Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FUNCIA DE PLANIFICARE
Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat
activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor,
implementarea - de a le realiza. Prin Funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al
aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s
stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena planificrii ar face loc
instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie
defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile.
Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie din
interior, dar mai ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s
determine un curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n
mod deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument
managerial de adaptare a organizaiei la schimbare.
Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau altul,
planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea i
coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o organizaie la alta.
Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor manageriale; oriunde, la orice
nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i eficient implic aciuni de
planificare formalizate.
Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe care o
urmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi
justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac
trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a
argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori:
n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care precede
aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga organizaie economic, dar i
fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i
condiiile de realizare a acestora.
Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt dificil de
anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice.
Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs
corespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai
necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaie este un paradox, atunci managerii
organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi (Thomas Peters - The Haos Management).
Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediul
extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel,
intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se
obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n
considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti
de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut pe
manageri s fac fa schimbrii.
n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la nivelul
ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de
nelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei economice" face ca
n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici,
proceduri, reguli, programe.
Misiune
Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care exist i funcioneaz.
Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n circulaie n mod profitabil a
unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea profitului. Este
adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul poate fi obinut
dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i realizeaz misiunea.
Obiectivele
Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitile
organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor organizaiei,
dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i
controlul.
Strategii
Politici
Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O politic este un ghid
larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz ce aciuni ar trebui
ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele trebuie realizate.
Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.
Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizaez o structur unitar a
mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delege autoritatea n
timp ce menin controlul.
Proceduri
Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie realizat o
activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se realiza un
anume scop.
Reguli
Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii variabilitii n
procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea adoptrii unor decizii subiective
n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a aciona.
Programe
Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie
angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a cror
realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaiei
prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de 50% n urmtorii
3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secii de producie.
Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare a diferitelor
sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i corelare a
resurselor.
La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune de activiti
manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i tehnici, n scopul
determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr-un anume interval de timp.
2.3.1. Obiectivele
Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care sunt direcionate activitile ntregii companii.
Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere managementului acestuia
stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze posibiliti de a rspunde
schimbrilor externe.
Dup Peter Drucker i din practica unor firme ca General Electric organizaiile industriale trebuie
s-i stabileasc obiective n toate ariile ale cror rezultate afecteaz existena acestora, cum
sunt: dezvoltarea organizaiei, poziia pe pia, inovarea, productivitatea, rentabilitatea,
asigurarea i utilizarea resurselor financiare i materiale, atitudinea angajailor, reacia
beneficiarilor.
Din obiectivele specifice se desprind apoi cele ale fiecrui compartiment i angajat (fig. 2.2.).
n general, cu ct aria de influen este mai cuprinztoare, cu att intervalul de timp necesar
realizrii obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt n mod obinuit obiectivele pe
termen lung, iar competena stabilirii lor o are nivelul strategic (top - managementul organizaiei).
n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau de la baz
n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de sus n jos, managerii de pe
nivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor; cei ce o promoveaz susin c
n acest fel n obiectivele propuse de top - manageri se regsesc necesitile organizaiei. n
abordarea de la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor i le prezint superiorilor,
cei care susin acest mod apreciaz c astfel top - managerii au la dispoziie informaii de la
nivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin abordarea de la baz,
subordonaii par a fi mult mai bine motivai s se angajeze la scopurile pe care ei le iniiaz.
Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este operaional i c oricare din cele dou,
utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeaz ambele abordri, accentuarea unei
sau alteia fiind n funcie de situaia concret (este influenat de factori ca: mrimea organizaiei,
cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului).
Att obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite n viitor. Dac scopurile nu
sunt ns interconectate i dac nu se susin unul pe cellalt, foarte adesea oamenii urmeaz
drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi n detrimentul companiei ca
ntreg.
Obiectivele i planurile sunt rareori liniare; astfel c, atunci cnd un obiectiv este realizat el nu
este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntr-o reea. n figura 2.3.
este prezentat o astfel de reea de programe i obiective. Fiecare dintre programele (i implicit
obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el nsui ca o reea. De exemplu, programul de
cercetare a produsului, reprezentat n figur ca un singur eveniment, ar putea implica o reea de
obiective i programe ca: proiectare preliminar, realizarea unui model funcional, proiectarea
schemei electrice i mecanice, proiectarea ambalajului i altele.
Managerii trebuie s se asigure c obiectivele reelei sunt potrivite unul altuia. Potrivirea
obiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la
sfrit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor.
Dei obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important s se
aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilirea importanei relative a unor obiective fa de altele
este necesar pentru rezultatele de ansamblu ale organizaiei economice ntr-o perioad de timp,
dar i pentru alocarea raional a resurselor.
Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului i
posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie s aib anumite
caracteristici.
Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea n mod obiectiv a
realizrii lor, dar i alocarea corect a resurselor necesare.
b) s fie mobilizatoare, dar i realiste. Un obiectiv este mobilizator dac nivelul rezultatelor
ateptate este o provocare la aciune pentru personalul organizaiei. n acelai timp, obiectivele
trebuie s fie ns realiste, adic n acord cu posibilitile organizaiei. Aceasta explic necesitatea
potenialului intern ca o premis a elaborrii planului.
Management prin obiective (MBO - Management by objectives) este definit ca: un sistem
managerial corespunztor care integreaz n manier sistemic mai multe activiti manageriale
de baz, direcionate n mod concis ctre realizarea eficient a obiectivelor individuale i ale unei
organizaii.
Primele utilizri ale MBO pot fi datate n anii '50; n 1954 Peter Drucker preciza c obiectivele
trebuie s fie stabilite n toate domeniile n care performana afecteaz ,,sntatea" ntreprinderii.
n aceeai perioad General Electric Company utiliza elemente ale MBO n eforturile sale de
reorganizare pentru descentralizarea adoptrii deciziilor manageriale. Din acei ani, MBO a suferit
multe transformri, de la modalitatea de evaluare a performanelor la instrument pentru
motivarea indivizilor, i mai recent utilizat ca mijloc pentru planificarea strategic.
n figura 2.4. este reprezentat schema MBO. n mod ideal procesul pornete la nivelul
managerial superior al organizaiei economice i are suport activ din partea efilor executivi.
Ca n toate planurile, unul dintre momentele critice ale procesului MBO este dezvoltarea
premiselor planificrii. Odat fixate premisele, primul pas n stabilirea obiectivelor este fcut de
top - manageri i const n a determina care este scopul i cele mai importante eluri pe care
ntreprinderea le urmrete n intervalul de timp urmtor.
elurile stabilite la nivelul superior sunt la nceput bazate pe analiza a ceea ce poate i ar trebui s
fie realizat de ctre organizaie n respectiva perioad. La stabilirea lor trebuie s se in seama
att de elementele forte ct i de minusurile organizaiei, de oportuniti dar i de restricii. Aceste
eluri trebuie s fie considerate ca tentative i susceptibile de modificat aa cum ntregul lan de
obiective trebuie revizuit de subordonai.
La stabilirea obiectivelor managerul precizeaz de asemenea msurile care vor semnala realizarea
scopurilor.
Sistemul relaiilor dintre rezultatele ateptate i responsabilitatea pentru obinerea lor este deseori
trecut cu vederea. n mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv ar trebui s fie responsabilitatea
clar a unei persoane. Analiznd structura organizaiei se gsesc ns deseori precizri vagi, acolo
unde ar fi necesar claritatea organizaional sau chiar reorganizare.
Unul dintre avantajele majore ale iniierii reelei de scopuri verificabile i cerinei de a fi eficiente
este legtura cu cerina de resurse financiare, materiale i umane. Toi managerii, de la toate
nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legtura creat ntre resurse i scopuri, ei
pot s vad mai bine cel mai eficient i economic mod de alocare a resurselor.
s fie explicite pentru a sugera chiar tipuri de aciuni necesare realizrii lor.
Posibilitatea i n acelai timp necesitatea formulrii mai multor variante de obiective pentru o
aceeai perioad de timp implic i selectarea acelora care se vor adopta. Din mulimea de
obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigur o mbuntire a activitii, marcat
prin dezvoltarea organizaiei industriale i care se vor putea realiza.
n vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compar n principal dup dou criterii:
n afara acestor dou criterii, variantele de obiective pot fi comparate i dup: realismul
obiectivelor, modul n care contribuie la satisfacerea cerinelor acionarilor, asigurarea dezvoltrii
n viitor a organizaiei.
2.3.2.3. Avantaje i lipsuri ale MBO
Pentru a avea o imagine realist asupra MBO este necesar s se cunoasc att avantajele ct i
punctele sale slabe.
Un management mai bun - avantajele MBO s-ar putea formula concis spunnd c ele constau
n mbuntirea managementului. Obiectivele nu se pot stabili fr planificare i planurile
orientate spre realizarea lor sunt doar unul din aspectele care dau sens afirmaiei anterioare. MBO
l determin pe manageri s se gndeasc la planuri pentru rezultate, mai curnd dect doar
pentru a planifica munca. Pentru a asigura c obiectivele sunt realizate MBO cere managerilor s
gndeasc la calea prin care vor obine rezultate, la organizarea i personalul necesare pentru
aceasta, la resursele ce vor trebui antrenate. De asemenea, nu exist stimulent mai bun pentru
control i mod mai bun pentru a ti standardele pentru control dect un set de obiective clare.
Clarific organizarea - companiile care aplic efectiv MBO constat deseori deficiene n
organizaia lor. Utilizarea cu succes a acestor tehnici i determin pe manageri s corecteze i s
clarifice organizarea n ceea ce privete structura, delegarea de autoritate, descentralizarea.
Angajarea personalului - unul din cele mai importante avantaje ale MBO const n aceea c
ncurajeaz personalul s se angajeze n realizarea obiectivelor. n sistemul MBO oamenii nu mai
sunt simpli executani ai muncii urmnd instruciuni i ateptnd decizii care s-i direcioneze; ei
devin individualiti cu scopuri clar definite. Angajaii firmei iau parte la stabilirea obiectivelor, au
ocazia s-i aplice ideile n programele de planificare, neleg aria autoritii proprii i au
posibilitatea s obin ajutorul superiorilor lor pentru a fi siguri c pot s-i realizeze obiectivele. i
toate acestea sunt elemente care i fac s se simt mai angajai, s devin entuziati ai propriului
destin.
Dezvoltarea controlului eficient - MBO ajut la dezvoltarea controlului eficient n acelai mod
n care determin planificarea eficient. n sistemul MBO controlul implic msurarea rezultatelor
i aciuni de corectare a abaterilor de la plan n scopul asigurrii obinerii obiectivelor.
Cu toate avantajele oferite, sistemul MBO are o serie de puncte slabe, unele datorate sistemului
altele produse de modul de aplicare; n principal, acestea sunt:
Dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevrat verificabile sunt dificil de stabilit mai
ales dac ele nu au un grad precis de realizare n fiecare trimestru i n fiecare an. Stabilirea
obiectivelor poate s nu fie mult mai dificil dect un astfel de planificare eficient. Totui, va
necesita mai mult munc i mai mult studiu pentru asigurarea verificrii obiectivelor.
Pentru a nelege cum se stabilesc i cum acioneaz strategiile i politicile ntr-o organizaie
economic trebuie s se cunoasc principalele lor surse (origini). Acestea pot fi clasificate ca: a)
create; b) atrase (solicitate); c) implicate (presupuse, sugerate); d) impuse din exterior.
a. Cea mai normal surs a strategiei sau politicii sunt top-managerii care le creaz pentru
exprimarea scopului subordonailor ce trebuie orientai n activitile lor.
Strategiile i politicile care au aceast origine decurg din obiectivele generale ale ntreprinderii.
Avnd aceast surs ele sunt impuse, astfel nct abaterile nu sunt permise.
b. n practic, cele mai multe politici i chiar unele strategii sunt urmri ale solicitrii ierarhiei
autoritii manageriale n cazuri excepionale. n asemenea situaii, subordonaii care fie nu au
suficient autoritate, fie nu tiu s o foloseasc sunt solicitai de superiorii lor la adoptarea unor
decizii care devin orientri pentru aciunile manageriale viitoare.
Politicile i strategiile dezvoltate din asemenea solicitri sunt uneori incomplete, necoordonate i
confuze i pot s nu orienteze gndirea i aciunea subordonailor aa cum doresc top-managerii.
c. Nu este neobinuit pentru politici i chiar pentru strategii ca ele s fie sugerate subordonailor
de aciunile superiorilor lor. Angajaii vor fi gata s neleag care este politica real dac ei
muncesc ntr-o organizaie care i-a fcut deja cunoscute politicile.
d. Politicile i strategiile organizaiei economice pot fi uneori impuse din afar de guvern, sindicate
sau alte organizaii cu obiective economice sau sociale. Influenele, n special cele din partea
guvernului, se pot manifesta fie prin reglementri directe, fie prin competiia cu ntreprinderile
proprietate de stat sau sprijinite financiar de ctre stat, fie prin respectarea unor condiii n
vederea obinerii ajutoarelor sau contractelor din partea guvernului sau altor organizaii.
Funcia de baz a strategiilor i politicilor este s dea o direcionare unic planurilor sau, formulat
cu alte cuvinte, ele influeneaz direcia ctre care ntreprinderea ncearc s ,,mearg".
Strategiile i politicile ofer cadrul pentru planuri prin orientarea deciziilor. Cu ct mai multe
strategii i politici sunt dezvoltate atent i nelese clar, cu att mai consistent i eficient va fi
cadrul planurilor. Dac acest cadru exist ntr-adevr i dac acest principiu este urmrit n
practic, consistena n aciune i eficiena n utilizarea resurselor vor nlocui conflictul ntre aciuni
i risipirea resurselor.
Influena strategiilor i politicilor asupra planurilor curente este, aa cum s-a artat, considerabil.
Dar, strategiile i politicile au, de asemenea, puternic efect i asupra celorlalte domenii ale
activitii manageriale. Astfel, strategiile i politicile majore influeneaz structura organizatoric a
companiei i prin aceasta i celelalte funcii manageriale.
Este larg recunoscut c, dezvoltarea i comunicarea strategiei este printre cele mai importante
activiti ale top-managerilor. Referindu-se la aceasta n lucrarea consacrat lipsei de succes a
multor companii mari din SUA, Ross i Kani artau c ,,Fr o strategie, organizaia este ca o
nav fr crm, plutind n cerc. Este ca un hoinar care nu are unde s se duc". Ei atribuie cele
mai multe insuccese n afaceri lipsei de strategie, strategiilor necorespunztoare sau
neimplementrii uneia potrivite. Ca o concluzie la studiul amintit ei arat c ,,fr o strategie
potrivit implementat eficient, eecul organizaiei este doar o problem de timp".
Dezvoltarea strategiilor majore se poate realiza n condiiile satisfacerii ctorva cerine de baz.
Acestea sunt:
b. Considerarea mediului viitor. Deoarece strategiile sunt gndite pentru a opera n viitor este
necesar o bun previziune a viitorului mediu n care va funciona organizaia economic. Dac o
companie poate s mbine punctele ei tari cu cerinele i influenele mediului n care vor opera
planurile, se pot descoperi oportunitile i se pot folosi avantajele lor.
Considerarea viitorului mediu implic elaborarea prognozelor. n general, firmele moderne pot
realiza prognoze bune asupra dezvoltrii economice i a pieelor, ca o caracteristic a societii
actuale, incertitudinile sunt prezente. n plus, exist companii, institute de cercetri i agenii
guvernamentale care prognozeaz atitudinile i presiunile sociale.
d. Una din cerinele importante ale planificrii eficiente este asigurarea c strategiile
dezvoltate ntr-o perioad de timp sunt potrivite una alteia (nu prevd eluri
neconcordante).
Revenind asupra primei cerine, trebuie precizat c pentru evaluarea cu realism a posibilitilor
dar i a punctelor slabe ale organizaiei este necesar s se gseasc rspunsurile corecte la
ntrebri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: dezvoltarea produselor noi,
producie, marketing, finane, personal.
Asemenea ntrebri pot fi:
b) cine sunt clienii notri? este ntrebarea esenial pentru a identifica afacerile firmei i pentru a
da scop unei strategii;
referindu-se la acest aspect Peter Drucker spunea c scopul unei firme este ,,s creeze un client".
e) dorim s fim lideri pe piaa produsului? dei rspunsul la aceast ntrebare pare a fi evident,
experiena arat c multe firme nu doresc poziia de lider pe pia; dac aceast poziie nseamn
la nceput un ctig pentru firm, meninerea pe primul lor implic apoi costuri nsemnate.
La stabilirea strategiei pentru un produs sau serviciu o companie poate adopta una din variantele
prezentate n matricea din fig. 2.5.
Strategiile de marketing sunt n strns legtur cu cele pentru produs. Ele trebuie s se sprijine
reciproc. Referindu-se la inovare i marketing, P. Drucker le prezint ca fiind cele dou funcii de
baz ale unei companii. ntrebrile care pot orienta stabilirea strategiei de marketing ar putea fi:
a) vom cumpra sau vom produce? este ntrebarea esenial pe care i-o pun att firmele mici ct
i cele mari. Dar cum ar putea s se orienteze o companie n direcia cumprrii unor produse sau
componente i s nu fie tentat s le fabrice singur? n unele cazuri decizia se bazeaz pe natura
specific a facilitilor sau cunotinelor necesare. Multe din cele mai mari firme de exemplu
cumpr semifabricatele turnate i forjate, motoare electrice, cabluri, rulmeni, elemente de
asamblare care sunt achiziionate de la companii specializate n fabricarea lor. Pentru unele firme
rspunsul la ntrebare este determinat de lipsa capitalului pentru a dezvolta un domeniu nou.
Pentru alte companii, rspunsul este impus de necesitatea coordonrii i sincronizrii activitilor
de la momentul proiectrii, la cel n care trebuie s ofere produsul pe pia, pentru a obine un
avantaj. Mai mult chiar, exist produse care pot fi fabricate mai eficient de companii mici,
specializate, dect de cele mari.
c) cum putem stabiliza producia avnd n vedere cererea schimbtoare? ntrebarea are
importan deosebit pentru companiile care realizeaz produse sau servicii sezoniere.
Strategiile i politicile din domeniul financiar sunt deosebit de importante pentru c ele au
consecine asupra capitalului. Capitalul unei companii, fie c este asigurat prin fore proprii sau
este mprumutat, stabilete limite pentru extindere i asigur mijloacele pentru obinerea
fondurilor fixe necesare. Dintre ntrebrile utile dezvoltrii strategiei sau politicii financiare
menionm:
c) ce nivel dorim pentru fondul de rulment? Deoarece fondul de rulment rezult din diferena
sintre sumele existente i ncasate ntr-o perioad i cele ce trebuie pltite n aceeai perioad,
aceast sum este o msur a capacitii firmei de a-i ndeplini obligaiile financiare.
d) cum am dori s repartizm profitul? Destinaiile profitului sunt diferite. O companie ,,inut mai
strns" care vrea s se dezvolte i dorete s investeasc, care dorete avantaje la plata taxelor
(ca urmare a nepltirii dividendelor) nu are probleme la alegerea politicii; va menine profitul n
afaceri. O companie care dorete s-i fac o reputaie bun, va plti dividende mari, iar firmele
care doresc s aibe noi acionari, vor investi o mare parte a profitului. Rezult deci, c
oportunitatea unei strategii de utilizare a profitului va depinde de un numr de factori ca:
- dorinele acionarilor;
n final, planul trebuie s prevad cile i mijloacele prin care vor fi implementate aciunile cerute
de obiective.
Implementarea planului este de fapt un element de interferen ntre mai multe funcii
manageriale - planificare, organizare i conducere. Repartizarea sarcinilor de munc i a
obiectivelor individuale trebuie corelate cu organizarea (vezi Funcia de organizare - posturile).
Antrenarea la aciune este scopul funciei de conducere i se realizeaz nu numai prin motivarea
personalului, dar i prin utilizarea de ctre manager a unui stil adecvat de conducere (vezi Funcia
de conducere). Astfel, modalitile de implementare a planurilor pot fi: autoritatea, persuasiunea
i politicile.
Autoritatea
Autoritatea este forma legitim a puterii specifice unei poziii manageriale. Autoritatea
managerial este consecina fireasc a competenei acestora de a adopta decizii privind activitatea
grupului subordonat. Ca urmare a autoritii, managerii cer ca subordonan s se conformeze
deciziilor pe care le adopt.
Autoritatea managerilor este suficient pentru implementarea planurilor obinuite, planuri ale
cror obiective i strategii rmn n proporiile i direciile cunoscute. Planurile de mare
complexitate, care implic schimbri semnificative n activitatea organizaiei, rareori pot fi
implementate doar prin autoritate. n situaiile n care oamenii vor fi afectai de schimbri, reacia
de respingere este cu att mai puternic cu ct acestea se implementeaz prin autoritate; n
asemenea cazuri, este necesar i persuasiunea.
Persuasiunea
Politicile
Managerii dezvolt politici pentru a implementa planuri ale cror obiective au o importan
deosebit; ele vor deveni linii directoare ale aciunilor implicate de obiective.
Claritate. Politicile trebuie formulate clar pentru a fi nelese de ntregul personal. Cu att mai
necesar este aceast caracteristic, atunci cnd politicile sunt folosite pentru implementarea
planurilor, cnd ele trebuie s orienteze decizii i atitudini spre scopul propus.
Planul se elaboreaz pentru o perioad scurt sau pentru una mai lung?
Aceste ntrebri sugereaz c mrimea intervalului de timp pentru care se elaboreaz planurile
poate fi diferit - de la o sptmn la un numr de ani. Chiar o aceeai firm, n acelai timp,
poate avea planuri cu perioade diferite pentru scopuri diferite.
n perioada actual se manifest tot mai mult tendina de planificare pe termen lung.
Referindu-se la acest aspect, Thomas Peters (,,Le chaos Management", Inter Editions, 1988) arta
c ntr-un mediu dinamic i incert cum este cel actual, supravieuirea organizaiilor economice
este n mod decisiv condiionat de elaborarea unei viziuni privind evoluia acestora i de
concretizarea viziunii n planuri pe termen lung. Este unul dintre paradoxurile pe care trebuie s-l
depeasc managerii organizaiilor economice moderne.
Rspunsul privind perioada planificrii pare s se bazeze pe principiul angajamentului, care poate
fi formulat astfel: o planificare logic cuprinde o perioad de timp n viitor necesar pentru a
prevedea, ct mai bine posibil, ndeplinirea angajamentelor implicate n decizia adoptat azi.
Poate c cea mai remarcabil aplicare a acestui principiu este stabilirea perioadei de planificare
destul de lung pentru a anticipa recuperarea costurilor antrenate n cursul unei aciuni. Dar,
deoarece alte lucruri dect costurile pot fi angajate pentru perioada de mrimi diferite i pentru c
un angajament pentru a cheltui precede cheltuiala i nu poate fi aa de schimbtor ca i costurile
antrenate, pare inadecvat s ne referim doar la recuperarea costurilor. Astfel, o companie se
poate angaja, pentru diferite perioade de timp, la o politic de personal, cum ar fi pensionarea
celor ce au 65 de ani, sau la alte politici sau programe, implicnd angajamente ale direciei care
nu sunt imediat exprimate n termeni financiari.
Principiul angajamentului implic nu att o planificare pe termen lung a deciziilor viitoare, ci mai
curnd planificare pentru impactul viitor al deciziilor de azi. Cu alte cuvinte, o decizie este un
angajament pentru fonduri sau pentru direcia de aciune, i deciziile sunt miezul planificrii. Dac
studii i analize preced deciziile, orice tip de plan implic adoptarea unor decizii; un plan nu exist
pn cnd nu este luat o decizie.
Aplicarea acestui principiu presupune ca diferitele tipuri de planuri s se realizeze pentru perioade
de mrimi diferite care depind de natura angajamentului implicat. Astfel, ariile deciziilor
manageriale implic planificri pentru perioade diferite care variaz n funcie de tipul aciunilor.
n schema din figura 2.6 sunt exemplificate cteva tipuri de planuri care cuprind perioade diferite.
Principiul angajamentului trebuie s fie considerat prin prisma flexibilitii planificrii. Dac
planurile pot fi schimbate pentru a ntlni cerinele viitoare care nu au fost sau nu au putut fi
prevzute, perioada planificrii poate fi modificat dup cum va fi cazul. Din cauza incertitudinilor
viitoare i a greelii posibile chiar i n cele mai bune prognoze, idealul planificrii este s fie
flexibil - abilitatea de a schimba direcia cnd suntem forai de evenimente neateptate s o
facem, fr costuri exagerate.
Elaborarea unui plan flexibil presupune aplicarea urmtorului principiu (principiul flexibilitii): ,,Cu
ct este introdus mai mult flexibilitate n planuri, cu att mai puin exist pericolul pierderilor
datorate evenimentelor neateptate". Dar, costul flexibilitii ar trebui comparat cu riscurile
implicate de angajamentele viitoare. Prin aplicarea principiului flexibilitii, se introduce n planuri
o abilitate practic de schimbare a direciei.
Pentru muli manageri, flexibilitatea este cel mai important principiu al planificrii. Abilitatea de a
schimba un plan fr costuri sau friciuni exagerate pentru a continua s acionezi n vederea
realizrii unui obiectiv, n ciuda schimbrilor din mediu sau insuficienelor provocate de planurile
iniiale, are o mare valoare. Flexibilitatea este critic, atunci cnd angajamentul este mare i nu
poate fi realizat n timp scurt. Dar, este aproape un adevr invariabil c introducerea flexibilitii
implic i costuri i c cel mai inflexibil plan pare mai ieftin n condiiile n care evenimentele
urmtoare dovedesc c asigurarea posibilitilor de schimbare nu era necesar.
Trebuie remarcat, ns, c flexibilitatea este posibil numai ntre anumite limite datorit:
- n primul rnd, faptului c aplicarea unei decizii nu poate fi ntotdeauna amnat destul pentru a
te asigura de corectitudinea ei;
- a treia limit important la introducerea flexibilitii n planuri este faptul c sunt frecvente
cazurile n care flexibilitatea fie c nu poate fi introdus sau poate fi numai cu o asemenea
dificultate care o face impracticabil.
Un alt principiu pe care se bazeaz planificarea pe termen lung este revederea periodic
(,,principiul schimbrilor de direcie"): deoarece, n planificare, cele mai multe decizii angajeaz
viitorul, este foarte important ca managerii s examineze evenimentele i ateptrile i s
reproiecteze planurile, pentru a menine cursul aciunilor ctre scopul dorit. Aplicarea acestui
principiu introduce flexibilitatea chiar n procesul de planificare.
La mijlocul anilor '60, o companie tnr i agresiv a intrat n lupt cu cel mai puternic concurent
din lume la acea vreme. Curajoas a fost corporaia pentru comunicaii MCI care a ctigat
ntrecerea n domeniul telecomunicaiilor la mare distan mpotriva lui American Telephone and
Telegraph. Aceasta a fost afacerea de cel mai mare succes i a adus pentru MCI un mare profit.
Dar, ctre sfritul anilor '80, competiia mai mult a afectat compania MCI dect s o ajute. MCI a
fost constrns s-i redefineasc strategia, s-i recapete inteniile ntreprinztoare pentru a
putea fi competitiv ntr-o lume n care penalizarea pentru fiecare greeal este din ce n ce mai
mare. Modificrile strategice pe care MCI le-a fcut n ultimii ani ai deceniului '80 puteau s
determine dac i va rectiga poziia din anii '60.
Condiiile pieei din acea perioad - creterea concurenei, dobnzile stabilite de Comisia Federal
pentru Comunicaii, limitarea creterii reelei de telefoane - artau c trebuie cutate alte direcii
de dezvoltare.
n 1986, MCI a pierdut 448 milioane dolari, primul su mare deficit. Fiind contieni de
ameninarea pe care o reprezentau concurenii, n special Sprint Communications care deinea
locul trei n SUA, MCI trebuia s dezvolte o strategie pentru a ctiga principalii clieni ai lui AT &
T, dac erau hotri s-i menin locul doi.
Soluia nu putea fi ns gsit dect pe termen lung, ceea ce a presupus analiza mediului extern,
dar i a posibilitilor interne, adic prin planificare strategic.
Reducerea costurilor
Din 1986, compania i-a redus numrul de angajai cu 16% i bugetul pentru operaiile interne cu
100 milioane. De asemenea, a redus capitalul bugetului cu 12% i a refinanat unele mprumuturi,
reducnd n acest mod rata dobnzilor cu 15 milioane pe an.
mbuntirea marketingului
Compania a stabilit colaborri cu IBM pentru a oferi tipuri noi de servicii. De asemenea, au revzut
strategia publicitar, orientndu-se mai mult spre clienii cu care se poate stabili o cooperare.
Lrgirea portofoliului de afaceri
Pentru a atrage parteneri de afaceri de la AT & T i pentru a rmne n frunte, MCI a introdus o
nou reea computerizat de servicii telefonice. De asemenea, a adugat linii de transmisie
digitale, care erau foarte potrivite comunicaiilor computerizate. Tot n scopul ncheierii de noi
afaceri, MCI a nceput s-i ofere serviciile n Europa de Vest i n Japonia.
La fel ca i MCI Communications Corporation, multe dintre organizaiile de afaceri de mare succes
din zilele noastre continu s supravieuiasc pentru c muli ani n urm ele au tiut s ofere
produse potrivite la timpul potrivit; acelai lucru poate fi spus i despre multe organizaii
nonprofit. Aceste organizaii au ajuns pe locul pe care l dein azi, pentru c au adoptat n trecut
decizii importante bazate pe nelepciune, tiin sau ans. Managerii de azi tiu, ns, c nici un
asemenea mod de adoptare a deciziilor critice nu este suficient pentru a orienta destinul
organizaiilor mari n condiiile unui mediu n permanent schimbare, cum este cel actual; ei tiu
c n asemenea condiii trebuie s practice un management strategic.
n anii ce au urmat celui de-al doilea rzboi mondial, incertitudinea i instabilitatea mediilor
economico-sociale au devenit mai curnd reguli dect excepii. Managerii sunt tot mai mult
confruntai cu creterea inflaiei i intensificarea concurenei, cu ritmul rapid de nvechire a
tehnologiei, cu schimbri ale caracteristicilor pieelor i populaiei. Deoarece aceste schimbri se
petrec aa de rapid, se manifest o mare presiune asupra top-managerilor organizaiilor
economice de a rspunde.
Pentru a rspunde cu mai mult precizie, managerii se orienteaz tot mai mult spre practicarea
managementului strategic.
Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din necesitatea
coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii eficiente,
managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia mediului extern.
Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea organizaiei la un mediu aflat
n continu schimbare.
Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un plan
strategic i se creaz condiiile necesare implementrii acestuia.
Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale, prin care
se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Este un proces dinamic, care
presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n
mediul n care aceasta evolueaz.
n figura 2.7 este prezentat un model al procesului managementului strategic; procesul poate fi
structurat n patru etape principale:
Pentru c prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung i mediu, timp n care mediul
se poate schimba relevant pentru organizaie, pstrarea direciei de aciune spre obiectivele
propuse presupune evaluarea permanent a efectelor obinute i adoptarea coreciilor necesare.
Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n fiecare
departament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s tie ncotro se
ndreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s mearg.
Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor eecuri
manageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru un viitor nesigur
i deseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat este cauza principal. Sunt multe
alte motive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Printre cele mai importante cauze ale
planificrii ineficiente se pot afla:
- lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile - aa cum s-a artat, strategiile sunt
tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune; de aceea, fr o strategie
corect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit; mai mult chiar, dac strategia nu
este implementat prin planuri de aciuni, ea devine doar o expunere de dorine i sperane;
- lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu sunt clare,
posibil de obinut prin aciuni previzibile;
- lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor de aciune
i deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte;
Dac n planificare se poate grei, este datoria managerilor nu numai s exercite corect funcia de
planificare, dar s i acioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eecuri, contribuind la
succesul planificrii.
Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt:
- Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s nlture obstacolele
i s ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie s planifice. Aceasta cere, ca la
fiecare nivel managerial, s se stabileasc scopuri, s se stabileasc i s se fac publice
premisele planificrii, revederea planurilor i realizarea lor de ctre subordonai i asigurarea c
oamenii au asisten din partea cadrelor de conducere i informaii adecvate. Toate acestea
ntresc recunoaterea c planificarea nu se face de la sine i c facilitile de a o ntreprinde
trebuie asigurate.
- Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea potrivit a
activitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru performan. n asemenea
condiii, managerii au responsabilitatea planificrii n interiorul ariei lor de autoritate i nu se
separ procesul de planificare a activitilor de realizarea lor efectiv.
- Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi precis n
totalitate, ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. Planurile devin mai precise,
dac prevd etape strategice pentru aciuni i necesarul de resurse umane, materiale i financiare
pentru fiecare dintre ele. Cuantificarea informaiilor planului prin evaluare poate, de asemenea, s
sporeasc precizia planificrii.
- Premisele, obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar. Poate c cea mai
important cauz a planificrii necoordonate este lipsa managerilor de a nelege scopurile lor i
premisele planificrii care afecteaz aria lor de aciune. De asemenea, cauza principal a
eecurilor planificrii este nenelegerea strategiilor i politicilor companiei n domeniul n care
managerul adopt decizii. Aceste deficiene pot fi evitate printr-un sistem i un proces de
comunicare clare, capabile s asigure informaii adecvate pn la ultimul
nivel ierarhic.
- schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu se nelege;
- schimbarea este acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale stabilite mai
nainte, i nu atunci cnd este dictat prin ordine personale;
- schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinat
succes dect cnd urmeaz unei serii de eecuri;
- schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alta important care a fost
asimilat dect cnd se suprapune unei confuzii provocat de alte schimbri;
- schimbarea este acceptat dac a fost planificat i nu dac este experimentat direct;
- schimbarea este mai uor acceptat de ctre oamenii noi n funcie dect de cei vechi;
- schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o creeze dect cnd a
fost impus din afar;
- schimbarea este mai mult acceptat dac organizaia a fost pregtit, n ansamblul ei, s o
accepte.