente se caut ci alternative de rezolvare
a problemelor. Una dintre ele const n optimizarea pachetului de servicii,
coordonarea lui cu resursele de care se dispune n cazul nanrii nivelului
necesar al sntii. Aici calitatea apare ca un indice al nanrii eciente a
serviciilor. Adic, n cazul nanrii minimale se aplic metoda costului alter-
nativ, principalul indicator al cruia va calitatea.
La utilizarea surselor de nanare suplimentare (asigurare, servicii cu
plat etc.) calitatea, de asemenea, este primordial, ea determin capacitatea
pacientului de a plti pentru servicii.
Cu alte cuvinte, sensul relaiilor reciproce calitatenanare const n
aceea c sistemul de nanare trebuie sa e legat de un anumit nivel al ca-
litii (standardul). Dac societatea n mod real va introduce n practic me-
645
Capitolul XX
canismul nanrii publice i va legaliza institutul serviciilor contra plat,

calitatea acestora va trebui ridicat pn la nivelul standardului. Utiliznd
teoria pieei, aceasta nseamn crearea segmentului de cerere a serviciului.
Ca urmare, dup dezvoltarea acestui mecanism funcioneaz regulile con-
curenei. La cercetarea calitii e necesar s se foloseasc principiul Pareto,
aplicat de doctorul Juran pentru studiul problemelor medico-sociale: 8020.
n multe cazuri, majoritatea problemelor (80%) snt rezultatul unui numr nu
prea mare de cauze (20%), iar restul 20% de probleme snt rezultatul a
80% pricini. Dei puine ca numr, acestea snt cele mai considerabile. n ce
privete calitatea serviciilor medicale, cauzele eseniale ale nivelului sczut
(20%), conform cercetrilor noastre, snt urmtoarele:
1. Necorespunderea resurselor n instituiile medicale cu necesitile de
cantitate i calitate;
2. Calicarea insucient a personalului; nivelul sczut al responsabili-
tii i activitatea necontiincioas a acestuia;
3. Motivarea joas a lucrului personalului medical;
4. Lipsa practicii protocoalelor-standard de tratament;
5. Mecanismul neecient de nanare.
Studiind componentele tehnologic i pacientic ale calitii, s-a ajuns
la concluzia c e rezonabil de examinat indicatorii calitii sub forma unui
sistem complex unitar:
1. Indicatorii clinici (medicali) ai calitii lucrului instituiei medicale.
2. Indicatorii clinici-sociali.
3. Indicatorii economici-clinici.
Acest sistem este n concordan cu sistemul indicatorilor calitativi, pui
la temelia metodologiei plii muncii medicilor de familie n sistemul asisten-
ei medicale, elaborate la catedra Economie, management i psihopedagogie
de la USMF N. Testemianu. Metodologia dat pune la baza majorrii salariu-
lui urmtorii indici:
1. Nivelul mortalitii infantile;
2. Nivelul mortalitii materne;
3. Nivelul morbiditii de boli contagioase;
4. Nivelul morbiditii generale a populaiei;
5. Nivelul morbiditii cardiovasculare;
6. Nivelul de nsntoire deplin i mbuntire a strii sntii;
7. Rata imunizrii;
8. Aprecierea subiectiv i obiectiv a serviciilor, gradul de divergene;
9. Tratamentul corespunztor protocoalelor-standard;
10. Nivelul confortabilitii n instituiile medicale;
646
11. Nivelul general al culturii deservirii;

12. Respectarea normelor sanitare n instituiile medicale;
13. Nivelul de utilizare a seciei de prolaxie i a utilajului;
14. Nivelul folosirii seciei de reabilitare;
15. Numrul adresrilor repetate la medic.
Dup cum vedem, printre numeroii indici ai calitii se pot evidenia trei
grupe de baz:
I. Indicii clinici, ce in cont de diverse niveluri medicale: rata morbidit-
ii, imunizrii etc. (vezi primii apte indici).
II. Indicii sociali i clinici, ce caracterizeaz nivelul confortabilitii n
instituiile medicale, cultura general de deservire, satisfacia pacienilor de
serviciile medicale.
III. Indicii economici i clinici, care reect gradul corespunderii tehno-
logice cu protocoalele-standard de tratament, folosirea adecvat i raional a
resurselor, caracteristicile de pre i de cost ale serviciilor.
Principalul sistem al indicilor calitii reect clar mbinarea celor dou
componente de baz: tehnologic (grupele nti i a III-a ale indicilor) i pa-
cientic (grupa a II-a).
Actualmente, n faa savanilor st problema elaborrii medico-econo-
mice a unui sistem complex de indicatori ai calitii. Un astfel de sistem ar
putea folosit constant n calitate de condiie sucient i necesar, vorbind
n limbaj matematic, pentru aplicarea n viitor a anumitor volume de nanare
i pentru argumentarea unui anumit nivel al cheltuielilor.
20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii

serviciilor medicale: structura, procesul,
rezultatul
Literatura studiat demonstreaz c abordrile calitii serviciilor me-
dicale, propuse de majoritatea autorilor, includ delimitarea a trei msuri de
ngrijire: structural, procesual i rezultativ. Anume aceste trei msuri ne
permit s alegem cele mai potrivite metode de evaluare a calitii. Esena
cercetrilor cu privire la aprecierea calitii de pe aceste trei poziii const n
aceea c noiunea calitate bun nu are un sens univoc dac e acceptabil
din punctul de vedere al structurii, poate insucient din punctul de vedere
al rezultatului sau procesului. Dac rezultatul este bun, structura poate ne-
satisfctoare (adic cheltuielile pot foarte mari), ns aceast situaie este
nerentabil i inadmisibil chiar n cazul unui rezultat bun.
647
Capitolul XX
S examinm aspectele pozitive i cele negative ale ecrei abordri cu

privire la aprecierea calitii serviciilor medicale.
1. De pe poziia structurii, se examineaz i se analizeaz informaia
ce ine de cldiri, utilaj, mecanismul administrativ de conducere, personalul
medical calicat. Toate acestea alctuiesc structura plasamentelor xe active
i xe pasive i a mecanismelor de dirijare.
Abordarea structural n determinarea calitii presupune c n prezena
plasamentelor numite i a mecanismului de dirijare este posibil prestarea
serviciilor medicale, ns aceast condiie e insucient. Aspectele pozitive
ale acestei abordri constau n acumularea fr diculti a informaiei, deoa-
rece pot folosite diferite liste de control; aceast poriune de activitate poate
ncredinat i personalului medical. Aspectele negative constau n legtu-
ra conceptual slab dintre obiectivele ocrotirii sntii, deoarece existena
acestor plasamente nu nseamn utilizarea raional a lor.
2. Abordarea de pe poziia procesului se refer la o real prestare a ser-
viciilor medicale: este raional oare tehnologia tratrii? De aceea aici se acu-
muleaz informaia i se efectueaz analiza unor aspecte privind tehnologia
tratamentului, ntocmirea istoriei bolii, stabilirea diagnosticului, respectarea
terapiei prescrise, autoinstruirea n ramura ocrotirii sntii, efectuarea con-
sultaiilor i controlul observrilor.
Dup cum se vede, procesul include att aspectele tehnice ale calitii,
ct i cele pacientice sau interpersonale. De aceea, din punctul de vedere al
procesului, aprecierea calitii ngrijirii medicale include aprecierea pacien-
tului i cea tehnic. Dominanta procesului este practica bun medical
(din punct de vedere tehnic i al pacientului), care devine a doua condiie
principal a tratamentului ecient. Latura pozitiv a acestei abordri este
legtura strns cu ameliorarea sntii, deoarece procesul examineaz as-
pectele interpersonale i tehnice ale sistemului medicpacient. Latura nega-
tiv const n aceea c abordarea dat este nsoit de momente subiective,
de exemplu, nu ntotdeauna se poate da rspuns tranant la ntrebarea: ce
proceduri include asistena medical calitativ? Acumularea informaiei, de
asemenea, presupune, ntr-un ir de cazuri, convorbiri cu pacientul, ceea
ce nu ntotdeauna este obiectiv, deoarece comportarea oamenilor care tiu
c se a n vizorul observrilor se deosebete de comportarea obinuit.
Aceast legitate psihologic deseori este expus n manualele de manage-
ment. Este bine cunoscut, de exemplu, aa-numitul efect Hotorn, ce carac-
terizeaz condiia n care inovaia, interesul fa de experiment sau sporirea
ateniei fa de o anumit problem au condus la denaturare i deseori la
rezultate prea satisfctoare.
648
3. Abordarea de pe poziia rezultatelor se refer la schimbrile n starea

sntii. n funcie de starea pacientului, aceast abordare poate s includ:
nsntoirea dup o boal acut, stabilizarea strii cronice, ameliorarea n
urma recidivei. Astfel, rezultatul se poate examina ca o apreciere nal a
calitii serviciului medical. Din acest punct de vedere, determinarea, evalua-
rea calitii asistenei medicale include:
a) stabilirea indicatorilor rezultatului tratamentului i prolaxiei la nivel
individual sau la nivelul populaiei;
b) msurarea nivelului acestor indicatori;
c) compararea lor cu un anumit standard obiectiv.
Despre indicatori s-a vorbit deja n acest subcapitol. Ei pot include date
cu privire la mortalitate, nivelul infeciilor postoperatorii sau procentul cazu-
rilor n care pacienii s-au vindecat de boli acute.
Pentru asistena prolactic, rezultatul poate include numrul cazurilor
de complicaii n urma mbolnvirilor. Aprecierea calitii prin intermediul
determinrii rezultatului presupune c rezultatul negativ este determinat de
calitatea joas a asistenei i invers. Avantajul metodei este prezena legturii
directe cu starea sntii. Neajunsul principal al acestei metode const n
dicultatea acumulrii informaiei. Se cere o perioad ndelungat dup trata-
ment pentru a constata dac s-a lecuit pacientul sau nu.
De asemenea, e complicat a stabili o legtur clar ntre calitatea ngriji-
rii i rezultatul nal al ocrotirii sntii: un rezultat bun poate s se manifeste
acolo unde ngrijirea este de o calitate joas (datorit, de exemplu, sistemului
imunitar puternic al organismului); un rezultat prost poate nregistrat n
cazul unei asistene medicale calitative (de exemplu, un caz complicat sau o
boal netratat la timp).
n aa fel, au fost examinate trei abordri n aprecierea calitii: structu-
ral, de pe poziia procesului i de pe poziia rezultatului. Poate aleas orice
metod, ns independent de aceasta, se cere a elabora un oarecare standard
care reect nivelul acceptabil de deviere de la activitatea ideal. Managerii
ce se ocup de calitate n instituiile medicale trebuie s determine din timp:
se cere o calitate nalt la nivel de 100% pentru o realizare a tuturor aspectelor
asistenei medicale? Care va nivelul acceptabil?
E necesar a ine cont de urmtorul lucru: deoarece resursele snt limitate,
standardele calitii trebuie s e reale. Totui, exist unele standarde absolu-
te ale calitii ca o condiie necesar pentru existena funciilor n matematic.
Aceasta nseamn c dac ele lipsesc, atunci asistena nu poate nici mcar
de o calitate medie; de exemplu, folosirea utilajului i a instrumentelor sterile.
De aceea, abordarea practic a determinrii calitii trebuie s xeze balana
649
Capitolul XX
dintre aceste dou perspective: nivelul absolut i minimul necesar. Urmeaz

s determinm criteriile nivelului minim al calitii. Ca urmare, e posibil
calcularea procentului instituiilor unde calitatea serviciilor corespunde unuia
din aceste criterii. De exemplu, 40% din instituiile medicale publice i 90%
din instituiile nestatale corespund criteriului minimal al calitii zioterapeu-
tice, dar calitatea optim a fost atins de 15% din instituiile publice i 50%
din instituiile nestatale.
Indiscutabil, unele criterii vor diferite n funcie de nivelul sistemului
ocrotirii sntii i aceasta se refer la toate cele trei abordri examinate. Spre
exemplu, utilajul medical necesar pentru spital difer de utilajul pentru centrul
asistenei medicale primare sau pentru policlinic (structura); interveniile me-
dicale de exemplu, diferite vor cile i asigurarea tratamentului n staionar
i n policlinic (proces); rezultatul va diferit n funcie de serviciile acordate
de instituie (rezultatul nal). Din cele analizate reiese necesitatea de a simpli-
ca procedura de acumulare a informaiilor, un mijloc n acest sens ind utiliza-
rea strii indicilor i concentrarea acumulrii datelor necesare.
n ce const starea indicilor? Ea apare n rol de indicator. La nceput
recomandm s se determine calitatea ngrijirii pentru un nivel concret, redus
al strii de sntate. Apoi presupunem c aceast calitate a ngrijirii se reec-
t n majoritatea celorlalte cazuri. Astfel ctigm timp pentru acumularea
datelor. Dup prerea noastr, n calitate de criterii n alegerea strii indicilor
trebuie luate, n primul rnd, criteriile relativ tipice i care reect specicul
asistenei (de exemplu, tratarea bolilor infecioase de sezon i prolaxia lor);
n al doilea rnd, s e caracteristice pentru diagnostic i tratament la diver-
se niveluri ale sferei ocrotirii sntii; n al treilea rnd, criteriile trebuie s
reecte concordana conducerii unor astfel de cazuri. Cnd criteriile acumu-
lrii corespund condiiilor enumerate, ele, de regul, reect starea general
a asistenei medicale.
O problem suplimentar este alegerea instrumentelor pentru aprecierea
calitii. Deoarece nici o metod n aprecierea calitii (structura, procesul i re-
zultatul nal) nu este ideal, ar raional combinarea abordrilor. Aceasta este
condiionat i de natura asistenei curative la nivelul primar i cel secundar.
Principalele instrumente de apreciere a calitii snt reprezentrile con-
sumatorului de servicii medicale, obinute n urma folosirii chestionarului
pentru pacieni, a anchetrilor i convorbirilor, a focalizrii grupurilor. Aces-
te instrumente caracterizeaz calitatea din punctul de vedete al utilizatorului
(pacienilor). Alt grup de instrumente caracterizeaz calitatea din punct de
vedere tehnic: structura poate caracterizat de lista de control al plasamen-
telor; procesul de darea de seam despre tratamentul efectiv, examinarea,
650
evidena; rezultatul nal se caracterizeaz prin indicii specici ai instituiei

(de exemplu, ai complicaiilor, agravrilor, mortalitii, nivelului infeciilor
postoperatorii etc.).
S examinm mai nti mecanismul i instrumentele analizei calitii n
sistemul studierii perspectivelor pacienilor.
A. Instrumentele analizei calitii de pe poziia consumatorului (pa-
cientului)
n scopul obinerii informaiei autentice de la consumatorii serviciilor
medicale, se propune a folosi urmtoarele principii:
1. Caracterul anonim i condenial al rspunsurilor pacienilor.
2. Exactitatea i aspectul ngust al ntrebrilor. Se va evita aprecierea
general. E cunoscut c oamenii pot rspunde pozitiv la ntrebri ge-
nerale i manifest critic la cele particulare.
3. Adresarea ntrebrilor cauzale: De ce?, Cum?, De cine?,
Cnd? etc. ntrebrile care presupun rspunsul da sau nu ur-
meaz sa e evitate. Astfel obinem mai multe detalii despre calitatea
serviciilor.
4. Locul discuiilor trebuie s e, n msura posibilitilor, instituia me-
dical de care este vorba; n felul acesta se poate conta pe mai mult
sinceritate.
n continuare, vom caracteriza succint unele instrumente pentru aprecie-
rea calitii, numind laturile pozitive i cele negative ale acestora.
1. Chestionarul adresat pacientului ce se externeaz. El trebuie s e
laconic dup form i coninut. Se nmneaz pacientului nainte de externarea
din staionar sau din alt instituie medical. Include ntrebri despre calitatea
ngrijirii, procedurile de diagnostic i tratament, medicamentele prescrise.
Latura pozitiv a acestui chestionar: face posibil acumularea informa-
iei simultane despre calitate, cost i procesul asistenei medicale (diagnostic,
tratament, medicamente). Neajunsul chestionarului: aprecierea calitii este
fcut de pacieni i, respectiv, are un caracter subiectiv; posibila dependen
pe viitor a celor chestionai de reprezentanii serviciului medical limiteaz
sinceritatea rspunsurilor. n ceea ce privete rspunsurile pacienilor despre
tratament, e posibil de vericat dac tratamentul corespunde diagnosticului,
ns aceasta nu demonstreaz corectitudinea, justeea lui.
2. Interviul structurat sau semistructurat reprezint o discuie asupra
unor ntrebri pregtite din timp. Acest interviu poate s includ i ntrebrile
analogice din chestionar, ns se efectueaz mai ndelungat (3060 de minute
pentru ecare persoana), iar opiniile se cerceteaz mai profund. Comparativ
cu chestionarul, interviul are cteva avantaje: este posibil folosirea ntreb-
651
Capitolul XX
rilor neateptate, depistarea pe parcurs a noilor prioriti ale ramurii; poate

efectuat acas la pacieni; n mod condenial, poate obinut informaie
mai detaliat. Dezavantajul metodei: acumularea informaiei i a analizei ne-
cesit mai mult timp.
3. Focalizarea grupului. Acest instrument de apreciere a calitii repre-
zint o discuie semistructurat la tema dat cu un grup din 610 persoa-
ne reprezentnd acelai segment demograc i social-economic (dup sex,
vrst, venituri, profesie). Se propune a utiliza nregistrrile de magnetofon.
Avantajul acestei metode const n puritatea cercetrilor, deoarece infor-
maia detaliat despre calitate se obine simultan de la grupuri echivalente
n determinarea calitii. Din cauza c aceast chestionare are loc simultan,
nu toi participanii pot vorbi liber, de aceea cercetarea dat poate realizat
de ctre un manager-psiholog cu experien, ntrebrile ind pe ct e posibil
de tacticoase. Pentru efectuarea acestei cercetri poate nevoie de mai mult
timp dect pentru alte abordri instrumentale; informaia cantitativ acumula-
t poate insucient.
Toate aceste trei instrumente de cercetare a calitii pot mbinate.
Deoarece situaia demograc i cea socioeconomic a pacienilor in-
ueneaz, fr ndoial, particularitile de prestare a serviciilor i calitatea
asistenei medicale, propunem a forma grupuri n felul urmtor:
Varianta I
femei cu copii mici;
brbai tineri;
brbai maturi;
adolescente;
persoane cu boli cronice (diabet, colicistit etc.).
Varianta II
persoane eu venituri mici;
persoane cu venituri medii;
persoane cu venituri mari.
Varianta III
muncitori de la ntreprinderile industriale;
lucrtori ai infrastructurilor (ai sferei de deservire magazine, frize-
rii, transport);
intelectuali (medici, profesori, pedagogi, ingineri);
lucrtori agricoli.
Analiza se efectueaz n felul urmtor: informaia obinut se grupeaz
pe ntreprinderi de baz sau teme, dup care ncepe lucrul sociologului cu im-
plicarea calculatorului i a programatorului pentru a face alegerea: ct de des
652
au fost expuse opinii asemntoare; aceste preri snt exprimate de majorita-

tea sau de minoritatea participanilor ce recomand a evidenia tezele carac-
teristice problemelor calitii. Snt constatate opinii asemntoare dup teme
i ntrebri. Un exemplu ar chestionarul pentru aprecierea calitii asistenei
medicale n instituiile locale ale ocrotirii sntii, un grup focalizat.
Astfel, utiliznd anumite abordri metodice cu privire la nivelul calitii ser-
viciilor medicale din punctul de vedere al pacienilor, pot folosite diverse instru-
mente metodice (chestionar, interviu structural sau situaii de focalizare).
B. Instrumentele analizei calitii de pe poziia perspectivei tehnice
Calitatea tehnic poate analizat, dup cum s-a spus anterior, de pe
poziia structurii procesului i rezultatului. Mai nti de toate, e necesar s
caracterizm acele cheltuieli (plasamente) fr de care nu este posibil acor-
darea serviciului de calitate nalt.
Plasamentele pot include, pe de o parte, personalul calicat, utilajul,
medicamentele etc., iar pe de alta, unele elemente de observare i susinere:
drepturile administrative, controlul, dirijarea. Deoarece la diferite niveluri ale
ocrotirii sntii exist cerine minimale fa de aceste plasamente (referitoa-
re la cantitatea utilajului i numrul personalului medical, caracteristicile lor),
este mai bine s examinm separat cerinele ecrei instituii care va inclus
n analiz. E necesar i elaborarea listelor structurale care ne pot informa des-
pre utilarea instituiilor medicale, asigurarea sistematic cu medicamente etc.
Listele de control trebuie s determine clar n ce mod i unde trebuie s
se acumuleze informaia pentru ecare plasament. Cu ajutorul informaiei
se vor aprecia plasamentele, criteriile, se vor forma standardele. Cercetarea
separat a unor criterii poate efectuat n felul urmtor: ecare investiie
(elementul listei de control) va examinat aparte, va forma o reprezentare
(imagine) a activitii unui ir de instituii. Pe baza acestei reprezentri se pot
trage concluzii despre activitatea instituiilor n general i n particular. Pre-
zint interes faptul c odat cu determinarea calitii asistenei medicale, vom
avea posibilitatea s clasicm problemele de livrare i aprovizionare.
E posibil, de asemenea, unirea tuturor elementelor unei anumite lis-
te ntr-un sistem comun sau calcul comun. Cea mai simpl metod poate
repartizarea egal a greutii ecrui punct i calcularea unui punct, dac
obiectul este de fa i funcioneaz. Suma tuturor punctelor va aprecia acti-
vitatea instituiei.
Dup ce se va determina scorul pentru ecare instituie medical, se va
examina distribuirea calculelor, se va evidenia calculul mediu, se va compara
calculul n funcie de tipul instituiei (de stat, particular) sau de nivelul func-
ional (clinic, staionar, diagnostic etc.).
653
Capitolul XX
Urmtorul aspect al metodicii const n gsirea punctului de plecare

pentru standardele calitii (joas, adecvat, nalt). Putem constata c deose-
birile stabilite ntre instituiile medicale snt importante i ca indice de rezerv
al creterii calitii. Cu alte cuvinte, e necesar ca deosebirile la nivelurile ca-
litii s nsemne ceva. Deci, trebuie de stabilit anumite hotare pentru ecare
nivel al calitii, rspunznd la ntrebrile: Care calcul nseamn o calitate
nalt? Care este nivelul absolut sub care nu pot scdea resursele disponibile,
ce ar nsemna i posibilitatea micorrii calitii? Standardele trebuie sa e
elaborate i stabilite n comun cu administraia local a ocrotirii sntii.
Cu toate acestea, standardele calitii snt mrimi dinamice i periodic
vor revzute. Datele pentru listele de control privind calitatea pot s se
acumuleze concomitent cu datele despre cost i ecien. Analiza poate
ilustrat cu ajutorul tabelelor, demonstrnd deosebirea dintre instituii. Prin
urmare, rezultatele pot utilizate pentru descrierea general a nivelului cali-
tii structurii n raion, pentru cutarea variantelor optime de mbuntire a
situaiei.
20.4. Metodologia implementrii unui sistem de

management al calitii
Modelul n etape
La elaborarea unui sistem de management al calitii este recomandabil
ca, n afara ctorva premise fundamentale, s se nceap cu analiza structurii
organizatorice i a organizrii proceselor care au funcionat pn la moment
n organizaie i a modului cum au fost tratate chestiunile calitii. Pe aceast
baz i cu ajutorul politicii n domeniul calitii i al obiectivelor calitii se
poate cerceta ce anume trebuie schimbat. Numai astfel implementarea msu-
rilor necesare poate planicat concret.
Elaborarea sistemului de management al calitii este un proces ndelun-
gat i anevoios, care se desfoar de sus n jos i de jos n sus i, n acelai
timp, orizontal n cadrul ierarhiei. La sfritul acestui proces va rezulta docu-
mentaia de ultim or. Figura 20.1 prezint modelul principal de abordare,
care trebuie s se bazeze ntotdeauna pe cifre, date i fapte concrete.
Succesul introducerii i meninerii unui sistem de management al calitii
depinde de existena ctorva premise nainte de nceputul proiectului. Identi-
carea total a conducerii organizaiei cu acest proiect i sprijinul activ n fazele
de elaborare, introducere i aplicare este cea mai important dintre premise.
Responsabilitatea pentru eciena sistemului de management al calitii revine
654
exclusiv conducerii. Ea trebuie s se preocupe ca sistemul calitii s devin

adnc ancorat n cultura organizaiei. Aceast sarcin nu poate delegat.
FAZA I FAZA II FAZA III FAZA IV FAZA V FAZA VI

Denire i Analiza Denirea Realiza- Analiza ntreinere i
planicare organizaiei concepiei rea rezultatelor perfecionare
- Deni- - Compa- - Obiective - Construi- - Audit in- - Perfec-

rea proiec- raia ntre pentru e- rea siste- tern n toa- ionarea
tului situaia care element mului te comparti- perma-
- Decizia actual i de manage- - Crearea mentele nent a
manage- situaia ment al cali- documen- organizaiei sistemu-
mentului dorit tii taiei de - Analiza i lui
- Numirea - Regulile - Plan de manage- evaluarea - Dez-
echipei i procedu- msuri ment al sistemului voltarea
proiectului rile exis- - Structura calitii de manage- sistemu-
- Estima- tente manualului - Instrui- ment lui
rea - Cerine de mana- rea angaja- - Audit ex- - Simpli-
costurilor externe: gement al ilor tern carea i
- Crearea clieni, legi calitii - Intro- optimiza-
premiselor - Lista producerea rea pro-
- Plani- cedurilor sistemului cedurilor
carea esti- documentate de mana- i proce-
mat necesare gement al selor
- Conceptul calitii
de instruire a
personalului
Fig. 20.1. Model n etape pentru introducerea unui sistem de management

al calitii
Un element care trebuie s e prezent de-a lungul tuturor fazelor este co-
municarea pe tema calitii: prin informaii, luri de poziii i prin activitatea
lor, managerii trebuie s-i motiveze pe angajai s participe activ la procesul
de ameliorare a calitii. Acest proces este pentru ecare angajat o ans de a
transpune n practic n domeniul su propuneri de mbuntire.
Faza I. Definirea i planificarea

Premise
n afar de conducerea organizaiei, trebuie s se edice cu sistemul cali-
tii, n primul rnd, managerii compartimentelor funcionale. Adeseori acest
655
Capitolul XX
aspect necesit demersuri ample i variate. Dac se dorete calitate, atunci

trebuie s existe o stare de spirit n acest sens. O declaraie de principiu prin
care ntreaga conducere i asum responsabiliti legate de calitate, de in-
troducerea i aplicarea managementului calitii, este indispensabil. Aceas-
t declaraie, mpreun cu motivele introducerii sistemului i cu inteniile i
obiectivele organizaiei n acest sens, trebuie adus la cunotina tuturor an-
gajailor. Un efect psihologic asupra personalului se obine atunci cnd con-
ducerea organizaiei convoac toi lucrtorii pentru a le comunica obiectivele
i strategiile pentru atingerea lor.
Trebuie s se estimeze ce efort ar necesita proiectul din partea angajai-
lor, efort care, de regul, nu este de neglijat. Nu exist nici o ans de a iei
de sub incidena urmtoarei legi: elaborarea i implementarea unui sistem de
management al calitii chiar i n organizaiile mici snt legate de un volum
considerabil de munc suplimentar. Fr a gata de a pune la dispoziie toate
resursele nanciare i umane necesare, orice proiect este sortit eecului. Expe-
riena arat c pentru proiectul de implementare a unui sistem al calitii apt a
certicat trebuie s se ia n consideraie o durat de la un an pn la doi.
Nici selectarea i numirea coordonatorului proiectului, care n calitatea
sa de promotor al managementului calitii va conduce cu fermitate elabora-
rea sistemului calitii, nu este de o importan neglijabil. Titularul acestei
funcii trebuie s se bucure de o acceptare total att din partea personalului
executiv, ct i din partea managementului. Coordonatorul poate chiar re-
prezentantul pentru calitate al managementului sau unul dintre manageri. n
orice caz, el trebuie s posede aceleai caliti profesionale i umane care i se
cer reprezentantului pentru calitate al conducerii organizaiei.
Punctul de plecare n construcia unui sistem de management al calitii
trebuie s e o politic a organizaiei i a calitii neleas, acceptat i asu-
mat de ctre toi managerii. Ea trebuie s e att de clar i de precis, nct
n cazuri problematice orice factor de rspundere din organizaie s poat
deduce din principiile ei care dintre alternativele posibile servesc scopurilor
generale i care nu.
Planul proiectului trebuie s conin reperele eseniale pe ntreaga pe-
rioad de la nceputul proiectului pn la certicare. El reprezint o list
complet a cerinelor elementelor de management al calitii cu indicarea
compartimentelor i angajailor responsabili de realizarea acestor cerine.
Pentru accentuarea semnicaiei proiectului i mrirea siguranei c terme-
nele preconizate vor respectate, se recomand ca planul proiectului s e
aprobat n scris de ctre conducerea organizaiei.
656
Planicarea proiectului
Tabelul 20.1
Planul proiectului
Proiect: Managementul calitii Luna _________________, anul ______

Volum de Com-
Activiti lucru (zile/ peten- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
angajat) e
Faza I
decizia mana-
gementului
numirea echipei
proiectului
estimarea costu-
rilor
planicare esti-
mativ
pregtire
instruirea mana-
gerilor i echipei
proiectului
Faza II
analiza ntreprin-
derii
Faza III
obiective pentru
ecare element de
management al
calitii
plan de msuri
concept de instru-
ire a personalului
structura manua-
lului de manage-
ment al calitii
- lista procedurilor
documentate ne-
cesare
657
Capitolul XX
Faza IV
elaborarea pro-
cedurilor de docu-
mentare
introducerea pro-
cedurilor
eliminarea surse-
lor de erori
ntocmirea ma-
nualului de mana-
gement al calitii
instruirea anga-
jailor
introducerea sis-
temului de mana-
gement al calitii
Faza V
audit intern
analiza i eva-
luarea sistemului
de management al
calitii
Faza VI
ntreinere i per-
fecionare
Certicare exter-
n
selectarea socie-
tii de certicare
discutarea pro-
iectului
vericarea docu-
mentaiei
preaudit
audit de
certicare
Echipa proiectului: Aprobat de conducerea organizaiei
-
-
658
Echipa proiectului
Pentru introducerea cu succes a unui sistem de management al calitii,
trebuie constituit o echip de proiect, din care se recomand s fac parte
reprezentani ai tuturor compartimentelor organizaiei (conductorii acestora,
n msura n care este posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie
preluat de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un mem-
bru al consiliului de administrare al organizaiei. Sarcina echipei este condu-
cerea i controlul elaborrii sistemului de management al calitii, asigurarea
unei orientri unitare a organizaiei n politica calitii, denirea strategiei i
stabilirea programelor de instruire, coordonarea rezultatelor activitii sub-
grupelor i elaborarea de proceduri referitoare la cerinele din cadrul elemen-
telor de management.
Este avantajoas constituirea de grupuri de lucru pe domenii sau pe pro-
bleme, plecnd de la grupul-nucleu. Acestor subgrupuri li se atribuie astfel
responsabilitatea pentru transpunerea n practic a cerinelor standardului
ntr-un anumit departament sau la nivelul ntregii organizaii. Conducerea e-
crui grup de lucru trebuie ncredinat unui membru al echipei-nucleu. n
acest fel se asigur informarea direct a echipei asupra progresului nregistrat
de grupurile proiectului, precum i coordonarea ecient a acestora.
Faza II. Analiza

Comparaia dintre situaia actual i situaia dorit
Realizarea unei diagnoze detaliate a situaiei organizaiei, precum i iden-
ticarea activitilor de asigurare a calitii deja practicate permit claricarea
poziiei de plecare. Succesul parcurgerii acestei faze presupune o cunoatere
temeinic a cerinelor standardelor. Deoarece n etapa dat a proiectului aat
abia la nceput aceste cunotine de specialitate snt insucient asimilate de
ctre angajaii, se recomand apelarea la un expert extern.
n vederea pregtirii pentru analiz i a elaborrii efective a sistemului
trebuie ca ei subdiviziunilor, n colaborare cu subordonaii lor, s identice,
compileze, listeze i ordoneze documentele deja existente (de exemplu, direc-
tive de organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare etc.), pre-
cum i atunci cnd exist descrierile de procese i diagramele de proces.
Pentru a putea evalua n mod realist situaia actual a organizaiei, n cazul
n care se folosesc chestionare-standard elaborate de societi de certicare,
acestea se vor completa n funcie de necesitile proprii. Exist i alternativa
conceperii propriilor chestionare. Acest instrument permite utilizatorului s
documenteze gradul de ndeplinire a cerinelor standardului pe baza stadiului
659
Capitolul XX
actual al transpunerii n practica organizaiei. Din lipsurile constatate se pot

deduce msurile care trebuie ntreprinse.
Este necesar s e identicate toate procesele i s se compare cu ce-
rinele standardului. n acest mod se pot descoperi procedurile care lipsesc,
respectiv procedurile incomplete, pe care se bazeaz n faza urmtoare con-
ceperea viitorului sistem. n cadrul analizei pot nglobate i alte cerine, n
special cele externe, de exemplu, din partea clienilor, a legiuitorului sau a
altor parteneri de interese. Pentru toate procesele analizate trebuie s se iden-
tice responsabilitile existente, respectiv inexistente sau neclare, precum i
autoritatea tuturor celor implicai.
Faza III. Denirea concepiei

Obiective pentru ecare element de management al calitii
O diagnoz realizat sistematic i la obiect relev, pe de o parte, ce trebu-
ie s se ntreprind n continuare. Pe de alt parte, prin aceast analiz se trece
n revist ntregul know-how existent n organizaie. Referitor la obiectivele
organizaiei, acum trebuie s se compare situaia existent cu cerinele interne
i externe i, n special, cu cerinele i recomandrile standardelor. Pe baza
acestei comparaii se pot formula obiective clare, asociate ecrui element al
sistemului i interconexiunilor sale. Totalitatea msurilor necesare atingerii
acestor obiective formeaz sistemul managementului calitii. Sarcinile fun-
damentale constau n stabilirea de msuri pentru nlturarea lipsurilor consta-
tate i sistematizarea proceselor deja practicate, care n urma diagnosticului
au fost recunoscute ca ind conforme cu standardele. Echipa proiectului de
management al calitii trebuie s stabileasc ntr-un plan al proiectului cine,
cnd i cum face o anumit activitate. Acest plan se va ntocmi, pe de o parte,
din punctul de vedere al desfurrii n timp, iar pe de alt parte, trebuie gndit
ca plan de prioriti, corespunztor importanei ecrei msuri adoptate. Este
foarte avantajos ca structura sa s se orienteze dup prevederile standardelor.
Conceptul de instruire a personalului
Dup cum am subliniat, factorul uman ndeplinete o funcie-cheie ntr-o
organizaie prestatoare de servicii. Transpunerea n practic a lozoei calit-
ii poate nfptuit numai prin cooperarea i implicarea tuturor angajailor.
Din amintite motive este indispensabil denirea unei strategii de comunicare
i de instruire a personalului nc din faza de denire a concepiei.
n procesul de ameliorare a calitii, dezvoltarea sistemului de manage-
ment al calitii n organizaie poate accelerat prin comunicarea deschis.
Instruirea personalului, motivarea i comunicarea snt piloni importani ai
660
unui sistem de management al calitii dintr-o instituie prestatoare de ser-

vicii. nc nainte de introducerea sistemului angajaii ar trebui stimulai s
participe activ n acest proces. Motivarea se poate realiza prin informarea pre-
cis a personalului n cadrul unor conferine sau prin intermediul brourilor,
scrisorilor de informare etc.
Faza IV. Realizarea

Transpunerea n practic a conceptelor denite trebuie s porneasc de
la nivelul managementului. Acesta trebuie s susin i s promoveze ntregul
proiect i s e sursa tuturor activitilor i iniiativelor aferente. Comunica-
rea scopurilor denite se realizeaz de sus n jos, de la vrful ierarhiei pn la
nivelul operativ. n acelai timp, sistemul trebuie s prind via i s devin
dinamic. Aceasta nseamn c toi angajaii din ecare nivel ierarhic al ntre-
prinderii trebuie s e contieni de sarcinile ce le revin n introducerea i dez-
voltarea sistemului de calitate. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupurile
ntocmesc programele operative necesare ndeplinirii sarcinilor lor. Angajaii
beneciaz de posibilitatea de a include ideile lor n cadrul sistemului. Toi
cei implicai trebuie s e contieni c responsabilitatea pentru calitatea unei
aciuni o poart cel care o efectueaz.
Un punct important n introducerea unui sistem de management al cali-
tii l constituie perfecionarea organizrii proceselor existente sau reorgani-
zarea acestora. La elaborarea ecrei proceduri sau proces, rezultatele trebuie
analizate critic. Numai astfel poate garantat depistarea potenialului de
mbuntire existent. Descrierea procedurilor i proceselor trebuie s reecte
un sistem de calitate adecvat ecrei organizaii. Experiena arat c aici rezi-
d una dintre problemele principale ale implementrii sistemului, deoarece:
prea multe reglementri limiteaz libertatea de aciune;
prea puine reglementri creeaz incertitudine.
Introducerea sistemului de management al calitii
Pentru introducerea sistemului de calitate i, respectiv, utilizarea sa obli-
gatorie, pot indicate dou metode:
ntregul sistem este introdus la o dat stabilit, abia dup denitiva-
rea elaborrii unui sistem de management al calitii conform stan-
dardelor;
sistemul este introdus pas cu pas; pe msur ce o procedur/proces
este analizat, descris i discutat n echip, se realizeaz implemen-
tarea ei imediat.
Prima metod nu este recomandabil din mai multe motive: un sistem de
management al calitii presupune schimbri i acestea pot genera, n anumite
661
Capitolul XX
condiii, reacii de respingere. Introducerea sistemului ca un ntreg ascunde

pericolul ca gradul de complexitate deosebit s depeasc cu mult dorina i
pregtirea pentru schimbare existente n ntreprindere. Multiplele neclariti
legate de implementarea sistemului nu vor putea explicate n mod credibil
angajailor n timpul avut la dispoziie. Procesul de identicare a acestora cu
sistemul de management al calitii va stagna. n plus, va avea de suferit con-
siderabil afacerea propriu-zis, dac se adopt aceast variant. Certicarea
poate obinut abia n cteva luni de la introducerea sistemului, deoarece
imediat dup introducere nu exist nc suciente dovezi despre funcionali-
tatea sistemului.
Introducerea treptat a sistemului de management al calitii este n con-
cordan cu ideea standardului de perfecionare continu. Chiar atunci cnd
un proces este reglementat are loc i implementarea. Avantajul const n fap-
tul c se lucreaz, de regul, cu subproiecte asupra crora cei implicai i pot
forma o imagine clar. Dicultile sau problemele care apar odat cu imple-
mentarea pot soluionate relativ uor i rapid.
Managementul calitii este o funcie-cheie interdisciplinar. Calitatea
unui serviciu este ntotdeauna rezultatul cumulat al tuturor activitilor din
ecare faz a procesului prestrii. Msurile de planicare i cele preventive
reprezint pilonii unui sistem de management al calitii, fr de care o func-
ionare ecient este practic imposibil. Aceste elemente sensibile reprezint
pentru multe organizaii procese relativ noi i de aceea trebuie tratate cu o
atenie deosebit.
Sistem de management
Msuri preventive
Audituri interne
al calitii
Instruire
Procesul
prestrii
serviciilor
Angajamentul managementului
Obiectivele calitii
Fig. 20.2. Elementele structurale ale unui sistem de management al calitii

662
Faza V. Analiza rezultatelor

Audit intern n toate domeniile
Realizarea sistemului trebuie supus unei analize din perspectiva ex-
haustivitii, ecienei, ntreinerii i adaptrii permanente. Cel mai important
instrument pentru acest scop este auditul intern al calitii.
Procesul auditului se poate derula n paralel cu construcia sistemului,
ceea ce cu siguran va reduce durata ntregului proiect cu cteva sptmni,
dac nu chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul instrument audit
este foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza relativ
devreme cu tehnicile de audit.
n prealabil, trebuie s li se explice clar angajailor c auditul nu presu-
pune vericarea persoanelor, ci stabilirea ecienei structurii organizatorice i
organizrii proceselor, n scopul de a depista punctele slabe i potenialul de
mbuntire, de a verica n ce msur procedurile documentate i instruciu-
nile de lucru funcioneaz practic, toate acestea putnd la rndul lor s-i ajute
pe angajai n demersul de mbuntire a mediului lor de lucru.
Faza VI. ntreinerea i perfecionarea continu

Un criteriu esenial al unui sistem de management al calitii este stabili-
rea i descrierea structurii organizatorice i a organizrii proceselor specice.
Dac sistemul nu este permanent mbuntit, completat i adaptat la nevoile
evoluiei, atunci exist pericolul s devin rigid. Din acest motiv, un sistem
al calitii nu poate s rmn neschimbat ani de-a rndul. ntreinerea i, n
special, mbuntirea consecvent i dezvoltarea sistemului au menirea s
conduc la procedee i procese mai eciente. Doar cel ce se orienteaz per-
manent spre mai bine va putea n viitor s fac parte din cei mai buni. Aceas-
t strategie de optimizare calitativ presupune c angajaii snt dispui s se
implice n creterea productivitii muncii i s-i asume responsabiliti n
acest sens. i n aceast faz trebuie s se in seama de faptul c o comuni-
care deschis despre procesul de ameliorare a calitii contribuie la creterea
motivaiei personalului.
Referitor la documentaia sistemului de management al calitii se re-
comand s se verice periodic (de exemplu, o dat pe an) valabilitatea i
actualitatea ei. Volumul documentaiei trebuie s e destul de redus. Astfel,
procedurile de optimizare trebuie s fac posibil includerea unui volum ma-
xim de informaie ntr-un volum minim de pagini.
ntreinerea i perfecionarea sistemului au o nsemntate deosebit n ca-
zul schimbrii titularilor unor posturi, precum i n cazul tuturor modicrilor
663
Capitolul XX
structurii organizatorice sau organizrii proceselor. Aici o importan mare i

revine n special instruirii personalului n calitate de element de management
al calitii. n faza de realizare, accentul cade pe motivarea angajailor prin in-
formare i dialog. n faza de dezvoltare a sistemului, motivarea personalului
se realizeaz ndeosebi prin stimularea creativitii. Aceasta poate susinu-
t prin organizare de workshop-uri (ateliere de lucru), cercuri profesionale,
cercuri ale calitii, seminare interne i externe, dar i prin acordarea unei
liberti suciente de aciune.
Condiiile referitoare la calitate trebuie contientizate permanent i de
ctre toat lumea: calitatea trebuie trit n organizaie. Tot aici este inclus
i analiza critic a unei probleme, de exemplu, privind calitatea unui serviciu
care s-a dovedit a alta dect prevedeau ateptrile. Numai astfel se poate asi-
gura i n viitor cadrul favorabil i se pot exploata sinergiile n situaii identice
sau analogice.
Conform zicalei F bine i vorbete despre asta, mbuntirile trebuie
comunicate ntr-un mod adecvat de ctre conducerea organizaiei, precum i
de ctre managerii nivelelor inferioare ale ierarhiei.
20.5. Evaluarea calitii serviciilor

Serviciile de sntate n Europa depind de mediile economic i politic.
Mediul economic are n fond caracteristici internaionale, iar cel politic, n
primul rnd, particulariti naionale / interne. Performana izolat este mai
puin util pentru a nelege sistemul, ind mult mai important de analizat
performana n contextul presiunilor interne i externe.
Denirea dimensiunilor performanei:
capacitatea unei organizaii de a crete nivelul performanelor i al
rezultatelor depinde parial de capacitatea de a evalua sistematic ni-
velul de ndeplinire a propriilor funcii;
atingerea celor mai bune rezultate cu cel mai sczut cost posibil, cu o
apreciere uniform a calitii i valorii;
instituiile trebuie s e focalizate permanent pe satisfacerea nevoilor
pacienilor;
performana trebuie s poat denit, msurat i s se poat ame-
liora.
Dimensiunile performanei snt legate de organizaie, dar se regsesc i la
nivelul ecrui lucrtor din organizaie. Astfel, pentru ca o organizaie s fac
ceea ce trebuie, intervenia trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
664
s e adecvat gradul n care ngrijirea este relevant pentru nevoi-

le clinice ale bolnavului, lund n calcul nivelul actual al cunotine-
lor;
s e disponibil gradul n care poate oferit o ngrijire corespun-
ztoare pentru a satisface nevoile bolnavilor;
s e ecace gradul n care intervenia folosit pentru bolnav a
atins rezultatele ateptate.
La nivelul lucrtorilor din organizaie, denirea i msurarea performan-
ei unei intervenii trebuie s asigure condiiile legate de:
continuitate gradul de coordonare n timp a interveniilor diferiilor
practicieni;
ecacitate gradul n care ngrijirea este efectuat corect, n funcie
de nivelul cunotinelor actuale n domeniu i cu scopul de a atinge
rezultatele dorite pentru bolnav;
respect i grij gradul de implicare a pacientului n decizia privind
intervenia care i se va aplica, astfel nct serviciul furnizat s in
cont de deosebirile dintre pacieni i s rspund sensibilitii i res-
pectului fa de ei;
siguran gradul n care riscurile tratamentului i ngrijirilor snt
reduse att pentru bolnav, ct i pentru ceilali, inclusiv pentru furni-
zorii de servicii;
oportunitate gradul n care serviciul este furnizat bolnavului n mo-
mentul cel mai potrivit.
Ameliorarea managementului calitii are la baz:

motivul s existe o cultur a serviciului, n care personalul s do-
reasc s amelioreze calitatea;
ocazia formare /educare, susinere i timp puse la dispoziia perso-
nalului pentru a ameliora calitatea;
instrumentele metode i concepte despre calitate.
Trebuie neleas relaia costcantitatecalitate la nivelul furnizrii ser-
viciilor relaie important n procesul de luare a deciziei i trebuie gsit
un echilibru ntre aceste componente. Orice ntrziere a unui rspuns este, de
obicei, o caren a procesului de prestare a serviciului (timpul de ateptare,
ntrzierile snt indicatori de calitate).
Ameliorarea calitii prin descrierea proceselor este un mod rapid de a
aduce personalul, consumatorii, informaiile, echipamentul etc. la o activitate
corect i la timp. Redenirea procesului este ceea ce se ntmpl n prezent i
665
Capitolul XX
nseamn cutarea cii celei mai simple, rapide, ecien n ngrijirea pacien-
tului de-a lungul procesului.
Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas

Primul pas este cuanticarea costului curent al managementului slab sub
aspect calitativ, urmat de mprirea costurilor calitii n patru categorii:
1. costurile prevenirii snt costurile oricrei aciuni de investigare, pre-
venire / reducere a defectelor / eecurilor (de exemplu, costul pregti-
rii, suplimentele salariale pentru calitate acordate specialitilor etc.);
2. costurile de evaluare a calitii obinute (timpul pentru monitoriza-
re, recepionarea feedbackului de la consumatori etc.);
3. costurile eecurilor interne snt denite ca eecul n atingerea cali-
tii menionate nainte ca pacientul s prseasc instituia medical
(lipsa de informaii din partea responsabililor pentru investigaiile
preoperatorii sau oferirea unor informaii incomplete etc.);
4. costurile externe ale eecului snt costurile determinate de eecul
obinerii calitii specicate dup ce consumatorul a beneciat de
serviciu (de exemplu, timpul consumat pentru adresarea plngerilor,
reinternri pentru tratament inadecvat, pentru evaluri etc.).
Costul calitii slabe este costul consecinelor datorate faptului c lucru-
rile nu snt fcute corect de prima dat. Evalurile nu ar trebui s e evitate
din cauza lipsei informaiilor clare, exacte, dar este important ca estimrile s
e credibile. Ameliorarea calitii conduce la reducerea costurilor, la servicii
mai bune, la diminuarea frustrrii personalului i ofer satisfacia muncii m-
plinite, elibernd energie i creativitate.
Determinarea prioritilor pentru procesele care urmeaz s e evaluate
se face prin:
identicarea proceselor i a situaiilor n care lucrurile merg prost,
exist risip de timp sau de materiale;
estimarea costului nlturrii problemei sau a reducerii severitii
acesteia;
regula Pareto: 20% din probleme produc 80% din costurile calitii
joase.
Nu ntotdeauna este bine s ncepi cu soluionarea problemelor celor mai
costisitoare. Trebuie de nceput cu o problem care este mai uor de rezolvat
pentru personal i face munca mai puin frustrant.
Ciclul de corectare a calitii este cadrul de utilizare a diferitelor metode
de ameliorare a calitii i totodat un mod sistematic de a rezolva denitiv
problemele de calitate.
666
Ciclul cuprinde:
1. Alegerea problemei de calitate;
2. Identicarea cauzelor posibile;
3. Culegerea de date privind cauzele;
4. Analiza datelor pentru a gsi cauzele care conteaz mai mult pentru
problem;
5. Emiterea de idei despre cum pot nlturate cauzele;
6. Realizarea schimbrilor i evaluarea rezultatelor pn n momentul
rezolvrii problemei;
7. Vericarea soluionrii denitive a problemei nainte de a trece la
urmtoarea problem.
Monitorizarea i msurarea calitii

Monitorizarea const n observarea activitii trecute i prezente n rela-
ie cu standardele / cu criteriile implicite / explicite; ea nseamn da/nu.
Msurarea (este mai sosticat) presupune compararea a ceva cu o unitate
x. Ea face posibile comparaiile cu lucruri similare n alt parte / n timp.
Specicrile i standardele clare snt o precondiie necesar pentru m-
surare. Ceea ce nu poate msurat, nu poate ameliorat.
A msura pentru altcineva este adesea mai puin dect a msura pentru
propriile interese. La nivel de organizaie, principala preocupare pentru m-
surarea calitii este datorat dorinei de acreditare a organizaiei. nainte de a
msura, trebuie s se rspund la ntrebrile: Ce trebuie msurat? i apoi Ce
poate msurat?
Primul pas este ns s denim ce anume dorim s obinem prin acredi-
tare. Evaluarea unui furnizor n vederea acreditrii este de obicei fcut de o
echip format din: medici, asistente medicale i administratori (de regul,
angajai cu norm ntreag). Echipa de evaluatori apreciaz gradul de respec-
tare a unor standarde discutate la nivel naional i publicate.
Acreditarea poate contribui la:
asigurarea calitii;
evidenierea costurilor;
evidenierea serviciilor care s se utilizeze n ciclul de soluionare a
problemelor;
focalizarea pe standarde i rezultate (decese, complicaii chirurgica-
le, rata de infecii etc.).
Standardele trebuie s se refere la elementele-cheie ale sistemului de
calitate, nu doar la programul de calitate i audit medical. Ele trebuie s in-
clud i evenimentele-santinel. Asigurarea calitii mai degrab prevede i
667
Capitolul XX
previne problemele i amelioreaz continuu calitatea dect inspecteaz rezul-

tatele, comparndu-le cu standardele. Asigurarea calitii garanteaz calitatea
serviciului prin controlul calitii i prin metode de asigurare a calitii. Acre-
ditarea, prin ea nsi, nu asigur calitate ridicat, pentru c nu este un sistem
efectiv de calitate. Nivelul de acreditare este n concordan cu standardele cu
care se compar calitatea serviciilor furnizate.
Evaluarea performanelor duce cu o probabilitate mult mai mare la ame-
liorare cnd este un proces intern sau extern. Organizaiile care atribuie o
importan mare evalurii performanelor n vederea ameliorrii continue a
serviciilor oferite bolnavilor, pltitorilor i altor utilizatori au cele mai mari
anse s-i depeasc orice solicitare din exterior. Ignorana, arogana indi-
vizilor / departamentelor amenin procesele de ameliorare.
Doar preocuparea pentru evaluarea performanelor duce la ameliorarea
acestora (tranzitorie, prin efectul halo). Efectul trece dac persoanele / de-
partamentele cred c evaluarea a ncetat. Exist cel puin dou soluii: 1) s
continue msurrile, 2) s se redeneasc sistemul. Doar abordarea la nivelul
unui singur departament nu va putea ameliora o problem sistemic, proble-
m care este a ntregii organizaii.
De asemenea, este important calitatea datelor furnizate, datorit spec-
trului larg de activiti ce pot inuenate ca rezultat al datelor. Calitatea
datelor poate ameninat de muli factori de la lipsa de dorin, ntrziere,
pn la scrierea de mn i neclar a unui raport.
Medicii se simt ameninai n autonomia lor profesional de msurarea
performanelor. Publicul solicit o tot mai mare responsabilitate i vrea s
cunoasc performanele unitilor medicale, pentru a putea alege cele mai
bune servicii. Personalul medical are team de tot ceea ce nseamn cifre:
acurateea lor, nenelegerea formulelor prin care s-a ajuns la cifrele nale,
nenelegerea modului n care pot inuenate etc. De aceea, personalul tre-
buie educat continuu asupra modului de a utiliza cifrele.
20.6. Cercetarea evaluativ

Cercetarea evaluativ se poate deni ca ind un proces care const n
emiterea de judeci a posteriori asupra unei intervenii cu ajutorul unei me-
tode tiinice. Mai specic, este analiza pertinenei, bazelor teoretice, a pro-
ductivitii, efectelor i randamentului unei intervenii, precum i a relaiilor
existente ntre intervenie i contextul n care este plasat, n general, cu sco-
pul de a contribui la adoptarea deciziei.
668
Cercetarea evaluativ se poate descompune n 6 tipuri de analiz, a face

o cercetare evaluativ asupra unei intervenii nsemnnd a face una sau mai
multe din aceste analize. De foarte multe ori, se apeleaz la mai multe stra-
tegii de cercetare i se iau n calcul perspectivele diferiilor actori afectai de
intervenia respectiv.
Analiza strategic. n aceast etap se analizeaz pertinena interveniei,
adic gradul de adecvare strategic ntre intervenie i situaia problematic
de la care s-a pornit. Trebuie de dat rspuns la urmtoarele ntrebri:
Este necesar (pertinent) intervenia pentru aceast problem, innd
cont de toate celelalte probleme existente?
Este bine, innd seama de strategia de intervenie stabilit, s se in-
tervin n acest mod?
Altfel spus:
Factorul de risc, asupra cruia se aplic intervenia, este cel mai im-
portant?
Populaia-int aleas este cea mai expus?
Resursele puse n joc snt cel mai bine adaptate?
Aceast analiz implic studiul modului de identicare a situaiei pro-
blematice, ceea ce cuprinde metode folosite pentru aprecierea nevoilor, a
gradului de prioritate a problemei de sntate alese n raport cu ansamblul
problemelor identicate, precum i a pertinenei interveniei n raport cu toate
interveniile posibile.
Analiza strategic a unei intervenii se poate realiza plecnd de la studiul
pieei, al nevoilor, al metodelor de determinare a prioritilor etc.
Analiza interveniei const n studiul modului n care resursele snt fo-
losite pentru a produce servicii. Se pun dou tipuri de ntrebri:
Se pot produce mai multe servicii cu aceleai resurse?
Se poate produce acelai numr de servicii cu resurse mai puine?
Analiza productivitii. Productivitatea se poate msura e n uniti -
zice, e n uniti monetare. n primul caz este vorba de productivitatea zic,
n al doilea de productivitatea economic.
Pentru a analiza productivitatea unei intervenii, trebuie msurat i de-
nit produsul su, lucru dicil n domeniul ngrijitor de sntate. n domeniul
dat, interveniile produc diferite tipuri de output-uri. Resursele snt folosite,
n primul rnd, pentru a produce servicii de suport. Este vorba, n esen, de
produse (rezultate) intermediare care, combinate cu input-urile profesionale,
duc la producerea de servicii clinice care se pot denumi output-uri (rezulta-
te) primare. Acestea, combinate pentru a rezolva problemele de sntate ale
unui pacient, produc episoade de tratament, care snt output-urile nale ale
669
Capitolul XX
interveniei. i acestea se pot combina la rndul lor cu ali factori, pentru a

ameliora starea de sntate a pacientului.
Productivitatea se poate deci analiza la mai multe niveluri:
e productivitatea resurselor n cadrul serviciilor de suport (produc-
tivitatea personalului auxiliar, de ntreinere, a serviciului alimentar
etc.);
e productivitatea resurselor profesionale n cadrul serviciilor clinice
(a resurselor de laborator, a seciei de radiologie etc.).
Metodele de analiz a productivitii snt derivate din metodele econo-
mice i cele de contabilitate analitic.
Analiza randamentului const n punerea n relaie a analizei resurselor
angajate i a celei a efectelor obinute. Ea este o combinaie ntre analiza de
productivitate economic i analiza efectelor. Evaluarea randamentului unei
intervenii se face n general cu ajutorul analizelor costecacitate i costuti-
litate.
n analiza costbeneciu se exprim costurile interveniei i toate avan-
tajele pe care aceasta le antreneaz. n analiza costecacitate i costutilitate
se exprim, de asemenea, costurile nanciare, dar avantajele snt exprimate
prin indici reali ai rezultatelor (ani de via ctigai, indice de satisfacie,
reducerea durerii etc.) i prin utilitatea interveniei pentru cei crora li se
adreseaz (QALY, DALY). Analizele costbeneciu snt mai generale. Ele
implic determinarea avantajelor i costurilor interveniei pentru optimizarea
alocrii resurselor. Este foarte dicil de aplicat acest tip de analiz n dome-
niul sntii, n particular din cauza dicultii de a da valoare nanciar
variaiilor din starea de sntate.
Analizele costecacitate i costutilitate snt mai recente. Ele constau
n compararea diverselor costuri ale interveniei cu ecacitatea lor asupra uti-
lizatorilor sau cu utilitatea pe care utilizatorii o obin din intervenie. Aceste
analize permit compararea diverselor intervenii care au obiective diferite. n
mod obinuit, este imposibil de stabilit aceast comparaie pornind de la re-
zultatele analizei costecacitate; uneori, determinarea utilitii asociate dife-
ritelor tipuri de efecte pune serioase probleme metodologice i conceptuale.
Dicultile metodologice ale acestei analize rezid n msurarea avan-
tajelor i stabilirea criteriilor permanente de comparare a randamentului dife-
ritelor opiuni.
Analiza efectelor const n evaluarea inuenei serviciilor asupra strii
de sntate. Ea determin ecacitatea serviciilor. Msurarea efectelor, care
snt dorite sau nu, depinde de tipul de cercetare vizat. Conceptul de ecacita-
te nu are un sens absolut. El trebuie s e calicat n funcie de contextul n
670
care este efectuat cercetarea, de natura interveniei evaluate i de nalitatea

exerciiului evalurii.
Se poate vorbi de ecacitate teoretic atunci cnd se situeaz n contex-
tul cercetrii de laborator, n care mediul poate controlat i unde nu exist
variabilitate individual. n studiile de randomizare, se msoar ceea ce se
numete ecacitate experimental (ncercare). Intervenia este aplicat ntr-
un mod total i optim pentru ecare subiect supus interveniei. Ecacitatea
de studiu ine cont de variaiile individuale, dar nu ine cont de variantele
comportamentale ale utilizatorilor i profesionitilor.
Se poate observa o ecacitate utilizat, n context natural, asupra rezultate-
lor unei intervenii, asupra indivizilor care au beneciat de ea. n aceast situa-
ie, diferenele n ecacitile observate se pot datora variaiilor furnizorilor.
Exist o ecacitate populaional, care ia n considerare efectele unei
intervenii nu doar asupra celor care beneciaz n mod direct, ci i asupra n-
tregii populaii creia i este destinat intervenia. n acest caz, se ine cont de
gradul de acoperire a interveniei, de acceptabilitatea i accesibilitatea pentru
populaia-int.
n analiza efectelor trebuie s se ia n consideraie nu doar efectele dorite,
ci i cele nedorite. Cu alte cuvinte, este important s se in cont de factorii
externi ai interveniei asupra populaiei-int i, de asemenea, de cei care ac-
ioneaz asupra altor populaii ce nu snt vizate n mod direct. ntr-o analiz a
efectelor este important s se fac nu doar analiza efectelor pe termen scurt,
ci i a celor pe termen lung.
Metodele de analiz a ecacitii unei intervenii snt numeroase. Ele pot
cantitative sau calitative, de natur experimental sau sintetic.
Analiza de implementare const, pe de o parte, n msurarea inuenei
variaiilor gradului de implementare a interveniei asupra acestor efecte i,
pe de alt parte, n aprecierea inuenei mediului, a contextului n care in-
tervenia este implementat asupra efectelor interveniei. Acest tip de analiz
este foarte pertinent cnd se observ o mare variabilitate n rezultatele obi-
nute prin ansamblul interveniilor implementate n contexte diferite. Trebuie
atunci s ne ntrebm dac aceste variabiliti pot explicate prin diferenele
dintre contexte.
Analiza de implementare este important atunci cnd interveniile anali-
zate snt complexe i compuse din elemente secveniale, asupra crora con-
textul poate aciona prin diferii factori. Primul tip de analiz de implementa-
re const n msurarea inuenei variaiei asupra gradului de implementare a
interveniei n diferite contexte. La limit, absena efectului poate s semni-
ce c intervenia evaluat nu a fost implementat. Al doilea tip de analiz de
671
Capitolul XX
implementare const n evaluarea efectelor interdependenei ce poate exista

ntre contextul n care intervenia este efectuat i intervenia nsi.
ntrebarea care se pune este n legtur cu sinergismul ce poate exista n-
tre un context i o intervenie sau, din contra, asupra antagonismelor existente
ntre context i intervenie; cu alte cuvinte, care snt efectele inhibitoare ale
contextului asupra efectelor interveniei. Metodele de abordare a analizei de
implementare a unui program snt n principal studiile de caz.
20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor

medicale
Rezultatele aprecierii calitii asistenei medicale prezint interes din
dou puncte de vedere diferite:
1. Calitatea ngrijirii prezint interes pentru medici, pentru pacieni, pen-
tru manageri i pentru societate i stat, ind unul din scopurile principale
ale ocrotirii sntii: asistena medical trebuie s e ecien, accesibil,
uman, prestat pe baza echitii. De aceea, informaia despre calitate va
folosit, n primul rnd, pentru a rspunde la ntrebarea: corespunde oare
asistena dat acestor criterii din punctul de vedere al perspectivei psihice i
perspectivei utilizatorului (pacientului)? Daca nu corespunde, atunci obiectul
managementului medical va analiza cauzelor acestui fenomen negativ i
elaborarea strategiei de ameliorare a calitii.
2. Alt cauz a analizei calitii i a rezultatelor ei este aceea c n condi-
iile pieei apare necesitatea de a corela activitatea instituiilor medicale, din
punctul de vedere al calitii, cu alte categorii (cost, ecien etc.). De aseme-
nea, este important s mbinm corect informaia despre cost, ecien i
calitate cu calculul calitii.
Combinarea diferitelor aprecieri despre calitate calitatea structura-
l, calitatea procesului, calitatea real (din punctul de vedere al pacienilor)
ntr-un model unic al calitii asistenei medicale se prezint ca un proces
complex, deoarece aceste aprecieri examineaz diferite aspecte ale calitii
i deseori nu exist o baz real pentru sumarea lor. Uneori nu este clar care
din numeroii factori au devenit cauza deosebirilor dintre instituii. De aceea
nu este raional a tinde spre un nivel general al calitii, ci ar mai bine s se
pun accentul pe o anumit gradare a ei. Considerm c la etapa rezumrii da-
telor este necesar i util a folosi unele tabele n care indicatorii structurii i ai
procesului pot unii cu informaia despre cost i ecien. Tabelele compar
nivelul activitii diferitelor instituii sau nivelul mediu al activitii la nivel
672
de jude / raion i tipuri de instituii. Este raional a elabora lista problemelor

de baz, la care se vor propune soluii (vezi tabelul 20.1).
n sfrit, n timpul lucrului cu administraia trebuie s e discutate i
analizate rezultatele aprecierii calitii. Discuia va orientat spre depistarea
cauzelor calitii proaste a ngrijirii. Cauzele posibile pot :
l. Sistemele nesatisfctoare de aprovizionare i comunicaie (de exem-
plu, insuciena de medicamente este explicabil la nivelul policlini-
cilor, ns nu la nivelul spitalului).
2. Calitatea joas a personalului poate rezultatul pregtirii slabe pn
la nceputul activitii sau lipsa pregtirii, perfecionrii pe parcursul
activitii.
3. Sistemul iniial orientat asupra tratamentului care conduce uneori la
un tratament abundent i la efecte adverse.
4. Insuciena resurselor: medicamentelor, personalului, altor investiii.
5. Nivelul sczut al motivrii personalului.
6. Divergenele radicale dintre opiniile pacienilor i cele ale medicilor
referitor la calitatea asistenei.
Dup depistarea cauzelor insucienei calitii ncepe procesul elabor-
rii strategiei orientate spre corectare. Unele strategii vor include costul de
exemplu, ameliorarea furnizrii medicamentelor, utilajului etc.; alte strategii
pot legate de cost ntr-o msur mai mic, deoarece se va pune accentul pe
ngrijirea pacienilor i ridicarea nivelului calicrii.
Strategiile ndreptate spre mbuntirea practicii prescrierii medicamen-
telor pot convenabile din punct de vedere economic. De asemenea, se poa-
te folosi metoda edinelor, conferinelor profesionale, apreciind mai apoi n
practic economisirea mijloacelor. n cazul n care costul are importan, este
necesar a cuta ci alternative de utilizare a resurselor sau posibilitatea de
majorare rezonabil a resurselor.
Fr ndoial, prezenta strategie poate s necesite reaprecierea politicii
de nanare, dezvoltarea relaiilor de autogestiune, introducerea serviciilor
contra plat etc.
Practica denot c serviciile de o calitate proast pot rezultatul lip-
sei structurilor necesare de alocri (plasamente) sau al problemelor legate de
prestarea serviciului medical. Pentru rezolvarea problemelor calitii struc-
turilor snt necesare resurse suplimentare (obinute din contul noilor scheme
de nanare sau din contul nanrii alternative anumite acumulri n urma
activitii eciente). Problemele calitii procesului prestrii serviciului me-
dical uneori pot rezolvate pe calea folosirii raionale a resurselor noi (m-
buntirii organizrii, dirijrii, disciplinei, calicrii profesionale sub forma
673
Capitolul XX
instruirii curente a cadrelor, mbuntirea climatului psihologic i a eticii re-

laiilor reciproce medicpacient). Unul dintre mijloacele de ridicare a calitii
asistenei medicale este pregtirea pentru elaborarea tehnologiei-standard de
tratament.
Se nregistreaz cazuri cnd, chiar i dup alocarea resurselor suplimen-
tare, utilizarea metodelor alternative, efectuarea schimbrilor organizatorice
i administrative care au eciena folosirii resurselor, calitatea, totui, rmne
joas. Este necesar s e apreciat pachetul-standard al serviciilor, deoarece e
imposibil acordarea tuturor serviciilor incluse n pachet la nivelul cuvenit al
calitii. Standardele, de asemenea, se cer reexaminate. Pachetul serviciilor
nu poate revzut, ind necesar alegerea variantelor alternative ale servi-
ciilor incluse n el.
Calitatea este un criteriu foarte important al preurilor, de aceea, n afar
de tradiionalele cheltuieli (xe i variabile) i proturi, n aprecierea servi-
ciului medical trebuie s se ia n calcul i aa-numitele cheltuieli alternative,
adic cheltuielile posibilitilor ratate. Este vorba, de exemplu, de salariul pe
care l-ar primi medicii, dac ar lucra ntr-o structur comercial avantajoa-
s. Volumul acestui salariu trebuie inclus n preul serviciului medical, dac
instituia medical este preocupat de problema uctuaiei cadrelor (care se
rsfrnge i asupra calitii).
Determinarea nivelului calitii n instituia medical concret, fr n-
doial, trebuie s e reectat i n formarea preurilor la serviciile medicale.
Desigur, aceste probleme poart un caracter de sine stttor i trebuie s e
cercetate aparte. Integral, strategia nanrii n ramura ocrotirii sntii tre-
buie s e orientat spre determinarea pachetului de baz al serviciilor medi-
cale prin metoda managementului medical fondat pe principiile de baz eco-
nomice i de dirijare, minimizarea cheltuielilor reale ale producerii (prestrii)
serviciilor, folosirea alternativ a resurselor, atingerea caracterului adecvat al
cheltuielilor i al calitii serviciilor medicale.
674
Ca p i tolul 21
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
Cauzele schimbrii
Tipul schimbrilor
Caracteristicile schimbrii
Strategii clasice ale procesului schimbrii
Etape i modele ale managementului schimbrii
Rezistena fa de schimbare
Trim ntr-o epoc a competiiei generale, a inovaiei tehnologice, a con-

fuziilor, chiar a haosului, schimbarea ind, n aceste mprejurri, inevitabil i
necesar. Din anul 1990 Moldova trece printr-un ir de reforme mai mult sau
mai puin radicale n toate sferele vieii. Fiecare reform invoc i o schimba-
re n organizaia medical. O importan major se acord managementului
schimbrii, mai ales n perioada de implementare a asigurrilor obligatorii de
sntate.
Organizaia trebuie s explice clar de ce schimbarea este esenial i cum
va afecta ea ntregul personal, n plus, trebuie s se depun toate eforturile
pentru protejarea intereselor celor afectai de schimbare. Dei schimbarea nu
este n totalitate un proces raional, ea trebuie prezentat sub o form raio-
nal i evaluat pe baza unor criterii de performan n continu schimbare.
Cunoscnd etapele procesului de schimbare, putem controla dezvoltarea lui
i interveni oportun n cazul cnd rezultatele decurgerii procesului prezint o
ameninare pentru organizaie.
21.1. Definiia i cauzele schimbrii

Conform Websters Ninth New Collegiate Dictionary, a schimba nseamn:
A modica.
A transforma.
A comunica unui obiect o nou direcie sau poziie.
A face un salt de la o poziie la alta.
A conduce nseamn:
A controla i ndrepta.
A ndeplini funcii de organizare, administrare i control.
Referitor la organizaii, schimbare nseamn introducerea noilor metode
i tehnologii cu scopul de a modica lucrul organizaiei n conformitate cu
necesitile schimbtoare ale pieei i a prota de posibilitile de dezvoltare
675
Capitolul XXI
actuale. Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul cruia

este de a planica i a introduce schimbri n conformitate cu parametrii teh-
nici, economici i sociali ai organizaiei.
Cauzele schimbrii snt:
Inuena pieei. Deoarece piaa este o noiune complex, includem
n ea factorii economici, tehnologici i demograci care inueneaz
preferinele cumprtorilor i comportamentul concurenilor.
Schimbarea intereselor conductorilor organizaiei.
Creterea organizaiei invoc schimbarea unuia din parametrii interni
ai organizaiei care, la rndul su, inueneaz schimbarea altor para-
metri.
Conictele interne ale organizaiei care, chiar i n lipsa inuenei
pieei, duc la regresul organizaiei. Uneori este imposibil de a aduce
prile spre consens, fr a modica structura, tehnologia, factorii de
motivare sau toi parametrii n ansamblu.
Orice planicare strategic este o planicare de schimbare, deoarece
abordarea progresiv a planicrii se bazeaz pe previziunea unor
probleme i planicarea schimbrii cu scopul evitrii sau micorrii
inuenei nocive a acestora.
Necesitatea managementului schimbrii este argumentat prin faptul c
invoc nu cauzele, ci rezultatele. Chiar dac ignorm necesitatea schimbrii,
ea oricum are loc, ns n acest caz conductorul nu este n stare s dirijeze
evoluia acestui proces, s evite inuena distructiv asupra organizaiei i
este nevoit s-i asume toate rezultatele indiferenei sale.
21.2. Tipurile schimbrilor

n literatura de domeniu se descriu mai multe tipuri de schimbare. Dup C.
Handy, schimbarea poate de rutin, pentru a face fa unei crize; inovatoare i
de transformare a organizaiei ntr-un sistem social foarte diferit (rar).
Schimbarea de rutin. Acest tip de schimbare este deseori ntlnit n or-
ganizaii, ind cel care rezolv problemele, menine statu-quoul prin restabilirea
continu a echilibrului, nltur deviaiile de la norm. Obiectivul ei este de a
menine organizaia pe linia de plutire s nu se scufunde vaporul. Vaporul
va pluti atta timp ct apele snt linitite.
Schimbarea n criz. Aceasta are loc atunci cnd apare pe neateptate o devi-
aie n buna funcionare a organizaiei, care necesit o corectare imediat, neexistnd
timp de consultare. n aceste cazuri snt necesare decizii rapide, care s restabileasc
676
Managementul schimbrii
echilibrul. Decizia este central i unilateral, pentru moment lucrtorii ind dis-
pui s-i schimbe radical comportamentul, pentru a face fa crizei.
Acest tip de schimbare este de scurt durat, radical i poate comparat
cu stingerea unui incendiu izbucnit pe neateptate. Omul zilei este pompierul
el vine, d ordine, stinge focul i pleac.
Schimbarea inovatoare. Acest gen de schimbare folosete metoda de n-
cercare i eroare, se bazeaz pe creativitate i duce la aplicarea noilor metode
de lucru. Anumite situaii ncurajeaz inovarea:
structurile plate, nebirocratice;
presiunile externe mari;
descentralizarea puterii;
existena unei formalizri minime;
accentul pe calitate mai mult dect pe volum;
satisfacia mare n munc;
politicile de personal ce permit iniiativa;
existena unor resurse garantate.
Transformarea este o schimbare radical ce duce la apariia unei organi-
zaii total diferite. Ea vizeaz sincronizarea dintre cultura i structura organi-
zaiei. Transformarea se caracterizeaz prin faptul c schimbarea pornete de
la vrf, unde exist ntotdeauna o viziune, iar echipa managerial de la vrf este
nou i n stare s ia decizii strategice, fr s se implice sentimental. De aseme-
nea, n organizaie exist posibilitatea micrii masive de personal.
21.3. Caracteristicile schimbrii

Prin deniie, schimbarea este un proces n care condiiile se modic de la
un moment la altul. Acest proces are propria dinamic, indiferent dac modica-
rea produs este bun sau nu, dorit sau nu, iar managerii trebuie s in cont de
acest aspect. Uneori managerul poate transforma nsi schimbarea, cu scopul
de a o face mai uor acceptabil.
Se consider c o schimbare este mai uor de acceptat dac are urmtoarele
caracteristici:
1) Prezint un avantaj relativ, care poate determinat utiliznd un set
de ntrebri:
Este noua idee mai bun?
Este mai convenabil din punctul de vedere al prestigiului social, econo-
mic sau al satisfaciei individuale?
677
Capitolul XXI
Cu ct vor mai multe rspunsuri pozitive la aceste ntrebri din partea

unui numr ct mai mare de membri ai organizaiei, cu att avantajul relativ va
mai mare i schimbarea va mai uor acceptat.
2) Este rezonabil; n acest scop, urmtoarea ecuaie poate util pen-
tru manageri:
S=A+B+D > C ,
unde: S schimbarea, A nivelul de insatisfacie, B realismul schim-
brii, D viziunea, direcia, C costurile schimbrii.
Altfel spus, schimbarea ar posibil dac exist insatisfacie vizavi de
starea de lucruri prezent, dac exist o viziune privind noua stare de lucruri,
dac schimbarea este realist i dac suma acestor factori este mai mare
dect costurile schimbrii (inclusiv costurile umane).
3) Este compatibil cu valorile i normele organizaionale existente,
cu experiena i nevoile membrilor organizaiei.
4) Are un grad de complexitate adaptat organizaiei, este sau nu dicil
de neles, de utilizat sau necesit caliti speciale. Desigur, trebuie inut cont
de faptul c pot exista idei uor de neles i de implementat, dar care nu furni-
zeaz o soluie adecvat problemei organizaiei.
5) Se poate preta la testri / experimentri: dac schimbarea poate testat
ntr-un departament/sector limitat al organizaiei nainte de a implementat
la nivelul ntregii organizaii. Acest aspect este important mai ales cnd rezul-
tatele ateptate snt riscante sau nesigure, utilizarea unui experiment putnd
facilita ajustrile necesare.
6) Este observabil, deci modicrile rezultate n urma procesului snt
vizibile sau msurabile.
21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii

Persoanele care se ocup de administrarea schimbrii la toate nivelurile
trebuie s aib temperament i aptitudini de conductor adecvate con-
diiilor din organizaie i strategiilor schimbrii:
strategia ierarhic de sus n jos (top-down);
strategia n focare contaminante;
strategia cletelui.
Strategia ierarhic este o strategie globalizant i integrativ, care ia n
consideraie, n acelai timp, toate dimensiunile organizaiei. Este simultan i o
abordare ierarhic, bazndu-se pe un proces de implicare progresiv ce cuprinde
succesiv superiorii ierarhici i toi subordonaii lor. Se apreciaz a o strategie
678
formal i constrngtoare, de vreme ce manifest o expunere clar a dorinei

conducerii i solicit participarea tuturor membrilor colectivului n mod obliga-
toriu.
Pentru a avea anse de reuit, necesit o implicare puternic, direct i
constant a managerilor de nivel superior, precum i o conducere centralizat
la nivelul organizaiei, cu implicarea unui manager puternic, care s poat nfrnge
rezistena membrilor organizaiei ce apare aproape constant n aceste situaii.
Implementarea necesit multe resurse, deseori fcnd apel la sprijin pro-
venit din resurse externe (de exemplu, formare, comunicare, consultan). Mana-
gerii care aleg utilizarea acestei strategii trebuie sa aib n vedere c ea solicit un
anumit grad de rbdare nainte de obinerea unor rezultate tangibile.
Strategia n focare contaminante se caracterizeaz printr-o abordare
sectorial, identicnd uniti specice (regiuni, direcii, funcii, servicii etc.),
i printr-un caracter mai orientat, implicarea i aciunea sa bazndu-se pe ele-
mente specice i pe termen scurt. De asemenea, este descris ca o strategie
cu o latur experimental care las mai mult spaiu iniiativei i dorinei per-
sonale n implicarea n procesul de schimbare. n ne, este considerat mai de-
mocratic acord mai mult interes voinei i ritmului propriu ecrei persoane
n adaptarea la schimbare i mai emulativ, bazndu-se pe presiunea exerci-
tat de colegi i pe succesele (pariale/secveniale) obinute ca modalitate de
accelerare a schimbrii.
Din punct de vedere operaional, necesit implicarea unui manager de ni-
vel superior i a managerului unitii implicate i se bazeaz pe o conducere
descentralizat. Ca orice abordare care se bazeaz pe exibilitate managerial,
cere mult efort imaginativ, care s stimuleze participarea voluntar. Un sprijin
n acest demers este reprezentat de aa-numita calitate a evidenei, adic cu-
noaterea unui succes poate un exemplu stimulator pentru restul organizaiei.
Acest aspect implic ns o foarte bun comunicare intern, pentru a putea face
cunoscute succesele, a propaga activitile, a mprti experienele etc.
Rezultatele obinute snt mai rapide, dar i mai modeste; se caractereaz prin
faptul c necesit respectarea ritmului de lucru individual i al grupurilor din orga-
nizaie. Comparativ, necesit mai puine resurse dect strategia anterioar.
Strategia n clete este o strategie mixt, bazat pe eforturi ale nive-
lurilor manageriale superioare concentrate asupra capacitii de coordonare i
asupra angajrii n activiti imediate a unor sectoare operaionale. n acelai
timp, are specicitate de nivel: nivelul managerial superior iniiaz, planic i
coordoneaz schimbarea care este implementat i experimentat direct la nivel
operaional. Din punctul de vedere al impactului, solicit o implicare puternic
a managementului superior i necesit un management combinat la nivel sec-
679
Capitolul XXI
torial i la nivel organizaional, din acest punct de vedere fcnd apel la elemente
ntlnite n strategiile anterioare.
Trebuie menionat faptul c aceste strategii pot combinate, astfel nct s
poat adaptate nevoilor organizaiei. La alegerea lor trebuie s se in cont
de aspectele menionate anterior, neexistnd ns tipare care s duc indubitabil
la o soluie corect sut la sut, exibilitatea i deschiderea trebuind s e, i
n acest caz, caracteristici de baz ale managementului.
Dei poate exista o strategie general pentru schimbare, cel mai bine
este ca aceasta s e asumat incremental pas cu pas (cu excepia situa-
iilor de criz).
21.5. Etapele managementului schimbrii

n cazul n care considerm schimbarea unei organizaii ca pe un proiect
specic, atunci, indiferent de strategiile alese, managerul trebuie s urmeze un
ir de etape prezentate n continuare, soluia gsit pentru ecare etap condi-
ionnd succesul de ansamblu al schimbrilor dorite:
1. Identicarea problemei: care este de fapt problema sau de ce dorim
s facem o schimbare?
2. Colectarea informaiilor: care snt informaiile indispensabile?
3. Denirea obiectivelor: ce vrem s realizm?
4. Generarea de soluii alternative: cte modaliti diferite de a rezolva pro-
blema identicat exist?
5. Analiza alternativelor: care este cea mai potrivit?
6. Planicarea aciunilor: cum poate implementat opiunea aleas?
7. Realizarea schimbrii: implementarea soluiei.
8. Evaluarea rezultatelor: n ce msur aciunea soluioneaz problema ini-
ial? Ce urmeaz?
n concluzie: managementul schimbrii trebuie s caute rspuns la urmtoa-
rele ntrebri:
De ce? (scop/declaraie de intervenie)
Ce? (obiective)
Cum? (activiti)
Unde?, Cine?, Cnd? (plan de aciune).
Succesul schimbrii va depinde i de concordana dintre resursele dispo-
nibile, nevoile profesionitilor i cererile clienilor.
Unul din instrumentele de gestionare a schimbrii, derivat din metoda
STP (SOP) (SituationTargetProposal / SituaieObiectivPropunere), este
prezentat n tabelul 21.1.
680
Tabelul 21.1
Elementele metodei STP (SOP)
Fore
Situaie Obiectiv Propunere
Pozitive Negative
Aici se trec: Forele care
Aici se Aici se trec: Forele care
valori, ateptri, se vor opune
trec: fapte, modurile de vor ajuta
sperane, situaii modalitii
opinii, aciune, strategia, proiectul, care
ideale, scopuri, practice
prezumii sarcinile, vor aciona
obiective, viziunea de aciune
etc. metoda, paii etc. favorabil
viitorului etc. sugerate.
Unde Analiza Lewin Analiza Lewin
Unde dorim s
sntem Cum? a cmpului de a cmpului de
ajungem?
acum? fore (+) fore ()
21.6. Modelele de baz ale managementului

schimbrii
Schimbrile n strategie, proces tehnologic, structur, cultur pot efec-
tuate treptat cu pai mici sau radical, n salturi mari. n acest context se eluci-
deaz dou modele de schimbare: cel evoluionist i cel revoluionar.
Modelul revoluionar n limitele reengineeringului gospodresc
n anul 1993, managerii americani M. Hammer i G. Campy au descris n
limite generale conceptul de reengineering al businessului. Dup prerea lor,
reengineeringul gospodresc este reproiectarea fundamental a organizaiei
i a proceselor ei de baz. Scopul urmrit este sporirea considerabil i stabil
a rentabilitii, adic ecacitatea economic.
Adaptarea structurilor organizaionale se va efectua cu accentul pe con-
centrarea puterii la un grup mic care va conduce energic i repede schimbarea.
Procesele de ajutor se vor optimiza numai dac va necesar pentru pro-
cesele-cheie. Conform acestei concepii, reorganizarea fundamental a orga-
nizaiei va cuprinde nu numai lanul activitilor ei, ci i procesul de satisfa-
cere a necesitilor clienilor externi i interni.
O atenie sporit se acord tehnologiilor informaionale. Nu se limiteaz
doar la automatizarea proceselor, ci se gsesc noi posibiliti de a lrgi com-
petena personalului, innd cont de parametrii att organizaionali (obligaii i
responsabiliti), ct i calicativi (posibiliti, abiliti i capaciti). Accen-
tul se pune numai pe angajaii care pot deveni profesionitii procesului. Se
681
Capitolul XXI
schimb radical i sistemul de salarizare, care se orienteaz spre capacitile

actuale ale angajailor, i nu spre meritele trecute.
Modelul evoluionist n limitele dezvoltrii organizaionale
Dezvoltarea organizaional este caracterizat de Wendell L. French i
Cecil H. Bell ca un proces de lung durat de modernizare i rennoire a or-
ganizaiei prin reglarea n comun a postulatelor ei culturale, folosind teoria i
tehnologiile tiinei aplicate despre comportament.
Adepii conceptului dat pornesc de la faptul c mai nti este necesar de
schimbat valorile, prerile i modelul comportamental ale membrilor organi-
zaiei, iar apoi se va schimba nsi organizaia n sens instituional. Scopul
acestui model este sporirea rentabilitii (ecacitii economice ) i umaniza-
rea muncii (ecacitii sociale).
Conceptul desfurat al dezvoltrii organizaionale cuprinde att aspectul
structural (planuri organizaionale, descrierea anumitor funcii), ct i cel de
cadre (dezvoltarea calicrii personalului).
Dezvoltarea organizaional parcurge cteva etape:
Dezghearea sistemului social. Se efectueaz expertiza utilitii va-
lorilor i modelului de comportament pentru atingerea scopurilor de sistem
(productivitatea muncii, activitatea inovatoare, umanizarea muncii).
Cercetarea activitii, ca model de baz al cercetrii n dezvoltarea orga-
nizaional, presupune diagnosticarea strii organizaiei, transmiterea infor-
maiei acumulate tuturor membrilor, alctuirea planului de aciune, realizarea
i evaluarea lui, apoi repetarea ciclului. La aceast etap se efectueaz schim-
bul modelelor de comportament i de reglare organizaional. Aceste modele
se experimenteaz i se nva concomitent.
nghearea sistemului social. Se efectueaz consolidarea i stabiliza-
rea ocial ale noilor modele de comportament i reguli organizaionale.
Tabelul 21.2
Descrierea comparat a celor 2 modele
nghearea Dezghearea
Proveniena Ingineria i practica Psihologia social i practica
metodei: consultativ a consultativ a sociologiei
managementului.
Ideea de Reproiectarea fundamental Schimbarea i dezvoltarea
baz: a organizaiei i a proceselor organizaiei i membrilor ei.
ei de baz.
682
Poziia prin- Ruperea cu structurile de Pstrarea tuturor membrilor

cipial a ma- baz. organizaiei la locurile lor.
nagerului: Obiective clare i radicale. Democratizarea.
Ierarhie strict. Folosirea forelor proprii.
Relaia cu Formarea profesionitilor Dezvoltarea personalului ca
personalul: individualiti, lideri i membri ai
grupurilor formale.
Termenul de Civa ani, cu accentul De lung durat, cu accentul pe
implemen- pe succes msurabil n succes msurabil n parametri
tare: parametri cantitativi. calitativi.
Scopul: Sporirea considerabil Sporirea rentabilitii (ecacitate
i stabil a rentabilitii economic) i umanizarea muncii
(ecacitate economic). (ecacitate social).
Strategia: Strategia ierarhic de sus n Strategia ierarhic de sus n jos
jos (top-down). (top-down).
Strategia n focare contaminante.
Strategia cletelui.
Aspecte me- Reorganizarea organizaiei Schimbarea se efectueaz de nii
todologice: n conformitate cu strategia membrii organizaiei.
de pia. Schimbarea este ampl, deci nu
Adaptarea structurilor orga- exist procese ce nu snt supuse
nizaionale la concentrarea schimbrii.
puterii. Dezghearea sistemului social.
Optimizarea proceselor de Cercetare prin activitate.
ajutor numai prin prisma nghearea sistemului social.
interseciei intereselor. Stimularea personalului spre
Introducerea tehnologiilor acceptarea schimbrii.
informaionale moderne. Sistemul de recompensare va ncuraja
Dezvoltarea personalului i inovaia i va recunoate succesul
metode de salarizare noi. n realizarea schimbrii.
Avantaje: Posibilitatea modernizrii Perspectiv de lung durat.

radicale. anse sporite la Lipsa rezistenei la schimbare.
creterea considerabil a Stimularea autoconducerii i
rentabilitii. autoorganizrii.
Rapiditatea schimbrii.
Unitatea conceptual a
msurilor.
Formarea specialitilor.
683
Capitolul XXI
Dezavantaje: Instabilitatea n faza Viteza mic a procesului.

schimbrii. Necesitatea gsirii compromisului la
Limitarea n timp. orice etap a procesului.
Excluderea alternativelor de Limitarea posibilitii de folosire a
strategie. metodelor nepopulare, dar necesare.
Rezisten sporit.
ntre aceste 2 forme de schimbare exist un ir de forme intermediare.

Ele se pot deosebi dup gradul de participare a membrilor organizaiei i li-
bertatea managerului superior de a aciona n implementarea schimbrii. n
funcie de aceasta, se pune accentul pe ecacitate economic sau social.
Desigur, alegerea unui model depinde de mai muli factori, printre care
vom numi urgena schimbrii, gradul de adeziune necesar pentru implemen-
tarea schimbrii, puterea i cultura organizaional.
21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze,

metode de intervenie n cazul rezistenei
Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Ambele
procese le putem numi universale. Dei rezistena n organizaie este inevitabil
n cazul implementrii schimbrii, ea nu trebuie privit din punct de vedere ex-
clusiv negativ. De fapt, rezistena organizaional este reacia sistemului social
al organizaiei la inuen, deci poate privit ca feedback i atunci ea trebuie
diagnosticat, neleas i folosit.
Realizarea managementului schimbrii este unul dintre rolurile majore pe
care le poate avea un manager ntr-o organizaie. Pentru a nelege cum se schim-
b organizaiile, managerii trebuie s neleag mai nti cum se schimb oame-
nii. n cazul ideal, la nivel individual mai nti devenim contieni de necesitatea
schimbrii, apoi ne formm o atitudine fa de ea, iar la sfrit ne modicm com-
portamentul pentru a ne adapta schimbrii.
Fiecare om parcurge acest ciclu n mod individual, n funcie de o serie de
factori precum natura schimbrii, personalitatea proprie, experiena i abilitatea
de a adopta noul comportament solicitat de aceast modicare. De obicei, oa-
menii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de
schimbare. Cel mai demonstrativ exemplu este cstoria:
684
Fig. 21.1. Evoluia rezistenei n cazul acceptrii schimbrii

1. Poziia iniial, cnd practic nu exist rezisten.
2. Perioada optimismului necontient. Este perioada aa-numitei luni
de miere, o perioad a entuziasmului naiv, cnd totul este vzut n
roz.
3. Perioada pesimismului contient, atunci cnd cuplul ncepe s cu-
noasc preul real al deciziei sale. n perioada aceasta el observ c
ea este fascinat de cumprturi, iar ea observ c el este pasionat de
pescuit n zilele de odihn. Ei ncep s neleag c, chiar dac deci-
zia de cstorie este n continuare bun, snt nevoii s plteasc un
pre la care nu s-au ateptat.
4. Apoi vine o perioad pe care o numim tentaia de a abandona jo-
cul. Latura exterioar se rezum la cuvintele Eu vreau s divorez
sau Mai bine nu m cstoream, ns partea ascuns a acestei pe-
rioade conine nedorina de a accepta necesitatea unor cedri.
5. Perioada realismului, atunci cnd contientizm raportul costbe-
neciu. n acest caz, el observ c, chiar dac ea este fascinat de
cumprturi, oricum sumele cheltuite nu snt aa de mari, iar bucuria
provocat de procurarea unei cravate pentru iubitul ei scuz mijloa-
cele. Ea ns observ c el pescuiete nu mai mult de o zi de odihn
n lun, iar apoi fac o petrecere n doi, la care el gtete petele.
6. Perioada optimismului contient schimbrile snt acceptate.
7. Perioada nal, o perioad relativ calm pn la o nou bucurie n
familia dat (de exemplu, naterea primului copil). Atunci acest ciclu
se va repeta.
685
Capitolul XXI
Rezistena fa de schimbare n cazul atitudinii negative decurge altfel.

Dr. Elisabeth Kubler-Ross, n cartea sa On Death and Dying, editat n 1969,
a schiat cteva stadii prin care trec bolnavii incurabili.
reacie emoional
Fig. 21.2. Evoluia rezistenei n cazul neacceptrii schimbrii

1. Stabilitate perioada de pn la schimbare, red fondul emoional
individual.
2. Oprire reacie iniial la cunoaterea diagnozei. Schimbarea pare
att de nereal, nct este greu de contientizat.
3. Negare Dac ignorez problema, atunci ea n-o s existe. Sperana
c schimbarea nu va avea loc.
4. Furie cutm vinovatul, i nu soluia.
5. Negociere ne strduim s micorm maximal inuena schimbrii,
trgnnd acceptarea acestei situaii.
6. Depresie schimbarea este real i constant. Acceptm situaia.
7. Studiere ncercm s gsim soluii de supravieuire n noile condiii.
8. Acceptare.
Organizaiile parcurg un ciclu al schimbrii care reprezint modicri-
le agregate ale comportamentului tuturor membrilor componeni. Adoptarea unei
noi idei ntr-o organizaie are forma unei curbe n form de S: la nceput puini
lucrtori adopt ideea; pe msur ce timpul trece, se mai adaug civa, apariia
unei mase critice de ageni ai schimbrii necesitnd o perioad mai lung. Din acel
moment, acceptarea schimbrii de ctre ceilali membri ai organizaiei va mult mai
rapid, pn n momentul n care majoritatea colectivului va adopta schimbarea.
Acest comportament a fost structurat de Roger i Shoemaker ntr-o teorie a
schimbrii, care are la baz urmtoarele ipoteze:
ecare persoan aparine unei reele sociale care-i va inuena com-
portamentul;
686
oamenii snt inuenai de oameni;

locul ocupat de o persoan ntr-o astfel de reea (lider, executant etc.)
va determina modul n care persoana dat va accepta schimbarea;
contactele informale, alturi de cele ociale, snt vitale pentru o
schimbare reuit;
schimbarea necesit timp pentru a se produce.
innd cont de aceste aspecte, din punct de vedere managerial, se conside-
r util ca o nou idee s e testat la nivelul liderilor de opinie din organizaie.
Dac acetia accept noua idee, ei pot servi ca ageni importani ai schimbrii,
putnd convinge i modica comportamentul celorlali membri ai colectivului.
Dac vom analiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei, atunci vom
obine 2 grupe mari de bariere: organizaionale i interpersonale.
La cele interpersonale se refer:
Lipsa de timp, de fonduri, de personal, de materiale etc.
Frica fa de necunoscut
Adaptarea la situaia existent
Insecuritatea personal
Negarea necesitii schimbrii i dezaprobarea metodologiei i obi-
ectivelor ei
Neparticiparea actorilor supui schimbrii la luarea deciziilor.
n calitate de bariere organizaionale vom numi:
Ineria structurilor organizatorice complicate, cnd este dicil de a
nvinge normele sociale existente.
Legtura strns dintre subsisteme, atunci cnd una coda frneaz
procesul de schimbare a ntregii organizaii.
Rezistena la transmiterea privilegiilor unei grupe distincte.
Experiena negativ n implementarea unei schimbri.
Chestionarea autoritii unui consultant din exteriorul organizaiei.
Conform altei clasicri a blocajelor interpersonale, acestea pot :
a) blocaje de percepie:
stereotipia de tipul cugetrii: Femeile stau acas cu copiii;
diculti n a evidenia adevratele probleme;
tendina de a privi ca problem principal aspectul cel mai favorabil
al ei: De vin este conducerea rmei, pentru c nu v motiveaz, i
nu motivaia rea interioar;
inabilitatea de a privi realitatea cu ochii celorlali: Cnd eti un cio-
can, toate lucrurile din jur i se par a cuie;
saturarea: auxul de date nestructurate, venite n mod continuu, m-
piedic sesizarea relevanei i a importanei;
687
Capitolul XXI
b) blocaje emoionale:
frica de a ne asuma riscuri; se ntlnete mai ales ntr-un mediu n
care greeala este pedepsit, acolo unde un manager cu mn de er
caut la ecare greeal s dea un exemplu celorlali;
incapacitatea de a gestiona situaiile ambigue; dac lucrurile nu snt
duale (alb i negru), dac apare o nuan de gri, atunci se face simit
blocajul emoional. Posesorul unui asemenea aparat de gndire nu
poate clasica, calica, aranja informaia n sistemul lui de valori i
atunci o respinge;
preferina pentru a judeca mai degrab dect a genera idei. Este de 10
ori mai uor s spui nu ntr-o faz incipient a unei discuii dect s
asculi pn la sfrit argumentul celui de lng tine;
inabilitatea de a atepta coacerea ideilor. Un rspuns rapid la o pro-
blem este de cele mai multe ori unul nonoptim. De obicei, o variant
cu mult mai bun apare cel puin dup o noapte de nesomn (mintea
romnului cea de pe urm);
c) blocaje culturale:
tabuuri, respectiv prejudeci, idei nrdcinate n cultura unui popor,
strat social sau rm (crimgnditul din romanul lui George Orwell
1984);
focalizarea interesului i ateniei n defavoarea fanteziei; adulii, dei
au cunotine mult mai vaste dect copiii, nu pot genera idei la fel de
neateptate i de fantastice datorit nchistrii ntr-o paradigm pro-
prie (cenzura interioar i teama de oprobriul celor din jur. Frica de
a auzi calicarea: Este o idee cumplit de proast face ca multe idei
strlucite s se piard nainte de a exprimate);
lipsa umorului (hazului de necaz) n abordarea problemelor. Umo-
rul creeaz un mediu mai suportabil i ntr-o oarecare msur mico-
reaz stresul ataat schimbrii;
predominana logicii n defavoarea intuiiei; judecata conform creia:
O idee bun trebuie bine argumentat logic duce la nefructicarea
unor oportuniti. Dac managementul ar fost tiin pur, mate-
matizat i uor algoritmizabil, atunci premiul pentru cel mai bun
manager ar fost atribuit unui computer. Din fericire, n arta care
este managementul, al aselea sim, intuiia i riscul snt ingredientele
cele mai importante; fr acestea procesul de conducere ar devenit
unul neproductiv, sec i previzibil;
688
d) blocaje datorate mediului:

lipsa suportului; schimbarea este perceput adesea ca o ameninare. O
bun parte din membrii unei echipe pot lua germenele schimbrii drept
o ameninare personal, un afront i un atac adus egoului propriu;
inabilitatea de a accepta critica (constructiv); o persoan care nu
este contrazis niciodat ajunge s se cread un geniu (comportamen-
tul unor conductori de state). Aplicnd proverbul: Dac doi ini i
spun c eti beat, du-te i dormi, o asemenea persoan tinde s dea
crezare tuturor linguelilor subalternilor, viziunea sa asupra realitii
se schimb ireversibil ntr-un timp extrem de scurt;
e) blocaje cognitive:
utilizarea unui limbaj incorect (matematic, profesional, vizual etc.);
lipsa unor informaii suciente;
neadaptarea modelului, a strategiei la condiiile efective ale organi-
zaiei.
S-a observat c atunci cnd schimbarea se face ntr-un context de o com-
plexitate mare, ntr-un mediu ambiguu i n care rolurile nu snt bine denite
i controlate, ansele de succes snt minime. Dac, pe lng toate acestea,
lipsete etalarea clar, vizibil a obiectivelor i a cilor de schimbare, proce-
sul se va ndrepta sigur ctre eec. n schimb, atunci cnd exist (i mai ales
este lsat s transpar n exterior) o logic clar, limpede i obiectiv, cnd
informaia circul rapid i ecient spre cei care vor afectai de schimbare,
rezistena este cu mult diminuat.
Un manager trebuie s e contient de multitudinea formelor de rezisten la
schimbare: de la rezistena pasiv pn la aprarea deschis a statului.
Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile.
Indiferena prin:
apatie
lips de interes
contribuie minim la implementarea schimbrii.
Rezistena pasiv prin:
refuzul de a nva
proteste
lucru doar la ordin
demonstrarea incompetenei.
Rezistena activ prin:
munc minim
ncetinirea procesului
comiterea de erori intenionate
689
Capitolul XXI
sabotaj
negare.
Rezistena poate situaional (ce se manifest ntr-un caz concret) sau cro-
nic (atunci cnd orice propunere este ntmpinat cu rezisten). Vom analiza
cteva dintre formele de rezisten:
Indiferena o form interesant de rezisten, atunci cnd absena cointe-
resrii din partea angajailor se reect negativ asupra muncii lor. Orice greeal
n decurgerea schimbrii i convinge doar c proiectul dat nu merit implicare
direct.
Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv, a crei
cauz este stresul. Angajaii devin incapabili s-i ndeplineasc corect unele
responsabiliti de serviciu la care pn la implementarea proiectului de schim-
bare nu ntmpinau diculti. Dac managerul confund aceast form de re-
zisten cu comiterea de erori intenionate, atunci msurile de pedeaps vor duce
la agravarea stresului i, respectiv, a rezistenei.
Negarea atunci cnd angajaii neag scopul i necesitatea schimbrii
i, respectiv, ignor orice propunere din partea managerului. Dac rspunsul
managerului este negarea problemei nsoit de presiuni enorme, atunci forma
dat de rezisten situaional devine cronic, cnd orice propunere a liderilor
ntmpin rezisten.
Tabelul 21.3
Unele din msurile bine-venite pentru inuenarea rezistenei
Msuri Premisele folosirii Avantaje Dezavantaje

Training i Informaie Dac angajaii snt Reclam mult
informare insucient, convini de necesitatea timp n cazul
denaturarea schimbrii, scade organizaiilor mari
informaiei nivelul de rezisten
Invitarea la Decitul informaiei Angajaii susin De lung durat n
cooperare privind cunotinele proiectul de schimbare cazul informaiilor
iniiatorilor i furnizeaz informaii greite asupra
proiectului de relevante scopurilor
schimbri; privind schimbrii
programa schimbrii
Negocieri Rezistena grupurilor Stimulare n schimbul Cost sporit i
neformale susinerii schimbrii posibilitatea
apariiei
preteniilor din
partea altui grup
690
Stimulare i Rezisten din cauza Susinerea angajailor, De lung durat i

susinere adaptrii individuale innd cont de cost sporit
anevoioase la particularitile
schimbare adaptrii individuale
la schimbare, ceea
ce reduce esenial
rezistena
Micri de Ineciena altor Lichidarea rapid a Pierderea de
personal tactici sau costul lor rezistenei active ctre angajai
sporit a ncrederii n
conductorii
proiectului de
schimbare
Msuri de Decit de timp Lichidarea rapid a Rezisten pasiv
impunere rezistenei active
deschise sau
ascunse
Sursa: Kotter J. P., Schlesinger L. A., Choosing Strategies for Change.
Una dintre cele mai cunoscute metode ale managementului schimbrii este
cea descris de H. Mintzberg, care se refer la:
Abordarea empirico-raional;
Abordarea normativ-educativ;
Abordarea coercitiv;
Abordarea consensual.
Abordarea empirico-raional
Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii snt ine raio-
nale care sprijin schimbrile, dac li se demonstreaz argumentat necesita-
tea acestora. Este vorba deci de a demonstra argumentat pertinena i avantajele
schimbrilor; de a informa pentru a convinge. Pentru ecare efort de schimbare,
managerul trebuie s realizeze o motivaie bine documentat i s o comunice
pe ct mai multe ci posibile. Trebuie avut n vedere c pn i un demers raional
va genera rezisten la schimbare, iar rezistena nu este totdeauna raional, aa
c va trebui s e utilizate i alte abordri pentru schimbare.
Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni snt reprezentate de campa-
nii de sensibilizare, conferine, cursuri de formare.
Avantajele principale asociate acestei abordri in cont de faptul c astfel
se poate permite atingerea / abordarea unui mare numr de persoane n acelai
timp; este, totodat, i o abordare susinut i valorizat de cultura democratic.
691
Capitolul XXI
Printre dezavantajele principale se numr o mai mic ecacitate n

cazul n care schimbarea dorit necesit modicarea unor atitudini cu com-
ponente afective lipsete feedbackul care ar permite adaptarea agentului
schimbrii, avnd n vedere c n aceast abordare comunicarea este mai ales
unidirecional, de la agentul schimbrii ctre destinatar.
Abordarea normativ-educativ
Postulatul de baz arm: comportamentul individual este condiionat
mai ales de normele socioculturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru
a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de
noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i
lucrul n grupuri restrnse numeric.
Ca exemplu de aciune utiliznd aceast abordare poate servi experimentarea
unor noi modaliti de lucru, cel mai cunoscut exemplu ind proiectele-pilot care
ncearc schimbarea unei stri existente la o scal redus, cu dublul scop de a testa
validitatea modicrilor dorite i de a induce schimbrile la nivelul indivizilor.
Avantajul acestui demers este c abordeaz schimbarea atitudinilor, fapt ce
poate facilita, n caz de reuit, o adeziune real, de fond la schimbarea dorit.
Dezavantajul principal este acela c solicit de obicei efort susinut i
timp ndelungat: modicarea atitudinilor are o component subiectiv puter-
nic, ceea ce face ca uneori aceast abordare s e mai delicat.
Abordarea coercitiv
Postulatul de baz al acestei abordri: persoanele care au puterea de de-
cizie trebuie s decid, iar cele ce aveau putere trebuie s accepte schimbarea.
Pentru a produce schimbarea, trebuie mai nti obinut puterea necesar de
care managerul s se poat servi mai apoi. Managerul trebuie s recunoasc
faptul c puterea este exercitat n toate relaiile interumane i c unele con-
icte de putere snt deseori inevitabile, necesitnd strategii specice pentru
aplanarea lor. Trebuie inut cont i de faptul c, dac puterea este utilizat
pentru iniierea schimbrii, va necesar ca ntreg procesul de schimbare s se
bazeze pe o surs stabil de putere pentru a meninut.
Un exemplu poate cazul directorului unei instituii care modic a
posturilor (cu sarcinile corespunztoare) angajailor i care decide ca acestea
s intre n vigoare imediat, fr nici o consultare prealabil a angajailor, n
virtutea prerogativelor funciei sale.
Aceast abordare poate avantajoas pe termen scurt, deoarece con-
sum mai puin timp i energie dect alte abordri, ind indicat n special n
situaii de urgen.
Dezavantajul corelativ acestui avantaj este faptul c, pe termen lung,
se creeaz rezisten la schimbare, conducnd aproape inevitabil la deteriora-
rea climatului de munc.
692
Abordarea consensual
Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac
snt atrai s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimb-
rii dorite de ei i la care au participat efectiv. Prin urmare, atunci cnd se do-
rete o schimbare este important ca toi actorii implicai s participe la luarea
deciziilor. Abordarea consensual nu semnic neaprat luarea deciziei prin
consens, ci se refer la modul de participare (prin consultare).
Ca exemple n care o asemenea abordare este utilizat pot citate echipele
de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor n grup, negocierea intergrupuri.
Un avantaj al celor ce utilizeaz aceast abordare este apariia efectului
haloului: rezolvarea unei probleme specice poate avea impact asupra solu-
ionrii altor probleme; de asemenea, se stabilete un climat de ncredere reci-
proc n echip i se faciliteaz semnicativ implementarea schimbrilor.
Principalul dezavantaj este acela c luarea deciziilor necesit timp i
efort. Este dicil de aplicat atunci cnd ntre interesele i obiectivele actorilor
exist divergene semnicative, iar uneori pot aprea falsele consensuri,
caz care va duce evident la nesoluionarea problemelor.
21.8. Factorii care inueneaz alegerea unei anumite

abordri
n literatura de specialitate (C. Bownan i D. Asch, 1987) snt identicate
dou categorii de factori ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se alege o anu-
mit abordare n vederea schimbrii:
1. Factori direct legai de respectiva schimbare (task factors legai de sar-
cin);
2. Factori de mediu indirect asociai cu schimbarea (nontask factors)
(tabelul 21.4).
Un manager are cteva instrumente (surse de putere), pe care le poate
utiliza n dirijarea schimbrii:
capacitatea de recompensare (valene pozitive): creteri salariale,
promovare, acordare de premii, ridicarea responsabilitilor;
capacitatea de sancionare (valene negative);
legitimarea dat de rolul i poziia n organizaie;
atractivitatea sa (carism i leadership);
credibilitatea;
cunotinele profesionale etc.
693
Capitolul XXI
Tabelul 21.4
Factori care inueneaz abordarea schimbrii
Factori de mediu indirect

Factori legai de schimbare
asociai cu schimbarea
Factor Impact Factor Exemplu / impact
Gradul n Dac posed informa- Cultura n cazul n care cultura orga-
care agentul iile necesare: se poate organizaio- nizaional tinde s favorizeze
schimbrii alege o abordare mai nal implicarea individual n luarea
posed in- coercitiv. deciziilor, abordarea coercitiv
formaiile Dac nu posed: tre- va dicil de utilizat.
necesare buie utilizat o abor-
implemen- dare mai participativ
trii schim- a persoanelor ce dein
brii informaiile.
Gradul Grad ridicat: abord- Gradul de Un agent care consider c
de ade- rile consensuale i nor- acceptare schimbarea trebuie s se bazeze
ziune ne- mativ-educative vor al agentului pe modicarea atitudinilor nu
cesar pentru cele mai indicate. schimb- va utiliza ecient o abordare
imple- Grad redus: pot uti- rii fa de coercitiv.
mentarea lizate abordrile empi- diferitele
schimbrii rico-raionale i / sau abordri.
coercitive.
Urgena Dac este mare: abor- Factorul Puterea se rezum, schematic,
schimbrii darea cea mai utilizat fundamen- la capacitatea de a produce mo-
este cea coercitiv, tal: puterea. dicarea dorit; tipul de inter-
ind cea mai rapid. venie ales de agentul schimb-
Dac nu este mare: rii va n funcie de cantitatea
pot utilizate celelalte / calitatea puterii deinute de
abordri, care necesit el, n comparaie cu cantitatea
mai mult timp. de putere deinut de destina-
tarii schimbrii. Cu ct agentul
schimbrii deine mai mult
putere cu att va mai n msu-
r s e mai coercitiv, i invers,
cu ct va avea mai puin putere
cu att mai mult va trebui s
utilizeze metode necoercitive.
694
Reaciile Dac snt puternice:

anticipate indicate vor abor-
ale des- drile consensual i
tinatarilor normativ-educativ.
schimbrii Dac snt reduse: pot
avute n vedere abor-
drile empirico-raio-
nale i cele coercitive.
Cantitatea Dac este limitat:

resurselor abordarea coercitiv
disponibile este cea mai indicat.
Dac este crescut:
pot utilizate celelalte
abordri.
Gradul de Dac exist conver-
conver- gen:
gen ntre snt recomandabile
obiectivele abordrile empirico-ra-
agentului ional i consensual.
i ale des- Dac nu exist conver-
tinatarilor gen: abordarea coer-
schimbrii citiv poate cea mai
indicat.
Sursa (modicat): Bownan C. i Asch D., 1987.
Utilizarea a dou sau a mai multor asemenea instrumente creeaz un

fenomen de sinergie care amplic rezultatul. Un manager care dispune de
putere formal i care, n acelai timp, este i liderul informal al echipei sale
poate s inueneze mai puternic procesul de implementare a schimbrii.
695
Ca p i tolul 22
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
Rolul managementului n elaborarea sistemelor in-
formaionale
Sistemul informaional al unei organizaii
Ciclul de via al sistemului informaional
Proiectarea i elaborarea sistemului informaional
Testarea i implementarea sistemului informaional
Administrarea sistemului informaional
Managementul informaional medical n R. Moldova
22.1. Noiuni generale

Informatizarea societii poate neleas ca o utilizare pe scar larg a
resurselor informaionale att locale, ct i din ntreaga lume. Majoritatea rilor
dezvoltate au pit pe calea informatizrii i au atins n acest domeniu rezultate
impuntoare. Cu prere de ru, n aceast curs nu toi au anse egale: unele ri
au avansat mult (SUA, Japonia, Canada), altele depun eforturi enorme pentru a
nu rmne n urm (majoritatea rilor vest i central-europene, unele ri asia-
tice dezvoltate). ntr-o situaie critic s-au pomenit rile slab dezvoltate care,
confruntndu-se cu greuti de ordin politic, economic, social, nu reuesc s
acorde atenia cuvenit proceselor de informatizare a societii.
Citatul de mai jos, extras din Raportul Europa i societatea informaiona-
l, elaborat de Consiliul Europei (Corfu, 1994), descrie consecinele tranziiei
la societatea informaional pentru diferite ri: Primele ri care vor pi n
societatea informaional, vor culege cele mai mari roade. Ele vor dicta or-
dinea intrrii n aceast societate a celorlalte ri. Dimpotriv, rile ce vor
trgna sau vor adopta decizii ovitoare n mai puin de 10 ani nu vor mai
benecia de prioritate n investiii, se vor pomeni n rolul de ceretor.
Dac pn n anii 80 ai sec. XX problema informatizrii societii era
considerat o problem local i era rezolvat de ecare ar aparte, ncepnd
cu anii 90, aceasta devine o problem global. Apariia unor reele informa-
ionale i chiar globale (de exemplu, Internet) a scos la iveal un ir de proble-
me noi (accesul la reele, compatibilitatea, securitatea i protecia informaiei,
cadrul juridic n utilizarea informaiei, etica informaional etc.), care pot
rezolvate numai n comun i de ctre parteneri egali. Este resc ca problema
informatizrii societii s e discutat tot mai larg i la cel mai nalt nivel,
scopul discuiilor ind elaborarea i stabilirea unor standarde unice n infor-
matizare etc. De aceasta depinde foarte mult schimbul reciproc de informaii,
696
Sistemul informaional al managementului
operativitatea informrii, activitatea ecient a agenilor economici, posibili-

tatea investiiilor etc.
Spre exemplu, problemei informatizrii i-a fost consacrat o zi de discuii
n cadrul Forului Economic Mondial (Davos, ianuarie-februarie 1997), la care
au fost relatate urmtoarele date: n SUA la 1000 de locuitori reveneau 100 de
calculatoare, pe cnd n Europa numai 50; n SUA, circa 90% din guleraele
albe utilizau la acea dat calculatorul, pe cnd n Europa numai 53%; n SUA
de 10 ori mai frecvent se utiliza pota electronic (E-mail) dect n Europa etc.
E cunoscut faptul c informatizarea societii se bazeaz pe doi factori
principali: infrastructura informaional a rii (reelele de comunicaii, mij-
loacele tehnice etc.) i nivelul de pregtire a personalului (utilizatorii reele-
lor, calculatoarelor, sistemelor informaionale i de comunicaii etc.). n con-
tinuare ne vom opri la al doilea factor care, pentru a atins, nu necesit mari
investiii nanciare, ci mai mult o nelegere i o dorin a celor ce conduc i
a celor ce snt condui, a celor ce instruiesc i a celor ce snt instruii.
Sistemul informaional al managementului poate denit ca sistem
manual sau computerizat, proiectat i aplicat cu scopul de a le oferi mana-
gerilor de la toate nivelurile i funciile informaiile parvenite din sursele
interne i externe ale organizaiei, pentru comunicarea i utilizarea acesto-
ra n adoptarea de decizii eciente n activitile de previziune, organizare,
coordonare i control, conform competenelor specice.
n acest context, ca sistem de management sau doar ca tehnic n
etapa de luare a deciziei, sistemul informaional al managementului prezint
urmtoarele caracteristici:
se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de exemplu, ntre
subordonai i conductori);
este alctuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaz infor-
maii de la cele curente, operative, pn la cele strategice;
subsistemele componente snt astfel coordonate i integrate, nct for-
meaz un ansamblu;
necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i structurat
astfel nct s permit accesul rapid al managerilor la informaiile
stocate n ea;
utilizeaz n mare msur instrumentul tehnic, solicitnd extinderea
utilizrii sistemelor automate;
presupune antrenarea continu a unui personal cu o nalt competen
profesional.
Dei are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate i adop-
tate n timp scurt, principala dicultate n aplicarea sistemului informaional
697
Capitolul XXII
al managementului o constituie necesitatea existenei permanente a unui nalt

nivel de pregtire a majoritii covritoare a personalului.
22.2. Rolul managementului n elaborarea

sistemelor informaionale
Sistemul informaional adun la un loc i intercaleaz un set de oameni,
proceduri i resurse ce colecteaz, transform i repartizeaz informaia n
organizaie. Managementul actual folosete mai multe tipuri de sisteme in-
formaionale:
manuale (hrtie i creion);
neformale (orale);
bazate pe calculator.
Indiferent de tip, sistemele informaionale au aceeai misiune: susinerea
informaional a deciziilor manageriale.
Sistemele informaionale joac un rol-cheie n management. Ele con-
tribuie la performane, la mrirea ecienei operaiilor, la un management
ecient i la avantaje competitive, ns, uneori, sistemele informaionale pot
s se deterioreze. Dac sistemul informaional nu-i ndeplinete misiunea, el
poate cauza insuccesul managementului. Acest lucru ne atenioneaz asupra
faptului c promovarea sistemelor informaionale este o activitate major i
serioas pentru manageri.
Din cele expuse se poate trage concluzia c sistemele informaionale re-
prezint pentru management:
o arie de activitate major, la acelai nivel cu contabilitatea, marke-
tingul etc.;
una din resursele majore;
un factor important ce afecteaz eciena, satisfacia;
o surs bogat de informare n scopul lurii deciziilor;
un catalizator sau ingredient n dezvoltarea altor produse;
o importan vital.
Ce informaie este necesar pentru elaborarea unei decizii? Ce proiect de
sistem informaional este mai bun pentru rezolvarea problemelor de asisten-
informaional a managementului? Snt ntrebri a cror rezolvare ine de
responsabilitatea managementului, cu toate c acest lucru, n principiu, poate
fcut i de ctre specialiti i consultani n materie.
Elaborarea i implementarea unui sistem informaional snt mai mult
operaii de ordin tehnic, care pot atribuite responsabilitii specialitilor n
698
domeniu (specialiti n computere i sisteme informaionale, de exemplu),

dei o conlucrare, o legtur cu managementul este necesar atunci cnd
schimbrile organizaionale ce pot avea loc necesit modicri ale sistemului
informaional. n aa caz, efectuarea unor astfel de modicri i transforma-
rea proiectului ntr-un produs nal dorit duce de multe ori la apariia unui nou
sistem informaional.
De obicei, n procesul elaborrii i dezvoltrii sistemului informaional
se face o deosebire ntre utilizatorul sistemului informaional (managerul) i
proiectantul lui (specialistul, analistul de sistem), dar aceast deosebire ine
numai de poziia altor persoane care particip n procesul de elaborare. Ei
trebuie s coopereze, s neleag i s respecte reciproc att capacitile e-
cruia, ct i neajunsurile (limitele) lor, s susin mpreun pn n nal pro-
cesul de elaborare.
Crearea unui sistem informaional este un proces interactiv, ns deseori
responsabilitatea pentru elaborarea sistemului informaional, determinarea
obiectivelor, stabilirea standardelor i determinarea performanelor etc. este
transmis de la managerii de vrf ctre personalul specializat n sisteme in-
formaionale i computere. Aceasta nu este altceva dect un management ires-
ponsabil.
Lipsa de cunotine i de interes pentru procesele elaborrii, implemen-
trii i exploatrii sistemelor informaionale din partea unor manageri poate
avea consecine grave i ireparabile. Muli din manageri snt de prere c
nu este necesar s cunoasc noile tehnologii informaionale. Este o poziie
greit. Transformrile n management dup 1990, introducerea tehnologiilor
avansate de prelucrare a informaiei, dependena tot mai mare de calculator
duc la necesitatea de a cunoate noile tehnologii.
Rolul managementului n dezvoltarea sistemelor informaionale este de-
monstrat n gura 22.1, din care se poate concluziona c n aceast activitate
snt implicate ntr-o msur sau alta toate nivelurile manageriale.
De ce snt importante sistemele informaionale? De ce trebuie studia-
te? Sistemele informaionale au devenit o component vital a organizaiilor
prospere. Pentru manageri studierea sistemelor informaionale este o condiie
a autodezvoltrii.
Pentru a-i exercita efectiv rolul n elaborarea i dezvoltarea sistemelor
informaionale, managerii trebuie s neleag instrumentele analitice de baz.
Ei trebuie s posede cunotine fundamentale n domeniul sistemelor infor-
maionale i al organizrii datelor, s neleag ntregul proces de elaborare a
unui sistem informaional. Despre astfel de lucruri va vorba n continuare.
699
Capitolul XXII
Managementul Trebuie s aprobe politicile de

de vrf implementare, organizare, diri-
(politici i jare i control al sistemelor.
organizare)
Trebuie atras direct la dezvol-
tarea sistemelor prin elaborarea
politicilor sau alocarea resurse-
lor.
Managementul
mediu (dirijare i Trebuie s aprobe modalitile
control) de implementare a sistemelor.
Trebuie implicat n dezvoltarea

sistemelor la nivel de dirijare i
control.
Personalul
operaional (operare) Trebuie atras n elaborarea sis-
temelor la nivel de operaii.
Fig. 22.1. Rolul managementului n dezvoltarea sistemelor informaionale
22.3. Sistemul informaional al unei organizaii

Deniia sistemului informaional poate provoca dou reacii opuse.
Pentru unii el se asociaz cu calculatoarele. Din punctul de vedere al altora,
aceasta este o noiune abstract, ce desemneaz mecanisme de gestiune a unei
organizaii. Generalitatea extrem a celui din urm punct de vedere ne apro-
pie la maximum de o deniie destul de operaional.
Sistemul informaional al unei organizaii este ansamblul mijloacelor
i procedurilor al cror obiectiv explicit sau rezultat implicit este de a le crea
membrilor organizaiei o imagine a strii i funcionrii organizaiei date.
Astfel, un sistem informaional posed un obiectiv destul de formal de-
nit: a permite unei uniti date, unui observator de a acumula cunotinele
dorite despre o alt unitate, la fel denit, observat. n cazul nostru, aceste
dou uniti nu-s dect un singur obiect pe care-l numim organizaie.
Observatorul poate lua cunotin de situaia unui sistem (a unei orga-
nizaii) prin intermediul mesajelor emise de ctre obiectul observat. Acest
schimb informaional poate avea forme multiple, nici una din care nu trebuie
700
exclus. Observarea poate direct (de exemplu, vizual) sau poate o pro-
cedur mai mult sau mai puin complex. Acest punct de vedere asupra siste-
mului informaional ne conduce la unele reecii cu privire la rolul sistemului
informaional.
Perceperea realitii prin intermediul mijloacelor informaionale ne per-
mite explicarea unui sistem informaional sub urmtoarele 2 aspecte:
aspectul de oglind sau de un ltru perfect ne ofer o imagine intact
a realitii;
aspectul de ecran formeaz membrilor organizaiei capacitatea de
percepere direct i ofer, sub form de semnale, o imagine puin
diferit de realitate ntr-un moment dat.
Aceste puncte de vedere pun accentul pe exactitatea i capacitatea unui
sistem informaional de a furniza o imagine corect a realitii.
Deci, reducerea cunoaterii realitii la o simpl percepere a semnalelor
prezente nu e sucient pentru a le oferi managerilor organizaiei instrumente
de control i dirijare. Aceasta reduce sistemul informaional la rolul de instru-
ment de msurare.
Denirea sistemului informaional conform unei sau altei teorii, al unui
sau altui domeniu poate s duc la omiterea unor caracteristici ale lui, la o n-
gustare a sensului sistemului informaional.
O alt deniie determin sistemul informaional ca un set de elemente
sau echipamente interconectate ce colecteaz (prin intrare), manipuleaz,
stocheaz (prin procesare) i repartizeaz (prin ieire) date i informaii tot
aa de bine ca i un mecanism cu reacie invers (gura 22.2.).
Legtura invers (feedbackul)
Intrare Procesare Ieire
Fig. 22.2. Componentele unui sistem informaional
Vom face o mic analiz a acestor componente:

1. Intrarea. Prin intrare se nelege capacitatea sistemului informaional
de a recepiona i stoca datele primare. Intrarea poate avea mai multe
forme, poate un proces manual sau automatizat.
701
Capitolul XXII
2. Procesarea. n sistemele informaionale procesarea transform datele

primare n ieiri utilizabile. Procesarea poate manual sau asistat
de calculator.
3. Ieirea. n sistemele informaionale mijloacele de ieire produc i
elibereaz informaie util sub form de documente sau rapoarte. Ie-
irile, la fel, pot de natur diferit (la un calculator: display, impri-
mant etc.).
4. Legtura invers (feedbackul). n sistemele informaionale legtura
invers este o ieire utilizat pentru a face, ajuta sau schimba alte in-
trri sau procesri (de exemplu, poate organizat un control automa-
tizat al diapazonului datelor, care ar detecta greelile de introducere
sau alt natur, comise de ctre om).
Un alt punct de vedere n denirea sistemului informaional este cel al
managementului, activitate care l folosete cel mai mult i pentru care este
indispensabil.
Imaginea din gura 22.3 ilustreaz de ce e necesar s denim termenul
sistem informaional din punctul de vedere al procesului de management al-
turi de noiunile tehnologie informaional i management. Sistemele infor-
maionale snt acele sisteme care utilizeaz tehnologii informaionale pentru
colectarea, transmiterea, stocarea, regsirea, manipularea, vizualizarea in-
formaiei, folosite n unul sau mai multe procese de management.
Anturajul Proces de Sistem Tehnologii

Organizare
organizaiei management informaional informaionale
Fig. 22.3. Sistemul informaional i tehnologiile informaionale n contextul

managementului
Sistemul informaional asistat de calculator este cel mai actual i tot mai
pe larg utilizat n activitatea organizaiilor.
Un sistem informaional computerizat folosete echipamente i teh-
nologii computerizate, se interconecteaz i interopereaz cu mijloace teh-
nice (HARD), mijloace programate (SOFT), baze de date, telecomunicaii,
oameni i proceduri.
702
Elaborarea unui sistem informaional poate asemuit cu zidirea unei

case. Casa poate destinat unei familii sau mai multor familii, poate mai
mic sau mai mare, poate avea 2 dormitoare sau 25, poate costa 10000$ sau
10000000$. Totul depinde de necesitile locatarilor, de bani, de factorii de
construcie i ecologici din mediu.
Aidoma diferitor tipuri de case, sistemele informaionale snt de diferite
tipuri. Acest exemplu demonstreaz elocvent urmtoarele fenomene ce in de
sistemele informaionale:
n una i aceeai organizaie pot exista diferite sisteme informaiona-
le;
unele din aceste sisteme pot independente, altele interconectate
(dependente);
un grup de sisteme informaionale poate privit ca un singur sis-
tem;
sistemele informaionale pot conectate ntre ele prin mijloace teh-
nice de comunicaii, prin intermediul reelelor.
Clasicarea sistemelor informaionale poate fcut dup mai multe
criterii: dup tip, nivelul organizaional, ariile de funcionare i activitatea ce
o susine. Astfel:
A. Dup tip se deosebesc sisteme informaionale:
manuale;
automatizate;
computerizate;
combinate.
B. Dup nivelul organizaional sistemele informaionale se clasic n:
departamentale;
organizaionale;
nterorganizaionale.
C. n una i aceeai organizaie sistemele informaionale se deosebesc
dup ariile de funcionare:
contabile;
nanciare;
ale activitii de producie;
ale marketingului;
ale managementului resurselor umane.
D. Dup activitatea ce o susine, clasicarea sistemului informaional se
prezint n felul urmtor:
sistem de procesare a afacerilor (Transaction Processing System
TPS) suportul activitilor de baz ale organizaiei;
703
Capitolul XXII
sistem informaional al managementului (Management Information

System MIS) asist managerii funcionali (nivelul funcional al
managementului);
sistem de automatizare a ociului (Ofce Automation System OAS)
ajut lucrtorii din ocii;
sistem de suport al grupului (Group Support System GSS) ajut
lucrtorii dintr-un grup de lucru;
sistem de suport al activitii de elaborare a deciziilor (Decision Sup-
port System DSS) susine managerii i analitii;
sistem informaional executiv (Executiv Information System EIS)
ajut executanii;
sistem de susinere a inteligenei (Inteligent Support System ISS)
ajut colaboratorii ce se ocup cu cercetri tiinice, cu elaborarea
programelor prin utilizarea sistemelor expert (Expert System ES)
sau a sistemelor de inteligen articial (Articial Neural Network
ANN).
Ultima metod de clasicare a sistemelor informaionale mpreun cu
nivelurile de management, pe care aceste sisteme le asist, este reprezentat
n gura 22.4.
Tipul sistemului Personalul susinut
EIS/EES Sisteme Managerii

strategice de vrf
DSS, ES, ANN Profesionitii,

Susinerea
experii, consultanii
conducerii
MIS Sisteme Managerii de nivel

manageriale mijlociu
TPS Sisteme Managerii de

operaionale nivel inferior
OAS Sisteme de automatizare Funcionarii

i de comunicare a ociilor
Infrastructura
informaional
Fig. 22.4. Sistemele informaionale, personalul i activitile organizaiei
704
n nal, vom da rspuns la o ntrebare important din punctul nostru de

vedere: de ce se studiaz sistemele informaionale?
Cunoaterea de ctre manageri i factorii de decizie a tuturor aspectelor
sistemelor informaionale asigur succesul organizaional, inclusiv protul i
reducerea cheltuielilor; contribuie la mbuntirea semnicativ a activit-
ii, inclusiv la avansarea n cariera personal. Sistemele informaionale joac
un rol important n organizaiile de afaceri (business). Dac avei cunotine
solide despre business, e absolut necesar s nelegei importana sistemelor
informaionale pentru organizaie.
Un sistem informaional ecient poate avea un impact asupra succesului
strategic al organizaiei. Cunotinele n domeniul sistemelor informaionale
v vor oferi posibilitatea s avansai sub aspect profesional.
Sistemele informaionale utilizate cu ecien pot ajuta organizaia pe
diferite ci. Unele din benecii snt urmtoarele:
o siguran mai bun;
servicii mai bune;
avantaj competitiv;
mai puine erori;
acuratee mai mare;
calitate mai mare a produselor;
mbuntirea condiiilor de munc;
mbuntirea comunicaiilor;
creterea ecienei;
creterea productivitii;
o administrare de nivel superior;
posibiliti mai mari;
reducerea necesarului de brae de munc;
decizii nanciare juste;
un control superior al operaiilor;
decizii manageriale de nivel superior.
22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a

tehnologiilor informaionale
Exist situaii cnd organizaia nu este n stare s elaboreze i s imple-
menteze sisteme informaionale complexe, bazate pe noile tehnologii infor-
maionale. De cele mai multe ori cauzele snt:
705
Capitolul XXII
lipsa de mijloace nanciare (organizaia nu are posibilitatea de a in-

vesti bani n procurarea sau elaborarea unor sisteme informaionale
scumpe, necesare n activitate, dar i planic pentru viitor un astfel
de lucru);
lipsa de specialiti n domeniu, care ar putea planica, elabora i im-
plementa noile sisteme informaionale;
incapacitatea de a utiliza efectiv i ecient sistemele informaionale
bazate pe noile tehnologii: pregtirea necorespunztoare a utilizato-
rilor sau chiar lipsa ei, lipsa unor spaii amenajate etc.
n astfel de cazuri, meninndu-i inteniile de a-i moderniza activitatea
n domeniul utilizrii resurselor informaionale, n domeniul prelucrrii infor-
maiei, n scopul trecerii treptate la noile sisteme informaionale organizaia
poate s nceap cu selectarea i procurarea echipamentelor i tehnologiilor
informaionale care ar rezolva parial urmtoarele probleme:
automatizarea unor procese de prelucrare a informaiei (procesarea
textelor, a foilor de calcul, implementarea unor programe-standard de
automatizare a ociilor etc.);
pregtirea utilizatorilor (familiarizarea lor cu echipamentele, mijloa-
cele i programele standard, trecerea treptat de la prelucrarea ma-
nual la cea computerizat a informaiei, utilizarea comunicaiilor
asistate de calculator, utilizarea unor resurse informaionale din ree-
le externe sau de pe suporturi optice CD etc.);
formarea grupului de specialiti pentru elaborarea noilor sisteme in-
formaionale (prin autoinstruire, folosind mijloacele i tehnologiile
noi, prin atragerea lor din alte organizaii, prin organizarea unor pro-
grame necostisitoare de formare a specialitilor etc.).
Aspectele enumerate pot servi ca premise pentru luarea deciziilor de mo-
dernizare a activitilor de prelucrare a informaiei n organizaie, procurarea
echipamentelor i tehnologiilor informaionale corespunztoare.
Lucrrile de echipare a organizaiei cu noi mijloace informaionale i
implementartea noilor tehnologii informaionale se vor desfura n confor-
mitate cu urmtoarele etape:
analiza problemelor;
studii de fezabilitate;
planicarea activitilor;
selectarea echipamentelor i tehnologiilor;
procurarea i instalarea echipamentelor i tehnologiilor;
ntreinerea i administrarea echipamentelor i tehnologiilor informa-
ionale.
706
Pentru realizarea etapelor enumerate, inclusiv studierea problemelor

existente n organizaie n domeniul utilizrii echipamentelor i tehnologiilor
de prelucrare a informaiei, a necesitilor de modernizare, nnoire sau ex-
tindere a lor pentru elaborarea unor recomandri concrete n organizaie este
necesar formarea unui grup de lucru compus din:
specialiti i manageri n domeniul noilor tehnologii informaionale
din cadrul organizaiei;
experi invitai;
reprezentani ai utilizatorilor din organizaie;
manager n nane.
Acest grup va activa ncepnd cu analiza problemelor existente i termi-
nnd cu propunerile de procurare i instalare a echipamentelor i tehnologii-
lor, elabornd i naintnd conducerii organizaiei propuneri concrete pentru
nalizarea ecrei etape de lucru.
22.5. Ciclul de via al sistemului informaional

Toate sistemele biologice, zice, sociale sau de alt natur posed un
ir de caracteristici comune. Una din aceste caracteristici este ciclul de via
al sistemului, care este reprezentat n gura 22.5.
I II III IV
Elaborare Dezvoltare Maturitate Deteriorare
Fig. 22.5. Ciclul general de via al unui sistem
Aplicarea acestui ciclu de via la o ntreprindere privit ca sistem arat

astfel: la prima etap (elaborare) are loc formarea i nregistrarea ntreprin-
derii, la etapa a doua (dezvoltare) ntreprinderea ncepe s produc i s co-
mercializeze producia, volumele ind n cretere; la etapa a treia (maturitate)
707
Capitolul XXII
se stabilete un echilibru, capacitile ntreprinderii ind atinse, ea produce i

comercializeaz n perioade egale de timp volume egale de producie; n sfr-
it, la etapa a patra (deteriorare) volumele de producie scad (din cauza uzrii
utilajului, scderii cererii la produse sau din alte cauze) i apare necesitatea
de a revedea domeniile de activitate, de a nlocui tehnologiile i utilajul etc.
n aa fel nct ntreprinderea s se menin pe pia.
Sistemul informaional parcurge aceleai etape de dezvoltare i funcio-
nare. Aceste etape, numite puin altfel, snt reprezentate n gura 22.6.
I II III IV
Proiectare Implementare ntreinere nvechire
Fig. 22.6. Ciclul de via al sistemului informaional

O alternativ a acestui ciclu de via al sistemului informaional este
reprezentat n gura 22.7.
Analiz Proiectare Testare ntreinere

i planicare i elaborare i implementare i administrare
Denirea Testarea
Proiectare ntreinere
necesitii sistemului
Studiu Elaborare Trecere la un

de fezabilitate de programe nou sistem
Planicare
Fig. 22.7. Alternativa ciclului de via al sistemului informaional

708
ntre fazele ciclului de via al sistemului informaional exist legturi

strnse, care permit elaborarea i utilizarea adecvat a sistemului, corectri pe
parcursul planicrii, elaborrii, implementrii i utilizrii. Schematic, aceste
legturi snt redate n gura 22.8.
Stabilirea problemelor
Planicare pe care le va soluiona
sistemul
Schimbri Programe pe calculator

ale obiectivelor, Elaborare i documentaie pentru
scopului, gracului utilizatori
Sistemul e pus n
Are loc dac e
lucru, devine o
necesar o transformare Implementare parte component
a sistemului
a activitilor
Are loc dac

Utilizare
implementarea nu a fost
i ntreinere
complet
Fig. 22.8. Legtura dintre fazele ciclului de via al sistemului informaional
Astfel, pe parcursul ciclului de via al sistemului informaional snt po-

sibile revederi ale fazelor, corectri etc., toate avnd scopul de a construi un
sistem informaional adecvat cerinelor.
22.6. Analiza i planificarea sistemului

informaional
Necesitatea iniierii sistemelor informaionale poate explicat prin:
problemele legate de sistemele existente (greeli, ecien redus
etc.);
dorina de a lrgi posibilitile organizaiei, de a cuceri piee noi, de a
fabrica produse noi, de a mri competitivitatea organizaiei;
creterea concurenei: concurenii produc mai mult i mai calitativ, la un
pre mai mic, utiliznd sisteme i tehnologii informaionale avansate;
tendina de a utiliza mai ecient informaia (renunarea la informaia
depit, la rapoartele inutile etc.);
709
Capitolul XXII
extinderea organizaiei (modicare i / sau lrgire a structurii, obliga-

ii, cerine, activiti noi etc.);
eliminarea proceselor de dublare a prelucrrii informaiei;
schimbrile legate de pia, mediu (legi, clieni, furnizori etc.).
Alte cauze care dicteaz necesitatea elaborrii sistemelor informaionale
snt urmtoarele:
micorarea costului prelucrrii informaiei (reducerea cheltuielilor
pentru salarizarea personalului etc.);
satisfacerea clienilor (informaia este cu att mai preioas, cu ct
este mai exact i mai operativ);
ridicarea nivelului controlului (prin organizarea de feedback);
adaptarea la condiiile externe (alinierea la sistemele informaionale
ale altor organizaii, compatibilitatea cu ele);
posibilitatea de modelare a situaiilor (efectuarea experimentelor cu
modele i reducerea cheltuielilor care ar putut cauzate de experi-
mentrile n natur);
mbuntirea imaginii organizaiei (astfel se face o investiie pentru
viitor, o atragere a clienilor etc.).
Exist 4 alternative de elaborare a sistemelor informaionale:
1. ciclul tradiional de elaborare (despre el vom vorbi amnunit n con-
tinuare);
2. prototipul (presupune o modernizare a sistemului existent);
3. utilizarea aplicaiilor-standard (prelucrarea informaiei cu soft mai
mult sau mai puin universal);
4. elaborare propus de utilizator (aplicaii relativ simple, elaborate de
ctre utilizator n scopul automatizrii operaiilor de prelucrare a in-
formaiei);
Examinnd avantajele i dezavantajele acestor alternative, putem trage
concluzii despre calea mai ecient de elaborare i implementare a sistemelor
informaionale.
La planicarea sistemelor informaionale se va respecta urmtoarea
strategie:
Excluderea din list a sistemelor informaionale care nu contribuie
direct la necesitile organizaiei;
Alocarea de resurse pentru planicare, care vor restituite;
Planicarea resurselor pentru proiecte cu nivel de risc minimal;
Alocarea resurselor pentru exploatarea sistemelor existente i lrgirea
cunotinelor personalului n domeniul tehnologiilor informaionale.
n procesul planicrii sistemelor informaionale att managerii de vrf,
ct i executorii vor cuta rspuns la un ir de ntrebri.
710
Planicarea sistemelor informaionale inueneaz asupra:

colaboratorilor departamentului de sisteme informaionale;
altor lucrtori din organizaie;
ariilor de activitate a organizaiei;
clienilor;
concurenilor.
Planicarea sistemelor informaionale ofer avantaje privind:
dezvoltarea unei strategii de termen lung;
utilizarea mai bun a resurselor informaionale;
performanele n domeniile sistemelor informaionale.
n planicare pot deosebite urmtoarele etape:
elaborarea obiectivelor generale ale sistemului informaional;
determinarea proiectului sistemului informaional;
denirea prioritilor i selectarea proiectelor;
analiza necesarului de resurse;
denirea gracului, timpurilor critice i denite;
elaborarea proiectului de plan al sistemului informaional.
n sfrit, n planicare vor angajate urmtoarele nivele manageriale:
strategic (la nivel de manageri de vrf);
tactic (managerii de nivel mediu);
operaional (managerii de nivel inferior).
Rolurile i aciunile diferitor categorii de colaboratori n planicarea
sistemelor informaionale snt demonstrare n gura 22.9; prin comitetul de
elaborare aici se are n vedere un grup de lucru de dirijare din organizaie,
format din reprezentani ai nivelului superior i mediu de management. Ma-
nagerul este conductorul subdiviziunii de sisteme informaionale sau al unei
subdiviziuni similare; analistul de sistem este un specialist n domeniul siste-
melor informaionale. Cu ct un sistem informaional este mai perfect, cu att
competitivitatea organizaiei este mai mare.
Analiza creativ implic investigaii ale noilor laturi ale problemelor
existente prin identicarea acestora. Introducnd metode noi de rezolvare
a problemelor, multe organizaii ctig n competitivitate. Aceast analiz
creativ poate utilizat n dezvoltarea sistemelor, pentru a obine un rezul-
tat mai bun. Reevaluarea problemelor poate contribui la elaborarea soluiilor
care duc la performane mai bune sau la reducerea costurilor.
Ideile creative deseori apar la prima examinare a diferitor domenii. n
dezvoltarea sistemelor informaionale, analiza creativ implic utilizarea idei-
lor strine i uneori din alte domenii pentru rezolvarea problemelor curente.
711
Capitolul XXII
Analiza critic. Mijloacele analizei critice ncep cu cercetarea ecien-

ei elementelor sistemelor pe diferite ci. Aceasta implic stabilirea unor noi
relaii ntre elementele sistemului; este posibil introducerea n sistem a ele-
mentelor noi.
Comitetul de elaborare Managerul Analistul de sistem
Optimizarea
1
operaiilor
Formularea
2
problemei
Consultare
Formularea
3
operaiilor
4 Identicarea
Studiu de fezabilitate
Propuneri de proiecte
ale sistemului
Aprobarea sau respingerea proiectului
Elaborarea i stabilirea mecanismului de control
Fig. 22.9. Faza de planicare a sistemului informaional
Analiza critic a sistemelor implic urmtoarele aciuni:

Automatizarea sistemelor manuale. Multe organizaii folosesc dez-
voltarea sistemelor pentru o simpl automatizare a sistemelor manuale exis-
tente din care rezult o majorare relativ a vitezei de lucru. Acest lucru nu
ntotdeauna are urmri pozitive: sistemele automatizate astfel pot cauza erori.
Analiza critic a mijloacelor de dezvoltare a sistemelor stabilete cauzele st-
rii de lucruri i examineaz alternativele;
712
Chestionarea personalului i analiza situaiilor. Chestionarea utiliza-

torilor cu privire la necesitile lor i o analiz critic contribuie la mbunt-
irea sistemelor, la formularea unor prevederi mai exacte, mai clare. Deseori
utilizatorul specic unele elemente, instrumente ale sistemelor, el ind cel
ce folosete, iar necesitile lui trebuie s primeze.
n faza de analiz rolurile colaboratorilor organizaiei, implicai n elabo-
rarea sistemelor informaionale, snt de asemenea importante.
O alt problem a analizei este dilema privind elaborarea sistemelor noi
sau achiziionarea acestora. Sistemele informaionale pot elaborate n or-
ganizaie sau pot procurate. Cu vnzrile sistemelor se ocup companiile
de elaborare a softului (de obicei, ele produc i comercializeaz soft de ordin
general); ele pot implicate i n elaborarea altor categorii de soft:
general;
pentru aplicaii speciale sau proprii contractuale;
pentru companii mici.
Softul extern procurat are un ir de avantaje:
cost mic (datorit volumelor mari de vnzri);
risc minimal (este testat att de companie, ct i de clienii ce l-au
procurat i-l exploateaz);
calitate nalt (este produs de specialiti calicai);
timp minimal de instalare;
atragerea n implementare a unui volum minimal de resurse umane i
materiale.
Avantajele softului intern snt urmtoarele:
de regul, satisface necesitile utilizatorilor, este adaptat la personal
concret;
este mai exibil, poate modicat, corectat pe loc de ctre speciali-
tii organizaiei;
poate expus unui control mai riguros.
Dac exist alternative n planicarea sistemelor, atunci ele se evaluea-
z dup unele i aceleai criterii, cu unele i aceleai metode cantitative (de
exemplu, cost al operaiilor etc.).
22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului

informaional
O elaborare ecient a sistemelor informaionale necesit un efort co-
mun. Printre creatori trebuie s e inclui utilizatorii, echipa de proiectare i
un personal de asisten.
713
Capitolul XXII
1. Utilizatorii snt unul sau mai muli indivizi care beneciaz de pro-
iectul de creare a sistemului. Utilizatori pot managerii i funciona-
rii (lucrtorii) de rnd, clienii, vnztorii, furnizorii etc.
2. Echipa de elaborare reprezint un grup de oameni responsabili de
aspectul elaborrii sistemului. Ea poate conine utilizatori i personal
tehnic i este condus de ctre un ef al echipei.
3. Personalul de asisten este format din personalul subdiviziunii de
sisteme informaionale, inclusiv programatori, analiti de sistem, ad-
ministratori i gestionari ai bazelor de date, experi n comunicaii,
bibliotecari de sistem, ingineri, alt personal.
Pe lng cei enumerai, n procesul de elaborare trebuie implicai mana-
geri de vrf i managerii sistemelor informaionale. Dintre manageri de vrf
particip directorul general, adjunctul n probleme nanciare i adjunctul n
probleme de marketing. Din managerii sistemelor informaionale particip
eful seciei (direciei) de sisteme informaionale i personalul executiv. Per-
sonalul implicat la elaborarea sistemelor informaionale poate varia de la o
organizaie la alta, de la un sistem la altul.
Managerii de vrf, de regul, iniiaz proiectul i l aprob n nal, dup
implementare. n procesul elaborrii sistemelor informaionale managerul
subdiviziunii de sisteme informaionale este responsabil de analiz, proiec-
tare i implementare.
Aceast repartizare a obligaiilor depinde de sistemul informaional ela-
borat. Sistemele informaionale mici pot elaborate fr implicarea manage-
rilor de vrf; cu ct sistemul e mai mare, mai complicat, cu att el necesit o
participare mai mare a personalului.
n continuare prezentm rolurile specialitilor i ale managerului n ela-
borarea sistemelor sub aspectul managementului proiectului.
Managementul proiectului reprezint o colecie integrat de instru-
mente, tehnici i proceduri ce contribuie la elaborarea proiectului sistemului
informaional n termenele stabilite.
n faza de proiectare a sistemului informaional vor rezolvate urmtoa-
rele probleme:
1. Ajustarea planului sistemului informaional la strategia i obiectivele
organizaiei.
2. Proiectarea arhitecturii sistemului informaional astfel nct s se
poat face integrarea diferitor baze de date.
3. Includerea dezvoltrii sistemului informaional printre direciile-che-
ie ale organizaiei.
4. Finisarea proiectului la timp n conformitate cu bugetul stabilit.
714
Personalul organizaiei implicat n proiectarea sistemelor informaionale

va conlucra i i va exercita funciile n conformitate cu cele prezentate n
gura 22.10.
Elaboreaz proiectul
detaliat al sistemului
Identic
conguraiile
alternative ale
Consultare sistemului
Evalueaz
alternativele
Selecteaz cea mai

bun congurare
Pregtete propuneri
de implementare a
proiectului
Aprob sau respinge implementarea sistemului
Fig. 22.10. Faza de proiectare a sistemului informaional
Proiectul desfurat al lucrrilor reprezint un aspect important al pro-

iectrii sistemului informaional. El este elaborat n primul rnd i reprezint
un plan-grac de efectuare a tuturor lucrrilor care in de ciclul de via al
sistemului informaional.
Succesul elaborrii sistemelor depinde de urmtorii factori:
susinerea din partea managerilor superiori;
implicarea tuturor utilizatorilor n toate etapele de elaborare;
utilizarea metodologiilor aprobate de elaborare a sistemelor;
denirea clar a scopurilor i sarcinilor;
acordarea ateniei maxime celor mai importante probleme i necesiti;
715
Capitolul XXII
proiectarea simpl i clar;

programe de instruire bune pentru cei implicai;
reexaminarea gracului dup elaborarea proiectului;
programe de exploatare bine denite i organizate.
Probleme care intervin n procesul de elaborare a sistemelor pot cau-
zate de:
comunicaii slabe;
proiect ambiios;
lips de susinere din partea managerilor superiori;
neimplicarea managerilor de nivel mediu i a utilizatorilor;
proiectare greit sau neadecvat;
testare i implementare slab.
22.8. Testarea i implementarea sistemului

informaional
Dup nisarea lucrrilor de planicare i elaborare a sistemului informa-
ional se trece la urmtoarele faze de implementare a sistemului informaional.
La faza de testare se controleaz corectitudinea sistemului informaio-
nal, capacitile funcionale, posibilitatea de a efectua lucrrile propuse. La
testare se cerceteaz probleme rezolvate deja prin alte metode (cu ajutorul
unui sistem informaional vericat i funcionabil) i se controleaz coinci-
dena rezultatelor. O astfel de abordare poate demonstra corectitudinea sis-
temului informaional elaborat. Mai mult dect att, la faza de testare pot
optimizate unele operaii (n calitate, n timp), se permit unele modicri ale
formelor de intrare/ieire coordonate cu viitorii utilizatori.
Implementarea sistemelor informaionale ine de efectuarea urmtoa-
relor activiti:
pregtirea utilizatorilor;
angajarea i instruirea personalului nou (dac sistemele noi snt ma-
nuale i necesit personal suplimentar n utilizare);
pregtirea localurilor;
instalarea echipamentelor i a programelor;
testarea elementelor;
testarea denitiv;
acceptare din partea utilizatorilor (se reduce la semnarea unui docu-
ment de acceptare de ctre utilizatori);
adaptarea la sursele externe.
716
Procesul de abandonare a utilizrii sistemului vechi i de trecere la sis-

temul nou se numete proces de tranziie. Exist 4 metode de tranziie: pilot,
imediat, pe etape, paralel.
1. Metoda-pilot reprezint implementarea experimental a noului sistem
informaional n unele subdiviziuni. Dac sistemul funcioneaz cu succes, el
se implementeaz n toat organizaia.
Aceast metod poate folosit pentru un sistem care se implementeaz
n mai multe organizaii de acelai tip (de exemplu, n organizaiile subor-
donate unuia i aceluiai minister). n una i aceeai organizaie o astfel de
metod nu se folosete sau e mai dicil de folosit.
2. Metoda imediat const n schimbarea imediat a unui sistem (vechi)
cu altul (nou). Ea poate folosit sau pentru organizaii mici, sau la imple-
mentarea sistemelor mici. Sistemele mari sau implementarea sistemelor n
organizaii mari pot cauza apariia problemelor de timp, deci metoda nu este
ecient (poate duce la unele pierderi din cauza posibilei stopri a activitii
organizaiei pe durata tranziiei la noul sistem).
3. Tranziia pe etape este o metod ce presupune trecerea la sistemul nou
pe etape, pe compartimente. Ea conine o perioad de tranziie, cnd se uti-
lizeaz ramuri ale ambelor sisteme. Metoda poate aplicat i este ecient
pentru sistemele mari.
4. n cazul metodei paralele sistemele funcioneaz o perioad n paralel,
executnd acelai lucru. Sistemul vechi se abandoneaz imediat cum a fost
implementat cel nou. E o metod sigur, care permite depistarea i nlturarea
unor neajunsuri ale sistemului nou, scpate din vedere la etapa de elaborare,
fr pierderi pentru organizaie (de exemplu, la trecerea calculrii salariilor
de la sistemul manual la cel asistat de calculator care dureaz cteva luni).
Aceast metod asigur o securitate mare, dar e costisitoare: pentru unul
i acelai lucru se cheltuie mai multe resurse.
Rolul personalului n elaborarea i implementarea sistemelor informaio-
nale este artat n gura 22.11.
22.9. ntreinerea i administrarea sistemului

informaional
Sistemul informaional implementat trece ntr-o faz nou faza de ex-
ploatare, de ntreinere ntr-o stare funcional, de administrare din partea
colectivului de utilizatori. Acest colectiv este format din utilizatori propriu-
zii ai sistemului i din specialiti n informatic, calculatoare, sisteme in-
717
Capitolul XXII
formaionale etc. Fiecare dintre membrii colectivului are interesele, funciile,

obligaiile sale, ceea ce ne permite de a-i clasica, de a stabili un hotar ntre
dnii, ns toi membrii colectivului ntr-o msur mai mic sau mai mare
snt implicai n utilizarea sistemelor informaionale, n ntreinerea i admi-
nistrarea lor (gura 22.12). Numai o atitudine adecvat fa de sistemele in-
formaionale va permite meninerea lor ntr-o stare bun de lucru, utilizarea
lor un timp ndelungat.
Planul implementrii
Anun implementarea
Procurarea
echipamentelor
Elaborarea softului
Proiectarea i
elaborarea bazelor
Consultare Consultare de date
Pregtirea localurilor
Instruirea i educarea
participanilor i
utilizatorilor
Trecerea la sistemul nou
Fig. 22.11. Faza de testare i implementare a sistemului informaional
718
Aplicaii Utilizator
Personal de
instruire Analist de
Personal de sistem
susinere a
utilizatorilor Programator
analist Programator
Tehnicieni
Manager de
Administrator sistem
al bazelor de Operator
date Programator
de sistem
Tehnologii
Utilizator Main
Fig. 22.12. Utilizatorii i specialitii implicai n ntreinerea sistemelor in-

formaionale i hotarul posibil dintre ei
Exist un ir de cauze ce inueneaz ntreinerea sistemelor informaio-

nale n stare funcional i care demonstreaz necesitatea formrii unui servi-
ciu specializat de administrare i ntreinere. Enumerm unele dintre ele:
apariia unor noi cerine din partea utilizatorilor i a managerilor;
apariia unor situaii neordinare, unor greeli n programe;
probleme tehnice de echipament;
transformri ale mediului organizatoric intern (schimbri ale structu-
rii organizaiei);
modicri ale legislaiei n vigoare ce afecteaz sistemele.
Asupra activitilor de ntreinere (asisten) mai inueneaz:
tipul aplicaiilor;
vechimea sistemelor;
dimensiunile sistemelor (ale componentelor);
complexitatea sistemelor (programelor);
dependena de alte sisteme;
calitatea i componena documentaiei;
nivelul de cunoatere a sistemelor de ctre utilizatori;
nivelul de implicare a utilizatorilor la proiectare.
Cu timpul, ntreinerea sistemelor informaionale devine tot mai costisi-
toare. Totul depinde de proiect: un proiect bun contribuie la o ntreinere iefti-
n, iar un proiect prost la cheltuieli suplimentare de ntreinere. Acestea pot
719
Capitolul XXII
servi ca temei pentru ninarea n organizaie a unui serviciu informaional,

care s-ar compune din specialiti n domeniu.
Structura organizatoric a unui astfel de serviciu va depinde de msu-
ra n care organizaia utilizeaz noile tehnologii informaionale i de gradul
echiprii cu calculatoare i alte mijloace de prelucrare a informaiei. Desigur,
organizaia ce utilizeaz cel mult 10 calculatoare nu va avea nevoie de nin-
area unui serviciu informaional, folosind pentru satisfacerea necesitilor de
deservire, ntreinere, exploatare un singur specialist sau apelnd la o organi-
zaie specializat n prestarea unor astfel de servicii (relaii contractuale).
Dac organizaia folosete pe larg tehnologiile moderne de prelucrare a
informaiei, este practic automatizat, atunci apare necesitatea formrii unei
subdiviziuni (departament), ce se va ocupa de rezolvarea tuturor problemelor
de administrare i exploatare a sistemelor informaionale. Structura unui ast-
fel de departament ar de natura celui demonstrat n gura 22.13.
Director (ef departament)
Grup Grup Grup Grup

elaborare ntreinere operatori prestare servicii
sisteme sisteme pentru utilizatori
Fig. 22.13. Structura organizaional a departamentului de sisteme infor-

maionale
Rolul personalului la aceast faz de dezvoltare a sistemului informaio-

nal este artat n gura 22.14.
Comitetul de elaborare Managerul Specialiti n informatic
Activitate de audit
Utilizare a
Control
sistemului
ntreinere a sistemului
Fig. 22.14. Faza de utilizare, ntreinere i administrare a sistemului infor-

maional
720
Vom enumera n continuare un ir de metode de utilizare a resurselor n

procesul exploatrii sistemelor informaionale:
structurarea corect a sistemului din primele faze de proiectare;
instruirea utilizatorilor n probleme de securitate;
securitatea zic n procesul exploatrii;
prevenirea accesului neautorizat la calculatoare, reele i date;
controlul corectitudinii transferului de date;
activitatea de audit pentru depistarea problemelor de securitate;
vigilen, pregtire pentru eventuale calamiti naturale.
Una din problemele ce in de activitatea serviciului informaional este
reevaluarea sistemelor. Activitatea de reevaluare se desfoar:
la moment, cnd apar incertitudini, probleme i situaii neplcute,
greeli n logic;
periodic, peste intervale prestabilite de timp (ntre 6 luni i 1 an).
La reevaluare se va lua n consideraie:
timpul de reacie a sistemului (timpul de rspuns al calculatorului
poate s nu satisfac utilizatorul i apare necesitatea soluionrii pro-
blemei aprute);
instruirea (programele de instruire snt adecvate sistemului i cerin-
elor utilizatorilor?);
abilitatea (este de ndejde sistemul?);
misiunea (sistemul informaional este de folos organizaiei sau nu, i
exercit misiunea?);
scopurile i obiectivele (corespund cerinelor i necesitilor organi-
zaiei?);
procedurile (exist proceduri de protecie a sistemelor, snt ele
bune?);
comunicaiile (snt adecvate?);
mijloacele tehnice i programate (snt adecvate necesitilor?);
personalul (este sucient sau mai trebuie angajai specialiti?);
bugetul sistemului informaional (ntreinerea sistemului depete
sau nu veniturile pe care le aduce?);
eciena (este ecient sistemul?);
documentarea (snt reectate n documente schimbrile produse n
sistem?).
O ultim problem, destul de important n activitatea de ntreinere a
sistemelor informaionale, este cea a securitii. Securitatea sistemelor poate
asigurat din diferite puncte de vedere: legal, operaional, securitatea da-
telor, drepturile i obligaiile utilizatorilor etc.
721
Capitolul XXII
22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele

managementului informaional medical n
Republica Moldova
Necesitile social-economice
Serviciile de ocrotire a sntii pe plan mondial snt nevoite s rspund
noilor necesiti aprute n urma schimbrilor demograce i socioculturale,
progres datorat n primul rnd cercetrilor i tehnologiilor medicale i nu n
ultimul rnd procesului de globalizare.
Creterea rapid a volumului informaiei n sistemul ocrotirii sntii
este determinat att de necesitatea folosirii eciente a resurselor nanciare i
mbuntirii calitii serviciilor medicale, ct i de necesitatea sporit a cet-
enilor de a benecia de servicii i informaie medical, precum i schimbarea
relaiilor dintre prestatorii i consumatorii serviciilor medicale.
Sistemul ocrotirii sntii n Republica Moldova se confrunt cu pro-
bleme legate de:
Cererea sporit a serviciilor sociale i medicale condiionat de mb-
trnirea populaiei i creterea nivelului veniturilor i educaiei.
Speranele cetenilor de a benecia de cele mai bune servicii i de
reducerea inegalitii n ceea ce privete accesibilitatea la serviciile
medicale de calitate.
Necesitatea controlului asupra situaiei grave privind evidena i tra-
tamentul bolilor de origine social cum ar TBC, SIDA; privind
sntatea mamelor i copiilor etc.;
Reducerea morbiditii i rspunsul rapid i adecvat la riscurile ap-
rute din cauza patologiilor noi (de exemplu, pneumonia atipic).
Dirijarea volumului enorm de informaie privind sntatea, care tre-
buie s e veridic, accesibil, prezentat n timp util.
Necesitatea prestrii unor servicii medicale de o calitate ct mai nalt
n condiiile unui buget limitat.
Aceast situaie necesit schimbri sistemice n circulaia i aprovizio-
narea cu informaii legate de posibilitile de diagnostic/consultare/tratament
efectiv, starea sntii personale i sntatea public.
n acest sens, e-sntatea are un mare potenial pentru a deveni un fac-
tor-cheie n dezvoltarea i perfecionarea serviciilor medicale.
E-sntatea este utilizarea tehnologiilor Internet i comunicaiilor elec-
tronice pentru furnizarea i administrarea serviciilor medicale i de sntate
public.
722
Tehnologia e-sntate este asociat, n primul rnd, cu un nou mod de

abordare a relaiei medic pacient. Ea faciliteaz administrarea costurilor,
reducerea erorilor medicale i acordarea unei ngrijiri medicale mbuntite
pentru pacieni.
Necesitile informaionale primordiale pentru actori implicai n dome-
niul ocrotirii sntii snt:
Pacienii i cetenii au nevoie de informaie calitativ pentru orien-
tare n privina serviciilor de sntate.
Furnizorii de servicii medicale necesit optimizarea activitii pentru
livrarea serviciilor, accesului la informaie i comunicare.
Statul este cointeresat n dezvoltarea asigurrii calitii i ecienei
sistemului de ocrotire a sntii prin implementarea tehnologiilor
informaionale.
Dezvoltarea e-sntii este un instrument pentru atingerea nivelului
menionat, prin care Republica Moldova are posibilitatea de a bene-
cia de urmtoarele schimbri:
Creterea rolului pacientului prin dezvoltarea modelului de ocrotire a
sntii bazat pe cerinele consumatorilor.
Creterea calitii serviciilor medicale prin folosirea instrumentelor
pentru suportul deciziilor clinice.
Reducerea repetrilor i creterea ecienei prin folosirea documen-
telor electronice medicale.
mbuntirea dirijrii resurselor umane din sistemul sntii prin
capaciti analitice lrgite.
Sporirea capacitilor instruirii profesionale medicale la locul de
munc.
mbuntirea accesului, performanelor i comoditii prin folosirea
tehnologiilor de e-sntate (consultare, diagnostic, tratament i mo-
nitorizare la distan, chirurgie robotizat etc.).
Obinerea indicatorilor i datelor veridice pentru administrarea ocro-
tirii sntii i a studiilor n domeniul sntii publice.
Creterea responsabilitii sistemului de ocrotire a sntii fa de
consumatori, furnizori i guvern.
E-sntatea va avea o aciune important asupra: dirijrii sistemului
ocrotirii sntii; asistenei curativ-prolactice; creterii ecacitii funcio-
nrii n situaii extreme; dezvoltrii tiinei medicale; instruirii i perfecion-
rii cadrelor.
723
Capitolul XXII
Evoluia indicatorilor principali

Actualmente sistemul ocrotirii sntii din Moldova se a n proces de
tranziie de la modelele vechi, bazate pe nanarea dup necesitai, la sisteme
eciente de prestare a serviciilor medicale orientate spre consumator.
Pe parcursul ultimilor 15 ani, sistemul ocrotirii sntii a trecut prin re-
ducerea capacitilor spitaliceti excesive i forticarea sistemului de medici-
n primar i asisten de urgen, elaborarea programelor specice prioritare,
licenierea instituiilor medico-sanitare i trecerea la nanarea bazat pe uti-
lizarea serviciilor de ctre consumatori. Urmtorul pas n creterea ecienei
i transparenei sistemului ocrotirii sntii, precum i a rolului pacientului
n prestarea serviciilor medicale a fost implementarea sistemului de asigurri
obligatorii n medicin.
Schimbarea participanilor i a rolurilor lor a adus la creterea considera-
bil a volumului de informaie cu referire la sntate, la serviciile medicale, la
datele administrative i medicale. Volumul datelor legate de sntatea public
i serviciile medicale i rata creterii necesitilor informaionale reclam in-
troducerea tehnologiilor informaionale moderne n sistemul de ocrotire a s-
ntii, prin dezvoltarea armonioas a sistemelor i serviciilor de e-sntate,
care constituie, la moment, unicul instrument de optimizare a diferitor uxuri
de informaie administrativ, medical i de sntate public.
Pentru atingerea acestor scopuri, n ultimii ani n sistemul de sntate a
Republicii Moldova au fost realizate urmtoarele obiective:
Ministerul Sntii a aprobat la 20 iunie 2000 Conceptul i modelul
sistemului informaional medical.
Acest concept a stat la baza elaborrii sistemului informaional de
asisten medical primar (jud. Hnceti, 2001).
A fost elaborat conceptul Sistemului informaional medical integrat
(SIMI), care a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 1128
din 14.10.2004 Cu privire la aprobarea concepiei Sistemului infor-
maional medical integrat.
n anul 1997, la Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie N.
Testemianu a fost creat Centrul de resurse informaionale medicale,
oferind faciliti medicilor i studenilor pentru iniierea programelor
de parteneriat cu centrele universitare din ar i de peste hotare i
exploatarea bazelor de date medicale internaionale (Evidens Based
Medicine, The Cochrane Library etc.).
n cadrul aceleiai instituii, n anul 2003 a fost organizat prima vi-
deoconferin medical ntre Republica Moldova i SUA.
724
A fost fondat centrul Mednet, prin care s-a creat o reea de instituii
medicale, care pentru prima dat au avut posibilitatea de instruire i
de conectare la reeaua global Internet.
A fost ecientizat medicina preventiv prin introducerea sistemului
de circulaie a datelor viznd bolile infecioase, epidemiile i epizoo-
tiile.
A fost creat baza electronic de date privind cauzele de deces, ca-
zurile noi de tuberculoz i boli cu transmitere sexual, care permit
monitorizarea morbiditii i mortalitii populaiei.
A fost elaborat sistemul informaional de gestionare a datelor din sta-
ionar (spitalele raionale Ungheni, Clrai, 2003).
n 2004, n toate instituiile medicale a fost instalat softul 1C-con-
tabilitate i Farmacie i elaborat softul de prezentare a drilor de
seam n sntate n versiune electronic.
Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global

Astzi e-sntatea n Europa reprezint un instrument de cretere a pro-
ductivitii, concomitent oferind instrumente pentru un sistem al ocrotirii sn-
tii reformat, orientat spre necesitile pacientului. n acelai timp, sistemul ia
n consideraie diversitatea tradiiilor din ntreaga Europ n domeniul ocrotirii
sntii. Folosirea experienei rilor UE ar putea servi drept suport pentru dez-
voltarea ecient i rapid a sistemelor de e-sntate n Republica Moldova.
Sistemele telematice medicale s dezvolt rapid. Acest fapt este condi-
ionat de schimbrile calitative i cantitative legate de prestarea serviciilor
medicale, de volumul informaiei n domeniul sntii publice i dezvoltarea
considerabil a capacitilor informaionale ale societii.
Integrarea rii n spaiul economic, social i cultural european recla-
m necesitatea studierii i aplicrii tehnologiilor i experienelor statelor UE.
Aderarea societii medicale din Republica Moldova la procesul de structu-
rare i implementare a serviciilor i sistemelor de e-sntate n Europa va
facilita dezvoltarea mai rapid a coninutului informaional i tehnologic n
medicin prin crearea sectorului de e-sntate, bazat pe experiene de exce-
len i standarde ale Uniunii Europene.
Cincisprezece ani de cercetri regionale, naionale i internaionale i
dezvoltarea nanrii e-sntii n Europa s-au reectat ntr-o gam larg de
propuneri implementate ntr-un ir de state-membre. n Uniunea European
exist multe exemple pozitive de iniiative n domeniul e-sntii la nivel
naional i regional. Unele dintre proiecte vizeaz utilizarea smart-carduri-
lor, altele reprezint reele informaionale largi pentru suportul serviciilor ca
725
Capitolul XXII
MEDCOM n Danemarca, EVISAND n Spania, SJUNET n Suedia i HYGE-

IANET n Grecia.
Exist o cerere sporit din partea rilor europene n domeniul promo-
vrii continue a celor mai reuite exemple i a schimbului de experien n
acest domeniu. Studiile Eurobarometrului au demonstrat c n medie 78% din
medicii de familie n UE lucrau n reea, cu cel mai mare indicator de 98% n
Suedia i de 97% n Marea Britanie. Se lrgete utilizarea reelelor, inclusiv a
Internetului, n scopul oferirii asistenei medicale pacienilor. n medie, n 15
ri ale Uniunii Europene 48% din lucrtorii medicali utilizeaz documentaie
electronic, 46% utilizeaz Internetul pentru transmiterea datelor despre paci-
ent altor prestatori de servicii medicale, cu scopul unei asistene continue. Cu
toate acestea, utilizarea interactiv complet a Internetului n oferirea servi-
ciilor medicale, spre exemplu, consultaii prin intermediul potei electronice
(12%) sau oferirea posibilitii pacienilor de a xa timpul consultaiilor prin
reea (2%) se a la stadiul iniial de dezvoltare.
Din alt punct de vedere, dezvoltarea e-sntii prezint un sector avan-
tajos pentru investiii n tehnologii moderne i creterea angajrii n cmpul
muncii a persoanelor cu nivelul educaional nalt. Conanarea proiectelor
de e-sntate din partea Guvernului European, oferit ncepnd cu anii 1990,
a atins cifra de 500 milioane Euro, ceea ce constituie circa 50% din bugetul
total pentru e-sntate. Multe rezultate ale studiilor au fost deja testate i
implementate. Acest fapt a determinat poziia de lider al Europei, n vederea
utilizrii versiunii electronice a documentelor medicale n sistemul medicinii
primare i implementarea smart-cardurilor.
Dezvoltarea direciilor menionate i-a spus cuvntul n apariia industriei
e-sntii, cu posibilitatea de a deveni a treia ca mrime industrie n sectorul
ocrotirii sntii cu un venit de 11 miliarde Euro. Pn n anul 2010, aceast
direcie poate constitui pn la 5% din ntregul buget al ocrotirii sntii. n
prezent, industria e-sntii n Europa, n mare parte reprezentat prin ntre-
prinderi mici i mijlocii, are avantajele de a bazat pe concuren, n acelai
timp ea necesit o atmosfer de lucru mai favorabil.
Obstacole n calea dezvoltrii:

Surse nanciare i volumul investiiilor, inclusiv cele strine, limitate.
Nivel sczut de dotare cu echipament informaional i de acces la
magistralele de comunicaii i Internet.
Grad sczut de pregtire n utilizarea tehnologiilor informaionale n
sistemul de sntate.
Cadru legislativ-normativ incomplet.
726
Piedici ntmpinate de organele de resort n armonizarea investiiilor

n tehnologii cu investiii n schimbrile organizatorice complexe,
necesare pentru utilizarea potenialului lor.
Factori ce favorizeaz dezvoltarea e-sntii:

Dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaionale.
Liberalizarea succesiv a pieei de telecomunicaii i a mediului de
afaceri.
Nivel educaional nalt al specialitilor medicali.
Suport declarat al conducerii de vrf a rii pentru dezvoltarea infor-
maional a societii i orientarea social a politicii guvernului.
Posibilitatea folosirii gratuite a experienei i tehnologiilor dezvoltate
din Europa i din diverse ri de pe glob prin realizarea ecient a
mecanismelor de asisten tehnic.
Sarcinile strategiei propuse se ncadreaz n Obiectivul din anexa 6 la
SCERS sub incidena creia distingem:
Extinderea accesului populaiei, n primul rnd, a pturilor defavori-
zate la serviciile medicale.
mbuntirea calitii i standardelor de deservire medical.
Sporirea ecienei utilizrii resurselor.
Principiile puse la baza strategiei n domeniul e-sntii:

Utilizarea exemplelor de excelen i cerinelor Uniunii Europene
pentru dezvoltarea sistemului i serviciilor de e-sntate.
Responsabilitatea organelor ocrotirii sntii n procesul de dezvol-
tare a e-sntii.
Folosirea ecient a resurselor nanciare limitate.
Integrarea serviciilor de e-sntate n sistemul de ocrotire a sntii cu
asigurarea locului i utilizrii adecvate a tehnologiilor informaionale.
Legiferarea crerii i exploatrii sistemelor de e-sntate n conformi-
tate cu legislaia n vigoare, standardele naionale i internaionale.
Protecia i securitatea datelor personale n interesul pacientului.
Accesibilitatea i transparena informaiei viznd sntatea public i
serviciile medicale.
Creterea rolului pacientului n luarea deciziilor viznd starea snt-
ii i folosirea informaiei i a serviciilor medicale.
Orientarea social a sistemului ocrotirii e-sntii n Republica
Moldova.
727
Capitolul XXII
Obiectivul general al strategiei e-sntate const n mbuntirea acce-

sibilitii i calitii serviciilor medicale prin crearea spaiului informaional
i folosirea tehnologiilor informaionale.
Obiectivele specice pentru strategia e-sntate n Moldova snt bazate
pe subsisteme tratate egal, care vor contribui la dezvoltarea armonioas a
spaiului informaional medical n Moldova:
- dezvoltarea cadrului legislativ-normativ pentru utilizarea tehnologii-
lor informaionale n medicin i ajustarea lui cu cel european;
- implementarea concepiei Sistemul informaional medical integrat
(SIMI) pentru dirijarea uxurilor informaionale administrative i
medicale;
- obinerea beneciilor economice i manageriale n urma implemen-
trii serviciilor de e-sntate;
- dezvoltarea serviciilor de telemedicin pentru mbuntirea calitii
i accesibilitii serviciilor medicale i apropierea acestor servicii de
locul de trai al pacientului;
- instruirea n utilizarea tehnologiilor informaionale i facilitarea ac-
cesului personalului medical la informaie i educaie, n scopul spo-
ririi ecienei i calitii serviciilor medicale;
- facilitarea accesului pacienilor i cetenilor la informaia despre s-
ntatea public i sntatea personal n vederea participrii lor la
procesul de luare a deciziilor.
Domenii de intervenie
Domenii Sarcini
Legal 1. Elaborarea i aprobarea legilor: Privind drepturile pacienilor
pentru protejarea datelor digitale personale ale pacienilor i Pri-
vind drepturile i responsabilitile medicilor pentru reglementa-
rea activitii n condiiile utilizrii tehnologiilor informaionale.
Instituional 1. Ameliorarea coordonrii i monitorizrii proceselor de informa-
tizare n medicin.
2. Dezvoltarea sistemului informaional medical integrat.
Economic 1. Crearea condiiilor favorabile pentru investiii n e-sntate.
2. Studierea beneciilor economice de e-sntate.
Social 1. Asigurarea accesului tuturor pturilor sociale la servicii de e-s-
ntate.
2. Asigurarea creterii rolului pacientului n luarea deciziilor n
privina strii sntii i serviciilor medicale.
3. Asigurarea accesului la informaia privind sntatea public.
728
Medical 1. Pregtirea i perfecionarea cadrelor.

2. Sporirea calitii prin introducerea tehnologiilor de e-sntate.
3. Facilitarea accesului medicilor la informaia medical.
4. Implementarea standardelor informaionale medicale.
Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului

informaional medical
Rezultatele preconizate
mbuntirea considerabil a ecacitii sectorului de ocrotire a s-
ntii din punct de vedere administrativ i nanciar.
Dezvoltarea sistemului de aprovizionare cu informaie specializat
medical i administrativ la timp, n locul cuvenit i n volum su-
cient.
Lrgirea accesului la servicii medicale de baz i la informaia despre
sntatea public.
Creterea calitii serviciilor medicale prestate prin mbuntirea in-
formatizrii personalului medical.
Aderarea la Zona european de e-sntate cu dezvoltarea ulterioar
a mobilitii cetenilor i specialitilor n medicin.
Riscurile implementrii
Creterea marginalizrii temporare a pturilor defavorizate din cauza
nivelului nalt al srciei n ar.
Lipsa suportului politic pentru dezvoltarea e-sntii.
Depirea nivelului de cheltuieli preconizate.
Blocaje provocate de implementarea noilor tehnologii de administra-
re a sectorului de ocrotire a sntii simultan cu dezvoltarea supor-
tului tehnologic al e-sntii.
Depirea perioadei necesare pentru recuperarea investiiilor n e-s-
ntate i necesitatea investiiilor considerabile n echipament i re-
surse umane la etapa iniial.
Creterea ponderii cheltuielilor pentru liniile de telecomunicaii i
Internet.
Insuciena liniilor de transmitere a informaiei.
Exploatarea curent i stabilitatea sistemului de management informa-
ional presupune activiti viznd meninerea n stare funcional i operaio-
nal a sistemului, dezvoltarea i perfecionarea continu a lui pentru obinerea
rezultatelor performante. Tot la aceast etap este necesar monitorizarea per-
manent i amnunit a proceselor informaionale, activitate la care trebuie
antrenai colaboratorii unitii, n scopul de a identica toate posibilitile de
729
Capitolul XXII
apariie a unor riscuri informaionale i informatice care s pun n pericol

integritatea sistemului i pentru a gsi mijloacele de depire a acestor situaii
potenial periculoase.
Dezvoltarea durabil a sistemului de management informaional depinde
n mare msur de experiena, nivelul de pregtire i cultura personalului. Din
acest motiv, unitile social-economice trebuie s e permanent implicate n
sistemul de instruire a managerilor informaionali i de formare a unei culturi
informaionale adecvate, subnelegndu-se i susinerea nanciar i organi-
zaional a acestei aciuni.
n concluzie, estimarea resursei informaionale din punct de vedere stra-
tegic necesit abordarea sistemic a conceptului de management informaio-
nal care, prin implementarea sa n unitile social-economice, prezint un in-
teres deosebit n perioada de tranziie la economia de pia.
Realizarea managementului informaional reprezint un proces destul de
complicat datorit multiplelor elemente implicate att de natur strict infor-
maional, ct i general-managerial, economic, tehnic i juridic. De aici
apare i necesitatea unei abordri riguroase a sistemului de management in-
formaional, de evaluare a interaciunii mediului intern i celui extern pentru
a depi complexitatea problemelor de soluionat.
730
Ca p i tolul 23
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL
ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (AOAM)
Administrarea serviciilor de sntate n cadrul
AOAM
Drepturile persoanelor asigurate
Sisteme de plat a furnizorilor de servicii medicale
Fondul de asigurri obligatorii
Salarizarea prestatorilor de servicii medicale
Contractarea instituiilor medicale
Sistemul informaional n cadrul AOAM
23.1. Administrarea serviciilor de sntate n

cadrul asigurrilor obligatorii de asisten
medical
Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical
n ultimii ani, sistemul de sntate din Republica Moldova s-a aat ntr-
un proces amplu de restructurri funcionale i administrative. innd cont de
faptul c n sistemul de sntate snt necesare mai multe schimbri, Ministerul
Sntii i-a concentrat eforturile asupra urmtoarelor obiective prioritare:
elaborarea bazei legislative i normative pentru implementarea asi-
gurrilor obligatorii de asisten medical;
consolidarea sectoarelor de asisten medical primar i de urgen;
optimizarea fondului de paturi n instituiile medicale spitaliceti i
sporirea calitii serviciilor medicale prestate;
promovarea politicii medicamentului innd cont de necesitatea for-
mrii reelei de instituii farmaceutice de stat i sporirii accesului po-
pulaiei la medicamentele eseniale, ieftine i calitative;
stabilirea unui sistem ecient de evaluare i acreditare a instituiilor
medico-sanitare;
crearea premiselor pentru implementarea n sistemul de sntate a
relaiilor economice i contractuale dintre pltitorii, furnizorii i con-
sumatorii de servicii medicale.
Guvernul Republicii Moldova s-a angajat s introduc asigurrile obli-
gatorii de asisten medical ncepnd cu 1 ianuarie 2004. Iniiativa s-a ba-
zat pe Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr.
731
Capitolul XXIII
1585-XIII din 27 februarie 1998, modicat prin Legile RM nr. 173-XV din
10.04.2003, nr. 430-XV din 31.10.2003, nr. 549-XV din 25.12.2003, nr. 577-
XV din 26.12.2003.
Pregtirea sistemului de sntate pentru implementarea asigurrilor obli-
gatorii i elaborarea cadrului normativ privind aplicarea n practic a Legii cu
privire la asigurarea obligatorie de asisten medical a nceput n anul 2001,
cnd Guvernul Republicii Moldova a emis Hotrrea nr. 961 din 10.09.01 prin
care a constituit Consiliul de coordonare a implementrii asigurrilor obli-
gatorii de asisten medical, n componena cruia au intrat reprezentani ai
Guvernului, ministerelor interesate, Confederaiei Naionale a Patronatului i
Confederaiilor Sindicatelor din Republica Moldova. n conformitate cu pla-
nul de msuri elaborat de Consiliul de coordonare, specialitii Ministerului
Sntii, n strns colaborare cu partenerii sociali i experii organizaiilor
internaionale de specialitate (OMS, TACIS, Banca Mondial), pe parcursul
anului 2002 i n prima jumtate a anului 2003 au elaborat i au denitivat
actele normative i legislative, necesare desfurrii cu succes a asigurrilor
obligatorii de asisten medical. Astfel, au fost pregtite i aprobate 4 legi
organice i 18 hotrri de Guvern, prin care au fost aprobate i reglementate
urmtoarele aspecte: mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de
asigurare, condiiile de asigurare a cetenilor strini, aprobarea Statutului i
crearea ageniilor teritoriale ale Companiei Naionale de Asigurri n Medi-
cin (CNAM), constituirea Consiliului naional de administrare a CNAM,
Regulamentul despre administrarea fondurilor asigurrilor obligatorii, Con-
tractul-tip de asigurare obligatorie, Polia de asigurare, modelele de registre
pentru evaluarea volumului de servicii medicale, Contractul-tip de acordare
a asistenei medicale n cadrul asigurrilor, Programul unic al asigurrilor
obligatorii de asisten medical, Regulamentul cu privire la Statutul juridic,
modul de activitate economico-nanciar i gestionare a surselor nanciare
ale instituiilor medico-sanitare publice n cadrul asigurrilor obligatorii, tari-
fele la serviciile medico-sanitare etc.
Actele legislative i normative de baz ale sistemului asigurrilor obliga-
torii de asisten medical snt urmtoarele:
1. Legea ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28.03.1995, cu modicrile
ulterioare.
2. Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr.
1585-XIII din 27.02.1998.
3. Legea cu privire la mrimea, modul i termenele de achitare a prime-
lor de asigurare obligatorie de asisten medical nr.1593-XV din
26.12.2002.
732
Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM
4. Legea cu privire la implementarea asigurrilor obligatorii de asis-

ten medical i la constituirea fondurilor de asigurri obligatorii
de asisten medical pe anul 2003 nr. 264-XV din 26.06.2003, 2004,
pe anul 2005 nr. 385-XV din 25 noiembrie 2004.
5. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la fonda-
rea Companiei Naionale de Asigurri n Medicin nr. 950 din
07.09.2001.
6. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea
Statutului Companiei Naionale de Asigurri n Medicin nr. 156 din
11.02.2002.
7. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regu-
lamentului cu privire la modul de constituire i administrare a fon-
durilor de asigurri obligatorii de asisten medical nr. 594 din
14.05.2002.
8. Hotrrea Guvernului RM Despre aprobarea Regulamentului pri-
vind condiiile de asigurare obligatorie de asisten medical a ce-
tenilor strini i apatrizilor aai n Republica Moldova nr. 43 din
21.01.2002.
9. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la unele msuri
pentru implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical
nr. 1432 din 7.11.2002.
Contractului-tip de acordare a asistenei medicale n cadrul asigur-
rii obligatorii de asisten medical nr. 1636 din 18.12.2002.
modelelor de factur i registre n cadrul asigurrii obligatorii de
asisten medical nr. 1535 din 27.11.2002.
12. Hotrrea Guvernului RM Cu privire la aprobarea i implementa-
rea sistemului informaional automatizat Asigurarea obligatorie de
asisten medical nr. 507 din 25.04.2003.
13. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1291 din 22.11.2004
Despre aprobarea Programului Unic al asigurrii obligatorii de
asisten medical pentru anul 2005.
14. Ordinul MS nr. 375 din 29.12.2003 Cu privire la organizarea asis-
tenei medicale persoanei asigurate, n cadrul asigurrii obligatorii
de asisten medical.
n conformitate cu legea de baz, asigurarea obligatorie de asisten me-
dical reprezint un sistem garantat de stat de aprare a intereselor popula-
iei n domeniul ocrotirii sntii prin constituirea, din contul primelor de
733
Capitolul XXIII
asigurare, a unor fonduri bneti, destinate acoperirii cheltuielilor de tratare

a evenimentelor asigurate (maladie sau afeciune). Sistemul asigurrii obli-
gatorii de asisten medical trebuie s ofere cetenilor Republicii Moldova
posibiliti egale n obinerea asistenei medicale oportune i calitative.
Volumul asistenei medicale, acordate n cadrul asigurrii obligatorii de
asisten medical, se prevede n Programul unic, care este elaborat de Mi-
nisterul Sntii i aprobat anual de Guvern. Programul unic cuprinde lista
maladiilor i strilor ce necesit asisten medical nanat din mijloacele
asigurrii obligatorii de asisten medical.
Obiect al asigurrii obligatorii de asisten medical este riscul asigurat,
legat de cheltuielile pentru acordarea volumului necesar de asisten medical
i farmaceutic, prevzut n Programul unic. Asigurarea are caracter univer-
sal i este obligatorie pentru ntreaga populaie a rii.
Subiecii asigurrii obligatorii de asisten medical snt:
a) asiguratul;
b) persoana asigurat;
c) asigurtorul;
d) instituia medical.
Calitatea de asigurat pentru cetenii angajai, inclusiv angajaii sfe-
rei bugetare, o are ntreprinderea, instituia, organizaia cu orice form de
proprietate.
Calitatea de asigurat pentru persoanele neangajate o are Guvernul, care
va achita primele de asigurare pentru copiii de vrst precolar, elevii nv-
mntului primar, gimnazial i liceal, omeri, pensionari, elevii din sistemul
nvmntului secundar profesional, studenii instituiilor de nvmnt su-
perior, invalizi, gravide i alte categorii defavorizate.
Persoane asigurate pot att cetenii Republicii Moldova, ct i cete-
nii strini sau apatrizii aai n Republica Moldova, care au aceleai drepturi
i obligaii.
Persoanele neasigurate beneciaz de minimul asigurrii medicale gra-
tuite, garantat de Stat, din Fondul de rezerv al asigurrii obligatorii de asis-
ten medical, format din mijloacele nanciare ale fondurilor asigurrii obli-
gatorii de asisten medical: asistena medical la etapa prespitaliceasc, n
caz de urgene medico-chirurgicale majore ce pun n pericol viaa persoanei;
asistena medical primar acordat de ctre medicul de familie, care cuprin-
de: examenul clinic (subiectiv i obiectiv), cu recomandarea investigaiilor
i tratamentului (Legea ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28.03.1995, mo-
dicat prin Legea pentru modicarea, completarea i abrogarea unor acte
legislative nr. 577-XV din 26.12.2003, cap. IV, art. 20, alin. 2,3; Legea cu
734
privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27

februarie 1998, cap. II, art. 5, alin. 4).
n sistemul asigurrii obligatorii de asisten medical, asigurtor este
Compania Naional de Asigurri n Medicin i ageniile ei teritoriale.
Instituiile medicale din sistemul asigurrii obligatorii de asisten me-
dical snt instituiile curativ-prolactice, instituiile de cercetri tiinice,
clinicile Universitii de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu, alte
instituii care presteaz servicii medicale, precum i unitile medico-sanitare
private i persoanele care practic individual activiti medico-sanitare.
Asigurarea obligatorie de asisten medical a persoanelor angajate se
efectueaz din contul mijloacelor patronilor i ale salariailor, iar a persoane-
lor neangajate din contul bugetului de stat.
ntre asigurat i Compania de asigurri se ncheie un contract de asigu-
rare obligatorie de asisten medical, conform cruia asigurtorul se oblig s
organizeze i s naneze asistena medical necesar persoanei asigurate n
volumul i de calitatea prevzute n Programul unic.
Modelul contractului-tip de asigurare obligatorie de asisten medical
a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1432 din
07.11.2002 Cu privire la unele msuri pentru implementarea asigurrilor
obligatorii de asisten medical. Prin aceast hotrre a fost aprobat i mode-
lul poliei de asigurare pe care Compania de asigurri trebuie s le disemineze
persoanelor asigurate dup ncheierea contractelor cu agenii economici.
Conform Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medica-
l, relaiile dintre Compania de asigurri i instituiile medicale trebuie s e
reglementate prin contracte de acordare a asistenei medicale, prin care prile
i asum responsabiliti referitor la volumul i calitatea serviciilor prestate
persoanelor asigurate i la modul de achitare a lor. Modelul contractului-tip
de acordare a asistenei medicale a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului
RM nr. 1636 din 18.12.2002. Legea stipuleaz i faptul c volumul serviciilor
prestate n cadrul asigurrilor obligatorii poate extins prin asigurri faculta-
tive de sntate sau prin pli directe fcute instituiilor medicale.
Tarifele la serviciile medicale, prestate n cadrul asigurrilor obligato-
rii, au fost calculate n conformitate cu metodologia aprobat prin Hotrrile
Guvernului nr. 1128 din 28.08.2002 i nr. 1235 din 14.11.2003. Ministerul
Sntii a elaborat Catalogul de tarife unice pentru serviciile medicale pe
tipuri de instituii (republicane, municipale, raionale). CNAM, n procesul de
contractare, are dreptul s negocieze mrimea tarifelor, fr a depi tarifele
unice pe tipuri de instituii aprobate n modul stabilit.
735
Capitolul XXIII
n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical persoana asigura-

t are urmtoarele drepturi:
a) s aleag instituia medical primar i medicul de prol general;
b) s i se acorde asisten medical pe ntreg teritoriul Republicii Mol-
dova;
c) s benecieze de servicii medicale n volumul i de calitatea prev-
zute n Programul unic, indiferent de mrimea primelor de asigurare
achitate;
d) s intenteze aciuni asiguratului, asigurtorului, instituiei medicale,
inclusiv pentru a obine compensarea material a prejudiciului cauzat
din culpa acestora.
Compania Naional de Asigurri n Medicin este o organizaie de stat,
autonom, nonprot i a fost fondat conform legislaiei prin Hotrrea Gu-
vernului Republicii Moldova nr. 950 din 7.09.2001.
n conformitate cu Statutul su, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr.
156 din 11.02.2002, CNAM este n drept:
a) s realizeze, n conformitate cu Legea, asigurarea obligatorie de asis-
ten medical a cetenilor Republicii Moldova, a cetenilor strini
i apatrizilor aai pe teritoriul ei;
b) s participe la acreditarea instituiilor medicale;
c) s ia parte la elaborarea propunerilor de stabilire a tarifelor pentru ser-
viciile medicale n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical;
d) s intenteze aciuni instituiei medicale sau lucrtorului medical, n
scopul compensrii materiale a prejudiciului cauzat sntii persoa-
nei asigurate din culpa acestora;
e) s constituie suplimentar, pe lng fondurile de baz, fonduri de rezer-
v pe tipurile de asigurri care au atribuie la medicin i sntate.
Totodat, Compania Naional de Asigurri n Medicin este obligat:
a) s ncheie cu instituiile medicale i medicii particulari contracte de
acordare a asistenei medicale persoanelor asigurate;
b) s elibereze, la momentul ncheierii contractului de asigurare, polie
de asigurare obligatorie de asisten medical;
c) s verice corespunderea volumului, termenelor, calitii i costului
asistenei medicale acordate persoanelor asigurate cu clauzele con-
tractului;
d) s apere interesele persoanelor asigurate;
e) s ncheie contracte de reasigurare.
Primele de asigurare obligatorie se stabilesc conform Legii cu privire la
mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare obligatorie
736
de asisten medical nr. 1593-XV din 26.12.2002, iar mrimea lor trebuie s
e sucient pentru ndeplinirea Programului Unic.
Pltitori ai primelor de asigurare obligatorie de asisten medical snt:
a) unitile, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de orga-
nizare;
b) angajaii unitilor, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic
de organizare;
c) autoritile administraiei publice centrale pentru categoriile res-
pective stabilite de legislaie (copii 0-18 ani, pensionari, invalizi, o-
meri, studeni);
d) persoanele zice care desfoar activitate de ntreprinztor n con-
formitate cu legislaia;
e) alte persoane zice cu domiciliu n Republica Moldova.
Primele de asigurare obligatorie de asisten medical se stabilesc n
funcie de suma prevzut n legea bugetului pe anul respectiv pentru o per-
soan din categoria care se asigur din buget, echivalent costului Programu-
lui unic al asigurrii obligatorii de asisten medical, pe locuitor.
Mrimea primei de asigurare obligatorie de asisten medical este rev-
zut i calculat anual de ctre CNAM i este aprobat de Parlament.
Primele de asigurare obligatorie de asisten medical pentru patroni i
angajai se calculeaz n funcie de tariful stabilit n calitate de contribuie
procentual la salariu i la alte forme de retribuire a muncii, la onorarii, pn
la deducerea (reinerea) impozitelor i altor pli stabilite de legislaie. Pri-
mele de asigurare pentru persoanele zice care desfoar activiti de n-
treprinztor se calculeaz n valoare absolut, echivalent costului primei de
asigurare achitate din bugetul central pentru o persoan neangajat.
ntreprinderile, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de or-
ganizare, inclusiv cele nanate de la bugetul de stat i de la bugetele uniti-
lor administrativ-teritoriale, snt obligate, concomitent cu plata salariilor, s
vireze la contul CNAM primele de asigurare obligatorie de asisten medical
n volum deplin, calculate n conformitate cu legea.
Ministerul Finanelor, autoritile administraiei publice locale, conco-
mitent cu alocarea mijloacelor pentru salarizarea personalului instituiilor i
organizaiilor nanate de la bugetul de stat i, respectiv, de la bugetele uni-
tilor administrativ-teritoriale, snt obligate s transfere mijloace pentru pri-
mele de asigurare obligatorie de asisten medical n cuantum proporional
cu salariile achitate.
Ministerul Finanelor este responsabil i de transferarea la contul Com-
paniei Naionale de Asigurri n Medicin a subveniilor calculate ca prime de
asigurare obligatorie de asisten medical pentru persoanele neangajate.
737
Capitolul XXIII
Bncile comerciale i subdiviziunile Trezoreriei de Stat pot elibera mijloa-

ce bneti pentru achitarea salariilor numai dup virarea integral de pe conturi-
le agenilor economici pe contul CNAM a primelor de asigurare obligatorie de
asisten medical, calculate att pentru patroni, ct i pentru angajai.
Persoanele zice care desfoar activiti de antreprenor achit primele
de asigurare obligatorie de asisten medical n mod individual la momentul
procurrii poliei.
Evidena i controlul corectitudinii calculrii i virrii n termen la contul
Companiei Naionale de Asigurri n Medicin a primelor de asigurare obli-
gatorie de asisten medical, precum i ncasarea penalitilor i sanciunilor
nanciare se efectueaz de ctre ageniile teritoriale ale CNAM i de inspecto-
ratele scale de stat teritoriale, n conformitate cu drepturile atribuite acestora.
Patronii i angajaii achit primele de asigurare obligatorie de asisten
medical o dat pe lun, la momentul ncasrii mijloacelor nanciare pentru
retribuirea muncii.
Ministerul Finanelor trebuie s transfere la contul Companiei Naionale
de Asigurri n Medicin sumele calculate ca prime de asigurare obligatorie
de asisten medical pentru persoanele neangajate, o dat pe lun, nu mai
trziu de data de 10 a lunii corespunztoare.
Persoanele zice care desfoar activitate de ntreprinztor vor achita
integral cuantumul anual al primelor de asigurare obligatorie de asisten me-
dical pn la data de 10 a primei luni a anului respectiv de gestiune.
n conformitate cu legislaia, pltitorii primelor de asigurare obligatorie
de asisten medical trebuie s se nregistreze la agenia teritorial a CNAM
n termen de cel mult 10 zile de la data obinerii certicatului de nregistrare.
Administraia unitilor, indiferent de tipul de proprietate i forma juri-
dic de organizare, trebuie s prezinte trimestrial, pn la data de 10 a lunii
urmtoare trimestrului de gestiune, raportul privind calcularea i transferul
primelor de asigurare obligatorie de asisten medical ageniilor teritoriale
ale CNAM i inspectoratelor scale de stat teritoriale.
n cazul diminurii sau tinuirii sumei primelor de asigurare obligatorie
de asisten medical ori a bazei de calcul, inclusiv a fondului de retribuire a
muncii, a veniturilor din care au fost calculate aceste prime, pltitorilor li se
aplic o amend n mrimea sumei cu care au fost diminuate primele.
Conform legii, aciunea contractului de asigurare se anuleaz dac n
termen de dou luni primele de asigurare nu au ajuns pe contul Companiei de
asigurri.
Achitarea asistenei medicale se va face lunar n proporie de 80% din
costul serviciilor medicale prestate persoanelor asigurate, iar achitarea deni-
738
tiv se va realiza trimestrial dup vericarea Registrelor persoanelor asigura-

te care au beneciat de asisten medical n perioada respectiv.
Toate litigiile aprute n procesul realizrii asigurrilor obligatorii de
asisten medical pot soluionate pe cale amiabil sau de ctre instanele
judectoreti.
23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute

n programul unic al asigurrilor obligatorii
de asisten medical
Sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical are un caracter
obligatoriu i va oferi tuturor cetenilor posibiliti egale la obinerea unui
volum denit de servicii medicale, acordat fr plat. Acest volum este prev-
zut n Programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical, care se
aprob anual de Guvernul Republicii Moldova. n Programul unic snt incluse
servicii medicale considerate importante pentru societate i necesare pentru
meninerea i refacerea sntii.
Finanarea Programului unic se va efectua din Fondurile asigurrii obli-
gatorii de asisten medical ale Companiei Naionale de Asigurri n Medi-
cin.
n cadrul acestui Program, persoanele asigurate vor benecia de urm-
toarele tipuri de asisten medical:
a) asisten medical urgent (AMU) la etapa prespitaliceasc acordat
de serviciile raionale, municipale i zonale de asisten medical ur-
gent;
b) asisten medical primar acordat de medicul de familie n condiiile
centrelor medicilor de familie i structurilor lor sau la domiciliu;
c) asisten medical specializat de ambulatoriu, acordat de medicul
specialist de prol din seciile consultative ale instituiilor medicale
spitaliceti i ale asociaiilor medicale teritoriale;
d) asisten medical spitaliceasc acordat n instituiile medicale spi-
taliceti;
e) servicii aferente asistenei medicale, investigaii costisitoare de labo-
rator i diagnostic;
f) eliberarea medicamentelor compensate 100% pentru tratamentul am-
bulatoriu al copiilor sub 5 ani, preparatelor ce conin er i acid folic
pentru femeile gravide i a medicamentelor antihipertensive compen-
sate.
739
Capitolul XXIII
Asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc se acord persoa-

nelor asigurate n toate cazurile care amenin viaa, n cazuri de pericol ce
poate conduce la urmri i complicaii grave pentru pacientul respectiv i n
caz de pericol pentru sntatea public, provocate de maladiile acute, acutiza-
rea maladiilor cronice, accidente, traume i intoxicaii, complicaii din perioa-
da graviditii i la natere, care necesit intervenie medical urgent.
Asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc include:
urgenele medico-chirurgicale, accidentele, asistena medical acor-
dat gravidelor, luzelor i nou-nscuilor, precum i transportarea
lor ctre instituiile medico-sanitare de prol;
asistena medical urgent acordat bolnavilor cu urgene psihiatrice, la
solicitarea bolnavilor, nsoitorilor sau a personalului medical, precum
i transportarea lor, n caz de necesitate, ctre instituiile specializate;
aciunile de salvare a populaiei n caz de epidemii, calamiti i ca-
tastrofe n teritoriul de deservire, precum i n teritoriile limitrofe, la
solicitarea acestora;
transportarea bolnavilor cu boli contagioase n stare grav sau, n caz
de necesitate, de izolare a lor cu scopuri antiepidemice;
transportarea supravegheat a gravidelor, luzelor i copiilor nscui
prematur din materniti ctre instituiile nalt specializate;
transportarea asistailor sociali nedeplasabili, la cererea personalului
medical, la instituiile sanitare de prol spitalicesc.
Volumul AMU la etapa prespitaliceasc se va calcula conform normati-
vului de 250 de solicitri pentru 1000 de persoane asigurate i 34 de solicitri
de urgen medico-chirurgical major pentru 1000 de persoane neasigurate
(Criteriile de contractare a prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigu-
rrilor obligatorii de asisten medical pentru anul 2005).
Pentru contractare n asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc
se stabilesc urmtorii indicatori de calitate:
a) indicatorul 1 lipsa refuzurilor nentemeiate;
b) indicatorul 2 lipsa reclamaiilor ntemeiate;
c) indicatorul 3 rata divergenelor mai mic de 15% dintre diagnosti-
cul prespitalicesc al serviciului de asisten medical urgent i diag-
nosticul spitalicesc din secia de internare;
d) indicatorul 4 transmiterea informaiei ctre sectorul primar despre
cel puin 75% din solicitrile efectuate de serviciul AMU.
Asistena medical primar se refer la supravegherea sntii i volu-
mul asistenei medicale acordat persoanelor asigurate nregistrate la medicul
de familie i include urmtoarele activiti:
740
evidena i supravegherea sntii persoanelor nregistrate conform

familiei, vrstei i grupelor de sntate;
promovarea modului sntos de via i educaie pentru sntate;
imunizri conform calendarului de vaccinri i indicaiilor epidemio-
logice;
examene medicale prolactice pentru maturi;
examenul medical prolactic n instituiile medicale, de nvmnt
i ntremare (bugetare), conform standardelor aprobate de Ministerul
Sntii;
planicarea familiei;
supravegherea dezvoltrii copilului;
prescrierea de ctre medicul de familie a medicamentelor compensa-
te integral pentru copiii cu vrsta ntre 0 i 5 ani;
ngrijirea antenatal, supravegherea gravidelor i ngrijirea postnatal a
luzelor, inclusiv prescrierea de ctre medicul de familie a preparatelor
ce conin er i acid folic, compensate integral, pentru femeile gravide;
intervenii medicale n scop prolactic, depistare, supraveghere i tra-
tament pentru unele grupe de maladii, acordate la nivel de asisten
medical primar, inclusiv prescrierea preparatelor antihipertensive,
compensate n conformitate cu regulamentul aprobat de Ministerul
Sntii i coordonat cu CNAM;
intervenii medicale, inclusiv de reabilitare i recuperare, acordate la
nivel de asisten medical primar conform indicaiilor medicale i
biletului de trimitere al medicului de familie;
intervenii medicale acordate conform indicaiilor medicale n cabi-
netul de proceduri, staionarul de zi, inclusiv la domiciliu, i n baza
biletului de trimitere a medicului de familie;
intervenii medicale acordate de serviciul asisten medical primar
n instituia medical primar i la domiciliu, n caz de urgene medi-
cale, n toate cazurile ce amenin viaa persoanei, n caz de pericol
ce poate duce la urmri i complicaii grave pentru pacient i / sau
pericol pentru sntatea public (asistena medical urgent se acor-
d de ctre medicii de familie continuu, pn la stabilizarea strii de
sntate a pacientului sau transmiterea acestuia echipei de asisten
medical urgent / spital);
vizite i ngrijiri la domiciliu;
organizarea i efectuarea msurilor antiepidemice primare n focarele
de boli infecioase;
activiti de suport.
741
Capitolul XXIII
Volumul asistenei medicale primare se va stabili conform numrului de

persoane asigurate nscrise pe listele medicului de familie. Asistena medical
primar va integral nanat de Compania Naional de Asigurri n Medi-
cin. Conform Criteriilor de contractare a prestatorilor de servicii medicale
n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical pentru anul 2005,
aprobate de MS n comun cu CNAM, tariful anual per capita este unic pe ar
i constituie 107 lei pe persoana asigurat i 6 lei pe persoana neasigurat.
Asistena medical spitaliceasc li se va presta persoanelor asigurate
n conformitate cu Standardele medicale, aprobate de Ministerul Sntii.
Asistena medical spitaliceasc va acordat n cazurile cnd n urma exa-
minrii pacientului se constat o stare ce pune n pericol echilibrul normal
al funciilor vitale ale organismului; cnd diagnosticul nu poate stabilit n
condiii de ambulatoriu sau pacientul necesit tratament sub supraveghere
permanent din partea lucrtorilor medicali. Volumul asistenei medicale spi-
taliceti va stabilit n funcie de urmtoarele normative: 165 de spitalizri la
1000 de persoane asigurate cu o durat medie de spitalizare de 8 zile. Durata
spitalizrilor de lung durat (tuberculoz, boli mintale, combustii, patologia
perinatal) va stipulat n contractele ncheiate cu Compania Naional de
Asigurri n Medicin. Achitarea serviciilor spitaliceti se va face pentru un
caz tratat. Costul unui caz tratat va depinde de durata medie de spitalizare i
preul mediu al unei zile-pat pe ecare prol. n acest cost vor incluse toate
cheltuielile necesare pentru activitatea spitalului (retribuirea muncii, medica-
mente, consumabile, alimentarea pacienilor, cheltuielile de regie etc.). Cos-
tul difereniat al unei zile-pat la nivel republican, municipal i raional va
stipulat n contractul semnat cu CNAM.
Asistena medical specializat de ambulatoriu se acord persoanelor
asigurate de ctre medicul specialist de prol, n scopul stabilirii diagnosti-
cului i/sau tacticii de tratament, n conformitate cu standardele aprobate de
Ministerul Sntii. Specialistul de prol acord asisten medical, consul-
taie n urmtoarele cazuri:
la trimiterea medicului de familie, la consultaia specialistului de pro-
l din instituiile medico-sanitare publice raionale / municipale i la
trimiterea specialistului de prol din instituiile medico-sanitare pu-
blice raionale / municipale, la consultaia specialistului de prol din
instituiile medico-sanitare publice republicane;
la adresarea direct n cazul maladiilor specicate n Lista maladiilor
conrmate, care permit prezentarea direct a persoanelor asigurate
la medicul specialist de prol din instituiile medico-sanitare publice
raionale / municipale;
la adresarea direct n caz de urgen.
742
Constatarea urgenei n ecare caz concret se efectueaz de medicul spe-

cialist care consult pacientul. Consultaia medicului specialist de prol n
toate cazurile reprezint msuri clinice i organizaionale i include urmtoa-
rele intervenii medicale:
examen clinic;
recomandri pentru efectuarea analizelor de laborator, inclusiv bacte-
riologice, virusologice, serologice i instrumentale;
ndreptarea, n caz de necesitate, la ali medici specialiti de prol sau
spital, conform regulamentului stabilit;
recomandri pentru tratament, reabilitare medico-social, suprave-
ghere n dinamic de ctre medicul de familie.
Consultaia de ctre medicul specialist de prol a persoanelor asigurate
n cazul unor grupe de maladii include suplimentar:
analize de laborator i instrumentale n volumul stabilit;
intervenii medicale n toate cazurile de urgen ce amenin viaa, n
caz de pericol ce poate conduce la urmri i complicaii grave pentru
pacient i / sau pericol pentru sntatea public.
Consultaia recruilor se efectueaz la trimiterea comisiei medicale mi-
litare, n modul stabilit. Consultaia medicului stomatolog include: msuri de
prolaxie a maladiilor stomatologice pentru copiii n vrst de pn la 18 ani
i femeile gravide: examinarea cavitii bucale, educaia sanitar. Prolaxia i
tratamentul maladiilor stomatologice se efectueaz la adresarea contingentu-
lui nominalizat n instituia medico-sanitar, inclusiv n policlinicile stomato-
logice pentru copii, sau n cadrul examenelor medicale n grdinie, instituii
de nvmnt mediu i special; tot aici intr asistena medical stomatologic
n cazuri de urgene stomatologice. Asistena medical stomatologic peste
volumul stabilit de Program se ofer contra plat, conform tarifelor aprobate
sau prin asigurri medicale facultative.
Serviciile aferente asistenei medicale, investigaiile costisitoare de la-
borator i diagnostic se vor acorda persoanelor asigurate n instituiile me-
dico-sanitare publice republicane i municipale n conformitate cu lista de
ateptare ntocmit de consiliile medicale consultative din Centrele medicilor
de familie raionale i municipale i n baza limitelor stabilite de ctre Compa-
nia Naional de Asigurri n Medicin.
Pentru a benecia de toate serviciile medicale incluse n Programul unic,
conform Regulamentului cu privire la organizarea asistenei medicale per-
soanei asigurate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical,
aprobat prin Ordinul Ministerului Sntii nr. 375 din 29.12.2003, persoane-
le asigurate au obligaia s se nscrie pe listele medicilor de familie. Alegerea
743
Capitolul XXIII
medicului de familie este liber. n caz de mbolnvire a persoanei asigurate,

medicul de familie va consulta pacientul, va iniia tratamentul i va urmri
rezultatele lui. Acest regulament este elaborat n conformitate cu prevederile
Legii ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28 martie 1995, art. 2, lit. i; Legii cu
privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. l585-XIII din 27
februarie 1998, art. 11, (1) lit. a i Programului unic al asigurrii obligatorii
de asisten medical, care prevd libertatea pacientului de a alege medicul
de familie i instituia medical primar.
Persoana asigurat, att n caz de boal, ct i n caz de vizit prolactic,
se prezint primar la medicul de familie, cu polia de asigurare.
La adresarea pacientului n strile de urgen ce pun n pericol via sau
sntatea, provocate de maladii acute, acutizarea maladiilor cronice, acciden-
te, traume i intoxicaii, complicaii ale graviditii i la natere etc., se acord
asisten medical urgent indiferent de tipul asistenei medicale: asisten
medical urgent la etapa prespitaliceasc, asisten medical primar, asis-
ten medical specializat de ambulatoriu, asisten medical spitaliceasc.
Persoanele asigurate n cazul urgenelor medico-chirurgicale, care ne-
cesit tratament spitalicesc, se interneaz n spital la trimiterea medicului de
familie, a serviciului Asisten Medical Urgent la etapa prespitaliceasc, a
medicului specialist de prol i la adresarea persoanei asigurate fr bilet de
trimitere Trimitere-Extras (formular 027/e), n mod de urgen.
Asisten medical urgent la etapa prespitaliceasc se acord populaiei
de ctre Serviciile zonale i teritoriale de asisten medical urgent.
Asisten medical specializat de ambulatoriu li se acord persoane-
lor asigurate de ctre medicul specialist de prol din seciile consultative ale
spitalelor raionale i ale asociaiilor medicale teritoriale din mun. Chiinu,
la trimiterea medicului de familie. Consultaiile medicului specialist la adre-
sarea individual a persoanei asigurate, fr indicaia medicului de familie,
conrmat prin bilet de trimitere, se suport de ctre solicitant, conform tari-
felor aprobate n modul stabilit.
Consultaiile medicilor specialiti, investigaiile costisitoare de laborator
sau instrumentale n instituiile medico-sanitare republicane (universitare) se
acord persoanelor asigurate, n condiii de ambulatoriu, n baza biletului de
trimitere emis de Consiliile medicale teritoriale ale Centrelor medicilor de
familie.
Spitalizarea urgent a persoanelor asigurate n spitalele raionale, muni-
cipale i republicane se efectueaz n baza biletului de trimitere al medicului
de familie, serviciului de asisten medical urgen, medicului-specialist de
prol i la prezentarea direct a pacientului n cazul maladiilor care pun n
744
pericol viaa pacientului sau prezint pericol pentru sntatea public (boli
contagioase).
Spitalizarea programat a persoanelor asigurate n spitalele raionale i
municipale se coordoneaz cu instituiile respective i se efectueaz n con-
formitate cu Lista de ateptare, care se ntocmete prin intermediul Consiliilor
medicale consultative din Centrele medicilor de familie, n baza biletului de
trimitere eliberat de medicul-specialist de prol sau de medicul de familie.
Spitalizarea programat n instituiile spitaliceti republicane (universi-
tare) se coordoneaz cu instituiile respective i se efectueaz n conformitate
cu Lista de ateptare, care se ntocmete prin intermediul Consiliilor medicale
consultative din Centrele medicilor de familie, n baza biletului de trimitere al
medicului-specialist de prol.
Asistena medical spitaliceasc se acord persoanelor asigurate conform
Standardelor medicale, aprobate prin Ordinul Ministerului Sntii nr. 207
din 2.08.2002 Despre implementarea n activitatea medical a standardelor
medico-nanciare.
Costul serviciilor medicale spitaliceti la cererea individual a persoanei
asigurate i n alte condiii dect cele prevzute n Programul unic se suport
de ctre solicitant conform tarifelor aprobate.
Eliberarea medicamentelor compensate 100% pentru tratamentul am-
bulatoriu al copiilor sub 5 ani, a preparatelor ce conin er i acid folic pen-
tru femeile gravide i a medicamentelor antihipertensive compensate se face
conform Regulamentului Cu privire la asigurarea cu medicamente de baz
a copiilor sub 5 ani, a gravidelor cu anemii i a bolnavilor cu hipertensiune
arterial n condiii de ambulatoriu (inclusiv n staionarele de zi) n cadrul
asigurrilor obligatorii de asisten medical. Prezentul Regulament este
elaborat n conformitate cu Programul unic al asigurrii obligatorii de asis-
ten medical. Asistena cu medicamente de baz pentru copiii sub 5 ani se
efectueaz dup Standardele conduitei integrate a maladiilor la copii (CIMC),
prevzute n Programul unic. Medicamente compensate 100% i 50% snt
cele cuprinse n lista maladiilor i strilor pentru care se elibereaz medica-
mente compensate, coninut n Programul unic al asigurrilor obligatorii de
asisten medical, care se aprob anual de Guvern.
Principalii subieci ai procesului de asisten cu medicamente compen-
sate snt:
asigurtorul: Agenia Teritorial de Asigurri Medicale Obligatorii
(ATAMO);
furnizorul de servicii medicale: Centrul medicilor de familie (Aso-
ciaiile medicale teritoriale), Centrul de sntate, Ociul medicilor de
familie;
745
Capitolul XXIII
furnizorul de servicii farmaceutice: secia extrabugetar a farmaciei

de spital i lialele ei; unitile farmaceutice cu cota-parte a Statului,
farmaciile comunitare;
asiguraii: copiii ntre 0 i 5 ani, femeile gravide ce sufer de anemie,
bolnavi cu hipertensiune arterial.
Asistena cu medicamente compensate a copiilor n vrst de pn la 5
ani, a femeilor gravide cu anemie i a bolnavilor cu hipertensiune n condiii
de ambulatoriu se bazeaz pe urmtoarele principii:
a) prescrierea medicamentelor compensate se efectueaz n exclusivitate
de ctre medicul de familie (inclusiv la indicaia medicului specialist);
b) asistena cu medicamente compensate se face numai conform ree-
telor prescrise pe formularul nr. 3, aprobat prin ordinul Ministerului
Sntii nr. 195 din 10.07.2000;
c) separarea proceselor de prescriere a reetelor i eliberare a medica-
mentelor, cu excepia cazurilor prevzute n actele normative ale Mi-
nisterului Sntii;
d) eliberarea medicamentelor compensate pacienilor n cadrul terito-
riului (raionului, municipiului) n care este amplasat instituia medi-
co-sanitar ce a eliberat reeta;
e) instruirea planicat individual i n mas a bolnavilor, mamelor,
prinilor, rudelor n problemele de administrare i pstrare corect a
medicamentelor;
f) monitorizarea utilizrii medicamentelor compensate i gestiunea lor;
g) evidena cantitativ-valoric a circulaiei medicamentelor compensate
i a formularelor de reet.
Prescrierea i eliberarea medicamentelor antihipertensive compensate se
face n conformitate cu Regulamentul privind prescrierea medicamentelor
compensate pentru tratament n condiii de ambulatoriu a persoanelor asigu-
rate, aprobat prin Ordinele MS i PS i CNAM nr. 370/177-a din 14.12.2004
i nr. 195/105-A din 28.06.2005 Cu privire la modicarea Ordinului MS i
CNAM nr. 370/177-a din 14.12.2004.
23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii

medicale n cadrul asigurrilor obligatorii
n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical, plata furnizorilor
de servicii medicale se va face n conformitate cu Contractele de acordare a
asistenei medicale (de prestare a serviciilor medicale) n cadrul asigurrii
obligatorii de asisten medical, modelele crora au fost aprobate prin Hot-
746
rrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1636 din 18.12.2002. Dup caz, vor
utilizate unul din urmtoarele sisteme de plat (tabelul 23.1).
Tabelul 23.1
Nr. Sistemul de Tipul asistenei
Modalitatea de calculare
crt. plat medicale
1 Sistemul de Asisten medical Calcule n funcie de numrul persoanelor
plat per primar asigurate, nscrise pe listele medicilor de
capita familie. Se va lua n consideraie faptul
c pentru asisten medical primar snt
preconizate pn la 35% din Fondul pen-
tru achitarea serviciilor medicale curente.
2 Sistemul de Asisten medical Calcul n funcie de numrul solicitrilor
plat per urgent prespitali- efectuate de serviciul de urgen i costul
serviciu ceasc unei solicitri.
Asisten medical Calcule n funcie de numrul consultaii-

de ambulatoriu, lor, investigaiilor de laborator i instru-
acordat de medi- mentale, prestate persoanelor asigurate,
cii-specialiti din i costul lor, indicat n Catalogul de tarife
seciile consultative unice pentru serviciile medico-sanitare
ale spitalelor, Aso- pe tipuri de instituii (republicane, muni-
ciaiile medicale cipale, raionale), aprobat de Ministerul
teritoriale, Centrul Sntii. Se permite contractarea servi-
republican de diag- ciilor medicale n baza tarifelor negociate
nosticare de CNAM i instituiile medicale, fr a
depi tarifele unice.
3 Sistemul de Asisten medical Calcule n funcie de numrul persoanelor
plat per spitaliceasc asigurate externate i preul unui caz tratat
caz tratat pe proluri. Preul unui caz tratat depinde
de durata medie de spitalizare i tarifele
pentru o zi-pat pe ecare prol, incluse
n Catalogul de tarife unice ... Se permite
contractarea cazului tratat n baza tarifelor
negociate de CNAM i spital, fr a dep-
i tarifele unice.
Sistemul de plat per capita, care urmeaz s e utilizat n asistena

medical primar, este cel mai uor de administrat i este foarte avantajos,
deoarece ofer posibilitatea controlului general al cheltuielilor pentru toate
747
Capitolul XXIII
serviciile incluse n Programul unic la compartimentul Asisten medical

primar. Suma de capitaie se va calcula prin mprirea sumelor totale, des-
tinate asistenei medicale primare, la numrul de persoane asigurate. Odat
ce suma de capitaie va calculat, furnizorul va primi o sum pentru eca-
re persoan asigurat, nregistrat n lista furnizorului (repartizat n 12 rate
pentru ecare lun). Capitaia va pltit furnizorului ales de persoana asi-
gurat. Pentru ncurajarea competiiei i pentru crearea serviciilor de calitate,
persoana asigurat va avea dreptul de a schimba medicul de familie dup o
perioad de 3 luni.
Plata per capita va acoperi toate serviciile primare prestate persoanelor
asigurate pe o perioad de un an. Aceast form de plat va asigura i disemi-
narea riscurilor, indc unele persoane asigurate nu vor utiliza deloc servicii-
le de sntate n timpul acestei perioade, iar cei care sufer de boli cronice vor
necesita un numr mare de vizite, costul crora vor depi costul capitaiei.
Pentru realizarea anumitor activiti obligatorii, incluse n Programul
unic, Compania Naional de Asigurri n Medicin, n contractele ncheiate
cu furnizorii de asisten medical primar, va stipula atingerea anumitor per-
formane. Indicatorii de performan se vor referi la supravegherea dezvoltrii
copiilor sub 5 ani, realizarea planului de vaccinri i a examenelor medicale
de bilan, efectuarea examenelor prolactice pentru maturi, depistarea, trata-
mentul i supravegherea pacienilor cu boli cronice i sociale (tuberculoz,
cancer, maladii cardiovasculare, diabet zaharat, hepatit i ciroz hepatic,
HIV/SIDA etc.).
Plata per capita va permite i modicarea modului de salarizare a me-
dicului de familie. Retribuia medicului de familie se va face n funcie de
numrul de persoane asigurate, nscrise pe listele proprii, i n corespundere
cu performanele obinute.
Sistemul de plat per serviciu se va aplica n asistena medical de ur-
gen prespitaliceasc i asistena spitaliceasc de ambulatoriu. Furnizorii de
servicii medicale urgente (staiile zonale i teritoriale) vor pltii pentru
ecare solicitare efectuat. Volumul solicitrilor de urgen pentru teritoriile
administrative se va calcula conform normativului de 250 de solicitri pentru
1000 de persoane asigurate i 34 de solicitri de urgen medico-chirurgical
major pentru 1000 de persoane neasigurate.
n costul unei solicitri snt incluse toate cheltuielile (transportarea pa-
cientului, medicamentele, retribuirea lucrtorilor medicali etc.).
Plata per serviciu n asistena medical urgent va avea urmtoarele
funcii:
748
de a informa populaia despre preul unei solicitri de urgen i des-

pre faptul c serviciile de urgen snt pltite din Fondurile asigurri-
lor obligatorii de sntate;
motivarea furnizorilor de servicii medicale urgente pentru realizarea
unui volum mai mare de solicitri i pentru prestarea unor servicii
calitative.
Cu toate c furnizorul de servicii medicale urgente va avea un buget
global stabilit n contractul ncheiat cu Compania de asigurri, sumele vor
achitate doar dup realizarea calitativ a solicitrilor de urgen. Calitatea ser-
viciilor va apreciat dup nivelul de satisfacie a pacienilor i timpul real ce
a trecut de la momentul recepionrii solicitrii i pn la acordarea serviciului
de urgen la domiciliu sau la locul accidentului.
Consultaiile medicilor-specialiti, investigaiile de laborator i instru-
mentale prestate n condiii de ambulatoriu n seciile consultative ale spitale-
lor, ale Asociaiilor medicale teritoriale din mun. Chiinu i n Centrul Repu-
blican de Diagnosticare vor achitate de Compania Naional de Asigurri n
Medicin n conformitate cu Catalogul de tarife unice pentru serviciile medi-
co-sanitare pe tipuri de instituii (raionale, municipale, republicane), calcu-
late n conformitate cu Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1128 din
28.08.2002 Despre aprobarea Regulamentului cu privire la tarifele pentru
serviciile medico-sanitare i Metodologiei stabilirii tarifelor pentru prestarea
serviciilor medico-sanitare, cu modicrile i completrile ulterioare. Tarife-
le la serviciile medicale incluse n Catalog snt aprobate de ctre Ministerul
Sntii. Este posibil contractarea serviciilor medicale de ambulatoriu n
baza tarifelor negociate de Compania de asigurri i instituia medical, fr
ns a depi tarifele unice aprobate de MS.
Avnd n vedere c furnizorii vor puternic stimulai s presteze un nu-
mr ct mai mare de servicii, consultaiile medicilor-specialiti i investiga-
iile de laborator sau instrumentale se vor acorda persoanelor asigurate doar
n baza biletului de trimitere i doar n funcie de limitele stabilite de ctre
CNAM.
Sistemul de plat per caz tratat se va aplica n asistena medical spi-
taliceasc. Costul unui caz tratat va calculat prin nmulirea tarifului unei
zile-pat pe proluri la durata medie de spitalizare a bolnavilor pe proluri
similare. Costul unui caz tratat va depinde i de tipul instituiei spitaliceti,
deoarece preul unei zile-pat i durata medie de spitalizare n spitalele repu-
blicane (universitare), municipale i raionale snt diferite.
Ministerul Sntii, n baza Hotrrii Guvernului RM nr. 1128 din
28.08.2002, a elaborat i a aprobat tarifele (preurile) unei zile-pat pentru 24
749
Capitolul XXIII
de proluri din spitalele raionale, 38 de proluri din spitalele municipale i 69

de proluri din cele republicane. Durata de spitalizare pentru diferite proluri
i tipuri de spitale se va negocia n parte cu ecare spital, inndu-se cont ca
durata medie a spitalizrilor de scurt durat pe ar s nu depeasc 8 zile.
Pentru spitalizrile de lung durat (tuberculoz, boli mintale, combustii, pa-
tologia perinatal) durata medie va stabilit conform schemei de tratament
al pacienilor, indicat n Standardele aprobate de Ministerul Sntii. Dei
furnizorul de servicii spitaliceti va avea o sum global xata n contract,
achitrile se vor face doar dup realizarea calitativ a cazului tratat.
Sistemul de plat per caz tratat a fost selectat din motivul c este uor
de administrat, ncurajeaz furnizorul s aplice tehnologii moderne cu scopul
micorrii duratei de spitalizare i asigur o calitate bun de tratament.
23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten

medical
Cota mic a cheltuielilor pentru sntate ca procent din produsul intern
brut (aproximativ 3%) indic necesitatea introducerii nanrii suplimentare
n sector. Implementarea asigurrilor medicale a oferit societii instrumentele
legale de mobilizare a resurselor pentru sntate i de utilizare echitabil a lor.
Odat cu implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical au
intervenit schimbri n nanarea sistemului de sntate. Ca exemplu prezen-
tm structura sistemului de nanare a sectorului de sntate pentru anul 2004
(gura 23.1).
Conform Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical
nr. 1585-XIII din 27 februarie 1998, Legii cu privire la mrimea, modul i ter-
menele de achitare a primelor de asigurare obligatorie de asisten medical
nr. 1593-XV din 26 decembrie 2002 i Legii fondurilor asigurrii obligatorii
de asisten medical pe anul 2005 nr. 385-XV din 25 noiembrie 2004, fon-
durile de asigurri obligatorii de asisten medical n sum de 1319,8 milioa-
ne lei vor constituite din sursele de venit indicate n tabelul 23.2.
Pentru anul 2005, fondurile asigurrilor obligatorii de asisten medi-
cal au constituit suma de 1319800,0 mii lei, plus 150000,0 mii lei sursele
Bugetului de stat pentru Programele naionale i 30000,0 mii lei pentru aco-
perirea costurilor de tratament al bolnavilor cu boli sociale neasigurai, plus
180000,0 mii lei granturi i credite pentru infrastructur. n total, sistemul de
sntate a beneciat de 1679000,0 mii lei sau cu 260% mai mult fa de anul
2001 (tabelul 23.3).
750
Surse de nanare Intermediari Furnizori

29179,0 Instituii medicale
Bugetul de stat 148697,4 Cancelaria de Stat;
MA; MJ; MAI; DTG; departamentale
Fondurile asigurrii SiS
CPSPMS
obligatorii de asisten
Ministerul Sntii CNPMP (Centre de
medical Medicin Preventiv)
651347,5 Programe Naionale
Bugetul de stat
Case de copii, sanatorii
Contribuiile Compania Alte instituii
286400,0 Naional
patronilor i
salariailor de Asigurri
n Medicin Instituii medico-
132932,5
Contribuiile (14 000,0) sanitare publice
persoanelor (1070680,0) Staii zonale
cu practic liber asisten medical
urgent
Pli directe ale
persoanelor neasigurate 105 000,0 Spitale raionale
----------------------- (SR, CMF, CS, OMF)
Pli directe ale persoa- Fondul de investiii
nelor asigurate pentru n sntate Spitale Municipale;
servicii neincluse n PU MF; MS; Comisia AMT (CMF); CS.
guvernamental
Granturi; Credite; 114 000,0 pentru ajutoare Spitale republicane
Donaii umanitare
Fig. 23.1. Noua structur a sistemului de nanare a sectorului de sntate
(mii lei)
Tabelul 23.2
Sinteza veniturilor i cheltuielilor n fondurile de asigurri obligatorii de asis-

ten medical, anul 2005 (milioane lei)
I. Venituri, total 1 319,8
inclusiv:
1. Transferuri de la Bugetul de stat pentru asigurarea categoriilor de
persoane neangajate, prevzute de legislaie 839,5
2. Primele de asigurare obligatorie de asisten medical, n mrimea
procentual, achitate de angajatori i angajai 410,0
3. Primele de asigurare obligatorie de asisten medical achitate de
persoane zice cu domiciliul stabil n Republica Moldova 70,3
751
Capitolul XXIII
II. Cheltuieli, total: 1 319,8

inclusiv:
1. Fondul pentru achitarea serviciilor medicale curente (fondul de baz) 1246,6
2. Fondul de rezerv al asigurrii obligatorii de asisten medical 26,4
3. Fondul msurilor de prolaxie (de prevenire a riscurilor de asigurare) 26,4
4. Cheltuieli administrative 20,4
Tabelul 23.3
Bugetul planicat i executat n anii 20012005 (mii lei)
Anul Buget precizat Buget %
(mii lei) executat executrii
(mii lei)
2001 645528,3 545870,4 84,6
2002 807218,7 800316,7 99,1
2003 913982,0 895288,1 98,0
2004 1070680,0+148697,4+114000,0=1333377,4 - 98,2
2005 1319800,0+150000,0+30000,0+180000,0=1679800,0 - -
Mrimea primei de asigurare obligatorie de asisten medical pe anul

2005 a fost calculat n funcie de suma prevzut n proiectul de buget pe
anul 2005 pentru asigurarea categoriilor respective de persoane neangajate
din contul Bugetului de stat.
Veniturile ncasate la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medi-
cin se repartizeaz n fondurile asigurrii obligatorii de asisten medical
n baza normativelor stabilite pentru ecare fond n Regulamentul cu privire
la modul de constituire i administrare a fondurilor asigurrii obligatorii
de asisten medical, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 594 din 14 mai
2002. Astfel, n fondul de baz se acumuleaz mijloacele nanciare n pro-
porie de 94%, iar n celelalte fonduri se vor acumula mijloace nanciare n
proporie de cte 2%. n scopul realizrii asigurrii obligatorii de asisten
medical, CNAM are dreptul s constituie, din contul mijloacelor obinute
din primele de asigurare, urmtoarele fonduri de asigurare:
a) fondul pentru achitarea serviciilor medicale;
b) fondul de rezerv al asigurrii obligatorii de asisten medical;
c) fondul msurilor de prolaxie;
d) fondul de administrare.
Mijloacele bneti temporar disponibile ale fondurilor menionate pot
investite n hrtii de valoare de stat i depozite bancare.
752
Mijloacele nanciare ale fondurilor asigurrii obligatorii de asisten

medical nu intr n componena bugetelor de stat i altor fonduri i nu snt
supuse sechestrrii i impozitrii.
n fondul pentru achitarea serviciilor medicale se acumuleaz mijloa-
cele nanciare n proporie de 94 % din cuantumul primelor de asigurare,
virate pe contul CNAM pe parcursul unui an. Aceste mijloace se utilizeaz
pentru acoperirea cheltuielilor necesare realizrii Programului unic al asigu-
rrii obligatorii de asisten medical, care include:
1 asisten medical primar;
2 asisten de urgen;
3 asisten medical spitaliceasc;
4 alte servicii aferente asistenei medicale.
n fondul de rezerv se acumuleaz sumele n proporie de 2% din cuan-
tumul tuturor primelor de asigurare virate pe contul Companiei pe parcursul
unui an i din diferena dintre venitul i cheltuielile efective ale fondului de
baz rmas la nele anului de gestiune, cu excepia datoriilor creditoare, for-
mate n urma acordrii serviciilor medicale. Mijloacele nanciare acumulate
n fondul de rezerv se utilizeaz pentru:
acoperirea cheltuielilor suplimentare, legate de mbolnviri i afec-
iuni urgente, a cror rat anual depete media luat n baza calcu-
lrii Programului unic pentru anul respectiv;
compensarea diferenei dintre cheltuielile efective legate de achitarea
serviciilor medicale curente i contribuiile acumulate (veniturile a-
teptate) n fondul de baz;
echilibrarea i compensarea diferenei dintre cheltuielile efective ale
mijloacelor nanciare acumulate n fondurile de baz ale ageniilor
teritoriale i media pe ar n situaii temeinic motivate.
Cuantumul mijloacelor nanciare acumulate n fondul de rezerv nu
poate depi cota de 25% din volumul cheltuielilor anuale ale fondului de
baz, calculate din media ultimilor trei ani.
n fondul msurilor de prolaxie se acumuleaz suma provenit din
defalcrile n proporie de 2% din cuantumul tuturor primelor de asigurare.
Mijloacele nanciare acumulate n acest fond se utilizeaz pentru acoperirea
cheltuielilor legate preponderent de:
realizarea msurilor de reducere a riscurilor de mbolnvire;
efectuarea examinrilor prolactice (screening) n scopul depistrii
precoce a mbolnvirilor;
nanarea manifestrilor de promovare a modului sntos de via;
753
Capitolul XXIII
alte activiti de prolaxie i prevenire a riscurilor de mbolnvire, ac-

ceptate pentru nanare de ctre Consiliul de administraie al CNAM,
de comun acord cu Ministerul Sntii.
Mijloacele nanciare destinate acoperirii cheltuielilor administrative nu
pot depi plafonul de 2% din cuantumul tuturor primelor de asigurare virate
pe contul Companiei pe parcursul unui an. Acest fond se utilizeaz pentru:
- salarizarea personalului angajat al CNAM i al ageniilor teritoriale
(ramurale);
- acoperirea cheltuielilor de deplasare;
- ntreinerea sistemului informaional i a infrastructurii organizatorice;
- efectuarea controlului calitii serviciilor medicale i a expertizelor res-
pective;
- cheltuieli operaionale;
- procurarea mijloacelor xe i a utilajului necesar;
- cheltuieli de gospodrie i birotic;
- instruirea i perfecionarea cadrelor;
- alte activiti ce in de administrarea Companiei.
Mijloacele nanciare obinute n urma aplicrii aciunilor n regres sau
a penalizrilor, n conformitate cu Legea cu privire la asigurarea obligatorie
de asisten medical, se repartizeaz n fondurile administrate de Companie
dup cum urmeaz:
60% n fondul de baz;
20% n fondul de rezerv;
20% n fondul msurilor de prolaxie.
Nu se admite dezafectarea mijloacelor fondurilor asigurrii obligatorii
de asisten medical n alte scopuri dect destinaia lor proprie.
23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor

obligatorii de asisten medical n
Republica Moldova
Sistemul actual de nanare a ocrotirii sntii este direcionat n mare
msur spre susinerea infrastructurii, dar nu spre satisfacerea necesarului de
asisten medical prestat populaiei. n aceste condiii, populaia este impu-
s s achite prin pli directe majoritatea serviciilor medicale.
Pentru ca investiiile n sntate s e eciente, ele trebuie s corespund
sistemului economic de pia, care este promovat n Republica Moldova, i s
cuprind o component major de protecie a pturilor defavorizate.
754
Majoritatea rilor din lume trec printr-un proces de reform a sisteme-

lor proprii de sntate. Aceste reforme snt, evident, de natur politic, dar
reprezint rezultatul constrngerilor economice sau nanciare. Experiena ne
demonstreaz, ns, c modicrile n nanarea sistemelor de sntate snt
strns legate de schimbrile n organizarea sistemului nsui, prin aplicarea
metodelor eciente de utilizare a resurselor materiale i umane.
Scopul fundamental al reformelor serviciilor de sntate este creterea
speranei de via i satisfacerea continu a beneciarilor serviciilor medica-
le. Obiectivele politicii sntii pentru realizarea acestui scop includ:
a) sporirea accesului populaiei la servicii medicale calitative i eciente;
b) asigurarea echitii n distribuia efortului nanciar pentru achitarea
serviciilor medicale;
c) acoperirea universal a populaiei cu servicii medicale de baz;
d) mbuntirea calitii serviciilor medicale i acordarea acestora n
funcie de necesiti;
e) schimbarea statutului furnizorilor de servicii medicale i separarea
funciilor de procurare i de prestare a acestor servicii.
Pentru atingerea acestor obiective, snt necesare schimbri la nivelul -
nanrii, planicrii i furnizrii serviciilor de sntate.
Asigurarea de sntate este bazat pe o solidaritate cuprinztoare, impli-
cnd un transfer de resurse de la persoanele mai bogate i mai sntoase ctre
persoanele srace i mai bolnave. Introducerea unui sistem public de asigurri
de sntate presupune existena unor structuri administrative, manageriale i
informaionale corespunztoare. Pornind de la cele expuse, dup multiple
consultaii cu organizaiile internaionale i studierea experienei altor ri,
s-a ajuns la concluzia implementrii asigurrilor obligatorii de asisten me-
dical n Republica Moldova, fapt care va soluiona un ir de probleme care
afecteaz n cel mai serios mod sistemul de protecie a sntii.
1. nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate

Inegalitatea accesului la serviciile medicale de baz rmne a o proble-
m major n Republica Moldova. n poda adoptrii Legii privind minimul
de asisten medical gratuit, garantat de stat, multe persoane dispun de
un acces limitat la serviciile medicale. Din cauza costului nalt al asisten-
ei medicale, generat de plile ociale i neociale, o parte considerabil
a pacienilor nu se adreseaz medicului. Rezultatele studiului gospodriilor
casnice, realizat de UNICEF, indic faptul c mai mult de jumtate din popu-
laie (55,5%) a evitat solicitarea asistenei medicale datorit costurilor nalte.
i mai mari snt cotele printre categoriile defavorizate: pensionari, omeri,
755
Capitolul XXIII
familii cu 6 i mai muli membri, persoane solitare, ndeosebi din mediul ru-
ral. n condiiile asigurrilor obligatorii de asisten medical aceast situaie
dispare cu desvrire. Prevederile Legii cu privire la asigurarea obligatorie
de asisten medical ofer o protecie medical sigur n primul rnd pentru
pensionari, copii (0-18 ani), studeni, omeri, gravide i invalizi, pentru care
primele de asigurare vor achitate din Bugetul de stat. Fiind contiente de
faptul c Statul, prin intermediul asigurrilor obligatorii de asisten medica-
l, ofer acces gratuit la serviciile medicale incluse n Programul unic, aceste
categorii de populaie nu ntrzie s benecieze de dreptul lor legal.
n noile condiii se asigur o echitate mai nalt i pentru persoanele apte
de munc, ncadrate n sectorul real al economiei naionale. Angajaii cu veni-
turi modeste, care au de obicei riscuri nalte de mbolnvire, prin intermediul
solidaritii cuprinztoare, care implic un transfer de resurse de la persoanele
mai bogate sau mai sntoase, pot benecia fr pli adiionale de un
volum de servicii medicale sucient pentru refacerea sntii.
Cu toate c aportul angajailor cu venituri medii n fondul de asigurare
este mic (la un salariu de 600 de lei totalul anual al primelor constituie 144 de
lei din partea angajatului i 144 lei din partea patronului), CNAM poate aco-
peri integral aceste cheltuieli. Acest lucru se ntmpl din mai multe conside-
rente. Pe de o parte, sursele necesare snt colectate de la angajaii cu venituri
mari, iar pe de alt parte, din totalul populaiei apte de munc, pe parcursul
unui an, doar 30% se adreseaz medicului n condiii de ambulatoriu i numai
5% au nevoie de asisten medical n condiii de staionar. Evident, sursele
colectate de la persoanele sntoase snt utilizate pentru cele bolnave.
2. mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea

consumatorilor
Studiile de opinie efectuate recent de Centrul tiinico-Practic Sn-
tate Public i Management Sanitar (CPSPMS) al Ministerului Sntii
demonstreaz c peste 80% din populaia Republicii Moldova consider ca-
litatea drept o problem n sectorul sntii i este de prerea c sectorul ne-
cesit schimbri considerabile n vederea mbuntirii performanelor.
n urma implementrii asigurrilor obligatorii se schimb n mod esenial
i situaia privind gestionarea calitii serviciilor medicale. n cadrul asigur-
rilor banii urmeaz pacientul. Acest lucru ofer pacientului un loc aparte n
procesul de gestionare a sistemului. El obine dreptul (articolul 11 al Legii cu
privire la asigurarea obligatorie de asisten medical) s intenteze aciuni
mpotriva instituiilor medicale n vederea compensrii materiale a prejudici-
ului cauzat din culpa acestora sau pentru calitatea joas a serviciilor medicale.
756
n aceast situaie, instituia medical i medicii vor cuta s dezvolte rolul

consumatorului i s in cont de cerinele acestuia.
Calitatea serviciilor medicale prestate de instituiile medicale crete i
datorit presiunii adiionale, exercitate de condiiile contractelor ncheiate cu
CNAM, deoarece ea caut s maximizeze rezultatele. Eciena utilizrii re-
surselor i calitatea serviciilor medicale este supervizat n permanen de
structurile corespunztoare ale Companiei.
Asigurrile obligatorii de asisten medical conduc la o separare clar a
cumprtorului i prestatorului de servicii i le permit acestora s-i identice
propriile interese. Calitatea serviciilor medicale este garantat i prin asuma-
rea obligaiilor de respectare a standardelor de tratament. Ministerul Sntii
a perfecionat standardele de tratament i, prin Ordinul nr. 235 din 13.08.2004
Despre implementarea n practica medical a standardelor medico-econo-
mice actualizate, a organizat aplicarea lor n practic. Datorit acestui fapt i
n conformitate cu contractele ncheiate, instituiile medicale snt obligate s
respecte cerinele tehnologiilor medicale moderne de diagnosticare, tratament
i reabilitare a pacienilor.
n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical populaia are po-
sibilitatea s-i exprime opiniile. Mecanismul creat n raionul-pilot Hnceti
(instituirea Consiliului raional de soluionare a conictelor medicale) permite
includerea persoanelor asigurate n procesul de elaborare a politicilor i de
luare a deciziilor. Prin aceasta se instituie o legtur invers (feedback) cu
prestatorul i cu nanatorul serviciilor medicale privind calitatea i satisfac-
ia n raport cu asistena oferit. n caz de apariie a problemelor, prestatorul
de servicii poate sancionat nanciar.
Odat cu implementarea asigurrilor obligatorii, instituiile medicale snt
motivate s mbunteasc i calitatea infrastructurii, termocrii, sistemului
de alimentare cu energie electric i ap. Dac nu vor realiza n aceste dome-
nii performane, atunci, n conformitate cu Legea privind evaluarea i acre-
ditarea n sntate, ele vor pierde dreptul de a negocia i ncheia contracte
de deservire a pacienilor asigurai. De asemenea, conform standardelor de
acreditare, instituiile medicale vor cuta s nnoiasc echipamentul medical
nvechit, pentru a avea posibilitate s utilizeze cele mai eciente metode de
tratament al bolnavilor.
3. Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medicale i posibilitatea

optimizrii utilizrii resurselor
O preocupare aparte n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten me-
dical rmne organizarea serviciilor. De menionat c n trecut instituiile
757
Capitolul XXIII
medicale nu dispuneau de o autonomie sucient pentru a gestiona resursele

i a reaciona prompt la necesitile medicale ale populaiei. Ctigurile n
urma ecienei nu erau ncurajate, iar cheltuielile n multe cazuri erau ne-
argumentate.
Pentru a nltura aceast situaie incert, conform Legii pentru modi-
carea i completarea unor acte legislative nr. 173 din 10.04.2003, odat
cu implementarea asigurrilor obligatorii, instituiile medicale bugetare i-au
modicat statutul, devenind instituii medico-sanitare publice la autogestiu-
ne, nonprot. n aceast calitate ele au obinut drepturi depline de gestionare
nanciar. Prin aceste schimbri s-a obinut o exibilitate mai nalt n nan-
area instituiilor medicale i n utilizarea resurselor. Experiena acumulat pe
parcursul implementrii demonstreaz faptul c bugetul stabilit este utilizat
mai ecient, iar accentul se pune pe ndeplinirea indicatorilor de performan,
care reect n primul rnd calitatea serviciilor i satisfacerea necesitilor
medicale ale populaiei asigurate.
Devenind instituii medico-sanitare publice aate la autogestiune, spita-
lele i alte instituii medicale au obinut dreptul de administrare a nanelor
prin conturi bancare fr intermedierea Trezoreriei de Stat. Acest lucru permi-
te o reacie rapid a instituiei la cerinele persoanelor asigurate, o colaborare
fr conicte cu distribuitorii de resurse energetice, alimente i medicamente.
Studiile efectuate n cadrul CPSPMS al MS demonstreaz c n cadrul asi-
gurrilor durata medie de achitare a dispoziiilor de plat constituie 1,8 zile
fa de 34,2 zile n anul 2003, ceea ce denot o reacie imediat a instituiilor
medicale la nevoile pacienilor.
n scopul perfecionrii activitii instituiilor medico-sanitare publice,
ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical, al sporirii
nivelului de transparen i a controlului activitii acestora de ctre organele
administraiei publice centrale i locale, prin Ordinul nr. 254 din 6.09.2004
se modic capitolul III al statutului-tip al instituiei medico-sanitare publice
ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical prin insti-
tuirea Consiliilor de administrare.
Consiliile de administrare au aprut simultan n anii 60 ai secolului XX
n mai multe ri din Europa de Vest (Belgia, Germania Federal, Marea Bri-
tanie, Frana) i n America de Nord, mai nti n spitalele private, iar n anii
80 n toate instituiile medicale publice i private din rile dezvoltate din
Europa, Asia, Australia i America.
Rolul i responsabilitile Consiliilor de administrare n aceste ri se
refer la:
1. Aprarea intereselor acionarilor sau a fondatorilor.
758
2. Alegerea strategiei pe termen lung i pe termen scurt, precum i ela-

borarea politicii.
3. Numirea n funcie i controlul activitii directorului instituiei me-
dicale.
4. Stabilirea formelor de conlucrare cu comunitatea.
Alegerea unei strategii i controlul activitii directorului instituiei nu
pot efectuate de oricine. Alegerea membrilor consiliului de administrare
devine strategic pentru prosperarea organizaiei.
Adunrile generale ale instituiilor sau ale organizaiilor aleg Consiliile
de administrare responsabile de gestionarea i aprarea intereselor. Consiliile
de administrare aleg un ef al direciei operative a ntreprinderii, pentru pro-
movarea strategiei alese de Consiliul de administrare.
ncepnd cu 1 decembrie 2004, instituiile medico-sanitare publice din
Republica Moldova au urmtoarele organe de administrare i control:
Fondatorul (autoritatea administraiei publice locale/centrale);
Consiliul administrativ;
Ministerul Sntii;
Medicul-ef (directorul).
Instituirea Consiliilor de administrare este un exemplu elocvent de par-
ticipare a comunitii la managementul instituiilor medico-sanitare publice.
Acest organ nu vine s nlocuiasc funciile medicului-ef, dar este destinat
consolidrii capacitilor de planicare, control i organizare. Modelul func-
ional de administrare a organizaiilor, care va dezvoltat pe viitor, este cea
mai oportun metod de supervizare a instituiilor medico-sanitare publice,
oferind posibiliti mai bune pentru gestionarea adecvat a nanelor, resur-
selor umane i materiale, precum i a calitii serviciilor medicale.
23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale

n cadrul asigurrilor obligatorii de
asisten medical
Datorit stabilitii nanciare obinute i perfecionrii actelor normati-
ve cu privire la salarizare, administraiile IMSP au obinut prghiile necesare
pentru motivarea i salarizarea lucrtorilor medicali n conformitate cu volu-
mul i calitatea serviciilor prestate.
Remunerarea prestatorilor de servicii medicale, ncadrate n sistemul asi-
gurrilor obligatorii de asisten medical, se efectueaz n baza urmtoarelor
acte normative:
759
Capitolul XXIII
1. Hotrrea Guvernului RM nr. 1593 din 29.12.2003 Despre aprobarea

Regulamentului privind salarizarea angajailor din instituiile medico-sani-
tare publice, ncadrate n sistemul AOAM, elaborat n temeiul Legii ocro-
tirii sntii nr. 411-XIII din 28.03.1995, Legii salarizrii nr. 847-XV din
14.02.2002, Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical
nr. 1585-XIII din 27.02.1998, Hotrrii Guvernului RM nr. 743 din 11.06.2002
Cu privire la salarizarea angajailor din unitile cu autonomie nanciar.
2. Ordinul MS nr. 382 din 21.12.2004 Cu privire la aprobarea Regu-
lamentului cu privire la criteriile i normele de evaluare a performanelor
profesionale individuale de calitate i cantitate a muncii medicului de familie
i asistentei medicale a medicului de familie. Regulamentul nominalizat sta-
bilete criteriile i normele de evaluare a volumului (indicatori de cantitate) i
calitii (indicatori de calitate) muncii medicului de familie i asistentei medi-
cale a medicului de familie, n temeiul crora se efectueaz stabilirea adaosu-
rilor medicului de familie i asistentei lui medicale la salariul de funcie.
3. Ordinul MS nr. 5 din 10.01.2005 Cu privire la stabilirea cuantumului
salariului minim pe ar i majorarea salariilor pentru unele categorii de
angajai din sectorul bugetar.
4. Ordinul comun al MS, CNAM i Sindicatului SNTATEA Cu privire
la stabilirea cotelor maxime ale cheltuielilor pentru salarizarea angajailor
din instituiile medico-sanitare publice, ncadrate n sistemul AOAM.
Actele normative enumerate au drept scop satisfacerea necesitilor vita-
le ale salariailor i ofer instituiilor medicale drepturi depline de gestionare
nanciar, motivare a lucrtorilor medicali n conformitate cu volumul i ca-
litatea serviciilor prestate.
Dup cum arat rezultatele monitorizrii procesului implementrii AOAM,
salariile personalului medical au crescut semnicativ. n anul 2004, n toate in-
stituiile medicale din republic salariile medii anuale ale medicilor s-au majo-
rat cu 45,0%, iar ale asistentelor medicale cu 47%. Cele mai nalte sporuri la
salarizare le-au avut medicii din serviciile de urgen i Centrele medicilor de
familie, unde salariile medii lunare au atins 1939 i respectiv 1506 lei.
23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul

asigurrilor obligatorii de asisten medical
Sistemul de asigurare obligatorie de asisten medical prevede un sis-
tem de contractare a instituiilor medico-sanitare. Procesul de contractare este
bazat pe relaii pur economice; astfel se delimiteaz clar funcia de nanare
de funcia de prestare a serviciilor medicale.
760
Prin apariia relaiilor contractuale ntre cumprtorul serviciilor medicale

i prestatorul acestor servicii, cumprtorul obine rolul de intermediar ntre
pacient i medic, prelund astfel funcia de nanare a necesarului de servicii
medicale prestate persoanelor asigurate, astfel reducndu-se la minimum plile
directe dintre pacient i instituia medical n limita programelor garantate.
Avantajele contractrii prestatorilor de servicii medicale constau n ur-
mtoarele:
cumprtorul nu este obligat s achiziioneze toate serviciile medica-
le care i se ofer pe piaa serviciilor medicale;
evitarea plilor directe dintre pacient i instituia medical n limita
programelor garantate;
susinerea nivelului de motivaie prin aprecierea material a succesu-
lui i pedepsirea pentru insucces a instituiilor medicale;
controlul calitii;
exibilitatea condiiilor contractuale n funcie de situaia i infra-
structura concret.
Criteriile de contractare a prestatorilor de servicii medicale pentru anul
2005 au fost elaborate n conformitate cu Programul unic al asigurrii obli-
gatorii de asisten medical pentru anul 2005, aprobat prin Hotrrea Guver-
nului RM nr. 1291 din 22 noiembrie 2004.
Prevederile Criteriilor de contractare snt destinate reglementrii pro-
cesului de contractare a serviciilor medicale incluse n Programul unic i au
drept scop asigurarea transparenei acestui proces pentru toi subiecii asi-
gurrilor obligatorii. Criteriile de contractare snt obligatorii pentru toi sub-
iecii: Ministerul Sntii, Compania Naional de Asigurri n Medicin,
prestatorii de servicii medicale i fondatorii instituiilor medicale.
Criteriile de contractare includ aspecte referitor la:
a) principiile de contractare a serviciilor medicale;
b) repartizarea pe tipuri de asisten medical a mijloacelor fondurilor
de asigurri obligatorii de asisten medical;
c) indicatorii de baz pentru argumentarea criteriilor de contractare;
d) criteriile de contractare a diferitor tipuri de asisten medical i a
medicamentelor compensate;
e) metodele de plat a prestatorilor de servicii medicale;
f) procedura negocierilor i soluionarea litigiilor.
Contractarea prestatorilor de servicii medicale se face pe baza urmtoa-
relor principii:
a) realizarea echitii sociale pentru populaia rii n procesul de reparti-
ie a surselor fondului pentru achitarea serviciilor medicale curente;
761
Capitolul XXIII
b) garantarea accesibilitii oricrei persoane asigurate la serviciile me-

dicale incluse n Programul unic;
c) utilizarea ecient a resurselor nanciare destinate achitrii servicii-
lor medicale curente;
d) creterea treptat a calitii serviciilor medicale i satisfacerea pa-
cienilor.
23.8. Sistemul informaional n cadrul

asigurrilor obligatorii de asisten
medical
Implementarea sistemului informaional a nceput practic concomitent
cu demararea pregtirilor pentru introducerea asigurrilor medicale obligato-
rii. La baza stabilirii uxului informaional necesar au fost puse prevederile
actelor legislative i normative n vigoare. Aceasta s-a materializat prin:
elaborarea documentaiei (formulare, tabele, rapoarte) care va circula
n cadrul sistemului informaional;
stabilirea modalitii, periodicitii i responsabililor pentru prezen-
tarea informaiei (instruciuni, regulamente interdepartamentale sau
la nivelul CNAM);
elaborarea sau procurarea unor programe (software) i implementa-
rea lor la nivel central i la nivelul ageniilor teritoriale;
stabilirea mecanismului de colectare i eviden a primelor de asigu-
rare (mpreun cu Ministerul Finanelor, prin sistemul trezorerial);
evidena i controlul colectrii primelor de asigurare achitate de pa-
troni i angajai (mpreun cu Inspectoratul Fiscal Principal de Stat);
stabilirea mecanismului i circuitului informaional n relaiile CNAM
instituii medicale.
n mare parte uxul informaional menionat a fost testat n perioada
aprilie iunie 2003 n cadrul procesului de modelare a asigurrilor obligatorii
de asisten medical, organizat mpreun de CNAM i Ministerul Sntii
la nivelul CNAM, ageniilor teritoriale, instituiilor medicale (republicane,
municipale i raionale).
Modelarea uxului informaional dintre subiecii asigurrilor medicale
obligatorii, n primul rnd, a demonstrat viabilitatea i eciena mecanismelor
elaborate i, n al doilea rnd, a permis eliminarea lacunelor aprute. Aceasta
a facilitat demararea asigurrilor obligatorii de la 1 iulie 2003 n raionul Hn-
ceti n baza unui mecanism al uxului informaional aprobat i testat.
762
Prevederile actelor normative, formularele i mecanismele elaborate de

CNAM i Ministerul Sntii au fost puse la baza formrii, mpreun cu
Departamentul Tehnologii Informaionale (DTI), a Concepiei sistemului in-
formaional automatizat Asigurarea obligatorie de asisten medical, docu-
ment care a fost aprobat de cele trei instituii. Totodat, Concepia menionat
st la temelia elaborrii de ctre DTI a sistemului informaional automatizat
n baza Hotrrii Guvernului nr. 507 din 25.04.2003. Acest lucru a permis
automatizarea treptat a mai multor operaii voluminoase din sistemul infor-
maional existent. Actualmente, odat cu implementarea asigurrilor obliga-
torii de asisten medical, sistemul informaional permite:
1) evidena persoanelor asigurate n baza polielor de asigurare tiprite,
registrelor de eviden, listelor nominale prezentate de angajatori i
autoritile publice. Introducerea persoanelor asigurate n registrul
CNAM se face cu ajutorul unor programe interne elaborate;
2) evidena pltitorilor de prime de asigurare n form de contribuie
procentual (patroni i angajai) n comun cu Inspectoratul Fiscal,
cu folosirea bazelor de date existente, precum i a noilor rapoarte i
instruciuni elaborate;
3) evidena pltitorilor de prime n form de sum x n baza formu-
larelor i registrelor inute la nivel de agenie, ind util i ajutorul
autoritilor publice locale;
4) evidena detaliat a tuturor transferurilor de prime de asigurare n
colaborare cu Trezoreria Central, care prezint regulat informaia n
form scris i electronic;
5) divizarea pe fonduri a mijloacelor nanciare acumulate n colaborare
cu Trezoreria teritorial Chiinu i Banca de Economii, cu prezenta-
rea regulat a extraselor n form scris i electronic. Toate extrasele
se prelucreaz automat la nivelul CNAM, cu ajutorul programelor
elaborate cu fore proprii, furniznd datele i rapoartele necesare;
6) evidena volumului i a costului serviciilor medicale acordate per-
soanelor asigurate n baza registrelor inute la instituiile medicale,
drilor de seam i facturilor prezentate periodic ageniei teritoriale;
7) evidena contabil i a stocurilor depozitare la CNAM se face n baza
programelor procurate i instalate (1C Contabilitate) i a standarde-
lor contabile existente, precum i cu folosirea aparatelor de cas cu
memorie scal, nregistrate de Inspectoratul Fiscal.
Pentru susinerea sistemului informaional, CNAM a procurat pentru toa-
te ageniile un numr sucient de tehnic de calcul, imprimante, copiatoare i
alt utilaj. Introducerea treptat a unui sistem automatizat va uura substanial
763
Capitolul XXIII
activitatea n domeniul asigurrilor medicale obligatorii, precum i lucrul ne-

mijlocit al angajailor. Aceasta se refer i la poliele de asigurare sub form
de cartele SMART, care ar putea ntr-un termen de 5-6 ani s substituie
poliele de asigurare existente.
Conform Ordinului MS nr. 82 din 23.03.2005 privind implementarea sis-
temului informaional automatizat Asigurarea obligatorie de asisten medi-
cal n raionul-pilot Hnceti, din 4.04.2005 s-a nceput realizarea proiectului
nominalizat.
Succesele n procesul de implementare a asigurrilor obligatorii de asis-
ten medical se datoreaz, n mare parte, susinerii din partea conducerii
rii, nanrii ritmice de la Bugetul de stat, prevzute de legislaie, a catego-
riilor de persoane neangajate, reglementarii procesului de deservire a popula-
iei asigurate i insistenei continue n promovarea asigurrilor obligatorii de
asisten medical.
Totodat, realizrile obinute n sistemul de sntate se datoreaz efortu-
rilor depuse de colectivele de munc din toate instituiile medico-sanitare pu-
blice i sprijinului acordat de autoritile publice centrale i locale. Susinerea
permanent a msurilor de consolidare a sistemului de sntate contribuie la
ameliorarea calitii vieii populaiei Republicii Moldova.
764
Ca p i tolul 24
PRACTICA MANAGEMENTULUI
TESTE PSIHOLOGICE I FOLOSIREA LOR N PRACTICA DE DIRIJARE
Acest capitol cuprinde materiale destinate lucrului practic cu studenii:

teste, recomandri, forme de documente; este descris principiul Piter, snt
date anumite sfaturi, ntrebri i rspunsuri la unele teme.
Sntei capabil s devenii conductor?

Propunem un test compus din 13 ntrebri. Menionai varianta de rs-
puns care corespunde deprinderilor i caracterului dvs. Apoi, prelucrnd re-
zultatele, calculai suma punctelor acumulate i vei gsi rspunsul la ntre-
barea testului.
1. Imaginai-v c de mine va trebui s dirijai un grup mare de colaboratori,
care snt mai n vrst ca dvs. n acest caz, ce v-ar ngrijora mai mult?
a) C putei mai puin competent n rezolvarea problemelor dect ei.
b) C vei ignorat i vor supuse discuiilor deciziile adoptate de
dvs.
c) C nu vei putea ndeplini lucrul la nivelul dorit de dvs.
2. Ce vei face dac ntr-o activitate vei avea o nereuit?
a. V vei autoconsola, considernd nereuita o ntmplare, i v vei
sustrage, ducndu-v, de exemplu, la un concert.
b. Vei da vina pe altcineva sau, n cel mai ru caz, pe nite circumstane
obiective.
c. Vei analiza cauzele nereuitei, apreciind unde ai greit i cum ar
putea corectat greeala.
d. Vei cdea n depresie.
3. Care dintre irurile de caliti enumerate mai jos v caracterizeaz cel mai
mult?
a. Modest, sociabil, indulgent, sensibil, blnd, lent, asculttor.
b. Amabil, binevoitor, perseverent, energic, ntreprinztor, exigent, ho-
trt.
c. Activ, ncrezut n sine, reinut, strduitor, contiincios.
4. Considerai c majoritatea oamenilor:
a. Lucreaz cu plcere ntotdeauna.
b. Au atitudine responsabil fa de lucru numai atunci cnd munca lor
este rspltit corespunztor.
c. Trateaz munca ca pe o necesitate, nu mai mult.
765
Capitolul XXIV
5. Conductorul trebuie s e responsabil de:

a. Meninerea dispoziiei pozitive n colectiv (astfel i n lucru nu vor
plngeri).
b. ndeplinirea excelent i oportun a nsrcinrilor (astfel subalternii
vor satisfcui).
6. Imaginai-v c sntei conductorul unei organizaii i trebuie, n decur-
sul unei sptmni, s prezentai planul de activiti. Cum vei proceda?
a. Vei elabora proiectul planului, vei informa conducerea i o vei ruga
s-l corecteze la necesitate.
b. Vei asculta opiniile specialitilor subalterni, dup care vei alctui
un plan, lund n consideraie numai propunerile care corespund cu
punctul dvs. de vedere.
c. Vei ordona subalternilor s elaboreze proiectul planului i n-o s in-
troducei n el nici o corecie esenial, trimind materialul instane-
lor superioare, efului adjunct sau altui specialist competent, pentru a
coordonat.
d. Vei elabora proiectul planului mpreun cu specialitii competeni,
dup aceea vei informa conducerea, motivnd i susinnd poziia
dvs.
7. Dup prerea dvs., cele mai remarcabile rezultate le va obine acel condu-
ctor care:
a. Urmrete minuios ca toi subalternii s-i ndeplineasc funciile i
nsrcinrile.
b. Implic subalternii n soluionarea obiectivelor comune, utiliznd
principiul ai ncredere, dar controleaz.
c. Are grij de ndeplinirea lucrului, dar nu uit i de acei care l nde-
plinesc.
8. Lucrnd ntr-un colectiv, considerai responsabilitatea pentru lucrul pe
care-l ndeplinii echivalent responsabilitii dvs. pentru rezultatele lu-
crului ntregului colectiv?
a. Da.
b. Nu.
9. Opinia sau aciunea dvs. a fost criticat de ctre ceilali. Cum o s v com-
portai n aceast situaie?
a. N-o s manifestai o reacie de aprere momentan i n-o s v gr-
bii cu obieciile, ci o s cntrii raional toate argumentele pro i
contra.
b. N-o s v dai btut i o s v strduii s v argumentai poziia.
766
Practica managementului
c. n virtutea irascibilitii dvs., n-o s putei ascunde suprarea i, po-

sibil, o s v suprai.
d. O s pstrai tcerea, dar n-o s v schimbai opinia i o s procedai
aa cum credei de cuviin.
10. Cum credei, ce duce la succes i la rezultate nalte?
a. Recompensa.
b. Pedeapsa.
11. Ai dori:
a. Ca ceilali s vad n dvs. un bun prieten?
b. Ca nimeni s nu se ndoiasc de onestitatea i hotrrea dvs. de a
acorda ajutor la momentul oportun?
c. S trezii admiraie prin calitile i realizrile dvs.?
12. V-ar plcea s luai decizii de sine stttor?
a. Da.
b. Nu.
13. Dac ar trebui s luai o decizie sau s facei o concluzie important,
atunci:
a. V strduii s o facei urgent i s nu v mai ntoarcei la ea.
b. Facei acest lucru repede, dar apoi mult timp v chinuie gndul dac
ai procedat corect.
c. V strduii s nu luai decizii ct mai mult timp.
Prelucrarea rezultatelor
1. a 0; b 2; c 4;
2. a 2; b 0; c 6; d 0;
3. a 0; b 3; c 2;
4. a 6; b 2; c 0;
5. a 3; b 5;
6. a 3; b 0; c 1; d 6;
7. a 2; b 6; c 4;
8. a 6; b 0;
9. a 6; b 2; c 0; d 0;
10. a 3; b 0;
11. a 3; b 5; c 0;
12. a 3; b 0;
13. a 6; b 3; c 0.
767
Capitolul XXIV
Aprecierea calitativ a rezultatelor

1. Ai acumulat mai mult de 50 de puncte. Avei multe aptitudini pentru
a deveni un conductor bun cu un stil contemporan de comportament. Avei
ncredere n oameni, n cunotinele i calitile lor bune. Sntei exigent fa
de sine i fa de colegi. Nu putei loial fa de oamenii lenoi i fa de cei
care lucreaz prost i nu v strduii s obinei o autoritate lipsit de valoare
(ieftin).
Pentru colaboratorii contiincioi o s i nu numai un conductor, dar i
un prieten bun, care n situaiile complicate o s fac tot posibilul ca s acorde
ajutor i susinere.
2. Ai acumulat ntre 40 i 50 de puncte. Ai putea conduce anumite
activiti, dar deseori putei ntmpina diculti (cu att mai des, cu ct mai
puine puncte ai acumulat). V vei strdui s tutelai subalternii, dar uneori
ai putea s v revrsai asupra lor indispoziia i mnia. Le-ai oferi ajutor i
sfaturi, fr a ine cont dac este nevoie de aceasta.
3. Ai acumulat mai puin de 40 de puncte. Avei puine anse de a avea
succes n calitate de conductor. Ai putea conduce, dac ai avea puterea de
voin s v revizuii concepiile i s v dezicei de unele obinuine nrd-
cinate. Mai nti de toate, e necesar s avei ncredere n sine i n oameni.
Ce fel de conductor sntei / ai putea ?

1. Pentru orice problem cu care v confruntai n colectivul de munc:
a) avei o opinie personal;
b) preferai s ascultai mai nti opinia celorlali.
2. nclinai s credei c, n general, n activitate:
a) cine rezolv o problem singur valoreaz ct trei;
b) se reuete mpreun sau nu se reuete deloc.
3. Sntei convins c:
a) oamenii lucreaz numai dac snt controlai;
b) oamenii lucreaz mai mult i mai bine ntr-un climat participativ.
4. Problemele personale ale subalternilor:
a) snt problemele lor, fr legtur cu instituia;
b) trebuie cunoscute, pentru a le putea oferi sprijin.
5. Colaboratorii i subalternii:
a) trebuie s execute strict obligaiile postului;
b) trebuie stimulai pentru dezvoltarea i mbuntirea pregtirii profe-
sionale.
768
6. Pentru subalterni:
a) criteriile de apreciere trebuie s e aceleai pentru toi;
b) ntr-o apreciere trebuie s inem seama i de evoluia personal.
7. Tensiunile interpersonale:
a) nu snt altceva dect un factor perturbator pentru activitate;
b) reprezint mai degrab un element natural de manifestare i descrca-
re a celor agresivi.
8. Spiritul dvs. critic:
a) este mereu treaz, atent la orice detaliu i nu iart nimic;
b) ine seama de momentele de oboseal zic i psihic a subalternilor.
9. Recuperarea propriilor erori n public de ctre un ef:
a) este o manifestare periculoas, de slbiciune;
b) este o prob de contiin i for.
10. Sensibilitatea:
a) trebuie pstrat pentru momentele sentimentale i de intimitate;
b) apropie i duce la solidaritate chiar i n procesul muncii.
11. Autocontrolul:
a) este de preferat oricrei manifestri emotive;
b) trebuie s alterneze cu momentele de entuziasm i / sau de manifestare
a neplcerii fa de ceva / cineva.
12. n privina rezultatelor, de la dvs. niv i de la alii v ateptai:
a) ntotdeauna la maximum ce se poate da;
b) la un rezultat raional i motivat.
13. Pentru planicarea activitilor i gestiunea timpului:
a) v bazai pe memorie i rapiditate;
b) utilizai documente de planicare i delegare a responsabilitii.
14. Cel mai important lucru pentru activitatea profesional este:
a) ctigarea ncrederii, cu timpul;
b) gndirea pozitiv pna la proba contrarie.
15. Pentru activitatea pe care o conducei:
a) sntei ntotdeauna iniiat n problemele tehnice;
b) consultai destul de des experii.
16. Deciziile trebuie luate:
a) raional i numai raional;
b) raional, dar i cu o participare afectiv.
17. Persoanele ostile din interiorul organizaiei:
a) contribuie la creterea i ntrirea poziiei dvs. de putere;
769
Capitolul XXIV
b) trebuie cucerite i transformate n aliai.

18. Indiferent de obstacol, acesta trebuie:
a) abordat imediat i frontal;
b) mai nti studiat, pentru a-i descoperi punctele slabe.
19. Care din urmtoarele noiuni este mai aproape de formula dvs. de suc-
ces:
a) ordinea;
b) creativitatea?
20. Vorbitul n public:
a) este un exerciiu de stil individual;
b) este un moment colectiv de cretere / dezvoltare.
21. Ascultarea celorlali:
a) este, de cele mai multe ori, o prob de rbdare;
b) poate constitui o surs de informaii n plus.
22. Lucrul n grup:
a) satisface ritmul;
b) duce la creterea calitii.
23. Atunci cnd un colaborator greete:
a) v nfuriai i l pedepsii;
b) claricai ce anume nu a funcionat.
24. O critic de jos:
a) v irit pentru o bun perioad de timp;
b) v face s reectai.
25. La izbucnirea unui subaltern:
a) reacionai pe acelai ton;
b) l lsai s se potoleasc i apoi intervenii.
26. Din limbajul dvs. cutai s eliminai:
a) optimismul facil;
b) negaiile i locurile comune.
27. Credei c porile organizaiei trebuie deschise, n forme adecvate, pen-
tru familiile subalternilor:
a) de preferin nu;
b) n anumite situaii da.
28. Sntei de acord cu activitile colective de srbtorire a unor evenimente,
competiii sportive, cltorii:
a) nu, este ceva neserios;
b) da, alimenteaz spiritul de echip.
770
29. Simul umorului:

a) trebuie pstrat pentru ntlnirile cu prietenii;
b) este util n activitate, pentru a detensiona anumite situaii.
30. Dac apar grupuri de opoziie n organizaie:
a) acestea trebuie combtute pn se conformeaz;
b) fenomenul poate util, n anumite situaii, pentru o competiie sn-
toas.
Evaluarea i interpretarea rspunsurilor:

21 i mai muli de a prolul 1;
21 i mai muli de b prolul 2;
ntre aceste extreme prolul 3.
Prolul 1. Conductor centrat pe sarcin

Problemele personale nu au ce cuta n procesul activitii. Pe aceast
concepie se construiete stilul dvs. de conducere, care este, mai degrab,
rece, autoritar i puternic structurat ierarhic. Actualitatea trebuie guvernat de
reguli precise, n caz contrar eecul total este mai mult dect previzibil. Consi-
derai c subordonaii i colaboratorii dvs. dau rezultatele cele mai bune dac
snt controlai i graticai cu un salariu corespunztor. n ne, n concepia
dvs. eciena este rezultatul adaptrii psihozice a persoanei la activitate, la
condiiile de munc.
Aceast modalitate de a gndi i a aciona n procesul conducerii, con-
ceptualizat de D. McGregor n aa-numita teorie X, este corect pn la un
punct. Riscul const ntr-o nstrinare puternic a membrilor organizaiei,
ntr-un climat psihosocial apstor, cu consecine negative destul de probabi-
le. Stilul de conducere deschis poate, tocmai, s induc, s genereze fenome-
ne negative, pe care dorete de fapt s le previn.
Prolul 2. Conductor centrat pe persoan
Atenia dvs. este concentrat, preponderent, spre trebuinele, ateptrile
i problemele subalternilor i colaboratorilor. O persoan care lucreaz este,
mai nti de toate, o persoan cu lumea sa interioar, condiii interne care fa-
vorizeaz comportamentele i productivitatea.
n consecin, dvs. considerai c un conductor trebuie s pun accent pe
crearea unui climat acceptabil, confortabil, care s alimenteze sentimentul de
integrare i apartenena la organizaie i s satisfac trebuinele de valorizare i
nelegere din partea celorlali. Recompensele materiale adecvate trebuie conju-
gate cu preocupri i activiti, inclusiv de grup, care s contribuie la creterea
coeziunii acestuia. tii s ascultai, s nelegei, s prevenii. Riscul acestui stil
771
Capitolul XXIV
de conducere este ns un exces de paternalism, de care unii subalterni / colabo-

ratori pot prota, inclusiv prin ncercarea de a v manipula.
Prolul 3. Conductor echilibrat
Randamentul, productivitatea i motivaia adecvat pentru activitate se
realizeaz, n concepia dvs., numai atunci cnd exist un echilibru ntre ne-
cesitatea ndeplinirii sarcinilor i respectarea personalitii celor care lucrea-
z (teoria lui D. McGregor). n consecin, un conductor capabil este acela
care, cu exibilitate i un anumit grad de toleran, tie s sesizeze anticipativ
i s neleag momentele de criz i ateptrile angajailor.
Urmeaz apoi rezolvarea, respectiv satisfacerea acestora cu o reea mix-
t proceduri tiinice i oarecum impersonale ntr-o combinaie adecvat
cu ascultarea activ i implicarea afectiv, ceea ce transform activitatea de
conducere, cu greutile ei inerente, ntr-o oper personal i o surs de sa-
tisfacii. Rezultatul este un bun raport ntre exigenele organizaionale i cele
individuale, reducerea numrului de conicte i a cauzelor de inadaptare, o
puternic identicare a indivizilor i grupurilor cu organizaia. Felicitri!
Sntei o persoan autoritar?

n limbaj cotidian i nu numai , persoan autoritar este cea care ma-
nifest un anumit grad de agresivitate, de duritate n relaiile cu ceilali. Nu are
importan cum s-a constituit aceast caracteristic atitudinal impersonal; cert
este c ea se manifest n situaii sociale concrete, uneori cu rezultate grave.
Cunoatei oare toate efectele posibile, mai ales pe termen lung, ale aces-
tui mod de interaciune cu ceilali? Considerai c o persoan autoritar este
sau devine ntotdeauna lider? Aplicai-v testul de mai jos i reectai puin
la semnicaia interpretrii. Multe din reuitele i/sau insuccesele dvs. vor
putea explicate prin prisma parametrului pus n discuie. Decidei apoi dac
trebuie s schimbai ceva n felul dvs. de a .
Rspundei cu Da sau Nu la ecare din ntrebrile de mai jos, sub-
liniind varianta de rspuns.
1. i este greu s refuzi atunci cnd i se cere s faci ceva?
Da Nu
2. Evii confruntarea chiar i atunci cnd consideri c ai dreptate?
Da Nu
3. n general vorbind, te supui cu uurin regulilor i regulamentelor?
Da Nu
4. Nimereti deseori n situaia de a-i cere scuze?
Da Nu
772
5. Te frmnt mult o opinie negativ despre persoana ta?

Da Nu
6. Ceri prerea cuiva atunci cnd i cumperi ceva de mbrcat?
Da Nu
7. Ai tendina de a ridica tonul atunci cnd nu-i convine ceva?
Da Nu
8. i se ntmpl, relativ frecvent, s apostrofezi n public o persoan?
Da Nu
9. i pierzi rbdarea cu persoanele mai lente?
Da Nu
10. Foloseti, din cnd n cnd, un limbaj mai colorat?
Da Nu
11. Crezi c exist multe persoane care nu merit atenie, pentru c nu
snt importante?
Da Nu
12. Acorzi mult importan opiniilor exprimate la TV?
Da Nu
13. Dac un subaltern execut necorespunztor o lucrare, ai curajul s-i
spui imediat c nu eti satisfcut?
Da Nu
14. Ai tendina de a spune ceea ce gndeti, fr a te preocupa de conse-
cine?
Da Nu
15. Crezi c eti o persoan interesant?
Da Nu
16. Te enervezi atunci cnd nu-i poi impune punctul de vedere ntr-o
discuie?
Da Nu
17. Consuli pe cineva n deciziile care te privesc?
Da Nu
18. Crezi c este mai avantajos s ii banii la banc dect s-i investeti
ntr-o afacere?
Da Nu
19. Crezi c trebuie folosit orice ocazie pentru a te remarca?
Da Nu
20. Te simi n largul tu atunci cnd eti unul dintre cei muli?
Da Nu
773
Capitolul XXIV
Acord cte un punct ecrei ntrebri la care ai rspuns conform grilei:
1. Da; 2. Da; 3. Da; 4. Da; 5. Da; 6. Da; 7. Da; 8. Nu; 9. Nu; 10. Nu; 11.
Nu; 12. Nu; 13. Nu; 14. Nu; 15. Nu; 16. Nu; 17. Da; 18. Da; 19. Nu; 20. Da.
Interpretarea:
14-20 de puncte. n mod sigur, nu eti o persoan agresiv, ceea ce nu
e ru, dar i lipsesc mijloacele alternative de a te impune (mai ales dac ai
obinut puncte la ntrebrile 2, 6, 13, 17, 19, 20), ceea ce nu e prea bine din
perspectiva unei viitoare funcii de conducere. Te simi bine numai n situaii-
le n care eti condus, dirijat, sftuit. n momentele de criz, preferi s-i asu-
me altcineva responsabilitatea, dei eti foarte plin de solicitudine i dispus s
faci ceea ce i se cere. n funcie de aspiraiile tale profesionale, trebuie s iei
o decizie: cum agresivitatea i este structural strin, iar un stil de conducere,
bazat pe aceast atitudine complex, este inecient pe termen lung, pentru un
post de conducere i trebuie neaprat un program de formare psihosocial.
Eti bine integrat i apreciat n grupul de egali.
7-13 puncte. Ai predispoziii i atitudini multiforme. F o analiz a
ntrebrilor la care ai obinut puncte. Oricum, eti n msur s-i asumi res-
ponsabilitatea conducerii i-i place acest lucru, dar nu recurgi la agresivitate
ca mijloc i stil dect foarte rar, atunci cnd i lipsesc alte mijloace. Ai premise
pentru a deveni un conductor ecient pe termen lung, prin cooperare, dirija-
re, ntr-ajutorare, consiliere; poi obine de la ceilali ce doreti.
0-6 puncte. Ai o personalitate puternic i nu te simi n largul tu dect
atunci cnd dai ordine, conduci. Din pcate, mijlocul principal prin care crezi
c se obine sau se menine autoritatea este agresivitatea. ns, un stil bazat pe
agresivitate este ecient pe termen scurt i n situaii destul de puin frecvente
(situaii emergente, de criz etc.). n situaii relativ obinuite i cu subalterni
maturi, responsabili i competeni, stilul autoritar d gre, nate ostilitate, re-
fuz, izolare, revolt, dup caz. Dac i este negat sau refuzat puterea, pro-
babil te transformi ntr-un rebel fenomen cu consecine la fel de negative.
Pornind de la premisa c i alii snt la fel de buni, ncearc rbdarea, n-
va s i ajui, s construieti, nu numai s negi. Finalizarea acestor proceduri
cere, evident, timp, dar merit: ai putea deveni un conductor foarte bun.
Apreciai-v personalitatea
ndeplinii urmtoarele cerine din foaia de evaluare (lucrai pe o foaie
aparte).
a. Apreciai-v. Pentru aceasta, alegei una dintre nsuirile difereniate
din stnga sau din dreapta. Apoi unii toate punctele i o s obinei
prolul dvs. personal;
774
b. Rugai colegii s v evalueze prin aceeai procedur;

c. Comparai cele 2 rezultate i vei obine o informaie util pentru
chibzuire.
1. Optimist pesimist
2. Inspir ncredere provoac nencredere
3. Priceput nepriceput
4. Tacticos lipsit de tact
5. Dezinvolt stingherit
6. Independent dependent
7. Sigur ovitor
8. ndrzne timid
9. Comunicativ necomunicativ
10. Activ pasiv
11. Afectuos indiferent
12. ncreztor suspicios
13. ngduitor aspru
14. Altruist egoist
15. Erudit ignorant.
Tipul dvs. de sistem nervos

Citii atent ecare dintre cele 12 armaii. Dac vi se potrivete personal,
punei Da. Nu cugetai ndelung, cel mai corect este primul rspuns care v
vine n minte (Lucrai pe o foaie aparte).
1. n activitatea pe care o realizai, nu v folosii de nici un plan.
2. Se ntmpl s v simii ba fericit, ba nefericit fr motive evidente.
3. Sntei bucuros cnd avei o ocupaie care necesit aciuni nentrziate.
4. Sntei predispus oscilaiilor de dispoziie fr motive evidente.
5. La legarea unor noi relaii primul pas l facei dvs.
6. Deseori avei dispoziie rea.
7. Sntei predispus s acionai repede i hotrt.
8. Uneori ncercai s v concentrai i nu reuii.
9. Sntei un om impetuos.
10. n timpul conversaiei cu cineva, vi se ntmpl deseori ca s i pre-
zent numai zic, dar v gndii cu totul la altceva.
11. V simii incomod cnd nu avei posibilitate s comunicai.
12. Uneori sntei plin de energie, alteori foarte pasiv.
775
Capitolul XXIV
Aprecierea rezultatelor
Suma rspunsurilor Da la armaiile impare o depunei pe orizontal,
de la stnga spre dreapta, iar suma rspunsurilor Da la armaiile pare pe
vertical, de jos n sus (gura 24.1).
Determinai coordonata indicilor dvs., iar pe baza lor tipul de tempe-
rament:
Cadranul I coleric;
Cadranul II sangvinic;
Cadranul III egmatic;
Cadranul IV melancolic.
Dac coordonata se gsete prin apropierea rscrucii, nseamn c avei
tip combinat de temperament.
inei minte c temperamentul este mai larg dect tipul de sistem nervos.
6
IV 5 I
4
1 2 3 4 5 6
III 2 II
1
Fig. 24.1. Tipul de sistem nervos
Capacitatea dvs. de adaptare

Vi se propun 25 de armaii. nscriei dac vi se atribuie aceste armaii
sau nu. Dac v caracterizeaz, rspundei Da, dac nu v caracterizeaz
Nu. (Lucrai pe o foaie aparte).
1. Deseori am ameeli.
2. Lucrnd, obosesc uor.
3. M pot concentra asupra unui singur lucru.
4. M nelinitesc din orice motiv.
5. Cnd fac ceva, mi tremur minile.
6. M ngrijorez deseori.
7. Visez deseori comaruri.
8. Transpir chiar i cnd e rece.
9. Tot timpul simt foame.
10. Deseori am probleme de sntate.
776
11. Din cauza nelinitii, periodic mi pierd somnul.

12. Pot uor iritat.
13. Snt mai sensibil dect alii.
14. Deseori snt nervos.
15. mi pare ru c nu snt att de fericit ca alii.
16. Pot s plng destul de uor.
17. Cnd trebuie s atept, m enervez.
18. Uneori m simt att de fericit, nct nu-mi gsesc locul.
19. M blochez puternic n faa greutilor.
20. Cteodat simt c snt bolnvicios.
21. Snt o persoan timid.
22. Consider c eu oriunde ntmpin greuti.
23. ntotdeauna snt ncordat.
24. Cteodat m simt distrus.
25. ncerc s evit greutile.
Prelucrarea rspunsurilor
Dac suma rspunsurilor Da:
1. nu ntrece 3 capacitate de adaptare superioar;
2. este ntre 3 i 10 adaptare medie;
3. este mai mare de 10 adaptare la nivel inferior;
4. este de la 20 pn la 25 avei probleme de adaptare, trebuie s v
adresai la medic.
A comanda sau a te supune?

Cine sntei comandant sau osta? ncercai s determinai aceas-
ta cu ajutorul urmtorului test.
1. Prietenia pentru dvs. este: A cooperare: B susinere; C altru-
ism.
2. Un artist adevrat trebuie mai nti de toate s posede: A talent; B
fermitate; C pregtire.
3. La o serat adesea v simii: A cocoel; B ginu; C pui-
or.
4. Dac ai o gur geometric, atunci ai : A cilindru; B sfer; C
cub.
5. Dac v place o femeie (brbat ), atunci: A facei primul pas; B
ateptai cnd el (ea) o s fac primul pas; C ntreprindei pai
mruni.
6. Dac v ciocnii pe neateptate (nu numai cnd sntei la volan): A
frnai: B mrii viteza; C v pierdei.
777
Capitolul XXIV
7. Dac trebuie s luai cuvntul n public, simii c: A toi ascult; B

v critic; C v sii.
8. ntr-o expediie e mai bine s luai prieteni: A puternici; B de-
tepi; C cu experien.
9. Considerai c Cenureasa a fost: A o fat nenorocit; B o carie-
rist viclean; C o ciclitoare.
10. V-ai aprecia viaa ca pe: A o partid de ah, B un meci de box; C
o partid de pocher.
Calculai punctele:
ntrebrile A B C
1. 3 2 1
2. 3 2 1
3. 3 2 1
4. 1 3 2
5. 3 2 1
6. 3 2 1
7. 3 2 1
8. 3 2 1
9. 1 3 2
10. 2 1 3
Dac ai acumulat cel mult 16 puncte, atunci n societate sntei un

simplu osta. i stimai prea mult pe ceilali i v identicai cu slbiciunile
apropiailor, de aceea nu sntei n stare s conducei i s concurai reuit,
deoarece pentru aceasta e necesar s poi recepiona i analiza necazurile alto-
ra. Poate dup refuzul dvs. de a conduce se ascunde frica i speranele nereali-
zate? Atunci, nainte de a face unele concluzii, analizai de cte ori ncercrile
de a conduce au suferit eec. De fapt, trebuie s recunoatem c v simii
bine i fr s i conductor. O s rmnei un pic n urma evenimentelor, dar,
n fond, aceasta nu este chiar att de ru aa sntei mai linitit.
Dac ai acumulat ntre 17 i 23 de puncte, sntei oer inferior.
Aceasta este o situaie destul de neplcut. La serviciu luai cu greu decizii.
Sntei niel comandant, niel armat, v vine greu s obinei recuno-
tin, argumentele v snt prea raionale i se bazeaz numai pe experiena
personal.
Dac ai acumulat mai mult de 24 de puncte, sntei general. nc din
copilrie erai printre primii care i ofereau serviciile cnd era vorba de pro-
bleme obteti. Cu vrsta, inuena dvs. asupra oamenilor cretea i se ma-
778
nifesta ndeosebi n clipele grele. Dac nu sntei orgolios i nu v temei de

lucru, acest talent poate s v ridice la un nivel nalt. Dac nu, mulumii-v
cu aceea c sntei considerat un bun prieten, povuitor i sntei ntotdeauna
n centrul ateniei la serate.
n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu?

Autoaprecierea n puncte: 0 aproape niciodat; 1 rareori; 2 deseori;
3 aproape ntotdeauna.
1. Rezervai ceva timp la nceputul zilei de munc pentru pregtire, pla-
nicarea zilei?
2. ncredinai altora tot ce se poate de ncredinat?
3. Fixai n scris scopurile i sarcinile dvs. cu indicarea termenelor de
realizare?
4. V strduii s cizelai ecare document (act normativ) dintr-o dat i
denitiv?
5. Alctuii n ecare zi o list a lucrrilor pe care e necesar s le nfp-
tuii n ordinea prioritilor, dar totodat problemele importante s le
soluionai n primul rnd?
6. ncercai, dup posibiliti, s scpai n timpul zilei de munc de
convorbiri telefonice nedorite, de vizitatori neplanicai i de edine
convocate nentemeiat?
7. V strduii s mprii sarcinile din timpul zilei n corespundere cu
gracul capacitii dvs. de munc?
8. Avei n planul zilei ferestre care v-ar permite s reacionai la pro-
blemele actuale?
9. ncercai s v organizai activitatea astfel nct n primul rnd s v
concentrai la unele probleme stringente?
10. Putei s spunei Nu cnd cineva pretinde s v ia din timp, iar dvs.
avei de ndeplinit lucruri mai importante?
0-15 puncte. Nu v planicai timpul i v aai sub presiunea m-
prejurrilor. Uneori v atingei scopurile, dar reuii cu mare greu.
16-20 de puncte. ncercai s stpnii timpul, dar nu sntei ntot-
deauna consecvent ca s v bucurai de reuit.
21-25 de puncte. Automanagementul dvs. este bun.
26-30 de puncte. Putei servi drept exemplu pentru cei care doresc
s-i foloseasc raional timpul.
779
Capitolul XXIV
Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ?

Rspundei Da sau Nu.
1. V acomodai uor la reguli noi, la un stil nou de munc, care se deo-
sebete esenial de cel vechi?
2. V acomodai uor ntr-un colectiv nou?
3. Sntei n stare s v exprimai prerea n public, chiar dac tii c ea
este contrar prerii conducerii de vrf?
4. Dac vi s-ar propune un serviciu mai bine pltit n alt organizaie, ai
trece fr ezitri la noul loc de munc?
5. Sntei predispus s negai vina dvs. n greeala comis i s cutai
explicaii pentru ecare caz n parte?
6. Lmurii de obicei cauza unui refuz prin argumente obiective, neaco-
perindu-v cu diferite motive i circumstane de atenuare sau camu-
are?
7. Ai putea s v schimbai prerea de altdat n urma unei discuii i
a unor argumente serioase?
8. Citii o lucrare a cuiva (ca obligaie de serviciu sau ai fost rugat),
ideea este corect, dar modul de expunere nu v place, dvs. ai scrie
altfel. Ai corecta coninutul i ai insista s se fac schimbri n co-
respundere cu prerea dvs.?
9. Dac vedei n vitrin un lucru care v place mult, l cumprai, chiar
dac nu este foarte necesar?
10. Ai putea s v schimbai hotrrea la ndemnul unei persoane ferme-
ctoare?
11. V planicai din timp concediul?
12. Respectai ntotdeauna promisiunile fcute?
Determinai punctajul acumulat:
ntrebrile 1 2 3 4 5 6
Da 3 4 3 2 0 3
Nu 0 0 0 0 4 0
ntrebrile 7 8 9 10 11 12
Da 2 2 0 0 1 2
Nu 0 0 2 3 0 0
ntre 10 i 9 puncte. Sntei foarte nehotrt. Permanent sntei chinuit de
ndoieli, cntrind variantele pentru i contra. Dac ai reui s mutai pe
umerii altcuiva luarea deciziei, v-ai simi uurat. nainte de a lua o hotrre, v
sftuii ndelung i ovii n adoptarea hotrrii. La edine preferai s tcei
780
(evitai rspunsul), dei n culoare manifestai curaj i elocven. Nu ncercai s

ndreptii totul prin vigilen. Mai degrab este vorba de frica dvs.
Cu asemenea persoane este greu de trit i de lucrat. Chiar dac pose-
dai cunotine, avei experien, nehotrrea scade din coecientul dvs. de
utilitate. Este riscant ca cineva s se bazeze pe dvs., indc ai putea s-l
dezamgii.
A porni pe o alt cale este dicil, dar e posibil. ncepei de la mruniuri,
riscai s luai de sine stttor o hotrre i ateptrile n-o s v nele.
ntre 10 i 18 puncte. Adoptai decizii cu precauie, dar cedai n faa
problemelor serioase, care trebuie rezolvate urgent. De obicei, ovii cnd
avei destul timp pentru a lua o hotrre. Atunci ncep s v copleeasc dife-
rite ndoieli, apare tentaia de a hotr cu ajutorul conducerii, dei ntrebarea
ine de competena dvs. Bazai-v mai mult pe experiena proprie, care o s
v sugereze cum s procedai corect. n ne, consultai pe cineva din colegi,
subalterni, dar numai pentru autocontrol.
ntre 19 i 28 de puncte. Sntei destul de hotrt. Logica i consecutivi-
tatea cu care abordai problema, dar mai ales experiena, v ajut s rezolvai
problemele repede i, n majoritatea cazurilor, corect.
Bazndu-v pe sine, nu ignorai sfaturile celorlali, dei apelai rar la ele.
Aprai cu ncrare deciziile luate, ns dac se descoper inexactitatea lor,
nu prelungii s le susinei cu ncpnare, ceea ce este bine. Strduii-v s
rmnei ntotdeauna obiectiv. Nu considerai o ruine s consultai pe cineva
n privina unor probleme, n care nu sntei destul de competent.
De la 29 de puncte n sus. Nehotrrea nu v este caracteristic. V
considerai competent n toate aspectele activitii dvs. i nu apelai la consul-
taiile cuiva. Conducerea o nelegei ca pe un drept de a lua decizii de unul
singur. Observaiile critice la adresa deciziilor dvs. v provoac iritare, pe
care uneori nici nu socotii de cuviin s-o camuai.
Simii respect de sine atunci cnd vi se spune c sntei un om hotrt
i volitiv. Ca s convingei n aceast prere pe cei din jur, se ntmpl s
respingei propunerile raionale. Greelile pe care le comitei le suportai bol-
nvicios i sperai din tot suetul c vinovat este altcineva. Convingerea c
deciziile luate de dvs. snt impecabile este un neajuns grav. Asemenea trs-
tur de caracter i metod de lucru deprim subalternii, anihileaz tendina lor
spre aciuni de sine stttoare, le induce o stare de nehotrre. Aceast stare
aduce prejudicii grave. Climatul psihologic negativ din colectiv afecteaz ac-
tivitatea. Trebuie s v schimbai urgent stilul de lucru.
781
Capitolul XXIV
Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului

(Metoda lui T. Elers)
Citii cu atenie cele 41 de armaii care v cer dou rspunsuri: da
sau nu.
1. Cnd am de ales ntre dou variante, fac acest lucru ndat, nu amn pe
un timp oarecare.
2. M irit uor, cnd neleg c nu pot ndeplini sarcina pn la sfrit.
3. Cnd lucrez, s-ar prea c mizez totul.
4. Cnd apare o situaie de problem, iau decizii printre ultimii.
5. Dac dou zile la rnd nu snt ocupat cu ceva, mi pierd linitea.
6. n unele zile succesele mele snt sub medie.
7. Snt mai sever fa de sine dect fa de alii.
8. Snt mai binevoitor dect alii.
9. Cnd renun la o sarcin aparent complicat, ulterior m condamn,
deoarece tiu c a putut avea succes.
10. n procesul de lucru simt nevoia unor mici pauze de odihn.
11. Tenacitatea nu este calitatea mea de baz.
12. Performanele mele n munc nu snt ntotdeauna identice.
13. M atrage mai mult alt lucru dect cel n care snt implicat.
14. Mustrarea m stimuleaz mai mult dect lauda.
15. Cred c toi colaboratorii mei m consider un om de afaceri.
16. Dicultile fac deciziile mele mai dure.
17. Ambiia mea poate uor trezit.
18. Atunci cnd lucrez fr inspiraie, de obicei aceasta se observ.
19. n executarea lucrului nu contez pe ajutorul altora.
20. Uneori amn ceea ce ar trebuit s fac.
21. Consider c trebuie s te bazezi doar pe tine nsui.
22. n via snt multe lucruri mai importante dect banii.
23. Cnd am de executat o sarcin important, nu m gndesc la altceva.
24. Snt mai puin ambiios dect muli alii.
25. Spre sfritul concediului, de obicei m bucur c n curnd voi reveni
la serviciu.
26. Cnd snt predispus pentru lucru, l execut mai calicat dect alii.
27. mi este mai uor s comunic cu oamenii care snt persevereni.
28. Cnd nu am ce face, nu m simt n apele mele.
29. Snt nevoit s execut sarcini responsabile mai des dect alii.
30. Cnd snt nevoit s iau o decizie, m strduiesc s-o fac ct mai bine.
31. Prietenii uneori m consider lene.
782
32. Succesele mele, ntr-o msur oarecare, depind de colegii mei.

33. Este un nonsens s te opui voinei conductorului.
34. Uneori nu cunoti sarcina pe care va trebui s-o execui.
35. Cnd lucrul nu merge bine, snt iritat.
36. De obicei, acord puin atenie performanelor mele.
37. Cnd lucrez n echip, rezultatele mele snt mai bune dect ale celor-
lali.
38. Multe lucruri pe care le ncep nu le duc la bun sfrit.
39. Invidiez oamenii care nu snt suprasolicitai la serviciu.
40. Nu invidiez persoanele care tind spre putere i poziie social nalt.
41. Dac snt sigur c am dreptate, mi ating scopul prin diverse metode.
Primii un punct pentru rspunsurile da la urmtoarele ntrebri: 2, 3,
4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.
Primii un punct pentru rspunsurile nu la urmtoarele ntrebri: 6, 13,
18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.
Rspunsurile la ntrebrile 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 nu se iau n
consideraie.
Sumai datele obinute.
De la 1 la 10 puncte motivaie sczut spre succes;
De la 11 la 16 nivel mediu al motivaiei spre succes;
De la 17 la 20 nivel moderat al motivaiei spre succes;
Peste 21 de puncte nivel nalt al motivaiei spre succes.
tii s ascultai?
A ti s asculi este un criteriu al comunicativitii. Cercetrile demon-
streaz c doar 10% din oameni ascult cu adevrat interlocutorul. Se consi-
der c la stabilirea contactului rolul principal i aparine persoanei care vor-
bete. Analiza comunicrii a demonstrat ns c i asculttorului i se acord
nu ultimul loc. Pentru a controla ct de bun asculttor sntei, v propunem s
v aplicai urmtorul test.
Notai situaiile care v provoac insatisfacie, necaz sau iritare cnd dis-
cutai cu o persoan e c vi-i prieten, coleg de serviciu, conductor nemij-
locit sau un interlocutor ntmpltor.
1. Nu-mi permite s m exprim. Am ce zice, dar n-am posibilitate s
spun un cuvnt.
2. n timpul convorbirii m ntrerupe permanent.
3. n timpul dialogului nu m privete, de aceea nu snt convins c m
ascult.
783
Capitolul XXIV
4. Deseori discuia mi provoac o senzaie de timp pierdut.

5. Permanent este agitat: tocul i hrtia l preocup mai mult dect cuvin-
tele mele.
6. Niciodat nu zmbete. mi provoac o senzaie de nendemnare i
nelinite.
7. ntotdeauna m distrage cu ntrebri i comentarii.
8. Orice a spune, el m contrazice.
9. Se strduie ntotdeauna s inrme cele spuse de mine.
10. Permanent impune spuselor mele alt coninut.
11. La ntrebrile mele rspunde cu alte ntrebri.
12. Uneori repet ntrebarea, prefcndu-se c nu m-a auzit.
13. M ntrerupe, fr s m asculte pn la urm, numai pentru a-mi
spune c este de acord.
14. n timpul convorbirii, se ocup concentrat cu altceva: se joac cu
igara, i terge sticla ochelarilor etc. i snt convins c n aceste clipe
nu este atent.
15. Face concluzii n locul meu.
16. ncearc permanent s introduc un cuvnt n discursul meu.
17. M privete fr s clipeasc.
18. M privete aa, de parc m-ar aprecia, ceea ce m deranjeaz.
19. Atunci cnd propun ceva nou, spune c el gndete la fel.
20. Dorete s demonstreze n fel i chip c se intereseaz de conversa-
ie, prea des d din cap, se vicrete, ine isonul.
21. n timp ce eu vorbesc serios, el comenteaz cu glume, istorioare
hazlii, bancuri.
22. n timpul convorbirii deseori se uit la ceas.
23. Cnd intru n biroul lui, las totul ca s-mi acorde atenie.
24. Se comport astfel de parc i-a ncurca s fac ceva foarte impor-
tant.
25. Insist ca toi s e de acord cu prerea sa. Orice armaie se termin
cu ntrebarea: Dvs. gndii la fel? sau Sntei de acord?.
Facei bilanul, calculnd procentul situaiilor care v provoac suprare
i iritare.
70100%. Sntei un interlocutor slab. Trebuie s lucrai asupra dvs. i
s v nvai s ascultai.
4070%. V snt caracteristice unele neajunsuri. Avei o atitudine cri-
tic fa de armaii, dar nc se simte lipsa unor caliti de interlocutor bun:
evitai concluziile pripite, nu atragei atenia la maniera de a vorbi, nu v pre-
facei, cutai sensul ascuns al celor spuse, nu monopolizai conversaia.
784
1040 %. Sntei un interlocutor bun, dar uneori nu oferii partenerului

o atenie deplin. Repetai cu politee ceea ce spune, adaptai viteza dvs. de
gndire la vorbirea lui i putei convins c comunicarea cu dvs. va mult
mai plcut.
010%. Sntei un interlocutor excelent, tii a asculta, stilul dvs. de
comunicare poate deveni un exemplu pentru cei din jur.
Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri?

V propunem un test care v va ajuta s v analizai linia de comporta-
ment la edine.
Acordai-v puncte de la 1 la 5 i scriei-le alturi de ecare armaie (e
de dorit s i obiectiv). Nu ezitai s v apreciai i cu note maxime. Punctele
nseamn:
1 nu, aa ceva nu se ntmpl;
2 nu, de obicei nu se ntmpl aa;
3 nu m pot pronuna;
4 da, de regul, aa se ntmpl;
5 da, aa se ntmpl ntotdeauna.
1. Dau nsrcinri subalternilor chiar i n cazul cnd exist pericolul s

u criticat pentru nendeplinirea lor.
2. ntotdeauna am o mulime de idei i planuri.
3. in cont de observaiile altora.
4. n general, n timpul discuiilor mi reuete s aduc argumente logi-
ce, corecte.
5. Inuenez asupra colaboratorilor ca ei s-i soluioneze problemele
de sine stttor.
6. Dac snt criticat, m apr numaidect.
7. Cnd oamenii aduc argumente, ntotdeauna le iau n consideraie.
8. Pentru a desfura o activitate, mi fac planuri din timp.
9. mi recunosc greelile n majoritatea cazurilor.
10. Sugerez alternative pentru propunerile altora.
11. i apr pe oamenii care la moment trec prin greuti.
12. mi exprim gndurile cu o convingere maxim.
13. Entuziasmul meu este molipsitor.
14. Iau n consideraie punctele de vedere ale altora i m strdui s le
includ n proiectul hotrrii.
15. De obicei, insist asupra punctului meu de vedere i a ipotezelor pe
care le expun.
785
Capitolul XXIV
16. Ascult cu atenie i argumentele contrare, exprimate agresiv.

17. mi exprim clar gndurile.
18. Cnd nu tiu ceva, ntotdeauna recunosc acest lucru.
19. mi apr energic punctul de vedere.
20. M strdui s dezvolt ideile altora, de parc ar ale mele.
21. ntotdeauna m gndesc ce ar rspunde alii la o ntrebare sau alta i
caut argumente.
22. Ajut oamenii cu sfaturi n privina organizrii muncii lor.
23. Fiind entuziasmat de proiectele, de planurile mele de lucru pe viitor,
nu m interesez de planurile altora.
24. Ascult i oamenii care au puncte de vedere diferite de ale mele.
25. Dac cineva nu este de acord cu proiectul meu, atunci caut alte ci.
26. Folosesc toate metodele pentru a-i fora pe ceilali s e de acord cu
mine.
27. Vorbesc deschis despre speranele, grijile i greutile personale.
28. Permanent gsesc posibiliti de a-mi susine proiectele.
29. neleg sentimentele altora.
30. M strdui s-mi exprim mai des gndurile mele, dect s le ascult pe
cele strine.
31. Ascult cu atenie critica, nainte de a m apra.
32. Nu-mi exprim gndurile sistemic.
33. Dau posibilitate altora s-i exprime punctul de vedere.
34. Urmresc atent contradiciile ce apar n discuiile (reeciile) altora.
35. mi schimb punctul de vedere, ca s demonstrez altora c urmresc
rul discuiei.
36. De regul, nu ntrerup un dialog.
37. Nu m prefac c snt convins de punctul meu de vedere, dac aceasta
nu este aa.
38. Depun mult efort ca s-i conving pe alii s procedeze corect.
39. Vorbesc emoionant pentru a trezi oamenilor entuziasmul de a lucra.
40. Tind ca n timpul tragerii concluziilor s se exprime i acei care ra-
reori iau cuvntul.
Adunai punctele pe care le-ai acordat armaiilor 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16,
18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 35, 36, 37, 40 i marcai suma cu A (ea se a n inter-
valul dintre 20 i 100). Ca s obinei suma B, calculai punctele de la armaiile
2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Aceast
mrime de asemenea trebuie s se ae n intervalul dintre 20 i 100.
786
Rezultatele testului arat cum este comportamentul dvs. la edine de

diplomat sau de persoan autoritar. Dac suma A depete suma B cu cel
puin 10 puncte, atunci sntei un bun diplomat. Dac suma B este cu cel pu-
in 10 puncte mai mare dect suma A, atunci dvs. dirijai discuia autoritar,
poruncitor. n cazul cnd A i B difer ntre ele cu mai puin de 10 puncte,
comportarea dvs. nu primete o not identic din partea colectivului. Ea poate
att pozitiv, ct i negativ, n funcie de circumstane.
S presupunem c stilul dvs. de comportament, conform textului, este
echivalent cu A. n acest caz este vorba de un stil diplomatic: dvs. tindei s
luai n seam prerea altora i s v convingei c ideile proprii corespund
cu ideile celorlali colaboratori. n asemenea situaie compromisurile snt ine-
vitabile, n schimb participanii la edin se conving c i aduc aportul la
luarea deciziei, c conductorului nu-i este indiferent opinia lor.
Unii participani la edin se strduiesc s-i impun proiectele, acio-
neaz perseverent. n acest caz, ceilali rareori au posibilitatea de a se expri-
ma. Cnd edina este condus autoritar, friele de dirijare snt inute ferm,
conductorul face o mulime de propuneri, comunic informaii noi, i impu-
ne prerea i nu accept contraziceri, participanii nu se strduiesc s obin
un acord comun, nu caut susinerea necesar pentru realizarea deciziei.
Alegerea modului de comportament depinde de scopurile trasate, pre-
cum i de situaia de concuren n care are loc edina sau convorbirea. Di-
plomaia n comunicare este oportun n cazul cnd:
este destul timp pentru a discuta argumentele;
decizia este acceptat de ctre toi participanii la discuie;
au aprut divergene mari i e necesar de a-i convinge de corectitudi-
nea deciziei luate pe cei ce nu snt de acord.
Comportamentul autoritar este admisibil dac, din anumite cauze, nu este
posibil: de a apela la ajutorul partenerilor, de a examina creativ ntrebarea, de a
o analiza ulterior; de asemenea, cnd este necesar de a lua o hotrre urgent.
Psihologii din cadrul organizaiilor susin c ambele stiluri de comporta-
ment democratic i autoritar pot duce la succes. ns conducerea autoritar
a edinei este nedorit, mai ales dac participanii vor nevoii s lucreze n
continuare mpreun, deoarece n viitor n-o s v ajute nici o diplomaie.
tii s v controlai?
Subliniai Da, dac sntei de acord cu armaia, i Nu, dac nu sn-
tei de acord.
1. Mi se pare greu s imit ali oameni. Da. Nu.
2. Cred c a putea uneori s-l fac pe prostul, ca s atrag atenia i s-i
distrez pe cei din jur. Da. Nu.
787
Capitolul XXIV
3. Consider c a un bun actor. Da. Nu.

4. Uneori oamenilor li se pare c eu triesc cu mult mai profund eveni-
mentele dect este n realitate. Da. Nu.
5. ntr-o companie rareori m au n centrul ateniei. Da. Nu.
6. n diverse situaii i n timpul comunicrii cu diferite persoane m
comport diferit. Da. Nu.
7. Pot s apr doar ceea de ce snt convins. Da. Nu.
8. Ca s am succes n afaceri i n relaiile cu oamenii, m strdui s u
aa cum vor ei s m vad. Da. Nu.
9. Pot binevoitor cu persoanele pe care nu le suport. Da. Nu.
10. n realitate snt aa cum par. Da. Nu.
Acordai-v cte un punct pentru rspunsul Nu la ntrebrile 1, 5, 7 i
pentru rspunsul Da la restul ntrebrilor. Calculai punctajul. Dac ai rs-
puns sincer, atunci despre dvs. se poate spune urmtoarele:
0-3 puncte avei un control sczut. Comportarea dvs. este stabil.
Nu socotii de cuviin s o schimbai n funcie de situaie. n timpul comu-
nicrii sntei capabil s v deschidei cu sinceritate. Unii v consider in-
comod n comunicare din cauza caracterului dvs. rectiliniu.
4-6 puncte avei un control mediu. Sntei sincer, dar retras n ma-
nifestrile dvs. emoionale. Este necesar s luai n consideraie ntr-o msur
mai mare prerea altor oameni.
7-10 puncte avei un control nalt. Intrai uor n orice rol, reacio-
nai exibil la schimbrile de situaie i chiar sntei n stare s prevedei ce
impresie o s producei asupra celora ce v nconjoar.
Cum s dirijai o conversaie de afaceri

Principii:
1. Cucerii atenia interlocutorului (la nceputul discuiei).
2. Trezii-i interlocutorului cointeresarea (transmiterea informaiei).
3. Convingei, motivai detaliat (argumentarea).
4. Stabilii interesele comune i nlturai ndoielile (neutralizarea ob-
servaiilor).
5. Transformai interesele interlocutorului ntr-o decizie denitiv (lua-
rea deciziei).
Recomandri:
1. Ascultai atent interlocutorul pn i va termina gndul. Dezbaterile
snt adesea suprtoare, deoarece dou persoane i spun ceva unul
altuia, ns ecare se ascult numai pe sine.
788
2. Niciodat nu subapreciai nsemntatea ideilor interlocutorului dvs.,

adic excludei prejudecile.
3. Evitai nenelegerile i interpretrile incorecte. Prezentarea trebuie s
e clar, concret, sistematizat. Nu folosii termeni i expresii specia-
le, care pot duce la nenelegerea ideii pe care dorii s-o expunei.
4. Stimai interlocutorul.
5. Fii amabil, prietenos, diplomatic i tacticos. Dar aceasta nu nseam-
n c nu putei avea dorine proprii.
6. Dac este necesar, i ferm, dar pstrai-v calmul cnd atmosfera
devine ncrcat.
7. Facilitai perceperea ideilor principale i a propunerilor dvs.
8. Reinei c succesul depinde de nelegerea particularitilor de caracter
ale interlocutorului i de alegerea tonului corect n timpul discuiei.
Tipuri de interlocutori:
1. Scandalagiul (Pugilistul)
Un asemenea interlocutor este nerbdtor, irascibil i excitat. Cu atitudi-
nea i punctul su de vedere i face pe interlocutori s se sasc i incontient
i impune s e de acord cu ideile lui. Cu aa persoane trebuie de comportat
n felul urmtor:
a discuta i a-i explica problemele, n cazul cnd ele snt cunoscute
nainte de a ncepe discuia;
n orice mprejurare s rmnei ferm;
urmrii ca deciziile s e formulate cu cuvintele lui (dar coninutul
s e al dvs.);
dac este posibil, oferii dreptul de a dezmini armaiile lui altora,
iar apoi respingei-le;
atragei-l de partea dvs., strduii-v s devin un participant pozitiv
al discuiei;
conversai cu el ntre patru ochi n timpul pauzelor, ca s aai cauze-
le adevrate ale poziiei lui negative;
n cazurile extreme, insistai ca edina de afaceri s e ntrerupt, iar
atunci cnd spiritele i mai ales scandalagiul se vor liniti, prelungii
discuia;
la mas sau n sala de edine rezervai-i loc n ungherul mort.
2. Pozitivul
Este cel mai plcut tip de interlocutor, binevoitor, muncitor. El permite
de a face concluziile discuiei mpreun cu dnsul i de a petrece edina li-
nitit i argumentat. Fa de asemenea persoane e necesar de luat urmtoarea
poziie:
789
Capitolul XXIV
claricai mpreun i ducei la bun sfrit examinarea unor probleme

aparte;
urmrii ca ceilali participani s e de acord cu aceast abordare
pozitiv n discuia concret;
n situaiile dicile apelai dup ajutor i susinere la aa tip de per-
soane;
ntr-o echip aezai-l acolo unde este loc liber.
3. Atottiutorul
Acesta gndete c cunoate totul la perfecie. Are o opinie aparte n orice
situaie i insist s i-o expun. n comportarea cu el e necesar de respectat
urmtoarele reguli:
aezai-l alturi de persoana care conduce discuia;
amintii-i din cnd n cnd c i alii doresc s-i expun prerea;
rugai-l s le permit i altora s-i aduc aportul la luarea deciziei;
dai-i posibilitate s deduc i s formuleze concluzii intermediare;
dac armaiile lui snt ndrznee i riscante, dai-le posibilitate ce-
lorlali interlocutori s elaboreze i s-i exprime punctul de vedere;
uneori s-i punei ntrebri dicile, la care, n caz de necesitate, poate
s rspund cel care dirijeaz discuia.
4. Guralivul
O asemenea persoan adesea ntrerupe discuia nedelicat i fr nici o
pricin evident, nelund n consideraie pierderea de timp. Ca s-l neutrali-
zai, trebuie:
ca i pe atottiutor, aezai-l mai aproape de persoana care conduce
discuia sau de o alt persoan autoritar;
cnd ncepe s se abat de la tem, trebuie s-l oprii tacticos;
n caz c se abate denitiv de la tem, ntrebai-l ce legtur exist
ntre spusele sale i subiectul discuiei;
ntrebai participanii la discuie ce prere au;
n caz de necesitate, limitai timpul acordat unor cuvntri sau chiar
edinei;
urmrii ca guralivul s nu ntoarc problemele cu picioarele n sus,
numai pentru a le privi din alt punct de vedere.
5. Fricosul
Acest tip de interlocutor nu este destul de ncrezut n sine n timpul cu-
vntrii. El mai degrab tace dect s spun ceva care, dup prerea sa, poate
s par caraghios. Cu aa o persoan trebuie de comportat delicat:
propunei-i subiecte simple, informative;
ncurajai-l, ca s-i dezvolte gndul;
790
ajutai-l s-i formuleze ideea;

reprimai categoric orice ncercri de a ironiza pe seama lui sau pe
seama opiniei sale;
folosii formulri ncurajatoare, de exemplu, Am dori s auzim p-
rerea dvs.;
s-i mulumii pentru ecare aport sau remarc n discuie, dar s nu
o facei cu ironie.
6. Distantul
O asemenea persoan este nchis n sine, deseori se simte n afara timpu-
lui i spaiului, de asemenea n afara oricrei discuii, deoarece toate acestea i se
par nedemne de atenia i eforturile sale mintale. n aa caz, este necesar:
s-l cointeresai n schimbul de experien;
s-l ntrebai: Mi se pare c nu sntei ntru totul de acord cu ceea ce
s-a spus. Am putea aa de ce?;
n pauze strduii-v s claricai cauzele acestui comportament.
7. Indiferentul
Tema discuiei nu-l intereseaz deloc. n timpul conversaiei ar dormi cu
plcere, de aceea e necesar:
s-i propunei subiecte cu caracter informativ;
s atribuii discuiei o form interesant i atrgtoare;
s-i punei ntrebri cu caracter stimulativ;
s claricai ce l intereseaz mai mult.
8. Persona non grata
Acesta nu suport critica nici pe cea direct, nici pe cea indirect. El se
comport ca o persoan ce se crede mai presus dect ceilali participani. Fa
de aa un interlocutor se recomand urmtoarea tactic:
nu-i permitei s joace n timpul discuiei rolul oaspetelui;
e necesar, pe neobservate, s-i dai posibilitate s ocupe o poziie
egal cu ceilali;
nu permitei nici un fel de critic la adresa conductorilor prezeni
sau a celor abseni, sau a altor persoane;
e necesar de a nelege c este vorba doar despre o edin aparte i de
a pricepe cine este iniiatorul discuiei;
n dialogul cu o asemenea persoan este bine de folosit metoda Da,
ns....
9. Decelu
Se pare c aceste persoane s-au nscut pentru a nscoci i a pune n-
trebri, indiferent dac acestea au sau nu o baz real. Ele ard de nerbdare
791
Capitolul XXIV
s ntrebe despre toate i ct mai mult. Pentru a o scoate la capt cu un aa

interlocutor v pot de folos urmtoarele sugestii:
toate ntrebrile puse de el la tema conversaiei ndreptai-le imediat
spre ceilali participani, dac sntei singuri, adresai-le chiar lui; iar
la ntrebrile cu caracter informativ rspundei nentrziat;
dac nu putei s-i rspundei corespunztor, atunci recunoatei n-
dat justeea lui.
Aprecierea climatului psihologic din colectiv

Pentru a aprecia climatul psihologic dintr-un colectiv, se propun perechi
de cuvinte opuse dup sens, care caracterizeaz atmosfera din colectiv:
1. Prietenie 12345678 Dumnie
2. nelegere (armonie) 1 2 3 4 5 6 7 8 Nenelegere
3. Satisfacie 12345678 Insatisfacie
4. Productivitate 12345678 Neproductivitate
5. Cldur 12345678 Rceal
6. Colaborare 12345678 Dezacord
7. Susinere reciproc 1 2 3 4 5 6 7 8 Dumnie
8. Entuziasm (pasiune) 1 2 3 4 5 6 7 8 Indiferen
9. Interes 12345678 Plictiseal
10. Succes 12345678 Insucces.
Sarcina dvs. este de a aprecia manifestarea ecrui indiciu dup scala de
8 puncte. Manifestarea accentuat a indicilor situai pe partea stng se apre-
ciaz ncepnd cu 1 punct, iar pe dreapta ncepnd cu 8 puncte.
Putei gsi o ieire din situaia de conict?

(Chestionarul TOMASS)
Scopul. Determinarea stilului de comportament, studierea personalitii
i pregtirea pentru comportamentul n situaii de conict.
Descrierea metodei. Cu scopul de a rezolva conictele aprute, de a di-
rija situaia de conict este necesar de a determina formele de comportament
distructiv, caracteristic indivizilor i a stimula comportamentul productiv.
Conform lui K. Tomass, la baza comportrii conictogene stau dou sti-
luri de comportament: cooperarea, legat de atenia omului fa de interesele
altor oameni antrenai n conict, i perseverena, pentru care este caracteris-
tic aprarea intereselor proprii.
Corespunztor acestor dou dimensiuni, K. Tomass evideniaz urm-
toarele procedee de rezolvare a conictelor:
792
ntrecerea (concurena), mai puin ecient, dar mai des utilizat n

conicte; se exprim prin tendina de a-i satisface interesele n defa-
voarea altora;
adaptarea, care nseamn, contrar concurenei, sacricarea interese-
lor proprii n favoarea altora;
compromisul, ca nelegere ntre participanii conictului, obinut pe
calea cedrilor reciproce;
eschivarea, pentru care este caracteristic att lipsa dorinei de coope-
rare, ct i lipsa tendinei spre atingerea propriilor scopuri;
colaborarea, cnd prile conictuale ajung la alternativa care satis-
face complet interesele ambelor pri.
K. Tomass consider c, ocolind conictul, niciuna dintre pri nu va
avea succes n cazurile concurenei, adaptrii i compromisului, sau unul din-
tre participani va ctiga, iar altul va pierde, din cauza c ajung la compromis.
i doar n situaiile de colaborare ambele pri snt n ctig.
Chestionarul este compus din 60 de armaii, grupate n 30 de perechi.
Pentru a determina spre ce tip se orienteaz subiectul, i se propune s
citeasc atent ecare armaie din pereche i s aleag varianta (a) sau (b),
adic cea care este mai tipic comportamentului su.
Instruciunea. Avei dou variante de rspuns: a i b. Citii cu atenie
ecare variant i alegei-o pe cea care corespunde modelului dvs. de com-
portament.
1. a) Uneori permit altora s-i asume responsabilitatea pentru rezolva-
rea unei probleme contradictorii.
b) n loc s discutm punctele cu care nu sntem de acord, m str-
duiesc s atrag atenia asupra acelora cu care sntem ambii de acord.
2. a) n timpul unei discuii, m strduiesc s gsesc o decizie de com-
promis.
b) M strduiesc s normalizez situaia, lund n consideraie att in-
teresele altuia, ct i cele personale.
3. a) De regul, fac tot posibilul s-mi ating scopul.
b) Uneori mi jertfesc interesele personale pentru interesele altora.
4. a) Caut ntotdeauna o decizie de compromis.
b) M strduiesc s nu ofensez sentimentele altui om.
5. a) Cnd creez o situaie de disput, ntotdeauna ncerc s gsesc sus-
inere la cineva.
b) Fac totul ca s ocolesc ncordarea fr rost.
6. a) M strduiesc s evit neplcerile.
b) Tind s-mi ating scopul.
793
Capitolul XXIV
7. a) ncerc s amn litigiul, ca mai apoi s iau o hotrre denitiv.

b) Consider c trebuie s cedez uneori, pentru a obine ce-mi doresc.
8. a) De obicei, insist s obin ceea ce-mi doresc.
b) Mai nti determin strict toate interesele i problemele discutate.
9. a) Cred c nu ntotdeauna face s te neliniteti din cauza unor diver-
gene.
b) Depun eforturi mari pentru a-mi atinge scopurile.
10. a) Fac tot posibilul ca s-mi ating scopul.
b) M strduiesc s gsesc o hotrre de compromis.
11. a) n primul rnd, tind s precizez clar ntrebrile abordate i dispu-
tele.
b) M strduiesc s-l linitesc pe altul i, n general, s pstrez rela-
iile noastre bune.
12. a) Adesea evit s ocup poziia care poate duce la conict.
b) n disput, permit altuia s rmn pe poziia sa, dac el de aseme-
nea mi vine n ntmpinare.
13. a) De obicei, propun o soluie de compromis.
b) Insist ca totul s se fac aa cum doresc eu.
14. a) De obicei, i expun altuia punctul meu de vedere i i solicit pre-
rea.
b) M strduiesc s-i demonstrez altuia logica poziiei mele.
15. a) M strduiesc s-l linitesc pe altul i s pstrez relaiile noastre.
b) Fac tot posibilul ca s ocolesc tensionrile.
16. a) ncerc s nu lezez sentimentele altuia.
b) De obicei, ncerc s-l conving pe oponent de avantajul / superiori-
tatea poziiei mele.
17. a) De regul, fac totul ca s-mi ating scopul.
b) M strduiesc s ocolesc tensionrile fr sens.
18. a) i voi da posibilitate oponentului s-i apere opinia, dac aceasta
l va face fericit.
b) Ofer altuia posibilitatea s rmn pe poziia sa, dac i el mi vine
n ntmpinare.
19. a) n primul rnd, ncerc s determin n ce constau interesele i pro-
blemele abordate.
b) M strduiesc s amn discutarea ntrebrilor, ca ntre timp s le
rezolv denitiv.
20. a) ncerc s nving imediat divergena dintre poziiile noastre.
b) M strduiesc s gsesc cea mai bun combinare a avantajelor i
dezavantajelor pentru ambele pri.
794
21. a) Ducnd tratative, m strduiesc s u atent cu alii.

b) ntotdeauna accept discutarea direct a problemei.
22. a) M strduiesc s gsesc poziia de mijloc ntre mine i oponent.
b) mi apr poziia.
23. a) De regul, snt preocupat de satisfacerea dorinelor ecruia dintre
noi.
b) Uneori le propun altora s-i asume rspunderea pentru rezolvarea
problemei discutate.
24. a) Dac poziia altuia mi pare foarte important, m strduiesc s-i
merg n ntmpinare.
b) ncerc s-l conving pe altul s accepte compromisul.
25. a) ncerc s-l conving pe oponent de justeea poziiei mele.
b) n timpul negocierilor m strduiesc s u atent la argumentele
altuia.
26. a) De obicei, propun acceptarea poziiei de mijloc.
b) Aproape ntotdeauna m strduiesc s satisfac interesele ambelor
pri.
27. a) Adesea ncerc s evit controversele.
b) i permit oponentului s rmn pe poziia sa, dac acest lucru l
face fericit.
28. a) De regul, m strduiesc insistent s-mi ating scopul.
b) ncercnd s rezolv o situaie, de regul, m strduiesc s gsesc
susinerea cuiva.
29. a) De obicei, propun poziia de mijloc.
b) Cred c nu ntotdeauna face s te neliniteti din cauza nenelege-
rii aprute.
30. a) ncerc s u indulgent fa de sentimentele altora.
b) ntotdeauna adopt acea poziie care ne-ar permite s reuim.
Rezultatele obinute n cadrul cercetrii se coordoneaz cu cheia tes-
tului (vezi tabelul), se calculeaz frecvena manifestrii ecrui tip de com-
portament.
Numrul punctelor adunate la ecare scal ofer imaginea tendinelor
de manifestare a formelor corespunztoare de comportament n situaii de
conict.
795
Capitolul XXIV
Cheia testului
Nr. Concuren Colaborare Compromis Evitare Adaptare
1. a b
2. b a
3. a b
4. a b
5. a b
6. b a
7. b a
8. a b
9. b a
10. a b
11. a b
12. b a
13. b a
14. b a
15. b a
16. b a
17. a b
18. b a
19. a b
20. a b
21. b a
22. b a
23. a b
24. b a
25. a b
26. b a
27. a b
28. a b
29. a b
30. b a
Metode i procedee de rezolvare a conictelor

Nr. crt. Reguli
1. S tratezi pe alii aa cum ai vrea s i tratat.
2. S respeci personalitatea, demnitatea ecrei persoane.
3. S iei oamenii aa cum snt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s e i,
prin urmare, s nu atepi de la ei imposibilul.
796
4. Personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin

contacte directe ct mai frecvente.
5. S tratezi n mod difereniat ecare persoan, cutnd s nelegi
colaboratorii, s te situezi n locul lor, bazat pe calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile pe care le posed.
6. S nu predici, ci s dai exemplul personal.
7. S i imparial.
8. S i sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina formei.
9. S respeci ntotdeauna cuvntul dat, ntruct managerul trebuie cunoscut
ca un om de cuvnt.
10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modicrile ce vor
afecta situaia sa n cadrul rmei.
11. S acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru
crearea unui climat de ncredere reciproc.
12. S utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd
impunerea n faa subordonailor prin autoritatea cunotinelor i nu prin
constrngere.
13. Zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau vericabile.
14. Comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact.
15. Cnd se produc diculti sau insuccese datorit colaboratorilor,
managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vin.
16. Recunoaterea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor
performante ale subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator
n procesul muncii.
Activiti practice
Activitatea practic nr. 1
Notai ce nelegei prin termenul conducere.
Conducerea este___________________________________________
____________________________________________________________
Activitatea practic nr. 2

Enumerai trsturile unui lider de succes, completnd enunul:
Liderul trebuie s __________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
797
Capitolul XXIV
Strategii de rezolvare a conictelor

Proverbele i cugetrile de mai jos pot considerate strategii de rezol-
vare a conictelor. Citii-le cu atenie i apoi indicai n tabel ct de tipic este
ecare pentru aciunile dvs. ntr-un conict, folosind urmtorul sistem de no-
tare:
5 foarte des; 4 frecvent; 3 uneori; 2 rareori; 1 niciodat.
1. Este mai uor s te abii dect s te retragi dintr-o ceart.
2. Dac nu poi face pe cineva s gndeasc ca tine, f-l s fac ceea
ce gndeti.
3. Cu vorbe frumoase se cuceresc inimile.
4. O mn spal pe alta.
5. Hai s ne gndim mpreun.
6. Cnd doi se ceart, mai detept e cel care tace.
7. Poate este mai puternic dect bine.
8. Vorba dulce mult aduce.
9. Mai bine jumtate dect nimic.
10. Adevrul st n cunotine, nu n prerea majoritii.
11. Cine fuge din lupt, va mai lupta o dat.
12. Btlia este ctigat cnd dumanii snt pui pe fug.
13. Omoar-i dumanii cu buntatea ta.
14. Un schimb drept nu produce nici o ceart.
15. Nimeni nu are ultimul rspuns, dar ecare are ceva de adugat.
16. Stai departe de cei care nu snt de acord cu tine.
17. Btliile snt ctigate de cei care cred n victorie.
18. Vorbele bune valoreaz mult i nu cost nimic.
19. Ochi pentru ochi, dinte pentru dinte.
20. Numai cel care renun la monopolul asupra adevrului poate aa
adevrurile celorlali.
21. Evit persoanele certate, pentru c i vor face viaa iad.
22. Cine nu pleac, i face pe alii s plece.
23. Vorbele bune asigur armonia.
24. Cadourile apropie prietenii.
25. Adu-i conictele la suprafa i trateaz-le direct; numai aa se pot
descoperi soluiile cele mai bune.
26. Cel mai bun mod de a aborda conictele este de a le evita.
27. Bate cu pumnul n mas, dac vrei s obii ceva.
28. Blndeea triumf asupra mniei.
29. O parte din ceea ce vrei e mai bine dect nimic.
798
30. Sinceritatea, onestitatea i ncrederea mic i munii.

31. Nici un lucru nu merit s lupi pentru a-l obine.
32. Exist dou feluri de oameni: nvingtori i nvini.
33. Cnd cineva te lovete cu o piatr, lovete-l cu un fulg.
34. Cnd ecare cedeaz pe jumtate, se poate ajunge la nelegere.
35. Spnd mereu descoperi adevrul.
Retragere Forare Reconciliere Compromis Confruntare
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
11 12 13 14 15
16 17 18 19 20
21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
31 32 33 34 35
Total: Total: Total: Total: Total:
Cu ct mai mare este totalul pentru ecare strategie, cu att mai frecvent
o folosii. Cu ct totalul este mai mic, cu att mai rar recurgei la strategia
respectiv.
799
M i c dic ionar de ter meni psih o m a n a g e r i a l i
ABILITATE. nsuire sinonim cu priceperea, ndemnarea, dexteritatea, dibcia,

iscusina, evideniind uurina, rapiditatea, calitatea nalt i precizia cu care omul
desfoar anumite activiti, implicnd autoorganizarea educativ, sarcini concrete,
adaptarea exibil, eciena. Cu referire la management, deosebim:
a) abilitatea de a creativ n managerierea de sine (L. Stog)
b) abilitatea de a manageria stresul
c) abilitatea de a manageria timpul
d) abilitatea de actualizare de sine i antrenare n realizarea de sine
e) abilitatea de autopregtire, de concepere i realizare a unei prezentri e-
ciente.
ADOPTAREA HOTRRII (DECIZIEI). Alegerea unei variante de rezolvare a
problemei.
ALTRUISM. Dispoziia de a se interesa de un altul i de a se devota lui; comporta-
ment care acioneaz n beneciul celuilalt fr a atepta vreo recompens (Masaulay
i Berkowitz, 1970). Altruismul se refer la comportamentul de ajutorare (helping
behavior), care aduce benecii numai altora, dar cere sacricii din partea celui care
ofer ajutor. Serge Moscovici distinge trei forme de altruism: altruism participativ,
altruism duciar i altruism normativ.
APTITUDINE. Ansamblul specic de nsuiri zice, intelectuale i psihice care
contribuie la obinerea rezultatelor ateptate ntr-o anumit profesiune; nsuire sau
complex de nsuiri psihice i zice ce reprezint succesul, reuita ntr-o activitate.
Capacitate, abilitate, complex de nsuiri stabile ale personalitii, care condiionea-
z succesul n activitate i uurina de a o asimila.
ASCIOLOGIE. Disciplin lozoc ce studiaz valorile din viaa social, geneza
social, structura, corelaiile, ierarhizarea i funciile lor, precum i modul n care
evolueaz. Precursorii A snt H. Loteze, Fr. Nietzsche, A. von Meinong, Ch. Ehren-
feld . a.
ASERTIVITATE. Competena social, capacitatea de a inuena sau de a condam-
na pe un altul. Dup Lazarus, asertivitatea comport patru elemente: 1) refuzul ce-
rerilor; 2) cereri de favoruri i formularea de cereri; 3) exprimarea sentimentelor
pozitive i negative; 4) iniiere, continuare i ncheiere a unei conversaii generale.
Asertivitatea este opiunea individului care l ajut s i susin poziia fr a blama
sau a trata cealalt persoan ca pe un adversar.
800
Mic dicionar de termeni psihomanageriali
ATITUDINE. Comportare; mod de a sau de a se comporta, determinat de o anu-

mit concepie; noiune introdus la sfritul secolului al XIX-lea n psihologia expe-
rimental i devenit rapid unul dintre conceptele centrale ale psihologiei sociale (G.
W. Allport, 1935). Termenul se refer la activitatea de a reaciona sau prin comporta-
mente (latente sau manifeste) n mod personal evaluativ fa de problemele curente
de via, activiti i produse att personale, ct i sociale.
AUTOCONTROL. Exprim posibilitatea sistemului uman de a-i controla i regla
comportamentul, propriile aciuni, posibiliti, atitudini, opinii, decizii, roluri i sta-
tute sociale, responsabiliti legate de ele, n funcie de caracteristicile, importana i
cerinele interne de adaptare social.
AUTODEPIRE. Antrenarea n aciuni de efort excesiv ce solicit posibilitile
curente, obinuite ale persoanei i probarea lor curent cu scopul de a decide asupra
unui rezultat, a unui statut social, a unei performane etc. A. poate natural, spon-
tan la anumite persoane i dobndit sau educat la altele.
AUTONOMIE. Exprim un grad de libertate i capacitate de deliberare neinuena-
bil i facil ca trstur psihic a contiinei de sine i a personalitii. A. este inu-
enat de solicitrile i ofertele mediului. Ea se exprim totodat n comportamentele
ce nu se supun dect legilor pe care i le impune subiectul nsui, uneori chiar osten-
tativ. Responsabilitatea este implicat n expectane nalte de sine (U. chiopu).
BALAN MOTIVAIONAL sau MOTIVAIE Motivaia este o structur de
factori indisociabili temporar de activare n conduite a unor caracteristici i cerine
ale personalitii, care determin manifestarea tensiunii sau plcerii implicate, dar
i mesajul latent i de suprafa al acesteia. n M. snt implicate cerinele de durat
scurt, medie i lung ale personalitii cu intensiti diferite. Ca atare, M. este de-
clanatoare a conduitelor. Exist implicaii foarte diferite ca proporie i compoziie
n M. Aspiraiile, dorinele, interesele constituie o condiie de fond mai latent a M.
i au diferite locuri de inuen, de necesitate i corelare. Opiniile i atitudinile ma-
nifestate au funcii de comunicare mai directe i cu efecte mediatoare mai specice.
Aceasta, pe de o parte, din cauz c n M. snt implicai factori incontieni i ziolo-
gici pe lng cei contieni, dar i factori intelectuali, cei aspirativi i cei afectivi din
M. Efectele acestor nonconcordane triesc pe plan subiectiv prin creterea nelinitii,
a agresivitii i tensiunii manifestrii M. Problemele M au fost studiate de ctre P. T.
Fromm (latura lor social), W. Thomson (1960), P. L. Jones (1961), D. McClelland,
W. L. Winter, V. H. Vroom i L. Toward. A. Maslow a fcut o piramid a trebuine-
lor de care a legat ordonarea de forme foarte diferite de M., ce constituie factori de
antrenare n M. (U. chiopu).
BARAJ PSIHOLOGIC. Obstacol ce duce la suspendarea sau oprirea brusc, une-
ori aparent nemotivat, a conduitelor adaptive i a ideaiei unei persoane.
BRUIAJ (al comunicrii). Termenul se refer la toate formele de perturbare sau
blocare a comunicrii, prin care se ngreuneaz transmiterea i receptarea mesajelor.
Exist un B n care este perturbat reeaua material a comunicrii (B telefonului).
801
Exist ns B ce se datoreaz altor condiii materiale dect cele implicate n reeaua

material a comunicrii: zgomotele fcute de circulaia foarte intens de pe strad,
glgia determinat de o petrecere pot deveni B pentru ascultarea telefonului. La fel,
sirenele poliiei, furtuna etc. n primul caz este vorba de B provocate de parazii de
comunicare, n al doilea caz de B circumstaniale temporale extrareea. A doua ca-
tegorie de B are ns funcii de comunicare prin intermediul bruiajului. De exemplu,
maina salvrii sunnd semnic o urgen de spitalizare etc. (U. chiopu).
BRUTALITATE. Conduit neraional, needucat, neelaborat i neconfruntat cu
reticene sociale condiionante. Lipsa de sensibilitate, de nelegere afectiv, prag
insensibil de compasiune sau ngduin. Reacii de aprare instinctuale i dure; con-
duit general ncrcat de agresivitate, spirit terorist i duritate (U. chiopu).
BUMERANG (Efect de ~). Termenul se refer la reacia intern, provocat prin
receptarea unei comunicri. Se tie c orice comunicare cuprinde mesaje care pot
include latent acceptare, ndoial, nelinite, ateptarea de plus de informaie, dar i
de interpretare asemntoare sau diferit, repro latent etc.; ca atare, n orice comu-
nicare exist, n afar de mesajul de suprafa i de informare, i mesaje ascunse (U.
chiopu).
CADRU DE REFERIN. Set de valori, norme, opinii, modele comportamentale
specice unui individ sau grup social, nsuite sau luate drept model, n formarea
judecilor evaluative de ctre alt individ sau grup social. C de R ndeplinete pentru
individ (grup) o funcie comparativ-evaluativ. Relaia referenial poate aciona i
prin raportare la o colectivitate, organizaie, model cultural. Teoria de C de R sau
model permite explicarea unor aspecte, mecanisme ale proceselor de socializare, de
formare i de modicare a personalitii (Elena Zamr) i caracterului. R. Merton
a constatat c, cu ct un grup va avea o mai mare capacitate de a conferi prestigiu,
satisfacie, recompense, statut social nalt, cu att e mai probabil ca el s e folosit
drept C de R Pe de alt parte, un C de R negativ nu se reduce la o simpl negare a
valorilor i normelor acelui grup, ci este nsoit de o cutare a altor norme, valori,
modele de conduit (U. chiopu).
CAPACITATE. Posibilitate de a reui n ndeplinirea unei sarcini sau ntr-o ntre-
prindere.
CARACTER. Sistem de atitudini stabile, specic individuale i de dispoziii antre-
nate n viaa concret, avnd o semnicaie moral i denind pe om ca membru al
societii. Reprezint cea mai nalt i sintetic formaie a personalitii.
CARIER. Succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul vieii
sale. Schimbrile de poziie profesional i social n ierarhia acestora constituie
evenimente uneori previzibile, alteori datorate mprejurrilor. Exist i situaii ori
conjuncturi nefaste pentru C: boala, accidentele, strile de criz economic, rz-
boaiele. n numeroase cazuri, datorit revoluiei tehnico-industriale i tiinice, au
loc restructurri i modicri profunde profesionale, noi formaiuni i mutaii de C.
C nu nseamn profesie, ci traversarea vieii prin contribuie profesional, cultural,
politic etc. Se mai numete i rut profesional (U. chiopu).
802
CECK-LIST. Categorie foarte larg de teste ce constau din liste de sarcini impor-
tante, din probleme eseniale ce trebuie observate cu privire la caracteristicile unui
portret, unei profesii, situaii, unor fenomene dorite. C-L se exprim sub forma unui
tabel, liste de activiti, adjective etc., din care se solicit alegeri sau sublinieri dup
criteriul dat prin instructaj. Termenul se folosete i pentru liste de cuvinte utilizate
ca material ce se prelucreaz conform sistemelor de prelucrare a testelor proiective.
n acest caz C-L seamn ca metod cu cea a constructelor personale (U. chiopu).
CONCILIERE. Negociere prin intervenia unei tere persoane care acord asisten
atunci cnd negocierile directe intr n impas.
COMPETEN. Capacitatea de a se pronuna ntr-o problem, de a exercita anu-
mite atribuii; capacitate remarcabil profesional, aprut din cunotine i practic.
C confer randament, precizie, siguran i permite rezolvarea de situaii dicile n
direcia n care s-a format (U. chiopu).
COMPETIVITATE. Abilitate managerial de care depinde competivitatea la nivel
organizaional; exist patru categorii de particulariti care fac posibil C. Prima ca-
tegorie cuprinde particulariti de tip intelectual: gndire divergent, gndire conver-
gent, perceptivitatea sintetico-analitic, adic uiditate, exibilitate i originalitate
a gndirii. A doua include particulariti de tip comportamental: motivaie, trsturi
de caracter, afectivitate, temperament, rezonan interioar. Categoria a treia cuprin-
de particulariti de tip biologic: ereditate, vrst, sex, stare a sntii. A patra cate-
gorie este constituit din particulariti de tip social (L. Stog, M. Caluschi).
COMPORTAMENT. Ansamblul aciunilor i atitudinilor unei persoane n raport
cu altele, precum i reaciile la inuena unor stimuli externi; exteriorizare, mani-
festare vizibil sau perceptibil a unei atitudini, mai ales legate de personalitatea
profund; conduit a unui subiect luat n considerare ntr-un mediu i ntr-o unitate
de timp dat.
COMUNICARE. Transmiterea intenionat sau neintenionat a informaiei, prin
intermediul limbii i altor mijloace semnicative.
COMUNITATE. Termen ce desemneaz un grup social ai crui membri snt le-
gai prin sentimente puternice de ataament, comportamente participative, interese
asemntoare. Exist comuniti rurale, de tineri sau adolesceni, de btrni sau co-
pii, caracterizate prin interese i preocupri comune, un timp relativ mare petrecut
mpreun de ctre membrii componeni, via n comun. n occident termenul este
atribuit grupurilor hippy sau altor colectiviti marginale. O C se deosebete de grup,
organizaie i asociaie prin lipsa rigorii organizatorice.
CONCEPT DE SCHIMBARE. n abordarea managementului schimbrilor trebuie
s se porneasc de la conceptul de schimbare n general i schimbare organizaional
n special. Schimbarea n general const n nlocuirea, modicarea, transformarea
sau prefacerea n form i / sau coninut a unui obiect, lucrare, serviciu, activitate sau
proces. Schimbarea organizaional const ntr-o modicare sau transformare a unor
obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaiei.
803
CONFLICT. Stare afectiv caracterizat prin nelinite, ostilitate, rezisten, agresi-

vitate deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclu-
siv competiia. Pentru controlul, dirijarea i rezolvarea conictelor managerii trebuie
s cunoasc tipologia conictelor, analiza conictelor i metode, tehnici i strategii
de evoluie a conictelor.
CONFORMISM. Denumire dat conduitelor, atitudinilor i formelor de compor-
tare i interrelaionale adaptate total la toate caracteristicile i solicitrile latente ale
grupurilor de apartenen. Aceste forme de adaptare snt de acceptan i au ca obiec-
tiv confortul psihic i forme discrete de dependen ce asigur securitatea. Se pro-
duc prin imitaie, contagiune i impregnare a persoanei cu deprinderi i obinuine
tradiionale i acceptate. Identicarea persoanei cu ele este n genere confortabil i
pentru grupurile n care se exprim C. n genere, C poate deplin fa de unul din
grupurile de apartenen (cel familial sau cel profesional), nu i pentru cellalt. n
acest caz este vorba de C asistemic. Cnd e total, este sistemic. Snt i alte situaii.
Aa, de pild, poate sistemic, dar angajat pe un alt rol dect cel real (n grupul pro-
fesional) i total (n cel familial). n acest caz C este tot asistemic, dar aspirativ (E.
Lambert, 1963).
CONTROL. Operaie subordonat aciunii de evaluare. Ca operaie managerial,
controlul presupune informare i comunicare managerial.
CRITERIU DE PERFORMAN. Element avut n vedere n procesul de eva-
luare. Snt vizate e rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au
avut loc ntr-o perioad determinat, variabil n funcie de obiectivele evalurii, e
potenialul de viitor (V. Belous, 1995).
CULTUR. Ansamblul cunotinelor, comportamentelor, valorilor caracteriznd o
grupare (entitate) uman determinat, luat global. Membrii aparinnd unei culturi
snt aproape unii de alii prin aspiraiile i gesturile lor, prin modurile de a gndi i a
aciona, de a concepe i a nelege lucrurile. Fiecare cultur este o privire particular
aruncat asupra aceleiai realiti.
CULTUR ORGANIZAIONAL. Un construct, produsul unor experiene n-
delungate ale indivizilor nsumate n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,
ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n cadrul organiza-
iei, care creeaz i xeaz (individual sau colectiv) continuu reguli, norme i com-
portamente specice.
DECALAJ. Timpul care trece ntre nelegerea unei probleme, formularea soluiei
de rezolvare i nelegerea acestei soluii. J. Piaget i specialitii n epistemologie
genetic vorbesc de D de comprehensiune (nelegere), ce se datoreaz competen-
ei diferite n diverse situaii i domenii. Exist ns i D de structur a dezvoltrii
psihice, la una i aceeai persoan, sau D vertical ntre nsuiri caracteristice i
trsturi psihice. D din domeniul aptitudinilor poate de calitate sau de cantitate.
De altfel, psihologia modern a formulat paradigma dezvoltrii neegale a nsuirilor,
trsturilor i caracteristicilor psihice. Structurile pozitive au ca dominante, de cele
804
mai multe ori, aptitudini, iar structurile negative au trsturi negative de caracter mai
pregnante.
DECIZIE. Form de conduit de alegere la apariia unui anumit semnal sau n vede-
rea atingerii unui obiectiv, scop sau a grupului ideal. Dei diveri autori pun accente
diferite pe unele dintre aspectele D, esenial rmne momentul opiunii. Exist D de
diferite grade de importan i frecven (vitale, eseniale, rare, recurente). Importan-
mare au D economice, politice etc. prin efectele i consecinele lor. D ca opiune
pot avea diferite caracteristici i determinani motivaionali. Pentru D importante
snt urmtoarele particulariti: modalitatea de alegere care pregureaz i calitatea
D: nivelul la care se realizeaz alegerea ce inueneaz complexitatea D, orientarea
ei spre aciune, calitatea ei pozitiv, negativ (pasiv, activ), particularitate ce d
unele indicaii asupra nalizrii; dependena D de informaiile colectate anterior, de
modelele i previziunile elaborate, ceea ce contribuie la organizarea ei ca previziune
i aciune (U. chiopu).
DECIZIE DE MANAGEMENT. Reprezint procesul de alegere a unei ci de ac-
iune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, a crei aplicare
inueneaz activitatea i /sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
DIAGNOZ. Primul proces al conducerii care const n analiza i aprecierea activi-
tii desfurate n unitatea respectiv. Ea furnizeaz informaia de baz pentru ntre-
gul proces de conducere. Acesta este momentul n care se stabilesc ndeosebi puncte-
le slabe ale activitii anterioare, neajunsurile i greutile ntmpinate, n funcie de
care se contureaz ceea ce urmeaz s se ntreprind n anul urmtor (L. Stog).
DINAMIC. Dezvoltare intens, schimbare continu, bogie de micare.
DINAMISM. Putere vital, for de aciune, de micare (factor principal al existenei).
DISCIPLIN. 1) ansamblul regulilor de comportament impuse salariailor unei or-
ganizaii / membrilor unei colectiviti; 2) supunere liber consimit a membrilor
unei colectiviti fa de dispoziiile luate de conducere.
DIVIZIUNE A MUNCII. Este o form de organizare a muncii industriale n serie,
prin atribuirea de sarcini i competene precise i clare ncepnd cu manipularea ma-
inilor, reglarea lor, controlul de calitate, depozitarea i desfacerea. Se aplic i pe
scar mai larg n cazul reunirii de ateliere i ntreprinderi de ramur. Are n atenie
creterea productivitii muncii.
DOMINAN. 1) trstura celui care vrea s e n frunte; 2) nevoia de a controla
sau de a conduce pe alii ori de a dicta altora.
EFORT VOLITIV. Este o form a tririi emoionale, care mobilizeaz resursele in-
terne ale omului (memoria, gndirea, imaginaia etc.), creeaz motive suplimentare
pentru aciuni care lipsesc sau snt insuciente, pentru strile emoionale de o tensiu-
ne accentuat. Drept rezultat, efortul volitiv ne ajut s frnm aciunea unor motive
i s intensicm aciunea altora.
805
ELITAR. Privete anumite persoane sau grupuri pe care le percepe ca privilegiate,

deoarece caracteristicile sau performanele lor le plaseaz deasupra celorlali (ma-
joritii). Membrii acestor grupuri se disting prin inteligen, competen, cultur,
personalitate n comparaie cu masa. Beneciaz n general de un statut particular i
onoric.
ELITISM. Teorie care const n a pune n eviden i a ncuraja membrii unui grup
social percepui ca ind superiori celorlali.
EMPATIE. Capacitate a personalitii de a nelege tririle psihice ale altor oameni
i de a-i comptimi; capacitatea de a te transpune, contient sau incontient, n locul
altuia, de a simi ce simte el ca i cum ai el, fr a pierde aceast calitate de ca i
cum.
EVALUARE MANAGERIAL. Reprezint o aciune proprie sistemelor deschise,
care subordoneaz diferite operaii de control: a) evaluare cu scop de msurare (eva-
luare cantitativ); b) evaluare cu scop de msurare (evaluare calitativ); c) evaluare
cu scop de decizie (evaluare operaional).
EVALUAREA PERFORMANELOR. Aprecierea gradului n care salariaii i n-
deplinesc sarcinile de serviciu (mai este numit clasicarea salariailor, evaluarea
salariailor sau evaluarea rezultatelor). Evaluare neformal evaluare ntreprins
ori de cte ori este necesar; se realizeaz prin conversaie sau prin examinare, utilizn-
du-se ndeosebi atunci cnd timpul disponibil, ind limitat, nu permite ntreruperea
activitii celui examinat. Evaluare sistematic evaluare cu caracter formal, care
presupune un contact ocial ntre evaluator i salariat, consemnarea observaiilor
privind performana salariailor efectundu-se n scris (L. Stog, M. Caluschi).
EVALUAREA REZULTATELOR. Dup identicarea problemei decizionale, de-
cidentul va prezenta, ntr-un scurt timp, principalele sale caracteristici. Aceast de-
nire a problemei decizionale se opune mai mult n cazul deciziilor de grup, ntruct
o just stabilire a situaiei permite o mai bun comunicare a ideilor dintre membrii
grupului decident. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate genera
efecte negative.
FACILITATE. Se refer la nsuirea de a se realiza uor adaptarea i readaptarea,
dac se schimb condiiile activitii sau cele situaionale (de mediu). Termenul este
folosit pe larg n psihologia muncii cu privire la dobndirea de abiliti performante.
Exist dou feluri de F una individual i una de grup privind performanele
activitilor curente aate n sarcin. A. Trevis, Kenneth Spence i alii au efectuat
o serie de cercetri prin care au fost pui s efectueze activiti performante grupuri
coezive i grupuri mai puin coezive. Performanele au fost mai bune la grupurile
coezive.
FILTRAREA INFORMAIILOR. Form de selectare (sit) a informaiilor. For-
m de perturbare i dereglare voluntar a comunicrii. Att emitorul, ct i per-
ceptorul apar n procesul comunicrii n calitate de ltre, de sit prin care unele
informaii snt lsate s treac, iar altele nu. De regul, se transmit sau se pstreaz
806
acele informaii care se acord cu personalitatea, cu activitatea ce se desfoar, cu

particularitile sociale sau psihosociale i organizaionale n care se a persoana cu
programele date de F I. Este condiionat de normele de grup, interdiciile colective,
cenzura sau presiunea grupului care indic ce anume s se transmit (coninuturile
permise sau tolerate) i ce nu (coninuturile interzise care snt ntotdeauna deliberat
lsate de o parte), atributele psihosociale ale persoanelor care intr n interaciune
(statutul, rolul, nivelul de aspiraie).
FLEXIBILITATE. Aptitudinea de a produce idei ntr-un mare numr de categorii
diferite (exibilitatea a fost denit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspun-
surilor la testele de creativitate).
FLUIDITATE. Aptitudinea (uurina) de a produce rapid un numr mare de idei, so-
luii (uiditatea a fost denit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor
la testele de creativitate) (L. Stog, M. Caluschi).
FRUSTRAIE. Stare psihic, aprut n urma unui obstacol real sau imaginar, care
mpiedic atingerea scopului.
FUNCIE. Ansamblul de operaii, n strns legtur unele cu altele, a cror core-
laie armonioas exprim viaa organismului. Dup J. Dewey, F constituie unitatea
fundamental a ntregii conduite. Este un act adaptiv.
FUNCIE MANAGERIAL. Clas (grup) de activiti specice unui subsistem
organizaional, destinate satisfacerii funcionale a ntregului sistem.
GENIALITATE. Nivelul suprem de dezvoltare a abilitilor (aptitudinilor).
GENIU. Denumire ce se d persoanelor care posed ntr-un mod deosebit i extrem
abiliti creative i dotaie pregnant, ce se exprim prin modaliti originale deose-
bite.
GRATIFICAIE. Competen social; omul (liderul) e capabil s rezolve nevoile
membrilor grupului, d dovad de anumit atenie. Graticaia i asertivitatea ne-
cesit un tip de comunicare nonverbal specic la nivelul vocii, feei i atitudinii.
GRUP. Termenul se refer la reuniri de mai multe persoane prin obiective comu-
ne sau care realizeaz ceva n comun. Aceste reuniuni de conduite i obiective au
un grad de consisten, snt legate de viaa social i meandrele ei de dezvoltare i
de cerine i obiective, de idealuri i aspiraii pentru G i pentru alte G. Analiznd
problemele G, n lucrarea General Sociology (1905) A.W. Small a considerat c
termenul folosit n sociologie cu privire la combinarea de persoane, adic termenul
grup este cel mai general i complex termen. Tot el a delimitat expresia grup de
referin. Acesta nu semnic doar o pluralitate de persoane, ci o reuniune de durat
cu obiective organizate ca realizare, supus unor activiti determinate i corelate ca
obiective.
HABITUDINE. Termen ce denumete secvene de conduite de baz a instrumenta-
rului adaptiv. Din acest motiv snt legate i deservesc forme de satisfacere de dife-
rite trebuine i conduite socializate adaptative. Termenul H este sinonim cu cel de
807
deprindere i este implicat n obinuine care pun n eviden folosirea regulat i

ecient a deprinderilor i implicit i pe ale H. Foarte multe dintre H snt implicate
n programele curente ale zilei. Ele constituie un fel de osatur a adaptrii straticate
ce se realizeaz fr eforturi deosebite, cu promptitudine i n mod organizat ca suc-
cesiuni de activiti.
IDENTIFICARE. Mecanism psihologic incontient prin care un individ i mode-
leaz conduita spre a semna cu alte persoane.
IDENTITATE. Este alturat similitudinii i comunitii, unitii i permanenei.
Aici identitatea este proprietatea a ceea ce este identic. Ea este clar situat la frontie-
ra dintre individual i colectiv.
IMAGINE DE SINE. Ansamblul ideilor pe care un individ le are despre el nsui,
inclusiv despre rolul su (profesiune, clas social etc.), despre trsturile de caracter
i corpul su (L. Stog).
INADAPTARE. Caren a integrrii n mediu. Cauze: zice (inrmitate motorie),
senzoriale (surditate), intelectuale (arieraie), caracteriale (imposibilitatea de a-i
asuma n societate un rol normal).
NCREDERE. O atitudine credul n care se manifest luarea unei poziii favorabi-
le fa de ceva, cineva cu motivaia contient de faptul c nu va indus n eroare.
INDEPENDEN. Trstur de personalitate ce permite organizarea proprie a
timpului, activitilor, satisfacerii dorinelor, dezideratelor i responsabilitilor (U.
chiopu).
INDIVID. Component vie existent, de tip biologic, in de origine animal sau
vegetal, privit ca unitate distinct a speciei din care face parte; exemplar dintr-o
categorie de ine.
INDIVIDUALITATE. Personalitate n repertoriul ei individual (cu anumite parti-
culariti individuale, deosebite de ali oameni).
INDIVIDUARE. Procesul prin care o persoan devine individual psihologic, adi-
c o unitate separat i indivizibil sau un ntreg (C.G. Jung, 1936).
INOVAIE. Introducerea sau crearea unor noi metode, produse ori servicii.
INTELECT. Structur relativ stabil a capacitilor mentale umane.
INTELIGEN. Aptitudine de a nelege relaiile care exist ntre elementele unei
situaii i de a te adapta astfel nct s-i realizezi propriile scopuri.
INTUIIE. nelegere imediat i iraional a realului.
INTUIIA MANAGERULUI. Capacitate de a nelege imediat i iraional situaia
real. De multe ori intuiia sau presentimentul este punctul de plecare al reuitei activi-
tii managerului, n special n situaia cnd trebuie s fac o diagnoz sau prognoz.
INVENTIVITATE. Aptitudinea de a imagina situaii noi, de a crea obiecte inedite,
de a gsi soluii. Aspectul utilitar este adesea evident i o distinge de creativitate,
care este uneori mai abstract i mai puin operaional.
808
LEADERSHIP. Inuen pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiec-

tivelor altora, ntr-un context organizaional.
LEGEA AUTOAPRECIERII NEADECVATE. Aceast lege arm c autoapre-
cierea este direct proporional cu elementele gnosticului i invers proporional cu
mecanismul de aprare.
LEGEA AUTOCONSERVRII. Presupune c creierul se deconecteaz imediat
ce omul nimerete n condiii care amenin demnitatea i autorespectul personal.
LEGEA COMPENSRII. Nu exist conductor perfect n toate. Dac e un bun orga-
nizator, nu este creativ; dac judec profund, atunci este ncet etc., astfel unele neajunsu-
ri snt compensate prin alte caliti pozitive (D. Ptracu, A. Ursu, I. Jung, 1997).
LEGEA CUNOATERII NEADECVATE A OMULUI DE CTRE OM. Aceas-
t lege mai este numit legea lui Wilson. Reectarea neadecvat a unor persoane
const n faptul c ecare om este blocat de multe mecanisme de aprare. n afar
de aceasta, structura uman e destul de complex i multilateral. Totodat, omul
deseori nu este gata s se deschid, s se prezinte sincer, expunndu-i esena. E.
S. Jarikov a stabilit 11 linii de aprare a personalitii: sfera datelor biograce, tr-
sturile intelectuale, orientrile personale, motivele activitii, atitudinile i relaiile
personale cu unii oameni, aspectele intime ale vieii, nivelul aspiraiilor, atitudinea
fa de lume, atitudinea fa de unele evenimente, sfera emoional i volitiv.
LEGEA DESCOMPUNERII INFORMAIEI. Aceast lege mai poate numit
telefon stricat i presupune denaturarea i srcirea informaiei n procesul trans-
miterii de la o persoan la alta.
LEGEA LUI YEERRIK I DOTSON. Aceast lege arm dependena productivi-
tii activitii de intensitatea motivaiei. Cu ct activitatea e mai simpl, cu att mai
puternic este motivaia exterioar i cu ct activitatea e mai complicat, cu att ea
poate mai productiv doar n prezena motivaiei interioare. Aceast lege se refer
i la stimulenii materiali (bani): cnd se pltete prea mult, productivitatea scade.
LEGEA REACIEI NEDETERMINATE LA INFLUENELE EXTERNE.
Percepia unor oameni este inuenat mereu de factorii externi, de structura per-
sonalitii ecrui om. Dac cineva nu execut indicaiile noastre, sntem tentai a-l
caracteriza negativ, n loc s analizm cum a fost dat indicaia i dac noi nine sn-
tem n stare s pornim maina complicat a structurii psihologice umane. Totodat,
unul i acelai om n diferite situaii poate aciona n mod diferit, ind inuenat de
condiiile existente ale mediului extern (L. Stog, M. Caluschi).
LIDER. Termen de origine englez desemnnd tot ceea ce privete conducerea, as-
cendentul, inuena, prestigiul, autoritatea, puterea, fora.
LIDERUL DE MISIUNE. Este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea
celorlali, denirea strategiei, planicarea muncii.
LIDERUL SOCIOEMOIONAL. Este interesat de reducerea tensiunilor, aplana-
rea conictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului.
809
LUPTA MOTIVELOR. Etap a actului voluntar, ndreptat spre adoptarea deciziei.

MANAGEMENT. Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale
printr-o conducere efectiv i ecient, ca urmare a planicrii, organizrii, coordo-
nrii i controlului resurselor organizaiei (Richard L., 1989).
MANAGER. Persoan care exercit funciile managementului n virtutea obiective-
lor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specice funciei pe care o ocup.
Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz i de domeniul n care i desfoar
activitatea, managerii stabilesc obiective, organizeaz, coordoneaz, antreneaz per-
sonalul la atingerea obiectivelor i controleaz modul de realizare a obiectivelor i
de desfurare a activitilor. Activitatea managerilor poate apreciat dup modul
de exercitare a funciilor managementului.
MANAGERIERE DE SINE. Proces prin care persoana i impune personalitatea,
controlnd modul de pregtire, de dezvoltare a capacitilor, de armare n relaiile
cu alii, ntr-o situaie, ntr-un grup.
MEDIERE. 1) Negociere prin intervenia unei tere persoane care, avnd un rol
activ, poate propune soluii proprii n vederea stingerii conictului; 2) mijlocire, de
ctre o persoan sau un reprezentant al unei organizaii, a unei nelegeri ntre dou
sau mai multe pri contractante, pentru a se ajunge la soluionarea unor divergene
sau conicte de munc.
MENTALITATE. Structur complex de implicaie social, ncrcat de atitudini,
credin, aspiraii i idealuri ca expresie a identitii i a concepiei despre lume i
via. Exist o dezvoltare ontologic a M, corelat cu cea a identitii. M infantil a
fost larg studiat. Profesia, familia nuaneaz foarte mult M, nscriind-o n terenurile
familiei i a ctigrii de statute i roluri profesionale i sociale. M are n ecare per-
soan alt consisten i nivel de evaluare i autovericare a limitelor permisivitii
n aciuni, comunicri i atitudini fa de ceilali, fa de sine i fa de activiti. M
creeaz praguri de manifestare, ind expresia contiinei cu structurile ei complexe,
inclusiv evaluative i autoevaluative. n studiile lui C. Rdulescu-Motru, T. Herseni,
P. Golu, M. Zlate, S. Chelcea, A. Neculau, Geta Dan Spinoiu, Luminia Iacob se fac
comentarii importante privind problemele M.
MONOGRAFIE PROFESIONAL. Ocupaie cu caracter permanent, exercitat
pe baza unei pregtiri sau calicri profesionale, n vederea procurrii de mijloace de
existen. Este complexul de cunotine teoretice i deprinderi practice, care denesc
pregtirea diferitor lucrtori. Fa de trecut, cnd numrul M P era destul de mic, iar
uneltele erau rudimentare, n zilele noastre evantaiul ei este extrem de bogat. Acest
fenomen se datoreaz dezvoltrii forelor de producie i progresului tehnic, care
au determinat i determin schimbri, mai mult sau mai puin profunde, n coninu-
tul M P, precum i apariia unor profesii noi, multe coexistnd cu cele vechi.
MOTIVAIE. Ansamblu de factori dinamici care determin conduita unui individ;
proces de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman, n funcie de
anumite nevoi i aspiraii; dorin, emoie, raionament, sum de energii ce determi-
810
n aciunea unei persoane. Structur de factori indisociabili temporar de activare n

conduite a unor caracteristici i cerine ale personalitii, care determin manifesta-
rea tensiunii sau plcerii implicate, dar i mesajul latent i de suprafa al acesteia.
n M sunt implicate cerinele de durat scurt, medie i lung ale personalitii cu in-
tensiti diferite. Ca atare, M este declanatoare a conduitelor. n M exist implicaii
foarte diferite ca proporie i compoziie. Aspiraiile, dorinele, interesele constituie
o condiie de fond mai latent a M i au diferite locuri de inuen, de necesitate i
corelare. Opiniile i atitudinile manifestate au funcii de comunicare mai directe i
cu efecte mediatoare mai specice. Aceasta din cauza c n M snt implicai factori
incontieni i ziologici pe lng cei contieni, dar i factori intelectuali, culturali i
sociali. Uneori au loc neconcordane mai ales ntre factorii intelectuali, cei aspirativi
i cei afectivi din M. Efectele acestor neconcordane se triesc pe plan subiectiv prin
creterea nelinitii, a agresivitii i tensiunii manifestrii M. Problemele M au fost
studiate de ctre P. Fromm (latura lor social), W. Thomson (1960), P. Jones (1961),
D. McClelland, W. Winter, V. Vroom i L. Toward. A. Maslow a fcut o piramid a
trebuinelor de care e legat ordonarea de forme diferite de M ce constituie factori
de antrenare n M.
NEGOCIERE. Proces de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o
unitate i un grup sau grupuri de angajai cu privire la ansamblul condiiilor de mun-
c i de salarizare sau la o serie de garanii sociale.
NIVEL MENTAL. Indic importana dezvoltrii cantitative a inteligenei. Dez-
voltarea mintal i a aptitudinilor intelectuale (atenie, memorie, raionament etc.)
nsoesc normal dezvoltarea zic, ind n acelai timp dependent de ereditate i
contribuia mediului. Nivelul mintal este apreciat prin teste care evalueaz gradul i
forma de inteligen (abstract sau concret, inventat sau analitic).
NONCONFORMISM. Ceea ce nu ine de conformism. Conformism este denumirea
dat conduitelor, atitudinilor i formelor de comportare i interrelaionare, adaptate
la toate caracteristicile i solicitrile latente ale grupurilor de apartenen. Aceste for-
me de adaptare snt de acceptan i au ca obiectiv confortul psihic i forme discrete
de dependen ce asigur securitatea. Se produc prin imitaie, contagiune i impreg-
nare a persoanei cu deprinderi i obinuine tradiionale i acceptate (U. chiopu).
Considerat de unii ca o modalitate de inuen social, conformismul desemneaz
acceptarea de ctre individ a punctului de vedere al majoritii, acceptare care poate
public sau privat (P. P. Neveanu).
OM INTELIGENT. Omul care obine prin gndirea sa maximum de rezultate e-
ciente.
ORGANIZAIE. Colecie structural de resurse (umane, materiale, nanciare, in-
formaionale i de timp), dirijate spre atingerea unor naliti prestabilite (L. Mgu-
reanu).
ORGOLIU. Atitudine dictat de o contiin acut a propriei valori i a propriilor
merite, cu tendin de supraestimare. Se manifest la persoane voluntare autoritare
811
i intolerante ce aeaz cu grandoare capacitile lor, ceea ce le face adesea intante.

Spre deosebire de vanitate, n care meritele asumate snt iluzorii, n cazul O acestea
snt reale. Vanitosul minte, fabuleaz, exagereaz pentru a se pune n valoare. O sti-
muleaz aspiraiile, determinnd o adevrat hipertroe a eului, fapt ce mpiedic o
adaptare social armonioas; izolat de grup, persoana poate constitui nucleul unor
tulburri psihice (delir de persecuie). n O este dilatat imaginea de sine. Adeseori
O creeaz contaminri. Se manifest prin crize de prestigiu (U. chiopu).
ORIGINALITATE. Aptitudinea de a produce un numr mare de idei cu frecvena 1
ntr-un grup (O a fost denit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor
la testele de creativitate).
PERFECIONARE PROFESIONAL. Activitate cu caracter informativ, de ex-
tindere i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare
a atitudinilor personalului.
PERFORMAN. 1) Obiectiv de seam al naturii umane, care tinde spre depirea
limitelor prezente i apropierea continu de ideal, de absolut (V. Cirea, 1992); 2)
rezultat deosebit de bun obinut n sport, ntr-un domeniu de activitate practic etc.
(V. Breban, Dicionarul general al limbii romne, 1992).
PERFORMAN PROFESIONAL. Nivelul unui salariat prin raportare la stan-
darde.
PERSEVEREN. Calitate a unei persoane care rmne ferm i constant ntr-o
aciune, n poda obstacolelor ntlnite. La copii s-a putut demonstra experimental
c eecurile diminueaz perseverena, pe cnd succesele i laudele o fac s creasc
n mod considerabil (Fajans, 1933). Noiunea de P se ataeaz unei valori morale
(absen din obstinaie, din ncpnare), dat ind importana raionamentului i a
judecii care subtensioneaz aceast conduit (Sillamy Norbert, Dicionar de psi-
hologie, Bucureti, 1996).
PERSPICACITATE. Trstur a inteligenei i creativitii umane, care const n
capacitatea de orientare rapid i profund n lipsa unor informaii complete, precum
i sesizarea soluiilor. Agerime, ascuime de minte, isteime etc.
PERSUASIUNE. Arta, puterea de a convinge pe cineva s fac un anumit lucru prin
argumente repetate logice sau afective. P creeaz prin insisten o aducere a proble-
mei n cauz spre centrul contiinei i i creeaz o anumit pondere i ncrctur.
Daca P este folosit excesiv, creeaz intoxicaie i valene negative. Se bazeaz pe
funcia de convingere a limbajului.
POZIIE. Concept similar cu cel de statut. Exprim locul pe care o persoan sau
un grup l ocup ntr-o structur social a unei colectiviti, categorii sau clase socia-
le. Este determinat de totalitatea normelor i criteriilor formale i informale, pe care
colectivitatea, categoria sau clasa social respectiv le accept n mod real. Reect
drepturile i ndatoririle asociate ei, precum i comportamentele pe care trebuie s le
declaneze cei ce intr n relaie, contact cu o P determinat (U. chiopu).
812
PRAXIOLOGIE. Ramur a psihologiei care studiaz structura general a aciunilor

umane i a condiiilor ecacitii acestora. Referiri la P exist n lozoa greac, la
Platon i Aristotel. Filozoa clasic german (Kant i ndeosebi Hegel) a contribuit,
prin cercetarea n perspectiv epistemologic i lozoc a aciunii i reactivitii
umane, la teoria aciunilor eciente. n lozoa contemporan, conceptul de P apare
cu un rol important n multe curente lozoce: pragmatism, instrumentalism, opera-
ionalism, sociologie (E. Durkheim, V. Pareto, M. Weber).
PREGTIRE MANAGERIAL COMUN. Volum de cunotine teoretice i
abiliti practice, fr de care managerii nu-i pot ndeplini n mod corespunztor ro-
lul de lider, neputnd exercita funciile manageriale generale de diagnoz, prognoz,
planicare, ndrumare, corectare, evaluare etc. (L. Stog, M. Caluschi).
PRESIUNE SOCIAL. Termenul se refer la forme de inuen insistente, foarte
active ale unui grup social asupra altuia sau altora, sau al unei persoane ce reprezin-
t aspiraiile unui grup sau are putere de decizie privind un grup, n numele cruia
exercit P S. n genere P S poate a unui grup mic asupra unui alt grup mic sau
asupra unui grup mare, mai puin coeziv, sau a unui grup mai mare, care dorete s
anuleze grupuri mai mici. Este asociat n genere de promisiuni, dar i de arogan,
de antaje, ameninri i duriti pentru cazul n care P S snt nsoite de graticri
ilegale a celor ce au nceput s cedeze, fapt ce are conotaie de corupere. Totodat,
pot s formuleze ameninri personalizate brutale directe fa de persoanele rezis-
tente la P S exercitat. Intimidarea, ameninarea, rpirea de membri ai familiei celui
rezistent la P S se practic mai ales n rile cu regimuri dictatoriale. Referindu-se la
aceast problem, M. Zlate a semnalat faptul c P S este justicat doar atunci cnd
grupurile primare, asupra crora se exercit aceasta, au norme nvechite de gndire
i activitate, nivel sczut de acceptan i cultur i P S are n acest caz obiective ce
privesc mbuntirea i impulsionarea situaiei (U. chiopu).
PRESTIGIU. Fenomen psihologic legat de statut, de rol i de succes. P poate ata-
at unei persoane (ef, savant), unei grupri (clas social), unei profesiuni, unui loc,
unei epoci. Atribuit de ctre cineva, n interiorul unui grup sociocultural denit, P se
impune opiniei, suscit diferen i admiraie i ca urmare a puterii sale de inuena-
re constituie o valoare social apreciat. Cutarea P traduce trebuinele armrii de
sine i devalorizare personal a indivizilor, care snt n general ncurajai de mediu.
n majoritatea grupurilor exist un veritabil antrenament cultural, de competiie i
ascensiune social. Intervin n dorina de armare i factori personali. La baza P st
cantitatea, calitatea i aportul social al muncii. P este legat tot mai mult de munc
i profesie (P ocupaional). Persoanele de mare P snt adeseori imitate, constituie
modele i iradiaz inuene complexe asupra celorlali, precum i o atracie cu totul
deosebit (P. Murean).
PRICEPERE. Metod nsuit de subiect pentru ndeplinirea aciunilor, asigurat
de totalitatea cunotinelor i deprinderilor dobndite.
PROBLEM. Obiectivul care este cerut n anumite condiii.
813
PROFESIOGRAM. n vederea creterii productivitii muncii, se alctuiesc pro-

le profesionale-tip. Acestea servesc drept referine pentru prolele profesionale
particulare, care se alctuiesc prin testri ale personalului ce se angajeaz. Cerinele
unei profesii pot de natur biologic (nlime, for muscular, rezisten, capa-
citate vital etc.), ziologic (tensiune arterial, capacitate pulmonar etc.), psiho-
ziologic (timp de reacie, vitez de percepie), psihologic (capaciti, cunotine,
aptitudini), psihosocial (atitudini, convingeri, motivaii), social etc. nscrierea va-
lorilor permanente n funcie de caracteristicile profesiei respective la un moment dat
din evoluia sa face posibil compararea de proluri individuale raportate la P. P are
o valoare operaional n orientarea i selecia profesional, iar n practic permite
evaluarea nsuirilor cerute de profesie ca foarte necesar i de dorit. Exist P efec-
tuate prin inventare de personalitate (ca MMPI sau 16 PF), proluri stelare (proluri
de inteligen Meilli), proluri longitudinale etc. (P. Pufan).
PROFESIOLOGIE. Ocupaie cu caracter permanent, exercitat pe baza unei preg-
tiri sau calicri profesionale, n vederea procurrii de mijloace de existen. Com-
plex de cunotine teoretice i deprinderi practice, care denesc pregtirea diferitor
lucrtori. Fa de trecut, cnd numrul P era destul de mic i uneltele rudimentare, n
zilele noastre evantaiul P este extrem de bogat. Acest fenomen se datoreaz dezvoltrii
forelor de producie i progresului tehnic, care au determinat i determin schimbri
mai mult sau mai puin profunde n coninutul P, precum i apariia unor profesii noi,
multe coexistnd cu cele vechi. Modernizarea produciei pe baza progresului tehnic
determin intelectualizarea P n sensul c acestea reclam tot mai muli lucrtori cu
temeinic pregtire profesional, capabili s dirijeze mijloacele moderne de producie.
Studiul tiinic al meseriilor i P n vederea orientrii seleciei profesionale consti-
tuie domeniul profesiologiei. Esena P ocup cea mai mare parte a vieii omului. n
universul P se exprim patru fenomene mai semnicative: 1) crete intelectualizarea
lor (nivelul de pregtire intelectual necesar n exercitarea P); 2) are loc o mare mo-
bilitate i transformare a P datorit RST (un om schimb P n cursul vieii cel puin o
dat, dac nu de mai multe ori); 3) capt pondere profesiile de economiti, profesori,
legate de domeniul nanciar, cele legate de organizarea social a vieii (politice); 4)
are loc trecerea spre societatea informatizat (J.S. Schreber). P rmne pe primul plan
al dezvoltrii vieii social-economice (U. chiopu, P. Pufan).
PROGNOZ. Este analiza continu, care tinde s stabileasc perspectiva tendin-
ele de dezvoltare, mprejurrile, condiiile, inuenele viitoare, rezultatul lor proba-
bil, innd seama de orientrile i sarcinile ce reies din legi, hotrri etc.
PROPRIETATE INTELECTUAL. Bunurile spirituale, rezultate ale activitilor
creatoare intelectuale, care aparin creatorilor i, ca atare, constituie ceea ce juridic
poart numele de proprietate intelectual, noiune consacrat de Convenia din 1967
pentru Instituirea Organizaiei Mondiale pentru Proprietatea Intelectual (OMPI).
Prin P I se neleg drepturile referitoare la: a) opere literare, artistice i tiinice; b)
interpretrile artitilor, fonograme, videocasete i emisiuni de radio; c) inveniile;
814
d) descoperirile tiinice, desenele i modelele industriale; mrcile de fabric, de

comer i de serviciu (B. Belous, 1992).
PSIHOGRAMA MANAGERULUI. Abiliti profesionale sub aspect psihologic:
motivaia, empatia, reecia, intenia, creativitatea, comunicarea, asertivitatea. Com-
petene generale: inteligen, comunicare, creativitate.
PSIHOLOGIA CONDUCERII. Ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz to-
talitatea strilor psihice, mentalitilor, atitudinilor implicate n exercitarea funciilor
de conducere (L. Stog, M. Caluschi).
PSIHOLOGIA SOCIAL. Domeniu ce se refer la inuenele pe care le are socie-
tatea i grupurile sociale asupra structurilor psihice i dezvoltrii lor la om. Se refer
la vehicularea valorilor sociale, morale, culturale, de mentalitate i de receptivitate a
programului i civilizaiei.
PUBLIC. Mas de persoane, grupe informale reunite ca spectatori. (Participarea
lor la diverse ntruniri publice: culturale, sportive, ale televiziunii, ale radioului, ale
expoziiilor.)
PUTERE. Termenul se refer, pe de o parte, la fora zic deosebit, iar pe de alt
parte la fora social de a lua decizii i de a gestiona bunuri nanciare i prin acestea
de a crea dependene ale altora de aceast for. n acelai context P se refer i la
fora creat de dominaia politic, menit s aduc la stpnirea destinelor altora. P
are n societatea democratic o conotaie mai ncrcat de responsabiliti. P se exer-
cit ntotdeauna asupra cuiva J. French i B. Raven au efectuat o tipologie a formelor
de P. Noi ne referim la P de competen, care are la baz recunoaterea valorii i
competenei altei persoane, care a reuit s se realizeze n profesie, n via, pe plan
social i confer un fel de aur, de prestigiu celor ce se a n jurul ei. n societatea
modern, n care exist o extincie foarte larg a profesionalizrii, P se exercit i n
domeniile profesionale prin ierarhiile acestora (E. Verza).
PUTERE DE VOIN. Nivelul necesar al efortului volitiv pentru atingerea unui
scop.
RANDAMENT. n sens general, R se refer la capacitatea de munc, de produc-
ie a unei persoane, a unei maini, a unui utilaj ntr-o unitate de timp dat. R este
raportul dintre eforturile depuse ntr-o activitate, aciune i efectul obinut. Se vor-
bete astfel despre R colar, de munc etc., n funcie de domeniul la care se face
raportarea. n psihologie se studiaz ndeosebi factorii care inueneaz obinerea
unui randament crescut, precum i corelaia dintre randament, motivaie i satis-
facia muncii (P. Pufan).
REGLARE. Aciunea reciproc de inuen dintre conduite, concepia despre lume
i via. Presupune inseria inteligenei i a contiinei (morale) i potena motivaii-
lor n conduite.
RESPONSABILITATE. Situaie a celui care poate chemat s rspund pentru
o fapt. Angajare personal, tacit sau explicat, de a da socoteal fa de cineva
815
(S. Norbert, Dicionar de psihologie, Bucureti, 1996). Capacitate de a impulsiona

o aciune i a o termina. Exist R temporar i de diferite durate, dar i R implicate
n ntreaga via ca acelea de a avea grij de prini, de copii, de frai etc. De lung
durat snt R culturale, civice i profesionale. Cea mai important R este fa de
propria persoan, fa de necesitatea de a nu irosi disponibilitile, aptitudinile i
competenele, de a nu trece prin via fr un aport la progresul societii. Aceast R
devine de prim ordin, indc ea este suportul i instrumentul disponibil, prin care se
realizeaz toate R legate de via (U. chiopu).
REUIT. Trirea subiectiv a unei realizri. R, ca i eecul, snt noiuni subiective,
care nu depind de nivelul absolut de realizare a unui act, ci de raportare la anumite
norme i mai ales la scop i la nivelul de aspiraie al ecrui individ. De aceea, pot
exista realizri ce nu se resimt ca R i invers. R este resimit din momentul reali-
zrii scopului sau depirii lui. Sentimentul satisfaciei resimite de o persoan este
criteriul de evaluare ce caracterizeaz R sa. Termenul are tendina de a se intersecta
cu cel de realizare (U. chiopu).
REZISTEN (la schimbare). Tendin de conservare a unui sistem de valori, nor-
me, comportamente; imobilism, opoziie la nou, nchistare, strangulare. R i are sur-
sa n trsturile de personalitate ale individului, n contextul psihosocial, n structura
organizaional. Implicm uzura psihic i moral, orientarea spre context n locul
orientrii spre sarcin. G. Watson (1967) a descris opt fore de rezisten la schimba-
re: homeostazia, obinuina, prioritatea, percepia i retenia selectiv, dependena,
lipsa ncrederii n sine, nesigurana i rentoarcerea la trecut. Guskin (1971) identi-
c urmtoarele variabile individuale ce determin respingerea inovaiilor: simul
competenei i al vanitii, corelat cu teama de eec, autoritarismul i dogmatismul,
senzaia de ameninare i team.
REZISTEN DE NCHIDERE. Trstur de caracter proprie persoanelor crea-
tive / inventive, ce const n nsuirea de a nu considera problema rezolvat, odat
ce au fost gsite primele soluii i n preocuparea de a mbunti, optimiza soluiile
alese pentru o problem (L. Stog, M. Caluschi).
REZOLVAREA CREATOARE A PROBLEMELOR. n rezolvarea creatoare
a problemelor se pot distinge ase stadii principale: 1. descoperirea dicultii,
paradoxului, lipsurilor (o problem care cere atenia noastr); 2. cutarea (cunoa-
terea) datelor referitoare la dicultile, paradoxurile, lipsurile descoperite ante-
rior (informaii, impresii, observaii, simuri, ntrebri); 3. formularea problemei
(structurarea problemei); 4. aarea ideilor (gsirea a ct mai multor soluii pentru
rezolvarea problemelor prin ct mai multe metode); 5. descoperirea soluiei eva-
luarea soluiilor; 6. acceptarea soluiei (vericarea i implementarea) (L. Stog, M.
Caluschi).
RISC. Fenomen i situaie psihologic ce implic forarea deciziei sau a aciunii
cu probabilitatea incert a succesului, dar cu contientizarea necesitii de a depi
situaia. Este prezent n deciziile economice, politice, sociale, personale etc. n risc
816
exist o asumare de rspundere important i o dubl contientizare: pe de o parte

a propriilor fore, pe de alt parte a situaiilor ca dicile i critice. Situaiile de
risc snt ntotdeauna i stresante, ele ns exprim latura ndrznea a personalitii,
depirea nehotrrilor, a strilor critice (U. chiopu).
ROL. Termen ce se refer la modul general de a structura conduitele de statut. Ter-
menii de rol i de statut snt foarte legai ntre ei i constituie concepte foarte ncrcate
de conotaii sociologice, psihologice, antropologice i psihopatologice (psihiatrice),
legate de conduitele umane. Statutul se refer la poziia social a unei persoane ntr-
un sistem social, iar R reprezint modul n care are loc adaptarea la conduitele pre-
scrise de statutul social. Ca atare, R poate considerat aspectul dinamic al statutului.
R poate denit ca model de conduite organizate (ntr-un grup) al unei persoane fa
de / i n contextul unui statut. Conduitele snt n consens cu ateptrile i regulile
legate de statut, dar reprezint modul n care le realizeaz o anumit persoan, care
are totdeauna caracteristici proprii i o anumit identitate ca sex, vrst, cetenie,
familie, profesie etc. (U. chiopu).
SENSIBILITATE LA PROBLEME. Calitate a gndirii creative care const n a
sesiza decienele, paradoxurile, problemele ce exist sau apar n mediul de interes
al persoanei i necesit rezolvare creatoare (L. Stog).
SOCIOGRAM. Reprezentare grac (sau imagistic) a relaiilor interpersonale
ntr-un grup. Se obine pe seama aplicrii de teste sociometrice, se pun ntrebri ce
implic alegeri de persoane din grup ca ind mai reprezentative pentru implicarea lor
solicit n problemele date. Ca atare, chestionarele sociometrice solicit rspunsuri
selective privind diferite forme i grade de sociabilitate sau de stabilire de interrelaii
pe baza unor atitudini sau aspiraii, sensibiliti i forme de afectivitate comune (U.
chiopu).
SOCIOMETRIE. Domeniul tehnicilor de msurare i analiz (diagnostic) a gru-
purilor mici, a interrelaiilor, percepiei i evalurilor sociale pe care le exprim teh-
nicile sociometrice; are o mare importan pentru msurarea caracteristicilor mici i
a tensiunilor ce le caracterizeaz. S se consider o ramur a sociologiei i psihologiei
n acelai timp. Are marele avantaj c surprinde relaiile spontane, impresivitatea
lor. J. L. Moreno (1889-1974) a conturat metoda sociometric. El a vzut n S un
domeniu aparte care, folosind testele sociometrice, psiho- i sociograma, contribuie
la tensionri din grupuri i la efectele de reux ale acestora pe planurile multiple ale
dezvoltrii sociabilitii persoanelor din grupuri (U. chiopu).
SPRIJIN. Competen social care n situaiile sociale const n: 1) susinerea ce-
lorlali ntr-o situaie sau relaie; 2) mrirea atraciei celuilalt pentru ego; 3) creterea
ct mai mare a inuenei, atunci cnd sprijinul este n acord cu comportamentul do-
rit. S poate lua diferite forme: verbal, care include elogiul, aprobarea, acceptarea,
consimmntul, ncurajarea, simpatia; nonverbal, care include sursul, nclinarea
capului, ajutorul, cadoul, invitaia la mas, sfatul, informaia etc.
817
STANDARD DE PERFORMAN. Nivel dorit al performanelor. Ca elemente de

referin n aprecierea rezultatelor, standardele permit evidenierea gradului n care
au fost ndeplinite activitile. Prin S P se stabilete ce trebuie s fac o persoan i
ct de bine.
STATUT SOCIAL. Poziia acordat (n mod ierarhic, formal sau informal) unei
persoane n grupul su de apartenen. Statutul este n general legat de funcii, dar
poate independent de un rol efectiv. El guverneaz comportamentele interpersona-
le dintre deintorul de statut i ceilali membri ai grupului (respect, consideraie sau,
dimpotriv, indiferen, desconsiderare etc.). S S se refer la poziia unei persoane
ntr-un grup social sau ntr-un palier al ierarhiei sociale. Ralph Linton (1966) a fost
primul care a subliniat S S ca poziie n succesiunile ierarhice social-profesionale. n
mod natural, S S este legat de vrst, ras, sex, cultur, profesie, religie, moral, pozi-
ie economic etc. El determin o important latur a identitii. Fiecare om dispune
de mai multe S S; nnscute, ca cele de sex i de ras; trectoare, ca cele de vrst,
cultur i profesie; mai stabile, ca cele religios i moral, i de poziie economic (ce
poate datorat prinilor) ca bun, dar i ca mizer. Cel mai activ ca dezvoltare este
statutul de vrst, dar i cele cultural i profesional. Statutele profesionale devin de
centralitate ndat dup maturizarea i dobndirea unei profesii, dar, ca i statutul
cultural, statutul profesional are o latur care se consum i o latur prospectiv ce
constituie latura aspirativ. n genere, statutul cultural i cel profesional alimenteaz
statutul social, paralel cu statutul economic (U. chiopu).
STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL. Potrivit abordrii normative de
fundamentare i elaborare a deciziilor strategice i tactice, procesul decizional cu-
prinde urmtoarele etape:
identicarea i denirea problemei;
stabilirea variantelor posibile;
stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
alegerea variantei optime;
aplicarea variantei alese;
evaluarea rezultatelor.
Dup identicarea problemei decizionale, decidentul va prezenta ntr-un scurt timp
principalele ei caracteristici. Aceast denire a problemei decizionale se impune mai
mult n cazul deciziilor de grup, ntruct o just stabilire a situaiei permite o mai
bun comunicare a ideilor ntre membrii grupului decident. Necunoaterea perfect
a problemei decizionale poate genera efecte negative (L. Stog).
TALENT. Aptitudine natural ntr-un anumit domeniu; capacitate deosebit ntr-o
anumit ramur de activitate.
TEST DE PERFORMAN. Prob neverbal destinat aprecierii funciilor in-
telectuale.
818
TOLERAN LA AMBIGUITATE. nsuire prezent n conduita persoanei in-

ventive, care const n posibilitatea de a recepiona, a prelucra i a utiliza informaii
i concepte incomplet denite (L. Stog, M. Caluschi).
VOCAIE MANAGERIAL. nclinaie pentru activitatea de conducere; potenial
personal evident, contientizat i valoricat n momente cu miz mare de reuit, ca
rezultat al unor eforturi, nsumnd intuiie, calcule, logic, perspicacitate, imagina-
ie, previziune, realism etc. Vocaia se manifest prin reuit profesional, ctigarea
adeziunii altora la aciunile iniiale, chiar dobndirea autoritii (L. Stog).
VOIN. Activitate reglatoare, proces psihic volitiv care cuprinde o mare comple-
xitate de procese psihice, o antrenare intelectual i acioneaz n jurul unui scop
bine determinat. Se realizeaz prin mijloace verbale i const n aciuni de mobiliza-
re i concentrare a energiei psihonervoase, n vederea depirii obstacolelor i atin-
gerii scopurilor contient stabilite. V este considerat ca ind reglarea reglajelor,
ca cel mai complex fenomen psihic de reglare superioar.
Not: Prezentul dicionar cuprinde denirea i explicarea celor mai importani ter-
meni psihomanageriali, de care au nevoie specialitii din management, psihologie
i psihosociologie. La elaborarea lui au contribuit prof. C. Eco, Iu. Fornea, care au
consultat enciclopedii i dicionare, lucrri de management i psihologie manageria-
l aprute n Republica Moldova i n alte ri.
819
Ab re vier i
AC aparat de conducere MRU managementul resurselor

ALM automatizarea locului de umane
munc OAS Ofce Automation System (sis-
AMP asistena medical primar tem de automatizare a ociului)
ANN Articial Neural Network OC obiectul conducerii
(sistem de inteligen articial) OD obiectul dirijrii
CDV centrul determinrii valorii OD ofert de deschidere
CEC centrul de evaluare a costu- PBS pachetul de baz al serviciilor
rilor PF planicarea familiei
CF cost fix PR punct de rezerv
CIA centru informaional-analitic RLG rata lichiditii generale
CRN Reeaua Internaional pentru RLI rata lichiditii imediate
Rezolvarea Conictelor S personalitatea simpatic
CT cost total SAIA serviciul de asigurare infor-
CV cost variabil maional-analitic
D personalitate direct SAS scala de adaptare social
DSS Decision Support System (sis- SD subiectul dirijrii
tem de suport al activitii de ela- SID sistem informaional de diri-
borare a deciziilor) jare
E personalitate expresiv SIRU sistem de informare privind
EIS Executiv Information Systems resursele umane
(sistem informaional executiv) SN spaiu de negociere
ES Expert System (sistem de ex- SOM seciile organizatorico-meto-
pert) dice
GSS Group Support System (sistem SPAP sistem de planicare i anali-
de suport al grupului) z a performanei
ISS Inteligent Support System (sis- STP metoda Situation-Target-Pro-
tem de susinere a intelegenei) posal
IAB ngrijire de ambulator T personalitatea tehnic
IPN ngrijire perinatal TPS Transaction Processing System
LMA loc de munc automatizat (sistem de procesare a afacerilor)
LMAC loc de munc automatizat ZAP zon de acord potenial
compatibil
MIS Management Information
System (sistem informaional al ma-
nagementului)
820
B i b l i ografie selec tiv
1. Androniceanu A., Managementul schimbrilor, Bucureti, Editura ALL, 1998.

2. Androniceanu A., Nouti n managementul public, Bucureti, Editura ASE, 2003.
3. Apelevianu B., Edison, Bucureti, Editura Ion Creang, 1972.
4. Beli V., Mecanismele inteligenei, Bucureti, Editura tiinic i Enciclopedi-
c, 1978.
5. Belous V., Inventica, Iai, Editura Gh. Asachi, 1992.
6. Beveridje W.I., Arta cercetrii tiinice, Bucureti, Editura tiinic, 1968.
7. Biberi I., Principii de psihologie antropologic, Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic, 1971.
8. Brliba C., Informaie i competen, Bucureti, Editura tiinic i Enciclope-
dic, 1978.
9. Bulgaru O., Managementul sistemelor informaionale, Chiinu, 1999.
10. Burlacu N., Cojocaru V., Management, Chiinu, 2000.
11. Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Bucu-
reti, Editura Economic, 1999.
12. Clegg B., Birch P., Arta de a-i conduce pe ceilali, Iai Editura Polirom, 2003.
13. Darwin Ch., Amintiri despre dezvoltarea gndirii i caracterului meu. Autobio-
grae (1809-1882), Bucureti, Editura Academiei, 1962.
14. Drucker F. P., A New Duscipline, n Success!, January-February, 1987.
15. Dumitrescu M., Organizarea structural a ntreprinderilor. Elemente de orga-
nizare i conducere, Bucureti, Editura tiinic, 1969.
16. Eco C., Goma L., Reabov E. . a., Economia ocrotirii sntii, Chiinu, Edi-
tura Epigraf, 2000.
17. Fayol H., Central and Industrial Management, Londra, Editura Pitman, 1949.
18. Fayol H., Administration industrielle et gnrale, Paris, Editura Dunod, 1923.
19. Firoiu V., Convorbiri cu... H. Coand, Bucureti, Editura Albatros, 1971.
20. Golu M., Principii de psihologie cibernetic, Bucureti, Editura tiinic i
Enciclopedic, 1975.
21. Gray R., Management Accounting, 1988.
22. Guu S., Sisteme informatice n administraie, Bucureti, Editura tiinic i
Enciclopedic, 1984.
23. Herseni Tr., Stilul de conducere n psihologia organizrii ntreprinderilor in-
dustriale, Bucureti, Editura Academiei, 1969.
24. Ionescu Gh., Toma A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bu-
cureti, Editura Economic, 2001.
821
Bibliograe
25. Keenan K., Cum s i un manager, Bucureti, Editura Rentrop & Straton,
1998.
26. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a 4-a, Bucureti, Editura
Economic, 2003.
27. Mayo E., The Human Problems of an Industrial Civilization, New York, Editura
Macmillian, 1933.
28. Metodologia de realizare a sistemelor informaionale ICCE, Bucureti, 1986.
29. Mihuleac E., Bazele managementului, Bucureti, 1993.
30. Miller D., Toward a new Contingency Approach: the search for organizational
Gestalts, n Journal of Management Studies, 1981, nr. 1.
31. Mocler R. J., Situational Theory of Management, n Harvard Business Review,
1971, cap. 3.
32. Moraru I., Introducere n psihologia managerial, Bucureti, Editura Didactic
i Pedagogic, 1995.
33. Nstase M., Cultura organizaional i managerial, Bucureti, Editura ASE,
2004.
34. Nicolaescu O., Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 1997.
35. Nicolaescu O., Verboncu I., Management, Bucureti, Editura Economic, 1999.
36. Petrescu I., Profesiunea de manager, Braov, Editura Lux Libris, 1997.
37. Popescu-Neveanu P., Dicionar de psihologie, Bucureti, Editura Albatros,
1978.
38. Radu I., Informatica managerial, Bucureti, Editura Economic, 1996.
39. Radui C., Management industrial, Bucureti, Universitatea Politehnic, 1994.
40. Stog L., Caluschi M . a., Psihologia managerial, Chiinu, Editura Cartier,
2002.
41. Tabachiu A., Tratat de psihologie managerial, Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic, 1997.
42. Tintiuc D., Eco C., Grossu Iu. . a., Sntate public i management, Chiinu,
2002.
43. Tulchinschy T., Varavicova S., Noua sntate public, Chiinu, 2003.
44. urcanu T., Psihologia managerial, Chiinu, Editura Epigraf, 2004.
45. Vldescu C., Managementul serviciilor de sntate, Bucureti, Editura Expert,
2000.
46. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i a conducerii, Bucureti, 1993.
47. .., .., , ,
1978.
48. ., , , , 1982.
49. . ., : -
, , , 1988.
50. . .,
, n ,
, , 1982.
822
Bibliograe
51. . ., , ,
, 1983.
52. . ., , , ,
1981.
53. . ., : ,
, , 1988.
54. . ., ,
, 1994.
55. ., , , 2001.
56. . .,
, , , 1978.
57. .., , , ,
1999.
58. . ., , , ,
1990.
59. . ., ., ., , ,
, 1992.
60. . ., , n u-
, , 1994.
61. . ., , , ,
1980.
62. . ., : , ,
, 1986.
63. , , .
, , , 2002.
64. . ., . ., .
, , , 1988.
65. . ., , , 2002.
66. . ., . ., ,
, , 1990.
67. - . . . . , , -
-, 1996.
68. e .., , ,
, 1991.
69. ., , , , 1992.
70. , , 1972.
71. . ., , ,
-., 1996.
823
An exe
Anexa 1
Continuum managerial
(dup C. S. George)
Individul sau Contribuia fundamental

Anii
grupul etnic n dezvoltarea managementului
4000 Egiptenii Recunoaterea necesitii de planicare, organizare i con-
.e.n. trol
3000 umerienii Scrierea, nregistrarea faptelor
2600 Egiptenii Descentralizarea i organizarea conducerii
1800 Hammurapi Folosirea martorilor i documentelor scrise pentru control,
stabilirea salariului minim
1600 Egiptenii Centralizarea conducerii
1491 Evreii Conceptul de organizaie, principiul ierarhizrii, principiul
excluderii
1100 Chinezii Recunoaterea necesitii organizrii, planicrii, condu-
cerii i controlului
500 Menius Recunoaterea necesitii utilizrii sistemelor i standarde-
lor
500 Chinezii Recunoaterea principiului specializrii
400 Xenofon Recunoaterea managementului ca o form deosebit a ar-
tei
350 Platon Formularea principiului specializrii
325 Alexandru cel Crearea Statului Major
Mare
30 e. Iisus Hristos Conducere unic (unitatea n conducere). Regula de aur.
n. Relaii umane
284 Diocleian Delegarea mputernicirilor
900 Ali-Farabi Cerine fa de conductor
1436 Veneienii Calcularea costurilor de producie; cecuri i bilanuri pen-
tru control; numrul de inventar; metoda conveierului;
managementul personalului; standardizarea i substituirea
detaliilor; controlul stocurilor de mrfuri; controlul sine-
costurilor
1500 Thomas More Intensicarea specializrii; analiza neajunsurilor conduce-
rii nereuite
824
Anexe
1525 Niccolo Contientizarea principiului acordului public; recunoate-

Machiavelli rea necesitii orientrii spre un anumit scop n organizaie;
determinarea calitilor manageriale
1776 John Stewart Originea teoriei puterii
1776 Adam Smith Utilizarea principiului specializrii n industrie; concepia
controlului; calcularea remuneraiei muncii
1799 E. Witney Metode tiinice; utilizarea metodelor de calculare a sine-
costului; controlul calitii; conceptul substituirii prilor
1800 James Whatt, Operaii standardizate; specicaii, planicare; stimularea
Matteus material; timpul-standard; srbtori de Crciun pentru
Bulton, Soho angajai; premii de Crciun; societate de asigurare pentru
angajai
1810 Robert Owen Responsabilitatea pentru pregtirea cadrelor; construcia
caselor cu dependine pentru muncitori
1820 James Mill Analiza motivaiei umane
1855 Henri Poor Principiile organizrii; comunicaia n cadrul cilor ferate
1856 Daniel K. Utilizarea schemelor organizaionale pentru demonstrarea
McCollum structurii managementului
1886 Henri K. Arta managementului; tiina conducerii
Metcalf
1900 Frederick Managementul tiinic; abordarea sistemic; manage-
Taylor mentul personalului; necesitatea cooperrii dintre munc
i management; salarii mari; egalitatea dintre munc i ma-
nagement; organizarea funcional; sistemul de apreciere a
sinecostului; cercetarea timpului de munc; se pune accen-
tul pe munca managerului, pe studii, investigaii, standar-
de, planicare, control i cooperare
1900 Franc B. tiina cercetrilor motivaionale
Ghilbreth
1901 Henry L. nsrcinarea i sistemul stimulator; umanizarea muncii;
Hunt schemele Hunt; responsabilitatea managerilor pentru pre-
gtirea muncitorilor
1910 Yugo Utilizarea psihologiei n management i n munc
Munsterberg
1911 John K. Primul manual de management pentru colegii
Duncan
1916 Henri Fayol Prima teorie complet a managementului; predarea mana-
gementului n instituiile de nvmnt
1916 Alexandr G. Conceptul funcional al managementului; primul american
Church care a cercetat ntregul complex de concepii n manage-
ment i le-a unit ntr-un ntreg
825
Anexe
1921 Walter D. A introdus cunotinele psihologice n activitatea de recla-

Scott m i lucrul cu cadrele
1927 Elton Mayo Concepia sociologic a aspiraiilor de grup
1928 T. K. Fray Teoria deservirii. Fundamente statistice
1930 Mary P. Follet Filosoa managementului, bazat pe motivaia individua-
l. Managementul n grup
1938 Chester Teoria organizaiei; aspectele sociologice ale managemen-
Barnard tului; comunicare
1938 P. M. S. Cercetri operaionale n management
Blackett
1943 Lyndall Corelaia principiilor n management
Urwik
1947 Max Weber Se pune accentul pe psihologie i cercetarea relaiilor uma-
Rensys ne n teoria organizaiei
Lychert
Cris Argiris
1949 Norbert Viner Analiza sistemic i teoria informaiei n management
Cloud
Schennon
1951 Franc Au introdus arta conducerii n gndirea managerilor
Abrams,
Selecman
1955 Herbert Au atribuit o importan deosebit a comportamentului
Saymon, persoanei n adoptarea deciziilor, examinat de ei ca proces
Levitt observabil i msurabil
1960 Duglas A demonstrat c atitudinea managerilor fa de subalterni
McGregor inueneaz considerabil comportamentul acestora i cli-
matul de munc n organizaie. n Teoria X armarea
prioritii managerului controlor, n Teoria Y principiul
repartizrii responsabilitii
1965 Igor Ansoff A supus criticii metodele existente de planicare de lung
durat i a propus modelul planicrii strategice
1975 William Dezvoltarea teoriei rmei. Imperfeciunea pieei cauza
Ouchi existenei rmelor. Teoria Z
1975 Gerald Teoria structurilor de putere n organizaie i ntre organi-
Salanchick zaii
1976 Rosmary Alternativele i limitele aciunilor managerului n diverse si-
Stewart tuaii i deosebirile dintre tipurile de sarcini n conducere
1980 L. Porter A naintat idei noi privind strategia de concuren, aptitudi-
nile de concuren, calitile de consumator al produciei i
resurselor, exprimate prin sinecost
1982 John Kotter Cercetarea activitii conductorilor superiori (de vrf)
826
Anexe
1982 Terens Deal, Au creat concepia de cultur corporativ ca un factor deo-

Alan sebit de important, care inueneaz asupra comportamen-
Kennedey tului organizaional i dezvoltrii corporative
1982 Graham Managementul public i privat; funciile managementului
Allison public: strategie, mediu organizaional intern i mediu ex-
tern
1985 Tom Piters Atitudinea fa de consumatori ca fa de oameni, iar fa
de personalul organizaiei ca fa de o resurs important
de dezvoltare a businessului
Anexa 2
Axiomele comunicrii
Grupul de cercettori care constituie coala de la Palo-Alto (Paul Watzla-
wick, Don Jackson, Helmik Beavin) pun semnul egalitii ntre comunica-
re, mesaj i comportament.
ntr-o asemenea viziune, orice act comportamental capt n procesul
interaciunii valoare de mesaj. Aceast viziune se explic prin axiomele lui P.
Watzlawick, care se refer la manageri. Dac ar ine cont de aceste axiome, ei
ar benecia de un comportament managerial performant.
Axioma 1: Comunicarea este inevitabil sau Noncomunicarea este im-

posibil. Conform acestui principiu, orice comportament are valoare comu-
nicativ, indiferent dac exist sau nu indici, semne i semnale. Totul n om
comunic ceva.
Axioma 2: Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i
planul relaiei. Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre
informaii.
Axioma 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate abordat n
funcie de cauzefect sau stimulreacie. Acest lucru nseamn c este in-
util s cutm o cauz unic pentru un act de comunicare punctual, pentru
c omul comunic n ecare moment cu ntreg trecutul su i cu toate expe-
rienele acumulate.
Axioma 4: Comunicarea se bazeaz att pe informaia n form digital
(procesat de sistemul nervos central), ct i pe informaia analoag (proce-
sat de sistemul neurovegetativ).
827
Anexe
Axioma 5: Comunicarea este ireversibil, adic un act de comunicare, oda-

t produs, declaneaz transformri i mecanisme ce nu pot date napoi ca
acele unui ceasornic. Bun sau ru, odat emis i recepionat, mesajul nu mai
poate retras.
Axioma 6: Comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar
tranzaciile care au avut loc ntre ei pot simetrice sau complementare.
Tranzaciile simetrice snt relaii n care partenerii i reect reciproc com-
portamentele de pe poziii de egalitate. Tranzaciile complementare snt relaii
n care partenerii adopt comportamente compatibile sau joac roluri distinc-
te, au putere diferit, statut social sau ierarhic diferit.
Axioma 7: Comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a com-
portamentelor. Axioma pleac de la premisa c oamenii snt n mod inevi-
tabil diferii, percep diferit realitatea, au interese i obiective diferite (tefan
Pruteanu, 2000).
Anexa 3
Patternurile comunicrii manageriale

Managerul ecient, n activitatea sa managerial ine cont de cel puin
trei patternuri posibile de comunicare, instituite n abordarea oricrei proble-
me de rezolvat (Chiric S., 1999).
Comunicarea n form de rotaie permite managerului s ajung cel mai
repede la o soluie sau o concluzie.
Comunicarea n cerc ncetinete cel mai mult acest proces.
828
Anexe
Atunci cnd subalternii nu accept autoritatea managerului, comunicarea

ia forma de reea (plas).
Anexa 4
Sugestii privind comunicarea eficient a managerilor

Comunicarea ecient presupune un proces de transmitere a unui mesaj
astfel nct sensul mesajului recepionat s e ct mai apropiat posibil de sen-
sul mesajului emis. n continuare prezentm cteva norme pentru o comuni-
care ecient a managerilor:
Stabilii un climat confortabil.
Folosii corespunztor contactul vizual.
Parafrazai mesajul recepionat.
Punei ntrebri de claricare.
Oferii reecii ale sentimentelor de baz.
Ascultai activ. Susinei i ncurajai nonverbal (prin postur, privire,
mimic, micri ale capului, sunete aprobative) ceea ce spune interlo-
cutorul.
Ascultai atent. Concentrai-v asupra spuselor interlocutorului i
reformulai, folosind propriile cuvinte, pentru a vedea dac ai in-
terpretat corect mesajul. Vericai dac ai neles, nainte de a face
presupuneri sau a lua decizii.
Acionai cu responsabilitate. Decidei dac trebuie s acionai (sau
s reacionai) i selectai cu grij cel mai corect mod de a o face.
Reducei viteza vorbirii. Cnd vorbii cu oameni care au probleme de
auz, de articulaie, de nvare ori cu acei a cror limb matern nu
este romna, ncetinii ritmul vorbirii. Acest lucru le va da posibilita-
tea s v neleag cu mai mult uurin.
Vorbii clar i sucient de tare, ca s v facei auzii, dar nu vorbii
de sus. Comunicarea cu persoanele care nu v neleg poate m-
buntit, dac pronunai cuvintele clar. Nu ipai i nici nu exage-
rai pronunarea cuvintelor. Dac persoana nu este hipoacuzic, s-ar
putea s se simt jignit.
829
Anexe
Privii interlocutorul n fa. Cnd comunicai, uitai-v la cel cu care

vorbii astfel nct acesta s v poat citi cuvintele i s vad expre-
sia feei.
Fii concis. Eliminai cuvintele i expresiile ce nu snt absolut nece-
sare. Punei ntrebri simple, deschise.
Avei rbdare. Rezervai-v tot timpul necesar cnd comunicai. Nu l
grbii pe interlocutor, nu l ntrerupei i nu terminai Dvs. cuvintele
sau frazele n locul lui. ncurajai-l s continue sau s elaboreze pe
baza celor discutate anterior.
Repetai i parafrazai. Dac este necesar, repetai mesajul, asigurn-
du-v c ai vorbit clar i rar. Dac vedei c nu ai fost neles, folosii
alte cuvinte. Este util s dai exemple, s ilustrai sau chiar s facei o
mic demonstrare.
Urmrii reaciile nonverbale. Urmrii expresia feei i limbajul cor-
pului, pentru a vedea reaciile celeilalte persoane. ncercai s deco-
dicai aceste mesaje, dar nu facei presupuneri ce nu au legtur cu
realitatea.
Nu v acoperii faa cu minile sau cu alte obiecte. Faptul c cel cu
care vorbii nu v poate vedea faa poate transmite tot felul de me-
saje, cum ar c v este jen de ceva, c nu sntei sigur de ceea ce
spunei sau pur i simplu c sntei prost crescut.
Folosii un limbaj-standard. Evitai s folosii abrevieri, termeni teh-
nici, argou etc., care pe muli i pot enerva sau confuziona, deoarece
nu le neleg. De multe ori, de fric s nu e considerai proti sau
incompeteni, oamenii nu cer explicaii asupra unor cuvinte pe care
nu le neleg. Putei siguri c de acum ncolo comunicarea dumnea-
voastr va compromis, pentru c cel ce v ascult nu are nici cea
mai mic idee la ce v referii.
Folosii pauzele. Dai posibilitate interlocutorului s decodice ceea
ce a auzit i s i pregteasc rspunsul/ reacia. Dai-i posibilitatea
s v pun ntrebri.
Utilizai un limbaj adresat tuturor. Asigurai-v c limbajul pe care l
folosii include toate categoriile de persoane crora v adresai.
Nu folosii limbajul peiorativ. Evitai s utilizai cuvinte cu conotaie
negativ atunci cnd v referii la persoane sau la grupuri.
Comunicai i n scris. Pe lng mesajele verbale, punei la dispoziie
i copii scrise. Acest lucru i ajut pe cei ce au diculti n a inter-
preta mesajele verbale i le ofer un punct de referin pentru viitor i
pentru a percepe mai clar ce s-a discutat.
(Dup CENTRAS)
830
Anexe
Anexa 5
100 de recomandri pentru un conductor

privind stimularea iniiativei subalternilor
1. Fii responsabil pentru crearea unui climat n organizaie care ar stimula
inovaiile. Orict de mult v-ar susine subalternii, activismul lor se mani-
fest doar atunci cnd sntei sigur i cointeresat de stimularea iniiativei.
2. Fii creativ. Cutai n permanen forme noi de organizare a muncii,
maximiznd conlucrarea creativ dintre colaboratori.
3. Concentrai-v atenia asupra tuturor aspectelor culturii organizaionale,
adic asupra procedurilor i normelor tradiionale, care stimuleaz sau
limiteaz iniiativa.
4. Reinei c atmosfera creativ nu apare de la sine. Trebuie pregtit un
teren propice.
5. Creai o atmosfer deschis de comunicare, n aa fel ca subalternii dvs.
s doreasc s-i mprteasc ideile, informaia. Accentund distana
dintre conducere i subalterni, vei rmne izolat.
6. Eliberai-v de trecut, de stilul depit de dirijare. Nu tutelai exagerat
subalternii.
7. Fii gata s v confruntai cu situaia n care putei ntmpinat cu suspi-
ciune sau v vei pomeni n faa opoziiei. Acestea pot depite treptat
prin convingerea c iniiativa creativ este necesar.
8. Formulai clar i precis sarcinile noi. Controlai permanent realizarea lor.
9. Evideniai sarcinile care necesit abordare creativ.
10. Eliberai-v fr fric de acele produse, servicii i activiti nvechite
care duc doar la cheltuirea resurselor, timpului i eforturilor, dar nu con-
tribuie la dezvoltarea afacerii.
11. Repartizai resursele i timpul adecvat cerinelor de implementare a
inovaiilor.
12. Orientai-i sau nvai-i pe subalterni s e mai receptivi fa de ideile i
experienele noi.
13. Studiai i inei cont de particularitile individuale ale colaboratorilor.
Preuii i valoricai capacitile ecruia.
14. Formulai scopurile i sarcinile n aa fel nct acestea s corespund ct
mai mult intereselor personale ale angajailor care trebuie s le realizeze.
15. Evideniai i folosii stimulentele care ar conduce, cu mai mare probabilita-
te, la ridicarea respectului de sine i a dorinei de a atinge scopul propus.
831
Anexe
16. Facei totul pentru manifestarea individualitii i competenei angajai-

lor. Cu ct competena este mai nalt, cu att mai mult cresc motivaia n
munc, gradul de independen, exibilitatea, sfera specializrii.
17. Acordai subalternilor ansa de a nfptui asemenea sarcini care ar duce
la satisfacie personal i profesional. Fr aceasta ei nu vor cu ade-
vrat satisfcui de munc.
18. Acordai prioritate proiectelor care nu depesc interesele profesionale
ale angajailor.
19. Provocai subalternii s depeasc de ecare dat nivelul de profesiona-
lism demonstrat anterior.
20. Garantai angajailor cu iniiativ c vor recompensai nu mai ru dect
data trecut.
21. Ajutai subalternii s perceap ecare sarcin nou ca pe o provocare a
calitilor lor profesionale.
22. Convingei colaboratorii c o carier strlucit le este asigurat doar ce-
lor care manifest activism creativ.
23. Stimulai pluralismul de idei, opinii. Stilul de lucru ales de dvs. nu este
n mod obligatoriu cel mai bun.
24. Reinei c nu exist un stil universal de conducere, acceptabil pentru
diferite persoane. Un conductor bun este un bun psiholog, care n orice
moment alege e stilul participativ, e cel democratic, e cel autoritar.
Prioritate, ns, i se acord stilului participativ.
25. Utilizai ntreaga gam de procedee de folosire a resurselor de munc i
materiale pentru rezolvarea creativ a problemelor.
26. Focalizai eforturile mai mult asupra scopului nal dect asupra impor-
tanei implicrii ecruia n realizarea lui.
27. Formulai sarcinile mpreun cu ali colaboratori. Aceasta v va ajuta s
elaborai programul optim de realizare a lor.
28. Stimulai abordarea continu a aceleiai probleme, pn cnd vei gsi
modalitatea original de soluionare a ei.
29. Stabilii standarde nalte, dar raionale. Reinei, ns, c nici cele mai
nobile scopuri nu trebuie s depeasc posibilitile tehnice i nanciare
ale organizaiei.
30. Formai angajailor o atitudine conform creia cerinele fa de calitate
s se refere la toate etapele de lucru.
31. Fr controlul disciplinei de munc este practic imposibil orice activi-
tate, ns acesta trebuie s coreleze cu sentimentul responsabilitii per-
sonale i cu autodisciplina.
32. Analizai cum i apreciaz ecare subaltern creativitatea i n ce mod
dorete s o realizeze. n orice organizaie exist persoane inventive i
cu iniiativ. Formai din ele echipe de contaminare, care ar contribui
la generarea deciziilor originale.
832
Anexe
33. Cutai atent, susinei i stimulai personalitile creative.

34. Formulai precis sarcina i vizualizai cu aproximaie rezultatul scon-
tat. Determinai orientrile preliminare n lucru. Atragei autorii ideilor
n realizarea lor. Implicai i ali specialiti care, prin prisma experienei
lor, pot genera idei sau pot prezenta n mod original anumite probleme.
35. Realizai o conducere prin convingere i stimulare indirect, dar nu prin
impunere i comand. Stabilii limitele stricte ale sarcinii, lsnd spaiu
pentru gsirea variantelor alternative de realizare.
36. De la bun nceput formulai problema n ansamblu, pentru a oferi posi-
bilitatea implicrii maxime a fanteziei. Susinei chiar i abordrile mai
generale sau mai puin structurate.
37. Oferii sucient timp pentru generarea ideilor.
38. Acordai angajailor mai mult independen n munc. n cel mai ru
caz, delimitai-le sfera de specializare, care poate extins la momentul
oportun.
39. Strduii-v s nu solicitai excesiv angajaii cu ntrebri urgente, care
inevitabil ar duce la rspunsuri premature.
40. ncercai s lucrai astfel nct persoanele creative s nu primeasc noi
nsrcinri prea frecvent. Ele au nevoie de timp pentru gndire, dar totui
nu le permitei s se rein mult asupra unei probleme.
41. Creai condiii favorabile pentru angajaii creativi i evideniai-i per-
manent ca pe o categorie specic, ce realizeaz o munc de importan
primordial.
42. Avei grij ca subalternii s aib acces la resursele necesare, informaie,
opinia experilor de care au nevoie n soluionarea problemelor.
43. Favorizai jocurile de rol, trecerea de la o atmosfer nchis, izolat la
alta ce permite libertate, schimbri relaionale ntre angajai de la supu-
nere la colaborare.
44. nvai-v i nvai-i pe ceilali s nu excludei din start ideea, ci mai
nti s cutai n ea esena raional. De regul, la prima vedere obser-
vm doar 10%, n acelai timp excluznd 90% din avantajele ideii.
45. Dirijai n aa fel situaia, nct n colectiv s domine o atmosfer de respect
reciproc i s apar ct mai rar nencrederea, rivalitatea i suspiciunea.
46. Acordai un spaiu special, unde angajaii s-ar putea izola pentru genera-
rea ideilor.
47. Stimulai riscul rezonabil, deoarece fr acesta procesul de creaie i im-
plementare a inovaiilor este imposibil.
48. Fii mai tolerant fa de greelile sau gafele celorlali.
49. Nu pedepsii prea aspru. Deseori duritatea pedepsei depete mrimea
recompensei. Uneori, n mod paradoxal, pedeapsa pentru o eroare este
833
Anexe
mai mare dect pedeapsa pentru inactivism. n acelai timp, greind o

dat, persoana i poate pierde ncrederea n forele proprii. Deci stimu-
lai succesele i ignorai, pe ct este posibil, erorile.
50. Reducei la maximum teama de a pedepsit n cazul n care o idee nou
i original va eua.
51. ntotdeauna dai de neles c, dac ideea n-a fost acceptat sau studiat,
aceasta nu nseamn c ea a fost pierdut denitiv. Nu este nimic mai ru
pentru o personalitate creatoare dect s contientizeze faptul c eforturi-
le sale au fost pierdute n zadar.
52. Conductorii ale cror eforturi snt ndreptate spre evitarea greelilor,
deseori mpreun cu apa arunc i copilul. Apreciai originalitatea
ideii. La nceput atitudinea trebuie s e pozitiv. De aceea, la studierea
ideii noi, trebuie mai nti s cercetai minuios toate aspectele pozitive i
avantajele ei, doar apoi s chibzuii cum poate realizat i ce diculti
pot aprea n cazul acesta.
53. Din cnd n cnd, permitei subalternilor s realizeze ideile lor delirante
i nu-i criticai. Ar bine s stabilii limite raionale n privina adoptrii
deciziilor greite.
54. inei minte: Din greeli se nva. Din toate leciile reinei-le pe cele
de folos.
55. Utilizai critica, chiar dac este constructiv, atent i n limite raionale.
Vorbii linitit i binevoitor.
56. Prin aciunile i prin atitudinea dvs. demonstrai c sntei de partea sub-
alternilor, nu mpotriva lor. Muli manageri snt att de constrni de in-
struciuni, limite i cerine de sus, nct orice idee sau propunere nou
o accept cu suspiciune.
57. Strduii-v s i sincer i binevoitor. Interesai-v ce prere au despre
dvs. subalternii i cum poate ea mbuntit.
58. Ajutai subalternii s lucreze de sine stttor, nvingnd temerile i nen-
crederea.
59. Intensicai puterea pe calea diversicrii i delegrii ei. Inventai meto-
de i procedee de realizare a conducerii colective.
60. Meritai reputaia unui om inteligent i creativ, dar nu a unui bos.
61. Fii loiali cu subalternii i gsii mijloace de meninere a loialitii lor
fa de dvs. Loialitatea nu poate atins cu ajutorul unor servicii ne-
nsemnate sau al constrngerii. Aceasta este rezultatul respectului reci-
proc, care se ctig doar pe parcursul activitii zilnice.
62. Fii simpatic, plcut n comunicare i exigent fa de sine, serios, sincer
i perspicace n funcie de situaie. Ascultai atent subalternii i zmbii
sincer mpreun cu ei.
834
Anexe
63. ncercai s difereniai insistena de agresivitate i comportai-v cores-

punztor.
64. Strduii-v s i un amortizor ntre subalterni i cerinele sau proble-
mele venite din exterior.
65. Conducei n conformitate cu situaia real, dar nu conservativ, inei
cont de toate nivelurile. Oferii subalternilor posibilitatea de a lua decizii
de sine stttor.
66. Antrenai colaboratorii activi n procedura de elaborare a deciziilor i
planurilor de lung durat.
67. Lrgii schimbul de informaie n organizaie.
68. Stimulai, susinei i dezvoltai iniiativa.
69. Strduii-v ca subalternii s neleag ntotdeauna scopurile i sarcinile
curente ale organizaiei, precum i semnicaia aportului personal la rea-
lizarea lor.
70. Perfecionai i nnoii metodele de susinere material i moral a cola-
boratorilor pentru aportul creativ i iniiativ. Fuga dup putere, posturi,
salarii uneori duce la lips de sinceritate, intrigi, conformism i servilism.
71. Perfecionai ordinea avansrii n posturi astfel nct colaboratorii de toa-
te rangurile s e promovai n funcie exclusiv pentru meritele lor n
activitate.
72. Oferii criteriului activism creativ un loc fundamental n sistemul de
stimulare a lucrtorilor.
73. Pentru merite deosebite / excepionale n creativitate, oferii colaborato-
rilor n calitate de recompens timp adugtor pentru odihn.
74. Mulumii pentru munca realizat cu succes. n cazul acesta, remarcai
aportul personal al lucrtorului, i nu al ntregului grup sau departament.
75. Demonstrai n mod public i ilustrativ succesele obinute, de exemplu,
sub form de ae, diagrame etc.
76. Elaborai diplome de onoare sau alte forme de mulumiri pentru merite
deosebite n activitate din partea conducerii superioare a organizaiei.
77. Strduii-v ca lucrtorii care s-au manifestat activ s ajung pe paginile
ziarului organizaiei sau ale periodicelor locale.
78. Dezvoltai sistemul de comunicaie n interiorul organizaiei. Acesta va
canalul de rspndire a informaiei despre planurile de perspectiv, care
stimuleaz iniiativa.
79. Creai condiii pentru comunicarea oamenilor care gndesc creativ, mai
ales n privina problemelor interdisciplinare. Organizai ntlniri comu-
ne i cursuri de specializare a colaboratorilor cu opinii diferite asupra
problemelor.
835
Anexe
80. Organizai edine comune ale aparatului administrativ cu angajaii, la

care ei ar putea s discute deschis problemele comune.
81. Dac n activitate snt constatate greeli, notai-le i pregtii ceva de
genul unui seminar instructiv cu privire la metodele de evitare sau de
depire a lor.
82. Organizai cursuri de perfecionare i calicare a colaboratorilor, schim-
bul de experien ntre generaiile de lucrtori.
83. Contribuii la maximizarea libertii comunicrii i implicrii n acest
proces a unui numr ct mai mare de oameni prin dispute.
84. Organizai ntlniri i convorbiri privind posibilitile care merit s e
realizate n primul rnd, cu orientarea obligatorie a discuiei spre ideea
concret nou-introdus.
85. Barierele dintre subdiviziuni trebuie s e mobile i uor traversabile.
Aceasta va duce la abordarea interdisciplinar a problemelor. Nu permi-
tei concurena nesntoas ntre subdiviziuni.
86. Chiar dac creativitatea colectiv este mai productiv, nu mpiedicai
munca persoanelor care exprim idei ce vin n contradicie cu cele ale
majoritii.
87. Oferii recompens pentru aportul n rezolvarea problemelor.
88. Salutai i susinei pluralismul de idei i opinii, indiferent cine ar auto-
rul lor.
89. Informai colaboratorii despre plngerile i reprourile la adresa lor, pen-
tru ca mpreun s gsii un compromis.
90. Invitai din cnd n cnd specialiti-psihologi, sociologi, manageri care
se ocup de ntrebrile crerii climatului pozitiv n colectiv i care vor
organiza seminare speciale, precum i jocuri de afaceri cu angajaii orga-
nizaiei.
91. Numii n posturi de conducere oameni care pot s descopere i s susi-
n abilitile creative i iniiativa altora.
92. Perfecionai aptitudinile creative ale angajailor prin cursuri didactice,
literatur special, jocuri de afaceri etc.
93. Stimulai tendinele lucrtorilor de a-i exprima ideile privind nu numai
obligaiile lor directe, ci i un cerc mult mai larg de ntrebri.
94. Creai condiii pentru transformarea iniiativei n idei concrete.
95. Creai un mecanism organizaional de elaborare i implementare a noilor
idei.
96. Susinei subalternii prin recomandri conducerii de vrf. Asigurai leg-
tura invers dintre nivelurile organizaiei.
836
Anexe
97. Susinei n orice mod i contribuii la stabilirea relaiilor neformale din-

tre conducerea organizaiei i autorii ideilor originale.
98. Interesai-v de starea de spirit a lucrtorilor nou-venii n organizaie,
precum i de veteranii ei.
99. Gndii-v cum putei stimula interesul fa de serviciu al colaboratorilor
care simt c deja s-au epuizat.
100. Nu examinai stimularea activitii creative ca pe o aciune suplimentar,
ci transformai-o ntr-o component a politicii manageriale generale.
Anexa 6
Corelaia stil de conducere stil de comunicare

Stiluri de Stiluri de
conducere comunicare Mod de conducere
(R. Likeart) (L. Stog)
Solicitare pe relaii suportive.
Manifestarea interesului i respectului fa de
subalterni.
Receptivitate fa de ideile i sugestiile
Stil Stil de subalternilor.
participativ parteneriat Stabilirea, cutarea continu a soluiilor.
Adoptarea de ctre manager a unei poziii de
egalitate.
Semnarea acordului n comun. Acceptarea opiniilor,
sugestiilor subalternilor.
Implicarea atitudinii mai atente fa de opiniile i
ideile subalternilor n rezolvarea sarcinilor de munc.
Conlucrarea se bazeaz pe ncredere i respect.
Manifestarea unei sociabiliti nalte.
Manifestarea unei dominante slabe.
Ascultarea atent i nelegtoare.
Manifestarea rbdrii, sensibilitii.
Stil Stil Deciziile se exprim ntr-o manier serioas,
consultativ ndatoritor oarecum impersonal.
Evit s-i foloseasc puterea, manifest afectivitate
n vorbire i n scris.
Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei.
837
Anexe
Comunic fr violen, fr constrngere.

Exprim deschis, clar ceea ce observ,
sentimentele, necesitile.
Recepioneaz cu empatie mesajul partenerului.
Evit critica.
Stil autoritar Stil Partenerii se neleg i se inueneaz reciproc prin
binevoitor nonviolent druire reciproc.
Creeaz mai multe oportuniti pentru
contientizarea prerilor subalternilor.
Unele decizii le ia la nivelurile inferioare.
Comportament de impunere, de constrngere.
Lips de empatie.
Stil autoritar Stil violent Concentrarea puterii de control i decizie la vrful
exploatator ierarhiei instituionale.
Sistemul de comunicare este foarte slab structurat.
Anexa 7
Planul profesiogramei
I. Date generale despre profesie
1. Denumirea i destinaia profesiei
1.1. Scopul muncii.
1.2. Ce specialiti include profesia.
3.3 . Scurt istoric al apariiei i dezvoltrii.
1.4. Corelaia cu alte profesii. Exist oare analogii?
1.5. Perspective de dezvoltare.
2. Caracteristica locului, mijloacelor i uneltelor de munc
2.1. Denumirea, coninutul i funciile instrumentelor de baz ale muncii.
2.2. Organizarea locului de munc. Aranjarea aparatajului i altor mij-
loace de munc.
3. Pregtirea general i special
3.1. Din ce se compune specialitatea.
3.2. Unde se pregtesc specialitii.
3.3. Disciplinele didactice de baz i termenele de instruire.
3.4. Organizarea perfecionrii i calicrii profesionale.
838
Anexe
4. Coninutul fundamental al obligaiunilor funcionale

4.1. Cunotinele profesionale.
4.2. Responsabilitile specialistului.
II. Condiiile activitii

1. Condiiile sanitaro-igienice la locul de munc.
2. Organizarea i regimul muncii.
III. Factorii social-psihologici ai activitii

1. Caracterul relaiilor interpersonale (pe vertical: conductorsubaltern).
2. Caracterul relaiilor interpersonale pe orizontal (cu colegii).
3. Aspecte motivaionale ale activitii, atitudinea fa de metasistemele
activitii, parte a creia este munca dat; corelaia aciunilor secun-
dare i scopurilor nemijlocite ale muncii concrete etc.
4. Particularitile adaptrii social-psihologice i profesionale; particu-
laritile instruirii profesionale, caracterul utilitii profesionale, in-
tensitatea i caracterul conictelor interpersonale .a.
IV. Coninutul activitii

1. Descrierea i analiza problemelor i operaiilor de baz. Lista proble-
melor fundamentale i algoritmul rezolvrii lor cu dezvluirea con-
inutului lor psihologic. Corespunderea operaiilor de baz cu timpul
cheltuit.
2. Particularitile obinerii informaiei (analiza psihologic a procese-
lor de depistare i decodare a informaiei primite).
3. Particularitile prelucrrii informaiei i adoptarea deciziilor (cores-
punderea componentelor informaionale i motivaionale: a concep-
iei despre lume, a gndirii productive i reproductive).
4. Caracteristica aciunilor de realizat.
5. Analiza greelilor activitii, frecvena i cauzele greelilor n primi-
rea informaiei, luarea deciziilor i realizarea aciunilor.
6. Suprancrcarea comparativ n mersul activitii diverselor funcii
psihice.
V. Dinamica strii psihice a lucrtorului n procesul activitii

1. Caracterul i nivelul de schimbare a funciilor psihice i a capacitii
de munc.
839
Anexe
2. Particularitile strilor emoionale (frecvena i intensitatea stresuri-

lor i reacia tipic la ele).
3. Mijloacele de baz ale nfruntrii strilor psihice nedorite.
VI. Psihograma
1. Particularitile personalitii lucrtorului (calitile profesionale im-
portante).
2. Calitile senzoriale-perceptive.
3. Particularitile gndirii i memoriei.
4. Calitile psihomotoare.
5. Contraindicaiile n activitate.
Anexa 8
Activitate practic
Pentru a activa ecient, managerii trebuie s neleag natura muncii pe

care o ndeplinesc.
ncercai s rspundei la ntrebarea: cum poate inuenat ecacitatea
capacitatea de a face ceea ce trebuie fcut de ctre ef, de ctre colegi, de
ctre subordonai sau de modul n care funcioneaz organizaia etc.
eful meu _____________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Colegii mei ___________________________________________________

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Subordonaii mei _______________________________________________

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
840
Anexe
Familia mea __________________________________________________

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Prietenii mei i obligaiunile sociale _______________________________

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Calitile i nclinaiile mele ______________________________________

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Stilul de lucru adoptat n organizaie _______________________________

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Anexa 9
Caracteristicile stilurilor de conducere

(dup I. Andreeva, 1980)
Form Coninut
Stilul autoritar (directiv)
Indicaii sumare i indicaii confuze; Activitatea n grup se planic n
interdicii; ameninri; ton aspru; prealabil de ctre conductor; se
laud i observaii subiective; determin doar scopul nemijlocit,
emoiile nu se iau n consideraie; scopurile de perspectiv rmnnd
demonstrarea procedeelor nu se necunoscute.
practic; Opinia conductorului este hotrtoare.
poziia conductorului n afara
grupului.
841
Anexe
Stilul democratic (colegial)

Indicaiile snt prezentate sub form Toate manifestrile se organizeaz n
de propuneri; ton colegial; lauda i grup;
observaiile conin recomandri, sfaturi; toi membrii grupului au responsabiliti
indicaiile i respingerile snt discutate pentru realizarea obiectivelor.
n grup. Toate tipurile de activitate se propun i
Poziia conductorului ine de cea a se discut n colectiv.
grupului.
Stilul permisiv
Tonul este convenional; lipsesc lauda i Activitatea n grup este lsat la voia
reprourile. ntmplrii; conductorul nu d indicaii.
Lipsete colaborarea. Domeniile de activitate snt constituite
Poziia conductorului difer de cea a din interese particulare, ind propuse de
grupului. liderii grupului.
Anexa 10
Ce se pretinde de la un conductor pentru

aplicarea metodelor i tehnicilor de conducere
1. S posede cunotine tehnico-economice i de cultur general: lozoe,
psihologie, sociologie:
s e exibil n gndire;
s in cont de prerea i modul de gndire al colaboratorilor si;
s asigure condiii de munc corespunztoare pentru personal;
s sesizeze i s sprijine iniiativa creatoare, care aduce elemente de
noutate;
s aplice consecvent cointeresarea material i stimularea moral;
s manifeste o mare ncredere n personalul condus;
s-i exercite autoritatea n mod echilibrat;
s respecte legislaia n vigoare;
s e onest, creator, s manifeste iniiativ;
s e principial i s dea dovad de angajare deplin;
s dea dovad de ntelegere, curaj;
s manifeste atitudine critic i autocritic;
s manifeste spirit de colaborare cu toate organele i sectoarele in-
terne;
842
Anexe
s manifeste concordana ntre vorbe i fapte;

s-i ndeplineasc toate sarcinile educative.
2. S posede cunotinte de specialitate:
s respecte principiul complexitii;
s stabileasc concret obiectivele, strategia i tactica, n funcie de
resurse i cerine;
s stabileasc i s menin procedurile de lucru;
s asigure realizarea prevederilor, organizarea, coordonarea i con-
trolul;
s respecte i s contribuie la dezvoltarea colectivului de lucru;
s e ferm i s manifeste stabilitate n decizii;
s aib capacitate de organizare a tuturor compartimentelor i sectoa-
relor conduse;
s manifeste punctualitate i exigen fa de colectivul condus;
s poarte rspundere pentru ceea ce face el i colectivul condus.
3. S posede cunotine juridice (de drept constituional i economic):
s acioneze rapid pentru elucidarea perturbaiilor pe linie economic;
s supravegheze respectarea legislaiei n vigoare;
s asigure disciplina de stat;
s aib un comportament deschis, sincer i corect;
s manifeste dragoste de munc i ataament personal, atitudine
exemplar fa de munc.
4. S posede aptitudini de conductor pentru a valorica cunotinele de
teorie a conducerii i organizrii:
s se preocupe de perfecionarea sistemului informaional;
s reglementeze competenele (sferele de atribuii) ale compartimen-
telor sau sectoarelor;
s coordoneze ndeplinirea atribuiilor de serviciu, disciplina, nde-
plinirea deciziilor;
s analizeze periodic activitatea depus i rezultatele obinute de sub-
ordonai;
s efectueze munca de ndrumare, organizare, conducere;
s posede capacitatea de a vedea n ansamblu i a sistematiza proble-
mele;
s aib curajul rspunderii, s posede spirit de iniiativ;
s e creativ, fantezist i s aib spirit de previziune.
843
Anexa 11
Anexe
Structura matricei cuantificate caracterial-stilistice a managerului

Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere
Nr. Structura operaional
Semnul
crt. caracterial relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control
structurii
1 Orientat + + + + + + +
Bogat + 6 + + + + + +
Stpnit + + + + + + +
2 Orientat + + + + + + +
Srac - 4 - - - - - -
Stpnit + + + + + + +
3 Lipsit de orientare - - - - - - -
844
Bogat + 3 + + + + + +
Stpnit + + + + + + +
Srac - 1 - - - - - -
Stpnit + + + + + + +
5 Orientat + + + + + + +
Bogat + 5 + + + + + +
Lipsit de stpnire - - - - - - -
6 Orientat + + + + + + +
Srac - 3 - - - - - -
Bogat + 2 + + + + + +
Srac - 0 - - - - - -
Valoarea orientrii = 2; valoarea bogiei = 3; valoarea stpnirii de sine = 1
Anexa 12
Nr. operaional
Structura caracterial Semnul
crt. relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control
structurii
1 Ferm + + + + + + +
845
Generos + 6 + + + + + +
Puternic + + + + + + +
2 Ferm + + + + + + +
Lipsit de generozitate - 4 - - - - - -
Puternic + + + + + + +
3 Lipsit de fermitate - - - - - - -
Generos + 3 + + + + + +
Puternic + + + + + + +
Puternic + + + + + + +
5 Ferm + + + + + + +
Generos + 5 + + + + + +
Lipsit de putere - - - - - - -
Anexe
6 Ferm + + + + + + +
Anexe
Generos + 2 + + + + + +
Valoarea fermitii = 2; valoarea generozitii = 3; valoarea puterii = 1
Anexa 13
846
Nr. Structura operaional
Semnul
crt. caracterial relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control
structurii
1 Flexibil + + + + + + +
Disciplinat + 6 + + + + + +
Optimist + + + + + + +
2 Flexibil + + + + + + +
Lipsit de disciplin - 4 - - - - - -
Optimist + + + + + + +
3 Inexibil - - - - - - -
Optimist + + + + + + +
4 Inexibil - - - - - - -
Optimist + + + + + + +
5 Flexibil + + + + + + +
Lipsit de optimism - - - - - - -
6 Flexibil + + + + + + +
7 Inexibil - - - - - - -
8 Inexibil - - - - - - -
847
Valoarea exibilitii = 2; valoarea disciplinei = 2; valoarea optimismului = 1
Anexe
Anexa 14
Anexe
Structura matricei cuantificate temperamental-stilistice a managerului

Structura tipologic Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere
temperamental operai-
Nr. Tipul de Semnul onal
crt. activitate Tempe-
relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control
nervoas rament
superioar structurii
1 Echilibrat Sangvin + + + + + + +
Mobil + 6 + + + + + +
Puternic + + + + + + +
2 Echilibrat Flegmatic + + + + + + +
Inert - 4 - - - - - -
848
Puternic + + + + + + +
3 Neechilibrat Coleric - - - - - - -
Mobil + 3 + + + + + +
Puternic + + + + + + +
4 Neechilibrat Coleric- - - - - - - -
Inert egmatic - 1 - - - - - -
Puternic + + + + + + +
5 Echilibrat Coleric- + + + + + + +
Mobil egmatic + 5 + + + + + +
Slab - - - - - - -
6 Echilibrat Flegmatic- + + + + + + +
Inert melancolic - 3 - - - - - -
Slab - - - - - - -
7 Neechilibrat Coleric- - - - - - - -
Mobil melancolic + 2 + + + + + +
Slab - - - - - - -
8 Neechilibrat Decitar - - - - - - -
Inert - 0 - - - - - -
Slab - - - - - - -
Valoarea echilibrului = 3; valoarea mobilitii = 2; valoarea puterii = 1
Anexa 15
Matricea temperamental-stilistic a managerului
Latura dinamic a
Funciile conducerii
849
persoanei
Tipul de
Premise tem-
activitate Tempera-
Prevedere Organizare Comand Coordonare Control peramentale
nervoas ment
pentru a :
superioar
Puternic Sangvin Capacitate pros- Capacitate Comand Coordonare Control activ,
Echilibrat pectiv mare, organizatori- echilibrat, operativ ar- cu nclinaie
Un manager
Mobil rapid, realist c dinamic, democratic, monioas spre manier
foarte bun
analitic i autoritar cazon
sintetic
Puternic Coleric Viziunea pros- Spirit organi- nclinaie spre Coordonare Control activ,
Apt pentru
Neechili- pectologic mare, zatoric dina- manier despo- operativ ten- cu nclinaie
activitatea
brat rapid, mai puin mic, prepon- tic n exercita- sionat spre manier
managerial
Mobil realist derent sintetic rea comenzii cazon
Anexe
Puternic Flegmatic Capacitate Aptitudine Comand Coordonare Control e-
Anexe
Neechili- proiectiv mare, organizatoric democratic, cvasioopera- cient, uor Un manager

brat relativ lent, rea- mai redus autoritar, tiv, armo- nclinat spre bun
Inert list echilibrat nioas ddceal
Slab Melanco- Capacitate de nsuiri or- Autoritate n- Capacitate nclinaie spre
Situaie in-
- lic prevedere relativ ganizatorice doielnic n limitat de maniera per-
cert
- mic diminuate comand coordonare misiv
- Nematu- Aptitudine pros- Sim organi- Lips de auto- Capacita- Control ine- Lipsa capa-
- rizat pectiv redus zatoric slab ritate n cote slab de cient citilor de a
- mand coordonare practica acti-
vitate mana-
gerial
Not: Liniile din unele rubrici ale matricei suplinesc lipsa unui rspuns cert cu privire la prezena sau absena unei anu-
850
mite trsturi a proceselor nervoase fundamentale. Aceast matrice e complementar celei ulterioare, temperamental-de-
cizionale.
Anexa 16
Matricea temperamental-decizional a managerului
Tipul de Verigile deciziei
activitate Tempe- Recepio- Prelucra- Stabilirea al- Alegerea Stabilirea mijloacelor de
nervoas rament narea in- rea infor- ternativelor Prospectarea nalizare
alternativei
superioar consecinelor
formaiei maiei posibile optime
Puternic Sangvin Recep- Prelucra- Capacitate de Prospectare ra- Alegere ra-
Apreciere realist i ra-
Echilibrat ionare re rapid a depista rapid pid, capacitate pid i nte-
pid a dicultilor; ale-
Mobil rapid i complet de a lucra cu meiat
gere rapid a mijloacelor
alternativele multe alternative
adecvate de nalizare
posibile
Puternic Coleric Recep- Prelucra- Depistare ra- Prospectare Alegere ra-
Subestimarea diculti-
Neechili- ionare re rapid pid, adesea rapid, dar par- pid, uneori
851
lor; supraestimarea capa-
brat rapid eliptic ial, adesea n categoric
citilor; alegere rapid,
Mobil decit informa-
dar mai puin adecvat
ional
Puternic Flegma- Recepio- Prelucra- Depistare Prospectare Alegere lent, Apreciere realist a di-
Neechili- tic nare lent re lent lent, dar com- lent, saturat ntemeiat, n- cultilor; alegere adec-
brat plet a alterna- informaional delung chib- vat, dar mai puin rapid
Inert tivelor zuit a mijloacelor
Slab Melan- - - Capacitate Capacitate Capacitate Eludarea mijloacelor di-
- colic limitat de limitat de a limitat de a cile, supraestimarea di-
- depistare a al- prospecta multe alege din mul- cultilor i subestimarea
ternativelor alternative te alternative posibilitilor
- Nematu- - - Capacitate sla- Capacitate slab Alegere slab
rizat b de depistare de prospectare motivat Capacitate limitat de
-
complet nalizare
-
Anexe
Not: Liniile din unele rubrici suplinesc lipsa unui rspuns concludent.
Anexa 17
Anexe
Structura matricei cuantificate aptitudinal-stilistice a managerului

Nr. Structura Valoarea operaional Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere
Semnul
crt. caracterial relativ a structurii
Prevedere Organizare Coordonare
1 Prevedere + +
Organizare + 6 +
Coordonare + +
2 Prevedere + +
Organizare - 4 -
Coordonare + +
852
3 Prevedere - -
Organizare + 3 +
Coordonare + +
4 Prevedere - -
Organizare - 1 -
Coordonare + +
5 Prevedere + +
Organizare + 5 +
Coordonare - -
6 Prevedere + +
Organizare - 3 -
Coordonare - -
7 Prevedere - -
Organizare + 2 +
Coordonare - -
8 Prevedere - -
Organizare - 0 -
Coordonare - -
Valoarea prevederii = 3; valoarea organizrii = 2; valoarea coordonrii = 1
Anexa 18
853
Nr. Structura Valoarea operaional Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere
Semnul
crt. caracterial relativ a structurii
Decizie Comand Control
1 Decizie + +
Control + 6 +
Comand + +
2 Decizie + +
Control - 4 -
Comand + +
3 Decizie - -
Control + 3 +
Comand + +
Anexe
4 Decizie - -
Anexe
Control - 1 -
Comand + +
5 Decizie + +
Control + 5 +
Comand - -
6 Decizie + +
Control - 3 -
Comand - -
7 Decizie - -
Control + 2 +
Comand - -
8 Decizie - -
854
Control - 0 -
Comand - -
Valoarea deciziei = 3; valoarea controlului = 2; valoarea comenzii = 1
Anexe
Anexa 19
Profilul abilitilor psihosociale ale managerului
creativ/inventiv
Cerinele referitoare la competenele profesionale i experiena manage-
rului snt obiectul unor lucrri din aria economiei, pregtirii cadrelor sau din
domeniul managementului resurselor umane. Ne-am propus drept obiect de
studiu competenele psihosociale ale top-managerului cu performan ridica-
t n activitate.
Literatura de specialitate cuprinde la aceast categorie de cerine, numite
i caliti psihosociale, urmtoarele competene: sociabilitate, comportament
adecvat n relaii, capacitate empatic i diplomaie, spirit de echip, spirit
de colaborare.
n ultimii ani, specialitii n resurse umane (Ziglar Z., 1998; Bennis W.&
Nanus B., 1999) au atenionat asupra competenei n comunicare, n relaiile
publice i n rezolvarea conictelor. Obiectivul urmrit de noi a fost s contu-
rm un repertoriu al competenelor psihosociale ale unui top-manager (mana-
ger cu performane superioare). S-a constatat de asemenea c n unele lucrri
creativitatea este inclus ca cerin psihologic dup inteligen, lucrri ap-
rut recent reliefnd rolul major al creativitii n comportamentul managerial
(Feier V.V., 1992; Androniceanu A., 1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997).
Lucrrile i tratatele de psihologie managerial au delimitat un prol ge-
neral al top-managerului, care deine caliti cum ar : experien, competen-
e profesionale, abiliti psihosociale, nivel stabil al sntii psihice i zice,
abiliti de lucru n echip i de colaborare etc.
Lund n consideraie rezultatele investigaiilor practice, corelate cu da-
tele din literatura de specialitate, am cuprins n sfera repertoriului de compe-
tene psihosociale ale neomanagerului, ce st la baza prolului managerului
creativ / inventiv, urmtoarele competene:
Competena n comunicare
Sociabilitatea
Competena n relaionare n general i n relaiile publice
Capacitatea empatic
Abiliti i atitudini prosociale
Asertivitate
Abiliti n abordarea, controlul i rezolvarea conictelor
Abiliti n self-management n general i abilitatea n creterea nive-
lului stimei de sine i utilizarea ei n comportamentul de autoprezen-
tare, n relaiile cu alii
855
Anexe
Abiliti creative (uen, exibilitate, originalitate, sensibilitate la

probleme) n asumarea rolurilor, ndeplinirea funciilor manageriale
i conducerea echipei.
n repertoriul de competene psihosociale ale managerului inventiv apar
competene specice managerilor n general, evideniate de studiile teoretice
i de cercetrile practice, precum i competene caracteristice inventatorului,
menionate n lucrrile renumitului om de tiin Vitalie Belous (2002).
n programul de self-management este necesar ca managerul s-i an-
treneze n mod contient, continuu i structurat o serie de abiliti cum snt:
comunicativitate, sociabilitate, asertivitate, altruism, empatie, abilitate n re-
zolvarea conictelor, creativitate, adaptarea la nou/ la schimbare, efort susi-
nut, stim de sine, recunoaterea greelilor personale, umor / vitalitate, curaj
/ fermitate.
Pentru a evidenia rolul acestor abiliti psihosociale n formarea/ dezvol-
tarea personalitii managerului creativ / inventiv, sugerm consultarea biogra-
ilor unor manageri de succes, romni i strini, oferite de publicaia de marke-
ting i promovare Oameni i Companii (Caluschi, Marketing, 2000, 2001).
Anexa 20
Memento pentru rezolvarea conflictelor
Exerciiu aplicativ
Alegei o problem i rspundei la ntrebrile de mai jos.
1. Victorie victorie
Care este nevoia mea real aici? ___________________________________
_____________________________________________________________
Care este nevoia celuilalt? _______________________________________

_____________________________________________________________
Vreau ntr-adevr s e satisfcute nevoile amndurora? ________________

_____________________________________________________________
2. Rspunsul creativ
Ce oportuniti poate oferi aceast situaie? __________________________
856
Anexe
Pot gsi posibiliti de rezolvare, acceptnd situaia ca atare, n loc de a gn-

di cum ar trebui s e? ______________________________________
3. Empatia
Cum m-a simi n pielea lui / ei? __________________________________
_____________________________________________________________
Ce ncearc el / ea s-mi spun? ___________________________________

_____________________________________________________________
Oare i-am ascultat psurile? ______________________________________

_____________________________________________________________
El / ea tie c l / o neleg? _______________________________________

_____________________________________________________________
4. Asertivitatea adecvat
Vreau ntr-adevr s schimb ceva? _________________________________
_____________________________________________________________
Cum s-i spun asta fr s-l nvinuiesc sau s-l atac? __________________
_____________________________________________________________
Fraza pe care o pregtesc arat ceea ce simt sau indic ce este corect sau gre-
it? __________________________________________________________
_____________________________________________________________
(Fii tolerant cu oamenii, ns dur cu problema.)
5. Puterea cooperant
Folosesc eu oare puterea n mod adecvat? ___________________________
Dar el? _______________________________________________________
n loc de a obine reciproc, n-am putea colabora? _____________________
_____________________________________________________________
6. Controlul emoiilor
Ce simt? _____________________________________________________
_____________________________________________________________
l nvinuiesc pe altul pentru sentimentele mele? _______________________

857
Anexe
Ce vreau s schimb? ____________________________________________

_____________________________________________________________
Am eliminat din rspunsul meu dorina de a pedepsi? __________________

_____________________________________________________________
Ce pot face ca s-mi stpnesc sentimentele negative? _________________

_____________________________________________________________
7. Voina de a rezolva
Vreau cu adevrat s rezolv conictul? _____________________________
_____________________________________________________________
Este vorba de un resentiment provocat de:

Ceva din trecutul meu, care m afecteaz nc? ________________
Ceva ce nu accept c mi trebuie? ___________________________
Ceva ce nu mi place la altul, pentru c nu mi-ar plcea nici la mine?
_________________________________________________________
8. ntocmirea hrii conictului

Care este esena subiectului, problemei sau conictului? ________________
_____________________________________________________________
Care snt prile cele mai importante implicate n conict? ______________

_____________________________________________________________
Scriei pe hrtie nevoile ecrei persoane. (Ce interese stau la baza proble-
mei?) ________________________________________________________
_____________________________________________________________
Scriei pe hrtie temerile ecrei persoane. (Ce spaime, anxieti, griji i in-
ueneaz comportamentul?) _____________________________________
_____________________________________________________________
Aceast hart indic elementele pe care le avem n comun? _______________

_____________________________________________________________
De ce aspect trebuie s ne mai ocupm? _____________________________

_____________________________________________________________
858
Anexe
9. Proiectarea opiunilor
Care snt toate posibilitile de care dispunem? Nu v grbii s le evaluai.
Ceea ce la nceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune. ____________
_____________________________________________________________
Care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim? ______________
Fii creativi, facei combinaii i potrivii ____________________________

_____________________________________________________________
10. Negocierea
Ce vreau s fac? Fii foarte explicit n privina rezultatului nal, dei ai putea
s v schimbai ruta spre aceast destinaie _________________________
_____________________________________________________________
Cum am putea ntreprinde ceva n care ambii s ctigm? ______________

_____________________________________________________________
Ce mi poate da cellalt? _________________________________________

_____________________________________________________________
Ce i pot oferi eu? ______________________________________________

_____________________________________________________________
Oare in seama de obiecii? Pot s le includ? _________________________

_____________________________________________________________
Ce puncte a vrea s e incluse ntr-un acord? _______________________

_____________________________________________________________
Ar trebui inclus ceva ce l-ar ajuta s salveze aparenele? _______________

_____________________________________________________________
Salvarea aparenelor este important pentru mine? Am nevoie de ceva n mod

deosebit? _____________________________________________________
11. Medierea
A. Putem rezolva singuri aceast problem sau avem nevoie de ajutor din par-
tea unei tere persoane? __________________________________________
859
Anexe
_____________________________________________________________
Cine i-ar asuma acest rol? ________________________________________

_____________________________________________________________
B. Corespund pentru rolul de mediator n cazul concret?

Cum mi voi exercita rolul i-l voi explica celor dou pri implicate? _____
_____________________________________________________________
Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, s se
neleag unul pe altul i s-i dezvolte propriile soluii?________________
_____________________________________________________________
Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective? _______________________

_____________________________________________________________
12. Lrgirea perspectivelor

Vd oare ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? ________
_____________________________________________________________
Ce efecte mai largi va avea aceast problem? ________________________

_____________________________________________________________
Ce consecine ndeprtate ar putea avea problema dat? _________________

_____________________________________________________________
860
n l o c de ncheiere
inei n mn o carte care este rodul muncii mele din ultimii ani, dei
ideea elaborrii unei asemenea lucrri a aprut nc prin 1994, cnd am avut
ocazia s studiez mai profund managementul i s neleg importana lui pen-
tru conductorii instituiilor medicale i pentru cei implicai n dirijarea siste-
mului de sntate.
n anul 1992, n SUA a fost creat Aliana Internaional American pen-
tru Sntate (AIHA), care are drept scop suportul nanciar i organizatoric
al reformrii sistemelor de sntate i ridicarea nivelului calitii serviciilor
medicale din rile post-sovietice. Astfel, n toate fostele republici unionale
au fost aprobate peste 20 de proiecte de parteneriat, consacrate unor probleme
de sntate actuale.
n 1993 a fost elaborat un nou proiect, care a avut misiunea perfecion-
rii cadrelor profesorale i a conductorilor instituiilor medicale n domeniul
managementului. Primul ciclu de perfecionare de 4 sptmni a fost orga-
nizat la Lvov (Ucraina) la 2 ianuarie 1994, la care am participat mpreun
cu colegii din Moldova, Ucraina i Belarusi. n continuare am participat la
asemenea seminare n SUA (Atlanta, Chicago i San Diego, maiiunie 1994),
n Rusia (Sankt Petersburg, 413 octombrie 1994; Moscova, 28 decembrie
1994) etc.
Dup aceste cursuri, am avut mai multe discuii cu dl Ion Ababii despre
ntreprinderea unor aciuni de ameliorare a pregtirii universitare i postuniver-
sitare n domeniul managementului n sistemul de sntate. Astfel, s-a ajuns la
concluzia c ar oportun crearea unei catedre care ar organiza procesul de
instruire a studenilor la disciplinele economie i management n medicin.
Conform ordinului rectorului USMF, academicianului Ion Ababii, nr. 127-
PS din 18 februarie 1997 Cu privire la crearea catedrei Management i Peda-
gogie, s-a lucrat asupra elaborrii planurilor i programelor de studii i, de la
1 septembrie 1997, catedra i-a nceput activitatea sub conducerea subsemna-
tului. Pe parcursul acestor 9 ani, n cadrul catedrei a fost iniiat predarea unor
discipline cum ar psihologia general, psihopedagogia, bazele legislaiei n
activitatea medical, medicina social etc. A fost depus o munc i eforturi
sporite n vederea elaborrii i aprobrii programelor de studii, a metodelor de
861
instruire, pentru pregtirea materialelor didactice, ndrumarelor metodice, ma-
nualelor etc. O deosebit atenie a fost acordat pregtirii cadrelor didactice.
n urma experienei acumulate la diverse seminare i stagieri, ind decan
la studiile postuniversitare, am propus rectoratului s iniiem o nou form de
pregtire prin masterat a tinerilor lectori pentru disciplinele fundamentale i
teoretice.
n anul 1997 au fost nmatriculai primii 8 tineri absolveni, (2 dintre ei
la disciplina Medicin social i management), care timp de 2 ani au studiat
profund disciplina, au frecventat cursuri de psihopedagogie, limbi moderne,
lozoe i informatic. De menionat c n celelalte instituii de nvmnt
superior aceast form de instruire postuniversitar a fost introdus cu un an
mai trziu.
Pe parcursul acestor ani, la disciplina Medicin social i management au
fcut studii de masterat 12 persoane i aceast experien a servit drept punct de
plecare pentru crearea n 2005 a colii de Management i Sntate Public, n
care au fost nmatriculai 21 de studeni-medici practicieni cu stagiu de munc,
unii dintre ei avnd deja experien n activitatea de conductor.
Necesitatea editrii lucrrii Management n sistemul de sntate a fost
argumentat i de cursurile de perfecionare a circa 300 de conductori ai in-
stituiilor medicale, organizate i nanate de Fondul de investiii n sntate
al Bncii Mondiale, care au observat lipsa n Republica Moldova a literaturii
n limba romn n domeniul managementului. Acest manual va bine-venit
i pentru coala de Management i Sntate Public.
La elaborarea acestei voluminoase lucrri am fost susinut i ajutat de
mai muli colegi, crora le mulumesc nc o dat i le exprim admiraia i
respectul meu.
Exprim deosebit consideraie dlui Ion Ababii, rectorul USMF N. Teste-
mianu, actualmente Ministru al Sntii i Proteciei Sociale, pentru susi-
nerea moral i sprijinul acordat n procesul de pregtire a manuscrisului i
n timpul negocierilor cu donatorii, pentru a obine suportul nanciar necesar
editrii lucrrii.
n acest context, exprim mulumiri Fundaiei SorosMoldova i EPOS n
persoana dnei Liliana Gherman i a dnei Oxana Abovski, directori de proiec-
te, fr suportul crora editarea acestui manual nu ar fost posibil.
Aduc mulumiri ntregului colectiv al Editurii Epigraf, n special dlui
director Oleg Bujor, pentru munca depus i grija ca aceast carte s cores-
pund celor mai nalte exigene.
Constantin Eco
862
863
Epigraf S.R.L.
Chiinu, str. Bucureti 60/11
tel./fax 22.85.87, 22.59.80
e-mail: epigraf@mtc.md
Tiparul executat la Firma Editorial-Poligrac Tipograa Central
864
CMYK CMYK
Constantin Eco
Doctor habilitat n medicin, profesor universi-

tar. Nscut la 22 iulie 1941 n satul Horodite,
Clrai.
Medic, specialist n sntate public i management, discipol al

ilustrului savant i pedagog Nicolae Testemianu. Din 1971 asistent la
Catedra Sntate public a Universitii de Stat de Medicin i Farma-
cie N. Testemianu. Doctor habilitat (1992); profesor universitar (1993).
Fondator i ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie
n medicin (din 1997). ef al seciei Medicin i Farmacie a Consiliului
Naional pentru Acreditare i Atestare (din 2000).
Preedinte al Asociaiei Economie, management i psihopedago-
gie n medicin; vicepreedinte al Ligii medicilor i al Asociaiei Sntate
public i management; specialist principal n domeniul sntii publice
i managementului la Ministerul Sntii i Proteciei Sociale.
Academician al Academiilor Internaionale Noosfera, Informati-
zare i Management. Autor al peste 400 de lucrri tiinice, inclusiv 13
monograi, 11 manuale, compendii, ghiduri i indicaii metodice. Fonda-
tor i redactor-ef al revistei Sntate public, economie i management
n medicin.
CMYK CMYK

MANAGEMENT IN SISTEMUL DE SĂNĂTATE Constantin Etco PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT IN SISTEMUL DE SĂNĂTATE Constantin Etco PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CMYK CMYK

Doctor habilitat n medicin, profesor universi-

Medic, specialist n sntate public i management, discipol al

Chiinu EPIGRAF 2006

Aceast lucrare a aprut cu sprijinul nanciar al:

Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor

2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate.

Redactori: Larisa Erov, Ala Rusnac

Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate este

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

ISBN 978-9975-924-79-5 Constantin Eco, 2006.

Au colaborat cu drept de coautor:

Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800

Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri

Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu

Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, re-

Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila,

Noiuni generale despre management

1.1. Noiuni generale despre management

Noiuni i deniii despre management i manager

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a

ocial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin

relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia

Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii in-

te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii,

1.2. Evoluia gndirii manageriale

nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de con-

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia

Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiinice ale lui

dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost

male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare.

Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt:

3 Descrierea conducerii ca proces.

Anii 19902000 Contientizarea rolului

Dup cum se vede din tabel, la sfritul secolului XX a aprut necesitatea

Deci, ntre rmele americane i cele japoneze exist deosebiri eseniale

pun un numr mare de recomandri, principii, teorii pentru managementul i

1.3. Managementul: teorie i / sau practic,

sele existente, s propun soluii inovatoare, s dezvluie resursele dezvoltrii

c) preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe ecare

dat conductorilor. Aceast art este prea complex pentru a identicat

n vreme ce toate tiinele explic realitatea, tiina managerial o trans-

Teoria general a sistemelor ajut mult la consolidarea managementului

managerial. Psihologia uureaz cunoaterea factorului uman, prevenirea st-

n acest capitol ne-am strduit s elucidm, ntr-un mod succint, noiu-

Conducerea sistemului ocrotirii sntii

2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii

Actualmente, soluionarea problemelor importante din domeniul ocroti-

Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii

Factorii care contribuie la activitatea de conducere

10. Aprofundarea procesului de divizare a sistemului de conducere n

2.2. Particularitile i esena activitii

c) adoptarea hotrrilor privind conducerea i asigurarea realizrii aces-

o interaciune sistematic, organizat, planicat, contient ntre subiectul

temului condus. Schematic, uxul de informaii n sistem poate reprezentat

Subiectul Ieirea A. Intrarea B. Obiectul

Fig. 2.1. Curentele informaionale n sistemul dirijat

cercri de clasicare a relaiilor de dirijare. Astfel, D. M. Kruk (1978) eviden-

2.3. Abordarea complex i cile principale de

Aadar, organizarea sistemului implic rezolvarea a ase sarcini:

Fig. 2.2. Abordarea complex a sistemului dirijrii

Organizarea sistemului, ca o component a conducerii, const din trei